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Content

- 推荐序

- 前言（1）

- 前言（2）

- 前言（3）

- 运营中国

- 卓越执行：驾驭中国市场的唯一正解

- 跨国公司的新中国攻略

- 企业成功法则之演变（1）

- 企业成功法则之演变（2）

- 回顾过去

- 管理做法的演变

- 促使执行改善的大势

- 竞争与成本

- B2B市场

- 分销和基础设施

- 世界级执行的原则

- 四项执行原则

- 经常、迅速地重新调整

- 严管人员，放松控制

- 像重视绩效结果一样重视学习

- 未来的最佳做法

- 学会制胜中国的众多市场

- 是一洲而非一国

- 市场知识

- 学习要务

推荐序

中国即将经历一场管理变革的浪潮。随着中国的各类商品和服务市场迅速成为世界上最具竞争性的市场，国内外企业正竞相改进自己的策略方针。在竞争激烈的市场中，胜负成败之分并不仅仅在于战略—良好的战略是成功的必要条件，但却并非充分条件—而且还在于企业执行战略的水平。在产品的开发、采购、生产、营销、分销和销售中，那些相对于竞争对手能在效率和效能上更胜一筹的企业在竞争白热化的市场上将最有可能成为各自行业的领先者。

从哈尔滨到昆明，从上海到伊宁，各地企业的高管正在迅速意识到，他们的企业要想在今后10年中制胜中国，就必须在每个职能领域都达到世界级水平。为了达到这样的绩效水平，他们必须寻找那些数十年来在发达市场中被完善起来的管理做法—那些在许多情况下已经成为全球的金科玉律的做法—并在中国的背景下加以调整运用。也就是说，他们必须将全球最佳管理做法引入中国，进行必要的定制以适应中国国情，提高期望自己的企业所达到的绩效水平。因此，无论是培养和挽留人才，兼并被收购的企业，理顺工厂运营，与供应商谈判订立合同，还是经管研发部门—在所有可能的情况下，企业都需要提高它们在所有这些领域的执行水平，而且还必须迅速提高，这样才能在奥运会之后的中国取得成功（或许即使是为求得生存）。

您手捧的这本书是一本关于企业如何做到这一点的实用指南。在《运营中国：从战略到执行》一书中，我在麦肯锡的同事何杰明（Jimmy Hexter）和华强生（Jonathan Woetzel）两位先生阐述了中国的商业格局和消费者行为已经如何改变以及为何改变，提供了他们对企业当前制胜中国所需具备的条件的看法。根据多年来在中国与跨国公司、本土企业及中国政府合作的经验，两位作者说明了为何竞争的焦点已经转向执行，并讲解了在当今的中国企业可以如何使其执行在所有关键职能领域达到世界级水平。

管理人员在中国绩效欠佳并非有意为之。卓越执行—也就是欧美和日本企业期望它们的管理人员在竞争性的发达市场中所达到的水平—在这里难以实现。多年来，在华跨国公司的管理人员不得不按照有别于发达市场的商业规则参与竞争，而本土企业的管理人员则是依循从过去遗留下来的规则参与竞争。这些规则包括缺乏效率的制造、采购、销售和营销方法。良好数据的缺失阻碍了市场调研；法规和陈旧的分销网络束缚了渠道战略。多年来，管理人员建立起仅仅“够好”的流程和系统，以求完成自己的任务。对这些流程和系统进行改进未被纳入他们繁忙的日常工作日程。

然而，未来在执行上做得够好已经不够了。在该书中被重点介绍的企业，如丹佛斯、通用电气、强生、肯德基和诺基亚表明，在华卓越执行可以显著提升在华运营的收入和利润。凭借对高绩效标准和运营严格性的极度重视，它们正扩大在华市场，其锋芒所至，无不令本土和全球竞争对手败下阵来。其中秘诀在于：它们擅长将世界最佳管理标准、工具和框架引入中国，并根据本地实际情况正确地加以调整运用。这是在中国各地的企业提升执行水平之道。

何杰明和华强生两位先生提供了企业在完成执行日程上取得成功或遭遇失败的详细事例。这些事例显示了企业应当如何进行调整、尝试、学习、完善，然后再进行尝试—同时始终专注于实现极高的抱负。两位作者还提供了一个供企业在华改进执行的框架，并根据他们丰富的经验，就管理人员在一系列不同职能领域应进行的各种调整提出了一些切实可行的建议。

此外，该书不仅包含了两位作者有关在华企业转型的直接经验，还包含了麦肯锡为了解如何在华服务客户而进行的诸多投入的成果。两位作者在撰写该书时借鉴了他们与其他大中华区的同事开展的一系列调研项目，以及建立的多个专有数据库。这些项目包括对全中国30多个地方的消费者的态度和行为的深入研究，一个有关在华本土企业和跨国公司的采购供应管理做法的日渐充实的知识库，针对无数在华企业高管进行的访谈，以及对20多家中外企业的人才和绩效管理做法的研究。

从所有这些资料中得出的是一幅有关未来的图景。中国在过去20年中飞速变化，我们这些在此生活和工作的人已经学会将变化作为我们生活中的一个常态加以接受。在今后20年中，管理做法的变革速度将与我们已经经历的增长和发展的快速演变速度并驾齐驱。

这种变革势在必行。对当今的每一家企业而言，中国都是胜败攸关之地。随着中国强化自己作为市场、全球制造商和人才库的角色，高管们将会发现，自己的企业如欲领先世界，就必先领先中国。通过运用和调整世界级标准来制胜当今的中国，企业将为明天创造出新的全球绩效标准。

高安德（Andrew Grant）

麦肯锡公司大中华区总裁

前言（1）

对我们这些目前在中国生活和工作的人而言，那些到访的美国、欧洲和日本企业高管最常对我们发出的感慨也许是：“与我上一次在5年（或10年）前访华时相比，中国发生的变化着实令我吃惊。”他们对消费主义在中国的蓬勃兴起惊叹不已，从四处林立的各色餐厅到全球和本土品牌琳琅满目的光鲜商店，这一现象实在是再明显不过了。更令他们由衷赞叹的是，这里的建设事业欣欣向荣，基础设施显著改善，中国正投入巨资打造自己的未来。例如，政府投资42亿美元，兴建了一条将旅客从北京运往西藏的高科技铁路线。他们还注意到，中国已日渐富裕起来，政府官员也愿意放宽约束外资企业的法规。变革、转型和创新的旋风席卷四方，这更令他们眼花缭乱。实际上，就连我们这些生活在这里的人，也常对发生在周围的各种历史性事件肃然起敬。中国正在谱写21世纪的传奇故事，这是一个正在以前所未有的速度发生巨变的泱泱大国。

不过，中国的飞速变化对这些高管们所领导的企业构成了重大威胁。如今，有将近25万家各种规模的外资企业（即非中资企业）在中国运营。其中有数万家跨国公司（包括《财富》500强企业中的460家）在中国设有业务部门，而它们的总部则位于西方国家、日本、中东、拉美、东欧和亚洲其他地区。很多跨国公司在中国茁壮成长，实现了两位数的收入增长率和丰厚的利润。但是，这种阳光灿烂的日子不会持续下去，在中国工作的跨国公司高管都知道这一点。“外资企业”和“本土企业”这两大阵营之间以及这两大阵营内部的竞争正愈演愈烈，竞争步伐也迅速加快。尽管中国市场的规模和吸引力都在与日俱增（在某些领域，中国已成为全球最大市场），但这些市场也越来越变幻莫测。

本书的撰写，主要是针对身处总部或中国区内的跨国公司高管。跨国公司亟需在几乎每个方面改善它们在华运营的绩效，这样才能在中国继续盈利—实际上，也唯有如此，它们才能在中国生存下去。曾几何时，许多跨国公司在中国的运营还并不像它们在其他市场中那样，需要聚精会神地不断努力达到世界级执行水平。中国在过去与其他市场并不相同。多年来，制胜中国（实际上就是获准进入中国）与种种因素相交织，包括获得政府的市场准入许可，物色合适的合资伙伴，选择适当的城市将现有品牌产品溢价出售给适当的客户。制胜中国就是要制定出获取特许准入权的战略，而那些在合作伙伴、品牌、城市和分销网络方面精明抉择的企业往往比竞争对手更为成功。在战略执行方面，企业可能总是步履蹒跚，在中国也与在世界其他地方一样，好的战略执行得差也曾带来灾难性后果。然而，卓越执行，也就是跨国公司要求运营经理在竞争性的发达市场中达到的那种水准，在中国不仅难以企及，而且就连界定这样的水准都很困难。在华跨国公司的管理者当时所面对的这个市场，是一个似乎与世界其他地方有着截然不同游戏规则的市场。因此，为了顺利运营，他们往往会根据这一迥异的环境度身定制流程和做法。此外，他们也并不拘泥于公司在发达市场所遵循的运营标准（如制造和采购措施、产品开发周期以及营销投资回报等）。长期以来，这种做法一直行之有效。那时在中国是够好就行，别无所求。

然而，那个时代已经结束了。当今的中国已敞开商业大门。过去那种在全球标准和措施并不适用的当地市场获取并保持特许准入权，并以此为基础来制定的战略显得日渐过时。如今，合资伙伴和收购对象是出价最高者（或至少是最合适者）得之。经营许可很容易获得，但10～20年前却不是这样。这里的规则在不断改变，商业格局也开始变得似曾相识。尽管如今中国在很多方面仍显独特，而且可能会一直保留这些特色，但就本质的竞争性而言，中国快速发展的信息、人才和技术市场与管理者在世界其他地方所看到的并无二致。为了争夺中国客户，跨国公司（其中很多公司已经涉足中国，正在迈步扩张）不但要在彼此之间展开竞争，而且越来越多地与迅速崛起的本土对手展开竞争。后者往往更了解中国市场，并拥有以低成本运营的顽强能力。中国正转向一个竞争性和复杂性大为提高的商业格局，这种转变急剧加大了企业承受的压力，迫使它们想方设法要在运营绩效上超越竞争对手。

换言之，中国正在由一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石。跨国公司10年前所建立的许多定制系统和流程，现在正在拖累其绩效—总而言之，由于许多商业规则在中国已经发生改变，不少旧有的运营设想都已过时了。当然，好的战略仍有其价值。不过，在一个竞争白热化和全球化的市场中，企业能否在各个运营职能部门和核心流程中极其出色地执行健全的战略，是其能否跻身前列并保持领先的关键。突然之间，在中国是够好已不够，卓越无止境。

跨国公司正处在这场风暴的中心，这也正是我们针对跨国公司高管撰写本书的原因。在中国，优秀的执行意味着要根据中国商业环境的现状，对世界级的运营标准、管理工具和框架或少或多地进行调整。在华运营的跨国公司与中国本土竞争对手相比的优势，就在于它们有关于此类运营标准的知识和经验。实际上，在中国以外的地区，绩效顶尖的跨国公司往往就是世界级执行的化身。但是，跨国公司要实现其知识和经验所能带来的好处，就必须学会从其全球知识库中选取合适的标准、工具和框架应用到中国，并因地制宜地调整以实现优化。要想在不断演变且竞争日趋激烈的中国市场中获胜，在华高管与他们在其他国家的同事和上司都必须彻底转变管理重点。他们得摒弃现有的思维定势，即视中国的商业环境为异类，要求采用独特的运营方法和绩效标准，他们应转而关注那些熟悉的、看得见的机遇，逐步引入在其他竞争市场中已成为标志的做法和流程，因地制宜地加以调整，并抓住一切机会使其与全球接轨。未来10年，在竞争超级激烈的中国市场，必将涌现出管理方面的创新成果，跨国公司如能做好准备，及时发现这些创新成果，并迅速将其应用到全球运营中去，就会成为未来全球范围内的赢家。

一些在华运营的跨国公司已开始了组织转型，以提高执行水准，从而赢得中国快速成长的消费市场和企业对企业 (B2B) 市场。本书介绍了这些领先企业获得成功的方法以及其他企业也能如此进取的途径。虽然我们强调了当今中国在营销、产品开发、制造、采购、分销和人才管理等方面的许多最佳做法，但本书主要还是着重帮助管理者了解以下三点：如何筹划在中国所需的工作重心的转变，即从优良执行转向世界级执行；如何理解在此环境中的执行原则；以及如何根据中国的环境调整应用世界级的运营标准，以求在中国获得成功。

本书也会为许多其他读者提供深刻见解。在中国良好执行的原则既适用于大企业，也适用于小企业。在华外国（特别是西方）小企业的领导者在营销、采购和分销方面面临很多与宝洁、百胜(Yum!)、IBM 和摩托罗拉相同的挑战。尽管本书强调的很多做法对小企业并不适用（例如混合分销网络和研发部门的组织设计等），但了解大企业的成功之道或许能为小企业的高管提供借鉴，帮助其思考作为大企业的供应商、合作伙伴或竞争对手该怎么办。

最后一点，中国企业的高管毋庸置疑也在学习采用卓越的执行标准。宝钢、华为和平安保险等企业的管理层对此都给予了高度重视，并投入了大量资金，以求理解全球运营标准和绩效管理方法。这些企业面临的挑战和拥有的优势很不相同，我们并未在本书中直接探讨这些内容。我们将为它们专门撰写一本很不相同的书，这是因为它们所面临的战略和运营挑战在性质或程度上往往不同于在华运营的跨国公司，而且企业的学习曲线也存在明显区别。然而，本书的核心内容，即在中国环境中的卓越执行之道，对跨国公司高管和中国企业高管而言是相同的，其攸关程度也并无区别。因此，很多中国企业的高管也希望了解外国竞争对手正在做什么。毫无疑问，如果我们是在10年或20年后撰写本书（届时许多中国企业将跻身《财富》500强的行列，其中有几家甚至可能成为真正意义上的全球企业），那时这两类读者间的差异将小得多。俗话说“万变不离其宗”，但在谈及在华运营之道时这句话并不适用。本书的两位作者来中国都已将近20年了，目前分别定居在上海和北京。我们都能讲中文，这使我们能够深入到自己试图了解的中国市场中去。

作为麦肯锡公司大中华区的董事（华强森已在公司服务22年，何杰明也已服务14年），我们两人都一直身处本书所描述的变革中心。本书中的见解主要反映了过去20年我们就战略、运营和综合管理问题与在华运营的跨国公司、逐步登上世界舞台的中国大企业以及一些中国政府部门进行合作的经验教训。我们曾深入许多公司在中国和全球的工厂和董事会，这些公司有的正在设定在华运营绩效新标准，有的则令人遗憾地并未这样做。

前言（2）

不过，本书并不仅仅反映两位作者对在华企业转型的亲身体验。我们的公司为了解如何在中国服务客户做出了大量投入，包括在中国建立多个中心，以研究中国的消费者、消费者行为及在华运营的最佳做法。我们和大中华区的同事一起开展了众多研究项目，并建立了多个专有数据库，本书中的很多材料即来源于此，其中主要包括：

?对全中国30多个城市众多家庭中的6 000人进行的深度访谈，涉及地点大至最大的中心城市，小至城乡结合部的小型社区。麦肯锡公司的中国消费者中心 (China Consumer Center) 对市场数据进行了汇总与分析，以了解中国消费者行为的驱动因素，比较他们与其他国家消费者的异同。我们的调查目前覆盖了中国约90%的国内生产总值 (GDP)、约80%的可支配收入和约60%的人口。

?麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute， MGI)2006年关于城市消费者的调查，包括对庞大的1985～2005年中国消费变量MGI数据库中数据的分析，以及对中国未来消费模式的计量经济预测。

?一个关于在华运营跨国公司采购和供应管理做法的数据库，该数据库正在不断扩大，其中包括对多个行业内20多家企业（截至本文写作时）供应运营的深度案例研究，以及针对50多家企业进行的具体问题调查。

