目录

赢

赢的答案

商业的本质

赢

［美］杰克·韦尔奇　苏茜·韦尔奇 著

余江　玉书 译

中信出版社

目录

编者的话

前言 “每天都有一个新问题”

第一部分 有关的基础

第1章 使命和价值观

第2章 坦诚

第3章 考评

第4章 发言权和尊严

第二部分 公司如何才能赢

第5章 领导力

第6章 招聘

第7章 人员管理

第8章 “分手”

第9章 变革

第10章 危机管理

第三部分 如何赢得竞争

第11章 战略

第12章 预算

第13章 有机的成长

第14章 企业并购

第15章 六西格玛

第四部分 个人职业生涯如何才能赢

第16章 合适的工作

第17章 晋升

第18章 糟糕的老板

第19章 工作与生活的平衡

第五部分 有关赢的其他问题

第20章 问题无处不在

致谢

我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。

编者的话

杰克·韦尔奇、郭士纳的名字在职业经理人，甚至是许多并非企业高管的普通读者当中颇具知名度和影响力，作为出版者，我们引以为豪的就是将他的自传和对管理最为权威的论著《赢》最早引进到中国，并将《谁说大象不能跳舞？》引进出版。

然而，阅读是思想的开始，而不是终点。这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往任何时代，如果说对韦尔奇的单纯膜拜仍然在继续，则不失为一种思想上的停滞。幸好它没有发生。由此，我们想到了重新整理已经出版的杰克·韦尔奇和郭士纳的作品，将“永远的管理经典”作为一个系列出版，以期为更多人的思考提供参考和镜鉴。换句话说，是想在企业家成长的路上捧上自己的一把新土。

在这个世界上任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们的成长和发展需要社会环境、商业环境等众多外围条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化——所谓“时也，势也”。

站在出版者的角度，令我们欣慰的不仅仅是柳传志、王石、马云这些企业家中的佼佼者在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、管理者，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工，也在阅读我们的管理图书。我们相信如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济最强劲的引擎。

如今再看韦尔奇、郭士纳的种种论述，一如当年，无法从中找到对现实局面简单直接的解决方案。但是沿着其中的许多思路去思考，仍然有助于很多人解决自己工作中的问题，面对管理上的困境。从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和他们的领导者正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版杰克·韦尔奇等人的作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的领导者，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业领袖。而他们之中，也将有人登上企业管理者的最高峰，一如当年的韦尔奇、郭士纳，令世界瞩目。

在如此恢弘的历史中，我们要做的不过是，为您提供知识，以应对变化的世界。

编者

2010年1月

前言

“每天都有一个新问题”

几年前，我利用工作的间隙完成了自传 [1] 的写作，那是一次有趣却艰难的经历。那以后，我曾发誓，再也不写书了。

但我猜，自己恐怕还会写。

如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的，而是别人给予我的。

可以说，这是一份退休礼物。离开GE（通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的人——他们有抱负、充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活，是他们给了我这份礼物——向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听——本书就是这样付梓，呈现在您面前的。

人们第一次向我提出那些问题是在2001~2002年，当时我正为自传的发行在世界各地作巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们，以及他们的兄弟姐妹、父辈甚至祖父辈在这家公司工作的故事。

在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。在电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩考评体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要，我是否在夸大其词（其实没有，我是发自内心的）。在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。

巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。有一天，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起他有个搞特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约150场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30到5 000人不等。通常，我会和主持人——往往是某位财经记者——一起坐在台上，回答听众从四面八方抛来的问题。

这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的员工，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改善计划，如何组建优秀的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付并购，以及如何设计“杀手战略”。

还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？

有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是，如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他，如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么？

具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？

另外，还有关于教育孩子的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球、装修房屋、通过步行马拉松来募捐等。此外，还有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题，关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等。

具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：

怎样才能赢？

这正是本书要谈的主题——赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！

因为我认为赢不仅仅是“好”，而是真正——“伟大的”。

在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的赢利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的办法——因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人——让世界变得更美好。

相反，当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。

我认为赢不仅仅是“好”，而是真正——“伟大的”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。

这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，有关政府的作用问题。

显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在还是可预见的将来，那些对国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不只这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政府的好处的同时，我们不能忘记，政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。

其实，赢利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主的社会的基石。

所以我说，赢是伟大的。

自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的——应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，由于公司内部管理和政府监管不断完善，那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门。

不过，对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。

本书就是他们的指南。

顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理人服务的。当然，如果他们也认为这本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种性质的组织服务。

你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。

有位CEO为公司制定了一系列崇高的价值理念——高品质、客户服务、尊重个人等，却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有一位中层经理在与本公司其他部门开会的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下，但待人很好，你无法下决心让他走人。有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的管理者真是让人痛苦。还有，那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工对公司和上司充满敌意。有位工程师在15年的职业生涯中兢兢业业，突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。

当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。

比如百胜餐饮集团（Yum! Brands）的年轻CEO戴维·诺瓦克（David Novak），他把百胜公司超过33 000家连锁餐厅变成了新经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯·内登（Denis Nayden），他从来不知满足，总是充满燃烧的激情。吉米·邓恩（Jimmy Dunne）用友爱、希望和对任何事情都不放弃的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏珊·彼得斯（Susan Peters）是一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。克里斯·内夫塔（Chris Navetta）是美国钢铁子公司科西策（Kosice）的CEO，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的赢利企业。肯尼思·尤（Kenneth Yu）是3M公司中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来了高速增长。马克·利特尔（Mark Little）在GE曾受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。

谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把思想付诸实践的力量。

看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短20个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。

是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。

但是，赢是可以实现的，你能够赢。不过要想赢，你首先应该知道赢需要哪些条件。

保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。

本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。

然而，通过本书的各个章节，我将给读者介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个三步走的程序，关于如何找到合适的工作的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。

是的，保持快乐。

做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！

准备工作

在进入正文之前，先谈谈本书的内容结构。全书包括五个部分。

第一部分，名为“有关的基础”，主要是概念性的内容。其中所包括的经营哲学，当然要比绝大多数商界人士在一天里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。但是我发现自己的经营方式有一套最基本的原则，于是把它们放到了全书的第一部分中。

简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。

第二部分是“公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构、机制——包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。

在“公司如何才能赢”之后是“如何赢得竞争”，涉及组织之外的世界。这部分将讨论如何创造战略优势、设计有实际意义的预算，如何实现有机成长，如何通过并购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题——六西格玛品质改善计划。

第四部分是“个人职业生涯如何才能赢”，涉及职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不是单指找第一份工作，而是在职业生涯中的任何时候所需要的合适的工作。后面的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境，例如每个人都可能经历过的，如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有——而且是同时拥有——但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道——这正是该章内容的一部分。

本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国威胁”、多样化经营、《萨班斯－奥克斯利法案》 [2] （Sarbanes-Oxley Act）等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）的表现（简单地说，就是“棒极了”）、我还打不打高尔夫球、我觉得自己能否上天堂等问题。

那可是个曾让我不知所措的问题！

但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促使我深思，自己信仰什么，为什么。

本书提供了许多答案，但并非全部的答案，因为商业生活总是在变化，世界也是如此。

就像一位荷兰企业家在2004年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力”。

新问题出现了，也就出现了新的答案。实际上，与自己在GE工作的岁月相比，在离开GE以后，我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中，我都学到了新的东西。

反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。

[1] 《杰克·韦尔奇自传》中文版由中信出版社于2001年11月出版，一经推出即登上全国畅销书排行榜，至今已销售近百万册。——编者注

[2] 《萨班斯－奥克斯利法案》：2002年由美国国会颁布，旨在将公司治理正式纳入联邦法律的管辖。——编者注

第1章

使命和价值观

常被谈及却很现实的话题

我  又要谈论使命和价值观了，读者们，就原谅我吧。

之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我：“你能够解释使命和价值观之间有什么不同吗？还有，这种不同又能造成哪些差别呢？”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让学生写文章，阐述使命的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。

这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命为何那么伟大。大家都见过这样的口号：“本公司高度重视产品质量和售后服务”，或者“本公司顾客至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢？还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。其实，大凡正派的公司无一例外地都赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。

相比之下，良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃“价值观”一词，而使用“行动”来代替它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持使用一致的术语吧。

首先，关于使命……

依照我的经验，对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？

你需要回答的并不是在过去的辉煌岁月中我们有哪些优势，也不是我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒。

相反，“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面作出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。

是的，赢——这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“赢利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。

但这并不是说，使命就不能带有冒险精神或者理想主义色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人愉悦的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它能够让员工们振奋起来，产生催人上进的力量。

总之，有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。

再以GE的使命为例。从1981年到1995年，我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。

有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

这样的使命以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自公司上下的流言。但我们却决定公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些业务被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。

此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同企业使命挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。

回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者作了深入分析。在此基础上，我们决定成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。

这些使命是革命性的，它们都可以把GE推到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造业务结构、招聘和解雇不同的人员等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到欣慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。

确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。

最后一个相关的问题与使命的创建有关：应该怎样确定自己的使命？

对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。

实际上，确立企业使命是考验公司领导力的关键时刻。

这是真正的挑战。

现在来谈谈价值观

如我先前所述，价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。

与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。

让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。

补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。

如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样去做事。

但是，如果你所在的公司欢迎员工参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入这个互动的过程，那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论。

本质而具体的规定

在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导者应该“面对现实”、“实现卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。

到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。

当然，某些行动纲领还需要作进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。

离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。

例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制定了大约10~12条行动纲领，使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录如下：

◎绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。

◎对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。

◎不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。

◎每天都要同顾客进行交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。

◎不要忘记说“谢谢”。

另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”接下来也作了很多具体阐述，举例如下：

◎虚心学习。

◎消除官僚作风。

◎无情地消灭浪费现象。

◎运营应当快速简洁。

◎珍惜彼此的时间。

◎对基础设施大力投资。

◎对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们该怎么做。

如果这种细致入微的描述让你感到意外，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。

在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。

实践中的贯彻

价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。

之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量作出公开解释。每次发生类似的事情，都会给全公司带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。

最后，使命和价值观之间的联系

为企业制定确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。

这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。

最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。

最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制定的提高和传播品牌知名度的使命。

使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。

在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。

安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使这意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也获取了世界各地的企业与监管机构的信任。

接下来，20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询行业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋，不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作，并不断地给这些人增加薪水，因为这是咨询业的规律。1989年，公司实际上分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转——安达信全球事业。

与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。

在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，当然他们并不乐意这样做。同样，你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢？“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位的不同，他们的答案也迥然相异。所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。

终于到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。

在许多方面，安然公司的覆灭具有同样的特点。

在早期的时候，安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。

后来的事情与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。

在安达信，那些辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形。

安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是，贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是，对于众多从事原来业务的员工，公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景下，突然之间，安然倒闭了。

跟安达信的结局一样，公司使命和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧！

●

在本章开始的时候，我们观察到，商业生活中的人们谈论了太多关于使命和价值观的事情，但结果常常是说得热闹，却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案，然而，这两个术语显得既高深又含糊，导致那样的结局仿佛也是自然而然的。

可是，如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样，顷刻之间就土崩瓦解——它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说，假如你们的公司除了悬挂在大厅里中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分发挥企业的潜力。

诚然，我自己也知道，要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候，却有人发邮件来同你讨论。还有一些令人痛苦的时候，有的员工你明明很喜欢，但他们恰好没能肩负公司的使命，或者遵循既定的价值观，因此不得不跟他们说再见。在那些日子里，你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。

那可不行。

请付出自己的时间和精力吧。

让企业的使命和价值观变得真实起来。

第2章

坦诚

缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密

我  一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。

但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。

这是多么严重的一个问题！缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。

相反，假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚——你就能发现，一切都会运转得更快、更好。

我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。

所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。

然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。

在前几年的旅行中，我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们描述说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚的氛围中，尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品审查，再到战略规划。大家谈到了官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数，所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问，怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方？

缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。

我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。

实际上，这样的提问出现得过于频繁了，以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈谈话？这些谈话的目的是让你弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处于公司的什么位置上。接受过的人请举手。”

运气好的时候有20%的人举手，而绝大多数时候，这个比例只接近10%。

有趣的是，当我再次反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论时，举手的人并没有增加多少。

因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。

坦诚的作用

让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。

◎首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。 如果你使更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是，如果保持坦诚相待的作风，那就会有更多的想法冒出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭口不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、机构或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。

◎其次，坦诚可以推动速度的加快。 大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开讨论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法——表述、讨论、改进和决策——并不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。

◎最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。 虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时，我们就可以少做多少用心良苦的幻灯片，少作多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。

把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。

所以，为什么不坦诚一点呢？

既然举出了坦诚带来的各种优势，那么人们就不免感到疑惑，在现实生活中，我们如此缺乏坦诚精神，那又是为什么呢？

其实，这个问题从人们很小的时候就产生了。

实际情况就是如此。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会阶层中间，这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况都没有什么不同，你不能讥笑自己的妈妈做的饭菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑，你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做。

从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。

最近，我们在一场乡村鸡尾酒会上就遇到了类似的事情。在白葡萄酒和寿司卷上过之后，有5个人开始围在一起聊天，其中一位女士说，当地的小学里有位音乐老师正承受着可怕的精神压力。其他客人也随之附和，大家一致同意，给那帮调皮的四年级小学生们教课，足以将人送进精神病院了。幸好，就在音乐老师将继续受到过分赞扬之前，另外一个客人加入了谈话，她说：“你们这些人都疯了吗？那个老师一年里休假的时间长达15周啊！”接着，她指向一位站在人群里一直唯唯诺诺的医生说：“罗伯特，你每天都要为病人的生老病死作出判断，你应该不会相信这个悲惨的故事，是吧？”

她的话毁掉了这场优雅的聊天。这位新客人把大家驱散了，人们纷纷向着吧台走去。

坦诚会使人感到紧张。

当然，这是一个相对来说比较轻松的例子。但是当你探索坦诚的含义时，你实际上是在设法了解人类的本质。数百年来，无数的心理学家和社会学家都在研究，为什么人们所说的与他们真正所指的存在区别；而哲学家思考同样的问题已经有数千年的时间了。

我有一个很好的朋友叫南希·鲍尔，她是塔夫茨大学（Tufts University）的一名哲学教授。当我向她请教关于坦诚的话题时，她告诉我，对这个课题，大多数哲学家所得出的研究结论，与绝大多数普通人随着自己年龄和经验的增长而得到的认识，并没有太多的不同。最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的不坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。但实际上，南希说，古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。

最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。

南希告诉我，康德还有一种观点。他说，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，他们并没有想到，不坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为，这是一个巨大的讽刺，”南希说，“他相信，如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁掉彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。”

我告诉南希，那也会腐蚀公司的事业。

从过去到现在

实际上，在美国的商业界中，坦诚精神的重要性是个新事物。在20世纪80年代初以前，像GE这样的大公司并没有在自己的经营中推崇坦诚精神，其他成千上万各种规模的企业也同样如此。那些庞大的公司都是第二次世界大战后成长起来的军事与工业的联合体，它们基本上没有面临世界性的竞争。还有，同一个行业内部的工业企业都非常类似，它们之间的关系更像有合作关系的寡头，而不是彼此竞争。

以钢铁产业为例。大约每过三年，几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司则会满足那些要求，并把增加的成本转嫁给汽车工业，而后者又把增加的成本再转嫁到消费者头上。

这是一个不错的游戏，直到日本人来敲门的时候。最初，日本人带来的是一些质量一般、成本低廉的进口汽车，几年之后，又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车，并且许多都是在美国本土的工厂制造的。不过在日本企业的工厂里，并没有工会。

在外来威胁蔓延开来之前，大多数美国公司依然循规蹈矩，既没有实事求是地讨论问题，也未表现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面，它们似乎没有什么迫切的需要。于是，企业仍然被重叠的层级制度和旧式的行为规范所累，与绝大多数组织一样，束缚在强迫式的礼仪和规范当中。很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观，所有的决策差不多都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价的时候，公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬，但同时，由于公司的经济实力十分雄厚，那些表现不佳的人也可以安全地留用在各种部门中，直到退休。

没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果。

你也许会预言，既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势，随着日本人给美国企业带来的竞争压力，众多公司必然会热心接纳它。但是，来自日本的竞争没有产生这样的结果，国际市场上现有的几个新兴势力，例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生。相反，在全球化的压力面前，大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本，在最好的情况下，会想办法促进创新。

坦诚精神尽管已经被有的企业注意到了，但仍然是个小角色。

这是能够做到的

现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。

说艰难，是因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统作斗争；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去。在GE，我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整20年之后，这种精神也不能算得到了普及。

但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看——哪怕你并不是老板。

设想你正在参加一个会议，主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家围桌而坐，有礼貌地逐次发言。他们说，要在这个特殊的市场或者行业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷的竞争，列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长，为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上，到会议结束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得“成功”的标签。

要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。

你在内心里真想爆发一番，你对自己说：“事情又是这样。我知道，在这间屋子里，鲍勃和玛莉同我有类似的感受——骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”

但是在表面上，你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。

现在再想象一个场景，你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：

“难道在这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗？”

“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”

“这个业务占用了如此多的资源，我们为什么不干脆放弃它？”

那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣，对每个人都更有好处。

另一种情形是，有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上，这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率——比如，达到了15%——他们播放一张张幻灯片，说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边，点头表示赞许。但是你深知，这个产业还有更加广阔的发展机会。另外，为了加大问题的难度，我们再假设，正在进行业务介绍的人是与你职位相同的同事。还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。

老实说，我只知道有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能弘扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：

“杰西，好样的。多么了不起的一件事情，这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源，争取更好的业绩呢？”

“以你现在的出色团队的实力，再收购10项业务应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”

这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。

真理和后果

现在，你可能在想，我可不能提出这些问题，我不想自己被看成一个性格古怪的人，我希望继续成为团体的一员。

的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。实际上，你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。

那是一种冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。

不必说，如果你处在企业高层领导的位置，那么在组织里开创坦诚作风的时候日子应该会好过一些。但如果不是这样，在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO——公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导1坦诚相待的管理风格，是在自己负责Noryl [3] 事业部的时候，那是公司里最小、最年轻的部门，只有4名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我本人那时也非常年轻，没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步，我得到了认可。

的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。

虽然说我们希望做到坦诚，但当时的想法却没有如此明晰——我们并不知道所谓坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得，开诚布公地交谈、辩论、讨论，尽快地把需要做的事情落实，这应该是很自然的。如果说我们有什么过人之处的话，那就是疯狂地创造竞争力。

每当我得到晋升之后，在第一次开业务讨论会时——不管是作预算计划，还是业绩评估——常常都感觉很尴尬，很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯，他们没有自由开放地探讨一切问题的传统。例如，我们曾经对某个直接下属进行业绩考评，在大家口头交换意见时，我们都认为那个人的表现很不理想。然而，书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候，同事们的解释是：“是的，是的，可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢？”

我会给他们解释为什么，那就是要做到坦诚正直。

这样到下一次讨论会上，我们就会看到，坦诚精神产生了正面影响，塑造了一个更优秀的团队。如此循环往复地坚持下去，就会有越来越多的人站过来，支持我对坦诚精神的理解。

尽管如此，我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。

我的老板们经常告诫我不要过分直率。现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。

现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。

●

在这一章里，我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的——坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。

是的，我们都要承认，坦诚精神与人的本性存在冲突。同样，为了每天能乘上6点10分的地铁，你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议，你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些，都是违反人性的。但是，为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并不容易的任务。幸运的一点是，坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。

要想把这个世界变得彻底的坦坦荡荡，让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不见得希望那样——因为那要处理的消息就太多了！但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离，那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。

那将是最大的改善。

[3] Nory1：GE开发的一种工业塑料。——译者注

第3章

考评

力求公平和有效

如  果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。

有的人热爱这种做法，他们发誓要依靠它来经营自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的，或者以上全部。有一次，在我为宣传自己1做广播谈话节目时，一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了高速公的第一本书 [4] 路，她打进电话，指责我介绍的区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。那仅仅是她一连串批评的开始！

显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。

公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不作区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。

归根结底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。

如果有人把这也叫做“达尔文主义”的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。

公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。

我在GE的时候，区别考评制度曾经是公司争论的焦点之一，但几年过去以后，绝大多数人都成了它的热烈拥护者，愿意把这种制度作为我们开展工作的方式。等到我退休的时候，区别考评制度已经不再是热门话题了。但在我们公司以外，话还不能这样说。毫无疑问，当我在世界各地巡回演讲和参加会议的时候，区别考评制度是听众们问得最多的问题。我曾说过，有很多人热爱它，也有很多人厌恶它，但还有相当大一部分人被这个问题搞糊涂了。如果我能够对自己的第一本书作一点修改的话，那我一定会在区别考评制度上面花费更多的笔墨，阐明它的内涵和外延，并且强调，这个制度不可以，也不必过快地实施。在GE，我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础。

但是，本章的主要目的不是说明这个制度的实施，而是阐述我为什么信任区别考评制度，你为什么也应该相信它。

定义

对区别考评制度的一个主要误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半的内容。其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。

大体来说，这个制度把公司分为两个部分——软件和硬件。

软件很简单，就是指你的员工。

硬件要视情况而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司资产组合中的各种具体业务。如果你是一家规模比较小的公司，那么硬件就是指你的生产线。

让我们首先来看对硬件方面的区别考评。相对而言，这要简单、直接一些，不容易引发激烈的冲突。

每家公司都有优势业务、拳头产品，弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。

要做到这样，当然，你得对“优势业务”有一个鲜明的定义。在GE，“优势业务”意味着某项业务在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来作投资决策。例如，有的企业只把资金和时间投入到能够保证两位数的销售增长率的业务或生产线中，或者，只投到能保证15%以上的贴现利润率（discounted rate of return）的业务或产品线中。

其实，我并不喜欢以财务数据作为投资决策的主要依据，像贴现利润率等，因为在一项投资计划中，通过改变设备残值或任何其他假定的数据，投资分析的结论可以非常容易地被改动。然而我的观点是一致的：要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。

实际上，对业务部门和生产线的区别考评制度是一般性的、至关重要的管理原则。在GE，我们制定了“达到行业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行。过去，大多数GE的经理人虽然明明知道投资过于分散是没有意义的，但是却很容易重复这样的错误，因为公司里总是有这样那样的压力——为了分到投资的蛋糕，经理们搞欺骗、进行政治游说。为了避免冲突，你分给每个人一小块蛋糕，希望能带来最好的结果。

公司有时还会出于感觉或情绪的因素而平均配置资源。例如，GE就曾在一项利润微薄的中央空调业务中坚持了20年，只是因为大家都认为，我们的家电部门应该拥有产品比较齐全的生产线。事实上，公司总部恨死了空调业务，因为这个业务的成败非常依赖安装人员。而那些独立承包商常常是马马虎虎地把我们的空调机搬进顾客家里，然后就一走了之，让GE完全失去了对品牌的控制。更糟糕的是，我们占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展。在确立了“数一数二”的标准之后，我们终于可以把这部分业务卖出去了，买方是一家在空调行业里游刃有余的成功企业。工厂转手之后，原来为GE服务的那些雇员发现自己到了一家令人自豪的公司！此外，我们自己的管理层不需要再为效益不好的空调业务发愁了，我们的股东也得到了更好的回报——人人都成了赢家。

在面临的竞争压力比较小的时候，对自己现有的产业部门或者生产线不加区分是有可能继续下去的。但是伴随着全球化和数字化时代的来临，就请忘记这种可能吧。任何级别的经理人都必须对自己的业务作出艰难的选择，才能保持参与游戏的资格。

对人员的区别考评

现在让我们转到更有争议的话题——对人员的区别考评。它是这样一个过程，要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来，关键的问题是经理人需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下作区分——只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。

如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。

对中间的70%，应该采取不同的管理方法。

这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体，在20–70–10的比例划分中，他们构成了对经理人的主要挑战和风险——保持中间70%的能动性和工作激情。

因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。

要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的10%区别开来，也不是要庇护那些表现差的员工，那将是错误的投资决策。其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人，而是愿意提高他们。

区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候，我就从操场上学到了这一切。

对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。说要比做容易多了，解雇员工其实是非常可怕的——我甚至憎恨“解雇”这个词。但是，“如果”你有一支坦诚的员工队伍，有明确的工作期望和科学的工作评价程序——在这里，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该是每一个人所追求的目标——那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。

简而言之，这就是区别考评制度发挥作用的基本原理。人们有时会问我是怎么想出这个主意的，我的答案是，区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候，我就从操场上学到了这一切。那时，我们要组织一个棒球队，最好的选手往往会被放到显眼的位置上，比如第二垒或者右外场，而运动天赋最差的孩子只能在场外做观众。大家都知道自己的位置在哪儿。那些最好的运动员总是渴望保持自己的主力位置，以享受观众的尊敬和胜利的欢乐。水平中等的孩子则要改进自己的弱项，前进一步，有时候他们做到了，并且提高了整个球队的水平。而那些不能入选的孩子通常会转移到其他的运动、嗜好之中，寻找自己喜爱和擅长的别的项目。不是人人都能够成为伟大的棒球手，也不是每个伟大的棒球手都能够成为著名的医生、计算机程序员、木匠、音乐家或者诗人。我们每一个人都有自己所擅长的方面，而我也坚信，当我们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐、最满足的。

在体育竞技场中是这样，在商业竞技场上也同样如此。

憎恨以及不憎恨该制度的原因

我可以在下面几页中详细解释很多人喜爱区别考评制度的各种原因，可是恰恰相反，我将要列出对这个制度提出的最常见的批评。在这里，我会把对“硬件”因素的区别考评放到一边，因为人们最主要的攻击对象是人员考评方面的“20–70–10”原则。

下面有许多对员工区别考评制度的批评，其中有一些是有道理的，但更多的情况则是无理取闹。请看后面的解释。

区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20–70–10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。

毫无疑问，的确有这种情况。在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了。最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。这种情况是有的，而且臭名远扬，它证明领导层缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。

对于这种丝毫不重视基本价值的体制，我唯一能够说的好消息就是，它往往会走上自行毁灭的道路。它会因为不堪重负而崩溃，或者被变革所清洗。只不过，缓慢的自杀对企业来说并不是什么好事。

幸运的是，“腐败的区别考评制度”通常是可以避免的，这要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。实际上，只有当这样的一个体制到位以后，区别考评制度才能得到良好的贯彻。我们将在“员工管理”那一章里对这个体制作更细致的讨论。

区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子排斥在外，成为受嘲弄的对象。

这样的抱怨我听过至少100次。那真的把我憋疯了，因为区别考评制度最显著的一个优势就是它的善良和公平——对每一个人都是如此！

当区别考评制度发挥作用以后，大家对自己所处的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晋升机会面前，自己有很大的成功机会，或者自己需要到公司内部或外面另外寻找发展方向。最开始，某些消息可能很难被人接受，而且是的，“坏”消息经常会伤人。但是很快，就像所有的知识一样，这些信息也会发挥自己的力量——实际上，这是解放你的力量。只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？

有趣的是，当人们在演讲会上向我提出这一批评时，我通常会反问他们一个问题。我问大家：“你们在上学的时候是否得到过评分？”很自然，大家都说“是的”。然后，我再问道：“你们认为，这种评分制度过于刻薄了吗？”

“当然不是。”他们通常这样回答。有时候，评分的标准是非常严格的，但孩子们却必须在这种考验中成长起来。评分、评级，它们的好处都是把问题说清楚。有的人在毕业之后当上了宇航员、科学家或者大学教授，另一些人成了销售经理、广告经理，还有一些人成了护士、厨师甚至职业冲浪运动员。实际上，考评引导了我们，把很多需要知道的东西告诉了我们。

那么，为什么我们应该在成年以后停止这种考评、评比呢？是为了免得大家尴尬吗？请不要这样！

推论：我为人太好了，没有办法推行“20–70–10”制度。

通常，对区别考评制度持批评态度的人会断言，作为一种管理体制，区别考评制度没有重视那些给企业增添无形价值的人，比如，带给员工一种“家的感觉”、“人性化的感受”，或者创造一种“历史感”。我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格都很友善。

我完全理解这种心情——人们难以下狠心解雇那些好人。

但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能作出足够的贡献，却把每个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。

可是，最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。在很长的时间里，他们都会被别人“另眼相看”。每当做评议的时候，他们都会被含糊地告知，自己的表现很“杰出”，或者“做得不错”，大家会感谢他们对企业的贡献。

然后，当经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择。那些“友善”而表现不佳的人几乎总是第一个要离开公司的，也总是最感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，当这种情况发生时，那些表现差劲的员工往往已经40好几或者50多岁了，在自己大部分职业生涯中，他们得到的都是赞许。然后突然，在一个从头开始将非常困难的年纪，在毫无准备或计划的情况下，他们被辞掉了，这种打击恐怕永远也恢复不过来。他们感到自己被出卖了，而且也的确有理由这么想。

保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。

相反，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，但却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当人们说自己无法推行“20–70–10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。

区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。

把这个观点告诉乔· 托尔 [5] 会怎么样呢？

纽约扬基棒球队在这一点上做得非常好，作为一个团队来说，他们有非常得体、高度透明的考评制度。（不得不承认，对于像我这样的波士顿红袜队的许多球迷而言，那是令人感到沮丧的。）明星们可以得到丰厚的酬劳，不能达到标准的球员只好走人。如果说这还不足以建立一套完全清晰的区别考评制度的话，那么该队另有一记撒手锏——球员们的薪水是公开的！有一些队员可以拿到1 800万美元年薪，而其他穿同样球衣的队员只能拿全美棒球协会规定的最低年薪——30万美元，其中的区别就毋庸置疑了。

当然，需要所有队员的共同努力，球队才能走向成功。亚历克斯·罗德里格斯可能非常喜欢打出一个痛快的本垒打之后令人兴奋的奔跑，但是我相信，如果扬基队能够取得胜利，他会感到更加高兴。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最抢眼的人，他撞到架子上，眼睛青肿，脸庞都变了形。一时之间，他成了纽约各大报纸的风云人物。然而，当扬基队历经13局的艰苦鏖战，赢得了有史以来最伟大的比赛时，他感觉到自己的伤痛也减轻了很多。

毫无疑问，这两位明星都喜欢由于自身的出色表现而受到奖赏的感觉。但是你可以打赌，当球队获胜后，他们获得的快乐和兴奋会更多。

他们的团队表现还为另外两件事情提供了证明。

第一是杰出的领导能力。乔·托尔显然善于对球队进行区别考评。

第二，扬基队以及其他许多运动队所表现出的凝聚力证明，建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖罚基础上的开放而诚实的管理体制可以给团队建设带来积极影响。因此，区别考评制度并不会削弱团队精神，而是会加强它。

在商业生活中，如果某个公司要公布所有员工的薪水，那可能会引起天下大乱，而我在这里也并不是提倡那样做。然而，人们还是知道自己的同事工作干得怎么样，难道不是吗？所以，当他们发现，自己部门里的工作只有少数几个人在干，但所有的人却得到了同样的奖励时，他们一定会愤怒，感到自己受了欺骗，并惊讶为什么管理层就不能够看见明显的事实——在团队里，并不是所有成员都是平等的。

区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。

区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。顺便说一下，对这样做感到不满的只有表现不佳的人。对其他的任何人来说，这个制度都是公平合理的。一个公平的环境能够提升团队精神。更好的一点是，它可以激发人们在工作中尽其所能，那正是你所希望的。

区别考评制度只在美国才可能执行。虽然我也希望让它得以实现，但由于美国文化价值观方面的因素，这里的人们不会轻易地接受它。

区别考评制度最早在GE推行的日子里，我就听到过这样的评论。我们的一个经理人认为，“20–70–10”原则不可能在日本顺利落实，因为在他们的文化传统里，相互客气要比坦诚相待更有价值。此后，我又听到了来自许多国家的好几百家公司的言论，都是以民族文化为借口。例如，一些丹麦的经理人最近就告诉我，在他们国家，平均主义的价值观根深蒂固，因此区别考评的观念很难被广泛接受。我们也听到了从法国传来的类似说法。还有，2004年在阿姆斯特丹举行的一次会议上，某位经理人告诉我们，荷兰人的骨子里有太多“加尔文主义的影响”，因此区别考评制度是行不通的。我猜，那位经理人应该相信，全部的奖赏都只能来自天堂，如果你能有幸被选上的话！而在中国，我们得知，区别考评制度需要很长的时间才能被大家普遍接受，因为在大多数国有企业里还不能够完全做到按能力考评，而会受到各种因素的干扰。

但大致来说，我认为我们所听到的所谓文化障碍都仅仅是借口而已。在GE的时候，我们知道，不能只在美国的业务部门推行区别考评制度。首先，我们坚信区别考评制度可以带来的显著效果。其次，我们也非常清楚，只在美国推行该制度将是不公平的，会使员工们感到迷茫，尤其是在那些既有美国业务，也有全球业务的事业部，以及对那些在世界各地流动工作的人员。我们很早就下定了决心，要在自己所有开展业务的地方推行区别考评制度，不管碰到什么样的文化问题，都要予以解决。

一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在美国俄亥俄，事情都进行得同样顺利。

接着，令人惊奇的事情发生了。并没有那么多的文化问题阻挠我们的前进。一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在美国俄亥俄，事情都进行得同样顺利。实际上，许多起初对该制度的推行感到怀疑的人，在看到这个制度的诚实、公平以及透明之后，都成为它的热烈拥护者。

我曾提到过，许多经理人提出“区别考评制度不能在我们的国家里推行”，而这些人自己往往是支持这种做法的。他们之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。我对他们提出的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。他们很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得到推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。

区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。

可以说，这种抱怨里也包含了某些真实的成分，中间70%的人确实是考评制度下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层，因为他们知道，同最好的20%的人相比，他们的差距并不大，而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又要优秀得多。因此，的确有这种情况，区别考评制度会产生消极的影响——有时候，在中间70%的人员里，那些比较有能力的人会因此离开公司。

要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。例如，在20世纪70年代，推行区别考评制度以前，我们在纽约的克罗顿维尔所设立的培训中心经常成为大杂烩，各个业务部门都把自己表现不佳的员工送到这里来。这个中心就像是设立在提前退休大路上的一个休息站。

“20–70–10”原则的严格推行帮助我们改变了这种现象。我们把克罗顿维尔变成了一个交流平台，把全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作方法，让他们相互认识和了解。来自公司最高管理团队的人也要在每个培训班上作几个小时的交流，这给了我们一个大致的概念：区别考评制度在下面的各业务领域里是否正得到严格的实行。

另外一个优点是，虽然划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的后劲。例如，对最好的20%的员工而言，中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，必须不断做得更好——那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望每天有提高，每天能成长。

虽然划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的后劲。

对中间70%的许多人来说，做得更好也是种激励。他们有了一个看得见的目标——进入最好的20%。这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点——总之，每天争取打一个漂亮仗。这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。

区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。

我不知道这是件好事还是坏事，但一般来说，这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。从人们很小的时候开始，就应该有这样的印象。无论是在小学、教堂、大学、俱乐部，甚至通常是在家里，这样的印象还会不断得到加强。到你参加工作的时候，如果你仍然害羞、内向、缺乏活力，没关系，要知道在某些专业和岗位上，性格内向的人反而是有优势的。如果你有自知之明，你是可以发现这些机会的。对区别考评制度的这种批评，我经常能够听到，但这种批评并不是针对考评制度的，它所涉及的话题其实是我们这个社会的价值观。

我还想补充一句：在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。

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如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。

[4] 此书是指《杰克·韦尔奇自传》。——编者注

[5] 乔·托尔：纽约扬基棒球队的教练。——译者注

第4章

发言权和尊严

关注企业中的每一个人

前  纽约市市长鲁迪·朱利安尼有一句名言：“要明白你的信仰是什么。”我认为他是对的，因此，在结束本书第一部分的时候，我想谈谈自己的一个信仰。提到这个信仰的原因是，它将是一条纽带，可以把你在此前阅读到的全部内容——使命和价值观、坦诚精神，以及区别考评制度——都贯穿起来。

这个信仰就是：世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。

所谓“发言权”，我的意思是指，人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。

所谓“尊严”，我的意思是指，人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。

如果你读过上面的内容之后说，“啊，这是顺理成章的事情”，那么很好，我也希望绝大多数人都会有这样的反应。而且，对发言权和尊严的信仰也许不需要这样郑重地声明，因为它已经被人们广泛地接受了，并且其重要性简直可以说不言自明。但是令我自己感到惊讶的是，在过去几年，在谈到“赢”的时候，我无数次地回到这个价值观上面来。

2004年在中国的时候，观众中有一位年轻女性站起来，流着眼泪问道，在“只有老板才有发言权”的情况下，又有哪个商业人士能够实践坦诚精神和推行区别考评制度呢？

“我们这些在基层工作的人们有非常多的想法。但很多人甚至想都不敢想能把它们讲出来，除非自己成为老板。”她说，“如果你是一名企业家，并创办了自己的公司，那是没有问题的，因为一切都是你说了算。但是，还有许多人是不可能做到的。”

我告诉她，当GE早年在中国开展业务的时候，在我们设立在上海和北京的工厂里，我都曾看到过她刚才描述的那些难处。然而，随着这些工厂的发展和业务的推进，我看到了巨大的进步，那些为GE工作的中国经理人开始学会倾听雇员的意见。我说，自己是有信心的，随着中国市场经济的发展和管理实践的成熟，一套更有包容性的经营管理方法将会得到传播。

我在中国的时候，观众中有一位年轻女性站起来，流着眼泪问道，在“只有老板才有发言权”的情况下，又有哪个商业人士能够实践坦诚精神和推行区别考评制度呢？

实际上，虽然这位女士在提问的时候显得非常情绪化，但是她的感受是有普遍性的，在我访问过的所有国家里，人们对这个话题都有类似的忧虑和关切。

请设想一下，有的人正在管理一家公司或者某个部门，他很少会想到，员工们没有大声说话的机会，或者没有得到应有的尊重。因为我们这位经理人感觉到周围的人都特别积极，他的时间也被各种强势人物的访问、电话，以及字条挤满。可是，这名经理人所得到的是一种被扭曲的感觉。在绝大多数组织里，绝大多数员工都不会说什么话，因为他们觉得自己不能说——或者也没有人来征求过他们的意见。

对我来说，这个事实是在20世纪80年代末期变得更明朗的，几乎每次都是在克罗顿维尔——我们的培训中心举办的马拉松式的培训课程上。通常，作为公司的CEO，我会被各个业务部门提出的五花八门的具体细节问题所淹没，而所有这些问题原本都应当在他们自己的会议上得到解决。例如，“洗衣机业务正处在困难之中，为什么所有的新设备全都给了电冰箱部门？”或者，“GE90引擎生产线在埃文代尔运转得好好的，突然要搬到达勒姆去干什么？”

在沉闷中，在对付了几个这样的问题之后，我总是会把培训停下来，反问台下的学员们：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？”

答案是：“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”

“那为什么你们就敢跟我提呢？”我说。

“因为我们感到在这儿我们是匿名的。”

在这样的意见交换进行了一两年之后，我们认识到，恐怕不得不做一些事情，给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能够像在克罗顿维尔那样，大胆说出他们的想法。

我反问台下的学员们：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？”

答案是：“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”

我们制定了以下的操作办法：世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，仿效我们在克罗顿维尔的培训形式，员工们组成30~100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要作出如下的两项承诺：对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。作出承诺之后，老板将会消失，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。

在接下来的几年时间里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后，这种讨论会就不再是什么大事了，而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。

在肯塔基的路易斯维尔制冷机工厂，我们的雇员们讨论了更快、更好的喷漆作业程序；在佛蒙特的拉特兰县喷气机引擎工厂，我们的雇员们提出建议，缩短引擎叶片的制造周期；在辛辛那提的信用卡处理中心，员工们想出了提高清算业务效率的方法……在所有这些地方，业务讨论会都带来了生产力的激增。

因为我们使企业里的每一个头脑都融进了事业中。

在一次讨论会上，有位中年仪表工人告诉我：“25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。”他的话代表了成千上万人的心声。

最终，都是因为有了上面的业务讨论会，我们才拥有了员工的头脑。事实上，我相信自己在任期间，GE之所以发生了那么深远的变化，这样的讨论会是一个主要的原因。对绝大多数员工来说，“一切由老板说了算”的企业文化已经一去不复返了。

●

像GE这样庞大的机构，的确需要一些经过系统组织的业务讨论会来打破坚冰，让人们自由表达。但是，要想为你的团队或者企业创造自由交流的气氛，这并不是唯一的办法。请大家自己摸索适合自己的具体方法好了。

当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。

人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。

第5章

领导力

不只是你自己的事

有  一天，你成了领导者。

星期一，你还在做那些自然而然的事情，享受工作的乐趣，推动项目进展，与同事们笑谈生活和工作，讽刺公司的管理层是多么愚蠢。

然后，星期二，你也进入了管理层，成了一名领导者。

突然间，感觉一切都不同了，因为一切确实不同了。作为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。

在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。

毫无疑问，你有很多途径可以成为一名领导者。现实生活中有许多不同的例子。比如，赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）是个潇洒随意、做事直截了当的人，他执掌西南航空公司的帅位长达30年之久；而微软创始人比尔·盖茨是个温文尔雅的人。由此你就能明白，领导者有各种各样的类型。在政治上，丘吉尔和甘地迥然不同；在橄榄球界，则有隆巴迪和贝利奇克的区别。

所有的领导者都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。

如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。

另外，本书中有关领导力的内容并不是仅此一章而已。事实上，对于这个话题，每一章都会有所涉及，从“危机管理”到“战略”，再到“工作与生活的平衡”。

不过，我还是决定用单独的一章来专门探讨关于领导力的问题，因为这方面的思考总是萦绕在人们的脑海里。过去三年中，我在与学生、经理人和企业家们交谈的时候，总会被问到有关领导力的问题。例如，“什么是一个领导者真正需要做的？”或者，“我刚刚得到了提拔，但我以前从未做过管理。

在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。

我怎样才能成为一个好的领导呢？”微观层面的操作经常是人们所关心的领域，比如，“我的老板觉得什么东西他都必须亲自控制，这是领导还是保姆？”与此类似，有关领导的魅力也是很受关注的，人们会问，“如果你比较含蓄、不爱说话，或者比较单纯、比较害羞，那还能从员工身上得到自己想要的结果吗？”有一次在芝加哥，一位观众说道：“我手下有两名直接下属，他们都比我精明。我是否有资格去考评他们呢？”

这类问题迫使我思考，从自己40多年的领导经验中寻找答案。几十年来，我经历了千差万别的各种情况，从负责3个人组成的团队，到领导有3万人的部门。我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的业务，遇到过无数并购、分拆、组织危机的时刻和时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况。

可是在这些情况下，某些领导方法总是能发挥效用，也就成了我的“准则”。

日常的平衡

在我们具体阐述每一条准则之前，我想说几句关于“自相矛盾”的话。实际上，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况。

很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情，这样的领导该怎么当呢？”

我的答案是：“欢迎你来当！”

领导者应该做些什么

1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

2. 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

3. 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

5. 有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

6. 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。

7. 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。

8. 学会庆祝。

请看，任何人都能够处理好短期的问题——如果不断地提升公司现有业务的话；任何人也都能处理好长期目标的问题——如果坚持自己的梦想的话。而你之所以被选做领导，就是因为有人相信你，认为你能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。

领导力就是处理好每天的平衡问题。

以上述第3条和第6条准则为例。一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工；但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的话太当回事。

或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说，你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威；而另一条却说，你需要承认自己的错误，支持敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。

是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。

而这正是领导工作中有趣的一面——正是由于艰难，所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导者的时候，你无论如何都不可能做到尽善尽美，而只能争取做得更好。

你只能把自己所拥有的一切都投入领导工作中。

办法如下：

准则1 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

当波士顿红袜队终于打破了86年的魔咒，赢得职业棒球联赛的冠军时，随便打开电视或者翻开报纸，你都能看到关于为什么2004年是“红袜年”的事后分析。到处都充满了预示，从中场外野手约翰尼·戴蒙的发型到月食的出现！

然而，大多数人却一致认为，赢得冠军的理由一点都不神秘。红袜队有最好的球员，投手们是所有球队中最棒的，接球手和击球手也非常优秀……总之，他们都很了不起。另外，这些优秀的选手都被一种全力夺冠的氛围笼罩着，这种氛围你非常容易就能感受到。

无论哪个赛季，都有幸运的突破，也有倒霉的时刻，但是通常来说，那些拥有最好球员的球队会赢得最终的胜利。非常简单，这也就是为什么作为一个领导者，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。

◎必须作评估 ——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。

◎必须提供指导 ——引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。

◎最后，必须树立员工的自信心 ——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。

很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。

员工的成长应当是每天都要关注的事情，包括日常工作中的方方面面。

例如，预算讨论会就是一个理想的关注员工表现的时机。对，员工的表现。在预算讨论会中，你要讨论的对象是业务及其目标，但是通过这样的会议，你能够真正看到团队的运转情况如何。如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反，如果大家都能参与讨论，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的认同，说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人表现非常出色，或者有一个人毫无作为，那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。

即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。

在工作中，你随时随地都有促进员工成长的机会。

用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行指导。

记住，每次与员工面对面时，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。

除了对提升团队素质的巨大帮助外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，就把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。

随后，你就能看到满园花开。

准则2 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

不必多说，领导者需要为团队描绘一个梦想，而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。作为领导者，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。

那么，怎样使大家的梦想真实起来呢？首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，但是很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他：“我们的方向是什么？”他也能够迷迷糊糊地回答你：“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量，并争取吸引更多的小批发商，扩大我们的市场。”

2004年，我就有过这样的经历。我在克杜瑞公司（Clayton，Dubilier & Rice）做顾问，为他们发起建立的一笔投资基金作宣传。在芝加哥的一次晚餐会上，房间里挤了大约12位投资商，所有人都非常关心我们的投资准则和预期回报。

西北纪念医院的首席投资官史蒂夫·克里姆考斯基（Steve Klimkowski）也是其中的一位。就在大家关于投资业务的聊天过程中，他还谈论起了自己所在的医院。他说，他们医院的使命是提供“卓越的医疗服务——要设身处地地为病人着想”。他举出各种例子说明，有了这个梦想之后，各个层次的员工——包括他本人，一位负责投资的人士——都开始转变自己的工作方式。例如，他就接受了这样的培训：在医院里碰到来问路的病人时，不能给人家指个大概方向就完事，而是要亲自把他们带到要去的地方。在自己的业绩考评会上，大家要求史蒂夫列出几件他亲身参与的、改善了患者在西北纪念医院就医体验的事情。可以说，史蒂夫对于自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激动人心的热情，以至于在同他交谈了15分钟以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目标说得一清二楚！

很明显，西北纪念医院的领导者把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。有些时候，我自己也曾在一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此，你需要不断地重复，而且要对每一个人谈。

有些时候，我自己也曾在一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。

组织中最普遍的一个问题是，领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。

不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。

也有可能是，员工的酬劳没有和实现企业的梦想挂钩。

这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友叫查克·埃姆斯，是瑞恩电气（Reliance Electric）的前董事长兼CEO。他说：“把一个公司的各种薪酬计划告诉我，我就能知道他们的员工会有怎样的表现。”

梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——进入企业的生活。

准则3 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

我们知道有句古语：“上梁不正下梁歪。”它主要是指政治斗争和腐败怎样从上到下地渗透到组织中，也可以用来描述，在任何团队中，上层人士的不良作风可能产生或大或小的影响，最终，每个人都会受到感染。

不客气地说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着……对，进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。

你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。

令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。

当然，有时候，意志消沉能找到很好的理由。经济糟糕、竞争残酷——无论什么原因，工作都会很困难的。

可是，作为领导者，你的工作就是同消极的力量作斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。

现在，你可能会想：“与下属建立这样的感情纽带，恐怕不适合我吧。”

有些人的确做不到。我曾见过几个非常有能力的经理人，在管理公司时，他们与自己的员工保持着足够的距离。这些经理人展现出正确的价值观，既有坦诚精神，又能严格要求，并取得了出色的业绩。

但是，他们不曾真正深入员工的内心，由此也失去了一些东西。他们为工作而工作。

如果有更好的态度，他们本来可以得到多得多的收获。

但愿你能有。

准则4 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法掩藏起来。

这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。

什么是信任？我可以给你从词典上搬来一个定义，但我知道，你心里明白那是什么。当领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。

你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息——比如，马上就要裁员等——而且一般人都不愿意去揭开它。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能失去自己团队的信任和支持。

要想获得员工的信赖，领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导者需要对做错的事情负责。在收获的时期，他们会慷慨地赞扬部下。

当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。

毕竟，是你导演的这出好戏。你发了薪水，因此员工会听你的每一句话（或者他们会假装听），他们为你的幽默而发笑（或者假装笑）。在有的公司里，作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象，你可能真的感觉到自己是个什么人物了。

担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。

千万不要那样想。

请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。

准则5 有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。

但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都有需要作出艰难决定的时刻——让某位员工下岗、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。

显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。

这是因为，作为领导，你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。

有时，作决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。

有很多书写到有关直觉的话题，但那只是一种“模式识别”现象而已，不是吗？有的事情你已经多次遇到了，因此这次再发生的时候，你能感觉到会发生什么后果。你掌握的事实并不完整，数据资料有限，但是周围的环境你却非常熟悉。

你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。

领导者总是会感到直觉的作用。例如，你正在考虑投资于一幢新的写字楼，但是参观那个城市的时候，你看见四处吊车林立。别人告诉你，这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的，但你经历过类似的场面，你知道，很快就会出现办公用房的过剩，这个“完美”的投资至少要打6折。你并没有确实的证据，但你的本能告诉你的确如此。

那你就必须取消这项投资，而不惜得罪其他人。

有时，在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：他的履历是完美的——名牌学校毕业，阅历丰富，他的面试让人印象深刻——有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的提问等等。然而，有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了——在短短几年时间里，他换了太多的职位，却没有提供让人可以接受的解释：或者他似乎有点精力过剩；或者以前某个老板对他说了些好听的话，但是听起来仿佛有点言不由衷。

此时，你的直觉又在说话了：不要雇用那个人。

你被选做领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。

准则6 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。

当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作——成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。

而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须作好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”“怎么样才能……”

1963年，我第一次成为部门经理，负责经营一种刚推出的产品，其销售是通过公司的总分销渠道进行的。我知道，自己的产品并没有引起销售部门的足够注意。因此，每个周末，我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家——足足有一大堆。到星期一的时候，我就会把自己变成一个讨厌鬼，到处给别人打电话，请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。比如，为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格？为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点？

此时，你的直觉又在说话了：不要雇用那个人。

这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意，也让我更全面地了解了产品的销售状况。

然而，只会提问还是远远不够的。你必须保证自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。

要记住，虽然你是一位领导，但说过的话并不意味着自然就能够实现。

这里有一个案例。在20世纪90年代后期，我对一种设计了更大通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查，你就会知道我在说什么。你脸朝上躺着，被机器慢慢带进一个通道里，可旋转的磁体将对你进行扫描。

在当时，这些机器中的通道——或者说“孔道”——设计得非常狭窄，在40分钟的核磁共振扫描过程中，患者会产生得了幽闭恐惧症的感受。有消息称，日立公司正在生产孔道更宽的设备，但我们医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说，医院永远不会接受这种孔道虽然宽敞，但成像质量却比较差的设备。

可是，我自己有过做核磁共振的经历，所以我并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉！一有机会，我就会请医疗业务部门的人再次回去考虑一下，难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量，换取患者的舒适感受吗，尤其是做那些比较简单的检查，如手肘和膝盖检查的时候？同时，难道成像技术就不能得到改进吗？

面对我的质疑，医疗业务部的反应是商业生活中最常见的敷衍。“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然，他们并没有认真对待。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番就可以。

“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番就可以。

一年后，日立公司生产出了宽孔道的扫描设备，并夺取了大量的市场份额。我们花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。

我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。

完全相反。

我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属提出更严格的要求。我原本应当坚持，要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后，留给我们的只有无奈，“我早就知道这个结果”，并且还想说，“我早就告诉过你们，事情会改变的”。

以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的，然而，我却看见过很多领导者的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他们就是这样用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。几年前，我常遇到一位有名的CEO，他为人非常随和，好打交道。但是，每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后，他总会这样说：“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因，这样的说法或许能让他有更好的感觉，但这究竟有什么实际意义呢？

在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。

这是可怕的原罪。

如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。

我很清楚，大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目作了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题作为回应，那将是令人愤怒的。

但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。

准则7 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。

成功的公司都信奉冒险和学习。

但是在现实中，这两个概念经常是空头支票，而没有其他的内容。有太多的经理人极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的因循守旧的世界里。

如果你希望自己的员工大胆试验、开拓思路，那么你应该自己做出表率。

例如承担风险。在创建一种鼓励勇于创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。

已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人自己曾犯下的第一个严重错误，而且是非常严重的错误。1963年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时，我正在马路对面的办公室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝，总算没有人受伤。

尽管我犯下了极大的错误，但我老板的老板，一位前麻省理工学院的教授，名为查理·里德的经理人，却没有痛斥我。相反，他对事故原因作了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进生产工序，而且更重要的是，我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。

那可不是我职业生涯中犯下的唯一错误，后来我还犯过很多。例如，我买下了投资银行基德尔·皮博迪公司（Kidder Peabody），结果引发企业文化冲突的灾难；我聘用了许多不恰当的人员，等等。

你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。

这些经历并不让人感到自豪，但我还是愿意公开地谈论它们，就是为了说明出现失误或偏差也可以是好事，只要你能从中学到东西。

对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默、无忧无虑，就越能够从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的。

至于学习，同样要带头。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到GE就会当众宣传。可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知道，对于新的观念，我是如何充满热情——因为我的确充满热情！

作为经理人，你们能够，也应该向自己人学习。还记得芝加哥的那名观众吗？他问我：“对于比自己更优秀的下属，我是否有资格管理他们呢？”我给他的答案是：“要向他们学习。如果所有的下属都比你本人更优秀，那其实是最好不过的，但这并不是说你就不能领导他们。”

在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例。

如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰，你的团队也一样。

准则8 学会庆祝。

为什么庆祝活动会让经理人感到不安？可能开庆祝会显得没有职业风范；或者它会让经理人失去权威性；或者，如果办公室里的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。

无论人们有多少借口，其实工作中的庆祝永远都不嫌多，任何地方都如此。最近几年，在外出作报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩进行过或大或小的庆祝活动。我不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，它把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队成员带着自己的家人去迪士尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台苹果公司的iPod，或类似的什么东西。

工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。

我问大家：“你们进行了充分的庆祝吗？”几乎没有一个人举手。

即使GE也不例外。我对举办庆祝活动的重要性嚷嚷了20年，但作为一名CEO，在我到克罗顿维尔培训中心参加最后一次讲座时，我问在座的大约100名经理人：“你们在公司里进行充分的庆祝了吗？”即使知道我希望听到他们说什么，仍只有少于半数的人给了肯定的回答。

失去这样的机会是多么可惜呀。庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能够那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相庆这个仪式。

工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。

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要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。

做领导就是要面临各种挑战——作好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。

然而，生活中还是有优秀的领导者——各种各样的类型都有：有默默无闻的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。从表面上，我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。

然而在更深的层次上面，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。

经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如自信心，它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后，人们又能学到其他的东西——通过反复尝试，我们学着去做一件事情，结果失败了，然后从中积累了教训；如果说获得了成功，则增添了自信心，再次去做时便会做得更好。

对我们大多数人来说，一旦自己成为老板、游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。

以前，你只需要做自己的工作。

现在，你要学会做别人的工作。

第6章

招聘

赢家是这样炼成的

当  我出现在商界人士面前时，偶尔也会遇到把自己完全难倒的问题，就是说，完全束手无策。例如，几年前，在圣迭戈的一次保险业经理人集会上，一位妇女站起来问道：“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”

我摇摇头。“一个问题？什么样的问题？”我说，“我答不上来，您有什么主意吗？”

“这正是我向您请教的原因！”她答道。

观众们大笑起来，当然是因为我被考住了，此外，也因为这个话题让他们产生了共鸣。

招聘到好的员工是件困难的事情。

招聘到优秀的员工更是难上加难。

要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。

找到合适的员工是非常重要的事情，同时也极具挑战性，因此这一章中包含了多方面的内容。

首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。

然后，我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“4E（和1P）计划”。这套办法我使用过许多年，以其所包含的4个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“E”开头，另外还有一个特征以“P”开头。

接着我们会探讨招聘领导者的时候需要寻找的4个特征。前一章的内容主要是，在你自己成为领导者的时候应该做些什么，即领导者的准则。本章的内容则是关于怎样招聘领导者。

最后，我要回答关于人员招聘方面的6个常见问题，这些问题都是在我作巡回报告时听到的。此外，我还要回答自己在圣迭戈的保险业经理人集会上被问到的那个“答不上来”的问题。毕竟已经过去了几年，足够我仔细思忖的了！

严格的考验

在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。请记住，这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。

第一种考验——正直。

“正直”是一个含义有些模糊的词汇，首先让我来讲讲自己的理解。具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度——既包括书面规定，也包括法规精神——而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。

怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？他愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？

随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能反应，在需要使用它的时候请不要犹豫。

随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能反应，在需要使用它的时候请不要犹豫。

第二种考验——智慧。

我不是说，应聘者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题，而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。

有时，人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期，我也同样如此。但随着经验的增长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁等名校的聪明人，但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方，例如罗得岛州普罗维登斯镇的布赖恩特大学（Bryant University）、艾奥瓦州的迪比克大学（University of Dubuque）等。

GE很幸运，它拥有具备各种背景的人。

我要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。

第三种考验——成熟。

顺便提一句，任何年龄的人都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。

实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！

与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的——你的直觉。

“4E（和1P）”计划

“4E（和1P）”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己打造成功团队的好方法，不过我发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。

第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。

在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。

充满活力的人热爱生活。

他们也喜欢享受。

总之，充满活力的人热爱生活。

第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。

这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。

激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

我知道一位出色的激励者的例子，那就是沙琳·贝格利女士。1988年，她以财务管理实习生的身份开始了在GE的工作。在从事各种工作几年以后，沙琳被选拔出来，负责管理GE交通运输产业的六西格玛品质改善计划，从此她的领导才能真正开始展现出来。在她的热情激励下，该部门的六西格玛计划得以顺利开展，受到了公司各方面的关注。

很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素，这是一种综合能力，混合了各种技能。她是一位出色的交流者，能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真，但是并不过分在乎自己。实际上，她还有一种不错的幽默感，善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上——无论工作有多么困难，都能做好。

对六西格玛项目团队的出色激励，是沙琳表现出的杰出才能之一，也使她从众人当中脱颖而出，登上了GE的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后，她被任命为GE总部审计部门的领导者，并最终成为GE自动化事业部的CEO。如今，38岁的沙琳成了有30亿美元销售额的GE铁路事业部的董事长兼CEO。

第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。

请看吧，这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定。

在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。

有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定。

即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。

在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人，其中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现有的人在作决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。

上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。

第四个“E”似乎是显而易见的事情，但是多年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。

在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE的人力资源管理主管比尔·康纳狄（Bill Conaty）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的上司所作的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。

即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。

然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我。“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”

被我们遗漏的东西正是执行力。

结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够作出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。

所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。

有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的忠实观众，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。

无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。

招聘高层人士

前面介绍了三个严格考验及“4E（和1P）”计划，它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时候，你还需要招聘高层领导者——将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有4个特征需要考虑到，它们也都是非常关键的因素。

第一个特征是真诚。

为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，没有强烈的自信，那他恐怕难以作出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。

同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲——姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们的话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。

我在GE工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初，我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢？最终，我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样——与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色，内心里有种局促不安。

领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。

第二个特征是对变化来临的敏感性。

每个领导者都应有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。

GE的前副董事长保罗·福雷斯科（Paolo Fresco）先生是一位天才的国际象棋手。30多年来，他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球业务中。不知为何，凭借自己的直觉和机智，他总能从对手的角度去思考问题，这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是，保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色，因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手自己都要先想到。

可以说，这样的敏感性就是想象出不可想象的事物的能力。

那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。

第三个特征是爱才，是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

每当GE遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层次发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。我要确定，房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从这些争论中，我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。

一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人，但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到作出最佳决策所需要的员工支持。

第四个特征是坚韧的弹性。

每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？

我把这种特征称为弹性，它非常重要。作为一个领导者，你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

今天，全球化的商业形势已经是如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新骑上去。

有关招聘的常见问题

最后，让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的6个常见问题。在本章的最后，我会试着来回答一下圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题，即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先前所说的那样，对于她的疑问，我已经考虑了很长一段时间。

1.在招聘时，您是如何进行面试的？

我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！

不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应聘者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人进行多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。（例如，我的人力资源负责人比尔·康纳狄就是这方面的能手。不论是应聘者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，应聘者的情况都会一目了然地展现在他面前。）还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个应聘者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。

在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况——艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应聘者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应聘者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的唯一希望。

如果这位应聘者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应聘者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应聘者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。

最后，在谈话结束后，不要只看应聘者给你的个人资料。你需要给了解应聘者背景的人打电话——这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙，那你一定要向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中，不要附和对方的话。如果这样做的话，也许你会像我一样，得到无数次下面的回答：“你被那个家伙愚弄了！我们很高兴摆脱了他！”

2.我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备“4E”的品质重要吗？

显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备“4E”品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士——比方说，一位计算机程序员或者研究人员——那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。

3.如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？

在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。

另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了作艰难的决定，以及关注最后的结果。

GE的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约120人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约1/4是从其他部门调过来的，例如工程部门和生产部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。

在加入后的第一年，这些新兵会被编入3~6人的审计小组，到GE设在世界各地的机构中工作。

在经历12周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向CFO和CEO们汇报自己发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问题。

在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员作报告的时候，他们会保留自己的意见。但随着时间的推移，通常在3~5年以后，我会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外，他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了——失败会是一位好老师。

这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，GE规模最大的几个事业部门的CEO以及一位副董事长，都是在审计部门培养出来的。

4.不具备“4E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？

当然可以。

有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我们都能够想到这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演往往是独舞。

但是在一个组织中，那些缺少“4E”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。

5.我喜欢雇用那些工作马上就能上手的人。您认为这是一个决定性的因素吗？

进行人员招聘的时候，往往需要作一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。

但我自己以前也并不是都这样认为。

我第一次负责经理人招聘是在28岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士——此前是我的同僚，是一位产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在生产经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。

一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。

在初次招聘经理人的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展——可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。

那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

6.需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？

通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。

一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。在激励自己的团队，或者作出艰难的决定之前，人们往往希望能作更充分的准备。但是，如我所说，最多不能超过两年，如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始作让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责，不断地给他提供反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外，一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。

找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%，30年后，也仅仅提高到了大约80%。

如果你有时候用人不当，不要太为难自己。可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。

情况是会转变的。员工在变，你也在变。

可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。

现在来回答在圣迭戈提出的问题。

“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”

如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面，那我希望知道他上一次离职的原因。

是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使他离开原来的公司呢？从那些答案中你可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应聘者对自己的职位要求太高或者企业要求太高了——他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。

最关键的一点是：仔细倾听，深入应聘者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。

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招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。

幸运的是，出色的人到处都有，你只需要知道怎样去挑选。

要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。

不过，仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品性。

把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。

第7章

人员管理

你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？

你  已经得到了赛场上最出色的选手——很好，这是个重要的开始。

现在，他们需要共同努力，稳步提高自己的成绩，得到激励，与公司一起发展，并且成长为未来的领导者。

换句话说，他们需要得到管理。

有关人员管理的书籍可谓汗牛充栋，商学院也开设了诸多课程，此外，还有培训计划、杂志、网站，许多都提供了合理的建议。另外就是经验的积累。

这就是这一章涉及的主要内容。我在GE期间，自从离开塑料研究实验室以后，人员管理就成了我主要从事的工作。不得不承认，我并不具备设计喷气式飞机引擎、制造CT扫描仪，或者为NBC创作喜剧节目的能力。显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等。然而在这样的岗位上，我始终认为有关人员管理的内容是自己对GE最大的贡献。

人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。

没有人能够独自完成这些行动——完全不能——所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。要想把人员管理好，公司应当：

1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。

2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。

3. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。

4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

5. 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。

6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。

在几年来的旅行中，我发现有些人可能知道这些准则，但他们怀疑，如果采纳这些办法，是否能把实际工作做好呢？

我一直以为，这些事情就是实际上需要做的工作！然而许多讨论会给我的印象却是，在许多公司里，只有时间非常富裕的时候，大家才会关心人员管理。

我希望这种情况能得到改变，下面是对各项准则更为详细的描述。

准则1 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。

大约三年前，我来到墨西哥城，在一次有5 000名人力资源经理人参加的大会上作演讲。与通常的讨论会一样，人们在舞台上放置了两把椅子。这次的会谈对象是丹尼尔·瑟维杰（Daniel Servitje），他是墨西哥最大的食品公司宾堡集团（Grupo Bimbo）的CEO，表现得很有思想、风度翩翩。

丹尼尔和我用了开始的45分钟来谈论战略、预算、全球竞争以及其他商业话题，然后把麦克风转给观众们。第一个发言的人表明了自己的身份，她是巴西一家制造商的人事经理。她用一种急促的声音问我，在一家公司里，人力资源应该扮演什么样的角色——我的真实看法如何？

我马上就给出了回答。坦白地说，尽管我公开发表类似的观点已经很多年了，但是考虑到那次会议在座观众的人员构成，我还是认为它会使整个会场掌声雷动。“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物，”我说，“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”

会场出奇的安静，甚至让我有些迷惑不解，我以为是自己浓厚的波士顿口音把翻译给难倒了。

“你们公司难道没有那样做吗？”我问道，“我的意思是，让我们来个举手表决。在你们的公司里，CEO对人力资源负责人与CFO同等尊重的请举手。”

有50人举手——5 000人当中的50人！因此，没有一个人鼓掌也就不足为奇了！我不小心伤害了99%的人的感情。

后来，在讨论结束以后的招待会上，观众中接连有人来找我，告诉我在他们公司里人力资源是怎样不被重视的。总共有大约30人以同样的口气告诉了我类似的经历。

更糟的是，他们的报告后来证明并不是一种例外。自墨西哥城那次会议之后，在大约75次其他演讲会上，我问过同样的关于人力资源部门地位的问题，结果总是令人不安的相似。

这个事实给了我深刻的印象。即使你的公司太小，没有专门的人力资源部，也应该有人做人力资源管理的工作。

同时，人力资源管理应当与公司里的其他业务同等重要。

那么在现实中，为什么人力资源管理没有受到如财务管理那样的重视呢？假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？会计提供的信息当然很重要——他非常清楚需要给一名球员支付多少薪水。然而，他提供的信息显然并不比人事经理的汇报更有价值，因为这名经理知道每一位球员有什么样的水平。在CEO制定决策时，这二者是同等重要的。

假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？

不幸的是，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视。

我认为这里有三方面的原因。

第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对公司业绩的影响、财务拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”——员工的技能。员工的技能不但是非常软性的，而且大多数人想当然地认为自己天生就具备它。想想看，有多少次你曾听到过：“我是个天才！”

第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别——管理保险计划，监督工作日程安排，例如休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动——筹办厂报、组织郊游等。必须要有人来经办这些事情，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。

第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。在20世纪60年代末和70年代初期，GE就经历了那样一个混乱时期，人力资源管理被流言飞语、传闻和搬弄是非所淹没。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。另一方面，他们也能够让你很快爬上去。他们认为自己是可以创造国王的人。

当那时的CEO雷吉·琼斯任命特德（Ted Le Vino）负责人力资源工作以后，局面彻底改变了。特德打开了紧闭的百叶窗，让阳光照了进来。人力资源的评议过程很快变得透明起来，而且更重要的是，开始变得有意义了。到1985年特德退休的时候，公司人力资源部门基本上已经回到了自己的正轨：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理人培养领导素质，发展他们的事业。

因此我说，最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。

在多年的管理实践中，我发现某些最出色的人力资源负责人在自己的职业生涯中有过直接的管理经验——他们负责过一家工厂、一条生产线或者其他的部门，当然，也有一些直接从人力资源部门提升上来的人。不管属于哪一种类型，他们都拥有超出自己头衔和职位的能量，他们懂得公司的业务——甚至清楚每一个细节，知道销售部门和生产部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各个员工及其经历。

牧师——父母型的人力资源负责人看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图。

除了这样的实力以外，那些牧师——父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。

他们也知道怎样解决争端。

我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上它们都需要。有人失去了晋升的机会，部门之间的销售引起了利益分配的争论，奖金的发放也总会有人感到缺乏公平。

我很幸运，在自己职业生涯的不同时期，团队里都有几位牧师——父母型的人，最后一位就是比尔·康纳狄，我在本书的前面部分提到过他。比尔是从GE的制造业培训班起步的，后来成为位于宾夕法尼亚州格罗夫城的柴油机车发动机工厂的经理。然后，他放弃了机车业务，投身人力资源管理。他是个有天赋的人。不管他面对哪一个人——高层经理人，还是一名小时工——也无论是好消息，还是坏消息，他都能有话直说。他又是一位出色的听众，却口风很紧，用上老虎钳也不能从他嘴里挖出任何一点秘密。

当比尔在飞机引擎事业部担任人力资源负责人的时候，我就非常欣赏他。1989年，该行业遭遇了一场空前的危机。我们的一名雇员为了得到喷气式飞机引擎的合同，向以色列空军的一位将军行贿，此事后来被曝光。给我留下深刻印象的是，比尔妥善处理了这次麻烦牵涉到的所有人员，有些还是他的同僚和朋友。他必须忍受让人难以置信的痛苦，建议那些人员离开公司。同时，他又能够用坦诚、同情和有外交智慧的手段去完成这项工作，这就是一个牧师——父母型人员最根本的特点。

如果你遇到了人事问题，那些“牧师”们可以随时出面去处理摩擦和危机——开导怒气冲冲的人，寻求妥协办法，或者在需要的时候，通过谈判争取体面的结局。

他们为经理人做好人员管理提供了有益的帮助。

准则2 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。

大家现在请好好牢记，前几年发生的公司丑闻是如何动摇整个美国经济的。政府迅速作出了反应，通过了《萨班斯－奥克斯利法案》，规定对任何一位存心发布虚假财务数据的CEO或CFO将实行罚款或者监禁。

《萨班斯－奥克斯利法案》对于保证财务报表的可信度以及恢复投资者的信心是一项必要的举措。

我只是希望公司内部的考评体系也要获得同样的重视，得到严格执行。要说起来，违反财务制度的规定都是因人而起。

然而，公司内部的考评体系很多时候都不过是纸上谈兵。

在这本书的开始，关于“坦诚”的那一章，我提到自己经常问观众：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处于公司的什么位置上。接受过的人请举手。”

再重复一下，运气好的时候，将有20%的人举手，而绝大多数时候只有不到10%。

只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕——而且可怕！

如果说这种不够专业的调查结果算是大致正确的话，那么可以说，只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。

这不只是糟糕——而且可怕！

如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。

对员工作正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。

◎简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。 如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。

◎评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。 标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。

◎应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。 非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。

◎最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。 经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。

即使有了所有这些特征，一个评价体系还是不能堪称一流，除非它能够不断地接受适当的监督。必须有人来负起这个义务——并且承担相应的责任，他要追问现有的评价体系是否反映了事实，像优秀的审计团队对待数字一样认真负责。

现有的评价体系是否真实反映了对公司价值的提升，还是仅仅反映了财务指标？

这个体系能否被人们真心接受，还是被当成浪费时间的事情？

在业绩评价体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么？

只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行，而不是文件上的敷衍。我们并没有强迫式的法律，或者进行核查工作的审计组，因此，这个体系依赖每个具体执行评价体系的经理人——在人力资源部门的有力支持下——他们需要亲自承担起责任。

即使不好好执行评价体系，你也不会被投进监狱。但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。

准则3 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。

我永远不会忘记那一次会议，主题是关于GE应当怎样奖励斯坦梅茨奖（Steinmetz Award）的获得者——这个奖每年颁发给我们公司最杰出的科学家。当时，我是集团的副总裁，在一位有钱又有地位的副董事长站起来发表意见时，我的耳朵都竖起来了。

“这些人并不需要钱，”他说，“他们希望得到认同。”我想，他肯定已经忘记自己是从哪里成长起来的了。

奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。

人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即使诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。

在人员管理方面做得很好的公司总是把好的业绩与奖赏紧密联系在一起。你做得越好，得到的就越多——在物质和精神上实现双丰收。

相反，最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。

要想激励人们上进，就需要在奖赏和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬。

以我知道的一位女士为例，她毕业于一所常春藤盟校，取得了编剧专业的学位，然后加入了纽约一家著名的零售店，从事采购工作。尽管工作很辛苦，报酬又低，这位女士却很快展现了自己的实力。她为运动服装部门采购的商品连续6个季度打破了销售纪录，她还成功地改善了商店和两家不满意的供货商之间的关系。另外，为了更好地了解自己部门的顾客，她主动承担了更多的职责，又做清洁，又在收银处帮忙——被其他采购员取笑为“多管闲事”。

可是两年时间过去了，这位采购员没有因为自己的成绩获得任何公开的表扬。更加糟糕的是，她获得的奖金也只有公司里的普通水平——相当于公司在招聘员工时所描述的“中等业绩”的水平。

她不得不通过辞职来证明自己究竟有多大的价值。当她递交辞职报告时，老板感到震惊。

“你为什么要离开呢？”她问，“你在这儿有非常好的将来呀！”

“这里太令人厌倦了——从来没有人告诉过我，我的工作做得很出色。”

“可是也没有人告诉过我，我的工作做得很出色啊，”她的老板反击道，“这就是我们这里处事的方式，你必须显得谦虚一些。”

零售业的工作环境糟糕是出了名的，但是对业绩不做奖赏的坏习惯在许多行业中都存在，也是优秀员工离开的主要原因。一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。

激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出学到更多东西、做更多工作的渴望。一名优秀的机械师希望知道怎样操作更多的机器，最终能够管理车间；一名优秀的制造工程师希望到日本去，参观那些他听说过的采用更先进技术的公司；一名优秀的公关人员希望学会怎样在互联网上进行更有效的交流。

优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！

优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！

人员管理做得好的公司能帮助自己的人成长。如果可能的话，公司的内部培训应该请自己的高层经理人来主持，他们不但要以教师的身份为大家服务，而且还可以担任角色扮演者。内部资源较少的公司则可以让员工参加公司外的培训课程。在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。

公司不能给员工提供终生雇用的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此很难作出这样的保证。

但是公司能够承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力——这样，即使他们被迫离开，手里的技能也会使他们更有吸引力。

像奖赏和认同一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。

准则4 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

如果你做得好，员工就会希望与你共创未来。

像大家庭一样，公司有各种各样的人际关系，有复杂的历史，充满相互猜忌。

要把人员管理好，就必须对这些难以应付的关系予以特别的关注，不能任其自由发展，也不能假装视而不见——采取睁一只眼、闭一只眼的态度是很容易的，但最终常常导致混乱。

好的人员管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。

让我们从工会说起。

当我在GE的时候，就是出了名的对工会没有兴趣的人。我认为工会的存在削弱了企业的竞争力，并且在经理人和员工之间制造了一道多余的障碍。

我用“多余的”这个词，是因为经验告诉我，只有在一家工厂或者一个部门被某个任性、冷淡、缺乏同情心、不关心员工的发言权和尊严的人所操纵时，工会的力量才会崛起。毫无疑问，这样的老板必须改过自新或者被撤换，然而工会运动的发起却是一种过激的反应，它会带来长期的消极影响——对每个人都不利的影响。

在我担任GE的CEO期间，公司里的确有几个历史很长的工会，但我一直感到我们之间的关系是相互坦诚和相互尊重的，我们公司从未爆发过全国性的罢工。对此我想有两个原因。

首先，我们一直在宣讲自己做事的原则，并且说到做到。

其次，我们从来不是等到双方坐到谈判桌上以后才去改善彼此的关系。

先说说原则。

有关工会的问题，最重要的事情是记住它是由你自己的员工组成的。你们一起工作，居住在同一座城镇，你们的小孩也常常一起上学、一起玩耍。你们的生活和未来都被拧到了一起。

所以，在与工会打交道的时候必须秉持正直的态度。你们可以在具体事务上展开争论，而且也的确会那样做。但为了使你们之间的争执更有建设性，你需要始终明白哪些问题是可以谈判的，哪些不可以讨价还价。在谈判过程中，把精力集中到你所界定的可以谈判的议题上，再无其他。否则，你所说的话就将失去意义，双方也可能失去信任。

再回到谈判桌上。你应该尽一切努力，在事前就与工会的负责人建立联系，因为等大家上了战场再互相介绍就来不及了。每次我同比尔·康纳狄外出处理公司业务的时候，我们差不多都会与当地的工会代表座谈。这些座谈的主要目的是让大家有一个更好的相互了解，并确定一些不那么紧迫的长远的发展方向。座谈时，每个人都能得到发言的机会，而且更理想的是，在这种氛围中，大家都愿意倾听别人的意见。比尔和我通过这些座谈了解到很多情况，为他和公司在与工会的全国性谈判中提供了有价值的参考信息。

接下来我们再看看另一种需要认真处理的人际关系——同明星人物之间的关系。

有一件事情是肯定的：要想获得成功，你需要明星。而且我一直提倡，各个公司都应塑造自己的明星人物——最出色的那20%——并且用特别的方式来抚慰和奖赏他们。

可是抚慰的方式可能带来反作用，明星人物的自负将是一种危险的东西。我曾看到过这样的情况：有才能的年轻人被提拔得太快了，他们野心膨胀，到了失控的地步。我曾见过那些了不起的财务分析师、工程师、网络主管，他们被上司多次告知，自己的角色是不可替换的，于是他们开始傲慢自大，变成自己团队中的异数。我还看见一些出色的独立工作者，他们感觉自己做事情完全不需要依赖别人，因此渴望摆脱一切束缚，包括公司的价值观。

如果过于放纵，明星可以变成魔鬼。

因此，必须有人来做监督的工作，也就是当明星人物的老板。如果可以的话，人力资源部门应该提供相应的支持。这样的工作可不能有名无实，而是每当明星人物出现骄傲自大或者失控的苗头时，就需要有人出面，同他就公司的价值观和行为模式问题进行坦诚的谈话。你绝不能害怕自己的明星人物，他们不应该把离开公司当成要挟的筹码。

当然，有时候这会遇到挑战。明星人物的反应可能让你感到意外——他站起来，宣布自己即将离开。那将是一个决定性的时刻。最理想的做法是，在这位明星宣布离开的8小时之内，任命他的替代者。不错，8小时。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

2001年夏天的一个早晨，正当杰夫·伊梅尔特即将接任CEO的时候，我们设备部门的CEO拉里·约翰斯顿来到总部。他告诉我们，他即将出任艾伯森公司（Albertsons）的CEO，那是西海岸一家庞大的食品药品连锁企业。拉里是GE的一位重要人物，有着不凡的经历和极好的名声。但是他即将离开的声明虽然让我们感到失落，却没有干扰大家迅速采取应急行动。当天下午4点，我们就任命设备部门的销售经理吉姆·坎贝尔接替拉里的工作。这样，艾伯森公司得到了一位出色的CEO，但我们也没有遭受太大的挫折。从上任的第一天起，吉姆就有了不错的表现。

要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。这也就要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划。认真做好这样的工作，可以使你在面临任何明星离开的问题时，能够迅速从公司内部找到一两名优秀的候选人。

千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许多事情很可能为时已晚。

第三种复杂关系的对象我称为边缘分子。

有一些雇员曾经取得过好的成绩，但是后来由于某些原因碰了壁，比如所谓的中年危机，或者对工作感到失望等。

这些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。大多数情况下，没有人知道应该怎么劝解他们。实际上，他们遇到的情况往往令人感到很尴尬，所以大家也都不闻不问。

他们会在工作中变得麻木不仁，而且会感到越来越痛苦，这种不满的情绪肯定会逐渐感染他们的团队。通常，经理人需要花很长的时间才能下决心让这些人离开，因为他们过去的成绩是相当不错的。但是，一个善于做人员管理工作的公司能够很快把自己的边缘分子带回游戏中来；如果没有起到效果，就会及时告诉他们游戏已经结束。

这些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。

最后一种不容忽视的人际关系是如何管理捣乱分子。

他们是一些制造麻烦的人——借各种理由鼓动对管理层的反叛，他们中的很多人为人都不够光明正大。

然而，这些人通常却有优秀的业绩——那可是他们的挡箭牌——因此他们总是能够被企业容忍或者得到安抚。

人员管理工作做得好的公司会正视这些捣乱分子。首先，企业会对他们进行严格的业绩评价，并指出他们有哪些有害的行为，要求限期改正。通常，这个办法不会起作用，因为捣乱分子是很有个性的。如果是那样的话，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。

如果像上述的准则4中所建议的那样，经理人认真地处理各种复杂的人际关系，把人员管理工作的重点放在频繁地救助边缘人物或者应付捣乱分子上面，似乎应该是很自然的事情。这其实是一个误解。

准则5 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。

在一个组织中，大部分工作都是靠中间70%的员工来完成的。这些人的表现非常稳定可靠，虽然不显得十分耀眼，却能够努力和尽责。如果他们能更加细心和投入的话，业绩还可能更上一层楼。

你不能只让这中间的70%默默干活，却不加理睬。就如同在一个大家庭中，除了引人注目的天才和喜欢惹是生非的坏孩子以外，那些循规蹈矩、性情温和的普通的孩子也应该得到关怀。

优秀的公司能够解决这个难题。实际上，它们会明确要求自己的经理人把至少50%的人员管理时间放在他们的主要队伍身上，给他们及时的评价和锻炼。除此以外，在考虑奖赏、认可和培训机会的时候，也不忘记中间的70%。

还有一条重要的注解。在较大的公司里，中间的70%可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上，其中也有自己最好的20%、有价值的中间部分和最差的10%。你需要认识到其中的差别——而且应该知道，员工们也清楚有这样的差别。事实上，公司里经常发生这样有破坏力的现象，那就是在中间的70%中，最好的那批员工会离开。他们中的很多人已经接近业务明星的标准了——业绩表现差距并不大，但是公司把他们同中间70%的员工混做一体，没有给予特别的关照。于是，他们会在失望中离开，到一家对自己更为赏识的公司去。

那可是真正的损失。

未来的明星们常常埋藏在中间的70%里面，努力而默默地工作。一家好的公司知道这个事实，而且明确宣布，业绩考评的等级评定不过是暂时的结论，由此来鼓励这一群体上进，并且把人力资源管理工具箱中的每种武器都利用起来。

请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。

如果你想把人员管理工作做好，就不能忽略他们中的大多数。

准则6 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。

2004年，克杜瑞公司买下了格利根国际（Culligan International），一家拥有7亿美元年销售收入、机构遍及13个国家、拥有大约5 000名雇员的水处理与供应公司。克杜瑞公司的股东之一，前爱默生电气公司的联合CEO乔治·塔姆克（George Tamke），被任命为董事会主席。乔治很清楚，格利根在过去15年间更换了10位所有者，但是当他跨进该公司的大门时，依然为自己所看到的组织混乱的局面感到震惊。乔治发现，许多雇员完全处于无所适从的状态——不知道自己该向谁汇报，谁又该向他们汇报，以及每个人应该对什么样的结果负责。

很幸运的一点是，在克杜瑞完成并购手续之前，乔治拥有90天仔细研究新公司业务的时间，所以，他对如何重新把格利根公司组织起来逐渐有了一个清晰的概念。在30天以内，乔治就和格利根公司到任不久的新CEO迈克·卡奇默（Mike Kachmer），共同设计并实施了一个新的组织框架，消除了以前所有的混乱情形。现在要谈论他们的改革对格利根公司的财务业绩可能带来的影响还为时过早，但是以我过去在GE经历的许多案例来看，消除混乱状态和其他不明确的组织结构将产生重要的影响。

很不幸，格利根公司的情形对那些老牌的跨国企业来说并不罕见。就在最近，我与达拉·霍斯劳沙希（Dara Khosrowshahi）进行过交谈，他是在线旅游公司Expedia的新CEO。在2004年年底接手这个职位时，达拉也陷入了组织结构的沼泽。Expedia这家成立不到10周年、有高度创业精神的企业一直成长得非常快，没有人花时间去明确工作汇报的对象和责任。达拉把解决这个问题当做自己的首要目标，着手进行了大力整顿。

我说这些话的目的并不是描述怎样才能设计出完美的组织结构图。每家公司都会有自己不同的方法，建立在自己的规模和所涉及的业务基础上，但有一些原则是广泛适用的。如果你希望有效地管理人员，那就要帮助他们明确理解组织结构图，留给大家尽可能少的想象空间。

也就是说，应当画出一幅简单易懂的框架图，明示各种汇报关系，让大家一目了然地看到哪个人应该对哪种结果负责。

不过同样重要的是，组织结构应当尽可能扁平化。

原因在于，在一个组织中，每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样，一条消息每经过一个传递者，内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用，当消息在各层级之间来来往往时，人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以，解决的办法就是减少中间的环节。

过多的层级设置还有另外的缺陷——增加了做事的成本和复杂性。

层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。

层级的增加必然减缓工作的进展，因为它们增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展。它们以一种讨厌的形式，把新的业务或者小的单位淹没在大公司中，埋葬在官僚作风盛行的巢穴里。它们把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。

层级制度的可怕对任何人都不新鲜，许多公司还在不断被它所吞噬。对有些公司来说，层级制度似乎是业务发展以后的唯一选择。销售量增加了，那就赶快招聘更多的地区经理；员工人数增加了，那就赶快给总部添加更多的管理职员。

对其他一些公司来说，找到的理由甚至更糟：在公司业务没有发展的时候，层级制度可以让员工感觉到发展；有了层级制度之后，你可以对员工进行提拔，而不用给他们加薪。这要比什么都不做更好，对吗？不对！

由于存在这种被层级制度吞噬的无情力量，所以我建议你的公司应该尽量扁平化，要比你一般认为满意的扁平程度超出50%。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。

你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。

如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。

●

在招聘到了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。

让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师——父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。

执行这6条准则需要时间，这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情呢？

第8章

“分手”

解雇别人不是件容易的事

现  在来谈谈困难的部分。

在前面三章，我谈论了工作中令人兴奋、激动的内容——领导力、招聘出色的员工，并把他们管理起来，组成一支成功的团队。

然而我们都知道，工作并不是一块永恒的乐土。

工作更像是伊甸园。有时候，人们不得不离开。

那种情况将是可怕的，无论是因为表现不好而被解雇，还是因经济不景气而大量裁员；无论是对于扮演恶人角色的人，还是对于被要求离开公司的人。大多数优秀的经理人发现，真正做这样的事情时，自己将面临让人难以置信的困境——无论是在事前、过程中还是事后，他们都会感到内疚和焦虑。至于被要求离职的员工，那更是有可能成为个人职业生涯中最糟的一天。对有些人来说，工作就是他们的身份，是最主要的日常事务，是他们的第二个家庭，被迫离开无异于被宣判死亡。而对另一些人来说，工作可能没有那么浓厚的感情色彩，但却是自己经济收入的必需，因此，失业的前景令人感到恐惧。

这一章就是关于解雇的办法，我们的目标是把痛苦和伤害降低到最小的程度。

但事先要申明一点，并非所有的解雇都是天然平等的。

◎第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。

◎第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。

◎第三种情况是由于业绩不佳遭到解雇。

最后一种情况将是本章讨论的焦点，因为由于业绩表现不佳而导致的解雇常常令人感到更加痛苦和棘手。

但未必不能够避免。

解决的方法其实也非常简单：经理人必须接受这样的事实——员工的离开是不可避免的，不能完全交给人力资源部门就撒手不管，不能靠闭上眼睛来解决；相反，处理这样的问题完全是他们的本职工作，有两条指导原则——不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞辱感。

不过，在我们仔细探讨如何实现目标之前，先来谈谈前两种解雇的情形。

违背正直品行而遭到解雇

处理这样的情况不用费脑子，在作出解雇决定之前，你不必有片刻的犹豫，或者为它感到烦恼，做就是了。当然，你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。

由于经济低迷而发生的裁员

这种情形更为复杂一些。

大家都能回想起类似的情形：播放晚间新闻的时候，你看到愤怒的员工在工厂大门外或者办公楼前抗议；裁员的消息宣布了，员工们感到万分震惊，顷刻之间，无异于晴天霹雳。

但我敢保证，公司的高层人士对此并不感到诧异。他们或许知道，裁员的议案已经讨论了好几个月了。

可是其他人却不知道——这其实并不公平。

公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。

公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。

当然，财务方面的数据不会那么轻易地得到。例如，你在某家庞大的企业里负责一个有10个人的业务部门，那你恐怕只能得到自己所管理的业务的数据，而不知道其他业务的进展。但反过来，如果你所管理的是一个只有10个人的仪器商店，那所有的员工自然都知道你商店的各种业务表现——如订单的数量、利润的规模以及前景、新出现的低成本竞争对手，等等。

对大多数经理人而言，可能获得的财务数据的多寡介于以上两个极端情况之间。

你的工作就是尽可能多地搜集这些信息，然后尽可能清晰和及时地传达给自己的员工。如果能这样，那么一旦发生裁员的情况，至少你手下的员工们能有一定的准备。同样的原则也适用于因为具体市场变化而造成的裁员。例如，在互联网产业出现泡沫的时候，很多公司疯狂扩张，大量聘请技术人才。但是当电子商务的热潮逐渐平息之后，事情很快就显而易见了：雇用的人员过剩，一些技术人才必须被裁减。

在当时的情况下，大多数经理人都比较妥善地解决了这个难题，这要感谢媒体对新兴产业发生崩溃的密集报道。然而无论如何，公开的交流应该是首先要做的事情。

去年，我参加了佛罗里达州的奥兰多举办的一次讨论会，主持人是一位女CEO，她来自新英格兰地区的一家咨询和培训公司。开会之前我问她公司的业务怎么样。她告诉我，在互联网泡沫破灭后，公司遭受了沉重的打击，在全部30名员工中，有一半的人不得不离开。

“解聘的过程顺利吗？”我问道。

“难以置信的顺利，”她回答道，出乎我的意料，“我丈夫和我采取了非常开放式的管理，让员工们对公司的经营状况一清二楚。于是，在裁员的时刻来临时，尽管大家都很难过，然而却能够理解。”

现在，公司又重新兴旺地发展起来，这位CEO以前的许多手下又都毫无抱怨地回来了。

不消说什么，这是一种完美的情况——公司规模很小，而且有关互联网泡沫破灭的新闻报道也让那里的员工有了更多准备。但是，即使你的公司规模很大，经营状况更模糊不清，在宏观经济状况糟糕的时候，你还是应该把自己所知道的信息都摆到桌面上，让员工们有所察觉，这会有帮助的。

由于业绩不佳而遭到解雇

现在，我们来谈谈最为复杂和棘手的一种解雇：某位员工表现拙劣，因而不得不离开公司。

前面，我用了“简单”一词来描述自己推荐的方法，也就是尽量让员工不要感到意外，尽量减轻他们的羞辱感。然而，我的意思并不是说处理解雇的事情会有那么轻松——绝非如此。

不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你作好充分的准备。经理人不会坐下来谈论这样的话题，交流彼此的经验。我也不知道有哪家商业学校正在讲述这样的课程。还有，公司内部的培训计划可能会安排许多有关业绩考评的内容，但是就我所知，还没有哪个能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助。

最为复杂和棘手的一种解雇是：某位员工表现拙劣，因而不得不离开公司。

所以，你可以借助的便只有直觉了。也许有的人天生就会做解雇别人的工作，但我知道自己不行。这样的工作我做过很多年，但一直感到不习惯。在我早年刚做经理人不久的时候，这方面尤其处理得不好。

最令我痛苦的一次回忆发生在皮茨菲尔德，我当时在那里负责塑料事业部。一天，有个男孩登上学校的班车，一拳打在我儿子约翰的脸上。原来在此前的一天，我解雇了那个男孩的父亲，而且显然，那件事我没有处理好。不过，即使我觉得自己把那件事处理得不错，结果也不会有什么两样——那个男孩的家庭肯定不会那样认为。

解雇员工时容易出现的三种严重错误

有时候，某些员工的表现非常令人失望，解雇这样的人不会带给你太多的麻烦。

在负责塑料部门的时候，我手下曾经有一位经理，到岗之后仅仅90天，他就不得不离开公司。那是因为，尽管他的简历上有名牌大学的学历，尽管他在闲聊的时候非常讨人喜欢，可是在任何一项交代给他的工作上面，他的效率都非常低。我还有一位朋友，她到一家服装店去做店员，结果在上班的第一个星期就被解雇了。原因是在接待顾客的时候，她总是忘记要求顾客在信用卡结费单上签字，这样的事情两次里面就会发生一次。她本人也感到无可奈何，甚至说如果老板不解雇她，她也会自己解雇自己。

然而在很多时候，解雇那些业绩不佳的人并不是那么黑白分明。关于谁做了哪些工作，谁应该对最后的结果负责，有许多界限不那么分明的地方。

由于这个原因，经理人在处理解雇的问题时容易发生如下三种错误——行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。

关于第一种情况，可以参见我的一个朋友的例子，他在一家有300名雇员的公司工作，负责一个由60人组成的部门。公司正在成长，情况普遍不错。那是一家私人持股的公司，有着家庭式的企业文化，这意味着许多业绩平平的人也可以混得下去，大家追求一团和气。在工作日，大家合伙使用汽车，在周末，一起搞联欢，这样的事情并不罕见。与许多小公司一样，业绩考评通常是非正式的活动，穿插着许多常见的幽默。

当我的朋友被提拔为部门负责人之后，她很快认识到自己手下的一名分管销售的副手——暂且称他为理查德——明显跟不上公司发展的要求。更糟糕的是，理查德是一个真正的捣乱分子，正如我在上一章里所描述的那样。他永远不会错过机会，挑战自己的新老板甚至老板的老板的权威。通常，他会在公司走廊中与同僚们相遇时，通过挖苦和幽默的形式把自己的消极评论发布出来。

理查德的行为并不可怕，可是让人相当憋气。

另外，他总是不能按时完成发货，对于日益复杂的物流管理也显得力不从心。我的朋友与理查德说过好几次有关他的缺点的问题，但都没有用，理查德又在走廊发表自己的特别评论了。终于有一天，一位重要的客户打电话过来，抱怨他的出货日期被推迟了一周。我的朋友终于下了决心——理查德必须离开。

正式发布解雇通知的时候，事情非常糟糕。理查德的表现不能说是惊讶，而是勃然大怒，他叫喊道：“你疯了。这家公司从来没有解雇过员工！你要为此付出代价。”然后，他咆哮着出去了，跑回这幢楼另一侧自己的办公室，召集了一场紧急会议，与会者是他的8个手下。尽管理查德最后还是在几个小时之内清理了自己的办公桌，并且离开了，但一种对公司管理层的仇恨运动却已经被发动起来。单位的一些员工——特别是理查德朋友圈子里的人——感到他在遭到解雇之前并没有得到过足够的警告，于是他们也开始抱怨，不再相信老板或公司。在接下来充满抱怨的几周时间里，生产率显著下降，因为员工们花了太多的时间关起门来聚众议论——关于理查德的离开，关于事情是如何发生的，以及谁可能会是下一个。

理查德的表现不能说是惊讶，而是勃然大怒，他叫喊道：“你疯了。这家公司从来没有解雇过员工！”

我朋友花费了大约三个月的时间去恢复大家心里的平衡，使她的部门重新运转起来。

第二种解雇错误是这类事件的变形，它与缺乏坦诚精神以及对公平的误解有关。

假定你雇用了一名叫盖尔的员工，她不能完成自己的销售定额，而且因为某种原因，她的工作伙伴们感到实在不敢指望她。她在影响部门的成绩，还削弱了大家的士气。可是盖尔对所有的人都很友好，她也在尽自己最大的努力，她在这家公司已经有好些年了。每次当你试图告诉她，她的工作业绩有多么不好时，她却显得很愉快而且健忘，经常打断谈话，迫使你最后不得不收起自己的恶劣情绪，强作笑颜地结束这次交谈，只给她一个含糊的提醒：“工作时要多动点脑筋。”

然后，情况发展成了危机。盖尔真的把事情弄糟了，在盛怒之下，你宣布把她解雇。她感到万分震惊，并开始提醒你，过去那些年里你给了她那么多正面的评价。你提出给她一笔解雇费，与她的实际表现相比，这样高的赔偿可以说是非常慷慨的了。

每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。

可是她却憎恨那样的遣散费。那是对我的侮辱，她说，并且愤怒起来。你同样怒火中烧，因为你不能相信她竟然会生气。你已经容忍了她这么长的时间，她应当感激涕零才对！接下来的事情你是知道的，当盖尔走到门外的时候，她经历了由震惊到愤怒，再到痛苦的可怕过程。

这也许还不是你最后一次听说盖尔。回想一下吧，不久之后你损失了一个有前途的雇员，或者失去了一个潜在的客户，他们都可能和盖尔见过面，因为她从离开后已经成了到处宣扬你们公司丑陋面目的“形象大使”。

每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。

在接下来的5年、10年，或者20年时间里，他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。最为极端的情形是，被解雇的人会公开表露他们的愤怒，而且有些人会成为所谓的“揭发者”。我说“所谓的”，是因为我曾看见许多公司被不公平地这样“曝光”。由于经理人没有把解雇的事情处理好，这些“揭发者”便四处为自己的遭遇进行报复。

现在来谈谈第三种错误，就是对解雇的处理来得太慢了，以至于产生了一种麻木不仁的“活死人效应”。公司里所有的人都知道某人要被解雇了，甚至包括当事者本人，可是老板却等了很长一段时间才采取行动。结果，办公室里出现极其尴尬的情况，甚至可能导致工作的瘫痪。

这样的情况我见得太多了，自己都记不起总共有多少次。不过有一回的印象非常深刻，那是在我担任事业部副总裁的时候，我参加过一次部门会议。

与会的大约有10个人，包括与我同级的一个人——史蒂夫，他的业绩一直以来都非常糟糕。在会议正式开始之前，每个人都已经感觉到，史蒂夫将会被宣布走人。在会议开始之后，他面临的处境就变得更糟糕了。

我们团队的上司披露了史蒂夫每个季度的工作结果，逐一批判，并且不允许史蒂夫开口进行辩解。史蒂夫简直是一无是处。会间休息时，大家四处乱转，尽可能不与史蒂夫碰面。没有人愿意正面遇到他。

不幸的是，公司用了将近一年的时间才让史蒂夫最后离开。每次部门会议上，他都表现得自信心全无，令我们大家都觉得痛苦。

不幸的是，公司用了将近一年的时间才让史蒂夫最后离开。每次部门会议上，他都表现得自信心全无，令我们大家都觉得痛苦。你可以想象，史蒂夫自己的部下一定也都没有心思关注业务了，因为他们也看见了头儿的糟糕表现，正在焦急不安地等待那个将替代他的人。

当然，问题在于老板为什么能允许这样的事情继续发生呢？一个原因是解雇别人是件非常困难的工作，没有人愿意做这种事，因此事情常常被耽搁了。另外一个原因则更加微妙。老板把表现不好的雇员放到进退两难的位置上，是因为他们希望让周围的同事都看到——而且赞成——解雇决定的必要性。尽管这样的行为比较残酷，然而大多数老板却希望借此来证明自己的谨慎，而不是迫不及待。

理查德、盖尔和史蒂夫都是解雇时发生错误的典型案例。那么怎样才能使这件事处理得当呢？

第一，不要制造大的意外。

给员工们提供许多财经方面的信息，可以使他们在经济波动导致的裁员之前有所准备。但是在处理这种模糊的业绩不佳导致的解雇时，又该如何避免让员工惊讶呢？

实际上，我们已经在此前的各章中涉及了这个问题——在关于坦诚精神、区别考评制度和有效的人员管理的章节里面。特别是，答案在于建立一套严格的业绩评价体系。非常简单，一个好的业绩评价方法能够给员工提供正确的信息，让他们提前作准备——这是我所知道的最开放、最公平的办法。

假如员工都明白自己所处的位置，解雇的事情就永远不会发生。只能说，如果业绩始终没有办法得到改进，大家最后会达成一个分手的共识。

在这种环境当中，有的雇员做得不错，但还是没有完全达到你的期望，接下来可能有几年的时间尝试改进，如果不行，大家也都会清楚最后的结果。在那段时间里，老板与部下之间应该有许多坦诚的对话，就业绩改进和职业发展进行探讨，甚至解雇的问题也可以被提出来，彼此不加掩饰地进行讨论。

理想的情况下，最终的谈话将会像这样：

老板：好的，我想你也明白这次会议我们要谈论什么内容。

雇员：是啊，我感觉也是。那么，在时间安排上你有什么想法，待遇是什么样呢？

此外，按照这样的方式运转下去，有时你会更加幸运，被解聘的雇员将第一个支持你。

雇员：有人给我提供了一个不错的职位，我也想迎接点挑战。你认为怎样？

老板：这是一次很不错的职业机会。我认为你应当接受它。

这样的分手基本上不会产生冲突，大家也绝不会感到有什么意外。

像理查德、盖尔和史蒂夫这样的例子，恐怕不可能完全避免，但如果我们坚持了坦诚精神和业绩评价，那些不愉快的情况将越来越少。

第二，将羞辱感减到最小。

要想在解雇过程中减轻令人窘迫的感受，首先应当了解一下人们在经历这种事情时的情感变化。

对老板而言，相关的感受在采取实际行动很久以前就开始了。

在为解雇工作作准备期间，你会感到不安、失意和苦恼。

除了十足愚蠢的傻瓜以外，任何人都会对整件事情感到惧怕，特别是害怕最后面对面的谈话。几个星期以来，你连续失眠，不停地设想最后的情形。你对自己的家人或者最好的朋友倾诉，希望他们能够帮助你鼓起勇气。

同时，你的雇员也会感到恐惧。但以我的经验来看，他们通常直到最后一刻依然会抱有侥幸心理。拒绝承认现实会是他们主要的情感。

大多数人最后仍旧抱着一线希望，但愿这不是那个日子，同时又夹杂着撕心裂肺般的担心。

然而，那一天最终到来了，你坐到了桌前。

你通报了那个坏消息，突然间感到轻松了，忧虑的情绪已经过去。事情结束了，你会想，我处理得很仁慈，我说了许多好话，补偿金是公正的。终于，我能够去做其他的工作了，要赶快招聘一个不错的人来填补空缺的职位。在回家的路上，你感到那个可怕的负担终于从肩上卸下来了，那天的晚饭也会是很久以来吃起来最香的。

不过，委婉地说，被你解聘的员工却处在另外一个情感地带。

即使你的员工得到过坦诚的考评，对现在的结果有充分准备，他还是会被最后的通知打垮——他的自尊心会受到重创。如果每件事你都处理得当，他不会感到特别吃惊，但他仍旧会感到十分难过和受伤害。

第二天上班以后，你必须做些违背你本能的事情。是的，那位员工的业绩非常糟糕。是的，你在他的身上已经花费了过多的时间和精力。

是的，那位员工的业绩非常糟糕。但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。

但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。

帮助他重新树立自信心，指导他，让他知道其他地方有更好的机会在等着他，他的技能能够在那里得到更好的发挥。

你甚至可以帮助他找到那样的工作。要把被解雇人员的软着陆当成自己的目标。

有的解雇一小时之内就可以完成，但某些人的离职过程却要花上半年的时间。如果避免了匆忙行事，就可以省去许多痛苦，保存许多人的自信心。

●

令人遗憾的现实是，解聘员工是商业生活中的一个组成部分。这样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你处理得当，虽然它绝不会让人感到愉快，但是对所有的当事人来说至少还可以接受。

解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司，特别是那些遭到解雇的人。

显然，如果公司的财务状况非常危急，那你必须大刀阔斧地进行裁员，不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他踢到公司门外，越快越好。但是在其他情况下，解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住，每当遇到解聘的情形，你都要认真把握整个过程。

到了让某个人离去的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞辱感。

第9章

变革

即使是大山也要去撼动

我  相信，一提到“变革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来，这个话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。

然而……事实的确如此。

变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。

你所听到的关于变革的阻力也是真实存在的。

当老板宣布发起“变革运动”之后，大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间，疯狂地互相发送电子邮件，诉说这个运动将要毁灭一切的理由。

坦白地说，大多数人厌恶变革的原因在于，他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》版式变得活泼之后，那里的编辑告诉我，他收到一封读者来信，质问他，作为西方文明的终结者，感觉怎么样。

人们喜爱熟悉感和程式，养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结于人类的本性。

但是，把一种行为归结为人性，并不等于你一定会被它所控制。是的，要想成功地实现变革，有时会让人感觉像要撼动大山。不过，推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励，特别是在你开始看到结果之后。

在GE工作的那些年，我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在商业游戏中继续待下去，想要“赢”，就必须拥抱变革。

也就是说，我认为变革不是一种过渡状态。过去两年，在我参加的各种讨论会上，人们对于变革的关注程度令人印象深刻，他们经常问我：“我的公司必须进行变革。但如果每个人都希望周围的一切照旧，我又怎样才能让他们投入到变革之中呢？”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。

通常，我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里唯一认为需要变革的人吗？”我问道，“如果是，而你们自己又不具有某种权威，那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应，那就要么接受现实，要么离开。”

但是，如果情况不是那么极端，而是你有权力推进一些事情，同时还有少数支持自己的人，那你就可以有所作为。

接下来，你需要遵照以下4条准则：

◎在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。

◎招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

◎清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

◎利用意外的机会。

如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分，成为规范，到那个时候，大山就会移动。

我看见过这样的事情发生，它并没有地球爆炸那样可怕。

下面我将对这4条准则进行更详细的描述。

准则1 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。

如果公司完全把变革当成宣传游戏，追赶每一种新出现的管理时尚，那会是一种灾难，是变革过度！有些大公司在变革时，会同时启动10种不同的改革计划，有8个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果，只会让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序。

事实上，变革应当是一个相对有序的过程。

要想这样，人们就必须明白——记在脑中，挂在心上——为什么变革是必要的，变革会把他们带向何方。

当然，在问题明显暴露的时候，这是比较容易的，比如天下大乱的情况。收入大幅度减少，竞争对手降价20%，一种新的产品出现了，从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章，预言你们即将崩溃，变革的推动也要变得容易许多——也许这是你唯一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻！在过去10年中，许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历，例如通用汽车（GM）、IBM和施乐（Xerox）等。

当全世界都知道你面临的问题时，支持你的力量将占主导地位。

但有时候，变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。

竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头，危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案——尽管如此，你却不得不有所反应。

在这样的情况下，你最需要获得的武器，便是证明变革必要性的大量数据，以及与其他人的充分交流。

例如，在20世纪70年代末，GE的家电设备业务就面临这种情况。在那些年，家电和照明设备是公司的支柱——前两任董事长和几名副董事长都是从这些业务领域出来的。该业务的每个人也都确信，GE是家电设备行业的领导者，而且可以永远保持自己的地位。

1978年，我被任命为消费品事业部的负责人，我发现家电设备业务的市场份额已经连续滑坡了好几年，利润减少得更快。在我这样的局外人看来，这种状况令人惊恐，同电视机和汽车行业的情况非常相似：日本企业提供了大批高质量、低成本的产品，疯狂抢占市场，臃肿的美国公司却只能袖手旁观。

在肯塔基州路易斯维尔的总部，我把自己的意见向该业务部门的经理们作了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”，自然也有庞大的管理费用，以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表，我给他们举例说明设备行业日渐衰弱的形势。然而，委婉点说，我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候，我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。

立刻我就遭到了两种抵制，这在任何成本削减计划中都是非常常见的。

“我们已经减了脂肪，你现在是在叫我们减骨头。”

以及：“竞争对手发疯了，他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧，他们不可能坚持下去的。”

幸运的是，这项业务的领头人——一位“优秀的老家伙”——是个名叫迪克·多尼根（Dick Donegan)的人。我曾经考虑过要撤换他，可他看到了我的变革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备业务中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个业务部度过了自己的整个职业生涯，因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里，他组建了一支拥护自己的团队，清除了诽谤阻拦的人——差不多有好几百人。

最终，我们的设备业务经历了激烈的变革——我们也不得不这样做。在1978年，我的变革运动刚刚发起的时候，问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里，变革的意义也并不特别清晰。实际上，日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年，美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。

然而，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。

你只需要看看电冰箱的价格变化，就能明白我们的设备业务为什么还要继续降低成本，而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个行业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新，以及需要一个视变革为常态的团队。

从设备部门的事件中我们能得出一个教训，那就是在推动变革之初，你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样，你必须采取行动，把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。

随着公司规模的扩大，就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有200人的机床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召开一次会议，在会上宣布：“好了，弟兄们，我处理完外边的销售工作刚回来，你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争，一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是，对于一家拥有数十万名员工，在多个国家从事多种业务的大公司来说，推动变革则是一件完全不同的事情。

如果公司以前发动过多次变革，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。

在大公司里，对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革就将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。

这种普遍的怀疑态度说明，任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于切实的、有说服力的行动。

随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。

准则2 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

公司的每一个人都会声称他们希望变革，因为在今天这个时代，不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上，大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。

这是有些荒谬的。

以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10%。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者，他们知道应该如何发起变革，并且热爱整个革新的过程。

绝大多数人——大约占70％~80%，甚至更多——不可能领导变革，但是一旦他们认识到变革是必然的之后，他们就会说：“我准备好了，开始吧。”

剩下的则是反抗者。

要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。

在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10%。

他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？”

这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西，能使变革得以顺利地进行，而不需要为自己编织安全网。如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于作出冒险的决定。

上面的叙述让我马上想起了橡树山资产管理公司（Oak Hill）的一位主要合伙人，丹尼斯·内登，我认识他已经有20多年了。1977年，刚从康涅狄格大学出来，丹尼斯就加入了GE资本公司（GE Capital），到1989年已经成为公司的副主管，他协助加里·温特把公司发展壮大，净收益从开始的几亿美元扩大到了2000年的50多亿美元。最能描述丹尼斯的词汇就是热情、绝顶精明，以及对发展的狂热期盼。对于任何一个日常业务或者操作流程，他都能够去分析、组合和改进。事实上，丹尼斯总是把事情的现状视为错乱的、需要改进的。通过这样的视角，他把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是给员工一种超越自我的提醒，不但要明白自己的现状，还要明白自己将来的前途。

现在的丹尼斯与绝大多数变革者一样，总是能让周围的所有人更勤勉地运转起来。他频繁地向别人发问，推动大家的前进，永远不得停息。在这个过程中，有些人会感受到威胁或者感到恐惧。但是丹尼斯并不属于那种只要过得去就息事宁人的类型——成功的变革者很少如此。

下面要指出的一点是，要变革，你需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞同者。我们来看看家得宝公司（Home Depot）的鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）的例子。

从前的家得宝公司就像GE的设备业务部一样，大多数人会把变革的想法当成荒唐的事情。2000年12月，当鲍勃来到该公司的时候，从外表来看，它是非常完美的，而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步，做出了不凡的业绩，他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。20世纪90年代，公司的利润迅速增长，让全体员工增添了无穷的信心。

正在此时，却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时，内部的管理规范并没有建立起来——对于存货的跟踪、储存政策的制定以及指导采购的方针等——这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。

其次，家得宝公司的主要竞争对手卢氏公司（Lowe’s）正紧追不舍，它的商店更加现代化，服务也更为细致。

鲍勃就任一个月以后，就开始大胆地提出这些问题，并引用了大量的数据作为佐证。但是，公司各个层次的人都不接受他的看法，不认为公司需要根本的变革。许多经历过以前的好日子的公司雇员公开怀念公司的创始人——在他们经营公司的时候，每个人都在迅速地致富。对这样的怀旧之情，谁又能够责备呢？

可是，现状必须有所改变。鲍勃知道，依靠自己所继承的领导团队，不能实现根本的变革。于是，他很快引入了自己的人——改革的忠实跟随者，并提拔了几位老员工——都是他认为能够接受变革的人。在新团队的支持下，他们给公司制定了完善的内部管理程序，使业务恢复了高速增长。鲍勃一开始并没有得到充分的支持，但是他给自己配备了出色的左膀右臂。

准则3 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

在推动变革的时候，这将是实施过程中最困难的一个环节。在上一章里，我谈到过让员工离开公司是如何艰难，但尤其困难的是解雇那些并没有做错过什么事情，而且业绩相当不错的人。

但是，在任何一个组织中，正像GE设备业务部和家得宝公司的案例所揭示的那样，总是有那么一些人，不管你的理由有多么充分，他们就是不能接受变革。或者是因为他们的个性不能轻易接受变革，或者是因为他们对于以前的一切过于依赖，这些依赖包括感情上、理智上，以及政治上的各个方面。他们认为，事情就是这个样子的，不可能再有什么更好的办法。

通常来说，必须请走这些人。

这样做也许显得非常无情，但是，如果你把反抗者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抗争活动，打击那些支持变革的人的士气。在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去，也会浪费他们的时间，因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个与他们志同道合的地方。

我们再来看一个不寻常的案例，是关于比尔·哈里森的故事，他是摩根大通银行的CEO。在领导自己的银行实行变革时，他曾要求一位德高望重的高级经理人离开公司。更令人瞩目的是，要求那位仁兄离开的时候，比尔自己的政治声望还处在低谷——那正是安然公司崩溃的时候。当时许多人都在猜测，对于银行给安然公司和其他有了大麻烦的公司提供的贷款，比尔是否应该承担个人责任。

那段时间，比尔组织了一次高级经理人培训，学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革，它需要摆脱自己身上原来拥有的华尔街公司的个性。变革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名CEO，一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。

于是，比尔请他离开。考虑到当时公司内外所面临的复杂局势，那可需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位反抗者及其同党挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。他的判断是正确的。坦诚和公平的处理使这次人事变更实现了平稳过渡，比尔的变革计划也得以继续推行，取得了成功。在比尔的高级经理人培训计划得到实施的两年之后，有关的调查显示，培训计划让经理人对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了20％。

许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格作出了让步。不要这样！

从管理的角度来看，比尔·哈里森这次所面对的去除反抗者的工作是极其艰难的。但是，在很多情况远没有这样复杂的例子中，我却看见许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格作出了让步。

不要这样！

随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。

准则4 利用意外的机会。

大多数公司都会利用摆在眼前的机会。当竞争者失败的时候，它们就积极夺取对方的顾客；当一种新技术出现的时候，它们就进行投资，扩大生产线规模。

但是要塑造一个真正的变革型组织，你还需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会，对其作出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力，以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。

以1997年亚洲金融危机为例，货币交易商当然要充分利用这种可怕的事件，因为他们就是以专门利用变革为生的，但他们并不是唯一要这样做的人。在那场危机期间，GE就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款。其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。

我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。

日本的银行在20世纪90年代陷入危机，这给许多公司提供了以优惠的价格购买资产的机会；另外，他们有机会进入一个此前一直比较封闭的市场。例如，利普伍德控股公司（Ripplewood Holdings）、美国国际集团（AIG）、花旗集团和GE公司都大量参与了收购，他们敢于在当时可怕的环境中投下巨额赌注，因为许多权威人士都预言，日本经济将就此一蹶不振。结果，日本经济逐渐复苏了，那些下赌注的人成了大赢家。

破产是另一种可以提供各种机会的灾难。破产对雇员来说是悲惨的：工作丢了，退休金也消失得无影无踪。但是，在废墟中也有创造新工作和未来的机会。当安然公司崩溃的时候——那是一个真正悲剧性的商业事件——沃伦·巴菲特能够以非常优惠的价格收购它的管道运输业务，而GE也得到了其风力发电业务，价格同样很合算。对CEO让－马里·梅西耶（Jean-Marie Messier）、许多雇员和公司的股东来说，维旺迪公司（Vivendi）的崩溃是一场灾难，但是清算的结果使得埃德加·布朗夫曼以优惠的价格得到了重新进入音乐产业的机会，而GE公司则购买了大量的媒体资产。

我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。油价会发生波动，大厦会被地震毁坏，公司会破产，有的国家会封闭边境。在当今的世界上，恐怖分子的袭击成了一个长期的威胁。而且即使恐怖主义最终被遏制——但不幸的是，还没有那么快——还是会出现将改变历史进程的选举和革命。

大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。

但有的公司有能力利用最糟糕的环境——那些“意外的机会”——而且它们也应当利用。例如，自“9·11”事件后，出现了一种全新的安保行业。当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的行业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。

●

有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。

可是有4条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制定清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，包括那些源自其他人的不幸的机会。就这些。

在变革来临的时候，不要背太多包袱。

不需要这样。

第10章

危机管理

千万不可坐以待毙

人  们经常把危机管理比喻为救火，这是不足为奇的。像一场四级警报的火灾一样，一场意外的灾难足以毁灭一个组织：员工们三五成群地在各个办公室秘密交谈，经理们则接二连三地召开秘密会议，讨论究竟发生了什么怪事；人们捶胸顿足，摇头叹气；他们被职位问题所困扰，来回地扳动手指。经常的情形是，人们陷入恐慌的情绪中，实际业务反而陷于停顿。

听起来很耳熟，是吗？

请看，危机发生了。只要公司是由人组成的，就会有错误、争吵、怒火，就会有事故、偷窃、欺骗。冷酷的现实是，某些令人讨厌和不受欢迎的行为是不可避免的。

如果人们总是遵纪守法，就不会有警察机关、法院和监狱。

对领导们来说，危机常常是自己职场生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。

危机会让你过得忧心忡忡、彻夜难眠，在你内心深处泛起一阵悸动，这样的不安与工作中需要面对的其他挑战的感觉是不同的。

最主要的一点是，解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。一方面，你要利用已经知道和掌握的一切来分析和解决危机，你必须花费自己的许多时间和精力来熄灭危机的火焰。同时，你必须在一个封闭的环境中来完成这些工作，并且在外面装出若无其事的样子。但很遗憾的一点是，许多领导者常常忽略了这个要求。由于你把精力都集中在化解危机上面，那可能波及整个组织，把大家都卷入愤怒、担心和业务瘫痪的旋涡中。

在摆脱那些糟糕透顶的危机状况的煎熬时，这种平衡的要求显得有些残忍。在危机的开始阶段，你并没有多少希望得到或者需要得到的信息，而寻找解决办法的过程也常常比你预想的要慢很多。另一方面，危机的结束也很少能做到绝对公平和正确，好人有时会感到受了伤害。但你终于能够轻松一些了，因为混乱的局面毕竟成了历史。

每次危机都是不一样的。一些完全是内部事件，可以立刻找到解决办法；另一些是被媒体关注的焦点事件，要利用各种法律手段。由于每次危机各有不同，因此很难总结出普遍适用的规则。

然而，在处理危机的时候，我建议你考虑一下“五种假设”。我自己在处理危机局面的时候就很好地利用了这些假设，包括牵涉到一名以色列空军将军的飞机引擎交易贿赂事件、我们公司与政府之间关于工时卡准确性的争执，以及涉及数百万美元虚报收入的基德公司丑闻。

这些假设算不上危机管理的行动公式，但是我希望它们能给你提供一个方向性的指导，让你从“天啊，不”的恐慌状态回到“是的，我们很好”的正常状态。

第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。 在危机的开始，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误，而是要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式，那就是问题将比你所能想象的更严重、更混乱、更可怕。

第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。 在危机的旋涡中，最普遍的一个倾向就是遏止，经理们疯狂地设法封锁消息流。其实，与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。

第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。 在危机过程中，让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责，而且他们也不会那样做。但你永远也不要介意媒体的说法，同时，你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对于这两种情况，处理的手段都是相似的，应该及早和经常地把自己的看法公布出来。

