创造差异

[美]斯科特·麦克凯恩 著

金新元 译

中信出版集团

目录

前言

引言

第一章 我们是如何陷入此般困境的：差异化的三大破坏者

第二章 谁动了我的事业？

第三章 差异化的三个层级

第四章 埃伯特效应

第五章 第一大基石：明确定位

第六章 第二大基石：提升创造力

第七章 第三大基石：高效沟通力

第八章 第四大基石：聚焦用户体验

第九章 关于差异化的更多启示

第十章 因为不同，所以不凡

致谢

很多人，很多事，都让我心存感激。如果仅将此书题献给其中的一位，于我是非常艰难的选择。

直到那一霎的灵光乍现，我突然意识到，如果不是父亲的孜孜教诲和远见卓识对我产生的深刻影响，我生命中所要感恩的一切就都失去了存在的依据。

谨将此书献给我的父亲，达拉斯·M.麦克凯恩（1929年6月9日—2004年8月1日）。

前言

当你努力前行，带领你的企业完成从“好”到“卓越”的转变时，却发现在如今的商业社会中，“卓越”早已不能满足你的用户及员工的需求了？

你的用户以及潜在用户，如何分辨出你与竞争对手的不同？

为了在市场中占有一席之地，你应该怎么做才能脱颖而出呢？

以三个批判性的问题开场，是因为作为一名演说家、咨询顾问以及一家培训公司的拥有者，我同样被我的用户问过相同的问题。这也是为什么我做了大量研究，并撰写此书。

本书原版创作于2008年，出版于2009年，彼时我们正在经历全球经济危机。从某种意义上来说，最初创作本书是为了帮助个人及组织渡过可怕的金融危机。

幸运的是，局面开始稍有缓和，然而改变不仅来自金融层面，人们的观念也在潜移默化中发生着改变。比起以往，无论是个人还是企业，对成功的向往都十分渴望，为了求生存乃至繁荣，可以不惜一切代价，甚至可以忽视经济大环境的实时变化。

因此，修改书名为的是更加准确地映照市场和观念的双重变化。

此外，借这次再版的机会，书中的案例得以更新和完善，关于创造差异化的一些最新思考也加入其中。这要归功于我的伟大经历，在来自全球商业领域的听众面前侃侃而谈、与其他善于思考的人相互探讨，都让我对这一课题有了新的收获和领悟。

其中，保留了我父母的食品杂货店、家乡的小餐馆以及不凡的特里出租三个案例。也许你还不太熟悉它们，但是很快你就会知道。好像每一位读过本书的人都喜欢讨论这几个特别的故事。

最后，新版本的问世让我有机会在此庆祝第一版取得的卓越成就——它曾被多家主流报纸提名为年度商业书籍的前十名。更重要的是，在再版中，我可以更加努力，让内容更有价值和更具实践性。

顺祝你成为特别的那一个！

斯科特·麦克凯恩

2017年7月1日

引言

你可能已经知晓我的家乡。

和传奇人物——摇滚名人堂成员约翰·梅伦坎一样，我“出生在一个小镇”。实际上，我的出生地就是他所唱的乡村小镇。

从官方发布的资料来看，我和他都出生在印第安纳州的西摩，然而成长背景却不尽相同，我在距离西摩南部几英里[1]远的克罗瑟斯维尔长大，并在那里上学，克罗瑟斯维尔同样隶属印第安纳州，但是比西摩还要小，在这位摇滚明星的经典音乐录影带中，都出现过它们的身影。我经常回去，我的妈妈和妹妹仍然住在那里，祖母也住在那里，一直到前段时间祖母去世，享年98岁。

记一次颇具启发性的谈话

最近，当年和我住在相同社区的一位旧识向我传达了一个有趣的观点。当时正在回忆往昔，“斯科特，”他话锋一转，“你还记得克罗瑟斯维尔的那两家小餐馆吧，一个叫泰德餐馆，另一个叫科恩烧烤店，它们提供的餐食味道不同，就连氛围都大相径庭。每家餐馆都散发着店主的个人魅力。”

我点头表示同意。泰德餐馆是我们每次参加完球类运动之后都要去的地方，也可以带着约会对象去那儿点个汉堡和薯条，抑或是在那儿纯打发时间。科恩烧烤店则是男人们常去的地方，20世纪60年代到70年代末，他们在每个收工的早上都会去那儿吃早饭。

在学校的午休时间，我会冲到那里，然后和父亲或母亲一起吃个简餐。（从来没有同时和他俩一起吃过饭，那时我们家在街对面开了一家食品杂货店，总要有一个人留在店里照看我们家的小生意。）

泰德·佐尔曼的小饭馆就是他的舞台，我们这些客户都是他的观众。他的笑容就像他的围裙一样明亮，那双流光溢彩的蓝色眼睛以及自然流露的个人魅力，就像这家店的芝士汉堡一样，是一道金字招牌。

相反，泰德的老对头阿尔维·科恩会经常性地坐在小隔间里或者硬撅撅地站在柜台后面，双手紧紧地抱在胸前，从不与客人交谈，像个雕塑般矗立在那儿。他负责观察四周，他的妻女负责招呼客人和上菜。科恩烧烤店非常高效，如果你着急到需要抓起餐食就走，那科恩烧烤店绝对是个好地方。还没出大门，装着餐食的白色袋子就已经浸透出小片的油脂圈，并且逐渐扩大。（那是一个相对简单的年代，我们还不知道什么叫高密度脂蛋白和低密度脂蛋白。）

泰德餐馆则是一个你可以坐下来休息，点一杯樱桃可乐，与朋友谈天说地的地方。即使没人和你在一起，你也会很确定，迟早会有人进来陪你待上一会儿。

我的老朋友继续说：“现如今，一整条街的快餐都是一个样。西摩的麦当劳和斯科茨堡的麦当劳一个样，从俄勒冈州的波特兰到缅因州的波特兰，它们还是一个样。我猜这种千篇一律是件好事，可做得是不是太过了？”

“各处的沃尔玛超市都一样，甚至和凯马特、塔吉特都十分相似。它们售卖的商品也大同小异。像洗衣粉这种东西，你真的需要那么多选择吗？”

他源源不断地继续说着：“我的保险经纪人和你的保险经纪人卖着相同的产品，这跟他们来自哪个保险公司毫无关系。有的公司用某种尖叫的鸭子作为形象代表，有的则用穴居人或者蜥蜴，不过是这些区别。它们的宣传语花样百出，这家说‘专业之选’，那家说‘与你同行’，另一家则是‘就像你的贴心邻居一样’。但问题是，我还是无法分辨每家的不同。我认识所住街道的每一个邻居，可是我该如何知道一个像好邻居一样的公司和一个愿陪我同行的公司，到底哪家更好呢？”

这些问题值得深思。

◎ 你的用户可以分辨你与竞品的不同吗？

如果你背负着某种职业责任——也许你是《财富》500强企业或是小企业的CEO（首席执行官），也许你正在家族办公室里努力地把公司做大，或者作为销售的你正在艰难前行——那么，这个问题定会让你在深夜里辗转反侧：你的用户如何分辨你与竞争对手的不同？

这位长者做出选择的标准应该会让你恐慌，不止你，任何一个想要扩张生意和事业的人都应该感到畏惧。

“我想，只能凭借价格去衡量不同！”他推断说，“在服务标准上，我很确信自己并不能感觉到有任何不同。以保险为例，我并不了解保险，所以也不能理解两家推出的产品有何不同。如今，森林里的每棵树看起来都丝毫不差，这不仅仅是枯燥的问题。”他又说：“问题是所有的树都变成一个样了！”

史诗级的文化现象

这位充满智慧的中年绅士不仅仅是在分享他对于零售业本质的一些个人看法，我认为他所尝试描述的，正在成为一种文化现象，并悄然变成企业或业内人士的噩梦，即特色的土崩瓦解。

在竞争激烈的市场环境下，想要追求自我的标新立异，或者为公司打造特色，都要先了解市场行情。

曾经有一段时间，雪佛兰汽车的驾驶者对开福特汽车的“可怜人”嗤之以鼻，反之亦然。那时，人们通过他们所购买的商品，逛商店，甚至是投资的机构，可以充分获得身份认同感——无关商品价格的高低或是制造过程的难易程度。

然而，时代在变化。

过去几年里，我们亲眼见证了几乎所有事物的同质化过程。我开的车和你开的车大同小异，尽管它们来自不同的品牌。我去购物的那家大商场遍地都是，而且和你常去购物的那家差不多，尽管门口的品牌标识不同、店铺地址不同。它们的外在、模式和氛围趋近相同，由此带来的是用户消失殆尽的品牌忠诚度。

《华尔街日报》曾在其报纸头版宣称：“沃尔玛时代，就要结束了。”换句话说，作为“更快、更好、更便宜”口号的首批受益者，我们开始向商家寻求更加难以兑现的东西。对于“特色”的追求，人们从未如此渴望和急切。[2]

企业的可持续性发展和利润的增长，要求我们必须做到与众不同、出类拔萃并对“趋同性”保持警惕。作家约翰·A.皮尔斯二世和小理查德·B.鲁滨逊在其所著《战略管理》一书中对此观点表示认同，出色的商业运营“为买家提供感知价值更高的服务”，书中如是说。[3]

扩大影响力法则

任何年代，用户都更愿意把钱花在可以为他们带来更高价值的地方，更何况是在拮据的时代。而如今，“站出来”的时代来了。只要你勇敢去做，将自己和公司置身于最显眼的地方，你会发现即使身处变幻莫测的市场环境中，依然能够为自己量身打造一剂抢占竞争对手市场份额的良方。

◎ 了解特色崩坏的原因，并实施策略凸显自己，竞争对手与你的差距将逐渐拉大。

任何专业领导者，上到企业CEO，下至销售顾问，都希望自己比竞争对手看起来更加优秀。这一点毋庸置疑，每个人都沉迷于此，却很少有人知道如何将创造特色变成现实。

实际情况是，鲜少有公司真正懂得“改变”，它们用“洗牌”的方式取而代之。

重组架构、增加经理人、裁减员工、项目外包、重新选址、外放员工到基层、公司总部给予更多支持，大多数企业希望通过驱动以上优势便可以将竞争对手远远甩在身后。然而这些举措却很少能够创造出激发特色的必要元素。

对“特色”满怀激情

如果你抱着模棱两可、谦虚温和的心态，慢慢尝试在你所努力的领域中获得差异化，我建议你为将来做好打算。除非你充满活力并全身心投入制造特色的过程中，否则，你的用户迟早会流失。

如果你还是不能找到自己情感充沛、执着坚定的一面，尤其是对差异化的那份狂热，那你只能做好准备成为普罗大众的一员，汩没在人群中，纯靠价格吸引关注。在所有的商业运营中，那是最坏的境遇。

如果你压根就对创造特色毫无兴趣，那么也请做好随波逐流的准备，在“相似物”的世界里，沉闷会占据最高统治地位。

如果你觉得我言过其实，那么就开车去乡下或城郊看看吧，那里的主街道大多充斥着荒废的店面，它们如纪念碑般静静地矗立在那里。它们也曾经营着各式各样的生意，最终却变成特色崩坏的受害者。

但是，也不用过于担忧。

你手中的这本书，是一本简单、实践性强的路线图，可以帮助你理解为什么大家突然间都变得如此平庸，了无个性了。此外，本书还可以充当向导，在你创造特色的过程中协助你，助你在行业内众多竞争对手中脱颖而出。

为求本书内容的精良，我咨询了全球范围内发展最活跃的几家公司，同时也为这些公司做主题演讲。我自己的生意很成功，同时拥有长达数年的演说家、咨询顾问、作家等不同身份。无论如何，我创作此书的初衷不是为了自己的生意，而是为了成为你思考的催化剂，希望你能对自己产生深刻的认识。

本书为你准备了什么？

通过上文，你已经了解到凸显自己以获取关注的必要性，而我的工作就是帮助你做到这一点。为了完成我们双方的使命，我还会再讲解一些导致特色崩坏的背景，只有从历史视角去纵观整个发展，才能发现其中微妙的变化。

之后，我会简单说明大多数企业的传统做法，无关企业类型和规模。而这些传统做法，大多以失败告终。

最后，我会给你一些基本且具体的建议，指导你如何在企业和个人特色形成之前打造战略战术。

迎合用户的基本期待还远远不够。因此，我会在这段通往差异化的旅程结尾处，为大家附加一些可随时取用并不断更新的资源。希望本书可以为你和你的企业带来有价值的贡献，并为我们正在检验着的真理提供宝贵经验。

执行纲要

在每一章节的总结部分，你都会发现一则简短的、根据该章节重点内容提炼出来的执行纲要，并非简单的一段式概括，而是功能强大的纲要，以便你快速回顾所有内容。

此外，很多读过第一版的读者都会发现，执行纲要是本书最有价值的部分，当你和同事讨论相关话题时，总结部分可以提供论据支撑。下面的梗概总结了引言部分的主要观点。

Ⅰ. 一切似乎都一样

A. 整个国家的商业体之间，已经没有差异可言。

B. 上述现象让用户无法区分各家特色。

Ⅱ. 挑战大幅度升级

A. 因为缺乏特色而倒闭的商铺，在绝大多数中等城镇的主商业街比比皆是。

B. 如果用户不能以其他方式记住你，他们只能退而求其次去对比价格，因为价格的区别是显而易见的。

C. 对于任何行业、任何组织来说，以价格论英雄都是最窘迫的境遇。

D. 低价导致低利润，继而就没有更多的盈余去培养人才、优化产品。

Ⅲ. 创造特色需要激情

A. 大多数企业没有做到“改变”，它们用“洗牌”的方式取而代之。

• 它们重组架构、增加或变更管理人、裁减员工、项目外包、重新选址，甚至更多举措，所有的努力都是希望与用户重建联系。

• 但以上努力都不是激发特色产生的关键元素。

B. 如果不能为自己的商业运营创造特色，不能将自己与竞争对手区分开来，在这风起云涌的市场环境中，你将注定成为一个平淡无奇的小人物。

Ⅳ. 本书的主要任务

A. 解读“趋同性”是如何形成的，并提供规避的方法。

B. 在你为自身、为公司寻求差异化的过程中，充当向导。

• 为差异化的形成勾画战略纲要，助力构建用户口碑并推进企业和个人的长期发展。

行动步骤与思考

在每一章节的最后，都为你准备了几个问题和行动步骤，可以帮助你带着思考完成读书笔记，以便在向特色崩坏发起进攻的时候有所准备。以下面几个问题为思路，展开思考与学习吧！

• 列出你认为用户可以辨别你和竞争对手的几种方式。

• 除了产品和价格，你真正销售出去的是什么？请列出清单。

• 为什么用户购买了你的产品和服务，而不是你的竞品？请列出3条原因。

• 为寻求个人和组织的差异化，你能够为用户承诺多少？

[1] 1英里≈1.61千米。——编者注

[2] Gary McWilliams, “Wal-Mart Era Wanes Amid Big Shifts in Retail,” Wall Street Journal, October 3, 2007.

[3] John A. Pearce and Richard B. Robinson, Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, 8th ed. (New York: McGraw-Hill, 2003).

第一章

我们是如何陷入此般困境的：

差异化的三大破坏者

那是我此生经历过的最离奇的时刻。我，一个来自印第安纳州克罗瑟斯维尔的农家孩子，当时所在的团队受到一家国际组织的邀请，参加了一次非官方的友好访问。我的家乡美国，彼时正在进行总统大选，历史上唯一一位未经选举的总统和他的竞争对手——一个来自佐治亚州靠花生起家的农民，正在进行激烈的角逐。

那天，我站在苏联莫斯科的红场上。

尽管才是9月，那天却不合季节地阴冷、灰暗。在我们身后，巨大的国营百货商店温和地矗立在那儿，占据了红场相当大的空间。我们面前是列宁的墓碑。不远处，雄伟的克里姆林宫隐约可见。看守列宁墓的哨兵踢着正步进行换班仪式。他们的动作如此精确并富有效率，冷峻的面庞上看不出任何感情色彩。

仪式静悄悄地结束了。突然，一个又矮又胖、上了点儿年纪的人拦住我，并用有点儿磕巴的英语问我：“你是不是美国人？”我自豪地肯定了他的猜测，话音未落，一丝恐惧袭上心头，毕竟，我身处一片未知的境地。

他敞开上衣，亮出胸口的一处伤疤。他眼睛里含着泪，比画着曾经的伤口，说：“拜战争所赐！不要再有战争，不要再有任何战争！”

等等，我们是好人啊！

我非常震惊。我慢慢地向他解释，告诉他战争并非我们所愿，并且希望他的国家也不与战争为伍。我强调说，我和我的同事都非常喜欢这次访问，能够一睹他家乡的风采，深感荣幸。站在他身旁的人，将我的英语翻译成俄语给他听，他回以大笑并迅速地点了点头表示赞同。

我被他弄得稀里糊涂，于是不禁问道：“这里有这么多人，世界上有这么多国家，你怎么就非得认定我是美国人？”

他说给他的朋友，他的朋友又扭过头对我说：“你的衣服有颜色。在红场这个地方，能够笑得起来并且自得其乐，除了你还有谁？”

是的，我没有身着标准苏维埃灰，我看上去非常沉醉的样子，这使我显得与众不同。因此，我被贴上“外来人”的标签。

那次经历给我上了一课，这堂课的名字就叫作“差异”——这也是本书将会讨论的主题。

20世纪70年代我在苏联的所见所闻，是一致性和相似性带来的后果，那是政府近乎管控一切之后，自然而然发生的典型现象。对统一性的重视，似乎是每个庞大机构得以延续的必然。

为求真正理解如何创造差异性，首先要知晓为什么在如今的市场环境中，差异性如此罕见。这也是为什么我要在第一章节着重讲述导致差异性分崩离析的三大破坏因素。

分开来看，三大破坏因素中的任意一个都能够带来压倒性的挑战，一旦联合起来，它们就会相互协作，对你的行业、你的组织乃至你个人造成毁灭性的打击。

差异化1号破坏者：盲目模仿的竞争以及渐进式的提升

在充满竞争的社会，任何行业的准入门槛都在持续升高。自然而然地，我们需要持续不断地为产品及服务寻找亮点，这样才能让用户在众多商家中选择我们。

在竞争激烈的市场环境下，要么让自己变得更好、为用户创造选择你的必要理由；要么，被淘汰出局。（相信这一点对于身经百战的生意人来说早已习以为常。）

然而，一个既有趣又充满挑战的小障碍经常被习惯性地忽略：如果我的竞争对手创造了些许特色且获得了有利优势，我的自然反应是：

• 单纯模仿竞争对手的优势。

• 尝试在对方优势的基础上进一步发展。

如果你借力新的优势或策略稍稍领先于我，我的自然反应是复制它。如果我发现一条路径可以复制你的努力，那么我的用户、公司内部团队很容易就会忘记你的优势。

如果你的新方法让你取得了长足的发展，那么我最好的处理方式就是义无反顾地模仿你的方法，并且还要更胜一筹。

此外，我可能还会将自己包装为“新系列的领导者”，以抵消你创造的影响力。有哪个手机制造商没有将其新品鼓吹成“iPhone（美国苹果公司研发的智能手机）杀手”？（如果在拉斯维加斯，我们也许会问：“到底谁是前牌，谁是后牌？”）

注意这个问题：在上面的例子中，所有的努力都基于我的竞争对手在干什么，而不是我的用户需要什么。在大多数情况下，产品和服务的提升并非革命性的，而是渐进式的。

我不像其他企业管理者那样，不想把脖子伸太远——因为你极有可能会当着我的用户及潜在用户的面将其砍断。（我们是竞争对手，我的用户是你的潜在用户，反之亦然。）不幸的是，你和我的想法一致。因此，渐进式的、毫无新意的但相对安全的发展方式由此衍生。

长远来看，这样的尝试除了安全，其实一文不值！我们所做的，不仅会摧毁用户期待的差异点，而且会阻碍企业的长足发展。

在我看来，市场的完美范本应该是为了争夺用户而竞争。

竞争成本的缩减能够带来商品和服务在价格上的优势，与此同时，将创新能力注入市场可以惠及他人。以迎合用户需求为目标，为其带来更高价值的商品和服务，企业的发展则指日可待。

然而在现实世界中，我们大多是为了竞争而竞争。我们的斗争目标是同行业内生产相同产品、提供相同服务的竞品，同时又沉溺于企业内部的政治游戏中。

◎ 现实世界中，我们将目光聚焦于同行业竞争。然而，我们最应该做的是为了用户的利益而竞争。

我无意冒犯谁，只想发表自己的看法。如今，通用汽车早已风光不再，其全球垄断地位的丧失正是因为过于看重与丰田、宝马等汽车品牌的竞争，从而完全忽视了用户的真正诉求。通用汽车并非唯一误入歧途的汽车制造商。当玩家们目不转睛地盯着其他老对手的时候，类似于现代、起亚这种新玩家便乘虚而入，对用户的密切关注成功为它们敲开了通往市场的大门。

当世道日渐艰难

加上来自经济的不稳定性因素，以及来自全球范围内的挑战，我们开始比赛谁能“紧跟领导者”。他们裁员，我们也裁；他们关闭一家分公司，我们也关；他们外包一家客服中心，我们立刻跟上。所有公司都收起锋芒、放低姿态，希望能够安然渡过“乱世”。

很难说清到底有多少家公司已然把“不能输给竞争对手”当成发展信条，同样把用户的诉求抛之脑后的公司也比比皆是。

如果你喜欢体育，那么一些故事你应该耳熟能详，比如一支球队通常都是因为过于看重输赢最终输掉了重要的比赛。不能输导致在足球比赛中过早地进行防御，在篮球比赛中放慢速度或者抱着球迟迟不放。很多明星球队因为“不能输”，导致整场比赛中赛员都不在状态，他们失去正常发挥的水平和高超的技巧，只因过度紧张。

与学生谈到这一现象时，网球专家和训练员朗·韦特区分了比赛时的两种状态。他告诉学生，“小心翼翼”打比赛和“机智地”打比赛完全不是一回事。[1]

对于商业来说亦然。当我们对比赛结果孤注一掷，过分的小心翼翼会让我们没有更多精力去获取和留住用户。

用户不断提高的期待值

各行各业之所以在渐进式的进程中徘徊，用户起到了推波助澜的作用，并参与到差异化头号毁灭性因素的形成过程中。这是资本主义经济的天然基因，为用户不断地提升需求创造了得天独厚的条件，和经济气候无关。

对于用户这一行为的最佳阐释来自我的好友迈克尔·勒伯夫博士，他创作了我最欣赏的商业类畅销书《世界上最伟大的管理法则》（The Greatest Management Principle in the World）。

书中有一句精辟的总结：“奖励会导致行为重复。”[2]

接下来是思考时间，探讨这一准则在用户诉求中的体现。

◎ 奖励导致行为重复在用户与日俱增的需求中表现得尤为明显。

以汽车业为例，作为用户，如果我5点下班，而汽车经销商的服务部也在同一时间关门，那我们都会有所困扰。我不能享受服务，你也拿不到我的生意。

相反，如果经销商能够为我延长工作时间，我将以一单甚至更多单的生意作为回应。这就是所谓的奖励导致行为重复。

以上案例是“奖励导致行为重复”的第一个产出，同时也解释了为什么以超级用户体验著称的企业会越发重视与用户的联系，比如诺德斯特姆、西南航空和维珍航空、星巴克和企业租车等。用户获得满意的体验之后成为回头客并且消费更多，随之而来的是销售业绩的提升，企业自然会更加重视创造诸如此类的体验。

相比之下，“奖励导致行为重复”的第二个产出就没有那么明显了。作为用户，你的妥协从某种程度上看是对我这种行为的认可和鼓励（比如我需要延长营业时间，你满足了我的需求），因此我每次提出额外要求的时候反倒感觉是被迫的。

我为了争取更好的会员福利从而不断提出更高的要求，而你却看起来非常鼓励这种做法。因此，我和像我一样的其他用户，会重复这一做法。

当我在午夜时分光顾一家服务站的时候，为什么还能如此放松且为自己的深夜“施舍”感到自得？因为你嘉奖了我的行为——奖励导致行为重复，所以我还会这么做，甚至期待更多。

顺带还要问一句：除此之外，你还能为我做什么？

做好事，意味着你的用户会进一步督促你做得更好。

难道要停止满足用户的需求吗？当然不是。

无论如何，你需要懂得以下两点：

• 用户的需求会不断加速。

• 你的竞争对手和你面临相同的境况。

因此，尽管我们同样面临着用户需求升级的窘境，但一旦你的竞争对手发现你有应对的良策，尤其是可持续推动事态往好的方向发展的良策，他们的本能反应一定是：

• 复制你的方法（如之前所述）。

• 尝试渐进式地提升他们的产品或服务（如之前所述）。

• 或者，他们会直接降价，以瓦解你的优势地位。

危险的处境

当你我都想不出提高产品和服务质量的办法时，会发生什么？当我们都不知道创造具有特色的方法时，会发生什么？当你已经竭尽所能来模仿我，我也倾其所有去复制你时，会发生什么？答案是：

• 你以降价的方式获取优势。

• 我也降价，跟上你打折的步伐。

• 我们的盈利都因此而有所下降，这意味着我们都没有更多的资源用于创新和区分彼此的努力。

• 我们仅存的那点儿特色，是用户赖以判断各家产品和服务的基准。然而，我们正一步步丧失自己的特色及其带来的商业信誉和用户忠诚度，这将导致价格螺旋的产生，并会在未来成为我们无法突破的怪圈。

就像听起来的这么简单，我经常会遇到这样一些公司——或者是管理团队，或者是销售部门——猛然间发现自己陷入此般困境，却对过程毫无知觉，对于如何解脱也毫无头绪。

这仅仅是三大破坏性因素中的一个，如若三大因素结合起来，后果可想而知。

差异化2号破坏者：改变引发愈加严峻的竞争

如果你还没读过相关书籍，请允许我推荐艾里克·施洛瑟的那本可读性极强的《快餐国家》。[3]当你消化了书中的精华，我敢打赌你在几周之内都不会再吃汉堡。也许你不能同意施洛瑟提出的所有观点，但是我敢说你绝对会把整本书读完。

施洛瑟对快餐行业造成的影响，类似于厄普顿·辛克莱早在一百多年前通过《屠场》一书对肉类加工厂造成的影响。尽管如此，将《快餐国家》前半部分视作真正意义上的历史考察会非常有趣——考察那些与饮食和烹饪对立的、文化层面的悄然变化。施洛瑟大体描述了快餐店经销商是如何紧跟州际高速系统的发展而快速扩张的。分销变得越来越容易，模仿型竞争亦然。

从百货商场、电子商城到独立的咖啡店，各行各业都在复制、模仿，以近乎疯狂的速度繁殖着。施洛瑟基本上摸索出了导致特色崩坏必将经历的几个阶段。

冒险的午餐

“我年轻的时候，”我的父亲会经常这么夸口说，“停下车吃午饭简直就是冒险。”当然，他并不觉得这是件好事。

父亲的意思是，当你行驶在州内的双车道上或是国家高速公路上，可以留意那些有卡车司机吃饭的路边饭馆。不管你信不信，比普通美国人吃更多路边餐的卡车司机知道哪家饭馆最好，这是那个时代的常识。

作为卡车司机的儿子和孙子，我对这一职业心怀敬意，但我仍旧不能理解为什么大众的想法会变得如此反常，穿梭于州际间负责拉货的卡车司机居然变成提供美食情报的人。然而，无须质疑，这的确是那个时代普罗大众的想法，直到州际高速公司系统的问世，以及接踵而至的极速扩张。

当年，拥有着双车道和快速转化能力的超级高速公路开放时，人们疾驰在州际高速公路上，庆幸再也不用忍受主街的拥堵。发展到开快车的新生一代时，他们恨不得跳出车窗，利用加油的空当来快速填饱自己的肚子。

我仍然可以回忆起当父亲知道所有麦当劳都是一模一样时，他的那股兴奋劲儿。无论在哪家店买，所有的巨无霸吃起来都一样。他毫不犹豫地买下几个含有“高胆固醇的小圆芝麻面包”，以确保在他一脚油门踩到底的时候，我们这些孩子可以相对安静地享受美食。

在这拥挤的雪佛兰车里，没人敢抱怨什么，因为所有人的午餐都一样，和昨天在200公里开外的那家一样好吃。

正如传统观念和施洛瑟一致认为的那样，与麦当劳同时期发展和扩张的连锁店，通常没有充裕的资金去操作选址事宜，然而麦当劳公司已经形成一套充满科学性和策略性的流程。于是这些竞争对手尽自己所能做到最好：它们购置临近麦当劳的商铺，越近越好，用于创建新店。如果这个地方对于麦当劳来说足够好，那么对另一家店来说，比如汉堡王，也应该不差。

似乎在眨眼之间，克罗瑟斯维尔的阿尔维·科恩即遭遇了他创业生涯中的第一次经济难题。与此同时，全美范围内成千上万的小商铺业主正面临着同样的困境。他做梦也没有想到竟会遇见如此挑战。他所面临的敌人非常之罕见，近多少年都没有出现过。

设身处地地从阿尔维的角度去看待挑战的难度。不管你的老用户怎么想，你其实并不是什么商人，你只是一个做三明治的人。

阿尔维的例子很好地说明了很多企业，尤其是小企业面临的处境。一个人开了一家体育用品商店，不是因为他看到市场空缺或是有机会创造特色，也许只是因为他是当地的一名运动员，喜欢搞体育事业。最近，我做了大量跟汽车商店相关的工作，发现很多修车行的老板进入这一行业都是因为个人喜好，而并非出于商业嗅觉。

别误会我的意思：对你的手艺充满激情，且拥有丰富的行业知识，这两点对于任何努力都是至关重要的。

然而，事实总是残酷的——激情并不意味着可以在商业上帮你取得成功。

对产品的了解和对行业的献身精神也并不足够。如果你想成功，还有一点是必需的——特色。

请想象一下这个场景：你是阿尔维·科恩，你知道如何把你的大蓝盘子变得更加独特，那一套对你来说手到擒来，而用户也非常认同。

◎ 对所从事的事业充满激情并不意味着在商业上可以取得成功。

但是现在，你的老用户可以开车穿过快餐连锁店取餐，那家店就开在离你不到4英里远的地方，尽管还要返回来上班，他们依然愿意顺着公路驱车前往。在你反应过来之前，他们已经带着装满食物的油乎乎的白色袋子从你的前门路过。

我仍旧记得，阿尔维不停地抱怨，用他那长期吸烟而导致的沙哑嗓音，他不能理解为什么“居然有人喜欢吃麦当劳里的便宜货”。与此同时，他的生意不断流失，流向如雨后春笋般冒出的连锁店。

新的竞争来自互联网，州际公路时代成为过去

在你争我夺的当下，州际公路没能像给我家乡的小饭馆带去冲击那样，为我们带来新的竞争者，我们的竞争者来自互联网。

用户很容易就可以接触到让你的差异化之路变得异常艰难的两道门槛：竞争和信息。

过去，如果我想买一瓶须后水，我会去实体店选购。城市里各种各样的零售商都在售卖这款产品——大到拥有各种大品牌的百货商店，小到卖Aqua Velva（一个须后水品牌）的药店。

如今，我只需要上网，就可以在无数的制造商和过剩的产品中随意挑选。

举个例子，我最喜欢的古龙水是香奈儿安泰男士香水，但是最近这款香水在美国断货了，尽管它在其他很多国家有售，但是我在国内任何一家店铺都找不到。

这没什么大不了，我只需要登录草莓网，下单，东西立刻就会邮寄到我家。现在，从中国香港地区购买香水甚至比之前更加方便，尽管离我最近的诺德斯特龙百货就位于印第安纳州波利斯城郊。

互联网摧毁特色的第二个武器也许更具挑战性：用户可以获得无限量的信息。

作为一个苹果迷，我最早的一台电脑是Apple IIe，自从Mac（苹果公司开发的个人消费型计算机）上市以来我就从未用过其他电脑，我对苹果公司极度热衷，为了获得跟苹果有关的最新信息，我逛遍了各大“造谣网站”，例如AppleInsider.com、MacRumors.com、TUAW.com（均为苹果的非官方博客）、MacDailyNews.com（还有更多类似的网站）。

当然，大多关于苹果公司新品研发和上市的传闻并不准确，但是当走访了全美多家苹果店之后，我震惊地发现用户对于苹果公司内部消息的感知程度堪比“苹果天才吧”（Genius Bar，在苹果应用商店提供技术支援建议、产品设定和维修服务的区域）的员工。

如今，当用户准备购买某款新车或二手车时，他对此车的了解通常不比接待他的销售人员少。也许用户对经销商的售价、经销商售车的提成，甚至是他们相中的某辆车的行车历史早就心知肚明。换句话说，用户不仅能够通过网络获取大量常规信息，还可以挖掘到之前属于绝密级别或者只在公司内部流通的信息。

在你毫无察觉的情况下，信息就这样悄无声息地流转到公众手中，包括你的竞争对手。

你的竞争策略是什么，你正在做什么，全部一目了然。

“无差异化”的致命尝试

很多与阿尔维·科恩身陷相同处境的人，面对差异化第二大破坏因素时——文化、技术、社会的急速变化将一系列难搞的新对手送到门前——通常他们都在准确地执行错误的战略。

假如你和阿尔维一样，在小镇上开着一家小餐馆，你也许会觉得自己的产品是汉堡，而让生意变得热闹如初的办法就是推出更好吃的汉堡，那么你的这种想法就是错误的。

当你的很多用户都转而选择了麦当劳，也许你的本能反应是将麦当劳淘汰出局，并利用你的本土化优势重建业务。不幸的是，无论面对哪种情形，你还是很难将这些玩家淘汰出局。

各式快餐连锁得到显著增长——这是为什么？

在麦当劳的成就之上，其他连锁品牌成功的关键在于取其所长，并找出形成差异的突破点，以在市场上获得自己的一席之地。

这也就是为什么熏烤、百分百新鲜牛肉、烤牛肉三明治，或玉米卷能取得成功，而不是当地的餐馆。

“稍等，”你也许会想，“你家乡的餐馆很有特色啊！那些私营业主，无不是倾注全部心血到日常经营中。而且你已经指出它们的独特口味和氛围。难道这些还不够吗？”

当然不够。原因请见“差异化3号破坏者”。

差异化3号破坏者：熟悉让人自大

我常从母亲那里听到这句谚语：“亲不敬，熟生蔑。”

尽管我不喜欢讨论母亲的建议是对还是错，但是我的经验还是告诉我，这一句是错的。与某人变得愈加熟悉这件事情本身，并不会直接导致你对他或她产生蔑视。

当某样东西在日常生活中变得非常熟悉且用之不尽时，比如一件商品或一项服务，我们不会轻视它、讨厌它或对它表达出不屑。

相反，我们会慢慢将它视为一种理所当然。我们会变得满不在乎，总觉得它可以招之即来。

在生活里，这样的例子比比皆是。我们经常忽视最亲近的人，而对他们表现出来的无礼却并非故意为之，比如对待配偶。然而，逐渐变得自大是人的本性。

也许我们是这样假设的，如果一件东西或一个人已经绝对熟悉，就好比一个花园，我们不再需要充满热情且持续不断地去照料它。我们错误地如此假设着，配偶的爱会一直挂在葡萄藤上，不需要更多培育，不需要花费精力和时间，虽然这些是必要的，但我们只有在未得到的时候才会付出。

理所当然的思考角度

这一现象对科恩烧烤店产生了巨大影响。过去，我们全家人经常去那儿吃午饭，而且我们觉得理所当然。换个新的地方吃饭，例如彼时的麦当劳或者此时的你的竞争对手那里，我们会觉得有趣、新鲜，会因此变得很兴奋。

诚实地讲，我们从未有过这样的兴奋，因而后来每周都要去好几次麦当劳而不是科恩烧烤店，阿尔维的生意受到了巨大冲击。

我们觉得自己只是稍做改变，不会对科恩烧烤店的生意造成翻天覆地的影响，镇上的其他人也都认为自己的影响很有限。

如果从科恩烧烤店的营业中减去麦克凯恩家庭这部分生意，以及镇上其他像我们一样的家庭的生意，那么对于这家小家庭餐馆来说，将失去一份可观的利润。没人意识到我们的所作所为等同于扼杀一家人的营生，甚至是我们这种就在街对面做着小生意的人，都没能意识到这一点。

这种商业心理学现象让我沉迷多年。当私营业主充当用户的角色时，他们不会以私营业主的角度去看待问题，而是从用户的角度出发。销售人员购物的时候，也不会用销售的逻辑思考问题，而是用用户的思考方式。

当牛仔购买拖车以运送他的马匹时，他不会以农业商人的思维方式与卖拖车的经销商打交道，尽管他在农场工作的时间里大多扮演这样的角色。买拖车的时刻，他是一个普通的用户。

当一个企业的CEO购买了一辆宝马7系，他不会以CEO的思维方式与卖他那辆宝马7系的经销商打交道，尽管他每天在公司扮演这样的角色。而在买车的时刻，他只是一个普通的用户。

当我们是用户时，我们只承担用户的角色。

反过来，商人对其忠实用户的态度也是如此。当我们沉浸在自己的生意或工作中时，我们通常从专业的角度去思考问题，并且很不幸地，不能想用户之所想。

也许这一现象解释了商业运营的一个方面，也是我相信一旦被察觉就无法进行合理解释的一面：我们总是用更大的热情去追逐新用户，而不是讨好老用户。

我在我的另一本书《用户真正需要什么？》中写道，这个星球上存在的每个组织或业内人士，都有某种“获得策略”。换句话说，几乎所有人都有一套特殊的吸引新客的计划。

然而，却罕有公司或业内人士拥有“留存策略”——一套精确标明如何留存现有用户的策略，一套告诉我们如何在现有用户身上拓展业务的策略。[4]

下面这个例子依然来自情感生活，可以很好地比喻用户留存和用户增长。

所有婚姻咨询专家都一致认为，对与你相伴一生的他或她继续保持着浪漫，是提升夫妻关系的有效尝试。

当我们尚处于恋爱阶段，我们尝试用各种方法去拉近与对方的距离。我们打电话、送花或者发短信。为博佳人一笑我们会竭尽所能，只为给对方来个不一样的约会。不幸的是，这一切，在对方说出“我愿意”那一刻就全部化为泡影了。

