版权信息

书名：高效领导力

作者：（美）布伦达·本斯

出版社：台海出版社

出版时间：2018年6月

ISBN:9787516819289

版权所有　侵权必究

目录

赞誉

前言：自我领导，一切都是关于“你”

第一章 领导他人只是成功的开始

自我领导的重要性

对于训练管理者这件事，我到底知道多少？

行为模式

为什么要创建领导品牌？

品牌等于自负，没错吧？

“与你一起工作TM”的体验如何？

“CCODE”准则

从他人的错误中学习

我对你的承诺：我不会拐弯抹角

“真实自我”的陷阱

区分“什么”和“如何”的区别

第二章 领导力误区之一： 认为自己是工作的受害者

职场不就是残酷竞争之地吗？

感知就是一切

“你VS我”的心态

拳顶拳还是手扣手——你的选择

将“手扣手”运用到实践中

第三章 领导力误区之二： 对失败的恐惧

负面思想的巨大影响

“所想即所得”金字塔模型

打造自己的“所想即所得”金字塔模型

第四章 领导力误区之三： “非黑即白”的思考方式

为什么我们要使用“非黑即白”的思考方式？

不灵活的后果

“非黑即白”的思考方式测评

提高大脑的灵活性

在灰色地带中茁壮成长

第五章 领导力误区之四： 没有时间进行战略性思考

影响战略性思考的两大障碍

如何平衡“做”与“想”？

从战略角度看待问题

典型案例

战略性思考的关键是“我们”，而不是“我”

第六章 领导力误区之五： 无视时间管理的重要性

控制时间——不要让时间控制你

你的时间被好好利用了吗？

最大的时间“浪费者”

如何明智地利用你的时间？

创建“时间节省计划”的几个提示

一步一步地前进

第七章 领导力误区之六： 当你想说“不”时却总说“是”

为什么当我们想说“不”时却会说“是”？

从学会说“不”开始

尊重、机敏地说“不”

不说“不”的最常见的、破坏性的例子

假期解决方案

伟大的自我领导者有明确的优先顺序

第八章 领导力误区之七： 逃避冲突

为什么争论可以成为一件好事？

专注的五个层级

积极处理冲突

第九章 领导力误区之八： 没有准备好迎接多元化工作场所的挑战

无意识的偏见

街头实验

减少偏见的三个步骤

职场中的偏见？

第十章 领导力误区之九： 只向下管理，很少进行向上管理或平级管理

积极的重要性

向上管理和平级管理

如何向上管理？

平级管理：你如何与他人“连接”？

你的“任务和人际关系”比率

社交成功的关键：闲聊中的大艺术

记住：自我领导力的影响是全方位的

第十一章 领导力误区之十： 忽视风度的重要性

风度到底有多重要？

“秘密酱汁”最重要的成分

保持稳定的自信水平

你的风度表现如何？

善用你的自我评估

第十二章 领导力误区之十一： 低估自我推销和可见度的重要性

自我推销就是自我领导

如何不自夸地进行自我推销？

这是你工作的一部分

适应你在组织内的可见度

你的可见度如何？

面对老板，你是否“只报忧不报喜”？

为可见度最大化做好准备

第十三章 领导力误区之十二： 在艰难决策中痛苦挣扎

知道吗，你有三个大脑！

你的“动机自查表”

扔硬币

第十四章 领导力误区之十三： 没有清晰的长期职业规划

带有愿景的职业生涯

一个令人印象深刻的管理案例？

第十五章 领导力误区之十四： 不知道如何在权力外影响他人

评估你的影响力

人际关系和受欢迎程度

伟大的自我领导者如何影响他人？

“影响力工具箱”

逻辑：

情绪：

合作：

抗拒、服从与承诺

第十六章 领导力误区之十五： 没有定期寻求真实的反馈

为什么领导者们不寻求更多反馈呢？

获得反馈的有效方法

你获得了反馈，然后呢？

第十七章 设定高效领导力目标

设定目标，创造新的、积极的行为习惯

30天打造全新的你

实现目标的MAT模型

目标、策略还是行动？

问责——最终的关键

第十八章 引领你获得成功

领导者们在哪里可以找到客观的建议？

为什么职场需要高管教练？

高管培训的兴起

高管教练能为你做些什么？

你要从高管教练那里寻找什么？

你不必独自承担

精通自我领导

关于作者

致谢

赞誉

“你可能很擅长管理别人，但除非你先管理好自己，否则你的职业生涯很可能会陷入停止。《高效领导力》是一本必读书籍。”

——皮特·沃克（Peter Walker），

蒂森克虏伯电梯公司亚太地区首席执行官

“我推荐所有领导者以及渴望成为领导者的人阅读此书。当我审视我自己和其他人时，我可以看到布伦达·本斯是正确的：我们中的大部分都缺少自我领导力。在我职业生涯的关键时刻，布伦达曾带给我宝贵的经验，帮助我将我的角色与我的愿景真正结合起来。10年后，我依旧将布伦达与我的合作视为我职业生涯中真正的突破性时刻。”

——安德鲁·帕杜凡诺（Andrew Padovano），

花旗银行纽约董事总经理

“身为高管，我们经常学习领导他人的技巧，但是布伦达·本斯明确表示，领导我们自己更重要。《高效领导力》强调了自我领导对持续成功的重要性。这本书将激励你采取行动，做出积极的改变。”

——安吉拉·瑞恩（Angela Ryan），

群邑集团亚太地区首席人力资源官

“多么具有启发性的一本书！这本书中十分实用，可以帮助你反思自己的自我领导行为。在《高效领导力》一书中，你能够发现很多立刻应用到自己生活和工作中的技巧。务实、实用。”

——史蒂文·B.宾德（Steven B.Binder），

史赛克公司副总裁兼首席财务官

“身为一名领导者，我们很容易陷入对团队领导的专注，以至于忽视自身的自我领导。但在《高效领导力》一书中，高管教练布伦达·本斯清楚地告诉我们，要优先进行自我领导。非常宝贵的见解，绝对值得一读。”

——梅丽莎·瑞斯（Melissa Ries），

Skillsoft亚太地区副总裁兼总经理

“几乎所有领导者都专注于如何领导他人。布伦达表明，自我领导力同样重要——甚至更重要，因为它是所有领导力的基础。这本书的重点是，用一份有价值的、实用的自我领导清单帮助你‘更好地成长’，进而激励你自己和你周围的人！”

——戴尔·A.马丁（Dale A.Martin），

西门子匈牙利首席执行官

“《高效领导力》是独一无二的。书中展示了许多自我领导成功和失败的实例，它既是一面镜子，也是一幅地图。强烈推荐！”

——利昂娜·谭（Leona Tan），

瑞银集团亚太地区社区事务与多元化与包容部常务董事

“在阅读完《高效领导力》之后，我意识到自我领导是高管发展中最受忽视的领域之一。它确实是成为一名优秀领导者的关键，同时也能提高你的生活质量——无论是在工作里还是在生活中。这里讨论的话题不只是理论，还有布伦达·本斯与业内顶尖领导者们一起实践过的经验与内容。

——阿吉特·瓦盖塞（Ajit Varghese），

Maxus亚太地区首席执行官

“高管教练布伦达·本斯身处一个可以看到企业领导者们最好与最差表现的位置。这一独特的高管世界鸟瞰视角，让她能够帮助公司高层团队走出旧有模式。我将此书推荐给各层级的领导者，以及想成为领导者的所有人！”

——琳达·尤恩森（Linda Eunson），芝加哥大学布斯商学院（University of Chicago Booth School of Business）

亚洲校友/企业关系及职业管理部门主管

“布伦达的书十分实用，非常接地气，你可以立刻应用她分享的建议。此外，这也是她的一对一高管培训方式的完美体现。《高效领导力》值得一读！”

——克里斯托夫·库尔特（Christoph Kurth），

瑞银集团亚太地区财富管理总顾问

“我喜欢布伦达的书，因为它们非常实用，而且很容易上手。她不会给你太多理论，那样虽然读起来很好，但却很难应用。在《高效领导力》一书中，你会发现很多可以在日常工作中应用的技巧。非常实用、务实。

——杰夫·艾姆斯（Jeff Ames），

WEX公司亚太地区董事总经理

“感谢布伦达的新书，我寻找到一种新的领导方式——自我领导。《高效领导力》将帮助你成为他人的模范与榜样。我特别欣赏那些并非自吹自擂的自我推销技巧，以及关于思想管理的实用建议。当我们改变我们作为领导者的思维，我们就可以改变其他任何事。享受阅读本书吧！”

——帕特里克·外朗（Patrecia Valone），

武田亚洲发展中心新加坡/上海临床发展业务地区主管

“多么明智、实用的书啊！我现在才意识到，忽视自我领导行为对任何人的职业生涯都是一种严重阻碍。在本书中，布伦达带领你一步一步了解如何避免潜在的自我领导陷阱。这本书为领导者们带来了令人激动的愿景！”

——安吉利亚·凯（Angelia Kay），

卡勒克密封技术公司亚太地区总监

前言：自我领导，一切都是关于“你”

在《高效领导力》一书中，资深高管教练布伦达·本斯揭示了15种最具破坏性的自我领导行为。随后，她提供了许多实用技巧，可以帮助你矫正或改善这些行为。

本书包含来自全球各地的领导力培训案例研究，可以帮助你：

·提升你的领导风度，打造出色的领导力品牌

·远离自己是工作、时间或“系统”受害者的心态

·利用强大的思想管理技巧停止这些破坏性行为

·学习如何“向上管理”老板和“平级管理”同事们

·不吹嘘地宣传自己，帮助你获得知名度和你想要的职位

·成功影响他人，即使你没有相应头衔与权威

布伦达·本斯明确表示：伟大领导力的重点是自我领导，以及如何在管理他人的同时管理好自己。这是一本伟大的书籍！

——菲利普·袁，德勤东南亚首席执行官

获得哈佛商学院MBA学位后，屡获殊荣的作家布伦达·本斯担任过数家跨国公司的高管，在四大洲几十个国家打造、管理商业品牌。现在，身为一名资深高管教练，她已经指导60多个国家数百名领导者转型成长并获得成功。她深受全球众多知名公司的信任，并在全球领导力培训领域处于领先地位。

你是否忽略了领导力最重要的方面？

获得成功最重要的因素就是你的自我领导。缺少自我领导，你的职业生涯很可能会停滞不前。为什么？因为你领导自己的方式直接影响你领导他人的能力，此外，缺少自我领导会阻止你发挥全部的职业潜能。

第一章

领导他人只是成功的开始

在《高效领导力》（本书）的姐妹书籍《突破领导的门槛：成功领导者的15个行为模式》（Would You Want to Work for You）中，我分享了高层领导者经常犯下的15个领导错误。为什么我又要动笔写下另外15个呢？

一个非常重要的原因是：领导只是高层管理的一部分。虽然这是成功的关键所在，但是对领导者们来说，这些还不足以帮助你发挥所有的潜能。在你能够有效领导你的下属之前，你必须先有效高效领导力。

自我领导是很多高层领导者所缺失的

——而这恰恰是领导力的关键领域之一。

这话有点像那句俗语，“只有爱自己，你才能爱别人”。我的意思是，除非你善于管理自己的思想、行为和反应，你才能成功地管理他人。无数次，我目睹因为自我领导的缺失，那些前途光明的管理者们遭到了沉重的职业生涯打击。如果人们能将注意力放在自我领导能力的培养上，我相信，它会成为扭转职业生涯的关键，它能让那些高管们保住自己的职位，从被人鄙视变为被人欣赏，进而改变整个企业文化。

这就是为什么在《高效领导力》中，我会强调15种自我领导的错误行为。这些行为可能会阻止身为领导者的你获取最终的成功。这些错误行为并不总是在无意识的情况下做出，很多时候也是“明知故犯”。在为全球数百名高管担任教练期间，我发现有15种行为是最常见的自我领导错误。

自我领导的重要性

几年前，一次与宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波的偶遇，让我意识到自我领导的重要性。那是一个炎热的八月夜晚，在俄亥俄州辛辛那提市宝洁公司总部所在地。前一天我还在中国，代表宝洁公司出席一个市场领导者的全球性会议。在结束一天的行程后，我将自己关在宝洁公司大厦黑暗的9层——那层是我曾经办公的地方——收发电子邮件。

看了眼手表，我才注意到已经快晚上9点半了。于是我收拾好行李，准备回到酒店。我穿过昏暗的走廊，来到电梯间，按下“向下”的按钮。电梯从11楼缓缓下行。

当时，大厦11楼是宝洁公司的世界总部，又被称为“桃花心木办公室”，因为里面满是漂亮的桃花心木办公桌。这些办公桌属于这个市值数百亿美元公司的最高层领导者们——宝洁公司的首席执行官、首席运营官、首席财务官、首席营销官、首席信息官，等等。

我站在那里，看着电梯从11层下到10层、9层，忽然我的脑海中冒出一个想法：“从11楼下来的那个人愿不愿意载我一程呢？”

电梯门开了，里面的是约翰·白波。当我走电梯时，我忽然发现：我有9层楼的时间！我有9层楼和全公司最高领导者一对一相处的时间。

我曾多次向约翰汇报过工作，我知道约翰记得我在公司的重要战略位置——大中华地区负责管理重要的公司品牌。我还知道，经过30个小时的长途旅行外加全天会议，我的大脑已经无法全速运转。这时，我脑海中传来了我最喜欢的导师的声音，“布伦达，你需要准备好一个问题，好在遇到更高层管理者时抛出。如果你不问他们问题，他们就会问你。”

因此，为了避免在筋疲力尽的状态下还要面对脑力挑战，我决定主动出击，“晚上好，约翰。很高兴见到你，你介意我问一个问题吗？”

“一点也不介意，”他回答道，“请随意问。”

“有件事一直让我困惑不已，”我说，“我理解从助理品牌经理到品牌经理需要做些什么，我也十分清楚从品牌经理到助理营销经理再到营销经理需要做些什么。从营销经理到市场总监，从市场总监到副总裁，这些晋升需要什么我都一清二楚。但是，从执行副总裁到高级执行副总裁的晋升需要什么呢？换句话说，在公司高层，为什么有些领导者就会继续晋升，而有些则会停滞不前？”

我永远不会忘记那个夜晚白波先生与我分享的信息，“那些无法进入组织最高层的人，是因为已经失去了‘保持开放学习状态’的能力。他们认为自己不需要继续发展能力、继续成长。他们安顿下来，赢得高额薪水以及高层头衔带来的种种好处。他们认为自己已经成功了。这些领导者不会在位置上待太长时间，因为保持开放学习状态是领导力成功的基础。”

白波先生强有力的建议让我的整个人生发生了变化。除了激发我每天都要问自己“今天我在保持开放学习状态上做得如何？”之外，几年之后，他的智慧之言还让我决定成为一名高管教练。

作为那次偶遇的结果，我今天所做的大部分工作，是帮助管理者们在职业和个人生活中做出积极的、有前瞻性的改变。通过调整他们的心态和行为，让他们在职业生涯中取得更多进步。

当你阅读本书时，我希望你能经常停下来问问自己，“现在我保持开放学习状态如何？”如果你不同意我所分享的建议，我也希望你记住：能够保持开放学习状态的领导者——通常意味着能够进行自我领导——至少能在拒绝建议之前仔细倾听。

为了最大限度发挥本书的作用以及激发你职业生涯的潜能，我希望你能对本书所提建议保持开放心态。这将有助于你突破阻碍，获取成功。

对于训练管理者这件事，我到底知道多少？

在开始管理者训练之前，我已经在商界摸爬滚打20年，其中也担任过几年的高管。那时我负责领导数10个品牌，横跨四大洲近50个国家。现在我已进入创业的第二个十年，并有幸指导超过700名企业高管，他们来自六大洲60余个国家70余个不同行业。在这些经验的基础上，我发展出一套关于高管成功与失败的理论。此时，我发现约翰·白波的观点是多么明智：保持开放学习状态确实是激励伟大领导者获得成功的关键。

然而，太多领导者对此一无所知（或者否认）。他们陷入僵局，困惑自己为何止步不前。领导的不成功，并不总是归因于自大；很多时候原因来于自满——由过于舒适或缺乏自我意识引发的自满。他们不需要彻底的行为改变，一点点的推动（对某些人来说，轻轻推动就可以；另外一些人，则可能需要全身改造），可以让他们更客观地看待自己。只有这样，他们才能理解自己的行为是如何影响工作成果的。

行为模式

在我的培训生涯中，我在领导者身上看到很多明显的错误行为模式。我看到来自世界各地的高管们一遍又一遍地重复着这些相同的错误行为（有意识或无意识地）。这些行为一直在拖他们工作的后腿——但是它们并不是某些文化特有的，或者说，它们并不是“西方式”或者“东方式”行为——我在数10个来自不同地理环境的文化中观察到了相同的行为。

在本书中，我会指出这些错误行为，以及改变这些模式的方法，帮助你增强自我领导能力，让你的职业生涯更进一步。直接从行为模式入手，能够使你提升领导层次，获得更多的职责、更高的工作满意度、更强烈的自我意识、更多的尊重，以及升职和更高的薪水、奖金。

为什么要创建领导品牌？

作为几本关于公司和个人品牌书籍的作者，我相信品牌的力量已经不是什么秘密。一次又一次，我见证了品牌是如何推动公司和个人事业的发展，帮助领导者取得显赫成就的。

作为曾经的财富100强公司品牌管理人员和市场营销人员，我频频见证这一现象。是的，品牌适用于每一家公司的每一位雇员、初级管理者、中层管理者、高层管理者、董事会成员，以及企业家、自由职业者、求职者，甚至是刚毕业的大学生。

我认为这一概念对企业管理者来说特别重要，因为每一位领导者都拥有自己独特的品牌，并且这些品牌对其高效领导能力具有很大影响。这就是我说的领导力品牌——“造就你的品牌”[1]。换个角度想：耐克和星巴克名字后都有个“TM”标志[2]，你为什么不可以呢？你可以将自己的名字当成你的注册商标，然后思考下，你想让你的这个“领导品牌”宣扬些什么？

你或许在抗拒这个想法，“布伦达，你完全误解我了。我不想、也不需要成为一个领导品牌。”好吧，现实是：不管你是否想要，你都已经拥有一个领导品牌。我是站在他人的角度去思考、去感受作为管理者的你，并且将你与其他管理者进行比较，最后对你做出领导品牌的定义。你的公司员工已经拥有对你的看法和感觉，这就意味着你已经被贴上领导者标签。

现在问题变成：身为公司的领导者，你有自己想要的品牌吗？如果没有，你应该负起责任来，寻找并定义你想拥有的领导力品牌。因为有一件事我非常肯定：如何管理好你的自我品牌，对你今后事业的成败将起到决定性作用。我打赌，在这一点上你并不想听天由命。

企业会煞费苦心地定义自己的品牌，并且就品牌价值与内涵积极与第三方交流互动，以更好控制目标群体对品牌的感受。同样的，身为领导者的你，也应该采取相同的行动。事实上，除非你能够控制你的品牌，否则你想进入任何企业的高层，机会都是极其有限的。

品牌等于自负，没错吧？

可能你还在抵制领导品牌这个概念，你会想，“但是布伦达，高管们的自大自负已经是万夫所指了。我为什么要做类似打造自己品牌这种引火烧身的事情，让人们觉得我更加任性？”

这个问题很好，它涉及关于自我品牌的一个最大误解：“一切都是围绕你进行的。”与普遍认知相反，培养领导品牌并不是又一场自我与自负的平衡练习。因为你的品牌，是别人对你的看法、想法和感觉，所以品牌的最重要部分根本不是“你”，而是你世界中的那些在感知、思考的“他人”。没有了他们，你的品牌根本无从谈起。

你想成为一个真实的、不虚伪做作的人，这没问题，但你仍需清楚知道你是如何与他人共事相处的。这需要你将考虑他人想法当成一种习惯。

让我用企业品牌来解释一下。企业品牌的关键，并不仅仅是品牌本身，而是市场是否对该品牌感兴趣。你可能拥有世界上最具革命性或创意的产品，但如果消费者不买账，那么你的企业就会倒闭。同样的，如果你的高管领导品牌表现不佳，你就无法发挥你所有的潜力。

如果说高管领导品牌的关键是他人如何看待你，那么自我领导与之又有什么关系呢？就像我前面所说，只有精通自我领导，你才能真正领导好他人。我们在本书中探讨的15种行为问题，将会帮助你更好、更高效地管理自己，这样你才能达到你的理想状态：能干、自信、可靠。尽管自我领导全部是关于你如何管理你自己行为，但从长远来看它并不全是围绕你进行的。他人会注意到你的自我领导，这对你们之间的互动会产生直接的积极影响。

建设你的领导品牌，需要知道：身为领导者，什么是你主张、支持，能够努力推广传达，并采取一切手段避免其受到损害的？品牌塑造的基础之一就是精通自我领导行为，本书将会帮助你达到这一点。

“与你一起工作TM”[3]的体验如何？

身为一名品牌狂热者，我喜欢在企业品牌和个人品牌之间进行类比。下面有一个深受欢迎的企业品牌案例，他强力佐证了高管领导品牌的巨大影响力（你可能很快就会猜出我描述的是哪家企业）。

如果你在1992年该公司上市时向其投资1万美元，那么你今天获得的投资价值将会超过200万美元。目前该公司在70余个国家拥有超过2.4万家。如果你还没有猜到，那我再透露多一点：每天早晨，百万计的人们会进入这家公司的门店，从买上一杯咖啡开始一天的生活。

没错，我说的就是星巴克。

现在已有很多深度剖析星巴克品牌的文章、书籍及讨论。星巴克是悠久而又呆板的咖啡行业的大变革者。那么，星巴克品牌的成功能够教会你打造自己的领导者品牌吗？下面是《品牌周刊》（Brand week）杂志文章（带有更新后的统计数据，为符合现今价格）的一个比较：

·以一杯咖啡中的天然咖啡豆计算，每杯咖啡售价3到5美分。

·将咖啡豆封装到带有品牌名的包装袋中并放在超市的货架上，此时每杯咖啡的价格上升到10到50美分。

·同样的咖啡，伴以服务和微笑，每杯价格上涨到1美元到2美元。

·最后是星巴克，在全球范围内，它的一杯咖啡售价4美元到8美元不等。

想象一下：成群结队的人们涌进星巴克——而不是其他地方，花4倍的价格购买一杯咖啡。

星巴克是如何让我们花费更多血汗钱的同时又保持感觉良好呢？因为它给消费者提供的不仅仅是品味，而是一种积极的咖啡体验。在星巴克，我们购买的是工作闲余的乐趣与享受——观看咖啡师们娴熟地调制我们最喜欢的巧克力摩卡咖啡，或者和朋友们轻松地聊着天。

这就是星巴克与其他几十个咖啡品牌不同的地方，尽管价格更高，但依旧建立起及其强大的品牌忠诚度。这说明了什么呢？

人们会为更好的体验而付出更多。你需要把这个道理应用到自己的领导品牌中。这意味着，如果你想赚更多的钱，并且晋升到更高的职位，你必须考虑你作为领导者所提供的体验，而这种体验将会受到你的自我领导能力的巨大影响。

这就引出了一个关键问题：与你共事是什么感觉。几年前，我在一个领导品牌会议上发言时，一位执行董事坐在观众席的前排，双臂交叉，无精打采地坐在椅子上。他的肢体语言抗议道：“我不想待在这里！”

我在演讲中分享了星巴克的案例，并让听众思考这个问题：“你愿意和你自己一起工作吗？仔细思考一下，这种工作体验如何？”

一阵短暂的停顿后，这位执行董事立刻坐直，喃喃道，“哦，他……。”我认为他很想大声骂出来，不过其他观众已经忍俊不禁。对这位执行董事来说，我认为这就是他的“醒悟时刻”。

长期的训练经验让我发现，这个问题总是像一堵墙一样，让我们停下思考。因为我们不常从这个角度思考自己。重要的是，我们要停下来，花一些时间讨论并思考以下的问题，记得要对自己诚实：

·和你一起工作的体验如何？

·做你的同事、老板，或者同为董事会成员，体验如何？

·在工作场所，你下达任务的最终执行者感觉如何？

知道这些问题的答案，是你成功进行自我领导的基础。

“CCODE”准则

当我和客户谈论自我领导能力时，我喜欢使用“CCODE”这个准则缩写。我认为这是一个理想的自我领导列表，其主要成分如下：

C第一个C代表勇气（Courage），进化的第一步就是好好地审视自己的工作习惯、惧怕事物、个人风格、人际关系、优点以及缺点。一个真实不受限的自我评估，需要很大勇气。面对自己，意识到自己的缺点正在阻碍自己的前进，这是一段痛苦的经历；睁开你的眼睛，看着镜中自己，并做出会对你的事业产生巨大影响的改变，这需要巨大勇气。

C第二个C代表承诺（Commitment）。自我领导并不是你能“部分达成”的目标，这就好像你不能“稍微遵守一下道德”一样：你要不遵守道德，要不就不遵守。一旦你承诺你会保持开放的学习状态（审视自己，为成为一名自我领导者做出任何必要的改变），你就必须投入到这个过程中，接受它、把它放在最优位置。它也值得你时间和精力的投入。

O代表以开放（Open）的心态看待那些能够改变你生活、工作方式以及人际关系的新想法、新观念和新方式。正如我之前说到的，自我领导者至少愿意倾听新的想法。

D代表自律（Discipline）。它意味着你摆正组织在你心中的地位，并以职业发展为目标规划自己的行动。它还意味着你要合理编制你的日程表，为你的改变和提升安排足够的学习时间。自律的自我领导者还会定期进行自我评估，这已经是他们日常工作的一部分，可以让他们不断检查并调整自己的工作及学习进程。

E代表你必须投入的精力（Energy）。千万不要低估自我改变所需的能量，你需要耗费大量精力来进行自我照顾，而这一直是高管们不擅长的事情。睡眠充足、饮食健康、定期锻炼，听起来很简单，但是长期坚持下去并不是件容易事。如果你处于身心疲惫的状态，就无法实现你的目标。所以说，精力是整个CCODE准则中的重点和基础，缺乏精力意味着其他目标将无法实现。

从他人的错误中学习

作家约翰·鲁特隆曾说，“从别人的错误中学习，因为在有限的生命中你无法经历所有的一切。”本书能做的，就是帮助你从其他领导者的错误中吸取教训，这样你就不会再犯同样的错了。我希望在阅读本书时，你能充分理解并运用这一理念。

请你准备好：

·从他人的错误中吸取教训。

·质疑你想当然的那些想法。

·积极改变根深蒂固的不良习惯，以及保持开放的学习状态。

通过这些方法，你可以精通自我领导，并让你的职业生涯上升到新的高度。

我对你的承诺：我不会拐弯抹角

在所有领导力培训项目的一开始，我都会提出下面两个问题：

1.“你想通过培训项目到达什么目标？”

2.“你希望我怎么做，来帮助你获得成功？”

虽然大家对第一个问题的回答千奇百怪各有不同，但是第二个问题的答案却高度一致：“有话直说！”“不要有所保留，跟我分享你观察到的一切。”“像镜子一样，让我看到自己所有的问题。”

所以，就像我在培训项目中所做的一样，在本书中我绝不会拐弯抹角或有所保留。或许你读到的某些内容违背你已有信念，让你感觉愤怒。如果发生这种情况，或是感觉你的领导模式受到了挑战，我建议你使用好奇的、开放学习的态度来审视我提出的观点。这可能会为你和你的事业带来意想不到的结果。

“真实自我”的陷阱

当定义你的领导力品牌时，你希望得到尽可能真实的反馈。但是请注意不要像我下面这位客户一样落入“真实自我”的陷阱：唐纳德是一家跨国公司的高管，坦率地说，他在公司里的名声并不好。当我对他的同事进行访谈反馈时，他们对唐纳德最常用的评价就是“混蛋”。显然，和唐纳德合作不会是愉悦的体验，这意味着，他的高管领导品牌陷入了巨大的困境。

某些人可能有机会从这种困境中逃离，如史蒂夫·乔布斯，但是对大多数高管来说，“难以相处”会在短期内对他们的职业生涯造成巨大破坏。对我的客户——唐纳德来说，他的未来职业发展机遇已经大大受限，除非他学会更加有效地与他人合作。

然而，当我与唐纳德讨论这个问题时，他明确表示，只愿对自己的行为做出很少的一些变化。他告诉我，“我确实需要做出一些改变，但如果全部改变，那么我就不再是我了。”他坚持说，如果他全盘接受改变建议，他就不再是“真实的自我”。

这不是我遇到的第一个以“真实自我”为借口，来回应粗鲁对待他人、缺乏组织和时间管理等问题的领导者。

于是，我请唐纳德写他心中“伟大领导者”的样子。几分钟之内，他就列出了一份长长的“伟大领导者”具备的特质列表。但是，他的所作所为与列表上的内容截然相反。这种现象的根本原因在于他缺少自我领导能力。

唐纳德继续说道，“实际上，我想不出我有过哪些‘伟大领导者’上司，所以我真的不知道当一名‘好的’自我领导者意味着什么。这不是我的错，我根本不擅长这个！”

这是一个相当蹩脚的借口。想想看：即使在工作中从未有过可以模仿借鉴的榜样，你也可以坐下来，在短短20秒内列出一长串优秀的自我领袖特质。这是一件再容易不过的事情了。

你现在就可以试试，写下您心目中最伟大的领导者拥有的特质。下面是我询问客户时他们给出的回答：

现在，仔细阅读你的列表中的每一项，挑选出你认为最最重要的那些特质，并就自己的表现进行1~10分的评分，其中1表示“根本不像我”，10表示“和我非常像”——现在，你如何评价自己在这些领导特质上的表现？记得，要像往常一样，要诚实。然后在心中明确，你需要培养自己哪些特质，才能让自己成为真正的自我领导者？

区分“什么”和“如何”的区别

列出一份你理想中的自我领导能力清单——“什么”是你成为优秀领导者的必备能力——这是比较容易的部分。而“如何”达成这些能力特质，就显得很有挑战性了。

难以达成这些特质的原因在于，你根本没思考过成为一名自我领导者意味着什么。你很可能正沉溺于本书描述的15个错误行为的某几个中，而这些行为会阻碍你工作潜力的全面发挥。

《高效领导力》充满了实用的“如何”战略，帮助你消除这潜在的15种不良行为。一旦掌握这些知识，你就踏上了真正的自我领导之旅。你的事业将驶入快行道，而你的组织和你自己也会获得相应的成功。

【注释】

[1] The Trademarked You，作者的另一个领导力培训品牌。——译注

[2] 美国注册商标标识。——译注

[3] Working With YOUTM,作者的另一本书。——译注

第二章

领导力误区之一：

认为自己是工作的受害者

当约瑟夫进入培训室时，我感受到了他的愤怒。

“你不会相信我承受了多么巨大的压力，”他说，“都是因为我对面办公室的那个混蛋。”

随后，约瑟夫向我讲述了他和他的同事埃里克之间的矛盾。埃里克是一位部门领导，约瑟夫和他之间的对话总是在矛盾与争论中结束。据约瑟夫所说，埃里克经常在会议及与首席执行官的谈话中诋毁自己。约瑟夫感觉自己看上去很软弱，这种感觉让他倍感失败、疲倦、焦虑、沮丧和愤怒。“我告诉你，布伦达，他总是针对我！”

隐藏在这一情况背后的真正原因是：在约瑟夫心里，他没有掌控权，掌控权握在埃里克手中。

在我的培训生涯中，我见过各行各业的很多领导者，他们根本不相信自己对生活拥有掌控权。他们认为是他们的同事、老板或者“制度”在控制他们。其结果是，他们在工作场所中往往处于一种恐惧和不信任的状态。这种状态不是意识层面的，而是存在于潜意识中。这种潜意识的恐惧一直在心底翻腾，让约瑟夫这样的领导者们持续处于焦虑之中。

由于约瑟夫没有有效管理自己的恐惧——他甚至感到自己被他人控制和威胁，所以他也无法进行有效的自我领导。

职场不就是残酷竞争之地吗？

感觉自己是受害者，在职场中这看起来是不可避免的。毕竟，这里充满了竞争和评判。每个人都为了自己的利益，去争夺资源、项目和客户。如果华尔街向你的公司施压，要求更多业绩，而你没有达到，那么你的晋升就会变得遥遥无期……甚至更糟。在这种情况下，你不觉得自己是个受害者才怪！