第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。 几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；而且经常要对人和职位进行重新安排。

第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。 在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。

寻求免疫

2004年，在阿姆斯特丹，我们遇见了一位荷兰记者，她刚刚从一场两年的失忆中康复过来。她给我们叙述了失忆对她最糟糕的影响，并把它形容为免疫力的缺失。也就是说，她每次做错事情的时候，例如碰到了炽热的火炉，或者下雨的时候不带伞就外出，都仿佛是自己第一次做错一样。这使得她无法从自己的经历中学到任何东西。

我们碰面的时候，这位记者正在报道荷兰的食品零售商Ahold公司所发生的严重的会计欺诈危机。在我们的交谈中，她问道，在麻烦过去之后，那家公司将会变成什么样子。

有过一次被炉子烫过的经历，它还会再犯吗？或者该公司的财务管理会得到比以前更严格的控制吗？

我提出，Ahold公司在将来还可能犯其他错误，但是在很长很长时间之内，它应该不可能犯类似的会计管理的错误。

在危机过后，许多公司会走向极端。它们会建立起规则和程序的堡垒，与曾经的仇敌进行斗争。或者用那个荷兰记者的比喻，它们会对击倒过自己的疾病产生一种免疫力——如同一个孩子不会得两次水痘一样。

因此，危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。

也就是说，为了预防某些危机，你可以先发制人。

预防危机有三种主要的方法，大多数公司在前两种方法上面处理得不错。

第一种是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求，对审计人员的任何发现作出解释，并采取行动。

设法预防危机发生的第二种方法是采用良好的内部管理流程，比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督办法，进行再多的培训都可以。

危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。

第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。在这种文化里，没有遮遮掩掩的默契和小动作，违反准则的人不会因“个人原因”离开公司，或者离职是为了“花更多的时间同家人待在一起”。他们会被公开地曝光——离职的原因要痛苦地呈现在每个员工眼前。或许公司的律师会提醒你不要说得过多，但只要你真正掌握了实情，你就应当不怕，大胆地公布是谁违反了准则以及违反的经过。把违反公司政策的人作为典型公布出来，将对组织的长远建设有极大的好处。

预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

公开的批评和处罚听起来或许显得很无情，但却是最好的引导方式。每当你的组织中有人以身试法——犯了违背正直品行的错误——至少会有好几个旁观者立即站出来，大声说：“开除他！”

预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

对危机的剖析

在讨论每一种假设之前，让我们简单地看一下，危机是怎样萌芽、发展以及结束的。

大多数时候，危机就隐藏在你身边。最初，会有人在咖啡店里拦住你，让你感到困惑地问“你听说了吗”之类的问题；或者你会收到电子邮件或信件，告诉你出现了可能“不合常规”的事情；或者你接到了一个从来没有想到过的人打来的电话。

就我的经历来看，最后一种情况发生在1985年。当时GE的首席律师打电话来说，政府正在对我们宾夕法尼亚弗吉谷（Valley Forge）工厂的工时卡的准确性进行调查。要知道，那是家为政府生产导弹弹头的工厂。

在那样的产业中，员工要把自己的时间分配在不同的项目上，可我自己没有在这样的行业工作过，更不要说有亲自填写工时卡的经历了。我所知道的只是，我们航空事业部的人就没有执行这个流程的麻烦，因为他们的工程师的全部收入仅仅包括公司支付的薪水。我的第一反应是相当镇定的：“嗯，请不断把最新消息通报我。”

我们的律师的确这样做了。但是在我反应过来之前，工时卡的事件轰轰烈烈地爆发了。在我当上CEO之后的头两年中，这场事故耗费了许多员工的时间和精力。

有的时候，危机是由单一的事件引发的，像埃克森石油公司的油船在阿拉斯加海上断裂，导致数百万加仑的原油被倾泻入大海，或者强生公司突然发现羟苯基乙酰胺被患者滥用了。

但是，大多数危机并不是像炸弹那样突然爆发——它们总是一点一点地暴露出来。我不知道默克公司（Merck）的“Vioxx”药品出现问题的细节，但是我愿意打赌，事情的苗头实际上在几年前就开始暴露了。当时可能是零星的案例，服用那种药物的患者出现了心脏问题。接下来，可能有一些科学家大致怀疑“Vioxx”与患者的不良反应有关，然后才是大规模的研究。从那以后，危机的局势大概才变得明朗起来，这已经是2004年秋天的事情了。

大多数时候，危机就是这样发展起来的——它们露出苗头，之后朝着解决的方向发展。像雪球从山上滚下来一样，危机会不断弹起来，蜿蜒前行，重量逐渐增加，速度加快，而且人们永远不能完全确定它会在哪里终止。

然而，你能够确定的是它终将停止下来。到达山脚的过程可能会是不令人愉快的，但最终还是会结束，重新开始正常的生活。

直到另一场危机出现。

行动计划

现在我们来讨论当危机发生的时候需要记住的五种假设。

第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

不管你怎样希望和祈祷，极少有危机会是小打小闹，并且维持那种状态。绝大多数时候，它们都要比你接到第一个电话时所能想象的更为严重——而且会持续更长的时间，变得更难以控制。涉及的人员比你预想的更多，大批的律师会来探听消息，最为可怕的事情会被说出来、公布出来，比噩梦还要糟糕。

因此，在危机出现的早期要调整好自己的思想状态。在处理每一次危机时，都要假设自己的组织里发生了最坏的事情。而且同样重要的是，假设你自己需要完全对这种事情负责。换句话说，就是假定自己的公司发生了严重的危机，而你必须解决它。

当年我对于工时卡危机不冷不热的反应就是典型的失误，我没有认识到调整思想状态的重要性。由于对危机管理缺乏经验，我当时的假定是问题不可能有那么严重，因为在工时分配上面出现错误对于当事人没有什么特别的个人好处。我想，或许是个别人在记录自己的工时卡时显得比较马马虎虎——那又怎么样呢？

这个“那又怎么样呢”来得正是时候。

当时，卡斯珀·温伯格 (Caspar Weinberger) 刚刚被任命为美国国防部部长，他正在坚决贯彻里根总统提出的反对政府“欺骗、浪费以及滥用资源”的活动，充当了急先锋。报纸上登满了各种消息：许多公司卖给政府的铁锤一个价值400美元，马桶坐圈一个要价1 000美元等等。

我们公司就是下一个话题。

我的意思并不是说，正确的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候，你可能是完全清白的，你需要通过斗争来为自己澄清。

我们最终了解的情况是，在宾夕法尼亚那家工厂归档的数千份工时卡中，99.5%都是正确填写的。问题并没有那么严重——0.5%没有正确填写，属于小小的违规。但是，我们没有正面对待自己的过失，而是忙着想当然地自我辩护：绝大多数工时卡的填写是正确的，错误属于意外……总的来说，我们给政府提供了优惠的价格……对我们的攻击完全属于政治迫害。如果老练一些，我可能会说：“我们错了。我们会竭尽所能去纠正错误，保证类似的错误以后不再发生。”

我的意思并不是说，正确的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候，你可能是完全清白的，你需要通过斗争来为自己澄清。1992年，一位从我们的钻石业务离开的前雇员成了告密者，他声称我们与戴比尔斯公司（De Beers）勾结，操纵了工业钻石市场的价格。我非常清楚他控告的当事人的人品，知道这个告密者完全是个早该被清除的家伙，他只是由于对解聘决定不满而寻求报复。然而，我们还是先假定自己有罪，并进行了认真调查，核实了任何可能对我们不利的证据，结论是我们的人是无辜的。这样，我们向政府提交了所有的相关资料。到1994年，联邦法官推翻了政府此前作出的对我们不利的决定，我们赢得了大量的赔偿。

同样，这种“我们自己需要负责”的思想状态帮助我们赢得了另一场危机斗争的胜利。20世纪80年代末期，在我们肯塔基州路易斯维尔的设备部门那里，员工们开始听到别处传来的流言，说我们生产的许多电冰箱压缩机在出厂一两年后就需要返修，故障率最高的地区是美国南部气候温暖的各州。

几个月后，问题又扩散到了北部地区，我也开始介入这个问题的解决。

我立即召集了一支由公司各方面专家组成的特别行动小组——包括公司研发部门的冶金专家和统计学家，飞机引擎部门在旋转部件方面有丰富经验的设计工程师，以及销售人员，他们研究过产品召回对消费者带来的影响。

在一个月的时间里，这支队伍每周碰一次面，每天还进行电话交流，审查新的数据，比较各种解决方法。三个月之后，事情变得非常清楚了，唯一的解决办法就是进行一次全国性的产品召回。我们需要为此冲销5亿美元的账目，《华尔街日报》也发表了对我们的技术能力提出质疑的不利言论。可是，及早地预见到问题的严重性，并且积极承担责任的态度，最终还是让我们获得了大多数消费者善意的理解。

关键在于，在危机浮现之初就不要畏缩。要作最坏的打算，并立刻行动起来。要假设这个严重的问题就在你自己手中，需要你自己想办法去解决。

第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。

在“人员管理”那一章讨论层级制度的恶劣影响时，我提到了孩子们玩的传话游戏。在游戏中，圆圈里的第一个人对第二个人悄悄说了一个秘密，第二个人传给第三个，依次传下去，直到最后一个人宣布他所听到的消息。不足为奇的是，最后的说法同原话将大相径庭。

在危机中也会上演这样的传话游戏。

你设法封锁的消息最终会泄露出去，而且在消息散播的时候，肯定会走样、扭曲和混淆不清。

在危机中，律师们将会告诉你要少说，不要再说什么话。这种建议不全是错的，但是不要把它当做至高无上的真理。

唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。如果你不这样做，那一定有人替你做，而且事情会变得更加糟糕。

现在，我知道你一定在想，“有些事情法律不允许我们说出来”。你是正确的。在危机中，律师们将会告诉你要少说，不要再说什么话。他们会警告你，不要影射任何人，因为他们是不是卷入了危机中还不清楚。

这种建议不全是错的，但是不要把它当做至高无上的真理。你应该劝说律师们，让自己能够尽可能多地把事情讲清楚，只要保证你所说的全部是事实，不要带有含糊的意思即可。

在商业生活中，主动把很多问题讲出来的案例很多，而20世纪80年代强生公司处理那场羟苯基乙酰胺危机的做法则堪称经典。他们每天都举行新闻发布会，有时候甚至每天两次，给大家详细介绍调查的实际进展。他们开放了自己的包装工厂，愿意接受检查，并且在自己的调查过程和产品召回工作中，也邀请公众到现场给予监督。

另外，新闻业自身在这方面也是表率，他们在危机处理过程中主动揭露全部事实真相的例子并不罕见。1980年，《华盛顿邮报》详细连载了自己的一名记者珍妮特·库克，是怎样设法欺骗编辑、公众和普利策奖评审委员会的事情——她编造了一个吸食可卡因长达8年的人的令人毛骨悚然的故事。

《纽约时报》也是如此，它主动揭露了自己的记者杰森·布莱尔编造许多新闻故事的事情。报社指派自己最好的调查记者深入了解这件事情，他们的调查文章事无巨细地描写了丑闻的前因后果。报社对自己的业务和负责人提出了严肃而明确的挑战，当时的报道读起来就仿佛未经编辑的家庭电影故事那样吸引人。

最后，在这件事情的处理过程中，《纽约时报》用高度的透明度在一场信用危机中挽救了自己。报纸对杰森·布莱尔弄虚作假的事情说得越多，相信《纽约时报》的人也就越多——而不是越少。报纸详细分析了布莱尔的说谎行为如何逃避了内部的审查，让更多的人相信他们正在努力寻找解决方案，以确保从制度上防止类似的错误再度发生。

在任何危机处理中，道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。

在危机过程中，信任是你实现转折最需要的东西。

第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。

在有的行业中，市场占有率是重要的竞争因素；在另一些行业中，决定性的因素是每年获得新的特许权的数量，是销售收入的增长率，或者顾客的满意度。

然而在新闻业，揭露帝国倒塌的内幕和没有穿衣服的国王才是吸引眼球最好的办法。人们说，这个行业的使命就是对所有形式的权威提出质疑。

当然，我是通过自己的亲身经历领教到这一点的！2002年，我自己办理离婚事务的过程就成了曝光的对象。围绕有关的话题，人们爆发了激烈的争论，媒体自然成了主要的战场。可是，这远不是我第一次感受到新闻的巨大压力了。

在我成为CEO不久，公司进行了一次大规模的裁员。事后大家给我起了“中子杰克”的绰号，就是说，这种炸弹不需要炸毁楼房就可以毁掉所有的生命。一年后，我又被评选为美国最顽固的老板之一，而且请相信我，那个称号里边所包含的意思绝不是什么好事。在1994年的基德公司危机事件中，我又出现在《财富》杂志的封面，上面的大字标题是“杰克梦断华尔街”。文章的主要内容是，基德公司之所以犯下了严重的商业道德错误，完全是由于GE施加的强大财务压力。

公众的挑剔太可怕了——会让你愤怒不已。

可是，不管你认为自己有多清白，不管你认为自己的组织对麻烦的处理有多尽善尽美，都与舆论毫不相关。记者们所服务的就是这样一个行业，他们绝对不会站在你的立场上来讲这个故事，他们只会从自己的观点出发来作报道。

这就是新闻业的运转方式。而且在平常的日子里，你也会很愉快地去阅读新闻记者提供的这些报道。

就我而言，在自己的职业生涯中，媒体对我的评价多数是正面的，而且应该说是过奖了。但是在危机的处理过程中，原来的好评都已经成为历史。你和你的组织将在极其负面的新闻报道中被描述出来，你都不会认识你自己了。

千万不要坐以待毙。

你也许想放弃，可是不能那样做。

如我们在上面的假设中所描述的那样，随着你面临的问题被全面曝光，你必须在别人进一步揭露自己之前率先站起来，澄清公司的立场。如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。

如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。

当然，不是所有的组织危机都会暴露给公众。比如，一位中层的经理离开公司，并带走了他的团队成员，使得你需要重组相应的部门——那会造成巨大的混乱和沮丧；顾客服务出了大问题，你的服务遭到了投诉；一位遭到解雇的雇员愤怒地谴责高层管理者的歧视行为。对于这些事件，媒体可能没有太大的兴趣，但你的员工却很关注。

此时，同样的准则仍然适用。

公开讨论出现的问题，把自己的立场讲清楚，向大家解释问题出现的原因和你将如何进行处理。

正像遭遇大规模的、公开的危机一样，永远不要忘记，这件事情需要有人来妥善处理。要确保自己在行动。

第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。

大多数危机都会以某种形式得到正式解决——包括财务、法律，或者其他方面的安排等。

然后就需要进行彻底清理，而清理就意味着变革。

通常情况下，首先要对有关的办事流程进行重新梳理。

例如在工时卡事件中，我们制定了一个“20.11”政策，把公司和政府之间的全部合同规范化了。这个政策制定得极为详细，要求我们在任何一个细节上不能再出现错误。我并不是一个官僚主义作风的支持者，但是处理工时卡事件却需要我们制定这样严格的流程。

然而，在有的时候仅仅整顿流程是不够的。我们曾经有一项执行了30多年的政策，内容是财务管理中有关不正当支付的规定——具体来说，是“20.4”政策——其目的是为了防止贿赂。虽然有这样的规定，我们在飞机引擎部门的一个地区销售经理还是越过了红线——1990年，他勾结了以色列空军的一位将军，把向以色列提供F–16军用飞机的引擎的重要合同给了GE。

这可不是一般的小动作。两个人设立了一个联名的瑞士银行账户，并且捏造了一个位于新泽西州的假承包商来掩盖他们的行径。事情败露以后，全球媒体对此事的新闻报道持续了19个月之久，国会也进行了听证，我们这名雇员，赫伯特·斯坦德勒受到了刑事审判。最后，他进了监狱，我们则向政府支付了6 900万美元的罚款。

在这个案子中，问题并不是出在流程上面，而是现有的管理政策没有得到严格执行。当时，他们事业部的人并不清楚斯坦德勒在搞什么鬼，而且也没有其他任何人从这个阴谋中得到任何好处。但是，大家忽略了事前出现的报警信号，因此我们还是采取了严厉的惩罚措施，有11个人不得不辞职，6个人被降职，还有4个人遭到了严厉的训斥。

危机呼唤变革。有时候，对工作流程进行适当的改进就足够了，但这经常都不足以解决根本问题。这也是因为，对于受到危机影响的人们以及其他观望者而言，公司里需要有人来对所发生的事故承担责任，受到处理。

这样的处理说起来是可怕的，但是如果没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结。这不是一件轻松、令人愉快的事情，可是很遗憾，如果没有这样的处理，公司的业务往往就不能继续前进。

第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。

所有的危机，不管你再怎么讨厌它，都能够给人提供很好的教训。

从工时卡危机中，我们明白了如下的道理：当你同政府做生意的时候，绝对不能忽视有关的监管规定，哪怕需要制定许多错综复杂的官僚主义规则也在所不惜。要想同国家机构做生意，就必须付出那样的代价。

从电冰箱压缩机事件中，我们学会了在产品召回时要尽早下决心，这样做可以减少你的损失，并赢得消费者的好感。

从基德公司丑闻中，我们得到的教训是，永远不要收购一家与自己的企业文化不匹配的公司。

从飞机引擎行贿事件中，我们得知，如果经理人不持之以恒地贯彻执行，再好的政策也会过时，甚至消亡。

危机过去以后，人们总是有把它遗忘、束之高阁的想法。

不可如此。你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同别人分享它。

在这样做的时候，你就把抵抗疾病的疫苗传递给了大家。

●

危机总会出现。

在危机爆发的时候，事情的确会变得非常严重！那种感觉简直就像你的房子着火了，而你却不能逃出来一样难受。

听上去虽然可怕，但是在火焰的包围中，你却要清醒地记住，大火最终都会渐渐熄灭，而且是因为你的努力而平息。你将会面对问题中最糟的一面，但也会找到它的解决办法。在处理问题的同时，要想到明天即将来临。

那么，终有一天，你会看到明天已经到来了。烟尘将被清除，遭到破坏的部分将得到更换或修复。

你绝不会因为灾难的发生而感到高兴，但是蓦然回首，你将看见可能让自己感到吃惊的事情——周围的一切看上去比以前更美了。

第11章

战略

奥秘都在“调料”里

过  去三年，我有好几次在演讲或商务讨论会上与这位或者那位“战略大师”相遇，也抱着怀疑的态度聆听了他们的发言。

问题并不是我不理解他们的理论，比如竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等，而是这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。

而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。

它是有趣的、迅速的，是有生命力的。

忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。

在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。

当然，理论可能是很有趣的，图表也可以做得很漂亮，一张张彩色的幻灯片，能让你以为自己出色地完成了任务。但是，你不能把战略搞得太复杂了，你考虑得越多，陷入数据和细节越深，你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

那不是制定战略，而是在受罪。

我并不是瞧不起所有的战略大师，他们所提出的概念好多都很有价值。

然而我对他们所宣扬的所谓科学的战略方法却不敢苟同。那些方法而今正在商学院的课堂上被讲授，被无数的咨询公司所兜售，被太多的企业总部所接受。

但那是没有效率的！如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

我并不是唯一持这种观点的人，在与世界各地成千上万的商业人士的交谈中，有关战略的问题其实少得屈指可数。其他任何话题——从如何管理一位临时工，到美元汇率对世界贸易的影响——被提及的次数都要多得多。

如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

但显然，每个人都关心战略，你也无法忽视它。不过，我所认识的绝大多数经理人都像我一样看待它——简单地说，那就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关。

如果真是这样，那你或许会感到奇怪，我又能够在本章里就这个话题说些什么呢？

答案是，没有什么繁复的理论模型。

相反，我打算讲一讲制定战略的三个步骤。在我自己的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是行业，也无论是在经济周期的高峰还是低谷，从墨西哥一直到日本，这套方法都运转得相当成功。谁知道呢？简洁或许就是成功的原因之一。

这些步骤是：

首先，为你的生意制定一个大方向上的规划 ——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。 要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到“5张幻灯片”上面，每张上面归集了一类问题。完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。

其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。 此话说起来很轻松，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值的产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。

最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。 无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。

所以，战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。

我认为问题并不需要比这更复杂。

那么，战略是什么呢？

在详细分析上述的三个步骤之前，我先一般地谈谈战略。

当我退休的时候，GE大约有15项主要业务，从涡轮机到信用卡，全公司聘用了超过30万名员工，是一家不折不扣的大型的、多样化经营的企业。但我总是说，我希望GE的经营能够像街边的小店一样，有够快的速度、灵活的反应和开放的沟通气氛。

其实，街边小店通常也有自己的战略。由于资源有限，他们必须把精力聚焦在一件事情上，而且要做得非常好。

例如，在波士顿我们的住家附近，就在查尔斯街的一两个街区以外，有两家小店，它们的收款机不停地运转，心满意足的顾客川流不息。其中一家是Upper Crust比萨店，占地很小，基本没做什么装修，嘈杂喧闹，自助式的纸盘子，可供选择的软饮料也很有限。顾客要么站着吃，要么坐在一个很大的、长椅式的桌子旁用餐。店员的态度说不上粗鲁，但也不是特别负责。在你点餐的时候，或者在收款机那里，常常会遇到冷漠的回答：“随你的便。”

可是，那里的比萨实在太好吃了！只需要描述一下那些酱汁，就足以令人陶醉，说起那里的面饼，也让人忘乎所以。看到门上贴出了“今日特色”的告示，投资银行家、艺术家和警察们都会从早上11点开始来排队，而且在整个午餐和晚餐时间，都始终有超过20人在列队等候。服务员的工作一刻不停，直到打烊。

在Upper Crust，战略完全是围绕自己的产品展开的。

另外一家小店是Gary药店，它的面积只有纽约地铁车厢一半左右。而新装修的、大型的24小时营业的CVS药店就在咫尺之遥。但是不要紧，Gary药店里虽然只有一条狭窄的走廊，堆放药品的架子一直堆到天花板上，却也同样生意兴隆。它提供的商品种类繁多，从感冒药到闹钟，甚至还有镊子、削笔刀。后台坐着一位风度翩翩的药剂师，而前面的角落里则放了许多介绍欧洲时尚的杂志。小店所销售的一切正好反映了周围居民成分的庞杂。每当有客人进门时，店员都能直呼其名，高兴地为他们提供各种建议，从维生素到足底按摩机。小店还提供即时送货上门服务，每月与顾客进行一次对账结算即可。

战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

在Gary，战略完全是围绕自己的服务展开的。

看，除了资源配置以外，战略还有什么呢？当你屏蔽掉所有的噪音干扰之后，事情就是如此简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

那些小店知道，要想生存下去就得找到一个战略位置，在那里，他们可以战胜其他任何对手。其实，大公司也面临着同样的挑战。

1981年，我成为GE的CEO，随后发起了一项声势浩大的运动，“我们要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，要修整、出售甚至关闭现有的业务”。这并不是我们的战略，当然也有人那样说。那只是溢美之词而已，所描述的事情不过是我们打算如何继续前进。我们不会再像过去那样，继续留在没有竞争力的行业中。争取成为行业领导者的运动，不过是一种宣传工具，它的目的就是改善我们的多样化经营，而且也确实发挥了效用。

我们的战略其实是有更加明确的方向，即GE将要逐渐放弃那些已经成为大众化行业的领域，而更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的行业。作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——空前地关注培训和发展。

这样的战略抉择是在20世纪70年代作出的，当时我们遭受了来自日本企业的沉重打击。在电视机、空调机等行业，我们在传统上保持着合理的利润率，可是日本人迅速地使其走向了大众化。在失利之后，我们疲于招架。我们的质量、成本和服务——大众化行业的主要武器——在他们的产品创新和价格攻势面前已经不堪一击。每天的工作都变成了延续的痛苦。尽管我们的生产力还在提高，不断有发明创新推出，可利润还是锐减，东芝、日立、松下这样的竞争者从来没有心慈手软。

然而，看到GE资本公司在70年代末的表现之后，我感到震惊（与欣慰）。在金融服务行业赚钱是多么容易，特别是与GE报表中的其他行业相比而言。那里并没有什么工会，也没有外国竞争，却有无数有意思的、创造性的方法，可以给顾客提供差别化的产品和服务。我还记得，看到我们的人开发出了新型的带私人标签的信用卡计划，以及在工业融资市场中找到一个又一个突破之后，自己是多么振奋。那些利润丰厚的项目虽然说不上唾手可得，但是也不遥远了。

成为CEO之后，我知道GE必须离那些大众化的行业越远越好，而靠创造高附加值的行业越近越好。因此，我们分离了电视机、小家电和空调业务，以及一家巨型的煤炭公司——犹他国际（Utah International）。我们也因此加大了对GE资本的投资；收购了RCA公司，也包括NBC；把资源投入能源、医疗、飞机引擎和机车领域新技术产品的开发。

如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。

我们今天处在一个激烈变革的时代，那么GE为什么能在长达20多年的时间里坚持一个战略方向呢？答案在于，如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。出于这个目的，多年以来，我们发动了四个运动来持续推动公司的总战略，那就是全球化、附加服务、六西格玛以及电子商务。

此外，我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。

实际上，我们采纳的所有关于资源配置的决定都是建立在以上的信念上。

诚然，有的企业善于在大众化的商业环境中取胜——戴尔电脑和沃尔玛公司就是这样的伟大案例，它们在成本、质量和服务等方面都掌握了主动权，从而在极端激烈的竞争中赢得了胜利。但那样的过程也是极其艰苦的，你不能犯任何错误。

我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。

理论就是这些！

让战略切实可行

要制定切实可行的战略，第一步就是确定可以获得持久竞争优势的大方向——或者说，对如何去赢的课题，给出有洞察力的解答。要做到这一点，你就需要探讨我所说的那5组问题，沉浸其中，绞尽脑汁，最后给出自己的答案。

在做这项练习的时候，我还假定你已经预备了一个战略，不论你是把它写下来，还是只记在脑海里。

或者说，你有了一个战略，但并不知道它能否行得通。

接下来，我们来看那5张幻灯片，它们就是检测你战略的可行性的办法。我们要探讨这个战略能否让你抵达目的地，如果不行，那又应该如何修补，甚至完全替换。

我坚信，这个问答的过程不应该是一个规模庞大、自下而上的运动。有人可能并不赞成，但我却以为，战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作。如果一家公司有着健康的企业文化，则领导者能够看到整个组织中相互依存的各个不同部分的情况。他们了解自己的员工，知道企业的创新源泉在哪里，也能够确认哪些业务蕴藏着最丰富的机会。还有，他们是按照战略的要求最终决定资源配置方向的人。如果战略的实施获得成功，他们将得到喝彩，如果失败，他们也要为此担负责任。

如果你有一个很出色的工作团队——坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见——那么完成这样的功课将是件很有趣而鼓舞人心的事情。如果集中力量去做，只需要花费几天到一个月的时间就足够了。接下来，就是行动的时刻了。

幻灯片1

今天的竞技场是什么样的？

◎ 在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小、是新企业还是老牌公司？

◎ 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？

◎ 这个行业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？

◎ 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

◎ 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

多年来，我常常会感到惊讶，因为从这样简单的闭门讨论中可能衍生出无数的热烈讨论。实际上，在同一间办公室里工作的人对于同样的竞争环境却往往有着完全不同的观点，这是屡见不鲜的。

承认自己所在的行业是真正的大众化行业，那种滋味的确让很多人感到痛苦。例如，不管我们花费了多么大的努力，还是几乎不可能让GE汽车业务部的人接受这样的现实。我参加了无数次会议，会上这些问题被提出来，然后，人们就投入多少资源去作研发和营销来使该产品保持特色的问题开始争吵不休。

这张幻灯片上的另外一个重要问题是关于市场的规模。太常见的情形是，人们总是喜欢自封为市场领导者，最后却往往限制了自己拓展市场的步伐。我在前面的案例中介绍过，GE曾发起跻身每个行业前两名的运动，这个计划在不经意间也发挥了消极的作用。十多年以后，我们突然认识到，各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的份额显得很大。

我们立刻提出了改正意见，各个业务部门都必须这样来定义自己的市场——他们在任何市场中所占的份额都不能超过10%。在这个限定下，人们就必须找到新的增长思路，而发展的机会也就突然变得无处不在了。

在那些讨论会上，我是这样谈论市场定义的：既然我常常是坐在椅子上，那我就要听众们把自己想象为椅子制造商；他们可以把自己的市场定义为我通常坐的那种椅子——有弯曲的金属扶手、蓝色的布料和活动自如的轮子，也可以定义为所有类型的椅子；但是，他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧，这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异，以及对战略多大的影响！

就是这样的讨论，显示出第一张幻灯片的意义之所在。一场内容丰富、题材广泛的讨论，把每个人的解答都放到一起——最终的目标就是确定前进的大方向。

幻灯片2

最近的竞争形势如何？

◎ 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

◎ 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？

◎ 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

这些问题让我们回到现实生活中。竞争对手A挖走了你最重要的销售人员，而B则引进了两种新产品，C和D合并了，正面临各种整合问题。有些信息可以从对第一张幻灯片提出的问题的讨论中得出来，但现在要做的则是深入分析每个竞争对手的动向。

对他们的研究要做到细致入微——甚至要知道每个对手在早餐时吃些什么东西。

幻灯片3

你的近况如何？

◎ 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

◎ 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

◎ 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

这张幻灯片有一个最重要的作用：如果有人正在赶超你，那他正好给了你很好的提醒。很简单，把幻灯片2和幻灯片3对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。

有时，这两张幻灯片会告诉你，竞争对手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。

另外，从这两张幻灯片的对比中，你可以清晰地看到自己的企业所面临的竞争形势。

以GE公司的医疗部门在1976年的故事为例。20世纪70年代早期，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让传统的X光机制造商——西门子、飞利浦、Picker和我们——陷入了激烈的医疗仪器大战中。很快，所有的厂商都宣布制造出了价格在百万美元级别的扫描仪，相互之间的时间差大约在6个月。而且，每家公司都声称，自己生产的仪器的扫描速度比以前的机型要快上30秒钟。其实，大家都对这种情况很不满意，CT的生产商们激烈搏斗，而我们的顾客——各家医院——也感到异常困惑，他们花费了巨额的资金去购买的新技术，不到一年的光景就可能过时。

看到这种情形，我们医疗部门的老总沃尔特·罗布（Walt Robb）和他的团队想出了一个天才的主意。那就是，GE应该集中力量开发一种不同的扫描仪，它可以不断进行硬件和软件的升级，每年的花费不超过10万美元。这样，我们在推销机器的时候就可以说：“如果您购买我们的Continuum系列机器，那我们将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”

Continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们坐到了该行业老大的位子上，并维持至今，有25年之久。

关键的一点在于，幻灯片2和幻灯片3是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题作好充分的准备。

幻灯片4

有哪些潜伏的变量？

◎ 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？

◎ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

◎ 会不会发生针对你的兼并收购？

这些问题有可能是绝大多数人容易忽略的。

或者他们没有给予这些问题应有的重视。

在回答这些问题时，大多数人会低估对手的力量和潜能。他们暗含的假设经常是，竞争对手的表现还是会像幻灯片1中那样——而且以后也永远不会改变。

例如在20世纪90年代，GE飞机引擎产业的工程师就曾以为，他们已经为波音777飞机设计出了完美的引擎——GE90，这种新设计的机器能产生高达9万磅的推力，让我们耗费了10亿美元。但有一个前提，那就是我们假设普惠公司（Pratt & Whitney）将无力开发新的发动机，也不能对他们现有的引擎进行改进，以实现那样高的推力水平。

我们完全错了。

普惠公司只花费了2亿美元的开发费用，就让他们现有的引擎产生了9万磅的推力。由于他们的成本更低，所以我们销售GE90时的报价就不得不低于计划水平。我们低估了对手，是因为我们自以为知道所有的技术答案。

这个故事有个幸运的结局。几年之后，波音公司开发了远程的777新系列机型，它要求11.5万磅的推力。由于GE90是最新的设计，所以能够加以改进，满足波音的要求。这样，我们最后成了波音公司唯一的供应商。但由于早期的失误，我们还是经历了几年痛苦的利润微薄的岁月。

要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。

在预测未来的时候，再极端的偏执想法都不过分。

幻灯片5

你有什么胜着？

◎ 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？

◎ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

这是从分析跨越到行动的时刻。你要作出决定，是否推出新产品，实施并购，让销售量翻一番，或者投资建设新的生产能力。实际上，当沃尔特·罗布及其团队下定决心，要把主要资源投入Continuum系列产品开发的时候就是如此。这个战略行动的成功，让GE的医疗部门获得了多年以来长期忠实于我们的顾客。

在完成这张幻灯片上的问题之后，你的战略将变得非常清晰、有效。你的基本规划是可行的，或者需要作一些改变。即使你此前没有考虑过战略思路，这个练习过程也能帮助你制定出来。

无论如何，你已经起步了。

找对人

下面的情况是很常见的：经理人就公司的竞争环境和方向开了为期数月的会议，并把问题集中到了几个方面，随后成立了委员会和小组，作了问卷调查，有时还聘请了外面的咨询专家；接着，公司的领导者大张旗鼓地宣布，将启动一项全新的战略。

但是，战略却停留在纸面上。

任何战略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。

忘掉演说吧，那不过是空气的震动。组织都知道，哪些人是重要的，只有让这些重要的人去领导新的战略，计划才能得以实施。

请大家来看看GE动力系统公司所发生的一件事。当时，我们宣布要把业务重点集中于产品服务。结果，该部门所有的工程师都在观望，看此事到底进展如何。要说起来，这些人当初之所以加入GE，主要是因为他们希望建造体积最大、功率最大、最能适应环境的涡轮机。突然之间，别人告诉他们，那些为他们的“杰作”提供服务的人将成为舞台上的明星。

他们在想，那些所谓的服务人员不是成天搬汽油罐的人吗？

尽管他们都仔细听完了演讲，却并没有当真。产品服务在现存的体制中被湮没了，因而发生这种情况并不令人奇怪。

我们的对策是什么呢？我们最终请来了里克·阿蒂加斯博士，他原来是机车部门的总工程师，我们让他负责一个新组建的独立的P & L部门，专门承担动力系统公司的产品服务业务。那是个真正的信号——里克是一位深受尊敬的业内人士。在新的岗位上，他没有费太多的力气就招来了动力系统领域最好的工程师，让他们为涡轮机的升级服务设计复杂的软件程序。

正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。

这样，我们的服务战略上路了。2005年，里克的营业利润接近25亿美元，与他1997年接管时的部门总销售额相当。

正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。

不用说，你不能戴有色眼镜来看人。出色的人往往都是多面手，但尽管如此，我还是建议根据各人的能力和个性来用人——有的人在大众化行业做得更出色，而有的人则更适合高度个性化的产品和服务。

比如汽车发动机行业，就将变得前所未有的大众化。一些优秀的公司将制造所有的产品，而且都能保证良好的服务、质量和成本。

适合在这个行业奋斗的人是勤奋、严谨、关注细节的。他们不是梦想家，而是团结的战斗队。

劳埃德·特罗特就是这样的典型，他在1970年加入GE，作为高强度石英照明部门的顾客服务工程师。在那之后的30年里，他的工作地点一直是在工厂、工厂和更多的工厂。他做过领班、生产经理、工厂总监，在照明、电气设备和我们所有的电子产品的销售和控制部门中当过班。到1992年，当劳埃德成为该业务的CEO时，一走进停车场，他就能看出那个工厂的任务是不是饱满。再走两步，他就能告诉你有哪些地方可以改进。

当然，劳埃德也喜欢考虑战略方面的问题，但是他更喜欢执行。他在本质上与那些辛辛苦苦地揣摩细节的人一样，喜欢讨论的话题是如何从每个生产过程中把效率挤压出来。他还是执行纪律的大师。这也是他成为我们大众化行业领袖的重要原因。

另外还有一种完全不同类型的人，他们也极端地积极进取。有些事物说不上好坏，只是性质不同而已。以喷气式飞机的引擎为例，每种引擎都是很独特的、高技术工程创造的奇迹，它们要求花费数十亿美元的开发投入，以年为自己的生命周期单位。这类产品的客户也很单一——永远都缺钱的航空公司，以及强大的飞机制造商——波音和空中客车公司。

多年来，引擎行业有自己独特的浪漫文化。那些被它吸引的人才并不是普通的商界人士——他们热爱任何有关飞行和飞机的想法。

布赖恩·罗就非常适合这种环境。

他是在英国的DeHavilland Engines公司作为学徒开始自己的职业生涯的，1957年，布赖恩成为GE的工厂工程师。在参与了此后所有的引擎设计项目之后，他在1979年被任命为GE飞机引擎部门的领导。

布赖恩是个大块头、很合群的人——直率、执著、有理想。他无比热爱飞行，如果可能，他会在工作时戴上护目镜和头套。

但与劳埃德不同，他讨厌管理中的细节，讨论营业利润和现金流也会让他极不耐烦。当然，他也很有头脑和远见，能把握大方向，能把数十亿美元的投资正确地花在某个需要多年时间才能回收的项目上。还有，布赖恩的个性让他成为一个广受顾客欢迎的伟大销售员，他愿意与大家分享对每项技术革新的热情。

劳埃德和布赖恩对于各自所处的环境都是完美的——与他们的工作、商业环境和战略方向相匹配。诚然，世人并不总能这样走运。而且即使没有这样的绝配，战略依然可以执行下去。

不过，如果能够配对，结果要好得多。

最佳实践经验及其他

我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就是胡说。

的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。

应该承认，模仿本身就很难。我记得有位软件公司的经理在一次会谈中哀叹：“我手下的人连模仿都做得不好。他们或许并不愿意那样做，因为他们还是喜欢自己做事情的方式。”这种不愿意模仿他人的心态是常见的，或许人性原本如此。

然而，要让你的战略获得成功，你就必须纠正这种心态，而且要在此基础上更进一步。

事实上，战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断地进行改进。如果你能做得很好，那将与创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现，然后成为常规。

与把合适的人放到合适的位置上一样，借鉴最好的实践经验也是让你的大规划落到实处的重要环节。而且对我来说，这里面蕴藏着最大的乐趣。

这是一种乐趣，因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，它们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。

别以为这就不是竞争优势！

在过去——“二战”以后、全球化竞争时代之前——绝大多数工业公司，包括GE，都沉浸在依赖创造发明的心态中。但那时关注的焦点是公司自己的发明家，勋章和奖励全都是为那些提出和实现原创发明的人准备的。

然而当80年代来临之后，我们没有其他选择，只有积极拓展原来的心态。我们不但要奖励那些能发明产品的人，而且要拥抱那些在任何地方产生了伟大思想并愿意与全公司分享的人士。我们后来把这种行为称为“无边界行动”。这个含混的词汇基本上表达了我们的热情，我们迷恋更好的方法——或者更好的思想——无论它是来自周围的同事、GE的其他部门、同一条街上的公司，还是地球另外一端的什么地方。

“无边界行动”的思想对我们的战略实践产生了巨大的影响，下面有个实例。

GE一直在试图改进运营资本的利用率，因为我们占用的资金总是太多，而提高存货周转率则是个自然的办法。但是，尽管我们进行了各种各样的尝试，还是不能把年周转率提高到4次以上。

1994年9月，曼尼·坎泼瑞斯（Manny Kampouris）先生被邀请到GE，他将在公司30名高层领导参加的晚餐会上发言。当时，他正担任美国标准公司董事长兼CEO，那是家世界知名的管道和空调供应商，我们的发动机业务最大的顾客之一。

我们都注意到，曼尼戴着一个“15”字样装饰的胸针，很快，我们也都知道了其中的原因。在那天晚上的谈话中，曼尼多数时候都在向我们讲述他们公司的故事，说他们如何大幅度地提高了存货周转率。他们的产品有无数的型号，遍布世界各地，从卫生间里的浴缸，到工厂的水槽不等。曼尼和自己的公司也被存货周转的问题所困扰，原因很简单：公司最近经历了一次杠杆收购，现金为王。

我们的团队对他充满了敬畏。人们都不得不思考，假如美国标准公司能够在这样复杂的产品和制造程序的环境下提高自己的存货周转率，那我们为什么就做不到呢？在曼尼的演讲结束之前，我们的经理人已经迫不及待地站起来，向他请教有关的各种具体事宜了。

那还只是开始。

后来的事情是，GE的人开始大规模地拜访美国标准公司，与碰到的每个班组长和工厂经理会谈——他们都佩戴着与曼尼一样的胸针。偶尔，有些不太走运的人戴着“10”号胸针，但更多的人骄傲地佩戴着表示周转率已经高达20次或25次的胸针。我们考察了他们所有的工厂，复制了他们的想法。

不过，美国标准公司的员工们都很愿意提供帮助。这些年来，我从“无边界行动”的思维中所学到的一件事情就是，各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。

拜访完美国标准公司之后，GE的员工把学到的知识应用到自己的业务中。在过去几年里，这些业务还在不断借鉴美国标准公司的流程，不断地创新，相互学习。效果是显著的，到2000年，GE的存货周转率几乎翻番，解放了数十亿美元的资金。

多年来，GE从对沃尔玛、丰田和其他几十家企业的拜访中学到了很多东西。我们内部也彼此学习借鉴。在GE每季度举行的各业务经理参加的例会上，我都要求与会者介绍自己业务中最好的实践经验，供别人参考。假如某位经理人想介绍一个并不适用于其他业务部门的经验，那我们会把他踢出去。

各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。

就是用这样的办法，最早在我们的运输部门实施的年轻军官招聘计划，后来被扩展到公司各个角落。而帮助塑料业务获得新顾客的互联网销售技术，也在医疗系统和其他部门得到了应用。这样的传播先进经验的例子还有很多。

这种情形并不局限于GE。百胜餐饮集团是另外一个典型例子，该公司是1997年从百事可乐中分离出来的子公司，包含5个餐厅品牌——肯德基、塔可钟（Taco Bell）、必胜客、海滋客（Long John Silver’s）以及艾德熊（A&W All American Food）——总共有33 000个网点。该公司的CEO戴维·诺瓦克是传播最佳实践经验的坚定使者，他把每个网点都变成了独立的新创意实验室。最近他告诉我，他们进行规模扩张，或者说，增加连锁系列和网点的主要优势之一就是能分享学习经验。否则，规模太大就是个负担。

他说得非常到位。几年前，塔可钟在快餐业的排名中位列第15位，平均顾客服务时间大约为240秒，也就是4分钟。后来，连锁总部引进了一种新的操作流程，并且在两年之内把服务时间压缩到了148秒，在该行业中排到了第2位。很快，它的经验又被肯德基所采纳，使其平均顾客服务时间从第10名提升到第8名，从211秒缩短到180秒，整整节约了半分钟。

我还能告诉你其他许多故事，关于百胜餐饮的实验室如何设计出了新的流程，又如何推广并改善了整个行业的业绩。但是长话短说，这里只是把成果列出来。尽管遭遇经济不景气，在公司成立之后的7年里，百胜餐饮集团的资本市值仍然从42亿美元提高到了135亿美元，这主要应归功于那些被分享和发展的创意。

关注最好的实践经验，听起来好像与战略无关，但是离开它们，又何谈战略实施呢？

最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善（“如果”是个关键词），它们还将变成可持续的竞争优势。

这不只是理念的问题，而是一种信念。

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又是一天的傍晚，我们在Torch餐厅就餐，这是家很好的小饭馆，与Upper Crust比萨店比邻。坐在靠窗的位置上，我们清楚地看到，Upper Crust的送货员正使用各种方式，包括自行车、汽车和步行，不停地穿梭往来。

我们试图估算这家小店的经营业绩——大概而已。但即使采用最保守的数据，我们还是发现，Upper Crust是非常赚钱的。

你也许以为，经营Upper Crust的人从来不用开什么战略会议，更不用说参考我列出的5张幻灯片制定基本方向了。

其实，他们的大方向全都在自己的调料里。

看吧，我并不想把战略问题过分简化，但你也不应该为它而痛苦。找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。

你所经营的或许并不是街头小店，但是当你制定战略时，很多做法将是一样的。

第12章

预算

不要让预算制定程序缺乏效率

不  夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。

它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于平庸。

实际上，一家公司在市场上取胜，多数情况下都与预算没有太大关系。

然而，在制定战略的时候，每个公司却要花无数的时间来准备预算计划，这是多大的浪费！

我并不是说所有的财务计划都是件坏事。毫无疑问，你必须有能跟踪财务数据的办法——但不是大家通常采用的办法。

在本章里，我将介绍一种完全不同的关于预算的方法，它能把员工的行动与股东的利益联系起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新。事实上，这套方法与通常的预算程序完全不同，以至于当我们在GE开始推广它时，大家都不用“预算”这个词了。

但很快，这个词又用得多了起来。

好的消息是，我所推荐的程序实施起来并不困难，与你现在采用的艰难而让人麻木的预算程序相比，当然要容易许多。

但是，这种新程序只适用于一些特定的公司，需要它们在骨子里充满了相互信任和坦诚相待的氛围。正如我在本书中所说过的那样，这样的公司很少见。不过，也许能真正激发创造力和增长的预算可以促进改革的出现。

正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。

绝大多数公司都把预算作为经营管理体系的大梁，所以正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。

错误的预算办法

在描述正确的预算办法之前，我们先来看两种常见的错误做法，我把它们分别命名为“谈判式解决”和“虚伪的笑容”。

这样的错误并不局限于大公司的范围，不管你在什么规模的公司工作，都有可能遇到上述的错误之一，或者同时遇到，因此你不会感到陌生。在世界各地举行的讨论会上，来自不同国家的人都问过我这样的问题。不管是那些只有几百人规模的小公司，还是自称为创业型公司的组织，这两种错误都时常出现。糟糕的预算办法是那么阴险，它到处蔓延，占据正统的位置。尤其令人惊讶的是，尽管我多次听到别人谴责现在通行的预算制度，大家最后却总是无奈地说：“但事情还必须得这样。”

其实并非如此。但要想改变，你首先必须取消我所说的这种害人的制度。

分歧

在两种错误中，“谈判式解决”的做法更为常见。

通常情况是，战略规划的墨迹未干，下面的讨价还价过程就开始了。那些身处业务第一线的公司开始为确定第二年烦琐无比的财务计划进行艰苦的长征，这些计划将在几个月之后提交到总部的总预算会议上，其中的数据要包括所有能想到的内容——从成本估算到定价假设。

在所有的假设中，业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说，他们最根本的、被粉饰起来的使命，就是提出那些他们认为自己绝对有把握完成的目标。

业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。

这是为什么呢？因为在大多数公司里，达到预定目标的人将获得奖励，而没有完成任务则会让人如坐针毡，甚至更坏。所以，人们当然希望目标定得越低越好。必然的结果是，他们在制定预算时将采取保守的态度。

然而，在总部方面，企业高层的经理人也在为总预算会议进行着准备。但是，他们的计划出发点却与业务一线的人相反。这些经理人会因为收入的增长而受到奖励，所以，他们希望在预算审查会议上看到的是，每个子公司的销售额和利润都能大幅度增长。

现在，我们一起进入总预算会议的现场。

意见相左的双方在密不透风的会场上相遇，大家心照不宣，都知道这一整天下来会是不愉快的“搏斗”。

业务部门将使用冗长的幻灯片资料，详细介绍自己的预算计划，故事无一例外都是严峻可怕的。哪怕宏观经济走势良好，但依然能找到各种理由，表明自己所在行业的经营环境将变得更加困难。“竞争对手刚启动了一个新工厂，他们有更强大的采购力，价格压力将非常大。”他们或许会这样说。到会议的后期，你则会听到，“原材料成本和通货膨胀压力都变得非常现实，为了应对挑战，我们需要新的成本压缩计划，这需要1 000万美元的追加投资”。

而最后发言的负责人往往会作如下的声明：“即使乐观地说——非常非常乐观地说——我们的收入最多也只能增长6%。”

当然，总部对局势则有自己的看法，而且显然没有那么可怕。宏观经济的走势依然强劲，GDP预计将持续增长，公司各部门获得的订单都在增加，而主要竞争对手遇到了重大的诉讼麻烦，那必将转移其管理层的注意力。新的成本控制计划可能只需要500万美元的投资，而收入可以增长12%。

你完全可以想象，在这样的马拉松会议中会出现何种情形——抱怨和叹息，实地调查和数据引用，往来无数回合的交锋，议题的周而复始。有时候，会议上甚至会爆发激烈的争吵。特别是，如果有一位高级经理早年曾经在业务部门干过，那么他就会大讲过去的经验，指责现在的业务部门负责人虚报数字。“我知道，你们隐瞒了自己的能力，我过去也曾做过。”他会坚持说，“现在可不应该这么干了。”

双方爆发分歧之后，经过激烈斗争，最后当然还是不可避免地要进行妥协。业务部门将得到750万美元的投入，而经营目标是让收入增长9%。

此时，业务部门的人士要起身离开了。每个人都无精打采地握手，抱着无奈的心态。对于所有的与会者而言，还有一个念头没有表达出来，那就是我们并没有得到自己想要的和正确的结果。

死气沉沉的局面一直持续到业务部门的团队将车开上高速公路之后，雄心勃勃的精神又回来了。

“总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12%，而我们只答应了他们9%！”他们高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！”

总部的人自我感觉也很好，他们咯咯直笑：“那帮浑蛋只报个6%就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9%，他们一定能交上来，或许还能更多。但只要有了这9%，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。”

不久以后，“谈判式解决”确定的方案被正式批准了。业务部门和总部都对目标表示满意，他们相互评论说：“啊，我们拿这个数字就可以过年了。他们恐怕也过得去。”

一年结束之后，这场可怕的仪式又要重演。经常出现的情况是，业务部门达到或者超额完成了自己的目标，并获得奖励。当然总部也要祝贺他们：工作干得很棒！

每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做的问题很少，甚至根本没有进行认真讨论。

每个人都面带笑容

第二种侵蚀企业价值的预算办法是“虚伪的笑容”。

同样，按照这样的办法，业务部门也要花几个星期的时间来准备详细的预算计划。与前一种办法相比，这个办法更令人遗憾的一点是，它所制订出来的计划经常都充满了很好的创意和激动人心的机会。业务部门对自己的事业产生了大胆的梦想——例如发动一次收购，开发新的产品等——但是需要足够数量的投资。他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要总部这艘航空母舰的支援。

为了争取支持，业务部门的经理人准备了丰富的幻灯片资料。从GE退休之后，我还见过某家企业的类似报告，长达150页！这样的报告覆盖了每个竞争视角，但常常过于细致烦琐。通常，撰写这些报告都经历了极其痛苦的思考过程，充满了对细节的担心，列出长长的表格，数据精确到个位，背后有无数不眠之夜。把这些幻灯片材料全部组织起来的工作，可能不会让任何人感到愉快。但是当大家疲惫不堪地把任务完成之后，业务团队的人员还是由衷地体会到了极大的自豪和做主人翁的感觉。

在预定的那天，业务部门的领导萨拉带领团队来到总部，又是在那个昏暗的房间里，他们用幻灯片逐页地向高层领导阐述了自己的宏大规划。汇报结束之后，灯亮了，高级经理和业务部门开始了相当友好的会谈，比如：

“我想，你们希望Acme Corp.再建一个工厂，这听起来很有意思。要知道，他们在1988年的时候差不多破产了。”一位高级经理鼓起勇气说。

“哦，是的。我们是在两年前收购他们的，现在他们已经变得很健康了。”萨拉立刻回复。

“很有意思，真的很有意思。”总部的一位要人含糊地说。

“我觉得，你们似乎断定天然气的成本在今后6个月将保持稳定。”总部的另外一位人士想表明他认真地听取了报告。

“当然，”萨拉回答说，“我们看不出那会有什么变化。”

“啊……有道理……的确很有道理……”

最后，在更多的几次马马虎虎的交谈之后，会议结束了。管理团队高兴地笑了，他们说：“工作很出色，感谢你们的汇报！回去的时候注意安全。”而业务部门的人也确信自己做得很不错，高兴地带着笑容回去了。

这次会议之后，还会召开一次会议。

那是只有高级经理人参加的会议，他们将讨论自己从萨拉所负责的业务中真正可以获得多少回报。实际上，在与业务部门会面之前，总部已经知道自己将如何分配公司的投资，他们也非常清楚从每个部门可以获得多少收入和利润。因为他们相信，这些决策权力是属于总部的，总部能够看到全局，能把握先后次序，恰当地分配资源。

几天以后，萨拉接到来自总部的一位低层职员的电话。她得知，与前几天的会议上所要求的投资额相比，自己的业务部最后能得到的数额可能只有大约50%，而且利润指标将比他们所上报的高出20%。

不啻当头一棒！萨拉勃然大怒，她马上想到了几条理由：总部的人根本没有听我们的汇报！我们的工作全都白干了！没有人给出任何解释！最糟糕的是，我们要做的事情将没有足够的资金支持。

第二天，萨拉召集自己的人开小会，大家一起抱怨总部的不公平和公司决策的不透明。

接下来，萨拉把事情搞得更糟了。为了抚慰自己的手下，她把资金从总部划转过来。投资总数比以前要求的少多了，于是她把钱分配到各处，一点给生产，一点给市场，一点给销售……其实，萨拉更明智的办法是把有限的资金集中在一两个项目上，但此时这么做并不容易。陷入“虚伪的笑容”的预算游戏之后，人们的感觉往往会很不好。经常发生的情况是，他们会失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。

对那些负责分配资源的总部高层人士，我也要提出批评。安排总公司的预算的确是他们分内的事情，因为他们对每个部门真正能提供的产出有更明确、更灵通的消息和看法。但是麻烦在于，总部的办事程序过于保密，而且对自己的决定往往不主动给出合理的解释。

与“谈判式解决”一样，“虚伪的笑容”最后导致的结果也通常是，每个人都对事情的全部糟糕结局处之泰然——这就是做生意，不是吗？下一年，他们依然如此。

更好的办法

现在你或许在想：“不管是‘谈判式解决’，还是‘虚伪的笑容’，如果公司能够达到自己的经营目标，能分配红利——尽管有那些缺点——又为什么不能继续呢，毕竟它们帮助实现了目标。”

问题在于，这些企业最后实现的目标经常只是他们力所能及的一小部分，而且那样的预算办法消灭了制定财务目标时能产生的全部快乐。是的，做年度预算可以是件快乐的事，也应该是。

设想一种预算体制，它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制定一个目标远大的规划。设想一种预算体制，它不是聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。

我所要介绍的这种预算体制与上一章介绍的战略规划密切相关。在“战略”部分中，我们曾关注了如下两个问题：

◎如何超越去年的业绩？

◎竞争对手在做什么，如何战胜他们？

如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能涉及。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。

此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”

与传统的预算不同，运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来，因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。

此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”

这是个很好的问题，而且是关键的问题。答案在于，只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用：

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

对许多公司而言，要满足这个条件意味着进行激进的变革。人们已经经历了多年的培训，只知道不顾一切地去争取实现预算目标，经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖惩，而不管其他什么条件。

我在其中有20年成长历程的GE就是如此，而且在我成为CEO之后，GE在很大程度上依然如此。多年以来，我都是许多带着“虚伪的笑容”的会议上的建议接受方，我也参加了数十次甚至数百次“谈判式解决”的会议，扮演甲方或乙方。

不过，随着GE的企业文化中有了更多坦诚相待的气氛，改革预算体制就变得更加现实了。最终，我们下定决心，要把顽固的目标式预算方式改造成充满开拓精神的运营规划方式。

改革花了相当长的时间——至少是7年。在这期间，我尽了自己一切可能的力量。

例如，在1995年时，我们设备部门的情况相当不妙。对手在推出低价格、高品质的产品，而我们只能拼命追赶。我们发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。但到年终结算时，该部门的利润还是比原先的预期要低10%，与上一年持平。

相反，塑料行业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制定价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25%，比运营规划要求的还要高10个百分点。

如果是在老的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的资金，而设备部门的所得将少得可怜。但是在我们的新体制下，两个部门所获得的奖励却大致相当。

在那年召开的全公司500名高层人士参加的会议上，我大肆宣扬这个故事。事实上，在会议的主题发言中，这个故事为我赢得了喝彩。

是的，我说，设备部门的利润要低于计划，与去年相比也没有增长。但是该部门的表现（在艰难的环境中）与其主要对手相比却是非常出色的，惠而浦和梅泰格（Maytag）公司的业绩要更加糟糕。

至于塑料行业，不错，他们的利润超出了计划，但那也有机缘的成分。我们注意到，他们的一个竞争对手的利润增长了30%，另一家更是达到35%。而我们本来有可能做得更出色，实际却没有。回头来看，我们的定价策略还是太保守了——那当然是个幼稚的失误。

闭门造车定出来的目标有什么意思呢？

你或许以为，塑料行业会嫉妒设备部门得到的奖励，或者他们会希望总部根据他们的业绩表现发放更多的奖金。但当时，新的预算办法已经在GE深入人们的骨髓。大家都明白了其中的工作原理，知道在采用这样的新办法时我们需要与外界进行业绩对比，来评判各部门的表现。总之，闭门造车定出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。

运转起来

我说过，GE接受这样新型的财务计划方法花费了数年时间，但我知道有一家企业只用了两年时间就能接受它并让它运转起来——特别是，那还是在中国，一个现代企业管理技术基本上才刚刚起步的地方。

那是在3M这家工业集团所发生的故事，它在中国开展业务已经将近20年了。对任何外部观察者来说，3M在中国的业绩都是非常稳定的。在吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）2001年1月担任CEO的时候，该公司中国业务的年增长率为15%，比全公司的平均水平要高3倍。在年复一年的预算会议上，中国团队都会因为这样的成绩受到祝贺和厚待。

但是，吉姆在GE有过多年的制订拓展目标和运营规划的经验——他以前的职位是GE飞机引擎部门的CEO——他决定转变3M的预算方式，也包括其海外部门。

然而，他的第一步并不是直接推广这种拓展式的预算办法。“你不能鲁莽行事。”最近他告诉我，“首先得有一个负责任的企业文化氛围。”或者说，人们必须清楚自己所说过的话，提交自己的运营或者战略承诺，而且要勇于承担责任。

过去，3M有一套类似于“谈判式解决”的预算制度，同时附加了一点仁慈的色彩。他们把预算称为“改进计划”，但吉姆认为，那样的计划“对他们没有什么实际约束”。总部和各个业务部门在预算会议上就目标数字达成一致，但在实施的时候却并不严肃，第二年依然如此。这样，任务经常完不成，总部可能感到恼火，却也无计可施。

在以后的四年里，吉姆和自己的团队逐渐扭转了3M的企业文化，“改进计划”式的预算方法基本上终止了。公司里充满了坦诚、信任和负责任的态度。够了，他认为，现在可以引进新的拓展方法了。

他最早的赞成者之一，肯尼斯·尤，当时是中国业务的总经理。肯尼斯是名在3M服役超过30年的“老兵”，最初在香港，然后是台湾，现在是上海。他50岁出头，在旧的预算体系下总是有出色的业绩。因此，肯尼斯似乎并不是一个倡导重大变革的理想人物。但是吉姆说，肯尼斯“重新觉醒了”，他对于如何开展业务有了新的想法。

“一旦肯尼斯意识到拓展式的预算方法其实有一个安全网，他就坚信，新的方法即使还没开始实施，也要比过去的规则好得多。”吉姆回忆说。

肯尼斯并没有向吉姆递交原来的增长计划，然后再去超额完成。相反，他提交了一个运营计划，希望把中国业务的增长速度提高到40%，这真是足够大胆、足够有开拓精神的想法。对2002年，肯尼斯建议加大3M在中国的研发投资，以便对产品进行本地化改进，并且建造新工厂来支持快速增长。

三年以后，3M公司在大中华地区的业务收入从5.2亿美元增长到了13亿美元，未来更是一片光明。

当然，这并不表示3M公司全体都接受拓展预算的方法了。吉姆说，人们还在适应变化的过程中，但他们的确看到，公司现在更加重视和奖励那些有想法的人。今天，3M的“预算”已经不再是提交目标和超额完成的游戏，而是聚集勇气和热情，为所有可能做到的事情去尽力。

这不是比预算更有意思吗？而且运转起来也更加有效果。

要小心

有时候这些人不过是有点古怪而已。但如果不承认这样的管理者在每个希望改革传统预算办法的公司都存在，那就未免过分乐观了。即使在GE，我们也从来没有把他们全部找出并改正过来，但我们却从没有停止尝试。

虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。

在结束本章之前，我要申明，我不想把变革说成非常轻松的事情。经验告诉我，虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。通常，这些人在传统中浸淫太久，不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。

这是他们常用的一种操作方式：在制订财务计划的时候，他们表现得非常欢迎新方法，要求业务部门提交大胆的拓展目标；然后，虽然没有公开承认，他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字——又回到了旧式的预算目标中；接着，在一年结束的时候，他们就占尽了便宜，把拓展目标当成必须完成的任务，对没有达标的人横加指责。

这种行为坏透了，他们逆转了改革的过程，让业务部门对改革产生怀疑。下次你再要求他们提出大胆梦想的时候，他们的心气儿肯定要大打折扣。

在向“非预算公司”转轨的过程中，你需要发现那些对改革浅尝辄止的经理人。鼓励他们做下去，尽你所能确保他们不再放弃。

●

当我给听众讲解关于预算的正确办法，无论是有关企业预算还是国家预算的时候，我经常遇到同样的问题：“我们公司的预算程序已经形成传统了，很难按照你所描述的方法来改变，我该怎么做呢？”

我的回答是，一定不要放弃，这太重要了。

一开始可能会有反弹，但当你开始对话之后，变革就开始了。一次对话会引起另一次对话，然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制，他们都是这么过来的，他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后，人们尽管还不知道该如何进行下去，但他们不会就这样走开。

这个问题会得到共鸣。

事实是，取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的，而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。它能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情，面对激烈的全球竞争也毫不畏惧。它能够让那些坐在会议桌两侧的人团结起来，共同讨论公司的方向和前景，并且坐到同一侧来。

非常简单，正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。

当你谈到预算的时候，人们总会发出叹息——那必然是有害的。

但事情未必如此，也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢？

第13章

有机的成长

开创新事物是企业成长最有效的途径

在  商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。

当然，另外还有一条增长的捷径，那就是通过兼并收购，我们将在下一章讨论这个话题。现在我将谈谈公司自身如何成长壮大。

其实，由于某种原因，要真正让一家老牌企业开创新事业并不像说起来那么容易。

因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。

例如，很少有公司的经理人有那么冲动的愿望，肯把自己最好的手下送到半个地球之外，去创办一家新工厂，或者把大笔的研究资金投入一项冒险的新技术中。他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。

但是要让一个新项目有更大的成功机会，你就必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。

管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，所以应该特别对待。

但人们通常并未认识到这一点。

多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。最近，我还担任了几家公司的成长顾问。而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。

总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。

◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。

◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。

◎最后，他们限制了新项目的自主权。

所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务，不管是新的IP电话设备，还是在印度设立呼叫中心，都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的，即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。

这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是针对以上错误行为的药方。

原则1 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点说，这是很短视的。对新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。

谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点生活变化的制造部门的老员工往往被送到国外去，负责新工厂的创建；一位为人不错但缺乏激情的经理，从原来按部就班的业务岗位调过来，负责新产品的开发。

这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。

很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。

事实上，新项目的领导必须有点“车库创业家”的精神，他们应该具备所有4个“E”，以及许多的“P”。

有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。

我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点扼杀了新项目。

第一是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗业务中，这种设备的销售额大约是1 000万美元。

第二是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5 000万美元，但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。

因此，PET和小型引擎项目都没有得到本部门和总部足够的时间、关注和资金投入，逐渐陷入萎缩。小型引擎业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注，可是还没有人愿意买。

是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型引擎也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。

另外，通过在中国的业务，我们大大改善了自己的资源配置。

20世纪90年代早期，GE在亚洲的主要业务对象还是日本，在那里的销售额大约是20亿美元。但我们知道，亚洲要比日本大得多，必须去中国。

于是，我们挑选了一位最好的经理人，让他去负责，他就是吉姆·麦克纳尼，我在上一章提到过的新预算制度的积极推进者。

当时，吉姆是GE位于康涅狄格州普莱恩维尔镇销售额达40亿美元的工业系统部门的CEO，他在各个方面都是出色的选手。他管辖着我们的主流业务之一，有25 000名下属，舒适的办公室和精心训练、一手提拔起来的团队。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一阶段会成为集团的副董事长。

然而，我们派他去了香港，只有一名助理，几个下属。

这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型，看到总部提高了砝码，把明星人物送到中国市场之后，我们所有的部门也都如法炮制。

吉姆和他的部门所开发的中国业务今天已经实现了40亿美元的年销售额，他也到3M公司担任了CEO。

原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

当GE把吉姆·麦克纳尼送到亚洲去的时候，我们不但举行了媒体发布会，把消息传出去，而且尽量大肆渲染。在每次高层管理会议上，我都不厌其烦地谈论对他的任命。当我去业务现场视察的时候，我也一定要让每个人都了解到，公司正在加大对中国的投入，必须把最好的人送到那里去。吉姆对于我试图传达的信息来说可谓完美的榜样。

同样，当NBC开始建立自己的有线电视频道MSNBC和CNBC时，我也在所有可能的公开场合让它们得到不同寻常的关注。例如，在NBC的业务回顾会上，我就重点宣讲有线项目，而不是NBC的西海岸团队推广其新网络喜剧的事情。我甚至也没有问，出席NBC下一次大型活动的会是哪些明星。相反，为了证明我的坚定支持，我问了MSNBC和CNBC的总裁关于用户增长率和节目内容的问题，要知道，他们当时几乎都没有什么业务收入。

新项目需要拉拉队持续和大声的助威。

但是，做拉拉队不只是要让高级经理作宣传，还要给新项目实际的支持。这可能意味着打破传统的层级，但对新项目而言，获得组织的关注是更重要的。例如，与其销售额的水平相比，新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。至少他们也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。

应该承认，为新项目作大量宣传会有一个潜在的大问题。

如果项目失败了，你是否会颜面尽失？

你最后或许会变得哑口无言。但那也是赌博的一部分，人们不应该回避它。许多报刊都曾报道过，我以前是多么支持XFL——2000年时NBC发起的新橄榄球联赛。从商业投资的角度来看，我当时的确觉得这个项目没有任何问题，我也是这样说的。谁知，新联赛在痛苦的12个星期的赛季之后就宣告失败了，使公司损失了6 000万美元。媒体则幸灾乐祸，把我和另外一位联赛的鼓吹者迪克·埃伯索尔当成了许多笑话的主角。所幸的是，那次打击后来比较平静地过去了。

新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。

那么这里有什么底线吗？

即使要面临这样的风险，你还是要为新项目的前进而努力宣传——夸大其词地宣传。因为如果你不这样做，新项目就会先天不足。如果你这样做了，但项目依然失败，那也该承认自己曾扮演过的角色。不要觉得太奇怪——你相信某个项目会赢，但最后没有成功。

如果项目成功了，那将是团队的胜利，会让你有种伟大的感觉。

原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

这并不是一条真正的原则。因为有关新项目应该获得多大自由度的问题，并没有现成的模式，能够有的不过是个反复探索的过程。主要应记住的事情是：在这个过程中，要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度，而不是更小。

要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡，这跟你把孩子送到大学去并没有什么不同。既然孩子已经到了自立的年龄，那你最期望发生的事情莫过于他能够对自己的生活负责。但你也不希望他过度玩乐，被勒令退学。所以你开始了收和放的游戏。最开始，你会经常去看他，打电话给他，你关心他测验的成绩、新认识的朋友和周末的活动。

当很多事情运转正常之后，你开始给孩子“松绑”。

但当成绩单上出现C–之后，你又加强了监督。

接着又来了全部是A或者B的成绩单，你又能安睡几天。

直到学校警察局打来电话，通知你一场不幸的酗酒闹事之后，你又该忙活了。

对于新项目也是如此。唯一的区别只是孩子是不可替换的，而如果新项目带来的麻烦太多，那你可以而且应该撤换其领导者。

总之，你需要重复这个过程，给新项目越来越多的自由度。

现在我们都知道，在大企业里，新项目在启动时既没有现成的业绩，也没有足够的政治资本。而在小公司中，把新业务放到重点位置就要容易得多。

可是，适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。在理想的情况下，配备有强大领导者的新项目应该自己拥有所有的生产工具，例如建立独立的研发、销售和市场队伍。他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。

我自己对给新项目适当自由度的态度，与我早年作为Noryl项目负责人的经历有关。Noryl是一种我们从1964年开始实验的新型塑料，它既让人充满期待，又麻烦不断。但是当研究团队找对了Noryl的化学成分，并消除了其中的技术缺陷之后，我就开始为自己的独立运营目标而努力了。

当时的公司高层人士认为，我应该利用现成的销售队伍，并且把Noryl打包到GE的其他塑料产品中做混合销售。但我认为，那些销售人员可以轻轻松松地把每批5万美元的Lexan塑料卖给波音或者IBM公司，但绝不会再下力气去推销当时每批只值500美元的Noryl塑料，世界上没有人会这么傻。我这样比喻，你可以坐在扶手椅上，随便就能把Lexan卖掉，但销售Noryl却需要四处奔波的疯狂劲儿！我以足够的热心和坚持——或者说是令人不愉快的态度——来说明这件事情，两年之后，我的老板态度软化了。

当Noryl最终开始独立发展以后，市场很快起飞——我们感觉自己就像那些白手起家的创业家一般，虽然公司还是给我们提供了坚强的后盾。在接下来两年，Noryl的销量大幅度提升。1969年，当我获得提拔，负责整个塑料业务部之后，我还是把Noryl当做一个独立业务来对待。这是因为，尽管获得了成功的开拓和迅猛的发展，我依然认为多给点自由度对该业务是有利的。实际上，Noryl如今已经发展为年销售额达到10亿美元以上的大产业，在当初的15年里，它一直在GE的塑料部门中有自己独立的市场和销售业务。

如果你正在负责新业务

以上我所列举的原则，从多个方面阐述了作为主管新项目的高层人士应该怎样行动。然而它们对于那些新业务的实际执行者、新节目的表演者而言也应该具有重要的价值。

例如第一条原则，关于对资源和人事的投资。通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手，那该怎么办？

你需要竭尽所能去战斗！你应该直接去找高层人士，向他们申诉自己的要求，并且亲手打造人员队伍。在公司内和公司外搜寻好的候选人，亲自去感召他们。为了得到最好的人才，要不惜挤破脑袋。

通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗！

接下来是渲染。你要知道这是柄双刃剑，你需要它来争取上层人物的支持，但是当你得到支持之后，将必然引起同事们的嫉妒。特别是，当原来不起眼又没有利润的部门得到了大比例的公司资源和关注的时候，有着丰厚利润的老牌业务部门绝对会感到不满。他们相信，自己才需要更多的资源，并且这比花在你那点危险的小生意上更有价值。

他们的态度可能会让你不快，但是你绝对不能让公司里支持你的任何人遭受失败。要认识到，对新业务的敌视态度是自然的，即使他们让你不愉快，也要闭口不言。这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系。也许很快，你就需要他们的支持。

最后，关于自由度。事实是，你总是期望公司给的自由度要比自己现在所得到的还能多一点。

要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。如果你做事尊重规则，你就可以很快得到自由。公司的焦点本来就集中在你身上，如果你感觉到原来对你的限制让人难受，也不要反应过激。这需要一个过程，就像你的父母让你独立生活时一样。

完美风暴

在现实中，我们很少看到所有这三条原则同时得到满足。不过，当这种情况出现时，你可要留心观察。就像福克斯新闻频道那样，它会是一场“完美风暴”。

这个新闻频道是在1996年由鲁珀特·默多克这位企业家中的企业家所创办的。尽管默多克当时已经是新闻集团的大老板和CEO，拥有价值亿万美元资产的公司，他还是想介入有线电视新闻业，并愿意投入一切。

要想在有线电视业成功，需要两个条件：第一，需要从渠道供应商那里得到注册用户，例如Comcast公司和时代华纳公司；第二，需要推出有吸引力的内容，以吸引足够的用户来观看，这是获得广告收入的关键。

默多克的第一步是招聘负责新业务的杰出人士，于是找到了罗杰·艾尔斯（Roger Ailes），那可谓天作之合。罗杰曾成功地负责过几次政治竞选运动，而后在NBC工作了三年，创办了有线电视频道CNBC。他还为GE开拓了另外一个有线频道America’s Talking。但是，GE后来利用America’s Talking的资产创办了MSNBC，那是个与微软公司合资的企业，双方按1∶1的比例控股，微软方面提供的是现金。

失去America’s Talking之后，罗杰失望地离开了NBC。正好默多克刚开始自己的尝试，他相信罗杰会是新项目的最佳负责人——充满想法、活力和激情。此外，罗杰还拥有一个迫切的愿望，那就是打败那个抢走了他的“孩子”的公司。

合适的领导者到位之后，默多克又开始了争取注册用户的工作。他为获得频道所需要的注册用户不惜支付了高于市场费率的价格。同时，罗杰也挖来了业界最好的人手——从ABC来的布里特·休姆、CNBC来的尼尔·卡维托和其他一些人，以及顶级评论员比尔·奥赖利。

所有这一切都落实之后，默多克继续在公司里为新项目进行鼓吹，明确表示他将尽可能地支持福克斯新闻频道。在外界，默多克和罗杰也是不遗余力，每当你翻开报纸或者打开电视，总会发现有某些形式的关于福克斯项目进展情况的报道。

福克斯新闻频道是一个范例，新项目必需的每个要素都恰到好处地出现了：高水平的人才、大规模的资源投入、大规模的宣传等。其结果说明了问题。福克斯很快打败了MSNBC，并最终超过了美国有线电视业的龙头企业CNN。

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亨利·福特、大卫·帕卡德和比尔·盖茨这样的传奇企业家都是杰出的范例，他们从无到有地开创了辉煌一时的新业务，并且把它培育成参天大树。

在你自己的每个公司，也有各种大小不等的机遇在等待知音。

抓住这些机遇。挑选有激情、有魄力的人来负责，给他们你所有可能的资源，给他们足够的空间。

企业的成长是伟大的。商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。开创一个新局面，尤其是从旧事物的内部发展起来，将是一件令人无比快乐和激动的事情。

第14章

企业并购

警惕交易狂热等致命陷阱

我  们都见过两家公司宣布合并时盛大集会的场面：CNBC一大早就会转播新闻发布会，喧闹、嘈杂，热烈的鼓掌，聚光灯的闪耀，以及展示新公司名字的大旗。除了狂欢节上的五彩纸屑以外，什么都有了。

接着，演出的明星登场了——合并双方的CEO们快乐地欢笑着，相互拍着对方的肩膀，大胆地谈论着新的世界，它们的组合优势、节约成本、提升股东价值。在特别融洽的合并仪式上，CEO们还会相互拥抱，就像史蒂夫·凯斯（Steve Case）和杰里·莱文（Jerry Levin）在美国在线与时代华纳的历史性交易发生的那天一样。

兴奋之余，也有人显出精疲力竭的迹象。有时，你从那些舞台中央的主角身上并不难发现这一点。他们好多个星期甚至几个月以来都在彻夜工作，为每一分钱角逐，更不必说未来的职位分配了。

然而，通常情况下，你在合并发布会上看到的只是高兴和解脱——战斗结束了，现在已经到了收获战利品的时候。

可实际上，如同任何收购老手将告诉你的那样，战斗才刚刚开始。不付出血汗和眼泪的代价，战利品还不会到来。

如果说合并的第一天是盛大的仪式，那么在第二天清理工作就要开始了。对于交易中的收购方而言，面前将有堆成山的工作。尽管他们可以充满乐观精神，但房间里总是免不了有些神经过敏的暗流。企业的每一笔合并交易都承诺要压缩成本，因此，即使你是交易团队中的一员，曾经夜以继日地挖掘数字背后的意义，为合并交易提供支持，你还是不免要担心：你所描述的那些节约措施是否会意味着让自己丢掉工作，或者说，你的老板、你在公司里最好的朋友、你曾经培养了一年之久的员工是否会因此而下岗。

对被收购的一方而言，神经紧张就不是什么暗流了，简直就是海啸。每个人都陷入对被解雇的恐惧中。即使你认为自己的职位是安稳的，生活也变得比以前更加复杂。一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。你感觉到，一切都将不一样了。

一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。

最重要的是，第二天各大媒体头版上会登满财经记者和华尔街分析师对这场交易的合理性的质疑，他们提醒每个人，许多合并最后都失败了。

的确如此，很多企业并购都失败了。特别是对那些想要通过合并来收获产业聚集或收入协同效应的企业来说，前面的道路更是艰难。如果并购的主要目的是削减成本，而把收入协同效应当做期望之外的红利，那或许要容易一些。但不管怎样，并购的成功并非顺理成章的事情。

然而，许多公司还是坚持并购——而且它们也应该如此。

在上一章里，我们分析了为什么来自企业内部的成长是伟大的。每个公司都必须有这样的耐心，持续地关注和投资于自己的创新项目。

相比之下，兼并和收购给了你一个更快捷的使利润增长的办法，它可以迅速扩大企业的经营地域和技术领域，带来新的产品和顾客。同样重要的是，并购可以让企业彻底改造自己的员工队伍——突然之间，企业就有两倍数量的人手可以供自己的团队来选择。

总之，成功的并购产生了一个“1+1=3”的运动机制，可以在一夜之间提升企业的竞争力。

当然，你必须把并购做得出色才行。

本章的内容就是关于这个过程，它是为所有可能卷入其中的人所写的，包括那些直接参与交易的人，以及那些几个层级以外但有可能被波及的人。在GE工作期间，我曾参与过无数次并购项目。在过去三年里，我也多次担任其他企业并购交易的顾问。

显然，我所参与的交易并非各个都成功了，但绝大多数还可以。而且随着时间的积累，我的命中率也提高了，我还从那些失败的情况中吸取了教训。

最后，我还认识到，要想实现成功的并购，只是挑选符合你的发展战略的兼并对象，或者安排哪些工厂被关闭，哪些生产线要合并，以及对贴现利润率或内部收益率（IRR）进行测算都还远远不够。

要实现合并的成功，最主要应避免7个陷阱，也就是指判断方面的失误或者差错。此外可能还有其他的陷阱，但根据我的经验，这7个是最常见的。有时，它们能扼杀并购的成果，但更经常的情况是，它们或者将减缓合并进程，或消耗企业价值，或兼而有之。

这7个陷阱大致如下。其中6个与收购方企业有关，只有1个与被收购方企业有关。

◎第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

◎第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。

◎第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。

◎第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。

◎第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。

◎第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

◎第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。

不要被交易狂热烫伤

在仔细讨论所有这些陷阱之前，我们应该指明一件事。许多陷阱的发生是出于同一原因——对交易的狂热。

我确信，并不需要特别的细节描写来阐述这种现象。你时常能看见有公司急着购买其他企业，而市场上可供选择的对象却很有限。在这种情况下，一旦确定了收购对象，收购方的高层人士和那些贪婪的投资银行家就会聚集起来，他们变得着急、偏执。若是出现了潜在的其他收购方，更是火上浇油。

交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。但如果你能在心里牢记那7个陷阱，那么狂热对于并购过程的消极影响就会被降低到最小。

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

每次我听到发生了所谓的“平等合并”时，我都害怕去想象这两家公司最后会带来的各种浪费、混乱和挫折，这通常有违很多人的初衷。

是的，平等的合并在观念上是有意义的。有的公司在规模和实力上相当，因此是的，它们应该比较平等地实现合并。还有，在激烈的谈判中——几乎所有的并购谈判到那时都是如此——平等合并的概念可以给大家降降温。双方都可以声称自己是赢家。

交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。

但是，平等合并的概念在实践中却会出现问题——人们会停滞下来。

实际上，人们停滞的原因正是由于“平等”这个概念本身。因为双方都会认为，如果我们是平等的，那为什么不按照自己的方式来做事情，你的方法肯定不如我的好。

最终的结果是，大家的办法都不能得到施行。我知道，并非所有的人都认同我对平等合并的负面评价。我的朋友比尔·哈里森，摩根大通银行与波士顿第一银行合并时的CEO将告诉你，在金融产业，主要的资产是那些骄傲而自信的银行家们的大脑，因此平等合并是一个必要条件，“否则大家都会走人”。

在这个例外上，他或许是对的。他正在考察新的并购是否进展良好，其伙伴是杰米·戴蒙——在2006年以后将成为新公司的CEO。而他本人的并购经历也支持了他的观点——从他的化学银行与汉华银行的平等合并，到大通曼哈顿银行与J·P·摩根银行的合并。

尽管有这样的成功范例，我还是确信，在工业领域，除了银行和咨询产业以外，平等的合并注定是不好的。

戴姆勒–克莱斯勒就是我能想到的最能说明问题的案例。还记得，在1998年时，大家都在叫嚷，从各个方面来说，这两家公司都可谓棋逢对手，它们只是出于全球化的需要而进行合并的。两家公司都急于声明，这次合并并不是一个高端的、业务多元化的德国企业收购了一家低端的美国汽车公司——没有这回事！而是两个工业巨人步入了天作之合的婚姻殿堂。

当然，这些宣传部分是为了帮助并购交易获得监管部门的批准，但部分恐怕也是出于自我陶醉。克莱斯勒董事会的成员当然不会承认他们被一家外国公司购买了，而他们的德国对手也不再那么害怕将来会被一帮美国佬吃掉。

于是，两家公司试图开始平等合并，结果却是混乱不堪！在两个痛苦的年份中，新公司的大批人员乘坐空中客车A318飞机在底特律与斯图加特之间穿梭，每周要往来好几次，以设计令大家都满意的运营计划，包括新公司的文化、财务体系、制造地点和领导团队等。同时，“合并”后的组织在喧闹中跌跌撞撞，而经理们则不知道前进的方向，股东们怀疑地等待所有那些承诺的全球化、整合和成本节约目标的实现。

故事的结局出现在2002年。报纸上报道说，很多人长久以来都怀疑，所谓的平等合并实际上只是一个简单而纯粹的收购而已。等这个事实最后澄清以后，戴姆勒公司终于可以如自己长期以来所设想的那样进行表演了。它建立了统一的管理团队、统一的企业文化和经营战略，公司的业绩也从过去平等合并的低迷中复苏了。

这个故事的要点不在于戴姆勒－克莱斯勒公司本身——过去几年这方面的研究已经作得很多了。我想揭示的是，两家有不同领导风格的公司，要想天衣无缝地合并成一个有着双重业务和人员的组织，其实是不可能的。

忘记它吧。旗鼓相当的公司在整合时，它们的员工可能比其他人更缺乏合并的准备。在交易的狂热中，他们或许会宣称，将建立一个完美而平等的联盟。但是当合并真正到来以后，谁来负责掌舵的问题必须尽快落实。必须有人做领导，有人做助手，否则两家公司都将原地踏步。

第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。

在这里，交易狂热又是导致许多并购发生失误的原因。在并购之前，我们需要谨慎地对文化融合的问题作出分析。

如今，大多数公司有相对明确的时间表来评估战略的协同性，大多数经理人（及其顾问和银行家）都有工具和经验来评价两家公司在地理、产品、顾客或技术（或者所有这些）上面能否相互提升，合并能否创造一个即使存在某些不可避免的重复，但仍然更强大、更有竞争力的企业。

可是，文化匹配的问题则更加玄妙。即使有着清醒的头脑，要比较两种价值体系的异同还是很困难的。许多准备合并的公司都声称，它们有着同样的“DNA”——都信仰顾客服务、决策分析、学习型组织和透明度，它们重视品质、协同等价值观，它们的文化是高业绩、结果驱动的等。

实际上，每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中，人们总是认为各家公司都是相匹配的，他们宣布文化相互认同，合并将继续推进。

GE购买基德公司就是这样的典型，我在“危机管理”那章已经对此作了介绍，并且在我的上一本书里也详细谈到过这件事情。这里只是简单总结如下：一家有GE的核心价值观（“无边界运动”、团队精神和坦诚态度）的企业，不能与另外一家有自己独特价值观的投资银行成功合并，因为他们所追求的完全是“我的利益、我的利益、我的利益”。

对我来说，不客气地讲，直到问题完全暴露出来的那一天，我才意识到企业文化不匹配所造成的严重影响。那是在1994年4月一个星期天的下午，GE和基德公司的一群高层人士从星期五晚上起已经连续奋战了很久，想弄清楚为什么利润减少了3亿美元。当时已经很清楚，基德公司的一位交易员乔·杰特做了虚假交易。但是我们觉得需要弄明白，为什么这样的行为能躲过银行的监控，同样重要的是，它对企业文化有什么影响。

那天我也加入了团队，讨论报告的内容。在接下来的几个小时里，我们开始明白情况究竟是什么样的，以及对公司的影响。令我印象深刻的是，在那天下午和晚上，两次在走廊，一次在洗手间，同样的事情连续发生了三次：一位基德公司领导团队的经理人靠近我，一脸焦虑地用不同方式询问：“这件事情会对我们今年的奖金有什么影响吗？”

10年之后，我对此事依然记忆犹新。最终，我们把基德公司卖给了潘恩韦伯公司（Paine Webber），后来又卖给了UBS，对股东来说终于有了一个好的交代。但实际情况是，我们根本不可能使组织从并购导致的创伤中恢复过来。等事情完全结束之后，我曾发誓，我再也不会购买一家价值观与GE不匹配，或者不能轻易被GE同化的公司了。

在20世纪90年代，我放弃了对几家西海岸公司的并购，就是出于对文化匹配方面的担心。我绝对不能再走上价值观不匹配的道路了。那些在加州崛起的新技术公司有自己的文化——充满了自吹自擂、虚张声势以及高得吓人的回报许诺。

相反，我们在辛辛那提和密尔沃基的软件部门则是由那些努力工作、脚踏实地的工程师们组成的，大多数人都是中西部州立大学的毕业生。这些人的水平并不比西海岸那些天才们差，待遇也算不错，但并不像那些人那么夸张。

坦白地说，我不想因为并购而污染了我们自己固有的健康文化。

因为每次并购也必将在某些方面影响收购方的企业文化，所以你必须考虑到这一点。被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合，那是最好的情况。但有时，被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来，破坏你已经建立好的氛围，那就够糟糕了。而最坏的情况是，被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神，无限期地损耗交易的价值。

所以，要想让合并发挥作用，就不要只考虑战略问题，文化的匹配同样重要。

第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。

有时你是那么渴望拥有一个公司，但结果却是公司拥有了你！

这种结果是交易狂热的真正的副产品，很常见，也很可怕。每当我与一位有经验的并购老手谈到企业并购时，就会说起类似的故事。

我第一次遇到这样的问题（很不幸，并不是最后一次）是在1977年，我成为CEO的前几年。当时，我已经参与过数十次并购了，因此我本应该更有经验，但我那时对于购买一家位于加州的半导体公司Intersil极其狂热，对于他们的任何要求都来者不拒。那家公司的CEO确信，他的公司运营得很好，他明确表示，尽管他们需要GE的钱，但并不需要更多的建议。

在了解谈判的真实情况之前，我就不停地从各个方面追捧这个家伙了。他要求我们为他本人和手下准备一个特殊的（过分的）补偿计划，声称这是该行业的惯例，我同意了。他说我们不能在他的规划会议上安排GE的人，我也同意了。他说不允许我们要求他的财务人员改变报告体系，以满足我们的要求，我说一切OK。

我迫不及待地付给了他们3亿美元。

我究竟在想什么？

当然，我什么都没想。这就是狂热的力量。

在接下来的几年中，我们艰难前行，试图与Intersil“合并”。通常，当我们提出建议，让CEO改进其运营体系，例如有关人力资源管理的时候，他会把我们扔在一边。“你们不懂这个行业，让我们自己干吧，你们只需要关心季末的利润就行了。”

客气点说，这种态度并不让人愉快，对经营也没有帮助。我发现，虽然可以从他们的总部要到信息，但是我必须把问题提得非常确切，否则得到的必然是一团乱麻。GE的经理人也不再访问该公司了，因为总是受到冷遇。在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。

最终，我们把该公司卖掉了，价格基本持平。我们从交易中得到的唯一收获就是重要的教训：永远不要购买把你变成“人质”的公司。

事实上，我对Intersil公司无能为力。我们并不具备关于半导体的充足知识，也没有在这个领域拥有足够背景和经验的经理人能够取代那位CEO，更不用说他的整个管理团队了。

10年之后，当我们要购买NBC公司时，又出现了类似的情况，但我们早有准备。从谈判中我们得知，NBC的负责人格兰特·廷克打算离职。我们当然不具有经营电视网络的直接经验，但我知道鲍勃·赖特有潜在的实力，他当时是GE资本的CEO，足以在格兰特离职后迅速取代他的位置。我尽力挽留格兰特，但最后没有成功。此后，鲍勃接手。直到18年之后，他还在负责NBC。

在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。

两年以后，NBC的新闻部门又遇到了要把我们“绑架成人质”的情况。该部门的领导者公开地，甚至可以说厚颜无耻地质疑GE管理一个新闻企业的能力，并开始建立信息防火墙，这是典型的绑架行为。该部门的经理人拉里·格罗斯曼领导了这次反抗，他拒绝提交一个合理的预算——关于我们如何能挣到钱的预算。我们只好让他走人，并请来了迈克尔·加特纳，此人有丰富的新闻和商业经验。迈克尔在开始驾驭NBC时遇到了很多挑战，他应对得很好。但是不幸，由于任内所发生的一场危机，他也被迫离职。（当时，NBC新闻的短评栏目中播放了一辆通用汽车被引爆的镜头，以测试汽车的安全性。我们后来为此事进行了公开道歉。）接下来，我们邀请有丰富新闻从业经验的CBS制片人安迪·拉克出马，他让NBC新闻真正成为高度正直、赢利的企业，直到今天。

最后再说两句关于被当成“人质”的话。在交易狂热的最后时刻，公司经常会向被收购企业的创始人或者CEO支付过高的价码，希望他们会留任，扮演重要的角色，并做出好的业绩，但得到的往往是冲突。

原因在于，过高的价码往往会刺激接受者把任何事情都维持原状。他们会要求你继续让他们照过去的样子来经营企业——因为他们知道如何能够取得成绩。一有机会，他们就要阻挠人事变化、会计系统整合与薪酬计划改革等。

如果有人，特别是以前的老板出面阻挠变化，那么合并就不会真正发生。

你又能做些什么呢？好，如果你出于保持业绩或者延续性的考虑，希望把以前的CEO或者创始人留下来，那就不要考虑支付过高的价码，终止自己的损失。相反，你可以提供一个合理的留任计划——在留任期间给予对方一定的报酬。这会给你建立一家新公司提供所需要的自由和手段。

过高的价钱只是人质陷阱中的一个方面。当然，有时你面对一家真正需要购买的企业时，也必须作出某些让步，但不要做得太过。因为那样的话，当交易完成后，你所收购的企业将把你“劫持”——用的正是你自己的武器。

第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。

让我们再回到大多数并购发布会，回到那些节日般的新闻见面会上。即使在单方面收购的情况下，双方的CEO也会承诺建立新的伙伴关系，两家公司将会合作，达成共识，平稳地合并。

但是很不幸，如果建立伙伴关系的进展不理想，就会导致合并瘫痪。双方就文化、战略、运营、企业名称、信笺抬头以及其他一切不断进行讨论——而真正的融合还为时尚早。

对于变革而言，狂热却不是什么坏事。相反，这还是更值得钦佩的——这是考虑到被收购方感情的礼貌的表达。没有人希望做令人讨厌的赢家，不经过任何讨论就推行改革。实际上，许多收购方都希望把在谈判最后阶段抱有的积极心态维持下去，他们认为谨慎一点的行动或许更好。

我不是说，收购方不应该就两家公司如何进行业务合并的问题开展讨论——那当然是需要的。实际上，最好的收购方总是伟大的倾听者。他们会提出许多问题，把可以搜集到的所有信息和观点都记录下来，这些内容是很多的。但是在那之后他们则必须尽快行动，他们必须就组织结构、人事、文化、方向等迅速作出决策，并且不遗余力地把决定贯彻下去。

不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。唯一的药方就是公布清晰的向前走的合并程序，对每个人都要透明。这项工作可以由CEO亲自负责，或者请主管合并的经理人——最高决策层的、众望所归的收购方代表负责，并得到CEO的授权。这个过程应该有严格的时间表、目标和相关的责任人。

不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。

目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。

每耽误一天都是浪费。

我们来看一个典型的谨慎过头的例子以及为此付出的代价，那是1999年11月新荷兰公司（New Holland）对凯斯公司（Case Corporation）的收购。

新荷兰是一家荷兰公司，总部在伦敦，是意大利汽车巨头菲亚特（Fiat）的分支，农业和建筑设备行业的第三号公司。从战略考虑出发，该公司的经理人提议购买该行业的第二号公司——位于威斯康星的凯斯，并使自己取代行业老大强鹿公司（John Deere）的地位。收购以60亿美元成交。

考虑到产品与市场的接近，你或许认为这两家公司的合并将进展得很顺利，特别是将显著地降低成本。但是，新荷兰是由欧洲母公司控制的一家企业，其领导者对于在美国收购一家本土公司非常谨慎。还有，菲亚特已经为凯斯支付了大笔资金，这更增加了新荷兰的担忧。我的老朋友保罗·弗雷科，GE的前副董事长，当时任菲亚特的董事长，还记得那笔交易的压力：“我们不希望捣乱，不希望造成太多的变化，以致把该公司弄垮了——我们付了太多的钱，绝不能发生那样的事情。”

菲亚特让凯斯的CEO做新公司的负责人，还有，大多数职位都由凯斯的经理人担任，包括COO和CFO。

不用说，这个合并是困难的。合并后的领导团队的确作出了一个重大决策——保持两家企业各自的品牌和销售体系，但是其他大多数事情都抛在了脑后。

当设备市场在2000年陷入低迷后，合并也停滞了，新公司随之沉沦。在危机状态中，菲亚特送来了一个新的CEO保罗·蒙菲利诺。他到美国上任后，让合并的事情重新转入了正轨，这其实是合并第一天就应该采取的态度——快速和决断。原来的CEO琼－皮埃尔被任命为董事长。很奇怪的是，菲亚特原本担心这样的人事变化会造成什么问题，但没想到任命之后，他们的经理们很快发现琼－皮埃尔非常适合新的职位，而且他自己也很乐意。他很善于同顾客打交道，是出色的工业政治家。以前所有的谨慎小心原来都是大可不必的！

当美国国会在2002年通过《农业法案》（Farm Bill）之后，农业市场复兴，最终合并成功的CNH Global N.V. 公司（新企业的新名字）在市场上也占据了很好的位置。但是，正如保罗·弗雷科所言，“由于企业文化的不确定性，我们至少损失了一年的时间”。

凯斯与新荷兰合并的故事并不是唯一的。

在2000年，GE就试图购买霍尼韦尔（Honeywell）——这个交易，据有的人回忆，永远不可能获得欧盟的批准。但是在我们等待监管部门批准的7个月中，双方的管理团队花了很大的力气来推动合并。

其中的部分过程与霍尼韦尔公司1999年与联合信号公司（Allied Signal）的合并密切相关。当时，那两家公司完成合并已经有一年的时间了，因此我们都期待有显著的进步。

然而，我们吃惊地发现，联合信号和霍尼韦尔的经理人还在“讨论”合并后公司的价值观与行为方式的问题，而双方也都还在按照自己原来的方式行事。联合信号的人有一种积极的、注重数字的文化，但霍尼韦尔的经理人却喜欢自己公司更注重合作的精神。合并后公司的CEO迈克·邦西格诺不愿意在两种工作方式中作出选择。于是，在合并协议签署之后，两家完全不同的公司仍然各行其是，没有进行实际的合并。

按照合适的速度合并，力度也要恰到好处，这需要掌握平衡的艺术。在了解这个陷阱之后，你至少应该知道，什么时候自己可能出轨了。如果交易完成后已经过去了90天，人们还在有关战略与文化的重要事务上讨价还价，那你就过于谨慎了，应该立刻行动。

第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻找更好的人才。

如果说在文化与业务的合并方面，收购者经常是过于小心，那么在人事选择方面，他们则往往过分狭隘。

这种狭隘，我是指收购方往往假设自己的人要更加优秀，他们或许的确优秀，但也许不是。在并购中，你应该这样来考虑新的人事安排：就仿佛猎头公司刚刚给了你一个名单，对于你所有的岗位而言，来的都是新的候选人。如果你只是依靠自己的队伍来运营，那你就必然要毫无理由地丢掉更好的员工。

当然，这种行为其实有自己的理由，但并非好的理由——不过是亲疏有别而已。你自己人的底细如何你是清楚的——他们对你也同样如此，他们懂你的业务和文化，知道如何让工作适应你的要求。

还有，让朋友下岗总是要比让陌生人下岗更困难一些。你认识他们的家人，你们一起走过了愉快和艰苦的岁月，你曾经告诉他们，留在公司会有长远的发展潜力。有的人还参加了并购的工作。

因此，你很难对他们说：“你不再那么优秀了。”

但你只需要记住，合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍，这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平，要对事不对人，即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。

无疑，要避免这个陷阱是相当有挑战性的。

我已经记不清楚有多少次，我们卷入了并购，在每个领导位置上都安排好了GE的经理人。大多数时候，我们并不知道自己会因此失去多少潜在的人才资源，但是有一次，我们却不能再熟视无睹了，那次的代价是非常高昂的。

事情发生在1988年，GE从博格华纳公司（BorgWarner）手里收购了西弗吉尼亚的一家塑料企业。那是个很有把握的交易，我们这样认为。我们收购的企业包括一条ABS工程塑料生产线，而我们自己也有工程塑料业务，生产高端产品Lexan和Noryl。GE的塑料团队看到，并购立刻就能带来成本效应，他们认为自己唯一要做的事情就是裁减博格华纳原来的销售队伍，用GE自己的渠道来推广其产品。

但是这个计划却有个严重的问题：我们的销售队伍习惯做技术性的销售，能说服工程师们从金属材料转向塑料材料；然而，博格华纳的销售队伍却完全不同，他们卖的是更便宜、更大众化的产品，用的是老式的、与客户交心的办法——依赖个人关系和庞大的费用支出。

我们的人对此并不擅长。

结果是灾难性的。由于自己的成见，我们削减了博格华纳销售队伍的90%，导致自己在ABS的市场份额降低了15%。合并遇到了挫折，再也没有实现自己的潜力。ABS最后成为GE塑料产品组合中的一个部分，但是并没有产生真正的价值。

我们本来是清楚这一点的，在两年前，当我们收购RCA时，人事安排就处理得很恰当。

在各个层次上，收购RCA的交易都是赢的结果。例如，收购RCA强化了我们向服务业转移的战略目标，同时，这笔交易增强了我们的制造业基础，对于我们现有的三项业务——半导体、航空和电视机业务都有好处。

在以上三项业务的案例中，我们都充分利用了并购所带来的人才资源增加的优势，挑选了RCA的人来领导合并后的组织。

例如，GE的电视机业务在合并时是由一位聪明的年轻人负责，他是从我们的业务拓展部门过来的，MBA毕业后做过咨询专家。尽管他有点傲慢自大，需要加以引导，但总的业绩还是很不错的。很多人都认为，他具有成为领导者的长远潜力，这点我们也不止一次地跟他本人谈到过。

同时，RCA的电视机业务也有一位非常出色的CEO——他是位工业界的老手，其见识和经验是我们的人所欠缺的。他也有出色的业绩，是负责合并后的更大的电视机部门的当然人选。这两个人都可以担当CEO。

不过我们还有里克·米勒，他是RCA的CFO，是一位重要的盟友——聪明、敏捷、充满创造力和能量。可是一GE已经有位出色的CFO了，看来结果会让里克走人。

我们原本想帮助自己的经理人取得新位置，结果没有成功。最后我们建议，GE和RCA原来的两位CEO都在未来几个月里自己去找新的工作，而把位置交给里克。当然，两位离任者都在别处找到了很好的归宿。

我们要与“征服者综合征”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。

关于人事选择的问题，我想最后再说两句。在最有效率的合并中，人事安排实际上在谈判中就开始了，也就是在交易达成之前。例如，在摩根大通银行和美国第一银行的合并案例中，交易完成的同时，25名最高级经理的人选也已经确定了。那是最杰出的实践，也是值得争取的目标。

要点在于，我们要与“征服者综合征”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会——这种机遇是难得的，在其他情况下，你需要经过多年的寻找，向猎头公司支付无数费用才能得到。因此你就不该浪费它。作出困难的决定，选择最好的人手——不要管他们原来属于哪一方。

第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

这个陷阱与市场一样古老。人毕竟是人，当他们想获得其他人也希望获得的什么东西时，一切理性都消失了。这里，我们又要怪罪对交易的狂热心理。这样的情形会在小摊儿上出现，华尔街也同样不能避免。

请注意，我所说的价格过高不是说只多了几个百分点——在一次执行良好的企业并购中，这点溢价是完全可以的。而且实际上，在桌子上留下一点儿小钱可能还是有用的，它可以缓和那些阻挠业务合并的尖刻心理。

相反，我所说的出价太高，是指高得你永远都赚不回来。

如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。

在这方面，最为恶劣的例子就是时代华纳与美国在线的合并。一个媒体巨人，拥有无数有真实价值的资产和产品，却多花了数十亿美元，去购买销售渠道和不明显的竞争收益。更让人惊愕的是，当时的人们对于这个虚幻的所谓“协同效应”的说法却有如此高的热情，几乎每个人都参与了鼓吹。只是在并购已经明显失败之后，泰德·特纳（Ted Turner），推动合并交易的一位重要董事，才在全美电视节目中承认，他一开始就并不喜欢那场交易。但那时，对于时代华纳的股东而言，头脑的冷静来得太迟了。

当然，在2000年时，每个人都为一切东西支付了过高的价格。例如，在出版产业中，德国媒体巨人古纳亚尔（Gruner+Jahr）为购买《公司》（Inc.）杂志和《快速公司》（Fast Company）杂志大约支付了5.50亿美元，当时，这样的收购让其他商业杂志感到万分恐惧。但在随后的衰退中，那样的高价恢复了自己的本来面目——太离谱了。世界上已经没有其他合并可以作为补偿，那些遭到罢免的古纳亚尔公司的经理人想必不得不承认这个事实。

要想避免过高的报价，并没有特别的窍门，也没有什么拇指定律可以帮助你轻松地计算价格是否太高。但你只需要知道，除了极少数的业务整合案例之外，如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。

没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。

第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱合并交易。

2004年10月，在我家乡的报纸《波士顿邮报》上出现了一篇引人注目的文章《关于一个“兴旺发达的幸存者”》。文章所报道的人名叫布赖恩·T·莫伊尼汉，他在福力特银行（Fleet）的并购部门开始自己的职业生涯，在以后的15年里逐级晋升，负责企业的资产管理业务。但在2004年4月，美洲银行收购了福力特银行。

并购宣布后的几个月里，许多与布赖恩同一级别的经理被扫地出门。但他没有，他反而获得提拔，开始负责美洲银行的全部资产和投资管理业务。实际上，美洲银行对莫伊尼汉是如此信任，甚至把100名左右的资产管理经理从北卡罗来纳调到了波士顿，以方便他的领导。

“还不清楚，为什么莫伊尼汉做到了高层的位置，而他的同事们却失败了。”该报纸说。

对于我而言，答案却并非不清楚。你只需要看看同样一篇文章里阿尔瓦罗·德莫利纳（美洲银行负责国际公司和投资银行业务的总裁）所说的话就知道了。

他说，布赖恩“是一位现成的合伙人”。

这让我想到，在那些被收购的公司中，存在着一个很普遍的巨大陷阱——抵制。不管你有多么害怕、疑惑和愤怒，抵制企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，更不用说对你的情感的危害了。

现在，我并不知道布赖恩本人对于自己原来的银行与美洲银行的合并是否也感到过害怕、疑惑或愤怒。在某种程度上，由于他并没有把所有这些感情因素表现出来，因此那并不重要。相反，他的例子恰好显示，如果你希望在合并后生存下来，你需要的是热情、乐观和支持。

不管你有多么害怕、疑惑和愤怒，抵制企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，更不用说对你的情感的危害了。

为什么？因为对于收购方而言，最恼火的事情莫过于为一家公司花了大把金钱，而走到大门口的时候却被员工们以冷漠的苦脸相待。

谁想要那样呢？

是的，对于变化有些抵触是自然的，但如果你想在一个突然增大的人才库中保留自己原来的工作，或者更坦率地说，如果你还想享受工作，那就不要表现得像个受害者！接受企业合并的现实，想办法让它运转起来，表现出你希望尽可能把事情做好的态度。告诉你自己，过去的好时光已经结束了——而最好的时光还在将来。

我明白，对于这个建议，不是每个人都能同意。但如果你不这样做，必然会付出代价。

比尔·哈里森就记得，他与一位来自摩根大通银行的天才经理会面的情形。此人是并购交易之后他遇到的“苦脸”之一。

“看在基督的面子上，朋友，你非常优秀，我们真的希望留住你，”他说，“但是如果你不能更积极地行动，拥护现在的改革，恐怕不能继续留在这里。”

这个故事令人遗憾的结局是，正如比尔所言，那位经理“与大多数人一样，不会掩饰自己的感情”。几个月之后，他离开了。

在并购结束后，经理人会挑选那些为交易欢呼的人，即使他们并不如那些叹气的人聪明、有见识。当你有两个人做同一件事情时，如果他们的能力在其他方面都很相近，则态度更积极的、支持合并的人会赢。

我有位老朋友，他几乎毕生都在为一家大型保险公司工作，在市场、公共关系和社会关系方面担任高层职务。他与公司的CEO关系很好，这可以让他超越自己的职位，参与各种总裁决策会议。他是CEO的臂膀、教父和合伙人。

可是，就在几年前，我朋友的公司被一家相距遥远的金融服务公司收购了。他的好朋友CEO被“提升”为董事长，并将在两年后彻底退出。

一个月之后，我的朋友来电话，邀请我喝一杯，越快越好，我对此并不感到惊讶。当我几天后见到他时，他完全是一副失魂落魄的样子。“我对公司没有价值了。他们把我的老板一脚踢开，他出局了。我的新老板远在总部，他和我都不清楚谁应该做什么。我憎恨这种混乱的状况。”

长话短说，我建议这位朋友与他的新老板建立好感，尽可能让合并成功走下去。如果他像自己声称的那样在工作上很出色，那么新的CEO将很快注意到他。陷入生气状态的做法是愚蠢的。

我提出的主要建议是：“抛弃过去的傲慢，证明自己的价值，从头开始。”

一年过去了，我的朋友在职业生涯中从未如此得意过。他为自己找到了一个新的职位，负责监督三个重复部门的组合，并承担了为新市场总监提供建议的职责，最后他与组织的新顾问们一起工作，在品牌推广工作中扮演了重要角色。

“我不知道自己为什么如此投入，”他最近说，“我总是告诉别人，变化是件好事，并且要让变化改造自己。当初最艰难的事情是把自己从困境中解救出来，老实说，一开始我必须伪装自己，但直到有一天，我最终战胜了自己，不再愚蠢地继续痛苦了。”

下一次，当你想咒骂合并交易、新老板和自己命运的不公时，这可是个值得借鉴的好建议。你和你的恶劣态度都是可以被替代的——而且，如果你没有学会向收购者那样去热爱合并，这种事情就一定会发生。

●

并购意味着变革。

而变革并不是坏事。通常来说，并购都是很好的。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分，还有带来高速增长的潜力。它能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置中，有一种有机成长所不能比拟的速度。

是的，并购也有自己的问题。所有的研究成果都告诉你，超过半数以上的企业合并没有带来价值的增加。但这并不等于说，你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。

不要让并购的热情灼伤你，避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后，收获成功的果实吧。

第15章

六西格玛

它并没有你想象中那么复杂、可怕

在  之前的两章里，我们审视了商业生活中最令人激动的一个部分——成长，既有从新业务中获得的成长，也有通过兼并收购获得的成长。

本章，我们要简单地（我承诺）谈谈企业最厌烦的事情之一——六西格玛。

现在，我依然是六西格玛计划的狂热信徒。它是1995年时GE从摩托罗拉公司借鉴而来的质量改善计划，一直推广应用至今。

在改进公司的运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立顾客忠诚。然而，也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。

简单地说，六西格玛是过去20多年以来最伟大的经营创新之一，是提高公司竞争力的最有效的一种方法。在这些日子里，随着六西格玛被世界各地越来越多的公司所采纳，你不能不去理解它，以及实践它。

然而，六西格玛也会造成巨大的焦虑和混乱。过去几年，在各个国家举行的每次讨论会上，都会有听众问我一些关于六西格玛的痛苦的问题。你可以看出听众们对此的浓厚兴趣，他们圆睁双眼，仿佛在听一场漫长而紧张的技术讲座，需要许多图表才能理解。

当然，我有点夸张了。公平地说，对于许多人而言，提到六西格玛的概念的确感觉像是去看牙医。但是，六西格玛计划确实与做一次“根管治疗”或者其他什么可怕的治疗无异，做得好，那将令人振奋，起到良好的效果，甚至可以是非常有趣的。

你必须明白，六西格玛最本质的含义是什么。

做得好，六西格玛将令人振奋，起到良好的效果，甚至可以是非常有趣的。

但就本章的目的而言，我将非常简单地介绍六西格玛意味着什么，要做什么。我要讲的是一个“大众化的六西格玛版本”，其对象是这样一些人——他们都与我相似，希望听所谓的“电梯演讲”，简明扼要地说明六西格玛是什么、为什么那么重要。这样的解释科学家和工程师可能不会满意，他们需要知道六西格玛的统计学基础，并把它融合到复杂的实验设计和装备之中。

在我要讲的内容里，不会有任何技术性的东西。如果你想了解基本概念之后的统计原理，或者实现六西格玛具体需要做些什么，那么研究一些书籍、录像和培训计划是必要的。

我的定义是：

六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。

六西格玛所采取的办法是减少浪费和低效率，完善公司的产品和内部流程设计，让顾客得到他们需要的东西，并且在他们需要和你承诺的时候得到。显然，大家都希望顾客对自己的东西更满意，比其他对手的更强，不管你是在经营Upper Crust比萨店，还是制造功率最大的飞机引擎。在“战略”那章中，我们谈到了顾客忠诚，我们用“黏性”这个词来描述你的愿望。好，要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。

相反，如果在服务和产品上不能保证品质的始终如一，必将扼杀顾客的忠诚。

我们举例来说明，假定你需要为别人供应配件，承诺10天交货。

要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。

在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品。平均来说，的确是10天交货。

在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均是7天。表面看起来，你在顾客体验方面取得了巨大的改进，其实不然——你或许在内部流程和成本的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯！

用六西格玛的办法，将使你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下，分别在第9天、第10天和第11天得到。

换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计，其目标是消除一切可能导致浪费、无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素。

所以，这就是六西格玛——消除令人不愉快的惊异和食言的情况。

简单、复杂，或者都不是

大体说来，六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

第一类型的应用案例不胜枚举。从南达科他到德里的呼叫中心都在利用六西格玛，以保证对每个打进电话的询问者而言，铃响多少次之内，电话就能被接听。信用卡机构也在利用该计划，以确保人们会在每个月的同一天收到准确的账单。

第二类型的应用涉及一些大型项目，有时需要花费数年时间和多方努力才能完成，那是工程师和科学家们所擅长的领域。如果你要在新型的飞机发动机或者汽油涡轮机上花费数亿美元，你就必须保证，不能在项目进展和设计方面出现自相矛盾。要想在模型推演或者计算机屏幕上发现它们，六西格玛将是最有效率的办法。

显然，需要参加多少六西格玛培训取决于具体的应用地点和形式。

对第一类应用（简单的重复性活动）而言，你所需要的培训教育水平当然是有限的。为了发现产生不一致性的原因，人们需要知道应该得到哪些信息，如何进行分析。另外，这种培训的严厉性会产生一个有益的副作用，它能帮助人们形成严格的思考习惯和纪律。这也是为什么我们注意到，每当某个公司开始执行六西格玛计划之后，不但其财务业绩会变化，经营水平也会有所改善，领导者的素质也提高了。

第二类应用就不同了，它要求更高深的培训和统计分析。我自己从来没有参加过这类的培训，但是我从GE在飞机引擎和涡轮机业务的正面经验中知道，这是有效果的。

请不要搞错，六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工作中（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易），应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

那么人们为什么恐慌呢？

此时，你或许感到疑惑，如果六西格玛是如此简单明了，那为什么会有那么多人感到焦虑和混乱呢？

这也许要归因于它最开始被推荐给大家的方式。在许多情况下，公司领导都是聘用外面的专家——科学家、统计学家、工程师或者六西格玛咨询专家——来传播新的福音。这些专家们虽然用意良好，但他们所讲解的复杂的幻灯片往往让大家发蒙，恐怕只有麻省理工学院的教授们才能理解。更糟糕的是，他们还常把六西格玛当成解决公司一切问题的万能药，以为放之四海而皆准。

几年前，一位知名消费品公司的CEO来拜访我，聊起六西格玛咨询计划。“我们有个很好的开端，”他说，“我们从卡内基－梅隆商学院这样的地方雇用了几名统计学家，我们还在继续寻找。”

我则想：“这个可怜的家伙正准备为信念而牺牲呢！”

“我们有个很好的开端，”他说，“我们从卡内基－梅隆商学院这样的地方雇用了几名统计学家，我们还在继续寻找。”

我则想：“这个可怜的家伙正准备为信念而牺牲呢！”

当然，我没有这样对他说。我所说的是，这些统计学家或许很出色，但是对于他正在实施的相对简单而直接的项目而言，他应该将重点放在让公司里的每个人都理解六西格玛的基本含义上。那些大名鼎鼎的专家们只会把大家都吓跑。

他说，他会认真考虑的，但我认为那只是出于礼貌。他把六西格玛纯粹看成专家的事，而没有考虑要将其融入自己公司的血液中。

●

如今，很多人都开始理解六西格玛，知道在一个组织中哪里可以应用它，哪里不适合应用。特别是，在行动之后的几个月，他们就开始体验到了其竞争力。那时，他们自己也成了六西格玛的传播者。

所以你下次听到六西格玛的时候，不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”，你就是一个60%的六西格玛专家了。

剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

第16章

合适的工作

找到一份好工作，此后的人生不再是劳作

有  人说，感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看。职业也同样如此。

每次我问那些成功人士，他们的第一份职业是什么，其第一反应通常都是哈哈大笑。宝洁公司的CEO和董事长A·G·拉夫雷（A. G. Lafley）原本打算成为研究文艺复兴历史的教授，但是，他后来从研究生院辍学，在海军服役了两年时间，随后的六年住在东京的一个海军基地附近，经营杂货店和专业用品商店，以前的理想也就彻底破灭了。

又比如梅格·怀特曼，她最开始的职业是做管理咨询，接着加入了迪士尼公司，参与创办了该企业在日本开的第一批商店。随后，她来到新泰莱（Stride Rite）公司，重振其Keds品牌。她接管了业绩不佳的花卉公司FTD，不久又被孩之宝（Hasbro）公司请去负责PlaySkool和Mr. Potato Head分部。

最后的结果异常出色，梅格·怀特曼成了eBay公司的CEO，那可是一家无所不包的零售商，不是吗？不过，梅格·怀特曼并没有做过什么特别的职业规划，因为eBay是几年前才成立的新型企业！

重要的一点是，你在未来会从事什么样的工作，这个问题几乎是不可能准确预测的。实际上，如果你的确遇到了某个长期以来一直忠实地执行自己职业规划的家伙，那可千万别在晚餐上同他坐在一块儿——多么乏味的人啊！

当然，我并不是要你听任命运的摆布。一份伟大的工作能让你的生活充满兴奋，富有意义，而不合适的工作则会让人的生命之水趋于枯竭。

那么，你怎样才能找到合适的工作呢？

第一个答案很简单，那就是你要学会忍受，这是一个令人讨厌而又浪费时间的过程，有起有伏、反反复复。所有的上班族都有过类似的经历，人们先接受一个工作，看看自己喜欢什么，不喜欢什么，哪些方面擅长，哪些方面不擅长。接着，他们在合适的时候变更工作，更接近自己理想的职业。直到有一天，人们认识到——啊，我已经找到最适合自己的工作了，我喜欢自己正在做的事情，我所得到的平衡是自己心甘情愿的。

是的，一种平衡，因为没有什么工作是完美无缺的。你可以对自己的工作有发自内心的喜爱，但依然希望薪水能再高一些。或者你觉得工作本身只是马马虎虎，但你喜爱周围的同事。不管用什么标准，总有适合你的工作。

那么，本章的目的就是让大家在寻找合适的工作时，花费的时间更短一些，更加清楚明了一些。

具体来说该怎么做呢？

很幸运，大多数工作都会发出适合你或者不适合你的信号。不管是一个组织内部何种级别的岗位，也不管你是刚从学校毕业的青年，还是个希望得到升迁的中层经理，或者寻求领导岗位的高层人士，这些信号都是存在的。当然，寻找工作的过程本身也有各种不同情况，需要给予特别的考虑——比如寻找人生的第一份工作，在困境中寻找工作，或者在遭到解聘之后寻找工作等。我们将在本章最后的部分来探讨这些特殊情形。

首先，让我们来看看那些关于工作是否适合你的信号——好的信号和糟糕的信号。

关于薪水

在具体讨论上面的每个信号之前，先说说关于钱的事，这是每次面试中最核心的话题。

世界上最糟糕的事情莫过于，那些讨厌的家伙一边挣着大钱，却一边大放厥词，说钱对于那些正在找工作的人来说并不重要。所以，我不会像他们那样做。而且我会告诉你钱当然很重要——非常重要。

在我考虑自己的第一份工作时，曾有好几个选择。GE提供的工作比起其他地方，每年可以让我多拿1 500美元。从研究生院毕业的时候，我是一文不名。因此那1 500美元仿佛是个很大的数字，并对我的职业决定起了关键的作用。一年之后，我第一次在GE获得了加薪。但是我很快发现，自己部门里的其他人也都得到了同样的奖赏。此时，对按劳分配的强烈信念告诉我：“忘了这个鬼地方吧！”不过我并没有马上辞职，我在伊利诺伊州的一家化工企业得到了新的工作邀请，那里愿意给我高出GE 25%的薪水。拿着这个条件，我跟GE摊了牌，但最后还是听从公司的劝告留了下来。当然，达成的条件是GE需要把我的薪水涨到与竞争对手的开价同等的水平。

实际上，我们并没有什么好办法能把对待遇的考虑从关于工作或职业的决定中区分出来，因此，你能够做得最好的就是算清楚钱对于自己来说究竟有多重要。你只需要记住，说自己并不在乎财富，听起来的确很高尚，但要在今后的岁月里为职业决定的后果承担责任，则是完全不同的事情，特别是当你需要为家庭支付房款和学费以后。

在乎金钱，不在乎金钱，还是介乎其间，其实都没有什么错。但如果在职业生涯的最初几年里，你对自己的感受不诚实，今后或许会追悔莫及。

再回到有关好工作的信号上来，这些信号都是重要的，其排列次序没有什么特别的含义。

人

我想说，第一个信号与人有关。即使其他一切与工作有关的事情都很完美——任务、待遇和工作地点等——但假如你并不欣赏那些与自己朝夕相处的同事，那么工作仍然可能是一种折磨。

