“升职超人”教你旋风成长法则

福井克明　；张远征

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版权信息

书名：“升职超人”教你旋风成长法则

作者：　（日）福井克明

译者：张远征　译

出品人：[非必要]

责任编辑：黄兆宁

封面：水玉银文化

出版社：浙江大学出版社

出版时间：2013年1月1日

ISBN：978-7-308-10809-6

本书由北京华文经典图书有限公司授权杭州蓝狮子文化创意有限公司在平台范围内电子版制作和发行。

版权所有·侵权必究

书本介绍

勤勤恳恳地完成了每项工作，为什么却得不到好评，迟迟无法晋升？

原因有四：①职场原本就不公平；②你完全搞错了晋升快慢的原因；③碌碌无为的人其实比出成果的人更忙；④你还没明白怎样做才能出成果。

本书分为五个部分，由只用1年半时间就从一个普通职员升为著名上市公司董事的“升职超人”，来告诉你在不公平的职场中怎样用“最短的时间内创造出成果并获得最高评价”，为你解明职场成长的真正原因，提出“旋风上升”概念。

不管什么行业，不管公司规模如何，这个方法都能适用！

目录

版权信息

书本介绍

目录

前言

第01章“成果”与“评价”的秘密

“达人”为什么能取得优秀的成果？

无论什么职业，工作只分两种

老板和新人之间没有能力差距

一比九法则

“灵活”、“有经验”这些话都是骗人的

“偶然的温度差”引起的巨大的成绩差

每天都在发生但又不为人知的不公平

成果与评价的螺旋阶梯

越是“非达人”越按时完成工作

本章小结

第02章减少你的“日常工作比率”

为什么看了很多好书却没有改变？

越是“干不出成绩的人”越忙

降低“日常工作比率”，就能脱离恶性循环

从日常杂事的恶性循环中解脱的唯一方法

把垃圾堆变成宝山

整理电话费发票产生了每年500万日元的效益

被“权限”束缚，就束缚了自己的思考

别止步于“日常工作之神”

第一发现者才有价值

工作就像转陀螺

第03章“思考模式”让你事半功倍

让日常工作不再是日常工作的思维方式

为什么你工作时总是遵守期限、不犯错呢？

思考模式1——推测委托者的“期待值”

思考模式2 ——调查委托者 “关心的事”

思考模式3——想象工作成果的“使用者”和 “使用场景”

思考模式4——想象 “继任者”和“竞争对手”的行动

思考模式5——关注公司的 “六个目的”

思考模式6——把提供“惊喜”放在心上

思考模式7——通过“数据化”和“分析”发现原本看不见的东西

思考模式8——搞清努力的“方向”

思考模式9——自己决定“期限”

你的工作究竟有什么价值？

第04章 真·自我品牌营销

什么是职场人士的“真 · 自我品牌营销”？

品牌价值依靠“成果”的积累

成果永远是给“人”的

差别化才是你的存在价值

别当橡子[1]，当桃子！

没人会让孙正义统计电话费

为什么评价和报酬都是先“交货”再“付款”？

没人发现？别害怕，别厌倦

强求的乞丐得的少

别嫉妒！强要来的位子很无趣

糟糕的上司是你的好机会

本章小结

第05章 永久“旋风上升的方法”

工作和九九乘法表是一个道理

最后的20%会产生150%的成果

其实都是你自己的责任

每天的总结都要给自己找茬

没有获得好评时，别忘了问理由

梦想是没法说给别人听的

人生的目的是“存在价值的最大化”

本章小结

后 记

前言

明明很努力，工作却难以取得令人满意的成果。

明明每天都干得兢兢业业，自己干出来的结果却总是得不到好评。

我想，肯定有很多人都有这样的烦恼吧？

每天工作到披星戴月回家，甚至通宵达旦加班加点；又看书学习，又参加研修班。但是努力就是得不到回报。

你只能眼巴巴地看着身边那些取得优秀成果和好评的“热销商品制造者”或是“销售精英”，在心里默默地“羡慕嫉妒恨”。

为什么，人比人就这么气死人呢？

为什么你的努力就没有回报呢？

你明白为什么吗？

其实，你之所以无法取得好的成果，是因为你不知道一个秘密。

这个秘密就是——“工作是旋风式上升的”。

迄今为止，我已经有过在7家公司工作的经验。无论在哪家公司，都多多少少留下了点拿得出手的成绩。

我在读预备学校时进入了一家销售公司，因为销售业绩好，19岁就当上了分店店长；大学时打工进入了一家连锁的补习学校，并最终成为分校校长，创造了该校学生合格成绩、销售额历史最高纪录；而在最近待过的某家大型餐饮企业里，我从普通员工做起，1年半的时间就当上了董事，并且成功地完成了便利店等的大规模收购工作。

每次我从事的都是不同门类的工作，而且进公司时都从小职员做起，所以别人对我的评价都是从零开始的。但是无论从事哪一行，我都会拿出优秀的成果，以快于其他人的速度升任科长、部长，甚至董事。

考虑到大部分人在人生中只会经历1~2次晋升，像我这样在短时间内取得优秀的成果并获得多次好评的人，想必并不多见。

因为我的这些经历，许多一直没能取得好成果、不明白努力方法的人跑来找我咨询。

怎么做才能取得令人满意的成果呢？

我该往哪个方向努力呢？

虽然我在多个行业留下了不错的成绩，但我能否算是上班族中的“成功者”呢？我自己并不好判断。但是根据我在多个行业、企业中的工作经验，综合许多同事、上司、朋友、客户的话，我注意到一件事。

那就是——“工作是旋风式上升的”。

你身边肯定也有被人称为“工作很能干的家伙”、“公司王牌”、“升职候补”的“工作达人”。

但其实，他们并没有你想象得那么厉害。

他们之所以被人高看一眼，只是因为，交给他们的工作都是“容易取得优秀成果的工作”而已。

拿到“容易取得优秀成果的工作”，那当然很容易会取得成果。于是，他们的成果和工作方法获得周围人的好评，下一次又拿到了“容易取得优秀成果的工作”。就这样，他们取得一个接一个的好成绩，开始获得周围的信赖，升职当然就成了水到渠成的事。别人甚至还会夸“那个人很有人气”、“很有领导力”什么的。

这就是“达人”被称为“达人”的奥秘，也就是我所说的“旋风上升”秘诀的真相。

上班族在重复“取得成果→获得好评”的循环的同时，呈螺旋形不断向更高一层前进。

而且，只要你取得一次好的成果，就能抓住旋风的尾巴。之后，我们就能以同样的付出获得比以前高2倍、5倍，甚至10倍的成果和好评了。

但是对“非达人”来说，抓住旋风尾巴的方法却是模糊不明又晦涩难懂的。怎么做才能获得“容易取得优秀成果的工作”

呢？谁都不肯给你提供详细的答案。

所以，你才会一直难以取得令人满意的成果，你的辛苦才会一直都没有回报。

本书将是第一本公开讨论如何在工作上开始旋风上升的职场书。

看过本书，你就可以在最短时间内取得优秀的成果，收获比别人多得多的好评，立刻成为“达人”！

在第一章，我将说明“成果与评价的秘密”。在说明你为什么取得不了优秀的成果、成功者为什么能取得优秀成果的同时，打破各位读者对工作的固定观念和误区。

在第二章，我将说明要实现旋风上升，你就必须“降低日常工作的比率”，解答脱离没成果、没好评的状态需要怎样的思维模式。

在第三章，我将介绍降低日常工作比率的具体方法——“九大思考模式”。

在第四章，我将介绍旋风上升能够让你获得的、上班族所必004

需的“真·自我品牌营销”，并具体说明自我品牌营销的重要性以及怎样才能获得品牌效应。

在第五章，我将解说旋风上升开始后你应该采取的行动方针，帮助各位读者长久保持旋风上升状态。

要变成“达人”，我们不需要很高的能力或学历，也不用很强的沟通能力或太多的资格证书和专业知识。为什么呢？看过这本书你就明白了。

就算你的目标并不是成为“达人”，也请你试着努力获得别人的好评。这样，你的工作才会比现在更有乐趣，人生才会比现在更充实。我保证！

第01章“成果”与“评价”的秘密

“达人”为什么能取得优秀的成果？

帮助公司大幅削减成本的同事、开发出热销商品的前辈、签订了大笔订单的工作伙伴、比你升职更快的新人——在这个社会上，有很多被称为“达人”的人。各位读者周围一定也有很多这样的人吧？

他们取得了巨大的成绩，获得周围的好评。看着他们，你就会情不自禁地回忆，自己上班之后都干了些什么名堂。

工作这么久，还没签过单；怎么也拿不出热门产品；和你一起进公司的人里，你升职最慢。

于是你悲叹，自己怎么就做不出成绩呢？最终得出的结论是——我没有这个能力、说不定这份工作不适合我。

但是请等一下！

你之所以没能取得优秀的成果，真的是因为你没能力吗？真的是因为这份工作不适合你吗？回过头去思考一下，那些人又是为什么能拿出优秀成果的呢？

请好好回忆一下你身边的“达人”的做法。

如果让工作成绩不理想的人思考“达人”为什么能有好成绩，一般会得到以下回答：

因为他们学历高。

因为他们有资格证书。

因为他们知识丰富。

因为他们沟通能力强。

因为他们头脑灵光。

因为他们工作有热情。

你肯定也是这样想的吧？

但是，这些都只不过是那些工作成绩不好的人“羡慕嫉妒恨”地看着那些“达人”成功的时候胡乱想出来的理由而已。

如果去问问那些真正取得如此优秀成果的人，他们怎么可能回答：

“我是因为知识丰富才签到订单的哦。”

“我是因为学历高才被别人尊敬的哦。”

对吧？

那么，他们究竟为什么能够取得如此优秀的成果呢？

只不过是因为他们拿到了容易取得优秀成果的工作、容易获得好评的工作而已。

我这么说，肯定有人不相信吧？

所以，接下来我将说明为什么会有容易出好成果的工作和容易获得好评的工作；为什么这类工作会集中交给特定的人，并进一步解说工作中成果和评价的秘密。

无论什么职业，工作只分两种

这个社会上有无数的工作，但是总体上可分为两种，即有意义的工作和没意义的工作。

“有意义的工作”指的是只要去做就肯定会获得好评的工作。

即使最终你没有获得成功，别人也会评价你“光是去做就已经很了不起了”。

我之前所说的容易取得优秀成果的工作和容易获得好评的工作，指的正是“有意义的工作”。

这类工作有以下共同点。

有意义的工作的10个特征

1. 期限宽松（=所以有思考的时间，让人愿意去思考）。

2. 一开始就要求我们花一点心思（=所以需要思考）。

3. 容易反映工作者的个性（=所以才能体现差别，能够展现出工作者的能力）。

4. 让工作者想告诉别人：“我现在正在做这件事！”（=所以容易借鉴和发挥别人的智慧）。

5. 很有价值，做得很开心（=所以空闲的时间也经常思考它，得以从各种事物中获得启发）。

6. 脑海中一直在进行着不计报酬的加班，投入时间多（=因此能充分发挥自己的能力）。

7. 因为往往是很重要的工作，所以周围的人会期待并关注你（=所以容易获得好评）。

8. 因为投入了思考、时间和能力，所以能取得优秀的成果（=因此能做出成绩，被别人看好）。

9. 因为工作很难，所以有时候甚至你做失败了也会被当作无可奈何的事（=所以失败了别人也不会扣你分）。

10. 最终，别人又会把有意义的工作交给你（=所以又会取得优秀的成果，又获得好评）。

如果是从事服装行业的工作，那么它可能是签下首次进入日本的某个品牌的独家代理权，抑或是新商品的设计方案；如果从事的是房地产行业的工作，那么它可能是拿下大面积建设用地的谈判或是大型公共建筑设施的设计。

而另一方面，有些工作无论你怎么拼命去做，都不可能获得很高的评价。

就算你遵守规定的期限，毫不出错地完成这些工作，别人对你的评价也不会提升。不仅如此，只要你犯了一丁点的小错误，就会让你的评价降低。这就是“没意义的工作”。

这一类工作有以下特征。

没意义的工作的10个特征

1. 时间期限紧（=所以为了遵守期限，除了保证不出错外你没有其他想法）。

2. 不要求花心思（=所以你也懒得思考了）。

3. 没办法发挥个性（=所以不管谁干都一样）。

4. 没兴趣对别人提（=所以别人也没法给你建议）。

5. 因为做得不开心，所以空闲的时候不会想起它（=所以空闲的时候想的都是私人的事情）。

6. 不得不留在公司里真正地免费加班（=所以你只是提供体力劳动而已）。

7. 因为往往是不重要的工作，所以周围的人不会注意工作结果（=因此很难获得好评）。

8. 因为你没有投入全部的思考和能力，所以成果也不会产生差别化（=难以获得好成绩）。

9. 因为工作不难，所以一旦做失败了就会被批评（=也就是说做这项工作只会让你被扣分）。

10. 最终，你获得的尽是没意义的工作（=既没法取得优秀的成果，也没有好评）。

这类工作大多类似于单纯操作或流程固定的工作，谁都能干。

比如在华丽炫目的服装业界，也有商品管理、顾客数据管理等不可或缺但十分不起眼的工作。在房地产业，按部就班的电话销售和房产信息管理等工作也属于这一类。

无论是哪种职业，都存在着“有意义的工作”和“没意义的工作”。无论是朝九晚五的上班族还是自由职业者，都是一样的。

本书将这类有意义的工作称为创意工作，将没意义的工作称为日常工作。

但是这里所说的创意工作，仅仅是指在任何部门都必定会有的“有意义的工作”，并不是指设计、商品开发、经营企画等创造性的工作。

同样，日常工作也不仅仅是指一般意义上的日常操作和流程固定的工作，而是“没意义的工作”的总称。

同一个人做这两种不同的工作，哪种会产生更大的成果呢？答案是一目了然的。创意工作不仅能产出好的成果，还能让你更容易获得周围人的认可与好评；与之相反，日常工作不仅需要投入大量的劳力，而且不管怎么做，你都难以获得周围人的认可。

社会上不管是从事哪种职业，都会存在这两种工作。所以即使在同一个职场上，也肯定会有干创意工作的人和干日常工作的人。

了解这个事实，是解开本书开头“为什么职场中有些人不断取得好的成果，获得好评”这个谜团的关键。

老板和新人之间没有能力差距

就像我在前言里所说的一样，我在某家餐饮企业担任董事时，曾受权负责一项大规模的收购工作，并取得了成功。这项工作的成功与否关系到公司的命运，也因为这项功绩，我在进公司第 3 年就担任了常务[1]，这是一次史无前例的晋升。

所以对我来说，这次收购就是一项创意工作。

但是如果没有我，这次收购就没法成功了吗？那可不一定。恐怕即使是别的人负责，也能够取得同样的成果。

我升任常务是因为负责了这项工作，所以如果别人负责这项工作并收购成功，升任常务的当然就是他了。

其实，“非此人不可”的工作，并没有我们想象的那么多。

普通职员的工作更不用说了，就算是公司干部或董事负责的重要工作，只要当事人有相应的地位和权限，几乎任何人都是能完成的。

普通员工不能收购其他企业，不是因为他能力不足，只是因为他没有获得这个权限，也没有相关的知识而已。只要有了这些，就算是刚进公司的应届毕业生，也是很有可能成功的。

相反，就算是再大的公司的老板，只要被剥夺了权限和地位，也只能做普通员工的工作。

这样看来，职场中的大多数工作谁做都没差别，也就是说，就算没有很强的能力，你也能搞定。

要说工作之间究竟有什么区别，那就只有是否容易取得优秀成果，是否容易获得好评这点而已了。工作不是因为由达人来做就成为创意工作的。不管是谁来做，创意工作都是容易取得好成果、容易获好评的工作，日常工作则还是那些不被人看好的工作。

[1]　常务：日本企业董事会里的职务，正式叫法为“常务取缔役”。负责公司经营决策的某一方面事务。——译者注

一比九法则

既然上班一定要工作，那么大家都宁可选择创意工作吧。

光是想想工作内容，创意工作就比日常工作更有价值、做起来更开心吧？更何况它还和我们的评价有直接联系，当然每个人都想做了。

但是，几乎大部分人都轮不到来做创意工作。

这是为什么呢？原因很明白。

那就是，创意工作的数量本来就很少。

只要有一份有意义的创意工作，就跟着很多很多份没意义的日常工作。它们的比例大概是 1∶9。

工作就是这样，一项任务中，会有多项小的工作像枝叶一样衍生扩散出来。

例如，“将公司经费下降500万日元”的任务中，包含了提交经费数据的工作，与各方面交涉以降低经费的工作，整理报告书的工作等。而“将销售额提高为以前的2倍”这项任务中，既有和客人谈判签约的工作，也有业务管理的工作，还有让商品能够送到客人手中的工作。