◎ 我们总是用更大的热情去追逐新用户，而不是讨好老用户。

为什么会是这样？诚实地讲，我也不太明白，而且我也没有资格去推测。杰出商业哲学大师吉米·罗恩将这一现象称作“思维的未解之谜”，大多数人都如此。罗恩建议，与其苦苦思索并探寻这一非正常心理的原因，不如做一些充满创造力的事情——接受现实，培养人生高度。[5]

科恩烧烤店做了什么？

如果科恩烧烤店在提供免下车服务的快餐连锁到来之前，能以用户为中心，或许可以逃过麦当劳的绝对碾轧。它没有实实在在的特色，老板对用户早已失去热情，再之后就是跟在热门竞争者身后蹒跚学步，最终陷入特色崩坏的迷局。

科恩烧烤店很快便在克罗瑟斯维尔销声匿迹。

阿尔维·科恩没有资金去做策略性的商业调查，那也许会为他创造一些足以让餐馆存活下来的差异点。坦率来说，他也许压根就不具备这样的商业敏感度，即使有钱也不会这么做。

我记得，他关掉餐馆的时候声称是“健康原因”。就像我父亲说的那样，当面对新的竞争时，财富可以迅速离开任何一个私营业主，被这种新的恐惧笼罩，健康问题或许是真的。[6]

这件事和我们有什么关系？

一个小镇上的低质餐馆倒闭了，这件事和你的公司又有什么联系呢？事实上，这件事和你息息相关。

难道同样的事情只会发生在小规模市场上的小本生意头上？请你再好好想想！

现在开始探讨零售行业——这回不仅限于偏远的小城镇，而是着眼整个美国的零售业。

想象自己已进入蒙哥马利-沃德的零售世界。

1872年，凭借一页涵盖了163个单项的商品目录，艾伦·蒙哥马利·沃德创建了也许是世界上的第一个邮购公司。除此之外，通过向用户提供“包您满意，无条件退款”的服务，他声名鹊起，成为美国首位全国性零售商。

超级服务、琳琅满目的商品、优良的品质和实惠的价格，让蒙哥马利-沃德迅速发展。

1886年，也就是蒙哥马利-沃德成立的14年后，理查德·西尔斯在明尼阿波利斯靠卖手表起家，和他在一个火车站工作的站长们是他最初的客源，那时他的公司刚刚起步，公司名称可能是叫R.W.西尔斯手表公司。如果你是当时的艾伦·蒙哥马利·沃德，你会怎么想？

我猜西尔斯先生那时根本就不在沃德的雷达侦测范围内（特别是因为雷达侦测几十年之后才被发明出来）。

继续在大众零售市场的历史中穿梭，直到来自阿肯色州本顿维尔镇的小企业沃尔玛，加入了同样的竞争序列。

你相信吗？起初，受人尊敬且拿着超高薪水的西尔斯执行团队根本没把这位新贵放在心上。

“拜托！”你可以想象到他们坐在奢侈的总部大厅里说话的语气，“他们的老板沃顿不过是一个小卡车司机，名字也真够土。那家公司根本不会成大气候。”

如今，来自阿肯色州的这家小企业已发展壮大，成为一个零售帝国，如果你此刻正坐在帝国的中央，我建议你尽快找出办法，以抵制被“特色毁灭者”打败的风险，正如西尔斯打败了沃德，而你又打败了西尔斯那样。

如果你是微软，你也许会受不了谷歌。索尼对苹果的憎恶则源于iPod（苹果公司出品的音乐播放器）以及后来的iPhone（苹果公司出品的智能手机）夺取了Walkman（索尼公司生产的个人随身音乐播放器，俗称“随身听”）的统治地位。依此周而复始。

从某种程度上来说，这属于破坏型创新模式，克莱顿·克里斯坦森博士曾在他的里程碑式著作《创新者的窘境》中出色地阐释了这一概念。

其实也不全是这个原因。在上述各个案例中，困境的形成并非科技进步一己之力导致的。沃尔玛超越西尔斯不是因为它掌握了先进技术。西南航空曾引起行业动荡，但是该航空公司的技术与其竞争者别无二致。

究其原因，不过是“好”不再是唯一的标准。标准变成了你怎么看待商业，用户如何看待你和竞争对手的区别——如果有的话。

打造自己的特色成为一种势在必行——不仅要从每天正在对抗的竞争对手那里获取一点儿市场。

打造特色的必要性还体现在未来用户的选择趋势上，毫无疑问，他们会不断为你寻找新的竞争对手，包括那些你根本没听说过的。

各式挑战混杂的局面值得我们深思：

• 用户持续提升的需求。

• 不稳定的经济环境。

• 大多数行业都出现了超乎以往的竞争者（忽略某些特殊领域），再加上竞争者们被用户或潜在用户获知的渠道变得异常简单。

• 用户比以往掌握更多信息，包括曾经被视为专属的和一直处于保密状态的那些事实和数据。

• 你最忠实的用户视你为理所当然，反之亦然。

在如今的经济环境下，做生意没些特色是无法想象的。

从现在开始，在你的领域打造特色吧，只有这样才能在充满高压挑战的全球经济中，开创你想要的未来。

重磅消息就是，你可以雇用咨询专家为你出谋划策，以在短时间内打造特色。

本书的目标就是告诉你如何开始。

执行纲要

Ⅰ. 差异化有三大破坏者

A. 每一个都会对企业和个人事业造成巨大影响。

B. 它们强强联合之后的影响力是无穷的。

Ⅱ. 差异化1号破坏者：盲目模仿的竞争以及渐进式的提升

A. 资本主义体系的特点就在于创造充满竞争的市场环境，处于其中的个体不得不持续提升自我，为用户提供百分之百选择你的理由，因为你的竞争对手也在做着同样的事情。

B. 在现实世界，我们的做法有些不同。

C. 如果我的竞争对手创造了某个差异点，我的本能反应是：

• 模仿甚至是复制他的做法。

• 在此基础上渐进式地提升自我。

D. 当我们开始关注竞争对手的每一个动向，我们会全身心地投入竞争中而不是用户身上。我们为竞争而竞争，却不是为用户而竞争。

E. 同时，我们选择了不断进化的方式取得进步，而不是差异化所必需的变革性进步。

F. 当时局变得更加严峻时，我们会收起触角只求安然渡过难关。

• 这意味着我们能够提供给用户的，远比他们需要的差很多，我们的竞争者亦如此。

• 结果导致用户产生不满，他们会整体减少花费，一部分是因为无法在“矬子里面拔将军”。

Ⅲ. 差异化2号破坏者：改变引发愈加严峻的竞争

A. 20世纪下半叶，州际高速公路系统的问世为美国社区提供了更新、更快的互联方式。

• 它同时加速了快餐店和连锁零售业的发展。

• 新商业形式的出现，为地位牢固的本地零售商带来新的竞争对手，一种前所未有且罕见的竞争对手。

B. 本地零售商通常会采用错误的策略，它们尝试复制充满活力的新竞争对手的那些所谓的优势。（正如1号破坏者，其回应方式是可预见的。）

C. 举例来说，如果面对的竞争者是麦当劳这样的企业，它们通常会发现很难将麦当劳淘汰出局。

D. 只有通过发展某种特色，一家企业才能在市场上找到立足之地。

• 很多零售商沉浸在产品中，并对市场风向、金融环境缺少敏感的嗅觉，它们无法赢得挑战。

• 大多数情况下，用户选择新鲜且有特色的东西，当然，这导致很多没特色的竞争者退出。

Ⅳ. 差异化3号破坏者：熟悉让人自大

A. 教育小孩的那一套不一定都对——熟悉并不会产生蔑视。

B. 当我们很熟悉某种东西，并且知晓它是取之不尽的时，我们不会轻视或憎恨它。取而代之的是，我们视其为理所当然。

C. 当我们视某样东西为理所当然时，我们不会再精心呵护其成长、发育。

D. 当这一现象发生在情感或专业关系中，关系的维系通常因为缺少关心而枯萎、凋谢。

E. 对于一个拥有广泛用户人群的企业来说，3号破坏者带来的影响是倍增的，结果甚至是致命的。

Ⅴ. 几大破坏者的影响力渗透到了每个组织中

A. 尽管书中主要利用小镇上的餐馆作为案例研究，但实际上，所有企业都在经历着差异化三大破坏者的联合作用。

B. 基础性的提问：在如今这个充满挑战的经济环境中，那些从未努力尝试过打造特色的企业到底是怎么想的？

C. 本书的目的是告诉你如何打造特色。

行动步骤与思考

• 你是如何模仿竞争对手的？他们又是如何模仿你的？请你列出清单。

• 科技的发展给你带来了哪些新的竞争者？你的应对策略是什么？

• 你的用户对你最熟悉的点有哪些？他们是否因为过于熟悉，以致开始厌烦？

[1] Ron Waite, “Turbo Tennis,” Tennis Server, August 2006,http://www.tennisserver.com.

[2] Michael LeBoeuf, How to Win Customers and Keep Them for Life, rev. ed.(New York: Berkley Trade, 2000); GMP: The Greatest Management Principle in the World (New York: Putnam, 1985).

[3] EricSchlosser, FastFoodNation (Boston: HoughtonMiffin, 2001), p. 233.

[4] Scott McKain, What Customers REALLY Want (Nashville: Thomas Nelson,2006).

[5] Jim Rohn, The Art of Exceptional Living (Chicago: Nightingale-Conant).

[6] “Montgomery Ward,” http://en.wikipedia.org/wiki/ Montgomery_Ward.

第二章

谁动了我的事业？

“为什么解雇工厂工人要比解雇其他员工来得容易？”一位经理人反问我，脸上挂着得意的笑容。

我摇了摇头，一部分原因是我不知道他想要得到什么样的答案，另一部分是因为我不相信他居然能问出如此麻木不仁的问题。

“因为，”他继续说道，“他们人数太多了，并且都太像了。”

尽管我对他的粗鲁感到吃惊，但不得不承认他在某种程度上是正确的。砍掉毫无特色的组成部分对于一家公司来说是易如反掌的，但是除掉一块可以创造识别度的组成部分相对来说就比较困难了。

如果班加罗尔的员工与巴尔的摩的员工能够提供一样的产品和服务，有哪一家企业不会为了追求利润最大化，而转向成本更低的选择？

（不要误解，我发觉所有的社会问题和其他敏感的争端都是围绕这一议题展开的。无论如何，请注意问题的出发角度：一家公司的唯一追求就是效益最大化。）

无论你从事什么职业，因缺乏特色而倒下的企业都会威胁到你的事业。

从“案例研究”的立场上看，我们可以理解公司的决定，但是如果被裁掉的是我们，情况就完全不同了。当我们正在讨论的现象给公司带来挑战和压力，并因此造成对个人的影响，那么看清事实的时刻已经加速到来。让我们吃惊的程度将不只是“谁动了我的奶酪”，而是谁动了我一生的事业。

本章将不再讨论三大差异性破坏者对企业产生的影响，我们开始审视它们对于你的事业，以及你个人的潜在影响。

两个测试案例

为了更好地说明这些挑战，让我们挑两个专业领域的案例，虽然只是象征性地描述危险，但能够影射我们自己。

假设你是一个金融顾问。你对你的用户尽心尽责，你关心他们的目标和理想。尽管如此，就在你觉得自己的生意马上就要柳暗花明时——持续的紧张感是生意快速增长的晴雨表，突然冒出来某个人，打乱了你的美梦。

你不清楚到底发生了什么。为此你每年都会去参加培训班，以期提升个人专业素质及生意运转。但是，当你给用户带去半年一次的业务回顾时，他们看起来有些不耐烦或者心不在焉。周日下午在家收看NFL（美国职业橄榄球联盟）你最爱的球队比赛时，当看到亿创理财、嘉信理财、史考特证券以及其他代理公司都在商业展示环节推广线上投资工具时，你都无法抑制自己的紧张。

如果你能拉到新的资产管理业务，或者能够为公司找到新的富裕家庭型投资者，公司都会给予你经济鼓励。然而，实现这两者变得更加艰巨，不仅是因为新的竞争者操控着潜在用户，还因为市场的多变性。此外，你还需要花费很大力气才能保证现有用户的稳定。有时，那些用户以丈夫或妻子的身份参加投资，并且与你保持了相当长一段时期的合作；也有时，他们以儿子或女儿的身份继承了一笔资产，你花费了大量精力才能让他们成功投资。

影响不单单反映在工作上，工作难度的加大让你失去了生活乐趣。

最近几起充满戏剧性的金融事件过后，也许你所工作的公司已经被竞争对手收购了，或者徘徊在倒闭的边缘。你时常会警醒地观察着，不知道下一位用户会在什么时候离开。如果市场持续下行，你可能会躲起来，害怕联系你的用户，怕他们借此通知你要转移账户资金。即使在内心深处你知道如果你不给他们打电话，他们会感觉受到冷落，也会把账户资金转走。

现在，让我们假设你在经营一份小买卖，类似于我父母经营的那种杂货店，或者是阿尔维·科恩那种小饭馆。或许你毫无察觉，你与那些金融顾问面临着同样的挑战。

我们假设你努力工作，在这座不大不小的城市里经营管理着最好的独立干洗店。你更新了店里的装饰，选用环境友好型化学制剂，对用户衣物的精心护理让你感到自豪。

当同一条街上的竞争对手把干洗价格降到每件衬衫1.99美元，你的一些用户转而选择了它们。你很受伤，也很沮丧。你去参加一年一度的贸易协会大会，学习干洗行业的最新技术和方法。如果说你的店是镇上最好的干洗店，那么没有人会反驳，但你的生意却依然不温不火。

你开始关注百货大楼里所有关于织物蒸汽去皱机的广告，广告声称如果用蒸汽熨烫西装和礼服，不必再去干洗店。突然间，你意识到竞争不仅来自同一条街的其他干洗店，类似塔吉特这样的大型零售商也加入了竞争的队伍。

于是，你解雇了你的店员，独自支撑店面甚至延长营业时间，以减少开销。一些老用户悄悄问你是否“发生了什么”，因为他们担心你的身体状况，其他人则根本不会进到店里来。你感到从未有过的疲惫，于是开始胡思乱想，你甚至犹豫是不是应该放弃干洗店，去卖保险或是当房产中介。

差异化的三个破坏者同样侵蚀着你的事业。接下来为你分析它们是如何做到的。

差异化1号破坏者：盲目模仿的竞争以及渐进式的提升

如果在你的设想中，和竞争者保持一致的步伐就能接近当地本行业内的顶尖水准，那就说明是1号破坏者在作祟。

你总觉得同一个办公室里的其他金融顾问才是你的竞争对手——当然，最多的是当地其他公司的金融顾问。或者如果你是一个企业主，你会因为别人在同一街区开了一家干洗店，而时刻关注他的动向。因此，你会采取渐进式的提升方式，而不是可以创造特色的有意义的方式。

假如与你竞争的金融顾问在品酒会上与用户会面并取得了不错的效果，你可能会做同样的事。也许你会适量增加环节，比如从当地的高档餐厅雇用一位侍酒师，举办一个更精致的品酒会。

假如街那头的干洗店推出当天可取服务，你也会这么做。假如它打出的广告语是“9∶00送，17∶00取”，你会张贴告示“9∶30送，16∶30取”，这会让你觉得自己占有一定优势。

如此夸张地改变自己的行为方式或生意运作模式，你会受到鼓舞吗？当然不会。你没有重建用户基础，也没有做出任何创新。

你做的，不过是：

• 模仿你的竞争者，这样他们就不能创造出有意义的、竞争力十足的特色。

• 你在他人的成果之上添加你认为的最小级别的改造，以掩盖竞争对手，让人们以为你才是本行业最先提供某产品或服务的人。

那么问题来了：两个策略都不能创造特色。

• 第一个，模仿，仅可以让竞争对手在你的掌控之中。它不能为你在市场上谋得一席之地，它只能暂时确保一大批没有任何特色的竞争者们勉强生存，当然也包括你在内。

• 第二个，渐进式的提升，仅可以保持你现有的市场地位，但是不能创造特色——某种可以鼓舞士气并最终获得用户忠诚度和成交量的特色。

一个摔跤选手的智慧

瑞克·福莱尔在专业级摔跤领域当了很多年明星。他的真名叫理查德·摩根·福莱尔，绰号“神奇小子”，出生于1949年2月。

之所以提到他的出生年月，是想暗示大家居然有人可以在60多岁的年纪，还能在他所选择的专业中保持成功，并且直到今天，他还能偶尔出现在擂台上，身穿一件荣耀重现的速比涛泳裤，尽管身材已经有些走样，依然能够引起成千上万年轻粉丝的欢呼。也许，只是也许，他得说点儿什么，我们得思考点儿什么。

有一天，我在书店里看到他的自传，并从中发现他智慧的闪光点。他道出成就特色的哲学，简单直白：“想要成为男人……就要打败男人！”[1]

尽管瑞克·福莱尔多番退出擂台，又返回擂台，尽管近期面临多次指控，导致他的人设出现问题，但毫无疑问的是，他所创造的奇迹值得我们深思。

我认识的每一位专业人士都想成为这样的“男人”或“女人”，即获得高成就的人。然而却没有一个人想要通过击败“男人”的方式达到目标。他们只想和“男人”并驾齐驱，或者束缚他，或者排挤他。通常在他们眼里，没有比与“男人”获得平等待遇更有意义的事了。

换句话说，大多数人追求的，是用趋近一致的方式，做出最小的改善，以获得那份渴望的中庸式的成功。

为追求生活和工作的理想状态，他们选择了传统路线，而不是罗伯特·弗罗斯特那传奇般的“未选择的路”。他们希望通过平凡来获得成功，而真正的差异化建设者从不满足于渐进式的发展。

真正与众不同的玩家，想把“男人”重重地击倒在地，用他的竞争者从未想到的方式。

那么问题变成了：对你来说，不同于人、创造特色、成为大人物，到底有多重要？

执着于内部竞争

上一章节，我们探讨了过分关注竞争对手而忽略用户的企业是如何受困于“破坏者”的。同样，相似的问题也会出现在你的个人事业中。唯一比这更糟糕的是，投入过多精力在内部的敌人身上，从而放松对外部威胁的防御。

2012年8月发行的《名利场》，特约编辑库尔特·艾肯沃尔德引用了微软的例子，该公司用“员工排名”的方式评估每一位雇员的表现。

“我接触的每一位在职的、离职的微软员工——所有人，无一不认为员工排名是微软内部流程中最具有破坏性的，大量员工因此选择从微软离职，”艾肯沃尔德写道。“如果你在一个10人团队，你上班第一天就知道，尽管该团队的每个成员都表现良好，总会有2人得优评，7人得中评，1人得差评，”一位前微软软件开发师说道，“这导致员工之间的明争暗斗，而不是和其他公司竞争。”[2]

文章中，艾肯沃尔德在采访前微软工程师布莱恩·科迪时曾提到，微软对他的工作评价是否基于其工作表现。科迪回答说：“一直以来，对于我来说成为一个更好的工程师没那么重要，重要的是，我必须考虑如何在一群项目经理中变得更引人注目。”在微软任职16年的营销经理埃德·麦卡希尔说：“你眼睁睁地看着Windows Phone（微软公司发布的一款手机操作系统）项目表现不佳却帮不上什么忙，而心里怎么也想不通：微软为何就轻易失去了曾以Windows CE（微软公司开发的一款嵌入式操作系统）设备领先的优势？该设备曾大幅度领先竞争对手，且领先多年。然而他们却把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。”[3]

如果你供职的公司让你首先考虑的是同事间的竞争，而不是如何争夺用户、潜在用户，你就会有大麻烦了。

差异化2号破坏者：改变引发愈加严峻的竞争

想象一下这样的场景：新的竞争对象（电子的方式或本人）正在敲打你用户的大门。由于对差异化1号破坏者的回应方式不佳，摆在你面前的挑战会变得更加棘手。

你没能找到一条管理用户的创新方法，你只顾着超越行业内的“难兄难弟”来获得成功，因此，你的用户再也不想看到你在打理金融事务方面是如何特别，或者你的干洗店能为他们带来何等的价值。

如果用户感受不到独特的价值或非凡的体验，他们为什么不去选择便宜的线上交易方式，或者为什么不自己在家熨烫衣服呢？

用户对于特色的嗅觉总是很灵敏。因此，如果你没有展示出任何紧跟潮流的亮点，他们就会为你找到最坏的特色标准：价格。

不要依赖于价格利剑

价格不是躲避竞争压力的安全港湾。在绵绵不断的价格战面前，每个人都很脆弱，包括往昔的创新者和今朝的各行各业，因为价格不识品牌，它也不忠于任何群体、任何公司或任何历史时期。

这意味着价格和特色天生相克。为了延续我们的金融服务，将佣金打折的例子很好地说明了这一点。在《今日美国》的一篇报道中，记者马特·克兰茨曾写道：

类似于Zecco.com这样的在线金融经纪平台新贵，以及野心勃勃的富国银行、美国银行等，都在为四大在线经纪平台投资，以支持它们的资金流，对于用户来说，可以获得免费的在线交易。四大在线经纪平台分别是亿创理财、宏达理财、嘉信理财、史考特证券。

“竞争压力主要集中在较大规模的玩家身上，”君迪咨询公司高级总监詹姆斯·罗曼说，该公司其中的一项业务是对在线经纪进行评级，“所有公司都在降价。”来自明尼阿波利斯的咨询顾问库尔特·菲拉班德今年38岁，他已经在宏达理财开了一个账户，目前正准备换到另一家服务费更便宜的公司。[4]

请返回上一段重新阅读这位用户的评论。菲拉班德先生并不是对宏达理财有什么不满。尽管目前的佣金也不贵，但是还是可以找到更便宜的。这样的做法对他来说是天经地义的，然而对宏达理财来说这可不是什么好事。

我猜你们会说，“成也价格，败也价格”。文章中提到的宏达理财和其他几家重量级在线经纪，正是通过价格优势战胜了美林证券、瑞银集团和摩根士丹利等理财经纪巨头的。如今，这些依靠网络生存的廉价经纪平台正面临着差异化2号破坏者的挑战。

企业主们也面临着相似的挑战。继续我们个体生意的例子，安德里亚·霍莱切克在发表于《明斯特时报》的一篇报道中如此写道：“琳达·代哥特和丈夫诺姆经营着一家干洗店，叫瓦尔帕莱索水星干洗店，她想告诉那些刚刚进入该行业的人，噩梦即将来临。1982年，代哥特夫妇从老代哥特手中买下干洗店，一直营业至今。”代哥特女士在采访中说：

最大的挑战就是提高市场竞争力并尝试做对的事。但是我不建议大家做干洗生意。我丈夫每周工作6天，唯一休息的一天还要做机器保养。他每天早上5点起床，下午5点30分才能闭店回家。每天要投入大量的时间。此外，总有新机器要买，所以一直以来都是债务缠身。[5]

我相信代哥特夫妇的营生不太好做。可是一般来说，你见过哪个企业主是热爱他的工作的，并且还能让你轻易看出来？

相反，你是否光顾过这样的商店——你可以凭直觉判断出它的主人为生意所困，且不希望自己的遭遇发生在他人身上？他们会告诉你用户的数量在不断减少吗？

无论你在什么行业，都会面临着竞争压力。那么你会做何反应？你会怎么做？

◎ 温馨提示：最好不要踏入低价的旋涡。

你可能还有疑问——在小干洗店和金融咨询师的案例中，他们在应对差异化破坏者的时候，他们对老用户有怎样的想法？以及老用户又是怎么看待他们的？

差异化3号破坏者：熟悉让人自大

用户开始厌烦，而你根本不知道始于何时。

你为用户展示一年一度的公司评级，想让他们知道你以4个百分点的优势超出市场平均水准，你还在他们的风险承受范围之内，为他们准备了符合其投资意向的新产品，然而，你却发现他们目光呆滞，毫无反应。

你在说着这么重要的事情，他们怎么能感到厌烦呢？

他们感到厌烦，是因为熟悉会让人变得自大。

你觉得这只是个别现象？并不是。追溯至1984年乔·爱德华兹在《国家餐馆新闻》的一篇报道，餐饮连锁母公司布罗克酒店集团彼时正在面临着严峻的选择，它需要解决用户“审美疲劳”而导致的一系列问题。用户“审美疲劳”是个大问题，对这一问题的解决关系到企业的成败。

是什么让用户产生了疲劳？难以置信的是，ShowBiz Pizza（一家比萨餐厅）也出现了同样的问题。ShowBiz Pizza提供一周两次的青少年舞蹈中心服务，标价2万美元（注意，是1984年的美元）的产品组合包括迪斯科灯光、舞蹈专用地板以及音响，还包括一个100座的剧场用于放映精彩电影，比如道格拉斯·特鲁姆布的23分钟特效影片，这位电影天才曾创作多部重量级电影，包括《第三类接触》。[6]

现在，如果用户连这些都觉得无聊，那么你要做什么才能让他们兴奋？（值得一提的是，1984年，这些用户还是青少年，四分之一多个世纪过去之后，他们已经成长为如今的中年用户。）

再比如，用户从来不会因为呼叫中心提供拨号服务就跟它说“谢谢”。我也不会给有线电视公司打电话说非常感谢它给我接通线路，让我的网速大大提高。我们将这种惊人的技术服务都视为理所当然。

2005年10月的《杂货商》杂志曾报道：“据食品批发协会（IGD）最新调查，在杂货店购物变得愈加无聊，一些用户对超市里的非食物类商品更感兴趣。”[7]尽管今天的杂货店比以往提供更多选择，更便利，体验更好。

不管你愿不愿意，用户都会对你的努力给予相似的厌恶。如果用户像你一样了解你的套路，你的麻烦将会源源不断。

过去几年里，你对待用户的方式是否一成不变？

假如你的答案是“几乎没有变化”，那你有没有想过：是什么让用户对你情有独钟？

连中三招会怎么样呢？

如果不幸你连中了上述三招，你将体验到三者结合的威力。

• 你只会创造渐进式的进步，所以你和竞争对手毫无区别可言，都没有别出心裁的产品。

• 新的竞争对手是你几年前想都没想过的，他们很难对付，降价毫无章法，并且可以迅速提供和你相近甚至相同的产品和服务。

• 你服务多年的用户已经视你为理所当然，他们因为对你了如指掌而得意忘形。

你该怎么做？

现在你见识到了导致特色崩坏的罪魁祸首——无论是从企业角度还是从个人角度，下一章我们将讨论在当今市场环境下，如何创造差异。

差异并不等于特色，这一点很重要。然而，特色是企业和个人赖以成功的必要因素，差异则是通往特色的必经之路。

无论你是跨国企业的总经理，还是寻求更大成功的专业人士，或者只是一家小镇餐馆的老板，这一点都至关重要。

执行纲要

Ⅰ. 差异化三大破坏者的影响不止于企业

A. 它们带来的毁灭性影响同时也作用于个人，那些试图挽救事业和再创新高的人感受尤其明显。

B. 无论你从事的是什么职业，你都会受到差异崩坏带来的威胁。

Ⅱ. 两个测试案例

A. 金融服务：就在你认为自己获得了更大单、更多单的生意，并且只需要付出和竞争对手相同的努力就可以很容易地去维护这些生意时，你的用户开始变得不耐烦和游离；他们正在寻找更便宜的在线理财平台；留存现有用户和获得新用户都会变得愈加困难；在现在的市场环境下，事业再也不能成为个人的兴趣所在。

B. 零售干洗店：你升级了店铺，开始注意用料环保，与此同时，竞争对手却降价了，你只好也跟着降价。你越来越辛苦地工作（收入却越来越少），你对工作的热情会日渐消失。

C. 是什么导致这些问题的产生？答案是：差异化的三大破坏者。

Ⅲ. 三大破坏者对个人的影响

A.差异化1号破坏者：盲目模仿的竞争以及渐进式的提升。

• 你相信只要和竞争对手的步调保持一致，就可以维持原有的地位。

• 因此，你会关注他们的一举一动——他们以同样的方式回应你。

• 问题是你们现在毫无差别。

• 引用瑞克·福莱尔的例子，“为了成为男人……”是大多数人所追求的，这是用趋近一致的方式，做出最小的改善，以获得那份他们渴望的中庸式的成功。

B. 差异化2号破坏者：改变引发愈加严峻的竞争。

• 从州际高速公路系统到互联网的产生，技术的进步让新的竞争对手接踵而至，这带来了新的挑战。

• 如果你已经感受到了1号破坏者的影响，2号破坏者造成的困难将来得更加激烈。

»问题不仅是你和现有竞争对手毫无差异，新的竞争对手不断以低廉的价格或者更快、更便宜的服务纷纷入局。

»如果你依赖于价格利剑得以生存，你现在也许会发现它其实是把双刃剑。

C. 差异化3号破坏者：熟悉让人自大。

• “熟悉会让人变得自大”，如果你对待用户的方式一成不变，他们对你的服务和技术将变得麻木。

• 过去几年里，你是否改变过服务用户的方式？

»如果你想不出答案，那么你的答案就是“否”。

Ⅳ. 三连击：三大差异化破坏者对于个人的深刻影响

A. 你所创造的不过是渐进式的提升，当然如果有提升的话。

B. 你正在与从未预料到的新的竞争对手进行抗争。

C. 你被用户视作理所当然，你让他们陷入自满。

行动步骤与思考

• 如果差异化破坏者已经对你造成影响，请对事业不同阶段进行划分并命名。

• 你希望成为更优秀的“男人”或“女人”吗？你是否想过打败其他“男人”或“女人”以获得成功？你是否满足“已经足够好”的状态？写一段文字，描述你的处境、倾向以及未来的两个行动步骤。

• 过去几年，你是否改变过自己，让你的用户及同事对你刮目相看？

[1] Ric Flair with Keith Elliot Greenberg, Ric Flair: To Be the Man (New York: Pocket Books, 2005).

[2] Kurt Eichenwald, “Microsoft’s Lost Decade,” Vanity Fair, August 2012.

[3] Ibid.

[4] Matt Krantz, “Online Brokers Step Up Competition With Free Trades,”USA Today, January 15, 2008.

[5] Andrea Holecek, “The Dirt on Dry Cleaners,” Munster Times [Indiana],January 18, 2004.

[6] Joe Edwards, Nation’s Restaurant News, June 4, 1984.

[7] “Shoppers are Irriatated and Bored,” The Grocer, October 22, 2005.

第三章

差异化的三个层级

1978年最佳经典喜剧电影《动物屋》中，宾夕法尼亚州一个叫费博的地方有一所著名的费博学院，学院里有一座雕像。

它是学院的创始人——铅笔大亨埃米尔·费博的雕像，竖立在行政办公楼前，恶贯满盈的教导主任弗农·沃尔默就在这个楼里办公（这个角色由已故的约翰·弗农完美演绎）。雕像底座上题刻着这所学校的校训：知识有益。

好吧，我承认自己的笑点很奇怪，那句颇为诙谐的短句让我放声大笑。

提供高等教育的各个机构几乎都有自己的校训。例如哈佛大学的校训“Veritas”（“真理”一词的拉丁语）。

耶鲁大学的校训是“Lux et veritas”（“光明和真理”的拉丁语），之前我们论证了模仿竞争对手以获得渐进式发展的说法，这个案例很好地证明了这一点。

“Die Luft der Freiheit weht”是斯坦福大学校训，从德语翻译过来的意思是“自由之风永远吹拂”。（据斯坦福官方网站报道，这句话来自16世纪德国人类学家乌尔里希·冯·胡滕。）

我的朋友，尼多·库倍因博士是海波特大学的校长，该校位于北卡罗来纳州的海波特市，近两年发展迅猛。（海波特大学将作为优秀案例在后文出现，该校在高等教育的拥挤市场中成功地创造了特色。）该校校训为“Nil sine numine”（“万物皆有神意”的拉丁语），指引其不断向前。

影片中，著名的（且虚构的）费博大学承认了“知识有益”的伪深刻性。

本章中，我们将检验创造差异的三大主要策略背后的一小部分理论。我坚信这些概念会带来意义非凡的光明和真理，因为在最后你会发现“差异有益”，甚至比有益更多！

公司高层领导存在的意义在于甄别、谋划利润增长的经营策略。我希望你已经开始意识到，没有任何一家公司，无关公司规模和所在行业，会一边忽视差异化一边还能保持市场领头羊地位。

但是首要问题是，什么是差异化？差异化和特色有区别吗？

大量的文学作品都在用这两个词，但是它们的精准含义是什么？由于这两个词同时在本书中出现，而且在某种程度上可以互换，因此它们很容易引起混淆。其实，二者在含义上的确有重叠的部分。

两个词都意味着你已经在市场上创造了竞争者明显不及的优势。它们都意味着你正在执行的策略——无论是组织行为还是个体行为——会开拓或保持你的某种能力，即向用户、同事输出所供即所求的能力。因此，两个词都可以代表你拨开市场迷雾，让自己和公司与竞争对手区分开来所做的努力。

那么它们的区别到底在哪儿？此处我们用它们所代表的程度去做区分。我的意思是在一个连续的过程中，它们会落在不同地方。

第一层级是相同性，也就是前文中我和我的老友在聊天时提到的“千篇一律的海洋”。大多数公司及公司内工作着的专业人士，都漂浮在这一区域。并不是说他们的产品绝对不好，或者他们的服务让人不舒服。只不过他们没有为用户创造保持忠诚度的绝对理由，也不具备让用户对他们的产品或服务充满激情的必要特质。他们是之前讨论的差异化三大破坏者的受害者。

第二层级是差异化。处于这一层级的商家或员工不满于令人麻木的相似性，所以他们制造差异以区别于竞争对手。他们会指着自己五彩缤纷的产品和服务说：“看吧！这证明我们比对手要强得多！”注意，企业所自豪的这些差异点，也许并不能真正打动用户。

在我的咨询工作中，我会无休止地听到一些公司把其“用户友好型服务”作为差异点。当然，它们的竞争对手也在强调着一模一样的事情。

如果你和你的竞争对手通过相同的特性来证明独一无二，那么你们都错了。这样的尝试对于用户来说毫无意义，你们是一样的。

成为“不同”并不能保证真正的“差异化”。

也许我打用户的耳光，会使我变得“不同”，但是我能从用户、潜在人群以及同事那里获取任何好感吗？会因此壮大我的事业吗？

第三层级是特色。我们在第一章讨论过特色的崩坏，所以对于个人和企业来说，要想在这一层级停留实属罕见。尽管如此，我们对于那些在各行各业进入这一层级的公司或专业人士都能耳熟能详。他们要么非常优秀，要么对于差异化策略的执行已经到达登峰造极的程度，显而易见，他们会成为市场的领导者。

以电脑行业为例，尤其是笔记本电脑，你可以相当轻松地在第一层级（相同性）的范畴内想出一大堆名字。

这些电脑制造商像商量好的一样，提供了一连串的相似产品。华硕、捷威、宏碁、日立、富士通、三星等，一股脑儿地出现在笔记本电脑市场。我确信它们的产品都很好，而且价格便宜。以我为例，我很难从宏碁和华硕中做出抉择，因为我感受不到两者的差别。

◎ 仅仅成为“不同”，不能保证达到真正的差异化或特色。

处于第二层级（差异化）的制造商通常会有所长：比如惠普笔记本的媒体中心；戴尔可根据预算定制产品；索尼整合了数码相机、数码摄像机以及其他产品线到索尼VAIO（索尼公司推出的一款笔记本电脑，其具有时尚的外观设计和独特的用户体验。后发展为VAIO产品线）。第二层级的生产商都有自己的独特性，它们所做的尝试无非是希望潜在用户选择索尼而不是华硕，并且愿意花更多的钱去拥有它。

作为用户，当我走进商店的时候，就知道自己哪怕多花一些钱也会购买索尼而不是华硕。这就是差异化的魔力，举例来说，它会让人觉得比起从第一层级生产商那里购买一件物美价廉的产品，购买惠普笔记本是更好、更有价值的选择。

第三层级（特色）的最佳代表是苹果公司及MacBook（2015年苹果公司出品的笔记本电脑）产品系列。Mac（苹果电脑）取得的成就，用作家、咨询顾问乔·卡罗威的话来说，是“自成一派”。Mac的境界已经不只是差异化，它已经上升至独立层级。

美国市场调查机构NPD集团数据表明，在所有售价为1 000美元以上的笔记本电脑中，MacBook占据91%的市场份额，该数据不包含iPad（苹果平板电脑）贡献的销量。[1] MacBook不仅与其他个人电脑有着质的区别，它还创造了与用户的情感连接。

不管身处哪行哪业，第三层级是所有人渴望到达的地方。然而到达那里需要完成4个步骤，后文将对此进行详细叙述。

然而，只有首先形成差异化（第二层级），才能到达第三层级。

差异化的基础

所有关于差异化以及如何运用差异化提高利润的讨论，都绕不开最为重要的一本书——迈克尔·波特的《竞争优势》。

当我开始研究这一课题时，最先查阅的就是这本书。我注意到，很多领域正在进行的学术研究都会提到波特的理论。接下来，我们也来简单浏览一下波特提出的理论，并尝试找到一些方法帮助你创造特色。波特认为，商业竞争会用到三类策略。

• 成本领导。即用更少的成本制造商品和服务的能力，可以让你在竞争中保持有利地位。

• 专注。将资源和精力全身心投入你认为最能获得竞争优势的商机或环节上。

• 差异化。创造差异点，进而创造不同于竞争对手优势的可视化利益。

说到差异化，波特认为一家企业实际上只有三个策略可以将它与竞品区分开来。

• 产品差异。

• 价格差异。

• 服务差异。[2]

让我们简单检查一下这三个策略的可行性。

产品差异

追求产品差异意味着你的企业专注于设计，且所生产的产品在竞争对手中独树一帜。产品本身的独特性只有在市场上得到认可，才能为企业创造期待中的市场份额。产品范畴的差异性可以被称为“制作更好的捕鼠器”策略。此处的思考可归结为，“产品只有对竞争对手形成碾轧式超越，才能在市场上创造特色”。

很多质量优良的产品已经形成了自己的特色。举一个显而易见的例子，几年前iPod取得了超级高的市场份额，比起那些已经实现循环播放功能的MP3（一种音频偏码方式），iPod更易操作，且非常适合扮酷。

