弗雷德蒙德·马利克作品集全套6册：用管理成就生活

（奥）弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）　著

朱健敏　解军　李亚　黄延峰　周欣　刘斌　译

套装书纸版由机械工业出版社出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

管理：技艺之精髓

正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况

战略：应对复杂新世界的导航仪

转变：应对复杂世界的思维方式

管理成就生活（珍藏版）

公司策略与公司治理：如何进行自我管理（珍藏版）

欧洲管理经典

管理：技艺之精髓

Management：Das A und O des Handwerks

（奥）弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）　著

刘斌　译

ISBN：978-7-111-59327-0

本书纸版由机械工业出版社于2018年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）在中华人民共和国境内（不包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）制作与发行。

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目录

总序

推荐序

译者序

前言

导言

第一部分　管理是什么，不是什么

第1章　管理不是什么

管理不是地位、级别和特权

管理不是企业经济学

管理不只是一个经济问题

管理不只是“对人的管理”

管理不是业务经营

管理不能成就企业家

管理不只是高层管理

管理不能等同于美国式管理

管理不能等同于MBA教育

管理不能等同于具体业务

管理不是领导力

第2章　管理是什么

从资源到价值

管理是一门学科

管理是一种技艺

从一门艺术到一种职业

管理，与复杂性过招

什么是控制论

简单系统和复杂系统

简化论的统治地位

管理：对高可变性系统的控制

必要多样性定律

新模式

第3章　管理为什么是重要的

管理：最重要的社会职能

管理：开启社会生存能力的密码

第4章　正确的管理具有普遍适用性

两种被忽视掉的区分

解决表象问题的可靠方法

错误可以各不相同，但正确的只有一种

经营模式和管理不是一回事

重要但令人不快的结果

变不规范为规范的勇气

第二部分　管理的有效性：人员管理与经营管理

第5章　人员管理：好的正确的管理之标准模式

标准模式之逻辑

所有的管理者都需要……

管理任务

管理任务与具体经营任务：一个被忽视的区分

应用范围的特殊性

五个实际应用范围

第6章　经营管理：综合性管理系统

综合性管理系统的功能：从目标到结果

管理的基本要素：决定盈亏的单元

整合的范围

综合性管理系统一览表

综合性管理系统的逻辑和要素

还缺少什么

突出特性

第三部分　综合性管理职能

第7章　综合性管理的基本模式

第8章　外部环境

外部环境的模式类别

经济理解

新自由主义：对自由主义的误读

有必要寻找新的经济理解角度吗

债务压力成为经济驱动力：是愿望还是必须

优越的美国经济：一个美丽的传说

第9章　公司策略与公司治理

公司治理悖论

为什么需要有效的公司治理？因为市场具有滞后性

经营使命：公司治理正确性的基石

企业健康发展的六大关键要素：真正的平衡计分卡

第10章　企业战略

前辈与开拓者

控制论概念

带有逻辑必然性的完备企业导航

核心要素

企业战略的原则

高超的企业战略：战略与绩效原则

第11章　企业的组织结构

组织职能的履行

企业正常运转的基本条件

高级管理层结构

高层管理团队：高层管理人员是如何工作的

团队协作的困难在哪里

真正伟大的成就

第12章　企业文化

企业文化变革

价值观

管理思想的统一性

人事决策：最强有力的信号

关键事件

激励问题

文化与意义

第13章　企业管理者

管理中是否需要特定的“个体形象”

管理者的新技能与新要求

新要求从何而来

人事管理的主要任务

管理者的薪酬

第14章　创新与转变

悖论与错误观点

基本原则

第四部分　管理就是去实现它

第15章　实施管理

聚焦关键

结束语　管理的责任和道德

参考文献

作者简介

献给彼得·德鲁克，

感谢他传授给我的一切。

他率先把握了管理学的全部要旨，

并在透彻理解的基础上提供了解决方案。

这些要旨可以表述为一些紧张的关系，它们存在于延续性

与大变革之间、传统与创新之间、小团体与大社会之间、

伟大理念与现实工作之间。

他创立了社会生态学——学说与实践的融合体。

总序

郝平

北京大学党委书记

继《管理成就生活》和《正确的公司治理》两本书出版后，欧洲管理学大师弗雷德蒙德·马利克的《管理：技艺之精髓》和《公司策略与公司治理》等书很快再次由机械工业出版社出版发行。在如此短的时间内，马利克教授的多本专著在中国刊行，这是令人称奇的事，但细想起来又顺理成章。

随着2008年全球性金融危机的加深和蔓延，美国管理模式的漏洞不断显现，日本管理模式的代表丰田汽车也陷入了召回门事件的泥潭，反思美国和日本管理模式，欧洲管理思想开始引起中国工商界的更多关注。作为欧洲管理学的领军人物，马利克教授等人一系列著作的翻译出版，为中国企业管理变革提供了一个新的视角，为中国企业创立健康的管理体系开辟了新的道路。

马利克教授的老朋友、马利克21世纪先进管理与治理基金会执行主席丹娜·舒伯特博士一直致力于把欧洲先进管理理念介绍到中国来，她为译著的顺利出版做出了积极的贡献。我和舒伯特博士是好朋友，长期以来，她为促进中国与世界的交流做出了重要贡献。承蒙舒伯特博士的盛情，邀我为这套系列图书写序，在此深表谢意。

马利克教授2009年来北京访问时，我与他有过愉快而深入的交谈。无论是在生活中还是在学术上，他都是具有独特思维的人。马利克教授是奥地利人，他的业余爱好是与学术毫不相干的登山运动，而且几乎成了职业登山者。他是最早开始反思美国管理模式的欧洲管理大师，对“利益最大化模式”“利益相关者模式”和“股东价值模式”进行了分析并提出批判。当人们为戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并欢呼雀跃时，他却预言此举最终会以失败告终。关于此次经济危机，他认为不是一次金融危机，而是一种管理方式的危机，尤其是美国管理模式的危机。他指出，美式资本主义“利润最大化”的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化。他说：“真正重要的价值只有一种——不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值。”不人云亦云、特立独行，这是马利克教授给我留下的深刻印象。

马利克教授学识渊博，造诣精深，影响广泛。目前，他是瑞士圣加仑大学的教授、维也纳经济大学的客座教授、瑞士圣加仑马利克管理中心的总裁，另外还是多家大公司董事会或监事会成员、许多知名公司的战略和管理顾问。他以系统论、仿生学、控制论为重要基础，把管理实践经验与科学、历史、哲学、心理学、艺术等多种学科结合在一起，创造了独特而系统的管理方法，并因此形成了“圣加仑管理学派”。如今，该新兴学派的管理思想和方法被奔驰、宝马、索尼、西门子、德意志银行、贝塔斯曼等众多企业或组织采用，并在整个商业世界赢得了尊重。已故美国现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出，“无论是在理论还是在实践方面，弗雷德蒙德·马利克教授都是权威性的大师”。我相信这并非溢美之词，而是大师之间的惺惺相惜。与写过《创新与企业家精神》的德鲁克一样，马利克教授试图将管理从方法论升华为一种世界观。他将管理定义为实现从资源到价值的转换，是最重要的社会职能之一，是一项人人都可以学会的技能。也许，美国《商业周刊》正因此而称马利克教授为欧洲最有影响的商业思想家之一。

他山之石，可以攻玉。《管理：技艺之精髓》从管理任务、管理工具、管理基本原则等诸多方面对管理进行了全面透彻的阐释，《公司策略与公司治理》清晰地描画了一幅用以掌握企业政策、灵活处理公司治理问题的路线图，再次体现了马利克教授对管理学的创新思维和对现代企业治理结构的独到见解……

这套系列图书给所有人，尤其是企业中高级管理者提供了另一种思路和视野。相信读者会被书中随处可见的精辟独到的管理理念所折服，获得新的启示，汲取新的力量。

推荐序

陈春花

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

一直以来我都希望自己写一本关于理解管理本质的书，这个愿望终于在2010年的第一个月达成，我出版了一本讲解管理7个基本概念的书，命名为《管理的常识》。写作这本书的缘由就是观察到经理人在日常管理中所呈现的一些最基本的对于管理认知的误区，而这些误区导致很多人无效地工作，无法获得工作的价值。我相信这是每个管理研究者都会注意到的事实，所以当机械工业出版社华章公司邀请我为马利克教授的《管理：技艺之精髓》写推荐序时，我欣然接受，因为马利克教授和我同样地关注这个问题并具有相同的认知与判断，且和我的观察、思考以及结论完全一致，这本书也确定了我之前的判断：管理一定要解决问题。这是一部以“有效管理”为主题的作品，作者用通俗的语言传递给读者两个非常有价值的原理。

（一）管理是一种技艺，其精髓就是把资源转化为价值

管理是一种技艺，这就要求管理能解决问题，要动起来，做事情，而管理要做的，就是完成资源到价值的转换，这是这部作品让我们学习到的第一个原理。正如作者在书中所描绘的，牙科医生要能够解决病人牙痛的问题，律师要能够解决法律咨询的问题，乐团指挥要能够解决音乐会上的问题，同样作为一种职业，管理者也应该能够通过管理这种技艺来解决组织面对的问题，“德鲁克之所以能找到管理最本质、最核心的要素，是因为他没有满足于从前的陈腐观念，也不相信简单的问卷调查结果，他一生都在和管理者以及企业家一起工作，一起解决问题，同时观察他们。这正是他成功的原因”。作者对德鲁克先生的评价也许能让我们更加明白作者的意思，换言之，如果不能面对事实、解决问题，那么管理就是无效的。今天，我们的企业管理面临的一个事实是，我更认为这是一个很严重的问题，管理者几乎无时无刻不在谈论他们的资源，他们拥有多少人力、多少知识、多少资本，等等。但是这些资源本身对企业并不发挥作用，这些静态的资源本身更不能代表管理，管理是做事情，完成资源到价值的动态转化，这才是管理的精髓。

（二）有效性的逻辑就是按原则用简单的工具把任务完成

管理必须要具备有效性，而有效管理的逻辑就是遵循一定的管理原则，用简单的管理工具把管理的任务完成，这是这部作品让我们学习到的第二个原理。“不同企业可能还有自己单独的特点、要素和目标，但是最低标准也要包括五项任务、七种工具和六大基本原则，因为这些要素奠定了人员管理和组织管理有效性的基础，在管理中起决定作用”。因此，这个原理所包含的三部分基本内容是所有管理者需要的：包括目标、组织、决策等在内的五项管理任务，归根结底是要让下属明白什么是最重要的以及要让他们把这些事情做出来；当各种复杂的管理工具几乎成为管理者公认的必备工具时，作者却回归到最基本的层面来提醒管理者——有效管理所必需的工具到底是什么？“答案很简单：会议、报告、职位说明与委派任务、个人工作方法、预算及其编制、绩效评估以及系统性地清除垃圾”。最后，有效管理必须遵循一定的原则，作者归纳的六项基本原则实际是传递给读者一种对绩效负责的管理观，无论是结果导向、整体贡献，还是聚焦关键、发挥优势，都是在告诉管理者——管理只对绩效负责，这才是管理的关键。

相信读者如果能认真思考书中这些看似常识的原理并将其行动起来，一定会提高管理的有效性。正如作者在书中所言，“每次一提到管理任务和工具，许多管理者的反应都是‘都明白了’‘常常听到’或者‘都做完了’。我在这里想要提出一个小小的建议：还是低调、保守一些比较好。你也许的确常常听到这些词，但这并不表示你已经‘都明白了’或者‘都做完了’”。事实上，管理不能奏效，很多时候是因为没有把一些管理的常识弄明白并且做出来，这些常识之所以有价值并不在于其所处的理论本身，而是存在于将其应用到从资源转化为价值的行动中，这正是这部作品的价值所在。

译者序

什么是管理？如何区分好与不好、正确与错误的管理？

找出以上两个管理领域基本问题的答案，正是本书写作目的之所在。作为欧洲著名的管理学大师、管理学教育家和著名的“圣加仑管理学派”的创始人，马利克教授结合自己在管理行业30余年的经验，从管理任务、管理工具、管理基本原则等诸多方面，对管理进行了全面透彻的阐释，为我们指明了方向——管理是从资源到价值的转换，是重要的社会职能之一，是一项人人都可以学会的技能；我们唯一需要掌握的就是“好的正确的管理”，正确的管理放之四海而皆准。

在本书中可以看到，马利克教授反复强调“好的正确的管理”的重要性，帮助我们剔除了许多扰乱视线的细枝末节，只留下关键点。除此之外，他还拿出相当长的篇幅专门分析了当今管理界普遍流行的“股东价值论”“价值增长战略”“财务管理思维方式”以及“基于利益相关者”等理论。他将这些理论称为混淆视听的“谬误”，并对其进行了批判。纵览全书，马利克教授提出的许多理念都颠覆了之前流传甚广的信条，与所谓的“主流观点”背道而驰。这样的理念包括“利润最大化的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化”“真正重要的价值只有一种——不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值”“也许我们应该舍弃‘激励’这个词，因为我思考得越久就越感到怀疑，一个人真的能被另外一个人激励吗”“在实际生活中，几乎所有成就，特别是那些被称为重大突破的成就，几乎都是由个人完成的，而非团队合作的产物”。不仅如此，马利克教授还通过探讨管理者职责的方式，对时下的热门话题“高管薪酬”表达了自己的看法。这是一本带有新锐先锋气息的管理学书籍，相信认真读过本书的朋友，一定会有豁然开朗的感觉！

下面来说说这次翻译经历。在过去几个月的翻译过程中，我时常感到一种酣畅淋漓的“痛苦”。马利克教授的思维极富跳跃性，他力求用最深入浅出且富于趣味的语言与读者探寻管理的真知灼见。关于这一点，想必对德语比较了解的朋友只要读过原文就会和我一样产生这样畅快的体会。然而如此跳跃的语言如果直接转换成汉语，却会变得语序混乱、前言不搭后语。为了能够最大限度地保留马利克教授语言上的闪光点，同时尽可能符合汉语行文习惯，不给汉语阅读造成阻碍，这绝不是一件轻而易举的事情，既要分辨有无补充的必要，以免画蛇添足，又要找出不影响原文表达的对应词汇。在这里我特别感谢我的朋友、管理专业出身并始终从事管理行业的王磊先生，每当碰到模糊不清的管理专业词汇及其他相关问题时，他总是乐于用自己的专业知识和素养为我答疑解惑，并承担了本书部分章节的初期审稿工作。在此专门向他表达我的谢意。

管理一向是我本人非常感兴趣的领域，因此于我而言，本书的翻译过程也是一次体会和发现之旅。衷心希望读者朋友能和我一样在发现中找到新的乐趣与感悟。最后，由于时间和经验的局限，本书中恐怕还有不少欠妥之处，欢迎读者朋友多提宝贵意见，以便我在今后的工作中不断改进。

再次表示感谢！

刘斌

大众汽车（中国）投资有限公司

前言

一片森林里分出两条路，

而我却选择了人迹更少的那一条，

从此决定了我如今的不同。

——《未走之路》

罗伯特·弗罗斯特，美国现代著名诗人

众所周知，染色体的排列组合是生物学中掌管人类生命的神奇密码。而人的社会生存能力以及生活水平的高低，则取决于另外一组密码——正确的管理。在一个社会中，小到个人的社交能力，大到各种组织机构的执行力和创造力，其正常运转不可或缺的前提条件就是正确的管理。乍听起来你也许会觉得惊讶：就只有这么简单吗？请不要小看了“简单”二字。“简单”是精华的浓缩，一个“简单”中包含着无数的“不简单”。很多时候，“简单”比“复杂”要困难得多。

管理是什么？对于这个问题，相信你之前已经看到过无数的解析版本了。只是，这些解析都是正确的吗？没有出现过失误的时候吗？遗憾的是，失败的先例比比皆是。想要解释清楚这个问题，只肤浅地停留在“什么是管理”的层面上还远远不够，问题的思路必须更加清晰明确，也就是说，只有那些“好的正确的管理”才是我们孜孜以求的东西！

那究竟什么才是“好的正确的管理”呢？本书总体介绍了笔者的管理学观，为你搭建起了一个以控制理论为基础的、完整的、系统化的综合性管理的宏观框架。接下来则会分别深入讨论那些对“好的正确的管理”起着至关重要作用的主题和关键点，带你领略优质管理的动人魅力。

细心的读者也许会问，所谓“好的正确的管理”其理论基础何在？又有怎样的特征呢？我个人认为，管理学不仅是一般意义上的经验科学，而且是一门应用学科,“实用性”是它的不二法则。必须承认，好的管理是构建在千千万万经验总结的基础之上的，但是请不要忘记，想要获得经验，检验经验的正确性，必须在实践中才能得以完成。管理正确与否，唯有从实践中才能得以验证。

本书提出的观点都是我在过去30余年中对管理及管理体系发展的研究中得来的，并且已经在德语区乃至世界其他地方的公司、组织、机构（包括我本人的公司）的实际应用中得到了具体验证。成千上万、身处不同阶层的管理者，以及许多热心的读者都慷慨地向我提供了极其珍贵的反馈信息。在此，请允许我向他们表达衷心的感谢。

此外，我也密切关注着管理学界精英所创作的有关综合管理的著作，他们用自己的执着和努力，指引着管理学前进的方向。在这里，彼得·德鲁克、斯塔福德·比尔、汉斯·乌尔里希、阿琉伊斯·格莱里勒、弗雷德里克·威斯特的作品以及控制论的相关文献，对本书的完成起到了尤为重要的作用。想要求取“什么是好的正确的管理”这个问题的真谛，就要整合迄今为止行之有效的观点和令人信服的基础知识，因为只有从这些观点和知识中才能得出更深入的结论。那种把过去全盘否定，妄图从零开始改写历史的做法，只会束缚前进的步伐。

在我所有与管理理论相关的出版物中，我都力图保持主题、概念、内容的连贯性，使之成为一个完整的统一体。正如我在《复杂系统的管理战略》一书中提到的那样，控制论是我所构建的理论体系的基础。凡是读过我全部作品的读者，都可以一目了然地认识到这一点。但是对于那些只读过其中某一本书的朋友来说，也许会因为对我的理论体系缺乏整体上的把握而对上下文中的某些句子产生疑问。在本书中，我将尽力避免这个问题，希望能向读者展示一个更加简明、清晰的管理学世界。

最后，我要感谢圣加仑马利克管理中心所有亲爱的同事和朋友，他们深刻而富有启迪性的探讨，极大地帮助我开拓了思路。感谢经济心理学教授琳达·彼兹曼女士为我提供了极具价值的反馈意见，感谢塔玛拉·布希特女士对本书初稿提出的众多有益的改进意见。感谢玛利亚·布吕克娜女士对本书终稿不辞辛苦的修订，以及坎普斯出版社的同事辛勤的工作。我还要特别感谢我的妻子安格莉卡，她的耐心和支持给了我莫大的鼓励。

导言

兴趣，走向成功的第一步。

——威廉·奥斯勒（1849——1919）

加拿大医学家、教育家

无“管理”不成方圆。

当今世界，人与人、人与事、事与事之间的联系纵横交错，如果没有正确有效的管理，社会体系就无法正常运行，国家机器、工厂企业、学术机构，还有其他社会团体，也都无法按照正常秩序运转。不论是管理者还是普通员工，“管理”已经成为人人必备的职场法宝，整个社会对专业的科学管理知识的需求也越来越大。这本书的写作初衷就是帮助管理者和普通员工更加专业、更有成效地完成其职业生涯中各种极具挑战性的任务。

本书介绍了一系列与管理学相关的重要理论、意识形态和模式，为那些对管理感兴趣的读者提供了大量的颇具启发性的创新思维，为他们打开了通往异彩纷呈的“管理”世界的大门，教给他们去粗取精、去伪存真的方法，从而确保多余的干扰性信息能够有效地被排除，真正有价值的精华得以凸显。通过阅读，读者会更清楚地看到自己所处的位置和级别所应当担负起怎样的责任。也唯有如此，社会协作才能成为可能，其效用才能顺利体现出来。

此外，本书还是一本追求实用价值的综合性管理手册，贯穿于“好的正确的管理”的理念之中。本书涵盖了综合性管理中不可缺少的基本内容，旨在为读者搭建起管理概念的宏观框架，揭开管理的神秘面纱，展现何谓真正的管理技能，怎样的人才算是管理领域的绩效专家。本书呈现给读者的主要是从实践角度出发的总结性观点。至于各部分内容的工具、机制、具体实践、专业知识点和研究方法等，在本套丛书的其他卷册中将另做详细探讨。

我想要说明的一点是，这里提到的“综合性管理”，并不是新潮的、时髦的或者所谓“In”的东西，它的视线焦点始终落在管理本身——管理方法是否有效可行，管理任务是否能够得到正确执行，管理目标是否能够顺利实现。当下流行的管理理念并不是本书以及我的其他相关作品所要研究的主题——我的书都是针对实际效用的实用性指导。我在这里讲的都是我个人认为正确的观点，它们与主流观点几乎总是不一致的。

就理论而言，《管理：技艺之精髓》一书可以看作是我之前出版的《管理成就生活》[1]的延续、深化和补充。《管理成就生活》着重针对管理者个人的行为进行了详细的探讨，本书则讲得更深入——在这里，组织机构以整体面貌出现，占据了研究的核心位置，我们关注的中心环节变成了系统化的综合管理。

正因为如此，在普遍观点看来，本书中包含的论点和理论也许过于具有煽动性，让人很不适应，乍一看甚至不合逻辑。然而这种观点是错误的。针对这一点，我将会在本书及之后的其他卷册里详细论证。

几个重要的理念。

（1）管理是重要的社会职能之一，一个社会能否正常运转，取决于它对社会生活的管理。只有通过好的正确的管理，才能有效整合资源，实现社会利益的最大化。

（2）管理是一种后天可学的能力，它是一个行业、一项技能，和其他工作一样，有对其做出规范、保证其顺利执行的行业准则。在这一点上，所谓的“管理天赋”虽然珍贵且不可多得，却不是实施好的管理必不可少的因素。

（3）值得学习的管理能力只有一种，即好的正确的管理。真正有效的管理法则，不依赖于其所产生的文化背景；它不仅适用于所有国家，也适用于社会生活的所有组织形式，真正做到“以不变应万变”。因此，国际管理、跨文化管理、全球化管理这些让人眼花缭乱的新名堂统统没有必要。所有成功运营的机构都遵循着同样的经营法则，它们手中都掌握着一个共同的决胜法宝——好的正确的管理。

（4）我们眼中的成功企业之所以会出现这样或那样的不同，主要是具体业务的差别——不同的组织形式，业务也各不相同，其所肩负的社会责任不同，社会赋予它们的使命也千差万别。

（5）管理者并不是人人都能当的。在这一点上，重要的不是掌握了多少管理知识，真正起决定作用的是个人综合能力的差异性。

（6）必须承认，所有社会组织的管理者不论职位高低，都需要管理知识，但并不是每个人所需掌握的程度都要达到相同的水准。如果没有注意到这一点，组织就会失去方向感和指向性，陷入沟通中断、运转不畅的境地，也就在所难免了。

（7）我个人认为，那些在过去15年里占据主导地位的管理理念漏洞百出，充满了危险的误导性。特别是所谓的“股东价值论”及由此延伸出的“价值增长战略”和“财务管理思维方式”，还有“基于利益相关者的做法”，都是不正确的。

（8）目前出现的经济困境，恰好可以看作是以上观点的有力证明。之所以会出现这样的困难，除一小部分是因为政府错误施政导致之外，绝大部分原因要归结于管理不善——错误的不良管理阻碍了经济发展。从这层意义上讲，区分和掌握好的正确的管理就愈发重要了。

谈谈语言运用

和其他先进成熟的理论不同，管理没有放之四海而皆准的统一语言规范。不但如此，每个学者都在尽可能地创造新概念，一旦成功，他们的名字也将随着这个新概念为世人所称道。也正是由于这个原因，管理发展和进步的步伐被严重地拖缓了。因此在这本书的写作过程中，我竭力避免类似的事情发生。本书中的管理理念以圣加仑管理模式为基础，这套模式是迄今为止世界上唯一一个完整的系统化管理模式。书中涉及的概念大部分都源于著名的管理学大师、被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克创建的概念体系。控制论和系统论术语，则主要来源于控制管理理论创始人斯塔福德·比尔的作品以及我本人早先出版的《复杂系统的管理战略》一书。

以下是关于一些主要概念的说明。

（1）在本书中，“企业”“组织”“机构”大多数时候指代相同的含义。它们之间的区别仅仅在于涵盖的范围略有不同，有时是一般意义上的泛指，有时是特指某个具体的社会领域。在这里，“组织”和“机构”是涵盖范围最为广泛的一般性上层概念，泛指社会中出现的所有人的集合，不论是何种类，依照怎样的法律形式组建，都可以统称为“组织”或“机构”。与此相比，“企业”则主要针对经济领域。文中出现这些词汇的时候，即使没有专门强调，也可以从上下文中推断出所指代的含义。

本书中使用最频繁的词是“企业”。从“企业”出发，可以引申出其他众多直接相关的概念，例如“企业制度”等。不过一般情况下，“企业”之下所讲的内容也适用于其他社会组织类型。当然，根据不同的使用范围以及行文的需要，概念的表述也会做出相应的调整，以制度为例，除“企业制度”外，还可能出现“高校制度”“医疗制度”等。

（2）我们可以从很多角度来看待“管理”。

首先，“管理”作为一种职能，存在于所有社会组织形式之中，这就是所谓的“管理的职能尺度”。这种职能既不依赖于组织中的人和其他要素，也无法通过感官直接感受得到。管理职能体现在人的特定行为之中，也只有通过这些行为管理的有效性才能凸显出来。

其次，我们还可以从法律和组织机构角度定义的机构内部部门总和的意义上探讨“管理”的概念。所谓法律和组织机构角度定义的机构内部部门总和，可以是股份公司的董事会，可以是有限责任公司的经理层，可以是大学的行政管理委员会，甚至可以是国家政府。这里，我们思考的出发点是“管理的结构尺度”，由此延伸出去，“扩大的领导层”“领导小组”“集体决策圈”以及“合作管理”也都包含在这个范畴之中。涉及拥有法定决策权的高层管理人员，他们的职责、权利、义务都必须用法律、条例或章程等明确规定。而其他组织单位的规则就简单得多了，对他们的惯例和约定俗成的习俗也可以起到相同的作用。

最后，“管理”和掌握管理权的人密不可分，这就是“管理的人的尺度”。一些重要的概念，如“高管”以及“高级管理层”等，通常是和实施管理的“人”紧紧联系在一起的。

（3）当看到“领导”这个词时，其意义和“管理”是相同的。“领导”是“管理”一词在德语中的对应，两者并没有本质上的区别。在我所有已出版的作品中，两者都是作为同义词使用的。需要注意的是，不要把“领导”和“领导力”这两个概念相混淆，“领导力”与“管理”的内涵就完全不同了。

（4）在关于描述结构的章节中出现的“组织”一词包含两层意思：其一，一个机构就是一个组织；其二，机构内部有其各自组织架构的方式。从上下文中自可以分清这两层含义。

[1] 《管理成就生活》（珍藏版）已由机械工业出版社于2013年出版。

第一部分　管理是什么，不是什么

第1章　管理不是什么

第2章　管理是什么

第3章　管理为什么是重要的

第4章　正确的管理具有普遍适用性

第1章　管理不是什么

越深入被忽略的问题，功成名就的机会也就越大。

——海因茨·冯·福尔斯特

美国控制论学家、哲学家

在许多人眼里，管理是一门可以带来财富、声望和权力的艺术，我们常常可以从营销人士以及媒体那里听到类似的表述。然而现实情况是，正如同电视里那些惊心动魄的警匪片与警察的现实生活联系不大一样，专业性的管理也与这些几乎是不相干的。

管理究竟是什么？它应该是什么样子的？或者不应该是什么样的？对于这些问题的误解和谣传，版本多得不胜枚举。随着管理重要性的不断凸显，五花八门的定义、概念、想法层出不穷。然而它们中的大多数却是毫无作用的，它们没有任何意义，只会引人误入歧途。其中有一部分本身甚至就能证明，它们是对真正管理内涵一窍不通的产物。

这种混乱的状态构成了对管理概念的曲解，是错误解读以及管理悖论的主要来源，从而成为导致管理专业领域长期发展缓慢的原因之一。管理风潮之所以一再反复变换，就是其中的主要原因之一。由此导致的一个成本高昂的后果就是，与管理技能相关的教育培训在很大程度上是无效延伸的。任何富有成效的教育，其先决条件必然是能够准确无误地理解其专业领域的基本问题，并且掌握足够翔实的信息。

因此，为了清除掉不必要的误解和虚假信息，我们在一开始就要先弄清楚管理不是什么。关于这个问题，我已经通过在管理领域30余年的理论和实践经验中，找出了经受过无数实际案例检验的成熟答案。这里我们讨论的不是普遍通行的自然法则，而是为保证企业正常运转所必须做出的决策，因此，并不是人人都必须接受我的观点。不认同我的观点的人，当然可以自行决定什么才是对企业发展有益的事，这有可能带来更有利的结果，也有可能使情况变得更糟糕。但是无论怎样，必须先搞清楚一个问题，即管理究竟是什么，不是什么，唯有如此才能避免产生危险的误解和歧义及其所带来的严重后果。

管理不是地位、级别和特权

那些把管理和地位、级别、特权画上等号的人，绝不可能是合格的管理者。不可否认，管理也许能给人带来较高的地位和更大的权力，但这些并不是管理的本质。而且大多数时候，恰恰是这些强大的诱惑导致了一部分管理者好大喜功、脱离实际、独断专行，从而最终成了在实施专业化管理道路过程中的绊脚石。

因此，我们必须从职能的角度出发去理解管理的实质。管理是一项需要执行的任务、一份需要完成的工作、一种需要付出辛勤和才智才能做出的贡献，当然重要的不仅只有贡献。在管理的世界里，没有给个人崇拜和狂热留有位置，那些想出名的人，我建议你还是去娱乐圈碰碰运气吧！

管理不是企业经济学

在德语区，对于管理的误解传播范围最为广泛的也许就是把企业经济学与管理以及管理学看作是一回事儿，这种想法大错特错。然而每年却有无数企业经济学的学生带着这种错误想法毕业，借助他们有意无意的深化，这种观点传播的范围更广泛了。

事实情况是，企业经济学和管理存在着本质的不同。想要经营一家企业，仅仅掌握企业管理学知识是远远不够的。除此之外还必须掌握其他额外技能，到今天为止，这种技能却从没有在企业管理学中出现过。[1]

毋庸置疑，企业经济学的相关知识和理论对于经济领域的企业运营具有十分重大的意义。但是在其他社会机构和组织的管理中，它们并不能发挥相同的作用。对于经济类企业来说，市场在其运转中扮演着举足轻重的角色，但对于医院或诊所这样的医疗机构来说，情况就完全不同了——在这些机构中，重要的是成本账目。要是换作政党机构，则变成了另外一种情况。而且即使在经济领域内部，生产、物流、采购、科研这些职能也并不是对每个企业都适用。对于银行和保险业而言，它们的意义就不大，若是扩大到非营利性机构，它们就更是可有可无了。

所有组织的运行都离不开管理，但并非也同样离不开企业经济学——事实上需要用到企业经济学的只是少数，而且对于某一类团体，例如交响乐团，企业经济学的理念更是百害而无一利。

[1] 关于这一点，我已在《复杂系统的管理战略》（1984年9月，伯尔尼/斯图加特，2006版）一书中详细论述。

管理不只是一个经济问题

现在我们已经知道，把企业经济学与管理等同起来的观点是不正确的，它根源于一种长久以来的错误认识，即认为管理主要甚至仅仅是一种经济行为，只有经济活动才需要管理，管理产生于经济界的发展过程之中。而在其他社会机构管理者的眼中，管理只是获取经济利益的一种手段，因而是世俗的、物质的，他们不屑于将管理应用到自己的机构内部。然而在这些人批判、轻视管理的同时，却看不到他们的职能本身就是管理的一种体现，只不过与企业管理者相比，两者管理的事物不同罢了。

管理是一种普遍的社会职能，所有社会组织机构的运转都离不开管理。也许这种职能在各个行业和领域的叫法略有不同，但这不影响管理的实质。就像大学的校长在很大程度上履行的都是与经理人相同的职责，虽然他自己或许不这么认为。类似的情况也适用于歌剧团团长、交响乐团指挥、政府高官、中学校长，还有主任医师，等等。他们的称谓和头衔各不相同，但这并不重要，重要的是他们所担负的职责是相通的，然而遗憾的是，经济界以外的高层管理者常常无法领会到这一点，因此相关能力的培养也就被忽略了。

管理并不来源于经济的发展，但必须承认，在经济领域，管理被运用得最频繁，其作用也体现得最为明显，管理是好是坏，差距一目了然。这主要是因为，在经济领域许多因素都是可以量化的，我们手中掌握着大量的信息和数据，可以直观有效地观察到管理效果对经济目标产生的影响，这是其他领域所不能比拟的。在经济类企业中，由于管理疏失或差错造成的后果往往可以用数字清楚地计算出来，较之其他组织，信息反馈也更加迅速。当然，这并不一定表示在其他组织机构中就看不到错误管理的影响，或是影响间隔很久才会暴露出来。在这些领域，管理不善自有其特殊的表现方式，例如，医院里本该锯掉左腿的病人被锯掉了右腿，或是学校里学生们扭打成一团，等等。

管理不只是“对人的管理”

另外一种传播甚广的观点认为：管理是主要或者说专门针对人的管理。这种错误理解产生的根源在于，“领导”这个概念的使用范围通常出现在个人、小组或团体中，当谈到对某个机构的管理时，很少用到这个词。按照这种逻辑，与管理技能相关的教育和培训似乎特指领导力的培养，因而培训的侧重点完全落到了心理学的诸多问题上，就连沟通也被简单看作是人与人之间的相互理解，但其实这只是沟通一个很小方面的体现，更为重要的一面在于沟通的结构顺序：谁什么时间要传递给谁什么信息，怎样传递？反过来，谁什么时间从什么人那里获取什么信息，怎样获得？这些问题并不是心理学能解答的，而是必须借助切实的系统化综合管理才能找到答案。

当然，对人的管理也包含在管理范畴中，但它并不是管理的全部。如果不能清楚地看到管理以及它在德语中的孪生兄弟“领导”在整个机构运转中起到的作用，则必然会走向一个误区，即把它单纯地看成是“对人的管理”。我们必须认识到，管理的对象是组织中的人，必须要把人放到组织中考虑，把管理理解为对组织中的人的管理，这和个人生活中的人是不同的。我们通常对组织的理解过于片面，没有把管理看作是对“人的集合”的管理，因而也就忽视了这两者其实是互为条件的。

现在我们来谈一谈对组织中人的管理，还有怎样让组织中的人找到各自合适的位置。这样一个问题，难倒了众多管理层人士和专家学者。分开来看，要做到这两点都不困难，可是一旦两点碰到一起，就不是那么容易的事了。不仅如此，由此还会衍生出一个新问题：对人的管理与组织的职能履行要求有着不可分割的联系，如果没有看到两者的内在关联性，就很容易把那些在私人生活中被认为是重要的因素也想当然地附加到组织之上。这样错位的例子不计其数，其中很大一部分不乏激励学的痕迹，但也包括对诸如“工作一定要让人快乐吗”或者“工作能否产生乐趣”等此类问题的思考。反过来，人在组织中必须遵循一些行为准则，缺少这些准则组织就无法正常运转，而它们也很容易被转移到私人生活中去，尽管它们在那里其实并无用武之地，甚至还会造成负面影响。

我个人认为，如今大学里开设的那些人力资源管理课程，大约有3/4是毫无用处或充满了歧义和误导的。原因就在于，这些错位、混乱和恣意等同的情况以及应有的辨别与区分都被忽略了。

如果仅仅把管理看作是对人的管理，那么就必然导致心理学因素占据管理的主导地位，而这是一种危害性极大的观点。一旦形成了这样的错误认识，管理问题就被当成了心理问题，解决问题的办法也只能在心理学范畴寻找。于是，我们的目光总是集中在那些难缠的“问题员工”身上，而忽略了所谓的“正常员工”。实际上，“正常员工”才是一个组织中占大多数的群体。因此紧接着会出现公平问题，管理的真正目标也被忘得干干净净。事实上，管理所追求的并不是改变人、找出他们身上的缺点然后加以修正；管理真正要做的是接受他们的本来面貌，充分发掘他们的优点并且优化利用。而现在，一切的一切都被划归到心理学的框架内，不可避免地会导致大范围的错误产生，我们与好的管理的距离也就越来越远了。管理的真正含义是让组织去适应人，适应人原本的样子，而不是让人去适应组织。要做到这一点，我们当然也需要心理学，但是此心理学非彼心理学——以人为导向的组织不会误入神经控制论的歧途，也不会挑起那些原本可以避免的冲突。

管理不是业务经营

“管理”这个概念被大众熟悉和广泛运用还是近20年的事。今天，它已经变成了一个意思含混不清的词语，不但失去了原有的意义，还被恣意添加了无数其他含义，其中也不乏毫无价值的谬误。

如今，“管理”一词频繁地出现在经济界中，指代那些棘手问题的解决方法或是成功企业家的所作所为，也就是所谓的“业务经营”。但是尽管这个词的使用范围一再扩展，我们也不能忘记，管理和业务经营之间存在着本质的区别。

许多人都希望管理能教会他们如何把业务经营得更好。但其实管理与此并没有多少关联，他们需要的与其说是管理，倒不如说是销售培训来得恰当。诚然，企业需要经营，也就是说，企业必须开展业务，但是我们把“管理”概念引入企业经济学的目的并不在此。换句话说，真正需要管理的对象不是业务，而是开展业务的企业本身。经营业务和管理企业必须区分对待，后者要运用到管理，而前者几乎完全没有这个需要。

不但如此，对于某一单项业务来说，管理也许还会阻碍其顺利开展。为什么这么说呢？这是因为管理需要在宏观层面上进行长远考虑。依照这种观点，一个短期经营决策或许在很长的一段时期内无法产生对企业有利的效用，并且可能成为实现长期远大战略目标的绊脚石。例如，只顾着把质量不合格的产品尽快脱手，却引起了顾客的不满，导致他们转向其他竞争对手，长此以往，企业的市场诚信度和企业商誉都会受到损害，这才真正贻害无穷。

管理不能成就企业家

伴随上一个观点出现的另外一个错误观点是：通过与管理相关的教育和培训能够培养出优秀的企业家。这同样属于管理无法完成的任务，顺便提一下，企业经济学也做不到这一点。

企业家和商人是两个不同的概念，同理，企业管理者和企业家也不是一回事。当然我们并不否认，有些时候这两种不同的品质和能力会同时出现在一个人身上，不过出现的概率极其微小。

然而这两种能力的区分往往被忽略了，这是因为很多人对这两个概念的认识混乱不清，再加上其解释本身也不规范。不过在现实生活中能体现出这两种能力区别的例子随处可见。最常见的一个就是，一个成功的企业往往传不到后代手中，随着创始人去世，企业也会跟着倒闭或者转手他人。如果想要使企业具备不依赖于企业主独立生存下去的能力，那么管理必然是其中必不可少的重要环节。

通往成功企业家的道路无疑是充满艰辛的。即使企业得以成功建立起来，也不能掉以轻心，因为更大的困难还在后面，或者说难题、挑战将贯穿于企业后续发展的整个过程中。一位个人能力突出的企业家，对企业可能好，也可能不好。确切地说，对于具备独立发展能力的企业来说，企业家的个人才能影响不大，但是对于那些严重依赖他们的企业来说，企业家的杰出才能却往往有害无利。

因此我强烈建议一定要把企业家和企业管理者区别对待。这样一来，也可以驳斥那种把利润作为企业家行为动机的根深蒂固的错误理论：大多数时候，企业家的意愿与企业的真正需求并不契合。这里面也体现了企业家和企业的区别，以及“管理”和“企业家”不能等同看待的原因。

管理不只是高层管理

另外一个错误认识的产生基于这样一个现实：许多人在提到“管理”这个词的时候，其实都自动指代高层管理，即位于企业内部权力架构顶端的管理层，它们通常作为一个职能部门对外代表企业并对企业负责。在股份公司中，这个最高管理层的表现形式是董事会和监事会，在有限责任公司中是经理层；而在瑞士，这个部门通常被称作财团领导层或理事会。

但是了解企业内部结构运作的人都知道，管理并不只存在于最高层，董事会以下的二级和三级也同样属于管理层，而且更重要的是，这些人才是更直接、更频繁执行管理任务的人。

如果想更加准确地理解管理的职能导向，只知道这些还远远不够。从原则上讲，所有以“管理”为工作内容的人都属于管理者，例如生产线上的工人也应该算作管理者。事实上，早在20世纪60年代末，这一理念就已经成为当时刚刚起步的圣加仑管理模式以及系统管理学的一大基本思想。直到今天，圣加仑管理模式和其他管理模式之间始终存在着本质区别。在圣加仑管理模式中，所有假设、研究方法和机制的出发点都是从广泛人员集合的基础上理解领导和管理的，也只有在这种广泛性中，圣加仑管理模式的意义才能体现出来。

说得通俗一些，每个“老板”都属于管理层。我建议再向前进一步，特别是涉及管理教育培训时，不应当只想到“老板”，还应该包括那些自己不是老板而是在老板手下工作的人。当然，针对“上级”和“下属”的培训计划是不同的。对于“下属”来说，了解老板的思考方式、做事角度、行为动机和原因，意义十分重大。这样产生的直接效果就是：第一，可以从源头上规避许多理解上的问题，还有相当一部分沟通障碍因此能得以化解，相应地，危机管理也变得不那么必要了；第二，和下属一样，上级也需要被管理，说得更确切一点，他们也要受到来自下属的管理。虽然目前尚只有圣加仑管理中心的教授有这种全新的学习理念，但它的推广价值毋庸置疑。实践证明，这种理念是站得住脚的。那些懂得如何管理各自老板的人，很少会在职业生涯中遭遇困境。

管理不能等同于美国式管理

不得不承认这样一个现实，全球化进程从某种意义上说就是整个世界的“美国化”。美国是世界上最大的经济体，这导致许多人都不假思索地认为既然最大，那它的管理也应当是全世界最好的。然而实际上无论“最大”还是“最好”都是错误的，那只是掺有水分的统计数据造成的感官错觉罢了。这在我的《致管理层信函》中已经被提到过很多次了。[1]

事实上，就像我在很多书和文章中写的那样，美国的经济状况和管理水平都被严重高估了。“最大”并不意味着“最强”。媒体一再重复宣传这一错误理念，其实是不真实的。

美国式管理只适用于简单情况，一碰到复杂局面就几乎完全失灵。而且，它只在美国的经济社会背景下才能发挥作用。缺少了适宜的条件，它的功效就会大打折扣甚至适得其反。

在全球美国化的进程中，美国式管理理念和模式也必然会出口到其他国家。比如在亚洲，它甚至是唯一可用的管理模式，这并不是因为没有其他选择，而是因为其他选择都是非英语的。所以很有可能在不久的将来，欧洲也会在此争得一席之地。