在这其中许许多多的工作中，有创意工作，也有日常工作。但遗憾的是，日常工作的数量往往占了压倒性的多数。

没意义的工作原本就多，少数的创意工作又必然会拖着众多事务性工作和零零碎碎的杂务，所以日常工作多也是没办法的事。

既然日常工作占据了工作的绝大部分，也就意味着从概率上来说，你获得创意工作的可能性就会很低。

所以只要一个不留神，你拿到的工作就会全是日常工作。所以，如果你仅仅在心里盼着获得有意义的工作，是永远轮不到的，这样一来，你将永远没法获得别人的好评。

那么，谁才会获得好评呢？当然是获得了少数有意义工作的人。

具体来说就是，如果任务是削减经费，那么和对方交涉并让对方降低价格的人肯定比输入数据的人得到的评价要高；如果任务是提高销售额，那么签单的人肯定比配送商品的人得到的评价高。尽管输入数据和配送商品比交涉和签单花的时间和精力要多得多。

上司会赞扬整个团队说：“大家干得很好！正是因为大家团结一致，才获得了这么卓越的成果！”但那只是口头说说而已。实际上，上司不可能让整个团队的成员都获得晋升。

我这话听起来挺吓人的吧？但是事实的确如此。就算团队成员为了实现同一个目标而努力工作，升职的、加奖金的，肯定是少数几个从事创意工作的人。

“灵活”、“有经验”这些话都是骗人的

“照你这么说，我被轮到做创意工作肯定是不可能的了！我又不是什么能干的人，怎么可能拿到有意义的工作呢？”

各位读者会这么想，也是情有可原的。

因为乍看之下，获得容易出成果的创意工作的，尽是那些“达人”，自己拿到的永远是些没意义的工作。

这导致很多人误以为，只有能干的人、优秀的人才有资格获得创意工作。

但请你仔细想想，工作是怎么分配的？你会发现，事实并非如此。

大家每天都在公司上班，有没有想过工作是怎样被分配的呢？

首先，老板会先考虑要把这个公司变成什么样，然后以此为出发点，着手工作。老板先告诉决策层该怎么做，然后决策层再给各个部门的部长下指示。比如命令销售部长提高销售额，命令人事部长削减人工成本，命令总务部长削减全年经费成本等。

而部长们接到指示后，继续给自己下面的科长分配工作。

到这一步为止，工作都分配得很顺利。但问题是从这里开始，工作的分配方法就变得越来越奇怪了。

给每个员工分配工作的不是老板，也不是决策层，而是小小的科长。科长只不过是中间管理层而已。唯一1份有意义的工作也好，其余 9 份没意义的工作也好，由谁来干，完全取决于科长的一念之间。

我们绝对不能期待身居科长这个位置的人（包括过去的我），有什么很崇高的愿景或是非常彻底的公平性。

那么科长是怎么分配工作的呢？其实他们分配的时候并没有什么可靠的理由或依据，差不多也就是心血来潮决定而已。

请你想象一下，如果你是科长，你会怎么做？

你的部门里来了两个新员工。一个是东京大学毕业的 A ，一个是普通大学毕业的 B 。假设两个人只有学历不同，能力没有差别。

那么在分配那份独一无二的创意工作时，你会选择谁呢？

恐怕几乎所有人都会选择东大毕业的 A 吧。

分配工作说白了就是这么一回事。

“这份工作，总之就先给他吧，他是东大毕业的。”

“这家伙挺有热情的，就把这份工作给他试试吧。”

“今天早上在地铁里碰到那家伙的时候，他说了‘我会加油的！’那这份工作就给他试试吧。”

从中我们可以看出，分配工作的人并不是根据部下的能力进行分配的。他们凭借的只是对部下的模糊印象。

工作的分配是不公平的。而这种不公平却被“灵活性”、“经验”之类的词蒙混过去了。

大家之所以认为学历高和沟通能力强的人是工作上的“达人”，只是因为他们凭借这些特点，容易给上司留下印象而已。

很遗憾的是，很少有工作是按照个人的能力来分配的。

所以，工作的分配往往与员工的实际能力无关。而只有获得了有意义工作的少数人能够取得好的成果，获得好评。

“偶然的温度差”引起的巨大的成绩差

被认为是工作达人的人，只不过是因为有高学历或资格证书、会讲话等各种各样的优势条件，让上司或客户更容易注意到他们，因此更容易获得创意工作而已。

也就是说，他们只是比其他员工多那么一点点的优势，领先了一步而已。

但是在实际工作中，这一小步之差却造成了巨大的成绩差。

请大家想象一下，科长从部长那儿接到下一项任务的时候，会将其中为数不多的有意义的工作交给谁呢？

当然是以前获得过创意工作并取得成功的人吧！也就是之前我们举例说过的 A。

说实话，有意义的工作、容易获得好评的工作并没有什么了不起的，它们仍然是仅需一个员工就能完成的工作而已。只要好好干，一般情况下，任何人都能完成。这项工作很重要，但并不一定很难，所以获得工作的人可以轻而易举地完成。

于是科长第二天早上上班的时候，A 已经轻而易举地完成了这项工作，并且还完成得不错；同时，B 也已经完成了好几项日常工作。

就算科长这个人富有正义感，觉得昨天已经把创意工作交给 A了，今天该轮到 B 了。但偏偏今天上头的部长反复叮嘱他：“这项工作可千万不能捅篓子！”在部长的施压下，科长在分配工作时会怎么做呢？

“上次的工作 A干得不错，所以与其交给别人，不如还是交给A 比较保险吧……”

他肯定会这样想吧。

虽说大部分的工作是谁都能干的活，但创意工作往往与公司或部门的业绩有着或多或少的联系。因此分配工作的上司当然不能随便押宝。

既然有一个人曾经干过创意工作，而且也出了成果，那么当然，下一次有类似的工作也交给他也许会比较保险吧。

在职场上，对于上司来说也好，对客户来说也好，这个判断都是没有错的。

但是如果一年下来都这么分配工作，大部分上司都会忘了分配创意工作的不是别人就是他自己，而说出像下面这样的话：

“怎么搞的？你们几个里面取得优秀成果的怎么只有 A 啊！好好向 A 学学！”

结果会怎样呢？

恐怕几年以后，A 就会成为一名工作能力非常强的优秀员工，而B 有可能就是一名没什么能拿得出手的成果的菜鸟员工了吧……

造成这种结果的开端只是科长的心血来潮而已，但不知什么时候，就让两人的人生轨迹发生转变并最终产生了巨大的差异。

回想两人一开始进入职场时几乎没有能力差别，这还真是一个不公平的故事啊！但没有一家公司老板敢拍着胸脯保证自己的公司内部完全没有这样的事。不论多少，工作上总是存在着不公平的。

恐怕今后，可怜的 B 还是得被上司硬塞着去干一堆日常工作吧！

相反，幸运的 A 今后还会接连不断地获得创意工作，他的评价也会像坐火箭一样不断攀升。

也就是说，由于某种原因而获得创意工作→取得好的成果→有了成绩而再次获得创意工作→再次取得好的成果→评价逐渐提升→获得晋升→被周围的人信服、信赖……人的评价就是这样不断上升的。

这就是我所说的“旋风上升”的奥秘。

在周围的人看来，这个人之所以能成为工作达人，是由于他有能力和高学历，但这其实是一种错得离谱的误解。

每天都在发生但又不为人知的不公平

分配工作居然取决于“偶然的温度差”，而且还分配得十分不公平，被分配的一方当然不能忍！

如果所有员工都能获得有意义的工作，不公平现象就能消失了，但我们想想就能知道，这种情况是绝对不可能发生的。

职场中的现实情况是，日常工作的数量占据绝对优势。因此，大部分人不得不接受根本不想干的、又麻烦又无聊的工作。

“为什么他就能拿到有意义的工作呢？太不公平了！”大家会这么想也不是没道理的。

在此之前，我曾在多家企业工作，并在这些企业从普通员工做到了公司董事一职。从结果来看，我获得了很多的创意工作，别人对我的评价也很高。

我遇到过一些人当着我的面便说：“为什么福井你就能拿到有意义的工作？”估计没有说出口，却在心里也这么想的人要多出好几倍吧。

因此，我总是尽可能公平地给自己的部下机会——我自己是这么觉得的。但就算我时刻提醒自己注意，我也不可能做到完全公平。相反，不公平的情况才是家常便饭。

由于我自己的这些经历，我彻底放弃了期待靠着上司或客户公平地分配工作而在工作上取得好的成果，获得好评的美好愿望。我开始认识到，在工作时意识到这种不公平，才是关键。

但是大多数上班族甚至没有注意到这件事的机会，也没有从别人那儿学到这件事的机会。

因为这种不公平，并不是光明正大地发生的。

没有哪个上司会老实到特地说明白：“今天有五项工作，但是能让你提升评价的只有一项。”他们只会给每个部下分别分配工作而已。

不公平现象的发生总是不为人知，却每天都有。

如果把这事正大光明地公布出来，别的员工肯定会抱怨：“怎么又把有意义的工作给 A 了？”但是实际上，分配工作的人绝不会告诉部下一共有多少项工作，所以他们很少有机会显露出不满。因为，普通员工无法看到一项工作的整体架构。

从来没有一张表会列出一项任务中总共包含多少项工作，每一项可以获得怎样的评价。

所以，虽然别的员工会隐隐约约地感觉到“似乎那个人在工作的时候总是很快乐”，但谁都没有注意到，不公平现象正在他们的眼皮子底下发生。而注意到的人往往是那些取得成绩和经验的人，接手对自己有好处的工作，哪还会觉得有什么不公平呢？

所以许多人都没有发现，由于不公平的工作分配方式，自己的能力和实力都遭到了错误的估计，因此只能在不知不觉中接受这些错误的判断。

成果与评价的螺旋阶梯

工作中，成果与评价就像螺旋阶梯一样。

从上向下俯视，阶梯就像在同一个地方打转，但从侧面看，却的的确确在不断向上攀升。

按照本书介绍的方法来工作，你自己会以为工作的时候和以前没什么区别，但不知不觉中，你就会获得比以前大得多的成果和更高的评价。

这就是我为什么说“工作是旋风式螺旋上升”的原因。

但是楼梯有上也有下，工作也有“正螺旋”和“负螺旋”。

“正螺旋”正是我前面所说的“容易取得成果的工作、能够获得极大好评的工作不断主动落到你头上的工作环境”。

而“负螺旋”的情况则是，不管你怎么努力都只能轮到日常工作，因而逐渐失去工作热情，不断发生失误，别人对你的评价也越来越低。

只要能进入“正螺旋”，就能靠自己的努力，借着向上的势头，自然而然地出成果。高学历、沟通能力强，都只不过是为了让你能够更容易站在这个螺旋的入口，抓住旋风上升的尾巴而已。

为什么学历高的人更容易获得好评呢？因为有学历高这个前提，他们一开始就更容易比别人获得创意工作。沟通能力强的人也是如此，因为他们看起来很有工作激情，所以上司往往就会把创意工作交给他们。

聪明的人之所以获得好评，并不只是因为他们聪明，而是因为他们能够观察那些比自己更早取得优秀成果的人，学到了这些人的特征而已。

被人称为思维活跃的人，往往只是因为创意工作需要人转换思维、开动脑筋，因此就显得思维活跃了。

解决了一项又一项创意工作后，最终周围的人会给你贴上“那家伙是个工作达人”的标签。这样一来，找你商量的人开始多了，慢慢的，你就会形成别人眼中“那个人很有领导力”或“那个人对别人很有耐心”之类让人崇敬的“性格特点”。

越是“非达人”越按时完成工作

工作做得好不好，与能力、适应性什么的都没有关系。

之所以没法取得好的成果，是因为你做的工作全是得不到好评的日常工作，绝不是因为你没有能力，也不是因为你不适合这个职业。

一般来说，我们进公司后都得从日常工作开始做起。因为日常工作的数量要多得多，而且刚进公司的你还没有拿出实际成绩，自然只能做日常工作。

虽然做的是日常工作，但不管是谁，刚开始肯定会绞尽脑汁去做，遵守期限，毫无错误地完成它，而且会因此获得上司的赞扬。

但是这一过程中有一个误区。

例如，科长拿着200份电话费缴费单走到你跟前，这样对你说：

“你能在后天早上之前把这些输入电脑，交给会计吗？”

你在做这项工作时会注意哪些地方呢？

对，你肯定会注意：首先，计算不要出错；其次，一定要在后天早上之前交上去。

有趣的是，不管是久经考验的上班族，还是没有任何经验的学生，都会这样想。这意味着，100人里有100人会将“遵守期限、不犯错”作为两个最优先考虑的点。

也许是因为学生时代写作业、应试和写论文的影响，大多数日本人已经从骨子里习惯了“遵守期限、不犯错”。因此几乎所有人都觉得，工作的时候也应该遵守期限不犯错。

如果你是个刚进公司的新人，这么做当然没问题。只要你能不出错地完成日常工作，就能获得赞扬。

但是几年过去之后，光是做这些就不能再获得赞扬了。一直“遵守期限、不犯错”的人总有一天会不再获得好评，从此之后，他们就只能不断被分配去做日常工作了。

这正是我在前面所说的“负螺旋”。

就算你在工作中不犯错并严格遵守期限，别人对你的评价也绝不会提升。现在已经不是论资排辈的时代了，弄不好，你甚至会被列入炒鱿鱼名单的首选。

但问题是，你拿到的除了日常工作还是日常工作。

这导致：由于只能拿到日常工作，你就只能按部就班地努力做好它们，但是这样任劳任怨一年下来，要在年终总结表上写今年工作总结的时候，你就只好写些普普通通毫不出彩的东西。

发现了吗？阻挡你抓住旋风上升的尾巴的，正是“日常工作”。

只要你遵守期限、不犯错地完成日常工作，创意工作就永远轮不到你头上。不仅如此，你的评价还永远得不到提高。

为了突破这个“负螺旋”，你必须有所改变。

但光是嘴上这么说，也没有几个人能够轻而易举地就转变吧？

而且绝大多数人并不懂得该如何改变。

比如我刚才说的电话缴费单的例子。如果接到这项工作的是个工作勤勤恳恳的人，那么虽说期限是后天早上，但他说不定明天早上就搞定了。

然后，他会这么说：“科长，我已经做好了！”

听到这个，科长说不定会在心里嘀咕：“后天交也来得及的嘛……”

懂了没？这种勤勤恳恳是没有成果的。但是，很多人因为不懂努力的方向，做出了这种“错误的努力”。

遵守期限、不犯错，这很好！但是，为什么你只想到这两点呢？

我觉得，这种想法才是阻碍你旋风上升的最大障碍。

同时，这其中也隐藏着逃离“负螺旋”的启示。这个秘密我将在下一章中详细说明，不过首先，请大家扔掉“遵守期限、不犯错”这个常识。

并且，请意识到从“负螺旋”中逃离的重要性。

本章小结

●“达人”之所以是“达人”，只不过是因为他们获得的工作容易取得好的成果、容易获得好评而已。

●工作只有两种，有意义的“创意工作”和没意义的“日常工作”。

●日常工作比创意工作多得多，所以创意工作不可能公平地分配给每一个人。

●上司在分配工作时往往只是凭着对下属一些模糊的印象而进行的。

●要在工作中获得好评，首先必须舍弃“只要遵守期限、不犯错”的心理。

第02章减少你的“日常工作比率”

为什么看了很多好书却没有改变？

有干劲却干不出成果的人，大多数都是勤奋认真的人。他们绝没有偷懒，也没有不认真对待工作。

因此，他们为了改善自己的工作方法，或是看职场书、励志书来为自己充电，或是频繁参加各种商务讲座、资格认证考试。他们想出成果、想进步的心情比一般人更迫切。

但是不管看了多少好书，参加了多少精彩的讲座，他们中却鲜有人通过这些真正取得进步，干出成果。

其实各位读者应该不止一次有过这样的经验吧：被一本好书或讲座触动，充满干劲热血沸腾，但是过了一晚，热情就冷了下来。

事实正是如此。大多数人被书或讲座触动后，激情会在当天晚上达到顶峰，之后便逐渐衰退。

也就是说，你能保持激情的时间只有你刚刚读完这本书或刚刚参加完讲座当天的晚上。到了第二天早上，你的干劲就会锐减。剩下的那么一点，根本不足以激发你将书或讲座的内容付诸行动。

第二天还能将学到的东西付诸行动并持之以恒的人，在现实生活中实在是屈指可数。

连第二天都没有努力去改变，就别指望 1 年后能有什么成长了。于是他们还是老样子，干不出成果，虚度光阴。

那么，为什么好不容易产生的激情在睡了一晚之后就会消失呢？

这是因为两大障碍的存在阻碍了你的激情。

一个是“不知道方法”。

到了实践这一环，很少有书或讲座能够根据读者和参加者每个人的实际情况，教授具体的方法。

粗略来说，大多数的书和讲座都由通俗易懂的寓言故事、作者或讲师自身的经验和成绩、“很厉害吧，你们也加油哦”之类的鼓励用语这三部分构成。

这句“加油哦”说得轻巧，但是生活环境不同、职业不同，甚至年龄和时代都不同，要怎么加油呢？

看到很多年纪大的讲师讲得头头是道、口若悬河时，我都想反问一句：“你这是日本经济高速成长期（20世纪70年代）的事情了吧？”还有的讲师说要拜访500家客户，收集名片，但现在已经不是那个年代了好不好！