因此，诚实地面对自己并适时地扪心自问非常重要：在用户及潜在人群眼中，你所创造的产品真是那么优秀吗？它能够让你脱离竞争对手、为你创造特色吗？

如果没有，你要怎么做？

你似乎有三种选择。

（1）开始创造有特色的产品。

（2）选择其他差异化策略。

（3）以上两个策略都选。

价格差异

创造价格差异并不是说一味地追求低价。而是为你的产品及服务打造价格杠杆，使其成为与竞争对手拉开差距的策略。

当我们思考价格差异的时候，也许会第一个想到沃尔玛。以“省钱，更好地生活”为公司口号，毫无疑问，沃尔玛已经决定将所出售商品的价格，从汰渍洗衣粉到汽车蓄电池，作为区别于竞争对手的差异点。

价格差异策略在沃尔玛公司非常奏效。这一有效的尝试，将为那些推崇价格是打造特色的唯一有效方式的研究人员提供了力证。（沃尔玛因价格领导优势而知名，这也是它唯一与别人不同的地方。）

一些汽车制造商，比如宾利和劳斯莱斯，也十分擅长价格差异战略。利用收取产品附加费用的方式，打造高端品牌的印象，反过来，获取目标受众——富豪型用户的青睐。宾利和劳斯莱斯打造的价格认知一部分得益于其价格差异化策略，不仅相互创造了差异点，还与奔驰、雷克萨斯等豪华汽车品牌划分了清晰的界限。

如果你喜欢喝咖啡，会很清楚星巴克绝不是沃尔玛式的咖啡店。星巴克的产品价格为人所熟知且经常成为讨论的焦点，孜孜不倦地为各种场合提供咀嚼的草料，从学术研究到喜剧台词。

星巴克的成功为那些提倡用多元策略取得特色最大化的研究人员提供了支撑。（星巴克的贵众所周知，但是它的产品好，门店还有无线网络；它为工作和聚会提供场所。它已经不止于拥有一个特色。）暂且忽视它近期遭遇的挑战，星巴克已经毋庸置疑地在价格、服务和产品选择上成为业内领导者。

你必须对价格进行彻底的战略性设计，并且通过价格创造的差异更好地服务于你的策略。你可以选择便宜些的，也可以选择贵一点儿的。无论如何，只要你的价格与竞争对手相似，在这一领域中你就毫无特色可言。

问题是：涉及价格，这其实是一个连续的、前后一致的策略，你有三个选择。

（1）降价，直到和你的竞争对手形成差异。

（2）涨价，直到用户对你产生一定的价格认知。

（3）或者选择其他差异化策略。

服务差异

你怎么服务用户和潜在人群？你的服务是否区别于竞争对手？在你所理解的用户需求的基础上，再稍微提供一些附加便利是行业标准？用户如何评价你的服务模型（如果他们有这样的评价），在他们心目中，你是否占据特殊的地位？

服务差异并没有要求我们比竞争对手提供更好的服务。这是非常主观的标准。

针对服务这一课题，企业至少都会做足口头功夫。

所有专业人士和公司都会告诉你说他们对待用户都会以服务为本。（即便如此，他们的用户通常还是会对此持否定态度。）

服务差异化意味着我们用不同于竞争对手的方式去服务用户。这种差异足够让我们区别于竞品，并达到招徕老用户继续光顾我们而不是竞争对手的目的。

在我的家乡，有两个理发店可供家长们选择。我经常要求母亲带我去斯维齐的理发店，因为每次去那里理发，老板德怀特·斯维齐都会给我一捧糖果。另一家的服务态度其实也很友好，而且在两家剪的毛刺头（或者说平头）看起来都差不多。然而，对于一个5岁大的小男孩来说，一把糊弄人的小玩意儿就是服务差异，足以创造再次光顾的忠诚度。

在你的行业，创造服务差异需要付出什么？

如何制订、执行服务策略，才能得到用户和潜在人群的认可，让你的所有努力不白费？

你有两个选择：

（1）制订服务策略，让用户找到足够的理由选择你。

（2）或者寄希望于产品和/或价格足够有差异性，以弥补你在服务差异上的短板。

“现实世界……”

阿兰·杰克逊是我最钟爱的歌手之一。他包揽了该领域的所有奖项，累计卖出数百万张CD唱片。他在全球范围内有数百万的狂热粉丝，每场演唱会都是一票难求。

阿兰·杰克逊凭借歌曲《现实世界》首次出现在公众视野，歌词将影视剧里的风花雪月和普通人的日常生活进行了残酷的对比。

像阿兰·杰克逊在歌中唱的那样，你我都必须在现实世界中面对生意上的各种挑战。这意味着，在大多数情况下，我们改变不了产品的形态和企业的现状。

在产品面前，即使是CEO也会变得束手束脚。我猜，即使你去接替蒂姆·库克成为苹果公司的下一任CEO，你也不会叫停iPad生产线。如果你是一家著名连锁酒店的CEO，你根本就没有机会把它换成别的，因为你在房地产领域已经投入了太多资金，发展方向的重大转变需要更多投资。

同样，我们当中的大多数人改变不了产品和服务的价格策略。当然，如果你像我一样提供演讲和培训业务，那你对价格会有一定的决定权，比如明天你想追加一倍的价格，或是减价一半。如果你是小企业主，你或许有这样的自由。然而，阅读本书的绝大多数专业人士没有调整产品或服务价格的能力或者决策权。

或许，在目前价格的基础上，贵公司已经在市场上建立了稳固的地位。举例来说，还记得沃尔玛开辟的那几条高价产品线吗？事实证明那只是一次短暂的、不幸的商业冒险。毕竟，沃尔玛作为“每日低价”购物场所的形象太深入人心了。

几年前，梅赛德斯-奔驰推出一款很小的低端车，外形就像四轮溜冰鞋。坦率地说，看到那些专业销售人员不得不去销售这款A级车时，我都替他们捏把汗。这款车型被加入美国生产线，是梅赛德斯为争取价格区间内偏低端消费人群的尝试。但是我觉得这款产品对品牌不利，长此以往将破坏梅赛德斯在用户心中的高端形象。

马克·吉利斯曾在发表于《汽车杂志》的文章中回顾说，这款车“打造了先进的科技概念”。然而，他还提道：“为了维护三叉星标的无限荣耀，想要卖更多的车，于我而言很难。简言之，在争取市场份额的浮士德交易中，梅赛德斯作为全球最受尊重的标志之一，已经开始贬值。”[3]

换句话说，你也许可以成为行业内最受尊重的制造商，一旦你运用价格策略创造差异性并取得这样的成功，那么更改你的策略将会伤害品牌本身。

◎ 如果你不能左右产品设计或者控制价格，那么你的首要差异化策略必然变成服务差异。

尽管如此，事情还是发生了华丽的转折。2012年3月6日，《今日美国》报道称，梅赛德斯A级车将重回美国市场——将加大车身，更新设计，外形和结构将更加牢固。梅赛德斯的秘密议程显示：这次不再是利用低价车创造出更多销量，而是为了应对美国政府更加严苛的环境标准。据报道，这款A级车的每加仑[4]汽油可行驶英里数“帮助梅赛德斯在日渐收紧的联邦公司汽油英里数规定中得以喘息”。[5]也就是说，A级车的每加仑汽油可行驶英里数将会帮助梅赛德斯通过联邦政府的强制性标准，否则这家拥有众多高耗油产品的豪华轿车制造商将会很难达到标准。

可关键是，如果你在金融行业这样的领域中，你可能对价格没有任何的掌控能力。比如，你的产品是共同基金，金融市场会决定它的价格。也许你一腔热情地坚信自己的基金被低估了，但是只要市场不同意，你就没有能力和权力随意更改价格。

如果你不能左右产品设计，也不能选择或控制价格，那么你的首要差异化策略必然会变成服务差异。

你不应该抱怨选择性的缺失，或许是偶然，或许是注定，服务是最能影响企业和用户的策略，也是你最容易达到的地方。你可以用最快的速度全身心投入计划的实施中，还可以为用户或同事创造长期可衡量的利益。

不奏效的因素

我们回顾了迈克尔·波特的差异化策略，现在让我们来假设一些并不能让你在市场中脱颖而出的策略，包括产品质量、用户服务和差异化策略计划阶段。

产品质量

你也许会说：“等等！斯科特，你刚才还说产品差异是提高竞争力的策略之一，现在又说它做不到？”

不，我的意思是，拥有高质量的产品——几乎没有任何瑕疵的，经久耐用的产品——在当今市场环境中，已经不再是差异化因素。

的确，它过去是。

多年以前，曾有过那么一段时期，高质量的产品会让用户注意到你，潜在消费人群也会向你奔来。但是这样的情形再也不会发生了。

原因在于你的竞争对手和你一样，也在不断完善其产品。几乎所有公司销售的产品都是品质精良，否则，它们就会被淘汰出局。在很多行业里，产品更新换代的速度就像水蒸气般无形，竞争对手超越你也不过是分分钟的事情。

“想想惠普激光打印机。曾经，它占据了办公室和高端家庭打印市场。惠普激光打印机的打印速度快、干净，让文件看起来整齐美观。惠普打印机曾是最棒的，该公司的研发速度令人惊奇，它唯一的竞争对手就是自己研制的下一代产品。”理特咨询副总裁、技术创新管理咨询业务组总监罗恩·乔纳什如此写道。理特咨询是一家管理咨询公司，位于马萨诸塞州的剑桥市。“接着，爱普生、佳能和利盟开始赶超惠普，突然间，在个人电脑打印机领域胜出的关键不再是产品特点、创新或服务。”

他还说：

竞争对手会复制你的成功。制造激光打印机或者硬盘驱动、提高产品档位，通常不会花费太长时间。原创的优势不会保持多久。专利、版权和知识产权的保护任重而道远……通信工具、个人电脑打印机的产品更替周期要以月来计算。[6]

对于阿尔维·科恩的小餐馆来说，做出更好的汉堡并不是问题的答案。产品质量不是问题，他的东西很好吃。只不过，好的质量并不足以让他的小生意幸存下来。

不要误会我的意思。高质量的产品是必要的。没有它你就完蛋了。但是，不要心存任何幻想，因为它不会让你和你的公司在充满竞争的市场中变得与众不同。

用户服务

“好吧，”你想着，“终于被我抓到把柄了！你刚刚还非常清晰地论证，我们当中的大多数不能控制产品或价格，所以服务是唯一的出路。现在又来告诉我们用户服务也不能创造差异性！”

从某种程度上来说，我承认，“罪名成立”。服务的确是最后一根救命稻草。

但是，我在这里想要强调的是，普通的、平淡无奇的用户服务，不会为你创造任何特色。

新西兰是个美丽的国度，非常重视旅游业的发展。它打出“新西兰式友好”的口号，以期提高面向游客的服务水平，再针对被视为受益人的游客反馈进行评估。然而，一系列努力之后，游客反馈结果却显示，“只有三分之一的游客感到满意”。

KiwiHost（一家服务培训组织）在一项近400人的调查中发现，67%的受访者没有得到期待的服务。KiwiHost总经理西蒙·尼克罗夫表示，提供服务的人根本不了解用户到底想要什么。

一个微笑、一句“你好”，起不到任何作用。乐于助人、倾听和理解、承担责任，是用户提到最多的3个不足之处。

“我们觉得‘新西兰式友好’已经足够了，但现实是，它引发了很多牢骚。”尼克罗夫说。[7]

传统定义的用户服务，没能让科恩烧烤店幸存下来。阿尔维的女儿和妻子非常热情友好，从来没有让客人多等一分钟。

也许你将用户服务定义为友好、很快接电话、有效率的交易过程，以及为游客在漫长旅程中订购读物，这些的确都很好，但是距离创造出为企业带来差异化的用户体验还有很长的一段距离。

在后面的章节中，本书将着重讲述关于创造差异化的用户体验，你需要做什么。

差异化策略计划阶段

我参与过无数个为了检验差异化而设置的阶段性计划，以帮助寻找企业创造差异化，且专业人士可在企业内执行的方法。

结果呢？大多数时候，这些计划并未带来任何积极的改变。

原因很简单，“计划”不代表“做”。

EUCG（Electric Utility Cost Group，美国电力公司成本协会）曾对外报道，作家、商业顾问山姆·盖斯特在2007年10月举办的秋季大会上向参会者传达了这样的观点：“公司策略的‘执行’对于成功的助力作用比策略本身更加关键。缺乏执行，什么都无法发生——一切方法和计划将变得分崩离析。每个企业都会制订策略，但常常忽视了执行的难度。”盖斯特还表示：“这些通常是失败的计划。公司应该先规划目标，再沿着目标的方向展开执行计划。执行就是策略。”[8]

我十分清楚地记得，科恩家的人总是会和别人探讨应该如何应对餐馆正在面临的挑战，阿尔维甚至问我父亲觉得应该采取什么方法。很长一段时间，阿尔维·科恩都沉浸在该怎么做的思考中。他和家人讨论这个问题，从社区里的其他小商业主那里请教建议。

然后他回到餐馆，继续着之前的做法。

我喜欢山姆·盖斯特这句话：执行就是策略。

通过很多企业表现出来的行为，你会判断出，它们所谓的策略是讨论的过程，而不是真正的行动。原因很简单：比起执行差异化策略，讨论差异化来得更容易，且不容易冒险。

创造差异，为自己和企业做些改变。

行动起来！

在这样一个特色崩坏的时代，你必须行动起来，为自己、为企业创造差异。因为，就像费博学院“知识有益”的校训那样，我们现在了解到差异化有益。

然而，从竞争激烈的市场中取得的实战经验已经告诉你，仅仅是“好”还远远不够。怎么办？为什么那些发现了规则并赋予行动的公司，在变得与众不同之后，我们会视其为超级公司？

执行纲要

Ⅰ. 商业或专业性差异的三个层级

A. 第一层级：相同性。

• 从用户的视角出发，不能分辨出专业人士或企业组织与竞争对手的差别。

• 处于这一层级的公司或个人，他们的产品或服务不能为用户提供足够充分的理由产生忠诚度或热情。

»以电脑行业的宏碁、捷威、日立和富士通为例。

B. 第二层级：差异化。

• 个人或商业发挥出一些特质，让自身与竞品有所差别。

• 不确定这些充满识别度的特质是否能在市场中产生拉力。

• 如果你和竞争对手主打相似的差异点，比如“用户服务”，那么从用户的角度出发，其实你们没有或没有真正的差别。

»以索尼、戴尔、惠普为例。

C. 第三层级：特色。

• 你是所在领域的主要供货商。你以意义非凡、充满价值的方式烙印在用户的心中。

• 你是那么不同寻常/那么出色，在业内明显占据着领导地位。

• 处于这一层级的组织和个人，用作家乔·卡罗威的话来形容就是：自成一派。

»以苹果公司为例。

Ⅱ. 根据迈克尔·波特的《竞争优势》一书，创造差异性有三类策略

A. 产品差异。

• “制作更好的捕鼠器”策略。

• 产品在市场中地位卓越。

B. 价格差异。

• 在市场中，你的产品或服务的价格能够为你与竞品之间创造空间。

• 大多数情况下，对这一策略的最初想法都是低价；以沃尔玛成功创造差异的例子说明。

• 不管怎样，价格差异策略也有可能是高价；劳斯莱斯就是利用这样的策略将自己区别于梅赛德斯-奔驰。

C. 服务差异。

• 服务差异并不意味着一定要对用户更好，而是意味着要用与众不同的方式对待他们。

»“更好”太主观了——几乎所有人都以此为据点打差异战。

Ⅲ． 现实世界中，服务是打造差异化的主要选择

• 大多数人决定不了产品或服务的价格。

• 也决定不了产品的设计和更替。

• 但是，无论是组织还是个人，都可以对服务产生及时的、巨大的影响力。

• 如果你不能左右产品的设计，也不能选择或控制价格，那么你发挥差异点的地方只能是服务。

Ⅳ. 有哪些因素经常导致你不能创造差异性？

A. 产品质量。

• 如果你的产品不达标，你可能早就被市场淘汰出局了，根本谈不到差异性。

B. 用户服务。

• 是的！服务的确可以创造出巨大差异。

• 但是，普通的、平淡无奇的、“友好及面带微笑”的用户服务已经让人习以为常，不会为你和你的企业创造任何差异性。

C. 差异化策略计划阶段。

• 问题的关键在于将计划转变为执行。

• 计划不会产生差异。

• 只有将计划转变为实际行动，真正的差异化才会产生。

行动步骤与思考

• 我的理发师用赠送小玩意儿来作为服务策略，以获取小男孩的青睐和下一次的光顾。你用什么方法让用户再次光临呢？

• 你的差异化策略是什么？请列出10条，作为策略执行的依据。

[1] ”MacBooks 91% of Premium notebook market,” Electronista.com; July 23,2009.

[2] Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).

[3] Mark Gillies, Automotive Magazine, 2002.

[4] 1美制加仑≈3.79升。——编者注

[5] Chris Woodyard, “Mercedes-Benz A-Class aims for entry-level buyers,” USA Today, March 6, 2012.

[6] Ron Jonash, “Product Innovation: Staying Ahead of the Competition,” USA Today Magazine, January 1, 2000.

[7] Nick Churchouse, “Only One in Three Happy with Service,” The Press(Christchurch, New Zealand), December 8, 2007.

[8] EUCG, Inc., PR Newswire (Denver, Colorado), October 22, 2007.

第四章

埃伯特效应

泰德餐馆存活下来了，而且生意还很兴隆，但是科恩烧烤店却以停业收场，这到底是为什么？这两家位于印第安纳州的小镇餐馆，是什么原因导致其中的一家要在重压之下残喘，并最终屈服于差异化三大破坏者？是什么造成了这样的天壤之别？

毕竟，它们曾经如此相似。不要在乎那些细节，尽管科恩烧烤店的双层汉堡上有炸洋葱，泰德餐馆有千岛色拉调味料，但是它们的价格几乎是一样的。我还记得，炸鸡土豆泥拼盘，外加一些调味酱，两个地方卖的价格是一样的，并且吃起来同样美味。

难道是服务上的差异吗？两家餐馆都能及时、高效地招待客人，而且上菜的速度都是相当快。

它们的不同之处在于，说不清是什么原因，你总想在泰德餐馆多待一会儿再离开，而科恩烧烤店则相反，让人总想拿到吃的就跑。

两家餐馆的服务都很有效率，但是用户体验却大相径庭。

当然，麦当劳、汉堡王以及其他入局快餐行业的品牌，都能提供快速的服务，毫无疑问，背靠雄厚的资源，它们在店铺运营上不知道比科恩烧烤店和泰德餐馆要专业多少。然而，在如此激烈的竞争大潮中，泰德餐馆依旧能够保持自我。

本章的目的在于揭示一条重大原则，并对它在组织、专业人士创造差异化的过程中所凸显的重要性予以说明。

与大多数具有重要意义的商业信条不一样的是，这条原则是在与一位著名电影评论家交谈的过程中被发现的。

这条原则解释了为什么同一行业中，有的生意可以存活，有的生意却倒闭了；为什么有的专业人士获得了莫大的尊重和知名度，而有的人即使拥有相同的资历，仍然在事业中裹足不前。

为什么“只是不同”那么重要？因为在如今的市场环境中，不同就是更好。（至少用户肯定是这么想的。）

埃伯特效应

在我的另一本书《一切行业都是娱乐业》中，我曾讲述自己由于一系列机缘巧合，在评价极高的德国电影《史楚锡流浪记》中扮演了一个坏人。我非常有幸与受人尊敬的沃纳·赫尔佐格导演有这样一次合作机会。（我扮演的是威斯康星州一位年轻的银行家，他霸占了那个来自德国移民家庭的房车。）

我人生中这段非凡的经历让我后来又拥有了另一个机会——成为一名电影评论家。我的影评出售给全美范围内的8家电视台，并走向世界。

几年前，我去好莱坞参加了一场为电影评论家举办的招待会，这场招待会是由一个重量级的工作室出资举办的。在那里，我有幸见到在业内享有盛名的电影评论家罗杰·埃伯特。

你应该早就注意到埃伯特取得的成就了——他从1967年就开始在《芝加哥太阳时报》写影评；录制了艾美奖提名的电视节目《西斯科尔和埃伯特电影评论》，该节目一直持续播出，直到1999年吉恩·西斯科尔去世；后来开始录制了《埃伯特和勒佩尔的影评世界》。

这位著名的影评人竟然还记得他曾对我那次粗劣的表演给予了极好的评价，这让我兴奋不已，同时也感到震惊。实际上，他经常对外评论该电影是“你从未听说过的制作最精良的电影”之一。在他的首部介绍“好电影”的著作中，他将《史楚锡流浪记》列入最喜欢的50部电影清单中。罗杰让我坐在他和他妻子旁边，继而开展了一场温暖的、别开生面的谈话。

他问我，在评论电影的时候，最让我感到奇怪的是什么。我的回答是，我不能理解为什么有那么多的影评人都对外国电影充满了无限的热情，在我看来，那些电影在剧本和制作上都非常外行。

我开玩笑地说：“如果《德州电锯杀人狂》是欧洲制作的，再配上字幕，相信这屋子里的很多影评人都会爱上这部电影。”

罗杰轻笑一声，接着给出让我有点儿震惊的回应——最开始是以问题的方式出现：“斯科特，一般情况下，你每周会看几部电影？”

“一部。”我答道，我的意思是每周看的唯一一部电影都是因为要给电影节目写影评。

“瞧，是你的问题。”他回应道，“这个行业里的很多人每天都要看一到两部电影。那些小制作、非主流、奇怪的外国电影或独立电影——就像你参演的那部《史楚锡流浪记》，它们能够引起我们的注意，是因为它们有点儿不一样。”

这位智者继续说：“当你被那些看起来大同小异的无聊电影淹没时，你就会觉得不同的才是更好的。”

这位卓越的、曾获得普利策奖的记者、评论人教会我非常重要的商业道理，我将它称为“埃伯特效应”：从用户的角度出发，当他们被雷同的选择淹没，他们会更倾向于获得某种有差异点的产品、服务、方法或体验，因为他们觉得差异就是优胜。

我后续从罗杰·埃伯特先生那里还学到很多东西。2007年夏天，我和妻子塔米以受邀客人的身份参加了他在伊利诺伊大学举办的埃伯特电影节。罗杰将《史楚锡流浪记》选为当天活动最为重要的电影之一，我也借此机会和赫尔佐格导演在相隔30年后再度重逢。

更为重要的是，我们见证了罗杰在对抗癌症的过程中所表现出来的坚强、勇敢。他对生活有着超凡的领悟，在电影领域中又有着超乎寻常的专业性。

拓展概念

将埃伯特效应从娱乐圈、电影圈拓展到你的生意中。举个例子，你知道全美有多少家保险公司吗？每家公司都提供了多少种不同于竞争对手的政策？

汽车展厅里有多少种中等大小、中等价位的小轿车停放在那儿？能不能计算出到底有多少家毫无特色的经销商，为了卖那些车，雇了一群毫无识别度的销售人员，执行着常规化的销售步骤？

回想一下所有正在尝试向你的企业推销产品的公司，从卖复印机到卖电脑的，从卖机器到卖程序的。你有认真地考虑过这些试图卖给你东西的公司吗？你是否会感到诧异，为什么最终你只选了几家供应商？（你是否也想过，如何才能成为你用户眼中的选择目标？）

不管你是零售用户，还是参与公对公的采购，你都能得到非常热情的服务，因此可能混淆自己到底是哪种用户，这样的情况你遇到过多少次？

埃伯特效应指出，不同即被视为优胜。但是，所谓的不同，是要跟用户发生关联。

“不同”的电影——我和埃伯特讨论的那些“奇怪”的电影——之所以被视为更胜一筹，不仅是因为它们与主流电影一点儿都不像；还因为这些电影对于影评人来说至关重要。换句话说，只有当某个差异点被用户视为一种必要，它才能脱颖而出。

在这大千世界中，用户拥有无数种选择，这个局面已成定式。如果所有与之息息相关的商品都以相似的面孔出现，根据埃伯特效应，如果你能展示出自己最新颖的属性，那么用户和潜在用户将开始对你刮目相看，他们不仅会觉得你与众不同，而且还会觉得你和你的产品或服务很优秀。

埃伯特效应对你意义何在？

埃伯特效应对你和你的企业有着多方面的影响。

• 你觉得自己的产品、服务，或者你自己是与众不同的，但这些都不重要，重要的是用户怎么看。

• 也许你的产品逐渐超过你的竞品，但只要用户觉得你们毫无差别，你微弱的优越性不会带来任何拉力。

• 如果你和竞争对手的服务模式相似，那么产品仅存的优势就完全被侵蚀了，因为服务的相似性导致你不能脱颖而出。

• 你也许还在埋头苦干，导致你忽略了一个事实——你的用户正在接收铺天盖地的竞品信息。

• 创造差异化并不意味着你要和竞争对手从上到下完完全全不一样。它的含义在于，你必须创造一些小小的、可信赖的特色，让用户感觉到你的重要和不同，因为用户视不同为优胜。

为什么泰德餐馆能够幸存下来？

一旦理解了埃伯特效应，就很容易猜测到泰德餐馆生意兴隆，而科恩烧烤店日渐惨淡的原因所在。

两家餐馆服务着同一个市场——印第安纳州的乡间小镇。它们的菜单也大体相同。如果说一家提供的是中国菜，另一家做意大利菜，还有可能是餐馆经营者对于菜系的选择导致了不同的结果。此外，两家餐馆的业主都很尽职尽责，提供着美味的食物、好的服务及合理的价格。

就像前文提到的，科恩烧烤店尝试“以麦当劳的方式超越麦当劳”，与此同时，泰德餐馆则坚持着以往的经营方式，为用户提供消遣和停留的场所。由于体验不同，用户根据差异性决出优胜，再以此做出反应。用户将泰德餐馆与那些可开车穿过的快餐馆做出区分。相反，他们认为科恩烧烤店正在试图赶上一列已经离站的火车。

再小的差异也是差异，甚至可以决定一桩生意的生死。

如果创造差异是最重要的事，那要怎么做才能使之发生呢？

特色的四大基石

通过我一直以来的研究和经验，我发现特色的形成离不开四大基石。所有公司和个人都必须拥有这些特质，才能在市场中发展出差异性和独特性。最开始，这些基石看上去都是非常基本的。但是，你研究得越多，就越会意识到它们执行起来是多么具有挑战性，因为每一部分都要照顾到且需要非常成功。

当你思考这些问题时，也许，下面这条悖论可以帮助你回答一个重要的疑问：为什么真正的特色如此罕见？答案是：我们没有意识到或者理解这四大基石的含义；或者我们在实现它们的时候，在选取和执行策略时失败了；再或者，以上两点你都具备。

重磅消息就是，尽管困难重重，但是任何一家公司或专业人士都可以即刻改变这一局面。当你了解了特色的基石，你可以立刻开始计划如何利用它们的力量。

特色的四大基石是：

• 明确定位。

• 提升创造力。

• 高效沟通力。

• 聚焦用户体验。

接下来，我将会带领你探索每一个基石，并向你着重说明如何在高压竞争的市场中制订策略，以帮助你和你的组织创造特色。

执行纲要

Ⅰ. 为什么有的生意成功了，有的生意失败了？

A. 以我家乡的两家小餐馆为例，在新的竞争力量涌入之后，一家很快倒闭，另一家却幸存下来。

B. 为什么是这家幸存，而不是另一家？在幸存与消亡之间，到底存在哪些差别？

Ⅱ. 埃伯特效应

A. 著名电影评论家罗杰·埃伯特曾经告诉我，当我每周只看一部电影的时候，他通常每天看两部。

• 他提出，那些在某些方面不同的或特立独行的电影，会吸引他的注意，并引发积极的评价。

B. 埃伯特效应是指：从用户的角度出发，当他们被雷同的选项淹没时，他们更倾向于选择拥有某种差异点的产品、服务、方法或体验，因为他们觉得差异就是优胜。

C. 对你来说意味着什么：埃伯特效应产生多方面的影响，然而，也许最重要的几点是：

• 创造差异化并不意味着你要改变所有，或与竞争对手保持完全不同。

• 它的含义在于，你必须创造一些小小的、可信赖的特色，让用户感觉到你的重要和不同。

• 当今用户的观念是，差异即优胜。

Ⅲ. 特色的四大基石

A. 特色的形成离不开四个最基本的因素。

B. 它们出现的形式很简单，但是大多数组织没能意识到它们或者没能很好地处理。

• 通常导致的结果就是停留在差异化的第一层级（相同性），没有任何提升计划。

A. 四大基石势在必行——并以特殊的顺序，为了自己，也为了企业创造特色。

B. 特色的四大基石是：

• 明确定位。

• 提升创造力。

• 高效沟通力。

• 聚焦用户体验。

行动步骤与思考

• 将埃伯特效应牢记于心，列出5条用户认为你或者你的企业的不同之处。

• 你为什么觉得真正的差异化非常罕见？

• 为了自己，为了企业，你能做些什么？

第五章

第一大基石：明确定位

所有企业、专业人士都必须充分运用四项基本能力，以培养自身在市场环境中的独特价值。四项基本能力，即特色形成的四大基石。接下来的四个章节，将会一一检验每个基石，并为你指引方向，帮助你和你的组织构建特色。

第一大基石：明确定位

有这么一首歌，歌声可能会经常在我家的客厅上空萦绕，它是传奇摇滚乐团谁人乐队1978年发行唱片的主打歌，这张唱片是鼓手凯思·莫恩参加录制的最后一张唱片，他因服药过量英年早逝。这首摇滚经典由谁人乐队的吉他手彼得·汤谢德创作，毫无疑问的是，由于这首歌获得了巨大成功，他至今仍然赚着大笔版权费。这首歌首次问世的时候引起一阵轰动，但是它能够经久不衰、被越来越多的人熟知，可能要归功美剧《犯罪现场调查》。它被这部在美国最受欢迎且播放周期最长的电视连续剧选作主题曲，这首令世人尊敬的歌曲就是《你是谁？》。

当用户与你和你的企业打交道的时候，他们脑子里也许正在播放这首曲子。他们以各自的方式哼唱着：我真正想要知道的是，你是谁？

这个问题为什么那么难回答？

我一直在问那些创业的人和企业的经理人一个问题：“你是谁？你如何明确定义你自己和你的公司？”结果大多数人都回答不上来。

问“你是谁？”，指的不是你的头衔、公司的名称或你的产品、服务的名称。我所探寻的答案，要来得更加深入。我想了解的是什么让你无法被人抗拒，是什么为你创造特色，是什么搭建了我们之间的联系。

为什么那么多企业、专业人士都无法回答这个问题？我猜大概是因为他们对于自己没有明确、清晰的定位。

很多企业、个人都非常害怕输给竞争对手，他们努力将自己打造成几乎符合所有人需要的、最普遍的样子，坚信这会给他们带来更多的用户。

举个例子，有机会可以和做金融服务的人开个玩笑。你只需要故作天真地问一个问题：“你是做什么的？”

大多数情况下，他会回以一连串的产品——“我可以利用共同基金、养老金、个人退休金和其他投资工具保障你的未来，还可以提供全方位的金融解决方案，从抵押贷款到退休金规划”。或者，他会用当下市场中最流行的说法回答你：“我是财富经理人。”（也有人会用“财富顾问”这个词。）

问题来了，在第一种回答中，他没有告诉你他是谁。他只是向你通报了他卖什么。

在第二种回答中，他其实在说一模一样的话，只不过说法更优雅。

对于第二种回答，你只需要跟上一句：“至少投资多少钱，才能委托你管理？”他可能会将你的问题视作一单生意的开始，“至少10万美元（或许是25万美元，或许是50万美元，或许是其他数字，看他当时的心情），我可以利用共同基金、养老金、个人退休金和其他投资工具来帮助我的客户，还可以提供全方位的金融解决方案，从抵押贷款到退休金规划”。

回答如出一辙。只不过第二种回答稍微复杂一些，或者说，更老练一些。

尽管这个例子只聚焦在一个行业，但我相信在其他行业也没什么不同。

• 大量的汽车经销商都想要加强汽车的配备，相信以此能够提高效益，出发点从不是为了让购车人更加高兴。

• 大多数厨师都在潜心研究烹饪出来的菜品，而忘记了做生意的真正本质——发展和加强与用户的联系。

• 药剂师的眼中除了药片没有其他，因为他们受到的教育只关注药物本身，而不是从病人的角度着想。

我要再次强调一下：你卖什么并不能说明你是谁！

难道明确性已经和直觉相悖了吗？

很多人的问题在于，此处讨论的明确性似乎与他们的直觉相悖。

“算了吧，”标准的反应一定是，“看看那些商业类书籍作者经常引用为经典案例的公司。西南航空的确就是负责航空旅行的啊，把人们从一地运到另一地。星巴克的确只是一家备受追捧的咖啡店啊！”

在听到诸如此类争论之后的很长一段时间里，我意识到，对此冷嘲热讽的人通常工作于毫无特色的组织机构中，或者其本人正在经营一家毫无特色的公司。他们总想指责其他人或事，并会做出类似于下面的这些评论：

只要我们的研发部门能研制出下一代iPhone，那么其他的都不成问题。

如果我们的一线员工能像西南航空那样服务用户，我们也能做好自己的部分。

如果我们的管理层能像星巴克那样为员工提供健康保险和内部员工优先认股权，我们就会更加努力工作。

然而，研发部门给不了你下一代iPhone，因为它不知道公司或者用户真正需要的是什么。之所以会出现这样的情况，是因为你的用户甚至是你的公司内部，没有一个人知道公司的明确定位。

在本书的第一版中，我引用了亨利·福特的一个观点，史蒂夫·乔布斯的畅销传记中也曾提到该观点，并引来轩然大波。报道称，亨利·福特曾说过，不能靠着用户告诉你他们到底想要什么。乔布斯引用了福特这句十分著名的话：“如果我问了人们他们想要什么，他们可能会回答‘跑得更快的马’。”

无论是乔布斯还是福特，他们对于企业的未来发展都有着明确的定义和方向，因此他们知道自己想要做什么，想要卖什么。

你可以雇用曾为西南航空的成功立下汗马功劳的同一批空勤人员，让他们为你效力。然而，如果一切的团结努力没有明确的方向，他们也会变得不知所措。

你可以为员工提供保险和股权，但如果你不能向他们明确公司的着力点，你就不会获得如星巴克般的成功。相反，你会收获一批拥有良好保障、手握大量股权，却毫无目标、不断徘徊的员工。

根本不是你想象的那么简单

训练我们的员工并明晰我们到底是谁，坦率地讲，非常难。经验告诉我，其难度远超大多数公司和专家的预期。

CoBank银行首席执行官鲍勃·恩格尔对此非常赞同。CoBank银行总部位于丹佛市，位列美国25家最大银行之中，并在商业和工业贷款一项上进入前十。最近，他说，他非常吃惊地发现想要精确地定位一家公司是多么难——尽管调查表明，雇员对于公司在企业职责上的表现给予了非常高的评价。

关于恩格尔提到的，想要达到差异化基石之一的“明确定位”，简直是难于登天，部分原因是，认清自己是谁还不够，你还得知道自己不是谁！

◎ 明确性意味着你要十分清楚自己是谁，同时也要精确地认识到自己不是谁！

抓住普遍存在的症结并进行修正是很容易做到的，也让你不至于失去潜在用户的关注。

依照我的经验，再举一个例子，很多金融顾问声称在工作实践中会秉承具体问题具体分析的原则，为每个项目设立精确的目标，以此去理解每一个特殊群体的特殊需求。当然，这种做法也的确足以让他们给出特殊的、具有特色的服务。

但是，面对那些没能明确填写目标项并想要投资的用户，这些顾问照常接单。

当我问到为何放弃能为他们创造特色的“明确定位”时，这些老道的专业人士会一本正经地回答：“如果他们中了彩票，而我却早早地把他们拒之门外，我该怎么办？”如果这都能成为可以接受的标准，这些顾问应该去便利店开展生意，因为大多数的中奖彩票都是从那里卖出的。

通常，人们对此的反应是问我明确定位是不是就意味着一家机构或某个个体应该脱离用户。

我的回答是：对！

当你发觉到差异化的其他几大基石，你就会理解，真正与众不同的机构从来不尝试迎合任何人。通过明确定位，它们退出针对某些潜在用户的商业运营。

看到星巴克今日取得的成就，你绝不会想到，就在几年前，星巴克曾陷入困境。时任星巴克首席执行官的霍华德·舒尔茨曾宣布：“近几年来，我们有点儿迷失方向。”

我认为，那时的星巴克为了迎合更多人，做了太多种尝试，从而变得四不像。比如，它在早餐时段提供三明治的做法，让我难以理解它到底想要干什么。那些想在早饭时吃上热腾腾的三明治的人，不应该成为星巴克的目标人群。一旦它丢掉“咖啡”的核心标签，用户不得不质疑：下一次它会变成什么样，难道要在午餐时段提供汉堡吗？

当然不是！如果你想吃汉堡，建议移步麦当劳或汉堡王。如果你想在午餐时刻享受一份精致的咖啡，比如拿铁或卡布奇诺，那么汉堡王也不应该把你放在目标人群之列。

为了重获市场的特有地位，星巴克做出一些令人称赞的决策。例如珍妮特·阿达米于2008年2月27日在《华尔街日报》上报道，星巴克暂时关闭了全美7 100多家店铺，为店面经理争取了3个小时的时间，对咖啡师（星巴克员工）进行再培训：星巴克到底是谁。

芝加哥中心商业区的一家星巴克内，十来个员工品尝了咖啡样本，并针对咖啡的香气进行讨论。当店面经理对如何改善与用户的互动给出建议的时候，他们还相互讲述了自己平时与用户进行沟通的方式。有几个咖啡师告诉店面经理，他们有时感觉时间太过急促，根本不能为用户提供最好的服务，而且，记住常客的名字实在有些困难。

星巴克领导层发现公司已经偏离曾经特有的定位太久，因此决定回归初心——为用户提供与早期相似的、曾让星巴克红极一时的消费体验。他们向每位员工重申了星巴克存在的意义。“它应该是让人称赞叫好的。”星巴克中西部区域副总裁安德鲁·阿尔法诺表示。[1]

回归定位的说法于2008年首次提出之后——再加上对其他基石的采用——带来的结果是，星巴克的股票在2012年1月上涨了140个百分点。

艾米·秋利克对此有着深刻的理解和分析，她在凯业必达招聘网的帖文里称：

随着时间的推移，这家公司已经突破主营业务，将品牌影响力渗透到各个渠道，例如音乐、书和电影。在市场竞争中，其团队呼喊着“更多增长”，却忽略了星巴克体验到底是什么。舒尔茨在书中指出，已经远远不止于咖啡。