然而，实际上这些行为都源于恐惧。我们害怕失败，害怕被评判，害怕被排挤。这种恐惧感会滋生出无奈的感觉，让我们相信我们在被他人摆布。

这是典型的“受害者心态”，它让你相信你没有其他选择。但是，情况完全相反。你不是无助的，认为自己是个受害者也不会让你更加安全。如果说有什么会降低你的安全，那就是在非客观、冷静、自信的状态下，下意识地进行选择。

像受害者一样思考，这并不是我们的天性，而是后天习得的坏习惯。从以往的生活经验中，我们学会了对抗的思考方式；而在竞争激烈的工作环境中，这种倾向愈加强烈。很大程度上，你的同事们也有受害者心态。但是你肯定也认识很多没有表现出“受害者心态”行为的人。如果有，他们肯定是那些注重并积极发展自我领导技巧的人。

强大的自我领导者明白，他们不能向职场环境中的恐惧文化屈服。他们意识到，要自己为自己创造机会。

在约瑟夫的案例中，或许埃里克的确处处针对他，又或者根本不是这样。但是，这种情况给了约瑟夫一个思考的机会，让他从自己的世界中走出来，使用自我领导技巧来处理当下的冲突。当你停止“受害者游戏”时，那些你认为“总是针对你”的人，自然会卸下自己的防备。

是你自己，正在创造你的生活，包括工作和家庭。每一分钟，每一小时，每一天，你都要做出许多决定——从小到大都是如此。而你现在的处境，就是这些决定的总和。简而言之，你的生活反映了你做出的选择。很显然，你的生活方向是你自己的责任。没有人能够真正拥有、控制你，让你感觉被威吓、削弱或操控，除非你允许他们这样做。

感知就是一切

在品牌世界中，感知就是一切；对于受害者心态来说也是一样。当你停止以受害者的心态去看待问题时，你就不会将你的经历感知为负面的。相反，你会将生活中的每一段经历，都看作是学习、成长，在自我领导道路上前进的好机会。你在工作和生活碰到的每一段状况，都有机会进行不同的选择。

当我回顾我的一生，回顾我的职业生涯时，我可以诚实地说，每一件发生在我身上的事——不管是积极地还是负面的——最终都教会了我一些非常有价值的东西。克服困难并不有趣，但正如丹尼斯·维特利所说：“没有错误或者失败，有的只是经验。”

每当我的生活中出现一些“不好的”事情时，我就停下来问我自己：“这其中有什么好的一面呢？”这可能需要花费一些时间，但是我总是能从坏事中发现对我有利的地方。

这里有一段我的个人经历：在美国工作几年之后，我开始极度渴望到海外发展。我几次对公司说明我的想法。终于，一个星期一的早晨，我被叫到我老板的办公室，她对我说：“你被调职到布拉格工作。”

我欣喜若狂！我买了能买到的所有关于捷克共和国的书，开始疯狂阅读。布拉格是个多么迷人的城市啊！每本书里都指出，布拉格是中东欧最棒的旅游目的地。我激动坏了。

但是，在下个周一，我再次被叫到老板的办公室，这次我被告知：“计划有变，你要去波兰的华沙。”我不是有意冒犯华沙，但是从我看过的照片上来讲，华沙可不如布拉格有吸引力。这个突然的变化让我的热情受到了巨大打击。但是最终，我还是同意调职到华沙，但是我真的很不开心。

现在，回想起那段经历，我不得不笑话我自己。为什么？因为调职到华沙，是我获得的最棒的机会之一。我是在柏林墙倒塌后不久调职过去的。随后，波兰迅速成为中东欧地区业务发展的核心，它是整个地区经济增长最快的地方。

当我刚刚到达时，公司只有50人。5年后当我离开时，公司员工已经超过1000人了。在这个爆炸般发展的市场环境中，我创立并培养了一大批品牌，这是像捷克共和国这样规模较小、经济增长速度较慢的国家无法实现的。而且，从个人角度来说，我结识了同样外派在波兰工作的丈夫，并与他成婚。

讲述我的经历，只是想说明，那些“坏的”事情，很可能会变为出乎意料的惊喜，一段你人生中的神奇插曲。在我的经历中，这样的事情太多了。

但是，如果我以受害者视角来看待从布拉格到华沙的变化，相信自己收到了不公的对待，那么我会拒绝波兰的工作机会。这样，我不仅会错过繁荣的事业，更不会遇到我的丈夫。

我鼓励我的培训客户避免以“非好即坏”的想法去看待事物。我要求他们客观地看待所有情况，并且为他们最终取得的成就庆祝。现在，请花几分钟时间，回忆一下你觉得自己成长最快的一段经历或时间。我猜，你之所以取得迅速进步，是因为你受到了挑战——很可能是一些被你认为是“坏的”或者让你感觉沮丧的事情。

“你VS我”的心态

拒绝受害者心态的关键之一，就是停止将他人视为“反对你”的，不管他们做了什么。请记住，他们这样做的原因，很可能是也在认为“你是反对他们的”。

他们对你的欺凌和骚扰，往往是自己受害者心态的外在反应。

只要你将他人视为对手，那么你就创造了冲突的潜在可能性。一个人拥有权力、占据优势，另一个人就会成为受害者。而这种行为会大大降低你的工作效率。

·“你VS我”的这种心态，显然不是一种积极的自我领导方式。

·这种行为会损害你的领导力品牌。

·在我眼中，这是高层管理者自贬身价的最快方式，它会让你变成一个很少或没有权力的“员工”之一。

假设你正处于“你VS我”的心态中，你如何知晓呢？这里有一些“你VS我”心态的典型话语，这些话语不仅会降低你的自我领导能力评估结果，还会降低其他人对你的看法和评价。

·“其实，这不是我的决定，是_____说我们得这么做的。”

·“相信我，对于这件事，我并不比你们更开心。但这是高级管理团队的命令，我们必须去做。”

·“为什么最高管理层一直否决我的建议？难道他们完全不相信我吗？”

这些是典型的对抗性话语，不仅会削弱你的自我领导力，还会让你在他人面前显得很无能。你的语言和行为应该符合你现在的身份——公司高级管理者及关键决策者。如果你已经陷入这种“受害者话语”模式，那么你需要深挖你的内心——很可能你心中有个声音会告诉你，你配不上现在的职位以及更高层级的位置。

如果对你来说，这些都是实实在在发生的事情，那么你要做的第一步，就是意识到自己的受害者心理模式。这样你才能够从这种思想模式中走出来，真正开始发展你的自我领导能力。关键的是，你要有自信——不仅自信自己配得上现有职位，还要自信自己已经为公司更高职位做好准备。

拳顶拳还是手扣手——你的选择

现在，我会使用简单的身体动作，来形容会让你产生受害者心理的“你VS我”心态。希望这种方式可以帮助你脱离这个陷阱。

首先，双手攥拳，然后将一个拳头顶着另一个拳头，拳峰相对（见下面插图）。然后这样思考：当你抱怨某人针对你时，你就是下面的那个拳头，也就是受害者。而针对你的那个人，就是上面的那个拳头。作为下面的拳头，你越向上使力，越会感觉到压力、沮丧和愤怒。这只拳头表达的意思是：“对于我的职业生涯，我并没有控制权。所以我不得不保持防守姿态，时刻注意那些可能会诋毁、破坏我的人。”

拳顶拳

现在，放开你的双拳。把双手放在身前，十指交叉相扣（如下图显示）。此时，你表明的意思是：“在这种情况下，我们的角色是相同的。我们要与其他领导们并肩作战，共同寻找问题的解决方案。”

手扣手

我发现，这种动作表达方式虽然简单，但是却有着强大的提示作用——你是有选择的，你不是受害者。在工作中，每当你感觉受到伤害时，就将双手互扣（或在心里进行这个动作），提醒自己：身为一名强大的自我领导者，你不会将自己至于下面拳头的位置，拼命地抵抗来自他人的压力。

相反，从公司大多数高层领导者——你想要成为的领导角色（如果你还不是的话）——的角度看待这种情况，并考虑如何解决问题。而不是一味抱怨。这就是你推动自己和公司共同前进的最佳方式。一旦你做到这点，更加积极地看待自己，那么在你自己和他人的眼中，你和他们的位置就会更加平等，不管你是否已经获得正式的高层头衔。

将“手扣手”运用到实践中

如果你认为高级管理层做出的决策非常糟糕——糟糕到不希望他人认为自己与该决策有任何牵连，你会怎么做？当领导者陷入此类窘境，或者面临工作中的难题时，通常他们会采用下面四个策略之一：畏缩、应对、征服或者退出。下面让我来解释一下。

畏缩意味着在恐惧面前蜷成一团，试图躲避问题。你希望问题赶快消失，但是它依旧存在于你面前，并且牢牢占据你的大脑。这个“策略”的结果，就是问题没有得到解决，同时还让你深陷恐惧与焦虑之中。

应对意味着你要心平气和地看待这个决策及其结果。如果你没有更好的解决方案，并且已经决定采用“应对”策略，那么就不要抱怨。抱怨一个你根本无法提出解决方案的决策，只会快速削弱你的高层领导品牌。相反，你要改变自己的看法，寻找方法接受高级管理层的决策。此时，你已经从受害者心理中走出，做好继续前进的准备。重点：明智地选择你要参加的战斗。

征服在这里意味着什么呢？置身其中并接受挑战。你要使用理智、冷静的声音表达你的观点和担忧，让所有相关人员听到。绝不要责怪他人，或使用激进的方式，并且要坚持以事实为依据。然后，提出更好的解决方案——这是征服的基础。记住，不管你身处公司什么层级什么位置，你都不是靠抱怨问题领薪水的，解决问题才是你的工作。如果与特定人物产生了冲突，你要冷静并自信地邀请他进行一场平等的对话，开诚布公地询问，“怎样做才能让这个解决方案更加有效？”

退出并不是必需的。一旦你选择退出，放弃并离开组织，肯定会感到非常沮丧。这是一种极端的反应，只有当你真的无法应对问题时，再考虑这个选择。

在这里，我提出“退出”是要避免这种情况的发生。退出会带来怎样的影响？它不会提高你的自我领导力，也不会解决组织出现的问题。它只是带上眼罩然后径直走开，推迟了你不得不面对的最终决策或对抗的到来。

在阅读完这四种情况之后，请你回忆一下至少两个你经历过的类似场景：公司高层做出了糟糕的决策，同事之间充满了不同意见。那么，你采用了哪种行动方式：畏缩、应对、征服还是退出？很显然，畏缩绝不是一个好选择，退出也不是，除非你觉得情况糟糕至极，你必须离开你的工作、离开这家公司。退出是一种罕见而又极端的决策。一般来讲，最优秀的自我领导者们会根据具体情况，选择应对或者征服。

无论你怎么做，都不要抱怨他人或者“最高管理层”。这样做只会对你的个人品牌造成负面影响；它会发出错误的信号，把你描绘成一个“受害者”。

如果你将生活和工作视为一系列的学习经历，而不是像一个“关注着隐藏在角落里的邪恶”的“受害者”那样，那么你会停止担忧，让身体和精神双双进入更好的状态。你会以能力与自信迎接挑战，并且战胜它们。这才是强大的自我领导力。

第三章

领导力误区之二：

对失败的恐惧

维多利亚出现在我的办公室，希望我能够帮助她达成三个目标，以获得职业生涯的进一步发展。下面是她写下的目标：

1.我需要在会议上进行更多的发言，特别是在高层领导者们面前。

2.我需要站出来反抗那些固执的客户。

3.我需要对自我推荐进入最高管理层的行为感到安心。

但是，在我们的训练过程中，很快发现维多利亚的真正问题并不是如何达成这些目标。相反，是她的潜意识管理造成了这些充满目标的产生。

一位潜在培训客户带着“改变自己行为”的目标出现，随后在试训中发现意识管理才是问题的核心，这种情况并不少见。

在维多利亚的案例中，通过我们的交谈，她发现自己一直在轻声说服自己放弃那些目标。她脑海中有个小小的声音不停地对她自己说，“如果我发言，我很可能会犯错，让自己显得很愚蠢。”或者，“虽然我并不同意，但是我可不想坏了和气，所以就先这样做吧。”或者，“我从来就不擅长自我推荐，所以我晋升的机会十分渺小。”

维多利亚的问题是否也存在于你的身上？这种限制性的想法可以很快地穿过你的大脑，你甚至意识不到这一点。但是，这些想法拥有难以置信的强大力量，可以对你产生巨大的影响，让你行动拖延，并为各种不积极参与改变的行为找尽借口。

这一切的核心是什么？自我领导的最大敌人之一，就是对失败的恐惧。这种恐惧让大部分的高管们惴惴不安。再举一个例子：莎拉参与了一家高科技公司的创办。以前的她强大、充满活力和激情。她和其他领导者们共同将一个十几人的小公司，发展成拥有数百名员工的规模。

那是，莎拉已经拥有一个孩子，第二个孩子也出生在即。她发现自己忙于工作，忽视了家庭。在一番认真的思考之后，莎拉决定退出工作几年，将精力全部都放在抚养孩子上。结果，她离开企业工作环境超过了10年。

当莎拉找到我寻求培训，她说，“我愿意我可以轻松捡起我丢下的事业，但是现在我才发现，我真是太天真了。我当时在想些什么啊？”

接着她告诉我，她最近刚刚参加完一个新职位的面试，但是她彻底搞砸了。“你不会相信我说的，布伦达，”她告诉我。“我真是个傻瓜！我怎么就这么愚蠢？他们询问我问题，我却给出荒谬无比的答案。”

我看着她，然后改变了我的说话方式，“我不相信你居然也会这么做，莎拉！你脑子里在想什么？你是个彻彻底底的白痴，你知道吗？你太愚蠢了！你的答案荒谬无比！”

莎拉睁大了眼睛看着我，很显然她被我的话震惊了。但是瞬间，她就明白了我的意图。当我看到她理解的神情时，恢复了我原有的语调，然后问道，“现在，如果我是你的老板，并且一直使用这种方式对你说话，你会为我工作吗？”

“不！”她说，“当然不！这是世界上最糟糕的老板了！”

我回答道，“但是，我所做的只是模仿你对你自己的说话方式。我的观点是：你一直听从着这个世界上最糟糕的老板——你自己脑子那个讨厌的小小声音。”

负面思想的巨大影响

当涉及思想管理——自我领导的基本要素之一——像鹰隼一样观察你脑子里那个小声音，就十分必要了。很多高管们都碰到过相同的问题，作家赛斯·高汀（Seth Godin）甚至写过一篇名为《世界上最糟糕的老板》（The World's Worst Boss[1]）的博客文章来讲述这个问题。

仔细想想，你内心的声音是和你说话最多的那个人（不管你的配偶或生命中的其他人有多么健谈）。所以，注意并弄清这个小小声音对你在说些什么，是非常重要的。仅仅做到注意，你就可以将心底隐藏的想法带到意识层面，进而改变自己与自己的对话内容。

请注意：如果你不允许他人以某些方式对待你，那么这个声音也无权这么做。听从哪个声音，完全是你自己的选择——是那个告诉你你已经准备好迎接面前挑战的声音，还是那个否定你的？

再举一个例子：我的两名客户，拉维和塞缪尔，他们为同一家银行同一个直属上司工作。当然，他们都不知道我在指导对方，因为培训关系是保密的。

有一天，拉维打电话给我，我可以从声音中听出他的兴奋：“布伦达，你猜怎么着，我发现我老板要离开银行了……我想要他的职位！”

“很好，”我回答道，“我建议你去人力资源部询问一下，‘那个职位要求的最重要的五大要求是什么’，然后，我们在明天早晨会面，看看你是否符合这五大要求，我会帮助你做好申请该职位的准备工作。”

“太棒了，”拉维回答道。

“我们明早见。”我挂断了电话。

几分钟后，拉维的同事塞缪尔也给我打来电话。

“布伦达，猜猜怎么着，”塞缪尔问，“我发现我老板要离开银行了……我想要他的职位！”

“太好了，”我对他的回答与拉维的一样，“我建议你去人力资源部询问一下，‘那个职位要求的最重要的五大要求是什么’，然后明天下午见面，看看你是否符合这五大要求，我会帮助你做好申请该职位的准备工作。”

“这个计划听起来很棒，”塞缪尔回答道，“我们明天下午见！”

第二天早晨，拉维兴致冲冲地走进我的办公室，“我按照你的建议做了，布伦达。我想人力资源部询问了那个职位的要求，好消息是，我符合四个。我有信心学习并达到第五个要求。”剩下的时间，我帮助拉维准备好如何应对面试，尤其是“缺失”的第五项要求。

下午，塞缪尔无精打采地进入了我的办公室。

“塞缪尔，昨天下午我们通话时你还很兴奋，但是现在看起来很没有精神，发生了什么事？”我问道。

“你说得对，”他回答说，“其实我差点就取消了这个会面。你看，我去了人力资源部，就像你建议的那样。我想他们询问了职位要求。但是我有个坏消息，五个要求我只符合四个。”

这是一个经典的案例，展示了负面思想的巨大影响，它可以让你的大脑变得混乱，让你的职业生涯变得一团糟。拉维和塞缪尔在相同事件上的不同看法，最终造成了结果上的巨大差别。

“所想即所得”金字塔模型

拉维和塞缪尔的不同想法，为我们提供了一个完美的范例，我称之为“所想即所得”（What You Think is What You Get）金字塔模型。这个金字塔模型从底部开始，一路上行，你可以看到不同领导者的观念想法带来的直接影响。

让我们从塞缪尔的金字塔模型开始。他的关键想法是：我只符合五项要求中的四项。换句话说，他没有看到他已经达成80%的要求，而是选择将自己所缺失的20%作为重点。

在金字塔模型的流程中，他的这种想法造成他对自己能力的怀疑。

现在请记住，不管是谁遇到塞缪尔，从表面上都无法看到他的不安感。但是，通过金字塔模型，我们可以看到塞缪尔的感觉导致的行为。什么行为？他永远都不会去申请这个职位。此时，最终结果已经很明显了：他不会得到这份工作。

相比之下，拉维的关键想法是：好消息，五项要求中我符合四项。通过金字塔模型，这种想法可以让他拥有成功的自信。其导致的行为是什么呢？他会申请这个职位，并且最终获得成功。

我喜欢这个模型，因为它非常简单，却有十分强大：你的想法决定你的感受；你的感受决定你的行为；你的行为则会对最终结果产生直接影响。所以这一切，都起始于你的想法。这就是为什么驯服并掌控你脑中的小小声音是极其重要的。

打造自己的“所想即所得”金字塔模型

花些时间思考下你现在面临的挑战。它可以是工作上的，也可以是家庭上的。从你的关键想法开始，从下到上对你面临的挑战进行金字塔模型演练。然后，问问你自己，“我的想法会让我产生这样的感受？这种感受将会带来怎样的行为？这种行为将会带来怎样的后果？”所有这些步骤和练习，都将为你的成功以及你的个人品牌带来积极影响。

然后，对相同的问题进行第二次金字塔模型练习，这次使用积极的、前瞻性的思考方式。你需要如何思考才能得到不同的结果？这种新的思考方式如何影响你的感觉？这种感觉又如何影响你的行为？这种新的行为最终会为你带来怎样的结果？

你不能低估你的思考方式对自我领导力的影响。只要将自己的想法和感受调整到某一特殊状态，你就可以为自己带来显著的、积极的、持久的变化。这就是高效思想管理的力量。

你要向自己承诺，下一次面对挑战时，你会自己观察你的想法。然后，有目的地选择不同方式进行思考。你将会惊奇地发现，这种简单而强大的思想管理技巧，能够快速地提高你的感觉方式、行为方式，以及最终获得的结果。

【注释】

[1] 参见http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2010/12/the-worlds-worst-boss.html.

第四章

领导力误区之三：

“非黑即白”的思考方式

作为一家大型保险公司的高级财务主管，我的客户玛丽莲比公司中大部分人更了解规章制度。而且她坚持按照规章制度办事，哪怕是细枝末节也不放过。她承认自己有一些固执，但是保险行业的灵活性会带来一些风险，而这正是玛丽莲不想见到也不愿承担的。

在这样一个受到高度监管的行业中工作了几年，玛丽莲已经学会了做事的“正确方法”，并且强烈认为公司也应该严格遵循这些“正确方法”。鉴于自己的领导者角色，玛丽莲不敢去质疑工作程序，或采用与过去不同的工作方式。她害怕这样会为员工开创先例，造成员工失控、违反规定。“严守规则，”她告诉手下说，“这就是你们在这个行业、这个部门避免问题发生的唯一方式。”

然而，随着玛丽莲晋升到公司更高层级，这种非黑即白的思维给她带来了意想不到的后果。在我开始担任她的教练时，她的情况糟糕到所有同事都不愿向她寻求意见与建议，因为她看起来不能也不愿给出实用的、有创意的解决方法。我对她职位的利益相关者们进行了一些访谈，结果显示，由于玛丽莲在规则上的僵化，她处于一种对合作的冷漠与无能状态。

因此，玛丽莲的同事们都撇开她，私下里进行对话。她看着一个又一个部门同事获得晋升，而自己还在原地踏步。

不要误会我的意思——玛丽莲十分擅长自己的工作。她诚实可靠，知识渊博，她和她的团队工作非常出色。但是根据我的访谈显示，她的非黑即白式思想严重阻碍了她在组织内部的升迁。这是因为，在任何组织的高层，战略上和执行上的创造力对成功来说都至关重要。

玛丽莲没有意识到，坚守规则——这个根深蒂固的信念，虽然帮助她成为一面优秀的基层领导者，但是也破坏了她潜在领导能力的发展，阻碍了她的晋升。这种行为源于一种职场普遍现象：入门和初级职位都要严格遵守规则——非黑即白，非好即坏。

事实上，在职业生涯早期，你必须学习规则，并通过它们进行工作。但最终，你要能够调整甚至改变这些规则，并且知道什么时候可以调整并改变它们。玛丽莲的公司需要一个既能熟知并遵守规则，又能看到黑白之间灰色地带的财务总监。为什么会这样呢？因为不管在哪个公司，最好的解决方案都存在于灰色地带中。

所以，你在公司中的职位越高，你的“在灰色地带中工作”的能力就越重要，只有这样才能通过创新性解决方案来应对公司挑战。换句话说，改变僵化的办事方式、顺应情况进行抉择，这也是自我领导的重要组成部分。

为什么我们要使用“非黑即白”的思考方式？

非黑即白的思考方式，就是从一个极端到另一个极端地看待事物，而不是在两个极端之间。这在工作场所并不罕见。那么，为什么我们要使用这种思考方式呢？原因有很多。

首先，这种思考方式更容易。如果我们将过去的人、情况、问题、解决方案归类，这种思考方式可能是最好的方式。

从我们过去的经验中提取答案，这种思考方式的工作效率更高。研究新的选择方案、权衡利弊，这需要额外的时间。而在今天忙碌的世界中，我们需要快速地将问题扫出我们的办公桌，以及我们的大脑。

除此之外，还有生物学上的原因。我们的大脑是位于头部的小小器官，只占身体2%的重量，但却消耗着身体70%的葡萄糖，以及25%的氧气以及25%的养分。[1]

因此，大脑一直在寻找节省能源的方法，而非黑即白的思维方式就是其中之一。简而言之，大脑根据你过去的经验做出决定，以节省身体能源。

安全也是影响因素之一。非黑即白的思考方式带来更小的风险，以及更高的安全感，这是因为旧的工作方式已经经过验证和肯定。但是，就像在玛丽莲身上看到的那样：对高层领导者来说，固守过去的经验进行相同的决策，这种追求安全的行为不仅仅是错误的，而且是相当危险的。

不灵活的后果

你像玛丽莲一样，倾向于严守规则和程序吗？你平时无差别地将事物划分为好与坏、对与错？甚至，你是否认为严格到死板是你最大的力量？如果是这样，那么让你离开非黑即白的思考方式，会让你感觉非常不舒服。

这里有一个简单的例子：玛丽莲的部门内有一位工作了8年的金融分析师。这位分析师的母亲忽然得了重病，她不得不承担起照料母亲的责任。这位分析师试图寻找一种既可以照料母亲，又能够完成工作的方法。但是这需要一些工作流程上的调整，例如部分时间远程工作，弹性安排工作日程等等。

这位分析师并没有要求减少工作时间或者工作量，或者改变她的工作职责。她只需要以一种与先前不同的工作方式，同时履行工作职责与家庭义务。但是，在玛丽莲的工作领域，还没有尝试过类似的弹性时间和远程工作等方式。所以，她面对分析师的请求，坚决地说，“不。”对玛丽莲来说，打破规则开创新的工作方式，她想都不愿意去想这种可能性。令人遗憾的是，这位非常有能力的金融分析师离开了这家保险公司，在其竞争对手那里找到了一份工作方式更加灵活的工作。

我看到过很多类似的情况：非黑即白的思维方式对人们产生了极大的影响。例如，某位员工的绩效考核出了问题，其领导者可能会采用最简单、最快速的“解决方法”——开除这名员工——以节省指导和帮助他进行工作改进的时间。

让我们面对现实：工作和生活并不是处于黑白二色之中。现实世界存在着巨大的灰色区域，尤其是你向往的组织最高管理层。甚至，在这个层级出现的灰色区域也会分很多层。对于高层领导职位来说，每一个选择中都包含着大量可以影响最终成功的变量，多的可以让你脑袋爆炸。但是，要想取得最好的结果，你必须对这些变量进行彻底研究、探索，而不是沉溺于最简单、最快速的“选择方式”。

那么，该如何扩展我们自己的想法呢？就像所有其他培训课程一样，玛丽莲也要从自我意识开始学起。

“非黑即白”的思考方式测评

为了更好地了解你的习惯和想法，判断你是否能从灵活思维中收益，请完成以下测试来评估你的“非黑即白”思维倾向。

注意：面对问题描述的情况，如果你达到或超过50%，就选择“是”；如果低于50%，就选择“否”。

1.在内心层面，面对他人决策或者行动时，你是否会立即评判其是“正确”或“错误”的？是___否___

2.你是否会快速且本能地将工作中出现的情况判断为“好”或者“坏”？是___否___

3.你是否将他人的选择视为“强有力的”或者“软弱的”，没有二者中间的评价？是___否___

4.你是否会给同意你意见的同事贴上“聪明的”标签，对那些不同意你意见的贴上“愚蠢的”或者“能力不足”的标签？是___否___

5.你是否从字面意思上理解“成功”和“失败”这个两个词，并将失败视为灾难性的事件？是___否___

6.你是否依靠以前的经验进行评判——不仅是关于同事和他们的行为，还包括对决策正确与否的判断？是___否___

7.你是否因为时间紧张，并没有停下来对当前局势进行仔细评估，而是根据过去经验快速做出选择？是___否___

8.你是否经常通过以下言辞来捍卫你的决策：“这是一直以来的做法。”是___否___

现在，数一数你回答“是”的次数。如果只有一两个，说明你拥有合理的灵活性，能够在灰色空间中舒适地进行工作。

如果你回答“是”的次数为3到5次，那么你需要在问题出现时，对问题现状进行更加仔细的评估分析，这会让你大为受益。

如果你回答“是”的次数超过5次，那么你需要根据实际情况对问题现状进行仔细评估，并竭力避免非黑即白思考方式的出现。通过大量的练习和实践，你的自我领导力将会得到飞跃般提升。

提高大脑的灵活性

如何测验结果显示，你需要改变你死板的思维方式，我这里有一些实用方法可以帮助你提高大脑的灵活性。

·注意自己的不适感。当身处灰色区域时，怎样的情绪在你内心升起？迈出第一步的关键是，你要能够意识到何时要抛开惯常思维方式、变得更加灵活。如果你无法很好地解决问题，那就要仔细检查一下问题现状中的灰色地带。

·当你发现自己使用“强”“弱”“愚蠢”或者“聪明”等词语评判他人时，你要仔细审视其情况，并询问自己原因。你的判断是真实的吗？你怎么知道是真实的？如果别人不停地给你贴上这样或那样的标签，你的感受如何？标签并不能表现你全部的自己，是不是？我们所有人都会在不同情况下被贴上这些标签——强、弱、愚蠢、聪明、能力不足。请记住，就像这些标签不能准确、完整地形容你一样，它们也不能准确、完整地形容任何一个人。

·如果某些人的选择与你有分歧，你要检查一下自己的判断过程，并且问自己：什么因素促使他做出这样的选择？你要避免其他解决方式劣于自己的方案这种想法，避免“对与错”的思考方式，要用真诚、开放的心态去探究原因。

·请记住：我们都有成功和失败的时候，此二者对我们都非常有帮助。实际上，最成功的那些人，也是失败最多的那些人。因为他们会在灰色地带中思考、尝试。这也是苹果公司大获成功，以及其他众多成功的初创企业纷纷涌现的原因。使用非黑即白思考方式的人往往更加害怕失败。面对失败需要勇气，而勇气本身就是一种成功，不管其结果如何。

·观察其他组织如何管理类相似的情况，学习新技巧，并审查组织的行动结果。花些时间学习新东西！这就是玛丽莲卡住的地方。如果你的事业也陷入停滞，这可能就是原因。正如韦恩·戴尔博士（Dr.Wayne Dyer）所说：“不要回头看，那不是你前进的方向。”你要将注意力放在未来，放在你和组织可能获得的成就与成功之上。

在灰色地带中茁壮成长

如果你曾读过雨果的《悲惨世界》，或者看过改编的电影，你就会理解，警察沙威就是非黑即白思想的典型受害者，最终招致自己的灭亡。他不得不将自己视为好的、正确的，不得不将冉·阿让视为坏的、错误的。所以，当冉·阿让有机会杀死他，却选择牺牲自己的生命时，沙威无法承受这一切。世界对他来说失去了意义，因为灰色地带突然出现在他面前，而这是他以前一直拒绝看到的。意识到自己带着对世界的错误理解走完这一生，他选择了终结自己的生命。这是一个具有讽刺意味的、关于非黑即白思维的经典案例，沙威在生与死之间抉择，却没有考虑在灰色地带中学习、生存。

尽管在职场中，非黑即白的思维方式很少有如此极端的表现，但是由于思维缺乏灵活性，很多高管的职位已经岌岌可危，他们纷纷来到我这里寻求帮助。不管是在工作还是在生活中，死板都是有百害而无一利的。这也是影响人们保持开放的学习状态的原因之一。

人类是习惯的生物，我们越坚持某种特定的存在方式、思考方式和行为方式，就越难改变它们。但是这并不意味着我们无法做到这一点。你最后一次养成新习惯是什么时候？我打赌，答案是积极的。

在任何情况下都能有意识地观察灰色地带的层层阴影，这需要我们付出更多努力。关键是，要保持开放的思维模式。这个世界的发展太快，我们不能停留在一个模式中，依赖以往的经验行事。鉴于今天的快节奏生活方式，我认为，在整个职业生涯中我们将会多次对自己进行重新塑造。

我们从非黑即白的思维方式能够获得的东西很少。我们要鼓足勇气走出非黑即白的世界，大胆地进入灰色的世界。在这里，我们将会获得更多。

【注释】

[1] 参见http://www.statisticbrain.com/human-brain-statistics/.