这一点看起来是很显然的，但我还是惊讶地发现经常能遇到一些人，他们并不认同自己所在的组织的共同理念。这些理念是指一系列的价值观、个性特征和行为方式，从人们参与行动时的热情，到他们会面时的兴奋；从他们对工作业绩的坦率态度，到会场上发出的笑声。

如果加入了一个与自己的内心感受不相融合的公司，那你将发现自己必须戴上面具才能生存，每天都要做自欺欺人的事情，这对于职业发展是多么糟糕啊。

我认识一位女士——姑且称她为克莱尔吧——她作为MBA毕业之后，成为一家非营利机构的经理。开始时，克莱尔以为自己得到了最理想的工作——她可以利用自己的商业技能来改善该组织的运营，同时还能“让世界变得更美好”——这是她的原话。

几年之后，克莱尔已经无计可施。她的同事们作每个决定都像蜗牛一般缓慢。“无论我们是讨论到哪里去吃午饭，还是商量如何制订市场计划，情况都一样。”她回忆说，“每个人都必须发表意见，所有人的意见最后都必须完全统一，这真让人发疯！这个组织的宗旨都很不错，可是最后却一事无成。”

终于，克莱尔觉得自己无法再容忍下去，在一个非营利机构的环境中所感受到的理念与她本人存在严重冲突，她开始到私人企业中寻找咨询性质的工作。她找到一家非常注重社会公益事业的企业，并且安慰自己说，如果能到那儿工作，依然可以为“人道”事业尽点绵薄之力。

问题在于，那家公司却不愿意聘用她。“你以前工作的效率和强度与我们的要求不符，”他们告诉她，“我们需要能高速运转的人，或者直说吧，我们需要那些跟我们相似的人。”

你也需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。

克莱尔目前还在那家非营利机构工作，她留了下来，尽力而为。不幸的是，她说，“我发现那些‘与自己志趣相投的人’都在咨询公司里”，但是为时已晚，“因为他们却觉得我和他们并不一样”。

你也需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都不错，但如果你找不到与那里的同事一致的感觉，依然不能算理想的选择。

机遇

第二个有关的信号是关于机遇的，即工作能让你获得多少成长和进步？

毫无疑问，就那些你认为自己做起来过于轻松的工作而言，这个问题是非常严重的。当然，傻瓜式的成功也能让人有所收获——包括在心理上和在金钱上。

然而，你要做的工作理应具有一定的挑战性，它要让你想到，“绝大多数任务我是能够完成的，但其中还包括了某些我尚未掌握的知识和技巧，我从中能学到些东西。”换句话说，任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。

为什么要这样？因为发展、成长、学习——这些活动能让你投入、充满活力，它们让工作变得更加有趣，刺激你在游戏当中力争上游。

是的，一个有拓展性的工作更容易让自己振作起来。所以你应该确认，自己即将加入的公司是真正看重学习的价值的企业，它把每个人的成长当成自己的目标，可以容忍员工犯错误，有许多宝贵的人才，你在他们周围可以得到辅导。

顺便说一下，我所指的这种拓展并不局限于，也不应该局限于一个人的职业生涯的最初时期。

任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。

我们来看罗伯特·巴格比的例子，他是A. G. Edwards经纪公司的负责人。他遇到过两次真正有拓展意义的工作——其间相距26年。第一次是他最开始进入经纪人行业，为堪萨斯城的另外一家经纪公司工作的时候；第二次则是在2001年，他被提名为A. G. Edwards公司的董事长兼CEO。

“最早是成为一名经纪人——上帝啊，我当时真的不知道这个工作究竟要你做些什么，也不知道自己为什么选择它。”巴格比最近说，“电话仿佛成了一件很危险的武器，我甚至很害怕接触它。”但几个月之后，他学到了很多新的技能，工作开始冒尖。同时他也开始喜欢上了经纪行当，很快扩展了自己的业务领域，并得到提升。

同样，在A. G. Edwards公司的董事会选择他担任领导者的时候，他也并不懂行。

“我又有了类似的感觉，”他说，“担任CEO可没有什么岗前培训。你以前的全部履历、全部成就，都不再重要了，要想赢得尊重，就必须从头再来。”

他履新的时候，公司正面临空前的挑战：互联网泡沫破灭，“9·11”事件爆发，股票市场大跌。他不得不进行公司历史上的第一次裁员，并重新塑造企业文化。

“必须承认，花费了一年的时间，我才站稳脚跟，”他说，“现在很多事情都重新回到正轨了——很有意思。”他的经历，与其他许多人的一样，告诉我们当面对那些一开始显得非常艰巨的工作时，你不应该害怕。如果你有某些长处——那正是你被别人聘用或者提升的原因——那么你就可以在工作中获得成长，并随着经验的累积而变得更加出色。

未来

如果说，有关机遇的信号，可以帮助你找到一份让自己获得成长和拓展的工作，那么有关未来的信号，则可以在你离职的时候提供有益的帮助。

到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。

到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。最著名的例子像麦肯锡咨询公司，它雇用世界顶尖的MBA毕业生，让他们充分发挥自己的聪明才智，而且辅以有效的培训，它的员工在经理人市场上总能得到特别的青睐。同样，当我早年在GE的塑料业务部从事招聘工作时，我们也总是希望能找到从杜邦公司出来的人，一旦得手，那会让人非常高兴。事实或许并非如此，但我们心中确实以为，如果你有了一位来自杜邦的工程师，那你就得到了最先进的生产流程和技术知识。

微软、沃尔玛和强生公司也是知名的“员工品牌”，也就是说，只需要在那里干上几年，人的能力就得到了证明。不谦虚地说，GE也应该在其中。今天，有5位来自GE的人在“道琼斯30指数”系列的企业中担任CEO，还有更多的人在《财富》500强的企业中担任CEO，有数千名从GE出去的人在世界各国的公司中担任高层经理。

显然，对工作的考虑不可能完全取决于员工品牌现象。你有可能去了一家深受尊敬的公司，结果却发现老板太可怕，或者担当的工作责任过于局限。但这样的情形在以上所谈到的那些公司中或许并不多见。

你或许认为，我的这项建议并不适用于那些小公司。其实并非如此，有的小企业带给人的经验和履历是无法比拟的。在小企业中，你能够在职业生涯早期就获得管理别人的机会，担任项目和部门的负责人，还能够参与收购谈判，与CEO和董事会建立密切的合作关系。这样，当你打算离开的时候，尽管没有在大公司工作过的显赫背景，但你有了更多的经历。而这些东西对于许多地方都是非常有用的——特别是其他的小企业、风险投资公司和创业型的企业。

还有第二种类型的未来信号。

在选择公司的时候，有时要考虑它的声誉，另外一些时候则需要考虑它所处的行业。

在20世纪60年代，到塑料行业工作就意味着拿到了通向美好未来的车票。那时的塑料产业欣欣向荣，每天都有新技术、新应用。到了70年代，由于能源危机的爆发，对于那些有地质学学位或者相关工作经历的人来说，优越的工作机会无处不在。当然，到80年代后期和90年代，那些在高科技产业和金融产业工作的人则时来运转。

在演讲期间，总会有人问我，对于今天的大学毕业生或者MBA学员来说，哪些产业是值得推荐的。我告诉他们，应该多关注那些处在生物技术和信息技术交叉领域的产业，应该尽可能学习任何与中国有关的知识，因为这个国家将在他们的有生之年渗透到方方面面的商业生活中。

这还让我想起一位非常成功的企业家的话。这位先生曾在空军服役，然后开始商业生涯。他经常被猎头公司造访。在向猎头公司询问有关新工作机会的问题时，他总爱拿自己当年作为战斗机驾驶员的情形来作比喻。

“当我在执行飞行任务时，我总是要问，‘高度多少？前方天气状况如何？敌人在什么位置？’在商业竞争中同样如此。”他说，“你需要知道有关的工作或者有关的产业类似的背景。你所选择的行业是在朝着好的方向发展吗？经济状况是否严峻？竞争是否激烈？该产业已经过了巅峰期，还是才刚刚起步？你的期望是合乎情理的，还是说，前方是颗定时炸弹？”

你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。

现在，你也可以向自己提出同样的问题，看看你所期望的工作是否藏有阴霾。例如，航空运输产业现在的经济状况就很糟糕，报酬也不行，特别是对管理层的职位而言。宾馆服务业和出版业情况也未见乐观。

当然，总是有人喜欢乘飞机遨游蓝天的浪漫，喜欢旅馆业的创新，喜欢出版书籍的兴奋感。如果你也是其中之一，那你还是应该进入这些产业，只不过要注意保持开阔的眼界罢了。要明白，你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。

主导权

几年前，我所认识的一位经理人在自己的办公室接待了一位特殊的客人，他是某位业务伙伴的儿子。这个年轻人即将从哈佛大学毕业，他来找这位经理是为了听取一些有关职业发展的建议，特别是这位经理所熟悉的领域——投资银行和管理咨询。

那个学生头发梳得一丝不乱，身着笔挺的西服，并且带来了一系列精心准备的问题。他问那些大咨询公司相互之间有些什么区别，他在华尔街的第一年可能得到什么样的任务等等。

在加入消费品行业之前，这位经理曾经在咨询行业工作过，有许多在投资银行工作的熟人，因此对每个问题都给予了充分的解答。她看着那个学生认真地低着头做笔记，不过，她却看出他对于自己的话并没有真的在意。

结果，在大约半个小时之后，他礼貌地表示感谢，起身打算离开。

这时，他把笔记放到一个文件夹中。那位经理人注意到，文件夹上面贴满了精美的汽车画。

“哦，太漂亮了！这是谁画的？”她问。突然间，那个学生浑身充满了活力。“是我画的——我一直喜欢画汽车。在我的宿舍里，也都贴满了各种汽车的海报和图片——所有的汽车杂志我都订阅了！从5岁的时候开始，我就对汽车着了迷。我一直想成为汽车设计师，并且经常去看汽车展览和全美汽联的比赛。去年，我还去了印第安纳波利斯的F1赛场——是自己开车去的！”

在职业生涯中，我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想。

那位经理不停地摇头，感到难以置信。

“你应该去底特律工作，”她说，“你怎么会考虑去做咨询或者投资银行的工作呢？”

那位学生马上又变得无精打采起来。“我父亲说了，我上哈佛的目的可不是为了去做汽车。”

在接下来的几分钟里，那位经理试图改变那个学生的想法，但她突然意识到，自己是否卷入了别人的家务事中，那可管得太宽了。几个月之后，她碰到那个年轻人的父亲，他告诉她，自己的孩子已经开始了在华尔街每周80小时的高强度工作。这位经理感到并不意外。

看吧，在职业生涯中，我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想——父母、配偶、老师或者同学对你的期望等。

并不是说这就绝对是错的，但如果你没有意识到自己在做什么可不行。为别人的需要或梦想而工作，这种念头总会萦绕着你。我认识一个人，他最后成了医生，唯一的原因就是在他幼年的时候，他的母亲——一位热爱美国梦的波兰移民——总是对别人这样介绍自己的儿子：“看，这就是未来的大夫！”我的朋友并不讨厌自己的职业，但却总是渴望早点退休。

与此相似的是，有许多人之所以选择某个工作，只是因为他们的配偶希望自己少去外地出差。必然的一个结果是，那些妥协的人由于不怎么外出办事而丢掉了升迁的机会。有时，夫妻之间会因此相互责备。有时，人们则是默默地压抑了心中的不快。

更严峻的事实是，要想完全掌握对自己生活的主导权并没有什么简单的办法，特别是当人们的年纪更大一些，生活和人际关系变得更加复杂之后。很少有人在选择工作的时候有完全的自由和独立性。他们需要给子女支付学费，配偶也有自己的职业。是的，他们也听到自己内心的声音说：你应该为自己而生活，就像大学时代一样无所牵挂。

所以，在处理工作主导性问题时，唯一的方法就是要对自己诚实，要明白自己是在为哪些人工作。

在走上职业选择的十字路口时，你的“底特律之梦”也会在这个或者那个时点呼唤你。如果你义无反顾地去了，那将是个伟大的抉择。如果你不能去，也该把原因想清楚，保持内心的宁静。

工作内容

这是我们的表格中最后出现的信号，当然也很容易最早碰到。

每个工作都有它艰难的时刻，而且是的，有时候你去工作只是为了获得收入。不过对于最理想的工作而言，你应该是热爱它的——至少是热爱其中的某些部分，工作能让你感到兴奋。与顾客打交道、商务旅行、每周二上午销售会议上的友善气氛，或者无论其他什么——工作中总有些事情让你每天都渴望回到这里。也有时是工作中遇到的挑战让人兴奋起来。

例如乔尔·克莱因，他是纽约城市教育署的主任（我参加了当地教育系统新校长领导课程的培训工作，从而与他结识）。毫不夸张地说，乔尔如果愿意去做公司的顾问或者CEO，会有数不清的高薪职位在等待着他。在20世纪90年代，作为掌管美国司法部反垄断局的助理部长，他与微软公司之间展开了令世界瞩目的诉讼大战，后来，他又成为世界媒体巨头贝塔斯曼美国总部的董事长兼CEO。

他在2002年开始接受的学校改革工作，相对而言却没有什么光环和亮点。不用说，成为公职人员，他的待遇大为降低。而且在接手工作之后，乔尔还需要对纽约州教育系统的庞大官僚机构动大手术，那可是一个包含1 300多所学校、100万名学生、150亿美元预算的巨型组织。他很快遇到了既得利益者的阻挠，包括那些激进的竭尽所能为维持现状辩护的工会领袖，在这些压力面前他表现得无比坚强。实际上，乔尔的名字几乎每天都要出现在纽约的报纸上——由于每个人对教育问题都有自己独特的看法，他经常成为社论的主题，毁誉参半。

乔尔最热爱的工作莫过于此。

“有时我问自己，‘我究竟在这里做什么？我完全可以在一家公司餐厅里享受丰盛、典雅的早餐，可实际上却要去一个犯罪率很高的学校，试图让所有事情都回到正轨，重新建立良好的纪律。’”他有一次对我说，“但我是在皇后区的公共住宅中长大的，并且由纽约市的公立学校培养成人。那些校长和老师们为这个教育系统奉献了自己的一生，他们改变了我的生活，为我创造了机遇，我欠他们的很多很多。能够来到这个位置上，给他们一些回馈，乃是我的幸事。我并不想夸夸其谈，但这个工作确实比我以前做过的任何事情都更加重要。”

对于乔尔所说的工作的意义，我也深有同感，尽管那是在一个低得多的层次上。我觉得自己的工作也总是很有意义的，尽管回头来看实际情况或许并不是那样。我永远都不会忘记的一件事情，是我在伊利诺伊大学做助教的时候，系里要求我完成自己关于逐滴冷凝课题的博士论文，并提交给在科罗拉多州的博尔德举行的关于热传递问题的国际会议。我当时的表现，会让人以为我正在准备诺贝尔奖的颁奖仪式。在准备演讲的那几周时间里，我一直神经兮兮。终于那个重大时刻到来了，我发表了自己的演讲，并获得了礼貌的掌声。尽管如此，我还是兴奋地冲向电话，忙不迭地向母亲汇报。

告诉你，直到现在我还记得那天的兴奋！

如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。

幸运的是，找到一个能触动你内心的工作并不特别困难。这样的机会其实到处都有——许多工作都有这样的可能，只要你能感觉到它的重要性即可。从GE退休不久，我在蒙特利尔的一家法国餐厅吃晚饭，与那里的一位游客谈了起来。几分钟之后，我得知这位仁兄是“佛蒙特州奎奇镇第一位不用水银灯的牙医”。他对此拥有发自内心的自豪。虽然说我还不至于立刻就把牙医当成自己的第二职业，但那位大夫的热情确实有极大的感染力。

我以前也说过，每个工作都有起有伏，但如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。同时，也不要担心自己什么时候才能找到一份有意义的工作。

因为你能感受到它的存在。

特殊情形

工作是否适合你的信号对于各种各样的情形都是适用的，但有些特殊情况还需要专门的讨论。

第一种情况是寻找自己第一份真正的工作。

对某些幸运儿来说，这个过程相对比较容易。他们在高水平的学校受教育，取得过出色的成绩，又有不错的工作经验。这些从大学或MBA课堂新毕业的人通常有许多选择，我也希望本章提供的建议能帮助他们作出明智的决定。

然而，对于其他许多人而言，找到第一份工作并不那么简单。他们的学习成绩只是中等，实践经验方面也没有什么长处。他们必须面对一群满心狐疑，甚至怀有敌意的听众，来推销自己。

如果你是属于这个类型，那我的强烈建议就是要保持真诚和清白。

对一位成绩平平的职位申请者来说，通过虚张声势和过分热情来推销自己是再有诱惑力不过的事情。但假的就是假的，有经验的经理人闭着眼也能知道。

最好的选择是讲出自己的真实情况。“我知道自己的成绩并不那么出色，”你可以这样说，“我花了很多时间参与校内的体育运动，老实说，还用了很多时间与朋友们交往。当然，我或许应该把更多的时间用来学习，但我还有其他的事情，尽管那也许不是最好的选择。不过你们应该考虑聘用我，因为我在挑战面前从不放弃，我工作努力，我信任你们的产品，欣赏你们的公司，我知道在你们这里我能有所作为。”

在讲述自己的真实故事时，你是在表现真实的自我。如果你平时很随意而有趣，那在面试中就不要过于拘束和严谨。如果你比较笨，也不要假装聪明。公司应该知道它要聘用的人是什么样子，而你应该尽量展示给他们，看他们的反应。我认识一位MBA学员，她去一家著名的咨询公司面试，三位高层经理在房间里等待着，可她却绊倒在门前。从地上爬起来之后，她大方地与对方握手，说道：“我叫格雷斯，芭蕾舞教师。”

真诚或许是你最好的卖点。

他们都没有笑，也没有在那个尴尬的时刻之后说点什么来安慰她。过后，他们希望录用她，但她却拒绝了。

“他们看到了真实的我，我也看到了真实的他们。”她回忆说。

我想说的要点是，在寻找第一份工作时，要做真实的自己，要保持平静的心态。真诚或许是你最好的卖点。

第二种特殊情况是你陷入了困境，无路可逃。

在工作中陷入困境有各种情况，比如自己的老板没有得到提拔，导致你也无法升迁，同时他也没有兴趣把你推荐给其他部门；你又失去了一次晋升机会，别人安慰你，说你做得不错，但不会很快得到提拔；你的公司只是在一段时期之后才提拔干部——但不知道要等多久；你喜欢自己的工作，但待遇太差，或者待遇很好，工作内容却让人恶心。

这是个长长的清单，让人真想放声大哭。

陷入困境之后还会带来其他问题，人们容易变得灰心丧气，直到干出蠢事——离职、放弃。

千万别那样做。骑马找马要容易得多。我还想告诉你，不但要留守在自己的岗位上，而且你还应该更努力地去工作。如果你想寻找更好的工作，那么最快捷的方法就是在原先的岗位上干出出色的业绩。

格里·罗奇，海德里哲公司（Heidrick & Struggles）的董事长，美国最知名的猎头专家说，即使你感到自己身陷困境，但如果你做得很出色，外面的观察者还是会注意到你的——他是指猎头公司和竞争对手。

“业绩出色的人就像大船的桅杆一样，”格里最近对我说，“我们很远就能看到他们，而且总是期盼他们能驶入我们的港湾。”

相反，最糟糕的求职者则是格里所说的“变色龙”。

“这类人从来不能雷厉风行，也不能坚持在自己的岗位上，他们总是带着自己的简历和电话来找我们，怂恿我们和其他公司聘用他们。”他说，“这些人很快就会给自己贴上标签。”

显然，如果你陷入困境，你应该发出信号，让别人知道你打算另谋高就。但不要把那当成自己的生活目标，否则将迷失努力的方向。更糟糕的是，你会把注意力从最有效的挽救自己的方式上移开——那就是你的业绩。

第三种特殊情况是在你遭到解聘之后如何寻找工作。

2004年，我与一位前GE的高层经理（姑且叫他查理吧）共进午餐，他曾在我手下的管理部门工作，后来去了业务部门。在几次晋升之后，他在一个职位上遇到了挑战，几年下来都在为完成任务而辛劳。最后，他在50岁出头的时候被公司解聘。

但是，查理的职业生涯并没有就此结束。几个月之后，他成为一家高科技公司的合伙人，开始是兼职工作，很快就担任了正式职务。在那里，又有好几家公司邀请他加入董事会，他还开始在一所著名的商学院执教。

在遭到公司解聘5年之后，他告诉我，他的工作比以前充实多了。

我问他，他怎么会重新变得这样强大。

“是这样，我重新振作了起来，”他说，“在GE的时候，老板和我订立了清晰的目标，但我没有完成。我浪费了太多的时间，没有及时打发掉那两个不能完成任务的下属。在商业低迷期迫近之后，我又没有迅速削减成本，自己过分乐观了。但我对太太说，我一定要重新杀回来，结果做到了。”

如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。

查理那么理性的反应让我感到震惊，因为绝大多数人在遭到解聘之后，他们总是为自己辩解。

辩解，会让自己陷入沮丧。

尽管这是自然而常见的，但这两种反应在你再次去寻找工作的时候都是杀手。老板很容易发现房间里的人显得不够自信，而人们总是想招到成功者。

如果你自我感觉是个失败者，又怎能表现得像个成功人士呢？

我也问了查理这个问题。

他说，他的方法就是到自己的“信心水库”去汲取力量——那就是稳定的家庭，以及他从自己身上以及过去的成绩中积累下来的积极态度。他利用自己原来的资本与商业上的同事们保持联系，寻找新的机会，还积极参加社会和社区活动。

“开始，由于我失业了，人们可能用不同的眼光来看我，谈论我。”他说，“我尽量不去注意这些。”

全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。

如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。

人们经常被旋涡所吞噬的一个原因是，他们在开始寻找新的工作之前等待的时间太久了，这是件不容易处理好的事情。在被劝说走人之后，的确需要一些时间来抚慰自己，比如说一两个月来反思和安神。另一方面，你停留的时间越长，你就越有可能开始对自己产生怀疑，未来的老板就越有可能觉得哪里不太对劲。你恐怕也不想让自己简历上的空当时期太长了吧。

当然，将来的老板会问你为什么要离开原来的工作。直截了当地告诉他，你是被解聘的好了。全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。

同样重要的是，对你的离职要负责，就像我的朋友查理在我们的交谈中所说的那样。他对当时的经营环境所抱的责任心，比我听过的数百次辩解更令人感动。那些辩解包括，“我的老板遇到了困难”，或者“他们不像我那样关心顾客”，或者如我最爱用的，“公司里充满了政治斗争，你做得怎么样并不重要，重要的是你都认识谁”。

相比之下，查理的办法是多么理性，甚至我都不得不承认他对自己过分苛刻了！回到劳动力市场之后，他只是责备自己。他告诉负责面试的人，从自己的经历中学到了什么，他将在新的工作中有哪些不同的表现。“我下定决心，从现在开始要更多地关注外面的事情，”他说，“我还要对业绩不佳的人更快地采取行动。我的目标之一就是证明自己不会再犯同样的错误。”

假如遭到辞退，你永远不要把自己变成爱说大话的人。然而，你的确需要表现得现实而乐观，到自己的“信心水库”里去汲取力量吧。把过去的事情讲出来，说说你学到的教训。不要害怕向别人要求：“给我一次机会。”

会有人给你的。

●

由于时代的关系，我是属于很特殊的那一部分人——那些终其一生为某一家公司工作的人。1961年，我从研究生院获得学位的时候，这种事情还很普遍。但今天的统计数字表明，大学毕业生在毕业后的第一个10年里会多次变更自己的工作，MBA毕业生也同样如此。

我不能断言这究竟是好事还是坏事，这只是事实。人们在寻找合适的工作时显得更加急迫了。

但我还是有些想法。

首先，寻找合适的工作需要时间、实验和耐心。毕竟，你必须在某个地方工作一段时间之后，才能知道自己是否能做好，是否感觉合适。

其次，你越是优秀，找到合适的工作就越是容易。这话听起来刺耳，却是不争的事实。在交出业绩的时候，天才的人们将得到机会的垂青，合适的工作会自己找上门来。

所以，如果你真的想找到伟大的工作，那就选择自己喜欢做的事情，确信你在与自己喜欢的人一起工作，然后全心全意地投入其中。

这样，你就一定会找到伟大的工作——此后的人生就不再是劳作，而是享受。

第17章

晋升

很抱歉，没有捷径

上  一章是关于如何找到合适的工作，本章讲的则是如何得到下一个。

虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位，但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的内容正是为你而作的，无论你是在期盼自己的第一次晋升，还是第五次。

我也曾有过那样的时刻。当时我24岁，刚刚开始自己的职业生涯，我并不知道自己将去向何方，以及如何去，但我依然充满了抱负。

使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从10岁的时候起，我就开始了自己的第一份工作，在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代，我也不断地参与过一些工作，从酒吧的侍者到学校的助教。1961年，我拿着化学工程博士的学位走出伊利诺伊大学的校门，非常渴望到真正的商海中一显身手。

GE给我提供的职位看起来很理想，我将在实验室中工作，参与一种新型塑料的开发。成功之后，我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是，工作地点就在马萨诸塞州，而且GE付给我的薪水也是其他公司比不了的——整整10 500美元。

请相信，我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话，我肯定要选择去埃克森公司工作，因为在那里，化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了——埃克森是在得克萨斯州呢！要知道，离开家乡去伊利诺伊上学，已经让我饱受思乡之苦。

任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受某些纯运气因素的影响。

来到GE之后的13年里，我获得了4次提升，每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任，做更大的生意，建造更大的厂房，管理更多的下属。但直到1973年之后，我才第一次意识到，自己有可能争取全公司的最高职位——而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填写自己的业绩评价表时，在有关职业目标的栏目中，我把以上的想法和盘托出。

8年之后，我的梦想实现了。

那么，事情是怎样发生的呢？一个人怎样才能获得提升？

第一个答案是运气。

任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受某些纯运气因素的影响。

有时候，一个人在合适的时间出现在了合适的地点，他遇到了某个人物——比如说，在机场或者晚会上——于是，机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。

有时候，直到事情都发生了很久以后，我们还不敢相信自己真的那么走运。

我有一位高尔夫球友，佩里·鲁迪克。他还记得，当自己刚刚去美邦银行（Smith Barney）工作不久之后，有一次晋级的机会，那是负责法国的业务部门，可是他落选了。失败令人痛心疾首，他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会，更不用说不能享受巴黎在1966年的奢华富贵了。

运气来的时候谁也挡不住。在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后，公司在纽约的一个重要职位又出缺了，这次他得手了。那时他32岁，走上了新的岗位，开始负责公司的投资银行业务，手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。

长话短说，佩里在1985年做上了美邦银行的副董事长，直到1991年退休。

但是，人们也有运气不好的时候。有时，职业生涯的停滞并没有其他任何理由，而完全是因为运气糟糕。至少说，职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外，比如发生了企业兼并或者业务剥离，或者来了一位新老板，他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔，你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去晋升机会，而那样的打击可能是非常令人痛心的——甚至让你不禁自问：“早知如此，我干吗要尝试？”

别那样想。

因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。

我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题，我才进行了很多思考。那些问题真是五花八门：

◎“我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板让我进行这样的职位调换？”

◎“我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可能在公司得到晋升吗？”

◎“我在制造部门工作，但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢？”

顺便说一句，对于职业发展的关心，并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久，其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹，可这里的商业人士却非常好学，他们不停地问：“如何才能走到别人前面？”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过15年的斯洛伐克也屡见不鲜。

我想，无论在哪里，答案都是相似的。

大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。

◎要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

◎不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

这些戒条当然还不是全部，另外还有四个“要”和一个“不要”，我也会逐一进行评论，但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的戒条。

令别人叹服的力量

如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想象的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。

但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。

早年在GE工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫PPO的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备材料。我不但分析了PPO的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、Celanese和孟山都（Monsanto）生产的同类产品的成本对比报告，以及一份GE应该如何争取竞争优势的大纲。

谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。

在此后的40年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。

又比如约翰（John Krenicki）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。

1997年，GE把约翰派到欧洲，管理那里销售额达1亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。GE的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。

总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高8%~10%，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。

他的报价是1亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”

不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换GE的全球影响和渠道。

在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。GE与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。

最近，我向他请教了有关的经验。

“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”

今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后，其销售额突破了7亿美元。

至于约翰，他在1998年被提升为GE运输公司的CEO，到2003年时，则成为销售额达到80亿美元的GE塑料业务的CEO。

你最大的敌人就是自己

如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。

当然，没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情，每次发生的时候，你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。

此时，或许大多数人会想：“为什么我要去麻烦老板呢？我永远都不会。”

好，再仔细想想。

许多人可以做出非常杰出的业绩，但是如果你不认同公司的价值观和行为模式，那你就有让上述事情发生的风险。

例如有一位非常聪明而能干的员工，我称他为詹姆斯。我们请他到GE总部的业务拓展计划中工作，这种为期两年的计划是专为那些MBA设计的，他们一般已经在咨询公司里工作了3~4年，现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升，否则就要走人。为了测试他们的能力，我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务，到GE内部的某个业务部门去学习最优化的业务经验，然后介绍给另外一个业务部门。在多数情况下，我们的某个业务部门会在一年之内把这些MBA从该计划中“偷走”，让他们承担真正有意义的业务工作。

破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。

詹姆斯当时32岁，我们是从一家顶尖的咨询公司把他挖来的，他从商学院毕业之后就一直待在那里。他是欧洲血统，口齿伶俐，在我看来，他还非常聪明，有出色的履历，为好几个行业作过咨询。我们曾以为，在6个月之内，起码会有3个以上的GE业务部门为了争夺他而打起来。

可是一年过去了，却没有人答理他。我也不知道为什么。直到有一天，我与他的老板和人力资源部门的人坐下来，为他作第一次业绩考评的时候，我才了解到，他每天都是上午10点或11点才来公司，当然下班也很晚，往往是8点左右。他投入工作的总时间并不少，而这样的时间表对于那些独立性很强的工作者而言也无可厚非。例如，在我们的研发部门，就有很多人喜欢在晚上工作，销售部门的人的上下班时间也是根据他们在不同时区的客户的需要决定的。

然而，詹姆斯的作息时间表，对于他所在的那个公司而言却并不合适，因为那些生产线上的经理们通常都在上午8点甚至更早的时候上班，全天的会议和工作安排也都围绕那个时刻进行。

可惜，詹姆斯并不关心GE的行为习惯，他有自己做事情的方式。

当他跟我的助理打电话，希望得到其他任命之后，我更是明白了其中的缘由。我们见面了，就他的职业未来作了一番讨论，然后他透露了自己真正的来访目的。

他问：“我可以坐专机去参加一线的会议吗？”

我当场告诉他，他疯了。“你想跟所有的人决裂吗？”我说，“你现在的作息规律已经让别人怨声载道了。要是再炫耀自己，你只能是自绝于这个企业。这种做法不符合我们的文化。”

“我愿意自己掏油钱。”

“根本不是油钱的问题！”我说。

最终，詹姆斯还是离开了。而且，那时已经没有人愿意动用自己的政治资本来保荐他。

尽管詹姆斯并不认同我们的价值观，他还是在业务部门得到了一个职位。由于他的头脑、活力和背景，我让他负责一个小规模的部门，那是我们在欧洲收购的一个有点儿麻烦的企业，此前派去的两位美国经理也都没能做好。把他放到那里，是典型的“填鸭式”的职位安排，尽管我心存疑虑，还是强迫自己把他安插到公司的业务中间去了。

这一着依然没有奏效。与美国部门的文化习惯一样，GE欧洲部门的企业文化也未能改变他。最终，詹姆斯还是离开了。

而且，那时已经没有人愿意动用自己的政治资本来保荐他。

相反，我们再看看凯文的例子。与詹姆斯一样，他也参与了总部的业务拓展计划。

在加入GE之前，凯文曾经在美国海军学院获得航空工程学位，在核动力攻击型潜艇上服役了4年，然后他加盟麦肯锡公司，又工作了两年。毫无疑问，他也具有与詹姆斯一样的高智商，也同样勤奋、有抱负，而且更为成熟稳重。凯文明白，GE向来重视团队协作，而他自己则是团队的成员。他很早上班，工作无比勤奋，从来不寻求个人表现。

凯文在业务拓展计划中工作了两年，此后三年去了业务部门。那时，他已经获得了普遍的认可，我们决定大胆提拔他，让他成为公司的100名副总裁之一，负责航海和工业涡轮机业务。

很不幸，就在我们打算通知他的那一天，凯文告诉我们，他打算离开公司，因为MCI公司正对他虚位以待。我们尽可能地挽留，但他去意已决。几年之后，他又离开MCI，成为安进公司（Amgen）的COO，并在2000年成为CEO。自从他加盟安进之后，该公司的资本市值已经从70亿美元提高到840亿美元。

显然，凯文从起步的时候起就已经是明星了，他的一切事情都进展顺利，有强大的业绩作为基础。你可以确信，当人们谈论他的时候，没有人需要动用什么政治资本，所以他的职业生涯自然步步高升。

其他需要动用政治资本的情况

除了破坏公司的价值观以外，还有一些更过分的类似做法，可能会消耗你的老板的政治资本。这些行为都与个性有关——也就是说，如果你表现出这些举动，人们可能就不得不自问：“等一下，我真的可以相信这个人吗？”

例如，缺少坦诚的态度。在前面关于坦诚那一章里我讲过，所谓坦诚不是特指不说谎，而是包括所有隐瞒信息的做法。这种行为是非常普遍的，会让你的同伴和老板承受无尽的痛苦。

在GE最主要的某个业务部中，曾经有这么一位经理，他的业绩相当出色，但在早年的几次晋升之后，他就止步不前了。原因在于，每次请他作业务汇报或者提建议的时候，我们都被迫对他进行“狂轰滥炸”，要扔出好几十个问题，才能让他把真实的情况说清楚。即使这样，我们还是不能确信已经掌握了全部重要信息。他交代给我们的全部是兜圈子、边缘消息和犹豫不决，例如“现在还不错”，或者“问题已经得到了控制”。

在每次人力资源评价会上，我都会问他的老板，这个家伙为什么显得那么谨慎多疑。“他本性如此。”这就是回答。“他不是个坏人，他只是不愿意对别人太开放罢了。”

我追问：“他究竟想隐瞒什么？如果他还是那样爱保守信息，那给人的印象就是他没有讲真话。我知道，别人也都这样看待他。”

“是的，的确如此。别人也对此不满，但他没有撒谎，他只是太保守。”

“可是，我们在谈工作的时候需要开诚布公的态度。”

“是的，我知道这很让人恼火。我会再向他重申的。”

结果还是一切依旧。

最终他的老板也不耐烦了，很快，这位谨慎过头的经理被降职。

关键点在于：别让你的老板非要追根问底，你才把情况讲出来。如果想表现出一种能让人接受的个性，想让你的老板更轻松一些，那就要开放一点，有话直说。

但过强的职业欲望则是另外一副模样，那是阴谋诡计、投机取巧，诋毁自己周围的人，侮辱和贬损其他同事，只为自己一枝独秀。

还有一种行为，它将令你和周围的人们疏远，从而迫使老板动用政治资本来保护你。那就是过分张扬你的职业目标。

对绝大多数人而言，有野心是件好事——那是胸中燃烧的火焰，是活力的源泉，是乐观主义的人生态度。它将推动你和组织前进，让大家都能赢。凯文就拥有这样的精神力量，大多数成功人士也同样如此。

但过强的职业欲望则是另外一副模样，那是阴谋诡计、投机取巧，诋毁自己周围的人，侮辱和贬损其他同事，只为自己一枝独秀；还有掩盖自己的失误，甚至嫁祸于人；在会议中夸夸其谈，把团队的成绩归功于自己，不断搬弄办公室的人物是非；把公司组织当成人事斗争的棋盘，公开地表示幸灾乐祸。

如果你也有这些毛病，那最好是克制它、战胜它，把它逐出脑海。要是你不这样做，那么当提拔机会来临的时候，就不会有足够的政治资本来挽救你了。要知道，想在同僚们一致的反对声中推荐某个人将是非常困难的。

还有……

我们刚才看了两个最大的帮助你获得晋升的因素——获得出色的业绩，同时拓展自己的工作职责，不要麻烦老板动用政治资本。此外，还有四个“要”和一个“不要”，也会对你有所帮助。

这四个“要”是：

◎在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。

◎要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。

◎要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。

◎要保持积极的态度，并且感染他人。

一个“不要”是：

◎不要让挫折把自己打垮。

先看那四个“要”。

要管理好下属。

每一本关于经商的建议书都会告诉你，要与自己公司及同行的人建立良好的关系，与老板之间建立相互尊重的纽带。这些都是非常好的建议，值得认真听取。

但如果你要进一步发展，还必须同样重视和关心与下属之间的关系。

老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。

老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。

你需要当心，因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱，这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。

这两种情况都是不利的。

因此，在处理与下属的关系时，你要学会在以上两种极端之间行事。这样，在晋升机会来临的时候，下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真，你对他们是严厉的爱。

我自己就有过这样的亲身体会。在GE选拔CEO的最后时刻，有两位强势的副董事长坚决反对我，他们都有自己中意的人选。

我当时并不知道，自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久，我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我，告诉他我对人非常严厉，但又非常公平，与其他CEO候选人相比，我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我，因为我做事太严厉，又很缺乏耐心。但是，我想他们一定很尊重我，因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系，这并不是在有需要的时刻才刻意而为的，而是经过了多年的培养。

要争取受到关注。

如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。

其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。GE历史上就有过两次这样的项目，第一次是我们在20世纪80年代所发动的全球化，其次是在1995年启动的六西格玛计划。

韦恩·休伊特就是一个典型，他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有35岁，他一开始负责GE在太平洋地区的塑料业务，然后负责整个塑料业务的六西格玛计划。通过该计划的实施，他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性，并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了30%。三年之后，他被提拔为销售额达20亿美元的GE全球硅酮业务的CEO。

丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责GE资本的贷款业务，他鼓足勇气，毛遂自荐，要在GE资本中推广六西格玛计划。那时，对于该计划究竟有多少价值，许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析，弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划，哪些领域不适合。在以后的两年时间里，他成功地降低了那些高度重复操作的差错率，特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天，他已经成为GE资本最大的业务部门——商业金融理财业务部（Vendor Financial Services）的CEO。

GE是个庞然大物，如果韦恩和丹不会表现自己，谁知道他们什么时候才能成为CEO呢？当然，他们也许还是能成功的，但绝不会有那么快。

在这方面，数字最能说明问题。今天，整个GE直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中，有超过一半的人曾经在海外业务中工作过，而公司将近180名高层经理中1/3的人有过实施六西格玛计划的经验。

要找寻导师。

第三个“要”与导师有关，无论是我在GE工作的时候，还是今天，这都是热点话题。

因为，人们总是希望找到一个合适的导师，以帮助自己前进。

然而在我自己的职业生涯中，这样的优秀导师却不止一位，而是有许多。

在自己的整个职业成长过程中，我遇到了几十位非正式的导师，他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中，有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人，也有许多比我还年轻的同事。

有的师徒关系维持了一生的时间，有的只不过是几周。

优秀导师不止一位，而是有许多。

我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居，甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特，他是GE的一位董事，他担当我的导师有10年的时间，也是我的挚友。令人万分悲痛的是，他已经于2002年辞世。

西具有人们希望寻找的导师的一切优点——他不停地鼓励我，也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确，在作重大的人事聘用决定之前，我总是要征求他的意见。

在职业生涯最艰难的时期，我面临一项艰巨的任务，那就是向董事会推荐自己的继任者。此时，西在5年里花费了700个小时的工作时间，去拜访所有的候选人，并与我分享他的感受。

作为伊利诺伊工具公司（Illinois Tool Works）资深的董事，西在我出任GE的CEO时也担任着GE的董事。我们经常一起打高尔夫球，电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路，让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗？”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后，你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗？”他总是能准确地提出问题。

我还有一位伟大的导师——丹尼斯·达默曼，他不但比我年轻10岁，而且还是我的下属。

我是在1977年遇到他的，那时我刚被提名为GE消费品集团的主管。走马上任的时候，我对于集团中GE资本公司的主要业务保险和金融知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师，他曾在那里工作过几年。

与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员，有自己的语言、历史、规则、对手和独特的规律。而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。

于是，他花费了几个月的时间，每天辅导我有关的知识，表现出了无与伦比的耐心。那时，他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念，我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟，我是从GE的制造业部门上来的，那里的人们如果需要资金，只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好，总部就会拨款。但突然之间，我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。

丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师，但实际上一点不差。

在人生中，还有数不清的导师曾帮助我成长。在我26岁的时候，负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话；在我60岁的时候，公共关系部门的一位年轻女士教会我如何使用互联网。最后，我还要加上一位可以给每个人提供帮助的导师——财经媒体。

与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员，有自己的语言、历史、规则、对手和独特的规律。

而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。我早年在塑料业务部工作时，就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊，认识到商业界山外有山。从那些报道中，我看到了成功与失败的案例，并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹，分析哪些战略措施招致了批评，哪些获得了认可。我还跟踪了不同的行业，从化工到医疗技术等。

对于自己所读到和学到的东西，我还尽可能付诸应用。例如，《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章，我被该公司的模式所打动——该公司是把自己的高层经理人作为老师。接下来，我也把这种方式引入了GE在克罗顿维尔的培训计划中。

当然，我并不完全相信媒体。而且我知道的东西越多，就越认识到有的文章的分析并没有什么实际意义。但无论如何，我还是认为财经媒体是位优秀的老师，每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人，我都会感到诧异。请不要再有眼无珠了——导师就在那里等着你请教呢。

总之，导师是无处不在的。不要只局限于在正式的培训项目上给你指定的导师，那些人能教给你有关公司生活的基础知识，但那只是开始而已。而最好的导师是在没有任何计划和规定的情况下辅导你的人。不管是哪种形式，你都应该好好吸收他们提供的营养。

要保持积极向上。

帮助你获得提升的第四个也是最后一个办法既困难又简单——看你怎么对待，那就是保持积极的心态，并感染自己周围的人。

是的，没有比这更理所当然的事情了。要有点幽默感，在和大家的相处中感受乐趣，不要成为让人讨厌或者无趣之人，不要自以为清高或者华而不实。如果你太把自己当回事儿了，那就该敲敲自己的脑袋。

在美国政治生活中，人们会谈论每个候选人的可爱之处，那是关于“个人魅力”的另外一种说法。这两种提法指的都是某些无形，但却很重要的东西——在政治生活和商业生活中都是如此。

显然，成为一个随意而乐观的人，本身并不能保证你有远大的前途。你还需要拥有我们所讨论过的一切优点——优秀的业绩、勇于拓展职责、良好的品性、远见卓识、导师以及其他。但如果你不是一个乐观积极的人，那么要获得提升也将变得非常非常困难，原因很简单，因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作，哪怕那片云可能很聪明、很能干。

我知道，要始终保持乐观并不容易，生活不总是如意。但是，每当你感觉自己在工作时发出消沉的信号时，就可以想想吉米·邓恩的例子。

吉米是桑德勒·奥尼尔公司（Sandler O’Neil & Partners）的一位高层经理，该公司是位于世界贸易中心南楼104层的著名投资银行。“9·11”事件爆发那天，该公司的177名员工中有68人遇难，包括公司的创始人赫尔曼·桑德勒及其主要合伙人克里斯·夸肯布什。一夜之间，企业遭受重创，吉米临危受命，担任了公司的CEO。

当然，吉米也为公司的惨状深感悲痛，为他的两位挚友赫尔曼和克里斯的厄运备感伤心。但是今天，他将告诉你，有一种东西可以避免公司的毁灭，阻止灾难的扩大，那就是“我能行”的精神。

“在‘9·11’之后，我能够做的事情就是到处走动，安慰每一个人，探讨我们应该如何生存和重建的计划。”他最近告诉我。

没有乐观精神，你或许也会成功——如果其他的因素都恰到好处的话——但为什么非要那样呢？

在选拔人才，以补充损失的员工时，吉米特别留意寻找那些乐观、积极、在“9·11”的灾难面前无所畏惧的人。技能是重要的，但理想更为关键。

“成功，”吉米说，“在很大程度上取决于态度。”

保持积极的态度并不那么轻松——就像吉米·邓恩在“9·11”之后的经历那样，有时还会出乎意料的艰难。

如果你天性开朗，那当然再好不过。如果不是，那你也应该为此而努力，让自己脸上始终浮现出自信的笑容。

没有乐观精神，你或许也会成功（如果其他的因素都恰到好处的话），但为什么非要那样呢？

最后一个“不要”

最后一个“不要”与挫折有关。

可能会有一次、两次甚至多次，你失去了得到提升的机会。但千万不要让自己泄气。

当然，你会感觉很糟糕，甚至苦涩和愤怒。不过，你应该更拼命地工作，让那些感觉消失。

首要的一点是，不要让你的挫折在办公室搞得人人皆知。如果那样的话，周围的每个人——你的老板、同事和下属——恐怕都不得不疏远你。如果你想就自己的遭遇发点牢骚，那就到家里，到偏僻的酒吧或者任何你喜欢去祈祷的地方发泄去吧。单位里的同事们尽管知道你的许多事情，但你却不应该把他们卷入自己的感情经历中。

更重要的是，即使你打算离开现在的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折，甚至把它当做是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的，无论你是去是留。

在这方面，做得最好的人莫过于马克·利特尔。

马克是GE动力系统公司负责工程的副总裁，为人平和、自信、受人欢迎。1995年，他们的业务遇到了严重的质量问题，马克说，“我刚接手那份工作，突然之间，我们在世界各地的涡轮机的叶片纷纷爆裂，情况糟得一塌糊涂。”

马克拼命工作，试图让业务重回正轨，但是当鲍勃·纳德利负责掌管整个动力系统集团之后，他觉得马克既没有危机感，也缺乏必要的工程经验，于是把业务分拆了，让马克只负责规模较小也不太重要的蒸汽涡轮机的工程业务。马克所管理的人一下子变得只有原来的1/3，负责的产品也属于古老、呆板、增长缓慢的类型。

“我当时感觉仿佛世界末日来临了一般，”马克最近对我提起，“我认为那种安排太不公平，气得发疯。我认为并不是自己制造的麻烦，而且还尽了最大的努力来消除影响。结果却遭到了重创。我感到生气，受到了伤害，甚至认为这将是自己在GE的职业生涯的终点。”

但是他做出了让人惊讶的事情，他忍着不快，重新回到工作中去了。

“我只是觉得，我应该向大家证明，他们的处理是错误的，”他说，“我希望向世界证明，我们能做出什么样的成绩。”

此后几年，马克带领自己的团队重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立了流程纪律，把成本压缩到新的水平。

“我下定决心，不要让别人以为我被打倒了，这样我会发疯。我将照常上班，为我自己、为周围的人们、为GE做最应该做的事情，那就是重振我们的业务。”

到1997年，马克已经交出了骄人的成绩，自信心也得到了完全恢复。当一个负责全部涡轮机生产业务的更高层职位即将出缺的时候，他主动找到鲍勃·纳德利，要求担当大任。

他的要求得到了批准。

“我想说，我获得晋升的主要原因是我用自己的业绩、态度和坚忍打动了每一个人。我从来没有放弃。”

今天，马克不但是负责整个涡轮机业务的生产经理，而且还掌管了GE的水力和风力能源业务，那可是一个销售额达到140亿美元的大产业。

●

要想获得晋升，你首先要有渴望晋升的欲望。

有些提升的机会纯粹是由于运气，但很少如此。事实是，在职业生涯中，你的运气往往是由自己创造的。在工作中，你或许会多次更换公司，甚至职业，但是有些事情是你可以做到的，这对保证自己的提升有益，包括交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你，认真管理好自己的下属，勇于承担能获得大家关注的业务，寻求导师的帮助，保持和散发进取精神。然后，在不可避免的挫折来临的关头，昂头迎击。

说起来，仿佛有许多事情必须去做。但是，成功的道路没有捷径。

在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的“长征”，最终——有时甚至比你期望的还快——你将抵达自己的目的地。

第18章

糟糕的老板

遇到这样的上司，你该怎么办？

我  所认识的人，都能回忆起自己曾经有过一位真正伟大的老板。理由很充分：伟大的老板可以成为自己的朋友、老师、教练、盟友，甚至灵感的源泉，或者集各种角色于一身。他们可以在你从未想到的方面改变和推动你的职业生涯，甚至有时可以扭转你的人生。

完全相反的是，一个坏老板却可以扼杀你。

虽然说，所谓扼杀并不是真的那么可怕，但是糟糕的老板确实可以在一定程度上扼杀你的灵魂，而扼杀的正是你的积极、动力、承诺和希望。日复一日，一个坏老板让你深感愤怒、受伤、苦闷，甚至会真的病倒。

与大多数人一样，在40年左右的职业生涯中，你可能会遇到几位堪称伟大的老板，许多不错的老板，也有一两位古怪的——总是很讨厌，你简直想甩掉他，一走了之。

糟糕的老板有各种类型，有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有的吝啬小气，有的言而无信，有的任人唯亲。

偶尔，有的坏老板同时拥有上述的多个毛病，那么这些人是如何爬到高位的呢？

其实，他们中的很多人也是非常天才的人物，他们或者有优秀的业绩做基础，或者充满创造力；或许他们有精明的政治盟友，甚至在高层有亲友关系。

世界上总有一些乖僻古怪之流，有的或许就能当上老板。

顺便说一下，在某些行业中，坏老板的职业生命可以比其他行业更长。在有的创造性比较强的行业，那些知名的作家、艺术家和制作人霸占着某些位置，同时别人还不得不容忍他们的坏习惯，只因为他们是“天才”。华尔街也是坏老板的避风港。那些最善于赚钱的人常常被视为不可替代的，而他们自己也清楚这一点，于是更加肆无忌惮。

但即使不考虑行业的特殊性，我们也该认识到，世界上总有一些乖僻古怪之流，有的或许就能当上老板。

本章要介绍的内容就是，如果他们中的某一位成了“你”的老板，那该怎么办。

不过，本章所提供的并不是现成的答案，因为每个坏老板的情况千差万别。但我们将带你一起考察某些问题，希望给你在处理坏老板的问题上提供正确的思考办法。所谓正确，意思是对于你完成自己的生活和工作目标有所帮助。

在开始考察这些问题之前，我先阐述本章的内容中最重要的原则。

不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。这个主题我们在前面曾阐述过——比如关于并购的那一章——基于同样的原因，这里也适用。

我知道，一个坏老板（与自己的企业被兼并一样）会让你想在同事面前咒骂他，向家人申诉他，让你一拳打在墙上，或者手里拿着酒不停地看电视。他也许让你希望不停地上网冲浪，或者给猎头公司打电话，随便找一个工作就走人。

总之，他会让你感觉自己非常委屈。

别这样！

在任何情况下，把自己当成一个受害者就完全等于把自己打败了。在设计你的职业生涯时，这种心态将毁灭自己的更多选择，甚至让你开始一个自暴自弃的循环。我有位朋友，他曾是华尔街一家公司的金融分析师。后来，他与一位糟糕的老板吵翻，一怒之下挂印而去，然后就在几个不令人满意的工作之间折腾。在寻找工作时，他没有任何推荐信，能够给未来的老板讲述的只是他如何被人伤害的凄婉故事。最终，在五年之后，他找到了一个与他当年的起点相同的职位，不过这次所服务的公司更没有名气，薪水也只有原来的60%。

不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。

显然，你碰到糟糕的老板之后未必非要留下来不可，有时你的确需要另谋高就。但无论你如何决定，都不要被受害者的心态所吞噬。你应该明白我的意思。在我们所生活的这个社会里，父母们控告快餐店，指责它们提供的食品让儿童发胖；市政府每年要耗费数百万美元，只因为人行道上有所谓的不平整和坑洞，导致行人受到伤害而引发诉讼。

拜托！

与自己生活中可能遇到的其他一切不幸或者不公平的事情一样，为某个难处的老板工作是你面临的现实问题，而你必须解决它。

要做到这样，首先需要问自己如下一系列问题。对它们的解答将帮助你处理那些的确让人痛苦的情况。的确痛苦——但你的选择只能是接受、改变或者终结。

第一个问题是：

为什么我的老板为人如此古怪？

有时，这个问题的答案无须思虑。你的老板为人古怪，因为他本性如此。他对顾客可以满面春风，对他自己的老板和同僚也很会处事，但他对待自己的下属却是同样的坏习惯——同样的胁迫、好战、骄傲自满、目中无人、躲躲藏藏或者挖苦讽刺。

但是如果你的老板只是给你一个人穿小鞋，那就是完全不同的情况了。

假设如此，那你首先要问问自己，是否做过什么样的事情让他对你心怀不满。是的，你应该在自己身上找找导致老板行为古怪的原因。一般说来，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。如果你的老板对你不好——主要是对你——那你应该确定他对你抱有成见，而他的成见可能与你的态度或者业绩有关。

你必须找到问题出在什么地方。

一般说来，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。

首先是向自己提问题，但是要知道，有自知之明并不容易。即便你有丰富的阅历和成熟的心态，人们在看待自己时也很难同他人的看法一样。

我知道有一位人力资源经理，她在南方的某个培训中心花了10年时间作“360度反馈”调查，她会把有关被评价者的最后结果递交到他们本人手中。“在10个人里面，大约有7个对他们听到的结果会非常震惊，”她说，“他们得到反馈的时候，会以为我把表格搞混了。他们坚持认为自己的同事所评论的乃是另外一个人。”

那位人力资源经理说，问题在于，人们对自己的成绩和自己在团队中受欢迎的程度通常估计过高——经常要高两倍以上。

知道这个结果之后，你在作这个艰难的“镜像测试”时，就要认真考虑一下自己的业绩，在那些做得不够好的地方逼迫自己改进。要想想，自己的同事为什么不把你当成团队的成员。要在这种强迫自己的、不情愿的状态下，测量你的个人生产率，你在办公室里工作的时间，你对销售额及利润的贡献。也许你能签下许多订单，但从来未曾完成；也许你完成了许多业务，但太喜欢吹嘘自己；也许在你几个月前挥霍掉一大笔资金的时候，人们并不真的“同意”。

最后，检查一下你对待权威的态度。也许在内心深处，你就厌恶权威，而这就是你和自己老板之间关系紧张的根源。

厌恶权威者真有其人。对于这些人而言，为谁工作并不重要，他们对待所有的老板都抱着玩世不恭的态度。谁知道为什么呢？也许是由于教育、工作或者家庭中养成的成见、政治倾向，这些都有可能。厌恶权威的人经常会流露出对“体制”的不满，而当他们这样做的时候，老板就会有感受，并且有相应的反馈。

我自己就永远也不会忘记，我们GE在康涅狄格的费尔菲尔德的总部里，就有一群仇视上级的人——他们大约有六七个人，每天都在公司餐厅里共进午餐。他们自称为“幻灭团队”。其实，他们每个人都很有天分。有一位是语言天才，曾经在某家报社供职，做公关工作——幸运的是，那家媒体发现他的愤世嫉俗很有卖点。另外一位是劳动关系专家，非常有团队亲和力，他天生的同情心让他在处理一线工人的谈判时游刃有余。

在“幻灭团队之桌”吃饭的所有人在自己的本职工作上都很出色，但他们中间没有人做管理者，所以他们对公司的抱怨嘲讽并没有其他不良影响。我把他们当成没有大的破坏力，但非常乖戾的家伙，他们对任何工作条件都会感到不满。

但是，公司对这种情况并非只能容忍。许多时候，领导们会对下面那些消极抱怨和侵蚀活力的厌世者的行为感到恼火，并把他们打入另册——让他们知道一个真正糟糕的老板的本来面目。

也许这些对你而言并不熟悉——你对上司还不错，在自己身上也找不到其他什么特别的问题，那么该怎么办呢？

这就要想想你的老板究竟在考虑什么了。

但是，任何形式的面对面都可能是非常危险的。你的老板或许正在等待着一个好的机会，以便把你清除。实际上，他可能希望他的负面感应最终将把你带到他的办公室里，你会问：“我究竟哪里做错了？”他会回答：“这里面的事情就太多了。”

而你必须要找他谈，因为没有其他途径可以绕过去。只需要记住，在你前去会谈之前，应该作好准备，一旦遭到解聘，你能有其他的选择。

然后，就去吧。不要太为自己辩护。记住，你的目标只是找出那些你的老板基于某种原因而没有公开告诉过你的东西。也许他对你有抵触，也许他只是太忙。无论如何，你的目标是找到他对你的态度和业绩的疑问。

如果走运，老板将明确指出你的缺点，那么就可以制订一个计划来改正，让自己的业绩和态度转入正轨。理想的情况是，随着你尽力去改善自己，他对你的态度也会随之发生变化。

如果不幸，你发现那个坏老板对你的业绩还算满意，那么唯一可能的情况就是他只是不怎么喜欢你而已。

在这种情况下，你就如同在那些对谁都十分刻薄的老板手下工作一样，因为这些人本性如此。

总之，对你而言，下一个问题将是：

老板会有什么样的结局？

有时候很明显，一个糟糕的老板将会出局。他自己的老板已经给组织发出了明确的信号，或者他自己也明示，他已经迫不及待地要离开了。在这两种情况下，生存就是一个等待游戏。那你只需要继续做出好的业绩，保持乐观的态度，直到有希望的时候。

可是，如果你的坏老板在短期内哪儿也不会去，那就是另外一条路了。

十多年以前，我画了如下一张表，以区分不同类型的领导，帮助我判别，哪些人应该留下来，哪些应该走人。

在该表中，领导者之间的区别有两个标准，其一是业绩（好还是坏），其二是他们是否符合GE的价值观，例如坦诚、倾听、尊严和“无边界行动”等。

在左上角是类型1的老板，你希望褒奖和提升他们，并且希望他们成为公司其他人的榜样。在右上角是类型2的老板，他们必须走人，越快越好，实际情况也是如此。

左下角是类型3的老板，他们真正信仰公司的价值观，也在尽力付诸实践，但他们并没有良好的业绩。这些人可以得到培训和指导，在公司的其他部门给他们一两次新的机会。

大部分坏老板都在右下角，处理起来也最为棘手。他们通常可以在自己的位置上保持很长的时间，尽管举止不那么友善，却有出色的业绩。

绝大多数好公司都知道这号人，并且最终还是会请走他们。

但是每家公司，哪怕最好的公司，都还是会让一部分这类经理人在位子上停留得比应该的时间更长一些。对于各个层次的老板来说，这都是一个两难。他们听到了下面的抱怨，但是也看到了面前的骄人数字。

最后，这将成为一种组织的惯性。

例如我所认识的一个人，称其为李先生好了，他在某家国际通讯社负责一个30人左右的部门。此人以前是个成功的作家，他给办公室创造了一种充满竞争性，甚至有些狂乱的气氛，使得自己部门的稿件比人数超过他两倍的其他部门的稿件还要多。同时，他的团队也表现出了高水平的创造性，在总部的眼里又获得了加分。

然而，李先生却有很恶劣的一面。他的幽默可能过于残酷，对待那些年轻、没有经验的员工尤其过分。对于自己部门里参加了工会的员工，他也表现出特别强烈的不友好，这给部门里的气氛蒙上了阴影。

李先生的领导是一种可怕的奴役，许多人喜欢在他的高水平的部门里工作，享受由此带来的荣誉，但是又讨厌他在日常管理中的污浊。那些业绩最好的人停留的时间往往不到一年，但他却受到了该行业的供求规律的保护，因为总是有另外的年轻而有野心的作家或者艺术家申请加盟。

因此，尽管员工流动率很高，但该组织的高层管理者还是让他接着干下去——直到他的心脏病发作。在他去世之后，一位前手下说：“感谢上帝让他去了。”

通常，一位业绩出众的坏老板并不需要等到去世，才能让高层人士裁撤他，但是启动这样的事情通常也需要契机。

又如卡伦的例子，她是一家资金管理公司的高层人士，下面有15名基金经理及其团队——总人数将近200人。该公司以不讲情面、难以驾驭的企业文化而著称，而卡伦本人则是这种文化的典型。她每天工作18个小时，公开蔑视那些业绩不佳的基金经理，偶尔还会在会议上把别人训哭。她总是看不起管理部门，因为那里有许多中年女性，她们常常在午休时分阅读流行小说。但是，当她本人的老板来视察时，她的表现就显得深思熟虑、富有同情心。由此，她得到了“女巫”的绰号，那是一本畅销书里的主角，有多重混乱的个性。

十多年来，她手下的经理们获得了出色的业绩，远远超过了竞争对手。但是当互联网泡沫破灭之后，她的管理方法的高成本开始暴露出来。因为那些基金经理们在高成长性股票上投资过多，而这样做是为了争取业绩，免受卡伦的训责——其实，他们最大的投资都在安然、世通和泰科公司（Tyco）身上。

在卡伦被解聘之后，高层经理们开始大肆抨击她的经营风格。她手下的许多人则惊讶地摇着头——事情已经出现了许多年，但是必须要等灾难发生之后，管理层才会认真面对它。

你所工作的公司也许不会这样，听任一个坏老板胡作非为下去，非要等到问题一团糟之后才出来收拾。尽管这样，出色的业绩还是有可能让一个老板无限期地干下去。

如果你看到的情况果真如此，那你接下来要问的问题则是：

如果我继续交出好的业绩，也继续忍受糟糕的老板，那自己会得到什么？

如果你认为自己的组织，特别是你的老板的老板，或者人力资源部门的什么人能够理解你的难处、同情你，那你就应该相信，总有一天自己将获得提拔，或者另有任用，作为你坚持下去的奖励。在你等待的时候，则应该继续努力，为工作贡献自己的所能。

我自己是非常幸运的，在职业生涯中遇到了许多伟大的老板。他们鼓励我，保护我，帮助我树立自信，给我能拓展自己能力的挑战。鲁本·古托夫，我刚起步时的老板，在10多年的时间里给了我这一切帮助。当我在实战中学习如何从无到有地发展一项新业务的时候，他把GE庞大的官僚程序都挡在了我的身后。这使得我在20多岁的时候，就能够到世界各地去，参与创建合资企业，进入小规模的收购项目。

如果你的老板不支持你，那是多么糟糕啊。

17年之后，我遇到了一个坏老板。不过，戴夫·丹斯，GE的副董事长，并不是真的很坏，而是因为在我角逐CEO职位的时候，他坚决支持了另外一位候选人。那时候我的感受真是度日如年。不管我做什么，我都觉得戴夫在想办法让我倒霉——如果你的老板不支持你，那是多么糟糕啊。所以，我尽量不去招惹他——尽可能不在总部多作停留，把时间花到业务现场那些我喜欢的人身上，去做自己喜欢做的事，去关注业务。

与许多人相比，我的处境要好得多。我知道当时的情况持续不了几年，我知道自己坚持下去可能得到的回报——那会是很高的回报。而你可能无法奢望这样好的运气。

但是也要当心。由于对未来的回报感到不确定，你可能做出蠢事来——那就是孤注一掷。你或许有这样的冲动——悄悄跑到楼上，把情况向你的老板的老板汇报，那可能等于自杀。90%的结果是，对老板的老板提出抱怨最终将伤害你自己。大老板或许会把你的汇报记在心里，批评你的老板的行为。但是你以后一定会发现，自己的日子将更加难过。这或许就是正派人一般不与恶棍计较的原因。很不幸，办公室里也是同样的规则。

在忍受一位坏老板时，总要面对某些不确定的因素。你可以猜测会有好的结局，或者别人会给你什么承诺，但是这些都难以打保票。在这种情况下，你能够确定的就是每天的工作并不令人愉快。

所以，你还需要问自己如下的问题：

我为什么还要在这里工作呢？

这或许就是正派人一般不与恶棍计较的原因。很不幸，办公室里也是同样的规则。

请回忆一下，在关于如何寻找好工作的那一章里，我们已经谈论了不可避免的利弊权衡。人们很难找到一个在各方面都十全十美的工作，有时你为了金钱或者朋友而留下来；有时你放弃了金钱和朋友，只为自己所热爱的工作本身、工作的地点或者不用出差的便利；有时你继续工作只是因为公司有特别的好名声，那将帮助你在积累了几年的经验之后能找到一份更好的工作。

如果你发现自己面临着一个坏老板，而且不会很快有改变，你就需要重新权衡一下自己的选择：“这样做值得吗？”

如果你的回答是不值得，那么就该着手准备一个退出计划，让你的离开尽量不造成更多的损失。另一方面，如果那个讨厌的老板能够给你带来某种长期的利益，你也理解并且接受，那就不用其他选择了。集中考虑一下你为什么要留下来，正确地看待你的老板。他并不是你生活中的全部内容——他只是你所从事的职业或者生活中的一个消极方面而已。

不要考虑太多，你只需要理解，自己是经过了权衡之后决定与一个坏老板待在一起的。这也就意味着你已经没有了抱怨的资格。

你不能再把自己当成受害者。

一旦你拥有自己的选择，就要同时承担后果。

●

在完美的世界中，所有的老板也都是完美的。

这是那样罕见，因此所有的电影和书籍都在描写有关坏老板的故事，更不用说众多的乡村小调和西部歌曲了。

如果你也遇到了一位坏老板，那首先要看看自己是否出了问题，这并不容易。但在很多情况下，所谓的坏老板不过是他对你有些失望罢了。

如果你确信，问题不在自己这边，那么请接着问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的，那么你所能做的事情就是再审视一下自己的取舍：你的工作所得是否值得让你继续忍受一位坏老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。

如果你权衡的结果发现并不可取，那就有风度地离开。

在你开始自己的下一份工作时，要记住原来的老板为什么让你讨厌，你对他的感受如何——有朝一日当你成为老板，就要引以为戒。

第19章

工作与生活的平衡

照我说的那样做，但不要学我

如  果我说，“照我说的那样做，但不要学我”，那么本章就是这样的。

从来没有人——包括我自己——把我当成处理生活和工作的平衡关系的权威。41年以来，我奉行的原则就是好好工作，好好享受，花一点时间来当父亲。

如果那时也有这个概念，我肯定会把自己的生活描述得非常平衡，一切都仿佛应有尽有，而且恰到好处。

在我成长的那个时代，主流的文化是你应该争取上大学，获得宝贵的学位；在学校里或者毕业不久，就结婚生子；然后找到一个好工作，忘我地投入其中，因为那是通向美好未来的车票。

我并没有多想，就遵循了这个模式。幸运的是，我发现工作是非常有意思的。我把周末用来打高尔夫球，与其他年轻人开派对。

但是回头看去，很显然，我所选择的平衡对于我家里和办公室的其他人都有不利的影响。例如，我的孩子们主要是由他们的母亲卡罗琳独自带大的。

同样，从早年在GE塑料业务部的工作开始，我就习惯在星期六早上去公司加班。不令人意外的是，我的直接下属也都来了。就个人而言，我认为在周末加班是非常惬意的，我们可以用更加轻松的方式来总结一周的成果，同时闲扯一些有关体育比赛的消息。

可我从来没有问过谁：“你其实更愿意，或者说更需要，到别的什么地方去吗？比如说和家人待在一起，或者去满足自己的爱好，或者其他？”我甚至从来没有想过，别人也许应该去其他的地方，而不是继续回来工作。

如果我有什么借口，那就是当时是属于另外一个时代。在20世纪60年代和70年代，我的直接下属都是男性，许多人虽然做了父亲，但那时的父亲却扮演着不同的角色。大致说来，他们不需要在星期四下午出席学校的芭蕾舞表演，也不用担心由于妨碍自己孩子的运动“事业”而拒绝调换工作。他们中多数人的妻子不需要从事工作。总的来说，人们认为妻子应该留在家里，把一切都安排好。

当然，这一切在80年代之后发生了变化。女性开始加入职业大军。到80年代末，我开始听到许多关于工作与生活的平衡的讨论。最开始是，我们在克罗顿维尔举办的多期管理拓展培训班上出现了这样的苗头，有经理人描述自己遇到的压力，如何在夫妻都工作的家庭里处理好出差、调换岗位这类关系。到90年代早期，GE内部对这个话题的讨论更加热烈了，在克罗顿维尔的会场和“GE非洲裔美国人论坛”上屡见不鲜，在我与公司“女职员网络”的成员们举行的会议上则提到了更高的层次。

这些对话迫使我直面一些我自己从未真正面对过的问题——在处理两种完整的生活时必然要爆发的冲突——一种是职业生活，另一种则是业余生活，无论是在家照顾小孩，到无家可归者救助中心去做义务服务，还是跑马拉松。

尽管工作与生活的平衡问题在90年代已经越来越成为前卫和核心的话题，但似乎直到我2001年退休之后，它才真正热门起来。今天，已经没有哪个公司或者哪位CEO能够忽视它。例如，在2004年秋天，《纽约时报》就在头版刊登了一篇由三个部分组成的关于工作与生活平衡和工作压力的文章。同一周，《快速公司》的封面故事也是《还担心工作与生活的平衡吗？忘记它吧。生活不管怎样还要继续》。甚至出现了完全为这个问题服务的咨询产业，出版了许多书籍，有关的网站也为数众多。

因此，不足为奇的是，在我过去三年去世界各地的时候，我遇到了许多这方面的问题。最常见的是：“你怎么会有那么多的时间去打高尔夫球，还能继续干好CEO的工作？”还有其他各种各样的问题，比如有一次在北京，一位30岁左右的听众问我：“在管理GE的同时，你是如何管理好自己的孩子们的？”

我确信，自己对这些问题的回答能起的帮助有限。我说，我能够有时间去打高尔夫，是因为自己在业余时间里并没有做别的什么事情。至于我的孩子们，我并没有“管理”他们，除了关注一下他们的学习成绩之外，就是在每年三个星期的假期里充当他们的社会实践导师。他们今天所拥有的幸福生活，绝大部分应该归功于他们的母亲，而不是我自己。

所以，在个人应该如何排列生活中各部分的优先次序的问题上，我显然不是专家。何况我一直以为这些选择应取决于个人。

但是，作为一名经理人，我处理过数十个关于工作与生活平衡协调的难题，作为经理人的经理人则处理过数百个。在过去三年，我还从许多人那里（既有老板，也有员工）听说了有关这个复杂问题的许多故事。

从所有这些经历中，我找到了一些感觉——关于老板们如何看待工作与生活的平衡，不知道他们是否告诉过你。

你或许并不喜欢他们的论调，但你必须了解。关于这个平衡关系的话题，有许多好听的理论，也有很多严肃的现实。为了作出对你最有利的选择，采取最合适的行动，你需要了解这些现实：

1. 你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿。

2. 绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。

3. 老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总是强调“但是公司说过……”。

4. 那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。

5. 即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上，绝大多数人都知道，的确有一些策略能帮助你处理好这个问题，他们也希望你能采用它们。

管理的优先次序

我们将逐一来分析这些要点，但是首先要谈谈所谓的“工作与生活的平衡”究竟指的是什么。

这个话题进入公众的视野，正是女性——特别是夫妻都工作的家庭中的母亲们——大规模地开始工作的时代，这并非偶然。突然之间，许多人被迫在两个相互排斥、相互冲突的要求之间奔波：既要成为伟大的父母，同时又要做优秀的员工。特别是在工作的早期，对那些上班族母亲而言，周围的一切都要付出辛劳和努力，那将是十分疲惫而痛苦的，她们的故事中充满了内疚、彷徨和愤怒。

今天，工作与生活的平衡依然困扰着这些上班族母亲，因为她们每天都要面临众多现实的矛盾。但是毫无疑问，这个概念已经被扩大和深化了，它不光是关于母亲们如何在生活的各个方面中分配时间的问题，而是涵盖了我们所有人应该如何管理生活、支配时间的问题——关于优先次序和价值观的问题。

基本上，这个平衡是关于“我们应该把多少精力消耗在工作上”的讨论。

你既可以像我和我的同类那样，把工作当做自己的主业；你也可以按照字面上的平衡的含义去做，生活与工作各自分配50%的时间；或者你可以用80%的时间去上网冲浪，20%的时间用来工作……可以说，有多少种人，就会有多少种平衡方程式。

然而，无论你选择哪种平衡，你都必须有所取舍。毕竟，如我在本书前面所言，要想在一生之中，同时得到期望的一切，那是非常难得和幸运的。通常的情况并不是这样。例如，那些有工作的父母由于非常希望参加孩子们的活动，常常放弃了对自己事业的某些追求。相反，那些把商业成就放在第一位的人则往往要放弃与自己孩子相处的机会。

工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。

工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。

我记得，在澳大利亚墨尔本举行的一次有500名高级管理人士参加的讨论会上，我们请来了马克辛·麦丘——该国最有名的新闻播报员之一担任主持。讨论先是集中在各种常见的商业话题上，进行了大约一个小时。接着，有一位女听众站起来说：“韦尔奇先生，你能否谈一谈，为什么所有那些在商业上获得成功的女性都必须表现得像男人那样，顽固而自大？是否有那么一天，我们将会看到女CEO们是另外一种样子，而不必是撒切尔夫人那样的铁娘子？”

我已经记不起自己当时确切的回答了，但我知道自己当时说了些“政治上非常不正确”的话。我说，大多数女性都是因为生孩子而耽误了自己的职业发展，虽然我认为那是种值得做的选择，不过却不能让她们尽快获得董事会的席位。

我的答复显然激怒了提问者，她反问道：“为什么女性就必须为了职业前程而牺牲自己的生活，而男性却不必呢？女性难道就应该承担所有的牺牲吗？”

听众中的一些男士开始抱怨，有一位大声说：“我的妻子就心甘情愿。”另一位则说：“哎，我们都付出了牺牲。”

在台上，我耸耸肩说：“对于你的问题，恐怕我难以给出合适的答案。我不能确认，对于那些自愿作出选择的母亲们来说，在公司的层级晋升中暂时停下来是否就真的算一种‘牺牲’。”

此时，马克辛插话进来。老实说，我本以为她会给我当头一棒，但她的回答出乎我的意料。

“既然我已经把事业放在了第一位，那我就不能因为自己在所得与所失之间作出的抉择而责怪其他任何人了。”

“女性的确是放弃了一些东西，这是生物规律。”她说，“让我来告诉你们我所放弃的东西。我希望获得职业的发展，为此没有要孩子。或许到现在，我既可以要小孩，同时又可以获得自己的职业发展机会。但是在25年以前，在我刚刚进入广播行业的时候，这是完全不可能的，你不能既抚养小孩，又达到最高的专业位置。所以我作出了自己的选择。当然，我本来也希望能有孩子，但既然我已经把事业放在了第一位，那我就不能因为自己在所得与所失之间作出的抉择而责怪其他任何人了。”

当时的会场安静得连一根针掉在地上都听得见。在沉默了许久之后，有人举手，把话题转到澳大利亚经济上面去了。

我讲这个故事的意思是，在讨论工作与生活的平衡时，你必须承认，这个话题是非常个性化而又非常普遍的，因此必然充满争议。

今天，我们每个人都要在这个平衡之间作出抉择——从那些上班族母亲和父亲，到那些虽然单身，却希望把自己的时间用来写小说，或者去为人道主义中心提供自愿服务的人。

平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。

但是你必须记住，你并不是唯一碰到这个问题的人，而你的公司也会感受到你的决定和行为的影响。

知道这个之后，让我们站到你的老板的视角上，换个位置对工作与生活的平衡问题作些思考。

1. 你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿。

显然，绝大多数老板都希望自己的员工有不错的个人生活，没有人希望自己的手下把家庭或社会上遇到的麻烦带进公司，因为这种情绪会渗透到办公室的气氛中，对提高生产效率毫无帮助。

还有留住人才的问题。对生活感到满意的人一般都愿意停留在自己现在的地方，以更大的热情投入工作。所以最要紧的一点是，好的老板并不希望自己的员工感觉失衡。

但除此以外，老板们还想“赢”，这是他们给你付工资的原因，这也是他们希望你贡献所有的一切——包括你的头脑、体力、活力和献身精神的原因。他们毕竟需要在一场商业竞赛中获得胜利，如果员工总是缺勤，那将是难以做到的——特别是当其他竞争对手正在从印度或者中国这些国家招募员工的时候，因为在这些地方，工作与生活的平衡还不是主要的文化议题。

实际情况是：工作与生活的平衡其实是件奢侈品——只有那些“有能力”用时间来换金钱或者用金钱来换时间的人才消受得起。你一定不敢打赌，那位刚刚在纽约开店的韩国杂货店老板根本不会考虑自己是否要花点时间去健身中心的问题。你也可以确信，在中国那样激烈的劳动竞争环境下，99%的创业者对于每天工作到很晚并不会捶胸顿足。

你的老板完全清楚，绝大多数全球市场上的竞争对手都不会聘用由于追求工作与生活的平衡而降低了生产效率的员工。

因此，当老板思考如何满足你的平衡要求的议题时，他主要是围绕以下的问题：我能否既满足此人的要求，同时又让他全心地投入工作？

真实情况是，如果你足够优秀，那么老板就希望你150%地投入工作，他愿意为此付出一切，即使你的家庭也需要你150%地投入。

老板并不希望你放弃自己的家庭、爱好或者其他活动。他并没有那么邪恶，他只不过是期望你能把所有的能量、活力都给予公司的事业。

我并不是说，老板希望你放弃自己的家庭、爱好或者其他活动。他并没有那么邪恶，他只不过是期望你能把所有的能量、活力都给予公司的事业。在绝大多数情况下，老板们对于处理员工的生活要求有一个最好的办法，那就是让工作变得非常刺激、有趣，让员工们甚至都不想回家吃晚饭，更不必说玩国际象棋或者到阁楼上写伟大的小说了。

许多年以来，加里·赖内一直担任GE在费尔菲尔德镇的业务拓展部门的负责人，长期为我工作。尽管他从不张扬，但是很明显，在他的平衡抉择中与家人共处的时间占了重要的位置。每天他都很早到办公室，但却坚持在6点准时下班。工作时间里他也很少卷入可能降低效率的闲聊，他总是显得很酷、很有效率。

然而，加里在各个方面都是明星，他在公司年复一年的优异表现给自己开创了广阔的发展空间。但他总是说，他喜欢自己正在做的事情，需要出差的时候不是太多，因此不希望调换岗位。对我来说，这很好，我也喜欢他正在做的工作，同时那也会使整个公司受益。

不过我担心，我相信加里也担心，在这样的管理岗位上，一位员工能在多长的时间里保持新鲜感和投入精神。我可不希望他离开GE，或者在精神上开小差。

于是，在以后的10年里，每当公司发动一次重要的行动——从六西格玛到电子商务——我们都让加里负责委员会的组织。那里云集了各个部门的领导，其任务是总结最佳实践经验，并负责将其推广到全公司。在这样的行动期间，加里扮演了公司首席信息官的角色。他的正式职位并没有变化，但是每过一两年，他的工作范围就会有所扩展。他能够给GE创造更大的价值，同时又维持自己的工作与生活的平衡。

加里的故事与成千上万人每天的经历一样——老板创造了机会，让他的明星员工保持了新鲜感和成就感。我知道加里需要什么，也知道公司需要什么，而且很幸运，我们找到了一个让大家都感到满意的办法。

所以每当你考虑自己的工作与生活的平衡时，请记住，你的老板所想的是——如何去赢。你的要求他有可能知道——甚至会帮助你成功地解决——但如果老板的需要没有得到满足，那也是不行的。

2. 绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。

必须承认，有的老板会想：“在我自己的生活与工作的平衡问题上，谁又来帮助过我呢？因此，我也不会给他们什么好处。每个人都该学会处理自己的问题。”

还有的人自己没有孩子，他们仇视那些成为父母之后，要求企业给予特殊照顾以承担自己家庭义务的人。我听到过这些人的话：“他们是自己想要孩子的，现在却要求我们给他们提供方便！”这些话听起来并不很友好，但我想可以理解。

其实，工作场所的现实情况是，很少有人真的得到特殊照顾。是的，老板会同意给一些人有弹性的上下班时间表，但前提是他们必须保证自己的业绩。

实际上，我倒愿意通过一个老式的积分系统来处理工作与生活的平衡问题。那些有突出业绩的人可以获得“积分”，用以交换自己工作的弹性。你获得的积分越多，你就越有权利决定自己什么时候去工作，去哪里工作以及如何工作。

但是，在讨论这个积分系统时，不能不提到“面对面”的时间。

在大多数公司里，人与人之间直接会面的时间是非常重要的。特别是，它关系到晋升问题。尽管我们已经开发了许多新技术，让虚拟办公成为可能，但大多数经理人还是对提拔自己在战壕里结识的人感到更有把握，也就是说，那些他们能在会议室或走廊上见到的人、一起经历了危机考验的人。你在家里完成的工作可以很出色，你可以是团队中最有效率的人，你当前的工作从技术上来说可以不要求你必须去办公室，但是，当晋升或者考评的时刻来临，老板们总是会把重要的岗位交给他所熟悉的人。而要想别人熟悉你，就没有比直接面对面更好的办法了。

我们看看苏珊·彼得斯的故事，那是个典型的积分制度的案例。

1979年，苏珊年仅26岁，她加盟GE，成为设备部门的人力资源经理。很快她就展现出了巨大的潜力，几次调到其他岗位，迎接新的挑战。1986年，她来到皮茨菲尔德工作。在她的女儿杰斯出生后的第三个月，她的老板需要做背部的大手术，得停工很长时间。她因此被特别提拔为人力资源部门的负责人，并超越了其他更高层的人，那是记“本垒打”。

接下来，苏珊的工作地点搬到荷兰，然后又回总部，再到皮茨菲尔德。两年后，我们又把她调到路易斯维尔，领导设备业务部的人力资源工作。在每个岗位上，她都表现得非常出色。

1998年，当GE位于密尔沃基的医疗产业的人力资源部门需要补充人手时，我们知道自己应该怎么办，那就是把苏珊·彼得斯派去。我们找到她的时候，每个人都以为她会爽快地回答：“好，我们什么时候开始？”

然而，她却说：“我不能去——我在这里有些家庭事务，我必须解决。”

这回我们算是被及时地浇了一盆冷水。我们竟然从来没有考虑过苏珊的私人生活，而她本人也从未提起过。当年，我们曾派她去参加总共8个星期的长期培训课程——1992年在日本，4个星期；1993年在中国，也是4个星期，她从来没有抱怨过——需要远离自己的女儿。突然，她现在要求停止奔波了，这真让我们难堪。

天啊，我们想，会有多少人像苏珊一样，默默地忍受了工作与生活的冲突，而我们却不知道，甚至失去了他们？

我们立刻给了苏珊满意的答复。在那时，她辛苦积攒的积分远远超过了她要求提供的帮助。我们告诉她，千万别担心职位变动的事情，我们最关心的问题是她要首先处理好自己的家务事。

那用了几年的时间。当时，公司里从来没有人用消极的态度谈过苏珊的麻烦，谈过她职业发展的约束。2000年时，苏珊告诉我们，她又一切正常了。我们立刻就把她任命为NBC的人力资源负责人。如今，她在费尔菲尔德工作，担任全公司负责高层经理发展计划的副总裁、GE的第二号人力资源执行官。

如果你向苏珊请教她对自己职业生涯的想法，她会说：“大体上，我认为如果你愿意要孩子，还是可以获得工作与生活的平衡。但我并不否认，将会有一段艰难的时刻，非常艰难。有一次我去日本和中国时，我的女儿已经7岁了，她开始懂事，这更让我真正感觉到了内疚。我一路上都在偷偷哭。但是，我对自己所作的决定是清楚的，而其中就包括出差。”

“我知道，假如自己真的需要，公司是能够给我一定的弹性安排的，那是我多年的出色表现和投入所取得的回报。”

与苏珊的故事相反，我还有一位朋友，她在一家高成长性企业，管理着60个人的大部门。

几年前，她的一位部下辛西娅来找她，这位员工刚有了自己的第二个孩子。辛西娅问，她是否可以每周五在家里工作。我这位经理朋友自己也是位上班族母亲，她马上回答说，好。她知道，辛西娅已经在公司工作了8年，她可以继续做出良好的业绩，因为她一向如此。事实上，辛西娅是该部门里工作最努力、最有组织性和效率的员工之一。

两个星期之后，关于辛西娅每周五可以在家里上班的消息传开了。很快，又有一位年轻的下属来找我的朋友——就叫他卡尔吧——他来公司刚好一年，并没有什么突出的业绩。但他也要求自己每周五在家里上班，其解释是：“我想让自己的瑜伽功更上一层楼。”

当我的朋友拒绝之后，谈话变得让人尴尬。“你在用自己的价值观来评价我，”卡尔说，“你的意思是，做母亲要比练瑜伽功更有意义。但是，我并没有打算要孩子。那你凭什么说，瑜伽功对于我的生活而言就不像辛西娅的孩子对她的生活那么重要呢？”

“对不起。这事得由我决定。”老板厉声回击。

后来，这场冲突成了办公室里闲谈的话题，卡尔的同事们在以后一个星期中把注意力放到了关于公平和价值观的讨论上。我的朋友开始后悔，她觉得自己在回答卡尔时还不够直截了当。卡尔星期五不能回家工作的真实原因是，他还没有证明自己，公司不相信他回到家中之后可以像周一到周四在办公室那样认真地工作。

尽管自己也是上班族母亲，但当我的朋友在作出决定时，她所考虑的因素并不是练瑜伽功与照顾婴儿哪个更重要，那根本不关什么价值观的事儿。问题的关键在于业绩——卡尔还没有任何积分。

这对你来说有什么启发吗？这意味着在你考虑工作与生活平衡的问题时，要清楚在绝大多数公司里，你需要通过努力去赢得弹性，而这个过程要花费时间。

此外还有一点，对于那些刚刚加入团队的人来说，这种制度看起来有些不公平。他们会想，为什么必须经过等待，才能得到自己想要的自由和弹性呢？但是有更多经验的人则容易理解，实际上，很多人觉得这种付出与获得的交换非常公平。

最后，老板也欣赏这点。对他们来说，这是个双赢的交易。

3. 老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持的企业文化，而不要总是强调“但是公司说过……”。

公司手册是件华丽的宣传品，有醒目的照片、多项终生福利的介绍，也包括倒班或工作弹性等。

然而绝大多数人都清楚，你最后一次阅读公司手册，就是你第一天来公司上班，在人力资源部门填写完保险单的时刻。实际上，许多聪明人很快就明白，手册上所列举的“工作与生活的平衡规划”主要是面向新人的招聘工具。

真实的平衡安排是在老板与员工之间就具体问题进行单独谈判得到的，使用的方法正好是我们刚介绍过的业绩与弹性交换的制度。

不过，采纳这种互换制度需要特别的环境，它要求一个相互支持的组织文化。老板愿意与表现好的员工商讨，给他们灵活安排工作时间，而优秀的员工也很愿意就自己面临的矛盾冲突征求老板的意见。

在这样的文化中，老板有权力用工作弹性来奖励优秀业绩，他们不必给人力资源部门提供清晰、严格的工作安排报告，也不需要严格执行公司统一的工作与生活平衡政策。因为那样实际上会限制他们争取最好结果的能力，于事无补。

还记得上面的故事吗？员工来找老板，由于要练习瑜伽功，他希望星期五在家里工作。最后，事情被最高层人士知道了，他们告诉那位老板，她应该同意该员工的要求，因为这是公司的政策。“在弹性工作的安排方面，你应该一视同仁。”那时，梅里特已经没有任何办法了。

后来的结局不令人奇怪，那位痴迷于瑜伽功的员工没有能够在公司再干上一年。在每周只需要来办公室4天之后，他的业绩开始不断下降。而且更糟糕的是，他成了所有经理人眼中的坏典型：动辄以“但是公司曾经说过……”这样的借口来说事儿。

如果你真的需要工作与生活的平衡，就要找到这样一个公司，它会真正把这件事情当做自己每日业务的一部分。

你自己身边也应该有这号人：他们把休假日全都存起来，他们递交的单据显示，自己在节假日里有多少个半天或者全天用来加班；他们提醒老板和同事，公司有关于加班的规定；他们是打小算盘的专家，用自己的表现一再证明，他们来这里工作并不是出于兴趣或者热情，而只是在记录工作了多长时间。无疑，他们存储了许多积分。但他们不认同那种一对一谈判式的管理文化，而只会照本宣科地为自己争取“应有的权利”。

要记住，千万不要被公司手册里所宣传的所谓工作平衡政策和计划所左右，如果你真的需要工作与生活的平衡，就要找到这样一个公司，它会真正把这件事情当做自己每日业务的一部分。

4. 那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。

2004年9月，《金融时报》刊登了一篇关于维维恩·考克斯的报道，此人45岁，被任命为BP公司能源、天然气和可再生能源部门的负责人。报道指出，这个职位让考克斯女士成了当今世界最有权势的商界女强人之一。

文章还指出，她有两个很小的孩子，不过她从未谈过他们对她的工作有什么影响。报道说，维维恩·考克斯，“属于目标远大，希望继续发展自己职业的新一代女性”。

无疑，我们的星球上有成千上万的维维恩·考克斯。有数以百万计成功的职业人士，她们是上班族母亲或者有其他的复杂身份，有着充实而忙碌的私人生活——而她们在处理这些事情时，并没有抱怨要取得平衡是多么艰难，或者要求自己的公司提供多少帮助。

想到这些人的存在，我们还有资格抱怨工作与生活之间的矛盾吗？

因此，那些消极抱怨的人最后总免不了被边缘化的命运。有时，公司会出于保持“政治上正确”的考虑而不马上采取行动，他们不去招惹那些公开宣扬工作与生活的矛盾的人。但随着时间流逝，那些看起来不能很好地处理自己的生活矛盾，或者不断要求公司给予特殊待遇的人往往会落在后面，或者被排挤在一边。

一个不奇怪的结果是，那些抱怨者往往也是业绩不佳的人。

下面是我对此给出的理论解释。

在任何组织里，最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题。这个事实肯定与他们的本性有关。无论是在家里，还是在工作中，这些人都非常聪明、有组织、有能力，他们已经找到并实施了可以持续的解决方案。就像苏珊·彼得斯所说，他们建立了“家庭应急计划”，有后备资源和紧急方案，能够应付复杂情况所带来的不确定性。

相反，业绩不好的人在以下三个方面有不利因素。首先，他们在安排自己的时间和优先次序方面不够有效，这不但是指工作，在家庭中也是一样。其次，由于他们业绩平平，这些人会感到自己晋升的机会不多，从而打击了他们的自信心，加深了他们的疑惑。最后，与前20%的人相比，他们在个人财务上也不够宽裕，在处理平衡时能利用的资源也就更少，请不起保姆、私人教师或者其他。把这三方面综合起来，就很自然了，这些人会公开地为工作与生活中的两难选择而斗争，并时常要求援助。

有一家纽约公司的人力资源经理这样告诉我：“总是那些业绩最差的人要求公司给予最大的弹性。客气点说，这也够让人厌烦的。”（不奇怪的是，他还说：“如果你要引用这句话，千万别写上我的真名！”）

所以，在你第5次开口，要求公司减少你的出差，要求在星期四上午请假，或者希望回家去照顾小孩之前，你应该知道自己是在发表一项声明。而且不管你用什么辞令，你的请求在别人听来都似乎是：“我对这里的工作并不真的感兴趣。”

5. 即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上，绝大多数人也知道，的确有一些策略能帮助你处理好这个问题，他们也希望你能采用它们。

看，只有你本人才能确定自己的价值观和优先次序，只有你知道自己愿意作出什么取舍，只有你能够弄清楚这些选择的后果，只有你才能安排自己的日程表和生活，安排工作和家庭，执行自己的选择。

这就是理由。归根结底，大多数老板都认为工作与生活的平衡是你自己需要解决的问题，而不是他们的问题。

现在，已经有经理人很善于帮助自己的属下设定优先次序和进行权衡取舍，甚至帮助他们安排工作时间表，以便同时保证员工和公司双方的利益。实际上，这些经理人已经把这些行动视为自己的职责之一。

但是，帮助人们取得平衡是项特殊技能，并非每个经理都能胜任，也不是每个经理都认为有必要。有的人会说：“我究竟该扮演什么角色呢？是做母亲还是做心理医生？忘了这些吧。”

也有很多人不是这样。在过去几年的演讲和咨询活动中，我感觉有一半左右的经理人希望主动采取措施，帮助自己的下属取得某种平衡，这要比5年前的情况好多了。

毫无疑问，谈判、协调这种平衡关系要给经理人的工作再增加一层复杂性。但是你的经理人应该欢迎这种挑战，因为这给他提供了另外一套工具，来激励和挽留优秀的员工。这套新工具与高薪、红利、晋升或其他所有形式的认可一样有效。

不过在此期间，你也可以并且应该学会帮助自己。有关工作与生活的话题已经讨论了相当长的时间了，也有不少好的经验被总结出来。那些非常老练的老板们都知道这些技巧，很多人自己已经开始采纳它们，他们也希望你能借鉴。

以下就是一些经验之谈：

经验1：无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。

我们已经陈述过，工作希望你150%地投入，生活也同样如此。因此做事时要努力减轻焦虑，避免分心，不管你在做什么，都要注意改进业绩，时刻提醒自己你在哪里，你是谁。

或者说，要学会分门别类、有条不紊。

如果你经常从办公室给商店打电话，给自己家里订东西，或者经常在足球场给客户发电子邮件，那将很难获得成功。

显然，要掌握化繁为简的门道并不是那么容易。有时，你必须在体育馆给客户打电话，或者在会议中找时间去探望生病的孩子。但是，你越是把工作与生活混淆在一起，你的感觉就会越麻烦、越混乱、越难以收拾。

在这方面，技术将是一柄双刃剑。一方面，如果你可以在晚上8点到10点之间通过家里的电脑来检查电子邮件，那你每周就可以有三天早点下班，回家吃晚饭。另一方面，如果你鼓励自己的同事在你休假的时候打手机给你，那也等于是自找麻烦。

最理想的办法是在自己的行为之间划定一个大致的界限，这样，当你在工作时，就全心全意；当你回到家里，或者出去玩的时候，也能同样如此。我知道，这么说有点白日做梦的味道。不管你设定什么规律，总会有意想不到的压力。但是对规律的打断越小、越不频繁，你能体验到的平衡感就越强。

经验2：对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。

最终，大多数人都会找到适合自己的工作与生活的平衡位置，以后的窍门就是坚持。

这需要纪律。说“不”并不容易，特别是对于那些正是通过经常说“好”而得到晋升的商界人士而言。在这方面，比尔·伍德伯恩的故事最能打动我。20世纪90年代，比尔负责GE的工业钻石业务。我们邀请他出马，负责另外一个规模要大出好几倍的部门。但是，尽管我们百般劝解，他对于自己的优先选择却非常坚定，从而拒绝了我们的提议。

原来，比尔当时有一个差两年就要上高中的女儿，他不想打扰女儿的成长历程。今天，比尔的孩子已经大学毕业很久了，而他本人也已得到了两次晋升，现在担任着GE基础设施业务的CEO。

然而，在通常情况下，你并不需要为了自己设定的平衡而付出那样大的代价——谢绝晋升的机遇。你只需要婉拒一些小事就可以了——例如，邀请你再加入一家非营利机构的建议，或者给另一个小孩的球队当教练等。

如果你对什么请求都表示应允，你就不可能得到平衡，而必然会摔倒。

学会拒绝将给你带来巨大的解脱，因此，你应该力争对一切不属于你有意识的平衡选择之外的项目说“不”。

经验3：确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

在处理事业与生活的平衡关系时，一件真正可怕的事情是陷入“为了其他所有人而牺牲自己”的境地。有许多非常能干的人，他们制订了完美的平衡计划，把自己的一切都贡献给了工作、家庭、志愿者组织。

问题在于，在这样的完美计划的核心，却有一个真空，那就是对当事人而言根本没有乐趣。

当然，工作与生活的平衡意味着作出取舍，而那些正直的人总是必须为家庭和工作承担责任。但是，如果你制订了一个让自己毫无乐趣的平衡计划，那恐怕你自己也将难以坚持下去。

你必须确认，在选择的计划中充满了自己的梦想和激情。如果那意味着忘我地工作，就请付诸实践吧；如果那意味着每天晚上按时回家，你也该照样心安理得。是的，你必须对周围的人负责，但是你不能假以平衡的名义而按照别人的观念去生活。

当然，你或许能够那样做，但你却不应该那样做，因为到头来受伤的总会是你自己。我们都知道有些表面上非常开心的人，他们同时承担了巨大的事业和家庭的压力。可是有朝一日，他们却突然停了下来，然后使自己的人生轨迹来了一个大转弯。那时大家才发现，他们以前的表现完全都是勉强支撑。

如果你的计划不能使自己快乐，有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤独。

最近，我们在一个鸡尾酒会上碰到了某位女士，她是这样解释自己突然间“改头换面”的原因的。“15年以来，我从未真正开心地笑过。我没有时间呷着咖啡读报，没有工夫逗小狗玩，不能给老朋友打电话。这种无奈的感觉无时不在，我挣扎在那种为了别人而牺牲自己的观念中。”

“名义上，我是优秀的妻子和母亲，在工作上的表现也非常出色。周围的人都过得非常好，只有我自己很可怜。我要么离开，要么就会崩溃。”

今天，这位母亲在自己家附近工作。她家里的收入减少了，而且她也会告诉你自己还怀念过去作为职业人士的生活，但是，她至少可以自由地呼吸和欢笑了。

工作与生活的平衡并非你独自一人就能作出的决定。你必须清楚，自己的选择将如何影响周围的许多人。

但如果你的计划不能使自己快乐，那么这个世界上所谓的平衡不过是尽义务而已。有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤独。

这对别人来说其实也不好。

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在认真考虑这个话题的时候，你会发现，如果自己想追求平衡和完美，最关键的不过是明白几个道理。

除了工作以外，你要弄清楚，你还想从生活中得到什么。

在工作中，你要明白自己的老板需要什么，而且，如果你希望得到提拔，那首先得满足老板的要求。你最终可以得到自己需要的工作弹性，但那需要商量，前提还是一样。

确认自己所服务的企业是否拥有一个相互支持的文化环境，在那种环境中，大家都关注业绩，你可以用自己的出色业绩来换取工作的弹性。

争取业绩积分，根据自己的需要来兑换弹性，再不断补充它。

找寻平衡将是一个过程，找对感觉需要反复实践。在获得经验和思考之后，你可以做得更好。最终，在一段时间过去之后，你会发现事情并没有那么艰难，不过是平凡的生活而已。

第20章

问题无处不在

五花八门的其他问题

在  本书的前言部分我曾说过，创作本书的灵感，来自过去几年里我在自己的环球旅行中所听到的各种问题。其中的绝大部分，以及我相关的回答，组成了此前19个章节的内容。

然而，还剩下这样一些问题，它们难以归结到单独的某一个题目——例如领导力、招聘、变革、战略或者工作与生活的平衡之中。这些问题要么太宽泛，要么太狭窄，既特殊又不常见，不符合通常的分类标准。

但它们又关系到几个贯穿全书的主题——例如，企业中坦诚精神与积极行动的重要性、有效的业绩考评、倾听的作用、实事求是的态度与精英文化的威力、变革的绝对必要性，以及永远不要把自己当做受害者。

所以，我将以“五花八门的其他问题”来结束全书，希望这部分内容覆盖了前面所忽略的某些方面，也希望它们能帮助你回顾我们曾经探讨过的话题和得到的主要教训。

下面这个问题是我在墨西哥城举行的一次工作午餐会上听到的，与会者是来自不同行业的大约30名CEO：

在过去10年，我们在员工培训和流程改进方面下了很大工夫，改善了公司的经营面貌。加上这里的劳动力成本优势，我们已经非常有竞争力了。但现在来自中国的竞争正在排山倒海地扑过来，我们又该如何生存？

在其他地方我也听到过类似的疑问——当然，中国除外。

例如，2001年我来到都柏林，几个月以前，捷威公司（Gateway）刚宣布它将关闭设在当地的工厂。一位负责技术工作的爱尔兰经理忧心忡忡地问我：“这是否意味着，我们的长期繁荣已经走到了尽头？”2004年，在米兰，我与一位来自德国的经理交谈，他似乎认为，自己公司唯一的希望就是出售给某家看中了它的欧洲分销能力的亚洲公司。同年，在芝加哥，一个位于克利夫兰的机械配件制造商也痛苦地向我描述，中国人如何不断压低竞争产品的价格。“他们还会给俄亥俄州留下一星半点的制造业吗？”他问。

关于中国的这个问题，答案可不简单。是的，你也听说过，中国有它自己的难题——例如缺少合格的中层经理人；他们还有大量的贫穷农业家庭，需要向缺乏准备的城市迁移，难以找到足够的就业机会；笨拙低效、官僚习气的国有企业依然占据着经济中的重要部分；银行也为大量的呆坏账所困扰。

但是对中国而言，这些困难都并非高不可攀的大山，这个国家强劲的经济发展推土机可以轻松铲平前方的小土堆。在过去20多年里，该国经历了令人炫目的经济增长和繁荣，这给当地人带来了超强的自信心。此外，中国还有很多优势：大批廉价而勤奋的劳动力，受过良好教育的工程师队伍也在迅速扩大。

还有，这里有出色的职业道德，而这可能是最大的竞争力。企业家精神和竞争意识正在被中国文化所吸收。去年，我对上海和北京进行了为期一周的访问，由当地的一位经理人做东。她说，自己每天在办公室从早上7点工作到下午6点，回家与丈夫和儿子吃饭，晚上8点钟又回去工作，直至午夜。“这种情况很普遍，”她说，“每周6天。”而且她是在为一家美国的跨国企业工作！

所以，面临中国的现实攻势，你该怎么做呢？

首要的一点是，从沮丧中走出来。从米兰、墨西哥城到美国各地，许多人的这种凄凉心态也许是可以理解的，但是这并不能帮你什么忙。

实际情况是，世界上的发达经济体并没有都陷入举步维艰的境地。发达国家有着巨大的消费品和工业品市场，人们渴望优质的产品，也拥有自己强大的名牌企业和销售渠道。这些经济体拥有开放而成熟的司法体系、透明的社会组织、民主的政府、良好的教育和社会体系。它们的企业也有非常完善的经营体系。另外，美国还拥有其他一些独特的优势，例如庞大、兴旺的风险资本市场，它愿意不拘一格地为任何优秀的商业创意提供种子资本。

发达国家还有许许多多的竞争优势，不胜枚举。

所以，我们应该学会更积极地思考问题，而出发点则是一种“我也能做好”的态度。

读者们或许还记得，我描述过，在20世纪80年代日本就曾给西方带来威胁。当时我们工业界的感觉就像是病入膏肓了，其他很多人也一样。财经记者和政治学家们纷纷预测，GE这样的工业“恐龙”将很快灭亡。在当时的情况下，你无法指责他们的严苛。通货膨胀率高达两位数，银行的优惠贷款利率都突破了20%。GE在锡拉丘兹制造电视机，可是与两英里以外的商场里所销售的日本电视机相比，我们的出厂成本比人家的售价还高。

当时的感觉真是最糟糕的时刻。

但问题就在这里。商品价格的肉搏战，总是让人感觉到了最糟糕的时刻。低成本的竞争者其实并不是什么新鲜事物。中国的香港和台湾已经在这场游戏里玩了40多年，墨西哥、菲律宾、印度和东欧也逐渐成为其中的角色。即使在20世纪90年代后期，当整体经济形势非常有利，赚钱似乎变得异常容易的时候，企业的工作其实同样艰难。大公司是出了名的“恐龙”，人们都在谈论，新技术公司很快将统治世界。甚至有人说，未来所有的产业都将湮没在互联网的汪洋大海之中。

接着，泡沫破灭了，那些号称要统治世界的小公司消失了。可也有其他一些，例如eBay和亚马逊，不但存活了下来，而且生机勃勃。那些所谓的“恐龙”也在壮大，因为它们成功地进行了变革。借助新科技的力量，它们改造了自己，变得比以前更加强大。

现在，中国要求我们做的也正是变革。

那么该怎么做呢？

首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。你要让组织里的每个人都能正确看待它们，把它们当成生存的要素。

在成本方面，每个人都需要仔细检视公司内外的各个地方，寻找最佳实践经验。每个操作流程应该在哪里完成、如何完成，都要严格要求，以提高生产率。不要把自己的目标确定在使成本降低5~10个百分点，你必须找到能使之降低30~40个百分点的办法。因为在多数情况下，要想在中国商品的世界里获得竞争力，这将是唯一的办法。

在质量上，你也不能有得过且过的心理。95%的合格率是远远不够的，不管是采用六西格玛计划还是其他你喜欢的办法，目的只有一个——杜绝瑕疵。

首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。

服务是最容易开发竞争优势的领域，因为在此中国与发达国家相距遥远。还记得Gary药店吗？它就在我们的住家附近，规模很小。可是那里的员工不但知道每个顾客的姓名，还可以在一个小时以内把你需要的商品送到家里去。对于它的中国式的竞争对手——三个街区以外、灯火通明的大型连锁药店而言，它丝毫不落下风。再回想一下本章开头时提出问题的那个墨西哥CEO的例子，他的国家邻近美国，这能够在市场反应时间上给他很大的优势。

同样，你所面临的挑战不只是变革。要想成功，你可能还得想办法打破自己所在行业或市场的传统服务模式，你要给顾客们提供的不仅是满意，而且是震惊。要让他们告诉街上的陌生人，你的服务有多棒。联邦快递公司与戴尔公司就是最好的榜样。

除了通过创新来改进成本、质量和服务以外，还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的赢利点，不要总是用过去的思路来看问题。

你所服务的市场或许看起来已经饱和，但消费者依然渴望出现新型的、让人好奇的产品、技术和服务。这也就是宝洁公司最近以来的发现。

宝洁可以说是最有自己传统的企业之一。但在最近5年里，该公司却通过艰苦的创新努力，给自己输送了新的血液。它克服了自己的“大企业综合征”，在世界各个角落搜寻那些有新锐思想的“车库发明家”。他们还并不满足于此，在搜寻新创意的过程中，宝洁公司与其他企业、供应商、大学、研究实验室和风险资本建立了新的关系网。在确定某些新产品创意之后，他们开始进行调试，同时利用其他措施来改造现有的产品。带着这种崭新的“我也能做好”的态度，公司内部的研发也得到复兴，结果发明了佳洁士净白牙贴和“速易洁”静电除尘拖把这类清洁产品，创造了一个新的大众消费品市场。

最后，当你在追求改革，寻找新的产品、市场和环境的时候，要认识到一个事实：中国所扮演的，还不仅仅是竞争对手的角色。

你应该明白，中国也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。

与日本早期的发展不同，中国巨大的市场相对来说对直接投资是比较开放的。很多人能在这里做得很好，在中国市场上销售自己的产品，或者为自己母国的市场大量采购。

同样，你还可以和当地的企业合作。不用说，与中国搞合资生意并不轻松。以我自己的经验来看，你必须让中国的伙伴感觉到它能获得很多收获，甚至要比你自己得到的更多，合资才会成功。但也有实现双赢的办法。1991年，GE医疗事业部门在中国成立了合资企业，中方的合作伙伴带来了很多打开当地市场的窍门。正是由于他们的帮助，我们的新公司从GE引进的高端成像设备在市场上占据了第一名的位置。同时，合资公司的中国工程师们设计和制造了低成本、高品质的产品，并通过GE的全球销售网络向世界出口。

在有关中国的话题上，我并不想做一个盲目乐观的人。然而，中国如今的确是能够改变商业环境游戏规则的国家。采取贸易限制、要求人民币汇率升值、制定知识产权法规，以及其他政治解决办法都不能逆转它的增长势头。

但是，中国正是这样一个典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮丧的，而在另一些人眼中，却是推销雨伞的好日子，不是吗？

在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。

选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。

后面一个问题是在伦敦遇到的，当时我正在出席一个有大约3 000名中高层经理人参加的大会：

挪威刚通过了一部法律，要求在每个公司的董事会中，有一半成员必须是女性，您对此的看法如何？

我认为那是荒谬的。

当然，我并不反对女性进入董事会。在世界各国成千上万的董事会中，女董事们作出了巨大的贡献。事实上，我所见过的最出色的一位董事就是女性，她就是G·G·米切尔森——GE的董事，此前担任过R. H. Macy & Co. 公司的人力资源负责人，哥伦比亚大学理事会的成员。在过去20多年的时间里，米切尔森的洞察力和智慧一直指引着我前进。

然而，我并不喜欢对董事会或者办公室的职务规定性别配额的制度。“赢”的公司是由精英人士把持的，他们有业绩鉴别力，非常清楚企业里谁的业绩突出，谁普普通通或者谁表现不好。这种评价体系是坦率而公平的，也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。

相反，配额制度将破坏精英文化，它会牵强地把某些人推向领导位置，而不顾当事人的实际成就。同时，它会使那些被配额制度所耽误的业绩优秀者感到气馁。把那些不能胜任的人放到重要的岗位之后，也不会给企业带来好的结果。

那我们应该怎么做呢？

在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。

请回想一下“晋升”那章的内容，那里提出的建议是不分种族和性别的。如果你希望得到晋升，最好的选择就是拿出更好的业绩，认真地管理好下属，同样认真地对老板负责，尽早参与公司的主要项目，争取大家的关注，珍惜许多良师益友的忠告；还有，总是对生活和工作保持积极向上的态度。同时，不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折，也不要动摇自己前进的决心。

当然，我并不否认，妇女和少数族裔人士在商业界曾经面临更艰难的环境，他们需要某些机制安排来帮助自己获得更大的成功。

社团组织就是这样的机制之一。例如，GE就有“女职员网络”和“非洲裔美国人论坛”。通过这样的团体组织，那些已经取得成功的妇女和少数民族经理人可以现身说法，给后来者树立榜样。同样重要的是，在这些社团中，人们可以讨论妇女和少数民族如何增进自己的经验、技能以及在组织中的影响力的话题。它们都强调，成功是一个函数，它的影响因素包括才华、活力和雄心——这都是精英人士的特征。

不过，有关社团组织的全部课题是非常微妙和复杂的，远远不只我所描述的这些。

GE的“非洲裔美国人论坛”是在1990年发起的、由下而上的民间组织。几年时间里，这个论坛经受了各种挫折，成效不大。直到我们的一位高级副总裁劳埃德·特罗特重视起这件事情，并且为其提供了支持以后，该组织才真正热闹起来，讲座、讨论会和培训计划连续不断。在劳埃德的主持下，公司的每个非洲裔美国人都愿意加入进来，他的同事们也乐意提供帮助。这个团体逐渐起步，同时也促进了公司里非洲裔员工的职业发展。

另外一个组织也有自己的故事。90年代中期，我每年会安排两次时间，同公司里有发展潜力的女职员共进晚餐，并讨论她们在工作与生活中遇到的各种问题。到1997年，经历了漫长的辅导期之后，我给这个团体提出了新的挑战，要求她们仿照“非洲裔美国人论坛”的形式开展自己的活动。女职员们表现得很有热情，但出乎我意料的是，在接下来的几周里，我发现在公司最高层任职的某些女经理人却反对这项提议。她们认为，开展这个活动不需要什么标签，她们不想被别人当做成功的“女性”，她们只想被当做成功的“经理人”。不过在几年之后，这种抵触心理大部分消失了。当初最不情愿参加该组织的人也为自己做的辅导工作感到高兴，看到社团对提升公司女性地位带来的积极影响，她们非常欣慰。

唯一发挥过作用的配额就是我们在GE用过的“机会配额”。

再回到挪威制定的配额规定的问题。

在我的记忆中，唯一发挥过作用的配额就是我们在GE用过的“机会配额”，即在公司每次为最高的2 000个重要职位选拔人才的时候，我们必须确保，名单上至少有一名女性或少数民族“候选人”。这能够让每个经理人都看到，候选人有多元化的来源，不同背景的人都有机会。

在担任CEO的第一个任期里，我主要致力于改变资产结构和提高竞争力的工作，直到90年代以后，才开始重视起文化多元化的问题。

但今天，如果你要建立最佳的领导团队，就不能再等待那么长的时间了。

从纽约到悉尼，听众们多次向我提出以下的问题：

你是如何选定自己的接班人杰夫·伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？

对于问题的后半部分我总是感到很激动——我们的交接太出色了。杰夫的表现无可挑剔，甚至超过了我对他的领导才能的预期。他接任以后的工作让我感到无比自豪。

杰夫是在2001年9月10日正式成为GE的董事长兼CEO的，第二天，我们就遭受了史无前例的恐怖袭击，它彻底改变了每个人的生活。面临商业环境中新出现的不确定性，杰夫用自己特有的深思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险行业出现了滑坡，但他还是让公司在2001~2004年取得了不错的业绩。

同时，杰夫对GE的资产组合进行了重大调整，为今后的发展作了充分准备。他在媒体、医疗、金融服务和基础设施领域进行了大手笔的收购，而放弃了增长缓慢的部分工业和保险资产。他重振了GE的研究开发，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和纽约进行了大规模设备投资。他非常强调GE的文化多元化，并取得了迅速而积极的成果。

在本书的好几个地方，我都说过，变化是件好事，杰夫的表现为此作了证明。

至于我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案。当时，我们有三位出色的候选人——杰夫、鲍勃·纳德利和吉姆·麦克纳尼，今天再对那时的挑选过程进行公开分析似乎没有必要了——过去的就让它过去吧。如今，鲍勃和吉姆都在各自的新岗位上取得了辉煌的业绩——鲍勃成了家得宝公司的CEO，而吉姆则领导着3M公司。

我要说的是，在那天结束的时候，董事会和我选出了我们心目中GE的最佳领导者，而杰夫的表现证明了我们的明智。

下面的问题是我在冰岛首都雷克雅未克举行的经理人座谈会，以及在伦敦举行的一次有12人参加的商业晚餐上听到的：

欧盟的未来如何？

长远地看，非常有前途。

与对中国的担心和愤怒相反，有人把欧洲看成一个巨大而笨拙的官僚机构，由于集体行动的不便，它从来不曾充分发挥出对世界经济的影响潜力。也许在短期内的确可以这样说，但假以时日，欧盟将证明这是错误的。

请记住，欧洲经济联盟的建立不过15年，而它已经取得了不小的成就。想一想，如果美国今天的50个州在过去的好多个世纪里都有自己独立的政府、法律、语言、货币和文化，就像欧洲的成员国一样，那么整合的难度会有多大。欧盟在这样短的时间里能做得这样好已经够让人惊讶了。

毫无疑问，欧盟在实现其创建者的经济梦想之前还有很长的路要走。但是，现有的统计数据已经足以给人一种关于它未来潜力的印象：欧盟25国加起来有4.5亿人口，比美国多50%，GDP达到11万亿美元，与美国相当，为日本的2.5倍，中国的7倍。

这些数字使人印象深刻，如果考虑到欧盟新成员国的影响，包括波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克和其他“新欧洲”国家，那会更加辉煌。在过去10年，从布达佩斯到布拉迪斯拉法，从布拉格到华沙，我看到的是兴奋、乐观与巨大的成就。新一代企业家和小生意人正在追求机会和成功，他们的政府表现良好，削减了税率，采取了其他促进工商业发展的措施，结果导致了经济增长率的显著提升，尤其是与现在的“老欧洲”国家相比更是出色。

不错，老欧洲有着许多根深蒂固的问题：布鲁塞尔设立了太多的官僚机构，许多国家的政府还在竭尽全力维护自己原来的主权；由于自己久远的文化传统，法国和德国对欧盟的建设尤其三心二意，还经常有自私的行动。

不过，这些问题都不是不可克服的。华盛顿、东京和北京也都是官僚机构林立。随着欧洲各国的新一代领导者掌握权力，随着欧盟自己的领导地位逐年提高，那些狭隘的、为旧经济秩序服务的政府将逐渐被取代。例如，法国政府就开始放松了对于每周35小时工作制的机械支持，并建议企业直接与员工就工作时间表的问题进行谈判。

很快——也许比许多人预期的还要快——全球竞争的压力和新欧洲的能量将产生有力的共同影响。传统的平均主义思潮所造成的巨大束缚将被解放，欧盟将稳步前进，人们将更热情地拥抱自由市场经济。

下面的问题来自一次在拉斯韦加斯召开的技术与创新大会。那次会议持续了三天，我是20位发言人之一。

您认为，由于《萨班斯－奥克斯利法案》，公司董事会将发生哪些改变？

这个问题我在不同场合听到过不同的版本。无论是在澳大利亚还是在欧洲，人们都越来越关心公司治理的问题，而不像以前那样局限于股东大会和商学院的教室里。

因此，在股票泡沫破灭和公司丑闻暴露之后，人们不免提出质疑：“在这样混乱的局面中，董事会究竟在干什么？他们为什么就没有发现优秀的业务？”

很快，政府通过了新的法律和监管规定，要求董事会和高层经理人对于他们应该监督到的任何腐败事件负责。一般来说，像《萨班斯－奥克斯利法案》这样的举措是件好事，对于重建经济信心是必要的。

但是法律自身永远不能保证良好的公司治理。

在有的企业的董事会中，财务委员会是由一名财务教授、一名会计师与几位繁忙的CEO组成。他们都来自遥远的地方，绝对不可能每月花上几天的时间去仔细研究一家公司的账本，证明所有的事情都越来越好。设想一下，你如果担任一家跨国银行的董事，就需要面对做各种交易的人，无论是伦敦市场上日元与欧元的掉期交易，还是美国商品期货市场上的卖空行为……即便对于许多小公司而言，要让委员会跟踪的事情也太复杂了，每天都有数百笔交易，到处都是。

尽管董事会并不是警察，但他们还是必须保证公司有公正的审计人员、严格的内部流程、精密的控制和为这些目的服务的企业文化。

董事会还有其他任务，如选择CEO、任命高层经理。事实上，他们需要认识高层管理团队中所有的人，以及自己的同事。董事会还监督着公司的宗旨：它是否现实？人们是否能理解？是否得到了执行？是否取得了成果？

董事会还需要把公司上下团结在一起，这也是至关重要的。他们必须访问业务现场，与各个层级的员工进行面对面的、有意义的谈话。这是一种微妙而重要的看门人式的角色，而董事会能通过它为公司作出实质性的贡献。

对于某些董事会来说，《萨班斯－奥克斯利法案》要求他们有真正的行为转变。他们不能再把自己的工作等同为一年8次、10次或12次的闭门会议加丰盛午餐。

对于其他一些人，这个法案不过是强化了他们现行的做法而已。

现在，为了应付丑闻带来的压力，《萨班斯－奥克斯利法案》的有些部分可能规定得过头了。例如，法案赋予独立董事高于与公司有利害关系的其他董事的权利，其中包括投资人、供应商以及其他形式的商业伙伴。

对于这条新规定，我们需要从常识的角度进行重新审视。

其实，董事在游戏中有自己的利益，这一点并没有什么错。从股东的利益来考虑，董事们的确应该关心公司的经营水平。但是，有关独立董事对公司更有利的说法可能导致意料之外的后果，例如，在企业最需要的时候把拥有良好判断和经验的人士排斥在外。

例如萨姆·纳恩——来自佐治亚州的前美国著名参议员，以及罗杰·彭斯科——汽车业的知名企业家，他们都被要求脱离GE董事会中的关键委员会。为什么呢？因为在离开参议院之后，萨姆加入了King & Spalding——一家与GE有着数十年生意往来的律师事务所，而罗杰则在一家小型的做卡车租赁的GE合资公司中有点小股份。此外还有沃伦·巴菲特的例子，激进人士要求他脱离可口可乐公司的审计委员会，因为他持有比较大的股份。

除了这三位人士之外，谁还能够在这些关键的委员会中更好地代表股东的利益呢？一位教授？会计专家？慈善基金会的负责人？股东们真的希望，公司的总裁们对那些拿董事的薪水来弥补自己财务缺口的人负责吗？那种类型的董事通常不会去挑剔什么毛病——他们往往躲避尖锐的问题，只希望自己能够重新获得任命。

董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。

我们不能忘记，董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层。假如《萨班斯－奥克斯利法案》最后会让董事会充满了敌意，那将是不幸的。董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。

最后要说的是，优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品性、常识、正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。

法律都是好意的，但是要把法律的精神输入到公司自己的血液里，就需要人、文化、程序、控制和强大的董事会。

在哥本哈根举行的欧洲经理人早餐会上，我与30名来自斯堪的纳维亚地区的跨国企业的人士会面，有人提出：

我要调到西部非洲的业务部门去，但别人告诉我，在那个地区，有40%的员工或者他们的家人感染了艾滋病。我该如何处理这样的问题？

老实说，我还没有遇到过如此为难的问题。

不仅如此，另一位与会人士、来自某消费品公司的总裁随后直说：“我刚从我们在非洲的业务部门回来，那里的感染率接近60%。”

在这种情况下，公司领导应该怎么做？公司又该怎么做？

正是在面临社会问题的时候，公司的赢利及良好的文化能够联合起来，真正发挥作用。在本书开篇，我就讲过，赢是伟大的，因为它能给人们带来快乐、创造力和慷慨大方。

那只是泛泛而谈，现在的问题才是现实的。

这位提问题的经理人是为一家非常赚钱的石油公司工作，我也能感受到，他其实是想做些事情的。他也有这个能力去做，因为他的公司在赢利。他可以给员工开办有关艾滋病知识的培训，提供医疗设备，为病人补贴昂贵的药费。他能够改善数百人的生活，我也敢打赌，他的确这么做了。

赢的公司总是在回馈社会。

在GE的全部员工中，有5万多名积极的社会志愿服务者，他们每年要参加4 000个项目，给世界各地的学校当辅导员，为穷人提供义务服务。由于GE志愿者的努力，匈牙利的某些小镇、雅加达的贫民区与辛辛那提的市区学校都出现了喜人的社区服务项目。这些事情不但对那些受到帮助的人有重大意义，对那些做好事的人也同样有益。在街区参与志愿者服务以后，他们感觉自己在办公室里的工作变得更有动力和意义。

在斯洛伐克，美国钢铁公司收购了一家位于科西策、有1.6万名员工的企业。2002年，克里斯·纳维塔接手管理工作。那个城市位于该国的贫穷地区，失业率高达23%。克里斯及其团队所继承的是一家严重亏损的国有企业。然而，在输入了6亿美元新投资和艰苦的努力之后，他们把那家工厂变成了高度赢利的企业。同时，他们还把自己的时间和金钱献给了科希策，参与了许多的捐助项目，包括在当地的儿童医院建立肿瘤治疗部门、改造小学教室、给学生们提供计算机、援助几家孤儿院以及为盲人提供便利设备等。

2004年年底，亚洲国家发生海啸之后，世界各国的企业界提供了大量帮助。几天时间里，许多优秀的企业及其员工捐出了数十亿美元的现金和物资，帮助受灾地区的人民重建家园。那是最伟大的慷慨。

我不是在这里宣讲母爱或仁慈，或者朗读公司的年度报告。这只是那些优秀企业实际上正在做的事情——他们回报社会，让每个人都能被惠及。

下面的问题是在伦敦举行的3 000名经理人大会上，主持会议的记者先生给我提出来的：

你打算参与政治吗？

简单地说——永远不会。

这倒不是说我不感激政府。我们都应该感谢那些公务人员，他们保卫了国家的安全，以自己毕生的力量抗击着恐怖主义。此外，政府还提供了一个健康社会所必需的各种服务——学校、医院、警察等。

但是，政府尽管有这么多优点，却也同商业界一样被许多问题所困扰，而且似乎没有人知道该如何处理。

例如，政府总是纠缠在官僚主义、浪费和低效率当中。在公司里，你比较容易解决这些问题，而且必须解决。然而在政府里，问题可能永远存在。

为什么呢？原因之一可能是缺乏良好的评价传统和体系。绝大多数政府机构都没有像样的业绩考核制度，你可以连续工作40年，从来没有做出特别的成绩，却依然可以年年涨工资。另外一个原因是，在政府里，你无法真正坦率地说话和做事，否则就会遭到仇视——那个世界里充满了妥协、庇护和交易。

是的，这些举动在商业界也是存在的。不过优秀的经理人能够凭借自己的力量来反抗它们，或者另外加入一家有理想的公司。

最后，政府之所以能继续保持官僚作风，因为他们没有竞争的压力。在上次选举中，印第安纳州的州长曾大肆宣传，他打算撤回一个已经准备外包给印度的服务项目。许多人把他的言辞看成是爱国主义的典范，实际上不过是徒增笑料而已。因为对于州长来说，放弃印度的外包项目是非常容易的——在公共部门里，你并不需要提供最有价值的产品，或者寻找最低廉的成本渠道，以保证利润的增加。你只需要提高税率，就可以为政府的服务买单了。

所以，尽管政府是非常重要的，但它却不适合我。本书所强调的一个主题是，做你自己喜欢做的事情才是最好的。

我也正是这样做的。

如下一个问题也是我到处遇到的：

你还打高尔夫球吗？

哦，人们这么喜欢高尔夫吗？也许是因为我在上一本书的一章里讲到了高尔夫，所以无论我走到哪里，总是有人关心我的身体，问我在退休之后是否有所改善。

答案是：我已经不再打球了。

而且，大家也许不信，我并不是那么想去打。

我对高尔夫运动的迷恋持续了将近60年，从我10岁左右开始当球童和打球开始，直到2002年我第一次接受背部手术为止。在那以后，我又接受了两次背部手术。感谢上帝，现在我的脊背好多了。不过我还不想通过打高尔夫球来检验疗效。假如你也得过背部疾病，也许就能理解我的处境。

而且在离开高尔夫之后，一些新的兴趣爱好又萌发了。我简直不敢相信，不再打球之后，自己的时间变得多么充裕。我在给几家公司和他们的CEO做顾问，这很有意思。我发现自己对现代艺术着了迷，而且，除了有生以来就形成的对波士顿红袜棒球队的热爱以外，我还开始尽可能多地参加各种家庭游戏。我开始与妻子和四个继子一起去环游世界，学会了欣赏会场和工厂以外的风景。我还能够与许许多多有趣的人物会面，并把他们的问题收录到这本书里。

我非常热爱自己的新生活。向前看、学习、成长，对我来说总是很好的。打高尔夫是很不错的运动，它给我带来了多年以来保持交往的朋友，以及与他们竞赛的快乐。

但是当你不能再打球后——很奇怪，世界末日并未到来。

最后这个问题是我在法兰克福遇到的，那是一次有2 500人参加的经理人会议，一位听众问我说：

你认为自己能上天堂吗？

在几秒钟瞠目结舌的沉默之后，我脱口而出：“啊，我希望那是个远期规划！”

但当听众们停止哄笑之后（他们与我一样，对那个问题完全没有准备），提问题的那个人澄清，他是想问，我认为自己能给这个世界留下什么遗产。

不过，我首先不喜欢“遗产”这个词，因为这听起来很傲慢。总统与首相们或许有自己的遗产，而我不过是经营了一家公司，写了两本书而已。

但是本书已经接近尾声。既然提出了问题，我也就尝试着作出回答。

假如说，未来的人们能够记起有关我的什么事情，那我希望是，我曾帮助人们认识到，优秀的领导可以为其他人的成长和成功助一臂之力。再重复一下，领导者不应该只管自己，而是要影响其他人。

我还希望人们能记住，我是个坦率精神与精英品质的积极倡导者，我相信每个人都应该有机会，我试图让大家明白，永远不能把自己当成受害者。

现在，我身上的许多缺点已经不再是秘密了。在自己的职业生涯中，我也犯过无数的错误，进行了一些糟糕的收购，聘用了错误的人，在大好的机遇面前行动迟缓。而这些还只是一小部分。

对我的个人生活而言，我有四个出色的儿女和九个可爱的孙子孙女，我对他们的爱和欣赏难以言传。他们今天幸福而充实的生活给了我无尽的快乐。我曾有过两次婚姻，最后都没有成功延续。尽管生活还在继续，而且多数时候是越来越好，但是，两次离婚的经历总不是让人骄傲的事情。

因此，是否能上天堂，谁又知道呢？我当然并不完美，但如果考虑到自己在人生中曾竭力关心过别人，并且把自己的所得都用来回报了生活，倘使这些善举能够给我加分，那我想自己还是有希望的。

当然，如果真有希望上天堂，也不要太早发生！

因为我还有太多的事情要做。

致谢

商  业是由人组成的。实际上，生活也都是由人组成的——家人、朋友、同事、上司、老师、教练、邻居，归根结底，人是最重要的。

铸就这本书的，也是人。首先，就像我在前言中写的那样，世界上有成千上万的男士和女士，他们关心商业生活，勇敢地举起了自己的手，提出了本书中所回答的各种问题。我真的很感谢他们真诚地与我分享了自己的故事，坦率地谈论了工作中遇到的挑战，帮助我整理了关于如何做对事情的思路。

我还非常感谢那些花费了一小时、两小时甚至更多时间，与我谈论他们自己的经历的人，是他们让本书充满了鲜活的故事：J·P·摩根银行的比尔·哈里森和杰米·戴蒙；西北纪念医院的史蒂夫·克里姆考斯基；克杜瑞公司的合伙人乔治·塔姆克；百胜餐饮集团的负责人戴维·诺瓦克；家得宝公司的鲍勃·纳德利；A. G. Edwards公司的罗伯特·巴格比；美邦银行的前任董事会副主席佩里·鲁迪克；澳大利亚广播公司的马克辛·麦丘；安进公司的凯文；桑德勒·奥尼尔公司的吉米·邓恩；我的老朋友保罗，他也是GE的前任董事会副主席以及菲亚特的前任CEO；海德里哲公司的格里·罗奇；纽约城市教育署的主任乔尔·克莱因；3M的吉姆·麦克纳尼；凯斯－新荷兰的保罗；Expedia公司的达拉；美国钢铁科西策公司的克里斯；GE的比尔·康纳狄、加里·雷纳、苏珊·彼得斯、丹尼斯·戴默曼、马克·利特尔、约翰以及查理·贝格利。此外，还有鲍勃·尼尔森，我在GE多年的财务分析师，同时也是位优秀的读者。

有些人的名字并没有在这本书中出现，但他们也对本书的内容构思发挥了重要作用：琳达·戈斯登·鲁滨逊，Robinson Lerer & Montgomery公司的董事长，在“危机管理”那章中与我们分享了她的丰富经验。在“工作与生活的平衡”那章中，我要感谢沃顿商学院教授斯图·弗里德曼，亿康先达国际咨询公司的克洛迪欧。关于并购的内容，则得益于我与麦肯锡公司的专家戴维·富比尼的深入交谈。至于我那微不足道的关于哲学的知识，完全应该感谢塔夫茨大学教授南希·鲍尔的帮助。

最开始的时候，我手中不过是寥寥几页关于主要构思的草稿。而读者面前的成品则要归功于一系列关键的人物，尤其是哈珀柯林斯公司有“4E”和“1P”的人士：我们的出色编辑利厄·斯皮罗，他对本书的敏锐思索和推动激情从来不曾消退；简·弗里德曼，从一开始就是狂热的信徒和坚定的支持者；马里恩·梅尼科，他的深邃智慧一直引导着我们。我们还要感谢为本书作宣传推广的杰出团队：乔·特斯托尔，他的聪慧、活力和毅力让本书找到了感觉，当然也有布赖恩·默里、斯蒂芬·汉塞尔曼、保罗·奥瑟斯基、基思·普费弗以及拉里·休斯的功劳；另外还有，本书的设计人利厄·卡尔森－斯坦尼斯克，审稿人安妮·格林伯格，助理编辑诺克斯·休斯顿。我们的代理人海伦·里斯是位很好的朋友和热心的支持者，而梅甘·拉穆斯则承担了核对事实的辛苦工作。

我的助理罗莎尼·巴多斯基阅读了本书的所有草稿，对内容提出了很好的建议，并把分散的部分重新整合，理顺了文体结构。她付出的细心和精力非常伟大，我也十分感谢她为这个项目花费的无数心血。

最后，对于我的妻子苏茜为本书所做的工作，我的感激更是难以言表。她不停地提问题，帮我把所有关于商业的思考都一一发掘出来。很多时候，她组织和整理了我那些零碎的观察，使本书的面貌焕然一新，远远超出我以前的梦想。我总是对别人说，苏茜是我遇到过的最聪明的人。在本书写作的最后一年里，她再一次明白无误地证明了这一点。读者所看到的每个章节，都是由她写下无数的草稿，同时，她还没有耽误教导四个孩子的职责。每一天，她都让我惊喜。

在最后一年中，我们夜以继日地享受着伟大的时刻，讨论、争辩所有那些进入本书的素材，这样的对话从未停止过。在我环游各地、会见别人、回答问题与请教他人的时候，苏茜都陪伴在我的左右，聆听、分析，在所有我熟悉或不熟悉的领域开阔我的思路。

这是艰苦的工作，也是无比的快乐。苏茜，是你让这一切成为可能的。

杰克·韦尔奇

2005年2月于波士顿

图书在版编目（CIP）数据

赢/（美）韦尔奇（Welch, J.），（美）韦尔奇（Welch, S.）著；余江，玉书译. —2版. —北京：中信出版社，2010.1

书名原文：Winning

ISBN 978–7–5086–1782–4

I. 赢… II. ① 韦… ② 韦… ③ 余… ④ 玉… III. 通用电气公司（美国）－工业企业管理－经验IV. F471.266

中国版本图书馆CIP数据核字（2009）第199702号

WINNING by Jack Welch

Copyright © 2005 by Jack Welch, LLC.