“但若不是因为这伟大的咖啡，”他写道，“我们没有理由存在。”[2]

那么你呢，你“存在的理由”是什么？又或者，你是否有霍华德·舒尔茨那样的勇气，全线经营暂停3个小时，只是为了确认公司上下是否真的能够清晰、一致地认识到你是谁，以及你对于用户的意义何在。

一则有关总统竞选的案例

总统竞选是候选人为担任政治职务而操办的一场国家级重要活动，实际上，类似于大企业把潜在用户（即“选民”）转变为用户（即“投票人”）而努力的过程。在美国历史上，也许还没有任何一次政治操作曾面临贝拉克·奥巴马在2008年总统竞选时所遇到的诸多困境，同时，也没有任何一次竞选能像2008年那样运行得完美无瑕。

值得注意的是，奥巴马总统在组织和运行他的2008年竞选活动时，并未以支持（或拒绝）他的政策为前提展开，他描绘了一幅最高政权的执政场景应该是什么样的，这一点值得赞叹。无论你的政治主张如何，任何专业人士或公司都应该拥有开放的心态，向近期管理运营得最好的机构学习。

奥巴马站在伊利诺伊州老议会大厦前的台阶上首次发表参选总统声明——1858年，亚伯拉罕·林肯曾在同样的地点发表为《裂开的房子》演说——那时，奥巴马还只是被看作民主党提名候选人、前第一夫人（之后担任美国国务卿）希拉里·罗德姆·克林顿众多挑战者的其中之一。

然而，奥巴马知道“埃伯特效应”能给他带来好处。只要自己能够区别于那些出类拔萃的候选人——克林顿夫人、约翰·爱德华兹（因个人丑闻，总统大选之后他的生活发生了翻天覆地的变化）、乔·拜登（后来成为奥巴马时期的副总统）和克里斯·多德（时任美国电影协会主席），只有很小一部分选民从最开始就认为他是最优选择。

但是，我们在此讨论的重点是贝拉克·奥巴马的第一次总统竞选之所以能够区别于竞争对手，他采用的具体方法——首先是在民主党内部的初选中，然后是在对决约翰·麦凯恩的大选中——展示了特色的四大基石是如何全面实施的。

贝拉克·奥巴马理解并实施了第一大基石：明确定位。正如基督教广播电视网的高级国家记者大卫·布罗迪在充满伟大历史意义的选举之夜报道的那样：“贝拉克·奥巴马赢得2008年总统大选有好几个原因。但是，让我用最简单的一句话告诉你们为什么是他取得了胜利：贝拉克·奥巴马将成为下一任美国总统，因为他早就明确地定义了自己。”[3]

当其他候选人在艾奥瓦州和新罕布什尔州到处发表他们对伊拉克、经济、布什政府以及其他各种议题的看法时，贝拉克·奥巴马发出的信号却是简单、深刻和清晰的：他是代表希望和变革的候选人。

当他在其他候选人所讨论的问题上表达自己的立场时，奥巴马几乎总是通过“希望和变革”这个角度去表达他的观点。几年后再回首往昔，很难从记忆中找到一个简短有力的短语来描述其他候选人所做的努力。是奥巴马的明确性，让他发出的信息充满力量——并加快了他上升到顶端的步伐。

当民主党初选从最开始的8个候选人缩小到两个主要候选人时，贝拉克·奥巴马的信息清晰度削弱了希拉里·克林顿更高的知名度。

当约翰·麦凯恩最终获得共和党党内提名时，将自己定位为变革领袖为时已晚。贝拉克·奥巴马先入为主地占据了“变革”这一信息，它显然也是每个选民希望听到的信息。

有趣的是，奥巴马总统在竞选连任时发现，第二次竞选中他不能还用第一次竞选时的相同说辞。或许也不是不可能，但是有一点可以确定，对任何一位在任者来说，宣称自己是“变革”的候选人是非常具有挑战性的。

你必须拥有清晰的认知去创造特色——你需要在明确定位的基础上保持特色。这一关键层面将在本书的最后一章进行讨论。

“当然也可以。”

当我在撰写本书的初版时，我参与了一系列咨询工作，其中不乏产值高达数百万美元的企业，它们与全美范围内最大的金融服务经纪公司都有着各种关联。我的好友里克·延森博士任职于一家效能中心，该效能中心位于佛罗里达州帕克蓝的PGA国家度假中心。在与他合作的调研中，我们发现业内最优秀的金融顾问在打造特色这件事上，已经开发出高度专业化的实践方案，并树立了清晰的定位。

在某天的8个不同的会议上，我询问了该领域的领头专家：“你的做法与其他金融顾问的区别是什么？”其中，我收到的6次回复是，“我们提供了很好的用户服务”，两次是“我不知道”。

认真思考片刻，这些可都是成功的专业人士！诚然，他们可能不是强者中的强者，但他们绝对不是失败者。然而，不知何故，他们错过了一点，如果想取得更高水平的成就和盈利能力，他们能够采取的最重要的步骤就是使他们的做法区别于同行业的其他人。

难道他们真的认为“好的用户服务”是一个差异点吗？这是否意味着该行业的其他人都在向投资者提供着“非常糟糕的用户服务”？我很怀疑。

接着，我请他们描述最好的用户或最具潜力的用户是什么样。有些人说是“外科医生”，其他人则回答“公司高管”，或其他处于富裕阶层的专业人士。

然而，当我问那些宣称目标是成为“外科医生”顾问的金融服务经纪公司，如果一家其他领域的公司CEO想要投资25万美元，这样的用户是否也能接受，他们统一的回答是：“当然也可以！”

一般属性无法区分差异。

问题是，你不能一边“也可以”，一边在业内打造特色。

我合作过的顶级金融顾问都是相当专一的。比如，为外科医生提供独家服务。里克·延森认识一位专业人士，只为在PGA打高尔夫球的人提供服务——其他人则专职服务于打马球的人。

即使你有庞大的现金池可用于投资，如果和马球运动毫无关联，这个顾问也会把你介绍给其他人。（根据延森博士的说法，他曾经这么做过！）顺便说一下，里克·延森还在报告中提到，通过取消不适合的业务，他们已经成为行业中最赚钱的专业人士之一。

举例来说，如果我将外科医生明确定义为我的用户群，我可以获取他们的日程安排，参与他们的慈善活动，了解他们独特的专业挑战，学习他们的一些专业术语，主办一些呼吁他们具体需求的用户活动，匹配他们的时间以安排我的工作时间，使得双方的联系更加方便。

然而，这也解释了为什么在任何（或每一个）职业中，很少有人能够建立自己的重要特色。

你能想象做到对一个特定的用户群拥有更多了解，到底有多难吗？这也是为什么我们通常会对产品了然于心，却对我们的用户一知半解——这是组织现象，也是个体现象。当我们在探寻服务的特定人群是谁，以及如何才能为他们打造真正的特色时，我们的做法通常只有广度没有深度。或者，我们尝试着服务更加广阔的人群，结果到头来只是一场空。

事实上，你没有足够的时间和精力为各式各样的用户提供与众不同的用户体验。

另外，你可能会说沃尔玛把“所有的东西都卖给了每个人”，但这并不准确。

如果你需要的是晚礼服呢？抑或是一件出自设计师之手的礼服？你在沃尔玛可找不到这些。在大众消费品市场上，显然每天低价促销才是沃尔玛的事。即使沃尔玛处理着数以千计的商品和项目，该公司仍然拥有着十分清晰的定位。

明确定位之所以如此重要，一部分原因是一般属性无法区分差异。

如果将自己专注的方向进行稀释，那么专业人士根本就无法提供最终所需要的那种明确性和深度差异性。例如，在医学领域，我们理所当然地认为，专科医生能比全科医生得到更高的报酬。通常情况下，专科医生不会将病人转诊给全科医生，事实却恰恰相反。那么，为什么我们认为其他行业会有一套不同的规则呢？

如何才能获得清晰的定位？

如果你没有清晰的定位，你得强迫自己有。在明确性议题上我做过最好的尝试之一，源于我的第一本商业类图书《一切行业都是娱乐业》中提到的一个方法。它被称为高概念原则。

高概念原则并非我的原创，好莱坞和娱乐圈一贯将其视为创造和销售影视作品的关键。

举例来说，电影的概念或情节会告诉你这部电影的主要内容。然而，好莱坞意识到如今的观众没有时间也没有意愿倾听一段冗长的、复杂难懂的概念或情节。

高概念是指用一个简短有力的短语，吸引受众的注意力和参与度。

如果我说“巴士爆炸”，你会想到电影《生死时速》。（你甚至可以回想起这部电影是1994年制作的，这是相当了不起的。你只需要花上4分钟，就可以了解这部时长两小时的电影。20年后，我只需要说出四个字，你就知道我指的是哪部电影！）我说“鲨鱼攻击”，你可能首先会想到电影《大白鲨》。

对于娱乐行业来说，它们想要“吸引注意力和参与度”的潜在观众是你和我。对于你的生意来说，观众显然是你的用户和潜客。

自从我在多年前首次将高概念原则写进书中，这一方法在娱乐行业的实践中取得了新的进展。现在，好莱坞偶尔会将“高概念”直接用于电影的命名。

◎ 高概念是指用一个简短有力的短语，吸引受众的注意力并增加参与度。

前不久，塞缪尔·杰克逊主演了一部电影叫作《航班蛇患》。（电影的内容大意根本不需要想象。当你坐在影院里，还为飞机上有蛇出现而感到吃惊，只能说明当你走过售票柜台和电影海报的时候，根本没有留心观察。）毫无疑问，“高概念”成为电影的名字，展现了电影的明确定位。

身处娱乐化时代，拥有高瞻远瞩的公司认识到，这一原则不仅仅适用于电影，也适用于其机构。这里有一个例子：“比萨30分钟送到您家！”

你会想到哪家公司？当然是达美乐！

出于应有的尊重，很少有用户给达美乐打电话投诉或催单，因为这是有史以来他们吃过的最美味的比萨。打电话给达美乐的用户则是因为感谢它高效的送餐速度和美味的食物。这就是特色的体现。达美乐的运营方式有着广阔的市场，可重复性强，很有辨识度并且具备参考价值，其中的原因很简单：它是明确的。达美乐对自身有着清晰的定位。

尽管达美乐现阶段正在如火如荼地通过商业广告的方式对外强调公司为提升产品质量所做出的努力——以更新受众的认知，让大家确信，达美乐的比萨真的非常好，同时配送速度非常快——但是达美乐并没有试图走美食家路线，比如模仿名厨沃尔夫冈·帕克开在贝弗利山庄的Spago餐厅模式。

相反，在达美乐消费的人们非常清晰地知道该餐厅的特色：它提供真正美味的比萨，并且配送速度惊人。

还有一点很有趣，作为达美乐的竞争对手，棒约翰在打造差异点的时候强调了对自身的明确定位：更好的营养，更好的比萨。换句话说，尽管棒约翰的配送范围覆盖了很多地区，但是该公司以“美味比萨”作为触点而受到欢迎，与此同时，达美乐则清晰地打着“快速配送”的口号。这让两家公司都能够成功地塑造特色——尽管它们在同一领域比肩。

（编外话，我已经去世的妻子谢里，曾给棒约翰的创始人约翰·施耐德当过多次婴儿保姆。当他在印第安纳州南部以第一家店铺起家开公司的时候，他就已经对自己产品的质量感到自豪了。）

iPod发布时，苹果公司并没有用“MP3播放器”这样的字眼去形容这款新品，或者像其他便携式音乐播放器领域的竞争对手那样，采用当时它们正在使用的术语。相反，引用《财富》杂志首席特约编辑亚当·拉什斯基于2012年5月23日在斯坦福大学给学生们演讲时所说的一句话，苹果仅是用了强大的高概念的说法，“将1 000首歌曲装进口袋”。

这证实了明确定位的重要一面：用户不在乎你怎么做；他们只在乎你是否能以一种对他们有利的方式来做这件事。

坦率地说，当我停下来思考，我能够相当肯定的是，做好一个美味的比萨并能够以飞快的速度送到我家门前，是一件非常难的事情，但是达美乐做到了。然而说到底，我依然不在乎它是怎么做到的。我只希望我的比萨能够准时送到，并且送来的时候还是热乎乎的！我知道我买的第一台iPod拥有强大的创新技术，但是那不重要，我只想把“1 000首歌曲装进口袋”！

提炼属于你自己的高概念陈述时，核心思想必须是你的产品、服务或你的机构，能够为你想要留存和吸引的那些用户（外部或内部）提供什么。

个人的高概念

一次，在给一群成功的金融顾问做完演讲之后，一位与会者请求我帮忙看看他准备的高概念陈述。他是这样写的：“我会助你构建美好的财政未来。”

对于他的努力，我笑着说：“无聊！”他的高概念陈述很无趣，因为，从最初级的人寿保险销售员到高级理财经理，每位金融顾问都可以做出同样的陈述。他的高概念没有什么独特之处。

接着，我们讨论了特色的重要性，他告诉我，其实这是他的第二份工作。他的第一份职业是一名空军战斗机飞行员。我告诉他可以结合独特的个人经历和目前职业的专业性，去总结他的高概念陈述，只有这样才能使他与众不同。

现在，他个人的高概念是：“我带领用户飞越金融风暴！”我对此有何反应？“非常振奋！”换作是你，难道不想知道更多吗？

创造你的高概念

创造属于你自己的高概念时，请先思考以下3个基本问题。

• 是什么让你的生意（或者你）区别于竞争对手？

• 是什么让你比竞争对手更加优秀？

• 是什么让你和你的组织与众不同？

如果你回答不上来这几个问题，那么你的用户或者职员也不会有答案。

高概念和独特的销售主张

许多“老式”的销售培训项目都讨论过一个问题，他们称其为独特的销售主张（USP）。这些课程会传授给每位学员如何清晰地区分成功的因素，并为用户提供最无与伦比的销售建议。

过去，独特的销售主张通常专注于产品的具体特征或实际情况。在当今世界，产品本身的价值降低了，因为用户趋向于投入很小的精力去关注产品的实际情况，而是更多地关注用户体验，以及他们与你打交道时候的感受。

你的高概念，或者你那独特的销售主张，都应该是极其简明扼要的陈述。只不过，不再需要局限于某个特定的产品或服务上的优势。

继续研究你自己的高概念前，先问问你的同事或你自己以下几个问题。

• 我们的机构，核心价值观是什么？

• 这些价值观是否列入了我们的行动宣言中？

• 它们能构成我们高概念陈述的基础吗？

接下来，和你的同事进行一场关于高概念的头脑风暴。然后，问这个问题：这些高概念和用户对我们的印象是一致的吗？如果一致，那么你就找对方向了！

最后，来一次竞争对手的角色扮演练习。在头脑风暴之后，问问你的同事：我们给出的答案和竞争对手有什么不同？

如果没有什么不同，无论是你们的高概念，还是你们的机构，就没有什么出奇的。

事实上，高概念的说法并不局限于整个企业层面的广泛应用。

正如我前面建议的，个人也需要高概念，它是迈向明确的起点，也是树立特色的必经之路。比如，你想在公司内部为你的部门创造特色，那么，高概念是一个非常棒的开始。

几年前，我还是美国支薪专业人士协会一年一度大会的主讲人，该协会由其充满激情并极具创造力的CEO丹·迈达克斯领导。

在大会上，我向在场人士提出他们所面临的挑战是，部门内大多数员工可能只是将自己的工作定义为“减少工资支票”。让我们面对现实吧！如果只是简简单单地“减少支票”，没有人会从工作中找到动力和快感并创造特色。现在，几个参会企业的工资部门在其办公室的墙壁上题写了新的、独特的高概念：“把钱打给员工，为上千个家庭提供实现梦想的资金——包括我们自己的梦想！”他们的工作不再是削减支票那么简单，他们在为梦想提供资金！

毋庸置疑，许多人会读到关于高概念的各种看法，并认为在今天这个脆弱的经济环境中，这种做法是徒劳的。他们可能会觉得很落后和幼稚，认为高概念只不过是一些陈词滥调，对于盈利和销售毫无意义。

我非常不赞同这样的看法。我相信，高概念是发展特色的起点。

有的时候你必须改变

当人们称呼联邦快递还在用其全称的时候，所有的联邦快递员工就已经清楚地了解公司的定位：用一夜的时间，将包裹准确、快速地从一个用户手中送到另一个用户手中。

如果有员工在卸货台上看到错误安置的包裹，他会说：“哦，好吧。明天依然会送到。晚一点儿总比收不到强吗？”当然不会！他会竭尽全力把包裹送到它应该去的地方，并在规定的时间内及时送达。因为他很清楚公司的准则：用一夜的时间，将包裹准确、快速地送达。

今天的联邦快递变了吗？当然！通过收购和扩张，该公司向数百万用户提供更多的业务选择，包括航运、物流管理，甚至是印刷服务。联邦后来提出的高概念也相应地发生了变化：“为什么要和其他人混在一起？”换言之，即使时间安排或运输方式成为变量，可靠性却绝对不会。

在现实世界中，我们有的时候不得不改变经营路径。

我虽然一直在强调明确性，但并不是说在围绕这一策略前进的时候任其自然发展，而不做出任何变动。

例如，当苹果电脑公司在iPod上取得成功之后，该公司缩短了名称，变为苹果公司。苹果的做法没错——尤其是当你非常清楚并准确地知道，公司的核心是创造出这个世界上最吸引人、最独特的高科技设备。

但是你会发现时代已经发生了翻天覆地的变化。首先，你明白且引以为傲的是一直以来自己的目标都非常明确。现在，你需要明确未来应该如何发展。

验证这种方法的一个案例，是我在一所杰出的大学里找到的。

高等教育的成功案例

此前，我提到过我的一位多年至交尼多·库倍因博士，现任海波特大学校长。在他决定为母校打造特色发展之路并同意成为该校校长时，他已经是金融巨头BB&T执行委员会和董事会的成员，以及大丰收面包公司的董事长，是一名身价不菲的商人、作家和演说家。

为了树立明确的定位并取得差异化发展，库倍因向该校引进的第一个理念是，要明确掌握学校的所有差异点。

让我们先分析一下海波特大学的竞争力：距离短短几英里内，是诸如杜克大学、北卡罗来纳大学、维克森林大学这样的美国知名高等学府。沿着道路往前稍微走远一点儿就是北卡罗来纳州立大学。像海波特大学这样的小型学院，如何与北卡罗来纳大学这样的学校相抗衡？

首先，在担任校长期间，库倍因为海波特大学创建了高概念并取得了不小的反响，受到家长和学生的青睐：

“在海波特大学，每个学生都能在轻松的环境中、在充满爱的氛围里接受超凡的教育。”

试问谁不想成为其中的一员呢？

然而，这一高概念陈述的深意也很容易被忽略。它要求学校向每个学生兑现这一承诺，而不仅仅面向那些获得奖学金或学习成绩优异的学生。

教育水准必须是超凡的——而不仅仅是取得学位证书那么简单——只要想到各大高校之间为争夺优秀的学生而表现出的激烈竞争氛围，就知道这是相当高的要求。

我们当中很多人都能够回想起大学时代的美好时光，我怀疑有很大一部分人会说：我们学校那个时候也在努力为学生创造“轻松的环境”。然而，海波特大学对未来的学生和现在的学生都做出了这样的承诺。

最后，海波特大学向学生和家长承诺，该校教师和工作人员全部由“关心你的人”组成。我想，你在大学所经历的应该和我差不多。一些杰出的教授经常对学生表现出强烈的关心，而其他人则真的不在乎学生成绩是否及格，或是实验是否成功。正是一群关爱学生的教师们，让海波特变得与众不同。

我们将再次造访海波特大学，以检验其成果。记住，明确的定位只是特色形成的第一大基石。库倍因博士和海波特大学只有将剩下的几大基石全部凑齐，才能真正脱颖而出并实现特色。无论如何，它已经迈出至关重要的一步。

没有开始，何谈结果？

记住，你不能将无法定义的东西打造成特色。因此，你的目标是尽可能准确地了解你是谁，你的组织是什么或者不是什么。那些并不适合你的潜客和用户，是时候该放手了。

明确定位是非常必要的，因为不停地问“你是谁”的那群用户不会给你更多的机会去定义你自己。在经历了那么多毫无特色的机构和个人之后，他们发誓“不会再上当了”。

当然了，你也许清楚地知道你是谁，你在做什么——但是那远远不够！如果你不能吸引同事、用户和潜客的目光，那么你又怎么能指望他们注意到你所创造的特色？

这就是为什么要走近创造特色的第二大基石：创造力！

执行纲要

Ⅰ. 第一大基石：特色的诞生源于明确的定位

A. 大多数机构和个人都没能准确回答的一个问题是：你是谁？

B. 大多数人不能具体地定义自己或自己所在的机构。

• 答案不是公司的名称、产品的名称或一味地列举你的职责。

• 需要更加深入思考：你有哪些东西可以让人无法自拔？又凭借什么去创造差异点——并且拉近你与用户之间的距离？

C. 很多机构和个人都非常害怕输给竞争对手，于是他们竭尽所能，把自己变成所有人喜欢的样子。

• 他们相信这将会给他们带来更多的机会去吸引用户。

• 相反，以上做法会削减差异，让他们在市场上毫无辨识度。

D. 请停止找借口！

• 如果你缺乏创造特色所必需的明确性，即使你的公司拥有苹果公司那样的产品，西南航空那样的雇员，星巴克那样的员工福利，也不会发生重大的改变。

Ⅱ. 根本不是你想象的那么简单

A. 作为特色形成的基石之一，明确定位意味着你不仅要准确地知道你是谁，还要清晰地知道你不是谁。

B. 对于任何组织或个人来说，“解雇”一个用户很难。尝试成为所有人喜欢的样子，是削减差异性的主要原因。

• 星巴克曾尝试把所有东西都加到其产品线中，从早餐三明治到音乐，而后来不得不承认自己“有些迷失了方向”。要清楚你自己的定位，并聚焦于你的特色。

• 如果你像文中提到的金融顾问那样，不能清晰地定义自己是谁，就等同于邀请用户去光顾别人的生意。

»最有希望的潜在用户通常都会寻求专家为其提供服务。

»发出“我们都能做”的信号，意味着在一个更重视“专科医生”的世界里，你只是一个“全科医生”。

C. 真相是，你没有足够的时间和精力去为各式各样的用户提供与众不同的用户体验。

• 即使是沃尔玛，也不是什么都卖。

Ⅲ. 创造明确定位的方法

A. 高概念原则。

• “鲨鱼攻击”让你想到电影《大白鲨》；“巴士爆炸”让你回想起电影《生死时速》。这些是源于著名电影的高概念，这是好莱坞创造的高概念原则的经典案例。

• 在美国，高概念原则同样适用于各个公司。比如，“比萨30分钟送到您家！”让你想起了达美乐。

B. 个人同样应该为自己打造高概念陈述。

Ⅳ. 创造你的高概念

A. 思考以下基本问题：

• 与竞争对手相比，是什么让你的生意（或你自己）与众不同，或者比别人更好、更独特？

• 如果你回答不上来这几个问题，那么你的用户或职员也不会有答案。

B. 与同事进行头脑风暴。

• 我们的机构，核心价值观是什么？

• 这些价值观是否列入了我们的行动宣言中？

• 它们能构成我们高概念陈述的基础吗？

• 它们与我们的竞争对手在高概念陈述中可能会用到的表述有什么不同？

C. 创造一则简短有力、夺人眼球的高概念陈述，吸引用户、同事和潜在用户的注意和参与。

Ⅴ. 高概念原则不仅适用于整个组织，也适用于组织内的每个部门。

A. “把钱打给员工，为上千个家庭提供实现梦想的资金——包括我们自己的梦想！”（来自一家大型公司的薪酬部门）。

Ⅵ. 有的时候你必须改变

A. 有时，组织会经历变革，因此必须改变它们的高概念。

• 随着iPod的成功，苹果电脑公司更名为苹果公司。

Ⅶ. 明确定位是起点

A. 新校长尼多·库倍因博士为海波特大学定制了高概念陈述，作为学校取得长足进展的起点。

B. “在海波特大学，每个学生都能在轻松的环境中、在充满爱的氛围里接受超凡的教育。”

• 随着了解的深入，我们将观察该校从新领导人创造的明确性中延展出了哪些行动。

Ⅷ. “你不能将无法定义的东西打造成特色”

A. 从现在开始行动。如果不开始行动，就无法实现你所期望的结果。

行动步骤与思考

• 你是谁？你的机构又是谁？在用户面前，如何明确定义你自己？你都在干什么？你与用户之间靠什么维系？请写下你的答案，不要列出你所卖的产品。

• 如果让你的其中一个用户描述你或你的组织，他会怎么说？他会清楚你是谁吗？

• 你如何描述你的目标用户？他们在寻求什么？他们是谁？

• 当你向用户描述你自己或你的组织时，尤其是如果你把你的高概念说给他们听的时候，你所运用的语言会与你的竞争对手有何不同？

[1] Janet Adamy, “Starbucks Closes Stores to Retrain Baristas,” Wall Street Journal, February 27, 2008.

[2] Amy Chulik, “Howard Shultz on How Starbucks Got Its Groove Back,” The Hiring Site, June 3, 2011.

[3] David Brody, CBN News broadcast, (http://www.cbn.com/CBNnews/475966.aspx) NoveNmObTeErS 4, 2008.

第六章

第二大基石：提升创造力

当然，你也许对公司、对自己都有着十足充分的认识，但如果你的经营方式太过死板，用户依然会流失！

显然，明确定位是非常重要的第一步，让你准确地了解自己是什么、不是什么，然而这不是创造特色的唯一要求。本章将探讨提升创造力的重要性。你会学到：

• 为什么在创造特色这件事上，提升创造力必须排在明确定位之后；

• 为领先竞争对手，激发创新的三步走战略；

• 最后，也许会引起一些争议，有时候，你按照广为宣传的“最佳实践方法”所倡导的那样，决定放弃创造力——一些畅销商业书籍经常会产出这些“最佳实践方法”——却没有收到你想要的效果。本章将揭示其中的原因。

《企业创造力》（Corporate Creativity）是探讨创造力和商业主题的代表性书籍，作者艾伦·G.鲁滨逊和萨姆·斯特恩指出：“创新在工作中必不可少。”这恐怕没人会质疑吧？然而，“在大多数公司，潜在的创造力远远超过创造力的表现”。[1]

但这种说法真的令人吃惊吗？回想一下我们前面提到的那些毫无特色的专业人士和组织的例子。创新通常集中在不需要独特创意的渐进式发展上。还因为我们中的许多人并不清楚我们是谁——甚至我们的目标人群是谁，创造力和想象力的门槛非常低。

作家布鲁斯·艾罗在《监督》杂志中撰文说：

创造力可能一直都在承受着来自多方的负面评价。从学生时代的老师，到我们成年后遇到的各种人，影响我们的声音非常一致。做最安全的事，不要冒险，做别人都在做的事。我们可以把生活看作一个按部就班的、长期努力的过程。可是如果能够看到生活的另一面，该是一件多么兴奋的事。就像一件珍贵的礼物。允许甚至是提倡创造力的发挥，就是为了寻找生活的另一面。如果所有人都毫无秩序地分散着独立做自己的事情，这个世界不就支离破碎了吗？不，这不是那个意思。[2]

艾罗总结道：“创造力不等同于混乱。它们之间有着本质的区别。混乱是因为缺乏结构性。创造力则是人类进行生产的本能。”[3]

艾罗的文章带来了很重要的一点启示。通常，当我和公司、管理者探讨创造力在发展特色的过程中所发挥的重要作用时，他们的反应是，我在制造混乱。艾罗对于创造力和混乱两者区别的定义方式，我着实赞赏。他透彻地解释了为什么创造力是特色产生的第二大基石。

提升创造力是特色产生的第二大基石

如果你愿意的话，可以设想一下，一个作家带着“生产的本能”坐在她的笔记本电脑前打字。如果说她根本不知道手中的创意作品具体以何等形式体现，你会相信吗？

显然，答案是否定的。换言之，即使是世界上最具创新精神的艺术家，在把想象力的结晶呈现为作品之前，他们对于作品的具体表现形式也已心中有数。在工作中，明确定位通常排在提升创造力之前。

如果不能确定自己创作的是一部小说、一个剧本、一首歌还是一首诗，作家不会盲目地开始创作。无论想象力多么狂野，艺术家始终会尊重，至少在某种程度上去尊重她所选择的表现形式的创作规则。虽然听起来老生常谈却无比正确的是，歌曲离不开音符，绘画需要画笔和画布，小说依赖于文字。

当公司鼓励其员工“跳出框外思考”时，我发现了很多困难。不知道什么原因，大家坚信创造力是摆脱规则之后才能被激发出来的。但是，正如我们所看到的，即便是最有创造力的艺术家也会理解，任何形式都有其内在的局限性。这就是为什么提升创造力是发展特色的第二大基石。

缺乏明确定位的创造力，毫无特色可言。

“但是我没有创意！”

在花费大量时间研究规则之前，不如先看看如何才能变得更有创造力。

在专业人士或企业组织如何变得更有创造力这件事上，数不清的作家给出了自己的建议。亚马逊网站上列出了近9 000本关于创造力和商业的书籍清单，单独关于创造力的则有20万本；通过所有的讨论和作者的观点来看，创造力是一门很难的科学——但事实并非如此。哈佛大学“零点计划”致力于研究人类在科学与人文领域的认知能力，该项目的共同负责人戴维·N.珀金斯认为，创造力“与智力、天赋或专业知识的关系不大。这些要素可以为创造性的努力提供原始动力，但不能决定航行的方向”[4]。

换言之，每个人都可以拥有创造力。

这里有三个用来激发和引导创造力的想法，在已经决定的明确定位的界限范围内，可以合理使用。

提升创造力的想法1：相信自己拥有创新潜质

罗杰·冯·欧克所著《在脑袋一侧猛敲一下：打开思维枷锁，提高创造力》一书中，道出了我最喜欢的说法。他指出，创造力的关键就是简单地相信自己能够做到。的确是这么回事！

所以，一旦某人辩解说“但是我没有创意”，创意的大门就会随之关闭。在你告诉自己缺乏创造力的那一刻，相当于在创意的自由之河中建造起一座大坝。相反，那些相信自己有创造力的人则很容易产出想法和概念。

提升创造力的想法2：将自己置身于刺激氛围中

你必须问自己的另一个问题是：“我处于能够激发创造力的刺激氛围中吗？”

我的好朋友兰迪·盖奇是一个非常了不起的人，从高中辍学到现在被誉为“救世主中的百万富翁”，他的成功得益于帮助很多用户创造财富。有人引述兰迪的话说：

富有创造力的人通常非常主动、独立、喜欢新鲜事物、勇于冒险、对不明确的事物容忍度高、能够深入参与到工作中、酷爱阅读并且喜欢周游世界。这些特点为富有创造力的人提供刺激、花样和场景。他们看到同样的事情以各种不同的方式被处理，因此开拓了解决问题、横向思考和追求创新的思维。[5]

渴望提高创造力的个人或组织必须发问，在他或她的直接环境中，是否能系统地接触刺激，如兰迪指出的，它能培养出一种能够带来开放、创造性思维的核心精神。现在就问问自己，“是否已经将自己置身于‘一场刺激的盛宴’？”如果没有，接下来知道该怎么做了吗？

提升创造力的想法3：要明白的是，创造力具有协同性

如果在商务术语中找一个已经被使用过度的词语，我认为是“协同”。“协同”的意思是通过联合两股或更多股力量，能够带来大于相加之和的产出。我们常常在没有明显动机的背景下把人或部门聚集在一起，只是觉得这样做合理，或者希望此举能产生协同效应。

每当棋逢对手时，很多公司都会选择合并，并承诺华尔街新的协同效应将带来更大的利润。很多时候，投资者都对结果感到非常失望。

尽管如此，如果说协同性在某个地方可以真正起到效用，那就是创意领域。

说来神奇，独处很难产生创造力。只有与他人分享，创意才能得到延展。全球金融巨头英国耆卫保险公司共同基金分公司原高级副总裁乔治·恩德雷斯经常提醒他的同事：“群体的智慧大于个人。”

《研发》杂志刊登的一篇短文告诉我们：“协作技术对于持续创新至关重要。在研究小组、组织或伙伴关系中分享知识，可以碰撞出思想的火花，在创造新产品、谋求全新经营方式层面获得突破。”[6]

依照我个人的经验，我可以非常肯定地告诉你，本书以及我之前著作中所述的内容，得益于与那些持有不同观点的朋友的分享和讨论（有时甚至到了争论的程度）。而且事实上，大多数情况下，我的朋友和同事之所以愿意拌嘴、充满激情地讨论问题，都是出于最重要的一点原因——创新。

2012年1月30日，《纽约客》的一篇题为《群体思维：头脑风暴之谜》的文章中，作者乔纳·雷尔揭示了20世纪40年代后期由亚历克斯·奥斯本和天联广告公司率先提倡的“头脑风暴”是如何进行经典操作的，但是这一经典做法却不会产生最好的结果。

根据文章内容，以及追溯到耶鲁大学在20世纪50年代展开的一项研究显示，按照标准程序进行的头脑风暴存在着问题，人们是在头脑风暴的过程中产出成果的，取而代之的是，现在人们首先会单独思考，然后再和别人分享、讨论，这样的做法取得了更有意义的成果。

正如雷尔在文章中所说：“头脑风暴背后暗含着致命的误解——人们认为在群体互动的时候，是有特定脚本的，我们都应该遵循。”他继续说：“其实，正是人与人之间产生摩擦，才能激发创造力。”[7]

不过有一点要注意：邀请别人成为你创意团队的一员时，要小心谨慎。有些人的加入反而会带来反面效果！我们要寻找的是那些愿意辩论和喜欢挑战的人，而不是那些仅仅为了达到某种影响力或权力而做出消极反应的人。不要把创意杀手带入你的协作圈。

激发多产的创造力

如果你想激发多产的创造力——就是那种能激发有效策略，对你和你的组织立即产生积极影响的创造力，这里有三个行动步骤。

步骤1：拆解

第一步是在明确定位的基础上，将用户交互过程尽可能拆解成最小的单元或步骤。

问自己这样一个问题：我或者我的组织，与用户联系的过程中都有哪些环节？列一份极其详细的清单。

最近，在波特兰俄勒冈的一个项目中，一位听众在问答环节提到她的公司曾“忘记自己的产品需要安装”。我请她更深入地阐述问题，她继续说：“我们出售商务通信系统，业务范围广泛，从实体的电话产品，到电话服务、无线、互联网和电视。我们有很多优势，我们的销售团队也非常努力。但是，我们从来没把安装人员考虑在内。因此，我们经常收到用户投诉，说我们的技术人员没有为他们创造良好的用户体验。”

她抓住了“拆解”（步骤1）的重要性。虽然许多组织高度重视销售人员与用户之间的沟通质量，但几乎没有多少人会考虑到其他沟通人员对用户体验造成的影响。

现在的关键问题是，当用户与你取得联系后，会发生什么？

是时候仔细核查一下其过程了。如果你和大多数组织或专业人士做得差不多，那么，在特色方面你不会有很多收获。

例如，当用户租一辆车时，大概需要12个基本步骤。

（1）打电话给代理公司（或旅行社）预订，或者使用代理公司或旅行社的网站进行预订。

（2）乘坐巴士（在机场）或其他安排好的交通工具到达代理公司在当地的站点。

（3）进入代理公司，到柜台办理手续。

（4）填写各类文件，付款。

（5）获得驾驶指引。

（6）提车。

（7）通过安全出口。

（8）在合同约定期间驾驶该车辆。

（9）还车到附近站点。

（10）根据合同约定和汽车归还时的用油量，确定此次租赁的最终花费。

（11）完成登记。

（12）离开。

下一步应该是为你所在的行业和你的组织制定一个类似的清单。

这种从上到下的梳理，将过程尽可能精确地划分，非常重要。和用户发生接触的每一环节，都蕴藏着创造特色的机会。

思考一下汽车制造商和庞大的经销商网络。设计一款新型汽车需要数年时间。正如我们所看到的，汽油的价格正在急速飙升，所以有时受欢迎的车型会很快失去优势，比如SUV（运动型多用途汽车）。

然而，经销商可以采用新的方法，创造性地提升整个服务流程，并在众多竞争对手中快速脱颖而出。例如，以下的方法。

• 向每一位潜在用户致以最热情的欢迎。

• 不讨价还价。

• 电话进行最初步的沟通。

• 销售人员和用户保持联系。

• 在停放最新豪华轿车的展厅举办品酒活动。

• 与当地赛事活动相联系，为汽车爱好者打造特殊的驾驶项目，甚至有可能是纳斯卡车赛或印地方程式车赛。

• 创作完全不一样的广告。

除了以上列举的，还有更多打造特色的方式。

我察觉到一些经销商已经在这么做了，而且这些听起来都很容易实现，所以汽车行业从业者肯定会问的一个最为重要的问题是：“为什么还有那么多经销商没有这么做呢？”

到此还不算完结。如果我是经销商的员工，我必须找到创新性策略和技术，因为这能让我变得与众不同。最好的销售人员得到最好的用户推荐，其余的人只能得到面包屑。一流的技术人员能为最好的汽车提供服务，其余的只能处理旧车。

对于追求生意兴隆的公司和追求事业成功的员工来说，这种谋求特色的策略至关重要。

《服务的简单真理》（The Simple Truths of Service）是一本能够让人产生深刻印象的书，作者肯·布兰查德和芭芭拉·格兰兹讲述了一个患有唐氏综合征的年轻杂货店收银员的故事。这位收银员通过创新，为用户带来超乎想象的服务。在他工作的商店里，他让同事与用户之间的关系变得非常友好和融洽。[8]

在宾夕法尼亚州兰卡斯特市举办的一次会议上，我遇见了肯·布兰查德，那次大会上他讲述了这个充满创造力的年轻收银员的故事。他说他给排寇棒球场的职员讲述了相同的故事，排寇棒球场是棒球队圣地亚戈教士队的主场。棒球场开幕前曾为员工拍了一段视频，视频结尾，他问他们：“今晚你要当‘约翰尼’吗？”

