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- 推荐序：因中国而改变（1）

- 推荐序：因中国而改变（2）

- 1.1不朽的记忆（1）

- 1.1不朽的记忆（2）

- 1.1不朽的记忆（3）

- 1.1不朽的记忆（4）

- 1.2 105美元的美国奇迹（1）

- 1.2 105美元的美国奇迹（2）

- 1.2 105美元的美国奇迹（3）

- 1.2 105美元的美国奇迹（4）

- 1.2 105美元的美国奇迹（5）

- 1.2 105美元的美国奇迹（6）

- 1.3 肯德基的秘方里有什么？（1）

- 1.3 肯德基的秘方里有什么？（2）

- 1.3 肯德基的秘方里有什么？（3）

- 1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（1）

- 1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（2）

- 1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（3）

- 1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（4）

- 1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（5）

- 1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（6）

- 1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（7）

- 1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（1）

- 1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（2）

- 1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（3）

- 1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（4）

- 1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）

- 1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（6）

- 1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（7）

- 2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（1）

- 2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（2）

- 2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（3）

- 2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（4）

- 2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（1）

- 2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（2）

- 2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（3）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（1）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（2）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（3）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（4）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（5）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（6）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（7）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（8）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（9）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（10）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（11）

- 2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（12）

- 3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（1）

- 3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（2）

- 3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（3）

- 3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（4）

- 3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（5）

- 3.2 身陷“苏丹红”危机（1）

- 3.2 身陷“苏丹红”危机（2）

- 3.2 身陷“苏丹红”危机（3）

- 3.2 身陷“苏丹红”危机（4）

- 3.2 身陷“苏丹红”危机（5）

- 3.2 身陷“苏丹红”危机（6）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（1）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（2）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（3）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（4）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（5）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（6）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（7）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（8）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（9）

- 3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（10）

- 4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（1）

- 4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（2）

- 4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（3）

- 4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（1）

- 4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（2）

- 4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（3）

- 4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（4）

- 4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（5）

- 4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（1）

- 4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（2）

- 4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（3）

- 4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（1）

- 4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（2）

- 4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（3）

- 4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（4）

- 4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（5）

- 4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（1）

- 4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（2）

- 4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（3）

- 4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（1）

- 4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（2）

- 4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（3）

- 4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（4）

- 4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（5）

- 4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（6）

推荐序：因中国而改变（1）

中国餐饮名扬世界。人们都知道中国是一个美食王国，有着八大菜系，小吃无数。然而，就在这样一个国度，来自大洋彼岸的肯德基和麦当劳却创造了令中国餐饮企业羡慕的成功。如果从1987年11月肯德基第一家餐厅落户北京前门算起，肯德基在中国已经营了整整22个年头了。2 400多家连锁餐厅的数字，足以让人们看到了肯德基在中国的影响力。

从20世纪80年代开始，随着邓小平坚定不移地改革开放，封闭已久的中国大门被推开了，正当人们用惊异的眼神打量着“五彩缤纷”的外面的世界的时候，全世界的企业也“忐忑”却义无反顾地将中国作为其争夺的目标而纳入各自的战略之中。世界最大的炸鸡快餐连锁企业—肯德基，就这样成为了第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，开始了在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场的逐鹿争锋。

常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企业也如此，今天的肯德基、麦当劳俨然已经成为了“洋快餐”的代名词。一直以来，这两家美国兄弟在中国争得天昏地暗，似乎“肯德基出门拐弯就有麦当劳”已经是大家熟悉又乐于接受的竞争现状。然而作为全球快餐第一品牌的麦当劳目前在中国市场的整体发展却落后于肯德基。其中原委很多人做过不少分析研究，却少有追根溯源的系统描述。

作为一名媒体从业者，《肯德基：中国式进化》一书的作者采取“素描式”的写作手法，向世人讲述了这家企业的故事。最熟悉的东西或许也是你最陌生的，尤其是肯德基，当你咀嚼着吮指鸡块的时候，你对这家生产炸鸡的厨房了解多少？肯德基背后的老板是谁？企业组织行为与思维、发展战略、危机公关、人力资源等一系列企业管理人士普遍关心的话题，其答案又是什么？

这是一本颇具吸引力的书。作者收集了大量的企业历史和新闻资料，拨开附着在时间隧道上的层层迷雾，对这些资料进行有序的加工和理性的整理，最后形成了这部描述性研究的商业案例作品。无论你是随手翻看还是认真读完，当散去一切修饰手法，相信如获重释的你可能会想到“水落石出”这个词。

在作者以其独特的传播视角和长期采访经验撰写的这本书里看不到通常意义上的管理理论和教条，从肯德基的起源到中国市场的布局、从中国式变脸到供应链的整合……只要愿意，谁都能读懂这些文字，一篇一个故事就像看短篇小说一样。可以说，作者成功地对一家跨国企业的历史，特别是在中国的发展过程进行了一次细致而系统的梳理和总结。

《肯德基：中国式进化》不是一本简单的企业发展史记录，而是用全新的视角，审视了中国在融入已成体系的全球化经济时，百胜全球餐饮集团所属的肯德基公司在中国一路走来的并不平坦的征程。对于跨国公司来说，中国市场是一个遍地黄金的宝地，但是并非每一家公司都取得了成功。

自1992年以来，跨国公司迅速走向全球。恰恰在这个历史转折点，中国扩大开放深化改革，积极融入经济全球化。数以百计的类似肯德基的全球性公司纷纷进入中国。他们把全球战略延伸到中国，全球管理覆盖到中国，全球责任推进到中国，从而把中国经济纳入其全球经营网络。中国通过与这些全球性公司的合作与竞争得到迅速成长。越来越多的本土跨国公司也正在走向全球。

推荐序：因中国而改变（2）

种种迹象表明，在中国取得成功的公司往往是那些高度全球化同时又全面本土化的全球性公司。越来越多的跨国公司正在“因中国而改变”。肯德基进入中国的20多年来，一直坚持“立足中国，融入生活”的企业策略，“不断为中国消费者而改变，打造本土化的创新商业模式”。这种本土化创新的商业模式，已经涵盖了肯德基经营领域的方方面面。一直以来，肯德基在中国没有拘泥于美国的传统，而是推陈出新了许多多样化和本土化的产品。不论是从管理团队、原料采购到产品创新，还是从企业文化到视觉形象，肯德基在本土化方面都作出了积极的探索和努力，由此得到了十分骄人的成绩。

肯德基成功的经验，体现在其全球战略、全球管理和全球责任与中国战略、中国管理和中国责任的结合。这一经验恰恰说明，跨国公司高度的全球化与全面的本土化是相互支撑互为因果的。我希望更多的跨国公司从肯德基成功的经验中得到借鉴。同时，我也希望有更多的记述其他跨国公司在华发展的著作出版，使我们能够更好地了解跨国公司这个群体在中国的最新进展。

在这样一个新的历史时期，我们应该以一种更开放的心态和更广阔的视角看待中国企业与全球公司的合作与竞争。老子的《道德经》中有一句话，“祸莫大于无敌”。我认为这个“敌”不仅包括敌人，而且包括竞争对手。任何一类企业真正做大做强都不可能在排除竞争对手的条件下实现。我们既不应该以“姓社姓资”排斥民营企业，也不应该以“姓中姓外”排斥外资企业。中国企业的成长壮大有赖于国企、民企和外企等各种所有制企业在中国乃至全球市场的相互合作、相互竞争、相互促进和相互融合。我们应当形成在十七大报告中提出的“各种所有制经济平等竞争相互促进的新格局”。与肯德基这样的全球性公司合作，同肯德基这样的全球性公司竞争，就应当向肯德基这样的全球性公司学习。

以此而言，《肯德基：中国式进化》值得向读者推荐。

王志乐

于北京新世纪跨国公司研究所

2009年5月1日

肯德基的中国商业战略

1.1不朽的记忆（1）

回头展望，中国改革开放30年的光芒是如此耀眼。在起点的1978年，那个灰暗的、死气沉沉的并与世界隔离得太久的中国，已经成为了一种清晰的遥远。在当时，即使是再有洞见的预言家，也不敢对这个国家的未来作出轻易的判断。

1978年，被永远载入中国史册的中共十一届三中全会召开，形成了以邓小平为核心的第二代中央领导集体，这一年，世人称之为“中国改革开放元年”。

同是这一年，美国的《时代周刊》将邓小平评为了“年度人物”，这家有着巨大国际影响力的周刊选用了一个精心考虑的标题：“一个崭新中国的憧憬”（Visions of a New China）。等到8年之后的1986年，邓小平再度被评为年度人物时，他们才大胆地用了如下的评语：“改变了的中国，改变了世界”（Transformed China，Changed the World）。

1986年，肯德基当时的母公司百事公司在中国的可乐灌装厂已经获得初步成功，百事前总裁简道尔率领百事全体董事到访中国，这在当时的外资企业中是前所未有的。此行，简道尔甚至还结识了邓小平，并参与了美中商会的建立。这一次的访问让他们相信，肯德基进入中国的时机成熟了。

1987年11月12日，北京下了场雪。

北京前门大街，一家红白相间的漂亮房子开始营业，餐厅门口站着一身乳白色西装、手腕上挂个黑色拐棍、戴着眼镜的“白胡子老头”。一个小男孩对这个笑容可掬的雕塑产生了兴趣，他好奇地把手伸向“白胡子老头”手中端着的炸鸡桶；在他身后，是黑压压的队伍—因为等待的人太多，公安人员都甚至被派来维持秩序。

让人惊讶的是大街上只值几毛钱的汽水到里面竟然卖几块钱！起初肯德基的菜单上只有炸鸡、土豆泥、菜丝沙拉和小面包等几种少得可怜的选择，在20世纪80年代末，仅仅两块炸鸡、一个面包、菜丝沙拉和土豆泥组成的套餐就卖到了13.7元，这已相当于当时中国普通人月工资的1/4。而更具体的一个疑问是餐牌上那春夏秋冬一年四季不带变样的几样吃食，到底能卖给谁？

但几天后，全北京的老百姓就都知道北京有了一家卖炸鸡的老外餐馆，那鸡是从美国来的，叫“啃的鸡”。这就是著名快餐连锁店“肯德基”在中国的第一家餐厅，据说这是当时世界上最大的一家肯德基连锁店。门口站着的“白胡子老头”就是“肯德基”的招牌和标志—哈兰·山德士上校。

1.1不朽的记忆（2）

这个翘着白胡子的美国老头，越洋跨海不远万里，带着他的一勺土豆泥、一碟菜丝沙拉、几块奶油味很重的炸鸡块，这种简单得不能再简单的菜肴，居然在北京紫禁城旁的一块“风水宝地”上安营扎寨，在鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽等中国“八大菜系”面前占了一席之地，更甚至几乎取代了中国人心目中颇有声望的烤鸡、烤鸭、涮羊肉！

从此之后，肯德基快餐厅开始席卷中国，哈兰·山德士上校的笑容相继出现在了繁华的城市。特别是近几年，中国市场上肯德基正以每天新开一家新门店的方式，以18%的增长速度在中国的版图上“不知疲倦”地扩张着。

在进入中国20多年之后的今天，肯德基似乎已经成为了“洋快餐”的代名词，这足以让人们看到它在中国的影响力。作为最早进入中国的品牌洋快餐，它们给那个时代打下了深深的西方烙印。一个在20世纪90年代出国的留学生曾经极为深情地写过，“在异国陌生的街道上，突然看到KFC熟悉的招牌和店面，就像突然见到了亲人一样，亲切得想哭”。

我认为自己正在面对和经历着一件重要而有趣的事。我国，一个以饮食文化丰富多彩著称于世的泱泱大国，竟让一只“肯德鸡”，打败了扒鸡、熏鸡、沙锅鸡、香酥鸡……不仅如此，肯德基的汉堡包亦大有越过馒头、包子的趋势，洋快餐的油条也开始登上人们的餐桌！

这简直是天大的怪事！人们不禁要问：肯德基（KFC）到底是什么？

于是，我把我脑海中所能想起来的以及这8年多的采访接触获得的所有有关肯德基的东西一一描述下来：

肯德基（KFC）是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，KFC是Kentucky Fried Chicken的英文缩写。在1952年由创始人哈兰·山德士上校（Colonel Harland Sanders）创建，肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市。

肯德基公司隶属全球最大的餐厅集团、世界五百强企业—百胜全球餐饮集团，该集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30 000 家连锁餐厅和85万多名员工。百胜全球餐饮集团拥有并经营着5大世界著名连锁品牌，旗下包括肯德基、必胜客、Taco Bell （塔可钟），以及2002年才收购的艾德熊（A&W）和Long John Silver’s（LJS）等著名餐饮品牌。

肯德基（KFC）的标志—创始人哈兰·山德士上校。山德士上校凭借11种神秘配方烹制而成的炸鸡使他名声大振，由于他的成功也让他的家乡肯塔基州（Kentucky）名声在外。这也是人们为什么把炸鸡称为肯德基炸鸡的原因所在。

1.1不朽的记忆（3）

自1952年肯德基第一家餐厅在美国犹他州开张以来，在这个地球上，每天都有两家肯德基餐厅在不断上演着开幕。现在，世界上80多个国家的14?000多家肯德基餐厅，每天有1 200多万名顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校在近半个世纪前开创的肯德基原味鸡，以“世界烹鸡专家”著称的肯德基，成为餐饮业乃至全球商业领域的一个可以被视为非比寻常的奇迹。

1987年，肯德基进入中国，从而开始了在这个拥有世界最多人口国家的发展史，肯德基也成为进入中国的第一个西方快餐品牌。肯德基摸索并学习着中国的社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年肯德基全国餐厅总数为10家；1995年发展到71家；1996年6月25日，第100家门店在北京开张；2000年11月，肯德基在中国开出了第400家门店。此后它加快了扩张的步伐，到2007年年底成功在中国内地除西藏以外所有省份的400多座城市开出了2 000多家门店。

20多年间在一个国家开出2 000多家餐厅，这在肯德基公司的历史里，除美国外没有一个市场有过如此杰出的纪录。至今也没有一家餐饮公司，无论是中国公司或外国公司，在中国获得过如此辉煌的战绩。如果山德士上校至今仍活着，他应该会被这个地道的美国快餐品牌能在世界上最古老的国度之一的中国造成如此轰动而感到惊讶。

现在，从长城脚下的北京，直至雪山下的乌鲁木齐，无论是风情如画的海南三亚，还是冰雪之城的哈尔滨，人们都可以在这些城市的每个最繁华的街头见到“KFC”标志。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。中国市场成为百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具潜力的市场之一。

肯德基在标准化和本土化上的坚持与迎合，正是这个时代所有公司在全球化和本土化上面临的难题。从颇具中国风味的老北京鸡肉卷再到广东风味的咕鸡肉卷，从嫩牛五方到法风烧饼，肯德基总能变换花样针对国人的口味推出刺激味蕾的新产品。在中国发展的20多年间，肯德基陆续推出的具有“中国特色”的长短新品达到了98种，常规产品亦有48种。

在2004年1月16日，肯德基研究中国人的食谱后，借1 000家门店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，并宣布“为中国而改变，全力打造新快餐”，这是花费3年时间做出的一套方案，以期逐渐消除人们对“洋快餐”的不良印象。

1.1不朽的记忆（4）

除了解决人们的饥渴之外，肯德基还提供了什么呢？一个清洁的场所、舒适的环境以及统一的价格，到一万家店，感觉和一家店差不多。

我没有费很多工夫就迅速收集了一大堆有关肯德基的记忆—从20世纪的50年代开始一直持续到21世纪，这些记忆都明显带有山德士的微笑，虽然我从来没有认为自己是肯德基的忠实客户，但我却开始痴迷这微笑背后的故事。是的，你可以拒绝肯德基，也可以拒绝洋快餐，但你拒绝不了这个越来越匆忙的消费时代。

现在的中国已经不是一分钱掰作两半花的时候了，人们的消费观随着荷包的充实而改变了。早在2000年4月，世界著名调研公司AC尼尔森在中国30座城市的调查结果显示，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一。

肯德基每到一个地方，每新开一家餐厅都会迎来不计其数的“追求者”，以至于让很多国人至今还保留着当年为享受一顿肯德基快餐需要排着长队等待的记忆。也许正是有了这样的盛况，才引得其他世界著名的快餐厅品牌接踵而来，并使得快餐成为中国都市人生活的一部分，进而引发中式快餐的借鉴和变革。

另一个即将成为我们不朽记忆的是：最近几年，肯德基在中国以超过25%的速度高速发展，这种发展势头和意想不到的巨大成功令百胜高层官员极为吃惊，纷纷预测：中国将成为肯德基除美国本土外的第二大市场，中国肯德基的店铺总数甚至会超过美国本土的店铺数，成为中国餐饮市场无可争议的“第一品牌”，肯德基创建的“游戏规则”正在被越来越多的快餐企业认可。

这家跨越了洲际、国界、民族和年代的快餐公司，似乎想把自己打造成北京胡同里的馒头店、上海弄堂里的点心铺、广州小街上的豆浆摊。肯德基在中国市场犹如春雨润细物般正在悄然无息地成为我们的记忆，并融入我们的生活。

1.2 105美元的美国奇迹（1）

1809 年2月12日，黎明，美国第16任总统亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln ）出生在肯塔基州的一个小木屋里。这位出身贫寒的总统在美国内战时期领导北方人民击退了南方奴隶主的分离势力，废除了奴隶制，成为最具影响力的美国人。在林肯过世25年后，他的老乡哈兰·山德士因为潜心研究炸鸡的新方法而同样闻名于世。

众所周知，肯德基公司是全球最具规模的快餐连锁企业之一。然而众所不知的是，规模如此宏大的快餐连锁企业，竟然是由一个依靠每月微薄的社会救济金生活的失业人员—哈兰·山德士从在公路边开设的小吃铺逐步发展起来的。

哈兰·山德士，这位肯德基快餐厅的已故创建人和不倦的开拓者，可以说是肯塔基州自林肯总统以来，大家最熟悉的美国名人了。人们可以在世界的各个角落、在中国每个城市的马路广告牌上和肯德基快餐厅大门前，甚至从电视广告上以及快餐厅出售的大量肯德基家乡鸡的包装盒上，看到这位老人的笑脸。这个笑容，恐怕是世界上最著名、最有价值的笑容了。

艰难的童年—穷得想靠绑架发财

1890年9月9日，哈兰·山德士出生于美国印第安纳州亨利维尔附近的一个农庄。最初家境不是很富裕，但却还是一个幸福温暖的家庭。然而就在他6岁那年，父亲在一次意外中不幸离开了人世，留下了母亲和3个孩子艰难度日。

为了生活，母亲不得不在外面接很多份活儿来做，白天去食品厂削土豆，晚上继续给人家缝衣服。家里3个孩子中年龄最大的山德士，就担负起了烧饭做菜和照顾弟妹等所有能为母亲分忧的家务。12岁那年，母亲因不堪生活的重负也改嫁他人。由于山德士和继父的关系不是很好，才念到小学6年级的他就再也不想读书了。

没人照顾的山德士决定换份新环境去工作，13岁的他辍学后开始到处流浪。在流浪期间，他几乎从来没有穿过一件干净漂亮的衣服，甚至都没有吃过一顿饱饭。为了维持生计，他不得不寻找各种各样的工作来做。他曾经当过餐馆的杂工，当过有轨电车售票员，也当过汽车清洁工，在农忙季节他还在一家农场谋求了一份工作，虽然辛苦，但也能维持个人温饱。

在他16岁的时候军队来招募士兵，虽然还不到规定的年龄，但是山德士还是通过谎报年龄的方式参加了远征古巴的军队。航行途中他晕船晕得太厉害，于是被提前遣送回国了，但这次参军给他留下了“上校”的称号。在服役退伍回到家乡之后，他利用在军队中学习的技术开了一个简陋的铁匠铺，由于竞争激烈，铁匠铺在不久之后就被迫关门了。

他的生活几乎又回到了参军之前。不甘现状的哈兰·山德士又在南方铁路公司谋得了一份当司炉工的工作，而且不久以后他就因为工作表现良好从临时工变成了一名正式工。山德士觉得自己终于找到了一份安定的工作，可以结束飘浮不定的生活了。

1.2 105美元的美国奇迹（2）

在铁路上工作时，18岁的哈兰·山德士结识了年轻美丽的姑娘约瑟芬·金恩，交往了几个月后两个人就结婚了。但是好景不长，美国经济大萧条前夕，在得知太太怀孕的同一天，山德士却接到了被解雇的通知。婚后的9个多月，他们有了第一个女儿，家里经济更加拮据困难了。

更不幸的是，正在山德士在外面四处奔波忙着找工作时，他的太太竟然卖掉了他们所有的财产离开了他。随后，经济大萧条开始了。挫败连连的山德士并没有因老是失败而放弃，而是一直在努力寻找出人头地的机会。

1921年，山德士加入普天寿保险公司从事推销工作，并很快成为公司的红人，但又因在奖金问题上与老板闹翻而辞职。终于有一天，穷困潦倒的他躲在郊外的草丛中，一个人谋划着绑架行动。

尽管一直以来他的日子过得一塌糊涂，可在此之前他从来没有动过犯罪这一念头。然而，当他等待着目标进入他的攻击范围时，他开始深深地痛恨起自己，因为他没能突破良心上的不安。最后，他放弃了绑架行动。

34岁那年，山德士终于找到了发挥自己才能的机会。他在米其林公司担任轮胎推销员一职。但在1924年，开车过桥时，桥梁的支撑钢绳突然断裂，他连人带车摔下了桥。受伤的山德士失业了，不幸又一次降临到他的头上。

这段时间，他不得不从事多种工作，但是无论哪种工作都没能做长久，他不得不一次又一次地更换工作以维持自己的生活。期间他还拿到了一个函授法学学位，这使他能在阿肯色州小石城当上一段时间的治安官。但后来因生计所迫，又不得不放弃。不过值得欣慰的是，约瑟芬最后还是带着他们的女儿回到了他的身边。1911年，他们的儿子出生；1919年，他们又生了一个女儿。

短暂幸福的中年—一个意外灵感的诞生

40岁的时候，当过轮胎推销员的经历使哈兰·山德士感到汽车将是美国未来的必需品，加油业将会大有前途。1930年，山德士一家搬到肯塔基州的克本镇，一个当年不算繁荣的小镇，并在位于南下加州的主干道—25号公路旁开设了壳牌加油站。当时美国经济正处于大萧条中，开始的第一个星期他们的生意很不好，两个星期过去了也只卖出去了一点油。

一次，来此加油的卡车司机向他抱怨周围找不到地方用餐。看到这些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，厨艺本来就不错的山德士顿时感到他的又一个发展机会来了。他将加油站的一间小储藏室改成能容纳6人就餐的小饭厅，并开始教约瑟芬做饭，他对来此加油的人推荐约瑟芬做的肯塔基火腿和炸鸡。

此间，山德士推出了自己的特色食品，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，由于味道鲜美、口味独特，很快就受到了客人们的欢迎，甚至有的人来加油站不是为了加油，而是为了买炸鸡吃。

这一回，山德士似乎运气不差，原本卖炸鸡是为了弥补加油站生意收入的不足，但是现在反而炸鸡的名声盖过了加油站。没过几年，他的小吃铺竟然扩展成了一家餐厅。由于顾客越来越多，加油站已经容纳不下了，山德士干脆就在马路对面开了一家山德士餐厅专营炸鸡。不久，他的餐厅就扩展成了一家拥有142个座位并设有停车场的大型餐厅，其资产总值达到了16.4万美元。

1.2 105美元的美国奇迹（3）

到了1934年，餐厅的打理光靠山德士夫妇已经忙不过来了。于是，他们雇用了已离异的克劳迪娅女士。聪明能干的克劳迪娅最后竟然成了山德士的第二任妻子，此是后话。

出于经营考虑，山德士别出心裁地在餐厅旁边加盖了一座汽车旅馆，形成了一个集食宿和加油为一体的联合体，虽然规模不大却是闻名遐迩顾客盈门。1935年，当时的肯塔基州州长鲁比·拉丰（Ruby Laffon）甚至给他颁发了肯塔基州上校官阶，以感谢他对该州饮食所作的特殊贡献，“亲爱的山德士上校”由此流传到现在。

历史总是存在一些冥冥之中的巧合。1937年，麦当劳兄弟理查德（Richard）和莫里斯（Maurice）在洛杉矶东部开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但由于效仿者很多，致使生意逐渐萧条。1938年，兄弟俩只得关闭了汽车餐厅，转营快餐和汉堡包才使生意出现转机。

此时，哈兰·山德士也明显感到自己因为低学历而缺乏餐饮管理经验。尽管年逾不惑，但他仍然决定自费到纽约康奈尔大学学习饭店管理课程，“充电”的结果是，在以后面对快餐店连锁管理问题时，他已经能够从容有效地去解决，但做炸鸡的困惑依然存在。

要为那么多等候的顾客很快地炸好鸡并且端上桌，这在当时不是个容易解决的问题。这个问题直到1939年才找到解决方案。那年，山德士买到了一台压力锅，经过加工改装后，在9分钟之内就能炸出原汁原味的鸡块来。他把这种使用独特方法制成的炸鸡称之为“肯德基家乡鸡”，以区别于其他餐厅的炸鸡。至今肯德基炸鸡仍保持着这项使用压力锅缩短烹制时间的妙方。

就在山德士以为可以借此摆脱贫穷命运的时候，1939年9月，“二战”爆发了。由于战争期间实行汽油配给，他的加油站无奈关门了，从此山德士专心经营自己的饭店，但山德士餐厅依然难逃厄运。1950年6月，横贯肯塔基的跨州公路新建计划公布，按照政府规划，高速公路将通过山德士餐厅旁边的道路，山德士餐厅将被拆除。

山德士的雄心和热情一下子降到了冰点，外界的变化再一次威胁到了他安稳的生活。他不得不出售餐厅变卖资产以偿还债务，但所得的款项只相当于原先总资产的一半。为了还清债务，山德士连银行的存款也用光了。这位昔日受人尊敬的上校，又变成了一个几乎一文不名的穷人。

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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1.2 105美元的美国奇迹（4）

奋斗不息的退休生活—1 009次的失败

65岁的山德士退休后身无分文且孑然一身，生活陷入了极度困苦之中，面对坎坷的命运，山德士的朋友们都劝他不要再折腾了。但哈兰·山德士并没有认为自己已经老了，对于劝告一直不予理会。直到有一天当邮递员给他送来一张属于他自己的第一份社会保险支票时，他才意识到原来自己已经老到可以领取社会保险了。

这张社会保险支票的金额只有105美元，内心极度沮丧的哈兰·山德士似乎被这张105美元的支票激怒了，如何改变困境呢？这时，山德士想到了那份炸“肯德基家乡鸡”秘方。他收下了这张只有105美元的保险支票，并用它再一次开始了自己崭新的事业。山德士将一桶装有50磅重的秘方调料，连同那台经过加工改装的压力锅一起装上一辆老式福特汽车之后，上路了。一路上，身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮的山德士对沿路的餐厅老板们这样说：“我有一份上好的炸鸡秘方，你们若是喜欢这种炸鸡的话，我可以把这桶调料卖给你们，而且还要教会你们怎样炸，怎样使顾客盈门。不过，你们今后每售出一只炸鸡，就得付我4%的专利费。”

最初，没有人相信他，甚至嘲笑他的落魄。饭店老板觉得听这个怪老头胡诌简直是浪费时间。但每一次拒绝都没有让山德士心灰意冷，而是让他不断修正自己的说辞，找出下次能做得更好的方法，以便更有效地去说服下一家餐馆。

山德士的宣传工作做得很艰难，他不断地到印第安纳州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。据说，整整两年，他被拒绝了1 009次，终于，在第1 010次走进一家饭店时，才得到了一句“OK”的回答。“1 010次”这个数字的真实性已经没人能够去核实，但其中的艰辛相信谁都能体会。

1952年，首家被授权连锁经营的肯德基餐厅终于在盐湖城成立了，如果历史没有被记录错的话，这应该便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。第二年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟支付了1 000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着又先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店没有义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。而山德士的业务却像滚雪球般越滚越大。1955年，肯德基有限公司正式宣告成立。

同一年的5月13日，53岁的搅拌机推销员雷·克罗克（Ray Kroc）与麦当劳兄弟签订协定，在伊利诺伊州德斯普兰斯开设第一家麦当劳餐厅。此后的30多年里，此人将麦当劳变成一只金母鸡。

同样富有传奇色彩的是，山德士在一次应邀参加科罗拉多州电视台的脱口秀节目时，穿着一套洁白的服装，脖子间系着一根黑色领带，脚上穿着一双黑色高帮皮鞋，手里握一根手杖，脸上戴着一副黑框眼镜出现在电视节目中。这完全是佛罗里达州东南部的著名旅游城镇棕榈滩白领们的装束。于是，人们就把他那套装束和肯德基家乡鸡联系起来，这样，肯德基快餐厅独一无二的商业标识也就诞生了。

1.2 105美元的美国奇迹（5）

自从山德士在电视上露面之后，要买肯德基特许权的餐馆代表瞬间蜂拥而至，70岁的山德士迅速被吵嚷着要与他合作的人团团包围。为此他建起了学校，让这些餐馆老板到肯德基来学习怎样经营特许炸鸡店。到1964年，肯德基快餐厅在美国和加拿大就发展到了638家连锁店，全年产值达3 700万美元。

这时，肯塔基州的一位29岁名叫约翰·小布朗的律师和来自纳什维尔的一位60岁名叫约克·马塞的金融家发现了这种以生产线的方式经营餐厅的潜力。他们付给山德士200万美元，使他同意转让了除佛罗里达州、犹太州、蒙大拿州，以及加拿大和英格兰等几处地方以外的全部肯德基快餐厅业务权。虽然山德士心中极为不舍，但考虑到自己已经74岁了，这个永不知疲倦的老人还是同意了，把接下来的事业交给下一代去做。

永远的肯德基形象—山德士的微笑

1968年，小布朗和马塞花了700万美元为山德士和肯德基快餐厅大做广告，结果年销售总额超过了2.5亿美元，分店超过了1 500家。

1969年1月16日，北京时间上午6点47分。两艘苏维埃联盟号宇宙飞船第一次完成了太空中的对接，这个奇迹被看做是人类朝着建立永久性载人宇宙站的目标迈出了历史的一步。就在同一天，肯德基在纽约证券交易所成功上市，山德士买下了具有象征意义的前100股股票，肯德基真正开始站在了一个全新的、更具挑战的舞台。

两年以后，经山德士同意，布朗和马塞将“肯德基”转售给霍伯莱因食品和饮料（集团）公司（Heublein）。霍伯莱因公司以2.87亿美元垄断了“肯德基”品牌的经营权。这一回，小布朗从中获利了3 500万美元现金和股票，马塞获利的金额要比小布朗稍多些。至于山德士上校究竟得到了多少，除了美国税务局之外，现在可能无人知道了。

伴随着富有进取的新经营管理人员的加盟，肯德基炸鸡快餐厅以惊人的速度发展起来。虽然此后肯德基事业不断转手、变化，但特许经营的加盟方式一直没有改变。炸鸡配料虽然越来越多，但永远都是在那个最经典的11种原料基础之上形成的，当然，它的形象也永远都是那个一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校。

