目录

引    言

第一部分 技术成熟度曲线

第一章 技术成熟度曲线中的赢家和输家

炒作无处不在

这不仅仅是描述性的，也是规范性的

如何应对技术成熟度曲线

技术成熟度曲线是理解创新采用的关键

第二章 技术成熟度曲线背后的秘密

期望值：人对于新奇事物的反应

现实：价值实现的漫漫长路

技术成熟度曲线的作用

第三章 技术成熟度曲线的陷阱与挑战

做出恰当的采用决策

创新采用的其他挑战

第四章 技术成熟度曲线的机会与启示

技术萌芽期

期望膨胀期

泡沫破裂谷底期

稳步爬升光明期

实质生产高峰期

技术成熟度曲线的启示

第二部分 STREET流程

第五章 如何掌握技术成熟度周期

采用流程的价值

“STREET流程”简介

“STREET流程”中的流

谁来实施“STREET流程”

第六章 范围：为创新设定具体情境

商业价值情境： 创新采用的聚焦方法

风险情境：公司个性

寻找和捕捉范围

第七章 追踪：收集潜在创新机会

追踪的原因和时机

如何记录结果

第八章 排序：确定备选项目优先顺序

排序因素

蛛网图

技术成熟度曲线快照

雷达扫描

优先矩阵

创新计分卡

项目组合的平衡

按照排序结果采取行动

第九章 评估：了解项目的风险与收益

评估项目规划

评估的对象：利益、风险和成本

如何评估：原型测试、试点项目和正反对比测试

评估过程中的挑战和最佳实践

记录评估结果

决策

第十章 宣讲与转移：落实创新

宣讲创新

转移实施

完成“STREET流程”

第十一章 未来周期

创新领导者的未来

技术成熟度曲线的未来

本书赞誉

版权信息

书名：精准创新：如何在合适的时间选择合适的创新

作者：[英]杰姬·芬恩（Jackie Fenn）  马克·拉斯金诺（Mark Raskino）/著  中欧国际工商学院专家组 /译审

出版社：中国财富出版社

出版时间：2014年10月

ISBN：978-7-5047-5369-4

版权所有   侵权必究

本书由上海中欧国际文化传播有限公司授权亚马逊全球范围发行

中欧国际工商学院专家组成员

翻       译：曹雪会   任轶凡   荣  慧   黄协安

主        审：朱晓明

审        校：杨荣斌   王丹萍

编       辑：胡峙峰

其他工作人员

首席顾问：吴建中

顾        问：Thomas Kinslow    洪   刚     陈   超

特别鸣谢：倪英子   宋炳颖   范晶晶   张    羽   肖颖君

朱叶子   陈颖奇   林    纭   马   蓝   汪承德

中文版序（一）   呼唤精准创新

中欧国际工商学院院长、管理学教授   朱晓明博士

一、我与高德纳及其“HYPE CYCLE”

为什么出版这本译著

全球著名科技预测、科技咨询企业高德纳（Gartner）的“HYPE CYCLE”（技术成熟度周期，或称技术成熟度曲线），多年来被我用于研究与教学。翻译并出版高德纳的Mastering the Hype Cycle一书,至少有三个理由：第一，这是一个充满梦想的年代，创新是主旋律，科技创新是实现梦想的一种重要的驱动力；第二，我曾是国家级研究中心——中国服务外包研究中心的首届主任，并连续七年担任《中国服务外包白皮书》的主编，而研究服务外包的学者们（包括我在内）来必读与高德纳的“HYPE CYCLE”相关的研究资料；第三，中欧国际工商学院教授的起跑线是勇于挑战自我。多年任教，我和学院的其他老师一样，乐于向学员奉献前沿知识。我给EMBA、FMBA、高级培训班、创业营的学员授课时，常引用每年公开发布的“新兴技术成熟度曲线”资料，讲演企业的转型、创新以及数字化年代的商业趋势，历时三年多了，有时还辅之以精彩的音频视频。目睹“技术成熟度曲线”上一项又一项精准的科技预测，学员们无不叹为观止。就在最近一年中，我深切地感受到，中欧学子已绝非只为课堂中的一闪念而动容，那些倾心于科技创新、活跃在创业群体中的企业家们正在迅猛增加，而其对创新领域知识的渴求也在迅速增长。今天，我们中欧的教授不再满足于师生互动中博得学子的眼球，更需要的是向他们提供成熟的有关科技预测、科技创新的研究框架及方法论，也许这其中之一就是“技术成熟度周期／曲线”。今天，翻译Mastering the Hype Cycle一书已刻不容缓、时不我待，心里的冲动已经成了笔触的行动！

缘何“HYPE CYCLE”在本书中文版中有两种译法

需要向读者们解释的是，缘何一个英文词“HYPE CYCLE”在中文版的不同段落中有不同的译法呢？译成“技术成熟度周期”，是让读者看“趋势”，比如文中的“offset timing”指的是“钟形线”与“S曲线”在“时间轴上方的纵向叠合”；又比如文中“HYPE CYCLE”用五个阶段来表达发展态势：“技术萌芽期”“期望膨胀期”“泡沫破裂谷底期”“稳步爬升光明期”“实质生产高峰期”。而译成“技术成熟度曲线”则让读者看“形态”，一项一项科技创新落点于“HYPE CYCLE”的形态上。

感受到高德纳的与时俱进

2008年，本书作者在“引言”中说“……只关注科技创新，因为我们在这个领域有丰富的经验……”。不过，高德纳的基因就是创新，就是与时俱进。2012年，高德纳发布“新兴技术成熟度曲线”时，已把“众包”吸纳到了它的曲线上。众所周知，“众包”是运营模式创新而不是科技创新。近年来，如2013年，高德纳又把“信息经济学”“礼品经济学”“行为经济学”“社交资本化”“O2O”“LBS”“消费者价值共同创造”七个点放到了它推出的“未来货币技术成熟度曲线”上了，显然，这七个点不是科技创新而是运营模式创新。这难道只是顺势而为、偶然一得？不，我想，这是与时俱进！高德纳的研究永远充满着激情与创新，永远吸引着读者去吮吸其创新的精髄。

见证了高德纳的多个预测

我见证了本书图1-5“外商在中国投资的变化趋势”：（1）1990—1995年，我时任浦东金桥开发区总经理，在招商引资中见证了外商直接投资项目(FDI)和国内投资项目随着浦东开发开放而纷至沓来。（2）1995—2003年我担任上海外经贸委、外资委主任，见证了1998年全球金融危机爆发后的那一两年,我国吸引外商直接投资的小波折。我还见证了我国在2001年加入WTO后，吸引外商投资快速增长。

我见证了本书图1-6“基于无线射频识别技术（RFID）新闻报道的技术成熟度曲线”：约在2001—2002年，我接待了沃尔玛首席执行官李·斯科特访沪。其间，他问我：“如果沃尔玛推行RFID，你怎么看？”我说：“成败与否的因素很多，RFID芯片的价格是其中之一，卖一部手机可考虑用RFID，卖一卷手纸就不值。”时至今日，RFID在全球的推行情况，正如本书图1-6中所示，并无大起色，更不用说当下林林总总的近场支付、远场支付、O2O支付已大行其道。

我见证了本书图1-7“1999年高德纳电子商务技术成熟度曲线”：自1995年下半年起，当时的上海市的有关领导责成我这个兼任外经贸委、外资委的市政府副秘书长负责上海的电子数据交换（EDI）的发展。在我任职此岗位的八年中，随着投资项目的增长，我多了一份理解电子商务、电商企业的见识（那时，马云也曾在外经贸部下属的部门从事电子数据交换工作）。本书图1-7展示了电子商务产业/企业在近十几年中的跌宕起伏。许多电商企业燃尽了VC的投资，却依旧一蹶不振；而少数挺过艰苦创业期的“马云”们，迎来了本书图1-7中所示的“真正的电子商务的光明期”。这些画面至今我仍历历在目。倘若您认为这种跌宕起伏只是“命”或“运”的话，那么，能够把控命运的“天书”之一或许就是今天您手中捧着的这本书。不过，本书绝不是靠占卜让您得到灵感，这本书将教会您一个精准创新的研究框架——“HYPE CYCLE”和一个方法论——“STREET”，它们定将让您获益匪浅。

二、这本书对科技创新的应用价值

改变传统思维

出钱买设备还是出钱买方法？科技创新的传统思维是买设备。今天带着探知技术成熟度问题去商学院听一门课；或通过买资料、买书籍的方式去找寻合适的科技创新的做法正在取代传统的做法。这本书将传递给您类似上述的一些创新思维。如果您还在斥巨资去购买业内行家不认可的、科技预测评估断定不入流的或那些早已出局的设备与技术，对不起，您会被认为对“市场配置资源起决定性作用”的认知尚浅，甚至缺乏认知。

为科技创新的精准选择提供了研究框架

技术成熟度曲线是一条双坐标的曲线，所以从形态上讲它是一条二维曲线。倘若您闭目沉思片刻并展开充分的想象，或许您会明白，它其实可以被看作一条类三维曲线，这第三维就是“两年之内”“二至五年”“五至十年”“十年以上”的不同的度量。对此，高德纳的释义为预测某项科技创新进入主流市场的年份。没有哪个大师可以预测到某项科技创新全部的、精准无误的发展轨迹，但高德纳可以相对完美地向市场披露它所评估出来的趋势，何况它每年更新一次。它为精准选择科技创新提供了一个全新的、前所未有的研究框架；它既服务于企业，也有利于研究成果的自身积累，有利于研究水准的自我超越。2013年，高德纳的研究领域达到7个方面，覆盖97个行业，共计53条曲线。2014年7月下旬更新后，相信还会有更出色的表现。

提前警示“炒作”的副作用

企业遭遇市场的挑战是多方面的，技术成熟度周期只是应对挑战的可选的一剂良药。然而药效如何，仍将取决于您对技术路线STREET（详见正文叙述）的实施结果。好在本书提前警示您，即便技术成熟度周期是一剂良药，您也得小心科技创新推出时免不了有“炒作”的副作用。不过，科技创新不能因为路途有艰险甚至有陷阱而止步不前。

STREET是应用技术成熟度曲线的方法论

细看本书目录，我认为本书第一、二章研究的是科技创新的“研究框架”；而第六至十章则是“方法论”，依次代表书中“STREET”的S（Scope，范围），T（Track，追踪），R（Rank，排序），E（Evaluate，评估），E（Evangelize，宣讲），T（Transfer，转移）。如果说技术成熟度曲线是实现科技创新的美妙殿堂的话，那么“STREET”就是通向这座美妙殿堂的必经之路。“细节决定成败”是常有的事。企业家的功夫下在何处？形象地说便是“手握技术成熟度曲线之精美，脚踏STREET之坚实”。

“精准创新”（两个right）是技术成熟度曲线的精髓

本书英文版封面上有个副标题“How to Choose the Right Innovation at the Right Time”。在合适的时点选择合适的创新，这两个“Right”对于企业至关重要。总经理切忌盲人摸象或主观臆断，专家与行家、产业部门与行业协会都可以为您提供咨询，而企业领导团队最终应该在细致的调研后，靠自己来缜密地做出决策。另外，采用技术成熟度曲线的某项科技创新的进入时点是否合适（right）也十分重要。本书作者告诉我们,在“期望膨胀期”而其创新价值不可预测时，过早地进入会有陷阱；在“期望膨胀期”进入，而在“泡沫破裂谷底期”过快放弃会有陷阱；过晚采用科技创新以至于落后竞争对手，会有陷阱；如果早先采用了某项创新,之后不适时调整，特别在“稳步爬升光明期”不奋力一搏,拖延过久会有陷阱。毫不夸张地说，“精准创新”的两个“Right”是本书的精髄！

三、中国企业家：从“Mastering”到“Master”

中国需要有国际化加本土化的技术成熟度曲线。单靠“一条曲线”“一种方法论”涵盖天下是不切合实际的。在中欧，有一句话常被使用——“国际化与本土化”。我们很欣赏前人的、别人的、洋人的智慧与才华，我们也很享受今人的、自己的、本乡本土本国的智慧与才华。中国需要有国际化加本土化的技术成熟度周期/曲线。

商学院及时开设“技术成熟度”课程，撰写“精准创新”的案例是有必要的。商学院（包括中欧）过往开设的课程多数集中在营销模式的创新。本书中文版的出版促动了我们开设有特色的科技创新课程的想法。中国经济连续几十年快速稳定增长，创业型企业层出不穷，应及时撰写“精准创新”（两个right）的案例，避免书中所提到的“陷阱”。我相信，中国的企业是挖掘这些案例的富矿。

最后，感谢高德纳的两位作者杰姬·芬恩（Jackie Fenn）和马克·拉斯金诺（Mark Raskino），以及高德纳公司的Thomas Kinslow先生、洪刚先生等诸位，你们在创新的年代里开启了读者们的心扉。感谢我的同事们，你们和我一起在一个月的时间内完成译稿并校对全书，很辛苦但很值得。相信我们的心声一定是：“中国企业家，在不远的将来，你们将从‘Mastering the HYPE CYCLE’走向‘Master of the HYPE CYCLE’”！

2014年7月20日于上海

中文版序（二）   HYPE CYCLE的中国价值

杰姬·芬恩

马克·拉斯金诺

技术成熟度曲线所展示的是某项创新被市场接受时的基本规律。自1995年首条技术成熟度曲线发布以来，该曲线已被世界各地的管理团队广泛使用，用于解读那些令人眼花缭乱的新兴信息技术。没有哪个组织有能力（时间和金钱）去购买并采用所有新技术，因此它需要考虑在什么时候选择什么样的新技术。勇于成为第一个“吃螃蟹”、尝试全新技术的人，很可能会多交学费，并且深受新技术的伤害。反过来，如果拖延过久，你的竞争对手就可能会率先应用这项新技术，并获得竞争优势。这是一个存在已久的两难困境，也是一个反复出现的普遍现象。的确，人们对于创新价值的认知总会经历上升、下降，最终再次缓慢上升的过程。如果您能够深入了解这一规律，并做出明智的决定，对您的职业生涯将大有裨益。

过去经常有人问我们，自技术成熟度曲线诞生以来，曲线所展示出的规律在过去的20年间是否发生了变化？在具体的技术领域，比如移动设备和社交媒体的应用领域，确实是以令人眩晕的速度在不断向前发展，然而，根本性的创新规律和人类在创新应用方面的深层次变化，其速度和方式却没有改变，比如“网络计算”的创意和当今无处不在的平板设备的现实之间相隔了20年。本书的引言也追溯了人工智能（AI）领域的变化过程，涵盖了从最初产生对人工智能的兴趣，一直到长达几十年后的“人工智能所经历的寒冬”等不同阶段。在本书中文版付梓出版之际，人工智能最终起死回生，重新焕发出生机，在消费类和商业类的广泛应用中创造出重大的价值。技术成熟度曲线所反映出的规律之所以反复得到印证，是因为该曲线其实不完全关乎某种技术，更反映出人类对于新生事物的某种内在的情绪反应，即对于新创意或新机遇会满怀热情，当创新结果不尽如人意时会急不可耐，当技术创新的理想转化为现实时会心满意足。

一旦掌握了技术成熟度曲线的规律，您就会看到它无处不在，不仅可以在信息技术领域中得到应用，还可以在其他创新方面加以应用。我们知道这条曲线已经被应用到医疗流程、新食品、教育技术、科学、管理思想等领域。这条曲线反映的是人类社会针对某项创新的集体情绪的反应规律，不会受到地域文化的影响。因此我们知道这本书对于中国的读者也同样具有价值。这也是为什么我们得知中文版即将面世时欣喜不已的原因。我们希望借此良机，您能够享受探寻技术成熟度曲线巨大潜力的旅程，并像我们一样，将这条曲线尽可能地应用到您的工作之中。祝各位好运！

2014年7月

引   言

你好！

你好！有什么问题？

我很伤心。

你为什么伤心？

我妈妈快把我逼疯了。

怎么回事？

她总是干涉我的生活。

她总是干涉你的生活？

我和什么人约会她都要管。

你和什么人约会她都要管？

时值1966年，麻省理工学院的电脑实验室，约瑟夫·魏泽鲍姆的秘书在电脑网络上找到一位心理咨询师，随即两人聊了起来。后来，这位秘书突然发现魏泽鲍姆正在背后看着她。于是，秘书就请她的上司离开实验室，别打扰她与咨询师的谈话。魏泽鲍姆深受触动，并非因为担忧这名秘书的心理健康，而是因为那个所谓的“咨询师”其实是他编写的一个程序，而他的秘书完全知道那不是真人。这位虚拟咨询师叫“阿丽莎”，她的工作简单而又机械，你不管跟她说什么，她只要把语句中的“我”替换成“你”，再用心理咨询师的口吻重复你刚才说的话就算了事。于是，和许多人一样，魏泽鲍姆开始关注人工智能（AI）在人们的生活和工作中所能发挥的作用。

十五年后，本书的两位作者马克和杰姬正在英国读大学，他们很高兴在各自的学习过程中重新发现了“阿丽莎”。和人工智能专业的其他学生一样，他们花了无数时间来研究“阿丽莎”以及类似程序，并就这种程序能否得到更广泛的应用而展开激辩，包括这种程序能否通过图灵测试、评估专家能否分辨他们的谈话对象是人还是机器、这是不是智能电脑的开始。

魏泽鲍姆编写“阿丽莎”的时候，人工智能尚处于纯粹的科研阶段，还没有走出大学校门。到20世纪80年代早中期，马克和杰姬即将毕业之际，人工智能已进入商业化阶段，企业对人工智能技术如饥似渴，不过，他们追求的目标集中于专家系统，即模拟专家解决科学问题。比如，诊断（医生诊断病人得了什么病）和分类（保险公司将客户分为高风险和低风险客户）。毕业后，杰姬加入了欧洲最大的软件资讯服务供应商之一的Logica公司。在政府计划和一些业界巨擘的资助之下，杰姬和同事们访问各个领域的专家，了解他们做决定所依循的“法则”，为产品配方和医学诊疗等应用开发专家系统。马克起初在英国大东电报公司工作了一段时间，后来加入了英国航空公司，后者为建设专家系统试验能力成立了一个项目组，叫“知识工程师专家组”，马克是这个项目组的成员。

到20世纪80年代末，开发人工智能的商业热情渐渐消退。建立人工智能环境的成本极高，获取专家知识也比预想的困难得多，即使成功开发出了一些系统，这些系统也常常在一两年后就成了摆设，因为运用这种系统的企业不具备必要的技能和资源，无法对系统程序规则进行更新。人工智能技术就此进入“寒冬”，基本无人问津，因为它未能满足人们最初过高的预期。

于是，马克和杰姬虽未离开各自的企业，但都转战于其他新兴技术项目。杰姬研究互动电视（包括视频点播和其他互动服务），而马克则专注于早期的客户关系管理系统（CRM）和机场电子自助服务亭。当时，人们对所有这些技术都满怀希望，但结果也都没有及时达到大家的期望。

1994年，杰姬加入高德纳公司，担任信息技术行业分析师，主要针对新兴技术领域。她的职责是帮助大型企业和政府机构信息技术部门的技术规划师分析新技术发展的现状。她发现人工智能、视频点播和新近刚热起来的万维网等技术都极具潜力，但也都面临着不成熟技术所要经历的挑战。

在撰写研究报告的时候，她还发现大多数技术的发展历程都有一定的共性。她一次次地看到，人们起初对新技术热情高涨，盲目相信新技术的潜力；而后，新技术遭遇现实的挑战，人们对新技术的幻想破灭；最终，随着时间的推移，人们更深入地理解了新技术的真实意义。她画了一张曲线图，标明这个周期的起起落落，还给每个阶段取了很有意思的名称（比如，“期望膨胀期”“泡沫破灭谷底期”等），并列注了许多对应的技术。虽然这份报告（包含这张曲线图在内）只有两页，但她清楚说明了在技术成熟度曲线的每个阶段，客户应如何根据自身的风险承担能力制定合理的决策。这份报告取名为“如何把握技术成熟度曲线”，于1995年1月发布。

在英航工作的马克看到了杰姬绘制的这张曲线图，他把该图作为规划英航新技术开发和应用的重要依据。事实上，他作为信息技术、销售和营销职能关系经理，在写述职报告的时候，还运用这条成熟度曲线来说明自己的部分职责就是：在新技术成熟周期的不同阶段，先要调低人们过度膨胀的期望，然后再托起大家一落千丈的信心。

报告发布之后，杰姬没有再多想她写过什么。发布那份报告原是为完成一次咨询服务，是给准备采用新技术的客户做的一次性分析。可是，过了一年，客户要求她更新报告，她也觉得可行，就挑选了一些新技术，撰写了该年度的“技术成熟度报告”。此后，她每年都会编写新的年度“技术成熟度报告”。不久之后，高德纳公司负责其他技术领域的分析师也利用这张曲线图分析各自领域内的新技术，最早的例子包括客户自助服务技术和网络出版。

随着各个领域都发布“技术成熟度报告”，高德纳的分析师亚历山大·林顿建议公司每年发布一份“新兴技术成熟度特别报告”，将各个领域的分析统一起来，形成可以相互借鉴、相互印证和相互检索的综合报告。从2004年开始，高德纳由杰姬牵头，根据几百个客户的技术规划师的反馈信息，编写年度综合报告。许多企业客户也自主发布“技术成熟度报告”，分析各自技术和创新项目的现状。

与此同时，杰姬不断完善高德纳的技术采用流程框架，总结出主要企业和政府部门客户的最佳实践。这个框架被称为“STREET流程”，是高德纳分析师马丁·墨托在1994年提出的，最初只有四个环节，之后，杰姬根据客户实施反馈意见对这个流程加以扩充，形成“范围”“追踪”“排序”“评估”“宣讲”和“转移”六个环节，并不断更新每个阶段的创意、活动和方法。

2000年，马克离开英航，也加入到高德纳公司，参与技术成熟度曲线研究。他发布了分析报告，说明应如何根据不同组织的风险状况运用技术成熟度曲线，还将其应用于远离纯技术范畴的管理学科，用以分析新兴业务和社会趋势，并致力于评估人们对各种新兴技术的期望值水平。

本书的两位作者研究技术成熟周期多年，对技术成熟度曲线的成因和发展有深入的见解，懂得它能为管理人员提供怎样的帮助。同时，在公司同事和客户的帮助下，我们积累了大量关于技术成熟度曲线的知识和经验。在此情况下，我们觉得应该用出版书籍的方式，在更大范围内发表我们的知识和见解，提供我们的建议。

在此，我们必须声明，多年来学术界和业界已经对技术成熟度曲线所反映的许多基本现象进行了观察、配对和分析，将其应用于不同的目的，形成了各种理论。在20世纪二三十年代，经济学家尼古拉·康德拉季耶夫提出过为期50～60年的“经济波动周期”。熊彼特指出，是激进型创新推动了一波又一波的“创造性破坏”，这正是资本主义不断进步和企业不断革新的基础。研究和分析传播理论的埃弗雷特·罗杰斯认为，创新的传播轨迹不是一条直线，而是一条可预测的“S形”曲线。他把创新扩散的受众分为5类：创新者、早期采用者、早期大众采用者、晚期大众采用者和落后者。杰弗里·摩尔认为，早期采用者和大众采用者之间存在一条鸿沟，这条鸿沟阻止了许多高科技企业把新技术市场拓宽到具有冒险精神的早期采用者以外。美国未来研究所的罗伊·阿玛拉和保罗·萨佛提出了“宏观短视”概念，他们在演讲和文章中多次提到，人们可能高估新技术的短期利益，却低估其长期价值。萨佛还指出，期望和失望的周期性变化，是创新过程的必然组成部分。霍华德·福斯迪克则描述了在新技术产生贡献之前必然有一段 “宣传炒作期”。

技术成熟度曲线的特别贡献在于，它说明了在创新生命周期的早期阶段采用创新技术可能遭遇的挑战。我们相信，技术成熟度曲线也是唯一一种超越抽象概念、能在实际工作环境使用的模型。它是一种管理决策工具，可以跟踪数千种创新在十多年内的发展状况。它可以用很简单、很直观的方式，展示从过度乐观、期望破灭到最终成熟的技术发展周期。不过，这个模型并非纯粹描述性的，它也有一定的预测功能，这一点在书中将有所说明。

技术成熟度曲线对所有创新追求者都有帮助，对于那些必须决定是否以及何时采用某种新产品、新技术、新工艺和新创意的人而言，尤为有益。关于在市场上如何实施创新，已有颇多论述，但探讨组织应如何从外部引进创新的文献却比较少。事实上，大多数创新都是产生在组织外部，鲜少例外。组织往往是在外部市场上发现创新，或者是从媒体上获得启发，也可能是借鉴其他企业的创意。相比之下，组织真正自主实现的发明创造其实少得可怜。从理论上讲，新技术发展周期同时适用于内部和外部的发明创造，但本书探讨的主题是如何采用外部创新。

本书主要关注于在商业环境中如何采用外部创新的决策。在商业环境中，风险极高，企业是否采用某种创新，非同儿戏。虽然技术成熟度曲线适用于大多数创新类型，但本书着重关注科技创新，原因是我们在这个领域具备丰富的经验，而且技术创新如今对于企业成败越加重要。当今世界上许多新鲜事物中都含有技术元素，或与技术有关。

本书分为两部分。第一部分主要介绍技术成熟度曲线，包括什么是技术成熟度曲线，它是如何运作的，为什么如此运作，它存在什么陷阱，又能产生什么机会，带来什么启示。第二部分介绍创新采用流程（“STREET流程”），说明这个流程如何帮助管理者和创新领导者把他们对技术成熟度周期的理解转化为有效的创新采用决策。

第一部分可能对普通读者较有吸引力，而对于在工作中必须经常单独或共同制定创新采用决策的人而言，第二部分肯定更为重要。技术成熟度周期是人性使然，与创新或技术本身无关，因此，我们如果想要改变创新采用决策，仅仅了解周期现象还远远不够。打个比方，如果我们想换个手写字，那么仅仅“知道”自己是左撇子还是右撇子是不够的。要想规避周期曲线中的危险陷阱，我们既要正确了解创新采用决策，更要严格执行。

多年来，我们自己在分析技术成熟度曲线，也在观察别人如何分析和利用这条曲线，我们很高兴把所有心得奉献出来，与更多人分享，让更多人受益。

第一部分   技术成熟度曲线

第一章   技术成熟度曲线中的赢家和输家

通往成功的道路上总会经历失败。

——米基·鲁尼

“我当场辞职了。”

1999年7月的一天，当英国独立百货连锁店西夫韦公司（Safeway）的市场总监罗杰·帕廷顿得知，从今往后他将向公司的首席运营官而不是首席执行官汇报时，他当场做出如上的回应。促使罗杰·帕廷顿离开的并不是自尊心受到伤害，而是这一变化所蕴含的深层次含义。实际上，西夫韦通过对罗杰·帕廷顿的降级，正在放弃六年前雇用他担任公司首席营销官后一直追寻的方向。

曾在联合利华受过市场营销方面培训的帕廷顿，为百货业公司西夫韦带来一些不同寻常的做法：采用面向客户的战略，专注品牌管理，以及减价销售和折扣以外的市场营销方法。当时大多数百货商认为“市场营销”就是减价销售和折扣，但实际上远不止于此。亚吉尔集团（Argyll）并购了包括美国西夫韦位于英国的子公司在内的一系列百货商店。帕廷顿的职责就是为这些百货商店打造一个强大的品牌（截至2000年，这些百货商店的业务规模达到150亿美元，除保留西夫韦的名字外，已与美国的西夫韦公司无任何关联）。

英国西夫韦百货连锁店比其竞争对手的商店规模要小，帕廷顿及其新组建的营销团队希望通过增加公司的平均交易量来克服这方面的劣势。为实现这一目标，营销团队的核心战略就是将营销重心对准家里有小孩的客户群体，因为他们在百货用品上支出最多。不过，能否聚焦这些年轻家庭的客户，取决于西夫韦的识别能力和精准营销的能力。帕廷顿说：“我面临的挑战就是要搞清楚哪些购物者来自年轻家庭。当你走进一家商店，你是没有办法判断谁是属于这个群体的。在百货商店行业，除了采用过大众传播或者大众促销手段以外，还没有哪家企业曾在识别这一客户群体方面成功过。”

针对西夫韦面临的问题，帕廷顿提出一项全新的管理创新举措，这在当时客户面向型行业中掀起一阵阵炒作热潮，这就是所谓的“一对一营销”，或者基于数据库的营销，是当今客户关系管理（CRM）系统的雏形。到20世纪80年代晚期，大规模数据库技术不断革新，以较低成本存储所有客户交易历史数据成为可能。航空公司“常旅客计划”和“信用卡奖励计划”在美国市场取得的初步成功，开始在欧洲市场推广。管理界的学者和大师们构思出层出不穷的最新管理理论，始终是热热闹闹,你方唱罢我登场。1993年，唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯撰写的《一对一未来》(The One to One Future)，成为一本畅销国际的商业类图书。他们所提出的观点十分引人注目：超越细分市场，直接关注个体的需求和忠诚度，关注客户份额，而非市场份额。咨询服务和技术公司很快接受了这些观点，并迫不及待地想要帮助各行各业中打算拥抱这一未来的公司们。一场市场营销的变革已然开始。那一代管理界的精英们越来越认为，如果公司不能创建这种新的能力，就会显得盲目、不敏感，会被客户抛弃。西夫韦的管理者认为，客户数据能够成为他们的秘密武器。西夫韦的IT负责人宣称：“零售商必须从大众市场转向个性化市场。不实施大规模定制的公司将无法在市场中展开竞争。忽视客户定制之道，将一败涂地。”

在英国，急切的钟声已经敲响。一家名为Airmiles的公司已经与零售企业建立合作关系，将航空里程积分的兑付范围从免费机票扩展到商品和服务。媒体开始大肆渲染即将到来的超市大战。1995年出版的一份《伦敦时报》宣称：“在食品零售商永无休止的竞争中，客户忠诚度已经成为他们击溃竞争对手的重要武器之一。”

帕廷顿知道，要想建立公司客户数据库，西夫韦也要实施媒体所说的“忠诚度卡”的计划。西夫韦的忠诚度卡被称为“ABC卡”。购物者可以先注册申请一张卡片，每次结账时刷一下卡片，就可以积累积分，此后可以凭积分享受折扣、赢取礼品或者参加休闲活动的机会。对于购物者而言，这就是一张折扣或者奖励卡，然而对于西夫韦而言，通过这种方式则可获得消费者购买商品的详细信息，事实上，这些信息可精确到客户所购买的每一件物品。通过分析购买数据，比如购买的是一次性尿布或是婴儿食品，西夫韦负责营销的人员可以找出那些颇具价值的家庭购物者，研究他们买什么商品，从而开发出有针对性的具体营销方案，激励他们多买商品。

当然，不止西夫韦一家公司提供忠诚度卡。事实上，20世纪90年代早期，几乎所有主要的英国百货公司都好像卷入到忠诚度卡的热潮之中，这一妙招突然间遍地开花。除排名第三位的西夫韦百货公司以外,每一家重要的连锁企业都在测试忠诚度卡，其中包括森宝利（Sainsburys）这样的市场领先者，位居第二位的特易购（Tesco，进入中国后与顶新集团合作，称为“乐购”。——译者注）,甚至包括处于第四位的大型折扣商店艾思达（Asda）。

然而， “忠诚度卡”这一概念尚未在英国零售百货商店业内得到验证。在1994年年末，在西夫韦等为数不多的几家商店中,帕廷顿和他的市场营销团队开展了“ABC卡”的测试，之后决定等到西夫韦拥有处理忠诚度卡生成的海量数据的全面能力之后，再启动该项目。据帕廷顿说,西夫韦的优势不在于忠诚度卡本身，而在于分析数据的技术能力。虽然比特易购和森宝利的规模要小，但是西夫韦被广泛认定为是所有零售连锁商店中，在数据处理和分析方面最为先进、最为创新和最为咄咄逼人的一家公司。到1995年，在分析和有效利用忠诚度卡所生成的数据方面，西夫韦可能是技术上最为成熟的一家公司。

然而，特易购抓住了机会，于1995年率先推出忠诚度卡，比西夫韦提前了几个月。1996年，也就是18个月之后，森宝利也在全英国范围内大举推广它的忠诚度卡计划。艾思达并没有在全国推出它的忠诚度卡计划，而是继续开展广泛的测试活动。

忠诚度卡计划实施几年之后，西夫韦关注开销大的年轻家庭用户的市场营销战略取得了预期效果。在忠诚度卡数据的支持之下，西夫韦为吸引这一赢利丰厚的市场细分付出诸多努力，这些努力提升了平均交易量。比如，通过分析一位年轻女士经常购买的商品所发生的变化，西夫韦能够识别出，这位女士很可能刚刚组建了家庭，因此，公司会立即给她提供特别的购物折扣券。不幸的是，这些变化所带来的财务收益的增长看似还不够快。

与此同时，零售行业和缺乏耐心的投资者对于忠诚度卡的态度发生逆转。2000年，一本关于投资交易的出版物描述道，“针对忠诚度方案的质疑之声不断增加。”“也许忠诚度卡起初确实取得了一些效果，但是最近的研究结果已经表明 ‘忠诚度’卡的这一说法有误，因为这一方案并未让客户对公司更加忠诚。”森宝利开始重新审核其忠诚度卡方案。艾思达在经过数年的尝试之后，最终放弃在全国范围推出任何忠诚度卡方案。

因此，四五年后，在英国，人们对忠诚度卡的热情开始减退。忠诚度卡的效益兑现过程十分迟缓，而且很难直接验证或者衡量，同时，这类计划所产生的大量成本却显而易见。

这一情绪上的变化毫无疑问影响了西夫韦董事会的审议。西夫韦的董事会成员得出结论，认为目前市场上只能容纳几家主要的百货连锁商店，因此西夫韦需要和另外一家连锁店合并。为此，董事会认为西夫韦需要改善其短期的财务状况，从而成为有吸引力的并购对象。于是，公司的发展方向出现逆转，西夫韦放弃了长期关注客户的数据库营销战略，并进行了重组，这也导致了帕廷顿的离开。公司聘用了沃尔玛的前任高管担任公司的首席执行官（离开西夫韦之后，帕廷顿加盟了一家名为TXU的能源公司，担任更高级别的职位）。

西夫韦的新首席执行官上任之初就实施了“高低区分战略”，即为吸引客户，降低几个关键商品的价格，同时对其他所有产品则维持较高利润的战略。2000年，西夫韦选择放弃ABC卡，以节省开支从而实现上述战略。新任首席执行官称“ABC卡”为“一背包的石头”或“花哨、无用的塑料”。他许诺将每年与忠诚度卡片相关的5000万英镑的运营成本省下来，用于降低价格。他说：“人们已经厌烦忠诚度卡了。购物时，人们打开钱包，就会看到三四张卡片，因此，忠诚度卡早已不是激发人们去商店购物的因素。”由于外界对忠诚度卡的态度发生了重大改变，因此当西夫韦宣布放弃ABC卡项目的时候，公司的股价上升了。于是，西夫韦放弃了在尝试阶段稍占先机的一项重要的创新举措。公司董事会不相信基于数据库的营销是吸引客户的最为有效的方法，或者对于潜在收购者而言，是将公司包装得更加诱人的一项能力。

不论20世纪90年代你是否生活在英国，你或多或少都会对这个故事有些模糊的印象。某些创新的出现能够触发人们的想象，包括媒体在内的普罗大众，对这些创新大肆宣传，抱有很高的期望。正如西夫韦对ABC卡及其所提供的数据寄予厚望。似乎这一“新事物”总能为那些采用的人带来根本性的变化和巨大的成功，而让那些不采用的人陷入危险的境地。然而，如果这一新事物未能马上兑现其承诺的好处，大家就开始纷纷退出，就像西夫韦的董事会放弃数据库营销和忠诚度卡那样。失望的喧嚣取代了早期的热望。一种曾经只要“忽视就要陷入困境”的创新现在变成了“一背包的石头”，令人不堪重负。

在商界，这种情况比比皆是。技术领域也同样如此，并且反反复复，永不停歇。出现次数如此之多，让人不禁心生好奇：为什么那么有能力的公司热衷于采用受到“大力追捧”的创新，却常常不知所以然？为什么如此众多的组织急不可耐地追逐某项创新，却在最初预期未得到满足的时候，又弃之如敝屣？

这种普遍存在的现象，可归结为一条希望与失望交替起伏的曲线，我们称为技术成熟度曲线，也有翻译为“炒作曲线”， 因为最初所有的热情都建立在希望与炒作之上。我们将这条曲线画了出来（参见图1-1），纵轴代表围绕创新所产生的期望值，横轴代表时间， 曲线的每一个部分都有一个名称。

创新萌芽期。这条曲线发轫于引起媒体和行业兴趣的某项突破、公开演示、产品发布或者其他某项活动。在信息技术时代，我们也经常将“创新萌芽期”称为“技术萌芽期”，也就是某项技术进步的发布突然引起人们的兴趣。也许，这项创新的开发已有时日，然而在这一时点，关于这一创新可能性存在的谈论和激动的情绪，已超出它的发明者或者开发者的范围。越来越多的人听到这一创新及其潜力。随着有关创新的新闻被不断传播，人声鼎沸的热议之潮快速形成。

期望膨胀期。乐于抢跑的公司不断搜罗创新，并希望赶在竞争对手之前采用它。创新的提供者则对自己早期纳入囊中的知名客户进行吹嘘，因为不愿甘居人后，其他公司也纷纷想要采用创新。随大流的效应发挥了作用，随着公司在不同情景中展开尝试，创新也被推向极致。媒体捕捉到关于创新的激动情绪，并且强化了人们参与其中的渴求，大家都害怕会落在后面。

泡沫破裂谷底期。随着时间的推移，急于兑现创新利益的烦躁开始取代关于创新潜在价值最初的激动。为数不多的早期成功的案例被一遍又一遍地重复，当人们深入探究之后，发现那几家公司其实并没有创造出有实际意义的价值。绩效不尽如人意，创新采用比预想的要迟缓，以及未能在预期时间内实现财务回报，这些问题都导致预期的破灭。当多数公司发现事情没有想象的那么简单，一些不那么正面的故事开始出现。媒体总是需要一个新的报道视角来继续吸引读者的兴趣，因此，他们转而描写创新面对的挑战，而不是所带来的机遇。

如果情况如此，如果大多数创新在谷底就消亡了，那么曲线就到此为止了。也许，在面对反复出现的炒作、希望和失望情绪时，置之不理是对的。或许，西夫韦和英国其他几家超级市场完全忽视忠诚度卡计划的话，情况也许会更好。忠诚度卡管理成本很高，所有省下来的钱可以直接以降价的方式让利给购物者。

通常，除了涉及炒作、希望和失望等情绪，创新还涵盖更多内容。创新的确包含某种持久的价值，只是在泡沫破裂谷底期到来之前没有办法发现并且兑现。像西夫韦这样的公司或者个人选择了放弃，他们不具备发现价值所必需的耐心和技能。事实上，创新经常需要大量的实验和开发，同时需要耐心和耐力，才能创造出应有的价值。

英国超市的忠诚度卡就是这样一个例子。对于那些有耐心而且有技能的公司，有可供他们找寻和利用的东西。正如我们将要看到的，几年之后，另一家零售商则采用忠诚度卡取得巨大成功，发展成为《财富》全球100强公司，以及英国排名第一的零售商。

即使不是多数，但至少有很多创新具备某种价值。我们延伸了这条技术成熟度曲线（参见图1-2），增加了后续两个阶段，因为“技术萌芽期”“期望膨胀期”和“泡沫破裂谷底期”只是整个故事的一部分。

稳步爬升光明期。一些早期的采用者克服了最初的障碍，开始感受到创新的利益，看到隧道末端的光亮，并且重新投入精力，向前迈进。人们汲取早期采用者的经验，可以更好地理解在哪里应用创新可取得更好的效果。随着时间的推移，创新提供者依照创新早期的反馈意见改进产品，创新本身也在不断成熟。成功应用的方法被固定下来，使用创新的最佳实践也被社会认可。

实质生产高峰期。伴随创新在真实世界的收益日益显现并被接受，越来越多的组织面对的风险显著降低，也可以坦然对待创新，描述创新采用的曲线大幅上扬 (就像是曲棍球棒的形状一样)。

炒作无处不在

技术成熟度曲线不是一个新的现象，它反复出现于每一项以某种方式体现人们想象力的创新之中。一项通信新技术的发明者曾预测，这项技术会把 “人与人联系起来，让人们亲密无间，让战争无从发生”。政府官员对此也唱起了同样的赞歌，称赞这项创新“正在消除产生误解的因素，并且在全世界推动和平与和睦”。在19世纪，当时的社会被电报技术巨大的发展潜力所震撼，表现出上述那些熟悉的充满希望的情感反应。同样的情感反应也发生在其他技术领域，其中包括分别出现于18世纪和19世纪的运河和铁路技术，19世纪末20世纪初的电话技术，20世纪前10年的汽车和无线电技术，20世纪50年代和20世纪60年代的飞机引擎技术、火箭技术和原子能技术，20世纪90年代的互联网技术，以及最近出现的生物技术和纳米技术。人们被大量的可能性冲击着，可是，几百年来，每一个新事物的最初表现都让人感到失望。

新技术是形成技术成熟度曲线中剧烈波动的催化剂，管理趋势等更高层级、更抽象的概念也能产生同样的效果。组织对商业流程再造、知识管理、活动成本法和六西格玛等概念表现出毋庸置疑的热情，并且经常投入大量的金钱。但是，技术奇迹未能兑现最初的承诺所引起的期望破灭，也会发生在组织身上。

我们曾经追踪有关“商业模式”这一管理科学概念的成熟度曲线。“商业模式”这个词出现于20世纪90年代中期，当时互联网为组织和优化商业活动提供了新的方法（参见图1-3）。伴随着互联网公司纷纷倒闭，对于新商业模式这一概念的兴趣也纷纷下降，直到有互联网公司在破产潮中脱颖而出，成为赢家，证明某些新的方法是可行的，从而引发后续活动。

就投资者而言，他们对于新公司或者新市场备受欢迎时的炒作效应有更深刻的体会。虽然股价受到多种因素的影响，并且本质上是不可预测的，基于某项具体创新而创建的一家热门的新公司，其股票价格也会受到成熟度曲线的影响。比如，我们来看一下亚马逊1998—2005年的股票价格，其间经历了互联网的繁荣和低谷期（参见图1-4）。

这张亚马逊公司的股价波动图并非个案，雅虎等基于网络创新所建立的其他公司的股票价格波动也在同一时间段遵循相同的模式。

技术成熟度曲线也可以在宏观经济现象中找到，例如，不久前出现外国公司在中国“淘金”的投资热潮，外国公司希望能够分享中国快速发展的成果。中国政府有关外商直接投资的数据也体现出类似的成熟度曲线的轨迹（参见图1-5）。

当考察技术成熟度曲线发挥效力的领域时，首先我们值得去了解一下用于衡量效力的这些数轴。不论是管理趋势、新商业流程，还是创新技术，这些创新产生之后，随着时间推移，都会从初始状态慢慢成熟，因此技术成熟度曲线的横轴不是与时间相对应的变量。然而，纵轴上的变量是什么呢？不仅是成熟度。以前，我们经常把这个变量称为“可见度”。不论是在市场营销、舆论、新闻报道、论坛还是其他场合，一项创新的可见度越高，其炒作程度就越高。然而，这些都是间接作用，只是故事的一部分，因此在这本书中，我们将纵轴定义为“期望值”。

不论是哪种创新类型，随着创新的进步而不断变化的一个基本变量，就是市场对其未来的期望值。我们将会对此做出解释，这一变量受到创新给工程或者商业领域带来的真正增值，以及人们对于增值的感知的双重影响，而人们的感知受到社会趋势的影响。然而，对于“期望值”是没有标准度量单位的。

以金融市场为例，期望值有明确的度量标准，股票价格和投资水平可直接度量未来的预期价值。而在其他领域，包括商业和技术创新，期望值只能间接估算。幸运的是，有许多间接方法可以度量期望值，从而识别或画出某个创新或者一组创新的成熟度曲线。

简单而言，曲线上可以使用行业新闻故事加以注释。这是最为定性的方法。在任一创新的早期，报道通常关注于发明本身，之后开始关注应用和商业结果。早期报道谈论的是未来的可能性，之后谈论更多的是眼前的实践性。早期的报道充满了正面的词汇，到了中期通常会转为负面、悲观，以及不耐烦的语调。专业读者读到不断强化同一种情绪的上百条报道之后，能够从中挑选出标识着对于创新的态度和理解发生真正转折的那条报道。人的大脑就是这样一个奇妙的模式识别引擎。这里举一个由联合利华的IT战略师Aaron Rajan所介绍的例子。这个例子评估的是无线射频识别技术（RFID）在零售和消费类包装商品领域的进展，该项技术使得扫描仪无须接触，甚至只要是在直接视距范围内，就可读取已标记的物品（参见图1-6）。

就像在图1-3中所看到的那样，提到商业模式这一概念的文章数量随时间推移在发生变化，提到一项创新的报纸和杂志文章的数量可以成为间接衡量期望值的一种十分有用的办法。一项创新的新闻价值越大，则期望值提升得越多，形成一个正向加强的循环。通过使用新闻数据库工具，可以较快并且简便地计算出新闻报道的数量。情绪分析领域最近取得了很多进展，根据所使用的是正面或是负面词汇，可以自动检测出一段文字的基调。我们预期会有越来越多的工具出现，它们将把属于定量方面的文章数量与图1-6中所包含的以前曾是主观的判断结合在一起。然而到目前为止，技术成熟度曲线仍然主要是一个定性的决策工具。就像在很多管理实践领域之中，我们仍然不得不依靠专业人士所做出的判断。

与商业趋势、技术变革以及金融市场（显然拥有模糊的纵轴）正好相反，技术成熟度曲线也在微观层面、地方与个人方面发挥效力。我们都曾经在参与到一个富有挑战性的新项目时激动不已，而一旦意识到任务的艰巨性，我们就会滑入幻灭的谷底，感到疲惫不堪。渐渐地，伴随项目最终画上句号，长时间的工作和晚上加班加点的疲惫会被满足感所取代。参与实施一项创新的团队或者部门也能够感受到“内化”的技术成熟度曲线。甚至当个体在开始从事一项目标远大的事业时，当我们对实现投资的收益感到不耐烦时，也会感受到这一曲线的存在。训练、读MBA和写小说比我们想象的更难，而且获得回报比我们想象的更慢。不止一个观察家曾经评论说，成熟度曲线似乎也完全适用于他们的个人关系。

这不仅仅是描述性的，也是规范性的

如果技术成熟度曲线的存在的确不可避免，那么我们可以假想这条曲线几乎在任何一项创新中都会存在。我们能不能使用这条曲线去预测未来，至少在某种程度上预测未来呢？我们认为是可以的，我们将找到在高德纳的一位同事，给大家举一个例子。