要把他们的故事运用到这个时代，我们的脑袋必须很好使才行。

所以，光知道积极性和创意的重要性对读者和参加者来说是没有意义的，因为无法实践。如果不能顺应这个时代，教点具体的方法，读者是无法知道怎么才能提高积极性，怎么才能有创意的。

但是这个障碍能通过这本书解决。方法将在第 3 章介绍，其实很简单。恐怕这本书介绍的工作取得成果、获得好评的方法是最具体、最易于实践的吧。读完这本书，你将不用再迷茫了。

我认为你在经过阅读和学习后没有改进的关键在于另一个障碍。那么另一个障碍是什么呢？

这就是各位身上都可能存在的问题——慢性的“忙”。

你之所以无法改善自己的工作方法，不是因为你的懒惰，只不过是因为你太忙了，没有时间去做出新的努力。“忙”夺走了你成长的机会。

这个障碍比“不知道方法”的危害更严重。

那么，该如何消除“忙”这个障碍呢？接下来我将会加以详细介绍。

越是“干不出成绩的人”越忙

各位是否知道这么一回事，“越是日常工作多的人，越是忙”？

人们都认为，越是努力工作，个人时间就越少。

但实际并非如此。这是大家对职场的一大误解。

作为一个好几次从公司普通职员做到干部级别的过来人，我很清楚这一点。比起那些做事干脆利落、前途大有希望的人，整天无可奈何地做些没意义的工作的人要忙碌得多。

“不对不对，没有这种事。我就算加班，最多也就到9点，但我们办公室的‘王牌职员’一直干到半夜 1 点呢。”读者中可能有人会这样说吧。

但这是因为认识上的不同。

恐怕对那位“王牌职员”来说，工作是一件十分快乐且有意义的事，值得挤压个人业余时间去做，所以他会主动加班。

对于工作达人来说，加班并不是因为上司催着要在期限内完成才不情不愿地留下来干活，而是自己想加才留下来的。

的确，工作干脆利落的人看上去很忙，但这或是因为他们工作时投入了十二分的精力，或是因为他们自觉自愿地在忙而已，其实他们的时间自由度很高。

相反，那些整天干日常工作的人，时间自由度却低得令人惊讶。因为任何上司都能大致估计出日常工作所需的时间，所以他当然不会给你多少宽裕时间。

上司很清楚你的工作需要多少时间。所以只要你有点空闲，他又会一个接一个地把活塞给你。

因此，肩负日常工作的人总是那么忙，没有时间做出能让自己成长的新的努力。

而另一方面，通常就连上司也不清楚，创意工作究竟需要多少时间，因此只好在设定期限时给出一点宽裕。

“把这个发票输进电脑里。”这种情况，上司肯定不会给你 10分钟以上。

“去年的销售数据，就由你输进电脑里吧。”就算是输入 1 年的数据，上司最多也就给你 1 天吧。

但是在委托那些有意义的工作时，上司的说法就不一样了。

“你能不能想个点子，让这个商品今年的销售额比去年高一倍？”

“去谈一笔1亿日元的生意来！”

在委托这类工作时，科长绝对不会设下“明天之前”、“ 5 分钟以内”之类的期限。

“下周前考虑一下。”

“多花点时间也没关系，总之要谈下来。”

他们会像上面那样，在交代时给你留出充足的完成时间。

这是因为，有意义的工作必然需要“思考”，而“思考”需要时间。

所以能不能想出主意、产生创意，不在于这个人是不是能力强，而在于有没有给他思考的时间。

A 的工作不光有创意工作，还有日常工作，但他仍然有充分的冷静思考的时间。而整天忙于日常工作的 B ，日程排得满满的，无论是时间还是精力都毫无富余。

A 和 B 的个人资质差不多，但是 A 有思考的时间而 B 每天都忙得没有这个空闲。所以 B 就算在讲座中听到一些有用的内容，也忙于应付从早到晚的日常工作，根本顾不上去实践。

降低“日常工作比率”，就能脱离恶性循环

整天忙于日常工作的人会在不知不觉中陷入“日常工作的恶性循环”。

即，“工作得不到评价，时间的自由度也低，导致没有成长的机会，感受不到工作的意义，也因此干劲逐渐衰减，致使评价更低”。

了解了这个可怕的恶性循环，大家也就能够理解为什么我在上一章里说“进入正螺旋的最大障碍是日常工作”了吧。

对，无论你多么出色地“遵守期限、不犯错”地完成日常工作，你的职业生涯都是没有未来的。

那么，要怎样得到未来呢？

只能通过降低日常工作比率来实现！

日常工作比率指的是“日常工作在每天总的劳动时间里所占的时间比率”。

为什么说降低日常工作比率是脱离恶性循环的方法呢？因为降低日常工作比率，意味着相对的能多做创意工作。而只要多做创意工作，你就能获得成长的时间。

那么有哪些具体的方法能够降低日常工作比率呢？

我想，大部分人会想到以下四种方法吧。

方法 1 ：延长劳动时间本身这可以说是20世纪80年代的想法了，但的确也是一种方法。增加每天的劳动时间，日常工作所占的比率就会相对减少。

但是每天加班弄得筋疲力尽的话，你究竟还有没有力气去做出新的努力呢？最要紧的是，你的身体说不定会垮掉。所以工作强度千万要适可而止，别过劳死哦。

方法 2 ：让日常工作更有效率如果能用以往一半的时间完成所有的日常工作，日常工作比率就能变成以前的二分之一。

这也是一种可能，但如果被上司知道了，你的日常工作说不定就更多了。而且，稍稍提高点效率并不能让你获得高评价，而且最好别大声宣扬哦。

方法 3 ：把自己的日常工作交给下属或同事

如果把自己的日常工作扔给别人，日常工作的数量就能减少了，比率确实能下降。

但是这么做很不妥。如果对方发现你把这些工作扔给他是为了自己能出成果，他绝对会讨厌你的，而你在同事中的威信毫无疑问会下降。

话说回来，你都还没出人头地呢，哪里又会存在扔工作的对象呢？

方法 4 ：拒绝或停止日常工作

“这个数据，你在明天前输进电脑里吧。”

“不，我拒绝！”

如果你真的干出这种事，在进入“正螺旋”前，恐怕你就被会炒鱿鱼了。当面拒绝也就算了，如果上司交代之后，第二天上班你却给他一句“哎呀，因为这是日常工作，所以我就没干”，那你死定了。

上司的第一反应估计是“那好吧，你就别干了，立刻走人！”

这种方法也是通过减少日常工作的数量来降低比率，但你在上司心中的评价毫无疑问会降低。其结果不是被上司批评，就是又把其他日常工作塞给你，最坏的情况是你甚至无法在目前的职场上立足。

由此可见，方法 1和方法 2的可行性暂且不论，方法 3和方法 4 是万万不可行的。但是方法 1 和方法 2 也并非根本的解决方法。

那么，面对这种困境，究竟该如何是好？

接下来，我将提出第 5 种解决方法。

从日常杂事的恶性循环中解脱的唯一方法

我所提出的第 5 种解决方法就是：让日常工作不再是日常工作。

你的日常工作比率之所以高，是因为日常工作完全占据了你的劳动时间。只要能把其中的一件工作变成非日常工作，日常工作的比率当然就下降了。

“但是要怎么让日常工作不再是日常工作呢？”

“不管怎么自欺欺人，日常工作还是日常工作啊。”

大家自然会这么想吧。

那么，请回想一下刚才我所列举的降低日常工作比率的方法2，“让日常工作更有效率”。

例如：我们从交给我们的日常工作中找到不合理的地方，并改善它们，以前输入数据要花180分钟，而现在只需170分钟，缩短了10分钟。

这样一来，效率的确是提高了，但是仅仅提高了10分钟，所以再怎么说，也还是在日常工作的范畴内。而且在上司看来，提高这点效率是根本不值得表扬的。

“啊，知道了，知道了。你快了10分钟对吧。这种事你就不用来跟我说了，安静些休息10分钟吧。”

你的上司肯定忍不住想这样回答你。

同是提高效率，如果以前要花3天时间输入，现在却加快到只要10分钟就能搞定，那就是另外一回事了。这样的事才能让上司大大地高兴一下，重重地夸你一番。

如果你能如此大幅度地提高效率，你完成的这份工作就不再是日常工作了。加快10分钟不是什么值得大惊小怪的事，但如果你能在10分钟内完成全部工作，不夸你还能夸谁呢？

也就是说，想方设法给不值得拿到好评的日常工作加上附加值，日常工作就能摇身一变，成为能够获得好评的工作。

这样一来，你的日常工作比率就能下降，自己成长的时间就能获得保障。不仅如此，由于你完成的日常工作让你获得了好的评价，你就能够从“负螺旋”中逃离，创意工作也会不断地向你招手。

这真是一种一箭双雕的解决方法。关键是，你首先要从日常工作中发现沉睡着的机会。

把垃圾堆变成宝山

什么是“从日常工作中发现沉睡着的机会”呢？

简而言之，就是找出以前谁都没有注意到的、被扔在一边的“日常工作的改善点、问题点”。

由于日常工作本来就没有什么价值，所以大家都只会应付过去，几乎没有人会做得很投入。就算其中有需要改善的地方或问题点，也不会有人主动去寻找。所以只要仔细想想，我们很可能就会找到工作中浪费的地方、不必要的地方、有待改进的地方。

请大家想象一下，一个因深陷日常杂事的恶性循环中而完全失去工作激情的人，会想到努力改善日常工作的方法吗？

“这个数据表很不清楚，太不方便了！不过反正不是我做的，不管了！”

“这个审查表里的审查项目有好多类似的啊，太没意义了！不过以前都是这么用过来的，算了吧……”

每一个负责人的脑海中都会闪过这样的想法，但就算他们注意到了，也还是会无视这些问题点，并把它们留给下一个负责人。

几乎所有日常工作都隐含着问题点，而且这些地方一直得不到改善。这正意味着，如果能改善这些地方，就有可能借此获得很高的评价。你证明自己实力的机会，正隐藏在日常工作之中！

日常工作是一座“宝山”，其中埋藏着可以让你的个人评价获得飞升的机会。

尤其是一些正处于发展阶段的企业里，往往遍布着还有改善余地的日常工作。因为这些正处成长期的企业没有空闲对一个个小小的操作事项进行认真的检视，所以日常工作很难得到改善。在我看来，那看起来就像是能够出成果的工作正在微笑着向我招手。

如果你一辈子都拿不到创意工作，就只能靠日常工作出成果来获得好的评价。所以如果想要从日常杂事的恶性循环中逃离，你就必须进行“日常工作改革”，解决日常工作中的问题点，给它加上附加值，让它不再是日常工作。

整理电话费发票产生了每年500万日元的效益

在这里，我讲一个我自己让日常工作不再是日常工作的例子吧。

当时，我进入某家企业还没有多久。一天，我在走廊上与老板擦肩而过，很凑巧地，他对我说：“啊，你就是刚刚进公司的福井君吧？新公司怎么样，已经习惯了吗？我记得你进了管理总部吧，现在在做什么工作？”

“我现在在负责固定资产管理。”

“啊，固定资产啊。”

这时，老板的表情显示，他似乎想说什么又在犹豫。于是我果断地问道：“如果不负责固定资产，做什么工作更好呢？”

于是老板漫不经心地继续说道：“没什么，我只是想到，该有人管管电话费了。”

说完，他便快步走进了会议室。

我非常在意老板当时说的话，于是请负责统计电话费的同事将他的工作转让给我。他当然很高兴自己能少件事，二话不说就交给我了。

看到电话费的数据，我立刻就明白社长究竟想说什么了。电话费太高了！这些电话费居然没有参加任何套餐。几个月、几年看下来，居然从来没人觉得电话费高，让我不禁“佩服”之前管理这项支出的负责人和同事。

我确信，老板肯定是在盘算着想让电话费降低一点！

因此，我一边做着自己负责的固定资产管理的工作，一边利用少量的空余时间对公司的电话费进行计算，给各家电话公司打电话交涉，终于让电话费有了大幅度的下降。

之后遇见老板的时候，我对他这样说：“老板，上次我看您似乎很在意电话费的事情，所以我就调查了一下。看到话费很高，我就把它降下来了。每年能削减500万日元。”

不用说，这件事成为我旋风上升的开端。

要是能每年削减500万日元的经费，这项日常工作就不再是日常工作了。这样一来，你的日常工作比率不但下降了，而且还能和那些先天具有高学历、能力资格、高沟通能力等优势的人同等地，甚至比他们更优先地获得有意义的工作。

事实也是如此。我因为这件事受到老板的青睐，从而获得了各种各样的好机会。

让日常工作不再是日常工作，便是要展现出“同样的工作，交给我就能拿出更好的成果”，以证明自己的实力。

被“权限”束缚，就束缚了自己的思考

由于我在与老板的谈话中受到启发，发现了电话费统计工作中需要改善的地方，所以我成功削减了每年500万日元的经费。

那么，我的前任为什么没有做到这点呢？

也许之前的负责人会说：除了电话费统计工作之外，他还要同时负责很多业务，光是准确地计算全公司1000部以上的电话产生的费用，就已经让他筋疲力尽了。在他看来，他每个月都能不出错地在期限之前把经费数额统计好，不是应该表扬他才对吗？

但是，老板真正想要的不是“遵守期限、不犯错”，而是“降低电话费”。

在此之前，肯定有很多人负责过这项工作，但却没有一个人想到要降低电话费。为什么呢？因为他们的工作是“计算电话费”，没有人命令他们想办法降低电话费。

没有一个上司会因为话费下降而生气。但是，为什么没有一个人想到去做呢？

创业者经常这么说：“把它当作自己的钱！要是你自己的钱，你也会这么乱花吗？”

但是谁会把公司的钱当作自己的呢？没办法啊，本来它就不是自己的。

因为是公司的钱，所以不管老板怎么叮嘱员工要削减经费，员工都不会在意有没有忘了关灯，有没有浪费公司配发的文具。再怎么反复唠叨都是没用的。因为连老板自己都会忘了这是自己的钱，从而产生一些浪费。

这样看来，要让一个小小的白领觉得公司的经费是自己的钱，那是不可能的。他们对“经费”这个词的关心只是自己手里的发票能不能报销而已。希望这样的人主动地去降低电话费，机会是很渺茫的。

所以说，只要工资不和成本联动，成本是降不下去的。要是告诉员工，如果电话费超过1000万日元就把工资减半，那么不管是谁，都会想方设法想让电话费降低一点的。但只要不是冲着自己来的，人是不会有危机感的。

他们没能削减电话费的最大原因在于，他们“被权限束缚了”。

没有人告诉他们，“别降低电话费”。但是，他们自己给自己限定了权限。他们先入为主地认为自己的工作只是计算经费，不包括削减话费。

一旦被权限束缚，人们能做到的事就有局限性，无法脱离被动接受的范围局限。所以，他们无法主动找到工作，只能做上面吩咐的事。就像算盘珠子，拨一下才动一动。

我在批评部下的时候往往也会这么说：“要是按我说的做就行，还要让你来做吗？你就不能花点心思在上面吗？”

以前负责电话费统计的人，也只做了上司吩咐他做的事。他们“遵守期限、不犯错”地做了工作，但是工作中丝毫没有他们自己的心思和风格。

他们需要的是一种态度，需要更加认真地思考自己手头的工作还有没有能够改善的地方。他们应该想象，如果自己有足够的权限，能做到哪些事。

别止步于“日常工作之神”

我遇到过好多“很厉害但又很令人遗憾的人”，让我情不自禁地叹息：“要是这个人没有给自己限定权限，肯定能做出更厉害的成绩……”

这是我学生时代在某家物流中心干临时工担任主管一职时遇到的事情。

这家物流中心承包了某家大型快递公司的业务，场地里总是堆满了小山一样高的货物。所以货物与发票的分类是一件很麻烦的工作。

在今天，这些工作都已经信息化了，卸货的时候快递员用扫码器扫条形码，只要“哔”一声，电脑就会自动记录相关信息，但是当时还没有这么先进的东西。在将货物分类装车，长途货车发车之前，工作人员必须把发票也归好类，和货物一起装上车。

这正是典型的日常工作，而负责这项工作的是一些来打零工的学生，他们默默地把堆成山的一捆捆发票按照地区分类整理好。

在这些人中，有一个人的工作速度特别快。他给发票分类的速度简直可以用“神速”来定义，所以其他工作人员都叫他“神”。

他只需看目的地的前两个字，就能按邮编给发票分类。当然，其他的员工得看到前三个字才能分类，不然是干不来这个活的。

我在工作期间也记住了全国所有市、镇、村的邮编，但仍然远远赶不上那位“发票分类之神”，他的水平比我高太多了。

我在前言里说到我曾在餐饮企业工作过，在那里我也遇到过一位“神”，他是一位“洗盘子之神”。

我是作为管理部的员工进公司的，但刚进公司的前两周，我去了该集团经营的烤肉店实习。如果不了解一线的工作情况，以后是没有资格对店铺说三道四的，所以我打算在实习期间好好了解一下店铺的整体状况。