据有关资料显示，从1964年到1971年这8年中，至少有125位餐厅雇员和特约销售人因为肯德基成了百万富翁；公司每股股金从15美元暴涨到500美元；没隔几年，一份5 000美元的投资额竟升值为300万美元。在那些受益人中，有公司职员，也有为公司勤勤恳恳工作的勤杂人员。

哈兰·山德士上校此时已经出售了全部专有权，虽然他的形象也出现在肯德基外包装和广告中，但除此之外，山德士上校已与肯德基没有任何关系了。考虑到他的巨大声誉，这些新餐厅的投资者专门付给了山德士一笔终身工资，请他继续担任肯德基炸鸡的发言人，进行广泛的宣传。

1.2 105美元的美国奇迹（6）

真正的成功者总是善于从黑暗中找到光亮，在逆境中找到力量，并发现成功的契机。山德士上校这个在生命的终点开始走向辉煌的人，用那张105美元的社会保险支票成就了闻名于全球的肯德基快餐店，在他88岁的耄耋之年迎来了肯德基欣欣向荣的伟大事业。

哈兰·山德士上校的一生经历，可以说是一部美国人自力更生和自强不息的英雄传奇。勤劳、乐观、永不言败的哈兰·山德士用一只鸡，改变了人们的饮食世界。1980年12月，因为白血病，山德士上校不幸逝世，享年90岁。他的遗体曾安放在州议会供人瞻仰，后来安葬在路易斯维尔公墓。在那里树立的半身塑像也是他生前亲建的。现在，他的墓地已成了著名景点。逝世那天，所有肯德基分店都向这位老人致哀，就连它的竞争对手—麦当劳也降了半旗。

1.3 肯德基的秘方里有什么？（1）

2006年8月2日，在印度爆出“有毒可乐”事件后，印度最高法院下令要求可口可乐公布其秘密配方，可口可乐保存了120年之久的秘密配方再次引起世人关注。

事实上，可口可乐的主要配料其实是公开的：糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯叶等，而不公开的只是在可口可乐中占不到1%的神秘配料。法国一家报纸曾打趣道，世界上有三个秘密是世人所不知的，那就是英国女王的财富、巴西球星罗纳尔多的体重以及可口可乐的配方。

可口可乐的配方自1886年在美国亚特兰大诞生以来，已保密了一个多世纪。为了保住这一秘密配方，可口可乐公司的元老罗伯特·伍德拉夫在1923年时，就把保护秘密配方作为公司的首要任务。当时，可口可乐公司将这一饮料的发明者约翰·潘伯顿的手书藏进了银行保险库，并声明如果谁要查询这一秘密配方必须先提出申请，经由公司董事会批准，才能在有官员在场的情况下，在指定的时间打开。

如今，只有极少的几个人知道此配方，据说截至2000年，知道这一秘密配方的人只有不到10个。而且他们不允许乘坐同一架飞机旅行，以防止发生事故导致秘密配方失传。正是这一保密了120多年的绝密配方，帮助可口可乐成为“世界饮料之王”。

在与遍布世界的合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品，获得其生产许可的厂家只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却得不到原浆的配方及技术。

美国是世界上最开放的国家之一，可口可乐公司也是世界上最开放的公司之一，合作伙伴遍天下，但是，就是这家在最开放国家里的最开放的公司，赖以生存的却是一个秘密配方。

可口可乐的故事给了迈向国际化的中国企业一个可资借鉴的经验—不管“贸易全球化”的口号喊得多么响亮，最后决定竞争力与经济实力的，还是自己的核心技术。保住秘密，就是保住市场。在这一原则的指引下，可口可乐公司不断研发出新产品，使其每天在全世界销售2.5亿多瓶产品。

同样，可口可乐的美国兄弟—从事快餐连锁的肯德基也有核心技术，那就是79年前哈兰·山德士上校在汽车加油站的储藏室里发现的用11种香料和调味品混合而成的“吮指鸡块”的烹饪秘方。当然，这份秘方一直处于保密状态，俨然有“镇店之宝”之势，只限于少数几个忠实可靠的合伙人掌握。

肯德基的烹饪秘方和所谓的“含11种香草和香料的秘密调料”中到底有哪些成分，成了人们猜测的中心。很显然，分布在世界各地的10 000多家肯德基连锁店中没有一家会知晓炸鸡秘方的详细底细。根据惯例，新加盟的成员都要到“肯德基大学”—位于路易斯维尔城的一个销售点去学习。那里会教授给他们肯德基的特别烹饪方法，怎样配制面粉和调料，公司会告诉你准确的公式。但是他们不会被告知用到的调料里面有些什么成分，连锁店必须从公司购买已配好的调料，当然既然是秘方，你就要多付钱。

1.3 肯德基的秘方里有什么？（2）

于是人们不仅要问，一直锁在保险箱里，被层层戒备、视为机密的肯德基炸鸡秘方是否真那么神奇？这个疑问很久以来就是肯德基和特许经销商争论的焦点。1976年出版的《巨无霸：麦当劳不为人所知的故事》一书中，提到了麦当劳的创办人克罗克对肯德基的配方颇为不屑的评价：“肯德基的特许经销商抱怨说，他们必须为同样的调料和同样的鸡肉花上3倍、4倍乃至5倍的价钱，而那些东西他们在美国的任何一家大超市都买得到。肯德基公司则反驳说不可能，因为配方是保密的。唉，怎么那么多废话。任何一个实验室都能给你分析出那里面有些什么。那里面既没有白金，也没有黄金。”

肯德基的秘方会真如克罗克所说的吗？我们无从考证，但有一点我们似乎可以肯定—肯德基对“秘方”的软文化营销的运用确实很高明，人们主动记忆的事情总是更能保持长久，因为每个人都会对秘密感兴趣。只要是关于秘密，比如说哪个男明星跟哪个女明星同居了，这种秘事估计很多人看了一遍之后就不会忘记。

曾几何时，肯德基有了一个耳熟能详的广告：“滋味好的永远是个谜”—可能大家都被这个谜一样的味道诱惑了。厨房中、马路边随处可见的事物，或许只是一堆下脚料，可一旦被挪到保险柜里，就会立马成为香饽饽。当你越想看护好某些东西时，就越会勾起别人的好奇心—全世界都在买椟还珠，人们在乎的其实不是秘密，而是它为什么会成为秘密。

这种品牌中的“秘方”或“故事”发生一次或许是不经意的偶然的营销成功，发生两次也是偶然的品牌营销成功，但如果这种营销活动被一家公司重复运用了第三次、第四次……那么，这就是一种必然的营销模式的成功了！

解密肯德基炸鸡的“圣杯”

在肯德基秘方传说中有这样一个细节：山德士的私人秘书雪莉·托普米勒回忆说，最初几年，山德士把配方写在一张纸上，还一度把配方贴身放在钱夹内。有一天，山德士交给她一张“又小又破的纸”，让她复印。

“当附件打印出来，我知道我看到的是配方。”托普米勒带着几分惊恐地说，“上校，看在上帝的分上，你再不能带着装有秘方的皮夹到处乱跑了。”

可是，对于所有的竞争对手和好事者来说，获悉肯德基的烹饪秘方和神秘的调料内容及配比，其过程不啻于寻找一个“圣杯”。他们前赴后继地加入到寻找“肯德基圣杯”的行列中。

据说，哈兰·山德士上校手写的这份炸鸡配方至今保存在美国圣路易斯维尔的肯德基总部，由于保密工作做得太好，具体配方甚至连最高执行官也不知道。

1.3 肯德基的秘方里有什么？（3）

就是这张破旧的、写满字的小纸张，被肯德基视为无价之宝。其间曾经有人试图复制配方，但均以失败告终。“有一部分人宣称他们发现了‘圣杯’，其实没人真正找到，因为我们将‘圣杯’锁在安全的地方。”美国百胜全球餐饮集团总裁兼董事长大卫·诺瓦克显然很有信心，“我们拥有对秘方的排他性权利，我们将与一切窃取秘方的行为斗争。”

不相信有圣杯的武士，永远找不到圣杯，而满怀信心的武士，你甭想阻止他。有探究肯德基“圣杯”秘密的好事者经过钻破脑袋的研究，描述了肯德基烹饪秘方的一个大致轮廓：炸新鲜鸡肉的分量必须与油的量和温度相称，如果只有一块鸡肉，却在通常的油量和温度下烹饪，在相同时间后就只能得到一块黑乎乎的焦炭了。

另外，采用山德士用压力锅的方法烹鸡，如果烹鸡所用的各种原料在量上的配比正确，那么鸡肉蒸发出的水汽能让锅里的压力越升越高，而压力提高了水的沸点，烹鸡的速度就会比通常做法快2~5倍。同时，水蒸气的压力也能防止鸡肉水分过度丧失。

研究者甚至还煞有介事地说，烹鸡的温度—约在204.44°C。这个详细到小数点之后两位的温度，据说能迅速地让鸡肉的裹层变成金黄色。而如果用一般的方法烹饪的鸡肉往往在熟之前就失去了原有的水分。

然后，该说到肯德基的核心机密—调料配方了。山德士曾经在他的自传《我的生活如吮指美味》一书中，讲述了第一次将肯德基的特许经销权卖给经营汉堡包餐厅的哈门先生一事，而相应的调料就是山德士即兴而又匆忙地在食品储藏室配好的，这也意味着肯德基的调料里并没有什么奇珍异宝。

威廉·庞德斯通（William Poundstone），这位长期为《纽约时报》撰稿的美国作家，同时也是位怀疑论者，后者赋予了他无尽的好奇心。他喜欢没事就挖掘一些秘密出来，像什么肯德基配方、大卫·科波菲尔如何让自由女神像消失等。

为了揭秘肯德基的神秘配方，庞德斯通用了很多办法，他甚至曾在一家肯德基连锁店的附近刊登公开广告，想找肯德基的员工“聊聊”。结果不但有人应约前来，甚至有人提供给他一些传说中的调料粉，这家伙随后竟然把调料粉拿到实验室去做定性分析。

定性分析不必作精确的定量分析，而只是要鉴别出样品里的每一种成分。那种有着刺鼻气味的白色粉末，里面掺杂着黑色和棕黄色小颗粒的调料粉到底有什么呢？照庞德斯通的说法，他拿到的那份样品的分析结果，简单得简直让人说不出话来，肯德基顶级机密里面竟然只有面粉、盐、味精以及黑胡椒这4种普通的佐料，而并没有什么11种香草和香料。

也许在山德士最初设计的秘方当中，在那张皱巴巴的发黄的小纸张上可能的确写到要用11种香草和香料，只是当他把公司卖了以后，这一秘方被别人修改过了。在1964年以前，山德士夸耀道：“肯德基的肉汁真是无比的美味，好吃得让你只想着喝肉汁，鸡肉倒可拨拉到一边去了。”但熬肉汁对于快餐业来说实在是太费事费力了，于是有人就对原配方作了修改，而山德士上校的那张有肉汁、又有多种香料的配方大概一直仍煞有介事地被锁在保险柜里吧。

其实，当年马俊仁发明“马家军一号秘方”时也曾这样“忽悠人”—在银行专门弄个保险箱，然后要马俊仁和买进这个“秘方”的企业老板，同时用钥匙，才能打开保险箱取到“秘方”。只是不知道“马家军一号秘方”如今是不是还在那个保险箱里面，或许根本就没有这么一个保险箱。因为，没有秘密就是最大的秘密。

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（1）

“你就像那冬天里的一把火，熊熊火焰温暖了我。”1987年，一首《冬天里的一把火》让费翔成了全国男女老少热爱的大众情人。也还是在这一年，11月12日，肯德基公司在北京前门大街开始营业，在呼啸的北风中点燃了冬天里的另一把火。几天后，老北京城的百姓们就都知道从美国来了一家卖炸鸡的餐馆，叫“啃的鸡”。

那个时代好吃好玩的事情太少了，而中国人又开始喜欢赶时髦，于是去吃肯德基变成了北京市民的新潮时尚，一家人扶老携幼，情侣们成双结对，好友们前呼后拥，目标就是位于前门的肯德基。

很快，前门肯德基店就成为北京旅游的一大景点。很多来到北京的人，必定要去肯德基消费一次，然后与门口的山德士上校留影纪念，并让这种全新的经历成为回去之后的谈资。肯德基的大好形势，几乎让投资者都惊呼估计不足，于是在北京西单、王府井连续开出了新的分店。分店多了人也不拥挤了，于是就有铁杆“肯德基粉丝”择良辰吉日，包下了前门肯德基的二三楼，在那里举办婚礼。

在快餐店举办婚礼，这在现在看来简直就像是在长安街上开拖拉机一样匪夷所思的事情，但在当时却引起了巨大的轰动。那个时候能够到肯德基举办婚礼，在北京是一件很有面子的事情。见多识广的老美万万不会想到，会有消费者到餐厅结婚。因为在厚厚的国际标准的管理手册上虽然详细罗列了各种服务要求，却没有一条提到顾客在餐厅结婚的情况。或许那一天已经被肯德基餐厅的管理者记录在案，标题就是：“当顾客要在餐厅里结婚时该怎么办？”

作者无意贬低这些渴望感受新鲜生活的人群，只是说明肯德基这家洋快餐走进中国，不仅是对中国老百姓开启了一扇新的窗口，而且得到了让肯德基的投资者们半夜醒来张大嘴巴狂笑不已的业绩。

有趣的是，2009年5月，杭州肯德基公司真的刊登广告，煞有介事的邀请了3对“80后”新人到肯德基餐厅举办婚礼，引来了杭州多家媒体的关注，只是如今的社会已经见怪不怪了。杭州肯德基有限公司相关负责人特坦诚，“这只是一次商家形象活动，KFC暂时没有推出承办婚宴服务的计划。”

决胜亚洲市场 肯德基两进“东方之珠”

为了扩大肯德基国际业务发展，在肯德基早期的全球发展战略当中，尤以其成功地打入日本市场最为著称。肯德基进入日本是在1970年日本召开大阪万国博览会的时候，作为20世纪70年代美国文化输出的一部分，肯德基当年7月在日本注册法人，11月在名古屋与三菱公司合作开设了第一家餐厅。

日本人口大约有1.2亿，中产阶级占了总人数的90%，是仅次于美国的世界第二大消费市场，仅次于美国。不仅如此，日本居民的爱好及其消费的产品都与美国很相像。到1972年年末，肯德基日本公司开设了14家新店，大多数设在东京。1973年又新增了50家。但接踵而来的石油危机打击了日本经济，持续的损失迫使店铺扩张计划减缓了。

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（2）

之后，日本公司把肯德基当做一项时尚事业来经营。这个决策导致了日本肯德基生产与营销战略比美国模式有了进一步的变化：快餐店主要位于车站附近；标准店铺面积比规定减少了一半还多；菜单中增加了日本人喜爱的煎鱼和熏制鸡肉；不断推出富有新意的与经营有关的内容，比如推出迎合日本人胃口的“迷你套餐”等一系列动作。

肯德基创始人山德士上校对肯德基日本公司的经营也评价甚高，并先后三次赴日巡视。因此，肯德基日本公司专门向日本纪念日协会申请，将9月9日定为“哈兰·山德士日”。据说，风行亚洲的肯德基各分店门前的山德士立像也是日本人的创意。

在亚洲日本的成功，使踌躇满志的肯德基公司把目光瞄准了香港。在营业前的一次记者招待会上，肯德基公司夸下海口：要在香港开设50~60家分店。一时，肯德基成为占据港岛报纸重要版面的重点新闻。

1973年6月17日，香港无线电视举办第一届香港小姐竞选，为当时香港首次通过电视公开播映的选美比赛。此时，第一家肯德基快餐店在香港美孚新村开业，声势浩大的电视广告宣传攻势，迅速引起了消费者的注意。在“好味到舔手指”这一世界性的宣传口号下，一年后，肯德基在香港实现了11家连锁。

然而，当肯德基正准备大摇大摆地“征服”香港时，遇到了或许是其最糟糕的“噩梦”。1973年，香港遭遇了股票普及化后第一次股灾，恒生指数一年内从1 774.96点暴跌到150点，跌幅高达91.5%，成为香港股市史上最大规模的股灾。1974年9月，肯德基公司宣布多家门店停业，只剩4家坚持营业。但这4家门店也仅仅是多“苟延残喘”了5个月，到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为除了经济大萧条之外，导致肯德基全盘停业的原因是鸡的味道、宣传和服务上出了问题，败在肯德基公司未对香港的环境文化作深入的了解。任何一家跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景。

在广告上，“好味到舔手指”的广告词，在观念上没有被香港居民所接受。在服务上，香港通常是一群人在买的地方进餐，但肯德基则采用了美国式不设座位的服务，这等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

退出香港市场后10年，肯德基在亚洲地区的马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已相继投资成功。这时，肯德基准备卷土重来再度进军香港。当时是由一家在香港、伦敦同时挂牌的著名上市公司—太古集团旗下的一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。

1985年9月，首家新一代的肯德基门店耗资300万港元在香港著名的佐敦道开业。在开业时，肯德基策划了一个“我们的鸡块棒极了”的粤语广告，在经营第一个星期里，餐厅竟然出售了41 000多份炸鸡，这是其他任何肯德基分店开业之初一个星期内都没卖到过的数字。第二年，第二家门店在铜锣湾开业。

第二次在香港登陆，肯德基公司明显调整了市场策略，宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广。据说，佐敦道门店开业时只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。之外，把1973年的广告词“好味到舔手指”改为带有浓厚港味的“甘香鲜美好口味”。

香港肯德基营销策略的调整收到了良好的成效，肯德基终于被香港人接受了，成为与麦当劳、汉堡包和必胜客比萨并立的香港四大快餐食品之一。

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（3）

王大东来了 中国市场从北京开始

在香港站稳脚跟后，时任肯德基总经理的迪克·迈耶（Dick Mayer）开始考虑一个更加宏伟、更加激动人心的计划，那就是进入世界人口第一的中国内地市场。在充分吸取香港发展失败的经验教训后，肯德基深刻地认识到在这个古老“新大陆”的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，就此肯德基高明地先选择了生活习惯与中国内地最为接近的新加坡市场作为进军中国前的试点。

在对中国内地市场进行实际的调查后，肯德基面临的首要问题是，中国内地投资的第一家肯德基店址应当选择在哪个城市？这对今后中国其他地区的进一步开拓以及投入管理资源的决心都将产生极其重要的影响。

由于当时信息以及在中国投资经验的空白等原因，陌生的中国市场有太多不确定因素的存在，这使肯德基公司决策者们的选择变得异常困难。就在这时，出现了把肯德基引进中国的关键性人物：王大东。

王大东习惯被人称呼为王托尼，1949年出生于四川省，5岁时全家迁往台湾。1968年获得了台湾中原大学土木工程学士学位，然后又漂洋赴美。随后进入纽约大学商学院，并于1975年获得该校国际商业管理的硕士学位证书。

1979年，王大东在肯德基公司谋得了一份工作，并一直升至公司的商业发展部总管，直接对迪克·迈耶负责，两人由此发展出极为亲密的私人关系。1982年，王大东自肯德基原有职位离职并成立了属于自己的管理公司。

1982年的夏天，天津市政府组团访美，王大东受邀参加了接见。在旧金山召开的一次茶话会上，时任天津市长的李瑞环对王大东说：“希望你来中国，帮我们发展餐饮业。”这并不是一次信口开河的交谈，李瑞环回国后就给他发来了邀请函。出于对中国市场的好奇，王大东答应了。

辞去在美职务回国的王大东依然还记得，那天，他乘坐的美国飞机降落在深夜的上海时，虹桥机场一片漆黑，只在远处有零星的灯火。改革开放初期的中国百废待兴。

从上海转飞北京，再从北京坐火车到达天津后，王大东应李瑞环的邀请担任天津改善饮食服务业方面的顾问。

“他说请我来帮忙，可我考察完就对市长讲，我不但帮你们做、教你们做，我还要自己动手来做。”王大东在天津第一次萌发了开快餐店的念头。1982年年底，第一家中美合资的连锁快餐店“傲奇”开业了，王大东的合作伙伴是天津市青年实业公司和天津轻工业进出口公司，但对这种经营内容只是汉堡包、三明治等这些最简单不过的西式快餐到底合不合中国人的口味，所有人心里都没底。

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（4）

而出乎王大东和所有人预料的是，“傲奇”成功了。“势头非常好，这是世界上最后一个伟大的市场。”蜂拥而至的食客让王大东更为乐观，一年之内他就开出了“傲奇”的第二家门店，同样生意兴隆。

傲奇快餐店成功的消息传到美国快餐界之后引起了不小的轰动。受此鼓舞，王大东开始萌发了将老东家肯德基公司引入中国市场发展的想法，并写信想通过和迪克·迈耶的私人关系获得肯德基在中国内地主要地区的代理权。

但迪克·迈耶非常不愿意将战略上如此重要的一个市场拱手让给一位特许经营商，对这家美国快餐企业来说，中国内地无疑是一张诱人的白纸。他更愿意与当地合伙人建立合资企业，而不是仅仅依赖特许经营商来开拓国际业务。

1986年4月，迪克·迈耶采取果断行动，改组肯德基东南亚地区办公室，并把肯德基远东地区总部由香港移到新加坡。同时，为了确保进入中国市场的自主性，肯德基战略性回购了公司在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为公司在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。同年的9月下旬，迪克·迈耶任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。

王大东认为，在中国内地建立第一家西式快餐企业无论对他自己还是公司整体而言都是一个历史性的机遇。他在给总部的一封信中这样表达他对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店都拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前，它要走的路还很长。而家禽饲养是中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”

但当时的中国，对外开放还受到很多限制，合资公司往往要求是高新产业或能创造外汇，作为第三产业的餐饮业，还没有引进外资的先例。最后，根据政策规定北京市畜牧局成了肯德基最初的中方股东。但王大东随后发现，北京市畜牧局没有外汇来引进肯德基的美式设备。到哪里找外汇呢？王大东想到了旅游局，最后，北京市旅游局局长一拍胸脯说：“我们在银行有钱。”

在王大东和北京市旅游局往来筹备外汇的时候，中国银行发现了这其中的商机，并决定加入进来成为股东。这一番折腾下来，终于尘埃落定，肯德基中国公司的股权构成里，美方占50%，中方最大股东是中国银行，旅游局次之，最早的伙伴畜牧局，反而成了最小股东。

手续敲定之后就是选开第一家门店的店址。王大东经过一年多的考察，比较了广州、上海、天津、北京4座备选城市，在平衡了可能的风险和收益之后，虽然和天津市政府关系密切的王大东最后还是决定选择北京作为第一家中国内地的肯德基餐厅地址。

但是，北京这么大，第一家门店设在哪里好呢？当时为了第一家门店的选址，王大东已经头疼了好几个月，选来选去，感觉还是前门这块寸土寸金的位置最好。恰巧那时正在建的正阳市场，遇到了资金困难。一个有场所缺资金，一个有资金找地方，双方一拍即合。

1986年12月的某一天晚上，王大东设宴请了5桌客人，主要是宣武区正阳市场的业主们。王大东端着茅台酒一路下来喝了15杯，宾客尽欢，当然，店面出租的事也基本谈妥：每天租金1 000元，一年36.5万元人民币，租期10年。

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（5）

正当王大东心中暗喜时，业主突然提出，10年的房租要一次性付清。这个要求让肯德基一方的人都大吃一惊，因为当时整家公司的注册资本一共才100万美元，按照当时汇率，折合人民币370万元，如果交掉10年的房租，开店后只剩5万元，那可怎么办？为了抓住时机，王大东拍板说：“没问题，成交！”外国人的爽快让业主心花怒放。

当天晚上醉得头昏眼花的王大东，第二天起床后做的第一件事情就是往美国总部打电话求援：“再汇100万美元过来。”

2008年，王大东谈起自己当年的“壮举”，依旧得意不已：“做生意要讲商机，我刚好在对的时间碰到对的位置，运气很好，这时候就需要一点魄力。”

肯德基在北京前门的餐厅位置实在是太好了，窗外隔着马路就是前门箭楼和正阳门城楼，而再往前则是天安门广场；餐厅背后是繁华的商业街，离地铁出口不过几十米的路程；最关键的是，前门是外地游客游览购物的必经之地，这简直是开店的“风水宝地”。

但是，当肯德基作为“资本主义生活方式”的代表来到中国的时候，特别是前门店紧挨着天安门广场，此举还是具有相当的政治敏感性，当时北京市的有关部门很多言论说肯德基是给外国人吃的，那么应该让肯德基开到使馆区去。王大东郁闷地去解释：“我要卖给外国人吃的话，干吗来中国？”最后，帮助解决这个问题的是时任北京市副市长的孙孚凌和轻工业部部长杨波，正是有了他们的支持才使得肯德基最终顺利落户。

一家美式快餐店的开张，在当时的中国显然被赋予了别样的意义。美国驻中国大使、北京市政府领导等人物的到来，使肯德基在中国天安门一侧的前门开店成为当日外电报道的中国重要新闻。从有关报道可以看出，当天的开业典礼上，在用中英日三国文字写着“美国肯德基家乡鸡开业”的大红条幅前，女孩子们穿着鲜艳的民族服装，表演着中国传统歌舞。

开张第一天，北京的天空飘着雪花。尽管这家餐厅上下有三层，营业面积总计达1 500多平方米，是当时世界上最大的一家连锁店。不过，由于有很多人拖家带口来尝试美国式的炸鸡，因而需要2小时才能等到一个座位。最后“门口排队的人群快要挤爆了”，工作人员不得不“夸张”地打电话求助公安人员来帮忙维持秩序。

花几十元钱就可领略一下中国人眼中的“西式生活”，这样有意无意的商业噱头，对于长期与消费主义绝缘的中国人而言，显然具有十分强大的吸引力。哪怕只是一个小洞，洪水最终都会汹涌而出，肯德基相信美式快餐的好日子很快就会来到。这次，他们猜对了。事实证明，他们猜对了，热情的北京人民的确给肯德基带来了巨大的利润回报。餐厅最多一天接待了8 000人，销售炸鸡2 300只，座位周转率高达16次。当年，北京肯德基餐厅的人流量就达到了1 700万人，居肯德基集团全球餐厅的榜首。原计划5年才收回的投资，结果一年半就还清了。

《纽约时报》后来在报道中羡慕地说：“每天一到吃午饭的时候，北京肯德基炸鸡店就门庭若市，排队的人里三层外三层。天安门附近的分店（前门）创下肯德基单店最高销售纪录，它是世界上规模最大、赢利最好的连锁店。”

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（6）

北京天安门成为美国肯德基的新起点，“红日初升、其道大光”，肯德基在中国区的战略步伐也正式启动了。

1990年，麦当劳在南方深圳开出了中国内地的第一家门店，此时已经做到肯德基亚洲区总裁的王大东，却悄然离退。“因为我是个开拓者的角色，开局以后就没有挑战了。”王大东说，“那时候我才四十几岁，每个礼拜打4场高尔夫球，实在太悠闲了。”

他选择了回到台湾重新创业，开了一家牛排连锁店，做大之后卖掉，又返回美国。1995年，王大东带着一个新的品牌“罗杰斯”重返中国，后来更名为“乐杰士”。

肯德基逐鹿上海滩

历史上，同样是西方向东方渗透的桥头堡—加尔各答和孟买改变了印度，18年前，美国历史学家罗兹·墨菲向自己提出设问：上海会改变中国吗？

历史总是在制造戏剧性。上海崛起的近20年时间里，克林顿整治下的美国完成了信息革命而走出经济困境：中国人看美国—“人傻、钱多，速去！”美国人看中国—“人多、钱少，速去。”

历代争夺政权者，有逐鹿定鼎中原一说。而上海，则是中国商家必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。在商界，得上海者得天下这一说法已经无从考证。然而，正是上海这个城市的传奇与梦想，这个城市积压的巨大欲望，召唤着各种力量向上海奔涌。

能顺利进入中国市场，肯德基基本上都采取了合资注册新公司的办法。在上海，新亚集团（目前已和锦江集团合并）持有上海肯德基公司49%的股权。

1989年12月，在彩旗招展、锣鼓喧天的声响中，上海第一家肯德基落户于合作方新亚集团旗下的位于外滩的东风饭店。当肯德基以一种全新的业态形式进入上海的时候，中国传统的饮食业还停留在“当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇”的阶段。

肯德基的饮食文化在20世纪80年代末期对中国餐饮业甚至第三产业服务理念产生了颠覆性的影响！10多年前，如果在你应聘有规模的酒店或餐厅服务人员时，如果有在肯德基快餐店工作过的经历，那么你的起薪工资一定不会低；10多年前，北京很多在校大学生都以自己能在肯德基打过零工的经历为荣，而那些招聘公司的经理也自然会将此经历视为一个十分重要的权重指标。

在进入上海滩的时候，肯德基在《新民晚报》上刊登了一则整版的招聘广告。一位刚从北京旅游回来的母亲对正在上海当教师的儿子朱俊说：“北京的那个肯德基人山人海，东西也很贵。”经历“手术刀不如杀猪刀，造导弹不如卖茶叶蛋”的时代，当时在上海，外企是就业市场上的明星，刚大学毕业4年的年轻老师朱俊抱着试试看的想法，来到了上海东风饭店的四楼应聘，却发现竟然有260多位年轻人排着长队等着进入面试场地，而这只是为了争取6个见习助理的职位。

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（7）

在朱俊面试时，考官告诉他：“如果应聘成功，你每个月的工资是477元，还不算奖金。”而当时朱俊在原单位的工资从他毕业工作时的48.5元刚刚涨到121元。最后，朱俊被留下来了。18年后，朱俊成为肯德基品牌所属的中国百胜餐饮集团的人力资源总监。

1991年5月，上海第二家肯德基在人民公园旁开业，肯德基展开了在餐厅里发气球和塑料吸铁石铅笔盒的促销活动，吸引了越来越多的家长带着孩子前来餐厅。一时盛况空前，吃肯德基成为奖励孩子最好的礼物。“六一”儿童节，肯德基人民公园门店门口竟然排起了200多米的长龙。为了防止出现意外，北京前门店的办法又一次被使用，特意请了三位警察来维持现场秩序。

北京和上海是当时全国的风向标。20世纪90年代中期，肯德基逐渐扩张到南京、杭州、苏州、无锡、青岛、西安和沈阳等中等城市。当肯德基开到了家门口，很多时尚的青年男女就会赶时髦地去消费，他们是这些新兴城市的主力消费群。

中国市场给了肯德基这样一个千载难逢的机会，以肯德基为首的洋快餐开始席卷中国。1993年，肯德基的母公司百胜全球餐饮集团将中国地区的总部设在上海。2000年11月，肯德基在中国开出了第400家门店。此后，它加快了扩张的步伐，到2007年年末成功地在中国内地除西藏以外所有省份的400多座城市开出了2 000多家门店。

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（1）

1082年7月16日，我国宋代大文豪苏轼（苏东坡）与朋友驾一叶小舟，来到长江沿岸的赤壁赏月游玩，遥想800多年前，三国时代孙权破曹军的赤壁之战，诗兴大发而作《前赤壁赋》。赋中结尾写道：“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉，相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。”此文已成文学史上的千古绝唱，然而令苏东坡绝对想不到的是，900多年后，他在赤壁吟出的“不知东方之既白”竟成了一家美国人开的中式快餐连锁店店名的灵感来源。