?对40多家跨国公司负责在华运营的高管进行的深度访谈和调查（由作者在撰写本书时同步进行），所涉行业包括消费品、能源、工业品、零售和高科技等。

?作者本人及同事与在华领先企业高管进行深度对话时所做的笔录（部分已被选编入《麦肯锡季刊》）。

?对10家大型跨国公司在华研发机构运营的研究。

?对300家全球企业的人才管理和绩效管理做法的研究，以及使用相同的“绩效理念”标杆对24家跨国公司和中国企业进行的比较研究。

本书是集思广益的成果，它得益于上述研究项目及其他研究项目，也得益于我们协助企业为制胜中国而做的实地工作，还得益于我们与数百位业界精英所开展的讨论，他们中有跨国公司和中国企业的高管，也有在中国的外资和本土小企业的所有人或投资者。本书也是我们与在中国和其他地区的众多麦肯锡同事探讨的成果。这些同事与企业合作，协助企业改善在中国的绩效，与他们进行的探讨使我们获得了不少洞见和概念。这些同事为本书做出了重要贡献，我们将在后文中对他们致以诚挚的谢意。

本书上篇概述了中国的商业格局在过去几年中所发生的变化，以及目前正如何继续演变。如今政府关系所起的作用，甚至是企业处理政府关系的方式，较之5年前已有所改变。同样，全球消费者的兴起和人才争夺战都对执行有着深远影响。第1章说明了这一不断变化的格局要求在华运营的跨国公司对执行给予更多管理上的关注。第2章阐述了执行究竟意味着什么，即调整应用精选的工具和方法，同时关注一些中国独特的重要执行原则。

中篇则开始进行一系列深入探讨，研究卓越执行对跨国公司在华运营的核心职能部门意味着什么。这部分的每一章都着力阐述当前和未来在中国取得成功所需开展的主要工作。这些章节描述了在中国开展这些工作所面对的独特环境，以及在华运营的企业如何针对中国的环境调整它们在世界其他地方成功运用的各种工具和方法（也就是我们所称的全球标准），从而提升在各项工作中的绩效。

我们主要根据职能划分这些章节，从第3章讨论营销开始，第4章论及产品开发，第5章介绍制造，第6章转而研究采购，第7章和第8章则分别探究分销和人才管理。在与跨国公司高管的讨论中，我们发现这是对上述内容加以组织和强调的最直截了当的方式，否则它们可能就会成为一堆错综复杂的变革建议。当然，这种方式并不意味着每个章节都会兼顾到本书所面向的各行各业的跨国公司读者（比如零售商并不从事制造，因而可能不甚关注制造方面的内容），但多数章节都考虑到了兼顾性。而且，在华零售企业的高管也会希望了解宝洁和其他制造商正在做什么。中篇的最后就企业如何启动提高执行水准所需的变革提出了建议。第9章介绍了一个框架，用于对变革工作做优先排序并予以贯彻实施。

下篇是本书的结尾，展望了未来跨国公司在华的能力需求将如何以两种关键方式逐步演变。第10章阐述了并购管理法规已开始放宽的情况，以及这对有意在中国以收购方式实现增长的企业可能意味着什么。并购潮流在世界其他地区影响了企业的增长抱负，塑造了产业结构，我们认为未来10年间中国也会发生同样的事情。实际上，并购交易在中国已开始升温。执行的优劣始终决定着并购的成败，在世界上任何地方都是如此。要想在这场博弈中胜出，大大小小的企业都需要了解如何在中国环境下执行并购。

跨国公司正在逐?把全球标准和做法带入中国，并根据当地市场的严酷现实（成本压力、市场增长速度、模糊性和不确定性以及激烈的竞争）做出调整。第11章探讨了企业可以如何将在中国所做的调整应用到其他新兴市场，进而应用到发达市场，从而在这些市场获得成功。在不久的将来，今天在中国发生的事情，将对界定和重新界定几乎所有行业的制胜商业模式起到重要作用。那些不理解这一点、不去引领这一变化的企业，将被远远抛在后面。

在中国，已经到了企业高管将执行管理从后台推上前台的时候了。有太多的跨国公司带着宏伟愿景来到中国，却脱离了当地现实，结果面临着失败，因为它们在中国的执行标准远没有像在本国市场那样严格。本书旨在帮助这些企业走向成功。引用邓小平的名言，那就是我们必须“实事求是”，不要被“应该如何做”的教条蒙蔽而看不清市场的现实。

本书是麦肯锡公司及其众多员工经验积累所结出的硕果，我们两人的努力比起大家的贡献实在是微不足道。多年来，无数人或单独或共同地给予了我们两人诸多指导，这才使本书中所交流的观点得以形成。

麦肯锡公司的众多同事都做出了宝贵的贡献，我们最终能集辑成书，有些同事更是居功至伟。尤其需要指出的是，高旭(Paul Gao)先生和林静聪(Kevin Lane)先生都贡献了他们独有的知识，牵头负责了本书重要章节的撰写工作。高旭先生领导着麦肯锡公司在中国的汽车咨询业务部，对于汽车行业和其他行业在中国的分销业务拥有丰富经验。第7章就是围绕他对该主题的思考、研究和洞见而创作的。他是这一章的真正作者，这一章反映了他与那些在努力应对和克服在华分销挑战的本土企业和国际公司合作而积累的独特经验。与此类似，第3章则完全有赖于林静聪先生。林静聪先生领导着麦肯锡公司在中国的营销咨询业务部，并创立了麦肯锡公司中国消费者中心。他能说一口流利的普通话，对向中国消费者和企业进行营销的现状有深入而独到的见解。高旭先生和林静聪先生撰写了相关章节的初稿，并与我们通力合作，共同使本书最终成形，在此我们对他们付出的时间和精力表示衷心感谢。

我们还要感谢麦肯锡公司组织咨询业务部的咨询顾问陈玲珍(Ruby Chen)女士，她在撰写第8章时同我们紧密合作。我们也要感谢麦肯锡公司在中国的商务技术咨询业务部的领导人叶远扬(Chris Ip)先生，他在所有章节的 IT 问题上时常接受我们的征询。公司同事比尔·胡佛(Bill Hoover)先生和约翰·斯塔基(John Stuckey)先生则帮助我们形成了本书的总体观点，并就如何令本书言辞有力且具说服力提出了深刻见解。其他为本书做出重要贡献的同事包括并购领域的陆浩文 (Thomas Luedi)先生、制造领域的安明博(Sasan Aminpour)先生及技术领域的欧高敦 (Gordon Orr)先生和王仰仁(Yen Wang)先生，他们的真知灼见使我们受益匪浅。

我们还想感谢在本书写作过程中给予我们支持的人。迈克尔·斯图尔特(Michael Stewart)先生、斯图尔特·弗拉克(Stuart Flack)先生、伦尼·门敦卡(Lenny Mendonca)先生和高安德(Andrew Grant)先生都提供了宝贵的管理支持。乔希·道斯(Josh Dowse)先生在创作初期给予我们支持，帮助我们理清了思路和写作方向。我们对道斯先生为我们付出如此之多的时间表示感谢。保罗 A.弗赖伯格(Paul A. Freiberger)先生帮助我们整理手稿，使之初步成书。江礼俐(Lily Jiang)女士则帮助我们核实了许多论据。对这两位我们都心怀感激之情。

前言（3）

最重要的是，我们必须感谢汤姆·基利(Tom Kiely)先生。基利先生是麦肯锡对外联络团队的高级主管之一，也是《麦肯锡季刊》的编委会成员。他不仅是一位出色的作家和编辑，也是一位非常有立场、有洞察力的“思想伙伴”(thought partner)。基利先生花费了大量时间与我们探讨手稿的内容，他来到中国与我们一同工作，“亲身体会”(touch and feel)本书所讨论的主题，他还主持了与哈佛商学院出版社的洽谈，帮助本书最终定稿。确实，如果说有一个人为我们提供的专业支持最多的话，那此人就非他莫属了。我们无法指望还有比他更具建设性、合作精神和聪明才智的合作者。

哈佛商学院出版社的编辑梅琳达·梅里诺(Melinda Merino)女士从一开始就看到了本书的潜力。她对我们既给予热情的鼓励，又提供坦诚的意见，巧妙地把握了两者的平衡，推动我们完成最终草稿和审校。对此，我们深表谢意。我们也非常感谢哈佛商学院出版社编辑主任霍利斯·海姆鲍奇(Hollis Heimbouch)女士，感谢她帮助我们以极快的速度出版了本书。

最后，我们还要指名感谢很多富有才干、热诚敬业的中外商界人士，是他们造就了当今中国的成功传奇。其中几位更是慷慨地拨冗会见，就如何在中国以世界级标准运营与我们进行了多次讨论，提出了他们的独到见解。我们尤其要感谢平安保险集团的董事长兼首席执行官马明哲先生、宝钢股份的高级工程师兼副总经理赵周礼先生、前美国贸易代表沙琳·巴尔舍夫斯基(Charlene Barshevsky)女士、美国威凯平和而德律师事务所(Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr) 北京代表处的联合执行合伙人莱斯特·罗斯(Lester Ross)先生、威凯平和而德律师事务所前知识产权专家陈俊平 (Grace Chen)女士、阿迪达斯采购主管戴安娜·朗 (Diane Long)女士、富士施乐中国区首席执行官张昆 (Kim Chang)先生、SAP中国总裁克劳斯·齐默(Klaus Zimmer)先生、亚新科工业技术公司(ASIMCOTechnologies)首席执行官杰克·佩尔科夫斯基(Jack Perkowski)先生以及帕尔普线路器材公司(PLP)国际运营副总裁比尔·哈格(Bill Haag)先生和中国区总经理吴宇先生。还有很多商界精英，我们无法在此一一列举。我们与这些富有思想的高管和领导者的会谈和合作非常愉快，从中更是所学良多，但愿我们也因此为中国经济的对外开放做出了贡献。这些商界领袖才是本书真正的灵感源泉。

运营中国

文/麦肯锡公司大中华区总裁高安德

中国即将经历一场管理变革的浪潮。随着中国的各类商品和服务市场迅速成为世界上最具竞争性的市场，国内外企业正竞相改进自己的策略方针。在竞争激烈的市场中，胜负成败之分并不仅仅在于战略——良好的战略是成功的必要条件，但却并非充分条件——而且在于企业执行战略的水平。在产品的开发、采购、生产、营销、分销和销售中，那些相对于竞争对手能在效率和效能上更胜一筹的企业在竞争白热化的市场上将最有可能成为各自行业的领先者。

从哈尔滨到昆明，从上海到伊宁，各地企业的高管正在迅速意识到，他们的企业要想在今后十年中制胜中国，就必须在每个职能领域达到世界级水平。为了达到这样的绩效水平，他们必须寻找那些数十年来在发达市场中被完善起来的管理做法——那些在许多情况下已经成为全球的金科玉律的做法——并在中国的背景下加以调整运用。也就是说，他们必须将全球最佳管理做法引入中国，进行必要的定制以适应中国国情，提高期望自己的企业所达到的绩效水平。因此，无论是培养和挽留人才，兼并被收购的企业，理顺工厂运营，与供应商谈判订立合同，还是经管研发部门——在所有可能的情况下，企业都需要提高它们在所有这些领域的执行水平，而且还必须迅速提高，这样才能在奥运会之后的中国取得成功（或许即使是为求得生存）。

《运营中国：从战略到执行》是一本关于企业如何做到这一点的实用指南。在书中，何杰明（JimmyHexter）和华强生（JonathanWoetzel）两位先生阐述了中国的商业格局和消费者行为已经如何改变以及为何改变，提供了他们对企业当前制胜中国所需具备的条件的看法。根据多年来在中国与跨国公司、本土企业及中国政府合作的经验，两位作者说明了为何竞争的焦点已经转向执行，并讲解了在当今的中国企业可以如何使其执行在所有关键职能领域达到世界级水平。

管理人员在中国绩效欠佳并非有意为之。卓越执行——也就是欧美和日本企业期望它们的管理人员在竞争性的发达市场中所达到的水平——在这里难以实现。多年来，在华跨国公司的管理人员不得不按照有别于发达市场的商业规则参与竞争，而本土企业的管理人员则是依循从过去遗留下来的规则参与竞争。这些规则包括缺乏效率的制造、采购、销售和营销方法。良好数据的缺失阻碍了市场调研；法规和陈旧的分销网络束缚了渠道战略。多年来，管理人员建立起仅仅“够好”的流程和系统，以求完成自己的任务。对这些流程和系统进行改进未被纳入他们繁忙的日常工作日程。

然而，未来在执行上做得够好已经不够了。在该书中被重点介绍的企业——如丹佛斯、通用电气、强生、肯德基和诺基亚——表明，在华卓越执行可以显著提升在华运营的收入和利润。凭借对高绩效标准和运营严格性的极度重视，它们正扩大在华市场，其锋芒所至，无不令本土和全球竞争对手败下阵来。其中秘诀在于：它们擅长将世界最佳管理标准、工具和框架引入中国，并根据本地实际情况正确地加以调整运用。这是在中国各地的企业提升执行水平之道。

何杰明和华强生两位先生提供了企业在完成执行日程上取得成功或遭遇失败的详细事例。这些事例显示了企业应当如何进行调整、尝试、学习、完善，然后再进行尝试——同时始终专注于实现极高的抱负。两位作者还提供了一个供企业在华改进执行的框架，并根据他们丰富的经验，就管理人员在一系列不同职能领域应进行的各种调整提出了一些切实可行的建议。

此外，该书不仅包含了两位作者有关在华企业转型的直接经验，还包含了麦肯锡为了解如何在华服务客户而进行的诸多投入的成果。两位作者在撰写该书时借鉴了他们与其他大中华区的同事开展的一系列调研项目，以及建立的多个专有数据库。这些项目包括对全中国三十多个地方的消费者的态度和行为的深入研究，一个有关在华本土企业和跨国公司的采购供应管理做法的日渐充实的知识库，针对无数在华企业高管进行的访谈，以及对二十多家中外企业的人才和绩效管理做法的研究。

从所有这些资料中得出的是一幅有关未来的图景。中国在过去二十年中飞速变化，我们这些在此生活和工作的人已经学会将变化作为我们生活中的一个常态加以接受。在今后二十年中，管理做法的变革速度将与我们已经经历的增长和发展的快速演变速度并驾齐驱。

这种变革势在必行。对当今的每一家企业而言，中国都是胜败攸关之地。随着中国强化自己作为市场、全球制造商和人才库的角色，高管们将会发现，自己的企业如欲领先世界，就必先领先中国。通过运用——和调整——世界级标准来制胜当今的中国，企业将为明天创造出新的全球绩效标准。

卓越执行：驾驭中国市场的唯一正解

文/杰夫

《运营中国：从战略到执行》为谁而写呢？

肯定不是为了我们。它的目的性很明显，就是要告诉那些跨国企业如何制胜中国？从制定战略到决策落实，从产品研发到市场开拓，从品牌营销到人才管理，在华跨国公司要做的不仅仅是将其全球知识库中合适的标准、工具和框架应用到中国，并因地制宜地调整以实现优化，还要在以上各个方面精益求精、不断改善运营绩效，这样才能立足中国持续盈利。事实上，当书中一再出现“要想在不断演变且竞争日趋激烈的中国市场中获胜”“准备筹划在中国所需的工作重心的转变”等类似的语句时，很明显，它面向的是那些身处总部或中国区内的跨国公司的高管，后者需要它来了解和应对充满变数的中国市场。

按照该书的说法，中国经过30年的改革开放，各个产业得到了长足的发展，无论在信息、人才，还是在技术、管理，中国与世界其他地方所看到的并无二致。中国正在由一个新兴市场转变为一个成熟市场。这种转变带来的不仅是生存压力的加大——跨国公司不但要在彼此之间展开竞争，而且越来越多地与迅速崛起的本土对手正面交锋；更是对传统管理的挑战——跨国公司10年前所建立的、以为还是先进的理念和流程已然落伍，并正在拖累其绩效，因为世界是平的。这也就意味着，过去跨国公司管理者一以贯之、习以为常的“全球思考，本地行动”的战术思路已然过时，现在要做的正是根据中国环境调整应用世界级的运营标准。对此，该书写道：“在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石。”从战略到执行，重点在执行，只有优秀的执行才是驾驭中国市场的唯一正解。不难发现，执行是《运营中国：从战略到执行》的主题，虽然也讲执行，但与拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行：如何完成任务的学问》不同，该书更侧重对跨国公司进入中国市场后执行问题的阐述。