第五章

领导力误区之四：

没有时间进行战略性思考

我的客户迈拉，曾在我称之为“战略与执行困境”中挣扎。她是一位成功的领导者，正在为成为公司高级副总裁而努力。她在公司以出色的业绩闻名。在其他人看来，她和她的团队成员总是能够达到预期的工作成果。

表面上看，这是一件好事，没错吧？所以，在绩效评估时被老板告知她不会得到预期的晋升，你可以想象她有多么地震惊。原因是什么？老板认为迈拉不是一名战略型思考者。

迈拉随即就寻找并加入了我们的领导力培训项目。当坐在我对面时，她承认，老板说的可能是对的。“自从收到老板给我的反馈，我就一直在进行思考……他说的是真的。我和我的团队一直在忙于做事，实现我们每天、每周、每月的目标，以完成公司的整体业绩。这意味着我花了大部分时间来处理细节。这种工作方式让我获得了现在的职位，但是很明显，它无法带领我继续前进了。”

迈拉进一步反思到，这种方式实际上是在走老路。高效、出色地完成事情，这是她在学生时代深受老师好评的原因，也是她的老板欣赏她的所在。同样，她也因为“做好事情”得到了回报——学校中的好成绩以及职场上的频频晋升。她一贯清晰明确的行动证明，她是一个好的工作者和生产者。

但是现在，这种看似积极的行为正在阻碍她的前进。实际上，虽然迈拉和她的团队拥有出色的执行表现，但是由于她没有进行必要的战略性工作，导致她的团队、部门，乃至整个公司都在原地踏步，没能上升到应有的新高度。

在日益忙碌的工作生活中，迈拉从没想过要花点时间静下心，从战略角度对工作进行规划。迈拉实际上只完成了工作的一部分——简单来说，身为一名领导者，迈拉没有定期完成应有的战略性工作，这是不称职的表现。

对于迈拉来说，战略性思考意味着变革。它将占用她每日花在工作细节上的时间；它意味着要坐下来“一动不动”，在大脑中不停思索、探寻、挑战自己。对于通过积极忙碌的工作获得现有成就的迈拉来说，这让她感觉难以置信的尴尬、错误甚至是浪费时间。她怕一旦这么做了，别人会给她贴上“懒惰”的标签。

你的情况和迈拉类似吗？如果是，那么你并不孤单。在职场有一种潜在的价值观，认为坐着不动思考事情，是对时间的滥用。有些客户告诉我，如果他们需要花时间进行思考，就会关上办公室的门或拉上百叶窗。他们不想被认为自己的工作是“低效的”。

在孩提时代，我们经常被大人警告“不要做白日梦”，无论是在学校还是在家中。我们的父母、老师和其他权威人士并对我们盯着窗外发呆的行为并不关心、理解。今天，即使你位于公司高层，孩提时代的经验依旧束缚着你，让你视“战略性思考”为浪费时间。和迈拉一样，这种想法会阻碍你未来事业的发展与成功。

当这种自我意识感受出现在谈话中时，迈拉开始考虑花费更多的时间进行战略性思考。她从最初的沮丧变为兴奋。但是她不确定应该如何去做。

在我告诉你迈拉如何进行转变（当然你也可以这样做）之前，让我们来看看高管们是如何阻碍自己工作的——哪怕他们已经意识到战略性思考对于自己的重要性。

影响战略性思考的两大障碍

那些不习惯进行战略性思考的领导者们，常常会幻想当他们工作到一定阶段，或者局势迫在眉睫时，战略方案就会“神奇”地进入他们的大脑，帮助他们解决一切。但是我认为，战略性思考是需要在人为操作下进行的特定的、有意识的改变。

在培训实践中，我发现高层领导者们忽视战略性思考的主要原因在于他们缺少两样东西：（1）时间，（2）真正的深层思考。

太多领导者们（还有公司）都将战略性思考视为一年一次的静修：一群高管们在公司外聚齐，打几杆高尔夫，做些团建练习，喝点酒，谈论着公司未来一年、三年甚至五年的成就。然后，各自回到充满危机和细节的日常工作中，根本不会花费足够时间和努力去实现所谓的“战略”。

这些定期的“战略计划”活动很好，但是仅流于表面，没有对下一步的认真思考。当你将战略性思维视为一年一次的活动事件时，这不仅意味着你的思维模式像个低级别的经理，还意味着你根本没有认真锻炼、发展你的自我领导力。

优秀的自我领导者们经常需要时间来进行战略性思考。他们无法等到一年一次的活动或重大事件发生时再去思考。战略性思考是持续性的，需要每周甚至每天都进行。实际上，对于强大的自我领导者们来说，战略性思考本身就是自我存在的一种方式。

你要如何开始战略性思考呢？首先，你要将更多的责任转移给那些注意细节的人，以便你能够专注于更大的愿景。总而言之，如果你想在职业生涯中成长并到达组织的更高层级，那么你的“做”和“想”就必须要达到更精确的平衡。

如何平衡“做”与“想”？

找一张纸，在上面画个圆圈，代表你所有的时间。将这个圆圈标为“战略与执行”。

用笔将圆分为两个部分，一部分表现你在执行任务、关注细节上花费的时间，另一部分表现你在战略性思考上花费的时间。要对自己说实话！

将这个圆圈标为“当前”。如果你和我的领导者客户们一样，你的图表可能会显示你花费了80~90%的时间执行任务，只有大概10~20%的时间进行战略性思考。

然后，在圆下画两条横线，中间用冒号分开，像这样——“______:______”。

使用这个来表示，在你的自我领导中这二者的最佳比例。考虑到你现在的位置，你应该如何分配战略与执行的时间？是60%战略40%执行，还是50%对50%，或是其他比例？对你来说，最好的比率取决于你的组织以及他们对你职位的预期（一定要记住，还包括你未来想要获得的职位）。

现在，你已经知道应该花费多少时间在战略性思考上，现在时候进行一些改变了。我发现，在忙碌的工作中保持战略性思考的唯一方式，就是你切实主动地去做。如何做呢？下面是迈拉的做法：一开始，她每周安排一小时时间进行战略性思维，并逐渐增加时间，直到达到符合她的最佳比例。其结果是，在下一次绩效考核中，迈拉获得了相当大的进步。短短一年之内，她就又回到了高级副总裁的候选人名单中。

你要向自己承诺战略性思考的时间，就像迈拉那样，然后关上门、思考。首先，我建议你从一个小时开始，每周一次或两次。在预定时间内不要接听电话，不要受到外界的干扰。你只需要思考你的团队、你的部门，乃至整个公司，然后找出你的工作领域或者整个公司卡住的地方，并思考如何去改进、解决，如何让公司业务更上一层楼。不要考虑任何细节问题，只思考战略。一旦你决定好每周的战略性思考时间，就要严格执行。

从战略角度看待问题

这是我经常遇到的问题：我怎么才能知道我应该思考哪方面的战略问题？答案是：所有关键问题都需要从战略角度看待，特别是你刚刚看到挑战的模式或趋势时。这些挑战来自于你的工作、你的团队工作，乃至公司层面的。

这里有个案例：你的直接下属不断向你抱怨，说运营部门的人工作一点也不积极。低层次思维会驱使你冲入运营部门的主管办公室，质问对方，“你们到底是怎么回事？能不能管好你们的团队？“但是这只会招致冲突，以及拉低工作效率的“你VS我”“你们VS我们”的思想观念。

相反，你要训练你的大脑，每次遇到挑战时都要这样去想，“嗯……类似的情况越来越多，我想知道是否发生了系统性问题。”一旦你如此思考，就将问题上升至基层工作以上的高度。从更高的角度观测问题，并询问自己：

1.这种情况是否发生多次，每次是否都是相同的人参与其中？

2.这是一次性的特殊问题，还是一个团队、一个部门甚至整个组织都存在的持续性、普遍性的问题？

3.问题或抱怨是否与系统、工作流程、原则或价值观冲突相关？

4.深入探索，弄清楚问题是否牵扯到其他部门或其他情况。将许多要点连起来：A、B、C可能看起来是分散的、毫无联系的，但是如果你从日常思维中走出来，俯瞰整个问题，他们可能存在实际上的联系。这些联系对正在发生的问题是否有影响？

以这种方式看待问题，就是战略性思考的全部内容：超越问题细节，从更高角度去看待问题，并以组织的最终发展目标为基础，寻找解决方法。这就是强大自我领导力的表现。

典型案例

几个月前，我处理了类似上文第4点的一个案例。那是一家为许多财富500强企业提供专业服务的公司，我被他们聘用解决一个问题：他们的高管们都在孤立地进行工作，公司则想要将他们团结起来，保持部门一致，共同前进。但是，收购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿（这也是一种选择，没错吧？）友好相处。他们之间常常发生持久而激烈的冲突。

从表面上看，很容易将原因归结为两名强大的领导者彼此不喜欢，无法一起工作。但是深入挖掘发现，其根本问题在于企业建立核心绩效指标的方式。

这家公司的领导者们因为其在各自独立领域内的卓越成就，而获得了经济和地位上的巨大奖励。同时，该公司缺乏组织结构间的激励机制，换句话说，帮助其他部门的领导者并不能为其带来利益。现有的绩效指标考核方式根深蒂固，各部门领导者对部门外的事情都漠不关心。组织内部没有建立起可以鼓励、增强公司层面合作的体系与机制。

我会见了各部门领导，并要求他们想象自己站在一万米的高空俯瞰公司，这足以让他们看到整个组织和所有部门。我让他们找出部门之间的联系与墙壁，指出哪些部门更加隔离，哪些墙壁最厚，哪些部门间的相互沟通更加容易。这种精神上的练习帮助他们看到了更大的局面，这是更高层次的战略性思考的表现，也是成功自我领导力的标志。

然后，我又为他们提出另一项战略性思考练习：假装自己是来自公司外部的顾问，被公司高薪雇用来解决这个问题。从客观的角度来看，为了解决这个问题，他们要提出哪些关键性的战略问题？

一旦他们将公司的核心绩效指标确定为问题的根源（一个系统性问题），并从新的视角看待公司，他们很快就共同完成了解决方案。他们超越之前的恩怨，找到一个有利于所有人的方法：对促进部门间合作有显著积极作用的人，公司将拿出年终奖的一部分作为奖励。

战略性思考的关键是“我们”，而不是“我”

在类似的问题解决过程中，没有空间容纳个性、政治操控以及他人评论。其核心就是战略性思考，这意味着要将注意力放在更大的“我们”身上，而不是作为个体的“你”或者“我”。

就像走出非黑即白的思维方式一样，战略性思维也要求你付出更多努力。但是，这是真正的更高层次的成长，可以让你在工作中使用出更多能力。

一旦你能够从始至终地以大局观看待工作中的事物，你很快就会走上更高层次的自我领导之路，并从更高的职位中获益。

第六章

领导力误区之五：

无视时间管理的重要性

亿万富翁约翰·保罗·盖蒂（John Paul Getty）是一位严重的雪茄嗜好者。直到有一天他意识到，基于他每小时赚取的金钱，他每年花在雪茄上的时间成本相当于5万美元。这不是说他抽了5万美元的雪茄，而是说，他花在抽雪茄上的时间价值5万。以这种视角看待时间，肯定会让“时间就是金钱”这个概念更加引人注目，不是吗？

想想我们谈论时间的那些话语。我们使用它、浪费它、节省它，就好像金钱一样。我们对时间十分重视。如果你认为自己的每一分钟都值1000美元，那么你看待自己时间的方式是不是会大有不同？一旦你感受到自己时间的“真正价值”，你会更明智地去使用，更少的浪费，更多的节省。

我经常听到的另一句话是：“我会在我的日程上创建一个……的时间。”但是，让我们面对现实：每天仅仅有24小时，你不可能“创建”更多的时间，除非你发明出一台时间机器（如果你真的发明出时间机器，我愿意投资）。虽然你不能创造更多的时间，但是你可以更有效地利用它。最优秀的自我领导者们已经学会这一点，因为他们意识到时间管理对于一名成功高管来说是多么的重要。

如果你对讨论“时间管理”感到懊恼，我完全理解。因为太多广告滥用这一概念。但是时间管理已经让我们耳朵磨出茧，但是人们的时间管理并没有得到明显改善。实际上，随着手机电邮、社交媒体、手机程序等等吸引注意力的科技工具的狂轰滥炸，时间管理面临着更加严峻的挑战，让我们不由地去问：你要如何寻找时间进行时间管理呢？

这个问题持续不断地出现，我的培训客户们一直在抱怨，他们的工作时间比以往任何时候都要长，但仍然无法完成他们最重要的工作任务。让事情更加复杂的是，企业以前所未有的速度在全球范围内持续扩张，这要求领导者们承担起跨越大洲的工作责任，与身处多个不同时区的同事们协同工作。这种状态留给领导者们更加沉重的工作重担，并进一步助长了“24-7-365”全年无休的工作心态。

很多领导者要在工作日早上6点钟与地球另一半的人进行会议，并以晚上11点与另一群人的会议作为一天工作的结束。其结果是什么？身体和精神上的巨大压力。这种工作与生活上的不平衡，很可能会造成工作外的个人压力（你的配偶很不高兴，因为你没有时间陪伴你的家人）。

当被问及时，这些领导们认识到，他们忙碌着一切事情，除了提升自己的自我领导力。我经常听到他们这样说：“这不是我的错，布伦达，但是这真的超出了我的控制范围。”

真的是这样吗？我见过很多客户在很短的时间内成了令人惊叹的时间管理者。他们学会在家庭和工作之间获得平衡，可以在想要的时间内进行更多想要的活动。对于他们来说，认识到是什么在拖他们的后腿，以及自己拥有怎样的改变力量，是一切的关键。如果他们可以做到，那么你也可以。

控制时间——不要让时间控制你

你真的可以控制时间，而不是只能当个受害者。实际上，你是否能够控制时间，将会决定你职业生涯的成败。如果你发现，即使你每天工作10、12、14甚至16个小时，仍落后于工作计划，那么这意味着你需要大幅提升在该领域的自我领导能力。

你要如何去重新控制你的时间呢？最关键的就是弄清你每天所做的事情。所以，我要求我的时间管理培训客户们先创建一个记录，以连续14天（包括周末）为一个阶段，以15分钟为单位，记录从早起醒来到夜晚睡觉之间所有的行动。你可能对这种做法有所抵触，但是请相信我：这是我的客户们停止过长工作时间的第一步。

你可以先建立一个表格，跟踪你一天是如何花费时间的。关键是要有条不紊、持续明晰、始终如一地进行记录，对每天的每个15分钟都如实地进行填写。你选择的这两周时间应该能够体现你典型的日常工作节奏，时间记录最好从周一早晨开始，并且在第二周的周日结束。（如果你觉得你只能坚持一周的记录，那就从周一到当周周日；但是，我还是建议你完成整整两周的记录，毕竟越多的数据越好分析。）

成功的时间记录，其关键并不是“判断”你写下来的内容。所以，请对自己做到完全地诚实。假装你自己是一名人类学家，正在客观观察你生活中发生的那些事，并且进行记录，没有任何调整、筛选或者评估的记录。在描述你如何使用你的时间时，重要的是尽可能地具体。这些会在后面起到重要作用。

这是一位在亚洲工作的客户的记录节选：

将你两周的时间记录全部打印出来，然后买一些彩色荧光笔，坐下来，按照下表所列的颜色代码将不同的事件以不同的颜色标注出来。（如果你使用Excel进行的记录，则可以使用软件的高亮功能对不同的单元格进行标注。）

你可以根据自己的情况添加类别。例如，我的一些客户在志愿服务上花费了相当多的时间，所以他们在记录中添加了“志愿服务”类别。

你的时间被好好利用了吗？

完成上述工作，你可以静下心来好好看看你的日志。它能够清晰地告诉你你的时间都花费在了哪里。将整个两周分析图挂在墙上，退后一步，仔细观察一下：哪种颜色最突出？排名第二的是什么颜色？第三呢？哪些颜色最少？

如果你以前从没有如此精确地记录过自己的时间，这个练习可以让你大开眼界。每一周有168个小时，你可能会惊讶地发现，有不少时间花费在了你并不想去做或者你认为效率低下的活动上。再说一次，关键不是判断，你只是客观地进行观察。

花几分钟时间来回答以下问题：

·跟踪自己如何使用时间，你从中学到了什么？

·你发现了什么新的模式？

·在记录分析中，最让你满意的是什么？你认为自己在哪里花费了“适量”的时间？

·说实话，哪一方面你最不满意，并且想要改变？你在哪些部分花费了过多或者过少的时间？

有些客户喜欢计算他们在每个类别中花费时间的百分比，并制作相应饼图。然后（下面是重要部分），他们创建了一个新的图表，一个他们心中理想的时间分配饼图。

不管你是否想要创建自己的饼图，你都要问问自己以下问题：你如何使用记录结果增强你的优势？你想要做出怎样的改变？然后，制定一个计划，将时间集中在你最想利用的地方，并大体描述你想在日程安排中做出的具体变化——所有这些，都要从你“对更高自我领导力的追求”出发。

最大的时间“浪费者”

根据我阅读过数百次事件记录的经验，有两大元凶导致了大部分的时间管理问题：出席会议，写邮件/回复邮件。这听起来熟悉吗？我们来依次研究一下它们。

时间“浪费者”No.1：劫持你时间的会议。一项对2000名英国员工的调查显示，一名普通英国员工在其职业生涯中要参加6239次会议[1]。这仅仅只是英国的情况吗？根据我那些来自60多个国家70多个行业的客户们的时间记录表来看，当然不是。

每一家公司每天举行的会议数量都是惊人的。而且，因为高层领导者们被邀请参加大量会议——通常他们也觉得有义务去参加——此时受害者心态就跑了出来。“但是我不得不去参加那些会议。我没有选择的。”我听到很多领导者这样说——尽管在同一英国调查中有60%的人认为会议“毫无意义”。

如果参加会议也是你时间浪费最多的地方，不要害怕。这里有一些你可以做的事情。还记得我问过你：“如果你认为自己的每一分钟都值1000美元，那么你看待自己时间的方式是不是会大有不同？”那么在会议上花费的时间更要如此。

作为一名高管教练，我经常被要求“跟踪”工作中的客户，尤其是定期会议。我静静地坐在那里观察，以便整理我看到的、听到的内容，并在随后反馈给客户。当我环顾那些会议室时，有时候我会思考将这么多人组织到一起进行会议花费的工资总额。你能想象得出来吗？

如果会议是你浪费时间最多的地方，或者你发现自己身处一个并不真正需要你在场的会议中，请暂停并反思一下：参加这些会议，会给你的组织造成哪些伤害？想一想：工作时间内的每一分钟都是公司资产。就像你不会滥用公司汽车，或者浪费办公设备、材料一样，你也不应该浪费你有限的时间去参加那些并不真正需要你才能和注意力的会议。你的责任是尽可能以最有效的方式利用你的时间——也就是公司的资产。

如何明智地利用你的时间？

解决问题的关键是，真正了解哪些会议需要你的参加，哪些则不需要。这意味着你只对哪些绝对需要你出席的会议邀请说“好的”。那么，你怎么才能分辨出一场会议时必要的，还是会浪费你的时间呢？

首先，你要事先索取一份会议议程，明确会议目的、目标。一旦你得到了议程，这里有一些提示，可以帮助你确定是否有必要出席这个会议，对不出席的会议如何说“不”，以及如何有效地计划自己的会议。

·你的出席是否会让公司收益？如果是，以何种方式？

·如果你出席，是否会让身为领导者的你收益？也许这次会议要讲述一个你知之甚少的话题，但是你想要提高你的理解力。或许这次会议有很多更高级别领导者参加，你想要观察他们如何行事。要小心，不要仅仅因为会议信息是“有趣的”而不是有用的，就决定参加某场会议。还有，请记住：如果你参加会议，就要计划为会议做出贡献。

·参加会议是否可以成为一种加强重要关系（对某人或某一特定团体、人群）的手段？

·你是否有必要亲自出席会议，还是可以让他人代替你参加？例如，这次会议能否为你的直接下属提供学习和发展的机会？是否有其他人比你更有资格出席会议，能更好地为会议做出贡献？如果是这样，请提前与该人分享你的想法。

·你是否需要出席整个会议，还是说只有会议的某一部分与你真正相关？这是我许多客户一再提出的问题。虽然会议真正与他们相关的只有30分钟，打他们却要整整坐满3个小时。他们可能会在会议中使用手机检查电子邮件，这意味着对他们时间的浪费。实际上，在我提到的对英国雇员的调查中，五分之一的人承认会在工作会议上睡觉，70%的人承认会在会议中“神游”。无论你是否睡着，如果你的肢体语言声嘶力竭地表示你不想继续待在那里，继续参加会议可能会为你的个人品牌造成更多损失。所以，如果需要的话，你要与会议策划者沟通，告知你只会参加会议的特定主题部分。

·你可以通过视频或电话参与会议吗？请小心：在这种情况下，你很容易被其他事情分心，比如检查电子邮件。一会儿我会跟你分享有关“你的大脑为何不能进行真正多任务”的知识。现在我要说的是，研究表明，还是亲身参加会议效果比较好，哪怕很短的一段时间也好。

·假设你已经审议过会议议程，并且确定不管是从公司层面还是从个人层面上来说，你都没有参加的必要性。那么，你要如何优雅地避开出席会议，同时保持与会议组织者的积极关系呢？有时候，你只需要冷静自信地说“不”。让会议组织者知道，你很感激他们的邀请但是感觉自己并没有出席的必要。然后，请他们提供会议摘要进行阅读并跟进你的评论。

·如果你参加的会议进展不佳，要怎么办呢？你要冷静、坚定地提出建议：“会议似乎已经跑题了，我们能回到正轨上吗？”

·如果你身处一个严重超时的会议，要怎么办呢？你要对会议组织者说：“我必须严守工作日程并且离开，请给我发送一份会议总结。谢谢。”

·如果你决定参加会议，请在会议前后设置10~15分钟的缓冲区。利用会议前的时间询问自己：这次会议的目的是什么？我为什么要参加？我个人的会议目标是什么？对我来说，会议成功是什么样子的？在会议后，询问自己：这次会议的关键焦点是什么？这对我的团队或部门有何影响？我承诺的下一步行动是什么？如果有的话，谁需要了解？

·如果轮到你组织会议，你要怎么办呢？停下来，问问自己：这次会议如何为我、我的团队、我邀请的与会者以及公司带来真正的价值？你要尊重他人时间，尽可能通过精简、整合话题来减少会议的次数。

·这里还有一种非常重要的另类会议，但往往被人们忽视：自己与自己的定期会议。每周，你都要划出特定的时间来完成你自己的工作。你要认真守护这些时间，并向你的同事们表明，在这些时间内你不会接电话也不会出席会议。你可以让你的助手帮助你进行声明，让其他人知道除非有真正紧急事件发生，否则你不希望被打搅。你无须为此“感到抱歉”，照直说就好。这样可以帮助你不受外界打搅，拥有足够的时间去完成你最重要的任务。如果你能够声明并利用“自我时间”，那么你将成为一名更优秀的自我领导者。

使用上述提示，为了腾出宝贵的时间，你可以从日程中删除掉多少会议呢？

时间“浪费者”No.2：电子邮件——不停地打断。我们的手机和电脑在收到电子邮件时会发出声音或震动，这会打断我们正在做的事情。除非你正在等待一封重要邮件，否则这将造成巨大分心和时间上的浪费。每当你的注意力被打断，你都要花费几秒钟甚至几分钟的时间重回正轨。

人类可以进行“多任务”这一说法，是彻彻底底的谣传。实际上，研究人员已经证明，我们的大脑根本不能同时做两件事。我们能做到的，就是所谓的“快速重新聚焦”——从一个焦点快速地切换到另一个焦点——这样做不仅浪费时间，而且还会让大脑更加疲劳。其结果是什么呢？我们更有可能犯错，并且疲惫不堪地结束一天的工作。

这里有两个提示，可以防止电子邮件分散你的注意力、劫持你的时间：

·就像先前推荐的“自我会议”一样，给你自己设定一份具体的电子邮件管理指南，并且严格遵守。例如，让你的员工们知道，你会在每天早晨8:30~9:15以及下午3:00~4:00两个时段，心无旁骛地处理电子邮件。如果你坚持并养成这种习惯，你会惊讶于你的工作成绩的。

·安装语音输入软件，通过语音编写电子邮件，而不是通过键盘输入。尽管我使用键盘输入的速度超过每分钟100个单词，但是通过语音输入足足让我的效率提高了一倍。我使用的软件叫作巨龙语音识别（Dragon Naturally Speaking），但是市面上也有其他品牌的语音输入软件可以选择。值得注意的是，该软件要能够识别你的口音和你的特殊发音模式。一旦你这样做了，你可能会像我一样沉迷于它，尤其是你的打字速度并不快的情况下。这种类型的软件每周都能为我指导的客户们节省几个小时的时间。

创建“时间节省计划”的几个提示

现在，你已经对自己在哪里浪费时间有了更好的认识，现在让我们来看一看一些能够帮助你节省时间的方法：

1.确定优先事项并强烈捍卫。当有人请你帮忙时，你要花些时间思考一下，“如果我这样做，是否会占用我今天最优事项上的时间？”如果是，询问对方你是否可以稍后提供帮助。如果你想出色地进行时间管理，学会舒服地说“不”是关键。除非出现了紧急情况，否则决不允许任何事物或人将你从你的最优先事项中带走。（如果说“不”对你来说是项挑战，不要担心，下一章我们会谈到这一点）

2.了解你自己的生物钟节奏。每当你感到自己能量很高或很低时，记录下时间。这样进行一两个星期，你可能会开始看出一些规律，这就是你的生物钟节奏。你可以根据生物钟节奏的高峰与低谷计划工作，例如将重要会议安排在你能量最高峰时。同样，当你的能量处于低谷时，你可以安排自己休息。避免在身体抵抗时强行工作，这也将有助于减轻你一天的疲劳。

3.委托、委托、委托。经过仔细审查后，我的大部分客户发现他们可以将许多任务委托给他人进行。那么，你的工作列表中，有没有可以委托他人完成的？更重要的是，你如何才能将这些任务或项目，转变为直接下属的发展机遇？明智的委托需要练习与实践，但是这将会节省你更多的时间。（如果委托对你来说有困难，我在另一本书中有一整章讲述这个主题，《突破领导的门槛：成功领导者的15个行为模式》（Would YOU Want to Work for YOUTM?How to Build an Executive Leadership Brand that Inspires Loyalty and Drives Employee Performance）

4.在墙上装个大钟表。当你工作时，一不注意，时间就会悄悄溜走。所以你要留意时钟，确保自己不会在低优先级事务上耗费太多时间。你最不想要的，是在需要准备一份重要报告时，却花费两个小时回复不必要的电子邮件。当你想在固定时间内完成某项工作，设置一个闹钟好了，这可以帮助你严格执行你的时间分配和日程。

5.每天结束时，写下第二天要完成的三个最高优先级事项。当你第二天早晨到达办公室时，其他事情都不要干，直到你先完成一个最高优先级事项。通过这种做法，你将带着成就感开始新的一天，这有助于促使你完成其他重要任务。你要凶狠无情地干掉你的最高优先级事项——就好像狗看到骨头一样！在培训中我看到，仅是这一个小小的习惯，就改变了几十位领导者的工作效率，帮助他们大幅提高了生产力。

6.充分利用空闲时间。我的一位客户会利用早上乘车到办公室的20分钟时间，与分部负责人召开每周定期电话会议。她觉得这是一个利用时间的好方法，否则她只会干坐在那里，盯着挡风玻璃。当你在某个地方等待，或者被堵在马路中央时，你要怎么利用时间呢？想想你的日常活动。你什么时候有空闲时间，又能做些什么来提高工作效率呢？顺便说一句，如果你需要更多的休息，使用这些“空闲”时间进行放松，也是十分合理的。但是你要真的去放松、清醒头脑、振奋精神，而不是去做一些与工作无关的、不能达到解压效果的活动，如用手机看视频或者打游戏。

7.创建待办事项列表，按重要性顺序排列。然后，坚持按照顺序处理这些任务。大多数人会以随机顺序创建列表，并首先进入最简单、最不痛苦的任务中，推迟那些他们不想做的事情。但是，他们不想做的、最具挑战性的任务，往往也是最重要的任务。然后，在他们意识到之前，一天就结束了。他们被困在办公室直到晚上9点，试图完成这些工作。面对那些让你不愉快的任务，你拖延的时间越长，承受的压力就越大。如果你首先完成最重要的任务，那么在剩下的时间里你就不必再背负巨大压力。另外不要忘了，如果你推迟完成最重要的任务，那么到你开始着手进行时，你的精力很可能已经被其他事项耗尽。

一步一步地前进

希望到现在为止，你对浪费时间的做法有了更清晰的认识。那么，你要如何开始创造新的时间管理习惯呢？我的建议是，从小开始。如果一开始你从要求自己不多的小习惯开始，感觉就不会那么恐惧。随着新习惯的成功，你可以逐渐增加其他方法。一旦你看到了一点点努力带来的巨大成功，你将会欣喜地发现更多的、意想不到的工作方式，可以帮助你做出积极的时间管理改变。

使用新的习惯可以成为你对工作的投资，这种投资一开始需要更多的时间，还需要你的精力、专注和决心。但是从长远来看，你的投资将会得到数倍的回报。这个过程需要的时间可长可短，取决于你的决心。我的数百名客户已经证明，这是完全可以做到的！一个完整、平衡的生活——工作时间、家庭时间、娱乐时间——这些都在你的掌握之内。其底线是，自我领导。

额外奖励

想要了解更多“如何掌控你的时间”，请听新西兰“时间女王”电台频道主持，罗宾。皮尔斯（Robyn Pearce）对我进行的时间管理主题专访录音。

www.BrendaBence.com/TimeManagementInterview

【注释】

[1] 参见http://www.dailymail.co.uk/news/article-3022047/Had-meeting-Just-6-239-Surveyfinds-average-British-worker-sits-thousands-work-meetings-lifetimes.html#ixzz4HMkCM4Fj

第七章

领导力误区之六：

当你想说“不”时却总说“是”

如果你像大部分忙碌的高管一样，那么你每天的日子可能会是这样：总部希望你和你的团队能够提前一周完成下季度的盈余预测；你的办公室门外有一堆下属排队等着向你汇报；你的收件箱里有300多封尚未回复的电子邮件；你还没有准备好今晚在慈善晚宴上的主题演讲。同时，你的儿子需要数学作业上的帮助，你的配偶抱怨你因为你一个星期都没有回家吃饭，你患病父母的经济状况也需要你的注意。

任何人面对这种情况，都会觉得头昏脑涨，压力备至。事实是，如果你不想被压力打垮，就必须放弃一些事情。问题是：哪件事？

当我说“放弃一些事情”时，我的意思是说，你需要说“不”。而要做到这一点，你必须从自我领导中汲取力量。正如我们再上一章中谈到的，学习如何以及何时说“不”，是领导成功的基础。

你不想被需要你帮助的人厌恶——不管是工作中还是生活中——但这并不意味着你需要成为一个滥好人。对许多领导者来说，这意味着要学会不那么“好”。

对他人说太多“是”会导致身体和情绪上的压力，会损害你的人际关系，并且让你很少有时间进行自我照顾。这可能会导致血压上升，体质下降，甚至罹患疾病。如果你不停下这样做，这将会成为恶性循环。

什么时候说“是”，什么时候说“不”，要由你来掌控，这也是你掌控生活的关键。当你承担的责任越来越高时，以平静、舒适的方式说“不”也变得越来越重要。

为什么当我们想说“不”时却会说“是”？

如果你像我的大部分高管培训客户一样，那么你想说“不”却说了“是”的次数一定数不胜数。实际情况是，我们都会掉入到这个陷阱中。为什么会这样呢？以下是我与培训客户进行相关讨论时发现的一些常见原因。

·我们害怕冲突。我们不希望对方感到失望或不高兴。我们不想在工作场所制造任何不良意愿，而且我们也不想显得懒惰。

·我们有一种被误导的观念，认为我们可以“全部做到”。无论我们的时间有多紧迫，我们仍然会设法说服自己，一天的工作时间可以多于24个小时。如果我们工作的更快一点、逼得自己更紧一点，我们相信自己可以让所有人开心。

·社会文化规范，或者我们父母对我们的教育。

不管什么原因，不学习如何说“不”的后果是严重的，不仅会损害你的健康，还会损害更多的人际、商业关系。你最终可能会犯下错误，或者忽视重要工作任务——这些错误会给你、你的团队、你的老板乃至整个组织带来严重后果。你可能会失去冷静，向那些要求你帮忙的人发火。但是，如果你同意他们的请求，那错并不在他们。你的责任就是，说“不”。

让我们面对现实吧：如果你手中有越来越多的盘子，那么总有一些盘子会掉下来，同样的，总有一些人的需求会被剥夺（可能是你的配偶、你的孩子或者你自己）。现在是时候遏制这种说“是”的习惯了——这也是有效自我领导的关键之一。

从学会说“不”开始

如果你觉得很难说不，不管是一贯还是偶然，你都可以通过以下几个步骤让它变得更加容易：

1.弄清楚：如果不负担这么多事情，你的生活将会更美好。如果你能学会有效地说“不”，你的生活将会如何？列出一份你可能获得的收益清单，例如：a.更少的压力；b.更多与家人一起的时间；c.降低对那些要求你过多的人的怨恨情绪。一直写下去，直到你发现说“不”带来的所有可能的好处。