2004年4月27日，擅长卖炸鸡、汉堡包、比萨的肯德基、必胜客等洋快餐品牌的东家—百胜全球餐饮集团，在上海最繁华的商圈—徐家汇，正式开出了第一家中式快餐店，名字就叫“东方既白”。百胜借助文绉绉的中国千古名句，卖起了包子豆浆和米饭面条。

一家地道的美国餐饮企业在中国的地盘像模像样地开起了中式快餐店，他们在用洋快餐改造中国年轻人口味的同时，又尝试用传统的中式快餐来攻占另一部分市场。而更耐人寻味的是，想出这个招牌名的就是百胜全球餐饮集团大中国区总裁——苏敬轼，这个名字和“苏轼”很相近，于是很多人都猜测新品牌的命名融入了苏敬轼的个人怀旧情愫。

尽管20年的发展让肯德基在中国家喻户晓，但其母公司百胜全球餐饮集团却尽量保持着低调，以至于很多人都对苏敬轼感到陌生，更对他的履历茫然。其实这是可以谅解的，见过他的人都知道，苏敬轼个头很高，如果不是这一点，在人群中这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。

然而，就是这个家伙在肯德基全球市场，唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人。美国《财富》杂志对此评价说，百胜全球餐饮集团在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是其大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。

苏敬轼：肯德基中国掌门人

苏敬轼，男，祖籍山西，出生于台湾。

苏敬轼早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得了工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。

1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有４家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。

了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”

1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（2）

1997年10月，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离，其中包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。此时中国已有近200家肯德基，而一手创建了这近200家门店的苏敬轼无疑是最佳的中国区管理人选。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁，开始了他富有传奇色彩的中国征途。

“对餐饮真正抱有热情的人，怎么可能不重视中国？”从那时起，苏敬轼的目标就从没改变—将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。

AC尼尔森公司于2000年在30座中国城市发出的16 677份问卷的调查结果显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四位和第五位。

很多第一次来到中国的外国游客，都会对街头遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，以全球来说，肯德基有13 000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30 000多家，是前者的两倍多。遍布全球的麦当劳自然被公认为“老大”，而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的“老二”。但在中国却正好相反—肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。

2007年年底，随着四川成都火车站门店的开业，肯德基在中国内地发展20周年后，开店数突破了2 000家，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余，并且这个差距是越来越大。

可能没有人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。苏敬轼认为，中国是为全世界赢家重新洗牌重新定位的市场。

引人注目的是，百胜大中国区（包括台湾和泰国）的收入已经超过了美国区。近来，美国的快餐业在本土市场正受困于消费者健康意识的不断增强，而中国市场带来的巨额利润，让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。

这一出人意料的成功，可归功于多个因素。外部因素主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇。苏敬轼也承认，肯德基在中国的成功，很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。而内部因素则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。

进入中国市场20多年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。肯德基、麦当劳都根源于美国，但来到中国之后，就需要在美国一词后面加注“中国特色”。一个既西方又中国的品牌较一个纯西方的餐饮品牌更能被大多数的中国消费者所接受，这就是中国肯德基与麦当劳之间一个根本上的差别。

特别是领导团队的本地化是肯德基各类尝试当中最为重要的。从把肯德基顺利引进中国发挥关键性作用的人物王大东开始，中国肯德基创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（3）

出生于东方，接受过良好西方教育的苏敬轼初到中国，就致力于在东西方文化中间寻找平衡点，并从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工。他对管理团队的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。肯德基在中国发展具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述背后反映了一个品牌的市场定位。

有评论认为，这对当时肯德基了解中国消费者的口味和把握政治环境起到了重要的作用。这些“空降兵”凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，能够根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。

但随着时间的流逝，苏敬轼开始越来越依赖成熟起来的中国内地员工。让他们设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。比如开新门店，百胜会在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。显然这些员工比远在上海的高层更了解当地的“气候”。

“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的高层起码都有10年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜餐饮集团首席人力资源官罗淑莹说。中国百胜总部的核心管理层共有十几人，其中外国人屈指可数。另据了解，中目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，而这40人全部都是中国人。

特别值得一提的是，近10年的时间里，苏敬轼带领的这个团队基本没有人离开。而这期间，麦当劳的中国区总裁以及高层人员在西方人与东方人之间换过好几茬，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才”。这和中国足球频繁“换帅”，在土洋教练之间摇摆不定几乎如出一辙。中国女足在不到4年的时间里，女足主教练就五易其主，这样频繁换教练堪称世界足坛的奇迹，把昔日亚洲“铿锵玫瑰”沦落至二流球队。频繁换将绝对不是可以迅速提高水平的灵丹妙药，做企业也如是。

2005年6月1日，儿童节。在没有任何征兆下，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一个月，麦当劳全球CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）谈到公司业绩时，对美国本土、欧洲以及APMEA（包括亚太、中东和非洲）三大块区域整体表现赞赏有加，唯独在评价中国区市场业绩时，毫不客气地用了weakness（虚弱）一词。

此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为“性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措”。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（4）

2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。

同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克（David Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述：“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40%，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。”

肯德基扩张 不给对手一点儿机会

肯德基在中国的一路狂奔、扩张，是百胜给中国市场留下的深刻烙印。

从一组数字中我们可以非常清晰地了解肯德基在中国开店的步伐：从1987年第一家门店开张一直到1992年，5年时间，肯德基全国餐厅总数尚为10家；而百胜将肯德基餐厅的数量扩张到第一个500家时，已经到了2001年，费时14年；第二个500家，却仅仅花了不到3年的时间；随后的第三个500家用了大概一年半的时间。苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店扩张进行到底。

肯德基在掌握了丰富的本土运作经验的基础上，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制，并将大中国区总部搬迁至香港，最后又迁至长三角的经济龙头—上海。中国百胜实现了集中力量、整合资源，稳健“加速扩张”的战略。

“扩张是抢占市场非常有效的手段。”中国百胜餐饮集团总部大楼，坐落在上海商业繁荣地区—徐家汇商业中心。据说，在苏敬轼的办公室，当他站在22楼的窗口时，可以俯瞰到5家肯德基、2家必胜客和1家东方既白。这种兄弟“自相残杀”的密集布局却并没有影响生意，几乎所有的时候肯德基餐厅的收银机前面都拥挤着人群，其单店月营业额平均在750万元人民币以上。而像徐家汇这样的情况还在广州、北京、杭州等很多其他城市不断地“拷贝”，重复上演着。

苏敬轼的理论是：“我宁可自相残杀也不会给对手一点儿机会。”正是有着这样的“霸气”，消费者在徐家汇要花点力气并十分仔细才能找到麦当劳的牌子。因为，在上海这样的大城市，在不出两站路就会有一家肯德基欢迎你。店铺数量的增加却并没有减少收益。其中，肯德基上海人民公园店曾创造的单日营业额40万元人民币的纪录至今在全球同业内无人超越。

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）

肯德基的确没有给“敌人”以任何喘息的机会。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，出租车司机肯定会准确地把你带到那里；在中小城市，只要你到了城市的繁华中心，山德士上校的笑脸肯定在等着你。肯德基几乎成为一种地标的象征，每个人总能准确地找到。

肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，先后已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19家有限公司。

如今肯德基已经理直气壮地登上了中国西式快餐第一把交椅。现在百胜平均每天在全球开出三家新店，其中一家就在中国。无怪乎一些经济学家感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是因为中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。苏敬轼领导的中国百胜餐饮集团成为了百胜集团赢得全局的关键。

以至于苏敬轼自己都十分得意肯德基的发展速度：“我们扩张得很快，但这种扩张是结果，并不是原因，不是为了扩张而去扩张。任何品牌不能盲目地扩张，百胜在中国的扩张是建立在利润的基础上的。”当时有媒体问到：“下一个500家将计划在什么时候实现？”苏敬轼表示：“主观上我们希望这些品牌能发展得更快些，但是我们并没有给它安排一个时间表，强迫它该怎么发展，而是顺其自然地发展。”

“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调，“之所以能这样快速地扩张就是因为我们有效益，有能力来支持这种扩张速度。”即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。但百胜公布的一份发给媒体的资料显示，在2007年，中国百胜餐饮集团总营业额达到215亿元人民币，营业利润以30%的速度增长。

据肯德基公司内部相关人士透露，肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的则算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60%~70%。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性—“这只有通过不断地开店来解决”。就像到银行存钱一样，老百姓肯定是找就近的银行去存掉兜里的钱，估计谁都不会愿意绕一个圈去离自己很远的银行，当然除非它对你有足够的吸引力。吃快餐也是同样的道理，讲的是一个方便，你总不会为了便宜几块钱跑到很远的地方去吧。

同时，百胜“疯狂”扩张速度的背后是中美两地肯德基门店经营方式的差异。在美国，肯德基是加盟店模式，但在中国，却反其道而行之。肯德基品牌所属的百胜集团几乎完全由自己出资来营建新门店。

因为在进入中国市场初期，由于市场政策等因素，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。

2002年，中国百胜餐饮集团决定调整必胜客餐厅主题，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团控制的范围—华南地区时，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的门店不仅价格超出其他门店15%，而且对中国百胜总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（6）

从资料中获悉，怡和集团从1993年就开始经营中国华南地区的必胜客餐厅。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了。”10年之约届满后的2004年5月，中国百胜叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，并将怡和集团“挤”出了中国内地，后者只能镇守尚保留的台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。

其实，除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，与太古集团中断了合作—后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，肯德基是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，肯德基在香港的店铺数量会翻一番。”苏敬轼自信地表示。

强势的领导者 重整中国市场

担任在中国450多座城市拥有2 000多家肯德基、380多家必胜客的中国百胜的掌门人，实在不是一件轻松的事情。但中国百胜的一位高层透露说，苏敬轼只要在工作状态，总是精神抖擞，以高效率著称，中国百胜餐饮集团内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快得到回复”。

无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，苏敬轼总像个友善的倾听者。然而，另一方面，百胜中国却极富扩张性地显示着他的征服欲。

苏敬轼的作风相当硬朗，不妥协是他的一贯风格。据中国百胜餐饮集团内部员工透露，苏敬轼是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。并且他个人精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。

尽管中国百胜餐饮集团有专门的市场人员负责调研，但为了更好地直接了解消费者的口味，苏敬轼偶尔也会去街头的餐厅转悠。他很明白一个事实，肯德基刚进入中国时，可以直接将国外的产品拿进来，但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求，“肯德基要尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要”。

2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜全球餐饮集团旗下的五大品牌在中国发展的却只有两个。面对这样的市场和现状，苏敬轼是不满足的，于是他开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟（Tacobell）品牌。哪知苏敬轼此言一出，总部的“老外们”反对声四起，在他们的概念里：塔可钟这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，因为食品风格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亚已有败走麦城的前车之鉴。

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（7）

但苏敬轼并没有放弃努力。2002年6月，肯德基在中国推出了“墨西哥鸡肉卷”以测试民众对墨西哥风味的反应。随后，一份漂亮的调查数据送到美国总部。但总部仍然认为食品风格已决定了品牌扩张的失败风险巨大，需要谨慎考虑对中国输出新品牌。

事实上，每个市场的成功获得都是需要付出许多心血的，因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是国外团队所不理解的。为此，立场坚定的苏敬轼提出新策略：全面改变钟可塔的食品和风格，并只用部分品牌。

争执了一年半以后，在看到了中国市场业绩的有效增长后，最后双方妥协，在2003年5月的上海诞生了Tacobell Grande（塔可钟美墨风味豪华餐厅）。美国＋墨西哥，这听起来似乎有点不伦不类，事实上，这相当于重创了一个品牌。尽管Tacobell Grande的餐厅数与肯德基和必胜客的门店数相比，几乎可以忽略不计，或者说目前这还是一个失败的作品。“速度是慢了些。”苏敬轼对此表现得却很坦然，“但不着急，我们需要给新品牌一定的成长期。我们会用同样的速度和决心让百胜的其他品牌在中国做到家喻户晓。”

在Tacobell Grande开张后不久，苏敬轼向美国总部递交了一份关于在中国开“东方既白”中式快餐的报告，这份报告很快得到了美国总部的认可和获批。“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握住这些变化，并做出创新。”苏敬轼说。

从第一家上海餐厅开业到“东方既白”入驻北京飞机场，百胜全球餐饮集团总裁大卫·诺瓦克说，这是他职业生涯中第一次看到一个国际品牌在海外市场建立本地品牌。在参观了中国市场的发展后，大卫·诺瓦克感叹说，“我有一个心愿，就是尽快把东方既白带到美国去”。

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（1）

扩张是百胜给中国市场留下的烙印。从2004年开始，百胜在中国市场上保持了20%的开店增长率，其中肯德基更多进入的是四五线城市，甚至向乡镇挺进。在苏敬轼领导下，肯德基正以令人诧异的加速度在中国的版图上极富扩张性地显示着征服欲。

“目前肯德基在国内以每天至少一家店的速度快速发展，而中西部将是未来发展的重点区域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2 000家门店开业庆典仪式上，苏敬轼向外界表达了肯德基这样的发展方向。

百胜发展的成功经验是，首先借助雄厚资本迅速扩展，占领市场，再以自己成功的管理经验，提高赢利能力。据调查，2007年，中国百胜餐饮集团，在中国450多座城市开出了超过2 500多家餐厅，当年的总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长。

“在我眼里，中国市场好比一块璞玉，是全世界最重要的市场，而不是‘之一’。中国经济快速发展的良好态势，十几亿的庞大消费人群，都使得在百胜的全球战略中必须将中国市场放在首位。”苏敬轼说。

谨慎速进的城市“拓荒”攻略

保健品市场策略往往“从农村包围城市”，比较典型的案例就是当年风靡一时的三株口服液的营销，而餐饮企业的市场战略往往要先攻占大城市，然后再扩散到二三线的中小城市。因此，集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基建立中国餐饮第一品牌策略的“首要条件”。

肯德基的企业扩展战略并不是盲目或者是没有规划、漫无目的地狂进，而是从一开始就稳扎稳打地谨慎速进。中国肯德基的管理层很早就意识到只要能找到一个能够赢利的餐厅经营模式，则快速扩展餐厅规模的主要瓶颈将来自于企业本身的能力，而非市场的需求。换而言之，只要中国的经济增长率保持在年均7%~10%的水平，那么肯德基在以后数十年所面对的市场大环境基本上将是“产品供应追赶市场需求”。

1986年，在肯德基开始考虑打入这个世界上人口最多的市场时，面对完全陌生的东方文明古国，太多的不确定性也曾经让决策者犹豫不决，但肯德基选择进入中国市场的时机非常好，在中国特许经营餐饮业还远未成熟时，作为第一家进入中国的国际连锁餐饮业巨头，只要抓住中国改革开放的“脉搏”，就完全能做到中国快餐业第一品牌。

肯德基首先用100%的精力进攻北京，因为北京在中国是个制高点，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。在北京的发展对肯德基在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等将产生决定性的影响。众所周知：最后，肯德基在北京成功了。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火，上海、广州、杭州、成都……

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（2）

飞速发展的中国市场实在是块十分诱人的大蛋糕。据《2007年中国快餐行业研究咨询报告》的数据显示，自进入21世纪以来，我国快餐业年营业额已经超过2 000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20%的增长速度快速发展着。

2000年11月13日，由中国连锁经营协会公布的5家“2000年度中国优秀特许品牌”中，肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。事实也是如此，在中国肯德基第400家餐厅—恒基中心店的开业仪式上，当时肯德基不但公开宣称自己是“中国第一”，还首次与竞争对手麦当劳直接对比。在确定“攻占大城市”的战略下，肯德基挺起了腰板。用苏敬轼的话说：“我们要让中国的消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”

虽然率先进入新市场的策略无疑要冒着较大的风险，但是作为“市场拓荒者”，品牌“领头羊”在新市场中所面临的风险可能要比其他竞争者少一些。而且，肯德基非常明白先入为主的战略重要性，同时肯德基在不断拓展、不断进入新市场的过程中，也不断地积累经验，提高自身的知名度。

20世纪90年代，中国的地方政府都非常重视引进外资，招商引资一度成为当地政府的一号工程来抓，而肯德基自然就成为地方政府大力争取引进的对象，因此肯德基经常能够争取到最优厚的条件，这无疑对肯德基餐厅的具体选址、经营等都有良好的促进作用，而后来者就往往丧失了这种先机。

先声夺人的渗透为肯德基带来了实质的经济效益。肯德基的“攻占大城市”经验屡次显示，一个新城市最先开张的几家餐厅通常都是获利率较高的餐厅。消费者抱着对洋快餐的好奇而争先恐后去品尝，造成餐厅生意暂时性的暴涨。在完全没有任何竞争压力的状况下，收入增加了，竞争成本却降低了，利润自然剧增。

有序发展的肯德基对时间的掌握、速度的执行拿捏得十分到位。中国肯德基餐厅数量的第一个500家历时13年，第二个500家花了不到3年。在执行“速进”这个战略的过程中，肯德基采取的是有程序、有计划、有规律地扩展，其中两个中心思想为：从东至西，连点成面。

中国肯德基公司提供的数据显示，从1987年开设第一家餐厅到1994年，7年时间中肯德基没有跨出中国东部沿海一步，完全集中在辽宁以南至广东省之间的东部。这些地区都是改革开放以后最先富起来的地方，密集的人口加上当地政府的优惠政策以及公路、水电等配套设施的完善，使得肯德基进入这些成熟地区后的成功几率较大，而面临的风险也会小很多。

1995年，肯德基在俄罗斯莫斯科开设了首家餐厅。而此时在中国，肯德基已发展到了71家门店，到1996年6月25日，肯德基中国第100家门店在北京开业。东部地区的肯德基市场轮廓基本上已经成形，并且肯德基管理层也已逐渐摸索出一个适应中国市场的餐厅经营模式。1995年，肯德基在中国中部的第一家餐厅在武汉开张，两年后，肯德基又马上进驻重庆和长沙。肯德基开始逐渐“西进”发展。

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（3）

就在1997年，肯德基、必胜客和塔可钟从百事可乐公司分离出来，成立了世界上最大的餐饮公司—Tricon全球餐饮集团。此后，更名为YUM（百胜）。肯德基第四代图文标识也正式面世。1998年，肯德基全球第10 000家餐厅在北京开业。2000年，肯德基中国地区第一家“不从零开始”的特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中第一个突破门店400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。

在1995年到21世纪初的数年间，中国肯德基不断深入了解中国社会和市场，逐步打造出具有中国特色的管理模式，同时深化在东部沿海地区的战略轮廓，完成了北至哈尔滨，东至舟山群岛，南至海南三亚的市场布局。

现在看来，肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向。从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进，和绝大部分的外企消费品公司一样，肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上基本选择了由东至西的规律。到2006年年底，除西藏外，肯德基餐厅已进入全国所有的省、直辖市及自治区，基本上完成了“从东至西”的大城市战略布局。

由点连成面 肯德基布局中西部

每当肯德基新进入一个省或自治区时，几乎都会把第一家餐厅开在省会城市，这些城市的人口较多，经济较富裕，相关的配套设施也较完善。第一家门店开张后，肯德基就会紧锣密鼓地在同一城市及其周边的大城市陆续开出新店，以尽快形成一个“面”或一个“群”。

20世纪90年代后，肯德基采用这个策略一鼓作气，连续在上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了20多家有限公司。每一个新的大城市所在的公司就是一个新的“圆心”，围绕着这个圆心，肯德基餐厅会四面八方地蔓延到地、市、区。

肯德基在资源充足的情况下进入一个新省，一般会同时进入几个大城市，使新市场渗透的速度倍增。这里值得一提的是，向大城市以外扩展必将拉长供应链，如果新餐厅与最近的一个肯德基物流仓库距离较远，卡车运货来回需耗时一天以上时，肯德基就会在首家餐厅开张前另辟一个新物流仓库，地点通常会是在一个大城市的郊区，靠近主要公路干道，以节省成本及卡车进出城所需时间。

如此，当两个、数个或数十个“面”透过大城市间的公路网及共享的物流仓库、运输车队及供应链被串联起来成为一个配销网络时，面与面之间的覆盖与衔接就完成了。

与肯德基遍地开花的战略不同的是，麦当劳在中国的扩展显得颇为节制，它依然把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（4）

1999年，麦当劳在北京有60多家门店，在上海也有将近50家，两地占到了全国370家连锁店总数的四分之一。当时，很多中国的其他城市都希望国际五百强企业麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳却始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，在中国蛰伏许久的麦当劳才忽然醒悟，逐渐把触角伸到西南、西北、中原地区的一些二线城市。

在20多年的中国改革开放进程中，起着“承东启西”作用的中部省份一直是东部沿海地区快速发展的“观望者”。2004年3月，国务院总理温家宝在政府工作报告中首次提出促进中部地区崛起，引起了社会极大的关注。随着中国政府推行“中部崛起”战略，肯德基新的发展重点之一也开始逐渐转向市场更为广袤的中国中西部地区。

2006年9月27日，首届中部投资贸易博览会在长沙召开。中国百胜餐饮集团与来自湖北、江西、安徽、山西、河南和湖南等中部六省的原料供应商及商业地产商代表签订了原料采购和新开肯德基、必胜客餐厅的合约，合约总金额超过1亿元人民币。

就在同一时间，同样以炸鸡而著名的快餐连锁品牌—德克士，选择了退出北京市场，并宣称德克士将不再进入北京市场，而且今后德克士将会集中精力经营二三线城市市场。这已经是德克士第二次宣布撤出北京市场，前一次大约是在2002年，当时德克士关闭了位于北京的所有直营店。

虽然德克士方面否认退出北京市场是由于受到快餐业巨头麦当劳、肯德基的竞争压力，但在品牌和影响力方面，德克士与两家洋老大的距离不言而喻。于是德克士进行了“以农村包围城市”的战略调整，在二三线城市发展，用避实击虚的方针以求跳出麦当劳和肯德基的重兵堵截，如在西北，德克士把西安市场“让”给了肯德基，自己则向甘肃、青海方向发展。

2005年8月28日，英国《经济学家》杂志披露的统计显示，百胜旗下（包括肯德基、必胜客等多个品牌）在全球运营的餐饮连锁店上升至34 000家，超过麦当劳。当然，若单以肯德基和麦当劳作比较，麦当劳目前在世界上121个国家和地区拥有超过30 000家连锁店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界上80个国家和地区拥有连锁店数仅为11 000多家。

与之形成鲜明对比的是，在中国市场，这对老冤家的竞争态势发生了180度的大转弯。在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。中国市场已经成为百胜全球餐饮集团在世界范围内发展最快、最有潜力的市场。

9月8日，百胜公布了当年第三财季的报告（截至2005年8月31日），中国市场的营业收入增长了11%（计入中国内地、台湾和香港业务），高于百胜全球增长的平均值7%。

百胜全球餐饮集团CEO诺瓦克兴奋地表示，“肯德基在中国的计划是进一步渗透到社区”，“希望在我退休以前，肯德基在中国的业务可以与美国本土持平，甚至超过对手麦当劳在美国的店铺数量。”

虽然这听上去像一个玩笑，因为麦当劳在美国的连锁店数量是14 000家。不过诺瓦克用数据证明了其可行性：掌管美国和中国市场之外国际业务的百胜集团国际部共有12 000家门店，服务40亿人口，中国有2 000家门店，服务13亿人口，“可增长的空间太大了”。

2009年6月16日，肯德基在郑州开出了中国的第2600家餐厅。即便在经济危机下肯德基仍然没有放缓在中国的扩张速度。

2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（1）

杭州西湖边，一个周末的上午，9点。

清晨的阳光透过肯德基北山路店巨大的落地窗照在王欣的脸上，她为自己点了一份木瓜蛋挞和一杯香柚蜂蜜茶，然后临窗找了个座位。环顾四周，王欣似乎并未感觉到自己置身在一家快餐店：轻柔的音乐、溢满了整个餐厅的烤鸡翅香气，还有闲适地晒着太阳或看书或聊天的客人们。

这是杭州城中距离西湖最近的肯德基餐厅，透明的玻璃窗似乎与西湖风光只在咫尺之间，只要抬头就可见波光粼粼的水面上漂浮着翠绿色的小岛，苏堤上的柳烟中偶尔夹杂着几株桃花。处于如此景致的“绝版级”餐厅，它的生意怎么会不火暴？

很多人认为，一家企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利用机会取得成功？诚然，影响企业经营业绩的因素非常之多，而营业地址绝对是一个非常主要的因素。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。

成功地选择开店地点成为肯德基进入与拓展中国市场的战略过程中极其重要的环节。因为人们现在对于肯德基品牌的忠诚度还没到说我就吃肯德基并且看见麦当劳就烦的程度，一般都是哪家方便就进哪家，除非这家的顾客特别多，找不着座位了才再找另一家。

一个非常典型的案例是，2002年6月24日，温州企业报喜鸟在杭州的专卖店重新开张，为了更加贴近武林广场商圈的核心，新店向东挪动了50米，虽然新店和老店仍然同在一座大厦，面积也相同，但是年租金却多花了50万元。报喜鸟专卖店以1万元移动1米的代价来迁址，可见选址对经营的重要性。

肯德基的选址秘密

商家花高价跻身核心商圈，是否意味着销售上定能得到同等价值的回报？事实未必如此。商家更多看中的是进入商圈核心后的广告效应，可以大幅提升品牌地位，从而带动在另外区域门店的销售。

在中国，肯德基一直用“疯狂”的开店速度占领着市场。在麦当劳推出“24小时”业务后，肯德基仍然专心致志地把“赌注”压在全心开店上。

四处醒目招摇、随处可见的肯德基餐厅简直是效益最好的宣传工具。虽然产品广告、形象宣传都会刺激顾客到肯德基消费，但餐厅才是顾客与品牌最直接接触的地方，也是顾客积累品牌体验的实际基础。而且，中国人似乎已经习惯了热闹的人群，并且有些消费者还特别有被人群吸引的从众心理，一个人头攒动的肯德基餐厅常常会吸引更多的人群。

肯德基在决定选择新店址时，会充分考虑其所在的商业圈、附近的公交路线、地铁站点、顾客群体、人流量、人流方向，以及相同或者相类似经营场所的数量等相关因素对其所开门店的未来营业额的影响。

划分商圈是第一步。一般肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。据了解，肯德基商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一家大型商场，商场营业额达到1 000 万元算1分，5 000万元算5分，有一条公交线路加若干分，有一条地铁线路再加若干分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确的经验值。

然后通过打分所得把商圈分类，以杭州为例，有市级商业型（武林广场、延安路等），区级商业型，定点（目标）消费型，还有社区型，社、商务两用型，旅游型（西湖景区边）等。

每个成熟的商圈都有最主要的聚集客人的位置，商铺1万元迁址1米的案例验证了“一步差三市”的古语。开店地址差一步就有可能差三成的买卖，这跟人群流动的线路有莫大的关系，如果人们走到这里就拐弯了，则这个地方就是客人到不了的“盲点”，虽然可能就差了一个小胡同，但生意却往往会差很多。

2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（2）

餐饮业内一直流传着这样一种“傍大款”的说法：“选铺跟着麦当劳、肯德基走，肯定没错！”似乎麦当劳和肯德基把门店开在哪里，哪里就是黄金市口的象征，有时麦当劳和肯德基把门店开在一些看起来并不特别惹眼的地方，而其门庭若市的状况又让人不得不佩服其选址的精明。

肯德基选址的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开设门店。肯德基首先要求选择的商圈成熟以及稳定。对于目前还没有成熟的商圈—即使几年后有很大的发展前景，肯德基一般也不予考虑，而是选择最可能实现完全拷贝母店的店址。用一个形象的比喻来说，他们不会给每个人量体裁衣，他们需要做的只是寻找能够穿上他们衣服的人。同样，麦当劳选址的最成功之处在于，它只选择在适合汉堡包生存的地方开设门店，所以它的每家门店都非常成功。

对肯德基选址人员而言，在一个区域里，人流是怎么样的，人们从公交站下车后往哪个方向走，新店门前的人流量等，他们都会派人去掐表，去测量。单位时间内多少人经过该位置？人流会不会被竞争的对手截住？马路中间的人流量和马路对面的人流量是否需要计算……肯德基不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上。只有在了解这些极其细致的事情，有了一套完整的测算数据后，才最终确定是否可以开店。

根据肯德基的开店作业程序，在与一家新餐厅的业主签订合约之前，还必须通过三个不同层级的批准。第一层，由当地肯德基市场总经理以及财务、运营、餐厅开发经理组成的市场餐厅开发小组的批准；第二层，是由肯德基中国总部的财务、运营以及餐厅开发副总经理所组成的总部餐厅开发小组的批准；第三层是美国总部，当然这个层面的批准通常只是一个形式而已。试想，有大量细致的市场调查和周密的数据测算，而中国市场开发又是如此的成功，美国总部又怎么会干预这样的细枝末节。

近年开始，随着新餐厅申报量的逐渐增加，肯德基中国总部市场餐厅开发小组每次开会需要讨论、审核的开店计划申报案例数开始从十几家到几十家地变化着。据悉，大部分的申报都是开会当天就做决定，只有非常少的部分申报被否决，或者是被要求澄清一些问题，又或者是需要提供更多的详细资料等。

一直到今天，肯德基都深信这些前期投入的时间、人力以及其他资源是大有所值的，因为把更多精力放在事前以预防问题餐厅的出现，远比投放在事后清理问题餐厅、赔钱餐厅要高明得多。

北京开店 肯德基PK麦当劳

北京—中国的首都，总面积16 800平方千米，市区面积1 040平方千米。下辖11个区、7个县，户籍人口达到1 150万，每天近300万以上的流动人口。作为中国的政治、文化、科教和经济中心，在很多的商家眼中，“占领了北京，就占领了全国”。然而，要做好北京市场，就必须花出比其他城市更多的时间和精力。

虽然肯德基在北京前门开设了其在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业，但让人意外的是，在2000年之前，肯德基的北京餐厅总数一直落后于麦当劳，而且差距有数十家之多。

从中国总体市场来看，当时肯德基和麦当劳还没有非常明显的强弱对比。北京作为中国的首都，又是1987年肯德基进入中国的“处女地”，曾经创下了许多辉煌的业绩。1996年6月，肯德基在中国的第100家店—安贞桥餐厅在北京开业。1998年6月，肯德基全球第10 000家门店也是落户北京。但是具有如此非凡意义的“革命根据地”却落后于竞争对手，这对中国肯德基来说简直是莫大的耻辱。

2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（3）

为了规划好在北京市场的发展，自1997年开始北京肯德基有限公司的开发部门投入了巨大的努力。开发部的工作人员每天开着车出去“扫街”，实地勘查开设新餐厅可能的地址。他们几乎跑遍了北京各个角落，简直到了对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都易迷路的大北京城达到了了如指掌的地步。以至于经常会发生这种情况：当北京肯德基有限公司接到某一顾客的电话，建议肯德基在他所在地方设店，开发人员一听地址就能随口说出周旁的商业环境特征。

于是，北京肯德基开始经历一个快速发展期。1999年新开餐厅12家，2000年新开餐厅18家，2001年新开餐厅19家。直到2001年的11月5日，北京城第70家肯德基餐厅开业时，在京城拼搏了14年的肯德基员工终于舒了一口气，因为至此，肯德基遍布北京的16个区县，餐厅超过了同行麦当劳在北京的数量。