布兰查德指出，在整个棒球赛季，球场经理和员工一直保持着互相提问：“今晚你要当‘约翰尼’吗？”

排寇棒球场开幕的第一个夏天，团队收到来自7 500多名球迷发来的信件，他们被球场的服务“打动”（用布兰查德的话说），因此写信表示感谢。

这位杂货店收银员的一个小小创意，不仅为工作的商店带来特色，更激发了成千上万人去做同样的事。

为什么你或我就应该被组织，或者被自己看轻？

步骤2：选取焦点

既然你知道这些特定项目的每个环节都可以让你拉开与竞争对手的距离，下一步就是审查每个环节与用户的接触点，以确定在哪个环节发展差异化。

不幸的是，大多数用户观察到的最大不同，通常仅仅是标识和配色方案的变化。

在租车领域，大家都知道赫兹公司的代表色是黄色，安飞士公司是红色，国家租车公司是绿色。但只能如此吗？有没有其他有意义的方式去吸引用户，并且能够确保其再次光顾？

我确信，标识上的颜色远远做不到这些。

企业租车公司一直非常明确自己的定位——一家从事租车业务的公司。当该公司拆解了与用户的接触过程，管理者意识到承租人需要在特定的时间、地点使用这辆车。而在其他公司，用户必须自己乘坐交通工具去租赁点，不管是在机场还是在当地办事处。

我最喜欢的电子零售商之一，是总部设在印第安纳州波利斯的H.H.格雷格（简称格雷格），该公司在拆解了用户服务流程之后，意识到很多大型商品的销售不仅需要在购买决策之前为用户提供产品知识的帮助，还需要在购买决策之后负责交付。用户交付的体验是代表组织建立和维护用户关系的重要一环。

还有另一个关于拆解流程之后如何选择重点的例子：当用户把车开进你的停车场之后，接下来会发生什么，你想过吗？大多数企业会说：“哎呀，天啊！他们找到地方停车了！”但是，致力于打造特色的企业将把这种最基本的行为视作机会。他们会问一些非常详细的问题，比如：“用户具体会把车停在哪里？”“他们如何知道那是正确的停车点？”最好的尝试是：“我们如何才能更有创意地告诉用户在哪里停车？”

近日，在与欧洲顶级宝马汽车经销商的合作中，我意识到，这看似无关紧要的一点可以变得有多重要。想象开着你的宝马汽车到经销商那里做保养服务，你却发现整个停车场全是宝马汽车！你应该把车停在哪里？

这对你来说可能无关紧要，但对你的用户来说，可能是非常关键的问题。如果用户在体验过程刚开始的时候就感到困惑，只能说明你根本就没有创造出你想要的特色。

乔·卡洛维是美国顶尖的专业演说家之一。在演讲中，他经常提及莱斯·施瓦布轮胎的故事，该公司在美国西部地区拥有大约400家连锁店和7 000名员工。我听乔讲过很多次这个故事，它总是能引起观众的反应。

乔对观众说：“我想起一家位于西北部地区的公司，同是销售产品，但是它不一样。”这个时候，我听到有人喊：“莱斯·施瓦布！”

然而，如果乔没有得到他所需要的反应，他会笑着继续说：“给你们一个提示：轮胎。”如果他们还是没有回应，熟悉莱斯·施瓦布的观众则会喊出该公司的名字。

接着，乔会问这样一个充满魔力的问题：“是什么让该公司与众不同？”然后，听众们开始大声说出答案。

莱斯·施瓦布、企业租车和H. H.格雷格不仅遵守了前两个步骤，即拆解和选取焦点，它们还做了第三个步骤。

步骤3：打造差异

◆ 企业租车

杰克·泰勒在1957年创建企业租车之前，还只是圣路易斯的一个低级别的汽车经销商。

企业租车以机场客运市场为起点。初期，它支付不起机场高额的租金，所以它将办事处设在机场附近的一两个街区。为了弥补地理位置的不足，它比赫兹和安飞士便宜。该公司的广告活动里包括一张英俊男子的照片，男子穿着考究，喝着一杯马蒂尼酒。标题是：使用企业租车之前，我和妈妈住在一起。之后，它取得了一定成绩，开始进入车库租赁市场，同时更换了定位，“我们去接您”。他们的电视广告是一辆被包裹成礼品盒子的汽车出现在承租人所在地点。这个故事告诉我们，不管你的公司现在有多小，你都能成为未来的领导者。[9]

通过拆解服务流程、选择某一具体环节以打造差异，企业租车将重点放在用户获得产品的方式上。现在，企业租车已成为美国最大的租车公司。

企业租车找到了创造差异化的创新机遇。如果赫兹和安飞士等公司能够采用逐步改善机场办事处的方式，抵抗企业租车的竞争，后者很可能至今仍被困在差异化的三大破坏因素中，还有可能早就倒闭了。

事实上，你几乎可以想象在头脑风暴会议中，突然有人灵光一现说道：“等一会儿！我们去接用户怎么样？我们把车送到他们面前怎么样？”是什么让企业租车变得与众不同？你已经知道答案：“在企业租车，我们来接您。”

在明确定位的界限内进行创新，企业租车打造了强大的特色。

◆ H.H.格雷格

那时，我还是个小孩，我清楚地记得凯瑟琳舅妈带着我去印第安纳州波利斯北部的一个小家电商店。她买了一个新冰箱，在农场长大的我注意到，来自大城市的人很友好，产品的选择也非常多。我长这么大，从未见过那么多洗衣机同时出现在一个地方！这就是H. H.格雷格最初期的店面。

创始人范斯和格雷格在1955年开店，提供洗衣机、衣物烘干机、户外烧烤机，和凯瑟琳舅妈买的这种洗衣机。没过多久，它又增加了电视等家用电器和一些新的电子产品。

本书首版问世时，格雷格在亚拉巴马州、肯塔基州、俄亥俄州、北卡罗来纳州、南卡罗来纳州、田纳西州、佛罗里达州、佐治亚州以及印第安纳州拥有85家门店。请注意，格雷格目前已经开设了190多家门店，这一增量佐证了我们正在讨论的方法确实有效。

请仔细思考接下来的内容，非常重要：电路城是一家与格雷格出售相似产品的连锁店，然而很多店面都关张了，格雷格却反其道而行，在电路城关门的位置大举开设店铺。

是什么造成了这种差异？格雷格以相同的价格卖着相同的产品，在其他零售商破产的地方，却取得了显著增长？

格雷格坚信，知识渊博的员工和低廉的价格保证是其优势所在。在本书的第一个版本中，我不太赞同。然而，我现在意识到它是对的，我低估了这家公司在这方面的创造力。

当妻子和我走进格雷格位于印第安纳州波利斯96号大街的超大店铺时，迎接我们的是面带微笑的店员，当我们告诉销售人员希望挑选一个洗衣机和烘干机后，他的开场白非常精彩：“了不起！这件事很重要！”

我追问他为什么如此重要，他诚恳地回答说：“干净的衣服和家居卫生用品、完成这项任务所需资源、对环境的影响，还有其他问题，想想这些因素加在一起有多重要！而且我们都要穿衣服，所以说此次购买会长久地影响你的生活。”

好吧，我真的不知道选择洗衣机和烘干机是一件这么重要的事，但我现在真的相信了！

然后，我们就这个问题受到了基础的培训。举例来说，我了解到选择适当大小的洗衣机对于节省水电费的重要性。因此，我们做出决定，并感觉对所购买的产品已经了如指掌。此外，我突然意识到，光是洗衣机和烘干机，格雷格都能做出这么多文章，何况是更难、更复杂的高科技设备呢！

然而，即使你拥有知识渊博的员工，这一事实本身也不能使你的公司与众不同。你的竞争对手也不会聘用傻瓜，所有公司都说自己有好员工，就算它没有。

当然，格雷格的低价保证需要与竞争对手同类产品的价格进行匹配，但其他几个领头的电子零售商也会提供相同的承诺，或更低的价格。格雷格到底有什么不一样呢？

格雷格的另一个创新和独特之处在于它能送货到家。如果你购买了有库存的商品（只要在正常下班时间之前），该公司会在当天送货上门。你在早上购买了一台新的大屏平板电视，晚上就可以在家里用新电视看重要的比赛了。

在线杂志《精致的僵尸》（Exquisite Corpse）出品人安德烈·科德雷斯库在美国国家公共电台（NPR）的一档评论节目中说：“我们美国人不喜欢等待。在这样一个能够即刻满足你所需的国家，等待是不能忍受的。所以我们通常不会选择等待。麦当劳新一批薯条还未出锅，我们已经打完了电话，开完了会。我们不喜欢排队。”[10]

多么真实！一旦决定用辛苦赚来的血汗钱去购买平板电视、冰箱或洗衣机、烘干机，我们就想立刻拥有它！而格雷格可以把它当日送到我们手中，这就是它的特色之处。

顺便说一下，我们买的洗衣机和烘干机的交付体验也堪称完美，配送人员非常友好且知识丰富，他甚至为我和妻子上了一堂简短的“课”，介绍如何使用我们的新产品。（还有一点很重要，如果用户不知道如何利用产品或服务的优势，那么这些优势对他们来说毫无意义！难道你指望用户和潜客就应该知道吗？）我们在格雷格的购买体验非常不错。

◆ 莱斯·施瓦布轮胎

乔·卡洛维问了几个问题，并且让在座的几个观众识别出位于美国西北部的这家轮胎零售商到底是谁。然后询问大家是哪些具体方面，让莱斯·施瓦布轮胎与众不同。那些曾经光顾过这家伟大公司的人大喊：“他们跑到你的车前！”

此时此刻，我们这些来自全美各地的人坐在那里，诧异地听着，乔却微笑着点点头，问道：“其他人能相信吗？当你开车进入他们的地盘时，他们开始奔跑，不是快走，也不是慢跑。他们跑向你的车前，为你服务！”

莱斯·施瓦布轮胎称它为“即时服务”，每个分支店面都将这种服务做到堪称完美。

想象一下你需要一套新轮胎，你用一下午的时间穿梭于所在社区周边的几家零售店，只为找到最便宜的价格。你知道轮胎的型号，不像买车或买房，轮胎的购买要求没有那么大偏差。只有很少几家主流的、有名的制造商，你心知肚明，所以你的选择范围更是有限，这跟决定在哪儿吃晚饭不一样。而事实是，我们大多数人只会从两到三家品牌知名度较高的制造商中做出选择（如火石、固特异，或米其林），或者我们根本不在乎商品的质量如何，只要便宜就行（当各大品牌之间没有形成影响购买决策的差异性时，这种情况就会发生）。

当你把车开到某轮胎店，你走进去开始排队，一个满手油腻、明显安装了一整天轮胎的人和你草草地打了声招呼，你掏出一张写有轮胎型号的纸条，他敲了一下电脑键盘说：“老兄，这是我们的存货。”当你说只是随便转转的时候，你看到了价格，同时感受到了他的不耐烦。

接着，你来到另一家轮胎店，你进去找店员，她沾沾自喜地问你是否已经提前预约。你回答说不是，并说你只是随便转转时，她敲了一下电脑键盘说：“这是我们的存货。您想预约安装吗？”你只能重申你只是随便转转，然后去到第三家，也是最后一家店。

想象你现在进入了莱斯·施瓦布轮胎店，你看到一个衣着整洁的专业店员，穿着整齐、熨烫平整的制服，跑向你的车为你服务，面带微笑。在这一瞬间，你知道莱斯·施瓦布轮胎有什么不一样了吗？这，就是它的特色。

我想，即使轮胎质量和价格是一样的，你也会选择莱斯·施瓦布轮胎，就像埃伯特效应所言，这家公司与众不同，与众不同即卓越。

于企业而言

还有一点很重要：一家企业不必在每一个环节上力求特色。相反，它必须具备创造性，在对用户非常重要的节点上开发出差异即可。

莱斯·施瓦布轮胎会把固特异轮胎（和其他轮胎）安装到自己用户的车上，大家都这么做。这并不能让企业区别于竞争对手。

用户服务的众多环节中，至少在某一单独环节具备高度创造性，就可以创造不同。那些发现了差异点的公司，得以拉开与竞争对手的距离。

正视现实，因为它是行业内第一个采用这种方法的公司，它让竞争对手难以复制。如果突然间某轮胎的员工开始奔跑到车前为你服务，几乎所有的潜客都会想，哇，他们一定是有麻烦了。他们在模仿莱斯·施瓦布轮胎，而且在欺骗用户。

于专业个人而言

对于我们每个人来说，方法完全可以照搬。你需要实施怎样的策略，才能让你在用户面前或公司内部，有那么一点儿与众不同？

我认识并欣赏的一位经理，在与同事一起开展工作时，喜欢为大家设定团队目标，当他们完成工作的时候，就会在办公室举办“电影星期五”。他们会准备一些爆米花，在会议室的大屏幕上放映电影。这位经理深受同事爱戴。（一些经理擅长使用足球比赛作为比喻，但是工作和足球比赛真有那么多可比性吗？我们在工作中很少能表现得像进球或者扣球那样。而这位经理为其团队创造了巨大的成就感。）想象一下，如果这个办公室换了一位新的经理，他想停止这种做法，会发生什么？

还有一个例子，专业销售人员可以从打电话这件事情上创造特色，如果在某通电话中，用户接受了他所说的内容，潜在用户对他要说的话很感兴趣，这通电话就存在着差异点。

《汽车》杂志是汽车修理行业的专业杂志。据报道，汽车服务店的一些销售人员通过采取一种简单、创新的方法，显著提高了销售业绩。他们只需要问用户，是否想加装一个质量上乘的拖车挂。

这篇文章指出：“很多安装了拖车挂的车辆，并不能承受拖车的重量级。拖车行为加速了汽车磨损，需要更频繁的预防性维修，这为销售人员提供了更多机会，同时，他们还会借此向车主销售和安装其他配件，如悬挂升级、传输冷却器及其他大量产品。”接下来，同一个销售人员会跟进用户，为后面那辆拖车提供服务。这些拖车“总有需要维护外部照明、悬挂和刹车、轮胎、轴对齐等服务的那一天”。[11]

思考一下其中的玄机。每一天，全美范围内几乎每个社区的汽车修理销售人员都会与用户进行交谈。问一句他们是否考虑过拖车挂，有那么难吗？或者还有更简单的问法：“你喜欢钓鱼吗？”

是的，就是这么简单

跑到你的车前为你服务，开着你租的车去接你，问你是否需要拖车挂，这些听起来都太简单了，不像是创造特色的真正原因，对吗？然而事实是，用于打造特色的创造性还有很重要的一个特点：就是这么简单。

一家乳制品公司的销售代表常常拜访我家的杂货店，他喜欢在翻领上别一朵小花。每次见到他，都会毫无例外地看到那朵花。母亲说他很“优雅”，于是从他那里下了更多订单。父亲经常说他是一个“真正的绅士”。作为一个年轻且公正的观察者，我没觉得他的牛奶和奶酪与别人家的有什么不同。然而，只有一个细节让他与众不同，才为他开拓了那么多市场空间，那就是别在他翻领上的那朵小花。

海波特大学校长尼多·库倍因通过其团队创造的高概念表述，进一步明确了学校的定位和发展方向，之后开始高度重视创新。

还记得海波特大学的高概念吗？“在海波特大学，每个学生都能在轻松的环境中、在充满爱的氛围里接受超凡的教育。”此后，海波特团队针对高概念涉及的每一个环节都进行了创新性的尝试。

举例来说，如何创造“轻松的环境”以兑现承诺？海波特想出很多独特的方法，其中一个是“海波特冰激凌车”的问世，课间，它会在海波特大学吉祥物的陪伴下，为学生提供冰激凌。

学生中心内设传统的大学食堂，配以一家星巴克、一家福乐鸡还有其他店面。此外，每个学生都可以获得校园礼宾服务！——你准备好了吗？礼宾服务不需要额外花费，人人享有，其中包括叫醒服务、干洗、购物、订电影票和其他服务。

一天下来，学校的所有努力无非是希望学生获得更好的教育，以及获得家长的支持。2008年9月20日播出的《早安美国》曾指出，所有这些创意元素搭建起来的独特学习体验，使得海波特的学生对于学术的追求抱有更大动力，尤其是与那些就读于缺乏创造性的高校的学生相比。

努力的结果是什么？我在本书第一版中提到，海波特大学被《美国新闻与世界报道》列入“2009年美国最佳大学”，并在全美综合大学中获得“最具发展潜能”学校的第一名，以及南部所有大学排名的第五名。

此后，海波特大学扩招了50%的学生，并宣布了一个重大的扩张计划，即投资超过7 000万美元用于最先进技术的研究。现在，该校拥有10个研究生学位项目，以匹配本科部的发展。现在，它已经连续3年进入《美国新闻与世界报道》的“美国最佳大学”排名。

卡罗尔·马特拉克在2012年4月19日发表于《彭博商业周刊》的一篇文章中写道：“自从库倍因在2005年1月成为校长以来，他通过募捐及抵押的形式，已经筹集了约1.59亿美元，并承诺其个人将出资1 100万美元。有更多大事将会发生：新宿舍、一所健康科学学校、一所医药学院、一个运动场，都将于2020年之前建设完成，计划耗资21亿美元。所有这些都将发生在北卡罗来纳州一个萧条的小镇上。”

通过创造性传达清晰的信息

以“改变”作为竞选关键词，而且还是用竞争对手的惯用手法传递信息，受众也许并不能准确理解其中暗含的意思。这就是为什么贝拉克·奥巴马总统最初的竞选活动采用了新的方法，并将打造特色的第二大基石融入竞选的过程中，即创造力。

例如，2008年总统大选，奥巴马通过在推特平台的创新尝试，成功吸引了支持者，那时推特还是一个相对较新的社交网络服务。

截至总统大选日，奥巴马已经有11.5万粉丝，是当时推特平台拥有最多粉丝的账号。

在嘎嘎小姐（Lady Gaga）和贾斯汀·比伯这样的明星拥有超过2 000万粉丝的时代，想到2008年这位总统候选人只有那么少的粉丝就荣登推特第一的宝座，是不是有点儿意外？到2012年中，以推特粉丝数量计，奥巴马总统排在该社交平台第七位——在金·卡戴珊之前、小甜甜布兰妮和夏奇拉之后。

初次竞选中，奥巴马团队还关注了11.9万名推特用户，并将感兴趣的用户引流到奥巴马网站，在那里他们可以了解更多关于竞选的信息，并为候选人提供资金支持。

此外，候选人持续更新状态（在19个月的时间里，每隔一天都会更新），让粉丝们感到之前从未有过的，与国家政治如此长久、直接的接触。[12]

2008年奥巴马竞选团队决定争取年轻人的选票——一些早期的选举活动中，从肯尼迪到麦戈文再到其他人，都曾争取过年轻人的选票，他们认为这将事关成败。与此同时，他们还发现接近年轻群体的绝妙创意。在Xbox 360（微软的第2代家用游戏主机）上玩电子游戏《火爆狂飙：天堂》的年轻人都会开着他们的虚拟汽车经过一个广告牌，上面写着：“提前投票已经开始：奥巴马2008。”

“我可以证实，奥巴马的竞选团队购买了《火爆狂飙》游戏中的广告植入。”在游戏发行商艺电（EA）担任企业沟通部主管的霍里·洛克伍德对著名科技博客网站Gigaom如此说道。她注意到艺电经常放低门槛，将广告植入网络游戏中。她说：“像大多数电视、广播和印刷品一样，我们接受有信誉的政治候选人的广告。”

然而她没有注意到，不同于电视、广播和印刷，之前从来没有政治候选人想到要去《火爆狂飙》这种游戏中去挖掘年轻选民。[13]奥巴马首次竞选总统是一个绝佳案例，说明即使在明确使命的前提下，在各自的市场领域内拥有创造性和创新精神，对于一个组织来说也是很困难的——追逐世界上权力最大的职位更需如此，雄厚的资金代替不了创新。

另外，他在2012年连任竞选中所面临的一个重大挑战，与其他充满创造力的组织和专业人士所遇到的挑战相同：当我们通过创新的方式吸引了关注并获得成功后，“第二幕表演”应该做点儿什么呢？换句话说，如果创造力帮助我们获得了最初的胜利或优势，我们应该如何维持这种创新文化？

下面这个练习，也许可以帮助你面对这个难题。

一项练习

你为明确性加持的创造力，一部分来自与用户保持连接的过程，并在这一过程中发挥效力。接下来的练习，则是为了在与同事、用户产生联系的过程中激发出你的创造力。

创建一个列表，把你观察到的业内人士最常用的工作方式和策略罗列出来。

比如，如果你是一名经理人，写出其他经理人是如何表现领导力并指导工作的。如果你是一名销售，写出行业内最惯用的销售方式和技巧。

我建议你多花费一些时间去做这项练习。你需要制作一个非常全面的清单，列出你所在行业、所在职位的所有标准工作方式。

接下来，回顾并思考你写在纸上的所有内容，并仔细推敲。

然后，停止这些工作方式。

这个想法乍听起来可能毫无深度。不过，如果你真的对这个小练习进行了认真评估，我相信你会开始理解为什么那是创造力的核心。当然，我知道我说的有点儿夸张，如果其中有一些工作方式是道德的绝对化体现——比如坚持平等、维护多样性、尊重个人等，你肯定要继续坚持这些做法。

我希望你的思考重点是，模仿不会带来激情和特色。如果你一味复制他人的做法，即使模仿对象是行业顶尖，你所做的也不过是助长“我也一样”的风气，最终会在相似性的海洋中随波逐流。

也许放弃“最佳实践”，才是最好的尝试

在过去的几年里，我遇到过太多沉迷于“最佳实践”的人。

你可能为这种人工作过，或与其共事过。他们总是不断寻找下一个可以用来模仿的方法。他们是行业内佼佼者的追星族，比如星巴克、西南航空、苹果公司和诺德斯特龙百货，这些行业霸主的成功实践是他们的商业圣经。

他们如此沉迷于其他公司的最佳创新实践，却往往忽视这种实践是否适用于他们的情况。当然，对于许多专业人士来说，模仿他人的最佳实践比创造性地开发自己的方法要容易得多。

早在1993年9月，杰克·菲茨·恩兹博士在学术期刊《人力资源规划》中，论述了最佳实践引起的几个主要问题，杰克·菲茨·恩兹博士是萨拉托加研究所的创始人，该研究所位于加利福尼亚州的圣克拉拉。“许多商业文章集中讨论企业的‘最佳实践’，引起人们对于商业成功的错误理解。”杰克·菲茨·恩兹博士说。他还说：

让我们看看都存在哪些问题，先从最基本的开始。例如，“最好”是什么意思？这是一个高度主观的、非特定的问题。谁说是最好的？他们说最好的依据是什么？对谁而言是最好的？最好是怎么表现出来的？在寻找答案时，我们可能会受到“光环效应”之类的谬论的影响。我们会读到一些文章说某公司如何好。文章说得对，它的确好。但是，在缺乏足够清晰、明确的焦点的情况下，读者可能会相信它在所有事情上都很棒。但事实是，没有人是完美的。[14]

他的观点再次论证，无论是从公司角度还是个人角度出发，明确定位需排在提升创造力之前。

选择明确的焦点，并对这一点保持充分且清晰的认识。然后在精确定义的领域内，开发创新方式，创造特色。我们知道，任何组织和专业人士都不可能完美。杰克·菲茨·恩兹博士继续说：

另一个危险的陷阱是“小样本延伸”。有人只盯着很少几家公司，并且将其取得的成就无限放大。“最佳实践”不仅是主观的，还是暂时的。它比衣服款式变化更快。上个月最好的可能不是现在最好的。事实上，在你读到它的时候，它可能已经过时了，甚至还有可能已经从正确沦为错误。[15]

“从优秀到……平庸？”

在本书第一版中，我在一个问题上挑起了一点儿争议。如今，我仍然坚持自己的观点，并且更加坚信自己是正确的——虽然我知道在接下来的论述中，可能会与一些读者产生意见分歧。

吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》是一本超级畅销书。[16]在商业圈中，这是一本必读书，各种讨论会、研讨会和大型会议中，都在翻来覆去地讨论书中的概念。很多公司将书中的理论视为真理。

虽然我很欣赏柯林斯对于研究的执着，并对他非凡的成就印象深刻，但我还是认为他在论述一家公司如何创造卓越的过程中，选取的几个重要观点是完全错误的。我认为，这本书的一些商业原则对试图创造特色的组织和个人没有任何帮助。

在这本书中，柯林斯通过他创建的统计模型及其团队的广泛研究，共选取了11家公司进行论证。其中一家是电路城，这是一家经历了漫长过程才破产的实体零售商。电路城的失败，源于它不知道如何将自己区别于竞争对手，如百思买（全球最大的家用电器和电子产品零售集团）或是前面提到的格雷格。

（据电路城官网消息，该公司将“电路城”的名称使用权，“包括其知识产权中的商标、专利、域名、用户名单、联系信息、用户基本信息和其他资产”，全部于2009年5月19日出售给Systemax Inc.。新业主目前通过网络平台出售当下最流行的电子产品。）

为了让你回想起电路城的故事，下面从2008年2月26日发布于福布斯网站的一篇文章中摘录了这样一段文字：

电路城在第三财政季度报告亏损2.07亿美元，由于第四季度大部分时间都沉浸在重要假期中，即购物季，因此预计将出现“适度亏损”。在经历了第三季度灾难性的亏损之后，根据去年12月21日的数据，具体亏损金额是2.073亿美元，公司陷入困境。亏损之前，电路城刚刚解雇了3 400名有经验的员工，并雇用低薪员工。[17]

这意味着这家“伟大”公司的用户在如此重要的圣诞节高峰期购物时，会遇到一些困难，他们会发现售货员根本不知道自己在做什么，也不能解答任何问题。

这导致电路城在2008年年末宣布关掉将近20%的店面，并解雇了多出来的数千名员工。“疲软的环境导致国民消费支出下降。”[18]副主席兼代理总裁、首席执行官詹姆斯·马坎说。

但是，我在本书的首版中提出，电路城的主要问题不是经济环境，而是“伟大”的电路城市无法创造特色。

C-net新闻评论员唐·莱辛格对此做出如下阐释：

为什么没有人详述电路城的第11章存档（根据美国破产法第11章债权人保护法规，电路城向政府申请了破产保护）和纽约证券交易所股票停牌？为什么不告诉全世界这家公司到底发生了什么？

电路城并非因为信贷紧缩而受创，我们也没理由认为它的破产是因为百思买这样的竞争对手享受了优惠待遇。当然，我们也不能把它归咎于网络零售业的兴起。

因为我们知道，在过去八年的时间里，由于决策失误和公司资产管理不善，电路城的高管们一手毁掉了所有增长的可能性。现在的高管团队想把所有问题都赖在别人身上。但数字和财务数据说明了一切，电路城如今破产的唯一原因是公司的管理层出了问题。毕竟，百思买和电路城在同样的环境中生存，却表现得非常好。该领域最杰出的公司在几年前都没有达到过这个水准，为什么？

很不幸，没有任何办法可以解救电路城。游戏结束了，电路城出局。[19]

然而，在《从优秀到卓越》一书中，柯林斯对电路城当时的首席执行官大加赞赏，认为他充满协作精神和远见，并对其任用、管理团队的方式给予肯定。

在本书首版出版后的几年时间里，我从个人的角度认识到，作者在撰写自己研究过的企业或关系较好的企业时，往往会蒙着双眼。我先前写的有关黑曜石（一家美国电子游戏开发公司）的文章就是这样。

如今看来很明显，黑曜石的管理人其实在投资其他公司的时候采用了同样的操作，而我当时被表象误导，写了一篇乐观的文章去报道这家公司的良好表现和业绩。虽然其他几家著名媒体——从CNBC（美国消费者新闻与商业频道）到《印第安纳波利斯商业》杂志——都对该公司及其领导人夸赞不已，我写的东西完全是职责范围之内，但是我错了。

虽然公司和个人的失败与这里所提倡的原则毫无关系。但是有一点可以确认的是，他们拒绝执行那些能够创造特色并保障企业获得成功的非常方法，这部分导致公司的破产和领导者职业生涯的结束。

其他几个从优秀发展到卓越的公司，也存在着很多问题。比如，我很难将菲利普·莫里斯公司（当今世界上第一大烟草公司）列为卓越的公司，因为卓越的标准不单单是停留在经济和管理层面，还要考虑道德问题。如果过分使用你的产品会让最好的用户生病或死亡，何谈一家公司的卓越与伟大？然而，柯林斯表示他的选择“如此贴近烟草行业，在很大程度上是因为从业者们热爱这个行业”。他说，他对他们的“热情”感到“惊讶”，他提到在与一位董事会成员交谈的过程中，他总是会“骄傲地吸上几口”。

我还是不能苟同。如果你的产品会威胁到用户的健康，即使合法，在我的词典里你依然不够格成为卓越的公司。

沃尔格林（一家美国连锁药店）股价缩水时，所谓的“不卓越”的CVS（美国最大的连锁药店）却在升值。截至2012年4月底，沃尔格林的股价在过去一年里下跌了13.5%，但是CVS在同一时期增长了24%以上。《从优秀到卓越》将2001年的沃尔格林排在CVS之前，并写道：“卓越的公司，大多数情况下一直都会是卓越的。”然而事实是，2008年，沃尔格林在股东的强压下，不断追赶它的主要对手。

“即使是最好的公司也要适时改变商业模式。”沃尔格林总裁兼首席运营官格雷戈里·沃森说道。[20]

吉列被不在“卓越公司”之列的宝洁收购。必能宝公司曾经的核心产品是帮助用户邮寄广告邮件，最近公司总结认为，在进行了85次收购之后，公司应该“重新考虑品牌定位”并考虑“全品牌”经营理念。

也许《从优秀到卓越》最值得借鉴的就是标题。或许，正如上文所述，最佳实践通常都不是最佳的。

在一次采访中，商界教皇汤姆·彼得斯说道：

吉姆称为“卓越的公司”的确表现得很出色。我不会否认这一点，但它们并没有给人们的生活带来质的改变。我不在乎微软从现在开始是否还能够坚持50年。微软在如此关键的历史时期内为世界上最重要的产业设置了发展议程，于我而言，这才叫领导者。不是说你能够活到胡子200英尺[21]长才叫卓越。[22]

书中，柯林斯还提倡这样一种观点：“实际上，领导力由优秀到卓越的转变，开始于你‘和谁一起’，而不是‘去哪儿’。在开往成功的公共汽车上，错误的人下车，正确的人则坐在正确的位置上。”[23]

当真是这样吗？假设你是“正确的人”，那么我的问题是，如果你根本不知道一辆公共汽车开往何方，你会上车吗？

为了例证“正确的人留在车上”，这本书引用了法人主体变更重要案例之一——金融巨头房利美的例子。2008年9月7日，联邦住房金融局接管房利美，在此之前，《华盛顿邮报》曾在2004年报道一家公司“以牺牲准确的财务信息披露为代价，得以保持强调稳定收益的企业文化”。[24]

继联邦政府接管后，房利美网站报道其“董事会不再有权力或义务管理、指导或监督房利美的业务和其他事务”。其首席执行官和首席财务官纷纷离职。此后，《华尔街日报》于2008年6月报道称，房利美前两任首席执行官曾以低于市场的利率从美国国家金融服务公司获得个人住房贷款，彼时，房利美是该公司抵押贷款的最大买主。

抵押贷款行业所发生的金融崩溃，引发美国乃至全球陷入一场空前规模的金融危机，所有理性的观察员都把房利美列为罪魁祸首之一。所以我想问，这就是所谓的“正确的人”在“正确的位置上”吗？

我的同事、朋友以及同为演说家圆桌论坛成员的查理·普朗博，曾在越南战争中被囚禁6年之久。他在很多场合表示，《从优秀到卓越》提及海军上将詹姆斯·斯托克代尔的观点——“乐观主义者”都是那些“没有挺过来”的人——只是斯托克代尔作为一名战俘的观点。

书中称为“斯托克代尔悖论”，并说：“无论现实有多残酷，你都不能将这两者混淆，一个是因为你输不起，所以你一定要坚持最终胜利的信念；另一个是直面现有残酷现实的行为。”[25]

然而，普朗博对我说，这段文字在他看来像是在嘲笑乐观主义者——普朗博认为他自己就是一名乐观主义者。

查理·普朗博在《我非英雄》（I’m No Hero）一书中写道，百科词典对于乐观主义者的定义是“对未来抱有希望和积极倾向的人”，人们在未真正了解所处环境的现实情况时，很难选择是否成为一个积极乐观的人。真正的乐观主义者敢于直面现实，且选择心怀希望。据普朗博所说，身处极端挑战且进行有效对抗的战俘，即乐观主义者。悲观主义者面对同样的现实，态度根本不会那么乐观。

在之后的研究中，柯林斯得出新的结论，引用他的话说，如果一个企业能够与竞争对手保持同样的创新速度，执行则成为获胜的关键。在与思科董事长约翰·钱伯斯的一次对话中，柯林斯让这位科技巨头的领导人二者择其一：创新或执行。

钱伯斯后来说，他之所以选择“执行”，是因为柯林斯在问这个问题时，这位智慧的CEO猜到了柯林斯选择的答案会是什么。钱伯斯还说，否则，他会选择“创新”。

我们应该问的是：为什么要选择？

显而易见，缺乏执行的创新不过是管理上的自我安慰。它创造幻想，取悦了我们自己。

而缺乏创新的执行无聊透顶。当绝大多数企业和专业个人漂浮在一致性的海洋中，你只能随波逐流。

二者择其一的做法非常愚昧，特别是在你尝试创造特色的情况下。换句话说，柯林斯问的这类问题在今天的市场上毫无意义。每个组织和个人都应该把重点放在创新“和”变革上，而不是“或”。

缺乏创新的执行很无聊

我的观点是，大量的商业书籍提出各种各样的概念。无论是“斯托克代尔悖论”还是“正确的人坐在正确的位置”，有一个事实不会变：没有人能够真正定义一个公式，对所有公司都适用。

然而，我的研究和个人经验使我确信，那些目标明确、利用创新思维去追求特色的企业——并将业绩表现提升至创造特色的水准，自然会比那些不起眼的竞争者要显得更加优越。

就在几年前，我刚开始写这一章节的时候，星巴克宣布其收益低于预期，公司董事长霍华德·舒尔茨警告说，公司正进入一个艰难时期。伴随着星巴克整体销售额的下降，各门店的交易量也在下降。

“这辆火车的车轮看来真的脱落了，”RBC资本公司分析师拉里·米勒在接受路透社采访时表示，对这一警告信号感到震惊，“商业发展的速度真是惊人。如果销售额下降5%左右，就已经算是非常快的下降速度了”。

问题是，本书做出肯定的一些具备差异化的公司可能仍然会遭遇困难时期。我在这里提到的总经理和经理人也许没能为他们的同事或股东带去预期中的结果。

所以，如果连那些顶级的、最具创新性、最具特色的公司，比如星巴克或者《从优秀到卓越》一书中提到的公司，如果连它们都会遇到挑战，那么你为什么还要付出巨大的努力变得与众不同呢？

的确，在困难时期你可能会重重跌倒。尽管如此，如果你曾经付出努力去创造特色，那说明你已经开始进行防御了。在经济收紧和市场萎缩的大背景下，一家充满特色的公司可能不会像以前那样持续产生毛收入或净利润。

那些专业人士，尤其是那些收入与佣金或利润挂钩的专业人士，也许会经历收入的大幅度下降。然而，更凄惨的是，他们的竞争对手可能完全破产了。试问自己，如果你的公司毫无特点可言，公司到底会跌到何种程度？

于事业和公司而言，差异化就像是一针疫苗。

没有什么一定对

几年前对星巴克的初步研究表明，人们没有抛弃星巴克转而到别的地方喝咖啡。当汽油价格上涨到每加仑4美元左右的时候，人们只不过是没有那么多钱去喝拿铁了。

星巴克2008年发布报告称，第三季度利润下降了97%，但这一下滑数字主要是公司重组造成的。人们忽略的是，即使在2008年充满挑战的经济环境下，星巴克也创造了104亿美元的收入，比2007年同期增加了10%！[26]

在本书首版中，我曾写道：“我愿意把赌注押在星巴克上，当普通用户发现他们的兜里有更多零钱，而且能够形成良好的经济循环，他们会毫不犹豫地将手中的大杯升级为超大杯，或豪华杯。”

你猜怎么样？从2011年5月1日到2012年4月30日的52周内，星巴克股价几乎翻了一番。

◎ 当卓越还不够好……特色是规则改变者。

你不需要改变所有的经营方式去创造特色。

首先，罗列并思考与用户接触的所有节点，重新构造和定义你对每一次互动的理解。从这些新的视角出发，你就可以开始创造与用户之间的差异化联系。通过这次练习，你要为你的专业洗衣店拟一份清单，如果你意识到自己罗列的做法全部是行业标准做法，那么它们是无法为你创造特色的。不过，此刻你正在以专业人员的姿态，去制订寻求差异化的方法和策略——你已经迈出了重要的第一步。

正如我们从“埃伯特效应”中学到的，差异已不能仅仅用好，而应该用更好来形容。当“卓越”不足以发展你的事业时，你需要做的就是创造特色。

然而，第二大基石除了能够带来诸多好处，也带来了挑战。即使你的执行趋近完美，但如果你缄口不提自己最新、最吸引人的想法，哪怕是世界上最好的创意，也不会为你或你的组织创造任何价值。

是时候闪耀了！快把这个充满能量的故事讲给大家听。下一章将集中讨论为什么沟通如此重要，并概述如何在当今世界做到这一点。

执行纲要

Ⅰ. 提升创造力是特色产生的第二大基石

A. 在大多数公司里，创造潜能远远超过创造表现。

• 大多数人打心底里认为自己缺乏创造力。

B. 创造力是一种“生产的本能”。

• 我们的目标是提升创造力，这样我们才能创造出与众不同的成果。

Ⅱ. 提升创造力必须排在明确定位之后

A. 缺乏明确性的创造力，毫无特色可言。

• 即使是最具创造力的艺术家，也会尊重他们所选表现形式的创作规则。

»小说由文字组成；歌曲需要音符。

• 我们所追求的创造力提升，总是根植于第一大基石，即明确定位。

Ⅲ. 提升创造力的三个步骤

A. 相信自己拥有创新潜质。

• 一旦认为自己缺乏创造力，你会停止尝试创新。

• 若想提升创造力，首先要相信自己拥有这种潜能。

B. 将自己置身于刺激氛围中。

• 富有创造力的人从书籍、电影和其他形式的艺术中寻找刺激，甚至是有争议的思想。

• 他们通过培养创新所必须持有的心境，不断拓宽视野。

C. 创造力具有协同性。

• 群体的智慧大于个人。

• 与明智、善于激发灵感的人一起进行头脑风暴，通过协同性提升创造力。

Ⅳ. 激发多产的创造力

A. 拆解。

• 将公司（或你个人）与用户发生联系的过程进行拆分。

• 每个节点都可以为你提供创造差异的机会。

B. 选取焦点。

• 选取与用户联系过程中的某个节点，练习创新。

• 企业租车通过挖掘用户取车的方式这一节点，从而创造特色。

C. 打造差异。

• 积极利用你所选择的节点。

• 企业租车开启接客服务，而它的竞争对手则需要用户自己上门提车，因此，企业租车变得与众不同——企业租车有效利用了它的选择。

»“在企业租车，我们来接您。”

• 列举了H.H. 格雷格当日送货上门和莱斯·施瓦布轮胎“即时服务”的例子。

Ⅴ. 提升创造力与明确定位一致

A. 海波特大学在之前提过的明确定位的基础上做出很多精彩的创新。

• 举例来说，海波特大学在课间通过校园卡车向学生发放冰激凌和瓶装饮料，借此实现“轻松环境”的承诺。

• 校园礼宾部向学生提供叫醒服务、晚餐预订和干洗服务。

»海波特大学被《美国新闻与世界报道》评为全美高等学府“最具发展潜能”学校的第一名。

Ⅵ. “最佳实践”通常都不是“最好的”

A. 提升创造力至关重要。跟随趋势，效仿“最佳实践”，会产生意想不到的后果。

• 有些人如此着迷于类似星巴克、苹果这种大公司的做法，他们认为做同样的事情会让他们的公司或事业产生类似的效果。

B. 危险的“小样本延伸”。

• 研究表明，在急速变化的市场环境中，将这些最佳实践应用于其所处范围之外，往往无法产生预期的效果。

C. 《从优秀到卓越》之谬误。

• 吉姆·柯林斯的这本畅销书选取了11家大公司作为研究对象。

• 电路城作为其中之一，目前已经倒闭。

• 吉列被一家“非卓越型”公司收购。

• 菲利普·莫里斯公司的产品可能会导致常客生病或者死亡。

• 房利美深陷国家金融和房产市场动荡。

• 由于“非卓越型”竞争对手CVS取得了更大的成就，沃尔格林正在发生巨大变化。

• “公共汽车上坐着什么样的人，比前往的方向更加重要这个观点彻头彻尾是错误的！”

»如果你根本不知道一辆车开往何方，你会上车吗？

»优秀人才会对明确、创新的未来予以回应。

Ⅶ. 特色是长寿而伟大的唯一途径

A. 本书提到的一些公司，或者其他已经发展出差异化的公司，也许会因为市场的影响或领导者的选择而获得较低的业绩，但真正的特色是防止事业和公司失败的一针疫苗。

B. 那些目标明确、利用创新思维追求特色的企业和个人——并将业绩表现提升至创造特色的水准，自然会比那些不起眼的竞争者要显得更加优越。

C. 做生意，没有唯一的“正确方式”。

• 任何试图定义这种“正确方式”的“大师”都在误导读者。

• 但是，跟随差异化四大基石坚持下去的专业人士或企业，终会找到属于自己的一席之地。

• 正如早先学到的埃伯特效应所言，“不同的就是更好的”。

行动步骤与思考

• 你的公司或你个人在与用户发生联系的过程中，都有哪些关键节点？请列出详细的清单。

• 选择其一，然后想出5条此阶段能够提升用户满意度的创新策略。

• 选择一条你的公司在市场上创造差异时所面临的挑战，然后尝试从其他视角重新定义该挑战，并写下解决老问题的新办法。

[1] Alan G. Robinson and Sam Stern, Corporate Creativity (San Francisco: Berrett-Koehler, 1998).