2.接受你需要通过说“不”改善现状的现实。坐下来，对你的工作量进行诚实地评估。因为你没有说不，增加了多少任务或活动？检查一下你的待办事项清单，在那些你很想将之删除的任务或活动旁打钩。现在思考一下，由于对这些任务说“是”，你遇到了什么问题？

3.认识到说“不”的机会。对问题的敏锐意识是改变问题的关键。花一两个星期的时间，记录下所有你应该说“不”却最终说了“是”的情况。是什么驱使你做出这些决定？记录下哪些情况下你觉得说“是”是正确的，哪些不是。如果你说“不”会发生什么事情？如果对每一项请求你都说“不”，会有怎样令你恐惧的结果？对这些机会进行评估，可以帮助你理清什么是最重要的任务，以及哪些恐惧在阻止你说“不”。

4.从对较小的请求说“不”开始。一个同情但坚定的“我现在无法这样做”就可以了。如果你被问及为什么，只要回答对方的请求和你团队的最高优先任务冲突了。大部分讲理的人会接受你的这一回应。记住，你也可以对那些并非直接要求的东西说“不”，比如某个人走入你的办公室，希望你停下手头工作与他交谈。你所需要的只是一个简单回应，例如“现在，我正在完成一个最高优先级任务。我们可以回头找个好时间再谈，你觉得什么时候方便？”

你不确定你应该说“是”还是“不”？嗯，最好的选择是不要立刻承诺。你可以说：“让我想一想，我会在下午4点钟给你答复。”然后，在没有对方压力的情况下，花时间好好确认一下说“是”是不是正确的行为。

5.练习说“不”。如果说“不”对你来说特别有难度，你可以在镜子前练习，或者通过录音练习。记住：你要让自己听起来很有自信，而不是不确定或者在生气。在镜子里看着自己，听听自己的声音。你看上去、听上去是否与你想表达的一致，没有道歉或内疚的意味？还是你看起来、听起来像是在生气，或者富有攻击性？如果是这样，可能是因为你在愤怒，考虑自己太多，也可能是因为你觉得需要力量才能让对方听到，这往往来自于你内心深处的愧疚感。你要提醒自己，你完全有权说“不”，并且冷静、自信地说出。如果用攻击性的语气地去说，那么肯定会造成你与请求者之间的间隙与矛盾。

6.坚定你的信念。如果有人试图说服你，你要请他尊重你的最终决定。不要为你的拒绝进行解释，除非你认为你这样做可以化解潜在矛盾，或者你觉得对方应该得到你的解释。

大多数时候，你不欠任何人解释或理由，但是这个规则有个例外：如果对你的老板说“不”，你应该对为什么不能接受新任务给出明确的理由（在第十章中，我们将会谈到如何“向上管理”）。如果你要给对方理由，你要表现得简洁、冷静、自信。如果你一直不停地说，解释一大堆，只能让你听起来充满愧疚感。

7.注意你的而身体语言。如果你嘴上说“不”，但是身体语言却在说“不一定”，这种言行的不一致会破坏你的个人品牌。你要保证你的身体语言和你的信念是一致的，并且保持开放、自信的姿态。当你说“不”的时候，不要抱着胳膊或望向他处；如果你站着，不要将重心在两腿间换来换去；不论是你站着还是坐着，都要与对方保持目光接触。

8.记下对小事说“不”的感觉。在每一次积极的“拒绝”体验后，你要坐下来对其进行评估。你经历了什么？如释重负？自信？为自己拒绝的能力感到自豪？如果是的话，请继续练习。最终，它会变得更加容易。你要识别并奖励自己每一次成功的“不”。

9.将说“不”作为日常习惯。经过一番练习，你会发现自己能够对越来越大的请求说不。你能够很快地辨别出，自己是想要避开对方的要求，还是很乐意接受。回到看看你在步骤1中填写的“收益”列表，提醒自己这个技能对你生活整体质量的巨大影响。很快，说“不”就会成为你生活中的常态。

当你不得不向某人说“不”时，内疚感与不适永远都会存在，无法完全摆脱。但是，随着时间的推移，你将慢慢不会再受它的影响。记住：你不是一个坏人，因为你不会对所有要求都说“不”。如果你在照顾别人需求之前并没有做好自己的事情，那么你的应允对他人来说也就没有那么好了。这只是成功掌握“不”的艺术的另一个好处。

尊重、机敏地说“不”

当然，说“不”并不是全部，重要的是如何说。记住，你正在成为一名自我领导专家，这意味着你要在尴尬和困境中掌控好自己的情绪和行为。说“不”是个练习应变和尊重的绝好机会，尤其是对方表现得不可理喻时。如果你能够优雅、尊重地对这个说“不”，你将掌握自我领导的关键能力之一。这里有更多的实用提示来帮助你熟练地说“不”。

1.全程听取对方请求，不要打断对方。如果对方觉得自己的请求被认真听取并仔细考虑，那么他们会更容易接受否定的答复。

2.在回应之前澄清问题。在回答之前，根据具体要求进行开放式提问，以确保自己完全理解该请求。问题要具体一些，不要提出那些能够以“是”或“否”进行回答的问题。例如，你可以问：“你期望我为此付出多少时间？这个任务的最后期限是几点？”

3.避免过度道歉。提醒自己，你有权利说“不”，所以要避免道歉。按时，如果你确实感到因为无法提供帮助而需要道歉，那么只能进行一次。而像类似的措辞“我真的、真的对此感到抱歉”或者“我对此感觉非常糟糕”，只会让你听上去像是一个可怜的领导者。

4.别吊着别人。如果你不得不拒绝某人，请在请求提出后以合理的最快速度进行。不要让他们猜测你的答案，这只会引起对方的焦虑。相信我，你最不想要的，就是因为拖延造成潜在困难不停增长、建立。

不说“不”的最常见的、破坏性的例子

我无法数清多少次我的培训客户对我说，“我没有得到‘真正’的休假时间，即使我和家人在一起，还是要不停地和办公室联系。”这是我听到的最常见的例子：高管们不说“不”对他们的生活产生的巨大影响。

以下这些场景你听起来是不是很熟悉？

·你选择度假酒店或度假村，要有强大的无线网络，以便你发送电子邮件以及拨打网络电话。

·飞机降落在度假目的地，你立刻打开自己的智能手机，看到了14个未接来电。

·你和家人错过了早餐，因为你忙着发送电子邮件。

·你的配偶心烦意乱，因为你在沙滩上、餐桌上、博物馆里……都在接电话，整个假期都是这样。

·你必须离开家人，回到房间与老板进行网络通话。

·度假回来，你发现自己压力更大，因为你整个假期都在工作和休闲中跳来跳去。

在网络时代的今天，你的度假胜地很容易就变成了“远程临时办公地点”，而不是真正的“工作外时间”。

在休假期间，你的团队、同僚、同事、以及老板是否仍期待着你仍与他们“全天候同在”——投入资源、参与决策、提供建议？如果是这样的话，请记住，如果你允许他们这样做，自我领导也就无从谈起。

假期解决方案

解决这个问题的第一步，就是仔细想一想，当你离开的时候，是什么原因阻止你完全脱离工作？你不在的时候你的同事做得好吗？难道你不想让他们脱离你生存、独自成长，以证明你是不可替代的吗？这些都是棘手的问题，但是弄清楚答案将会对结果产生重大影响。

聪明的领导者们知道，如果他们的组织、部门或团队能够在自己缺席的情况下顺利运行，这实际上是他们出色管理的标志。如果事情顺利，你的缺席并不会削弱你的重心地位。这仅仅意味着你很好地对团队和手下进行了训练，这样你就可以放心地度假一段时间，他们仍然可以将最重要的决策留到你回来再进行。

对很多领导者来说，假期中被不断骚扰，只是前面没有进行清晰界定的结果。除非你明确地告诉他们不要打搅你，否则他们会默认你允许他们与你联系。如果你之前没有说过这些，那么谁会想到现在你有这些问题呢？

那么，要怎样对自己和他人进行再训练，以获得安心的休假时间呢？这里有一些提示：

·通知他人。提前几个星期告诉大家（工作中和生活中的人）你要离开的日期。把他放入你的电子日程中，让其他人可以看到。确保所有人都清楚自己即将“离开”的情况。

·寻求帮助。让所有相关人员帮助你完成基础工作，他们对委派任务的专注将会让你惊讶。请求他们成为解决方案的一部分，而不是问题的一部分，你将会得到超过你预期的支持。

例如，你可以要求你的团队成员结果某个特定项目，并且只在发生紧急情况时才与你联系。你可以要求你的助手这样回复找你的电话：“他现在不在办公室，要2月12日才能回来。我很为他留言，或者让他回来时给你回电话”。如果对方比较强硬，你可以让助手继续回复道：“直到到期之前我们是联系不上他的，但也许别人可以为你提供帮助？”

·预想。思考一下，当你离开的时候，你的同事以及你的下属将会进行的活动和项目，并帮助他们做好准备。要求他们主动思考你离开时他们可能会遇到的问题，然后在你离开前就将这些问题处理好。

·预先设定明确的期望。在你离开前的一周，给你认为合适的人发送通知，指引他们如何与你进行联络。比如，你可以让他们知道，你可以每四天收发一次电子邮件（或许根本就不收发），并且要求他们不要随便向你发送邮件。如果他们觉得必须要发，你可以让他们以特殊前缀开始邮件标题，以便你对邮件的优先级进行排序。

·不要忘记“向上管理”。告诉你的老板、董事会，当你离开时你的同事和下属会接手你的工作。与你的上级划下界限，这样你才能享受完全的“工作外时间”。

伟大的自我领导者有明确的优先顺序

学习在恰当的时候说“不”可以加强你的自我领导力。这表明你是一个有重点的、果断的人。如果不在工作日程上添加太多不相干内容，你可以将自己的本职工作做得更好。

考虑到这一切，学习说“不”实际上是你能为你自己、为你团队、为你所爱的人做得最好的事情之一。它能够减轻你的压力，让你回到生活中最重要的那些事情上。

第八章

领导力误区之七：

逃避冲突

我的客户索尼娅，是其公司运营部门的负责人。她的老板因为身患严重疾病，突然间辞去了工作。就这样，索尼娅一夜之间就登上了总经理之职。对其他部门负责人来说，索尼娅一下子从同僚变成了老板，这让一些人十分不满意。

让情况更加复杂的是，索尼娅在亚洲文化中成长，认为和谐是工作和生活成功的关键。另一方面，她手下各部门的负责人背景复杂，但是来自西方文化的并不少——和谐并不是他们尊崇的价值。因此，她的领导层会议从一开始就不顺利，各种各样的冲突层出不穷。

索尼娅希望保持一个愉快的职场环境，所以她努力安抚每个人，但是这一举动并没有解决问题。实际上，她的一些团队成员并没把她当回事儿，紧张气氛在彼此间蔓延、增长。索尼娅在绝望中找到了我，希望寻求解决之法。

很明显，索尼娅没有探索过自己关于冲突的思想。所以，我们做的第一件事，就是使用第二章中介绍的金字塔模型进行练习。

首先，我要求索尼娅把自己对于冲突的想法告诉我。她的回答充满了她的经验和教育：“冲突是坏事，我会尽可能避免冲突。”

接下来，我问她，在冲突发生时这种想法会给她带来怎样感受，她说：“焦虑。有人不同意我或与我争辩时，我的大脑就会一片混乱，无法清晰思考。”

顺着金字塔继续往上走，问道：“所以，当你感觉紧张时，你的行为如何？你所采取的行动或者你对这种感觉产生的反应是什么？”

“当有人反对我时，我会跳过争议。我会尽量远离争端，有时即使我并不真正同意某人，我也会表示赞同。”她回答道。

最后，我问她，无视不同意见的最终结果是什么。她回答道：“我没有解决问题，最终领导层团队没能达成一致。”

通过这个练习，索尼娅开始意识到，并不是同事们的行为，而是她自己的想法和行为，让冲突不停产生。

我们倾向于将冲突视为与“其他人”的问题，并寻求方法改变他们的行为。但是，管理冲突更多是“内部工作”，一个自我领导的问题。当然，你的谈判技巧以及关于合作的其他知识将会发挥作用，但是你的自我领导能力则是解决冲突的基础。你自我管理得越好，整体冲突管理就会越好。

当我让索尼娅衡量她的行为对其个人领导品牌的影响时，她承认这可能使她显得低效甚至无能，并且认为可以通过提升冲突管理能力来加强她的自我领导力。

为什么争论可以成为一件好事？

无论我们来自何种文化，我们面对的现实都是相同的：我们中几乎没有人喜欢争论。因为争论会导致不愉快，给我们带来焦虑。如果争论升级，我们可能会损害彼此间的关系，或者产生不良情绪。一旦人们受到伤害或侮辱，我们再想重获对方的信任和尊重就不容易了。

但是，这并不意味着冲突永远是坏事。事实是，争论是工作和生活中

不可避免的一部分。只要我们不让争论失控，变成无用的呐喊，实际上它有很多好处。

争论允许：

·人们参与讨论

·新的想法和观点出现

·改善、前进、积极变化

·净化工作氛围，让问题不再恶化

比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯就是很好的案例之一，他们之间著名的、历史性的争论让两个人分别开创了两家不同的公司。没有他们之间的争论，或许今天我们就用不到微软和苹果公司的种种产品了。

如果你倾向于避免争论（我们中的很多人都这样做），请自己尝试金字塔模型。从底层开始，询问自己你对争论的真正想法是什么，这些想法让你产生怎样的感受，这种感受如何影响你的行为，以及这些行为带来的最终结果如何。总之，反思这些行为如何影响你的领导者品牌。然后，你会看到关于争论的最基础、最简单的想法，是如何影响你的最终结果的。

完成一次后，再次进行金字塔模型练习。这次对争论进行积极的思考，这种想法会让你感受如何，这种感受如何影响你的行为，这些新行为带来的最终结果有何不同？你将会发现，一切都产生了有力的改变。

下面是索尼娅的第二个三角形。为了改变他的结果，我们回到开始，考虑如果她改变对冲突的想法，结果会有什么不同。记住，所想即所得。

这次，我要求索尼娅提出一个关于冲突的建设性想法，代替之前的消极思想。她说：“冲突是好的，能够带来积极、高效的结果”。

“好的，”我说，“当你处于冲突中，这个想法会让你有怎样的感觉呢？”

她说话之前想了一会儿：“我感谢那些参与争论的人，并且尊重他们为对话做出的贡献。”我们继续深入探讨，这种感觉反过来会导致索尼娅的表现与以前有哪些不同呢？她表示自己会承认人们的观点，而不是回避，并在评判前先寻找理解。

那么，最终结果是什么呢？持不同意见的人觉得自己被承认，会议得以继续，每个人都从他人分享的新观点中收益。

通过简单改变索尼娅对冲突的思考方式（这会反过来改变她对冲突的感受和行为），她可以立即获得更好的会议结果。换句话说，当紧张局势出现时，索尼娅通过良好的自我领导力实践，提高了自己的领导力品牌。

你要对自己做出承诺：下一次在工作中出现冲突时，为了获取更好的工作结果，你会以不同的方式去思考、看待冲突。

专注的五个层级

一段时间以前，我正在培训罗伯特，他是一家大型集团公司的部门领导。像索尼娅一样，他抱怨不同部门领导间的内部争斗、权力争夺和互相嘲弄——这意味着，这些事情发生在罗伯特和他的同事中。

在这种情况下，部门“孤岛”已经隔离多年。这些人激烈地保护着自己的领土，丝毫不去想如何帮助其他部门壮大。这些部门孤岛使整个组织陷入低谷，不仅降低了公司的业绩，减缓了公司前进的速度，而且最终让公司的整体竞争力和专业水平都有所下滑。我的当事人希望这些冲突能够得到解决，但是他不知如何去做。

当我与罗伯特见面时，与他分享了一个叫作“专注的五个层级”的模型，这是由澳大利亚作家及顾问大卫·洛克（David Rock）创作的。这个模型表明，在任何时候，我们都可以选择专注的五个层级之一，将我们的能量与注意力聚集在那里。应用专注的五个层级可以帮助领导者们更好地处理工作中的冲突。为了便于说明，让我们从第五层开始进行解释。

第五层，戏剧。你怎么知道你（或别人）正处在“戏剧”中？你可能会听到以下内容的对话：“乔告诉我，研发团队已经脱离正轨，无法赶上XYZ项目的完工日期。”或者，“我听说会计部门有很多问题，那里所有人都在谈论辞职。”或者，“运营部门和市场营销部门很明显不对付，所有人都说这就是延缓新产品发布的原因。”

戏剧就像八卦，没有任何建设性的目的。实际上，戏剧内容主要存在于过去，这意味着它无法改变。专注于你无法改变的东西，这无疑是在浪费时间、精力和资源，而且肯定无法表现出良好的自我领导能力。

然而，戏剧的“塞壬之歌”具有强大的吸引力，会把你牢牢拉入到它的漩涡之中。就好像仓鼠在仓鼠轮上奔跑一样，戏剧不会带你到任何地方，但一旦它运转起来，就很难停止。令人惊讶的是，太多高管将自己卷入戏剧之中（自觉或不自觉地），旋转着他们轮子，却为自己和团队毫无进展而感到非常沮丧。

你怎么知道是否有人在工作场所传播戏剧？他们对过去做错的任务给予负面反馈，或创造一种四处甩黑锅的文化。以下是一些领导者在“戏剧”中的表现，可以帮助你分辨出他们：

·他们寻求他人的关注。

·他们会讲述“有人说”的故事，并且带有很多细节。

·他们降低声音，甚至在你耳旁低语自己的传奇故事，其中添油加醋了不少刺激元素和阴谋论。

·他们的自我价值来源于“深刻了解”其他人的挑战和问题。

·他们八卦，传播他们听到的故事，甚至自己创造八卦内容。

·他们经常口头批评组织系统或他人。

·他们倾向于抱怨或扩大事实。

·他们很容易变得敏感、情绪化、不理智及沮丧。

·他们自我关注、不请自来。

创造这些环境的领导者往往被困在戏剧中无法脱身，无法移动，直到他们认识到这一点，并有意识地将自己从中释放。

如果你陷入戏剧中，你的个人品牌可能就会变为“一个太多抱怨的人”。可怜的经理人们甚至可能不自觉地奖励这种行为，但毫无疑问，“戏剧创作者”肯定不是你想要培养的那种自我领导形象。

第四层，问题。栖息在戏剧层面之上的，是“问题”。

专注于问题，是另一种糟糕的自我领导行为。在这种行为中，你花费大量时间关注发生了什么问题。如果你听到自己身处问题之中，你的气场就会变得消极黯淡，你则会努力去寻求解决方法。

你可以清楚地认识到自己是否处在“问题”层面。处在这个层面的人倾向于说：“我不能相信这个项目居然延期了！”或者，“你们没有一个做得对的！”或者，“当然，你知道谁会因此受到指责！”

这里还有几个迹象表明你关注的是“问题”：

·你深入了解所有的错误细节。

·你发现自己一次又一次回到相同问题。

·你不得不承认，部分的你喜欢沉溺于问题时肾上腺素飙升的感觉。

·你会关注微观管理并指责他人做事不正确。

·如果有人带来问题，你会变得敏感、有防御性。

·他人经常会形容你“消极”或“不快乐”。

·一旦你解决了一个问题，你很可能会去寻找——甚至创造出一个新问题。

身为一名领导者，如果要讨论一个问题，应该只是为了阐明解决问题的前瞻性策略，而不是指责他人。前瞻性，才是所有伟大自我领导者们的专注点。

这就引出来了模型的首位要素——对愿景的关注。

第一层，愿景。愿景是关于要实现的目标的，所以最优秀的自我领导者们会在这个层级花费大量的精力。愿景以未来的承诺为中心，它回答了以下问题：“我们作为一个组织/一个团队要走向何方？我们现在谈论的与我们的目标，到底要如何联系起来？”

最优秀的领导者们能够分辨出他人是否身处“问题”与“戏剧”之中，更重要的是，他们知道如何将迷途之人引领至“愿景”。

以下一些指标可以帮助你确定自己是否对愿景保持专注：

·你对未来充满热情，因为你知道它会带来什么；你已经在脑海中描绘过它、看到过它。

·谈到愿景时，你会感到内心的乐观。

·无论出现怎样的危机，你都会专注、冷静。

·你提倡创意，帮助他人看到并接受愿景。

·你将所有人推向更大机遇。

·你倾向于创造性和实验性，愿意冒险。

·因为你没有深入细节，所以可以轻松地将散点连接，并从中看到更大的蓝图。

第二层，规划。规划是位于“愿景”下的一个层级，与公司/领导者的愿景如何实现有关，所以它以未来的承诺为中心。如果愿景是未来的“什么”，那么规划就是“如何”发生。规划回答了这个问题：“我们将采取什么方法达到我们的目的地？”

专注于“规划”层级的领导者，会努力实现预期中的结果。

下面是确定你的注意力在“规划”层级的一些指标：

·你花时间对系统、结构、制度、流程进行思索。

·你有信心、有明确的行动导向，因为你有明确的执行计划。

·你经常与他人密切合作，因为你知道合作对于实现计划的重要性。

·你可以轻松识别并预防问题、风险，因为你一直在考虑下一步。

·你精力充沛、动力十足，因为你身在工作任务中。

·你时刻保持冷静，因为你知道自己的目标。

·你态度积极，并不断帮助他人寻找解决问题的创造性方法。

当你专注于规划和愿景层面时，你会努力实现你的目标。你提出了可以帮助你和你的团队实现你的愿景的步骤。这就是让你、你的部门，以及整个组织前进的动力，这就是伟大的自我领导者的力量。

第三层，细节。高效的自我领导者将大部分时间都花在愿景和规划层面上，专注于实现愿景的内容与方式。那么，一个伟大的自我领导者应该何时关注细节呢？只有在必要且收集了足够信息的时候。有时，你可能需要突击检查细节。但关键是，不要在细节里停留太长时间。一旦获得了你需要的细节，你就要尽快回到愿景和规划层面，

当你花太多时间在细节上时，你将倾向于采取两种不同的方法——而这两种方法都适得其反。如果你过专注于这个层面，你可能会发现自己：

·在细节上“迷失”。你会问太多问题，失去耐心并过深地涉入细节。如果你过于关注细节，你会很容易偏离轨道。

·细节就像是一个占用你时间的小游戏，随时“诱惑”着你，你会询问那些你感兴趣的数据，而不是有用的。伟大的自我领导者只会处理一些必要的细节，以帮助他们制定计划、实现他们的愿景。

最有效率的领导者们会迅速地冲向细节，在获取所需信息后立即回到愿景和规划层面。每当有人试图将伟大的自我领导者引入到戏剧和问题层面时，这些领导者能够立即想出方法让自己保持在愿景和规划层面上。

例如，假设你正在和同事们开会，突然，你意识到每个人都在钻研一个特别棘手的问题的细节（不停地添加一些戏剧和问题）。你停下来，问你的同事们：“我们现在做的与我们今年的愿景、目标有什么关系？”你会发现，这样的问题能够让其他人停下来，阻止他们继续留在问题和戏剧中。这真的很简单，但却非常强大。

在回顾了专注的五个层面之后，我的客户罗伯特意识到他和他的同事们确实陷入了戏剧和问题之中，他们仍处于“我VS你”以及“我们VS他们”的心太重。他知道，如果他帮助自己和其他所有人进入一个共同的愿景（这个组织想要实现的目标），这将让每个人的心态发生转变，从彼此对立升华为更高层次的“我们”。“这就是为什么愿景和规划层面，才是最优秀的自我领导者应该关注的地方。”

最终，罗伯特引入了一位外部调解人进行工作场所外的培训，这让公司部门领导者们聚在一起，花了一天的时间创造了一个共同愿景——让他们重新回归“我们”的心态。领导者团队重新审视了各自团队的做法对实现公司愿景起到了促进还是阻碍的作用。显而易见的是，他们无法有效合作的状态会破坏公司的整体感，进而阻碍公司的发展与成功，除非他们能够尽快采取措施改变这一点。

随后，公司发起了一项为期两年的计划，打破了公司内的“部门孤岛”。其结果是，组织变得比他们想象的更为成功，不仅实现了既定目标，甚至实现了超出预期的稳定增长。更重要的是，分裂和内斗已经从组织文化中摒除，现在这里是一个专业人员的理想工作场所，一个珍惜、培养人才的高竞争力组织。

所有这一切转变的发生，都是因为罗伯特识别并主动迎接挑战的结果。这表明，当我们在发展自我领导力的同事，也会给身边的其他人带来积极的连锁反应。

我经常建议我的客户将专注的五个层级打印出来，贴在墙上靠近他们电脑屏幕的位置，每当看到时都询问自己：“我现在的注意力在哪个层级？”

积极处理冲突

在某种情况下，无论你多么努力地预防，他人之间的冲突总是不可避免的。以下是一些调解分歧的建议。请记住：没有两次冲突是完全相同的，因此具体情况具体处理才是最佳方法。

·不要忽视冲突、认为情况会自己好转。如果你选择对紧张局势视而不见，冲突很可能会加剧，甚至会变得更糟——彻底失控。伟大的自我领导者会在冲突第一次出现时就着手解决。

·注意不要偏袒任何一方。即使你绝对肯定某人是错的，你也要尊重你的同事。公开谴责某一方，这是很差劲的自我领导力行为。

·将事实与假设、信念区分开。有时，如果冲突双方发现自己的假设和信念是错误的，争端就可以迅速被解决。如果每个人对他们所看到的“事实”有不同看法，你就要收集证据，找出事情的真相。尽量不要将重点放在过去，而是要专注于前进。你可以询问冲突双方，他们认为这场冲突的理想结果是什么，以及他们对解决双方问题的建议。

·与冲突双方一同回顾专注的五个层级。询问他们：他们如何脱离“问题”和“戏剧”层级，专注于愿景和规划？同时要求他们注意他们处理细节的方式。有时候，人们的细节处理方式会在不经意间制造冲突，当其无法推动对话前进时，就会陷入“细节争端”。

·接受分歧的存在。鼓励大家相互尊重，朝着既定目标前进。如果你是一位优秀的自我领导者，你能够在争论双方走上正确轨道时后退一步，让他们自己找到通往共同目标之路。

下一次，当你发现自己正面临冲突、不知如何是好时，尝试进行“所想即所得”金字塔模型，或者评估你和对方在专注的五个层级中所处的位置。有很大的几率，这两个简单但强大的工具能够让你在冲突中进行正确的自我引导，进而解决问题。

第九章

领导力误区之八：

没有准备好迎接多元化工作场所的挑战

今天的工作场所多元化/多样性程度已经达到人类有史之最。如何理解？请停下来，想一想。你可能不相信你经常和诸多不同类型的人打交道。但是，即使你并非身处跨国公司，你周围的人也充满了超乎你想象的多样性：不同的时代、不同的婚姻状况、宗教信仰、性取向，等等。多样性在你的生活中比你想象的更普遍。

除了你工作圈子里的人，与你进行电话通话或者社区对话的人又是如何呢？例如，当你拨打客服电话时，你可能会与另一个国家的人通话。停下来，数一数你在一个月里遇到的不同（国家）民族数量。我的客户中最少会遇到5个不同民族，多的可以达到10~15个。

如果人们在20年前被问到这个问题，答案会完全不同。这是为什么呢？

我是这样向领导者们介绍今天的工作世界的：我请听众之一站起来，张开双臂。我指着他右手最长手指的顶端，说：“这只指甲的尖端，代表人类在地球上的最开始。”然后，我指着他左手最长的手指，说，“如果你剪掉了这只指甲的一点点，这就代表了我们在工业革命、电力及大生产时代度过的时间。”

然后，我继续说：“现在，如果你从那个指甲缝里取出一个以上的原子，它代表了我们在现今工作场所的多样化水平下度过的时间。”所以，我们今天在职场所面临的，是一个前所未有的实验、一个正在进行的学习过程，而且没有任何教科书的帮助。我们都只是在摸索中前进。这也是自我领导能力如此重要的另一个原因（现在比以往任何时候都更重要）：我们都在学习如何通过我们现有的、比以往更复杂的组织来调整自己的工作方式。

为什么我们的工作场所变得如此多样化？几个原因：

·技术革命带来了更好的国际化交流，这意味着现在公司可以在全球各地全天候运作。

·国际金融和银行一体化降低了资本流动的障碍。

·全球贸易集团（欧盟、东盟、北美自由贸易协定等）减少了国家贸易壁垒。

·企业国际化扩张的压力迫使跨国公司进入更多的新兴地区和经济体。

·收益增加更多来自于对规模经济的利用，这包括将具体工作外包给全球各国。

·较低的国际运输成本使得将货物从一个国家转移到另一个国家更划算。

所有这些也增加了劳动力的流动性。人们更愿意去遥远的地方寻找工作，出国工作的想法并不像过去那么艰难。在我的职业生涯早期，当我打算从美国搬到波兰工作时，我的家人和朋友都对我的想法感到恐惧。他们认为我简直是疯了！“你为什么要那样做？”他们不停地问道。与此形成鲜明对比的是：BCG（波士顿咨询公司）最近对全球20多万名参与者进行了一项调查，结果显示，有近64%的人表示愿意去另一个国家工作。[1]

这种高度的流动性意味着，对于如今越来越多的人来说，他们的母语并不是他们在工作中使用的主要语言。如果你也是这样，我相信你知道这是种怎样的挑战。如果你没有这方面的经验，请思考一下：在工作中坚持使用另一种语言，会是什么感受？这仅仅是现代职场的众多挑战之一。

在工作领域，前所未有的多样性对员工和公司有着诸多好处。但它也有一个潜在的缺点：它增加了工作冲突的可能性。

无意识的偏见

在当今的全球化、多元化的工作环境中，冲突的核心是什么？无意识的偏见。我的许多客户都否认自己有偏见。也许你现在正在想同样的事情：“我没有偏见！”有些人甚至会对这个词产生强烈的负面反应。“不可能！我向你保证，布伦达，我绝对没有偏见。”经常有人这么对我说。

但事实是，我们都有某种无意识的偏见。记住：它是无意识的，我们甚至都没有意识到它的存在！

到底什么是“无意识偏见”？这是我喜欢的定义：

我们隐藏的偏好，这是由我们的社会环境、我们的经验，以及我们接触的他人对不同人群的看法而形成的。

我们与他人接触时，会做出快速、无意识的判断，偏见就在此刻发生。研究表明，当我们第一次见到某人时，我们的大脑会下意识地迅速注意到四件事：

·性别

·年龄

·种族

·身体素质，如身高、体重、是否拥有残疾等

我们怎么知道这些的？科学家曾经进行过“变化盲视”研究。科学家让志愿者们走进一间办公室，一次一个人。一个穿着西装、打着领带的白人男子站在接待处办公桌后，欢迎他们。他让每个人都签一份表格，当志愿者这样做时，这名白人男子说：“我去拿你的徽章。”然后躲在办公桌后，另一名穿着相同西装的白人男子则从办公桌后走出，递给志愿者徽章。

每名研究参与者都被带到另一个房间接受访问：“你在接待区与多少人进行了互动？”大部分人的答案都是“一个”。当被告知他们在办公室与两个人进行过互动时，很多人无法相信，必须向他们出示录像才让他们信服。

实验又进行了一次。这次，第二个人从办公桌后出来时，穿着衬衫和领带，但没有穿西装外套。同样，没有人注意到这两个人之间的差异。这个实验进行了一次又一次，只有当第二名西装者的性别、年龄或者肤色不同时，实验参与者才会注意到。

宾纳·坎多拉（Binna Kandola）博士和珀恩·坎多拉（Pearn Kandola）博士进行了广泛的研究，证明了无意识偏见的普遍存在。他们认为其原因在于：我们的大脑在数万年间没有变化，但是我们周围的环境变化却是翻天覆地的！尽管现代社会发生了巨大改变，但我们对世界的反应方式和远古时代的穴居人依然相同——为了确保我们自身的安全，我们会在瞬间对他人进行判断并得出结论。

每当我们在日常生活中遇到陌生人时，我们会下意识地询问自己：“我和这个人在一起是否安全？我需要和他战斗，还是应该逃命？”不断进行这种思考的结果是，我们在脑中将他人归类，以便预测他人的行为。一旦我们给某人贴上了某个特定类别的标签，我们就会感觉舒服许多。