2002年9月3日，中国肯德基第一家“汽车穿梭餐厅”在北京正式安家落户。这家位于北京北部亚运村的汽车穿梭餐厅，也是中国的第一家“免下车”餐厅。似乎是有意的安排，仅仅在一年后的同一天，2003年9月3日，肯德基公司在北京宣布，在中国的北京和上海两座城市，其开店数双双突破100家。

常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企业也如此。

2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。同时，在中国市场启动了全面赶超肯德基的“制胜计划 （Plan to Win）”：一方面开始大力推行特许连锁加盟；另一方面，计划将中国地区总部由香港迁至上海，并宣布在中国的快速扩张计划，要在一年时间里将门店从600家扩张到800家。

2004年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于2005年年初正式从香港迁至上海。或许这是麦当劳贴近中国内地市场的一个好的开始。但问题是，一个防守迟钝、进攻缓慢的篮球选手，在抢篮板时又没有卡到好位置，又怎能抢到好球呢？

一个很好的例子是，在深圳最繁华的华强北，肯德基规模最大的华强店和振华店仅仅隔了一条马路，在离它们不到1 000米的地方与之遥遥相望的，还有肯德基群星店。这样看来，麦当劳的新店址可能需要花一番力气才能卡到位了。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（1）

20世纪80年代的中国重开国门，当这个世界人口第一的大国张开双臂欢迎可口可乐、米老鼠的同时，肯德基也成为美国快餐进军中国的先驱，在1987年捷足先登进入饮食文化古都北京，从此开始它在中国的迅速扩张。

1999年，百胜全球餐饮集团为了加快肯德基在中国的“圈地”速度，在中国市场开出了“800万元可以买间肯德基”的投资方案，这个加盟特许经营的申请条件，令众多投资者“蠢蠢欲动”，想籍此享受这一国际品牌所带来的滚滚财源。

于是乎，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有800万元人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。

并且，自2000年起肯德基在中国的特许经营采取了“不从零开始”的形式，即转让给加盟者的将是成熟的、正在营运的餐厅。除了此种具有“中国特色”的加盟方式以外，肯德基表示目前不提供其他的加盟方式，包括指定在某一地区开新门店的加盟申请。

2006年4月19日，中国百胜餐饮集团再次宣布，交纳200万元的加盟费，就可能得到一家已经开始经营的肯德基门店！

加盟肯德基再一次成为人们关注的焦点。

交了800万你就是老板

圣诞节和新年春节刚刚过去，江苏常州溧阳小城的肯德基再次迎来汹涌的人潮，人们大啃着炸鸡块，餐厅里的服务生奔走如飞。此店的私人老板是祖籍江苏的台湾移民顾翔。

1949年，顾翔随父母迁居台湾。大学毕业后顾翔担任过政府公务员，随后在液压零件进出口生意中赚到了人生的第一桶金。1979年，顾翔移民美国。在美国加州河滨县经营过餐馆、咖啡馆、冰激凌店，但这些都未能让他赚大钱。

20世纪90年代初，顾翔回到阔别了40年的中国内地。在南京长途汽车站，顾翔与当地交通局合作成立了泰丰餐饮有限公司，并开了一家中式快餐店，虽然是小试锋芒生意却出奇地好。当时快餐业在中国刚起步，北京的肯德基门店终年大排长龙。

看到北京肯德基餐厅红红火火的经营情况，顾翔就暗下决心要在中国开一家属于自己的肯德基餐厅。90年代末期，中国肯德基决定开放私人加盟。在多次面试后，顾翔击败了数千名申请竞争对手获得了加盟资格。在考察了上百个城市后，顾翔终于决定选择只有20万人口的常州溧阳，作为其人生事业第二春的起跑点。

小刘是溧阳市这家肯德基快餐店的店长，他有幸目睹了肯德基在中国实行“不从零开始”特许经营的来龙去脉。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（2）

2000年8月１日，小刘的现任老板顾翔经过与肯德基长达半年的谈判，终于拥有了肯德基常州定安店的经营权、使用权和每年全部利润—包括两层楼共718平方米、250个座位的经营场所，以及所有配套设备、设施和50多名经验丰富的餐厅服务员。据说，顾翔接手时，这家开了两年的肯德基门店已经开始赢利。

为了当上这家门店的老板，顾翔向肯德基上海总部支付了800万元人民币，作为加盟及店面装修和设备引进等费用，并接受了20周的培训。此外，他还向肯德基承诺：经营这间餐厅10年以上，每年向肯德基支付占营业额6%的持续使用费和5%的广告费，并且以后每年的投资由顾翔自己负担。而肯德基每年会为这家餐厅在当地媒介作宣传、培训员工，并定期从上海总部派人到店里监督检查—以保证这家肯德基的食谱标准和餐厅与中国别的连锁店统一。

除了老板是新的之外，一切都留了下来。而小刘自己直接对老板负责，不必像以前那样向南京肯德基公司请示。以前一个方案要上报给他的上司，由上司再上报给上司，才能决策批复下来，而现在，他向顾翔汇报后马上就可拍板。最主要的一点是，新老板给员工们的福利比先前还好了。

投资前，顾翔的友人纷纷劝他谨慎行事，但顾翔说：“我已经做好了准备。”据顾翔回忆：“从正式交接前，肯德基有13个部门为我们进行4个多月的严格专业培训，由此可见肯德基对加盟者所倾注的热情和一丝不苟的负责精神。虽然肯德基加盟的条件较高，但肯德基提供的将是一家成熟的、正在赢利的餐厅。从目前的经营情况看，每年赚取百八十万没问题。”

值得一提的是，顾翔是肯德基中国内地第一家特许经营加盟店的店主。两年后，顾翔的第二家肯德基加盟店开业，座位增加到400个。2005年，顾翔和太太卖掉了美国的全部餐馆，专心中国内地的肯德基事业，生活充实而快乐。

肯德基“不从零开始”的特许经营

苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基称为“不从零开始”经营的餐厅，因为顾翔买下的是一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内，正在营运并赢利的肯德基餐厅。

苏敬轼在每次说起肯德基的这种特许加盟方式的时候，都会说得特别缓慢、清晰和详尽，因为第一次听到这个提法的人总犯晕：什么是“不从零开始”？

中国百胜餐饮集团所谓的“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转手给加盟者。这种加盟投资方案，与普通的特许经营模式不同的是，800万元买到的并非只是一个“肯德基”的名号，而是正在由肯德基经营并已赢利的门店。加盟者无需从零开始，避免了选址、开店及招募、培训员工等大量繁杂的前期工作，这些都是现成的。

赚钱的机会总会伴随着赔本的忧虑，新店开张时员工的培训、管理团队的培养都是让人感到十分头痛的事情，这些头绪众多的工作如果让加盟者来做，无疑增加了双方的风险。如何严格贯彻肯德基餐厅的标准，把这样的事情交给肯德基，把一家赢利的餐厅“卖”给加盟者，对于肯德基来说，这种特许经营方式既加快了肯德基店铺的发展，也解决了直营店管理中的重要问题—老板管理取代员工管理。

“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，”苏敬轼表示，“将一家正在赢利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，就是仅靠维持就能成功。”

需要注意的是肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义：由于中国企业多种经济成分的发展，零散性是中国市场现状的一大特征。一直以来，国内的特许经营市场都不是很成熟，不论是诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质都给特许经营这一业务带来很大的风险。因此，跨国公司在扩张规模的同时更加重视对自身品牌的保护，其在特许经营的开放问题上一直都很“保守”。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（3）

在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。从2000年授权首家特许经营店以来，肯德基以“不从零开始”为卖点，吸纳加盟商接手经营成熟的肯德基餐厅。然而，肯德基开出的很多条件令许多投资者感叹，想踩在巨人的肩膀上创业并不容易。

加盟者的800万元人民币可以自行安排融资，但其在该项目中投入的自有资金比例不能少于70%。同时还必须要了解当地情况，且具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。所有加盟商都不享有区域性专有权，且特许项目仅限于非农业人口大于15万小于40万、人均年消费高于人民币6 000元的中小城市等。

如果说肯德基产品本土化仅是为赢得中国消费者的青睐，那么，肯德基“不从零开始”的特许经营模式，则为其赢得了加盟商家的广泛支持。但是采用这种模式投资者的投资风险虽然降低了，可获利也不会太高。肯德基对原材料统一采购、产品统一配送、产品价格统一定价……这些主要的利润增长点均牢牢由总部控制，加盟商唯一可发挥的就是营造店面气氛、吸引更多的顾客，换言之，加盟商只是成为肯德基的销售代表而已。

还有另外一个问题是，800万元从肯德基手里买一只“煮熟的鸡”，这笔生意合算吗？

根据餐饮业内人士提供的数据，再以一家肯德基特许加盟店为例，粗略算一笔账：保守估计餐厅每天平均营业额为10万元，一年就是3 650万元，当毛利率是50%时，每年的毛利是1 825万元。除去肯德基11%的持续使用费用和广告费用、17%的税率，以及房屋租金、员工薪水，再加上5%的其他费用，加盟店一年税后净利润将是110.5万元。换言之，一次性800万元的加盟费，加盟商将需要大约8年的时间去摊分。

必须要说明的是，上述分析还是忽略了利息率、通胀率等可变因素。这只花800万元买下来的“啃的鸡”可能不用8年就开始“生蛋”。在持续赢利的情形下，10年后加盟商的腰包里大约会进账305万元。这个结果看来似乎还算诱人，但前提是，这是必须在“持续赢利”的情形下的收益，而个中谁都无法预测是否还有其他风险及额外费用。

显然，这笔巨额的投入与某些品牌“花上10万元开家连锁店”相比，有天壤之别，买只“煮熟的鸡”其实也不容易。但是还是有许多人仍然钟情与肯德基结盟，只因为相信肯德基这个品牌。

挺进二三线城市 肯德基加盟费低至200万

麦当劳是一家典型的特许经营化的“巨无霸”，在其全球近120个国家的3万多家分店中，有70%都是特许加盟，这些加盟店为麦当劳创造了70%的利润。然而，1990年麦当劳进入中国时，它放弃了自己运用得驾轻就熟的特许经营模式，选择了合资。当然，这里也有中国的政策因素以及法律环境的限制。

然而，在中国发展11年之后，麦当劳也一直没有迈出特许经营这一步，直到2001年，麦当劳才开始修改其以往的合伙经营模式，准备在中国发展加盟店，并把全面开展中国特许经营的时间定在了2003年。但是，根据历史的经验，特许经营模式只有在神秘感十足的时候才能积极推动，而不能等到“玫瑰凋谢”的时候再来进行。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（4）

为了追赶肯德基，麦当劳在放开特许经营时几乎照搬了肯德基模式，加盟者得到的也是一个成熟的餐厅，麦当劳显然也看到了“不从零开始”加盟的可操作性。不同的是，麦当劳餐厅的售价似乎远远低于肯德基餐厅，麦当劳开出的价码是30万美元，还不到肯德基每家餐厅转让费800万元人民币的一半。

2004年10月20日，CCTV《全球资讯榜》时间，主持人播报第一条上榜新闻是关于麦当劳的，而这条公司新闻的关键词叫做“特许加盟”。新闻称，麦当劳在上海宣布，他们将在中国开放特许加盟业务，个人资金达到250万~320万元人民币就可以申请加盟。有管理团队和雄厚资金的公司也可申请成为麦当劳的区域特许经营总代理，重点发展对象为二级城市。麦当劳还宣称，特许经营者可在5年内收回成本并实现赢利，如果经营不善，麦当劳将进行回购。

2004年年底，麦当劳放开了包括重庆在内的全国30余座城市的特许加盟权，并收到了超过1 000份的申请。但是在层层考核之后，麦当劳宣称，到2006年6月，中国境内可能只有10人有资格经营麦当劳餐厅，而且仅限于二级城市。

但是，当麦当劳抛出250万元低价加盟费时，被推到关注点下的肯德基公司第二天就做出回应，表示“肯德基在中国仍然以直营为主，特许经营只是主业的补充。因此800万元的加盟费门槛绝不放低”。

然而，事情的变化总是那么出人意料。在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，百胜也意识到自己与投资者的疏离，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在肯德基门外。2006年4月19日，中国百胜餐饮集团对外宣布，肯德基在二三线城市的加盟费将从800万元直降到200万元。

由于肯德基餐厅的转让价格可在200万~800万元区间弹性成交，无疑给了麦当劳以更大的压力。有人把肯德基的这次放低加盟费视作是为保持领先优势，加速中国经营的圈地策略的一部分。转让一个成熟加盟店会获得大量资金，又可以拿来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。

不过，此次优惠只对国内二三线城市中经营状况一般的店面有效，北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等市的合资公司以及浙江全省境内，还不能享有这样的优惠。这些地方的加盟费仍然是800万元。

一位肯德基的人士亦坦言：“与大城市相比，在中小城市，特许加盟店更容易经营和控制一些，如果一旦失去控制，影响也比较小。”另一个原因是，这几个大城市的肯德基都是合资公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外还有3家中方投资者，加盟商要想“买”店，就要和4家谈判，复杂程度可以想象。类似的问题也存在于麦当劳。毕竟，在利益主体过多的情况下，本来就复杂的转让行为将更加复杂。

但是，在中国数以百计的特许经营品牌中，与一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的品牌比起来，肯德基“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。纵观国内连锁小吃的发展道路，无外乎是一炮走红—一哄而上—一塌糊涂—一哄而散的发展轨迹。肯德基采取“不从零开始”加盟模式保证了双赢—投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（5）

毋庸置疑，中国将会成为世界上最大的快餐业市场，还没有哪一家企业能够完全占有中国市场。肯德基依靠品牌的加盟者来共同发展，从而达到最有效的发展潜能，不能不说这是个明智的决策。因此肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的。

2.4 快餐，谁是“中国第一”？

在网上曾经看过这样一则笑话，一位妈妈问自己的孩子：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”孩子在思考了片刻后，十分认真地回答：“肯德基大。”“为什么呢？”“因为麦当劳是叔叔，肯德基是爷爷。”

多年来，在我们的记忆中，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”，常常不是脸对脸，就是肩并肩地开店。人们对二者关系的感性认识仅限于：在中国各个城市，凡有麦当劳标记的地方必然有KFC标记。

“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中国，麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且中国市场正成为跨国公司赢得全局的关键。

这时，人们就会想到笑话中的那个问题了：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”或者说，谁在“统治”中国快餐业？谁是No.1？

肯德基与麦当劳逐鹿中国之战

第一个吃螃蟹的人总是值得我们敬佩。就像一场足球比赛，只有冠军才会被永远记住，没有多少人会记得谁是第二名。有趣的是，这个道理好像适合于任何行业。第一个进入消费者眼球，并深植于消费者心中的品牌是不容易被改变或消除的。只有第一才会被人记住，这就是市场竞争的现状。

因此，企业在进行发展扩张中，绝不能采取跟随策略，特别是在市场发展初期，企业更要不惜一切代价占领市场的领导地位，以摆脱在原有市场的落后局面。

肯德基和麦当劳在中国的不同境遇就说明了这一点，同样的案例还有：统一是台湾食品界绝对的老大，但在中国内地统一公司只能追赶康师傅的脚步。沿着将军的步伐前进，你充其量只能成为最优秀的士兵；只有超越将军的步伐，你才有机会成为元帅。

中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长。恰恰这样众口难调的情况，让曾经最先进入中国市场考察的麦当劳公司认为：中国人是饮食口味最顽固和复杂的，北京人早上要喝豆浆、吃油条；上海人早上要吃泡饭或者粥；广东人早上却是要喝早茶。在一番的调查之后，麦当劳颇感遗憾地离开了“难伺候”的中国，准备等待时机再进入。

1987年，已经在中国大门口徘徊许久的肯德基却矢志不渝地开始了富有传奇色彩的中国征途。当麦当劳终于在1990年10月8日登陆中国，在改革开放的窗口深圳开了第一家门店时，从时间上计算，麦当劳已经比肯德基滞后了三年。这个世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场“头口水”早已经被肯德基抢走了。

当国外企业的产品进入中国时，前期的市场调研及原有思维和行为习惯的改变是极其重要的。因为人最容易陷入的是标准的参照和固定模式的框架，限于固定思维就会被过去束缚，就会成为企业未来发展的绊脚石。而肯德基却大胆地弃旧换新，作出了追求创新的市场战略。

肯德基进入中国市场之初，时任亚洲地区副总裁的苏敬轼，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌。以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（6）

“我们决不当追随者。”正是在苏敬轼的带领下，在肯德基全球市场，他是唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人—截止到2005年年初，肯德基在中国内地的开店量就已经是麦当劳的近两倍。

2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。然而百胜全球餐饮集团却给麦当劳送去了一份令后者十分不快的生日礼物。据8月28日的英国《经济学家》披露的统计数字：管理着肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜全球餐饮集团旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34 000家，比麦当劳多了2 000多家。中国百胜餐饮集团成为百胜全球餐饮集团赢得全局的关键。

当年，百胜全球餐饮集团宣布，其大中华区机构彻底脱离百胜国际餐饮集团YRI（掌管美国地区以外的国际业务），直接向美国总部汇报工作。“中国是我们投资回报率最高的市场，是时候（做这种改变）了。”百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克对于中国业绩相当满意，他用“有干劲的步伐”来形容中国业绩的表现。他说，“在苏敬轼的领导下，中国团队缔造了一部发展机器。”

我为鸡狂 引发斗“激”大战

20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，同源自美国的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“本为同根生，相煎何太急”的“悲剧”，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事，而且均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩。

直到有一天，麦当劳只做汉堡，肯德基只做炸鸡的这个局面被打破了。

1999年6月，麦当劳在深圳电视台、深圳有线电视台轮番播出广告：一对俊男靓女坐在桌子前，突然美丽而端庄的女孩闪电般开始“虎吞狼咽”起了香喷喷的“麦辣鸡翅”，眨眼工夫就只剩下一根鸡骨头了，这“麦辣鸡翅”能够令她仪容顿失，可见魅力非凡。

针对麦当劳的鸡翅推广，毫不示弱的肯德基迅速作出了反应，先是在电视台轮番轰炸“谁让我是烹鸡专家”的广告，接着又在报纸上连续推出半版大小的一则广告。广告词写得颇为艺术含蓄：“我的独家神秘配方，整整60年的烹鸡经验，是不是能随便克隆的？”其中还以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”

1999年9月17日，肯德基用大篇幅在北京媒体打出了题为《东施效颦》的广告。文中说：“西施的美，倾国倾城……就好像肯德基的香脆鸡腿堡，那美味，全凭我上校在烹鸡专业上的天分……世界上能有第二个西施吗？”明眼人一看即知，这则广告锋头直指麦当劳。9月1日，麦当劳推出的麦辣鸡腿汉堡，无论在选料和做法上都与肯德基的香辣鸡腿汉堡相似。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（7）

肯德基执意认为麦当劳克隆自己已有50多年历史的炸鸡产品，而麦当劳则轻描淡写不愿意承认自己所谓的“克隆”行为。麦当劳公关部一位负责人说：“其实麦当劳自从在北京开店时就推出了自己的麦乐鸡，这怎么能说是克隆肯德基呢？”

不管说法如何，肯德基和麦当劳这两家美国“兄弟”在中国的暗暗较劲儿却由此逐步升级，快餐市场竞争的“火药味”越来越浓。

紧接着，肯德基又在全国媒体上纷纷打出广告：一位胖厨师指着一只小鸡说：“翅膀还没长硬呢，就想做炸鸡？”以此暗讽麦当劳“拿来主义”的不专业做法。这还不够，肯德基在报纸上打出半版的促销广告，凡持报纸上的折扣券，可以按6.5折买到一对香辣鸡翅，价格仅为4.5元。

9月10日，麦当劳促销玩具第二批史努比“登陆”中国市场，为了配合此次“登陆”，麦当劳开心乐园套餐随之降价35%左右。肯德基很快也推出了国际上校16款卡通玩具，身着中国、英国、日本、西部牛仔、苏格兰、西班牙、印度、泰国、夏威夷等国家和地区服装的上校大叔憨态可掬地站到了肯德基的柜台上。与此同时，肯德基的儿童套餐也统一降价，最大幅度达到了37%。

1999年岁末，肯德基宣布，自1999年12月27日始，在持续28天的时间内悬赏1 000万元，在全国首次推出以现金和优惠券为奖励形式的千禧寻“堡”藏的让利活动，让消费者边吃汉堡边寻宝。

于是，一墙之隔的麦当劳迅速在1月12日推出红运“当”头、年年有“鱼”活动。活动规定，在1月12日至2月15日期间，凡购买价值16.8元的麦香鱼超值套餐就送总值超过127元的年年有“鱼”优惠券，麦香鱼也从9.50元降至7.00元。又是一个大让利！

两家餐厅就这样你来我往面对面、背靠背地明争暗斗起来。继“斗鸡”比拼之后，2000年夏季两家又在北京、深圳、广州、成都等地打起了冰激凌战。

在1999年，麦当劳凭借其价格仅为2元的圆筒雪糕，在快餐行业的冰激凌销售中一直压倒肯德基。针对这种状况，肯德基在2000年推出了模仿意味甚浓的脆皮甜筒，并定出与麦当劳相当的价格，这一招与麦当劳推出麦辣鸡翅时运用的策略如出一辙，而且取得了令人满意的销售成果。

7月上旬，麦当劳在北京宣布把圆筒雪糕的价格由2元大幅降低至1元，同时推出“1元冰凉价”的广告。不到两天，肯德基马上还以颜色，在广州、深圳等地的报纸上打出醒目的“1元心动价”广告，宣布把脆皮甜筒的价格降低一半也卖1元，同时推出鸡翅产品买二送一活动，抗击麦当劳的买鸡类产品送鸡翅活动。

新一轮的“麦肯”大战又开火了。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（8）

这个明显不挣钱只挣人气的冰激凌畅销品，在连续近5个月的销售中简直成了热门货。没人对这场降价战有所质疑。“麦当劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风景”。这与当时其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。

2001年8月，肯德基、麦当劳双方本已异常激烈的竞争又上了一个层次。在武汉，消费者拿着麦当劳的优惠券到肯德基去消费，只要肯德基有同类的产品，肯德基也予以优惠，而随后麦当劳宣称，“对于同行业内的餐厅优惠券，如果麦当劳有同类的产品，则都可在麦当劳餐厅使用。”

“这么做只是为了让消费者100%满意。”双方似乎心照不宣都坚决否认这是针对对手的竞争手段。真是司马昭之心，路人皆知。两家看似联手便民，实则明争暗斗。最直接的是， 收上优惠券后，可以让顾客不再跑到竞争对手那里去用餐消费了。

不管肯德基、麦当劳之间的竞争谁输谁赢，但它却诠释出了洋快餐经营成功的理念所在：永远都要努力保住自己的市场份额，永远都在努力超越对手。

门店数量悬殊 时间上赛跑

自中国改革开放后，印象中总是中式快餐向洋快餐学习、挑战或叫板。作为洋快餐的麦当劳和肯德基之间，一直是不动声色、我行我素，似乎大家各自忙各自的。但为什么在肯德基进入中国12年、麦当劳进入中国9年后双方却打起来了？

众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。从1999年开始，由于双方的产品日益雷同，开店的数量不断增加，竞争更加公开化。双方总是你推出一个产品，对方就随后也推出新的产品，你降价促销，对方也随即降价促销，甚至促销券都可以在双方的餐厅里通用。同时，广告上的口水战也是愈演愈烈。

要打价格战，规模扩大、成本降低是必不可少的条件，因为商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性—有利可图。价格战是有形的，背后的规模战才是无形的。

在打“斗鸡大战”和“冰激凌战”时，双方的力量还并不像2008年这么悬殊。截至2000年4月，肯德基有门店320家，而麦当劳有260家。但在北京，麦当劳的门店数量一直多于肯德基，也就是在“斗鸡大战”时，北京麦当劳的门店已达56家，而肯德基仅有32家。

从1999年开始，肯德基在中国的开店速度明显加快。等到“冰激凌战”时，肯德基一年时间内在北京的餐厅数量增加到将近60家，扩张速度之快当时令业内人士为之惊舌瞠目。而如此大规模、高密度地增开新店，在肯德基进军中国市场后，还是第一次。其用意不言而喻—在北京每个角落中以便捷、规模比高麦当劳。

由于比肯德基进入中国晚三年，干劲十足的麦当劳曾经后发制人实施赶超战略。你很难想象，在1992~2002年的10年间，麦当劳也曾经处于一种疯狂扩张的状态逐鹿中国，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，领先于肯德基的开店数量。但在2002~2004年的关键三年间，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60~70家，而在同一期肯德基却大踏步前进，新增店铺则超过400家，在1999年~2004年，5年时间从327家发展到了1 200家。尤其是2002年2月~12月间，肯德基在中国增开200家分店，总店数达800家，而麦当劳这一时期经营的中国总店数为543家。

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但最不可想象的是，直到2005年初麦当劳才考虑将中国总部由香港迁往上海。后知后觉的决策反应速度，无疑滞后制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度，以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往让肯德基捷足先登。

在中国市场掰手腕、较着劲的麦当劳与肯德基，力量开始逐渐悬殊起来。但客观地说，分别在1987年和1990年进入中国市场的肯德基和麦当劳，两者的市场起点是基本一致的。肯德基虽有先发优势，但当麦当劳正式进入中国时，肯德基餐厅的店铺数也仅仅是屈指可数的4家，可以说并未形成明显的竞争优势。其后两者都采用直营连锁的快速发展战略，闹了一个旗鼓相当，但为何在进入新世纪的2000年前后，会形成如此悬殊的市场落差呢？

或许在这里不得不说一个国际背景了，将全部的责任归咎于中国麦当劳的失策有些偏颇。2002年的麦当劳可谓麻烦不断，由于全球范围内的“反美”、“反快餐”潮流的责难，不断爆发的环境危机严重影响了身为美式快餐象征的麦当劳的整体经营绩效，导致资金链窘困。有资料显示，2002年10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，当年第四季度麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，并关闭了719家餐厅，2002年11月8日，麦当劳总部宣布，完全撤出中东和拉丁美洲三个国家的业务，公司还抛售了它在海外4个国家的房地产，这多少波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。更可怕的是，麦当劳把全球市场上遭遇的教训移植到中国市场，收缩政策原封不动地移用到了中国。

2003年7月底，中国肯德基的总店数迫近900家。而麦当劳继2002年12月1日成都麦当劳双楠店成为中国内地关闭的第一家分店后，2003年元旦，深圳麦当劳东园餐厅和田心餐厅相继关闭。全球瘦身运动无疑已经波及中国内地。

肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，因此所受牵连远远小于麦当劳。同时，麦当劳一成不变的产品让很多中国人开始厌倦，虽然增加了一些新产品，但几乎都是跟在肯德基后面开发的竞争性产品，即使是鸡类产品也不如肯德基有竞争力。因此在中国，肯德基的势头顺势超过了世界快餐大王麦当劳。

2003年，分别是肯德基、麦当劳进入中国的第16个和第13个年头，而在这一年它们却展现出截然不同的发展态势。麦当劳是求稳求准的“保守期”，肯德基是求快求狠的“扩张期”。眼看着昔日跟在自己后面的“小弟”在中国一跃超过自己，而且中国市场的战略意义实在太重要了，麦当劳也开始考虑怎样做才能夺回原属于自己的第一把交椅了。

店数不够时间补，麦当劳首先考虑到的就是要在营业时间上战胜对方，并希望通过长时间的营业来增长销售额，达到提升单店价值的目的。2005年年底开始麦当劳在广东地区个别分店进行了24小时试点，到目前为止测试的范围扩大到了全国范围，几乎每家店门口都贴上全新的蓝白黄（24小时餐厅）标志。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（10）

24小时餐厅在广州、深圳等南方城市大受欢迎。晚上9点，在习惯过夜生活的南方城市，此刻街上依然是人头攒动、灯火通明，人们逛街、喝茶、泡酒吧、到KTV聚会，常常玩到后半夜。所以，刚开始麦当劳就更多地把24小时餐厅设立在南方城市，并逐步往北实行。

“地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。”麦当劳中国首席执行官施乐生（Jeffreys Chwartz）给其下属就成本和收益问题算了一笔账：“延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。”也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。

除了增加夜间收入外，麦当劳又在24小时餐厅基础上进行了早餐推广计划。不仅在产品种类及宣传上加强了力度，而且将之前从早6点至10点的早餐供应时间提前一个小时，改为早5点至10点。麦当劳显然希望在非黄金时段的早餐市场进行深度挖掘。

像是一个被刺到的人迅速抽回胳膊并握紧了拳头，麦当劳现在把大部分心思都花在已有门店上，这实际上是其全球缩减门店计划的结果。据了解，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每三小时一家。如今，麦当劳每年在美国市场也仅增加50至100家餐厅。而麦当劳的回缩反应看起来似乎有点过度，至少在中国市场是如此。

抢夺汽车餐厅市场 品牌延伸

有个耳熟能详的寓言故事—龟兔赛跑，连幼儿园的小朋友都知道：兔子半路上睡着了，于是乌龟跑第一了。“乌龟和兔子赛跑”的故事也发生在肯麦之间。十几年来，中国肯德基趁麦当劳“打盹”的时间，一直以领先的速度进行扩张。现在，麦当劳终于“睡醒”了。但肯德基似乎并没有放慢脚步的意思，麦当劳有没有可能在中国赶超肯德基呢？

“知耻而后勇”的麦当劳开始琢磨凭借另一种经营形式占领中国广阔的全新市场。1975年，第一家麦当劳汽车餐厅—“得来速”餐厅在美国亚利桑那州建立。麦当劳认为，中国即将到来的新的增长点将是 “得来速”。因为“得来速”不仅提供简单的就餐服务，还能使顾客在开车途中，不用下车就轻松完成“点餐”、“结账”、“取餐”三个步骤。

由于肯德基圈地式的发展，使一些城市人气集中的店面资源稀缺，导致麦当劳开始向较为偏远的郊区发展，而汽车餐厅往往不在繁华地段，而且汽车餐厅可以通过与汽车旅馆横向连锁合作开发出新的合作空间，因此麦当劳格外重视这一新领域的开发。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（11）

当时麦当劳中国总部的计划是，到2008年北京奥运会时，其在中国的开店数要达到1 000家，其中新开店的50%将是汽车餐厅。对于汽车餐厅的建设和推广肯德基也表现出了异乎寻常的重视，肯德基计划在未来三年内，将汽车餐厅的规模扩大到100家。

目前，中国经济快速发展以及汽车在中国市场的进一步普及，为汽车餐厅的发展提供了前提条件。公安部交管局的数据显示，截至2007年6月底，中国机动车保有量为1.528亿辆，其中汽车保有量为3 400万辆，机动车驾驶人更是突破了1.57亿人，且近10年仍以12%的年均速度增长。可以预见，麦当劳和肯德基在中国的未来之争将高度地集中在汽车餐厅上。

颇有意思的是，和传统餐厅一样，在中国市场发展汽车餐厅业务，肯德基同样是第一个吃螃蟹的。2002年和2005年，肯德基分别在北京与上海开出其在中国内地的第一、第二家汽车餐厅，肯德基称之为汽车穿梭餐厅。随后，肯德基又相继在南京、无锡和长春等城市布点，开办汽车穿梭餐厅。但此后便放慢了速度。