[2] Bruce D. Airo, Supervision, November 2006.

[3] Ibid.

[4] Stef Weisburd, Science News, November 1987.

[5] Bryan Ochalla, Credit Union Management, August 2003.

[6] R&D, October 1988.

[7] Jonah Lehrer, “Groupthink,” The New Yorker, January 30, 2012.

[8] Ken Blanchard and Barbara Glanz, The Simple Truths of Service: Inspired by Johnny the Bagger (Blanchard Family Partnership, 2005).

[9] William M. Luther, The Marketing Plan: How to Prepare and Implement It,3rd ed. (New York: AMACOM, 2001), p. 120.

[10] Andrei Codrescu, commentary aired on All Things Considered, September 21, 2001.

[11] “Build Your Business Through Non-traditional Sales & Marketing Techniques,” Motor, May 2005.

[12] “Obama 2.0 Marketing,” http://obama20marketing.blogspot.com.

[13] Wagner James Au, “Confrmed: Obama Is Campaigning on Xbox 360!, ” http://gigaom.com/2008/10/13/confrmed-obama is-campaigning-onxbox-360/ (accessed on November 4, 2009).

[14] Dr. Jac Fitz-enz, “The Truth About ‘Best Practice,’ ” Human Resource Planning, September 1993.

[15] Ibid.

[16] Jim Collins, Good to Great (New York: Collins, 2001).

[17] Forbes.com, February 26, 2008.

[18] Michael Felberbaum, “Circuit City Closing 155 Stores,” Associated Press,November 3, 2008.

[19] Don Reisinger, C-net News, http://news.cnet.com/circuit-city execs-killed-the-company/ (CacRcEeAsTseEd D oISnT NINoCvTemIObNer 4, 2009).

[20] Sandra M. Jones, “Walgreens Open to Change,” Chicago Tribune, October 31, 2008.

[21] 1英尺=30.48厘米。——编者注

[22] “Guru Peters Still Taking No Prisoners,” http://www.theage.com.au/articles/2003/11/20/1069027253087.html (accessed July 8, 2012).

[23] Collins, Good to Great.

[24] David S. Hilzenrath, “Report Slams Fannie Mae: U.S. Regulators Find Accounting Failures at Housing Financier,” Washington Post, September 23,2004.

[25] Lisa BaerHein and Nicholas Groom, “Starbucks Splashes Outlook, Blames Housing Meltdown,” Reuters, April 23, 2008.

[26] Andrea James, “Starbucks Proft Takes Bitter Shot for the Year,” Seattle PostIntelligencer, November 11, 2008.

第七章

第三大基石：高效沟通力

那是在堪萨斯州欧弗兰帕克的逸林酒店，我要给我的一个老用户做一场报告。正当我准备走进会议室做演讲时，在此举办会议的另一家公司挂在大厅的横幅拦住了我的脚步。我看着它，无比吃惊。

我面前站着的是一位赞助我做项目的公司总经理，我拍了一下他的肩膀，然后指着海报说：“这可能是我在商务会议上见过的最傻的标语。”

那家企业的大会主题是：“销售治愈一切！”

不敢相信，世界上居然有这么无知的企业，它向团队灌输的信息非常荒谬。销售不能治愈一切，绝对不能。

如果你的企业没能为用户提供优质的服务，销售可以解决这个问题吗？当然不能。

如果你的公司因为缺乏特色必需的明确定位，从而不能留住优质雇员，销售可以解决这个问题吗？完全不能。

如果你的产品不能在市场上脱颖而出，你切掉一部分价格——这导致销量增多，收入却大大减少——这能为你和你的企业解决任何问题吗？你心里很清楚，并不能。

如果你表达不清楚你的企业是谁、代表着谁，或者作为专业人士你的个人魅力是什么，你难道真的以为沟通上的障碍会因为你兜售出去更多产品就能凭空消失吗？请不要自欺欺人了。

销售产生的效果

销售也能够产生一些效果：如果你的工资包含业绩提成部分，那么在销量低迷的那个月，更多的销量也许可以减轻你的痛苦。如果你创造的利润是公司衡量你的标准，那么更多的销量会让你暂时幸免于经理的责骂。如果你领导着一家上市公司，那么销售也许能让股价不下跌。如果你拥有一家小企业，那么更多的销售可能会让服务你的银行短时间内不会陷入困境。

尽管销售可以缓解现阶段存在的一些矛盾，甚至能够维系日常运转，但是它绝对不能治愈一切。

销售的意义也许在于“延长”，它不能从根本上解决问题，但是却能让你在困境中坚持得久一些。

差异化和特色可以救你于水火之中

身处在水深火热之中的企业，在选择创造特色这条捷径之后，通常都会恢复元气并重回正轨。

特色，可以将企业从重症监护室中解救出来，并赢得生意场上的奥林匹克金牌。差异化——个人和企业特色的塑造者——假如缺乏精彩的沟通过程，则根本不会发生。

1981年，哈雷·戴维森（摩托车品牌）的13位高管突然从美国机械制造公司（AMF）手中将公司购回，哈雷进入其发展史上最灰暗的日子。如果在这个时候，那些管理者向他们的团队传达这样一个信息：“女士们，先生们，请尽情专注于销售吧，销售能治愈一切！”会有什么后果？

那段时期，哈雷的处境极其困难。产品质量成了一个笑话，Super Glide（超级滑翔）车型口碑极差。经销商和用户由于长期受到AMF的忽视和伤害，正在向其他厂商递出橄榄枝。彼时，哈雷的管理层并未向“销售治愈一切”屈服。相反，他们提出“雄鹰独自翱翔”的口号，将自己和公司置于行业独特领导者的站位，重新建立与用户的连接，与之进行深度沟通，让潜在用户看到了其独特的魅力。

你知道哈雷的故事是如何发生的，对吧？

这也许是最重要的一点。许多公司在市场上寻求更高的位置，就像是当时哈雷渴望的那样。然而，你能记住哈雷，不是因为你偶然间想起哈雷管理团队给前东家的收购价格。大多数人也都不记得哈雷上市几年后股票的交易情况，尤其是与现在的估值做比较。

我们能记住的，是哈雷的故事。

为了更透彻地理解为什么哈雷能够成功，你必须掌握特色的第三大基石——高效沟通力。

本章将重点探讨以下几个问题。

• 如何以一种令人信服和引人入胜的方式与用户沟通你的情况。

• 为什么在今天的文化中，创造情感影响是至关重要的。

• 如何通过“故事的力量”与用户建立联系。

• 利用简单的“三幕剧”结构去构建和传达你的叙述内容，以便在市场上为自己打造特色。

信息还是连接？

你和你的企业可能拥有大量研究数据，让你更加了解你的用户正在买什么，为什么买。如果你是一个小企业的管理者，你如果从属某行业协会，那么行业协会也会为你提供类似的数据研究。

问题是，这些数据评估中，只有一小部分能够提供真正的洞察力，让你明白如何将你的明确定位和提升创造力结合起来，在你和竞争对手之间建立独特的、高度具体的差异点，并将你的信息转化为真正能与用户和潜客建立联系的沟通方式。

当看到那些成功缔造了情感联系的公司时，如哈雷·戴维森、苹果公司，我们会在建立深厚的用户关系这件事上有所退缩。人们对屈指可数的这几家公司表现出的忠诚度，让人叹为观止。哈雷·戴维森的用户愿意把哈雷的标志文在身上。这是一种用语言无法描述的微妙联系。

然而这绝非巧合，很多人都能说出这些公司的故事。我们知道哈雷是如何命悬一线又死而复生的；我们知道史蒂夫·乔布斯曾经离开那家他在车库里帮忙创建的公司而重新回归的故事；我们知道赫布·凯莱赫以鸡尾酒餐巾为起点创建了一家航空公司的故事；我们还知道弗雷德·史密斯写了一篇硕士论文，探讨他想建立公司的故事。

接着问题来了：我们津津乐道于他们的故事，却把我们自己的故事搁置一旁。

在我看来，这样的做法大错特错。我们通常会陷入这样的假想：只有少数几家公司拥有历史或创造故事的能力，这种历史或能力让它们与用户和潜客之间建立情感联系。实际上，这种假想是一个重大错误。每个企业和专业个人都有自己引人入胜的故事。

然而对于大多数人来讲，我们的问题在于没有将故事呈现在世人面前。

◎ 所有人都喜欢故事。

计算机科学传奇人物艾伦·凯曾任职于迪士尼，目前担任视点研究院院长。他说：“为什么所罗门被认为是世界上最聪明的人？因为他比其他人懂得更多的谚语故事。在传统的会议室里做一个粗略的调查，会发现其实我们所有人都是夹着公文包的穴居人，我们渴望着一位智者讲故事给我们听。”[1]

我对这一观点的亲身体会，是我被邀请回到家乡克罗瑟斯维尔给学校的教师和管理人做演讲那次。我得承认，在演讲开始之前，我非常忐忑。坐在前排的有一位是我的老师。

我之所以紧张，一部分原因是我在上小学的时候曾对我的老师产生过巨大的迷恋。那时，我的老师是一位非常年轻、可爱、娇小的女孩。那次回去，我自然盼望着能够再次见到她。在我的心目中，她仍然是我上小学三年级时的模样。想象一下我再次见到她时有多震惊——已经65岁的年纪，腿上的弹力裤已经撑到了最大极限。

当然，她同样震惊。站在她面前的，不再是她记忆中那个瘦瘦的、留着毛刺儿头、戴着眼镜的八岁孩子。而是一个留着小胡子，甚至有点儿大腹便便的四十多岁的中年人。

情绪里不止夹杂着些许紧张，我以一个程式化的提问开始了我的演讲，当受众是教师时，许多演讲者和作者都会以同样的问题作为开场白。“请你们先回答我这个问题，”我说，“你们认为当今世界教育工作者面临的最大问题是什么？”

我能预见老师们会给出哪些答案，因为我在项目的准备阶段已经彻底排练过了。他们最大的问题肯定是：

（1）训练学生遵守纪律；

（2）鼓励家长对教学的参与；

（3）毒品或酒精的滥用；

（4）教育的资金挑战。

当我的老师举手并发言时，我当时的表情可想而知，“斯科特，我认为当今教育面临的最大问题是《芝麻街》（美国一档儿童教育电视节目）”。

我立刻回以一个意味深远的“嗯？”

我的老师平静地问道：“斯科特，是谁教会你识字的？”

我诚实地回答：“我的母亲和祖母。”

“那是自然，”她说，“然而，在过去的三十年中，年轻人说话识字全都是大鸟、伯特和厄尼（均为芝麻街里的人物）教的。这意味着，当他们第一天来到学校接受正规教育时，他们会期待着之前那种娱乐化的教育方式。”

“哇！”我心里不由赞叹。然后我意识到，我的小学老师仍然在潜移默化地教导着我。

现如今，大多数人的孩童时代都有大鸟和曲奇怪兽的陪伴，他们接受教育的方式早已不是当年那种训练有素的死记硬背。我们对于会讲故事的智者或企业的热切期盼继续蔓延。

我们渴望着故事。

一位年长公民的伟大故事

贝拉克·奥巴马在2008年总统竞选中，就是通过一个个引人入胜的故事与群众进行沟通。然而，在芝加哥格兰特公园的选举之夜，他为数十万人（以及数以百万计的全球观众）讲的那个故事最为精彩。在这具有重大历史意义的日子，尽管他已经获得了6 500多万张选票，这位新当选总统却集中精力为人们讲了其中一位选民的故事。

这次大选创造了多项“第一”，也诞生了很多将世代流传的故事。但是今天晚上令我难忘的却是在亚特兰大投票的一名女士：安·尼克松·库波尔。她和其他数百万排队等待投票的选民没有什么差别，除了一点，她已是106岁的高龄。

她出生的那个时代，奴隶制度刚刚结束。那时路上没有汽车，天上也没有飞机。当时像她这样的人由于两个原因不能投票，一是因为她是女性，二是因为她的肤色。

今天晚上，我想到她在美国过去的一百年间所经历的种种：心痛、希望、挣扎、进步、那些被告知我们办不到的时候，依然还有坚信美国信条的人：是的，我们能做到。

曾几何时，妇女没有发言权，她们的希望化作泡影，但是安·尼克松·库波尔活了下来，看到妇女们站了起来，看到她们大声发表自己的见解，看到她们去参加大选投票。是的，我们能做到。

当20世纪30年代的沙尘暴和大萧条让人们陷入绝望时，她看到一个国家用罗斯福新政、新就业机会以及对新目标的共同追求战胜恐慌。是的，我们能做到。

当炸弹袭击了我们的海港、独裁专制威胁全世界，她见证了美国一代人的伟大崛起，见证了一个民主国家被拯救。是的，我们能做到。

她看到蒙哥马利通了公共汽车、伯明翰接上了水管、塞尔马建了桥，一位来自亚特兰大的传教士告诉人们：我们能成功。是的，我们能做到。

人类登上月球、柏林墙倒下，世界因我们的科学和想象被连接在一起。今年，就在这次选举中，她用手指触碰屏幕投下自己的选票，因为在美国生活了106年之后，经历了最好的时光和最黑暗的时刻之后，她知道美国如何能够发生变革。是的，我们能做到。[2]

请注意，贝拉克·奥巴马本来也可以这么说：“看啊，在这个国家，我们曾经历过奴隶制、大萧条、战争和登月，以及更多。这个夜晚，也将被历史铭记。现在，让我们继续努力，加油干吧！”

然而，奥巴马没有这么做。他从一位普通妇女的视角去见证这些值得铭记的时刻，并从她年轻的时候因为性别和肤色无法投票讲起，以其个人的视角，强有力地展现了美国在各个时期的发展历程。

对故事的理解

关于“故事和神话的力量”这一主题的重要观点来自约瑟夫·坎贝尔。在如何创作引人入胜、联系情感的故事方面，他的作品是最重要的说明文本之一。坎贝尔在20世纪40年代创作的《千面英雄》一书，已经影响了一代又一代善于讲故事的人，包括《星球大战》的创作者乔治·卢卡斯，他曾表示，自己一系列成功的创作，皆得益于坎贝尔的方法。[3]

坎贝尔的主要观点之一是，故事要想写得引人入胜，英雄不能以胜利者的身份作为叙事的开端。换句话说，讲你在事业和生活上的努力，或者讲企业的成长与发展，不能从成功开始讲起。

哈雷·戴维森的故事之所以引人注目，在很大程度上是因为该公司曾濒临万丈深渊。苹果公司的故事起于车库，而不是华尔街骄子；因此，史蒂夫·乔布斯在苹果濒临倒闭的关键时刻回归，造就了一段成功的佳话，而当苹果成为世界领先的企业时，故事的节奏则更加扣人心弦。

坎贝尔说：“英雄是把自己的生命奉献给‘大我’的人。”[4]只有经过考验和磨难——不断被挑战、被打倒，又不断爬起来去克服——我们才能成为真正的英雄。

荷马所著的《奥德赛》一书中，尤利西斯在最开始并不是英雄。正是经历了考验和挑战，他最终成为英雄。在《新约全书》中，耶稣的追随者将其奉为神的一个原因在于他忍受和抵抗各种诱惑的能力。如果英雄们没有成功地克服磨难，《奥德赛》或《新约全书》的影响力会大大减弱。

我们都是故事迷，我们沉迷于好的故事。它可以被编辑成脚本，可以通过肥皂剧的方式数十年如一日地陪伴着几百万的观众（和广播时代的听众）。故事可以源于现实，比如《幸存者》及其身后大批的模仿者。

故事甚至能以商业世界为创作题材。比如影视剧《卧底老板》《鲨鱼坦克》《学徒》等。

讲故事的好处

加利福尼亚雷德兰兹大学怀特海学院管理和商业系教授玛丽·E.博伊斯在《组织变革杂志》上写道：

故事分享可以运用到很多领域，这引起企业成员、管理者和实践者的思考。比如，故事分享可促成：

• 表达企业成员或用户的组织经验；

• 确认组织经验和组织方法在组织内得以共享；

• 引导组织新成员快速适应企业环境；

• 修改和调整企业历史；

• 培养、磨砺和刷新组织成员的使命感；

• 本着共同的目标组建小组（或多个小组），以进行计划制订、计划实施和决策判定；

• 共同创造美好愿景和未来战略。[5]

博伊斯的文章从企业内部的角度讨论了通过故事进行沟通的好处。我认为故事的影响力也必须应用于企业的外部，通过动人心弦、具有强大感染力的故事去沟通，可以在你和用户以及潜客之间建立坚实的纽带。

为了证实故事的影响力到底有多强大，接下来讲一段关于Mac电脑的陈年旧事。

用户即销售团队

2008年5月中旬，彼得·伯罗斯在《商业周刊》发表的一篇封面故事透露，数千家企业中，大批量的员工都在要求公司为其配备苹果Mac电脑用于办公，而不是装有微软Windows系统的电脑，而且这种诉求还在不断攀升。

伯罗斯表示，Mac电脑在企业界不太流行的一个原因是，苹果公司没有像竞争对手戴尔、惠普那样，专门设立对公的销售团队。然而，数百万活跃在“苹果崇拜组织”（组织中，大家都怀揣着“我是成员我骄傲”的心态）的狂热粉丝，对苹果故事了然于心并口口相传。因此，苹果的用户已经成为该公司最强大的销售力量。

伯罗斯写道：

2月，米歇尔·戈因斯担任瞻博网络首席信息官之后不久，她决定在其所任职的这家网络公司内部，响应6 100名员工中部分Mac爱好者的强烈呼声。几年来，很多人把家里的电脑换成了Mac，同时希望公司也换。在这个大背景下，米歇尔发起一项测试，她让600名瞻博网络的员工停止使用微软Windows操作系统，改用Mac。只要额外的支持成本不太高，她就计划打开闸门。她说：“如果我们今天就放开限制，我估计25%的员工会选择Mac电脑。”

伯罗斯继续写道：

有趣的是，苹果公司从来没有给她（戈因斯）打过一个销售电话……从某种意义上来说，这是一次人类的变革，雇员们越来越迫切地要求雇主为他们配置Mac电脑……岱凯是一家位于约翰内斯堡郊区的大型计算机公司，其首席信息官马克·斯拉格说，他已经收到来自雇员的25封电子邮件，他们申请在工作中使用Mac电脑。到目前为止，他拒绝了所有类似申请，因为他不想单独为Mac雇用技术支持人员，“但这是大势所趋，”他承认，“史蒂夫·乔布斯根本不需要销售人员，因为他已经有了：比如我公司里的这些员工。”[6]

继这篇文章发表之后，又发生了什么？一家调研公司的一项研究报告显示，苹果iOS系统即将成为企业界移动端联系的首选平台，78%的受访人群表示，2012年使用移动端办公的次数是2010年的两倍多。

如果你的用户在某种程度上已经变成了你的“志愿者销售人员”，你会不高兴吗？

但这种好事只有在你的故事通俗顺口的情况下才会发生。我们需要面对的现实是，如果你没有故事可讲，就别指望用户帮你讲故事了！

还有就是，大家会认为如果没有像iPhone或MacBook Air这样的顶尖产品，复制这种苹果热潮根本是不可能的，但这种想法是错误的。

不难发现，许多公司都在其用户中创造了这种热情。从卖高档钢笔和文具的莱雯格，到印第安纳波利斯德雷尔&雷博德宝马店的汽车销售人员卡尔·尼尔森，无论企业大小，甚至是某个专业个人，都能够成为我的偶像，你也可以！所有这些人和公司之间的共同点是，他们很有特点，且拥有独特的故事，他们把故事讲给我听，然后我再讲给别人听。

我希望本章的讨论能使你理解讲故事的重要性。我所提到的这些公司都是市场领导者。像卡尔·尼尔森这样的人则是职场中的佼佼者。他们不仅在各自的行业中展现了特色，在整个市场中都算得上是一枝独秀。

他们都很会讲故事，我称其为线索。

用户对这种质的差异迷之向往。正如我们之前已经论证过的，企业和专业人士塑造差异性首先要对自己产生明确的认知，接着，在寻求成功的道路上发挥创造力，然后以一种令人信服的方式去传播自己的故事。

我们听腻了西南航空、星巴克、苹果这些大公司的故事，然而它们的成功绝非巧合，以一种精准又夺人心魄的方式去讲述自己的故事，是它们最惯用的手法。

为什么很难再找到其他例子呢？我认为原因在于当今商业界很少有企业或个人懂得讲好故事的基础。

故事的三幕剧结构

如果你坚信自己不是一个会讲故事的人，那么，你可能在前一章也说你没有创造力，对吗？

你不必天生就会讲故事。你只需要对自己的故事感兴趣并忠于自己的故事。

• 你要对自己的故事感兴趣，还要对故事用以传达信息、情感和理解的作用提起兴趣。

• 通过展示你独特的故事从而让你和用户、同事之间的关系变得不同，面对各种方法，你要抱有好奇心。

• 对于讲故事这件事，你要抱有十足的信念和坚定的信心。

现如今，单纯创造故事是不够的。你必须倾尽全力把它反复传达给那些对你的企业最重要的群体和个人。

创造故事之后却没能通过各种渠道将其传播出去，对你来说没有任何益处。

你必须找到故事中的戏剧性和情感表达，达成目的最好的方法是通过三幕剧结构讲故事。每一个故事中，三幕剧结构主要聚焦在两个关键元素上：

• 人物。

• 人物遭遇的冲突。

以下是三幕剧的结构：

第一幕：人物与冲突的介绍。

第二幕：人物不断尝试解决冲突。

第三幕：主要人物解决冲突的英勇行为。

在经典动作惊悚电影《虎胆龙威》中，布鲁斯·威利斯扮演一位侦探，为我们讲述了从纽约到洛杉矶和妻子庆祝圣诞节的故事。他去洛杉矶其实是为了挽救这段日渐疏远的婚姻关系，因为他真的爱她。与此同时，在办公室的圣诞派对上，妻子和她的同事被一群恐怖分子劫持为人质。

第一幕很经典，观众与影片人物相遇，继而被带入人物所面对的可怕冲突中。

第二幕呈现出了布鲁斯·威利斯为解救爱妻和解除危机所做的各种努力。如果你看过这部电影，你不会忘记他为了吸引警察注意并制服恐怖分子所做的惊心动魄的尝试，以及他所面临的死亡威胁。

（下文有剧透，或许你还没看过《虎胆龙威》，但是下面一段将透露原电影的结局。以前当电影评论家的经验告诉我，我有必要在这提醒你。）

◎ 不把故事讲出来，等同于没有故事。

我第一次看《虎胆龙威》是在电影院里，威利斯把阿伦·瑞克曼饰演的坏人头目打败的场面赢得了观众的热烈掌声。然而，惊险之旅还没有结束。

当电影结尾附加了一段令人激动的故事情节时——整部电影中通过无线电与威利斯保持联系的警官逮捕了其余的坏人——观众再次沸腾。这部电影的第三幕用“英雄情结”收买人心的做法，堪称教科书般的示范。

《虎胆龙威》以三幕剧结构进行的精彩演绎为其赢得了诸多成就：首部电影及多年来不断上映的续集均获得卓越的票房成绩，这还不包括从家庭影院和授权产品所赚到的数百万美元。

首部《虎胆龙威》的影响力一直延续到今天。福克斯电影公司出品的约翰·麦克莱恩历险系列《虎胆龙威5》（A Good Day to Die Hard）与首部电影上映时隔近25年。

引人入胜的故事情节和有趣的人物可以让观众回味很多年。让我们研究一下如何使用同样的方式为你和你的企业创造相似的成功。

第一幕

将有趣、引人注目的人物角色推到观众面前，可助于推销你的故事。故事创作者从传播阶段就知道，连接受众与人物最好的方式就是将人物放入冲突之中。

冲突可以非常戏剧化，比如电视剧《24小时》里的杰克·鲍尔接受CTU（美国反恐局，是该剧中一个被虚构出来的政府部门）下达的任务之后，单枪匹马就可以拯救世界，这部电视剧从2001年播到2010年；冲突也可以很温馨，比如威尔·史密斯在2006年的电影《当幸福来敲门》中，饰演了一位想要和儿子过上美好生活而不断努力的父亲。冲突可能需要花很长时间才能解决，比如《战争与和平》；也可以手到擒来，比如汰渍的一则30秒广告中，使用汰渍“亮白”衣物只需要一瞬间。如果不引入人们关心的人物或希望看到的冲突，故事的影响力会大打折扣。

许多企业之所以诞生，是因为某位企业家热衷于追求更好的产品或更好的生活。然而，出于某种神秘的原因，大多数人觉得自己的奋斗史和勇于接受挑战的精神不足以传递给同事和用户。所以他们只是得过且过，应付着每一日的工作。

如何开始挖掘自己的故事呢？

拿出一张白纸，我们称为“故事清单”，问问自己：当我刚开始做生意时，我想要解决什么矛盾？或者，公司创始人在创业初期想要克服什么挑战？

如果这让你畏惧，那就请出你最喜欢的用户，让他（她）描述一下在使用你的产品和服务之前所遇到的挑战。在某个地方，肯定存在着重要（至少对你来说很重要）的冲突。

记录下来。

不要太快跳离，在进入下一步之前，需要深入探究这个冲突。

记住，如果你的观众没能在第一幕对你抱有耐心，他们根本就不会关注第二幕和第三幕会发生什么。

第二幕

找对冲突之后，请描述你追寻答案的过程。无论是在现实世界还是在小说中，很少有人能在第一次尝试中就找到解决办法。

（如果主人公在小说的最开始就获得了成功，那这部小说一定不长，还很无聊！）

一路走来，人物为了迎接挑战和战胜失败，做出了各种努力，请对此过程做出描述。

例如，我们说“简非常聪明，在课堂上获得了一个A+”，这就不是什么好故事。

但如果把简的故事生动地讲述出来，比如她在一个贫困家庭长大，家里没有一个高中毕业生……她需要凭借优异的成绩才能进入大学，同时也需要奖学金来支付自己的学费……也许家人不支持也不理解她的努力……为获得知识她付出超乎想象的努力……最后得出结论“简在课堂上得了A+”，这样的叙述会更引人入胜。

注意此处，在以上两种表述中，简获得了同样的成绩。

然而，加上她付出的努力、遭遇的挑战和各种生活背景之后，换句话说，加上了第二幕之后，“简获得A+”这件事就变成一个耐人寻味的故事。

套用到商业案例中，你或许会讲，“汤姆开了一家干洗店”。

你也可以这么讲，环境法规带来新的竞争和挑战，汤姆首先抱着学习的心态认真研究，之后成为替代性清洗方法的倡导人。你可以描述一下汤姆是如何改变了父辈和祖辈经营家族企业的方式，以及如何以服务用户为核心，以创新形式管理干洗店，并成为“绿色”公众典范。

注意在两个故事中，汤姆都开着干洗店。当你为故事添加上有趣的第二幕，也同时为潜在用户提供了一个和汤姆进行交易的理由。

为了推进你的故事，你要开始从繁杂的信息中筛选出你（或者你的企业创始人）在寻求解决方案时的相关细节，或者是你的用户感兴趣的那些细节，这样才能提高故事的影响力。

接下来，在你的“故事清单”中写出准备作为故事素材的每一个细节。

很多长篇著作对这个方法进行了探索，比如汤姆·克兰西和约翰·格里森姆的每一本新书似乎都证明这种方法行之有效。一则短短30秒的电视广告也可以使用这种方法，比如用户不断在寻找新鲜好用的洗衣粉品牌的过程，也是对“第二幕”的充分演绎。

我一直以来的经验是，讲故事的初期阶段先囊括进更多案例，之后再不断缩小范围，这样才能将故事的影响力最大化。

第三幕

现在，我们来到了故事的结尾部分，即“第三幕”——成为英雄的机会来了。但是，为了最大限度地发挥第三幕的影响力，你必须采取一些方法，去了解观众希望看到什么样的结局。

有一次，我正为一个金融顾问团队提供咨询，他们的经历给了我很大的启发。“斯科特，”团队负责人告诉我说，“让我们引以为傲的是，我们取得的收益和回报率一直高于市场。我们会向用户和潜在用户展示我们的战绩，在宣传这一点上我们觉得已经做得很好了。但是，不知道什么原因，我们传达的信息并不能打动那些高净值潜客。”

“我们会不断地告诉他们，我们的回报率高于市场，或者高于我们的竞争对手，”他继续说，“但是好像没什么用。”

在你的故事里，第三幕是什么样的？

为你的故事想几个总结方式，写在“故事清单”上。

然后列出实现的过程中，会经历的必要阶段。

试映你的故事

那位金融顾问需要了解一些电影公司几十年前就知道的方法：你必须试映你的故事，特别是当你评估第三幕怎么演的时候。

美国有线电视新闻网（CNN）1998年的一篇报道表示，由于公开放映前设置了小范围试映的环节，很多主流电影都发生了重大调整。

例如，鲁伯特·艾弗雷特本来在茱莉娅·罗伯茨参演的电影《我最好朋友的婚礼》中只扮演了一个小角色，试映的时候，观众明确希望他能有更多镜头。“所以原来的结局被取消了，调整之后，艾弗雷特饰演的角色重新出现在故事结尾。”网络消息称。[7]

在目前比较经典的电影《致命诱惑》中，试映观众极其厌恶格伦·克洛斯饰演的角色，因此结局被重写。在修正后的结局中，激动人心的一幕终于上演，她被杀死了。（当我们回头再看这些电影的时候，发现观众对它们的第三幕都非常感兴趣，很难想象如果电影制作方选用其他结局会导致什么后果。）

花数百万美元制作电影的故事专业户都已经把用户请来帮他们创作美好的结局了，在你创作故事的过程中，就更不应该忽视用户的意见了。

电影制作方是如何操作这个流程的？“首先，从电影网站招募试映观众，”CNN报道，“被招募的观众可免费观看这部电影，之后，每个参与者填写一份调查问卷。”

调查问卷中的问题设置，和你应该问用户的问题大体相同。

• 说说你对这个故事的看法。

• 你最喜欢的5个方面？

• 你最不喜欢的5个方面？

• 故事的哪一部分最吸引你？

• 你最认同哪个角色？

CNN还报道：“一些观众被邀请参加小范围讨论，即所谓的焦点小组。这个过程基本上都是一个套路。‘会有一位主持人，’曾参加焦点小组讨论的罗伯特·凯斯勒说，‘他基本上会让人们评论是否喜欢某些角色，是否认为某些情节应该展开更多或被删减，等等。’”

这一方法为何如此重要？著名导演朗·霍华德给出最好的阐释，他在接受CNN采访时说：“我最不愿意做的就是把电影摆在那儿，然后发现观众对其中的一些情节感到困惑或失落，而这些情节恰恰是你已经调整过的，然后说，‘我不知道他们会有这样的反应’。”[8]正如前面的例子所示，我们当中的许多人在进行商务沟通时，没有真正理解听众的反应。当金融顾问“试映”了他的第三幕之后，他收到了完全不同的回应。

他告诉我说：“我们选择性地询问了几位‘A级’用户，在我们所取得的成果中，他们最看重的是什么。”“没有一个用户提到收益率‘高于市场平均水平’或者‘高于竞争对手’。他们想要听到的，是通过我们的努力，他们能够去梵蒂冈，能够乘坐梦想中的游轮去航行或者在某个度假天堂买下第二所房子。我们意识到，我们目前的宣传是至关重要的第三幕，然而我们并没有用到观众所期待的英雄主义的手法进行渲染！”

把故事的结尾部分以观众期望中的第三幕的形式进行包装之后，他们获得了更多口碑推荐，业务也有所增长。当然，有一点很重要，他们的故事是完全建立在诚实和道德的基础之上，并符合高度规范的行业标准和操守。

海波特大学寻求差异化的下一个阶段

想象一下，海波特大学为了传达自己创造差异化的明确性和创新性，必须有一个吸引人的故事，如果是你会怎么写这个故事？

答案是：全部由听众来决定。

潜在的生源也许希望听到的是，一个面临学业压力的年轻人享受美好大学生活的故事。

潜在的捐赠机构可能希望看到这样的记载：一位企业家面临着人才缺失的巨大挑战，由于海波特大学在校生和毕业生的加入，让他的员工队伍更具创造力。

前面提到一篇2012年登载于《彭博商业周刊》的文章，该文向广大学生家长讲述了海波特大学其中一位校长的故事：

走到讲台的边缘，他（尼多·库倍因）拿起一袋好时巧克力和一盒高迪瓦巧克力。好时巧克力售价约为4美元，他告诉观众；高迪瓦是40美元。“两个都很好，”他说，“但只有一个是卓越的。它以某种最为独特的方式存在着，让人觉得无可代替。”

他向观众一侧倾斜着身子，右手拿着高迪瓦的盒子。“这不就是你想要给孩子的吗？”

显然，顾此失彼是在所难免的。我妻子讨厌的一些电影却是我的最爱，反之亦然。当然，这就是为什么我们每天拿起报纸时都会发现，为了满足不同目标受众的需求，上映着各种类型的电影。你必须定制你的故事，以迎合你想要吸引的受众。

作为特色的一部分

有一句谚语，“酒香不怕巷子深”。在我看来，这句话是严重错误的且已经过时。如果地球上没有人知道你的优势，谷歌上也没有你的信息，就根本不会有人找上门来买你的东西。

此外，用户怎么可能会自己找上门来？而是你应该连夜送上门去。

如果你非常清楚自己是谁，在干什么，善于用创造力拉开竞争对手和你之间的差距，如果你还能把自己的成就按照受众喜欢的样子编制成引人入胜的故事，那么，在发展特色的道路上你就已经取得了让竞争对手觊觎的重要进展。

创造特色的四大基石中，还剩最后一个，它能使你和你的公司达到比你能想象的更高的高度。

执行纲要

Ⅰ. 特色的四大基石之三是高效沟通力

A. 一家举办会议的公司打出标语：“销售治愈一切！”

B. 大错特错！销售也许可以缓解目前的状况，或者顶多能让你维持日常运转。

C. 销售的意义，也许在于“延长”，但是销售不能解决你公司的困境。

D. 身处在水深火热之中的企业或事业，在选择创造特色这条捷径之后，通常都会恢复元气并重回正轨。

• 不善于沟通的企业或个人不能建立特色。

Ⅱ. “故事迷”文化

A. 我们钟爱好的故事并做出响应。

• 我们为特色企业的故事着迷，从西南航空发家于餐巾纸行业到苹果在车库里创业。

• 问题在于我们时常不能讲出自己的故事。

»其实我们所有人都是夹着公文包的穴居人，我们渴望着一位智者讲故事给我们听。

B. 当我回到家乡给母校教职员工演讲的时候，我小学三年级时的老师做出深刻的洞察。

• 我小的时候，用死记硬背的方式从母亲和祖母那里学会了英文字母，但如今的学生说话识字全都是《芝麻街》里的大鸟、伯特和厄尼教的。

• 她总结说，他们“希望寓教于乐”。

C. 当用户知道了你的故事并觉得很有趣，会发生意想不到的效果。

• 苹果公司实际上没有对公销售人员，尽管如此，还是有很多公司在接受《商业周刊》采访时透露，要求使用Mac的员工数量已经上升至25%。

»没有任何一家公司接到过苹果的销售电话。

»全部是用户进行的销售驱动，而他们非常熟悉苹果的故事。

Ⅲ. 讲故事的三幕剧结构

A. 源于约瑟夫·坎贝尔的著作，三幕剧结构为故事添加戏剧性和情感因素。

• 三幕剧结构主要聚焦在两个关键元素上：

»人物：故事中的角色，需要得到观众的认同。

»冲突：人物所遭遇的挑战。

B. 第一幕，人物和冲突的介绍。

• 《24小时》里的杰克·鲍尔接到命令拯救国家，《虎胆龙威》里的布鲁斯·威利斯努力营救被当作人质的妻子，张力强大的故事，总是会让人物陷入两难的境地。

• 也可以表现得很简单，类似30秒电视广告里那位妈妈，想要把衣服洗得更白净。

»用户想要通过你的产品和服务解决什么样的痛点？

»公司的创立者在创业之初，都遇到了哪些挑战？

C. 第二幕，人物通过各种尝试解决了冲突。

• 第二幕在三个部分中是篇幅最长的。

• 很少有人在第一次尝试做某事的时候就能够找到突破口。

»所以，观众对于寻找解决方法的艰辛感同身受。

• 回忆布鲁斯·威利斯的角色在解决困境时所做的所有尝试。

• 从繁杂的信息中筛选出你（或者你的企业创始人）在寻求解决方案时的相关细节，或者是你的用户感兴趣的那些细节，以提高故事的影响力。

D. 第三幕，人物解决冲突，凸显英雄色彩。

• 制作打动人心的结局，牵动受众的情感。

»你需要利用测试小组对故事进行“试映”，尤其是要测试第三幕的效果，以确保故事的效果发挥到极致。

Ⅳ. 海波特大学是如何讲故事的？

A. 海波特大学发现，需要为每个受众群体打造不同的故事。

• 捐赠机构可能会被海波特大学校友为它所关心的行业带来成功和影响力的故事打动。

• 潜在的生源也许希望听到的是，一个面临学业压力的年轻人享受美好大学生活的故事。

B. 每个组织和专业个人都应该为不同受众群体定制不同的故事。

Ⅴ. “酒香不怕巷子深”这句话不再正确

A. 这句话很可怕，不仅错误，而且已经过时。

B. 如果没人知道你的产品，也不知道怎么获取产品，没人会主动送上门来。

C. 如果你非常清楚自己的定位，且善用创造力，并且还能把自己的优势编成引人入胜的故事，在发展特色的道路上你已经取得了重要进展。

行动步骤与思考

• 开始制作专属于你的“故事清单”，问问自己：当我刚开始做生意时，我想要解决什么矛盾？或者，公司创始人在创业初期想要克服什么挑战？

• 为了解决你刚刚提到的那些问题，你或者企业创立者都尝试过哪些方法，在故事清单中列出来。

• 解决冲突的过程是否具备英雄色彩？

• 写出“试映”故事的四种方法。

• 针对不同的受众群体，你是如何为他们定制故事的？

[1] Hilary McLellan of McLellan Wyatt Digital, http://www. tech-head.com.