我们根据从小被教授的内容来进行分类。当我们很小的时候，很多假设就已经植入到我们的大脑中。记住，这些假设存在于我们意识表层之下！因此，当我们遇到一个具有某种特定属性的人时，我们会假设下一个具有相似属性的人也会有同样的行为。但是，当我们这样做时，我们并没有将人的独特个性考虑进去，这就是刻板印象的形成过程。

但在当今这个包容的多元化世界中，刻板印象不但不可靠，甚至是不正确的。

街头实验

我们如何对人进行分类？我们决定将这个实验带到大街上。我们准备三个不同的人的照片——一个高加索女人，一个亚洲女人，一个印度男人。每个人看起来都很凌乱，穿着不太好看的衣服，皱着眉头，脸上挂着心神不宁的表情。然后，我们在街上拦截行人，请他们给出对照片上的人的第一印象。

为了避免任何种族偏见，我们只向高加索人展示高加索女性的照片，只向亚洲人展示亚洲女性的照片，只向印度人展示印度男人的照片。

每一次采访都获得了同样的回答：人们立即将这些人描述为“走背运”、没有工作、离婚、社会经济地位低下的人。例如“他还没结婚，”或者“她工作很不开心”这样的评论很常见。

然后，我们换了三张照片。还是和原来相同的三个人，只是这次他们穿着漂亮的商务套装，戴着眼镜，脸上露出自信的微笑。

我们将这些新照片展示给相同的街头受访者。他们并没有认出两张照片是同一个人。这一次，他们形容这三个人“成功”“结婚且有两到三个孩子”“拥有好工作”“擅长时间管理”，等等。

这个实验中，最吸引人的地方并不是人们对他人的不同印象——毕竟，我们都知道第一印象是可数的——而是被采访者对照片中的陌生人编造故事的详细程度。这是一个实实在在的例子，说明了大脑的本能——“战或逃”式反应。我们越快地判断和评估某人，我们的大脑就会越快地将他们归类为“朋友或敌人”。

在工作中，我们无时无刻不在进行这种判断。当我们看到一名穿着人字拖的秘书，或者一个脏衣领的年轻人，或者一名用难看塑料袋装着午餐饭盒的工作人员，我们的脑海中会蹦出各种各样的无意识偏见描述——懒惰、无知、邋遢、贫穷、没有朋友、没有工作、失败者，等等。回忆一下，是否曾有人突然对你进行判断，但其结果与真实的你毫无相似之处？我们都有过这样的经历，但我们仍然不自觉地去这样做。

实验表明，无意识的偏见也会让我们得出积极的结论：一个穿着西装、拎着名牌手提包的女人会引发一种成功的偏见。我们可能认为她擅长理财、受过良好的教育，而且十分自信。一个穿着开司米毛衣，开着奔驰车的男人给人的印象是一样的，不过在现实生活中，他可能生来就有钱，也许一辈子也没有工作过；或者他可能是个毒贩，谁知道呢？这只能表明我们的假设是本能的，在我们的大脑中以闪电般的速度进行反应。

研究表明，工作场所内的每个人都存在着无意识偏见，它会对我们工作的成败产生巨大影响，尤其是在自我领导力方面。考虑到今天职场的多样性，你能看到无意识的偏见有多么危险吗？我们再也不能根据第一印象来判断人了。考虑到形成我们生活和行为的成千上万的变量，现在的极端情况已经很少了。实际上，今天的几乎所有事情都发生在“灰色地带”。

然而，我们在大脑中所形成的刻板印象是顽强的。人类讨厌离开自己的舒适区，所以一旦我们形成了偏见，就极难去改变。尽管“战或逃”的即时反应有其良好的意图，让我们天生就能保护自己；但我们需要为21世纪更新我们的大脑，你可以把它想象成从大脑1.0版本升级到大脑2.0版本！

减少偏见的三个步骤

我们需要良好的自我领导，以及时刻保持警惕，来减少我们的偏见。不过我发现，我们可以采取三个关键步骤来做到这一点：

1.接受

2.意识

3.行动

让我们深入解读这三个步骤。

1.接受。作为第一步，我们必须承认并偏见的存在，作为人类个体，我们都存在着某种方式的偏见。

我们的大脑经常为我们制定“认知捷径”，但这些捷径并不特别准确，因为我们并没有真正地思考。我们的大脑会跳过思考这一过程，直接得出他们想要的结论。

为了说明这一点，请看下一页的图，你看到了什么？

你看到了鸭子还是兔子？[2]如果你仔细观察，你会发现两者都有，你的答案取决于你的大脑告诉了你什么。这个练习说明了我们的大脑如何快速地理解我们所看到的东西，即使它并不是事实。

为什么我们要这么做，为什么很难改变我们的想法？因为我们想要正确。研究表明，正确的感觉很好——因为当你感觉正确时，你的大脑会释放出一种叫作多巴胺的化学物质，让你感到身心愉悦。另一方面，犯错的感觉很糟糕。当你犯错的时候，你的大脑实际上会触发痛苦情绪，与脚趾被别人踩到的那种痛苦相同。

你现在可以看到，为什么很多人抗拒自己是“偏见的”。因为那会让他们觉得自己是错的，并引发痛苦。举个例子：即使我向听众阐述了“我们都有偏见”这一事实和原因，但当我要求他们就“我自己有偏见”进行表态时，高达20%的人仍然回答“不同意”。（顺便说一下，这就是所谓的“偏见盲点”，即认为其他人都有偏见，但自己除外。）

制度系统也可能存有偏见。几年前，对美国一所顶尖商学院的学生进行的一项研究表明，高分数段的女性和国际学生远远不及美国男性。每门课程的评分基础为：课堂参与50%，阅读、分析和撰写案例研究报告50%。

当时，课程教授几乎都为男性。在课堂讨论中，男生在发表评论时往往这样说：“我完全不同意你刚才说的，我会告诉你为什么！”研究表明，男性教授们潜意识中会认为这是一种良好的、可靠的交流。然而，当一名女学生举起手来，她可能会这样回答：“我理解你为什么会这样想，但实际上，我看到的并不同。让我解释一下。”研究结果显示，男性教授普遍认为这种反应“很弱”，因此，女性在课堂参与方面的成绩较差。

国际学生则在案例分析中遇到了问题。母语为英语的学生可以阅读案例研究，并在规定的4小时考试期间撰写完分析报告。然而，由于英语阅读和写作能力的不足，国际学生会把整个考试时间都花在阅读案例研究材料上，很少留出足够的时间来进行分析并为撰写解决方案。这导致国际学生在案例研究部分的失败率更高。

研究结果很清楚：评分系统存在偏见。于是，学校迅速采取了一系列措施：主动聘请更多的女教授，帮助男星教授意识并减少偏见行为，提高对新入学国际学生的英语水平要求，等等。

现在，你可以理解为什么我们要接受偏见存在于我们之中，甚至存在于我们的制度系统之中。这是减少工作场所偏见行为的第一步，也是至关重要的一步。

2.意识。第二步是意识到你的偏见，以及偏见存在的各种类型。如果你在偏见出现时注意到它，你就可以在它造成问题前进行制止。你还好识别不同的偏见类型，这样当你对某人或某事形成意见时，你可以询问自己：“我的这些观点是从哪儿来的？”

目前，已经有150多种不同类型的偏见被确定。在这里，我将重点描述一下我经常在职场中看到的六大偏见类型。

·“与我相似”型偏见。请诚实回答，下面这句话对你来说是“是”还是“否”：“在一个专业的社交场合（正式的社交活动，出去吃午饭、喝酒，等等），我倾向于和我最相像的同事一起。”

如果你和大多数参加我课程的人一样，你的回答会是“是”。实际上，面对这个问题，有85~100%的参与者会回答“是”。

和像我们自己一样的人待在一起有什么不好呢？这里有几个例子，说明了在工作领域中“与我相似”型偏见的结果：

·有一家大型跨国公司，其总部设在亚洲。很长时间以来，这家跨国公司的领导团队一直在招聘和他们自己很相像的人。当我对该团队进行行为评估时，我们发现所有高层领导都有着几乎相同的行为风格。因此，每当他们招募一名新员工，团队就变得更加“不平衡”一些，因为没有团队需要的其他类型技能的加入。如果他们雇用了不同于自己的人，他们就会拥有一个更全面的团队，并从多样化的思维方式和行为中受益。

·一名高管要在自己的两名直属手下——詹娜和梅中间选择一名提拔晋升。这名高管和詹娜相处得很好，因为她和珍娜都是外向性格、已婚的，她们经常在一起谈论自己的孩子。但是詹娜有一些明显的行为缺陷：她无法一直按时完成任务，工作质量有时也达不到标准。另一位候选人——梅则很害羞，她单身，工作外的职场社交也不多。但她总是能按时完成任务，并能做好工作。最终，这位高管选择提拔詹娜。为什么？“与我相似”型偏见开始起作用了。

确认偏见。当我们有这种偏见的时候，我们会寻找那些支持我们假设、结论的证据，无视那些不支持我们假设、结论的证据。假设你有一名新的团队成员，他将他的第一份工作文档交给你审阅。这份文档写得很糟糕，没有结构，也没有战略意义。从那一刻起，你对他的工作质量预期变得很糟糕。即使他改进了，你也很可能将进步归功于其他因素。“他一定得到了帮助。”你可能会这样想。确认偏见意味着我们想让自己成为正确的，即使这意味着忽略事实。

这里有一个关于招聘中确认偏见的例子：一项研究表明，在30分钟的面试中，面试官花前4分钟提出假设：这个人是否适合这份工作？接下来的26分钟用来确认这个假设。

群体内/群体外偏见。如果你有这种偏见，你对与你相似的人的看法会更加积极，对其他人则相反。当我们和一群与我们很相似的人在一起时，我们的感觉会更好。他们成为我们的“群体”，而其他不同的人成为“群体外”成员。

坎多拉教授解释了这种偏见对绩效评估的影响：对于我们群体内的人，我们会给予更多的信任，这意味着我们对他们的审视更少，对他们的表现给予更积极的评价。与此同时，我们倾向于关注群体外成员的消极因素，并将他们置于更严格的审查之下。这无疑对全体内成员更加有利，虽然相关证据更少，但他们能够获得更高的绩效评估结果。然而，如果两组人都受到同等的审查，“群体内”成员的表现评分会有一定下降。

这里有一个例子：有一位团队主管想要在团队成员中建立友情，所以他鼓励团队每周两次聚在一起吃午餐。在午餐期间，大家就各自的生活、兴趣进行交流。

因为大多数的团队成员都是体育爱好者，午餐闲谈倾向于朝着体育运动方向展开。

团队中有一名女队员，她不喜欢运动。在午餐闲谈中，她感觉自己被排除在对话之外。她试图改变话题，但她的努力基本上都被无视——对话很快就回到体育运动上。很快，这位女队员就不再参加午餐会，并提出要调岗到另一个团队中。由于群体内/群体外偏见，团队领导试图建立团队情感的努力不仅没有得到回报，反而让他失去了一名优秀的员工。

光环效应偏见。当某人的某一方面积极品质、特点影响你对他在其他领域的看法时，这就是光环效应偏见。例如，有一种倾向认为高个子的人会成为优秀的领导者。当然，身高与领导能力无关，但我们在潜意识中接受了它的存在。例如，大多数美国总统的身高都高于平均水平。

在工作场所这将造成怎样的影响？一名专业销售人员可能擅长开发新客户和创造收入，所以她被提升到更高的职位，比如销售副总裁。不幸的是，这个人可能对如何当公司高管一无所知。在许多公司中，这种情况经常发生。

知识诅咒偏见。在这种情况下，你了解的知识越多，对那些不了解的人就越难欣赏、肯定。这对今天的工作场所有着非常强大的影响，老员工会认为年轻的员工缺乏基本工作技能，而千禧一代则认为年纪较大的员工对新科技无能为力。这也可能导致你对国际雇员产生偏见，你会认为这些雇员对你的文化了解过少，特别是他们不能100%流利地使用工作语言时。

基本归因错误偏见。在这种偏见下，你会将自我的错误和失败归咎于外部因素，将其他人的错误和失败归咎于内部因素。例如，如果你被解雇了，你可能会把责任归咎于经济不景气。但如果你的同事被解雇了，你可能会说：“他被解雇了，因为他的工作完成得不好。”

职场中的偏见？

当我询问高管们，在他们的组织中他们见过或经历过这6种偏见的哪些时，大部分人都这样回答：“所有这些！”

你的情况如何呢？查看下表，回顾6种偏见的表现，然后记录下你在工作场所中见到过或经历过哪些偏见。

现在，我们知道了关于偏见的一下事实：

·它存在于每个人身上，存在于我们的工作场所，甚至存在于制度系统中。

·我们无法彻底摆脱偏见，因为它是我们与生俱来的人性的一部分。

·改变偏见是非常困难的，因为它是无意识的。

基于上面三点，你很容易将偏见视为不可逾越的障碍，并对其视而不见！但是，减少偏见对我们来讲有很大的好处，尤其是在工作中。让我们看看，要做些什么才能减少无意识偏见对你工作产生的负面影响。

3.行动。减少偏见的第三步是采取行动。虽然没有人能够改变整个职场文化，但在改善公司内部偏见情况上，领导者可以做的工作还是很多的。

下面是一些很好的自我领导技巧，可以帮助你减少无意识的偏见：

·在遇到有可能涉及偏见的事情时，你只使用事实，把注意力集中在你所知道的事实上。

·从外部观察者的角度看问题。如果你需要帮助，请寻求他人的客观观点，以帮助你从新的视角看待问题。

·对自己的行为保持警惕。当你做出影响他人的决定时，回顾一下各种偏见的定义，看看自己是否犯了相关错误。诚实地面对自己！如果你发现自己在听取别人的意见或调查事实之前就匆忙下达结论、做出决定，那就提醒自己这个方法的缺点，以及他人这样对待自己时的感受。

·想象一下：你在进行同样的决定，但是对象换成另外一个人。现在你如何看待这个决定？

·在脑海中快进，思考这个决定在6个月内造成的影响。这种“未来观点”可以帮助你摆脱当下的情绪，让你的决定更加客观。

·休息一下，在你感觉更有客观力的时候再进行思考、抉择。

·使用同理心，把自己放在他人的处境中，感受他们的感受。他们会有怎样不同的看法呢？

·关注全局。你和其他参与者有着某种共同的目标和价值观。关注那些相似点而不是不同点。

最后，也是最重要的一点，当你看到别人产生偏见时，大声说出来。记住：偏见是无意识的，所以我们周围的人（包括我们自己）通常不会意识到自己已经对某人做出了不公平的结论。当你感觉自己正在经历工作上的偏见时，要进行温和的提醒：

“偏见对这一决策的产生了哪些影响？”

也许你没有花太多时间思考无意识的偏见。但如果你对它保持警惕，你会发现自己越来越关注自己和他人，并且对偏见的意识越来越强烈。你越能在工作中消除偏见，你的团队、部门和组织就会变得越和谐。这才是伟大自我领导者的行为。

【注释】

[1] 参见https://www.bcgperspectives.com/content/articles/human_resources_leadership_decoding_global_talent/?chapter=2.

[2] 似乎没人知道这幅画的又来，但是它最初出现在Fliegende Bl?tter杂志（一本德国幽默杂志）1892年10月23日的版本中。

第十章

领导力误区之九：

只向下管理，很少进行向上管理或平级管理

我的客户伊森有一天来找我，对于自己全面测评的反馈结果，他感到困惑和苦恼。

好消息是他的直接下属很崇拜他。“最好的老板！”一名员工评价道。另一名则说：“我喜欢上班，因为我为他工作！”他们把伊森描述成一个思想开放、友好、真诚、善于倾听的好老板，他意志坚定、能够清晰地传达自己的目标，并且能够有效地对工作进行跟进。显然，伊森在带领团队上做得很好。

不那么好的消息来自另外两个反馈源——首先是伊森的两位老板，一位是直属上司，另一位则是虚线上司[1]。这两位上司看待他的方式完全不一样，他们的评论证明了这一点。下面是他们给出的一些评论：

·缺乏主动性

·缺乏可见度·没有促进讨论

·无法提供有远见的想法或案例

·需要更顽强

·不在前面进行引导

·需要在同级及下一级管理者之间建立更广泛的人际网络

第二个不怎么好的反馈源是伊森的平级同事们：

·应该更多参与

·需要进行能够解决问题的讨论

·没有让更广泛的群体参与其中

·目标不明确

·沟通不佳

·没有得到足够的支持来完成工作

·缺乏主人翁精神

伊森对这样的结果感到震惊和不安：“三组反馈的结果怎么会有如此不同？”

我让伊森回忆一下，一周中他花费在下属、老板以及同事身上的时间。他想了想，然后回答道：“我大概花费95%的时间在我的直接下属们身上。”

正如俗话所说，“一分钱一分货”，时间上的花费也是一样。现在，伊森意识到他在“向上管理”和“平级管理”中花费的时间过少，这意味着他的老板和同事们根本没有看到他的工作。这些反馈清晰地表明，伊森并没有给予所有利益相关者同样的关注度。

这也证实了伊森自己的想法：直接下属是他的舒适区。他承认，与同事和老板交流时，他感觉不那么自在。因此，他下意识地回避了与这两组的交流，但是这导致了伊森与他们之间关系的稳定恶化。伊森一直认为，如果他和他的团队表现良好业绩出色（就像他过去所有的位置一样），他就会平安无事。

我曾见过很多客户面临相似的挑战。当你进入组织中层时，你需要学习如何从你的直接下属和团队那里得到结果。因此，你会专注于“向下管理”。毕竟，在你事业的早期，领导下属是你成功的关键，它可以帮助你获得晋升、加薪，以及良好的组织内声誉。

但当你升到更高的位置时，工作方式发生了巨大变化。随着需求的增加，平衡时间和所有的利益相关者的需求变得更加重要。此时，对老板以及平级同事们的管理和对下属的管理同样重要。现在，让我们一起来探讨一下高层自我领导者们该如何应对这个问题。

积极的重要性

我的一位客户艾哈迈德是一位地区首席执行官，他有两个老板——两人都是全球首席执行官，身处两个不同的、遥远的国家，距离艾哈迈德都有几个时区。知道两位老板都非常忙，艾哈迈德不愿意“打扰他们”，所以他不经常和他们打交道；当他与他们联系时，通常是因为碰到了工作上的困难——大到足以让他请求更高层领导者的帮助和建议。

艾哈迈德认为，他只会在需要时才会打搅这两位忙碌而重要的领导者，无疑他是聪明的、体贴的。乍一看，他似乎很尊重他人，对吧？但事实并非如此。实际上，艾哈迈德的两位上司口头反映，他们认为他是“有着无穷问题，却又无法自行解决的领导者”。

艾哈迈德犯下一个严重的错误，这个错误我也经常在其他客户那里看到：他没有展示他和他的部门所做的决定；他没有展示什么时候运营顺利；他没有分享团队的成就与胜利。相反，他只在面对重大困难时才与他人交流。

这个故事告诉了我们什么呢？你要与老板保持积极沟通，维持对话的“健康比例”。“健康比例”指的是，每当你带给老板一个问题，你至少要用5个积极信息来进行平衡，不管是你的好消息还是团队的好消息，或者二者皆有。

事实上，我认为，你的工作就是让老板们知道你所在地区发生的好事——不仅仅是为了你自己事业的成功，而是为了让高层领导者能够了解、利用你的信息，做出明智的决策，进而为组织带来积极的影响。这是管理中一个非常重要的方面，也是经常被忽视的一个方面。（我们将在自我推销和可见度章节中更详细地讨论它。）

在进行“向上管理”中，我经常看到另一个错误：更多地关注直属老板，而不是“虚线上司”。这是因为直属老板会负责你的年终绩效考核，决定你的加薪和奖金。但是不要忘记，在现今复杂的组织架构中，一名领导者拥有多个虚线上司是很平常的事，而这些虚线上司往往拥有能够影响你整个职业生涯的巨大影响力。

因此，重要的是在你的两个（或多个）老板之间找到一个平衡，在今天日益复杂的汇报架构中，确保所有重要的高层管理者都知道你所在部门的情况。

向上管理和平级管理

当一位新老板接管了自己的部门时，我的客户玛丽琳才发现向上管理的困难性。她以前的上司是一个不喜欢干涉他人的领导者，他信任自己的手下能够独立完成好工作。但新老板是个微观管理者：他坚持要检查所有直接下属的工作，并让下属们解释每一个决定。这种新的工作方式对玛丽琳来说是一个巨大的转变，因为她不习惯在任何人的控制下工作，所以她和新老板的关系开始变得不稳定。

玛丽琳知道与老板关系的重要性，于是找到我对她进行指导。根据我们的讨论，她开始积极主动地与老板接触，并养成更频繁的“沟通”习惯，这样新老板就会知道她在做什么。玛丽琳换位思考，意识到这就是新老板所需要的，并且有意识地让他了解自己的计划和工作。她努力的结果几乎立刻就显现了出来：玛丽琳与新老板间的关系得到了快速加强。每当她要进行决策或行动时，她都会提醒自己：沟通、沟通、沟通！

但是没过多久，新老板又推行新的工作模式，这彻底惹恼了玛丽莲。面对一些玛丽琳几乎本能地知道正确答案的问题时，新老板坚持让她完全探索选项B、C、D、E的可能性，然后再进行最终决策。这导致玛丽琳和她的团队花费大量时间、资源去探索所有的选项，然后回来展示他们的所得，并最终让新老板同意玛丽琳最初提出的方案——她本能的答案的确是最好的方法。

这种事一次又一次地发生。玛丽琳的老板不停地派遣她和她的团队进行毫无意义的追逐探索——这对于他来说可能是一个自我领导力的挑战，对于玛丽琳来说也是如此。她总是屈从于新老板的指示，尽管这毫无意义，只是在浪费宝贵的组织资源。“我就是不明白怎么让这一切停下来！”她对我坦言道。

于是，我问玛丽琳：“如果是你的员工表现出这种行为，你会怎么处理？”

“我会培训、指导他，会通过询问一些强有力的问题来帮助他找出导致这种行为的原因。

“很好，”我回答道，“那么，你如何将这种方法应用到现在的问题中呢？”

玛丽琳看起来很惊讶，但是很感兴趣：“我绝不会考虑和我的老板进行相同的指导谈话！你说的是真的吗？”

如何向上管理？

如果你像其他大多数领导者一样，你可能会认为“指导”就是当你领导手下员工时所做的事情。但它也可以成为一种非常有效的工具，适用于任何关系，包括指导上司和同事。下面是一些实用建议：

·引导老板和同事们建立新的、高效的工作行为的最佳方法之一是，首先进行客观的、事实性的陈述，然后提问一些有力的、开放式的问题，这些问题应该是关于公司愿景或更高管理层级的。比起简单地告诉对方你的想法，这需要更多的时间和创造力，但是询问方式正确的、战略性的、开放式的问题，可以建立彼此之间的关系、信任和透明度，并产生积极、持久的效果。

其中，开放式问题，我的意思是指那些无法通过简单的“是”或“否”进行回答的问题。开放式问题需要回答者详细阐述。通过询问和保留答案，你能够让他人停下来进行思考、成长，并最终得到答案。

·选择合适的时间。不要在漫长、疲惫的一天即将结束时进行向上指导或平级指导。

·养成良好的心态。带着好奇心去进行对话。你的目的是进行探索，所以不要对讨论结果给予特殊的期望。

·摆脱“你VS我”的心态，将其上升到“我们”。询问你自己：这次对话能带来这样的积极的结果？除了帮助我们更有效地进行合作，它是否还能对我们团队、部门和组织的总体目标进行支持？

·练习大声说出你想说的话，直到它听起来自然、舒服。

带着这些建议，我的客户玛丽琳对她的老板德里克进行了“向上指导”。下面是当时的过程：

玛丽琳一开始是这样说的：“德里克，我想和你谈谈我观察到的一个趋势，听听你的意见。我注意到，当你让我去探索我们面临的问题时，我倾向于根据我的经验，通过直觉获得一两个最优解。然而，为了尊重你的想法，我们继续深入探索多种选择，这花费了大量的时间、金钱和资源。最后，我们几乎总是会回到我最初提出的那一两个方案中。

如果我们能找到一个不需要探索那么多选择的方式——如果我们只关注最初的一两个方案，这将节省我们的时间、金钱和资源。你多大程度上愿意与我一起探索这个话题？”

因为玛丽琳认为这会让整个团队收益，德里克认为值得考虑。

在与德里克的谈话中，玛丽琳继续说道：“当你要求我们深入探索多种选择时，你最关心的是什么？你希望达到什么目标？”

事实证明，德里克对业务的理解并不深入，毕竟对公司来说他还只是名新人。因此，他利用对问题的探索增加自己对业务的了解。鉴于玛丽琳一开始创造的开放氛围，德里克还透露，由于行业新规的出现，他感到来自老板的压力很大。这进一步加剧了他对细节的过度关注。

玛丽琳回应道：“我很感激你能与我分享这些，我能想象你承受的压力。即使你和我共同工作的时间并不长，我也想请你了解，我永远都把公司的利益放在第一位。我绝对不会向你推荐任何会给组织造成问题的事物。我们是一起的！”

玛丽琳的表态促使德里克做出承诺，他表示今后会更多地采用玛丽琳的最初建议，同时他还要求玛丽琳花费更多时间回答他的“初级”问题，以了解不采用其他方案的原因。

玛丽琳“向上指导”的结果是什么呢？在相当短的时间内，玛丽琳的团队摆脱了无意义的选项探索，德里克也不再那么执着于微观管理，玛丽琳和德里克之间的关系无疑也得到了极大的改善、增强。

你看到了吗，向上指导意味着玛丽琳并不需要向德里克进行解释或分享她对对方的失望之情。相反，其重点是保持客观，为她的团队和整个公司做正确的事情。这也帮助她成为一名强大的自我领导者——这正是她想要的形象。

平级管理：你如何与他人“连接”？

这里有两名高管，乔尔和希蒂什，他们是同一家律所的合伙人。他们的工作风格和优先级有很大的不同：乔尔一直在建立自己的内部网络：她花费时间与同事共进午餐，和合作伙伴共进晚餐，和办公室同事进行5分钟工作外聊天。她还花时间将认识的人联系起来，帮助他们建立自己的网络和关系。简而言之，在管理方面，她表现出了良好的自我领导能力。

希蒂什的关注点则在外部：他花费大量的时间在满足客户以及业务开拓上。他并没有真正意识到建立内部关系的重要性——毕竟，他还有一堆项目和文件工作堆在办公桌上，时间似乎永远也不够用。

这两人为公司带来的收入大致相同，有一段时间，他们二人在公司的组织结构中处于同一水平。但在短短3年时间里，乔尔的进步非常快，她在组织内晋升超过两个层级。另一方面，尽管拥有强烈的升职欲望，但希蒂什依旧留在原来的岗位上。他有一个巨大的错误：没有建立牢固的内部关系。

很多人快速晋升接近公司的最高领导层，但是却没有能够进入，这种事情并不少见。究其原因，只有一点：他们没有在上升的过程中与同事建立起积极的人际关系。学会平级管理是一项非常重要的自我领导能力。毕竟，今天的同事明天可能会成为你的老板或下属。

你的“任务和人际关系”比率

忽略在内部和外部建立、加强关系网的必要性，将注意力放在待办事项清单上，这样工作也太容易了。自我领导的一部分是管理你工作中的所有方面，而强大的人际网络是其中的关键部分。

参考第四章的“战略与执行”比率，这次我们使用同样的方法来评估你在任务和人际关系上的时间。

在一张纸上画一个圆圈，以你工作中的任意一周为基础进行回顾：你每周花在工作任务上的时间有多少，花在与利益相关者关系上的实践又有多少？通过两条数线将圆圈分为一个饼状图，一部分表示你花在任务上的总时间，另一部分表示你花在人际关系上的总时间。这两者比较起来如何？你是否拿出足够多的时间为自己发展良好的人际关系？

现在，花点时间来确定你工作中的重要利益相关者——直接上司、虚线上司、下属、同事（现任和前任）、过去的老板、外部协会成员、现在在其他组织工作的同事，等等。

画另一个圆圈表示你花在人际网络上的总时间。在这个饼图中，你在各利益相关方上投资的时间情况如何？你是否在某一利益相关方上花费太多时间？你是否花费更多时间在外部网络上而不是内部网络，或者正相反？了解你的时间分布是很重要的一件事，这可以帮助你平衡你在利益相关方上的时间投资。

社交成功的关键：闲聊中的大艺术

你已经清楚地了解了你的内部、外部人际网络的现有状态。现在，让我们来谈谈人际网络成功的一个核心原则：闲聊。

掌握“闲聊”对你的职业生涯会产生很大影响。我的客户经常会告诉我说，他们害怕与他人的闲谈。我有时会进行角色扮演，假装成一个恐惧社交的人。我慢慢地走向培训学员，跟他们打招呼：“那么……嗯……你好……嗯……你好吗？”当他们回应我“很好”时，我说：“哦，很好。”然后四处环顾，寻找话题：“嗯……那么……你在这个地区工作吗？”当他们回答完这个问题，我就陷入了不知所措。我如何才能继续这段对话？

如果这听起来像是你经历过的情景，不要感到难过——你不是一个人！世界各地的领导者都告诉我，他们不喜欢闲聊，甚至不惜一切代价去避免它。

但是作为一名自我领导者——特别是一名正在努力拓展、加强自己人际网络的领导者，你将会发现在很多情况下，无论是正式的还是非正式的场合，你都无法避免与他人进行谈话。所以说，提高你在这个领域的技能对自我领导力和领导品牌的发展至关重要。

就像在工作中的提问、指导一样，让闲聊变得更舒服的方法之一，就是进行开放式提问。如果你的问题只需“是”“否”或者简短的几个字进行回答，对方就没有任何其他东西可以抓住、继续谈话，这样你们的对话除了尴尬的沉默什么也得不到。以“什么”或“如何”开头的问题能够让对方打开话匣子。如果你是一个不爱谈论自己的、内向型的人，这一点尤其实用。通过这个策略，你可以提出几个简单的问题，然后静静地听对方说好了。

开放式的小问题的包括：“你最喜欢你工作的哪一点？”“你是怎么进入这个行业的？”“这些年来，企业（组织或行业）发生了哪些变化？”

你也可以鼓励对方讲述更多信息：“这很有趣，你能多说说吗？”或者“我有些不太明白，你能解释一下吗？”然后，带着好奇心去倾听，记住偶尔点点头，发出“嗯”的声音附和对方，这样会让对方感觉到你真的听进去了。

请记住，良好的人际关系的关键不是你！而是让对方感到舒服。好消息是，随着对方舒适度的增加，你自己的不舒服程度也会随之降低。

当然，你不应该在整个谈话过程中保持沉默。为了找到有意义的内容附和对方，你要仔细倾听对方的回答。这个人谈论的内容是否能够与你的经历联系起来？例如，你的对话伙伴可能会说：“我进入这个行业是因为我真的很喜欢科技，对于科技创新我永远都不会满足。”你可以回答他：“我和你一样——这也是我进入这个行业的原因。我对所有的科技都有着深深的迷恋。”然后，在这个共性的基础上，将话题向前推进：“那么，你认为下一个重大技术突破会来自哪里？”

如果你不是与陌生人对话，而是在公司活动中，与同事或上级领导者进行闲聊，要怎么办呢？相同的原则：要提出开放式问题。如果你和来自同一工作场所但是不太熟悉的同事闲聊，你可以诚实地说：“我们在一起工作已经有一段时间了，我仍然不太了解你。你业余时间喜欢做什么？”如果是你熟悉的人，你可以问他：“你儿子的足球队今年表现如何？”

下面是问你准备的另一个社交活动建议：当你预计要与他人进行闲聊时，准备至少10个适用于多种对象和情况的开放式问题。使用谁、什么、何时、何地、如何（who,what,when,where,how）开始你的问题（绝对不要使用“是”“否”型的封闭式问题，尽量不要使用“为什么”型问题），例如：“你多久参加一次这种活动？”“你从哪里来？”“你在工作中的角色是什么？你担任这个职位有多长时间了？”“你在这里的主要联系人是谁，你是怎么认识他们的？”“你空闲时间喜欢做什么？”