有备而来的麦当劳，介入汽车餐厅市场的发展速度却明显要快得多。为了快速抢占市场并赶上肯德基，麦当劳不得不转变思路借助合作伙伴的力量来扭转竞争劣势。2006年6月20日，麦当劳大张旗鼓地与中石化在北京结成战略联盟。根据合作协议，同为全球五百强的这两家企业，将通过第三方东方实创公司在中石化现有的三万个加油站中挑选合适地点，合作开发这种名为“得来速”的餐厅。

面对麦当劳的组合拳，在传统餐厅增长上略胜一筹的肯德基也不甘示弱。2007年1月9日，全球知名装饰建材零售商百安居与肯德基在北京达成重要策略联盟协议，肯德基将在全国范围内入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅。

其实，在肯德基决定把汽车餐厅积极引进中国开始，就从没有停止过与包括中石化、BP、壳牌等所有拥有公路资源的加油站的沟通，但是接触越深，肯德基负责汽车餐厅项目实地考察的市场人员就越发现事情并没有想象中那么容易，照搬国外的经验并不可行。一个必须面对的现实是，中国高速公路的可利用情况远未成熟。南方江浙一带，城镇距离较近，两三个小时的车程，大多数人习惯上路之前就餐；而西部虽然长途较多，但是周围没有配套设施，安全问题很难保障，而且车流量少，很难保证赢利。

与此同时，汽车餐厅选址对周围设施、土地使用面积要求苛刻，“2?500~3?000平方米的一块土地，且必须是独立建筑，因为环绕餐厅外围需要有一条汽车专用车道，最少可容6~7辆汽车排队购餐。而这样的地方在大城市中心几乎不可能找到，这种矛盾在北京、上海、深圳尤为突出。这与现行的国家法律、城市规划政策存在冲突。”因此，每次在汽车餐厅的开业典礼上，规划局等政府官员是不可缺少的人物。

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（12）

更重要的是，在中国买地建造自己的连锁餐厅几乎是不可能的。这意味着要在中国开汽车餐厅只能选择合适的合作伙伴，租地。目前肯德基汽车穿梭餐厅的模式包括与战略合作伙伴合作，与建筑开发商合作，以及单一业主租赁。

肯德基公司的市场调查人员发现，“汽车生活方式并没有真正被大多数中国本土消费者所接受。”虽然国外外带餐的比例在50%左右，因此餐厅往往较少设座位，但在中国，更多人还是愿意进店就餐，尤其在开车出游、驾驶一段时间之后，都愿意坐下来放松一下。

这意味着目前在中国开“汽车餐厅”并不是理想之举。毕竟中国人的生活方式与美国人的生活方式存在很大差别，那么所谓的“汽车餐厅”模式在中国能否成功就是一个很大的疑问了。但麦当劳还是想以此作为未来的扩张途径。“汽车餐厅谋算的是未来的人群。”前麦当劳中国区CEO施乐生解释。毕竟，城内的地盘已经是寸土寸金，相比之下城外的地租则便宜得多。可供选择的空间也更大。

“我们必须更加小心。”苏敬轼从来也不敢小瞧对手。“快餐是不容易经营的行业，它没有捷径，这是一个涉及很广的行业，对我们团队的挑战很大。我们花了很大的力气才做到今天，还必须要做得更好才行。”

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（1）

公元2005年，中国农历生肖“鸡年”。

那一年以鸡为代表的禽类是不可否认的“超级明星”。一场高致病性H5N1禽流感起于鸡、传于鸭、染于鹅，反正跟禽类沾边的都“难脱干系”。本该是“闻鸡起舞”的一年，没想到却成了“谈鸡色变”的一年。

这年秋天，连候鸟的迁徙也染上了恐怖的色彩。当一只野鸭从欧洲大陆腹地的乌拉尔山振翅南飞的时候，禽流感危机开始在欧洲大陆上酝酿。从2005年10月开始，禽流感从东南亚迅速扩散到欧洲、中国、日本、中东及美洲等地。一直被认为是传染病“拒入”地带的俄罗斯、乌克兰、罗马尼亚、希腊、瑞典和英国等欧洲国家也开始相继出现禽流感疫区。

在很长的一段时期内，禽流感的传染范围还只是局限在家禽中，但令人们恐慌的是，人类感染禽流感的病例开始不断出现，而且禽流感病毒正不断发生着变化。

袭击全球的禽流感不仅使成千上万的鸡惨遭屠戮，林林总总的“涉鸡产业”，也难逃“连坐”的厄运。其中，向来“树大招风”的炸鸡专家肯德基，在刚刚摆脱“苏丹红”的阴影之后，还没有来得及喘息，就再次被推向风口浪尖。

谈“鸡”色变 禽流感的梦魇

禽流感（Avian Influenza）是禽流行性感冒的简称，是由甲型流感病毒的一种亚型引起的传染性疾病综合征，被国际兽疫局定为A类传染病，又称真性鸡瘟或欧洲鸡瘟。

根据核查的文献中记录，最早发生的禽流感在1878年，意大利发生鸡群大量死亡，当时被称为鸡瘟。到1955年，科学家证实其致病病毒为甲型流感病毒。此后，这种疾病被更名为禽流感。在禽流感被发现100多年来，人类并没有掌握具有针对性的预防和治疗方法，仅能以消毒、隔离、大量宰杀禽畜的方法防止其蔓延。

1997年5月，我国香港特别行政区一位3岁儿童死于不明原因的多器官功能衰竭，最后，经世界卫生组织鉴定为死因为甲型流感病毒A（H5N1）引起的人类流感，这是世界上第一次被证实禽流感病毒A（H5N1）感染人类病例。几乎所有的科学家都认为，这个名叫H5N1的病毒是人类目前发现的致病性最强的禽流感病毒之一。

2003年12月15日，韩国首先证实首尔的一家养鸡场爆发了高致病性禽流感。2004年1月12日，日本证实发生了80年来的首次禽流感。两天后，坏消息接踵而来。1月14日，越南政府宣布，越南南部不但相继出现大规模禽流感，而且还发现有人感染。1月23日，泰国也首次证实出现禽流感感染病例。与此同时，柬埔寨、印尼、巴基斯坦等国家也相继宣布发现禽流感。1月27日，农历大年初六，中国内地第一起高致病性病禽流感在广西隆安被确认。从SARS阴影中走出来没多久的国人又迎来了一场新的灾难—“禽流感”。

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（2）

由于禽流感在亚洲部分地区肆虐，人们开始抵制食用鸡肉，许多餐厅临时把鸡肉菜肴撤下菜单，或者从未爆发禽流感的国家进口鸡肉。在SARS中已得了一回“肺炎”的众多企业，在这场禽流感袭击中又患上了不同程度的“流感”，纷纷打起喷嚏，头重脚轻起来。

以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基当时在亚洲已有3 000多家分店，随着禽流感的扩散，肯德基连锁店生意一落千丈，其中一半左右分店的营业额直线下降。韩国数百家肯德基早已无人问津，日本1 000多家肯德基从1月开始无人光顾。泰国和马来西亚的肯德基连锁店也日益萧条。

越南的禽流感疫情相对比较严重，由于越南境内9家肯德基均采用当地的鸡制作各种食品，因而越南人早就不敢再光顾这家大名鼎鼎的炸鸡饮食快餐连锁店了。1月27日，越南肯德基分公司发言人宣布暂时关闭越南国内全部肯德基餐厅。同时表示肯德基公司不会放弃这里的生意，越南肯德基分公司计划从菜单上撤掉炸鸡、鸡肉汉堡等食物，改用鱼类食品填补空白，并准备在1月31日前重新开张。

关店4天重新开张时，顾客们吃到的是“鱼肉汉堡”和“上校鱼块”。有媒体称，由卖炸鸡改为卖炸鱼，“肯德鸡”已经变成了“肯德鱼”。尽管说法有些夸张，但肯德基的日子难过却是真的。

禽流感发生之前，韩国的肯德基店生意非常兴隆。然而，自韩国在亚洲首先爆发禽流感后，昔日红火的景象不见了。在首尔东大门区的一家肯德基店，店前虽挂着“营业”的招牌，但店里空无一人。门店负责人表示，“过去外卖的也不少。突然有一天，一个订餐的也没有。我一开始还以为电话坏了。可事实告诉我，大祸临头了。几天前，我只好把大部分职工都辞了。”

其实，不仅是肯德基的生意遭遇“严冬”，东南亚国家的餐饮业都因为禽流感病毒肆虐而遭受不同程度的打击。当“禽流感”这三个字穿透我们的耳膜，直达我们心脏的时候，凡是与之带有直接或间接关系的产品，均被大部分的消费者所遗弃。

为此，泰国政府举办了“推动食用鸡肉周”活动，前总理他信还带头在肯德基餐厅吃鸡肉，以此来解除泰国人不敢吃鸡肉、鸡蛋的心理。

为禽流感所伤 肯德基危机公关

2005年，禽流感以十分惊人的速度在世界传播。截至11月9日，世界卫生组织证实有125人染上禽流感，其中64人已经死亡。全世界已有超过1.4亿只的家禽染病死亡或遭扑杀，造成的经济损失高达100亿美元。

在北京一家超市，原价16.8元的三斤装鸡蛋上标明来自非疫区，并拥有检疫合格证明，但是即便价格已经降到了12元，问津者仍然寥寥。人们在小心翼翼地极力避免一切与鸡禽类有关的食物。

在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（3）

2005年11月，百胜全球餐饮集团在纽约召开的年度投资者会议上宣布，根据中国肯德基在2004年的禽流感爆发时所受到的影响，如果中国禽流感持续达6周以上，将会导致中国百胜餐饮集团业绩下降20%，约1 500万美元。百胜方面指出，这样预估是根据中国肯德基在2004年那次禽流感爆发时所受到的影响而做出的。

由于担心禽流感会导致营业额大降，肯德基开始着手危机公关。11月8日，肯德基公司宣布，准备花大价钱拍摄电视广告，告诉消费者“吃炸鸡其实是非常安全的”。百胜全球餐饮集团的发言人乔纳森·布卢姆表示，肯德基及其母公司数月以来一直在寻找对策，以免禽流感爆发后给公司经营带来不利影响。“和别人一样，我们也在密切关注（禽流感），并制订了相应的应急计划，但我们希望一切如常，不必启动该计划。”

看着手中的肯德基优惠券，尽管香辣鸡翅降幅诱人，但大多数人的想法是“虽说熟鸡肉应该问题不大，但我何必去冒这个险？”尽管肯德基一再宣称自己的鸡类食品是安全的，但顾客不想去冒险；如果不想被迫变成“肯德鱼”的话，肯德基就需要自己来做“整容手术”。

张艺谋导演的电影《英雄》里，为什么“无名”会被一致推举为刺秦王的英雄？就在于剑快。实际上，处理危机的第一准则就是快：反应快、行动快。当一些报社记者采访提纲传至中国百胜总部，常常是半小时后便接到了对方的电话。“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。”面对禽流感，肯德基的警觉速度令人惊讶。如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。

从“苏丹红”事件中，肯德基已经十分明白，和媒介的良好沟通是抢占先机的第一步。一定要让公众听到你的声音。要让公众知道你在努力。但是要注意两点：一是不要乱讲；二是不该讲话的人不要讲，绝不允许有第二个声音出现，否则就会添乱。

在禽流感这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由中国百胜餐饮集团的公共事务部出面安排采访。“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“肯德基的中国扩张计划并未因禽流感而受到影响。”“肯德基所有的鸡肉供应商都执行HACCP国际质量和安全体系，其产品全都符合中华人民共和国鲜冻禽产品国家标准（GB16869）。迄今为止，肯德基的供应商中还没有报告发生禽流感。”

肯德基在企业内部有一套比较成熟且完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上成立，其组成人员覆盖了危机可能涉及的一切部门。在“苏丹红”事件中，肯德基很快就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（4）

同样，禽流感所引发的危机苗头一出现，肯德基的危机处理小组就开始启动。收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等；并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。

对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。“每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货‘来自非疫区，无禽流感’。”以此确保从源头防堵任何传染的可能。国内某知名财经媒体这样形容：肯德基死守“鸡源”。

与此同时，肯德基借用权威力量来论证肯德基食物的安全。世界卫生组织和有关权威机构证明，食用烹制过的鸡肉是绝对安全的。据中国卫生部《人禽流感诊疗方案（2005版）》介绍：禽流感病毒对热比较敏感，煮沸（100℃）两分钟以上可灭杀。

肯德基不厌其烦地召开新闻发布会，将必要的细节信息透明化，向公众传递信心，“肯德基的所有鸡肉产品都以170摄氏度以上的高温烹制，烹饪时间由2分30秒延至14分30秒，病毒可以被迅速杀灭。整个过程都由电子系统掌控”。

除了让消费者安心的“攻心术”，肯德基还希望给合资公司的股东以信心，让股东们知道，公司已经提前作了准备，有能力承担可能发生的大规模禽流感爆发引发的消极影响。

社会危机无时无刻威胁着企业，就连一些看上去非常强大的世界级企业，如果没有处理好所遭遇的危机，都可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，“崩溃”得一发不可收拾。

从此次肯德基针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。

危机终将过去，但一些企业面临危机时的表现，会在人们的脑海里留下深刻的印象，并进而影响其最终的商业利益。虽然对于禽流感这场危机何时结束，是否还会卷土重来爆发更大的危害，谁都没有确切说法，但至少到现在肯德基面对这场灾难所表现出来的应变能力和应变措施是可圈可点的，并且值得我们国内企业在面对类似危机时借鉴学习。

肯德基不想变成“肯德鱼”

《创建好生意》的作者帕特里克·狄克逊指出，“您的公司可能因卓越的领导、非凡的创新、明智的品牌战术和有效的变动管理而享有美誉，但倘若世界发生改变，而您却无所准备，那么您的事业可能会倒闭”。

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（5）

危机之中领导者的挑战在于，将面临的解决方案和要解决的麻烦一样多……危机爆发后，优秀领导人的做法是：更具创新性、更勇于接受事实、更坦诚。其实上，每个企业都遇到过“危机时刻”。所有公司的领导人也都面临过这样一个问题：如何具有创意地解决危机问题？如何成为一个转危为机的魔术师领袖？

中国百胜餐饮集团公共事务总监王群对媒体表示，“我们已经对各种可能性作好了准备，包括禽流感大面积爆发的预案”。这个预案被严格保密着。有业内人分析，如果中国真的禽流感爆发，肯德基很可能改变食谱成分。

2004年1月，由于禽流感肆虐，肯德基在越南境内所有分店转而经营鱼类食品，摇身一变成了“肯德鱼”。事隔一年，是否需要更改食谱这一难题又摆在了中国肯德基面前。但是更换食谱，也许是肯德基应对禽流感的最后一招，这将会面临着可能失去公众的品牌认同感的风险，这是一个两难的选择。

与此同时，肯德基还在不断加强新产品的研发，除鸡肉产品以外，根据中国消费者的口味和饮食习惯，肯德基连续开发如猪肉类、海鲜类、蔬菜类、甜品类的多样化产品，一方面满足市场需求，另一方面采取多样化经营的策略更有利于规避风险，增强企业在突发事件中的抗风险能力。

在肯德基背水一战之际，麦当劳的动向也十分引人关注。麦当劳通过组织参观厨房的整个运作流程，来强调食品安全的高标准，并且督促所有供应商遵从麦当劳一贯严谨的食品安全制度。显然，麦当劳希望通过这种方式让公众相信，它的产品绝对经得起禽流感的考验。

从烹制的原料来看，肯德基比麦当劳更依赖鸡，相对而言，肯德基受禽流感的影响和危害也会更大。2005年，很多中国人由于禽流感事件，开始害怕吃鸡肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利润下降了1/5。

百胜全球餐饮集团的CEO大卫·诺瓦克和百胜餐饮大中华区总裁苏敬轼商议决定迎难而上，他们不停止中国肯德基的鸡肉供应，而是教育公众：禽流感不会通过鸡肉或鸡蛋成品来传播。

面对禽流感的阴影，对于主餐食谱完全是鸡肉食物的肯德基来说，消除这种心理障碍更为迫切。肯德基可选择的宣传传播渠道很多。但是在短时间内集中在电视、平面媒体或者网站上大作宣传，就意味着大量成本支出和不可控的传播效果。

最好的传播渠道莫过于充分利用现有的渠道和自己的员工，因为这也是最节省成本和最亲和顾客的方法。中国百胜餐饮集团在调查了消费者可能存在的疑问之后，编辑了一本小问答手册，发送给所有中国肯德基门店经理和员工，要求他们针对顾客的任何疑问进行友善耐心的解释。

肯德基公司专门制作了宣传海报张贴在各家餐厅里，他们充分利用自己渠道的每个角落。比如：肯德基售出的食物包装边缘上写道：高温是杀死鸡类禽流感最有效的途径之一；肯德基的所有鸡类产品都经过了高温消毒，品质非常可靠。

2005年年末，肯德基期待着熬过禽流感寒冬后的反弹，因为中国肯德基公司仍然无法拒绝来自总部的发展计划。百胜集团已经宣称，2006年中国百胜餐饮集团的增长将达到22%，并计划在中国事业部所管辖范围开设超过400家的新店，中国内地肯德基新开店数将为375家。而麦当劳公司也启动了“麦当劳中国胜利计划”，希望未来能够在中国市场有所作为。

春天会在多久之后来临？人们难以忽视肯德基上校和麦当劳大叔那充满期待的眼神。

3.2 身陷“苏丹红”危机（1）

在相对集中的一段时期，堪称商业信誉良好的跨国公司，吃尽了公众信任危机的苦头。奶粉事件中的雀巢、苏丹红事件中的肯德基、以及SK-II事件中的宝洁……一家接一家洋品牌像赶大集似的争相“触雷”，把一贯迷信洋品牌的中国消费者搞得目瞪口呆：万万想不到，怎么会是这样？即使再长久使用、消费它们产品的顾客，也会在真相揭露或者是传言四起的那一刻，做出唾弃的举动。

现实中，大多数人对陌生人都充满了敌意和戒备。在社会心理学家看来，当企业危机发生时，公众往往会对企业产生一种称之为“陌生人的敌意”的怀疑与警惕心理。这种弥漫于公众中的天然的防范心理，会使得突然爆发的企业危机事件，从单一的服务事故、食品健康和日用品等领域迅速蔓延成一场对企业甚至是社会的信任恐慌。

想想德隆、巨人、爱多、三鹿的例子。又有多少企业是因为来自银行、投资者和消费者的不信任恐慌，致使资金链断裂，企业就此休克而死！

面对媒体曝光苏丹红事件，以及必须要回答记者有关“肯德基是不是健康食品”质疑时，被推上了风口浪尖的苏敬轼却坦然自若，在公开场合和媒体聚光灯下，时而微笑、时而换一种坐姿，指挥着一场苏丹红“防守反击”战。他的员工评价他勇敢、果断，懂得审时度势。

苏丹红“染”红肯德基

2005年2月18日，英国上演了一场该国历史上规模最大的食品召回行动，各大超市和商店紧急撤下多达359个品牌的数百万件食物商品。英国众多食品生产销售商都受到影响，因为制造这些食品所需的“伍斯特调料”中含有一种可能致癌的工业用色素—苏丹红（一号）染色剂。

苏丹红，一个听上去很美的名字。

其实，苏丹红一号型色素是一种人造化学制剂，全球多数国家都禁止将其用于食品生产。科学家通过实验发现苏丹红一号会导致鼠类患癌，它在人类肝细胞研究中也显现出可能致癌的特性。

5天后，中国国家质量监督检验检疫总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红（一号）食品的检验监管，严防含有苏丹红（一号）的食品进入中国市场。此后的近一个月里，围绕苏丹红开始上演一幕幕精彩的“演出”。

3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出苏丹红（一号），并确认苏丹红来自广州田洋。3月15日，肯德基被曝出在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（ 一号）成分。

据美国《商业周刊》测算的在肯德基51.18亿美元品牌价值中，中国消费市场无疑占了很大比例。然而，长期以来建立的信任感，在被曝出产品含有带苏丹红那一刻，品牌价值面临着坍塌之危。

3月16日，中国百胜餐饮集团要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。

3.2 身陷“苏丹红”危机（2）

当日下午，百胜公开发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。声明中称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含苏丹红（一号）成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（一号）成分。”

中国百胜餐饮集团同时表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用苏丹红（一号）的责任，确保此类事件不再发生。肯德基向人们显示了国际公司的风范：主动向媒体公开问题，试图以诚信的形象给公众留下一个好印象。

然而事情的发展总是出乎意料。

就在百胜发表声明—“确保此类事件不再发生”的第二天，肯德基的另外三种产品“香辣鸡腿堡”、“香辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”的原料中同样检出含有致癌工业染料苏丹红。由于肯德基先后有5种产品被查出含有苏丹红，一时间肯德基令人谈之色变，餐厅内顿时吃客大减。更可怕的是当初百胜集团一直宣称肯德基产品不可能含有苏丹红，因“撒谎”而产生的信誉危机所带来的损失更是不可估量。甚至部分城市还出现了公众聚集在餐厅要求索赔的情况。

3月21日晚7点，北京市食品安全办公室向北京肯德基发出了恢复销售通知书，通知书上说：北京肯德基已通过整改，并积极协助政府部门检验了相关产品，均已合格。卫生监督部门也于当晚7点在位于亦庄开发区的百胜物流中心进行了解封程序，对19日查封的肯德基原物料予以解封。

22日中午，肯德基正式发出告消费者通知，称经过北京食品安全协调办公室检验复查，停止售卖了三天的香辣鸡腿堡、香辣鸡翅、劲爆鸡米花正式重新上市。

虽然下发了“解禁”通知，但北京市各家肯德基餐厅依然十分谨慎地在每个收银机背面都贴了一个小纸条，提示对三种产品重新上市不宣传，也不做特别推荐，除非顾客指定才提供。

据知情者透露，5种牵扯进了苏丹红事件而被停售的肯德基产品，按照营业额计算，全国肯德基的1 200家门店在5天内直接经济损失累计超过3 000万元人民币。部分城市的肯德基餐厅生意冷淡了很多，店员甚至每天都可以提早下班，这在原来是难以想象的。

3月23日，新奥尔良烤翅在北京、上海、杭州、广州等大城市率先恢复供应。伴随着新奥尔良烤翅的重新上架，肯德基的电视品牌广告语也有了细微的变化，“肯德基在未来会做得更好”。

3.2 身陷“苏丹红”危机（3）

“苏丹红”事件，到底谁有罪？

现在还原肯德基“苏丹红”事件的脉络以及来源，或者说追究苏丹红“真凶”的道路依然感觉十分曲折而迷离。

2005年3月28日，肯德基在全国16座城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。对于被曝出有5种产品含有带苏丹红的情况，肯德基表现出一副非常无辜的样子。它的解释是：公司查明所有问题均来自中山市基快富食品有限公司的供应商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良系和香辣系产品中。

和苏丹红划清界限，尽快洗清自己身上的罪名是一连串的“涉红”企业当时最愿意做的事情。

中山基快富公司对外宣称，他们和肯德基一样“无辜”，自从国家发布了《关于加强对苏丹红食品检验监管的紧急通知》后，公司对所有的辣椒粉进行了检测，并且他们提供给肯德基的原料也不是自产，而是来自宏芳香料（昆山）有限公司。

当中山基快富公司曝出来源的上游企业后，不甘示弱的宏芳香料（昆山）有限公司立即对媒体发出声明：“我公司在辣椒粉制品生产过程中只是对购进的原材料进行筛选、检测，从未添加过任何添加剂（包括苏丹红），受污染的产品怀疑是因为使用了安徽义门苔干有限公司提供的含有苏丹红原料所致。”

就像多米诺骨牌一样，根据宏芳香料公司的指控，又一家“上游”企业被推上了前台。这次被指认的是安徽义门苔干有限公司。

面临危机，对公众沉寂了几天后，声称自己也是受害者的义门苔干公司负责人对宏芳香料公司的指认表示强烈不满：“他们只是怀疑，并没有根据。”随后，义门苔干公司也曝出了新的“嫌犯”，说“涉红”罪魁祸首是河南驻马店豫香调味品有限公司。

几天后，豫香调味品公司回应指出，污染源不是它，广州市食品工业研究所服务公司、广州田洋食品有限公司是该公司生产原料的提供商。

呜呼，又一家很无辜也很无奈的“受害者”，一切似乎又回到了原点。

广州田洋食品有限公司，就是在中国首次被曝光的亨氏美味源的食品含有苏丹红的“罪魁祸首”。在整个苏丹红流通的链条上，按照处于每一个环节上的企业的说法，人们发现似乎谁都不应该承担这个责任。

事发前，异口同声避嫌并作信誓旦旦状；事发后，这些企业做的第一件事情，就是给媒体发传真声明，纷纷表示遗憾，剑指供应商。借用一句戏言：“商家很‘遗憾’，后果很严重。”那么，到底谁有罪呢？似乎仍无定论。

3.2 身陷“苏丹红”危机（4）

一直以来，我国对于食品添加剂有着严格的审批制度，我国从未批准将苏丹红染剂用于食品生产，此次的苏丹红事件类似于“吊白块”、“瘦肉精”，都是食品生产企业违规在食品中加入非法添加物。

其实按照英国癌症研究所观点，苏丹红致癌毒性甚至抵不上抽烟，但是无论是在英国，还是在中国，一时间风声鹤唳，闻“红”色变。摄入多少苏丹红会对人体带来不可逆转的影响，目前还没有定论。但有一点是极为明确的，苏丹红是工业原料，并不在国家允许的食品添加剂之列。而且时值中国“3·15”期间，舆论和大众岂能等闲视之。

中国消费者理性的维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特别关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定是否继续选择你的产品。

真诚是真诚者的通行证，傲慢是傲慢者的墓志铭。雀巢公司在“问题奶粉”危机事件中，在新闻公关上表现得十分消极、甚至迟钝。雀巢在接到“中消协”通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作，傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地潮水般的批判。最后，媒体的批判由原先的问题奶粉，上升到了对整个雀巢公司运营体系的批判，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。

而“苏丹红”事件中的肯德基就聪明了很多，主动向媒体发表声明，自曝家丑承认“涉红”，向消费者致歉，并表现出对消费者健康的重视，这在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。

肯德基“苏丹红”事件的危机公关策略

如果要追根溯源，危机传播研究发端于1962年古巴导弹危机，它被用来预测假设的政治形势，其目的是防止类似危机的发生，并预测采取措施的价值。1982年，危机传播研究领域开始从政治领域拓展到商业、企业领域。

开创危机管理战略分析理论的学者威廉·班尼特曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认；第二个战略是推诿责任；第三个战略是减少敌意；第四种战略是后悔道歉；第五种战略是亡羊补牢。其中很多又可细分为不同的战术差异，比如否认被分为简单否认和转移视线两种。转移视线的好处在于能引起人们对替罪羊的直接责问。

肯德基在“苏丹红”事件的危机公关中，非常巧妙地采用了班尼特的这五种危机传播战略。

3.2 身陷“苏丹红”危机（5）

首先是否认。“苏丹红”事件发生后，肯德基曾经发表声明称其原材料供应商书面保证原料不含苏丹红，此为简单否认。但是，在媒体记者“死缠烂打”之下，简单否认的策略是无法抵御来自记者各个角度的挖掘，于是肯德基选择设法转移视线。

在事件发生的第4天，肯德基就对外公布了“调查苏丹红的路径图”：肯德基产品调料中发现苏丹红成分—调查这两款产品的配料来源—发现该配料来自中山市基快富食品有限公司—追查所有中山市基快富食品有限公司进料—锁定来自中山基快富的9批辣椒粉—9批辣椒粉中有两批发现苏丹红成分—查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。

这个“转移视线”的战略大获成功。把媒体的注意力从肯德基产品转移到对苏丹红（一号）来源的关心上，将公众的视线引向对苏丹红的关注，而非肯德基本身。

其次是推诿责任。在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了上游供应商提供的原料。与此同时，苏敬轼及时出现在新闻发布会上，以坦诚的姿态向公众介绍事件的过程，并表示将积极配合政府部门的调查，给公众造成了“肯德基也是受害者”的印象。

现在把问题推给供应商，表示“将会追查相关供应商的责任”，尽管这种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，还是值得肯定。

第三是减少敌意。危机事件出现后，肯德基马上停止问题产品的销售，迅速推出安全食品以替换问题食品，并召开新闻发布会，苏敬轼还现场品尝肯德基食品，以消除消费者的顾虑和敌意。

同时，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的正面采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪，降低了危机的攻击性。

第四是后悔道歉。3月15日，肯德基被曝出“涉红”。3月16日，17:00，总裁苏敬轼出面，向消费者公开道歉。由集团总裁出面，传达的信息是：公司对此事件予以最高度关注以及最诚挚的歉意。

我们从小受到的教育是，犯了错误要勇于承认，只要敢认错的就是好孩子，就能得到表扬。当这种“认错就减轻归咎”模式被反复强调，那么减少对认错者的批判就成了一种条件反射，而中间的伦理判别环节便被无意识地省略了。就比如小时候听过无数遍的打碎花瓶之类的故事，主动承认错误这个举动本身带来的正面评价总能盖过犯错误造成的负面影响。

国内众多主流媒体对肯德基勇于认错的态度大多表示赞赏。3月17日，在广州地区，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道。媒体在大众传播过程中，显然扮演了舆论领袖的角色，获得媒体的肯定，那么获得广大消费者肯定的目的已达成了一半。

3.2 身陷“苏丹红”危机（6）

肯德基的成功之处在于，他们准确地把握了第一时间必须给消费者留下积极印象的重要性。在公众中塑造了“肯德基是一家有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。并且这样的广告效应不是一般的大肆铺张广告便可达到的。

第五是亡羊补牢。被停产品恢复销售后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，中国百胜餐饮集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。苏敬轼说：“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成分，完全可以安心使用。”

危机也是商机，但这种商机是需要企业去努力挖掘的。苏敬轼利用这个风口浪尖的时候，借机做出公司最好的转型计划。宣布中国肯德基全国店开始变脸—不再捍卫美国的快餐风格，重新创立中国风格的“新快餐”。

为了解决食品安全和供货商等环节出问题，苏敬轼采取了诸如“严格控制上游供应商的准入机制、设立食品安全官、与上海药品检验所合作成立“中国百胜餐饮集团特约食品安全实验室”等一系列加强食品安全工作的措施，进一步保障整体供应链的安全。

苏敬轼带领肯德基走出了企业危机的冰川期，肯德基销售逐渐恢复元气，汉堡、鸡翅价格纷纷往上浮动了0.5元左右。“苏丹红”事件的顺利解决体现了肯德基的危机公关有充足的忧患意识和快速的反应速度。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（1）

2007年3月8日，西安某媒体报道，陕西省的榆林、咸阳有数家肯德基连锁店，在煎炸食品的食用油里，添加一种名为“滤油粉”的白色粉末，以达到对混浊煎炸油的“抛光”作用，从而延长食用油的寿命。

中国媒体作为第三方传播和监督力量的崛起，随着自由度、独立性、公信力的增强，加之互联网等信息技术的助推，其社会舆论监督的功能也得到了进一步的放大，并形成了一种不可忽视的力量。强调“关注民生”，“可读性强、影响民生”的“揭露问题”的新闻成为企业危机的爆发点。