在书中，作者列举了宝洁、百胜（Yum！）、IBM、通用、诺基业和摩托罗拉等公司案例，强调在正确的战略愿景下，良好的执行才是成功的保障。像市场营销、原料采购、产品开发、生产制造、渠道分销和人才管理等，当它们在具体执行中面对中国独特的商业环境时，就必须得作出调整，以适应当地个性化的需要。例如，中国低成本优势全球知名，这也就要求进入中国市场的跨国公司得时刻注意成本控制，特别是利用中国较低人力和材料成本来提升自身单位产品的高利润率。像宝洁就非常重视这点。如该书所提到的，宝洁在中国的研究人员会告诉你，他们在产品成本的削减上要比在美国的同事投入的时间和精力更多。为了使产品能吸引到更多的购物者，宝洁研发人员会绕开公司的标准开发程序，削减为产品的包装或其他功能所花的成本。另外，在成本控制上，跨国企业也可以通过采用中国本地的材料、设备、设计和建筑来大大节约成本。然而，问题的关键在于，很少有跨国公司能抓住这一独特的机遇，它们按部就班地遵循总部的研发流程和要求，置中国市场已有的优势条件于不顾，盲目地推出他们自以为满意却不受中国市场欢迎的产品，如：开发人员试图遵守总部在品牌建设方面的指示，结果设计出较厚的包装，超出了中国市场的预期；或在印刷时使用符合全球品牌标准的特殊墨水，但在中国却增加了不必要的成本……总而言之，它们不了解中国市场有什么和要什么，以至于忙乱无措、盲目前行。

在这个语境中，或许就不难解释，为什么国外互联网巨头都差不多悉数“登陆”，但在中国却没有获得预期的成功，如MSN、Google；很多最终还是以失败收场，如eBay。按理说，这些国际互联网公司从来不缺资金、人才和商业模式，但就是无法打入中国市场。如果按照《运营中国：从战略到执行》一书的观点来看，其主要原因在于它们没有卓越的执行，因而没有向中国用户提供更具吸引力的产品（也是它们对中国用户的不了解）。以往，国际互联网公司仅仅是将业务移植到中国市场并进行“本地化”，然而这样的方式被证明是不可行的。“在中国做得够好就能赢”，这一想法如今已经不可能了。

如果你是全球化的参与者，那么该书提供的行动指南无疑让你的“中国之行”收获颇丰、且实际可行。当然，对于中国企业来说，“与狼共舞”时代的到来虽然会使竞争更加激烈，但是在较量、角斗的过程中，必然会得到进化提升的机会。面对全球化的冲击，我们可以更清楚地认识到自己的优势和劣势，扬长避短、避实击虚。就此而言，该书虽然不为我们而写，但我们却可以一窥其中，以彼之道还施彼身。

跨国公司的新中国攻略

最近12个月以来，坚挺的人民币和同样坚挺的ppi指数，已将越来越多的规模庞大而利润微薄的出口加工企业刺落马下，紧缩的信贷政策则正在将越来越多的刘根山式的“企业家”拉下马，种种迹象似乎都在预示着，2008年将又是一个吴晓波所说的“崩塌之年”。然而，如果把目光放到更加长远的未来，麦肯锡的两位咨询顾问在《运营中国》中所提到的一些东西——那些在中国盘踞已久的跨国公司的新攻略，实际上更值得国内劫后余生的企业家们忧虑。

何杰明和华强森，两位有着中文名字的外国人，在他们合著的《运营中国》中，我们可以看到，他们对于中国的了解，绝不仅仅限于给自己起一个地道的中文名字。作为麦肯锡的一员，他们在华工作的时间一位是22年、一位是14年。在中国改革开放之后的第八年——1986年，他们中的华强森便来到了上海，创建了麦肯锡中国分公司。从那时起，他们深入到中国的各个城市，理性地观察和记录着中国经济狂热而又富于戏剧性的发展和变化。他们熟悉几乎每一家知名跨国公司在中国的成长历程，同时也清楚绝大多数中国本土领先企业得以迅速崛起的原因，他们甚至可以轻松地列举出东北的三线城市海城与华北的三线城市大同居民之间的消费观念的差异。在两位作者的眼中，20世纪八九十年代的中国市场，可以说是一片空白，单纯而又落后。那时对于一家希望成功进入中国市场的跨国公司来说，制胜中国的内涵仅仅是制定出“获取特许准入权的战略”。他们只需要派出一位懂一些中文的高管，从欧洲或者美国的总部飞到北京，打动某位政府官员，然后找到一家“神通广大”的本地合作伙伴，只要在企业运营的各个环节上做得“够好”，他们就可以轻而易举地收获丰厚的利润。而现在，情况已经大不相同。在开放程度已经非常深入的中国，过去那种特许准入权优势几乎已经荡然无存。中国正在从新兴市场转变为成熟市场，“在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石。突然之间，在中国是足够好已不够，卓越无止境。”基于此，两位作者认为，跨国公司要想在当今以及今后一段相对长的时期内制胜中国，就需要在研发、生产、采购、分销以及人力资源等诸多方面，更有效地思考、更卓越地执行。

在本书的两位作者看来，连续多年的高额基础设施投资，已经大大改善了中国的交通与通信条件，同时也开辟出了一块由三四线城市居民构成的、新近崛起的消费市场。这一市场中的消费者，需求偏好有着广泛的地域差异，喜欢购买自己知晓的品牌，但却很容易在走进商店之后10分钟内改变主意。针对这些特点，何杰明和华强森对那些已经占据东南沿海大城市的跨国公司提出的建议是：让自己的品牌更加本地化，针对不同地域的消费特征提供更加丰富的产品线，而且，为此花上一二十万美元和几周时间，对数百家企业或者几千家城市家庭进行访谈调查，是物有所值的。因为这一市场规模惊人，只需占据其中的一部分，这些跨国公司的业务量就可以增长数倍。

最近十几年来，在家电、电子产品制造等行业，处于全球领先地位的跨国公司受到了中国本土企业的强力挑战，后者虽然缺乏管理经验、技术和生产设备落后，但却有着一项突出的制胜优势——低廉的价格，“低成本克服了一切不足”。对此，《运营中国》的两位作者给出的解决方案是：在中国应用全球标准，以中国的方式实现卓越运营。具体地说，就是要跨国公司将其在全球范围内获得的最有效的管理经验与运营技术应用于中国，在中国实施来自全球的“最佳实践方法”。电信设备制造业的PLP公司在中国国内的工厂因地制宜地引入了精益生产，从而实现了自己“远大的生产率目标”。而其他一些公司则已开始从高端产品入手，将其在全球研发的最新产品拿到中国，去除其中不适宜的功能和设计，然后投入生产。这些行动都为两位作者的方案提供了有力的证据，同时也足以令这些公司的中国同行恐慌。因为与中国大多数本土公司相比，应用这一方案而实现的低成本运营，无疑更具竞争力和持久力。因为建立在高效率基础上的低成本，不会轻易地被汇率变动和生产要素（劳动力和原材料）价格上涨所淹没，而后两者，正在使中国的许多曾经繁忙的企业倍感煎熬。

如果说针对新市场调整产品战略和引入精益生产是志在中国的话，那么跨国公司在华采购策略的调整则可以说是意在全球。在《运营中国》的两位作者看来，“全球企业正对摆在面前的巨大价值置之不理。它们没有树立起足够远大的抱负，去获取采购业务能够为公司在中国及全球带来的好处”。他们认为，在华的跨国公司应该对降低在中国的采购成本更具野心，通过变革决策流程而实现采购的本地化管理以及采用在线竞标和逆向拍卖系统，它们将在采购方面获得出乎意料的收益，并为自己在全球的业务开拓增加竞争优势。

总之，《运营中国》为在华的跨国公司绘制出了其新制胜中?战略的路线图，从这一意义上来说，这也是一本应该引起国内企业关注和忧虑的书。当跨国公司抱定“必须制胜中国，否则全球皆输”的理念，将全球化的竞争战略和执行标准应用于中国市场的时候，我们的本土企业无疑将会迎来更加惨烈的竞争，也会面临更大的挑战。那将会是一段比当前的通货膨胀和货币紧缩政策更艰难的时期。当然，对于那些渴望步入跨国公司精英行列的国内优秀企业来说，这本书也为它们提供了实现跨越式发展的有效方案。

潜龙

企业成功法则之演变（1）

从市场份额来看，宝洁（Procter&Gamble，P&G）是中国市场上最成功的外资企业：在其所涉足的大多数产品类别中，宝洁均占据领导地位。2004年，宝洁在中国的销售额约为18亿美元，约占其全球总收入的3%。而今，按销售量计算，中国已成为宝洁在全球最大的市场之一。

1988年，这家全球消费品企业通过与李嘉诚的和记黄埔（HutchisonWhampoa）建立合资企业进入中国市场。李嘉诚那时和现在都是香港首富，拥有香港港口的很大部分，名下还有重要的制造企业、领先的连锁超市和药店，以及大量房地产。他在中国内地人脉甚广，能帮助宝洁迅速而高效地开办企业。

起初，宝洁在相对富裕的沿海城市向消费者推销高价位产品，在接下来的十年间，这成为数百家跨国公司进入中国市场的主导战略。大多数跨国公司都与拥有良好关系的中国本土合作伙伴开办合资企业，开始销售从汽车和化妆品到助听器和手提包乃至滑雪板和丝巾等众多产品。这些产品大都是跨国公司已在世界其他地方销售的现成产品，而在中国本地市场，跨国公司则将它们包装成全球品牌出售给大城市中的富裕阶层。向企业客户销售原材料、零部件、设备和服务的工业品公司也采取类似方式，跨国公司制造的进口产品通常定价较高，客户大多在两种情况下才会购买进口产品：要么是缺乏替代产品，要么是中国企业需要更高端的设备。

采用这种方式，世界各地的企业纷纷涌入中国。如今，在中国有数以万计来自众多行业的跨国公司，包括几乎所有类型的生产企业（例如，欧美和日本所有的汽车生产商几乎都已进入中国）、全球零售商、物流提供商、制药公司、工业品制造商、专业服务公司、科技企业和餐饮连锁店（例如星巴克）。即便是近期才逐步对外开放的保险行业（根据与世界贸易组织签订的协议，中国于2006年年底向外资保险公司彻底敞开了大门），如今名列《财富》500强的保险公司中亦有超过半数云集于此。

当然，各跨国公司介入中国的性质和程度仍存在很大差别。例如，摩托罗拉估计其在华累计总投资迄今已达36亿美元，包括1家控股公司、3家独资企业、5家合资企业、16家研发机构及25处分支机构。设在美国克里夫兰的帕尔普线路器材公司（PreformedLineProducts，PLP）是一家市值2亿美元的公司，生产电缆和电信企业所用的电缆夹具。该公司也已进入中国，在它唯一一家设在北京郊区的工厂为本地和全球客户生产产品。三星在中国的投资达到约45亿美元，包括25家制造企业。米塔尔钢铁公司（MittalSteel）也于2004年以3.3亿美元的价格购入一家国有钢铁公司37%的股份，沃尔玛在中国设有采购部门并开设门店，诺华制药（Novartis）则在中国设有销售和营销部门，并建立了研发机构。

中国的商业环境一直相对适宜，这对跨国公司来说是好消息。在美国商会2006年进行的中国商业环境年度调查中，74%的受访会员企业表示它们在为中国市场进行生产，64%的受访企业表示实现了盈利或盈利非常丰厚，另有32%的企业表示已实现盈亏平衡或只有小幅亏损。此外，1/3的受访企业声称，它们在中国的盈利水平超出其全球平均水平；另有1/3的企业则声称，它们在中国的盈利水平与其全球平均水平相当（例如，通用汽车2005年的全球利润中有1/3来自中国）。从2004年至2006年间，61%的受访企业实现了盈利增长，另有23%的企业盈利持平。

当然也有坏消息，对在华运营的跨国公司而言，未来的形势将严峻许多。中国的飞速变化为跨国公司营造了有利的商业环境，但同时也使许多消费品市场和B2B（企业对企业）市场成为全球竞争最激烈的市场。例如，中国的消费市场正在以振奋人心的速度成长和变化。麦肯锡全球研究院（MGI）预测，中国的消费经济规模将在10年内超越德国，在20年内与日本比肩。1

有多种巨大的力量在推波助澜。在中国大大小小的城市中已开始形成庞大的中产阶级，他们的购买状况不同于过去5年间跨国公司所面向的消费群体。与此同时，在几乎每种消费品和B2B产品上都出现了激烈竞争，为了争夺客户的“钱包份额”（Shareofwallet）而投入竞争的本土和全球企业正在激增。创业精神正在中国四处涌动。产能过剩困扰着当地的诸多行业，结果导致部分产品类别（例如一些白色家电）的价格在一段时期内持续下滑，而大多数其他产品类别也将步其后尘。产品的生产、营销和销售以及分销成本不断上升，管理人才则已然稀缺（管理人才的成本也越来越高）。对企业兼并的限制正在放松，预示着收购大潮将至，而这只会使竞争愈演愈烈。

企业成功法则之演变（2）

过去几年，宝洁已感受到了这种根本性的变化。宝洁原来的战略，即通过能创造特许地位的交易，在重点城市为精选的产品赢得大量市场份额的战略，到2001年已难以为继。宝洁亟需拓展市场以继续增长，并抵御那些悄然蚕食其现有市场份额的低成本竞争对手。这些增长和盈利压力，开始将宝洁推入那些在华消费品经理所称的中档消费市场。宝洁不仅在已有稳固根基的城市拓展新客户群，而且还到新的城市和地区拓展新客户群。但这却使得宝洁与中国的地方性和全国性企业陷入正面交锋，这些中国企业的运营成本通常较低，对当地市场也更了解。例如，在某些产品类别中，宝洁发现，产品（如洗衣粉）在全球市场销售的价格与中国大城市以外的消费者所能承受的价格之间差异极大，以至于很多在华高管表示，把全球产品引入本地，通过去除或替代特定成分来压低成本的方法根本行不通。

为了在这一新的市场中展开竞争，宝洁意识到必须具备高超的能力，以洞悉新客户的需求，并针对这些市场开发、营销和分销富有竞争力的产品。最近几年，宝洁加大了对上述每个领域的投入（我们将在后面几章中详细讨论）。今天，当你审视宝洁在中国如何执行上述职能时，你会发现其运营方式与其在世界其他地方的运营常常很相似。例如，如今宝洁在中国从头设计产品，控制所需成本，以达到目标价格点，这种做法被称为“按成本设计”，是在发达市场的顶级运营环境中采用的先进做法。宝洁已在本地推行了这种做法，以便在其拓展的新市场中更好地参与竞争。不过，宝洁在华运营中的“按成本设计”与在别处并不相同，是“按成本设计”的变形。变形是为了适应并充分利用中国本地的现实情况。

引入世界级管理做法，使企业进入应对全面竞争的战斗状态，这听起来并不让人吃惊，但要在中国的环境中做到这一点却相当困难。宝洁付出了努力，如今几乎在所有业务领域，其执行水平都超越了国内外竞争对手。这家起步于东部大城市的公司如今已在中国的约2000个城市和11000个城镇销售产品（在2004年全部购买了合作伙伴持有的股份）。在华运营的其他跨国公司也开始以同样的方式进入战斗状态。