但是实际到了一线，我发现我根本没有资格谈什么“了解整体状况”。莫非我就是人们常说的那种“只见树木，不见森林”？不是，店里忙得一塌糊涂，别说看“森林”了，我连“树”都要看不清楚了。

那家店供客人吃饭的位子很多，但洗碗的水槽却非常小。在高峰时段，洗碗处一会儿工夫就会被埋在碗堆里。塞进3个石锅饭的石锅后，水槽就根本没地方放其他东西了。

一旦水槽被脏盘子堆满，估计谁都会束手无策了吧？但当时公司教育部有一位员工却能将我们从这种窘境中“拯救”出来。

“束手无策？不对，福井君。让碗放得再科学点就行了！”他一边开着这样的玩笑，一边仅仅花了5分钟，就收拾掉了水槽里堆得像山一样的碗碟。他动作快如闪电，只听“哗”的一声，碟子就已经整整齐齐地排在洗碗机里了。在洗碗机洗完之前，他刚好排好了下一栏要洗的碗碟，并把已经洗好的碗碟理整齐，中间一点也不浪费时间。神速啊！

我想，也许在任何工作领域，都有他们这样远远超越他人，达到“神”的境界的人，他们也可以被称为“专家”。

这些人的技术当然很厉害，但是我却觉得有点可惜。如果他们有能力成为某个方面的专家，为什么他们没有向着更高的层次迈进，并成为更高层次的专家呢？

他们在发票分类或洗盘子这样的日常工作中能和别人拉开可望而不可即的差距，说明他们是有实力的。但他们却永远止步于“发票分类之神”或“洗盘子之神”，让我觉得十分可惜。

如果他对接待客人也同样地竭尽全力，努力提高销售额，那么他这样的人才，肯定不会只当一个“洗盘子之神”，说不定早已进入了公司经营层。

的确，负责发票分类的打工仔并没有接到命令说要对分类体系进行彻底的改革。但是，如果他主动提出这方面的创意提案，又有什么不好呢？那家公司还会只让他当个给发票分类的临时工吗？

我忍不住想，发票分类也好，洗盘子也好，你既然愿意比别人动更多脑筋，付出更多努力，掌握别人没法掌握的技能，那么要是你能把这些精力延伸出去应用到其他领域，该有多好啊！

就算是“日常工作之神”，也仍然没有跨越被动接受的范畴。

认真做好日常工作并非坏事。但是，既然你有这样强的能力，就请更加“贪婪”一点，去努力获得更有意义的工作吧！

自己限定自己的权限，相当于给自己的能力封上了盖子。你不觉得可惜吗？

第一发现者才有价值

我们继续说电话费的事。

如果当时我没有注意到电话费的问题，没有降低电话费的话，会是怎样一个情况呢？

我确信，电话费迟早会降下来的。因为老板迟早会找人检查电话费。

在此之前，肯定有很多人负责统计电话费，但却从没有人想到要降低话费。这是因为，他们中谁也没有想到要改善日常工作。

如果老板命令他们计算电话费，100个人里肯定有100个只进行计算，根本不会想到要去想办法降低话费。那么社会上这么多公司，电话费全都很高吗？并非如此。

你觉得这是为什么呢？

这是因为公司的老板、干部或某个这方面意识比较强的人注意到了这一点，命令相关负责人进行改善。有人冲他们怒吼：“把成本降下来！”

不管是什么类型的新兴企业，隐含问题的日常工作都会随着时间的流逝而逐渐减少。因为就算这项工作的负责人没有进行改革，上司也会指出来。电话费会降下来，检查表的相同部分会被删除，难懂的数据表会变得简单易懂。

但是如果等上司指出来再做，就迟了。就算你成功地大幅度削减了经费，只要是别人命令你做的，你就已经从获得好评的名单中被剔除了。

因为，凡是“上司命令你做的工作”都属于日常工作。

日常工作改革之所以能让你获得好评，是因为你自己找到了需要改善的地方。如果别人让你做了之后你再做，那就是理所当然的事情了，不值得表扬。

两者的工作完全一样，都需要你调查话费的折扣套餐，和电话公司交涉。但是如果你能在别人命令你之前主动去做，你就能获得好评，而等到别人说了再去做，你就只能白费辛苦了。弄得不好，上司还会训斥你：“为什么以前话费都这么高？”这样看来，哪一种工作对你更有益，相信你已经很清楚了吧。

如果你还浑浑噩噩地按部就班，注意到问题的其他优秀员工或是有较高危机感的上司就会把你的“宝库”夺走了。再不赶快行动起来，你的机会就越来越少了！

没有改善点的日常工作，最好不要做。

例如，你不觉得在我将电话费降到最低后，负责这项工作的人挺惨的吗？他们就算有心想要取得成果，也无法施展才能了。

所以，趁着别人还没抢走你的功劳，赶快进行日常工作改革，赢取好评吧！行动越早，机会就越多。

工作就像转陀螺

“我已经明白了你所说的改革日常工作就能降低日常工作比率，但是这事情要做到什么时候才够呢？”

“本来我手头的工作就已经够多了，现在照你这么说，居然连没有交给我的工作都要做，不可能啊！”

的确，如果你忙于多项日常工作，自然会觉得自己根本不可能特地抽出时间来改善日常工作了。

就算我怎么反复说“你做工作时要忘记遵守期限、不犯错”，但要是连工作期限都遵守不了，肯定会被上司或客户批评，所以我很理解大家将自己的日常工作放在比日常工作改革更优先的位置上。

但在这里我想告诉大家的是，你只需忍耐获得创意工作之前这段时间的辛苦便可。

我热爱我的工作，所以干各种各样的活我都乐意。看到我忙得脚不沾地，我的部下常常说：“我可不想当常务。像你这样天天加班，我才不要！”

但是事实并非如此，我只是因为愿意工作才工作这么久的。

所以我这样回答他：“是吗？的确，我每天都工作到很晚。但要是当上常务，就算不像我这样一心扑在工作上，甚至比现在的你干活还要少，明年也还能继续当常务，弄不好还能当专务[1]。因为我能获得很多有意义的工作、容易获得好评的工作。自己能够决定自己要干多少活，而且还能出成果，工资也高。何乐而不为呢？”

只要抓住了旋风的尾巴，接下来，你只要靠着惯性，就能自然而然地获取优秀的成果。

这就像转陀螺一样。

转陀螺的时候，在一开始需要用上很大的力气。一开始用的力气越大，接下来你就越省力。不费什么力气，陀螺也能靠惯性不断旋转。只需时不时地轻轻加点力气，你就能维持它的旋转。

所以，让日常工作不再是日常工作之后，你就能在上司和周围人的心目中树立起“工作达人”的形象，这样一来，你就像陀螺一样获得了惯性。在“起跑”的时候拼命冲刺一下吧！

[1]　专务：也是日本企业董事会里的职务，正式叫法为“专务取缔役”，级别比“常务”高。——译者注

要开始旋风上升，你只需在起跑时做一个冲刺。只要能做到这「一点，进入旋风上升的过程之后，接下来的事情会进行得更加顺畅。让你痛苦的日常工作会逐渐减少，而有意义的创意工作则会接连不断地向你微笑。

你并不需要一辈子都比别人付出加倍的努力。只要现在稍微加把劲，改革一下日常工作，就能让半年后的你更加轻松、更加快乐。「

本章小结

●日常工作很容易估算出工作所需时间，所以上司或客户只要一看到你有空闲，就会把日常工作一个接一个地扔过来。因此，日常工作越多的人越忙。

●要脱离“负螺旋”，就要降低“日常工作比率”。

●如果你能解决或改善日常工作中的问题点，你就能获得很高的评价，开始获得创意工作。

●不要限定自己的权限，在处理日常工作中，卸下束缚自己思考的条条框框。

●在别人指出以后再改善日常工作，就没有什么意义了。一旦有别人指出，这份工作就已经成为不能获得好评的工作了。

第03章“思考模式”让你事半功倍

让日常工作不再是日常工作的思维方式

请看上面这张图。这是表示创意工作和日常工作与评价的关系的一张图。纵轴表示工作的评价等级，其中 S 表示的是大幅超越对方期待的惊人成果，A 是稍稍超过对方期待的优秀成果，B 是符合对方期待的成果，C 是没有取得预期成果时的评价。

从这张图中，相信你可以很容易理解，只要能够按照对方的预期完成创意工作，就已经能够获得比日常工作更高的评价了。

但是请各位注意，即使是日常工作，也有机会能获得比创意工作的 A 、B 评价更高的 S 和 A 评价。

完成这类工作能获得很高的评价，但这类工作平时却不为人注意，甚至没有被人发现过，就像是被埋没的钻石。在本书第 2 章中我所说的“解决有问题的地方，赋予附加价值，使其发生质变的日常工作”，正是这一类工作。

就算你只能获得日常工作，只要你能找到这一类工作，还是有机会获得比创意工作更高的 S 级或 A 级评价的。

只要你能拿出这样的成果，渐渐的，你就能获得创意工作了。

所以说，“给日常工作加上附加价值”，指的就是“找到日常工作中不被人注意或不为人知的地方，并做得超出对方预期”。

当然，并不是所有的日常工作都能变身为能获得 S 级评价的工作的。有些工作，不管你怎么花工夫，最高也就只能获得 A 级评价，这不是什么大问题。积极分析思考你手中的日常工作，尽可能让手中的日常工作获得 S 级或 A 级的评价，才是最为关键的一点。

为什么你工作时总是遵守期限、不犯错呢？

我曾经制作的会议记录，可以作为给日常工作加上附加价值的很好的例子。

那件事就发生在我因为电话费的事获得老板关注后不久。老板对我产生了兴趣，于是考虑让我旁听一次董事会。因此，我这个没有任何头衔的小职员就被借调去当会议记录员了。

我估计，如果有人让各位读者做会议记录，恐怕大半的人都会把会议参加者说的话原封不动地记下来，做成文档，然后分别交给与会者就OK了。

但是，这样做并没有超出别人的预期，是百分之百的日常工作，不会给人惊喜。就算是一份清晰易读、没有错别字、完美无缺的记录，都不可能获得别人很高的评价。

但是我做的会议记录却有点不一样。我并没有仅仅整理会议上董事们说的话，还根据话题做了附录。

“你们看过去年百货商店业界的销售动向吗？你们想得太天真了！”会议中有位董事这样怒吼。于是我就在这句话旁边加上了百货商店业界的销售动向图。

如果会议中讨论到今年的招聘情况，我就加上“今年企业招聘冷淡”报道的PDF（便携文件格式）文件。我就像这样给会议记录加了些东西，花了点心思让它更加好懂。

根据上一节中的图，这样的工作只能算是日常工作中“中等成功=A级”的工作，但还是给与会者带来了一定的惊喜。于是，我获得了多位董事的关注，他们对我的评价也更高了。

“给日常工作加上附加值”，绝对不是让你做两倍的工作。就算你告诉上司说：“我把电话费算了两遍！”上司也不会感谢你的，对吧？

更为重要的是找出这项工作中被埋没的、平常没有人注意到的问题点，并改善它，给普通的工作加上闪光点。

那么，为什么仍然有那么多人按部就班地做会议记录，按部就班地计算电话费呢？因为上司就是这么吩咐的。

“下班之前，把今天的会议记录整理好！”

“后天早上之前把电话费统计好，交给会计！”

听到这样的指示，人的注意力会往哪个方向去呢？

几乎所有人都只会把注意力集中在遵守截止日期和不犯错上。

那么，同样的工作，如果上司换个方式命令又会怎样呢？

“你每天就做统计电话费的工作，所以你就盯着话费单好好地研究 1 个月，证明一下，你作为一个职场白领，究竟有多能干！”

“我把会议记录这件事交给你，证明你的实力给我看看！”

当然，没有一个上司或客户会这样交代工作。但如果他们是这么说的，那么除了我之外，肯定还有很多人会想到要削减话费和给会议记录添加附录。

一般来说，上司交代日常工作时的说法，必然会让它只能是日常工作。所以很多人对隐藏在其中的机会视而不见，仅仅把注意力集中在“遵守期限、不犯错”上。

明明只要换一个说法，你就能想到 S 级或 A 级的成果，但你却一心盯着 B 级水平，因此最终获得的成果也只能在 B 级或 C级之间徘徊。虽然你认为你做得很认真，没有功劳也有苦劳，该给个好评，但你觉得你的上司会这么做吗？

争论这事是上司的责任还是部下的责任，就像争论是先有鸡还是先有蛋的问题一样没有意义。而且就算责任归在了上司头上，吃亏的也还是你自己。

所以，每当你获得工作时，一定要问问自己：“要在这份日常工作中展现自己的实力，需要怎么做才行？”只要你养成了这样的思考习惯，你所获得的日常工作总有一天会产生 A 级甚至 S 级的成果。

那么要怎样养成这种思考习惯呢？接下来我将说明对应的“思考模式”。

这种“思考模式”是你在思考“要让日常工作不再是日常工作”该怎么做时的关键。总共有 9 条，但你并不需要对每一条都作出解答。配合手上日常工作的性质，考虑一到两个关键点，找到产生 S 级成果的方法就行。

今后，只要你将手头上的日常工作全都套用上这种“思考模式”，一定能开始旋风成长之路！

思考模式1——推测委托者的“期待值”

最近，自我品牌营销（Self-Branding）越来越被人们所注重。对自我品牌营销，我将在后面进行详细的说明，这里我要先说明的是，是否能获得创意工作与自我品牌营销的能力的确有着很大的关系。

高学历、高技能的人之所以更容易获得创意工作，并不是因为他们的能力比你高，而是因为这些优势条件对他们的自我品牌营销具有一定的帮助。

那么，如果你没有这些优势条件，每天获得的尽是日常工作，你该怎么进行自我品牌营销呢？

就如我在前面说过的，你只能给日常工作加上附加价值了。

这种附加价值越大，就越能提高你的品牌价值。

委托你进行日常工作的人原本就没有怀着多大的期待。他们的事前期待值最高不过是“遵守期限、不犯错”而已，并没有更高的要求。

你觉得科长在委托我统计电话费的时候，期待着“说不定他能把下个月的电话费大幅度降低”吗？

如果他真的这么想，肯定会一开始说“请你思考一下能不能把话费降低一点……”

但是如果你按照委托者的期待值完成工作，你的评价级别就只能停留在 B 级。不仅如此，如果你没赶上期限或是犯了点错误，评价就会被降到 C 级。所以只要你仅仅遵守期限、不犯错地完成日常工作，那么不管你有多拼命、多兢兢业业，你只能获得 B级甚至是C级的评价。

希望大家牢记一个前提：工作评价等级有 S 级到 C 级 4 个级别，但是按照委托者的期待做出的成果只能是 B级或 C级的。如果你按照科长的吩咐完成统计电话费的工作，你就能获得 B 级，如果花点工夫让统计数据清晰易懂，那么差不多能得 B+ 吧。如果出了错，让你的工作成果低于预期值，那么你只能得 C ；相反，如果你能大幅度地降低电话费，那就是 S 级了。

也就是说，只有当你的工作结果大幅度超出对方的事前预期值时，这项成果才能为你的品牌价值提高助上一臂之力。

为此，你首先必须正确地把握委托你做这项工作的人，究竟期待你做出怎样的成果。

大家知道一个人在对别人大加赞赏的时候常用的句式吗？

那就是：“明明……，却能……，好厉害！”

例如，幼儿园的孩子完整地背出九九乘法表时，大家肯定都会夸他：“明明才上幼儿园，却能背乘法表了，好厉害！”

“明明还在上学，却已经当老板了，好厉害！”

“明明才刚进公司，却签了这么大的单子，好厉害！”

当一个人的成果远远地超越别人“如果是某人的话肯定做不了吧”之类的先入为主的观念时，就能获得好评。

想要做到这一点，关键在于你要知道对方的期待如何，他的期待相当于一个“寻常的基准”。幼儿园的孩子能背乘法表是大大超越了“寻常的基准”，但如果是小学六年级学生，那就是件很寻常的事了——即，超越这个标准就是“厉害”，没达到就是“普通”。

这么看来，为了超越对方的期待水准，让他说你一句“厉害”，你必须在工作中不断地思考该怎样做才行。

思考模式2 ——调查委托者 “关心的事”

大家是否清楚自己的上司、客户等委托你工作的人，今年里最关心的事是什么？

相信很多人肯定不清楚吧？

其实，了解这些人现在所关心的、这个月所关心的以及今年所关心的事，是上班族工作中十分重要的一件事。

请回想一下你的老板在新年致辞中所说的话吧（也许老板并不直接委托你工作，但他肯定是间接委托者）。

当时，老板肯定说了很多公司今年目标和期望吧？

“今年我公司的目标是进入关西地区[1]。我们把初步目标定为开（[1]　关西地区是日本西部的重要经济中心，主要产业为钢铁、纺织、化工、电子等，区内中小企业众多，达3万多家。——编者注）设10家门店！”

可当老板在上面热情洋溢地讲述他的年度目标，大多数员工却觉得老板想什么对自己的工作没什么直接的影响，于是一只耳朵进、一只耳朵出了。如果员工觉得有用，肯定会竖起耳朵听吧？