首先，假设有人直至整个20世纪90年代都在昏睡，对外面的世界懵然不知，或者有人选择性遗忘了自己是怎么受到时代狂潮冲击的，我们不妨提供一些背景信息。1997年彼得·施瓦茨和彼得·莱登在《连线》杂志上发表的一篇文章中描述了所谓的“持久繁荣”。这篇文章的副标题是：“我们正在享受历时25年的繁荣、自由和世界范围的更加美好的环境。对此你有什么疑问吗？”这个观点将在未来三年内左右常规商业思维。这一乐观情绪源于信息技术的发展。这一行业以前曾经见识过创新，有一些还是很大的创新，比如说20世纪60年代的大型电脑， 20世纪70年代的迷你电脑，以及20世纪80年代的个人电脑（PC）。然而，在20世纪90年代晚期，IT分析师们所面对的看似是真正全新的、与众不同的创新。互联网，特别是万维网，不仅仅作为技术会不可思议地快速成长，而且作为一种理念，似乎正在全面占领商业领域。高德纳分析师Andy Kyte回想：“看似有一种叫做‘电子’的迷幻药通过空调管道输送到会议室的各个角落。”

这已超出技术的范畴。这是“新经济”，有“新规则”。常规的商业智慧不再适用。有些人显然没有办法“理解”这种热情，用这个时代流行的话说，就是“跟不上趟”。 财经报道、商业期刊、商业思想家、股票市场分析师、风险投资家，甚至蓝筹公司的年度报告，都染上了互联网“时疫”。成堆的商业类新书摆上书架，传递着同一个明确的信息：快赶上火车，否则将被落下。这是一个新世界。

在距离希思罗机场几英里，位于伦敦西区城区边缘的Egham有一间毫不出奇、颜色暗淡的办公室，里面有一个人无法“理解”这种热情。那个人就是高德纳的分析师亚历山大·德罗比克,他在IT和电信领域工作多年，并且刚刚获得MBA学位，他难以置信地发现，他从工作和商学院中所学到的一切已经毫无用处。他在航空业摸爬滚打多年。过去25年，预订和全球分销系统广泛应用，电子商务已经成为航空业的主流，因此互联网对他而言并不是那么具有革命性。他真切地感受到：这一次情况是真正的不同，亏损的企业甚至比赢利的企业的估值还高——即使考虑到正常的新创企业初始投资阶段，也不应该出现这样的结果。

1999年的夏天，德罗比克找到一个办法来清楚地描述他的担忧。他使用技术成熟度曲线作为研究工具，来分析互联网和“新经济”，这一工具自20世纪90年代中期就已经在高德纳公司中得以应用。图1-7就是德罗比克所画出来的。

他对于历史炒作事件的分析，比如，18世纪南海金融泡沫的破裂，再辅以他对互联网技术的理解和对市场中“资金泵”的本质分析（即对于巨大互联网公司IPO的狂热）都不可避免地得出了一个结论。当他应用技术成熟度曲线工具时，他很快说服自己，互联网和所有带“e”(电子)的东西是不会永远向前、向上的，相反，市场将要崩溃，要分崩离析。之后，德罗比克拿出浑身解数，说服同事们认同他的观点是正确的。做到这一点并不容易。他花了数月的时间，通过公司为确保质量而采用的研究同行审核流程来言明观点。

1999年11月9日，德罗比克将研究笔记发送给世界各地的几千家公司客户。开篇即讲道：“电子商务将于2001年前跌入幻灭期，只有等到成功的组织沿着技术成熟度曲线进入下一阶段，并且成功转型，重振旗鼓，才能被再次叫做‘商务’。

2000年3月10日，美国纳斯达克实现了2001年崩盘前的最高的历史纪录，收盘达到5048.62点，可是之后，纳斯达克的市值遭到腰斩。那些依赖于投资者和高管的非理性繁荣情绪的所有技术性公司都遭到重创。

当然，德罗比克预测的并不是互联网的终结，而是人们过高期望的终结，以及幻灭期的开始。如图1-7所示，很清楚，他所预测的不仅仅是崩盘，也预测到互联网将会从泡沫破灭的低谷期中重振旗鼓，并且在商业和社会生活中找到属于自己的正确而又极端重要的位置。长期而言，互联网将成为超出人们最初预期的一项创新。在这个例子中，早期的预期并没有完全错误，只是出现的时间太早了。

如何应对技术成熟度曲线

作为个人和组织，我们该如何应对反复出现的技术成熟度曲线，以及每一项创新的过高预期？这是一个关键问题，因为每家公司每年都要采用几百个或大或小的创新。当我们应对技术成熟度曲线时，难道非要忽略炒作，等待创新尽可能的成熟，只有在创新到达“实质生产高峰期”才参与其中？你可能从西夫韦参与英国忠诚度卡大战的例子中找到支持上述做法的论据，只是在这场战争中，有一个绝对的胜出者，那就是特易购公司。

在20世纪90年代早期的英国，很少有人能够预测到这样的结果。在超级市场领域，特易购曾一直屈居第二的位置，每年丧失1%～2%的市场份额，在英国的经济萧条中苦苦挣扎，与此同时，最大的竞争对手和市场的领先者森宝利则持续发展壮大。

特易购也曾经辉煌过。在第二次世界大战后，公司创始人杰克·科恩将“把货堆高，东西卖便宜”的美式超市的经营策略引进到英国。之后，他又引进了“绿盾优惠券” （Green Shield Stamps）的折扣计划，在十几年间获得购物者很大的支持。然而，20世纪70年代，当购物者的兴趣渐渐消失，特易购不得不放弃折扣券时，公司好似陷入僵局之中，只能抄袭森宝利的营销战略。这家公司在公众头脑中的形象一落千丈，以至于在学校操场上，一些英国学童之间有一种骂人的说法，就是将某人称作“特易购拒收品”。

特易购在1995年2月推出Clubcard忠诚度卡，当年中期，市场份额就已经超过了森宝利。 到了次年的8月， 850万名特易购的购物者使用这张卡，而且这张卡很快成为“英国最受欢迎、最受认可的忠诚度卡”。 每年，特易购收银台处理6亿条购物篮的信息，其中2/3的数据都被该公司收集起来。

虽然基本内容上类似，然而忠诚度卡方案在细微之处可能会有很重要的差别。Clubcard卡的与众不同之处就是，每个季度特易购向持卡人邮寄购物券和折扣券。在其他超市，购物者可以在任何时间从结账处获得购物券和折扣券，并使用他们的积分，这种方法简单、便捷，而且成本很低。

但是，就是这样一个细微的变化，体现出特易购时任市场营销总监特里·莱希的勇气。特里·莱希现在已是特易购的首席执行官。每个季度，特易购向持卡人发送上百万封邮件，并因此成为英国最重要的直邮客户之一。由于每一封邮件都必须针对收件人进行精准的定制，因此寄出每一封邮件都构成物流和安全方面很大的挑战，因为这些邮件中包含着价值高达几百万英镑的奖励性质的购物券，这些购物券可以像货币一样在特易购的商店中购满任何物品。根据收件人的购物历史，每一封邮件都有针对性地提供某种商品的折扣券。

因此，邮寄活动是特易购针对几百万名客户开展的一场庞大但定位精准的传播活动。由于积分按三个月累计，因此购物券通常价值几英镑。与特易购邮寄的折扣券相比，消费者在结账柜台所获得的折扣券面值较小，因而感觉价值不高，而特易购的购物券对于购物者而言具有重要意义。邮寄活动打造出公司所宣称的“情感忠诚度”。研究显示特易购的购物者将他们每季度收到的邮件看作私人邮件，就像是银行账单一样，而不是垃圾邮件。虽然成本更高，但是每季度的邮寄活动会增加销售，就像是圣诞节和复活节所组织的营销活动一样，从而可以弥补邮寄活动的成本。特易购称，自实施邮寄方案以来，就没有亏损过。

特易购之所以能够成为英国百货行业的龙头企业，可能是因为购物者对于Clubcard卡的兴趣。而这家连锁企业在挖掘和利用卡片相关数据方面的不懈努力无疑是该公司获得如此巨大回报的根本原因。一位英国忠诚度卡计划的专家说：“特易购脱颖而出的关键，是他们数据分析的深度。”

特易购在以下一些重要方面使用了这些卡片的数据：

• 发现了单独的产品销售机会。 比如，数据显示第一次购买尿布的家庭，同时也是购买啤酒的潜在客户，看样子，当了父亲的人不会在酒吧中待那么长的时间了。

• 通过市场细分分析， 形成了对客户的更加全面和深入的理解，从而揭示出重大的机会所在。它验证了20％的购物者提供了80%的收入和利润。现在特易购明确知道这些金牌客户是谁，如何对待他们。

•  Clubcard卡也帮助特易购有效追踪和应对竞争对手，尤其是更加有效地对付折扣店。其实，客户在意折扣的程度并不一样，有些客户是一点都不在意的，这些分析不仅显示哪些客户最在意商品折扣，还能显示出在意商品折扣的购物者最需要哪些产品。

• 更重要的是，Clubcard卡数据帮助特易购发现并且引入新的业务。利用Clubcard卡的数据，特易购成为世界上最为成功的在线百货商店。比如，Clubcard卡的持卡人可以在线浏览已经在商店中购买的物品清单，并且从这个列表中选择他们想要在线购买的物品。通过使用Clubcard卡数据发现潜在客户，特易购进入一系列非食品类产品业务。比如，与苏格兰皇家银行一道推出特易购个人金融产品，截至2005年年底，这个金融产品共为公司创造出一亿英镑的利润。

最为重要的是，特易购没有放弃过。它坚持不懈，不断学习，而且随着公司的认识不断深入，投资回报也不断增加。特易购的董事会对于这项创新一直充满信心，并发现了它对于公司的长期价值，而不是像西夫韦那样转而采用更加简单的定价策略。

虽然20世纪90年代初开始实施这项计划时存在诸多不确定性，特易购用10年时间发展成为英国领先的零售企业，现排名世界第三，仅次于沃尔玛和法国的家乐福。在2007年，特易购借助旗下的Freshn Easy商店进入美国这个世界上最大的市场。所有这一切都是因为Clubcard卡吗？当然不是。这么大规模的企业的成功，从来不会简单归于一个因素，但是，公司首席执行官，现在已是爵士的特里·利亚先生列举特易购成功的基石时，他将Clubcard卡列在其创新项目列表的第一条：“我们业务的发展基于以下创新，比如Clubcard卡、Value lines（价值线）、 Finest products（最优产品）、 便利店、24小时购物和特易购的网站。”

最近一份英国投资银行报告写道：“与流行的观点相反，特易购在英国市场中最为重要的竞争优势不是它的规模。我们相信Clubcard卡是特易购在争夺市场份额的持久战争中最为有力的武器。Clubcard卡提供了持久的增长引擎。事实上，它也能够成为特易购实现全球扩张的一个重要驱动因素。”

西夫韦自诩拥有高超的技术能力,或许应该享受到忠诚度卡所带来的所有好处。然而，当形势变得严峻起来，进入泡沫破裂谷底期的时候，西夫韦的董事会和首席执行官放弃了忠诚度卡计划。曾经执掌西夫韦忠诚度卡项目，并且在公司放弃ABC卡之前就离开公司的那位负责人的一番话就很能说明问题。他说：“西夫韦没有将ABC卡作为重点，没能利用其技术专长去获得真正关注客户的方法。”

西夫韦没能克服的挑战，很显然就是参与Clubcard卡计划的特易购经理格兰特·哈里森所指出的那个挑战。他意识到，如果一家公司不愿意根据数据所揭示的信息去改变自己的经营方式，那么这些卡片数据就没有用处。他说：“门店是否愿意以不同的方式开展运营？那些零售总监们呢？那些购物者呢？我们都知道可以从数据中发现一些‘有趣的东西’。然而，挑战是如何让企业参与其中，做好准备，根据新的、更为具体的对客户的认识去改变流程或者决定。”

如果用技术成熟度曲线的术语来说，特易购能够沿着关于忠诚度卡的技术成熟度曲线抵达生产效率最高的阶段，然而西夫韦在“泡沫破裂谷底期”就放弃了这项创新。西夫韦的“高低区分战略”看似在几年时间中是有效果的，然而所带来的好处却并不长久。狡猾的西夫韦购物者很快就学会了挑选便宜货。随着战略方面的问题不断增加，最终西夫韦在英国落于下风。2004年，西夫韦以30亿英镑的价格被售出，并入一家叫作莫里森的百货连锁商店中，而这家公司的规模远远不及西夫韦。

不论是在公司层面，比如特易购和西夫韦,还是在团队或者管理者个人层面，不同的技术成熟度曲线的路径会将赢家和输家区分开来。技术成熟度曲线帮助我们来解释人们为何以不正确的方式采用、放弃或者忽视某项创新。太多的组织被诱导，过早地在“期望膨胀期”投入到一项创新之中；而其他组织则在等待太久后，才发现他们在本应一展宏图的领域中已经落后，不得已奋力直追。在不理解技术成熟度曲线的情况下采用一项创新会导致做法不正确，并且浪费时间、金钱和机会。

技术成熟度曲线是理解创新采用的关键

在上述英国忠诚度卡的故事中，有什么关于如何驾驭成熟度曲线的经验教训呢？首先，这个案例说明如何采用创新是非常重要的，这与你在其他有关创新的书籍中所读到的内容有很大的差别。那些书籍主要讲的是如何产生有关新产品及服务的新鲜创意。本书的关注点有所不同，关注的是采用外部的创新。这些创新经常被应用到内部能力和流程中，比如特易购通过忠诚度卡获得数据库，从而形成深入的市场营销见解。其中关键的区别是，这些核心的想法、技巧和技术来源于公司外部，而不是公司内部的发明创造。英国的超市并没有自己发明“一对一营销”的概念，或者忠诚度卡的方案，也没有发明实现上述概念或方案的关系型数据库和磁条卡技术。他们只是采用、调整和利用这些创新，取得了不同程度的成功。

如果出现某项外部创新，许多公司都是可以同时获得的。这项创新往往通过实施精心筹划的营销战略被积极地推销给这些具有潜在购买力的公司。围绕这项创新会形成一种市场描述，有关创新的热议也会不断积聚。选择不仅仅是决定做先行者还是快速跟进者。选择关乎如何把握采用创新的时机，进而从有关创新的市场炒作中借势，很好地判断这一创新的社会情绪曲线的走向，以及相关支持性技术在工程方面的不断发展。选择也关乎你如何管理内部信心、学习与起伏不定的外部预期之间的冲突。最终，特易购的管理团队在驾驭数据库营销的技术成熟度曲线方面比西夫韦做得更好。我们并不断言采用某项创新的管理效果是大型公司成败的关键，总是会有多个因素共同作用。然而在这个案例中，驾驭技术成熟度曲线的差异，确实使特易购取得了巨大成功，而西夫韦最终销声匿迹。其中的影响真是如此重大！

技术成熟度曲线也强调面对永不停息的潜在创新，需要你持续、不间断地审视你自己的决策流程。在未来十年，你以及你所服务的组织将以前所未有的速度采用创新。超级互联的社会也让我们以史上前所未有的速度接触到更多创意和创新。

我们都听说过，在摩尔定律等根本性驱动力量的作用之下，技术创新的采用正在加速。过去20年间已经融入到你的个人生活的电子邮件、iPod、 DVD、笔记本电脑等技术都可以说明。

然而，通过快速参观一个叫作谷歌实验室（Google Lab）的地方就可以发现另外一个不太显著的变化。到这个地方，你不需要特别的检查，不需要面对密集的安保人员，因为这个地方其实就是谷歌网站的一部分。在这个地方，你将会看到一条欢迎信息：“谷歌实验室展示出几个尚未到达成熟阶段但我们十分青睐的创意。你的反馈能够帮助我们改进它们。请试用这些原型，将你的评论直接发给开发它们的谷歌人。”

曾几何时，没有一家公司敢于发布上述那样属于半成品的产品创意，看一看这个创意是否有效。一项创新产品或者服务在启动之前，原本要通过综合评估去计算其开发成本，而且一经启动便能达到合理的市场采用水平。然而在20世纪90年代晚期，网络激发了一种更具实验性的文化，人们愿意创造并且使用数百万个新生的网站和服务。与传统的产品发布成本相比，在网站中增加一种新的能力所产生的成本可以忽略不计。从这个创新熔炉中所产生的创意数量本身就足以说明，在发展的早期阶段，有越来越多的创新需要得到评估。我们已经从间断式创新转向持续性创新，事实上进入一个“永久性测试”的状态。的确，越来越多的场合要求我们通过协作推动创新，而不是等着创新被送到面前，例如，参与维基百科条目撰写、YouTube 视频，或者新闻博客的反馈。

在变化的浪潮中把握航向，预测变化的时间，判断变化的转折点并且消解危险时刻等需要成为第二本能。本书的目标是帮助你将技术成熟度曲线融会贯通。如果你做到这一点，作为管理者，你就能够对技术成熟度曲线上的关键数据点做出不同而且是更好的反应，并且终将做出更好的决策，得到更好的结果。

技术成熟度曲线的概念很简单。我们都能靠直觉发现真相。然而围绕真相去做决定和采取行动是困难的。后者需要理解曲线，并且付出有条理的、系统性的努力。本书第一部分的剩余内容将会关注于对这条曲线的理解，第二部分将关注有条理的、系统性的实践努力。

第二章   技术成熟度曲线背后的秘密

当人们可以随心所欲地去做自己乐意做的事情时，通常会相互模仿。

——埃里克·霍弗

为什么一旦有创新，技术成熟度曲线就会反复出现？为什么有些人吃过炒作的亏，还会受其引诱？要想理解这些问题，我们必须深入了解是什么驱使技术成熟度曲线期望值的升与降。

在完全理性的、遵循逻辑的理论世界中，一项创新引发的激情与这项创新在现实中可做的事情是完美对应的。随着创新表现的改善，以及人们对于如何从创新中汲取价值的理解能力的提升，逐渐对这项创新越来越有信心，越来越多地采用这项创新。然而，正如我们在第一章开篇故事中所看到的那样，在现实世界中，人类所重复生发出来的奇妙、热烈且充满激情的激动及其幻灭，与创新所能达到的现实状态并不匹配。

为何会发生这样的事情？为何人们的期望值远远超出当前创新所能实现的水平，从而导致期望膨胀期的出现？而之后为何一项创新要花那么长的时间才能创造出价值，进而导致泡沫谷底期的出现？

事实上，技术成熟度曲线的产生源自人的本性与创新的本质这两个因素的相互作用。人从本性上来说会高估期望值，但创新事物创造出真正价值的速度却是由创新的本质来驱动的。问题在于，这两个因素变化的节奏完全不同，以至于两者几乎总是不能同步。在人们对创新最激动不已的时刻，它却几乎很少兑现承诺。期望上升很快，也很容易破灭，而创新发展却是缓慢的、循序渐进的。

可以用两条不同的曲线来描述这两个因素。第一条曲线是钟形线，代表着由正面和负面炒作所导致的热情与失望。第二条曲线是一条S形曲线，表明创新在最开始是如何缓慢地改善其表现，之后稳步上升，最后产生递减的回报。

当我们将两条曲线合并在一起，就可以看到技术成熟度曲线是如何因这两个因素在时间轴上方纵移叠加而形成。由于我们共同的情绪反应，技术成熟度曲线首先被拉升，之后在稳步爬升光明期,我们出于对创新更优表现的正常反应，也将曲线向上拉升（参见图2-1）。

在本章中，我们将对创新采用的两方面深入探究：一方面，人们在对新生事物激动不已时是没有耐心的；另一方面，创新在现实中的发展缓慢，常令人沮丧。通过对照这两方面，并考察它们是如何相互作用的，我们将能够了解为何技术成熟度曲线在创新采用的决策中扮演着如此关键的角色。

期望值：人对于新奇事物的反应

前美联储主席格林斯潘在电子商务时代曾说过一个很有名的词儿：非理性繁荣。对于一项创新来说，突然的、无逻辑性的夸大的期望值就是这样一种表现。在这里，人性至少在三方面发挥了作用：我们被新奇事物所吸引，我们的社会特性，以及我们倾向于在不确定的情况下使用捷径或者“试探法”来做决定。这三个方面源自我们心理进化的方式，从而让我们在复杂的，有时又显现出恶意的世界中生存下来，并保持相对的理智。然而，在我们决定是否以及何时采用创新时，这三个方面会引发可能带来负面结果的不那么“理性”的行为。

新奇事物偏好和技术成熟度曲线的正面作用

我们都喜欢新事物。自一出生，我们都被新事物所吸引。当我们给婴儿展示一个他们已经见过的物体时，与新事物相比，他们注视的时间更短。人们愿意花更多时间去关注新事物，并且探索新地方的倾向被称为“新奇事物偏好”。我们的感官也是为新事物所定制的：我们使用周边视觉(人有两种视觉，中央视觉和周边视觉。中央视觉用来直视事物观察细节，而周边视觉则展现视野中的其他区域，也就是人眼能看到的周边区域。——译者注)去侦察周围环境的变化。我们会迅速觉察到某种声音的变化（如冰箱关掉后出现的寂静），即便我们之前从未有意识地注意到这样的声响。

作为成人，与已知且可预测的事物相比，我们更能持续地被新奇事物所吸引。我们不喜欢被告知去做出改变，只要能够为拥抱新事物设定自己的时间表，大多数人会对新奇事物表现出明显的偏好。一个新的创意或者机会能激起我们的好奇心，我们很迫切地想去探索它。

20世纪美国最具影响力的心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了包括食物、住所和归属感在内的人的不同层级的基本需求理论，并且因此而享誉盛名。1971年，也就是他去世那一年，他曾提到过这样一点：“在获取知识的负面决定因素之外，比如焦虑、恐惧等，我们仍可以在合理范围内假设人本身具有积极效应的冲动，即满足好奇心的冲动和想要去知晓、解释和理解的冲动。”他提到各种事例，比如，猴子想办法把东西拆开，伽利略等历史人物的动机，并将它们作为证据。

然而，在创新开始的早期阶段，不仅仅是对新生事物的热爱在发挥着作用。作为成人，我们都会用想象力将对新奇事物的内在偏好放大。我们能够以一种可能性，即以某种创新为例，想象这一项创新所能带来的诸多美好的未来。在很大程度上，我们可以天马行空地想象创新的不同可能性，因为此时此刻，没有太多的东西让我们对创新做出判断和产生预期。创新是不受真实经验所束缚的所有可能性的集合体。

我们对新奇事物的热爱还包括我们与他人分享的欲望。我们不能将炒作简单看作刺激我们对创新早期期望过高的罪魁祸首，我们需要承认，一定程度的炒作对于让我们接触到新奇的想法、激发我们的想象力、开拓思维是必要的。对于炒作这个词的定义可以是“露骨的，过于明显的推广”，比如营销人员经常在发布一款新产品的时候用到，也可以是“夸大其词或是藻饰富丽的断言”，这种炒作通常发生在“行业借助想象力试图抓住并探索潜在新方向”的情况下，炒作甚至可以定义为“直截了当的欺骗和欺诈”。如果排除最后一种定义不谈，炒作就是对某项创新进行不同程度的夸大，从而吸引人们的注意力的一系列行为。

我们需要对创新的价值进行宣传，让人们意识到事情已然发生了变化，并让他们了解新的可能性。如果没有朋友的推荐、针对经销商的新闻报道、专业指南、政府法规或者其他类似的信息来源，我们可能永远不会接触到这些重要的创意，或者说接触到这些创意的时间比我们希望的要晚。如果在一个社区中缺乏持续不断的讨论，由此质疑、激发并推动创新发展，即便是最优秀的创意也将日渐式微，默默无闻。

20世纪中期，英国的生物化学家李约瑟开始收集和记录来自中国古往今来的发现和发明。在研究过程中，李约瑟不断发现古代发明在现代社会又被重新发明出来，而没有意识到发明早先存在的案例。例如，他发现早在公元前3世纪，《墨经》中曾写过如下物理学原理的内容，提出了：“止，以久也，无久之不止，当牛非马也。”（注：物体运动的终止来自阻力阻抗的作用，如果没有阻力的话，物体会永远运动下去）。

可以将它与时隔2100年后也被称作惯性定律的牛顿第一定律进行比较。牛顿第一定律写道：“任何物体都保持静止或匀速直线运动的状态，直到受到其他物体的作用力迫使它改变这种状态为止。”《墨经》中的观点一直无人知晓，直到李约瑟将它们大白于天下，而牛顿的研究在18世纪知识和文化框架的支持下站住了脚，并且发扬光大。这个现象让李约瑟和其他学者不禁要问这样一个问题：为什么来自中国的这些重要的见识和突破此前没有被人们了解，并得到发展？

就《墨经》与牛顿定律之间比较的例子进行反思，来自休斯敦大学的约翰·立恩哈德强调了分享观点（有些人可能称其为“营销”观点）的重要性，通过分享让观点深入人心。“观点本身固然重要，但还不够。一项发明在我们分享它之前是不完整的，我们必须将它告知别人，甚至对这个最近出现的新奇事物做些较为夸张的描述。”与牛顿定律所处的文化和理念背景截然不同，中国版本的惯性定律没有被大声地，或者频繁地分享，因而没能在世界留下永久的印记。

因此我们需要宣传和社区讨论，从而让创意或者创新蓬勃发展起来。然而，为什么这些讨论不能保持理性和理智？为何创新的发起人和那些迷恋这项创意，并且进一步扩散创新的人们经常越线，将讨论变成“露骨的，过于明显的推广”，以及“夸大其词或者是藻饰富丽的断言”？为什么我们总是觉得有必要夸大一些呢？

我们可以更加仔细地观察牛顿惯性定律的第一部分，“任何物体都保持静止的状态，直到受到其他物体的作用力迫使它改变这种状态为止。”沟通就是让创意“运动”起来的来自外部的用于打破平衡的作用力。然而要想打破平衡，经常需要夸大现实，也就是需要进入炒作的状态。

营销人员通常需要接受炒作方面的训练。广告中充斥着最高程度的修饰词汇，我们知道这是超越现实的，但这并不一定反映出创新的开发者和营销者心存恶意。因为他们对于自己产品价值的信任和宣传的热情也许是真心实意的。当我们自我炒作，激励自己去做出某种改变时也采用了同样的方法。如果知道自己只能减掉肚子上0.25英寸的肥肉，那是不足以激发我们参加一个雄心勃勃的锻炼计划的。如果想象一下我们能够获得像是拥有六块腹肌的运动员那样傲人的身材，这更有可能会激励我们，即便内心深处我们知道这样的情况不太可能发生。任何想要推动创新的人时不时需要向别人夸大他们的情况，成为打破现状的一支重要力量。

对于我们大多数人而言，营销炒作是令人反感的，但它却是推动事情向前发展的必要前提。当然，炒作也不是推高激动情绪的唯一手法。在技术成熟度曲线的早期阶段，引发剧烈波动的最重要的一个因素是社会感染或者从众效应。

社会感染

或许我们不会承认，自己的内心其实对周围人做的事、说的话特别敏感。每个人都希望被看成是独立个体，但却不想被认为过于标新立异。甚至那些拒绝服从一些较大群体的规范的人，通常也会归属于其中的某个子群体，只是这个子群体的成员都不守常规而已。有些人放弃社会认同，寻求绝对自我的情况并不多见。我们在服饰、爱好、消费习惯以及生活中其他方面的选择，都深受他人行为和意见的影响，其影响程度比我们大多数人愿意承认的程度要深。

也许你还记得，当你六七岁时在同学身上所玩的老把戏。你们两个人站在操场上仰望天空，指手画脚并且大声叫“看啊！”“往上看！你能看到吗？” 很快其他孩子也加入了，睁大眼睛望着天空，急切地想看看究竟是什么东西。原来很小的一群人，不断发展壮大，如果你能够看得时间足够长，最终会聚集一大群人，全都会目不转睛地盯着天空，而实际上却并不存在什么异样。

与我们很多的心理倾向有关， 我们受到他人的影响很可能源自原始生存的需要。早期个体加入群体，逃离一个并未亲眼看见的敌人，很可能可以活下来讲述这个故事。但如果他们坚持要通过自己的研究，确认同住在洞穴中的伙伴们行为的合适性，那么很可能发现自己会被一群大型动物踩踏至死，在人类基因库中不复存在。然而，有时候群体的决定确实是错误的，如浪费气力摆脱一个并不存在的敌人，但人群中的个体最多是感到尴尬，很多情况是自认倒霉。

社会感染推动创新采用时的积极和消极的作用被很好地记录下来。一旦对一项创新感兴趣或者停下来对着空无一物的天空盯着看的人数达到临界数量，进一步采用创新就变成自主发生的事情。在《引爆点》（The Tipping Point）这本书中，马尔科姆·格拉德威尔描述了对于任何新事物的兴趣，不论是一个新产品、青少年自杀、刑事犯罪严打行动……几乎所有的事情，都会慢慢发展，直到到达一个引爆点，之后就会像“瘟疫”一样快速传播。一些研究者甚至指出创意几乎就像是独立的病毒体。模因论（memetics）的支持者指出，文化信息单元像基因一样在人群中传播。是创意在主宰我们，而非我们主宰创意。

一旦潮流的车轮向前滚动起来，媒体报道就开始谈论“每一个人”是如何对待创新的。高级经理人经常处于信息的接收端。我们会看到一位高层管理者举着一本报道最新技术或者管理趋势的航空杂志，或者得到一家管理咨询或技术供应商的邀请，去参加一场介绍会，并接触到一项伟大的新创意。这位高管问大家：“对此创新我们现在要做些什么？”此时此刻，经理们也会争先恐后地去参加属于他们的介绍会，并且启动下一步大胆的新计划。

在过去的10年间，互联网已成为这种社会感染的加速器。新闻瞬间在世界各地得以传播，通过电子邮件和博客等渠道呈几何倍数般地发展蔓延。比如，仅在几天时间里，2002年亚洲爆发“非典”的新闻影响到世界上每一个地方的国际旅游业。相距甚远的中国和加拿大的医疗部门共享关键信息，几周内设计完成遏制“非典”蔓延的流程。直接来自交战区域前线以及恐怖主义事件的影像在几分钟内从手机的摄像头传输至全球电视网络。当这些事情发生时，大众在线讨论、交流的观点很快就会风起云涌。伴随着维基、视频博客、推特（移动手机微博）以及照片分享网站的不断发展，这种力量在持续增强。

我们能够看到社会感染发挥作用的一个最为显著的领域就是金融市场。历史上充满了太多有关股市泡沫和崩盘的例子，这是因为从众心理在作祟，而不是因为他们基于所投资领域的实际情况和“基本面”来判断。《非同寻常的大众幻想与群众性癫狂》（Extraordinarg Popular Delusions and the Madness of Crowds）一书记录了大量此类极端的例子，其中包括当郁金香从君士坦丁堡引入荷兰后，17世纪早期的十几年中，一股对郁金香的狂热席卷了荷兰。曾有一刻，郁金香种球的价格一个月内增长了20倍。有些人卖了自己的土地、牲口和家底去买一颗郁金香种球。

在商界，竞争威胁成为推动社会感染的强大动力。当某种新事物出现，并且听到竞争对手正在采用时，我们会特别关注。在本书的开篇，你也许还能回想起来，当西夫韦首先启动全国忠诚度卡计划时，对英国其他超市产生了巨大的冲击。当然一项创新的售出者可以利用这一点，对想买这项创新的公司说：“你的竞争对手们已经开始做了。”这样说保证能够获得一些关注。

人们对冲锋陷阵的早期采用者的态度，也起到推波助澜的作用。也许并不是所有的文化，但是许多文化中所赞扬的一种性格特性就是冒险精神。西奥多·罗斯福的一席话引起了很多人的共鸣。他说：“我们敢于尝试伟大的事情，赢得光荣的胜利，即使受制于失败，这样做远远好于与那些平庸之辈为伍，他们既没有太多欢乐，也没有太多痛苦，因为他们生活在灰暗之中，既不懂得胜利，也不懂得失败。”即使我们中的多数人不敢于去做大事情，我们仍会仰视那些敢于做大事的人。

这绝非偶然。那些敢于冒险的公司，即最具创新性的公司，也同时是最受尊敬的公司。世界上排名前十位的最具创新性的公司中，有半数也出现在世界上排名前十位的最受尊敬的公司列表中（参见图2-2）。

由于冒险的本质使然，巨大的成功之间总会穿插着数量惊人的失败。擅长创新的公司懂得这一点，并且使用我们在本书第二部分所探讨的流程，相应规划他们的投资和创新活动。然而，对于其他关注这些最受尊敬的创新公司的组织而言，他们无法分辨出哪些创新将会取得成功，而哪些创新将会失败。当创新者刚刚开始采用一项创新不久，传染就开始了，而不会等到真正的价值被理解之时。

更加微妙但同样具有传染性的影响因素就是“时代精神”的影响。一个由态度、视野、价值观、期望等要素组成的共同社会框架以一种微妙的方式发挥作用，比短期的时尚潮流的影响更为深刻。那些与大的框架相匹配的创新比那些带领我们驶向完全不同方向的创新更容易获得关注，并能创造出更多的激情。我们通常没有意识到自己在多大程度上是我们所处这个时代的产物。经常的情况是，当我们的框架改变之后，它才渐渐清晰。在某时某地，大家认为员工对公司忠诚是好的，食用高质量的肉类蛋白是好的，成为通过购物消费刺激经济发展的消费者是好的。然而，在他时他地，人们却认为应该追求个体独立，少食红肉，为了保护环境要节俭。 我们更容易采纳符合时代特性或者略微超前的创新，而不是与时代特性相悖的创新。

“试探式”决策

当人们面对结果不确定的选择方案时，比如是否采用一项创新，或者多个创新中哪一个会提供最大的价值，有大量的研究表明，人们做决策的方式已经有了可以预测的趋势。人们不会尝试去评估每一种选择方案，通常这样做也不太可能，而是转而去寻求捷径，或者采取试探策略,多数时候能够获得还不错的结果。如果借用认知心理学领域一位早期研究者赫伯特·西蒙的词儿，我们只是做出令自身“满足”的决策（是“满意”与“足够”两个词的组合），而不是寻找最优决策。如果你需要一件新衬衫，你也许会在买一件之前看几件，但是你不会去评估每一件可供购买的衬衫（虽然有些人很明显想要试穿，这让陪同他们一起购物的伙伴受不了）。

试探策略往往能够帮助我们在合理的时间范围内做出可以接受的决策，但是这种方法也会让我们在无意识的情况下做出有瑕疵的决策。比如，我们会不知不觉地遵循“可得性启发法则”：对于我们而言，如果更容易想到的事情，或者更容易感知到的话，那么我们会显著高估这件事的出现概率。在20世纪90年代，人们听到最多的就是网络公司的公开上市超乎想象的成功，因此很有可能会高估下一家网络公司成功上市的概率，忽视了所有他们从未听说过的失败和不成功的案例，而这些案例其实只要他们去了解一下就能够发现。

“本应该发现”这句话就很能说明问题。当你开始考虑一项创新的时候，你开始收集支持或者反对的证据。或者，你是这样做的吗？不幸的是，人们通常不会区别对待问题的两个方面。人带有很强的倾向性，总是寻求并且收集能够确认自己持有观点或者偏好观点的证据。因此，人们若要采用一项创新，他们就会去搜寻事例，表明这项创新是个好主意。即使被明确告诫去找一些“反面”证据时，人们仍然倾向于只寻找支持性的事例。就像技术成熟度曲线本身一样，这不是一个新的现象。弗朗西斯·培根在将近400年前就写道：“一旦人们采纳了一个意见，不论它是被接受的还是大家认同的，人们都会倾力支持并表示赞同。虽然意见的对立面可能存在更多的、更重要的例证，然而，人们要么对此熟视无睹，要么将之弃置一边，不闻不问。通过这样一种显而易见的危险预设,被接受意见的权威性也就保留了下来。”

在决策制定过程中，这些捷径使得新奇偏好和社会感染的作用更加明显，也进一步提升了我们的预期。

有上升就有下降……

随着创新的激情被人们普遍的倾向提升到令人头晕目眩的境地，最终水落石出的时候也就到了。要么创新兑现了承诺，要么膨胀期的期望无法支撑自己，不堪重负后崩溃。后一种情况，也就是不堪重负后的崩溃，是我们反复看到的。

所有创新基本上都需要时间和历练，才能让其真正的潜力发挥出来，因此，早期的经验报道几乎不可避免地会让我们感到失望。一旦激动的情绪开始降温，有时只是稍微减弱，曾经推长情绪的心理和社会因素就会反过来抑制激动情绪。从定义上看，新奇不是一个长久的特征，因此当新奇感渐渐淡去，我们就会追寻下一个新事物。当负面情绪开始出现，对于一项创新而言，就像社会感染吸引大众蜂拥而至一样，也能够轻而易举地引发大众的集体逃离。我们试探性的决策会让我们去关注最新和最为流行的信息——有关失败和灾难的故事。

从这个时点开始，创新预期不再被炒作和空头承诺捧得高高在上，只有当创新在成熟度方面取得实质性的进步时，才能从泡沫破裂谷底期中走出来。

现实：价值实现的漫漫长路

当你随便问一个年轻人是哪家公司发明的数字音频播放器时，我们会得到毫不犹豫地回答：“苹果公司。”这一回答对于像Diamond Multimedia、 iriver、 Creative Labs 和其他在iPod上架之前很多年不断改进数字音频播放器的先驱公司而言，一定是很沮丧的。

苹果在不到一年的时间中开发了iPod，并在2001年10月发布， 这几乎是出现首个数字播放器的三年之后了。 iPod以其独特的界面、使用简便，以及简洁的设计而著称。iPod开始在市场中占据主导地位，特别是2003年4月在线iTunes商店启动，iPod的用户可以在线购买和下载歌曲后更是风靡了整个市场。截至2005年年中，iPod在美国市场的份额达到74%； 截至2007年4月，苹果已经售出了超过一亿台iPod。

像很多一夜成名的产品一样,iPod取得成功之前也经历了漫长的发展过程。有关数字压缩标准的早期工作始于20世纪80年代，也就是在iPod出现前20年，当时催生出一系列早期的数字音频播放器，例如Diamond Rio和Creative devices系列播放器，以及基于PC的通过Napster实现点对点文件分享的播放器。

对于技术和商业创新而言，这样的时间框架是很典型的。比如客户关系管理（CRM）系统被炒作的巅峰期是在20世纪90年代晚期，当时特易购在忠诚度卡零售大战中打败了西夫韦。然而，航空业关于忠诚度卡的首个方案是出现于1981年的美国航空的“精英会员”卡。与流行思潮相反,一项创新并不是完全成型地从创造者的头脑中跳出来，到达使用者的手中的。一些早期的采用者可能从中获得早期的价值，多数使用者只有在较长时间的开发后才能获得可信赖的价值。

创新成熟度的阶段

对大多数创新采用者而言，实现预测价值的路径，是一条S形的成熟度曲线，一项创新必须经过四个特色鲜明的阶段（参见图2-3）。

1. 萌芽阶段

创新仍旧在实验室中（或者在白板上），还没有投入商业使用。例如20世纪80年代早期，关于MPEG数字音频标准方面的工作。

2. 新兴成长阶段

其特点是供应商开始早期的商业化，潜在的采用者开始实验项目，行业的领先者开始应用。比如，1998年11月，重2.5盎司、只有一个小型寻呼机大小的设备在Radio Shack和其他电子产品商店中上架，成为在美国针对大众市场的首个无移动部件的数字音频播放器。Diamond Rio能够存储20首歌曲，价格为199美元。

3. 快速成长阶段

创新开发出更成熟的能力，对流程的理解加深，围绕创新的基础设施得到发展。当苹果在2001年年底发布iPod时，售价399美元，可容纳1000首歌曲。2003年10月苹果推出能在Windows操作系统（在美国，大多数PC机都安装了Windows系统）中运行的iTunes服务。此前，提供数字音频的基础设施一直通过非法文件分享的形式“野蛮成长”。而苹果的iTunes为从在线商家合法下载设定了更加稳定、长期的基础设施标准。

4. 主流市场阶段

创新的价值得到公认。虽然创新的能力将继续得到发展，但与萌芽期和新兴阶段相比，现在的创新拥有相对可预测的价值主张，并且风险也显著降低。在当时的数字音频播放器领域，iTunes商店的启用使得iPod更受欢迎，并且开始进入主流阶段。苹果在基本款的iPod 的基础上，不断推陈出新，伴随着在存储方面的重要改进，发布了iPod mini，之后是iPod Shuffle等一系列产品。截至2007年，售价为250美元的iPod能够存储2000多首歌曲。伴随着性价比不断提高，MP3播放器开始被嵌入到智能手机中。当播客作为接收和发布音频的一种简单方法出现时，处于主流地位的公司对此技术也开始产生兴趣，并将它作为传播公司信息的一种渠道。

价值生成的时间缺口

任何不平常的创新——不包括对现有事物的小幅改进和功能延伸，例如推出一款全新香型的泡泡浴——都会沿着上述曲线一个阶段一个阶段地向前发展。在这个过程中，从开始不确定的价值主张，很高的失败风险，到逐渐发展成熟，开始拥有可预测的价值主张，面对较低风险，最终，这项创新进入了主流阶段。

在医疗和制药这类被监管的业务领域中，一款新药或者流程的创新如果不能通过严格的质量标准是不会被批准上市的。人们可能会对一款新药的药效潜力感到激动，然而必须通过一系列严格控制的测试，参与测试的病人被告知风险，并且在知情的情况下表示同意。这一流程有助于保护公众避开很多早期风险。

在商业和技术创新领域，特别是软件创新领域，创新成熟的过程以不受约束、不受监管的方式暴露在外部世界。早期的采用者就像是小白鼠，首当其冲地面对一项不成熟的创新所带来的问题和风险。很多情况下，在他们采用的决定中，是不存在“知情同意”的。创新发展基于市场，确信其会行之有效，或者希望其能够行之有效。人们越早接触一项创新，他们看到这项创新达到成熟阶段所需的时间就越长。正如我们在第一章中所强调的那样，互联网的广泛使用使得创新更早地公开走进人们的生活，并且引导人们进入“永久测试”的世界。

很多情况下，如果没有得到过不同人群和组织的广泛测试，无从得知表现和应用能力的局限性的话，这项创新是无法真正成熟的。这样的实验活动是成熟过程的必要组成部分。在实验室或者车库中的孤独的天才是发明家，而不是创新家，一项发明是需要得到社会认同的，通过应用和调整，才能产生价值。比如数字音频的MP3标准伴随着音乐家和其他发烧友循环往复地测试，其能力得到不断发展。

从人们接触一项处于萌芽状态的创新，到他们有能力自信地预测其作为主流创新的价值，这其中的时间差，也就是价值生成的时间缺口。毫无疑问，它比多数人预测的缺口要大。我们把最初的激动到最终价值生成之间的缺口称作一项创新的价值生成时间缺口。价值生成时间缺口既适用于一项创新在广阔市场中的主流认识与实际价值的一致性，也适用于每一个组织希望推动创新产生完整、高效价值时所面临的挑战。

许多不同类型的挑战和风险都可以带来价值生成的时间缺口。我们可以把它们归为四个不同的主要类别，也是四个需要填补上的缺口，只有填补缺口之后，一项创新才能够为小到一个组织、大到一个行业兑现承诺（参见图2-4）。

1. 绩效

开展创新时，准确性、可靠性，或者其他相关的绩效衡量指标都必须始终保持同一水平。

2. 整合

即便一项创新基本上是行得通的，但这项创新必须在可靠供应商的支持下，在真实的工作环境中能够应用，不会因为成本和时间需求过高，无法与组织现有系统整合。为了实现这一点，采用者必须对如何将一项创新融入到现有的环境中具备良好的理解，其中包括理解流程、技术和组织基础设施，通常还包括相关创新的一个更加宽泛的生态系统。

3. 普及

一个群体或者一个组织也许会采用一项创新。然而，要想让这项创新取得成功，每个使用者必须接受并且将创新融会贯通到他的日常工作中。每一个人不会是在同一时间、同一种程度上采用一项创新。价值的形成也许需要使用者数量达到临界数水平，甚至是所有使用者都真正地接受这项创新的时候。

4. 回报

此时，技术已经成型稳定，不断升级，并被广泛应用。但是问题可能依然存在，因为在创造所预测的商业价值方面，成本节省或者其他方面的财务收益可能无法如期兑现，或者兑现没有预期的那么快。

绩效

手中握有足够的资金和其他资源，为数不多充满热情的采用者能够在创新成熟的早期阶段将它付诸使用。但是，多数潜在的使用者必须要等到价格更低、资源需求达到可用水平的时候，才会采用创新。这里重要的不仅仅是纯粹的性能特点，比如计算机芯片的速度或者是一辆汽车的油耗等，还有在相关有限条件之下的表现，比如价格、尺寸和能量消耗。 诸如可靠性、服务能力等因素，势必要通过在实际工作中周而复始的学习才能得到改善。简单的挑战，比如科威特机场停机坪的设备过热，在冰天雪地的芬兰怎么戴着厚重的手套开启检修孔盖板，或者在中国某个新兴城市开展知识产权保护行动等问题，很容易被瑞士的实验室、加利福尼亚编程办公室或者德国的工程作坊等创新发源地所轻易忽略。

为了确定创新的预期表现水平，你需要了解在成熟度不同的每一个阶段，分别应该产生什么样的预期。

在萌芽阶段，创新无法达到预期绩效水准的风险是很高的。对于创新在什么情况下有效，在什么情况下无效，什么因素影响创新的表现，人们也知之甚少。

在新兴成长阶段，在某些情况下，创新已表现出其有效性，而且早期的采用者尝试将创新应用到他们所在的环境中。在这个阶段，成熟度主要表现在对创新局限性的理解方面。特别是，实验室的演示品通常没有考虑到在现实世界中应用时的问题。比如，早期的语言识别技术在将人的语音转化为文本和指令时显示出令人惊异的准确率，直到当使用者将这项技术应用到办公室或者工厂的场景中，就不得不应对背景噪声和日常用语。同样，许多公司纷纷采用射频识别技术（RFID）作为识别物体的一种方法，无须工人扫描条形码。然而这些公司很快发现,射频识别技术不能透过金属或者液体识别物体，甚至即使能够识别物体，识别率也低于实验室的结果。

在快速成长阶段和早期成熟阶段，人们对有效实现既定性价比有了越来越全面的理解。有时候，性能水平将创新限制在一个小众的状态，比如，语音识别被有效应用在呼叫中心和医疗转录方面，然而依旧不是作为一个主流的用户界面。

即使这项创新确有价值，用户对性能或者质量的感知也能产生创新尚未成熟的印象。如果某项技术创新的预期表现取决于人的实际表现时，这就是一个特别的挑战。譬如说，假定计算机可以理解语音或者书写内容，我们根据自己与其他人打交道的经验，产生先入为主的期望。当计算机系统没能达到那些标准，即使它们的确有用，我们也是失望的。对苹果Newton手写识别系统早期的体验就是一个很好的例子。流行的媒体报道嘲弄Newton手写识别系统的性能（参见图2-5）。结果，掌上电脑在泡沫破灭谷底期沉迷了几年时间，直到1996年Palm Pilot发布经过改进的手写系统“涂鸦”，才逐渐从谷底走出。虽然依旧没有赢得大众市场，但是所取得的成功使得掌上电脑作为一个产品类别实现了更大范围的应用。

整合

任何创新必须与现存的由人员、流程和系统组成的复杂的组织环境所适配。

有些创新能够快速、简便地得到应用，要么是因为它们打破常规，要么是因为它们利用成熟的界面，这些界面对于使用者来说相对是无形的。自设定原子钟是一项立即可以增加价值的创新，只需要插入，利用原子射频信号， 确保钟表显示正确的时间即可。其他例子可能还包括平板显示器、无钥匙门锁或者最新的搜索引擎。