对在华跨国公司的高管来说，执行并非是无足轻重的事情，但多年以来，企业都认为，在中国的执行是相当基本的，当然是有中国特色的，而与全球运营标准、公认的最佳做法或高超能力几乎没有什么关系。此外，在中国的良好执行究竟有哪些要素，还一直是一个谜团。如果全球营销工具箱中的半数工具在中国都无法发挥效力，而消费群体又如同移动标靶般难以捉摸，那你该如何开展真正的（且不说高质量的）市场调研呢？如果制造战略的基础是利用中国的低成本劳动力，而非消除浪费和达到高可靠性目标，那你该如何按成本设计呢？供应商的质量流程千差万别，无法准时、可靠地向工厂供货，那你该如何与供应商合作呢？如果一个国家的渠道和行为、需求和形象都与成熟、发达的市场差异极大，那你该如何在这个国家打造品牌呢？如何保证你的产品在边远城市的零售货架上不断档？如何寻找和培训有才干的管理人员，使他们的执行方式与其他地方既相似又有不同？以及如何留住这些有价值的员工？

难怪在华的跨国公司管理者往往忙于创造独特的流程和体系。例如，他们创设制造流程，变通处理在华运营的所有不确定因素，以求在合理的时限内以合理的成本完成生产。他们对令人困惑、残缺不全的市场数据进行梳理，以尽可能地了解客户。他们通过由残存的旧法规所规制的网络分销产品，承受着发达国家的运营经理难以想象的物流基础设施挑战。由于企业是建立在市场进入战略的基础之上的，这使它们拥有很多回旋空间（例如竞争受到抑制，合作伙伴有影响力，企业定价能力较强以及富裕消费者渴求全球品牌等），系统、流程和职能部门只要能基本完成任务，通常就已经足够了。

如今，那一套在中国已经行不通了，在高度竞争的市场中，良好的执行至关重要。正如我们将在本书中反复论证的那样，有意改善企业执行的公司不必因为本地的商业格局与发达市场存在差异而感到沮丧。当然，他们也不应继续为他们认为是独特的环境而创造或维持独特的流程和做法。那些正在中国取得成功的企业已经像宝洁一样，研究出如何采用在世界其他地方行之有效的高质量流程和做法，并根据中国的情况因地制宜地加以调整。此外，他们也准备好再次进行调整，因为中国的商业格局正在迅速演变，具体做法也需要相应地改变。

战略同样需要改变，但本书并不讨论战略本身。我们认为，无论是现在还是将来，在决定在华企业的相对成就和绝对成就方面，执行都将扮演远比从前重要的角色。企业高管仍需回答关于产品和合资伙伴的战略问题，但他们还要确保企业以尽可能接近世界级标准的做法进行产品的营销、生产和渠道管理，这需要高管们付出远比以往更多的精力。这样做是必要的，尽管中国的情况与其他地方不同，但实际上企业也是在根据中国的情况进行调整。

本书的撰写旨在帮助读者理解为什么良好的执行至关重要以及如何实现良好的执行。无论你所在的企业是将中国作为采购和制造基地（“制胜”就是要实现削减成本和稳定质量的目标），还是与跨国和本土竞争对手激烈争夺本地市场的份额，在中国“完成任务”已日渐成为一个世界级的挑战和机遇。

回顾过去

回头看看我们当初从哪里起步，以提醒我们如今身处何方，这样做从来都不是什么坏事。为了更好地了解良好执行的标准何以提升，我们不妨看看餐饮连锁店肯德基和必胜客在过去20年间的历程。这两家连锁餐厅当时均为百事公司所有，如今归于百胜餐饮集团（Yum!BrandsInc.）旗下。它们刚进入中国时，中国还没有快餐业，既没有通过快餐企业配送食品的供应链，也几乎没有大量集中的供应商可供打造这样的供应链。地方政府控制着零售业，创办合资企业是唯一的进入方式，甚至物流也是困难重重：在当时的中国，不要说全国性公路系统，连全省性公路系统几乎都没有。但在那个时期，仅仅现身市场就是一项真正的战略：1987年5月，肯德基天安门广场餐厅开张，肯德基成为第一家进入中国的快餐店。必胜客紧随其后，也于1990年进入中国。

20世纪90年代，中国经济改革政策发生改变，给了餐饮连锁更大的成长空间，它们开始迅猛扩张。然而，餐饮连锁必须在价格和消费者偏好方面与已有的本地餐馆展开竞争，还必须学会如何作出调整。在扩张之初，这些企业的高管就意识到，他们在中国的品牌必须迎合本地消费者的需求。如果还是像在美国那样，而仅仅点缀些中国人偏好的东西，那么连锁餐厅根本不可能在大城市以外的地区获得成功。他们意识到，就食品而言，中国消费者更信任本土品牌而不是外国品牌。要想吸引中国消费者，肯德基和必胜客必须学会扎根中国，并融入到人们的日常生活中去。

学习和执行就是一切。为打造本土品牌，肯德基推出了许多儿童项目以吸引家庭顾客，还创造了一个名叫“奇奇”（Chicky）的本土吉祥物，在每家门店设立专职的女迎宾员，来强化企业的本土特征，并创造服务社区的实实在在的记录。此外，肯德基不断调整快餐品种，努力迎合中国人的口味，它在每一个产品类别下都有几种有针对性的核心产品，种类丰富多彩，兼顾早中晚餐，而且适合多种场合。现在，肯德基在中国的典型快餐品种既包括原味鸡腿堡和鸡肉卷等在美国常见的品种，也包括烤鸡翅、早餐鸡肉卷、冬日暖汤以及时令蔬菜等中国独有的品种，可谓新奇性和本土性兼顾。

肯德基还必须了解如何在中国培养与本地对手相竞争的运营能力，它从一开始就在餐厅选址上独树一帜，只选最佳位置且绝不妥协。肯德基与其竞争对手都在利用中国的低成本人才库，因此它在这方面毫无优势可言。为了脱颖而出，肯德基做了大量投入，它研究卓越的顾客服务方法，加强人员配备（由于人力成本低，肯德基可以做到这一点），并建设企业文化以求不断改善顾客服务，也就是现在所说的“百胜！我为顾客狂”（Yum!CustomerManiaculture）文化。培训则是文化建设的一大重点。

这家餐饮集团还建立物流系统，在全国各地配置货运车队和仓库，以支撑自身的快速发展。它还赶在增长兴起之前就投资培养管理人才。如今，百胜的零售开发能力在中国雄居榜首，每年投入的管理费用高达9000万美元，如果将合作伙伴计算在内，这一数字还会更高。

今天，百胜已成为中国快餐和休闲餐饮行业的领跑者。人们在中国的380多个城市都能发现肯德基餐厅的踪影，而不仅限于在被许多跨国公司称为“安全区”的少数沿海大城市。由于百胜着重提高其在中国的营销和运营能力，肯德基和必胜客在小城市所获得的回报并不亚于在大城市的收益，而且公司的领先优势仍在不断扩大。截至2007年本书撰写时，肯德基在中国大陆已经拥有1695家门店，这个数字较3年前已翻了一番。在中国的必胜客门店也达到了260家，平均每家门店价值120万美元，销售额以每年20%的速度增长（目前肯德基门店的平均价值为110万美元）。与之形成对照的是，其竞争对手（也是一家跨国公司）的门店数量仅从3年前的565家增加到现在的775家。

不过，百胜在中国的运营架构不同于别处。百胜在中国的绝大多数门店都是持股直营店，只有不到5%为特许加盟店，这一直营店比率要远高于世界其他地区。为什么会这样呢？其中一个原因就在于控制。首先，百胜积极地将所占比例为20%的基础餐厅的人员灵活调用，以免陷入运营问题而导致消费者体验不佳。公司认为加盟店在调用人员上不是那么灵活。其次，直营店的投资回报相当可观，因为建设和设备成本相当低廉（每家门店约45万美元），年销售额约为100万美元，而现金毛利则超过30%。最后，中国的银行体系不会根据未来的现金流发放贷款。这种局面可能不久就会改变，但鉴于高额的回报，百胜目前还是乐于直接拥有这些门店。

在中国，必胜客已经选择一些地区试行送货上门。公司希望最终推出一个全国订餐电话，让顾客订购所有快餐品种，由专业的电话客服中心人员受理呼入的订单，使灵巧清洁的送货服务遍布中国各地。公司通过提供此项服务，是要满足生活日益忙碌的消费群体的需求。必胜客希望将自己打造成“家庭用餐解决方案”的主要提供商。

如今，百胜每年要在中国新开400多家餐厅，其目标是在数年内让门店数量达到24000家，这是一个雄心勃勃的目标。从2002年至2005年间，公司运营利润以每年22%的速度增长，到2006年达到了2.9亿美元。之所以取得这样的成就，是因为公司树立远大抱负，凭借新的产品和理念走出大城市投身中国更广阔的市场，采用在世界其他地方行之有效的做法和流程，并根据中国的情况加以调整，不断尝试和学习，在所有重要的核心运营能力（包括百胜的物流、人才获取与培训以及门店运营等）上实现良好执行。

百胜在中国的经历并不是独一无二的。正如我们在一家又一家在华运营的公司那里所发现的那样，良好执行与世界级执行之间的差异意味着在销售收入和利润上的巨大差异。如果过去5年间我们所目睹的变化速度在接下来的5年中依然持续，那么这种收入与利润的差异将越来越大。现在已经到了开始改善执行的时候了。等到2010年，那些在执行上不尽如人意的在华企业想要开始转变可能就已经没有机会了。

我们认为，那些无法在中国取得成功的全球企业将丧失全球企业的地位。中国市场的规模及其与世界其他地区日益密切的联系，加上中国正在转变为世界上竞争最激烈的竞技场，这一切都意味着在中国行之有效的做法将逐渐成为标准，在世界其他地区将同样奏效。

在中国为价格敏感型消费者开发和生产的低成本产品，如今正开始被摆上全球的货架，包括家居清洁产品、电动工具以及白色家电等。新的技术和流程正开始出现在中国，可能波及全球的众多行业。例如，一家中国企业解决了从含镍量极低的矿渣中提取镍用于炼钢的问题，这可能在未来几年影响全球的大宗商品价格。中国一家制药公司正采用一项俄罗斯技术生产一种抗生素，这项技术只有在中国可行，因为它需要一种特殊的机械，只有在中国的低成本劳动力环境中才能保证成本效益。随着微波炉制造商格兰仕、白色家电龙头企业海尔以及汽车零部件制造商万向等中国企业登上世界舞台，它们也带来了全新的商业模式，这些商业模式以企业在中国的卓越运营为基础，可能在跨国公司的本土市场对其构成威胁（我们将在本书最后一章详细探讨格兰仕的成功之路）。

跨国公司必须在中国严阵以待，针对要求苛刻的消费者开发出具有竞争力的产品，促使新技术和新流程直接涌现，并战胜中国市场上崛起的新竞争对手，以便在全球市场上参与竞争。这可是胜败攸关的大事。

管理做法的演变

观察在华执行标准日渐提高的另一种方式，是关注在华运营的跨国公司一项核心管理做法的演变，即政府关系管理的演变。即使在今天，许多跨国公司仍沿用以往的方式管理政府关系，即在管理团队中的“中国通”的领导下，开展随机应变的、一次性的投机性活动。相反，也有一些绩效顶尖的在华跨国公司将严格的标准和制度运用到政府关系管理中，并将其视为核心运营活动。一贯性、流程以及日常维护在这一活动中至关重要。过去10年间，政府对商业和经济的看法发生了显著变化，推动了企业对政府关系的观念转变，即从将政府关系管理视为临时性的“战略”活动，转变为将其看作一种日常运营能力。

即使到了1992年邓小平南巡并提出“致富光荣”时，企业与政府的互动仍然不稳定。针对企业的政策和审批流程不明确，往往受个别别有用心的官僚或机构所左右；个人关系有时比商业问题更重要，这些非正式的个人关系讲究的是“给面子”，偶尔还掺杂个人发财谋利的因素。当时，中国国内有许许多多“引路人”，会主动站出来帮助外国企业寻找进入中国市场的道路。这些“引路人”声称自己拥有“关系”或者说联系，结果却被证明，这些所谓的“关系”常常极为脆弱或根本不存在（实际上，这种方式的一个突出弱点就在于，跨国公司不得不依靠脆弱的联系，也就是公司内外那些声称有“关系”的人，而非体系和流程）。一般来说，首席执行官是建立关系的核心人物，当首席执行官对这项特殊工作投入热情时，该战略就会发挥最大效力。在这种情况下，跨国公司只能努力摸索在经济上合理的前进道路。

今天的情况已颇为不同。中国正在实施与其他市场经济国家并无二致的监管法规。过去25年间，中国通过了1000余部与商业和分销相关的法律法规。如今，宪法保护私有财产，中国共产党欢迎企业家入党，对外资企业的限制也已经放宽。以前，政府要求外资企业与中方合作伙伴成立合资企业才能在中国开业；而现在，政府已准许外商独资企业进入大多数行业，外商独资结构很快就成为跨国公司的首选。此外，政府还针对国有和私有资产的并购制定了必要的法规。

中央和省级政府在商业领域中的角色更加明确，决策也更为公开和透明。例如，中央政府如今往往会对高科技和航空航天等标志着国家发展水平的行业施加较多控制，但却放松对消费品或食品加工等行业的控制，而省级和地方政府则凭借日渐增长的经济实力，竞相向这些行业提供大量投资，以求吸引商机（在21世纪初的前5年间，中国城市的平均GDP翻了一番，目前仍在稳步上升。山东这样的省份就可以代表其6000多万日益富裕的居民进行谈判）。例如，跨国公司与北京谈判涉及价值数十亿美元的天然气加工厂和炼油厂交易，在这些交易中，国有石油公司是重要的商业合作伙伴。无论涉及什么行业，北京都保留了阻止（但不一定提出）进行重大投资的能力。

随着各省市积极争取外商直接投资，它们的行为也越来越理性和透明，这当然也是一种市场效应。外资企业通过不断为新投资制定游戏规则，正在积极推动这种行为转变。例如，企业现在常常会明确告知地方政府，要赢得拟进行的投资，地方政府必须开出何种条件；它们还会进行多轮竞标，以求从相互竞争的地方政府那里获取最优厚的承诺。相应地，这些竞标流程也使地方政府变得更透明，无论是在它们所能提供的条件方面，还是在采用何种方式与外国投资者互动方面（后者与前者同样重要）。最近，英特尔公司就进行了这样一次竞标，以决定将闪存工厂建在何处。英特尔最终选择了西部城市成都，因为那里有对投资者友好的办事方式，愿意帮助英特尔招揽人才，而且当地环境比较好。

中央政府还下大力自上而下地根除腐败现象。事实上，2006年中央政府甚至因财经违纪问题罢免了上海（中国共产党诞生地）市委书记以及全国范围内的很多高级领导干部。这些重要的事态发展表明，在华运营的跨国公司几乎能为它们想要从事的所有业务找到一条清晰可循的通路（国防、传媒以及其他仍受管制的行业显然被排除在外）。在这个全新的环境中，个人关系依然重要，但已不再起决定性作用。外商投资法更加完善，仲裁机构得到迅速改进，政府甚至已着手解决知识产权在中国被盗用这样棘手的问题。

这并不是说中国在政企分离方面已经与世界其他国家开始趋同。中国政府历来将经济和社会发展视为一体，认为这是政府职责的延伸，体现了政府的形象。这与美国或欧洲的政府对自己角色的认知大相径庭，与世界上其他中央集权制的社会也大不相同。在中国，政府仍然是企业抱负能否成功实现的重要决定因素，但是跨国公司要想获得成功，在与政府的关系中需要关注的重点已经发生了改变。

从某种意义上说，这似乎是一个两难的局面。一方面，交易不断进行，而每项交易都有政府的介入（所有外资企业都必须通过政府审批），因?必须维持与政府的关系。此外，企业与政府未来达成交易的能力，取决于企业执行已达成的交易的成效，包括向客户提供的服务和实现财务绩效目标的能力，以及最终为政府创造预期税收的能力。相应地，企业需要与中央和地方政府开展日常合作，以寻求新的机遇，这一点至关重要。另一方面，随着越来越多的跨国公司来到中国，国内外企业在每个行业的竞争都空前激烈，政府几乎别无选择，只能采用更常规的流程来管理市场准入。一般企业的首席执行官将发现，如今想在北京面见某位部长比以前要难得多了。