Simplified Chinese translation copyright © 2010 by China CITIC Press

Published by arrangement with HarperCollins Publishers Inc.

ALL RIGHTS RESERVED

赢

YING

著者：[ 美] 杰克· 韦尔奇 苏茜· 韦尔奇

译者：余江 玉书

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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赢的答案

（纪念版）

[美] 杰克·韦尔奇 苏茜·韦尔奇 编著

中信出版社

目录

编者的话 Winning the answers

对《赢》的赞誉

前言 《赢》之后的新问题

关于全球竞争 积极进取的新世界

关于领导力 当一个好上司

关于管理的原则与实践 怎样带领企业走向成功

关于事业 生活、自由以及对事业有成的渴望

关于私营企业 怎样为家族企业工作

关于输与赢 为什么说企业是向善的

编者的话

Winning the answers

2001年，《杰克·韦尔奇自传》简体中文版的引进出版，在国内掀起了阅读热潮，至今已经多次再版重印，创造了200万册的销售佳绩。随后，中信出版社陆续引进出版的《赢》、《赢的答案》等优秀管理著作，延续着畅销神话，成为10年来读者心目中的管理经典读本。

这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往的任何时代。在这个世界的任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们成长和发展需要社会环境、商业环境等众多外围条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化——所谓“时也，势也”。

如今将杰克·韦尔奇等名家的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这些领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。

从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和它们的领导者正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版这一系列作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的领导者，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业领袖。而他们之中，也将有人登上企业管理者的最高峰，一如当年的韦尔奇，令世界为之瞩目。

我们诚挚地向您奉上这套中信十年以来最经得起时间考验的著作。中信出版社始终秉承的理念是：“我们提供知识，以应对变化的世界”，我们非常欣慰地看到不仅是众多商业领军人物正在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、经理人，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工和广大高校学生，都在阅读和支持我们的图书。我们相信，如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济最强劲的引擎。

编者

2013年5月

对《赢》的赞誉

有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。

沃伦·巴菲特

无论是对刚刚离校的毕业生，还是对大公司的CEO（首席执行官）而言，本书都是一部公正、坦率、题材全面的商业成功指南。

比尔·盖茨

《赢》通过深刻的洞察，全面的剖析，充分体现了韦尔奇作为管理大师的过人理念和智识。这本书通篇洋溢着赢的激情，无论你是企业管理者，还是普通职员，都将受益匪浅。

杨元庆

联想集团总裁兼CEO

“赢”是所有追求成功的人都想获得的结果。尽管常说“屡战屡败，屡败屡战”，最终还是要赢，要大赢，要彻底的赢！韦尔奇先生的这本书从管理者自身的角度思考了企业如何面对问题、跨过难关，而最终取得成功！这是每一个追求成功的企业管理者必读的一本书。

陈东升

泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO

杰克·韦尔奇给我们提供了一个精彩而详细的计划，它可以指引任何人去争取成为真正的赢家。韦尔奇那种实事求是的风格曾经让美国通用电气公司重新焕发了生机，在本书中，他也用这种务实的态度，给我们讲述了一个个在职业和个人生活中取得成功的案例。

鲁迪·朱利亚尼

前纽约市市长

本书语言朴素而光彩四溢，它就像冠军队伍的演练手册，切实可行又充满权威。在公司经营的各个层次和若干事务上，本书都是一本绝好的教材。杰克·韦尔奇不愧是企业管理的大师。

汤姆·布罗考

美国全国广播公司

新闻频道前主持人兼执行主编

前言

《赢》之后的新问题

2005年4月，我们出版了一本名为《赢》 [1] 的书。此前，我们花了三年时间在世界各地走访，在这三年中，我们和数十万人探讨工作、职业和生活的挑战，他们提出了很多深刻、深入，往往又是很迫切的问题。当时，我们出版《赢》的初衷再简单不过——就是为了整理对这些问题的看法，希望它既能从哲学的角度阐述一些基础的企业经营原则，又能为读者提供一些实用的实践指导。在成书的过程中，我们尽量将这三年来无数精彩的对话收录其中。

我们原以为《赢》已经收录了一切应该收录的内容——但事实却是这一目的远未达到！

照例，我们举行了新书出版的巡回推广活动。在这一过程中，我们时刻注意捕捉那些激动人心的场面。可是，虽然电视也上了，广播里也宣传了，而且我们还走访了美国和欧洲的37所商学院，在全球许多城市的100多个商业团体中进行了推广，但我们却很快发现，在推广活动中，很多读者拿到《赢》之后，不是对它赞不绝口（“嗯，很好，不错”），而是问题多多（“嘿，等一下，关于……”）。

我们原以为《赢》已经收录了一切应该收录的内容——但事实却是这一目的远未达到！

通过《赢》，我们再一次看到，人们极其渴望谈论工作，他们想要更深刻地了解工作的内涵，深入探讨关于工作的细微含义，想把工作做得更好。即使在巡回推广活动结束之后，仍有大量的问题接踵而来。

在过去的一年里，我们收到了好几千个问题。这些问题涉及的范围极其广泛，既有宏观的，如“沃尔玛在社会上扮演什么角色”，也有微观的，如“我怎么克服当众说话的恐惧”，“我升任经理后，怎么来管理先前和我一起工作的同事”。密歇根州的一位IT主管问我欧盟的前景如何，新泽西州的一个CEO（首席执行官）要求我给他列出在招聘销售人员时对方应具备的最重要的素质。数百人问我怎样才能事业有成，数十人问我怎样与苛刻的上司和睦相处，两个人问我怎样向年长的员工直言自己的看法。还有很多在家族企业工作的人向我们抱怨掌权的姑姑、叔叔或堂兄弟的领导能力是多么低下，或者向我倾吐对任人唯亲的不满。前不久，一个痛苦不堪的南非大学毕业生给我写信，求教怎样才能获得自信。她说她没有任何工作经验，不知道该如何从零开始。英国一位因为业绩不佳被解雇的记者问我怎样才能找回自信……

一些来信读起来轻松有趣，比如，印度尼西亚的一位企业主管问我们，怎样才能让她的部下不再用“这是我的直觉”来为自己的错误决定辩解。而另外一些信件则很严肃，比如，一位密尔沃基的工程师来信说：“孙子们不小了，我得给他们提一些有关人生目标的建议了，可是，下一步该做的重要事情是什么？”

确实，自从《赢》出版之后，我们解答了很多读者提出的问题。这让我们经常想起2002年访问阿姆斯特丹的时候，一位荷兰企业家曾经说过的一句话：“每天都有新问题。”

果然被她言中了！

一年前，我们发现，我们已经与《赢》引发的那个内容丰富的谈话缱绻难分、欲罢不能了，我们在情不自禁地延续着那个谈话。对于两个以与人接触和交谈为乐事的人来说，这确实是一件很惬意的事情。不只如此，我们简直对此着了迷。在世界各地，我们与人们的每一次交流，都让我们更加了解这些行业迥异的人最为关心的事情——不论他们是年轻人、老人，还是其他中间年龄段的人。我们了解到，非洲的大多数人关心的是自己创业，人们想方设法创立自己的公司，设计自己的成功之路——他们梦想从得过且过的生活方式中走出来。在经济较为发达的国家里，人们普遍对那些困扰人们思维的陈旧行为方式表示困惑，他们提出的问题大多类似于“编制预算的时候怎样才能剔除那些没有价值的因素”、“怎样才能提高公司人力资源部的效率”。

通过《赢》出版之后与全球读者的交流，我们可以不断向大家讲述一个先前没有充分阐明的观点——企业是社会的强大引擎，是世界繁荣的基础。

《赢》引发的持续谈话促使我们进一步深入地分析我们过去提出的观点，探索一些《赢》没有谈及的有关企业经营、事业发展的问题。这两个方面都是一种认识上的拓展活动。最后，通过《赢》出版之后与全球读者的交流，我们可以不断向大家讲述一个先前没有充分阐明的观点——企业是社会的强大引擎，它们为社会创造就业机会、缴纳税款、增加经济发展的机遇。在这些方面，没有任何一种组织可以与企业相比。诚然，政府扮演着重要的支持作用——文明社会离不开政府部门的服务，但是，企业能够为家庭提供收入，为个人提供发展机会，为社会提供丰富的产品，所以可以说，企业是世界繁荣的基础。

因此，2005年9月，我们接受了纽约时报集团（New York Times Syndicate）的邀请，每周为他们撰写一则栏目问答。后来，从英国到日本，从南非到墨西哥、斯里兰卡、保加利亚，全球多个国家的40家报纸都陆续转载了这一专栏。在美国，每期星期五出版的《商业周刊》杂志的封底都刊有这个栏目。

除了收录了在问答栏目里回答过的一些问题之外，您现在手里拿的这本书还收录了在巡回推广活动中和在最近的演讲及课堂讨论中人们提出的问题。（现在我们俩都是老师，杰克在麻省理工学院的斯隆管理学院代课，苏茜在巴布森学院的女性领导力中心执教。）大致来说，这些问题可以分为三类。

第一类问题和《赢》提出的看法相关，只是有一点改变——或者说是更深入了一层。例如，很多人告诉我们，他们同意《赢》提出的这一观点：坦率直言对企业经营（和日常生活）益处多多，可是他们不知道怎样在各种具体环境里做到直言不讳，尤其是在崇尚礼节的亚洲文化氛围里。无独有偶的是，数百位读者给我们写信，谈论他们对《赢》里有关员工差别管理的看法。在《赢》里，我们根据员工之间的差异性，将员工分为20%的优秀员工、70%的普通员工、10%的较差员工。来信的读者认为这是一个好办法，但是他们不知道该怎样将这一划分原则应用于小公司、增长型企业、正在衰落的公司、家族企业、瑞典公司以及任何读者所在的公司。（实际上这一原则在各种企业都可能适用，在本书中你就可以看到。）

第二类问题涉及的主题是《赢》所不曾提到的。这些问题主要围绕着自主创业精神和家族企业的经营。有些关于工作和事业的问题因为太特殊，所以没有收录在内。我们很喜欢的一个问题是一位秘书提出来的。她在获得MBA（工商管理硕士）学位的当晚发现公司仍旧没有调整她的职位。这种非常普遍的“刻板印象”问题，《赢》却遗漏了。我们在这本书里将它收录了进来。正是全球读者的积极提问，我们才有幸把一些重要话题涵盖在本书内，比如，什么能够真正激励人们？突然被提升为先前同事的主管会面临什么挑战？此外，我们还收录了评估总经理绩效最有效的三个标准。

本书收录的最后一类问题和当前发生的重大事件有关。因为书稿的交付时间较长，所以书籍一般不对重大新闻进行剖析，《赢》也不例外。但专栏允许我们评论时事，而且我们的作品在读者中引起了强烈反响。本书中引起争论最多的问题（其实，说“解答”更为准确）是：为什么当前的女CEO数量寥寥、沃尔玛在社会上扮演的是什么角色、对安然事件的看法如何。有关第一个问题，我们收到了不计其数的e-mail（电子邮件）。大多数读者的看法都很有见地。他们赞同我们的看法，认为女性的职业发展并不一定因为性别原因（即要生孩子）受到了负面影响。但是，当看到我们认为沃尔玛会对世界起到积极作用的观点之后，读者的反应就不那么客气了。一点不假，在这些如雪片般的来信中，65%的读者支持这位零售业巨头，为其经常受到媒体打压而鸣不平。而在其他来信中，读者对我们的观点大加谴责，认为沃尔玛纯粹是社会的破坏者。最后一个问题尤其让我们懊恼，我们在安然问题上的观点（我们认为安然公司是法人渎职的一个罕见案例）遭遇了一片声讨声。世界各地的数十位读者发来e-mail，反对我们的这一看法。

这里，顺便提一句这本书的结构。它可不是根据以上的三类问题来编排的！为了帮助读者了解最感兴趣的问题，我们按照探讨的主题进行了结构安排。虽然大家提出的每个问题都各具特点，但是，它们在主题方面也存在相同之处。所以，我们将收到的有关全球竞争的最好、最具代表性的问题放在了一起，将针对怎样在家族企业工作的问题放在了一起，将领导力的问题放在了一起。用这种方法，我们将本书分为6个部分，涵盖的范围涉及企业经营的各个方面。

《赢的答案》精心选择了读者提出的74个问题。本来还可以收录更多问题，但是，过去的事实告诉我们，竭力在一本书内囊括所有关于工作的问题是不明智的。接下来的这些问题涉及几十个重要话题，也许每个话题你都会感兴趣。

但是，这些问题及其解答并不能解决你所有的疑惑。

生活在无限地延续着，关于工作的对话也将不断地继续下去。事实确实如此。国家的经济浮浮沉沉，竞争的加剧势不可当，创业的道路不会一帆风顺。所以，各种新问题会不断涌现。

我们希望能听到所有这些问题。

关于全球竞争

积极进取的新世界

在阐述《赢》的观点时，我们假定的前提是，全球化已经深入人们的生活，过去曾经抵制它的人现在已经改变了态度，他们开始积极地投身其中，迎接这个变化。但我们只看到了问题的一个方面，目前，大多数人还没有抓住全球化带来的大好机遇，例如市场的扩大，很多人仍旧在等式的另一边苦苦挣扎，即怎样应对“动作迅速的国外竞争对手”。一位焦虑的企业主管说：“他们的步子太快了，好像突然之间就遍地开花了。”

从现在起，他们就会突然出现在你身边。随着中国和印度的崛起、欧洲的再度复苏，全球经济将越来越成为一个不可分割的整体。就像我们所建议的，企业真的不能再迟疑彷徨了，必须马上投入这场竞争。

[1] 《赢》的中文版已由中信出版社于2005年5月出版，并成为当年最畅销的商业与管理书籍。——编者注

关于全球竞争

积极进取的新世界

在阐述《赢》的观点时，我们假定的前提是，全球化已经深入人们的生活，过去曾经抵制它的人现在已经改变了态度，他们开始积极地投身其中，迎接这个变化。但我们只看到了问题的一个方面，目前，大多数人还没有抓住全球化带来的大好机遇，例如市场的扩大，很多人仍旧在等式的另一边苦苦挣扎，即怎样应对“动作迅速的国外竞争对手”。一位焦虑的企业主管说：“他们的步子太快了，好像突然之间就遍地开花了。”

从现在起，他们就会突然出现在你身边。随着中国和印度的崛起、欧洲的再度复苏，全球经济将越来越成为一个不可分割的整体。就像我们所建议的，企业真的不能再迟疑彷徨了，必须马上投入这场竞争。

1

创新无止境

你提到，如果要和中国竞争，我们就必须把成本降低30%~40%，因为他们的工资水平很低，货币价值被高度低估。可是，你想过没有，你能阻止中国人借鉴你发明的每一项技术和先进惯例吗？

——英格兰纽卡斯尔读者

不可能！你无法阻止中国人借鉴你那些可以提高效率的工艺流程。不但如此，你同样无法阻止罗马尼亚人、墨西哥人和美国人借鉴。实际上，以下假定肯定成立，即你所有的竞争对手，不管是来自印度尼西亚还是冰岛，都将迫不及待地模仿你的最佳实践方法，而且他们也有能力做到这一点。

这听起来很无奈。好像当今的竞争环境一片暗淡，前途渺茫。这样的悲观情绪很可能让企业一蹶不振。但你可以换一个角度来看待这个问题——这正好可以激励你，促使你奋发图强，挑战自我，不断去寻求新的突破。面对今天的竞争环境，你必须快跑，敢想，敏行。

路在何方？答案很简单——创新。虽然竞争之道并不仅限于此，但是，我敢说，在当今全球市场的竞争环境下，创新是最可靠、最有效的竞争手段。

创新的方式有两种。如果双管齐下，我们就能给竞争对手以沉重打击。

路在何方？答案很简单——创新。

第一种创新你很容易就能想到：开发出某种独创的、应用价值极高的东西——比如一种新的分子技术、一款革命性的软件、一项能够改变游戏规则的新技术。当然，这一类大家熟知的创新可以是偶然进行的（比如在车库里），但大多数情况下，它是在一个重视创造性观点、积极鼓励创新的企业氛围里孕育和产生的。这种企业往往锐意进取，将企业看作新产品或新服务的实验室。宝洁公司、苹果公司就是明证，它们依托创新的企业文化打造了强大的竞争优势。

第二种创新虽然没有前一种创新受人瞩目，但是它的效果却毫不逊色，那就是不停地革新你现有的产品或经营方式。虽然人们必须通过发现全新的理念来创新，但是，企业可以（也必须）通过探索最佳实践的方法并适应它们，持续地提升这些方法以达到创新这一目的。尤其是依靠成本、质量和服务的创新活动，企业才能适应今天的竞争环境，将相关成本降低30%~40%。

这种提升活动永无止境，也不受部门的限制。它可以是一个研发团队如何想办法将一种人们熟知的分子技术应用于一个崭新的领域，也可以是软件工程师设法为更新旧版软件开发一个应用程序。这种提升活动也可以应用于整个组织的层次——大家一起不懈努力，不断对原有产品和服务进行完善，彻底摒弃墨守成规、不思进取的做法，让“人们都用这个方法”的借口无处容身，取而代之的是深入人心、振聋发聩的一致认识——“持续创新，永无止境”。

换句话说，追求最佳实践的企业文化没有终点。如果一个公司觉得，它已经将原有的竞争对手远远地抛在了后面，那么，它就应该寻找“下一个更强的对手”，一定要至少领先对手一两步。

在持续寻找你的超越目标的过程中，不要让目光局限在你可以超越的领域。不要将全部注意力集中在自家院子的某块石头后面，而是应该走出院子，到另一个部门或数百英里之外的其他公司去。不仅要注意本行业内的公司，还要注意本行业外的公司。通用汽车就是通过参观世界各地的多个丰田汽车制造基地，才学到了精益生产方式的技术细节；通过研究管道设备和空调设备生产厂商美标公司（American Standard）的最佳实践，才知晓了加快存货周转的诀窍。在这方面，有一点是确定的，那就是，很多企业都非常乐意和你大谈他们的成功之道——当然，前提是你不是他们的直接竞争对手。你需要做的就是开口去问。爱提问题是拥有追求最佳实践企业文化的公司员工的重要特点。

现在，也许你会想，追求最佳实践的企业文化，其优点谁都能说上一大堆，可是在企业里营造这种文化多困难啊。一点没错。在这方面，很多企业都流于形式——只是喊喊空洞的口号。他们信任最佳实践的方法，认为它就代表“万无一失”。他们会对员工说“最佳实践的方法肯定没有问题，我们一定要相信它”，等等诸如此类的话，但仅此而已。当然，这种空洞的支持恐怕起不到什么作用。

在真正追求最佳实践的文化里，对新颖创意的执着追求已经被“烘焙”成了公司使命。在每次绩效评估时，公司都要对寻求最佳实践和渴望持续学习、完善最佳实践的方法这两方面的行为进行评估，并相应给予物质奖励。在追求最佳实践的文化里，主管招聘和提拔员工的标准之一就是该员工是否渴望不断学习。

毫无疑问，营造一种创新的文化氛围不是一件轻而易举的事。但是，没有行动地坐而论道肯定无助于问题的解决。你必须持续搜寻、不断完善最佳实践的方法，并将这种活动作为企业运作的重要内容，否则，你就准备在你的竞争对手呼啸而过时向他们挥手致意吧。

2

开辟中国市场

我们是一家卓有成就的加拿大公司。前不久，我们的两个重要竞争对手开始斥巨资开辟中国市场。虽然我们听说，他们的中国业务目前在亏损，但我总是担心，我们当初没有走出去是不是犯了一个错误？

——加拿大安大略省读者

其实，你不应该仅仅是担心，你应该害怕——非常害怕才对。

在一个全球化的世界里，规模是一个不容忽视的竞争利器，而这一利器恰好是中国能提供给你的，因为它拥有巨大的市场、成本低廉的制造业、日趋强大的技术力量。所以，无怪乎世界各地的公司都不顾一切地蜂拥而去，抢占落脚点。你们那两个重要的竞争对手，可能也是出于这方面的考虑。

中国拥有巨大的市场、成本低廉的制造业、日趋强大的技术力量。

他们在进入中国的初期没有收到成效，这也不足为怪。大多数外国公司还没有摸清门道，不知道该如何开辟中国市场。但是，即使你的那两个竞争对手属于这种情况，你也不要以为就此可以高枕无忧了。因为他们一旦知道怎样利用中国市场赋予的潜在机会，他们的竞争力水平就会取得飞跃性的发展，从而将你远远地甩在身后。

所以，我们的第一个建议是，把你的疑虑、担心抛在一边，认真问自己几个问题：他们为什么要开拓中国市场？他们到底看中了什么？他们仅仅是看上了中国蕴藏的巨大市场，还是拥有一种可能深受中国人欢迎的新颖产品或服务？他们是看中了中国的制造成本优势，还是掌握了一种可以改变游戏规则的低成本、低投资的工艺流程？他们是掌握了一种技术，可以据此完善其产品功能或外观，使之更加吸引顾客，还是打算与亚洲公司建立合作伙伴关系，准备在适当的时机，将从你这里进口的产品返销回加拿大或销往其他国家？

在仔细回答这些问题的过程中，你必须始终坚持这一假设——你的竞争对手了解中国的某些优势，而你不了解。

即使后来的事实证明，这个假设根本不成立，你也要坚持这一假设。

如果你不知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的实力、生产效率和利润，你去中国就没有意义。

请注意这个事实：因盲目在中国各地开辟市场而遭遇巨大损失的例子比比皆是。比如，有的公司进入中国，就是因为他们的两个重要竞争对手进入了中国市场，之后公司里的个别人（比如说你）就开始坐不住了。他们之所以去中国，就是因为最近几年，从商学院的课堂到董事会会议，再到媒体报道，“不去中国就没前途”的说法沸沸扬扬。他们之所以去中国，还因为一种强烈的错觉，好像大家都在奔向中国。

其实，这些理由都不够充分。

不错，中国的规模效应吸引力是巨大的，规模效应能够为企业带来的竞争力也是无可辩驳的，但是，如果你不知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的实力、生产效率和利润，你去中国就没有意义。在这种情况下，你去中国和去其他任何一个新市场是一样的，不管你穿越的是州界线，还是一个大洋。是否开辟中国市场，你必须考虑战略和效益两方面的影响。这个决策你现在可以不作，但是在不久的将来，你一定要作。

所以，我们给你的最后一个建议是我们在开始就提到的——现在真正到了你该担心的时候了。事实上，你应该假设你的竞争对手已经了解了中国的一些情况，知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的市场地位和经济实力。你应该带着这种恐惧，与公司相关人员进行一番探讨，看看自己为什么没有看到中国市场能够为你带来的优势。

你不会看不到这些优势。诚然，不是每一个企业都必须去开辟中国市场，但是，大多数企业必须去，也应该去。

只要他们知道为什么要去。

3

去中国还是俄罗斯？

人们都对中国怀着浓厚的兴趣。我们公司最近与中国一家公司签订了一项合资协议，同时，我们也在考虑进入俄罗斯市场。您觉得俄罗斯的发展潜力如何？

——美国北卡罗来纳州夏洛特市读者

在俄罗斯做生意的放心程度取决于你面对和处理风险的勇气和能力。俄罗斯的潜力巨大——不仅在提供机会方面，还在让人失望方面。也许，这一点与中国有些类似。但是，我们认为，如果在二者之间作一个比较，俄罗斯的优势会显得少一些，同时，它还有很多明显的劣势。

首先，我们来看一看俄罗斯较为突出的地方。与拥有十几亿人口的中国相比，俄罗斯1.4亿的人口虽然只是中国的几分之一，但俄罗斯的市场比任何一个欧洲国家的都要大，更不必谈日本。

中国的文化更崇尚创业精神。在强大的制造和科技实力的支持下，中国能够提供一个更具吸引力的出口基础。

不可否认的是，俄罗斯正在发生着某种经济变革。在过去的6年里，俄罗斯的GDP（国内生产总值）年平均增长率都在6%以上，远远高于法国和德国。同时，在过去的5年里，俄罗斯资本支出的年收益率已经突破了10%，个人收入增长比例达到了12%。

这些增长的驱动因素是这个国家储量巨大的自然资源——木材、矿产，还有最重要的石油。有些人可能不知道，俄罗斯的石油储量极其丰富，它不仅完全能够做到自给自足，还是世界上重要的石油输出国之一。

但是，如果将另外一些事实也考虑在内，你就会发现，俄罗斯的前景并不看好。比如，俄罗斯1/4的经济收入来源于地下，一些旨在推动平等竞争和透明运作的法律难以正常发挥效力。多少年来，我们一直对纷繁复杂的规章制度深恶痛绝，认为它们是官僚主义的同义词。但是，对于国外投资者来说，当你在一个缺乏制度保障的国家里做生意的时候，你就会开始怀念那些“条条框框”。

我们一直对纷繁复杂的规章制度深恶痛绝，认为它们是官僚主义的同义词。但是，对于国外投资者来说，当你在一个缺乏制度保障的国家里做生意的时候，你就会开始怀念那些“条条框框”。

我们认为，俄罗斯在解决违法乱纪问题上的措施非常不力，而中国政府在这个问题上的态度是积极的。

说到这里，简单提一下俄罗斯和中国在其他两个方面的比较。第一个方面是制造业。中国的制造业一片兴旺，而俄罗斯的工厂则较为破旧、落后。究其原因，就是因为俄罗斯缺少更新陈旧设备所需的巨额投资。

第二个方面是社会阶层。俄罗斯应该是一个货币充足的国家——他们有储量巨大的石油，但是，俄罗斯的财富分配就像沙皇时代一样极不平衡——极少数人掌握着社会的绝大多数财富，而绝大多数人，尤其是那些在偏远地区的人，收入少得可怜。相比而言，中国的消费者基础在不断扩大，现已超过一亿人——几乎相当于俄罗斯的总人口。他们的购买力将越来越能够支撑一个良性的、可持续的经济发展。

我不想把俄罗斯说得过于悲观，而把中国说得过于乐观。两个国家目前都在进行着一场规模巨大的变革。俄罗斯希望在打击普遍存在的违法乱纪现象和恐怖主义的同时，建设一种资本主义与民主制度相结合的制度。而中国正在建设一种史无前例的社会形态，即在社会主义制度的框架下建设一种市场经济。谁都无从知晓，10年之后这些改革的进展情况，更不要说50年了。

如果一定要打破沙锅问到底——中国和俄罗斯哪一个更具优势，我们可以说，二者相比，中国对外来投资的吸引力更大。第一，它的人口几乎是俄罗斯的10倍。第二，中国的文化更崇尚创业精神。我们亲身感受到，与俄罗斯相比，在中国，踌躇满志、思维活跃、跃跃欲试，时刻准备一展抱负的人远远超过了俄罗斯。第三，在强大的制造和科技实力的支持下，中国能够提供一个更具吸引力的出口基础。第四，也许也是最重要的一点，就是中国高度重视那些未来发展前景看好的产业，例如电子产品、医疗仪器以及其他行业。而俄罗斯，除了石油和其他自然资源之外，它的主要产业就是机器制造和金属加工，可是这些产业大多已是明日黄花了。

所以说，我们对俄罗斯的兴趣很难与对中国的兴趣相提并论。虽然如此，这并不是说到俄罗斯投资就是不明智的，也许恰恰是高明之举——时间会证明这一点。

对于中国来说，事实已经为投资中国的优势做出了充分的证明。面对当前的国际化市场，你必须开辟中国市场。俄罗斯的情况有所不同，虽然它的经济也在增长。不过，如果你有强大的资源做后盾，足以化解可能遇到的风险，何不大胆尝试一下呢？

4

创造有意义的就业机会

2005年11月的一个周末，巴黎街头爆发了大规模的骚乱。当时，我们正在巴黎。数天之后，在我们动身前往斯德哥尔摩的时候，骚乱仍没有平息的迹象。后来，在瑞典，我接受了一位记者的采访。她急切地请我对伴随这场骚乱爆发的激烈辩论做出评论。顺便说一句，在法国这个外来移民占全国人口1/5的国家，40%的外来移民没有工作。这位记者的问题是：

法国的领导人应该采取什么措施来平息这场流血冲突？欧盟其他各国的领导人怎样才能引以为戒，预防这类事件的发生？

我们的回答很简单——各国政府必须同私有企业携手合作，一起创造各种就业机会——不是那种政府部门里虚假的就业机会，而是在新创企业里真正的就业机会。我们告诉她，只要政府调整相关税收和就业法律，引导和奖励创业、冒险、投资，这类骚乱最终就一定能够解决。

就好像我们的意思是呼吁公众把孱弱的小猫、小狗都扔在水中溺死，听了我的回答，这位记者非常激动地说：

“你错了！解决这个问题的办法是政府应该增加失业人员的救济金和福利待遇。你为什么反对这个方案？”

在经济持续不景气、医疗和教育的政府开支越来越大的条件下，还要将大量富余人员塞进国家部门，想必没有一个国家会这样做——可是，在欧洲某些发达国家里，这却是司空见惯的事情。

我们反对这个方案，是因为它根本不能解决问题。

我们可能不知道引发法国骚乱的具体原因是什么，但是有一点我们可以确定，那就是，感觉前景一片光明的人很少会走上街头去焚毁车辆。骚乱是失落和愤怒的表现，街头抗议是绝望的呼喊。

在欧洲，如果处于社会底层的人心里还有希望，骚乱就不会爆发。

能够给人们带来希望的东西有很多——占第一位的是自由和尊严。但是，在很大程度上，希望来自于有意义、有发展潜力的工作。这个问题的核心就又回到了就业机会上——真正的就业机会。

在政府部门工作当然不错，1/5的法国人都在政府部门工作。最近的一次调查表明，年龄在15~30岁的法国人中，76%的人认为政府部门的工作“很有吸引力”。

在经济持续不景气、医疗和教育的政府开支越来越大的条件下，还要将大量富余人员塞进国家部门，想必没有一个国家会这样做——可是，在欧洲某些发达国家里，这却是司空见惯的事情。如果每个人都做着前途渺茫的工作，那么谁来缴纳维持国家机器运转的各种税款呢？

实际情况确实如此，欧洲需要私营企业来创造就业机会，欧洲各国都需要大量这样的机会。我们来看一组让人震惊的统计数字，这是由新美国基金会（New America Foundation）的乔尔·科特金（Joel Kotkin）最近在《华尔街日报》的社外评论版上公布的。科特金说，在过去的35年里，美国的经济创造了5 700万个新的工作岗位。同一时期，欧洲——GDP总和与美国相仿——却只创造了400万个工作岗位。

只有400万个！问题何在？

委婉地说，问题出在那些限制投资的法律法规上。拿法国、德国来说，这两个国家鼓励风险投资的税收政策很少。另外，两国的就业法还对企业解雇员工设置了重重障碍，所以，企业一般不愿意招聘新员工。

经营企业就意味着管理风险，而不是避开风险。

出现这种情况的另一个原因是欧洲人普遍存在的一种态度，这种态度可以简单地总结为：极度地厌恶风险。前不久，我们在德国与许多商人会面，谈起了德国的经济形势。所有人都认为，德国企业——以及整个欧洲企业的财务状况达到了历史上的最佳状态。虽然政治体制显得有些僵化，但这种体制下的公司仍然在进行“重组”，希望通过这种途径增强自己的竞争实力。这本无可厚非——但是，在大多数情况下，这不利于增加就业机会。当我们问及为什么那些资金雄厚的企业不去创办新公司或增加并购力度的时候，几乎每个人的额头上都渗出了细密的汗珠。

“哦，不，我们不想再冒险了——在20世纪90年代后期，我们投资了互联网公司，”其中一个公司主管说，“结果亏了很多钱，所以我们没必要，也不愿意再重蹈覆辙。”

我们对他们说，恕我们直言，现在该从那段阴影中走出来了，经营企业就意味着管理风险，而不是避开风险。互联网泡沫带给我们的最大收获就是我们从中获得的启示。而传统的风险资本家只是将亏损看作投资过程的一个正常的组成部分。

后来，瑞典一位养老基金经理人为欧洲公司不愿意进行风险投资进行辩解，他把问题的原因归结为欧洲各国私人股本的增长。不错，这个趋势确实存在，这确实也是一件好事情，但是增长的幅度远远不够。

私人股本可以为“病人”输入治病的“药液”。这里的“病人”往往是从某个大公司收购的效率低下的分公司。这种“药液”的部分“成分”就是削减员工数量。当前，重组是一个提升公司竞争力的良策。同时，这对国家也有好处，因为如果重组之后的公司能够健康成长，它们将可以给国家上缴更多的税款。但是，私人股本创造就业机会的速度一般是很慢的，往往需要较长的一段时间才会显现出效果。

欧洲急需增加就业机会，好让人们感觉到希望——也就是发展的机遇，而这种发展机遇只能来自新创的企业，也就是那种在美国每天都大量出现的公司。

这些企业的大量出现有多方面的原因。

首先，政府的扶持政策。20世纪80年代，美国进行了税制改革，乔治·布什就任总统期间进一步实施了减税计划，使其更加有利于新创企业筹集启动资本。同时，就业法放宽了对企业的限制，允许企业根据实际需要灵活地维持员工的数量。

其次，美国文化崇尚冒险。在美国人看来，企业家是民族英雄——他们为社会创造了“生产”就业机会的强大机器，其中包括我们耳熟能详的比尔·盖茨、迈克尔·戴尔、史蒂夫·乔布斯等著名企业家。在全美各地巡回宣传《赢》期间，我们有幸与全国的37所商学院的MBA毕业生进行了交流。他们中的20%告诉我们，他们在规划成立自己的公司。

美国文化崇尚冒险。在美国人看来，企业家是民族英雄——他们为社会创造了“生产”就业机会的强大机器。

相比之下，你很难在“老欧洲”（Old Europe） [1] 发现企业家——尤其是雄心勃勃的青年才俊。（而在斯洛伐克和匈牙利等东欧国家，我们遇到了很多青年企业家。）

最后，美国的资本市场非常活跃。大量资金雄厚的投资者到处寻找新的点子和有志于将这些创意付诸实践的创业人士。

美国的创业环境虽不能说是完美无缺，但是，它与欧洲目前的情况形成了鲜明的对比。

现在，我们听人说，像法国那么严重的骚乱将来肯定不会再有。他们的理由是，欧洲人口增长缓慢，到时候，自然人人都会有饭碗。

现实情况可没这么简单。

只有当政府和企业共同努力，创造出有意义的工作——能够为人们带来真正发展的工作，欧洲的就业问题才会真正解决。税法、就业法以及其他相关法律必须进行改革。同时，人们也要改变自己的态度——正视风险，勇于冒险。各企业应采取果断行动，大胆投资，而企业家必须挺身而出，为美好未来贡献自己的聪明才智。

虽然，一些新创企业会失败，但是，更多的企业将迈向成功。在它们的带动下，欧洲将会成功。

[1] 老欧洲：源于美国前国防部长拉姆斯菲尔德的言论。在伊拉克战争爆发之际，拉姆斯菲尔德提出了“新（老）欧洲”之说，把反对美国对伊开战的法、德等国称为“过时”的“老欧洲”，把支持美国对伊开战的波兰、匈牙利、捷克等东欧国家称为代表欧洲未来的“新欧洲”。——译者注

5

相信欧洲

我常听人谈起中国和印度的未来。我想问的是，您觉得欧洲5年之后的发展前景如何？

——美国密歇根州法明顿希尔斯读者

根据欧洲目前的情况（它的经济、政治、社会和人口发展趋势）来看，且不用提因名为“首次雇用合同”的新劳工法案的颁布而致使100万人走上街头大加抗议的法国，我们似乎可以认为整个欧洲前途渺茫，前景一片暗淡。

但事实上，欧洲的前景并不像上面描述的那样日薄西山，奄奄一息，也不可能是那样。

现在，毫无疑问的是，在过去的10年间，欧洲一直在原地徘徊。当除他们之外的整个世界都在大步向全球化迈进，并且在这场竞争中越战越勇的时候，欧洲的变革之路却刚刚开始。

当然，并不是说欧洲的每个国家都是如此。20年前，英国就深切地感受到了市场全球化的趋势，于是，为了保持国家的竞争力，他们放宽了对经济的限制。在同一时期，几个东欧国家，比如匈牙利、斯洛伐克有效地实施了有利于市场经济的改革，摆脱了原有经济理论某些方面的禁锢。

但是，从这些国家传出的令人欣慰的经济消息与从法国、德国和意大利传出的不和谐的经济消息相比，前者所能起到的积极意义就很有限了。由于对资本投资和冒险的极度厌恶，老欧洲的三个支柱国几乎被它们的高福利经济政策死死地拖住了进取的脚步。

我们来看一组统计数字。

根据新美国基金会的乔尔·科特金公布的统计数字，在过去的35年里，美国经济创造了多达5 700万个就业机会，而在同一时期，GDP总和与美国相仿的欧洲却仅仅创造了400万个就业机会（而且大多数就业机会来自政府部门）。在这段时期，欧洲失业率一直徘徊在10%左右，比美国高出一倍。

另外，欧洲也无法收获更多的科技领域的进步成果。拿德国、法国、意大利来说，三国的人均研发支出只有美国的一半。人口统计数字也一样不容乐观，上述三个国家的人口都在下降，而且在（自然地）逐步走向老龄化。

既然欧洲人自己似乎都在准备给这块大陆的未来写一篇讣告了，为什么我们还对它抱有希望呢？

最令人焦虑的是，似乎有一种集体性的消极情绪在制约着欧洲的发展。在回答哈里斯互动调查公司（Harris Interactive）提出的问题“你对现在的生活满意程度如何”的时候，只有大约18%的欧洲（这里指的是法国、德国、意大利三个国家）受调查者的回答是“非常满意”，而在美国，这一数字是57%。更糟的是，这些欧洲人觉得他们的生活陷入了一成不变的泥淖。当问到“你认为自己的个人境遇在5年之后会有所改善吗”时，只有1/3的欧洲受调查者认为会有改善，而在美国，2/3的人相信自己的未来会更好。

既然欧洲人自己似乎都在准备给这块大陆的未来写一篇讣告了，为什么我们还对它抱有希望呢？

分析起来，主要有以下三大原因：

第一个原因是欧洲已跨出改革的第一步。还记得1980年的事情吗？在日本企业咄咄逼人的攻势下，美国企业纷纷破产。美国的失业率上升到将近10%，通货膨胀率达到了14%，银行的最低贷款利率超过了20%。当时，卡特总统宣布美国处于“不适”时期，当时美国的情况正如当前欧洲面临的形势。

但是，如果美国当时就此听天由命的话，后果不堪设想。好在那时，美国人选出了一位性格乐观、永不服输的新总统。这位总统调动了人们的爱国热情（同时也刺激了国防支出）。他大幅减税、倡导创业精神，最终让美国经济走出了低谷。

东欧各国政府出台了许多有利于发展市场经济的政策。在政府的鼓励下，各国纷纷涌现出一批思维活跃、能够超越思想樊篱看到无限机遇的企业家。

同样，欧洲也拥有太多的历史积淀、大量的基础设施和过高的期望值，所以，欧洲很容易滑向虚无主义。例如，它的劳动力受教育水平居全世界最高。由于领导人的行动不够果断，人们逐渐流露出对现状的不满。在德国，新当选的总理安格拉·默克尔也只是一个“准改革派”。但法国政府为了拉动就业机会的增长，确实作了一些努力，比如改革就业法规，虽然那次改革在一片抗议声中不幸夭折，但至少是走出了第一步。将来在必要的情况下，它很可能会走出第二步。

第二个原因是，目前的欧洲拥有一批锐意进取的企业领导：雷诺和日产公司的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）、梅赛德斯公司的蔡澈（Dieter Zetsche）、西门子公司的克劳斯·克莱因费尔德（Klaus Kleinfeld）。在这里，我们只给大家列出这三个。这些人——当然还包括其他倡导变革的领导——意识到他们的公司面对的是一个全球化的世界，所以，为了保持企业的强大竞争力，他们矢志不渝地推进着自己的变革计划。

老欧洲能够生存的最后一个原因是新欧洲。东欧各国政府出台了许多有利于发展市场经济的政策。在政府的鼓励下，各国纷纷涌现出一批思维活跃、能够超越思想樊篱看到无限机遇的企业家。

例如，上一次在华沙逗留期间，我们就聆听了一位企业人士面对300多位其他波兰企业家所作的演讲。他的一番宏论语惊四座，他说：“在这儿成本太高，我打算把公司在欧洲的业务外包出去，现在，我正想办法把生产基地放在乌克兰——你们也应该这样！”听众虽然不多，但都在聚精会神地听着，一个个兴奋异常。我觉得，这比对法、德、意三国那些不满于现状的人进行的民意调查结果更能说明欧洲的前途。

说到这里，到底5年之后的欧洲会是什么样子？

欧洲不会立刻繁荣起来，但会比现在好一些。在不断涌现的企业领导和企业家的推动下，欧洲最终将成功踏上积极的经济发展之路。然而，很明显，当前很多欧洲人却意识不到这一点，这也是一个可悲之处。

6

外包不是问题所在

我们能不能在美国国内进行一些改革，让我们可以不用再向印度和其他国家外包业务？

——美国佛罗里达州奥兰多市读者

这是不可能的——我们也不应该这样做。

现在的问题不是怎样停止外包，而是怎样利用外包来提高我们当前和今后在全球市场上的竞争力。

到现在为止，有关外包的争论应该画上一个句号了。首先，这完全是一个竞争策略问题。现在的问题不是怎样停止外包，而是怎样利用外包来提高我们当前和今后在全球市场上的竞争力。

当然，外包的道路也不会一帆风顺，工人失业就是一个非常棘手的问题。但是，我们要从长远的角度来看待失业这个问题，外包不仅仅是世界经济不可缺少的一部分，对于我们也至关重要。

“不可缺少”是因为“经济”的定义就是满足消费者的需求。人们都期望用最低的价格买到质量最高的商品。如果企业不在全世界的范围内寻找成本优势和创新人才，我们就无法满足人们的这种期望。

至于这一切对于美国的冲击，我们似乎不应该对其进行指责。自从2003年年中以来，美国经济增长了大约20%。同时，美国在此期间还增加了700万个就业机会，工资的增长率也从1994年年初的1.5%提升到了2006年的4%。

如果说现在的美国经济存在什么问题的话，那么这个问题不是由于外包引起的就业机会的减少，而是由于移民限制而导致的技术人才的减少。

那些反对外包的人曾预言，美国的技术工作将被大量转移到海外去做。而后来的实际情况是，美国的技术职位不但没有减少，而且还在1999年经济泡沫的基础上增加了17%。难怪目前，绝大多数的政治家都在大力鼓吹全球一体化的整体优势。

如果说现在的美国经济存在什么问题的话，那么这个问题不是由于外包引起的就业机会的减少，而是由于移民限制而导致的技术人才的减少。确实如此，如果国会真想增加美国经济的竞争力，那么它就应该放宽对H-1B签证的限制，方便更多的高学历人才来美国工作。最好是推出永久绿卡制度，取代整个H-1B签证 [1] 制度，借此吸引熟练工人进入美国，与美国文化形成一个更为良性的长期关系——最终为我们大家创造一个光明的经济前景。

归根到底，我们用一句话来回答这个问题——忘掉外包，美国目前遇到的是如何进行人才引进的问题。

[1] H-1B签证：是美国移民局签发给受美国公司雇用的从事专业职位的外籍人士的短期非移民工作签证。——编者注

7

抢占先机，走出国门

传统公司如何改革陈旧的体制、僵化的流程、落后的雇佣机制，才能与大量涌现的竞争对手竞争？

——巴西圣保罗读者

首先，我们作一个假设。假设现在你的公司还没有处在国外竞争对手的包围之中，你还是高枕无忧。

虽然眼下风平浪静，你还是应有思想准备，正是因为这场“战争”没有全面爆发，所以，你现在的工作升迁比你的公司出现被媒体广泛关注的棘手问题时更加困难。组织变革，尤其是全球竞争所要求的“积极进取的新世界”提出的那些变革，只有在人们感到迫在眉睫时才会实施。因为，他们必须要生存下来，这是一种非常强大的推动因素。

如果不是面临危机，人们就会得过且过。处在官僚化企业中的人就像是在洗热水澡，浸在热水中的他们根本不愿意走出去，当然，他们更不想跳入冰凉的冷水中。但是全球化的竞争就是要求人们做出这种激进的改变，就好像是从热水中出来后一下子跳进了冷水里。要想获得全球竞争力，组织必须扁平、迅速、透明，而且，必须进行坦率的交流。同时，我们还要养成一个不断在公司内外探索最佳实践的思维习惯。

既然人们不愿意往冷水里跳，就需要有人在后面推一把。所以，你或其他领导务必竭力推动变革，积极阐述它的重要性——给每个人讲清楚其中的利害关系。只有当你的员工看到新的变化如何能够具体提升公司的竞争力——更重要的是提升自己的竞争力的时候，他们才愿意接受这种变化。

一定要坚持不懈，耐心解释。利用一切可以找得到的证据说明你的观点。你可以寻找所有有关行业发展动力、毛利润、新兴技术的资料，从两个方面阐述你的观点。一个方面是如果我们不进行变革，公司将来会怎么样；另一个方面是如果我们进行变革，公司会有什么发展——结果要么是公司倒闭，要么是公司在国内和国外都获得更多的增长机会；要么是工作难保，要么是更有意义的工作在等待着你；要么是工资待遇一般或下降，要么是每个人都会拿到更多的工资。

要想获得全球竞争力，组织必须扁平、迅速、透明，而且，必须进行坦率的交流。同时，我们还要养成一个不断在公司内外探索最佳实践的思维习惯。

接着，正式开始你的说服工作。你必须不停地讲。如果只听你说了一两遍，人们不相信或不理解某个“坏”消息也是可以理解的。你必须一遍又一遍地向人们重复你的理由，直到你口干舌燥，然后，喘口气，接着再重复。

最后，如果你的证据有说服力，人们的行为就会改变。如果你能在他们的行为开始改变之际，公开表扬他们、祝贺他们，这种行为变化的速度就会更快；如果再佐以物质奖励，行为变化将更为理想。

说到员工，还有两种方法可以帮助你进行组织变革。这两种方法可以提升你的企业的竞争力，让它可以自信地面对这个无国界市场带来的挑战。首先，在聘用和提升员工的时候一定注意，要聘用和提升那些完全认同这些变革的根据并愿意积极投入其中的人。其次，一定要逐渐将那些沉迷于过去的好日子，经过苦口婆心的劝说之后仍抵制变革的人打发走。即使这些人能力很强，也要请他们另觅高就。

他们可以到个别不必参与全球竞争的企业里工作。

8

任用本地人才，发挥主场优势

自从捷克共和国和其他中东欧前社会主义国家纷纷向外来投资者打开大门之后，许多外国公司——尤其是美国公司和欧洲公司——都直接派人到那里管理当地的业务。问题是，他们派出去的往往是一些对管理一窍不通的无能之辈。他们只有一个本事，就是会讲他们的母语。他们的工作毫无建树，公司业务只是依靠当地员工的忠诚和工作热情勉强维持。为什么总是会有一些公司犯这么愚蠢的错误？

——捷克布拉格读者

他们不是愚蠢，他们只是感觉不自在。就像是在法国巴黎香榭丽舍大街的麦当劳餐厅吃饭的美国游客，或者在迪士尼乐园里携带着葡萄酒的法国游客一样，他们宁愿要一种自在感，而不在意饭菜是否地道、葡萄酒的味道是否纯正。同样，喜欢按照过去熟悉的老办法行事虽然不是一个值得提倡的管理原则，但确实是人们习惯的行为方式之一。

所以说，你提的问题很有普遍性，这种问题不仅是在中东欧前社会主义国家管理业务的那些人会遇到。从经济全球化的初期开始，公司在开展国外业务的时候就有一种“因循守旧”的趋势。当日本人在美国或其他地区开展业务的时候，他们往往会任命日本人担任最高管理者。德国、英国和其他很多国家的驻外公司，也都是这样运作的。他们往往要任用一个信得过的“自己人”来管理远在海外的业务，尤其是在他们刚刚进入一个国家的初期阶段，对当地市场非常不了解的时候。

最优秀的公司从他们开展国外业务的第一天就开始到处物色本土人才，并用国际培训课程进一步提升他们的管理才能。

这里的“初期阶段”很关键。如果数年之后，这些公司早已克服了“不自在”的感觉，但还要坚持用本国人来管理国外业务，那时候，就会出现你说到的这种问题。这种策略会让公司损失很多宝贵的机会。为什么？因为当地人总是更了解自己的国情。他们熟悉政府的工作程序和人们的思维习惯；他们知道本国的哪些大学能培养出最优秀的人才；他们能听懂人们在电视上、客厅里、酒吧间、车间里谈论的有关国家政治前景、经济发展的所有内容。他们往往可以轻松自如、游刃有余地协调、管理整个系统。所以说，很多优秀的公司认为，越早让当地管理人员来负责国外业务越好。最优秀的公司从他们开展国外业务的第一天就开始到处物色本土人才，并用国际培训课程进一步提升他们的管理才能，其目的就是为了培养大量的中层管理人员，最终从中挑选本土市场的最高管理者。

当动作迅速的后来者为了扩张市场份额而“挖走”本土管理人才的时候，行动迟缓的公司注定要饱尝人才危机之苦。

毫无疑问，总会有一些行动迟缓的全球企业，不能及时将国外业务的管理权交给本土经理人。最终，当动作迅速的后来者为了扩张市场份额而“挖走”本土管理人才的时候，行动迟缓的公司注定要饱尝人才危机之苦。在蓬勃发展的东欧各国及亚洲国家，抢夺专业管理人才的竞争愈演愈烈。所以，没有一个国外企业会一直让本土员工待在较低的职位上，仰洋老板之鼻息。如果其他公司能够提供更好的发展前景和未来规划，本土人才就会带着他们的专业知识，毫不犹豫地离开原来不受重视的职位。

现在你知道了，那些“愚蠢”的公司之所以那样做，是因为他们害怕将公司业务交给不可靠的人，才不敢大胆尝试任用本土人才。现在你就不用过分担心了。这个问题属于典型的可以自我修正的问题。到了一定的时候，有眼光的企业自然而然就会让本土经理人执掌帅印——他们也必须这样做。

关于领导力

当一个好上司

听说过那种自以为是、专横跋扈、对待下属颐指气使的上司吗？在现实中，这种上司确实存在，很多公司里都有这样的上司。看完人们通过e-mail给我们提出的问题以及他们自己的看法，我们深切地体会到人们是多么热切地渴望成为优秀的领导者。他们想深入下属的内心深处，帮助他们成长，盼望他们获得成功。他们希望建立诚信，赢得尊重，激发团队积极拼搏的斗志。这份热情可以淋漓尽致地用一句话来表达，这句话是南非的一名工程师在第一次被提升为经理的当天通过e-mail告诉我的。他是这样说的：“我的目标是成为这些下属所能遇见的最好的上司。”

在这一部分，我们的每一个问题和解答都将围绕这个主题展开。

9

优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养？

是不是每个人都能被培养成高效的领导者——或者说，你觉得那些最有才干的领导者是天生的吗？

——巴西巴西利亚读者

对于一些人来说，优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养这个问题确实很难回答——所以，它往往成为课堂或者宴会上热烈讨论的重要话题。对于直接负责招聘、提升和解雇员工的你来说，回答“谁有领导才能”这个问题更是刻不容缓。正确地回答这个问题，可以将一个组织的文化和绩效提高到一个新的层次；否则，就会导致组织文化和绩效的退步。

这个问题的答案到底是什么？当然，因为我们这里谈论的是现实问题，所以要全面地考虑各种情况。事实上，有些领导素质确实是天生的，而且这些素质极其重要，对具备这些领导素质的人日后成为领导者起着巨大的作用。另一方面，其他的领导素质可以通过后天培养和经验积累获得，而且也只能通过后天培养和经验积累获得。

在深入分析之前，我们先讲一讲我们对领导者的定义。领导者具有5个必不可少的重要特征。顺便说一句，这些特征不包括诚实和才智。因为诚实是对所有领导者的要求，才智是在当前复杂的全球市场背景下参与竞争的敲门砖。同时，这5个特征也不包括心理成熟，因为这也是领导者参与国际竞争的一种必备素质。诚实、才智、心理成熟，这三个特征是基础——这是大家都知道的事情。

我们说的是这三个特征之外的素质。从我们的经验来看，领导者第一个必不可少的重要特征是极其旺盛的精力——在连续工作很长时间的情况下仍然能保持充沛的精力，不论面临顺境还是逆境，都能以积极、乐观的心态从容面对。第二个重要特征就是能够激励他人，能够把他们的旺盛精力释放出来。第三个重要特征是敏锐、深刻的洞察力——能迅速地对情况做出准确判断，说“是”或“不是”，而不是模棱两可的“也许”。第四个重要特征是执行能力——很简单，就是干实事的能力。第五个（也是最后一个）重要特征是激情，领导者必须热情如火、执着、坚定。

可能你会认为，旺盛的精力和激励他人释放精力二者是密切相关的。这主要是基于人的个性。与此相类似，激情也好像和遗传有关。一些人生来就很热情，具有好奇心；自然而然，他们关心他人，热爱生活，热爱工作。他们天生如此，个性使然。

在你招聘管理人员的时候，注意挑选那些精力旺盛、能够激励别人释放其精力、有激情的人。然后，想方设法培养和开发其敏锐、深刻的洞察力和执行能力。

敏锐、深刻的洞察力和执行能力与其他领导特征有所不同。新员工很少能够完全具备这两种特征，即使中层管理人员也会从这两种特征的培训中受益。但是，培养这两种特征的最好老师是长期磨炼。这是因为敏锐、深刻的洞察力和执行能力在很大程度上取决于自信。当你身经百战，或者了解了果断决策有多么重要时，你就能够果断地做出“是”或“不是”的回答。同样，只有面对现实世界里的真实挑战，经理们才能体会到迅速行动、恪尽职守和达成目标的重要性。他们也会亲身体会到，拖延执行会带来什么样的危害——这种错误绝大多数高效的领导者只会犯一次。

现在，我们说一说，领导者到底是天生的还是后天培养的？也许答案你并不会感到意外——二者皆有。所以说，最好的办法就是，在你招聘管理人员的时候，注意挑选那些精力旺盛、能够激励别人释放其精力、有激情的人。然后，想方设法培养和开发其敏锐、深刻的洞察力和执行能力。在提升下属的时候，要提升那些这5个特征都很明显的人。

你要牢牢记住，虽然不是必须把每个人都培养成领导者，但是，如果你是一个领导者，你就有责任物色和培养那些将来可以成为领导者的下属。

10

领导者的思维方式

首先，感谢在我被任命为领导之初，您提出的宝贵建议和给予的热情帮助。这个职位很高，工作也很有挑战性，我不知道应该注意自己的行为举止的哪些方面，怎样做好我的工作。

——南非兰德博格读者

首先要祝贺你，不是因为你被提升了（虽然这也是一件相当好的事情），而是因为你似乎已经知道，担任领导职务就意味着必须改变过去的行为方式。但很多人疏忽了这一点，他们往往正是由于这一失误，断送了自己的事业。

现实情况是，担任领导之后，你的各个方面都要随之发生改变。

在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己；成为领导之后，成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏、更成熟、更大胆。

在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己，也就是说，你只需考虑你的个人成就，你的个人表现，你对组织的个人贡献。你的职责是：举起手，当叫到你的名字时，站起来说出正确的答案。

当你成为领导之后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏、更成熟、更大胆。除了注意培养和支持你的团队，你还要帮助团队中的每个成员增加自信。作为一个个体，你的行为已不再重要。诚然，和团队其他成员一样，你也会得到别人的注意——但是，你被注意的原因只是因为你的团队获得了成功。换句话说，作为领导，你的成功并不在于你每天在做什么，而在于团队的出色表现“反射”给你的荣耀。

现在，这是一个很大的转变——毫无疑问，这是一个很困难的过程。担任领导之后，你需要彻底转变你的思维方式，你不能再总想着“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。有时候，这种思维方式要求你放弃自己二三十年来拼搏进取的精神支柱！毕竟，在你的前半生——从小学一直到你的前一个职位，你一直是在为自己竞争，当你举起手说出正确答案的时候，你就算是赢了。但是，现在的情况是，你之所以被提升到领导位置上，很可能是因为上面的某位领导看中了你的组织才能，使你有机会实现从明星队员到称职教练的成功跨越。

怎样才能成功地实现这个跨越？首先，也是最主要的，就是积极指导你的下属。你要利用一切机会向他们反馈你的看法——不仅仅是在年度或半年度的绩效考核到来之际。在会议、演讲或拜访客户之后，你也要与下属探讨进一步改进的办法。让每一个重大活动都成为帮助他们的机会，与他们进行探讨，告诉他们你对他们当前表现的看法，告诉他们该如何提高。在互相交流的过程中，你要旗帜鲜明地亮出你的观点！一定要直言不讳，这是高效领导者性格特点的一部分。

提升下属能力的另一个办法是深入地关心他们。你要满怀激情地面对生活、面对你们共同进行的工作，并向下属展示你对未来的乐观预期。此外，你要积极关心每个人的绩效和进步情况，并用你的旺盛精力影响周围的每一个人。

总而言之，千万不要忘记——你现在是一个领导。你不能再只想自己，你要想到他们。

11

上司“苛刻”是好事

苛刻的上司是不是能从下属身上获得更多的价值？当然，在短期内，他们可以取得不错的业绩；但是，从长远来看，他们是否有助于公司赢得竞争？

——意大利米兰读者

答案是肯定的。不过，这个问题话中有话！

说它“话中有话”是因为对“苛刻”的含义可以有不同的理解，而你怎样理解“苛刻”这个词对于回答这个问题很重要；同时还因为一位上司是否“苛刻”在很大程度上还取决于你自己的表现。

注意，“苛刻”是一个见仁见智的话题。但是，可以确定的一点是，与那些很费劲才能达到上司要求的员工相比，那些表现最为优秀的员工很少抱怨老板的“苛刻”。虽然这听起来也有些“苛刻”，但事实确实如此。

我们先来谈谈“苛刻”这个词的含义。

与那些很费劲才能达到上司要求的员工相比，那些表现最为优秀的员工很少抱怨老板的“苛刻”。虽然这听起来也有些“苛刻”，但事实确实如此。

毫无疑问，确实有一些苛刻的上司自以为是，横行霸道，对员工粗暴无礼。他们无情地给员工施加重重压力，如果事情办得符合他们的心意，他们就表扬你，否则，他们就会对你破口大骂。这种上司往往很吝啬自己的赞扬和奖励。而且，他们喜怒无常、玩弄手段、遮遮掩掩，或卑鄙下流，或兼而有之。当前，正如你所说，这些上司可以取得不错的业绩，但是，这种情况很少会长久。在任何一个正派的公司里，这些人不是被炒鱿鱼，就是自我毁灭。

但是，上司有各种各样的。我们上面描述的苛刻的、自我破坏型的上司是一种极端的例子。另一种极端对企业也具有同样的危害性，就是那种“大家都满意吗”型的上司。在这样的上司手下工作是一件轻松惬意的事情——薪水来得真是容易！——但是，与这种软弱相伴的很可能是低下的业绩。为什么？这至少存在三个隐患：这种颇受“欢迎”的上司对谁都是同样的宽大、和蔼、懦弱；他们总是大事化小，小事化了，从不认真考虑事情的后果；他们往往根据办公室里最后一个人的需要和愿望改变自己的方向。换句话说，他们没有任何敏锐、深刻的洞察力！

在两个极端之间的某个位置——也许更靠近暴戾的那一端，而不是过于温和的那一端，就是对“苛刻”上司的正确理解，因为这种上司能正确地管理员工，让员工创造出优秀的长期业绩。说这种上司是企业的英雄而不是破坏者一点儿也不过分。这个结论可能会让有些人感到“寒意”，但是，这种上司确实能够创造一个健康、公正的工作环境。在这里，员工和公司可以共同成长，“苛刻”的上司可以为那些表现优秀的员工提供稳定的工作，最大限度地为股东创造价值。这不正是你想要的吗？

“苛刻”的上司能使员工和公司共同成长，为那些表现优秀的员工提供稳定的工作，最大限度地为股东创造价值。这不正是你想要的吗？

对于这种上司来说，“苛刻”的含义就是意志坚定。他们设定明确、带有挑战性的目标。他们将这些目标落实到具体的绩效预期之中。他们频繁地进行严格的绩效考核，并对优秀者进行相应的奖励。他们会对绩效最佳的员工给予高度赞扬，并提供最丰厚的奖金予以激励；对于其他绩效水平的员工，他们也会给予相应的表扬和奖金激励；但对于表现最差的员工，他们则不提供任何奖励。他们毫不掩饰自己的看法，让每一个人都清楚自己的绩效情况，让所有人都了解企业的经营状况。每一天，这些“苛刻”的优秀上司都在着力提高下属的能力。他们为员工提出很高的要求，希望员工能够达到他们的要求。

为这样的上司工作是一件非常痛苦的事情吗？当然不是！这正是你的个人能力得以施展的时候。如果你能够以积极的心态正视这一挑战，在这种上司手下工作，你会发现自己的精力出奇的旺盛，因为你可以做到你以前以为自己做不到的事情。但是，如果“苛刻”的上司把要求再抬高到一个你达不到的水平，那么你的感受就会走向反面。出于人的天性，你不会责怪自己，而只会责怪那个“苛刻”的上司。

家得宝（Home Depot）公司的CEO鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）的例子最能说明这一问题。鲍勃·纳德利是一个“苛刻”的优秀上司——对下属要求很高，但同时，他办事公正，为人坦率，注重结果。

《商业周刊》曾发表文章高度评价鲍勃·纳德利在家得宝任职的5年期间该公司发生的巨大变化。文章发表之后，该公司先前的一些管理人员纷纷指出“事情的另一面”，他们对鲍勃·纳德利非常不满，认为鲍勃有意在公司里营造一种让人难以忍受的“恐怖文化”。请注意，这些管理人员（不愿透露姓名）都相继离开了这家公司。请好好想一想他们为什么要辞职。

是因为鲍勃太“苛刻”了吗？

还是因为这些管理人员没有能够达到这位意志坚定的上司制定的严格绩效标准？

我们相信原因是后者。这里我们想说的是：苛刻的上司也有优劣之分，孰优孰劣往往旁观者更清楚。

另外，我们显然不是在谈论那些严厉指责、贬低，动辄对下属施以拳脚的极端恶劣的上司。没有人会欢迎他们，他们理应遭到全社会的唾弃。

我们谈论的是那些在两个极端之间的上司——就是那些苛刻却公正、严格却不吝啬，能够对你的不足直言不讳、坦诚相告的上司。

绩效低下的人往往希望这些上司尽快走开，而渴望成长的人却在到处寻找他们。

12

维护公司的价值标准

在过去的两年里，我一直是查尔斯的上司。一方面，他总能达到公司的绩效要求；另一方面，他阿谀奉承、自以为是、阳奉阴违、挑拨离间。有时候，我真想把他打发走，可是又一想，如果他走了，这里的工作简直无法想象。

——美国纽约读者

请直接找他谈话，如果他不愿意改正，就让他走人。如果你一直在公司反复强调正直、坦诚和互相交流的工作理念，那么，你就必须让他走人。如果让这样的人继续待在公司里，无异于告诉其他员工，你反复强调的一切都是口是心非的空话。

注意，如果你希望下属做出某种行为，并且将成功地提倡这种行为作为你在事业和生活上取得成功的一部分，那么，你就必须对实施这种行为的员工给予奖励。

同样重要的是，你必须让那些拒绝实施这种行为的人离开。

还有一点非常关键：开掉这种违背公司价值标准的人不要在私下里进行，也不要用这样的借口，如“查尔斯是因为个人原因才离开的，他是想多陪一陪家人”。你应该站起来，向大家公开宣布，公司辞退查尔斯是因为他不能遵守公司的某些价值标准。

有一点非常关键：开掉违背公司价值标准的人，不要在私下里进行。

如果你这样做了，你可以确信的是，接替查尔斯的人肯定会吸取他的前车之鉴，另外，如果你能够这样做，就没有人会再怀疑你推行这些价值标准的决心了。

现在，显而易见的是，所有的公司都青睐那些工作能力极强的员工，就像查尔斯这样的人。但你的目标是确保员工通过正当的方式完成公司的绩效指标——谁也不应该踩着别人往上爬。如果你继续将这种人留在公司里，你只能营造一种相互嫉恨和恐惧的氛围。虽然，在这种文化氛围之下，你也可以取得一些成绩，但这种日子不会长久。

所以，请下定决心，把查尔斯打发走。虽然这暂时会给你的工作带来一些困难，但是，你很快就会发现意外的收获——正是由于你旗帜鲜明地维护了你的价值标准，团队中其他成员的绩效将大为改观。

13

让破坏价值观的人走开

作为一家小企业，我们遇到了很多初创企业经常遇到的问题，比如说现金流问题，但是，目前，我们遇到的最大问题是有关我们的总经理马克的。马克刚刚搞砸了一个大项目，而且，他似乎对自己一手造成的这一严重后果不以为然。直觉告诉我，应该让马克另谋高就了，但是如果马克离开的话，至少在离开初期，公司会元气大伤。马克是一位技术专家，从公司筹建时起，他就一直在公司工作。可是，他的管理方式和表里不一、营私舞弊的做法实在让人无法接受。马克认为，鉴于他在公司10年的工作资历和他对公司的“忠诚”，公司不会把他怎么样。他的想法也在理，不过，我认为，工作表现更为重要。现在，我该怎么办？

——南非约翰内斯堡读者

在辞退员工方面，小公司往往要面临更多的不利因素。大公司可以推迟做出这种决定，而小公司不能；再说，在大公司里，很多人都可以替同事纠正错误。还有，当大公司里的某个员工被辞退的时候，他的离开很可能不会引起太多的注意，不会对其他员工、整个公司和工作带来重大影响。

但是，对于小公司来说，情况就大不相同了。如果由于员工吊儿郎当而导致工作上的失误，这种失误对公司的打击往往是致命的。同样糟糕的是，当这些员工离开公司的时候，总是存在某种依依不舍的强烈的个人感情，部门里的气氛就像是家里有人去世似的。这还没有算上这些员工的离开对工作造成的不利影响。即使被开除的员工一无是处，他的离开也会对公司的工作造成重大的影响，这还不包括对客户关系的影响。

即使是这样，你也应相信你的直觉，必须让马克走人。

其实，天底下只有4种经理人，划分的依据是他们的表现如何，即是否能够圆满地完成公司指标和是否能够遵循优秀的价值观，比如坦率和积极地回应客户。对于第一种经理人，即能够出色地完成公司指标，并且能坚持遵循优秀的价值观的经理人，你应该利用一切机会表扬和奖励他们。对于第二种经理人，即公司指标完成状况不佳却能遵循优秀的价值观的经理人，你还可以再给他们一个机会，可以将他们留在原来的部门，也可以将他们调往另一个部门。第三种经理人是公司指标完成得相当理想，但价值观的遵循情况却非常恶劣，这样的经理人往往对组织有很大危害；他们能够圆满完成公司指标，但是他们往往是在占有下属的劳动成果。很多公司里都有这样的人，他们在完成公司指标的同时，肆意地破坏着公司的理念和信任。但是，这不完全是你的问题。

天底下只有4种经理人，划分的依据是他们的表现如何，即是否能够圆满地完成公司指标和是否能够遵循优秀的价值观。

至于马克，他是那种最容易区分的经理人（第四种经理人）。他在绩效和遵循价值观两个方面的表现都很差。你提到的“表里不一”就是一个证据。他不但做砸了一个大项目，而且还营私舞弊、玩弄手段。他说对公司“忠诚”，可是，看来事实并非如此。

注意，该当机立断了。在找到马克的接任者之前，你很可能会舍不得他的专业技术能力，但是当你最终做出了决定之后，你就会后悔为什么没有早点迈出这一步了。

14

勇敢地做一个变革推动者

我没有多少管理经验。8个月之前，我被提升为一个学习和开发部门的领导。这个部门里一共有7个人，他们的年龄都比我大，在这个公司的工作年限都比我长。对了，这是一个全球性的自然资源公司。他们的责任心很差，经常因为一些个人的小事请假，工作效率很低。但公司里实行的是弹性工作制，在这种情况下，我怎么能拒绝他们没完没了的请假？

——南非开普敦读者

我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，你也必须让个别人离开。

虽然你没有提到，但是我能想得到，你的组织里缺少三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。

使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感；价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”，或“向公司的每一个角落传播最佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、真实。最后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。

三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。

我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系，并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的——只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，下属的责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再作无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。

评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。

现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼——“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持我”。

我们同情他们，但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。

不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常——他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。

15

与变革抵制者较量

8个月以来，我一直在管理着一个很有潜力的公司，但是现在，我遇到了很多麻烦。一些在年龄上长我十几岁、拥有15年工作资历的管理人员不愿意改变原有的工作方法。我花了4个多月，才勉强让其中的几个人有所改变。我应该怎么办？

——墨西哥城读者

首先，你可以把节奏放得慢一点。要想改变大多数人早晨喝咖啡的习惯，4个月的时间都显得太短，何况你要改变的是人们一直认为行之有效的工作方式。

但是，这并不意味着你应该停止推动这一变革。实际上，即使调整你的时间安排，你也要相信自己肯定能够找到一个可以说服所有下属的“绝妙”愿景。这里的“绝妙”愿景指的是一个令人振奋的公司前景，但是，需要注意的是，这一愿景必须能够回答人们在任何一个变革活动中所关心的问题：“嘿，这对我有什么好处？”你可以告诉他，他的工作将更加稳定、薪水会增加、提升的机会将更多——或者三者皆有。记住，每次和他们提到公司需要进行战略变革的时候，你都要有意无意地透露出这一信息，即这一战略变革可以为个人发展带来积极影响。即使是年长和资深的员工，他们也愿意听到这方面的信息。

当固执己见的变革抵制者离开时，一定不要把原因轻描淡写地解释为“个人原因”。你必须让每一个人都知道，他们之所以必须离开，就是因为他们不能接受新的愿景。

接下来，当变革方案初见成效的时候，比如说，销售额有所增加，或者是客户数量有所增加时，你要及时兑现你的诺言，即增加薪水、给予额外的奖励，或是立即提升表现优秀的员工。在迅速克服变革阻力方面，没有什么东西能比得上由此带来的成绩，尤其是当这种成绩能够提升参与者的生活质量和促进事业发展的时候。

确实有一些人生来就不能容忍变化。不管你怎样摆事实、讲道理，告诉他们你的愿景会给他们带来好处，他们就是不相信。好在这种顽固不化的人毕竟是极少数。据我们估计，10%的员工是天生的“变革推动者”，能够积极、乐观地接受新事物；接下来的75%左右的员工虽然可能不会走在变革队伍的前列，但是他们一旦理解了变革的必要性，他们就会说“好的，有道理，我们就这样做”；剩下的就是抵制变革的人，他们在感情上、智力上，或者是处事方式上抱残守缺，墨守成规。

抵制变革的人必须离开。在他们离开之际，你一定不要把他们离开的原因轻描淡写地解释为“个人原因”。这种虚假的安慰对于组织没有任何好处。当这些固执己见的变革抵制者离开的时候，你必须让每一个人都知道，他们之所以必须离开，就是因为他们不能接受新的愿景。你可以祝福他们，帮助他们寻找合适的工作，但是，你必须明确地告诉大家，不接受公司未来愿景的人就不能继续留在组织里——一定要注意这一点。

大多数变革方案都需要一年时间才能显示出它的推动效果——也就是说，推行改革方案一年之后，人们才能感觉到它的实际影响，才能知道变革的真正意义。如果你有一个令人信服的案例和旺盛的精力，大多数团队成员都会接受你的方案，甚至是一些现在看来有抵触情绪的“老字辈”员工。

16

从上至下打造诚信

有没有一个在组织里营造诚信氛围的简单方法？

——南非约翰内斯堡读者

有的，很简单：直言相告，言出必行！

诚信的逐渐破坏和消失通常有两种情况。第一种情况是人们彼此之间不说真话。他们总是粉饰那些“坏”消息。他们想办法用各种难懂的术语故意淡化存在的问题，推脱自己的责任。在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。

在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。

扼杀信任的第二种情况是言行不一。同样，公司的高层领导是主要的责任者。他们要下属敢于冒险，但是在下属冒险失败之后却又暴跳如雷。他们同意减少营销开支，鼓励人们进行创新，可是，年终销售额稍有下降，他们就对员工进行处罚，即使实际销售额相当不错时也是如此。他们口头上大力提倡重视客户服务，但是为了完成月度销售指标，却将带有瑕疵的产品交给客户。最糟糕的是，他们一边信誓旦旦地强调着公司的价值观，一边又留着和奖励那些虽然完成公司任务却公然破坏这些价值观的员工。这些行为都告诉人们：我说的都不算数，换句话说——不要相信我。

其实，打造诚信并不困难，你手中的工具就是语言和行动——还有二者的统一。

17

危险的升迁陷阱

以前，我有4年时间在管理着一个大型的全国性连锁店的一家分店，最近，我获得了提升，负责监督这个连锁集团分布在两个国家的所有连锁店。但是，我发现，真是积习难改——与所有连锁店的总体经营状况相比，我总是特别不放心我从前管理的那家分店的经营情况。有什么好的建议吗？

——美国纽约亨廷顿区读者

你说出了问题的实质，这好极了！大多数遇到这个问题的人都不敢相信这一点，即他们陷入了一个极其常见的升迁陷阱里——他们在兴高采烈地谈论着升任新职位的同时，心思还没有完全离开原来的职位。

现实情况是，随着你的提升，两个人获得了新的工作：你和接替你工作的那个人。作为领导，你的任务是尽情释放你们两个人的聪明才智。但是，如果你把宝贵的时间和精力都用在“回家看看”上，你——还有你的接任者就都没法做到这一点。

你应该调整自己的心态，设法了解你面对的这一更为宽广的新领域——对自己提出更高的要求。

首先，调整你的思维角度，将你负责的所有分店都看作实验室。事实也确实如此，虽然每家分店的业务大同小异，但是其中一些分店肯定有一些更为有效的独特方法或流程。你的工作是发现这些最佳方法，并在所有分店中把它们作为像氧气和氢气一样重要的东西进行推广。在新的职位上，你担负着新的职责。这就是，要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。

透明是提高自我要求的第二个工具。你已经知道哪些衡量标准有助于提高这一行业的绩效——存货周转率、每平方英尺的销售额、有关客户满意度的一些关键指标。如果以前你没有定期公布这些衡量标准，那么现在马上改过来。保证让每家分店——不论是绩效最好的还是最差的分店都能看到它们在所有分店中的排名情况。这种透明的做法能够起到良好的效果。这种方式既可以公开表扬和激励绩效最理想的分店，同时，对于绩效较差的分店来说，又可以起到敲警钟的作用，提醒它们必须探索更有效的新方法来提高绩效。换句话说，这种方法又可以支持和促进整个组织的持续学习和进步。

在新的职位上，你担负着新的职责。这就是，要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。

提高对自己的要求、避免自己的心思还留在原来职位上的最后一个办法是：迅速行动，定期对手下所有经理人的绩效进行严格的评估。绩效评估包括定性评估和定量评估两个方面。定性评估的主要内容是人们遵循既定的优秀价值观（即行为）的情况如何——比如，向其他分店传授和吸收其他分店新点子的情况如何。定量评估则是在透明的绩效评估体系的基础之上进行的。两种评估方式相结合，可以为你提供很多重要依据，你可以据此重奖那些优秀的下属，帮助和指导那些表现普通的员工，将那些表现最差的员工清理出你的组织。最终结果是——提高每个人的绩效水平。

现在，你的职位比以前更高了。更重要的是，你现在的职责与以往已大不相同。你现在的工作很多，但是不包括你过去的工作职责。把过去的那份工作交给你的继任者吧，让他想办法以自己的方式打造“新的辉煌”。

18

激励下属的方法

在我们公司里，当前面临的最大挑战就是怎样激励下属。在这方面，有没有什么理想的办法？

——博茨瓦纳哈博罗内读者

你是说，除了金钱以外？

我们假设除了金钱之外，确实存在其他的激励方法。因为作为一位上司，你肯定目睹过金钱在点燃热情之火方面是多么有效——即使对于那些自称根本不在乎金钱的人来说，亦是如此！在激励员工方面，金钱的作用的确不可小觑，这已经是不争的事实，在这里我们就不赘述了。我们也不打算详细介绍另外两个大家早已熟知的激励因素：有趣的工作内容和融洽的同事关系。你也肯定清楚，这些条件对于员工全身心地投入工作是多么重要。和金钱一样，这两个因素在激励员工努力工作方面的效果也是显而易见的。

漂亮的礼物只会积累灰尘，但是支票却很快可以兑现。

如果这三个人人都可以想到的因素就是员工激励的全部内涵，那么你也不会感到面临的挑战如此严峻。

还有什么办法可以解决这个问题？庆幸的是，这里还有4个激励工具，每个都和金钱没有关系，但每个都非常有效。

第一个工具很简单：赞扬。当一个员工或团队做了一件了不起的事情时，你要立刻给予热情的表扬。除了当众进行表扬之外，还要将这件事挂在嘴边，一有机会就提起它。同时，你还要对相关的所有员工进行奖励。

这些日子，当我们向一些企业团体提出这个建议时，对方几乎异口同声地提出他们关心的问题：那些没有受到表扬的员工怎么办？他们认为这样做可能会伤害这些员工的自尊，打击他们的工作热情。这是毫无根据的，这等于在迁就不思进取的人！如果公司的员工队伍很理想——个个能力不凡、乐观向上，那么当众赞扬只会激励大家向更高的目标前进。

我们再谈一谈赞扬这种方式，尤其是通过赠送一些小玩意儿进行的赞扬。这类小东西当然不错，但是记住，这些东西不能代替金钱，它们只是金钱激励的补充。漂亮的礼物只会积累灰尘，但是支票却很快可以兑现。

第二个工具也很简单，但表面上看似很难。这个工具就是庆祝。我们之所以这么说，是因为，在我们去过的所有地方，我们都向当地读者提过这个问题。我们问，员工取得成绩之后，公司是否像样地庆祝过？结果呢，回答“是”的往往仅占被问者的1/10。多可惜啊！取得了成绩之后就马上庆祝，这是一种激励员工不断向前迈进的有效策略。在这里，我们讲的庆祝不仅仅是针对重大成就，也可以是获得了一个大订单，或是发现了一个可以提高效率或客户满意度的新方法等里程碑似的成就。庆祝的机会几乎俯拾皆是，所有这些小的成绩都是激励团队迎接新挑战的好机会。

庆祝活动不需要搞得太过花哨，也不必投入太多金钱。毕竟，庆祝只是赞扬员工的一种形式，只不过是加入了更多的娱乐成分而已。你可以给优秀员工一个惊喜，安排他们下午去吃烧烤，也可以赠送他们棒球比赛的球票或电影票。如果获得祝贺的员工人数不多，你还可以给他们放假，让他们带着家人去迪士尼乐园、圣迭戈动物园游玩，或观看玫瑰花车大游行。

现在，我们来看看庆祝活动要注意的问题：不能为了庆祝而请员工出去吃饭。没有比听到上司说“干得好，今晚我请大家去大饭店吃饭”更让员工感觉不好的了。注意，员工与你待了一整天，也许他们很喜欢你，但是，对员工的激励不能体现为在工作结束之后还“强迫”员工与你在一起，即使饭菜非常高档也是如此。

接下来的这个激励工具非常有效，但是它只能在你非常清楚自己使命的前提下使用。你可能会问：“难道还有不清楚自己使命的上司吗？”其实，这样的上司并不鲜见。在过去长达数年的旅行过程中，我们发现很多领导者疲于应付各种日常繁杂的事务，而将自己的重要使命抛在了脑后。

当然，这也在所难免，因为有时候，眼前急需处理的各种紧急事情确实能分散人的注意力。但是，要想往前走，一个团队必须理解并高度认同和接受自己的前进方向。团队需要一个一致的目的，需要集体目标意识，而这正是一个重要使命能够提供的：一个能够充实下属身心的内容鲜明的、令人振奋的信条。一个有使命的组织在面对困难的时候上司会说：“让我们一起翻越高山！”——上司可以用这句话来召集下属，鼓舞团队的士气。

最后一个激励工具可能是最难以运用的。确实，很多高明的领导就具有这方面的才能，他们运用这种激励工具就像是运用他们的“触觉”一样，但是，对于那些经验不够丰富的领导来说，他们很难运用这个工具。

其实，优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作。他们追求的是金钱再加上某些感觉——他们很看重的某些感觉。

我们指的是创造一种成绩和挑战相平衡的工作环境。一方面，人们需要一种由工作唤起的成就感；另一方面，如果他们没有一种在接受测试的感觉——也就是说，如果他们现在不再学习和成长，他们就会腻烦。换句话说，当人们感觉到他们在山顶但似乎仍在向上攀爬的时候，人们就会有一种激励感。

简单地说，如果上司能够为员工提供这种具有内在“推力和拉力”的工作，那么这种上司就具有强大的竞争优势，下属的潜力就会得到超常的发掘，这可以明显地从他们的绩效里体现出来。

现在，我们回到金钱激励的话题。

当然，确实有一些人不为金钱激励所动，但是应该看到，这些人一般在事业发展上的进取心不强。所以说，在想到员工激励的时候，首先还是应该考虑金钱激励。

但是，应该注意的是，有时候，金钱激励并不是说你奖励了下属多少钱，而是，相对于他们的同事或同行来说，他们得到了多少。最近，我们与一个熟识的投资银行家谈话时，我们问他今年的业务情况如何，他表示对今年收到的奖金非常满意，同样让他兴奋不已的是，经过他的努力，他现在的业务能力可以和公司里那些最优秀的同事相媲美。金钱奖励是一种保留方法，但是，做出“谁的表现更好或最好”的评判却往往能让人们再接再厉。

也就是说，即使是投资银行家（至少，一些投资银行家）关心的也不仅仅是金钱。其实，优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作。他们追求的是金钱再加上某些感觉——他们很看重的某些感觉。首先，人们想知道，他们每天需要在8小时之内做什么，但同时，更重要的是，这个工作对于他意味着什么。庆幸的是，你可以利用公开赞扬、工作中的乐趣、激励人心的目标和勇于面对挑战的成就感等工具向他们传递工作的意义。

除了金钱之外，上司还可以给员工很多东西，虽然这些东西是免费的，但是，员工的回报却是无价的。

19

让下属认可你的升职

我刚刚被提升为我所在部门的经理。请问我怎样才能顺利实现这个角色的转变，有没有什么好的建议？

——美国加利福尼亚州福尔瑟姆读者

建议是有的——在部门内进行一次竞选活动。公司的高层刚任命你当经理，这是一件可喜可贺的事情，但现在的难题是：你必须进行一次部门内的竞选，让你昔日的同事心悦诚服地选你当上司。

从普通员工到管理人员的过渡是你的管理生涯中最微妙、最复杂的阶段之一。

这可不是一般的难题，这个难题很难解决。事实上，这种从普通员工到管理人员的过渡是你的管理生涯中最微妙、最复杂的阶段之一。数月甚至数年以来，你一直与这些同事们一起工作，你们把对方当成朋友、知己，甚至是受同一个上司“压迫”的倾诉对象。你知道同事的很多秘密，你也讲出去了一些秘密。你对同事之间的所有矛盾和芥蒂了如指掌。你可能曾经和你最要好的同事一起坐在机场候机厅里等候班机，在周末一起去吃烧烤，一起在背地里给部门里的其他人打分。你可能在要好的同事面前大发感慨，说假如你是部门主管，你会打发某某人走，让某某人留下来，还大谈你的“施政纲领”。

现在，你就是部门经理。

当然，一些先前的同事会为你的提升欢呼雀跃，热情地支持你，唯你马首是瞻。这种感觉让人非常惬意。但是，不要被他们的支持冲昏头脑，做出让你悔之不及的事情——也就是说，不要带着冒着烟的枪从门口走出来，而应将它稳稳地插在枪套里。

为什么？因为既然可能有人为你欢呼，就有可能有人不这样做。也许，你认为你是这一职位的最佳人选，也许过去你的人缘很好，但是，总有一些先前的同事会对你的提升感到很不舒服。他们中的个别人也想得到这个职位，且原本以为这个提升机会会降临在他们身上，所以，他们现在感觉异常失落和痛苦。另外的人则存在不同程度的担心，因为，你从此就不再是“我们的人”，而是“他们的人”了，更不要说你从前对他们中的某些人和某些做事方法的看法了（包括他们知道的和猜测的）。在这两种情况中，这些先前的同事都在拭目以待，暗自观察你的能力。

你也应该采取同样的方法，先等待一下，观察观察他们。事实上，你需要观察的东西很多。

这就是你为什么要发动竞选的原因——为了说服他们。你必须营造一种稳定、具有凝聚力的团队氛围，只有这样，每个人才能对未来出现的问题做出正确判断。

注意，担任领导之际，你要极力避免推出引发巨大变化的措施，避免大批员工离开，甚至不要让员工怀有不满的情绪。你要让他们打消疑虑，安心工作。道理很简单，如果将来要进行什么变革的话，你希望下属能够服从你的领导。

换句话说，你希望将来进行的变革能够获得所有团队成员的完全理解和衷心支持，而不希望看到他们的抵制、怀疑与犹豫。

顺便说一下，在上任伊始就对团队进行大刀阔斧的调整，对你在这个组织将来的发展和地位的提升没有什么好处。你不如做一个“和平爱好者”，只有当团队准备为他们所笃信的使命战斗的时候，你才迅速采取行动。

所以，你必须进行竞选。

可是，难就难在这里：一方面，你要参与竞选，另一方面，还不能让竞选活动影响新赋予你的权力。你必须一边担任着这个职务，行使你必须行使的全部职责，一边来竞聘这个职位。

这就是最困难的地方，即我们前面说到的“难题”，你要一边竞选，一边扮演领导者的角色。这是从员工过渡为管理人员所必须经历的问题。

一切走上正轨只是时间问题。

在上任伊始就对团队进行大刀阔斧的调整，对你在这个组织将来的发展和地位的提升没有什么好处。

但这种大度、绅士的竞选活动不能持续太长时间。在实际操作中，一般为三个月，最长不超过6个月。到时候，如果你还没有赢得先前同事的一张、两张或三张选票，那你就永远不会赢得他们的选票。事实上，如果竞选持续的时间太长，你的攻势就会越来越弱，竞选效率就会越来越低，因为后来的这种竞争活动已经起不到任何积极作用了，只能让你更加疲惫。所以，就此停止，把精力和注意力放在更重要的事情上。将那些顽固不化的抵制者清除出去，将那些完全认同你的变革措施的人吸收进你的团队。

要充分利用你的优势。

20

打破权利文化

我经营着一家14个人的公司，我对公司员工非常好——为他们的生日、孩子出生、结婚举办派对。无论在个人事务上，还是在专业技能上，我都非常关心他们。可是，人们还是不停地抱怨，说我在做样子，不是发自内心的感谢……我简直快要疯了，好像我怎么做都不能让他们满意。

——南非开普敦读者

不要进行这种无谓的尝试了。你用最良好的意愿，营造了一个典型的权利文化。在这种文化的影响下，你的那些员工把发牌的顺序弄反了——他们认为你在为他们工作。

这个现象并不罕见。这种趋势在小企业里更为普遍。在小企业里，员工更容易与上司建立比较随便的、类似一个大家庭的关系。而且这些上司本人也往往有意无意地模糊了上下级的界线。

最后，这种亲密关系终于结出苦果。员工对你怨声载道、牢骚满腹。

你当初是怎么一步步地走入现在的这种困境已经不重要，重要的是怎样迅速地从这个困境中走出去。你需要认真面对的第一个人就是你自己。你经营的是一个企业，不是社交俱乐部或心理咨询机构。你最重要的职责是抢占市场，不断地发掘员工的工作能力，为他们提供更多的发展机会。当然，你希望员工满意，这也无可厚非，但是，员工满意应该以公司发展为前提，而不能用百依百顺、低三下四的办法来换取。只有公司在他们的努力下获得了长足发展，他们才会得到真正的实惠，不管是在个人生活方面，还是在专业技能方面。

让我们按这种思路想一个好的办法。

把你的所有员工叫到一起，把自己转变看法的经过告诉他们，希望他们也能够转变自己的看法。然后，你和员工一起列出有助于促进公司发展的所有行为，再将这些行为当作公司新的价值标准——公司的方针，认真执行。例如，其中的一个价值标准可以是：对于客户的要求，要立刻做出反应；或是，必须向客户提供零缺陷产品。这样做的原因很简单：让你的员工知道工作就是……哦，工作就是工作。

只有公司在所有员工的努力下获得了长足发展，他们才会得到真正的实惠，不管是在个人生活方面，还是在专业技能方面。

可以想象，在终止目前的权利文化的过程中，你肯定会听到一些不满的声音。甚至，一些你一直很看重的人还会拂袖而去。你要坦然面对他们的不满，祝愿他们找到更好的工作。

那些不满的员工很快就会发现其他公司的情况并不像他们想象的那样理想，你会发现，当他们不再抱怨、全力投入市场竞争的时候，公司的运营效率有了明显的提高。

21

新工作不一定要用旧班底

我刚受雇于一家新公司，在那里担任领导职务。我真想把我以前部门里的一些人带过来，我们在一起肯定合作得很好，并且他们懂技术。您觉得呢？

——印度班加罗尔读者

这个想法听起来不错，但你要慎重行事，也就是说，要视情况而定。

如果你现在管理的这家公司面临严重困境，需要迅速扭转局势，而员工又囿于过去的公司文化而拒绝变革，这时候，如果你把过去那些工作能力强而又可靠的同事带过来与你并肩作战，不失为一个明智之举。有了他们的大力支持，你的变革工作可以更加迅速、更加顺利地进行。基于你们在过去一起工作的过程中达成的默契，你未来的工作也会轻松很多。

对一个运作正常的组织来说，最容易熄灭员工工作热情的事情就是领导经常借助外面的心腹来密谋对付公司内部的员工。

但是，如果你受雇管理的是一家情况相对来说比较好，只是需要对员工稍加激励就可以产生明显起色的企业，这时候，把过去的几个老同事带过来很可能适得其反。对一个运作正常的组织来说，最容易熄灭员工工作热情的事情就是领导经常借助外面的心腹来密谋对付公司内部的员工。“在以前的那个公司里，我们就是这样做的。”这是最糟糕的办法，这种做法会在公司内部造成“两权社会”，一边是上司的心腹，一边是不受上司信任的先前那个公司的员工。

归根到底一句话，你应该先调查“地形”。如果你需要迅速扭转公司的状况却受到一些人的强烈抵制，你就可以将过去的同事吸收进来。但是，如果你面临的形势并不严峻，你最好从现有的员工中物色优秀的成员，赋予他们新的目标感。你可能会想念你以前的同事，但你肯定不会想念他们可能给你带来的麻烦。

22

怎样应对比你能干的下属

我很想听一听您的建议——这种情况您也可能经历过：怎样管理能力出众的员工。您又不能把自己解雇，所以，有什么好办法吗？您会隐瞒这个员工的绩效吗？或者说，希望组织不知道您的下属比您能干？

——美国加利福尼亚州奥伦奇读者

或者，你应该祝贺一下。

对于上司来说，最理想的事情就是（你说的对，我也经历过这样的情况）拥有比你反应更快、点子更多，或者说在某些方面比你更能干的下属。这就像买奖券一样，你突然发现团队里冒出一个可能会提高所有团队成员的绩效和影响的队员。

其中包括你。

是的，你的这种感觉也很自然——你担心这个“能力出众”的员工会让你相形见绌，也许你还担心他会影响你的发展。但实际情况往往恰恰相反。

原因是，一般来说，评判领导的业绩不是看他个人的贡献。像评估普通员工一样评估领导个人的贡献有什么意义呢？在评判大多数领导的业绩时，我们一般看他们在个人和集体两个层面雇用、培养和激励员工的效果如何——所有这些都会从最后的结果中体现出来。所以说，在你雇用了优秀员工、释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。

你大可继续下“金蛋”。没有一个公司不欢迎能够为他们挖掘出优秀的员工并为这些员工营造良好发展环境的领导。你可能不是最擅长此道的领导，但是如果你能不懈地展示这些领导技巧，人们会认为你是公司里善于发掘和培养人才的人，那么你的事业成功之日就指日可待了。

我们并不是说，管理“出众”的员工是一件很轻松的事情。事实上，你的问题让我想起几年前芝加哥的一位读者提出的问题。他说在他的7个直接下属中，有两个下属的能力要比他强，他问我他该怎样评估他们的绩效。

“其他5个人怎么样？”我们从这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题。到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？

在你雇用了优秀员工、释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。

你不用这样。我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的业绩，但同样重要的是，你必须关注他们还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密——即使是一些能力很强的人也可能有欠缺的地方，比如，难以与同事相处、听不进其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大帮助。

这样，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西——你的担心完全是多余的。

关于管理的原则与实践

怎样带领企业走向成功

我们知道，当老板是一回事，管理企业是另一回事。要想让企业获得发展，我们就不得不遵循一些原则和惯例。

没错——这些原则和标准惯例有哪些？这就是这一部分要尽量解决的基本问题。这里用了“尽量解决”，因为坦率直言和分级化管理等原则和战略、预算和人力资源等方面的惯例都是有争议的。拿“坦率”来说，在我们去过的所有国家（包括美国）里，都有人质疑它的“合理性”，更不要说它的实用性。但是，我们可以就管理的任何一个方面进行深入探讨，同时，也有必要这样做，因为只有这样做，企业管理才能更上一层楼。在接下来的内容里，我们就和大家一起讨论其中的一些问题。

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网罗最优秀的人才

根据您的经验，将一个企业发展成为众多求职者心目中的“首选企业”的三个最重要的因素是什么？还有，这个过程具体需要多长时间？

——美国伊利诺伊州芝加哥读者

你问的是三个因素，但是，很多“明星企业”之所以能获得众多求职者心目中的首选企业这一“大奖”，依靠的重要成功因素却是6个。说它是一项“大奖”，是因为如果人们都渴望在你的公司工作，那你就获得了赢得比赛所需要的最强大的竞争优势——招募和派出最佳球队的能力。

在告诉你到达那个幸运之地的6条道路之前，我们先回答第二个问题，成为首选企业的过程需要多长时间。

答案很可能是几年，也可能是10年或更长时间。这和公司树立自己的声誉一样——公司需要公布一个又一个年度报告，发表一个又一个创业事迹，经历一次又一次危机（因为每个公司都至少要经历一两次危机），一次又一次从低谷中走出。IBM公司可能用了大约30年，终于在20世纪70年代拥有了所在行业的“黄金标准”，但该公司在遭遇挫折的10年里又失去了这一标准，又过了10年之后，该公司才得以重建今日的“黄金标准”。

但是，在今天媒体无孔不入的年代，这种一般来说非常缓慢的声誉树立过程也会被更有爆发性的例外情况所打破。依托“口碑”因素（buzz factor），公司几乎可以一夜成名。口碑因素可以极为迅速地达到效果。在一些技术公司，口碑宣传的巨大效力往往伴随着令人振奋的突破性成果，或对新产品或服务的范例革新而显现出来。Google（谷歌）、eBay和苹果公司都是极好的例子。口碑的力量还可以来自某个极具吸引力或享有极高声望的知名品牌，比如香奈儿或法拉利。

但是，口碑因素只有在很少的情况下适用，同时，它的效果也不稳定。苹果公司利用Mac（苹果电脑）火了一把，当其他PC（个人计算机）生产厂商另辟蹊径，超过了他们的时候，苹果公司就失去了这个优势，后来它开发出了iPod（苹果数字音乐播放器）之后，才重新夺回这一优势。这个大家熟知的经过，说明了为什么大多数企业必须通过传统的方式，经过长时间的锤炼，最终才能成为一个求职者的首选企业。

首选企业可以招聘到最优秀的人才，继而引发一个良性循环。一个优秀团队可以吸引另一个优秀团队的加入，一次成功往往能够引发更多次的成功。

这里有一个对照清单，你可以用它来评估你所在企业成为首选企业的进度。

第一，首选企业真正重视持续的学习，而不仅仅停留在口头上。这些企业舍得为提升员工能力投资，它们利用课堂、培训计划、远程教育等各种形式来开发员工的潜能。这些活动给员工传递了一个信息：公司非常愿意帮助他们不断成长。

第二，首选企业奉行实力主义。薪水和提升机会与个人绩效密切相关，严格的绩效评估体系定期将每个人的绩效情况公之于众。在每一家企业，你的人脉和学历可能会使你被纳入精英阶层，剩下的，就看你的能力了。现在，我们来看看为什么这些方面有助于打造一个首选企业。很简单，高素质、自信、积极上进的人往往青睐这种企业环境。

第三，首选企业不仅允许人们冒险，而且还鼓励人们冒险，他们不会去惩罚那些冒险失败的人。就实力主义来说，鼓励冒险的文化正好能吸引那些有创造性的、敢作敢为的优秀员工，这些员工是企业参与全球化竞争时所需要的，这种竞争的特点是创新而不是大幅削减成本。

第四，首选企业知道，对社会有益的事情也对企业有益。性别、种族和国籍都不重要，但每个人的想法都很重要。首选企业的观点既是多样化的，又是全球化的，他们的最佳实践方法因文化环境的不同而有所不同。对于那些绩效突出的员工，公司允许他们适当地灵活安排自己的工作时间。总之，首选企业更加开明、更有胸襟。

第五，首选企业选择员工的标准很高。他们要求应聘者踏实肯干，应聘者必须通过重重严格的面试筛选，他们的专业技能和先前的工作经验必须通过全面、严格的考察。不可否认，这个因素有点不合逻辑，因为在你还没有成为求职者的首选企业之前，你是没有过多的选择余地的，因此也是没有资格挑剔的！但是，你应该这么做，因为人才吸引人才的方式往往是比较离奇的，正因为你的标准高，才会吸引高标准的人才。

第六，也是最后一点，首选企业在不断创造利润的同时壮大了自己的实力。持续攀升的股价对于求职者来说就是一块巨大的磁石。除此之外，只有极其成功的公司才能许诺你一个美好的未来，为你提供升职和加薪的机会。其实，公司最让潜在员工神往的一句话是：“来吧，让我们同舟共济，一起努力吧。”

我们在开始时说到，成为求职者首选企业的最大好处是你可以招聘到最优秀的人才，继而引发一个良性循环。一个优秀团队可以吸引另一个优秀团队的加入，一次成功往往能够引发更多次的成功。

这是一条你和你的员工永远都不想离开的“船”。

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杜绝虚伪

虽然我们公司处于一个竞争激烈、危机四伏的行业，应对市场的变化需要当机立断，迅速行动，但是，我注意到人们之间很少进行坦诚的交流——尤其是在会议上。大量的宝贵时间都浪费在拐弯抹角、旁敲侧击、互相试探上。我只是一个中层管理人员。我该怎么办？

——美国亚利桑那州菲尼克斯读者

你描述的现象是企业里和社会上很常见、也是最有破坏性的现象之一。这个问题的实质就是缺少坦率直言的氛围。不论我们在哪里旅行，我们都能听到这样的事情。不管是有人别有用心也好，盲目乐观也好，人们总是极力淡化那些严峻、迫切的信息，结果，一个好端端的组织就开始走下坡路，最后一直衰落下去。

这种淡化不利情况的倾向在与绩效不佳的员工进行交流时体现得更为突出。一般来说，上司不直接出面告诉员工他们的绩效是多么不理想。直到最后，当不满郁积到一定程度的时候，上司就会出面解雇相关的员工。这对被解雇的员工极不公平，同时，往往还会对企业自身造成重大的负面影响。

在组织中营造坦率直言的氛围不是没有风险的。勇敢地迈出第一步的人往往会成为众矢之的，你可能会被边缘化或干脆被淘汰出局。

公司里缺少坦率直言的氛围不仅仅影响了绩效评估的传达，还极大地降低了相互交流的效率，这些交流很多是关于在什么时候用什么方法将公司的紧缺资源用在什么地方的这些重大的事情。虽然这些交流的话题可能很敏感，可能会触及个人利益，也可能牵扯很多复杂因素，或者各方面都有，但是，如果人们能坦诚一点的话，他们的效率就会高很多。

在这种情况下，你能做什么？就我们所知，你唯一的选择是，鼓起勇气，从自己开始，坦诚面对所有人——即使你权力有限也要如此。当人们模棱两可、含糊其辞的时候，你就立刻打断他们的空谈，针锋相对地提出你的疑问，追问事情的真实情况。比如，你可以问，“你到底想要说什么”，或者说，“我听你的意思是……”，从而直截了当地把你理解的意思说出来，要求对方确认。

当然，在组织中营造坦率直言的氛围不是没有风险的。实际上，这很可能对整个体系带来巨大的冲击。勇敢地迈出第一步的人往往会成为众矢之的，你可能会被边缘化或干脆被淘汰出局。但是，你不能就此退缩，你要稳扎稳打，尽可能地有幽默感。在理想的情况下，你的坦率直言将最终结出硕果，换来整个组织的坦率直言——有时候，这种变化的速度会超出你的想象。很多人只要尝试了这种高效的交流方式，就会好奇他们先前为什么没有这样做。

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坦率直言

MBA毕业之后，我有幸担任经理职务。我相信坦率直言的原则是对的，可是，我却不敢这么做，因为大多数直接下属的年龄比我大一倍。

——亚拉巴马州亨茨维尔读者

你可能是感觉和岁数与你父母一样大的人直来直去有些拘谨，你放心好了，与你相比，“老年人”更不喜欢听空话、套话和模棱两可的话。在几十年的工作经历中，他们已经饱受空话、套话之苦，所以，他们很可能会从心底赞赏你的直率，尤其是当震惊逐渐消退的时候。

从你担任经理的第一天开始，你就必须让每一个下属清楚地了解他们每个人的绩效情况，这是你打造最优团队、赢得竞争的必要步骤之一。

在这里，我们说“震惊”，因为你在刚开始和他们开门见山、实事求是地交流有关绩效问题的时候，他们肯定要有一个适应阶段。大多数人——不论是年轻人，还是岁数稍长一些的人都不会马上适应。

但是，你一定要坚持下去。最终，坦率直言肯定会产生理想的效果，它能明显地提高工作效率。如果你不再说一些模棱两可的话，不再进行流于形式的绩效考核，你的团队效率会更高，更有创造性，工作更积极。

进一步说，营造坦率直言的氛围是你的一项职责。事实上，从你担任经理的第一天开始，你就必须让每一个下属清楚地了解他们每个人的绩效情况，这是你打造最优团队、赢得竞争的必要步骤之一。

顺便说一句，你遇到的这个问题一点都不鲜见。人们为拒绝坦率直言编织了各种各样的借口，例如，在日本，人们会说它违反了日本的谦恭有礼的为人方式；在瑞典，人们会说它违反了那里的平等主义。但到目前为止，你说的年龄问题是人们提得最多的理由。

不要管它。个别“老年人”开始的时候可能会反对，但是，他们中的大多数早已在盼望坦率直言的领导者了。

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当差别化管理遭遇“水土不服”

您很早就开始倡导一种叫作“差别化管理“的管理方式——提升公司里20%表现最为优秀的员工，培养70%的中间员工，辞退剩下10%的垫底的员工。可是，怎么把您这个方法用在瑞典呢？要知道，在瑞典，要开除一个表现很差的员工简直太困难了。

——瑞典哥德堡读者

你说的是瑞典，不过在其他的几十个国家，也有人问我们这个问题。这些国家包括德国、日本和墨西哥等。甚至在劳动法相对比较宽松的美国，也有人提出过这个问题。美国读者提出的问题是：“我怎么在我的公司里实行差别化管理？我们从来没有辞退过一个人——我们不能辞退员工。”

这根本不是事实。在哪里都可以实行差别化管理，只要方法正确。在开始的时候，总会有人反映这种制度不适合他们的文化，但是，随着时间的推移，他们就会意识到差别化管理的积极作用：它不但能帮助员工发展他们的事业，还可以改变这场竞争本身，同时，他们还会明白，差别化管理和任何民族性格以及与劳动相关的法律并不矛盾——实际上，恰恰相反。

严格的绩效评估是差别化管理的核心。每年至少进行两次绩效评估，并让人们知道他们的绩效排名情况——不要闪烁其词，不要怕得罪人。

注意，就像你说的，差别化管理确实可能会引起一些人的不满，因为它要求辞退表现较差的员工。可事情往往是，一旦这个制度被严格实施之后，经理很少开除任何人。这是因为差别化管理要求企业必须通过坦诚、公正的绩效评估来绘制“20%—70%—10%”的绩效曲线图。在绩效评估过程中，当人们得知自己的绩效得分在最后的10%之列时，他们就会主动付出努力，且往往能够找到更适合自己的工作——没有人愿意给一个组织垫底。

同时，差别化管理对其他两个层次的员工也会带来重要影响。对于那些表现优秀的员工，他们在精神和钱包两个方面都得到“充实”之后，会更加渴望取得更大的成绩。对于中间的员工来说，公司将对他们进行培训，帮助他们更好地完成本职工作，尽可能地为他们的成长创造条件。从这个意义上说，差别化管理确实是一个让个人和企业都能获得进步的好办法。

需要注意的是，差别化管理在一些国家比较容易推行，而在另一些国家则比较难。你提到了瑞典法律对辞退员工的限制，很多经理马上可以搬出这个事实作为不实行差别化管理的理由。最近，在斯德哥尔摩逗留的时候，我们听说了很多建立在平等主义基础之上的文化价值标准，而不完全是“20%—70%—10%”的概念。