的确，大家手头上这些渺小的工作和老板关心的事很难有什么直接的联系。一件日常工作根本不可能对老板心中所怀的远大目标产生什么影响吧？

但是请大家再仔细想想！老板是公司的代表，而你是公司的一员，所以他所说的目标不可能和你的工作没有任何关系。

请再回忆一下前面所说的电话费的事。

就像那件事一样，也许你为了降低日常工作比率而添加附加价值并改善的日常工作，说不定就颠覆了老板最想改善的经营课题呢？

就算没这么严重，只要你把握住了老板所关心的事是什么，说不定你就能获得好好表现自己的机会。

例如，在电梯里遇到老板的时候，你可以这样说：

“老板，今年夏天关西地区似乎会持续酷暑天气，我认为冷饮类食品的销售额会增长。所以在我们进入关西地区的同时，可以开发一些新产品。”

这个发言本身并不算什么大不了的，但老板会觉得你关注了“关西”，说不定会推测你“是个能把握大局的人”。

“那个……今天天气不错啊……”说完这种没营养的话以后就只能和老板大眼瞪小眼的人，与你相比谁获得的好感度会更高呢？

这是一目了然的吧。

所以说，关注工作的委托者所关心的事，是很重要的一件事。

你应该在平时就意识到老板、上司等委托者“特别想提高的”、“特别想解决的”是什么，并思考你手上的日常工作能不能对这些方面作出一点贡献。

也许这个习惯并不能起到多少实际作用。但是，知道了他们所关心的事，你肯定能更容易地找到日常工作中潜藏的问题点或改善点。

经常关注周边的状况，你就会更容易看清应该往哪个方向改善。

思考模式3——想象工作成果的“使用者”和 “使用场景”

日常工作往往只需机械地处理掉就好，所以大家往往没有考虑过委托你做这项工作的顾客或成果使用者。

但是，不论是哪种工作，既然要人做就肯定有人会使用它的成果。既然如此，使用者是谁？在什么时候，什么情况下，为了什么，怎样使用你的成果呢？如果你能一边想象对方使用时的场景，一边工作，一定能做得更好。

例如，你代替前任继续做“统计电话费并交给财务部的铃木”这项工作。在这种情况下，使用你统计好的数据的就是财务部的铃木。而使用场景就是你把数据发送给铃木后，他打开那封邮件的时候，对吗？

但是，想象到这一步，还不能说你已经理解了使用场景。

因为你并不知道铃木打开邮件后，会怎样使用那些数据。

所以，你可以跑去财务部亲眼看一下，铃木是怎样使用你所做的日常工作的。

“抱歉打扰了，我叫田中，我是代替佐藤先生统计电话费的。

能让我看一下你是怎样使用我发过来的文件的吗？”

对于铃木来说，总务部的人特地跑过来，一定会让他大吃一惊吧。以前的负责人肯定没有这么干过，所以在这时，你已经开始在做自我品牌营销了哦。在铃木看来，你是一个“特地过来一趟的总务部的人”。

看过铃木究竟是怎么使用的以后，你就会发现各种可以改善的地方了。例如，以前佐藤是按 200 行一页填写的，但是由于总务部和财务部的表格格式不一样，铃木得再输入一遍。这样就是重复劳动了，效率非常低。

在公司这种团体中，这类“要是说一声就会改善”的浪费随处可见。要找到这些浪费，亲眼确认工作成果的使用场景是最快的方法。

发现可以改善的地方后，你可以立刻向铃木要一份财务部的表格，下次你在输入数据的时候就可以直接按这个格式来。这样，铃木就省去了重新输入的麻烦，他会因为工作变得轻松而感谢你。

当然，有的时候，使用者不是一个人，而是一群人。例如在会议记录的例子里，我的工作成果使用者包括了5位部长、7位科长。

即，我发送邮件的所有对象都是使用者。

说到会议记录的使用场景，恐怕很多人脑海中浮现出的是对方坐在办公桌前，收到邮件并打开吧？但真正需要使用会议记录的时间往往是临近下一次会议时。与会者需要回忆上一次会议的内容，想着“我上个月说了啥来着？”这时候，他就需要赶紧打开会议记录来看一看了。

这样一想，让使用者能够更方便地找到与自己有关的部分，会议记录才更方便吧？正是如此。比起做一个冗长的记录，让使用者翻来覆去地寻找与自己有关的部分，不如把与每个人相关的部分摘取出来更方便使用。

因此，我除了制作一份普通的按照时间顺序排列的会议记录之外，还会按照部门和发言者的不同另做一份，这也在参加会议的董事中颇受好评。

“做这个会议记录的小子挺有意思的啊！现在他在负责什么工作？统计数据？与其让他做这么无聊的事，还不如给我们部门吧！”

就这样，我的名气直线飙升了。

通过认真思考自己的工作成果会被别人怎样使用，无论是谁，都能想到工作中应该改善的地方。所以如果可以的话，你应该亲眼确认一下使用场景，如果看不到，就通过想象反复斟酌，怎样才能让你的成果更方便地被他人使用。

思考模式4——想象 “继任者”和“竞争对手”的行动

在日本的上班族中，我们常常可以看到一些爱对自己前任的做法大肆批评的人。这些人非常擅长发掘前任没有关注到的地方或这项工作的问题点。

如果你的上司对你说：“哎呀，这个人居然一直这样搞，真是没救了！我觉得有问题的地方还有很多，就由你来继任，发掘一下问题，然后改善它们吧！”你肯定会120%地发挥你的才能，第二天起码得列出 10 个 8 个问题点吧。

“科长，前任到底在搞啥啊！这样的工作他也好意思拿出来？

资料完全没有分类，数字好多都没填，太乱来了！”

但偏偏这类人却注意不到自己原来工作中的问题点，让人真想问一句：“你现在指责别人倒是振振有词，可是你自己的工作也有好多问题啊？”

如果有人接替了他的工作，一定也能像他一样列出一大堆问题吧。

说了一大堆，我的意思并不是劝大家不要去找问题，而是想请大家把注意力集中到自己的工作上。

请你在每天的工作中思考，如果你接替自己负责这项工作，会指出这项工作的哪些问题点，哪些需要改善的地方？站在继任者的角度，自己给自己的工作挑挑刺，并以此作为改善工作的启发吧。

从继任者的角度出发可以获得日常工作改革的提示，而想象你的“竞争对手”会怎样行动，同样也可以获得提示。

这里所说的竞争对手，是指你心目中最理想的对手，即，你心目中做这项工作时最能出优秀成果的人物。

例如，你可以想象“如果孙正义[1]来做统计电话费的工作，会怎么样？”是不是觉得他会拿出很多好点子来？要是孙正义来做的话，说不定不仅是公司的电话费，还能让全日本的电话费都降下来吧。

通过想象自己的竞争对手会怎么做这项工作，你就能获得改善工作的提示。接下来，付诸行动就行！

（[1]　孙正义，韩裔日本人，毕业于美国伯克利大学分校，软件银行集团董事长兼总裁。——编者注）

我认为，“工作的本质是解决问题”。

在工作中发现问题点时，首先思考能不能独立解决，是工作者的义务。

创意工作往往很少有明显的问题点或需要改善的地方，这是因为在负责人不断更替的过程中，一定有人会发现并解决问题，更新工作。而日常工作就算有结构性的缺陷或慢性的问题，也会因为只是日常工作而被视而不见，没有人去解决，导致不断重演历史。

如果你愿意成为一个能够不断获得创意工作的白领，首先就要解决日常工作中的问题点，提高工作的精度。

如果你没法向周围证明你能够做到这点，工作的委托人是不会想到要把创意工作交给你的。相反，一旦你证明了你的实力，创意工作就会接连不断地落到你头上。

你必须形成这样一种意识，即，如果你手上的工作有结构性问题，那么将这个问题留给你的继任者，是你作为一名上班族最大的耻辱。何况在日常工作中，你能独立解决的问题点占大多数。对这些问题点视而不见，那就不能怪别人说你偷懒了。

要问心无愧地把工作交给继任者，就要在自己负责的这段时间里，找出所有的问题点并解决，再交给对方。为此，你必须从继任者或竞争对手的角度出发思考工作。

思考模式5——关注公司的 “六个目的”

各位读者是否清楚自己所在的公司是为了实现什么，或是以什么为目的而存在的呢？

无论是丰田、索尼这样的大公司，还是只有几个员工的微型企业，无论是有300多年历史的老公司，还是昨天刚刚成立的创业企业，只要是企业，存在的目的就只有六个。

不论企业的规模大小和历史长短，它们的六个目的是完全相同的。即：①实现理念；②追求利润；③提高客户满意度；④提高员工满意度；⑤教育、培养人才；⑥建立一个能让以上成果重复的体系。

目的①中的理念，换句话说就是公司存在的理由。股份公司成立的时候，肯定会先向股东说明，“公司想实现××理念，所以请拿出钱来吧”。既然如此，公司里的员工肯定是为了实现这个理念而工作的。

如果理念崇高，则实现它就需要时间、金钱和人力，其中“金钱”是特别要紧的。如果没有金钱也能行得通，那这个理念肯定老早就实现了，既然没有实现，就说明需要资金来支持。所以就必须有目的②的追求利润。

无论是什么行业，要增加利润，逃不出“提高销售额”、“降低成本”、“削减支出”这三种手段。但降低成本或经费这两种方法都是有限的，所以最有效的手段就是提高销售额了。

而要提高销售额，就有必要实现目的③提高客户满意度。不管公司花多少钱做广告，如果顾客不满意，产品就卖不出去。顾客会上一次当，但不会有第二次了，销量马上就会下来。

为了提高客户的满意度，公司必须提高服务和商品的质量，而要做到这些，“提高员工满意度”和“教育、培养人才”就不可或缺了。如果员工觉得“在这种公司工作太没劲了”，当然就不会认真对待客户了，更别提专心研发什么轰动世界的新产品了。他们会失去认真工作的热情，敷衍了事。另一方面，就算员工的满意度很高，但是如果能力不足，也是无法产生优质的服务或商品的。

如果目的①到目的⑤中的某一项或几项能够实现，那么为了让成果不是昙花一现，能够长时间持续下去，则目的⑥的建立体系就是很有必要的了。建立体系对公司这样的组织来说是非常重要的，比起一次性的贡献，如果能构筑起一个持续贡献的体系，肯定能获得高得多的评价。

所有公司的目的都能概括为这六个，所以所有的工作都是为了这六个目的而存在的。创意工作自然不用说，就算是你手上的那些日常工作，也与实现某个目的有关。

既然如此，你就可以思考一下，自己在做的日常工作是否能对目的①到目的⑥中的某个目的作出些贡献。习惯于寻找所有的可能性后，就能发现自己手头的日常工作可以进行哪些改善了。

例如，你眼前有200份电话费的缴费单，那么请你把这项工作套进上面的六个目的里考虑一下试试。你会发现，虽然这份工作没法让公司实现理念，但是很有可能对追求利润这一项作出贡献。你可以思考一下，能不能通过这项工作为公司削减一点经费。

这项工作也许不能对“提高客户满意度”或“提高员工满意度”、“教育、培养人才”有什么帮助，但对“建立体系”，也许能有贡献。想一下，能不能建立一个让费用稳定在最低的体系？

日常工作往往是大的任务被细分后的简单操作，所以它们看起来似乎和任何目的都没有关系。于是绝大多数人在负责日常工作时，根本不明白自己现在所做的工作会起到哪些作用。正因为如此，你只要能在工作的时候意识到这六个目的，就能和其他人产生差距。

公司是为了实现经营理念而存在的，理念没有实现，也许是因为利润或人才不足，也许是因为有强大的竞争对手。而所有的员工都是为了解决这些障碍而被聘用的。

所以，看到了妨碍理念实现的障碍却不去解决，就是你的错了。

思考模式6——把提供“惊喜”放在心上

你想抓住旋风上升的契机，按照公司的六个目的正面进攻，却怎么想也想不出好主意？没办法，有时候你手头的日常工作还真没有什么可以改善的地方了。

遇到这种情况时，就请你找找能不能通过这项再寻常不过的工作，让委托者或使用者大吃一惊。通过给自己的工作成果附加“惊喜成分”，就能向对方展现自己的实力。

要让工作伴随惊喜，“速度”、“方便”、“附录”这三大要素是关键。

先以“速度”为例。

科长命令你在后天早上统计好数据，结果10分钟后科长说完话回到位子上，你已经搞定了，这时候会发生什么呢？科长肯定会大吃一惊吧。追求“速度”的时候，稍微快那么一点点是没法给人带来惊喜的，必须有“压倒性”的超越。

再说“方便”。你一当上总务负责人，就把配合财务系统的数据交到了财务人员，而财务人员还没有委托你做这项工作。这项成果的方便性对于财务人员来说也是一份惊喜吧？

而“附录”带来的惊喜，前面所说的会议记录就是一个很好的例子了。

这样的惊喜与工作成果没有什么直接的联系。但是，它同样很重要。在让对方大吃一惊的过程中，对方对你的印象也会有所改观，这也是自我品牌营销的一种手段。

如果你真的怎么想也想不出让对方惊喜的方法，就直接问吧。

“这次我要负责这件事，如果您有什么期望，请务必告诉我。

我想尽可能地完善这项工作！”

像这样详尽地问过每一个人，别人对你的印象就会有改变。因为，光是这样问，别人对你的评价等级也能上升到 B 级。

这也是间接表达你工作热情的一种方式。更何况在你倾听的过程中，说不定真能发现些隐藏的需要改善的地方呢！当然是问一下为好。

思考模式7——通过“数据化”和“分析”发现原本看不见的东西

如果你负责的这项日常工作的前任很优秀，那么用前面六种思考模式，你很可能还是没办法找到改善点，想不出什么好的创意。

一般来说，这说明这项日常工作已经被不断刷新到没有改善的余地了。

遇到这种情况，你可以先将与这项工作相关的数字进行数据化并加以分析。这样一来，你说不定能发现一个方向，甚至让问题凸显出来。

例如，把电话费统计好，并分析这些数据后，你发现名古屋分店的电话费比别的店要高出很多。

于是你向名古屋的分店店长就此事进行确认，发现这个现象的原因是其他分店的销售模式都是直接上门销售，而名古屋则是进行电话销售的，因此电话费特别高。而因为这种销售模式，名古屋分店的销售业绩正在迅速上升。

这样的话，别的店是不是也应该学着进行电话销售呢？你可以向总务部的部长说说你对这件事的看法。这样一来，你就是一名对销售提出了意见的总务部员工了。

销售会议还没召开，总务部的员工却已经知道了名古屋店销售业绩增长的原因了。这也许是一个比较极端的例子，但这样的事会让你的工作变得更快乐。

“你这家伙很有意思啊，要不要来销售部试试？”说不定，你还会遇到这样的晋升机会。

通过数据化和分析，有时候你会看到一些以前看不见的东西。

请你记住，它们是两项非常重要的作业。

思考模式8——搞清努力的“方向”

在反复思考、寻找日常工作中可以改善的地方时，一定要注意“不要搞错努力的方向”。

其实，那些所谓“拼命工作却没有获得好评”的人中，有一大半是搞错了努力的方向。

工作成果必须遵循委托者的需求或公司的六大目的，才能获得好的评价。如果努力的方向与这些需求或目的相反，那么再怎么拼上老命工作也终是竹篮打水一场空。

例如复印会议资料。5 分钟后就要召开只有内部高层参加的紧急会议，所以就算复印得难看一点，只要赶快复印好就行。这时候如果你认认真真不错一个毫米地复印，只会被上司骂“给我快点！”

相反，如果你要准备的是明天的会议资料，而且这次会议上会有重要的来访者，那你就算只用 5 分钟就复印好，但是印歪了不好看，还是会被命令重新来一遍的。

会议上的发言也是如此。

正当参加者都一致认为，目前最大的问题是削减成本，因此造成业务量减少也是无可奈何的时候，却有人突然跳出来说：“部长！要不我们试试向国外发展吧。其实我已经估算过在国外建立分公司所需的经费了！”这种脱离正轨的话，只会让周围的人抱头烦恼吧。

“如此不识时务的员工，要去就自己滚到国外去吧！”其他人恐怕都会这样想。

如果努力用错了方向，那么不仅会造成工作没有成果，还会给周围的人带来一系列的麻烦。所以无论是工作时还是参加会议发言时，你都有必要时刻注意自己的方向性是否正确。

思考模式9——自己决定“期限”

好了，说了这么多，大家也应该能够找出自己手头的日常工作中究竟存在哪些有问题的地方、需要改善的地方了吧？

也许有的读者已经发现了好几处问题，正跃跃欲试地想要开始研究怎么改善吧？

在你初步决定怎样进行日常工作改革后，你需要给自己设定一个期限。

日常工作改革的好处在于——能够自己决定期限。

要怎么定呢？你只需事先设想这项改革需要多少时间，并以此为目标，在每天的工作中抽出15分钟、30分钟或者60分钟，以不勉强自己为前提，一步一步进行改善就行。

就算每天再怎么忙，你总是有抽根烟、喝杯咖啡，或者随便浏览一下网页的空闲的。这种零碎的时间其实很多。把这些零碎的空闲时间和日常工作高效化以及用少量的加班挤出的时间加起来，就能有进行日常工作改革的时间。