通用电气、摩托罗拉和IBM等跨国公司都认真看待这一两难局面，它们摒弃了原来靠个人拉关系的方式，引入了对政府关系实施一贯的系统管理的运营模式。而在过去，政府在与企业的互动中存在许多不确定性与模糊性，因此对于双方而言，想要以一贯的、可预测的方式来管理这种关系都比较困难。因此各企业都强调“关系”和个人联系的重要性，以此获取一定的稳定性。

在政府关系管理方面，成功的企业会集中精力做好四项工作。

第一，系统地确定在各级政府部门的所有利益相关者，这些人可能通过影响监管或制定决策，在跨国公司在华的各个业务领域中发挥作用。这项工作可能相当复杂，因为需要考虑多级政府部门，而且参与或影响决策的方面众多。有这样一家跨国公司，它不但确定了自己必须维护的所有现有关系，还确定了与公司业务相关的各领域内中国的下一代领导者，并正在系统地与这些领导者建立关系。

第二，确定了领导者和政府部门后，这些成功的跨国公司就会深入了解各方的工作日程。2004年，在长达两年的洽谈后，荷兰皇家/壳牌石油公司、埃克森美孚石油公司和中国石油公司之间就兴建一条长达4000公里的输油管道进行的谈判宣告破裂。当时中国石油公司的资金和技术需求发生了改变，一位关键的高官仍然无法确信这项交易的好处，而要推进交易，他的最终支持又是必不可少的。这是任何人都不愿意重蹈的覆辙。

第三，摸清相关各方及其工作日程之后，推行最佳做法的在华跨国公司会认真地思考如何调整计划，使之与各方的工作日程相协调，从而平衡地兼顾各方利益。

第四，它们会制定系统的流程和清晰的组织结构（责任落实到位）来完成这些工作，并持续有效地管理重要关系—这是一种学习能力，一种在原有基础上不断改善的能力。

这就是世界级执行。

促使执行改善的大势

如今的中国，在几乎所有重要领域（客户、竞争、成本、运营、基础设施和人才），企业为应对竞争而在执行上要达到的标准都在日益提高。为了解跨国公司在华改善运营有多么重要，我们首先来看看，有哪些重要变化将出现在跨国公司产品和服务的开发、生产、营销及分销方式中，以及这些变化将如何为执行良好的企业提供机会。

中国消费者的崛起

随着流入中国的外资达到5000亿美元，跨国公司几乎已经打入中国所有的消费市场。大多数跨国公司在进入战略中瞄准的城市富裕消费群，被证明是一个颇有接受力的巨大市场。中国现在约有1%的消费者属于该群体，其年均收入超过人民币10万元（约12500美元）。2这个群体的购买力相当可观，占中国城市居民所有可支配收入的10%左右（约人民币5000亿元，合620亿美元），而且他们对各类全球品牌商品都表现出了兴趣。最为有利的是，该消费群体主要集中在中国的沿海大城市，服务他们所需的成本是可以控制的。

不过，这个富裕购物阶层的壮大却并没有很多跨国公司所希望的那样迅速。麦肯锡全球研究院和麦肯锡中国消费者中心预计，到2015年，这一群体在所有消费者中所占的比例只能达到6%。此外，尽管中国最富裕的购物者往往对品牌很忠诚，但中国消费者总体而言却并非如此。在2005年麦肯锡对多个城市的数千名中国消费者进行的调查中，80%以上的受访者表示，他们偶尔会购买名牌商品；近70%的受访者表示，在负担得起的情况下他们喜欢购买全球品牌，但这并不意味着他们就真会购买跨国公司的产品，即使他们有足够的钱。我们发现，价格差异和销售点战略能够极大地影响中国消费者的选择—实际上，高达65%的购物者都表示，他们经常会在进入商店后改变购买意向。除了最富裕的消费群体，其他所有消费者对中国品牌的兴趣在与日俱增。

实际购买力正在从富裕阶层转向中产阶级。超过3/4的中国家庭年收入不到2.5万元人民币，但在20年内，这一比例将缩减到仅有10%。届时中国消费市场的规模可能与日本比肩，年消费额将升至约20万亿元人民币，成为世界上第二大消费经济体（仅次于美国）。目前，中上层家庭（年收入在4万～10万元人民币之间）在所有家庭中所占的比例还不到10%，不过这一比例将在未来10年内翻一番，并有望在往后的10年内再增加两倍，届时中上层家庭在消费经济中所占的比例将达到60%。企业如果能服务于这个新兴的中产阶级，那么其成长速度将快于那些主要面向高端购物者的企业。

可惜的是，这个庞大的新兴中产阶级市场仍无法准确界定。首先，它并非一个单一整体，我们发现它正像在世界其他地方的市场中一样是分散的。其次，目前中产阶级不仅出现在沿海城市，也出现在二线和三线城市，未来甚至还将进一步出现在中国的内陆腹地（中国拥有约5亿城市人口，他们分散在社会经济水平差异极大的约660个城市中）。中国的青少年似乎正在形成有别于其父辈的品味和观念，而受过良好教育的年轻专业人士则是另一个有着明显差异的购物群体。我们预计，到这个10年结束之前，出境游有望增长6倍以上。在有能力到海外旅游的人群中，全球意识将日益增强，消费者的成熟度也会提高，这将进一步造成购买偏好与消费行为的分化。

对跨国公司而言，这意味着需要切实努力地了解它们很快就必须参与竞争的市场，并为这些市场开发新的产品和本土品牌。鉴于上述消费者对价格高度敏感，按成本设计和创新定价等技巧将至关重要。随着跨国公司的触角伸向更多城市的消费者，成本将随之上升，而多数其他营销和制造成本已经在全面攀升—管理好这些成本是取得成功的必要条件。过去企业还能在大城市中挂出招牌对富裕阶层进行销售时，良好执行的压力还比较小，但如今这一压力正在不断加大。

竞争与成本

跨国公司在中国参与竞争的几乎所有产品类别都已面临严峻挑战。在绝对数量上，它们跟本地竞争对手无法同日而语。例如，中国有200多家企业在制造汽车和卡车，有5000多家企业在为它们生产零部件。中国有8000多家涂料企业，其中大约有500家的年销售额在100万美元以上。中国有3300家制药企业都拥有可观的收入（其中64家的年收益在1亿美元以上），还有1000多家消费电子企业及300多家酿酒企业。

正如很多跨国公司所发现的那样，即使本土企业当初将制高点让给了跨国公司，但在过去几年中，很多本土企业已经发展成为不容小觑的竞争对手，正在努力夺回制高点。诚然，多数本土企业规模较小且运营不佳，有些还仰仗地方政府保护，但在一些低端市场，这些本土企业却保有90%以上的市场份额，它们凭借低成本结构和深入的分销抵挡住了跨国公司。本土企业，特别是大型国有企业，在石油、电信和交通等受保护的大规模行业中总是独占鳌头。在中等规模行业，本土企业通过提高产品质量，打造品牌，开发产品和服务创新，充分发挥自身强大的分销能力，并尽可能地寻求政府支持，在应对跨国公司挑战的过程中显示出了顽强的适应力。

在大多数产品类别中，如今都有运营良好的大型本土企业参与竞争。海尔就是其中最为著名的一家，该公司原本是一家国有企业，现在已经成了行业内领先的上市公司，每年的白色家电和消费电子产品销售额接近130亿美元。目前，海尔已经凭借在国内的成功走向海外，立志打造全球品牌。其他消费类电子企业，包括格兰仕、康佳和TCL，也都发展为盈利的大型企业，它们成功迎合了中国消费者的需求，并建立了相当可观的品牌资产。在其他产品类别中，情况也是如此，大多数产品类别都有成熟的本土竞争对手占据了大量市场份额，尤其是在中低价位市场，跨国公司一直难以在保证盈利的前提下展开竞争。

结果，跨国公司原本还可以通过提供市场中从未有过的高质量产品来获取市场份额，现在却是两面受敌，既要与其他跨国公司一争高下，又要对付成本低、质量逐渐提升的本土竞争对手。竞争导致了产能过剩，包括白色家电在内的很多行业的产能过剩率目前已超过30%，导致过去近10年间产品价格每年下降5%～10%。实际上，在中国的很多产品类别中，价格战已是司空见惯，而中国国内竞争企业尤其擅长通过价格战赢得优势。3尽管很多中国企业都愿意接受价格战造成的微薄利润，但这却影响了它们的盈利增长。例如，海尔在2005年尽管销售额猛增，但利润却下降了25%。类似地，从2003年到2005年的3年间，汽车价格每年下跌7%甚至更多，利润率也从9%降至4%。

价格承受着下降压力，但成本却一直在攀升，工资水平逐步上升，特别是对那些拥有适当技能和经验的人才而言更是如此。过去10年间，就连平均工资也上升了近2倍。从1995年到2005年间，写字楼的租赁成本涨了1倍以上，2006年又涨了17%。我们注意到，跨国公司在华运营部门和中国本土企业的销售、管理费用都在节节攀升。由于广告位供不应求，广告价格持续走高。例如，通过电视、报纸和杂志投放广告的支出从1993年的3.5亿美元上升至2004年的186亿美元。中国的新兴中产阶级正在二三线城市涌现，随着企业开始瞄准分布在这数百个城市中的购物者，营销和分销成本将一路飙升，研发和产品开发成本也将激增。

好在跨国公司有在其他市场中类似情况下开展管理的数十年经验，利润率缩减虽然构成了挑战，但却是可以克服的。更为有利的是，通过在中国实施改善计划获取丰厚回报的机会比比皆是。麦肯锡近期对30家在华开办工厂的电子企业的调查显示，与这些企业在其他地区的世界级工厂相比，中国工厂在运营中的浪费现象非常普遍，利润率也因此低20%～40%。4所以，在中国努力使执行达到世界级水平必将带来可观的回报。

B2B市场

在中国，B2B市场同样在蓬勃发展。通用电气、日立和西门子等全球行业领袖提供从核能发电设备到火车机车的各种产品，动辄从中国市场获得数十亿美元的收入。在重工业项目上，中国已成为世界上最具竞争力的市场，全球竞标在所有层面上都成了常规。

与消费品跨国公司一样，工业品跨国公司一向把中国视为令人振奋的成长型市场，尤其在拥有全球规模和全球技术的成熟产品领域。它们认为中国的经济增长是一个绝佳机会，使它们在将技术开发的重点和基本产能留给更成熟的市场的同时，得以优化自己的生产线。在很多市场中，中国已超越了各跨国公司规划者的预期：在发电、采煤、炼钢和其他很多重工业产品方面，中国都已迅速成为世界上最大的市场（这使日本经济受益匪浅，过去5年中，日本就是靠着向中国出售资本货物维持了经济发展）。这一增长是受中国以投资拉动经济发展这一明确的工作重点所推动的。

这一增长带来了新的巨大挑战，不过其中最严峻的挑战却是本地竞争。在聚酯纤维、纺织机械和其他科技含量相对较低的机械和电子产品方面，生产商都已将生产部门移往中国。此外，强大的中国本土竞争对手已经崭露头角，正在对全球企业形成挑战。本土竞争对手壮大后，也开始面向全球采购者出口商品，从而在全球范围内降低了许多产品类别的利润。例如，在过去几年中，维生素C的价格下降了50%多，铝铸件、汽车零部件和其他许多产品的价格也是如此。竞争还抬高了全球原材料的价格，原因是中国工业需要这些原材料来参与竞争。与2000年时的水平相比，铁矿石价格上涨了80%，镍矿石价格上涨了120%，焦炭价格则上涨了180%以上。石油价格也创下历史新高，部分原因是中国作为世界上的边际需求来源，和美国一样起到了推波助澜的作用。

向中国进行销售也面临着更多挑战。当初，中国市场上主要都是大型国有项目（宝钢在20世纪80年代上马建设时，一个项目就消耗了“八五计划”近两成的资源），考虑到资源有限，国家着力确保获得最好的技术，相对而言并不计较价格。现在，随着市场的扩张，交易状况已越来越取决于价格和市场因素。

实际上，目前中国大多数工业消费者并非国有企业，而是私有企业，75%以上的工业产出来自非国有部门。私有企业很多都是小型企业，因此它们的行为更像是消费者，而非典型的B2B客户。在建筑设备方面，平均每家企业只有3台设备，这就要求跨国公司建立远比在发达市场中更为深广的分销网络。考虑到该客户群不具备大客户所拥有的融资资源，跨国公司还需要在融资和营销方面推出更多创新，以便与它们建立并保持商业关系。

与消费品市场的情况一样，过去工业品跨国公司只需前往北京，向中央政府介绍其产品目录即可赢得订单的日子已一去不复返了。现在，一切都与世界级执行息息相关，只有通过卓越的执行才能对抗拥有低成本的本土竞争对手，才能赢得中国各地新生的私有企业客户。

分销和基础设施

跨国公司最初登陆中国时，所面临的是分散的市场、简陋的货运或通信基础设施、少数几家规模不一的批发商以及约束跨国公司商品销售方式的法规，例如，当时直销还是非法的。结果，大多数跨国公司都采用了多级分销模式，基本上是借助商品匮乏的计划经济时代所遗留下来的分销体系。跨国公司通过多层中间人展开销售，中介机构所构成的金字塔横亘在企业与其终端客户之间。

如今，相关法规已经被修改，企业在制定分销战略时有了更多选择，包括直销方式。基础设施也已显著改善，很多“中国通”都还记得，过去需要通过坑坑洼洼的土路，把货物运送到吞吐量有限、设备陈旧的港口，现在，中国各地到处是已峻工和在建的公路。从2000年到2005年的5年间，中国新建了约51.9万公里的公路（可供使用的国道网络总长已超160万公里）、约6799公里的铁路及402个深水泊位。新泊位中有1/4位于长江和珠江等中国东西向的主要水道上。全部加起来，公路资源已增加38%，铁路增加了10%，而且整个铁路网络得到显著改善，航运资源则增加了74%。

政府还投资兴建面向21世纪的信息高速公路，从1999年到2004年间累计投资铺设了超过150万公里的光缆，使得国内的光缆总长翻倍，达到275万公里。政府雄心勃勃地计划在2020年前建成一个宽带网络，其规模要达到目前美国规模的3倍。由于可以支持8亿用户上网，中国人戏称这个网络为“八亿网”。此外，中国还在忙于全力提升发电能力，每年新增发电能力都在700亿瓦以上，比韩国目前的总装机容量还多。

然而，大多数跨国公司尚未重新规划其渠道和分销战略，以利用这些经过改善的基础设施。对一些公司而言，旧有的战略已然过时。随着服务更多城市的客户所带来的压力越来越大，跨国公司将不得不直面它们陷入的分销死结，改造那些在某些情况下像封地似的渠道结构。不难理解，这是如今在华企业高管议事日程上的头等大事。

人才

中国的儒家思想在许多方面传承深厚，给中国文化带来了等级森严的传统，使中国人尊崇管理者固有的权威，而不管其作为如何。这阻碍了组织结构的扁平化，甚至也阻碍了将以团队为基础解决问题的精益方法引入到工厂当中。这种等级观念是3000年官僚体制的产物，其影响根深蒂固。其必然结果是，国有企业仍然根据死记硬背的功夫和工作年资来提拔员工。尽管有人断言国家体制或社会状况阻碍了人事系统的更大变革，但真正的绊脚石通常是高级管理层的观念。

不过，我们也看到全球人力资源和人才管理体系在中国运行得非常好的例子。宝洁、可口可乐和强生等跨国公司已成功在其中国运营部门内调整采用了在世界其他地方所使用的培训方法。这些方法包括在中国和全球范围内实行人才轮岗制，以此锻炼他们解决各种问题和运用各种管理方法的能力。