即使在这种情况下，当发现差别化管理很可能要经历一个比较困难的文化融合过程的时候，经理们也不要停滞不前。你可以放慢节奏，加大说服力度，对于那些因为与你意见相左而要与你分道扬镳的人，你可以多支付他们一些离职金。这样做的好处远远超过付出的成本。在这种情况下，首先，你要认真进行绩效评估，坚持每年至少进行两次绩效评估，让人们知道他们的绩效排名情况——不要闪烁其词，不要怕得罪人，让坦率直言成为组织的一个真正的价值标准。其次，你要反复强调严格的绩效评估的重要性，因为它是差别化管理的核心。最后，你要将所有团队成员都打造成优秀队员，众所周知，拥有优秀队员的球队肯定会赢得比赛。

谁不想取得这样的成果——即使在瑞典？

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战略无关公司大小

您认为，对于100人以下的企业来说，竞争战略的基本要素是什么？学术界和咨询界提出的方案绝大多数只适用于大企业。我们感觉，他们提出的一大堆建议方案根本不适用于资源有限的小企业。

——美国堪萨斯州匹兹堡读者

这对你来说也许是个坏消息——战略就是战略，它适用于任何公司，与公司大小没有关系。只有那种“超级创意”（big aha），才能给你持续的竞争优势。换句话说，战略仅仅是帮助你赢得竞争的价值主张，即打造鲜明的竞争优势，让产品或服务令顾客为之心动。此外，战略的重要性都体现在执行上——在这方面，小公司实际上还有某些优势。

你感觉好像你听到的绝大多数有关战略的建议主要适用于大公司，这不都是你的错。人们把战略理解得过于复杂了，好像战略是一系列高深的科研方法。实际上，因为要对数字进行认真、细致、科学的处理，对数据进行全面的分析，确实只有大公司才拥有胆敢尝试这一切的人力、时间和金钱。

但是，不要紧张。你考虑得越复杂、越全面，你就越来越走向了死胡同。注意，一旦你有了“超级创意”，战略就只是一个大致的方向、一个解决问题的基本过程。在解决具体问题的过程中，你只需要根据当时的市场条件对这个方向或基本过程稍加调整即可。战略必须是随着情况的变化而变化的——所以它是活的！

小公司和大公司都可以通过回答5个关键问题来明确他们的战略。我们与竞争对手一决高下的赛场是什么情况？我们的竞争对手最近在做什么？我们最近做了什么？你最担心将来发生什么事件或变化？基于上面的情况，我们该采取什么对策？

人们把战略理解得过于复杂了，好像战略是一系列高深的科研方法。你考虑得越复杂、越全面，你就越来越走向了死胡同。

很显然，这一短暂的、没有任何高深理论的过程不需要任何理论书籍或咨询师来指导。实际上，它只需要一个能够把握最新信息、胸怀远大、敢于提出不同意见、积极敬业的团队就可以做到，最终，他们可以为你酝酿出一个高效的竞争方案。

大公司可以经受很多重大的打击，它们投入巨资的一个、两个、三个“超级创意”即使效益不理想也不会让公司伤筋动骨。相比之下，一个大的战略失误很可能将一个小企业送进坟墓。

接下来就是执行的问题，这一步是走向成功的关键。如果公司只有100名员工，甚至是1 000名员工，那么，你就很容易向你的每一名员工传达你的战略，激励大家，让所有员工都对这一战略寄予厚望，跃跃欲试。在战略启动之后，小公司，就像是小型机动船一样，可以比那些大型远洋巨轮更加迅速地调整方向，而且它们在招聘人才方面的效率更高，决策中的官僚障碍也相对少一些，另外，它们比那些庞大的竞争对手更容易看到出现的问题（并及时纠正）。

虽然如此，在竞争战略方面，也并不是说，小企业就可以占尽优势。你们的难处是：囿于资源紧张，你们必须尽量避免走弯路。大公司可以经受很多重大的打击，它们投入巨资的一个、两个、三个“超级创意”即使效益不理想也不会让公司伤筋动骨。相比之下，一个大的战略失误很可能将一个小企业送进坟墓。

对于小企业来说，最迫切的事情是将自己的价值主张提升到一个更高的标准。他们必须拥有某些特别出众的东西——获得专利的新创意、突破性技术、极大的成本优势、独特的服务内容。不管采用哪一种方式，小公司必须能够吸引并牢牢地保持住顾客。

当小公司做到这一点的时候，他们就可以庆祝他们的制胜战略。在设计这一战略的时候，他们不必使用那些没什么意义，甚至连那些大公司都不用的图表、报告、研究方案、成堆的PowerPoint幻灯片。

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聘用咨询师有用吗？

聘用咨询师有没有用？什么情况下应该聘用咨询师？咨询师进来之后对公司员工的工作能力有什么影响？

——美国纽约奥尔巴尼读者

你的问题就像是问：“去看医生有没有用？”答案是：有时有用，有时没用——不管对方是咨询师还是医生，你都想把和他们接触的时间压缩到最少。

人们对咨询师的评价是“小心为上”。因为他们可能在你没有意识到的时候，想办法“常驻”你的公司。

注意，聘用咨询师的主要问题是，（如果是秘密聘用的话）他们与聘用他们的经理们存在根本的矛盾。咨询师想深入一家公司，在帮助该公司解决了一个问题之后，在那里寻找和解决公司存在的其他问题——永远留下来。而公司的经理们希望咨询师进来，在迅速解决了具体的问题之后，马上走人了事——永远不要回来。两种想法相互冲突，使得经理们与咨询师的关系非常紧张，也使得是否聘用咨询师这个问题更加突出。

当然，这里的前提是咨询师的参与有助于公司解决问题。有时候，公司需要一个清醒的旁观者帮助他们评估过去的竞争战略或新开发的产品。有时候，公司内部的技术能力有限，不能进行全面的决策。例如，当前的私人股权投资公司就有效地利用咨询师，来迅速评估有收购潜力的市场和行业。

人们对咨询师的评价是“小心为上”。因为他们可能在你没有意识到的时候，想办法“常驻”你的公司。毕竟，那是他们心里想做的事情——即使你不愿意他们这样做。

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勇于放弃

5年前，我们创立了一家公司，跻身当时刚刚出现的光纤通信行业。通过努力经营，虽然公司暂时没有生存之忧，但是很明显，与我们过去的预期相比，“增长空间”非常有限。我们是应该就此放弃，在一个新领域里重新开始，还是继续待在这个行业里继续这场生存游戏？

——美国加利福尼亚州桑尼维尔读者

既然你来自硅谷，大概知道这个问题的答案：生存游戏非常艰苦，也许除了技术行业外，其他行业都没有生存空间。实际上，如果死守一个低增长的技术行业，你的产品会很快走向货品化 [1] 的境地，到时候，你不得不无休无止地与海外竞争对手进行惨烈的价格战。千万不要走这条路。

所以，很明显，你最好寻找一个你和你的团队可以获得更多利润、取得重大成就的新领域。看来，在你们公司的业务模型里，是否能够生存——至少是在可预见的未来生存下去，是你们考虑的一个因素。这是件好事。这意味着，你眼前的挑战是在保持现金流规模的同时，争取更多的生存时间。同时，你还可以研究将来的策略，是决定收购一家企业还是自己重建一家新企业，以及怎样向未来的新企业分配资源。

现在，上述各方面都不会让你有轻松、愉快的感觉——关闭自己的公司一般都是这样，但是，如果你知道自己面临的问题很普遍，你也许就会感觉放松一些。形势的变化从你的脚下开始，某一天，你会突然感觉自己的业务已经大不如从前。这种事情每天都在发生，各个领域都是如此，不仅仅发生在初创企业领域。实际上，这种现象在一些建立时间较长、规模较大的企业里尤其常见。在那里，新的竞争动力不知从什么地方冒出来挑战现状。不幸的是，在这些大公司里，一些业务已经在经理们心里根深蒂固，他们不会像你一样具有如此清醒的认识。

注意，事情的变化要求领导者克服一切纯粹的人为因素，例如，惰性、对传统业务的留恋、对未来心存侥幸。但是，在战略选择的重要时刻，我们必须勇于面对，至少不能感情用事，这一点很不容易做到。面对这种时刻，杰出的领导者会自我反省，问自己一个很关键的问题，即已故管理大师彼得·德鲁克在大约50年前提出的那个问题：“假如你过去没有创办这家企业，你现在还会创办吗？”如果答案是否定的，德鲁克要求你再回答第二个问题：“现在，你打算把它怎么样？”当今的所有领导者都应该听从他的建议。如果必要的话，追根究底，找到问题的结论，不管是该调整、出售，还是关闭你现在的公司。

祝贺你已经提出了这个问题。虽然这是个痛苦的决策，但是你可以将你的员工从日渐渺茫的工作前景中解脱出来，给他们一个充满机遇的未来，也许这种机遇就在你新创办的企业里。

[1] 货品化：产品的生命周期中，高利润的产品由于竞争的加剧和进入成本趋低而逐渐变成稀松平常且利润微薄的产品。——编者注

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你的公司稳健性如何？

如果要您选择的话，哪三个衡量标准最能反映公司经营的稳健性？

——美国佛罗里达州奥兰多读者

每一个行业，甚至每个行业的经理人，各自都有一套能够说明问题的统计数字。对于制造行业的管理人员来说，这些数字可能是存货周转率、按时交货的比例和单位成本；对于营销人员来说，可能是完成的交易量、市场份额、销售额的增长率；对于呼叫中心的经理来说，可能是应答顾客电话的时间、顾客不满地挂上电话的次数、员工保持率。

但是，如果你是一个企业主管——不管你管理的是住宅区附近的商店，还是拥有众多产品的跨国企业，都可以运用这三个关键指标来衡量公司的稳健性：员工敬业度、顾客满意度和现金流。

这些衡量标准虽然不能展示你想知道的一切，但是也差不多。它们能反映出公司整体经营情况的核心内容，不但包括现在的情况，也包括将来的情况。

最有成效的员工敬业度调查都针对一个问题：“我们都是同一个团队的一分子吗？”

第一个指标是员工敬业度。不用说，一个企业，不论是大企业还是小企业，如果员工工作不积极主动，不认同公司使命，不知道该怎样实现公司使命，那么这个企业就不可能实现持续的发展。所以，你至少要每年一次以匿名的方式对员工进行敬业度调查。之所以要以匿名方式进行，就是为了让他们能够毫无顾虑地说出自己的心里话。

但是，切记，在进行敬业度调查的时候，要避免走入一些常见的误区，比如，将提出的问题局限在一些没什么意义、琐碎的事情上，比如公司餐厅饭菜的质量怎么样，是否能够顺利地在公司的停车场找到停车位。最有效、最能说明问题的员工敬业度调查完全不是这样。高效的敬业度调查应该调查员工对公司的战略方向、对他们的事业发展机会的看法。公司应该问：“你是否认为，公司有一系列人们理解、认同和全力支持的目标？”“你认为公司关心你吗？公司给你成长的机会了吗？”还有“你的日常工作是否与公司领导在口头上和年度报告中所说的内容相一致？”

基本上，最有成效的员工敬业度调查都针对一个问题：“我们都是同一个团队的一分子吗？”

当然，增长是企业能够长期生存下去的关键，所以，我们将顾客满意度列为大多数经理人衡量公司经营状况的第二个指标。虽然与员工敬业度一样，顾客满意度也可以通过调查问卷来衡量，但是问卷调查很难获得足够的能够帮助你详细解读企业真实情况的核心数据。所以，你还要拜访一些顾客——不仅和那些“好说话”的顾客聊天，还要和那些难缠的顾客、订单时断时续的顾客、订单数量持续下降的顾客聊天。此外，你还要去拜访你的销售人员不愿意与其打交道的那些顾客。

在拜访上述顾客的过程中你要注意了解相关信息，围绕“我们怎样才能做得更好一些”提出各种问题。在不确定该顾客是否愿意向其他人推荐你的产品或服务之前，绝不离开顾客的办公室。这一个办法虽然有些离谱，但是它最能检验出你的顾客满意度。

最后一个衡量指标是现金流。这个指标之所以重要是因为它不会欺骗我们。损益表上的所有其他数字，包括净收入在内，都有一定的“水分”。它们在会计处理过程中经过调整，存在很多假设的成分——比如，你是否可以给股东发放现金红利，偿还债务，为加速企业发展速度而继续融资或综合运用以上各种方法。一般来说，现金流可以帮助你了解和控制企业的命运。

毫无疑问，还有很多衡量标准可以帮助你判断企业的经营状况，但是，如果你的企业在员工敬业度、顾客满意度和现金流三个方面没有问题的话，你就可以放心，你的企业处在良性发展时期，成功近在咫尺。

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人力资源部的真正职责

你经常说，人力资源部是一个组织中最有影响的部门，但为什么人们对它的印象很不好？

——美国肯塔基州路易斯维尔读者

很可惜，因为相当多公司的人力资源部的运作存在问题——它们或像个神秘的特务组织，或像个没什么实际作用的摆设。当然，这话说得有些极端，但是，如果说我们在过去5年的游历中有什么收获的话，那就是，我们发现，人力资源部极少能够起到应有的作用。

这已经够严重了，但更让人痛心的是，大多数领导者并没有采取紧急措施，想办法立刻纠正这个问题。

直率地说，人力资源部应该是每个公司的撒手锏。你想想，在员工激励方面，还有什么工作比决定雇用谁、培训谁、提升谁或辞退谁更重要？做生意就像是一场比赛，对于所有比赛来说，只有那些将最优秀的队员派上场，并且让他们相互团结、密切配合的球队才能获胜。事情就是这么简单。

所以，你很难理解，目前，在一些公司里，CFO（首席财务官）主宰了一切，人力资源部被排挤到幕后。这根本不合理。举例来说，如果你是波士顿红袜队的老板，你是更愿意多花时间和球队的会计在一起，还是更愿意和领队待在一起？诚然，球队会计会告诉你财务上的事情，但是领队却知道球队怎么才能赢得比赛：他知道每个球员的水平如何，也知道从哪里能找到球队需要的优秀球员。

这就是人力资源部的真正职责。

可是，在你提的问题中，人力资源部往往没有履行该履行的职责。

我们从来没有痛切地意识到这一点——直到7年前我在墨西哥城面对5 000位人力资源经理演讲的时候。在演讲的过程中，我问台下的听众：“在座的各位所在的公司中，CEO像重视CFO一样重视人力资源部的公司有多少？”一阵局促不安的沉默之后，举手的人不到50个。太糟了！

不能任用那些“勤王者”和“警察型”负责人，而应任用有影响的经理人，即有很高声望和信誉的人。

从那时起，我们一直在苦苦思索，为什么人力资源部被边缘化到这种程度？我们在前面提到，它们至少存在两种不可取的极端行为。产生“特务型”的人力资源部的主要原因，是它们的管理人员在某种程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色：把有的人推上领导职位，把有的人从领导职位上赶下来，有时候在没有得到CEO授意时竟敢自作主张，私自行事。这种人力资源部确实很有影响，但是它们带来的是负面影响，它们迫使那些优秀的人才为了远离“宫廷阴谋”而离开公司。另外，人力资源部同样也很容易走向另一个极端：除了为大家计划野餐活动、发布内部通知之外，就是执行各种除了增加官僚主义没有任何其他意义的规章制度，公司员工往往被人力资源经理搞得苦不堪言。他们就像是一群谨小慎微的警察，张口闭口“不能这样做”，将他们的那一点点权力发挥到极致。

人力资源部应该扮演两个角色：一是设计一个高效的机制来激励和留住员工；二是推动公司针对各种关系制定一系列严格的规定。

那么，公司领导怎么才能解决这些问题？

首先，从管理人力资源部的那些人入手——不能任用那些“勤王者”和“警察型”负责人，而应任用有影响的经理人，即有很高声望和信誉的人。这种有影响的经理人应该是一种特殊的复合型人才：这种人既像牧师，能静静地听取一切罪过和抱怨，又像负责任的父母，平时关心你、培养你，在你不走正道的时候严厉地批评你。这种既像牧师又像父母的人力资源经理很可能由于成功地管理了公司的人力资源部而进入公司高层，但实际情况是，他们在此之前往往担任过管理职务，比如，管理过一个工厂或部门。他们深谙企业的各种情况——包括其内部运作、历史、内部矛盾、人们心里的等级划分。他们敢于坦率直言，即使面对不利的消息也是如此。他们从来不会对工作丧失信心。他们的洞察力和诚实可以赢得公司上下对他们的信任。

然而，这种既像牧师又像父母的人力资源经理想的不仅是如何让员工感到公司充满人情味，他们首先想的是怎样提升公司的整体实力。他们会严格监督绩效评估制度的执行，让公司里的每一个人都清楚地了解他们当前的绩效情况，就像是重视执行《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act） [1] 一样重视绩效评估制度的执行。

公司领导应该确保人力资源部扮演两个角色：一是设计一个高效的机制（比如说用金钱、赞扬、培训）来激励和留住员工；二是推动公司针对各种关系制定一系列严格的规定，比如怎样处理人力资源部与工会的关系、怎样对待退步的员工、怎样对待出现骄傲自满等问题的明星员工。

考虑到先前的人力资源部给你带来的负面体验（有这种感受的不止你一个人），这种高端的人力资源管理简直就是遥不可及，但是，想到大多数领导一再坚决表明员工是他们“最宝贵的资产”，这应该不是难事。

这也不可能是难事。如果领导们能够做到言行一致，人力资源部就能履行其真正应该履行的职责：将员工管理水平提升到与财务管理一样专业和正规的水平。

既然人的因素是整个竞争的核心，那么，还有什么比这更重要的吗？

[1] 《萨班斯—奥克斯利法案》：2002年由美国国会颁布，旨在将公司治理正式纳入联邦法律的管辖范围。——编者注

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IT部门应向谁汇报工作？

我在一家制造企业工作，在这里，IT部门由公司的财务总监负责管理。这位财务总监从来不花时间评估IT项目的价值，所以董事会里没有人会提起IT部门，只有在情况紧急的时候才会想起IT部门。这种现象应该改变，您说呢？

——津巴布韦哈拉雷读者

没错，这确实是个问题。很多人都抱怨这个问题，和你一样，他们也注意到他们的公司里长期存在着这种混乱现象。在这里，我们不仅要谈平时不被重视、直到危机出现的时候才被想起来的IT部门（这个问题已很严重），我们还要谈你的来信让我想到的另一个更迫切、更棘手的问题——在许多公司里，CFO像拉斯普京那样独断专行。

不错，也许说CFO像拉斯普京 [1] 有点极端，但是，如果说他们经常滥用权力就不为过了。如果滥用权力的不是CFO，那么，滥用权力监督财务部门、人力资源部和其他部门的就是所谓的首席行政官。现在，有时候，首席行政官就是先前的CFO，或者是先前的首席法律顾问。这个临时管理层肆无忌惮地在公司里撒播官僚主义的种子。那个把持着CFO或首席行政官头衔的人是公司里的关键“球员”——老板的“保镖”，任何问题或决策在转交CEO之前必须先经过他的手——有的问题或决策他根本不转交CEO。这个职位就像是一个“盛放”项目、员工，甚至整个部门事务的“杂物箱”，只要是管理众多直接下属的CEO“忙不开”，这些事情就可以由这位“保镖”来处理。

这完全是错误的。

问题到底在哪里？

IT部门不受重视，这不难理解，这是有其历史原因的：起初，人们主要把IT看成是减少成本、增加工资计算效率的一个好办法。在几十年前，让IT部门向CFO汇报工作还有些道理，但是现在，当IT在战略方面的应用越来越广泛的时候，很多有远见的公司都将IT从财务部门中独立了出来。但一些公司，显然包括你们公司，还没有这样做。

至于说让人力资源部向首席行政官汇报工作实在解释不通！人力资源部担负着员工招聘、绩效评估、员工培训等方面的重任，对于公司的发展至关重要，如果它不直接向CEO汇报工作，这简直是犯罪。人力资源部不向CEO汇报工作，那只能有一种假设，就是该CEO不懂员工管理，或者是实际管理企业的另有其人，或者是兼而有之。

在IT方面最优秀、最有经验的人才往往会选择他们可以与CFO平起平坐的公司。

让我们深受其害的这种做法所造成的第一个后果是，那些一线的IT和人力资源部主管，虽然往往很了解公司最有针对性的创意和信息，但是他们的看法很少能够及时地受到重视。他们的建议在提交给CEO或董事会之前很可能经过了过滤，有时候，过滤所有深刻建议的正是那位对成本极为看重的CFO！

第二，CFO和首席行政官掌权的公司很难吸引优秀的人才来担任人力资源和IT部门的主管。因为在这方面最优秀、最有经验的人才往往会选择他们可以与CFO平起平坐的公司。他们完全有理由这样做。最优秀的公司认可他们的价值，除了丰厚的待遇外，还给予他们应有的职位。

现在，我们来看你提出的问题——IT部门绝对不能向CFO汇报工作。

同样，任何关键职位都不能向官僚阶层汇报工作，你提出的这个常见得让人心痛的问题就是例证。

[1] 拉斯普京（格里高利·叶菲莫维奇·拉斯普京）：俄国宫廷宠佞。本姓诺维赫，拉斯普京为其绰号，意为“淫逸放荡”。原为西伯利亚农民，后离乡皈依鞭身教派，自称“先知”，以巫术行医。1907年被荐入皇宫，深得沙皇尼古拉二世及皇后宠信。权势日炽，竟干预朝政，终被贵族保皇派暗杀。——编者注

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如何避免员工对企业裁员的不满

企业在处境艰难的时候，往往会想到裁员。这是不是说明他们很虚伪？因为绝大多数公司都说员工是他们“最宝贵的资产”，还说打算花很多钱培训他们。

——巴西库里蒂巴读者

有的时候，企业没有别的办法，只好裁员。比如他们错过了一个技术周期，或是总体经济走势急转直下。但是，一个糟糕的事实是，太多的公司只有在面临困境的时候才开始做他们平时就应该做的事情——清理门户。当他们突然进行裁员的时候，确实让人们觉得他们一直反复强调的“员工是我们最宝贵的资产”完全是虚伪的口号。你说得没错。

换个角度看，这对员工也是不公平的、残忍的。

当经理不是一件容易的事情，但是，一旦身在其位，你就要对员工负责任，也就是说，你必须经常让他们清楚自己的绩效情况。每一个公司都应该建立一个严格的绩效评估制度，再没主见的经理也能执行这个制度。员工的奖金应该与绩效评估结果密切挂钩。对于绩效最好的员工，公司应该给予最丰厚的奖金和最多的表扬，而对于绩效最差的员工，则什么也没有。

一个糟糕的事实是，太多的公司只有在面临困境的时候才开始做他们平时就应该做的事情——清理门户。

对绩效达不到要求的员工来说，这种制度能够迅速起到明显的效果。你很少需要辞退他们，他们往往自己就会离开了。实际上，许多人后来找到的工作更适合他们的专长，而他们最终往往也会得到新公司的赏识。这对他们、他们所离开的公司、他们工作的新公司来说都是一个完美的结局。

问题是，很多经理人说因为自己“太宽厚”或“太客气”，所以没有告诉员工他们具体的绩效情况——说这话的往往是名副其实的失败者。

这就是为什么那么多的公司会面临你提到的这个境遇。情况往往是这样的：最高管理层发现公司利润很低，于是决定迅速削减成本。部门经理们一致认为裁员是最有效的方案。在这种形势下，比如说部门Q，决定辞退两个人。可是，在这之前，这位“过于宽容”的经理一直在表扬他的下属，在每次发放奖金的时候，给所有的员工都发数量相当的奖金，甚至还派一些人参加带薪培训。当公司效益好的时期过去之后，他非常清楚应该打发谁走：乔和玛丽——好几年来，他们对工作一直没有尽力。

他轮流找他们谈话，把这个消息告诉他们。

“为什么偏偏让我走？”两个人都提出这个问题。

“哦，因为你过去的表现不够好。”他含糊地回答。

“可是，30年来，人们都说我干得还不错！这到底是怎么回事？”

问得好！

如果这位经理过去认真地做好他该做的工作，可怜的乔和玛丽在面临辞退的时候就不会如此惊讶。如果他们清楚自己的绩效情况，他们早就离开公司了。然而，可惜的是，他们发现自己总是在公司不景气、需要裁员的时候首当其冲被裁掉。

这都是因为经理的管理方式“太宽厚”的原因。

我们并不是说，只要公司持续进行绩效评估和门户清理，就能避免裁员的冲击和痛苦。另外，在现实世界中，总有一些公司无法控制的意外事件，为了应对这些事件，公司不得不迅速降低经营成本，为了实现这一目的，裁员无疑是最有效的手段之一。

但是，在严格进行绩效评估的同时，让员工明确公司的处境，可以有效地避免人们对你开始提到的那种裁员的不满——确实如此。

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摆脱“扯皮式”预算

工作的时间越长，我就越是感觉，即使是最优秀的领导，也往往要花大量的时间“编制预算”，但是整个过程好像没有一点意义。您说呢？

——捷克布拉格读者

没有意义？你说的没错。不过不仅如此，它还会起到相反的效果。

注意，进行某种形式的财务规划当然是必要的，公司必须追踪其经营业绩。但是，你的看法是对的。就大多数公司当前的情况来看，预算已经完全偏离了正确的方向。它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当市场条件中途发生变化，人们还在想办法“完成任务”时。在这种情况下，它就是在用一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。

为什么？简单地说，因为大多数预算与实际情况是脱节的。预算的过程之所以显得重要，就是因为它已经成为一种制度。比如，人们常说：“哦，大家一直都是这样做的。”

不一定非这样做不可！

在做预算之前——也就是说，在我们想到更好的预算办法之前，我们先来想一想这个通行的做法有什么问题。

这个过程往往在刚进入秋天之际就开始了。这时，分公司早早就开始自下而上详细地构思第二年的财务计划，其目的是，在数星期之后，向公司的头头们陈述他们的看法。分公司的目标虽然没有明确地说出来，但是，他们的意图很明确，即他们想提出一些绝对有把握、肯定能达到的指标。因为他们的薪酬和销售指标的完成情况是密切挂钩的，所以，他们在酝酿财务计划的时候非常保守。

在新的薪酬制度下，分公司的奖金不应该出自这种内部谈判，而应根据对现实情况的评估而定：业务状况和前一年相比有什么变化，和竞争对手相比有什么变化。

而同时，在总部，主管们也准备对分公司提交的预算进行审核，但是讨论内容与分公司正好相反。只有当销售额和毛利润有明显增加的时候，他们的薪酬才会有所增加。所以，他们希望最后确定的指标能够最大限度地提高销售额和投资收益。

结果怎么样，你很清楚。双方在一个秘密的会议室里进行了一整天激烈的讨价还价。分公司提出种种理由，说明竞争环境是如何恶劣，经济形势是多么不乐观，所以，毛利润最多只能（比如说）增加6%。总部领导看上去极其惊讶，也许还有一点愤怒，说根据他们的分析，分公司应该能将利润提高14%。

一天很快就过去了。虽然分公司依旧不停地诉苦，预算数字最后仍确定在中间值——10%。稍后，会议结束，双方在愉悦的握手中结束了会议。转过身去，他们就会向身边的人炫耀，说他们是怎样机智地让对方就范，接受他们心里早已盘算好的那些指标的。

出现这种情况，问题在哪里？首先，你看到的只是一个精心设计的折中方案。但是，更重要的是，你看不到的是一个对公司发展具有深远意义的、彼此都满意的探索有关增长机会——尤其是高风险增长机会的谈话。

由于我们前面提到的错误的薪酬体制，这种坦诚的谈话正在逐渐消失。总公司完全根据业务指标的完成情况支付分公司的薪酬，如果分公司达不到业务指标，就要付出不菲的代价（甚至更严重），他们怎会愿意给自己订立一个高目标呢？

他们不会的——除非彻底改革这种薪酬制度。在新的薪酬制度下，分公司的奖金不应该出自这种内部谈判，而应根据对现实情况的评估而定：业务状况和前一年相比有什么变化，和竞争对手相比有什么变化。

如果公司里制定了这样的衡量标准，你会发现，突然之间，预算编制从机械的例行公事变成了双方广泛的深入交流。分公司和总部会就市场的巨大潜力、可能的营销机会进行广泛的沟通。从谈话中，双方还能不断想到很多根本不能严格地称之为预算的增长方案——这就是运营计划，它是由双方共同认可的提升销售额和毛利润的战略、战术组成，虽然并不是所有战略、战术都有充分的把握。

当然，运营计划不全是美好的愿望，它还缺少财务框架。它还应该有一个上限数字——最佳情况和假如业务不理想时的下限数字。这个运营计划的好处是，它的浮动范围是双方通过对市场情况进行充分交流之后制定的。

同时，因为运营计划的制订是通过相互交流产生的，所以它是可以变通的，可以根据需要随着一年中市场情况的变化而调整。实际上，这种预算制定方式唯一不能改变的就是组织必须具有的核心价值观——诚信。必须让分公司的人相信，即使不能完成那些“拔高目标”，总部也不会惩罚他们，不仅如此，总部的主管人员还必须表扬他们的自信。同时，这些主管人员还必须信任分公司，相信他们在实现那些高指标的时候已尽到了最大努力。另一方面，分公司也应该用实际行动来回报总部的信任。

如果双方能够达成这种默契，预算编制就会呈现出一种全新的生机。

所以不要对你们公司的预算编制失去信心，现在，你对他们的预算编制情况感到灰心也很正常，但是，如果考虑到将来的好处，也许双方现在就应该进行交流，看看怎么改善这个流程。你准备好了吗？

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不要闭门造车

我们是一家生产汽车零件的企业，公司大约有2 000多人。我们花了很长时间钻研技术和制造工艺，相对来说，在营销上花的时间很少。我的问题是：现在，我们的产品虽然在技术上无可挑剔，可就是打不开销路。（顾客选择了竞争对手的产品，因为他们的产品更先进。）显然，为了保持竞争力，我们必须降低价格，但是我们不知道该怎么降。虽然我们的成本一直控制得很好，许多业务都外包给了中国、印度，甚至东欧国家，但看来这样还是不行。另外，我们还拥有最理想的制造技术，而且，我们目前的设备折旧率已经很低了。您有什么好的建议吗？

——捷克布拉格读者

对于一个仅仅拥有2 000多人的企业来说，你提到的问题听起来像是那些自以为是的大企业经常出现的NIH症候群（not invented here syndrome）。 [1]

NIH症候群的症状表现为不愿意利用外部创意来改善公司的任何流程（当经理们深信公司的经营水平处于最佳状态时，他们就会不知不觉地在公司里营造一种氛围）。具有这种症状的经理们坚信公司已经解决了所有问题。毕竟，这种症状出现的一段时间内，公司还因此取得了一些成绩。经理们的口头禅是“我们公司就这样”。要是有人提出一个新的方法，他们往往一口回绝：“我们已经试过了。”

目前，大公司普遍存在这种自以为是的倾向，这种倾向非常不好。伴随着NIH式的自我满足，大公司的自以为是还包括其他症状，比如惰性、官僚主义、厌恶风险。但是NIH症候群的症状比其他任何症状的破坏性都强，它可以让企业的竞争力从企业的血管里一点一点地流失，让一个组织逐渐走向毁灭。

NIH症候群的症状比其他任何症状的破坏性都强，它可以让企业的竞争力从企业的血管里一点一点地流失，让一个组织逐渐走向毁灭。

接下来，我们来谈一谈解决这个问题的办法。

我们来看看你们公司的情况。你说你们的成本已经控制得很低了，不可能再降了，即使外包也解决不了问题。另外，你还相信你们拥有最好的技术，这进一步说明你们不需要从公司外部寻找任何其他方案。一句话，你们很有可能真的走入了一个误区。

你看不到出路，也许就是因为你把目光都放在了你们公司的内部。在我们看来，你们面临的问题一点都不复杂。你们的竞争者生产出了一种质量更好、价格更低的产品，并先于你们把他们的产品推向了市场。解决这个问题的办法也很简单：为什么不打消你们什么都试过了的想法，重新尝试一些新的东西？

这里主要涉及一个创新的问题。你们公司必须集中力量，开发一种全新的流程、产品或服务，让它创造出一种市场迫切需要的价值主张。也许，你需要的就是一种全新的方式——另一种采购方式，或另一种顾客沟通方式。也许，你需要的是一项新技术——一项可以自己开发或者通过技术转让以及兼并、收购其他企业获得的新技术。只要善于学习和接受新事物，你就会发现，提升自己的机会到处都是。虽然你们设备先进、折旧率很低，但是，某个国家的某个公司肯定可以用更低的成本生产出同样的半成品或成品。

现在，你们的最大优势可能就是你们的“规模”。我们不是在开玩笑。你们的公司还小，自以为是的倾向还不至于像大公司那么严重！一家2 000多人的企业可以通过试验迅速开发或推广新技术，也可以收购具有良好配套服务的公司，或者调整管理层，吸收一些有助于打破技术范式的新面孔。你们面临的最大问题就是你们的心态——你们可不能像一些大公司那样闭门造车。

[1] NIH症候群：指某些固执的公司或制度文化，对自我创新的能力颇为自负，有意无意地避免采用或购买其他人或公司已有的研发技术，只因这些成果不是自己做出的。——编者注

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解读矩阵式管理

虽然在大型组织和小型组织都待过，但我还是看不出矩阵式管理结构的整体优势到底在哪里。这是因为矩阵式结构确实存在问题还是管理者的管理水平差？

——美国科罗拉多州科罗拉多斯普林读者

矩阵式管理 [1] 很容易招人嫌恶，是不是？如果说在采不采用矩阵式管理这件事情上公司里的人能够达成什么共识的话，那也许就是矩阵式管理从理论上听起来不错，但是，千万别把它付诸实践。

我们也是这个看法。我们确实倾向于纯粹的损益式管理（即一维式管理）的企业。它们建立在明晰的汇报关系基础上，每个人只对自己的结果负责。这种管理组织结构有助于企业制定统一的竞争战略，分配公司的现有资源，为总经理能力的提高提供一个良好的培训平台。这种管理结构对于从原有企业中创立新企业尤其有利；在损益式管理结构的企业里，主张成立新创公司的人更容易受到企业的注意。

矩阵式管理结构可以创造出一个能够受益于多个产品线的一流技术。在面对大订单的时候，矩阵结构里的生产主管和营销主管更容易密切合作，共同与供应商、经销商进行深入的讨价还价。

而对于矩阵式管理来说，虽然它的初衷是好的，但是实施起来却问题很多。最大的问题是：它将企业清晰的汇报关系破坏殆尽。如果人们必须向两个上司汇报工作，那么，这很可能会打乱上下级之间的汇报关系。在矩阵式管理结构中，存在大量一个下属向两个或更多的上司汇报的现象。这种关系可能产生各种各样的后遗症——从滥用权力到信息的错误传达。在矩阵式管理的实施过程中，经常出现一方的好意完全被对方误解的情况。一个矩阵式管理结构下的经典问题是：生产经理需要尽快控制存货的总价值，可是，产品经理这时却急需一种极受市场欢迎的时髦小饰件。难怪说，矩阵式管理结构让人们疲惫不堪——职责不清让人们无所适从。

但是，如果矩阵式管理结构一无是处，它们就应该像恐龙一样早已绝迹了，可是，事实并非如此。

矩阵式管理结构有两个优势。第一，它可以创造出一个能够受益于多个产品线的一流技术。我们拿经营多种型号的喷气式发动机的公司为例。在损益式管理结构下，公司必须为每一种型号的发动机都配备不同的冶金工程师，但是，这些人不可能都具有矩阵式管理结构下的专家的技术水平。为什么？因为职能部门的工资待遇、掌握的信息、声誉更能吸引优秀人才。

矩阵式管理结构的第二个优势是财务优势。在面对大订单的时候，相对损益式管理结构的单个主管来说，矩阵式管理结构里的生产主管和营销主管更容易密切合作，共同与供应商、经销商进行深入的讨价还价。两个主管合作之后，价格谈判的能力将大大增强。

当领导们成功地营造了相互信任的公司环境，并尽可能地做到职责明晰的时候，矩阵式管理就会真正发挥效果。

所以，虽然在矩阵式组织工作有时候让人不顺心，但是我们也不能否认这种管理结构的好处。从你的问题里，我们看不出你的经历为什么让你对矩阵式组织结构有如此强烈的负面看法。也许，就像你字里行间透露的，这与具体的管理方法有关系。这也不奇怪。与纯粹的损益式管理相比，矩阵式管理的实施难度更大。它需要人们对职责不清有着很强的适应性。此外，人们之间更需要彼此信任。具体地说，产品线上的员工必须深信职能部门在为公司的总体目标尽力工作，而不仅仅是为了完成或超额完成本部门的指标。

总之，现实中的矩阵式管理永远不会像理论中描述的那样灵验。在矩阵式管理结构中工作，永远不会像在纯粹的损益式结构中工作那样轻松，但是，不要对它完全失去信心。

当领导们成功地营造了相互信任的公司环境，并尽可能地做到职责明晰的时候，矩阵式管理就会真正发挥效果。

[1] 矩阵式管理：也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。它是一种按职能部门和按产品或地区划分部分相结合的管理组织形式，既有按照职能划分的纵向联系，又有按执行任务划分的横向联系，两者组成了一个矩阵，因此称矩阵式管理。——编者注

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你是否在滥用直觉？

如果您发现您的下属总是依靠直觉，而不是根据事实和理性推理行事，您会怎么办？现在我的几个下属就是这样。我不知道怎么向公司主管解释他们的决定。

——印度尼西亚雅加达读者

你有两个选择。一是告诉你的上司，“查理的直觉非常灵，那个决定就是例子”，或者，如果查理的直觉最多也就只有50%灵验的话，那么你就请他不要再老凭直觉行事。

使用直觉的难点在于知道应该在什么时候相信直觉。

注意，一般来说，依直觉行事不是坏事。相反，它是一种认识事物的正常模式，你觉得呢？某种情况可能你在过去的工作或生活中经历过好多次之后，你就很清楚它是怎么回事了。换句话说，直觉就是一种内心深处的，甚至是下意识的熟悉感。根据这种认知方法，你能做出很多判断——从“现在可以大胆试一试”到“不可能，永远做不到”。我们敢说，最普遍的直觉是在这二者之间——就是那种“再作考虑”的反应。这是因为你的直觉在提醒你，情况不对，你应该把事情彻底弄清楚。

当然，使用直觉的难点在于知道应该在什么时候相信直觉。如果随着时间的推移，你发现你的直觉总是对的，这时候，你就可以轻松地根据直觉行事。但是，这种自信的建立需要数年的反复试验才能形成。

直到这时，我们才建议你使用这个建立在经验基础上的方法：当我们进行股票交易的时候，直觉往往非常有用；在选择员工的时候，直觉的作用就要稍差一些。

不，我们不是在将二者混淆，我们是在告诉你，要充分利用直觉，但也要质疑直觉。比如，即使你看到了有关某个交易的各种数据分析和详细的预测数字，感觉人们的交易决策似乎是十拿九稳，你也要清楚地认识到投资手册里面的数字都只是预测。那些数字有时候比较合理，有时候也是凭空臆断。有人给你提出过预期投资收益率低于20%的交易吗？肯定没有！有时候，这是因为这样的交易太过诱人反而让人难以相信。而有时候，是因为向你提出这个交易的人事先已经调整了相关投资的残值，其目的是让收益率反映他们内心的希望和期冀。

所以，当你在分析股票交易的时候，首先要考虑数字——这是明摆着的事情。但是，在作最后决定时，也要充分利用你的直觉。假如，有人介绍你在某座城市投资建造一座新的办公大楼，但是在参观这座城市的时候，你发现市里塔吊林立，虽然他们告诉你这笔交易没有一点问题，说你不可能赔钱，但是，你的直觉却告诉你不是这么回事——一年之后，很有可能会出现开工不足的问题，这笔“没有一点问题”的投资到那时可能会亏掉40%。虽然你的根据不多，但是你只能做出“再作考虑”的反应。

在大多数情况下，这意味着你应该否定这项交易，即使这样做会给那些所谓的“理性的分析师”带来不快。事实是，这些分析师很可能在后来会因为你的准确预言而折服（虽然在这个过程中，大家可能对你的看法不以为然）。

相对而言，利用直觉进行员工招聘有时候却行不通。理由是：我们的直觉很容易让我们对一位求职者的能力深信不疑。声誉卓著的一流学校、令人羡慕的工作经历简直是无可挑剔，我们马上就会想到这位求职者肯定会顺利通过面试。即使我们不愿承认这一点，我们往往也会一厢情愿地认为这个人很快会在这个职位竞争中胜出，就任这个重要的高级职务。就这样，我们就一直在直觉的左右下，匆匆地确定了“合适”的人选。

当招聘单位给我们打电话求证对某个人的看法时，虽然他们开始的时候反复声明，要我们谈谈对某个求职者的真实看法，但是当我们真的说出实话的时候，我们可以感觉到电话那一端对方的回应越来越少，语气也变得僵硬起来；他们似乎在说，“哦，不要说这些！我们已经基本确定了这个人，只想从你这里走一下形式而已！”随后他们就会迅速挂断电话。

所以说，在确定最后的人选时，你一定要让下属硬着头皮，反复验证他们的直觉，同时，你也应该这样做。这样做的目的是为了全面了解每位求职者的真实情况。不要仅仅局限在浏览简历上，还应该打电话求证——强迫自己认真倾听对方提供的情况，尤其是那些与你的直觉相悖的情况。

但是，总的来说，直觉对于工作能起到很大的作用——当然指的是好的直觉。不要觉得向上司和股东解释直觉是一件很难为情的事情——他们有时候也会根据直觉行事。

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销售人员最应具备的素质是什么？

提升销售额是我最重要的职责。我想知道，在招聘优秀销售人员的时候应该注意对方的哪些条件？

——美国新泽西州韦斯特菲尔德读者

好消息——你已经成功了一半，因为你已经意识到，优秀的销售人员应该与你有所不同，或者说与大多数人有所不同。实际上，他们确实是“另类”。

这并不是说，销售人员不应该具备其他应聘人员的素质——诚实、学历、旺盛的精力、果断和执行能力。我们只是说他们还需要具备其他素质——准确地说，是4个素质。

第一，超强的移情能力。优秀的销售人员能够为客户着想。他们能够理解客户的需求和压力，能够体会客户企业所面临的挑战。他们可以从客户的角度来看待每一笔交易。诚然，他们代表公司，必须为公司赚取利润，但是，他们具有平衡公司利益和客户利益的天赋，即使是经过艰难的讨价还价达成一致之后，双方也会对这一过程中除“公正”之外的其他方面感到满意。

第二，诚信。对于这一点，想必大家都不会感到意外。他们的言语是真挚的，他们的握手是诚恳的。他们把每一笔交易都看作一个长期关系的一部分，而他们的客户也往往投桃报李。

第三，优秀的销售人员具有干劲、勇气和自信完美结合的特征。第一次给陌生的客户打电话很可能会被对方一口回绝，没有人喜欢打这种电话。但是，优秀的销售人员渴望提升销售额，于是他们会义无反顾地投入到这场旷日持久的攻坚战中。他们拥有极好的心理素质，遭到对方拒绝之后也毫不气馁，只是深吸一口气，接着继续战斗。

第四，优秀的销售人员痛恨“邮差式”的推销模式。我们当然不是贬低邮差，每天沿着固定的路线发送邮件是他们的工作。优秀的销售人员当然也做与此相类似的工作，向新客户推销他们的新产品，但他们不满足于此——他们还要走出这条固定路线去寻找新的产品和客户机会。比如，最优秀的销售人员认为，他们的工作职责之一就是经常把他们在外面发现的好点子带回来，他们会说：“如果我们生产某某产品，我们就能把客户都拉过来。”

优秀的销售人员能够为客户着想：他们的言语是真挚的，他们的握手是诚恳的；他们有干劲，有勇气，有自信：他们不断地追求创新。

在这方面，最优秀的销售人员与你相类似，提升销售额也是他们最重要的职责。

但与此同时，优秀的销售人员与你和其他任何上司又都不一样，因为你们还要负责处理组织里的其他各种事情，而对于他们来说，提升销售额是他们最重要的职责，也是唯一的职责。

这就是优秀的销售人员之所以与众不同和千金难求的原因。

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要向员工公开账簿吗？

我经营着一家小商店，雇了5个售货员。最近，我一直在想和他们一起分享商店的利润，希望他们能认识到我们充分利用每一天、提高每小时的工作效率、减少缺勤率的迫切性。我还希望通过向他们公开商店的一些经营数据来营造团队精神、激发创新。您觉得怎么样？

——美国新泽西州樱桃山读者

我想你肯定知道“好心没好报”这句谚语。也许，这句谚语很快就会应验在你身上了。

不要轻视透明的作用！一般来说，你告诉员工有关成本和严峻形势的信息越多，效果越好。你想得没错——当人们知道他们所面临的严峻形势后，他们就会产生一种责任感和紧迫感，这种责任感和紧迫感往往会带来内部流程的改进和工作效率的明显提高。同舟共济的感觉可以极大地激发团队合作和创新精神。

但是——

公开账簿也存在一些隐患。重要的一点是，你很难做到适可而止。公开成本之后，为了起到说服他们的效果，你还不得不公开销售额和利润。

如果你觉得你把关于商店的所有秘密信息都透露给员工之后，可能会起到与事先的设想相反的作用，那么，你还是暂时不要这样做。

所以，你一定要考虑清楚，你是不是愿意让所有售货员都知道商店赚了多少钱？他们会自然地拿这个数字和你给他们的薪水相比较。最终，他们将推算出你赚了多少——还有，你比他们多赚多少。

你可能很愿意解释这中间的差距，也许这正是你骄傲的地方。如果是这样的话，你也许就能够放心地将你的财务状况详细透露给你的员工了。但是，记住，不管公司的规模如何，每个员工的内心深处都会有一个薪资标准，他们根据自己付出的劳动和绩效情况来判断他与其他每个同事的价值。如果你觉得你把关于商店的所有秘密信息都透露给员工之后，可能会起到与事先的设想相反的作用，那么，你还是暂时不要这样做。你最好另想办法——想一个比较保险的、可以让你的员工像你一样认真工作的其他办法。

40

防止公司飓风

在“卡特里娜”飓风袭击新奥尔良市之际，相关部门的救援不力致使该城市遭受了重大损失。企事业组织可以从中吸取什么教训？

——美国特拉华州纽华克读者

“卡特里娜”飓风是一场典型的风暴，它给我们带来了重大破坏。在这场灾难袭来的时候，一下子发生了好几件很严重的事情。面对重大自然灾害，好几个应该实施救援（也有能力救援）的政府部门却无所作为。教训是惨痛的。多年之后，人们就会逐渐找出“卡特里娜”飓风之所以造成如此巨大损失的所有责任人。

现在我们就可以确定，其中的一个责任人就是FEMA（联邦紧急事务管理局）。它在技术上完全有责任担任政府角色，积极应对这场飓风带来的破坏。我们都知道，因为政府部门的贻误时机和推脱责任，FEMA几乎在这场飓风中瘫痪。

FEMA在“卡特里娜”飓风中的表现不仅仅是让人感到失望，它还向我们展示了一个非常普遍的组织现象：当一个组织的某个部分成为被人遗弃和忘记的“孤儿”时，会发生什么事。在企业里，成为“孤儿”的分公司、团队或部门往往被卖掉或宣布破产。在新奥尔良，“孤儿”的命运更为悲惨。

“卡特里娜”飓风事件对于企事业组织的教训是，一定要避免企事业组织出现“孤儿”。

如果说世间有什么“组织孤儿”的话，FEMA就是一个。过去的几十年来，它一直是一个规模较小的联邦部门机构。它的使命很明确——保护公民生命和财产不受自然灾害的影响。FEMA曾经在抗震救灾行动中起到了重要的作用，可是，到了2003年，FEMA被归入美国国土安全部。这是一个臃肿的联邦部门，它的使命是保护美国公民免受非自然灾害的影响，如恐怖分子的袭击。

这两个组织的使命没有一点相关性！国土安全部的头头们脑子里想的都是怎么防止类似于马德里火车炸弹事件、伦敦地铁炸弹事件的出现，更不用提飞机撞击大楼和化学战争。这也是可以理解的。他们想的都是怎样防止这类杀伤性很大的武器攻击或事件。而FEMA担心的是大风、暴雨、地震、龙卷风，这与国土安全部的中心使命相去甚远——这就是“孤儿”经常遇到的情形。

所以，当“孤儿”大声呼救的时候，执行中心使命的领导班子往往不会立即实施救援。他们甚至听不到呼救声。我们不敢说肯定是这样，但是，至少在“卡特里娜”飓风事件中，事实就是如此。

如果让组织的一个部分成为没人照管的“孤儿”，独自在一个远离中心使命的领域里苦苦挣扎，注定要带来严重后果。

“卡特里娜”飓风事件对于企事业组织的教训是，一定要避免企事业组织出现“孤儿”。如果一个团队、部门或分公司与整个大型组织的使命相关性很小，那么就把这个团队、部门或者分公司安置在公司内接近核心战略的地方或者干脆卖掉它。因为，如果你让“孤儿”与组织处于游离关系，最终肯定不会有什么好结果。

我们来看看Frigidaire公司的结局。Frigidaire是通用汽车公司旗下一家生产家用电器的公司，它曾经一度是整个行业的杰出代表，数十年来，它一直稳稳地占据着市场的领导地位。制造家用电器基本不是通用汽车公司的中心使命——对任何汽车公司都是如此，因此Frigidaire从来没有从总部得到过任何人员和资源方面的必要支持。到1979年Frigidaire被卖给白色联合工业（White Consolidated Industries）公司的时候，Frigidaire已经失去了很大一部分市场份额，竞争实力已经今非昔比。

通用汽车公司有很多这样的“孤儿”，大多数大公司都是如此。随着公司将大量的金钱和注意力都投注在大马力发动机上，小发动机业务就退居到一种无关痛痒的地位。如果不是一位高级经理及时站出来大声疾呼，通用汽车公司恐怕早已丧失了用于往返于两座城市之间的喷气式飞机的新兴市场。这位高级经理痛陈利弊，证明制造用于这种飞机的小发动机应该成为通用汽车公司的中心使命。在这位高级经理的努力下，小发动机部门最终获得了持续发展所需要的资源。

这是一个皆大欢喜的结局。这些年来，通用汽车公司许多“孤儿”的命运就像Frigidaire一样坎坷多舛。

“卡特里娜”飓风事件的一个重要教训是企业必须经常自省。如果让组织的一个部分成为没人照管的“孤儿”，独自在一个远离中心使命的领域里苦苦挣扎，注定要带来严重后果。

这不是会不会的问题，而是时间早晚的问题。

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是什么让女性远离高管职位？

当今社会的女性CEO还是不多，在一些国家里，甚至担任高级主管的女性也很少。女性不能在公司里有所发展的真正原因是什么？

——美国北卡罗来纳州新伯尔尼读者

人们很容易想到的答案是，公司里性别歧视严重——男性主管们不希望女性继任他们的职位，于是串通起来，尽量不提升女性下属，或压低工资水平，或兼而有之。女性不能在企业里崭露头角，很多人的解释是“男人都是粗人”。悲哀的是，对于一些国家和一些公司来说，这却是不争的事实。由于文化传统或根深蒂固的偏见作祟，很多男性认为女性不应该在公司担任高级职务，他们联合起来，营造一种压制女性升迁的工作环境，即使女性拼命工作也不让她们有出头之日。顺便说一句，这种联合往往是微妙而秘密的，有时候连这些男性上司都没有意识到。在这种情况下，疏忽大意的是男性上司，而埋单的却是女性下属。

第二个答案人们不大会想到。说不大会想到，是因为我们每次在谈话中提到这个答案的时候，听众都要不安地深吸一口气。这个答案就是“生理差异”。女性CEO很少、女性高管比例很小的原因是女性要生孩子。虽然一些善良的社会学者不承认这一点，但现实情况是，这些学者被误导了，生理差异确实存在。原因是，当职业女性决定生儿育女的时候，她们往往会减少在公司工作或出差的时间。为了有更多的空余时间可以灵活支配，一些女性不得不更换工作，从事普通职员的工作。随着工作的更换，她们的提升机会就大大减少了。还有更多的女性，有了孩子之后就彻底成了家庭妇女。2002年，哈佛商学院对其1981年、1986年和1991年毕业的女大学生进行了一番调查。结果发现，62%的学生已经结束了她们的职业生涯。这很能说明问题——在那几年毕业的女大学生中，很多人一毕业就踏入了咨询、金融和企业管理等行业，但是，大约10年、15年和20年之后，只有38%的女性仍然在从事全职工作。（调查还发现，一些自称“回归家庭”的女性实际在做兼职工作或是自由职业者。）

有了孩子的女性选择什么样的工作完全是她们个人的事情，这当然没有问题，可是，这些选择会产生很多后果。最明显的一个后果是，这些选择很可能会影响她们的职业发展。

这种选择不好吗？我们不这样看。这就是生活。每一种选择都会有得有失。作为一个要兼顾工作的母亲，如果你决定拥有更多自己的时间，减少在公司的时间或在外面出差的时间，你就能获得一种难以用金钱来计算的价值：可以有更多的时间和孩子在一起。同时，你也必须有所放弃：放弃获得提升的有利机会。在企业里，你的上司拿着公司的薪水，他们必须想方设法战胜对手，赢得竞争，因为股东在不断地给他们施加压力。而那些提升的机会通常是给那些每天工作时间最长、最为投入的人。

只要职业升迁在很大程度上取决于每日的工作时间和对工作的投入，只要母亲想花时间和孩子在一起，女性的事业之路就总比男性多一些劣势，多一些曲折。

这里，你可能要问，对于那些能力很强的女性呢？难道公司不考虑能力吗？还好，答案是肯定的。能力确实是那些想要同时兼顾家庭和事业发展的女性的一大长处。因为，如果你的能力很强，工作也确实很出色，大多数上司会灵活处理，给你一定的机动时间，让你照顾孩子。但是，要想拥有这份“灵活”，你必须在工作上体现出你的优秀。这需要时间，有时候，很可能要花好几年，这对很多母亲来说，确实是太长了。所以，她们及早退出了。这样，得到提升的女性就越来越少。这是女性升迁速度落后于男性的又一个原因。

也许某一天，工作的性质发生了改变，女性和男性可以在公司的高级职位上平分秋色，公司将不遗余力地支持女性，为她们提供培训和升迁的机会，彻底摒除公司制度上的性别偏见。当今，许多优秀的公司已经在这方面做出了很大努力，比如，在孩子还小的时候，女性员工可以和公司达成协议，为公司做兼职服务，借此保住她们在公司的职位。

但是，只要职业升迁在很大程度上取决于每日的工作时间和对工作的投入，只要母亲想花时间和孩子在一起，女性的事业之路就总比男性多一些劣势，多一些曲折。不过，不管你信不信，很多一边工作一边照顾孩子的母亲依然无怨无悔。

42

高昂的离职金

那些任职期间公司基本没有什么起色的CEO居然领到天价的离职金，您怎么看这个问题？作为一个小股东和中层经理，我一年拼死拼活才有5位数的收入，这事真让我受不了。

——美国佛罗里达州迈阿密读者

对这一现象不满的不仅是你一个人，只是你要找到问题的真正原因，而不应该把这笔账记在收领巨额津贴的CEO身上，他们只不过是接受了对方提出的价码。能说他们贪婪吗？或许也可以这么说，但是，在大多数情况下，他们只不过是公司混乱局面的受益者。这种混乱局面很常见，它的根源就在公司的董事会。

这回我们就找到真正的责任者了：公司董事。他们应该为公司在离职金方面的巨额损失负责。主要原因只有一个，他们没有做好接班人计划。

公司董事应该为公司在离职金方面的巨额损失负责。主要原因只有一个，他们没有做好接班人计划。

没错，确实是因为没做好接班人计划，它和离职金有着密切的关系。为什么？因为很多让你如此不满的有关“天价”离职金的协议内容不是在解雇失职的CEO时确定的，而是在从外面招聘的新任CEO上任之前的很长时间就已经拟订好了。之所以要从外面招聘CEO，其原因就是在前任CEO任职的数年里，董事会没有培养出优秀的接班人队伍。

虽然如今从公司内部提升上来的CEO待遇也不低，得到这一顶尖职位的领导者都将获得丰厚的工资，此外，还有与业绩相挂钩的诱人奖金、名目繁多的额外补贴、极为宽敞的办公室，但是，如果从公司外部招聘一个可以帮助公司收拾残局的“救世主”，则需要付出更加高昂的代价。他不但要获得由内部提升的CEO获得的一切，他还要你保证，即使他没有获得成功，公司也要支付一大笔“安慰金”。实际上，外来者往往是看上了最后的这个安慰金，如果没有任何退路，他们是不会接手这个高风险职位的。

当然，高昂的离职金并不是外来CEO的专利。有时候，从内部委任的CEO经营失败离开公司时，拿走的津贴也远远高于他们应得的部分。这同样让人气愤。但是，这和我们这里谈论的情况不一样。事情往往是这样的：董事会要寻找一个新的CEO，他们首先在公司内部物色人选，这时候，他们才惊讶地意识到，他们过去忘记了制订CEO接班人计划。接下来，他们与猎头公司联系。猎头公司渴望物色到合适人选的强烈程度只是比处于面对混乱局面的恐慌之中的董事会略差一些。当猎头公司最后锁定了一个各方面都很合适的人选时——往往这个人目前有着令人羡慕的稳定工作，并没有要辞职的意向——如果公司也愿意出大价钱，物色人选的工作就可以告一段落了。

发生在惠普公司的一个事例很有代表性。1999年，董事会决定更换公司的CEO，由于公司内部没有合适的人选，于是董事会委托猎头公司在全国范围内为他们广泛寻找。没过多久，他们发现了成功带领朗讯公司走出困境的卡莉·菲奥莉娜。卡莉是在鲜花和热烈的掌声中走进惠普的，不用说，能够将她从先前优越的职位上挖过来，惠普肯定开出了让她无法拒绝的条件。

然而，我们都知道，卡莉在惠普的6年任期里，董事会对她的批评之声不绝于耳，当时的情形让你很容易想到，她的离职金应该很少吧。但后来发现，事实并非如此，卡莉的离职金高达4 000万美元。消息一出，舆论大哗，相当多的抗议之声直指卡莉。但是，惠普的董事会不应该承担责任吗？毫无疑问，离职金方案是他们拟订的——这一方案是在卡莉在鲜花、掌声的簇拥下进入惠普的时候就拟订好的，而不是在她愤然离开的时候。

类似惠普的例子并不鲜见，虽然有时候最后的结局大家都比较满意。例如埃德·布林（Ed Breen）与泰科公司（Tyco）的故事。2002年，泰科遭受了会计丑闻的灾难性打击，公司解雇了当时的CEO。同样，董事会委托猎头公司寻找接班人。很快，猎头公司把目光锁定在埃德身上。当时，埃德是摩托罗拉公司的一位德高望重的高管。

但是，埃德不愿意为了一个普普通通的待遇辞掉一家清白的公司极有前景的工作，去泰科公司收拾残局。没办法，泰科董事会不得不将布林克斯公司的运钞车往后退了退（当然，这是比喻），从上面卸下一个新的“薪酬包裹”放在埃德的门口。这个薪酬包裹里有一个诱人的绩效奖金方案。不难想象，这笔奖金足以弥补埃德管理高风险的泰科公司所付出的代价，此外，这个包裹里还有数额庞大的离职金，即使没有解决泰科面临的问题，埃德也会有充分的保障。幸运的是，埃德不辱使命，带领泰科走出了困境。这样，有关埃德的离职金数额的争论就不了了之了。

现在，回到你开始提出的问题。你问我们对天价离职金的看法，我们认为这种做法很不可取，但是，这不仅仅是CEO的错。在许多情况下，他们只不过是受雇于人来收拾残局而已，报酬条款都是对方制定的。

这里有几点是极不可取的。第一，这笔数额庞大的离职金不应该在开始的时候就提出来。第二，董事会不应该忽视内部候选人的培养。现在，有一件事比培养内部CEO更为紧急，那就是指导和支持现任CEO把工作做得更好。

可惜的是，这个问题很可能越来越糟。原因是，迫于《萨班斯—奥克斯利法案》的压力，很多公司的董事会不得不临时抱佛脚，匆忙搞起他们根本不懂的微观管理来。如今，很多董事会身陷琐碎的会计细节，无暇顾及人才的培养，其中包括接班人计划。这是一件非常遗憾的事情。因为董事会本不应该插手管理上的事情，他们应该做的只是任用正确的企业领导人来管理企业，包括管理企业的现在和将来。

所以说，在这一点上我们赞同你的看法。你想发泄自己的不满，我们也不想责怪你。公司将大笔的离职金交给那些没有把事情做成功的CEO令你开始怀疑整个资本制度，但是，如果你决定要痛骂一番的话，你就要看清楚——如果公司是从外面招聘的CEO，你就算是找到正确的抨击目标了。

关于事业

生活、自由以及对事业有成的渴望

毫无疑问，人们提出的问题，不管是通过e-mail，还是通过面对面的方式，绝大多数都涉及事业管理，或委婉地说，都是关于怎样获得成功的。一些问题问得很直接，就是想知道怎么解决眼前的问题，比如，MBA学历是否很重要，怎样在面试中给对方留下深刻印象。但是，大多数问题问得很细致，涉及复杂的人生选择和与上司、同事相处的敏感话题。几乎所有关于事业的问题都有一个共同的特点，那就是高度的情感投入。这种急欲成功的动力是发自内心的，也是因人而异的。人们都想在生活和工作中有所建树（我们在下面的解答中会提到），如果用积极的心态来面对这些问题，事情总会有解决办法的。

43

我的前途在哪里？

我虽然还是一个学生，但我总是在想一个很重要的问题——怎么才能知道自己将来应该做什么工作？为了弄清这个问题，我看过很多指导书籍，参加了许许多多的活动，可是迄今为止，我还没有迈出职业之旅的第一步。能帮帮我吗？

——印度尼西亚棉兰读者

我的帮助就是告诉你，遇到这种问题的不止你一个人。

很多年轻人都不知所措，不知道该怎样迈出职业生涯的第一步。他们看到所有的同学和朋友都找到了薪水优厚、很有发展前景的好工作——或至少看上去是这样。他们听父母说做这个工作、做那个工作，或者是让他们再继续深造。像你一样，他们也阅读相关的书籍，参加一些相关的活动，急切地想找到“我将来应该做什么”这个问题的答案——但是，太多的答案往往让他们更加茫然。

说到这里你肯定很着急，你现在正面临同样的情况。没有关系，这很自然。但是，即使你迈出了职业之旅的第一步，你也未必会在这条路上走得很远。

事业的成功之路漫长而多舛，较少有一帆风顺的。在这里，汗水和能力至关重要，而运气有时也能发挥一定作用。

因为，你必须面对这个事实：大多数人之所以事业有成，并不是从一开始就为自己树立了一个远大的目标并制订了实现这个目标的详细方案。不是这么回事，大多数人的成功是循序渐进的。他们做的第一个工作是对他们有一些吸引力的工作——也就是说，感觉很可能与自己的技能、兴趣和目标相吻合的工作。但情况往往是，后来他们发现，这个工作不像自己想象的那样理想，于是，又换了一个更加适合自己的工作。再后来又发现，这个工作也不像自己想象的那样好，于是再换。就这样，换来换去，直到某一天——往往是找到第一个工作的数年之后，你才找到自己一直苦苦寻觅可以“托付终身”的事业，也就是你可以体现自己的价值、实现自己的目标的职业。这就是那个在开始之际你就渴望知道的工作——当时你无从知晓，因为当时你还没有开始工作。

但是，也许你不知道，即使是找到了一个“称心的工作”，也并不意味着你的职业生涯就可以从此一帆风顺。你在这里工作6个月之后，部门很可能会调来一位新上司。或许，你的公司被收购，你的职位要进行变动或干脆被取消。于是，你的职业之旅不得不重新开始。

我们的看法是，事业的成功之路漫长而多舛，较少有一帆风顺的。这条路曲折向前，时断时续，有时候还要经历意想不到的挫折和坎坷。在这里，汗水和能力至关重要，而运气有时也能发挥一定作用。

现在，关键就是做好准备工作。接下来，行动——接受工作。

现在，关键就是做好准备工作——你要了解公司成长和新兴市场的发展趋势，学习一些成功人士的发展之道，了解新出现的文化现象；与各个行业、有各种生活经历的人进行交流；积极参加面试，大胆地提出问题。你要用头脑和心灵去思考。

接下来，行动——接受工作。记住，这不一定是那个你以身相许的工作。现在你需要的可能只是让你感觉不错，可以从此开始职业生涯的一个工作。

你一定会找到那个召唤你的事业——那个可以充分体现你的价值的事业。它将是你生命之旅的一部分。你将和其他人一样，一步步地走向成功。

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选择一条正确的路

我现在17岁，正准备高考。我想选学葡萄牙语，想听一听您的看法。如果想在商业界有所发展，我应该选学哪一门外语？什么专业最有发展潜力？

——捷克塔博尔读者

你看中了葡萄牙语的一些优势，它可以帮助你了解几个很有潜力的市场，比如巴西和一些新崛起的非洲国家。但是，在我们看来，你应该学习汉语，将来在你走上工作岗位的那段时间里，中国很可能成为世界第二经济强国。任何想与中国做生意的欧洲国家，如果能够克服语言障碍，就等于是获得了速度和沟通上的竞争优势。

绝对没有什么比努力追求一条能够真正展露你的才华、释放你的热情、感动你灵魂的路更重要。

至于说选择什么专业，如果你想从事现在和未来几十年里最热门的工作，你可以选择生物技术、信息技术和纳米技术三个领域交汇的任何一个专业。在可预见的将来，这些领域为市场提供的药品、设备、仪器以及其他产品和服务，将为社会和企业带来革命性的影响。

也就是说，在选择大学专业以及最终从事的职业时，绝对没有什么比努力追求一条能够真正展露你的才华、释放你的热情、感动你灵魂的路更重要。不管你从事什么行业，都要做那些能够吸引你、激发你灵感的事情，否则，你只是为了工作而工作，那会是多么枯燥！

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坦诚是你最大的卖点

作为一名领导，我的业绩已经相当不错，但我还想进一步提升自己，从事一些更具挑战性的工作。但是在面试的时候，我总是发挥不好。我觉得自己是最合适的人选，可是每次总在面试之后才想起该怎么回答那些问题。有什么好建议吗？

——南非约翰内斯堡读者

你的问题让我想起了一件事。我们两个中的一个曾经参与过一个招聘流程。当轮到一位条件相当好的求职者时，他大摇大摆地走了进来，第一句话就是：“现在是你们问我呢，还是我问你们？”结果他没有赢得任何人的认可。

你不存在狂妄的问题——正好相反。可是，好像你也没有赢得任何人的认可。我们猜测这是因为你为了打动面试官而花了太多的心思去精心设计你的答案。

面对任何面试，你都可以将真实的你作为最大卖点。不用再作秀，展现你真实的一面。

你把方向搞偏了。你的简历已经把你的学历和工作经验写得很清楚了。当然，你可以借面试的机会详细说明你的专业能力，或阐述简历上没有记载的特长。通过分析你的问题，我们觉得更重要的是，你应该向潜在的上司展示一个真实的你。也就是说，让他们知道你既是一个热爱工作，关心下属的优秀领导，也是一个真诚、愿意倾听、有自己的苦恼的同事，一个有爱好、有兴趣、有朋友的有血有肉的人，一个成熟、了解自己、能够与同事和下属建立信任及友爱关系的人。

实际上，面对任何面试，你都可以将真实的你作为最大卖点。不用再作秀，展现你真实的一面。真正能够打动面试官的话语就在你的心里，你只需诚恳地把它说出来就行。

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MBA学历真的管用吗？

在过去的几年里，我注意到，有MBA学历的人，不管他们的这个学历是哪个学校颁发的，即使他们的工作经验和简历的整体情况都不如我，他们也都一个个地获得了管理职位，而且大多是高级主管和其他领导职位。我很不理解，一纸MBA文凭到底有什么了不起，能让一个初出茅庐的毕业生平步青云？

——南非德班读者

毫无疑问，MBA学历确实能给你的脸上“贴金”。人们看重各种证书，虽然持有MBA学历的毕业生在能力方面良莠不齐，但是，一纸MBA文凭确实能让它的持有者立刻增色不少。对你来说，你可能觉得很困惑，但是，这已经不是新鲜事了。

在企业里，最终你真正唯一管用的证书是你的绩效。

同时，你也必须知道——MBA学历的作用只能持续一年左右。它确实能帮助毕业生获得一个较高的起步薪水或层次更高的工作，或兼而有之。它能创造某种光环效果。在人们的心目中，MBA应该出类拔萃，能力非凡，所以，上司对他们寄予厚望，在很多情况下，会给他们更多发挥才干和提升自己的机会。

但是很快，人们就开始看重MBA的绩效了。在绝大多数组织里，这是最重要的部分。是出类拔萃，还是水平一般就从这里见分晓了——不管是哪种情况，一纸文凭这时候都会被人们忘记。在企业里，最终你真正唯一管用的证书是你的绩效。

所以，当你看到身边平步青云的MBA时，不要把注意力只放在他们的文凭上。我们敢说，除了身上揣的那一纸文凭之外，他们在承担着很多重要的工作。很有可能的是，他们的业绩非常突出，全心接受并在日常行为中时时实践着公司的价值观。除此之外，他们很可能还积极进取，充满干劲，以乐观而又不乏现实的态度来迎接每一个严峻挑战。最后，他们还与身边的人分享成功的荣耀，借以提升整个团队的实力，让团队里的每个人都充满自信。换句话说，我们肯定，他们在一个更高的层次上积极地推动着公司的发展——他们是公司的新生力量。

你身边那些平步青云的人很可能不像你想象的那么简单。他们之所以成功，不仅是因为在毕业那天获得的一纸文凭，还因为从那时到现在的卓越表现。

不要误会。我们绝对不是劝大家不要考MBA。这是一个很有分量的证书——它能培养你的批判性思维。在MBA课堂上，学识渊博、才华横溢的教授将向你阐述实用、先进的管理理念，你有机会和身边与你一样优秀的同学互相交流、共同进步。它确实能给你一个非常不错的起步薪水，让刚刚走入社会的你更具吸引力。但是，这种优势是有期限的，在随后的时间里，你的绩效将说明一切。

总而言之，你身边那些平步青云的人很可能不像你想象的那么简单。他们之所以成功，不仅是因为在毕业那天获得的一纸文凭，还因为从那时到现在的卓越表现。

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给毕业生的忠告

我今年22岁，正踌躇满志地准备进入企业一展身手。请问，我怎样才能很快地崭露头角？

——美国俄勒冈州康瓦利斯读者

首先，把你在学校学到的一些“陈规陋习”忘掉。一旦你真正踏入社会——不管你是22岁，还是62岁，也不管你是找第一个工作，还是找第五个工作，想要有所成就，你只能加倍努力地工作。

多年来，人们一直在向你讲述恰到好处地完成任务的种种益处。在学校里，你接受的训练告诉你，能够完整地回答老师提出的每一个问题就可以得到满分。

你的目标应该是充分释放你的精力、创造力、洞察力，让你的上司更加敏锐，让你的团队更加高效，让整个公司更具竞争力。

那种日子已经过去了。要想在企业里得到一个满分，你必须扩展组织对你的要求，并且你的努力要超过他们对你的预期。除了必须完整回答“老师”提出的每一个问题之外，你还要回答他没有想到的多个问题。

一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己对成功的渴望藏在心里。这样，你就会迅速实现自己的梦想。

换句话说，你的目标应该是充分释放你的精力、创造力、洞察力，让你的上司更加敏锐，让你的团队更加高效，让整个公司更具竞争力。

你可能认为过程会很艰辛，不必紧张。先进入公司，开始树立远大的目标。如果上司让你写一份公司的某个产品在未来几年内的市场前景分析报告，你应该相信，他内心对这个问题已经有了清晰的看法，让你写这份报告只不过是为了确认他的直觉。这是普通职员做的事情。如果上司把这件事交给你，你就要进行广泛的调查工作，设法收集各种信息，然后对收集到的信息和数据进行精心的整理，让最后提交给上司的东西能够真正扩展他的思路——比如，你可以在报告中阐述整个行业在今后三年内可能发生的变化；市场上将会出现哪些新公司和新产品；哪些技术可能会影响未来的竞争格局；是否可能有一些公司，比如说你们公司，去中国开辟市场。

换句话说，你的分析报告应该能够让上司震惊，让他对你心生敬畏。报告中的一些东西应该让他感到新颖、有趣，以便他能够将这些内容汇报给他的领导。这样，你的一些想法就能够推动公司的发展，同时，也推动了你的发展。

但是，这里要注意一点。如果你的大胆、新奇、令人激动的建议被别人认为是不着边际的夸夸其谈或者是露骨的向上爬的工具，或兼而有之，那么，这种做法很快就会让你的努力前功尽弃。

没错——个人的雄心有时候会起到相反的作用。

注意，我们不是在打击你。实际上，你应该有自己的雄心，而且越大越好。但是，一旦你让别人知道你渴望事业成功，你就很可能被身边的人疏远，尤其是你的同事。他们很快就会怀疑你卖力工作的“企图”。他们会把你提出的所有建议，如怎样提高团队效率，看作你谋取个人利益的手段。最终，他们会将你视为一个追逐名利的人，而这顶帽子无论你怎样卖力工作都很难被摘掉。

总而言之，一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己对成功的渴望藏在心里。这样，你就会迅速实现自己的梦想。

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毕业后选择大公司还是自己创业？

明年春天，我就要从一所名牌大学毕业了，我单身一人，而且基本上在外面没有债务。现在，我有两个选择，我可以回到暑期实习的那家大公司，和我比较喜欢的那些人一起做我比较喜欢的工作，也可以和另外三个朋友一起创业，这虽然是一个风险很大的赌注，但是它很可能给我一段令人兴奋的难忘经历。我该怎么办？

——美国加利福尼亚州帕洛阿尔托读者

21岁，没有任何外债或助学贷款需要偿还，你为什么还想和那家公司签约，去和许多人挤在一间大办公室的格子间里继续做你比较喜欢的工作？为了让你的父母高兴？为了在同学面前炫耀？不要这样！实际上，照你的条件，你甚至根本不必担心最爱你的人对你找到的工作不满意。

如果人生可以有机会冒一冒险、碰一碰运气、下一个赌注的话，那么这个机会就是现在。你可以把谨小慎微留在以后，留在当你在市中心买了一套公寓的同时在郊区又买了一套房子，并且需要支付两个孩子的学费的时候；或者是留在你的爱人喜欢豪华旅游、名贵油画，或者更吓人的赛马的时候。

如果人生可以有机会冒一冒险、碰一碰运气、下一个赌注的话，那么这个机会就是现在。

可现在，你处在人生中最为自由的时候。另外，到时候，你还将拥有一个很有分量的文凭。所以，请充分利用你现在的优势：敢于尝试的心态、吃苦的能力、大多数文化对青年人进行冒险并多次失败的宽容。

机不可失，时不再来。抓住这个机会吧！

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成功从自信开始

我是一个年轻人，毕业时间不长。我思维活跃，雄心勃勃，想实现很多人生目标，可是有一个障碍我无法克服——害怕失败。我怎么才能让自己胆大起来？

——南非约翰内斯堡读者

你真正需要的不是胆量，而是自信。没有自信，你就不会有发展，好像你已经明白了这一点。

注意，到目前为止，只有你最清楚为什么自信一直躲着你。即使生来就缺少自信也没有关系，你可以通过后天培养获得。一些人在母亲那里获得了自信。那时候，他们第一次听到让他们开心的事情——妈妈说他们妙语连珠，将来肯定能获得诺贝尔奖；说他们个子长高了、更聪明了；或者说他们比小区里的其他孩子都漂亮。还有一些人的自信来自于他们遥遥领先的分数，或学校体育场上的表现，不管是射门得分，还是被大家选为球队的队长。

但是，自信是从什么时候开始的，这却没有统一的说法。我们认识一位27岁的斯洛文尼亚企业家。他是从他父亲办成的一件事上受到了启发，进而获得了自信。在1991年，也就是这个国家刚刚从南斯拉夫独立出来的数天之后，他父亲费尽周折办起了一家很小的机床厂。今天，这个雄心勃勃的年轻人，刚刚从美国获得MBA文凭，正在创办自己的全球技术公司，他觉得世界上没有什么办不到的事情。

我们还认识纽约一个业绩斐然的共同基金经理人。他是在十几岁的时候第一次自信大增的。当他学会单独驾驶小船之后，他整个夏天都在波涛汹涌的科德角湾捕捞蓝鱼和条纹石鳕。“从那以后，”他后来告诉我们，“我觉得没有什么事能难倒我。”

真的没有他做不到的事情吗？绝对不是。这位共同基金经理人告诉我们，在他后来漫长的职业生涯中，他失败过很多次。在大学四年级的时候，他创办了一家通讯公司，当公司发展到几百名员工，年销售额达到4 000万美元的时候，公司在他与先前的一个合作伙伴的一场费心费力、旷日持久的官司中夭亡了。数年之后，他又设法创办了一家咨询公司，但这家咨询公司也只维持了6个月。每当挫折来临的时候，这位企业家内心磐石般的自信都能战胜对失败的恐惧。

你也必须将自己打造成那种具有磐石般自信的人——即使你现在一点基础也没有。

怎么才能做到这一点？制订什么宏伟的计划，幻想在一夜之间腰缠万贯、声名鹊起、永远消除对失败的恐惧，从而一劳永逸地解决自信的问题是不现实的。

这种事只发生在电影里。

在实际生活中，真正有效的方法恰恰与此相反。我们权且把它叫作“小胜积累法”。

即使当小胜变成小的失败的时候，也不要回到恐惧状态，要坚信你必将拥有那种磐石般的自信。

首先，制定一个现实的目标，这个目标既可以是工作目标，也可以是家务目标。不要把这个目标定得太高，给将来的进一步提升留下空间；在制定第一个目标的时候，不要对自己期望太高。

然后，实现这个目标。这个目标实现之后，你就会感觉好一些。

接下来，再制定一个稍高一点的目标。制定这个目标的时候，对自己要求严格一些，让这个目标对自己有一些挑战性。当你实现这个目标之后，感觉会更好。将这种方法继续下去，你会发现，你在缓慢而持续地进步着，你的自信在一点一点地增强。

这个方法很有效。我们两人中的一个（杰克）第一次当众发言大约是在40年前。那是一个容易让人紧张不安的场合，他事先演练了很多次。为了发言的时候不让听众察觉他有口吃的毛病，杰克站在镜子前练习了好几个星期。到了发言的那天，他拿着精心打印好的稿子一个字一个字地往下念，神情紧张得就像是穿着紧身衣。他的发言实际只持续了15分钟，可是后来，他说这15分钟是他一生中最难熬、最漫长的15分钟。

但是，在解决难题的时候，没有任何办法比这种循序渐进、稳扎稳打的方法更为有效。几十年来，杰克给许许多多的听众做了很多场演讲，现在，他可以在数千人面前不用讲稿毫不紧张地回答大家的问题。现在，对他来说，当众发言是一件很开心的事情。

你应该振作起来，设法增加自己的信心。以前，杰克也不是每场演讲都很成功，他也是经过了很长一段时间之后，才能够充分体会到演讲的乐趣。但是，即使当小胜变成小的失败的时候，也不要回到恐惧状态，要坚信你必将拥有那种磐石般的自信。弄清楚失败的原因是什么，制定下一个目标，重新开始。

这个过程没有终点。随着时间的推移，你给自己设定的目标将越来越高。在这个过程中，偶尔也会出现失败，但是，你将越来越少地将它和恐惧联系在一起。

到时候，你会发现，每一次失败都能告诉你一些你必须知道的新东西——所以，你应该重整旗鼓，再次向这一目标发起冲击——带着更多的胆量。

50

导师，近在咫尺

关于事业发展的文章往往离不开一个主题：“找一个好的导师。”这不是没有道理的，导师确实对许多人的人生之路起到了非常关键的指导作用，他们为我们打开通往知识的大门，给我们传授宝贵的人生经验。有什么办法能让我这个24岁的年轻人和像比尔·克林顿、沃伦·巴菲特这样的人物见上一面，哪怕只见30分钟也行？

——美国纽约读者

我们的建议是，你找错对象了。毫无疑问，克林顿先生和巴菲特先生都可以给你提供一些深入的看法，告诉你怎样在人生和工作中有所成就。但是，导师不是抽出30分钟见你的名人。坦诚地说，导师也不是你们公司里每隔一周在你身上花一个小时的高级主管。

不管是哪一种情况，理想的指导关系都意味着抓住每一个机会学习——向每一个愿意给你提出建议的人学习。

找这些人做导师并没错，只要你还拥有很多其他的导师。这正是我们的观点。每个人都想聆听那些大师级人物的职业建议，但是这样的机会很少。你必须让自己在事业发展过程中遇到的每一个人都成为你的导师，虚心向他们请教。

当然，许多公司不提倡这种指导方式。他们实施正式的指导方案，让有潜力的年轻人和年龄稍长而又阅历较深的同事结成小组，让他们定期进行帮扶交流。但这种指定的指导作用不大，它只是便于双方交流类似于怎样从公司的福利制度中捞取最大好处这样的问题。这种指导缺乏来自内心的真正交流，与工作相关的内容也很少，而这种关系也往往很快就成为一种毫无意义的形式。

相比较而言，最理想的指导关系是非正式的、牢固的指导关系，与你结成这种关系的不仅可以是你的任何一个上司，也可以是你身边的同事或下属——也就是说，只要是可以扩展你的知识和思维的人都可以成为你的导师。这种指导关系可以存在于组织内，也可以存在于组织外；可以存在于部门之内，也可以存在于部门之外；既可以持续几个星期，也可以持续你的一生。这种指导关系可以发展成友谊，也可以一直保持纯粹的工作关系，但是，不管是哪一种情况，理想的指导关系都意味着抓住每一个机会学习——向每一个愿意给你提出建议的人学习。

我们并不是说，你不应该想办法聆听一下那些世界顶尖人物的教诲——他们能够给你带来更为权威的建议——但是，我们这里建议你采用一个较为持久的指导方案。好的点子到处都有。在发现了一个好点子的时候，你就增加了一次接受指导的经历。

51

选择好公司还是好上司？

在好公司里的蹩脚上司手下工作好，还是在烂公司里的好上司手下工作好？

——美国伊利诺伊州芝加哥读者

在我们周游世界的时候，很多人向我们提出这个问题。人们在答案上的巨大分歧，也让我们惊讶不已。我们之所以感到如此意外，是因为这绝对是一个简单得不能再简单的问题。如果必须在这二者之间进行选择的话，一定要选择在好公司里工作！

优秀公司的声誉将为你未来的发展提供一个极有分量的资质证明。

说一说我们的理由。如果你在一个好公司里认真工作，公司的领导迟早会发现这个不称职的上司，并把他辞掉。这可能需要时间——几个月，甚至是一年或更长时间。如果是这样，你甚至有可能因为你在“艰苦”条件下的出色表现而获得提升。毕竟，在职业生涯中，每个人都可能在某个阶段遇到和忍受一些喜怒无常、卑鄙龌龊或者毫无能力可言的人。

但即使你没有因为过去的“艰苦工作”获得提升，你的境遇也会有所改善。公司也许会给你调来一位好上司，或者你也可以去其他部门寻找其他新机会。记住：在一个优秀的公司与一群优秀的人在一起工作的经历非常重要。优秀公司的声誉将为你未来的发展提供一个极有分量的资质证明。

现在，我们来看看另外一种情况。毫无疑问，能有一个优秀的上司是人生中最好的体验之一。优秀的上司能让工作变得轻松有趣，使你更了解工作的意义，他们还能在各方面关心你。优秀的上司可以让你对工作环境产生家的感觉。有时候，他们甚至让你感觉好像是找到了一个失散多年的好友，或是获得了父母的赞赏。

但是“好上司—烂公司”这种情况就像是铺着天鹅绒的棺材。所有的上司最终都会离开——不是被提升、辞退，就是调任到其他部门。有朝一日，你的这位好上司也会离开你。实际上，在烂公司任职的好上司更可能离开，因为他们的压力更大——除了正常的工作之外，他们还要“保护”他们的下属不受公司其他问题的影响。这一负担或者让他们身心疲惫，或者让他们在公司里深受排挤，或兼而有之。不管是哪种情况，一有合适的机会，他们马上就会离开。

换句话说，在一个烂公司里，好上司给你的关照只是暂时的，用不了多久，他们就会离开公司。但是，你还在那里，而且你无力改变公司的现状，你将被牢牢地“套”在那里。在一个二流企业或者是声誉很差的公司里工作的人很难找到新的工作，就好像身上有了污点。

在某种意义上，这个问题就是让人们在短期利益和长期利益之间进行选择。从短期来说，在一个不称职的上司手下工作，即使这是一家很优秀的公司，对你来说也很可能是度日如年。但是，从长期来说，这位上司离开之后，至少你有了升迁的机会。

当然，在一个优秀的上司手下工作，从短期来看，很可能是轻松惬意的，即使这个公司处于迅速衰落的时期也是如此。但是，从长期来看，这些轻松快乐的经历给你留下的只有负面的影响。你的上司将离开你，给你留下的只是一个二流的职业资质和美好的回忆。

所以，为了将来的发展考虑，不要让这种回忆影响你的未来。

52

被并购后，要接受现实

我所在的那家小公司最近被一家全球性的跨国企业给收购了。我看不惯他们的做法。为了把我们完全改造成像他们一样的人，公司的新老板首先就要破坏我们值得他们收购的价值。我喜欢我们原来的公司，我打算离开这里。我该走还是该留？

——美国佐治亚州亚特兰大读者

你提到“公司的新老板”、“我们原来的公司”时，你的语气已经说明了问题。你听起来就像是那种自从出现公司收购以来每一次公司收购活动中都会出现的老顽固。你是一个抵制变革的人。如果你不改变你的行事方式，你恐怕在这里待不了多长时间。

现在，我们一点也不想淡化收购交易的难度。当你们公司被收购或并入另一个企业的时候，即使是“平等合并”，对被合并的企业来说，给员工的感觉都好像是企业死了似的。过去的一切工作关系突然不复存在，曾经拥有的一切荣誉都将被人忘却。未来一下子让人觉得变化莫测，形势似乎骤然严峻起来。总之，对于被收购企业的员工来说，公司收购往往让人感觉非常可怕。

想办法让自己欣赏你的新上司，认同新公司的价值标准和工作惯例，伸出双臂，热情地拥抱你的未来——不管在前面等待你的是什么。

但是，你必须面对现实。优秀的公司（买方）在进行收购交易的时候，感觉往往非常好。他们激动、兴奋，对前景非常乐观，憧憬着可能从当前交易中获得的各种机会。（毕竟，他们为收购的顺利实现付出了不菲的代价！）其中的一个机会就是从被收购的公司里发现他们需要的优秀人才。事实上，精明的收购方往往总是想着，“我们又可以从一大批新员工中挑选人才了”。

在新老板设法从合并过来的团队中物色最佳人选的时候，他们看重的是两个方面：能力和专注——他们要求心目中的人选同时具备这两个特点。仅仅有能力是不够的。事实上，我们参与或观察过数百个并购活动，让我们印象特别深刻的一点是，公司更愿意吸纳那些认同新公司行事方式的人，而不是那些抱残守缺的人，即使后者的智商更高。没有一个收购方愿意收留那些整天张口闭口“过去的好日子”的人——他们有多强的能力都不重要。

总而言之，收购方认为，如果你不赞同这一收购，你就是反对它。即使你以为自己掩饰得很好，新老板还是能够感觉到你的抵触情绪。如果事实是这样，那么，不用多久，是去是留就由不得你了。

注意，变革是痛苦的。但对于企业来说，这又是不可避免的。你最好和美好的回忆说再见，因为那已经是过去的事情了。想办法让自己欣赏你的新上司，认同新公司的价值标准和工作惯例，伸出双臂，热情地拥抱你的未来——不管在前面等待你的是什么。

如果你做不到这一点——也就是说，如果你实在无法接受现在的公司就是你原来的公司这一点，那么，你还是趁早离开吧。抵制变革的人是不可能如愿以偿的。过去的日子已经一去不返了，如果你还对过去的日子念念不忘，那么，你就是在破坏将来的好日子。

53

你是真的怀才不遇吗？

在16岁之前，我赢得了当时我可能获得的一切：体育奖牌、奖学金，还追到了心仪的女孩。不知不觉地，这些荣誉和成功让我对自己的能力深信不疑，这种自信一直保持到现在。顺便说一句，我已经32岁了。到17岁时，情况急转直下，我开始走下坡路，那些有权力、有影响的人总是跟我过不去，除了有位导师对我说过我让他想起了“年轻时候的他”。照这样下去，我肯定不会在公司里有什么发展，而且很有可能被开除。难道大学里的明星就要就此暗淡下去吗？

——英国伦敦读者

我们对你的前途非常乐观——真正狂妄自大的人（这里实在找不到一个更好的词）是意识不到自己的这一缺点的。一般情况下，人们会把自己没有获得职业升迁的责任归到别人身上，看来你了解自己存在的一些问题。尤其难得的是，你已经开始寻找解决问题的办法了。

要我们说的话，你的主要问题在那些经历了一连串成功的年轻人中很常见。你的自信不是在增长，而是在迅速膨胀。骄傲自大的人往往会逐渐养成各种各样让人讨厌的习性。他们傲慢自大，在同事和下属面前表现得尤其明显。他们把全部的成绩都归功于自己，看不到别人的付出。他们固执己见，盲目自信。他们“打击自己人”的做法是所有团队领导都非常忌讳的，所以，难怪你说“那些有权力、有影响的人”总是跟你过不去。你可能头脑灵活，能够出色地做好你的本职工作，但是你骄傲自大的性格会损害整个组织的士气，最终破坏整个组织的绩效情况。

你可能头脑灵活，能够出色地做好你的本职工作，但是你骄傲自大的性格会损害整个组织的士气，最终破坏整个组织的绩效情况。

这样下去，你很可能会失去这个工作，你已经看出了这一点。很好，这是你重塑职业形象的第一步。可惜的是，这个想法你可能无法在你当前的这家公司实现了，因为你已经毁掉太多的“桥”了。所以，我们给你提出以下建议：从今天起，将你所有的消极行为详细地列出来。告诉大家你打算改变这些不好的行为，请你的上司、同事和下属直言不讳、毫不隐瞒地给你提出反馈意见，如果面对面说不出口的话，可以用匿名或书面的形式告诉你。当人们将累积已久的不满倾吐而出的时候，你要准备好一场痛苦的觉醒。

对了解到的情况进行分析之后，你可以在当前的这家公司尝试着纠正这些行为。也许，人们很可能对你的谦恭感到高兴，从而愿意帮助你提高。所以，他们会给你第二次机会。但是，很有可能，在取得了初步成绩之后，你还需要进一步改变自己，因为你给公司带来的一些消极影响不会轻易消除。（也许，到一家不了解你的“坏名声”的新公司也不失为一个好办法。）

你过去的失败经历将给你造成很多负面影响，这是无法掩饰的。但是，最终，有眼光的企业将看重你先前取得的成绩、你的突出才干和你新具有的坦诚和成熟。

当然，在另外找工作的时候，你很可能会受到那些来自以前公司的负面评价的影响。他们对你灵活的头脑给予了很高评价，但同时，你在骄傲自大方面的“得分”也很高。只有一个方法可以解决这个问题——百分之百地坦诚。告诉你潜在的雇主，你因为先前的成绩而骄傲自大，所以没能有所建树，但你已经深刻地吸取了教训，现在很想找一份新的工作来纠正这些错误。让对方相信，你决心和整个团队的其他成员好好合作。同时告诉他们，为了实践自己的诺言，你将经常请求他们给你提供反馈意见。

你过去的失败经历将给你造成很多负面影响，这是无法掩饰的。但是，最终，有眼光的企业将看重你先前取得的成绩、你的突出才干和你新具有的坦诚和成熟。好运就在不远处等着你。我们相信你。

54

你适合自己创业吗？

目前，我在一家小型的组织发展公司担任咨询师，我梦想创办自己的公司。怎么才能知道我是否具备企业家的素质？一想到这个问题，我的内心就很矛盾。

——南非约翰内斯堡读者

你内心的矛盾让你犹豫不决，这种情绪也让我们犹豫不决——真的。即使你没有举棋不定，你的创业之路也将很艰难，而如果你举棋不定，这条路将更加艰难。

真正的企业家不仅仅有一个针对市场情况的独特的价值主张，他们还深深地痴迷其中，执着地追求心中的理想。

企业家应该具备什么样的素质，从你提出的这个问题可以看出，自己创业的想法最终还是让你难以释怀。这个问题本身说明，你清楚有关创业的一个根本情况：自己创业与在公司工作有着本质的不同。顺便说一句，这里，我们并没有对成就事业的两种方式进行价值标准上的判断。我们只是说，虽然两种生活都可以让你事业有成，但是它们之间确实存在不同之处。

这里有4个问题。如果你对所有问题的回答都是肯定的，那么你就丢掉内心的矛盾，大胆地行动吧。因为，你已经具备了自己创业的全部条件。

真正的企业家往往是那些在挫折中越战越勇的人，别人的拒绝越发激起他们把心中的创意推销出去的决心和斗志。

第一，你是否有一个竞争对手无法匹敌的可以增强产品或服务吸引力的超级创意？有时候，人们只是向往企业家的“生活方式”——自主经营、大权在握、富甲一方——而没有实现这一切必备的超级创意。真正的企业家不仅仅有一个针对市场情况的独特的价值主张，他们还深深地痴迷其中，执着地追求心中的理想。他们满腔热情，坚信自己找到了自从发现重力定律以来最伟大的发现。他们知道目前迫切要做的事情就是把它推向整个市场，满足人们的相关需求。

第二，你是否能够在经受一次次拒绝之后仍然保持脸上的笑容？要自己创业，你必须投入大量时间去说服（有时候甚至是乞求）风险投资家、银行和其他投资者给你投资。碰壁和失败是家常便饭。没有人愿意被别人拒绝，但是，要想成为企业家，你必须具有百折不挠的毅力，不能在挫折面前退缩。真正的企业家往往是那些在挫折中越战越勇的人，别人的拒绝越发激起他们把心中的创意推销出去的决心和斗志。

真正的企业家，往往倾其所有，孤注一掷且乐在其中。真正的企业家可以让追随者成为自己的信徒。

第三，你讨厌前途未卜的境况吗？如果你的回答是肯定的，那就不要再看下去了。要想自己创业，你在死胡同里徘徊的时间将比找不着家的猫还要长。因为你要寻求资金、寻求最新的技术或服务理念，更不要说创办企业还要具备其他各种条件。如果不是在死胡同里，你就像是身处于波涛汹涌的大海中的一条漏水的小船上——说得更直接一点，你经常是倾其所有，孤注一掷。如果你是企业家的话，你会觉得这充满乐趣。

第四，你的性格是否能吸引优秀的人才和你一起追逐梦想？虽然，在创业的初期，你可能是一个人干。不过，要想有所发展，你必须招募一些优秀的人才和你一起干，但是，你又支付不起他们高额的薪水。怎么办？发挥你的一项专长——让对方也像你一样痴狂于你的梦想。你必须具备这个能力，让你的追随者成为你的信徒。

我们一点也不想打击大家自己创业的信心。而且自由市场的健康发展离不开企业家的努力，他们是世界各国经济良性增长的血液。但是，你必须清楚这一点：自己创业和给别人打工完全是两回事。

如果这个念头让你焦虑、不安，那你就停在原地别动；如果让你兴奋、激动，那你就可以放手一搏。

55

绩效高了，奖金为何少了？

我很郁闷。今天，我收到了我的年终奖。我发现，它比去年的少了10%。问题就在这儿。一年前，刚进入这家公司的时候，我只是个见习秘书。通过在业余时间进行学习，我拿到了公共关系的学位，6个月之前，我被提升为公司通讯部的正式员工。在新的职位上，我完成了上司交给的任务，收到了上司的表扬信。现在，我的工作量比以前更大了，可是奖金反而少了！我该怎么办？

——南非约翰内斯堡读者

你的来信没有提到两个情况，这两个情况对了解年终奖非常关键。那就是公司今年的总体效益怎么样？你们部门的绩效如何？如果这两个问题中有一个问题的答案是“不如去年”，那么你的年终奖少了10%的原因就水落石出了。

另一种可能性是公司内官僚主义导致的疏漏。你原来部门的上司和现在的上司没有交接好你的工资情况，或者人力资源部没有及时调整你的工资。

如果你想让获得学历的付出真正有所回报的话，走出现在的公司，你实现自我价值的可能性会更大。

但是，也有可能是第三种情况，你要认真、全面地分析一下整个公司和部门的运营状况如何：你可能完成了你的任务，但是你的绩效只是比较好。你的绩效是上司根据对你的期望值和对部门其他同事的期望值进行评估的。你的表现不错，可以收到积极的反馈，但是距离上司对你的期望，或者说，与你的同事相比，你还有差距。

当然，弄清楚问题的唯一办法是与你的上司推心置腹地谈一谈。约定一个时间，用平和的语气请他对你说一说年终奖的事情。与他交流的主要目的是了解情况。所以，你要多听少说。另外，尽早解决这个问题，不要让困惑引起怨恨，因为，这种怨恨很快就会变成愤怒。

最后一点，对于在工作过程中获得了学位的人来说，还有一个更为常用的办法。根据我们的经历，一旦你利用晚上或其他业余时间提高了自己的学历，你最好是另外换一家公司。公司主管很容易对公司内部员工形成一种所谓的“刻板印象”。即使你获得了学位，并且工作效率有所提高也是如此。如果你想让获得学历的付出真正有所回报的话，你可以拿着你新获得的学历到其他地方试一试。走出现在的公司，你实现自我价值的可能性会更大。

56

为什么没人聘用我？

目前，我惨淡经营着一家小型的管理咨询公司——公司之所以不景气，主要是由于资金来源问题。几个月之前，我决定关闭公司，于是我开始向外投递简历，想申请一个主管职位——可是结果呢，说得委婉一点，很不理想。您觉得问题可能出在我的简历上，还是我的面试表现不够出色？一句话，我怎么才能走出目前的困境，把自己推销出去？

——南非约翰内斯堡读者

我们还是面对现实吧。咨询师一般很容易找工作。一般来说，他们的学历都很高，在某种程度上通晓某些批判性思维的技巧，并且既拥有广泛的行业经验，又熟悉最新的管理工具。事实上，你没有被那些公司慧眼识中，说明你不仅仅是简历和面试时的临场发挥有问题，你的预期也有问题。

你是否想过，你的目标是不是太高了？毕竟，你的主要资历——或者说，至少你最后获得的资历，是你现在经营的这家公司，而且这家公司目前经营不善。很明显，对任何潜在雇主来说，失败者是不受欢迎的，所有企业都青睐成功者。

如果你确实是优秀的，如果你能够用实际行动来证明你的能力，你的职业将很快走上快行道。

现在，怎么才能走出你所说的“困境”？第一，积极寻找并在面试中努力争取比你目前考虑的职位低一个层次的工作。你的处境非常严峻——重新加入到打工族的行列，你可能很难找到主管的职位。如果想再次踏进公司的大门，你可能必须先从没有任何管理职权的基层员工做起。这可能会打击你的自尊心，给你的收入造成一定影响。但是，如果你确实是优秀的，如果你能够用实际行动来证明你的能力，你的职业将很快走上快行道。

第二，在降低预期的同时，拿出坦诚的态度，开诚布公地向用人单位推销你自己。不管是在简历的填写上，还是在面试中，都不要回避你现在经营的这家咨询公司的困境。不要推脱责任，说什么“缺少资金来源”之类的话，好像公司经营不善是你无法控制的。你是公司的老板，而你不能筹集到足够的种子资金，或开发到足够的客户，或提高自己的利润，这完全是你自己的能力有问题。你要承担自己在经营不善中应该承担的责任。比如，坦诚地告诉对方，你的失误在哪里，将来你打算怎样避免这些失误；告诉对方你从这段经历中获得了什么经验、你的业务能力有了哪些提升——比如，你学会了更深刻地分析问题，如何果断决策等。你的简历只能让对方了解你的大致情况，但是你的坦诚——还有你希望重新开始的热切请求——可以打动潜在的雇主，这比任何言语都更有效。

第三，要有一个积极的心态。从失败的阴影中走出来，去找一份新工作不是一件容易的事情，这个过程往往要比我们想象的时间长。虽然困难重重，但是失望、愤怒等消极情绪会对你目前找工作更加不利。还有你的萎靡不振、你的举止，无论你怎样掩饰，还是会影响你在潜在雇主面前的形象。你还可以私下请朋友和家人帮忙，尽快走出情绪的低谷，以积极乐观、坦诚率直的态度来面对潜在的雇主，让大家相信你可以重塑你的事业，你可以为新工作倾注你尚未开发的全部潜力。

57

是去是留，当机立断

我现在处于一个道德上的两难境地。我在一家制造企业里担任咨询师，在这里，我用概念性工具帮助公司改善流程。但是我注意到，公司主管对我工作的重要性不以为然，认为我对公司没有什么贡献。可是，如果我就此离开公司，我又觉得对我的经理不够忠诚，而如果留下来，我的工作很可能永远得不到他们的正确评价。我该怎么办？

——巴西圣保罗读者

你面临的不是道德上的两难，而是一个典型的职业问题，解决的办法很简单：从现在的公司走出来。

注意，你的公司不重视你的工作价值，因此你的对错恐怕一点都不重要。你的工作可以极大地提升公司的潜在利润，但是，如果你的上司根本不这么想，那你永远只是对牛弹琴。为你自己考虑考虑吧，另找一个地方，找一个领导重视你那些概念性工具的地方。你走之后，你的经理很可能不会感觉你有什么不忠。他心里很清楚事情的原委——他乐得马上换一个与领导的想法一致的人。

你可以友善、平和地离开现在的公司。这对公司和你的声誉都有好处。但是，你必须及早行动——尽早离开吧！

顺便说一句，我们说你的问题很“典型”，是因为这个问题很普遍。事情的开始往往和你的情况一样，员工逐渐感觉到，自己的工作做得那么出色，领导却视而不见。当员工沮丧、不满，上司恼火的时候，形势就开始急转直下。随着嫌隙逐渐加深，员工的绩效就会越来越差，这样用不了多久，双方的不满就会爆发。

然后，不是老板辞退了员工，就是员工愤然离开。幸运的是，你的情况还不算太晚，你还有时间避免这种结局的发生。你可以友善、平和地离开现在的公司。这对公司和你的声誉都有好处。但是，你必须及早行动——尽早离开吧！

58

政界的潜规则

我今年22岁，刚走出佐治亚大学的校门。我在大学学习的专业是金融。我把每个暑假都投入到了很有意义的企业实习中。我现在是美国参议院的雇员，虽然这里的工作让我兴奋不已，但我暂时还是很难从企业的思维方式调整到公共部门的思维方式。我该怎么办？

——美国华盛顿特区读者

欢迎你来到政界发展。在这里，你过去几年里学到的所有商业价值标准通通失去了意义。我们在这里所说的价值标准是指制定明确的目标、按劳分配、生产率和效率。在学校里，教授曾向你们反复宣讲这些价值标准的重要性。在暑假实习的时候，你的上司也是如此。但是政界的价值标准完全不同，你说你很难调整，这说明你已经认识到了这个问题。

不要着急。

你现在的工作是国家体系的一部分，这个体系在保证社会的良好运转方面发挥着至关重要的作用，难怪你感觉在政府部门中工作非常自豪。你这一步走对了。

你说有些事情在困扰着你。如果要我们来猜测的话，嗯……那就是政界的潜规则——官僚主义、折中的艺术、政治密约、互惠、特权、缺少差异化和坦诚。“我给你好处，你也不要忘了我”的心理就是政界的鲜明写照。这完全与自由竞争的原则相悖，不是吗？

没错——而且也没有变革。政府部门里充斥着低效率的哲学。大多数国家的政府部门都是如此。

政界的潜规则——官僚主义、折中的艺术、政治密约、互惠、特权、缺少差异化和坦诚。

这对于一些人来说不算什么，因为他们已经立志在政界发展。而你这么快就感觉到不自在，应该和他们不是同一路人。你的未来应该在私营企业。

别着急。这也是一件好事情。在政府部门工作数年，对你经营企业非常有益。因为你可以了解政府部门的办事规则和行为方式，这可以帮助你解决将来可能面对的各种问题，尤其是当你做到了公司高管的时候。

但是，反过来却不行。也就是说，管理企业的经验很少能帮助人们在政坛上有所建树。委婉地说，确实如此，很多国家的首都都有一些CEO出身的高级官员，但是能够在政界做出成就的屈指可数。

为什么？具体原因谁也说不好，但是我敢保证，他们也肯定和你一样失望——只是他们的失望更深、更重。

59

审时度势，早作打算

您认定做领导应该坦诚，这我同意。但是，在有的公司里，领导会将那些尖锐的问题打入“冷宫”，很少提及，如果有人执意追问这些问题，他们就给他穿小鞋，或干脆让他走人。对于在这种领导手下工作的中层经理，您有什么好的建议吗？

——美国明尼苏达州明尼阿波利斯读者

恕我直言，在回答这个问题之前，我能否问一个可能让你不快的问题——这是不是你面临的问题？你说的这种情况确实存在，而且层出不穷。领导们回避“尖锐的问题”，因为这些问题很容易让他们下不了台，而其中建设性的内容又很少——提出这些问题的人也属于同一种性质。

如果这是你面临的问题，而且你觉得自己能够接受这个让人不快的事实，那么，我的建议是，把你的精力放在真正的工作上，否则用不了多久，你也该被打入“冷宫”了。

假如这个问题和你的境遇无关，这个问题就显得意味深长了，或者说是不好回答。在这种情况下，你可能处于两种情形中的任何一种中，每一种情形都不是最理想的；同时，不管属于哪种情形，你都要做出决定。

也许是你的上司有问题——也就是说，你的上司是个刚愎自用的人，他不愿和你们进行坦诚的对话，尤其是涉及那些可能产生争议的问题时。在这种情况下，如果你还非常热爱你的这份工作，最好耐心等一等。在大多数优秀公司里，公司的高层很快就会发现这种打击员工创意的人，并将他们从公司里清除出去。

另一方面，你们的文化也有问题。也就是说，你们公司的大多数领导没有欣赏员工“建设性好奇”的习惯。在这种情况下，你就要问自己一个问题：你现在这份工作带给你的好处是不是足够让你忍受那些不愉快的方面？

这个问题的答案可能是肯定的。

以我们的一个朋友为例。12年前，他受雇于一家小型咨询公司，担任公司的物流总监。从那时起，公司的经营效益稳步发展。可是公司的三位合伙人仍然固执地不和员工交流，员工根本不知道这些合伙人心中的想法，不知道公司的发展方向是什么——是顺着这个方向继续走下去，还是有所调整？也不知道他们怎样看待每个员工的绩效。结果，公司的员工总是对公司的战略和资源部署焦虑不安，困惑不解。

但是，我们的朋友并没有打算离开。一来，他的薪水很可观，二来，这家公司离他住的地方很近。他说，他非常喜欢这个工作，也喜欢那里的绝大多数同事。但他也承认领导层缺少坦诚直言的习性确实让他受不了，他“时常”感到这种习性肯定“在相当大的程度上”影响了公司的发展。

但是，他又说：“我的工作质量获得了领导的认可，由此换来了良好的生活质量。我觉得这很值得。”

只有你知道自己最终该走哪一条路。你可以选择这样，也可以选择那样，但是一定要选择。

你也可以像我们的这位朋友一样，学会适应你的工作环境。如果你觉得忍受不下去的话，你现在就该另外找一份工作了。如果你采取中间路线——仍然待在这里，整天在私下里抱怨、不住地发牢骚，这家公司很快就会成为你的伤心之地——你将被上司清除出去。出现这种情况的人往往将自己看作落魄的英雄，而上司会将他们看作不识时务、打击别人热情的蠢材。千万不要走到这一步！

只有你知道自己最终该走哪一条路。你可以选择这样，也可以选择那样，但是一定要选择。

60

你讨厌上司吗？

我和妻子经常能在我们工作的《财富》500强企业里看到无能的、容忍愚蠢决策的、缺乏职业水准的领导。为什么找一位值得你尊重、拥护和学习的经理那么难？

——美国伊利诺伊州巴灵顿读者

这不是一件难事。只是，这需要你具备一种心态——这种心态你可能很难获得，但这不是你一个人独有的问题。

事实上，我们每个星期都能收到几封提出类似问题的e-mail。虽然措辞和具体细节不尽相同，但是问题的基本内容往往大同小异：为什么公司里只有我遇到这个问题？

可以看出，你感觉周围的每一个人都不称职已经不是一天两天了。毕竟，公司是人组成的。既然是人，就可能犯错误，就可能有能力一般的人，就可能有玩弄手腕、暗中做各种手脚的人。这种“众人皆醉我独醒”的看法于你是危险的，不是因为它会扼杀你的职业发展，而是因为它根本就不正确。如果每位经理都愚不可及，那么，你怎么解释当今蓬勃发展、各种创新产品不断涌现的金融服务业，还有不断延伸的生命科学领域？实际情况是，绝大多数公司每天的经营效率都非常高，它们每天在开发、生产、销售和配送数百万种产品，收获数十亿美元的利润。如果每位经理都平庸无奇的话，这一切根本不会发生。

在此，我们建议你反思一下自己的心态，看看是什么原因让你戴着一副灰色眼镜来看待整个企业界。说得直接一点，我们怀疑你天生就对上司心存芥蒂。

人们很少认为自己在和上司过不去，而往往将自己看成是仗义执言的献身者。他们会说自己是“以真理说服权力”。不要相信这种说辞，天生就对上司心存芥蒂的人确实存在。不管是在大公司、小型家族企业、合伙企业、非营利性机构、报社，还是政府部门，都有这种人。不管在什么样的上下级关系里，他们都很难改变尖酸刻薄的习性，总是对“制度”说三道四。虽然这种态度背后的原因各不相同，但是他们有一个共同的特点：对组织里所有级别高于自己的人的价值视而不见。

我们建议你反思一下自己的心态，看看是什么原因让你戴着一副灰色眼镜来看待整个企业界。说得直接一点，我们怀疑你天生就对上司心存芥蒂。

有趣的是，在一个组织里，这一类人往往喜欢扎堆儿，一旦达到一定人数的时候，他们就开始变得直言不讳。这种人的智商往往比较高，这真是一件遗憾的事情——他们没有把高智商用在寻找提高工作效率的好点子上，而是专门盯着组织的各种不完善的方面和领导们不可理解的错误行为。

当然，他们的高智商能够让他们在短期内有所发展，但是，组织很快就会发现他们内心的不满，之后上司就会采取相应措施，疏远他们，或者采取更严厉的对策。

也许你不是这种天生就对老板不满的人，但是，你提问时不加区别的口气在很大程度上与那些“上司憎恨者”的特点相吻合，我们建议你反省一下自己，是不是感觉遇到的每一个上司都有问题？

你是不是只要使心胸更开阔就可以解决这个问题？

61

重拾旧业从拿浮动薪水开始

我今年58岁了。两年前，我不得不从中级销售管理职位上“提前退休”。从那时起，我一直想办法重拾旧业，虽然我递出了成堆的简历，几乎走了所有的“后门”，但是一直未能如愿。我有的是精力，所以不想放弃。我该怎么做才能成功？

——美国密苏里州堪萨斯城读者

可能是那些没有活力的传统公司认为你的年龄太大，跟不上现在新型的销售方式了，或者是因为其他问题他们不愿意聘用你。现在，你至少还有一个选择：告诉用人企业，雇用你不会有任何风险。

我们相信，如果你对雇主说出那句“芝麻开门式”的咒语——“让我试一试，我不要工资”，前面的道路就自然宽广了。

换句话说，你应该找一个薪水完全浮动的工作——按照提成来计算工资，只需很少的底薪或不要一分钱的底薪。我们相信，对于你这样的一个销售老手来说，找一个这样的职位应该不费吹灰之力。凭借你的经验和决心，你很快就可以让你的雇主刮目相看。你需要做的就是迈出第一步。我们相信，如果你对雇主说出那句“芝麻开门式”的咒语——“让我试一试，我不要工资”，前面的道路就自然宽广了。

62

经理人培训有用吗？

近来，经理人培训非常火爆，这种培训真的管用吗？

——苏格兰爱丁堡读者

一般来说，答案是肯定的。当然，培训的效果取决于培训师的水平。这个领域没有什么专门的培训和从业证书，咨询的质量如何，你只有听了以后才知道。这个领域也确实有一些冒充内行的人，他们只给你兜售一些你爱听的东西，还有一些非常深奥、他们自己都从来没有实施过的理论。很显然，这些培训根本没有任何意义。

优秀的经理人培训师会告诉你别人需要极大勇气才能说出来的“坏消息”。

比较而言，优秀的经理人培训师能够提供真正有意义的服务。他们会看着你的眼睛，告诉你别人不会说、不敢说的东西，尤其假如你就是他的上司的话。他们传递给你的信息是：你没有去认真倾听，或者你对董事会逢迎巴结，对下属却傲慢无礼。他们会告诉你，你可能过于听信某些不明智的建议了。他们还会告诉你种种别人需要极大勇气才能说出来的“坏消息”。

你面对的挑战就是听一听他们讲什么。因为归根结底，经理人培训的最终价值——当然是值得听的——取决于你接受这种培训的能力大小。

关于私营企业

怎样为家族企业工作

在我们开始撰写《赢》之前，人们问起有关私营企业的问题时，我们一般都借故推脱了。因为我们觉得，这种企业往往具有独特而复杂的家族关系，没有常规的“正当程序”，不是我们所擅长的。然而，《赢》出版之后，我们高兴地看到，它对于很多私营企业也有很重要的参考价值，于是，我们开始投入更多的时间与私营企业的老板和管理人员进行交流。确实，私营企业有独特的一面，但是，正如我们在本书中这一（简短的）部分所述，它们与其他各类公司的目标是一致的。而且，在某种程度上，私营企业的老板和管理人员更富有激情——他们决心为下一代打造一个更为坚实的公司。

63

家族企业是否需要接班人计划？

我给我父亲打工。他创立了一个家族企业，企业的效益非常好，这得益于父亲手下精干的管理班子。问题是，虽然父亲在管理方面无可挑剔，但是他却迟迟没有拟订接班人计划。为了公司的发展和我们下一代的未来，他应该拟订一个这样的计划。我该怎样跟他提这件事，还不能让他觉得我是出于自己的利益想把公司“弄到手”？

——美国伊利诺伊州芝加哥读者

首先我们想说的是，你不一定需要接班人计划，你只是想接班而已。

在这件事情上，你的父亲——既然是个无可挑剔的领导者——很可能心里有自己的打算，只是现在不愿意告诉你。

不管是哪一种情况，你都有一种感觉，好像是在一家极其传统的上市公司工作。公司总是对接班人计划秘而不宣，迟迟不肯公布。但是，不管怎么样，那些公司仍旧能设法实现CEO之间的顺利交接，并且，公司的主管也会成功地规划下一代的未来。只是在信息不足的情况下，他们不想依靠他们的判断提早作决定。

确实，对你也好，对所有CEO的候选人也好，早一点知道结果，日子会更轻松。接班人计划为什么不早一些公布，我们至少能想出三个原因：

首先，人们成长的速度快慢有别。在一开始有着辉煌业绩的接班人很可能随着时间的推移会逐渐暗淡下去，而后发制人者往往能取得成功。因此在作最后决定之前，CEO必须至少花数年的时间来考察候选人在若干个职位以及各种经营环境下的表现。

其次，过早地公布接班人可能会影响企业的正常经营。这是因为，CEO的人选公布之后，难免会有其他人离开公司，这时候，如果公司没有预先想好替代人选，公司经营很容易出现混乱。所以，公司需要花时间研究替代方案。

最后，如果现任CEO做得非常出色，并十分热衷于这个工作（就像你的父亲），他就不想过早地离开这个职位。

在作最后决定之前，CEO必须至少花数年的时间来考察候选人在若干个职位以及各种经营环境下的表现。

在这种情况下，我们建议，在弄清楚问题之前，不要冤枉了你父亲。根据你的要求，我们没有公布这封信里的细节，但我们能从中看出来，他确实了不起。你们的家族企业虽然属于一个竞争异常激烈的行业，但是他的睿智和才干却让企业坚持了数十年，而且现在经营得如此红火。他既然能够一手缔造一个广受员工爱戴的高素质的管理团队，在接班人的事情上，他也肯定不会糊涂。他让你等待，肯定有他的理由。这个理由到时候你就会明白的。

64

如何应对家族企业的任人唯亲？

我最近被一个家族企业雇为经理。我的上级是营销部的副总裁，她是CEO的妻子。她没上过一天大学，也没有任何营销经验，可就是这样一个人，对市场部的所有人，包括我们几个MBA，进行着“微观管理”。我刚听说，在我之前有好几个能力很强的员工就是因为她辞职了。我还听说，她在公司里飞扬跋扈，颐指气使，谁不同意她的看法，她就打发谁走。而且，她的丈夫居然还全力支持她。如果不想辞职的话，我该怎么面对这种裙带关系？

——美国得克萨斯州奥斯汀读者

这个问题不难解决，但是我不明白，你在应聘这个工作之前干什么去了？

我们之所以问这个问题，是因为你现在才发现这个情况已经有点晚了。这本来是你在应聘家族企业之前进行“尽职调查”时应该做的。在应聘家族企业之前，你还应该考虑：他们的堂兄弟姊妹、表兄弟姐妹之中有几个希望你再次获得提升；与CEO的近亲唱对台戏的后果如何——是让你卷铺盖走人，还是仅仅对你示以颜色。

注意，这并不是说，人们不要在家族企业里工作。家族企业是社会经济一个相当大的组成部分，能为人们创造一些非常理想的就业职位。

但是，当你决定去家族企业工作的时候，你必须明白，你将接受一笔特殊的交易，而每一笔交易都会有所付出。

这笔交易的优势很明显。家族企业在某种程度上可以为你提供其他公司很难提供的东西，比如，同其他领导共同决策的权力、比较随意的人际关系。比起其他企业来说，家族企业的文化氛围最为人性化，身在其中的员工可以感觉到自己是一个大家庭的成员，而不是一个抽象的“员工编号”。而管理人员（比如说你）可以直接和股东、决策者对话。你可以真切地感觉到自己在参与着企业之间的竞争。

但是，它的不利方面也很明显，这一点，你已经有所体会。当你加入一个家族企业，尤其是一个小型或中型的企业的时候，往往就意味着你放弃了在正规企业里“依法行事”的“判决过程”（对不起，这里找不到更恰当的说法）。这并不是说，上市公司里完全没有刚愎自用或盛气凌人的上司，或没有任人唯亲的现象，但是，大多数上市公司里的制衡制度，比如员工满意度调查、人力资源监督制度确实能够在很大程度上给员工一种感觉：如果他们与上司发生分歧，上面很容易听到他们的声音。

当你决定去家族企业工作的时候，你必须明白，你将接受一笔特殊的交易，而每一笔交易都会有所付出。

解决家族企业里缺少“判决过程”这一问题的唯一出路是做好思想准备。即使没有任何异常情况，你也要时时为自己考虑一个退出战略。如果一个家族企业请你出任CEO，甚至是高级经理人，在对方答应提供离职金之前，不要轻举妄动。