一时间，肯德基因为“滤油门”事件再次被各方关注，并受到了对于公众知情权意识淡漠，是否诚信经营的质疑。

肯德基“滤油粉”可使煎炸油反复使用？

熟谙食品加工行业的西安市民郭某，在一次偶然的机会发现了一个惊人的秘密：煎炸食品的用油变混浊后，此时如果在油中添加一种物质，就会使混浊的煎炸油变得清亮起来，就像新油一样。

于是，郭某花费了近一年的时间调查后了解到，使用的这种物质的俗名叫“滤油粉”，主要功能是可延长煎炸油的使用寿命，甚至不报废。2006年2月，郭某通过互联网联系到了一个在宁波市专门批发销售“滤油粉”的零售商，并将此事“爆料”给新闻媒体《华商报》。

郭某给报社提供了零售商发的对“滤油粉”的情况说明资料：“……如果你每天处理的油量大，食品质量要求高，成本节约才明显。……从目前情况看，国内食品卫生标准没有严格监督执行，所以绝大多数从事内销的厂家，他们的煎炸油可以使用3天、7天，甚至从不报废！虽然早已超标，但节约成本。所以，我们产品目前的客户群都是一些大型企业，尤其是外销企业……”落款联系人是“陈××”。

根据郭某提供的情况，2月27日下午，《华商报》记者和榆林市卫生局取得联系，该卫生局对此非常重视并决定当晚突查肯德基店用油情况。

晚10时45分，榆林市卫生局执法人员进入一家肯德基餐厅检查。在该店库房里，执法人员发现了有“滤油粉”三个汉字并印有“KFC”标志的纸盒子。上面还贴有一个很小的标签，上面写着品名：滤油粉；成分：非晶形水合硅酸镁，40磅散装；生产商：美国达拉斯公司。

在执法人员的要求下，肯德基工作人员按照操作程序，对油槽里混浊的煎炸油进行过滤。经过这么简单的处理后，原来混浊的煎炸油在短时间内变得清澈透亮。据店经理介绍称，“滤油粉”的主要作用是对混浊的煎炸油起“抛光”作用。滤油过程的行话叫“抛光”，是去除煎炸油里的杂质，提高煎炸食品色泽，并延长煎炸油的使用寿命。

此前，在咸阳市人民路的一家肯德基门店，同样查到“滤油粉”。店方负责人张静介绍说，对油“抛光”后，通常情况下，时间长的可以使用10天左右，短的在五六天，具体的使用情况，要用试纸进行测试，还要受到营业状况的限制。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（2）

这种白色粉末的“滤油粉”为何有如此神奇的功效，到底是什么产品呢？在内外包装上，执法人员并没有看到这种产品的使用说明，也没有该产品的卫生许可证和执行的卫生标准，以及“滤油粉”使用的说明书、产品检验合格证明、批号等，更没有标志“食品添加剂”字样。

从2月27日晚11时开始检查，一直到凌晨3时许，执法人员督促榆林肯德基门店提供“滤油粉”进购和允许添加的合法材料。由于肯德基门店未能出示“滤油粉”须经卫生部许可的相关证件，只提供了内部操作的工艺流程，最后，执法人员依据《食品卫生法》第四十四条规定依法对该产品就地封存。

3月8日，经过多方采访调查后，《华商报》记者景冀发表了《肯德基违规添加滤油粉?煎炸油反复使用》一文，披露了肯德基添加“滤油粉”，反复使用煎炸油，被当地卫生主管部门查扣的消息。

该文章最后写道：截至3月7日下午，中国百胜餐饮集团西安分公司没有提供出卫生部的批准文件。同时，卫生部食品添加剂现行名录里也没有“滤油粉”这一添加剂。从2月15日至3月6日共20天时间里，咸阳市卫生局、榆林市卫生局和西安市卫生局先后对肯德基门店进行了检查，并暂扣了“滤油粉”……滤油粉并非只有陕西肯德基门店在使用，“它作为标准使用模式在全国统一使用”。

值得注意的是，在此期间，中国的最高权力机关会议：全国十届人大五次会议、政协十届五次会议正在北京召开。肯德基使用“滤油粉”的报道无疑是在“众目睽睽之下”十分惹眼，随之又将是“3·15”国际消费者权益日。《华商报》的报道一发布，就在传媒界和饮食界炸开了锅，由此掀起了一场公众质问肯德基食品安全的“狂风暴雨”。

“滤油粉”身世调查

据说，恐龙的尾巴挨了打，三天后，恐龙的头才会感觉到疼痛。因此，很多人把企业对媒体曝光反应迟缓称之为“恐龙公关”，这是危机公关中最犯忌的。一般来说，危机发生后的24小时，是处理危机的“黄金时机”。如果在这24小时内，当事企业不能及时表明自己正确的态度与立场，很容易引发公众的反感和事态的扩大。

《华商报》披露报道出版当天下午，肯德基方面就给《华商报》发了《中国肯德基关于“滤油粉”使用情况的媒体回复》。《回复》中委婉承认了其使用“滤油粉”的事实，并称“滤油粉”是国内食品行业使用的一种商品名称，其化学名称是“三硅酸镁”，而“三硅酸镁”是国家允许的食品加工助剂。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（3）

肯德基的反应解释工作不可谓不快。但这一条爆炸性的消息已经“成功”地吸引了大众媒体的眼球。媒体的深挖和互联网等传播工具的快捷及畅通性，致使“滤油粉”的问题迅速被放大，危机不可阻拦地爆发了。

3月9日，北京、天津、上海、杭州、深圳、广州、成都……几乎全国所有的报纸都在显著版面报道了肯德基未经卫生部门批准，向煎炸食品的食用油里添加化学品—“滤油粉”，降低食用油酸价和过氧化值，使煎炸油反复使用以达到降低成本的目的这一事件。

媒体的“轰炸”报道，让肯德基公司如临大敌，不断向新闻单位发去声明，称1999年开始，肯德基餐厅就已使用“三硅酸镁”，目的是通过过滤和物理吸附，有效去除烹饪油中的食物残渣，从而确保烹饪油的品质。“滤油粉”的添加符合我国有关法律和标准，使用“滤油粉”处理后，继续使用的烹饪油完全符合国家“食用植物油煎炸过程中的卫生标准”的规定，一旦接近指标要求限度，会立刻废弃。

但事情依然没有得到有效控制，全国各地食品药品监管部门也都纷纷表示，拟对肯德基餐厅的油品使用情况，进行专项检查。当下，人们所有的关注都集中到了肯德基用的“滤油粉”是什么物质，其化学成分到底是什么？食品里是否可以添加？若能添加是否经过卫生部批准？煎炸油报废标准是什么？等几个问题。

3月9日下午5时58分，卫生部向各媒体发去传真通报，称经全国食品添加剂标准化技术委员会研究认为，如果“滤油粉”的主要成分为“三硅酸镁”，则可以在食品加工过程中起助滤作用。卫生部正委托中国疾控中心对陕西卫生部门暂扣的“滤油粉”进行检测，同时对“滤油粉”在煎炸油中的残留情况，及对人体健康的影响进行危险性评估。

但在卫生部的通报中，并没有提及和解释媒体报道的肯德基使用的“滤油粉”成分“非晶形水合硅酸镁”。

一小时后，中国百胜餐饮集团对卫生部发布的通报做出了反应，发表公开声明称，对卫生部的这一卫生通报表示欢迎，中国肯德基公司将全力配合中国疾病预防控制中心进行的有关检测。

3月13日晚9时许，卫生部在官方网站上公布了《肯德基所用“滤油粉”检测和安全情况通报》表示，对北京、陕西两地的6家肯德基快餐餐厅使用的9份“滤油粉”、14份煎炸油进行了检测，检测结果证实“滤油粉”实质为食品级三硅酸镁，是我国允许使用的食品工业用加工助剂，使用“滤油粉”过滤前后，煎炸油酸价、过氧化值等主要卫生指标无明显变化。

当日晚，中国肯德基随后也发表声明，表示对国家卫生部发布的“滤油粉检测和安全情况报告”结果表示欣慰。肯德基声明称，餐厅所使用的三硅酸镁（俗称“滤油粉”）对人体健康没有损害。

其实，这次的“滤油粉事件”原本并不复杂，前后事实简单清楚，缺少的只是权威部门给个科学的鉴定结论。现在权威部门—卫生部公布了检测结果，应该说等于给沸沸扬扬的肯德基“滤油粉”事件下了道“判决令”：商家无过，舆论歇菜。可事情却并没有结束，人们的怀疑和猜测依然不断。

肯德基使用的“滤油粉”在包装袋上注明其化学名称为“非晶形水合硅酸镁”，而卫生部（包括肯德基）在回应媒体时全部使用了“三硅酸镁”这个名称。“非晶形水合硅酸镁”与“三硅酸镁”是否同一物质？坦率地说，普通公众是一头雾水。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（4）

就这个专业问题，“滤油粉”仿佛外星人来到地球一样，令很多化学食品领域的专家教授都说不清楚。在“滤油粉”的生产商—美国达拉斯集团网站上介绍，“滤油粉”是一种白色吸附性物质，不含二氧化矽，能够有效地在煎炸过程中撇去可能转变成有害残渣的食品碎屑，减缓烹饪油的变质。对“滤油粉”的化学成分，该公司网站没有说明，也没有明确指出“滤油粉”在用油中的使用次数和期限。

即使抛开“滤油粉”是否安全这个话题，谁都清楚长期使用的煎炸油，其营养价值肯定会大为降低。就像一桶水，你再怎么漂白，利用的次数总是有限的，何况是食用油。同时，反复对油加热，油脂还容易产生其他有害物质，比如炸薯条时，可能会产生丙烯酰胺等致癌物质，而炸鸡时，可能产生苯并芘等致癌物质。而卫生部这次的检测结果是针对“滤油粉”本身，并不是关于食用油反复使用的问题。而且“滤油粉”作为吸附用的添加剂，并没有在卫生部门备案。

“滤油粉”万幸，肯德基欣慰，但还是给消费者心头留下了一堆解不开的疙瘩。显然，“滤油粉”事件引发出来的疑惑，依然没有彻底消除。

肯德基“安全”走出“滤油门”

从被媒体披露开始到国家卫生部发布检测结果，肯德基只用了短短一个星期就解决了“滤油粉”危机，卫生部门这场“及时雨”，让肯德基“安全”走出了“滤油门”。

肯德基声明表示，在接受了2005年的“苏丹红”事件教训之后，中国肯德基以最大的诚心和努力，加强并完善了肯德基的食品安全保障体系。中国肯德基感谢国家卫生部门及时发布检测结果，有效防止了一次缺乏事实根据并可能会引发社会恐慌的风波。

在长达一个月的舆论聚焦中“滤油粉事件”渐渐偃旗息鼓，肯德基餐厅依然热闹。由于事件危机消除得快速，少数消费者甚至对肯德基使用“滤油粉”不知情。另有一些消费者表示，既然检测结果证实“滤油粉”不影响人体健康，所以仍然相信肯德基的品质。

3月15日，麦当劳也首次向媒体承认也使用了滤油粉。但麦当劳强调，该公司并非简单地添加滤油粉，而是配合其他设备对油品进行清洁，比如他们使用了比较先进的滤油板。当然，对于那个连很多化学食品领域的专家也说不清楚的，名字又长又吓人的“非晶形水合硅酸镁”，麦当劳也没有解释是什么东西。

由于国情的不同致使处理问题的方式也存在巨大差异。在欧美本土，跨国公司完全可以依照法律行使自己申辩的权利，在真相大白前，任何言论和行为都是被允许的。但在中国，同情弱者是公众普遍存在的心理状态，消费者作为危机事件中相对弱势的一方，会得到社会和舆论的广泛同情与支持。

在“有罪推定”的中国式认定原则下，一旦遭遇危机，当事企业就被假定“有罪”或者“有责任”。此时，企业绝不可“自己说自己没错”，这样只会给公众造成“欲盖弥彰”的恶劣印象。恰当的做法是：重视被曝光的问题，尊重有关部门的调查结果，采取积极态度和措施整改。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（5）

不论是媒体的舆论监督，还是商家的商业行为，其行为都有其一定的合理性。企业如何正确对待公众和媒体的监督？对于媒体的客观报道，企业不能一遇“麻烦”就抱怨搪塞，更不能只做以消除短期影响为主的“危机公关”；而是要从企业发展的长远利益考虑，认真研究“出事”的主客观原因，对于发生在企业内部的管理问题、质量问题、检验问题、标准问题等，要有根本性的解决办法。值得注意的是，一些企业出现舆论危机后，对媒体采取拒之门外的态度，最终为此付出了惨重的代价。

企业都必须积极地、坦诚地面对媒体，道理很简单：你要恢复自己的正面形象，恢复经销商、供应商、消费者对你的信心，最后还得靠媒体来传达正面信息。SK-II重金属事件就因为宝洁的过于强硬，而导致更加严重的后果。

在“3·15”这个敏感时期，肯德基对“滤油粉”事件的应对、媒体和公众的追问以及政府有关权威部门的回应，都比面对“苏丹红”事件时的反应显得成熟很多，这为一些舆论监督和商业行为冲突提供了颇为值得借鉴的案例。虽然，这个途径依然荆棘密布。

但肯德基在被指“延长食用油寿命达10天之久”的情况下，依然声称符合指标要求。人们不禁要问：难道我国卫生标准所规定的指标真的如此之低？肯德基进入中国已经20多年了，“滤油粉”到底会一直是个秘密，还是一直“像个秘密”？

3月14日的《法制晚报》就以一种比商人还敏锐的目光“发现”：“滤油粉”制造业可能会成为一种效益可观的产业。如果说“滤油粉”放到煎炸油里过滤对卫生状况无明显影响，那通过“滤油粉”岂不是能让顺着地沟流走的“泔水油”“变废为宝”？

但是，谁都不能否认肯德基“滤油粉事件”的危机公关是成功的。遭遇公共危机时，肯德基又一次利用权威言论化解了危机。在企业被公众质疑和批评时，即使自己理由充足，也不要自己为自己辩解。从心理学的角度来讲，一个人批判别人，主要是希望对方正视事实，接受自己的意见，如果自己的批评遭到反驳，几乎没有人会甘心认为自己错了，而对方是冤枉的。但是，如果是第三方人士，特别是具有一定权威、地位的人对此发表意见，大多数人会理性地倾听或者接受。

3.4 肯德基危机中的“免死”金牌

对于饮食行业来说，产品发生质量问题往往都是致命的。肯德基在发生“苏丹红”、“天绿香”、“滤油粉”等事件之后，虽然处理不当多次受到媒体“兴奋地”口诛笔伐，但危机在连续的公开声明和果断措施中渐渐化解，“风头”吹过后，肯德基餐厅中依然人头涌动—光顾过肯德基的顾客照样光顾，没有光顾过的顾客也开始光顾。

在肯德基餐厅一片歌舞升平的笑声中，与之形成巨大反差的是南京冠生园在“陈馅月饼”事件之后只剩下黯然的背影。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（6）

2001年9月，老字号企业南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，其不是主动向公众解释、坦承错误，而是作出一件让人不可思议的事情，它公然宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而至，消费者更是对冠生园失去了信心。仅仅几个月时间，有着88年历史的南京冠生园就被市场毫不留情地抛弃，彻底无人问津，不久后便宣告倒闭。

联想到更早的三株、沈阳飞龙，同样受到媒体口诛笔伐，同样受到市场与消费者的质疑，但这些品牌在危机来袭时，往往是兵败如山倒，但肯德基却多次都能逢凶化吉、化险为夷。为什么同样是产品质量危机，对品牌的影响却截然不同？

这时候，可能很多人会联想到周星驰电影中那经典的台词，“免死金牌在此，尚方宝剑也不能斩”。如果对于一般的企业，面对危机的频频光顾，结局也许只有一个：关门大吉！然而肯德基却能在关键时候力挽狂澜！他们是怎么做到的？难道是洋品牌在中国也有“免死金牌”不成？

产品、形象、消费者、渠道、视觉、商业信誉是“品牌六大资产”，其中任何一项出现问题最终都可能会削弱品牌的价值。而迅速有效的危机公关处理则能够使企业及品牌在危机汹汹来袭时获得一张“免死金牌”。

危机像魔鬼一样，不知道何时就会摸上门来。有效的危机处理系统、娴熟的危机处理手段，对于肯德基的危机处理可以说是功不可没。

肯德基危机管理六武器

这是一个充满了不确定性的时代，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的，而不确定性和各种突发事件很可能会在短时间内让一家公司“窒息”而亡，这必然要求企业在战略上具备高度的灵活性，恰恰战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。

作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督变得更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。各种媒介特别是网络的力量使得消费者在与企业的对抗中逐渐强大，企业任何一个小的失误都可能演变成为一场难以挽回的灾难。品牌信任危机也因此应运而生。

散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。梳理一下肯德基在中国遇到的所有棘手的“麻烦”事情，我们可以看出肯德基公司在危机管理中屡试不爽的“六种武器”：1.媒介沟通，先发制人；2.统一采访，声音一致；3.危机反馈，权威说法；4.发表声明，传递信心；5.日常培训贯彻理念；6.替代产品，推陈出新。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（7）

沟通是危机公关的核心：被动不如主动。在企业危机事件中，媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追求危机的新闻制造点和制造者。而媒体信息的扩散作用，使得一些企业“星星之火”的传闻很快便造成了“燎原之势”。如果公司管理人员不能对外提供很好的、充足的信息，像个“大家小姐”似的扭扭捏捏地摆谱，媒体就会通过其他渠道寻求消息。最后等企业“千呼万唤始出来”的时候，黄花菜也早就凉了。

谣言止于公开，理解来自沟通。正视危机问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，自欺欺人地以为，那样别人就都看不见自己了，而忘了自己大大的屁股还露在外面。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。

公关部门不是救火队，或许今天扑灭了这里，但明天有更多报纸记者、网络报道如雨后春笋般冒出来。当今已不是一个信息闭塞的时代，任何想瞒天过海的“公关”都已经不合时宜。中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口中而出。

如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。在“特殊时刻”所有来自媒体的问题，都统一由中国百胜餐饮集团的公共事务部出面安排采访，绝不允许有第二种声音出现。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。需要记住的是，企业应该使自己成为对危机事件处理的唯一渠道。

相对于肯德基的“滤油粉”事件，对危机事件处理不当的例子是“富士康诉《第一财经》记者”一案，短短几天时间，从诉讼标的3 000万元到1元，最后又到撤诉和解如此戏剧性的变化。富士康在事件中表现出的不理智把自己搞得很被动。将媒体告上法庭，使全国的媒体站在一起声讨富士康，这是十分致命的。因为无论真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起诉记者”紧急和重要得多。

企业在危机处理过程中的所有表现将被舆论视为企业的一面镜子。企业在危机处理过程中所表现出来的风度和态度，真诚和善意，以及牺牲和妥协都将成为企业形象的一个重要部分。如果企业忽略了公众情感和社会责任，这必然是营销的失误。

危机总是难免的，关键是处理危机的态度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，国家药监总局一纸禁令，几乎给康泰克判了死刑，但康泰克立即改正错误，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员，并树立负责任的形象，仅仅在短短9个月以后，不含PPA的新康泰克又重新杀回市场。这与肯德基通过撤换菜单，改变原料来重新获得市场是一个道理。

在危机管理的原则中，沉默或者采取过激的行为都是非常危险的，“大事化小，小事化了”是一个非常错误的做法。其实，只要企业本着坦诚的态度，以实际的行动加以处理，给消费者信心，要比“和消费者讲道理”的做法更加有效。每次危机事件发生后，肯德基都会不厌其烦地将必要的细节信息透明化，并求得权威部门的解释然后专门召开新闻发布会向公众发表声明，这是化解危机公关的一个有效方法。

千里之堤，溃于蚁穴，人们似乎更习惯于在某一品牌倒下时指出其曾经在管理上出现的疏漏，而不是在疏漏出现时提出警戒。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（8）

危机管理的定律之一是未雨绸缪、有备无患，因此预先对企业领导者及其公关人员进行这方面的培训是非常重要的。肯德基认为，出现危机才想到危机管理，把危机管理当做一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。危机的出现是随时可能发生的事情，肯德基要做的事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。

在全国，肯德基每一市场每天都要对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是呈金字塔形的，通过每家餐厅、每一基层负责人的每日追踪，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。危机事件发生后，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向上海总部高层汇报。

总之，跨国企业在保持自己经营理念和企业文化的同时，必须想办法来适应中国的特殊国情和市场环境，这一点不仅在中国，在任何一个国家都一样。

肯德基：做企业更要做品牌

饮料巨头可口可乐公司的总裁曾说过三句颇有意思的话：“我们卖的是水，消费者买的是广告。”“如果一场大火把可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，第二天我就可以再造一个可口可乐!”“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行宣传，那还有谁会去喝它呢？”

针对上面的三句话，人们不禁提出三个疑问：“使水变成了可口可乐的是什么？”“在大火中可口可乐留下了什么？”“在可口可乐中剩下的0.39%是什么？”

这三个问题的答案只有一个—品牌。

按理说，品牌早已不是什么新话题。中国改革开放进入市场经济已经30年了，随着国内市场的国际化进程，这个问题早已妇孺皆知了。但是，令人意外的是，不少企业还是徘徊在投机生意的怪圈中，不少企业一提品牌，就觉得离他至少有地球到火星的距离，于是天天钻进“投机生意”的死胡同里，最后没赚到钱不说，“死”了都不知道是怎么“死”的。

在几十年的市场行销中，可口可乐、麦当劳、肯德基都历经风雨，并沉淀出了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力。相反，中国的本土品牌大都成长时间短，依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费者会立刻倒戈而去。

肯德基一个产品出问题了，却并不影响其他产品的销售，一旦一场大火把工厂烧光，可口可乐老板可以走进任何一家银行就能得到援助而迅速恢复生产。我们的企业有几个敢自信地说能像可口可乐那样经得住火烧呢？别说火烧，就是一点风吹草动就可能要了他们的命！一个老头死了，三株也只剩下一口气了；有人说秦池酒是“勾兑”的，中央电视台的“标王”秦池酒立马没了味道。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（9）

因此品牌的价值是无法估量的，品牌决定竞争力，是资本运作的核心，而品牌的背后是企业。在肯德基品牌背后，企业都有着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部也能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理。从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等，肯德基强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营。

而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。就如依靠铺天盖地的广告来提升知名度的三株，表面是媒体的错误报道让消费者倒戈而去，致使三株品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索，三株前期盲目的扩张与混乱的市场管理，是最后造成品牌抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而倒下的本质原因。

肯德基十分了解品牌建设在公司整体运营中的重要地位，从各方面努力维护着肯德基品牌。当危机渐逝后，肯德基都会进行新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，连续推出新产品，做广告宣扬公司的企业文化，在中国消费者心中重新树立营养、健康、科学、美味的大品牌形象等。

“酒香不怕巷子深”的谚语在现今社会是行不通的，好的产品必须通过好的传播才会有好的市场，只有始终如一地进行品牌传播，才能赢得更多的忠诚消费者，肯德基更是深谙此道。每年肯德基都会投入大量资金用于广告宣传，它将此视为一种无形资产的积累。

这些公关宣传与营销都做到了极致，如果没有苏丹红等“意外”事件，没有人会怀疑肯德基在管理、营销上有什么不妥。

中央电视台不仅仅是一家媒体

“中国”一词据说是古代中国人以为自己位于世界的中心，故以此名之。在方位上，对其居中位置的崇拜和敬畏至今仍在一定的程度上影响着中国的民众。而中央电视台（CCTV）作为政府的声音代表，自然便成为一个新的“中心”。

有资料显示：在全国3 000多家电视台中，CCTV的全国入户率为94.4%，收视观众平均每天8.28亿，可以说中央电视台的波及面达到了国家的每一寸土地。人们为何如此爱看中央电视台的《新闻联播》？无一例外的回答是“因为《新闻联播》最好、最真实、最权威”，当问及一位老太太她购买“脑白金”的原因时，她声称“这是中央电视台说的”，并对此深信不疑。

北京梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后的每年秋天都有一个聚会，在聚会上的“广告博弈”，普遍以“千万”甚至“亿”作为货币单位。每年一次的聚会成了企业们的激情燃放场—只为争夺中央电视台黄金档的广告“标王”。

多年来的市场实践证明，中国社会特色决定了中国市场营销的特色，中央电视台不断地与企业们在中国市场上联袂上演中国式的营销大戏。虽然是洋品牌、洋企业，但肯德基却十分清楚其中的“门道”。

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（10）

由于中国的消费者十分迷信广告和强势媒体，广告因此被赋予了更大的作用。在肯德基的广告策略中，“一家独大”的中央电视台占据着重要地位。肯德基认为，在现有的中国媒体格局中，中央电视台不仅仅是一家媒体，它所具有的代表性已经远远超出了一家普通媒体的所有内涵和外延。占据了社会注意力核心位置的中央电视台是中国目前影响力最大、公信度最高、覆盖范围最广的国家级电视台，这些无可比拟的优势，使得广告商“趋之若鹜”，不惜“一掷千金”以求得同观众数量相匹配的商品影响。

100多年后的2005年3月，当持续一个多月的“苏丹红”事件令肯德基陷入信任危机时，肯德基确定了自身的品牌策略定位以后，做了一系列的广告宣传调整，成功借助中央电视台的节目与广告资源重塑形象，对渡过危机起到了至关重要的作用。

首先，肯德基在中央电视台一套的黄金招标时间段播放了一条颇具公益性的、有关健康生活理念的“信息广告片”，随着事态的不断发展变化，肯德基及时调整策略，又在中央电视台推出了一个澄清事实的“承诺广告片”，以及肯德基回馈众多消费者的一个广告宣传。中央电视台的公信力以及多渠道宣传，让肯德基的“苏丹红”事件不再无限扩大而是得到了控制。

4月，肯德基又调整了媒介策略，取消了一部分原计划投放于地方媒体的广告预算，集中投给中央电视台。不仅是广告，4月6日，依据中央电视台最知名的《焦点访谈》栏目关于肯德基调料中的苏丹红（一号）均可追溯至广东田洋公司的报道。一下把肯德基从“万丈深渊”的泥潭中拉了出来。

经过一系列努力，肯德基非常欣喜地发现，在随后的“五一”黄金周期间，消费者对肯德基的信任度已经基本恢复。于是肯德基主动“投怀送抱”，加大在中央电视台的广告投放量，借助国家电视台的权威性、可信度和影响力，化解了“苏丹红”事件造成的信任危机，恢复了声誉，也抓住了提高顾客忠诚度、增加销售额的“机会”。

但中央电视台并不是企业的“免死金牌”，1995年，秦池以天价6 666万元成为中央电视台96年的“标王”，秦池老总说出的一席话至今还在江湖上流传，“我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪”。尽管有着这样的“奇迹”，在遭遇信誉危机后，秦池还是从巅峰一直摔到深渊。广告可以帮助品牌提高知名度、美誉度，但是广告并不能保证一个品牌长期健康的发展。

中国企业对营销工具的运用有一种崇拜的倾向，甚至引发了中央电视台广告“标王”争霸现象。可以说，这跟中国企业大多缺少技术研发能力、核心竞争力，以及市场营销的知识和能力低下密切相关。在这些方面，肯德基在中国恰恰做得十分出色，有了深厚的产品基础，其抗风险能力也大大加强。

“脑白金”利用令人厌俗的广告成功扩大了其产品知名度，造就了一个用广告轰炸让产品成功的奇迹，但“脑白金”的成功具有鲜明的时代性，更说不上是一个品牌，品牌美誉度对于“脑白金”来说是可望而不可即的。速成的泡沫品牌只是昙花一“秀”。从秦池、三株、飞龙开始到现在，有多少大企业倒掉了？可谓数不胜数。那我们就可以思考了，那些不惜重金聘请明星代言，打造产品品牌，通过中央电视台投放广告而且销量非常大的企业为什么会“死”掉？

4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（1）

2007年11月8日，中国百胜餐饮集团所有高层人士齐聚成都，随行的近百名嘉宾是从全国各地乘机飞来的报社、电台、电视的记者，如此大费周章、劳师动众却只为参加某一家肯德基门店的开业典礼。

肯德基公司的保密工作做得十分到位，以至于很多记者在上飞机时还在揣测采访的目的和内容。在成都市中心的香格里拉酒店，总裁苏敬轼的出现让人感觉到了此行的非同寻常。

果然，一条爆炸性的新闻在“肯德基20周年新闻发布会”上公布了，中国百胜餐饮集团用20年时间，完成了肯德基在中国内地第2 000家门店的开业，四川成都火车站肯德基餐厅成为这2 000家门店的里程碑。

看看肯德基在中国的成绩单：1987年，肯德基首度漂洋过海来到中国，在繁华的北京前门商业圈立起了“KFC”的招牌，然后肯德基花了9年时间，从第1家餐厅做到第100家餐厅；接着用了8年又开设900家店，到2004年达到1 000家；而从1 000家发展到2 000家的规模，爆发式发展的中国肯德基只用了3年多，中国成为肯德基餐厅数仅次于美国的国家。

面对2 000这个数字，人们惊呼：肯德基可能成为首个在中国市场的规模赶超国外总部的洋快餐巨头。相比于肯德基在中国的迅猛发展，竞争对手麦当劳却稍逊一筹。当时麦当劳在中国仅有820家店，肯德基在店面数上是其2倍有余。

2007年12月，圣诞节前夕，日本肯德基连锁公司在电视广告中如此唱道：“让我们开始特别聚会吧！”越过中国东海来到上海，中国肯德基公司在给美国百胜全球餐饮集团总部的2007年的圣诞贺卡中，也许还不能报告已经攻克了这里的圣诞节，但是20周年2 000家门店这两个数字，就足以说明肯德基从中国市场带来的巨额利润能够让股东十分满意了。

最早尝中国“螃蟹”的肯德基

肯德基在亚洲的起步始于1970年的日本，当时日本在大阪召开的万国博览会取得了轰动性成功，肯德基看准时机率先在日本注册法人，11月在名古屋开设了日本第一家肯德基餐厅。

1973年，肯德基进入香港，次年就急速发展到11家餐厅，但因错估市场，到1975年初又关闭了所有餐厅，并撤出香港。10年后带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港地区的经营权交给一家由本地投资者组成的名叫Birdland的公司。

1984年，麦当劳在台北开设第一家餐厅。同一年，肯德基将中国台湾地区的经营权以特许授权的方式交给一家由两家日本公司及一家本地公司组成的合资公司。但之后不久，这家合资公司又将台湾地区的经营权转让给Birdland，直到2001年Birdland同意将它在中国台湾地区经营的数十家肯德基餐厅最终物归原主，全数卖给了中国百胜餐饮集团。

4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（2）

其实，让Birdland不得不转让“摇钱树”经营权的是，出生在台湾的苏敬轼，希望能统一台湾肯德基的市场，而Birdland的存在无疑将影响这个计划。于是，在1996~2001年的5年中，中国百胜餐饮集团也开始在中国台湾地区投资开店，在没有和Birdland达成市场切割的协议下，双方形成了持续5年的既合作又竞争的尴尬场面。

来到亚洲的肯德基，在日本、香港、台湾以及新加坡等积累的早期市场经验和教训，对跨文化管理，尤其是对东方人的管理，都是为肯德基在1987年进入中国内地市场做准备和铺垫，为能在这个世界人口第一、蕴涵着无限潜力的“新大陆”的发展，提供了无价的参考与借鉴。