[2] Excerpted from “Obama: Victory Speech,” New York Times, November 5, 2008 (Accessed November 6, 2009).

[3] Joseph Campbell, The Hero with a Thousand Faces, 2nd ed. (Novato, Calif.: New World Library, 2008); George Lucas statement appears in A Fire in the Mind: The Life of Joseph Campbell by Stephen and Robin Larsen(New York: Doubleday, 1991).

[4] Ibid.

[5] Mary E. Boyce, “Organizational Story and Storytelling: A Critical Review,”Journal of Organizational Change (1996).

[6] Peter Burrows, “The Mac in the Gray Flannel Suit,” Business Week, May 12,2008.

[7] CNN report, September 28, 1998, http://www.cnn.com/SHOWBIZ/Movies/9809/28/screen.test/ (accessed July 8, 2012).

[8] Ibid.

第八章

第四大基石：聚焦用户体验

午夜，我坐在机舱中间的位子上。

坐在我一侧的家伙，我猜是从家乡那个少年看守所里刚放出来的假释犯。挤在我这排靠近过道位子里的，可能是个相扑摔跤冠军。像三明治一样，被这两个陌生人夹在中间，我尽自己最大的努力闭会儿眼睛、读会儿书、喝口健怡可乐，并且不断与幽闭恐惧症做着斗争。同行的乘客似乎都很疲惫、烦躁，乘务员亦如此。尽管乘务员还可以调动能量，挤出一点微笑的样子，他们的眼睛却在此时此刻发射出不太友好的信号。

“鲨鱼眼，你看，鲨鱼眼……”靠着窗户一侧的家伙对我说道。“嗯……什么？不好意思，”我觉得自己可能错过了什么，于是问他，“你刚才说什么？”

“看她，”他用命令的口吻说道，“她很冷漠，有着鲨鱼一般的眼睛。我可不敢和她过不去，说不定会被她扔出飞机去。”

“而且是在半空中！”相扑先生插入我们的谈话，然后自顾自地大笑起来，“她连一杯喝的都不会给你，更别说降落伞了！”他再次被自己的笑话逗得不能自已。

天哪！还有多久才能到达目的地？

之所以坐在这二位中间，是因为我要去佛罗里达北部城市——杰克逊维尔，去给美林证券的一组管理人员做演讲，探讨良好的用户服务有多重要。然而此时此刻，我很确定自己所经历的用户体验并不是我强烈建议所有公司都应该推出的那种体验。

这次航班晚点了两个小时，意味着我在午夜之后才能到达杰克逊维尔。我们用来睡觉的时间屈指可数，但是我必须拿出最好的状态来完成这次演讲。

很容易看出，这只是乘务员们漫长飞行一天中的一部分。为飞机上的牛……嗯，乘客……铲一杯饮料和花生之后，希望他们闭上嘴巴直到降落，接着把他们赶下飞机，然后重复这个过程。我们无疑是他们当天最后一班乘客，他们摆脱我们的那一刻，就是当天工作完成的那一刻。从他们的举止来看，他们已经非常迫不及待了。

相扑先生误吞了一颗花生，开始咳嗽。咳嗽的间隙，还不忘微笑着告诉“假释犯”和我说：“我没事，只是盐太多了！”幸亏我不用给这个像山一样魁梧的男人使用海姆利克急救法，我看着他按下“乘务员呼叫”按钮。

她慢慢地走过来，当相扑先生说要一杯水来缓解咳嗽的时候，她只是冷冰冰地盯着他。像小孩那样，她冲着天花板翻了个白眼，重重地呼出一口气，用厌恶的声调说：“等一下。”

大约5分钟以后，她端着一杯水走了过来，递向相扑先生，还没等他说“谢谢”，她已经走远了。

似乎经过了很长一段静止的时间，机长宣布我们开始下降到杰克逊维尔。飞机终于落在跑道上，开到分配好的闸门，接下来我要做的就是，抓住破烂的手提行李，整理好疲惫、苍老的身躯，冲向航站楼。

从航站楼出来，乘客们已经为等出租车排成一条线——这意味着，经过漫长的飞行，为了要搭车去酒店，我将要进入新一轮的等待。让人沮丧的是，我站在了队尾。

终于，当那些排在我前面的人都乘着出租车去到不同的目的地，我来到了队伍的前面。下一辆出租车是我的！

我站在那里，筋疲力尽，马上就快睡着了，一辆出租车慢慢地从眼角开始进入我的视线。司机把车停在我面前，然后（出乎我的意料）跳出驾驶室，用食指指着我的方向，冲着我喊道：“准备好了吗？你这辈子坐过的最好的出租车！”

我有点儿不好意思，左右回头望了望，看他是不是在和别人说话。当我意识到他的确是在对我说话时，我耸耸肩说：“嗯……嗯，好吧，我想是这样吧？”

他突然大笑起来，说：“好吧，上车吧！”

边说着，他慢步走近我，抓住我的箱子，弹开后备厢。当我爬到后座，他关上后备厢盖，跳上驾驶座，一个急转身看向我，伸出他的手，问道，“麦克凯恩先生吗？”

我大吃一惊，回答道：“是的，但是，你是怎么知道的？”

他再一次笑起来。“从你行李箱的名牌上看到的。我想我可能也会用到它！”他摆动了一下伸出的那只手，表示他正在等待我握手，他说，“我是出租车司机特里！”

身心俱疲，我此刻只能想到：“棒！我被这个充满激情的出租车司机缠住了。”

“我们今晚去哪里，麦克凯恩先生？”他问。“市中心万豪酒店。”我回答。

“太棒了！”他说，“让我们来看看天气！”天气？在这午夜时分，我根本没有想过明天的天气会怎样。接着，出租车司机特里碰了碰仪表盘，其中一部分亮了。仪表盘里嵌入一个掌上电脑，屏幕上方安装了放大镜，因此，我可以从后座清楚地看到。他已经点击进入天气网站找到杰克逊维尔——我可以清楚地看到秒针嘀嗒地走着，也就是说，此刻我看到的是最新的天气预报。

“我希望你去打高尔夫，麦克凯恩先生。”他说。“你在杰克逊维尔的这次旅行赶上了这么好的天气！告诉我，先生，”他继续道，“如果你不介意的话，能说说为什么来这儿吗？”

“我来这儿是为了给一组专业人士做演讲，主题是用户服务。”我回答。

“用户服务！”他大声说，“我很喜欢这个话题！”

“别开玩笑了。”我想。然后，他再一次让我感到出乎意料。他问：“你介意我录下我们的谈话吗？”他开始把手伸到遮阳板。与此同时，我却在想：“这个家伙到底是谁？”

我已经按捺不住了，“稍等，”我说，“你为什么要专门准备一个录音设备，把在你车里发生的谈话内容录下来？”

“嗨，你瞧，麦克凯恩先生，”他慢声回答，“拿史密斯博士举例来说，他是我在这里的一个用户，有一次坐我的车去机场。在我们谈话的过程中，他提到他女儿吉尔刚刚在范德堡大学入学。他刚一走出出租车，我就按下按钮，记录下这个信息。”

然后，出租车司机特里道出更惊人的事实：“每天晚上回到家后，我会把录音中的信息记录下来，并将其输入我的数据库。下次史密斯博士预约时，我的电脑上就会弹出这条信息。所以，当他坐进驾驶室，我再问他，‘对了，先生，吉尔在范德堡怎么样’？”

特里微笑着问我，“从那之后，你觉得他还会坐别人的车吗？”在佛罗里达州杰克逊维尔的一辆出租车内，坐在漆黑后座的我摇了摇头，心里想：“不，那个博士再也不会预约其他出租车去机场了！”

在我和特里的这段旅程中，他告诉我几个为了提高用户体验所做的尝试，然而，还有惊喜在等着我。在每次商务旅行打车的时候，到达目的地之后，司机都会给乘客两样东西，一个是收据，乘客可以用来报销或抵税；另一个是名片，希望乘客在会议结束后还让他来负责回程。这两样东西通常以两种形式出现——有时印在同一张卡片的正反面，偶尔会单独打印。

这次非同凡响的旅程结束了，特里把车停在酒店前面，跑向后备厢，把我的行李拿了下来，就好像是我的家人那样拎着它。他把行李轻轻地递给行李员，并略带自豪地介绍道，“这是麦克凯恩先生和他的行李！”

然后，他转向我，我看到他手里没有卡片也没有纸，他说：“麦克凯恩先生，我知道你需要收据来证明此次行程。但是，有人把你带到这里，所以就有人送你回机场，我希望那是我！您可以在我的网站打印您的收据，也可以预订回程的时间，”他继续说，“www.TaxiTerry.com！”

可是，他还没说完！“还有一件事，麦克凯恩先生，”他请求道，“你提到你经常飞行，这可能意味着你坐过很多出租车。嗯……”他继续说：“我想把我的方法授权给别人使用！所以，如果你遇到一位出租车司机需要提升用户服务（我想这大概适用于所有出租车司机！），那你就给他们讲讲出租车司机特里的故事吧！”

我想当场给他鼓掌！这是聚焦用户体验的终极完美案例。

为什么还要继续寻找？

喜剧演员杰夫·福克斯沃西一直拿我们不经大脑脱口而出的那些话开玩笑。他提到人们寻找不见的物品时经常会不自知地大声宣布，“我在我最后找的地方找到了它”，这句话让人忍俊不禁。

好吧，你当然是在那儿找到的！既然你已经找到它，还有搜寻其他地方的必要吗？

当有人问我，一家企业是否应该聚焦“用户体验”的时候，我会有同样的心情。我通常会想：“嗯，除此之外，你还能聚焦在什么地方呢？为什么还要继续寻找下去呢？”

思考片刻：把精力放在企业结构和内部政治上，会有什么成效吗？当然这些领域也需要思考、检验和关心。但是如果你把它们摆在首要位置，你的注意力就放错地方了。

如果你的企业把重心放在市场份额和股价上，就犯了相同的错误。我们都知道，从历史的角度来看，不同于竞争对手且在市场上独树一帜的企业才是经得住时间考验的最后赢家。然而，我们也发现，当人们以日常交易去衡量时，市场往往倾向于奖励那些渐进式的短期收益。如果你首要关心的是自己的股票，你可能正在错失长期性的发展机会。

本章的目的在于说明，为什么你和你的企业需要把为用户创造的体验作为核心。

本章还会对“用户服务”和“用户体验”做出基本的区分，并给出五个具体步骤，用以创造“极致用户体验”。此外，本章还会解释为什么那些宣称自己拥有“附加值”项目的企业，通常连最基本的价值都没能提供给用户。

“用户服务”与“用户体验”是什么？

多年以来，我们听过不少关于“商业目的”的所谓的标准定义。

• 商业的目的在于盈利。

• 商业的目的就是要获取和留存用户。

• 传奇管理学大师彼得·德鲁克曾说：“商业的唯一有效定义是：创造用户。”

我在本书第一版中，对商业目的的定义做出有限的尝试。

• 任何一种商业模式的目的都是赢得用户的忠诚度，从而创造吸引人的消费体验。

如果深入探究这个定义，你会发现它的大意是说聚焦用户体验是最重要的。

而你成功聚焦用户体验的能力，将决定你的组织和作为专业人士的你，是否能够获得成功和特色。

用户至上的含义

当个人的努力和组织的行为都包装在“创造吸引人的消费体验以确保忠诚度”的外表下，即达到特色第四大基石所主张的目标。用户体验是所有企业的决策核心，无论该企业处在梯队中的哪一层级。

用户体验直击这两种观念的核心差异：一种是“用户是我们塑造自我的基础”，另一种是与其相对的“用户服务是我们不得不做的一个环节”。

用户能够意识到，“你所做的”很容易随着经济潮流或组织的突发奇想而改变。他们还知道，“你是谁”在最根本上表达了你代表着什么、你坚持着什么。它是“行动胜于语言”这句古老谚语的具体体现。

在做出用户至上这个决定的同时，意味着我们的现在以及将来，都会以什么样的姿态出现。

用户至上绝不是为了效仿竞争对手而执行的短期策略（确实有很多企业就是这么做的，前面论述差异化三大破坏因素的时候已经讨论过了）。

◎ 聚焦：为用户和潜客创造特色体验。

一篇题为《用户第一》的文章将“用户至上策略”定义为：“把某一特定用户的需求视作高于企业需求的计划。”[1] 玛丽亚·帕尔马在写此篇文章的时候还对这一概念做出很好的补充说明：“如果一家企业痴迷于对数字的追求，且欲求不满，那么这家企业并没有把‘用户至上’作为发展策略。它不会扪心自问，‘这对我的用户来说是最好的吗？’，它只会不停地问自己，‘达到销售目标了吗’？”[2]

对于寻求差异化的企业和专业个人来说，实行“用户至上”的策略并不足以在当今的市场环境中为其创造出引人注目的特色。请记住，特色的基石是这么说的：发展用户体验，创造特色。换句话说，如果你想变成真正的市场领导者，聚焦用户还不够。你必须借鉴出租车司机特里的例子，并将其发挥到更高层级，致力于为用户和潜客创造特色体验。

难道服务和体验不是一回事吗？

我的工作让我接触到许多个人和企业，他们尚未开始探讨用户服务和用户体验之间的根本区别。

此类情况的发生通常是因为在与用户的互动中分别有3个不同的层级。一家企业要想出类拔萃，就必须把每个层级都看作独一无二，并制订计划，策略性地提升在每一层级的表现。

层级一：加工。这是交易的基本要素，由于用户已经选择在你这里消费，因此有权期望你交付相应的成果。

层级二：服务。为了让加工的过程更高效、称心、愉快，并且/或者友好对待用户以提高重复消费的可能性，你和你的企业所采取的一些步骤。

层级三：体验。这是一种承诺，以及具体战略的实际执行，需要创造情感要素。结果导致与用户产生深度的人际关系。

只有到达层级三，用户对你或你的企业的忠诚度才会产生。

逐步获得成功

以上三个层级的实现是递进的。如果在加工阶段出现失误，比如，餐食没有做好适当的准备，或者我已经点了餐但还是要等很长一段时间才能上菜，那么更高层级的互动就没有什么吸引力了。

如果我的航班晚点三个小时抵达奥黑尔机场，即使空乘提供的咖啡再热也没有意义了。但是，如果航班能够准时到达目的地，那么享受一杯热腾腾的咖啡会提升我对航空公司的认可，因为我能得到我想要的服务。

今天早上，我走进家附近的星巴克去拿我妻子塔米最喜欢的晨饮。她点的是一杯非常复杂的混合体：一杯冰镇摩卡咖啡，要放脱脂牛奶，加上研磨咖啡之后，再轻轻点一些奶油。

这杯晨饮准备得非常完美（层级一：加工）。等候的队伍以相当快的速度移动，咖啡厅内的环境整洁、舒适（层级二：服务）。当我走近柜台，服务人员与我打招呼：“早上好，麦克凯恩先生！书写得怎么样了？”（嗯，你能想象出当你努力进行创作时，有人关心你的书，多么令人感动！）

每当这时，机器后面的咖啡师会问：“来取塔米的每日必点吗？”此刻，我已经完全感受到了什么叫作用户体验了。我唯一需要做的就是回答是不是“每日必点”，而咖啡师已经对塔米的口味轻车熟路了。

这不仅是聚焦用户服务了，而是聚焦用户体验。

在写这部分内容的时候，我发现自己并不知道星巴克的冰摩卡比麦当劳或者其他咖啡店的同类产品贵还是便宜。我猜星巴克可能会稍微贵一些。然而，最关键的是，我感受到的用户体验让价格变得不那么重要了。

自上而下创造用户体验

如果你在企业中担任重要的领导位置，聚焦用户体验要开始于你的眼界。

• 你正在寻找那些通常被称为“用户心声”的东西吗？

• 你是否设置了反馈系统，为你收集来自用户的原始评价？

• 也许最重要的是，你是否愿意在所有的关键时刻都过问一下，公司的每一个动作会如何影响用户，并为企业创造更具说服力的差异？

目前，我所接洽的一家企业正在面临领导层过渡。新任CEO全身心投入企业文化的改革，并且希望自己能够夯实基础，在任期结束时能够留下协同一致、规范化的以用户体验为核心的发展策略。

他面临的挑战是，许多经理认为这是一个“不错”的方法，但他们希望将提升用户体验的尝试单独委托给用户服务部门。

一位经理甚至告诉我，他希望“用户端岗位的人负责对付用户，我才能把分内的工作做好”。（我确信如果这位经理真的相信在今天的市场上用户都是别人的事，他应该就失业了！）

如果你没能利用好创造差异化的四大基石，尤其是用户体验这个环节，那么能确定的是，在“雷同的海洋”里平庸地航行是你能达到的最好状态。也请你明白，以凄惨的失败收场也是必然的结果。

我很钦佩新上任的CEO，但我的尊敬与几年后同事们尊敬他的方式相比是微不足道的。他不仅有机会领导一个企业，还能利用这个机会在行业中开创了一种新的用户关系并打造了差异化。

如果你是一家公司的领导者，不管其规模如何，你是否具有同样的勇气和担当？

从别的地方创造用户体验

但如果你并非位高权重，你如何在用户体验上创造差异化？

答案并不简单。唯一可行的是：无论如何，你必须这样做。

你必须自查在企业责任的范围内你所负责的特定领域，在自己的天地里像CEO一样打造以用户体验为核心的发展策略。

在经济形势波动的今天，如果你所在企业的管理层像沙漠中的鸵鸟那样，把头埋在沙里，你只能主动扛起责任，尽自己所能为用户也为自己争取更多的可能，以个人的方式去执行“用户至上”的差异化策略。

如果你的努力获得了成功，你也许会发现以下5种情况至少会发生一种。

（1）你的成功会为你争取到企业内更高的职位。

（2）你的与众不同会让有着相同视野和策略的竞争者对你产生关注。

（3）你比现在的管理团队坚持得更久，新团队非常欣赏你的成就和用户关系。

（4）你的一个用户意识到你将成为他或她的团队的巨大财富，为你提供职位。

（5）你发现你想成为自己的船长，于是成为一名企业家。

尽管听起来有些陈词滥调，但这些应该是为用户或者用户创造尊享体验所残存的那点儿原因了。

其实执行这一策略最本质的原因就是这是一件对的事。

正确的做法是，换位思考如果你是用户，那么你渴望得到什么样的体验，然后按照这个标准去执行。不管我们成长于何种文化或宗教传统之中，它已经成为一直以来鼓励我们生存下去的“黄金法则”的生动体现。世界各地的文化都承认这条法则的智慧。

• 印度教徒在《摩诃婆罗多》（5：1517）习得：“此为本分之本：己所痛者，勿施于人。”

• 《 脑威圣训四十段》第13段，伊斯兰教传达了“你们中任何人都不算真正有信仰，直到他渴望他的教胞也获得他自己所望获得的”。

• 儒家思想的推崇者在《论语》中的领悟：“己所不欲，勿施于人。”[3]

• 作为基督教徒，我相信《圣经·路加福音》里的一句话（6：31）：“你们愿意人怎样待你们，你们也要怎样待人。”

此外，我的朋友兼同事托尼·亚历桑德拉博士常在讲座中提到的“白金法则”，即“以他人希望的方式，对待他们”。

不管你个人的信念是什么，当你和你的企业在每一步行动中都把用户放在核心位置，几乎很难想象这会给你带来什么不好的影响。

创造终极用户体验

为了达到目的，你需要创造一直以来（二十多年）被我称为终极用户体验的东西。你可以在我的《一切行业都是娱乐业》一书中找到对这一概念的详细论证。

然而，为了服务于创造特色这一目标，本书将做一个简短的阐释，分五步来说明如何为你的企业创造和实施终极用户体验。

步骤一：提出问题

创造终极用户体验的第一个步骤是拿出笔纸做记录，并提出问题（问自己或问你的团队）：“如果所有事情都能准确无误地向前推进，会发生什么？”记录下所有回答。

这一步做起来比它给人的第一印象要复杂得多。举例来说，如果所有事情都准确无误地推进：

• 电话铃响几声之后接听？

• 来电数量的百分之多少是由人工接听，而不是机器接听？

• 用户进店之后的感官感受是什么？

• 温度要调到多少？

• 他们会听到什么？

• 换句话说，别人应该怎么评价你的店？

此处唯一且最为重要的做法是继续深入挖掘你与用户和潜在用户在互动过程中的细微之处。不断推动可能要发生的事情朝着完全正确的方向前进。

比如，我听说星巴克不允许它的员工在工作日喷古龙水或香水。原因很简单，当你走进咖啡店时，星巴克希望你能够专心品尝咖啡的香味，而不受香奈儿5号或别的香水的影响。

你必须非常精确地检查你与用户和潜在用户的互动，以保证过程完全无误。这就是终极用户体验的标准。

步骤二：让用户参与到过程中

当互动增强时，接踵而来的是黏度的提升。因此，让用户参与到创造终极用户体验的进程中刻不容缓。（毕竟，如果不能实现用户真正想要的，它又怎么可能是“终极”呢？）

提高用户参与度最基本、最有效的方法就是要问他（她）：“如果让你描绘出与我们这样的企业做生意的时候你想要达到的终极体验，那会是什么呢？”（接下来要做的就是倾听。）

那么多的组织和专业人士以这种方式接近用户时所面临的基本挑战就是，仅仅倾听他们的观点似乎非常违和。

当用户呈现给你一个答案时，也为你开启了一次交易的机会。因此，你可能会发现很难抗拒这样一个“接近成交”的机会。例如，当你的用户就终极用户体验这个议题给出回答，而她所追求的东西是你已经有的，你的自然反应可能是说：“我们已经做到了！”

在这个节骨眼上，从用户的角度来看，整个过程突然很像一次高级的销售拜访，而不是改善用户体验的尝试。

这种情况也可能意味着你（无意中）终止了这种关系。就像个人生活中与朋友和家人在一起那样，用户希望被倾听和欣赏。当你试图把用户推到成交的边缘时，你可能会错过一次获取深刻洞察和大量信息的机会。

步骤三：同步信息

接下来，将公司内部为创造终极用户体验所实施的计划，与用户表达出来的希望和梦想相匹配。

两者在一些地方可能匹配得相当不错，换句话说，用户告诉你他们想在终极用户体验中得到的和你重点规划的，可能高度相似。

然而，我也发现有些是高度冲突的。如果是这样的话，请注意你之所以要创造终极用户体验，原本就是为了用户！你必须对他们所质疑的方面给出满意答案。

另外，你必须用我们先前讨论过的观点来缓和这方面的影响：有时你对未来的看法比你的用户更加深刻。但是，你的洞察力同样需要顾及终极用户体验。

步骤四：圈出路障

还有一个问题对终极用户体验的发展也很重要：“到底是哪些障碍，阻止我们为每个用户或潜客、在每一次互动中实施终极用户体验？”

• 列出尽可能多的障碍。

• 然后，调查和分析每个障碍。

有些可能是过时的公司政策，而另一些则是错误导向的策略。所有这些障碍都应该仔细检查，如果能够消除更好。

步骤五：执行！

要是这么简单就好了，对吧？

继续听我说，我知道没人能够只是动动手指头，就把一个原原本本的策略变成行动——无论我们在公司里的地位如何，哪怕是法人或管理者。

而大多数情况下，终极用户体验浓缩着公司上下所有员工做出的承诺。

还记得几天前，一个联合航空公司的员工站在售票柜台后面，一只手拿着我的驾照，另一只手拿着我的登机牌，注视着前方显示我预订信息的电脑屏幕。在那个时刻，我的名字以各种形式将她包围，但在我们的互动过程中，她从来没用“斯科特”或“麦克凯恩”叫我。

如果不能处理好互动过程中的细节，就很难创造体验，更别提终极用户体验。CEO大可以坚持提倡终极用户体验，但如果不能落实到前线员工的工作中，那么用户往往感觉不到他或她的体验是有“用户至上”的意味在里面的。

无论如何，还是请思考一下：为什么你会觉得我们总是不断地读到、听到同一家公司的信息？比如星巴克、苹果、西南航空和诺德斯特龙百货。

我相信仅是因为很少有企业能够真正兑现终极用户体验的承诺，其中的艰难可想而知。然而，少数企业的巨大成功也应该清楚地展示了做到终极用户体验对于我们来说有多重要。

聚焦于“用户”的总统大选

政治专家们对贝拉克·奥巴马在其2008年竞选中与支持者建立的联系做出了很大的贡献。从独特的视角出发，归根结底，用户体验是非常个人化的。

首先声明，在2008年总统大选中，我没有为任何一位候选人提供资金支持，2012年亦如此。我的投票和支持纯属个人行为。我也在网上注册了账号，这样我就可以收到所有主要候选人网站上发给支持者的信息。这个研究很有趣，所有人都可以观察那些候选人为了说服你这个潜在的投票人（或者说用户）所做出的各种努力。

在2008年竞选中，与其他候选人相比，奥巴马团队与支持者的联系更频繁、更个人化。我在2008年11月选举之夜收到的电子邮件则是更好的说明。

在这个具有重大历史意义的夜晚，我坐在家里看有线电视新闻网，我看到一则报道说总统当选人奥巴马要去家乡芝加哥伊利诺伊州的格兰特公园演讲，那里聚集着大量支持者，等待着为他们的领袖喝彩。就在那时，我听到iPhone的铃声，提示我刚刚收到一封新的电子邮件。我惊讶地读到以下内容：

我的朋友——

我就要到格兰特公园向那里聚集的每一个人演讲了，但我想先写信给你。

我们刚刚创造了历史。而且我不想你忘却我们是怎样做到的。

在这次竞选过程中你每天都在创造历史——你每天去敲门、募捐，或者向你的家人、朋友和邻居们表达为何你相信是时候做出改变了。

我要感谢所有的你们，贡献出了时间、才华和热情到这里选举。

让我们的国家回归正确的轨道，我们有很多的工作要做，而我将很快参与到接下来将要发生的事情中。

但我想要明确的一点是……这一切都是因为有你。

感谢！

贝拉克

好吧，老实说，我没有敲开任何一扇门，也没有捐款，也没有为竞选活动奉献任何时间和天赋。然而，最简单的事实是，某人最先领悟到这一点，然后在恰当的时机执行——不管这个人是奥巴马本人，还是奥巴马挑选出来的极具用户体验洞察的经验人士，都足以让人印象深刻。这是终极用户体验的缩影。

重新审视这封邮件，由衷欣赏它创造终极用户体验的完美之处。新总统准备向几十万人发表讲话，但在这之前，他却想要先给我发这封电子邮件！（好吧，我知道数以百万计的人也收到了同样的邮件。然而，当你坐在那里阅读邮件的时候，你心里可不是这么想的。它创造了个人影响和连接。）他告诉我他所有的成功都是因为我。最后，第44任美国总统在发给我的邮件结尾简单地签上了“贝拉克”。

然而，当我查看我实际消费过的公司给我发来的邮件和信息，我常常觉得它们的口吻没有人情味，还很官方。作为用户，我和像我这样的人是它们的生命线，但是我却感受不到自己的重要性。企业似乎更关注邮件名单，而不是邮件所传达的信息；更注重沟通策略，而不是沟通质量。

我很疑惑，为什么一家公司可以将账单和结算单进行定制化，并非常清楚地知道我欠了它们多少钱，却不屑于了解我的其他信息，也不去思考如何能像定制账单那样为用户定制一套个性化的沟通话语。

2008年奥巴马获选那天晚上收到的电子邮件是对终极用户体验的完美阐释，展现了如何将技术和策略与用户渴望得到的强烈个性化和情感联系进行融合。

但是，有一个附加的点在竞选活动中没有体现出来，我们将在本书的最后一章讨论。

提供增值服务

我们已经观察到很多企业为其用户和潜客提供了“增值”鼓励，以取代用户体验至上的实施和终极用户体验的传递。

然而我对这一策略的基本看法是：当我们想要或需要的某样东西不太充足的时候，我们会通过增添已有的东西，直到心满意足。

换句话说，如果我觉得茶不够甜，我会加入糖或糖的替代品，直到它达到我渴望的味道。如果你没有足够的存款来维持你的退休生活，你会抱有希望地在你的账户上存款，直到心理平衡。

请注意，我们之所以认为添加已有的东西很重要，最根本原因是我们拥有的必备元素的数量没有达到我们的期待。

下面为你准备了两个问题：

• 当一个企业提出增值主张时，难道意味着它起初提供的服务缺乏价值吗？所以你觉得现在有必要再提供增值吗？

• 当一位专业人士和潜在用户讨论她的增值服务时，难道仅仅是为了从无法向用户交付其原始期待的状态中恢复吗？

如果你与用户真正联系在一起，那么通过你的产品和服务提供有意义、不一样的价值，并帮助用户达成他们自己的目标，应该是你每一步行动的重要组成部分。而不需要单独附加什么。

当你需要将某样东西添加到现有的混合体中，然后将它定义为原始混合体之外附加的一部分，或者告诉人们数量非常有限，这个时候，说明用户已经离开你了。

目光长远的领导者和企业通过为用户创造发展和策略性差异的方式经营用户。这样的努力之后，他们自己也会在不经意间有同样的收获。

你真的相信……？

你认为诺德斯特龙百货会召开工作会议提出为员工培训增值的主张吗？我想不会。我相信用户体验已经融入公司的一切行为中。

如果说史蒂夫·乔布斯在iPhone推出之前把他的团队聚集在一起，然后问这样的问题：“好的，伟大的产品。现在我们还应该提供哪些增值服务？”你相信他会这么做吗？

当霍华德·舒尔茨短暂关闭所有星巴克门店进行内部培训时，他是否会提醒咖啡师“记住用户的名字”？只因为这是一个创造增值服务的好机会？当然不会。

所有这些为用户创造真正价值的元素被这些著名的公司视为内在元素。它们描述了企业的本质所在。这意味着，企业所提供的特色不能被分成增值或非增值。

如果你说自己是一家提供了增值计划的销售型企业，用户会认为你的企业纯粹就是一帮销售的家伙、一群兜售产品的人，如果他们从你这里买东西，你会将一袋子糖果撒在路上。换句话说，你和那些敲门销售的人没什么两样。

◎ 企业提供的特色不能被分成增值或非增值。

我认为，企业和个人都需要比增值计划看得更高更远，需要达到策略性差异。

换句话说，作为企业，我们执行的策略是聚焦的，我们为用户提供了如此多的价值，以至我们从未发现有必要去开发和实施一个单独的计划来增加价值。我们的差异不是附加性的或选择性的，因为真正的特色对于我们是必不可少的。

然而我的经验是，很多企业都只把用户看作成功道路上必须面对的一环，而不是作为他们存在的理由。众多专业人士可能会把口头承诺作为首要任务。然而，当你研究他们如何分配自己的时间时，会发现他们其实把重点无限地放在了其他方面。

在一家我已经做了大量工作的公司里，我和一位销售主管（在个人层面上，我非常尊重他）产生了很大的分歧。他说：“我们首先是一家销售型企业。‘增值’服务为我们带来更多接触用户和潜客的机会，提升了我们在市场上的知名度。然而，如果我们团队中的某人在不使用增值计划的情况下就能达到销量标准，那他（她）可以选择性地使用这个资源。”

我抗拒这种思路的原因是，你觉得诺德斯特龙百货的经理会对销售团队说，“只要女鞋销量达到你的销量指标，你可以想怎么卖就怎么卖”？

他们不会这样做。诺德斯特龙百货会培训员工“如何去创造体验和接待用户”，员工不可能想怎么样就怎么样。

莱斯·施瓦布轮胎永远不会建议员工：“如果你的店已经达到轮胎销量指标，你可以步行至用户的停车点。其实，像竞争对手一样让用户自己走到柜台办理也行啊！如果你的店达到了销售目标，可以不用跑着去迎接用户。”

如果库倍因校长在教职员工会议上宣布：“招生和募集资金的目标已经超额完成，所以不必担心那些‘趣味环境’的事了。做你自己的工作吧。”那么，海波特大学不会像现在这样始终如一。实际上，库倍因可能是要求团队把创造趣味环境作为本职工作的第一人——

这就是海波特大学的做事方式。

四大基石如何相互影响？

特色形成的四大基石是如何相互影响的？

发展思路不够清晰的企业很难实施用户体验至上的策略。如果你不能定义自己是谁，就不可能向你的用户提供与企业目标一致的体验。（显然是因为你没有目标。）如果你没有创造性，也就没有特色故事可以让你对外宣传，潜客或用户就很难被你的用户体验打动。

无论如何，让我们积极地看待这件事情。

• 如果你很清楚自己的立场，就可以精确地发现为用户提供无与伦比的体验对确保忠诚度的必要性。

• 你可以宣传个人和企业的特色，部分前提一定是你专注于用户且你的行为是一致的。你真正做到了“实践你所宣扬的”。

• 聚焦用户体验是你集中精力的正确方向。

以用户体验为核心，致力于策略性差异的打造。当你把自己与竞争对手区分开来的时候，这才是建立特色这一难题的最后一环。

创造区别的四大基石现在已经全部就位，去开创一个与众不同的企业或一份卓越的事业吧！

下一章，我会像给包装盒系上一条丝带那样，对这些基石加以点缀。

执行纲要

Ⅰ. 特色四大基石之四是聚焦用户体验

A. 如果你在寻求特色，那么还要寻找到什么时候呢？

B. 很多企业着眼于内部政治和公司架构。

• 尽管这些也很重要；但是，如果你把它们摆在首要位置，你的注意力就放错地方了。

»“商业”是什么？任何一种商业模式都是为了赢得用户的忠诚度，从而创造吸引人的消费体验。

»如果深入探究这个定义，你会发现它意味着在取得商业成功的进程中，聚焦用户体验是最重要的。

»成功聚焦用户体验的能力，将决定你的组织和作为专业人士的你是否能够获得成功。

Ⅱ. 关注用户体验决定了我们是谁

A. 与众不同的企业将关注用户体验作为其组成部分之一。

• 缺乏特色的企业和专业人士把用户体验看作“众多不得不去做的事情之一”。

• 这种差别是微妙的，却是深刻的。

B. 聚焦用户体验将用户的需求凌驾于企业之上。

• 如果你痴迷于对数字的追求，且欲求不满，那么你并没有把用户体验作为发展策略。

Ⅲ. 用户服务与用户体验存在差别

A. 在与用户互动的过程中存在着3个不同的层级：加工、服务和体验。

B. 在一个层级取得成绩意味着用户将为你提供进入更高层级的机会。

C. 互动的层级越高，用户的参与度越高。

• 参与度高的用户忠诚度高。

D. 层级一：加工。

• 加工涵盖交易过程的所有基本元素。

• 加工包含了用户选择与你进行业务时所期望的权利。

E. 层级二：服务。

• 服务包含为了保障加工过程更加高效、称心、愉快所采取的所有步骤。

• “热情友好”和“在适当的时间接通电话”这些点子都在服务范畴之内。

F. 层级三：体验。

• 用户体验增加了个人化和情感的诉求。

• 当你创造性地执行策略，使用户感到你针对他们的需求提供了非常个人化的解决方案时，或者他们在情感上与你和你的企业建立了联系时，你就创造了用户体验。

• 用户体验超越了交易本身。

• 用户体验是创造用户忠诚度的地方。

Ⅳ. 创造用户至上的体验

A. 从高层开始：寻求创造用户至上的体验，CEO和高层管理人应该这么做：

• 具体沟通他们对于体验的看法。

• 倾听“用户的心声”。

• 打造用户意见反馈系统，让他们从用户那里得到最原始的评价。

• 在所有关键节点都去过问一下，公司的每一个动作会如何影响用户，是否能创造更动人的体验。

B. 从别的地方创造用户体验：如果你的高层领导对于用户体验的看法和你不太同步，你需要：

• 检查你个人的工作职责，在自己的天地里像CEO一样打造以用户体验为核心的发展策略。

• 主动出击、扛起责任，为了用户尽一切所能。

»之所以要这么做只是因为“那是一件对的事”。

»它会给你和你的事业带来可观的、长久的剩余收益。

Ⅴ. 创造终极用户体验的步骤

A. 步骤一：提出问题。

• 问自己或者团队这样一个问题：“如果所有事情都能准确无误地向前推进，会发生什么？”

»记录下所有回答。

»这一步做起来比它给人的第一印象要复杂得多。

»回答的时候尽可能详细和精确。

B. 步骤二：让用户参与到过程中。

• 问用户：“如果让你描绘出与我们这样的企业做生意的时候你想要达到的终极体验，那会是什么？”

»记录下他们的回答。

• 倾听！

»在他们描述的过程中，用户通常会指出一些你已经做到的事情。

»这可不是销售和讲出事实的好时机。一旦你开口夸赞自己的优势，用户就会觉得自己被骗了，并认为你的目的不是提高服务质量，而是希望卖给他们更多。

C. 步骤三：信息同步。

• 将内部的发展计划与用户提出的意见相匹配。

• 两者同步的地方是高优先级的项目。

D. 步骤四：圈出路障。

• 找到执行这些步骤时为你和企业造成最大挑战的具体领域。

»有些可能是过时的公司政策，而另一些则是错误导向的策略。

»最好能够消除所有障碍。

E. 步骤五：执行！

• 提供终极用户体验取决于企业内每个人的奉献和自律。

Ⅵ. “增值”并非“用户至上的体验”

A. 当一家企业声称提供了“增值”的服务和鼓励时，这意味着什么？

B. 当我们要求补充或增加某些东西时，通常意味着我们从根本上缺乏必备性元素（没达到我们想要的数量）。

• 举个例子，如果茶不够甜，我们就需要加糖。

• 如果口味很棒，我们不会有加东西的需求。

C. 特色企业与用户有着密切的联系，提供重要价值是它们每一步行动的组成部分。

D. 价值不是强加上去的，它已经融入每一个细微之处。

• 诺德斯特龙百货没有在卖鞋的过程中附加价值，它只是做了应该做的。

• 苹果没有给iPhone增值，而是一直延续着设计和创造它的方式。

• 星巴克没有通过咖啡师热情友好并且记住你名字的方式增值，因为他们一直以来就这么做。

• 海波特大学没有为学生体验增值，价值是它重视人格化的一个直接结果。

E. 当你拥有策略性的差异，你是如此专注，提供了如此多的价值，根本不需要制订单独的计划或提供附加选项。

• 真正的特色与你的定位总是惊人地一致。

Ⅶ. 相辅相成

A. 没有明确的定位，你如何聚焦用户体验？

B. 没有创造性，你如何输出引人入胜的沟通内容？

• 如果你很清楚自己的立场，就可以精确地发现为用户提供无与伦比的体验对确保忠诚度的必要性。

• 你可以宣传个人和企业的特色，部分前提一定是你专注于用户。

C. 特色的四大基石现已全部就位，它们是企业和专业人士的立身之本，是取得卓越成绩的标志。

行动步骤与思考

• 在用户体验这一项上，如果所有事情都能准确无误地向前推进，会发生什么？尽可能具体地回答这个问题。

• 具体写下你是如何让用户参与帮助你制订策略以加强用户关系的。如果你还没有这样做，那么列出你想要让他们参与进来的方式。

• 阻止你发展终极用户体验的障碍是什么？

[1] Customers Are Always; http://www.customersarealways.com (accessed November 13, 2009).