其他的创新，包括多数在企业中应用的创新，往往更加复杂，并且在组织中留下更深的印记。可以直接安装应用的情况十分罕见，这些创新需要定制并与现有基础架构、流程以及生态系统进行整合。射频识别技术已被证明是一项很难整合的、颇具有挑战性的技术，不仅需要应用两套技术，即芯片和读取器，还要调整数据系统和工作流程。

基础设施方面的挑战经常是造成整合缺口很大的原因。从定义上讲，基础设施包含多个组成要素，涉及系统、实体资产或者人员。为了引进创新，需要在所有这些组成要素中设计并且实施所需要的改变，可能会特别的复杂。早先我们看到为数量不断增长的MP3播放器开发传输数字音频的基础架构所面临的挑战。针对消费者的电动汽车将继续面临挑战，直到在很大范围内设立充电服务点。

许多创新需要通过较小的改变（有时是较大的改变），才能够在某个组织的有限条件下得以应用。对一项创新进行调整的过程，而不仅仅是采用它，其根源在于人们掌控这项创新的强烈愿望。为适应现存的流程、文化或者技术基础架构，需要在较大程度上进行调整的创新，很有可能会导致更长的应用周期、学习周期和更加漫长的成熟路径。

对于一些创新，在被组织采用之前已经在消费者世界中流行起来，整合的缺口来源于为满足公司安全、合规、留任等方面的需要，对创新进行调整所带来的挑战。个人工作效率工具的应用方面经常出现这样的例子：公司中，终端用户自行使用即时通信、桌面搜索、基于网页的电子邮件和协作工具。这些工具对于个人来说具有很高的价值，然而却经常成为IT和法务部门的噩梦。即时信息会成为“可能外泄”的公司数据吗？在隐私和安全方面，将电子邮件和文本存储在以免费网络为基础的服务设施中可以被接受吗？在面对流行、免费、使用简便的消费类产品，但却无法满足企业产品的基本需求时，组织往往会拒而远之。

普及

伴随一项创新更加深入地渗透进其潜在受众群体时，其自身也在不断进步。有两种相互关联但却有区别的普及：采用和吸收。采用指人们使用一项技术；而吸收指人们以能够从中提取完整价值的方式使用这项技术。不论一项创新是如何简单或者如何准备充分，不论这项创新的收益是如何显而易见，即使假设这项创新可以得到传播，也仍然需要假以时日才能在一些使用者之间实现传播。几十年来，有关新的创意如何传播的研究表明，普及过程将沿循一条S形曲线。最初的普及进程是缓慢的，之后加速，然后逐渐放缓，与创新表现出来的S形曲线的形状大同小异。这条曲线既适用于某些行业中的公司采用创新的过程，也适用于正式引进创新的公司内部使用者采用创新的过程。

当员工开始采用一项创新所用的时间比预期或者预想要长的时候，采用率就变成一个问题。在某些情况下，组织可以通过将创新强制加入到流程中，或者推广强制使用创新的软件来解决上述问题。

当创新的使用者无法全身心地接受创新所带来的变化时，吸收创新的挑战就产生了。因此，创新的价值也达不到预期水平。一个常见的例子是，文字处理软件或者电子表格的新版本升级后，多数使用者快速发现如何在新环境中完成他们的常规工作，就永远不会探索新的功能。在这些事例中，昂贵和耗时的升级只带来很少的价值。在吸收过程中，任何新的创新必须克服“马斯洛锤子”的现象。亚伯拉罕·马斯洛被公认为说过“如果你手中唯一的工具是锤子，你会把一切事物都看作钉子”的第一人。事实上就是这样，新工具最初是用来解决老问题的，而不是为创造新价值的。比如，首批电视节目就像是广播节目一样，一个人站在麦克风前面。最早期的公司网站就像是打印版的宣传册和年报。

如果IT专业人士或者高管等推动创新采用的人不是创新的使用者，而使用者是客户或者员工时，那么创新的普及通常会出现问题。那些启动创新的人必须要等到这项创新被目标群体所采用和吸收。

人们需要看到采用创新后对个体的价值，而不仅仅是对组织的价值。这一事实使得吸收和采用的挑战更加艰巨。比如，早期很多要在办公室中应用语音识别系统的人希望通过直接文本录入取代人工记录和转录。高管被告知：“尝试一下这种技术。如果这种技术有效的话，你将不再需要秘书了。”你能够猜想得到有关这项技术尝试的进展如何。

回报

一项创新发展在早期阶段所面临的挑战是，在未知风险和不确定收益的情况下估算其潜在的回报。请注意我们使用“回报”这个词，只是显示价值的一个通用的指标，而不是计算财务收益的具体指标。事实上，误判回报有两种方式：数量计算错误（成本和收益值）或者时间计算错误（收益出现的时间点）。

高估价值或者低估成本，一般通过几种形式出现。首先，创新必须用于解决真正重要的问题。比如，如果对于一家公司服务台的需求不再增长，或者公司刚刚安装了新的自助服务系统，因此没有太多的客户打电话给服务台，这家公司就没有必要安装新的服务台系统。当一项创新在“期望膨胀期”等早期阶段得到采用，关注点通常会在创新本身，很多组织在对待创新采用时会问“我们在哪里能够采用创新”，而不是问“我们是否应该采用创新”。当这样的事情发生时，创新项目虽然可以产生一些价值，但不足以证明昂贵的价格和早期采用创新所面临的未知风险的合理性。

回报也会受到其他三个价值缺口的影响。实现合理绩效与整合方面的延迟会导致成本增加和收益延迟。 甚至即使一项创新在技术上运行正常，如果这项创新没有被足够多的使用者所采用，或者没能被使用者足够深入地吸收，进而实际产生商业价值的话，回报也会被缩减。

情况可能会发生变化，从而令回报计算变得不再站得住脚。你假设成本会在一定数量的使用者的基础上进行分摊，然而之后这家公司出售了一个主要的事业单元。或者在持续使用一项创新时产生了未预见到的成本，比如创新的回报周期假定为四年，然而在刚到两年的时候，就需要进行升级。如果一个项目在进度上延后了，不仅仅所预期的收益将会滞后，而且替换处理器系统或者流程所应产生的成本节约也将会被延迟。

以某项创新为基础的商业模式通常是导致回报延迟或者消减的主要风险因素。这在电子商务时代显然是一个主要的挑战。从创新中找到赚钱的办法会花数年的时间。比如，在20世纪90年代，Alta Vista没有抓住检索词广告机制的机会，而谷歌在21世纪初却抓住这一机遇，利用其AdWords（关键词排名）广告系统获得滚滚财源。

对采用创新的公司的研究，已经揭示出在预期的改进发生之前，不可避免地会出现绩效表现下滑的情况。公司通常会对引入创新与出现收益之间的时滞做好规划，但往往没有对创新实施和吸收过程中的生产率下滑做好准备。生产效率下降与我们前面所讨论的障碍有关：绩效、整合与普及。 或者用不太正式的说法描述一下，就是在推动创新时不可避免地受制于一项规则：“该出错的地方就会出错。”如果计算回报时没能考虑到这种绩效表现下滑的情况，回报将会被高估，并且导致失望。

某些类型的创新在持续使用过程中会面临挑战。比如，在20世纪80年代，多家公司开发出大型专家系统（large expert system），对公司和行业做法进行建模。最初的绩效表现不错，但是随着时间推移，这些做法过时了。由于没有预算、人员和流程来对这些做法持续更新，很多类似系统被使用者快速抛弃，这些项目也从来没有实现它们预期的回报。

甚至是确定一项创新的财务价值归属的机制和衡量指标也需要时间才能开发出来。当同一项创新被提供给多家公司，这些公司常常会通过开发商业案例分享最佳实践。仅仅是分析成本要素和找到可行的价值评估办法也是要花时间的。罗列成功经验的文档需要通过会议、人员流动、个人关系网络等形式在来自不同公司、不同商务环境的管理者之间实现交换。

技术成熟度曲线的作用

技术成熟度曲线反映出人对于某项创新的完整反应，其中包括理性与非理性、希望与现实、想象与务实、激情澎湃与冷静分析、右脑与左脑。的确如此，当我们面对每一样进入我们工作、组织和生活的新生事物时，所有这些要素都会出现并产生影响。

这些反应共同创造出技术成熟度曲线的五个阶段。由于人是喜爱新奇事物、热爱社交的动物，因此会在创新萌芽期激动不已，一直持续到期望膨胀期。创新产生价值的时间比我们想象的要长，因为不可避免地遇到绩效、整合、普及和回报方面的挑战，从而跌入“泡沫破灭谷底期”。下一步，到达稳步爬升光明期。在这个时期，当真实的体验取代天马行空的想象而成为期望值的主要驱动因素时，承诺将转化为真正的价值。伴随创新的成熟度不断提升，真正的采用活动不断展开，创新抵达“实质生产高峰期”。

来自技术成熟度曲线的一个伟大经验是，在创新的早期充斥着严重的不和谐、危险的群体思维，以及自我怀疑，这些都会使得管理者们误入歧途，犯下错误。恰恰是在最大的机遇期，正确的决策经常会显得与直觉相悖，然而拖延决策会带来严重的隐性成本。

了解这一危害固然重要，但绝不够。我们都知道，在华尔街创造财富的秘诀是低买高卖。然而，我们当中有多少人从股市中赚到了钱？同样，我们自信满满地认为，作为职业经理人，我们在正确的时间挑选出正确的创新会很简单。但果真如此吗？在下一章，我们将会帮助您了解在技术成熟度曲线中如何更好地识别、理解一些具体的陷阱和挑战。

第三章   技术成熟度曲线的陷阱与挑战

一项技术要取得成功，必须将真实放在首位，公关则退居其次，因为大自然是不可愚弄的。

——理查德·费曼，“罗杰斯委员会关于挑战者号失事的报告”

2000年，蒂姆（Tim B）加入加拿大某主要银行，负责该行的电子商务战略。他的前任花费巨资进军互联网银行业务却遭到失败，最终黯然离职。失败原因与当时大多数网上银行如出一辙，即没能以足够快的速度吸引到足够多的客户来使用这一新服务，导致创建和启动新服务的巨额成本无法回收。

蒂姆在加入这家银行之前积累了极为丰富的创新经验。他很快意识到，互联网银行业务既非产品也非服务，而是一种渠道——为客户提供另一种方式来获取其已使用过的银行产品和服务。蒂姆将银行的网上业务能力整合到其既有的产品及服务当中。他通过共享服务，比如覆盖所有渠道的营销和技术基础设施，成功地降低了成本，而如果将互联网银行视为一种单独的产品，这是不可能做到的。

之后，在2000年年中，一家竞争对手开始在广告中宣传自己所谓的北美地区首创移动银行业务。虽然互联网银行业务的沉痛教训仍历历在目，但面对主要竞争对手的这一行动，蒂姆所在银行的管理者们认定有必要做出回应。在电子商务领域占据领先地位是这家银行的关键战略，所以他们可不想在移动银行业务上落后于其他银行。

针对银行零售业务，蒂姆和他的团队启动了移动银行项目。他们特别注意将移动银行业务定位于一种渠道，而非单独的产品。对于银行客户而言，这是获取广泛银行服务的一种新的方式。遗憾的是，只有少数客户享受到了这种新方式的益处。

至少有三个理由可以解释为什么市场的反应如此冷淡。首先，那个时候只有不到35%的加拿大人使用手机。其次，大多数客户都已经习惯了个人电脑上的操作体验，而当时的移动通信技术所能提供的在线体验远不及此。最后，银行业界没有人知道他们的客户会想要通过移动服务做些什么。客户已经可以通过电脑及ATM机获得所需的银行服务。加拿大绝大多数的网上交易是账单支付，但对于客户而言，只是在早晨排队买咖啡时顺便用手机支付账单，意义似乎也不大。

鉴于差强人意的在线体验，这家银行不愿再多推移动银行业务或砸更多钱在上面。所以他们叫停了对这个项目的资金支持，直到后来他们找到了自己的角色定位，即立足于关系型银行业务战略，为不同类型的客户提供不同类型的服务。对某些需要特定服务的特定客户而言，移动银行业务成为一种富有吸引力的渠道，但它并没有获得最初设想中的广泛客户基群。

蒂姆所在的银行陷入了技术成熟度曲线中最常见的陷阱之一：（技术）采用过于仓促。服务基于不成熟的新技术，往往导致客户体验非常有限，能否带来的益处也不确定，这样的状况，但凡一个经验丰富的创新领导者都知道应该避免。事后来看，显然，这家银行本可以通过一种更加稳健的采用战略，避免这种花费巨大、资源应用不当、用户失望的情形。然而，该银行不愿冒险让人们觉得自己在市场上掉队了，从而损及其作为行业领先者的声誉，所以认定必须要针对竞争威胁采取有力的行动。“恐惧会让头脑发热，使得你比平时更愿意承担风险。”蒂姆这样描述当时管理层的感受。

哪怕是比较明智的人和组织，也可能在了解了技术成熟度曲线以及它是如何影响人们对于创新采用或避免倾向之后，仍然掉入到某些陷阱之中。在这一章里，我们将探讨哪些因素会帮助我们做出恰当的采用决策，并认识到我们最美好的意愿会如何在技术成熟度曲线的作用下反复受挫。

做出恰当的采用决策

要就何时采用一项创新做出恰当的决策，需衡量三个变量：该项创新的潜在价值有多大；该创新当前的成熟度如何（包括考虑四个价值缺口）；组织对风险的承受和管理能力有多强。

并非所有创新对特定组织的价值都是相同的。例如，一家制药公司可能会青睐一种具有开启识别或防篡改功能的“智能”包装，认为它有很高的价值，而对新型触控屏则没什么兴趣。但如果是一家拥有ATM网络的银行，情况恐怕就要反过来了。

创新的潜在价值需要与创新当前的成熟度做比较。正如我们在第二章中看到的，无论复杂度如何，大多数创新均非静态，而是随着时间的推移逐渐成熟。因而早期的创新采用者通常要面临更高的成本，而且风险也总是更大一些，即创新可能无法在计划回收期内提供预期的价值。对于潜在高价值的创新，承担较高的风险也许是值得的。而对于潜在影响力较低的创新，则最好先让别人尝试。随着创新进入实质生产高峰期，组织对其有了更多的了解，能够在掌握充分信息的情况下，就何时何处加以应用做出明智的决策。此时的风险就低得多了，因而创新的回报无须太高，只要达到不错的水平，就值得采用。

除了价值和成熟度，创新采用决策中的第三个因素是组织对风险的承受能力。虽然高风险的创新往往会收获高收益，但并非每个组织都有足够的能力（或意愿）来有效管理这样的风险。就个人而言，可以分为创新的早期采用者、主流采用者和滞后者等不同类型；类似的，在采用创新所能承受的风险方面，组织往往也具有某种显著的企业个性特征。A型组织是创新先锋，他们会自觉、积极地采取高风险战略，以获得潜在的高回报和竞争优势。为了能控制更高的风险，A型组织形成了必要的价值观、文化、流程、实践和管理技能，以便更加明智地管控风险，建设性地处理那些不可避免的失败。B型组织愿意承担中等程度的创新采用风险，并且具备相应的组织技能和文化来为实施创新提供支持。C型组织对于接纳任何新生事物均持审慎态度。他们不愿也没有准备好应对高水平的风险。

当然，上面的分类显然过于简单。每一个组织，无论风格如何，都包含不同的“小群体”——部门、业务单元、分部——它们与组织整体存在差异。不过，企业个性的分类还是很有用的，因为组织确实倾向于具有某些主导特质，而组织中的所有人都必须了解这些特质，尤其是组织中采取不同路线的部门，其成员也（更）应如此。

通常来说，A型组织会有意识地多采用一些处于技术成熟度曲线早期阶段的创新，因为他们已经准备好承担相应的风险，以获得高回报。相反，C型组织会有意识地采用处于技术成熟度曲线后期阶段（即进入实质生产高峰期）的创新，以实现风险最小化。代表大多数的B型组织则会选择技术成熟度曲线的中期阶段，这样既可以吸取A 型组织的经验，又避免了因为迟疑过久而落后于竞争对手，变为C型组织。图3-1显示了不同组织针对一项创新启动采用流程的典型时机；不过，全面的部署和展开通常都在技术成熟度曲线的后期阶段。

问题是，如果一个组织在考量技术成熟度曲线时，一味局限于自己的舒适区域，往往就会错失一些机会。他们总是基于自身的企业特性来处理所有的创新采用，要么都早，要么都晚。组织应该认识到自己的风险舒适区域，但同时也要准备好随时根据创新的战略重要性跨出这个区域。

这一指导方针对不同类型的组织具有不同的意义。对于想要及早采用所有创新的A型组织而言，这意味着他们应该筛选出真正具有重要意义的创新，只在这些创新上成为早期采用者。为什么要把组织资源浪费在那些并不真正重要的创新上，处理不必要的早期采用风险呢？总体上，与B型和C 型组织相比，A型组织会更多更早地采用创新，因为他们想要获得竞争优势，同时也有能力处理更高的风险，但他们还是应该将精力投注到真正重要的创新上。对于采用任何创新都要等到最后的C型组织而言，这一指导方针意味着他们也要准备好在某些时候，当创新可能带来重要战略影响时，成为创新的早期采用者。至于想要快速跟随但又不想太冒进的B型组织，则应该在真正具有战略重要意义的创新上成为早期采用者，甚至是先行者。无论是哪种风险类型的组织，总体的启示就是要保持一种有选择性的积极态度，并确保成为一项创新的早期采用者。有时候，承担相应的风险及其对组织产生的压力是值得的。

在采用创新时保持一种有选择性的积极态度，这个目标看似简单，但在实践中却是非常难以实现的。在正面报道和负面炒作持续密集的轰炸下，每项创新都要经历技术成熟度曲线中的膨胀期和谷底期，这给组织带来了很大的判断压力，导致他们做出各种不明智的回应：采用过早、放弃过快、采用过晚或拖延过久。这就是技术成熟度曲线的四大陷阱。

陷阱一：采用过早

关于技术成熟度曲线，最常见的陷阱是在进入膨胀期而创新价值尚不可预测时，就过早地采用创新。我们已经认识了社会感染、竞争威胁、新事物吸引力、A型企业个性以及其他一些压力的威力，它们会导致组织仓促行动，在尚未了解创新的价值—风险比是否合理的情况下就一头栽了进去。诚如前面那家加拿大银行的高管蒂姆所言，这种热情往往是出于美好的意愿：“我们总是渴望给我们的客户带来一些真正精彩的东西。对于我们这些创新者而言，最难的事情之一就是控制我们的这种渴望。”

任何组织都可能在期望膨胀期受到蛊惑，从而在不恰当的创新上成为早期采用者，而这种危险在B型组织中尤甚。C 型组织本能地知道自己需要等待，但B型组织不同，他们要努力不落后于行业领先者太多。这意味着他们更有可能不自觉地陷入到与其风险轮廓不相符的创新采用中（参见图3-2）。

这一危险区域的存在并不意味着B型乃至C型组织永远都不该进入到更为激进的领域，但他们这样做的时候要特别小心。首先，他们在成为创新的早期采用者时，必须确保有足够的潜在价值作为支持。其次，他们要确保加强自身的风险管理技能。从技术成熟度曲线来看，创新采用“过早”意味着，相较于所带来的风险和压力，创新的战略价值尚不足以证明其采用的合理性。采用过早一说甚至适用于A型组织，因为他们也有可能高估创新的价值或成熟度。

最大的危险可能源自那些最大、成本最高昂的创新。这些创新往往涉及业务和技术创新的组合。比如20世纪90年代的客户关系管理（CRM）系统和企业资源规划（ERP）系统，或者如今的Web2.0浪潮。此类创新备受漫长的期望膨胀期的荼毒，因为它们需要大范围的流程和战略变革以及大规模的系统开发，这个过程可能要历经多年。在这个漫长的期望膨胀期中，许多组织会受到各种概念和技术的洗礼，从而投入采用创新的洪流，直到有关挑战和失败的消息大量见诸媒体。B型和C 型组织可能误将这一漫长的期望膨胀期当成实质生产高峰期，而没能意识到谷底期的来临。

陷阱二：放弃过快

公司如果在期望膨胀期决定采用创新，则当技术成熟度曲线落入泡沫破裂谷底期时，它又会面临另一波压力，而这次的压力是负面的。许多组织在明确意识到通往价值的道路比预期中要漫长和艰难时，就会放弃努力。甚至连那些就长期而言实际已步入正轨的公司——能做出明智选择，并善于管理风险——在内部奋力获取预期价值的过程中也可能进入一个静默期。因而，人们现在听到的大多是失败的案例。还是人性中那些相同的力量和侧面，只是与之前的快速推升导致膨胀相反，这次是向下的力量在导致溃退。失败的故事越来越多，随之而来的是内部的压力，要求放弃这一创新，“别再拿钱打水漂了”。正如英国公司西夫韦的“忠诚度卡”项目所表现出来的，当一个构想得到的支持越来越少时，放下它是最容易的事了。很多好的创新采用举措都在此处戛然而止，而很快，下一个充满前景的创新又冒了出来，组织有时候会发现，自己陷入到了对炒作的无尽追逐之中。

赛斯·高汀（Seth Godin）在他的励志性著作《低潮期：何时应该退出（以及何时应该坚持）》 ［The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)］中提到个人追求卓越过程中的一个现象，与泡沫破裂谷底期类似。所谓“低潮期”指的是“从起步到精通之间的漫长过程”，正是由于它的存在，达到专业水准才显得那么稀罕。高汀举了单板滑雪运动的例子。许多人对这项运动感兴趣是因为它看起来很酷，令人兴奋，但他们在学习上遇到困难，面临“低潮期”时，很快就选择了放弃。对此，高汀解释道：“勇敢的做法是坚持到底，取得最终的胜利——享受成为凤毛麟角者的一切裨益。成熟的做法是，明知自己恐怕坚持不过‘低潮期’，索性就不学了。而 愚蠢的做法就是，不仅开始学了，而且还全身心投入进去，耗费了大量时间和精力，然后却在‘低潮期’已经过半的时候中途放弃。”

组织在创新陷入谷底的时候也面临同样的选择，而且也适用同样的忠告。此时就好比面前开着两扇门：一扇门上写着“退出”，另一扇门上写着“再接再厉”。要做出正确的选择，就必须重新仔细评估各种备选方案，而不是人云亦云随大流，选择退出。如果你确实受到了大势的冲击，认定这项创新不再具有战略价值，或者你通过之前的调研，发现这项创新很可能不会产生最初预想的价值，那么选择“退出”的那扇门或许是正确的。高汀在他的书中把这种情况称为“战略撤退”。也就是说，有时候，当你想要将资源应用到真正重要的地方时，这将是一条必要的行动路线。不过，你只有在以理性的眼光重新审时度势之后才能做出这样的决定。

在具备成功潜力的情况下，选择“再接再厉”的那扇门，并坚持熬过谷底期，这需要发挥最初使用过的那些决策技能——即评估创新的潜在价值，基于创新成熟度测算实现创新价值所需的时间和资源，了解组织对创新所涉风险的承受能力。与刚开始相比，你现在会有更多的信息来用于评估，包括自身组织积累的经验以及其他组织的调研成果。在评估每项创新的潜力时设置常规的评估点，这是度过泡沫破裂谷底期的一个关键部分，因为再思考应该成为一项有计划的活动，而不是发生意外危机时的应急措施。对创新价值做出正面的判定，将有助于再次肯定组织所付出的努力。如果创新采用者为循环往复的学习过程以及必要的变革做好了准备，那么大多数的创新构想最终都会取得成功，并实现良好的回报。

有时候，要继续前进，就不得不更换掉一大部分最初项目团队的成员。项目之初所需的开拓精神和度过谷底期所需的坚韧精神往往不会出现在相同的人身上。不过，这件事需谨慎而为，因为在谷底期的负面压力之下，新成员可能更倾向于放弃，而不会在检视当前的实际情况后对价值做出最新的判定。

陷阱三：采用过晚

2004年9月下旬的一个星期四，研究员丹·西蒙斯（Dan Simons）和克里斯·查布里斯（Chris Chabris）在哈佛大学的一个颁奖礼上共同上台领奖。这个奖旨在表彰他们在心理学领域做出的杰出贡献。当诺贝尔奖得主杜德利·赫施巴赫（Durley Herschbach）为他们颁奖时，现场的1200人发出雷鸣般的欢呼声并掷出手中的纸飞机，同时一个扮成大猩猩状的学生还从整个舞台上横穿而过。这并不是一次普通的颁奖仪式——这是“搞笑诺贝尔奖”（Ig Nobel Awards），由科学幽默杂志《不可思议研究年报》（Annals of Improbable Research）主办，其目的用创始人的话来说就是，表彰那些“先是引人发笑，之后发人深省”的研究成果。

西蒙斯和查布里斯的研究成果表明，人们很容易忽略那些不在其直接关注范围内的东西，哪怕就在眼前，他们也可能视而不见。西蒙斯和查布里斯做了一个试验，要求受试者观看一段视频，内容是两队学生，一队身着白色T恤衫，一队身着黑色T恤衫，分别在同队队员之间传球。受试者要计算白队队员之间的传球次数。在视频中，他们安排了一只“大猩猩”（实际上就是前面提到过的那位扮成大猩猩穿过领奖台的学生）出场，走到正在传球的学生当中，停下来，拍打自己的胸膛，然后走开。猜猜有多少受试者在计算传球次数时完全没注意到这一异常情况。难道就只有几个特别粗心的受试者？实际答案是50%左右！有一半人在观看视频时都根本没有注意到那只大猩猩。

西蒙斯和查布里斯的大猩猩试验戏剧化地呈现了一种名为“无意盲视”的现象。西蒙斯指出：“将近一半的观察者在专心从事一项主要的监察任务时，没有注意到一个非常显著但却是意外的事件正在发生。”换言之，哪怕是发生了重大事件，如果不在你的关注范围之内，你也可能将其忽略。

“无意盲视”现象解释了与技术成熟度曲线相关的第三个陷阱，即过晚采用一项创新——没有注意到某些早该注意到的事。许多公司在互联网热潮之后加强了对外部创新的关注，因为他们觉得自己在一场令业务发生根本转变的重大变革浪潮中错失了良机。“我们可不想再错过下一个像互联网这样的浪潮了。”常听到公司在组建一个新的创新团队时做出这样的解释。

到目前为止，我们讨论的都只是单一技术成熟度曲线的情况。但稍作思考，我们就会知道，现实世界中的情形绝非这么简单。实际上，创新会接踵而至，多重技术成熟度曲线的浪潮反复叠加，令人应接不暇。在这样的环境下，“无意盲视”现象作为“注意力过滤器”的作用就越发凸显出来，成为我们大多数个人和企业的一种基本应对之策（参见图3-3）。

如果采取屏蔽策略，只接收“音量最高”的信息，我们会发现自己的注意力只局限于技术成熟度曲线上的两个点：期望膨胀期和实质生产高峰期。在期望膨胀期，炒作铺天盖地；而到了实质生产高峰期，竞争对手很可能已经攫取了一切可能的竞争优势。而在最初萌芽期的早期阶段，以及泡沫破裂谷底期，“过滤器”可能造成我们的盲点，导致我们错失那些稍纵即逝的重要机会（参见图3-4）。

在这一点上，B型组织最容易出问题。他们可能陷入更类似于C型组织的行为方式，但实际上，他们并不需要或本不应该在这样一个水平上。B型组织最舒适的区域是采用那些刚开始进入稳步爬升光明期的创新。因为这个时候，创新在逐渐成熟，而且有不断发展的知识和经验储备可用，所以他们对于采用创新感到轻松自在。然而，从谷底期回升到稳步爬升光明期的阶段，或许并不那么显著或易见，所以除非他们主动关注，否则就很可能错失机会。

这里举一个相关的实例。经过多年规划，英国的银行终于于2006年2月14日在全国范围内实施从磁条银行卡和纸质签购单到芯片卡和个人身份识别号的转化。这项行动旨在节约用纸、减少欺诈以及加快销售点的刷卡操作速度。

但是，许多主要零售商并没有做好准备，即便他们收到了大量的警告通知，也有充足的准备时间，但他们就是没放在心上。他们的销售点系统没有转换到新的方案。在这些落后零售商的内部，似乎没有采取任何措施来克服惰性，或者防止管理人员忽略临界规模信号以及银行和其他零售商的严肃意愿。结果就是，这些行动缓慢的零售商受到了惩罚，而且不止一次，是三次：受到媒体的抨击；在结账处面临顾客的焦躁和不满情绪；因为继续使用老旧、安全性较低的系统进行交易而不得不为更多的欺诈埋单。

对早先决策的依赖也可能导致组织的行动延误过久。即使管理人员注意到了谷底期的进展和活动增加的情况（这也是开始进入稳步爬升光明期的信号），他们也可能感到受制于先前不采用创新的决策。当创新在技术成熟度曲线上有前进的动向时，常见的回应就是“我们已经在予以关注了”。

为了克服盲点，避免固守对创新效用的否定性成见，组织必须对正在主动评估的创新和尚未采用的创新设置重新评议点，包括那些经过调研已被搁置的创新。随着一项创新在技术成熟度曲线上逐渐前进，最大的风险来源不再是采用创新，而是因为没有采用创新而落后于竞争对手。

西蒙斯和查布里斯在“无意盲视”方面的研究还有一个重要发现，就是研究结果有多么出人意料，甚至连那些跟进这项研究的人也都感到意外。“对我而言，这一现象最令人震撼的地方就是我们的直觉一直都是错的。”西蒙斯说道，“人们原本相信，如果是重要的、独特的或非同寻常的事，就会吸引你的注意力。这种直觉确实很难被推翻，以致我们的这些研究已经做了好久，研究者们都还继续保持着这种直觉。”就技术成熟度曲线而言，只是知道一种现象的存在，并不足以让你避开它的影响，你还是会不时地受制于它。

陷阱四：拖延过久

20世纪90年代后期和21世纪初，数以千计的公司从领先供应商处购买客户关系管理（CRM）系统。其中许多公司在让这些应用投入有效运作的过程中遇到了困难。软件本身就相当复杂，而且新的业务流程以及系统有效运作所需的文化和组织变革也都很复杂。当情况不妙的时候，首当其冲受到指责的往往是创新项目中显见度较高的部分，就像技术提供商或管理咨询顾问。

举个例子。在1998年的某个公众假日期间，一家招聘公司尝试为其300人的电话销售团队安装一个大型的CRM系统。事与愿违，此举不仅没有加快销售工作的速度，还因为系统磨合问题导致电话销售代表无法为客户提供帮助，销售人员的便携电脑也在长达一年的时间里无法访问客户数据库。“整个销售队伍——以及这里的每一个人——都非常抓狂。”公司的一位高级管理人员说道，“我们的业务受到了伤害。当时没人知道这些系统会有多复杂。”

你可能会说这些公司是很好的榜样，因为他们没有掉入第二种陷阱：放弃过快。与西夫韦不同，他们熬过了泡沫破裂谷底期并最终让系统有效运作，而且通常还从系统中实现了一定的价值——虽然可能不是所有预期的价值。如果继续努力的决策是经过深思熟虑做出的，即结合对所需成本和资源的了解，重新审视CRM可能的价值和回报，那这的确是一个避免第二种陷阱的范例。然而，太多情况下，组织并没有这样的深思熟虑。

泡沫破裂谷底期之后，技术成熟度曲线是逐渐上行的，可能不足以警醒人们重新考虑早先的决策。我们已经看到这会导致怎样的问题：公司原本计划晚点采用创新，却没有注意到情况发生了变化，等意识到自己落后时已经太晚了。

而在 “拖延过久”的陷阱中，问题是这样的：组织已经采用了一项创新，但这项创新不符合他们的战略和计划，或者出于某些原因（比如，实施过于困难）而不再是一个好的选择。此类组织在让创新有效运作的过程中可能举步维艰，但在稳步爬升光明期，并没有有力的转折来充当“外部的失衡”力量，推动他们重新审视当前的行动路线。

即使组织意识到一项创新已经大大偏离了最初的愿景，他们往往还是会做出继续干下去的决策，这多半是因为他们怕担上半途而废的罪名，而不是因为他们考虑了继续下去的价值。在这种情况下，需要传递的或许是像这样的信息：“我们对X产品的2000万美元投资情况不太好，所以现在我建议重新来过，给Y供应商2500万美元，改由他们来重做这个项目。”从长远来看，花2500万美元推倒重来、做好这个项目，可能比在既有项目中继续大把花钱要来得划算。但要传递这样的信息，管理人员需要十足的勇气。对于项目经理本身而言，风险较低的办法（当然对公司而言就未必如此）是指责供应商办事不力，然后宣称要竭尽全力拨乱反正，即使需要在同一个项目中再投入数百万美元也在所不惜。

想要避免亏掉已经投入的投资，这是一个主要的影响因素。一味盯着沉没成本——你迄今为止已经花掉而且无法回收的钱——你可能会忘了任何项目过程中都应该问的那个关键问题：“如果是现在开始，怎么做最好？”在生活中，你可能为了获得完成任务所带来的个人满足感而坚持完成一项艰难但最终毫无意义的任务（“如果只能再做最后一件事，我会选择完成这个用火柴棍搭建的埃菲尔铁塔！”）。然而，这种完成任务的满足感对企业而言是不够的。不断随意改变路线固然不可取，但定期对一项重大举措进行评估，看其是否还有继续下去的意义，却是一个很重要的做法。

在做决策时，人们“对保持现状的备选方案表现出一种强烈的偏爱”。因此，在典型的管理实践中，默认选项就是将当前项目继续下去，于是就保留了更多砸钱的“无底洞”。事实上，最终让许多在CRM项目上苦苦挣扎的组织改弦更张的是一个新的发展动向。以Salesforcecom为代表的众多CRM供应商开始转向一种新的服务模式。公司可以采取每月按用户付费的方式，而不必再进行大规模的初始投入。这一价值主张足以让许多公司放弃他们的沉没成本。此处一个重要的吸引力因素当然是新的商业模式，即基于运营费用而非资本性投资，它改变了CRM 的商业依据。但主要的吸引力还在于：此处提供了一个最初做决策时并不存在的新路径。这一新的发展动向让最初决策的制定者保住了颜面，即使要放弃已经投入的数百万美元，也还说得过去。遗憾的是，并不总是有这样的外部因素来为改变路线提供理据支持。

如果我们将技术成熟度曲线拓展得更加完整，就会看到“拖延过久”陷阱的另一个不同版本。通常，技术成熟度曲线就结束在发生大规模主流采用热潮的实质生产高峰期。但有时候，再多考虑两个阶段，让技术成熟度曲线体现创新的完整生命周期（参见图3-5），对我们可能有用。请注意，为了方便统一术语，我们将继续使用“创新”这个词来描述那些正在走向衰亡的产品、技术、管理方法或理念——虽然到这个时候，它们根据定义已经不再是创新了。

回报递减沼泽期。经过一个时期的生产性利用，创新已经不再适合新的应用了，但替换掉它需要耗费时间和精力，还会带来一定的破坏性。在技术领域，这个时候常常会有一两个供应商为了获得既有的客户基群而将这项技术买断，并聚焦于维护所产生的收入。公司可能希望摆脱这项创新技术，但似乎又无法为此建立充分的商业依据。这个阶段所对应的创新成熟度阶段可以称为遗留阶段。

过时淘汰悬崖期。过时淘汰悬崖期中的“悬崖”并不会让创新瞬间摔个“粉身碎骨”，而是在摇摇欲坠中让曾经辉煌的创新开始漫长而不可逆的下坡路，并最终被遗忘。这个时候，创新的使用率极低，设备只能通过二手或转售市场获得。相关技能严重匮乏。这个阶段的创新成熟度阶段可归为过时淘汰阶段。

一些公司在土崩瓦解之际仍然死死坚持，试图延长创新的寿命。他们之所以坚持不放手——比如，对一个设备——是因为他们坚信维护成本低于更换成本。他们忘了计算错失良机的成本，即机会成本——保留过时的创新，就无法采用新的创新。例如，一个遗留的计算基础设施不仅需要耗费资源，而且还会对公司采用创新能力以保持竞争力造成限制。尽管这些寿命终结问题通常不是创新采用者的主要关注点，但处理好老旧技术或方法的淘汰问题，就是向新的创新迈出了根本性的第一步。

创新采用的其他挑战

上述四大陷阱代表着创新采用者所面临的隐患，这些隐患是媒体和市场力量在我们周遭世界所发挥的作用与我们天然的倾向和禀性相结合的结果。还有一些挑战源自创新本身的性质——尤其是那些没能生存下来、完成整个技术成熟度曲线并创造预期价值的创新。

从技术成熟度曲线上“消失”

人们时常会问：那些创新会不会在到达实质生产高峰期之前就从技术成熟度曲线上“消失”了？回答是：会！

如果一个领域中有多种方式可以提供相同的能力或益处，则失败更有可能会降临到该领域的创新上。例如，过去十年中宽带连接在技术成熟度曲线上不断挺进，但在此过程中，某些提供这一能力的技术（例如ISDN宽带）却从技术成熟度曲线上消失了。也就是说，它们在达到实质生产高峰期之前就过时淘汰了。那些实际的能力——比如，宽带接入、语音识别、生物辨识、视频会议——并没有从技术成熟度曲线上消失，只是某些特定的技术、协议、操作系统、产品和设备可能被替代。

还有一些创新尽管取得了成功，但被嵌入到其他产品中，不再作为一个类别或概念而单独存在。例如，通过PointCast（推浏览器）和Marimba等这些高调的新创互联网公司，“推送技术”在1997年迅速上升到期望膨胀期。推送技术使得信息提供者能够根据用户预先表明的偏好和个人资料，将新闻和信息“推送”给用户，而不是等待用户索取。然而一年之内，该技术就陷入了谷底，这很大程度上是因为家庭拨号连接和企业网络带宽太窄，无法处理该技术所产生的巨大流量。许多组织都禁用了这项网络功能。推送技术的供应商纷纷将公司出售或转移业务焦点，该技术的关键理念也随之被嵌入到其他技术类别中。再如，Marimba就将业务发展为提供企业网络上的软件和安全性自动更新。时下十分流行的网络订阅源，比如RSS，也提供与“推送”类似的功能（不过是基于不同的底层技术）。向消费者推送信息的理念很可能在新兴的移动商务市场中成为支柱。

哪些迹象表明一项创新可能早早过时而被淘汰，从技术成熟度曲线上消失？在市场远未接近饱和的情况下创新采用速度减缓；早期的创新采用者转向其他方式；媒体和公关机构不再报道该项创新，甚至连负面报道都没有；供应商举步维艰，投资者不再对这个市场感兴趣。当你发现这些信号的时候，通常就是时候止损了，看看有没有其他更具可行性的替代方式来达成相同的目标。好消息是，对整合、使用和回报等问题的认识大多可以移植到新的方式中。

一时热潮与技术成熟度曲线

创新没能在技术成熟度曲线上走下去的另一个可能的原因是，它只是一时热潮——朝起夕落的周期，落到谷底后就不会再度回升了。这些创新就好比是音乐界昙花一现的“单曲歌手”，或者是假日旺季的必备玩具。

借用一句格特鲁德·斯坦因（Gertrude Stein）用来形容其家乡奥克兰的名言，“那里哪儿都不是”（ “There is no there there”），一时热潮只是虚有其表。它的曲线看起来像是技术成熟度曲线中的“炒作”部分，但却不具备成熟度曲线的益处。没有任何东西——没有人为产物、核心理念、人才或其他价值——会将一时热潮从谷底拉上来，并继续向最终的实质生产高峰期进发。没有实质内容的炒作注定会被打入“冷宫”，与“宠物石”之流为伴。

没有技术元素的管理学趋势与一时热潮极为相似，因为它们坚守的是某种理念，而不是具有实质性内容、可以成为“那儿”的有形资产。对管理学领域的各种热潮和流行趋势的研究表明，一个新的理念通常会取代一个具有类似目标的既有趋势。当一种理念进入泡沫破裂谷底期，其颓势会导致组织又去投身下一个趋势。“质量圈”让位给了“全面质量管理”，而后者又被“六西格玛”所取代。“业务流程再造”引出了“工作流”，然后是“知识管理”和“业务流程管理”。重要的一点是，研究表明，近期的管理流行趋势起落速度快于从前，但变得更加难以实施，而且需要投入更多精力。

要了解技术成熟度曲线，尤其在将其应用于抽象趋势（比如管理和营销领域的趋势）时，一个重要部分就是要搞清楚是否存在能够持久的真正有形的东西（要么是有形资产，要么是固有价值）。

但我可不想那样……

对于创新采用者而言，技术成熟度曲线中还蕴含着一个挑战，而且这个挑战可能是最难避免的。我们在考察技术成熟度曲线的运作机制时，通常会在分析中将自己排除在外。我们总认为自己是与众不同的。其他人一窝蜂地在技术成熟度曲线上起起落落，但我们不会这样。所有人都是愚蠢和非理性的，但我们不是这样。这种视角在我们的思维中无处不在，以致实验心理学家们专门给它起了个名字：基本归因错误。它指的是，我们倾向于用我们所处的情形或环境来解释自己的行为（“我迟到是因为交通堵塞”），但在解释他人的行为时用的却是他们的个性或禀性（“他迟到是因为他从来不留足时间”）。或者，“我采用这项创新是因为我知道它未来会大有可为”，但“他们采用这项创新是因为他们随大流”。当其他人行为不当时，我们认为自己不会和他们一样，但事实却并非如此。

这是很危险的。如果我们将世界看成“他们”（盲目、一窝蜂）和“我们”（冷静、理性），那我们就永远无法看清形势（以及身处其中的自己）。于是，我们就无法针对形势以及自身做出合理的决策，因为当我们做出技术成熟度曲线中的非理性判断时，自己并不会意识到。而事实上，我们每一个人陷入非理性判断的可能性和其他任何人是一样的。如果我们忘了这一点，就非常危险。了解了技术成熟度曲线，我们就能意识到这些危险，但这并不意味着我们就不会受到影响了。

以上就是缺乏警惕性的创新采用者们所面临的技术成熟度曲线的陷阱和挑战。你们或许已经注意到，四大陷阱代表了一系列“横竖都不行”的选择。区分“过早”和“过晚”或者“过快”和“过久”只是一种主观判断；“过快”和“过晚”并不是相对于任何客观时间框架而言的，其参照系只是组织的目标和风险轮廓。

到现在，你们应该从我们的建议中理出一些思路来了，知道如何应对这些陷阱和挑战。你需要清楚，对你们组织而言，最有价值的是什么；你需要知道创新的成熟度；你需要了解，你们组织对于采用创新的风险具有怎样的企业个性轮廓——总体而言，你在采用创新时需要保持有选择性的积极态度。你还需要设置常规的评估点，基于你所积累的有关效益、成本和风险的经验，重新评估你的决策。在下一章末尾，我们会将这些忠告整理成正式的关键启示，从而引出我们在本书第二部分中所要讨论的创新采用流程。

但首先，为了避免让你们觉得技术成熟度曲线充满危险却毫无乐趣，我们要在接下来的内容中讲一讲，了解技术成熟度曲线及其运作方式会带来哪些机会。

第四章   技术成熟度曲线的机会与启示

任务不在于更多地观察人们尚未见到的东西，而是去思索人人可见却无人深思过的东西。

——亚瑟·叔本华，1788—1860

辨清哪些是能够使缺乏警惕性的创新采用者误入的陷阱固然十分重要，但同等重要的是，考察技术成熟度曲线的必然性所带来的机会。只要你能够预测行为的重大转变——比如，技术成熟度曲线上的主要转折点——你就能得到比“大部队”先行一步的好处。如果说规避陷阱是一门基础课程，传授的是技术成熟度曲线的“101计”，那么把握机会就可以说是一门研究生课程，传授的是如何在恰当的时机采用恰当的创新。

我们看到技术成熟度曲线带来了两种类型的机会。第一种类型的机会源自准确掌握采用每项创新的时机，从而实现所获价值的最优化。如果你打算让组织对一项创新投入时间和金钱（以及有限的变革能力），你不仅需要确保创新本身的恰当性，而且还要确保采用时机的恰当性——要让你能够以可接受的风险水平实现最大的生命周期价值。

第二种类型的机会在于，在更广阔的市场中驾驭技术成熟度曲线的能量，利用其他市场参与者的需求和行动获益。这其中的一个要素就是避开其他人掉入的陷阱。正如一个古老的打猎笑话所讲的，你不必跑得比追你的熊快，你只需要跑得比你的朋友快就行了。在避免因采用过早或过快放弃而陷入砸钱的“无底洞”，以及因采用过晚或拖延过久而损失机会成本时，如果你能表现得比大部分人明智，哪怕只是在部分时候，你就会脱颖而出。如果你能预测到供应商、投资者、竞争对手和高技能员工在技术成熟度曲线的每个阶段会有哪些倾向，你就能得到最优惠的交易、最出色的人才、最有利的宣传，以及其他许多推进创新采用活动的机会。

在这一章中，我们将详细介绍技术成熟度曲线的每个阶段，并考察其中的主要机会：掌握好采用创新的时机，实现获益最大化；利用其他参与者的活动和态度获益。要受益于技术成熟度曲线中蕴含的任何机会，就需要了解一项创新在贯穿技术成熟度曲线的历程中处于什么位置。图4-1概括性地显示了创新采用者能从围绕创新的交叉市场动态中收集到哪些关键指标，包括供应商、媒体、投资者和其他采用者的活动。在这一章中，我们将探讨技术成熟度曲线的每一个阶段，补充更多详细的指标和“航点”。最后，我们将总结出一些关键启示。你们需要将这些启示内化和整合到你们的创新决策过程中，以充分掌握技术成熟度曲线。

技术萌芽期

在全世界，车险都是一个竞争激烈的业务领域。甚至在利润较高的市场中，它也往往是高度标准化和商品化的，通常是基于价格展开竞争。在情况最差的市场，许多保险商在这块业务上是亏损经营的，主要是想通过它为其他价值较高的金融产品创造销售机会。这个业务领域亟须创新的机会，但却难以找到，即使找到了，往往也很容易被模仿。20世纪90年代末，美国的前进意外伤亡保险公司（Progressive Casualty Insurance Company）及随后英国的诺威治联合保险公司（Norwich Union）意识到车辆追踪领域出现了一个处于创新萌芽期的技术，于是决定在此基础上发展一种全新的保险业务。

关于车辆追踪的讨论已历经数十年，最早可以追溯到20世纪70年代的交通管理智囊团。早在20世纪60年代，军方开始部署基于卫星的三角定位技术；20世纪90年代初期，随着数字蜂窝通信技术取代模拟技术，可靠的移动无线数据传输变得十分普遍。