当然，不要低估微笑和眼神交流的重要性。当对方进行自我介绍时，重复对方的名字：“很高兴见到你，约瑟夫。”重复对方的名字会让你更容易记住它，并且能够立刻建立起更融洽的关系。

带着这些小建议和10个准备好的问题，你已经做好准备与同事及陌生人进行闲聊。你准备得越多，你就会感觉越舒服。

记住：自我领导力的影响是全方位的

优秀的自我领导者明白与利益相关群体之间关系的重要性，并且能够进行全方位——上级、下属、平级、组织内部、组织外部——的人际关系发展。你是如何对你的全方位利益相关群体进行管理的？无论是在组织内部还是在整个行业内，你都需要打造自己的领导品牌。

【注释】

[1] 在国外企业的组织结构图中，经常出现一个职位有两名甚至两名以上管理者（上司）的情况，其中一个用实线连接，为直属上司；其他则用虚线连接，为“虚线上司”。该职位与虚线上司之间主要为业务关系，且该关系可能会出现经常性变化。——译者注

第十一章

领导力误区之十：

忽视风度的重要性

我经常被问到：“在领导力发展方面，客户最喜欢的话题是什么？”

我的回答是“风度”。事实上，我经常被各大公司要求在会议上就此主题进行发言，或者主持进行多天的“风度”培训项目。为什么？因为风度就是“特殊的酱料”，能够将“好的”领导者与“极其出色的”领导者分开。

让我们面对现实：大多数领导者都拥有足够的工作技能和商业智慧，这样他们才能在组织中获得一定程度的成功。但是，大部分领导者普遍缺失“风度感”，这已经成为阻止很多领导者前进的巨大障碍。

“风度”指的是什么？我喜欢的定义是：“一套态度、行为和技能的组合，它能够发送正确的信号，以此影响他人，并获得最终结果。”

如果你是一名领导者，毫无疑问你已经具有一定程度的风度。这就是你获得现有成就的方式。那些最受人尊敬的名人身上，都具备相当的高管风度，如纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）、奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）和理查德·布兰森（Richard Branson）等等。当你遇到某个拥有强大风度的人，你会意识到这一点。你会被他吸引，想要跟他保持更多联系。

“所有这些听起来都很吸引人，”许多客户跟我说，“但风度真的能被培养出来吗？”

“绝对可以。”我回答道。没有人天生就拥有风度。这是一种后天习得的自我领导行为，并通过意愿和实践得到强化。

我们每天都会做的五件事影响着我们的风度：我们的行为、反应，以及我们的外表、声音和思维方式。所以，这是一个广泛的话题，光这个话题就值得写一本书！但在这一章中，我们将重点关注以下三点：高管风度的概述，对高管风度关键因素的自我评估，以及推动高管风度的潜在情绪。

风度到底有多重要？

根据对236名负责组织内晋升决策的高管调查显示，当他们寻找下一名晋升候选者时，高管风度占整体考量的1/4以上。[1]

在另一项对数千名首席信息官的重要特征的研究表示，即使是科技能力也要排在形成高管风度的各大因素之后——沟通与影响力，个人及专业风范。只有商业知识/敏锐度超过这两项领导力特质，成为首席信息官成功的首要因素。[2]

很多类似的研究都指向同一个结果：风度是想要在组织内获得不断晋升的基础要素。它需要强大的自我领导力，来保持并展现组成其迷人风度的特定态度、行为和技巧。

“秘密酱汁”最重要的成分

我认为，风度的核心要素是：自信——肯定自己能够在任何情况下都会获得成功。当你拥有自信时，你就会相信自己，即使当你面对新的工作或挑战时，你也知道你会找到解决问题的方法。

然而，许多有成就的领导者缺乏相应的自信。其中一个迹象就是：我遇到了很多患有“骗子综合症”的领导者。这一术语由心理学家费林·克兰斯（Philine Clance）博士和苏珊·艾姆斯（Suzanne Imes）博士在1978年提出，用以描述那些不太相信自己成功的高成就人士。他们总是害怕被他人认为是骗子，不管他们有多成功。“我只是很幸运而已。”他们可能会这么说。虽然他们也想拥有更高的职位和风光的晋升，但是在心态身处他们一直在怀疑自己是否足够优秀，是否配得上自己现有的职位和地位。

然后，还有像我的客户乔治这样的领导者——挫折破坏了他的自信。乔治拥有29年的工作经验，在前27年中，他是一个充满活力的积极进取的人，每一步都取得了巨大成功——不仅在他的职业生涯中，在他的个人生活中也是如此。然而，在过去的两年里，事情并没有那么顺利。

他接手了一个对他来说很陌生的部门，该部门在他的领导下表现不佳。他受到来自上级的压力越来越大。同时，他的身体出现了些问题，尤其是关节疼痛，于是他停止了锻炼，这让他的精力大不如前。更糟的是，乔治的妻子正和他闹离婚。这一系列时间让乔治的自信呈直线下降。

当我们见面时，我能感觉到乔治的沮丧，他就像一个泄了气的气球。

“乔治，你成功了多少年了？”我问他。

“27年。”他回应道。

“工作生活不顺有多长时间了？”

“过去的两年。”乔治答道。

“所以，你经历了27年的积极的、持续的成功，现在仅仅是2年——24个月的时间里，事情不那么尽如人意。是这样吗？”

我可以看到乔治的思索与理解，他说：“你说得对，我得把这个问题考虑清楚。我不能让过去24个月的不顺彻底毁掉我的事业和生活。它只是我人生的一小部分。”

乔治的例子告诉我们，如果你不小心呵护，自信很快就会消失。一旦自信消退，你的高管风度也会受到严重打击。

保持稳定的自信水平

或许你也患上了“骗子综合症”，或者像乔治一样遭受到了“自信打击”。如果是这样，停下来想一想你已经获得的成就。回忆一下你获得成功的过程，你会意识到这绝对不是“运气”的功劳，你的才能、技能和努力才是你获得成功的原因。

这里有一个练习，可以帮助你诚实地看待自己。将一张纸划分为左右两个部分，在左侧列出你最宝贵的属性。你要一直写下去，直到把你知道的自己的优秀品质和技能都写上去（不要谦虚！）。然后，在右侧列出你需要提高的地方。同样，这里你也要客观地看待自己。一旦完成，请你回顾这两个列表。如果你和我的大多数客户一样，那么你会对结果感到惊讶。因为我们常常低估我们能做到的事，高估我们不能做到的事。（乔治进行了这个练习，并获得更大动力。）

以他人的方式看待自己非常重要，但通过客观视角来看待自己是很困难的。这也是获得反馈如此重要的原因，我会在本书后面的章节中专门讨论这个主题。

我给我的客户最有力、最有成效的训练，是叫“自信日志”的任务。这个任务十分简单：当你经历一天的工作之后，你的自信水平要么增加，要么减低。你要记录下发生了什么，以及自信水平变化的原因。你可能受到同行的挑战，或者首席执行官的赞扬，也许你需要解雇某人，或者努力获得工作成果，不管经历了什么，你都要保持客观，并且询问自己：“现在，我的自信受到了怎样的影响？”然后思考你这一天的经历对你的自信造成了怎样的冲击。情况背景是什么？谁参与了？什么触发了你自信的升高或降低？导致你自信起伏的根本原因是什么？

记录下每一件事，并根据你的感受给你的自信程度打分：1=完全不自信，10=感觉完全自信。不要评判你自己，只需保持客观就好。你要暂时放下情感，成为一名公正的记者，了解自己内心发生的事情，探查究竟是什么原因导致你自信的转变。

在一周或两周的自我跟踪之后，拿起你的“自信日志”，寻找其中的趋势。客观地说，你看到了什么？例如，当你向公司最高领导层汇报时，你的自信心会下降；但是当你面对手下进行讲话时，你感到非常自信。

或许你会写道：“当我面对那些并非由我领导的同事时，我的自信就会下降。”

或者：“当我参与专业领域谈话时，我的自信非常高，但当我被叫去讨论部门工作以外的话题时，我的信心就会降低。”

我的一些客户会连续记录日志两到三个星期，而另一些客户则喜欢记录两个月或更长时间。这完全取决于你。一旦你掌握了导致自己信心起伏的触发因素，你就能够事先抢占触发器，进而避免自信的下降。

如果你以这种方式增强你的自信，挫折就无法对你造成严重打击。记住你所有的成就，利用它们保持自信、持续前进，不管遇到怎样的艰难险阻。

你的风度表现如何？

现在，你已经更好地理解自己的自信水平，并且能够保持它不受波动的影响。这是风度的基础之一。但是在其他方面，你又表现得如何呢？

下面是一张自我评估表，列出了我认为的15个最重要的风度表现。这将会帮助你回顾你在工作中的风度表现。

请使用1~10分进行打分，其中1分最低，10分最高。你要按照下表顺序对你高管风度中的态度、行为和技巧打分。要诚实哟！

善用你的自我评估

一旦完成自我评估，回顾一下你的成绩。如果所有项目你都给出8分或者更高的评价，那么你做得相当好！但是根据我的经验，这样的情况十分少见。大部分人会发现自己在很多方面都有提升的巨大空间。

回顾一下你的得分情况，问问自己是什么促使你给自己这么高的评价。在这种情况下，你如何管理你的自我领导力？

现在，看看那些得分较低的项目，写下你在未来几周和几个月内打算改善的两三个方面。下面是能够帮助你成功提升技能的四种方法：

1.寻找一些你觉得能够加强你特定方面表现的榜样（老板、同事、董事会成员等），并与他们联系。了解他们如何在该特定方面取得成功的。让他们知道你正在努力提升自己的技能，并且寻求他们的建议。你甚至可以要求观察他们的行为方式，详细记录下他们高管风度的具体表现。然后，你需要制定一个榜样效仿计划。你会采取哪些行动？什么时候？怎样算是获得成功？一定要具体。

2.寻找一位“责任伙伴”对你的“风度提升计划”进行支持，并与他分享具体的计划步骤。让你的伙伴定期跟进，并在你获得进步时给你诚实的反馈。

3.为了帮助你客观看待这一挑战，你可以寻找专家对你进行帮助，如高管培训师或来自公司内部的导师。

4.参加风度培训课程。如果你所在的城市有商学院，你可以看看他们是否具备这样的课程。如果你想要改进在某个领域的表现，你也可以寻找并加入相关的协会。例如，你感觉自己十分缺乏自信，那么在你进行演讲之前，你可以参与TI国际演讲会（Toastmasters International）当地分会的活动。这个组织已经帮助数百万人克服了对当众演讲的恐惧。

你在风度上付出的努力，会为你带来巨大的回报。所以，专注于培养你的自信，并且全方位发展你的高管风度。这是最强大的自我领导能力之一，也是建立你理想中的职业生涯的最快方法之一。

【注释】

[1] 参见http://www.talentinnovation.org/assets/ExecutivePresence-KeyFindings-CTI.pdf.

[2] 参见http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615.

第十二章

领导力误区之十一：

低估自我推销和可见度的重要性

我曾与一位名叫玛格丽特的人力资源主管共事，她和她的团队在一个大型组织中负责125位领导者的管理——这可不是个小数目。然而，由于公司合并，玛格丽特和她的团队突然发现，他们的目前需要管理245位领导者——这几乎是之前数量的两倍。此外，她被公司告知，由于公司决定削减成本，他们不会获得额外的人手。所以，一夜之间，玛格丽特和她的团队面临着几乎双倍的工作量，而且还没有额外的帮助。

玛格丽特焦虑不安地寻找到我，“我们能够做到吗？这可能吗？”

她和她的团队制定了一个新的战略计划，然后放弃休假没日没夜的工作，终于圆满地完成任务。在过去的一年里，他们就像一台运转良好的机器，高效地管理了245位领导人，没有发生任何意外。

当玛格丽特的年度业绩评估报告出炉时，她的老板衷心地称赞她。他祝贺她取得了优异的工作成绩，并告诉她公司对她能够完成工作有多么感激。

玛格丽特是怎么回应？她谦虚地摇了摇头，说：“哦，没关系。没什么大不了的……”

当玛格丽特和我分享她的绩效评估结果以及过去一点她和她的团队付出的巨大努力时，她一定看到了我脸上的惊讶表情。

她摇了摇头。“我知道，我知道。我简直不敢相信我居然那么说！”

玛格丽特告诉我，她没有接受赞美是因为她当时感觉不舒服，也不想显得过于自负。

以一种自夸的方式进行自我推销、谈论我们的成就，这会让许多领导者感到不舒服。毫无疑问，没有人喜欢听牛皮大王吹嘘自己的“伟大业绩”。但是，自吹自擂与将他人的注意力集中在你的成就上——一个带有骄傲，一个带有谦逊——还是有着巨大不同的。

玛格丽特和我探讨了如何回应这种赞美，我们甚至准备了一份发言稿让她背下来，以防机会的再次出现。大约一个月后，玛格丽特的老板的老板来看望她，并表达对她的辛勤工作的赞赏。这一次，她做好了准备。当赞美之词出现时，玛格丽特回答说：“老实说，这让我的所有团队成员都超负荷进行工作，甚至放弃了周末休息时间。但我对我们的工作很满意，我很高兴你能欣赏我们的工作。”

通过这样的回答，玛格丽特赞扬了团队中的每一个人，证明了她是一位优秀的团队领导者。然后，她将话题带回到“我对我们的工作很满意，我很高兴你能欣赏我们的工作。”她在不炫耀、不吹嘘的情况下，完美展示了自己和团队的工作成就。

自我推销就是自我领导

你和玛格丽特一样吗？你是否因为害怕被他人视为一个自吹自擂、毫不谦虚的人，而放弃了自我推销？我知道谦虚是许多文化的基本特征，我完全尊重这一点。但是如果你在工作中不推销自己，你的努力可能会被忽视。我告诉我的客户说，“如果你想要成功的事业和更高的报酬，请学习自我推销！”

尽管自我推销有诸多好处，但大多数高层领导者仍然会避免分享自己的“胜利”。他们中的一些人认为，“这没什么大不了的。我要等到取得更大的成就，然后再跟别人说。”

其他人问我，“谈论我的成就，这不应该是我老板的责任吗？”嗯，或许是吧。但是让我们认清现实。在现代世界中，金融压力正在形成越来越多的扁平化组织，这意味着与以往相比，老板们拥有更多的直接下属。此外，大企业纷纷走向国际，这意味着老板们不仅拥有更多的直接下属，而且这些直接下属可能遍布全球。多年来，高层领导者们的工作越来越艰难，其对每名下属人员的专注与推销能力也已经变得非常薄弱。

现在你可以看到，自我推销已经成为自我领导的重要组成部分。因此，定期让你的老板知道你在做什么，实际上是让他的工作更轻松！你的老板会因此感激你的——当对你进行年度绩效管理评审时，他会更乐意推荐你晋升。自我推销不仅能帮助你的上级，还能够帮助你表现出强大的自我领导能力以及扎实的高管风度。

另一个需要考虑的点是：通过追踪你的成绩，你能够更好地准备下一次绩效评估，而不需要花费大量的时间进行反思和写作。在年度绩效考核的自我评价中，你经常会产生“我是否错过什么重要事情？”的感觉，现在你可以很高兴地避免这种感觉的出现了。

如何不自夸地进行自我推销？

当你第一次学习自我推销的艺术时，如何不自夸地进行自我推销的确需要一些技巧。以下是你可以采取的一些具体行动：

·定期给老板发邮件——不是关于你自己，而是关于你团队成员们的优秀工作。多多提及那些工作优异的团队成员，这将向你的老板展示你是一名毫不居功的出色领导者。顺便说一下，通过邮件展示他人成就，这也是展示你的自我领导力的好方法。

·在你的业绩评估之前，列一个你想要展示给你老板看的成就清单。这是让他了解你的长处的好机会。你可以花一些时间进行一下措辞修饰，让你的成就清单看起来不会显得自负。你可以用事实来证明你的成就，比如：“艾伯塔省项目的收入超过了预期的18%，战略计划团队和我将成本降低了12%。”

·不要错过让别人称赞你的机会。如果你的客户、顾客或同事给你发送感谢邮件，称赞你或你团队的工作，你要将这封邮件转发给你的老板，并附言你对这名客户（顾客或同事）花费宝贵时间进行积极反馈的感激之情。

·当你提到项目成功中你的功劳时，一定要先提及其他人的努力。例如，“仙妮亚连续几个晚上加班工作，完成了这个计划。她的努力帮助我最终顺利完成这项交易。对如此坚实的团队支持，我感激不尽。”注意当你使用“我”这个词时，不要将全部功劳都放在自己头上。

如果你在提到自己的成就时仍然感到不舒服，你需要花些时间进行措辞演练。你可以在家与朋友或信任的同事一起练习这些语句，直到你能自然大方地分享你的成就。

这是你工作的一部分

我之前提到过，谈论你的成就会让你老板的工作更容易。情况确实如此，如果你不让他人了解你的成就，实际上就是在阻碍组织的成功。以下是原因：

·信息就是力量。分享你自己的成功方法可能会帮助他人更好地完成工作。

·让别人了解你的成就，能够帮助他们把握“大局”，更全面地看待当前问题。

·如果有人不知道组织内发生的一切，包括你所取得的成就，他们就无法看到推动组织前进的方向。积极分享彼此获得的成就，能够让公司里的每个人都了解自己与他人之间的连接方式，帮助他们寻找到通过合作达成更多目标的方式。

·当你与他人分享时，也给了你一个机会，询问他人以何种方式参与到你的成就中。这可以让你们看到彼此间的联系并创建后续合作，帮助你们寻找到更高效的合作方式。

那些在今天的工作中取得成功的领导者们不再认为“我正在做这件事，你正在做那件事。”相反，他们想的是“我们都在为组织做些什么？”换句话说，如果你没有定期分享你正在进行的工作以及它对公司整体的影响，你实际上是自私的。这一点你想过吗？

自我推销的成功关键不仅仅是“告诉”别人你和你的团队在做什么。在分享你所做的事情之后，你还可以向他人提问：“我所说的与你所做的事情有关吗？”或者“关于我的团队和我的工作对你职位可能产生的帮助，你还有其他需要了解的吗？”

适应你在组织内的可见度

加强自我推销自然也会增加你在组织内的可见度，甚至在你所在行业内的可见度。太过“知名”会让你感觉紧张吗？我的客户卡罗尔就是这样。

卡罗尔来找我帮助她解决迫在眉睫的可见度问题：她是一位高层领导者，在她的领域里很受尊重，并且即将被提拔到一个更高级别的职位，这会让她在整个组织中的可见度更高。但她是一个天生内向的人，无论走到哪里他人的目光都集中在她身上，这让她感到筋疲力尽、苦恼不已。新职位将是她职业生涯中“至高无上的荣耀”，但她不愿意接受升职，因为她真的不喜欢被他人关注。

卡罗尔和我进行了一个小小的教练会议，探讨了“可见度”对她的意义。在她看来，可见度就是推销自己，利用一切机会站在聚光灯下、夸夸其谈、吹嘘自己、出尽风头。

这样的想法很陈旧。如今，可见度并不是为了推销某个人，而是为了推销你的部门或公司。在进行充分交流后，卡罗尔改变了她的想法，她意识到如果她让自己的公司看起来不错，那么她看起来也会很不错。

接着，我们考虑了如果卡罗尔接受新的观点、将焦点从自己身上转移到利益相关方（根据情况不同，可能是部门或者整个公司）身上，利益相关方会有如何感受。我们得出以下结果：

·直接下属：卡罗尔不断增加的可见度以及对他人的关注，让直接下属们感觉到自己更加自信、更加重要。如果卡罗尔坚持对可见度的老想法的话，他们可能会感到自己是无关紧要的。

·上司：那些比卡罗尔职位更高的人会对她充满自信，相信她能够完成好工作，并且认为任命她担任更高职位的选择是正确的。

·同事：与卡罗尔平级的同事们会意识到她是一名优秀的团队合作者，在代表公司或进行决策时，她会站在整个公司的角度去看待问题。

·行业领导者：卡罗尔对“可见度”的新观念，将帮助公司外部的领导者们更清楚地了解卡罗尔公司的情况，进一步强化公司的整体品牌形象。

经过一番分析，卡罗尔对新职位有了更多积极的感觉。她为自己创造了一个新口号——“我很荣幸能够帮助公司提高可见度/知名度”。这帮助卡罗尔调整了对新职位的感觉，让她不断提醒自己：以这种方式对组织进行支持，实际上是自己的荣幸。最终，卡罗尔不仅愿意接受更高可见度的新职位，而且发自内心地感到激动和自豪。

你的可见度如何？

在哈佛商学院（Harvard Business School）学习的第一年，我每门课的大部分成绩都来自于课堂参与。所以，我必须知道：我在课堂上说得够多了吗？我可能会在某位教授的课堂上进行足够多的发言，但没有意识到在其他教授的课上说得还不够。

为了确保我的课堂参与量，我开始记录我在每门课上的发言频率和时长。我惊讶地发现，我在某个课程主题上做得很好，但在其他课程中却表现欠佳。如果某天进行多堂课程（每堂课的教授都是不同的），这一点就表现得更加突出。如果我在某堂课上讲了很多话，我很容易就会高估自己在其他课堂上的表现。很显然，我需要更客观的看待自己。

同样的情况也适用于你老板和其他上级。他们对你的印象，建立在他们对你的工作、行动的了解上。这就是为什么你要经常突出自己，这样你的上级和其他高层领带才有机会见证你的成功。

思考并诚实回答以下问题：你是否定期在管理层会议上发言，提高自己的可见度？你是否在阻止自己为公司做出贡献？你是否努力保持与他人的对话？你会帮助策划新策略，还是坐在那里看着其他人去做？

如果你不确定答案，你可以记录下你参加会议的情况，了解自己对公司做出的真实贡献。

你所要做的，就是快速记录下你在会议上的发言次数。在会议后，仔细思考你的每次发言的价值。进行会议记录要包含一段时间内你参加的所有会议。只要严格跟踪记录自己的会议表现情况，当你与大人物在一起时，你自然会意识到增加自己的可见度。

面对老板，你是否“只报忧不报喜”？

还记得第十章中的艾哈迈德吗？他不想“打扰”他的老板们，所以他只在面临重大问题时才与他们联系。结果，他被贴上了“有着无穷问题，却又无法自行解决的领导者”标签。他的老板们认为他很不称职。

正如艾哈迈德学习到的，将积极信息与负面信息保持在一个健康的比例中，十分重要。对于你提出的每个负面问题，你都需要使用五个或者更多的积极信息进行平衡。

此后，艾哈迈德开始一周两次定期向老板们进行汇报，让他们知道自己和自己团队的所有积极信息和工作进步。两位老板对他的表现十分满意，并且因为他的“转变”而感到惊喜。当然，艾哈迈德根本没有“转变”，他只是决定通过定期分享积极信息来增加自己的可见度，而不是只与老板们分享困难与挑战。

在艾哈迈德的故事中，我们可以学到很多有用的自我推销课程：

·与你的老板以及最高层级的汇报对象保持定期联系。思考一下，对他们来说你的可见度到达什么程度是必要的。

·定期检查并更新你的成就列表。每月一次，花点时间记录下过去30天内获得的成就。这不仅能帮助你做好年度业绩评估的准备，还能让你面对公司最高领导者时进行更好地自我推销。你要养成习惯性思考：你对整个组织的贡献有多少？你的贡献中有哪些能够被他人切实地看到？定期更新你的成就清单，能够帮助你确认——你的成就值得你的自我推销和可见度提升；同时也能帮助你为自己设定下一步目标。

·在你的自我成就总结中，一定要具体——量化、量化、量化。那些评估你绩效表现的人总是想用数字来衡量你的成就，因此你要对你所取得的成就进行明确的量化。你可以从以下量化结果开始：

增加百分之_____的销售量

降低百分之_____的成本

提高百分之_____的利润

提高百分之_____的市场份额

然后，你还可以对那些不那么明显的成果进行量化：

招募______名新团队成员

以低于预算百分之_______的成本完成ABC项目

提前______周完成XYZ项目

提高团队参与度评分百分之______

·使用这些数据，每年至少更新你的简历一次。即使你目前没有找工作的打算，你也需要在日程中安排出更新简历的时间。许多高管客户来到我的办公室，是因为他们突然间失去了工作（可能是裁员、公司合并或其他原因），而他们的简历还是6年前、10年前，甚至是15年前的。不要让自己毫无准备！强有力的自我领导者随时准备应对一切可能出现的状况。

定期记录量化结果还有一个原因：当客户让我帮他们改进简历时，我注意到他们并没有使用量化数字来衡量自己的成就。你的下一任高层老板可不会因为“通过创造性解决方案促进组织增长”或“增加许多新收购”之类的措辞而雇用你。这样的措辞远远不能展示你的天赋与能力。

当你更新简历时，需要以下类型的措辞：

在12个月内让公司扭亏为盈，收入增长10%，同比增长24%；

招募、培训、管理一个由10名主管级成员组成的全球顶尖人才团队，这10名成员来自五个不同国家；

提高操作部门31%的生产效率；

领导谈判并成功完成1.1亿美元的合并，打破公司历史最快纪录。

·别荒废你的面试技巧。进行自我推销与提高可见度，意味着你时不时的就要接受工作面试。为什么？因为对于最高管理层职位来说，公司使用高管人员填补该空缺的情况并不罕见。

这里有个恰当的例子：我的客户雷娜塔，在她工作了15年的跨国公司中担任高层职位。她有竞争对手吗？有，两名来自公司外部的高管被招募进公司。所以，即使你不打算离开你现在的公司，你也要为内部面试做好准备。因为你可能要与来自组织外部的高管进行竞争。想一想：这些外部候选人可能会拥有更多的面试经验。那么你呢？

雷娜塔的情况告诉我们定期练习面试技巧的重要性。今后，当你听到有职位开放时，去经历一遍面试流程。作为现代化面试程序之一，招聘人员一定会检查你的领英（LinkedIn）资料，所以你要定期保持更新。（行业同事、客户也会检查你的领英资料，所以你最好让其保持在最新状态）

不时地经历一次面试流程，不仅可以帮助你提高面试技巧、做好面试准备，还能帮助你认清自己的市场价值。警告：不要参与公司竞争对手的招聘面试。这会被他人认为是不道德的，你不会希望自己在业内的名声因此被玷污。

为可见度最大化做好准备

良好的自我领导力需要冷静、自信、机敏的自我推销，并同时提高自身的可见度。大多数高管希望能够在组织中获得越来越高的职位，但如果这一切真的发生了，他们反而不适应成为焦点人物的感觉。不管如何，成功的自我领导的关键是，为更高的可见度做好准备。你准备好了吗？

第十三章

领导力误区之十二：

在艰难决策中痛苦挣扎

作为一名管理者，你经常会面临艰难抉择。大多数情况下，你可以根据经验、财务分析、同事或老板的意见，甚至是纯粹的直觉做出决定。但是，所有领导者都会遇到这种情况——你需要进行一个真正痛苦的决定，没有任何“正确的”或者“明显的”选择可以参考或依照。

我的一位客户就是一个很好的例子：哈里是一家国际制药公司的高级领导者。他通常很疲惫，因为醒着的大部分时间都在工作。当哈里进入我的办公室时，他已经筋疲力尽，准备放弃自己的职业生涯，去伯利兹的海滩上生活。经过大略的了解，我们发现哈里的主要问题在于决策制定——他常常需要在身体和心理的双重巨大压力下进行艰难决策。在我们的培训课程中，我和哈里对这个问题进行了探讨。

“当你必须做出决定时，感觉如何？”我问他。

“痛苦！”哈里回答道。

“痛苦，”我慢慢地重复，“那么，告诉我，哈里，你怎么决定和你妻子结婚的？”

“那个决定很容易，”他回答道，“我只知道这是正确的事，应该去做。”

“所以，做出这个决定并不痛苦？”我问道。

“一点也不！”他笑着说。

“当你买下你的房子时，你是怎么做出这个决定的？

“这一次也很简单，”他说，“我和我的妻子走进房子，我觉得这就是我们的家应有的样子。”

“这个决定痛苦吗？”我问道。

“不。”哈里回答。

“明白了，”我说道，“所以，对你来说并不是所有的决定都是痛苦的，只是其中一些。那么，你刚刚说的‘不那么痛苦’的容易决定，与你一开始说的‘痛苦’决定，有什么不同呢？”

随着哈里对工作的决策过程的讲解与分析，我们的对话变得有趣起来。他告诉我说，几乎每个与他共事的人都是医生或科学家——那些“使用左脑”的专业人士。根据他的经验，这些人通常会根据他们的事实、数字和图表“更舒适地”做出决定。哈里的同事们在分析和线性思维方面很强大，他们依靠这些进行决策。

因此，为了向同事们证明决策的正确性，哈里必须经历一个漫长而复杂的分析过程。这包括向他的同事们解释他是如何进行分析、审查数字的，此外还要以数据为中心与他们进行长时间的讨论。

为什么这会让哈里疲惫万分？因为他天生的决策风格很直观。如果他听从自己的直觉，就能很快做出决定，因为他知道正确的选择是什么。但在他的工作中，他只能通过事实、数字和图表来说服他的同事。他的同事们不依靠“直觉”，而是大脑分析。

所以，当哈里需要做出艰难决定时，他会下意识地进入他同事们的“思维空间”。他试图模仿他们的决策过程，但是这对于他来说并不自然。这就是决策过程让他如此痛苦的原因。

“你自我意识得很棒，哈里！”我回应道，“那么，你要如何将你刚刚的思考，运用到你的决策过程中，让你的决策更快、更简单、痛苦更少呢？”

哈里说，当他不得不做出决定时，他会尊重自己的自然决策模式——先听从直觉。他会根据直觉告诉他正确答案进行决策。然后，再组织数据对此决策进行支持。自从使用这种方式后，哈里的决策变得更快、更简单，决策压力也明显变小。他的自信与日俱增，每日工作时间也大大缩短，这样他感觉很开心。

从哈里的故事中，我们可以得出一个重要结论：自我认识是自我领导的坚实基础。对你有用的不一定对别人有用，反之亦然。

那么，你如何才能舒服地进行决策？无论你的“舒适区”决策模式是什么，了解一下人类的其他决策方式对你来说也有好处。下面我们来探讨一下。

知道吗，你有三个大脑！

没错，你有三个大脑！大多数人听到“大脑”这个词时，想到的是头骨内的器官。但是，维吉·布洛克（Vikki Brock）博士将大脑定义为：“一个复杂而功能强大的神经网络，它拥有记忆、智能，以及进行决策的掌控权。”在这个定义下，你的身体中实际上有三个“大脑”。

1.第一个大脑，就像上面提到的，是你头骨中的那个——大脑器官。这个大脑有逻辑，能够进行分析、综合信息。你可以用它来学习语言、讲故事、思考问题。

2.第二个大脑在你的内心中。在这里，你处理你的情绪、优先事项和价值观问题，它能够帮助你更好地与他人联系。

3.第三个大脑在你的直觉中。在这里，你能找到的核心身份以及最深层的“自我”，所以你可以使用这个大脑进行快速决策。

整合你的头脑、内心和直觉来进行决策，这是成功的关键。你要相信你的直觉，倾听你的内心，然后使用你的头脑。当三个大脑都一致时，你就不会为决策感到困惑，这也意味着你的自我领导力已经上升到了相当的高度。

布洛克使用金字塔模式来说明，现代西方社会形成了以头脑大脑为基础的决策，西方领导者们倾向于使用头脑大脑进行决策，而不是直觉。

基于对700多名高管进行的培训，我发现，最高效的领导者们完全信任他们的直觉，并仔细倾听他们内心的声音。最后，他们会使用头脑进行逻辑思考，制定下一步计划。他们的决策方式让决策过程变得更加简单，压力也更小。他们的三个大脑能够和谐完美地协同工作。当三个大脑一起工作时，这名领导者就可以被称为“完整领导者”。[1]

了解这些知识后，我鼓励你在进行决策时对自己进行观察。你的头脑、内心和直觉在决策过程中所占比例有多大？你是否过于依赖某一大脑？你如何改变自己的决策风格，更加有效地利用你另外两个大脑？在决策过程中平衡使用三个大脑，不仅能减轻单一大脑的压力，还能让你成为一名更完整的自我领导者。

你的“动机自查表”