[2] Maria Palma, “What Is a Customer-Focused Strategy?” Customers Are Always, May 10, 2008, http://www. customersarealways.com/2008/05/what_is_a_customerfocused_stra.html (accessed November 13, 2009).

[3] “Shared Belief in the ‘Golden Rule,’ or The Ethics of Reciprocity,” ReligiousTolerance.org (the Web site of Ontario Consultants on Religious Tolerance), http://www. religioustolerance.org/aboutus.htm (accessed November 15, 2009).

第九章

关于差异化的更多启示

从iPhone的普及、iPad的推出、史蒂夫·乔布斯的过世，到脸书、推特以及其他社交媒体的繁荣，从房屋赎回权的丧失和房地产市场的衰退，奥巴马医改计划的通过和最高法院的决策支持，不良资产救助计划的后果显现到与欧盟的系列争端以及占领华尔街（以及其他地方）运动，再到海啸、地震和其他令人震惊的自然灾害……这是人类历史上一段非同寻常的时期，对于商业亦如此。

然而，从本书第一版讨论过的绝大多数组织取得了可持续性的成功来看，显而易见的是，创造特色从未像现在这么重要过。因此，在我们做出总结之前，我还想就特色这个话题再分享一些自己的想法，它们来自我最初的研究，可能有助于我描绘一幅更完整的画面。

一则案例的跟进

在整本书中，我们将彼时的参议员贝拉克·奥巴马在2008年总统竞选中的表现视作创造特色的成功案例。然而，他在2012年连任竞选中为我们展示了创造特色的另外一面，也是你在创造特色的过程中可预见的一面。

2012年4月《花花公子》杂志发表的一篇采访中，《纽约时报》专栏作家戴维·布鲁克斯说，他对奥巴马总统感到失望，对自己在2008年大选中投票支持奥巴马的决定感到失望。

相反，他还提到他的好朋友、《华盛顿邮报》的E.J.迪翁，依然为奥巴马的表现感到振奋，并且认为自己的选票非常值得。

非常有趣，但是请记住此处并非政治讨论，而是一个关于用户/选民如何评价你的表现的讨论。布鲁克斯解释了他不满的原因和他朋友持相反意见的理由。

布鲁克斯希望奥巴马能够跨越党派界限，与共和党合作，带来希望和改变，弥合两党之间的分歧，通过建立共识的方式为这个国家做些什么。

另外，在经历了小布什8年的统治后，迪翁（据布鲁克斯说）把奥巴马看作自由的希望。迪翁相信奥巴马会站在左翼的立场，让美国走出伊拉克的阴影，全面推行医疗改革，创建“有所为”的政府，保护中下层阶级。

这是你在商业中要考虑的关键问题：这两个非常聪明的人基于完全相同的信息，创造了完全不同的看法。

奥巴马没有为布鲁克斯做这样的演讲，而为迪翁做了另外一个演讲。他们都研究了同样的信息，观看了同样的竞选广告，听了同样的演讲，读了同样的访谈文章。（我们也要面对现实……他们可能比普通美国人做的多得多！）

他们仍然对奥巴马的表现产生了截然相反的评价。

在商业中，像2008年的奥巴马竞选一样，创造出如此令人信服的信息，激励那些寻求差异化产出的人选择威尼和你的企业投票（或与你做生意），是尤为重要的，且异常艰难。

但更难的是，由于你的表现水准非常高，第一次选择你的人中有很大一部分会时常光顾。奥巴马的例子说明，在商业中，保持特色才是最难的。

一个关键的问题是，不仅要创造一个难忘和独特的故事，还要持续输出行动，用户才能保持他们对你的承诺。你是这么做的吗？

你是否构建了一个特色故事？

选民、潜客、用户或雇员没有义务帮你创造和延展故事。那么问题来了：你是否已经尽了最大的努力去创造定位清晰、具有创造力的沟通内容来创造特色？

每次完成演讲之后的片刻，我会幸运地收到很多关于实施终极用户体验和创建企业特色的评论。

然而，一个月过去之后，人们还记得出租车司机特里和我们小镇的杂货店。为什么会这样呢？

2012年5月版的《快公司》杂志中，一篇文章对这一现象做出了深刻的分析。在一次采访中，史蒂夫·乔布斯讲述了他和孩子们看了《白雪公主》电影之后片刻的顿悟。乔布斯告诉采访人布伦特·施伦德：

过去20年里，我们所苦心经营的技术随着时间的流逝逐渐沉积。但是当《白雪公主》在2001年再次发行时，2 800万家庭走上街头去买电影CD，我们就是其中一员。这部电影已经60岁了，我的儿子在看它，而且喜欢它。但是从现在开始的60年以后，我相信没人再用Mac了。[1]

正如文章所述，乔布斯意识到，“相对于产品而言，人们对故事的印象更为深刻”。

对你来说最根本的问题是：为什么还要花那么多时间在产品或服务上，却忽视故事的重要性？

你必须讲的故事是什么？你的企业，你的产品和服务，你的用户……你的所有这些都有故事可讲，只不过你很可能没有发挥全部的实力去精确地讲述它。

在本书第一版出版之后的几年时间里，不断有高层管理人询问我关于明确定位，创意和用户体验的问题。然而，只有一小部分人渴望通过故事的力量来讨论沟通的重要性。

未能创造一个引人入胜的故事给公司近期业务和长期用户参与都带来了不利影响。

思索一下，如果你很难开发和提炼一个故事来与同事和用户进行情感连接，为什么不雇用一个作家帮助你呢？你不能自己给自己做手术；如果你不具备创造优秀故事（戏剧性、令人难忘）的能力，那么为什么偏要假设自己能做到且能像真正的专家一样做得那么好？如果你想要一个能够被人铭记的故事，花一些资源去制作吧！

实际上，如果你能聘请两到三个作家更好，从他们的成果中去选择。多个维度去展现故事，可以产生对用户需求更深刻的洞察。

正如我从自己的业务中了解到的，如果人们能记住你的故事，他们就会讲给他人（我们称为推荐），他们想再次听到这样的故事（我们称为用户忠诚）。两者对你的成功都很关键。

出于某种原因，我们总会问如何才能生产用户会买的产品，但很少去问做什么才能被人们记住。为了给产品、公司和你自己创造一个朗朗上口且难忘的故事，你今天都做了什么？

你提供终极用户体验了吗？

另一个至关重要的领域是第四大基石——聚焦用户体验。很多企业拥有清晰的发展策略和创造性，但是，由于一些未知的原因，却提供着几乎可以定义为平庸的用户体验。但是不久前在洛杉矶，我发现即便得到广泛的公众认可，一些企业也没有选择故步自封，而是继续努力着，致力于提供终极用户体验。

我在狗仔队跟拍的大量照片中见到各式名人进出于著名的贝弗利山庄膳朵餐厅。这在一定程度上让我觉得，我应该带妻子去那儿庆祝她的生日，因为那里是个很棒的地方。

（这个生日是“最重要的生日”之一，你懂我的意思吧！但如果让我告诉你具体是多少岁生日，她可能再也不会让我为她庆祝生日了！）

时间点很完美，星期五，我和传奇人物乔治·福尔曼在佩波戴恩大学发表演讲，我的妻子在星期五晚上到达，星期六是她的生日。我预约了餐厅，希望在她人生中重要的时刻共同感受一次尊贵的体验。

（一个小插曲：著名厨师沃尔夫冈·帕克从我居住的小镇印第安纳波利斯搬到了洛杉矶，那是他开创餐饮帝国之前工作的地方。）

办理入住时，服务员悄悄告诉我，我要求的特别生日甜品盘将于当天晚些时候从客房服务部送到房间。当然了，我没有告诉妻子，我们离开酒店去逛罗迪欧大道和橱窗店，然后去餐厅就餐。

距离我预订的时间还有大约一个半小时的时候，我突然意识到自己把事情搞砸了。我完全忘了通知餐厅我们光顾的特殊原因。我很快打了电话，他们让我不要担心，我的妻子会受到非常好的招待。

走进餐厅，我报了名字和预订时间，他们表现得好像我们是常客一样。（15年来，这是我第三次光顾！）亲切的服务员把我们护送到一个极好的座位，可以俯瞰整个餐厅。

意大利开胃菜可能是我吃过的所有食物中最美味的。从服务到食物，那天晚上的一切都是完美的。精致小巧的巧克力甜点上插着一支蜡烛，冰制的“生日快乐”点缀在盘子的边缘，将整个体验推向了完美的高潮。

当账单送过来时，我有点儿惊喜。当然，肯定比印第安纳克罗瑟斯维尔的泰德烧烤要贵很多，但这可是贝弗利山庄膳朵餐厅，我们的消费金额并不比在印第安纳波利斯的顶级餐厅贵。在膳朵餐厅的那一晚，即终极用户体验。

那应该送到我们房间的生日甜品盘呢？根本没送来。退房时，为了确保账单里不包含这次没有得到过的服务，我再次向前台提到这件事，他们道歉了，一位“用户关系经理”给了我一张名片，并表示下次我们再来的时候，他们会给我们的房间赠送些什么东西。

他们完全没有抓住要点。一个丈夫能为他的妻子庆祝多少个里程碑式的生日？如果他们这次不能把事情做对——哪怕是尝试在我们逗留期间设法改正，我为什么还要再次光顾以重表信任呢？

在竞争异常激烈的烹饪界，沃尔夫冈·帕克是如何屹立在峰顶的？

兑现你所承诺的，以及兑现的要比承诺的多。

为所有人提供明星般的礼遇，即使是来自印第安纳州的一对夫妇，即使他们不会出现在狗仔队跟拍的照片中。但他们会分享给朋友，一旦有机会，他们会再次光顾。

这是一个具有创新思维的想法：另辟蹊径，别具一格，让用户期待着重复体验你的服务，并且分享给他们的朋友，这样他们的朋友也会闻风而至。

顺便问一下，你能做得这么好吗？

你是怎样质疑和打破习惯的？

如前所述，如果你像往常一样继续做着一直做的事情，你得到的收获会比过去要少得多。竞争更加激烈，市场不断在变化。

因此，关键性的问题出现了，你如何质疑传统做法并打破常规？

举个例子，专业销售人员习惯于得到佣金补偿。如果你想与众不同，首先问问为什么会有这样的约定俗成，也许更重要的问题是，以佣金为基础的销售团队会抑制特色吗？

在和一家顶级汽车经销店业主进行的一场高度互动、发人深省的谈话中，我们讨论了经销店的销售人员获得佣金这样的方式，与经销店所期许的高水准、用来刺激和保障忠诚度的用户体验之间是脱节的。核心挑战是，销售人员通过交易的产生和完成来获得更多的薪金。

这自然会使他们中的一些人相信，要求他们做的所有与“体验相关的内容”并不能衡量销售人员的成功。

一旦“交易”完成，他们（或他们认为）即刻停止此单服务并开始追踪下一位潜客，以获得更多财务上的利益。介绍汽车的性能，将用户介绍给服务经理，其他一些能创造更好体验的小细节，通常被销售人员视为创造更多佣金的障碍，因为这样会耗费他们很多时间，导致他们不能接触更多的交易机会。

一些汽车经销商，以及类似于电子产品销售的行业，已经摆脱了传统的佣金模式，并取得了不同程度的成功。

最根本的问题是，如果销售人员的报酬不与产品销量挂钩，你如何激励他们进行销售？如果他们认为工作中唯一有意义的部分是交易量，你如何激励他们向用户提供全方位的服务？

这些都是很难回答的问题，是所有管理团队、所有行业都必须审视的巨大鸿沟。当领导者倾向于长远考虑时（他们也应该这么做），销售人员心中却本能地只看眼前。他们很容易忽视用户体验从长远上对创造更多销量的重要性，及其在提高经销商和个人的盈利能力方面所起的作用。

以下是一些你可能需要考虑的想法。

首先，明确向销售人员证明，更好的体验会带动更多交易。这是反直觉的，但却是事实。如果你创造了更高水准的体验，人们会在你这消费更多钱、更多次。不仅仅是他们愿意再次光顾，他们还会把你介绍给别人。

其次，创建佣金池，以奖励用户评估中得分高的销售人员。回头客和熟人介绍的业务可向销售人员发放奖金。（显然，这是一个商业准则，即留存现有用户的成本比出去寻找新用户的成本低。）此种类型的销售业务越多，获得用户的开销就越少。与你的销售团队分享利润的提高，你会激发更多你想要的东西。

再次，不要容忍用劣质、高压的手段对待用户和潜客的销售行为。其实没什么太大的必要强调这点，但是，仍有一些管理人允许业绩不错的销售人员放松对用户的随访。这会造成两点伤害：第一点，销售人员已经完成销售的这部分用户，不会成为回头客；第二点，熟人推荐根本不会发生，这将逼迫你花费更多成本去获取新用户。如果你纵容销售人员这样的行为，不仅是在广而告之这种行为在企业内是可接受的，到头来就是在遏制你自己的发展。

如果销售人员不能为用户提供良好体验，提拔企业内可以胜任这一工作的人。

最后，承担责任。此前我们在本书中讨论了很多电路城的话题，我们还应该注意近期的一些变化，电子巨头百思买在全美范围内关闭了50家大型商店。这让格雷格的成功故事更加引人注目。（公平地说，我还看到百思买同时开了100个小型的手机专卖店。）

然而，在百思买的案例中值得玩味的不是变化本身，而是如何解释这种变化。据2012年3月29日美联社报道，高盛分析师马修·法斯勒呼应零售商的观点说：“竞争压力可能正在向市场份额以及利润渗透，苹果商店和亚马逊公司最有可能是罪魁祸首。”

这听起来像是电路城2008年申请破产时的说辞：“用户支出放缓和信贷市场的压制给了我们沉重的一击。”

2009年3月19日发表于福布斯网站的一篇关于领导力的文章中，专栏作家约翰·弗利引用了他采访美国国际集团（AIG）时任CEO的马丁·沙利文的故事。采访这位金融巨头的首席执行官时，弗利问他企业的灵魂在哪里。沙利文没能很好地理解这个问题，弗利进一步展开说：“作为世界上最大的保险公司，你的企业是否忠实于股东、用户、某一特定国家、雇员或其他利益相关者？”

此后，弗利在一篇题为“缺乏价值如何导致失败”的文章中写道：“马丁看起来很困惑。”

“当他（马丁）的时间大多耗费在资本形成和资产重组的时候，”弗利写道，“企业的‘灵魂’已经不重要了。”

美国邮政管理局正在审查其高达70亿美元的损失，它的解决措施是关掉一些门店和提升价格，这使问题变得更加难以应付。

我的老朋友、著有《邮差弗雷德》一书的知名作家和演说家马克·桑伯恩在脸书上道出了他在联合航空遇到的种种不快和困难。最令人不安的事实是，在这架来自顶尖的航空公司、飞行超过200万英里的飞机上，马克在需要帮助的时候找不到一个人可以帮助他。

所以，哪怕只有一次，如果CEO召开一个新闻发布会并说出下面这些内容，难道你不喜欢吗？

女士们、先生们，我们公司犯了一个很大的错误，我们将从此刻开始改正。

我们有几个店面在过去几个月一直没有盈利。让我们面对现实，竞争对手的实力都非常强劲。事实上，他们追我们已经很久了。

我可以站在这里，责怪经济，或责怪消费支出放缓，或者辩称我们必须专注于季度回报，以保护股东对我们的投资，或者任何一个借口，而这些借口你可以随时从那些像我这样、试图解释为什么公司面临“中场休息”的首席执行官嘴里听到。

所有这些传统的说辞不过是希望你忘记，行业内有些人做得相当不错。苹果和亚马逊还在稳步增长。西南航空一直保持盈利。其他金融服务公司不需要财政援助，并有能力留存现有用户。如果它们没有屈服于所有这些经济、人口、社会、全球竞争等的压力，那我们是为什么呢？

我们之所以搞砸了，是因为我们忘记了用户需要的是服务。

不知道为什么，我们把大部分注意力放在了EBITDA（税息折旧及摊销前利润）结果和损益表上，我们混淆了经济学中最为重要的一个方面：如果你没有用户，你就没有生意了。

因此，相较于关闭店面和解雇员工，我们更应该撸起袖子，开始为用户提供比任何地方都好的服务体验。

当然，这么做有风险。但是还有其他选择吗？等着被凌迟处死，还是启动多数企业衰落时所采取的慢性死亡螺旋？

作为一家公司，在寻求特色的途中不能退缩。但是我们可以且将通过服务达到目标。

如果你是我们的用户，你将获得终极用户体验。如果你没有获得这样的体验，我想知道问题出在哪儿。作为CEO，这会让我感到困扰。将其他优先级排除在外，我会把重心聚焦于此直至实践成功。这比任何事情都重要，因为公司的未来取决于它。

与我们一起做生意将会是一件快乐的事——而这，始于这里、始于此时此刻、始于今天。

非常感谢你们。

我很乐意听到一位高瞻远瞩的CEO有勇气去尝试做这样的事情，一位足矣。

然而，如果有一天真的有人这样做了，将是第一次有人这么做。而我们所能做的，就是去思考为什么会这样。

为什么有这么多人无法创造特色？从某种程度上说，还有很多额外的原因。

• 我们必须将特色直接传递给用户，并填补横亘于我们之间、阻碍我们联系的沟壑。

• 我们要不断延展特色，以确保我们不仅能够获得用户的芳心，还要不断保持新鲜。

• 扩大特色，进一步确立我们在市场上的领导地位。

• 谈到“领导”，说起来很容易；然而，在企业内领导特色的发展是件极其重要也异常艰难的事情，尤其是成为真特色的领导者。

这些方面将在以后的书中加以探讨。让我们暂且通过小镇上一家杂货店发生的事情，来总结一下创造特色的奇妙旅程。

[1] Brent Schlender, “The Lost Steve Jobs Tapes,” Fast Company, April 18, 2012.

第十章

因为不同，所以不凡

位于印第安纳州克罗瑟斯维尔的科恩烧烤店关闭之后的很长一段时间里，泰德餐馆仍然开得有声有色。

它的主人，泰德·佐尔曼对自己的生意场所有着非常清晰的认知。和阿尔维·科恩不一样的是，泰德没有尝试模仿麦当劳的交易速度和汉堡王的菜单。他在促销和服务方面很有创造力。他以人性化和充满魅力的方式与进店的用户沟通，为所有用餐的人创造终极用户体验。他去世后，泰德一家卖掉了餐馆，但餐馆直至今日仍在营业。泰德·佐尔曼只是做了一桩小生意，但是于我而言，在众多善于提供极致用户体验的专业人士中，他显得格外伟岸。

我十分敬畏尼多·库倍因博士在海波特大学取得的成就。尽管它一直是一所出色的院校，但它最近才开始引起全国的关注。在我看来，这要归功于库倍因为打造学校特色所做出的杰出工作，库倍因使该校从众多竞争对手中脱颖而出。任何人到该校旅行，都会认为这是一次最神清气爽、鼓舞人心的校园之旅。你几乎可以感受到空气中的电流，充满了感染力。

正如我们已经讨论过的，海波特大学有明确的目标，在校长的领导下，针对校园生活和教育教学打造了一套卓有成效的创新尝试，在全美引起了反响，同时，以特别的方式传达给不同的受众，包括学生、家长、潜在生源、教师、员工以及捐赠者。

尼多·库倍因用言行证明了其个人对原则的信守。他为所有新生开设了一堂必修课，并亲自授课——真实世界101：生活技能之校长研讨会。该课程不仅让学生做好面对未来生活的准备，无论是作为在读学生还是毕业生；还意味着每个学生要花时间了解校长并与其沟通。

当你为用户创造了无可比拟的体验，无论他们是选民、学生、来就餐的客人或杂货店的消费者，他们都会以更有效的方式记住你的产品或服务。

最好的老师

在我认识的所有生意人中，关于商业和用户这两大议题，我反而是从已经去世的父亲达拉斯·麦克凯恩那里学到的最多。

正如我前面提到的，我的父母在家乡拥有一家独立的杂货店。父亲当过几年的卡车司机、切肉工、杂货店经理助手后，他们终于攒够了钱，在家乡买了一家属于自己的店铺。像很多创业夫妇那样，我们全家的未来取决于那家小店的成功，我的父母不知疲倦地在那里工作。

我记得，街对面的科恩烧烤店关门时，父母非常震惊和担忧。一桩家族生意如此迅速地没落，而我的家人认为个中原因完全在掌控范围之外，因此引起了巨大的恐慌。接着，我们收到了一个令人悲伤的消息：在镇子的另一端，会开一家新超市。

那里的货架空间会是我们的好几倍；与我们的旧木地板相比，那里会铺设闪亮的油毡地板；那里会有一个以上的收银台，而我们只有一个单独的收银台和一台过时的NCR收银机；那里还会装设孩子们回家时嘴里念叨的“自动门”。你只需要走过去，它就会自动为你开门！（它是怎么感知到的？）而我们肯定没有这样的东西。

小镇上有很多人预言，麦克凯恩超市会成为下一个被更大更强的竞争对手挤掉的受害者。然而，父亲并不准备认输。

回忆往昔，那时父亲做出的很多了不起的决定，让很多老辈人“目瞪口呆”。

他所能借力的只有自己的高中学历和惊人的天赋。他没有接受过管理培训，之前也从未拥有过一家企业，然而在面临茫茫前路的时刻，他总能做出卓越的选择，让小店免于暴风雨的摧残。

他减少员工的数量，只留下那些能记住每一位用户名字的员工、让用户感到家一样温馨的人。他缩短了商店的营业时间，在那样一个庞然大物降临小镇之际，他没有像其他小店那样，延长营业时间以抗衡新的竞争对手。

父亲坚持的信念是，劳累、压力、身体透支的员工不能为用户创造快乐。在日常营业中，有一个时间段占据整体营业时间的20%，然而只能创造大约5%的购买，因此，他认为，从这段时间中砍掉一部分，留给员工休息，同时也减少了开销。

他强调了服务的重要性，而通过服务可以让我们区别于新的竞争对手，因为他的直觉告诉他新对手不会这么做。

他就像长在柜台后面，亲自手工切割和包装店里出售的每一块肉。他设计了一辆可以开到农场的卡车，这样他就可以自定义屠宰的过程。他的想法是，自定义屠宰不仅能为店里增加一个重要的收入来源，“老达拉斯”名义上一直在为农场提供“帮助”，让农民很难再去其他竞争对手那里买面包和牛奶了。

◎ 父亲强调了服务的重要性，而通过服务可以让我们区别于新的竞争对手，因为他的直觉告诉他新对手不会这么做。

他还很关注的是，我们不是（也永远不会成为）以低价取胜的领导者。他知道我们没有能力以低于全美连锁超市的价格出售商品，比如绿巨人奶油玉米。因此，我们肯定不能走低价路线，我们必须保有自己的特色。

我仍然清楚地记得新超市开业的那一天。附近的一个广播电台对开业盛况进行了实况转播，对于我们这个小镇来说绝对称得上大事件。那是一个星期六，是杂货店生意最忙的一天，我们开车经过时，它的停车场已经爆满。

我们走进麦克凯恩超市，在科恩烧烤店倒闭的阴影中，打开灯，时间是上午七点。

我的姐姐谢莉，正在忙着拉货架。（也就是说，伸手到货架的里面，把日期稍微久一些的罐头推到最前面，这样才能在新到货品之前把存货卖掉。如果只把最新日期的摆在前面，排在后面的产品将永远无人问津。）妈妈在商店的微型办公室里翻动着报纸，父亲在肉类柜台搅碎牛肉，为当日的营业做着准备。我在商店里唯一一个收银台后面等待着为用户结账。

四小时以后还没有一个用户登门，我们当时的沮丧和绝望可想而知。那个时候，母亲在叹气，父亲在自言自语。谢莉把店里的每个罐头都重新排了位置，我找了个凳子扑通一下坐在上面，读最新版的《超人》漫画。

但是当钟敲到十一点的时候，我们小店的门开了，走进来的是最让人意想不到的一位用户。为了方便我的故事，我们叫他利兰吧，镇上的所有人都认为他“相当有个性”。可以这么说，他的名声不怎么样，风度也不那么高雅。

利兰很费劲地拖出一辆购物车，掏出一张纸，纸面整洁、内容详细，显然是他的妻子写的。他沿着第一条通道晃荡着，喃喃自语，把清单上罗列的商品粗暴地扔到车里。

他继续挑选着，我的好奇心愈加强烈逐渐占据上风，当他走过来结账时，我已经按捺不住了，把自己琢磨了许久的疑问一股脑儿倒出来，我做不到把话闷在心里。这是我人生中的一个决定性的时刻，我意识到，我之所以对后来所学的课题着迷不已，比如用户的行为和企业的特色，源头都在于此。

“利兰，”我软声软气地说，毕竟他是成年人而我只是一个学生，“先生，您是我们店今天的第一位用户。”

他挑了挑右边的眉毛，哼了一声。

“我想知道的是，我希望你不介意我的问题，”我很快补充道，“你为什么来这里？我们那些所谓的朋友今天都离开了我们，去了那个来自其他地方的大人物开的超级市场。你为什么决定到这儿来而不是去那儿买东西呢？”

我永远都不会忘记接下来发生的一幕。

利兰突然间红了脸，就像他篮子里的番茄。他左脚的靴子在我们的木地板上笨拙地蹭来蹭去。他抬起头看着我，粗声粗气地说，“嘿，伙计！你知道为什么。”

我感到很困惑，根本没明白他的意思。在那个值得纪念的片刻，我不知道他为什么会选择麦克凯恩超市。“不，利兰。我很抱歉。我不知道为什么。”

利兰看着我的眼睛，右嘴角展露出一丝苦笑，他使出浑身的表达力，自豪地宣布，“因为你们喜欢我呀！”

我有点儿惭愧，但是我不得不承认，我脑子里蹦出的第一个想法是：不，我们不喜欢你！……但是我永远都不会说出来。

当然，紧跟着的另一个想法就是，但是我们现在开始喜欢你了！

尽管我们的竞争对手有很多优势，利兰还是继续光顾我们的小店。最后，几乎镇上所有的人都回来了。父亲常开的一个玩笑是，哪怕你只买了一包口香糖，我们也会送到你的车上，除非你把我们摔倒在地。

印第安纳州一个小镇上的人们，通过他们那不太容易被零售商赚到的钱和实际光顾次数丈量出了心之所向。他们决定在可以享受到终极用户体验的地方消费，哪怕是多付一点儿钱，因为那会是一笔物超所值的投资。

上大学后，有一次我从学校往家里打电话时，我察觉到父亲似乎有些沮丧，其他人也是如此。我问为什么，他告诉我：超级市场已经宣布要关门走人了。

“天哪，爸爸！”我喊道，“你赢了，你打败了那家大超市！”

“儿子，”他回答道，“在那儿工作的人怎么办？我雇不了那么多人，我又不希望他们失业。”

他真诚的回答完美地印证了为什么印第安纳州克罗瑟斯维尔的人们在面临众多选择时，最后仍然选择了我的父亲。

正是来自印第安纳州小镇上的一台简易切肉机激发了父亲的经营理念，他心怀感激的儿子，如今正通过写作和授课的方式，向世界各地的大公司和有远见的专业人士传递这种理念。

你可以做到

对你来说，最简单不过的策略就是继续做你现在正在做的事情。你也许会认为“不去兴风作浪”“坚持一直坚持的”是最安全的行为方式。在此，我要着重强调我自己的看法：在绝大多数情况下，这其实是最危险的做法。

由于差异化三大破坏者从中作怪，无论是企业还是个人，工作推进只会越来越难。

但是，如果从今天开始，基于四大基石去绘制一条新的发展路径，不仅可以提升企业，你自身的能力也可以得到培养和发展。

创造差异化，建立特色。一切都会因此而不同。

再多思考一下

父亲去世后，我和姐姐站在棺椁旁，等待着探视时间的到来，向前来悼念父亲的朋友和家人致意。克罗瑟斯维尔唯一的殡仪馆主管马克·亚当斯向我们走来，脸上挂着吃惊的表情。“我从未遇到这样的情况，”他告诉我们，“排队等候看望你们父亲的人，非常多。”谢莉和我客套性地做出回应，然后这位主管补充说：“你们没看到，队伍将殡仪馆绕了一周，然后沿着街区一直排下去！我从未遇到过这样的情况。”

在家人卖掉了我们的小杂货店很多年以后，父亲搬走后的很长一段时间里，我们在那个小镇上的邻居仍然记得他们来购物时收获的体验。

关于发展特色企业和事业，我想不出比这更好的例子了。为用户创造终极体验，他们永远都不会忘记你。

致谢

每天，我都想对谢莉·欧文说声谢谢，感谢她所付出的努力。她在特色研究所担任我们的首席运营官，负责打理所有的日常工作，这样我才能专心写作和演讲。（她还是我最亲近的、唯一的姐姐！）

多年以来，克林特·格林利夫和我说过不止一次要一起做本书——如今，我们共同的愿望变成了现实，让我激动不已。格林利夫出版社所有的团队都非常优秀，特别感谢负责签约的贾斯汀·布兰奇，负责项目推进的克里斯·麦克雷，负责发行的本·邓洛普以及为我们带来精彩设计的布莱恩·菲利普。正是大家共同的努力，才开启了一段美妙的旅程！

我在演说家圆桌论坛拥有很多专业性极强的同人，这种得天独厚的优势无人能及。他们的慷慨出人意料，他们的友谊难以形容。能够成为这个团体的一分子无限光荣。同样感谢演讲公司，以及遍布全美各地和世界各地的用户，让我的日程安排得满满的。

《强关系》一书的作者斯科特·斯特莱登是我灵感和创意的源泉。

还要衷心感谢我最好的朋友们，他们来自乡村音乐史上最伟大的乐队钻石里奥（好吧，我有偏见）。他们是布莱恩·普劳特、达纳·威廉斯、吉恩·约翰逊、吉米·奥兰德、丹·杜鲁门和马蒂·罗，还有演出经理丹尼·彼尔德，摇滚吧！（但不要太摇滚，你们是乡村乐队！）

我也非常感激传奇乐队——橡树岭男孩对我的支持，以及时隔数十年之后，重拾起来的友谊。威廉·李·戈尔登眼界开阔且为人正直，可谓良师益友。他对这段友谊的珍视，对我来说意义非同寻常。理查德·斯特班则是努力、上进的楷模。我十几岁时，希望自己未来能够成为杜安·艾伦那样的人——谦逊温和、见多识广、温文尔雅。让人欣慰的是，他从未改变。最后一位是乔·邦索尔，这个世界上没有比他更棒的人，他的书鼓舞人心，他的故事引人入胜，他的才华无限绽放，他是我真正的朋友。在此，也向达里克·金斯诺表示感谢，他是一个好搭档，不断推动着齿轮的转动，打造了音乐史上最伟大的乐队之一。

乘坐达美航空从亚特兰大飞往拉斯韦加斯的一次偶然机会，我们相邻而坐，他们把我介绍给一位我见过的最特别的思想家：扎克布朗乐队的扎克·布朗。在以后的书中我会写更多关于他的故事，然而，我很感激他在我们短暂的交谈中分享的深刻见解。

汤姆·柴顿负责编辑原稿，他的贡献让人印象深刻。希瑟·斯凯尔顿承担了接下来的工作，带领着项目直到圆满完成。帕特里夏·福格蒂出色地完成了本书的修订、重新编辑和再版的工作。非常感谢三位尽其所能付出的努力，特别是他们能够真正给到我想要的。我衷心地感谢杰森·琼斯在本书问世之初，为向世人推介本书所做的杰出贡献。感谢詹姆斯·莱维斯克和谢莉·威尔金森以及莱维斯克-威尔金森媒体关系公司，是他们的努力让我的想法和创作成果能够持续展现在媒体面前。

非常荣幸能够与现代管理（一家人力资源咨询公司）的特德·格林尼保持多年的伙伴关系，感谢威廉·莫里斯经纪公司的梅尔·博杰让我有幸踏上作家之路。

把最重要的人留在最后，此刻，我最想感谢的是一个了不起的女人，我的妻子去世之后，当我处于人生的低谷时，是她甘愿冒险，把我从失魂落魄、极度焦虑的状态中拯救出来。我的新娘，塔米，怀揣着对我的信任，离开了她的家乡，把我带进了她与两个儿子的幸福生活中。虽然我以文字谋生，但我发现自己无法描述出内心的感激之情，你是我生命中的伴侣，每一天。我爱你。

对你们所有人想说的是，谢谢大家的阅读。我诚挚地希望，本书能陪你度过一段美好的时光。

图书在版编目（CIP）数据

创造差异 / （美）斯科特·麦克凯恩著 ; 金新元译. -- 北京 : 中信出版社，2020.6

书名原文: Create Distinction

ISBN 978-7-5217-1452-4

Ⅰ . ①创… Ⅱ . ①斯… ②金… Ⅲ . ①企业管理Ⅳ . ① F272

中国版本图书馆CIP数据核字(2020) 第031554号

Create Distinction © 2013 by Scott Mckain

Simplified Chinese translation copyright © 2020 by CITIC Press Corporation

This edition published in agreement with Scott Mckain, through The Artemis Agency

ALL RIGHTS RESERVED

创造差异

著者：［美］斯科特·麦克凯恩

译者：金新元

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

字数：160千字

版次：2020年6月第1版

京权图字：01-2020-1785

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书号：ISBN 978-7-5217-1452-4

版权所有·侵权必究

Table of Contents

扉页

目录

前言

引言

第一章 我们是如何陷入此般困境的： 差异化的三大破坏者

第二章 谁动了我的事业？

第三章 差异化的三个层级

第四章 埃伯特效应

第五章 第一大基石：明确定位

第六章 第二大基石：提升创造力

第七章 第三大基石：高效沟通力

第八章 第四大基石：聚焦用户体验

第九章 关于差异化的更多启示

第十章 因为不同，所以不凡

致谢

版权页