“为了联系各个电话公司询问电话费的多少，可以使用周一的这个时间和周三的这个时间；为了整理这些数据，可以在周四加 1 小时的班，然后下周周一和周二的白天，和电话公司的人见面，请他们进行估算……这样一来，三周之内肯定能把电话费降下来！”

到了这一步，“后天早上把电话费统计好并交给财务”这项 B级工作，就已经变身为“三周之后把公司电话费降到日本最低”这项 S 级工作了。

当然，如果你还没有习惯这类改革，你可以设一个比较宽裕的期限。等你渐渐习惯以后，你就可以定一个对你来说最快的期限，向别人接二连三地展示你的成果！

日常工作改革原本就是你自己想到、自己做的工作，不是上司吩咐的工作。因此，你只要按照自己的节奏慢慢来就行了。

不过要请各位注意的是，“自己决定的期限”只是对自己主动进行的日常工作改革设定的期限，并不是对上司指定的工作设定的期限。

上司吩咐的工作可不能按自己的意思来了，不然上司吼的可是你哦。你仍然必须按照上司的事前期待值，一丝不苟地完成它。

“我的目标是完成 S 级的工作，我要把电话费降下来，所以给财务的数据我还没做！”

这种理由是绝对行不通的哦。

所以一项日常工作会有表面期限和你本人定的最终期限，即拥有“双重期限”。

例如统计电话费这项日常工作中，“统计”这项符合上司事前期待值的工作的期限（即表面期限）要按照指示，在后天早上完成。而另一项“降低电话”的 S 级工作的期限（即自己定的最终期限），则可以按照你自己的喜好来决定。

遵守表面期限完成日常工作后，你就可以一边想象完成改革后上司和同事对你的称赞，一边按照自己的节奏，解决其中的问题点了。

而这，正是上班族在职场工作中的快乐源泉！掌握了这种工作方法后，你的工作绝对会变得愉快起来。

我之所以说“不要遵守期限”，是因为有时候“期限意识”会让人停止思考。一旦听到期限是“后天早上”，就算是工作热情很高的人，也只会关注“后天早上”这个词，只能完成 B 级工作了。

因为，没有人能在后天早上之前把电话费降下来。于是，所有人都只会思考如何在有限的时间内完成最低限度能做的事情了。

其实，B 级评价的工作期限是后天早上，而 S 级的工作却不存在期限，所以你完全可以自己决定自己的期限。这也就意味着，你获得了无限多的时间。

你的工作究竟有什么价值？

要让日常工作不再是日常工作，除了思考自己手上的日常工作“如何改善才能产生更高价值的成果”之外，别无他法。前面所列举的 9 种思考模式，全都是教你为此应该怎么做的。

而这些思考模式的厉害之处还在于，在思考一项日常工作的突破点的过程中，还会产生改善其他日常工作的启发。

如果能够大幅度地改善一项日常工作，你的成果就会获得别人的好评。如果能进一步改善与它相关的多项日常工作，那别人给你的评分，就要高出 2 倍、3 倍甚至更多了。

我也遇到过这样的事。

在削减了前面提到过的电话费之后，我又意识到，电费能不能降呢？接下来我还发现煤气费和水费也存在着削减的可能性。

因此，向老板报告电话费已经降下来的同时，我已经在着手分析电费、水费和煤气费了。

只要你会去考虑“让电话费实现日本最低值”，就会联想到煤气费、电费、水费。自然而然的，你的新任务就来了。

而在进行这些进一步的工作之前，你也需要思考，这次电话费降低的成功原因是什么，能否在下一项任务中用得上。

如果你没能削减 500 万日元，只降了 50 万日元，只有 A级评价，那么你就要思考失败的原因和需要改善的地方。注意，你要思考的不是工作中需要改善的地方，而是自己的思考过程中需要改善的地方，这是你下一次任务能否成功的关键。

也就是说，你要不断地思考自己的日常工作价值何在。这样的思维方式，才能让你取得惊人的成果。

本章小结

●成果超过委托者的预期时，日常工作便不再是日常工作了。

●思考“如何通过自己获得的日常工作展现自己的价值”，是日常工作改革的第一步。

●为了降低日常工作比率，必须从以下九个角度进行思考：①推测委托者的“期待值”；②调查委托者“关心的

事”；③想象工作成果的“使用者”和“使用场景”； ④想象“继任者”和“竞争对手”的行动；⑤关注公司的

六个目的”；⑥把提供“惊喜”放在心上；⑦通过“数据化”和“分析”发现原本看不见的东西；⑧搞清努力的“方向”；⑨自己决定“期限”。

本章小结

●成果超过委托者的预期时，日常工作便不再是日常工作了。

●思考“如何通过自己获得的日常工作展现自己的价值”，是日常工作改革的第一步。

●为了降低日常工作比率，必须从以下九个角度进行思考：①推测委托者的“期待值”；②调查委托者“关心的事”；③想象工作成果的“使用者”和“使用场景”； ④想象“继任者”和“竞争对手”的行动；⑤关注公司的六个目的”；⑥把提供“惊喜”放在心上；⑦通过“数据化”和“分析”发现原本看不见的东西；⑧搞清努力的“方向”；⑨自己决定“期限”。

第04章 真·自我品牌营销

什么是职场人士的“真 · 自我品牌营销”？

在前面我已经说明了，只要让日常工作不再是日常工作，大家的日常工作比率本身就会随之下降，并介绍了相应的思维模式。如果你能理解我之前说明的内容，并付诸实践，我确信，你一定能在工作中拿出成果。

那么，这些成果究竟会带来什么呢？不知道大家有没有想过这个问题。

这些成果能够“提高你自身的品牌价值”。

而“提高品牌价值”，正是让身在职场的各位得以提高评价的最有效手段。

一旦确立了不可动摇的品牌，你的工作就会变得越来越好做。

你的创意和意见会变得更容易获得通过，你犯小错误的时候，别人的反应也会和以前不一样。你获得的工作种类会和以前不一样，甚至别人对待你的态度和周围人看待你的眼光都会逐渐改变。

这一系列不可思议的现象，都会因为你树立起品牌而发生。

例如有时候在会议上，我和老板唱反调。其他员工和我说同样的话，老板是不会改主意的，而我说出来，老板却常常点头同意。

于是别人会说：“为什么明明是一样的话，福井说出来就能获得同意呢？”“因为老板看好福井嘛……”

但是，这不是真正的理由。

我在工作时，总是要求自己成为这样一种职场人——别人会说，“既然福井来做还是不行，那就没办法了”。我下定决心，绝不能让自己被人催促“你再加把劲啊”。

因此在做一件事时，就算碰一两次壁，我也绝对不会放弃。那种方法不行，我就试试这种方法，这种方法还是不行，我就再换其他的。我总是敦促自己要尝试所有的手段。

我会深入彻底地钻研手上的工作，拿出全部的创意，做过充分的调查，如果这样还不行，委托者也能够谅解了。如果委托者说：

“做到这一步还不行，就想其他方法吧。”我总是会说回答：“我还有个好办法！”并主动提出自己的想法。

这样一来，对方就能够真正地赞同我的方法，采取我的意见。

这就是我工作的方法。

正因为老板认同我“是一个做好充分的调查，采取一切手段的职场人士，说的话肯定没错！”所以我的意见才能获得通过。

像我一样，一旦品牌变得不可动摇，你就有了一种权利，让你的意见能够获得通过。

比起成功的时候，失败的时候更能显示出品牌的力量。

发生严重失误的时候，对待建立起自己的品牌的人和没有品牌的人，周围人的态度是完全不同的。

“是人总会犯错的。但是，他一定能自己弥补这个错误的，继续把这件工作交给他，我也放心。”

“最近老是把工作交给他，他肯定累了吧？其他人可得再加把劲才行啊。我们也加油吧！”

建立起自己品牌的人就算犯了错误，别人也不会责备他。

但是如果是没有品牌的人，别人就没有这么宽容了。

“果然，这项工作对他来说太沉重了吧。下次还是交给其他人保险点。”

“我就说那家伙靠不住吧！”

即使犯的是同样的错误，根据个人品牌价值的不同，周围人的印象也会有相当大的差别。

所以对职场白领来说，自身品牌相当于“自己的意见获得通过的权利”和“犯错误也不会失去信赖”的证明。

品牌价值依靠“成果”的积累

现在，自我品牌营销的重要性在职场人士中已经是人尽皆知的秘密了。

但是，真正树立起自我品牌的人并不多。

有人也许会觉得：“是不是因为我不擅长展现自己的长处，所以品牌营销也不顺利？”

这么想也不是没道理。但是我觉得，自我品牌营销和擅长不擅长自我展示并没有太大的关系。

日本的职场人欠缺的并不是积极展示自我的能力，而是自我品牌营销意识本身。正因为缺乏这种意识，上班族才会依赖天生的性格和已经获得的学历、证书进行自我品牌营销，却没有形成某些新的东西来建立品牌的气概。

所以，他们即使看到成功者也只会羡慕，不会想到要从中学些什么，在不知不觉中放弃了树立自己的品牌。

职场人的品牌价值由三大部分组成。即：“成果”、“言论”

和“人格魅力”。

“言论”或“人格魅力”优秀的人，往往是工作上的达人。如果能流畅地表达自己的意见，肯定会对工作有所助益，而“人格魅力”对实现旋风上升也是绝对有必要的。如果发言语无伦次、言不达意或是人品有什么问题，就会对自我品牌营销产生障碍。

但是对职场人来说，最为重要的、占绝对地位的品牌价值要素毫无疑问是“成果”。

因为公司对员工的最大要求，就是在工作中取得成果。通过成果与别人拉开差距，是职场人让自己的品牌变得不可动摇的唯一方法。

在一群默默无闻地干着日常工作的人中，如果你某一天突然把公司每年的电话费降低了500万日元，周围的人肯定会感到震动。这样一来，你的品牌价值也就一下子水涨船高。“放心把工作交给我吧，就算是微不足道的事，我也能取得优秀的成果！”这种品牌力度是最强的。

学历也好、证书也好，甚至性格或时尚感也好，都不算是你的品牌。对职场人来说，“真·自我品牌营销”是证明：“只要把工作交给我，我就能拿出优秀的成果！”

另一方面，无论是多么难得一见的人才，如果拿出的成果很平凡，总有一天会被烙上“普通小白领”的烙印。就算你从东京大学毕业，还拿到了很多很难考出的证书，只要你的工作成果普普通通，总有一天，周围的人会觉得你是一个“菜鸟”。

“身在职场，就应当通过工作显示自我价值”，这句话是我的信条。不管嘴上说的有多好听，不管多会拍上司马屁，不管考出多少张证书，不管是从多优秀的大学毕业的，只要你没能在工作中拿出成果，总有一天会被人戳穿“画皮”。

比起学历高但是不会工作的人，老板更想要的是没什么学历但是会工作的人。正因为如此，你需要进行日常工作改革，提高自己的品牌价值。

成果永远是给“人”的

还有重要一点，请你不要忘了，无论你做的是什么工作，最终的成果永远是给“人”使用的。

无论是什么样的数字、什么样的资料、什么样的邮件，对象都是人，而不是机械或电脑。因此，在提交你的成果时请务必站在对象的立场上来考虑问题，这是基本中的基本。

有些人常常会发送一些让人摸不着头脑的询问或委托邮件，或没有明确表达出自己意见的邮件。这些事情往往会在品牌价值的形成过程中造成很大的扣分。

因为收到这些邮件的人会判断你是一个不顾及他人情况的人。

同样，在写报告书等文件时，你必须做好周全的工作，让对象觉得你的报告具有阅读的价值。其中的内容必须能让对象有新的“发现”，或者明确写出必要的结论、新事实的发现和自己的意见等，能使对象有新的“发现”。如果可以的话，最好把这些重点放在文字的开头，让读者更容易看明白。

在提交数据的时候，也应该明确地把握这些数据是做什么用的，从而充分考虑速度、美观度、分析、转用性这些要素的优先顺序。

我经常看到很多报告书纯粹以报告事实为目的，但这么写绝对是难以有好评的。这类报告书相当于在无声地表达，“别让我干没意义的事”。

另外，将很难使用的资料或将搜到的资料没有经过甄别就一股脑儿交给对方，相当于在说：“太麻烦了，你自己弄吧！”

既然你的工作成果对象是人，就要考虑对方的立场，自然而然地，就要追求简洁性和便利性。

做工作的时候，要让你的成果更加符合工作的目的；在委托别人工作时，要尽量让对方不会弄错你的意图。

只要你能像这样考虑到对象的立场，那么无论你在旋风上升的过程中与别人拉开多大的差距，都不会让人觉得你是个傲慢狂妄的家伙。

差别化才是你的存在价值

我常常遇到一些人，一说到职场白领的自我品牌营销，就误以为是要不择手段地展现自己的能力，推销自己。这些人把自我品牌营销当做贬义的公司内部经营，更有甚者，以为是要拍上司马屁。

他们以为，向上司推销自己就算是自我品牌营销了。

很多人都会花大力气宣扬自己的学历或资格：

“只要能跟着科长干，我会比别人加倍努力的！”

“我在大学学的是管理学，我有证书，交给我吧！”

“之前的工作让我有些经验。”

因为他们觉得，让自己和别人的差异明显化，就是在构筑自我品牌。

的确，“自己和别人的差异”是自我品牌营销中非常重要的一环，和别人的差异意味着有了标识自己的特征。而一旦有了特征，就能比别人突出一些。这样一来，上司把有意义的工作分配给自己的可能性、客户把容易出成果的工作委托给自己的可能性说不定就会提高。

但是，再怎么用语言展示这些区别，都没有办法胜过那些用工作成果证明自己和别人差异的人。通过工作成果让自己差别化的人，才是“真·自我品牌营销”的成功者。

差别化才是价值所在。

正因为有了差别，你才有了获得创意工作的契机，才能让别人承认自己的能力。和别人产生差别，就相当于你举起手说：“这里有个值得获得好工作的人哦。”

大家知道人在被别人所需要时感受到的存在价值吗？

如果现在的自己在满分100分中能获得80分，那么大多数人会认为自己有80分的存在价值。但如果所有人的平均分是75分，那么其实获得80分的人只有5分的存在价值。也就是说，从0分到75分是不能算在存在价值之内的。

无论你有多么自豪地说“我有100分！”你的存在价值也只有平均分75分到100分之间的那25分。和别人不同的部分才是你的特征，才是你的存在价值。

但是，存在价值这个东西其实是没法用数值来表示的。工作成果或销售业绩可以数值化，但工作的难易度或创意的优劣是不可能数值化的。

所以在现实中，存在价值没法用详细的数值来表示，只有在“有价值”和“没价值”中二选一。

所以，只要别人认为你“和其他人有差异”，你在公司里就会被认为是个“有价值”的人，如果被认为“和别人一样”，那你就会被判断为“没价值”。

公司里多的是上班族，所以如果你和别人一样没有独特价值，也就意味着这件工作交不交给你都无所谓。一旦你被认为是“其他”中的一个，被判断为“没价值”的人，就只能获得谁做都无所谓的工作了，比如统计电话费。

如果你害怕成为“出头椽子”，不愿意和别人有差别，不愿意醒目，你就有被认为存在价值为零的危险。

我经常这样问我的部下：“你和你旁边的铃木有什么不同？或者，你来说说你和一年前的自己比起来有什么不同？”

如果对这个问题感到词穷，你就离建立起自己的品牌这个目标还差得很远。

大家也可以常常问问自己，你和旁边的同事有什么不同？你和一年前的自己有什么不同？

别当橡子[1]，当桃子！

很多人都羡慕别人比自己更早地抓住了机会。我也经常遇到我的部下这样问我。

他们义愤填膺地对我直述自己的不满：“福井，这样很奇怪啊！去年的业绩我做到了102%，佐藤是101%。我明明比他高1%的！

为什么他先当上主任了？这不公平啊！”

不，没什么好奇怪的。一点都不奇怪。

“101%和102%之间这么小的差距，说不定只是计算的时候搞错了呢？你这是橡子比高矮嘛！稍微高一点矮一点有什么关系，反正都是橡子。如果你不服气，就长到桃子那么大吧。要是你能和别人[1]　橡子比长短：日本谚语，比喻相差不多的两个东西互争高低，相当于中国的“五十步笑百步”。

拉开这么大的差距，就算是瞎子也能看出优劣来！”

1%程度的差距，在上司看来基本就是相等的。所以上司很有可能会从与工作成果无关的方面去考虑晋升的问题。例如，他的性格比较好，就让他先上来吧；他的相貌好，交给他重大工作的时候顾客会比较欢迎，等等。

1%或2%的“差别”只能算在误差范围内。

但是，如果你和别人的差距有50%这么大，情况就不同了。就算上司闭着眼睛也绝对能分得清你们谁是谁了。这样一来，无论是什么样的上司，都会让你先当主任了吧？

与其抱怨自己做了102%而别人只做了101%这种小事，不如闭上嘴，拿出150%的成果来。

差别本来就不是念着“我都拉开这些差距了，你快发现吧！”