到20世纪90年代末，通过降低成本的全球定位系统（GPS）与广泛应用的蜂窝通信技术相结合，可靠、实时的定位追踪终于实现了经济性。凭借上述组合，前进保险公司和诺威治联合保险公司判定时机已经成熟，可以在各自的市场测试基于行为追踪和风险定价的保险模式。诺威治联合保险公司现已将前进保险公司最初模式的一个变体全面商业化，并称之为“按里程付费”模式。对于客户而言，这有点像手机的“按使用量付费”模式：每月收到基于驾车时间和地点的条目化账单。前进保险公司发现，这种模式在美国的有效性较低，因而又发展了一个名为TripSense的版本。在这个版本下，汽车驾驶人如果定期从车载电脑诊断仪（这在现代的汽车中是一个标配）中获取数据并上传，就能享受保费折扣。这两家保险商由于行动得早，现在都在各自的市场中大大领先于竞争对手——哪些做法对这一新的保险类型有效，哪些做法无效，他们都比竞争对手们清楚得多。此外，这两家公司都很聪明，懂得用专利来保护自己——这在行业中并不寻常，是模式中的技术元素起了作用。凭借这项创新，他们为一些需求常常得不到满足的细分市场（例如，里程数非常低或风险特别高的汽车驾驶人）提供了一种具有全新定价模式的保险业务，而且还让竞争对手难以模仿。

机会：先于竞争对手采取行动

前进保险公司和诺威治联合保险公司代表着两种想要先于竞争对手采取行动的组织——可以称之为激进A型组织（前进保险公司）和温和A型组织（诺威治联合保险公司）。前者是先行者，后者是快速跟随者。先行者力求发现创新萌芽期中能将创新向期望膨胀期推升的触发点。其目标就是要识别出这个触发点——要么在其即将引爆之前，要么在其刚刚引爆之后——并抢在其他人都还没注意到发生了某种变化之前采取行动。快速跟随者会密切关注先行者和技术成熟度曲线。他们力图把握好采用创新的时机——在先行者之后，但要先于“大部队”。他们让先行者去识别机会和触发点，然后尽快跟上，利用先行优势，早于其他竞争对手积累有关该做什么、不该做什么的认知和经验。他们既要享受先行优势，又想降低风险，不愿做先行者。

在技术萌芽期和期望膨胀期之间，有一段相对平静的时期。先行者和快速跟随者可以在这一时期悄然行动，早于其他竞争对手对创新进行认知和测试。早一步行动还有一个好处，就是可以有多种选择来给竞争对手设置障碍。例如，前进保险公司和诺威治联合保险公司申请了专利，这使得他们两家都在本地市场上掌握了控制权。

机会：优化供应商关系

早期采用者有机会与供应商发展有利的关系。在技术成熟度曲线的初始阶段，创新采用者与供应商或开发者之间的关系颇具可塑性。供应商可能还没有将创新包装得可以按其传统的商业条款进行销售和提供支持。实际上，供应商或许对这项创新的市场生存能力还不完全放心，至于是否以及如何将创新转化为产品也还有待决定。这个时候，供应商与潜在采用者可以展开合作，这对双方都有好处。供应商可以为一些有关如何继续推进下去的基本问题找到答案，而潜在采用者则可以尽早对创新进行考察，甚至对其开发产生影响。在这种情形下，往往会建立联合性的风险—回报安排，以便双方的创新团队开展合作。

供应商常常会为这些面向首批客户的举措付出巨大努力，并让高能力的“幕后”技术工作者直接与客户合作。而此类关键人员之后就会退出人们的视线，避免过度压力、挖墙脚或分神因素的干扰，心无旁骛地推动创新的技术进程。他们可能只和一两个早期采用者合作。因此，对于一个采用者而言，这种“最前沿”的合作所带来的机会可能就是，能够在创新的缔造过程中深入到其真正核心的部分。

如果早期创新采用者愿意公开其采用这项创新的事实，并由此为供应商提供客户见证，那他们也许能谈到一个非常优惠的价格，抑或得到免费的产品和服务，尤其如果他们在初始评估结果成功的前提下承诺一定的采购水平，那好处就更不在话下了。

识别触发点

曲线中的一个细小弯折就意味着创新轨迹在发生变化，而要发现这样的细小弯折并不总是那么简单。任何因素，只要会引爆一个快速发展和兴趣激增的时期，就可以称之为触发点。每项创新的触发点都是不同的。可能是产品上市、价格/性能发生重大改进、被一家备受尊崇的公司采用，或者单是媒体齐刷刷的一次报道就使得创新概念被社会化和正统化。这其中的挑战在于，创新在达到一个有意义的触发点之前，可能会有一段极为漫长的研发序曲，包括几次带有微小起伏的“假启动”。围绕一项研究突破过早地出现蜂鸣效应，可能诱使公司落入采用过早的陷阱，因为此时创新并未真正充分开发，甚至连对A 型组织而言都还是不够的。为了与各种不断演进的能力保持“亲密接触”，A型组织会密切关注新创企业，出席风投会议，参观行业和学术实验室，力图通过评估发现创新达到触发点的时间。

技术萌芽期和期望膨胀期之间的间隔往往非常短。一项创新从技术萌芽期到实质生产高峰期可能要花费十年时间，而从技术萌芽期上升到期望膨胀期，可能只要一到两年时间，而且只有前半段是显见度比较低的。先行者和快速跟随者需要快速、果断行动。

表明创新正经过触发点的一个最常见的指标就是它可供购买了。其他一些表明创新经过了触发点但尚未达到期望膨胀期的指标包括：

• 只有少量供应商在销售这种创新（常常只有一到两个供应商）。

• 供应商得到种子期的风险投资。

• 该创新需要高度的定制化，才能在操作性环境下有效运作。定制化主要由供应商完成。

•  相对于生产成本以及相关但更成熟的产品成本而言，标价较高。

• 供应商还无法提供客户的参考意见。

期望膨胀期

尽管期望膨胀期代表着技术成熟度曲线中最大的陷阱，即驱使缺乏警惕性的创新采用者落入采用过早的陷阱，但它也为那些保持务实态度的采用者提供了机会。期望膨胀期是早期探索和学习的一个必经阶段，也是将创新推向极限的一个必要阶段。如果能超越空洞的诺言，就能将他人的早期经验内化为自己的知识储备。

机会：找到适合你的角度

在技术成熟度曲线的这一阶段，当早期采用者作为创新采用“第一人”的地位已经确立，如果你能找到一个独特的角度来让你的创新采用名震一时，那新的机会就在你的手中。即便是在期望膨胀期，也有很多的“第一人”称号可以获得。比如，在本行业中采用该创新的“第一人”，在本地理区域中采用该创新的“第一人”，或者为了任何你能想到的特殊目的而采用该创新的“第一人”。如果你发现自己加入的时候已经是大势所趋，大潮正处在全盛的势头上，那你就应该认真向早期采用者学习，并以更好、更智慧、更经济的方式来利用这项创新。

例如，在20世纪90年代晚期，荷兰的一家大型银行ING集团成立了一个名为“ING直通车”的新企业。这是一个面向消费者的网上银行，它不提供全套银行业务，而只是集中开展储蓄业务。由于间接费用很低，ING直通车得以向储蓄者提供持续高于平均水平的利率。利用这一模式，新银行成功地进入了国际市场的一个又一个国家，轻而易举地开展储蓄业务。因为没有像实体分支机构那样的传统“包袱”，所以它能非常快速地在一个新的国家“建立”起业务。到2007年，其业务已经成功普及许多国家，包括澳大利亚、美国、英国、法国和德国。

还有一个机会是，在其他人被期望膨胀期的狂热冲昏头脑时，对长期趋势的动态作出更为现实的评估。期望膨胀期的炒作不仅关系创新本身，而且还涉及它颠覆既有行业模式的潜能。对于此类大规模行业变迁的预测常常会得到论证，但正如所有趋势一样，它们完成技术成熟度曲线所需的时间比大多数人所意识到的要来得长。了解趋势（发展）的实际时间，有助于你在短期内构建创新的实际应用，同时为长期性的变迁制定好战略。

机会：获取人才

在首次引入一项创新时，组织常常发现自己缺少必要的背景、技能或有天资的员工。接着问题就出现了：在何处获取合适的员工？早在期望膨胀期之前采用创新的组织，通常别无选择，只能在内部发展技能。但那些在期望膨胀期或膨胀期之后采用创新的组织则可以去公开市场招聘合适的人才。如果创新采用者掌握好搜寻和甄选的时机，就可以利用技术成熟度曲线中的一些关键时刻来搜寻稀缺人才。

第一个机会点出现在期望膨胀期附近。处于职业生涯中期的经验丰富的专业人士都经历过若干周期，他们凭直觉就知道“有起必有落”。如果他们足够幸运，曾在A型组织中参与某项尖端创新，那他们可能就会考虑利用期望膨胀期的兴奋情绪，在就业市场上高价出售自己的知识和技能。从期望膨胀期到泡沫破裂谷底期的时间足以让他们适应新雇主，而如果他们感觉新雇主对待创新的态度足够认真，能够让创新度过泡沫破裂谷底期，那他们就可能选择跳槽。因此，想成为快速跟随者的创新采用者可以在期望膨胀期前后招聘具备关键技能的人员。当然，价钱会很高，但在这个阶段挖来具备稀有技能的人员，还可能产生一个额外的好处，就是减慢竞争对手的速度。

除了期望膨胀期之外，还有另外两个时机可以把经验丰富的人员从其他组织挖过来。在泡沫破裂谷底期，公司中从事这项创新的专业人员可能会感到备受打击和轻视——曾经辉煌一时的创新如今却不再受到董事会的青睐。此时正好许以一个更加充满活力和承诺感的工作环境，来吸引这些经验极为丰富的人才。最后，在从稳步爬升光明期到实质生产高峰期的过渡期间，有时候，外部咨询公司已经从这项创新中得到了尽可能多的收获，因而开始寻求下一个创新。而那些具备大量相关经验的咨询顾问可能会受到诱惑，同较晚采用创新的组织展开合作。另外，一些咨询顾问喜欢专注于一项创新，而不愿进入到下一个新的领域，所以他们可能会想要转变角色，从建议者变成真实环境下的实施者。

机会：宣传价值最大化

有时候，组织之所以决定要成为一项创新的早期采用者，有两个不相上下的动因：渴望被视为富有创新精神；期望实现可以量化的商业目标。在期望膨胀期，有一个特别的机会可以让你实现有利的宣传价值，即记者来寻找撰写案例研究的素材。这就是技术成熟度曲线以及期望膨胀期的本质：成功故事会被一再传颂。有时高管在一年之内可能会接受20多次新闻采访，并应邀在众多行业研讨会上发表演讲。如果组织乐意，这些都是免费的市场营销。例如，2007年，在主要的新闻和商业出版物中，包括《纽约时报》和《华尔街日报》，喜达屋酒店由于尝试使用微软的Surface咖啡桌式触屏电脑而被提及了至少14次。同年，喜达屋酒店因为尝试性地出现在3D在线虚拟世界“第二人生”中而被提及40多次。

精心策划、安排得当的最初成功故事会促使客户认可采用者品牌的前沿性，加强采用者对潜在雇员的吸引力，让采用者在与供应商的合同谈判中有更多的让步选择空间，加速创新自身的发展，帮助采用者将创新指引到自己所期望的方向上来。

识别期望膨胀期

随着期望膨胀期的到来，创新似乎会出现在所有商业和行业杂志的封面上。市场上的供应商努力与炒作保持协调一致，而市场则在重叠、竞争和互补的供应中陷入混乱。供应商在营销战场上使用最近的流行词来使自己变得更具吸引力。投资者在看见市场上的某个新兴热点时，也会想在自己的投资组合中拥有“其中的一家公司”，在这样的鼓励下，提供类似产品和服务的公司发生了爆炸性的激增。

消费者世界中的炒作泡沫可能持续几个月到一年左右，但在商业世界，炒作的期望膨胀期通常会持续至少一年，因为组织制定决策和投资的步伐较慢。主要的期望膨胀期，例如，互联网时代或“绿色”技术，可能持续两到三年。

表明创新处于期望膨胀期的指标如下：

• 行业和商业刊物频频发表有关这一创新以及早期采用者如何加以使用的报道。

• 用流行的名称代替原来更具学术性或专业性的工程术语。例如，原本被称为80211b的无线网络技术变成了“WiFi”。

• 分析师、博客用户及新闻界推测该创新未来的影响力和变革力量。

• 供应商纷纷（经常在30个以上）提供此创新的变体。

• 有相关市场产品的供应商将自己的定位和营销与该创新的主题协调一致。

• 供应商可以提供一到两个早期采用者的客户见证。

• 投资者积极追寻具有代表性的供应商来纳入自己的投资组合。一些早期阶段的风投可能在此时出售套现。

• 随着期望膨胀期走向尾声，会有一到两个早期的领先供应商被老牌公司以昂贵、高调的方式收购。

泡沫破裂谷底期

泡沫破裂谷底期是技术成熟度曲线的陷阱——过快放弃一项具有潜在价值的创新（有时还有与之相对的“拖延过久”的陷阱）——最多的地带。如我们所分析过的，要避免这两个陷阱，就需要在创新采用流程中设置常规核查点，以客观的方式重新评估当前的活动路线。若管理得当，这些重新评议点也会提供一些机会：如果你决定不再继续下去，可以将迄今为止的经验累积储存起来；或者如果你决定继续下去，则可以利用更广大市场中的低迷状态获益。

机会：储存你的经验

在深思熟虑后，如果你的决定是停止投资，那么你应该花时间将你放弃的投资转换为日后可实现的价值。创新采用者在放弃了某些有价值的投资后，常常会发现，该创新在日后又卷土重来，成为他们不得不采用的东西。除非他们现在就下点功夫，否则到时就被动了。如果你能从一项身体力行的创新采用经验中获取关键的事实和教训，并基于这些信息建立和维护一个知识库，那么当其他人需要再次面对这项创新的采用决策时，就可以在前人的基础上进一步展开工作，而不用再从头来过了。在创新成熟度周期中后面的阶段，你所获得的有关在你所处的环境下怎么做有效、怎么做无效的经验教训，可以和更大市场中不断发展的有关如何应用和部署创新的知识库相结合。即使创新的要素（具体指绩效水平、成本和供应商）发生了改变，你对于自己所处的特定情境下，应该如何以及在哪个领域应用创新的认知，都还是非常有用的。与其他从头学起的组织相比，你会有很强的优势，能够在恰当的时间快速推进创新。不过，为了实现这一点，你需要在一个时期内，通过一个周全且很可能是集中化的活动来维护此类组织知识。我们将在本书的第二部分讨论相关的方法。

机会：做好采购规划

在期望膨胀期还是谷底期购买创新，区别在于你回收成本的速度会不一样。2000年，一种名为“电子采购”的新理念掀起了一股潮流，即利用网络来对一个组织的商品和服务采购进行更低成本、更有效的管理。高德纳的研究员安迪·凯特（Andy Kyte）是当时欧洲这一领域的首席分析师，他接听来自高级客户的咨询电话并给予战略性的建议。在对电子采购的关注达到顶峰时，最常见的一个问题就是：“我应该购买哪款软件？Ariba还是Commerce One?”它们都是当时领先的套装软件产品。凯特给大多数客户的建议是再等几年，因为根据2000年的成本，回收期很可能需要3～5年，而不是所谓的18个月。

事实证明，凯特的建议是明智的。随着电子采购进入泡沫破裂谷底期（大体上与电子商务的谷底期一致），凯特估计，按用户计算的价格会降低到期望膨胀期价格的1/8——降幅将近90%。Ariba和Commerce One都面临生存挑战，但最终得以复苏（Commerce One于2006年被收购）。如今，电子采购功能已经成为高效能采购部门的一个主流、高价值的工具。

识别泡沫破裂谷底期

随着创新滑入泡沫破裂谷底期，总体采用数量通常不会有实质性的下降，只是预期中的采用量快速增长就延迟了。供应商和投资者预想中的“曲棍球杆”式上升曲线并未到来，一切保持着令人沮丧的慢速增长路径。结果，由于过低的采用增长无法让如此之多的相似产品维持下去，供应商只能被整合或以失败而告终。

表明创新处于或即将处于泡沫破裂谷底期的指标如下：

• 媒体文章的主旨变得消极，开始集中报道那些围绕创新的挑战和失败。例如，21世纪初的六西格玛采用大潮过去之后，2007年6月，《商业周刊》发表了一篇题为“六西格玛在3M公司遏制创新”的文章。

• 对创新的变革潜能普遍持嘲讽态度

• 供应商整合开始，包括由大公司及投资者实施的收购。

• 供应商向投资者发起第二轮和第三轮融资，以维持生计。

• 供应商反复使用很少的几个相同的案例研究及成功采用者的客户见证。

泡沫破裂谷底期的时间跨度

在我们进一步讨论稳步爬升光明期的机会和指标之前，我们应该花些时间来了解一项创新可能要在泡沫破裂谷底期待多长时间。泡沫破裂谷底期的长短是技术成熟度曲线中可变性最大的部分之一。谷底期的平均时长为2～4年，发展速度快的创新可能遭遇6～9个月的短暂低迷，但也有一些创新可能要在谷底闷上10年。

正如我们在第二章所讲的，泡沫破裂谷底期是由四个价值缺口所导致的：绩效、整合、普及和回报——它们可能延迟创新所带来的预期收益。如果这些价值缺口极小，则创新将循快速通道走完技术成熟度曲线。如果这些价值缺口比较大，则创新在走出泡沫破裂谷底期、经过技术成熟度曲线的其余部分、被广泛采用之前，要走过一条很长的引线。

“快速通道”型创新在2～4年内就能完成整个技术成熟度曲线，因为在这种情况下，创新本身的成熟速度很快，还不等兴奋消减，实打实的绩效就开始推升期望了（参见图4-2）。此类创新在很大程度上避开了通常的泡沫破裂谷底期，以致许多公司都被它们突如其来的成熟和适用性吓了一跳。

“快速通道”型技术通常还是会经历一个较浅的谷底期。甚至连网络浏览器这样的“巨无霸”也遭受了短暂的下落。随着网站在运用图形及其他复杂设计方面越来越雄心勃勃，人们开始抱怨WWW（World Wide Web）是“World Wide Wait”（“全球等待”），直至带宽的发展终于赶上了人们对于响应时间的期望。

“长引线”型创新要花特别长的时间来实现它们的潜力，因而它们在泡沫破裂谷底期待的时间要长于平均水平（参见图4-3）。于是，它们可能需要10～20年时间才能到达采用“起飞”点。一个极端的例子是可视电话。可视电话在1964年的世界博览会上成为重点介绍的产品，但之后却历经40年，最终在网络摄像头和移动电话的推动下，才得到广泛应用。

作用于“快速通道”型创新和“长引线”型创新的力量源自价值缺口。组织对“长引线”型和“快速通道”型技术成熟度曲线的这些指标进行追踪，就能领先一步，将采用时机准确地把握在创新离开泡沫破裂谷底期开始上行的时候。

绩效

“快速通道”型创新的运作方式是突破常规的，比如一种新的计算机算法带来了立竿见影的绩效改进——例如，谷歌利用“链接分析”算法改善了搜索结果。“长引线”型创新常常需要有基础科学和工程设计领域的进步，因而无论它激发了多少兴奋情绪，往往都要经过数十年时间才能达到成熟。此类创新常会产生一种如科幻小说般的魅力，而这种魅力远远超出它的真实能力——例如，机器人或纳米技术。“长引线”型创新颇为弄人，因为它们在技术上似乎永远无法实现人们围绕其构筑的梦想。

整合

“快速通道”型创新容易安装和使用，比如即时消息，或者它可以利用一种现有的基础设施，比如可以在联网的个人电脑上即装即用的网络浏览器。“长引线”型创新可能依赖于一种需假以时日才能得到发展的新型基础设施（生态系统），例如，智能卡需要读卡器，燃料电池需要配电网。对专业技能的要求也会导致创新采用延迟，因为这些技能需要多年的培训和教育。

普及

埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）确认了“快速通道”型创新所具有的五种可促进采用的属性：相对优势较大（与现行解决方案比较）；与目前环境的兼容度较高；能看到别人使用创新的情况；能轻松尝试；复杂度较低。手机是符合所有这些要求的一个例子——手机不仅具有移动性的优势，而且又与现有的电话系统兼容；你能看到别人使用手机，而且能试用朋友的手机；人们可以马上学会如何使用手机。而“长引线”型创新要求有显著的行为变化（例如，个人电脑之于基础保健医师）或者涉及有形益处的延迟兑现（例如，养老金计划中的员工缴纳部分）。同样，在“先有鸡还是先有蛋”的情形下，个人只有在基础设施到位后才会采用创新，而提供者只有在人们采用创新后才会全面建设基础设施。全球许多智能卡项目实施失败的原因就在于此。

回报

“快速通道”型创新适合益处容易量化的领域，它会为所有各方带来即时的价值——例如，机场的自助登机服务机可以缩短乘客排队的长度，并减少航空公司的人员成本。“长引线”型创新要求变革业务流程或者围绕创新创造一个新的商业模式，而这需要多年的发展。

驾驭某些“长引线”型技术特别富有挑战性，因为它们似乎不断在兴起，而且在公众的热情与幻灭之间周期性地摆动。这些凤凰涅槃般的创新在最终有推力出现，将它们推上稳步爬升光明期之前，会经历多重微型的峰谷起伏。

例如，20世纪90年代早期，电信和媒体行业对“交互式电视”的可能性抱有极大的兴趣。人们预期，电视观众很快就会用遥控器来获取广泛的数字服务，比如办理银行业务、预订度假产品、订购外卖比萨等。数百万美元就基于这种预期投入了进去。然而，还没等电信和有线电视公司克服技术障碍（比如，数据“反向信道”的传输速度慢、集成度低），互联网就已经在提供广泛的交互能力方面抢了风头。不过，交互式电视作为一种“懒人”型数字信道，仍有其一席之地——用户可以窝在舒适的扶手椅上，而不用趴在桌前盯着电脑。过去十年来，电视信号传输领域每有新的改进出现，比如有线数字电视和地面数字电视广播，人们就会再度燃起对交互式电视的希望。等到网络和电视充分聚合形成家庭媒体中心时，交互式电视或许就会进入稳步爬升光明期。同时，当它沿着漫长的谷底颠簸而行时，它还会看到更多假的“曙光”。

稳步爬升光明期

如果对于一项有潜在价值的创新，你基于充分的理由决定不成为早期采用者，那么随着该创新在泡沫破裂谷底期后逐渐复苏，你还会获得一些机会。到稳步爬升光明期，大部分重要的经验教训都已经习得，创新的声誉又开始上升。之前的习得被融入到第二代和第三代产品中，一些方法和工具也被创造出来用于促进开发流程。对于一些创新，会有某种新的能力或绩效改进，使得价值主张发生改变，创新用途也会更加广泛。围绕这些趋于成熟的产品或者新的能力所展开的市场营销，会成为一个微型触发点，将创新拖离谷底。

机会：引领主流浪潮

正如上升到期望膨胀期的过程为A型组织提供了机会一样，开始进入稳步爬升光明期，也为不那么激进的采用者提供了一个走到竞争对手前面的机会。产品变得更容易使用，所需的支持减少，产生价值的速度加快。

例如，无线射频识别技术（RFID）经历了一个长期的技术成熟度曲线。沃尔玛在2003年年初下令让它最大的100家供应商必须在2005年2月前开始使用追踪技术，无线射频识别技术随后迅速上升到了期望膨胀期。自那以后，该技术在零售供应链中接受测试，产生了大量经验习得。然而，随着它的局限性被披露出来——例如，我们前面谈及的绩效缺口，即无线射频识别信号无法穿过金属和液体——整个无线射频识别概念进入了泡沫破裂谷底期。到2007年，无线射频识别开始进入稳步爬升光明期，主要的大型零售商开始在库存服装上使用无线射频识别标签。在图1-6（第一章）中，你可以看到联合利华的一位经理是如何追踪这一技术成熟度曲线的。不过，绝大多数零售商都还没有采用这种技术。那些行动足够快的还是能抢在大部分竞争对手之前，同时从早期采用者所获得的经验教训中受益。

识别稳步爬升光明期

不同于期望膨胀期和泡沫破裂谷底期的剧烈摆动，从泡沫破裂谷底期到稳步爬升光明期的过渡更加微妙，因而也更难以识别。就像我们在“采用过晚”陷阱中看到的，在一个信息超载的世界中，为了保持清醒，我们各自建立了“噪声过滤器”，而有关一项创新已越过兴趣阈限的消息就可能成为这些“过滤器”的牺牲品。

为了以一种风险相对较低的方式领先于主流浪潮，组织需要能够在一项具有潜在相关性的创新开始进入稳步爬升光明期时予以识别。这涉及定期对创新进行追踪和重新评议，以便确认该创新是否已经越过了让你们组织感兴趣的阈限。例如，2006—2008年，很多组织一直都在追踪无线射频识别标签的价格，以便确认它们何时能够达到一个足够低的价位，可以用于低成本商品。

有时候，稳步爬升光明期的开端极为微妙。供应商活动、新产品版本或市场营销的大浪会以一种戏剧性的方式将创新拖离谷底，进入稳步爬升光明期（参见图4-4）。当这种情况发生时，就会出现一个波峰，看起来可能就像又一个期望膨胀期。但由于驱动它的是真正的进展和了解，所以它的起落远没有前面期望膨胀期的波峰那么显著。

有时候，如果这第二个波峰发生在第一个波峰之后很久或是发生在不同的采用者社群，人们可能已经忘记或者根本不知道有第一个波峰。他们可能误把这第二个微型波峰认作是期望膨胀期的波峰，从而忽略了这样一个事实：这实际上是一条通往快速采用期的路径的开端。如果意识到了即将到来的活动和价值，就能以更加积极的姿态前行。对于任何可能引起兴趣的创新，很重要的一点就是要了解它的历史。

稳步爬升光明期开始的时候，在目标受众中的实质普及率（不包含试用和原型）可能低于5%，通常不高于10%。然而，在需要特别长时间才能实现价值，而且炒作水平较高的创新中，有多得多的公司（可能占潜在市场的一半）在谷底期到来前就对其有了某种程度的采用。很多大规模企业应用和举措，比如客户关系管理系统，就是这种情况。管理和组织创新尤其有此倾向，因为往往要花数年时间，才能看到它们预期中的效益，或者认识到它们实际缺乏效益。

在创新进入实质生产高峰期前，稳步爬升光明期的历程可能要持续1～3年时间。表明创新正处于稳步爬升光明期的指标如下：

• 创新供应商提供第二代或第三代产品，这些产品的运作不太需要或根本不需要供应商提供咨询。

• 就技术创新而言，供应商提供产品套件，将创新融合到更广泛的工具组合中。

• 咨询和行业组织发布有关如何采用创新的方法。

• 媒体文章聚焦于供应商不断成熟的能力和市场动态。

• 新的成功案例和客户见证开始激增。

• 可以获取有关成本、价值以及实现价值所需时间的可靠数据。

实质生产高峰期

甚至在创新进入实质生产高峰期，开始快速进入主流采用阶段后，也还是有机会获取竞争优势。在从稳步爬升光明期到实质生产高峰期的转折点，常常只有20%～30%的目标市场已经采用了创新——大部分都尚未行动。在此时采用创新的组织还是会领先于许多竞争对手。采用者可以充分利用低成本和低风险的优势，还可以发现一些尚未开发的机会。

机会：充分利用较低的成本和风险

实质生产高峰期为不那么激进的采用者提供了机会，也为那些考虑采用较低价值创新的激进采用者提供了机会。这两种情况都是等到技术成熟度曲线较晚的阶段，这样就可以利用较低的成本和风险获益。到了这个时候，创新中大多数的问题和未知因素都已经被较早的采用者解决和消除，产品的成本和功能性也已经稳定下来。窍门就是尽可能晚地采用创新，但也不能太晚，要确保创新的有效寿命还有足够长的时间来实现必要的回报。

机会：拓展缝隙

一些创新达到了成熟阶段但没有发挥全部潜力。这种“低地”创新的功能运作符合初衷，并获得了一定程度的采用。它们脱离了谷底期，但最终实现的只是缝隙性的应用，而非主流应用，因而其实质生产高峰期的曲线高度低于平均水平（参见图4-5）。有些创新在特定类型的应用中找到了落脚点——例如，20世纪80年代围绕人工智能的大规模炒作过后，为满足客户细分，专家系统开始被应用于保险承销和数据挖掘。尽管人工智能整体上仍处于谷底期，但专家系统以及其他一些有用的技术已经被剥离出去成为“低地”技术，它们还有很大的潜力可以发掘，潜在的可应用范围要比现在广泛得多。

这些“低地”创新在稳步爬升光明期没有充分享受到关注度的提升，所以常常鲜为人知，在媒体上也没什么报道。组织如果具有强大的创新追踪文化，就能发现这些相对成熟但未得到充分应用的技术和方法，并在业务范围内对它们进行战略性的部署。

机会：设想创新采用的后续影响

尽管一项创新的直接价值在实质生产高峰期得到了相对较好的确立，但其间接影响却没有得到很好的探索。

在技术成熟度曲线的这个点上，有很多成功应用的例子，但却鲜有公司采取了后续步骤，并回答这样一个问题：“既然我已经采用了这项创新，我如何才能在其基础上进一步发展呢？”这不是期望膨胀期的胡乱猜测，而是一种更为精心的探索，旨在了解这项创新对你们组织的长期影响意义。比如，从20世纪80年代开始，许多公司都支持部分员工在某些时候利用个人电脑和网络连接在家工作。20世纪90年代，随着个人电脑的普及以及互联网时代的到来，在家工作成为一种更为普遍的灵活工作方式。但有一些公司将这些基本技术和理念提升到了一个全新的层次。美国捷蓝航空公司在2000年进行首航。公司决定，还是要设立客户呼叫中心——不是所有的事都可以在网上解决。不过，它创建的是“虚拟”呼叫中心，即所有客服都是全部时间在家工作（除了培训、与上司进行个人评估等一些特殊情况之外）。据创始人、时任首席执行官的大卫·尼尔曼（David Neeleman）称，这种方法与传统的呼叫中心相比，帮助公司在每次订票上节省了20%的投入——比如，节约办公空间。

在这些情况中蕴含着一个特别大的机会，即一项创新的长期影响看起来肯定要超过原本的预期。尽管电报和互联网都没有带来世界和平，但它们确实对商业和社会产生了深远的影响，而且这种影响还在不断扩大。对于某些此类创新而言，最终的影响大于最初发明者或市场营销人员的预测。有谁能预见到，“不用马拉的车”会引申出城郊和购物中心，从根本上重塑了20世纪的生活、工作和商业模式？预言家罗伊·阿玛拉（Roy Amara）指出，人们倾向于高估一项技术的短期影响，而低估其长期影响。

此类“高飞”创新最终达到实质生产高峰期后，趋于平缓的曲线高度会高于期望膨胀期的波峰（参见图4-6）。“高飞”创新通常涉及重大的技术发展，这些技术发展是在一个更为广大的支持性生态系统中运作的，比如，大规模生产及低油价时代的汽车，或者低成本全球电子通信时代的个人电脑和网络。这些创新的广泛潜在影响意味着有一个相当长的机会期——常常是一波一波发生的——要把握这些机会，就必须有能力看透和理清在通往实质生产高峰期的漫长道路上围绕创新而发生的各种试验、成功、失败和商业变革。

识别实质生产高峰期

在创新达到实质生产高峰期的时候，创新会越来越多地作为突破性的解决方案被提供出去，同时对服务支持的需求会减少。随着一项创新的成熟，尤其是重大、备受瞩目的创新，相关产品和服务的生态系统常常会围绕着它向前发展。当一项创新达到完全成熟，并且可以支持成千上万的企业和成百万的用户时，围绕着它的炒作通常就消失了，由一个坚实的知识体系——关于创新应用和部署的最佳方式——所替代。

表明创新已经到达实质生产高峰期的指标包括：

• 行业杂志和网站开始聚焦有关如何部署该项创新的最佳实践类文章。

• 在稳步爬升光明期加入市场的众多供应商中出现了明确的领导者。

• 投资活动聚焦于收购和首次公开发行股票（IPO）。

• 大量成功部署的实例出现在多个行业中。

• 围绕该创新的术语成为日常用语的一部分，比如“谷歌一下”“发短信”和“发微博”。

技术成熟度曲线的启示

技术成熟度曲线给那些想规避陷阱和把握机会的人提供了简单明了的信息：不要仅仅因为一项创新在被炒作就投资它，也不要仅仅因为一项技术没有达到预期期望而忽视它。保持有选择性的积极态度，对组织业务有潜在益处的创新，要尽早采取行动；对于那些影响较小的创新，要让别人先去经受试炼，等创新更为成熟时才予以采用。

但是，就如我们在前两章中所看到的，保持有选择性的积极态度在现实情况中实践起来并不像说的那么简单。组织需要时刻对技术成熟度曲线的陷阱保持警惕，对机会保持警敏。我们多年来一直研究技术成熟度曲线，并观察其对各种行业中各种类型组织的影响。根据经验，我们相信，要不断做出恰当的采用决策，就必须将以下启示应用到每一项采用决策中。

启示一：判断对你来说最有价值的是什么以及你为了获得这些价值可以承担多少风险。了解创新中何处最为重要以及你愿意为了达成你的创新目标而承担多少风险。这会帮助你避免“采用过早”的陷阱，并为你们组织确认相关的价值主张提供机会和支持。

启示二：找出相关的创新并遵循技术成熟度曲线追踪其进展。积极主动地去寻找那些对你所确认的重要领域具有影响意义的创新，而不是一味等着每一波新的炒作浪潮来提示你去关注一个新的理念或技术。这可以使你避免掉入“采用过晚”的陷阱。长时间持续追踪相关的创新，会让你获得机会，通过管理资源和人际关系，从其他参与者——包括供应商和人才——那里获取最大的价值。

启示三：考虑各种候选创新。根据你们组织的需求以及其他也需要相同资源的潜在候选创新，对每一项创新的状况进行评估，而不是机械地随大流，跟着当前最受青睐的创新跑。对一系列候选创新进行优先度排序，这是在“采用过早”和“采用过晚”陷阱之间“走钢丝”的最佳方式，同时也使得组织免受一再“放弃过快”的困扰。

启示四：设置常规性的评估点与决策点。就是否继续下去设置明确的决策点，以管理来自早期创新采用的风险。将外部压力的影响纳入考虑因素——尤其是驱使组织在泡沫破裂谷底期放弃的力量——以做出完备的决策。有一种陷阱是，相对于组织准备而言过早地采用了一项创新，为了避免这样的陷阱，要确保建立适当的风险管理水平，鼓励允许与创新成熟度（成熟或不成熟）相符的试验和暂时的失败。还要考虑创新的持久性是否足以坚持到产生回报——是否只是一时热潮？或者，是否有可能过时淘汰，被另一种方式所取代？

启示五：鼓舞、教导和动员其他人。极少有创新是只影响到采用决策的制定者的。推进一项创新需要各方的合作与支持，所以重要的是，不仅自己要将这些启示内化，而且还要帮助其他人理解并应用它们。在你们自己的组织内部，你需要在缺乏热情的地方去激发热情，同时在必要的时候给不切实际的期望泼一盆冷水。帮助他人理解技术成熟度曲线，并鼓励人们对机会做出现实而客观的评估，这是成功采用创新的基本要素。

除了所有这些之外，我们还面临一个挑战，而且我们认定这个挑战是做出恰当采用决策的最大障碍：人们无法接受这样一个事实，即像技术成熟度曲线这样的力量会对其产生强大的切身影响。你明明在他人身上清楚地看到了这种影响，但你仍然相信自己是对这种影响免疫的。为了克服这种障碍，你要做的不仅仅是从理智上对这些启示有所认识，还需要用某种方式来迫使自己一次又一次地去实践它们；每一次面对创新的时候，都要这么去做。对此，我们所知道的最佳方式就是通过一个系统、规范的框架，来确保你将技术成熟度曲线的启示融入到自己所做的每一个创新采用决策中。你需要遵循明确的步骤和活动，来克服陷阱和把握机会。即使鉴于你的组织在创新中的投入水平，不适合去建立一个正式的流程，你也还是需要通过某种方式来提醒自己：要定期根据你的需求以及外部的影响和机会，对你的创新选择进行评估。

在本书的第二部分中，我们将展示一个满足上述要求的流程，用以明确实践我们在第一部分中所获得的启示。我们将使用这个流程去深入研究组织采用创新的实践与方法，了解他们在充分掌握了技术成熟度曲线后，如何不断地利用创新来推动组织实现卓越。

第二部分   STREET流程

第五章   如何掌握技术成熟度周期

如果你不能把正在做的事情以流程的形式清晰、完整地描述出来，你就不知道自己在做什么。

——威廉·爱德华兹·戴明

在开始我们的流程之旅之前，让我们先去美国宾夕法尼亚州的荷兰郡看一看。那里居住着一群以拒绝一切现代设施、生活简朴而闻名的阿米什门诺派教徒。乍一看，对于锐意创新的现代企业文化来说，举阿米什人的例子可能并不恰当，但仔细研究的话，我们会发现他们的行为对人们的创新采用过程有一些非常重要的启示。

阿米什人目前主要聚居在宾夕法尼亚州、印第安纳州和俄亥俄州。他们现在依然坚持使用马来拉车和农耕用具，拒绝使用汽车、收音机、电视、互联网和手机等现代化设备，有的甚至连电都不用。他们穿着简陋，有的就用钩环代替纽扣。对很多人来说，他们就像生活在原始社会，和现代社会完全脱节。

但如果你仔细观察他们的生活和工作方式，就会发现事情并不像表面看上去那么简单。他们对任何现代文明的排斥实际上是与创新世界的一种互动。例如，他们会使用可换洗尿布、煤气烧烤炉和公用电话。在阿米什人聚居区，随处可见其亲手搭建的小电话亭，里面有一个电话，通常还有一个供附近住户共享的应答机。很多人也用靠丙烷或煤油启动的冰箱。有些做生意的阿米什人也会用电，但他们用的不是普通的电，而是自家柴油机发的电。这些电通常被储存在蓄电池中。很多人在工作中也用手机，但每天晚上会把手机交给非阿米什人邻居，让他们帮忙充电。

他们之所以这么做，是因为他们认为《圣经》要求他们与世隔绝，从而远离任何可能使某些人区别于其他人的东西，比如个性、地位、骄傲或者傲慢。为了追求宁静和谦卑，阿米什人始终把紧密的家庭和社区关系放在首位。

实际上，在他们的信仰中，并没有明确规定不能使用电、汽车和其他现代技术。他们这么做其实是为了规避这些现代化设施带来的后果，因为他们发现任何一项创新或新技术都能改变人们的生活。由于他们的信仰是坚持某种生活方式，所以在面临创新时，他们的选择标准就是该创新会巩固他们的信仰还是干扰他们的信仰。

例如，他们拒绝在家里装电话，因为他们觉得电话很容易打破他们与外界隔离的那份宁静，打扰其他的家庭生活，而且会减少人与人之间面对面的交流。而收音机、电视、网络和公用电网的电会让外界侵入他们的生活。

不过，他们觉得很多创新也不是一无是处。传统的农耕方式效率非常低下，不利于他们坚持自己喜欢的生活方式。所以，农场可能会选择性地用某些方式使用某些电力设备，比如这个设备可以用马拉，而且不会降低人们对社区的依赖。电话亭对他们来说非常实用，不但方便生意，也能在有紧急情况时迅速找到人帮忙。总之，他们会选择能够帮助他们坚持想要的生活方式的创新，同时拒绝那些会对他们想要的生活方式产生干扰的创新。

之所以讲这个例子，是因为阿米什人选择接纳什么、拒绝什么的标准和我们想要阐述的主题有关。一般来说，喜欢新鲜事物的成员会尝试一些新玩意儿，比如手机，然后其他人会效仿。接着，他们会讨论这个东西的利弊。最后，主教们（从群众推选的阿米什牧师当中选拔）会在定期召开的会议上研究这个问题，然后决定是否要采用这项创新以及如何采用。

不同的阿米什群体对技术在其生活中扮演的角色会有不同的看法。在应该采用什么、拒绝什么的问题上已经在阿米什社区中造成了很多意见分歧。在乔·迈克尔（Joe Mackall）撰写的《荒原秘史》（Plain Secrets: An Outsider Among the Amish）一书中,作者讲述了和他的阿米什(属于Swartzentruber派别)邻居塞缪尔（Samuel）一起去家得宝的经历,他说:

这个派别的阿米什人不需要冰箱、煤气炉（除非可以烧木头）、冷冻机或空调。对他们来说，漂亮的前门 、镶了瓷砖或铺了漆布或地毯的走廊统统是多余的。 如果塞缪尔属于另外一个派别（Andy Weaver），他可能会要铺了漆布或涂过清漆的地板、沙发、带有软垫的坐椅、室内卫生间、浴缸和淋浴室，但他不是；如果他和他的家人属于Old Order的成员,他不光能拥有上述这些东西，还会要百叶窗帘、持续供应的热水和中央供暖系统，但他不是；如果他是New Order的成员,他不光能拥有上述所有东西，还会要瓶装的燃气器具、燃气冷冻机和天然气照明用具。

所有这些阿米什群体都希望远离外部世界，但在实现这一目标的具体操作中，不同的群体会有不同的做法。

我们大多数人都生活在复杂的世界里，创新无处不在，而且潜意识里我们认为创新总是好的。但阿米什人挑战了这一想法，也提醒我们没有人强迫我们接受所有的新技术和新想法。有了这样的认识之后，虽然我们可以有效地评估创新机会，但阿米什人对待创新的态度给了我们以下两点启示：

首先，我们要认识到，创新本身并不能充当我们采用该创新的理由，我们应该从创新能给我们带来什么、能帮助我们达到什么目的的角度来看待创新。对阿米什人来说，采用创新就是为了强化他们的宗教信仰。而对我们来说，采用创新是为了帮助我们实现生活的目标或组织的目标和战略。考虑到这一点，我们就会发现，不同的个体或公司对哪些是“好的”创新会见仁见智。马和马车是阿米什人的象征，但属于New Order派别的阿米什人的马车装的是橡胶轮胎，而Swartzentruber派别的阿米什人的马车轮胎是木头做的。每个阿米什群体都会根据自身的情况决定哪些创新适合他们，而不会盲目跟风，随波逐流。

其次，我们要认识到，采用决策需要深思熟虑，遵循一系列系统化的步骤。阿米什人的决策过程就是如此：先有一部分人率先采用创新，然后其他人跟进，同时讨论创新的利弊，直到由主教最终确定是否在其族群中采用该创新。在这个过程中，所有决策都要经过长达数月甚至数年的研究和考量才最终做出决定。而这个最终决定总能符合该群体的价值观和目标，即使外人看来可能有点奇怪。

采用流程的价值

如果公司能够很好地采用创新，整个流程就会非常顺利。我们总是理所当然地谈论沃尔玛无可匹敌的运营效率、先锋集团的低成本结构以及耐克卓越的设计和客户选择。但实际上，这些能力都源于它们对创新的深刻理解和把握，并在此基础上做出采用或规避创新的决策。和其他公司一样，领先的创新型公司同样会遭遇发展规律周期的压力，但它们有能力将压力转化为自己的优势，有效地管理这个周期。它们的成绩并非奇迹，而是组织、方法和纪律的结果。

这种经过深思熟虑的慎重的采用方法被称为警觉之法（mindful approach）,“是基于公司独特的情况做出最利于公司的选择，而不是因为其他人这么做而盲目跟风”。要想成为一个警觉的组织（mindful organization），最关键的就是要认识到，每个组织都要根据其所在的独特的环境（包括公司目标、资源、变革能力等）来评估创新，而不是依靠创新本身的发展规律周期来做决策。正如在第一部分所述，人们常常意识不到环境对其自身及决策的影响。因此，组织需要一个系统性的流程来帮助决策者将注意力集中在组织的内部环境上。否则，就容易因为随大流而采用某些创新。

不仅如此，采用流程还能提升组织的复原能力，减少单次创新（无论成功或失败）对企业可能造成的影响。在第三章中，我们讲述了加拿大某银行为了竞争而采用无线数据服务（虽然该技术在当时还不成熟，具有较大风险）启动手机银行业务的例子。虽然，刚开始并不成功，但该银行进军手机银行业务领域的决策并非一场灾难。相反，该业务是每年都能拿到资助的少数几个创新项目之一。在这种情况下，通过密切关注项目的各个阶段并在必要时切断某些资源（例如，该银行在发现利用率不高时，果断切断资源）可以将风险降到最低（即使不能完全消除）。万一某个项目遭受惨重失败，也没有关系，只要创新项目组合中的其他成功的项目可以抵消失败带来的损失。实际上，旨在通过创新来制胜的公司的领导者常常会认为，如果公司没有经历过惨重的失败，就说明创新得还不够。所以，虽然该银行出于竞争的压力，过早地采用了这项新技术，但它建立了相应的流程来最大限度地降低损失和风险。

有效地采用创新是每个公司都需要培养的一项能力。慎重的采用可以防止公司过早或过晚采用创新，同时帮助公司把握采用创新的时间段的长短。正确的流程可以帮助早期采用者和后进者把握好发展规律周期带来的机遇，因为它能让他们理性地决定是否采用某项创新。

实际上，和采用决定一样，不采用某项创新的决定同样需要深思熟虑，原因有两点：首先，公司必须明确不采用某项创新会对其竞争地位或消费者的感知产生什么影响，尤其是在竞争对手都采用该创新的情况下；其次，即使管理层决定不采用某项创新，其员工可能并不知情。他们可能把企业相关数据下载到他们的移动设备上，在其电脑桌面上安装免费软件或与同事、朋友在社交网络上聊天。因此，任何一项公司决策都有可能被员工的行为所颠覆，除非公司明确地评估了相关的创新，而且针对采用或者不采用这些创新制定了合适的公司政策，并保证员工能够遵守。总之，采用流程能帮助企业了解采用或不采用某项创新产生的影响，无论企业是早期采用者还是后期采用者。

每个公司都会使用各种流程，比如项目管理流程、变革管理流程、审计流程、质量保证流程、健康和安全流程、新产品开发流程、研发流程等。公司真的还需要一个采用流程吗？难道现有的流程改造一下也不能用来管理创新采用吗？我们觉得不行，虽然其他流程可能包含与采用相关的要素（如管理创新评估项目），但没有哪个流程涵盖了选择创新所需的所有活动。

“STREET流程”简介

经过对发展规律周期和公司创新采用长达10年的研究，我们从众多来自不同行业的公司最佳实践中总结了一系列与创新采用有关的活动和工具，形成了这项“STREET流程”。要在合适的时机选择合适的创新，并为创新推广奠定基础，势必会面临各种挑战，“STREET流程”将为如何有效地应对这些挑战提供指导。当创新成为主流项目或管理流程的一部分时，“STREET流程”就完成了。值得注意的是，“STREET流程”不包括后期的实施阶段，因为这些阶段可以借鉴已经成熟的项目管理或变革管理方面的经验。然而，在创新采用进入实施阶段时面临的挑战，被很多公司以及大部分相关文献都忽略了。 因此，“STREET流程”以“转移”阶段 （创新采用决策已经做出，且被广为接受）告终。

“STREET流程”包含如下步骤：范围（Scope）、 追踪（Track）、 排序（Rank）、评估（Evaluate）、宣讲（Evangelize）和转移（Transfer）。接下来，我们将简述各个步骤，介绍它们如何解决第一部分提及的问题(在各个阶段会特别强调),然后在接下来的章节对每个步骤进行详细阐述。

范围。在范围阶段，明确你最看重什么，以及为了获得这些东西，你愿意承担多大的风险。此外，你还要明确为什么需要创新，即通过创新，公司要达到什么目的，这样你才能为创新投资提供焦点和具体的情境，同时避免随波逐流，过早地采用创新。范围阶段可以帮助你理解公司的使命、目标、战略、需求、价值观、商业机会和目标，同时帮助你确定你的公司希望为创新采用承担多少风险。