1987年11月12日，肯德基在北京前门正式迈出中国区战略的步伐。毫无疑问，在全球快餐行业最知名的品牌中，肯德基是最先来尝中国“螃蟹”的，为封闭了数千年的中国餐饮业引进了两个崭新的概念：快餐与连锁。

1992年，邓小平“南方谈话”，他的一句“让一部分人先富起来！”加速了中国改革的步伐及接踵而来的经济、社会、文化及价值观的转型。深圳，这个曾经名不见经传的小渔村成为中国改革开放一个典型象征。在深圳的启示下，中国的每一寸土地都经历了一次蜕变。这些变化的速度之快及影响之深远，不但在中国，甚至在全世界都是史无前例的。同年，中国国务院颁布了新法令，准许外企进入国内的零售业。

次年，一度“保守”的肯德基从中看到了希望，在全国一口气开辟了苏州、杭州、无锡、广州、青岛、西安等6个新市场，创造了发展纪录。1995年，肯德基进入武汉、成都从而进军华中、四川地区；1996年开辟深圳、厦门市场；1997年进入长沙、重庆，不断巩固华中市场，并为进一步深入西部发展铺垫。两年后，国务院推出西部大开发战略，掌握时机的肯德基趁机加速发展。

从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进。肯德基在进入中国第10年就基本上已经完成了市场战略布局。当时尚未布下棋子的地区只剩下人口稀少而购买力较低的大西南和大西北。

中国对外资开放进程是循序渐进的。1999年6月，国务院批准发布了《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。2001年12月22日，中国正式加入世界贸易组织。承诺除了化肥和汽车零售业需要在５年之内取消全部限制之外，其他地域、控股等方面的限制将在３年之内取消。面对中国政策的明朗以及外商对合资企业持股比例限制的取消，外资零售商已从跑马圈地升级为资本渗透。随着在华经营经验的丰富，他们越来越清楚应如何利用本土资源助推其扩张战略。

4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（3）

2004年1月15日，距离肯德基在中国第一家餐厅只有数公里之外，肯德基拿出了其在中国16年发展的一份成绩单：在北京开设第1 000家餐厅。

从1987年11月12日的第1家到2004年1月15日的第1000家的跨越，在肯德基公司的历史里，除美国之外没有一个市场有过如此杰出的纪录。至今也没有一家餐饮公司，无论是中国公司还是外国公司，获得过如此辉煌的连锁经营的战绩。肯德基在收入、利润和餐厅数量上都是中国最大的连锁餐厅。16年前，肯德基刚进入中国市场时可能没有人能够想象得到这样的情况，甚至到今天这也可被视为一个非比寻常的奇迹。

同年6月1日起，由中国商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》生效。12月11日后，按照中国与世界贸易组织的协议，中国允许正式设立外资独资商业企业。2005年，这个被称为是中国零售业开放的元年，外资零售巨头甩开了当初进驻中国市场不得不携手的中方合作伙伴，迈开独资步伐。

百胜集团在中国发展也越来越好，甚至和对手进入了“圈地战”。2004年，中国百胜餐饮集团赢利２亿美元，比前年增长20%。引人注目的是，中国百胜餐饮集团（包括台湾和泰国）的收入已经超过了美国。近来，美国的快餐业在本土市场正受困于健康意识不断增强的消费者，而中国市场带来的巨额利润，让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。

到2005年８月，中国区有2 800家肯德基，其中1 378家在中国内地，分布于280座城市。同时，中国消费者也可以去国内的180家必胜客尝尝比萨饼。中国百胜餐饮集团更创新地设立“东方既白”，在类似肯德基的环境里卖中国本土风格的食品。

现在，中国百胜餐饮集团雇用了8.5万人，从哈尔滨到海南到处卖炸鸡。

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（1）

谁都无法否认“品牌”在价格比例中的“含金量”，古老的传说里，有一只点石成金的“金手指”，现代市场营销的规律告诉我们，“品牌”就是点石成金的利器。在没有建立品牌和取得市场地位的时候，哗众取宠地搞什么天价宴席、吉尼斯纪录裤子之类俗不可耐的事件营销手段只能是贻笑大方，并不能给品牌带来一点好处。

在一切商业活动的洗礼过后，市场经久不衰的只能是“品牌”。被视为企业最有价值资产的“品牌”是企业一切经营活动的“灵魂实体”，所以品牌理念是市场营销的基础与保障。“一流企业做品牌，二流企业做市场，三流企业做产品”，这是经历大浪淘沙之后，市场颠簸留传的真理。

显然，肯德基十分清楚品牌的重要性。当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基在中国已经成为洋快餐的代名词。而面对洋快餐是“垃圾食品”的极端说法，肯德基借1 000家门店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。

2004年4月，肯德基发动“体坛群英计划”，其动机就是为了“推动均衡饮食、倡导健康生活”。9月，旨在鼓励青少年朋友们“天天运动，健康一生”的肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛，又在全国范围内闪亮登场。

肯德基在一组“眼花缭乱”的组合拳下，打出了一张漂亮的健康牌。

发动“体坛群英计划”

随着健康观念的加强，中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖的缺陷，把其称为“垃圾食品”。如果这种观念不断扩展，并在国人心中成为挥之不去的印象，必然将导致肯德基的顾客大量流失。

当炸鸡、土豆、面包、可乐，这些西式快餐的基本内容被认为是“肥胖的元凶”时，面对一些记者的质疑和追问，有媒体如此描述苏敬轼在当时的状况：有那么几分钟的语无伦次，一时找不到合适的措辞，他干脆沉默了一会儿才重新讲话。

食品本身是无罪的。此后，苏敬轼在公开场合说：“我们一直都在强调，食品本身并没有好与坏，但个人一定要均衡饮食，我们并不鼓励消费者天天吃肯德基。”

为了摆脱“传统洋快餐”热量高、品种单一的缺点，肯德基成立了“食品健康咨询委员会”，通过推广健康策略的活动使品牌与健康、运动紧密结合，完成品牌定位由“烹鸡专家”向“均衡营养、健康生活倡导者”的转变。

2004年1月，肯德基在庆祝中国第1 000家餐厅的开业时推出了旨在宣传正确餐饮理念的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，这被业界视为快餐领域直面健康问题的一个大胆尝试。

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（2）

肯德基在努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题。是的，肥胖是个很现实很糟糕的问题，我们都应该避免肥胖。但肯德基也强调，导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出充满中国特色的新产品，米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、咕鸡肉卷等。

2004年3月，麦当劳继开展“我就喜欢”的品牌活动，续签赞助奥运会合约至2012年以及宣布与NBA明星姚明开始全球性合作后，又与中国跳水名将郭晶晶合作。同时，麦当劳中国有限公司宣布启动“均衡生活方式”系列活动，拉来了郭晶晶、申雪、赵宏博、张琳等人，力推“吃得巧，动得好，我就喜欢”的健康均衡生活方式。

面对麦当劳的“健康转型”，中国肯德基也不忘增添新的元素以增强抗击各种市场风险的力量。2004年4月28日，肯德基在北京启动了“体坛群英计划”。曾经在各类国际大赛上夺得过13枚金牌的体操名将李小鹏成为肯德基“体坛群英计划”的第一号领军人物。当天，李小鹏还特意穿上肯德基“工作服”在北京前门餐厅亲自“卖鸡”。

不久之后，出乎所有人意料夺得雅典奥运会网球女子双打冠军的李婷和孙甜甜成为“体坛群英计划”中的第二号人物。著名羽毛球选手、世界排名第一的林丹随后也加入到了“体坛群英计划”。肯德基希望借助他们的影响力，鼓励更多的青年人参与运动，热爱运动。

邀请体育明星代言，为品牌注入了健康、自信和活力的因子，呼应产品与营养均衡。肯德基的“体坛群英计划”就是要通过一系列耀眼的明星把健康、运动、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去。肯德基与麦当劳的均衡生活方式的活动目的如出一辙，都是为了进一步强化在健康方面的品牌联想。

走进校园的三人篮球冠军挑战赛

80后，是中国最独特的细分群体，是崛起在实行计划生育后的独生子女一代，人口总数相当于四分之一个德国和三分之一个英国，他们追求个性、倡导新潮，对生活充满了期待与好奇；他们充满活力、视野敏锐，对周围的事物有着强烈的关注；他们的消费行为、特点和方式，或将左右和引领整个社会青年的趋向。甚至，这种消费特征将影响到商用领域与企业运作模式。

校园是影响力经济的梦田，是整合营销方式的试金石。根据一份麦肯锡消费者研究报告表明：中国城市青少年每年的直接消费及因为他们而产生的年消费总额已达2 900亿元人民币。16~20岁的中国青少年学生群体潜在的市场价值、对于其他人群的影响力和其独特性，完全值得企业和研究机构将其作为一个独特的细分市场来专门研究和重视。

可以这样来预估：学生处于一生消费的初始阶段，是未来高收入人群品牌忠诚形成、固化的关键期，在这个时期开展品牌的推广活动，将对未来的长期消费产生强大的引导性。错过这一时期，则意味着未来高端市场的竞争劣势。

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（3）

在年青一代的心目中，品牌既是一种质量的保证，也是一种品味的象征。他们有着非常强的品牌意识，在他们看来，有品牌才会有质量。面对挑剔、敏感的学生群体，企业也面对着更大的挑战。体验、互动、活动、多渠道、多元素……怎么样才能获得品牌影响力与销量的双赢？

2004年９月３日，雅典奥运会刚结束不久，在北京君悦酒店这个仅8个月前肯德基发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》的地方，苏敬轼又出现在了北京媒体面前，多次的经验表明，肯德基将有大的新闻发布。果不其然，肯德基提出了“将健康主题进行到底”的企业新理念。

苏敬轼宣布，肯德基与中国篮球协会共同主办“肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，鼓励青少年朋友们“天天运动，健康一生”。该项赛事将成为全国范围规模最大、参与人数最多、持续时间最长的群众性体育活动。

苏敬轼在当天的发布会上表示：肯德基立足中国就要融入中国的生活。在中国目前的260多座城市1 100多家的餐厅网络完全可以做这样的大事—让全国的青少年加入到赛事中且不需要一分钱报名费。这是一项长期的许诺，至少办５年。

尽管谁都明白，从“体坛群英计划”到“三人篮球冠军挑战赛”，肯德基的每个计划都是有目的地“抢”今后更大的消费群体，但是，如何能做到让消费者保持快乐的情绪来认同他们的品牌已是当务之急。现今世界的很多判断是瞬息万变的，一次禽流感让肯德基惊醒了很多也聪明了很多。

正是基于这样的判断，肯德基适时地推出了轰轰烈烈的“全国三人篮球冠军挑战赛”。而这项活动的创新之处，就在于其将体育营销与大众娱乐元素巧妙地结合在了一起。恰恰市场也给了他们以满意的回答。

据了解，2004年的首届赛事，全国172座城市的9 000余支队伍，共计48?000余名16岁至19岁的青少年参与了角逐。而2005年的赛事竟然遍及了中国内地除西藏外的30个省市自治区的230余座城市，65 000余人组成了12 200余支队伍。2006赛季更是眩目：300座参赛城市，17 000余支参赛队伍，90 000余名参赛队员，跨越30个省市自治区和香港特别行政区，历时3个多月。2007年……在这里数字已经失去意义，大家看到的是越来越多的篮球少年们聚集在一起，享受了在篮球场上运动的快乐。

与肯德基在普通消费者中间开展一系列的平民健身活动相比，麦当劳选择的是与顶级赛事结盟的方法。在体育营销领域麦当劳也绝对是个“行家”，连续成为奥运会和NBA赞助商的“待遇”是肯德基所没有享受过的。

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（4）

非奥运赞助商的平民健身

2008北京奥运会期间争夺最激烈的是什么？除了赛场内运动员争夺金牌之外，市场中“奥运赞助商”的争夺同样激烈，或者说是惨烈。仅北京奥运会开幕式观看人数就高达40多亿，面对这块如此诱人的“大蛋糕”，足以掀起全世界企业的疯狂，可是奥运官方赞助商的名额毕竟有限，于是一些非奥运赞助商就进行了曲线营销。

2007年4月，在距离北京奥运会开幕不到500天的时候，据央视索福瑞媒介研究公司调查，旨在跟踪品牌在认知度、购买倾向、宣传影响力和与奥运理念的关联四方面表现情况的“奥运表现指数”调查中，表现最佳的12家企业中，有5家非奥运官方赞助商，这5家包括：蒙牛、百事、李宁、肯德基、耐克。

奥运官方赞助商可口可乐公司一直崇尚着这样一句话：“如果是静止的，就把它刷成红色；如果是跑动的，就赞助它。”但赞助不了奥运会，就赞助运动员。于是，李宁对央视奥运频道的所有主持人及记者的赞助，以及对众多热门夺冠球队进行赞助，如跳水、体操、阿根廷男篮等，让相当多的市民以为李宁也是北京奥运会的赞助商。

既赞助不了奥运会，也不赞助运动员，还可以“赞助”看奥运的观众。虽然2008年奥运会的参赛主体是运动员，但是观众的人数要远远超过奥运参赛运动员的人数，想办法把这数亿人的眼球吸引过来才是品牌营销的目的。

于是，肯德基采用了将篮球与这一群体结合的营销策略。当众多商家都在争打奥运擦边球的时候，肯德基却依然“我行我素”，与中国篮球协会联手推出了“2007全国青少年三人篮球冠军挑战赛”。

应该说，肯德基的三人篮球赛是干扰奥运营销的体育活动之一。包括奥尼尔的李宁中国行、安利健康跑、耐克的高中篮球联赛等都影响了竞争对手的奥运营销政策，甚至有反超之势。其实，在奥运会到来前的300多天中，胜利不是因为奥运，而是因为创新。

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（5）

肯德基推出的三人篮球冠军挑战赛把营销与街球、娱乐、媒体结合起来，不但突破了边际效益递减的传统明星代言等陈旧模式，同时也增强了与消费者的互动性，而这并不只是简单的促销和接触点的拓展。

“三人篮球赛”的校园营销活动主要是树立品牌，而不是直接贩卖产品。比起那种单纯利用“明星＋广告”的营销模式开拓市场的做法，这种与消费者实实在在的直接沟通要更为有效。

这项历时几年之久的大规模推广活动，对肯德基而言意义重大。据了解，在双方合作的过程中，中国篮球协会给予了肯德基很大的品牌宣传空间。在“三人篮球”从海选、路演、分赛区到全国总决赛的半年时间内，肯德基的品牌知名度和销售的提升非常明显。很显然，精明的肯德基更看重的是这些。

在走进校园的活动中，肯德基看到“三人篮球”取得了良好的反应后，又推出了“肯德基全国青少年校园青春健身操大赛”，肯德基与青少年活动直接挂钩，直接抢占这一群体，让麦当劳望尘莫及。

2008年7月，就在北京奥运会开幕前夕，肯德基推出了新型烤翅—胜利之翼，结合代表胜利的Win，肯德基将鸡翅创意地表现为“W”状，同时配合推出了“胜利中国之W行动”，号令全国的肯德基“粉丝”都行动起来，为中国加油贡献力量。肯德基通过面向支持更广泛的奥运人群，直接构建“品牌支持消费者—消费者支持奥运—品牌也支持奥运”的巧妙关联。

“我就喜欢中国赢”的麦当劳用一连串声势浩大的营销活动推广品牌，却似乎都没能阻止肯德基前进的步伐。在具体的营销手法上，肯德基确实走了一招好棋。

4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（1）

因为深知中国人对于中西文化以及菜单的矛盾心态，肯德基进入中国后就开始有意识地淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国带来的好处。从20世纪90年代后期开始，中国肯德基每隔几个月就会在它的“公司简介”中将员工数、本土供应商的百分比重数字重新修改。

为了能“脱胎换骨”，近年来，在遍布全国各地的肯德基连锁店里，中国消费者早晨可以吃到本国风格的粥和油条，午饭可以吃寒稻香蘑饭和番茄蛋花汤，晚饭可以选用老北京鸡肉卷和海鲜沙拉。这些符合中国大众口味的特色产品，在美国肯德基是根本找不到的。

记得在肯德基进入北京的1987年，当时肯德基只有从美国引进的8种传统产品，但肯德基出色地对菜单进行了本土化，21年后产品达到了52种，其中有很多产品都是专门为了中国的消费者开发的。现在，“不断为中国消费者而改变”的肯德基以平均每年推出20多款新品的速度服务着中国消费者，在快餐业不折不扣地不断上演着“新品秀”。

很明显，中国肯德基在本土化方面的表现是快于麦当劳发展的重要原因之一，它并没有拘泥于外国品牌的传统，而是秉承为中国人打造一个中国品牌的理念，推陈出新了许多多样化和本土化的产品，让人时刻感觉到中国肯德基是中国人的肯德基。

100多年前，达尔文在著作《进化论》中阐明的最根本的观点就是“物竞天择、适者生存”，这是自然界优胜劣汰的法则，而在商业竞争的世界里同样适用这样的法则。爱立信手机“以欧洲人的思维做亚洲市场”，却在本土化经营中输人一等，最终风光不再只得嫁与他人。

肯德基醒悟到不能仅依靠外国品牌的名字来寻求赢利增长，它们必须适应中国人的口味和生活方式。具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述其实背后反映了一个消费品牌市场定位的高招。

美式快餐的“中国式菜单”

2005年5月22日，肯德基老家的“父母官”，时住美国肯塔基州的州长厄尼·弗莱彻和夫人一行15人抵达北京访问，在位于北京亚运村附近的一家肯德基汽车穿梭餐厅里，弗莱彻先生品尝了中国肯德基店的玉米沙拉、老北京鸡肉卷、葡氏蛋挞，还有另外那些在美国看不到的品种后，他微笑着说：“我现在终于知道，他们（肯德基）为什么能在中国一次又一次地渡过难关，并得到快速的发展。”

肯德基是第一家进入中国内地的洋快餐巨头。它既是外资企业在中国最早的投资之一，也是跨国连锁餐饮企业打开中国餐饮业第一个大门的外国企业。

当20多年前肯德基初入中国时，包括麦当劳在内，在当时还算是昂贵的消费，却让刚刚经历改革开放的中国消费者们蜂拥而至。这并不是说中美饮食文化没有鸿沟，他们也并不单单是为了“填饱肚子”，而是有意无意地品味着时尚的滋味。

解读中国市场并不是一件容易的事。但肯德基的管理者很早就意识到，中国将是一个很快就要觉醒的市场，“洋快餐”的光环终将逐渐褪去，没有被表象蒙蔽双眼的肯德基选择了最正确的产品策略—入乡随俗。

4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（2）

弗莱彻先生说的没错，肯德基的形象在中国已经有了根本的改变，“菜单的本土化”不仅仅是对异国风味进行的中国式改良，像老北京鸡肉卷、安心油条、枸杞南瓜粥等，从菜品的内容、口味、外观到名字，一切全都是按中国特色设计的。如果仅看这些菜名，人们很难将它们与地道的美式快餐联系在一起。

在产品研发方面，早在20世纪90年代中期，肯德基公司就第一次在上海建立了自己的“试验厨房”，至今产品研发团队已发展到100多人的规模。此后从2000年开始，肯德基餐厅在菜单上引入新产品的步伐就从未停下。

肯德基在产品本土化上不遗余力，采取了三管齐下的方式：第一，对异国风味进行中式改良，如墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等在口味上进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如饭（寒稻香蘑饭）、汤（芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤）、粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥）等；第三，开发具有中国地域特色的新产品，如京味的老北京鸡肉卷，川味的川香辣子鸡，粤味的粤味咕肉等。

据了解，肯德基全球产品比例是新开发的当地产品20%，传统产品80%，但是在中国，新产品的比例可能已经达到40%多，尤其单独提供的营养早餐，全球都没有先例。事实上，全球再没有比中国产品种类更丰富的肯德基了。新品迭出的中式口味不断地给消费者以惊喜，刺激了消费需求。

百胜全球餐饮集团总裁大卫·诺瓦克认为，这些营养丰富的菜单构成了肯德基在中国成功的理由，“这也证明本土化管理的正确，本土人才更清楚本土需要什么”。因此，对于中国市场的管理，诺瓦克先生坚持“不会从总部派人过去”。

面对肯德基的变化，声称“只做自己擅长的事情”的麦当劳也未敢真的置身事外。多年以前，麦当劳就将一些产品定位在鸡肉上，而且自此以后不断强化，甚至开发了鳕鱼汉堡这样的鱼类产品。然而，在引入新产品的频率、数量和速度上，虽然麦当劳也声称花费了大量的时间和精力，为中国消费者量身订制菜单，但麦当劳的中国特色食品似乎不如肯德基丰富。

身在一个食品最为丰富、口味最为复杂的国家，如何满足中国人的味蕾，必定是洋快餐们不得不考虑的重大问题。肯德基的经营理念就是不断推出新的产品，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

西方跨国公司想要在中国站稳，首先要敲开中国老百姓心理上的大门。本土化，已经成为越来越多的跨国公司一个绕不开的话题。逐渐步入经济全球化的中国，使得这些跨国公司不得不将其本土化从之前的产品提升到战略层面。或许是因为率先进入中国这个市场，肯德基本土化步伐开始得最早。当然，中国市场在20多年里给予了肯德基良好的经营回报，才会使肯德基愿意“为中国而改变”。

4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（3）

上校穿上唐装 20年努力淡化“国籍”

2003年，麦当劳确立了“I’m lovin’ it”（我就喜欢）的品牌策略，嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派，而肯德基正致力于把品牌形象本土化，努力淡化“国籍”，褪掉其美国色彩。

“想在全球成功，必须要在中国成功”，这个理念是非常重要的。一家跨国企业要想真正成功，一定要理解中国的需求，一定要把自己变成一家“真正”的中国公司，才能够在中国成功，“欲称霸全球先逐鹿中国”正成为跨国企业的共识。先期成功进入中国市场的跨国公司有一个共同的口号：“我们是中国公司”。

中国肯德基的领导层也做了正确的判断，没有盲目抄袭美国肯德基餐厅模式而做了“本土化”的修正。这其中，不仅要更加深入地探究如何适应中国市场的需求，同样，还要寻找到能够完全根植于中国经济发展的企业经营模式，这包括产业链的本土化、人才的本土化以及品牌形象的本土化。

在中国辛勤耕耘10多年的肯德基，在如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。2003年春节，肯德基的山德士上校一改平日白色西装的经典形象，开始在中国170座城市的800余家分店统一换上大红色唐装，头戴瓜皮小帽迎接顾客。

2003年2月17日，中国新年元宵节后的第一天，百胜全球餐饮集团总裁兼首席执行官大卫·诺瓦克、集团国际部总裁Peter A. Bassi及其他集团高级管理人员一行悄然来到千年古城西安进行市场巡访。

他们都特地换上中式红色唐装，兴致勃勃地来到西安肯德基钟楼餐厅，拿出礼物赠送给正在餐厅就餐的小顾客们，表达对西安市民的新年祝福。肯德基“唐装总裁”和“唐装上校”的红色中式服饰，衬着古老雄伟的西安钟楼，一派喜气洋洋的中国式新年气象，感染着更多国人的亲情。

事实上，在跨国公司研究专家看来，本土化并非仅仅局限于生产经营领域，还应该包括更为广泛的内容，其中，关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。审视肯德基在中国的20多年，无论是在仅靠“肯德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑的最坏的时代，肯德基始终能够清醒地认识并恪守竞争制胜的本源，及时和持续地为客户提供更有价值的产品和服务。

肯德基中国的成功可以看做是本土化策略的成功，肯德基与麦当劳的“分道扬镳”也可以看做是“全球化”和“本土化”选择下的必然结果。身着唐装的“肯德基上校”，不仅和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，也有效避开了对手营销传播上的干扰。也许20世纪两者在中国消费者的心目中都是没有多大区别的洋品牌，但两者在品牌形象上已经走上了不同的发展道路。虽然麦当劳依然延续着全球市场龙头老大的霸气，但相对憋屈的肯德基在中国找到了自己的新天地。

“立足中国，融入生活”的广告语，表达了肯德基扎根中国的决心。对肯德基来说，尽管在全球市场上无法同麦当劳抗衡，但是在中国市场，洞察消费者心理、从消费者需求出发的肯德基，无论在宏观的企业战略还是具体的经营策略方面，似乎都比对手麦当劳更加灵敏。

据了解，苏敬轼所谓的本土化创新商业模式内容十分广泛，包括员工招聘、原料采购、产品创新，甚至企业文化到视觉形象，肯德基都在本土化方面做出了不错的成绩。正是肯德基以其独家功夫以及在口味和员工的本地化上所做的积极努力，使其赢得了广大中国消费者的青睐。

作为一家餐饮企业，百胜最大的挑战来自于东方既白，作为百胜在中国创立的中式快餐品牌，虽然东方既白对于百胜的利润贡献微不足道，不过百胜对中国的用心可见一斑。“作为一个国际品牌，在国外建立一个当地的餐饮品牌，百胜是第一个，中国市场也可能是唯一一个。”

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（1）

《宋史》记载：南宋高宗绍兴十一年，宰相秦桧一伙以“莫须有”的罪名在临安（现在的杭州）风波亭将精忠报国的岳飞父子杀害了。南宋军民无不对卖国贼秦桧恨之入骨，当时在风波亭附近有两个卖早点的饮食摊贩，各自抓起面团，分别搓捏了形如秦桧和王氏的两个面人，并绞在一起放入油锅里炸，并称之为“油炸桧”。

为了发泄心中愤恨，于是人们争相仿效。后来，由于捏面人很费工夫，就把两根面团扭在一起，一根算是秦桧，一根算是王氏，然后放到油锅里去炸。老百姓当初吃“油炸桧”是为了消消心中的愤懑，但一尝，外松脆内松软，所以吃的人就越来越多。一时间城里城外很多面点摊位都学着做起来，以后就渐渐地传到了外地。这就是“油条”的来由。

至今，杭州、上海、福建等有些地方的方言中，仍把油条称为“油炸桧”。而在日常生活中，油条和大饼、豆浆、包子一起被称为中国老百姓早餐桌上的“四大金刚”。

实在令人想不到的是，就在油条的起源地杭州，2008年元月，除了招牌的炸鸡翅、薯条、汉堡外，肯德基竟然大大方方地将如此中国化的油条摆在了其柜台上出售。洋快餐竟然吆喝起中国最“土”的早点，一时间社会上争议不断，在中国流行了近千年的油条从来都没有这么惹眼过。

“打造新快餐，为中国而改变”，这是肯德基的一句口号，而油条的推出无疑印证了这句话。

洋快餐肯德基要卖油条了！

2008年1月11日，星期五。

肯德基浙江公司接到来自上海总部的通知：从1月21日开始，油条将在杭州肯德基餐厅的早餐时段出现。因为不添加明矾，这种油条称为“安心油条”，定价三元一根。

自从“肯德基将卖油条”一说在坊间兴起后，各种传言早已经传得沸沸扬扬。尽管事先遭到过质疑，但肯德基还是“守信”地推出了三元一根的油条，在各肯德基早餐供应餐厅的油锅里将新添这一纯中国本土化成员。

近几年，曾是传统早餐主力的油条，随着流动摊点取缔以及人们对油炸食品的健康认识而渐渐在大城市里难觅其身影，肯德基看到了这里的市场空白，炸起了“安心油条”。据肯德基方面称，这款新品是经过一年多的研发测试，才正式将这种采用精选优质植物油炸制、不添加明矾的“安心油条”推向市场，并将被列入长期产品保留。

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（2）

在得知“洋油条”上市的确切时间后，一些好奇的尝鲜者赶到肯德基餐厅，特意买了油条还搭配了一杯百事可乐。喝可乐下油条，这种“土洋混搭”风味的吃法实在是件非常有趣的事情。

地球人都知道，炸好的油条，用郭德刚相声里的词来形容是“尺把长、金黄色，一戳能立起来，嚼在嘴里香脆”。但当第一位顾客张小姐接过油条时，发现油条被肯德基“招安”后，身形变矮变胖了，吃起来不像是油条。张小姐咬上一口后蹦出了这样一句评价，“跟传统油条差别很大，没有那种松脆的感觉，还有点甜，像个炸过的面包”。

但这并没有影响顾客的热捧，这其中除了有尝鲜的心理外，“不含明矾”成为它最大的卖点。街头传统的油条之所以入口香脆是因为在制作过程中加入了可以使油条膨松的明矾，但添加明矾容易造成铝超标，如果经常食用，会影响人的身体健康。“肯德基的油条保持了油条的传统造型和外酥内软的口感，但没有添加明矾，比我们平时吃到的油条更卫生更安全。”一位肯德基的工作人员如此介绍新产品。

“接下来就等着肯德基卖豆浆了。兴许以后，肯德基还会出现包子、春卷，或者窝窝头和臭豆腐也说不定呢！”在大发品尝的心得后，有人如此调侃，“要是麦当劳出大饼的话，那和肯德基的油条就是绝配了。”

“只要消费者有需求，肯德基早餐还会陆续推出具有中国特色的本土化产品。”对于外界的各种评论，中国肯德基相关负责人如是说。

中国人素有早餐喝粥的习惯。据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐。考虑到消费者对早餐的营养要求，又专门研发了含有鸡蛋的芝士蛋堡、香脆营养的薯棒，并特别配牛奶、果汁和港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。

“只要消费者喜欢，我们就坚持下去。因为消费者是企业生存的唯一条件。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40%，尤其单独提供的营养早餐，全球都没有先例。”

不知是否是“入乡随俗”，为了征服中国人的胃，其他一些知名的洋快餐品牌也煞费苦心，不断有类似融合中国元素的举动。中国人说，“人是铁，饭是钢”，2005年开始，卖炸鸡出身的德克士开始卖米饭类食品；国人普遍认为“姜汤能驱寒”，为此，2007年冬天，麦当劳开始在中国卖“姜蜜”热饮。

的确，管你是国际老大还是世界五百强，在中国市场不学好“中国功夫”照样把你拉下马，百度和Google就是这样典型的例子。曾经领先的Google悠然地睡了一觉，醒来后发现，土生土长的百度在中文搜索引擎方面已经远远超越自己了。

游荡在街头的普通油条，商业价值被跨国公司再次放大，而中国本土的餐饮业却未能抢占商机。又一次“跨国婚姻”让我们不得不反思，洋快餐本土化敢叫“天价”背后的王牌何在？

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（3）

以山德士上校的名义 油条卖三元？

洋餐厅开始卖中国油条了。此前还是“犹抱琵琶半遮面”的肯德基“安心油条”，终于以三元一根的价格正式登陆中国市场。游荡在街头的普通油条“混”进洋餐厅就一下子就成了“贵客”，司空见惯的油条商业价值被跨国公司再次放大，而中国本土的餐饮业却未能抢占商机。这让很多消费者反应不一。

在产品未上市前，某知名网站曾在网上做了一个民意调查，结果有近半数网友表示支持这样的“跨国婚姻”，反对者不到14%。其中引起最大争议的就是洋油条的价格。

虽然“肯德基”的油条宣扬的“安全、健康”卖点击中了传统油条的软肋，但三元钱一根的价格，依然被视作“天价”。尽管这已经是肯德基旗下最便宜的单品之一，但是相比五六毛钱的传统油条仍要贵出不少。