这里有另一个可以帮助你进行决策的好方法。下面的“动机自查表”可以让在进行选择时，更加全面地权衡利弊。不管你的行业、背景、世界观有何不同，它都是公平、平等的。在这个过程中，你可以获得头脑、内心和直觉三者的平衡。

下面是它的工作原理：假设你正在考虑接受某家公司的新职位。写下a)你愿意接受这份工作的所有原因，b)你不想接受这份工作的所有原因。在创建这两份列表时，你要听从你的头脑、内心和直觉。

现在，根据这些因素对你的重要程度进行打分。10分表示对你来说非常重要，1分表示一点也不重要。然后，将同列表分数相加，看看那份列表得的分更多。下图是一份示例：

动机自查表——是否要接受某家公司的新职位

在这个示例中，积极因素大于消极因素，这一结果或许可以帮助你做出最终决定。

回想下你现在面临的艰难决策，然后使用动机自查表进行决策。你的头脑、内心和直觉是否保持一致？

扔硬币

当你有足够的时间进行决策时，“动机自查表”是个很好用的工具。但是，如果你不得不做出一个快速、艰难的决定，却又没有清晰的直觉，又没有进行全面分析的时间，那该如何是好呢？

在培训实践中，我发现老式的“扔硬币”方法可以消除决策者的混乱。首先，设定硬币正反两面分别代表两种决策结果，然后扔出硬币，观察结果，并立刻进行自我内心检查：你对扔硬币的结果感到失望吗？通常情况下，这种方式可以帮助你做出最佳决策。

无论你采用哪种决策方法，你都必须相信自己。这是自我领导的基础。自己审视一下自己，你会发现你已拥有进行明智决策的所有条件。其他人将权力和责任交到你手中是有其道理的。举个例子，如果你要决定开除某名员工（这通常被认为是领导者“最艰难的抉择”），不要想当然地认为这对对方来说是件坏事。或许你的决定可以帮助他找到一份更适合他的工作，甚至更好、薪水更高的工作。

这个故事的寓意是：艰难决策带来的后果并不总是与你的期待相符。所以，如果你发现自己处在进退两难的境地，那么你就要假定你的最终决策会带来好的结果。即使结果变得非常糟糕，你也能够从这次经历中吸取教训，加强自己的自我领导力。

【注释】

[1] 参见http://vikkibrock.com/wp-content/uploads/2014/05/UTD-Three-Brains-648efa8cf301-4d1a-871b-5f4a09a315d7.pdf

第十四章

领导力误区之十三：

没有清晰的长期职业规划

对于领导者们来说，这是一个有趣的时代。科技每天都在改变着世界，找到一份好工作非常困难，而国际经济气候又变化无常，就像伦敦的天气一样。如果你和大多数高管一样，那么你很难找到时间坐下来思考自己的职业生涯方向。但是，如果你不知道自己的目标是什么，你又怎么成为一名优秀的自我领导者呢？

将注意力集中在你的未来上面，需要一定时间和努力。与我合作过的高管们都表示，不做计划地度过职业生涯，这样的方式更加轻松容易。但事实是，如果你没有时间去决定你的未来，那么谁会帮你决定？

你不再是将命运交给总部或者直属上司的小职员。如果你等待外力来改变你的职业生涯，那可是遥遥无期的。所以说，没有人比你能更好地认清局势、规划你自己的职业发展方向。

以我的客户斯科特为例，他在一家大型跨国公司工作，是一名非常成功的律师。但是他并没有花时间仔细去思考他的职业生涯“大局”。别误会我的意思，他正一步一步地往上爬，而且还很不错——只是缺乏战略规划。他没有长远眼光，因为他总是纠结在具体工作职责中，并且只专注如何晋升到下一岗位。他从来没有想过如何利用每份工作获得更大的长期成功。

斯科特对我说（对我来说已经是陈词滥调）：“事实是，布伦达，我的职业生涯一直都很幸运。公司和机遇都会主动来找我，我不需要制定计划或战略。”

实际上，职业生涯早期并不缺乏机遇。你努力工作，获得工作结果和优秀业绩，然后更多的工作和机会就会主动找上门来。

但是当晋升到公司高级职位时，工作的数量就会锐减。从被动选择转　变为主动选择就显得尤为重要。当你主动选择时，你要问自己一些关键问题，这些问题可以改变你的整个职业生涯：我真正想要的是什么？我目前的职位能够引领我到那里吗？为了达到我的最终目标，什么样的短期、中期和长期职业战略规划才有意义？

正如《彼得原理》（The Peter Principle）的作者劳伦斯·J.彼得（Laurence J.Peter）所写的那样：“如果你不知道你要去哪里，你最终很可能会跑到别的地方去。”

带有愿景的职业生涯

理解从战略角度看待自己的职业生涯是一回事，实际做起来又是另一回事。

为了帮助斯科特做到这一点，我们共同完成了“终点练习”。你也可以试一试：

1.首先，画一条水平的时间线，最左端代表今年。然后，思考一下：你年龄多大时会退休或辞去全职工作？你的职业生涯还剩下多少年？10年？15年？20年？要诚实面对自己。

2.在时间线最右端写下你的退休年份。

3.然后，问问你自己：

最职业生涯的最后阶段，你的“成功”看上去会是什么样子？

你那时想做什么？

你理想的最终职位是什么？

4.花点时间想象一下，你那时的人生会是什么样子。不要局限于工作，想象你的家庭、个人生活、社区生活、精神生活、慈善事业——所有对你重要的事情。

你的“理想”可能是拥有财务自由，不用再去工作。或许你想担任独立董事，从事兼职，或者自己创业——无论是为了娱乐还是额外收入。你的生活愿景可能包括为孩子攒够大学学费和自己的退休金。你可能想要到其他国家生活，花更多时间与家人在一起，旅行，或者仅仅是度过快乐、健康的退休时光。但是，你要如何确保自己到达那里？

第一步是关键。你必须对你的“最终愿景”非常清楚。除非你完全明确自己的目标，否则不要进行其他步骤。

你可以创造一个具体愿景，它可以是文字上的描述，也可以以图画样式表现（将照片或杂志上的图画组合在一起），也可以是二者的集合。总之，要具体！你可以和你的配有一同讨论、构建你们的愿景，以确保你们拥有相同的最终目标。

一旦你完全明确自己的目标，下面是让你梦想成真的方法：设想现在是你职业生涯的最后一天——你已经快进到时间线的最右端。

现在试着在脑中想想你退休派对的情景——一个盛大的、荣光的宴会。你坐在主座上，你过去的、现在的工作伙伴都围在你的身边为你庆祝——包括你的下属、同事、老板、供应商以及同行业的领导者。每个人都站起来向你致敬、祝词。他们会怎么评价你？评价你的工作？评价你做出的贡献？评价你的为人？你最想听到他们怎样评价你呢？

然后，问问自己这个最基本的问题：我需要做什么，我该怎么做，才能达到最终目标，获得这些荣誉？

你可以使用360度思考法来进行这个练习：

·你需要磨炼出怎样的性格特征？

·哪些特定技能是你成功的关键？

·到结束职业生涯时，你需要或想要有多少钱？

·你需要什么类型的人际关系网络？

你要为自己创建一个列表，写下实现你的目标所需要的所有技能、属性和具体行动。

弄清楚实现目标所需的条件后，你需要回到今天，问问自己：你如何评定自己在这些特定领域内的表现？如果“最终愿景”为10分（评分1~10分，10分最高），你如何给今天的自己在每个特定领域内的表现打分？

这个评估可以让你清楚地知道：a)你现在做得有多好，b)你现在需要将重点放在哪里。为了达到最终目标，哪些技能需要加强？你要尽可能具体的回答。

当我带领斯科特完成终点练习后，他意识到自己想要成为大型跨国公司的总法律顾问。这意味着他要仔细规划自己的职业生涯、学习新的职业技能——法律领域以及领导管理领域的新技能，这些是他以前从未考虑过的。他还需要在组织内部建立跨领域的关系网，这涉及他以前从未来往过的部门。这促使斯科特安排了一系列与组织内部其他部门高层领导的午餐会、茶话会。斯科特给了我们一个很好的案例：在职业生涯规划中积极主动、自我领导，并且达到了一个全新的水平。

另一位客户马修也完成了终点练习。他意识到，在全球型企业工作了25年后，他想在退休后体验几年企业家生涯。和斯科特一样，马修不得不反思，想要成为一名成功的企业家自己需要发展哪些技能。同样，这个选择也会对他造成重大的财务影响。

终点练习的另一个好处是，他可以帮助你将你的未来分解成更小的、可控的时间块，让你以一种可行而务实的方法规划你的自我领导轨迹。你可以告诉自己，“在这个特定时期内（例如，1~3年），我将专注于发展某一特定技能和行业内人脉。然后，在接下来的一段时间内（4~6年），我将专注于发展其他特定技能、建立行业间的人际关系网。”

这就是如何通过制定具体职业生涯规划，达到你的最终目标的方式。

一个令人印象深刻的管理案例？

这种职业生涯战略规划有效吗？是的。在我的高管培训实践中，我一次次地见证它的强大作用。不仅如此，在我的职业生涯早期，我也经历过这一步。那时我刚刚走出商学院，在辛辛那提的宝洁公司接受工作面试。

那时，申请品牌管理职位的应聘者，必须接受来自三位未来的同事和老板的面试。如果你三关都通过了，你就能得到这份工作。每一次面试官的级别都会提升一截，最后由最高级别的高管进行第三次面试。

显然，我在这三次面试中都表现都很好。但由于种种原因，我对在宝洁公司的所见所闻不那么感兴趣。我感觉这家公司并不适合我。

然而，当我的第三次面试结束后，我被叫到雷富礼（A.G.Lafley）的办公室，他当时是负责某主要部门的副总裁。（雷富礼最终“爬到了最顶层”，他既是宝洁公司的首席执行官，也是公司董事会的执行主席）

坐在雷富礼对面的短短45分钟里，他彻底地说服了我接受这份工作。他的话语非常鼓舞人心，我很清楚地记得他的话：“你照顾好这家公司，布伦达，这家公司也会照顾好你的。”（顺便说一句，他们一直坚持这样做）

但是除此之外，是什么东西在这么短的时间内完全改变我的想法，并让我签下自己名字的呢？当我和雷富礼说话时，他打开抽屉，拿出一张黄色线纸，似乎是从某个本子上撕下来的。上面是他手写的、完整的职业规划，其中包括他要达到的每个关键职位及时间。你看，在我遇到他的多年前，他就已经写下他的目标，标注出他需要学习的技能以及需要建立的人际关系。简而言之，他列出了为了达成每一年的个人和职业目标而需要做的每一件事情。

我对他多年前在纸上写下的远见卓识印象深刻。我决定要为这样的人工作，他显然是一位强大的自我领导者。

你呢？如果你还不清楚你渴求的职业愿景，我建议你进行终点练习，将最后的理想生活与最终目标具体化。你认为你的事业和生活将会如何发展，你又将如何将之实现？

第十五章

领导力误区之十四：

不知道如何在权力外影响他人

梅刚刚升职，负责管理公司的销售职能（承担全部盈亏责任），这意味着她需要接管11个国家的销售工作。但是，盈亏责任依旧由11个国家的公司领导者负责。

新工作意味着，在11个国家中她都有着虚线下属，但是她对这些虚线下属或各国公司领导者并没有任何“直接权力”。她无法继续依靠“我是老板”的领导方式进行工作。

梅希望能够接受我的培训，因为她从未经历过这样的职位——完全依靠自身能力去影响他人。她总是依靠权威和头衔来领导他人、完成任务。因此，她觉得有必要加强自己的影响力技能。考虑到新职位的高可见度，以及对她职业生涯的重大影响，有一件事非常清楚：她绝不能失败。

在今天的日趋复杂的世界中，对强大影响力技能的需求越来越多。实际上，由于公司组织的扁平化，很多高管并没有往昔的权威与地位。

更复杂的是，在当今的全球化工作环境中，对影响力的需求往往发生在远程对话中，而不是传统的面对面交流。这意味着我们无法通过阅读身体语言或面部表情进行交流、说服。而且，我们往往要在深夜或凌晨与不同时区的人进行对话，这样我们就无法以精力充沛的巅峰状态施展我们的影响力。

无疑，影响力是自我领导最重要的技能之一，这也是我在高管培训实践中遇到的最普遍的挑战。

评估你的影响力

影响力是“新的”领导力主题吗？当今世界对影响力的巨大需求，让它看起来好像是这样。但是如果你仔细想一想，你会发现自从你还是婴儿时，你就一直在影响他人。你通过哭闹影响你的母亲，让她抱着你。你会使用影响力技巧让你的父母给你买更多糖果，或者让学校里的好友在组队比赛时选择你。或许你现在正在使用影响力技巧说服你的配偶和你一起去看你想看的电影。影响力显然是我们生活的一部分。

但是，什么是影响力呢？我很喜欢创新领导力中心（Center for Creative Leadership）对它的定义：

影响他人行为、决策、意见或想法的个人能力。[1]

以这个定义为基础，问问自己：使用1~10进行评分，1为最低，10为最高，你在组织内的影响力有几分？

那么，你在组织外部，如对组织外部客户、同行业同事的影响力又有几分呢？

如果你对自我评估的结果不是很满意，不要担心。我会分享几种在保持你正直、诚信的情况下，增加你影响力的好方法。即使你对自我评估的结果很满意，根据我的培训经验来看，你也会有一定的改进空间。

开始深入影响力技巧学习之前，先花点时间思考一下，你现在想要影响的对象是谁——你的老板、同事还是客户？怎样算是影响成功？成功影响这个人的好处是什么？无法成功对他产生影响的后果是什么？

举个例子，假设员工流失率是你们部门的大问题，你有一个独特的想法，能够扭转这种情况。然而，你的老板不愿意采纳你的想法，因为这个想法没有经过证实，还涉及一定风险和成本。你想影响你的老板，看到你想法中的优势。如果你的想法得以实施，这意味着你的团队将会节省下很多培训新员工的时间，你的创新性想法也会提高你的可见度、推动你职业生涯的前进。当然，如果你不能说服老板按你的想法来实施，你将不得不继续应对员工不满和流失带来的巨大压力。

你要从哪里开始呢？

人际关系和受欢迎程度

我坚信，你的影响力与你和影响对象之间的人际关系强度是直接相关的。人际关系是影响力成功的核心因素，但它往往被忽视。

在上一节提到的案例中，你想说服老板实施你的员工保留策略——如果你和他关系很好，那么你成功的机率就会大很多。

现在，请思考一下你和你最希望影响的那个人之间的关系。你如何评估你们之间的关系？很好？好？一般？差？你为发展这段关系做了什么？为了加强你们之间的关系，你还能做些什么？

哈佛商学院的教授们进行的一项研究，揭示了影响力中最重要的因素。你能猜出是什么吗？为了让阅读变得有趣些，我提供了一些选项供你选择。你认为哪个答案是正确的？

哈佛商学院的研究揭示影响力的关键是____:

1.有魅力

2.展现幽默感

3.传递温暖

4.专注于事实

5.赢得尊重

我的培训客户很少有能猜出正确答案的。研究表明，影响力中最重要的因素是“3.传递温暖。[2]”你是不是很惊讶？

根据同一研究显示，在受欢迎程度上得分低的领导者们，只有二千分之一的机率被认为是有效率的。研究人员指出，虽然对影响力来说工作能力很重要，但是领导者们应该先关注自己的受欢迎程度，它可比工作能力重要得多。

这一切都很有道理，不是吗？人际关系、传递温暖、受欢迎程度。影响力很大一部分是关于我们如何相互联系、感觉的，毕竟，我们更愿意被我们喜欢、信任的人说服。

伟大的自我领导者如何影响他人？

当谈到拥有强大影响力的人物时，你会想到你公司里的某人吗？这个人怎样影响他人？他的影响是基于职位、头衔的，还是基于技巧或者像温暖、受欢迎程度这样的个人品质？

在本章开篇，我提到了我的客户梅，因为失去了直接领导权，她深陷在影响力的苦恼中。后来怎样了？尽管她从没有试着不使用权力去影响他人，但是我提醒她，她肯定已经影响了一大批同事和其他人。我让她制作一个优秀自我领导者影响他人方式的列表，回顾她成功运用影响力影响他人的情况，以及她观察到的伟大领导者影响他人的情形。

下面是梅制作的列表：

·伟大的自我领导者们通过公正、客观影响他人。我的一大批同事在他们职业生涯的某个阶段都碰到过不公正对待他们的老板。一旦你遇到某个公正对待你的人，你就很想为他效力。

·伟大的自我领导者们通过不隐藏、不欺瞒影响他人。领导者的透明度十分重要。如果人们相信我是诚信、坦诚的，他们就会更愿意接受我说的话。

·伟大的自我领导者们通过赢得同事的尊重来影响他们。如果我的同事不尊重我，我会很难获得他们的支持。

·伟大的自我领导者们不会坚持某一特定结果，并以此更好地影响他人。如果我保持灵活，不坚持一切工作都必须以某种特定方式完成，我会更有影响力。

·伟大的自我领导者们通过做正确的事（为了团队或组织）来影响他人。我需要牢牢记住，工作的重点不是我个人，而是是否能够让公司利益最大化。

·伟大的自我领导者们通过提出强有力的开放式问题来影响他人。这种类型的问题能够鼓励对话，进而加强彼此间的信任。

·伟大的自我领导者们通过包容来影响他人，无论性别、种族、民族、年龄或者残疾与否。我需要警惕无意识的偏见，确保自己不会给消极的工作成果贴标签。

·伟大的自我领导者不会使用大量细节压倒他人，并以此影响他人。我需要留意人们需要多少信息才能理解我的观点，然后为他们提供数量恰好的信息。

·伟大的自我领导者们通过消除“戏剧”和“问题”来影响他人。我需要保持积极，避免抱怨或揪住负面信息不放。

·伟大的自我领导者们通过细心倾听来影响他人。如果我和别人交谈、积极倾听，那我就更有可能成功影响他人。

在这些积极想法以及下一节“影响力工具箱”的帮助下，梅对新职位充满了自信，她之前面对挑战的担忧已经化为兴奋。

你还见过伟大的自我领导者们通过哪些方式影响他人呢？

“影响力工具箱”

在工作实践中，我目睹了很多影响力策略。利用这些经历和经验，我创建了自己的“影响力工具箱”，包括两个影响力模型和一些关键原则。[3]

在影响力工具箱中，有三个大类，其重点都在于“建立关系”。

1.逻辑

2.情绪

3.合作

在“影响力工具箱”三大类目中，有12种不同的影响力策略可供你使用。当然这并不是全部，但这是我见到的在工作中最有效的12种策略。

请注意，在“影响力工具箱”中的三大类目中，这12种策略并不是平均分布。你可能会认为“逻辑”类目会包含更多的策略，但实际上只有3种，而“情绪”和“合作”类目则分别包含5种和4种策略。

影响力工具箱

让我们对这12种工具分别了解一下。

逻辑：

1.事实。包括使用事实数据说服某人接受你的观点。虽然我们已经确定，事实并不像温暖或受欢迎程度那样强大，但在某些情况下它依然是很好的工具。例如，你可能会说，“我们应该开发这个新产品，因为我们的头号客户中国和二号客户印度都说他们能够从新产品中获益。

2.权威/专家。在这种情况下，你通过提供专家或权威的意见来影响他人。“并购部门主管认为我们应该推进这一谈判，”这是一个利用权威进行影响的例子。

3.社会认同。如果你能够证明他人已经成功使用某种方法，你可以说服自己人也采用这种方式。例如，“我们最大的两个竞争对手都使用了这个IT系统，我认为我们也应该这样做。”

情绪：

4.承诺。如果他人能够看到你的承诺，他们会更愿意同意你的观点。例如，如果团队成员看到你没日没夜地进行项目工作，见证了你对工作的承诺与付出，他们接受你观点的可能性就会大幅增加。

5.情感。激情、同理心和信任是强大的情感影响力工具。当人们看到你对某件事充满激情时，他们赞同你的可能性就会增加。同样，如果你表现出对他人的同理心，你就能获得对方的信任，因为你可以站在他人的角度，试着去理解对方的经历、想法。

6.利益。在这种情况下，你要向对方指出其能够获得的利益或好处。例如，“使用这个新产品，你的业务量将增长10%”，或者“如果你执行此协议，你的员工会更加努力地工作。”

7.赞美和恭维。我发现我的培训客户经常会抵制这种工具，因为他们觉得不真诚。但事实是，我们经常使用赞美和恭维。想想看，你是不是偶尔会奉承他人来赢得对方的好感？记住，赞美和恭维需要真实的、发自内心的，你如何做到这一点也非常重要。例如，你可以说：“我真诚地为你的商业成就鼓掌——我很佩服你！我相信我们的公司可以帮助你再上一层楼。”

8.压力。我的大多数客户发誓他们从没使用过这个工具。我问他们，“我想知道，和你一起工作的人也这么认为吗？”实际上，我们都在不断地利用压力来影响他人，例如，“明天早晨八点整我需要文件出现在我办公桌上，不许有差错！”这是一种让人恐惧的情绪策略，但是我们可以在恰当时候谨慎使用——因为它非常有效。

合作：

9.互惠。互惠互利，也就是对方同意你的要求，你则要为对方做一些事情进行回报。例如，“如果你能在周五早晨将报告交给我，我保证会在公司会议上展示你的努力和成绩。”或者，“如果你能将董事会会议提前一天，我就能及时赶回来支持你。”

10.咨询。在这种情况下，你可以邀请对方共同参与解决方案的制定，以获得对方的赞同与参与。例如，你可以对客户说，“我很感激你对我们新产品发布计划的建议。你认为吸引顾客购买的最佳方法是什么？”这是非常聪明的做法，不仅能够获得解决问题的好想法，还能够在无形中说服对方参与购买。

11.友谊。我们倾向于支持、赞同我们喜欢的那些人。如果你投入时间，与对方成为真正的朋友，并时不时地一起娱乐、交流，那么在关键问题上你更可能获得对方的支持与合作。

12.提倡参与。要求别人帮助你说服对方。提倡参与就是通过人际关系网对目标进行影响。例如，如果你认识某个人，他与你想要影响的对象关系密切，你可以让这个人帮助你去影响目标人物。

现在，您已经了解了影响他人的各种方法，请思考一下：你目前最常用的三个影响力工具是什么？哪些在你的舒适区内？你最不常用的是哪三个？有没有你完全没有使用过，或者不熟悉的影响力工具？

基本上，我们倾向于只使用自己熟悉的那些策略。但是我将这些影响力方式称为“工具箱”，是因为这些想法都是现成的。如果你想拥有更强大的影响力，你需要混合使用这些工具。这样，面对特定的利益相关方时，你能够选择并使用最佳的影响力方式实现你的目标。

通过强化影响力工具使用的灵活性，你能够快速选择最恰当的影响力方式。你甚至可以组合使用这些工具，例如，你可以组合使用事实、承诺、利益、友谊和互惠。当然，你不需要同时使用太多策略，但如果某个策略不起作用，你还有其他策略准备候补。

你可以先选择使用一至两种策略，一旦你觉得自己已经掌握这些策略，那就继续前进，直到你的影响力工具箱中集齐了这12种策略。

抗拒、服从与承诺

无论你采用哪些影响力策略，创新领导力中心指出，其结果都只有三个：

1.抗拒。在这种情况下，你想影响的对象拒绝同意你的观点。实际上，他们很可能会抗拒你的想法，甚至故意与之作对。

2.服从。这个结果经常会出现。你的影响对象会说，“好的，我会做的。”这个人会去做与你约定好的事情，但是他没有将全部精力放在你想要的最终结果上。

3.承诺。这是影响力的终极结果——热烈的赞同以及真正的承诺。你使用本章中提到的影响力策略越多，越有可能从你的影响对象那里获得真正的承诺。

想象一下你正试图影响的某人。在这种情况下，你认为本章中哪一种影响力策略对他效果最好？哪些策略最有可能从他那里获得真正的承诺？请记住，你可以组合使用影响力工具。如果你大胆尝试，你会对你拥有的影响力感到惊讶的。

【注释】

[1] 参见http://insights.ccl.org/blog/three-ways-to-influence/

[2] 参见https://hbr.org/2013/07/connect-then-lead

[3] 模型来自创新领导力中心和罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）的影响力原则。

第十六章

领导力误区之十五：

没有定期寻求真实的反馈

管理学大师肯·布兰佳（Ken Blanchard）经常引用他的好友里奇·凯斯（Rich Case）的话，“反馈是冠军的早餐。”那么，你的反馈有多频繁，有多好？

我见过的大多数领导者并没有得到足够的定期反馈。这就是为什么最优秀的自我领导者要求定期反馈的原因。如果因为你的职位过高没有人肯给你提供反馈，或者你觉得没有得到诚实的反馈，你就必须主动出击。你必须确保自己能够通过某种途径获得反馈。获得反馈能够帮助你胜任现有职位并加速你的职业生涯，没有比它更好的方法了。

当然，可能你并不喜欢寻求反馈。让我们面对现实：哪怕只有很小的问题需要改进，了解自己的缺点也会让你感到痛苦。但另一个现实是，不接受批评很可能会导致你的职业生涯陷入泥潭。所以，最好的方法是，通过反馈将职业生涯的长期痛苦转化为建设性批评的短期潜在痛苦。这些反馈能够帮助你前进，最终帮助你达到甚至超出你预期中的职业高度。

为什么领导者们不寻求更多反馈呢？

尽管知道反馈带来的种种好处，但是有太多高管选择不去获得反馈，这是为什么呢？在我看来，这其中有五点原因。你是否也在其中？

1.你爬得越高，保持开放学习状态就越难。就像宝洁前首席执行官约翰·白波所说，你爬得越高，越容易认为自己已经学会所有需要的东西。美国开国元勋托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）说得很好：“懂得最多的人，知道自己知之甚少。”即使是最高级别的领导者——或者更准确地说，尤其是最高级别的领导者——不仅要公开听取反馈意见，还必须要寻求定期反馈。

2.你让你的自尊心阻止自己得到反馈。或许你认为从直属手下那里得到反馈会让自己看起来很软弱。你担心会暴露自己的问题；或者你认为，如果你寻求他人建议，会削弱你的工作效率。记住，即使你是老板，你也依旧只是普通人类一员，将自己视为普通人没什么不对。

3.你担心你得到的反馈不是真实的。你是老板，没有人会冒着丢掉工作的危险，去告诉身你你犯下的错误。当然，大多数下属并不完全信任那些拥有诸多缺点的高层领导者；但是，他们也害怕提出反馈意见，会让老板变得针对自己。但是，肯定有其他办法可以从下属和其他人那里得到准确的反馈，我们将在本章后面进行探讨。

4.反馈并非来自正确的人。对高层领导者的反馈可能来自董事会成员或其他高层领导，但他们并没有跟你紧密合作，也没有经常与你脚力。所以他们的反馈无法反映你的真实情况。反馈是有益的，但是它应该来自于你密切合作的个人或群体，他们知道你工作的细节，能经常看到你的行动。

5.你满足一直以来使用的、熟悉的工作方式，只要不犯错就继续这样下去。你可能觉得自己做得很好，为什么要询问他人自己如何获取进步呢？但是请记住，职业生涯中最糟糕的事情，就是变得自满。“精神上开小差”是自我领导的对立面，它无法带领你到达任何地方。

获得反馈的有效方法

获得组织各层级人士的反馈是非常重要的。下面是一些可以帮助你得到有效反馈的方法：

一定要向反馈提供者表明你的真诚，鼓励他们进行诚实、坦率的反馈，并让他们了解你需要的反馈类型。

一定要从公司不同层级的人员那里得到反馈——你的老板、你的下属、重要同事、其他工作伙伴，等等。他们可能对你的工作和你的行为有不同的看法，得到他们的意见将有助于你从整体角度评估自己。这可以帮助你以多种方式成长。

一定要说“谢谢”。当别人和你分享反馈的时候，一定要说“谢谢”——不管你是否同意对方观点。这一点尤其重要，特别是当对方提供“负面”反馈信息时。如果你不是那种善于接受批评的人，你可以提前进行排练。试着去预测对方告知你的信息，并做好情绪上的准备。你不需要当场承诺改变；你可以稍后再决定如何处理收到的反馈。总之，你要真诚地感谢反馈提供者，并将反馈信息当作收到的礼物。

一定要仔细倾听，并用笔记录下来。不要试图使用大脑记住反馈提供者的意见。因为当你情绪产生波动或者感觉焦虑时，不管你准备得有多充分，你的大脑都会异常混乱。此外，当别人看到你记下他们的意见，他们才会确信你真的想要获得坦诚、真实的反馈。最后，当你回顾反馈并计划进行处理时，笔记将会为你提供巨大帮助。

你可以设计一份匿名问卷——如果你认为你可能得不到真实反馈的话。那些身处公司最高职位的人，常常发现无法说服下属以任何方式去“批评”老板（自己）。如果你能够以书面形式收取反馈，不仅下属更容易接受，对你来说也会更舒服一些。你可以以各种形式去设计你的问卷问题：你可以提出一些只需用“是”或“否”来回答的问题，或者让对方用5分或者10分制给你打分。你也可以将这些不同形式结合起来，甚至提出一些“叙述型”问题。例如，让对方就你提出的问题写一段话进行反馈。通过一两次匿名问卷调查，你就可以看出哪些问题形式可以为你带来最有用的信息，然后将其运用到未来的调查中。

你可以聘请一位领导力教练帮助你收集同事和下属的反馈——如果你觉得反馈提供者们十分害怕直接给你反馈意见的话。你要让教练向反馈者们保证，他们的意见完全是匿名的。这样，你将得到更加直率的反馈信息。

一定要选择你想提升的关键自我领导力品质或技能的相关问题。这里有一些建议：永远从“积极的”问题开始（如，下面头两个问题），因为如果人们有机会先分享“积极”信息，那么他们也会放开分享“消极”信息。

·你认为我做得最好的三件事是什么？

·总体来说，什么是我应该继续保持下去的？

·你想让我开始做什么？

·你想让我停止做什么？

·什么事情我做的太多？

·什么事情我做得太少？

·有什么你需要从我这里获得，我却没有提供给你的？

·我怎样才能更好地沟通？

·我怎样做才能帮助提高团队的整体生产力？

·如果你身处我的位置，你有什么与我不同的做法？

如果你不确定哪些问题与自我领导相关，那么你可以向反馈提供者解释什么是自我领导，然后向他们询问，“我能够更好领导自己的方法有哪些？请说两三个。”或者，“我如何才能引导自己成为一名更好的老板/同事/下属？”

不要提出太过于开放式的问题，例如“请给我反馈”。面对这样的问题，人们不知道该说些什么。你需要询问一些具体的问题，比如前面列表中提到的问题，这样才能得到有用的反馈信息。

不要在公开场合寻求反馈。我见过一位首席执行官，他在小组会议上要求反馈，“好吧，让我们把问题摆到桌面上说：我做得怎么样。”会议后，很多团队成员告诉我说，他们感到“被偷袭了”。他们被这个问题弄得措手不及，感觉老板是要他们难堪。大部分人低着头看着自己的手，什么也不说。只有一名团队成员鼓起勇气，向首席执行官表达了自己的想法。猜猜结果如何？老板对他怀恨在心，自那之后就一直处处刁难他。

不要露出防卫姿态，无论你得到怎样的反馈。你要求人们进行坦诚、真实的反馈（你确实是这个意思，对吧？），如果你无法优雅地接受批评，那么很可能对方再也不会提供诚实的反馈。想想上文中的首席执行官——如果你参加了那次会议，你还会向他提供真实反馈吗？没门！从此，这位首席执行官再也无法知道他人对他的真实想法，只因为他缺乏安全感，无法接受批评。当然，这种不安全感与自我领导背道而驰。所以，你要训练自己在接受反馈时保持沉默、积极倾听，这非常重要。