[1] 例如，马利克之《致管理层信函》（2000年12月、2003年10月、2004年2月、2004年3月）。

管理不能等同于MBA教育

随着MBA教育的兴起和推广，逐渐出现了一种新观点，认为MBA教育已经达到了管理教育培训的顶峰，这也是一种错误的想法。管理和工商管理以及企业经济学之间不能画等号。

MBA相关培训应当被看作“工商管理”课程，而非“管理大师”培训，这才是对待它的正确态度。另外，美国的“工商管理”转换成德语就是企业经济学。

在工商管理的专业术语中，也常常能发现“管理”一词的踪影，比如市场管理、生产管理或者财务管理，等等。但是在这些课程教授的知识中，管理所占的比例微乎其微，绝大部分还是属于纯粹的市场、生产或财务知识范畴。因此无论如何也不可以简单地认为，接受过MBA教育的人也相应具备了管理者的能力。如果这些所谓的MBA还有他们周围的人都这样想，那这种错误的判断将很可能造成极其恶劣的严重的“管理灾难”。

在过去十年里，由于受到美国化公司治理模式以及MBA教育与培训的影响，这样的管理灾难时有发生。正因为如此，才有了犹豫，才开始反思，究竟是哪里出了问题。加拿大管理学教授亨利·明茨伯格的《管理者而非MBA》[1]一书，就是其中很具代表性的作品。

事实上，大多数MBA课程提供的都是错误信息，根本无法应用到复杂系统的管理实践中。还有一点，MBA教育特别倾向于量化，凡事都喜欢用数字表示。这样造成的后果就是，在有关公司治理的讨论影响下，企业管理被缩水成了纯粹玩弄财务数字的把戏。

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。

管理不能等同于具体业务

管理任务和具体业务必须被严格区分开来，否则将不可避免地出现完全意义上的混乱。经济类企业的典型业务——研发、市场、生产、财务、会计、人事、物流等常会被错误地当作管理任务等同对待。但是它们实际上应该被称为“具体业务”或者“专业业务”才更加恰当，因为要完成这些任务，相关专业知识是必不可少的。

从事市场、财务、会计、生产、人力资源以及类似领域的人，也许会是一名优秀的专业人才，但仅靠这些远远不能成为一名优秀的管理者。与普遍的观点相反，企业经济学专业的毕业生几乎完全没有接受过管理方面的教育，即使偶尔有之也只是肤浅地一笔带过。这场由于企业经济学专业业务和管理任务之间界线不清造成的混乱，使一些人错误地认为，企业经济学专业的毕业生一定是好的，或者说至少是受过专业培训的管理者。其实，管理还有其他的任务，比如制定目标、组织结构、决策、监控、人才开发与促进，等等。

一方面，想要漂亮地完成具体业务，必然要用到管理。另一方面，没有具体业务，管理也无法实施——毕竟管理必须要有指向性，也就是说，必须要有对象可“管”才行。

那么管理知识和专业知识究竟孰轻孰重呢？这个问题不能一概而论，而且也毫无意义。从本质上来说，两者是相辅相成的。个别情况下可能会在一定程度上向某一方倾斜。

仅仅依靠专业知识无法产生效果（更不要说最优效果了）。反之，仅仅依靠管理知识，就会因为缺少用武之地而无法发挥作用。

还有一种观点，即掌握某一领域专业知识的管理者，可以胜任任何一个管理岗位，什么都能管——以我的经验来看，这却是大错特错。几乎没有一个例子证明，曾在汽车公司中任职的高管也能十分出色地胜任一家大型银行的管理工作，反过来也是同样的道理。即使这个人以前在汽车公司担任过财务董事，专业知识十分丰富，我也无法放心地把银行托付给他来管理。

管理不是领导力

新一轮管理认知上的概念混乱出现在对管理和领导力的区分上，我们必须清楚地把两者分开看待，否则任何认知深化都无从谈起。

“管理”一词囊括了所有被认为是“差的”或被划归到“低级别”的因素和环节，比如日常经营运作、实际业务的处理，还有规划、控制和编制预算，等等。

与之相反，“领导力”包含的都是那些被视为“好的”或“重要的”部分。换句话说，凡是涉及领导力的，都是面向未来、更具有前瞻性和创新意识、更加远大宏伟的事情，是需要用到“企盼”和“梦想”形容的那类事。

然而，“领导力”概念的大量滥用其实源于一个错误的翻译。和以往的情况不同，这次的翻译错误不是发生在英语翻译为德语的过程中，而是出现在德语与英语的语言转换时。由于很多德语企业也把英语作为公司的官方语言，造成了德语中“Fürung”（领导、管理）一词被错误地翻译成了英语中的“领导力”，无论是从管理质量还是语言发展的角度来看，这都是有害无益的。这有可能导致错误出现，这是意料之中的，但是谁能想到就是这么一个看似不大的错误居然会引起如此严重的混乱和误导呢？

让我们把上面的意思表达得更清楚一点。“management”（管理）在德语中的对应词汇是“Fürung”，几乎在所有情况下两者的意思都是相同的；德语中与“manager”（管理者）对应的词汇是“Fürungskraft”，“Fürungskraft”无论如何也不能表达英语中“leader”（领导者、领袖）的含义。

因此，在德语中被称为“Fürungskraft”的人，到了英语中就变成了“manager”。级别较高的管理者也可以被称为“officer”（高级职员）或者“director”（负责人、主管）。一个部门级别最高的人叫作“head of XX”，而不是“leader of XX”，也就是说，研究部部长是“head of research”，而不是“leader of research”。对高层管理人员的统称一般是“executives”（执行官），例如，“CEO”的完整写法是“chief executive officer”（首席执行官），而不是“chief executive leader”。

德语中的“Fürer”一词只有在极其个别的情况下，才会被翻译成“leader”，大多数时候都能找到其他词代替。例如“Bergfürer”（登山领队）不能翻译成“mountain leader”，而应该是“mountain guide”。同样，“Fremdfürer”（导游）也不是“tour leader”，而是“tour guide”。

第2章　管理是什么

唯有经济界深入思考自己的职责，才能成就伟大的社会。

——艾尔弗雷德·诺思·怀特海

英国著名数学家、哲学家

从资源到价值

什么是管理？管理是从资源到价值的转化。

我个人认为，这是对管理最恰当、最简洁的定义。它使我们能够最大限度地了解管理这一社会职能的实质，同时也为我们开辟了更加广阔的视野。

接下来，我将列举一系列论据详细阐释，究竟什么才是所谓“好的正确的管理”。这些论据都遵循着同一个事实，即只有从企业外部、从所有组织机构以外，才能获得资源和价值——两者都是如此。

当今世界，经济发展过程中最为重要的一项资源就是知识。知识广泛地存在于企业外部，早上员工上班的时候把它带到办公室，晚上员工下班，它也就跟着回家了。明天还来不来？谁也不敢保证。而像在电脑上分析数据这种“知识”，与知识管理专家口中谈到的各种“知识”并无多少关联性。因此我们也可以对原先的说法稍作修改，以使其重点更加突出：用“知识”换掉“资源”，即管理是从知识到效益的转化。这样我们也就抓住了正确理解21世纪社会与经济的核心线索。

和知识一样，价值也产生在企业外部，存在于企业活动的受益者处，掌握于顾客手中。价值分两类，一类是企业为了生存必须创造的，还有一类则是能帮助企业实现自身既定目标的。至于德语中的“价值”一词在英语中的对应词汇，我的观点与经济学家不太一样，他们认为应该是“utility”，而我则使用“value”。而且真正重要的价值只有一种——它不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值，这一点在以后的章节中将详细探讨，这里只稍作提示。只有在那些支付账单的地方才会产生价值，从严格意义上讲，只有顾客才会支付账单，或者反过来，凡是支付账单的都可以视为顾客。只要牢牢抓住这一根本思想，就可以把无数歪曲和误解，特别是许多与公司治理相关的悖论排除。

因此，各个等级的管理者都会受到一种本性的驱使，根据外部的变化对内部加以调整。这种逻辑的结果就是，所有机构、企业、组织的管理方向都应当遵循从外到内的原则。读到这里，细心的读者一定已经发现了，在现实中管理方向却往往是由内到外的，这一相当普遍的管理观念其实是错误的。

管理是一门学科

现在有一个比较引人注目的现象，即年轻的管理者特别喜欢寻求定义。这可以算作如今大学教育的一个负面影响。这些年轻人相信，定义能够揭示事物的本来面貌，能够阐释清楚所定义对象或概念的本质。遗憾的是，在我看来，这种观点是不正确的，理由就不在这里一一赘述了。[1]定义只是一种确定下来的规范语言的表达而已，它不能告诉我们关于事物本质的任何事情。同理，概念也并非重要无比，我们只是借助其组织恰当的表述，用来进行语言交流罢了。

为了弄清什么是管理，我们可以看一看以下两条有用的定义。在此之前我还要提醒一句，这里出现的“管理”和“领导”含义完全相同，管理者“Manager”与“Fürungskraft”、“Manager”与“Fürer”的意思也是相同的。德语中“Fürung”可以翻译成英语中的“management”，反过来也是一样。

第一个例子来自汉斯·乌尔里希。他在1972年写过：“管理是一种行动力。无论在哪个领域，管理指的都是许多人通过劳动分工相互协作共同完成某一目标，不论是国防还是宗教，或者在教育、医疗保健领域以及在经济界，其发挥作用的方式都是一样的。”乌尔里希作为一位杰出的管理思想家，他的观点对管理概念的创新具有划时代的意义。他同时也是圣加仑系统管理学的创始人之一，圣加仑管理模式就是他和瓦格·克里格共同创造的成果。从一开始，乌尔里希就从广义角度出发，把“管理”理解成“对有生产创造力的复杂社会系统的塑造、控制和发展”。

除此之外，乌尔里希还研究了管理控制论创始人斯塔福德·比尔的作品。比尔在其作品中表达了这样的观点：“如果说控制论是有关控制的科学，那管理就是关于控制的职业——在某种特定的系统中。”因此得出的结论是，控制论是管理的基础，因为它是一门涵盖了规范、调节、控制、发展，以及对某一系统，特别是目的导向型高端复杂系统进行“控制”的综合科学。这种观察问题的视线范围比企业经济学和美国工商管理学的视角更加开阔，成果也更为丰富。

第二个例子来自现代管理学之父彼得·德鲁克。在他影响最为广泛的作品《管理：使命、责任、实务》[2]中有这样的表述：“首先一点，在所有社会机构特别是在经济类企业内部的领导、控制、决策部门中，管理都是一个普遍职能，它是每个国家，本质上来说也是每个社会都必须履行的基本职能。在其所管理的机构中，管理必须能做出决策，设定经营使命，确定经营对象，以及为组织创造绩效和筹集资源……管理是一门学科，这首先就意味着，管理者付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，也不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理者实施管理的工具。说得更确切一点，管理者付诸实践的并不是经济学，正好像医生付诸实践的并不是血液测试；管理人员付诸实践的并不是行为科学；生物学家付诸实践的并不是运用显微镜观察微生物；管理者付诸实践的并不是计量方法；律师付诸实践的并不是援引例证。管理者真正付诸实践的是管理学。”

[1] 对此感兴趣的朋友可以读一读卡尔·波普尔的《开放社会及其敌人》第二卷第11章“黑格尔主义的亚里士多德根源”。

[2] 此书中文版已由机械工业出版社出版。

管理是一种技艺

长久以来，我一直坚持认为应当把管理当作一种职业来看待。在这里，我们着重针对的是职业的绩效性和成果。管理作为一种职业，本质上和其他职业没有什么区别，所以我们对管理的要求和期许应当或者说必须达到与其他职业相同的水平。

不论什么职业，符合其内部发展状况的核心要素都是与其相对应的专业技能。比如说，牙痛去拜访牙科医生，向律师进行法律咨询或是在音乐会上看到乐团指挥，这些时候我们需要的就是对方的专业技能。而这一点在管理者身上也是一样的，专业技能应当成为组织内部各级管理者的必备素质，或者至少具备这种素质应当成为他们的努力方向。因此，管理者必须接受相应的教育培训，这也构成了管理者是否合格的衡量依据。

之所以选择“技艺”这个词，是经过了深思熟虑的。当然必须承认，今天我们重视的不再是手工艺或者动手做的工作，脑力劳动占据了我们的视野。知识作为资源的重要性，我在前面已有提及。现如今，所有的社会类型都在全速向知识型社会转变，其最为重要的一点是在社会中占主导地位，其行为会对社会发展产生绝对影响的群体，不再依靠体力和手工技巧，而是依靠知识进行生产劳动。然而越是如此，就意味着隐藏在手工业中的行为元素在管理中的作用越重要。

管理意味着行动——要动起来，要做事情，要去实现、去完成。知识如果没有被有效投入到创造绩效的过程中，其本身就毫无意义。所以，只有知识并不能成就管理，管理也不是知识的产生和传播。就像前面说过的那样，管理是从知识到价值的转化。要做到这一点，光有知识是远远不够的。从知识到价值，还需要“行动”。令人惊讶的是，很少有人会在讨论管理时用到“行动”这个词，这里更常用的概念是“行为”。“行动”是一种“行为”，而“行为科学”可能更偏爱“行为”这个概念。但是我认为这个概念对于管理的本质来说则太过苍白、中立和被动，“管理者的行为”这种表述显然也十分空洞。在这里必须强调的是，起决定作用的并不是宽泛的行为，而是那种能创造绩效和成果的特定类型的行动。

另外，还有一点也十分重要：“技艺”这个概念直接指向那些可以学得到的东西。常常会有人问我这样一个问题：管理是可以学习的吗？这个问题谁也回答不了，因此必须换一种方式来问：从管理中我们能学到什么？

总是有些故弄玄虚的“老顽固”——这种人在经济界也屡见不鲜，他们鼓吹管理者都是天生的。值得庆幸的是，这不是真的。从管理中我们可以学到很多东西，比大多数人知道的还要多。但这并不能说，任何人都能学会全部东西。的确有那么一些人，他们天生拥有的就比其他人更多，另有一些人后天付出了比别人更多的努力，还有一些人为了成为优秀的管理者，从不放松对自己的要求。但是也应当承认，有一部分人确实无法胜任管理者的工作。不过我认为这部分人所占的比重较小，毕竟始终不能进步的只是一小部分人。

同样地，我们也不可以说全部管理知识都可以为人所掌握。人都有一定局限，而且在学习管理知识的过程中总会出现一些人力不可及的任务，也许这里就是所谓的个人天赋发挥作用的地方。虽然通过学习我们也许无法达到管理的顶峰，但是什么也不能阻止我们在自己的能力范围内学会一切可以学到的东西。

从一门艺术到一种职业

其实在很长一段时间里，我们今天口中的“管理”都被当作是一种艺术看待——这究竟是什么意思？“艺术”一词又从何而来？这的确十分让人摸不着头脑。比如，大企业家的成就常常让许多人佩服得五体投地，他们被“神化”成了伟大的天才，却没有人想去探究一番，他们的成就到底是如何取得的，他们做了什么事情，追求着怎样的目标，采取了何种措施等。在拥护经济的人眼里，他们是神，是英雄；可到了仇视经济的人眼中，他们又变成了妖魔鬼怪。然而无论是神化还是妖魔化，理性的思考和分析却从未出现过。

彼得·德鲁克是对管理做出正确理解的第一人，他使管理具备了可学习性，也在一定程度上使管理教学成为可能。德鲁克之所以能找到管理最本质、最核心的要素，是因为他没有满足于从前的陈腐观念，也不相信简单的问卷调查结果，他一生都在和管理者以及企业家一起工作、一起解决问题，同时观察他们。这正是他成功的原因。

彼得·德鲁克的方法其实很简单——提问：这个人获得了成功，是什么让他如此成功？他的成功源于何处？每个人都有其独特的魅力，是什么让他拥有这种独特魅力？德鲁克的这种研究创举是对管理实践的巨大贡献，他自身也成了新的学术标杆的代名词，只有少数佼佼者才能达到他所到达的高度。

管理本身不是学术研究，而且作为一种职业，它也不应该试图成为学术研究。管理是一种实践，一种“临床实践”。但是对管理的思考、领会、表述、探讨、求证，却无一不属于学术研究的范畴。这并不是为了经验主义而经验主义，也不是屈服于任何强势集团，更不是跟在主流观念后面人云亦云。当然，大学里的教与学不能和学术研究画上等号——学术研究的首要一点是清晰、准确、通俗易懂地口头和书面表达，严谨地探究、提出论据、验证并说明理由；这意味着必须反复讨论，坚持不懈地探索解决问题的更好方法。然而涉及管理，其首要任务是解决现实中出现的实际问题，而不是需要象牙塔里的学者冥思苦想的那些。

管理，与复杂性过招

情况越复杂，产生的能力等级越高。

——卡斯顿·布莱西

德国生物学家、遗传学家

不知大家还记不记得，之前提到斯塔福德·比尔的管理控制论著作时，我曾引用过这样一个句子：“……在某种特定类型的系统之中……”那么，比尔指的特定类型的系统究竟是什么呢？

想要弄清楚什么是管理，至少必须先了解何谓复杂系统。如果对复杂性和系统性的本质缺乏最基本的认识，就无法对社会上各种组织机构的目标和职能要求做出理性恰当的评判。

只要认清管理及其现实复杂性，就可以很轻松地理解我的管理理论中那些引起争议的部分了，它们也是接下来的讨论对象。如若不然，则很难弄清楚这些部分的真实含义。比如，本书的后半部分会详细解释我之所以批判股东价值的原因，很大程度上就是由复杂性决定的。乍看之下，“股东价值”似乎是一个可行的解决之道，但是实践证明它是没有价值的甚至是有害的。股东价值和利润最大化的思路紧密相连，体现的是20世纪陈旧的、早已过时的一类思维方式。若接受了这种仅仅表面看起来可行的解决问题的方法，那么企业的正常运转则完全无从谈起。

为了不给读者的阅读带来不必要的麻烦，我会尽量减少使用控制论的专业词汇和概念。其实，在我的提纲、建议和问题解决方案中处处都融入了控制论和系统论的理念，因此这些建议和方案都符合控制论的原则，且呈现系统化的特征，不需要我多加赘述。碰到的时候，如有需要，我会通过一些提示稍作解释。

长久以来，复杂性一直属于使用频率很高的一类词汇，与复杂性相关的概念数不胜数，例如我们常常提到的复杂系统、复杂关联性、复杂问题等。在组织内部的管理会议或讨论中，不论会议的主题是市场、产品还是生产流程，几乎没有一次不涉及复杂性。既然如此，那么我们不禁要问，复杂性的概念究竟从何而来？它是在怎样的相互联系中产生的？它的重要性体现在哪些方面？

大多数人头脑中对复杂性都有一个直观认识，认为复杂性是与那些困难、难以理解、不明朗、混乱不清的东西联系在一起的。在处理日常生活中的问题时，这种直观认识或许已经足够了。可一旦涉及管理，就要求我们对复杂性的认识更加详细透彻。无论在何种组织类型中，这对于较高级别管理任务的完成也是不可或缺的。

从某种程度而言，我们可以将管理定义为一种驾驭复杂系统的能力，使复杂系统朝着预期方向发展，并且对其行为施加影响，直至实现既定目标。也可以这样说，管理就是把“控制”植入系统中，并使系统始终处于“控制”之下。

使用“控制”这个词带有一定的风险性，因为有时候会受到一些人的严厉批评——这些人只要一听到“控制”，就会自动联想起强权、逼迫、暴力、统治等字眼。我们必须承认，“控制”确实能表达这些意思，但这只是其含义的一个方面。英语中的“control”以及德语中的“Kontrolle”还有另外一个完全不同的意思——规范、调节、掌控、引导。而这层意思才是控制论的真正研究对象，这就像是物理学中研究的“Kraft”（力）一样，这个词不是同样也有“力量、权力”的意思吗？另外，伟大的数学家诺伯特·维纳于1948年出版的控制论开山之作《控制论：或关于在动物和机器中控制和通信的科学》，其副标题不就已经恰如其分地诠释出此处“控制”一词的真实含义了吗？

什么是控制论

“控制论”（Kybernetik）这个词源于希腊词汇“Kybernetes”，原意是掌舵人，常出现在长官、总督、统治这些概念里。在这里，我们可以把控制论理解为掌舵人的艺术，或者直接理解为掌控的艺术，还可以推而广之，将其理解为引导、调节、控制的艺术。在这种艺术背后隐藏着深厚的科学根基，不过处理日常生活中问题时我们也许用不着这些，因此也无须多加关注，只有在真正棘手的问题出现后，惯常的理解不足以帮助我们找出解决问题的答案时，隐藏在背后的科学根基就变得重要且有意义了。

这里我们不得不再次提到控制论之父诺伯特·维纳。他是如何提出控制论的？他为什么把自己的作品命名为《控制论：或关于在动物和机器中控制和通信的科学》？还有哪些人在这个领域也取得了成果？这些问题的答案本身就可以编写一部历史。我必须要说，控制论也许是20世纪最重要的学术成就，虽然这样伟大的成就没有引起公众的多少关注。与之相比，人们更加热衷于讨论诸如原子核物理等科学发现，但其实控制论才是推动历史车轮从20世纪向21世纪前进的真正动力。在21世纪，控制论的踪迹无处不在，它使我们的生活发生了翻天覆地的变化。没有控制论，就不会出现电脑和机器人，不会有电子学和信息科学，生物学以及基因技术的进步和突破更加无从谈起。虽然这种与控制论息息相关的发展也伴随着危机和挑战，但更重要的是，它带来了更加灿烂、前景更为广阔的机遇。想要规避危机抓住机遇，就一定离不开控制论。

唯有“控制论”及与其紧密相连的“系统科学”和“信息理论”，才能使我们正确理解、阐释，并系统化地应用大自然赐予我们的第三个基本变量——信息。在这一点上，目前人们仅仅“认识了”前两个基本变量，即物质和能量。这两个变量是自然科学的两大黄金学科物理和化学在启蒙运动时期的“研究对象”，无数学者和科学家试图借助这两个变量把世界上千奇百怪的现象和事物进行简化分类。毋庸置疑，这种研究方法为我们带来了认识上的长足进步，也促成了技术上的重大突破。

但是这种自然科学的基本理念并不能让真正有才华的学者满足。好像还是缺少一点什么，而且似乎还是很重要的东西。如果已知一种物质是由15千克煤、4千克氮、1千克石灰、0.5千克磷和硫黄、200克盐、150克氢氧化钾和氯酸盐，再加上15种其他元素以及足够量的水组成的，有人能猜出那是什么吗？实际上那什么也不是。

尽管受到传统自然科学思维方法及其逻辑基础的制约，但是学者至少还是领悟到了一个关键点，即形成物质的原料是一方面，但真正起决定作用的是各种原料的组织结构。这一点千真万确！

上面提到的“原料”指的是把一种物质拆解开所能得到的各个物质组成的部分。如果把使生物体之所以成为生物体的基本元素拿掉，则此种生物体也将不复存在。这里重要的不是各个物质的组成部分，而是它们之间的组织结构，比如肌肉，还有它们所呈现出的排列规则，以及令各部分形成某种排列规则的信息。生命的形成只有物质和能量还不够，更确切地说，生命是承载着信息的物质和能量。因此，《圣经·新约·约翰福音》中出现“太初有言”的说法也就并非偶然了，这个“言”即秩序信息和排列规则。如果不是这样，那么它为什么不干脆写成“太初有碳氧化物”呢？

控制论之所以重要，原因就在于此。控制论最重要的观点之一就是认为，相比较而言，物质和能量对于一个系统性格与能力的形成作用并不大，也就是说，系统是由哪些部分组成的并不重要。在这一点上起决定作用的是决定这些部分排列组合的信息。只有借助这些信息，各个组成部分才能构建起一个完整的系统。

科学飞速发展的今天，科技领域与信息学专业的进展和突破让许多人拍手叫好，津津乐道，然而当今社会意义最重大的发展并不来源于这两个领域——无须惊异，社会进步最强大的推动力其实源于生命科学，蕴藏在其发展进程中。而其中的重中之重则是专门研究大脑和中枢神经系统的神经学。生物体的正常运作，离不开中枢神经系统的引导、控制和调节。但如若没有控制论的概念和思维方式，这种大脑科学研究则根本无法想象。

控制论是推动神经学研究发展的强大助力，但是我们不能就此把它和神经学混为一谈。控制论是一门独立的科学，它建立在一个认知之上，即世界上存在着能控制所有系统正常运转的自然规律——无论这个系统是天然的还是人工的，都是隶属于生物、物理、技术范畴的，还是要划归到社会、经济领域，都必须遵循这种自然规律。也正是这些规律使控制论成了一门跨领域且在多个学科之间相互转化的研究科学，这一点和跨学科多少有些不同。这里我们不得不再次提到诺伯特·维纳的《控制论：或关于在动物和机器中控制和通信的科学》，这个副标题里实在包含了太多有价值的信息。比如借助“……在动物和机器中……”，维纳就一举跨越了自然界和人工创造之间的沟壑，从古典时期以来对复杂系统的理解局限也因此被一并打破了。

简单系统和复杂系统

上一节我们略微偏离主题，对控制论的学术和历史做了一番小小的回顾。现在我们重新回到主题“复杂性”上来。在控制论中，区分简单系统和复杂系统是必不可少的一个步骤。简单系统中不会出现重大问题，对其的规范、调节和引导比较简短，控制方式比较直接，指向性强。然而遗憾的是，真正严重和棘手的问题却往往毫不留情地出现在复杂系统之中。

什么东西需要控制？或者说得规范一点，控制对象是什么？简单来说，需要控制的不是系统本身，而是系统的复杂性。这样，控制论的核心问题就浮出了水面：怎样才能控制系统的复杂性？如何对一个复杂系统进行规范和调节？需要创建怎样的组织架构才能完全控制系统的复杂性？

以上这些问题凸显了控制论和复杂性的重大意义，但它们只说明了事实的一半，更加重要的另外一半则可以从一个广泛的认知中体现出来：简单系统中诞生不出高级能力，那里根本没有适宜高级能力生长的土壤。关于这一点，著名生物学家和遗传学家卡斯顿·布莱西在他那本通俗易懂且极具可读性的作品《生命之过渡阶段：无目标进化？》中的总结可谓恰如其分：“情况越复杂，产生的能力等级越高。”

然而遗憾的是，这个问题往往被不自觉地忽视了。在许多相关作品中都可以找到那么一两个段落，告诫我们为了使系统处于控制之中，必须降低系统的复杂性。这只说出了真相的一半，伴随其而来的危险性则鲜少被提及，但这种危险强大到足以摧毁系统的本质属性和力量，甚至危及整个系统。因此，假如一种生物体想要学习更高级且富有挑战性的技能或其他知识，那么它自身至少要具备最低限度的复杂性，如若低于一定界限，它就无法学习更高级别的能力。不但学习能力是这样，感知能力、交流能力、思维和意识能力也是如此，而且这也适用于科技领域，例如在神经外科学或航天电子学领域，与更高的工作效率相对应的必然是更加复杂的系统。经验丰富的管理者并不会对此感到惊讶，他们很清楚，这就像是面对一个很有前景但情况错综复杂的市场一样，想要改造它，就必须使用相应的复杂工具和手段对症下药。

简化论的统治地位

管理文献、管理理论以及管理认识中暴露出的最大谬误就是无处不在的简化主义。比如，把管理简化成为仅仅是对人的管理，或者把管理和领导力摆在两个截然相反的对立面上，这些都是错误的做法。管理不同于典型的企业经济学思路，不能被简化成组织中一个纯粹的经济问题，也不能受到利润最大化的局限，就算是在经济组织的背景下，这也不是对待管理的正确态度。

管理是一项覆盖多层面、多维度的职能。它不能被简单缩减成组织中的某一个层面或维度，否则就会出现不稳定的情况，或者造成组织在发展的后续阶段容易脱离控制，最终导致经济上的崩溃。因此必须要从组织所有职能领域出发才能正确理解管理，如果只将其看作是财务、市场、会计、人事等职能部门的集合，则必然会产生消极的副作用。和简化论在其他领域的应用效果一样，管理中应用简化论也必然造成误解和混乱。以我们当前所经历的经济危机为例，其产生的根本原因并不是政府的错误决策，其根源在于各个企业所奉行的错误管理理念——企业存在的意义被生硬地缩减成了追逐股东利益和利润最大化。

其实，“非简化系统”的重要性在生活中有许多直观体现，比如在生物体的各个进化阶段和不同的生物类型上就能找到类似的例子。处于低等进化阶段的生物无法进行某些行为，而处于高等进化阶段的生物则恰恰因为它们自身的复杂性而具备了进行更高级、更复杂行为的能力。这又让我想起了前面提到过的那个例子：人是由许多元素组成的，但除了人外，还有很多生物也是由这些元素组成的。造成它们与人之间巨大差别的不是物质成分的不同，而是其组织结构的复杂性。

这个原理同样适用于企业。正是由于这个原因，管理者必须深入认识复杂性。越是高层的管理者，或者说越是想要进入高层的人，对复杂性的理解就必须越透彻。今天，各个企业高层管理目标的实现，都是以高层管理者对复杂状况炉火纯青的驾驭手段为前提的。驾驭复杂性，已经成为21世纪的黄金技能之一。

越复杂的系统，其行动的范围也就越大，也就是说，它在面对不断变化的市场走向、消费群体和供货商，应对竞争对手以及政策变动带来的挑战时，能够更加灵活应变。但是同时这也使系统管理变得更加困难，尤其是要从众多解决方案中找出一个正确乃至最佳方法应用到实践中，要求也相应变得更为严苛了。

我们以国际象棋为例，把这个问题变得直观一些：在一盘棋开始和结束的时候，走棋的招数只有那么有限的几种；下到高潮时，对弈的双方可以采取各种各样的方式应对对方的进攻，没有哪两个下棋的人所用的招数完全相同。这是国际象棋之所以有趣的原因，但是与此同时，整个游戏因此而更加复杂，对下棋的人的技艺要求也更高了。

和企业经营者相比，对弈的双方有一个明显的好处，即两人对全盘局势一目了然：棋子的数量是既定的，每个人都能够清楚地看到棋盘上出现的每个招式和每个变化，每走一步都要受到统一规则的制约，且不可反悔。单独拿出一枚棋子看，其变化性很低：士兵最小，皇后最大。但是如果将整个棋局视为一个整体，则可以衍生出无穷的变化。一局棋中可能出现的招数多达10^155种。如果你对数字不敏感，那么我们就换一种方式表达——1后面跟着155个0！如果还是不清楚的话，我们就来做一个简单的对比：要知道，据天文学家估计，银河系里的星星数量才只有10^11颗。

管理：对高可变性系统的控制

国际象棋和经济运行之间存在着一些显而易见的相似性。因此在经济界我们也常常会听到“游戏参与者”或者“游戏规则”这类说法。但若仔细研究一下就会发现，两者的相似度其实并没有多高。国际象棋的复杂程度完全无法和经济运行相提并论。经济界不存在数量固定的“棋子”，也没有一成不变的规则，相反，每个企业、每个人时时刻刻都处在持续变化之中，且在绝大多数情况下没有任何人能占有完整的信息，即使是最周密的市场调查也无法网罗全面动态，比如现在这盘“棋”已经下到哪里了？下棋人的优势和劣势分别是什么？他们在整个棋局中发挥怎样的影响？作用是什么……诸如此类。在经济界，人们的判断几乎总是建立在揣摩和推测的基础上，有时他们甚至连自己正在下哪盘棋也搞不清楚。个人是如此，企业也面临着同样的问题。除了极个别情况外，企业很难了解自己的准确市场位置，也无法在短时间内做出调整，这一点即使在信息学如此发达的今天也没有任何改善。没有人能明明白白地说出，在各种影响因素的变化推动下，企业接下来会朝哪个方向发展。大部分信息都是不确定的，未知变数存在于每个角落，渗透到各个环节之中，一切都在变化。市场上可供每个参与者选择的行为方式可谓千变万化，程度和数量都远胜于国际象棋。而且，这种变化性完全是不可确定的。

毫不夸张地说，即使在一个很小的企业系统内部，其变化组合的种类数已经能达到天文数字了。这样的系统在专业术语中被称为“高可变性系统”。由此，管理的核心问题也应当随之做出变化：怎样控制高可变性系统。这里我们还要再一次引用斯塔福德·比尔的那句名言：“如果说控制论是有关控制的科学，那管理就是关于控制的职业——在某种特定的系统之中。”从系统复杂性的角度出发，无论本人愿意与否、是否知道，每个管理者其实都应当是一位控制论专家，充当起一个掌舵人的角色。不是每个人都知道世界上还有这么一门能帮助他们更好地完成工作任务的科学。而且和许多人想象的不一样，这门科学既不是工商管理，也不是经济学，而是控制论。

现实生活中可能导致复杂系统产生的情况多到数不胜数，我们不得不面对引导和控制如此庞杂的复杂系统的难题。怎样从根本上解决这些难题呢？该由谁，通过什么方式来控制、调节、引导这些复杂系统呢？要找到这些问题的答案，我们必须首先把目光转向自然界——一个司空见惯却又引人深思的现象：自然界没有管理者，也没有人对它进行调节，它自己管理、自己调节。自然界最根本的两大控制论法则就是自我管理和自我控制，这是自然界的普遍规律和功能法则。

控制论是一门适用于所有系统类型的跨领域科学，因此我们自然而然就会产生这样的想法，是不是在技术、经济、社会系统之中也能找到这一基本法则的影子？或者反过来，控制论可不可以在这些领域找到用武之地？例如，把控制论应用到汽车领域，就出现了诸如ABS（防抱死刹车系统）之类的先进技术，驾驶者得到了解放，那些以前需要手动控制调节的操作，现在都可以交给车体自带的电子控制系统来完成。在航空领域，控制论的作用表现得更加突出：我们今天乘坐的大部分飞机都是通过先进仪器自动导航飞行的，这已经是一个公开的秘密，不过飞行员可能不太喜欢听到这样的说法。因此现在我们知道了，风险不是出现在技术上，而是出现在人身上。

前面已经说过，自我管理和自我控制是与自然系统相生相伴的两大能力。但是地球上只有一个自然界，换句话说，在人类创造的系统中，例如，在技术、社会以及混合系统中，自我管理和自我控制不会自动出现，而是必须被“导入”。它们的设计必须呈现出系统化的特征，且有意识地以控制论的功能法则为导向，这也就是所谓的“系统设计”。因此，控制论管理战略的基本模式就是对企业进行行之有效的控制，使之能够尽可能地实现自我管理和调节。

这样一来，那些常常听到的看似可行、实则漏洞百出的论断就不攻自破了。当然，我们不可以把控制论在管理中的合理运用理解成给管理层放大假，让企业放任自流（很多人都是这么认为的）。对专业人士来说，“自由放任”从来不是促进企业管理、推动市场经济以及社会运转的良策。我认为关于这一点，没有人比弗里德里希·冯·哈耶克表述得更清楚了，他是自由主义中诞生的最杰出、最深刻的思想家。

另外，还有一个错误认识我也想在这里一并澄清：谁也没有说过，只要系统具备了自我组织的能力，就意味着万事大吉，一切尽在掌握中。这是不可能的。我们对控制论的正确理解应当建立在保守的基础上。对控制论准则的应用也只能量力而为。超出控制论能力范围的，我们当然要重新寻找其管理方法，否则对系统的管理就只能宣告失败，即系统脱离了控制。

必要多样性定律

上一种观点中直接导致一条核心自然规律被发掘出来——必要多样性定律，在英语中的表达为“the law of requisite variety”。这条定律的发现人是另外一位伟大的先行者、英国神经生理学家及控制论学家威廉姆·罗斯·艾什比。为了表彰他的卓越贡献，有些文献里直接把必要多样性定律称为“艾什比定律”。

我们并不清楚艾什比是怎样觉察到必要多样性定律的蛛丝马迹的，我们只知道在他1956年出版的著作《控制论导论》中已经对此做出了重要论述：“只有多样性才能摧毁多样性。”

为了方便理解，我们把这句话做一点微小的改变：只有多样性才能吸收、融合多样性。怎么解释呢？一个系统能够进行何种程度的管理，取决于其本身以及现有管理手段的复杂性。前面我已经说过，区分系统是简单还是复杂，是十分重要的一环。简单系统只需要简单的手段和工具就可以实现管理目标，复杂系统则需要投入复杂的手段和工具。

与万有引力定律这样的自然规律一样，必要多样性定律本质上也是自动发生的，不依赖于人的意志为转移，所以人们才很少注意到它。它属于我们这个世界的规律范畴，也是我们所遵循的行为准则。万有引力定律之所以广为人知并不是因为它的发现者是牛顿——牛顿只是发现它，查找它的关联性，并且最终把它系统地介绍给世人并为世人所用。艾什比定律也是一样的道理。

为了能在系统中植入管理，或者说把该系统纳入管理之中，我们需要多样性（或复杂性），且其数量（规模）至少要和系统本身拥有的一样多。通用电气公司的传奇总裁杰克·韦尔奇就曾这样说过：“如果市场变化率大过企业变化率，那空气中就能嗅到灾难的气息。”这句话把韦尔奇对复杂系统的充分理解表现得淋漓尽致。他很清楚，通用电气想要获得长久的发展动力并且一直保持良好的管理，面临的最大挑战就来自于复杂性。因此，“必要多样性”意味着适应能力和进化能力，它们是保证组织持续健康向前发展的先决条件。

不论出于什么原因，一旦缺少多样性，系统就会在一定程度上脱离管理的轨道。这就好比同一个设备，你只对它发出两个指令，它就不可能做出三种反应；如果词汇表上只限定3000个字，那么谁也没法把莎士比亚的经典著作翻译成德语了。同样的道理，一个没有足够行动空间的人，也无法管理好一个复杂的企业系统。足球比赛的一方想要取得胜利，其球员的实力至少要和对方球员相当。这一点也同样适用于战场上的士兵、国际象棋手以及企业的管理者。感觉这种说法很老套吗？也许吧，听起来的确就像告诉你物体会在重力作用下产生的自由落体一样平淡无奇。尽管如此，若想在竞争激烈的经济界中获得成功，这却是颠扑不破的真理。

另外一个同样可以归到老生常谈行列的口号“保持简单”，也找到了能证明其正确性的确凿证据（该证据有明确的限定范围）：如果我们能把一切事物都保持在简单的范围中，那么管理它们所要用到的控制、调节机制也可以相应得到简化。但不利的一面是简单系统里无法产生高级的技能和能力。而在复杂的环境之中，顾客总是越来越挑剔，竞争对手也一直变大变强，这就迫使企业必须提高自身的应变能力和处理复杂情况的能力，否则面对如此激烈的局面，企业极易迷失方向，不知何去何从。

再举一个例子。从控制论的角度回顾过去几年的世界经济运行状况，我们可以很清楚地看到其追求的核心参数——股东价值，这构成了对多样性的严重制约，而且带来了巨大的风险。这种完全以财务数字为导向的简化主义做法过于简单草率，并不是管理复杂系统的可靠手段：经济界普遍存在的纯财政数字思路导致企业状况不断，麻烦层出不穷，葬送了企业的繁荣发展，损毁了企业的生存能力，造成了企业运营不稳定性的不断加剧。事实上，这种思路并不能带来财富和利润增长，相反，它只能带领企业走向危机和崩溃。

因此“保持简单”其实只说对了一半，只有在那些适宜简化的地方，它才能发挥作用。而它没有说出的另一半就是：学着应付复杂性。身处于这样一个越来越复杂的世界，我们应对复杂情况的能力越强，才能过上更好的生活。

新模式

在和复杂性打交道的过程中，我们不断寻求管理问题新的解决策略和模式。早在圣加仑管理模式创建之初，汉斯·乌尔里希就提出了这样一个问题：是否存在管理的基础科学？或者什么可以成为管理的基础科学？有人想当然地回答企业经济学，这又把思路拖回到经济上。前面已经解释过为什么必须舍弃这种想法，对此，乌尔里希做出了自己的论断，他认为这个基础科学应当是对一般系统理论特别是复杂系统控制论的粗略认识。其实在此之前，彼得·德鲁克在他的著作《明日的里程碑》以及题为“信息、沟通和理解”的论文中详细解释过两者的内在联系。

我个人认为，在企业经济学中，涉及管理问题的处理方法时有两种现象不容忽视，即停滞现象和无绩效经营。从这两种现象中产生不了任何推动经济前进的动力。事实上，复杂问题，特别是管理复杂系统的最有效的解决之道，起源于生物学、大脑研究以及物种进化理论。在科技领域中也有越来越多的人认识到这一点。例如由此诞生的仿生电子学，它将生物学和科学技术结合在一起，因而属于未来最有影响、潜力最大的新兴学科。

这里存在着一个看似简单、实则内涵深刻的基本思想：解决问题之前，必须先弄清所要解决的问题是什么。这个思路还可以更深入一步：自然界是否已经给出了类似问题的答案？有没有我们可以借鉴的经验？自然界就像一个大型科学实验室，在数十亿年的进化过程中凝结出了无数的珍贵成果和智慧结晶。在那些经受住残酷的物竞天择考验并且演化至今的生物身上，或许能够找到对我们有价值的东西。

因此，我所提出的众多管理问题的解决建议都遵循着这样的思维方式。

第3章　管理为什么是重要的

世上没有不发达国家，只有缺乏治理的国家。

——彼得·德鲁克

现代管理学之父

如果将社会比喻成人体，那么管理就是保证其正常运转的最重要的器官。管理是每个国家、每个集体、每个组织中最关键的职能。脱离了管理，没有任何一个社会体系能够产生并维持下去。

管理也是竞争中的决胜因素。大到企业，小到个人，大量准确的管理知识储备是激烈竞争中的关键所在。有了管理，组织和个人才有效能。唯有通过管理，智慧、才华、天赋、学识才能诞生我们梦寐以求的东西——成果。

管理：最重要的社会职能

正如我一再强调的那样，管理不只是一个普通的社会职能——从整个外部环境角度理解，它是全部社会职能中最重要的那一个。至于对此人们是否高兴、是否欢迎，都是他们自己的事，无妨于以下这个无可争议的事实：一个社会中所有重要的东西都取决于管理是否专业，以及管理质量的高低。

一个组织如果绩效低迷，其内部管理必然是混乱无序的。虽然每当出现这种情况时，人们往往会把责任推给管理者，认为这是由于他们失职造成的，但这其实是组织内部整个管理体系、管理机制以及管理理念上出现的深层次问题的外在表现。特别是受到媒体高度关注的那些大型机构的高层管理事故，常常被归结成高管个人的错误。而与个人失误相比，更为重要的管理理念、思路、策略、机制等，则鲜有人提及。即使那些事故真的是由高管的个人疏失导致的，难道就不应该问一问，在规模如此庞大、社会影响力如此深远的机构里，这样不称职的人为什么能出现在最高权力层？是什么样的人事选拔、提升机制导致了这种结果？

就像前面提到过的，现代社会中最有价值的东西全都以这样或那样的方式取决于管理职能实施的质量。社会生活的富裕程度、生产效率的高低、创新能力的大小、社会资源的利用状况、社会成员的健康状况和受教育水平，无一不依赖于管理部门和管理者——他们的称呼可能千差万别，但只要是实际执行管理职能的人和部门，都属于这个范畴。

管理是最重要的竞争要素。几乎所有在“经济优势区域理论”中提到的竞争要素都毫无意义。同样，原材料的可支配性、交通便利性、周边常住人口数量，以及其他经济政策类因素的价值也十分有限。煞有介事地评判哪个行业好、哪个行业不好，纯粹是画蛇添足的无聊之举。行业没有好坏之分，但是企业管理却有好坏的区别。一个国家或社会中提供给所有企业的条件大体上都差不多，但是有些企业历久繁荣，另一些则深陷失败的泥潭，这当然不能责怪到行业不好或是政府施政不当头上，问题真正的症结出在管理上。