事实上，尽管面临上述挑战，但我们还是认为，人力资源部门的良好执行和绩效管理能力在中国确实能获得丰厚回报，这与普遍认识相反。为什么？因为我们发现，那些一贯致力于强化人力资源流程的企业吸引并留住了中国最优秀的未来管理人才。在这样一个创业精神勃发的国家，中国的青年精英为绩效工资、结果管理、培训和发展以及职业生涯规划等全球做法所吸引，他们将这些做法视为推动自身职业生涯发展的手段。

中国及其商业环境都处于日新月异的变化之中。对在华运营的跨国公司而言，市场和竞争的迅速演变已势不可挡，必然要求它们高度重视世界级执行（尽管迄今为止它们还不需要这样做）。下一章我们将重点讨论跨国公司努力提升在华执行能力时应遵循的原则。

世界级执行的原则

当高管们着手改善企业的运营方式时，无论是要整改某个职能部门，还是要对企业进行全面重组，工作的核心常涉及寻找并调整在其他地方已被证明是行之有效的管理方法。有时这是直截了当的事情：有数十家公司通过采用摩托罗拉和通用电气率先推行的六西格玛工具和原则，大大提高了绩效。有时采用则意味着调整：美铝就是以丰田生产体系（ToyotaProductionSystem）为基础，开发出了自己的极具竞争力的生产体系。还有的时候，调整更多是一种理念上的调整：20世纪90年代末，经营赌场的哈拉斯娱乐公司（Harrah誷Entertainment）通过努力培养顾客忠诚度，大幅提高了收入和盈利—它实际上就是采用了源自零售业的可比门店销售增长模式。1

最佳做法在发达国家往往不胫而走。一家公司成功引入的流程改善方法，很快就会被同行竞争企业竞相仿效，并随之传播至其他行业，速度之快实在令人吃惊。20世纪90年代初，福特和其他公司再造了后台流程，这曾是轰动一时的大新闻，但到了90年代末，流程再造的新举措几乎已无媒体问津。20世纪80～90年代，沃尔玛对很多传统人工零售环节实行自动化（例如货物跟踪），并使用技术手段与供应商交换信息或做更准确的预测，从而获得了竞争优势。现在，大多数主要零售商都仿效了这家领先企业的做法。形成于20世纪80年代的采购方法在今天各行各业的公司中已成为惯例；由通用电气和壳牌公司创立的管理层发展方法在《财富》500强企业中更是普遍通行；各类服务型企业都在调整采用精益生产等源自制造领域的改善方法。

如今，采用最佳做法本身就是一项最佳做法。好的管理者知道如何发现最佳做法，如何将其成功融入各自组织的文化和结构中。假以时日，曾经为少数开先河的企业所独有的有效工具、框架、方式和做法都会变成全球标准。它们会成为良好执行中显而易见且必不可少的要素。

麦肯锡与伦敦经济学院（LondonSchoolofEconomics）经济绩效中心（CentreforEconomicPerformance）近期的研究也凸显了这个过程的重要性。在一项针对英国、美国、法国和德国的700多家中型制造企业所进行的调研中，研究人员发现，以全要素生产率、市场份额、销售增长和市值等尺度衡量，在公司能否持续、高效地采用行之有效的全球最佳做法与公司绩效之间存在着令人信服的联系。2研究人员调查了基本生产运营（特别是生产车间的精益做法）、目标设定和绩效管理以及人才管理这三大类中18个方面的管理做法。他们仔细审视了各公司如何实行最佳做法，并评估每项做法对执行工作的推动效果。例如，在产出下降时花数周时间跟踪生产情况，以便把数据摆到员工面前督促他们采取行动，这样做的效果差强人意。较好的做法是在整个生产过程中持续可靠地（而非临时性地）追踪绩效指标。与生产车间员工实时共享日常绩效目标信息，在日常车间会议中评估绩效目标，以及在月度例会中评估业务目标，这些做法对绩效管理大有裨益。这就是优秀与卓越之间的差别—研究显示，这种差别显然也会反映在财务绩效上。（研究者随后还扩大了调研范围，调查了12个国家中的4000家企业，相关结论仍然成立）。

世界级执行与顶尖的公司财务绩效之间的联系非常直接，以至于不同国家间因当地政府法规和市场特点所导致的差异往往可以忽略不计。当然，国家间的确存在差异。例如，法德两国的劳动法规比英美两国限制更多，这影响到上述四国的企业在运营中管理员工的方式。实际上，与美国企业相比，法德两国的顶级制造企业往往更关注通过管理实现车间的卓越运营，关注如何从工厂和设备中挤出更多的潜力。在美国，管理者则善于设定绩效目标和管理人才，而对如何挤出工厂的潜力则不甚关注，因为与欧洲的竞争对手相比，美国企业的管理者更容易通过员工提高生产力。尽管存在这些差异，但研究者仍得出了结论，那就是卓越的管理方法超越了一切地区差异。事实确是如此，研究者在所有地区都发现了绩效顶尖的企业，说明“如何运营远比在何处运营更为重要”。3

优秀的执行无论在哪里都非常重要，包括在中国，或者说在中国尤其如此。我们发现，在中国拥有世界级执行力的跨国公司中，管理者都在施展其所长，即在运营中采用行之有效的全球做法、工具和方式。10年前，我们还不可能从美国、欧洲或日本向中国移植很多标准的商业做法，因为法规、基础设施限制或文化差异令这些做法无法在这片土地上生根发芽。但正如上一章所述，许多此类障碍已被消除，在中国采用成功的跨国公司在世界其他地方所使用的营销、生产、分销和人才管理做法已成为了可能。

不过其中却有一项关键差别，那就是成功的管理者会调整，而非照搬全球做法。在中国，企业不能简单地复制在世界其他地方所使用的做法，许多管理做法、工具和方式都需要修改。企业应度身定制管理做法和工具，以适应中国的实际情况。中国市场和成熟市场之间的差异大小不一，因此打个比方来说，所需进行的定制可能小到把衣服袖口裁断，也可能大到把整件衣服改头换面。

为了使你对调整的范围和性质有所了解，我们来看看下面两个例子。第一个例子，由于中国消费者“见少识寡”（这一点比世界其他地方的消费者更严重），他们经常进了商店还会改变购买决定，例如在最后一刻突然决定购买另一个品牌的商品。制造商已经学会往商店甚至现代销售网点派驻促销人员，以确保它们的产品能在销售点得到有效推销。第二个例子则涉及一项更重要的调整：跨国公司用标准尽职调查来评估收购对象的业务和运营信息的做法在中国根本行不通。在中国，企业成立时往往没有清楚的文件来界定资产所有权，而对抵押资产和质押资产也无系统记录。在华尽职调查团队需要新的技巧以及一套不同的方式和工具，才能摸清这些有时模糊不清的所有权。

因此，要在中国成功运营，就需要跨国公司审慎评估如何将全球标准与成功所需的本土化定制相结合。调整的程度和性质将因运营职能或业务活动而异。凭借在中国对绩优企业的研究和多年的工作经验，我们清楚地看到，在中国已经取得成功或即将取得成功的跨国公司不但将全球专门技能引入中国，充分利用自身的国际影响力，而且努力将它们发现的某些有价值的本土做法提升至专业化水平。它们还与当地分销商灵活地打交道，投资开展广泛的当地市场调研，并以独特的方式细分它们的当地市场。它们还创立专门的人事体系，根据当地实际情况制定具有挑战性的绩效管理目标。此外，它们越来越多地将产品设计和全球采购等关键职能部门迁到中国，并通过这些部门在这一新的环境中制定新的全球标准。

四项执行原则

如果说在中国成功运营就是要有选择地采用全球标准、做法和技巧，并根据独特的中国市场环境来对它们进行调整，那么我们是不是引入了一个暗箱？我们是否在主张随机应变、全无标准的执行？当然不是。根据我们与许多行业的成功企业（不仅包括成功的跨国公司，也包括在一些行业中打败跨国竞争对手的中国本土企业）合作的经验，我们发现要在中国实现良好的执行，是有一套通行的原则可以遵循的。这些原则是企业对全球标准进行所有定制和调节的基础。

后面几章将讨论跨国公司为在中国获得优势，而在6个核心运营领域中调整使用的特定全球做法和工具，并将对以下问题进行探讨：选择这种做法而不选择那种做法的原因何在？对这些做法是如何加以定制的？为什么要这样定制？哪些做法行之有效而哪些无效？不过必须记住，管理者在做出业务选择并推动运营变革以提高执行力时，必须遵循以下四项原则，这些原则可能决定跨国公司运营的成败。

树立极其远大的抱负

跨国公司在发达市场惯于设定年度绩效改善目标，例如，公司的高管团队可能要求将某一地区甚至全部的运营成本削减3%。他们可能还会期望手下的经理们将主要成熟市场的营业收入提高4%，甚至8%。

在中国，高管们不应满足于渐进的改善或适度的目标。对跨国公司而言，要实现年度运营成本削减15%、年收入增长30%的目标也都是可能的和现实的。事实上，在中国我们所熟悉的几家跨国公司中，这都应当是最低目标。

在中国，无论是收入或采购目标，还是净利润率或工厂利用率目标，抑或销售预测或交付周期，都应当设定远比在世界其他地方更大胆的目标。良好的执行总是始于树立富有挑战而又现实的远大抱负，但在中国，这些抱负应该更加远大，因为这里的机遇不但巨大，而且可以把握。如果设定的成本削减目标虽鼓舞人心，但却低于竞争对手；或者设定的收入增长目标虽然大胆，却不及市场增长，都可能导致企业在竞争中落败。

经常、迅速地重新调整

如今，管理者评价哪些做法行之有效的方式，他们从经验中获得的洞见，他们从失败中吸取的教训，以及他们不断创新的能力，都是至关重要的成功因素。公司越擅长学习和自我调整，就会越精于执行。

正如我们希望在上文中已经阐明的那样，中国这个国家及其商业环境都在迅速演变：它的现在已不同于既往，而其未来也将有别于今朝。模糊性、不确定性和变化性是这种环境的特性；学习能力和灵活性则是这种环境下必不可少的生存技能。除此以外，良好的执行意味着能够采用恰当的全球标准和做法，并根据多变的环境进行正确的定制，这对企业的学习能力和灵活性提出了更高的要求。另外还有一个更为复杂的因素：你不会像在美国、欧洲和日本的运营那样，拥有一批经验丰富的变革推动者和项目管理者。在中国，想找到一批在连续的再造项目中磨练出优秀实施技能的管理者是不可能的，至少在10年内是不可能的。因此，在华跨国公司正在学习如何帮助管理者适应、学习和成长。

跨国公司要获得成功，还必须在另一个层面上开展学习。在华全球高管（即外籍高管）必须了解中国，而跨国公司在华企业的中国高管也必须更全面地了解全球公司、行业以及公司所处的竞争环境，这两方面同样重要。正像数十年来我们在很多地区经常看到的那样，当本土高管和全球高管缺乏共识，也就是当他们无法以同样的观念来思考要做什么、为什么做时，不信任和误解就会产生，执行就会变得迟缓，而两个阵营中的高管都将无法认清市场现实。精明的在华跨国公司认识到中外管理者的学习方式因为教育、文化和动机的差异而有不同，它们已开始努力弥合两者的差异。这些公司帮助中外管理者认识到，他们的目标并非学习中国或全球的做法，而是为公司开辟一条自己的道路，去调整使用全球标准和做法，使其在中国可行。

严管人员，放松控制

在调整应用全球标准和做法以改善在中国的执行时，跨国公司需要针对等级观念的文化力量、本地法律结构和现有技能水平作出切合实际的调节。等级观念在中国文化中根深蒂固，如果公司没有相应的结构，员工就会建立自己的等级体系，这对良好的执行往往是不利的。例如，大家都知道车间工人会尊敬只比他们早几个月上岗的员工，即使这位年资稍长的员工并非管理者想要树为榜样的人物。同样地，大家也知道实地销售人员会建立自己的小圈子，搞论资排辈而不去努力提高销售收入。

就法律而言，中国的法律赋予各商业实体（例如分布于各地的工厂、销售网点等各类资产）独特的权利。这使得以集中化的方式来分拆或重组中国的企业更为困难，因为各个实体都拥有各自的权利。在中国目前人才短缺的情况下，高管无法指望所有这些实体都由经验丰富的管理者掌管。

在中国，成功的跨国公司已经学会要比在发达市场更严格地管理人员，同时将控制放松到比国外更宽松的程度。发达市场中的管理秘决是建立扁平化的组织，让有经验和有能力的员工自主发挥，但要严格管理控制和考核措施。而在中国，良好的执行却有极为不同的决窍。在这里，公司需要建立自己的组织结构和等级制度，通过对员工实行严格管理，来帮助他们培养目前尚不具备的技能，同时依照法律放弃部分本地的财务和组织控制权。

以美国友邦保险公司所采取的措施为例。该公司依靠其香港代理公司富有经验的管理者，招聘并培训了一支人数不多但技能高超的销售队伍，然后对这支队伍实行严格管理，引入保守的产品和精算标准，以侧重利润而非收入，从而在中国建立起盈利最可观的保险业务。与在中国的其他公司的销售员或代理人相比，该公司的销售人员对公司有更强的归属感，也更热爱自己的工作。中国共产党自身也为通过人员进行成功管理提供了另一个范例。党的组织部门确保向全国的干部提供一致的工作历练机会，每隔几年就按照地区和职能对高官进行定期轮换，以此保持党的团结统一。

像重视绩效结果一样重视学习

当今世界，变革，尤其是技术引发的变革，是可以被分类、整理和效仿的。大企业可以依赖被验证可靠的变革方案（这些方案通常由技术供应商、系统集成商或流程咨询公司等第三方制定），即使是在规划一些规模宏大的变革上，如整合一家新收购的公司或引入企业资源规划系统等。这些有时是全方位的庞大变革体系包括流程图、治理机构和变革组织的现成设计、核对清单、阶段性目标、时间表、衡量标准和指标及最佳做法等—它们都被充分细化，且往往融入行业特有的视角（例如，在银行引入客户关系管理系统的方法就与在工业零部件公司不同）。

然而，这些变革体系是建立在对发达市场的人员、现有流程和基础设施所作的假设之上的。在很多情况下，要把一份在发达市场中制定的变革方案套用到一个在中国的亟需变革的职能部门上，就如同想要从波士顿开车到芝加哥，查看的却是乌克兰地图一样。毫无疑问，最终总会出现适合中国的系统或职能变革方案，但就目前而言，大多数方案最多只能算是大致或临时的，或者非常概括的。另外在中国，设定变革计划的阶段性目标和绩效衡量指标显然也同样重要，但与在发达市场相比，企业想在中国系统地开展这项工作却要难得多。仅仅要知道依靠什么衡量指标来评定变革举措的进度（以及如何获得相关数据）往往已经困难重重。当分销商在远离电子设施的农村市场进行大部分销售时，销售队伍的效能便难以衡量。当数以千计的输入参数与成品的输出质量之间没有确定的相关性时，使用六西格玛工具来评估生产质量就相当棘手。在这些情况下，管理科学需要退后一步，先处理可用技能和数据的问题，然后再开展大规模的评估工作。

在此期间，除评估员工绩效，确定采用的衡量标准，并盘算如何获得准确评估数据之外，精明的跨国公司对员工如何学习和成长也会给予同样的关注。这并不是说在中国为员工和部门设定具体的绩效目标不重要，实际上这很重要，但成功的跨国公司能在指标与人才发展需求这两者间实现平衡。员工的能力提高了，其绩效也会随之改善。在这样一个人才稀缺的国家，因为管理者达不到一个业务目标就将其解雇，有时可能是比达不到目标更严重的执行错误。因此，企业高层不仅要着眼于其他各类目标（如以人为本的目标、基于技能的目标、有针对性的目标、单独的目标等），还要花费自己的大量时间对员工进行指导和训练，并亲自与新员工接触交流。一位美国某零售企业的高管告诉我们：“我们必须接受这样的事实，那就是我们在中国的管理层至少要比在北美的管理层少10年的实际经验。”4