你属于哪一种情况？你好像没有和他们签订协议，你还说你不想辞职。这样的话，你唯一的选择就是适应。你必须想办法与CEO的妻子合作。忘掉她的学历，不管她有没有学历——毕竟她是你的上司。所以，把想要改变现状的想法暂时放在一边不要提起，给她一个认识你、相信你的机会。

如果你能够在应聘过程中进行适当的“尽职调查”，你就能了解到这些“隐患”，从而避免你现在的被动局面。不过，现在说这些已经为时已晚。这里的裙带关系是你与这个家族企业交易的一部分。

尽情享受它给你带来的好处吧。

65

如何实现收购后的平稳过渡？

我们是一个家族企业。在经营了61年之后，企业被卖给一个资产达2.5亿美元的公司，但我们仍然保留着公司原来的名称，我们的经营活动也是独立的，每个人依旧在做着原来的工作。表面看起来一切如故，但是，我们清楚公司已经今非昔比。我作为公司总裁，怎样才能和员工一起用最快、最稳妥的方式实现这个过渡？

——美国康涅狄格州布里奇波特读者

祝贺你，祝贺你！第一要祝贺这次交易本身——看来，你和你的顶尖团队在这场交易中表现非常出色，你们应该能感受到打造一个被市场看好的企业能够带来的财务回报。

第二要祝贺你能意识到，即使企业现在表面上看起来一切如故，但是变化已经的的确确发生了——你们被收购了。你和你的员工现在是在为新的老板工作了，即使这位新老板非常器重你，他也要你按照他的思路行事。人力资源部会推出一套新的业绩评估制度，财务部门会有一套新的利润计算方法等。公司的流程、规章、程序等都要进行调整。

最快，最稳妥的调整方法是：认同。不要把自己封闭起来，积极地面对这场变革，让自己的失落更具建设性。

所以说，最快、最稳妥的调整方法是：认同。不要把自己封闭起来，积极地面对这场变革，让自己的失落更具建设性。不要伤心、哀叹“我们过去……”或“还是过去好”。说句实在话，在这次收购交易达成之际，你们就没有抱怨和不满的权利了。

被收购是一个企业所面临的最痛苦的剧变之一。对于你个人来说，金钱可能已经抚平了你的不快。如果你想让你的下属和整个企业像你一样获得良好的发展，就必须向他们传达一个明确而简单的信息：过去的已经过去了，接受眼前的事实吧。

66

从外面请帮手突破困局

我今年29岁，在我父亲32年前创办的一家小公司里从事生物化学方面的工作。公司业务很长时间都停滞不前，这使我担心公司前景不妙。我父亲和我都没有管理经验，怕是不能实现原来的梦想了。如果我读一个MBA或者重新深造我的专业知识，能否改变眼前的窘境？

——巴西维多利亚读者

未必。你的问题很复杂，而时间又很有限。要想解决这个问题，首先你必须承认，你们现在到了许多初创企业和家族风险企业发展的一个关键时刻。凭借独特的技术或产品，再加上热情和干劲，你们只能走到现在这一步。现在，你需要帮手——从外面请高人进来。

不要惊慌。你只需走出去，找一个出色的CEO来帮你走出困境。对于作为企业所有者和企业家的你来说，你可能觉得这简直是奇耻大辱，但是，这种痛苦只存在于初期阶段，即在你们确定新的工作职责和工作关系的过程中，你会体味到强烈的失落感。当外来者用他们的经验和对变革的渴望，开辟出一条你一直在寻找的发展之路的时候，所有的成果都将逐渐显现。

记住，你雇用优秀的CEO不是为了听命于你——而是为了挽救你！

当然，要吸引这样一个变革的推动者，你必须有所割舍。例如，你和你的父亲可能必须让出一些日常管理、招聘和战略规划的权力。你们还必须放弃一些股份。你们不可能聘请一个优秀的CEO而不让他分一杯羹。事情的另一面是，如果这位新任CEO不负众望，彻底扭转了公司的业务状况，那么，随着企业的增长和兴旺，你们双方都将获得成功，不论是在经济收入上，还是在其他方面。

出让股份有时候确实让人心里发慌。其实并没有那么可怕，因为你和你父亲仍然控制着公司的绝大多数股权。只是你们行使这种权力的时候要谨慎从事。

记住，你雇用优秀的CEO不是为了听命于你——而是为了挽救你！

关于输与赢

为什么说企业是向善的

《赢》出版之际，正赶上全球经济生命周期中最为暗淡的时刻。技术泡沫的破灭，极大地打击了整个企业界的信心；恐怖主义的抬头给市场经济带来的震动久久不能平息，同时，公司丑闻又甚嚣尘上，沸沸扬扬。经历了10多年全速发展的美国企业突然跌入了低谷，业务停滞不前，前景虚无缥缈，创业的豪情一落千丈。

最后的这些问题——很多人提出企业“性本恶”，我们认为，这完全是无稽之谈，这种看法对未来社会的健康发展极为有害。

在本书最后的这一部分，我们将为大家解释其中的原因。

67

SOX的效应

美国政府针对短时间大量出现的公司丑闻出台的一系列法律，是否会沉重打击美国人的创业精神，削弱国家的竞争优势？

——美国纽约读者

不会的——但我们需谨慎行事。

众所周知，2001年发生了两件对美国企业环境具有巨大冲击的重要事件。第一，媒体对从那年开始的一系列公司丑闻进行了大量的报道，最终导致了《萨班斯—奥克斯利法案》的通过，该法案对企业财务报告增加了很多限制性要求，并推出了严厉的制裁措施。人们通常把这一法案称为SOX，它对风险创业机制实施了诸多限制。这些新要求对所有公司都带来了不同程度的影响，小型的初创企业由于员工有限、现金流紧张，受到的冲击最大。

第二，“9·11”恐怖袭击事件。由于这一事件的发生，美国国会通过了新的移民法律。虽然这一法律的出台是自然而然的事情，但是在客观上影响了美国入境签证的办理规定H-1B，国外的技术人才，即未来的企业家，很难在完成学业之后驻留美国。

人们曾以为，SOX和H-1B将在客观上大大削弱美国的创业精神。事实上，这种结果并没有出现。让我们说一说为什么。

首先说说SOX。毫无疑问，SOX的出台是必要的。当时，投资者望眼欲穿，希望美国政府能够保证国内企业的廉洁和公正。SOX做到了这一点，而且效果很好。能够以99∶0的结果获得参议院通过的法律，必然是一个比较极端的法律——SOX正是如此。

但是，我们可以看到，SOX那些非黑即白的限制性条款正让位于执法部门的“良好判断”。美国证券交易委员会认真、全面地重新评价和修改了SOX里的一些条款。修改之后的条款和“良好判断”原则更能让SOX体现一般情况和平衡的原则。

美国的文化推崇创业精神。从托马斯·爱迪生、亨利·福特到比尔·盖茨、迈克尔·戴尔都是美国人耳熟能详的英雄人物。

对于新的移民法来说，情况就不那么乐观了。实际上，在2004年，美国政府将允许进入美国的H-1B侨民的数量削减了2/3，也就是说，从19.5万削减到了6.5万——虽然也降低了这些侨民的雇主为他们提供担保所付出的成本。在我们最近到美国数十所商学院访问期间，我们一遍又一遍地听人们说起这个法律带来的种种弊端。说这些话的不仅仅是受到该法律影响的年轻人，还有那些想帮助这些年轻人实现美国创业梦的教授们。

也就是说，SOX是一个良好的范例：在美国社会，相关部门可以对因情况紧急而制定的有些过于严厉的法律进行调整，使其能够反映市场变化的真实情况。移民法很可能也可以进行这样的调整。在很大程度上，美国的繁荣是建立在移民的智慧、热情和辛勤的汗水之上的。将来，它肯定还要继续受益于来自世界各个角落的优秀人才。

即使移民法很难很快回到以前那种宽松的状况，美国在全球市场上仍然拥有三个方面的巨大优势。

第一，美国政府和人民热情地支持发展企业。他们信仰资本主义，而且美国政治体系的方方面面都体现了这种信仰。这里的企业税收很低，绝大多数美国人热情地支持自由贸易，鄙弃保护主义措施。

第二，美国的文化推崇创业精神。从托马斯·爱迪生、亨利·福特到比尔·盖茨、迈克尔·戴尔都是美国人耳熟能详的英雄人物。美国青年在告诉别人（包括他们的父母亲）“我要在家中的车库里开办一家公司”的时候丝毫不会感觉有什么难为情。实际上，对方的反应往往是忌妒、敬畏，而不是惊慌。

美国是创业人士的乐园，即使有一些过于掣肘的法律，也不会抵消它的乐趣、活力、动力，即创业精神。

第三，也是最后一个方面，美国拥有构建强大企业所需的庞大的资本市场和创造力。在向各个行业倾注创业所需的风险资本或创业热情，或这两个方面上，欧洲、日本和拉丁美洲都远远落后于美国。同时，它们还缺少美国的私人股本公司在资本增值方面的渴望。美国私人股本公司急切地寻觅各种机会，渴望将经营不善的企业变成极具竞争力的明星企业。

在美国，优秀的创意和孵化这些创意的企业家不用低三下四地四处筹资，相反，资金在追逐着他们。情况往往是，大笔的资金无处可投。

简单地说，美国是创业人士的乐园，即使有一些过于掣肘的法律，也不会抵消它的乐趣、活力、动力，即创业精神。

68

办公室政治

您信不信大公司里到处充斥着办公室政治，就是那种“看关系，不是看水平”的情况——很多有才干的人被冷落，而溜须拍马的人却青云直上？

——英国埃塞克斯郡读者

办公室政治确实存在，但是说大公司里“充斥着”办公室政治确实有些夸张。各国的许多公司——有志于赢得竞争的公司每天都在竭力清除这种现象。它们在不遗余力地与办公室政治作斗争。因为每一个理智的经理人都明白，只有当那些表现优秀的员工——而不是“做样子”的员工受到重视并不断进步，公司才能在企业竞争中胜出。

如果微软的高级管理层里充斥着只善于阿谀奉承的人，微软就不可能成为全球最成功的IT企业，你说呢？如果宝洁公司提升的是一群草包型的马屁精，他们能重拾创新这一制胜利器吗？不可能。这些公司，还有不计其数的类似企业，之所以能够取得非凡的业绩，完全得益于它们优秀的领导班子。在这里，重要的是经理们的才干和汗水，而不是上一周谁邀请上司喝了鸡尾酒。

办公室政治只是三类人的“专利”。第一类是天生就对上司心怀芥蒂的人。第二类是工作表现较差的人。第三类是懒惰的人。

根据我们的经验，办公室政治只是三类人的“专利”。第一类是天生就对上司心怀芥蒂的人。几乎在每个企业里多少都有一些对领导不满的人，他们天生就对权威心存蔑视。这种性格已经深深地融入了他们的内心深处。他们每天在公司里四处搜寻着“宫廷阴谋”。他们别有用心地嘀咕某某人靠“关系”被提拔了。第二类是工作表现较差的人。他们往往用办公室政治来掩饰他们能力上的不足。他们的口头禅是，本来应该被提升的是他们，结果名额被“玛丽”给顶了，因为她和上司的弟弟是同学……第三类是懒惰的人，也就是那些不思进取的人。俗话说“懒汉的手是罪恶的渊薮”，懒汉的头脑也是。

通过分析办公室政治背后的三类人，我们不难看出，办公室政治主要影响的是三流公司。一流的公司将竭尽全力将这些人清理出员工队伍，或者让他们去做适合他们的事情。这并不意味着一流公司就可以一劳永逸地解决这个问题，但是，它们绝对不会停止努力。

69

该给孩子提些什么建议？

在经理人和工程师的职位上奋斗了多年之后，我对自己取得的成就很是欣慰。现在，孩子们要我给他们提一些有关教育和职业发展的建议。如果您是我，您会怎么说？

——美国威斯康星州密尔沃基读者

一看到或听到这个问题，我们就不由得想起我们的一个朋友。当年，她的父母鼓励（用她的话说是“逼着”）她从医。那是20世纪70年代的事情，当时获得医学学位就像是中大奖一样困难，而医生在社会上的地位确实很高。所以，我们的这位朋友听从了父母的建议，后来终于如愿以偿地成了一名医生。父母为她的成功高兴不已，她也一直任劳任怨地从事着这个工作。

再说一说现在——有意思的是，我们的这位朋友在以摄影为生。她在45岁的时候扔掉了她从事了20年的神经科医师的工作。用她的话说就是，“生命短暂，不值得把每天的大好时间花在你不喜欢的事情上”。

我们也建议你把这件事告诉你的孩子。

我们发现，每个时代都有新的重大技术进步。在20世纪70年代，父母逼着即将上大学的孩子选学地质学，为的是赶上大量开采石油和天然气的机遇。在80年代，投资银行业和金融业又成了未来的高薪行业。到了90年代，长辈们对孩子们的“一致要求”是“搞网络吧，年轻人”。所有这些都不是什么坏事情。石油和天然气行业一直红火至今，成就了很多人的财富梦想。而互联网在遭受了一段时间的不景气之后，仍然红火如初，而且越来越红火。

真正值得追求的职业是能够激发你的工作潜力和热情的工作。

当今，所有的指针都指向生物科学、纳米技术和信息技术这三个领域以及它们的交汇领域。在未来的10年内，增长潜力最大、发展势头最火的很可能就是这些领域。

但是，只有当你的孩子非常爱好科学和技术这两个领域，或其中一个领域，并能够如饥似渴地学习相关知识的时候，我们的这一建议才适用。

否则，他们应该接受我们的那位朋友最后终于得出的职业建议：真正值得追求的职业是能够激发你的工作潜力和热情的工作。

所以，一方面，要让你的孩子知道未来10年的技术发展趋势，同时，还要向他们讲清楚，他们应该选择自己喜欢做的事情。告诉他们，坚定地去从事那些能够吸引他们才能、热情和灵魂，并能够让他们感到可以穷其一生孜孜以求的职业。最后，要让他们明白，物质财富距离他们并不遥远，即使到时候他们并没有获得可观的物质收入，他们也会发现，自己已经非常富有，因为他们拥有的财富是金钱买不到的。

70

商场不是战场，非得你死我活

我取得胜利还不够，其他人必须都失败——据说这是成吉思汗说过的一句话。当今的成功人士有时也引用这句话。在这个企业竞争已经达到白热化的时代，您怎么看待这种态度？

——美国俄克拉何马州读者

这纯属无稽之谈！因为企业根本不是这样经营的，也不应该这样经营。

当然，你不会希望你的竞争对手发展壮大。所有具有坚强意志的企业人士都希望赢得竞争——他们希望卖出最多的产品、占有最大的市场份额、实现最高的利润率等。

但是，他们也意识到，竞争对手虽然在虎视眈眈地步步进逼，但是这种竞争环境也会给自己的企业带来好处。他们让你更加执着，更加专注于你的产品或服务。他们让你时刻保持高昂的斗志和积极进取的拼搏精神。优秀的竞争对手还能在从创新到服务的各个方面提高竞争的层次。

如果没有竞争，企业就会越来越臃肿，动作会越来越迟缓。很典型的例子是，那些官僚性垄断企业之所以失败，在很大程度上都是由于实现了既定的目标之后开始沾沾自喜，妄自尊大，停止了进取的脚步。

所以，你可能不希望竞争对手超过你，但你希望他们存在。竞争对顾客有利，对你有利（虽然，有时候竞争会给你带来痛苦），对整个企业环境也有利。

与高水平的对手同台竞技，你才能有所收获，有所提高。

从个人层面上来说，这句话也是没有道理的，即使对于我们中间的那些最具雄心的人也是如此。我们不否认存在一些幸灾乐祸的成分，这也是人之常情——当同事的工作出了差错的时候，我们的内心会自然地感到一阵轻松（或者更糟——兴奋）。但是，顶尖的成功人士会设法排遣这种本能，他们知道那句古话：即使别人的蜡烛灭了，你的蜡烛也不会更明亮，而只能让整个房间的光线更暗。

不仅在工作中，在生活中也是如此。最理想的情况是，你的周围有一些积极进取的优秀人士。与高水平的对手同台竞技，你才能有所收获，有所提高。在他们进步的时候，你也在进步——不管是将他们作为你的榜样，还是将你作为他们团队的一部分。

所以，虽然成吉思汗对800年前在蒙古草原上与其他割据势力作战的形势了如指掌，但是，对于当今社会的情况，他的建议早已过时了。

71

只有认输，你才会输

有关赢的这些话题让我不由得想到，这个世界存在失败者的位置吗？取得成功的毕竟只是很少的一部分人，那么那些没有取得成功的人怎么办？难道他们都自杀了吗？

——印度班加罗尔读者

这是一个什么问题？看来，你只是从纯粹的经济学角度来看待赢这个问题。事实并不像你想象的那样。

我们从另一个角度来看待赢，它指的是制定个人目标并成功实现这个目标，并且（同样重要的是）享受实现成功的整个过程。赢可以与工作毫不相关，也可以与工作密切相关。确实如此，你可以赢得公司主管的职位，也可以赢得木匠、数学教师甚至是婚礼乐队歌手的位置。赢得后者和赢得公司主管的位置一样有意义。赢还可以体现在供养家庭、赡养父母，或者尽一个好朋友的义务上——只要它是你下决心要做的事情。实际上，天底下最伟大的成功者就是那些能够对以下这个问题做出肯定回答的人——“我的生活是我真正选择的吗？”

赢和输是不能量化的。它们是一种心境，只有你认输或放弃的时候，才会输。如果从这个角度看，所有的人都是成功者，每个人都各得其所。

我们认识这样的一个成功者——用你的经济学定义来说，他很难算是一个成功者。吉姆·奥康奈尔从哈佛医学院毕业后，放弃了著名医院待遇优厚的工作机会。在过去22年的时间里，他几乎每天晚上都开着一辆厢式货车在波士顿的周边转悠，向无家可归的人提供医疗救助。他生活俭朴，并不看重金钱。但是，吉姆的生活却充满乐趣。人们尊重他、爱戴他，以认识他为荣——不管是街头小贩，还是国会议员。

所以说，赢和输是不能量化的。它们是一种心境，只有你认输或放弃的时候，才会输。如果从这个角度看，所有的人都是成功者，每个人都各得其所。

72

有关沃尔玛的争论

沃尔玛到底是善的力量，还是恶的力量？

——美国新罕布什尔州埃克塞特读者

最近几个月以来，问我们这个问题的人越来越多。大多数提问者是情绪激动的中学生，他们提出上面这个问题之后，还在后面加上了自己的看法：“您认为企业对社会是有益的——可是，沃尔玛却对社会起到了破坏作用。”

破坏作用？怎么会呢？

沃尔玛是一家优秀的企业。也许这么说会触犯“众怒”，但事实确实如此。沃尔玛实现了个人、公司以及整个社会经济的共同发展。

不错，沃尔玛是行业的巨无霸，而且还在不断发展。它独特的经营模式对竞争对手构成了威胁，它强大的采购实力让供应商为之咋舌。但是，这些事实并不能证明沃尔玛是“向恶”的。这只能成为某些批评者醒目的靶子。他们的看法都很片面，他们没有看到沃尔玛在很多方面为提高人们的生活质量做出的贡献。

拿沃尔玛对个人的帮助来说，最为直接的是，沃尔玛低廉的价格对数百万顾客的生活起着积极的、深刻的影响。除沃尔玛之外，没有任何一个零售商能够以如此低廉的价格向顾客提供从食品、文具、药品到家具等林林总总的各类产品。通过这种方式，沃尔玛可以极大地降低人们的生活成本。在这方面，任何社会方案和政府计划都难以与沃尔玛相提并论。

另外，沃尔玛还可以通过激励的方式为个人发展提供长期的支持。它可以为员工提供巨大的升迁空间，甚至对于那些只有中等学历的员工也是如此。公司里流传着很多底层员工或收银员努力工作被提升到管理岗位的事迹。随着沃尔玛的国际扩张，员工的职业成长之路可以从得克萨斯州的零售店延伸到阿肯色州的物流部门，最后成为欧洲或亚洲的分公司主管。对于那些急欲摆脱“月光族”生活方式、想实现自我突破而又苦于无门的人来说，沃尔玛在员工培训和机会创造方面的努力只有美国军方才可以与之相媲美。

显而易见的是，沃尔玛的廉价商品政策和庞大的员工队伍能够对公司所在地区或国家经济的发展起到累积的效果。低廉的商品价格可以降低通货膨胀，员工的购买力又可以拉动市场需求。

难道这是罪恶吗？

还有人说，沃尔玛影响了美国经济的发展，他们说在沃尔玛的压制下，小企业连萌芽的机会也没有，更不要说生长。这种说法是站不住脚的。作为一个竞争者，沃尔玛根本没有涉足作为美国经济活力之源的技术型初创企业经营的众多领域。这些初创企业包括位于硅谷的那些处于萌芽阶段的小型技术风险企业，位于波士顿和加利福尼亚的那些领先于时代的生物实验室，以及遍地开花、积极创新的互联网“概念企业”。至于那些较为传统的初创企业，也就是那些产品制造企业——如果说沃尔玛对它们有什么影响的话，那就是沃尔玛可以帮助它们，为那些有魄力的企业家提供一个参与竞争的机会。

在这方面，我们认识一个迈阿密的女老板。她的名字叫泰姆·特兰。泰姆独立经营着一家生产指甲油和其他化妆品的公司——Anise Cosmetics。泰姆说，她的公司之所以能够迅速发展成为一家全国性的企业，完全得益于沃尔玛的大力支持。依托沃尔玛的强大资源和深刻的市场分析，她大胆地设计了一套独特的生产线。沃尔玛派两名主管帮助泰姆构思了新的广告词，改善了产品的包装，然后将她的产品摆上1 400家沃尔玛分店的柜台。“他们的点子很多，总能在我前头想到问题，”她不久之前在写给我们的一封信里说，“其他经销商连想都不会想到我们。沃尔玛买卖公平，最具职业风范。”

说到这里，我们可以看出，沃尔玛并没有对企业家除之而后快。还有人批评说，他们对社区商店可没这么仁慈，沃尔玛不是挤垮了很多夫妻店吗？那些社区里的小药店、五金店、家具店和杂货店对顾客和雇员可都相当好。

沃尔玛是一家致力于帮助消费者和员工成功与成长的优秀企业。只要它初衷不改，它将永远受到人们的尊重。

确实，对于当地许多商店来说，沃尔玛的出现意味着它们末日的来临。不错，有些商店还能在顾客推门进来的时候亲切地叫出他们的名字，但是，就是这些顾客，在购物的时候选择的往往却是沃尔玛。原因很简单，沃尔玛低廉的价格对于生活的意义远远超出了亲切的打招呼。这和阴谋没有任何联系，这是市场规律的作用。

再说一说对员工的关照——纯属子虚乌有。在大多数小城镇里，商店的老板往往开着最高档的汽车，住着最豪华的房子，还定期去乡村俱乐部散心；而他们的员工呢，根本无缘分享老板的财富，这些员工很少有养老保险或医疗福利，更没有机会接受应有的培训，极少拿到像样的薪水。这些店老板很少思考怎样扩大经营规模，让销售额再上一个台阶。他们的生活舒适、稳定、不思进取。这种生活对于他们来说当然不错，但是对于积极想要改善生活和提升事业的广大员工来说，这简直是一剂毒药。

持批评意见的人还强烈谴责沃尔玛，说他们对供应商过于盘剥。这些人说，经销商很难从“拥有”渠道的沃尔玛那里获得一个公平的价格。不管是秋千还是牛肉干，你都必须完全接受他们提出的条件，否则他们根本不要你的货。

这倒是事实。庞大的市场份额给予了沃尔玛巨大的谈判优势，但是，我们以通用电气公司为例，虽然通用电气与沃尔玛打了数十年交道，却从未感到沃尔玛的采购员在商谈价格方面有什么不道德或不公平的地方。他们只是坚持要一个低价格。在与沃尔玛的谈判中，通用电气公司获得了很多订单，也与很多订单失之交臂。有失就有得，订单的流失迫使通用电气挖掘内部潜力，想办法提升自己——例如，降低制造成本，或提高产品设计或包装方面的灵活性。

最终的结果是，产品价格保持在了一个较低的水平上，顾客获得了实惠。这就是沃尔玛保证顾客满意度的动力，也是其销售额和利润不断提升的原因。

诚然，沃尔玛的成功，确实给一些人带来了极大的冲击。肯定有一些竞争对手因难以与沃尔玛的经营模式相抗衡而最终倒闭，在这个过程中，也会有一些员工失业。但是，在这方面，沃尔玛与汽车行业的丰田没有任何区别。在丰田汽车公司于20世纪70年代进入美国的时候，也有人对他们横加指责。几十年后的现在，绝大多数人都认为，丰田公司的经营方式更为科学。它向顾客提出的价值主张抬高了整个行业的标准，迫使那些在制造和设计方面落后的企业意识到它们的处境，继而改革流程，奋起直追。

丰田公司推动了汽车行业的变革，它为社会做出的贡献超过了任何一家因循守旧、裹足不前的企业。

沃尔玛亦是如此。它是一家致力于帮助消费者和员工成功与成长的优秀企业。只要它初衷不改，它将永远受到人们的尊重。

73

大多数企业不该成为安然事件的受害者

2006年5月，在安然案件审理和宣判期间，大家不约而同地关注起安然公司倒闭的受害者来：失去了工作和退休金的原安然公司的员工、总损失达数十亿美元的股东、休斯敦的居民——安然公司一直对当地的慈善事业鼎力相助。

据说，这些受害者只能从判决中获得形式上的怜悯和安慰。法律确实发挥了作用，但实际上，发挥作用的是一部过时的法律，因为审判杰夫·斯基林和肯尼斯·莱援引的法律是在2002年颁布《萨班斯—奥克斯利法案》之前很久就已颁布的法律。当时，人们普遍认为，法院的判决既不能弥补大家金钱上的损失，也不能缓和安然公司的倒闭对人们的生活造成的严重影响。

还有一点，判决结果也很难让人们重拾令企业经营有乐趣可言的乐观、自信和勇气。

乐趣，没错。还记得吗？在巨型企业被安然公司和其他作奸犯科的公司妖魔化之前，身在企业的人们可不是现在这种心情。互联网泡沫的破裂肯定会打击人们对企业的信心，但我们现在谈论的是这以前的事情。虽然这种信心的破坏很难量化，但是在我们所到之处，确实能感觉到一种恐惧和担心。人们对冒险忧心忡忡，感觉前途一片渺茫。他们对自己热爱的工作开始产生了怀疑。一时间，企业失去了原有的光彩。真是一件让人痛心的事情。

如果这些公司丑闻能够告诉我们一件事情的话，那就是，不法行为的确只是极少数。据《华尔街日报》估计，自从2002年7月以来，大约有1 000人因为公司犯罪被法院判刑。这仅仅是1 000人，而不是1万人，甚至不是10万人——要知道，美国有数千万企业人士。虽然有的违法行为还没有被揭露出来，但是绝大多数企业还是奉公守法的，在一般情况下，法律是有威慑力的。

我们清楚这一点，估计你也清楚。你可能只是目前很难接受这个事实。前些天，我们在佛罗里达与几个保险推销员进行了一次交流。开始的时候，他们有说有笑，气氛非常活跃，直到后来，其中的一个人欲言又止地问道：“除了我以外，这里的其他人是不是也感觉在企业里工作很丢人？我的意思是——有点……名声不大好？我知道自己没有做什么违法的事情，我的同事也相当不错，可我还是觉得……”屋里一片寂静，片刻之后，响起一片支持的掌声——他说出了他们所有人的心里话。

注意，企业不是完美的，只要其中有人为的因素，它就永远也不会完美。

这种自我厌恶令人忧虑，它不是企业经营环境恶化的唯一结果。世界各地的经理人都说，他们把大量的宝贵时间都投入到防范活动中，一头扑在公司财务上，口中不停地念叨，“别出岔子，别出岔子，别出岔子”。我们当然认为会计报表应该准确，而且应该绝对的完整和真实，但是这些公司丑闻对其他企业的影响久久挥之不去，即使在安然事件过去了5年后，还有许许多多的公司徘徊在阴影里，而不是积极规划未来的发展蓝图。

注意，企业不是完美的，只要其中有人为的因素，它就永远也不会完美。毕竟，虽然我们制定了大量的法律法规，但是仍然有人在超速行驶，仍然有人要抢劫便利店，或犯下更严重的罪行。比如，联邦调查局突然光临一个国会议员的办公室；另外一个议员被人告发之后辞职；一家知名报社的一位记者捏造新闻长达数年之久；一个职业牧师将奉献盘中的捐款窃为己有，肆意挥霍。如果因为安然这样的公司就否认所有的企业，那么你就会因为极少数的政客、新闻记者、牧师而否认所有的公务员、媒体和神职人员，那么下一步，你是不是要否定全人类？

我们不能一叶障目，因为极少数公司就改变了对现实世界的看法，让所有企业人士蒙受不白之冤，失去前进的勇气。

企业是社会繁荣的重要来源，它是一项高尚的事业。蓬勃发展、正道直行的企业随处可见，它们应该受到社会的赞扬。它们促进就业，为员工成长提供良好的发展空间，它们是自由、民主社会的基石。在优秀企业工作的员工还积极地回馈社会，他们缴纳税金，为在校学生提供就业指导，志愿参加消防活动。所以，不要因为一个安然公司就将所有企业全部否定。企业是向善的，更准确地说，企业是伟大的。

诚然，安然事件确实让很多人、很多公司深受其害，整个过程完全是一场悲剧，但是，我们不能一叶障目，因为极少数公司就改变了对现实世界的看法，让所有企业人士蒙受不白之冤，失去前进的勇气。我们不能让企业这一驱动社会发展的强大引擎和美好希望，成为安然事件的最终受害者。

74

赢的真谛

在事业发展的初期，我听人说，“如果你丢掉了自己的灵魂，世间就不会有任何可以赢得的利润”。现在，我开始怀疑这句话的正确性——如果未来的历史学家追溯我们这个时代，会不会说，“他们虽然赢得了个人财富，却破坏了家庭、社区，甚至国家”？我想请教的问题是，您认为，赢是什么？它是不是超越了市场份额的一个概念？

——苏格兰爱丁堡读者

实际上，赢与市场份额没有任何关系。或者说，它不一定要和市场份额有什么联系。根据这个定义，赢是一段个人的旅行，也就是你作为一个个人制定并实现自己目标的过程。这个目标可以是建立和供养一个快乐、健康的家庭，也可以是为无家可归的人创办或资助建立一个庇护所；可以是教孩子认字，也可以是驾一叶扁舟周游世界。

话说回来，赢也可以是打造一家能够在国际竞争中胜出的强大企业。

赢意味着到达了你真正选择的目的地。它不一定和利润相关，虽然也可以和利润相关。从根本上说，赢的意义就是让你的生命有所成就。它意味着追求进步、做有意义的事情。它意味着成功。

赢是一段个人的旅行，也就是你作为一个个人制定并实现自己目标的过程。

赢并不意味着破坏家庭、社区和国家。赢甚至可以与参加新一轮全球经济的公司没有关系。事实上，你认为经济上的成功肯定是道德上的堕落，这个观点绝对是错误的。

赢意味着到达了你真正选择的目的地。从根本上说，赢的意义就是让你的生命有所成就。它意味着追求进步、做有意义的事情。

注意，企业的赢不是一个零和博弈。在体育比赛中，一个球队赢的时候，另一个球队肯定就输了。而在企业中，一家公司赢得竞争的时候，还有很多间接的获胜者。除了优秀公司的企业主管和股东首当其冲获得利益之外，员工、经销商、供应商也能获利。在某些情况下，微软和安进公司（Amgen）就是很好的例子——一家公司的成功能够催生数十家新公司，这些新公司向“母公司”供应原料、零配件或出售产品。这样的成功例子多达数千个。有时候，成功企业能够创造一个崭新的行业，带来很多新的竞争对手。最重要的是，所有这些新公司都能创造就业机会，增加社会发展的动力。当人们有了赖以为生的工作，他们就有条件超越基本的生存保障，为自己设立更高的目标。他们可以给孩子提供更好的教育条件，可以外出游历，或者捐助慈善机构。他们可以拥有新的梦想。

在创造就业机会的同时，赢得竞争的企业和它们的员工还缴纳税款，赞助从教育、医疗到法院的各种项目的实施。

这哪里会有什么“破坏”一说？

当今，在企业界确实存在一些像你说的那种用灵魂去换取利润的人。不过，这种事情很早就有了，如今，它们的表现形式经常“翻新”，比如，公司谎言、做假账、损公肥私。道德堕落的人总是存在，不仅在企业里，从神职人员到政界的各个领域里都有这样的人。

但是，我们坚信企业人士，就像是我们身边的所有人一样，绝大多数人都是向善的。他们赢之有道，光明磊落，遵守规则。他们渴望提升自己的企业或者帮助别人打造成功企业。他们每天都在寻觅着新的创意，他们希望投资新技术或新流程。他们渴望创造一个美好的未来——为自己、为家人、为朋友、为同事。

这样，当未来的历史学家追溯我们这个时代的时候，还会以为我们将赢的定义局限于对世界的破坏吗？

我想，他们会说我们创造了一个更美好的世界。

图书在版编目（CIP）数据

赢的答案（纪念版） / （美）韦尔奇著；扈喜林译. —2版；—北京：中信出版社，2013.6

书名原文：Winning: The Answers

ISBN 978–7–5086–3956–7

I. ①赢… II. ①韦… ②扈… III. ①通用电气公司（美国）－工业企业管理–经验 IV. ①F471.266

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第074306号

WINNING: THE ANSWERS by Jack Welch and Suzy Welch

Cover Photograph by Brad Trent

Copyright 2006 by Jack Welch, LLC.

Photography 2007 by Brad Trent

Simplified Chinese translation copyright 2013 by CHINA CITIC PRESS (CITIC Publishing House)

Published by arrangement with Collins, an imprint of HarperCollins Publishers

ALL RIGHTS RESERVED

赢的答案（纪念版）

著 者：[美] 杰克·韦尔奇 苏茜·韦尔奇

译 者：扈喜林

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029）

（CITIC Publishing Group）

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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商业的本质

［美］杰克 ·韦尔奇 苏茜·韦尔奇 著

蒋宗强 译

中信出版社

目录

导读 管理之美在于亦步亦趋的践行

中文版序 商业是探求真实、建立互信的过程

前言

第一部分 商业篇

第一章 让痛苦烟消云散

第二章 越挫越强

第三章 增长是王道

第四章 错综复杂的全球化

第五章 财务其实很简单

第六章 如何做好市场营销

第七章 大数据时代的危机管理

第二部分 团队篇

第八章 领导力2.0

第九章 建立一个卓越的团队

第十章 天才、流浪汉与小偷

第三部分 职业管理篇

第十一章 我的生命应该如何度过

第十二章 走出事业低谷

第十三章 心若在，一切就在

致谢

版权页

导读THE REAL-LIFE MBA

管理之美在于亦步亦趋的践行

沈博阳 领英中国总裁

仔细研读完《商业的本质》之后，只能用四个字来形容我的感受——酣畅淋漓。我之前读过杰克·韦尔奇的《赢》，在我看来这本新书类似于《赢》的姐妹篇。两本书给我的感受如出一辙，有一种大道至简的感觉，杰克在行云流水之间就把管理学的精髓简单而直接地刻画了出来。杰克把他在通用电气20年做首席执行官所积累的经验进行了高度浓缩，在他退休后的10年，杰克在全球各地巡讲帮助了很多企业成长，让很多企业家和创业者对商业的本质有了更为深刻和更新的认识。《商业的本质》对《赢》是一个非常好的延续和在某些方面的进化。

我是工程师出身，没有上过MBA（工商管理硕士），也没有受过正规的管理培训。我像早期的硅谷创业者一样，从8个人在一间会议室里创业，到最后发展为2 000人。一开始管理团队更多凭借的是创业的热情，以及本能的判断和悟性。但随着公司的日益扩大，组织结构变得越来越复杂，完全靠摸索的管理就会慢慢变得力不从心。那时候，我就开始阅读杰克·韦尔奇的管理学著作了，希望自己的一些困惑能够在他的书里找到答案。作为一名创业者，我有两段相对完整而又风格迥异的创业经历——从人员相对草根的糯米网到后来洋气了许多的领英中国团队，但在这两种风格反差极大的公司，我所面临的很多问题从本质上来讲都是相通的。我猜想，我所经历的这些挑战今天大部分的创业者和企业家也同样经历过，或正在经历，也许只是以不同的形式在不同的环境下体现出来。而这也就是我更加推荐这本书的原因，因为当你将真正面临的问题和书中的理论相互印证的时候，你会惊奇地发现，作者其实已经把你脑子里的困惑和不解进行了高度的提炼，并给出了相应的建议。

《商业的本质》可以打动我这样一名创业者，我想原因主要有以下两个：

·不同于一般的作者，杰克是20世纪公认的最伟大的管理者之一，被《财富》杂志评选为“世纪经理人”。他所有的理论都是有实践基础的，实用性非常强，让人感同身受。对于我这样的企业家，自然会有说服力。

·结构严谨，深入浅出。杰克把复杂无比的企业管理，浓缩成一个非常精炼但扎实的管理框架。看似简单，但涵盖了企业管理的方方面面。

管理是一门艺术，你很难掌握其中的精髓，一旦掌握了却又非常美妙。但同时，实践证明，管理能力是可以后天培养的，是可以学会的。《赢》那本书我反复看过不下10遍，这本《商业的本质》我相信以后也会看很多遍。无论是糯米网，还是领英中国，我的管理风格里面有很多杰克管理理念的烙印。比如，强调公司的使命和价值观；比如把培养团队、让下属成功作为己任；比如坦诚的沟通。商业的本质是一项团队运动，强调“团队”两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。

如果我们以这样的维度来审视一个企业家或创业者当前所面临的竞争环境的话，也许很多困惑就如抽丝剥茧一般逐渐清晰起来了。根据杰克·韦尔奇的管理学理论，并结合我本人这些年在本土企业以及跨国企业的创业经历，我们不难发现，很多时候，一个在正常环境下运作的企业都会面临几个商业上最本质的问题。而一个企业家如果能够找到这些问题的答案，他就应该已经走在一条通往成功的路上了。在这里我暂且把这个理论称之为创业企业的三段论：

·正确的赛道。创业者必须保证在一个正确的商业模式上运作你的企业。因为创业是个九死一生的游戏，很多事情是不可控的。但是有一件事情必须彻底想明白了才能开始，就是你选择的赛道是否正确。这点非常重要，因为一旦大的方向错误了，再多的努力也是白费，甚至执行力越强，结果越糟。

·合适的团队。一旦找到了正确的赛道，要在竞争中脱颖而出就要倚靠一个合适的团队了。找到最合适的人，塑造最好的企业文化，激发出员工最大的潜能，才可能制定出正确的策略和计划，并付诸实现。管理这门艺术，更多的是在解决这方面的问题和挑战。

·运气。谋事在人，成事在天。不仅仅是创办一家企业，一生中很多的事情都是如此。当我们把所有能够想到的，谋划到的事情都做到极致，也找到了最适合的团队同舟共济，剩下的就交给运气吧。我喜欢玩得州扑克，就算你前面几张牌的赢面是99%，也仍然有1%被河杀的可能性。我们唯一能做的就是接受结果，重整心态，来日再战。

我认为能够从《商业的本质》里学到的更多是关于第二点，如何进行最科学的团队管理。人才是任何一家企业最重要的资源。把人管好是一门艺术，根据杰克·韦尔奇的理论，加上我自己的感悟，我在领英发展出了一套搭建团队的方法。

招人就是找到最好的人才。除了杰克·韦尔奇提倡的活力、鼓动力、决断力、执行力和激情，我还提倡正能量、普世的价值观、聪明以及相关工作经验。今天领英招聘的每一个员工我都要求他们符合这个标准。此外，在领英我们每个季度都会有一个管理层扩大会议，在会上我会特别鼓励一些有潜质的同事上来分享自己在某个领域的经验，让他们觉得自己是有价值的，是被公司重视的。另外我也会发一本书给每个参会人员，并要求他们在下次开会的时候分享他们的阅读体会。

管理是一门艺术，杰克说过的这么一段话让我印象非常深刻：

Before you are a leader, success is all about growing yourself.

When you become a leader, success is all about growing others.

（在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；

当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。）

这段话在当年让我顿悟，也一直在激励着我努力成为一名更好的领导者。在笃定大方向没有问题的前提下，成功就是让团队成功，就是让团队中每一位成员成长。大家都成长了，公司一定会赢。师傅领进门，修行在各人。无论多好的理论，不去认真领悟，不去坚持修炼，也起不到很好的效果。希望大家能够认真阅读《商业的本质》，并坚持把书中的管理理念应用到工作中去。管理者的能力都提升了，我们国家提倡的创新创业才会有更大的成功基础。中信出版社所出版的杰克·韦尔奇的一系列管理学书籍，也非常契合领英所倡导的职场人的价值观，我也借这个机会希望每一位职场人多读书，读好书，持续地学习和自我提高。

中文版序THE REAL-LIFE MBA

商业是探求真实、建立互信的过程

杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇

可以毫不夸张地说，我们在过去15年左右的时间内游历了整个世界。我这样讲其实是有据可依的。自2001年以来，我们到过38个国家的101个城市，有的是出差，有的是旅游。我们到过芬兰，参加北欧商业论坛（Nordic Business Forum），并发表演讲。当时是冬季，那里的森林一片萧瑟。我们还到过澳大利亚的悉尼，会见了当地的学生以及来自各行各业的商人，欣赏过邦迪湾清澈湛蓝的海水。我们到过的每一个地方都有令人惊叹的奇迹，都有令人感到神秘的地方，不但拓展了我们的思维，也触动了我们的心灵。

但我们永远都不会忘记最近访问中国期间受到的那种纯粹的、永不磨灭的心灵震撼。当时，我们在商务行程之外抽时间去了一趟丽江。在宾馆经理的建议下，我们去了玉龙雪山，并观看了中国著名导演张艺谋创作的名为《印象·丽江》的大型实景歌舞表演。坦诚地讲，我们在纽约看了几十年的表演，因此，起初并没有抱多少期待。我们两人都觉得，难道还有比百老汇更好的表演吗？

但这场表演给我们带来的惊讶实在无以言表。在两个小时内，我们彻底震惊了！纳西族气势恢宏的舞蹈和美轮美奂的场景令我们完全沉醉。这场表演是在露天舞台完成的，它给我们内心带来的最大触动是，我们感受到崇拜和敬畏、兴奋和愉悦，以及沧桑和亲切。最后，我们请一名观众帮我们拍照留念，背景就是舞台布景和玉龙雪山。我们想拍下美丽的风景，但最重要的是，我们要留下当时激动兴奋的表情。这样的表演我们前所未见、令人难以置信。

那一刻，我们对当代中国的感受可谓百感交集。没错，中国作为全球地缘政治格局的一部分，目前的确面临着挑战，但每一个国家都是如此。更重要的是，我们为中国的未来感到兴奋，这主要源于以下几个方面：

第一，中国经济日益转型为消费驱动型经济，这令我们感到激动不已。过去，中国更偏重于重工业，很大一部分经济产出是用于出口的。但近年来，内需对中国经济的贡献稳步提升。中国中产阶级的壮大促进了中国经济的多元化，这完全是一种积极的现象。

第二，我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性。是的，中国在过去已经建立了一些全球知名品牌，最著名的例子或许就是海尔、阿里巴巴和华为。但我们一直认为，对于像中国这等规模的泱泱大国而言，仅有这三个响当当的全球知名品牌是不够的。我们最近在中国旅行期间，越来越多地听到中国的商业领袖表达这样的看法。如果这股能量可以充分释放出来，我们相信，新一代全球知名的中国品牌就指日可待了。

第三，越来越多的中国人梦想着成为企业家，像企业家那样去思考问题，并付诸行动。在我们游历过的每一座中国城市，这种现象都蔚然成风。比如，在深圳，我们遇到了一对年轻夫妇，他们开了一家教育咨询公司，其客户来自世界各地，拥有不同的知识背景。在成都，我们遇到了一位工程师，他设立了一家专门给工厂做财务审计和信用评级的公司，以期让跨国公司可以更轻松地在中国制造业遴选合适的合作伙伴。在上海，我们遇到了一位女性，她开了好几家画廊，迎合了外国人士对现代中国艺术的兴趣。这类例子俯拾即是，不胜枚举。我们到过的每一个城市都洋溢着企业家精神，这与十年前的景象迥然不同。它是希望的火炬，照亮了中国的前途。

最后，中国企业与其全球合作伙伴之间的互信氛围日益浓厚，这令我们感到激动兴奋。这也在情理之中，毕竟随着熟悉程度的加深，更容易形成融洽的关系。坦诚地讲，曾经有一段时间，中国企业与其外国合作伙伴的互谅互信程度非常低，这种融洽关系的缺失对议价谈判、管理决策等方面都有不利影响。但随着越来越多的合作关系趋于稳固、合资企业蓬勃发展，中外企业之间也有了更多的相互了解。我们喜欢这种态势，因为与中国企业为伴，可以让全球商业更为繁荣。反之亦然，全球商业的繁荣也会促进中国企业的发展。

不过，虽然中国有很多令我们感到激动兴奋的地方，但也的确存在一定的不足，我们对中国怀有一些美好的希望，希望中国企业可以比现在做得更好更大。我们的希望主要集中在人力资源管理方面。我们认为，“人”在一个企业谋求成功的过程中具有决定性的因素。根据我们的经验，很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律。我们希望《商业的本质》这本书能说服你采取一种更加包容的、以团队为驱动力的人力资源管理模式。毕竟，要想获胜，还是要依靠强大的团队，而强大的团队离不开强大的队员。全球的每个国家都是如此，而且一直都是，从未变过。领导者必须创造一个集思广益的环境，让每个员工感觉自己的声音得到了倾听，感觉自己得到了尊重，让每一个员工参与企业发展过程。我们在游历中国，领略其国粹的过程中发现越来越多的中国商人开始接受这种管理哲学，我们希望这种大趋势能够持续下去。这是一条稳妥的制胜之策！

我们知道中国人喜欢“赢”。我们在丽江玉龙雪山看到的表演着实无言以表，其恢宏的气势和昂扬的风貌令人难以忘怀。中国这个国家也是如此。

2016年2月

前言

THE REAL-LIFE MBA

读者朋友们，大家好，我们在这里首先恭喜大家。你们读到了这本书，我们很高兴，但我们要恭喜的并不是这件事，而是恭喜你读完本书后，将更加深刻地理解“任何人都不应该单枪匹马地从事商业”这个事实。

商业归根结底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。无论你的公司规模是5人、5 000人还是15 000人，无论你的公司是在美国印第安纳州的加里市生产钢铁，还是在硅谷的帕洛阿尔托市研究计算机代码；无论你是在一个没有窗户的小房间里刚开始创业三天，距离宏伟蓝图的实现还有十万八千里，还是在公司总部第45层的角落办公室里运筹帷幄，都需要集思广益，发挥团队的力量。

商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。

如果你真正明白了这个道理，那真是一件值得庆贺的事。如果你正在读这本书，那么你在这一点上会认同我们的看法。在商业问题上，你永远不能停下学习的脚步。在商业运作过程中，我们必须以宽广的视野去统筹方方面面的因素，“科技”和“人”对商业产生的驱动作用非常显著，它既会受到全球化大潮的影响，也会受到本地因素的影响，因此，商业运作是一项非常宏伟的事业，前景难以预测。无论什么时候，你都不能说“终于大功告成，可以高枕无忧了”之类的话。虽然我和苏茜在商界摸爬滚打的时间加起来有81年了，但我们仍然在不断地学习，在这些年里，最近这10年是最开拓思维和令人振奋的。

没错，过去10年对我们而言是最富有教益的，接下来我将详细讲述一下为什么。自从我们上一本书——《赢》（Winning）于2005年出版之后，我们就走上了巡回演讲的道路。在长达10年的时间里，我们不停地演讲和写作，不停地提供商业领域的教学与咨询服务。在此期间，我们深度接触了数十家公司，每一家都在市场和管理领域面临着独特的挑战。我们曾经帮助一位中国企业家建立了一家促进外国企业与中国本地制造商实现对接的外贸公司，帮助智利一个家族酒庄实现了经营模式的转型，帮助凤凰城一个新兴的航空航天公司解决了何时上市以及如何上市的问题。上述这些经历以及其他方方面面的经历帮助我们深刻领悟了当今世界商业经营之道的精髓，窥见了商业经营过程中的艰辛与机遇。与此同时，我们在向100多万人发表演讲的过程中，尤其是在问答环节中，能够不断地倾听当代商界翘楚们的声音，真正了解他们在想什么以及在担忧什么。其实，早在2002年，我们就开始涉足私募股权行业，为众多首席执行官们提供咨询服务，也为数十家私募股权公司提供评估和咨询服务，帮助它们实现了良好的发展，其中涉及的行业包括医疗卫生、水处理、在线约会网站等。正是在这十来年间，我们成功建立了在线MBA教学机构，即斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院。现在，这个学院的学员规模已经壮大到了900人。他们都是商界的专业人才，工作地点遍布世界各地，具有丰富多样的职业履历，为我们提供了令人耳目一新的、令人兴奋激动的信息，从而拓展、深化和增进了我们对当今世界商业之道的理解。

如果说我们在写《赢》这本书时对商业有所了解，那么在写《商业的本质》这本书时我们对商业了解得更多了，也更深刻了，因为自那时起，商业环境已经发生了很大的变化，我们很幸运地能够紧跟时代的变化而不至于落伍。这并不是说我们在过去10年里学到的知识否定了《赢》这本书提出的原则与做法，恰恰相反，我们自2005年以来学到的知识对《赢》提出的原则与做法起到了拓展、更新和强化的作用，这种作用有时比较轻微，而有时却比较显著。

事实上，这10年是剧烈变革的时代，是激动人心的时代。当然，在某些方面，这个时代比以往任何时候都更具挑战性。这是不可否认的。说得委婉一些，今天的经济增速并不像以前那么快。各国政府对经济的干预程度大大加强了，全球范围内的竞争日益激烈，在新科技的推动下，世界发展得越来越快。

与此同时，当前这个时代里，创新成果日新月异，令人眼花缭乱。酷炫的新产品和新科技层出不穷，似乎一眨眼的工夫就有新产品、新科技出现在你的眼前。此外，企业和个人的工作方式也发生了巨大的变化。1925年，时任美国总统卡尔文·柯立芝曾说：“美国人民的首要业务是商业。”今天，近一个世纪之后，我们可以打趣地将他这句话引申为：“世界的首要业务是商业。”几乎每一个人，几乎每一个地方，都在制造、销售、创造或修建某个东西。无论是个人还是企业，无论是小企业还是大企业，无论是老牌经济体还是新兴经济体，企业家精神都得以发扬光大。

在这个时代背景下，如果停滞不前，那么你就危险了。更准确地说，如果停止学习，你就危险了。

一种较好的选择就是不断学习，看看你的企业、团队和职业生涯发生了什么。这会让你激动不已，走上发展和成功之路。

我们的希望和意图是让这本书在学习之路上陪你一程。事实上，这本书将在你的学习过程中发挥很大的促进作用，因为它紧跟时代潮流，实用性非常强，便于即学即用。

你可能想用《商业的本质》来补充自己在传统课堂或在线课程上学到的MBA知识，而本书确实不会让你失望。不过，本书的作用不止于此。本书切合实际，不讲假大空的套话，深入浅出地阐述了商业方面的想法，书里所讲的经营技巧，今天学了，明天就能用到实处，因此，堪称商业领域最佳的基础读物之一。无论是谁，如果想找这样一本书，《商业的本质》无疑是最佳的选择。

你可能已经读完了商学院的课程，获得了相应的文凭，但你的知识与技能仍然有待完善。你也可能走到了职业生涯的某个阶段，比如大学毕业后找到了第一份工作，或第一次被提升到了领导岗位上，或开始在一家非营利性机构从事管理工作，或在一家新创立的公司担任首席执行官（首席执行官就是头号员工，努力实现这个目标吧），在这些阶段，了解一些商业管理知识是非常必要的。换言之，本书是为那些不想独自一人闯荡商海、希望汲取他人经验的人而写的。

现在，说了这么多，是否意味着这本书包含了你需要的一切商业管理知识呢？当然不是！我们建议你充分利用每一个可能的渠道充实自己，这些渠道包括同事、上司、电视、网站、报纸、会议、播客以及其他书籍。此外，还要在自己从事的行业里寻找值得尊重的专家，跟他们多学学。同时，也要关注与自己存在分歧的专家，借鉴他们的观点。

我们的目的不是将你打造成某个类型的专家，而是汇总当代商业经营之道的精髓，无论你正在从事哪个行业，或者希望将来进入哪个行业，都期望为你提供一个思考问题的大框架，帮助你理解现代商业的内涵以及如何做得更好。

为此，本书第一部分就是“商业篇”。在这一部分，我们探讨了各种类型、各种规模的企业应该采取哪些组织和运作模式才能在市场上出奇制胜。比如，我们探讨了它们如何才能充分调动每一位员工的积极性，使其围绕着同一个使命，采取具有高度协同力的行动。此外，我们还探讨了企业如何才能制定出永不褪色的战略，如何在竞争失利的处境下东山再起，如何在低速增长的大环境下实现稳步增长，以及如何激发企业员工的创新灵感（不仅仅是激发研发部门那些技术达人们，而是激发每一位员工）。这部分还分析了商业管理过程中的营销和财务问题。在这两个问题上，向来都是众说纷纭，莫衷一是，为人平添了几分焦虑和愠色，但其实没必要这样。最后，我们探讨了如何做好现代商业经营过程中一个极有现实意义的课题：危机公关。毕竟，在网络发达的现代社会，公众舆论的竞技场是谁也绕不过去的。

本书的第二部分被称为“团队篇”，包含了我们倡导的新型管理模式。这个模式其实包含了两个必要条件，这两个条件落实的难度都很大，却都很有必要。我们还发现，这个管理模式具有卓越的变革作用，企业采用这种模式之后，往往能够成功地实现良性变革。在这一部分，我们还描述了如何打造一支卓越团队，谈到了如何招聘人才、激励人才、培养人才以及留住人才。在这部分的最后一章里，我们探讨了如何管理“天才”以及如何与天才“共事”。“天才”所做的工作是你难以企及的，这种现象是很普遍的，因为在当前这个技术、脑力和专长日益重要的世界里，劳动分工也越来越深入和细化。这一部分还探讨了如何与远在异地的人共事。据统计，20%的专业人士都是异地办公的，而且这个数字还在不断上升。这种情况并不一定能让工作变得更轻松或更高效，我们将探讨哪些做法能改变这种局面。

本书最后一部分是“职业管理篇”，探讨的重点是职业管理。其中一章帮你回答“生命应该如何度过”的问题。另外一章探讨了“怎样才能摆脱职业炼狱”，最后一章探讨了你在职业生涯结束后应该做些什么。我们给出的答案当然不是“退休”，而你对此，可能不会感到惊讶。

我们认识到，一般的MBA课程并不包括职业生涯管理。总体上来讲，我们写这本书的目的就是为了揭示商界人士真正在想什么、说什么以及担忧什么，揭示究竟是什么事情使他们夜不能寐（可能你也是如此），以及什么事情使他们一大清早就投入了忙碌的生活。

从事商业经营，要聪明一些，要找对路子。只有这样，这个过程才充满乐趣，业务才能不断增长，生活才能越来越好。此外，还要学会凝聚团队的力量，不要单枪匹马地战斗。

在这里重复一遍，商业经营需要团队力量。

感谢你让我们加入了你的团队。

THE REAL-LIFE MBA

第一部分

商业篇

第一章

让痛苦烟消云散

几年前，我们两个去拉斯韦加斯旅行。当然不是去赌博的，我们也不好这一口儿，而是参加国际购物中心协会举办的一次会议，并在会议上发表讲话。这个协会拥有6万名会员。

演讲时间定在第二天上午，因此我们抵达拉斯韦加斯的当天晚上就空出来了。如同其他游客一样，我们决定买张门票去看演出，其实我们两人之间，一人对此事很热衷，另一人虽不热衷，倒也觉得无所谓，因此也跟着去了。

那场表演真是太精彩了！50人的管弦乐队阵容强大，烟幕效果异彩纷呈，演员长发飘逸，演唱激情四射，伴唱演员吊在钢丝上，进行着令人瞠目的换装表演，整个演出真是美轮美奂！

然而，欣赏了不到一个小时，我们两人中的一个就睡着了。

后来，他被音乐声吵醒了，醒来后说的第一句话竟然是：“比分如何了？”

短短的几个字就凸显出杰克是一个真正热爱体育的人，也是热爱商业的人。

体育和商业是一码事，不是吗？二者竞争都很激烈，充满乐趣，但做起来都很艰辛，而且都瞬息万变，是一个无休止的奋斗过程，需要战略和团队，需要细致的分析，总能给人带来惊奇。

此外，无论是从事体育，还是从事商业，选手们都是为了一个目标：赢！

为了“赢”这个目标，品牌经理及其团队会不厌其烦地讨论一个产品的定位问题，以便最大可能地提高销量；三位在大学期间建立友情的同学放弃华尔街的工作，建立了一家小型酿酒厂或推出一款新的应用程序；生产部门的经理可能一早醒来，大脑就开始思考如何才能提高产量；人力资源部的主管可能为了一个职位而花三个星期去面试六位应聘者，希望最终能找到一位近乎完美的人选。

为了“赢”，人们每天从早到晚都在忙忙碌碌，努力让自己的生活更美好，努力让自己的公司更辉煌。人们一直在努力帮助自己的家人、员工、同事、客户以及所在的社区。

在工作中，人们的生命更有意义。当然，工作不是生命的全部。生命的内容是丰富多彩的，具有特定的深度和广度，肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义，工作肯定是一个重要的途径。

正是由于这个原因，如果一个公司或团队绞尽脑汁，劳心费力，甚至偶尔还会发生争执之后却一事无成，那么这种情况简直太糟糕了。一事无成，就意味着没有进展，没有增长，没有胜出，甚至连个差强人意的结果都没有。

这种情况不是有效的竞争，不会带来什么乐趣，也不是高效的，不过徒增痛苦而已。

然而，这种情况太常见了。本书前言中提到，自2001年以来，我们在世界各地发表过演讲，听众大约有100万人，几乎每场演讲都设置了问答环节。这些人供职的公司，有的大，有的小，有的新，有的老，有的在重工业，有的在游戏行业，有的在零售业，有的在金融业。其身份包括企业家、公司高管、MBA学员以及个人贡献者 [1] 。在这些问答过程中，有些问题总是被频频提起，比如“为什么很难将所有人拧成一股绳”。此外，还有人会描述这样一个工作场景：很多人虽然表面上属于同一个团队，但在想问题、办事情的过程中，似乎又存在这样那样的分歧，仿佛不在一个团队似的，从而给团队带来一些不利的结果。这样的现象不胜枚举：我们商学院拥有将近1 000名MBA学员，大部分都三四十岁了，在不错的公司从事管理工作，其中，大概三分之一的人都提到在工作中经历过这种“僵局”。

这种窘境实在太糟糕了，不过，这种情况不仅能改变过来，还能加以预防。而要做到这一点，只需要协同力和领导力。

协同力和领导力同样重要，事实上，我们甚至可以说二者相辅相成，缺一不可。

在开始本书的探讨之前，先分析一下这两个因素或许是最好不过的。

协同力：时刻辅佐工作的进行

我们相信，对于阅读本书的大多数人而言，协同力的重要性是无须赘言的。这个理念在管理学界已经存在很久了，得到了无数管理大师、教授、专家和咨询顾问的推崇。

问题是，在现实中，各类企业不重视协同力的持续运用，也没有为了提升企业的协同力而制定一系列奖惩措施，以至于在提升协同力的道路上半途而废。

之所以出现这种情况，就是被“工作”，即没完没了的、令人讨厌的工作任务清单牵绊住了。

对此，我们是能够理解的。人们总是觉得应该把手头的工作摆在第一位，尤其是在今天这种严峻的经济环境下，更是如此。在一天之内，你可能同时面临多个问题，比如你遇到了一位脾气暴躁的客户，需要为新来的员工开展培训，竞争对手掌握了某项可能将你打败的新技术，以及推特上爆发了一场突如其来的公关灾难等等。

但事实上，如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。

这就会促使我们提出这样一个问题：协同力究竟要协同什么？

答案就是：让使命、行动与结果协同起来。

“使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”

“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。

“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。

对你而言，这些要素可能听起来很熟悉，觉得它们是不言自明的，因为我们前面讲过，协同力不是个新课题。也可能恰恰相反，你听起来觉得很陌生，因为在现实中，真正实现协同力的企业是很罕见的。

但无论哪种情况，我们都能向你保证一件事情：一旦具备了协同力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散。

使命与行动

协同力是一种具有变革意义的力量，每个行业都有这方面的例子，这是毋庸置疑的，但在私募行业，这类例子尤其多。想想看，凡是进入私募公司法眼的企业，显然都是价值被低估的，要么是管理不善，无力应对不断变化的市场，要么是没有接班计划的家族企业，要么是被成功的母公司忽视的分公司，这些情况下的企业都存在着巨大潜力。

目前，确实存在私募公司交了好运的情况，它们或者发现了一个璞玉式的企业，略经雕琢，便大获其利，或者在其他私募公司为满足投资者财务预期而被迫出售盈利状况良好的企业之际，直接出手收购，然后坐享其成。但这些情况毕竟是少数，在大部分情况下，私募公司都是收购步履维艰的企业，然后劳心费力地为其寻找卓越的领导者。往往它们做的第一件事，也是最重要的事，就是提升被收购企业的协同力。

以荷兰VNU集团为例。 [2]

2006年之前的10年里，该集团业绩虽不辉煌，却还算体面。到2006年，虽然该集团首席执行官罗布·范德伯格（Rob van den Bergh）在致股东的年度信函中表示自己对集团业绩状况感到满意（该集团旗下的资产包括《好莱坞报道》和尼尔森评级公司），认为集团是健康发展的，但其经营状况其实已趋于恶化。然而私募公司从中发现了尚未开发的机遇，一个由6家私募公司组成的财团斥资120亿美元将其强势收购，并聘请经验丰富的戴夫·卡尔霍恩（Dave Calhoun）出任该集团的首席执行官。

戴夫的职业生涯璀璨夺目，担任过多家大型企业的高管，年仅45岁便荣升通用电气公司副总裁，但入主VNU集团后，他忽然发现自己面临的品牌与产品非常杂乱，而之前从没遇见过这种情况。戴夫回忆道：“我到那儿时，公司的使命是‘我们是市场资讯的领导者’。这听起来很好，但它事实上意味着你只要在自己那一亩三分地上做好就行了，无法让员工产生大局意识。”

戴夫与其团队立即着手改变这种情况。他们放弃了“VNU”这个名字，改用“尼尔森”来命名整个集团，并明确表示，新的尼尔森集团的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角与购物习惯，做到世界最佳水平。

这听起来令人激动不已，不是吗？

最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。

所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”

所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。”

所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”

就这样，尼尔森集团迎来了破局。还记得吗，我们之前讲过，一个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。它为人们描绘了美好的增长目标，包括产品增长、服务增长以及实现全球性的增长，并在此过程中为人们创造良好的职业发展机会。

接下来，我们再迅速地分析一个在制定使命方面颇有启发意义的例子，即纳尔科公司。这是一个多元化的工业企业，2007年被私募公司收购。2008年，私募公司雇用方华德（Erik Fyrwald）出任该公司的首席执行官。他接手的这个公司拥有12 000名员工，年销售额达到40亿美元，具有强劲的现金流，而增长情况却微不足道，其公司使命可以简明地表述为：“我们从事水处理业务，这个业务很好。”

方华德上任后的头90天里马不停蹄地实地考察了纳尔科公司的各个业务部门，拜访了大量客户，以期为该公司找到一个制胜法宝，迅速推动变革，取得竞争优势。

令他惊喜的是，该公司6年前开发的一个产品让他看到了希望。这个产品是3D TRASAR系统，旨在实现水资源利用效率的最大化。当时，该公司已经完成了4 000套3D TRASAR系统的安装，并投入商业运营，深受客户欢迎。客户十分激动地告诉他这个产品如何节约用水，使他们免于遭受美国环保局的罚款。

方华德将这条消息带给了他的管理团队。他们看好3D TRASAR技术的前景，决定在两年内实现安装两万套的目标。这一雄心勃勃的目标给整个公司带来了莫大的激励。研发部门将改善3D TRASAR系统的性能作为工作重心，创造了26项专利，满足了客户需求，抑制了竞争对手的模仿。销售部门为业务员开展了新培训，制定了新目标，提出了新激励。同时，该公司还在印度新建了一个3D TRASAR系统服务中心，配备了40名“水大夫”，即水资源处理领域的工程师，这些工程师负责实时监控3D TRASAR系统在世界各地的运行状况，旨在先于客户发现并解决问题。

就这样，纳尔科公司的新使命便应运而生了：“我们为纳尔科的客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，促进世界环境的持续发展。”

纳尔科公司是否在这一使命的鞭策下实现了两年内安装两万套的目标呢？当然！

方华德说：“人们突然知道了自己为什么要来这里工作，这份工作既能帮助我们的客户取得成功，又能拯救世界，他们对此激动不已。他们看到了自己的未来，好创意层出不穷，你简直无法相信这是真的。”

这就是一个好使命的美妙之处。它能让每个人都集中精力，鼓足干劲。

在这个时候，行动的重要性便开始凸显了。

行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。

我们都知道“行动”环节成为短板的情景，不是吗？比如，一个公司可能会滔滔不绝地讲以客户为中心，但实际上，它的一线员工却讨厌客户。好吧，也许不是非常讨厌客户，只是当客户妨碍他们做想做的事情时（比如耽误他们在下午5点前回到家），他们会用鄙夷的态度对待客户。或者一个公司不断地宣讲要加快新产品上市速度，但其经理层却不以为意，官僚作风严重，从而影响了使命的落实。或者一个公司可能大谈特谈创新的重要性，而一旦有人担着风险搞创新却以失败而告终，管理者便会将这些敢于尝鲜的人炒鱿鱼。

这些都是不好的现象。

让使命与行动实现无缝对接才是可取的。如果一个公司能够真正地落实以客户为中心的使命，那么其员工的一举一动都会表现出同理心。他们会将自己的手机号码给客户，以方便客户在下班时间联系到他们。他们会亲自受理客户关于服务质量不佳的投诉。如果公司允许，他们会将每一个新产品带回家亲自试试，以确保客户在使用过程中不会出现任何问题。

也许我们说得有点夸张，但是你明白我们的意思。使命和行动必须是同一个链条上密切配合的两个环节。

如果你之前读过我们的书或专栏文章，现在可能想知道为什么我们一直用“行动”，而不用“价值观”这个词。毕竟，在将近10年的时间里，我们在同样的语境下频繁地用到“价值观”一词，甚至你可能认为“价值观”是我们最喜欢用的词。

之前的确是这样，但我们发现“价值观”是一个令人费解的词。太抽象了。很多时候，人们一听到“价值观”，就觉得你可能在谈论政治或文化，如“家庭价值观”里面的内容。

我们在这里谈论的是人们在工作中应该采取什么样的行动才能实现公司的使命。我们在这里用的是“行动”一词，唯一的原因是公司的领导者需要以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉员工怎么做才能完成公司使命。

回到尼尔森公司的案例。戴夫·卡尔霍恩在宣布了尼尔森集团的新使命之后，还宣布了三个有助于完成这一使命的行动。

第一个行动是：拥有开放的思维。委婉地讲，与之前的做法相比，这种做法标志着一种变革。戴夫解释道：“人们认为我们是一个市场研究公司，那么，在市场研究公司里面，什么样的人才能成功呢？真正聪明的人！他们能够让自己的算法日臻完善，而且不希望其他任何人看到这些算法，以免遭到剽窃。”

“但如果我们要在这个领域占据主导地位、了解消费者的一切需求，就必须敞开心扉，拥有开放的思维，乐于接触来自各个渠道的数据，愿意与每一个人共事。”

第二个行动是：拥有整合数据的激情。戴夫相信，尼尔森集团要实现大发展，其员工必须拥有整合数据的激情。这种激情不仅仅局限于“喜欢”的程度，而是“热爱”。整合数据就是将来自各方面的数据放在一起加以综合对比分析的过程。这一过程之所以具有现实可行性，在很大程度上得益于大数据的爆炸式增加。

尼尔森集团之所以能够实现长足发展，还在于它能够将这些信息以简明易懂的方式传递给客户，让客户理解。因此，为推动尼尔森集团的成功，第三个行动就是：以简明易懂的方式向客户传递信息。

戴夫解释道：“数字世界变得势不可当，海量的数据足以淹没你。”在这种情况下，人们往往能够接收到从不同角度对同一个案例进行的解读，但这样只会让每一个人晕头转向。戴夫说：“如果我们能够以一种简明易懂、确凿无疑的方式为客户提出建议，我们将成为赢家。”（他们确实赢了。戴夫担任首席执行官的6年内，尼尔森集团的市值增加了两倍，是他上任伊始的3倍。）

类似地，纳尔科公司的首席执行官方华德与其团队也确立了一系列落实新使命的关键行动。第一个就是要对节水拥有“圣战”般的热情。这种热情并不是让员工觉得“哦，节水听起来有点酷”，也不是让员工逢人便讲“我能告诉你我做的工作吗？我通过节水拯救世界”。

方华德解释道：“我们要让员工每天早上一醒来打开电脑看到‘仪表’时就激动不已。”他说的“仪表”指的是纳尔科公司内部网络上的一个显示终端，用来显示该公司在全球范围内的总节水量，也能显示出为每一位用户节约了多少水。

第二个行动是要对业绩增长拥有强烈渴望。这种增长不是个位数的增长。方华德断定，纳尔科公司的使命能召唤一批热衷于提升业绩的人才。这批人既要能发现之前被视为不可能的机遇，扩大客户群体，也要能开拓其他公司望而生畏的市场。2009年，在纳尔科公司所在的行业内，当大多数竞争对手由于害怕中国经济减速而徘徊不前之际，该公司却请一位能力高强、得到实践检验的高管去开拓亚洲市场，开拓新的增长点。这位高管将纳尔科公司的亚洲事业总部从舒适的新加坡搬迁到了上海，并在上海新建了一座办公大楼。这座大楼设施完善，里面包括一个客户及员工培训中心、技术研发中心以及营销中心等。纳尔科公司总部还允许亚洲事业总部不断招募杰出人才，其中包括大批中国工程师，这些工程师们都希望通过帮助重型制造业提高水处理效率和生产效率来改善环境。亚洲事业总部的员工规模逐渐从200人增加到了800人。

在大力开拓亚洲市场的同时，纳尔科公司还大力发展石油和天然气业务部，为全球天然气、石油和石化行业提供技术领先的工艺处理方案和水处理方案，帮助客户提高产量和生产效率。（要提炼一桶石油，就要分离出四桶水，这些水经过净化之后排入大自然。）该公司不仅很快与在墨西哥湾从事深海钻探业务的客户扩大了合作规模，还成功地与更加遥远的客户建立了新的、高效的合作关系，这些遥远的客户来自西伯利亚西部、哈萨克斯坦、阿塞拜疆、尼日利亚、安哥拉和马来西亚。方华德说：“我们石油和天然气业务部的领导者是企业家精神和追求业绩增长的典范，是一个令人难以置信的模范角色，他和他的团队心往一处想，劲儿往一处使。”

显然，方华德和公司内部的很多人的坚定信念产生了积极的结果。到2010年，纳尔科公司的营业收入和盈利双双实现了两位数的增长率。

让“结果”证明一切

有了“使命”和“行为”之后，剩下的就看“结果”了。或许这个词听起来具有一定的惩罚意味，但实际上并非如此。可以肯定的是，有些结果是负面的，比如“降级”或“撤职”。但更加常见的结果是积极性的，比如“晋升”和“发奖金”。不过，无论最后是哪种结果，我们的目标都是相同的，即为了确保“使命”得到落实。你可以不厌其烦地向他人讲述你对于使命和行动的要求，但如果没有一个固定的落实机制，你的要求便无法落到实处，就像树林中的一棵树倒了，却无人听到。

没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。

在处理负面结果时，争议最大的一个机制显然就是解聘员工。大部分领导人都不喜欢这么做，如果他们是正常人的话。不喜欢解聘员工也在情理之中，但有时候，如果下属的所作所为明显背离了公司的宗旨，不符合公司的行动模式，那么无论对公司而言，还是对下属而言，分道扬镳或许都是必要的、最佳的选择。

比如，尼尔森集团的首席执行官戴夫·卡尔霍恩就曾经在迫不得已的情况下辞退了一个颇受欢迎的经理人。这位下属资历深，但思想保守，认为集团不应该，也不能将整合数据作为业务重点。戴夫喜欢这么做吗？当然不喜欢，但他这么做是正确的，这位经理人的出局对其他员工起到了一种教育和警示作用。在尼尔森集团的一次年会上，戴夫没有遮遮掩掩地说“某某人离职是为了多陪陪家人”，而是公开地解释了自己所做的那个决定。他直截了当地说：“我必须明确哪些做法是可以接受的，哪些会受到嘉奖。”

纳尔科公司的方华德也遭遇了类似的情况。当他阐明了公司使命以及为了实现这些使命而采取的行动之后，就不得不想办法对付一大批持有不同看法的下属。一种常见的抵制意见认为，“那一套之前尝试过了，不适合纳尔科”。于是，在纳尔科公司，也出现了大规模解聘的现象。方华德要求众多高管让贤，在职位最高的100名高管中，超过一半的人被迫让位，空缺由来自公司内外的候选人填补。如同戴夫一样，方华德也不喜欢这么做，在整个转型过程中，解聘高管是方华德最不忍直视的一幕，但作为偌大一个公司的掌舵人，他不可能在转型进行到一半的时候再去乞求那些根深蒂固的反对者改弦更张。

这样做的意义就在于，一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。

当然，在提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就予以晋升，这样就会传递出强烈的信息，对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权，向来都是如此。

然而，在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式，只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。

建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至少要有两次！经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话，分析一下员工在公司中所处的位置。比如，经理人可以说：“你帮助我们完成了使命，不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的，不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。”

就是这样，这就是协同力的意义。听起来很难做到吗？

其实不是很难，而且你在现实中可能经常遇到这种情况。如果我们问听众：“你们中有多少人知道自己在公司中所处的位置？”能有10%到20%的人举手，已经算是幸运了。我们的孩子与他们20岁左右的朋友供职于受人尊敬的公司，但从来没有受到过绩效考核。其中，有一个女孩子的工资涨了不少，她不明白为什么，就去问上司，而上司只是简单地回答道：“一切以绩效说话。”就说了这么多。

如果是我们听了这个解释，可能不禁会尖叫欢呼（她当时的确也想这么做）。

如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。

这些说得容易，做起来并不简单，因为我们永远也不会把话说得那么明确。虽然提升公司的协同力并不是彻底洗脑，却仍有很多的公司领导者避之唯恐不及，就是因为他们相信“洗脑说”。然而，如果一个公司没有协同力，它就不会健康。

提升领导力，从今天做起

现在，就让我们把目光转向实现协同力的一个大前提——领导力。

正如我们前面提到的那样，领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。

在这本书的后面，我们将用一章的篇幅去讲领导力。事实上，我们将根据自己的全部经验和观察提出一个新的、全面的领导力模型。该模型对领导力的定义就是不断地探求真实和不断地建立互信。

但现在，我们讨论的是如何消除工作中的痛苦，因此，我们先来谈谈有助于探求真实、建立互信的关键策略。具体地讲，就是五个最为迫切的行动步骤，因为如果你的公司死气沉沉、原地踏步或者由于其他原因而未能充分发挥出潜力，那么你就必须想办法解决现有的问题。你不能把问题拖到明天或下周。

你必须从今天做起！下面是具体做法。

第一，领导者要体谅下属

如果一个公司里面有一位傲慢浮夸、妄自尊大的经理，那可能是最糟糕不过的事情了。他可能像个小将军一样，在公司里颐指气使地走来走去，对助手吼来吼去，似乎他的全部工作就是给下属开会以及为上司筹备会议。此外，这样的经理经常躲在象征着优越地位的角落办公室里，就连鸡毛蒜皮类的闲事都要插嘴干预。在历史上，比如在麦迪逊大街和底特律似乎就是宇宙中心之际，这种张扬的做派是非常普遍的。那个时候，这些经理相互抱团，只有在该吃午饭时，他们才愿意离开舒适的办公室，而且是只和其他经理一起吃饭，而不是和下属一起。你会认为这类人现在已经不存在了，但令人伤心的是，这类人根本没有消失。在过去10年间，我们见过很多这样的人，跟历史上的情况一样，不胜枚举，只不过现在这些人更善于将自己隐藏在技术精英的表象之下罢了。

除了上述这类高傲不羁的经理之外，还有两类人是公司的噩梦：一类是胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调的人；另一类是碌碌无为、无所事事的人。你不禁会怀疑这些人为什么每天还要出现在公司。

这些情况是令人抓狂的。如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆脱这些境遇，真正同下属接触，了解他们，关心他们。事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出彩表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。

我们甚至可以更进一步地认为，最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。这个理念使我想起了高乐高集团首席执行官唐·克瑙斯（Don Knauss）接受采访时说的话。这篇采访的文稿刊登在《纽约时报》上。克瑙斯回忆起20多岁时，他加入了美国海军陆战队，驻扎在夏威夷。他说：“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。这时，一位炮兵军士拍了拍我的肩膀，我回过头去。他对我说，‘在野外拉练的时候，应该让作战部队的士兵先吃。有剩下的，你才能吃’。我说，‘好的，我记住了，应该先考虑别人，而不是自己优先’。”

这是一个多好的故事啊！伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。

这听起来是不是有些难以接受呢？有时的确如此，尤其是当涉及真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如果你想让你的团队成为最终的赢家，你就应该这么做，这应该成为你永恒的选择。

第二，领导者要将自己视为“首席解释官”

你认为戴夫·卡尔霍恩和方华德成为各自公司掌舵人之后的18个月里，会多么频繁地谈到公司的使命和需要的行动呢？你认为他们每天谈一次吗？不，他们每一次与公司上上下下的人谈话，都会谈到这些。这种过度沟通是有必要的，不仅仅在你即将启动一个变革进程之际有必要，而是永远都有必要。

在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。

哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。

请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。然而，我们知道能做到这一点的领导者其实并不多。谁喜欢不厌其烦地解释同一个事情呢？准确地讲，谁也不愿意，但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关怀，那么这样做是很有必要的。不仅在与下属的关系中有必要这么做，在其他任何一种真实的人际关系中也有必要重复性地讲述一件事情，以便让别人更好地理解自己的意思，同时这也是重视别人的一种表现。

此外，不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”，任何一个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！

第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍

你看过冬奥会上的“冰壶”比赛吗？虽然我们尊重那些为这项运动奉献一生的运动员们，但不得不承认，这项运动看起来很奇怪。一名选手掷球时，另外三名队员在冰壶滑行的前方快速左右擦扫冰面，使冰壶能够准确到达营垒的中心。那些擦扫冰面的选手所做的事情就是竭尽全力地扫除一切影响冰壶接近目标的障碍。其实，优秀的领导者也应该如此，竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。

我这样说，听起来似乎有点像大多数公司里面非常盛行的官僚主义式的废话。在这些公司里面，很多规章制度存在的意义往往只是为那些执行规章制度的人创造就业岗位。当然，我们说的并不是那些必须遵守的法律、安全领域的规章制度，我们说的是那些阻碍进步的繁文缛节。很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下属的前进之路制造障碍。比如，公司的首席财务官可能会说公司去年的业绩不好，大家的工资只能上涨2%。信息技术部的经理更加倾向于按照既定流程做事，而不愿意创新，或者更加愿意收集数据，而不愿意分析数据。公司的律师可能会提出各种理由去说明某些创新的事情不能做。

优秀领导者的职责就是扫除这些负面因素。

要积极清除这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等。有时候，容忍这些人是没问题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动去证明自己的认识。

第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”

一个人是否慷慨，究竟是由先天性的“慷慨基因”决定的，还是后天习得的呢？科学家可能会告诉你人类是否存在这种慷慨基因，但就我们在这里的讨论而言，慷慨基因是否存在并不重要。我们只知道最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时，自己也会感到激动兴奋。比如我们知道这样一位经理，他与一位下属一起做个方案，密切合作了几周的时间，但进展不是很顺利，即便他培训了那位下属好几个小时，下属仍做不出他期待的业绩。后来，有一天早上，那位下属疲惫不堪地迈着沉重的脚步去上班，对这位经理说：“我熬了一夜，请查看下您的邮箱。”这位经理打开邮箱之后，发现附件里是一个近乎完美的方案。这位经理顿时很激动，兴冲冲地跑出办公室，对这位下属喊道：“你做得很好，你做得很好！”他之所以喊得这么大声，是想让每一位下属听到。这种发自肺腑的慷慨赞扬会激发下属的自信，使他们以更大的积极性去服务客户，为团队做贡献。

有时人们会问我们慷慨基因是否普遍存在，这是一个很难回答的问题。我们的确见识过这种基因，因为我们毕竟曾经在一些优秀的公司工作过，也曾经与一些优秀的公司合作过，这些公司往往存在着“慷慨”的公司文化，具有这种心态的经理会受到鼓励和嘉奖。但从整体来看，具有“慷慨”意识的领导者可能并不常见。相当一部分的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属，可能由于先天或后天的原因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象，他们往往不愿意慷慨地表扬最优秀的下属，而是选择将自己的看法隐藏在心里。比如，我们的一个朋友因不满足于自己晋升的速度而从一家大型媒体公司辞职了，但在与人力资源部的人进行离职面谈时，她得知她的经理其实非常赏识她，认为她是潜力最大的员工。

这位经理从没有批评过我们这位朋友，但也没有充分表达过欣赏。这位朋友告诉我们：“我觉得他从没对我说过一句好听的话。每年我涨薪的时候，他也没解释过为什么。直到我离职前，才从人力资源部的人那里得知我的涨幅是整个公司里面最大的。”

这位朋友的经历可能很常见，但我们希望这种现象不要那么多，因为没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。

第五，领导者要确保让下属快乐工作

“为什么人们不能快乐工作呢？究竟哪里出了问题呢？”这是一个令我们非常困惑不解的问题。换句话讲，当工作困难重重、举步维艰、枯燥沉闷时，为什么那么多人都认为工作仅仅是工作，而不能从中获得乐趣，这是为什么呢？

其实，这种想法会给我们带来很大的负面影响。

很多人把工作与生活分开。其实，正如我们之前所说的那样，工作是生活的一部分，可能不是生活的全部内容，但它在生活中占据着重要地位。正是由于这个原因，如果你是一个领导者，你就应该让你的工作场所充满乐趣。如果你的办公场所就像亨利·大卫·梭罗在《瓦尔登湖》里面描述的那样，弥漫着“悄无声息的绝望”，那简直太可怕了，这对公司的业绩将造成毁灭性的影响。

其实快乐工作是非常有益的。无论对于公司而言，还是对于个人而言，快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。我们敢打包票，99.9%的经理都认同这一点，但这个数字只是停留在抽象的理论层面，实际上他们并不一定会这么做。很多经理一到办公室，立刻“吸”走了原有的快乐，有时是因为这些经理发表了某些负面言论，对下属缺乏坦率态度或喜欢支配下属；有时是因为这些经理认为快快乐乐就是不严肃的，而工作需要拿出严肃的态度；有时仅仅是因为这些经理没有认识到自己有责任创造快乐的工作氛围。

事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。

该怎么做呢？选择有很多种，操作起来也很轻松有趣。如果发生了一些里程碑式的事件，如果下属取得了小小的成功，那就举行一个庆祝仪式；提倡幽默和坦率，让员工展现出自己真实的一面；一旦官僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；消除那些阻碍进步的因素；在办公室之外，与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢？你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢？

没错，我们深知工作中有时会存在困难和压力，这些都是难免的，但领导者不能让这些成为常态。即便在困难时期，也要让下属喜欢工作，这是领导者应该做到的。

在本章伊始，我们就指出私募行业的很多例子都能说明协同力与领导力对公司具有强大的变革作用。

但我们要明确地解释一个事实，即无论对于哪一类苦苦挣扎的公司（或公司内部的部门）而言，从家族经营的餐馆到全球性的科技巨头，这两种力量都会起到力挽狂澜的作用。当然，停滞也是很常见的，因为人毕竟会出错，他们的公司也会为此付出代价。

我们没有说消除工作中的痛苦是毫不费力的，其实要做到这一点，也不是很容易，但这肯定是可以实现的，而且实现的速度可能比你想象的还要快。

[1] 个人贡献者（individual contributor），通常指在公司内不需要管理其他任何人、能够独立发挥作用的角色。——译者注

[2] VNU公司是全球最大的市场资讯服务与出版公司之一，于2007年更名为尼尔森公司。——译者注

第二章

越挫越强

不久前，我们两位作者中的某人到车库里寻找一包旧的高尔夫球杆。先说明一点，这里的主人公不是在拉斯韦加斯听着音乐会入睡的那位。这是我们最喜欢的球杆。坦率地说，找到的希望并不是很乐观，因为我们的车库堆满了大大小小的箱子，而且这些箱子一旦进入车库，就再也没有挪动过，只是任其杂乱地堆在那里。然而，令人惊讶的是，这位主人公在其中一个箱子里居然找到了那套球杆。找到之后，她迅速起身，结果一头撞上了从墙上伸出来的架子。

这位主人公痛得直叫“哎哟”，声音之大，整个街区好像都能听到。

看，这就是突然遭遇创伤引发的极度疼痛。首先，这种痛是真真切切的，是那种让你眼冒金星的痛。除了疼痛之外，还有震惊。你不禁想问：“这种事怎么能被我碰到呢？”

只有到后来，通常是肿胀消下去之后，你才会说：“这次意外创伤让我接受了教训，我不会让这种事再次发生。”

生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。

比如，一位重要客户可能会在月度业绩报告会上指责你，并提出一连串的抱怨。在向市场推出某个新产品之前，你可能预测每周销量为1 000件，但结果可能只有500件、250件或10件。你最大的竞争对手收购了第二大竞争对手，他们的销售团队强强联合之后，开始觊觎你最优质的客户。你在数字技术方面的合作伙伴可能会终止与你的合作，在两个星期后终止你的秘密营销渠道，而这种消息对你来说可能是晴天霹雳。此外，某位客户在你的一家分店遇上糟糕服务之后，在推特上发的抱怨贴可能会给你招来一连串暴风骤雨般的负面评论。

然后，你可能还会遭遇更加严重的创伤，就像天塌地陷一样的创伤。比如，你长期服务的市场突然间崩溃了，原因可能是一次监管事件或自然灾难，也可能是一项具有颠覆性的新技术彻底毁灭了你那个行业，还有可能是遭遇了严重的经济衰退，比如，每80年发生一次的衰退。 [1]

这真是令人惊讶！

的确，有时候这种创伤来得太突然，令人惊讶，但对于硅谷的许多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭了。对于这种情况，其实还有个专用的缩略词WFIO（we’re fucked，it’s over的缩写），也就是“我们玩完了，结束了”。高科技公司的性质决定了它们的确很容易遭遇这种突如其来的创伤。

有时候，不知从哪儿突然就爆发了一场灾难，给你造成重创，而且事前几乎没有什么预警。不信的话，可以回想一下2005年新奥尔良的卡特里娜飓风以及2012年超级风暴桑迪摧毁的企业。

但这种大灾大难是罕见的。更多时候，我们的公司之所以遭到创伤，是因为我们事前没有做好充分的应对准备，我们没有看到某个问题正在悄然向我们走来。比如，一个威胁自身竞争力的因素、一场文化变革、一项新技术等等，这样的例子不胜枚举。正如谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）在2014年的TED演讲中所说的那样：“在我看来，导致公司失败的最主要因素是他们自己错失了未来。”

不过你的公司为什么会遭到创伤并不是我们这里讨论的重点，有些糟糕的事情肯定是无法避免的。这一章要讲的就是如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。

为此，我们给出了6条补救建议，并在稍后的篇幅里加以解释和探讨。

1.直面创伤。

2.留住优秀人才。

3.基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。

4.重塑你的战略流程。

5.根据现实检查你公司的社会架构。

6.不做无谓的担忧。

准备好了吗？接下来我们就开始逐一讲述了。我们很喜欢谈论这些策略，它们既适用于那些正处在复苏阵痛中的公司，也普遍适用于其他公司，无论是否遭到创伤都无妨。任何一位教练都会告诉你“最好的防御是进攻”，商道也是如此。

力挽狂澜

如果说好莱坞的票房可以为我们提供什么启发的话，那就是每个人都喜欢观看剧情跌宕起伏的恐怖片。请注意，我们在这里用的是“观看”，如果人们亲身经历这种场景，恐怕就是另外一回事了。

不信的话，可以问问乔·德安基罗（Joe DeAngelo）和他在HD Supply公司（下文简称HDS公司）的团队。1975年，该公司创立于加利福尼亚州，是一个地区性的建材分销商。到1997年，它的规模实现了大幅增长。家得宝公司（Home Depot）为了让自己的产品与服务多元化，便出资收购了HDS公司，之后大力投资在线订购与物流领域。HDS公司的客户具有高度分散性，包括水管工、承包商、公寓负责人、设施维护经理等。在房地产市场蓬勃发展的时期，客户分散并不算什么问题，HDS公司在长达数十年的时间里实现了成功的发展。2005年，该公司营业收入约120亿美元，EBITDA（息税折旧及摊销前利润）为10亿美元。

然而，到了2008年，HDS遭到了两大重创。首先，长期严重膨胀的房地产泡沫破灭了。这对HDS公司的影响非常大，但好在该公司还可以重点发展其二级市场，即商业地产市场。这个市场的商业周期与住宅市场的商业周期正好相反。然而，过了几个月，随着整体经济下滑，整个地产行业都陷入了逐渐衰退的状态，HDS公司的收入最后下降了40%。为了生存，该公司解雇了12 000名员工（原有26 000名），出售了三个业务单元，关闭了三分之一的分店。

更糟的是，当这些不幸事件接踵而至的时候，HDS公司的财务状况变得岌岌可危了。后来，家得宝公司把债务累累的HDS公司剥离掉，将其出售给了私募基金。虽然私募基金在拯救公司、提升公司协同力方面具有丰富的经验，但当时HDS公司遭遇的却是一场极为严重的行业危机。刚被收购之际，HDS公司的现金流非常有限，资产负债表的杠杆率也很高。

德安基罗回忆2008年的情形时说：“在公司外部，每个人都认为我们玩完了，就等着我们宣告破产。”

然而，即将到来的并不是破产。事实上，尽管该公司因遭遇了极度严重的创伤而濒于破产，但它采取的补救措施足以很好地诠释上文列出的前4条建议。

直面创伤

如果你曾经供职于一个遭到重创的公司，那么你肯定知道人们会做出什么反应。人们会关起门来，三三两两地聚在一起低声讨论谁会被解雇。经理们抱着一摞摞材料，神情忧伤地在会议室之间来回奔波，不与任何人进行眼神交流，公司的餐厅里也弥漫着一种恐慌和怨恨的情绪。在这种情况下，整个公司基本上陷入了内部瘫痪，大家的主要工作都变成了闲聊和到处发简历找下家。

在公司危难之际，员工出现这种反应是很自然的，因为人类的自我保护本能是与生俱来的，但越害怕危机，越容易陷入危机，因为思想涣散、惊恐不安、郁闷沮丧的人什么事情也做不成。

然而，在HDS公司，情况却不是如此。该公司没有出现这种消极态势，其没有否认现实，没有责备谁，也没有以受害者的心态自居。该公司禁止人们发表负面评论，诸如“财务部的人早该预见到这种局面”，以及“我不相信这会发生到我们身上，这不公平”。这些评论有什么意义呢？相反，HDS公司领导者的心态是“我们将转败为胜”，并要求所有下属都抱着这种心态，而以此种心态积极应对的下属会受到奖励。

为了让所有人都产生这种心态，HDS的领导者首先是经常宣传公司的使命，告诉下属应该采取什么样的行动。德安基罗说：“我们必须让14 000人朝着同一个方向前进。作为一个团队，我们的使命就是八个字：成就客户，创造价值。”他们说了一遍又一遍。与此同时，公司领导者倡导以SPIRIT为导向的行动模式，即服务（service）、业绩（performance）、正直（integrity）、尊重（respect）、创新（innovation）与团队精神（teamwork）。同时，公司领导者还自发地为那些展现出这种行为模式的员工提供小额奖金作为鼓励。我们姑且可以将这种奖励比作“战功”。重要的是，每当有员工受到奖励，公司都会公开举行一个小型的庆功会。

直面创伤还具有一定的艺术性。你可以选择最佳的方法去重新点燃员工的激情。比如，可以在公司外面组织一次有助于加强团队精神的活动，也可以找一位能够鼓舞人心的演讲大师。只要你想做，可选方法会很有创意。在HDS公司，德安基罗选择的方法就是专门组建一个小组去研究历史上各行各业中最著名的“冠军”具有哪些共同特点。这些“冠军”包括乔治·华盛顿、穆罕默德·阿里以及一匹名为“秘书长”（Secretariat）的赛马。1973年6月9日，这匹名为“秘书长”、具有传奇色彩的赛马在贝尔蒙特赛马会上以超越第二名31个马身的成绩夺取了第一名。经过一番研究发现，这些“冠军”的共同特点就是工作起来近乎疯狂，具有永不言败的心态和精益求精的激情。德安基罗说：“这些研究结果，我们讨论了一遍又一遍。”我们还用“秘书长”的案例去重塑员工的思维。我们要让每一个人问：“雇那个人能帮助我们取得‘秘书长’那样辉煌的胜利吗？参加那个会议能帮我们取得那样辉煌的胜利吗？”

德安基罗说：“研究‘冠军’的项目真的有助于终结自怨自艾的氛围，帮助我们反思如何变得更好。我们意识到自己可以拒绝失败。”

留住优秀人才

当一家公司陷入麻烦之际，其领导层第一时间做出的反应往往是在不考虑业绩的情况下盲目裁员。这种情形太常见了。很多时候，之所以会出现这种一棍子打翻一船人的做法，是因为公司没有一套业绩评价体系。公司领导者为了向董事会表明自己采取的应对举措多么迅速以及多么有深度，往往会不假思索地要求每一位部门经理裁掉10%的员工，或者将部门所有人员的薪酬降低10%。此外，公司领导者可能还会提出解雇补偿方案，谁愿意接受，谁就会获得一笔解雇补偿费用。当然，面对这种选择，接招的往往是那些平时薪酬最高、资历最佳的员工，他们非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，在别处依然能够获得最好的待遇和机会。

这些做法有什么好处暂且不提，但最起码表明公司领导层能力低下，胆怯懦弱，他们让整个公司士气低落。刺激最优秀的人才出走，可能会引发大规模的人才流失，究竟为什么要这么做呢？

摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。

在最为黯淡的时期，要让你的上司或董事会接受这些鼓舞人心的措施似乎很不容易，而且一旦惹怒他们，你自己也会承担极大的风险，感觉就像被卷入快速旋转的直升机桨叶里。董事会可能会担心你是否可靠，在这种情况下，你真的需要很大的勇气才敢对董事会说：“要么听从我的要求，给员工涨薪；要么一步步走向破产，最后登上报纸头条。相比之下，哪个结果更令人痛苦和尴尬？”

事实上，要在公司危难之际向董事会建言献策，需要的不仅仅是勇气。如果要激发我们在上一章里讲到的慷慨基因，这时便是最佳时机。在公司危难之际，最佳员工会为其他员工树立一个行为标杆。比如，萨姆和萨拉是你公司最优秀的员工，那么如果他们两个在公司危难之际选择留下来，其他员工就会想：“萨姆和萨拉都没走，可能情况没有那么糟糕，肯定会好起来的。我也要留下来。”

从另一个角度来讲，我们可以说最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。所以，想方设法留住他们。

基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素

留住优秀员工之后，你就可以放手进入下一个阶段了，即一丝不苟地寻找能够改善各种业务的办法。

一丝不苟？会不会很慢啊？当然不会，一丝不苟并不意味着慢，而是意味着要采用明智和慎重的办法，意味着要根据海量信息去分析。现在，不花钱或花很少的钱就能获取关于市场和消费者的海量数据。有些人将这些海量的事实和数字称为“大数据”。这种叫法虽然有点“术语控”的感觉，但我们觉得也是蛮不错的。在大数据的问题上，我们认为当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。究竟哪些数据才是有用的呢？英国乐购集团（TESCO）前首席执行官特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）有一句非常著名和明智的话，即“只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据”。

正是得益于这种一丝不苟的分析过程，HDS公司才能够迅速确定剥离哪些业务，因为即便继续保留这些业务，该公司在这些业务上夺取市场主导地位的前景也不明朗。德安基罗说：“这种诊断过程使我们看到了我们需要看到的内容。我们分析了每一个外部市场：有没有办法让我们赚钱，客户需求都有哪些，其中哪个需求是最重要的。我们还将自己与竞争对手做了个比较。”

分析数据不仅具有以上作用，还有助于我们发现最好的投资机会。

因此，HDS出售了木材制作、水暖管道及工业管道的业务，更加关注设施维护业务，加大技术投资力度，改善物流配送环节。同时，在分析了海量数据之后，该公司启动了一项旨在奖励和推广业务流程改进方案的计划。比如，从多个指标来衡量，HDS公司洛杉矶分店的得分比其他分店都高，于是，公司总部派出了一个团队专门去研究其中的原因，并将洛杉矶的优越做法推广到每一个分店。与此同时，HDS公司还成立了一个“现场团队”，这个团队的每个成员都得上街，手拿一部新的iPad（苹果平板电脑），里面下载了Salesforce.com系列软件，这种软件会教他们如何向客户推销产品才能获得最好的结果。

德安基罗说：“我们对业绩的追求达到了狂热的地步。在一个生死攸关的危机面前，你只能这样，别无选择。”

今天，幸运的是，数据搜集与分析技术都取得了很大的进步，即便对业绩的追求达到了狂热的地步，分析过程仍然可以快速地、一丝不苟地进行。

重塑你的战略流程

接下来，我们探讨另外一个对HDS公司恢复增长具有关键作用的因素，即该公司在遭遇创伤后重塑战略流程的过程。我们认为，今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来，而HDS公司在这方面的实践则为我们提供了有益的借鉴。

但现在的实际情况却是很多公司根本没有意识到战略的重要性，至少很多40岁以上的人一度认为战略无关紧要，充其量只是每年举办两次大型会议，让会议代表就一些所谓“大趋势”、“核心竞争力”之类的概念发表一些精彩的演讲。快忘掉这些老套的方法吧，因为市场发展得太快了，变化得也太快了，这些老方法适应不了。

长期以来，我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定方法。我们称之为“五张幻灯片法”。因为策略制定过程中涉及的问题基本上可以用五张幻灯片来体现。顺便说一下，这个制定过程并不应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不应该让公司外部的顾问们来完成，相反，应该由公司首席执行官领导的团队完成，这个团队的成员除了首席执行官之外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，这些员工兢兢业业，知识渊博，富有好奇心和创新意识。此外，还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论，甚至敢于提出反对意见的人，让他们也加入这个小组。重要的是，要让一些具有偏执倾向的人加入进去，请注意，这些人不仅仅包括那些经常进行假定推测的人，还包括那些经常设想出最坏情形的人。今天，战略制定过程需要这些思维，因为在当今的商业环境下，几乎任何你意想不到的事情都有可能发生，而且真的发生过。比如，一家初创的科技公司可能会突然成长为一匹黑马，颠覆现有的行业巨头。某位高管一个无心的评论可能会触怒一大批客户等，这类事情不胜枚举。

正是由于这个原因，我们倡导的“五张幻灯片法”才非常注重研判公司的外部经营环境。这样做的目标是很明确的，即让公司跳出自身的限制，看清外部的环境。这是一个巨大的挑战，在任何一个战略制定过程中，做到这一点都不容易。下面，我们分析一下“五张幻灯片法”。

第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。这听起来很难吗？嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。但有一种情况我们亲眼见了很多次，即很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。比如，很多人会不屑一顾地说，“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却不知道反思自己的成本是不是太高了。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法，对不起，我们觉得怎么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的分析中，自己是不断前进的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。

在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？

在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。在第五张，也就是最后一张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。

“五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念，即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊哈”往前推进，片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”。（这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳方法。）

大约10年前，当我们首次讨论“五张幻灯片法”的时候，人们普遍认为“不靠谱”。其实，这种看法是不足为奇的，因为当时的MBA课程均认为制定战略是一项极其耗费脑细胞、极为复杂的事情，更不用提那些咨询公司了，这些公司雇用的很多人都是接受这种教育的商学院毕业生。

然而，在过去的几年里，我们发现战略制定过程逐渐变得更加灵活、快速，表现出了更大的敏捷性，因为在制定战略的问题上，保持敏捷的反应真的很重要。比如，在我们不久前参加的一次科技会议上，高通公司首席执行官保罗·雅各布（Paul Jacobs，现任高通公司董事长）提到，他的团队每个月都会就本公司的战略进行一次非正式的审议，如果市场有需要，这种审议的次数会更频繁。在座的听众们纷纷点头表示赞成，好像他们明白雅各布所讲的内容一样。

这让我想到了HDS公司。在遭遇创伤之前，它在制定和审议战略方面的固有习惯并非根深蒂固，只不过是没有形成新的习惯。但一场危机改变了这种情况。该公司不再每个季度开一次关于战略的会议，而是每周四召开市场形势分析会议。

是的，每周四。

同样重要的一点，也是非常关键的一点是，该公司将其每周四的战略（与策略）审议过程定义为一次探索外部世界的实践。

要注意，在很多公司，所谓的战略审议很可能是纠集一撮人，在一个没有窗户的房间里（这是一种假设，现实中可能真有这种情况）讨论历史，讨论他们看到的趋势，讨论谁在什么时间做了什么，讨论他们自认为真实的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发生的事情，比如公司因为这个人能做什么，因为那个人不能做什么。

不，不，不。

有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的，你都可以一一列举出来。

德安基罗说：“在HDS公司，我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面，如果我们只讨论自己，看我们自己能做什么，不能做什么，那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。除此之外，还有其他要讨论的吗？”

这是一个很好的问题。

现在我们就把目光转向最后两条建议，看看如何能够于危难之间力挽狂澜，生存下去，并开创更好的局面。

根据现实检查你公司的社会架构

社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地讲，我们讨论的内容就是“组织结构图”。

一般来讲，在公司里面，对于公司组织结构图的问题，人们往往倾向于避而不谈。一方面，组织结构图枯燥乏味，尤其是像矩阵一样的组织结构图更是如此，因为上面密密麻麻地布满了虚线和方框；另一方面，组织结构图会令人有些纠结，尤其是当人们非常在意代表自己的那个小方框是否高于其他人的小方框时，会更加纠结。但这些都不是我们这里讨论的重点。

根据我们的经验来分析，太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤，是因为它们的组织结构图没有与时俱进。更确切地讲，它们的组织结构图往往是一种历史的产物，很多在当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如IT（信息技术）部门和风险管理部门——没有受到足够的重视，要么级别较低，要么职能范围存在问题。

当然，固守陈旧的组织结构也未必会带来严重的危害，这种情况的确是存在的，但往往是因为从公司外部引入了新的人才。比如，公司可能会聘请半退休的优秀律师或已经退休、去牧场颐养天年的会计师作为风险管理顾问，他们每年与公司聘请的审计事务所聊上几次，不时地帮助公司开展培训工作。至于IT部门，你可能只在自己的团队需要运行WebEx（网络会议）时才会想到拨打一下他们的电话，请他们帮忙。

今天，IT部门当然发挥着重大的、战略性的职能，几乎在任何一个行业里都是如此。此外，随着网络犯罪率的上升和政府管制的增加，风险管理工作也应该受到足够的重视。

不过，在太多的公司里，我们仍然看到它们的组织结构图并不符合现实需要。风险管理经理被置于重要决策圈之外，一年只能向董事会汇报两次工作，汇报结束之后，董事会往往只是拍拍风险管理经理的肩，让他回办公室去了，并没有给予足够的重视。相似地，在太多的公司里，公司领导者都不愿让首席信息官参与关于公司战略的对话。我们当然知道这些领导者担心什么。虽然现在存在低成本的、基于云服务的解决方案，但公司领导者仍然担心IT部门的人一出现就会要一大笔经费去更新某个系统，或者开展某个“紧急”的、基础性技术项目（而公司领导者可能根本看不懂这些项目）。这样一来，因为担心IT部门的人要经费，公司领导者索性不让他们出席会议，以避开他们那昂贵的项目。

然而，如果风险管理部门和首席信息官被边缘化，可能会造成严重的后果，你认识到这一点的时候，公司可能已经遭到了重创。以美国塔吉特公司（Target）为例。2013年圣诞节前夕，正值一年里最大的销售旺季，该公司却不幸地宣布其公司网站遭到黑客侵入，7 000万名客户的账户信息被盗。

7 000万啊！

遭此厄运的并不只是塔吉特公司。无独有偶，索尼公司发布《刺杀金正恩》前后，也因黑客入侵遭受严重损失。请回想一下这个事件，它完全算得上一次国际事件。再回想一下通用汽车公司的汽车召回事件。该公司曾经因为汽车点火开关存在致命故障，导致13人丧命，不得不召回了100多万辆汽车。摩根大通因所谓的“伦敦鲸事件”损失了数十亿美元。

这些事件多么令人痛苦啊！公司不应该只在灾难面前才开始反思自己的组织结构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当然，不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况的，都算是理想的。也就是说，在现代社会里，任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门，要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能，还应该从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系，并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。

不做无谓的担忧

去年某一天的深夜，我们收到了一位老朋友发来的电子邮件。我们在这里将这位朋友称为“朱莉”。她经营着一个市值200万美元的广告公司，有兼职员工12人。事实上，由于生意红火，她在考虑多招一些人。然而，她那封半夜发来的邮件却说：“这些天我一直很担忧，但总是担忧这担忧那是愚蠢的，对吗？”

错！

真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！

请注意，在商业领域，一旦有所担忧，往往就是一个信号，预示着你将要遭受创伤。这相当于你的早期预警系统。令你担忧的因素可能多种多样，比如，一个大客户回复邮件的时间比平时晚了几个小时；你认为某个竞争对手的产品没价值，而推特上却出人意料地出现了一则吹捧这个产品的帖子；你的房东在最终是否会卖掉房子的问题上模棱两可等。

每一位经理人在日常工作中都会遇到这些含糊不清、难以捉摸的信息，为这些信息而担忧是明智的，但很多人往往并不放在心上，原因就像我们在上一章里讲到的那样，是被工作，即没完没了的、令人讨厌的任务清单牵绊住了。我们上一章里讲到提升协同力是工作的一部分，在这里，我们要说，担忧也是工作的一部分，我们所说的担忧是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其他任何因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的，还是由自己的偏执导致的。无论最后结果是哪一种，你都是赢家，因为如果你的担忧是合理的，就能及时采取措施加以补救，如果你发现自己的担忧是由偏执导致的，那么至少这一次你可以放宽心了，因为你知道自己再也不必唉声叹气地抱怨“该死的，我知道这种事情要发生了”。

不幸的是，我们的朋友朱莉没有这么做。当我们让她明确找出担忧的原因时，她只是觉得哈里对她有些生气。她说的哈里是一家公司的市场营销事务副总裁，而这家公司是朱莉的大客户，哈里是朱莉的主要联络人。

后来，我们建议她拜访一下哈里，验证一下她的担忧是否合理。她表示反对。你可能猜得到原因——她太忙了。

在后来的一次月度会议上，你或许还能猜得出发生了什么事情，朱莉就其团队的不良业绩连续发出一连串的抱怨。事实上，在这一章的开始，我们就已经提到了她遭到的创伤。

会议结束后，她立即给我们打来了电话。她说：“我现在坐在车里，不知道该怎么回到办公室去跟每个人解释。我那些话太驳别人面子了。我明天再解释。”我们没有提出其他建议。我们前面讲过，遭遇创伤会给人带来沉重的痛苦。

我们也不想提醒她在午夜时分发给我们的电子邮件，但她自己提到了，她说：“我跟你说了我很担忧。”

是的，她的确很担忧，但她担忧的方式并不正确。正确的方式会让你找出担忧的原因，并消除担忧。毕竟，直面自己的担忧比直面创伤好得多。

最近，我们见到朱莉时，她已经失去了哈里这个客户。但朱莉说在应对这个创伤的过程中，自己学到了很多，自己和公司都变得越来越好。

创伤往往会产生这种作用。

德安基罗也会认同这一点的。在谈到HDS公司近乎致命的经历时，他说：“我不想再让那事发生，但它让我们思考和改善了我们做事的方式。危机能促使我们做到这一点。它能促使你以更快的速度和更大的紧迫感采取补救措施。”

2014年，HDS公司非常成功地上市了，为它的员工和股东提供了一个绝佳的机会，使他们体验到公司克服创伤而重生的喜悦。

事实上，任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。

请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。

[1] 作者此处指的是1929年那场大萧条以及2008年爆发的金融危机。——译者注

第三章

增长是王道

还记得“没有人不爱莎拉·李” [1] 这句老广告词吗？这句话一打出来，就立刻成了经典。首先，这句话很吸引人，容易让人过目不忘。其次，从人的本能来讲，它会让你意识到这样一个事实，即在生活中，能得到所有人认同的事情少之又少。

增长则是这些罕见话题中的一个，每个人都喜欢增长，特别是在商业领域，几乎每个人都喜欢它。

曾经有一位教授在《哈佛商业评论》上发表过一篇题为“增长有什么伟大之处？”的论文，事实上，除了这位教授，我们遇见的人都认为增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。研发出一种新产品，推出一种新服务，开发了新的大客户，都是人们希望看到的结果，都会令人激动不已！

曾经有一段时间，我们中的一些人会满怀深情地回忆增长被视为自然法则的时代。从“二战”到2008年，总体来说，经济周期有过繁荣，也有过衰退。营业收入和利润每年都增加是不容易实现的。很多经济部门都存在着全球性的竞争。但你肯定知道一句关于潮水的老话，即水涨船高。很多船——有些适合航海，有些不适合——随着经济大潮的上涨而被抬高了。

后来就爆发了金融危机。我们在这里不探讨这场危机给我们留下的历史教训。我们都知道过去的几年里发生了什么事，我们都知道这意味着什么。增长是艰难的。

至于这种增长停滞的环境为什么会出现，莫衷一是，但要知道，既然这种环境已经出现，你就无法绕过去，只能回头去看。对于企业而言，只能鼓足干劲，奋力一搏。无论你是一家大公司的首席执行官，还是一个6人团队的经理，都是如此。当某个目标对你很有挑战性时，就像目前实现增长的挑战性一样，你的职责就是让你的团队振作起来。

事实上，经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光一样。还记得乔·德安基罗吗？他带领HDS公司从衰退的深渊走向了成功的巅峰。对于增长的思维，他如是说道：“你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。”

我赞成这一点。

我也赞成他这么说的原因。实现增长是非常好的，因为只有当公司实现了增长，员工才有职业安全感，才能为孩子支付大学学费，才能买房置业，才能开创富有意义的事业。在商业经营过程中，很大一部分乐趣来自公司的增长。

但如何做呢？在增长缓慢的时期，你如何让自己的公司实现增长？

关于这个问题的答案，本书的前两章已经提到了很大一部分。提升公司的协同力，让公司所有员工围绕着统一的使命和价值取向而努力；提升领导力，激发员工提高业绩和加强创新的能力；认真分析影响成本和业绩的数据；采用快速、敏捷的战略制定过程；建立现代化的组织结构；让你的担忧更有意义。上述这些事情当然会促进增长。

你可能觉得促进公司业绩的增长是自己面临的首要挑战，所以，当你拿起这本书时，会先读这一章。如果是这样的话，我们恭敬地建议您从第一章开始读。

因为如果你是从第一页开始读的，就会发现更多有助于你提升业绩的“工具”。我们知道这些工具都是强有力的催化剂，会有力地促进公司业绩的增长。具体来讲，是6个工具：为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

为公司注入新鲜血液

如果你曾经住过院，或者在医院照顾过病人，那么你可能熟悉家庭健康护理行业。虽然你感觉自己还没有完全康复，但医院可能已经让你出院了，忽然之间你又躺到了自己家的床上。医生给你写了一大堆医嘱，告诉你如何做护士之前为你做的事情。你所需要的只是购买一些护理用品。

我们可以考虑一下家庭健康护理用品供应商AssuraMed公司的案例。该公司的一个部门叫Edgepark医疗设备供应公司，从事邮购业务，为消费者提供多种护理用品，包括橡胶手套、糖尿病患者使用的胰岛素泵，并帮你处理医疗保险索赔业务。另一个部门，Independence医疗设备供应公司，出售的是同样的产品，只不过它的客户是医疗用品商店，大约有1万家。

从很多方面来看，AssuraMed公司都堪称美国成功故事的典型。它成立于1928年，最初只是一个位于街角的药店，到1968年，它开始面向全国销售医疗护理用品，逐渐壮大成了一家区域性的公司，后来又壮大成了全国性的公司，到1990年俄亥俄州的哈灵顿家族出资将其收购时，它每年的营业收入已经达到了400万美元左右。哈灵顿家族维持了该公司的增长态势，使其继续增长了20多年，后来在2010年将其卖给了一个私募基金。

与私募基金收购的很多公司不同，AssuraMed公司的情况并非乱得一团糟，甚至跟糟糕丝毫沾不上边。它不仅盈利状况良好，保持着略高于10%的增长率，而且它的经理们也都很称职，对公司很满意。

迈克尔·彼得拉斯（Michael Petras）后来出任该公司的首席执行官。他曾经在通用电气公司担任照明业务部门的首席执行官，在照明业务上，即便保持缓慢的增长态势也是很困难的。因此，当他加入AssuraMed公司之后，突然发现了大量的机遇就摆在眼前，等着自己去抓住。于是，他不停地鞭策他的团队，向他们提出了“越来越快、越来越快”的增长目标。事实上，这变成了该公司新的、首要的主题，变成了一种组织原则和日常战斗口号。

迈克尔会告诉你，他和他的团队同时采用了我们在本章将要分析的所有促进增长的工具。这是真的。但为了便于讨论，我们逐条分析，首先看一看他所说的“为公司注入新鲜血液”。

这就等于说“招聘新人”。

不要恐慌。我们意识到，当你读到这儿的时候，你可能会认为如果你要招聘新人，肯定是因为你已经用尽了一切促进增长的办法，公司的每一个员工都累到了极点，再也无力可使了，必须招聘新人才能满足业务发展的要求。比如，你的客户想要迅速交货，你采用了六西格玛式的管理技巧，想要将送货上门时间缩短一半。支撑网站的广告收入正在萎缩，你不得不采取了一种线下订购模式。你已经增加了自己能够想到的所有新服务，也已经将“最佳实践”这个词发挥到极致。你取得了好的结果，在经济增长率只有2到3个百分点的情况下，你的业绩实际上增长了2%，这已经是一个难以企及的水平了，而且得益于生产效率的提高，你的业绩保持了稳定增长的态势。虽然这种良好局面是你在今天这种经济形势下能期待的最好结果，但你考虑到自己投入了那么多资源，又会觉得这种增长态势不符合自己原先的期待。

你可能认为自己还没有尝试过所有办法来促进业绩增长，之前太安于现状了，要突破这种境地，就需要招聘一些新人加入公司。

然而，在现实中，当你公司的增长速度不是很快时，你最不想做的事情可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队，虽然这个团队可能只有四个人，但你认为他们经验丰富，曾经与你并肩作战，曾经共同尝试过很多创意，我们能理解这一点。但现实却是：有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不会想到这些事情。

在AssuraMed公司，迈克尔·彼得拉斯身边的人都是伴随着公司发展的脚步而逐渐成长起来的。他们对这个行业了解得一清二楚。迈克尔不想解雇他们，因为他和你的想法一样，他知道他们的价值，但他为了新鲜的视角，把其中一些人调到了不同的岗位上，并从医疗行业以外的公司（包括惠普公司和固安捷公司）招聘了6位领导者。最惊人的举动或许是他从精益美食（雀巢的冷冻食品部门）挖来了一个新的营销经理。她的名字叫克里斯汀·吉布斯（Kristin Gibbs）。和迈克尔一样，她调研了一番之后，觉得AssuraMed公司是一个名副其实的“金矿”，认为该公司实现大幅增长的可能性非常高。比如，该公司长期以来都是根据产品类型来区别客户的。于是，她就想如果按照疾病类型来区别客户，比如根据泌尿系统疾病、胰岛素依赖型糖尿病等来区别客户，能从中学到什么呢？业绩会不会有所改善呢？同样，她还注意到公司没有将自己的营销计划与其制造商的营销计划协同起来。如果协同起来的话，会发生什么呢？此外，她发现该公司并没有花很多时间向护士宣传自己。如果该公司能出现在护士行业的大会上，能成为护士午餐会的赞助者，并向他们讲述AssuraMed的故事，会出现什么改观呢？

克里斯汀提出的各种营销活动产生了直接而深远的影响。之所以出现这种改观，并不是因为她作为一位新经理引进了新的管理技术，而是因为她作为一位新经理，能够用全新的视角去看公司，去分析公司的现状，并思考可能变成什么样子。

如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。

要集中资源，不要分散资源

每年，大多数公司用于增长计划上的资金都是有限的。大多数情况下，无论是10万美元，还是1 000万美元，总是显得不够用。这也是一个无法改变的事实。

但在落实增长计划的问题上，问题往往不是可用资金的数量，而是经理们如何分配这笔资金。

他们常常将钱分配在不同的项目上，这个项目分配一点，那个项目分配一点，这里多点，那里再多点，最后每个项目只能得到一点点资金，导致每个人都不开心。但那些负责分配资金的经理们认为，虽然不开心，至少大家都是平等的，不是吗？一些软弱的领导者为了避免得罪别人而采取了一种在公司里具有悠久历史的做法：平均分配有限的资金。

这样的做法虽然常见，但长远来看，可能会导致公司在激烈的市场竞争中吃败仗。如果你想要增长，不要像这样多面下注，而要集中力量办大事。这是我们在这一章里要讲的第二个促进增长的工具。

迈克尔·彼得拉斯有很多分配资源的方法，这些方法可以有效地促进AssuraMed公司的业绩增长。

事实上，在他上任的第一年内，他的顶尖团队（即那些新人）给他提出了十几个投资方案。他们都有一些值得称道之处，这一点是令人兴奋的。因此，迈克尔和他的团队讨论了好几天。如果你到过讨论会的现场，就会发现讨论的激烈程度有时会让你想起古代为争夺食物而展开的激烈战斗。最终，为了获得最大的回报，他们决定只投资两个方案：一个是克里斯汀提出的根据疾病类型划分客户的方案及相关营销计划，另一个方案与公司固有业务的偏差比较大，是积极进入与泌尿类疾病用品有关的市场，公司之前在这个市场上的份额微不足道。

毫不奇怪，进军泌尿疾病类业务肯定会遭到AssuraMed公司一些老员工的质疑。“我们已经试过了，”他们说，“我们的竞争对手已经完全控制住了这个市场。”但彼得拉斯认为AssuraMed公司从来没有集中资源和精力去进军这个市场。该公司从2012年开始大力实施这个方案：投入大量资源提升领导力，组建了一个专门的销售团队，并加大广告宣传力度。到2013年底，这个市场的业务量已经翻了一番。