管理也是全球化进程中最重要的职能。全球化绝不等同于美国化，也不是只信奉弱肉强食的丛林法则的法律真空地带。我们期待全球进程能顺利持续下去，带来更多利惠而不是弊端，那就必须建立相应的管理机构。

管理：开启社会生存能力的密码

现在社会上出现了一种新的理解，即对每个独立的个人来说，管理是其从容生活、事业成功甚至个人幸福的关键。从17世纪开始的普遍义务教育，到了21世纪获得了新的补充和延伸，这种补充和延伸就是管理知识。直到不久之前，人们的生活还处在某些机构的控制下——生活的架构由它们规划和决定，生活物资也由它们负责供应。但是在很短的时间内，差不多就是最近20年内，一切都改变了，这些机构好像一下子影响尽失，对于人及生活的意义已完全丧失。

于是，我们不再期望能在一个大企业里一直工作到退休。在此之前，确实有些企业会让人产生这种期望，并且它们也把这作为自身的优势之一，然而现在这种优势不复存在了，因为再也没有人能打这种保票。工会也渐渐丧失了原有的意义，尽管它们和企业之间的谈判仍然与以前一样激烈。不仅如此，就连国家也从社会生活的方方面面抽身出来，这并不是因为它们施政更加谨慎，而是因为社会系统的组织形式和管理方法无法解决现实中出现的问题。在这里，资金短缺只是一个伴生现象，尤其是在面对众多无力解决的深层次难题时，更是一个冠冕堂皇的借口。宗教被人为赋予的那种塑造生活、指引人生方向的作用尚有待验证；新生力量的征兆几不可察……不论从哪一种社会团体来看，都能获得相似的结论。

当今社会，每个作为独立个体的社会人都对自己负完全责任。这也许正是如今“人际关系网”之所以广受热议的原因。每个人都必须具备社会生存能力，即使是在那些学校教会的技能派不上用处的地方，也必须保证自己对社会有“可用性”。每个人，特别是年轻人，必须管理好自己的人生。这种能力不是天生的，唯有通过后天学习才能掌握。

今时今日，教育和培训已远不能满足需要。企业支付薪水给某个员工，并不是因为他拥有怎样的聪明才智，而是因为他运用自己的才智取得了成果。谁能比其他人多懂一点管理，虽然不能说他一定可以获得成功，但至少与其他人相比，他已经掌握了成功的先决条件。相反，对管理一无所知或知之甚少的人，基本上注定要遭受到失败的打击。从这层意义上来说，个人取得成功的关键就在于其管理能力——将所学知识转化为预期结果的能力。如果我们将基因的排列组合比作生命的解码，那么同样道理，管理可称得上是开启社会生存能力的密码了。

第4章　正确的管理具有普遍适用性

当鞋子合脚的时候，脚就会被忘了。

——印度谚语

我们需要掌握的管理从来都只有一种——正确的管理。在这一章中，我主要想和大家一起区分所谓正确的和错误的管理。读到这里，你也许会不以为然。乍听上去的确像是在老调重弹，但这看似寻常的做法意义却十分重大。通过做这样的区分，管理中的两大难题将迎刃而解，一系列令人头疼的混乱和误解也可以一并规避与澄清。相关的培训课程项目也就没必要参加了，这既节省了大量时间、金钱，又少了众多不必要的麻烦。

两种被忽视掉的区分

有两种区分常常被我们出于各种原因而忽略掉：一是正确的和错误的管理；二是好的和不好的管理。管理正确和错误与否的评判依据是效能，而好与不好的区分依据则是效率，如图4-1所示。除此两种之外，我们甚至不需要用其他任何方法来区分管理了。

图　4-1

在这本书里涉及的正确与错误、好与不好，都不是道德意义上的好坏对错，而是指有效性以及与目标相符合的功能性，也就是说是绝对的价值中立。但是之后大家会看到，我绝不是在为任何价值中立的管理或者管理理论辩护。

我们之所以要做这样的区分，其最重要的作用在于明确学习方向，即只有好的正确的管理才是真正值得学习和借鉴的。学习正确的管理，然后不断加以完善，这就是通往效能、绩效乃至成功的最可靠、最平坦的捷径。

弄明白了上述两种区别，对于第三种区别的理解自然水到渠成。所以说，从教科书、课堂、研讨会和其他各种会议中听到和学到的那些东西，其实跟管理并没有什么关系，它们针对的大多是管理在不同情况下的应用。

通常情况下，对已知事物实施管理称为运营型管理，而对未知事物的管理则叫作创新型管理。事实上，管理未知事物所要用到的知识和管理已知事物的并没有什么不同，两者实际是同一种职能，只是涉及管理未知事物时，对管理知识的掌握必须更精准、更全面，管理者的掌控力和驾驭力必须更强。除此之外，这两类管理都针对共同的目标任务，使用相同的管理工具，遵循相同的基本原则，没有其他区别。

打个比方，那些决心挑战从未有人涉足过的未知高峰的人，对这座高峰的具体环境一无所知，尽管如此，他们还是要依靠自己从以往的登山经历中积累的知识和经验制订详细的登山计划，还是要用到以前的绳索、雪锤、脚扣这些攀爬器具，不会因为新爬一座山就把原来的经验和工具全部弃置不用。唯一不同的是，在攀登一座新山峰时，他们会格外重视准备工作——器械是否全备，安全措施是否周全，人员体力是否充沛等。总而言之，要确保自己处于最佳状态，为攀爬创造一个最有利的氛围。所以，在他们眼中不存在这座山或那座山、爬过的山或没有爬过的山的区别。在他们心目中，新的攀登其实是向着更大难度、更高级别进发的无畏挑战。

再举一个例子：驾驶汽车。一旦掌握了驾驶技术，开车的过程都是一样的。虽然开车的时间地点各有不同，比如在大城市里交通不太拥堵的时候，有人在马路上潇洒疾驰，而到了周五下午下班的高峰时期，有人则被困在车流中龟速爬行，但无论何种情况，刹车、离合、加油、控制方向盘这些驾驶汽车的具体步骤没有任何改变，发生变化的只是周围环境，而事故、疲劳、压力、危险等一系列突发状况也正是产生于这种改变之中。

解决表象问题的可靠方法

一涉及现实中出现的实际问题，我们总是习惯于迅速、不假思索地罗列出很多不同的管理类型。事实上这既无益于管理本身，也解决不了实际问题。这真算得上是错上加错，错误翻倍了。

通过区分管理以及管理在具体情况下的应用，许多管理的表象问题都可以被一举解决。据我所知还没有人做过这种区分，而为了避免混乱情况的发生，它却是至关重要的。

之前我建议对管理做三种区分，只要按照我的建议去做，视野就会变得清晰，这也是有效地把其他多余的管理类型剔除的唯一途径。

这样一来，大多数被过分渲染的管理类型，例如国际管理、跨文化管理、全球化管理、可视化管理、网络化管理等，都失去了被夸大的影响力，缩回原本正常的大小，因此也就没有理由必须进行与此相关的专门培训了。

世界上有许多国际化或全球化运营的企业，没有国际化或全球化的管理。管理面对的现实环境可能千差万别，但是正确管理的实质却万变不离其宗。当然也必须承认，如果一个人要被委派到中国工作，那他必须对中国的具体国情、历史文化、典型行为方式和社会惯例、风俗习惯都有足够的了解。这并不仅仅适用于管理者，哪怕只是想去中国旅行的游客，对这些基本信息也应该做到心中有数。

因此，我们可以分辨管理是正确的还是错误的、好的还是不好的、有效的还是无效的，却不可以把它区分成国内的或是国际的、单一文化的或是跨文化的。有一种观点认为，跨国企业中的管理人才必须掌握一门甚至多门外语，对外汇及其他货币计量单位了如指掌。现在我们知道了，这种观点既不值得多费笔墨，又与管理没什么关系。

错误可以各不相同，但正确的只有一种

相信经过以上区分，另外一个盘踞在管理领域数十年的问题也可以得以解决了。

在实际生活中，不好的或错误的管理总是千变万化，而好的正确的管理却始终如一。这并不取决于管理所处的国家和文化差异，也不由所管理组织的类型、规模和业务决定。真正正确的管理是普遍的，能够以不变应万变。

这里需要注意的一点是，我并没有说所有的管理都具有普遍性和恒定性。我的关注点始终落在正确的管理上。抓住了正确的管理就意味着抓住了问题的关键，但直到今天，这一点都一直为大多数人所忽略。

让我来举个例子，我们常说运动无国界。高尔夫球比赛、网球比赛、象棋比赛，无论在哪个国家，处于何种文化背景下，比赛规则都只有一种。当然如果只是为了娱乐，我们也可以用千千万万的其他方式打高尔夫球、下象棋，可是只要是比赛，涉及规则，那些玩法就不能用了，全世界只有一种正确打法。同样的道理，正确的管理也没有国别和文化的差异，只此一种。

我的这种普遍性理论常常会招来强烈的有时甚至是充满攻击性的批判。一些人固执地认为，管理必然依赖于文化或其他影响因素。这种观点深深扎根于这类人群的头脑之中，他们甚至认为这是天经地义的，没有必要再思考、观察、论证了。这非常可笑，而且我必须要指出的是，意大利人和德国人的管理方式没什么两样，虽然他们和我们属于完全不同的两个民族。意大利人热情洋溢、说话声音很大且喜欢用手势语（这些都是对意大利人的一些固有看法）。当然不是每个意大利人都是这样的，尤其在商界，也活跃着不少说话声音很轻且不爱打手势的意大利人。但又怎么样呢？这无论如何也不是管理的主要方面。

在管理中，对“什么”和“怎么样”的区分，以及上面提到过的“正确”与“错误”的区分，才是关键所在。在实施正确的管理这件事上，喜欢用手势语的意大利人和不爱用手势语的德国人没什么区别，他们做的都是相同的事情。比如说，不论是在意大利还是在德国，但凡是管理得当的企业，我们都可以发现一些互通的东西——经营目标明确、工作效率高、公司会议准备充足、管理运转流畅。也许意大利公司的会议会比德国公司的气氛更热烈一些，但这并不是重点，重要的是双方的会议都做足了事前准备且证明是高产高效的。

经营模式和管理不是一回事

为了避免出现另外一种潜在的错误观点，我们首先要承认，企业获取经营绩效的方式是多种多样的，也就是说，即使在不同的经营模式和经营战略的指导下，企业也可以获得具体业务经营上的成功。管理上的成功秘诀却与这种经营模式和经营战略的差异性截然相反，这一点我在第10章“企业战略”中还要详细解释。我从来没说过，通往成功的路只有一条，想要成功，企业就必须走这条路。但是不论经营模式如何不同，帮助企业走向成功的管理都是一样的。

举个例子来说，一家业绩很好的高档轿车专营商和一家同样运营良好的低档轿车公司所使用的管理方法是相同的。这两家公司的产品、生产流程、经营战略等可以大不相同，但是通向优异业绩和良好运营的唯一道路只能是“好的正确的管理”。[1]

对以上观点做一些合理的修改之后，它也同样适用于所有国家和文化。想要到达真理的彼岸，就必须对表象和实质加以区分。那些企业经济学和管理学中的传奇之所以能够流传如此长的时间，主要是学术水平或至少是理解的问题。

管理的有效性和专业性规则具有一般普遍性，这一点和语法规则比较相似——全世界说好英语的方法只有一种，因此无论在哪里，听到的标准流畅的英语都是一样的。对此的证明就在于，除了文化水平较高的人外（比如英国语言文学专家），几乎到处都能听到人们说着不规范的英语（或者有语法错误，或者表达方式不对，或者发音有误）。但我们讨论的对象是国际英语、跨文化英语——或者再回到之前高尔夫球的那个例子，重点是高尔夫球比赛规则——在这里，是不是语言专家或者是不是专业高尔夫球员，根本没有意义。

[1] 这个非常典型的例子是卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》中众多被引用和分析的例子之一。真正读懂这个例子的人，一定会惊奇地发现，当时的管理和现在的管理具有很多相似性。注意，我并没有说领导军队，我说的是管理。要知道《战争论》不是一本新作，早在19世纪20年代它就出版了，因此我们更要惊叹克劳塞维茨在这本书中所展现出的高超的洞察力和观察角度以及卓越的语言表达能力了。

重要但令人不快的结果

认真分析和考虑实际情况，具有深远意义：第一，这样做能使我们从庞杂纷繁的管理类型和流行管理模式的迷宫中顺利挣脱出去，增加问题的透明度，使之变得清楚明确，而且还能帮助我们区分什么是正确的，什么是错误的；第二，对员工的相关教育培训可以因此得到极大的简化；第三，对企业来说，这也能节省时间成本和资金成本。

正如之前提到过的那样，现在我们不必再花上几年时间学习一种新式管理类型以及伴随而来的新要求和新理念，我们应当学会的管理只有一种，即好的正确的管理，凭此一项，就能获得相当专业的管理能力。这种能力足以应付各种不同的具体情况。

然而，“正确”与“错误”、“好”与“不好”，这样的区分也会带来不受欢迎的“副作用”：相当一部分目前正在进行的实证研究因为这种区分而变得多此一举。无数研究项目都在试图弄清楚，管理者在实际生活中的具体行为是怎样的，为了取得最准确的结果，它们还从组织类型、行业、国家、文化背景几个角度分别加以研究，其结果包含了无数的可能性。那么我们从中能获得什么呢？基本上什么也获得不了。因为这些研究或多或少都是错误的，得出的结论只不过能证明目前对管理相关培训的需求的确非常旺盛罢了。

另外一个令人不快的结果是，众多与国际化管理、跨文化管理等相关的教席以及专业方向也因此变得毫无意义，应当可直接被删掉。最严重的影响发生在企业内部和企业大学中，在那里，大量培训计划需要被抛弃，剩下的绝大部分都要重新设计培训方案。不仅如此，还有相当多的管理培训及与质量监管相关的职位也成了画蛇添足。不过也并不意味着坐在这些位子上的人只能卷铺盖走人——实施好的正确的管理需要大量人才，他们则恰好可以借这个机会重新为自己的才能开辟另外一方舞台。

变不规范为规范的勇气

要实施正确的管理，必须要有向不规范宣战、变不规范为规范的勇气。正如同魔鬼憎恨上帝手中的圣水一样，规范性是经验主义最深恶痛绝的东西。可涉及管理——跟工程学或者法学中的情况没两样，这却没有丝毫理由。我们之所以反对那种在很大程度上占据着主导地位的传统实证科学观点，是因为它们总是透露着一种早已过时的、会把人带入歧途的“完美理性”倾向。真正有探讨价值的应当是“经验-规范主义”（名字听起来可能有点儿自相矛盾，但这只是语言表达的问题），这是一种由目标决定的功能性方法。要弄清这一点，我们可以求助于汉斯·艾尔伯特，他已经在其作品中对与此相关的原则机理问题做了详细分析，并且找到了我个人认为非常令人满意的解决之策。

如此一来，那些搞建筑搞技术的人自然要问，什么才是一座桥、一台造纸机或是一架飞机的正确构造呢？根据不同的实际情况，桥梁、造纸机和飞机都有可能出现多种构造，但这个构造正确与否，只能由其功能、材料和静力学规则决定。所以没必要额外花费力气告诉法拉利的工程师如何造一辆F1方程式赛车，他们会根据以上的规则自己找出答案。另外，仿生电子学中的设计、制造、构造图纸中遵循的最高标准就是自然法则。自然界中的一切生物现象，例如，蜻蜓震动双翼、鲑鱼产卵、麋鹿发情等都受到自然法则的约束和规范，不受约束的生物全都灭绝了。

现在我们回过头来看看本章开始时的那句印度谚语。把其中的含义引申到管理上，意思就是，正确的管理如果得到了很好的（即所谓专业化的）实施，则身处其中的人几乎完全察觉不到管理的存在——其效果正如一双合脚的鞋子。在我们还没有注意到的时候，好的正确的管理就已经在发挥作用了，不仅可以避免那些由于错误管理导致的摩擦和冲突，其他所有麻烦特别是所谓流行管理模式造成的那些问题，也可以因此得到有效化解。

第二部分　管理的有效性：人员管理与经营管理

第5章　人员管理：好的正确的管理之标准模式

第6章　经营管理：综合性管理系统

第5章　人员管理：好的正确的管理之标准模式

在本章中，我会着重为大家介绍正确管理的标准模式，也可以说是管理绩效和有效管理的标准模式，这些叫法可以相互替换。之所以选择介绍这样的标准模式和相关理论，是因为它们是从无数面向管理层的咨询以及培训服务中总结出来的，是经过了实践检验的正确经验。其中，有效管理模式是圣加仑管理模式雏形的一个组成部分。（详情具体参见新版《管理成就生活》[1]中的第1章和最后一章。）

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。

标准模式之逻辑

首先我们很有必要回顾一下《管理成就生活》一书的主导思想，即管理必须被理解成为一种职业。在那本书里我已经介绍过，每一种职业都包含各不相同的四大显著特征：

·此种职业必须完成的任务是什么；

·为了完成任务可以利用哪些工具；

·其所遵循的基本原则是怎样的、任务完成的质量和有效性是怎样的；

·需要为工作任务负怎样的责任。

在以上四大显著特征中，前两个特征组成了职业绩效和职业竞争力不可缺少的前提条件。这不仅针对管理者，对于每个想在职场上有所作为的人都是如此。在这里，我们着重把目光锁定在管理的技能特征上，但是并不排除管理还会呈现出其他特征，只是出于职业范畴以及技能专业性的考虑，我们暂不研究它们。如有需要，完全可以在技能基础上继续添加扩充。我们还是从基础的起步比较好，不要没学会走就想跑。

首先说明一点，管理学中基本上不存在统一性。其实，就连“管理学”这个名称本身也是有争议的，它不像物理学或化学那样有一个明确统一的范畴，因而也不能像谈论物理和化学那样谈论它。在管理学中到处充斥着随意性和任意妄为的态度。每个人都可以随意创建自己的理论，而大多数人也正是这么做的。在管理学的世界里，借鉴前人经验的做法并不流行，连贯性也从来不是评判理论好坏与否的标准。

各种理论交汇在一起，导致的结果类似于一场系统性的大讨论。这种讨论的作用十分重大，在各种思想的激烈碰撞中，错误被摒弃，正确被保留，最终导向了一致的思路和进步。但是从另一个角度看，迄今为止管理学中尚未出现所谓的必然性。我希望读者首先对这一点能保持清醒的认识。

因此，以下的观点和建议并不符合惯常的学术观点。在“管理任务”这一点上，或许还存在一定程度的一致（其实从根本上来看，仍然是完全不同的看法），可是一旦涉及管理工具和基本原则，则是大相径庭。必须要说明的一点是，我所代表的管理理论来源于我本人的亲身经历，是我在过去30年里和不同行业、不同规模的企业以及企业中各个级别的管理者共同合作过程中摸索提炼出的，是我个人认为对于指导实践最有价值的经验总结。

即使在管理学中不存在庄严的学术统一性，当然这也不应成为一个借口。我们也有充足的理由相信，一个管理者如果没有掌握刚才提到的原则和工具，没有充分理解管理任务，那么工作绩效则无从谈起，他本人也不可能具备职业竞争力。再次提醒各位注意，我对管理的探讨总是从有效性和专业技能的角度出发，至于管理者聪明与否、赶不赶时髦、是不是受欢迎，这些都不重要，他的工作绩效才是最关键的。

每次一提到管理任务和工具，许多管理者的反应都是“都明白了”“常常听到”或者“都做完了”。我在这里想要提出一个小小的建议：还是低调、保守一些比较好。你也许的确常常听到这些词，但这并不表示你已经“都明白了”或者“都做完了”。几乎没有人没听说过这些概念，但是它们所指的具体内容究竟是什么，就必须要具体问题具体分析了。也就是说，只知道这些说法并不意味着掌握了它所表示的内容——事实不仅不是这样，而且差得还很远。

让我们借助图5-1来解释一下管理作为一种职业所具备的基本要素有哪些，以及这些要素发挥协同作用的必要逻辑是怎样的。

图5-1展示的标准模式由五个层次组成，其中管理任务包括五个部分，管理工具有七个环节。第一个层次表示管理者的责任，这是管理有效性的规范和道德要求。20世纪90年代中期一系列管理层丑闻的爆发，引起了人们对经济道德、企业道德以及管理道德的关注，对此的讨论之声不绝于耳。其实这早已不是新鲜话题了，每隔一段时间它都会伴随着某些刺激性事件的爆发重新回归公众的视线之内。在我看来，除了彼得·乌尔希里的相关著作之外，其他大多数讨论都是对原有论调的反复咀嚼，并没有新观点产生。最终，讨论的焦点都会落到如何有效地确定责任。我认为要回答这个问题，关键就在于对管理者的职责重新进行有效规范，否则不但会违反谨慎经营原则，而且由此还会导致更糟糕的结果，即整个企业的崩塌。

图5-1　管理有效性的标准模式

第二个层次包括有效管理的六大基本原则。这六大原则的作用是规范管理任务完成的质量以及管理工具的使用状况。广义上说，它们属于整个正确管理控制论范畴，是其中举足轻重的一环。其着眼点不在于管理者是什么样或应当是什么样的，而在于管理者的行为，即他们应当怎样做。

第三个层次“沟通”是一种重要的媒介手段，在知识社会里尤其如此。虽然这也是被人们挂在嘴边的话题，但其实大多数人对“沟通”的理解并不深入。控制论的出现使我们对沟通的认识有了突破性进展，但这种突破没有大规模地投入实践，为更多的人所知晓。只有一个特例，即斯塔福德·比尔的“统整方法”，如今已经得到了应用。“统整方法”是一个经过缜密的数学推论证明的最优化的沟通流程，当遇到复杂问题时，通过对相关知识的合理运用，可以在尽可能短的时间里把大多数人的意见导向一致。这一点已经在千千万万的实例中得到了验证。

接下来就到了管理任务和管理工具。前者包含了管理中的五项最核心的任务，后者则涵盖了在我看来最有效的七种管理工具。

此外图5-1还透露出一个值得注意的信息：管理任务和管理工具的两个作用对象是一样的，即对已知事物和未知事物的管理，也就是运营型管理和创新型管理。

所有的管理者都需要……

在确定完成何种管理任务、运用何种工具以及遵循怎样的基本原则之前，我们必须先问一个问题：什么是所有的管理者都需要的（管理者必须掌握的最低标准是什么）？这个标准必须是对所有领域、所有行业以及各级管理层都普遍适用的。

正是出于这个原因，上面提到的模式原则上可以应用到所有组织机构中，这种普遍适用性的基础就在于其强大的兼容性，这是保证组织正常运转的唯一途径。当然，除此之外不同企业可能还有自己单独的特点、要素和目标，但是最低标准也要包括这五项任务、七种工具和六大基本原则，因为这些要素奠定了人员管理和组织管理有效性的基础，在管理中起决定作用。另外，兼容性还包含另外一层含义：管理有效性的标准模式不是“在所有组织机构中”普遍适用，而是可以“对所有组织机构”普遍适用，即“所有组织机构”是该管理模式的实施对象。比如，“目标”可以分为想要提高工作效率的人为自己设定的个人目标，和作为整体出现的企业目标；“组织”可以理解为组织个人周围环境，也可以理解为组织整个机构的周围环境。剩下的几个管理任务以及模式罗列出的其他要素也是相同的情况。[1]

[1] 我将尽可能简要地对以下几点进行讲解，详细内容请参见《管理成就生活》。

管理任务

1.满足目标所需

没有目标就没有管理。这样一条确凿的准则，现在受到的质疑却似乎越来越多，并且大有形成潮流之势。我必须指出，这种质疑根本站不住脚。请注意，我在这里说的是“满足目标所需”，而不是“商定目标”或“预先制定目标”。目标是否需要商定或预先制定，要看具体情况的要求，在这一点上没有教条可循。从这层意义上来说，“满足目标所需”这一任务就是要迎合目标，弄清楚目标究竟是不是存在，严格来说是，是否存在清晰明确的目标。

2.组织

各级管理者都必须在自己的职权范围内对工作结构和流程进行组织、规划。在这一点上，他们是亲力亲为还是寻求专业人士的帮助，尚属次要问题（有时候寻求专业人士的帮助还是很有必要的）。重点在于“组织”被包含在他们的职责范围内，即他们必须对组织工作加以安排，使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。这是管理者不能免除的一项任务。

3.决策

不论处于何种等级和地位的管理者，都享有决策权。换言之，没有决策权的人，都不是管理者。就像人们看到的那样，决策并不是管理的唯一任务，但它是最关键的。在决策过程中，所有任务、资源都被整合到一起，以求尽可能切中问题的要害，抓住事件的核心。

4.控制

有些人认为，把“控制”当作管理任务的做法已经过时了，代表的是一种不合时宜的陈旧观点，更有甚者将其直接排除在外。在我看来，这种做法有害无利。控制是管理的基本任务之一。我们能做的只是选择要这样控制还是那样控制，而不是要不要控制。说得具体点，你可以选择那种使激励性毁灭殆尽的糟糕控制方法，也可以选择其他好的控制方法。但是无论如何，“控制”必然要进行，这一点是无可争议的。

控制的基础是测量和评估。只要能测量的，都要测量。只不过有一点：严格意义上的测量未必时时都行得通。所以评价和评估也成了控制任务中的一环。这样一来，控制中常常出现的主观性过强的问题也就不那么突出了。剩下的问题——随意性和恣意妄为虽然更加麻烦，但是也可以因此限定在一定的范围界限内。

5.对人的培养和发展

最后一项管理任务是对人的培养和发展。我在这里使用的表述是“人”，而不是“员工”。以上罗列的所有管理任务都非常重要，但是对人的培养和发展算得上是重中之重。这可能也是因为相比其他任务而言，对于绝大多数管理者来说这项任务都更加艰巨，更加难以完成。

在这里，我们不能把“对人的培养和发展”与“对人的激励”画上等号。这是常常混淆的两个部分，其实基本上没有共同之处。对人的培养和发展中最核心的要求就是接受人的本来面貌，不加以改变，尽可能地利用他们的长处。也就是说，要发扬他们的优点，把他们的缺点最小化。这并不是要求人必须改正自身的所有缺点（这种要求几乎也是无法实现的），而是要把人安排到最合适的位置上，使他们的优点获得最大化利用，他们的缺点产生的消极作用尽可能小。这其实很好理解，就像登山队队长会不会唱歌和登山没有关系一样，或者即使有恐高症也并不妨碍小提琴手演奏出优美的乐曲。

剩下的其他管理任务

以上五项管理任务是必须完成的最低标准，而不是可以选择的最低标准，因此自然不可能面面俱到，一并囊括所有管理任务。各个组织机构可以在此基础上根据自己的目标另行补充。只是我认为，如果不完成这基本的五项任务，就无法实施有效管理，也不会得到预期的结果。如果对这五项任务置之不理，幸运的话，短期内或许还不会出现什么严重问题，但不要存在侥幸心理，长此以往问题和麻烦就一定会自动找上门来。

至于补充其他管理任务，我建议一定要谨慎行事。大多数时候，额外补充只会带来许多不必要的麻烦而不是更多的好处。例如过去几年里盛行的一种思想，即“强化人的能力”或“赋予人权力”是管理的一项任务。在我看来这对实际发展并无贡献，因为这两点都属于对人的培养和发展范畴；且要实现这两点，也都离不开妥善处理目标以及合理组织安排。

再举一个所谓“新管理任务”的例子，即要求管理者必须能让他的员工感到快乐。这个观点听起来十分罗曼蒂克，但和管理绩效无关。究其原因，首先，企业日常经营中的大部分事情都是一遍又一遍地重复，相当乏味。如果每天都能在常规性的譬如核对账单、质检或修改经营计划等工作中感到快乐，需要充满激情和天赋才行。即使创新活动能够带来新鲜感和满足感，也只能在最初的那段时间中得以维持，一旦付诸行动，快乐的感觉将很快淹没在艰苦的工作中。其次，在企业的正常运作中，快乐不是必不可少的（有则最好，没有也无妨）。企业真正需要的是效率、生产力、持久力和毅力，以及认真严谨和精益求精的工作态度。

另外我认为“创新”也同样不能作为一项独立的管理任务。创新应当算到企业经营任务中。一旦涉及创新，就必须设定目标，还要根据目标进行组织、安排、决策等。尽管如此，它仍不能被纳入管理的任务列表中。因为在实现创新的过程中，目标、组织、安排、决策这些任务不是最重要的，最重要的应当是如何格外完善和精确地完成这些任务。大多数情况下，这才是造成困难的主要原因。关于这一点，我有几个特别提示，在第14章“创新与转变”中再来探讨。

接下来特别要说明的一点是，经常被划归到管理任务范畴的“激励”和“沟通”，并没有出现在管理有效性的标准模式之中。我有意把这两点排除在外，不是因为它们不重要，而是因为相对于管理任务，它们更应当被划归到其他类别中。

我们试着换个角度看待“沟通”，即不把它作为一项管理任务，而是视为一种实现管理任务的媒介和手段，这样，我们对“沟通”的理解就更加透彻了。让我用“货币”来做个类比：企业运营需要用到货币，处处与货币打交道，在这里，货币起到的是媒介或流通工具的作用。企业中信息和沟通（当然，两者之间还是有区别的）的作用也是如此。沟通本身不能成为一个独立的目标，必然要为了什么而沟通，比如为了目标，为了做出更好的决策或者为了编制预算等。这些任务的完成都离不开沟通环节，但沟通本身不是管理者的职责。

从过去到现在，“激励”一直都是个悬而未决的问题。越想实现激励，出现的困难和不明确性就越大。在我看来，激励有点像沙漠中的流沙——表面看上去一切正常，但是如果要刨开它的根看一看，就会发现它完全没有根。

既然现在无法做到更深入、更清晰地认识“激励”，那么我建议不要把它作为狭义上的管理任务来理解，而是将其看作之前提到的那五项基本管理任务完成以后所出现的必然结果。也许我们应该舍弃“激励”这个词，因为我思考得越久就越感到怀疑，一个人真的能被另外一个人激励吗？有些人很幸运，他们能实现自我激励。或者这样说，在没有障碍和阻拦的情况下，大部分人都能在一定程度上实现自我激励。相当多的人用“责任感”代替激励，这其实已经足够了，责任感已经让他们得到的比想象中更多，走得比想象中更远。

如果管理者能够谨慎、细致、充分地完成前面所罗列的管理任务，那么大多数情况下他就用不着再苦恼如何激励员工的问题了。我相信，在那种情况下，绝大部分员工都无须额外激励。而对于那些依然我行我素的人，我建议也不必再浪费更多的时间，或许换一份工作对他们来说才是更好的。

管理工具

每次在讨论课上谈到“管理工具”这个话题之前，我总是先问学生一个问题：他们眼中的管理工具应该是哪些？总会有人说一些特别复杂的东西，比如投资评估、按现值计算的现金流量分析、网络计划技术、市场调研以及回归分析等，计算机、IT技术自然也要算在其中。

不可否认，以上这些都是工具。但它们不是一般性的管理工具，而是专业人士需要用到的专业工具。没错，每个企业都要有专业人才负责投资评估、按现值计算的现金流量分析这类专业性很强的工作，但不是每个管理者都需要具备这样的专业素质，因为他们有时几乎完全用不到。

那什么才是管理者必须掌握并且经常用到的工具呢？或者换一个问法更合适：这一层意义上讲的管理工具是什么？答案很简单：会议、报告、职位说明和委派任务、个人工作方法、预算及预算编制、绩效评估以及系统性垃圾清除。

（1）会议。管理层的大部分时间都是在各种各样的会议上度过的。即使再怎么缩短会议长度，它们还是占据了管理者相当大的一部分工作时间。因此，从管理者自身、其他与会者以及公司利益的角度来考虑，至少要保证这些会议是有价值、有效率、有成果的。要达到这个要求，必须把握住两个关键点：会前做好充足的准备，会后及时总结修改。

（2）报告。我在这里使用“报告”一词指代所有以书面形式出现的文字，无论是纸质的还是电子版的都包括在内，具体来说主要包括业务信件往来、报价、通知、备忘录、文件记录、提纲等。如果说在会议中主要用到的是口头表达，那么报告的语言表达方式就是文字、图片、表格。即使日后纸质报告会完全被电子版报告所取代，其实本质内容也不会改变。因此我们想要获得有效性，就必须把报告当成广义上的管理工具来看待。

（3）职位说明和委派任务。在组织中每个人都有自己的岗位。这不取决于组织类型，也就是说，不论是平级组织还是垂直组织，是职能型组织、编制型组织还是矩形组织，组织中的关系是严肃还是轻松——只要是组织，它其中必然存在不同的职位分工，这也正是需要说明的对象，职位的结构必须确定，逻辑必须理顺。在经济界，人们往往投入大笔资金进行产品设计，这没有错，却很少有人关注职位说明。缺乏合理的职位说明，往往是造成绩效不佳和生产效率低的根源之一，同时也是导致逆向激励出现的最常见的一大原因。随着信息学的发展，组织中职位的流动性越大，通过电脑终端、电传等工具与办公室联系的SOHO们特别是脑力劳动者的人数越多，我们越有必要进行详细的职位说明和规划。

与“职位说明”任务密切相关的另外两个要素是委派任务与监管。职位在一定程度上是静态的，每个职位上所委派的不同任务则是组织一大重要的活力源泉。

（4）个人工作方法。在组织内部，没有什么能比个人工作方法更具专属化和自我化了，也没有什么能像个人工作方法这样从最开始就打上了偶然性的烙印。高效能者所使用的工作方法和低效能者的方法之间的区别就像白天与黑夜那么明显，这一点对那些具有创造力的人才是适用的（或者说恰恰适用于他们）。这听起来与普遍的观点背道而驰，却在众多伟人和精英的传记中一再得到证实。最高的智商、最卓越的天资、最渊博的学识，倘若无法借助行之有效的方法转化成生产力和效能，则毫无价值。另外，并不是所有高效能的员工都以相同的方法工作，恰恰相反，他们的工作方法千差万别，重要的是，每种方法都是系统化且有条理的。

（5）预算及预算编制。从事艺术和自由职业的人似乎用不着编制预算（不过还是有很多人有自己的预算，至少是时间上的预算）。但可以肯定的是，企业中没有任何一个管理者能离得开预算。只要是管理者，就至少要掌握编制预算的初级知识。在组织内部，预算属于最重要的整合和调控工具，其作用在某种程度上可以看作集方向盘、油门、离合器和刹车于一体。

（6）绩效评估。管理者不仅要能带领员工创造绩效，对绩效负责，还要对其进行评估。管理者之所以需要“绩效评估”这一工具，不是为了百分百实现既定目标（这也是不可能的），而是为了杜绝恣意妄为的情况发生。和其他几个工具一样，绩效评估也同样可简可繁、可粗可细。我本人坚决反对大企业常用的那套复杂且无意义的绩效评估系统。事实上，即使是大企业中的绝大部分管理者也都对那套复杂的评估系统持否定态度——原因不言而喻。他们之所以仍旧使用它并不是因为信服，而是因为不得不用。另外，几乎没有管理者会否认绩效评估的重要性。他们深刻明白这样一个道理：没有评估，就没有绩效；没有绩效，进步和发展就更加无从谈起了。

（7）系统性垃圾清除。每个生物体内都有一套清除废物、废渣、毒素的系统。同样，每个组织、每个管理者也需要这样一套流程，以确保组织能够持续由内而外地、系统地进行自我修复和更新。这就需要用到一种简单工具，也就是我这里所提到的“系统性垃圾清除”。只有在那些没有这种简单工具或使用后不起作用的地方，才有必要采取更加强劲的措施，比如非生产型费用价值分析等。想要让组织保持年轻、苗条、充满活力，最简便的办法就是：“别再做错误的事！”也就是所谓的垃圾清除。

管理的基本原则

职业必备的第三大特征就是其所遵循的基本原则。在企业中，管理基本原则应当促进管理者的行为方式朝着期望且有效的目标迈进，以求能一举满足企业发展和个人发展的要求。特别是当管理层也需要像具体执行部门那样进行更进一步的劳动分工时，组织的分散化程度越高，由此导致的实施管理任务或被吸纳进管理层发挥协同作用的人数就越多，管理基本原则的作用也就越重要。

毋庸置疑，管理基本原则有怎样的具体内容，主要取决于价值观。反过来，价值观又受到组织中居于主导地位的基本管理认知的制约。另外，领导方式、激励方式和伦理道德因素也会对其产生影响。

因此在实际生活中，我们能见到各种各样管理基本原则的具体版本，它们的叫法各不相同，内容也不尽一致。还要补充的一点是，凡是被划归到管理基本原则范畴中的要素及要素组合，绝不仅仅具备基本原则的特征，它们也同样属于“管理任务”和“管理工具”两大类别。直到今天，学术界仍没有创造出具有指导性和约束力的管理理论，哪怕一个能让各方达成共识的概念也没有，正因为如此，才导致了管理基本原则的版本鱼龙混杂、层出不穷。

以下介绍的原则是基础性的管理基本原则，其主要遵循不论在何种组织类型中都必须重视的两项标准：其一，管理者的行为绩效；其二，管理实施的质量。这两项标准构成了管理专业性的根基，规范着管理任务的完成和管理工具的运用，同时也是管理有效性的核心要素。我建议大家也把这两个标准当作“实用性企业文化的本质”来理解。

“什么样”还是“怎么做”

长久以来，管理学界一直想要找出优秀管理者的理想模式。在很多专家学者的头脑中，管理者成功的秘诀必然和他们的某些特定性格、能力以及个人因素联系在一起。

按照这个思路，学术界做了大量研究，也创造出了相当数量的所谓“理想模式”，但是不论挑出哪一个来看，这些模式都只能停留在纸上，现实中并不存在。每个人都是不一样的，成功的管理者创造绩效的途径也千差万别：他们中有些人严格遵循分析、估算、系统化逻辑，另外一些则靠着灵光一现的直觉办事，思维极度跳跃；有些人的确拥有令人羡慕的才智，但更多人的才智停留在平均水平上；有些人是名副其实的工作狂，也有一些人更愿意享受轻松惬意的生活；有些人性格开朗外向、交际能力极佳，也有些人表现得较为内向、保守，甚至木讷害羞。

这样看来，绩效和成功的关系与以上这些特点并无深层联系。管理者是什么样的人并不特别重要，重要的是他们是怎么做的。现在我们可以回答题目中的那个问题了：“什么样”是其次的，“怎么做”才是起决定作用的。一个人，特别是管理者行动效率的高低，不依赖于个人性格、品质、行为方式这些因素。

一个成功的管理者的行为——做什么，为什么做，在哪里做，总是基于一定的规则。在这里，我特别摘出其中最关键的六条介绍给大家。成功管理的核心就隐藏在这六条规则之中。正因为如此，我也把它们视为管理基本原则的核心和基础。当然，涉及具体情况时，可以根据需要对这六条原则进行延伸和补充。

（1）关注结果。对结果的关注是成功管理者共同的典型思维和行动方向。他们总对结果表现得兴趣十足，有时结果甚至是他们唯一感兴趣的东西。和结果相比，其他一切都是次要的，或者完全吸引不了他们的目光。有些时候，他们对结果的追求几乎已经达到了病态的程度。无论如何，他们真正的兴趣点就是结果。

显而易见，对于大多数人来说，“以结果为导向”就不是那么理所当然的事情了。就算每天每个组织中的每个人全部都工作得很努力，那也不能说明他们就一定能取得结果。否则我们就用不着费心费神地寻找那些诸如“在目标指导下的管理”之类的有效管理方法了。

经验丰富的主管和经理想必都有这样的体会：想让组织里的其他人也和他们自己一样以目标和结果为导向，那实在太困难了。人的本性更倾向于对投入的重视。相比产出和结果来说，人们更愿意将大部分注意力集中在工作消耗、个人投入的精力和努力上。

想要用“产出导向性”取代“投入导向性”其实并不难。如果结果的好坏完全由某个人或者他所在的小组工作努力程度决定，那么这个人就会不自觉地关注结果，因为在这种情况下，个人努力和结果之间存在着明确直观的关联性。但是这个方法对组织的规模有一定限制，换言之，它并不是对世界上的所有组织机构都适用，特别是在大型组织中，个人努力和结果的关联性变得非常薄弱，有时甚至消失不见，这一方法就完全派不上用场了。比如大型机构中的普通员工、研发工程师，制药公司中的研究人员、人力资源师，还有其他一些职业，他们的个人努力通常需要过好几年才能看得到成果。因此我们也就无须因为他们更加重视投入而感到惊讶了，相反，应该更加理解才对。

要把“以结果为导向”的思维和行为方式推而广之，需要系统、连贯、持之以恒的努力。这也正是我们之所以要把它纳入管理基本原则的原因。毕竟，结果是对每个管理者及其工作绩效唯一起决定作用的评判标准。这意味着我们关注的既不是工作的整个过程，也不是个人为之付出的努力和心血——只有努力工作得出的最终结果才是我们真正想要的。

（2）对整体做贡献。不用说大家也都知道，只取得结果是不够的，只有好的正确的结果才对我们有用。那么，什么才是正确的结果，每个企业对这一点都有不同的理解。总体来说，只有当人们随着时间的流逝慢慢从与自己直接相关的职责或专业领域中跳出来，把目光扩展到企业整体上的时候，才可以找到什么是企业想要的正确结果。因此就产生了一个十分重要的问题：“为了有益于整体或者为了能对整体做出贡献，我应该怎么做？”

如今，有关全局观以及如何把组织看作是一个整体的讨论越来越多。尽管如此，这些讨论并没有促成实质性的进步，或者说至少进步的幅度没有达到一个复杂经济体必须达到的最低要求。职业分工以及专业类别的划分越精细，整体目标就越容易被忽略，因而就越有可能出现结果与整体目标毫无关联性的危险状况。为了避免这种情况发生，必须通过不断干预组织内部结构并进行有意识的协调，反过来，这又迫使我们不得不对组织进行集中管理，即使没有哪个参与者真的愿意这么做。

为了尽可能地防止此类问题出现，我们必须一再追问，个人能对整体做出怎样的贡献？这也对机构内部自我调节、自我协调、自我组织功能做出了解释。组织的这种自发能力并非来自某种神秘力量或计算机系统，而是取决于组织中绝大多数人在透彻理解组织整体目标的基础上，自觉地对自己的行动加以调整，以服务于组织全局利益的实现。

这也是从“专才”变成“通才”的唯一途径。也就是说，我们不应当要求一位专家对除了他本专业之外的其他专业领域也同样了如指掌，而是应当促使他，必要时甚至“强迫”他把自己的专业和全局目标联系起来，把自己的专业技能融合到整体之中。只有这样的专家，才是高效能的、企业真正需要的人。

一般而言，机构的规模越大，就越难解答刚才提到的那个“贡献问题”。对于管理者来说，想要找到这个问题明确的、具有说服力且通俗易懂的答案（不论是为了他自己还是为了其他员工），都不是一件容易的事。这个问题的答案也告诉了我们该如何迈出从效率到绩效这关键的一步，对此彼得·德鲁克有更加简单明了的阐述：从正确做事到只做正确的事。

因此德鲁克也把“贡献问题”作为管理层和管理者概念的定义标准。从现代管理学角度以及与社会结构相宜与否的意义上来看，管理者的等级、地位、收入、声望、头衔、管理员工数目等这些外在属性，对于其管理职能的发挥毫无用处。

在所有“管理者”和“管理”的相关定义中，只有强调把是否有益于组织全局作为评判标准的定义才是最好的。在这里，首要评判准则并非权利，而是特定职能：它能够达到广义上的资源有效利用，也能够创造条件使每个人的优点都服务于整体利益，这样所产生的效益大于各部分效益之和，还能对整个组织的正常运转以及目标实现做出卓越贡献。