追踪。在这一阶段，你需要从众多创新中筛选一些符合你范围划定的创新，然后追踪它们在整个发展周期中的变化。这么做的目的是找到范围合适且风险可以承受的适合你所在公司的创新。找到合适的创新后，你需要向公司的其他人进行宣传和介绍，从而促成进一步的决策。追踪阶段需要你主动寻找合适的创新机会。

排序。在这一阶段，你要对潜在的创新机会进行排序，选择那些需要特别关注的创新。这么做的目的是找到能在一定时期内给公司带来最大收益且风险适中的创新。为此，你需要针对各个潜在的创新机会提出一些问题，并进行比较。对创新进行排序还有一个好处，就是它能让你在有比较之后选择合适的创新。这一步骤很关键，但很多时候都被忽略了。

评估。在评估阶段，你需要仔细研究排序靠前的创新机会，以免因缺乏对这些创新的了解而迟迟不能做出决定。 相关活动包括实验室和文献研究、原型和试点，以便更好地了解创新的具体价值。同时，你需要预测创新可能遵循的发展轨迹，尤其是其发展速度，以便决定采用创新的合适时机。评估阶段的结果是在以下四种方案中做出选择：①继续向前，进入宣讲和转移阶段； ②换个形式，重新进行评估，比如换个产品或流程；③返回至追踪阶段，直到该创新变得更加成熟； ④放弃该创新。

宣讲。针对你希望采用的创新，你需要鼓舞和教育对创新采用的成功具有影响力的人，让他们参与进来，争取他们的合作和支持。宣传、教育、沟通和鼓舞他人会贯穿整个采用过程，但这些活动的重要性在评估阶段之后尤其凸显。你必须克服各种组织方面的阻力，让关键决策人看到该创新的商业影响力，同时，你还要利用或应对发展规律周期的情感效应，例如，在顶峰时，让人们的期望更加理性、切合实际；而在低谷期，则要强调未来的收益。

转移。在这一阶段，你需要继续鼓舞、教育他人，让那些真正实施或使用该创新的人参与进来并承担相应的职责。要做到这一点，光传授知识（例如，教他人如何使用一个新设备）远远不够，更重要的是点燃他们的热情，让他们为该创新的推广和延续负起责任。为了保证转移顺利进行，最终负责或使用该创新的相关人员必须在STREET流程的早期参与进来，尤其是参与各种评估活动。

“STREET流程”中的流

人们很容易把STREET流程简单地看作线性排序的几个步骤，先做这个，再做那个，然后做下一步。但在实际操作中，STREET流程涉及各种活动，需要在各个阶段来回反复。图5-1描述了STREET流程中主要的流和各个阶段之间的交互。

理解创新的范围和具体情境是任何创新采用活动的一个重要前提。划定范围可以帮助人们确定追踪哪些创新。追踪是前三个步骤中最活跃、所需资源最多的一个步骤。追踪应该持续不断地进行，但很多公司只是定期浏览一下（通常一年一次）趋势和技术。而公司划定的范围——其使命、战略、计划等——相对而言比较固定，一般只在启动重要的新业务、法规或竞争对手的行为等外部力量或年度战略规划发生变化时，才会有所变动。

偶尔，某项不在公司目前划定范围内（如一个新的商业模型）、具有破坏性的创新会在追踪阶段出现。因为公司的范围应该随创新的变化而变化，所以这种“游戏规则改变者”也应该遵循这个流程。在图5-1中，游戏规则改变者用从追踪阶段到范围阶段的箭头表示。如果经过适当的评估和考量，公司的高管认为游戏规则改变者很有潜力，它就可能致使公司的范围发生永久性的变化或扩张。由于高管在评估范围变化时需要遵循STREET流程（以免被最新流行的管理风潮所左右），游戏规则改变者的整个发展路径在图5-1中以从转移阶段到范围阶段的反向箭头表示。

在追踪阶段发现的一些创新机会需要在排序阶段进行排序。在这一阶段，公司的范围被用来评估各项创新并按照其潜力进行排序。很明显，创新的潜力取决于其对公司的价值，而价值可以通过公司的需求、目标及其范围来确定。排序时，可以逐个对各项创新进行评估，也可以定期对一组创新集中进行比较和评估。如果在追踪阶段收集了正确的信息，排序阶段就会很快。结束时，会甄选出一项或几项创新进行进一步评估和考量。

图5-1 的右半部分是STREET流程的后三个步骤——评估、宣讲和转移——经过排序阶段甄选出来的创新将会经历这三个步骤。

评估阶段的四个箭头表示四种可能的决策结果：进入宣讲和转移阶段、重新评估、返回追踪阶段和放弃。一般来说，都是从评估到宣讲再到转移，但在评估和转移之间有一个箭头将两个阶段连在一起，因为这两个阶段通常都会有很大程度的重叠。如上文所述，宣讲和转移在流程的早期就应该实施，最晚也要在评估活动结束之前。

谁来实施“STREET流程”

定义一个流程是一回事，而确保该流程得到执行却是另外一回事。如果整个流程的价值就是确保某些关键性的活动得到彻底的贯彻执行，那就应该让某人承担起执行这些活动的职责。

在接下来的章节，我们会把这个流程负责人称作创新领导者，其职责就是发现某个相关的创新，并积极采取行动让公司认识该创新并就是否采用做出最终决定。创新领导者可能是最终做出采用决定的人，也可能不是，但他要负责实施整个流程并促使最终决策的达成。总之，创新领导者就是让创新经过整个STREET流程的人。

根据创新的范围和规模的大小，创新领导者可能是:

• 某特殊团队的某个成员——比如战略规划、产品研发或新技术团队——专门负责创新采用；

• 负责整个业务改进或某业务、某部门、某团队的高管或负责改进其职责划定范围内的业务的项目经理；

• 讨厌看到好点子被浪费、愿意担负起相关责任的人，不论这些责任是否在其自身的职责范围之内。

这三种类型的创新领导者代表了将创新引入公司的三种主要方式:①由某团队集中领导，负责创新采用；②作为业务单元或部门活动的一部分；③自下而上，由公司员工自动发起。无论是哪种方式，“STREET流程”都能为其提供指导。

集中式创新采用

位于波士顿南站附近夏季街上的富达投资（Fidelity）办公室，访客上三楼，进门就能看到一大块宽敞的空间，前台那边有一个水晶球般的圆球在闪闪发光，颜色会根据股市的波动同步变化。大厅中央是展示区，展示各种研究项目和原型。展示区旁边的一堵墙上描绘了该公司60年的发展历程，其中有很多个行业第一。两个超大屏幕沿着墙来回移动，当屏幕移动到某个特殊历史事件时，就会自动播放有关该事件的视频短片。

这就是创立于1999年的富达投资应用技术中心(FCAT)。该中心的主要职责就是发现并评估能够帮助富达投资改进其业务的创新技术。虽然富达的业务单元非常多元化——从金融服务到豪华酒店，再到市值高达数十亿美元的木材公司——但大多数在该中心开发的项目会为整个集团提供价值。该中心开展的活动包括针对新兴技术的可用性测试和调研，比如生物识别技术。

从运营经理的职责中去除风险较大或投机性项目，可以让富达这样的公司去探索那些还没有正式在商业领域运用但很可能带来重大收益的创新机会。将这些活动集中在一个中心进行还能让公司招揽一大批具有不同技能和视角的人，比如，富达招聘了一些行为经济学家和工程心理学家来评估各种创新对网站的可用性和影响力的潜在影响。

集中式创新的价值不仅仅局限在商业领域。保罗·琼斯目前是英国国家医疗服务系统 (NHS)下属某机构的首席技术官。NHS是一家由政府资助的健康保健机构，雇员人数多达130万人，年花费近2000亿美元，所以任何决策都事关重大。在这个庞大的机构中，很多技术创新都是在不同地区和部门开展的，但有些创新机会却适合集中式管理。比如，很多西方国家都存在人口老龄化问题，为这些老年人提供医疗保健服务将成为这些国家的一大社会问题，因为目前的医疗保健机构并不能满足当前的需求。琼斯及其团队目前正在研究家庭医疗保健的可能性，即利用家庭中已经配备的、与外部联网的娱乐系统来解决这个问题。他们希望，通过改造和利用这种技术，老年人可以在家自己照顾自己，同时享受远程医疗监控、建议和咨询服务。

这个方法看上去虽然潜力无限，但谁也不知道结果会如何。对该技术和项目的投资可能在全国范围内取得成功，并赢得一些政治上的砝码，但也可能成为一个烧钱的无底洞，让政府陷入危机；这种方法一方面可以让老年人不用住在医院，但另一方面也可能让他们觉得他们享受的是次等服务；这种方法可能会通过减轻纳税人的负担来缓解代沟，也可能会加深装配有电子设备的人群和没有电子设备的人群之间的隔阂。这其中的机遇、问题和挑战几无穷尽，需要系统化地进行分析和解决。

对于像NHS这样的机构来说，让琼斯及其团队来研究和评估这些机遇、问题和挑战是更可取的做法，因为这种情况更适合集中式的管理方法。

很多大型机构，尤其是那些喜欢冒险的大公司，都有集中式创新团队来分析和评估先进的理念和技术。拥有独立子公司或业务单元的大型公司可以设置一个小型的公司创新团队来负责协调，同时在各个业务单元也设立创新团队。希望集中式管理但又不希望组建专门的创新团队的公司可以设立一个工作组或委员会来扮演这个角色，工作组或委员会的成员在行使其常规职责的同时，负责创新采用相关的事务。或者，公司可以将创新采用相关的职责分配给一个关键人物，比如首席战略官或首席技术官。这些兼职方法的效果通常会因被指派的人或公司专家的卓越贡献而放大。

集中式创新采用有很多优点。首先，它是整个创新采用过程以及创新评估过程的聚焦点。专门负责创新采用的个体或团队不仅可以帮助公司发现并了解具体的创新机会，还能掌握管理和改进创新采用过程的一些技巧，成为善于发现机会、管理风险、传递价值、实施STREET流程中关键活动的专才。集中式创新团队可以：

• 通过密切关注各种潜在的创新机会并对其排序，来避免发展规律周期中的陷阱；

• 发现并推动容易被忽略的改变游戏规则的创新机会；

• 不断向公司灌输创新理念；

• 在公司不同集团和部门之间协调各种创新活动；

• 发现并去除公司内部影响创新采用的架构障碍；

• 帮助公司将学习转移成实际绩效，不断进步，避免重复劳动。

集中式团队，尤其是公司层面的集中式团队的一个弊端是，有时候会变得过于理论化，高高在上，与日常的业务运营需求脱节，这是集中式创新采用团队解散时最常见的理由。但只把精力放在日常业务等短期活动上也不可取，因为这样做可能会错过一些更大、更具战略意义的创新机会。虽然创新团队的首要目标是发现并推动具有影响力的战略性创新机会，但在实际操作中，需要在战略性和战术性创新机会间保持平衡。在STREET流程的排序阶段运用组合分析法，可以确保创新采用与公司目前的需求和未来目标相匹配，并让集中式创新团队与公司业务紧密联系在一起。

集中式创新团队的规模不需要也不应该很大，以免变得高高在上，官僚化十足。一般来说，典型的集中式创新团队由3～5人组成，最多的有30人左右。以我们的经验，我们见过的最成功的创新团队一般不超过10人，而公司的员工数量有上万人。

非集中式创新采用

无论公司是否采用集中式创新团队，运营经理自身必须具有一定程度的创新精神。公司要想不断发展，其各部门、各层级的经理人必须不断改进其业务操作方式，提高绩效。

在实际工作中，不同的经理在创新方面的热情和能力相差迥异。有些运营经理非常重视一致性，因此他们把平稳的运营效率摆在首位。创新往往涉及变革和风险，因此可能会对运营一致性造成威胁（虽然好的创新能够提升一致性）。而有的经理则喜欢持续不断的改进，总是在寻找各种创新机会来帮助其进一步提高部门的绩效。这在高科技公司非常常见，因为经理理解技术，而技术是创新的源泉，他们知道从哪些方面去寻找创新以及如何对创新进行评估。

非集中式创新的一大好处是经理对其业务非常熟悉，知道哪些是重点，所以他们采用的创新更有可能带来业务方面的改进。而且，直线经理的态度对于由员工发起的创新的成败也至关重要。如果经理在推动某项创新，他/她对此的热情可以减轻创新采用带来的挑战。

不过，创新采用只是经理们工作的一个方面。运营经理很容易在听取供应商或员工意见的时候跟风采用某项创新，因为他们没有时间追踪潜在的创新机会并排序。为了更加慎重地对待创新采用问题，经理们必须仔细研究他们本人及所在部门如何追踪相关的创新并排序，以及如何决定是否采用某项创新。他们可能需要在部门内部制定一个类似于STREET的流程，同时与有时间、相关技能和资源的创新团队进行合作。

个体层面的创新采用

个体层面的创新采用无处不在，比如调整我们的工作空间、流程、习惯、实践和技术环境以满足我们对于协作、舒适、生产力和其他我们想要的东西的渴望。在公司内部，个体层面的创新的影响力不会局限于其本人，即使他并没有什么权威。仔细阅读下列案例， 你会在其中发现STREET流程的影子。

假设有一个程序员，在信息技术部任职。她的目标和公司的目标及其职责非常一致，而且她总在寻找改进其自身工作及团队贡献（范围）的新方法。

她在业余时间开了一个博客，用来和他人分享她的想法和建议。为此，她密切关注相关博客（追踪），经常看一些小技巧，比如新的桌面搜索引擎或新的纠错工具。虽然她没有时间一一尝试，但她会试用那些看上去非常有趣或其他博主推荐的技巧（排序），并评估它们对自己有多大价值（评估）。她会把最好的方法（远比公司提供的标准设置要好）运用到自己的工作当中。公司的同事经常向她征求意见，她非常乐于分享并会帮助他们找到最适合他们的一些技巧或工具（宣讲）。不少同事采用了她的建议，也开始使用她尝试过的创新。时不时地，她还会向经理推荐一些她认为公司应该广泛推广的工具（转移）。

像她这种平时就在执行STREET流程的人对公司来说是宝贵的创新来源。有时候，他们可能不受器重，尤其是在他们的人际交往能力不如其技术能力的情况下。Maverick（由美国苹果公司研发的一种桌面操作系统）早期采用者可能会招人厌恶，因为他们整天批评公司没有采用最新的工具或方法。但处理得好的话，他们在创新方面的热情和专长可能成为创新采用流程中的重要资源。

有些公司非常鼓励个人创新。比如，谷歌就不断鼓励其工程师钻研自己的创新想法，这些想法既可以是自己想的点子，也可以借鉴外部的创新。每个工程师都可以把工作时间的20%花在个人研究项目上。最好的一些创新想法会公开发布到谷歌实验室（Google Labs）网页上，那些最受公众欢迎的创新会最终投产。

但谷歌的文化并不常见，而且我们发现这种自下而上的创新方式常常不能满足公司的需求。虽然每家公司都应该鼓励这种创新采用的方式，但绝不能仅仅依靠这一种方法，最好和集中式或部门式创新结合在一起。在谷歌，为了确保这种非集中式的创新方法发挥作用，时任谷歌引擎产品和用户体验部门的副总裁玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）要亲自聆听员工的创新想法，并筛选出需要重点关注的想法。公司需要个体、部门和集中式相结合的创新采用流程，充分利用STREET流程中的各项活动来指导其创新采用决策。

总之，无论是负责自上而下地规划公司需求和目标的集中式团队，还是负责某项具体流程或职能的经理，抑或是追求自下而上的创新采用的个体员工，都可以使用STREET流程。和大多数管理方法一样，STREET流程的顺利实施需要考虑到各公司独特的文化和具体的实际情况。最为关键的是，任何公司要想掌握发展规律周期，都需要一个流程，并严格遵循一系列系统化的步骤。

在接下来的章节中，我们将详细、深入地阐述STREET流程的各个阶段，探讨经过企业实践证明的技术、模型和最佳实践。很多例子都源于集中式创新和新技术团队，因为这些团队已经形成了他们自己的一套方法，这些方法在企业内部可以复制，同时也可以在企业外部与他人分享。有些想法可以直接拿来，而有些则需要根据你所在公司的实际情况进行调整，不管怎样，我们都希望这些章节能够为所有创新领导者提供价值。

第六章   范围：为创新设定具体情境

从一定程度上来说，我的成功归功于我专注于几件事。

——比尔·盖茨

没有哪家公司可以独自研究所有的创新，更不用说采用了。那么，公司的管理者如何决定哪些创新值得进一步研究呢？这其实是技术成熟度曲线中的隐患所在，即公司可能根据周期本身或新事物带来的希望而做出采用决定。

假设有个人从来没去过旧金山，但现在他马上要去那儿待一个周末。他很想好好看看这座美丽的城市，那么，他应该如何安排宝贵的时间呢？他可以询问酒店的门卫或在电梯里碰到的其他房客；也可以直接走出酒店，四处转转，看看哪里人群熙攘，哪里比较热闹，哪里的招牌最气派或什么东西能吸引他的注意力。但不管是哪种方法，要想度过一个令人满意的周末，都需要碰运气。

很多人可能会建议他买一本旅游指南，事先浏览一下所有的观光景点。这个办法比前面的两个好，因为他确实需要了解他有哪些选择。但在此之前，还有一个关键步骤。他应该首先问问自己：“我最喜欢什么？是大海、沙滩或山峰等自然景观呢，还是人文景观？是知名学府呢，还是公园？或是运动场所？”不管哪一类，在旧金山都有值得一去的地方，但肯定不可能在一个周末逛遍所有的去处，所以必须有所选择。要想度过一个愉快的周末，他最好先想想自己的目标和兴趣，然后再了解他有哪些选择。

应对技术成熟度曲线也是如此。就像去旧金山旅游一样，你的公司也同样面临着很多创新机会，但公司没有足够的时间和资源去了解每一项创新。漫无目的地四处瞎逛不可能发现最好的机会。仅仅依靠曲线本身或对新事物的渴望来做决定，就和仅根据热闹程度、景点标识、路人建议游览一座城市一样。更可取的做法应该是先浏览所有可能的选择，然后根据个人兴趣或公司的目标和需求进行筛选。

这正是STREET流程的起始阶段。范围阶段的目标是为了明确公司的目标、愿景和亟待解决的问题。其中的挑战就是公司面临着大量潜在的创新机会。而你要做的就是根据公司的具体情境，找到对公司来说最适合、最有价值的创新项目。我们将在本章中介绍如何做到这一点。

范围阶段的主要任务是筛选出进入追踪阶段的创新，从而为进一步的排序和评估奠定基础。筛选过程要注意两点：由公司业务需求性质决定的商业价值情境和由公司所能承受的风险决定的风险情境。

商业价值情境： 创新采用的聚焦方法

如果你和大多数人一样，那么，你每天面临的问题和流程往往最容易引发创新。它们之所以如此重要，要么是因为有人会抱怨这些问题，而你需要向你的上司汇报，要么是因为这事关你的年终奖。如果你负责一个业务流程，比如生产流程或客服中心，或者行使某种业务职能，比如收集竞争情报或者进行人力资源管理，那你就很有可能面临一些你希望解决的挑战或希望改善的问题。这些问题和挑战可以帮助你筛选和排列潜在的创新机会。

不过，即使对流程或职责非常了解，要对创新项目进行筛选也并非易事。促进公司改善与发展的创新有千千万万，你怎么才能知道哪些对公司的商业价值最重要呢？

公司的商业价值情境可能源于不同的渠道，从对公司品牌核心价值的熟悉，到公司眼下的业务目标，再到对行业未来可能发生的变化进行预测。接下来，我们将详细阐述这三种渠道，即公司核心、当前的业务目标和举措，以及思考和愿景在聚焦创新活动方面扮演的角色。请注意，商业价值一词在这里是广义的，泛指政府机构、非营利机构以及营利机构的价值情境。

聚焦方法一：公司核心

为什么迪士尼主题公园的游园人数能够年年在所有游乐园中高居榜首？它们并没有最刺激的云霄飞车、最高的摩天轮或者最可口的食物，但每年都有超过1亿人愿意花费300美元左右带全家人去神奇王国或其他迪士尼公园消遣几个小时。这是为什么呢？迪士尼究竟有什么特别之处呢？

迪士尼一直被标榜为“地球上最快乐的地方”，主要是因为它带给人们的整体体验，而不是因为单独的某个“必看”的景点。正如公司简介所说：“自1923年成立以来，迪士尼公司一直致力于通过其富有创意的内容和故事为游客创造无与伦比的体验。”

为了让游客拥有这种体验，迪士尼的员工祝愿所有游客都能在迪士尼度过“神奇的一天”，并竭尽全力帮助他们实现这一目标。如果要组织一次家庭聚会，你不需要提前进行团体预定；一些可能会影响体验的障碍，比如在酷热的天气里排队等候，可以通过快速通道（提前发票，到规定时间再来体验相关项目）等创新服务迎刃而解。持有年票的游客还可以通过生物识别技术快速入园。

迪士尼的核心价值主张渗透在每一个细节中：“不论客户体验在哪里，我们都要信守对游客的承诺，让寻常的一天变得不同寻常。每天帮助游客的梦想成真对我们的全球发展战略至关重要。”和任何个性鲜明的人一样，总有人喜欢，有人讨厌，但不管你喜欢还是不喜欢，游客知道他们会从迪士尼体验中获得什么，并相应地做出自己的选择。

从创新的角度来说，迪士尼清晰的核心客户价值有助于公司决定将注意力集中在哪些方面的创新。迪士尼非常热衷于采用各种技术创新，但并不仅是那种酷酷的，像苹果店（apple store）里那种有高深科技感的技术，而是把这些创新运用到游客的整体游园体验当中。我们可以看看迪士尼是如何通知游客乐园举办的各种特殊活动或热门项目的。虽然给父母的手机发送短信就可以达到通知目的，但迪士尼并没有这么做，而是针对孩子设计了一款叫“Pal Mickey” 的电子毛绒玩具。由于和中央通告系统通过无线联网，它可以实时发布针对具体地点的相关信息，从而让孩子成为整个家庭的信息枢纽。

看了这个例子，你可能会大受启发，也可能有点担惊受怕。和人们经常提及的GE、3M、亚马逊等案例一样，你可能会觉得它们来自不同行业，因此和自己所在公司的实际情况完全不同。但实际上，任何公司都有一个核心价值：能定义其个性和文化的东西，即使它不如迪士尼等公司的那么明确和广为人知。公司核心价值表明了公司最看重的是什么，也表明哪些方面是创新的重点。

公司核心价值可以用多种方式表述，比如使命陈述、愿景、核心价值定义或公司概况。下面是从各公司网站上找到的一些例子：

• 近一个世纪以来，内曼·马库斯集团（Neiman Marcus Group） 一直致力于满足奢侈品市场的独特需求。现在，我们为达到这一目标更加不遗余力。多年来，我们一直秉承着公司创立者的宗旨，即成为为客户提供独特商品和卓越服务的顶级奢侈品零售商。

• 作为第一家廉价航空公司，瑞安航空（Ryanair ）革新了欧洲航空业，而且变革依然在继续。为了和欧洲最大最强的航空公司竞争，我们在所有航线上提供选择、竞争和低价，并把对手打得落花流水。

• 雷克萨斯通过致力于为客户提供最优的产品和最满意的用户体验,颠覆了豪华驾车体验。我们会把客户当作重要的个体来对待，希望第一次就让客户满意，并超出他们的预期。

有些使命陈述慷慨激昂，是公司的公关人员根据CEO或创始人想表达的意思撰写的，有些则非常正式，被公司上下视若神圣的准则。比如，雷克萨斯的使命陈述就和“雷克萨斯契约”形成对比，该契约是丰田创立雷克萨斯时订立的信条。如果使命陈述能够准确体现公司的核心价值，就会对公司各层员工聚焦创新非常有益。内曼·马库斯的员工可以本着为客户提供“独特商品和卓越服务”的准则进行大大小小的创新。

另外，有的使命陈述过于宽泛，对聚焦创新没有什么帮助。看一看，以下选取的部分使命陈述是否不适用于某些公司？“我们将为客户提供有价值和独一无二的产品，为投资者提供丰厚的回报，为工作于尊重和倡导贡献的环境下的员工提供具有挑战性且报酬丰厚的工作。”“独一无二的产品”对于像内曼·马库斯这样的高端零售商可能很有意义，但“独一无二的产品”真的适用于航空公司的使命陈述吗？“独一无二的产品”与 “提供价值”这一核心特征是否互相冲突？希望那些试图将创新与公司使命和价值紧密结合起来的创新领导者辩证地思考一下，问问自己，这些使命陈述是否恰当？它们真的反映了公司的精髓了吗？还是只是管理咨询公司的标准说辞？

实际上，很多公司都缺少好的使命陈述或其他准确体现公司核心价值的表述。那样的话，要如何将公司的核心价值作为聚焦创新的一个途径呢？其实，虽然有些公司的核心价值不太明确， 但它依然蕴含于公司文化中，推动着公司的发展。你所要做的就是多花点心思把它发掘出来。幸运的是，有一些方法可以解决这个难题。

管理文献中讨论过多种检验及表述公司核心价值观和价值主张的方法，我们就不在此赘述了，即使可以一一列举，马上也会有新的方法出现。换个角度看公司的核心价值观常常可以激发出新的战略和目标，帮助公司不断进步，所以这是一个容易创新的领域。通常，每隔几年，就会有某知名学者、顾问或商业畅销书作家提出审视或改进公司核心价值的新方法。

虽然无法介绍所有方法，但我们会着重介绍四种有效的方法，帮助创新领导者利用公司核心价值来聚焦创新。其中，三种是经典管理战略，用来帮助公司确定如何为市场带来价值，即价值信条、核心竞争力和价值曲线。第四种方法是持续的业务需求，通过把注意力集中在能够体现公司核心价值的业务活动上，为聚焦创新提供指导。

价值信条

创新领导者在聚焦创新时，最有效的方法之一是由迈克尔·特里西（Michael Treacy）和弗雷德·威尔斯马（Fred Wiersema）提出的价值信条。他们认为，每个公司都可以运用三种不同的方法或价值使其在市场上脱颖而出。耐克和苹果等产品领先型公司不断提高产品性能。运营卓越的公司综合考虑了价格、产品可靠性和服务便捷性，为客户提供最低成本的产品或服务。比如，瑞安和好市多。客户导向型公司通过为客户提供量身定制的产品或服务来为他们提供最优解决方案，比如内曼·马库斯和GE 医疗 (为医院提供各种针对GE高端医疗设备的培训和管理项目)。 高德纳公司的分析师大卫·弗林特（David Flint）在这三条信条的基础上增加了一条：品牌把控。品牌把控者非常善于控制客户对公司及其产品和服务的感知，比如可口可乐公司和劳力士。品牌把控可以看作是产品领先的一种形式，但由于两者在关注重点和创新活动方面差异较大，我们认为应该将两者归为不同的类别。

特里西和威尔斯马的研究表明，领导者一般只选择一个信条。在当今的竞争性环境下，企业不可能样样精通，满足所有客户的需求。每个价值信条会产生不同的企业核心价值，因此市场领导者一般通过聚焦于某个价值信条领域并争取在该领域做到极致来战胜竞争对手。

公司选定的价值信条有助于其明确对公司发展至关重要的流程，以及最应该聚焦创新的领域。但这并不意味着忽略其他价值信条。在创新过程中，必须保证各个领域都能达到最低绩效要求。运营卓越的公司，比如瑞安航空，依然坚持只提供最基本但乘客可以接受的服务。“我们提供所有的基本乘客服务，但不提供高价航空公司承诺的附加服务。由于我们价格的低廉和正点率高，99.9%的乘客都不需要这些附加服务。”这意味着，最好在发展规律周期的末期（低成本、低风险的时候）采用对公司的价值信条不重要的创新。

与瑞安航空注重运营效率以保证低价格和准时性的核心价值不同，新加坡航空更注重与客户的紧密关系。“重新发现飞行的浪漫。享受更加私密的专享空间，在释放乘坐体验的同时，放松身心。”新加坡航空的价值信条强调人性化服务，因此其创新将主要集中在这个方面。新加坡航空借鉴了酒店行业的经验，在乘客乘车抵达机场时，热情迎接，并提供专人为乘客搬运和托运行李，乘客只需在休息区休息等待。

鉴于两家航空公司持有不同的价值信条，瑞安将积极寻求创新，从而降低运营成本，同时抵制那些改善客户体验但增加成本的创新；而新加坡航空则会努力探寻能为客户提供浪漫和尊贵体验的创新，即使这些创新会导致价格提升，因为其目标客户愿意为更好的服务支付更高的费用。

我们特别欣喜的是，即使公司的高管没有清晰地表述过（或认真想过）什么是公司价值，一旦他们了解了这个模型，就能讨论出公司的价值信条是什么。除此之外，价值信条还告诉我们，创造创新型产品并不是成功的唯一途径。创新公司的服务、运营流程、商业模式、市场和销售、客户体验、管理哲学、供应商关系、合作关系，甚至其战略，都很有可能促进市场增长。

核心竞争力

普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）在1990年前后提出了核心竞争力这个概念。核心竞争力是指提供研发新产品和服务的能力，为客户价值主张做出重大贡献并且很难被模仿。因此，核心竞争力是一个公司竞争优势的主要来源。在技术、流程或科学领域有专长的公司常常把这些能力当作创新的核心资产。本田就是一个例子，其核心竞争力——内燃机引擎设计能力——帮助其研发了一系列优质产品，包括割草机、清雪机、卡车和汽车等。迪士尼也是一个通过核心竞争力不断扩张的范例，从电影发展到主题公园、酒店、零售店，甚至创建了一个真正的迪士尼小镇 (Celebration,Florida)。

和价值信条一样，与核心竞争力相关的工作主要集中于如何运用它们创造新的战略以推动市场增长。核心竞争力一旦确定，就能为创新提供焦点，聚焦于那些能为业务带来重大影响的改善。不过，和价值信条不同，核心竞争力没有一个可供选择的清单，因为核心竞争力对于公司来说是独一无二的。这就为明确公司的核心竞争力造成了更大的挑战，实际上，价值信条可以看作是核心竞争力的简单概括。

价值曲线

价值信条和核心竞争力主要涉及反思自己的公司最擅长做什么，而其他制定战略定位的方法则强调外部的市场机会。其中一种方法就是由W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出的价值曲线分析，后来被扩展为《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）一书。进行价值曲线分析时，公司将其产品或服务的关键价值主张以及竞争对手的价值主张绘制成图。航空公司的价值主张可能包括成本、乘客舒适度和航班频次（参见图6-1）。

为了打破常规，公司可以利用现有竞争对手的价值曲线识别出可以脱颖而出的价值主张。西南航空公司为了维持低成本，取消了机上用餐、休息室、自选座位等增值项目，但是保留了友好的服务和较高的航班周转率，因此，其价值曲线和同行业其他公司大相径庭。 同样的，威斯汀酒店通过一系列举措改变了其价值曲线，比如，所有酒店房间都更换了最高级的床、豪华的床上用品、奢侈的浴巾和其他相关设施。一旦公司明确了其差异化价值主张，就找到了有效创新的突破口。

持续的业务需求

不论公司的核心价值是如何被表述的，是通过其网站上明确的使命宣言，还是公司高管在管理会议上得到管理大师真传后的心得体会，要想将价值主张转移成具体的创新目标，还需要一个额外的步骤， 即你需要问自己这样一个问题：你希望改变该业务的哪个属性？你想让它往哪个方向发展？

为了让公司核心价值更加具体，我们可以从持续业务需求（由高德纳公司的分析师马克·麦克唐纳德提出）的角度来看待这个问题。持续业务需求指的是公司一直致力于改进的活动。持续业务需求通常指的是一个动作、一种希望改善或保持可接受的业绩水平的意图。相关的例子包括产品公司“压缩产品研发周期”或高度管制行业内的公司“遵守相关法规”。

一些需求是所有公司都普遍存在的。譬如，增收是任何一家营利性公司的普遍关切，通常被量化为公司的年度目标。即使增长不是公司的首要目标，能促进收入增长的创新依然会很受欢迎。同样地，削减成本也是所有组织机构的普遍需求，包括非营利性机构和政府机构。即使削减成本不是当务之急，能够大幅降低成本的创新也很可能会被采用。但成本削减和收入增长并不是组织唯一的普遍需求。在航空、铁路、核能、采矿、化工等行业，安全也是重中之重。潜在成本、品牌损害和事故的社会后果可能非常严重，因此任何能大幅改善安全性能的创新都会被放在首位。例如，英国石油目前宣称其三大要务首先是安全，其次是员工，最后是绩效。这是英国石油自一系列影响其品牌声誉的事故发生后的重新调整，如2006年由于管道腐蚀，原油泄漏导致美国阿拉斯加州普拉德霍贝油田被迫关闭。

除了一些普遍需求，也有一些需求是因公司而异的，有的是根据公司所在行业而定。生产不同批次药品的医药公司希望加快产品的上市速度并减少不同批次之间的变化。旅游、酒店和零售行业的一个持续需求是减少等待时间，虽然创新的解决方案可能在各个公司各不相同，比如迪士尼用快速通道，航空公司用自动服务机，而乐购用温度传感器计算每个收银台有多少人在排队。

公司的核心价值决定了其持续的业务需求。如果我们用价值信条来分析核心价值，那么相关的持续业务需求可能包括缩短新产品上市时间（产品领先），缩短从订单到交货的时间（运营卓越），增加每个月与客户的接触点（优秀客服）或保护品牌不被滥用或欺骗（品牌掌控）。

虽然公司面临很多需求，但与公司核心价值相关的需求最需要进行积极创新。例如，所有公司都需要维护品牌，但对迪士尼这样的以品牌制胜的公司来说，持续的业务需求指的是通过查阅大量信息，辨别并防止可能损害其品牌声誉的未经授权的活动。为满足此需求，需投入大量资源。公司将从创新的过程中获益匪浅。所有公司都希望改善客户服务质量和响应速度，但亲近顾客的公司会在改善、创新渠道以及附加服务方面进行大量投入，进而提高客户满意度。

和价值信条一样，持续的业务需求也能帮助聚焦创新，因为企业或部门的大部分成员能够就“持续业务需求”的定义达成共识。

聚焦方法二：当前的业务目标和举措

聚焦创新最直接的方法之一是专注于体现公司该财年或该阶段业务目标的公司目标和战略。目标和战略体现了市场面临的压力和机遇，例如，提高市场份额、提高利润率或面对经济衰退；也可以很具体：希望在本行业做到保持营业收入或者进入前三位，渴望击败特定竞争对手，夺得市场份额或遵守新法规的要求。战略和目标通常与新产品或市场机会相关，比如，在GE，“最令人激动的全球机会都集中在发展中国家……未来几十年，60%的增长都将源于发展中国家，而在过去十年，这个数字只有20%。”GE对发展中国家的重视不光会影响其产品或服务的研发，也会对其他创新活动产生影响，进行创新的目的是支持在不同地域、文化环境下运营所需的沟通和市场活动。

如果没有新的目标，大型公司的死板和惰性会导致其只专注于维持平稳的业务运营。只有强制中断新策略及新目标的实施，公司才会去探寻运营方面的创新。业务领导者通过设定超高的目标或连续目标来推动变革和创新。例如，新上任的首席执行官设定了在三年内将售后服务的成本削减一半的宏伟目标，这必将促使公司积极寻求运营方式的创新。或者，五年内将营业收入提高75%的目标会促使经理人不断进行创新。 詹姆斯·柯林斯(James Collins)和杰里·波拉斯(Jerry Porras) 把这种方法称为BHAG——大胆而无畏的目标 (Big Hairy Audacious Goal)。

另外一种业务目标可能由某个特定事件或业务挑战所引发，并因此成为创新目标。比如，一项大的举措，像新办公地点或者新的加工厂，这些都可能成为在设备和运营方面进行创新的催化剂。例如，波音公司2001年宣布将总部从西雅图迁至芝加哥时获得了大量机会。新地址应该有无线网吗？绿化能不能更多点？能不能启用新的工作方法？这些目标的实现都可能需要技术和流程方面的创新。

危机也可以导致迅速创新。我们看看捷蓝航空（JetBlue Airways）在2007年情人节遭遇暴风雪后所发生的一切。这场暴风雪导致乘客在纽约肯尼迪机场的飞机上被困10个小时，没有任何食物。六天之内，超过1000架次的航班被迫取消，公司的业务陷入一片混乱，公司股价也遭遇重创。一周后，公司首席执行官上《大卫深夜秀》（美国一档脱口秀节目）时，被讽刺道：“这回我们也要让他等一等。”总之，该事件是一个公关灾难，尤其是对一个宣称客服至上的公司来说。

捷蓝航空必须迅速作出恰当的回应。很快，公司就对受影响的乘客进行了退款并给予丰厚的赔偿，与此同时，对其内部流程做了更改以便应对当前的危机。比如，从距离肯尼迪机场7英里之外的总部调来管理人员和员工帮助机场处理滞留的行李以及进行其他工作。不仅如此，最出彩的还来自公司出台的一条新的“客户权利”规定，它保证了客户在飞机延误或错失转机航班的情况下得到退款。客户权利的理念在医疗保健行业非常普遍，现在，捷蓝航空将其引入了航空行业。很快，有些州就将类似的做法纳入了法律。通过创新，捷蓝航空很快在危机之后重新赢得了公众的信任。

诸如经济下滑等危机也能帮助聚焦创新。比如，海湾战争及“9·11事件”之后，很多航空公司遭遇的经历：乘坐国际航班的乘客人数大幅减少，航空公司迫切需要削减成本，于是，公司开始采用自助服务终端售票和网络售票。

有时候，公司为了遵守新法规或行业规定，不得不进行创新。比如，为贯彻2002年颁布的《萨班斯—奥克斯利法案》而制定的证券交易委员会（SEC）条例要求在美国公开上市的公司在财务报告方面更加透明。这种变化的结果就是，公司需要不断调整其内部运营流程，甚至设立一个新的管理职位，如越来越常见的首席合规官（chief compliance officers）。聪明的公司能将这些问题都转移成机会。如果公司必须提高财务汇报的透明度，也许这会帮助公司吸引更多的投资或让客户更忠实于公司。同样的，如果公司必须应沃尔玛或国防部的要求，在其供应链中引入无线射频识别标签（如2005年），也许它可以将该技术运用在其他创新中，比如，让造假变得更困难。总之，有时候，受外界所迫而不得不进行的创新可以转变成绝好的机会。

有时，为了回应外部趋势或社会压力，公司会启动一些新的举措，设定新的目标。对环境影响及全球变暖问题的关注等趋势成了公司新的业务目标，比如，2007年，玛莎百货 (M&S) 的首席执行官斯图尔特·罗斯（Stuart Rose） 宣布了“A计划”，其中包括以下目标：“到2012年，玛莎百货力争做到碳中和（计算其企业二氧化碳的排放总量，然后通过植树等方式将这些排放量吸收掉，以达到环保的目的），并且不填埋任何垃圾。”

这一举措顺应了环保趋势，尤其在垃圾处理和气候变化方面。需要注意的是，这里并没有描述具体的创新途径，只是一个目标。罗斯不知道哪家潜在的供应商（掌握新的蔬菜包装或节能保鲜流程）可以帮助他实现目标。但他确定了方向，可以帮助玛莎的管理者们找到这些供应商。创新非常适合这种划定大范围的举措，因为计算直接回报的压力比较小。罗斯常说：“虽然我们预估A计划会在5年内花费近2亿美元，但我们没有进行详细的成本收益分析。” 不仅如此，这类宽泛的目标容易令人忽略战术性商业条件和周期。在经历了2007年假日季节的困难之后，罗斯说：“我们本应该重视一些反对的声音,‘情况艰难，最好摒弃花里胡哨的东西’，但我们没有。” 随着近几年企业社会责任的不断发展，重视环保等现象已经变得越来越普遍。

聚焦方法三：思考和愿景

除了将公司的核心价值和当前业务目标作为聚焦创新采用的催化剂，创新领导者还可以利用长期规划来把握未来的机会和情境。可以通过创造愿景或想象公司在未来可能遇到的挑战，为创新提供焦点。这些思考和愿景通常不和具体的财务目标绑定在一起。与当前的业务目标不同，即使实现不了，也不会产生挫败感。但明确未来愿景并在公司对该愿景进行宣传，公司更有可能找到能推动公司实现愿景的创新机会。

思考的一个重点是，寻找机会，突破目前公司或行业面临的限制，并努力寻求合适的创新机会，帮助实现这样的突破。

有些公司通过让管理者做一些模拟项目来实现这种突破，给他们一些虚拟的创业资金，然后让他们设计一个能够颠覆所在行业的新商业模式。由于很多人都将现状作为起点，在第一阶段，团队都倾向于根据经验描述必定会发生的情况以及相应的条件。所有这些假设，如果被认定是既有和固定的，都会对公司和行业构成限制。例如，某银行团队可能觉得分行的地点非常重要；某移动通信团队可能会先谈基础设施；某石油公司下游企业可能会先关注加油站。

下一步是迫使团队系统性地颠覆每项假设。例如，假设银行的新商业模式要求不能有分行；手机公司不能设立额外的基站；石油公司不能建立加油站。这么做并不能直接导致突破，但却能让大家认识到这些无形的界限，并由此形成改变或消除这些限制的创新机会。

通过创造性的小组讨论，管理团队有时会找到一些非常可取但在目前的经济或技术条件下无法实现的情境或想法。这些都是很好的创新目标。例如，2007年，UPS开始提供一项叫作 “UPS递送拦截” 的服务，客户可以通过该服务在包裹进入UPS系统之后，要求转发或收回包裹。这是UPS新产品集团多年来一直在谈论的一项客户需求，但之前公司的物流系统并不能支持这个需求。正如在UPS任职的托德·布朗所说：“一旦我们在包裹工作轮流技术(package flow technology)中有足够的影响力，我们就意识到，把这些系统连接起来可以为客户提供一项新的服务。”

正如全球商业网络（Global Business Network）运用的这种方法，情境规划可以创造多个未来可能出现的情境，而不是只有一个。该方法的一个好处是，公司必须明白，规划的未来情境可能并不是他们最希望出现的。可能出现的情境是通过观察目前最重要但最难预测、可能影响未来的因素而创造出来的。 例如，目前旅游与酒店餐饮业的一大不确定因素可能是，未来十年，国际恐怖袭击是否会影响人们出行的意愿。这项不确定性会导致两种合乎情理的情景：一种是国际旅游继续增长，另一种可能更注重本地的娱乐和度假活动。行业无法改变这两个方向，但通过了解和探寻这两种不同的未来情境，公司可以思考这两种情境分别适合什么样的战略和创新。那些在两种情境下都能带来附加价值的创新尤其可贵。情境规划师通常要分析两个或更多不确定性，从而创造出更多可能的未来情境。

此类能突破限制和情境规划的观察思考活动面临的一大挑战是，如何在情境规划之后，让人们记住它们。情境规划师通常会确定一些追踪的“指标”，用来显示随着目前事态的发展，每项可能的未来情境出现的概率的变化。不过，创新领导者需要定期检查这些指标。很多时候，这种观察思考活动的价值在于，激发创造性思考，并在此基础上形成更加具体的动议。

风险情境：公司个性

通过运用上述聚焦方法，创新领导者可以找到可能带来高价值的创新领域。但此时，还有一个问题有待解决，即公司对待创新风险的态度。

在第三章，我们介绍了一种区分公司个性（A类、B类或C类）的简单方法。如果公司经常是激进的早期创新采用者，就属于A类；如果公司一般都不是第一批采用者，但也不会很晚才采用创新，就属于B类；如果公司一般都在创新成熟后才开始采用，就属于C类。高德纳公司多年来的客户调查告诉我们，在信息技术时代，大约有15%的公司属于A类，55%属于B类，剩下的30%属于C类。不过，针对技术性不强的创新采用，这些数字可能会有所变化。每一类也可以进一步细分，比如，比较激进的B类公司会自称自己属于B+类，快速跟随者自称属于A-类。

我们还发现，没有哪个公司始终属于一种类型。更常见的是，公司创造了前沿的产品和服务，但其生产、供应链、内部技术和员工管理方面都非常传统，进展缓慢。激进的金融服务公司也可能拥有一两条非常保守的业务线。或者，公司可能基于目前的境况，暂时采取了更为激进的做法。在一项针对游戏节目“一掷千金”的研究中，参与者必须决定要不要为了可能的高回报而冒险。研究人员发现，刚刚遭遇重创或刚刚得手的参与者要比一向平稳的参与者更愿意冒险。同样的，刚刚走出危机或取得成功的公司，对重大创新的态度也更加开放。为了更好地理解你所处的创新情境，你应该在了解公司和具体情境的同时，了解主导的趋势。

但怎么分析主导趋势呢？我们有一些实用的行为特性指标，可以帮助你进行判断。表6-1概括了A类和C类公司的特点，B类介于两者之间。

A类一般见于大型公司， 其资源常常会有一些富余。这类公司的员工大多拥有精湛的技术、良好的教育背景和管理能力，同时在公司内外都有广泛的人际网络。

无论哪种类型的公司都有一个共同点：一旦公司改变一向的行事风格，走出了舒适区，相关技能的缺乏和不恰当的思维方式将增加失败的风险。不过，通过对发展规律周期的学习，我们也知道，公司时不时地需要背离其风险个性。例如，有些时候，早期创新采用对B类或C类公司更有利，而有些时候， A类公司应该稍作等待，不要急于采用。在这种情况下，公司因为背离其个性而冒了风险。它们必须这么做，但与此同时，它们必须明白，一旦这么做，它们就必须准备好应对可能出现的问题并准备好所需的额外资源。正因为如此，认识公司的风险个性是创新采用情境的一个重要部分。

寻找和捕捉范围

现在，你了解到公司业务价值情境的大致情况，即包括公司的核心价值、当前业务目标和举措以及相关的思考和愿景，同时，你也了解到如何通过三种公司的个性类型来定义风险情境。但如果你的公司没有明确的使命陈述、年度目标、关键业务举措或公司个性类型，你就要想想，如何追踪和记录这些聚焦方法的指标。要达到这个目标，有三种最有效的方法，分别是公司指标、人际网络能力和外部渠道。

指标的作用

通过观察公司内部衡量和奖励的一些商业指标，一般可以发现一些商业价值情境的要素。专注的公司会明确什么东西比较重要，并找到相应的方法在公司内部对这些方面进行衡量和评估。很多时候，这要求公司指派专人负责某个公司目标或某个持续的业务需求，并把该战略和目标以绩效评估和奖金的形式自上而下落实到员工个体，让公司的目标成为每个员工的目标。在理想情况下，如果每个员工都很有热情，那么，创新就会自然而然地聚焦到那些能帮助公司实现目标的有意义的变化上。

遗憾的是，很多指标都背离了核心价值。比如，很多公司声称质量比数量更重要，但在衡量员工绩效时，往往重数量，轻质量，因为衡量员工的生产率（每小时拨打电话数量、代码行数）往往比衡量工作质量更简单。另外一个挑战是，有些持续的业务需求（订单完成时间）相比其他需求（避免品牌损害）更容易衡量。