谁会想到这一点呢？任何习惯于分散资源的人都不会想到的。

最后再讲一个关于促进增长和分配资源的想法。正如我们之前所说的那样，当你提出一个增长方案后，可用资金似乎总是不够，无法按照你期待的方式去投资。你可能会告诉你的老板：“要推出这款新产品，我们至少需要15万美元的广告费。”

你的老板可能会回答道：“我听到你说的了，但这里只能给你5万美元。”

有时，这5万美元是从预算中就留下来的，有时却是因为平均分配有限的资金时分配下来的。无论如何，在这种情况下，你唯一的希望就是创新。发挥创造力，而不是被有限的资金束缚住手脚。

就像加拿大西捷航空公司所做的那样。

2013年12月，西捷航空公司挑选了两个从多伦多到卡尔加里的航班，在候机区安装了一个类似于圣诞礼物盒的小亭子，里面有一个电子屏幕，屏幕上闪烁着“请扫描登机牌”的字样。按要求扫描后，乘客发现屏幕上出现了圣诞老人！圣诞老人热情地和乘客互动。他呵呵地笑着问乘客是谁，想要什么圣诞礼物。这一切似乎都没有恶意，大多数人也只是像做游戏一样说出了自己的期待。一个乘客回答，我想要一台摄像机。有的回答想要袜子和内衣，还有人说想要果汁机或温暖的围巾等。

这些乘客登机后，估计90%的人都忘记了自己与圣诞老人的邂逅。在这250位乘客飞往卡尔加里的5个小时中，卡尔加里175名西捷航空员工奔走于百思买等大型超市，从货架上迅速扫下每位乘客想要的圣诞礼物，从袜子到电视机等，员工们一一包装好礼物，并快马加鞭地送至卡尔加里机场的行李领取处。当乘客们到达卡尔加里机场，在第8号行李运输带周围准备取行李的时候，令人意想不到的事情出现了：行李带上出现了大大小小包装好的礼物，上面写着每个人的名字，而里面就包装着每位乘客的梦想礼物！

我们敢打赌，你在YouTube上看到这段视频时，肯定会情绪激动。去看看吧，在你之前已经有3 600万人看过了。

是的，西捷航空公司这次创新营销活动真的太不可思议了，那段视频已经有了3 600万的浏览量。如果依靠传统的营销手段，不知道要花几百万美元才能换来这么多的关注，但肯定比买礼物的钱多得多。

事实上，你的增长方案很少会获得足够多的资金支持。因此，根据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金，而不要分散资金。

重新定义创新，让每个人参与其中

我们再多聊聊创新问题，因为作为促进业绩增长的一个重要驱动力，创新似乎是媒体关注最多的一个概念，而且几乎每一位首席执行官都会在其年报里大谈特谈创新。

创新获得强烈关注是很好的现象。我们刚才介绍了西捷航空公司别出心裁的营销理念，它充分体现了创新在改变行业竞争格局方面的作用。

但我们认为，一般来讲，大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘，因此，与多重增长机遇失之交臂。

思维狭隘的根源就在于：我们的文化存在这样一种观念（如果你愿意的话，也可以将其称为偏见），认为创新是爱迪生、爱因斯坦和乔布斯们的专属领域，只有那些无比聪明、超凡脱俗的天才们才会“消失”在他们的实验室或房间里，一旦现身，就会拿出一项能够改变一切的发明。

当然，这种罕见和奇妙的人确实存在，我们应当感谢他们。

然而，如果你想提升公司业绩，就不要拘泥于这些罕见和奇妙的人为我们传递的创新理念，即创新都是重大的、颠覆性的突破。这样的创新标准的确太高了，它把太多的人挡在了创新的门槛之外，因为他们心想：“创新是别人做的，不关我的事。我可能聪明，但是还不至于那么聪明。”

这就好像刚参加工作一天就辞职不干了。

请注意听好：在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”

想想，如果这样的话会发生什么。创新忽然之间变成了一种工作方式，季度财务报表可能只用6天就编好了，而不是原来的8天；存货周转率可能每个季度提高5%；在新技术的帮助下，可能一天能拜访4位客户，而不是原来的3位。创新变成了一项不断改进工作方式的“群众运动”，而凡是“群众运动”，几乎都会产生一定的影响。

现在，关于这种思维，有一点需要强调一下。创新并不是老板发表几篇诸如“创新很好，我们必须创新”之类的讲话之后就会自发地实现。纽约人劝告别人时常用的一句话就是“忘掉它”。我在这里也援引这句话，劝你忘掉这种简单的想法。老板发表这种讲话时，人们会点头，甚至鼓掌，然后继续回到办公桌前，回到他们的实际工作中，不会再去思考创新。创新思维绝不是这样建立起来的。要养成创新思维，需要从文化上认可创新，公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。比如，如果客服中心的山姆想办法将客户保持率提高了5%，那么在这个时候，公司领导者就要为他举办一个小型的办公室派对以示庆祝，并公开奖励他两张演出门票。再比如，如果玛丽发现通过对工作调度方案做出小幅调整之后就能避免工厂发生停工问题，而且每个人都比较喜欢这种调整，那么作为奖励，公司领导者可以请她的家人去迪士尼乐园游玩一番。无论怎么奖励，都属于细节问题，并不是很重要。只要奖励方式正确、行得通就足够了。（永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员工与老板一起吃饭。）

好吧，关于这个话题，我们就讲这么多。一定要记住一条根本原则：我们和其他人一样，也备受伟大发明家们的鼓舞，但提升公司业绩的各种机遇存在于每个人身上，每个人都是平等的，即便你不必是一个天才般的人物，同样能给自己的公司留下有意义的印记。

你必须相信，渐进式改进也是创新。

利用最优秀的人才实现增长计划

我们在前面提出，在分配资源时，你需要集中力量办大事。现在，我们要说，这个原则也适用于人力资源的分配。你要利用最优秀的人才实现增长计划。这是唯一一个行得通的选择。

你或许在想：“当然，这是显而易见的，不用想也知道。”

的确如此，但在现实中这种做法并不常见，即便有的公司领导者会这么做，也不会做得很彻底。即便在一些真正明智的公司，也是如此。

举一个例子。我们最近参加了哈斯曼公司（Hussmann）的一次公司运作情况总结会。该公司是美国中西部地区一家著名的制冷设备制造商，其产品包括各种食品展示冷柜、装配式冷库、制冷系统和制冷控制系统。这是一家实力雄厚的公司，拥有一批新的、负责任的领导者，而且早已从被集团剥离后的低谷中恢复了过来。那次公司会议讨论的内容主要是增长计划和各个计划的进展。每个项目都有一定的市场潜力，而且每个项目都得到了充分的资助，但效果却低于大家的愿望和预期。这是怎么回事呢？

关于这个问题，其中一个答案是非常引人注目的，对于我们这里要讨论的内容也具有至关重要的启发意义。这次会议的召集者、该公司首席执行官丹尼斯·吉普森充满自信地邀请人力资源部主管斯科特·曼尼斯发表自己的看法，因为他知道斯科特已经对公司的处境做了完整的分析。斯科特的分析结果认为，实现这些增长方案所需要的人才与公司之前分配给这些增长方案的人才存在巨大差距。

幸运的是，哈斯曼公司拥有一个严格的绩效考核制度，员工被划分为三个层次：优越（约占总数的20%）、良好（中间的70%）和不符合预期（底部的10%）。

斯科特运用这些信息创建了一幅图，并展示给他的同事。这幅图在纵轴上标出了该公司的各个增长计划，在横轴上标出了分配给各个增长计划的人才的情况，它清楚地表明该公司并没有给各个增长计划分配足够多的优秀人才。原因终于找到了！

对于每一个寻求增长的公司而言，换句话讲，也就是说对于所有公司而言，这幅图都应该会影响到其事业的成败。我们重复一句：这个图会改变竞争格局。它将人力资源的管理摆在了中心地位。如果你希望提升公司业绩，那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。

对我们前文提到的AssuraMed公司来说，幸运的一点是其首席执行官迈克尔·彼得拉斯本人能够充分认识到利用顶尖人才实现增长方案的重要性。他从公司内部遴选了一位非常有潜力的经理，让他带领公司进军泌尿类疾病用品市场。迈克尔相信，这块刚刚起步的业务需要这位经理发挥才能，但他还相信，将这样一位明星员工从其他主要业务上调过来，等于向整个公司响亮地宣布了这个增长计划的战略意义。正如我们在第一章里所讲的那样，这种任命比100次讲话更有说服力。

当迈克尔同这位经理坐下来，向他表达了自己的想法之后，这位经理果然吃了一惊。这是丝毫不足为奇的。

这位经理抗议道：“与那个岗位相比，我现在这个岗位更好啊！”

迈克尔表示同意，说：“这倒是没错，不过你是公司最优秀的人员之一，新事业需要你，公司需要你。”

实际情况肯定是这样。增长不会自发地实现，必须在优秀人才的带领下才能实现。

为员工提供合理的薪酬

接下来要讲的促进增长的工具很琐碎，也最现实，如果你愿意的话，也可以说是最容易让人发牢骚的。

这个工具就是评价员工为公司业绩增长做出的贡献，并给予相应的奖励。

我们在上一章里讲过，只要你不被海量的大数据淹没，大数据还是非常好的。还记得这一点吗？你可以回想一下，我们的意思就是说，现在大数据可以告诉你很多事情，但其最佳的用途是帮助你把精力集中在能够真正促进增长、降低成本的事情上。

当然，促进增长与降低成本是相关的。盈利水平的真正驱动力是什么？是销售额、利润、客户获取成本，还是客户保持率？是改善你的产品特性，还是签订长期服务合同？

也许你已经知道这些问题的答案。

但是你后来评估和奖励了员工的贡献了吗？不要不假思索地回答“是”，原因如下。随着时间的推移，公司的业绩和薪酬体系往往会僵化过时，而且在今天的世界，由于技术变革速度非常快，业绩和薪酬体系僵化过时的速度可能比之前要快上10倍。因此，你可能认为你公司的制度能够准确地评价员工的贡献，并为他们提供合理的回报，但这种想法可能是不准确的，而且在更大程度上是一厢情愿的。

我们再看一看AssuraMed公司的例子。当迈克尔·彼得拉斯刚刚出任该公司首席执行官时，他惊讶地发现销售团队的业绩评价体系和薪酬体系竟然都是以之前的销售业绩为依据的。

更具体地说，历史上的销售业绩会给销售代表们带来更多的提成，而开发新客户和对外电话联系带来的提成则比较少。结果导致一些销售代表将大部分时间用于管理现有的大客户，而不是去开发新客户，这种制度安排能给他们带来更多的提成，但对于公司的增长前景几乎起不到任何作用。

接下来谈谈迈克尔是如何解决这个问题的。

不久之后，迈克尔改变了公司的薪酬体系，以销售额、利润和新客户增加情况作为评价依据。一些销售代表并不激动。难道你能责怪他们吗？多年以来，他们一直小心翼翼地管理着几个现有的大客户，他们大部分提成都是依靠这些大客户获得的。但鉴于公司增长更快的前景，大多数销售代表决定试一试。果然，AssuraMed公司的收入和利润率很快得到了提高，达到了前所未有的水平。此外，新体系还允许更多的销售代表参与到促进公司增长的过程中。最后，在没有经历太多痛苦的情况下，销售代表们和整个公司在转型中得到了巨大的好处。

现在，我们充分认识到，每隔几年就重新审视或重新制定公司评价与薪酬体系听起来有些麻烦。我们能理解这一点，就像我们一开始所说的那样，这是很琐碎的一件事。

但薪酬体系往往停滞不前，在一个缓慢增长的世界中，要刺激一个公司实现快速增长，与时俱进的薪酬体系也是一个制胜之举。

通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人

在谈到最后这个提升业绩的方法时，我们要再次看一看冰壶运动，似乎这项运动能给我们提供无限的启发。

在第一章里，我们提到，一名选手掷球时，另外三名队员在冰壶滑行的前方快速左右擦扫冰面，使冰壶能够准确到达营垒的中心。优秀的领导者应该像擦扫冰面的选手一样，竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。我们所说的障碍，是指愚蠢的官僚主义造成的困难和桎梏。

这个原则也适用于促进公司业绩的增长。除了官僚主义思想对增长计划构成的障碍之外，难道就没有其他障碍了吗？不！还有来自公司内部的障碍。有些老员工会抵制新计划，在他们的思维中，制订新计划也是有风险的，不值得公司投入那么多的资金和精力。

他们讨厌新计划。

他们抱怨说：“这种增长计划是高管们讨论出来的结果，是不会有未来的，我们挣钱，他们只会花钱。”

这其实是人性的一种体现。

现在，从某种程度上来讲，这种抵制不会完全扼杀一个新的增长计划。他们所做的只是嘀嘀咕咕地表达不满和抱怨，不是吗？但从另一方面来讲，他们的小伎俩也会产生实实在在的不利影响。当需要他们分享客户或供应商的信息时，他们可能会拖拖拉拉。在会议上，他们可能会保留重要的或有用的信息或想法。他们可能会找到一千个不配合、不协作的小方法，从而降低增长计划的成功概率。

最糟糕的是，他们可能会用各种各样的借口将其部门内最优秀的人才隐藏起来，不让你调动他们去落实新计划，比如，他们可能会说：“我们在这个季度不能把玛丽借给你用，客户不会允许你这么做。”也可能会说：“今年约翰不想换岗位了，他的孩子快出生了。”这种隐藏人才的行为是内部抵制者最严重的“罪行”。开创一项新事业比经营一个市值3亿美元、拥有50年历史、客户稳定、制度完善的公司困难得多。

因此，最后这个工具就是要尽力拉拢那些抵制新增长计划的人。识别他们，化解他们的不满，然后使他们改弦更张。有时候，有针对性地和他们开展一次深入谈话，跟他们讲讲公司的使命和理想的行动方式，就会起到作用。此外，如果祭出撒手锏的话，肯定是有用的。所谓撒手锏，就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。在这种情况下，钱包可能会促使他们集中精力，帮助你实施好新的增长计划。如果这也不奏效，那就必须让他们离开公司了，不然的话，他们会扼杀增长计划的。

不管你选择什么策略，一定要记住一点，即每一个增长计划都会面临激烈的外部竞争，领导者的职责（我们指的是各个级别的领导者）就是确保在公司内部不存在任何竞争。

我们怎样才能促进经济增长呢？在每一个行业，每一个地方，这个问题都同样存在。无论我们去哪儿，每一个跟我们聊过的人都想知道如何在这个增长日益缓慢的世界里实现更快的增长。对于这个挑战，我们给出的答案就是我们前面描述的这些因素。但事实是，在某种程度上，这本书讲的都是如何促进增长的问题。卓越的领导力会促进增长，卓越的团队会促进增长，卓越的战略会促进增长，大数据处理技术会促进增长，创新的薪酬体系也会促进增长。这真是太好了！

说了这么多，你可能猜到了我们接下来要讲什么。

正是由于采取了上述这些措施，当我们第一次在AssuraMed公司与迈克尔·彼得拉斯谈到他的团队使公司业绩增长了30%时，他告诉我们说他们一劳永逸地采取了所有措施。

是的，他采取了上述所有的正确手段。他招聘新人，为公司注入新鲜血液；在资源配置上没有分散资源；任命最优秀的人才去实现增长计划；根据员工对实现增长目标的贡献提供了合理的薪酬；让创新变成了每个人的工作；如果有人抵制增长计划，他会想方设法确保他们不再这么做。

这一切奏效了。他的公司在2014年保持了增长态势，销售额超过了10亿美元，在我们和迈克尔看来，最值得称道的是这种增长态势让员工产生了良好的感觉。业绩增长激励了每一位参与者，这太令人激动了。

这种增长不仅令人激动，还很有必要。在自然界中，任何不增长的事物都会走向消亡，在商业领域也是如此。毫无疑问，目前是全球经济增长缓慢的时期，有时业绩与上一个季度或上一年持平就是一种胜利了，但对于企业而言，业绩增长是至关重要的，只有这样，工作才富有意义和乐趣，如果公司的现状是业绩停滞不前，你会无法接受。

你只会接受业绩增长的状态，这是很好的状态。

[1] 莎拉·李（Sara Lee）是美国大型食品公司，它每辆运货车上都写着广告语“没有人不爱莎拉·李”。——译者注

第四章

错综复杂的全球化

对于脸谱网（Facebook），你可能喜欢，也可能不喜欢，用“错综复杂”这个词形容人们对它的情感可谓恰到好处。关于这个词的含义，每个用户可能都有一定的体会，你也肯定是这样。

全球化也是如此。

看，如果一个人写一本书，声称能够解决当代公司面临的挑战，却不探讨这些公司在国外市场上的成败得失，就显得有些荒谬。如果一个公司觉得关于如何走向全球的建议很少，那同样显得荒谬，其实这种建议到处都是。

这些建议中，很多都是不错的，有些甚至非常好。下面是一些好建议。我们尽量不讲你听过的建议，而是讲一些通常没人提到的建议，我们相信，这些建议会为你从事国际商务提供切实的积极影响。我们的见解来自（我们中的一个）在一家全球性的大集团里长达40年的工作经历，以及最近（我们两人）又为数十家从事国际商务的公司提供的咨询服务，这些公司分布在各行各业，规模有大有小。基于这些经历，我们认为，一个公司若要成功地参与全球化进程，除了具备一些传统上的要素之外，还要具备四个关键元素。或许你的公司已经碰巧具备了其中一些，而其他元素可能会让你产生耳目一新的感觉。比如，我们很少听到人们谈及公司外派人员洞察力的问题，但我们认为这也许是一个具有“全球性思维”的经理人应该具备的最基本的素质。关于这一点，稍后再详细讲。

无论你是否熟悉这些至关重要的元素，我们接下来就通过提出（并回答）以下四个问题的方式进行逐一探讨。

问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？

你的全球化方案会产生什么坏处吗？如果是这样，你并不孤单。由于某种原因，甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会带着一种“迅速捞一笔”的思维。它们会通过当地的分销渠道大肆倾销商品，以便迅速开拓新的出口市场，或者会极力将采购成本压缩到几乎为零。整体来讲，就是为了迅速赚钱。

但我们都知道，商业不能这样做，至少可以说，这些方法不是长久之计。

以出口为例。

确实曾经有一段时间，大约25年前，西方企业可能出现在外国市场上，雇用当地分销渠道为自己销售产品，并取得了一定的成功。毕竟，在那个年代，西方国家的产品具有很高的附加值，东方国家的制造业比较落后，比如，中国还无法大批量地制造出现代化的、高效的农用设备，印度也无法制造出移动式的超声波机器。

今天的中国和印度当然也拥有了训练有素的工程师和先进的工厂。其他许多国家也是如此，比如波兰以及近年来的尼日利亚等国。国内经济健康发展的发达国家和发展中国家逐年增多。经济繁荣景象的扩张的确是非常好的消息。

但这确实意味着当你把钱砸向出口战略时，必须三思而后行。你需要问问自己：“我们真的拥有目标市场渴望和需要的独特之处吗？我们的技术真的与众不同，而且具有革命性影响吗？我们能保护自己的技术不被竞争对手轻易复制并以低价售出吗？”如果其中某个问题的答案是否定的，那么你的分销商可能会赢，而你很有可能会输。

我们在这里发出一个警告，这是一个很大的警告。如果你的产品和技术不具有独特性，那么品牌强大也可以大大缓解由此造成的负面作用，推动你创造出一个互利共赢的局面。想想看，米勒酿酒公司拥有的帕布斯特蓝带在中国是一个顶尖品牌，一瓶啤酒能卖出30多美元的高价。雀巢公司的奇脆（Kit Kat）品牌在日本颇受欢迎，产品多达80种，其中包括大豆、烤玉米以及柠檬醋风味的产品。当然，这类例子不仅仅局限于易耗品领域。耐克、苹果、香奈儿和美国运通都是全球性的大品牌，肯定能够使它们与其他国家的合作伙伴创造出双赢局面。

我们在这里要补充一句，缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一。中国的国际知名品牌屈指可数，不是吗？这与日本和韩国形成了鲜明对比，这两个国家分别在过去40年和20年里投入了数百亿美元发展制造业，打造了多个家喻户晓的国际知名品牌，比如韩国的三星、LG和现代。谁知道中国何时会迎头赶上呢？可能需要10年，也可能需要更久一些，但对于那些希望依靠品牌影响力增加对中国业务量的出口商而言，都是不可错失的良机。

谈过品牌问题之后，接下来聊聊采购问题。如同出口一样，采购也不能按照过去的方式进行了。不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴，在1985年的时候或许可以这么做，今天还是忘掉这种做法吧。今天，如果你在外国的生产商得不到合理的好处，如果没有真正互利共赢的局面，你的“安排”最终就会泡汤。

关于互利共赢式采购，我们喜欢援引“大卫新娘”（David’s Bridal）的例子。“大卫新娘”是美国最大的婚纱零售公司。根据该公司总裁保罗·普雷斯勒（Paul Pressler）的介绍，“大卫新娘”之前一直是从中国工厂采购精细的缝纫制品，这种情况持续了很多年，到了2013年前后，该公司考虑到中国不断上升的劳动力成本、政治不确定性以及被垄断的物流，开始觉得这种采购方式会给自己带来太多的风险，便决定扩大采购源，开始与一家斯里兰卡的工厂合作，经营这家工厂的企业家能够以具有竞争力的价格制造高质量的商品，并在这方面有过很多成功的经验。

“大卫新娘”为这家工厂提供了25%的资本，提供技术培训，签订了一个为期5年的先期采购合同。这样一来，这个企业不仅能够扭亏为盈，还能获得外部资本投资。保罗·普雷斯勒总裁解释道：“对我们而言，供应链是一个非常强大的武器，我们要让斯里兰卡的合作伙伴感受到我们的重要性，它也要让我们感受到它的重要性，这样我们才能长期合作。”

“长期”这个词说得非常好。最终而言，要创建一个全球性的公司，互利共赢才是关键，是否互利共赢，会影响合作事项。

在联合利华长期担任高管、现在供职于私募公司的文迪·邦加（Vindi Banga）对于全球化有着丰富而深刻的见解。他讲述了人们再熟悉不过的故事，即很多合作伙伴最终分道扬镳。他说：“一开始一切都很棒，每个人都在微笑和握手，这一切感觉很平等。大公司认为自己为小公司带来了技术和品牌，小公司认为自己帮助大公司拓展了市场和人脉，并熟悉当地的监管事务。这是一个不错的、公平的交易。”

文迪·邦加认为，对这类合作关系而言，5年是一个关口。一开始，合作可能非常成功，大公司的销量迅速增加，所以它想扩大业务规模。有时候，它通过收购当地合作伙伴实现这一目标，而有时候，这些合作伙伴可能会觉得自己被利用了，甚至会很生气，觉得自己被压榨得太严重，于是拒绝被收购，原来的合作关系也终结了，双方从合作伙伴变成了竞争对手，这是一种不太理想的结果。还有一些情况是，大公司向其合作伙伴提出了一个交易方案：“我们各投资5 000万美元，在当地新建一个合资企业。”当地合作伙伴由于规模较小，在银行根本没有这么多钱，而且做梦也不敢想象自己能贷这么多款，很可能会表示反对。在大多数文化环境下，这个提议是令人尴尬的，所以当地合作伙伴可能会说“你扩张得太早”，或者会说“这样扩大规模的话，我们不会挣很多钱”，从而拒绝共同出资。这样一来，大公司可能会恼火地对小公司说：“你这样会拖我的后腿，我们有很多竞争对手，必须超越它们。”

文迪·邦加说：“他们反复争吵，都想说服对方，麻烦就开始了。”合作关系开始崩溃。这种崩溃通常是从内部发生，是在大公司另外寻找了一个“更加愿意合作”的合作伙伴之后开始的。所谓“更加愿意合作”，意味着这个新伙伴的资金实力更加雄厚。原来的合作伙伴就被抛弃了，深深地感觉到自己被那家大公司利用了。

这种问题实在太常见了，文迪·邦加说：“这是因为合作伙伴们从一开始就没想过坐下来认真谈谈，没有考虑过5年或10年发展规划的问题。这听起来挺简单，但能做到的人很少。”

相似地，很多公司在管理人员外派期限的问题上也常常存在短视行为。事实上，如果你想看到一个你与当地合作伙伴互利共赢的局面，绝不能一到两年就换掉一批驻外管理人员，因为持续的人员更迭会导致当地的合作伙伴感觉困惑和麻木。而公司那些外派人员的感受如何呢？下面是文迪·邦加所说的：“第一年是无用的，因为你不知道将要留下还是回去。每样东西都要学，你会经常感到困惑。你睡着的时候，国内公司的人是醒着的，而你醒着的时候，国内公司的人却睡着了。”

“到第二年，你开始了解当地的习俗和市场情况，开始建立你需要的关系。到第三年，你终于可以开始正常运作了。”

对，到第三年，你才可以正常运作。但就在这一年，很多外派人员也开始同国内的老板商量结束外派的事情了。他们疲惫不堪，想念他们的亲人。但坦率地说，这也是工作情况刚刚开始改善的时刻。

要记住一条根本原则：如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢（总体上，我们认为这种互利共赢很有必要），那就在公平的前提下开展合作，并且像购买并发症保险一样，在外派期限的问题上做长远规划。

问题二：你的外派人员拥有“洞察力”这个最宝贵的品质吗？

陈词滥调之所以被称为陈词滥调，是因为它们都是真实的大白话，比如你要把最好的、最有才华的员工派到国外。表面上看，外派的生活似乎很迷人，但实际上却是非常艰难的，要处理各种具有当地特色的事情，要排除重重障碍，要接触官僚作风很重的政府官员等等。毫无疑问，在国内经营一个市值5亿美元、具有50年历史的公司比管理一个在波兰或中国新设的分支容易得多。前者制度完备，客户稳定，一往无前，而后者却经常遭遇磕磕绊绊，时进时退，步履维艰。

此外，每个人都知道外派生活的难处，尤其是当外派期限长达数年之久时。我们之前也提到过这一点。你的员工有自己的家人和朋友，有自己的房子和爱好，有自己渴望的职业发展道路，他们害怕被遗忘。这是有原因的。正如《欢呼》（Cheers ）这首老歌里一句耳熟能详的歌词所说的那样：“有时候，你想去一个人人都知道你名字的地方。”事实上，对任何人而言，不只是“有时候”，很多时候都是如此。

这就是为什么那么多公司最后的外派人员并不是非常正确的人选的原因。它们外派的是非常渴望出国的人、雄心勃勃的人、富有冒险精神的人、资深旅行家、持有两本护照者、碰巧生活在印度的MBA学员。很多公司在遴选外派对象时，往往倾向于从人力资源部门或业务部门选派还有两年就退休的经理，而且不介意多花一笔钱请这些经理的配偶跟着一起出国，就当请他们度个小假。虽然这些人里面，有一些人，甚至很多人都拥有宝贵的技能和能力，但太多的人缺乏洞察力。我们的经验告诉我们，洞察力是外派人员应该具备的一个最重要的素质。是的，洞察力非常重要。

洞察力是什么？最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下，或者可以更确切地说，洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。

迪士尼公司的两个故事能够说明我们的意思。

当初，迪士尼公司在日本开设第一个分公司时，公司高管们最初设想在入口处安排一批热情洋溢的迎宾人员，让客户在入口处就能感受到迪士尼乐园的欢乐氛围，从而为客户带来一种强烈的、激动的互动体验。

但迪士尼的日本高管坚决反对这个计划。他们解释说，日本消费者习惯了在门口礼貌地鞠个躬，并保持一定的距离。他们声称，其他做法不仅会造成尴尬，还会被视为不礼貌的行为。

迪士尼公司派驻日本的负责人听到了这个消息，但依然决定设置前台迎宾人员。迪士尼公司的高管们认为，以友好的态度接触客户，给他们带来良好的体验，是迪士尼品牌基因的一部分，日本客户一开始可能不喜欢迎宾人员，但他们会越来越喜欢他们。事实上，日本客户的确如此。迪士尼乐园刚刚开张两年的时间，东京迪士尼商店的盈利率一跃成为同类商店之最，而且值得注意的是，东京许多“本土”的百货商店现在都效仿迪士尼乐园和迪士尼商店，设置了迎宾员的岗位。

与这个故事形成鲜明对比的是，迪士尼公司在香港开设主题公园之前，决定放弃迪士尼的基因，屈从于当地的一个重要习俗。保罗·普雷斯勒在加入“大卫新娘”之前，曾经在迪士尼公司工作了15年。正是他给我们提供了这些逸闻趣事。当时，在一个至关重要的问题上，迪士尼公司的一些人存在分歧。这个问题就是迪士尼乐园里面的餐厅究竟应该如何摆放座位。

在世界各地的迪士尼乐园中，餐厅为客户提供大小不一的餐桌，开放时间往往延续好几个小时。保罗回忆道：“我们在香港项目的市场调研阶段了解到，在香港文化中，人们习惯于集中在某一个时段吃饭，而且外出吃饭时间基本上集中在中午，所有人围坐在一个桌子，或者一大群人坐在一起。”

迪士尼公司再一次开展讨论并做出决定。人们如何吃饭并不牵涉迪士尼品牌的基因，如果执意改变当地饮食习俗，并不会改善客户在迪士尼乐园的体验。因此，香港迪士尼乐园的餐厅在设计和配备人员时设置了一些大的餐桌，就是考虑到人们会集中在中午吃饭的情况。最后，当地的饮食习惯得到了优先考虑。

迪士尼公司再一次取得了成功，这也要归功于洞察力。我们知道洞察力是一种非常微妙的能力。但如果你见识过一个人的洞察力，你会认识到它的确存在。各种大大小小的决策都会受到决策者洞察力的影响，洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。当你在总部工作时，或者当你与外派的经理们共同商讨如何处理一些比较棘手，往往也很重要的分歧时，要注意发现具有这两种优秀品质的人才。一旦发现了，就要牢牢抓住他们。他们会最大限度地提高你在外国的事业取得成功的概率。把他们外派到世界各地，他们都能发挥积极作用。

问题三：你认真考虑过风险吗？

如果你的公司要走出国门，开创海外业务，肯定会承担一系列新的风险，这是不言自明的。要处理好这个现实问题，第一个方法，也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性，尤其是在采购问题上。顺便说一下，“大卫新娘”之所以决定与斯里兰卡一个工厂建立合作关系，主要原因就在于此。虽然该公司对于中国的合作伙伴也很满意，但保罗说他们还是觉得可能会遭遇太多风险。

管理全球风险的第二个方法也是显而易见的：严格合规经营。无论在哪个国家开拓业务，无论当地的规定如何，比如，无论当地是否允许员工每周工作7天，无论当地是否允许直接投资设厂等等，你都要严格遵守。此外，由于美国的规定往往比其他国家的法律更为严格、安全，更加注重保护工人权益以及保护环境，因此，如果其他国家的规定没有美国规定那么严格，你也必须从严要求自己，在遵守当地规定的同时，还要遵守较为严格的美国规定。在各个流程中，你都必须认真思考“全球最佳惯例”。这会给你带来更大的成本吗？当然会。但没关系，因为事实证明，如果你不严格合规经营，一旦发生事故，付出的生命与财产代价会大得多。

你知道很多悲剧都能够印证我们这种观点，这种案例太多了。因此，要慎之又慎，严格合规经营。

说到合规经营的问题，有时候可能会有人向你建议给某人一些“辛苦费”或“通融费”。要当心，这是贿赂的开端。你可能会感到震惊，而你也应该感到震惊。当然，一些当地人可能会告诉你“别担心，这里办事都是这样”。你的一些同事由于连续多年承受着很大的竞争压力，为了赶上对手，可能会睁只眼闭只眼。然而，无论别人怎么讲，你都要坚持住，要转身而去。无论别人说什么，你都可以捂住耳朵不要听，不要屈服于他们的想法。是的，从短期来看，你在一些业务上可能会败给其他采取不正当竞争手段的公司，但从长期来看，你这种做法会得到回报的，你会成为正直的典范。你遭受的风险也会小得多，更不会出现良心难安的问题。

在这一点上，用文迪·邦加的话说，“只需要一个错误，就足以毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。”公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。他补充说，“更重要的是，必须让别人看到你冷酷无情的样子。”私下惩罚贿赂者是没有意义的，起不到警示作用。

最后，在风险管理方面，人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛劳地管理好细节问题。这是非常重要的。

在管理细节时，真的要事无巨细。你不能把海外活动委托给一个代理，在早期发展阶段更不能这样做。很多贸易公司、咨询公司等机构总是一厢情愿地认为自己认识当地人，了解当地的习俗和管理规定，当地人会向你表示希望助你推动扩张的意愿，而事实上，其中有些公司和个人也确定会产生积极作用，但当他们做事的时候，你仍然需要亲自待在操作间里，甚至站在他们旁边盯着。

我们不妨思考一下著名室内设计师邦妮·威廉姆斯（Bunny Williams）的例子。在长达40年的时间里，她都是一位“个体执业者”，到2010年，她决定开一家品牌家具公司，销售各种海外生产的家具。在全球化时代，企业家是一个全新的商业理念。全球化不仅仅局限于大公司，很多小公司也有海外业务，而且有些小公司还开创了其行业内的最佳做法，比如，邦妮·威廉姆斯的家具公司就是一个典范。

今天，邦妮的业务蓬勃发展，她提出了下面的好建议。她说：“仅仅依靠电话或网络，你不可能走向全球。你必须去那里，进入工厂，建立人际关系，与工匠交谈，站在那里看着他们工作，看着他们把你的货物包装和装箱，和他们谈谈物流问题。没有人可以比你做得更好，因为没有人比你更关心这些事。”

邦妮的公司刚刚成立时，她每年都会拿出6个星期的时间去拜访她在中国和越南的制造商。为了进一步做好质量和交付方面的风险管理工作，她一开始在每个厂下的订单非常小，每次只订购100件家具。

邦妮解释说：“我财力有限，不可能亲自过去提出各种各样的要求，但我可以提前做好功课，研究透每一个细节。这需要时间，但必须这样。”

重要的是，当生意有了起色，开始正常运转之后，仍然不能减少这样的时间投入。直到今天，邦妮依然坚持拜访她的工厂，每年至少两次，每次花上几天的时间，在翻译的帮助下，与工厂的经理和工匠们谈谈。她坦诚地说：“这样行程紧，很累人。”

但要想认真降低风险，就要这样做。除了采购渠道多元化、严格合规经营等大面的、明显的事情之外，你还必须不辞辛劳地考虑一些小问题，有时甚至连鸡毛蒜皮的小事都要亲自处理。

问题四：我们充分开发了海外业务的潜力吗？

如果你知道有人去纽约看自由女神像，却没有到百老汇看演出便打道回府了，你肯定认为他们是傻瓜，对吗？用这种方式开展海外业务的公司简直太多了，比如，它们在印度建立呼叫中心，在印尼制造鞋子，但在这些国家的业务仅仅局限于此，并没有充分开发这些海外业务的潜力。

这种做法具有盲目性。一个企业走出国门需要付出高昂成本，也会涉及很大的风险，要实现盈利，可能需要数年的时间。但大多数企业往往没有认识到，当你在某个国家开拓市场之后，就能够以该国为根据地，因利乘便地开拓邻近国家的市场，只要这种做法像我们之前所说的那样具有互利共赢的性质，就足够了，就能提高盈利。比如，当“大卫新娘”开始在中国采购时，它的目标是为美国新娘降低婚纱价格和缩短交货时间，但它很快就意识到，以中国的业务为基础，趁机开拓日本和巴西的市场也具有可行性。事实上，越来越多的公司利用其海外业务总部将自己的产品销售到了全球各地。

充分利用海外活动的另一种方法就是利用它们进行创新。

是的，创新。你运作的每一个海外市场都是一个实验室。以邦妮·威廉姆斯为例。在参观越南工厂时，她注意到工匠们在制造一个当地的产品时使用了喷漆。她说：“那看起来很漂亮，我回国后设计了一系列全新的喷漆家具，委托他们制造出来，结果引起了强烈的市场反响。”同样，当联合利华刚开始在亚洲卖洗发水的时候，它很快就意识到大多数消费者不舍得买一整瓶。作为回应，该公司推出了小包的洗发水，几美分一包。联合利华做到这一步本来已经很好了，但该公司发现这个想法在其他市场显然也有潜力，便很快将其推广到了世界各地，取得了非同凡响的成功。

因此，请记住这样一个观念：全球市场不只是用来出口或采购的，它们也有助于促进学习和创新。

错过这个机会，就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。

正如我们一开始所说的那样，关于企业如何走出国门，走向全球，存在一大堆的建议。权威们提出了自己的意见，教授们不断宣扬自己的主张。在国外市场摸爬滚打多年的“老兵”也会讲述自己的奋斗经历。这些建议，包括我们提出的建议，并不会减少企业在走向全球过程中面临的复杂因素。要知道，在国内做生意已经够复杂了，何况在国外呢？

但我们认为这里提出的四个问题能够切切实实地帮助企业成功地走向全球。让每一次合作实现互利共赢。只外派具有洞察力的人才；认真做好风险管理；不要单纯地把海外业务视为海外业务，要认识到它们是扩张和创新的前哨。

做好这些之后，令人激动的时刻就要到来了。如果措施得当，走向全球会给一个企业和它的全体成员带来很大的回报。

第五章

财务其实很简单

如果你是在华尔街工作，或整天在会议室和办公室小隔间内从事公司财务工作，或已经拿到了会计专业的学位和注册财务分析师的资格，那么这一章就并不适合你读。

本章适合的读者是那些在商界工作却又对财务有着恐惧感甚至厌恶感的人们。

对于这样的读者，我想说：“大家好，你们的人数还真不少，而且其中相当一部分已经不是从业新手了。”我们总能一次次地听到，对于相当一部分的老手来说，财务也会多少让他们心生恐慌。

要说清楚的是，这里提到的财务并非那些一般性的基础概念，像收益、开支和净收益等，这些概念简单明了，一般刚入门的人都能懂。而且对于大多数入行一年到两年的人来说，他们已经了解哪些数据表明了他们团队或部门的业绩。对于从事制造业的人来说，这些数字可能是库存周转量和单位成本；对于从事市场营销的人来说，这些数字可能是结清的账户数、维系的客户数和销售额的增长率；而对客户服务中心的经理来说，这些数字则会是接电话所用的时间、中断的通话数和留存的员工数。

不，我们所要谈论的并非这些。我们所提到的对财务的恐惧指的是，当你在为上级主管演示预算之前会感到些许的胃部恶心或不适。这可能是因为你担心自己的数学不够好，不能真正地明白PPT（演示文稿）页面上那些数字的含义，也有可能是你在和财务主管们开会的时候被他们满口乱飞的缩略词搞昏了头，哦，老天哪，那些词真是满天乱飞啊，什么DCRR（内部收益率）啦，EBIT（息税前利润）啦，EBITDA（息税折旧及摊销前利润）啦，诸如此类。

基本上，财务之于你就如同一门异国语言，而这个国家你从来就没有去过。

本章的目的就是帮你解决这个“问题”。当然，我们并不是承诺能让你快速成为专家，不管用什么方法这都是不可能的。财务就像商业领域里任何一项活动一样，是一个微妙的知识集成体，需要花很多年才能掌握。但是听好了，想在巴黎享受美好时光并不一定非要说一口流利的法语，你只需要了解一些日常出行必要的语句，认识一些可以让你的旅行有意义的路标即可。将这些知识结合在一起，你就可以从一个晕头转向的游客摇身一变，成为一个熟门熟路的旅行家。

在财务方面也是一样。有一些术语是你必须熟知的，首先就是现金流，还有资产负债表和营业损益表的构成元素。但最重要的是，你需要有一幅精神地图，当然你也可以称之为一种思维模式，它会告诉你：“关于财务，我的主要兴趣是差异分析。”

哦，我们简直太喜欢差异分析了：将每个月或是每年的重要数据放在一起比较，或者将它们和原来的计划相比较，看看哪些部门的业绩好，哪些不好。在考虑收购的时候，我们特别喜欢通过差异分析来检验那些在做预测时提出的假设条件。在长期规划的过程中，我们也喜欢在差异分析的推动下问这样的问题：“你因何认为我们的竞争对手会在我们占有份额的时候按兵不动？”我们希望读完这章之后，你也会喜欢上差异分析，因为它就是财务领域中会让人发出感叹的喜悦部分。这一部分会促使你仔细研究那些数据，认真审视、权衡它们的重要性，并评估它们会带来或阻断的机遇。正是在此激励下，你才有动力去理解那些数字真正的含义，这个方法会让你做出更好的商业决策。

财务中的差异分析就是要探求真实的情况。它是一场讨论，与其他的讨论相比，它更能揭露现实世界中的所有可能性、风险性和复杂性。它是一盏聚光灯，同时也是一个显微镜，是一个用途极大的超级工具，而你唯一需要惧怕的就是如果不对它加以使用的话，你就会错过很多。

我们的生意运行到底有多健康？

在开始讨论财务报表和差异分析的构成元素时，我们先简单地谈谈其他相关的事情。

很多情况下，人们会来问我们：“作为一名经理，什么数据才是我最应该关心的？”或者换一种说法，“哪个财务数字能最好地反映出我们整个公司的健康状况？”有些时候这些问题后面会紧跟着人们自己认为的答案，比如以下这种：“是投资报酬率（ROI）还是销售利润率（ROS）？”或者“是速动比率吗？”诸如此类。

唉，要是商业运行的健康状况真的可以只用一个数字来表示的话那就好了。

毋庸置疑，只用一个数字来表示是不可能的。但是如果你是在做生意的话，无论你经营的只是一家街角小店还是一家综合产业的跨国公司，我们告诉你的都是，有三个关键的指标会对你十分有益：员工敬业度、客户满意度和现金流。严格来说除了第三个，前两个指标都并非属于财务范畴。

首先来说说员工敬业度。无须赘言，所有企业，不论大小，除非其员工精力充沛，相信并知道如何去实现公司使命，否则企业不可能取得长期胜利。这也是为什么企业需要评估其员工敬业度，至少一年一次的原因。评估可以通过匿名调查的形式，这样人们就会放心地有话直说。

但是要小心的是，如果你可以引导测试的话，最好不要让公司陷入这样一个普遍的陷阱中，即最后所有的调查都变成了关乎细枝末节的问卷，比如公司餐厅食物的味道怎么样，停车位好不好找等等。最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。调查的问题应该像这样：你能感觉到公司对你的关心吗？你觉得公司给予你发展的机会了吗？你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗？基本上，好的员工调查的核心问题就是，我们公司齐心协力吗？

我们在第三章中提到过，业绩增长是所有公司长期生存能力的关键，所以客户满意度是第二重要的指标。我们相信，对其最佳的衡量方式就是进行实地考察，考察的对象也不能仅仅局限于公司的“忠实”客户。经理需要去拜访那些订单量不稳定或下降的客户，这些客户都是销售人员不愿意去拜访的。在拜访客户过程中要注意总结经验与教训，并从多个角度反思：“我们如何才能做得更好？”

除了这些考察之外，我们也建议运用NPS（净推荐值），这是由咨询顾问弗雷德·赖克尔德发明的客户满意度测评系统。NPS主要关注的问题是：“你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务？”据传，客户最喜欢的商家亚马逊和苹果公司在满分100分的净推荐值分数中拿到了70分左右，而近乎垄断的有线电视产业作为一个整体只得到了30分左右。

我们发现，NPS不仅是得到真实客户反馈的一个极佳途径，它同时也能带来绝妙的次级效益。我们每个季度都会用NPS来衡量学生对我们MBA项目的满意度，其中的“报告卡”部分引导受测者提供了大量有价值的评论，这让我们的团队受到了极大的鼓舞，也给了他们庆祝的理由。从结果看来，NPS不仅评估了顾客满意度，如果公司领导可以利用它来快速解决客户的问题，它还可以提升员工敬业度，可谓是一箭双雕。

最后，当谈到衡量一个公司的健康状况，还有一个考量因素就是现金流。正如我们以前提到过的，如果想在财务方面如鱼得水的话，这也是一个必须知道的术语。

首先告诉你一个好消息，现金流并不复杂。

所有公司都通过三种方式来追踪现金流。经营活动现金流是指常规商业活动中流出的资金，基本上就是减去所有支出后所剩的收入。投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及其在财务市场中的收益和损失。融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值，也代表了公司债务状况的变化。

关于现金流，我们要了解的最主要一点就是，它不会说谎。它通过真实确凿的数字来告诉你出账多少、进账多少以及现存多少。这也是为什么很多经理和投资人更喜欢用它而非净收入来衡量公司获利。净收入是通过损益表计算出来的，而损益表中包含太多的假设和主观判断。从另外一方面来看，自由现金流会让你了解公司的可操作性，了解是否可以让股东获利、偿还债务、贷更多的款以加快公司发展或是进行任何这些选项的组合。现金流可以帮助你了解并掌握公司的命运。

到此我们知道，毫无疑问，有很多方法都可以衡量一个公司的健康状况，但我们之所以偏爱这三个方法是因为它们正确的方向性，它们会让你很好地了解自己的生意状况。

但只有这三个方法远远不够。有些会议主要以数据说话，你需要在这些会议上向你的老板、董事甚至同事展示自己的预算方案和投资，此时这三个方法就不足以帮你守住自己的阵地。不仅如此，在那些别人为你做演示、你自己需要评估一项预算或投资方案的会议上，仅靠这三种方法你也无法做出判断。

因为大量财务活动都要在会议上经过论证，不是吗？所有人都围坐在桌子旁，盯着雪片般繁多的图表、测算表和预算表，PPT的页面一张张快速翻过，如同梅西百货感恩节大游行中鱼贯而行的花车一般。

在这些会议中，你不可能仅仅当一个旁观者。你需要融入进去，这一点你是可以做到的。

收支平衡

每个公司都有自己的资产负债表，但是在整个职业生涯中你都不用去过多考虑它，除非你工作的地方是一个小规模或新兴的公司，在这些公司里现金就是财务的全部。这是可以理解的，因为关心资产负债表的主要是那些为公司财务状况操心的人，他们需要考虑从市场借用资金，或者批准用来建新厂房或开拓新生意的投资。如果你的公司已经上市了，那么关心其资产负债表的人还包括财务分析师和投资者们，他们所操心的事情包括：“嗯，这家公司是否有足够的现金流来完成它声称要做的事？”

简言之，资产负债表总结了一个公司的资产、债务及其股份持有人拥有的股权，表明了这家公司的资产、负债以及个人和市场的投资量。之所以称之为资产负债表是因为其资产和负债均陈列出来，相互平衡。在表的左侧，列出了公司的资产，而在右侧，则列出了其债务和股份拥有者的股权。

资产包含很多不同的种类，它取决于所从事商业活动的具体类型。通常的资产类型包括现金、可收账款、原材料、公司建筑、厂房、库存和固定房产。另外还包括一些无形资产，因为这些资产你一般看不见也摸不着，更不能坐在上面。但是它们对一些公司来说却十分重要，比如良好的商誉、专利、许可证书和版权等。

那负债是什么呢？外行的说法就是所欠的债务。它是一家公司欠的外债，包括短期的和长期的。股份持有者的股权就是公司所有者和市场投资到公司里的钱。

好了，到这里就说完了。

真的，已经说完了。你只要知道资产负债表就是关于一家公司在某个时期内财务灵活性的状况图景就好了。对于那些正在读本章的读者，也就是那些惧怕、厌恶财务的人们来说，这是你们所需要了解的最重要的一点。

而且，如果你不是想成为公司的下一任首席财务官的话，你只需要了解这一点就足够了。

损益表

损益表又是另外一件截然不同的事了。它体现的不是公司的资产流动性，而是它的盈利能力。或者说得更具体一点，它报告的内容是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚之后剩余的资产。

研究损益表，就好像参观香肠加工厂一样，往往是一件令人不愉快的事情。

而且你要知道的是，所有投身商业的人中，没有人能真正绕过损益表这一关。当然，如果你在公司里担任入门级职位，或者是一位“个体贡献者”的话，你的日常工作就不会受到损益表的影响（或干扰）。但有两件事是确定的：损益表会影响你老板的生活，而一旦你的职业生涯向前迈进，它也将影响到你自己。

举一位女性的例子吧，我们姑且称她为玛丽。数年来，玛丽在一家大型的消费品生产公司工作，她是一位调香师，拥有化学硕士学位和工商管理学硕士学位。她成功地带领过几个团队，并且热情地为几款香水提出过营销理念。后来，她被提升为另一个大众香水部门的总经理。

玛丽填补的是一位之前被解雇的高管之位。在升职之前，玛丽有着各种各样关于变革的想法，尽管有的有点儿不着边际。比如，为怀孕的准妈妈们制作一款香水便是她最喜欢的想法之一。她还坚定地解雇了原来的调香师，因为她认为他们的嗅觉品位已经“过时了”，同时她已经看好了一位公司外的香水顾问，认为应该将其雇用。

这都是玛丽在和她新接手部门中的老员工开第一次会议之前的想法，会上他们讨论了部门的年度预算和长期计划。

会议之后，玛丽可以说心脏病都快犯了。

当然不是真的犯心脏病，而是那种作为经理看到部门数据时感受到的心理冲击，玛丽第一次看到损益责任报告时就是这样。报告上可以看出，部门的营销成本在之前三年每年以5%的速率增长，但同期收益却无甚起色。更沉重的一击是，根据她前任的预测，接下来的三年情况也不会改善多少。

“好吧，我现在总算知道他为什么会不干了，”看到报告的那天玛丽心想，“我都给自己揽了什么烂摊子啊？”

正如所有的经理一样，她给自己揽过来一个故事。是的，每张损益表都讲了一个故事。这个故事有的时候很吓人，有的时候却令人忧心，但也有时候足以让人开一瓶香槟，开始盘算一些宏伟的计划。无论何种情况，损益表都会告诉你很多事情，告诉你生意里的权衡交易以及公司的运行方式。

它是一个关乎过去与现在的故事，更重要的是，它是一张邀请函，邀请你加入一场关于未来的对话。

一场重要的、盛大的、激动人心、探求真实的对话。

数据是用来比较的

如果你只能从本章了解到一个概念的话，希望是下面要说的这个：数据并不仅仅是用来计算的，它们主要是被用来比较的。鉴于此，数据一般会被用于分析差异。

那么，到底什么是差异呢？

差异可以是“计划”中预期结果和实际结果之间的差别，比如：“怎么回事？我们上个季度的原材料成本完全失控了。”

差异也可以是你在财务报表上看到的任何实质性变化，不管是增加还是减少。这些变化会让你感到或困惑不已，或心神不安，或是好奇到不禁要问“为什么”。

现如今，每个经理都有自己最注重的财务数据或比率，并会一直关注着它们的差异变化。这是有道理的，在某个行业里有了一定的工作年限和经验之后，你就会发现在这些变化趋势里，哪些是可靠的好消息预兆，哪些是坏消息的先期警告迹象。当然，检查自己最注重的差异变化的频率和你所处行业的性质有关，比如生产周期是长期还是短期，行业类型是科技、工业还是服务业。麦当劳和汉堡王的高层团队当然会每天检查它们的营业收据，但对于大多数生产周期长的企业来说，比如那些制造涡轮发电机或者喷气飞机的企业，它们的经理一般每个月或每个季度才仔细审查一下差异变化。

说了这么多，主要是为了给你们一些选项来考虑。我们认为应该依据我们的经验和估测来为你们提供几个差异变化的例子，从而向你们证明它们数十年以来的重要意义。

销售额和净收入都是需要持续审查的重要数据。但事实上，很多公司的这些数据虽然可以清楚地告诉你公司过去的经营状况，但不能有效地预测公司未来的发展。相比之下，订单数量和各个部门的职位数量在预测未来的销售额和成本时却格外有效。订单处理速度的大幅上涨是个好消息，但同时这也表示在总产量和总成本方面需要做出调整。同时，查看各个部门的职位数量也是个好方法，我们可以以月、季度或年度为单位来对其进行审查，从而了解企业雇用了哪方面人手，以及为什么要这样做。比如，有新项目要运作吗？或者，有人在扩张自己的权力范围吗？至少，这个数据可以很好地预示成本结构中所发生的变化。

我们的建议是，营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标，它们可以表示一家企业的效率走向。很显然，你会希望这些数字保持高水平并且稳步的增长。

从更长的时间期限上来说，我们会更喜欢密切关注投资回报率和市场份额。前者提高会让投资者们感到高兴，同时它也确实应该增长；后者反映了客户的满意度，关于这个衡量标准我们在前文已经提到过。

再重复一次，我们提到这些数据是因为从经验来看它们都很有用。但是更重要的一点是，如果你并不了解财务却从事财务工作的话，那么差异分析则是你需要关注的部分，不论你参加的是一场小规模的、不正式的论证投资项目的会议，或是一场正式的预算审查会，还是一场要对所有事项进行长期规划的会议。

要一直专注于差异，并运用这些差异来挖掘人们的假设、希望、恐惧和议题中的真相。

认真审阅，努力核查

让我们暂时把话题转回到玛丽身上，前文中提到过的香水企业的总经理。你可能还记得，玛丽刚一接触自己部门的财务状况，就发现情况紧迫，营销成本不断上升收益却无甚起色。

她的反应无懈可击。她和自己的团队一起在会议室里闭关了一整天，去吃透数据。用行业里的话来说，这也是差异分析过程中的一部分：吃透数据。面对数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的来源以及背后原因，并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅，然后核查、核查、再核查。

在玛丽面临的这种情况下，毫不令人奇怪的是，会议话题很快就转到了部门中不断上升的营销成本上来，而没过多长时间，桌边的人就开始把他们原先的上司推出来作为罪魁祸首，更确切地说是，归罪到原先上司钟爱的社交媒体推广项目上。

“这个项目应该在18个月之后就可以回本了，我们都在等着呢。”首席财务官嘲讽道。

“那么，现在是谁在负责这个项目？”玛丽发问道。“它仍然在预算里。现在谁在负责它以及测算它的效益？”

结果答案是，没有人。玛丽立刻组织了一个特别行动小组，组员包括在会的一些人员，来决定这个社交媒体宣传活动是应该保留还是废除，或者做出调整改变。

但是更重要的是，在大家都知道了部门的这个社交媒体宣传项目无人负责管理之后，这反而促使参会人员就部门的营销预算和整体的战略方向进行了一场持续数小时的严格缜密的辩论。“如果这项社交媒体项目被废除的话，”玛丽问道，“那么腾出来的钱要用在哪儿？是将它们投到传统的杂志广告宣传上还是投到研发部门来开发新产品？”有一个人回答：“两个都不投怎么样？我们做的是名人香水的生意，要么得到大牌客户的青睐，要么死路一条。”

虽然不是每个人都同意这一论断，但玛丽确保了每个人都可以发表意见。再提醒一次，从不同观点中探求真实情况，是差异分析的一个重要意义。

玛丽和她的团队也认真研究了为什么销售总务管理支出一直在增加。她向人事部门主管发问：“人力资源部门真的需要8名员工吗？”一开始，部门主管还不习惯这样直白的方式，他感觉受到了冒犯，反击道：“你这是说的什么话？”但来来回回几次之后，他们进行了一场高效的对话，讨论了人力资源部门在寻找、发展、保留顶尖人才方面的作用，谈到了有人觉得本部门的人力资源者并没有做到这一点，以及部门是否可以裁掉一半的人，留下更有能力的人来将工作做得更好。

最后，那天的差异分析引起了一场激烈的辩论，辩论的焦点是那些未开发的却可以赢得收益的资源。玛丽对自己的团队说道：“回看过去，我们最好的增速是每年3%到4%。我们要将此作为我们下一年的目标。考虑到未来发展，我希望你们可以提出一些大胆的想法，使我们在三年之后达到这个增速的两倍。下次会议上，我们将讨论明年应该怎么做来实现这个目标，并找出实现过程中可能出现的障碍。”

看，这样的一些对话经常会引起激烈辩论，而这些辩论会令人感到不舒服，但这都没有关系，因为寻求真实可不像坐在泳池边啜饮一杯冰镇果汁朗姆酒那般轻松惬意。

可能也正是因此，差异分析才能让生意做得越来越好，越来越精明。它使得整个团队齐心一致。那这个过程会不会很混乱棘手呢？那是肯定的。

但如果过程并不是这样的话，那就放手干，把它变得混乱棘手吧。

请记住：

要从事财务工作，你并不需要成为一个数学天才，你甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心，要一直保持对差异的好奇，因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。

从事财务并不意味着在那些技术至上的人嘴里不断蹦出首字母缩写的术语以示炫耀时与他们保持一致，而是说要能够使用数据来找到真相。因为了解这些真相后，你更有可能做出良好的商业决策。

这样的决定基于合理可靠的假设，检验过所有的可选择方法，并且透过表层看到了实质。

不管你在公司里的职位是什么，是一线销售、制造人员还是人力经理，做出好的商业决定就是你的职责所在。

最后，要对你们说的是，数据并不可怕。有了差异分析，数据甚至可以成为你的朋友。

第六章

如何做好市场营销

大概是几十年前吧，具体年份已经不重要了，我们俩中的某个人上了商学院。开学第一天的第一堂课就是市场营销，而课上要研究解决的案例则是菲德克瑞斯的混棉毯子。

事实是，从那时起，菲德克瑞斯的混棉毯子并未改变多少，但市场营销却改变了，并且一直在改变。

我们在此讨论的特指消费者营销，此类营销正广泛变得越来越数据化、社交化、移动化、经验化、定向化、本地化、人性化……关于这些变化我们可以不停地列举下去。

消费者行为领域不断向前发展归功于科技的进步和突破，市场营销的新世界正变得越来越大胆新颖。所以本章要讨论的并不是市场营销开拓的新领地，而是营销中最基本的东西。我们的目标并不是要将你打造成一位市场营销的权威，这必须具备长期的从业经历，累积了丰富的经验（也许还包括过程中犯的一些错误）才能做到。但是读完这一章之后，我们希望本书的读者，不管身处何种职位、工作于何种行业，都可以拥有提出恰当营销问题的视角。我们的目标就是，在市场营销的会议桌旁你可以得到一席之地，可以发表自己的观点。

我们知道，就和财务一样，如今的市场营销有时候看起来也是难以应付、神秘莫测的，而行业掌舵人也似乎换成了一帮新兴的倾向于数据化的“大师”，他们言必称各种专业术语和缩写词。你肯定听过他们对自己“尖端先进”、“数据驱动”的见解和承诺大吹大擂。以我们的经验来看，这些自吹自擂的“专家”中确实有一些非常聪明，他们了解一些重要的东西，但是另外有很多人却将现今的市场营销弄得像一个极富异国情调的集市，每个摊位都有一个算命先生或是舞蛇者，极力想要向你出售一套神奇的高投资回报率的方案。

随着市场营销中科技革命的如火如荼，消费者们也一直都在变化。他们变得越来越精明，注意力被吸引的时长越来越短，对营销信息也越来越免疫。就这一点举个例子：一项视线跟踪研究表明，很多消费者已经逐渐发展出了对广告“视而不见”的能力：在浏览网页的时候，他们的视线会完全略过网页上可能有广告或宣传出现的区域。类似地，研究还在很大程度上表明，与明显的企业营销宣传相比，消费者更信赖与自己同年龄段的人在社交网络或点评网站上推荐的产品。

难怪市场营销要一直不停地创新，这是必然的。

但是我们要跟你说的是，你不能让自己被这些因市场营销不断变化而带来的杂音扰乱，从而忽略了市场营销最核心的内容，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。

市场营销最核心的内容一直以来就是这样，从未改变。

产品：屡经考验，仍然可靠

一般情况下我们都会避免使用学术性词汇，因为它们实在是太学术化了。

但这次是个例外。最先由密歇根大学的杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）教授于1960年提出的“5P”结构理论直到现在仍然是一个研究消费者营销的实用方法，这也是为什么直至今日很多工商管理硕士项目，包括我们的，仍在沿用这一理论。（说句题外话，麦卡锡的这一理论原先只包含4个P，之后的几十年里才由其他的学者扩展到5个。另外，在本章中，我们还会从消费者营销的5P理论出发，涉及与之相关但却独立的企业对企业营销中涵盖的原则策略。）

概括来说，5P理论的内容就是：要进行有效的消费者营销，需要选择合适的产品（product）、渠道（place）、价格（prize）、市场推广方式（promotional messaging）和最重要的营销团队（people，也就是企业的运行基础）。

现如今，由于我们在上面所提到过的科技和消费者行为的改变，毫无意外地，自麦卡锡那个年代以来，关于5P理论中好几个元素的讨论都发生了天翻地覆的变化。

但第一个元素——产品，并不在其中。

一项好的产品，不论是过去、现在还是将来，都是市场营销中最重要的一环。即使在今天，大数据、社交网络、搜索引擎优化和价格透明的时代已经来临，超级碗比赛期间啤酒广告的花费已然达到天价，但市场营销中最重要最基本的一点仍然是一项可以改善消费者生活的好产品，这一点永远也不会变。诚然，一家企业可以将自己的产品吹得天花乱坠，宣传效果超出其本身价值，但这样的举动将耗费巨大，且不能持续发展。

你不可能将一项表现平平、可有可无的产品一直营销下去。

唯一的方法就是创造出让人觉得“我想要”的产品。这也是为什么无论在哪个行业中，最好的营销手段总是始于产品的研发或是类似的环节。营销的第一步总是对现有产品进行不断改进或是发明让人无法抵抗、欲罢不能的新产品，赋予它们真正有意义的特点和长处。

这一点在1960年是真理，在今天是真理，到2060年也仍然会是真理。

确实，提到第一个P，企业唯一需要考虑到的新事物就是市场已经变得比以前更加庞大，竞争商家数量之多也是前所未有的。菲德克瑞斯毯子以前只有三个竞争者，而且它们均是美国制造商。但今天，它的竞争者数量已经上升到了上百个，其中很多还是有全球业务的商家，它们通过线上和线下等一系列平台在全世界出售自己的货物。

产品种类和销售渠道数量的激增主要意味着一件事，那就是想要突出重围、脱颖而出代价不菲。这一过程被称为“推广”。日趋激烈的竞争使得推广变得越来越困难，成本也越来越高。所以，吸引，也就是通过自己产品的特性、长处和品牌故事来拉拢顾客如今变得尤为重要。

所以，当你参加制订营销计划的会议时（这种会议多得是，人们在会上会为了营销计划中鸡毛蒜皮的小细节和各种方法的优劣之处争论不休，这个时候不要忘记，纵观全局、探寻真正有意义的问题的答案是十分重要的：

·我们销售的是表现平平、可有可无的产品还是让人觉得“我想要”的产品？

·我们的营销表现是“还不错”还是“棒极了”？

·我们如此大力推广是不是因为我们产品的吸引力不够？

即使这些问题的答案不是那么让人安心，你也仍然可以继续努力，施行你的营销方案。但是一定要确保你和你的团队在这之后马上回归最原始的步骤，即开始讨论产品这个排在第一位的Ｐ，因为它是最重要的。

渠道、渠道，还是渠道

不久之前，我们的一个孩子去了洛杉矶工作，我们便想到，给她的新公寓买一块小地毯作为乔迁之礼应该会很不错。所以当我们再次去看望她的时候就去买了小地毯。

听起来很简单，是吧？那你就大错特错了。我们发现在女儿洛杉矶公寓的周边有大约30家店铺卖一些可爱的、相对便宜的小地毯，而在网上，则大约有300家店卖同样的东西。这么多的选择，我们简直挑花了眼，几乎都要放弃了。直到后来，我们发现离她公寓差不多5英里开外有一家店铺，店里卖的小地毯和网上卖的质量相当，开出的价格也和网上一样，我们便在这家出手了。走之前我们问售货员：“这样你们怎么赚钱啊？”他叹了口气说道：“有时候确实不赚钱啊。”

我们希望你能记住这个故事以及其他与之类似的故事，因为你也经历过类似的情况，那就是你的公司开始考虑怎样选择销售渠道，也就是营销中的第二个P的时候。当然也有例外，比如当苹果发售新款手机，或是一家十分火爆的新餐厅开业，抑或是新的《指环王》系列电影上映的时候，当然了，消费者们宁愿等上几个小时，花多少钱都在所不惜，这是毫无疑问的。但是一般来说，当消费者们的期待值越来越高，当他们想要一样东西的时候，他们就会想立即买到，而且花的钱越少越好。

但是要注意的是，这并不意味着你需要满足他们所有的期待。只有当他们的期待对你的公司有价值的时候你才需要去满足它们。

这听起来像是人人都知道的事情，不是吗？然而，在激烈的商战中，当你看到自己的竞争者通过各种销售渠道铺天盖地地推广他们的产品时，你很容易就会开始考虑你也应该和他们一样，将自己的产品推广得满世界都是，以保证自己不被淘汰。

而有的时候你也就真的这样做了。确实，有的时候在产品营销上你需要花费高成本，甚至亏本，以保证自己的商品知名度或满足重要的销售商。但是据我们的经验，这种情况毕竟是少数。更多时候，这种情况出现是因为和财务部的人相比，营销部的人更具有说服能力或是在企业中拥有更高的组织权力。

所以在这一点上，我们的观点十分直接。当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。

就是这样。

确实，产品是否能够方便地进入市场具有重要的意义。在你的公司里，在你的职业生涯中，这一论点也会被多次提及，而且偶尔你自己也会做出这样的决断。

但是在考虑渠道的时候，不要让公司内部的争论变得太过激烈，从而偏离了在这一方面平淡无奇却又隽永不变的真理：营利性同样也很重要。

价格和消费者接受度

那么现在我们来谈谈第三个元素，这可能是市场营销的5个P之中最直接的一个了，那就是价格。

没有一个从不出错的方法可以让你给自己的产品和服务定下恰当的价格。事实上，你坐在那些没完没了的会议上时可能已经知道，关于价格敏感的消费者到底会对某一个产品做出怎样的反应这一问题，公司内部几乎从没有达成过共识。这种对话最后都会变成彻头彻尾的争论。

但这并不要紧。关于定价问题的争论有益于揭示关键的战略性问题。我们想要什么样的顾客？我们是不是制造了太多大同小异的产品？我们定位的市场范围会不会太狭窄？

但到最后，当战略性对话的所有话题都讨论完之后，关于定价，剩下的问题就只有一个了：

“我们为什么不来一次测试呢？”

随着科技的发展，基于猜测的定价方式早就一去不复返了。价格测试并不困难，而且很快就能得出结果，成本一般也不高。而且它能给你带来新的、强有力的价格灵活性。

线上代销平台RealReal就是一个很好的例子，它的销售范围包括女性奢侈服饰和珠宝。（我们夫妻二人也是它的投资者。）RealReal在很多方面都表现出众，而其表现最佳的一个方面就是它会持续追踪消费者数据从而根据供求情况来动态地调整价格。比如，一条连衣裙在周二上午的11点上架，标价360美元，到了下午一点的时候浏览量达到了700却没有一个人购买，这时它的价格就会下调，比如说8%。对于每种货物的价格，每一天，甚至每天的不同时间段，网站都会有不同的计算方法。而且这些计算方法也会根据之前测试所得的结果不断进行自我调整。

这些数字都是假设性的，但我们的观点是真实的。在今天，定价就是确定你想要收取的价格（当然，也会与成本和品牌有关）和你认为产品消费者能够接受的价格，然后对两者范围之间的每一个价格进行测试。

总而言之，所有的公司一直以来都是这样做的。但是在今天，你可以做得更快、更有效率，做得更好。

宣传：亮出真功夫

如果你曾经撕碎过广告传单——别否定，谁没这么干过呢？——那么你就已经了解了市场营销第四个P的力量——市场推广，通俗一点说就是宣传。

如果你曾经经历过满屋的人都在为想出好的宣传方案而绞尽脑汁，你就会了解到这有多难。特别是现如今，消费者们都已经对铺天盖地的广告宣传麻痹了，他们也很抗拒在感情上被操控。

但是，要想发展壮大，每个公司都必须把自己的产品卖出去。那么，该怎样打破这种困境呢？

我们建议采取两种方法。如果你的工作内容涉及市场营销的话，你自己就可以采取这些方法，如果不涉及，你也可以询问公司的营销团队或者雇来做营销工作的机构，问他们有没有运用这些方法。不管怎样，你都会为公司最重要的事业做出贡献。

下面就让我们细细讲来。

第一个方法，我们称之为“无条件试验”。

一套成功的营销方案已经不仅仅是有创意就够了。更重要的是在定价方面对这个创意进行测试。

我们认识一家公司的营销经理，这家公司为人力资源行业提供线上培训产品。姑且先称这个经理为约翰吧，他在一家数字科技公司工作，工作内容就是针对不同的细分市场，利用不同的网页布局和图像，将各种公司产品的销售标语和销售主题放在不同的网站上运行，以此来对它们进行常规性的测试。偶尔约翰也会对某一个创意感到特别兴奋，比如不久之前，他十分喜欢公司想出来的一条广告，广告词是这样的：“将人力资源转变为你的竞争优势！”与此同时，也有另外一条让他觉得毫无兴趣的广告：一个相貌平平的年轻人竖着大拇指，广告标语也索然无味——“让人力资源培训变得简单”。

接下来的几个星期里，这家公司在不同的时段里，以不同的规模、在不同的网站上投放了这两条广告，他们尝试了各种你能想到的时间、规模和网站的组合。与此同时，他们还测试了该公司两年前就使用过的一条广告，该广告的内容是，如果在年内购买产品，可以享受一定的折扣。

结果很明显。不论是通过什么渠道在何种时间段投放，竖起大拇指的那条广告都是当之无愧的赢家，这条广告吸引的点击量和销售量都是最多的。排名第二的是那条提供折扣的广告。（顺便说一句，约翰觉得这条广告极度“丑陋”，看起来很“低劣”。）至于那条“竞争优势”的广告呢？你猜对了，被死死地压在了最后。

关于这个结果约翰只是稍稍恼火了一下，他十分了解现实状况。现如今，要拿出最好的创意，最重要的是放下自己的自负，学着去热爱数据，或者至少要学着去依赖数据。在以前，人们会成立焦点小组，小组成员会提供有用的信息。在今天，他们有时候仍然会这么做，但是数据测试已经使其显得十分陈旧了。

这是不是意味着营销已经不再需要“创意天才”了呢？当然不是了。首先得有人想出创意，然后才能将此创意付诸测试啊。实际上，要想出绝妙的宣传广告，这个过程需要一定的魔力。好的宣传仍然能够并将一直探入消费者的心底，拨动他们真挚感情之弦。但说到底，只有达到好的效果，一个宣传广告才能被称之为好，而这也是测试能够告诉你的。

所以，督促你的公司去做无条件试验吧。接下来就等着看测试结果吧。

第二个推荐的方法和第一个相关，就是惊喜性试验。

具体是这样的。正如我们所知，今天的消费者都是背紧紧靠着墙，手牢牢地捂住耳朵。确实，你可以用电钻推倒墙壁，用高音大喇叭对他们喊，来对他们做广告。有时候这样做是有用的，不然每天深夜，电视上也不会有那么多床垫和汽车的广告对你高声叫喊了。

但是我们还有另外一个途径，那就是以人们意想不到的方式进行宣传，如果做得好的话，他们甚至会喜欢你的宣传方式。

这种方法需要创新。有趣的是，人们有时候会觉得创新只属于研发领域，在此领域中，高科技天才们会发明更加先进的设备、软件和各种功能。但市场营销也是一个创新的领域。而且创新在此领域的重要度丝毫不逊于研发领域。你所说的话、说的方式和地点，无处不有创新的存在。

这就是市场推广中广阔开放的领域，你必须在其中找到立足之地。

举个源于体验式营销的例子来说明吧。体验式营销指的是通过创造消费者“体验”来提高曝光率、共享性和品牌价值，最终提高销量的一种方法。

当然，体验式营销已经不是什么新鲜事物了，自1998年开始关于此种营销的文章和著作就已经开始出现。但近几年，体验式营销已经变成市场营销中名副其实的创新之源。功能饮料公司红牛在这方面就是一个当之无愧的高手，它通过极具想象力且令人振奋的方式将自身品牌与各种极限运动赛事联系在一起。比如在2012年，该公司就将自己的营销手段提升到了一个全新的高度。它赞助了“斯特拉托斯超越人类极限任务”，全世界都聚集在电视荧幕前观看菲利克斯·保加拿从距地128 000英尺高的太空舱上纵身跃下，下落速度超过声速。

这就是一个体验。很显然，这对菲利克斯来说是一个体验，但对每一个目睹这一过程的观众来说，这同样也是他们的体验。整个推特像炸开了锅一样，满溢兴奋之情。这一切都是新奇而前所未有的。

在我们看来，这一切都是带有惊喜性的。

现在，我们都知道红牛赞助了斯塔拉托斯任务，那么有一天可能有人就会想：“15分钟之后有个会议，我觉得我得喝一瓶红牛！”红牛公司的互动虽然本质上仍然是一种纯粹的营销手段，但它触动了我们内心的情感，削弱了我们对这种营销手段的抗拒之情。事实上，我们都被它吸引了。

现如今，宣传就必须做到这个样子。

内曼·马库斯百货就为慈善项目的时尚表演提供经济资助，这就是创新之举。

为了宣传第二季的《金装律师》，美国有线电视网就曾让男模们身穿统一的套装，骑上配套的自行车，在纽约、洛杉矶、芝加哥和旧金山街头骑行，这也是创新之举。

类似之举还包括A&E有线电视台为了宣传其新剧《贝兹旅馆》，在奥斯汀市的一条街道上安置了一台装有霓虹灯的自动售卖机，免费分发“诺玛·贝兹（剧中人物）亲手烘焙”的布朗尼蛋糕。

新奇，美味，令人印象深刻——十足的创新之举。

前面列举的营销手段都是在努力实现一个最终目标，即为客户带来惊喜。

结果容易评估吗？不容易。这种方法总是能成功吗？当然不会。但是那些老套的方法也不会。除非，像深夜电视广告那样对床垫和汽车做宣传。

要想有效宣传，就要勇于试验，考虑一下消费者的愉悦之情。问问自己：“我们已经尽力让我们的宣传方案给消费者带来惊喜了吗？”

因为在宣传推广中，新奇的就是最流行的。

营销团队不应对外隔绝

每一个商业从业人员都知道，在不同部门工作的人应该互相交流。对外隔绝是最令人讨厌的，我们不喜欢这样，而对于那些希望自己公司繁荣发展的人来说就更是如此。

我们通过以上的观点来引出最后一个P，那就是市场营销中的团队人员。

虽然我们往往很容易从自己的视角审视营销，但市场营销不能仅靠自己、对外隔绝。这是由人类天性决定的，人们天生喜欢与理解自己思维方式以及优先事项相同的人打交道。

但是对外隔绝在商业上就意味着绝路，在市场营销上也是如此。这一点一直都是真理，而在现如今，由于科技在数字营销中的作用越来越大，做事的速度也越来越重要，这一点就更加突显。

单枪匹马会扼杀速度，扼杀想法，扼杀影响力。

举一个朋友的例子吧，萨莉在一家医用软件公司工作，公司很大程度上依赖于消费者营销。萨莉和她的团队有着源源不断的创意，但是它们却很少开花结果。这是为什么呢？这么跟你们说吧，任何一个营销方案在实施之前都必须经过为期一周的法律审查，之后还要通过财务一星期的层层把关。这两个过程完成之后呢？还有一个星期的IT风险管理评估。这些都完成了之后，还要等一个星期，等网络团队确定他们的周部署进度。这样一来，从创意成形到付诸实施，这中间就有整整4周的滞后期，在这种情况下，即使是最有行动力的经理人也不可能在很短的时间内就施行新的项目，更不用说对社交网站上兴起的新事物做出及时反馈。

但是奥利奥公司在2013年的举动却是个鲜明的反例。

尽管身为一家国际性的大企业，奥利奥公司却十分重视联合企业内各部门，以营造强大的跨部门灵活性。因此，该公司能够随时做好准备，对毫无征兆的偶发性文化事件加以利用。这样的事件在2013年超级碗赛事期间就发生了一起，当时比赛正进行到四分之三场，体育场的灯光却突然全部熄灭。

凑巧——其实也算是有意为之——奥利奥将公司的首席营销官、品牌经理、法律总顾问以及公司其他的重要人员全都聚集在了一起观看比赛。灯光熄灭不过几分钟之后，这群人就在推特上发起了一项活动，名为“黑暗中也可以灌篮/泡一泡”。 [1]

结果怎样呢？就是这条一分钱也不用花的推特，引来大量的媒体报道，总数多达5.25亿页，这比实际上观看了比赛的观众人数还要多上几倍。此举在100多个国家都成了新闻头条，获得了14个广告类奖项，《连线》杂志甚至称奥利奥才是那年的超级碗大赢家。

奥利奥的案例说明了5P结构里的“营销团队”部分并不仅仅是公司内部从事营销工作的人。当然，营销一直与财务和研发并驾齐驱。但更重要的是，营销必须融入或是帮衬公司的每个职能。就算你既不是首席执行官也不是高级经理人，你依然可以做到这一点。你所需要的只是鼓起勇气，并提高自己的能力，告别单枪匹马的状态，多与他人沟通，多问问题，去邀请公司其他的部门来帮你履行好职责。

因为在当今世界，市场营销与每个人都相关。

B2B营销

近年来，B2B营销（企业对企业营销）所经历的改变丝毫不少于B2C营销（企业对消费者营销），两者改变的原因也并无多大差别，比如更多科技产品的出现、更精明的全球买家和卖家、日趋激烈的竞争、越来越高的透明度等，诸如此类。

再重复一次，我们的目标并非让你成为一个营销专家，而是帮你打开B2B的大门，并为你提供一些指导性的原则。那么现如今应该怎样进行有效的B2B营销呢？我们为你提供三条原则。

第一条是：公司应该尽自己所能将B2B关系保持在非常私人的层面上。想当初，B2B营销简单得就像“面对面”营销，光看名字你就能知道是怎么一回事，想象一下，棒球比赛、烧烤聚餐或酒吧往往都是适合营销的场合。诚然，当时的公司与他们的客户也会在价格成本和交付时间上讨价还价，因为在下单购买2 000万美元的汽车零部件或是500万美元的清洁用品时，你不可能不过问自己的每一分钱都花在哪里了。在过去，B2B关系一般都具有社团性质且具有长期性。

之后，情况就开始出现了一系列变化，比如出现了国际竞争，再比如征求建议书（RFPs）在投标过程中得到了越来越多的运用。但是，至少在制造业方面，对B2B营销冲击最大的还是近20年前才开始成气候的网上拍卖。自那时起，要是某个企业需要5 000个零部件，就能引起全世界的供货商为此大打出手。“你只需坐在那里看价格一路下跌就行了。”吉姆·伯格斯回忆道。伯格斯是一名工业产品营销主管，从业已经有四十余载，而我们认识他也有20年了。“好像一夜之间，企业不用亲自跑去中国或印度就可以从这两个国家买到东西。这引起了卖家之间的疯狂竞争。”

然而等到了一定的时候，大多数公司则开始发现网上拍卖也有其限制性。对于一些产品而言（比如简单的商品），网上拍卖有很多好处，价格也适合。但是对其他很多种产品来说，网上拍卖就不那么好了。比如，你要怎样才能把一项复杂的、多阶段性的、高度定制、价格上百万美元的项目放到网上拍卖呢？你当然不会这么做。

这就使得今天大部分的B2B营销还是要回到其最初的方式上，营销人员还是需要与客户建立深层次、合作性的长期关系。这种关系的建立便使得网上拍卖，甚至是征求建议书都变得毫无必要。

正如其他所有的关系一样，这种营销关系也必须建立在信任的基础上。双方都必须感觉到这种关系是互利共赢的。“你需要为买家提供一些东西，不管是有保证的质量、充足的服务还是设计的输入，让他们觉得在网上拍卖省下来的那点钱跟这些一比根本不值一提。”吉姆·伯格斯这样说道，“你必须成为对方的合作伙伴。你必须真正了解对方，而对方也必须真正了解你。”

换句话说，现如今B2B营销想要繁荣发展的话，合作双方必须看法一致、想法趋同。营销关系必须是私人化且理智的。

同时它还必须带有冷静的战略性。原因很简单：有的时候在供求关系中，供货商所得的利润并不高，因此这些关系并不具有财务意义。也许有的时候会有些短期利益，但并非长期受益；有的时候会长期受益，但在短期却无甚收获。

这就引出了我们的第二条原则：现如今在B2B营销中所做的每一件事，均要依据对工业生产能力的仔细分析。原因如下：当今很多公司的业务都基本固定下来，只有很少的几个固定供应商和客户。B2B营销也变得越来越像一盘国际象棋，在做每个举动之前都要考虑此举会带来的竞争性连锁反应。

举个例子吧。吉姆·伯格斯曾给我们讲过一个事例：几年前一个零售业巨头想要为自己旗下的所有门店更换制冷系统。这么大的订单量当时只有三家大型工程公司能承接，其中就包括吉姆工作的那家。“当时，销售部门马上就变得十分积极起来。”他回忆道，“事情往往就是这样。不管出现什么结果，销售人员都想把东西卖出去。”

但销售人员必须考虑由此引起的结果，这是很重要的。如果吉姆所在的公司拿到了零售业巨头的订单，它的主要竞争对手则会被置于死地。当然，竞争对手并不会立刻倒闭，但是它一半的业务量会被“偷走”，工厂生产能力也会被冻结，结果可能不堪设想。

“大多数时候，对于那些业务较固定的公司来说，它们并不希望有着巨大产能的竞争对手空闲下来。”吉姆说，“因为这样的话，在下一次投标竞争上它一定会报复回来，而这单生意可能利润率很大，是你真心想拿下的。”

重点是，在B2B营销中，你需要明智地选择自己的合作伙伴。业务固定的公司会更加重视公司发展和利润之间的权衡。当公司已经建立起了少数但长期的稳定关系之后，通常情况下，选择追求利润会更加明智。但要做出这种评估，你必须要有战略性的想法。在B2B营销的世界里，你不可能每次与客户打交道都要占上风。你也不应该有这种期望。

我们的最后一条B2B营销原则主要针对那些业务并不固定的企业，那就是：对亚马逊保持敬畏。

敬畏它，学习它，并学为己用，全力与它竞争。

直到现在，仍然有很多公司使用产品目录来作为销售宣传的主要途径。目录里包含了成百上千种价格不高的小部件、小装置和其他各种小东西。如果你处在建筑行业的话，你就会明白我们的意思了。光钉子差不多就有6 000种，电灯插座也是这样。产品目录简直长得无止境。

你可能会认为时至今日B2B目录已经被兴起的互联网赶尽杀绝，但是事实上，在与目录联系紧密的行业里，目录销售仍然占了总销量的60%。这是因为依然有很大一部分的买家更喜欢拿起电话，打进服务中心，和一个真正的、有血有肉且懂业务的人讨论自己想要购买的产品。而亚马逊则从不会放过任何一个机会，近年来它也逐渐开始利用自己得心应手的常用策略，包括极具优势的价格、运输和供应链来进军这个领域。

如果你想在行业里立稳脚跟、大显身手，你唯一的招式便只能是具有压倒性优势的服务。幸运的是，你的员工肯定已经感受到了亚马逊给他们的生活带来的影响，所以不言而喻，他们会理解为什么你会如此竭力要求他们表现更好。可以这么说，你们面对的竞争是切实存在的，对手是无比强大的。

当然，你可能会忍不住和亚马逊比拼价格，但很显然，此举并不能保证持续性的发展，所以万万不可。对你来说，反击的唯一办法就是为客户提供亚马逊提供不了的服务，比如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。

是的，一切又回到了合作关系上。

正如我们所说过的，B2B营销确实已经被新兴的、互联互通的网络世界所改变，只是改变之后，它却与自己以前的状态更加相似。

也许并不和之前的“面对面”一模一样，但是其高度的接触性却丝毫未变。

[1] 原文为You Can Still Dunk in the Dark，在此dunk为双关，在英语中既有灌篮的意思，又有将食物在吃之前放在牛奶等饮品里浸一下的意思，和奥利奥饼干广告中宣传的吃法一致。——译者注

第七章

大数据时代的危机管理

在市场形势“正常”的时候，营销工作似乎不那么难做。现在，我们看一看在形势“不好”的时候，应该如何做好营销工作。这时的营销其实就无异于危机管理了。如果你运气好，就永远不需要我们在这里提出的建议，不过考虑到我们当前赖以生存的世界存在着如同罗马竞技场一般的激烈竞争，运气如此之好的可能性微乎其微。正如近期《纽约时报》一篇文章所指出的那样：“几乎每一天，互联网都让我们如履薄冰。”

这警告并不仅仅适用于大公司或公司最高领导者。公关危机可能会冲击到各种公司，无论新老，无论是否以营利为目标，概莫能外。一旦一个公司爆发公关危机，其内部的各级工作人员都难以幸免。比如，你在公司里可能已经工作了两年，忽然你团队里的某个成员被发现曾经伪造过一份重要的研究报告，导致你被卷入了一场公关危机，而你可能根本没有亲自招聘过这个人，甚至根本不知道这个人的存在。再比如，你可能在芝加哥经营一家公司，而你在亚特兰大的供应商却被揭发出了一个骗局，且见诸报端，那么你难免会受到影响。危机的冲击对象不仅仅局限于公司高层。

曾几何时，你或许可以利用自己的地位作为掩护，安然脱身，但这种做法再也行不通了。今天，每个人都需要带好自己的“剑”与“盾”，准备进入竞技场。

现在，我们从事的工作就是演讲、写作和咨询，因此，我们之前有很多机会就危机管理发表看法。事实上，在我们上一本书，也就是2005年出版的《赢》那本书里面，我们用了一整章的篇幅去讲危机管理问题。其实，我们认为，虽然已经过去了10年之久，但我们在那本书里提出的建议仍然非常有应用价值，只不过我们在这里要多提个醒。

现在，由于社交媒体的出现，在危机过程中，无论对于公司而言，还是对于个人而言，形势变化的速度都大大加快了。形势变化越快，问题越糟。虽然社交媒体有各种各样的好处，我们自己也是社交媒体热情的用户和消费者，但它们却把世界变成了一个“回音室”，充斥着刺耳的声音和无情的嘲讽，一旦你的公司出了个坏消息，瞬间就可能传遍世界的每一个角落，这就像你刚喊了一声，还没来得及问对方“你听到了吗”，你的声音已经被社交媒体传到了对方耳朵里。难怪莫妮卡·莱温斯基在谈到她那桩丑闻时说，不幸中的万幸是当时还没有推特。

当然，推特和其他社交媒体并没有完全颠覆原来的危机管理原则，不过你需要一些额外的指导方针，我们很快就会进行探讨。

在我们开始探讨之前，先迅速回顾一下我们之前在《赢》那本书里提出的危机管理原则。为了体现对这些原则的更新，我们在每一条原则后面加上了这样一句话：“只不过现在变得更快、更糟了。”

第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻。哦，当然了，在危机期间，你可能也会有几天好日子，也就是充满希望的日子，你认为也许事情已经过去了，该风平浪静了，但事实是，坏消息的传播如同水中的涟漪，不断地扩大，直到最后一个细节都被揭露出来才会消停。一言以蔽之，危机是不可能被遏制住的。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。如果你遭遇了危机，你的律师可能会建议你与有关知情人士谈一谈，或者给他们一笔封口费，让他们保持沉默。你的公关专家可能也会提出这种建议。但承诺、合同和封口费并不是完美的解决方案。如果不止一个人知道你的秘密，你不妨直接发一篇新闻稿，因为坏消息一旦被别人揭发出来，最终一切细节都会出来的。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。不要怕，勇敢面对，把你的真实想法告诉记者。在交谈中，记者们可能会做出同情的表象，毕竟，这是他们的工作，他们要让你觉得他们是你的朋友。但如果你的公司是危机源头，他们很可能不会做出对你有利的报道。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。我们所说的变革，意思是必须有人对危机负责，并付出“血的代价”。对不起，我们用了这样一个隐喻，但真实情况就是这样。危机催生变革，这种变革是良好的、健康的。公司将实行新的管理措施，修补破碎的公司文化，但在此过程中，世界往往需要一个人或更多人为错误付出丢掉工作的代价，如果不这样做，公众的喧嚣不会消停。（只不过现在变得更快、更糟了。）

第五，也是最后一条，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。有关的例子太多了，不胜枚举，没必要专门添加一个附录。时至今日，这一条依然适用，因为事实是，大多数公司的确都在危机中生存了下来（即使危机非常严重），而且大多数公司因为这段经历而变得越来越好。

以安德玛（Under Armour）公司为例，该公司是美国第二大运动装备品牌。它为美国速滑队设计了新比赛服，但在2014年冬季奥运会期间，美国速滑队却铩羽而归，许多媒体指出其中一个原因就是不适应该公司设计的比赛服，以至于社交媒体在长达三周的时间里充斥着对它的指责。公司股票受到重创。其首席执行官凯文·普兰克主动在媒体上发出自己的声音以反击媒体的攻击。在公司内部，员工们当时肯定觉得这次混乱会产生致命影响。但这场战斗反而为该公司赋予了新的魔力，该公司还进一步加强了与美国速滑队的合作关系，签订赞助合同，在下一届冬奥会上继续为其提供赞助。之后不久，该公司又打出了一个备受好评的广告，推出了一系列新产品。这算什么危机呢？

话虽这样说，但有时候社交媒体造成的打击是极具毁灭性的，公司或个人可能会长期一蹶不振。事实上，这类在危机中遭到重创（有时甚至是永久创伤）的公司与个人不胜枚举，每年都在增加。很难说现在的企业或个人的错误比以前更严重。企业和个人一直都会犯这样那样的错误，唯一不同于以往的是社交媒体的乘数效应，这种效应使得企业和个人的每一个错误（有时甚至是主观臆测的错误）传播得更快，看起来更丑陋，似乎比以往更加令人震惊。

在这种新的传播环境下，遭遇一次创伤足以让你产生躲在洞穴里聊度余生的想法。

预防危机的原则

你当然无法藏住秘密，甚至都不要做出这方面的尝试，因为这种做法不会奏效的。其实，在商业领域，大多数试图隐藏秘密的做法都适得其反，压根儿不存在包得住火的纸。

那么，应该怎么做呢？最明显的答案是预防危机。公司领导者之所以要努力构建健康的公司文化和价值观，促进员工的正直和坦率品质，一个很重要的目标是预防危机。再说一遍，我们在这里所说的领导者并不仅仅指那些顶级的领导者，而是指基层团队及以上级别的领导者。

然而，生活总会给你带来一些意外。可能某一天，电子邮件突然如潮水般向你涌来，好像电脑就要爆掉了一样。或者你的手机开始不停地响，或者突然有人走进你的办公室，说她需要和你谈谈。这时，肯定是你哪个地方出了问题，而且是重要的地方。于是，你的后院或前院可能很快就会陷入一片混乱，你的办公桌可能很快就会凌乱不堪。

为了避免最后出现这种局面，我们现在探讨公司与外界打交道时应该遵守的几个原则。在经营状况良好的时候，将这些原则应用到实处，似乎有点像给自己买飓风保险一样。这些“药方”不会完全阻止暴风雨的形成，不过有助于你在暴风雨来临之后收拾乱局。

第一个原则是，在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。 每一个公司都有很多理由成为所在社区的一位好“公民”，成为一个公平、透明的雇主。要将危机管理添加到你的日程里。在繁荣时期，要通过真心交往赢得朋友和支持者，一旦你将来遭遇危机，这些人才有可能替你仗义执言。

出于同样的原因，一些危机是由个人因素造成的，比如，你搞砸了某个事情：你错过了一个重要的截止日期；失去了一个重要客户；批准了一场规模浩大的广告宣传活动，结果却以失败告终。换句话说，危机就是因你而起，或者至少可以说，你处在危机的中心。

同样，在这种情况下，平时在“关系银行”里储蓄的商誉越多就越好。当你看到自己变成了推特上的一个流行话题，引起广泛争议时，不要去悲观地想“谁能证明我不是有史以来最倒霉的人”，这个时候不适合这么想。从开始第一份工作的那天起，在接第一个电话或参加第一个会议之前，就要停下来，提醒自己这样一个众所周知的事实，即种什么因，得什么果，或者想一想美国作家马娅·安杰卢（Maya Angelou）说的一句永恒的真理：“人们会忘记你所说，忘记你所做，但会铭记你给他们的感觉。”你要通过自己的语言和行为，使别人觉得你是一个很好的、正直的人。只有这样，当你深陷危机时，那些了解你的人才可能愿意为你辩护。虽然这不足以完全平息外界对你的攻击，但在一场危机中，这或许是你能得到的全部支持。

第二个原则是，利用“多渠道”向公众发出响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。 在一个叽叽喳喳、喋喋不休的世界里，你必须融入对话。尤其是，如果你的品牌是一个消费品品牌，那么在遭遇危机时，你不要一心想着去见自己的追随者，也不要费尽心思地猜想自己的声音听起来怎么样，而是要以最快的速度利用社交平台发出自己的声音。请注意，我们在这里用的是“多渠道”这个词，意思就是，在没有遭遇危机时，你就要注重通过各个平台与公众沟通。否则，一旦危机袭来，你的“反对派”肯定会忙不迭地去搜罗你遗忘的社交平台，然后利用这些平台给你泼脏水。

如果危机是由个人因素引起的，也要充分发挥社交平台的作用。今天，每个人都至少需要一个“直通世界”的交流平台来发出自己的声音。你可以选择推特、脸谱网与Instagram这几个社交平台。不要觉得自己对公司“无关紧要”，或者在公司里“级别太低”而不需要社交平台。

在一场危机中，社交媒体虽然具有残酷的一面，但其最好的地方就是使你能够直接向公众传递信息。以前，你必须委托记者用你想要的语调和措辞去帮你传递信息，这种日子一去不复返了。如今，如果你要与公众沟通，不需要借助这类“中间人”了，你可以直接发出自己的声音。如果你态度足够真诚，反应足够迅速，并且能够将各个社交平台作为自己的话筒，那么你的危机管理工作就会做得非常好。

举个例子。2013年，塔可钟公司（Taco Bell）一名员工舔一摞玉米卷饼的恶作剧照片在网络上疯传了起来。该公司是世界上规模最大的墨西哥式食品供应商，在这张照片传出的当天，消费者对其品牌的认可度就出现了暴跌。该公司立即采取了应对举措，解雇了这名员工，在社交媒体上澄清了问题，向消费者保证这只是一个恶作剧，照片中的食品不会出售给消费者。这些公关措施起到了作用。市场调查公司舆观（YouGov）给出的品牌口碑指数表明，仅仅用了三天时间，该品牌的消费者认可度就恢复到了危机前的水平。

问题是：塔可钟公司愿意与公众即时沟通，你能做到吗？

第三条原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。 事实上，很多危机都是由经理们的一些愚蠢行为导致的，是他们自己制造了大量的爆料者，招致了咄咄逼人的批评。他们是如何导致这一局面的呢？他们没有善待离职员工，员工离职时，这些经理们的做法太苛刻，伤害了这些员工的尊严，使他们觉得自己受到了羞辱。我们将在下一章细致深入地探讨经理们应该如何正确地对待离职员工。现在，你必须想尽一切办法，避免员工心怀不满和痛苦地离开公司。当员工离职时，如果你在财务问题上对他们很吝啬，或者在情绪上太苛刻，那么他们离职后的一些做法可能会让你切身体会到你的做法是得不偿失的。

第四条原则是，一切终将过去。 在危机发生后，要记住这条确定无疑的法则。是的，身处危机之间，别人对你的攻击会导致你陷入极度恐惧的状态。你可能害怕失去你的工作、你的名声和你的朋友。噪声似乎大得让你无法忍受，你觉得这会一直持续下去，直到永远。你会觉得世界上每个人都关注你，想着你，分析你，你会觉得人们只要没睡着，每一分钟都在议论你，议论你在公众面前出丑的模样。

也许是这样，但我们认为这是不可能的。非议终将逐渐减弱。

听好了：非议终将减弱。

攻击你的网络暴民们迟早会消停的，但你不能控制他们消停的时机，你所能做的，只是控制自己，使自己相信事情还会好起来。

事情还会好起来的。

当然，你不能只在潜意识里告诉自己事情终将好起来而什么都不做。在危机面前，你或你的公司必须采取必要的补救措施。有时需要你和你的公司一起努力。如果有必要，就采取严厉的反击，及时赔偿他人的损失。哪些地方破碎了，就从哪些地方开始修复。如果人事或工作流程上出了问题，就及时变革。收拾残局，及时与外界沟通，最后必然会回到正轨。

但在做这些的同时，不要让社交媒体扰乱了你的心灵。危机是难免的。你可以提前做好准备，我们也强烈推荐你这么做。但即便如此，你也不可能与危机完全绝缘。因此，当危机袭来之际，就擦亮双眼，继续前行。

你的危机可能在你不知不觉的时候就从“新闻”变成了“旧闻”。

THE REAL-LIFE MBA

第二部分

团队篇

第八章

领导力2.0

关于领导力，你在学校和职业生涯中肯定听到过太多的理论和陈词滥调。在这一章里，我们要求你先放下这些。简单地讲，领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面：

1.真实和信任。

2.不断地探求真实，不懈地建立信任。

在这一章里，我们将仔细看看究竟应该如何获取领导力，不是从两万英尺的高度去看，而是从20英尺的高度去看，因为虽然人们写了很多华而不实的东西，但领导力不是抽象的事物，而是存在于点点滴滴的细节，或者就像我们所说的那样，领导力体现在知道哪些事情能做，哪些不能做。

在深入探讨之前，先简短地回顾一下我们在本书前几个章节所讲的与领导力有关的内容。在第一章里，我们提出，公司领导者必须确定一个鼓舞人心的使命，并且向公司所有人讲清楚应该采取哪些行动才能实现使命。我们用“协同力”这个词将使命与行动联系了起来，指出如果员工接受公司的使命，并用自己的切实行动推动使命的成功落实，那么领导者要给予奖励，这样往往有助于提高公司的协同力。（我们用“结果”这个中规中矩的词语来描述员工在践行使命方面的最终贡献。）

同样在第一章里，我们列出了五个基本事项。之所以说这是基本事项，是因为它们是协调力的源泉，如果你愿意将协调力比作农作物，也可以说这五个事项是农作物蓬勃生长所需的“春雨”和“肥料”。这五个事项如下：

第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属，明白如何才能调动他们的积极性。

第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。

第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。

第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。

第五，领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。

这五个事项与基于“真实和信任”的领导力具有一致性。我们认为你能看明白这一点。顺便说一下，我们认为领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），所有这些都离不开激情（passion）。

在《赢》这本书中，我们做了所有作者都会做的事，即构建了一套理论框架，提出了领导者的八个规则。如今已过了十余年，回顾这些规则，我们很高兴地看到它们经得住时间的检验。领导者仍然必须坚持不懈地提升自己的团队，确保员工认可和践行公司的愿景，向员工传递信心和乐观。领导者仍然必须以坦诚的精神和透明的态度去赢得员工的信任，有勇气做出艰难的抉择，并确保自己的指令能够得到切实执行。毫无疑问，他们还必须勇于承担冒险，并懂得拿出一些时间去庆祝员工或大或小的胜利。

但探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。在这两个因素的共同作用下，一个人将具有更强大的领导力。这种领导力具有全局性的意义，是一种组织原则，这两点应该贯穿于领导者每天的活动，包括召开员工大会、战略审议会议、预算审议、业绩评估以及其他活动。

探求真实和打造信任是一种思维，也是一种领导方法。

现在，你可以而且应该做到这两点。

探求真实，否则一无是处

探求真实是一件好事，对吗？谁会不同意呢?

可能几乎没有人不同意，即便前不久一个名叫劳伦的朋友提到的那位上司也不会不同意。当时，劳伦给我们打来电话，征求化解职业危机的建议。

劳伦34岁，是一个财务分析师，自大学毕业以后一直供职于同一家小型的投资公司。她的主要角色是做研究，偶尔也会涉及客户服务。前不久，劳伦那个公司的首席执行官宣布他打算把公司出售给一些高管，然后自己就退休了。劳伦听到有人说在过渡时期，她可能会被晋升为公司的合伙人。

但后来这种传言突然停止了。有个同事对她说问题可能出在她上司那里。她震惊到了考虑辞职的地步。她告诉我们说：“如果我走了，他们会损失很多业务，因为客户很喜欢我。”

我们问劳伦她的上司是否也这么看待她对于公司的价值。她停顿了一下，然后脱口而出：“他之所以不希望我成为合伙人，是因为我是一个女人。我生完孩子后，找了份兼职工作，他就很生气。”

真是这样吗？有这种可能，但事情不至于发展成这个样子。劳伦只是在猜测。当我们一步步追问的时候，她承认自己也不清楚上司究竟如何看待她在生孩子之前以及之后的业绩，因为他从来没有告诉过她。

这真是可惜，一方面因为定期的绩效评估是每个管理者必须承担的责任，这位上司应该将自己的真实看法告诉劳伦；另一方面是因为，如果我们在领导层会议上见到劳伦的上司，他肯定会认同在工作中讲出真相是一件很好的事情。

再看看我们熟悉的一家制造公司。在长达数十年的时间里，该公司一直隶属于一个庞大的企业集团，但说得好听一点，这个集团充其量是“缺席的家长”（absentee parent）。后来，该公司被剥离给私募公司之后，突然成为了关注的焦点。私募公司要了解该公司的每一个经营细节。他们说，给我们一份关于你们员工的能力评估报告，详细描述一下你们在市场竞争格局中的地位。你们应该如何改变现有处境？如何才能改写游戏规则？

哦，如果这种事情发生在学校，那么这家制造公司的高管幸运的话，可能会得到一个“未完成”的成绩。 [1] 为什么这么说呢？因为在很多年前，由于当时的母公司不重视探求真实情况，该公司的高管们也就不想深入了解了。如同商业领域的很多人一样，他们也逐渐习惯了简单的做事方式，不注重与员工进行深入沟通，不注重探求公司的真实情况。

我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。

我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。

我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际，都要反思：“我们的对话谈到了真实情况吗？”

以战略为例。好几年前，我们听说英国乐购集团前首席执行官特里·莱希说战略制定过程就是“一个不断探求真实的过程”。这句话说得多么好啊！事实上，我们在第二章里探讨的用于制定战略的“五张幻灯片法”就基于探求真实。公司真正的能力有哪些？行业竞争格局究竟是什么样子的？

如果你想让你的战略发挥一定的作用，就必须“严谨”地回答这些问题。我们希望“严谨”这个词能让你产生脊背发凉的感觉。其实产生这种感觉也是应该的。所谓“严谨”，并不意味着当一个你碰巧喜欢的经理在幻灯片的帮助下滔滔不绝地讲述公司的业绩增长情况、竞争反应和行业新进入者时，自己只是坐着点头表示赞同。相反，“严谨”意味着你必须提出一些问题，比如你从哪里得到的这些数字？你做出的基本假设是什么？什么技术能扰乱你说的这一切？谁具有这种技术？

严谨地探求真实并不意味着盲目相信某个人事专员信誓旦旦地承诺新一轮招聘活动的效果将在6个月后显现出来，而是意味着你要懂得发问，比如“我们的宣传活动做得正确吗？什么样的公司在帮我们招聘？他们与我们的做法存在哪些区别？我们充分利用领英去发掘潜在人选了吗？我们是否拿出了足够多的奖金去鼓励人事专员寻找业内优秀人才？我们的薪酬体系竞争力如何？”

探求真实就是这样，永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探索真相，排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，无论你是否喜欢，真相都会展现在你面前。

现在，我们看一看预算制定过程。在绝大多数公司的预算制定过程中，都没有实事求是地探求真实，倾向性的意见俯拾即是，每个部门来参与讨论的时候都打着自己的小算盘。高管们希望降低成本，提高收入，因此会仔细地审核和分析各部门提交的预算，以便尽力压缩。在他们看来，各个业务部门在制定预算时，为了最后免于承担超支的责任，肯定都会编造借口，把本部门预算做得高一些，这样做的目标就是先降低高管们对本部门的预期，以便最后能够取得超出预期的成功，从而得到更多的奖金。当然他们也会尽最大努力取得成功。

经过一番讨价还价之后，最后的预算数字肯定是折中之后的中间值，不是吗？与会者很少会就市场上究竟发生了什么开展真诚的对话。如果与会者不再讨价还价，而是认真探讨公司发展机遇，那将会取得什么样的成果呢？整个预算制定过程充斥着倾向性意见，高管们总是尽最大努力压缩预算。

然而，这种毁灭性的预算制定方式却非常根深蒂固，甚至一些私募公司也不例外，这的确令人非常惊讶，因为在普通的公司里面，高管可以削减预算数字，从而博得董事会的好感，推动自己的职业生涯发展。但在私募公司里面，如同合伙人一样，高管也是公司的股东，因此，他们没必要绞尽脑汁地去虚报或压缩预算。根据我们的经验，在普通公司里，如果业务部门要放弃那种以自保为前提的、虚报预算数字的思维，并且与高管们一起探讨如何共同努力，促进公司实现更快的增长，通常需要一年到一年半的时间。

哎，当他们真这么做时，就会出现多种确定性和不确定性因素。人们开始各抒己见，比如有人可能会说：“如果我们投资于那个新的研发项目，下半年利润又减少了，那该怎么办啊？”可能还会有人提议：“我们谈谈收购X公司和Y公司的问题。是的，它在短期内可能拖累我们，但长期来看或许是个巨大的成功。”根据公司实际情况进行深刻探讨，而不必想着如何去取悦于外面的证券分析师，就会为战略制定过程创造一个全新的环境。政策制定过程就像拔牙一样痛苦，现在，这种日子应该一去不复返了。战略制定过程中讨论的都是各种选择方案、利弊得失以及潜在机遇。高管们不再绞尽脑汁去压缩预算金额了，而是激动不已地探讨如何提出最多的备选方案。

令他们激动不已的是巨大的收益，因为在探求真实的基础上探讨如何制定战略有利于提高收益。在商业领域，求真务实的态度是一个具有竞争力的武器，能够提高公司的运作效率，提高公司的公平性、灵活性和创新性，让公司成为一个令员工向往的工作场所，员工也愿意为公司竭诚奉献。可能你认为自己在公司里的地位不高，没必要把探求真实作为自己的座右铭，因为坚持探求真实太危险了，太特立独行了。请打消这些想法。追求真相会带来巨大的好处，激发所有人取得更好的业绩，因此，无论处于哪个级别，无论是初次担任团队领导者，还是公司首席执行官，每一位领导者都应该探求真实。当然，你不这么做也不妨碍你去领导别人，但问题是，你为什么不探求真实呢？

“信任”产生的好处

我们希望已经说服你相信“追求真相”是领导力的本质要求，但有一个你必须面对的现实，即如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。因此，接下来我们探讨一下，如果在你的公司里建立互信，要做什么以及不要做什么。

首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”。如果你觉得这条建议听起来耳熟，那是因为在第一章里提到领导者迫切需要做的5件事情中，很大一部分都体现了这一点。比如，领导者展示慷慨基因，并为下属的前进道路扫除障碍。这两个都是领导者要主动采取的措施，它们无疑会向员工发出这样的信息：“我支持你。”

当你真正与下属站在一起，尤其是当他们低落的时候，也能传递出同样的信息。要知道，当下属为你带来一个重大的、具有突破性的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼；但当他们的方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情，并为他保留尊严。换句话讲，在这里，领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。

有些不能做的事情，却是我们司空见惯的。比如，某个得到领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥下属说一些诸如“我早就知道行不通”的话——这种做法太丑陋了。这是领导者懦弱的、自保的体现。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有的信任，没错，只需一瞬间就能让所有信任荡然无存。事实上，就毁灭信任的速度而言，这种做法比任何因素都要快。

相似地，领导者不要抢走下属的功劳。你是否听说过，某个领导者汇总了下属的想法、倡议之后，将其视为己有，然后呈报给自己的上司？这种做法是多么愚蠢啊。现在，领导者往往需要先征集下属的建议，将好创意转达给自己的上司，如果你是一位领导者，一定不能抢下属的功劳。是谁的功劳，就应该是谁的功劳。如果你这样做，你就会因为自己的正直而赢得良好声誉，而且更好的情况是，你的下属会很乐意把他们的想法讲给你听。

作为领导者，你还要做好一件事，即“倾听”。你可能经常听到他人提到“倾听”的重要性。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。当然，我们是认同这一点的。但我们喜欢将倾听视为建立互信的一个方式，因为这种方式会让你展示对下属的尊重。不过，我们要提醒一点。虽然倾听在日常工作中非常重要，而且领导者在日常会议中倾听下属的观点是很常见的，但真正有助于建立互信的倾听是在困难时期的倾听，比如，在一场危机中的倾听，当坏消息接踵而至时的倾听，当你对某个事情一无所知而虚心请教下属时的倾听。在这些情形下，下属会如坐针毡，坐立难安。他们对讲真话存在一丝惧怕的情绪。因此，要坦诚地分享信息的确需要不小的勇气，有时候分享真实信息之前甚至会经历痛苦的挣扎。在危险的情况下，你作为一位领导者，可以利用自己手中的权力让自己与团队撇清关系，在开会的时候也可能为自己开脱责任，这是一种自然而然的选择，因为你觉得自己每朝前走一步，都有可能触发地雷。但正是在这些情况下，你必须创造让下属与你坦诚交流的机会。只有这样，你到最后才可能会听到真相，如我们前面所说的那样，有时候这种真相是你迫切希望得到的信息。不过有时候，你得到的可能是一些没有价值的信息。这时，你要体恤下属的感受。无论是哪种结局，坦诚地倾听，邀请下属与自己坦诚交流，都是你工作的一部分。

以公司收购为例。你忽然被任命为一个公司的领导者时，你不认识员工，员工也不认识你，但你的员工开始抓狂了，因为公司被收购之后，他们就前途未卜了。在很多人看来，一次收购就像经历了一次生死危机，他们的整个世界遭到了惨痛的颠覆。当他们坐立难安之际，你过来了，变成了他们的新领导。为了展示自己的权力，你可能会开始发号施令，可能单方面做决定，可能只跟比自己级别高的人交流，毕竟，你下的赌注很高。你可能会把自己担任上一个职务时的团队带过来，让他们替代现有的团队。

请不要这么做。无论身处危机，还是面临收购，抑或其他混乱局面，尽己所能地克制住这些冲动，抽出一些时间（虽然在困难时期很难做到这一点），让下属跟你分享一下他们的想法和观点，之后你要进行认真的思考。你可能不认同这一点，但给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增强你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响。

利用一切，建立互信

开会能够在很大程度上体现出领导者的领导力，不是吗？事实应该是这样。在开会的时候，我们聚在一起探讨工作问题，讨论以后的工作应该怎么做。在这种场合，我们分享关于市场竞争的信息，评估产品，探讨当前的技术发展动态，分析上周的数据等等。然而，在很多公司的会议上，与会者只是根据之前的要求给出一些充斥着倾向性意见的新信息，而这些新信息是人们在报纸上都能轻易读到的，不难预见这种会议往往枯燥乏味，只会浪费每个人的时间，起不到什么积极的作用。

但如果开会的方式正确，那么会议就会转变成建立互信的大好机遇。也就是说，你要鼓励下属公开辩论，如果下属发表一些大胆的、违反直觉的或挑战假定条件的言论，你要表扬他们的勇气。更进一步地讲，在开会时，经常有人压制他人发表反对意见，这时，你要对这类人提出责备。

我们看看约翰的例子。约翰是一家网络杂志的主编。不久前的一天，他与员工召开会议，探讨关于“社论式广告” [2] 的问题。你知道，这些社论式广告看起来给人一种社论的感觉，但读了一会儿之后，你往往会发现实则非然。

长期以来，记者们都不喜欢让广告侵入他们高贵的新闻领地。约翰召开这次会议的主要目的就是缓解下属们对于商业广告在杂志中所占比重较大的不满。他承诺在该杂志的版面中，社论式广告所占篇幅永远不得超过10%，而且他在这次会议召开之前已经和公司的首席财务官谈过了这个方案。该方案一经宣布，他的下属就爆发出一阵欢呼，然后人们激动不已地痛陈商业广告的弊端。这的确是泄愤的好时机。但在会议就要结束的时候，一位名叫利兹的女员工引起了约翰的注意。约翰接下来的一系列做法体现了良好的领导力。他首先认识到利兹是唯一一个在整个会议期间保持沉默的员工，之后，他便邀请她发表意见。他说：“利兹，我们还没有听到你的意见呢。你怎么看？”

起初，利兹似乎不敢苟同，却又不敢畅所欲言。约翰邀请她进一步发表看法。稍微停顿之后，她放松了，说：“哦，其实我不同意你们的看法。我认为读者很聪明，知道广告和新闻内容之间的区别。我甚至可以大胆地说很多人认为广告是在线阅读体验的一部分。广告对读者也是有用的。”

会议室顿时炸开了锅，但在一片噪声中，约翰仍然示意利兹继续说下去。

利兹继续讲。她在加入这家杂志成为一名写手之前，曾经在另一个网站工作过一段时间。那天，在约翰默默的支持下，她为同事们上了一堂令人耳目一新的经济课，讲述了没有商业广告的负面作用。但事实上，她没有赢得支持者，一个直言不讳的同事还试图用叹息和眼神让她保持沉默。

约翰突然插了一嘴，指责那位同事说：“尼克，别这样做。利兹展现了我们此时此刻更加需要的东西——坦诚。”

约翰最后这句评论，正体现了我们所说的“榜样式管理”。这种管理模式是转变公司文化的有力工具。在这种模式下，领导者想办法让一个下属展现出某种具体的品质，并将这种品质保持下去，将其树立为榜样，让其他下属羡慕和效仿。如果你要让下属明白某些行为的重要意义，那么你可以经常树立这种榜样，而且这种榜样的示范出现得多么频繁都不为过。我们的重要目的是通过鼓励真正的辩论建立互信。想象一下，如果约翰在那次会议上不鼓励利兹，会发生什么。利兹内心可能觉得苦涩，心想：“约翰口口声声说我们是一个多么好的团队，但他只在自己同意某个提案的时候才愿意跟大家做一个团队。”

因此，有必要采取榜样式管理或其他必要的模式，确保每个人都相信公司里没有任何人会控制大家的对话。不然，就算不上探求真实。

我们认为，如果在公开辩论中让下属保持沉默，那么很多下属可能都会觉得自己的权利被剥夺了。此外，如果领导者同一个下属讨论另一个下属的是非，也会破坏信任。这种事情很常见，换句话讲，这是在散布流言蜚语。这种事情虽然很普遍，但其实是不能做的。领导者也是普通人，既然是普通人，那么他们与某些下属的关系好于同其他下属的关系是很正常的。这样一来，接下来的事情你可能已经猜到了。比如你正与一个名叫萨尔的“心腹”在办公室里聊天。你们两个上周末刚好一起去钓鱼。你放下了防备之心，开始抱怨乔伊业绩不佳。萨尔一开始可能觉得跟你交谈得挺愉快，毕竟他在你的“核心小圈子”里面。但过了一会儿，即便萨尔不是特别聪明的人，心里也会犯嘀咕，如果你和他谈论乔伊的不是，那么你很可能与在团队里的其他朋友，比如露西和蒂姆，谈论自己的不是。

这样一来，你公司的信任环境和充斥着流言蜚语的茶馆就没什么区别了。

因此，领导者要博得下属的信任，必须严格保守内心的秘密，无论是在公开对话中，还是在私下的对话中，都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系，毕竟领导者也是普通人，但不能让你们的友谊影响了团队的公平。

领导者不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。事实上，领导者需要对不同的人发表对最新业务状态的看法，如果做不到前后一致，就会对自己的公信力造成巨大的打击。无论你只是一个团队领导者，还是一个公司的首席执行官，都是如此。如果是前者，那么你的听众可能只是你的上司、三个同事和几个客户。如果是后者，你的听众可能包括董事会成员、华尔街的分析师、记者等等。对于任何一个级别的领导者而言，同时对多个方面发表看法是完全正常的，但如果领导者对不同的听众发表了具有重大差异的看法，比如在业务重点、乐观程度或数据方面的说法存在重大差异，那就不正常了。真正善于博得下属信任的领导者对每一个人发表的看法都是相同的。不然的话，你与下属的信任必然遭到毁灭性的打击，尤其是在当前这个时代，信息传播没有边界和围墙的限制，随便一句话就能传到每个人的耳朵里，而且在传播过程中会出现多种变体和差异，这种添油加醋的影响会越来越大。因此，切记让自己的说法保持一致。这样各方面的人都会对你报以信任。

领导者经常需要与不同的人群谈判，包括当地社区的人、供应商、客户和工会。如果与这些群体建立了信任关系，那么对话将会轻松高效。这几乎是不言自明的，但我们要说，在现实中，太多的领导者与这些群体开始谈判之时往往都“太精明”。他们会提出一种不现实的观点或者拿出一种必赢的态度。

要知道，谈判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思维的局限，站在对方的立场看问题。从对方的视角看待当前形势，理解对方的经历、需求、风险和价值观。不妨问问自己：“如果我坐在谈判桌的对面，我要为我自己和我的下属争取什么。哪些事情会困扰我？哪些事情是公平的？”只有这样思想开明、心胸开阔地参加谈判，才能真正开展有意义的对话。更进一步地讲，这种行为也是对未来谈判的一种投资。如果你们之前在一种公平的氛围下开展了谈判，那么你的谈判对手就会认为你在以后的谈判中还会这样做，而这往往就是一个良好的开端。

我们在这里要提到的最后一个话题就是领导者要建立互信，必须妥善处理员工离职的情形。无论对个人而言，还是对公司而言，离职都是一件不幸的事情。很显然，没有哪位领导者想开除员工。有时候，员工可能已经变成了领导者的朋友，或者他们已经在公司工作了几十年，有时领导者还担心员工离职后会就某个明显的不公平问题提起诉讼，或者与竞争对手联合起来报复公司。

无论具体情况是什么，员工离职往往都是一件不幸的、令人尴尬的事情，不仅会困扰领导者和不走运的员工，还会令整个公司、整个团队都蒙上阴影。

如果你是一位领导者，那么如果你刻意疏远离职的员工，就会导致情形迅速恶化。虽然你可能认为员工离职跟你无关，但其实与你相关。你必须直面现实，正确地处理。当初把这位员工招进来，就是你的错误。将其招聘来之后，没能给他提供良好的培训，使其取得更好的业绩，还是你的责任。当他离职时，你要让他优雅地离开，这也是你的职责所在。事实上，如果你没有处理好员工离职的情形，那么不仅这位员工会失去对你的信任，你在整个团队的公信力都会丧失。

因此，要小心翼翼地处理好员工离职的情形，要极度小心。但“小心”并不意味着拖延。事实上，作为一名领导者，如果在员工离职的问题上处理得不及时，就可能导致这名将要离职的员工在办公室走动的时候，其他员工因为知道他要离职而竭力躲避他。如果一个人遇到这种情形，那对他而言简直太残酷、太痛苦了。要不惜一切代价避免这种情况。

如果你一直定期、坦率和务实地向员工传达业绩考核的结果，那么员工对于自己今后是否要离职就心里有数了。当你将解雇的消息告诉他们的时候，他们也不会惊讶。事实上，在反馈制度非常有效的公司里，业绩不佳的员工一般至少有6个月的预警期，而且在公司的帮助下，很多人会在这段时间内找到新的工作。