想要尽善尽美地完成管理任务，唯一出发点就是“个体对整体的贡献”。只要牢牢把握住这一点，就能在不断变化的具体环境下高效利用所有可以利用的资源，而且只把资源投入到正确的事情中，即能产生绩效的地方。

这样的说法似乎过于笼统，但不论听起来多么含糊不清或不完善，我们都必须记住一点，唯有将注意力集中在对整个组织的贡献上，才有机会识别组织中各个阶层具体的正确目标，根据目标决定使用何种正确的工具，找出相应的评判尺度，并且在组织中营造相互信任和公平的氛围。我们可以再换一种方式提出管理，这必须首先解决至关重要的“贡献问题”：“我对整体的贡献在哪儿”以及“我的下级对整体做了怎样的贡献”或者“他们能做出怎样的贡献”。

其实，想要快捷地找到以上问题的答案，并非不可实现。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一般员工区分开来，就在于他们对这个答案的质量提出了最高要求，并且基本上从来不会满足于某个现成答案。倘若我们对预期贡献进行一番深入细致的分析，就会找出一系列问题。比如我们常常会发现，组织的目标并不明确，因而也就无法据此有目的地确定组织内部各个部门、分支应该做出怎样的贡献。因此“贡献问题”的答案基本上只能通过深入思考以及与同事、上级、下级的深层次互动一点一点地摸索出来。

不过在现实生活中，我们也常常注意到另外一个事实：想要对一个结构复杂的组织做出贡献，首先要掌握的技能就是权衡之法，求取平衡，营造均势状态，以及融合和整合的艺术。对“贡献问题”的解答从来不局限于某个单一视角，而是必须融合多个视角进行综合考量，需要做出妥协的地方就做出妥协，此外还要把优势与劣势联系起来。所以在这里我们又可以找到优秀管理者的另外一个特征：他们总是知道怎样在无法避免的模糊性和不确定性中求取生存，在局势不明朗的地方不被表面的清晰性和虚假的确定性所迷惑。

（3）聚焦关键。如果一个人致力于追求结果以及个人对整体的贡献，那他很快就会发现，他无法在很多不同的领域同时做这两件事。这意味着，想要不违背前面两条管理基本原则，就必须做到专注。谁也无法同时在多个领域维持长久的成功。关于这一点，德鲁克早就在其著作中给出了提示：“如果真的存在取得绩效的秘诀，那么这秘诀只能是‘专注’。卓有成效的领导者会首先集中火力对付最紧迫的问题，而且一次只对付一个。”

聚焦关键——这一原则的重要性不会因为管理者每天不得不面对大量各种各样的棘手情况而改变。环顾四周，几乎没有其他任何一种职业会像管理这样时时刻刻都面临着力量被分裂或分散的危险，不过这也恰恰是“聚焦关键”之所以重要的原因：想要获得成果，就必须把注意力集中到少数关键事物上。一个人也许可以同时做好几百件事情，但是真正能取得成绩的只有其中的几件。遵循“聚焦关键”原则，会把我们自动引导到轻重缓急的区分上去，管理的专业性也因此得以保证。

此外，聚焦关键原则对于脑力劳动者的意义格外重大。脑力劳动者是组织内部人数增长最快的群体，他们的工作改变或取代了传统的体力劳动，代表着历史潮流的发展方向。但是与此同时这里也出现了一个问题，那就是脑力劳动者必须在长时间不被打扰的环境中工作。一旦被打扰，他们需要时间让注意力重新回到工作中，因而原本计划的工作时间就会被一再延迟。从这个意义上说，“专注”对他们更加重要。

随着过去100多年科学技术的发展与进步，体力劳动的产出效率早已大不如前，传统意义上的产业工人基本上已经“消亡”了。虽然在今后10～20年，他们仍然会在就业人群中占据一定比重（就像现在从事农业的人比重为3%～5%），但是这个数字会越来越小，也越来越不重要。今天绝大多数经济效益的产生都来自脑力劳动者的辛勤工作。而他们取得成功的关键就是必须把自己的目光专注于少数几个核心领域。

（4）利用优势。在正确理解个人对整体贡献的基础上关注结果，且一次只专注于一个关键领域，以上三点是到目前为止已经分析过的管理有效性的基本原则。下面我们来谈谈另外一个不应忘记的事实：并非人人都拥有相同的工作效率。换句话说，每个人都有自己的优势和劣势，而且这个人的优劣势可能与那个人的优劣势完全不同。正是基于这样的原因，我们才有必要在以上三条原则之外补充一个新的原则——利用优势。

当今社会，各种企业、组织所面临的生产和创效压力越来越大，为了保证自己在激烈的竞争中不至于被淘汰，许多行业纷纷对员工提出始终保持最高工作效率的要求。然而与此相矛盾的是，在企业工作的千千万万的人只是普通人而已，谁也不能保证自己每时每刻都能达到最高的工作效率。因此这个要求虽然必要，但也未免太过强人所难了。

一方面要保证稳定持续的最高工作效率，一方面又要能为普通人所接受，想要解决这个矛盾，我们只剩下一条路可走，那就是严格遵循“利用现有优势”这一原则。整体工作效率的提高要求组织中绝大多数人尽可能好地完成自己的工作，而要做到这一点，就必须让每个人能充分发挥自己的长处，利用自己的优势。

谁也不会期望自己能在那些不擅长的领域和薄弱环节上做出突出成绩，或者取得骄人的业绩。即使偶然会有这样的想法，也只能是暂时的，若是长久要求如此，则十分不人道。但是如果要求一个人在他所擅长的领域持续保持高效率，无论如何也算不上不人道了。更让人高兴的是，在人们专长的领域，高效和成果对他们来说易如反掌，根本没有必要额外强行规定他们必须要达到怎样的效率。这是因为对于许多人来说，把自己的优势转化为理想的结果，实在不是什么困难的事。

（5）信任。另外一个对于组织管理的有效性、工作效率的提高以及好坏管理区分的基本原则就是所谓的“信任”。我们常常会注意到这样一种情况：如果以教科书作为标准，有一些管理者的做法与那些书本教条完全背道而驰，但是他们在自己职责范围中享有极高的地位和声誉；另外一些人，他们的行为完全符合课本上的标准模式，并且切实严格遵照所学理论模式行事，却总是逃脱不出失败或困难重重的境地。这种情况要怎么解释呢？

道理其实很简单，前一种管理者之所以成功，是因为他们在员工与员工之间、上级与下级之间营造了一种相互信任的氛围。一旦建立了这样一个相互信赖的基础，那他们的管理也会变得强有力，即建立起了坚实的管理环境，也为了应对每天发生的各种管理纰漏，这是必需的。大部分管理失误的出现都不是人们希望看到的，而且大多数时候，人们往往还没有注意到，它就已经发生了。毕竟，在庞杂烦琐的日常经营中出现错误的机会实在太多了。

因此对我们而言，重要的不是有没有犯错，而是犯的错究竟有多严重。只有在坚实而强有力的信任的基础上，人们才能迅速发现错误。当然在此过程中，员工可能会遭受挫折，有时甚至会生气、不理智。不过在情绪激动的同时，他们也知道，他们可以信任自己的老板。在处理和其他同事的关系时，也是相同的道理。

值得注意的是，市面上教人如何激励员工的书五花八门，但是几乎没有哪一本是教人做到如何相互信任的。组织中的信任问题虽然意义十分重大，但它却属于研究得最少的方面。但凡优秀的管理者，其行为必然遵循这样一个原则：“相比处于话题中心的‘员工激励’，‘相互信任’才是问题的关键所在。”因此，他们一方面努力营造相互信任的氛围，一方面全力清除一切阻碍信任的消极因素。

虽然目前我们对于相互信任了解得并不透彻，但仍然可以断定，相互信任并不是一个单纯的心理学问题。良好的人际关系、人与人之间奇妙的“化学反应”以及共同的生活经历和心路历程，这些都在促进相互信任的过程中发挥着积极有益的作用。尽管如此，它们仍只能算得上是信任的“附赠品”罢了。相互信任的必然结果就是可靠性和可预见性的产生。也就是说，每个人都能知道，他可以在什么程度上依赖上司和同事。在这里，健全的人格是十分必要的，也就是说，必须要说话算话，言出必行。

（6）正面思考。即使没有人逼迫他们，优秀的管理者也总是倾向于以一种积极而富有建设性的方式思考问题。他们并非天真的乐观主义者，也不总是憧憬着有奇迹发生。他们只是从自己的人生经历中渐渐明白了一个道理：再糟糕的事情中也能找出好的一面。当然，正面思考并不能保证他们一定能获得成功，但是他们深知，消极的态度只会把成功推得更远，而乐观积极的态度至少还能带来一线希望。

优秀的管理者灵活驾驭自己的思维方式、调整自己的心态和期望值的能力在以下两个方面的意义格外重大：其一，他们的注意力从问题本身转移到了机遇和利用机遇上来；其二，实现了由外部激励到自我激励的转化。

我们都知道，管理者每天都要解决一大堆问题和麻烦，清除众多阻挡组织前进步伐的障碍，然而即使做到了这些，也不能说他们就获得了成功，更不能说企业实现了效益。成功和效益的产生必须建立在尽可能利用一切可以利用的机会和契机的基础之上，而这又是以积极正面的思维方式为前提的。困境中是否隐藏着机遇？能否从中找出可为我所用的有利因素？一个优秀的管理者，他嘴上可能没有这样问，但是在心里一定会这样反复考虑。

同样，正面思维也能让管理者不再期望来自外部的激励，他们可以实现自我激励。即使情况经过分析之后得出的结论是“非常糟糕”，他们也不会丧失信心，而是更加积极地逆向思维：要改变这种不利局面，我能做什么？

如果我们不是从心理学的研究中了解到现实中确实存在所谓“皮格马利翁效应”[1]和“预言自我实现”现象的话，那么下面这个说法听起来的确过于异想天开、一厢情愿，甚至是带有神秘主义的天真想法：积极的期待可以促成我们想要的结果，或者至少使其发生的概率变大。或许从自然科学的角度出发，这种想法无异于天方夜谭，但是在人与人相互关系构成的社会科学中，它的确是可以实现的。

管理的质量

就像在导言中提到过的那样，以上六条管理基本原则的主要作用是确保管理任务执行的质量。它们都是从对管理者行为的长期观察实践过程中推导和总结出来的。

在个别情况下，还会有一些其他原则被吸纳进来，这或许来源于企业结构，或许是出于历史的考虑，又或许服务于某个特定的组织目标，无论如何，都是从企业各自的特点出发从而引出的。不过要注意的是，一旦涉及原则的扩充，一定要坚持宁缺毋滥的谨慎态度。

我前面也说过，上面所讲的六条管理基本原则构成了企业文化的核心。或者不要说得那么冠冕堂皇（虽然这是管理学的常态），它们从两个方面促成了好的、正确的、有效的管理：第一，通常情况下，除了这六条原则之外我们不再需要其他原则，但若缺少它们，就不可能出现好的管理，更不用说兼具实用性、持久性、能够抵御困难挑战的企业文化了；第二，也是更为重要的一点，没有这六条原则我们就永远不可能成功地管理组织，即使组织拥有其他所有必要原则，管理上也不能成功。

在以上两个方面中存在着一个共同的重要因素——可持续性。当然我们也不能排除这样的情况：在短期条件有利的情况下，忽视其中的某条原则，甚至六条原则都放弃，也没有造成多么严重的直接后果。但是一旦延伸至长期规划中，这种忽视必定后患无穷，没有例外。

因此，这六条原则必须放在一个整体中观察，并且同时应用于管理中。它们之间也不存在相互替代性，因此也没必要权衡遵循哪条，不遵循哪条。它们共同构成了一套行为规范准则，目的是在组织中建立有效的、专业化的管理。

除此之外，这六条原则还帮助我们排除了大量不必要的多余的“管理理论”，因而也构成了所谓“理解精简性”的基础。毕竟，我们没有时间和精力把所有关于管理学的书籍和言论都学习一遍，当然这也是没有必要的。哪些管理理论值得学习，哪些可以弃置一边，需要经过一个严格的审查过程，而有效管理所遵循的基本原则就是审查的标准。

细心的读者也许已经发现了，这六条基本原则其实是可以学习的，因为它们都十分通俗易懂，只是执行起来比较困难。不过这没有关系，我们可以在理解的基础上把它们变成自己的东西之后再学习如何应用。对于那些缺乏管理天赋的人来说，它们能在一定程度上弥补天赋的欠缺。而对于那些天生的管理者来说，应用这些原则能帮助他们把自己的才华发挥到最大限度。

管理模式的扩充

在对管理有效性模式进行扩充时一定要保持审慎的态度，这一点十分重要。[2]劳心劳力地罗列一大长串主观臆想中有价值的管理任务、管理工具，并不是什么高明的主意。真正有价值的诀窍在于使自己的目光始终专注在那些核心的、具有普遍性的关键要素上。

然而如今在实际管理操作中出现的最突出问题就是上面讲的“列清单”，而且这种罗列基本上完全建立在充满任意性、毫无说服力的逻辑基础上。在具体情况下，如果有充足的理由必须把某项任务（如“计划”）添加到管理任务中，也未尝不可。碰上这种情况，我会把它穿插在一两个任务之间，即“满足目标所需”和“组织”中间，这样就不会破坏掉之前的逻辑链。但如果是一般情况，我则更倾向于把“计划”理解成为第一个任务“满足目标所需”的一部分。

[1] “皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”或“期待效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。它是指人心中怎么想、怎么相信，就会怎么成就。期望什么，就会得到什么；得到的不是想要的，而是期待的。只要充满自信地期待，相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行。相反，如果相信事情不断受到阻力，这些阻力就会产生。“皮格马利翁效应”认为，当对某件事情怀着非常强烈期望的时候，所期望的事物就会出现；对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。——译者注

[2] 原因详见我的另一本书《管理成就生活》。

管理任务与具体经营任务：一个被忽视的区分

管理任务与具体经营任务必须分开看待。长久以来，由于企业经济学、工商管理学以及管理学之间的界限划分并不明确，致使管理任务很少与具体经营任务相区别，从而产生了极大的混乱。另外，那种认为管理属于或仅属于经济领域的错误思想，也在一定程度上加剧了这种混乱局面。

生产型经济企业典型的具体经营任务主要包括采购、物流、生产、市场、销售、会计、财务、人事等。这些任务的完成和对这些任务的管理不是一回事，用到的也不是相同的知识和经验。现实中不是有很多这样的例子吗？一名优秀的财务专家，到了管理岗位上却成了失败的主管；反过来，最出色的经理也许对财务专业一窍不通，但对市场或人事工作了如指掌。即使是最有才华、经验最丰富的管理者也无法解决实际经营中出现的所有问题，而且与人们习以为常的想法相反，也并不是任何一种组织中的管理工作都是他能胜任的。

组织的具体经营任务由组织的类型决定。不同行业的经济企业从事的具体业务各不相同。比如“物流”，在银行和保险公司中它的作用就很小，有时完全不需要；在生产性企业中它的作用则十分突出。再举个例子，服务性行业中几乎不存在严格意义上的“研发”，但在制药企业中“研发”却是极其重要的一环，而到了汽车企业中，“研发”虽然也非常重要，但是其内容和性质又完全是另外一回事了。

相同的情况还表现在，“市场营销”这一任务在奢侈品企业、机械制造业、钢铁工业以及耐用消费品行业中扮演着不同的角色。同样，时装公司和贸易折扣公司的营销策略也不会相同。

一般来说，完成不同的具体经营任务需要高度专业化的知识和技能、针对性极强的工作方法以及与实际情况相符合的专门经验。与此相反，无论具体业务怎么变化，管理任务始终是之前介绍过的那几项。

不知大家是否还记得我之前说的，管理是从资源到成果的转化。每一项具体经营任务都需要管理，只有通过管理，才能从以资源形式出现的专业知识中取得成果，专业知识的效用也因此得以体现。在历史发展进程中，管理任务和具体经营任务总是紧密、不可分割且不加区分地联系在一起。过去，手工业者没有做过这种区分，因为他们在学习手艺时总是同时学习这两个点，也就是说，一边掌握具体的业务知识，一边吸收如何用这些知识和经验取得想要的结果。

学习内容和实际应用重合得越多，就越有必要学会怎样将两者相互转化，这也就是我们所说的学会怎样进行管理。

让我们回到刚才“市场营销”那个例子中。为了完成“市场营销”这一具体经营任务，必须首先设定一个正确目标。这既需要市场相关的专业知识，又需要管理知识。之后还要进行有效的组织、决策工作，需要对市场活动进行相应的监督和引导，还要培养专业的市场人才，促进他们的发展。每个环节都要同时用到市场与管理两个方面的知识和经验，二者缺一不可。这一点也同样适用于其他具体经营任务。我们可以用图5-2表示这种普遍的关联性。

图5-2　管理任务和具体经营任务的区分

如图5-2所示，管理任务和具体经营任务这两种任务类型被区分开来（注意：是区分，不是分割）。中间的波浪线表示这种区分并不十分严格，两者常常相互流动（譬如具体经营任务中的“人事”和管理任务中的“对人的培养和发展”）。在涉及企业战略、结构和文化问题时，流动同样很普遍。区分的重要性并不会因为这种流动性而减弱，相反，恰恰因为如此而被加强了。

此外这还表明，从主管级到最高决策层之间的所有管理层中，都应当或者说必须同时存在这两种任务类型。只不过主管负责的可能大部分是具体经营任务，管理任务只占很小一部分，而高层董事则恰好相反，他们主要负责管理任务。正如之后在第13章“企业管理者”中还要继续探讨的那样，我强烈建议高层管理者不要只把自己局限在管理任务中，还应负责一两个具体业务部门，否则在很短时间内他们就会与现实脱节。

应用范围的特殊性

前面已经提到过，每个组织中都面临着不同的具体经营任务，根据其经营目标的不同，任务也会呈现出差异性。到目前为止我所讲的都是经济类企业中的具体经营任务，其他类型的组织和机构中当然还会有其他的业务类型，比如医院、学校、剧院、交响乐团、行政部门、政治团体等也都有它们自己必须要完成的任务。在这些组织和机构中也同样需要管理，而且它们的管理任务和经济类企业都一样。

因此，组织与组织间最引人注目的差别看似只关乎管理，其实差别的产生不在于管理任务的不同，而在于机构具体经营任务的区别。图5-3在图5-2的基础上向我们展示了不同机构类型中典型的特殊性。

图5-3　机构的特殊性

具体经营业务的特殊性主要取决于以下几点：相关机构、行业（涉及经济企业时）、职能、流程以及机构所处的现实环境。一家企业从国有转变为私有之后，或是综合性医院细分成专科性医院之后，它的经营任务也会随之发生相应的改变。

因此这种特殊性与管理没有直接关系，而是更多地体现在实际经营业务中。但是在管理任务的完成过程中，必须考虑到这种特殊性，因为这涉及一个应用问题。

为了弄清楚管理的应用特殊性，我们有必要再向前迈一步。例如管理的目标群体是有经验还是没经验的，是年长还是年轻的，是高学历还是低学历的，这是有区别的。此外还要考虑到目标群体的生活状态，当然还有健康状况。同样，狭义上的文化和宗教价值观以及风俗习惯也应当纳入考虑范围内，如图5-4所示。

泛泛地谈论文化的特殊性只会造成企业文化的混乱。我个人认为，文化的特殊性与严格意义上的企业文化其实基本上毫无关系，它总是与单个的具体情况联系在一起。因此我更倾向于研究每种现实环境中出现的特殊性，也就是在每次完成管理任务的具体过程中产生影响的具体情况特殊性。鉴于具体情况发生变化的概率非常大也非常迅速，最好不要把它看作企业文化问题。现在我们把上面讲的两种特殊性联系起来，如图5-5所示。

图5-4　管理的应用特殊性

图5-5　应用范围特殊性一览

五个实际应用范围

除了以上提到的优势外，管理有效性的标准模式还有其他好处。图5-6向我们展示了标准模式的五个直接应用的范围和领域。我在第1章中已经讲过，在很多人心目中，管理仍然只被理解成对员工（下属）的管理。虽然对员工的管理的确是管理的应用范围之一，但它既不是最主要的，也不是最困难的。

图5-6　管理的应用范围

在我过去30年的管理学教授和咨询师的职业生涯中，从没有谁向我抱怨过他碰到最困难的问题出现在对员工的管理上。但与此形成鲜明反差的是，恰恰是这个问题——对员工的管理，几乎是所有管理培训和管理学文献中唯一关心的主题。不需要老板就可以自我控制的员工是最好的，他们是企业运转良好的一个最重要的因素。

在整个管理网络中，相比对员工的管理，其他几个方面更加难以管理。说得再详细点儿，这是因为其他部分中不存在自由处决权——而每个组织中的员工（至少原则上）都有这种权力。

对其他部分的管理不仅更困难，同时也更重要，因为相对于对组织内部员工的管理，更大范围和意义上的成功更多地取决于对另外这些部分的管理。现在我们把这几个部分按照重要性和管理的难度做以下排列（见图5-7）。

·自我控制；

·对老板的管理；

·根据机构所处的工作位置对外部环境的管理（例如顾客、供应商、股东等）；

·对同级别同事的管理；

·对员工的管理。

图5-7　可以应用于所有管理范围的有效管理标准模式

从概念上讲，有效管理的标准模式可以应用到图5-6中出现的所有管理范围中，由此自发产生的相互作用力将给企业或机构带来巨大的自我组织能力，这种能力是借助其他任何措施和手段都不能达到的。

有效管理的标准模式中包含的规则如果得到了高级决策层的重视和遵守，企业或机构内部就会出现一种自发或自我生成的秩序，换句话说，企业或组织具备了自我组织能力，这种能力对于创造绩效十分有利。

但要说明的一点是，并不是组织中的所有主管和经理都必须严格按照这一模式组织管理工作，事实上只要关键的那一部分这样做就足够了。通常来说，管理层中有最终发言权的人数比例很少超过30%。

在正确的自我组织能力产生的同时，众多管理问题也一并得以解决。这些问题一下子都消失不见了，这是因为它们其实只是些表象问题。我们一直在说的“激励”问题就是其中之一。另外，按照这种标准模式管理企业，也就无须担心企业文化的问题了。因为在其应用过程中，企业内部会自发形成讲求效率、重视绩效和高度责任感的工作氛围，这些都是正确的企业文化中最核心的价值要素。我们也可以这样说：正确的企业文化就是有效管理。

第6章　经营管理：综合性管理系统

前面已经提到过，我建议的管理标准模式不仅对某个人或小部分人有效，它也适用于整个机构及其核心部门：只需要对第5章中的图5-7做一点小小的改动就可以完成这种转变，即用“机构”代替“外部环境”这一概念就可以了（见图6-1）。

之所以把特殊概念应用到一般性框架上，是为了更加便于应用。因此对整个机构进行正确、有效的管理需要一个基于标准模式之上的、更全面的参照系，或者说更大的“版图”，以帮助我们在引入和应用整个管理系统时更加注重实用性。20世纪70年代早期，德语区的第一个，在我看来也是唯一一个称得上广泛、全面的管理模式在圣加仑诞生了。1975～1980年，我把这个模式投入实际应用中，使之接受实践的检验，并不断对其进行调整和完善。与此相关的第一本出版物收录在瑞士人民银行1981年出版的“方针指导”系列中。如果将有效管理标准模式和综合性管理系统合并起来，则差不多涵盖了90%的实际应用情况。遇到特殊情况时可能还需要做一些必要的补充，但这种补充必须建立在审慎思考的逻辑基础上——如此重要的一点却往往被忽略了。

图6-1　用“机构”代替“外部环境”

在导言中提到的综合性管理系统（可简写为IMS）对所有组织类型都具有普遍适用性。也就是说，它不仅可以在经济类企业中找到用武之地，而且在非营利性机构、政府部门以及非政府组织中也能发挥巨大作用。

与其广泛适用性相对应的是，这套管理系统中的要素对于所有组织也是相同的。只不过在非经济类企业中对它们的叫法会有一些小小的改变。

乍看上去，综合性管理系统似乎显得非常复杂。在一定程度上，我们也的确可以称其为复杂，而且从控制论的角度来看这也是必要的。但就像其他控制论系统一样，这种看似复杂的管理系统把握起来其实简单得令人惊讶，如图6-2所示。

管理者凭借自己的经验很快就能理解图6-2中看似复杂的条条框框和方向箭头所表达的意思。这个图可以帮助他们理解各个要素和机制，更容易地理顺它们之间的内在关联。这就好比查阅地图，管理者也可以学会从整体上理解各部分的功能，然后再从部分中把握整体功能，另外这也符合系统化思维的要求。

综合性管理系统的功能：从目标到结果

想要正确理解和设计一个系统，必须牢牢把握住“功能性”这个出发点。我们对综合性管理系统的功能已经有了准确的界定：管理“决定盈亏的单元（EVE）”。综合性管理系统中囊括了所有对决定盈亏的单元管理所必需的要素，也就是说，对决定盈亏的单元形成、引导、发展不可或缺的全部关键点都出现在了综合性管理系统中。也就是说，本质上通过好的正确的管理能够实现从企业目标到预期结果的转化，如图6-3所示。

管理的基本要素：决定盈亏的单元

什么是决定盈亏的单元？它是一个能创造经济效益、基本平衡收支的组织体。在这里，是否真的能达到基本收支平衡并非决定因素。在经济领域中，我们可以用一个更形象的概念代替它，即“业务经营”，因此管理也相应转化成了“经营管理”。

图6-2　综合性管理系统（IMS）

图6-3　针对“决定盈亏的单元”的管理

目前无论是在理论还是实践中都还没有形成对这种组织体的统一称谓。虽然叫法各不相同，但其“基本收支平衡力”的标准始终非常明确。

首先，“决定盈亏的单元”可以是作为整体出现的企业。在这里，企业的法律形式并不重要，它可以是分支、子公司、业务区域，也可以是战略单元、市场中心、性能中心、利润中心以及成果中心。也就是说，它是经济成果最终出现的单元，这是它的“底线”，它也是决定业绩好坏、企业经营成败的核心部分，因此对它的管理，无论是从人员管理还是从业务管理的意义上来说都至关重要。也正因为如此，我用的是“决定盈亏的单元”这个一般性的概念，这样就可以避免受到现实中五花八门的称谓的影响，从而进一步探索它们背后共通的意义。

可以这样说，“决定盈亏的单元”是一个基本单位，组织的目标通过它的活动得以实现。组织中的其他单元都在它的运转过程中发挥辅助功能。需要注意的是，“决定盈亏的单元”并不必然存在。有一些部门的重要性特别突出，显而易见它们可以是决定盈亏的单元，但在其余大多数情况下决定权还是会落到人的手上，也就是说，由人来辨别、决定哪些部门可以担当起对盈亏负责这个重任，哪些部门不能。

因此，掌管这些核心单元的管理者，不论其头衔和称呼怎么变化，他们都处于企业最重要的职位上，因而他们必须要接受过专门的教育和培训。无论他们所管理的“决定盈亏的单元”是大是小，处于哪个层面，他们的职责基本上都是一样的，即经营管理。

综合性管理系统并不是专门针对诸如市场、开发、人事等专门的职能部门所研发的管理系统，虽然能对上述部门发挥作用，但只有经过相应的修改和调整之后才能将其应用到这些具体部门中。

整合的范围

对各个环节（要素、组成部分）进行整合使之成为一个整体，必须遵循一定的逻辑顺序，并且会涉及很多个层面。综合性管理系统只通过一个很简单的方式就成功实现了多个层面的整合，即实现了企业相关要素和员工相关要素、短期影响因素和长期影响因素、静态要素和动态要素的整合。不仅如此，借助最为重要的投入产出关系分析，该管理系统中所有环节之间的相互作用也能做到一目了然。

例如，“公司策略”和各个阶段的“规划”这样的环节，本身就是高度复杂的子系统。但在某种程度上，它们又可以很简单，也很容易实现。在这里，我们需要用到一些表格、小手册等很有用的辅助工具，当然现在这些都已经实现电子化了。

当涉及综合性管理系统的应用时，企业的规模是次要的。各个组织需要的管理工具本质相同。企业规模的大小，以及更为重要的一点——企业的复杂性，共同决定了各个环节的组织结构。比如在复杂的大型企业中，必须制定详细庞大的发展战略，而简单的小规模企业往往只做出几个带有战略性质的决策即可，大多数时候甚至连记录环节也可以省略。这就好比小型飞机只能适用于几种特定的飞行目的，需要用到的工具也只有几种；承担跨洲飞行任务的大型飞机则需要广阔的飞行空间和更加复杂的器具。

综合性管理系统一览表

公司策略与公司治理界定了企业经营的目标。如果理解和表达无误，那么可以说这两者构成了企业整体实力的中心环节。这就好比发动机是汽车的动力核心，标注什么样的马力数并不重要，重要的是汽车在马路上能够达到的实际功率，说到底就是究竟跑得快还是慢。在管理系统中也是同一个道理：起决定作用的并非政策、治理、战略，而是通过推行政策、实施治理、执行战略所能得到的东西，也就是我们常说的结果。

让我们回到刚才关于汽车的例子。要把汽车发动机的马力数值转化成实际功率，更确切地说，转化成能够适应各种路况和天气的实际功率，需要借助许多复杂的技术。变速箱、传动轴、万向节、底盘和轮胎必须达到最佳协调状态，并且经过了仔细校准。有些时候根据情况还可能需要四轮驱动器、减速器、差速锁动装置以及其他先进的电子控制设备。管理也正是如此。

图6-4向我们展示了综合性管理系统中最重要的组成部分。

图6-4　综合性管理系统一览表

综合性管理系统的逻辑和要素

在接下来对综合性管理系统的介绍中，有一些细节是不能忽略的。但如果是初次阅读相关内容的读者，则可以跳过下面四段，只要清楚图6-4综合性管理系统一览表就足够了。

综合性管理系统中有着清晰的逻辑顺序，我们可以将其用坐标系表示出来。在之前的综合性管理系统图表（见图6-2）中有一条纵轴和一条横轴。横轴的左半边出现的管理要素主要涉及作为整体出现的企业，右半边更多地侧重于员工个体。纵轴的划分依据则是时间范畴：纵轴上半部分表示超过一年，下半部分表示少于一年，即着重针对当前经营年度。

根据此坐标系，图6-2可以按照顺时针方向划分为1、2、3、4四个区域，其划分依据就是不同的具体事务和时间范围。其中的所有要素都按照从1～24的顺序编号，如图6-5所示。

区域1中出现的都是时间范围超过一年且与企业整体相关的要素。起到定位和指向作用的是“公司策略与公司治理（1）”“企业战略（2）”和“业务规划（3）”三个子系统。

图6-5　区域1：长期、企业相关

在这个区域中，要素的时间界限都是开放性的，它们都取决于各自具体业务及其时间节奏，因而只能具体问题具体分析。比如，汽车行业时间范围的设定和时装行业或者软件开发行业肯定是不一样的。

在实际操作中，公司策略和战略常常被当成同一个要素看待。但如果企业有好几个业务分支，则必须把两者区分开来。公司策略应当是对所有区域都适用，公司治理、领导构成、经营使命这些都属于政策范畴。

接下来就到了第4个要素“组织、结构与流程（4）”。我们都知道，是战略决定结构，而不是结构决定战略，这是一条基本规律。因此要素（4）必然受到企业战略的制约。从这里出发，有很多箭头延伸到了区域2和4中。这一方面是因为结果最终要落实到某个具体员工身上，另一方面是因为还要考虑到它们在较短时间范围内的变化。

“组织”任务在区域2（长期、员工相关）中的开展要借助要素“工作原理图（AKV）（17）”。我们看到，横轴恰好纵穿“工作原理图（AKV）（17）”，表示这个要素既与员工相关，又与企业相关。在战略中还会衍生出组织长期发展的要求，但同时也取决于“企业发展（16）”，其所需的投入则来自“管理发展和后续规划（14）”。

显而易见，区域1中的各个要素呈现出一种静态特征，随着时间的推移，变化十分缓慢。其成果必须能转移到运作时间较短、流动性更强的子系统中。其实现方式就是把“业务规划（3）”转化为“年度计划与预算（5）”以及各岗位上的“个人年度目标（MbO）（6）”。

从“个人年度目标（MbO）”附近的箭头密集度可以看出，它是管理有效性的关键要素，是确保长短时间周期以及与企业和员工相关的重要工具。

1954年，彼得·德鲁克提出了那个我们如今耳熟能详的管理学概念“个人目标管理”（MbO）（以及自我控制）。现在我把这个概念用于个体管理，即把年度目标具体到个人，或者叫作个体化的年度目标，德语中称之为“Füren mit Zielen”。鉴于每个组织都有自己的目标，其目标实现的时间范围和具体化程度都不同，因此我们必须事先确定好，应该针对哪一种目标实施“目标管理”？要知道在英语中表示目标的四个词“aim”“objective”“goal”和“target”含义其实并不相同，但在德语的词汇中没有这么细致的区分。

如图6-6所示，从“工作原理图（AKV）（17）”出发，“职位说明与任务分配（18）”把组织架构导向了个体化。通过这种方式，抽象的整体架构落实到了每个具体职位及处于该具体职位的员工身上。由此引出了“职位评估、报酬（19）”，即某职位在整个职位结构中的对应位置以及与之相匹配的薪酬水平。从此处出发，箭头又把我们带向了各个具体职位的工作任务，以及一般情况下基于各种特殊情况出现的有关职位本身、职位责任人和年度绩效考核的一些核心问题。“与职位相匹配的任务和核心问题（任务委派）（20）”连同组织年度计划和预算中涉及各具体职位的内容，共同决定了各职位责任人在个人年度计划中的投入量。

图6-6　区域2：长期、员工相关

时间轴线上的另外一个因素是“绩效评估（11）”，通过控制个人业绩和管理成果，我们可以得到绩效评估的投入量。绩效评估的结果可以帮助企业弄清现有薪酬结构框架内的“职位评估、报酬（19）”水平、“个人潜力评估与职业生涯规划（12）”，以及前面提到过的各职位相关核心问题。

依据个人潜力评估的结果，每个员工都可以制订自己的“个人发展（13）”计划。这些个人计划是企业整体“管理发展和后续规划（14）”的基本组成部分，而后者又是由“管理者的需要（15）”决定的（“管理者的需要（15）”来源于坐标系区域1中的“企业战略（2）”）。

如图6-7所示，我们首先来看那些在圣加仑管理模式中被归结到“管理方法学”范畴的要素，这里主要是指把年度目标落实到具体管理行动中，并由此转化成“个人绩效和管理成果（9）”，以及企业目标所达到的最终结果，也就是顾客付钱从企业处购买的产品或服务。

图6-7　区域3：短期、员工相关

在这里，“个人工作方法（7）”意义尤其重大。它将整体年度目标细化成年度内的短期目标，这些短期目标直接服务于对任务执行情况的引导和控制。通常短期目标可分为“每月目标（7.1）”“每周目标（7.2）”“每日目标（7.3）”，它们决定了个人行为的投入量。针对具体情况，并非必须制订以上全部计划。其制订的依据是每个职位及该职位的年度计划要求。另外，薪酬水平对员工个人行为的影响巨大，这一点就无须过多解释了吧！

员工相关的“控制（自我控制）（10）”以及坐标系区域4中的“业务操作体系”处于不断变化之中。根据这种实际情况的变化，要素（7）能够帮助我们把年度目标转化成可操作的具体计划。要素（10）里还有一个写着“自我控制”的小括号。正如刚才提到的，德鲁克总是把“目标管理”和“自我控制”两个概念联在一起使用。基本思想就是，使尽可能多的员工具备自我控制和自我管理的能力，这取决于两个前提：一是目标明确；二是关于目标实现情况的信息充足。但是我认为在此基础上还需要有“控制”一环，因为有时候必须对员工自我控制的情况进行调控和监管。当然，这并不是强制性的。

接下来就到了另外一个投入量——由上级委派分配的短期“项目与委托（21）”。这里指的不是那些需要特别规划且多个部门共同合作的大型项目，而是众多必不可少的小项目。它们不需要复杂的规划，只是需要一些诸如项目委托、工程进度和成本监控这类实用的简单工具就可以完成。

这些小项目小委托可以使年度计划适应不断变化实际情况的要求。这个要素之所以重要，是因为在确定年度目标时（通常是年底），我们往往只关注当时现有的信息。而在接下去的几个月里，实际情况可能会发生戏剧性的重大变化，也许需要立刻采取行动。那种认为年度目标一旦确定就不得更改的想法，无论如何也不应该出现了。

区域3中要素的重要性毋庸置疑。毫不夸张地说，它们决定了一个企业的经营效益。如果这些要素无法正常运转，那管理系统的其他部分更加无法发挥作用。

在大多数企业中，大规模的合理化及生产力储备不只出现在生产环节，在行政部门和管理层中同样存在。如果考虑到这一点，我们就会知道，这些要素在实践中远远没有得到足够的重视。

区域4主要涉及的是短期且与企业相关的要素，如图6-8所示，其中居于主导地位的是“业务操作（23）”体系。其投入量来自业务计划和年度规划，之后又转化成区域3中的员工个人短期工作计划。

图6-8　区域4：短期、企业相关

经营体系控制着企业的经营流程。按照特定标准把这个区域里取得的结果累加起来，就得到了“绩效与管理成果的总和（22）”，它为经营体系和“控制与报告（24）”提供投入量。由此出发，经过相应的运作之后，又可以与短期区域以及区域1中的长期要素联系起来。

就像我在开始时说的那样，想要建立一个“决定盈亏的单元（EVE）”，有以上所有的管理要素以及它们之间的相互关系就足够了。我们不需要其他更多要素，但也不能比这还少。总而言之，这些要素都是必不可少的，且已经能够充分满足要求。

还缺少什么

外部环境因素

有时我们会听到这样的批评：综合性管理系统中缺少外部环境因素，因而它只能算是一个封闭模式，不能归到开放系统的行列之中。

这种批评其实很容易被驳斥掉，因为外部环境因素是我故意省略掉的。之所以要这样做，原因有两个：第一点是专业管理者都了解，要想保证公司策略和发展战略的合理性和实际操作性，必须把环境因素考虑在内。如果缺少对所要进行管理的现实环境的清醒认识，那么政策和战略从何谈起？比如众所周知的“SWOT分析法”[1]就是制定战略的一个组成部分。

第二点也是更为重要的一点：环境因素的影响不只体现在公司策略环节，在其他很多环节也发挥着作用，但每个环节需要考虑的环境因素侧重点各有不同。譬如在业务规划、预算制定、年度目标确定以及个人的工作方法安排上，基本都离不开对环境因素的考虑。从逻辑上说，所有管理都是强制性地以现实环境为导向的。因此，把这样一个无论如何都要考虑的必然因素，再画蛇添足地添加到图6-2中，除了让图看起来臃肿外，没有任何意义。

具体经营业务

另外一个经常听到的批评是，这个模式中缺少一些重要的管理任务，比如市场、研发、财务、人事等。对于这个问题在第1章里我们就已经解释过了，现在再重复一遍：以上列举的这些任务被想当然地误认为是管理任务，它们实际上是一种特定的组织类型，即经济类企业的具体经营任务。即使扩展到所有组织机构中比较，它们也属于具体经营业务，而非管理任务范畴。因此，它们当然不能被包括在管理模式中。

[1] “SWOT分析法”（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析，包括分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats），因此实际上是将对企业内外部条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。——译者注

突出特性

下面这个问题可以说问得最有价值：在综合性管理系统中，沟通、激励、文化、学习这些要素体现在哪里？对这个问题的解答属于高校管理学研究的任务。这些要素和综合性管理系统中所罗列的那些并不属于同一个类别。我们无法从“执行”“创造”“调控”的意义上对它们直接施加影响。它们类似于生物学上的“突出特性”（这也是生物学最伟大的发现之一）。任何复杂系统都有这些特性，企业和管理体系也不例外。这些“突出特性”作为系统属性，产生于要素的相互作用中，也就是说，在各要素相互作用之前，它们并未出现，也不存在于各要素内。

下面我们来举两个例子：在人体中可以看到骨骼、器官、神经细胞，却看不到本意上的意识、动机和学习能力，但是众所周知，人是有意识、有动机、有学习能力的。同样的道理，大家都知道汽车有功率，而且还可以测量，但是在汽车内部，我们能看到汽缸、阀门、变速箱等各种各样的装置，却看不到马力。因此不论是人体还是汽车，各个器官、部件在相互联动和相互作用中产生的新要素，当然要归属到其他类别。

现在我们再把目光转回组织，在制定、规划战略及监控战略实施情况的过程中出现的沟通、激励、文化等要素必然也属于其他类别。如果忽略了这种逻辑类别的区分，那么和以往任何时候一样，都将会导致严重的混乱和误解。

综合性管理系统的引入

综合性管理系统是一个包含众多封闭循环结构的系统，它作为一个整体同样也是一个封闭循环，因此既可以从整个系统入手，也可以从某个关键点开始引入。这是环形结构和系统的优势所在。相对于圆环而言，直线的劣势在于它必须有起止点，即使开始和结束相隔无限距离也是如此。

因此，重要的不是从哪里开始，而是取决于现实状况和相应的目标。无论从哪里开始，必须依次完成整个循环，不忽略其中的任何一个要素，这才是真正需要注意的。

在实际引入综合性管理系统时，无须担心顺序问题，这是一个很大的优势。所以，不必因为公司策略和战略的编号是1和2就一定要从它们开始，我们完全可以直接从企业进一步的发展所必需的环节入手。但在通常情况下，从战略开始是比较合理且目标性较强的做法。而一般人不会想到，从老板和员工的个人工作方法入手才是最好、最重要的出发点。一方面，因为个人工作方法往往存在普遍欠缺的现象，另一方面，在这一点上取得的成果迅速而直观。另外一个目的性较强的起点是根据目标进行管理，即“目标管理”。

不论引入管理系统时组织处于何种发展阶段，重要的是，要素必须是和谐匹配的，也就是说，它们和接下来的发展步骤必须相互兼容。在综合性管理系统中，甚至早在第一代圣加仑管理模式时已经能保证做到这一点。

原则上，管理有效性的标准模式以及综合性管理系统这两个模式已经足够解决现实中出现的所有管理问题，并且能成功完成对所有机构类型的管理。

我前面已经说过很多次，只有要素和概念是不够的，因为要素和概念的含义并不确定，有时这些含义甚至自相矛盾。好的正确的管理不会局限于表面，而总是与要素或概念的内涵联系在一起。比如“战略”一词可以从许多角度加以理解，即使它已经在综合性管理系统框架下被定义了，也仍是如此（更何况综合性管理系统并没有对它下定义）。

管理有效性标准模式的要素内涵详见《管理成就生活》一书。在综合性管理系统的要素中，凡是涉及一般性、综合性管理的，其内涵将在下一部分以及本系列图书的其他卷中进行介绍。届时我会从一个全新的视角介绍综合性管理系统的已有要素，及其上下文关联，特别是内涵，都将有新的调整和修改。

第三部分　综合性管理职能

第7章　综合性管理的基本模式

第8章　外部环境

第9章　公司策略与公司治理

第10章　企业战略

第11章　企业的组织结构

第12章　企业文化

第13章　企业管理者

第14章　创新与转变

第7章　综合性管理的基本模式

为了能清楚地解释综合性管理，我们需要借助图7-1。从我的经验来看，这个模式涵盖了全部的基本要素，它们的相互作用也一目了然，因而是最容易理解、最具实用性的版本。这是一个全面的模式，它既对所谓不受约束的整体论思想做出了限制，又避免了与近几年越来越走向极端尤其是在“股东价值”上达到高潮的简化主义观点混淆不清。