这就需要管理者树立一种不同的观念，一种对学习和绩效评估同等重视的观念。在中国，指导或训练并非可有可无的锦上添花，这是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径。领先的跨国公司意识到了这一点，并积极主动地在这方面进行投入。例如，在通用电气中国公司，每一位新员工会被安排一位工龄长一两年的伙伴，由他协助新员工学习基本技能。之后，新员工可以选择一位“导师”为其提供建议和指导。此外，对那些确定将成为未来领袖的本地人才，该公司还会安排本土或外籍高管对其进行结对辅导。这种导师制度对继任计划常常能起到补充作用。

未来的最佳做法

最后，我们认为，成功的企业应逐渐将其在中国的运营模式全球化，以充分利用自身取得的成功。它们必须重新思考中国在其全球战略、组织和运营中的角色，并尽可能进行全球整合。随着中国市场的强化，中国的本土企业和跨国公司之间的理念差异将越来越模糊。中国本土企业认识到，它们必须抢在被跨国公司困住之前登上国际舞台。跨国公司则对中国式创业精神之生猛深有体会，因而意识到打败或收购本土竞争对手的重要性。

在中国，最成功的跨国公司之所以能获得成功，是因为它们善于执行，尤其擅长“在中国应用全球标准”。但在不久的将来，这句话将变成“在中国制定全球标准”。对许多职能部门而言，在中国行之有效的做法将对全球标准产生越来越大的影响。大大小小的跨国公司持续涌入中国，而已经立足者则在加倍扩大在本地的投资，它们不但投资于生产领域，也投资于销售、营销和产品开发领域。一些公司（尤其是高科技和消费电子产品公司）正开始首先为中国市场开发产品，然后再为其他市场开发产品。中国正迅速成为全球的生产中心，它距离成为世界领先的工程人才中心也为时不远了。随着中国广大廉价的技术人员才干日益提升，中国也可能成为工业人才和能力的优质来源地。鉴于中国还是全球增长最快的市场之一，即将跻身全球最大市场的行列，竞争的激烈程度可能正在设置一道新的竞争门槛，并可能影响到世界其他市场。

换言之，可能很快就会出现这样的情况：企业要想在世界其他地方获得成功，就必须首先在中国获得成功。考虑到中国市场的规模，在中国取得有利的市场份额将为企业带来全球性的结构优势。更多在中国开发的产品将成为全球产品；更多做法和工艺流程将成为全球标准。对于所有职能部门而言，能否在中国建立人才库将至关重要。因此，随着中国逐渐融入全球经济，我们相信中国的最佳做法将成为全球最佳做法，反之亦然。在中国的卓越执行将带来显著的全球优势，这一优势是任何企业都不能轻言放弃的。

当跨国公司对其在全球组织中行之有效的做法和方式进行调整，将其引入中国时，上述原则可以为管理者提供总体指导。本书中篇将按职能对这一过程进行分解，从第3章关于营销的内容开始，一一详加阐述。

学会制胜中国的众多市场

对总部位于丹麦的全球制造企业丹佛斯（Danfoss）的首席执行官雍根·柯劳森（JorgenClausen）而言，认识到这一点是在2004年。当时他和妻子沿着古老的丝绸之路，从哈萨克斯坦的阿拉木图来到中国西部新疆自治区的乌鲁木齐。一进入中国境内，他就发现道路状况有了改善：新铺的现代化公路简直就像是欧洲公路的延伸。这个中国的边远地区还矗立起了许多新的建筑。他考察的一家工厂实现了高度自动化，而在某个四线城市的百货商店中，陈列的商品包括价格不菲的服装和100美元一条的领带。“有件东西格外吸引我的眼球，那是一台带有换流器的冰箱，可以控制电机的速度以达到节能的目的。”他最近回忆说，“这种高档商品即便在丹麦大一点的镇上也都是看不到的。”1

柯劳森结束了对大中华区的考察，但有一种感觉却萦绕于心：丹佛斯在中国的工作做得还不够。丹佛斯主要生产阀门、压缩机、传动控制设备等产品，2006年净销售额超过30亿美元，在包括中国在内的20个国家开设了工厂，产品销往80个国家。当柯劳森结束丝路之旅时，丹佛斯在华的业务正以每年约35%的速度增长，这主要是通过生产（丹佛斯在北京附近设有工厂）欧洲设计的零部件和设备并销售给中国制造商来实现的。令柯劳森挥之不去的感觉是：丹佛斯几年前在美国、日本和韩国等市场的行动过于缓慢，以至于被那些国家的本土竞争对手夺去了市场领先地位。他在新疆所见到的冰箱也并未使用丹佛斯生产的换流器。难道丹佛斯又要在一个重要市场上再度败北？

在柯劳森的敦促下，该公司对其在中国的所有产品市场都进行了调查，调查结果使柯劳森十分震惊。“我们发现自己仅仅触到了皮毛，”他说，“在我们大多数产品的市场上，我们都只占据了很小的市场份额。我们的产品瞄准高端市场和部分中端市场，却忽视了低端市场，很多情况下我们甚至不知道有低端市场存在。”这番分析使他看清了公司在华业务的不足。虽然丹佛斯全球零部件业务的客户群在持续增长，但是因为产品是针对中国以外的市场设计的，因此销售额的增长受到成本和功能的制约。例如，丹佛斯有一款用于商用冷冻机的电动机转速控制器（是丹佛斯为符合欧洲标准而设计的），对中国许多商用冷冻机生产商而言，其设计过于繁复，成本也太高。这些企业的主要兴趣在于以尽可能低的价格获得节能功能—并希望有更好的防尘设计，这是中国本地才有的需求，而欧洲市场并无此需求。

“令我们感到震惊的是低端市场的规模，”柯劳森还说，“我们断定，如果我们能提供合适的产品，那么在工业控制设备的一个细分市场中，我们的覆盖率有可能增加到10倍，盈利可能增加到30倍—在其他细分市场可能稍低一些，但也能有非常可观的增长。总的来说，这可以使我们的市场份额达到15%～20%，大致相当于我们在欧洲的份额。”

柯劳森认识到，即使销售额以硅谷老总们都艳羡不已的速度增长，而同时市场份额却在流失，最终也是没用的。欧美企业如果无法在中国由中小城市构成的更广阔的市场上参与竞争（比如他在新疆所考察的市场），无法提供价格较低的产品和能够吸引中国消费者的功能，那么它们很快会被能够这么做的企业打败，不管这些企业是中国国内的竞争对手还是国际上的竞争对手。

“我们希望在这里成为市场份额上的领先者，”他说，“我们也许无法在中国成为第一，但也许可以成为第二或第三。我们当然不希望成为第十七名，否则在以后的行业整合中我们将陷入困境，我们的规模将不足以与中国本土的老牌厂商竞争。”

在柯劳森的领导下，丹佛斯重新调整了公司在中国所树立的抱负。如今该公司所制定的目标比以前要高得多，有种紧迫感在促使管理人员努力奋发。丹佛斯目前已将中国视为继欧洲之后的“第二本土市场”。柯劳森将公司关注的指标从销售额增长改为市场份额。为赢得市场领先地位，丹佛斯已开始针对更广阔的低成本细分市场设计产品，并在中国收购其他企业以扩展自身的产品组合，而且还在对研发、生产、营销、销售和分销等职能部门进行大幅整改。

丹佛斯并非唯一一家已经开始重新调整在华业务重心的跨国公司。宝洁、可口可乐、达能、诺基亚、三星和其他一些跨国公司也都不再局限于最初的基本市场—东部大城市中的富裕客户，而是将更多城市中的新客户群作为销售对象。多家在华跨国公司和很多中国本土企业的高管都告诉我们，他们的竞争计划非常明确：要在中小城市成为市场领导者，这样能产生规模效应，降低总成本，提高企业在其地位较为稳固的中国高端市场的竞争力，并最终提高在全球市场的竞争力。如果企业在如何开拓和经营这些新市场上出错，以上目标都将化为泡影。

无论是在中国，还是在世界的任何其他地方，要实现世界级卓越执行，前提条件都是要清楚了解应当用什么样的产品组合来提高销售额和利润。对现今中国大多数行业内的企业而言，制胜的产品组合都在迅速变化。柯劳森敦促丹佛斯重新评估对产品和市场的最初假设，进而断定公司要想在竞争中获胜，就必须调整产品组合。其他在华运营的跨国公司，特别是那些销售消费产品和高科技产品的公司，也同样重新评估了它们的市场战略，以便放宽思路去探求机遇。这些跨国公司需要考虑的一些方案如下：

?在竞争加剧、价格压力和营销成本上升的情况下，继续在其地位稳固的富裕市场中提高现有全球产品的销售额。

?将现有品牌的销售范围扩大到目前竞争激烈的十几个一二线城市之外，以覆盖三四线城市中日益增多的富裕客户，并认识到分销、营销和销售成本将会上涨，而且将面临一批新的本土竞争对手。

?开发现有产品的变型，添加某些本土化的功能，以较低价位销往中国数百个较小的（三四线）城市及农村地区，甚至是一二线城市中注重节约的客户，并认识到即便在其地位稳固的市场中，分销渠道及营销和沟通渠道也会有所变化（例如纳入较小的零售商）。

?在中国开发出全新产品，向现有客户群和新涌现的客户群进行销售，并像丹佛斯那样认识到，在中国进行企业收购正迅速成为实现这一目标的潜在途径。

是一洲而非一国

一般来说，重新思考产品组合，并确定细分市场和相应的产品，是件直截了当的事情。不过这并非易事—特别是在一个产品、客户群、销售和服务渠道以及营销与广告方式正呈爆炸式增长的地方更是如此。要理清包括定价和品牌战略在内的所有需要考虑的因素，并且制定正确的投资计划，这可能颇具挑战性。跨国公司分布在总部和各地区的高管以及首席营销官清楚如何应对这项挑战，这也是他们在中国所面临的挑战，但情况略有不同。在中国，高管们还必须考虑地区复杂性这一层面，与法国、德国、墨西哥或美国不同，中国并非一个真正的全国性市场。在法国，如何针对一个特定客户群开发某一产品（如针对20多岁的年轻男性开发的电脑游戏，或针对染发的中年女性开发的洗发水）的决策，可以应用在从巴黎到阿维尼翁、斯特拉斯堡，再到波尔多的各个城市。营销信息、销售渠道、分销成本以及众多其他因素因企业试图覆盖的客户群（比如年轻男性或中年女性）和产品而各异，但在各个城市的营销方法和成本并无显著差异。然而在中国，产品、营销和分销成本的地区性差异却不容忽视。不同地区畅销产品的种类，不同城市中广告或店内营销的效果，甚至城市中不同细分市场的产品零售上架成本（以及零售货架类型）都有着明显的差异。在对中国30个城市中的6000多户家庭开展的一项调查中，我们在麦肯锡中国消费者中心的同事发现，与一线城市的购物者相比，三线城市的购物者往往更倾向于坚持使用他们知晓的品牌。2中小城市中的家庭比一线城市的家庭更有可能借债（通常是向亲朋好友借债）。大多数中国人认为教育是父母能够进行的最重要的投资之一，但三线城市中赞同这种看法的父母要比在一线城市中多得多。在一线城市中投放炫目招摇的广告可能比在三四线城市中更有效；淳朴热情的讯息对内地购物者行之有效，但对东部城市购物者的效果却不尽如人意。特定产品或产品组合的吸引力也因不同地区而各异。当然，在全球各地情况都是如此，但营销人员发现，这种差异在中国尤为突出。比如，北方城市的女性比南方城市的女性更爱买彩妆产品，而南方城市的女性把钱更多花在了护肤产品上。海鲜味方便面在沿海城市比在内陆城市卖得好，而麻辣味方便面在内地城市却卖得更好。从口味差异来看，中国算得上是一洲而非一国。

“中国中西部地区的市场成熟程度要低得多。”家乐福中国区总裁施荣乐（Jean-LucChereau）在谈到新兴地区市场和成熟地区市场间的差异时说。这家全球零售业巨头1995年就进入中国，现已在29个城市开设了73个大卖场，成为在中国的第一大零售商（中国是家乐福的第五大市场，年增长率达到25%～30%）。施荣乐指出：“在上海的门店中有50%的电视机是平板电视，但在中部地区的门店中只有20%是平板电视，因为对那些地区来说平板电视还太高档、太昂贵。”3

甚至在不同的三四线城市之间也存在营销和产品方面的重要差异。例如，东北三线城市海城的消费者与上海或北京的消费者一样迫切想要致富，并且被反映这种迫切感的营销广告所刺激；他们还非常信任外国品牌。然而，在另一个华北的三线城市大同，消费者致富的动力却要低很多，对外国品牌也更多地持怀疑态度。

不同的三四线城市的服务成本也存在差异，像家乐福这样的分销商和大型零售商已经出现在一些三四线城市，但却未出现在另一些三四线城市。地方政府与企业打交道的经验，以及与不断扩张的跨国公司进行合作的意愿，可以对这些公司在中小城市运营的成败起着决定性作用。与发达的全国性市场相比，在中国三四线城市，当地经济多样化的程度或对某一大型国有企业的依赖程度、当地的文化差异、当地基础设施的质量以及其他当地因素对成本和盈利的影响更大。因此，针对一个客户群开发的某种产品可能在某一个中小城市实现盈利，但在另一个中小城市却无法盈利。

营销人员思考在华营销战略时，必须考虑到地区因素。高管们在评估机遇时必须进行的权衡因而变得更加复杂，因为不止要根据客户群确定产品，还要根据不同地区的客户群来确定产品。比如，你能将现在销售给上海、香港和北京的富裕消费者的全球产品，同样销售给云南和南昌那些尚未获得充分服务的富裕消费者并实现盈利吗？有没有机会将低价变型产品引入位于哈尔滨或昆明的家乐福大卖场？向云南而不向乌鲁木齐的富裕女性销售高档化妆品，或在昆明而不在哈尔滨销售中档市场产品，这样做是否有意义？在成熟的全国性市场中，根据客户群和产品来制定市场决策确实有道理，但如果在中国忽视地区因素，就会使营销人员陷入比较盲目的境地。

过去在为比较局限的“安全区”（即大城市中的富裕消费者）制定市场和产品战略时，跨国公司的高管并没有面临如此复杂的局面。要拓展其他城市的消费者，甚至要拓展其他细分市场（加上竞争愈演愈烈，商业格局快速演变），这对营销和运营的所有其他方面都提出了更高要求。不过，首先要弄清的是，在这样一个复杂、分散且不断演变的环境中，什么样的产品—市场组合才是合适的。

在企业明白应向哪些客户提供哪些产品后，它就需要为那些并不总是清楚自己想要什么的消费者开发有特色的新产品，同时还要在不断加大的压力下保持产品（和开发）的低成本，以达到极具竞争力的定价目标。这是下一章的主题。接下来的几章将阐述跨国公司为应对这些挑战应如何以更具成本效益和更可靠的方式来开展生产和分销，应如何招揽和培养最优秀的人才来实现上述目标。如果企业在为确定服务对象和所需产品而制定清晰的路线图时出错，所产生的问题就会波及所有其他职能领域。选错参与竞争的市场，将导致企业开发和生产出功能不当的产品；在分销战略（或许还有采购战略）中犯错，还可能导致雇用和培养一批不合适的人才。