盼着别人注意到的东西，如果自己不主动说别人就注意不到，怎么能算有差别呢？

自己不说，别人也能一眼看出来；故意藏着，也能被别人传得沸沸扬扬的，这才叫“差别”。

我反而觉得，在还没有产生差别的时候就获得了重要工作或是获得晋升的人，有些可怜。

例如，明明只做了101%却获得晋升的人，接下来会很累。如果周围的人还没有认可你的能力，你却已经获得了高位，那你就非得超常发挥出实力才行了。

如果你继续和以前一样干101%的活，肯定会像下面这样被半嫉妒半鄙视地嘲笑吧。

“果然，那个人就只有101%的能耐。”

“那家伙还担不起主任这个重任吧。”

“明明才作出101%的成绩，还好意思耍威风！”

弄不好，好不容易获得的机会也会从你手中溜走。

所以，要获得好机会，最好还是等你的差别化得到了周围所有人的认可之后。

“那个人晋升是再正常不过的。要我说，都有点迟了。”

“要是重要的工作，那就非他莫属了。”

等别人都这么觉得了，你才能把机会牢牢地握在手里，周围的人也会怀着善意看待你获得的机会。

当你还处于“五十步笑百步”的状态时，就别抱怨什么了，赶快努力摆脱这种状态才对。如果在拼命比高矮的一群橡子里独独有一颗发出了芽，长出了郁郁葱葱的叶子，那么就算它不作声，照样也是那么醒目。

没人会让孙正义统计电话费

大家还记得第 1 章里出现过的因为高学历而开始旋风上升的 A 和陷入负螺旋的 B 吗？A 因为有高学历这个优势，获得了科长的关注，职业生涯开始了旋风上升。

原本，A 和 B 之间并没有能力的差别，在起跑线上，他们除了学历不同，没有任何差距。但是 A 胜出，B 则败北。这是因为 A 在一开始由于学历而获得了创意工作，并取得了优秀的成果。这使他得以建立起品牌。

并不是任何人都能把有意义的工作做出成果来的。

如同我在前面说的那样，别人委托你做创意工作时，你所得到的评价已经比获得日常工作的人要高了。如果这项创意工作特别困难，那么就算你失败了，还是可能获得一定的好评的，所以创意工作可以说是一项低风险高回报的好工作。

而 A 之所以能接连不断地获得这样的好工作，并不是因为他在第一次获得创意工作时取得了相应的成果，而是因为他在科长的头脑中构筑起了“ A =已经取得成果的人”这样一个品牌。

那么，如果 B 能进行日常工作改革，并不断取得成功，建立起自己的品牌价值，情况会如何呢？B 肯定也会进入正螺旋，赶超上来。

这样一来，B 就不用再把 A 放在眼里了。因为，A 和 B 的差别仅仅只有高学历这个前提条件而已，而 B 与 A 的差别则是在“工作成果”这个上司最为重视的巨大差别上。

原本谁做都一样的日常工作，在 B 手里却取得了和别人完全不一样的精彩成果。那么上司也就不能再把日常工作交给他了吧。因为，如果还让 B 做日常工作，别人就会怀疑上司本身的管理能力了。

B 并不需要四处卖力地去推销自己：“我在做这么无聊的日常工作时，取得了这么大的成果哦！所以你要给我更好的工作！”

不用嚷嚷，只要在削减电话费以后，接着把煤气费、电费、水费都降下来，把经费减个几千万日元，就肯定没人会再叫 B 重复去做这些日常工作了。只要上司本身不是太无能，今后绝对会把最有意义的工作交给 B 的。

请你想象一下，如果孙正义是你的部下，谁会让他来统计电话费呢？

公司一旦认可了一个人的能力，就绝不会把没意义的工作交给他。相反，公司会把最重要的工作拿出来，希望他能取得更好的成果，为公司作出贡献。

总之，“真·自我品牌营销”的成功者作出成绩后，是不会再被塞一堆日常工作的。

为什么评价和报酬都是先“交货”再“付款”？

在工作中，我意外地发现很多职场白领竟然认为，评价和报酬应该先“付款”。

但是很遗憾，这种观念错得太离谱了。

这世道可没简单到拼命干几天活就能立刻让下个月的工资涨上去的地步。因为在给你涨工资之前，公司必须先对 1 年前就开始努力的人、10 年来一直在努力的人，给予相应的回报才行。

很多人一边干着组长的活，一边盼着升科长。但是除非企业实在缺科长，你是盼不到升迁的日子的。

如果你是个组长，却干出了科长级的成绩，那你明年就能当上科长，获得科长级的报酬。就像这样，只有等你已经能够做高一级的工作时，公司才会认为你有向上升的资格，才能给你高一级的报酬。所以你看，报酬是先“交货”再“付款”的。

现在只能做组长级工作的人，是不可能获得科长级的工作的。

只有那些“虽然是组长却在做科长级工作的人”才能当上科长。

那么，为什么这么多人都以为报酬和评价是先“付款”的呢？

这也许是因为工资条上明确地列出了职务和金额吧。

“组长级的工资是 40 万日元，所以我现在当然应该拿这么多。

好想早点拿到科长级的工资啊！要是能拿到科长级的工资，我一定会更努力的……”

很多组长陷入了这样一个误区。

所以，听到上司说“再加把劲”的时候，他们会在心里盘算，“等我和你拿一样多的工资了再加油”。

所以以前从没做出成果的人按照前面的“思考模式”一下子取得了优秀的成果，也不一定会马上获得好评。因为他以前没有取得过成果，所以比他更先一步取得成果的人当然得先获得好评。

别一取得成果就想着多拿报酬，公司还想让你把以前从没取得过成果的10年的报酬都还回来呢。

如果你的工作只改变了 1天或 1 个月，那向公司要给你好评就太早了一点。

记住，评价和报酬是先“交货”后“付款”的，所以就算你没有马上获得相应的好评或报酬，也不需要着急。

没人发现？别害怕，别厌倦

这段要说的也与评价有关，和前面的内容也有一些关联。

其实，在刚刚做出成果、开始旋风上升的一段时期里，别人是不会注意到你的成果。

如果你的成果是 S 级的，也许周围的人马上就能发现，但如果是A 级的成果，则与其他人的差距实在是太小了，所以很难被人察觉。

对拼命进行日常工作改革的人来说，这会让你感到相当的心理不平衡。我也曾遇到很多人，因为工作成果没有受到好评而突然失去了激情，觉得自己的努力都白费了。

但其实你不必这么在意。因为，你不一定非要在这个时候被这个人关注，你的机会还有很多。

大家一般都会觉得，自己获得好评的时机是提交成果的瞬间，而给自己好评的，肯定是委托这件工作的人。

但实际上，你做的资料并不一定会在提交的时候得到表扬。说不定是其他部门的部长在浏览这份资料时发现了其中的亮点；也说不定是因为别的目的使用这份资料时，获得了客户的好评；还有可能是在半年后的会议上，这份资料的易读性引起了大家的关注。

总之，我们无法知道自己的成果会在什么时候、什么地方、被谁表扬。反过来说就是，只要我们做出了差别，只要我们努力的方向没有错，总有一天会获得别人的好评。在你完成的工作数量还不多时，获得好评的几率也许会比较低，但如果你完成的工作多了，每天总会有几项获得表扬的。

与其为一项工作的评价好坏而患得患失，还不如努力多增加些成果的数量。只要你接二连三地取得成果，那么昨天的成果、今天的成果、明天的成果自然而然地会获得周围人的关注，自然而然地每天都能获得好评了。

强求的乞丐得的少

说到底，进行日常工作改革并不断取得成果的目的是为了构筑自身的品牌，进行自我品牌营销。所以，在一做出成果时就获得表扬，并不是我们努力的目的。

“以往我一直做着无聊的工作，但今天做了这么多哦！”这个进步本身就已经达成了你的一个目标了吧？所以你不必着急。

相反，为了获得好评而拼命显摆自己，说不定反而会砸了你的招牌。就像俗话说“强求的乞丐得的少”。

“你看你看，我这么努力，做出了这么精彩的成果哦！”

如果你像这样推销自己的成果，周围的人只会往后退缩吧。

“那个人为了获得好评，居然做这种事？”

“就为了被科长表扬，居然做到这种程度！”

一旦别人看透了你是为了获得评价而工作的，你就彻底没有构筑自己品牌的可能性了。在周围的人看来，那些嚷嚷“给我好评，给我好评”的人，只是一个器量非常小的人，所以工作的委托者也会犹豫是否要把重要的工作或责任交给这样的人。

相反，不追求好评，只默默做好充分准备的人，才会让人觉得适合去做重要的工作。

“我基于自己的信念做工作而已，至于评价，就交给别人了。”这样的态度才能让对方信赖。

总之，我不建议你为了获得好评而做过度的自我推销。只要你朝着正确的方向努力，并取得了优秀的成果，总有一天能够获得好评，所以不必主动去显摆。

别嫉妒！强要来的位子很无趣

关于评价，还有一个重要的地方要注意。那就是，“因为一件事而获得的好评不如横向展开后获得的评价更高”。

我们再来回顾一下电话费的例子。如果我仅仅削减电话费就满足了，那么我的旋风上升是无法加速的。所以在因为电话费而被老板表扬之前，我还着手研究了煤气费、水费和电费的削减问题，这样一来，我才获得了更高的评价。

既然想要获得好评，那么与其做出一项小小的成果，不如将其横向展开，接连不断地拿出成果。这时候获得的评价会更高。一项成果给人的印象不会很深，但如果连续能拿出五项成果，其震撼力就大了。既然你努力取得成果的目的是为了树立自己的品牌，那么成果给人的震撼力当然是越大越好。

评价和职位的原则都是“不能急”、“不能要”。

拼命想要而爬上去的位子，往往比你想象的要无聊得多。万一出了点错，你一定会被人说：“是你说会努力，我才交给你的，结果你就搞成这个样子？！早知道就不交给你了！”

相反，如果你自己没有想要，是对方主动请求你做的，那么你的自由度就高多了。

根据前面所说的“评价总是会迟到”的认识，考虑好让委托者惊讶不已的方法，然后充分进行横向展开吧。这样一来，你只要等着好评主动落到你头上就行。

糟糕的上司是你的好机会

遇到一个糟糕的上司，很多人都会悲叹自己有多么倒霉。各位读者是否也正在烦恼自己的顶头上司是个只会抢夺部下的功劳或把责任推给部下的人呢？

但是，因为这个就悲叹自己倒霉，为时过早。

这是因为，这位糟糕的上司会是你开始旋风上升的关键人物！

请大家想象一下，自己的上司是个什么事都能轻松搞定的人，和是个干什么都不行的糟糕家伙，哪一种情况对自己更有利呢？

如果能有一个非常优秀的上司指导自己，让自己能够提升实力并获得恰当的评价，当然是再理想不过的。但是能够有这么幸运的人，实在是寥寥无几。相反，我们的上司往往并不那么优秀，也不是多么崇高的人。

所以呢，比起上司是一个“半吊子”，反而还是一个糟糕的上司来得更好。上司越是糟糕，身为部下的你的优秀就越能被衬托出来，你就越有可能被更高层的人青睐。

当然，糟糕的上司也是有很多种类型的。

如果你的上司是个啥事都不会干的无能型上司，那么你就可以运用自己的能力不断取得成果，用你的实力让他获得晋升吧。这样一来，他如果失去了你就什么事都做不了了。

从短期来看，这样做对你自己并没有什么好处，但是只要你不断取得成果，周围的人肯定会发现这些全是你的功劳。总有一天，你会获得超越上司的评价。

如果你的上司是个对你的成果作出不正当的评价，或是抢夺你的功劳的人，你也不用在意，做好你的工作就行，因为相比起这位糟糕的上司，更高层的人肯定会为你作出正确的评价的。

你要及时让高层觉得，与其把一些重要工作交给那个糟糕的上司，还不如交给你更好。

俗话说，“众口难防”。所以不管糟糕的上司怎样阻挠你，只要你能不断地进行日常工作改革并获得成功，不到 1 年，他就没法阻止别人的议论了。

“那个人怎么能不升职呢？”

“科长获得表扬都是因为他的功劳，科长却把成果都据为有！明明他才更适合当科长的！”

这样的声音传到部长、董事甚至老板耳朵里，你的旋风上升速度就会倍增！

你取得的成果越大，加速度也就越大。要是你能拿出核弹级的成果，你就能跨越科长级，直接震撼到部长。

区区一个成果也许很难让你超越你的糟糕上司。他很可能对你的成果视而不见，继续把日常工作交给你。

这时候你无需气馁，只要不间断地实践日常工作改革，做出成果，那么不管你的糟糕的上司怎么掩盖，你的成绩都会被周围的人知晓。

糟糕的上司也是自我品牌营销中必不可少的反面陪衬角色。所以，你不需要讨厌他，把这种情况当作一个机会就好。

本章小结

●最强的品牌要靠“成果”来建立。

●品牌价值相当于 “自己的意见获得通过的权利 ”和 “犯错误也不会失去信赖”的证明。

●差别即存在价值。

●永远不要忘了，成果是给“人”的。

●自己不主动说别人就不会注意到的差别，不算是差别。

●成功建立自己的品牌后，日常工作就不会再落到你头上了。

●你没必要显摆自己的成果。

●任何评价和报酬都是先“交货”后“付款”的。

第05章 永久“旋风上升的方法”

工作和九九乘法表是一个道理

对于一个普通的成年人来说，背九九乘法表肯定是小菜一碟吧？

问到2×5等于几，3×6等于几，谁都能答上来，也没有人会犹豫。

那么，大家为什么能想都不想就能回答出来呢？

这是因为，我们小时候拼命死记硬背记住的乘法表，即使经过几十年的岁月也已经深深地铭刻在头脑里了。因此，大家都能迅速地作出回答。

工作也是一样。与其一项一项地回忆这本书里都写了些什么，不如养成习惯，让自己想都不用想就直接行动。例如，说到电话费就想到要削减经费，说到会议记录就想到要做附录，在头脑的深处铭刻下各种工作方法是最有效率的。

如此一来，任务下达的瞬间，你的脑海中就会浮现出如此这般的各种创意。

在周围的人看来，这样的人肯定是个工作达人。

但是在那些已经像背乘法表一样掌握了工作方法的人眼里，无论什么工作，也就是2×5或者3×6这样的问题而已。

这样一来，工作就不再是令人痛苦的事，而是轻松简单且能为别人提供帮助的事了。

实践本书中介绍的方法，并成功地完成一项日常工作改革，只不过是背出了乘法表中最简单的“1×1=1”。

背出的算式越多，计算就越轻松。同样，掌握的工作方法越多，工作也会变得越轻松，越容易取得好的成果。

最后的20%会产生150%的成果

大家加过班吗？

我是个乐意加班的人，所以常常留下来加班。晚上工作的时候不会有人打电话来，也不会因为有杂务要特地去向上司汇报而占用自己的时间，所以工作进展比白天快很多。

现在这个时代，加班已经不再被认为是上班族的美德了。即便如此，人在职场总是会有不得不加一两次班的时候。

例如，工作还差个尾巴的时候就已经到下班时间了。这时候究竟是加一会儿班把工作做完还是算了呢？这种情况我们常常会碰到。

这时候就是这份工作命运的岔路口。已经做了差不多八成了，是算了先回去吧，还是再加把劲把它全部做完呢？你的选择会对你的工作成果产生巨大的影响。

在就差一口气的阶段结束掉的那八成的工作，只能获得八成的评价。相反，竭尽全力并100%完成的工作，有的时候却能获得150%的好评。

在最后加把劲收拾剩下的20%时，可能会突然发现自己犯了根本性的错误；或者发现其实剩下的20%才是最重要的。因为做好了这部分，第二天能获得很高的评价。

做了80%的工作的人和完成100%的工作的人付出的劳动力只相差20%。但是做了80%的人只能获得80%的评价，而做了100%的人却可能获得150%的评价。从评价的角度来看，两者之间的差高达70%。

这样看来，做100%的人要划算得多，我们根本没必要吝啬那20%的力气。

例如，你在做一个非常麻烦的数据统计。等你终于统计完数据的时候，已经累得精疲力竭了。但是如果要给这些数据加上分析，你就还得再花两个小时才能回家。

这时候你是不做分析就回家，还是加把劲分析完之后再回去，你会怎么选择？

数据越是复杂，就往往越有分析的必要。通过分析发现新问题的时候，你可以把它放到数据的最开头汇报。这样一来，在你进行说明之前其他人就会看到你发现的新问题，大吃一惊。

但是如果不做分析就把统计好的数据交给上司，说不定就会有其他目光敏锐的人发现这个问题并指出来。这样一来，发现这个问题的人会被表扬“着眼点很好”、“对细节看得很仔细”，而正确地统计了数据的你，却只会获得一句“辛苦啦”。