在“综合性管理”的整体概念下，我把所有机构共通的要素、任务都总结进来，无论何种类型组织机构的正常运转，都离不开它们。所有管理者、专业人士至少要对这些领域保持最基本的认识。而那些想要投身综合性管理事业的管理者和“通才”，则需要广泛、详细、深入地了解和掌握这些要素及任务。我认为，这样就可以消除专才和通才之间的矛盾。即使是通才也必须有专长的一面，但是与专才不同，通才更专注于全局，专注于整个机构的全局。更确切地说，根据管理学的定义，他们专门从事于设计、控制和促进复杂、高效的社会体系的发展。

图7-1　综合性管理

有这样一句说法：专才研究得越来越少，得到的越来越多；通才研究得越来越多，得到的越来越少。这当然带有戏谑的成分，并没有切中问题的核心。挖苦、贬低这两种人才或是偏向一方排挤另一方的做法，对谁都没有好处。我们既需要专才，也需要通才。因此应当详细地说明，为了完成任务，哪一种人才必须掌握何种知识，具备何种技能。这一点对于两种人才的教育和培养都是十分重要的。

综合管理各个层次之间的内在联系其实十分简单：每个机构都是在一定的具体环境下实现目标、达成目的的。因此必须分析、掌握环境因素，否则目标就无法合理实现。

每个机构都要根据各自的环境因素做出相应的治理决策。这些决策涵盖了机构运行的根本宗旨、最高价值观和原则，对于机构的整体运作，以及机构与基本环境要素的关系等，都会打下明显的决策烙印。

接下来就要确定“战略”了，也就是要根据具体环境对企业进行定位，确认行动范围，找出实现根本经营宗旨所必不可少的工具、手段、措施和最高目标。这里的“战略”指的是广义上的“战略”，企业目标也包括在其中。鉴于机构类型的多样化，广义上的“战略”出现在每个机构中时都或多或少会出现不匹配的情况，因而需要根据实际情况做出调整，但是无论怎样调整，这个职能要素都是不可或缺的。

有了战略，接下来每个机构都需要建立一个可行的、强有力的“组织架构”，其最重要的作用就是在所有可能出现的现实条件下保证机构职能得以顺利执行。组织架构决定了机构职能的执行能力和生存能力，也是通向成功的保证。

下一个综合性管理的要素是“文化”。文化必须以绩效、责任和有效性为导向，并且在人的承受力范围之内。这里专门把文化挑出来讨论，并非与上一章“突出特性”中的说法相矛盾。文化是突出特性，但这并不妨碍我们探讨它的内涵。

在图7-1中，处于正中心的要素是“管理者”，他们将在战略、结构和文化的制定、形成、实现方面做出特殊贡献。他们的行动指南是管理有效性的标准模式。

至于特定的具体业务和职能领域，这些部分虽然不属于综合性管理范畴，但是普遍存在，从经济企业到歌剧院，每个机构中都有各自相应的具体业务和特定职能。

每个机构都有其各自的受益者，即顾客。随着今天垄断企业的数量越来越少，受益者的选择余地大大增加。竞争对手和市场的出现，促使每个机构都去了解自己的顾客，洞悉市场变化，掌握基本的营销知识。为了创造绩效、保证组织的正常运转，“人”是不可缺少的，于是出现了专门负责“人”的人事部门；组织的运行离不开“钱”，于是有了专门负责“钱”的财务部门；每个组织在运营过程中都会产生成本，于是又出现了成本控制部门；最后，身处这样一个到处充斥着数据和信息的社会中，信息学的基础知识也同样不可或缺。

管理者至少要对以上这些具体业务具有最基本的认识。他们没有必要成为这些领域的专家，也完全不需要对所有具体业务都了如指掌，但是最起码，他们要对这些具体业务有所了解，以保证在和这些领域的专业人才对话时不露怯，也不会让专业人士产生对牛弹琴的感觉！

第8章　外部环境

踢向系统的球，总是会被系统踢回来。

管理必须与所要管理的组织的外部环境联系起来。无法很好地把握外部环境，则失去了实施正确管理的契机——毕竟如果连适应都做不到，那就更不用说对其进行改造和重组了。在谈到外部环境时，我所用到的两个概念——“Umwelt”和“Umfeld”的意思都是一样的。只是“Umwelt”侧重更多的是自然生态环境，考虑到我们所要管理的都是处于社会环境中的组织和机构，所以其意思覆盖面就显得不那么全面了。

任何一个组织都不能凌驾于其所处的外部环境之上。无数生动的历史案例一再向我们证明，无论组织是大是小、是强是弱，如果总是逆周围环境特别是逆周围环境的变化而动，那么它永远不可能获得成功。哪怕是迄今为止规模最大、影响力最广的组织，哪怕拥有垄断权，也不能保证外部环境长久对自己有利。

出现上述情况的原因主要有两点：一是我们已经讨论过的复杂性；二是由于自我组织导致的持续变化，这同样也是不可避免的。对于想要处理好复杂性、复杂系统以及其原理的管理者而言，周围环境就是能够化解他们燃眉之急最有说服力的例证。即使他们都是“保持简单”理念的坚决拥护者，那他们也必须承认，一旦涉及企业或其他任何组织的外部环境问题，“简单”的效用将立刻荡然无存。

外部环境的模式类别

我们这里所说的“外部环境”指的是那些对具体机构意义重大或者说可能意义重大的要素，这些要素已知与否、原则上能否为人们所认知，都无关紧要。有两个看似矛盾的方面需要我们特别注意：一是对周围环境的认知原则上存在一定的界限，这就对管理提出了十分具体的要求；二是能为人所认知的，实际上比大多数管理者所能想象到的且应用到企业管理中的要多得多，也重要得多。

图8-1向我们展示了企业外部环境的基本组成要素，以及这些基本组成要素的双重结构，即它们的组织结构（供应商、媒体等）和功能结构（环境层面）。这个模式最早出现在圣加仑管理模式的最初版本中，其有效性和实用性已经在实践中得到了验证。至于如今被某些坚决支持股东利益论的伪改革派当作重大进步大肆鼓吹的“基于利益相关者”相关理论，也同样包含在内。我们可以看到，早在圣加仑管理模式创建之初，已经对此形成了普遍共识。但是在管理中，所有层面（包括那些暂时没有用到的层面）每隔几年都要更新一次，若非如此，大部分层面都将与不断向前发展的认知水平脱节。

图8-1　企业外部环境的基本组成要素

与原先的版本相比，我做了两项改动：第一，我把媒体因素加了进来，原因是媒体现在的影响力远远大于以前；第二，我把顾客特别标注了出来，这样做是为了把他们和其他潜在的利益相关者明确区分开。虽然顾客属于周围环境因素，但是正如我在公司治理一章中所讲的那样，他们并不是利益相关者。

经济理解

图8-1清楚地表明，在进行周围环境分析时需要从多角度加以考虑。接下来讨论的重心将放在最为重要的经济方面，原因是我个人认为尤其在这几个经济方面，普遍存在着认识不足或错误认识盛行的情况。错误管理观念的传播与这些方面有直接关系。不过我并不是在暗示其他的环境类别不重要，恰恰相反，它们也非常重要，我们将在本系列图书的其他相关专题卷中详细论述它们。

最终，所有环境要素的影响都会在经济领域集中体现出来。一个机构的经营运作、目标实现、资金的流进流出，都会牵扯到环境因素。人们可能会觉得遗憾，但这就是事实。所以，正确管理的关键一步就是必须深入、透彻地理解经济是如何运作的。

更加令人遗憾的是，当前的主流经济理论对于企业管理基本上不起作用，因为其中大多数都只针对具体问题和特殊案例，表达上不知所云，内容上也没有联系。哪怕是其中最基本的假设，也和管理者面临的现实情况几乎毫无联系。甚至在有些特别极端的情况下，还可能起到误导的反向作用，比如新自由主义观点和在美国居于主导地位的“新财富论”就是两个典型的例子。它们和“新经济”理论一样，都是错误的。让人惊讶的是，就是这样一种带有偏执教条性质的胡言乱语，竟然几乎被所有经济学家、媒体、顾问还有管理者奉为圭臬。我的立场刚好与他们截然相反，从一开始我就坚决与这些论调划清界限。

新自由主义：对自由主义的误读

渐渐盛行起来的新自由主义实在是对真正的自由主义的最大讽刺，历史上唯一一次向全世界证明真正的自由主义社会和经济秩序优点的大好时机，就这样错失了。新自由主义者从不放过任何机会向人们大肆鼓吹他们的理论如何正确，如何完美。而实际上他们传播的错误思想谬之千里，任何真正的自由主义者都会嗤之以鼻。在他们的误导下，民众的失望情绪蔓延，经济敌视情绪日益高涨。

我之所以说得如此直白、丝毫不加掩饰，是因为我是企业经济自由论的坚决拥护者，并且我认为，在所有市场机制能够发挥作用的地方，应当放任其发挥作用。

新自由主义越是难以为大众所接受，就越表明它所强调的几个核心观点都是错误的。真正的自由主义者从来都不害怕承认错误，并且总是抱着一种虚心改正错误的开放态度，随时愿意为改正错误而努力。新自由主义者则刚好相反，除了充满教条意味之外，没有任何说服力。以这种方式所能得到的结果，与人们的期望南辕北辙，不仅如此，还为社会主义思想的复兴铺平了道路，事实上很多国家已经开始了这个进程。

第二次世界大战期间，新自由主义被错误地当成能够解决一切问题的“灵丹妙药”。这种理论导致了整个社会的经济化，更确切地说，它导致的是一种最单纯、最简单的经济化。然而自由主义不是经济理论，而是一种社会理论，它的中心环节不是经济总量的大小，更不是财务数字或利润的多少。真正的自由主义是有关社会的理论，其核心价值是个人自由。因此今天新自由主义的所谓“股东价值”和“价值增长”这些新变种，不会为真正的自由主义经济学权威所接受。同样，他们也不会考虑解除管制的问题，因为他们深刻了解这样一个事实：作为最高自由价值观的个人自由，如果缺少了规则的约束，根本无法实现。因此他们倡导“重新管制”，其目的不是废除规则，而是用正确的规则取代错误的规则。

在彻底认清了自由社会的运作规律之后，真正的自由主义思想家——弗里德里希·冯·哈耶克、路德维希·冯·米塞斯、威廉汉姆·勒普克，以及在他们之前的苏格兰伦理学家，努力找寻着以下这些问题的答案：在一个自由社会中“经济”必须担负起怎样的职能？从事经济活动的出发点应当是哪些？在今天的新自由主义者特别是各种经济协会管事以及商业说客身上，我们看不到这样的思考痕迹。就连信奉新自由主义的企业发言人以及企业管理者也很少能对这两个问题形成一点儿自己的见解。

现在我们知道了，思考的出发点应当是社会而非经济。社会运转不畅，经济就会随之运转不畅，从而导致企业无法正常运转。在一个腐朽的社会体制中，仍旧可以做生意赚钱，却不会有企业管理的存在。根据我的经验，相信很多人对这一点有过切身体会。

在所有要素中，市场遭到错误解读或严重歪曲的频繁度最高。伟大的市场经济、繁荣的市场经济……类似对市场经济的吹捧不断传入我们的耳朵。说这种话的人，要么是处于特权阶层，要么是因为他完全不理解什么是真正的市场经济。没有一个自由主义经济学家，特别是弗里德里希·冯·哈耶克，会把市场当作是解决所有经济和社会协调管理问题的好方案，市场甚至都不能算是一个解决方案。在他们眼里，市场是一个糟糕的主意，但同时也得出另外一个结论，即其他所有已知的方案更加糟糕，所以他们下决心寻找真正好的解决途径。正是这样的信念与努力为他们赢得了信任和威望。

凡是声称市场可以实现增长以及国民生产总值最大化的人，都犯了一个共同的错误。关于这一点，洞察力最为敏锐的自由主义者弗里德里希·冯·哈耶克已经有过言简意赅的论断：“我们通过市场经济所能达到的所谓‘最大化’，不能简单定义为一定数量产品的总和。”

忽视市场的弱点会产生三个不利影响：第一，过分强求市场必须实现某种结果；第二，阻碍了寻找更好解决途径的尝试；第三，加剧了经济问题中普遍存在的无知现象。比如其中一个典型的错误观点认为，市场能够有效地纠正大企业里出现的管理错误。

新自由主义者宣称，市场能够“有效地校准一切”。可我不得不说，这些人实在是太天真了，新自由主义者对市场寄予了过高的期望，在他们心目中，市场不可或缺。但实际情况是，市场不会创造经济利益，不会阻止错误的发生，它只会惩罚错误；市场也不会改正错误——这里的“改正”不能按照惯常的意思去理解，市场只会在确认“病人”死亡之后帮忙联系“殡葬馆”。对于今天的社会和经济发展程度而言，这种程度太过原始。因此，就像我之前说得那样，我们需要好的正确的管理，不仅是为了更好地管理组织，也是为了弥补市场体系本身固有的缺陷。

新自由主义者犯的另外一个错误是提倡以自我为中心的自私论观点，任何真正的自由主义者都不会这样做。新自由主义者声称亚当·斯密也是自私论的代表，这种说法纯属信口雌黄。自由主义不是建立在人性自私的基础之上的，其发生作用的基础不是人的私欲。恰恰相反，自由主义正是要构建一个体系，让人们在其中可以自由地表达自己的想法，做自己想做的事，自由地设定目标，自由地为实现目标而努力。当然，真正的自由主义者说的话有时也容易引起误解，比如，“即使最具破坏性的行为，只要处于它自身推崇的秩序之内（其中也包括法律秩序），也会对社会产生积极影响”。其实完全可以说得简单一些：自由主义能够让坏人对社会造成的危害降低到最小。

真正的自由主义不追求利润，更不追求利润的最大化。市场经济和资本主义绝对不能用利润来定义，它们真正的定义标准是流动性。谁在到期时能付得出钱，谁就有继续玩游戏的资格。至于他的钱是从哪里来的，股东可没什么兴趣知道。

最后一个错误：真正的自由主义不会把所有要求都强加到经济上，不会苛求经济一举达成所有目标。最后，所有的目标往往都是非经济性质的，关于这一点没有人比弗里德里希·冯·哈耶克表述得更清楚了：“理性的人通过他们的具体活动所能达到的最终目标，绝不可能以经济结果的形式出现。严格意义上来说并不存在所谓的‘经济动机’，有的只是经济因素，它们为追求其他目标创造了前提。而那些常听到的关于‘经济动机’的错误说法，只是希望能实现任意目标的诉求，其他什么也不是。”如果我们不总是强迫经济界必须一切都服从于纯粹的经济数据，而是允许他们相信自己的感觉和理性，那么一定有相当多的经济界权威会站到反对自由经济体系的阵营中。自由主义真正的要求是人人都对自己的行为负责，这一点也同样适用于管理者。

有必要寻找新的经济理解角度吗

答案是，有必要！不仅新自由主义的立场值得质疑，如今整个经济理解角度——除去几个少数特例，从本质上看都是错误的。比如对经济的解释仍旧还是从交换的角度出发，但是直到今天也没有任何一个时代能够证明确实存在过交换经济。

接下来我要着重介绍加纳·汉索翰和奥托·施泰格的观点。他们用确凿的论据向我们证明，到目前为止，我们基本上还不曾有过真正意义上的经济理论，我们有的只不过是暂时性的所有权生产性利用理论，而经济之所以需要所有权，不是为了利用它们，而是看中了它们抵押贷款的能力。

债务压力成为经济驱动力：是愿望还是必须

为什么我们不能准确无误地解读那些每天发生的经济事件呢？因为大部分解读在很短的时间里就被赶超和取代，剩下一部分则与其他专家的观点相对立。所以为了在成千上万矛盾的评论和建议的洪流中保持清醒的头脑，偶尔回想一下经济以及从事经济活动的基本事实，确实很有必要。

人们为什么工作？为什么要从事经济活动？为什么要按照某种特定的方式从事经济活动？这些问题正如大多人所想，已经是无人不知的废话了吗？

心理因素

一般情况下，我们都是把工作和经济活动当成一种人类追求和意愿的特定形式来解释的，即为了满足需求，这是常常听到的说法。作为消费者，人追求的是效用，或者说是达成愿望；作为企业家，人追求的是利润、增长，或两者兼具；作为员工，工作是因为有工作的动机和诉求；而作为管理者，因为自己责任支持和鼓励创新。如果以上成立，那么所谓的经济驱动力，显而易见全部都是心理因素。

上面的话听上去很可行，在很大程度上也是流行的观点。但是事实情况真是如此吗？意志、愿望、追求这些主观因素真的能解释经济生活中的全部负荷和压力吗？如果真是如此，那人们又为什么要承担这些压力而不逃脱呢？有人会说是因为竞争的存在。然而这就是真相的全部吗？

被迫从事经济活动

有一个常常被轻视甚至无视的问题：人们之所以工作、从事经济活动，并非他们想要这么做，而是因为他们必须这么做。也就是说，他们是处于强制之下，被迫为之的。

那么这种强制性从何而来呢？事实就是，人和企业身上都背负着不得不偿还的“债务”，这些债务的数额和时限都是既定的。说得简单一点：他们都有债要还。强制性源于之前缔结的债务契约，由于债务契约没有得到履行而造成了追索、抵押，最终导致破产。毕竟因无力偿还债务而从自由人变成农奴的那段历史，并没有过去多少年。

人们自愿缔结的那一部分债务关系当然也可以有意识地避免。比如，可以通过分期付款或是信用卡消费的方式推迟还款或推迟购买行为。债务关系一旦成立，就必然会毫无悬念地生成强制偿还义务，债务人就必须全权承担起偿还债务的责任。要知道，需要偿还的不只有本金，还有相应的利息。

非自愿承担的债务关系和强制性额外偿付义务

绝大部分债务契约都是非自愿缔结的。在所有生产和工作之前，都必须进行预先融资。总是先有生产，再有顾客；先工作，再付报酬。在找到顾客之前，必须先贷款，确保生产得以顺利进行。同样的道理，今天使用信用卡买了东西，到月底发薪水之前，都要背负着这笔债务。信用卡和以前赊销账的作用相同，只不过要昂贵得多。就是这种预先融资导致了强制性债务关系的缔结，并且随之产生了附加成本，即利息。

与经济理论中的相关观点不同，人不只是买方和卖方、消费者和生产者、雇用者和被雇用者，他们同时还是债权人和债务人。无论债务人有怎样的意志、愿望、动机，他都必须生产出与债务等同的价值，而假如没有这层债务关系的压力，他或许根本无法表现出这样的工作效率；此外，他还不得不额外多生产一些价值，以便能偿还债务关系附带的利息。值得注意的是，在那些绝对债务和相对债务都达到最大化的地方，很少有人提到造成经济上忙碌局面和经济压力的根本原因。所以现在我们知道了，经济事件发生的原因与心理动机、目标、愿望、计划等完全没有关系。

所有债务关系的总和加上其附带产生的利息，等于为了避免失败或破产而必须履行的最低偿付义务之和。这才是经济增长的真正原因，也是忙碌、压力大、为生存担忧产生的根源，同时也是绩效、生产力和创新力量的源泉。这个原因不取决于心理因素，但是心理因素（如追求利益、贪婪等）当然也能起到强化或加剧的作用。

如果债务人不能生产出必要的价值，则债务必须被清算。如果债务人无力偿付，债权人就有了一笔无法得到偿付因而不得不注销的坏账。因此在偿付之前把债务人逼迫到仅够维持最低生存标准的做法，对双方都没有好处。

经济增长是之前产生债务的必然结果。如果增长回落或者出现负增长，不仅会造成国民生产总值和收入的大幅缩水，更加严重但很少有人注意到的后果在于——资产负债表中将会出现价值调整的需求。

从这个意义上讲，不能把市场简单地看作供给和需求集中交汇的场所了，市场存在更为重要的作用在于，身负债务的生产者试图在此收集到足够清偿债务的必要手段（即资金）。在金融体系牢不可破的幻象崩塌之时，人们对这一点会有更深刻的感受。

因此，问题不是出在人们过于膨胀的消费需求上。其实这种需求特别是针对日常生活中的需求，可以减少到很低的程度，只要人们受到减少需求的压力。与此相比，人们不能回避的是之前欠下的债务。伴随这些债务而来的利息和在复利的基础上不断增加，且这种增加并不取决于债务人的经济生产能力。

在这一点上，不论企业以及企业中的人是否具有创新精神、工作是否富有成效（或者至少他们想成为这样的企业或人），是起不到任何作用的。因为债务关系是一种不依赖于人的意志为转移的客观义务，与其捆绑出现的利息也是如此。

不完整的循环

生产企业的直接成本以经营支出的形式重新流回到市场之中，表面看来，生产企业似乎通过这种方式创造了购买力和需求。但这只是表面现象，之前已经说过，所有生产企业，或者扩展到所有的经济体，都必须预先筹集资金。预先筹集的这笔资金虽然可以在宏观经济循环中体现出来，但从来不会提前存在。因此，总的来说，经济总是负债的。

从这一点上看，有时会被用来解释经济交易的复式会计（企业经济学角度），可能造成一种危险的误导。虽然预先融资的成本、风险、利润都会被估算并且记入账簿，但是在需求循环中它们并不存在。这些部分虽然看似是确凿存在的经济事实，但实际上它们只是会计上的想象而已，成本的出现始终是由预先负债造成的。所以，生产企业从来没有像某些经济理论所说的那样创造过需求，而且永远也不会。

正如之前提到过的那样，自愿或非自愿形成的债务关系以及伴随其出现的利息偿还义务才是经济活动的关键动力和压力来源。这种观点的基础就是所谓的“债务经济学”。债务经济学的最先提出者是加纳·汉索翰，之后汉索翰和同事奥托·施泰格以及后来的保罗·马丁对其进行了深层次的发展和延伸，从中得出了一系列结论：从上面的角度出发，“资金”是一种可以循环的负债，这一点适用于资金的所有表现形式。以纸币为例，我们可以很清楚地看到，纸币实际就是各国央行发行的债券证书。因此，我们孜孜以求的经济动力并不产生于经济政策中，而是来源于强制或自愿缔结的债务关系和不可撤销且关乎生存的服务义务，即消除债务以及偿还利息的义务。

和许多经济理论所持论调相反，经济发展的原因、方向和动力，并不是更多利润、福利，这些未来才有可能出现的东西，而是存在于过去，确切地说存在于之前产生的债务关系上。

从这层意思上看，并不是银行体系创造了货币，货币真正的创造者是个人购买力。一开始，购买并不需要支付，因此也不需要货币，它只需要借贷。银行体系使借贷和债务循环变得更简单。此外再加上国家这个似乎十分值得信赖的债务人，很快就会出现信贷过剩和经济繁荣时期，但如果对已经产生的债务没有偿还意愿，或者不存在偿还可能性，繁荣就必然会走向通货紧缩和萧条，这是不可避免的。1990年以来的日本经济就是一个很现实的例子。只有从这个角度才能理解那时日本的经济泡沫，其产生的原因就是20世纪80年代的过剩现象。从1993年开始美国经济出现了过剩，因此美国也很有可能陷入与日本相似甚至更糟糕的经济困境中。

膨胀和萧条

货币经济的活力不仅蕴藏在膨胀中，而且也会出现在其对立面收缩和萧条本身固有的危险中。资产负债表中每一美元的债务，都是另外一张资产负债表中的债权，反之亦然。但是也有这样的情况，一项债务衍生出了多项其他债务，结果导致债权无法收回。比如由于无法取得利息而只能通过新债务融资，本质上就属于这种情况。由此就导致了复利效应的产生，与之密切相连的赤字也开始随之出现了。

如此一来，经济增长就不再来源于价值创造，而是来源于能反映无法收回债权的会计流程中。借助所谓的“证券化”，这种事实的真实一面被掩盖了。只剩下建立在“博傻理论”[1]基础上的价值调整风险。这是什么意思呢？比如，人们将某些债务人群体（譬如住房抵押贷款人）的债权集中起来，将它们分成适宜的份额并以证券形式确认下来，然后在交易所中出售。通过这种方式，债务转化成了有价证券。汇率有可能维持一段时间不变化，这时人们任凭供求关系发挥作用。一旦汇率上升，一切都进入了正常轨道。不论是因为获得了汇兑利润或红利，还是因为把风险转移给了别人，所有参与者都赚到了钱。汇兑利润只是一种体现在纸上的利润，将其变为现实的方法只能依靠出售，也就是说，把它卖给愿意花更高价钱购买它的人。从某种程度上说，就是一个傻瓜必须找到更傻的傻瓜，更傻的傻瓜再去找比他还傻的傻瓜的过程。只有这样，游戏才能继续下去。

直到有一天，这个过程进行不下去了，因为再也找不到“更傻的傻瓜”，再也不存在新的偿债能力。此时，为了能够清偿债务，整个经济都处于由之前缔结的债务关系所造成的筹措流动性的逼迫和压力之下。其造成的后果通常是实物资产开始缩水。在此之前，实物资产价格攀升的绝大部分原因要归结到前期借贷的杠杆效应上，只有相当有限的一部分是由经济效益和价值创造带来的。

在这种情况下，追加款项义务和后期担保义务将膨胀到惊人的地步，这是因为实物资产或股票、投资证书等有价证券都不足以偿付债务或用于抵押担保。因此，越来越多的债务成了死账，越来越多的债权不得不被注销，越来越多的企业和个人难逃破产的命运。

届时人们会发现，经济中没有价值，只有价格。一个商品的价值等于下个人为了得到该商品所愿意支付的价格。倘若这个人出的钱比商品原所有人支付的价格高，则该商品的“价值”上升；反之，则“价值”下降，商品的价值与用“估价方法”估算出的结果完全没有关系。20世纪90年代，这种估价方法深受青睐，它在确定谈判基础价格时的确能起到一些作用，但与真正的“价值”没有一点儿关系，因为真正的价值根本不存在。

货币主义者会非常吃惊地看到，随着越来越多债务无法清偿，如果央行的政策不变，那么即使大规模下调利息，货币量的增长率以及贷款需求仍然会下降，甚至还有可能出现负增长。

通货膨胀与通货紧缩

随着债务逐渐被清偿，“货币灭失”进程也拉开了序幕，其表现方式并不是通货膨胀，而是通货紧缩。在通货膨胀中，被摧毁的是货币的购买力，而在通货紧缩中被摧毁的是流通中可供使用的货币总量。在这种时候，清偿能力成了最重要的同时也是最稀缺的东西。与通货膨胀中货币失去价值不同，在通货紧缩时，货币的价值反而增加了。但是人们手头可用的货币量越来越少，因为从现在起，货币量的基础，即之前的循环债务，必须被强制清偿。与此同时，由于可用于新负债抵押的实物资产价格的下降，因此生成新负债的余地越来越小。

因此，经济发展的动力着重体现在以下两个方面：一是借助目前通用的理论，特别是前面提到的心理因素无法解释的冲击力（经济政策无法对其加以引导和管理）。现在无论是追求利润、贪婪与否、是否能满足人类需求，都无关紧要。人们的行为既没有动机可循，也无法解释清楚，驱使人们这么做的就是债务的强制性影响。国家在负债中所占的比重越大，其支持性的干预力度越小，这种冲击力和必然性也就越大，因为在此之前一切都还运转正常的时候，为了人为地制造或维持某个富裕水平，国家的贷款空间已经被消耗殆尽了。

[1] 在资本市场中（如股票、期货市场），人们之所以完全不管某个东西的真实价值而愿意花高价购买，是因为他们预期会有一个更大的笨蛋会花更高的价格从他们那儿把它买走。“博傻理论”所要揭示的就是投机行为背后的动机，投机行为的关键是判断“有没有比自己更大的笨蛋”，只要自己不是最大的笨蛋，那么自己就一定是赢家，只是赢多赢少的问题。如果再没有一个愿意出更高价格的更大的傻瓜来做你的“下家”，那么你就成了最大的傻瓜。可以这样说，任何一个投机者信奉的无非是“最大的笨蛋”理论。其游戏规则就像接力棒，只要不是接最后一棒都有利可图，做多者有利润可赚，做空者减少损失，只有接到最后一棒者倒霉。——译者注

优越的美国经济：一个美丽的传说

放眼世界经济格局，美国的经济走势总是格外吸引我们的注意。美国不仅被视为世界经济的火车头，而且是其他许多国家学习和模仿的榜样与典范。人们相信，世界经济发展的命脉全然系于美国一身。如果不能正确评价美国经济，那么也永远无法正确评估其他国家的经济形势。

美国经济究竟有多美好

大多数人认为，美国经济在经历了2000～2001年极短时间的衰退之后已经迅速恢复。持这种观点的人也包括美国联邦储备委员会前主席格林斯潘。这些人认为这是对美国经济优势、灵活性以及稳固性的有力证明，几乎所有媒体报纸、电视、互联网都在传播这一观点。[1]

大部分人相信，美国经济发展健康、强盛，且远远优越于其他国家，因此美国理所当然地应该成为所有国家经济政策和管理活动的行为标尺。然而在我看来，这种观点是一个致命性的错误。我之所以这样说，有以下三个原因：第一，就像我常说的那样，向公众披露的经济数据有很多不真实的成分；第二，也是令人惊讶的一点，居然没有人把这次的数据与之前的衰退和复苏数据做过比对，其实只要稍作对比就可以清楚地发现，此次复苏的力度之薄弱令人担忧；第三，同时也是最重要的一点，美国经济存在深层次的结构缺陷，这是多年以来在错误的管理和失败的经济政策下畸形发展的产物。但是在主流经济讨论中，以上三个原因或者直接被忽略掉，或者在涉及构建“新模式”的讨论时被当成毫无意义的。这有点类似于美国前财政部长奥尼尔声称贸易赤字无关紧要。然而这种对现实视而不见的做法十分危险，而且也是盲目乐观的表现。所以我相信，美国经济并非迎来了繁荣的复苏，而是一系列已经排上危机聚焦所在日程。

总的来说，美国经济中存在着结构缺陷，这也是欧洲经济学家最大的担忧。因为它带来了众多麻烦，比如实物资产被大规模高估、债务总额达到战后最大值、荒唐的贷款负债消费习惯、最低的储蓄率、净投资降至战后最低、贸易赤字达到最高点、急剧攀升的外债、企业资产负债表不良、收益率降至战后最低点、就业人数不断增加、金融体系的畸形发展……如此一来，不仅美国经济陷入了尴尬的僵局，大多数具有代表性的美国经济理论也是如此。

事实摆在眼前，谁也不能否认。虽然不能否认，但还是有人对它们之间的关联性提出反驳，在美国，持这种驳斥意见的经济学家不在少数。他们干脆创建了一个新模式，即所谓的“资产-财富驱动型经济”。这种思维方式的核心就是，自20世纪90年代中期以来，人们就一直处在“新经济”胡言乱语的蒙蔽之中。新经济标榜“这一次一切都不同了”，在这个“正当理由”的庇护下，美国经济的所有结构缺陷很快都被经济学家用虚假的理论粉饰一新，譬如所谓的“失业型复苏”，还有被解释成了“财富效应”的储蓄不足，诸如此类。

2003年的平静和复苏局面使得激进经济理论再一次被当作“才智的极限”：即使收入减少，人们也必须继续过度消费。由此产生的债务不足为惧，因为他们所持有的股票和房地产处于升值之中，即会越来越值钱，因此可以用来抵押贷更多钱。

这就是所谓的“资产-财富驱动型经济”。谁要是不这样做，谁就是傻瓜；谁要是表现出不理解，谁就是无知。我必须承认，照这种说法，我真是又傻又无知！这些虚假理论中充斥着冲动的情绪、文字游戏以及毫无依据的鼓吹，从头到尾都没有站得住脚的论据。

此外，这种错误的思维方式也阻碍了美国认清自己的真正优势、迅速修正20世纪90年代犯下的错误，消除其损害。赋予错误的学术理论以合法地位，使其能够堂而皇之地登堂入室，经济继续在原先错误的老路上越滑越远。这就是衰退时期债务不仅没有消除反而到来的原因。“以毒攻毒”的政策得到推行，这就好比用更多酒精治疗酗酒症。

美国的财富理论及其错误

大约在20世纪80年代中期出现的“财富创造理论”是一个危险的谎言。首先，它造成了大量混乱，一方面否定投机泡沫，另一方面又承认其虚假合理性；其次，它给美国联邦储备委员会的作为找了一个很好的借口。他们声称，泡沫不能提前预见，只能在发生以后才能认识到。之后，它又导致政策别无出路，被迫制造越来越多的泡沫，以确保经济不会崩塌。

“财富创造理论”的实质观点认为，国家或经济政策的任务是确保资产的市场价值稳步增长。在此之前人们普遍认为，通向富裕的道路十分漫长，因为必须先储蓄才有钱投资。但是现在可以通过保持资产价格不断升高的方式，缩短这个距离。比如将这个理论应用到贷款上，人们可以轻松贷款，其担保就是资产价值的增加。贷来的钱可以用于消费，也可以购买更多资产，反过来又促进了价值的进一步增长。因此经济政策的目标就是通过价值增值实现经济增长。而实际的经济增长，即通过生产产品和服务带来的增长，不是经济政策的目标，或者最多算是次要目标。

这就是美国经济、政界和企业管理思路的中心思想。它给了股东价值、价值增值战略以及由此产生不可避免的过剩现象。

我们可以很容易地发现这种理论的荒谬之处。首先，它像是一张免费入场券，要求人们无限度地负债，而这只有满足了以下两个条件才能发挥作用：持续的低利率和从不下跌的股价，同时还要保证没有重大的调整和修正。然而真相是，它就如同一颗定时炸弹，正如我们已经看到的那样，哪怕只有微小的行情波动，也会引发灾难性的后果。

其次，这种理论给了无节制消费一个看似正当的理由——在美国，无节制消费已经上升到了爱国义务和责任的高度。普遍的观点认为，即使企业不再进行投资，消费也能保持经济继续发展。因此借点钱不成问题，重要的是借来的钱花在哪里了。在美国，过度消费贷款抽走了原本应该用于投资的资金，个人储蓄被视为多此一举。资产价值在不断增加，使得无节制消费看起来并无坏处。这种论调解释了美国为什么会出现储蓄不足的情况，却忽略了美国的投资率同样低得惊人，它所造成的后果将是灾难性的。

最后，虽然能够保证个体富裕，但是社会共同富裕却无从谈起，因为新买主支付的价格过高。最初买进的人可能赚得到钱，但是刚刚买进的人花的钱却越来越多。需要注意的是，资产的利润只写在纸上，想要将其变为现实，就必须把它卖出去。如果很多人同时这样做，那么价格就会下降，从而出现撞车的局面。

这就是缺少微观和宏观综合考虑的典型情况。对个例行得通甚至是必要的东西，放到整体经济中来很有可能产生有害的影响，反过来再波及本来行得通的个例。比如，一个公司裁员以节省成本，是很经济的做法，但是如果所有公司都裁员，则经济无论如何也健康不起来，走向衰退是必然的。这个微观-宏观问题对于许多人，甚至是大多数人，还有企业家和管理者来说，才是真正应当弄清楚的关键所在。

美国的财富理论建立在这样的判断之上：如无重大挫折，股价将一直升高；一个泡沫破裂了，在其他部门还会有新的投机泡沫存在，以保证担保价值被源源不断地生产出来，也就是说，股市泡沫破灭后，还有证券泡沫，之后还有盛行于美国房地产业的最新泡沫以及相关的融资和信贷扩张。

因此，非但不能消除泡沫，并且如果泡沫不能自发生成，还应当人为制造。之前已经说过，美国联邦储备委员会前主席格林斯潘在整个20世纪90年代都坚持认为，投机泡沫不能前瞻，只能事后发现，这也是美联储之所以采取不干涉态度的理由。就这一点而言，令人惊讶的是古典经济学对经济泡沫早已做过明确的界定，有两种泡沫必须要加以区分。第一种是资产泡沫。如果一种商品（譬如股票）的价格在过度信贷的驱使下上涨到了与该商品的经济回报不再有任何合理关联性的地步，就出现了资产泡沫。典型的例子就是过高估计股价和股息收益率极低的矛盾。这两点都是可以提前发现的。

第二种泡沫出现时，整个经济（不是分块市场）都在制造泡沫，也就是出现了“泡沫经济”。其产生原因是过度的信贷扩张引发的过度消费，从而导致贷款的进一步膨胀。现在的问题是，贷款膨胀会带来什么结果？需求都流向了哪里？日本的实际教训告诉我们，20年前的房地产和股市投机引发了紧缩性衰退，一直持续到今天。现在同样的事情正在美国上演，此外还伴随个人消费狂欢，因此形势更加危险。这一点也可以提前预见到。

事实上，美国的这种财富理论会扩大贫困人口的范围，它只能带来极端和幻想，却对一个经济体实际收入增长和生产力提高没有任何作用。这一点从美国经济结构的缺陷上清晰可见。

真财富？假财富？

股价上升和房地产价格升高都不会给人们带来财富。通常经济学家一致的观点认为，财富产生于生产性资本、工厂、机器、基础设施、技术技能和教育的有机组合。在经济学中，资产价格升高除了被当成是一个警示信号外，几乎从来不会引起人们的注意。即使经济学家的意见分歧再大，他们也都同意只有投资才能创造财富。而用来投资的资金，就是没有被消费掉的资金，也就是储蓄起来的那一部分钱。投资支出能产生收益，这个收益在投资生产出的商品卖掉以后才能得到。

通过投资创造财富能带来更多的工作岗位和就业，进一步创造更多的需求，但投资是与储蓄相对应的。在一个健康的经济体中，储蓄能对信贷扩张起到有效的制约作用。

真正的财富创造能产生成千上万积极影响，与此相对，依照美国财富理论出现的虚假繁荣却不能带来任何有利影响：市场估价上升产生的财富利润，只有在大规模抵押贷款和出售资产时才能实现。但前提是必须先找到一个愿意支付这个高价且真的付诸行动的人。因此这只是一个资产转移效应，而非经济收益效应。

另外一种情况

放眼全球，无论何处的经济形势似乎都显示出了即将迎来黎明的征兆。在德国，甚至整个欧洲，乐观的情绪虽然比较缓和，但仍一直在增加；亚洲的经济形势一片大好；而在美国，今天的形势比2000年年初股价大幅下跌之前还要好。大部分地区的景气指数都接近或达到了历史最高点，有一些甚至创下了空前的纪录。美国经济被视为最具实力的经济体，人们期待美国经济能焕发出对世界经济的增长起到决定作用的推动力和活力。

如果实际情况真的就像表面看上去那样，则是一件十分美妙的事情。但是事实也有可能完全不似这般美好。谁也无法预测未来会发生什么变化，所以实际的管理操作不能建立在假设和想象上，而总是和具体方案联系在一起的。多数人的观点并不能令人信服，股市里不就有这么一个颠扑不破的真理吗——股价开始逆转的时候，正是公众情绪最高涨的时候。因此，目前看起来十分乐观的经济形势，还可能有另外一种解读方式：世界范围内的股市繁荣很可能马上就要到头了。普遍的观点认为，此次股市繁荣的原因是新的“牛市”的到来。但如果这种繁荣只是“熊市反弹”呢？如果真是这样，那么可以预想，接下来股价将一路走低，而且跌幅会比大多数人想象得更低更严重。还有一点与主流看法相反，即房地产、贵金属甚至原材料的价格也都会下降。

如果真的出现这种局面，经济不会增长，也没有发生通货膨胀的潜在危险。真正需要担心的是经济收紧和通货紧缩。可以预测此时利率将持续上升，因为当出现大量破产的债务人之后，人们对央行能力的信任度就会降低。

当这一切发生时，美国将褪去经济中心的光环，不再是富裕和繁荣的代表，而变成滋生可以预见的经济危机的温床。之所以会变成这样，之前已经提到过：股票和房地产的实际价值被严重高估；和国民生产总值相关的总负债达到最大值；实际经济部门的盈利率降至最低；战后以来净投资缩减至最小值；金融体系已经接近极限。

此外，自1997年以来，由完全的信贷消费创造的国民生产总值比重高达90%，而比较健康、合理的比重应为60%~70%。与现在盛行的“财富驱动型消费”理论相悖，财富不会从投机性收益中产生，而是要靠实实在在的净投资实现，而用于投资的钱就来自于国民经济的储蓄。

现在我们再回到刚才描述的情形中。在那种情况下，国家财政赤字和贸易赤字将严重泛滥。我们会发现，即使美元贬值，也只能稍稍减少贸易赤字，这是因为美国几乎没有可以出口的东西：几架飞机、半导体，或是提供几种加起来价值在1000亿美元左右的金融服务——而赤字缺口已经上升到了5000亿美元的高度。

还有一点需要想清楚的是，如果美国进口1000亿美元的产品（比如能源），这1000亿不再全部能用“美元”支付，而是一部分要用“欧元”支付，甚至也许不久之后要用“元”来支付，这对于美国来说究竟意味着什么？人们会渐渐认识到，这也许才是对伊拉克发动进攻的真正原因。美国想要的不单纯是石油，而是石油美元。萨达姆希望用“石油欧元”代替美元，其他的产油国也不愿意一直被盘剥。此外，这种局面中还要预见到一点，俄罗斯将以欧元计算其能源供应，这样一来俄罗斯政府就不再依赖于尤科斯集团[2]，因为他们想回到社会化程度较高的国家经济时代。这样一来就可以更加清楚地认识到，这是历史上第一次出现了有资格取代美元充当世界货币的另外一种选择，但是没有谁会为此大肆庆祝狂欢，而是已经在摩拳擦掌，下一次战争的指挥棒将不再是武器，而是货币。

和战后经历的五次衰退相比，目前美国经济的复苏力度是最弱的，而辅助其复苏的工具——退税减税、国家开支、降低利率，却是美国历史上最强的一次投入。美国经济的高增长率似乎能向其他国家证明自己的强大，但是这些数据都是按年计算的，而且对其的估算往往过高，必须把它们除以4得到的数字才有价值。只举一个最典型的例子——2003年第三季度增长率高达8.2%，被视为衰退期结束、新一轮经济复苏开始的转折点，但是这个数字除以4以后，也就是降到差不多2.05%，就没有什么值得欢欣鼓舞的了。还有一点需要调整的是通过所谓“内涵定价法”统计出来的比实际膨胀10倍的信息技术产业投资。所以这个似乎给全世界送去复苏信号的第三季度，其实际增长率只有1%多一点。由此我们可以得出结论，过去10年里的美国经济增长率数字都要向下调整两个百分点，这样得到的真实数字也许只比欧洲的经济增长率稍微高一点点，或者不分上下。我们不禁要问，同样都是如此低迷的增长率，为什么美国就被当作是值得模仿和学习的榜样，而欧洲特别是德国则被认为是在走下坡路？

[1] 这里有一个突出的相反例子，即芝加哥的美国西北大学罗伯特·戈登教授，长久以来他一直坚定地驳斥数字，特别是生产率提高的数字有效性。

[2] 曾是俄罗斯最大的石油集团。——译者注

第9章　公司策略与公司治理

在这一章里我想要和大家探讨的是，什么才是真正的“公司治理”。与现在流行的观点相反，公司治理最重要的任务不是让股东变得越来越富有，而是对公司进行好的正确的管理。因此不能仅把它当成一个法律问题进行思考，尽管一定程度上人们也的确试图这么做。