过去十年，平衡计分卡在很多大公司备受青睐。这种方法能让公司综合多种因素，并在一定程度上克服简易衡量方式的缺陷。最近，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）尝试在平衡计分卡中增加战略地图来进一步改进这种方法。实施得当的话，这些方法会非常有效。如果你所在的公司正切实推行这些方法，它们可能会成为非常有效的聚焦手段。创新采用的范围应能改善平衡计分卡衡量的指标。不过，有的公司只是在形式上采用这些方法，它们出具的绩效指标报告根本不能促进公司的商业决策，所以一定要注意，不要把创新活动和不相关的目标绑定在一起。

如果公司有相应的指标，并且非常相关，那么我们就可以通过观察创新活动可能对这些指标产生的影响来衡量其潜在价值。那些对公司目标或持续的业务需求最重要的指标，就是最应该进行积极创新的领域。如果公司能恰当地管理和衡量正确的公司目标和持续的业务需求，那么仅能带来小收益的创新也能大幅提升公司的竞争地位。

内部网络

如果公司的目标和战略不清晰怎么办？那就让我们来看看商业世界的另一面，在这里，公司并没有实施商学院理论提倡的一系列管理理念，但依然运行良好，生机勃勃。原因可能是：奇怪的公司治理结构、私人所有制、部分受保护的市场，或具有人格魅力但让人摸不着头脑的创始人。在很多公司，明确的导向和清晰的指标只代表小部分创新情境。越往后，我们就会发现，在公司内部构建强大的个人关系网的能力对于创新领导来说至关重要。很多时候，你都不太可能找到现成的有关公司情境和风险情境的完整描述，所以你必须与公司不同部门的工作人员打交道，来发掘这些信息。上面提到的一些渠道，比如战略规划文档与使命陈述、核心价值和公司目标，都是很好的起点（如果有的话），但这些信息并不能完整地描述风险情境。因此，创新领导者最好能够和不同团队及个人建立良好的关系，因为他们清楚对公司来说什么是重要的，或者会在将来变得很重要。这些人可能包括你的经理或者经理的监管员、其他高管、战略规划团队、信息技术构建团队、竞争情报分析师、首席财务官和其他重要人物。在规模较小的公司里，尤其首席执行官自己创建的公司，可能只有他本人掌握着这些信息。不过好处是你只需要在这一个方面做工作就够了。

公开来源

另外一个深入了解公司战略、战术的方法是上网。听上去可能不太可信，但它对于大型上市公司非常有效。自《萨班斯—奥克斯利法案》于2002年颁布以来，越来越多的人认为实时公布公司相关信息是非常可取的做法。对于大中型公司的管理者和员工来说，这项新的商业文化意味着，他们不应该期望从公司内部听到什么消息，因为依据法律要求，外部市场才是首要的沟通对象。越来越多有关公司战略和方向的细节都被公开披露，因此这些信息更容易从外部渠道获得。

有些外部来源提供的有关公司方向的信息，远比公司内网或其他内部渠道提供的信息更为完整。这些外部来源包括官方文件，如公司年报、由公司向证券交易委员会报备的有关公司重大事件和决定的8-K表格，向分析师、投资者、财经记者和其他相关人士通报的公司经营业绩、规划和战略等。由第三方出具的报告或评论也很有价值，包括金融分析师撰写的报告、投资者金融网站，比如雅虎财经、MSN理财频道、Hemscott和The Motley Fool等，以及与商业或财经相关的新闻报道。

对范围进行沟通

在花了大量时间和精力了解公司创新采用的范围和情境之后，最好以书面形式简要地概括一下你了解到的重要信息。对于集中式创新团队来说，这个文档非常有用。如果没有这样一种沟通方式，公司其他追踪潜在创新的人员就会各自为政，只关注各自眼前非常有限的一小块领域。这个摘要可以作为范围更广的趋势和技术追踪文档（我们将在下一章详细探讨）的引子。

管理战略的技术成熟度周期

在结束有关范围活动的讨论之前，我们想提醒各位：公司的战略和举措本身也可以成为技术成熟度周期的主体。当少数公司率先实施一个新战略时，或某知名学者写了一本有关新战略的畅销书时，很多公司就开始争相效仿。例如，普拉哈拉德在其著作《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）中指出在新兴国家向40亿名消费者销售低价产品的巨大潜力。最早实施该战略的公司，如宝洁和GE，都以创新的方式为这些市场服务，帮助该市场的消费者，同时提高公司的利润。但该方法的流行也表明越来越多的公司开始尝试采用“金字塔底层” 战略。很多公司并不明白该进行哪些方面的创新，以便满足这些消费者的需求（其财务状况与享受的基础设施都和发达国家的消费者截然不同）。

就连诸如战略和创新之类的关键管理流程也可能受外部潮流的影响，导致公司采用一些并不合适的方法。价值曲线或蓝海战略、开放创新、战略地图和其他一些流行的理念在很多领域都非常有用，但也有被滥用的风险，从而导致部分人开始质疑其效用，并最终导致失败。

作为了解技术成熟度周期的创新领导者，你必须始终关注公司的核心价值以及能帮助公司实现业务目标的战略，从而克制对当下流行战略的盲目热情。这么说，并不是要让你批评公司的首席执行官，只是想说明，最容易推行的目标未必与造成重大影响的创新活动是最相关的。另外，在美国，公司首席执行官的平均任职期限一般不到5年，所以，如果创新失败，受苦的很可能是你，而不是公司的高管。

第七章   追踪：收集潜在创新机会

伟大来自无数个平凡的想法。

——托马斯·爱迪生

和很多政府和军事机构一样，美国国防信息系统局(DISA) 也有一个清晰的有关其范围的陈述：DISA致力于为全美士兵及所有支持他们、奋斗在国防领域的人提供网络中心解决方案。作为提高国家作战能力的先头部队，DISA必须保持A类公司的个性，以保证其处于竞争的前沿。其员工必须精通先进的通信网络、计算机和软件，以支持美国国防部。

2005年，DISA一名叫作弗利茨·舒尔茨的成员在结束了美国国防大学为期一年的任务之后，提出了一项战略性技术管理动议。和国防部其他机构，如美国空军研究实验室(AFRL) 或美国空军电子系统中心(ESC)不同，DISA没有专门的实验室或研究小组来寻找和传播有关前沿科技的信息。创新都是在DISA各个单独的项目中开展的，而且相互之间缺乏协调，很容易错失机会或者重复劳动。遵照了DISA主动寻找合作伙伴的核心价值观，舒尔茨提议成立一个新的职能部门，专门负责引介国防部其他机构已有的技术追踪活动和资源，并以此满足DISA的创新需求。在管理层的支持下，舒尔茨创建了DISA “技术侦察”小组，其职责就是收集有关未来技术环境的情报，就像作战时先派遣军事侦察小组去收集与作战环境相关的情报一样。

从成立之初， 技术侦察小组的定位就是，从不同的渠道，包括国防部其他机构、情报机构、学术界、商业领域，搜集相关情报信息。在DISA内部，舒尔茨的核心团队的重要性因为来自各学科、各领域的贡献而放大了。他们有一个内部网站，作为相关技术更新和分析的中央存储站。为了帮助各相关方聚焦于DISA的核心使命，该网站包含各种相关文档以及与战略计划和路线图相关的网站。

仅仅18个月，技术侦察小组就创建了一个引介技术创新机会的管道，并与其他机构中有类似职能的相关团体和个人建立了良好的关系。舒尔茨把旗开得胜的原因归结为对合作关系的重视。“这个技术侦察流程在很多机构都不受重视,” 舒尔茨解释说，“它是一项专业性很强的活动，需要很多资源。通过依靠参与和合作，我们已经取得了一些成绩。其好处是， 你能赢得更多的支持，人们理解你想做什么，因为你在招聘相关人员。”

追踪的原因和时机

DISA的技术侦察小组主要关注STREET流程的追踪阶段。追踪的目标是，在更广的范围内找到一系列潜在的创新机会，而不是仅仅局限在因为媒体的报道而引发关注的领域。追踪可以鼓励你追寻其他机会，而这些机会很可能更值得你去进一步探寻。

有效的追踪活动不光要寻求范围更广的创新类型（商业趋势、流程改进、管理方法、技术等），还包括创新来源（外部、同行、内部专家等）。在范围阶段确定的公司价值情境和风险情境将成为筛选潜在创新机会的第一道门槛。有些想法尽管看上去非常吸引人，但和你的公司完全不相关，所以可以直接排除；有些想法因为周期过长，超过了公司所能承受的风险范围，也要被排除在外。

第一道门槛的筛选标准往往基于直觉。到底是采用还是拒绝某项创新，往往取决于预见或展望该创新应用于具体商业情境的能力。例如，保险公司为什么会对机器人感兴趣？如果像盖茨和本田所预料的，未来某一天，很多家庭都有一些基于安卓系统的机器人，其价值仅次于房子和汽车，那么保险公司对机器人感兴趣的原因可能有如下几点：为机器人投保；将机器人的遥感勘测与保险公司的系统连接起来，以随时监控风险因素；为配有机器人进行安全巡逻的公司或家庭提供相应的折扣。具有创新精神的保险公司会因为未来可能的趋势而关注这方面的发展， 例如，前进保险公司就因为预见到了未来的趋势，抓住了“按里程付费”的创新机会（虽然刚开始这个机会看上去也像天方夜谭）。

追踪是一项持续的活动，因为新想法随时随地都在不断涌现。追踪的一大挑战是，如何在这些想法被淹没之前把它们记录下来。有些公司会定期对创新想法进行一次全面盘点，通常一年一次。这样做可以让人们把追踪活动放在首位，帮助公司收集一系列关键的潜在创新机会。而特定的时间段也有助于人们对此项活动投入更多的时间、精力和热情，而不会像笼统的背景追踪一样很容易被忽略。而且其时间点往往和其他战略、规划和预算活动一致，这样就能保证筛选出来的创新能够得到相应的资助，进入接下来的评估阶段。

埃克森美孚就是一家进行年度技术盘点的公司。每年，它都会筛选出上千个有潜在价值的创新机会。具体的活动包括围绕特定的业务流程或主题（如生产、供应链、客户参与和家庭办公生产率）而开展的一系列研讨会。核心技术创新团队和来自各部门的代表一起组织这些研讨会。研讨会以公司面临的问题和挑战开场，然后参会者讨论哪些技术可能解决这些问题。会后，组织者会从所有的提议中筛选出最受欢迎的提议。公司IT架构和整合团队的马丁·卡根以及公司一位技术追踪项目领导者认为，“持续不断的追踪固然很好，但如果没有固定的周期，就很难有成效。”

追踪的对象：产品、能力和趋势

追踪创新时，首先面临的挑战是要认识到，潜在的创新机会可以非常具体（产品），比较宽泛（能力），也可以非常抽象（趋势）。最有效的创新者一般会沿着这个范围发展，从产品到能力，再到趋势（必要的话）。如果只在某个层面创新，你可能会错失潜力巨大的机会（如只关注某个特定产品），或无法和现有业务产生关联（如收集各种趋势，但不评估其影响）。无论创新是具体还是抽象，识别创新只是工作的一部分，更重要的是找到可以在公司运用创新的方式。

产品和服务

产品和服务通常属于具体、简便的创新形式。一种新产品往往是多数人第一次接触某项创新的机会。例如，即时消息概念早在20世纪70年代就在UNIX用户中提出了，但直到20世纪90年代后期，具体的产品——AIM即时通（美国在线即时通信软件）推出之后，大多数人才了解这个技术。在商业世界，高管们往往通过有关新软件包的展示来了解最新商业理念，如客户关系管理系统（CRM）或供应链管理。有些公司已经开始开发软件来衡量温室气体的排放量，但等该软件成熟、为大多数人所用，可能还要很多年。由于产品直观可见，公司通常又会对其积极推广，所以产品成了发现创新最常见的途径。不过，虽然产品和服务直观可见，但其真实价值有时并不好衡量，尤其是刚出现的时候。很多时候，某个新产品的重要性反映在它所体现的深层次的能力或趋势上。

为了进一步探讨其作用机制，让我们一起来看看“第二人生”（Second Life）的例子。“第二人生”是一个3D虚拟世界，由位于旧金山的林顿实验室研发，在2005—2006年间，吸引了成千上万的用户和媒体的关注。在虚拟世界，每个用户都有一个网络化身，可以探索周围的世界，并和其他人物的化身进行交流。“第二人生”的用户可以通过简单的工具定制化身及其所在的在线环境，从而催生了繁荣的虚拟经济，用户的虚拟货币可以兑换成真实的货币。2007年年初，第一批“第二人生”的百万富翁们纷纷登上了各大主流媒体的头版。IBM等公司还专门购置地产，成立了门店来运营“第二人生”相关的客户活动、新产品测试、广告等。不久，这个虚拟世界就引起了执法部门的注意。为了避免因非法赌博受到诉讼，林顿实验室关闭了“第二人生”的所有赌场，让赌场所有者损失了大量来之不易的客户群和收入。之后，“第二人生”的虚拟货币又经历了一次重大贬值，对很多用户来说，这让他们第一次意识到虚拟资产的脆弱。此外，公司对于如何在虚拟世界将投资货币化也非常迷茫，并因此导致“第二人生”跌到了幻灭的低谷。与此同时，其他虚拟世界也因为研发了能让公司建立更安全、可靠、易于管理的虚拟环境的工具，而受到了越来越多的关注。所以，不管“第二人生”是否能保住其在虚拟世界的领先地位，很多公司都通过“第二人生”不但了解了这个产品，也了解了更多与虚拟世界有关的知识。

当面对一个创新的产品时，尤其是被大肆宣传的创新产品,切记，最早进入市场的往往不是能最终主导市场的产品。类似的例子很多，比如Commodore电脑（与苹果公司同时期的个人电脑公司，曾经创造过一系列奇迹——译者注）、德劳瑞恩汽车和Betamax录像带。你会把赌注压在HD DVD上，还是先看看它和蓝光光碟较量一番之后再做决定？在追踪和评估创新的潜能时，应该将功能性和单个产品的命运排除在外。

能力和技术

一般来说，在STREET流程中，从能力层面考虑创新比从具体的产品角度考虑创新更合适。能力可以指技术，比如虚拟世界、维基百科、生物识别或无线射频识别（RFID）标签；也可指管理理念或方法，比如六西格玛、客户关系管理（CRM）或平衡计分卡。

产品和能力很好区分(“第二人生”和虚拟世界、普锐斯和混合动力车)， 在有些情况下，能力本身可以以不同的具体程度进行描述。有时候，具体的产品名称可以用得很笼统，并因此产生误解，比如MP3是一种特殊的音频文件格式，但很多人用它来泛指各种数码音乐。而且，同样的能力可以用不同的技术来实现。在第一部分，我们了解到能力一般会度过整个发展规律周期，但可能不同的阶段所用的技术会有所不同。我们之前举过一个例子，宽带连接（能力）既可以通过调制解调器实现，也可以通过DSL（技术）实现。

有时候，技术和能力很难分开。用户验证是公司为了保证其应用和信息安全的一种能力。生物识别是一种利用一些独特的身体特征来识别身份的用户验证方法。常见的生物识别技术包括指纹、手部特征、声纹或眼睛虹膜的模式等。不过，每种技术都可以通过不同的方式实现，例如，指纹识别可以通过基于芯片或基于摄像机的扫描来实现（参见表7-1）。

可能，你发现的创新处于从特定产品到一般能力之间的任何一点。对个人电脑制造商来说，基于芯片的指纹识别扫描技术启发了他们认识到个人电脑的嵌入式指纹识别的潜力，并因此成就了今天的带有指纹识别功能的电脑。

在理想情况下，最好产品、技术和能力都能度过整个发展规律周期。如果在过程中更换技术或取代产品，则可能导致成本增加，并带来不便。但在进行创新追踪时，最好同时追踪能力、技术和产品，并将它们与相关的业务需求或企业目标联系在一起。

一谈到商业和管理创新，比如客户关系管理（CRM）或六西格玛，我们会发现创新通常会涉及各种概念、流程、技术、管理技能和方法。这些元素可能会被包装成咨询服务、框架和培训包，但购买产品或服务绝对不是采用这些商业创新时最重要或最具挑战性的方面。很多公司在CRM或其他应用方面没有取得最终成功，往往是因为它们只是购买了一款新的软件包，而没有真正贯彻这些软件所蕴含的新的方法和流程。

要从商业创新中寻找价值，就必须保证创新能在整个公司贯彻实施，而不是仅仅关注某个部分，要做到这一点，需要管理层和员工的积极支持和响应。此外，很多小的创新可以归属于同一类别。例如，呼叫中心语音识别、客户分析、 营销活动管理和自动电子简报都可以归属于CRM。当管理创新真正得到贯彻时，就会成为新的运营环境的一部分，并形成一种新的业务需求和进一步创新的催化剂。

趋势

下面的内容来自2003年联合利华的一次有关其减肥产品（Slim-Fast）的电话会议：

这个季度对Slim-Fast来说非常惨淡，销售额远不如去年同期，导致联合利华的增长率下降……一部分原因是我们在上一年扩张了新市场，更大的原因在于我们在促销计划、时间计划方面做了大幅改变。另外，我们也面临激烈的竞争，这和目前流行的低碳水化合物饮食结构有关……这种挑战对Slim-Fast来说并不是第一次，但其出现的时点正好是我们的创新项目还比较薄弱、公司正在快速扩张到不同的地域市场、需要不断努力巩固新的市场地位，同时新的即饮生产线刚刚投产的时候。

令人震惊的是，第二天，联合利华的股价跌了8.5%，第二个月又遭遇了更大的跌幅。尽管联合利华目前已经完全恢复，但这次经历在事发两年后还经常被提起。

针对这个案例，我们的问题是：2002年年末，为什么联合利华没有人注意到越来越流行的低碳饮食趋势，尤其是在很多好莱坞明星及男性都开始接受这一趋势时？也许，当联合利华表示“这股风潮发生时，我们没有多少创新项目”时，已经昭示了这个问题的答案。我们并不是在挑联合利华的毛病。公司错失机会、忽略风险是常态，但这么明显的并不多见。这次事件对联合利华的影响非常大，因为当时，Slim-Fast恰好对联合利华的增长战略至关重要。不管出于何种原因，联合利华因此遭遇了重创，但它很快就自行研发了低碳水化合物产品,并最终成为主流营养产品的一部分。

相比饮食方面的新潮流，有些社会、政治和其他领域的新潮流的影响范围可能更广，有时甚至能改变整个行业和市场的运作方式。比如，发达国家的人口老龄化问题已经给医疗行业带来巨变；人们对气候变化的关注也在不断影响着人们的消费习惯。

你可能会觉得，看到这些大的潮流相对来说比较容易，但由于这些潮流范围大，变化慢，所以其实很难察觉。现在，人们已经开始讨论未来的一些潮流，比如争夺水资源、稀有金属匮乏,以及人类基因工程。等到这些潮流显而易见时，要么已经太晚了，要么会有一段非常痛苦的适应期。为了尽早捕捉到这些潮流，很多公司在进行创新追踪时搜索的范围更广，包括政治、经济、社会和技术（PEST分析）领域，有时候类别更细，包括社会、技术、经济、环境、政治、法律、伦理和人口（STEEPLED）等各方面的趋势。

比较抽象的趋势，尤其是政治、经济和社会领域，一般只有在影响公司战略时才会被采用。毕竟，“全球化”“气候变化”或“新兴市场”之类的趋势不可能像新的计算机系统那样被采用。人们可能会在追踪阶段了解这些趋势，但它们的作用主要是在公司的范围方面引发变革。英国石油（BP）很早就注意到了环境趋势，并因此采取了一系列影响深远的举措，包括：“不仅贡献石油”的广告语，发起可替代能源计划，探讨低碳能源（如太阳能）的潜力。玛莎对环境趋势的认识帮助其制定了“到2012年达到碳中和不填埋垃圾”的目标（在第六章中已提及）。由此带来的公司战略或目标方面的变化成了公司范围的一部分，以便进行进一步创新追踪。

趋势也会对部门层面造成影响。比如，人力资源部门可能需要创新以适应一些社会潮流，比如人们对工作生活平衡方面的灵活性的期望越来越高，或法务部门可能需要创立一个新的合规小组来处理越来越多的与法律相关的事务。

对很多高管来说，较大范围的商业或社会趋势对其创新战略的影响越来越大。正如IBM创新和技术执行副总裁尼克·杜诺菲欧所说： “20世纪的一些发明、创造或发现可能在很多方面称得上是创新。但在21世纪，情况变了。现在，人们更关注的是更好的理解问题——理解政治问题、社会问题、商业问题和学术问题——这样就能用新的方法运用你的技能和知识。”

信息的来源：人际网络和创新挑战

成功的创新采用者会关注各种信息源，并从中找到潜在的创新机会。这些信息源包括有关商业、行业和贸易的报道，在线资讯媒体以及流行的博客或网站。和正式访问参观大学、政府机构或行业研究实验室一样，与客户、供应商、其他业务伙伴或风投机构的非正式沟通交流也能激发出一些新的想法。很多政府和证券机构会统计有关人口和经济的统计数据。付费的信息来源包括咨询顾问或行业分析师提供的创新追踪服务，或有关前沿科技和应用的会议。图7-1是IBM在2006年开展的一项全球性调查中，由各公司CEO发现的一系列创新来源，从中我们可以看出CEO们对公司内部和外部的来源都非常看重。

一种让自己始终处于信息前沿的方法就是和其他进行创新追踪的人保持密切联系。这也正是DISA技术侦察小组采取的方法。该团队不仅自己进行创新追踪，也和DISA内部其他团队、隶属国防部的机构，连同DISA的一家主要承包商的人员一起合作，寻找新的想法和信息。

这种方法在很多公司都很奏效，例如某商业领袖让其团队成员负责监控某些信息来源，或信息技术部负责找到各领域的专家，让他们负责在各自的领域（通信、仓储或电脑等）追踪创新机会。

业务多样、地域分布广泛的大型公司一般会有更多的追踪创新的机会。虽然全球化的趋势越来越显著，但创新依然会在不同时间、不同地点出现。例如，用手机短信支付停车费最早于2002年出现在克罗地亚首都萨格勒布，而不是旧金山或伦敦，直到2007年，旧金山和伦敦才能用手机短信支付停车费。

博雅公关公司的首席数字战略师艾琳·伯恩非常认同国际网络在帮助其了解客户态度和趋势方面的信息所起到的作用，她说：“我认识的位于全球各地的数字战略师对我帮助很大，他们的级别各不相同，从初级客户经理到总监级别的都有，他们每天都和客户打交道，能带来很多非常有价值的信息。”每个月，伯恩都会和各个地区（如亚洲或拉美地区）进行一次电话沟通，听听各地的动态。其所在的公司还开发了一个内部信息分享平台，里面有维基百科、论坛和内部博客。

竞争性情报也是一个很好的信息来源,尤其当你想成为早期采用者时。领先的医疗保险公司安泰就运用这种方法达到了神奇的效果。该公司是最早采用直通式处理系统的保险公司之一，该流程可以避免重复地在不同的电脑系统中输入相同的信息。

安泰IT战略集团的战略规划总监弗兰克·菲诺西奥说：“安泰希望成为行业领袖，但我们很早就意识到，如果你总想跟随行业内的其他人，你就永远不可能成为领袖。要想真正引领某个行业，你就必须创新，放开眼界，看看其他行业都在做什么。”安泰看到了直通式处理系统在财务服务行业引起的巨变，并坚信它也会为医疗保险行业带来价值。20世纪90年代，安泰进行了一系列并购，并因此有了各种不同的系统。直通式处理系统的运用大大提高了索赔流程的效率，使其从行业第四一跃成为行业第一(由athenahealth PayerView排名) 。“有了直通式处理系统之后，我们缩短了赔付客户所需的时间，现在我们在该行业首屈一指。” 菲诺西奥补充道。

“创新挑战”已经成为公司从世界范围内寻找创新解决方案的热门方法。2006年，影片租赁公司奈飞（Netflix）宣布，如果有人能写出一个程序，帮助公司将个性化电影推荐效率提高10%，就会奖励他100万美元。全球各地数以万计的程序员纷纷献计献策，帮助公司大大改进了其算法。2007年，AT&T实验室的某团队帮助公司将其绩效提高了8%，奈飞为了表示感谢，每年为该团队提供高达5万美元的奖金 。不过，直到2008年年初，这笔100万美元的巨额奖金还依然无主。美军目前也悬赏100万美元，希望有人能开发出耐用、轻巧的电力系统。所以，关注竞争对手在使用哪些创新固然重要，但与此同时，也应该放眼其他行业。创新中心和NineSigma 等网站的运营方式就像集市一样，每家公司都可以在这里向全球各地的科学家发布其科技或工程方面的“挑战”。

一种类似的方法也可以在公司内部实施，用来激发员工（根据图7-1中IBM的调查显示，员工是创新最大的来源）的创新潜能。阿斯利康的医疗创新中心 (HIC) 于2006年成立，旨在寻找、设计和发掘能够改善医疗保健服务和管理的新方法。该中心的目标不是研发新产品，而是通过鼓励患者使用其开具的处方药来提升其药品的价值。为了改进针对患者的诊断和阿斯利康自身的内部流程，医疗创新中心进行了多项创新实验。

和收集员工想法的“意见箱”不同，内部创新挑战旨在营造一种员工间相互协作的氛围。阿斯利康的医疗创新中心提供了一系列网页工具，以支持员工提出和收集想法，以及后续的改进和筛选流程。执行筛选出来的想法时，可以使用现有的项目管理流程，但具体的管理是通过网页工具实现的。医疗创新中心会向筛选出来的一部分参与者（通常在500人左右，但也曾出现过多达1800名参与者的情况）宣布其面临的挑战，并给出具体的期限，一般是三天到三周。组织者会确保参与者中至少有1/4来自与该挑战密切相关的领域，因为他们发现有些非常有趣的突破都源于这部分群体。参与者们在网页中输入与挑战相关的想法，然后不断改进和拓宽现有的想法。在这个过程中，协作和改进是非常重要的一部分。正如在阿斯利康推行创新挑战方法并领导过几次挑战的弗雷德·巴利埃特所说：“创新的灵感往往是在构建和改进想法的过程中迸发出来的。”

很多内部创新并不提供百万美元的奖金，那些提出想法或做出贡献的员工往往有机会参与最终的项目，并因此大大提升其在公司的曝光度。

如何记录结果

所有有关发现创新以及如何在公司运营这些创新的价值都取决于这些想法是否能被记录下来，并进入下一阶段。

对潜在的创新进行简要的书面介绍是公司记录追踪结果的一种方法。介绍一般包括有关该创新的定义和描述，对其成熟度和已知风险的评估，以及潜在供应商列表及预估成本。此外，还要包括公司内的潜在业务机会——该创新可以运用在哪些方面以及如何运用。在公司内部有多种应用的创新，比如运用在呼叫中心的语音识别和运用在法务部门的语音识别——必须针对每种应用撰写不同的介绍，因为不同的应用在成本、收益、供应商和其他方面都会有所不同。有些公司发现，在创新介绍中加入一些图片，比如供应商的logo或电脑应用的截屏，可以大大增强其可读性，对书面介绍来说尤其如此。

根据其情报和侦察主题，DISA创建的创新简介被称为来自前线的情报“金块” ，任何人都可以通过DISA门户网站进行提交。 提交“金块”通常由创新成熟度（由标准的技术成熟度来衡量）的变化所引发。政府部门的多个不同领域都把技术成熟度作为区分技术创新成熟度的常用方法。技术成熟度有九个级别，第一级为最不成熟的技术，第九级为完全成熟的技术。技术成熟度比我们在第二章中所讲的创新成熟度的四个阶段——萌芽、新兴成长、快速成长、主流市场——更具体、细化。

每个通过DISA网站提交的“金块”都有一个简单描述、“DISA影响”陈述、已经达到的技术成熟度等级、提交人姓名以及更多相关外部资源信息的链接。

很多公司都根据其具体的商业情境对技术成熟度做了一些调整。比如，GM的安吉星就创建了自己的九个级别，从还处于研究阶段的第一级和第二级，到处于原型和验证阶段的第四级和第五级，最后到处于试点和生产阶段的第八级和第九级（参见表7-2）。通过这样的调整，公司就能把技术程度的大体指标细化成组织内部的具体标准。

除了关于单个创新的介绍，有的公司还会对创新进行分类，并针对一系列相关的创新进行记录。例如，RFID课题、地理信息系统、谷歌地球和定位相关的服务都可以归为“地理商业智能”。正如DISA的舒尔茨所说：“有时候，你的桌上有一堆创新点子，可能让你有点摸不着头脑。这时，你就可以按照情报分析员整理的类别，把这些分散的点子钉在墙上，边喝咖啡，边仔细观察，慢慢地，你就能看出一些端倪，然后撰写出一份所谓的情况报告。”

DISA的情况报告比较长，通常在25页左右，主要介绍一系列相关的技术，并提供一些有关该主题的外部资源的链接。除此之外，报告还要强调DISA运用该技术的五个重要机会，以及建议的后续步骤。

所有的创新介绍汇合在一起就构成了潜在的创新组合。有的公司把创新组合发布在公司内网上，这样公司各部门就能随时看到创新活动的动态。理想情况下，创新组合和相关介绍应该是动态的文档，会随着新创新机会和应用的出现而不断更新。但实际上，很多公司都会根据其商业规划周期，每年或每半年对这些文档进行一次更新。这样做也有利于把不同的创新机会整合到相关的类别中。

例如，阿斯利康的信息技术部门为其首席信息官创建了一个年度“雷达屏幕”文档。“我们告诉首席信息官什么东西很重要，这些也是他应该注意的方面，免得今后大吃一惊。”巴利埃特解释说。该文档主要关注一些关键主题领域，每个主题有三个或四个关键机会和影响。在安泰，IT战略部有一个叫作“主要力量”的文档，用来研究市场、法规和技术发展趋势。这些文档主要研究这些领域如何根据政治和行业环境的变化而变化，以及会对安泰未来的业务流程和技术投资产生什么影响。

追踪活动可以为你提供一系列对公司有价值的潜在的创新机会，这些机会源自不同渠道，可以为进一步研究和决策提供支持。接下来的任务就是决定哪些创新机会值得投入时间和资源，哪些需要暂时搁置。

第八章   排序：确定备选项目优先顺序

如果你只有一个想法，那是极其危险的。

——法国哲学家阿兰

“排序”阶段的目标，是对备选创新项目进行分析，从中挑选最重要、最值得继续下去的项目。“排序”阶段是“STREET流程”的第三个步骤，也是紧跟在“追踪”之后的第二个筛选环节。在创新采用决策过程中，“排序”能够有效防止你以及你的组织盲目跟风炒作。如果你的组织有足够的资源，不管外面在炒作什么项目，你们都可以仔细研究，并采取相应行动， “排序”似乎不做也罢。但是，不管是哪一家企业，即使拥有超强的资金和技术实力，拥有积极进取、能力超群的管理人员，也都要对项目进行一定的筛选和排序。要知道，即使企业管理再高效，管理层的时间和精力以及组织对变化的接受度都是有限的。客户、市场、供应商以及合作伙伴的变革能力也同样是有限的。既然你不是万能的，那就必须要确保根据潜在价值，而不是炒作潮流来决定实施什么样的创新项目。

有些创新领导者在挑选创新项目的时候，可能与开始追踪创新项目的时候一样，完全跟着感觉走。其中有少数人最终会到达成功的彼岸，这些人通常是高瞻远瞩、经验丰富并具备超强人格魅力的资深领导者，有能力持续推动创新项目，他们可能不惜代价，直到这些项目瓜熟蒂落。但是，对于大多数人而言，完全跟着感觉走并不是件容易的事情，他们可能随时遭遇挑战，需要付出很大的努力才能让组织接受他们的提议，而且，在此过程中，他们自己也有反复的可能。如果创新领导者或团队主要是跟着感觉走的，那么，他们自己应该搞清楚，他们为什么要放弃之前追踪的其他项目，最终选择的项目为什么比其他项目更重要。这是防止被市场炒作误导的最基本保证，可以让一个本来纯主观的判断拥有一定的理性基础。

除了跟着感觉走，还有一些更系统化的创新项目排序方法，其中主要包括两大类。一类是根据预先设定的目标，对逐个潜在创新加以绝对化的评估；另一类是先将潜在创新项目加以分类，然后逐类进行比较。

如果机构的决策权力比较分散，且每个领域的潜在创新项目较少，那么，逐个评估的排序方法就比较合适。拥有较高自主权、资金和时间较充足、能力较强并可以在外部评估前独立地寻找诸多备选方案的团队比较适合采用这种方式，他们可以用实际成果来证明他们追求的创新项目都是值得的。要采用逐个评估的方法，必须设置并回答一系列关于创新的问题，看看潜在项目是否具备一定的价值，取得成功的概率有多高。如果设置得当，这些问题可以有效消除盲目跟风炒作的风险，也可以防止出现因个人偏好而误选的可能性。

相比之下，分类比较的排序方法能更有效地消除炒作影响，因为通过分类比较备选创新项目的相对价值，有助于防止被某个特定项目牵着鼻子走。通常，人们会满足于现有的第一个选择，不会致力于追求更好甚至最好的选择，分类比较可以防止人们这样“委曲求全”。如果某个领导、团队或者委员会必须推荐某个潜在项目，并就这个推荐做出具体解释，分类比较就特别管用。

正式的排序流程是对潜在创新项目进行定期扫描的结果，通常是每年或每半年扫描一次，而排序的目的通常是促使组织拿出投资的决心。当然，在执行过程中，因为出现新机遇而加以调整或补充，也是很常见的事情。管理学文献中有许多不同的排序方法和组合，我们挑选了其中最常见、最管用的方法，然后讨论如何根据不同的目标，对各种备选目标进行排序，以及排序之后该采取什么后续行动。

排序因素

在排序之初，你要罗列各种相关因素，为每个创新项目设置一系列问题，并给每个问题设置一定的分值。在此前的“追踪”环节中，你可能收集到了大量的创新信息，此时，你可以利用本章下文中所介绍的一些图表模型，将文本描述转换成为数字或坐标。在这个阶段，你不可能做到很精确，最多只能合理匡算，但这已经足够了，根据这些匡算结果，你就可以进行排序。在做最后决定的时候，你可能需要更多的信息，例如，面对两个价值相当的备选创新项目，你要考虑更详细的成本信息。

相关排序因素包括以下几项：

收益。备选创新项目对实现“范围”阶段所确定的目标有多少贡献？创新的效果有多大？是变革性的？较高的？一般的？还是较低的？收益越高越好。

范围。备选创新项目是适用于整个企业？还是只适用于某个地区或某个职能或某个业务？使用范围越广越好。

当前成熟度。备选创新项目有多大潜力？稳定性如何？对此，你可以采用第七章中所讨论的技术成熟度来衡量，也可以按第二章所述的成熟阶段来划分：萌芽阶段、新兴成长阶段、快速成长阶段和主流市场阶段。创新项目越成熟越好，当然，对于某些创新项目类别，应尽可能早地加以扫描，争取抢得先机。

成熟或收益时间。创新项目从当前位置达到“价值高地”需要多少时间？也就是说，距离进入主流应用还需要多少时间？请注意，这个因素和上述“当前成熟度”不同，两个创新项目当前可能都处于“新兴成长阶段”，但有一个可能五年后即已经成熟，而另一个过了十年可能还是处于“新兴成长阶段”。备选创新项目成熟越快，收益期越早，你就越应该加以关注。

风险。创新项目的实施、整合、普及和收益是否存在重大风险？风险越低越好。

成本。创新项目的研发、整合、采用和应用约需多少成本？成本越低越好。对于潜力不错但成本较高的项目，就要进行更细致的“评估”（STREET流程的下一个环节），确保高投入能获得高回报。

赞助者或拥护者支持。备选项目是否得到关键人物的热情支持？如果能得到这样的支持，成功的可能性就更大。

当前企业活动。企业是否已在调研或已采用类似或相关创新项目？如果企业拥有现成的经验和技能，创新就可能更顺利地采用和开展。

蛛网图

通过蛛网图，我们可以更直观地看到备选创新项目是否满足目标。这有助于排序者快速分析备选项目在上述各个方面的表现。

蛛网图有若干条放射线，每条放射线代表上述一种因素，即一个目标（例如，收益、范围和风险水平）。例如，图8-1包括8个目标，你可以给创新项目的每个目标打分，得分越低，放射线就越短，越靠近中心原点；得分越高，放射线就越长，距离中心原点越远。

打分结果如图8-1所示，其中阴影部分反映备选项目满足相关目标的基本情况，如果阴影面积较大，没有低谷区，则表明备选项目更值得追求；如果阴影面积较小，则说明项目应该放弃或应继续追踪一段时间；如果阴影面积较大但有较深的低谷区，表示备选项目潜力很大，但也存在重大潜在风险，即某些目标可能实现得很好，有些目标可能实现不了。

有些机构设定了一些门槛，将某些备选创新项目挡在门槛外面，包括成熟度太低的项目、成本太高而企业当前的预算无法支持的项目以及潜在收益低于预期的项目。在蛛网图上，创新项目和门槛之间的关系显而易见。例如，图8-1右侧的蛛网图显示，备选创新项目在“成本”和“企业当前活动”两个方面不达标，也就是说要开展这个项目，企业需要投入更多的金钱，也需要其他各种资源，因此，这个项目可能会遭遇更多挑战。

虽然蛛网图可用于逐个创新项目分析，但也可用于快速、直观地进行备选项目分类评估。你可以为每个备选创新项目制作一张图，针对每个项目都衡量相同的因素，然后将这些图并排放在一起，你一眼就可以看到哪个项目最有潜力，如果图上不画阴影，而是涂颜色，比较结果就更直观。

技术成熟度曲线快照

在第一部分，我们呈现了技术成熟度曲线，可对某个创新项目进行历时性追踪。除此之外，我们还可以利用技术成熟度曲线快照，反映某个时间点的各种创新项目，从而快速浏览某个领域的创新项目，例如保险或汽车行业的潜在创新项目，也可以浏览例如安全和网络等特定技术领域的创新潜力。

除了可以看到特定创新项目在技术成熟度曲线中所处的阶段，我们还可以了解到创新通过技术成熟度曲线的不同速度。如果障碍较少，一个创新通常可以在5～8年内抵达实质生产高峰期，当然，我们也看到有些创新项目通过速度很快，有些则需长得多的时间。所以，为反映创新项目的通过速度，技术成熟度曲线设定了“收益时间”或“成熟时间”，即“进入主流应用需要多少时间”。

图8-2为高德纳公司在2007年为车载信息和通信技术制作的“技术成熟度曲线快照”；列举了许多种与汽车行业及供应商有关的潜在技术创新项目，注明了各种创新项目进入主流应用或抵达实质生产高峰期的速度。

技术成熟度曲线快照是对备选创新项目进行讨论和排序的很好起点，因为各个项目之间的相对位置关系以及它们的“进入主流应用所需时间”，都可以作为决策者的参考依据。要确定某个备选项目在技术成熟度曲线上的位置，可以运用第四章中所列各个发展阶段的指标，并辅以第一章所述的量化分析（例如相关供应商股价和查询次数等）。要确定进入主流应用的速度，则需要对创新项目进行一定时期的追踪，并特别注意导致创新项目进展迅速或缓慢的因素（参见第四章）。

有些创新领导者将技术成熟度曲线快照作为依据，安排与其他公司主管进行创新备选项目的讨论。例如，高德纳公司每年会发布技术成熟度曲线报告，针对各种信息技术主题、应用和各个行业制作数十张翔实的技术成熟度曲线图。米其林公司的新兴技术团队就根据该报告创建自己的创新备选项目清单，其中可能包括几百项创新，然后将关联度最高的项目放到技术成熟度曲线快照上，将曲线分成“谷底前”和“谷底后”两大部分（参见图8-3）。

对于“谷底前”的技术，新兴技术团队会问：在这个阶段我们要研究什么？也就是说，这些创新项目有什么值得公司放弃目前舒服的日子迎接艰难的挑战？例如，对于无线射频识别技术（RFID），有的公司决定提前采用，因为他们认定这种技术对于自己的产品十分重要，将发挥很大作用。对于“谷底后”的技术，新兴技术团队会问：哪些技术是可能引发变革的？我们是否在运用？如果没有，为什么没有？也就是说公司要搞清楚问题出在哪里？该怎么弥补？通过讨论，新兴技术团队可以得到足够的参考依据，从而可以做出排序决定。

雷达扫描

对创新项目进行雷达扫描，关注的主要是“收益时间”和“成熟度”等因素，也就是“要在什么时候开始关注这个创新项目？”这种雷达扫描就像飞行员利用雷达扫描一样，差别在于飞行员测量的是距离，而创新扫描测量的是时间。图8-4即是一张雷达扫描图，扫描对象是图8-2所示的技术成熟度曲线上显示的部分车载技术。

有些机构将雷达扫描图分成几个区域，对应不同类别的创新项目，可能按业务、工艺或技术划分，也可能按技术领域划分。在雷达扫描图上，技术项目所处位置的大小和标记的颜色也传达出一定的信息，例如每个创新项目的潜在收益如何或者哪些备选项目值得追踪。

阿斯利康制药公司的“年度首席信息官雷达报告”中用图表来呈现雷达扫描结果，根据企业战略、组织能力和企业构架将备选创新项目分成几类，他们称之为“回声”。“我们希望直观地呈现项目信息，让大家一眼就可以明白，哪些东西我们要马上给予关注，我们必须盯住它们，因为再过三四个月，它们就可能成为热门话题，”阿斯利康信息技术总监弗雷德·巴利埃说，“另一边是大家正在议论纷纷的东西，我们每天都能听到，但我们认为，即使再过三年，这些东西也不会对我们产生实质性影响。对于这些东西，我们要更深入思考，更仔细研究。”

雷达扫描图上还可以添加表明兴趣强度的标识，以不同的颜色表示可能应用某项创新、或者对各项创新表示感兴趣的群体数量。例如，红色表示兴趣程度很高，绿色表示兴趣程度较低。因此，雷达扫描图就可能变成“热值图”，颜色深浅可以表明备选项目的潜力和价值大小。同样，除了雷达扫描图，其他类型的图表也可以采用热值图的颜色标识法。

优先矩阵

优先矩阵是一种风险收益分析表，表明应该集中资源支持什么创新项目。其中纵轴表示创新项目的预期收益，横轴表示创新项目面临的风险，创新备选项目根据各自的风险和收益情况分布于各个象限。

预期收益级别包括：

变革性。变革性的创新项目可以促使全产业采取崭新的业务模式，导致产业发展机制发生变化。也就是说，这种创新可以彻底改变产业的游戏规则。

较高。收益较高的创新项目可以促使组织采取新的业务流程，从而促进收入增长或节约成本。

中等。收益中等的创新项目可以帮助已有的工艺实现改进，从而帮助企业提高收入或降低成本。

较低。收益较低的创新项目只能实现较小的改进，很难促进收入提升或成本下降。

风险评估有几种方式，可以很简单地评估创新备选项目的“收益时间”或“成熟度”（成熟度低表示存在高风险），也可以进行复杂的风险要素综合分析。高德纳公司在“年度技术成熟度曲线特别报告”中，为每条技术成熟度曲线制作了相应的“优先矩阵”，其中横轴表示“进入主流应用所需的时间”。

图8-5 表示如何解读优先矩阵。矩阵左上角的备选项目为优先项目，应给予重点投资。这些创新项目很可能产生较大的影响，在较短时间内达到一定的成熟度水平。保守型企业（即C类企业）可能会专注于这个类型。更积极的企业（即A类和部分B类企业）则倾向于采用即将在两年内成熟的创新项目。所以，他们更有可能关注优先矩阵中更右边或更下边的技术创新，这些项目至少要过两年才可能进入主流应用，但一旦进入应用则可能带来一定的竞争优势。

值得注意的是，创新项目的潜在收益在不同产业中高低悬殊，即便是同业企业也大相径庭，因为每家企业的业务模式、目标和计划都各不相同。反映风险的横轴上也存在一定的行业和企业间的差异，但不如收益轴那么显而易见。

优先矩阵可以有效抑制市场过度炒作的影响，也可以结合技术成熟度曲线快照，将组织的期望值与创新项目的前景进行比对分析。通过直观地显示创新项目的相对优先顺序，可以更容易地解释为什么要对某些项目进行优先重点投资。

优先矩阵也可以分成四个象限，表明依据不同的风险收益组合，应采取什么样的行动（参见图8-6）。

每个象限的预期行动如下：

对于低风险高收益项目，我们应给予最积极的关注，它们都是受人追捧的香饽饽，对此没有人存在异议。

对于高风险高收益项目，我们应进一步评估，了解它们具体的风险和收益情况，以及它们的成熟时间。这种备选项目可能存在重大机遇，但必须彻底理解其相关风险。很不幸，很少有机构关注这一类创新项目，除非他们设有专门的团队负责评估和消除相关风险。

低风险低收益项目通常要等到出现显著的需求，或者持续搁置可能导致落于人后，才会得到关注或开发。

高风险低收益创新项目是优先等级最低的类型，只要出现其他机会，人们就会放弃这种项目。

创新计分卡

创新计分卡是一种量化评估方式，可以对多个创新备选项目进行更具体的排序。创新计分卡可以根据各种项目的成本和风险，评估各个创新项目的相对价值。对于已经通过收益、成本和风险评估的创新备选项目，尤其适合运用创新计分卡进行更细致的分析和排序。

制作创新计分卡（参见图8-7），首先要罗列影响各个创新备选项目的潜在收益、成本和风险的因素，然后给每个因素设定分值，最低1分，最高10分，有利因素（例如低风险、低成本或高收益）得分高，不利因素（例如高风险、高成本或低收益）得分低；接着将各个创新项目的得分加起来；最后根据总分对各个项目进行排序。有些创新计分卡比较细致，会根据相对重要性为各种因素设置权重，即重要性更高的因素分值高于重要性较低的因素。

请注意那些具有“一票否决”威力的风险因素。即便某些创新备选项目很有吸引力，具有显著的商业价值，但如果遭到某个有影响力的业务主管反对，这个项目也可能被弃用，这就是创新计分卡中的“业务支援”因素（与蛛网图中设置的剔除标准一样）。在这种情况下，企业应推迟采用该创新项目，继续开展测试，直到获得影响更大的主管的支持，这样才能消除或抑制风险。创新计分卡应标明哪些属于“一票否决”性风险，并注明该指标得分低于多少时其余指标直接失效。

关于计分卡，还需要提醒的是，随着计分因素增加或细分、权重值的变化，计分卡很快就会变得复杂起来，而如果表格或分析工具中包含某些难以理解的方程式或计算公式，则可能影响决策者对于各个项目的比较特征和相关问题展开讨论。所以，计分卡应尽量保持简单明了，防止不断添加要素或变更权重，否则会有损于计分卡的价值。

项目组合的平衡

在最终决定进一步实施哪些创新项目之前，应先确保现有项目间的平衡。有时会出现这样的情况：大多数创新项目都集中在同一个业务领域。如果同时推进这些创新项目，就可能会超出这个领域对变革的承受度，也会让其他业务领域的工作人员觉得受到冷落，积极性降低。另一种不平衡是指，所选创新一边倒的集中于高风险或低风险项目、长期或短期项目，要么都聚集于某个地区，或者倾向于任何导致项目组合失衡的因素。如果备选项目间不知为何出现了不平衡，就需要对其重新考虑。