话虽这样说，但真正能做到这一点的公司却凤毛麟角。很多公司要解雇一名员工，都是要求员工在获得解雇通知的当天收拾好自己的东西。除非在员工道德败坏的情况下，否则这种做法是很糟糕的。我们也很讨厌这种做法。但无论员工是否存在道德问题，优秀的领导者都会关爱每一位离职的员工。

关爱离职的员工是正确的做法。事实上，在离职那天，要像他入职那天去关爱他。他入职那天，你领着他、向每个人介绍他，并以将他招聘过来而自豪。虽然在员工离职那天很难再次产生这样的情感，但你必须这样做。努力克制住发怒或责备他人的冲动，即便这位员工业绩不佳，你也要尽量表现出慷慨的一面。

这样一来，你就展现了正直的品质，离职的员工会感激你，那些仍在上班的员工也会注意到你的表现，这对他们自己也是一种安慰，你会得到他们的尊重。这也有助于增进你和员工之间的信任。

关于领导者，一个有趣的事情就是，在成为领导者之前，你热切期盼拿到任命状，迫切承担起领导者的职责，没错，你还渴望获取领导者的权力，这样你就能按照自己的方式去完成工作了。最后，终于尘埃落定了，你成为一名领导者。但刚干了两天，你就意识到这个工作多么不好做了。没错，领导者的地位确实会给你带来激动和乐趣，但你很快就发现，有些员工需要你给予格外的关注，你的竞争对手数量之多、动作之快都超出了你的预料，还有方方面面的因素限制住了你的预算数字，不允许你按照之前设想的那种灵活方式去做事，而且经济因素和技术因素带来的破坏会一直存在下去。

唯一的应对良方就是“简易化管理”。在每一个决定和每一个行动中，都要不断地追求真实，不断地建立互信，在此基础上领导自己的团队。

探求真实应该成为领导者坚定不移的目标，领导者应该为此拿出发自肺腑、无可抑制的热情，迫不及待地查清楚公司内外究竟发生着什么。

肌肉需要每天锻炼，才能更加强壮，信任也是如此。信任应该被视为一种行为规则，在与下属、上级、所在社区、供应商、客户等群体打交道的过程中，要通过一举一动加强彼此之间的信任。

将探求真实与建立互信结合起来，那么由此产生的合力将会打破今天那些陈旧的领导规则。

[1] 在美国教育体系中，当一个学生因病假或事假而缺考或没有交作业时，在学期结束时的成绩就是“未完成”，学生必须在下一个学期之内补考或补上作业，然后老师会把成绩补上。——译者注

[2] 社论式广告是指杂志或报刊中的有偿式广告，以小号字体出现在杂志或报刊插页顶端的广告栏中，通常情况下，它们与报刊或杂志的内容都是掺杂在一起的。这类广告通常会注明这只是一篇广告，以免读者误以为那是一则新闻。——译者注

第九章

建立一个卓越的团队

周一早上，你信誓旦旦地要在新的一周内通过自己的一举一动打造一个求实、互信的工作氛围。这里有一些小问题需要注意。比如，你的团队里面有一个关键岗位空缺太久了，以至于工作没人做，那么你就要寻找合适的人选去填补这个空缺。此外，你还需要采取一些措施，一些别出心裁的措施，防止你那些优秀的下属跳槽去加入一家总部设在地下车库、非常酷的科技公司。

在这一章里，我们将要探讨的是如何阻挡竞争对手，以及如何招聘和留住人才。总之，我们探讨的是团队建设的问题。

看，每一位领导者，无论是初出茅庐的领导者，还是经验丰富的领导者，抑或介于二者之间的领导者，都知道良好的业绩是良好的团队带来的结果。

有时候，这些团队是自发状态下形成的，每件事情都进展顺利，每个成员都配合默契，仿佛有一种神奇的力量在背后支配一样。但在大多数情况下，团队建设是一种有意识的行为，是一个需要深思熟虑的过程。接下来我们看一看这个过程中有哪些必要的组成部分。

招聘

要打造一个优秀的团队，必须先招聘到优秀的队员。正是由于这个原因，招聘工作非常重要，但也太难做。

为什么这么难呢？主要有两个原因。第一，一些人在面试过程中表现得像个行家里手，而真正工作起来却不尽如人意。大多数时候，问题出在你身上，经理先生或经理女士，是你把事情弄糟了。可能你需要的是具有Y能力的人，而招过来的人却只具有X才能。第二，可能你没有注意到这位应聘者具有某种破坏团队合作的个性，将其招来之后，影响了团队精神。这种招聘失误的情况比比皆是。事实上，在我们的评估中，如果外部招聘的正确率超过60%，内部提拔的正确率超过80%，那么你就能跻身超级英雄的行列了。

因为招聘到正确的人非常难，因此，当你发现招聘失误之后，不要试图把所有问题捂起来。不要觉得尴尬。你不妨这样想：你加入了一个规模十分庞大的俱乐部，名为“国际诧异经理人协会”，这里面的每一个经理人在招聘新人时都曾信誓旦旦地认为自己招聘到了正确的人，但最后却发现并非如此，于是诧异地说道：“但我当时确定这个应聘者是完美的。”（我们二人也曾经出现过这种失误，因此，我们也是这个协会的成员。）你要勇于承认和面对自己在招聘过程中的失误，不要为了防止上司或同事发现自己的招聘失误，或为了防止新人工作出错而把新人的工作揽到自己这里。如同任何形式的“犯罪”一样，掩盖问题往往导致情况越来越糟，比最初的问题还糟。请相信我们，你的上司会理解你的，你承认失误反而能为你博得尊重。一旦出现失误，就要敢于面对，以一种能够照顾到他人尊严的方式将不成功的新人解聘，之后重新开始招聘。

以更好的方式重新开始，根据正确的招聘要求重新开始招人。

你肯定有一个招聘要求列表，难道不是吗？大多数经理人都有，但问题是，因为招聘工作非常难做，随着时间的推移，很多人的招聘要求对照表读起来就像是我们失误的历史，上面记载的都是我们希望员工具备的优秀品质。比如，对照表上可能写道：“老天啊，下次千万不能忘记要招聘一个具有自知之明的人。亚瑟对自己浑然无知，快把每个人逼疯了。”

我们不打算就你的招聘要求列表发表什么看法，因为如果你一直从事招聘工作，那么你的列表可能已经相当精细了。我们在这里只是提醒你一下可能你的列表还不够精确。

好的招聘要求列表与你公司的使命具有密不可分的联系。更深刻地讲，它们与那些你认为有助于实现使命的具体技能和行为密切相关。是的，我们说着说着又开始讨论起协同力了。我们当然不能不谈协同力，因为协同力是成功的源泉，离开了协同力，公司的成功就无从谈起。

现在，我们知道大多数经理招聘过程中都会刻意寻找应聘者是否具备某些“必备”特征。诚信就是其中之一。当然，你在招聘要求列表中肯定会提到这一点。无论应聘者在其他方面表现得多么优秀，多么有吸引力，“诚信”都是一个具有“一票否决”作用的先决条件。如果诚信缺失，其他方面再优秀的应聘者也不能录用。其他“必备”特征还包括一些受到普遍欢迎的情商要素，比如具有自律意识、自知之明、内在动力、同理心和社交技能。

但除了寻找所有这些令人钦佩的品质之外，你必须（重复一下，必须）仔细地确定公司需要什么样的关键能力和行为来实现使命，然后看看哪些应聘者符合这些关键的要求。这是我们在招聘问题上给你提供的最重要的建议，无论怎么强调都不为过。招人时要谨小慎微。

还记得在第四章里我们探讨公司全球化的问题时提到外派人员最该具备的关键素质吗？我们认为，洞察力是外派人员应该具备的最关键的一个素质。洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。

现在，想象一下你的公司将海外扩张作为使命的一部分。你打算寻找什么样的员工呢？这并不是一个冷僻的问题。是的，答案是寻找具有洞察力的人才。

我们通过另一个例子说明这一点。在第一章中，我们讨论了首席执行官戴夫·卡尔霍恩让全球性市场研究公司——尼尔森集团绝处逢生、华丽转身的案例。戴夫解释说，尼尔森集团之所以能够获得重生，主要原因是招聘了一批新人，所有这些新人都认可戴夫和他的顶级管理团队倡导的、有助于实现公司使命的三种行为方式，分别是：第一，以开明的头脑接受新想法；第二，以强烈的愿望突破部门限制去分享这些新想法；第三，能够以简明易懂的方式将变幻无常的大数据解释给同事与客户。正是具备这三个优秀品质的人才将一个庞大臃肿的传媒集团转变成了一个反应迅速、高度整合的市场研究公司。

毫无疑问，戴夫在招聘新人时，还会注重其他有助于再造尼尔森的特质，包括坦率、有同理心、精力充沛等等。但我们向你打包票，他招聘的新人里面，几乎每一个人都具备他特别注重的那三个品质，不然，尼尔森集团不会做得如此出色。

成功的招聘需要遵循一定的规则。招聘者需要先知道公司需要哪些能力和行为方式才能赢得竞争，然后要深入考核应聘者，看看它们是否具备这些素质，最后只与那些具备这些素质的应聘者签约。虽然招聘过程就是这样开展的，但你仍然可能会出差错，不过你可以用严谨的态度提升成功概率。好的招聘不是即兴表演，需要慎之又慎。

我们在招聘问题上发表的看法，如同在其他问题上发表的看法一样，也需要补充一些关键的说明和提醒。这些内容可能会让你有所顿悟。如果你愿意，可以让它们指导你的招聘过程。我们的说明和提醒主要包括以下几点：

· 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中，竞争环境是不公平的，哪个团队的成员最聪明，哪个团队就最有利。

· 性格很重要，特别要警惕坏性格的人。一个关于比尔·克林顿的故事能很好地说明这一点。事实上，这个故事是他自己讲的。他说，每次发表演讲，虽然可能会有一万个欢呼的听众，但他总会在人群中发现那些沉默的、发火的人，并尽力用每一分钟让那个人微笑，直至演讲结束。

闷闷不乐、喜欢生气、傲慢专横、虚伪做作或具有其他性格缺陷的人似乎总有办法吸引其他人的注意力，不是吗？在工作环境中，他们可以降低整个团队的士气。显然，如果一个应聘者具有极为出色的技术能力，离开他，工作就无法开展，那么，即便他有性格缺陷，你也可以将其作为一个例外情况去考虑。但对于一般人而言，在招聘过程中应该设置高标准。一个人的负能量是无法通过训练消除的。在一个团队中，只要有一个这样的人就能让你的整个团队弥漫着负能量。

· 在某些产业里，特别是在创意产业里，喜欢“搬弄是非”的人往往比较多。你知道，这类人喜欢吸引别人的关注，希望将自己置于舞台中央，成为他人关注的焦点。不幸的一点是，这类人往往非常有才，不然他们也不会出现在你的录用名单上。你肯定会想：“哦，我真的很喜欢鲍勃，但他似乎也太……情绪化了。”

过度情绪化的问题在于，它会逐渐扩散，直至影响到团队的每一个人，这类人喜欢四处散播关于他人的隐私和流言蜚语，导致他人陷入窘境。谁结婚了、谁离婚了、谁买房了等生活中的事情都可能成为他们炒作的素材。虽然大多数员工知道如何妥善分享这类生活信息，不让它们干扰工作，但那些喜欢看戏的人却唯恐他人耳根清净，不到处宣扬一番决不罢休。这种做法会降低团队的工作效率。有时候，他们的才能可以抵消掉降低的工作效率，但这种情形并不是很常见。

· 接下来，要警惕那些没有认识到自己只是一个普通人的人。我们指的是那些过度自信的人。不要误解我们的意思。健康的自信是必备素质，因为这是一个人在挫败之后重新振作的源泉。但如果你面试的人自信心过于膨胀，达到了桀骜不驯的程度，那就要高度警惕了。要远离这类人。

· 最后，你的招聘要求列表需要把这个问题考虑进去：“我向应聘者提到的证明人验证过了吗？我真的找他们调查过应聘者吗？”

没错，我们当然明白很多证明人说的都是废话。应聘者自己找的证明人肯定会说一大堆溢美之词，这是人之常情。或者，当你找到应聘者曾经供职的公司时，那家公司的高管可能会给你一种惯常的明哲保身式答复：“我们不讨论离职员工。”

不要就此气馁，打起精神继续找，找到一个真正了解应聘者的人，然后听听他对这位应聘者的看法，看看他说了什么以及还有哪些方面没说到。如果对方只是做一番非常世故的评论，或者没有从细节层面上提到应聘者具体取得了哪些成就，即便你很不想继续听下去，也要克制住把话筒从耳边移走的冲动，要坚持听下去。此外，如果证明人对某位应聘者做出了负面的评价，你还要压抑住为这位应聘者找借口的冲动。（比如，“那家公司乱得一团糟，他们不懂得欣赏凯西。”）你必须直面证明人的评论，尤其是负面的、不光彩的评论。不然的话，等到凯西入职三个月后把工作搞砸时，你肯定会对自己怒吼道“我早就告诉过你了”。

如何留住人才

如果你的下属想跳槽到一个成立于车库或旧金山某个阁楼的初创公司，或者跳槽到你最大的竞争对手那里，你该如何应对呢？接下来，我们就探讨一下如何留住人才。

关于这个话题，现有的文献资料能找到一大堆，但其实我们觉得这事并不复杂。相反，留住人才其实很简单，就是他们幸福与否的问题。幸福的员工才对工作有热情。他们承担的责任与自己的能力相匹配。他们喜欢并且真诚地关心同事与客户。同事与客户会让他内心充满动力，促使他尽力把工作做好。他们效率高，愿意配合他人，与他人合作，在合作中取得成功。

幸福的员工才会留下来，才会做好工作。

不是吗？因此，你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作，让他们对事业的前途和公司的前途充满希望，多鼓舞他们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。

作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。

虽然让下属有幸福感是一件迫在眉睫的事情，但请不要过度担忧，或者说不要忘记应该从哪里着手。

要从薪酬开始着手。

要知道，薪酬对人很重要，非常重要。当然是这样。名誉是不能当饭吃的。你送孩子上大学，总不能让他以学校食堂或廉价饭店里的免费零食为生。正是由于这个原因，你作为一位领导者，无论在公司里面处于什么级别，都需要根据下属的业绩给予慷慨的薪酬。这是激励下属、留住下属——也就是说让下属产生幸福感——的一个基本要求。然而，令人惊讶的是，许多领导者都忘记了这个事实，尤其是当他们步步高升时。其实不能这样。你第一次获得晋升、第一次拿到奖金或第一次获得公司股票可能是几年或几十年以前的事情，但你心中应该时刻铭记当时的感受。你当时肯定激动兴奋，觉得一切皆有可能，产生了深刻的归属感。同时，你曾经可能觉得自己的薪酬应该大幅提升，结果却发现提升幅度非常小；你可能觉得你应该获得一笔奖金，结果却没有获得，你感觉这些事情很不合理，从而导致自己产生了严重的隔阂感。

如果你刚刚被晋升到领导岗位上，一定不要忘记我们前面描述过的“慷慨基因”。也许这种基因不是你与生俱来的，但是只要你注重培养这种基因，什么时候都不算晚。即便你自己的涨薪幅度不符合你的预期，你也要慷慨地给下属涨薪。要学会分享下属成功的喜悦。毕竟，你们属于同一个团队。

谢天谢地，涨薪并不是你提高下属幸福指数的唯一方法。除了涨薪之外，你还有另一个方法：你可以打造一个卓越的工作环境。

是的，卓越的工作环境。我们这里所说的卓越，是指工作环境要充满乐趣，令人兴奋，并且给下属充分授权，而非集权。这样的工作环境令人向往，人们都期待着到这里工作。

顺便说一句，这并不是专门给你的上司或你上司的上司提出的一个要求。创造这种工作环境是每一位领导者的职责，无论你的团队只有三个人，还是有3 000人，概莫能外。

那么，具体该怎么做呢？

第一步就是要明白，为了避免优秀下属跳槽到富有企业家精神的初创公司，你必须为他们提供那些初创公司能够提供的一切东西，除了让他们在发薪日那天激动之外，还应该传递积极的能量，打造一种“我们可能变成巨人”的士气，给予畅所欲言和得到倾听的机会以及真正发挥影响力的机会。此外，还要消除公司里单调乏味、愚蠢压抑的官僚主义风气和等级制度，不要让员工把大量精力耗费在琐碎繁重、没有意义的工作上。如果做不到这些，你可能会失去很多优秀员工。

换句话讲，如果你的公司没有形成一种良好的文化，就会失去很多优秀的下属。这种文化不会压抑人，只会解放人。这种文化建立了直接责任人制度，充满了乐趣，取得突出业绩的人会获得巨大的经济回报。这种文化不会让任何一个人感觉自己就像一个机器上无关紧要的齿轮，而是每个人都能理解自己的贡献具有哪些意义。这种文化不会因为某些好创意没有得到落实而惩罚员工，反而会欣赏员工为了这些创意付出的努力。这种文化不会因为员工没有熬过一定的期限而剥夺他们晋升的机会，员工想做成一点事情，不必与迷宫般复杂的程序打交道，也不必事事都请示大大小小的领导者。

简而言之，这种文化让员工获得了自由，他们能够产生主人翁意识，能够像主人翁一般去做事。

我们知道很难向规模庞大、历史悠久的组织灌输这种思想，它们不愿意建立这种充满活力的文化，但这些组织并非唯一的“堡垒”。几乎在各个规模、各个类型的公司里，我们都见到过那种单调乏味的文化，这种文化只会让人感到压抑，让人变得更加愚蠢。我们知道当代的公司，尤其是规模较大的公司，迫切需要采取一些管控措施，在发生了安然事件和金融危机之后更需要这么做。

但你不能因为采取管控措施就削弱建立卓越团队的力度。相反，你要通过求真务实和建立互信去激发员工的灵感，去改进公司的工作流程，同时还要在员工中树立一些榜样，借助榜样的力量去影响其他员工。当有人为你的团队增添了乐趣和兴奋时，要大声地赞扬他们。当有人削弱了团队的士气，拉团队的后腿时，也要大声地指责他们，将其清理出去。

最终而言，你作为一位领导者，就是要建立一个像高中教室那样的工作环境。你知道，每个高中生都想在教室里多停留一会儿，因为那里有很多有趣的人和事，你总是能在那里找到自己的朋友，你甚至不想离开教室回去吃晚饭。

你知道我们的意思，让你的公司成为一个让员工幸福的地方，你自己也会幸福的。

差异化考核制度

当你构建了一种卓越的公司文化之后，有一个好消息要告诉你：你还可以采取其他措施来建立强大的团队。你可以建立差异化考核制度，强化人事部门。

当然，我们这样讲的同时，也清楚差异化考核可能会导致某些人暴跳如雷，而且人力资源管理部门往往被视为落伍的象征。

不是要冒犯你，可是你错了，真的错了。

先探讨一下差异化考核。

简单地讲，差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系，有助于提高领导力。每名员工每年至少与他的经理见两面。经理把一张简单的业绩评估表摆在员工面前。最好是手写的，这样看起来更亲切。在这张评估表左侧的那一栏，经理可以列出这名员工的优点，在右侧那一栏列出有待改善的方面。然后，经理再同这名员工开展一次深入的对话，从战略角度或财务角度分析一下这名员工完成业绩指标的情况，看看这名员工的所作所为是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的行为方式。在对话结束时，经理可以非常具体地讲一讲自己对这名员工的评价。比如，“乔伊，你是一位超级明星，是我们团队中最优秀的20%的人之一。你的未来是光明的，我们将大幅增加你的薪水，增幅超过平均水平，以便体现出你的贡献以及我们对你的长远期待。谢谢你。”或者经理也可以这么说：“乔伊，你表现得很好，不过有些方面的能力你需要培养一下。我们希望能帮到你。你在我们的团队里属于中间那70%的人之一，是很有价值的，你的涨薪会体现出这个现状。”最后，如果乔伊实在令人大失所望，经理也可以这么说：“乔伊，我觉得你的表现并不好。我们讨论过，你连续6个月没有达到业绩指标，你也没有跟大家分享好创意，因此，这次就先不给你涨薪了。我想想来年怎么帮你找到一个更加合适的工作。”

说到这儿，很多对这种差异化考核制度持有批判态度的人可能已怒不可遏了。他们用了一个不同的说法来称呼这种制度，认为这是“评级与封杀”（rank and yank），认为这种企业文化具有威胁性，合作与友好不再存在，认为要求业绩不佳的员工离职的做法太残忍，也太主观。对此，我们的回应是，真是这样吗？我们认为，这种差异化考核制度其实会让企业更有活力。很多公司管理水平很糟糕，导致员工根本不知道上司如何看待自己的表现，这种朦朦胧胧的、充满不确定性的状态实在太常见了，往往耽误员工的发展，而有了差异化考核制度，员工可以及时地打破这种状态，更好地把握自己的未来。

这种朦朦胧胧的状态是很可怕的，但上述透明的、有利于增强公司活力的措施却很少有企业会采用。在过去的十多年间，我们已经有无数次的机会去问人们：“你们中间有多少人知道你们的上司怎么看你们的表现？”多的时候，会有20%的人举手，但非常典型的情况是，只有5%左右的人举手。说到这里，你是不是也觉得有些“泄气”呢？

差异化考核制度遭遇的另一种批评意见认为这会伤害团队合作，因为毕竟前20%的人只有那么多，每个人都会绞尽脑汁挤入这个行列，从而难免会极力毁掉其他人。然而，实际上并非如此。要知道，差异化考核是建立在员工业绩的基础之上的，体现在具体的数字和行为之上，经理只需要向员工清楚地阐明团队合作是一种珍贵的、值得嘉奖的行为。除非你展示出团队精神，否则决不能跻身前20%的行列，甚至连中间的70%也进不了。这样一来，你猜猜会发生什么？没错，团队精神必然得到加强。

暂且不探讨批评者的数量问题，因为你很难确切地知道究竟有多少人对差异化考核制度持有批评态度，而他们的敌意其实比人数更值得探讨。现在我们分析一下为什么这种制度有利于建立一种卓越的工作环境。

“能人治理”制度，或者说“精英治理”制度（meritocracy），对优秀人才很有吸引力。这是一个不言自明的事实。聪明的人、有才华的人都知道自己的价值，他们想赢，他们喜欢与同类人共事。他们渴望自己的价值得到认可，这种认可既体现在薪酬上，也体现在心灵上。比如，如果一个业绩优异的明星员工与旁边小隔间里那个笨头笨脑、磨磨蹭蹭的员工挣得一样多，那么这位明星员工肯定不愿意接受这种局面。这会给人造成一种不公平的感觉，因为这本身就不公平。这是彻头彻尾的负能量，只会打击优秀员工的积极性。

当然，我们也知道这种差异化考核制度并不完美，其实没有任何一种绩效评估制度是完美的，不过，在我们的经验中，差异化考核制度堪称最好的。它的考核方式透明清晰，对业绩不佳的员工而言也是一种解脱，让优秀的员工更加激动兴奋，从而为每个人都创造了改善现状的机会。这种制度为优秀的员工提供了一个微笑和坚持的理由。

人力资源管理新范式

2013年，《纽约时报》的一篇报道指出，硅谷那些科技公司的一个重大优势就是没有设置人力资源管理部门，因为这种部门被视为“速度和效率的敌人”。在硅谷，除了脸谱网等少数几个特别突出的大公司之外，大部分公司都没有专门的人力资源管理部门。不幸的是，反对设置这类部门的地方并非只有硅谷。但我们在这里敢向你打包票，人力资源管理部门绝非可有可无的，在任何行业中都是如此。每一位首席执行官和每一个高层管理团队都要面对这一现实。没有良好的人力资源管理部门，人力资源开发和培训工作就会江河日下，这种情况是非常危险的。人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。

虽然我们认识到了人力资源管理部门的重要性，但我们也不会用过分乐观的态度去看待它。我们也知道，在很多公司，人力资源部门的口碑都很差。之所以会这样，是因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。

这种情况必须终止。

你知道我们所说的“行政职能”的意思，就是给员工发工资、办社保和发福利。我们认为，在完美的制度下，人力资源管理部门的这些职能完全可以大大弱化，或者由财务部门的人去做。这种新范式就是让人力资源管理部门去做它们真正应该做的事情。

在这种新范式下，人力资源管理部门直接对领导者负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。比如，一个既在工厂里担任过管理者，又具有一线劳动经历的人就是人力资源管理部门的优秀人选，在公司的区域销售部门具有多年管理经验的人也是人力资源管理部门的优秀人选。

关键是，人力资源管理部门必须具有公信力。这样它才不至于影响公司发展的速度，反而会受到其他部门的欢迎，成为工作在一线的经理和员工们的合作伙伴。人力资源管理部门可以通过自己的能力和洞察力促使领导者们识别出哪些员工是位列公司前20%的明星员工，哪些是位于中间70%的有希望、有前景的员工，并为这些员工设计出良好的培训方案，制定具有挑战性的任务，使他们保持对工作的热情，使他们不断成长。人力资源管理部门还要与位于底层10%的员工打交道，帮助他们找到新的工作，在过渡阶段为他们提供帮助，同时还要确保能够迅速地、成功地从公司内部遴选合适的人去弥补空缺的岗位。总而言之，人力资源管理部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住优秀人才。

这听起来是可有可无的吗？

在我们看来，如果一个公司将团队建设作为重中之重，希望让优秀人才保持对工作的热情，乐于为公司做贡献，并愿意留下来，那么人力资源管理部门似乎就是这些公司的一个基石。它们会让员工发现自己工作的价值，发现自己的事业对自己以及对整个公司的重要意义。

当然，我们也意识到我们描述的这些职能似乎是首席执行官才会做的事情。但如果你在经营一个小公司，或者在一个大公司里管理其中的一个部门，或说你开始创业了，那么在这些情况下，你都需要设立一个专门的人力资源管理岗位。如果有合适的人选，要把握住机会。比如，如果销售或制造部门的某个人展现出来这方面的能力或者具有我们刚才提到的公信力，那就将其挖过来做人力资源管理，让他们专门帮助你建立一个伟大的团队。这样会产生令你无法置信的积极影响。

这种影响也是恰到好处的，是重要的。比如，做好人力资源管理工作，会影响到员工对工作、职业发展前景以及对公司自身的感觉。无论你是哪个级别的领导者，下属的成长、发展以及幸福都是你的责任。让人力资源管理部门帮你完成这个重要任务吧。

在商业领域，如果你单枪匹马地做事，不会产生什么良好的结果。正如我们之前所说的那样，商业依靠的是团队力量。

正是由于这个原因，你必须找到正确的人与你共同奋斗。首先，要用正确的方法、严谨的态度和精心编写的招聘要求清单，遴选一些具有合适技能与行为方式的人才，帮助你落实公司的使命。招聘工作其实是很难做好的，仓促凑合只会让事情更糟糕。

一旦你有合适的人选，你需要创建一个卓越的环境去激励和留住他们。为此，你要努力消除公司的官僚主义风气，鼓励创新，给员工自由，为员工创造发展机会，让他们用主人翁的姿态去关心公司发展，去为公司做贡献。

此外，你还要利用差异化考核制度去消除不确定性的迷雾，让员工清楚地了解你对他们业绩的看法，给员工以及管理者创造一个把握自己命运的机会。“能人治理”的模式是行得通的。

最后，你还要将人力资源管理部门从琐碎的行政工作中解放出来，让他们专心致志地做真正需要做的事情：发现人才，帮助员工完善职业发展规划，建立能够改变员工和公司命运的优秀团队。

如果把这些做法综合到一起，你就准备收获喝彩吧。

第十章

天才、流浪汉与小偷

你还记得1971年发生的事吗？也许本书的很多读者都不记得。坦诚地讲，我们自己也记不清楚了。那时，理查德·尼克松还是总统，中国还是个闭关锁国的“堡垒”，日本正对美国的消费类电子产品发起“攻击”，一加仑汽油只需要40美分，电脑的块头大得能填满一个房间。

也是在1971年，一位名叫雪儿的歌星演唱了一首名为《吉卜赛人、流浪汉与小偷》（Gypsies,Tramps & Thieves ）的歌曲，一举占据了音乐排行榜的榜首。这一章的标题就是从这首歌曲演化而来的。顺便说一句，在1971年的那些名人里面，雪儿是艺术生涯最持久的人之一。在很多歌曲里，她关注的对象都是被社会抛弃的流浪汉群体。在这一章里，我们关注的也是一群特立独行的人，其实也可以说是三类人，但这三类人具有一个共同特点。

这三类人管理起来特别具有挑战性。

第一类，不是这首歌曲提到的“吉卜赛人”，而是“天才”。天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作，比如程序员、分析专家、工程师等。对你而言，这帮人的大脑简直就是一个“黑盒子”，你根本看不懂他们的世界。过去，这样的员工是非常罕见的。但在你晋升为老板的路上，你已经做过了大部分工作，或者接触过很多这类人，对他们的技术世界有了一个基础的了解。今天，你可以通过市场营销或财务提升自己（稍后我们将谈到一位毕业于杜克大学英语系的高管，你可以向他学习），你会发现自己管理的技术天才的劳动成果足以造就或毁掉一个公司。

第二类是“流浪汉”，主要指在家工作的人、自由职业者或合同工。请允许我们明确地做出一点说明：我们采用“流浪汉”这个词，绝对没有不尊重这些人的意思，仅仅是为了说明他们的工作场所不固定、流动性较大。通常情况下，他们也是你团队的重要成员，也会做出重要的贡献，只不过没有出现在你的眼前，没有坐在你的公司里，容易被人忘记。

第三类是“小偷”。在本书的其他章节，我们谈到了“不正直”的员工。我们的底线是每个员工都要具有正直的品格，希望这个底线不要被突破。一旦存在“不正直”的员工，处理起来必须迅速、严厉和公开。我们前面也说过，私下悄悄地惩罚不良行为是没有意义的。

不过在这一章里，我们探讨的并不是这类不正直的员工，也不是真正的小偷。我们用“小偷”这个词代指一些比较常见的员工群体，包括经常导致你浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工。这些员工往往会降低团队的工作效率，在如何对待他们的问题上，我们坚持“强硬路线”，对此，你可能并不惊讶，但如果你问我们“对于任何一个组织而言，最危险的‘小偷’是什么”，那么我们的答案就可能会让你感到惊讶了。我们认为，这种最危险的“小偷”并不是某种类型的员工，而是一种感觉，即“担心”，比如，担心失去工作、担心行业崩溃、担心经济衰退等。如果你是一个领导者，你的部分职责就是承认很多下属经常生活在担心之中。你要敢于面对这个现实，这也是你的分内之事。

打开黑盒子

乔伊·莱文（Joey Levin）还记得第一天出任Mindspark首席执行官的情景。这家软件公司负责软件的开发、营销和递送，为消费者提供了数十个桌面应用程序，其中包括Television Fanatic、Translation Buddy和Coupon Alert。那是2009年，在出任Mindspark首席执行官之前，乔伊曾经长期从事公司并购业务，先后供职于瑞士信贷和媒体巨头IAC集团，即Mindspark的母公司。而他此刻领导的软件公司雇用了数百名软件工程师。

乔伊回忆说：“我永远不会忘记与首席技术官初次见面时的情景，当时那种气氛可以说充满了怀疑。他的技术知识比我一生了解得都多，我们都知道这一点。”

他们握了握手。

乔伊先开口说道：“我需要向你学习的东西有很多，我期待着向你学习。”

那位首席技术官一脸疑惑地问他的新上司：“你要向我学习？”

“是啊，因为我不明白你正在做的事情，所以我想向你学习。”

乔伊回忆道，在那一刻，一切都变了。他说：“我记得他从怀疑到松了一口气，表情非常坦诚。那一刻，我们似乎都意识到可以一起工作了，后来的确也是这样。”

今天，乔伊管理着IAC集团下面的多家公司（包括Mindspark公司），市值高达16亿美元，但他早期与Mindspark公司首席技术官的合作伙伴关系仍然是一个非常好的例子，告诉我们领导者应该如何才能以一种互利共赢的方式管理“天才”。

答案还是探求真实和建立互信。

要探求真实，双方首先要明白对方的工作没有什么神秘的地方，以后也不会有。这就意味着领导者要不断地向“天才”们提问提问再提问，直到他们的认知处于同一个水平，而且“天才”也要不断地回答回答再回答，直到领导者明白自己的技术为止，不要吝啬自己的知识，而是要热切地回答领导者提出的问题。

有时，这种探求真实意味着必须把一项工作分解成几个小的、易于理解的部分。乔伊以自己加入Mindspark之前参与的一次公司并购为例说明了这一点。当时，首席技术官向公司的最高管理层提出需要新建一个数据中心，所需费用为1亿美元。

说得客气一点，这个请求出乎了大家的预料。

于是，管理层开始揪住不放，使劲追问了，一波波的问题抛向了首席技术官。比如，“为什么我们要拥有这个中心？”“为什么要把这个中心建在你说的那个地方？”“需要什么样的硬件投入？”“每一个硬件会对我们期待的战略目标产生什么积极的影响？”

最后一个问题将这个项目与战略目标联系到了一起，对于探求问题的真相而言具有尤其重要的意义。毕竟，信息技术领域的“天才”就像其他任何一种业务部门的专家一样，在提出自己的项目规划时，也会想方设法增加一些华而不实的附加项目。不同的是，当其他业务部门的专家要经费时，管理层通常能够更加容易地理解这些专家谈论的内容，而信息技术专家的话则不容易被理解。

长话短说。经过一番认真的分析，管理层最终将这个信息技术项目的投资规模从1亿美元减少到了2 000万美元，而公司并没有因为投资规模的缩减而变得更糟。乔伊说，事实上，资金较少的这个解决方案最后反而更灵活，效率也更高。

那么，在管理“天才”的过程中，如何与他们建立互信呢？乔伊在第一天出任Mindspark公司首席执行官时就发现，要建立互信，必须先尊重对方。此外，如果双方碰巧具有相同的价值观，那么彼此之间也比较容易建立互信。

乔伊解释道：“最好的技术人员讲的是‘双语’。他们的科技术语说得很流利，这是自然而然的，而他们的商业语言说得也很流利，他们能够理解和接受公司的使命和价值观，明白哪些活动有利于公司提高收入和降低成本。他们担心竞争。他们以强烈的主人翁意识去看待公司的业绩数字。”

乔伊接着说，如果你的首席产品官是一个技术专家，是一个不关心盈亏情况以及类似问题的理想主义者，那也是无可厚非的，毕竟他们只是负责技术事务的。但如果他们的上司也这样呢？那就肯定行不通了！技术经理必须关心最后期限、盈亏线和产品线的问题，必须实事求是，对公司的经营状况做出全面分析。

乔伊指出：“最优秀的首席技术官是想有朝一日成为首席执行官的人。他们不会一参加谈判就想增加预算，然后让你讨价还价地取一个中间数字。他们应该明白他们与其他部门的人属于同一个团队。”

另一个管理“天才”式员工的好例子来自一个名叫罗杰的人。他是杜克大学英语专业的毕业生。我们在前面提到过一句。34岁的罗杰在亚特兰大管理着一个高科技视听设计和安装公司，公司拥有45个技术人才。这些技术人才知道如何迅速而完美地为复杂的商业建筑项目安装音乐、电视、互联网设备。

他的大部分员工都拥有工程学和音乐技术方面的高等学位。

罗杰坦然地说：“他们知道的东西，我根本理解不了。”

如同乔伊·莱文一样，专业知识的缺乏并没有阻止罗杰探求知识的步伐。罗杰说：“我问了很多问题，我想告诉他们我是多么渴望向他们学习，以及我对他们的工作多么感兴趣，因为事实上的确如此。”

但罗杰认为，获得科技方面的专业知识仅仅是工作的一小部分，更大、更重要的一点是建立一个团结的团队，众志成城地落实公司最重要的战略目标。他说：“我关心的第一件事，也是必须关心的事情，就是让客户获得美好的体验。在有些情况下，当客户来找我们的时候，他们刚刚在其他供应商那里获得了非常糟糕的体验，或者我们之前比较老的系统给这些客户造成了非常糟糕的体验。还有一些情况是，我们与客户之前就保持了良好的关系，他们再次来找我们的时候，这种关系会得到巩固。无论是哪种情况，我们都要更好地将自己与客户联系在一起。”

为了实现这个目标，罗杰尽心竭力地做好团队建设，他的做法堪称典范。他深入了解员工，热情地关心员工的生活和利益，努力让他们的工作有意义。

他说：“我每天都尽力为他们描绘公司面临的形势，解释为什么公司要做目前正在做的事情，解释为什么拥抱这种变化对他们和客户都是有益的。我的工作就是不断地鼓舞他们，让团队充满动力。我认为自己作为一位领导者，就是要让员工热爱这个地方。”

是的，“领导者”角色的部分职责在于理解工作，但同时还要理解员工。

他说：“我认为我的团队可以看到我是真诚地关心他们，因此，我说的一切关于工作的事情，他们都认为是基于信任而提出的。这大大有助于我们开展合作。”

最终而言，管理“天才”与管理平凡者并没有什么本质的区别，不要让他们的独特技能影响你们建立真诚的关系，这种关系应该建立在真实和信任的基础之上。毕竟，天才也是人。

如何与在家工作的人及合同工保持联络

据估算，每五个美国上班族中间，就有一个在家工作，但你肯定认为这比2013年的数字多得多。2013年，雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）做出了“不允许员工在家工作”的决定。当时，她解释道：“在工作中，沟通和协作是很重要的，所以我们需要肩并肩地工作。因此，我们都应该在办公室里工作。”

且慢，且慢，且慢。玛丽莎发表的这番评论可能太绝对了，存在一刀切的嫌疑。没错，她的观点有一定的合理性，有人支持她，我们也能理解她这番话的合理性，毕竟根据我们的经验，如果办公室里没有人，你就无法带领公司迎来转机。但总体上来看，对于雅虎公司这条命令，雅虎公司内部以及外部的评论基本上都是顺着下面这些思路展开的：“我只能在家工作，不然就无法工作。”“你不能让时光倒转，在家办公是未来的工作趋势。”

我们也不打算用这本书去为朝九晚五的工作模式做辩护，毕竟现在有很多人是通过网络完成工作的。“每五个美国上班族中间就有一个在家办公”的结果是由“远程上班研究网络”（telework research network）给出的（该研究结果刊登在《福布斯》杂志上）。这份研究还预测，在今后5年内，这个数字将增加60%，并指出自由职业者与合同工的数量也呈现出了增加趋势，在很多情况下，这类工作者可能同时与几个客户开展合作。这两个群体的数量从2005年的1 000万人增加到2013年的4 200万人。

那么，公司的领导者们应该如何与远程工作的人保持联络呢？

答案是：充分利用信息时代下的每一个工具，最大限度地实现公司理念的“社会化”，即通过网络与异地的合作伙伴保持联络，确保你们的交流互动体现、传递了公司的文化与精神，体现了公司的价值观和行为方式。不能以随意的态度去对待这种“社会化”，而是要真正将其视为一个优先任务，并为此付出不屈不挠的努力，利用技术手段实现这个任务。

下面我结合斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院的实践举一个非常好的例子。我们在2010年成立这个学院，总部设在弗吉尼亚州赫恩登城。目前，主要管理工作是一些全职员工承担的，我们二人仅仅起到协助作用。该学院完全采取了网络教学的方式，这种方式能够容纳来自世界各地的900名学员。他们忙于工作，没有时间亲自到学院听课，因此，也没办法在同一时间授课。所以，我们这个学院的虚拟性非常强，学员只是在学完两年的在线课程之后才来到学院参加毕业典礼。

虽然我们拥有一支由30名专业人才组成的队伍负责管理学院日常运营，但我们的40名教师却像学员一样，也不是集中在学院里面，而是分散在北美各地。这些教师都有博士学位，很多人还有工商管理硕士学位。有些教师是全职的，只服务于斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院，还有一些是兼职的，他们可能同时担任着其他职务，比如顾问和企业领导者。我们的教师负责讲授课程材料，积极参与课堂讨论，给学院的论文和作业评分，确保学生在学习过程中能够分享自己的想法，为课程的成功做出自己贡献并有所收获，以及确保我们学院的使命得到落实。这个使命就是“今天学习，明天应用”。

我们学院分散在北美各地的教师主要由副院长迈克尔·泽里夫博士负责管理。他曾经供职于学术机构和公司，他利用自己丰富的经历创建了一系列有利于加强社会化的最佳做法。

首先，我们建立了一个类似于客户关系管理的联络机制，迈克尔和每个教师之间建立了固定的，而不是随机的联系。我们在这里不深入讲细节问题了，因为细节有很多。只要明白下面一点就足够了：在这个联络机制下，迈克尔与教师之间通过电话、电子邮件、Skype会话等实现了系统化，这样一来，每个教师每周都会亲自与迈克尔保持联系。有时候，联系时间很长，比如去某个教师家里拜访，或者与某个教师通过电话进行一个小时的交谈等。有时候联系时间比较短，比如，迈克尔只是用15分钟的时间帮助某个教师办理登记。但每位教师在与迈克尔的交流过程中，都获得了非常真实、非常人性化的体验。每个月，每个系的教师都会根据预定计划，开展一次网络视频会议，讨论课程开发问题。而迈克尔会为会议的开展提供各种便利。这种会议可能持续好几个小时，体现了我们这所学院的“社会化”特征。

显然，迈克尔与教师的沟通并不局限于预定的联络。你可能已经猜到了，学院每天都会与教师们通过电子邮件沟通。如果有必要，电话会议或网络视频会议很快就会组织好。但我们认为，要真正实现社会化，仅仅依靠这些互动是不够的，必须更大程度地发挥主观能动性。

迈克尔用于教师管理的第二个技巧是，用一个“数据板”持续不断地记录下教师们在课堂上表现情况的数据，包括他们评价学员言论的频率、评改作业所需的时间、登陆在线教室的次数等等。通过这些数据，迈克尔能够评判教师们的表现情况。比如，这个数据板可能表明一位市场营销学教授对学员作业做出的批注数量很多，位于前10%，但同时也表明，从批注的长度来看，位于后15%。这类数据使迈克尔能够与他的团队开展更有意义的对话，其中既包括在“客户关系管理”机制下的对话，也包括更加自发的对话。

迈克尔在管理分散于北美各地的教师时采用的最后一个办法有点不那么符合学术界的传统，但我们发现这个办法很有“催化”作用。这个方法就是：每个学期，学员在拿到自己的分数之前，会先评价一下他们的老师。哪位老师能把课程讲得生动活泼，能与学员频繁互动，哪位老师就会获得较高的评分，学院也会给予其精神和物质奖励。得分中等的教师会接受培训，得分太低的教师不会立即被解聘，而是继续留下来观察一段时间，是否解聘视最后的得分情况而定。我们看到，这种差异化考核方式的应用极其有效地促使教师们培养和巩固了正确的行为方式。此外，一个额外的好处（一个很大的好处）就是，这种评估机制激发出教师们相互交流的愿望。事实表明，每个人都想拿起电话与那些得分最高的教师交流一番，或者向那些因为善于使用试听媒介而获得较高评价的教师请教经验。正如迈克尔所说的那样，“在我的职业生涯中，很多教师虽然每天都会见面，却从不交换想法，他们只想以自己的方式做事。有趣的是，在管理身在异地的教师时，我们发现我们可以把世界各地的教师组建成一个团队，而且他们彼此愿意分享想法。”

我们这个学院目前的社会化管理方式非常好，我们很喜欢，但类似的好例子到处都是。苏·雅各布森是费城雅各布森战略通信公司的首席执行官。该公司经营状况非常好。公司只有一个全职成员，就是雅各布森本人，还有一个由42名合同工组成的团队。这些合同工都各有所长，有的擅长媒体宣传，有的擅长危机管理，其中很多人曾经是职场女性，有了孩子之后，为了获得更大的灵活性，就放弃了固定工作，转而做自由职业者。

虽然雅各布森的商业模式能够很好地适应客户需求和公司状况，但好几年前，她就意识到，这种模式不利于那些在家里工作的自由职业者形成浓厚的集体意识，也不利于她们掌握对于提升公司业绩非常重要的知识。因此，她每周二上午都会发起“闪电式交流会”，每一位正在为公司效力的自由职业者有5分钟的时间谈一谈自己正在做的项目。

雅各布森说：“这些会议不是为了炫耀什么，我们不会让这种情况发生。她们分享观点，集思广益，互相帮助。”

在雅各布森的很多员工看来，这种会议恰巧是这份工作最大的亮点之一。她们非常喜欢这种会议塑造出来的友情，非常喜欢自己收到的建议。因此，雅各布森觉得自己的团队之所以能够保持稳定，一个关键原因是这种会议产生的凝聚力。众所周知，自由职业者都是来来去去的，随着工作和薪酬的改变而改变，但在长达5年的时间里，雅各布森的团队仅仅失去了6位自由职业者。

之所以出现这种情况，原因还是社会化。

因此，如果你需要管理在家工作的人，那么你的脑海里应该回荡着“社会化”这个词。要充分利用一切可用的技术，和他们保持联系，并且能够管理不同国家的自由职业者。他们不在你的视线中，并不意味着不在你心中。

如何应对充满负能量的员工

有些员工的确会从你的公司里“偷”东西，但正如我们之前所说的那样，这类员工是少之又少，而且我们也指出过，管理这类员工的方法是直截了当的：大声地、严厉地、公开地斥责他们，然后将其扫地出门。

相比之下，有些员工可能会“偷”你的时间和精力。这类充满负能量的员工具有典型性，且应对起来是最难的。

我们先探讨一下业绩不佳的员工。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的10%。顾名思义，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。毕竟，领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。

但实际情况为什么往往不是这样呢？大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议，或者谈论一些业绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。比如，“里克又没有制作好表格，害得萨莉必须熬一整夜，才能为客户制作出来。我们该怎么办呢？”比如，“克莱尔又错过了一个最后期限，但我不想逼她，因为她说她患上了偏头痛。”再比如，“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话，降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢？”影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口，让他们鼓起工作的勇气。

如果从外人的角度来看，应对业绩不佳的员工的方案是很简单的，即他们需要挪位让贤。然而，稍微认真思考一下就不难发现，很多公司不会解聘业绩不佳的员工，因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。通常，解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚，或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈，以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此，他们磨磨蹭蹭，犹豫不决。他们与人力资源来回商量，晚上辗转反侧。我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官，该公司大概拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天，绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。哈利为该公司效力了40年，并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”，但他只是在公司工作过很长一段时间而已。他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事，当时只有哈利自己和现任首席执行官（即我们那位朋友）的父亲一起在地下室工作。但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。

这位朋友对我们说：“为了讨论哈利的事情，我们董事会不知道开了多少次会议，我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他，他会做出过激反应，也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍，任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷入了瘫痪状态。”

最后，经过一个下午的拖延之后，这位首席执行官把哈利叫到办公室，要求他在圣诞节前退休，说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金，还承诺公司的大门永远向他敞开。

令这位首席执行官无比惊喜的是，哈利本人并不感到惊讶，反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的，人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献，但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。

这位朋友告诉我们说：“我无法相信哈利的情况让我这么心烦意乱，让我承受了巨大的压力。他走了以后，好像我有大量的空闲时间去关注公司业务了，我真的希望5年前就把这事做了。”

你可能觉得这个故事有点熟悉，这也是我们给你的建议。作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。

对于那些总是制造矛盾的人，我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人。几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。

有时候，这些人是非常有用的，因为他们敢于挑战现状，挑战群体思维，而且很多时候他们表现得很好。事实上，他们认为自己的表现非常优异，认为自己太有价值了，公司不能解聘他们。

然而，这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力，不仅领导者深受其害，其他每一位员工也会深受其害，因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。作为一位领导者，你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“再见”了。如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者，你会深受其害。

如何克服“恐惧”

最后，我们来探讨一下职场人士不愿承认的问题——“恐惧”。

人们曾经认为一份工作就是可以依赖终生的铁饭碗，公司和行业也会因为某个优势确保自己的未来无忧无虑，但现在这种日子早就一去不复返了。我们看到很多人，甚至一些才华横溢的人，都失业了。我们见证了某些公司在短短几个月的时间里走向破产，甚至整个行业都走向了崩溃。

在全球竞争日趋加剧和经济长期停滞的新环境下，所有人都会存在这样或那样的担心。

作为一个领导者，好好应对这一现状是你的分内之事。你要和员工探讨一下他们在担心什么，告诉他们真正需要担心什么以及哪些担心只是受谣言或猜测的误导，因为如果你不这样做，我们可以向你保证，他们的想象力将导致他们浪费大量的精力，最后却几乎看不到什么工作效果。

我们认识一个区域零售经理，姑且将他称之为詹姆斯。6年来，詹姆斯每年都能带领他的团队推动零售额实现近10%的增长，他的职业生涯也一帆风顺。但后来，詹姆斯的上司，即一位女总经理，被一家竞争对手挖走了。这个竞争对手是一家快速增长的在线零售商。这位总经理跳槽之后的第一个举动是什么呢？就是给詹姆斯打电话，让他加入她的团队。

詹姆斯回忆说：“她说的话一针见血，她告诉我说我们公司再过几个月就会支撑不下去了，因为她在跳槽之前听到她的上司们这么说。她说正是由于这个原因，她才跳槽的。她怀疑我们整个行业都遇到了麻烦，因为我们主要做实体店，而我们的客户越来越多地转向在线购物，不过我们当时正在努力进军那个领域。”

连续好几天，詹姆斯都无法静下心去工作，他不停地想：公司真的接近崩溃了吗？如果是这样，为什么首席执行官没有谈论过？他知道这个行业发展缓慢，甚至陷入了长期停滞，但他的所见所闻使他相信这个行业终将反弹。

詹姆斯开始与他的同事们讲起他的担忧。这是自然的反应，但这种担心就像瘟疫一样蔓延开了。很快，每当几个员工在一起聊天，这个话题总会被提起。公司遇到了麻烦？快要裁员了吗？

詹姆斯的担心是由一个别有用心的人造成的，这个人就是他的老上司，这位老上司的目的是挖走詹姆斯。事实上，新闻报道、分析师、竞争对手等因素都会造成这种担心，不过这并不要紧，管理者需要采取的应对举措是相同的。

此时此刻，领导者要表现出绝对的坦诚：坦诚地评价每个人的业绩和职业轨道，坦诚地分析公司的财务状况和发展前景，坦诚地告诉大家你对行业未来的最乐观的看法。

事实上，即便员工不知道这些信息，也未必会集中精力地工作。在工作问题上，无知未必是福。如果员工对一切问题都无知，就会陷入长期的恐惧，不利于提高工作效率。

富兰克林·罗斯福说过：“我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身。”这句话是很正确的。作为一位领导者，你的工作职责就是消灭恐惧，无论经营环境好坏，都要不断地探求真实的情况。

雪儿的歌曲为我们探讨三类特立独行的员工提供了思维框架，我们对此感觉很高兴，但在本章即将结束之际，我们不打算再次探讨雪儿。

我们探讨的第一类员工是“天才”，他们的数量和重要性与日俱增。第二类是在家工作者，有些只供职于一个特定的公司，有些则是自由职业者，他们的优势也越来越大。最后一类是令你浪费时间和精力的人或因素，有些是显而易见的（比如业绩不佳者），有些则不那么明显（比如总是制造矛盾的人和员工对于不确定性因素的担心）。

现在，对于这三个类别，你可以选择一系列策略和技巧加以应对。多向天才们请教，提出自己的问题，不断深入探讨，同时要让他们知道你真正关心他们，希望能理解他们，你还要把复杂的大项目分解成几个易于理解的小部分。对于远程办公的员工，要借助通信工具与他们保持联络，采用各种流程和技术实现公司使命的社会化。对于浪费时间和精力的员工，则要用坦诚和勇气坚决回击。

所有这些做法都有助于推动你探求公司的真实情况，建立与员工之间的信任，这是显而易见的。要不断地探求真实，不懈地建立互信。最终，无论你管理的是什么类型的人，都无关紧要，不是吗？无论是天才式员工还是普通员工，无论是在家工作还是坐办公室，无论是散布恐惧者还是缓解恐惧者，都需要一个知道如何提高凝聚力、打造卓越团队的领导者。

THE REAL-LIFE MBA

第三部分

职业管理篇

第十一章

我的生命应该如何度过

在过去十多年间，我们写过很多关于商业问题的专栏文章，我们所说的“很多”，意思是超过了500篇。这些文章主题范围广，有些是老生常谈的，比如领导的原则是什么，有些则是突发的新闻事件，比如乔·托瑞（Joe Torre）与纽约扬基队的合同问题。有些文章博得了普遍认同，而有些则引发了阵阵非议。但最能触动人们情感的莫过于一篇题为“你辞去工作的四个理由”的文章。简单地说，这篇文章被点阅了75万次，并产生了将近1 000条发自肺腑的、触动人心的评论。

很多人整天坐在办公桌前想：“我到底在这里做什么?”

然而，他们自己也承认，大部分时候想归想，最后还是原地踏步。在有些情况下，惰性是罪魁祸首。在其他一些情况下，人们之所以没有辞去令他们不开心的工作，是因为缺乏良好的就业机会，或者受到了生活方式的限制，或两者兼而有之。正如一位网友的评论所说，“这些年来经济一直在衰退，无论你现在的工作怎么样，先忍忍吧。”

但太多的人之所以继续干着不开心的工作，是因为他们不知道自己的生命应该如何度过，不知道自己还能干些其他什么事情。他们只知道自己不想再干当前这份工作了。

听起来熟悉吗？如果熟悉，那就继续读下去，因为这一章的目标就是让这个问题消失得无影无踪。

与命运有个约会

几年前，我们参与了微软公司赞助的一个名为“商业人人有份”（It’s Everybody’s Business ）的在线访谈节目。每一期我们都会走访一家公司，帮助其管理层解决一个困扰公司发展的问题。顺便说一下，这个节目真的非常有趣。正是在做这个节目期间，我们最终走进了赫兹租车公司（Hertz）。我们建议该公司推出以小时为计算单位的汽车共享服务，当时这项服务的名称为赫兹连接（Hertz Connect），现在更名为赫兹24/7（Hertz 24/7）。

在这个过程中，我们遇到了赫兹租车公司42岁的高管格里夫·朗。这是一个令你很难避而不谈的人物。格里夫精力十分充沛，有点像神奇的绿巨人浩克，他身材魁梧，似乎要把西服撑破一样。我们很快了解到，格里夫在向公司高层申请负责新的汽车共享业务之前，每天都会跑20多英里，跑完之后会去游泳和骑自行车。每逢周末，格里夫就参加铁人三项运动（游泳、公路自行车、公路长跑）或者指导那些正在接受铁人三项运动训练的人。

最后，赫兹租车公司的高层同意格里夫负责“赫兹连接”业务，但这项业务并没有持续多久。我们认为这是个好消息，格里夫应该也这么认为，因为他在这项业务结束之后就离开了赫兹租车公司，在高档健身品牌——Equinox健身俱乐部找了一份健身教练的新工作。现在，他每天的工作就是为新设的健身俱乐部选址，见见Equinox的经理和他们的顶级教练，讨论如何鼓励更多的人经常锻炼。

为了Equinox健身俱乐部的这份工作，格里夫不得不放弃了可能进一步增加的薪酬，并把家搬到了1 500英里以外的地方。但他说：“我很幸福，我的妻子和孩子也很高兴。我从来没有觉得这是在工作，而是觉得自己在做天生就该做的事情。我唯一的遗憾就是走到这一步，我花了20年。”

类似于格里夫的故事还有很多，我们都知道一些，不是吗？一位50岁的医生放弃她的工作而成为一名摄影师？企业高管跳槽到博物馆或进入学术界？基本的发展脉络往往也是相同的：先经历了数年或数十年的“囚禁”生活，然后决心挣脱心灵的桎梏，寻求心灵的重生，过上真正符合内心世界的生活，最后再给这个故事添加一些道德色彩，鼓励你去做自己真正热爱的事情。

当然，这种“再造”生活的故事是值得称赞的。同样，固定在某一个职业生涯轨道之前，尝试不同的工作（甚至行业）是正常和必要的，这是健康的探索。

令我们痛苦的是，格里夫在耽搁了20年之后，才寻觅到了命中注定的职业生涯。

这种情况十分常见，但没必要非得等待这么久，因为我们有一个妙策能帮助你明白应该如何度过自己的生命。这是一个被称为“命运之域”（Area of Destiny）的职业评估过程。

这个评估过程是这样发挥作用的。把你的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。

哇，是吗？谁做得到？

好吧，格里夫最后做到了。但如同格里夫一样，大多数人刚刚开始职业生涯的时候，并没有把寻找“命运之域”作为自己的目标。相反，大多数人最初追求的事业是基于他们在学校里所擅长的学科，比如，政治学系的优等生成为了律师，英语系的高才生进入了出版业。有时候人们也会采纳父母的建议，比如，父母可能会告诫子女说“现在技术类的工作机会很多”或“如果你是一名会计，永远不必担心薪水”。你接受一份工作也可能是权宜之计，比如，因为这个工作场所离家近，你可以毕业后在家里继续住个一两年。

无论是从概念上，还是从实践上，“命运之域”都打破了跟风式的职业发展轨道。我们再次强调一下“跟风”。生活中很多事情都是由跟风引起的，比如我们去哪儿读大学、最后定居在哪儿以及去哪儿工作等等。我们这个职业生涯评估过程反对这么做。它是“跟风”的解药，而且是我们所知的最好的解药之一。它会促使你思考你是谁，什么会使你的生活有意义，有影响力，有幸福感。引用马克·吐温的一句话：“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。”

“命运之域”的意义就在于帮助你尽快迎来“懂得生存意义的那一天”。

或许正是由于这个原因，“命运之域”这个职业评估过程并不是特别容易操作。

你必须深刻分析，你必须全力以赴，你必须非常诚实地看待你的技能、能力和价值观。你甚至可能需要做一点自我反省。

先说说第一条高速公路，即“你非常擅长的事情”。这并不意味着你擅长或有点擅长的事情，明白吗？如果你让人们列出自己擅长的事情，那么大多数人给你的列表可能很长。比如，你可以想象得到，肯定有人会说“我擅长写报告，我擅长数学，我擅长把事情做完美”等等，不一而足。得益于良好的养育、教育和天生的才能，这个世界上大批大批的人都擅长这些，从某种程度上来说都成了“通才”式的人物，但你擅长做某件事情并不意味着你“非常”擅长。

因此，忘掉这些泛泛而谈的“擅长”。“命运之域”的力量在于“非常”二字。你比大多数人都擅长什么呢？事实上，你比绝大多数人都擅长什么呢？

面对这样的问题，你的回答必须慎之又慎。你可能会说：“我特别擅长用通俗易懂的语言去解释复杂的科学概念，每个人都称赞我这个能力。”或者“我特别擅长用数学方法为新企业分析成本和利润率问题。”或者“我很擅长在时间非常紧的情况下作为团队的一分子完成自己的工作，我甚至擅长让互不欣赏的人之间达成共识。”

我们大概在2010年前后开始使用这种方法帮助人们评估职业发展潜力。在过去的几年间，当我们问别人擅长什么时，听到了各种各样的回答。有一位在大学里攻读古典文学专业的女性，很不愿意走上学术之路，最后她说：“我总能让陌生人感觉到自己是受欢迎的，我在这方面有着令人难以置信的能力。很多人都这么跟我说过，我想真的是这样。”现在，她找到了一份非常愉快的工作：在美国一所大学的希腊分校做一名管理员。一位25岁左右的猎头经历了一场职业危机，用他自己的话说，这场危机是由极度的无聊引起的。他说：“我特别擅长与紧张的孩子打交道。他们对我很有吸引力，我对他们也有吸引力。他们需要找人倾诉，而我喜欢倾听。”最后，这位猎头放弃了在麦迪逊大道的工作，供职于一个教育项目，帮助存在心理困扰的高中生。

我们要拿出足够的时间来发掘自己的技能或特点，看看究竟自己哪些地方最与众不同。这个过程非常重要，无论如何强调都不为过。你可以回想一下自己从学校到野营地，从家庭到工作的生活经历。你在哪些情形下表现得特别突出？和事佬、谈判者、倾听者、说客、分析师、发明家、评论家、主持人、竞争者等等，你最擅长哪个角色呢？人类的潜力是无限的，同样，你可能擅长的事情也是无限的。

找出第二条高速公路代表的东西要容易一些，人们往往很自然地知道他们喜欢做什么，因为一旦喜欢一件事情，就想一直做下去，似乎怎么也做不够。但在思考自己喜欢做什么时，严谨一点去思考，考虑一下在接下来的几个星期、几个月或一年内想做什么。你最期待哪些活动？哪些活动令你最兴奋，甚至快乐？是为你的团队提出一个新的商业计划，还是独自一人或者与自己的亲密顾问坐下来思考战略决策？是和朋友一起吃晚餐，还是去当地学校做志愿者陪伴和指导孩子们？你喜欢的事情可能非常很多，能够列出一个很长的清单。但为了更好地评估你的职业发展前景，你需要缩小选择范围。哪些活动、事业和娱乐活动真的能让你如痴如醉？

回答了自己擅长什么和喜欢做什么之后，接下来就要思考在这两条路的交叉路口都有哪些行业、公司或工作。这个答案有时很明显，有时不那么明显，原因很简单，因为生活中总是存在这样那样的限制条件，比如财务问题或其他个人问题等，这些问题可能阻止你自由的脚步。

对于格里夫而言，这个答案是很明显的，他很清楚地知道如何找到这个结合点。他非常擅长体育，也热心地帮助别人爱上运动，以一种有组织、有规律的方式去锻炼身体。他最喜欢的事情就是参加体育活动，或者与其他体育发烧友一起讨论体育训练问题。他在汽车租赁行业工作了很多年，难怪我们见到他时，他似乎压抑得就要内爆了一样。除了睡觉，他大部分时间都是坐在办公桌前做一份与自己技能不匹配的工作，也几乎无法满足自己的情感需求。幸运的是，他找到了一个能够满足自己追求的行业。

相比之下，对于有些人而言，要找到自己擅长做什么与喜欢做什么的交叉点，并不像格里夫这么容易。以一个名叫吉姆的熟人为例。吉姆在大学学习音乐剧，毕业后，他搬到了纽约，在百老汇找了一份工作。

和其他满怀希望而来的人一样，吉姆对这份工作并没有培养出特别特殊的感情，两年后，他回到学校学了景观设计专业，成为一名景观设计师。为什么呢？嗯，他一直很擅长绘画，他喜欢在外面到处跑。另外，他感觉景观设计师的工作比较稳定。他告诉自己，这是一个相当好的工作。

事实上，这份工作的确不错，吉姆一连做了15年。他拿到了学位，在一家不错的公司找到了一份工作，后来成了该公司的初级合伙人，结了婚并育有两个孩子。每到周末，他都会去教堂的唱诗班唱歌，用他自己的话说就是，他在“放纵”自己追求音乐剧的内心。

但他总觉得自己的生活缺失了某个东西。他知道这一点，他的妻子也知道。这里的“某个东西”指的是职业成就感，是兴奋，是希望。

吉姆通过“命运之域”的方法分析自我时，惊讶地发现他非常擅长凝聚团队的力量。根据他的回忆，在大学里，乐队指挥经常抢着邀请他加入他们的团队。他那乐观、稳重的气质能够抚平分歧，促使人们在一起高效地工作。吉姆的领导也注意到了他这个能力，只要有项目遇到难打交道的客户，需要找人提供支持，都会派他去解决。

那么他真正喜欢做什么呢？嗯，除了喜欢与家人在一起之外，吉姆只是想唱歌。

你可能在想，什么工作才能把这两点结合起来呢？

通过运用一些创造性思维，吉姆自己找到了这样一个结合点，即音乐剧场管理。他不必每天都唱歌，但每天都能听到歌声，这是很好的。与此同时，在每场演出中，他都要协调数以百计的事项，组建表演团队，这让他发挥出自己的影响力。他很有职业成就感。

吉姆对利用“命运之域”的分析结果比较激动。他说：“感觉很正确。”但他还知道改变不是轻易能做到的，因为你可能在财务方面存在一定的负担和压力。他估计需要5到10年的时间才能从景观设计师的工作转换到音乐剧场管理的工作。这个事件对于使用“命运之域”分析法找到交叉点的人而言是很常见的。事实上，有时候，要转换到自己理想的工作似乎根本没有可能，因为这会给你现有的生活带来翻天覆地的变化。然而，我们仍然建议你用这种方法找出你真正希望做的工作，它就像一颗启明星，为你指出继续前行的方向。

最后再举一个成功的例子来表明这个看似简单的分析工具产生的积极的颠覆作用。一位名叫马库斯的年轻人在上大学时，迫切希望学习地质学。为什么呢？因为在读高中期间，他很擅长数学和科学，而且根据当地的就业形势来看，做地质工作似乎是最有趣的。此外，他还听说地质和能源领域有很多工作岗位。

但大一那年还没过一半，马库斯就明白了究竟怎样才算“很擅长数学和科学”，他明确地知道一件事：他算不上擅长。马库斯也了解到，如果要在地质和能源领域找工作，就意味着他要读研究生，而一想到自己要花上6年甚至更久的时间去辛辛苦苦地学习，才能跟其他人保持在同一个水平线上，一股凄凉悲哀之情便涌上心头。后来，正值看不到什么希望之际，他遇到了“命运之域”分析法，或者更加准确地说，他焦虑不安的父母向他介绍了这种分析法。

他们三个人开始认真分析马库斯在哪些方面具有独特的优势，答案很快就浮现出来了——音乐！更准确地讲，马库斯很擅长发掘在几个月或一两年内走红潜力较大的新歌。这个能力或许有些模糊不清，但他自孩童时就表现出了这个能力。他从14岁开始到电台主持每周音乐广播节目，在读大学期间也一直在主持这种节目。他会重点推荐一些音乐，而这些音乐恰恰是未来将要走红的。他的家人开玩笑说马库斯可以提前三年预测出格莱美奖的获奖人选。

那么马库斯喜欢做什么事情呢？这也是几乎不用怎么思考就知道的，当然是听音乐。他还喜欢谈论音乐，与朋友分享音乐，读音乐博客，听音乐会，而且越是名气不大的乐队越好。

今天，马库斯正在朝着音乐编辑的方向发展。“高兴”一词已经远远无法形容他的感受。

他的父母也高兴。我们之所以知道，是因为我们就是马库斯的父母。

你知道，有很多关于职业发展的书籍给出了多种多样的自我评估工具。我们不打算做重复的工作，只是为你提供我们知道的一种最有效的方法，帮助你回答“我的生命应该如何度过”这个问题。

找到自己的“命运之域”在哪里，成就便会与幸福相遇。在那里，工作不再只是工作，而是完全变成了自己的生活。

创业不只是一种生活方式

曾几何时，做一位企业家并不是人人所愿。本书的一些读者可能记不得那个时代了，但那个时代的确存在过。什么时候呢？那是恐龙漫步在地球上的时候。严肃点说，那时，一群群西装革履的人争先恐后地涌向摩天大楼或其他类似的建筑，希望找到一份工作，而不是创业。20世纪70年代，石油危机促使人们迫切希望获得地质学学位。能源领域，还有金钱吸引了人们的注意。在过去30年间，投行和咨询公司吸引了大批刚刚走出校门的工商管理硕士，吸引力之强，不亚于真空吸尘器从地毯上吸起饼干碎屑时的吸引力。

在过去十年的大部分时间里，企业家精神都受到了重视，但要明确一点，具有创业家精神的人还不是特别多。事实上，根据《华尔街日报》的报道，美联储2013年的数据表明，在30岁以下的人里面，企业主的比例达到了24年以来的新低。但在很多顶尖的商学院，“要么创业，要么破产”的时代精神已经深深地扎下了根。比如，在斯坦福大学，不参加任何招聘面试被视为一件光荣的事情。如果你要建立自己的事业，为什么还要去参加面试呢？在麻省理工学院斯隆商学院，我们中的一个（杰克）教了一个班，这个班上大概六分之一的学生在毕业前就至少拥有一次创业经历了。

为什么我们需要对创业投入如此巨大的热情呢？要知道，做一个企业家似乎非常有趣，不是吗？看起来是很英勇的事情。你在没有规则的地方制定规则，也可以在有规则的地方改写规则。你可以把车库当办公室，把球桌当会议桌。你像动物一样工作了几年，后来某一天，你的公司上市了，在证券交易所敲钟的人正是你。再过几年，你的公司被收购，你就可以到世界各地旅行了。再往后，你获得一个专业运动品牌的特许经营权，一切又可以从头再来。

这就是生活！

但有一个问题要注意。

要成为一个企业家，你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋，能改变固有的范式。与以往的创意相比，你的创意要有特色，要更好。

还有一个问题要注意。

有了好创意之后，你还要有无畏的精神。这是一种很稀缺的优秀品质。我们谈论的“无畏”不是对风险的普通容忍，也不是高于平均水平的容忍。要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验，在你的想法成为现实的过程中，这种体验肯定会出现。你可能好几次面临钱被用光的情况，你可能会犯愚蠢的错误，你的供应商和合伙人可能会欺骗你。你很可能不想睡觉，不需要睡觉，或者根本没有机会睡觉。

我们这里描述的是不惧困难的勇气，其实大多数人明白勇气是创业所需的一种素质，但根据我们的经验，大多数人似乎并不理解“大创意”在创业过程中的作用。事实上，自2001年以来，我们到各地演讲和提供咨询服务期间，有数百人（也可能有上千人，尤其是学生）兴奋地告诉我们他们渴望成为企业家，我们接着问，“那么你独一无二的产品或服务是什么”，这时，他们就陷入了犹豫之中。

当然，有时候也会有人立即给出自己的答案，比如，有人说改变固有的行业模式，在线销售定制服装，也有人说生产和销售治疗偏头痛的手持设备。这两个答案后来都得到了落实。（顺便说一句，今天这两家公司都已经建好并投入运营了。）

但更加常见的是，我们只是听到一些充满不确定性的回答，比如，“创意？哦，还没想好。可能是一个新的应用程序吧，我不确定。但我确定我想成为一位企业家。我只是不想为别人打工。”

这种渴望完全可以理解，但仅仅有这种渴望是不够的，这只是最基本的条件。

然而，请注意，我们虽然提出了这些劝告，但这并不意味着创业会给你的一生带来痛苦，只意味着你现在还不适合创业。那么，你应该从哪儿开始呢？可以肯定的是，你应该先找到一个富有企业家精神的环境。

还记得我们在前文中提到的室内设计师邦妮·威廉姆斯吗？作为一位室内设计师，她拥有一段漫长的、成功的职业生涯。后来，到2010年，她决定推出自己的家具产品线，让亚洲的工厂负责制造事务，然后通过世界各地的零售店销售出去。邦妮更好、更新的想法是这样的：与亚洲工匠密切合作，严格把好质量关，批量生产高档家具，打造出自己的设计品牌，以合适的价格销售给期望值较高的有房一族。

但邦妮也知道自己不擅长哪些方面的事务，包括如何做好存货融资以及如何做账等。于是，她立即开始组建一个由专业人士构成的团队，每个人都有自己擅长的领域。

如果你希望成为企业家，却没有好创意，那么你不妨先加入这样一个团队。在过去30年里，有无数个企业家在其职业生涯刚刚开始之际，都是供职于这种充满企业家精神的科技公司。你可以回想一下这类成功的故事。这是你的一个门路，而且是个不错的路子。今天，邦妮认为自己的成功在很大程度上可以归功于自己的团队。她说：“我知道自己能做什么，我只能做设计，其他一切都依靠他们了。他们教给我很多。”

当然，在初创公司中，作为团队中的一员，你不能把所有的荣耀据为己有，也不能独揽所有的股份。但如果有朝一日你有了一个伟大的创意，你会发现自己已经做好准备，把这个创意运用到商业实践中去。因此，你不能总是用钱来衡量前期在初创公司的打工经历。

工作与生活的平衡：取决于你的选择

对于一个讨论职业问题的章节，如果不讨论一个老生常谈的话题，就不算完整。这个话题通常被称为“工作与生活的平衡”。毕竟，无论你在对自己进行职业发展状况评估时采用的是我们提出的“命运之域”分析法，还是用其他分析法，你都必须选择在醒着的大部分时间里做什么，还必须选择在非工作时间里不做什么，或者说少做点什么。

请注意，我们使用的是“选择”一词。简而言之，这就是为什么我们喜欢说“工作和生活的选择”，而不是“工作与生活的平衡”。在我们看来，前一个说法承认在职业发展过程中，每一个选择都会带来一定的后果，而“决策者”要理解和接受这种后果。顾名思义，“平衡”这个说法意味着工作与生活之间的某种分裂是理想的，而且差不多是各占一半。

事情就是这样。对于一些人来讲，工作与生活各占一半的平衡状态是理想的，但这种平衡状态不适合我们，这是真的，因为我们认为工作是非常有趣的，我们喜欢工作，甚至可以说对工作有热情，我们工作与生活的时间分配比例是工作80%，生活20%，或者说工作70%，生活30%。但再次说明一下，这只是我们做出的一种选择。我们不想让任何人告诉我们应该如何分配我们的时间，我们也不愿意去告诉别人应该怎么设计他们的生活。

我们认为，这种选择基本上是由价值观，也就是个人价值观决定的。如果一个人看重学术论文、学习、独处，看重与一个或两个人保持深刻的友谊，而另一个人看重金钱、名声，看重被人邀请赴宴，那么他们做出的选择肯定不同。同样，如果一个20多岁的品牌经理梦想着在40岁以前成为一位公司首席执行官，并且喜欢周日去跳伞带来的激动兴奋，而一个工商管理硕士为了拥有更多空闲时间抚养孩子而去一家非营利性机构做筹资工作，那么他们做出的选择肯定也不同。

谁能就这些价值观的是非对错做出评价？我们是不能。如果有人喜欢平等分配自己的时间，让工作与生活实现平衡，而且能够承受由此带来的后果，那么我们支持他们。同样，如果有人认为工作与生活的时间分配比例是工作20%，生活80%，或者说工作80%，生活20%，我们同样支持他们。

当然，你可以尝试去公共场合讲一下自己的观点。我们曾经这样做过，但遭到了猛烈抨击。

那是2012年，我们被邀请参加《华尔街日报》在佛罗里达州的棕榈滩举办的“女性与经济”会议上发表演讲。对于这次会议，我们没有什么预定的议程，肯定不打算制造什么轰动性的头条新闻，也不打算发表什么刻薄的博客，但这恰恰就是最后发生的情况，因为我们就如何在工作与生活之间做出选择发表了自己的观点，也就是你刚才读到的观点。更具体地说，我们在那次会议上表示，要想在职场上取得成功，必须投入过多的精力去实现良好的结果，必须敢于承担困难的任务，并且要求你的上司给你做出连贯的、全面的评价，以便更好地衡量你在公司所处的位置。我们还表示如果为了照顾家庭（或为了其他方面的利益）而减少对工作的投入，不能随时投入到工作中去，那么，无论是男性还是女性，这种情况都不会加速其晋升的速度。

没想到这番演讲竟然点燃了网民的怒火，招致了一连串不利的评论。

但是，有趣的事情发生了。一些知名的女性首席执行官表示她们赞同我们的观点，她们中间的一些人非常公开地表达了赞同。就这样，这场争论悄然退场了。

因此，要淡化这一主题的影响力。工作和生活的选择无非是个人做出的一个选择。每一个选择都会引起一定的后果，包括在社交、经济、情感等方面的后果。需要根据自己的价值观对这些认真权衡一番，其他一切都不过是噪声而已。

看，世界上有一部分人清楚地知道他们想要怎么度过自己的人生。

我们希望每个人收获成就感，而这种感觉又是如此难以捉摸，令我们感到痛苦。

所以，我们如此热情地推荐了“命运之域”分析法来帮助大家评估自己的职业发展前景。这是一个催化机制，可以帮助你摆脱那种不知道应该如何度过人生的绝望与孤独境地，让你找到自己热爱的事情，从而进入一种生机勃勃、令人鼓舞的境地。

所以，要深入挖掘、分析和评估，看看你真的很擅长什么，喜欢做什么，看看哪种理想的工作能够将这两者结合起来。

如果这种分析的结果表明你适合走向创业之路，那么我们建议你做更加深入的分析。你有一个大的新想法吗？你有勇气开创新事业吗？如果没有，那么在拥有令人惊喜的创意之前，自己应该加入哪个年轻的、大胆的初创企业呢？

最后，我们敦促你深入分析如何平衡工作与生活的问题，是一半对一半呢，还是其他比例呢？同样重要的是，问问你自己：“我的选择和相应的后果是什么？它们符合我的价值观吗？”

毕竟，回答这些问题的人是你，而做出什么样的回答，最终也会影响你的生活。

第十二章

走出事业低谷

几乎每个人在其一生中都经历过但丁在《炼狱》中描述的情景：一个庞大而干涸的深井里，被遗弃的灵魂们疯狂地寻找出路，挣扎着往上攀爬。

很凄凉，对不对？但也是很熟悉的感觉，尤其是对那些遭遇过事业低谷的人来说。

你能力很强，想领导团队；或者，你很高效，想跻身管理层；又或者你是一个中层经理，觉得自己早就该承担大任。但当你问老板或者人事部门什么时候能如愿以偿，答案永远都是：“还没到时候，还没到时候，再等等。”

但你等了，等了很长时间。

这种等待，很煎熬。你热爱自己的工作，也确定自己能做得更好，或许你还会觉得命中注定就要干这行，但是就像但丁《炼狱》中的死魂一样，你备受折磨。

不要绝望。

事实上，炼狱期（包括事业低谷期）总会结束。当你觉得毫无进展、沮丧到极点时，你要在所属的组织内部横向地跳一步，哪怕只是为了那股走出绝境的气势。你还可以辞职，哪怕仅仅是为了换工作。或者，在某些情况下，你能走出低谷期是因为公司对你失去了耐心，慢慢地或者突然一下子就将你排挤出去。这些情况都不太妙，我们都知道。

因此，这一章讲的是如何另辟蹊径，实现你梦寐以求的升职。

这条路好走吗？不太可能。但是你还是可以实现愿望的。首先你需要了解为什么你的事业进入了低谷，要真的了解。之后，你有六个行动选择，可以都尝试，但是两三个足以帮你解围。

不用说，没人愿意改变。一下子做出很多改变，那感觉像是在雨林里晒太阳，浑身不自在。然而，这就像但丁在描述炼狱时所说的那样：“这里虽然煎熬，但没有死亡。”

你一定不要让但丁这句话描述的情景变成你的人生。

为什么事业会走向低谷

关于事业低谷，每个人都有自己的故事，有各种因素、各种境遇。

但总体来讲，低谷的原因只有几个，我们会先详细讲述这些原因，然后再讲可以采取何种行动来扭转局势。

事业低谷的第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位。在你的上边，有一个“拦截者”，这个人通常是你的老板，他自己干得不错，也不打算退休或者改行。老板的上边说不定还有一个“拦截者”。这样的情况绝对让人抓狂，但是在公司里十分常见。罪魁祸首是你的公司、行业，或者是整个经济的不景气、停滞不前甚至是萎缩。在这种情况下，你自然很难获得升职的机会。这种拦截，也存在于家族企业之中，这些企业中最好的职位，人选早已内定。

如果你正面临着这种情况，你真的只有一个选择，那就是判断这种停滞不前的状态你能够忍受多久。必须要明确做出判断，一定要给自己的耐心加个期限。你可以对自己说：“如果一年之内没有任何变化，我就要四处打探消息了，两年呢，我就走人了。”

在这个过程中，你还需要考虑你在公司的位置。如果有升职机会，人选有可能是你吗？员工评估中，你是一直得“优”呢，还是只停留在“良”的水平？你是不是名声在外，形象很难改变？你的老板是让最得力的员工升职呢，还是静观其变、坐收渔翁之利呢？在考虑你的“忍耐期限”时，这些问题当中的每一个都很关键。

很重要的一点是，这个期限的长度并没有特定的标准。关键是要基于你的价值观、立场、处境、局限以及公司的未来，要选定一个具体的时间范围。这样，即使低谷期没有结束，如果有清醒的认识以及未雨绸缪的计划，你每天也不至于那么焦虑。

另外一个普遍的原因是，人们错误地认为在工作中“技多不压身”。这样的现象随处可见。比方说，玛丽现在是个很棒的财务分析师，杰夫是个营销高手。在商学院的时候，两人学到的是，上升到高级管理层最快、最明智、最灵验的方式，就是各种职能多多涉猎。他们听到的是：“你要在每种职能部门待上两三年，还要走国际化路线，你的能力要十分全面。”

这多荒唐。是的，确实有公司喜欢这种人才，但更多时候，公司喜欢让那些在自己工作的领域非常非常精通的人升职，而且让这些人一升再升，直到最高层。事实上，如果你是财务高手，你不用花两年时间搞营销来了解营销的重要性。你本来就知道，即使不知道，也可以细心观察。一个在营销上十分有才的人也不需要在业务部门待几年才知道产品质量的重要性。拜托！但是，因为大多数人都认为“技多不压身”，太多很有能力的人跳出了他们最擅长的领域，最终离开也只是咎由自取。

如果你在某一方面确实有天赋，却十分想升职，去从事你不太擅长的领域，就像是一个冰球明星不打冰球去打NBA（美国职业篮球联赛），或者像篮球巨星乔丹去打棒球，其下场我们早就知道了。我们要说的是，不要打篮球却穿着滑冰鞋，因为这样你的事业肯定走下坡路。如果你现在意识到了自己存在这个问题，出路很简单，回到你最擅长的领域，你会很快进入状态，你的事业也会很快出现起色。

还有一个原因是态度问题。好吧，这么说有点委婉，说得难听些就是跟老板不对眼。这些人，在表面上中规中矩，私底下却十分鄙视和讨厌公司或者老板。

不论是书面上还是口头上，研究了这些人十多年以后，我们得出一个结论，这些跟老板不对眼的人很少意识到自己的问题。在他们看来，问题不在他们身上，而在于公司，管事儿的都是傻子、无用之辈，只关心钱，对客户或产品一窍不通，而且同事们也好不到哪儿去，只会拍马屁，一点用都没有。

我们说过，我们并不指望这些人能发现自己的问题，只是侥幸地希望能使你有所思考，这样你离找到事业低谷的原因就不远了。但同时，你的观念虽然没有大的改变，但你也彻底意识到，自己已被困在低谷中。因为即使你很聪明能干，上司也不会让一个鄙视自己的员工升职，这不可能。

不谈这些人了，幸运的是，他们的数量相对较少。我们最后来看一下造成事业低谷的最普遍的原因——业绩。

或者说得更准确些——业绩不佳。

现在，业绩不佳并不意味着你在工作中不够努力。事实上，你可能已经尽心尽力了。但如今的时代，说什么努力重于结果未免太小儿科了，现实是残酷的。

但真正的问题是，在现实生活中，太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章中谈到的，是很多上司不告诉员工他们的问题。上司都太忙了，或者他们觉得员工们自己会发现问题，还有些上司觉得自己“心太软”，开不了口。

这些理由都不成立，事实上，我们之前也说过，对员工业绩遮遮掩掩不仅残酷而且不公平。员工们每天工作八到十个小时，他们有权知道自己表现得怎样，不是吗？

但不幸的是，事实往往并非如此。如果你的公司正在成长，你的上司也没有“拦截”，你也并不是在从事自己不擅长的领域，你跟老板也没有大的过节，也就是说上述所有原因都不会影响你，而你的事业依然进入了低谷期，那你就可以得出结论，在上司眼中，你无法升职就是因为你不够好。

你还不够强大。

我们在这里谈论的强大，不是指性格方面的，事实上，性格方面的强大有时会阻碍你往上爬。你的张扬可能被视为傲慢，或者人们觉得你自以为是或只会吹牛皮。在性格方面很强大的人往往是最先被射杀的“出头鸟”。

不，我们谈论的强大，是拥有能够胜任未来工作的宽度和深度。

对，宽度和深度。

工作细节暂且不论，宽度和深度的结合将会是说服老板的最有力武器。

1. 不只是完成任务，要超额完成任务

有一个问题需要问问自己：每天、每月或者每季度，你能从多大程度上满足老板的期望？你的任务完成了吗？你的指标达到了吗？你的订单填满了吗？

如果你的答案是这些你都做到了，那么很不幸的是，这还不够！

如果想展示宽度和深度，首先要改变的是，不要仅仅满足于完成任务，你还要超越。你必须超额完成。这意味着，每一项任务，你都必须重新界定，使其不断填充、不断具体，而且要变得越来越有趣，这样才能对你的上司有尽可能多的帮助，尽可能帮他省掉麻烦。

记住，老板让你完成一件任务，通常情况下，对于结果如何早已心中有数。他们会认为你将通过做出分析、提供细节或数据，来肯定这个结果，这样他们在向自己的上司汇报时也能更有说服力。或者，即使你的老板心中没有答案，他们头脑中对于这件任务的最终结果也会有个大致概念。

超额完成，意味着将你老板头脑中的预期升华到一个全新的水平。

有一个案例，两名我们认识的大学毕业生，很出色，经过一年不进则退的实习，最终都进入到了芝加哥的一家猎头公司。后来，他们接受了大约三个月的团队培训，最后，每个人的任务是，客户公司有某个公开竞聘的职位，他们需要列出一份表格，列出合适的人选。

第一个人，我们暂且称他汤姆，对自己的未来还有些迷茫。他的表现，在他的经理看来，处于B与B–中间。汤姆觉得自己还不错，但也明确知道还不够好，不可能让自己安枕无忧。

另外一个，辛迪，毕业于常春藤盟校，看上去光鲜亮丽，曾几次受邀与高层主管共进午餐，很多主管觉得她十分聪明。但她目前的业绩，也就是C–的水平。

随着任务期限接近，汤姆觉都睡不好。他再也不想睡在爸妈的地下室里，更重要的是，他十分向往得到一个长期工作。想着想着，他突然有了一个想法：完成表格会使老板满意，但如果自己能将这一行业的现状更全面更深入地展示给老板，老板肯定会兴高采烈，尤其是自己还可以向老板建议这个行业未来有哪些新的领域会有前景。

所以，汤姆就开始朝着这个方向努力了。他深入发掘，列出了最适合的客户人选，注释中还分析了随着客户公司的成长以及其他因素，这些人选都有哪些优劣势。但汤姆的最终报告中，还有一个关于本行业六家公司的组织结构图，突出显示了其中增长最快的公司。

同时，辛迪找到了客户公司过去的文件，在社交网站上搜罗一番，后来又打电话给她在大学认识的一个行业分析师，她的表格，一看就知道是“走走过场”。

故事的结局你也能猜到，辛迪被调去了别的部门，汤姆留了下来，迈出了事业的第一步，他现在手下都有了两名实习生。差别在于，汤姆意识到：光靠按时完成任务是无法领先于他人的。

要重新界定附加任务，并且超额完成。

2. 我不入地狱，谁入地狱

超出预期是你可以每天都去努力做到的，但是有时，想要得到展现宽度和深度的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。

这个任务得是一项艰巨、高知名度的任务，尤其是别人都不愿意接的任务，像是进行只有老板喜欢的计划，接手人人都说要垮台的合资企业，接手一个效益差、地理位置偏远的制造厂，或者接洽出了名的喜欢刁难人、催命鬼似的新客户。

不幸的是，处在事业低谷期的很多人都主动离这些任务远远的，他们觉得“处境不好，干吗还要雪上加霜”。

这种想法有道理，但当你意识到成功解决一项艰巨的任务后所带来的好处时，你就不这么想了。一下子，你会由跟随者变成领导者，由失败者变成赢家，由可能行变成了肯定行。

对，这项任务也可能失败，但任务失败并不意味着是世界末日，你可以另谋高就，而且简历上还可以多一些能力、多一段经历。

在最顺利的情况下，解决艰难任务的好处是十分振奋人心的。事实上，你可能后悔，为什么等了这么久才发现自己可以胜任如此重大的任务。

3. 脚踏实地，寻找支持者

第三个可以使你走出事业低谷的转变是寻找支持者。你要向公司表明，当自己说话时，有人愿意听，听者可能是你的同事，也可能是你的老板。

幸运的是，如果你完成了第一步，也就是超额完成任务，那么寻找支持者的目标会自动实现。人们一般喜欢听对公司贡献最大的人的话。

所以，大声说吧。

但是，要先准备好再说。

还记得我们在第三章中提到的一位高管吗？他在美国中西部的一家制冷设备制造厂工作，这家工厂最近被一家私募股权基金公司收购。他之所以能改变公司的命运，是因为他发现公司的绩效评估过程没有与运作紧密联系起来，他把自己的发现画成了一张人人都能看懂的表格。

这些能够改善公司或者使个人事业一步登天的见解，并不是随便就能有的。这位人事总监开始就有一种竞争性的思维方式。他一直从公司领导的角度思考问题，时刻问自己：“这个项目进展得为什么这么慢？”然后，他去钻研数据，花了好多天的时间。他一直在找一个能使人茅塞顿开的主意，后来他找到了。这次的杰出表现不仅仅使他成为了本公司的英雄，而且那家基金公司的首席执行官也对他刮目相看。

但是，得出结论的过程中，数据只是一部分。每一个行业中，领导都要研究前人积累的大量成果，包括播客、书籍、演讲、博客、网络公开课。每天的《华尔街日报》绝不可错过。

世界充满着各种想法，徜徉其中吧，时刻接触新想法，而不是偶尔为之。处处寻找更加聪明的创意，整合你得到的想法，加上你自己的思考和分析，将这些想法升华，将有用的带到你的工作中。

而且，事事都要有你自己的观点，这一点很重要。没人喜欢听一个无感的机器人说话。像微软应该并购诺基亚吗？脸谱和推特的持久战谁会胜利？维权股东的出现对经济来说是好是坏？这些问题，你都要有自己的想法。我们在这里讨论的都是些行业内的重大话题。要是你所在的行业刚刚有一笔大的并购案，你要了解所有参与方，并且对这次并购是好是坏要有想法。如果有报道说你所在公司的竞争对手正在研究一项新的技术，要一探究竟，并且要掌握这一举动对你所在的公司威胁有多大。对于行业内的重要人物，一定要通过媒体或网络及时关注，最后你就会掌握他们对未来的看法，并且对他们的观点做出评价。然后，跟你的团队分享你的想法。

记住，分享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。就像上面提到的用一份表格改变公司命运的人事总监一样，分享的目的是为公司的成功做贡献。

如果你分享了，人们会仰视你，很快，人们也会觉得你的事业会“往上走”。

4. 一定跟上最新科技

接下来的转变当中，我们主要针对的是40岁以上的人群，不，改成35岁以上吧。实际上，我们针对的是任何认为技术只属于“孩子”，因而放弃技术的人。

大错特错。如果跟不上最新科技，那么在关于公司重大战略问题的会议上，你的位置绝对是保不住的。跟不上最新科技就意味着事业低谷。

几年前，我们面试了几个广告机构的代表，看哪个最适合代理我们的在线工商管理硕士课程。进入正题后，我们很快就发现所有的面试最终都归结为关于几个重要技术术语的讨论，像CPM（每千户价格），CPC（每次点击费用）以及CVR（客户转化率）等等。我们跟一个候选的广告代理商谈到了这个问题，其中一个灰色长发的人苦笑了一下，说：“现在是技术咖统治世界的时代。”

确实是这样。虽然广告现在还有一些艺术品位，但相比以前的那些精彩的超级碗广告，这个行业越来越依赖科技以及数据分析手段，像A/B测试、客户转化率优化、归因建模等各种各样的技术“魔法”。这种转变对于20年、10年，甚至是5年之前加入到广告行业的人来说，十分突然。如果你想出人头地，你就必须赶上现在不断更新换代的技术创新潮流。

各行各业都是如此。你必须逼自己学会你不懂的事物，即使你觉得像看天书，很可怕。否则，需要讨论最新技术的时候，你很难插上嘴，只能坐到一边喝凉茶，而且很快，你可能就得卷铺盖走人。

有个关于一名主管的案例，我们认识她已经几十年了，我们暂且叫她琳达。

那是在2011年。当时琳达55岁，在一个市值5亿美元的制造公司里管理人事，公司有200多名销售人员，负责把公司生产的设备卖到全国各地。她很爱自己的工作。负责管理的团队很棒，而且与她之前工作过的地方不同，琳达觉得这家公司的首席执行官真正重视人事在重大决策中的重要角色。

但是有一件事情让琳达十分担心。最近，每次高管层开会，最后都要讨论从公司最新使用的新的客户关系管理系统中获得的信息。笼统地说，琳达能理解这个系统的好处，但是她觉得同事们对这个新系统比自己要熟练。渐渐地，她明显感觉到差距，因为她的同事们都知道每位销售人员的业绩，而她不知道。

后来有一天，琳达对这个新系统不熟悉的问题终于暴露出来了。研究最近的一个客户关系管理报告中的数据时，她的同事们开始讨论东北区的销售经理是否应该调到别处，或者干脆辞退。琳达使用的传统业绩评估数据显示，这位经理非常能干，而且他的团队和客户也对他一致好评；但其他同事采用的最新数据显示，他现在没有新的客户，进入了职业瓶颈期，而且他的团队也是如此。此外，在公司刚刚实行的新产品战略中，整个东北地区显然是表现最差的。

这次会议后，琳达慌了阵脚。一方面，她很庆幸，会上没人问她的观点，她的数据确实太陈旧。另一方面，没人问这一点可不是个好兆头。

第二天早上，琳达找到了公司营销总监，接下来的两天，她开始学习操作新的客户关系管理系统。第一天，在内部学习；第二天，向系统的供应商学习。她还找到了营销副总监，教她分析最近的客户关系管理报告，也就是那次会议上讨论东北地区销售经理时提到的那份报告，报告中突出显示了与公司的战略目标关系最密切的数据流。琳达对每一页上的每个数字几乎都要探究，学习持续了好几个小时。

琳达告诉我们：“我想彻底掌握这个系统的操作方法。当时我的确需要这样做，不然，我就变成了公司里一个可有可无的人，没人会再重视我了。”

我们在这里要说的，显然不是客户关系管理系统的操作问题，而是说你每天早晨醒来的时候都要问自己，在你从事的行业中，有哪些技术你没有掌握，而且要提醒自己，这个欠缺是致命的。琳达当时可以把自己关在人事部门，只关心早已驾轻就熟的人事部门问题，但在今天的商界，这无异于举白旗投降。现在，琳达又能自信地坐在高层主管会议桌上了，而且，只要你了解到，跟上最新技术不再是一个选项，而是一种必须，你也会像琳达一样。

5. 三人行必有我师

当然，有时候，扩充你的知识面（不论是在技术上还是在其他能力上）仅仅有琳达强烈的好奇心还是不够的。事实上，有时你需要回到学校，拿个高级学历，拿个证书或者是参加个研讨会等等。如果你能够在保住全职或者兼职工作的同时，还能去上课，那我们非常支持继续教育，尤其是考虑到当下的经济。如今的时代，谁都不想自己的事业半路夭折。

但如果你做不到，我们也还有第五种转变，能使你走出低谷，而且即使你能接受继续教育，也不妨碍选择第五个选项——把身边每个人都视为自己的导师。

是的，导师，说这话时不免要犹豫一下。

因为，“导师”这个词现在很流行。父母、叔叔、阿姨、就业指导员、研究领导力的专家等等，每个人说的话都一样，那就是要在你的公司里找到一个VIP式的重要人物，与他搞好关系。有了他的建议和保护，你只需要安静地坐着，等待你的事业腾飞。

问题是，千里马常有，而伯乐不常有。伯乐只有在遇到一名年轻有为的员工，能力十分出众，前程一片光明，而且两人气场又非常合拍的情况下，才会成为伯乐。比如，拉里·萨默斯在雪莉·桑德伯格事业开始的阶段就扮演了十分重要的导师角色。两人在哈佛大学结识，当时拉里还是一名教授，而雪莉则是他的得意门生。后来拉里进入了世界银行，他把雪莉招了进来，再后来，拉里到了财政部，又把雪莉招到了财政部。人们都知道，虽然拉里在雪莉的事业中一路扮演导师的角色，但雪莉强大的思考能力和敏捷的领悟能力，也对拉里的事业做出了重大贡献，两人对彼此的贡献不相上下，谁也离不了谁。

所以说，你父母希望你能遇上的那种导师，是存在的，但很难找，很难，很难。

因此，我们强烈建议你，不论你现在的事业处于哪一个阶段，都将身边的每个人当作你的导师，不管年龄大小，不管他是不是在你所在的领域。在周围的导师中，寻找优秀的品质。如果你周围有一个很会演讲的人，向他学习，并把学到的运用到你自己的讲话中。如果你部门里有一个经理很会带新人，向他学习技巧。如果你的同事或上司非常善于组织会议，将他看作你的导师，虚心请教。

其实，每个人都知道些你不知道的事。

找到这些你不知道而别人知道的事，虚心学习，这样你的工作就会更有效率，表现就会更好。每天工作之前，你都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影，但慢慢地，你的宽度和深度都会有很大提高。

你的事业也会的。

6. 爱人者，人恒爱之

我们要建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的，那就是要爱每个人。

爱每个人显然与我们刚刚描述过的找导师的心态很不同。找导师的心态，是要了解你所有同事的智慧，整合起来，并为你所用。

而爱人呢，可不是仅仅依靠智慧就能办到的，要用心。

人类学家会告诉你，我们人类自从诞生之际，就分成了不同的部落，而我们为了保护自己的利益，就会联合盟友，一致对抗敌人，为了了解部落里的生活，我们开始家长里短。这些人类学家基本上都会告诉我们，诸如说长道短、指手画脚、窃窃私语、互通有无、结党营私、策划阴谋、宫廷争斗等行为，都是人性使然。

但即便如此，我们也坚决不能做这些事。

我们知道这很难。上面提到的各种“罪名”我们几乎都犯过。我们说长道短，我们指手画脚，我们窃窃私语，我们无所不为。但所有这些对我们一点好处都没有，因为这些对每个人都没有好处。

那么，接下来就是另外一种途径，一种真正有效的途径。你要尽自己最大努力，做到在谈论别人的时候，除了积极的方面，其他一概不说。别鬼鬼祟祟地跟别人拉帮结派，别在别人背后捅刀子或者耍手段。刚开始时，你不加入任何派别，可能让别人很困惑，但路遥知马力，日久见人心，久而久之，人们最终会了解你的人品：你很可靠。人们会看到，你是一个脚踏实地干工作的人，而不是一个满怀心计想掌控别人的人。

正直加上领导力，要想升职绝对不费力。

但丁写道，身处炼狱中的人，会千方百计想逃脱。

身处事业低谷的人，这种感觉一定很强烈。

我们的目标一直是给出6种行动计划，我们相信，这些行动能提高你的宽度和深度。希望你们能全部用上，或者只用其中几项也可以，认真开始吧。

因为走出低谷会极大改变你的生活，你将会记起当初来公司的初衷，是为了成长，是为了成就感，是为了创造自己精彩的一生，是为了享受生命。

如果你停滞不前，这些目标你一个也实现不了。所以，不要仅仅完成任务然后逆来顺受，而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神，再不济也无非当是积累了经验，但如果顺利的话，你个人的声誉会有很大转变。寻找有见地有想法的支持者，使自己说的话能被别人听到。不要把技术当作是年轻人的专利，不要因为年龄放弃学习新技术，把自己当成一个年轻人，努力跟上最新技术。把每个人当作导师，努力从别人身上汲取智慧。最后一点，尽管很难，但也要做到，那就是：别再耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。

爱人者，人恒爱之。

第十三章

心若在，一切就在

在本书最后一章里，我们探讨一下事业的开端。

事实上，几乎没有任何一份事业的发展会完全符合预定的计划。至少根据我们的了解，在事业发展过程中，难免会遭遇坎坷，而且通常不止一个。换句话讲，我们大多数人都会在某个时间换工作，在长达四五十年的职业生涯中，我们可能会换一两次，甚至可能好几次。有时是我们自愿的，有时则不是。再到后来，我们就退休了。

每一次结束都意味着我们重新站在了起跑线上。

这多好啊。

重新开始使我们能够再造自我。每一个结局都意味着全新的开始。这多好啊！是的，我们就是这个意思。重新开始让我们彻底改变自己，擦净画板，再描绘出一幅全新的杰作。还有什么比这更令人兴奋呢？即便我们面临的局面不是自己选择的，自我再造也会为我们提供新的成长机遇，帮助我们创造一个更有成就感、更丰富多彩的生活。如果用其他方式看待一段事业的结束，比如用忧虑、恐惧或憎恨，也属于人之常情，但这些消极情绪往往会给我们带来挫败感，对我们有百害而无一利。

最近，我们中的一个人去康奈尔大学为一些商学院女学员发表演讲，主题是“我希望我21岁时能知道什么”。第一个就是：你不会失败。我们说，你当然可能会失败，你运作的项目可能会搞砸，你雇的一个傻瓜可能毁掉你团队的气氛，你可能会被要求收拾收拾桌子走人，你可能退休，然后一觉醒来发现自己迷茫、疲惫和无聊。这都没关系。心若在，一切就在。

不要让一次结束阻碍你前进的脚步。每一次结束都是一个重新开始的机会，让你变得更聪明，更有经验，更勇敢地继续走下去。

我们传递的“你不会失败”的信息令康奈尔大学的听众有点震惊，因为他们经历的世界——以及我们经历的世界——似乎就像一个巨大的“拒绝机器”，随时都有可能让人碰壁。

其实没有“拒绝机器”，只有生活。只要不到最后一刻，生活就不会结束。我们所说的“最后一刻”，指的是生命的结束。

在“最后一刻”到来之前，每一次事业结束，你都可以选择退缩或崩溃，也可以选择坦然地接受，什么都不做。

每次结束都是让你焕发生机的“邀请”。

浴火重生

这种“邀请”一般会出现在三种情况下。我们先探讨一下最糟糕的一种状态——离职。

好吧，“离职”是一种有点委婉的说法。你心里清楚地知道离职意味着（即使你不能大声说出那两个字），你已经被解聘了。虽然现在遭到解聘的现象比以前常见多了，但这仍然是一种痛苦的经历，充满了悲伤、尴尬和愤怒。

它可能让我们陷入瘫痪。我们可能心想：“我无处可去了，一切都结束了。”

但实则非然。我们看看格雷厄姆的故事。

格雷厄姆在一个地区性的品牌传播公司担任了将近15年的高级公关经理，但到2010年某天上午，他被解雇了。

他给我们打电话说他被裁掉的消息时，不停地重复道：“我很震惊，这种事情怎么会发生在我身上？”这个问题的答案其实很简单。格雷厄姆并非业绩不佳，他的业绩排名位于公司前40%以内，但他的薪酬是一个大问题。由于他在公司任职时间太长，他的薪酬可能比同类岗位的平均水平高出35%。如果用一个新人取代他，不仅薪酬更低，而且这个新人还可能会更加雄心勃勃地开创新业务，提出新思路。因此，当经济增速放缓、公司盈利下降时，格雷厄姆就成了首批的解雇对象。

然而，他之前并没有预料到这一天。你或许能料到他的反应，他不敢相信这一切竟然是真的。他对我们说：“我再也不敢出门了。这个城市的每个人都知道我被解雇了。”这句话有点戏谑的味道，却又不全是戏谑。

看，正如我们前面所说的那样，在被解雇之后，失落一段时间是人之常情。有时候，甚至会失落到精疲力竭的程度。但我们认为解雇可能是一种“严厉的爱”，虽然有点残酷，但反而会激发你的斗志。伤感、哭泣、愤怒，好吧，没问题，但之后你必须鼓起勇气和毅力去结束“同情聚会” [1] 。我们教堂里一位聪明的女士曾经说过：“同情聚会的问题是，经过一段时间之后，你会注意到那儿只剩你自己了。”

毫无疑问，有很多方法可以帮助你克服被解雇之后的忧伤，这样你可以尽快地开始自我再造。这些方法包括征求他人意见、与朋友和家人在一起、运动、祈祷、冥想，或者给自己“重新振作起来”的心理暗示。这种心理暗示具有悠久的历史，效果很不错。不过，根据我们的经验，你必须首先承认和直面现状，之后才能真正迈向下一步。

没错，要先承认被解雇的现状。你需要明白为什么会被解雇，并承担自己应该承担的责任。你可以回想一下，在第二章里，我们谈到了为什么要勇于承认和直面竞争失利的现实（比如，推出一个新产品后销量不佳）。在这里也是一样，只不过这次分析对象不是产品，而是自己。

现在，我们都知道，把不如意的现状归咎于其他人或其他事物是很自然的，比如，归咎于愚蠢的老板、阴险的同事或糟糕的经济。然而，这种怨天尤人的做法如同其他消极想法一样，只会导致我们一直停留在悲伤的气氛中，导致我们无法从被解雇一事中吸取教训，无法将失业作为继续前行、改善现状的跳板。

因此，要直面现实。你可以从自身角度去找原因，比如“我之所以被解雇，是因为我错过了太多的最终期限，老板对我丧失了信心”。或者“我之所以被解雇，是因为我对公司的产品从来都没有信心，这种态度表现得太明显了”。或者“我每个季度的业绩都能达标，但我不习惯于跟别人分享观点”。

即便你被解雇不完全是因为自己的原因，也要尽量把自己的原因找出来。

格雷厄姆最终正是这样做的。他说：“经济环境不好，整个行业都遭殃了，我们公司也不例外。但我心想我任职时间长，应该能对我起到保护作用。我太无知了，我应该考虑到整个公司的状况，像首席执行官一样去思考问题。真实情况却是我任期太长，公司出于减少成本的考虑，肯定会先裁掉我，因为我不能开创公司所需的新业务了。我没有留下来，是我能力不足导致的。”

承认和直面自己的结局就像洗了个冷水澡一样，会让你顿时打起精神，充满动力，促使你纠正过去的错误，然后再度启程前行。这会让你更加精明，更加了解自己，变得更好。

如果说沉闷乏味曾经是格雷厄姆的弱点，那么你永远不会在他身上看到这一点了。经过一段与世无争的调整之后，他开办了自己的公司。今天，他积极热情地追求客户的情景会让你想起“饿狼扑食”的情景。他去年的营业收入是150万美元，而且刚刚把业务拓展到了第二个城市。

如果他任由失业的阵痛困扰自己，那么这一切就不会发生。相反，他克服了阵痛，开创了新的事业。

新公司，新标准

第二种促使你再造自我的情形就是换公司。

嗯？

你可能心里犯嘀咕了，为什么换公司有助于自我再造呢？如果你被一个新公司雇用了，那么你肯定已经具备了这个新公司要求的素质。如果你在公司被并购之后进入了一个新公司，那么这表明你的素质符合新公司的要求。既然如此，为什么还会再造自我呢？

没错，这样想也没错。但有一点要注意：加入一个新公司（无论是通过招聘，还是通过公司并购），就如同入籍他国一样，你唱完他国国歌之后并不算完事，你还不能称自己是当地人，因为你还必须学习很多很多的新东西，包括新的语言、新的风俗、新的人、新的法律和新的惯例。此外，新的文化中还有许多你无法看到的微妙之处。

因此，不要认为自己可以继续原先的思维方式和行为方式。在新公司，你要放下自己的防御心态，迎接潜在的变化，你会遇到学习和成长的机遇。你要考虑一下这些机遇，甚至要拥抱这些机遇。

不，我们不建议你放弃真实的自我，放弃个人价值观，或放弃多年积累的宝贵知识。放弃这些纯属无稽之谈。相反，我们建议你利用自己在新公司的“公民身份”增强和扩展你的技能，尝试一下新的行为方式，改变自己之前的做事方法。

请看一位高管的例子。这位高管曾经参加过我们举办的一个为期两天的领导力论坛。他几乎全部的职业生涯都奉献给了加利福尼亚州纳帕谷的一个葡萄酒公司。后来，当该公司被欧洲一个大型企业集团收购时，他正负责销售事务，管理着一个由100名销售代表组成的团队。一方面，这次收购对这位高管而言是个好消息，因为新公司承诺将为销售部门投入大量新资源。另一方面，新公司指派了一个由欧洲人组成的管理团队。我们这位高管觉得，这个新团队有点冷酷，不受人欢迎。他们禁止在开会前讨论体育比赛，撤掉了公司广受欢迎的餐厅，而且制定的很多客户服务规定也让很多老员工感觉冷漠和缺乏人情味。

难道一场职业灾难就要来临了吗？

其实并非如此。在这种新形势下，这位高管决定再造自我，而不是辞职。他喜欢纳帕谷，他相信公司的产品，他觉得新公司或许能够为自己和整个公司创造一个美好的未来。所以，他摒弃了那种“这不是我们之前的做事方法”的态度，开始认真探求每个新做法背后的“为什么”。在公司开会和私人聊天中，他总是虚心请教，以温和的语气提出自己的问题，比如：“你能帮我了解一下我们公司新预测方法背后的思路吗？”或者：“你能否为我讲一讲为什么那样评估中西部市场，因为我觉得这种评估结果很新颖，令人很激动。”换句话说，这位高管暗示了他渴望融入公司的新项目，并且愿意为此投入精力，表现出了开放的心态。

因此，在面临新问题时，发出惊喜的“哇”比发出忧伤的“哎”更有助于取得胜利。当然，你原来的方法和优势可能仍然适合你，但那毕竟是以前的事了。

在这个基础上，你会发现你的新公司会帮助你实现由内而外的蜕变，让你发现自己全新的一面，让你以开放的心态迎接变革。

欢送会后，退而不休

现在，我们看看第三个再造自我的时机，即“退休”之后。

对于我们大多数人来说，退休时的情绪与被解雇时的情绪恰恰相反。退休是含着喜悦泪水的告别。

告别例行公事；告别无尽的会议；告别控制着你时间表的人；告别工厂和生产率要求对你的无情摧残；告别做了那么久的电话营销；告别一边坐在航站楼地板上等飞机（而飞机在芝加哥已经晚点了），一边给手机充电的日子。

你终于拥有了属于自己的时间。

可能在退休之前，你的知识已跟不上公司发展的要求。比如，在很长一段时期内，你没有新创意，也无法为公司的业务建言献策。也许你已经过了正常的退休年龄，却还没有退居二线，但环顾四周，却发现自己已经成了很多年轻人的“拦路虎”，他们在等着你退休，你退了之后，他们的事业才能更上一层楼。对于这些人，你负有责任，你是知道这一点的。

因此，静静地退了吧！

但要退而不休，要再造自我。

告别公司之后，要尝试着做一些大的、新的、有意义的事情。

如果你之前从来没有利用我们提出的“命运之域”分析法去分析自己，那么退休后就是自我分析的好时机。你可以重新回到学校，学一点你需要学的知识。找到一个新爱好，创造出你一直渴望的那种生活。

你可以向格雷厄姆那样开办一个新公司，可以在自己熟悉的领域，也可以在全新的领域。你可以购买一个品牌的特许经营权。你可以成为一个初创公司的合伙人，让自己积累数十年的知识继续发挥作用。你可以做志愿者，投身于一项新的事业，给自己的心境带来一些改变。

一定不要停止成长的脚步。

你可以打打高尔夫球，种种花，在自己国家四处走走，到世界各地逛逛，写一本小说等等。你之前期待却没有时间做的事情，现在都可以做，要像躲避瘟疫一样避免让自己的生活陷入一潭死水般的停滞状态。正是因为生活陷入了停滞状态，很多人退休之后总是想念过去，想念一段永远不会回来的时光。

这对任何人都没有好处，放弃这种状态吧。

退休之后，要把自己的精力用到一个完全不同的地方。退休使你活在过去，再造自我则会让你活在当下和未来。

事实上，我们两个人都是在2001年退休的（好吧，其实是一个人退休，另一个非要跟着走）。退休后，摆在我们面前的是一个未知的领域，是一个迫切需要探索的领域。我们确实去探索了，特别值得一提的是，我们推出了在线MBA课程。我们变成了企业家！这就是再造自我的全部意义所在。要知道，我们之前从来没进入过这个领域，从没有做过这件事。

显然，退休后开创新事业并不是我们两个人的专利，绝对不是。我们知道很多人退休后都做起了“第二职业”，而且取得了不小的成就。百事可乐公司的安迪·皮尔森（Andy Pearson）、美敦力公司的比尔·乔治（Bill George）以及安进公司的凯文·沙拉尔（Kevin Sharer）从美国企业界退休后，都到哈佛商学院教书去了。在巴尔的摩金莺队效力21年的美国职业棒球大联盟球员小卡尔·瑞普肯（Cal Ripken Jr.）在2001年退休后开办了一个公司，这家公司包括两个面向儿童的体育馆，能够举办大型演讲会和录制电视节目。他还拥有两个小联盟球队。小卡尔·瑞普肯在40岁时就退休了，而之后一个新的故事刚刚展开，你会觉得他就是一个传奇人物。

像这种再造自我并不是首席执行官和体育明星们的专利。我们最近遇到一位保险行业的企业家，他卖掉了公司，退休了，然后到学校学习理疗去了，为的就是做一名理疗师。现在，他供职于纽约特种外科医院，生活从来没有像现在这么幸福过。我们认识一位纽约警察，他退休后变成了“业主代表”，帮助业主监督复杂的建筑项目，而且干得很成功。一位退休的植物病理学家在洪都拉斯开办了一个咖啡农场。一位退休的医疗行业高管去了神学院。一个信息技术部门总监退休后变成了爵士歌手。

我们可以继续列举很多很多例子，但这些例子的意义就是为了说明一点：职业生涯有结束的时候，而生活不会结束。

职业生涯的结束只意味着可以开始新的生活了。

好吧，我们承认有些事情肯定会结束。

比如，这一章到这里就要结束了。

再比如，这本书到这里也要结束了。

商业，是地球上最伟大的游戏。我们的目标就是让这本书成为你在商海博弈过程中的伴侣。因此，从开始到现在，我们讲了很多方面的问题。我们说过，谁都不能凭借一人之力做商业，它归根结底依靠的是团队力量。再次感谢您让我们成为你团队的一分子。

为此，关于竞争和战略、全球化和增长、金融和营销等问题，我们知无不言，言无不尽。我们提出把探求真实和建立互信作为提升领导力的灯塔，打造一个卓越的团队，管理“天才、流浪汉和小偷”。我们分享的观点或许能让你的工作变得有趣不少。最后，我们深入探讨了你的职业生涯，我们希望能够帮助你明白你应该如何做，如何进步，如何确保事业不会真正结束。

因为工作是伟大的。工作就是生活！我们就是这么做的。

每天，都让自己变得更好！

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[1] 同情聚会指一群具有不幸遭遇的人之间以相互慰藉、走出阴影为目标的聚会。——译者注

致谢

THE REAL-LIFE MBA

我们在本书中指出商业依靠的是团队力量。嗯，写书也是一样。谢天谢地，我们在过去10年间得到了很多朋友的帮助。这些朋友，智慧、勇敢、慷慨、有创造力、有才华。你们帮助我们形成了本书中的一些理念和实践，我们爱你们，感谢你们。

你在本书中读到了很多公司领导者和企业家的故事和见解，这些人包括：戴夫·卡尔霍恩、方华德、乔·德安基罗、迈克尔·彼得拉斯、丹尼斯·吉普森、斯科特·曼尼斯、文迪·邦加、保罗·普雷斯勒、邦妮·威廉姆斯、乔伊·莱文、迈克尔·泽里夫、苏·雅各布森和格里夫·朗。你们每个人都是智慧的灯塔，我们知道你们的经验为你们的追随者提供宝贵的指导，指导着他们走过漫长、曲折甚至偶尔磕磕绊绊的道路，最终走向商业成功。我们还非常感激其他对本书做出贡献的朋友们，由于多种可以理解的原因，他们让我们在本书中隐去他们的真名或全名。

在过去十多年间，很多人的言语和行动让我们变得更聪明了。私人股权投资公司克杜瑞公司的唐·果戈尔（Don Gogel）堪称是私募行业的大师，他教给我们很多与行业动态和交易有关的知识，同时在合伙人管理方面表现出了高超的水平。IAC集团的创始人、首席执行官巴里·迪勒（Barry Diller）一直是非常完美的商业合作伙伴，他那深刻的见解、充沛的精力和不惧竞争的魄力让我们学到了很多关于企业家精神和在线业务的知识。《人才管理大师》（The Talent Masters ）一书的作者之一比尔·科纳蒂（Bill Conaty）曾经在通用电气公司做了20年的人力资源管理工作，他一直是我们的亲密朋友和商业伙伴。他在无数次对话中分享过他对人力资源管理的深刻见解，为我们提供了启发，本书中很多段落都体现了他的思想。

这本书的很多故事和想法都来自我们与斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院的教师、职工和学员之间的对话。这些对话非常富有成效。我们感谢斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院的院长安德里亚·巴克曼（Andrea Backman）以及该学院首席执行官迪恩·西佩尔（Dean Sippel）将这个学院打造成了一个激动人心的机构。我们还感谢斯特雷耶大学董事会执行总裁罗伯特·西尔贝曼（Robert Silberman）及其首席执行官卡尔·麦克唐奈（Karl McDonnell），感谢他们对我们学院的坚定支持。

“命运之域”这个词语，我们最初是从特里·史密斯（Terry Smith）那里听到的。他是新泽西州奥兰治县一个教堂的牧师，著有《十戒：你如何评价自己的生命》（Ten: How Would You Rate Your Life? ）一书。他在一个周日的早上到我们所在地区的教堂发表演讲时提到了这个词语。我们感谢你，特里牧师，是你慷慨地允许我们借你的理念，并根据商业语境做出了调整。

我们还要感谢霍利斯·海姆鲍奇（Hollis Heimbouch）。他供职于哈珀·柯林斯出版集团商业分社。这是一家非常优秀的出版商。本书从成稿到付梓，霍利斯编辑付出了艰苦的努力。她很优雅，很幽默，也表现出了高超的编辑技巧。她是一位非常棒的编辑！威廉姆斯–康诺利律师事务所（Williams & Connolly）的鲍勃·巴内特（Bob Barnett）也为本书的推出做出了很大贡献，我们谨表感谢。

杰克·韦尔奇管理学院营销总监梅根·斯拉托夫–波克（Megan Slatoff-Burke）还为我们的稿子进行了润色，其独到的眼光让本书更出彩。

每个团队都需要一个欢呼的时刻。我们很幸运有一个伟大的团队——家庭。感谢你们忍受了我们的抱怨、哀叹和牢骚，并在最后成功之际与我们一同庆祝。

最后，如果没有罗塞娜·博得斯基（Rosanne Badowski）的宽容和坦率帮助，这本书不可能完成。罗塞娜从1988年就加入了杰克·韦尔奇的团队，担任助理。是的，1988年。今天，她仍然发挥着重要作用。谢谢你，罗塞娜。我们保证，不会再出书了。

至少今后几年不会了。

图书在版编目（CIP）数据

商业的本质 /（美）韦尔奇，（美）韦尔奇著；蒋宗强译. —北京 : 中信出版社，2016.4

书名原文：THE REAL-LIFE MBA

ISBN 978–7–5086–5833–9

I. ①商… II. ①韦… ②蒋… III. ①企业管理

IV. ①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第018449号

THE REAL-LIFE MBA.

Copyright © 2015 by Jack and Suzy Welch.

Published by arrangement with HarperCollins Publishers.

Simplified Chinese translation copyright © 2016 by CITIC Press Corporation

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限中国大陆地区发行销售

商业的本质

著者：[美]杰克·韦尔奇 苏茜·韦尔奇

译者：蒋宗强

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行： 中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

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