我在20世纪90年代出版的与公司治理相关作品中提出的观点，是我和成千上万身处管理这个职业的人在管理课堂上讨论总结出的精华。股市繁荣、新经济还有看起来似乎占据优势的美国经济走势，被大肆鼓吹成了所谓的“崭新的终极真理”，但并不能消除我的疑虑。在我看来，它们完全是错误的。

过去15年里，公司治理一直是广受议论的热门话题。在各种各样的相关讨论中诞生了无数公司治理类型。这些五花八门的类型正是造成经济发展历史上最严重危害的根源。那些愚不可及的管理哲学被嫁接到了同样愚蠢的新自由主义经济理论上。而对经济和企业管理的正确、理性的思考却被排挤到一边。

在我看来，在各种对公司治理如火如荼的讨论中诞生的所谓“股东价值”“价值提升”以及“基于利益相关者”等理论，都是荒谬的无稽之谈，它们不仅会对经济造成危害，而且进一步更加可能拖累社会的发展。借助这些贻害无穷的理论而走进公众视线的信息，譬如纯粹的财务评估、会计师和财务分析师的各种指数，还有股市里充斥的虚假信息，对于管理企业来说毫无用处。也许在别的方面这些数据很有用，但是对于管理，它们不但没有用，还会造成系统性的误导。

为了避免被断章取义，我要提前说明一点，我对股东导向型公司治理的批判，完完全全与利润没有关系。我绝不是要抨击利润。但同时我也认为，那些在不以股东价值为导向的公司里，通常能获得更多的利润。而且最重要的是，他们获得的利润更健康、更坚实。

全世界有成千上万的企业，但凡管理得好的企业，没有一个企业把股东价值理论奉为自己的经营信条。事实上，很多人之所以认识不到这一点，是一个系统性的（自我）欺骗的结果——股东价值论那光鲜的外表，加上媒体的吹捧和管理者的大肆渲染，即使是掌握着事实的股东价值反对者也在一段时间里不得不暂时屈从于财务数字和媒体的“恐怖”之下。此外，反对者也明白，目前股东价值论正处在风头之上，只有巧妙地与之周旋，才能逐渐占据上风。

我们前面已经讨论过，对美国式经济和管理理论不加批判地照单全收，是一种错误的做法，其危害性也已经分析过了。对此，股东价值论就是一个典型的例子。美国最杰出的管理高层人士无论如何也都不是股东价值论的信徒，而在欧洲，他们却被看成了“股东价值教”的大祭司。

一个典型的例子就是通用电气公司（简称通用电气）前总裁杰克·韦尔奇。他一生得到的赞誉无数，但称赞错了地方。通用电气的成功和股东价值导向没有一点儿关系，虽然天生擅长于雄辩的韦尔奇常常给人留下另一种印象。事实上，通用电气成功的基石是韦尔奇倡导的市场和人才战略。这些战略在通用电气推行了四年之后，阿尔弗洛德·拉帕波特才写了他那本《创造股东价值》。由于恰巧碰上了股市空前的大繁荣，在一定程度上，通用电气不断飙升的股价来得有点不费吹灰之力，市场和人才战略的作用似乎表现得不太明显。但即使再不明显，它们也仍旧是真正引领通用电气走向成功的关键，是韦尔奇实施的正确管理成就了强大的通用电气。假如当时面临的是熊市，通用电气不可能从股价升高中获益，这样一来人们就会发现，通用电气的业绩和股票价格之间没有系统的内在关联性。很多人认为这种说法十分荒谬，然而事实却证明，这千真万确。

被投资者当作神明顶礼膜拜的沃伦·巴菲特，就公开宣布坚决反对股东价值，反对今天这种完全以财务数字为主导的管理模式。在互联网上能找到非常多可供免费使用的美国伯克希尔-哈撒韦公司[1]（巴菲特控股）的经营报告，这些报告都是教人如何实施好的正确的管理的模范文本。

我并不怀疑，有关公司治理的讨论、争辩的初衷是好的。然而历史一再向我们证明，大多数时候，美好的意愿都是通向地狱的“康庄大道”。

过去十多年，这种在一定程度上受到中世纪教条主义影响的争论恰恰把人们导向了与他们的初衷相对立的一面：我们听到了性质最恶劣的股东欺诈丑闻，眼睁睁地看见最大规模的资本化为乌有，见识到经营最糟糕的企业，管理阶层迅速富裕起来，然而他们的富裕却和绩效没有关系，还有伪造得最逼真的资产负债表和各种最严重的经济犯罪……而与此相对的反应措施就是出现了诸如《萨班斯-奥克斯利法案》[2]这种在时代和放松管制的外衣掩盖下的史上最“残暴”的管制方式。股东价值和价值提升是造成经济畸形发展和资源配置不当的最大原因，也是导致对创新和投资的敌对态度以及企业管理出现系统性错误的罪魁祸首。谁也不希望见到这些，但这就是用事实证明了依靠简单工具是无法驾驭复杂体系的。

在过去几年里，随着认识慢慢完善，有改革的声音冒了出来。比如企业社会责任等理论，开始驱赶股东价值这个恶魔。

我之所以明确提出必须把公司治理置于与公司策略的相互关联中，是因为必须要从企业管理的整体角度出发对其做出评判。普遍的看法是认为公司治理所要解决的唯一问题（或主要问题），是如何在企业内部的不同部门之间进行合理的权力平衡。然而不管人们愿意与否，公司治理都不会仅仅局限在这个单一领域，问题的答案不可避免地会对企业整体管理特别是公司策略和战略制定产生的巨大影响。这一点早在1992年卡德伯瑞委员会对公司治理做出定义时就已经确定了：“公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。”我个人认为，这是对公司治理唯一恰当可行的定义，这种界定标准不会把企业管理引入歧途，远远胜过那些披着合法外衣却只起误导作用的定义。

对公司治理的讨论之所以走到了不正确的、充满危害的方向，其中一个主要原因是，掌握话语权的大部分是法律界和金融界人士，几乎没有综合性管理的专业人才参与到其中。我非常尊敬法律界和金融界人士，在这里没有任何冒犯他们的意思，但是实事求是地说，企业管理真的不是他们的强项。

除了以上这种定义外，还有另外两种过于简单化和片面化的观点。可怕的是，就是这样两个导致了大量歧义和错误的观点，居然还被许多人奉为合法典范的标准。

一种是博克利的观点：“公司治理是一系列与股东利益相关的基本原则的总和，公司治理使人们可以在确保企业最高层面上的决策力和绩效的基础上追求透明度和企业管理与控制的平衡。”

在这里博克利只把公司治理与股东利益联系起来，也就是基于股东价值。

另外一种是维特的观点：“公司治理这一术语指的是对企业中绩效和控制产生影响的组织，目的是平衡不同利益相关者之间的利益。”

在这个定义里，居于中心地位的是利益相关者。

[1] 伯克希尔-哈撒韦公司是美国一家世界著名的保险和多元化投资集团，主要通过国民保障公司和GEICO以及再保险巨头通用科隆再保险公司等附属机构从事财产、伤亡保险、再保险业务。在全世界所有保险公司中，股东净资产排名第一。——译者注

[2] 《萨班斯-奥克斯利法案》是美国立法机构根据安然、世界通信等公司的财务欺诈事件破产暴露出来的公司和证券监管问题所立的监管法规。——译者注

公司治理悖论

20世纪90年代初至今产生的公司治理，是一个畸形的怪胎，它导致经济发展史上规模最大的、有形和无形损失的产生。只要股价再一次跌落，这一切就会显现出来。

公司治理最遭人诟病的观点主要包括以下几条：①公司治理被丝毫不加考虑地当作股东以及股东价值服务的工具；②价值提升被认为是一项正确的战略，市场价值被当作衡量一切事物的尺度；③金融分析师懂得如何对企业进行评估。按照这种观点，公司治理退化成为利润最大化的原始形式，堕落成了依靠某种程度上的犯罪方法及纯粹金钱操纵的极端做法，这对于企业的不利影响不言而喻。之所以会出现这种情况，并不是由体系本身决定的，这不关系个人失误，也不涉及道德或伦理问题。促使其产生的真正原因是体系本身固有的、基于对企业及企业目标理解的错误逻辑。

错误发生了，却没有纠正错误的工具。而且恰恰是在那些对理性尺度有迫切要求和强烈渴望的经济部门中，在过去几年里一直不曾出现理性思维的关键要素，即制度化的批判，它在很大程度上失灵了。在美国当然不会出现批评的声音，因为那里是错误的发源地。但是在德语区的企业管理学界竟然基本上也不曾提出过异议，非但如此，他们还十分狂热地参与到把错误合法化和更大规模地传播出去。而那些提出质疑的学者，只占很小一部分，他们弱小的声音被多数派掩盖，这是极其不公平的。科学的论证被抛弃，陈腐的教条却受到了欢迎；公司治理的错误被当成了以股东价值为核心要素的“新经济”的崭新范例而大受追捧，而批评者则忍受着无视、嘲笑，要么被看作是无能的老顽固，要么直接遭受着打击和排挤。虽然除了那句诵经一般的口号“这一次一切都不同了”之外，没有其他论据表明新经济能带来什么好处，但是它得到了众多信仰者几乎带有宗教狂热性质的推崇。这种错误理论于20世纪80年代末在美国诞生，从90年代中后期起，其又为欧洲不加批判地接受，并且在一定程度上天真地大肆模仿。

股东价值——荒谬的逻辑

在大多数新一代年轻的经理人、媒体工作者、分析师、咨询师、管理培训生以及学者心目中，股东价值及建立在其基础上的价值提升战略，显然是唯一符合逻辑和令人信服的公司治理方式。

这些经历尚浅的年轻人解释和判断的出发点与落脚点都是以“牛市”为前提的，没有人意识到，对于股市他们只知道一半真相，而且还是令人愉快的那一半。这些年轻人不知道什么是熊市，不知道它究竟有多残酷，不知道它会持续多长时间、股价会惨跌到何种程度，也不知道历史上每次牛市过后无一例外都会出现熊市，那时候股价往往总会跌回牛市的起点，甚至更低。他们学的都是股东价值的相关知识，经历的都是股市繁荣，因此并不知道还有什么其他可以替代的东西。他们也不了解为什么20世纪80年代末会出现这种理论，它的时代和现实背景是什么。他们什么也不知道，什么也不清楚，所以才会把这种理论想当然地当成唯一的真理，并且以一种盲目的顽固性坚决捍卫它。

然而股东价值理论绝不是唯一的选项。只是对于新一代年轻人来说，它是最新的同时也是最糟糕的理论。它应该被当作危害最严重、注定存在时间最短的理论来看待。早在20世纪90年代初，彼得·德鲁克就明确对其提出质疑，之后也多次重申这一立场。而我也从1994年开始在许多作品和评论中表达过对这种理论的批判。

误导和危害

一句话概括以上观点：股东价值理论是错误的，充满了误导性，并且更重要的是，它同时也十分危险。对这一理论的推崇和遵循将会给经济和社会发展带来极为严重的后果。在与之相关的各种讨论中常常听到的批评意见多是认为公众对股东价值的理解不正确，但事实并不是这么简单。并非对其理解不正确，而是它本身就是不正确的。股东价值不应当作为企业经营和管理活动可持续发展的基准。股东价值非但不像人们预期的那样，反而与预期背道而驰：资本被挥霍殆尽，创新和投资遭到仇视，资源配置不当，最终既不会有益于股东（特别是养老基金），也无法对管理产生积极效果，更不必说促进企业的正常运转了。股东价值的信徒们声称它能带来更多的收入、更高的利润率，然而这只是他们一厢情愿的想法罢了，股东价值论绝无可能做到这一点，它只能带来纯粹的金钱导向和驱动。此外更加糟糕的是，它还会造成严重的社会分歧，引发可怕的社会斗争，从而使国家权力层威信扫地。

然而尽管如此，对于管理者和监事会成员来说，还没有什么令人信服的理由能真正说服他们放弃把股东价值作为自己的行为准绳。而且尤其重要的一点是，社会不同于统一的自然界，不存在具有普遍约束力的自然法则。在这样一个自由的社会里，每个人都可以自由地决定信奉哪种理论和不信奉哪种理论，哪怕他选择的理论并不正确。理性的做法应当是，在选择时对所选理论可能出现的后果保持清醒的认识，并且和其他可替代的理论进行比较。

除此之外，股东价值论带来的另外一个不可避免的恶劣后果是，管理者试图，更确切地说被迫动用一切资源竭尽可能地让企业在实际收益率不高的时候看起来仍然有钱可赚。他们为公众描绘雄壮绚烂的空中楼阁，用蒙蔽和欺瞒的手段讨好公众。在这种动机下，没有真正的利润，就用备考利润代替；美化资产负债表，直到开始伪造和虚报；清空股市的全部储备，或者实施股价管制……所有这一切的目的只是为了不辜负之前自己提出的那个期望。

这种情况的发生是股东价值理论的必然结果，而不是像许多人认为的那样，只是偶发状况或是极少发生的个人失误。这种弊端是系统本身固有的，崇高的道德和伦理要求并不能指引我们走出困境，因为我们面对的是真正的系统架构缺陷，而非个人伦理和道德的缺失。另外还有一个重要的事实被揭露了出来：面对投资银行、资产监管、证券经纪等领域，甚至包括整个华尔街的腐败堕落，头顶神圣光环的审计行业，手握监督的正义权杖，长久以来却以一种无法想象的方式缄默着，直接或间接地充当着犯罪活动的帮凶。至于美国高管们“绝不在资产负债表上弄虚作假”的承诺，很难被看作是资本主义自我净化能力的表现，显而易见，这实际上是一种不适宜的制度的破产。

错误的发问

以上错误的出现，其实源于一个错误的发问：企业管理应当服务于谁的利益？从这个问题出发，思路的逻辑似乎很容易就联系到了股东身上，但是这只是个假象。“股东”这个答案既不存在逻辑上的必然性，也不像很多人说得那样是唯一的选择。只有在极其少见的特定条件下，这个答案才成立。

比如在美国历史上，只有20世纪80年代末出现过这种“极其少见的特定条件”，其他大多数国家则几乎不曾出现，即使出现过，程度也非常低，通常只是人为的，或暂时强加上去的。一个典型的例子就是曾经盛极一时的东南亚四小虎和拉丁美洲一些国家，这些地方就是人为地创造条件——基于金融泡沫的过度负债，因此欣欣向荣的经济形势只持续了一段时间就崩塌了。

之前或许尚不明显，但自2000年以后这样一个事实却越来越凸显出来：股东价值论只有在股价普遍持续攀升的时期才有意义，股价持续攀升是保证其合理性的唯一可能。自1982年道琼斯突破1000点，创出美国历史新高之后，美国的确进入了一个长期的牛市时期。对于那些20世纪90年代才开始活跃于股市中的人来说，1982年是一个陌生的年份。这些人在一定程度上受到一些虚假的资本市场合理性理论的影响，而且在做出判断时过分相信他们“过人的智慧”，想当然地把股市上发生的事情与经济繁荣和企业业绩放到了同一对因果关联中。

这些人的过分自信与对新经济的憧憬连在一起，在很短时间里就引发了公众大规模的投机狂热。在经济发展的历史进程中，这种狂热每隔60～70年就会出现一次，而且非常强烈，足以让人忘记所有惨痛的经历。人人高呼着“这一次一切都不同了”原本应当引以为戒的教训被丢弃到一边。事实上，股价会一直上涨，只是一个荒谬的假设，而恰恰是这个荒谬的假设决定了公众思考和行动的方向，由此出现了同样荒谬的做法，即把公司治理也建立在这个假设的基础之上。虽然这种想法从一开始就是错的，但是公众意识不到这一点，不过无妨，随着熊市的到来，这种想法的荒唐实质会越来越明显。

错误的环境

股东价值论最大的伪合理性出现在从事跨国经营的大型上市公司中，当它们的股票升值的时候，或者说只要它们的股票持续升值，股东价值论就会一直被认为是有价值的、可行的。然而实际情况是：第一，即使在那些企业里，这种合理可行性也只是表面现象，并不能形成真正的逻辑；第二，这些大型企业并不能代表整个经济，它们只是获得了媒体的过分关注。无论在任何国家，大型企业的比重只占整个经济的很小一部分，它们创造的价值几乎从来超不过总值的1/3，它们能消化的就业人数也小于就业总人数的1/3。从这种意义上说，虽然大型企业很重要，但它们对整个经济活动不具有典型性。

这当然也不是说，股东价值论诞生10年之后才出现的诸如网络和电子商务企业这种引发了公众强烈关注的经济部门，就能代表整个经济。不仅如此，它们也不能代表新经济。越大张旗鼓对此进行宣传的人，就表示他对经济的理解越浅薄。

几乎在所有的国家，2/3的经济效益是中小企业创造的，它们对就业市场的贡献率也达到了相同的份额。对中小企业来说，股东价值论即使经过善意的调整和改善，也找不到用武之地，不但如此，其错误和危害性的一面也会很快暴露出来。所以在中小企业中我们见不到股东价值的踪迹，但也恰恰由于这一点，中小企业却被那些自诩为“时代精神的杰出代表”的人一再贬低和批判。

什么是中小企业？这个概念的表述并不清楚，也容易造成歧义。中小企业指的不是中型和小型的企业，而是泛指各种类型的工商经营类企业。在这个群体里常常可以找到一些在各自领域称得上是“世界冠军”的典范企业，这种企业的数目比公众和专家知道得更多。这里只列举几个在德语区外也同样知名的代表：列支敦士登的喜利得公司，奥地利的施华洛世奇公司和劳合公司，瑞士的和罗技公司和施耐德公司，还有德国的勃林格殷格翰集团、斯蒂尔公司、伍尔特集团、美诺电器以及奥托集团，等等。

在经济繁荣时期，这种类型的企业几乎从不见诸报端。媒体关注的焦点都集中在大型康采恩以及新兴网络公司上，对经济贡献最大、最重要的企业群几乎透明不见。这导致了公众对整体经济形势的把握是扭曲的，大型康采恩和网络公司无论如何也不可能代表经济的全部。

因此，与传播甚广的错误观点相反，这层意义上的企业管理是无论何时何地都能发生的，它既不依赖于企业的规模、所处行业、法律形式或者融资手段，也和企业上市与否没有关系，保时捷、宝马、雀巢公司已经证明了这一点。

基于利益相关者——无法真正解决问题

回到刚才那个错误的问题，我们能找出成千上万种回答，而只有在极其罕见的特殊条件下，“股东价值”才会看起来像是唯一的选择。具有讽刺意味的是，随着各种各样金融丑闻的揭露，之前股东价值的那些坚定捍卫者发现，这个理论中确实存在有待商榷的地方，于是他们立刻做出了重大“改革”——基于利益相关者理论。可事实上他们没有看到，这个重大改革只是之前错误的受益群体理论的变种，很显然他们也不知道，造成股东利益偶然合理性的恰恰就是基于利益相关者理论的失灵。

一直以来被作为衡量管理正确与否基准的股东及股东价值，其公信力在逐渐下降，怀疑渐渐在公众中传播开来：正是这种思想以及在此基础上的企业管理和企业评估，造成了各种形式的泡沫，引发了灾难性的后果。然而人们没有从源头重新衡量这件事，而是在匆忙中又制造了一个新的错误，那就是我们现在说的利益相关者。

这个新理论听起来十分冠冕堂皇：企业管理不应当只建立在唯一的受益群体，即股东的利益之上，而是应当把更多的群体纳入考虑范围内，也就是说，企业应当关心所有利益相关者的利益。然而事实上，这种思路紧紧地和一系列危险错误连在一起。

利益相关者概念无法促成对股东价值论的深入思考和改革。相反，正如历史一再向我们证实的那样，它给企业管理带来的危害和失误比损害股东价值还严重。

在历史上，基于利益相关者理论并不是什么新事物，它是股东价值论的前身。它产生于1952年，当时通用电气公司总裁拉尔夫·科迪纳在回答“一家上市公司的高层管理人员对谁负责”这一问题时，给出的答案就是利益相关者。问题问得正确无比，然而科迪纳的答案却大错特错。后来，利益相关者理论失败了，之后从其失败中才诞生了股东价值论——其创造者阿尔弗洛德·拉帕波特相信，凭借股东价值论，散漫的企业管理“终于可以继续向前发展了”。

既然除了股东外，所有利益相关者的利益也都被圈入考虑范围内，那么低回报率就再也找不到得以原谅的理由了。拉帕波特和其他人清楚地认识到，企业管理要对所有受益群体负责，就必须保证他们各自的权益都能实现，而实际上这样的管理无法对任何人负责。出现错误的时候，人们大可以搪塞说是为了保证权利，或是为了照顾利益。先是员工和工会的利益得到满足了，接下来是供应商、顾客、学术界、政府等，失败的管理总能找到一大堆牵强附会的理由。

我并不是说基于利益相关者的做法不能成就好的管理，当时也的确有许多管理相当出色的企业，通用电气就是其中之一。然而也必须承认，这种做法也给了不好的管理以可乘之机，使其可以在无数冠冕堂皇的理由的掩护下把责任推卸得一干二净。

把利益相关者置于中心的管理理论，无论它是如何定义的，都会使企业不可避免地沦为在力量此消彼长的各个利益相关群体中间被踢来踢去的皮球，管理绩效将无标准可言，其后果将是毁灭性的，无数历史案例已经证明了这一点。我们只需要回想一下曾经在很长一段时期内遭受工会奴役的英国工业界——它们当时几乎全军覆没；想一想曾经深陷在政府腐败沼泽中长达数十年的意大利企业界；想一想20世纪七八十年代奥地利所有被收归国有的企业所遭受的惨败。每个失败背后都有一个维护大受益群体的正当理由做后盾。

基于利益相关者，这个在拉帕波特心目中更好的解决途径实际上却是个更大的灾难。它在20世纪90年代后期造成的生产过剩和经济崩溃仍历历在目。现在我们知道了，管理好企业的方法只有一个，那就是企业自身要处于中心地位，只有以企业为中心，管理才能自动以绩效和竞争力为导向。这样一来，我们就有足够多明确的标准指导和评估管理者的工作成果了。

虽然对企业有利并不意味着对所有利益相关群体都同样有益，但是正当权益已经由此得到最大限度的满足。如果企业管理不善，那么最终任何权益都得不到满足。

创造就业岗位的虚假方法

总是有人一而再再而三地宣称，股东价值论和基于利益相关者理论能够创造就业岗位，维持（早已过时的）福利社会结构，这是它们的优点。不过反对这两种理论并不与此相矛盾。在就业问题上，根据当时政治局势的不同，从这两种理论中总能找到一些得分点，不仅政界人士，就连企业家、高层管理人员、协会官员都容易受到这些得分点的影响，但是它们显然无法真正解决问题。只有把企业本身、企业的经营绩效置于中心，才是工作岗位问题真正的解决之道。

正确的解决途径

企业的任务是向市场提供生产和服务，这不是什么莫名的抽象观点，而是必然的，企业必须提供顾客需要的产品和服务。企业履行社会责任的方式并不是完成某项特殊责任，而是让顾客得到满足。

如果企业为了满足顾客而需要雇用更多的员工，那么工会也会跟着高兴；可是如果企业运转需要的员工人数越来越少，那也不能仅仅为了让工会高兴就阻拦企业裁员。顾客的满足总是高于员工利益的。

利益相关者理论的信奉者常常借强调顾客的重要性来鼓吹自己的那一套，他们宣称顾客也属于利益相关者群体。但是在企业经营和管理的逻辑中，这是一个严重的错误。正如我在讲“外部环境”时说过的，顾客虽然是企业的外部环境因素，但它不是企业的利益相关者。说得更明白一点，顾客从企业本身得不到任何利益，他们的利益在于企业的产品。[1]对于顾客来说，不论供应商有多么重要，他都要排在次要地位，这是因为顾客手中掌握着选择权。在市场经济中“顾客”这一概念的界定依据为“是否有权做出选择”。如果顾客对某个企业的产品和服务不满意，他就会转向别的企业。因此对所谓的“顾客忠诚度”的期待完全是不现实的，尽管如此还是有很多人对此孜孜以求。实际上那些看起来很像是“忠诚”的东西，自始至终都是“利益”对比分析的结果。顾客只为他能得到的“利益”付钱。

一定会有人反对说，顾客能从企业的产品中获益，因为他们需要能提供满足自己需要的产品和服务的企业，并且依赖于这些企业。必须承认，顾客的确需要产品和服务的提供者，这是毋庸置疑的。但是只要市场经济存在且运转正常，顾客就有很多购买产品和服务的可能。任何一位顾客切身利益的满足都不会依赖于从某一个企业处获得的价值，因为如果真的发生这种情况，他就失去了选择权，因而不再能被称为“顾客”，而成了垄断企业的附庸。因此即使顾客和企业的关系再好再融洽，他们之间的友谊看起来多么牢靠，这种融洽和牢靠也都是建立在顾客从自己利益出发的满意度及其做出的选择上。

值得注意的是，常常有人提出异议，认为这意味着企业即使把产品白送给顾客而得不到任何好处。这样的反驳恰恰暴露了这些人对经济学一无所知。实际情况并非如此，这会给企业带来比其他竞争对手更大的市场力量。

因此，好的、值得信赖的企业管理逻辑思路只有一条，那就是提供比现有的所有竞争对手更能令顾客满意的产品和服务。[2]顾客利益和自身竞争力是企业管理中不可动摇、不可轻视的两大基准。谁能满足顾客，谁就有资金来源（有投资人），反之则行不通，“网络公司”的教训足以证明这一点。所以，如果要讨论“价值”，那么也应该讨论“顾客价值”而不是“股东价值”，企业管理的实施应当不折不扣地建立在顾客价值的基础上。在接下来要谈的“企业战略”一章中，我们还要详细地讲什么是“顾客价值”，如何对其进行量化，以及怎样才能把它变成可行的战略支柱之一。

现在把目光转向利润。顾客价值不但与利润有关，而且关系到利润的质量和利润的实现形式：从满足顾客需求中获得的利润，与从单纯的资产转让中获得的利润完全不同，更不用说那些靠着对资产负债表动手脚伪造出的利润了。

无论如何转换概念，只要提问的出发点不对，就永远得不到正确的答案。所以提出问题时不仅要提前做好准备，而且要保证遵循的是正确的逻辑思路，即不是如何分配经济效益，而是如何获得经济效益。因此，刚才那个错误的问题应当变成这样：对一个企业来说，什么才是正确的管理？在此基础上向前再进一步：怎样才算是一个强大、健康、充满活力的企业？为了建立和维持这样一个企业，高层管理者还有监事会成员的责任何在？显然，对此我们已经有足够多的答案了。

不论是在工厂还是在写字楼，不论是生产的是“砖头”还是“字节”，只有正确地管理企业，才能创造经济效益，其表现方式可以是生产潜力、产品和服务、国民收入和国内生产总值，以及工资、税收、利息和利润等。

经济效益只有被创造出来，才能进行分配，股东价值关心的问题也就获得了意义，即应该分配给谁，分配多少。也只有这时才有必要考虑，哪些利益群体（无论他们如何认为自己有权参与分配）有资格参与分配，分配的份额是多少。这个时候当然有很充足的理由优先考虑股东的利益。

过去我一直在和不同级别的管理者探讨这些问题，他们当中没有人提出过任何确凿的反对观点，特别是有企业家在场的时候，无一例外地表现出赞同的态度。没有一个企业家是按照股东价值相关理论管理自己的企业。对于真正的企业家来说，这种管理思路根本是无稽之谈，因为他们十分清楚，并且天天都切身经历着，真正掏出钱来付账的是顾客，而不是股东或其他任何人。

价值提升是为了什么

除了股东价值论和利益相关者理论外，同样非常流行的价值提升理论也属于我们所要批驳的错误理论行列。价值提升理论中最错误的一点就是认为，必须把价值提升作为企业经营的宗旨和目标，或者更进一步，将其作为企业的唯一宗旨和最高目标。

价值提升不是企业的目标。它可能是股东的目标，如果股东并不关注企业本身，而只对企业的股份、债权还有股票感兴趣，那么价值提升可能成为他们的目标。对于企业，在任何一个公司的成立章程里我们也找不到这样的句子：“此股份公司成立的目标是提升价值。”章程里提到的目标完全是另外的东西，比如“从事各种商品的贸易”或“从事银行相关业务经营”，又或者“软件的研发与生产”等。

再强调一遍，企业必须以在各自领域中获得和保持竞争力为目标，这和提升价值完全不同。只有当一个企业出售给顾客的东西，即顾客愿意花钱购买的东西，比其他企业更好时，才可以说这个企业是有竞争力的。因此，我们又回到了刚才那个话题上，企业的目标是创造顾客满意度。就业岗位、股东价值都不能称为企业目标，企业的唯一目标就是顾客价值。

这让我想起了另外一件事：德国一家热衷夸夸其谈的商业报刊曾刊登过一位德国企业经济学教授的观点。这位教授反对上面的观点，并企图证明股东价值和顾客价值本质上是一回事儿。在报道中，他论证了顾客价值的计算方法，提出顾客价值服务于股东价值增长的说法。这位教授的反应很有代表性，能说明很多问题。这种反应表明他其实不理解什么是顾客价值。顾客价值指的不是“顾客的价值”，而是“顾客从企业处获得的价值”。

无论如何计算，企业价值和企业竞争力之间都不存在因果联系。就像我一直反复强调的那样，不能依靠股价断定企业的竞争力和经营绩效，正面的或负面的推测都不行，但这恰恰是现在股市上出现的最不理智的情况。从股价中只能推论出投资者是否天真、贪婪、恐惧。颠倒过来，虽然两者之间有其关联性，但也不是必然的。在过去几年中，大量的业绩评估已经清楚地表明，竞争力和股价的因果联系不是必然的。

顾客花钱购买的不是企业的价值，而是产品和服务的价值，股东也是如此。这个“价值”既不是企业本身的价值，也不是为企业带去的价值，而是顾客获得的价值。顾客支付的是在他眼里对自己（且仅对自己）有价值的东西，这是他之所以付钱的原因。至于自己的购买会不会让生产产品的企业价值上升，则完全不在考虑范围内。因此即使是要谈价值提升，也是顾客获得的价值提升。

只有对于那些想要收购和出售整个企业的人来说，企业价值才有意义。而企业自身的经营活动中根本不会出现企业价值问题，如何提高经营绩效和竞争力才是企业每天真正关心的问题。

我要提醒各位的是，股东价值及其相关理论并不是针对企业的经营，即企业管理提出的，它针对的是对企业的买卖，确切地说它的产生与20世纪80年代后期的兼并和收购浪潮有着内在联系。

显而易见，这里出现了股东目标和企业目标的混淆，最值得商榷的做法是将两者等同起来。同样非常危险的混淆也发生在投资人和企业家之间，企业的高层管理者也混杂在其中。今天意义上的投资人和可以被称为企业家的人，这两个群体的利益、逻辑有着根本性的不同。我们可以很容易地发现，虽然企业家必然是投资人，但是投资人不一定是企业家。[3]以前，企业家的利益（至少在他的有生之年里）都和他的企业保持着高度的一致，因此区分企业家和企业利益非但没有意义，反而是过分吹毛求疵了。但是现在不一样了，股东和企业家被错误地画上了等号。

企业家？或投资人？

每个企业家都是投资人，但每个投资人也都是企业家吗？股市以及金融市场的发展，致使一个非常重要的区分被忽视了，即企业家股东和投资人股东的区分。企业所有权证书和股份所有权证书虽然看起来没什么两样，而且在法律上可能也不存在区别，但是从经济的角度看，再也没有比这两者之间更大的区别了。很多人坚信现在已经出现了一种资本主义的全新形式。不论他们对自己的判断多么自信，事实上他们只知其一，不知其二，而他们所不知道的另外一半才是重要的。不过要不了多久，人们就会认识到另一半真相，就是任何时代的大资本家的共同经验：如果不能卖，就必须好好打理！

投资人的行为有明显的时间界限。只要他手中的资产凭证能盈利，他就一直保持着兴趣。与投资人有时限的兴趣相比，企业经营却是需要长期不间断的投资。

一旦出现困难，投资人往往是最先退缩的，只要把手头的股票抛售就可以了。如果他足够聪明，他就会把钱投资到那些很容易买进卖出的领域，比如说只参与高流动性市场，这样一旦风向逆转他就可以在价格损失不大的前提下迅速大量抛售。相比投资人，企业家股东面对困境所做出的反应可就完全不同了：他必须要和困境做斗争，就如上面提到过的那样，必须“好好打理”。他们必须这么做的原因可能各不相同，比如公司根本不能卖，或者公司对他来说不仅是赚钱的机器，更是一生的心血或家族传承，再或者他不想再受雇于别人，替人卖命。无论如何，原因是次要的，重要的是他必须战斗。

投资人感兴趣的东西只有一样——钱，并且他还会不断地把这种兴趣最大化。但是企业经营活动需要的不仅仅是资金这一种资源，按照其定义，经营活动应当是各种资源的有机组合，并且这些资源必须处于均衡状态，要尽可能新，其创新性和生产率也要尽可能高。

然而投资人关心的只有财政上的收益。除了他所购买的股票的价格指数外，其他的事情他都不关注。而企业家股东虽然也不能不关心财政收益的数字，但毫无疑问他要把更多的注意力集中到整个公司的业绩和创造经营绩效的能力上。他本人或许同样不乐意做这些，而且这也的确不是轻松的差事，即使如此他也必须这么做，因为他别无选择。

对于投资人来说，股市是不可或缺的。如果没有股市，他就无法完成自己的投资目标，因而不得不“突变”成企业家。与他们相反，企业家是不需要股市的。对于企业家来说，也不存在股市——认清这一点十分重要。早在股市出现之前，甚至早在银行出现之前，企业家已经存在了，并且，即使股市崩盘、银行暂时休业或是倒闭，企业家也会一直存在下去。

股东价值型投资人只有在股市繁荣时期即牛市时才会出现。他所追求且可预见的股东利润只有在股价持续上涨的时期才能实现。因此，这种投资人是一种“好年景现象”，只要他们出现，就预示着股市必然是活跃的。但是到了熊市时期，股东价值型投资人却会摧毁股市价值，因为他们只考虑利润的“短边”，即最低生存线。股价降得越低，他们就越狂热地抛售或放空。例如，20世纪90年代，日本股市基本上没有长边利润，但是短边利润比较活跃。日本企业经营状况越糟糕，短期投资者的收益越高。他们只对破坏股市价值感兴趣，这就是他们的作用。

现在再转过来看企业家，从日本、东南亚乃至拉美一些国家的经验中同样可以发现，企业家的作用是创造价值。无论经济年景是好是坏，他们都会出现。因此，生意好做的年份，他们的负担轻一些；遇到生意不好的年份，他们也不能放弃经营，并且还要比年景好时更努力更勤奋。这不是因为他们是天生的“英雄”，而全然是因为他们再也没有其他的选择。

财务指标的魔力

把财务指标作为行为依据的做法，目前非常流行。许多管理者似乎都认为，只要了解主流的财务指标相关知识，就足以能够管理企业了。持这种观点的人不在少数，然而这却是一个危险的误解。

如果只用息税前利润（EBIT）[4]作为衡量业绩的唯一标准，那么不良管理所造成的风险是有限的。但现在的问题是，财务指标被滥用了。

在圣加仑管理中心，最迟自1984年开始，我们已经把息税前利润应用到了企业战略咨询服务之中。不同于某些人的想象，财务指标并不是一个新生事物，早在20世纪90年代中期它已经风行过一阵了。而在泡沫经济开始之前，息税前利润从来没有被介绍或应用到企业管理领域。当时财务指标只是用来进行不同企业间的比较。由于企业面临的具体财务和税收状况不同，为了能够切实可行地进行业绩比较，用净收益代替毛收益作为衡量标准是很有必要的，也就是说，利息和税项必须从收益中剔除。

息税前利润诞生的摇篮是战略与绩效分析（PIMS）[5]。战略与绩效分析最早于20世纪60年代出现在通用电气公司，主要宗旨是评估和比较通用电气内部不同的经营区域业绩。显而易见，只有扣除利息和税项之后的收益才是真正的收益，也只有在这样的处理之后，才能开始考虑分红。

然而遗憾的是，在股东价值论的影响下，这种比较演变成了企业管理的衡量标准。这是错误的第一步，有了这一步，接下来错误的延伸可以预见，且在所难免。于是出现了息税折旧前利润（EBITD）[6]、息税折旧及摊销前利润（EBITDA）[7]……名目繁多的财务指标源源不断地在金融、审计、投行领域诞生出来，但是它们完全不适用于企业管理。

事实上，所有的财务指标都给企业管理活动制造大量麻烦，因为它们总是与管理的本质脱节。在这一大堆指标中间，对于管理真正有用的只有一个，即扣除一切税费及其他必要支出以后的利润（earning after everything，EAE）。除了上述税费外，还要扣除必要的备用金和储备，这是为可能出现的困难时期未雨绸缪。只有这些钱都被扣除之后，才得到了真正的利润。

投资人和他们的咨询师对企业管理思路和目标设定的概念不清，导致了错误的产生与发展。此外，企业真实的经营宗旨和投资人的投资宗旨也被混淆了。

对利润的错误理解

什么是利润？关于这个概念的争论已经持续了几十年。争论最初发生在实业家中，后来到了学术界，再后来扩展到咨询业、审计行业、投资行等。如果你认为，在经过了如此长时间、大规模的讨论之后，现在总该知道——到底什么是利润了吧！那我必须遗憾地告诉你，依然没有定论。

的确，相比过去，我们现在更了解如何生产预期利润，并能够对其进行巧妙的操作。但是对利润这个概念本身，我们仍旧知之甚少，也因此出现了很多滥用、错用这个概念的情况。一个经理越多谈论利润，我们就越要打上一个问号，弄清楚他真正的意图所指，特别是在他谈论的是利润最优化或利润最大化的时候。

利润最大化的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化。这个问题可以转化成下面的样子：为了保证以后业务能继续开展，必须赚得的利润底线是多少？要注意的一点是，这笔钱不仅要满足当前的资金需求，还要保证企业的后续经营。因此，这里的利润最小化指的绝不是让企业没有一分钱的利润而艰难度日。从这层意义上讲，利润最小化几乎总是明显位于大多数人眼中的利益最大化之上。

为了真正实现有效管理，我们还要再向前跨一步，把利润从讨论范围内排除。实质上利润根本不存在，存在的只是成本。成本又分为两种，一种是当前业务及经营活动的成本，另一种是确保企业后续发展和经营所必需的成本。

第一种成本我们很熟悉，因为这些数字都会体现在账目上；第二种成本我们就不熟悉了，因为它们都是没有发生的费用，无法体现在账目里。尽管如此，第二种成本却和我们记入账本的那些一样是实实在在的费用。如果第二种成本无法筹措到，企业则失去了后续发展的可能。只要按照成本的逻辑行动，就不会出现大的管理纰漏。但是如果目光短浅地把利润作为行动依据，企业将不可避免地开始走下坡路。

[1] 从员工特别是高级专业人士和供应商身上，也可以提出类似的论据，因此我认为基于利益相关者理论根本不可行。顾客比其他群体拥有更多的选择权。

[2] 具有讽刺意味的是，股东价值理论的创造者阿尔弗雷德·拉巴伯特就是此观点的最好见证人，他说过：“即使是股东价值论最坚定的支持者也明白，没有顾客价值就没有股东价值。因此，企业长远意义上的现金流就来源于对企业的产品和服务感到满意的顾客群。”

[3] 最好不要把“投资人”（Investor）这个词纳入德语体系，德语中的表述更加清楚，即Investor指的是德语中的“Anleger”（出资人），不是“Unternehmer”（企业主）。现在有一个流行趋势，就是把英语词汇不翻译直接纳入德语中，即使翻译也翻译得不准确，这导致了大量错误的产生。

[4] 息税前利润，即earnings before interest and tax，指扣除利息和所得税之前的利润。——译者注

[5] 战略与绩效分析，即profit impact of market strategies，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位，因此PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。——译者注

[6] EBITD（earnings before interest, tax and depreciation，即扣除利息、税项及折旧前盈利），计算方法为总收入减去开支（税项、利息及折旧除外）。——译者注

[7] EBITDA，全称earnings before interest, tax, depreciation and amortization，即息税折旧摊销前利润，是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润。——译者注

为什么需要有效的公司治理？因为市场具有滞后性

以前企业规模很小，即使倒闭，其影响力的辐射范围也极其有限，几乎引不起什么连锁反应，就算有也只是小范围的反应，因此人们几乎感觉不到企业倒闭的影响。这一时期，市场是一个有效的控制和调节手段，但是现在一切都不同了。

经常被忽视的一点是，市场虽然非常重要，但是它不足以创造经济效益，或者说它完全不能创造经济效益。这种观点并非敌视市场，事实恰恰相反。有些人之所以敌视市场、反对市场经济，是因为在市场经济进程中出现了他们无法适应的情况，比如收入分配或者业绩压力，但这并不是我的论据。

对市场不满的理由还有很多：第一，市场发挥作用的过程过于漫长；第二，市场具有滞后而不是前瞻的影响力；第三，也是最重要的一点，市场具有的功能是惩罚性的，而不是发展性的。

市场不会告诉我们在哪里怎样投入资源，它只会告诉你，以前资源都投入在哪里，怎样投入的。如果等到市场发出了这种信号的时候再行动，对于大企业来说通常已经太迟了。即使反应速度最快的企业也会有“停滞时间”（在控制论系统中，“停滞时间”指的是信号发出到信号发挥作用之间的时间延迟）。大企业自然需要更长的时间，因为它们投资和创新的前期时间投入更长。一旦做了什么决定，比如研发大型飞机，则不论出现什么市场信号，没有几十年时间也是无法调整的。

这样的市场不会产生积极影响，也无法避免错误的发生，它只会惩罚错误，而这个时候错误已经发生了，换句话说已经太迟了。这一点市场经济的支持者也应当十分清楚。经济学家和金融专家常常宣称市场可以修正企业错误的发展，他们所表现出的专业权威性往往令人不敢质疑。显然，他们对企业的决策流程一无所知。今天我们所掌握的用于战略决策的知识储备及其所需要的信息资源都完全不同于市场价格的信号作用，因此，仍旧以市场调节作用为导向，就好比在卫星导航技术如此发达的今天，仍然依靠辨别北极星的位置指引航船方向。

市场的缺陷只能通过企业有效的前瞻措施，通过监事会的提前干预予以抵偿。作为市场的孪生兄弟，企业监事会在某种程度上还负有一项责任，那就是保证企业管理工作完全地、行之有效地开展，避免错误的发生，同时也避免受到市场的惩罚。这样做不仅是可能的，同时也是必需的。如果要避免摧毁市场价值，杜绝出现新一轮仇视经济的可能性，就必须这样做。

经营使命：公司治理正确性的基石

公司治理最重要的任务之一就是确定企业发展的基本路线，即企业的经营目标和政策方针。这不仅针对企业管理，而且也适用于其他所有组织机构类型的治理。

那么我们的经营宗旨应当（或必须）是什么呢？哪些因素不应当划归到经营宗旨的考虑范围内？我们应当或者必须致力于哪些领域？哪些领域可以舍弃？这些都是公司治理所要回答的问题。这些基本问题的答案有一个十分适宜的名称——经营使命。

“愿景”还是“使命”

“愿景”被当成管理者的行动指南和企业战略基础的时间并不长，差不多就是从不久之前才开始的。但是在管理层的管理思路以及管理层讨论中，愿景始终扮演着极为重要的角色。但它究竟是什么，始终没有人能说清楚。