“油条还是金条啊？就是想吃，也太贵了。”“坐在肯德基里吃油条，想着还是有点儿别扭。”“再说了，谁知道我嘴里嚼着的油条是什么牌的呀？”……

早在油条“出锅”前，网友的争论就像油锅一样沸腾了，凭什么一根油条贴上肯德基的标签就可以卖到三元？同样是中国传统食品的油条，为何到了洋快餐的餐桌上差距就这么大？既然“肯德基”入乡随俗推出了油条，那价格也应该“入乡随俗”。

“其实比永和豆浆的油条还便宜一元”。一些旗帜鲜明的支持者表示，“街边早餐摊点上卖的油条零售价最贵不超过每根7毛，可是你知道油里放了什么？面粉里添加了什么？三块钱买个放心。”与其说“肯德基发现了油条”，不如说“油条选择了肯德基”。

那么，卖三元一根的油条，能承载肯德基的本土化重任吗？当代表着中国传统饮食文明的油条被罩上肯德基的名号时，任何人都能感觉到，其实这既非鹿也非马！更有人评论说肯德基品牌概念在模糊了，肯德基正逐渐变成一家“中式餐厅”。粥、油条的“身影”会让人偶尔产生一种这不是一家洋快餐店的错觉。

对此，苏敬轼回应说：“事实上，我们并没有刻意变成中式的快餐店，绝对没有这个意思。而且，我们的设备和供应体系都不具备做中式餐饮的条件。但是要做中国人喜欢吃的东西，比如我们在早餐上推出粥，但是消费者认为总是差点东西，大家喝了粥吃薯棒总觉得不太对，所以还是配个油条最合适。这反映出肯德基是勇于创新的，也不会因为自己是西式餐厅就绝对不会卖油条，也不会说卖了油条就绝对要卖包子。”

在施乐生带领下的麦当劳对本地化的见解，与由华人带领的肯德基似乎完全不同。无论是后者的皮蛋瘦肉粥，还是早餐油条，都不被麦当劳看在眼里，“如果大家要吃中式食品，干吗还来麦当劳呢？”施乐生说。

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（4）

争论还在继续，但消费者对“安心油条”的“尝鲜”追捧却是不争的事实。某些地方新上市时，曾一度脱销了。2008年，因受南方雪灾影响，在北京部分需从外地进货的肯德基餐厅因为原料无法按时到达，致使北京个别肯德基店铺内“安心油条”出现卖断货现象。

在食品安全一次次叩响警钟，当一些国内企业在国外屡屡碰壁时，健康和安全的“内功”不断被一击毙命。食品安全是把双刃剑，虽然只是一个简单的“不添加明矾”，但背后却是跨国企业“食品安全概念”的炒作意识，对于消费者来说，却已足够。尽管是“天价油条”，实际上反映出的是花高价买安全、买健康的意识。

“安心油条”被指商标侵权风波

树大易招风。

就在肯德基在全国范围内同步推出“安心油条”才不到一周，就被有关人士质疑这个命名为“安心油条”的产品涉嫌了商标侵权。

在国家工商总局商标局的官方网站上查询，发现“安心”已被国内多家企业注册，其经营内容涉及家具、食品等多个行业。其中，武汉安心食品工业有限公司于1996年5月20日申请，1997年8月14日核准注册了“安心”商标，核定使用的商品为粥、盒饭、面条等，在商品分类中属于第30类的3007、3009两个类似群，注册号为1078283，商标有效期截至2007年8月13日。虽然该商标核定的商品中没有油条产品，但粥与油条都属于中国传统食品，两者的销售渠道、销售对象、消费习惯都是一样的，由此基本可以认定油条与粥是类似商品。所以，在北京永和大王豆浆餐饮有限公司注册的多件商标中，油条就被划分在3007类似群。

一旦真的发生诉讼，如果法律最终认定肯德基安心商标侵权，那么“安心”商标拥有者可依据肯德基全国超2 000家门店“安心油条”的销售利润进行索赔，其金额很可能将是一笔相当可观的数字。用个很通俗的说法就是，“安心”商标拥有者或将一夜暴富。

据资料显示，武汉安心食品工业有限公司是一家台资企业，成立于1995年12月25日，公司法人名叫徐德政，注册资金为21万美元，经营范围为快餐食品的生产和销售，经营截止期限为2015年。但其目前的“经营状况”是因未参加年检而被吊销了营业执照。据武汉当地媒体的报道，该公司注册用地址，目前已是一处拆迁工地。

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（5）

中国肯德基公司也否认了商标侵权的说法，其对媒体公开的回应是：“肯德基推出‘安心油条’之前进行过审慎调查，已查询得知‘安心’商标已于2007年8月13日到期，不再是一个有效的注册商标；同时还查证得知，‘安心’商标原权利人‘武汉安心食品工业有限公司’早在2002年5月被当地工商局吊销营业执照。肯德基已经向国家商标局提交了新的商标注册申请，目前使用‘安心’商标没有侵权。”

对此说法，业界人士却并不认同。营业执照吊销只是行政处罚，被吊销的公司仍然有权利进行诉讼，未经清算并不代表公司已经注销。而且根据商标法第三十八条的规定，武汉安心食品有限公司的商标虽然过期了，但在2008年2月13日前仍可以提出续展申请。

但细细琢磨发现，原“安心”注册商标权人提出续展申请的可能性似乎并不大。武汉安心食品工业有限公司因未参加年检，已经在2002年5月19日被吊销营业执照。在法律上，吊销营业执照是国家行政机关对违法企业施以的一种行政处罚，其行政法律后果是剥夺法人资格，其民事法律后果为公司强迫解散。一个已经丧失法人资格的申请人当然是不可能提出续展申请的。

既然武汉安心食品工业有限公司已经不存在了，那么就意味着法律主体已经消亡，肯德基使用“安心”商标就不构成侵权了。

据了解，2005年及2006年先后有企业注册与“安心”近似度非常高的商标，如2005年11月，日清食品株式会社曾申请“安心百年”商标，2006年浙江某企业曾申请“安心良品”商标，且申请的商品分类均属于第30类的3007类似群，产品范围涵盖油条。

很难想象如肯德基这般规模的跨国公司，在全国范围密集推出一个产品名称时，竟然未对产品名进行前期调研，导致了一个较为被动的局面，这或许将会给“安心油条”未来的市场推广留下个很大的不确定因素。

4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（1）

细心的消费者可能会发现这样一个有趣的现象：当麦当劳蹦跳着唱“我就喜欢”，给消费者强行灌输“你要喜欢”的心理暗示的时候，肯德基却在进入中国市场20周年之际，趁机对中国消费者温情脉脉地倾诉着“感恩·回报”。

不同于其他企业大张旗鼓进行的高调周年庆典，肯德基并没有强调自身在中国开设2 000家门店的辉煌战绩，而是转而使用润物细无声的宣传方式：号召全国每个餐厅为所在社区做一件实事，打造负责任、立足本土、融入社区的整体品牌形象。

作为在中国市场运营范围最广、餐厅数量最多的连锁餐饮企业，肯德基以亲民的“感恩·回报”为诉求，来积极关心需要帮助的人们，对中国的公益事业，尤其是在中国儿童和青少年教育事业以及普及健康知识、倡导均衡饮食、适当运动的健康生活理念这些方面的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

热衷公益事业的企业，必然会赢得消费者的尊重。因此，当企业以种种形式回报社会的时候，并不能简单视之为一种单方面的给予，而是自身获得立身之本的必要付出。从这个意义上来说，积极投身公益事业既是企业履行社会责任，也是企业自身的发展需要。

“在巨富中死去是一种耻辱”，这是美国钢铁大王、慈善家卡耐基临终前的名言。企业公益活动表面上看是企业直接经济利益的减少，事实上，成功的公益活动更大程度上是对产品和品牌知信度、美誉度的提升与塑造，是企业树立良好形象的重要途径。

跨国公司更愿意把“公益竞争力”当做品牌的一部分。因此，许多在中国市场获得成功的跨国公司都能在“功劳簿”上列举出其“乐善好施”的一长串善举，其实这也是他们融入中国社会，实现本土化，以获得中国民众认可的策略。据悉，20年来，中国百胜餐饮集团直接和间接用于公益方面的捐款已超过 1.1亿元人民币。

“感恩·回报” 肯德基中国20周年主题

2007年是肯德基进入中国20周年，20年的风风雨雨对于肯德基来说是一种财富。

根据肯德基的官方数据，20年间，肯德基向社会发放的营养健康资料超过6亿份；“中国肯德基曙光基金”让全国42所大学的2 820人次品学兼优的贫困大学生得到资助；“肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛”为300余座城市的18万人次青少年朋友们提供了享受运动、健康生活的舞台……

于是，2007年肯德基加大了其企业社会责任宣传广告的投放力度，中央电视台、地方卫视都在黄金时段播出肯德基以“感恩·回报”20年为主题的企业社会责任宣传片，主题分别是“营养教育”、“社区服务”、“曙光基金”和“三人篮球赛”。致力于打造“中国特色”的肯德基，其“感恩·回报”系列广告传播更是将煽情发挥到了极致。

4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（2）

除了产品本身决定了它的生命力外，公益无疑是攻占市场时另一把“柔软”的利器。尽管很多时候慈善回报的结果是从更多消费者身上挣到更多的钱。

肯德基以承担社会责任的形式来开展产品和品牌的推广，体现了一种社会营销观念，称之为“事业关联营销”。事业关联营销是企业在承担一定的社会责任的同时，借助新闻舆论影响和广告宣传，来改善企业的名声、提高企业形象的层次，提升其品牌知名度、增加顾客忠诚度，最终增加销售额的营销形式。

在公益事业方面，肯德基把主要的精力放在了教育领域。比如，浙江省内凡设有肯德基餐厅的城市都设立“肯德基小学生奖学金”，从1997年到2006年，每年的奖励金额达70万元人民币。1995年，青岛的“好学生俱乐部”在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校，每年为德才兼备的优秀学生提供一定的奖励。1997年12月，福州肯德基公司在福州大学管理学院设立“肯德基奖学金”以资助品学兼优的大学生。2002年，因支持和参与“零钱慈善”的公益活动，肯德基的名字镌刻在了设于八达岭长城的“中国儿童慈善功德碑”上。

2002年9月，肯德基开始与中国青少年发展基金会合作，成立了总额为3 800万元人民币、为期10年的“中国肯德基曙光基金”。根据协议，肯德基将在全国布点资助贫困大学生，每名贫困大学生每年资助金额为5 000元人民币，同时不断推动基金滚动发展，使更多贫困大学生受益。据悉，这是中国青少年发展基金会实施“希望工程”以来资助贫困大学生基金中规模最大、单项资助额度最高的一个助学基金。

仅2007年，曙光基金就对全国42所大学的1 260名大学生进行了资助，资助总额达630万元。所涉及的城市包括：天津、武汉、成都、广州、 沈阳、杭州、南京、徐州、深圳、海口、北京、上海、济南、福州、无锡、镇江、苏州、哈尔滨、西安等。

此外，肯德基曙光基金最显著的特点是在资助形式上进行了多方面的创新性探索，发展了把经济资助与勤工助学相结合的资助模式。在肯德基餐厅的勤工助学，帮助受助生们培养了自信、乐观、坚强、开放的优秀个人性格和许多良好的生活习惯。许多受助生在社会实践过程中还学习到了肯德基先进的企业管理理念和管理经验。

那么，3 800万元人民币换来了什么呢？换来了免费的新闻报道、舆论支持，感人的电视广告以及未来可以注入餐厅管理团队的新鲜血液，这笔账绝对是很合算的。

而且肯德基一直把推动饮食健康、提倡平衡膳食当做是自己义不容辞的社会责任，并在产品开发、普及教育、推动运动等方面做了踏踏实实的努力。肯德基通过遍布全国450多座城市的餐厅，以餐盘垫纸和宣传单页的形式向广大消费者传递食品、卫生、营养、运动常识，引导人们建立正确的饮食、健康习惯。

4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（3）

另外，作为“感恩·回报”最重要的举措之一，肯德基与中国红十字基金会合作启动了“肯德基餐饮健康基金”。该基金由中国肯德基出资，每年计划投入200万元人民币，用于资助与餐饮食品、营养健康、城市居民三者相关的科学研究以及宣传教育项目，并定期举行“餐饮食品与平衡膳食”研讨会，同时发布《中国城市餐饮食品营养健康年度报告》。

企业为什么要做慈善营销？

对于不少企业而言，慈善往往是捐款的代名词，因为人们往往只看重你捐了多少钱，或者说，是否捐了和企业身份地位相符的数目。公众会把它们的慷慨行为直接和企业领导者的人格善恶画上等号。诚如16世纪罗马教皇编的口诀：钱柜叮当一声，灵魂升上天堂。但为什么还有那么多企业“乐而不疲”地投身慈善事业中呢？原因很简单，慈善活动利用得当也会成为企业一种有效的“赢利”模式。

事业关联营销可以追溯到1981年的美国，当时美国运通公司向“艾丽斯岛基金会”捐赠，用于翻新“自由女神像”。但捐赠款不是直接取自企业的利润，而是顾客每使用一次运通卡，运通公司就捐赠一美分，或每增加一位运通卡客户就捐赠一美元。最后，活动期间运通公司共捐赠款170万美元。

慈善营销将社会公益、企业效益和消费者个人利益有机地融为一体。慈善机构需要资金，帮助更多的人；企业通过单支产品或一段时间的部分利润，来做慈善事业，企业体现的是社会责任感；消费者喜欢对社会有贡献和责任感的企业，愿意购买这些企业的产品。三者之间形成多赢互动的爱心价值链，不仅为买卖双方创造了精神和物质价值，也大大提升了慈善募捐的社会效果。

品牌的慈善行为绝不是见好事就做，跨国品牌们不约而同地将在中国开展的慈善事业锁定在三个主要领域：儿童教育、环保和体育事业。从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办“三人篮球冠军挑战赛”、“校园青春健身操大赛”等公益体育文化比赛，到捐赠书籍画册，肯德基是个榜样。

跨国公司：成也慈善，败也慈善

中国改革开放已经30多年了，跨国公司尽管已经深深融入中国经济，对中国市场的认识、中国人消费习惯的把握有了丰富的经验，但对中国传统文化的理解似乎还远远不够。正所谓：成也萧何，败也萧何。

2008年5月12日，让世界震惊的“汶川大地震”发生后，面对巨大灾难，中国儒家文化中重义轻利的价值观念得以彰显，中国企业纷纷以巨额捐助践行“兼济天下”的传统观念。相比之下，恪守西方商业伦理的跨国企业们却难以理解这种行为，更忽略了这股力量的强大。

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（1）

跨国公司是世界上最敏感的“经济动物”，它们的触角总是在最有利的时机，伸向最有经济增长潜力的国家、地区和行业。早在20世纪70年代末80年代初，中国开始实行改革开放政策初期，大批的跨国企业就开始进入中国。

随着外资进入中国力度的不断扩大，在那些尖锐地感受到跨国公司竞争压力的行业里，“狼来了”之声一度喊成一片。持此论者振振有词：宝洁公司，一度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场；可口可乐和百事可乐让中国饮料业几乎全线崩溃，上百家大小饮料厂被迫关停……

但更多的时候，肯德基依然被视为一头“狼”。可是，真的是肯德基、麦当劳们这些洋快餐导致了中国本土快餐业难以迅即发展吗？

随着跨国公司的进入，的确曾造成中国国内一批企业“闭门谢客”。但事实上，与此同时，肯德基、麦当劳刺激了更多中国本土快餐的成长。这在软饮料行业同样是如此，可口可乐在中国的市场价值和中国整个饮料行业的市场价值是同步增加的，更重要的是，中国的本土饮料企业也在日后的激烈竞争中新生了一批知名品牌，如“健力宝”、“哇哈哈”、“王老吉”、“汇源”等。

《北京晚报》曾经有篇文章惊呼，为什么肯德基的厕所比我们的食堂还干净？在中国快餐业这个大生态环境中，肯德基就好比远洋船队鱼舱里的鲶鱼。是肯德基的“鲶鱼效应”（Catfish Effect）给中国餐饮业打开了新的视野，让大家明白“原来餐厅还可以这样做”。

2001年，北京大学中国经济研究中心产业组织专门成立课题组，进行一项题为“中国经济影响研究”的调查，这是对外国直接投资的互利优势的案例进行研究，其标本之一就是肯德基餐饮连锁系统。文章详细描述了肯德基在中国的影响，指出其在中国除了自身得到迅速发展外，同时还带动、发展了国内一大批本土相关行业标准化的建立，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。

相比于短期利益，肯德基公司更看重企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入。从人才培育、市场培育到解决原材料供应，肯德基以无比的决心与耐心成就了一段商业传奇。

与中国共同创造机会

1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。触觉敏锐的百胜全球餐饮集团早就看好了中国市场的巨大增值空间。这一年，与肯德基一样看好中国市场的其他跨国巨头们，相继来到了中国：雀巢公司选择在中国遥远的东北小城—黑龙江的双城建立了第一家奶制品工厂；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。

作为最早进入中国的跨国企业之一，肯德基在中国扎根已经20多年。在这漫漫20多年时间里，稳健发展与大肆扩张，温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手，危机经验丰富的肯德基在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争、危机事件以及影响力，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（2）

对于20世纪80年代便已在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接受自己的企业与产品。对企业而言，今天的消费者变得越来越难以亲近，拥有忠诚的品牌“粉丝”几乎是一种奢望。

同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，肯德基同样深明这一点。

在20世纪80年代，肯德基给中国带了前所未有的冲击，从服务理念到经营模式的冲击，再到商业文化的冲击。恰如一名离开国营单位去肯德基当员工的人所说，国内的服务业根本就没有服务，那时的国营单位是顾客要拍服务员的马屁，但当时肯德基已经把“顾客就是上帝”已经用在宣传上了。

事实上中国这个市场的获得是需要付出许多心血的。因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是许多国外团队不理解的。对大多数跨国公司来说，中国机会不仅意味着“交易与买卖”，更意味着“参与与协作”，协同对产品进行创新与孵化，建立完善高效的价值链，开拓与营造产业化的氛围。从某种程度上说，跨国公司的中国机会可以看成是“与中国共同创造机会”。

根据北京大学中国经济研究中心课题组当时的调查，肯德基对中国经济产生的直接效应，主要由四部分组成：鸡产品与其他食品采购支出、销售费用、场地租金、营建支出。作为快餐产业的肯德基，对原材料、场地与营建的依赖性很强。

据估计，肯德基公司用于购买中间产品和投入品的每一元支出，都会对其他部门产生2.73元的最终需求，这样就增加了中国经济的总产值。同时，肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。肯德基在2000年对上游产业平均每注入一万元资金，会给中国经济创造出0.7个就业机会。这里还不包括对下游产业的影响。时至今日，肯德基对中国的影响力更是呈现出几何级数的增长。

从第一家肯德基餐厅开始，肯德基在中国共计采购鸡肉原料已超过70万吨。仅2007年，肯德基就采购了15万吨鸡肉原料。截至2007年年底，肯德基共有500多家国内原料供应商，订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。因此肯德基成为地方政府招商中十分青睐的对象，对于“肯德基”的引进几乎成为检验一个城市发展的标准之一。

在中国肯德基成功发展的风靡影响下，餐饮投资者们显然已经能够意识到，快餐已经完全不是一个小生意的概念。于是在20世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人纷纷研究肯德基和麦当劳，汲取洋快餐的成功经验。也有不少人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯鸡”等。

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（3）

他们不同程度地进行着连锁经营，试图学着跟肯德基一样，通过增加餐厅的数量来提高公司整体的市场份额和知名度，同时大幅降低成本。这其中最为著名的是20世纪90年代的“红高粱”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。

但这并不是一个简单的数量扩张过程。对消费者而言，市场上琳琅满目的商品足以令人晕眩，人们花钱买的不仅仅是产品的功能与服务，还要看它够不够时尚，能不能体现自己的个性气质和品位等精神层面的附加值。

到最后，红高粱栽了，荣华鸡撤了，中式快餐在中国大地上上演了一出出前仆后继的投资悲剧。同时，以洋快餐快马加鞭式的扩张为参照，中式快餐的落魄就更显得触目惊心。

中式快餐离肯德基有多远？

与许多产业一样，快餐业也是在一片“欧风美雨”的洗涤下开始着民族产业的复兴。对于有着悠久餐饮文化传统的中国，快餐概念也成为中国餐饮进入工业时代的又一次革新与挑战。

1994年年初，乔赢，这个河南郑州汉子辞职下海了，开始寻找挖掘财富的钥匙。

当他来到北京王府井时，他被麦当劳快餐店中人潮涌动的景象吸引了。在那里，他待了整整一天，按照进店人数和人均消费粗略计算，他惊奇地发现这家麦当劳店一天的营业额竟然高达20万元左右，简直就是一台“超级收款机”。此后一年的时间里，他的身影出现在了全国各地的麦当劳店，就在他深深思索欲破解“麦当劳之谜”的同时，“红高粱计划”也开始浮出水面。

1995年4月15日，有着极为浓重的“麦当劳情结”的乔赢在郑州最繁华的闹市，筹资创办了第一家红高粱快餐店。他之所以选择这个时间，是因为当时正值麦当劳建店40周年。乔利用了这一点大造声势，喊出“挑战麦当劳”的口号，把“红高粱”一炮打响。

仅仅8个月时间，乔赢就从东拼西凑的44万元启动资金滚到了500多万元。这滚滚而来的赢利远远超出了乔赢的心理预期，此时乔赢的理想开始膨胀起来了。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层一样，“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出的成功模式，可以在更大范围内复制下去。

1996年2月16日，乔赢在租金昂贵的北京王府井大街上开了一家红高粱快餐店，尤其引人注目的是，红高粱与麦当劳餐厅只有一路之隔。正值盛年的乔赢放出“哪里有麦当劳哪里就有红高粱！”的豪言。

3月2日晚上，《北京晚报》头版头条刊登了记者张韶南撰写了一篇《红高粱种到王府井》的稿子，时值全国“两会”期间，“红高粱”几乎是一夜成名。紧接着全国200余家媒体进行了连续报道，国外70家媒体相继转载。

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（4）

靠一句“红高粱挑战麦当劳”，白手起家的乔赢在几乎没有花一分钱广告费的情况下，打造了一个世人皆知的品牌。从品牌商业运作角度看，红高粱的确创下了中式快餐的奇迹！面对着这种局面，乔赢被“看上去很美”的形势所感染，发表了他的“红高粱宣言”：2000年要在全世界开连锁店20 000家，70%在国内、30%在国外。

在一片“复制、复制和尽快复制”的催促声中，乔赢的步子却迈得越来越艰难。在8家门店的时候，乔赢说，“真赚钱啊”；到20家店的时候，乔赢发现自己的利润几乎看不见了；等到40家，乔赢背了一身债。

之后，乔赢等红高粱高层开始在内部员工及社会上筹资。到1998年年底，“非法集资”案件受到相关部门查处，红高粱终止集资。资金断裂的红高粱，在泡沫式的过度复制与扩张后，各地分店相继倒闭，负债总额高达3 600万元人民币。

1999年年初，红高粱以“非法吸收公众存款”被告上法庭。2002年6月28日，乔赢以非法集资案被判入狱。这个故事，成了各大MBA教程中的经典反面教材。

跌倒了爬起来，爬起来又跌倒。作为餐饮大国，国内快餐行业从来就没有甘愿束手就擒过，中式快餐一直在抵抗强大的洋快餐“入侵”。除了河南的红高粱挑战麦当劳外，上海的荣华鸡同样向肯德基发起过挑战。

20世纪90年代初肯德基进入上海后，1991年12月28日，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗时，各分店门庭若市，北到黑龙江，南到江西，都有荣华鸡的分店。刚成立的两年内，上海荣华鸡快餐公司月平均营业额达150万元，职工发展到近300人，堪称“中国第一快餐”。北京、天津、深圳等20多个省市地区纷纷向荣华鸡发出了落户当地的邀请。甚至连新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门。

1994年年底，荣华鸡在北京开了第一家分店，并打出“荣华鸡，香喷喷”的旗号。与肯德基一样，初来乍到的荣华鸡一度创下顾客冒雪排队等位的盛况，于是，荣华鸡一口气在北京前门、东四等繁华地带开出了四五家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”

如此豪情壮志大大鼓舞了国人竞拼洋品牌的信心，激起了国人的民族感，一时间全国上下，从电视到电台，从报纸到杂志，铺天盖地均是“斗鸡”新闻，荣华鸡也因此名声大振。

可是，时光推移，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风。在上海，1995年，“诞生店”—荣华楼拆了；1996年，“标志店”—黄陂店关了；1997年，效益“大户店”—黄浦店改换门庭。随着2000年8月，惨淡经营的北京荣华鸡安定门店摘下了“荣华鸡，香喷喷”的招牌，荣华鸡“挑战洋快餐”画上不太圆满的句号。

在“西”风肆虐的中国快餐市场，荣华鸡VS肯德基和红高粱VS麦当劳的相继失败或许能对我们有所启示。恰如沈阳飞龙集团总裁姜伟在《总裁的二十大失误》中反省自己以及企业的错误，其中决策的浪漫化、决策的急躁化、管理规章不实不细几乎可以很贴切地用在中国快餐业上。

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（5）

简单模仿不能铸就成功的企业

中国不乏一夜扬名的中式快餐店，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等，甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过去。但最后，无论是“红高粱”还是“荣华鸡”都消失了。在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节工作的态度。而在荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而看不到值得借鉴、称道的细节。

乔赢挑战麦当劳，经营品种是9 000万河南人久吃不厌的“羊肉烩面”，如果说红高粱“烩面”还有其独到的“竞争力”的话，那么荣华鸡的油炸鸡可以说是从肯德基“偷学”来的。如果一家快餐企业没有拿得出手的核心产品，就等于一个人没有个性和性格，必然导致顾客的喜悦度不够。

虽然，门面与肯德基、麦当劳大同小异，但中式快餐品牌一直到最后也没有一个模仿者成就大事业。这倒并不是说红高粱、华荣鸡就不如麦当劳、肯德基好吃，失败原因是拙劣的模仿以及对战略的盲目定位。此外，在认识上和执行力上出现了问题。

资本与标准化成为快餐店得以迅速复制、扩张的制胜法宝。但如何艺术而精准地把握资本与速度之间的平衡成为众多快餐品牌发展不得不面对的永恒命题。但过于浮躁的扩张情节对于中式快餐而言，并不是件好事。缺乏核心的产品竞争、经营经验以及品牌优势，资本的介入更有可能吹起一个个幻彩的泡沫。

有统计显示，中国快餐市场在数量上是中式快餐占据绝对优势，78.9%为中式快餐店，21.1%是西式快餐店，但是，中式快餐仍主要以价格优势为主要竞争武器，规模也无法和麦当劳、肯德基这两大洋快餐巨头抗衡。在2005年中国快餐行业前二十强中，麦当劳和肯德基两家的营业额是排列其后的18家企业营业额总和的3倍。而在中国连锁经营协会2005年连锁百强名单中，中式快餐类企业更是无一进入。

我们可以说我们没有经验，我们正处于襁褓之中，而洋快餐已进入成长的快车道，然而我们根植的却是中国五千年饮食文化的土壤；我们也可以说中式饮食不适合做快餐，然而百胜首家中式快餐连锁品牌—东方既白，2005年于上海徐家汇设立，并宣称它是“肯德基标准的中华美食”。2007年，东方既白走出上海，在北京开设了它的第一家分店。百胜试水中式快餐又不能不令我们汗颜。

红底黄色的“拱门”和红头发的麦克唐纳小丑形象让麦当劳家喻户晓；和蔼可亲的山德士上校则成为每家肯德基餐厅的显著标志。全球性的统一风格，使麦当劳和肯德基无论在何处，都会被一眼认出。然而，回想起中式快餐，即便一些老字号，如天津狗不理包子铺、北京的烧麦馆，人们除了那古老的金字招牌之外，恐怕在脑海中也难以留下什么鲜明的形象。

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（6）

品牌形象意识的建设，这对于忙着在不断变化的市场中挖钱的众多“强势产品，弱势品牌”的本土中式快餐企业而言，无疑是一次更为严峻的挑战。作为餐饮大国的中国，只能尴尬地接受到目前为止我们依旧没有出现具有全国性强势品牌的遗憾现实。

但“挑战洋快餐”的接力赛仍在继续。一名来自东莞的35岁青年站到了麦当劳和肯德基的对面，这个人叫蔡达标。他挑战洋快餐的武器是主营蒸菜的“真功夫”。据说，对蔡达标影响最大的一本书是从日本翻译到香港的漫画书，书名叫《麦当劳的神话》。

可惜“真功夫”的核心产品结构还是存在一定的问题：以煲仔饭和面食为主，产品“跳不出碗、带不出店”。中式快餐在竞争和学习中摸索自己生存发展的道路还在延续……

但对中式餐饮兴趣不减的百胜餐饮集团却开始主动出击，在可口可乐迎娶汇源“未遂”后，2009年3月25日上午10点，百胜宣布，通过旗下投资公司购买被誉为“中国火锅第一股”的内蒙古小肥羊餐饮连锁公司约20%的股份，成为小肥羊的第二大股东。

创建的东方既白尚未带来意外的收获，这时入股小肥羊会成为百胜在中式餐饮领域突破的机会么？这是百胜在中国相关产业投资的第一次尝试，虽然资本市场并没有对这个消息表现出太大热情，但百胜无疑对于入股小肥羊充满期待。

Table of Contents

推荐序：因中国而改变（1）

推荐序：因中国而改变（2）

1.1不朽的记忆（1）

1.1不朽的记忆（2）

1.1不朽的记忆（3）

1.1不朽的记忆（4）

1.2 105美元的美国奇迹（1）

1.2 105美元的美国奇迹（2）

1.2 105美元的美国奇迹（3）

1.2 105美元的美国奇迹（4）

1.2 105美元的美国奇迹（5）

1.2 105美元的美国奇迹（6）

1.3 肯德基的秘方里有什么？（1）

1.3 肯德基的秘方里有什么？（2）

1.3 肯德基的秘方里有什么？（3）

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（1）

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（2）

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（3）

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（4）

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（5）

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（6）

1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（7）

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（1）

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（2）

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（3）

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（4）

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（6）

1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（7）

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（1）

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（2）

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（3）

2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（4）

2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（1）

2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（2）

2.2 选址：一个成功率百分之百的秘密（3）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（1）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（2）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（3）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（4）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（5）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（6）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（7）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（8）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（9）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（10）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（11）

2.3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（12）

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（1）

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（2）

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（3）

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（4）

3.1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（5）

3.2 身陷“苏丹红”危机（1）

3.2 身陷“苏丹红”危机（2）

3.2 身陷“苏丹红”危机（3）

3.2 身陷“苏丹红”危机（4）

3.2 身陷“苏丹红”危机（5）

3.2 身陷“苏丹红”危机（6）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（1）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（2）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（3）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（4）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（5）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（6）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（7）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（8）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（9）

3.3 树大招风，“滤油粉”之后是什么？（10）

4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（1）

4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（2）

4.1 从1到2000：肯德基的20年跨越（3）

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（1）

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（2）

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（3）

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（4）

4.2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（5）

4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（1）

4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（2）

4.3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（3）

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（1）

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（2）

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（3）

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（4）

4.4“肯德基”牌油条：入乡随俗卖早餐（5）

4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（1）

4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（2）

4.5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（3）

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（1）

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（2）

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（3）

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（4）

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（5）

4.6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（6）