在这一分散化的大漩涡中，那些以更系统、更周全的方式开展营销的企业做得就要好多了。丹佛斯和宝洁等做得好的企业在向拥有巨大潜力的更广大的城市扩张时明显领先。制定正确的路线图是迈向成功的关键的第一步，它可以使企业在针对日益增长的市场设计、生产和分销具有竞争力的产品时成功概率更大。但根据我们的经验，有太多跨国公司在这关键的第一步上做得不够，它们并未系统地思考产品组合和客户群，也没有认真考虑地区差异。相反，由于中国的经济增长非常迅猛，企业往往急于抓住机遇，而没有全面审视产品组合，思考企业为取得成功必须投身哪些市场。例如，我们发现有一些企业仅仅是将自己的全球产品组合迅速地投入本地市场，希望某些产品仍能有效。这样不但分散了这些企业的营销支出，还要以企业在其努力进入的市场上的信誉作为代价。某跨国制药企业旗下的一家子公司就在这种方法上花了5年时间，结果一无所成，任何一种产品的收入都从未突破过200万美元，这家子公司最终被并入另一家更成功的子公司。后者采用了有针对性的方法，考虑周全地挑选产品、客户群和地区，在目标市场上取得了领先的市场份额（该子公司还培养了一支销售队伍，在各地区交叉销售公司产品—其战术详见第7章）。

努力以系统的方式考察这三个方面，可以使企业高管全面认识到企业要在中国取得盈利性增长所必须完成的工作，包括可能需要对销售队伍或分销合作关系进行的变革。营销人员在成熟市场中使用的“热图”（多格矩阵）等分析框架非常有效，这些分析框架用在中国同样有效—当然，前提是企业将地区因素纳入组合中，对这些工具作适当的调整。

市场知识

营销人员在中国遇到的第二个独特问题是：市场调查更像是艺术而非科学。如果你试图估算你的化妆品在云南、乌鲁木齐或哈尔滨有多大市场（例如将目标锁定在家庭月收入在3000元～7000元人民币之间的女性），你根本无法获取可靠数据。政府搜集了大量的公共数据，但它们却分散在许多不同的部门，难以寻找、获取和在必要时进行综合。数据质量和衡量标准也是千差万别。这样一来，你很难找到足够精细的数据，像在成熟市场中那样自信地作出市场决策。你花点工夫或许可以找出特定城市中“高收入”家庭的数量，但这一群体内部各个家庭的总收入可能存在很大差别。同样，你也很难获取有关家庭规模、年龄分布、工作情况或其他有用的数据过滤参数的精细信息，来评估市场潜力。就算你可以获得此类数据，但人口状况变化和收入增长的速度非常快，即使是所谓的“近期”数据，在你查看时也已过时了。

最终，上述信息匮乏的状况将得到改善。第三方数据搜集机构和大多数主要行业分析机构目前都已在华运营，它们迟早会提供更可靠的市场信息。最大型的零售商已开始在中国搜集销售点的数据，尽管这部分数据同样较为粗浅，难以达到成熟市场中制造商所获取的常规信息的水平，但情况会逐年改善。某些本地市场的数据分析机构会专注于自己所在地区某一行业的情况，往往能提供有用的信息，特别是如果公司的营销团队能对这样的调查公司认真进行指导的话。

总的来说，目前营销人员所能利用的信息尚不完善。幸运的是，跨国公司营销人员搜集它们自己的数据相对简单直接，而且成本低廉。中国拥有众多能干的调查人员，他们能以合理的成本快速开展大规模调查。例如，一家工业品公司近期完成了一项对600多家企业的调查，每家企业的调查时间约为一小时，涉及定性和定量两方面的内容，整个调查所用的时间不到6周，成本不到10万美元。从调查数据中得出的结论，有助于该公司的产品开发人员作出有价值的决策，决定在成功推出的产品中加入什么功能，并有助于销售团队有重点地传递有关产品的讯息。

同样地，一家高科技公司对中国4000户城市家庭的购买决策者逐一进行了一个小时的访谈。这项调查由经过良好训练的大学在校生和新毕业生来进行，他们先耗时6周完成访谈工作，再用4周时间分析所获得的数据，成本才不过20万美元。调查结果帮助该公司确定了在众多不同规模的城市中所应针对的客户群。进一步的研究则帮助该公司确定了这些城市的优先顺序，并将产品、客户群和地区对应起来。

考虑到多数企业在中国所拥有的巨大机遇，以及在硬资产和组织方面所做的巨额投资，如果能以相对低廉（并且是可变的）的成本雇用调查人员来了解市场规模、客户群特点和行为，并且获得产品开发洞见，那么这样做确实是物有所值的。

品牌挑战

在过去几年中，特别是从2006年至2007年年初，我们开始注意到有一种趋势已然出现，那就是中国消费者更加青睐本国品牌而非外国品牌。麦肯锡中国消费者中心开展的几项调查显示，在2006年，声称只信任本国品牌的中国消费者所占的比例从2005年的46%猛增至53%。相应地，表示非常或比较信任外国品牌的消费者所占的比例正在下降。一线城市中较为富裕的年轻男性似乎更热衷外国品牌，但其他每个客户群、地区和年龄段的消费者对国内品牌的兴趣相对于外国品牌都在上升。4

这种转变的背后可能有多方面的原因。首先，中国人对国家的自信心和自豪感与日俱增，这可能正在影响消费者被重新唤起的对中国企业的支持热情。传统上就比较保守的中国消费者也许正变得更加保守，部分是出于对总体变化的反应，特别是随着目前财富的急剧增长和生活方式的变迁。其次，外国品牌实际上并未深入渗透到大城市以外的市场，本土品牌在这些市场中仍占主导地位。最后，2006年的媒体报道中出现了不少关于外国品牌的负面新闻，使“买国货”的情绪抬头。另外，从文化角度来看，中国人通常容易受权威人士、长辈及同类群体意见的左右。

对本国产品的偏好在大多数产品类别中都在日渐增强。不过消费者最信任的国内品牌似乎还是在家居清洁产品、医药、家用电器和美容美发产品等方面，而在汽车和消费电子产品方面，他们对本国品牌的忠诚度较低。当然，对于所有产品类别，不论消费者是声称偏好国内还是国外品牌，他们都表示选择某一品牌的首要因素是质量（即优秀的产品和性能）。对于价格，中国消费者也比英美或日本等发达市场的消费者更为敏感。与上述其他市场的消费者相比，中国消费者更不愿接受溢价，而且价格一经确定，他们对于任何涨价企图，即便是小幅涨价，都非常抗拒。

值得注意的是，很多中国消费者容易混淆品牌。2006年，我们在麦肯锡中国消费者中心的同事针对不同城市的不同客户群，测试了药品、尿布、牙膏、饮料和消费电子五类产品的约40个国外品牌。近70%的消费者将外国公司经销的几种饮料误认为是国内品牌，有84%的消费者将一家外国公司生产的某种产品误认为是国内品牌，在所测试的尿布和牙膏品牌方面情况也是如此。不过，消费者能很快确定某些消费电子产品是国外品牌。5

因此，跨国公司吸引中小城市和中产阶级消费者的一个方法，就是尽可能地实现“本土化”。诺华制药就将其止痛药扶他林（Voltaren）包装成中国产品来销售。与很多其他西方产品不同，该产品包装上根本没有英文名称，甚至连不显眼的地方都没出现一个英文单词。诺华制药的广告只显示了公司的中文名，其中文意思是“对中国的承诺”。这一产品是由中国国家体操队队员等中国名人来代言的。

迅速推出新产品则是另一种可行的战略。宝洁公司推出了低价佳洁士牙膏，以吸引众多城市中的大众消费者。公司通过持续推出符合中国人习俗的新产品，例如加入盐、绿茶和茉莉花的提取物，来确立佳洁士的市场领先地位。在移动电话市场中，诺基亚之所以成为市场领先者，部分原因就在于它能迅速向顾客推出具备先进功能的新产品，以阻挡推出低成本翻版产品的本土竞争对手，同时在消费者中树立卓越的价值、质量和创新的品牌形象。

学习要务

以上论述表明，向中小城市扩张对于外资企业而言颇具挑战性。在这些购物者正为消费主义所浸染的市场，企业将学习如何以合适的方式进入。中国的市场不仅千差万别，难以衡量和了解，而且很不稳定，变化速度非常之快。许多品牌，甚至是整个产品类别，都是在过去10～20年间才在中国推出的，许多消费者也是在那个时期初次具备购买能力。在这样一个人们听从权威人物、信任同类群体意见的文化中，跨国公司可以采用向消费者宣传产品（甚至整个产品类别）知识的营销方法，并在此过程中塑造用户期望和印象，培养对品牌的信任感，从而在中产阶级中开辟新的市场。最关键的是，营销人员本身必须准备好尝试各种方法，弄清哪些方法有效（哪些无效），原因是什么，进而作出调整、优化和推进。

例如，销售点正在迅速成为购物者和销售者的学习课堂。我们发现，中国消费者非常容易受到来自产品销售人员或店内促销活动的销售点说辞的影响。正如第1章所提及的那样，麦肯锡的研究显示，在进店打算购买某个品牌的商品的购物者当中，有65%的人走出店门时手里拿的却是完全不同的品牌。6

考虑到购物者的这种行为方式，精明的制造商已经学会在大卖场和超市中派驻促销人员，帮助教育购物者，并最终影响他们所购买的品牌。促销人员穿着商店工作人员的制服，向消费者传授相关产品知识—他们就像乐于助人、知识渊博的专家，能一步步告诉消费者产品属于什么类别，有什么功能，消费者如何使用产品，应注意什么问题以及如何解决这些问题等。制造商还设置了“店中店”陈列区，让促销人员在这里演示产品并释疑解惑，而这些促销人员往往出奇的耐心。再比如，中国的汽车经销商花在向客户宣传产品知识上的时间比任何地方的经销商都多，因为走进经销店的很多潜在客户都是初次买车，甚至销售人员自己都可能没车。

如何在中国最有效地投放广告？对这一点尚无定论，企业仍需要继续尝试各种方法，通过各种媒体推销产品。情况似乎颇为多变，中国消费者在了解了产品和产品类别的同时也在了解广告本身。10～15年前，中国消费者喜欢看电视广告，因为电视广告有趣而新颖。电视广告和自20世纪90年代摆上报刊亭的大量新杂志上刊登的广告，也给中国消费者提供了一些有关风格与时尚、住宅装修或维护以及饮食之道的新思路。但是，新的研究表明，中国消费者对于营销讯息的狂轰滥炸正变得无动于衷，7甚至比发达市场的消费者更为抵触。例如，在1999年，中国电视观众在42%的广告时段会换频道或离开房间，而到2004年，他们在72%的广告时段会换频道或走开—这个数字比大多数发达国家都要高。

至少到目前为止，宝洁和其他公司都已得出这样的结论：在中国，电视是一种基本广告媒体，其重要程度可能比在发达市场更高，因为在这里电视的覆盖范围比其他分散的广告载体更为广泛。麦肯锡对消费者开展的几项调查表明，与报纸广告、广告牌、公交车或电台广告、因特网和移动电话短信营销以及电影院或电梯中的广告相比，电视广告的覆盖范围明显更广。印刷版的杂志、报纸和电台等其他媒体在覆盖消费者方面的作用正在扩大，但在渗透率方面仍远远落后于电视，在一线城市以外的地区尤其如此。宝洁在全国性电视频道（例如中央电视台）和城市电视频道（例如上海文广新闻传媒集团运营的电视频道）都投放了广告，发现在那些地区非常有效。

不过，广告成本正在不断攀升。以电视为例，在收视覆盖全国的中央电视台举办的广告时段年度招标会上，许多企业争相竞标，希望夺得收视率最高的广告时段，2005年的招标总额已升至7.24亿美元。1995年，孔府宴酒投下370万美元成为“标王”，而到2005年，宝洁为此投下了4300万美元，国内乳品企业伊利以3060万美元名列第二，光明乳业以2770万美元位居第三。

此外我们还发现，在选择某些家居或美容产品时，相当多的消费者都相信亲朋好友的推荐。实际上，虽然在中国电视的覆盖范围更广，但口碑对消费者的购买选择却有着更深的影响—这与发达市场中的消费者不同，后者在考虑购买时要独立许多。这意味着在中国刚刚起步的病毒式营销（viralmarketing）也许能成为一种重要的营销工具，这种可能性比在发达市场中更大。类似地，企业赞助有助于为品牌带来信誉的光环，就如同从值得信赖的来源处得到推荐一样。

企业需要不断尝试和学习的另一个原因是中国人对品牌的态度既复杂又多变。面子对中国消费者很重要，相当一部分人表达了对拥有名牌产品的强烈渴望（实际上，对少数声称自己总是购买名牌的购物者而言，他们在周围人通常能看见的产品上拥有名牌的欲望最强烈，例如汽车、移动电话和MP3播放器等）。但总的来说，他们对品牌的忠诚度不如发达市场的消费者—除非在购买他们所偏好的特定品牌和对他们而言很重要的产品类别时，在这种情况下他们宁愿?么都不买，也不会改买其他品牌。中国的青少年，也就是下一代购物者，已接触到了从摩托罗拉移动电话到耐克运动鞋和肯德基餐厅的许多外国品牌，而且与其他地方的青少年一样，他们的品牌意识要比父母强。他们也更加信赖外国品牌—有数据显示，65%的中国青少年信赖外国品牌。此外，与发达国家二十几岁的年轻人不同，在中国，二三十岁的年轻上班族比他们的父母拥有更多可支配收入，而且似乎喜欢尝试不同品牌。

现在判断这些趋势的走向还为时过早，我们唯一能确定的就是情况会发生变化。每年有2000万中国青少年年满18岁，这相当于澳大利亚的人口总数。每年有1500万新增城市人口成为商店的潜在顾客，还有800万对新婚夫妇的消费模式将发生改变。中国在软饮料消费上处于全球领先地位，但与最发达的国家相比，中国的人均消费量仍很小，这意味着有很大的增长空间。去年，有1600万名中国游客前往全球各个城市和国家，我们预计这个数字在5年内将增至

1亿。市场上正在发生一连串巨大而迅猛的变化，涉及一个又一个产品类别。

这是一个不断变化的环境。在中国进行营销就像是一场足球赛，而不是橄榄球赛。在橄榄球赛中，各队会认真部署打法。当球被抓住，打法奏效时，场面如行云流水；但当争夺失败时，球队将重新回到开始时的争球线。在足球赛中，队员知道自己所瞄准的球门，会制定一些基本的打法，但是赢得足球赛的关键在于灵活机动，要在不断变化的环境中创造和抓住机会。

这种环境特别垂青那些愿意经常、迅速地尝试新想法的企业，无论是新的产品、新的包装，还是新的价位和新的营销战术。一些尝试不可避免地失败了（如果你还未在中国尝过失败的滋味，那就说明你还没有去冒足够的风险）。企业不但要尝试新想法，而且还得迅速尝试—不是对“本月时鲜”作出反应，而是回应清楚的市场信号。例如，20世纪90年代末，奥迪公司发现购买豪华私家车的人大量涌现，于是修建了一系列高质量的经销展示厅，采用新颖的建筑设计，令顾客倍感舒适。这类展示厅不仅是第一次出现在中国，而且在设计和功效上也与奥迪自身的品牌定位相吻合。这一渠道使品牌得到强化。

最后，市场和消费者也都在学习，因此企业应明智地在一些特别多变的客户群中创造新生市场的初步体验。这是一个独特的机遇。在中国，许多产品类别对于消费者来说都是全新的，购物者也十分好奇并乐于尝试，跨国公司可以利用它们在世界其他市场上打造品牌的经验，引导中国消费者接受一些新事物。例如，星巴克认为中国有可能成为其最大的市场之一，所以正在中国大举投资。中国文化并非咖啡文化，而是茶文化，但是通过向中国消费者推出星巴克体验和相应的饮品，星巴克正努力在这一片空白的市场中营造咖啡文化。

无论是现在还是将来，在中国的营销人员都必须要能监视其产品领域中所发生的变化，并以比在全世界大多数市场上更快的速度作出调整，以应对在这充满变数和不确定性且缺乏完整数据的环境中所面临的激烈竞争。其中的最优秀者将积极开辟新兴市场和客户群，通过迅速学习和调整，充分发挥自身的营销能力。而最优中之最优者则将把在中国学到的能力应用到本国市场，在那里开展更积极的营销。这个过程的关键在于开发具有竞争力的产品，这也是我们下一章的主题。