我从来都不认为“愿景”这个概念是适宜的。这个词在从英语转化成德语时翻译得十分不恰当，而且即使是在英语中，这个词也有很多意思。因此明确它的定义是非常必要的，然而这个工作直至今天依然没有完成。基本上我们今天有多少本管理学作品，就有多少个对于“远见”的不同解释版本。即便如此，大部分解释仍旧词义模糊、含混不清，没有多少参考价值。

从这种意义上说，现在应当关注的不是用了哪个词语或概念，虽然它们也很重要，但与之相比，更重要的是应当拿出审慎和怀疑的态度从中把正确的概念挑选出来。然而除了词语和理论的准确性之外，我们更关心另外一个问题：如何区分正确或错误的远景？如何判定某一事件究竟是具有高可行性和高现实性的远景，还是危险和误导？如何了解一项决策到底是基于对企业经营活动正确理解之上的远见卓识，还是对经营和战略结果认识不清产生的白日梦？

一旦涉及经济资源、人的命运、工作岗位、收入和未来发展，我们就会发现，正确与错误远景的区分至关重要，这一点任何人都不能否认。而在现有关于远景的文献中，我还从没看到任何对以上问题的思考或探讨。

到今天为止，“愿景”这个词的含义仍然模糊不清，更糟糕的是人们在使用这个词时往往表现出很强的随意性。远景已经遭到了滥用。正因为这个原因，我更倾向于用英语中的“使命”一词取代它，应用到企业管理中，就变成了“经营使命”或“企业使命”。上升到一般层面上，也可以说“机构使命”或“组织使命”。

所谓企业使命，指的是企业成立和存在的根本宗旨、企业必须履行的职责、必须完成的任务——企业的全部活动，活动结果的衡量，原因就在于此。这是什么意思呢？我们用军队举例就容易理解得多了。在军队中，每个军人都清楚地知道使命是什么；为了准确无误地表述使命，他们要接受专门的训练；他们了解使命包含哪些要素，也知道怎样区分可以实现的使命和没有现实性的空想。在航空航天业中，“使命”这个词的应用也是同样的情况。

企业的宗旨与利润的作用

企业的经营宗旨是什么？在访问北京期间，我向许多合作伙伴都提出了这个相同的问题。他们无一例外都不假思索地回答：“赚钱！盈利！”

企业需要利润，这一点是毋庸置疑的。但问题是它们的目标只是创造利润吗？人要生存下去需要食物，这一点同样不可否认。但是食物是人的目标吗？或者说吃饭就是人生的意义吗？当然，如果有人非要想这么做，谁也不能阻拦他，但后果是显而易见的。

企业生产的不是“钱”。它可能生产鞋、男士衬衫、汽车、面包或电脑，但就是不生产钱。就连印制钞票的垄断印刷企业，生产的也不是钱（见图9-1）。

图9-1　企业的宗旨

以上事实无可争议，尽管如此，它也不能阻止人们把企业的宗旨简单地看成是赚钱或盈利。任何人都可以自由地定义企业宗旨，这是他们的权利。不过我必须告诫那些持这种观点的人，将利润作为企业宗旨的做法早已过时，而且充满了危险的误导。这种观点好像永远无法完全消除，每隔几十年它总会重新冒出来，通常是披了一件新的外衣，或是依附于某个新理论借尸还魂。比如这一次，它就隐藏在股东价值论中，又一次回归人们的视线，并且与新自由主义组合在一起，为极其原始的利益最大化学说的再度盛行起到了推波助澜的作用。

诚然，任何人都可以根据自己的喜好自主定义企业宗旨。但这并不重要，我们真正关心的是哪一种定义对于企业管理来说是最好的。

最好的定义能够确保系统性错误决策的概率最小化，正确决策的概率最大化。比如，以顾客为导向的企业，虽然也有犯错的可能，但是至少它做出决策的基本衡量标准是正确的。而以股东价值和股价为导向的企业，犯的是根本性、系统化的错误，它所做的决策必然不利于自身经营发展。这种情况特别针对股东通过购买企业养老基金，成为未来潜在退休人员的情况。

我们再来回忆一遍管理的定义：管理是从资源到价值的转化。迄今为止，能够顺利实现这种转化的最好组织形式就是市场经济下的企业。资源和价值都存在于企业外部，所以企业内部既不存在价值，也不存在价值创造，这一点与迈克尔·波特那诵经一般丝毫不加判断、反复被宣扬的相关理论相反。企业内部只能产生成本，最专业的研发、最高效的生产、最好的市场营销……都会带来成本。而价值只会出现在付账单的地方，也就是产生于位于企业之外的顾客那里。

德鲁克于1954年出版的《管理的实践》[1]已经为我们明确定义了企业宗旨——创造顾客满意度。企业的目标是创造顾客价值，而不是创造股东价值，也不是为主管和经理创造利润和优选权。

那么利润扮演的是何种角色呢？利润是一种有效的双重检验工具。第一，它能检测企业使命是否正确，即检测企业做的是不是对的，是对效率的检验；第二，它能检验企业是否完成了目标，即目标是否正确，目标的完成是否合理，是对效能的检验。以上这些就是利润在企业管理中发挥的作用。对于企业本身，利润当然还有别的功能，比如它构成了资金来源和资金保证，这些我们就不在这里继续探讨了。

经营使命之三要素

切实可行的经营使命必须包含三个要素。因此我们的出发点不是对使命做出语言上的规范，更不是要想出一个吸引眼球的宣传口号，我们首先要解决的问题是找到经营使命的三个基本要素。这三个基本要素必须尽可能明确，这也决定了对其进行寻找和探讨的过程必须足够彻底，会牵扯相当多的精力和时间。根据我的观察，这也是管理层不愿意承担制定企业经营使命的主要原因之一。然而不论缺少其中哪一个要素，我们都不能说任务已经完成了。

企业的经营使命必须为以下三个问题找到答案。这些问题表面看起来很简单，会被很多人认为是老生常谈罢了。许多人一听到这三个问题，马上就会不假思索地给出答案。但遗憾的是，这些答案绝大多数都是错误的。

现在我们就来看看这三个问题。

（1）市场需要什么？或者，顾客花钱购买的是什么？

（2）我们的优势在哪里？或者，我们在哪些地方做得比别人好？

（3）我们的力量从何而来？或者，我们的信仰是什么？

需求

第一个问题把我们的注意力和讨论的着力点集中到了企业外部，即社会、整体经济局势和市场上。但是这种集中并不是漫无目的、一般意义上的集中，而是落定在顾客身上。一个人无论再怎么拥护股东价值论、再如何相信股东价值在企业管理中所起的作用，也不能否认，如果没有顾客，也就不会有股东，股东价值就更无从谈起了。

市场需要什么？这个问题看上去很简单，但是若想回答得好，则往往要先找到另外几个问题的答案——哪些人是或应当是我们的顾客？哪些人不是？这些人为什么不是？这几个问题可就难回答得多了。想回答这些问题，必须先有效地区分顾客与非顾客，而这种区分却往往被忽略了，从而导致了灾难性的后果。一个企业占有的市场份额如果能达到30%，那它的业绩无疑是值得骄傲的。但是转过来想一想，剩下的70%哪里去了？为什么它无法获得剩下的70%份额呢？

在企业经营使命第一要素的关联性中，最重要的就是必须找出企业面临着怎样的实际环境？真正的机遇和挑战出现在哪里？这原本就十分重要，而今天其重要性更加与日俱增。跟以前相比，今天的管理者已经被宠坏了，他们相信只需要轻轻松松地点击一下鼠标，各种信息就会纷至沓来。其实，他们真正了解的只有自己管理的组织内部，对于外部的现实环境，他们几乎一无所知。

优势

经营使命的第二个要素是：我们能做什么？我们在哪些地方做得比别人好？我们的优势在哪里？这一次注意力的焦点由外转向内，从外部环境转向企业自身，不过要记住的一点是，这种转变始终是在和外部的比较中进行的。这不仅是简单的内部视角，事情从来不会如此简单，这在一定程度上其实是一种“由内到外再到内的角度”。

我年轻时做咨询师的时候，每当帮助陷入困境的企业分析它们的劣势并找出应对之策时，总让我感到非常自豪。那时候我觉得我们的工作做得十分出色，因此理所当然地认为顾客为此支付的酬劳是天经地义的。然而随着时间的推移、阅历的增长，我才渐渐意识到，曾让我引以为豪的工作其实只是整个工作中最简单、最微不足道的一个环节。事实上作为咨询师，最根本的同时也是唯一的任务就是帮助顾客——不论是个人还是企业，找出他们的优势所在。这个部分要困难得多，而且也重要得多。

我们能做什么？我们真正的强项在哪里？我们在哪些方面能比别人做得稍微好一点？需要注意的是，“稍微好一点”指的并不是最优秀的业绩、最漂亮的销售纪录甚至奇迹，这一点不同于许多理论摆在核心位置大力强调的那样。“稍微好一点”其实已经很多了。任何有经验的管理者都知道，想要保持住比别人优秀的位置，或是把差距再稍稍扩大一寸，已经需要拼尽全力，至于“遥遥领先”“一枝独秀”则根本是妄谈。再看看运动员是怎么做的吧——保持纪录、打破纪录，这难道是轻轻松松就能办到的事情吗！

信念

不论是个人还是组织，创造业绩和绩效的力量从何而来？我在这里指的力量，远远超出惯常意义上对激励的理解。当激励已经起不了作用而目标仍然没有达到的时候，当遭遇困难的时候，当需要付出极大努力的时候，当所有资源都被调动起来的时候……每当遇到这些情况，人们依靠什么力量继续奋斗呢？

在经济发展的历史长河乃至整个人类历史的发展进程中，都不乏这样的例子：往往是在无望的情况下，所有力量都被空前地调动起来，然后置之死地而后生，绝望之后迎来了决定性的转机。所幸的是，大多数时候组织都不需要这样做，这样当然更好；但还有一些时候，组织陷入了异常艰难的境地，组织中每个人必须发挥出各自创造力的极限才能渡过难关，而这个极限是他们在平常情况下几乎无法想象的。

一般来说，这种能量的释放是因为生存受到了威胁，或者是一股信念——人们相信自己正在做的工作无比重要，需要投入自己的全部精力和心血。无论如何，其中的一个核心要素就是我们常说的企业文化。在这一点上，需要的是那些在管理学开始平庸化之前，严格意义上被人们称为文化的那些价值要素。按照这种思路，我认为对绝大部分关于企业文化的讨论都是肤浅且空洞的。

要素的相互作用

明确以上三个要素的含义，意义十分重大。除此之外，还有一点绝不能忽视，即我们是从对远景的探讨出发来定义这三个要素的，唯有如此，彻底性和具体化才能真正得以实现。一个企业的战略、结构、文化决策的基础是否稳固、能否带来好的结果，这是必不可少的一个步骤。

事情不是到此就结束了。只有以上三个要素相互作用，才能有所谓的完整性。因此从三者的有机互动中产生了另外三个要素，在系统学中，它们被称为“新兴现象”。

（1）价值之来源。首先，需求和优势的相互作用导致了价值的产生，这个价值就是英语里的“value”，着重指的是顾客价值。如果我们把需求和优势放到同一内在关联中加以思考，那么马上就会发现，有些地方存在需求，但是企业没有优势，所以无法产生价值；也有一些地方企业虽然掌握着优势，但是那里没有需求，因而同样无法产生价值。因此，价值的产生要同时以需求和优势的存在为前提。

（2）自尊之来源。其次，优势和信念的相互作用导致了某些重要价值观的产生，比如对企业的认同感、自豪感、自尊、自信。没有人会为企业力所不及的事情而自豪，因此也就无法生成任何信念。

（3）意义之来源。最后，信念和需求的相互作用导致了或许可以被称为“意义”的东西。这里的“意义”指的不是哲学上虚无抽象的“意义”，而是由我个人非常敬重的奥地利心理学家维克多·弗兰克从实际的角度出发定义的“意义”。这个意义服务于某件事件或某项任务。就像前面提到过的，它不同于普遍意义上的激励概念，而是构成了所有激励行为的基础。弗兰克曾经引用过尼采的一句话，再也没有比这更能恰如其分地阐释“意义”的话了：“懂得为何而活的人，几乎任何痛苦都可以承受……”

图9-2向我们完整地展示了经营使命各个要素及其相互关联。无论是企业、学校、医院，还是政府部门、文化艺术机构……所有的组织类型在确定各自的根本经营宗旨和任务时都要面对这几个同样的问题——问题虽然相同，但是回答却是不同的。

图9-2　经营使命的基本要素

经营使命如何具体化？如何将其转化为企业目标？如何按照不同规划阶段对其进行筹备？如何将其变成现实……这些问题可以在我们接下来要讨论的六大关键要素中找到答案。越能促使力量集中的使命，其实现的可能性就越大。任何成功的组织无一例外都是“单一目标组织”，企图同时完成多个使命，其结果要么大打折扣，要么平庸，失败的例子也不在少数。同样，越能迫使企业与众不同，越能凸显企业的专属性和唯一性的使命，获得成功的希望就越大。如果经营对象相同，企业确实能比竞争对手做得好很多，只有在这种时候，暂时抛开独创性，转而模仿他人，才能算得上是可用的策略。

成功企业如何开拓各自获得成功的市场？它们怎样制定并遵循有效的市场战略？直到今天，人们对成功企业如何做到这两点仍然知之甚少。但是现在我们可以知道，从以上意义出发的经营使命构成了开辟市场与制定高效战略的前提和基础。

经营使命的表述

经过以上对经营使命的所有要素及其相互作用的深入思考之后，自然可以试着规范地表述经营使命，但是这种表述不应当从练习开始。对经营使命的语言上的表述虽然很重要，但绝不能因此而追求那种华而不实的形式，即把所有东西都用尽可能短的一句话概括，并且视觉冲击要尽可能强烈、优雅，可能的话还要饱含感情。能同时达到全部要求，实在是了不起的成就！但是这对于经营使命的表述却是不可能的。

和大部分人想的不一样，这样做也没有什么很大的意义。大多数时候，有两个因素总是被混淆在一起：市场营销的愿望和要求。一方面是广告和公关，另一方面是企业经营活动的逻辑和内容范畴。因此，经营使命的表述可以多用几个句子，也不必像有些人期待的那样必须优雅、醒目、充满感情，平直的语言也完全可以。

然而经营使命表述得再准确到位，也不能为企业获得成功打保票。如果有这样的想法，则说明思路已经出现了偏离。成功是没有保票可打的。就算企业能确定最好的经营使命，也有可能在未来不可预见的突发事件或市场和社会的变革中被赶超或勉强维持经营。特别是那些在超长的时间跨度中（譬如50年、80年甚至更长）始终没有做过改变的使命，它们更加危险。因为质疑这样的使命，需要超乎常人的勇气。

虽然成功没有保证，但是失败却是有保证的。错误的经营使命就是失败的保证之一。造成这种错误的根源就在于，被看起来很新潮的形而上学观点和冠冕堂皇的论调所迷惑，对经营使命究竟是什么或者应当是什么，一无所知。

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。

企业健康发展的六大关键要素：真正的平衡计分卡

评判企业是否获得成功有六大关键要素。掌握并长期运用这六大要素，就能对企业运行情况形成全局的判断。这种判断是准确的，值得我们信赖。另外，这些衡量要素也正是管理者手中掌握的制胜法宝，它们构成了企业战略的核心因素。

有一个现象十分令人惊奇：虽然“平衡计分卡”这一概念既不是什么新生事物，也不能真正解决问题，但它却迅速地为经济界所吸收。不可否认，在对抗股东价值中的简化主义时，“计时”能发挥积极作用。在平衡计分卡中，不仅股东价值一再受到质疑，其他补充的目标量也同样被建议重新考量。虽然这个建议不是新近才出现的，20世纪六七十年代时就有了所谓“平衡的计时系统”，当时它是德国企业经济学理论的一项准则。真正的麻烦在于如何界定其具体内容所指。必须承认，人们需要的目标有很多，但是目标的内容是什么？开普勒和牛顿没有找到问题的答案，或者说只找到了一小部分答案，而这仅有的一小部分质量也不高。质量更高的那部分出现在汉斯·乌尔里希和瓦格·克里格在1972年创建的圣加仑管理模式中。彼得·德鲁克相关理论的出发点也总是基于确定的目标内容。以下的论述正是以他的建议为基准的。

第一个关键要素是企业的市场地位，更确切地说，是企业在各自经营领域和行业的位置。遗憾的是，尚不存在一个能充分评判企业自身及其市场位置的指标。绝大多数时候用到的判断标准都是“市场份额”。但什么是市场份额呢？其划分依据是不同地域，不同目标群体，还是不同的销售渠道，产品的使用价值，抑或是直接顾客或最终消费者？我们是否知道可替代产品的市场份额？可替代产品的质量、顾客价值、认知度以及产品形象又是怎样的？每个企业都要认真想想，哪些因素能够完整、全面地描述自己的市场地位，然后创建相应的判断指标。把市场地位（而不是市场份额）视为一个整体加以完善，这才是企业战略的核心环节。这样一来，基本上就不会犯什么错误了。

第二个关键要素是创新。停止创新的企业将不可避免且无法逆转地跌入衰退的泥潭。创新的典型指标（但绝不是唯一指标）是上市时间、命中率、失误率以及新产品的销售份额。此外企业内部的创新活动也属于这个范畴，譬如持续更新系统、工作流程、方法、实践、结构和技术等。和市场地位相似的一点是，企业也必须结合各自的实际情况仔细考虑应该在哪些领域进行创新，创建相应的评判指标并将其合理地应用到实践中。创新力下降是一个非常危险的信号。在其给企业造成实质性危害之前很长一段时间，人们就可以发现这个信号，一旦发现，就必须立即做出补救和改正，必须把持续创新作为企业战略中不可或缺的一个环节。

第三个关键要素是生产效率。这里至少需要三个评判指标：劳动生产率、资金、时间。当然，第四个评判标准也为越来越多的人所认识到，即知识生产率，虽然没有人能说清楚其真正的内涵所指。只有在价值创造范畴中，也就是在对每个员工（劳动生产率）每一单位时间（时间生产率）用每一单位投入的资金（资金生产率）创造的价值的考虑基础上，生产效率才是有说服力的。并不是每个企业都能持续发展壮大，但是每个企业都可以通过不断提高生产效率的方式持续自我完善。迄今为止，尚未出现生产效率提高的极限。

第四个成功的关键要素是对优秀人才的吸引力。这里重要的不是有多少员工离开或入职（人员流动性）。如果优秀人才开始流失，或者企业无法招揽到这类人才，这才是真正需要重视的。不论在任何层面上，优秀人才离职都应当被视为重大问题审慎对待。大多数情况下，离职时人们无须再有所保留，从而更加坦率，如果此时与他们交谈，那就给了我们一个了解他们真实想法和意愿的大好时机，这种谈话取得的结果是其他任何方式都达不到的。从中暴露出来的问题，在任何财务报表、企业内部的数据和信息库里，哪怕是在万能的网络上，都是看不到的。

第五个关键要素是流动性。很久以前我们就知道，企业长时间没有利润也能艰难度日，但缺少流动性则无法继续存活下去。建立在损害流动性基础上的利润增长是危险的，比如给予较长时间的支付期限以便获得更多利润就是这种情况。出现利润瓶颈时，通常情况下，企业都会做出正确的判断，即及时放弃亏本的业务。但是碰到流动性瓶颈时，企业往往辨不清方向。这个时候应当放弃赚钱的业务，因为只有这些业务能在短时间内出售以便回笼资金，而且还能卖个好价钱。

第六个关键要素是企业的盈利需要。这种需要只有在极少数的情况下可以解释为利润，但是绝不能像财会行业那样把它简单地理解成财务数字。它更多的是一个问题的答案，而不是一个账单的最终数字。前面已经提到过，利润这种东西实际上根本不存在。

以上六大关键要素用最简短、最直接、最有效的方式完成了对下一章所要探讨的主题——正确的企业战略的表述。若要把这六个要素归结起来，我想有两点需要着重注意，即顾客价值和生产效率，它们构成了企业安身立命之本。因此，对企业战略最简单的表述应当是顾客价值和生产效率的最大化。这两个目标永远都不会出错。只要其他部分不犯原则性的重大错误，那么企业就能一直处于良性、健康的发展之中。

第10章　企业战略

如果缺少知识，那就用规则指导我们的行为。

如果管理者做出的公司治理决策是错误的，也就意味着作为其依据的变量和要素也是错误的，那么也就不可能从错误中制定出正确的企业战略了。

企业战略的重要性人人皆知。制定一个好的战略，是一项十分艰巨的任务。以我在这个行业30余年的经验来说，今天这项任务的艰巨性比过去有过之而无不及。那些热衷于研究趋势理论的人最好能清楚地认识到这一点，其实以前趋势理论的相关作品远远没有现在这么晦涩空洞。它们的作者好像并不知道自己要写什么，所以就故弄玄虚，好像自己写的东西有多么神秘似的。而许多管理者也一再受到趋势鼓吹的影响，他们的不安和不知所措也暴露了，他们其实是没有把握的。

制定一个好的企业战略从来没有像现在这么困难。这是因为许多事情变得难以预测，发展趋势十分不明朗，同样也因为我们正经历着一个根本变革的时期。

幸运的是，今天我们手头上掌握了更多企业战略方面的知识和制定战略的方法。好的战略不依赖于是否能做出预测，也与数据的精确度没有很大关系。战略的基准点在于企业经营活动的“大气候”，而不是某一天某个时期“天气”的好坏。这些知识和方法是人们需要且必须掌握的。如果说15年前还能以“不了解”“不知道”作为借口得到谅解的话，那么在今天再也不是一个可以接受的理由了。

如今需要掌握企业战略相关知识及制定方法的管理者，比以前多得多。这是由集中到分散、经济行业的组织构成、权力等级趋于平坦以及权力下放的必然结果。过去人们或许认为，只有手握权杖的高层管理者才需要了解如何制定企业战略。但是今天，每位需要对结果负责的主管、经理、负责人，即使他们并没有多大的权限，也都必须掌握企业战略的知识。

企业战略知识比以前任何时候都重要，因为不再有那么多“傻瓜竞争者”存在。每个企业都致力于制定好的战略，因而与战略相关的知识和方法成为每个企业的必需品。

企业战略相关的知识和方法其实十分简单，人人都可以学会，但它又如此重要，每个管理者都必须把它作为一项必备的技能认真学习，否则就无法对自己所处的职位负责。

经济和社会的深层次变革对企业的战略管理提出了最高要求。必须从根本上重新归纳和实施战略管理，要与之前的做法有本质的区别。面对不断变化且愈加复杂的现实背景和条件，战略管理应当为企业的定位、引导、调控等方面的诸多难题提供正确可行的解决之道。

尤其重要的一点是，企业的战略导航不应当依赖于预测和想象，这是构建企业战略体系最重要的原则之一。未来是不可预测的，它不会按照人们的想象和意愿发展。战略决策如此重要，不能依赖于这些不确定的事物。任何建立在大量假设和可能性基础上的战略规划和管理（即使这些假设和可能性看起来非常可靠）从一开始就是不合格的。

前辈与开拓者

虽然关于企业战略的书籍和文章数量多得令人咋舌，但幸运的是我们需要读的是有限的几本。企业战略的第一本著作是彼得·德鲁克1964年出版的《成果管理》[1]。从很多方面看，这本书同时也是企业战略领域最好的作品。在这本书里已经出现了“投资组合分析法”，这个分析法后来借助波士顿咨询公司和麦肯锡咨询公司名扬世界。此外，德鲁克在1985年出版的另外一本著作《创新与企业家精神》[2]也非常值得研究，这本书着重针对的是企业创新战略的相关问题。

最好的同时也是在我看来真正具有普遍适用性的系统学著作来自阿琉伊斯·格莱里勒。他的相关理论为企业战略管理在20世纪70年代获得重大突破奠定了基础。另外还要推荐汉斯·乌尔里希的《公司策略》，这本书涵盖了战略管理的所有相关要素。不同于德鲁克注重内容的做法，乌尔里希把这本书的重点放在了形式上。

最后，战略与绩效分析的基础知识也属于企业战略能力的专业范畴。战略与绩效分析在战略规划中的应用价值尚未得以广泛传播，其作用仅局限在研究结果的边缘上，而没有把成果有效地转化成价值。战略与绩效分析的典范作品是巴泽尔和盖尔在1987年写的《战略与绩效——PIMS原则》。其最新成果则是皮耶卡罗·切卡雷利和基思·罗伯茨2002年出版的《PIMS新原则》。

20世纪90年代出现的一系列混乱局面——战略决策失误，股东价值和基于利益相关者理论制造的层层麻烦、新经济高昂的学费、错误的兼并和收购导致的失败、大型技术企业的“罪孽”、错误的增长战略、风险评估出现偏差……在如此艰险的现实背景下，以上作品中的相关理论经受住了实践的严苛检验。

在以上提到的所有理论中，我认为阿琉伊斯·格莱里勒的观点应当居于中心地位，他能够将其他理论和要素整合成一个整体。我认为除了格莱里勒外我们不再需要任何其他理论了。

我和格莱里勒的亲密合作始于20世纪80年代初。他长年从事于企业战略研究，参与了无数圣加仑管理中心的工作和活动。遗憾的是格莱里勒英年早逝，这促使我在20世纪90年代时把他的学术遗作整理出版。因为在我看来，格莱里勒独辟蹊径，把实践经验和学术理论有机结合了起来，他的作品是企业经济学和管理学最伟大的成就之一，而直到今天这个成就仍然不为人知。

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。

[2] 此书中文版已由机械工业出版社出版。

控制论概念

格莱里勒相关理论的主要特点在于他总是从引导和控制问题的角度解决问题。他向我们展示了控制论体系的引导和调控机制，其核心在于抓住了各要素控制与预先控制的关系，这对于保证企业的生存能力以及企业的成功都是至关重要的。

从一开始，格莱里勒就明确表示，他的研究着重针对的是如何让企业健康发展，以及企业的生存能力。出于理论的要求，另外也基于他本人在大型工业企业的多年从业经验，格莱里勒同时也指出，只有利润和增长是不够的。他清楚地看到，企业未来遭受失败的可能性（比如企业可能会倒闭，大多数情况下这种可能性也都会变成现实），恰恰萌芽于高利润和高增长之中。

和其他支持系统导向性及控制论管理的伟大学者斯塔福德·比尔、汉斯·乌尔里希还有弗雷德里克·威斯特一样，格莱里勒的理论领先于他所处的时代，他们是真正的开拓者。历史发展的脚步落后于他们的远见卓识，直到今天才迎来了真正大放异彩的时代。

企业战略能解决哪些问题

格莱里勒认为，企业战略指的是在所有行动开始之前，必须先彻底、系统地想清楚，为了能在今后的经营活动中取得成功，有哪些事情是从一开始就必须做的？根据格莱里勒的观点（德鲁克也是相同的看法），企业战略的时间界限是开放性的。德鲁克认为，战略并不是未来的决策，而就是未来本身，是今天的决策对未来的影响，还有那些人们无法做出的决策，因此企业战略时间范畴必须是开放的。假如有人把战略限定在未来10年内，那只能说明他还没有理解战略的本质。战略的本质在于创造未来，雕塑未来，而不是根据未来做出反应，因为未来完全是未知的，谁也不知道它究竟会变成什么样。另外，虽然利润及其最大化，以及其他的财务数据对于战略的制定非常重要，但是战略并不以这些概念为目标。我们可以看到，这些概念也没有出现在战略的定义中。很显然，战略的目标并不在此。

为了能够正确评判格莱里勒提出的战略管理控制系统和其他战略管理方案的区别，找出其中包含的进步因素，我们必须首先弄清楚战略规划和管理所要解决的基本问题是什么。如果弄不清要解决什么问题，就无法把精华和糟粕区分开来。

核心问题是，从战略上讲，以财务数据和资产负债表为导向的企业管理必然产生系统性的错误。这种观点的影响范围甚广，意味着惯常理解企业经济学的基本概念以及在此基础上进行的实践活动，都是需要质疑的。事实上，一个企业能盈利，远远不意味着这个企业的经营情况是健康的。可能恰恰相反，或许它正面临倒闭的危险。借助企业经济学手段，我们只能对管理的执行情况进行评估和控制，而对于它的战略部分则无能为力。这也是以盈利为导向的管理活动无法达标的，也是无法及时发现企业衰退的主要原因，因此也无法及时采取纠正措施。这种类型的管理将迫使人们不得不一而再再而三地沦落到危机管理的境地。从路特时代的戴姆勒-奔驰公司到许多国家电信公司的崩溃，再到瑞士航空公司的没落，现实中这样的例子已经足够多了。

从这种意义上说，战略管理的主要目的并不像人们常说的那样，是在目标-实际-分析的基础上认识到偏差现象并对其加以修正，其真实目的在于为预期的发展创造必要的现实条件，防止出现预期之外的、危险的甚至会造成灾难性后果的发生。

无论体系怎样扩展，企业经济学的利润表（即以企业收入与成本费用核算为基础）意义上的目标-实际-分析都无法从根本上实现这一目的。原因很简单：当看到一定的行动信号后，我们才会采取纠正措施，而这个信号总是姗姗来迟。即使知道了这个原因，我们也改变不了这样的事实。我们能做的只能是确定基准，根据基准的真实内容（而不是想象和推测）允许其涵盖较长的时间范围。由此产生的主要影响在于为识别和引入确保企业生存安全乃至成功的机制与措施赢得时间。

这相当于越高级的生物体，其感官的功能越强大，从而能更好地辨认方向。从这种意义上讲，格莱里勒对于企业管理的贡献可以看作是进化性质的飞跃。企业战略不是狭义上的某个计划、提纲。我们当然不能把已知领域的计划应用到对未知领域的开发中。未知领域的开发有其特殊的规则和基准。按照格莱里勒的逻辑，这种规则应当是怎样的？其中包含着怎样的基准？这些都将借助下面马上要讨论的战略与绩效分析，进行详细说明和量化。战略是一种方向上的探索和尝试，是一种进化。在生物学上我们所说的进化战略，也同样适用于管理。

带有逻辑必然性的完备企业导航

格莱里勒的战略管理观点具有完备导航系统[1]的特点。虽然这种系统不能决定采用哪种管理路线，但是它能告诉我们在决定管理路线的过程中需要注意什么，以及为了能使制定出来的路线符合预期，我们必须以哪些因素为基准。

需要注意的是，上面用到的两个表述——“需要注意什么”和“以何为基准”，是经过思考之后的选择。我们必须先弄清楚一件事，即与绝大多数的企业经济学和管理学都不同，格莱里勒创建的体系呈现出了一种内在的逻辑必然性。这种必然逻辑并不是偶然的、任意的。它一旦被改变或替换，整个格莱里勒体系的引导力将荡然无存。因此不能草率地对格莱里勒体系进行补充、添加和扩展，但偏偏有些人就非要这样做，他们总是错误地认为一定还有什么东西遗漏了。图10-1向我们展示了格莱里勒控制体系的基本逻辑。正是这种逻辑使得格莱里勒的研究成为企业管理领域的伟大突破。与其相比，其他所有企业战略的相关理论都带有很强的任意性和随机性。许多作者（比如波特和明茨伯格）也许都有自己的想法和建议，但是他们拿不出令人信服的理由。

格莱里勒体系却与他们的不同，它以一种简洁、巧妙的方式串联起了企业整体控制中涉及经营和战略方面的所有实际环节。这个体系连同之后要讨论的图10-2（同样也是格莱里勒提出的），共同构成了引导和控制企业所有活动与行为的坚实基础。只要在战略制定过程中添加一些结构和组织方面的方法原则，完备的企业发展整体框架就构建起来了。

[1] 这种说法在应用到互联网之前至少在10年前已经在圣加仑管理中心得到了应用。

核心要素

这一部分是对图10-1中最重要的几个要素的解释。正确阅读图10-1的方法是由下而上，这也符合对企业管理至关重要的导航和控制系统的历史发展顺序。

流动性

第一个同时也是短期的调控要素是有流动性的。如果不能长久地维持支付能力，那么再强大的企业也难逃倒闭的命运。在市场经济中，流动性是从经济和法律双重角度衡量企业能否生存下去的标准。一提到企业的生存问题，可能很容易想到诸如利润、增长、盈利率等因素，但其实这些都不是最主要的，真正重要的是保持流动性。

图10-1　企业导航系统

资料来源：阿琉伊斯·格莱里勒，《企业战略管理》，1990、2005版，第34页。

流动性的控制即使不是会计工作的唯一任务，也应当算是其最核心的任务。这里不可或缺的基准量最终只有两个——收入和支出。即使面对现在如此复杂的财富计算方式，也只需要这两个量就足够了。

流动性的调控工具只适用于短期，然而规划、战略都是着眼于相当长的时间范围，并且要为企业的经营决策服务。因此，偿付能力是一个瞬时量，与保持流动性相关的决策也只能持续很短时间。观察流动性的时间长度通常是以周或月为单位。即使只分析流动性的决定因素，即收入和支出，也不会找到其他任何关于流动性长期或未来发展的信息。如果想要分析未来走势，或是想要把握较长的时间范围，则必须把其他一些要素也纳入规划和控制中。

此外，充沛的流动性在一定程度上也会造成误导，因为它掩盖了这样一个事实，那就是企业未来发展的基础，即企业经营状况开始恶化，或者开始走下坡路。出现这种情况的原因是在流动性充沛的同时也可能出现业绩不佳的情况，也就是说，两者可能同时出现。虽然这种情况并不能维持很长时间，但是对于形成错误的误导已经足够了。这也说明只盯着流动性，可能会导致无法及时采取流动性防范措施。另外，当流动性不足时，收益状况可能反而呈现良性发展的态势，这也正是因为流出的流动资金遭到了不合理的使用。因此得出结论，从流动性充沛与否推导不出企业业绩的好坏，但是反过来，企业业绩的好坏可以看得出流动性是否充沛。

企业经营绩效

较长时间范围内的企业发展以及对流动性有效的预先调控，只有借助对企业经营绩效的控制才能实现。从逻辑结构、因果联系以及时间顺序上看，企业经营绩效都发生在流动性之前。因此只有借助企业经营绩效才能消除流动性自身带来的、有可能会造成系统性误导的风险。

对企业经营绩效的控制不能取代对流动性的控制，但它奠定了对流动性进行预先调控的基础。对企业经营绩效的控制能扩大流动性调控辐射的时间范围，并且它这样做借助的是遵循其他规律的要素，而不是直接通过流动性本身。

一方面是流动性控制，另一方面是流动性预先调控，两者的基准定位和测量参数是不同的。流动性控制需要通过收入和支出实现，而对其预先调控包含的要素则处于另外一个层面，其在逻辑、因果和时间上具有优先性，这两个要素就是收益和损耗，它们是企业经营绩效的直接基准量，它们是否能起到预先调控流动性的作用，取决于企业经营绩效决定要素的实质性差异。对企业经营绩效的控制连同所有必要的步骤，例如，确认利润、利润分析等，要归属到另外的经营职能，而流动性控制则是会计工作的核心职能之一。

现有的盈利潜力

出于逻辑上完全相同的原因，依靠企业经营绩效的各个决定因素无法对经营绩效进行有效的预先调控。若要达到此目标，控制的核心需要转向其他基准量，即那些之前被认为直接决定企业经营绩效及其未来发展的因素。格莱里勒就此抛弃了狭义上的企业经济学以及建立在财务数据基础上的企业规划。正如图10-1所展示的那样，关键性的一步是帮助我们把思路从企业经营层面中解脱出来，从而进入了战略管理层面。

格莱里勒把位于经营绩效之上的相互关联层面称作“盈利潜力”，说得再确切一点，就是现有的或当前的产生经营绩效的潜力。格莱里勒定义的“盈利潜力”与其他大多数作者的定义不同，它不是任意某个优势、长处或诸如此类的东西，而是“产品及市场特定的、经营绩效相关的所有先决条件搭建起的整体框架，但凡涉及经营绩效转化为现实时，必须以这些先决条件为前提”。

我们这里说的“利润”不能简单理解成普遍意义上的定性的概念，而是应当从经济学定量的角度出发，将其看作是收益和损耗之间的差额。格莱里勒理解的“盈利潜力”也不等同于目前十分流行的“核心竞争力”。有些核心竞争力永远也变不成盈利潜力，当然也有一些非常理想的情况，两者恰恰相互契合，也就是说，盈利潜力建立在核心竞争力之上。

因此，对经营绩效的预先调控需要以现有的盈利潜力、其丰富性和持久性为基准。如果等到绩效本身体现出不良影响之后才发现遗漏或失误，那么通常情况下，产生绩效的前提已经丧失，因为从认识至危险再至危险蔓延到流动性领域的时间，往往比创造前提条件的时间要短。于是在这里我们发现了另外一对有可能产生严重误导作用的逻辑矛盾：盈利状况或许非常好，但盈利潜力很糟糕。因此从盈利状况的好坏不能推导出隐藏在背后的盈利潜力的好坏（瑞士钟表业的“悲剧”即由此而来）。反过来，当盈利状况很糟糕甚至出现亏损时，盈利潜力可能很大。很显然出现这种情况是因为人们不知道如何利用盈利潜力（奥地利钢铁行业的机遇即由此产生）。

如果会计报表中显示出了消极的盈利潜力影响，或盈利潜力不足，那么为了保护利润和流动性必须要采取相应措施，这些措施大部分只具有短期效应，而且往往会对盈利潜力带来更大的不利影响。这样的例子不胜枚举，典型代表就是绝大多数削减成本的项目，这些项目不仅会削减掉在“损耗和浪费”意义上的成本，而且连那些实际上可以上升为潜力的消耗也一并被剔除了。尚未被利用的潜力造成的成本自然带来更多收益，但并不能因此就把这些潜力作为单纯的损耗直接削减掉。然而事实上这确实是企业惯常的做法，因为这是最简单的改善盈利状况的方法。由此可能换来股市的交易繁荣，但是潜力被摧毁了。由于摧毁的潜力并不体现在会计报表和财务数据中，所以人们完全认识不到这一点。

现由盈利潜力和经营绩效预先控制的两大起决定作用的基准量分别是市场地位（体现在市场份额中）和由此产生的成本。更确切地说，这直接关系竞争企业之间基于最低成本的市场份额比例。其根源在于经验曲线及其背后隐藏的经验效应：市场份额比例决定了企业经营成果的积累（产量及其他），因此它能对一个市场本质上可达到的成本下限以及每个企业所达到的最低成本产生影响。经验效应是指积累量增加一倍，就会导致产生一定规模的成本下降潜力，大多数情况下它占实际价值创造的20%~30%。这个部分能否被利用，是一个企业成本控制领域的管理技巧和结果问题。如果低于这个由经验效应决定的下限，则无法取得经营成果；或者即使能获得成果，这个成果也是借助于企业外部因素（比如国家补贴或者大型企业内部错误的横向结算）产生的。

需要强调的一点是，经验效应是最容易遭到误解和滥用的基准量。关于这一点在《企业战略》中我还要详细论述，在这里我只想事先说明一点：谁占有更大的市场份额，谁就有机会获得更低的成本，有能力在价格战中比竞争对手坚持得更久，从而也就能在市场上生存得更久。这就是隐藏在所谓“防御性市场份额”概念背后的基本思想。“防御性市场份额”是我在20世纪70年代的战略讨论课上提出的。在市场上重要的是实力而不是规模，也就是说，实力要强大到足以抵挡住所有能想到的来自竞争对手的价格拉锯，这最终仍然要落到成本上。

新的盈利潜力

运用现有的盈利潜力对经营绩效进行预先调控也有局限性，主要表现在：对于结构发生根本性转变和重组的市场上，市场份额及在其基础上产生的经验效应作用十分有限。

通常我们在提到“结构转变”时，几乎总是一般意义上的、非特指的，而在格莱里勒体系中，这个词总是专门指代一种特指的具体转变，即满足市场需求的方式与途径的转变。此外还产生了一种本质上更加激化的竞争形式，它出现于有直接竞争关系的企业之间，即基于新兴科学技术基础上的替代竞争，同时这也是全新的市场解决之道。真正有突破性意义的创新就诞生于这种替代竞争之中。

用来预先调控现有盈利潜力的基准要素不同于对其进行评估的要素（市场份额和成本）。反之，只有瞄准市场份额和成本之外的基准量，才有可能在时间上预先对其进行定位并及时加以调控。

新的盈利潜力核心有两个基本思想：第一是关于顾客及使用者的问题，这个问题可以通过特定的产品和服务解决；第二是可替代性。其关键点在于认识到必须把产品作为解决顾客问题的答案。但这种认知必须建立在一个特定的理念基础之上，即“顾客问题的表述不依赖于问题的解决方法”。这种理念是由格莱里勒提出的，它应当为每个管理者所理解。通常情况下，一个问题可以有很多种解决方法，因此不能通过市场上现有的解决方法去认识顾客的问题或做出相关表述。只有如此，我们对顾客问题的认识才能脱离特定的解决方案，从而正确评价市场的可替代性，也就是说，市场上有没有能够替代目前这种解决方案的新方案？新方案可以从多大程度上替代目前的方案？[1]相关的实际案例数量很多，比如目前比较突出的一个就是用数码照片取代以前的化学胶卷照片。

在基础工艺贯彻与推广的研究基础上，我们也获得了更多有关替代进程完成速度的信息，以及企业管理有多少时间从正在进行的结构转变中获得利益，或者至少对其做出积极有效的反应。这样的决策同样瞄准不同的基准量，最大限度地为预先调控赢得了时间。[2]

在当前市场条件下，企业现有的盈利潜力（从市场份额意义上看）越大，产生的盈利和流动性影响就越积极，在此基础上对现有盈利潜力基础进行研究的紧迫性也就越小，因此更容易忽视未来新的盈利潜力的基准量。所以常常能听到这样的说法：如果能在转变对市场的影响体现出来之前就提前认清市场走势就好了，这样可以根据当时已有的控制系统、要素及其内在逻辑做出合理的方向判断。

这里有一个典型的例子，即互联网。很多人以为互联网诞生于20世纪90年代，但其实早在60年代它就已经出现了，这在计算机、网络行业是人尽皆知的事。只不过到了90年代初，网景公司向市场推出了首个面向非专业人士的网页浏览器，互联网才逐渐为大众所认识。

借助技术变革，新的盈利潜力取代了旧的盈利潜力。在这种关联性中，整个观察视野必须随之扩展，使之涵盖尽可能全面的范围，这一点非常重要：顾客本身并不变化，他们在一个不断变化的效用结构中起着“阿基米德支点”的作用。一个企业是否处于原有的或衍生的顾客问题范畴中，主要可以通过分析围绕顾客问题产生的整个绩效和效益系统得知。但是由于顾客问题及其解决方案不仅有经济或技术方面的影响，因此建议引入企业生态系统分析流程。只有在这里，这种机制才能发挥其全部能量。

此外也有必要引入顾客价值分析机制，用英语表达是“customer-value-analysis”，它是前面提到过的战略与绩效分析最具价值的成果之一。所谓顾客价值，就是企业自身产品与竞争对手产品相比的相对性价比。因此我们所要做的不只是简单地用顾客价值代替股东价值，而且是应当对其进行实证、量化，并将其作为企业战略的支柱应用到公司治理中。

作为图10-1的补充，图10-2向我们展示了各要素之间的内在联系。不同的要素被划分成了两个部分——企业外部和企业内部要素。其中几个部分共同构成了图10-1中各控制变量和基准量之间清晰的、符合逻辑的相互关系。