就因为你不舍得花两个小时做分析，你获得好评的机会就被别人抢走了。

工作时需要“劳动力”和“思考力”两种能力，但与好评有直接联系的绝大多数都是“思考力”产生的成果。

工作的八成往往是只靠体力劳动就能对付过去的。但是光花力气，顶多有人夸你速度快，这属于“劳动力”的部分。真正能让你获得赞扬的是你花费在工作中的周全的考虑和巧妙的心思，这就是剩下两成要花费“思考力”的部分。

既然你都这么辛苦地在加班了，为什么要吝啬思考力呢？多可惜啊！

80%也好，100%也好，既然加班，上司收到你的工作结果的时间肯定是一样的。提前两个小时走人也好，再干两个小时也好，上司都会在明天早上看到你上交的东西。

既然如此，你就没理由在80%的阶段停下。

我这样说并不是建议你加班或者通宵工作。只是希望你既然加班，就别半途放弃了。只完成80%就回去，太可惜了。

其实都是你自己的责任

我们有时候会遇到这样的情况：不是自己的责任，但是却给公司造成了巨大的损失，或者因为某些不是你犯的失误，给顾客造成了很大的麻烦。这时候，大家会怎么做呢？

“啊，还好我不是负责这件事。”

“真够呛的啊。但反正不是我的错，不管它！”

如果你是这样想的，那么请改变你的想法。因为，这种情况也与旋风上升有着紧密的联系。

虽然不是你的失误，但事情对公司仍然造成了恶劣的影响。这时候，你需要思考自己怎样做，才能将这件事防患于未然。虽然是事后诸葛亮，但总之先想一下。

例如，你旁边的佐藤犯了错误，上司打来了批评的电话。这时候，你会怎样应对呢？你是应该说：“啊，那件事是佐藤干的，不是我。我是用新的软件进行统计的，不会犯那种错误的。”

还是应该这样说呢：“非常抱歉。要是我事先提醒一下佐藤要使用新的软件就好了。下次我们会注意互相提醒的。”

很明显，上司会对后者的回答更有好感吧。因为前者表明，你一副事不关己、高高挂起的态度，只把这件事当作他人的责任。

爱找借口推脱责任的人，在上司的心目中永远都是“没法交给他更高的位子”、“不想交给他重要的工作”的人。

相反，后者将佐藤的错误也揽到了自己身上。也就是说，后者看待问题的视角和更上一层的科长是相同的。于是上司会觉得可以把科长的位置交给这样的人。

拥有自责意识的最简单的方法是，不断想象自己的上司会怎样向更上层的上司报告。如果你的科长对部长找借口说：“犯错误的是佐藤，不关我事。”部长肯定会呵斥：“佐藤是你的部下吧！”

所以，上面的那种借口是与犯错误的人处于相同级别的人使用的，对于更上层的人来说并不适用。

没有上司会选择将更重要的工作或更高的职位交给一个只能顾上自己工作的人。

别光看到自己的工作，还要关注其他人所负责的事。这样的人会把他人的错误也视为自己的责任，上司也会放心把重要的工作或职位交给这样的人。

每天的总结都要给自己找茬

人这种生物，只要日子过得顺一点就会得意忘形起来。所以当工作开始旋风上升之后，有些人就会变得过度自信，自以为正在康庄大道上狂奔，完全忘了反省。

遗憾的是，没有人是完美无缺的。就算今天一切看起来都顺顺利利，说不定你已经犯下某些小错误，或者有些需要反省的地方。

为了让自己注意到这些地方，我会以反省来结束一天的总结。

我总是站在最讨厌我的家伙的角度上，对这一天的自己大肆批评。

“那个地方你该再说点！”

“那个时候你说太多了吧！要紧的地方反而没有说到。”

“怎么可以这么说他？你这样说连他的人品都否定了！现在他肯定因为你的批评而消沉了。”

我和别人说话时挺“毒舌”的，在反省自己的时候也毫不留情。所以，有时候我甚至自己把自己骂得好几天提不起劲来。针对一件事，我只会批评部下一次，但是却常常整天对自己发火。

总之，我们得不断提醒自己，自己还没有优秀到能够接二连三地取得令人瞩目的成果。

如果你很难客观地回顾自己的一天，那你可以反过来想象一下自己最讨厌的人如果做了和你一样的事，你会怎么刻薄地批评他。

尽可能地把自己骂个狗血淋头就对了。

如果不这样深刻地反省，人是不会有变化的。通过这样回顾和反省自己的一天，你才会思考第二天要怎样弥补和改进。

没有获得好评时，别忘了问理由

开始旋风上升并取得成果后，你一定也会有失败的时候。有时候，你自以为这是个好点子，花了不少心思，却被人批评；有时候你觉得这样做更好，却没有获得别人的表扬。这种情况肯定会有吧？

遇到这种情况时，大部分人往往过分关注“不顺利”这个结果。特别是年轻人，一旦自己的成果或努力没有获得别人的认可，觉得自己“被否定了”的感情就会格外强烈。

“我这么辛苦加班，上头却还不满意，说还要这样还要那样。

真是气死我了，那个笨蛋科长！”

但真正关键的地方并不是那里哦！我觉得，思考上司为什么要你这样做才是更重要的。

也就是说，没有获得好评时工作委托者对你说的话才是关键所在。

因为这些只有在失败的时候才能获得的信息，正是引导你旋风上升的契机。有没有获得好评并不重要，真正要紧的是没有获得好评时才能获得的信息。

就算没有获得好评，只要你取得了成果，就肯定能有所收获。

本来上司在下命令的时候只会说“周五之前交”，但是看到你的成果之后他会毫不吝啬地教你：“这个地方不需要，因为……”

这时候你所获得的信息，往往是只有委托者或公司上层才知道的信息。所以，就算你的成果并没有获得表扬，能够获得信息对你也是有好处的。

如果你的上司来做你手头的工作，肯定不会和你用相同的工作方法。因为上司拥有很多普通员工所不知道的信息。

上司知道的不仅是下周董事会的议题、给部长提案时的注意点等公司内部信息，他所知道的信息里甚至会包含着一些更宏观的东西。所以，上司能做出一些普通员工无法模仿复制的成果。

在本书第 1 章里我也曾提到过，只要普通员工能获得和科长相同的信息量，就能完成科长级的工作，如果和部长拥有同样的经验值，就能做出部长级的成果来。但是因为信息和经验值少，所以普通员工只能按照上头的命令老老实实地干活。

成果没有获得表扬你也无需气馁。只要获得工作委托者告诉你的信息，并让它们在今后发挥出作用，还是很划算的。

梦想是没法说给别人听的

大家有没有对别人讲述过自己的梦想或愿望？

如果你回答“有”，那么很抱歉，我觉得你并不是由衷地怀着这个梦想。

其实，只有写在绝对不会被别人看到的日记本里的欲望才有意义。如果说给别人听，你的这些愿望很可能只是一些言不由衷的场面话而已。因为展现给别人看时，你的话里就会增加很多漂亮的套话。

“ 30 岁前达到年收入2000万！”“我要找三个美女当女朋友！”“我要开法拉利！”“绝对不让那家伙比我先当上部长！”

这些在别人面前绝对说不出口的欲望，才是你真正想要的东西、真正想做的事。你可以偷偷把你的真心话写下来。

发现了吗？你心中难以启齿的真正的欲望，和你专门说出来给人听到的愿望，是完全不同的。

你真正想说的是什么呢？也许是“我要当上老板，给现在的老板一点颜色瞧瞧！”这些在别人面前完全说不出口的话吧？

人真正的欲望绝不是什么崇高或浪漫的东西。但是这又有什么不好呢？我们想住在比别人家好的房子里，想碰碰桃花运，想开好车，有什么不可以吗？但这些“目标”肯定不是我们能够理直气壮说出口的话。

也许有人会质问：“住好房子，碰桃花运，开好车，就真的幸福了吗？”为什么不呢？说不定有些人心里就觉得，“这样不就挺幸福的吗？”

既然如此，就把这些原本难以启齿的欲望当作自己明确的目标吧。

没有写下过自己真正的欲望，就说明你从来没有考虑过自己究竟想要什么。很多人特别爱标榜自己的目标，却最终未能完成，那么如果你不把目标明确地列出来，就更加没法达成了。

“你不想要更多的工资吗？”

“哎呀，其实只要工作有价值，工资我根本就无所谓啦。”

你会说这种话，是因为你从来没有认真考虑过自己的愿望。

只要倾听过自己的心里话，当然会说“工资我也想要”吧。

总之，请你至少要有一次忠于自己的欲望，思考自己究竟想实现什么吧！别假装清高，老老实实写下10年后你想要多少年收入。

如果你只有一个模糊的想法，你会觉得只要能比现在高一点就能满足。但认真想一下你就会发现，5年后你会增加很多支出，说不定家里还会添人口，如果想存下点钱，年收入就得比现在增加200万日元左右。这样一来，你想要的工资数额也就变了。

在谁都看不到的日记本上写下自己内心真正的欲望后，你才会第一次了解自己想要的东西。

能说给别人听的那些愿望，就算实现了也没有什么价值。既然要做，就要清楚地了解（不如说承认）自己真正想实现的是什么，并去追逐它。

等到实现了你的欲望之后，你才会有工夫思考崇高的人生理念或萌生社会贡献意识。

人生的目的是“存在价值的最大化”

说老实话，我特别喜欢听到别人感谢我。我想，如果对别人有帮助，肯定希望能听到对方的感谢吧。

虽然我觉得应当“勿以善小而不为”，但我还没有圣人君子到说出“我并不是为了获得感谢而帮助别人的”这样的话。

所以如果给老年人让了座，我希望他能对我说谢谢。如果对方一副理所当然地表情坐下来，我是会生气的。不管有多忙，我也会尽量抽出时间和新同事商讨工作上的事，这也是因为我希望听到他们对我说谢谢。

我觉得，人生的最终目的，是“存在价值的最大化”。

人是为什么而活的？是为了让自己获得满足。

那么要怎么做，人才会满足呢？

金钱、名誉、美食、异性……这些东西当然也是让我们觉得满足的一部分。但是我觉得，只有在“自己被他人所需要”的时候，人才能获得最大的满足感。

当我们被家人所需要的时候，我们会获得满足感。这是因为我们能感到自己的存在价值提高了。相反，如果我们不被需要，那么我们会被深深地伤害、感到绝望，觉得自己失去了存在的价值。

在人的一生中，职场上花费的时间和家庭差不多。这样看来，如果我们在职场上被别人所需要，同样能提高自己的存在价值，获得巨大的满足感。

正因为如此，我希望大家也能感受到努力工作取得成果并因此获得感谢的这种喜悦。

本章小结

●掌握本书中介绍的工作方法后，你能够更快、更有效率地取得成果。

●“劳动力”和“思考力”中，能获得好评的往往是后者。

●要有意识地站在更高一级的位子上思考问题。

●每天都要打击一下得意忘形的自己。

●失败的时候从委托者那里获得的信息会让你成长。

●提高自己的存在价值才是人生的目的。

●把难以启齿的内心欲望写出来，认真地以它们为目标。

后 记

简单来说，本书想传达的理念就是：工作和能力没有关系。

其实我以前一直以为“我是因为优秀才出人头地的”，“我是因为有能力才能取得优秀的成果的”。

但是过了30岁，我开始察觉到这些想法中有些不对劲的地方。

究竟是哪里不对劲呢？在我成功完成了那次并购（这件事在《日经新闻》上的报道刊登了整整一个版面）的晚上，我终于发现了。

连续奋战了几天几夜后，双方对并购条件终于达成了一致。

我和老板一起召开新闻发布会，应付蜂拥而至的媒体采访，然后终于回到了经营战略本部里自己的座位上。

在一种令人舒畅的疲劳感中，我突然注意到：也许，我并不是因为优秀而成功的！

我立刻把一起工作的部下叫进办公室，这样问道：“别人都说我很厉害，你觉得呢？如果有我的地位和权限，你也能完成这次并购吧？”

一开始，部下还有些客气，只回答：“那当然不可能，这事非你不可。”也许他不是客气，是真的这么想的吧。

但我还是缠着他问：“别回答得这么干脆啊。你好好想象一下，仔细想想！和我完全相同的地位和同等的权限哦。做不到吗？”

过了一会儿，他答道：“在知识方面，我还有些不足，但是如果真的拼命做的话，说不定是能成功的。”

对，把这事交给他的话，他一定也是能完成这次并购的。

的确，他在这方面的知识不够。但是越是重大的项目，越是有专家来指导，而如果是不重要的工作，等拿到手了再看书也来得及。

也就是说，这事的成功与否和能力并没有太大的关系。获得了怎样的工作，才是关键。

这个时候，我终于确信了。

与此同时我也想到，总有一天，我要把这个想法系统地归纳出来。

2007年，我达成了“极尽上班族之道”的目标，并成为了一名经营顾问。

创业之后，我终于有了完整的时间。所以2009年以后我开始着手将自己的想法作一个系统的归纳。2010年，我开始讲授经营研修班“旋风上升晋升术”（现在的旋风成长法则）。

虽然本职工作很忙，但是能做这个讲座的只有我，所以我没打广告，以每个月举办一次的小规模形式坚持开办。渐渐的，听众中越来越多的人取得了重要的成果。

实时授课是最有效果的，但是一个人讲课毕竟有限。正在我这样想的时候，SUNMARK出版社的小野编辑悄悄来听了我的课。

课程结束后，他把名片递给我，并希望我能出书。这一幕，我至今记忆犹新。

不难想象，写书将是一项艰难的工程，因此我当时有些犹豫。但是在写这篇后记的时候，我真心觉得，能写出来真是太好了。因为这样一来，就能有更多的人看到了。

为了让书能更加简单易懂，我尽量选择了简单的日语，并将本书内容浓缩在对组织的本质、工作的本质以及工作方法和工作哲学的本质上。

很多人想取得优秀的成果，想获得更高的评价，但是工作环境却不允许他们实现。他们并不是没有空闲的时间，只是不知道应该在这些时间里做什么。

本书中明确地指明了，要取得成果需要在空闲时间里做些什么，思考些什么。请各位务必尝试一下。

工作并不是人生的全部。

我也是这样觉得的。但是，有些风景，是要拼命努力之后才能欣赏到的；有些创意，是要在先取得成果之后才能实现的。

我相信，本书中介绍的方法能够让你最快地发挥出自己真正的实力，并为社会作出贡献。

如果各位能以拿起这本书为契机，让自己的人生变得更加充实，那么我将不胜荣幸。

工作原本就是非常有趣的一件事，让我们一起快乐地加油吧！

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：2338856113 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号名称：幸福的味道 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网站的名称为：周读 网址：www.ireadweek.com

2011年6月

福井克明

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5、 有生之年，你一定要看的20部中国现当代名著

6、 美国亚马逊编辑推荐的一生必读书单100本

7、 30个领域30本不容错过的入门书

8、 这20本书，是各领域的巅峰之作

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Table of Contents

封面

版权信息

书本介绍

目录

前言

第01章“成果”与“评价”的秘密

“达人”为什么能取得优秀的成果？

无论什么职业，工作只分两种

老板和新人之间没有能力差距

一比九法则

“灵活”、“有经验”这些话都是骗人的

“偶然的温度差”引起的巨大的成绩差

每天都在发生但又不为人知的不公平

成果与评价的螺旋阶梯

越是“非达人”越按时完成工作

本章小结

第02章减少你的“日常工作比率”

为什么看了很多好书却没有改变？

越是“干不出成绩的人”越忙

降低“日常工作比率”，就能脱离恶性循环

从日常杂事的恶性循环中解脱的唯一方法

把垃圾堆变成宝山

整理电话费发票产生了每年500万日元的效益

被“权限”束缚，就束缚了自己的思考

别止步于“日常工作之神”

第一发现者才有价值

工作就像转陀螺

本章小结

第03章“思考模式”让你事半功倍

让日常工作不再是日常工作的思维方式

为什么你工作时总是遵守期限、不犯错呢？

思考模式1——推测委托者的“期待值”

思考模式2 ——调查委托者 “关心的事”

思考模式3——想象工作成果的“使用者”和 “使用场景”

思考模式4——想象 “继任者”和“竞争对手”的行动

思考模式5——关注公司的 “六个目的”

思考模式6——把提供“惊喜”放在心上

思考模式7——通过“数据化”和“分析”发现原本看不见的东西

思考模式8——搞清努力的“方向”

思考模式9——自己决定“期限”

你的工作究竟有什么价值？

本章小结

第04章 真·自我品牌营销

什么是职场人士的“真 · 自我品牌营销”？

品牌价值依靠“成果”的积累

成果永远是给“人”的

差别化才是你的存在价值

别当橡子[1]，当桃子！

没人会让孙正义统计电话费

为什么评价和报酬都是先“交货”再“付款”？

没人发现？别害怕，别厌倦

强求的乞丐得的少

别嫉妒！强要来的位子很无趣

糟糕的上司是你的好机会

本章小结

第05章 永久“旋风上升的方法”

工作和九九乘法表是一个道理

最后的20%会产生150%的成果

其实都是你自己的责任

每天的总结都要给自己找茬

没有获得好评时，别忘了问理由

梦想是没法说给别人听的

人生的目的是“存在价值的最大化”

本章小结

后 记