你获得了反馈，然后呢？

一旦你获得了反馈，就可以从中寻找模式和主题。例如：

·别人是否告诉你，你在工作中过于消极、悲观或处于防卫姿态，暗示着你的内心中存有受害者心态？

·别人是否告诉你，你倾向于回避组织内部发生的冲突？

·是否不止一个人告诉你，你没有做到耐心倾听？

·你的反馈信息是否表明你经常迟到，希望你可以提高自己的时间管理能力？

记下你在他人批评中发现的重要主题，然后，反思并写下创造这些问题的行为。

如果你不知道如何改善这些行为，你可以咨询人力资源部门的人，寻找值得信赖的同事或者导师进行讨论，你也可以雇用一名领导力教练指导你进行改变。

我希望你能够更加轻松、舒适地面对反馈，真心喜欢上它。这些对你的评论能够带给你成长的机会，帮助你提高，达到你从未想象过的职业生涯高度。这就是强大自我领导力的意义所在。

第十七章

设定高效领导力目标

现在，我们已经了解全部15种可能阻碍你事业发展的行为。请你回顾这些行为，思考一下：在这15种行为中，你做得最好的是哪3个，你急需提高的又是哪3个？

·认为自己是工作的受害者

·不去管理你的思想

·非黑即白的思考方式

·很少或没有时间进行战略性思考

·无视时间管理的重要性

·当你想说“不”时却说“是”

·冲突出现时不解决

·没有准备好迎接多元化工作场所的挑战

·只向下管理，很少进行向上管理或平级管理

·忽视高管风度的重要性

·低估自我推销和可见度的重要性

·在艰难决策中痛苦挣扎

·没有清晰的长期职业规划

·不知道如何在权力外影响他人

·没有定期寻求真实的反馈

设定目标，创造新的、积极的行为习惯

大多数领导者都知道设定目标的重要性，但我认为，最好的例子莫过于迈克尔·乔丹（Michael Jordan）——历史上最成功的职业篮球运动员。

乔丹在篮球场上获得了很多荣誉，他获得NBA得分王10次，14入选NBA全明星阵容，6次被评选为NBA总决赛MVP球员，此外他还是芝加哥公牛队的得分记录保持者。这些只是他获得过荣誉的冰山一角。

他是从一开始就获得成功的吗？不。实际上，在高中二年级时，迈克尔·乔丹是一名很差劲的篮球运动员，并因此被校队淘汰。乔丹被击垮了，而这一刻彻底改变了他的命运。

就像乔丹所说，“我知道我再也不想经历这种糟糕的感觉。”于是，他设定了一个目标——成为校队的首发球员。整个夏天，他都专注于实现这个目标。他刻苦训练，终于在校队赢得了自己的一席之地。他做到了。

自那开始，乔丹养成了设定目标的习惯。“我一步一步地实现每个目标。”他说，“我总是会设定短期目标，每一个步骤、每一次成功，都会引导出下一个目标。”

当他成功加入校队后，他又设定了另一个目标——“一个合理的、可管理的目标，一个我足够努力就可以实现的目标。”他不断地练习，实现下一个目标，然后继续设定新目标。“每当我实现一个小目标，我的自信就会增加一点，”他总是将目标放在心里，“我知道我想去哪里。一步一步来——我看不出其他可以获得成功的方式。”他说道。[1]

当然，我们中很少有人会成为篮球传奇巨星，但是我们都可以通过设定目标来获得成功。我们可以集中精力、努力工作，实现每一个目标。对我们来说，设定目标具有多重作用和意义：

·它能够创建承诺——自我领导的中坚力量

·它能够让你保持专注

·它能够让你保持动力

·它能够通过挑战帮助你成长

将这四点结合起来，加上身为自我领导者的愿景与决心，你一定能够获得成功。

回想并选择一个你过去设定的目标：你成功了吗？还是你失败了？不管结果如何，你在这个过程中学到了什么。

有了这些答案，你就可以从15个自我领导行为中选择一个，将其设定为你下一个目标。一旦你达成该目标，就设定第二个自我领导行为的目标。直到最后你精通所有这15种自我领导行为为止。

注意描述目标的方式

当你确定自己的目标时，要小心你描述的方式。以下是我在目标制定过程中看到的一些错误，以及避免这些错误的一些小提示：

提出的目标：“我希望与我一起共事的人能够更……”

为什么这个目标不管用：你的目标应该是关于你和你的自我领导力的，而不是你的同事、老板或者团队成员。

提出的目标：“当我讲话时，我不想听起来充满歉意……”

为什么这个目标不管用：因为它没有关注积极的结果。你要训练自己使用积极的表达方式取代消极的表达方式。例如，“每次与高层领导者交流时，我都会充满自信地讲话。”

提出的目标：“我将在每次汇报演讲前准备两个小时……”

为什么这个目标不管用：它并没有明确说明你的目标是什么。你的目标可能是：“我会一直以冷静、自信的姿态进行汇报演讲。”

30天打造全新的你

如果你下定决心，改变可以很快就发生。但是，你现在根深蒂固的行为习惯可能是多年才养成的。所以，你先要确定自己有哪些不好的习惯——这十分重要。然后，你就可以将注意力放在如何快速改变它们上。

研究告诉我们，你至少需要21天来养成一种新习惯——如果你每天坚持的话。因为平均每个月有22个工作日，所以我建议你制定一个30天的计划，来养成你的第一个自我领导习惯。如果在30天内你尽了自己最大的努力，那么周围人和你自己都能够看到你身上的巨大进步。

在经过30天的努力后，你要再次获取一对一当面反馈或问卷反馈。向你的反馈提供者们询问：有没有看到你身上的变化和进步？如果有的话，他们特别注意到了什么？

就像我说的，如果你是一个不喜欢获取反馈的人，那么你需要改变自己。很快，你会发现自我提升和真正的自我领导会带给你巨大的回报。当你改变根深蒂固的坏习惯，每一步都朝着正确的方向前进时，成就感就会在你心中油然而生。此外，当你的同事发现你认真聆听他们的反馈并将他们的意见化为实际行动时，他们会对你产生无比的尊敬，对领导者来说这是无价的宝物。

实现目标的MAT模型

设定目标是一回事，但如果你没有动力去朝着目标努力，你的目标就会变得毫无意义。许多高管制定了优美的计划，但是却没有足够的热情前进——我称之为“无所作为”。

我们中的许多人都在挣扎着试图前进。你可以成为一名拥有伟大想法的优秀领导者，但如果你不能付诸实际行动，那它也仅仅只是个想法而已。

这里有个练习，可以帮助你横梁你的动机水平。我称之为”M-A-T模型”，它是由斯坦福大学的福格行为模型（Fogg Behavior Model）改编而来。这个练习的目的是帮助你养成新的行为习惯。进行这个练习的第一步，你要选择一个自我领导行为作为目标。

M-动机（Motivation）。你想要改变特定自我领导行为、养成新习惯的动机有多高？请在1~10的范围内打分，10分最高。如果你的分数是8分或者更低，那么你现在的动机可能不足以引领你达成目标。在进入下一个步骤之前，你需要先停下来，提醒自己达成目标会给你带来的好处，并将其记在心中。你可以隔一段时间再进行自我评估，但是除非你诚实地给自己打了9分或者10分，否则不要贸然进入下一步。你要真正做好迎接挑战的准备。

A-能力（Ability）。你用来养成新习惯、达成目标的提示、工具以及技巧——本书中拥有大量此类建议。哪些信息或资源能够给你最大帮助？继续使用这些工具，直到你胜利达成目标。

T-触发（Trigger）。为了时刻提醒自己目标的存在，你可以设置一个触发器，如一幅图像或一个符号，每次当你看到它时都会回想起你的目标。我的一位客户的墙上挂着一幅世界地图，用来提醒自己：她不是为了支付账单而工作。她希望有足够的继续，能让全家进行一次环球旅行。另一位客户的裤兜中总是装着一颗小鹅卵石——一颗来自他海边小别墅的鹅卵石——提醒他自己要保持工作和生活的平衡。你的第一个自我领导目标的触发器，是什么呢？

目标、策略还是行动？

一旦你确立了第一个目标，你就要制定策略和行动来达成它。但是，很多领导者都不清楚目标、策略和行动之间的区别。我在这里用一个比喻来讲解一下。

假设你身处大海中的一个小岛上。你想要达到的目标（你上面提到的目标）位于海的对岸。为了达到你的目标，你必须游到对岸去。但是现在有一个问题：海水之中有鲨鱼出没。你如何才能安全地到达对岸呢？

现实情况是，在你身处位置和对岸之间，排列着一排礁石。每一块礁石都象征着达成目标路上的一个里程碑。这些礁石就是你的策略。

在礁石之间存在着一个假想的箭头，指引你从一个里程碑到达另一个里程碑，这个虚拟箭头象征着你将采取的具体行动。

当你到达新的里程碑时，一定要庆祝自己离实现最终的自我领导目标又近了一步。时刻提醒自己已经获得的进步，可以激励你继续前进。

你要明确你的目标、策略和行动。圣雄甘地（Mahatma Gandhi）曾说过：“你可能永远不会知道你的行动会带来什么结果，但如果你什么都不做，就不会有任何结果。”

问责——最终的关键

我建议寻找一个“问责伙伴”来约束你，帮助你专注在目标的实现上。这个“问责伙伴”可以是你的同事、朋友、配偶或者商业教练。

你相信“问责伙伴”的作用吗？加州多明尼克大学的研究显示，那些每周定时给老板和同事发送最新工作信息的人，其达成预定目标的机率要高出其他人33%。

更能说明问题的是：在《这不是钱的问题》（It's Not About the Money）一书中，鲍勃·普罗克特（Bob Proctor）引用了杨百翰大学一项关于人们如何改变自己生活的研究数据：

·那些声称“这是个好主意”的人，实际上只有10%的机率做出改变。

·那些做出承诺并说“我愿意去做”的人，有25%的机率做出改变。

·那些声称自己会采取行动的人，有40%的机率做出改变。

·那些制定了具体计划的人，有50%的机率做出改变。

·那些向他人承诺自己会做的人，有60%的机率做出改变。

·那些设定了具体时间向他人分享自己进展的人，有95%的机率做出改变。

如果你能回报并帮助对方实现其目标，你们之间的问责伙伴关系成功的机率会更大。为你的任务制定一个时间表，当你完成一项任务时，与你的问责伙伴进行联系，以保持你前进的动力。定期询问对方需要你做些什么，确保双方都知道激励彼此的最佳方式是什么。如果你在实现目标的路上遇到了挑战或障碍，那就坦诚地与问责伙伴谈一谈。

同时，当你实现你的目标时，你要与你的问责伙伴一起庆祝，祝贺你们取得的进步，并坚定决心继续前行。每走一步，你都在提高你的自我领导能力，打造你自己的领导品牌。

【注释】

[1] 乔丹·迈克尔和范西尔·马克，《我无法接受不努力：迈克尔·乔丹的卓越追求》（I Can't Accept Not Trying:Michael Jordan on the Pursuit of Excellence），哈伯柯林斯出版社，1994年。

第十八章

引领你获得成功

我们都听过这样一句话：“高处不胜寒。”这绝对是有道理的，你的职位层级越高，其他人隐瞒你的事情似乎就越多。而且，不管他们怎么努力，他们的观点都带有种种偏见。这包括你的配偶、你的孩子、你的老板、你的董事会、你的下属以及你的同事。

这并不是说你不能信任这些人，或者他们不喜欢你、不尊重你。只是当你的职位升高、拥有的权力变大时，你的同事开始将你视为“顶层人脉”。如果他们想要推动自己的工作，他们需要你这个层级的盟友。因此，对他们来说，与你开诚布公地交流是困难的。

很多高管告诉我说，职位升得越高，可以给你开放、诚实、无拘束的建议与反馈的人就越少。正如我们在第十六章所讨论的，高效的自我领导者依赖于真实的反馈以及大局观能力。而你坐在办公室一角，是什么也看不到的。

我的客户彼得就有这方面的问题。他是一家大型组织的高层领导者，最近刚刚被晋升为首席执行官。他告诉我，一夜之间，一切都改变了。他以前经常求助建议、甚至会在午餐时进行简短“聊天”的那些人，突然之间改变了对他的看法。他告诉我说，他感到了能量的变化。人们不像他被“踢上楼”之前那样坦诚与直截了当。他感觉自己忽然间工作、生活在一个大气泡中，所有目光都集中在他身上。

彼得告诉我，他的每一步行动都被无限放大。“如果我打喷嚏，”他说，“我感觉整个组织都会患上感冒。我必须仔细审视自己的每一个动作。”就像我们在第一章中讨论的那样，职位越高，你越感觉自己就像在鱼缸中工作与生活。

在获取反馈的章节中，我分享了组织高层领导者想要获取诚实反馈的巨大挑战。为什么会这样呢？下面是一些可以帮助你理解这个问题的场景：

·你的同事们忽然意识到与你坦诚谈话的潜在后果。了解你对他们的职位、工作和决策拥有绝对权力，这会吓坏他们中的一些人。让我们面对现实：你能够公开谈论公司内正在发生的“丑陋真相”，却完全不担心来自公司最高领导者的指责吗？

·你以前的知己现在想向他人证明你——公司高层领导者——对自己的信任，因为这可以提升他们在组织内的权力和影响力。其结果是，他们很可能会与他人分享本属于你们之间的秘密。

·你现在知道的机密信息比以往任何时候都多，但你可以与之讨论的人越来越少。你的决策不仅涉及个人和团队，还会影响整个组织。从他人身上获取灵感与想法对你来说肯定有很大帮助——但这一切必须保持安静。你能找谁呢？

·你不想向最高层领导者或者董事会成员吐露自己的心声，因为你担心他们会评判你、认为给你如此重要的职位是错误的。高层领导者们应该拥有独立思考并做出正确决策的能力，对吗？

·你也不想去寻找与自己职位、年龄相当的同事，因为他们可能正为获得你的职位而奔波。这会让你产生不好的感觉，至少有些不舒服。

如果这些情景听起来很熟悉，你可能会认为自己最好“单独行动”。你可能已经试过这样做。但是，没有两个人能以相同的方式看待事物。优秀的自我领导与高效领导力需要来自外部——你的公司、你的部门、你的团队——的观点。

领导者们在哪里可以找到客观的建议？

考虑到以上所有情况，你在哪里可以寻找到客观的建议呢？下面是和我个人的一段经历：当我第一次进入宝洁公司时，就像其他所有新员工一样，我从一个初级职位开始做起。还记得我之前讲述的故事吗？我们部门的副总裁雷富礼（后来成为宝洁公司董事长兼首席执行官）向我提出了关于我职业生涯的重要建议。他从哈佛商学院招聘我进入宝洁公司，那也是他的母校，所以他在招聘过程中已经对我有所了解。不过，当他偶尔“下楼”与我聊天时，我还是感到很惊讶。他会拉过一把椅子坐在我对面，问我一些问题，比如“部门士气如何啊？”或者，“有什么公司内部的最新消息吗？”

我喜欢与他聊天，但是我不明白为什么雷富礼会花费时间与我这样的小职员在一起。有一天，我工作到很晚，他正好经过。于是我抓住机会问他，他想从我们的对话中获得什么？

“这很简单，”他回答道，“你在组织中的职位越高，想要获得纯粹的、未经过滤的信息就越难。在我招募你的那一刻，我知道你是个坦诚的人。我知道你会诚实地回答我的问题，让我了解公司底层的真实情况。”这次谈话不仅解除了我的疑惑，还让我上了一堂关于高层领导者如何获得真实反馈的重要课程。

如果你的组织中没有值得你信赖的“坦诚人士”，那么你可以依赖谁呢？高管培训/教练是个很好的选择。

关于高管培训/教练有个不幸的传言，说他们是“解决问题”的。但事实并非如此。高管培训/教练不是咨询或者治疗，其重点在于可以改变的未来。高管教练可以帮助那些成功的领导者更进一步，获取更多、更大的成就。

高管教练是熟练的专业人士，他与你建立持续的关系，专注于帮助你采取行动、实现既定目标。一个好的高管教练不会提供给你解决方案；相反，他会激发你、引导你获得自己的答案。这可以帮助你获得积极的、持久的行为改变与进步，进而改变你的团队乃至整个组织。

思考一下“教练”（Coach）这个词的原始定义。它的本意是交通工具，通常是由马匹拖拽的车辆，将人从某地运送到另外一个地方。这就是一个优秀的高管教练所做的事情：教练的培训过程，就是帮助你从现有地点到达你想去的地方。残酷的事实是，你的现有技能可能不足以提升你的职位，或者让你在新的职位上保持竞争力。在过去的25至30年的时间里，职场发生了巨大变化，而高管培训/教练可以帮助你保持“顶尖选手”的席位。

为什么职场需要高管教练？

在20世纪70至80年代，企业都是建立在以首席执行官为顶端、多层级的金字塔结构基础上的。在每个层级，领导者通常有两到三名直接下属。每名领导者都有责任培养自己的下属，那时他们也有大量时间进行一对一指导。其培养重点在于当时的重要职能技能，如营销、财务、运营、销售等等。只要你在某个特定领域拥有强大的技能，你就可以获得晋升，赢得领导者的职位。这些职能技能被称为“硬”技能，而团队管理、自我领导等技能则被认为是“不那么重要的”。

进入20世纪90年代，华尔街对企业的要求越来越高，要求他们不断取得更好的业绩。国内市场已经饱和，所以企业积极寻求海外的商机，这在全球范围内引发一系列并购。结果，超大型组织开始形成。但是由于联合企业的规模过于庞大，多层级的金字塔结构已经无法适应这样的企业需求。

因此，正如我们今天看到的那样，大型组织开始“扁平化”，削减层级架构，这使得领导者们拥有更多的直接下属——8到15名，甚至更多。这些大型组织开始采用矩阵式结构，这使得领导者们拥有多个老板，例如：某领导者上面可能会有一名职能老板，以及一名地区老板。在这种情况下，领导者们没有进行一对一指导的时间，这让“手把手”式的培养方式成为历史。

更有趣的是，在同一时期，更多女性进入职场，而愈演愈烈的全球并购扩大了工作场所的文化多样性。人类历史上第一次有四代人在同一工作场所中工作，因为他们的寿命更长，很多人选择在60岁、70岁，甚至80岁时还继续工作。

重点是，在过去的30多年时间里，商业组织变得越来越复杂，这意味着对新技能的巨大需求，尤其是那些能够在复杂职场环境中进行领导、操控的能力。于是，以前被认为“软”的自我领导能力越来越重要，而那些“硬”技能则退居二线。

在这个新的职场环境中，过去的“硬”技能已经成为就职的基础。在公司预期中，你应该能够很快掌握相应的职能要求。而“软”技能则成为成功的关键。尽管事实如此，但是现在的组织几乎没有时间让繁忙的领导者们接受或提供在职指导。同样，大学也很少教授你在工作中需要的人际关系技巧。所以，很多领导者没有受到足够的训练，来应对自我管理和团队管理的挑战。

由于缺乏一对一的在职技能训练，员工们的忠诚度急剧下降。今天，一份典型工作的平均任期是3至4年，甚至更短。雇主们发现想要留住优秀员工越来越难。变化是无情的，其中还包括很多行业越来越严的监管环境。来自各方面的审查层出不穷，这给领导者职位带来了额外的巨大压力。由于婴儿潮一代（劳动人口中有史以来最大的一个群体）全面进入退休年龄，这意味着优秀的领导者将会更加匮乏。

你现在可看到，为什么在一项对北美、欧洲和亚洲的首席执行官的调研中，有91%的参与者表示“培养领导者”是公司发展的最重要因素。

高管培训的兴起

随着这些快速而激烈的变化，高管培训/教练越来越普遍。一项对《财富》500强企业的研究显示，43%的首席执行官和71%的高管团队表示他们已经与高管教练合作过；63%的公司表示，他们计划在未来五年内增加对高管培训；92%曾经使用过高管培训/教练的领导者表示他们打算继续这样做。

为什么要为高管培训/教练投资？简单来说，根据统计数据显示：回报是值得的！一项对370名与高管教练合作过的参与者的研究显示，该小组的绩效表现从第50百分位上升到了第93百分位。BP阿莫科公司（Amoco Corp/BP）对过去10年间高管培训/教练的影响进行了评估，结果显示，接受过高管培训的经理人们的薪资上涨幅度要高于平均值50%。

高管教练能为你做些什么？

不同领域的高管们都纷纷求助于高管培训/教练。一项对高管教练的调查显示了领导者们与高管教练共事的三大原因：

·48%的受访者表示，与高管教练合作是为了培养高潜力员工或促进转型。

·26%的受访者表示，领导者们需要一个客观的意见提供者。

·12%的受访者表示，领导者们希望解决不良的工作习惯。

下面是其他一些高管与教练合作的重要原因：

·培养更强的领导技巧/核心能力

·成功过渡到新的职位

·获得更大的成功

·实施新的战略、愿景或商业方向

·创造一个更积极的工作环境

·确定职业生涯发展策略

·更好地管理压力

·改进时间管理，获取工作和生活的平衡

·形成更好的自我指导习惯

·学习冲突管理技能

你要从高管教练那里寻找什么？

你可能已经意识到，聘请高管教练可以是一种很好的职业发展举动。但你要如何为自己寻找合适的教练呢？首先，你要做点功课：向与高管教练有过合作的同事进行咨询。上网寻找有经验的教练。你还要查看他们的培训证书，阅读关于他们的推荐信。此外，对教练来说，有很多评估培训是十分重要的，如Extended DISC,Hogan,MBTI,FIRO-B,LPI,EQI,CPI，等等。

一位优秀的高管教练懂得商业运作和人类行为。最优秀的高管高管教练都担任过商界领导者，他们知道如何在组织内部进行运作。当然，他们也理解职业行为对成功和失败的影响。一位好的高管教练是没有偏见、不轻易评判的，并且百分之百地将注意力放在你身上。高管教练的工作目的应该只有一个：那就是帮助你实现你的目标。

不用说，一位好的教练也明白绝对保密的重要性。在大多数情况下，高管教练的目标是“淘汰自己”——帮助你实现目标，建立新的、积极的、可长期持续的职业行为和习惯——这样你就不再需要教练了。

通过电话或面对面方式面试几位教练，缩小范围。如果可能的话，和他们过去的培训客户谈谈，要求他们给你进行一些免费的试训会（有时也被称为“化学反应会议”）。一位教练可能拥有一流的资质，但是你们之间应该有足够的化学反应，这样才能更好地帮助你实现目标。你需要适合你的人。

当你对高管教练进行面试时，不要害怕提出尖锐问题。这里有一些你可能需要提出的问题：

·你担任高管教练多久了？

·你曾与哪些类型的人打过交道？

·你取得过哪些类型的成绩？

·作为教练，你曾经失败过吗？当时的情况是怎样的？

·你的指导模式和过程是什么？

·你在哪里接受的训练？

·你会拒绝客户吗？

·作为一名教练，你最大的优点是什么？

·你如何描述你的教练风格？

收集尽可能多的信息来帮助你做决定，毕竟这是你在职业生涯中做出的最重要的投资。世界各地的费用差别很大，这取决于高管教练的经验水平和工作记录。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的相关报道称，高管培训/教练费用从每小时300美元到3500美元不等。

我列出的这些问题，有助你确保你获得良好的投资回报。实际上，两项针对全球数千名高管培训客户的大规模独立研究显示，高管培训/教练的投资回报率高达600%~700%。对高管培训/教练的投资回报高的令人难以置信，不过你仍要小心、明智地选择你的教练。

如果你这样做，你几乎肯定会获得比预期中更多的宝贵经验。

你不必独自承担

一旦你寻找到一位能够与你共事的高管教练，其好处是巨大的——无论你是想获得职业生涯的前进及成长，还是想要实现特定的目标。

正如杰克·坎菲尔德（Jack Canfield）在《成功原则》（The Success Principles）一书中写到的那样，“在成功人士为了加速自己成功所做的一切努力中，参加某种形式的培训项目是重中之重。”

重要的是，高管教练可以成为你最好的盟友，让你远离独自一人身处汪洋大海的孤独感。记住：高管教练并不是为了那些有问题的领导者而存在的——而是为了那些希望获得更好领导力技能的人，为了那些真正拥抱成功的领导者们。

精通自我领导

当你在学习、应用本书中提到的技能时，请记住自我领导的重要性。作为全面领导力的一部分，自我领导常常被忽视。但是根据我培训数百名高层领导者的经验，我发现在任何组织中想要获得更高的职位和更大的职责，自我领导都起着至关重要的作用。

一旦你意识到成功不仅仅是领导他人，还包括高效领导力，一切都会发生变化：当你学习管理自己职业行为、在领导他人的同时也领导自己时，你的工作效率会提高，你的工作人际关系会得到加强，你的工作满意度也会随之飙升，你的高管风度也会得到提高。这就是你在组织内部与外部建立你独特领导力品牌的方式。

关于作者

国际领导力和品牌专家布伦达·本斯（Brenda Bence），是一位和世界上数十家最大、最知名公司的700多位高级领导者共事过的高管教练。《卓越领导力》（Leadership Excellence）的年度领导力500排行认可布伦达的领导力发展项目并将其评选为世界25大独立培训师/教练之一。

鉴于她在哈佛商学院获得MBA学位，以及她在宝洁公司和百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）等公司的真实管理经验——横跨四大洲50个国家负责数十亿美元的商业品牌，布伦达对当今全球工作环境的挑战拥有全面了解。

在过去的15年中，布伦达一直经营着自己的布伦达商业品牌发展国际有限公司（Brand Development Associates International,Ltd.)，公司在美国和亚洲都设有办事处。除了个人和领导团队培训服务外，她还在东南亚、大中华区、美国/北美、西欧和东欧、印度次大陆、澳大利亚/新西兰、南美以及非洲地区的公司会议、活动上提供演讲、培训等服务。她曾为雅培、美银美林、波士顿咨询集团、花旗集团、瑞士信贷、达能、德勤、通用电气、肯德基、卡夫、礼来、美泰、微软、摩根士丹利、必胜客、苏格兰皇家银行、雷迪森、希尔顿、渣打银行和瑞士银行等公司提供她的培训项目服务。

布伦达还是一位作家，出版过《突破领导的门槛：成功领导者的15个行为模式》（Would You Want to Work for YOUTM）等一系列个人品牌书籍，荣获30多个国家和地区的图书大奖。身为一名杂志和报纸专栏作家，布伦达撰写的关于领导力、品牌和高管培训文章，已经在400余家媒体上发表，如《投资者商业日报》（Investor's Business Daily）、《富商》（Affluent）、《金融时报》（The Financial Times）、《洛杉矶时报》（The Los Angeles Times）、《企业家》（Entrepreneur）、《吉普林个人理财》（Kiplinger's Personal Finance）、《读者文摘》（Reader's Digest）、《国际大都会》（Cosmopolitan）、以及《华尔街日报》（The Wall Street Journal）等等。

布伦达是深受电视和广播界欢迎的嘉宾；她曾担任多家公共和私营公司的董事会席位，包括非营利组织；她曾到过90多个国家，是一名狂热的麻将爱好者，喜欢学习外语。

欢迎浏览www.BrendaBence.com获取更多信息。

致谢

我的想法通常不是来自桌案书写，而是来自生活。

——阿娜伊斯·宁（Anais Nin），美国作家

多年的工作和数千小时的培训实践，才让《高效领导力》得以实现。我十分感谢多年来我有幸培训过的那些高管。他们坦诚地与我分享他们的成功、努力、梦想与挑战。没有他们本书就不存在。

十分感谢下面这群有才华的专业人士，他们精湛的技巧帮助本书从一系列想法变为现实：

感谢梅兰妮·沃塔（Melanie Votaw）在整个写作和编辑过程中表现出的奉献精神和耐心。

感谢乔治·福斯特（George Foster）出色的封面设计、巨大的灵活性，以及始终如一、坚持不懈的努力意愿。

感谢埃里克·米尔（Eric Myhr）的优秀排版服务和无可比拟的积极性。

感谢斯瓦斯·“关”·西里篷（Swas“Kwan”Siripong）出色的图形设计和快速响应。

感谢格雷厄姆·迪克斯霍恩（Graham Dixhorn）的封面写作技巧和玛丽·米哈里（Mary Mihaly）的早期编辑工作。

在本书的编写过程中，我受到很多人的支持与帮助。在我我要特别感谢的是：

丹尼尔·杰克曼（Daniel Jackman），我的生活和商业伙伴，他的存在和幽默让我每天都很幸福——谢谢！

杰格什·吉尔（Jagdish Gill），布伦达商业品牌发展国际有限公司的合伙人，感谢你的大力支持和“无所不能”的态度——让你加入董事会真是个令人愉悦的选择！

我的团队——我永远感激你们！

Table of Contents

版权信息

赞誉

前言：自我领导，一切都是关于“你”

第一章 领导他人只是成功的开始

自我领导的重要性

对于训练管理者这件事，我到底知道多少？

行为模式

为什么要创建领导品牌？

品牌等于自负，没错吧？

“与你一起工作TM”的体验如何？

“CCODE”准则

从他人的错误中学习

我对你的承诺：我不会拐弯抹角

“真实自我”的陷阱

区分“什么”和“如何”的区别

第二章 领导力误区之一： 认为自己是工作的受害者

职场不就是残酷竞争之地吗？

感知就是一切

“你VS我”的心态

拳顶拳还是手扣手——你的选择

将“手扣手”运用到实践中

第三章 领导力误区之二： 对失败的恐惧

负面思想的巨大影响

“所想即所得”金字塔模型

打造自己的“所想即所得”金字塔模型

第四章 领导力误区之三： “非黑即白”的思考方式

为什么我们要使用“非黑即白”的思考方式？

不灵活的后果

“非黑即白”的思考方式测评

提高大脑的灵活性

在灰色地带中茁壮成长

第五章 领导力误区之四： 没有时间进行战略性思考

影响战略性思考的两大障碍

如何平衡“做”与“想”？

从战略角度看待问题

典型案例

战略性思考的关键是“我们”，而不是“我”

第六章 领导力误区之五： 无视时间管理的重要性

控制时间——不要让时间控制你

你的时间被好好利用了吗？

最大的时间“浪费者”

如何明智地利用你的时间？

创建“时间节省计划”的几个提示

一步一步地前进

第七章 领导力误区之六： 当你想说“不”时却总说“是”

为什么当我们想说“不”时却会说“是”？

从学会说“不”开始

尊重、机敏地说“不”

不说“不”的最常见的、破坏性的例子

假期解决方案

伟大的自我领导者有明确的优先顺序

第八章 领导力误区之七： 逃避冲突

为什么争论可以成为一件好事？

专注的五个层级

积极处理冲突

第九章 领导力误区之八： 没有准备好迎接多元化工作场所的挑战

无意识的偏见

街头实验

减少偏见的三个步骤

职场中的偏见？

第十章 领导力误区之九： 只向下管理，很少进行向上管理或平级管理

积极的重要性

向上管理和平级管理

如何向上管理？

平级管理：你如何与他人“连接”？

你的“任务和人际关系”比率

社交成功的关键：闲聊中的大艺术

记住：自我领导力的影响是全方位的

第十一章 领导力误区之十： 忽视风度的重要性

风度到底有多重要？

“秘密酱汁”最重要的成分

保持稳定的自信水平

你的风度表现如何？

善用你的自我评估

第十二章 领导力误区之十一： 低估自我推销和可见度的重要性

自我推销就是自我领导

如何不自夸地进行自我推销？

这是你工作的一部分

适应你在组织内的可见度

你的可见度如何？

面对老板，你是否“只报忧不报喜”？

为可见度最大化做好准备

第十三章 领导力误区之十二： 在艰难决策中痛苦挣扎

知道吗，你有三个大脑！

你的“动机自查表”

扔硬币

第十四章 领导力误区之十三： 没有清晰的长期职业规划

带有愿景的职业生涯

一个令人印象深刻的管理案例？

第十五章 领导力误区之十四： 不知道如何在权力外影响他人

评估你的影响力

人际关系和受欢迎程度

伟大的自我领导者如何影响他人？

“影响力工具箱”

逻辑：

情绪：

合作：

抗拒、服从与承诺

第十六章 领导力误区之十五： 没有定期寻求真实的反馈

为什么领导者们不寻求更多反馈呢？

获得反馈的有效方法

你获得了反馈，然后呢？

第十七章 设定高效领导力目标

设定目标，创造新的、积极的行为习惯

30天打造全新的你

实现目标的MAT模型

目标、策略还是行动？

问责——最终的关键

第十八章 引领你获得成功

领导者们在哪里可以找到客观的建议？

为什么职场需要高管教练？

高管培训的兴起

高管教练能为你做些什么？

你要从高管教练那里寻找什么？

你不必独自承担

精通自我领导

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