要让项目组合保持平衡，一种方式就是将项目分门别类，每个类别之间占比均衡。例如，根据项目的收益，可以将项目分成以下几类：业务运营类、业务增长类和业务变革类。

“业务运营类”是指有助于业务顺利开展的创新项目。这类创新通常（但也并非总是如此）比较普通，风险较低，收益较快，但价值不会很高。一般而言，有20%～30%的创新项目都属于这一类。在个性不那么激进的企业中，或在宏观经济环境恶化导致变革型创新难以获得资金支持的时期，这种创新项目的比例会比较高。

“业务增长类”是指潜力巨大且前景清晰的创新项目，可以帮助企业提高整体绩效。这一类创新项目的风险适中，在传统业务运营和投资框架下能获得不错的收益。这种项目应成为项目组合的中流砥柱，约占备选项目总量的40%～60%。

“业务变革类”是指突破常规的创新项目，可以促使企业重新评估行业运行方式，并挑战当前业务模式的某些方面。这一类项目可能占到备选项目总量的10%～40%，具体要看企业对激进变革的渴望程度。

对备选项目做这样的分类，有利于进行同类比较。例如，如果你预留一部分创新预算，用于支持业务变革类创新，你就不会把高风险高收益的项目和收益不大但稳定的项目混为一谈。

那是不是类别越多越好呢？譬如说分成五类或者七类。事实上，你必须克制这种倾向，确保分类体系有一定的普遍性。一次次地修改类别划分很容易会演变成部门或职能机构获取利益的借口。例如，所谓的“市场开发类”，其实就是市场营销部门的专属领地；“合法合规类”就是为法务部门谋求预算而服务的。如果这样划分，最终可能导致投资被平均分配，或者根据既有部门的权势等级分配，而不是根据创新和变革的价值来决定。这可能致使企业错过最有价值的创新项目，错过能帮助企业在现有的组织架构和权力范围的缝隙里创造新价值的项目。例如，在20世纪90年代末，那些坚持对创新进行普遍性分类的企业为主动迎接因特网时代的到来，纷纷实施组织变革，比如建立集中管理的网站。而分部门决策的企业，通常会由部门自行建设各自的网站，结果混乱不堪，至今还没有清理完毕。

按照排序结果采取行动

在对创新备选项目进行排序时，你可能会发现，围绕为具体项目设置什么样的分值所展开的讨论往往比排序结果更有意义。在评估过程中，将项目评估细分成具体的要素和目标，有利于评估者聚焦于最关键的因素，降低忽略重要事项的风险，促进所有人明确评估依据，降低决策的主观性。

对于计分卡和优先矩阵等评估方法的使用，你必须审慎判断。（因为）这些方法（的应用）可能变得过分机械化，也可能沦为决策者项目采用偏好的工具，从而将其倾向的项目置于优先的位置。埃克森美孚公司信息技术构架和集成部门的马丁·克甘表示：“坦率地说，我们有各种各样的计分方法，因此，最终评估下来往往有太多项目得分过高。我们承认有必要稍作改进，必须用一点直觉，加上一些主观判断，多考虑一些因素。好创意总是那么多，但我们的资金是有限的。”如果直觉能结合丰富的经验，那就最好了。但这又是用传统方法难以衡量的。如果你不断质问每个备选项目是否符合公司价值和风险控制目标，并尊重大家所表达的不同意见，那么，直觉和主观判断与本章所讨论的正式排序方法就不存在冲突。

最终选择哪些备选创新项目进入评估环节，不同企业可能采取不同的方式。有些企业可能听从核心创新团队的建议，以上文所述的排序方法为基础；有些企业则可能采用创新委员会成员投票表决的方式；也有些企业由最高主管根据下属汇报的信息、分析和建议单独做决定。

无论如何，在这个时候，还有一些问题是必须思考的：譬如如何处理落选项目？通常，大多数落选项目会被列为观察对象，最不符合公司价值的项目会被彻底放弃。积极关注创新项目组合的机构会趁机更新每一个创新项目的相关信息，标注项目的当前状态（如“追踪”或“评估”），并融合排序过程中收集到的新信息。

第九章   评估：了解项目的风险与收益

别以为看得清楚就表明距离很近。

——保罗·萨夫

看完了创新项目的清单，将它们按优先级进行了排序，你就得到了一些有潜力的创新项目。如果你对收益、风险和成本胸有成竹，例如，如果你想采用的创新是一种成熟的创新，并在别的地方得到过验证，那么，你或许认为可以直截了当地采用，不再做进一步的评估了。且慢，你可以跃过评估阶段，但不要跳出STREET流程。即便可能会直接采用创新，在后面的“宣讲”和“转移”阶段的很多教训和原则在这里也还是适用的，尤其是当创新的使用者非常广泛，而绝非你们这些决策者或者决策小组时。在大多数情况下，你如果要采用一项创新，最好不要略过评估。

对创新项目进行评估的目的在于，要在一定程度上确认该项目能否实现你对它的期望，以及创新项目能否为你的机构带来应有的价值。要回答这些问题，你必须充分了解项目真正的利益和风险。

评估是“STREET流程”中的第三个也就是最后一个筛选环节。此前的“追踪”阶段划定了相关创新项目的范围。“排序”阶段认定范围内的哪些备选项目最值得进一步评估。到了“评估”阶段，重点则在于决定哪个创新项目可以得到最后实施。在这个筛选阶段，通常包括多个分步骤，对于资金需求大的创新项目，在最后决定之前，更有必要进行更细致的评估，有时甚至需要提供更多的资金支持。

完成评估工作，即要在图9-1所示的4个选项中做出选择：

（1）进入下一个阶段，即进入“宣讲”和“转移”阶段。

（2）重新评估，即用不同的方式，例如根据不同的应用或产品，重复一遍评估过程。

（3）回到“追踪”阶段，推迟创新采用，等创新进一步成熟，然后重新评估。

（4）彻底放弃，即将创新项目从“追踪”清单中剔除。

评估项目规划

评估的工作量大小不一，有些评估只需从网上下载一些免费工具运用一下就可以了；有些需要在组织内非正式地做个原型检验一下；有些则可能需要花费几百万美元，在多个场合面向成千上万的人开展调查研究，评估的工作量和形式取决于真正实施创新项目所需要的投资规模。评估工作至少要让你获得做决定所需的起码的信息和知识。对于规模较大甚至颠覆性的创新项目，你必须将评估分成若干个阶段，降低初始的投入。

某家企业的评估工作采用“3×3×3”标准，即3个人耗时3个月花费3万美元。埃克森美孚的项目评估费用在5万～10万美元，通常耗时几个月。主要涉及纸面数据收集工作的“阿尔法阶段”和包括实际概念测试及可用性实验的“贝塔阶段”。这些工作由信息技术架构和整合部门负责。根据评估小组人员的多寡和涉及的范围，评估会分成几个不同的阶段，由不同团队分工负责。例如，在美国国防信息系统局（DISA），技术侦察团队要为其他部门提供建议，供他们跟进。

最有效的项目评估通常关注创新的某项具体应用，而不是泛泛而谈项目的潜力。如果创新项目还没有得到某个业务主管的支持，那么，你就应该在评估过程中为这个项目确定一个支持者，因为大人物的支持是决定项目能否继续的关键因素。此外，你还要考虑如何让最终用户参与评估过程，如果评估成功，还要考虑如何开始下一步的转移流程，以保证前进的道路是平坦的。

对创新进行评估就是一个项目，其规划应包括常规的项目规划元素，即“工作任务分解”“工作节点”“人员组成”“时间表”“成本”“项目成果”和“抉择时刻”。你的计划要包含明确的评估目标和成功的衡量标准，也要为更长期的规划埋点伏笔，尤其是关于人员组成和资金支持的规划，确保一旦评估通过，创新项目向前发展的道路是通畅的。

是否要给创新项目开绿灯是非常重要的决定，但这不该由技术专家和创新顾问单独来做。专家们往往不擅长判断最终用户能否接受创新项目，但是最终用户却是评估阶段不可忽视的一个因素。关键不仅在于创新项目能产生什么利益，更在于企业要成功实施创新项目还需要做些什么（如果使用率不高，要实现投资回收就有困难了）。我们的目标不仅仅是将创新项目引进门，更需要保证项目能全面采用和实施。如何实现这个目标，是评估项目的关键。

评估的对象：利益、风险和成本

评估一项创新，就是判断是否有充分的理由实施这个创新，通常不会要求出具一份详细的财务计划。这类计划在我们全面部署和推广创新的时候才会需要。有些创新项目规模较大，如果一开始就做得这么细致，到最终做决策之前，这个评估本身可能就会变得十分复杂庞大。在评估初期，肯定还存在许多未知数，包括创新项目的利益和成本。例如，你可能不知道无线电子邮件收发设备的成本，要等管理团队预测设备的使用情况之后才会清楚；你要实施“六西格玛”，可能要让几家咨询公司发来报价之后才会知道价钱。在这个阶段，最重要的是呈现整体情况，而不是提供准确的数字，目标是测算项目的利益、成本和风险，准确程度只要有助于做出决定即可。

评估利益

确定创新项目的潜在利益，在技术成熟度曲线的早期是十分困难的，因为我们也无从知道实施该创新后，到底能产生多少价值。即使创新项目达到“稳步爬升光明期”，已经得到了更广泛的了解，要了解其真实价值还是有两大难题：一是它们的真实价值难以量化；二是其他机构的经验可能不适用。你必须采用其他方式探知备选创新的价值所在，以及该创新对你所在机构的影响。

和大多数政府和非营利机构一样，美国俄亥俄州工伤补偿局并不在意竞争优势，他们主要考虑的是能否为客户提供帮助。他们的使命是为俄亥俄州的工人提供支持，帮助他们在发生工伤的时候尽量减少个人损失。在这种情况下，传统的投资收益评判方法没有多少意义。工伤补偿局“先进技术信息服务部”的主管吉姆·瓦希尔十分重视无形收益。他说：“我们会跳出财务总监的思维模式看问题。财务人员站在企业的角度通常会严格算计。如果因为工伤事故而暂停支付工人一个星期的工资，这些工人很可能会失去房子。你说哪个更重要？这个价值该怎么计算？”

要为初始阶段的创新找到充分的理由并不容易，在讨论和调查中，我们可以考虑以下四个方面的价值或者利益来源，以帮助我们组织讨论和调查：解决问题、创造机会、让人感觉很好、让人看起来很好。前两个价值来源属于传统价值主张，与传统的业务分析比较一致，而后两个价值来源，即让人感觉很好或看起来很好，属于“柔性”利益，传统机构经常更重视硬性的指标而忽视柔性的利益。给受伤的工人开张支票避免他们丢掉房子，就是要“让人感觉很好”。

对于创新所能带来的各种利益，你应给自己预留一定的想象空间，以备日后进一步探索。很多时候，某项创新被选中并进入下一轮评估，可能只是因为一个特殊的原因。即使这个原因非常抢眼，你也要多考虑其他利益和各种不同的价值。例如，有一家制药公司看好平板电脑，认为有了平板电脑，人们就可以抛开一堆堆的营销文件，这样就可以提高销售团队的工作效率。因此，该制药公司决定对这项创新开展评估。他们首先考虑的是为销售团队“解决问题”，不过平板电脑的使用可能产生其他利益，包括帮助顾客更好地获取产品信息（创造机会）、改善顾客对销售团队的印象（让人看起来很好），以及提高销售团队的自主性（让人感觉很好）。

表9-1根据创新对组织的人员、流程、业务和基础设施的影响列举了创新项目的利益，包括全部四个利益来源。例如“减少失误率”属于“解决问题”，“支持战略合作伙伴关系”属于“创造机会”，“提高员工士气”属于“让人感觉很好”，“改善公司品牌形象”属于“让人看起来很好”。在考虑创新可能带来什么利益时，可对照此清单，但不要局限于这个清单，如果你有其他更好的表达方式，也可以用。

只要有可能，应回头看看在范围阶段预设的收益，以便识别你的业务价值情境。如果能够知道公司中的领导和其他利益相关方重点关注的是哪些目标和指标，那么阐明创新对这些目标和指标的影响，你就更有可能预测和宣讲创新所能带来的利益。

如果创新项目会涉及多个层面的变化，就必须明确识别各种收益的具体来源。例如，流程变革和技术创新经常混为一谈。新技术的应用通常会促进流程变革，而流程变革往往是创新利益的来源。在推销技术的时候，推销者通常宣称他们的技术是引发变革的唯一途径，但实际上其他方式也可能引起变革。例如，沃尔玛超市强制要求供应商使用无线射频识别技术(RFID)，为达到沃尔玛的要求，大量供应商都要购买RFID。供应商们发现RFID确实带动了流程变革，并因此而获取了巨大的利益，殊不知，其实他们还可以继续使用条形码。只要再造一下流程，他们同样可以获得RFID所带来的显著利益。

同样，在20世纪90年代中期，非接触式智能卡十分流行，被吹嘘得神乎其神。其实，这种卡和信用卡没什么区别，只是用内置天线替代传统信用卡背后的磁条。这种非接触式智能卡靠近阅读器，就可以与阅读器所在的电脑网络进行无线数据传输。这是一种很有创意的“电子钱包”概念技术，最好的例子是伦敦Oyster地铁卡，乘客可以给这种卡充值，作为乘坐地铁的电子车票。

在早期，人们还利用这种技术开发了许多应用，包括人员追踪。譬如在旅游行业，人们曾提出过许多应用畅想，有些应用尽管未经验证，但似乎很有前景，许多企业也对这些应用开展过评估，例如在机场内追踪乘客，如果他们未按时抵达登机口，就可以用这种技术找到他们。航班准点是航空公司最重要的指标之一，因此，大家普遍认定这项创新十分重要。但是，要解决这个问题，还有其他简单得多的方法。例如，航空公司可以执行强硬的政策，在飞机起飞前15分钟关闭登机口。另一种应用畅想是，持有这种智能卡的人可以免检进入机场休息室等场所。但实际上，传统的磁条卡就能达到这个目的。还有人建议将智能卡应用于储存对顾客更有价值的信息，例如常旅客里程，因为这种卡内存较大。可是，如果用电脑网络来储存常旅客信息，可能方便和廉价得多。

新技术和其他创新可能引发人们更换老流程的冲动，但是，要更新这些已经老套的流程，可以采用其他更廉价和更方便的途径，用不着这些创新。我们要明确一项创新能带来什么独有的价值，这才是开展评估的依据。

评估风险和成本

除了评估潜在收益外，评估还应聚焦于知晓、理解和最小化与创新相关的各种风险。如果背景资料表明创新存在缺陷或弱点，这些缺陷和弱点就是评估调查的主要方向。第二章所列的四类风险对于你的风险评估应该有帮助。

绩效。创新是否真的能够实现预期的目标？

整合。在真实的环境下，创新能否达到成本和时间要求？你是否知道如何把创新整合到现有的环境中？

普及。创新的最终用户是否接受并在日常工作中应用创新？要让创新创造价值，所有或者大多数人都要采用这种创新吗？

回报。你对于预期业务价值按期兑现有多少信心？

除了收益和风险，成本是同样重要的评估维度。许多重大创新都涉及前期资源和资金的投入。这些成本可以当成投资，应根据投资回报率和净现值法等公司常用的评估方法，或者其他标准财务评估技术等进行计算。在评估创新的财务影响时，有必要经常提出这样的问题：成本增加多少会让这项投资不划算？如果可容忍的成本增加幅度较小，那么这个投资项目就面临较大的风险。

既然风险和成本都是未知的，应假设备选创新项目的回报率是较低的，而且回报等待期是较长的。当然也会出现回报大于预期的情况，但这种情况并不多见。

如何评估：原型测试、试点项目和正反对比测试

在评估备选创新项目的时候，要干的事情有许多，包括会见供应商、进行竞争分析、财务计算、团队头脑风暴，以及与公司内部的其他人一起讨论业务、流程和构架等问题。评估活动也常常包括更实际的试验，包括原型测试、试点项目和正反对比测试。

原型测试

所谓原型，就是创新的初始形态，但在功能上已经可以使用。原型主要用于内部的研究和评估。在不确定性和风险较高的领域，尤其是涉及绩效评估和整合风险的时候，可使用原型来降低风险。原型测试可用于：

• 评估创新项目的稳健性、绩效和准确性；

• 决定创新项目对已有构架和基础设施的影响；

• 通过模拟或建模工具研究创新所带来的替代流程；

• 优化创新的使用范围；

• 估算开展试点或全面实施的成本。

原型有时会作为推销工具，通过展示创新项目的潜在业务收益，提高企业内部对创新潜力的认识，激发管理层和用户的兴趣。推销原型的时候，应该把重点放在展示创新能够促成的新能力。

原型也可能用于探索性的研究。例如评估市场反应或成为市场领导者的概率。2006年，德国大众汽车在几次车展上展示了一种新的车载导航系统原型，该原型运用了谷歌3D地图和3D图形处理器。这两种技术和车载导航都已经司空见惯，也是很容易获得的技术。但是，大众汽车将这几种技术重新组合，突出更先进的功能，以此作为原型测试市场反应。“我们在这里展示的应用，有逼真的三维影像并连接了互联网。”位于加利福尼亚帕罗奥图大众汽车电子研究实验室的高级项目工程师丹尼尔·罗萨里奥说。这个系统的全部价值，必须在汽车能登录互联网的情况下才能实现，这个条件是可以满足的，但目前还比较少见。所以，罗萨里奥认为，这项创新要到五年以后才能进入市场。

你务必事先明确定义原型的作用和功能，因为一个原型通常不能展示出所有的收益。例如，某个技术原型测试或许可以说明性能方面的机会，但可能不适合给高管层演示，某个纯概念演示或许可以说明业务流程的变革，但实际上并不能揭示创新的局限性。

从一开始，你就要清楚原型是会“慢慢投入日常使用”，还是“用后即弃”的版本。对于要求有大量内部研发和定制的创新，把原型悄悄投入业务使用是不明智的，即使公司内部对该创新热情高涨，要求迫切。原型研究和运营创新的目标经常是不一样的。运营创新所需的稳健性、可靠性和质量测试等，通常都超过原型的设计要求。如果将实际要求纳入对原型的要求，可能大大降低原型研发的速度，这样反而会减缓日后把创新融入日常运营的速度。

原型可以作为后续步骤 “转移”的起点。例如，业务部门的代表可能会参与原型研究，帮助确定采用新技术之后的新工作流程原型。企业的信息技术构架部门也有可能会参与评估采用新技术后公司网络需要做什么样的升级。

试点项目

要进一步探究创新的潜在问题，尤其是相关的用户普及率风险，可以先在真实的运营环境中试点。试点就是在大规模推广之前，让一小部分用户来评估创新的可用性和有效性。与原型相比，试点向前走了一大步，而原型往往是在受控的、类似实验室的那种环境下展示基本的可行性。

要全面评估创新项目的潜在收益和可能存在的问题，必须由特定的用户在日常工作中对试点加以评估，评估者必须引入对创新不熟悉的员工或客户，而不是局限在设计和负责开展试点项目的人员，因为员工和客户有不同的成见和偏好。

试点过程中，应采用定量和定性评估标准来确定创新项目对公司业务流程的改进程度，例如缩短交易时间或提高工作效率的幅度等。再举个例子：在美国遭受“9·11”恐怖袭击之后，全世界的民航主管部门到处寻求提高民航安全的新途径，其中包括生物识别技术，这是一项已经发展了一段时间的创新项目，不过，尽管大家觉得这项技术潜力很大，但没有人对它开展过认真的测试。

在对面部特征、掌形特征、指纹和步伐识别等备选项目进行排序之后，全球民航业大多选择了虹膜和指纹识别，认为这将是最有效的安保方式。于是，民航企业在各国开展了不同的原型测试。例如，阿姆斯特丹斯希普霍尔机场公司测试了一种商务常旅客快速安检系统，机场公司挑选了1500名志愿者开展了一项名为Privium的测试，测试过程似乎很顺利。可是，包括全欧洲民航管理部内的许多民航管理部门都知道，如果让所有或大部分旅客使用生物识别技术，情况可能要复杂得多，那就不仅仅是要收集经常出差的少数商务人士的信息，包括儿童、老人、残疾人在内的各个年龄层和各种身体特征的旅客都必须提供生物身份信息。

荷兰和英国等国的政府开展了更加细致的测验。试验报告表明，所有创新都要面对和克服一系列实际的问题。例如，英国政府的报告称：“有小部分参与者戴眼镜的时候无法通过，而摘掉眼镜之后就能通过。”又如，荷兰政府的报告显示：“有些小孩喜欢吮吸手指，造成大拇指皮肤很软，所以很难获得完整的指纹。”

如果没有试点，就不可能在项目早期发现上述问题，如果不知道这些风险并为之设计解决方案和拨出预算，那么这类项目可能会被审核通过。日后如果老人和儿童通过安检的速度因此而延迟，后果将极为严重，因为那段日子正是民航业重拾人们对安全的信心的时刻。

在试点项目中，创新团队和业务部门的员工会在一起工作，这使试点成为技术转移流程中的一个关键阶段。在试点项目结束的时候，负责全面推广的组织必须做好充分的准备，以领导创新的发展、部署以及后面的持续支持。

正反对比测试

试点的另一个目的，是评估创新采用新流程相对于老流程的收益。做这种测试时，会让老的流程（守擂方）与创新流程（挑战方）“同台竞技”，比较双方在真实环境中的统计数据。现有模式就是正方守擂方，创新模式就是反方挑战方，因此双方的对比就成了正反对比。因为变革业务流程或体系可能面临风险，因此在把整个流程进行创新之前，正反对比可以降低风险。正反对比通常要进行一段时间的试验，招募一些测试用户，其中一部分为控制组，一部分为实验组，对双方的数据进行对比。

正反对比也可以用于测试某个创新项目的不同模式，看看哪个模式能产生最好的效果。这种测试常见于营销活动设计，例如通过将不同的邮件寄给不同的消费者群体，看看消费者的反应，从而确定哪种邮件直销方式最有效。正反对比可以设计为一对一的对质，也可以设计多个反方，以更好地验证创新的价值。

如第一章所述，万维网是永远处于测试状态的世界，因此，那也是评估不同选项的最佳测试场。尽管网络世界让创新的采用者难以持续保持领先，不过，这种状态有助于创新提供者快速获得反馈信息，从而快速找到最佳方法。

例如，谷歌在发布“谷歌新闻”的4天前，开发团队决定增加一项功能，但必须在上线之前从两项备选功能中选择一项。即根据日期排列新闻（最新的新闻列在最上方）或按地区排列新闻（本地新闻列在最上方）。但在哪种方式对用户最重要的判断上，团队成员存在分歧。于是，他们决定两种功能都不采用，看看用户的反馈再说。上线第一天即将结束时，对按日期排列新闻的要求远远超过按地区排列新闻，比例达到100∶1。先让用户发表意见，然后再开发，这让谷歌节约了资源，同时也让资源用到了最需要它的地方。

评估过程中的挑战和最佳实践

1992年夏天，位于美国加利福尼亚州索诺玛谷的圣弗兰西斯酿酒厂决定评估一项激进的创新：塑料瓶塞。这个创新项目关系重大。当时，酿酒厂的浪费率一般在3%，而如果采用塑料瓶塞，就可以降低浪费率。但是，对于葡萄酒这种产品而言，传统和标准是最重要的属性，改用新材料可能会深深地得罪顾客。于是，他们做了一项试验，给2700箱酒装了塑料瓶塞，想看看这种技术是否值得采用。他们要测试的指标包括消费者接受程度、瓶塞滴漏率、退货率和其他许多因素。测试的结果是：瓶塞插入失败率与原来的软木塞相差无几，同时，有些消费者甚至没有发现软木塞已经换成了人造材料。由于测试结果比较乐观，公司在次年扩大了塑料瓶塞的使用。

可是，16年之后，世界上还有许多酿酒商对是否运用这种包装创新犹豫不决，螺旋盖、网络直销和有机生产等创新依然没有多少进展。他们一直停留在试验和辩论阶段，一直在观察市场走向。这种过度分析（analysis paralysis）是创新大忌。如果不制订明确的时间表和流程，创新备选项目评估可能永无定论，造成公司资源的浪费。你必须识别并克服各种可能导致创新项目失败的主要障碍，但你首先必须接受事实，那就是你无法预知所有具体风险及其影响。

过度分析是评估过程所面临的共同挑战。通过大量观察机构在评估阶段的表现，我们认为这个阶段主要包括以下几个挑战，也总结出了一些最佳实践。

回避评估中的错误和陷阱

如果我们百分百相信自己对风险、成本和收益及其影响的预测，那么决策过程就十分简单。但是，世界上充斥着不确定性，正如第二章所述，我们的大脑和文化已经形成一定的定式，这些定式引导着我们面对各种不确定性做出决定。

来自组织及个人行为的偏见，会制造各种陷阱，致使我们要么因为犹豫不决而错过机会，要么因为做出错误的决定而浪费精力。我们必须正确认识这些偏见，我们也发现有些行为有助于克服这些偏见。

满意与完美

避免过度分析的一种方式，是通过收集足够充分的信息，做出一个基本可行但无须完美的决策。在信息不全的情况下，评估创新项目的一个重大挑战就在于要判断现有信息是否足以支持即将实施的决定，或者说在这种情况下做出的决定，是否会因为研究不够彻底而产生太多风险。建议控制好评估工作的时间跨度，最好在几个星期之内完成，最多不要超过3个月，具体看创新项目的复杂程度。即使你必须进行下一步评估，控制评估过程的长度可以使你聚焦于关键要点，对项目的风险、收益和时机有较好的判断。

低估评估所需的时间和精力

在人工智能领域，很多研究人员认为，只要我们有更快的计算机，并且再做10～15年的研究，那么具有“真正”人工智能的计算机就会问世。他们40年来一直在讨论这个问题。成熟速度较慢的技术，例如人工智能、机器翻译、生物识别和语音识别等，似乎一直在朝成熟的方向前进，但似乎永远达不到创造显著价值的地步。从狭义的角度看，随着调查研究的深入，你是否感觉即将能够解决绩效、整合和普及问题？还是感觉到问题越来越多，越来越复杂？请记住“侯世达定律”（Hofstadters Law）：做复杂任务需要花费的时间总是比预期的要长。

高估创新接受能力

在一定时期内，个人和组织所能接受的创新数量是有限的。所以，必须仔细评估组织进一步吸收变革的能力，当创新可能对现有业务模式产生颠覆性影响时尤其如此。由于技术的推陈出新，不断改变着人们长期形成的沟通、合作、娱乐、购物、支付和信息搜索习惯，因此理解用户的行为将变得越来越难。

过度自信

大多数人对自己的能力都过度自信，都相信自己的决定才是正确的。即使是专家也会盲目相信自己的预测是准确的。实验结果已经表明，随着专家的经验越来越丰富，他们自我修正的概率越来越低，他们的信心不断增长，对自己真正的能力却越发不了解。研究和实验也是同样的情况。太多的评估研究，并不能产生更多的实际价值，反而会让人迷信自己研究评估得出的结论。

如果有大量的业绩反馈信息，人们就能很好地把握在什么时候应该对自己的预测有信心。有人针对医生和律师等几种不同职业的人开展了一些研究。结果表明，在所有职业中，气象专家的公开预测得到的反馈是最多最快的，这并非巧合。

无论是支持还是反对一项决策，将两方面原因全罗列出来有助于提升你对预测准确性的信心。其中，罗列反对意见尤其重要。也就是说，你要找出证明你的答案可能错误的理由。还有一种更简单的办法，就是主动调低你的评估自信心水平。一般而言，向下调低10%～20%。如果你预测的是人的行为而不是技术，错误率必然会高。

证实性偏见

在评估创新项目的时候，很自然会去寻找能说明项目正在不断改进、加速发展并可能取得成功的证据（如第二章所述，这是导致期望值膨胀的因素之一）。不过，如此寻找证据可能导致观点偏差。仅凭四五个正面证据，例如创新已在其他机构取得了成功，你可能会说服自己和大家，坚持认为这个创新值得进一步实施。这种做法不一定好，要破除证实性偏见，你要反过来做，你要强迫自己收集创新行不通、没有价值的证据。对于创新的坚定支持者而言，这样做看起来确实怪异，但却是一门必修课。例如，两位研究员爱德华·拉索和保罗·休梅克就研究过投资人杰伊·弗里德曼收集企业情报的方法，他们说：“对于他认为是对的事，杰伊会故意问一些反其道而行之的问题。例如，弗里德曼要是觉得一次性尿布业务的价格竞争正在趋缓，他就会向公司主管提出一个具有相反含义的问题， ‘一次性尿布业务的价格竞争是不是越来越激烈了？’”

保守主义

人们一旦形成了初步判断，就不会因为新信息的出现而轻易改变。有些心理学家认为：“要推翻一个人通过观察形成的观念，需要五倍的观察和证据才够。”

在群体中，人们往往为了显得果断和坚定，会更倾向于保守。作为创新领头人，你可能不会轻易改变自己关于创新的见解，即使已经存在负面的证据。因此，当有证据表明放弃某个创新项目是明智做法的时候，你可能还是倾向于坚持。克服这种惯性的方法，就是从一开始就对所有备选创新项目一视同仁。如果你说过“某个创新项目有潜力”的话，那就说明你偏向这个项目；而如果你说某个创新项目“正在研究”的话，你的立场就更加中立。你要考虑采用更标准化的语言来描述正在评估的创新项目，力求保持客观中立。

问题设计

在讨论备选创新项目并希望形成意见的时候，你必须意识到，陈述方式会直接影响到人们是否选择和接受你提出的主张。例如，“这个项目是否继续开展？”和“我们是否要搁置这个项目？”这两个问题本质相同，但问题的设计思路却并不相同，这直接左右着预期的答案。人们总是习惯于做肯定回答，这种倾向可能会让命悬一线的创新获得转机。

让评估更可靠

在评估过程中，你可能要做出各种估计和预测，并据此做出判断。以下几个方法有助于提高估计的准确性，并消除基本的偏见。

消除偏见，广纳异见。从不同渠道征求建议，可以提供对同一个事物的不同视角。不过，请注意别人的意见也可能存在个人偏好和取向问题。

理解基本假设。要让自己的估计不仅仅是一种“感觉”，你还需要“接点地气”。任何估计背后的驱动因素和潜在障碍都务必要弄清楚。把这些假设明确地描述出来，不仅有利于你评判估计的准确性，也有利于你在获得新信息或者在环境发生变化时做出调整。

研究不同的情景。考虑未来可能出现的各种不同情形，避免做出可能导致严重后果的决定。为此，你有必要做一定的前瞻性规划。

熟悉业务。决策者最重要的素质，就是要充分了解业务、创新及其相关事项，从而做出准确而有远见的判断。如果对相关对象不够了解，则很可能造成误解、决策不善和执行偏差。

利用外部评估资源

除了自己进行预测和评估之外，你也可以从外部寻找信息，为自己的决策提供依据。一些创新的先行者，不管是个人还是机构，就是极好的信息和知识来源。如果不是直接竞争对手的话，则完全可以向他们取经。即使相互之间存在竞争关系，只要创新项目与直接竞争优势无关，那么，彼此分享经验也是有可能的。

如果与你合作的创新供应商不止一个，你可以让他们推荐已经采用创新的人或机构。供应商提供的联系人通常都乐于分享他们的创新经验。

人事处理和变化管理

创新采用者在风险评估中犯的最大错误，通常是低估创新对人的影响。改变人们的工作方式，或者改变人们对自己的角色定位，并不是一件小事。如果存在个性冲突（有些人天生不喜欢新东西，并倾向于抵制）或者利益冲突，或者说在采用创新的理由上，大家沟通还不够充分，就会发生抵制创新的情况，导致人们怀疑新系统的效用，疑心采用新系统可能需要大家付出更多代价，以至于疑心新系统是否值得他们去学习。其中的原因主要在于人们担心工作发生变动、失去既有的权力和影响力、失去往日的尊严和专家地位。如果创新会导致巨大的人事变动，你必须对变化本身及其对相关人员和群体的影响有具体的认识。

人们对新事物的抵制是很微妙的，其原因也不是马上能够显现的。例如，通过对公共场所自助电脑信息亭和售票机使用情况的观察，可以发现人们经常在机器附近徘徊，但真正使用的不多，其原因往往在于担心使用中出现问题，不好意思让后面的人等待或者怕自己显得很傻。不过，只要小心询问参与者，相关疑虑是不难发现的。如果人们看到别人使用机器很轻松，他们自己也会去用。所以，给信息亭配备一些“教练”，让他们培养有信心的使用者，情况才会得到改观。

评估变化，需要挖掘深层原因，不能只在看流程和基础设施上所发生的看得见的变化。我们还必须看看创新带来的变化对组织结构和权责构架有什么影响，也要看看创新对人们的思维定势有什么影响，这或许是评估中最难的部分。人们今天有什么样的理念和行为准则？创新项目可能产生什么样的新理念和行为？例如，在互联网发展的早期，人们通常更关注技术层面的变化，像网络浏览软件、电子邮件和超文本技术等。但是，后来人们发现，还有其他一些问题也同样重要，例如哪个部门负责网站建设和维护（结构问题），网站内容如何生成（流程问题），以及组织在网上要保持多高的开放程度和反应速度（思维定势问题）。

随着时间的推移，创新采用还可能产生文化、业务和经济方面的影响。这些都可能是双刃剑。例如，在20世纪90年代末，虽然手机耳机的价格合理，购买便利，但是人们就是不愿使用，因为担心戴耳机打电话怪怪的。后来人们开始习惯戴耳机，有两点原因：一是人们对健康的关注，手机长时间靠近头部产生的辐射可能引发大脑损伤；二是不同国家和城市都立法禁止驾驶过程中使用手机。健康和安全因素最终成为人们克服社交忧虑和外表忧虑的催化剂。

记录评估结果

创新评估报告在内容上展示了评估的结果，在形式上要有助于决策者决定是否采用创新。评估文件通常采用和前面追踪阶段一样的结构，但对于每个事项，都应包含更为详细的信息，尤其是对于创新商业化的评估，包括创新的具体收益和成本，必须是十分细致的。而且，相关风险区域的标注也很重要。评估报告可以整合全面的试验、调查、竞争分析、用户或业务模式分析、原型研究和试点项目等评估结果，但你也可能不希望将这些具体结果都纳入主报告，而是分别出具单项报告。

评估报告还应考察创新项目之外的备选方案。要做到这一点，需要解答以下几个问题：如果采用不同的方式，能否创造相同的收益？也许，组织在当前的能力和资本实力下，或者采用另一种创新，也可以达到相同的目的。但如果你现在按兵不动，会有什么后果呢？你尤其要考虑在实现改变之前现有方法和设施的持久力。许多组织都专注于实施下一个、再下一个创新，而忽视充分挖掘现有程序的潜在收益。同时也要看到更远的未来。例如，在未来十年，某个创新将出现多少不同的版本？每个版本你都要采用？还是会有意识地忽略一些版本，从而获取所选版本的最大收益，降低整体成本和风险？

如果你还没有为某个创新备选项目创建技术成熟度曲线，此时你可以运用第四章所提供的指南和指标，评估创新在曲线上的当前位置以及前进速度。这有助于你确定对未来收益、成本和风险预测的信心（创新在周期曲线上的位置越靠前，对预测准确性的信心就越少）。你还可以根据创新在外部市场的发展水平和时间，把握潜在风险和机遇，包括用户和管理层的接受程度。

报告的风格可能因不同的创新项目的规模和目标读者而异。例如，企业内部移动通信要增加新设备，那是很简单的项目，所以评估报告只需3～4页，规范要求不高。但是，如果是某个国际机场决定是否采用乘客生物识别安检技术，评估报告就必须更加具体。请记住，工程团队更喜欢正式、详细、规范的报告，而市场营销团队则喜欢更直观、干净的风格。评估报告必须采用适当的风格，必须保持中立客观、不偏不倚，强调客观分析，尤其是在做推荐的时候。

不过，在实际工作中，评估报告经常被应用于推销和宣讲某个创新项目。大家要意识到，深入全面的分析，也是有助于推销创新项目的。读者对风险越有把握，越了解存在的问题，就越不觉得创新项目很神秘、很危险。大多数决策者都不会天真地相信创新项目是完美、没有瑕疵的。只要评估报告足够详细，他们就会相信你真的做过功课，也能明白你在说什么。表9-3列举了一些很重要但经常被忽略的最佳实践。

在评估报告的结尾，应有明确的基于评估数据的建议。在大多数情况下，评估报告的建议会被采用，毕竟在做评估决定之前已经做了相当仔细的研究和判断。正如工伤补偿局“先进技术信息服务部”的主管吉姆·瓦希尔所说：“很多时候，在我们决定开始评估之前，这个项目已经经过了很多人的手，他们都参与了这项工作，项目得到了十分细致的研究，大家基本认定这项创新技术符合心中预期。评估的结果基本上都是建议‘继续’，很少有踩刹车的。”不过，在决定不采用创新项目的时候，你仍应详细记录评估过程和最终决定。企业有习惯性失忆症，在评估失败的六个月之后，公司的另一个业务部门可能会提出相同或相似的创新项目，如果这次评估提出明确的否定意见，就能避免重复劳动。你只要说 “我们去年试过了，结果是无效的”，那么，大家就不会坚持继续尝试这个项目。

不采用某个创新项目的原因经常是时机问题，而不是项目本身的内在价值问题。所以，在评估报告中有必要注明，这个项目之所以被否决，是因为时机和环境因素导致的。如果有人在一年之后尝试同样的项目，这个信息就很有帮助，他们只要看看一年前存在的挑战是否依然存在或有影响即可。如果有可能，你应明确说明要采用这个创新项目必须解决什么问题，因为否决某个项目的决定很少是绝对的，每隔一段时间，公司就会重新考虑一次。这个信息有助于识别未来有效创新的条件，也可以帮助别人决定创新是否可以解决某个问题，或者原来测试时的环境是否已经发生了变化。

决策

评估的关键成果不应只是提交一份报告、一个建议、一次演示或一个原型，尽管这些都是评估工作的主要内容。最重要的应该是做出是否继续实施项目的决定。如果不继续实施，是否要回到追踪或评估阶段，仍需你做出决定。

你需要清楚评估工作的终极目标是做出决定，同时你也应知道这个决定该怎么来做和由谁来做。决策者可能是业务流程负责人、公司治理委员会，或者是信息技术总监、营销总监等个人。如果评估由集团创新团队执行，那么，他们必须和业务流程负责人一起做决定。

我们要强调的是，终止项目的实施和让项目继续实施的决定是一样成功的。评估阶段的目标并非要将创新项目推进到实施阶段，而是要做出一个正确的决定。如果明确决定不实施项目，那也是十分有价值的。

这样的决定可以帮助企业节省大量的支出。在评估阶段，否决创新的决定来得越早越好，如果等投入大量资金之后才停止创新项目，困难就会大很多。如果先投入少量资金对多个项目进行评估，公司就可以清楚哪些创新的成功概率更高，就像风险投资公司会分别投资于不同企业，其中大部分可能失败，他们就盼望其中有几个项目能创造高回报。在评估阶段，有些公司会设置一定的失败率。例如，他们也许会预先设定50%的创新项目不能进入实施阶段。他们觉得，如果所有备选项目都进入实施阶段，就显得他们太宽松了。

不管评估选择了什么结果，都是明确而有意识的决定。在有些情况下，你可能会随大流，说：“好吧，既然大家都不感兴趣，这个项目就算了。”这种模棱两可的决定基本抹杀了评估人员的努力，浪费了所有精力的投入。

不管评估之前做了多少工作，做出支持采用创新的决定只是采用程序的第一步。从这里开始，公司就要将创新引进来，并让创新融入组织的日常活动。换言之，我们就要进入“STREET流程”的最后两个阶段：“宣讲”和“转移”。

第十章   宣讲与转移：落实创新

对于创新，企业的传统信念比实施成本的阻力更大。

——加里·哈默尔

时间回到20世纪90年代初。西麦斯（CEMEX），一家总部位于墨西哥蒙特雷的水泥制造企业。当时，公司的主管们开始经常性地收到首席执行官的“骚扰”电话：“你看过电子邮箱了吗？”

既然是上司说的话，大伙儿都不敢掉以轻心，都仔细研究了这种新的沟通方式。起初，大家的反应不尽相同，有些人问他为什么要这么折腾，不是有秘书来干这个活儿吗？

这位喜欢电子邮件的首席执行官叫罗伦佐·赞布拉诺，他一直在倡导所谓的“西麦斯模式”。该模式包括一系列基于信息技术的创新型业务流程。赞布拉诺知道，如果公司要从这个红海市场中脱颖而出，就必须做出重大的变革，否则就会被更大的企业吃掉。“西麦斯努力将知识转移成为利润，西麦斯模式就是我们加速和深化这个业务流程的有效工具，”赞布拉诺在2001年的一次分析师大会上说，“我们的目标就是给公司和行业带来一个崭新的面貌。”

西麦斯模式的核心是识别和利用公司在全球范围内的最佳实践，并将这些最佳实践标准化，变成所有业务部门和职能部门的共享流程。通过标准化，西麦斯在物流、维护、采购、在线渠道和数据中心等方面节约了数亿美元。与此同时，这个转移过程得到了很好的设计，每个地区都拥有自己的特色，并鼓励持续改进和创新。除了成本节约之外，西麦斯模式还有助于简化业务流程，提高顾客满意度和忠诚度，提高服务的可靠性。例如，受到了军队突击队、隔夜交付服务和“9·11”恐怖袭击应急行动的启发，西麦斯大大改进了预制混凝土配送服务，这项服务本来面临着物流方面巨大的时间挑战，但经过流程改进之后，公司就可以更准时交货，如果交货时间超过既定时间20分钟以上，公司就要给客户打折。到2005年，通过实施西麦斯模式，公司成为全球第三大水泥生产商和最大的预制混凝土生产商。

从一开始，赞布拉诺就十分清楚，如果西麦斯模式想要在公司内顺利实施并扎根，就必须让全球成千上万的员工都积极参与。1985年，当他刚接过公司首席执行官职位的时候，公司的业务流程属于低成本劳动力密集型，并没有利用实时信息提高业务效率。这种模式必须改变。“聪明的公司不仅要赋予员工必要的权力，还要鼓励员工用创造性的方式获取信息，”赞布拉诺在2001年分析师大会上说，“西麦斯就是一家聪明的企业。通过实施西麦斯模式，我们的组织将实现重大文化变革。” 赞布拉诺知道，这个重大文化变革必须从“头”开始，公司领导层必须以身作则，率先垂范。关于他为什么要打电话“骚扰”同事们，赞布拉诺解释说：“我上任之后，就开始使用电子邮件作为主要沟通方式，如果我没有很快得到回复，我就会拿起电话问他们：‘你看过电子邮箱了吗？’不久之后，电子邮件就成了公司上下普遍使用的沟通方式。”通过自己率先使用电子邮件，并督促管理层的同事们也使用这种工具，赞布拉诺不仅推动了创新的采用，也为更大范围内的变革设定了基调。电子邮件的利用，是赞布拉诺极力推动创新技术融入业务流程每一个方面的一个步骤。

让新创意在组织内部扎根，是一项十分具有挑战性的任务，和应用最复杂的新技术一样艰巨。和创新采用的早期阶段一样，这个阶段要求创新采用者充分学习并设立明确的目标。如果不能有效彻底地应对其中的艰巨挑战，你此前在追踪和评估阶段所付出的努力都将付诸东流，你必须让一切努力变成现实。想想赞布拉诺的“骚扰电话”吧，如果你不主动去“骚扰”，改变是很难自我实现的。

这一过程分为两个部分：宣讲和转移。“宣讲”指向大家解释创新的潜在利益，也就是要跟大家说这是个好消息，要让大家相信，这个创新能为公司创造利益。宣讲活动可能仅是解释某种新型移动设备的价值，也可能影响深远。例如赞布拉诺督促同事们看邮件，从而促使整个组织的所有成员形成新的思维方式。“转移”指让别人自行、自愿地采用创新。在一些情况下，转移可能是声势浩大的、正式的项目实施，也有可能只是在某个地方的日常工作中使用某种新工具或新技巧。通过“转移”使整个组织接受创新的目标，是让创新融入正常的业务流程和行为，实现自力发展。为采用和实施创新，可能还是有必要开展一些项目，也可能有必要对使用者进行一定的培训，但在这个阶段，不应再要求特别关注风险和不确定性。

宣讲和转移是“STREET流程”的最后两个阶段。尽管这两个阶段有不同的目标和结果，但是宣讲和转移所要求的技能和最佳实践是基本相同的。所以，我们选择在本章一起讲述这两个阶段。其实，宣讲和转移都应在“STREET流程”的早期就开始。有时候，当创新项目还处于追踪阶段的时候就应该开始宣讲和转移，最晚应在评估阶段开始。和其他创新采用阶段一样，要成功宣讲和转移，需要明确定义一系列活动和最佳实践，并始终遵循这些要求。这两个阶段都要求人们和组织具备强大的技能，首先包括理解创新的技术性能的技能，也包括运用业务案例量化证明创新价值的技能，同样包括把握技术成熟度曲线的技能。

2001年，雀巢美国公司的一位经理尼克·里索作为公司电子商务项目领导，曾试图推动变革，他说：“应用这些技术并不难，最难的是让17000个员工都改变他们的行为方式，让新技术融入到他们的思想里去。”

宣讲创新

“宣讲”是一个比较新鲜的管理术语，出现于20世纪80年代早期，最早由苹果公司的盖伊·川崎采用并推广。作为苹果公司的首席宣传官（chief evangelist），盖伊·川崎的职责就是为公司品牌吸引热情的支持者，让这些支持者传播品牌口碑，这被普遍认为是苹果Mac电脑取得成功的秘诀之一。1992年，盖伊·川崎出版了专著《销售梦想》（Selling the Dream），这本畅销书在当时红极一时，让技术宣讲成为流行的业务技巧。

盖伊·川崎认为宣讲包括下面五个基本要素：

（1）相信愿景。不管是追求设计的完美极致，还是要攻克某种疾病，抑或是改进捕鼠器的功能，我们都要相信努力会有回报，这就是宣讲工作的基石。

（2）理解愿景。宣讲者要始终坚持和深挖愿景的内涵，并根据不断变化的实际需求对愿景进行相应的调整。

（3）相信人。宣讲者都是社会领导者。他们可能参与新的管理流程创建，可能是新专利申请者，但他们的独特能力和作用在于激发和动员其他人参与其中。

（4）树立激发热情的榜样。像赞布拉诺一样，优秀的宣讲者要以身作则，率先垂范，而不只是纸上谈兵。不管对于同辈还是晚辈，宣讲者都要用实际行动和一点一滴的成功加以感化和动员。

（5）携手前进。这个世界上没有强加式宣讲的存在空间。所有创意都要向大家公开，以吸引新鲜思想，从而实现共同的愿景，这是宣讲的必然特征。如果不创造共同的语言，别人是不会追随你的。

上述要素具有明显的人文主义特征，与评估阶段冷静的逻辑分析截然不同。但是，和许多所谓的“软技能”一样，这种以人为本的宣讲可以决定项目的成败。

这种技能之所以如此重要，在很多情况下，是因为那些负责搜索、评估和建议创新项目的人，并没有权力让组织一定要采用他们所建议的项目。所以，创新项目的推动者必须发动和影响那些有权力的人，促使他们实施创新项目。即使是西麦斯公司的赞布拉诺也只能鼓励而不是强制要求整个公司的所有管理层同事以身作则推动创新。不管有没有正式权力，大多数人都要向大家宣传，让大家认同他们建议采用的创新是至关重要的。

宣讲的目的在于让必须参与创新项目的人都充分认识这项创新，并理解其中的价值。现代全球性商业组织在地区上分布广泛，彼此相距遥远，职能部门繁杂，专业分工细致（甚至可能轮流上班），因此形成纷繁芜杂的子文化。即使在所谓“扁平化”的机构里面，也存在许多小团体。所以，你不能指望每一个人都听说过某一种创新，特别是当这种创新还处于技术成熟度曲线初期阶段的时候。即使当一项创新被炒作得很火热，也可能只有该领域的专家才听说过。人力资源部的人可能从来没听说过什么热门的技术创新，信息技术部门也可能从来没听说过招聘员工有什么最新方法。而且，即使听说过某种创新，人们可能只是了解个皮毛。如美国俄亥俄州工伤补偿局的瓦希尔说：“你跟人家说有某种创新技术的时候，他们听了之后可能点点头，也可能出于礼貌说他们听懂了你跟他们介绍的是什么技术。但是，当你转身走了之后，他们的表情仍是懵懂无知的。如果他们没有懂，他们就不会接受，如果不接受，他们就不会支持，如果不支持，他们就不会把它当头等大事，就不会投入资金。”你心里应该清楚，对于任何大规模的创新，可能只有一小部分对董事会决议有影响的利益相关方有所了解，而深入了解项目的人就更少了。

宣讲工作所要面临的微妙挑战之一，就在于并非每一个人都能认识到，宣讲是创新采用过程中一个很特别又必不可少的部分。实际上，这个阶段是最重要也是最耗时的。大家经常会认为，一旦管理层已经充分科学地证明了采用某个创新项目的必要性，所有人就能看到前景，这个项目就可以轻松进入实施阶段。然而，这是一种普遍存在的错误想法。因为首先接触创新的经常是技术性较强的部门，他们在考虑创新的时候，通常会忽视人性弱点对创新成败的决定性意义。有时候，我们所有人都会拒绝变化，我们所有人都怀有一些成见，如上一章中所述的偏见。我们都会认同某个群体，都有一定的归属感，从某种特定意义上说，我们都是排斥新思想的保守派。如果不敢直面并应对这些人性弱点，就会遇到各种问题。

有些组织用仿效苹果公司的做法来应对这个挑战，即设置“首席宣传官”的全职岗位。谷歌公司有一位“首席因特网宣传官”，IBM聘用一位“虚拟世界宣传官”，微软也有多位技术宣传官。即使是较小型的企业，例如博客服务公司Six Apart，也设置了专门的宣传官，负责推动创新项目的采用进程。宣传官不仅要将新概念推销给顾客，也要在公司内部宣传推广一些大创意。设置宣传官岗位的公司大多属于技术供应商，在高科技白热化的年代，这可能是创新思想快速实施最重要的原因之一。

在大多数情况下，全职宣传官并非是必不可少的岗位，但是，对于每一项创新采用，宣讲都将起到至关重要的作用。负责推进创新的业务主管只需做一点宣讲工作，而负责在大型机构全面推动创新的创新领导者必须做的宣讲工作则多得多。

在评估阶段的早期，宣讲活动相对轻松，因为你必须保持开放的姿态，起码要让人觉得你的姿态是开放的。不过，你也可以通过针对创新项目设置问题和开展对话，传递你的想法，让大家逐步接受。到后来，随着认识差距的逐步弥合，信心不断增强，你就需要更加积极主动，筹划如何让主要决策者完全理解并接受创新项目。

在评估阶段结束之后，一旦决策者做出继续实施创新项目的决定，宣讲活动就要全面开展，其中包括对主要决策者、利益相关方和所有参与者进行鼓动和教育，让他们充分了解创新的潜在机遇，同时，如有必要，还应辩证地利用外部炒作的影响。

宣讲活动

有一位管理者将宣讲活动比喻成“肉搏战”，当然，这里强调的是与人直接接触的重要性。你应把每一次非正式接触都当成一次宣讲活动，同时也要认识到，这种活动需要大量的时间和技巧。事实上，创新领导者取得成功的最重要因素之一是他们的个人魅力和与公司主要决策者的关系。创新领导者应有很强的政治意识，如果他们对组织政治茫然无知，或者缺乏人际交往技巧，不管拥有多么丰富的技术知识和多么强的分析能力，都是无济于事的。安排一些时间，争取和主要人物“不期而遇”，进行各种非正式会晤，是创新领导者成功将责任转移给其他群体的必经之路。在大多数机构里，这种面对面的沟通比冗长的总结报告或备忘录有效得多。社交联系的对象应超越某项创新的某个业务支持者，因为在许多情况下实施创新项目的资金和人员要求都会影响到许多群体。如果有核心创新团队，该团队的成员也可以在公司内部的各个层次建立各种关系。我们了解到，许多核心创新团队会给团队成员下达明确的任务，让他们与主要管理者建立和维持良好的个人关系。

创新评估需要很多技术能力，宣讲也要有很高的人际能力，这就产生了一个问题：一个人能否很好地完成两项工作？有些人能，但这种人不多。这也许就是许多公司在创新采用过程中纠结不堪的原因之一。在团队里面，团队成员可以根据各自的特长分担不同角色。宣讲工作也可以由创意提出者之外的人担任，例如，如果你在评估阶段找到了创新项目支持者，这位支持者也可能是最好的宣传者。请注意，创新支持者和创新领导者的角色和作用不同。创新支持者通常一次只关注一项创新，支持活动都限于现有职责范围之内，而创新领导者经常是“创新专业户”，创新工作经常不属于其直接职责范围。可利用的支持者通常在用户群体中扮演思想者的角色，他们关于创新该如何实施和利用的想法，容易为用户群体所接受。这样的创新支持者可能是创新使用者的上司，但也不尽然。公司领导，尤其是备受用户群体尊重且喜欢提前尝试新思想的领导，可以很好地完成宣讲角色。创新支持者经常是自愿担任宣讲责任的，至于他们自愿担任宣讲者的动机，可能各有不同，但也有一些普遍的驱动因素，包括学习和个人发展或职业发展需求等。创新支持者最大的特点，就是具有更强的冒险和创业精神。

培训的作用

有时候，宣讲和教育是一样的。宣讲的对象是主要管理者，让他们对某项潜力较大的创新项目有所了解，并认识到这项创新符合企业的特定业务需求，有助于企业捕捉商机。在对管理人员进行宣讲教育的过程中，一般先提出立场，激发对创新项目的兴趣，之后与管理人员进行面对面沟通，并提供辅助资料。通过与决策制定者私下接触和会晤，取得他们的初步信任，为重要的创新项目赢得有力的支持，为日后项目的进一步发展奠定基础。

宣讲教育活动还可以通过研讨会和午餐会的形式展开，由内部专家或外部讲师就创新相关话题做演讲。创新团队为备选的创新项目制作的背景资料和评估白皮书也可以作为宣讲教育资料散发。有些团队会定期整理更新资料，或通过打印、电子邮件的方式进行分发，或储存到内部网站上。

博雅公关公司十分注重内部专业队伍的培训。公司的培训分成两个阶段：第一阶段旨在提高人们对新工具和新机会的认识，或是研究公司已经开展的工作是否能应用到更广泛的领域。这一阶段的任务是针对创新项目，使所有参与方具备共同的语言和理念，帮助大家理解创新的意义，让大家有时间消化对创新项目的理解。

2007年，博雅公关公司组织开展了一个全球培训项目：“数字新兵训练营”，全球每个办事处都要参加这个项目，项目目标是向所有员工介绍数字化工具，不论新旧，并说明要有效利用这些工具所需要的企业文化变革。“我们需要向大家解释，我们的培训并非关于博客本身，而是通过博客如何能够让消费者发出自己的声音；我们的培训也并非关于YouTube本身，而是让大家能够通过YouTube自己去播报新闻，成为公民记者。”博雅公关公司的艾林·拜恩说。

博雅公关公司培训的第二阶段是将认识转变成行动。拜恩认为这个阶段的目的是激发理性和情感动力，让每个员工都愿意拥有创新。“你不仅要合规，不是说‘既然公司要求我和客户谈博客的事情，我就和他们谈谈’，而是说‘我要和客户谈博客的应用，因为我了解博客，我认为博客对我的客户很重要’。”

2008年，博雅公关公司开始实施数字化培训的第二个阶段，名称为 “数字化在行动”，每场培训为期2天，让大家了解公司如何通过网络实施影响。受训之后，公司会安排一天半的时间，让员工以客户的名义外出做点实践工作。拜恩表示：“培训结束后，他们不仅听了课，了解了我们的观点，还通过实际工作学以致用，将知识内化成自己的。”博雅公司发现，接受过培训的员工在面对客户开展工作时，他们的主动性会提高很多，员工会自主推动工作，因为这来源于他们自己的信念，而不是因为公司让他们去干这件事。培训课的实践部分产生了一些新创意和新项目，博雅公司也希望将这种培训方式拓展到其他创新领域。

在工作中宣讲创新

即使在创新采用决策的早期，某个观点或概念若能在现实工作中得到宣讲，效果也是十分明显的。如果创新领导者已经确定了某个创新备选项目具有很大潜力，希望将 之“推”进业务流程（和博雅公关公司一样），而不是由业务部门要求 “引”进某个创新，这时的宣讲就尤其必要。如果是创新团队在“推”创新项目，创新领导者就必须多完成一个步骤，识别创新对业务的潜在影响，说明创新对业务的有利之处。例如，为了提高人们对“网格计算”（这是一种利用闲置员工电脑提高现有计算能力的方式）的兴趣，创新领导者可以这么说：“让我来演示给大家看，我可以用一半的时间，计算出衍生产品的交易价值。”为此，经常要回到“范围”阶段，再次确认选中某种创新的环境和动机，等到创新接受认真评估的时候，业务环境应该会变得更为有利。

为某项创新造势的一种有效方式，是编写“采用案例”，即用讲故事的方式说明创新在现实业务环境中的运行方式和实际价值。案例的编写旨在表明创新项目的真实价值，说明创新如何满足组织的具体需求，而不是跟随炒作。案例的编写应尽量简单明了，效益描述应尽量具体，这样才能让人记住。有一种方法是建立创新采用之后的业务模式或原型，这个原型可以是用一系列电脑屏幕显示新的工作流程，或者用视频“讲述”某个员工或顾客在采用创新之后的“一天”。

例如，一家保险公司为整合不同的顾客联系方式，包括电话联系、代理拜访和整合网络渠道等，决定开展一项创新项目。在项目的初期，公司制作了一个视频文件，展示新系统整合完毕之后呼叫中心和顾客的互动方式。公司的创新团队和部分同事分别扮演呼叫中心的代理和不同类型的顾客角色。这个视频文件由专业机构制作，由公司领导在多次内部活动中播放。通过这种方式，大家可能对创新项目形成了统一的认识。不过，务必仔细设计好统一认识的时间表和期望值，因为看过视频的人有一个共同的反应：“我们为什么现在用不了这个系统？”

在进行宣讲创新的时候，允许听众出谋划策也是很有价值的。通常，一项创新的效用可能远远大于你最初的设想，如果能发现这些应用，就可以收获比预期更高的价值。为此，可以在小范围内，让同事对创新的挑战和建设性意见畅所欲言，正如第七章所述的那样。

介绍创新备选项目和征集新创意的一个好办法，是组织创新展览会，以展示某个主要创新计划或其他系列性创新项目。这种内部的展示活动就像是一场小型的展览会，既有展台展位，也有演示及展板。创新专家或项目支持者可以为项目站台，随时邀请公司管理层和员工光临。有时候，创新展览会也可以在公司管理层会议或公司员工大会召开期间举办。展台通常设置在大型公司的总部大堂或其他人流量较大的地方，然后到各个子公司巡回展览。

顺应内部和外部的成熟度曲线

迄今为止，我们讨论的主要是存在于组织外部的成熟度曲线。不过，公司内部也同样存在成熟度曲线。关于创新项目，公司内部的期望值同样会经历上升、下降然后再上升的过程。在这个周期里面，组织对于创新项目的主流态度会发生变化，所以，创新领导者在推动创新采用程序的过程中，每个阶段的要求也是不一样的。

在内部周期的前半段，创新项目可能纯粹是公司的负担。你可以把它叫作投资，但在这个阶段，投入肯定是大大高于回报的。相比之下，只有到了后半段，也就是到了“稳步爬升光明期”，投资项目的回报才会显现，才会产生净收益，而且净收益会不断扩大。

在前半段，除了必须拥有许多技能之外，创新领导者必须具备充分的人格魅力，要有足够的胆识和毅力等，这样才能帮助企业顶住各种压力，度过这个“创业”阶段。后续将创新项目全面融入到业务之中并兑现全部收益的领导，可能需要不同的素质，包括善于合作和注重细节等。

推动创新项目通过采用流程的创新领导者，要在每一阶段采用不同的方式，并提供以下各种支持（参见图10-1）：

孵化培养。在技术萌芽期，创新项目可能让人觉得新奇，也可能让人感到威胁或者浪费资源。在这个阶段，领导者的责任是对创新加以保护和培养。许多创新项目之所以枯萎早夭，是因为在这个阶段缺乏必要的孵化。

指明方向。在曲线开始上升，到达期望膨胀期之前，创新可能已经成为一个抽象的概念或研发项目，常常缺乏明确的目标或方向。此时，领导者应为创新提供方向，即协调创新与业务目标之间的关系，形成并测试各种应用，有时要剔除某些可能没有效果的应用。

保持清醒。当创新热情膨胀到顶峰的时候，领导者必须加以降温。此时，创新领导者不能被热情冲昏头脑，应该控制过度乐观的情绪，保持清醒头脑，求真务实。

消除顾虑。当热情从顶峰消退，关于创新的冲动必然出现一些消减。此时，创新领导者的任务是防止所有利益相关方退缩，必须从呼吁理性转变成激发大家实现最终目标和利益的激情，鼓励大家攻坚克难。

稳定军心。随着创新顺着成熟度曲线不断下滑到谷底，创新项目可能受到严重的挑战，预算可能被砍断，主要人员也被抽走，此时，领导者的作用就在于为创新营造坚实的防线，为此可能需要投入个人的声誉作为担保。

提振士气。在谷底期，团队士气低落，创新信心严重不足，有些人开始后悔为什么会参与这个失败的项目，许多外人也会说“我提醒过你的”这样的话，进一步打击士气。此时，创新领导者必须有条不紊地采取措施，给大家鼓劲儿，让大家逐步找回信心，其中可能要设计一些小阶段，并取得一些阶段性成功，让大家看到希望，重新点燃大家的热情。

推广应用。当创新从谷底上升，达到爬升光明期的时候，领导者的职责在于保证创新收益最大化。这属于“转移”“推广”和“路演”的阶段。在这个时候，应该对早期取得的成功进行包装，不断宣传，吸引人们参与其中，奖励先进个人，还要让那些没有参与的人和部门意识到，他们正在错过一个很好的机会，在必要的情况下，要让他们感到尴尬。这时也应该对董事会进行自我表扬式的陈述。

退出市场。达到实质生产高峰期之后，创新领导者必须让其他人走到前台，同时与创新应用过程保持一定程度的联系，时刻关注在推广应用中可能出现的问题，确保经营领导者努力推进创新项目。

在许多情况下，内部创新项目曲线和外部市场曲线之间会相互影响，使创新领导者的任务变得十分复杂。这两条曲线之间的交叠，不管它们是否同步，都会影响宣讲活动的性质和时机选择。

要了解内外部曲线间的相互作用及影响，你首先应为你即将采用的创新建立“外部成熟度曲线”，如果在评估阶段已经建立的话，这个事项就可以省略。你要考虑在这个外部成熟度曲线上设置一些节点，包括上升到顶峰、下降到谷底和再次爬升等阶段，当然，其中有些阶段可能此前已经出现过了。你可能要预测下一代创新何时到来，创新的成本有多少，以及竞争对手的动态，等等。

其次，针对组织采用的某个具体创新项目，我们可以画出内部成熟度曲线，包括期望膨胀、泡沫破裂和迎接光明等几个不同阶段。

最后，要对两条曲线进行校准，让时间线重合。这样，你就马上可以看到两条曲线如何关联和相互影响。最值得注意的是两条曲线的上升和下降情况，看看它们是否同步。

关于如何应对内外部曲线的相互作用，以下提供一些建议：

如果两条曲线同时上升

如果两条曲线同时上升到顶峰，在顶峰的位置，外部曲线会让内部曲线继续甚至加速上升，致使内部曲线的下降更为“猛烈”。所以，在顶峰阶段，你要调节内部期望值，减缓下降速度，减少可能产生的冲击。你可能还应提醒大家注意可能出现的滑坡。这样当下滑阶段真正到来的时候，你可以说：“我们早就料到了，等我们到达谷底之后，我们终将再次上升。”当然，你不应让外部过高的预期继续膨胀，相反，你在宣讲的时候，应尽量保持温和平静，既要给大家鼓劲儿，也要提醒大家小心。例如，2006年年末，一系列创新的炒作正达到顶峰，通用汽车的技术总监在谈Web 20的时候说：“我们开展了Web 20试点项目，帮助大家了解这种技术如何运用于我们公司，也帮助我们看清变革所面临的挑战。我们认识到，要吸引用户使用这些技术，还需要做大量的沟通工作。”

如果内部曲线在升向顶峰的时候外部曲线正在触底回升，这意味着公司是在外部曲线处于谷底的时候采用创新的。那么，你要向大家解释，当外界已经不看好这项创新的时候，你为什么要采用它？这时候，你应准备一些有说服力的成功创新采用案例。不过，随着外部曲线很快回升到“稳步爬升光明期”，你也可以用外部曲线中的积极现象来鼓舞内部士气，帮助内部曲线顺利达到顶峰。在这种情况下，当外部曲线到达实质生产高峰期时，内部曲线可能恰巧跌入谷底。此时，你可以利用外部对创新的乐观情绪，缓和因内部曲线跌至谷底所产生的悲观情绪，让组织重振信心，让内部曲线快速回升。

如果两条曲线同时下降

如果内部和外部曲线同时降到谷底，那可能就是最大的挑战。此时，你需要准备真正有说服力的成功案例，极尽你的游说能力，因为笼罩在外部的失望氛围可能放大组织内部的悲观情绪。你必须调用一切可以用于宣讲的资源，不断提醒人们，让大家看到创新项目对于公司未来的价值利益。这也许最能体现你作为创新领导者的风采，同时，这也是你的职责所在。如果你的组织将创新作为最大的竞争优势，要通过创新做到与众不同，那么，在这个时候，你应该认识从众效应的存在，只要组织向前走，大家也会跟着向前走。而且要做到与众不同，就要有坚持到底的信心。

如果外部曲线在上升，同时内部曲线却在下降

如果当外部曲线上升到稳步爬升光明期，而组织的内部曲线却跌落到了谷底期，那么，你应引用外界越来越多的成功创新案例。“别人行，我们也行。”这两条曲线的交叉，有助于你减缓内部曲线跌落到谷底的过程，并尽快实现回升。

如果外部曲线下降而内部曲线却在上升

如果你采用创新的时机正处于外部曲线达到顶峰即将下降的时候，那就意味着内部曲线在上升，期望在膨胀时，外部曲线已处于跌落状态。外部曲线的下滑很可能会拉低内部曲线上的期望峰值，并促使内部曲线以更快的速度跌入谷底。在这种情况下，你应准备更有说服力的成功案例，需要更多的毅力和耐心，要不断提醒大家利益就在眼前。你要向大家说明，你已经吸取了早期采用者的失败教训。如果当内部曲线跌落到谷底的时候，外部曲线将很快触底回升，这有助于缩短内部曲线在泡沫破裂期滞留的时间。

最后，请你注意，在大型机构里面可能存在多条内部曲线，因为创新项目在不同的业务部门或分支机构的采用有先有后。在某个时间点，不同群体可能在各自内部曲线中所处的位置是不同的。创新领导者应适当关注和管理不同的内部和外部成熟度曲线，有时要推动某些炒作，有时则要抑制炒作。

转移实施

在创新采用过程中，负责评估、推介和测试的人员将知识和职责转移给负责实施的人员的时候，常常会遭遇失败。仅仅写一份白皮书、做一次公开陈述或演示，抑或提供一些建议，然后抛给别人去实施，那是绝对不够的。要改进某个流程，让它成为主流业务流程的一部分，或者要让销售团队采用一种新设备，这些创新项目的推广者必须决定如何将项目转移给其他部门或项目团队，让他们完成实施。管理团队和开发团队之间的权力转移是充满挑战的，让终端用户采用某种创新也充满挑战，两种挑战虽有相似之处，但也不完全相同。为方便讨论，即使并非最终用户，但我们仍将那些接受创新责任的实施者称为“创新采用者”。

当然，如果创新项目决策者和创新采用者为同一个人或群体，那么，这个转移环节就不存在。不过，在本章节中，一些关于如何克服组织内部阻力的经验教训还是很有用的，这有助于向最终用户推广创新项目，并鼓励他们更好地接纳创新。然而，组织内做创新项目评估的人，与创新的实际采用者常常并不一致。在这种情况下，就更需要清晰明确的转移流程。

和宣讲一样，转移的工作最好也从评估阶段开始，随着创新进入业务开发和部署期，启动转移程序就变得越发重要。有一种做法值得借鉴 ：制定并完善规章制度，约束自己尽早规划转移过程。埃克森美孚公司的马丁解释说：“当创新项目孵化成正式项目的时候，项目经理会产生用自己的一套方法从头再来的冲动。要克制这种冲动，我们与IT项目的负责人一道明确了一系列原则和管理指南，帮助我们实现孵化项目向正式项目的转移。为推动项目转移，我们要确保创新项目的参与者来自不同部门，既有总部技术部门的人员，也有来自最终实施服务项目部门的人员。”

知识转移是通过人来完成的

召集会议和书面报告有助于提高人们对创新项目潜力的认识，而实现创新项目转移的唯一有效方式是创建一个流程，让知识和热情在彼此协作的需要进行工作交接的人员之间传递。我们发现，最好的方法是确保最终负责实施创新项目的人尽早参与到调查研究和决策过程中来，像埃克森美孚的做法一样。尽早启动转移程序可以提高人们对创新的适应程度，提高创新实施者的主人翁感。项目转移成功的真正标识是创新实施者认为，这个创新项目从一开始就是来自他们的创意。从另一方面讲，如果让某个“空降”团队来实施创新，不管有多么严密的顶层设计，都会遭遇极强的阻力。

转移知识和热情的一种高效方式，是将项目责任和所有权分成几个阶段。如果创新的评估也分成几个阶段，这就十分合适（参见图10-2）。

早期评估（理论评估和原型研究）：由创新领导者领导，创新采用者提供支持 ；

后期评估（试点项目）：由创新领导者和采用者共同领导；

推广应用：由创新采用者领导，创新领导者提供支持。

由于不同公司有着不同的企业文化和资源结构，转移，包括工作人员的交接及相应职责的转移，有各种不同的情形，有让采用者负责评估的，也有让创新领导者负责推广的。

采用者参与评估

即使当创新团队刚启动原型研究和评估工作的时候，也应让相关职能部门（包括人力资源、法务、采购、产权、IT、财务等）和相关业务部门的人员参与其中，尽可能参与评估的所有阶段。一种常见的方式是让职能部门或业务部门的人员加入项目团队，全职或兼职工作一段时间。这些人员会从中了解项目所需的新技能，在部署实施阶段就可以扮演领导者角色。那么，到了职责转移的时候，最初的创新领导者就可以卸下重任，只充当顾问的角色。有些企业故意让创新项目的反对者和支持者在一起工作，这样就可以发现反对创新的所有理由，甚至可能让反对者转变成支持者。请注意，知识转移是双向的：职能部门和业务部门的人员为项目团队带来了专业知识和业务技能，而这些知识和技能将成为项目团队的重要资产。

自下而上采用的创新也是一样的，这种创新很多来自员工个人，而现在需要在规模化、安全且合规的情况下，在更大的企业范围内采用。在这种情况下，这些早期创新采用者的知识和经验就会是重要的资产，让他们参与实施过程，通过让他们考虑到创新需要在更广泛的组织内应用，会在一定程度上削弱他们过高的个人热情。

创新领导者参与推广

创新领导者可以临时负责项目的初始实施和早期推广的工作，这项工作通常持续几个月，旨在转移特定的技能，确保在评估早期阶段发现的问题得到解决。 一旦创新项目的实施全面展开，其他团队的成员开展各自工作，创新领导者就可以回到集团创新团队，负责新的项目。

在推动“西麦斯模式”成为新业务流程，从而推动一系列国际并购的过程中，公司的首席执行官赞布拉诺就运用了“员工派驻”的方法，保证创新能深入并永久地融入到不同地区和文化环境中。如在并购项目中，公司会派遣资历深厚、经验丰富的整合团队到新公司去安装信息技术系统，并部署实施符合“西麦斯”标准的相关业务流程。不过，整合团队并非在安装和部署完毕后就离开，而会在新公司驻扎几个月，甚至一年，以完成人员招聘、培训和技能传授等工作。在这种情况下，采用创新是必需的，新流程标准也会植入新公司的业务软件系统之中，但西麦斯公司也知道，双方团队肩并肩的合作是必不可少的。每一名员工都要接受在线培训，培训情况将成为年度绩效考核的指标之一。许多员工还被要求开发额外的培训模块。西麦斯公司首席信息官格拉西奥·伊尼格兹解释说：“假设员工一定会自动使用公司拥有的技术和数据，那是错误的想法。除非管理层投入必要的资源开展培训，否则整合工作只会流于形式。”此后，整合团队不断从这家公司身上寻找可以改进母公司业务流程的最佳实践和创意，并将这些创意融入到西麦斯的标准流程之中。

有时候，创新领导者会与创新实施和支持团队一起进入公司，对于个人而言，这也是很重要的职业发展机遇。如果领导者对创新项目很满意，也就是说他或她相信创新项目会产生重大利益，或者产生重大变革，那么，这个人的加入就是一件大好事。例如，银行、零售商和旅游公司从前并没有所谓的客户关系管理系统，可是，这些行业现在都成了开展客户关系管理的典型行业，都拥有很大的客户关系管理部门和大量的专家。这些新的业务部门，最初都源自很小的创新项目或试点项目。

1994年，英国航空公司的尼克·加斯曼从IT部门临时调入收入管理部门，对定价和收益管理系统进行优化。通过他的个人兴趣，他成了公司里第一个理解因特网和万维网对旅游业未来发展的重要性人物。他撰写了一本白皮书专门介绍因特网和万维网，因此，他就被公司委派去帮助市场部了解网络的运用。1995年年末，他和他的团队建成了英国航空公司的第一个网站。到20世纪90年代末，他成了英国航空公司最重要的在线业务战略策划人。如今，他是该公司的“网络部经理”，负责网络购票和值机等事宜，而网络购票已占全部售票量的50%以上。对于像加斯曼这样的人，引进一项创新可以改变职业发展轨迹，他们不断积累的知识和经验对公司十分重要。

如果公司没有创新团队，也没有引进创新的经验，可以聘请外部咨询师担任创新领导者的角色，帮助完成知识转移和项目推广。咨询师可以为具体创新提供帮助，可以作为导师培养后续创新所需要的技能。

跨业务部门转移

创新转移过程中最困难的阶段之一，是在某个业务部门成功实现创新实施之后向其他业务部门推广。最理想的情况是某部门在取得初步成功的时候，公司呈现出足够多的创新需求，让创新拥有“自主生存的能力”，不需要外部推动。为提高信任度，跨业务部门的转移应由已经采用创新的部门带头，尽管集团创新领导者或团队也可以且应当帮助协调。创新示范和开放日活动有助于提高其他部门的员工对创新的认识，但最重要的是初步实施创新所取得的成功及其带来的利益产生口碑效应。来自最早实施创新项目的业务部门的领导者或项目团队成员，可以帮助其他业务部门顺利推动创新的实施。

在各个业务部门实施创新的时间间隔期间，可以进行反思和学习，但也不能拖延太长，否则会失去创新的连贯性和动力。在反思的时候，可以考虑评估阶段所发现的新增或附带产生的利益，同时，小试牛刀后的创新实施，也可能衍生出一些新的意料之外的备选方案。在这种情况下，应及时更新实施项目案例，把这些新的备选方案的价值反映进去。

最终，创新项目必须带来显著的收益，唯有如此，创新项目才能自主存续和发展。如果创新项目在转移之后未能创造显著收益，缺乏自主发展的动力，你最好要等项目发生重大变化（例如创新成熟度或其支持的流程方面的变化）后再实施创新。在此期间，也可能出现许多值得你注意的创新备选项目。

完成“STREET流程”

把创新知识和职责转移给创新采用者之后，我们就到了STREET流程的末尾。在此过程中，作为创新领导者，你已经深入了解了公司业务价值和风险环境的范围，从而在开展创新活动时，去关注那些最为相关的机遇，并量力而行地去管理风险。同时，你也拓宽了“追踪”范围，注意到了各种渠道和创新类型，而不是简单跟随外部市场炒作。你也采用了各种排序技巧对备选方案进行排序，将只可意会的假想转变成明确的方案，然后用图表的形式展示排序结果，并做出了有理有据的选择。你也已经决定了哪些创新项目值得尽早采用，因为这些项目具有让你心动的商业价值，而有些创新项目还要等它们进一步成熟后再采用。简而言之，你采用积极主动的方式，精挑细选出即将为你的组织创造价值的创新备选项目，避免掉入采用创新过早或过晚的陷阱。

对于具有潜力的创新备选项目，通过评估一系列因素，更好地了解了与创新采用相关的利益、成本和风险。特别是当备选项目还处于成熟度曲线的早期阶段，关于上述因素的可供借鉴的认识不多，这样的评估就尤其重要。你不仅考虑了“捕捉机会”和“解决问题”这样的短期利益，你也考虑了创新的无形价值，包括“让人看起来很好”或“让人感觉很好”。你仔细研究过可能让创新失败的具体风险，包括绩效、整合、渗透和回报等问题，你也采取了具体的措施降低风险，例如采用原型研究和开展试点项目等，将这些措施作为阶段性评估的组成部分，并设置定期决策机制。你也考虑过创新处于成熟度曲线的什么位置；发展速度有多快；在曲线顶峰和低谷期，应如何利用竞争性情报、公关、供应商和员工招聘机会，让自己获益。

你已经和组织内部可能受到创新项目影响的个人和团队建立了良好的关系，帮助他们了解了创新项目的价值和挑战。你也已经利用生动的案例，向大家说明了创新项目的商业价值，运用内部和外部成熟度曲线的知识，规划如何管理公司内部对待创新的不同乃至相互矛盾的态度。

在某些情况下，或许你最终将放弃创新项目，因为其价值不足以支撑现有的成本水平，或者说要兑现预期价值存在极高的风险。在另外一些情况下，你或许仍选择继续实施创新，或者与别人一起来做这个决定。因为你已经找到了富有人格魅力和权威的支持者，并做了大量的工作来预测和化解来自组织和个人的各种阻力，所以，创新可以顺利商业化。也许，和大多数创新项目一样，你还会碰到一些预料之外的问题和变革阻力。我们不想低估创新商业化的艰巨性，但也有许多很好的指南可以帮助创新项目安全通过这些险滩，包括变革管理和IT项目管理准则。当这些流程得到顺利实施的时候，创新项目就开始成为公司的主流业务模式，被组织之中各个部门的管理者和使用者广为传播和采用，现在大家都能理解其价值，并充分利用。原先是外部市场力量和内部思想领导者共同推动创新，现在已经变成组织主动追求创新可能带来的积极变化。创新的内部成熟度曲线在“稳步爬升光明期”加速上升，抵达“实质生产高峰期”。

总而言之，你已经成功回避了太早或太晚采用创新、过快放弃或犹豫不决的炒作陷阱。你已经把握住了技术成熟度曲线中所包含的机遇，通过了“STREET流程”，在合适的时机选择了合适的创新项目。

第十一章   未来周期

时尚易逝，风格永存。

——伊夫·圣罗兰

当一项创新在组织内部走完 “STREET流程”进入实质生产高峰期时，任何创新领导者都会面临一些选择。对于这项具体创新而言，创新领导者已经完成了自己的使命。不管是全职的创新领导者还是负责创新业务的本地负责人，此时需要关注的是下一步。

如果你是业务负责人，你很可能在一定的职权范围内继续实施原来的创新，你的责任可能是监督创新的使用、改进和发展。当然，你也得顾及创新所带来的更广泛的变化。有什么新机会？有什么新挑战？创新本身有没有变化，甚至是否有新的创新项目产生？你可能要兼顾几个处于不同阶段的创新项目，在每个阶段，创新项目所需的精力投入也是不同的。

有时候，创新会带来一些有意义的变化：业务流程的再造、新组织部门和工作岗位的设立。在这种情况下，创新领导者必须做出选择，要么改变职业方向，走上新岗位，要么就待在原来的岗位上。

让我们回顾一下图1-7，亚历山大·德罗比克在他的成熟度曲线图上写道：“2006—2008年：电子商务时代结束”。他的意思是说电子商务会变成常规商务模式，这个预测最终变成了现实，成了新的常规商业模式。要达到这个阶段，企业需要建立新部门，任命新领导，建立新团队，负责设计服务、网络界面、面向客户的流程和内部流程以及技术构架等工作，从而在因特网上开展商务活动。和英国航空公司的尼克·加斯曼一样，当时的许多创新领导者都决定长期担任新成立的电子商务部门领导，从那时开始，电子商务部门就变成了业务流程的基本特征，一直延续至今。

对于来自核心团队或职能部门的创新领导者而言，通常的做事思路是让创新自行发展，他们自己则将精力集中到尚处于技术成熟度曲线早期的新创新项目上去。这类人就是专门孵化创新的专家，只要发现对组织而言是新的创新机会，他们就会迫不及待地扑过去。他们不可能在已经启动且正顺利开展的创新项目上逗留太长时间，即使他们可以通过项目成功获得源源不断的好处。因为如果逗留太久，他们可能会干涉责任和自主权的转移，或影响将创新融入日常业务的主流阶段主管人员的独立性。而且，如果他们将所有时间都花在已经顺利开展的创新项目上，那些处于成熟曲线早期的新项目就有夭折的风险。

创新领导者的未来

关于创新领导者的未来方向选择，我们的最后一个话题是：技术成熟度曲线对你的职业生涯有什么影响？

你可以利用技术成熟度曲线给你自己的职业生涯导航。几十年来，你的职业道路可能经过很多转折，在此过程中，你可能经历过许多项目，你可能是这些项目的领导，或者可能参与其中的关键决策。不管是否看好某项创新项目，你的选择都可能对结果产生极大的影响。三十年来，所谓“终身岗位”的概念已经逐渐被生育高峰一代的人抛弃了，1965年以后出生的人都很喜欢跳槽，在职业生涯中为尽量多的公司效力。

在过去几年中，不管在哪个专业领域，市场营销、法律、金融还是设计，你都可以看到大规模的创新浪潮。这些浪潮往往波及多个专业，例如《萨班斯·奥克斯利法案》引发的“透明化”、市场营销领域的“新媒体”、制造业的“六西格玛”和建筑业的“玻璃和钢铁”浪潮。每一波浪潮都在一条技术成熟度曲线之后。每引发一波浪潮，专业人士都要去探究相关的思想，和这些思想一起成熟，从多个项目的挫折中吸取经验教训，这样也许最后能成为众人崇拜的创新大师。今天，你可能是思科的认证网络专家或者“六西格玛黑带高手”，而在从前，本地网络建设和质量管理改进只是简单的“手艺”。

你可以将自己的职业生涯看成是一次冲浪，你要冲过人生中的每一波浪潮，应对工作中发生的每一个变革。每个人的能力和爱好不尽相同，有的人可能更喜欢把握曲线的末端，因为那时一切都已经明了，风险很低，岗位很多，但也正因为此，回报也十分有限。有些人的特长在于解决问题和发现细节，而那时就是他发挥特长的最佳时机，他能在舒适区做出最大的贡献。当然，你可能更愿意挑战现状，乐于承担风险，所以，你希望尽早尝试新鲜事物，推动新事物的发展，从最早的例子中学习最新的知识，从而获得更高的收益。但是，你要面对创新概念在曲线的谷底夭折的风险，到时，你的履历上就只剩下一些低价值的记录。

当某个职业发展机会、开发项目、培训课程和新岗位出现的时候，你应通过技术成熟度曲线思考自己该怎么办。你选择哪条技术成熟度曲线以及利用该曲线的时机和方式，都可能影响到整个职业生涯的成败。所以，在本书结束之前，我们有必要考虑一下，创新采用的本质和技术成熟度曲线本身在未来会发生什么变化。

技术成熟度曲线的未来

首先，创新的重要性不会下降。世界各国都致力于通过创新提高生产力，促进经济增长。虽说成为创新的源头未必能保持竞争力，但必定要善于应用创新。大家可以看看一小段来自美国的资料。

美国国家情报委员会发布的“2020年展望”称：“全球化最大的受益者将是能够接触并采用新技术的国家和群体。实际上，一个国家的技术发展水平取决于该国对全球普遍存在的新技术的整合和应用，不管这些技术是通过国内基础研究获得，还是由国外技术领导者提供。”

随着印度和中国等新兴经济体成为世界经济舞台上的重要力量，许多国家也加入知识经济的竞争行列，竞争的速度和强度不断提高。例如，10年前，微软和谷歌等公司通常将其研发总部设置在美国西岸。而今天，这些公司则将他们的研发中心扩展到全球各地能找到优秀人才的地方（例如英国、印度或中国等）办公。创新的源头正在扩散。

为应对这一趋势，原先自主创新的公司，现在也更倾向于从外部采购。最近几年来，美国礼来公司和宝洁公司系统化实施这种“开放式创新”。同时，外部创新者形成各种形式的网络，例如InnoCentive、NineSigma和yet2.com等，大大降低了外部采用成本。开放式创新也有自己的成熟度曲线，我们认为这种创新方式十分重要，因为它正在迅速改变企业对待创新采用的态度。

因此，未来的管理者将更倾向于从组织外部寻求问题解决方案，通过应用外部创新捕捉机遇。传统的主张认为，创新通常应该利用内部研发资源完成。现在，这种刻板认知正逐步瓦解。例如，信息技术龙头企业IBM以专利数量著称，2007年，公司连续第15年宣称拥有超过全世界总数的专利，这是IBM研发部门的骄傲。然而，从2000年到2007年，IBM收购了50家中小型企业，超过此前十年的收购总数，而其中许多企业之所以被IBM收购，不仅是因为他们拥有很大的客户群，更因为他们具有卓越的创新能力。IBM代表着一股全新的潮流，许多最前沿的企业也参与其中。例如，谷歌公司虽然也以发明能力著称，但在2007年就收购了16家企业。通过并购与整合新场地和新创意，形成稳定的创新流，公司就可以持续受益于快速螺旋上升的网络创新潮流。

与企业并购整合相对的另一股潮流，是通过网络提供创新服务，这种技术让创新采用过程变得更为容易，同时也更为碎片化。例如，“软件即服务”（SAAS，也称“软件运营”）等创新模式正加速发展。客户关系管理（CRM）软件服务提供商Salesforcecom公司推出AppExchange和SAP Business ByDesign两种软件，大大降低了中小型企业利用软件应用做试验的成本。通过评估软件生成的和网络提供的新创意和方法，企业就能更快尝试创新，并根据需要调整创新采用的规模。这样可以减少评估和采用外部创新所必需的管理费和决策惯性。随着这种技术不断进步，公司还可以将来自不同渠道的不同要素整合在一起，形成不同搭配，利用软件的混聚（mash-ups）功能，可以创造更多“鸡尾酒”式的混合创新，满足不同企业的实际需求。

再进一步，我们可以预见到无形的网络和软件对有形创新的影响将不断扩大。例如低成本3D打印机的开发应用将产生巨大影响。3D打印机有时候也称为“快速成型机”，和喷墨打印机相似，但它不是在纸张上喷墨水，它喷的是树脂、塑料或其他材料，这些材料一层层地叠起来，形成和3D数据模型一样的真实物体。3D打印机的创意来自工业设计原型构建。近年来，模型的质量（包括颜色、细节和强度）显著提高，打印机和材料成本显著降低，在5～10年内可以引发大规模应用。通过3D打印机，模型、玩具、机器备件、人造器官(如牙齿)和其他各种物体的设计就可以广泛共享，只要有打印机器，就可以随时复制。企业不用再购买实际物品，他们只要够买设计，或者购买设计中的某一部分或“混聚”搭配，根据自己的具体需求稍加改动，就可以自行打印。软件的选择和流程变革速度大爆炸，同样适用于现实世界的创新。创新以新的方式在企业间交流，可能助长人们对待创新的态度变化，在从前受制于集中化大型制造和远距离运输等不利条件的领域，人们更倾向于“购买，而非自己建造”。

采用外部创新可以提高效率，也可能提高技术成熟度曲线的运行速度。我们预测，相比于此前几十年，某些市场的技术，其平均成熟周期将有所缩短。网络的广泛发展，也缩短了信息共享和知识共享周期。在创新的后期，这意味着企业可以更快通过“泡沫破裂谷底期”。随着时间的推移，谷底期的不断缩短可能提高企业采用创新的积极性。

与此同时，新技术所引发的兴奋情绪可能因为网络传播而被扩大。我们预测曲线的顶峰将会更高，曲线坡道更为陡峭，因为全球新媒体和博客等社交媒体将突然蜂拥而上，瞬间将新的创新推向下一个阶段。不过，因为受众群社区分化成子社区，网络是否能跨越组织和地区界限，迅速提供信息和创意，遭受到一定的质疑。不同的网络社区接触的创新可能处于不同阶段，所以信息的传播需要一定的时间。不同的社区可能在关注到某种创新的时间方面有先有后，这导致评估并对比评估结果的时间也有先后，然后得出各自的结论，形成各自的顶峰和低谷。较晚采用创新的社区会吸取前人的经验教训，导致成熟度曲线受到一定的抑制，尽管其效果不会被完全抹杀。

当然，某种被高度炒作的普遍的市场现象，例如2007年iPhone的上市，可加速通过技术成熟度曲线，所有创新利益和风险都一目了然。不过，只有当人们对这种创新已经有了广泛的认识和理解（例如包括iPhone的普及），这种情况才可能发生。在大多数情况下，成熟度曲线进程能缩短多少，取决于不同采用者群体各自的子曲线的发展情况。

创新的发源地也可能发生变化。管理大师普拉哈拉德在他的著作《金字塔底层的财富》中表示，世界上最穷的人应通过贸易进入商业网络，而不应因为贫穷和缺少通道而被排除在外。网络技术正逐渐普及到较穷的国家和地区，让相距遥远的小企业和大企业之间能够相互联系。在利用小额贷款等机制建立起的众多企业中，有些将采用新方式解决老问题。普拉哈拉德还指出，在条件有限的情况下实现创新，可以产生很有意思的新解决方案，有助于在饱和的市场上更好地解决相同的问题。例如，如果电力供应不稳定，你就必须给自己的电脑寻找新的电源，同样，如果道路条件不好，汽车厂商就要开发更廉价但更稳固的汽车底盘。

这些趋势的相互结合，可能产生更多的创新，更多的技术成熟度曲线，也要求采用外部创新的人更密切注意外部现象。技术成熟度曲线变得更陡峭，会让一些问题变得更尖锐，机会窗口期更短，错过机会的代价更高。

但是，这些因素也可能解决另外一些问题。未来，追踪技术成熟度曲线会更容易，劳动力需求会更低。追踪技术成熟度曲线运行指标的软件，例如提及某个术语的网站的数量或搜索某个术语的人数等，将变得越来越便宜和普及。事实上，有时候这种软件甚至是免费的，例如“谷歌趋势”。要更好地评估炒作，最好看看人家对某项新创新说些什么，将他们的评论分成正面和负面两类，每一类还分成几个不同层次。这些“情绪分析”软件工具正不断改进，尽管目前还比较小众，如果用于大众网络交流，可能有助于我们未来规划和追踪技术成熟度曲线，成本更低，准确率也更高。

管理科学领域的方法和工具将为创新采用者提供进一步支持。更好地了解在团队模式下不同个体的相互关系和影响，有助于创新领导者利用多样化的技能和特点，在各个阶段促进技术成熟度曲线的进展。社交网络分析工具，例如追踪电子邮件和博客等电子沟通的工具，能更清楚地显示谁最有远见，谁最有影响，谁最踏实，谁最善于实现创意，等等。

研究人如何决策以及什么因素可能导致决策偏见的行为经济学，能为技术成熟度曲线提供十分重要的见解。第二章中引用的许多决策启发的案例，大多来自这个领域的研究。行为经济学最近已进入一些机构的监控系统，主要是作为了解客户动机和偏好的工具。我们相信，行为经济学将成为企业主管们的智慧源泉，让他们懂得该做什么样的决定和为什么要做这样的决定。

关于创新采用的管理科学将不断进步，采用外部创新的热情也不断高涨。我们希望，技术成熟度曲线和“STREET流程”将能帮助你利用好这个趋势，促进你的职业生涯发展，我们也鼓励大家追踪这些工具及其相关方法的进展和改进。

我们最后一条建议是，务必时刻关注创新这一话题。我们从2007年开始撰写这本书，那时正是一个经济周期的顶峰，此前全球经济经历了四年的高速增长，因此，创新自然成为企业领导者们的口头禅，也成了报纸杂志的常见话题。我们认为应该好好利用经济增长给创新带来的动力，但我们也在观望这个趋势能持续多久。如果经济环境发生变化，企业领导者们是否会坚持他们的创新活动？是否仍会将创新作为他们的长期核心使命？他们是否会中断资金的支持？但有一句话说得好：“省钱不会发财。”

从这个意义上来说，创新和技术成熟度曲线本身，很可能也是一场炒作。现在是否到达顶峰？还是已掉到谷底？会抬升至实质生产高峰期吗？我们希望大家能够自己来回答这些问题。

本书赞誉

这是一本相当实用的指南，告诉我们在充满怀疑、缺乏耐心的市场中，创新如何得到采用。这里并非夸大其词：这是一本创业家或者发现市场颠覆式创新负责人的必读书。

——技术预言家  保罗·萨福（Paul Saffo）

过去数年间，技术专家、商务经理、未来学家等都成功应用了技术成熟度曲线。这本书条分缕析地阐释了这一概念，讲解了在公司中如何加以应用，并介绍了对于组织及个人会带来何种情感上的影响。

——原诺基亚高级副总裁、首席信息技术官

约翰·克拉克（John Clarke）

在快速发展的全球化市场中，面对不断加速的变化，企业如不能更新，便会进入死亡的境地。何时以及如何进行创新的秘诀在于拥有清晰、全面、循序渐进的指南，进而帮助你越过众多陷阱。而此书就是这样一本优秀的必读书。

——《联系》作者  詹姆斯·伯克（James Burke）

创新是决定企业成败的关键因素。Fenn和Raskino的新书表明创新，特别是创新流程总能帮助组织在纷繁复杂的现实中取得优异表现。这是一本精彩的、有价值的书。

——埃森哲技术实验室全球董事总经理

莱尔·金斯伯格（Lyle Ginsburg）