前面已经说过，格莱里勒提出的企业导航和控制系统的逻辑不能被草率地修改，否则其目标会模糊，效用会减弱，甚至变得不再有意义。到目前为止，所有的补充其实都是越改越糟。人们之所以这样做，虽然是出于好意，但是格莱里勒却不能理解。而我由于和他的私人关系不错，可以和他一起讨论上几个小时，直到清楚地解决了不理解的问题为止。

总结与概括

从本质上讲，图10-1和图10-2中包含的系统及其基本逻辑是完整的，且形成了一个封闭的体系，不需要再往里添加其他要素了。即便是各个单一要素以及要素之间的相互作用、相互联系，也远远没有研究透彻。但是从这种内在关联性的角度出发，基于现有的研究成果和认知水平，我们已经可以确定，借助这两个系统，导言中提到的那些重大错误和纰漏都可以避免了：通过推测控制变量，我们可以清楚地认识到预先调控的界限在哪里；长期来看，完全以纯经济因素为导向的管理，特别是目标只指向利润和财务数字增长的管理，必然会把自己引入歧途。

图10-2　战略规划的基本体系

资料来源：阿琉伊斯·格莱里勒，《企业战略管理》，1990、2005版，第31页。

[1] 这种思路本身非常原始，但在今天极其重要。它最早出现在彼得·德鲁克1954年出版的《管理的实践》一书中，后又在其1964年出版的《成果管理》中详细论述。在其中德鲁克这样说道：“我们经营的是顾客，而不是产品。”这种对顾客或使用者问题的表述和理解不依赖于解决方案。管理者和企业必须要理解这一点，这具有关重要的意义。

[2] 在过去几年中，圣加仑管理中心创建了一套专门的方法，用于分析替代作用的发生过程，使其具体流程和时间进程能够服务于企业的战略决策。

企业战略的原则

企业战略正确与否、质量高低，并不关乎其语言表述形式，而是取决于概念的内容实质，取决于对市场规律的内在逻辑以及战略成果前景实实在在的把握。下面罗列的几个最重要的原则，应当予以特别注意。

增长不是企业的根本目标

增长，特别是营业额的增长，不应当成为企业的最高目标。增长目标绝对不能当成战略投入，而必须看成是战略产出。

一个企业是否需要发展壮大，是否能发展壮大，或者不能再继续发展壮大了（这种情况也是有的），只能交给市场来评判。有些时候，企业迎来了迅猛发展时期，它可以抓紧这次机遇，在市场上建立起自己的防御性地位；也有些时候，进一步发展壮大已经超出了企业的承受力，是对企业的苛求；而在很多市场上，由于已经高度饱和，再发展壮大也是不可能的。

从这种意义上说，不断保持增长并不特别重要，重要的是企业发展得一年比一年更好。即使是由于受到市场限制不能再增长的企业也可以继续完善质量，尤其是提高自己的生产率。此外特别重要的一点是，如果企业想要增长，那么应该怎样实现这个增长：在处于成长阶段的市场上产量可以增加吗？在已经达到饱和的市场上市场份额还能提高吗？通过并购或创新能够实现增长吗？通过多元化经营可以实现增长吗？无数生动事例一再向我们证明，这是一条非常危险的道路。那么在通过的同时意味着创新的多元化经营可以实现增长吗？这条路更加危险。

又或者，通过扩大产品线能够实现增长吗？这种方式表面看起来没有问题，但是其影响极其深远。只要回过头去看一看在过去十年中曾经历过增长的大多数企业的实际现状，我们可以发现，虽然营业额增加了，但是与此同时生产线上的产品数量增长的幅度更大。其结果无一例外地导致了复杂性呈几何倍数增长（有一些甚至需要好几台大型计算机才能应付得过来）。另外更加严重的后果是，业务的透明度也因此急剧下降，利润率、收益率和流动性都遭到了侵蚀。

增长：正确的？错误的？

正如我们今天看到的那样，在20世纪90年代的经济繁荣时期，绝大多数企业的战略从根本上都是错误的，这一点当时就应该认识到。恰恰因为这个原因，股市价值被大规模摧毁，许多曾经的经济帝国如今纷纷倒塌，业务全线收缩、撤退，产能下降，裁员，在一些地方还出现了流动性不足的威胁。而把它们引向灾难的正是在无数咨询师、经理、主管心目中神圣无比的企业战略。

尽管预见到了灾难的发生，但是许多管理者的想法并没有因此而受到触动，这其中也包括那些已经有过失败教训的企业继任者。他们虽然终日忙于收拾前人留下的烂摊子，但内心并没有真正吸取教训，仍然延续之前的经营方式。当被问及什么是最重要的战略目标时，他们几乎都会本能地、不假思索地回答：“增长！”

不可否认，增长是企业经营活动中一个非常重要的要素，这一点无可争议。但是就像之前一再强调的那样，把它作为战略目标是错误且危险的，这么做只能把企业引向失败。增长不应当是为实施战略而进行的投入，而应当是战略实施的结果。因此，它不能在一开始被作为目标提出，而应该是对经营活动及其内在规律进行了深入彻底的思考之后得出的结果。如果企业的高层管理者不能明确认识到这一点且把它毫不妥协地落实到行动上，那么即使有改善也只是暂时的，他们终究还是会回到原先的老路上重蹈覆辙。

只有先区分开健康和不健康的增长，才能制定出高超的战略规划。一个12岁的孩子每年长几厘米很正常，但是如果一个50岁的人也是这样，那他一定病得很严重。规模大小绝不应当成为企业战略的目标。企业需要的不是做大，而是做强。在任何可以想象的情况下，企业规模也不会有战略上的重要意义。一味追求做大的企业，只是被表面的光鲜外表所蒙蔽，说得形象一点儿，这就好比分不清何谓肌肉何谓脂肪一样。在这一点上，有一个很容易搞混的关键点：正确的企业战略的确会带来增长，并且最终导致企业规模的扩大，但是这个顺序是不可逆的，也就是说，反过来这句话就不成立了。

企业规模的衡量依据是销售额和员工数量（这个现在用得很少）。我们前面刚刚提到过，采用错误的方式，例如草率决定地域扩张，增加生产线，错误实施收购与兼并等，的确可以在较短的时间里实现大规模增长，这一点不难办到。但是同时也不可避免地导致了复杂性上升，盈利能力下降。绝对数量上升了，并且因为它们是可以看得见的，所以被错误地当成是企业获得经营绩效的证明；比例关系却因此失去平衡，但是由于它们不可见，所以没有引起应有的重视。

想要准确无误地区分健康和不健康的增长，需要用到的测量参数只有两个。第一个是市场地位。如果企业规模扩大及增长是市场地位改善的结果，那它们是健康的。但是反过来，规模扩大和增长无论如何也起不到强化市场地位的作用。第二个也是更加重要的一个参数是企业的生产率。在以往的经验中，生产率总是处于被忽视、被错误定义和错误衡量的尴尬境地。只有在最优秀的企业里才配有专门针对生产率的研发机制，只有全要素生产率[1]才是评判增长唯一可靠的指标。

从这个意义上说，如果销售额增长伴随着总生产率的提高，那么这种增长就是健康的，这就好比医学上的成长能促使肌肉力量上升，身体变得更强壮。如果在一个处于发展阶段的企业中，总生产率停滞不前，就会导致臃肿，在一定程度上企业仍可生存。但是如果销售额增长的同时，总生产率却下降，那就说明企业“生病”了。

越来越不重要的规模

总的来说，企业规模是由销售额和员工人数决定的。当然在有些市场上，企业规模必须非常大。但从更为普遍的意义上看，技术进步带来的巨大发展契机，导致规模的重要性迅速下降。越来越多过去只有大企业才能使用的技术，现在中小企业也能承担得起了。大企业的办事流程沉冗烦琐，其中层管理层行为缺乏方向性，官僚作风盛行等，这些都削弱了大规模带来的好处。

因此对于企业来说，重要的不是规模，而是实力；不是数量，而是速度和质量。有些企业虽然是惯常意义上的大规模，但在单独的经营领域中力量却很薄弱；还有一些我们所说的小企业，或者顶多算是中型企业，却是各自经营领域中的强势企业。

经营多样化几乎从来不起作用

从过去100多年的经济史中我们可以且也必须认识到这样一个事实，即多样化只有在极其少见的情况下才发挥过作用。我并没有说从来没有过，但是这种例子确实非常罕见，因此不具有借鉴价值。特别是中小企业，没有任何理由借鉴这样的经验，因为对于多样化，它们总是缺少两个至关重要的前提：资金和管理。

尽管大企业手中通常握有充裕的资金，并不一定需要对多样化的后续成本进行融资（当然很多具体实例证明，不是每个大企业的资金都充足），但是大多数情况下，它们同样缺乏质和量的管理尺度，然而想要成功地实现经营多样化，这个尺度是必不可少的。

此外，即使是在最大、业务范围最广的跨国企业里，也没有足够的“精英”。对于成功实现经营多样化来说，首先需要的就是大批优秀称职的管理人才，这里我指的是经验丰富的、经历过实践洗礼的管理者。我们需要的是无论面临顺境或逆境都可以信赖的人，让人可以清清楚楚地看到他们的想法和行动。这样的人在任何企业，即使是那些大企业里，都是“稀缺商品”。

还有一点需要注意的是，我并没有说多样性不能发挥作用。但是它属于最艰难、风险最高的一类任务；完全成功的多样化的实现概率非常低，然而失败的可能性却最大，通常出现不好不坏的结果已经要谢天谢地了。轻率地把这样一个难以驾驭的任务纳入管理范畴，实在算不上明智。任何人在困难任务面前打了败仗，也就不能称为成功了。相反，如果顺利完成比较简单的管理任务，荣誉和财富也会随之而来。

真正意义上成功的、特别是真正得以实现的多样化战略的例子少之又少，这也是我的观点正确性的有力证明。基本上，只有杰克·韦尔奇时期的通用电气公司能算得上一个例子，即便如此这个例子并没有多少说服力，因为韦尔奇的成功无论如何也不能简单地归结到通用电气的多样化战略上。

只有在极其少见的情况下，消除劣势可作为战略目标

只停留在消除劣势阶段上的企业，才能算是中等水平，也就是说还不够好。因此在每次战略制定中，企业现存的劣势也应当在其中充当一定角色。有些时候消除劣势是获得成功的关键点。但是真正意义上的企业成功并不来源于对某个特别优势的开发利用，而是泛指全部优势，且来源于企业的现有优势，而不是五年以后才能形成的优势——在经济界，谁也等不了那么久。

所以在制定企业战略时，企业必须首先把重心放在识别自身优势上。通常情况下，劣势很容易找到，但是查找优势就困难多了，因此寻求专门的咨询服务是十分值得的。不能消除的劣势会成为企业成功的桎梏，但是消除劣势同样不会带来成功。换句话说，成功不以劣势消除与否为基础。

[1] 全要素生产率是衡量单位总投入的总产量的生产率指标，即总产量与全部要素投入量之比。全要素生产率的增长率常常被视为科技进步的指标，其来源包括技术进步、组织创新、专业化和生产创新等。——译者注

高超的企业战略：战略与绩效原则

如果要书写企业战略的历史，那么战略与绩效原则将是其里程碑。

——菲利普·科特勒

美国西北大学营销学教授，现代营销学之父

战略研究上的突破

战略与绩效研究算得上是管理学乃至经济学研究上最重大的突破。PIMS是“profit impact of market strategies”的首字母缩写，其含义为市场战略对利润的影响。在研究初始阶段，“市场战略”居于中心地位。之后随着研究的深入，战略与绩效原则基本上能为所有战略相关问题找出答案，这些答案都是基于实践经验形成的，通过其他方式则永远也无法找到。

战略与绩效研究也是迄今为止最大、时间跨度最长（1972年至今）的实证主义战略研究纲领，其研究的起点可追溯到20世纪60年代。在这一点上，没有任何其他的研究项目能与之相匹敌。

说得形象一点，战略与绩效研究的功绩相当于终结了战略发展的盲飞时代，开辟了新的纪元。在战略与绩效研究出现之前，战略研究是一个糅合了猜谜游戏、个人经验、直觉、相互抄袭、老调重弹的混合体；战略与绩效原则出现之后，战略研究犹如一架安装了最新式卫星导航的飞机，终于能够在近乎完美的控制下飞行了。

在战略与绩效研究的协助下，我们对严格意义上的企业经营的认识有了长足的进展。它在定义概念以及将概念付诸实践方面所做的工作是开创性的，很多新的概念和类别被创造出来，在很大程度上无异于开疆扩土，探索未知的新天地。数据收集、数据结构和数据分析提升到了一个全新且高度专业化的层次。所得出的成果几乎都是原创性的、闻所未闻的。今天，大学教育里教授的只是其中很小一部分。

另外，战略与绩效研究也让我们对经济学的认识获得了扩展和加深。直到今天，企业微观经济学总是处于被忽视的地位，正是这个原因，导致了几乎所有经济理论都把企业经济行为、特别是以过度简化利润最大化的假设作为出发点，然而这种假设是站不住脚的，完全经不起推敲。

隐藏在战略与绩效研究以及建立在其基础上的企业战略形成和发展方法的基本思路，简单又深刻。将成千上万个企业的经营范围数据都收集起来，从中找出对保持企业长久成功起最终决定作用的因素，这个工作虽然艰巨烦琐，但是真的就那么难以实现吗？通过其他学科中惯常的方法特别是通过比较结构分析得到的结果，难道不比仅靠个人经验和直觉做出的判断更好更可信吗？如果用投资回报率衡量，从企业的可持续盈利能力来看，对于其盈利潜力战略至关重要的因素有哪些？如何对这些因素进行量化？应当怎样管理企业才能构建起有说服力的、可量化的盈利潜力？

战略与绩效研究的成果

战略与绩效研究内容丰富，这里我们只着重其中最重要的环节。至于整个研究项目给战略实践带来的丰硕成果和发展契机，将在本系列丛书的《企业战略》中做全面介绍，目前这本书仍在写作中。届时也将对目前出现的批评和反对意见进行详细的评析和驳斥。

借助战略与绩效研究数据库中存储的3500余个企业的核心数据，战略与绩效研究从战略角度揭示了企业获得成功的决定因素。广泛的实证基础，加之精确的计算机分析，为企业战略决策夯实了根基。汤姆·彼得斯[1]就曾这样评价过战略与绩效研究：“战略与绩效研究拥有世界上最广泛的战略信息数据库……为论证企业战略是否可行提供了大量有说服力的证据……它是一个无与伦比的数据库……”

截至目前，战略与绩效研究数据资料囊括了多年的经营经验，这些数据被按照成千上万不同的观点和角度排列组合起来。除此之外还有很多专项数据库，譬如新兴业务战略、经营管理费用以及顾客价值等都有各自专门的数据系统。因此，可以说战略与绩效研究是唯一能够科学地进行基准化分析的数据库。现在数据库中包括了超过250家国际消费品生产企业的欧洲营销分销机构数据，从而保证了针对营销分销领域的各种基准化分析得以顺利进行。制药行业也有类似的基准数据库。此外借助战略与绩效研究，以下这些战略相关问题第一次找到了具体量化且值得信赖的答案。

（1）对于企业的可持续盈利能力起决定性作用的战略因素有哪些？

（2）这些因素有什么内在联系？企业怎样对它们施加影响？

（3）怎样具体量化地区分“赢家”战略和“输家”战略？

（4）鉴于企业现有战略因素的具体情况，其各个业务领域中所能达到的利润和可能出现的损失分别是多少？

（5）怎样规划经营多样化及新建项目，才有成功的可能？为此需要创造哪些可量化的战略前提？从项目筹建到开始盈利要持续多久？

（6）企业收购有哪些可以计量的影响？可量化的协同效应体现在哪儿？

（7）从战略上看，营销分销费用、研发费用及其他类似因素应该（或必须）占销售额的多少？

（8）为了保证企业长期、可持续地健康发展，价值创造、纵向生产范围、员工生产率、资本强度应当（或必须）是多少？

（9）从战略上看，企业创新率应当（或必须）有多高？

战略与绩效研究使我们能以前所未有的精准度和速度找到以上这些问题以及同样重要的类似问题的答案。在战略问题上，精确度不总是决定性因素，但战略发展的速度具有不可估计的价值。

一个最重要的认知：以投资回报率作为衡量标准，60%～70%的企业经营绩效都可以归结到大约十几个影响因素上，其中特别重要的因素有八个（见表10-1），无论在任何情况下都要保证这八个因素处于控制之中。这些因素的有机结合能在战略上使企业焕发出强劲活力，经得起来自其他薄弱环节的消极影响的考验。但是反过来，如果在这些关键因素中一个或几个以上出现了纰漏，那么即使别的方面优势再明显，管理工作做得再好，也无法弥补其带来的损失。

如果需要更高的精确性，可以在表10-1中添加其他因素。这些要素叠加在一起，可以用来解释企业获得成功的大部分统计方差。

表　10-1

战略与绩效研究的核心和关键因素

图10-3概括了战略与绩效研究的数据基础以及最主要的成果。

图10-3　数据基础和主要成果

如图10-4所示，战略与绩效研究的关键要素可以归纳为三大类别。

此外，战略与绩效研究也有力地证明了正确的管理具有普遍适用性，对于所有企业起决定作用的都是相同的要素。因此，那种认为欧洲和美国的管理存在本质区别的普遍观点可以推翻了。同样被推翻的还有认为消费产品和投资产品存在差异的观点。消费产品和投资产品战略参数的基本结构是平行的。

图10-4　投资回报率最重要的决定因素

资料来源：战略与绩效研究数据库。

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当不同因素处于同一个相互关联中时，我们格外关心其开发潜力，如图10-5所示。

例如，图10-5就向我们展示了相对市场份额与相对顾客满意度的内在关联性，以及由此产生的投资回报率。同时满足高质量和高市场占有率的情况能带来最高的投资回报率（平均为38%），这没有什么好惊奇的。产品质量不如竞争对手，可市场占有率高时，投资回报率也相当可观（17%）。但是如果相对市场份额很小，要达到类似高度的投资回报率，产品或服务的质量就必须明显优于竞争对手。这是战略与绩效研究最重要的一大成果，但是这个成果不是人人都能明白的。许多中小企业成功的希望和战略选择就在于此。虽然它们的相对市场份额很低，但是只要通过明显优于竞争对手的质量战略，同样也能达到平均17%左右的投资回报率。而那些市场占有率很低同时产品质量又相对较差的企业，完全没有成功的希望。他们的市场占有率在减去税费之前也仅有10%，也就是说，减去必要的资本费用之后就所剩无几了。

图10-5　相对市场份额与相对顾客满意度的内在关联性

资料来源：战略与绩效研究数据库。

同样，图10-6展示的是相对市场份额与极其重要的投资强度（=投资/价值创造）之间的内在关联性，其对投资回报率的影响也一并体现了出来。

最后一个例子是战略与绩效研究中总结的顾客价值，我们用图10-7对其加以说明。其实仅是“顾客价值”这个概念的提出已经是研究上的一大突破了，其后的数据分析为战略发展提供了极具价值的研究参考。正如之前提到的那样，相对顾客价值是保证企业长久立于不败之地的最重要战略要素之一。

图10-6　相对市场份额与投资强度的内在关联性

资料来源：战略与绩效研究数据库。

除了上述之外，市场份额和市场营销费用、顾客价值与研发开支、价值创造与生产率、生产率与周转资金之间都有相互依存关系，这些重要的内在关联性应该做详细说明。但是由于篇幅有限，在这里我们只能简单列举几个例子。

企业获得的好处

具体来说，企业能从战略与消极分析中获得以下好处。

（1）过去只能粗略估计其对当前以及今后经营成果（投资回报率和现金流）产生影响的战略相关要素，现在可以得到高度准确可靠的量化，从而保证了实证检验能够顺利实现，同时保持住自身的战略优势。

图10-7　战略与绩效研究中的顾客价值

资料来源：战略与绩效研究数据库。

（2）对可行性的认识大幅度提升；较之过去，对企业目标的表述更加贴近现实，且从战略高度出发，具有更高的实际操作性。

（3）企业可以从那些与自己有类似结构特点，处于相似竞争环境中的企业身上学习经验，总结教训。

（4）可以模拟企业现行战略、行动及其影响，计算出可替代的最优战略选择。

（5）不仅是企业自身的战略选择，包括竞争对手的战略以及其对该企业的影响也能估算出来。

（6）可以通过对其他企业的现行战略地位和今后盈利潜力分析，找出潜在的收购兼并对象或合作伙伴。

（7）在战略甄选的过程中，各个层次的管理人员和专业人士被有针对性、有选择地联系在一起，从而保证了战略思想广泛扎根于企业文化基础之上。

（8）通过对问题解决机制的控制，改革的阻力得以有效清除，由此形成的共识、理解、参与是积极有效实行战略的先决条件。

战略与消极分析——反对的声音

长久以来，战略与消极分析的成果和研究方法一直处于支持者和反对者的激烈争执之下，当然并不是所有的批评都有理有据，也不是所有的观点都需要认真对待。不可否认，战略与消极分析是为数不多的几个值得专门进行严肃的学术探讨的例子。其研究成果推翻了众多在企业经济学和工商管理学科中具有代表性的主张，提出了许多疑问和一系列全新的、影响深远且在一定程度上颇具革旧出新的观点，因此严苛的批判是值得欢迎的。为了证明自身研究方向的可信度，战略与消极分析必须慷慨地开放自己的数据材料。

至今为止，尚没有证据能够提出对战略与消极分析的核心成果的有力反驳。虽然偶有类似传言，但一直迟迟没有出现确凿的证据。相关书籍中一再重复出现的批评点多是无端的揣测，只要稍加分析和求证就可以推翻。有相当一部分批评出现的原因恰恰是对战略与消极分析的认识不清，特别是对其所使用的统计方法不够了解。因此即使这些批评和反对观点一再被丝毫不加求证地从一本书里抄到另一本书里，它们实际上也没有什么分量。

[1] 汤姆·彼得斯，全球最著名的管理学大师之一，后现代企业之父。——译者注

第11章　企业的组织结构

然而，相互作用，这才是事情的根本……

——阿尔弗雷德P.斯隆

通用汽车公司的第八任总裁，第一位成功的职业经理人

在外部环境、公司治理、管理战略之后，接下来要介绍的综合性管理要素是企业的组织结构。现在有一个普遍流行的做法，即把进程和组织结构对立起来，把流程放在首要地位，把它看作新生事物一样。但是从过去30年的实践中我们可以清楚地看到两者的关系：进程是迅速变化的组织结构，组织结构是缓慢运行的进程，两者是同一现象的正反两面。没有什么是一成不变的，因此也不存在适用于区分所有组织结构和进程的普遍标准。

在介绍综合性管理系统时已经提到过，企业的组织结构随着经营战略的变化而变化，战略决定组织结构，而非组织结构决定战略。“结构跟随战略”这一命题是杰出的企业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒于20世纪60年代提出的，其正确性到今天仍然没有改变——如果连前进方向都还不清楚，那又要到哪里去找为前进所做的组织安排工作的依据呢？

经济和社会的迅速变化迫使企业也不得不跟着加快改革的步伐，它们对于组织结构的考量越来越频繁，调整的时间间隔也一再缩短。除了经营少数非常简单的小企业外，组织结构始终是一个困扰着各个机构、企业的难题。在这个方面，工商管理学和企业经济学等学术理论迟迟提不出行之有效的建议，所以企业都只能自己摸着石头过河。在讲“复杂性”的时候我曾说过，新的发展动力产生于与以上两者截然不同的学科——生命科学。迄今为止，最有成效的结构模型是前面一再提及的英国控制管理理论家斯塔福德·比尔提出的“活性系统模型”，德语中叫作“Modell lebensf鋒iger Systeme”。这个模型的详细阐释已经超出了本书的范围，我们把它留到《组织结构》中再详细介绍。

现在我要提醒大家回想一下导言里已做过说明的语言应用问题。其中我提到了“组织”一词的双重含义：①一个机构就是一个组织；②每个机构都有自己的组织结构。前者涉及的是“组织”概念的体制方面，这里的机构和组织具有相同的意思。后者则是从“组织”概念的职能角度出发，也就是说，每个机构都需要一定的组织架构，即必须“进行组织”，以确保自身的正常运转。每次这个词出现的时候，从上下文中我们完全可以明确推断出，它指代的是哪一层意思。一般来说，在本章中用到的绝大部分是这个概念职能性的一面。

组织职能的履行

首先必须声明的一点是，我不支持不断改变组织结构的做法，其在现实中的表现形式其实就是一再重组。这很容易导致一种心理上的强迫症，一种为了组织而组织的神经质。有些管理者认为企业必须不断重组，以确保“一切都处于运转之中”，或者更直接一点，为了保证“企业还能运转下去”。持有这种观点的人不在少数，这真是一个令人费解的奇怪现象。

诚然，通过变革的确可以增强企业实力，而且从我的经验来看，其效果要比专家预想得还要好。但是企业也需要平静和稳定的时期，用于生产和创造效益。谁要是为了改变而改变，为了重组而重组，那就必须事先做好业绩下滑、财务状况恶化等风险的准备，一旦出现这些情况，犹豫不决、冷漠、焦虑、恐惧等不利于情况好转的负面情绪都会因此而滋生。既然如此，那么在进行组织架构时，我们必须注意些什么呢？

重组无异于一次“手术”

组织结构的变革可以形象地比喻成一场大型外科手术，而且是不打麻药就活生生地在生物体上进行的手术。与管理者相比，医生的情况的确要好过得多，至少他可以对病人实施麻醉，以保证病人在手术过程中一直保持平静。但管理者却不能这么做，管理者的“病人”始终保持着清醒的头脑，它知道自己面对的是什么，并且总能立刻做出相应的反应。

称职的医生都知道，不到万不得已，决不能轻易开刀。只有在用尽了其他方法都无济于事的情况下，才能考虑动手术。而且好的医生不会等到划开病人的肚子之后才开始想接下来要怎么做。他在手术之前已经为所有的突发状况做好了准备，一切措施和工具都已经放在手边随时可用。唯有如此，他才能应付得了可能出现的特殊情况。

好的管理者也是这么做的，他们只有在紧迫的情况下才会改变企业的组织结构，而且当他们决定这么做时，必然做好了万全的准备，对整个过程都进行了深入彻底的思考，并且采取了所有的配套措施。

此外还有一点，如果医生经过详细诊断且深思熟虑之后认为必须进行手术，那他会义无反顾地马上着手行动。如果企业必须要重组，那同样也要这样做。

不存在完美的组织架构

大多数人特别是经验尚浅的人大多怀有这样一种想法，认为世界上存在着某种完美的组织架构。然而遗憾的是这只是一个美好的愿望，到今天为止这种组织架构尚未出现。事实上，所有的组织架构都是“不好”的，都会制造各种矛盾、协调成本提高、信息不畅、人际摩擦、混乱以及断层等问题。

从这种意义上说，我们应当从组织架构好与不好的比较选择中走出来，因为可供选择的对象只有“糟糕”或“更加糟糕”而已。无论何种组织架构都要对现实情况做出妥协。

因此，组织架构形式的评价依据不是它能解决什么问题，而应当是它不会再制造出什么问题。这种观点与惯常思路大相径庭，可能一时很难接受，需要好好咀嚼消化才能领会。不过它的确可以避免出现前面说的那种“组织”的神经质。只要稍有困难、挫折、矛盾就求助于结构重组的做法是不正确的，但凡经验丰富的管理者都不会这样做。他们看得到出现的问题，也相信结构改革确实能解决这些问题，但是他们不会天真地幻想重组之后就万事大吉，不再出现新问题了。恰恰相反，他们知道新的组织结构会带来新问题，这些新问题很有可能是他们闻所未闻的，因而也无从评判，而目前的问题虽然很棘手，但至少是已知的。这就是他们的基本立场。

此外，只有在极其罕见的情况下，我们才能见识到企业经济学意义上的“纯粹”组织结构形式，它几乎只出现在教科书里。真正的组织形式是由各种所谓“纯粹”的形式杂糅而成，是一个混合体。顺便说一句，这没有什么不好，只不过教科书里不涉及这些方面罢了。

不能以组织结构图为出发点

有经验的管理者一定都有过这样的感觉，但凡谈到关于组织结构的话题，大多数人都会立刻拿起笔开始画组织结构图。尤其在和不熟悉组织结构工作的人打交道时，这种感觉特别强烈。然而，这种做法实际上大错特错。组织结构图应当是组织工作的终点，而不是起点。真正的出发点应当是机构正常运转的基本目标、基本问题和条件，是经营使命和经营战略。

为什么会这样呢？其实道理很简单：即使最完美的组织结构图也说明不了什么问题；没有确保机构正常运转的核心要素和关键点出现在组织结构图中。

第一，一般来说，组织结构图中不包括外部环境及其最核心的两个要素——顾客和竞争对手。顾客必须要认真对待，企业目标能否实现就取决于此；竞争对手也要详细了解，知己知彼才有超越的可能。因此无论是对组织活动还是整个管理来说，顾客和竞争对手都是最关键的两大基准点。但恰恰是这两个点，都没有出现在企业所谓的“最重要”的图表中。

第二，除了一些高层管理者的秘书之外，组织结构图中不包括一般意义上的秘书。我还没有见过哪个企业没有秘书也能正常运作的，大企业就更不用说了。如果秘书举行大罢工（这里的秘书指的不是只做文书工作的那种，而是“管理”老板的那种）那么只需要短短几个小时，大企业就只得停业。

第三，组织结构图中不包括各种委员会、工作组、临时单位和团队，而这些正日渐成为机构的实际执行单位。

第四，组织结构图中不包括会议组织和会议节奏。企业运转的方式和速度需要决策，而大部分决策都是在会议上做出的。因此对于组织工作而言，必须弄清楚谁在什么时间开什么会，这是必不可少的一步。但是在组织结构图中看不到这一步骤。

第五，组织结构图由一个个小方框组成。但是这些小方框体现不出它们之间的相互作用，而恰恰是相互作用才是真正的重中之重。矛盾、合作、协同作用的潜在发展力就出现在这种相互作用之中。正如本章开始时的那句话所说的：“相互作用才是事情的根本……”

企业正常运转的基本条件

组织职能的基本目标

组织职能的基本目标可以概括为强化优势、消除劣势。劣势能被彻底消除的情况很少见，但是我们可以努力弱化其消极影响，使其变得无足轻重。这是企业正常运转的基本条件之一。

企业的组织结构必须便于创造效益，便于取得成功。但大多数组织形式特别是所谓的新式类型，实际作用却与此完全相反，矩阵结构尤其如此。

因此，思考的关键点应当落在以下两个问题上：创造效益的前景如何？怎样做才能更容易地实现这种效益？

组织职能履行的三个基本问题

任何领域中都存在一叶障目、不见森林的风险，履行组织职能时也不例外——面对如此一大片“灌木丛”，的确很有可能迷失组织的前进目标，摸不清所要遵循的规则。最坏的情况是，除了组织本身要完成的任务外，还额外添加了更多要求，造成组织负担加重。事实上，要求越多，组织职能的产出越少，取得的成果也越少。

在所有涉及履行组织职能的相关问题中，居于核心地位的有三个，它们是所有组织活动都必须回答的基本问题。

（1）我们应当如何进行组织，才能确保顾客愿意花钱从我们这里购买东西，即使顾客价值始终处于视线的焦点而不消失？

（2）我们应当如何进行组织，才能确保支付给员工的报酬，能从员工处换回最大效率，即物有所值？

（3）我们应当如何进行组织，才能确保支付企业高层管理人员的报酬能获得最大程度的反馈？

组织职能的执行为以上三个问题的沟通联结搭建起了桥梁。

乍看之下，以上三个问题似乎再简单不过，甚至已经到了陈词滥调的地步。没有任何一个企业敢“明目张胆”地宣布自己对顾客不感兴趣。但是在股东价值论盛行的年代，它们也并没有坚持“以顾客为重”的理念。从过去至现在，股东始终是企业关注的中心目标——它们围着目标团团转，但目标不是顾客价值。它们的目光虽然瞄准市场，但是错误的市场——股市。它们真正应该重视的市场，即顾客和竞争对手所在的市场，却被有意无意地忽略了。无论从哪个角度看，这都不是正确的做法，但在股东价值论的影响下，它却实实在在地发生了，由此带来的风险性之巨大不言而喻。

除此之外，在实际操作中始终做到“以顾客为导向”，不是一件轻而易举的事。首先，要找出何为顾客花钱从企业购买的真正效用，并非易事。其次，即使找出了真正效用之所在，也存在无数迷惑性很强的因素来干扰人们的视线，让人们在进行组织活动时极容易忽略本应居于核心的顾客而转向其他细枝末节。这是市场和外部环境的复杂性带来的必然结果。最后，回想一下前面说过的经营使命：就算我们能知道愿意掏钱购买的顾客群体需要怎样的实际效用，而对于那些不愿意购买的非顾客群体，他们需要怎样的效用，他们在哪里购买这些效用，我们仍然一无所知。

现在来看第二个问题——员工。他们的情况和顾客差不多。我建议每隔一段时间就和员工谈一谈，问问他们知不知道自己为什么会出现在企业的薪酬支付列表中。这样做很有必要，你会惊奇地发现，很多时候员工都完全回答不出，即使能说上几句，意思也十分含糊。他们或许会怀疑与企业签订的劳动合同或是职位说明里的相关内容，但这些都说明不了什么问题。他们对企业真正的贡献在哪里？他们应当处于什么位置？这些问题都不在他们的考虑范围内。

此外我们还经常发现，结构对员工工作的实际作用与其说是支持和协助，倒不如说是妨碍。很多情况下，就连老板也成了“卡在瓶颈里的软木塞”。

现在让我举一个能一并把前两个问题都解释清楚的例子。有这样一种保险公司，它的销售人员除了向顾客推销保险之外，还兼任行政工作。分析数据表明，在这种保险公司中，销售人员最多只能拿出40%的工作时间贡献给客户，其余时间全都用来应付各种管理和行政事务。因此顾客不是他们工作的中心，也就是说，虽然顾客才是这些销售人员从保险公司获得报酬的原因，但他们却无法只为这个原因而工作。

组织职能履行的第三个基本问题：高层管理人员把他们那“昂贵”的时间用到了哪里？真的是用到完成高层管理任务上了吗？高层管理人员会埋头于日常经营事务吗？企业组织职能的履行能保证身处权力巅峰的管理者放手处理那些只有对全局和整体保持清醒认识才能解决的问题吗？或是仅仅保证组织正常运转就已经让他们疲于应付，而无暇兼顾其他了吗？

这些问题环环相扣，我们留到专门介绍高级管理层结构时再详细探讨。

除了上述三个问题外，还有两个非常重要的基本问题也应当补充进来。

（4）我们应当如何进行组织，才能确保增长？

（5）我们应当如何进行组织，才能应对日益增加的复杂性？

企业正常运转的基本准则

但凡涉及企业组织职能的履行，首先要用到的不是组织结构图，而是基本准则。虽然我们无法做到时时刻刻都遵循准则行事，但即使与准则规定有偏差的妥协，也必须保证在此之前的确已经尽全力做过了这样的尝试。并且一旦要做出妥协，必须在开始时就事先考虑好局势发生不利逆转时的应对方法，以便能在发生意外时迅速做出反应。

（1）履行组织职能必须战略得当，这意味着，整合所有对整体战略有用的要素，剔除不起作用的部分。组织区域规模的大小并不像该区域战略上的均衡性那么重要。这种想法起源于早期复杂性观点：制造麻烦的是多样性，而不是规模（数量）。比如可口可乐公司的某个经理如果只需要关注产品，那他可能更容易做出成绩，但如果他同时要兼顾许多其他方面，那么想要出成绩，必须等到管理上的“好年景”才有可能。需要注意的是，不是任何一种多样性都会造成这个问题。比如，如果对不同的产品都推行统一的战略，那么产品多样性就很容易管理。

（2）现有业务和创新必须区分开，也就是说，要给新生事物的发展留足空间。这一准则将在“创新和转变”一章中另做介绍。它是确保创新有效性最重要的原则之一。创新活动遭遇失败的主要原因就是把现有事物和新生事物、已知事物和未知事物混淆在一起。履行组织职能的过程中假如也出现了这种情况，只要一有可能就必然会失败。涉及可替代性时，也是同样的道理，协调问题会由此而生，但是与混淆产生的问题相比，协调问题还是相对容易解决的。

（3）组织区域可以尽可能小，但同时要保证这些“小区域”的规模足以囊括所有的基础结构，即要做到“麻雀虽小，五脏俱全”。“小就是美”的说法虽然正确，但是决不能被僵化成教条。受过专业教育的管理者，辅之以合理的工具和技术，完全可以胜任大部门的管理工作。其原因很简单，就像我们刚才提到的，真正制造麻烦的是多样性，而不是规模。组织区域可能很大也可能很小，但是过大或过小可能会导致它们仅仅依靠自身力量而无法存活。只有当组织区域能担负得起支撑自身正常运转所必需的职能时，才可以算是独立的。

（4）绩效生产部门和辅助职能部门必须区分开。如果组织结构按照业务部门建立，那么这一准则将自动得到遵循，但这并不总能实现。除了这种方法外，通常在组织内部都是根据职能部门来进行架构的。在这种情况下就要避免辅助职能部门占据主导地位。这些部门应当对自身的辅助性、支持性职能保持清醒的认识。工业企业直接服务于绩效生产的三大主要职能始终是研发、生产和销售。而人事、IT、采购、财务（会计）等职能的存在都是为研发、生产和销售服务的。

（5）绝不姑息任何形式的内部垄断。陈旧封建的组织结构极易滋生垄断势力，它们傲慢自大、贪婪，像寄生虫一样盘踞在组织内部。因此必须在组织内引入竞争，使所有环节都保持优胜劣汰的危机意识，这是避免结构臃肿、驱赶“寄生虫”的唯一途径。

（6）在核心力量强大的基础上，尽可能做到分散化。分散的程度越高，高层管理的力量就越强。我们现在几乎找不到任何理由反对分散化。但是仅有分散化是不够的，只分散不集中，组织职能的履行仍然是失败的。因此分散的同时必须保证有一个起协调和优化作用的力量存在，即必须有一个权力核心。权力核心的规模可以较小，但实力必须强大。这就是控股公司之所以能良好运转的秘密所在。

（7）网络节点数目最小化。“网络化”是时下的流行字眼。有了网络化，几乎没有人再谈论企业分拆了。但是如果所有东西都结成网状，那么正常运转也无从谈起，因为系统被自己封锁住了。网络化导致网络节点的数目不断增加，每个节点都有可能制造额外的困难、潜在的冲突，导致沟通不畅，或者造成时间延迟。因此必须确保节点的数量最小化，不要再人为添加不必要的节点，因为不可删减的必要节点的数量已经非常可观了。

（8）组织结构必须明确化，但并不一定简易化。前面在介绍复杂性时，我已经和大家分析过那种片面的甚至是愚蠢的简化论的要求。简单系统看似恰好能满足简化论的要求，但它同时也无法创造较高的成果。简易化常常和明确化相混淆。不是所有的组织结构都必须非常简化，但它们必须十分清楚明确。比如，一座哥特式大教堂的结构绝对不能用简单来形容，其各个关联处都可以一目了然，但是一座现代化的行政大楼不能保证总是如此。

高级管理层结构

无须多做解释，人人都知道，高级管理层是组织结构中最重要的组成部分。高级管理层有两个核心部分，分别是监督机构和执行机构。不同法律形式的企业对这两个部门的称谓可能各不相同，我这里用的是广义上的上层概念，法律概念对于这里讨论的组织架构意义不大。

高级管理层的结构不是单纯的架构问题。高级管理层的结构与人员问题、职能问题及其工作方法息息相关，这是其他下属部门和职位都没有的。高级管理层的结构组织工作属于最困难的一类组织任务，必须做到具体问题具体分析、具体解决，而不能拿统一的公式去衡量，否则就会误入歧途。教科书里也找不到现成的答案。机构最高权力层的架构必须服务于高层管理任务的完成，而同时它又与高层管理者的性格、投入度、专业技能、管理能力以及个人工作方法有着密切关系。

高级管理层结构取决于企业当前面临的具体环境以及管理体系的发展现状。在现实中，常常会出现一些“不可能完成的任务”。从这种意义上说，清清楚楚地找出一些已经经受过实践检验的基准点和原则，严格按照这些基准点和原则办事，就显得愈加重要了。

监督机构

每个组织都需要必要的监督。在不同法律形式的组织中，履行监督职能的部门名称各不相同。最本质的区别在于高级管理层采用的是单层制还是双层制，从管理角度来说，股东大会不能算作严格意义上的高级管理层。在德国和奥地利的股份公司中，高级管理层普遍采用双层模式，监督和执行机构之间有着清晰确凿的分界线。其他国家大多适用单层模式，也不排除个别企业有采用双层模式的可能性。

在真正实现了专业化管理的企业中，即使在那些原本也可以适用单层模式的环节，仍然采用双层结构，即把监督机构和执行机构严格区分开。它们之所以这么做，是因为没有人能真正做到有效的自我监督。当然这种情况下，两者在分界线的界定上存在着一定的灵活性，从而使之具有一定优势。根据德国法律的规定，监事会与董事会的人员不得重叠，但是在盎格鲁萨克森地区和瑞士，这是允许的，也就是说，监事会主席和董事长是同一个人，不过现在这种情况也越来越少了。

监督机构的宗旨

监督机构的宗旨很容易概括：确保企业始终处于好的正确的管理之下。

监督机构实现这一宗旨主要通过以下三个途径。第一，确保自我组织的有效性。这本质上取决于监督机构的人事构成及其工作效率。虽然从法律上来说，人事构成不属于监督机构的决策范畴，而是由股东决定的，但是通常在人员选任上，至少在排除那些能力不足以完成这一工作的人员一事上，监督机构的成员有很大的影响力。关于这一点，家族企业中可能出现的阻力更大。

第二，监督机构必须对执行机构的结构及其工作的有效性负责。其实现手段由三部分组成，分别是人事构成（执行机构的人员安排完全由监督机构决定）、业务划分机制和公司章程。

第三，监督机构必须确保公司治理的明确性，确切地说就是必须确保公司治理的基本原则和具体内容都明确清晰。明确清晰，也指一切都落实到笔端，以书面形式确定下来，这是监督机构有效运转的关键所在。如果不事先把立场清楚地确定下来，就会造成在监督机构内部的混乱——有人以股东价值为导向，有人从利益相关者角度出发，还有人把企业作为中心环节……这样一来，人们就会陷入无休无止的争论之中，而问题却永远得不到解决。

在员工享有共决权的企业中，监督机构中有一部分席位为职工委员会代表所占据。这种时候，人们就会惊讶地发现，以企业为中心的逻辑思路是多么正确，其意义是多么重大。对于职工委员会代表来说，工作成效的基础既不是股东也不是利益相关者，只有把企业整体利益作为最高价值准则，才能使所谓的“派别之争”真正消失。现实中总是存在好或不好的职工委员会：不好的委员会把自己置于靶心，起不了什么作用，而好的委员会则能凭借自身的专业知识和技能对有效正确的企业管理做出实质性的贡献。

监督机构的职责

值得注意的是，监督机构的职责没有完善的法律定义，也就是说，仅从法律角度来看，其与企业管理正确与否没有联系。但是仅遵循法律规定远远不足以充分实施有效的监督。因此必须在另外的规定中，在企业章程、规则以及个人劳动合同中另行定义监督机构及其成员的权利和义务。

严格、有效的监督必须完成下列五项职责。

（1）回顾。这是监督机构的一项传统职责，影响最为深远，占用时间也最长。每次企业在开会时，“回顾”必定出现在会议计划列表中。如果不是有意避免，那么事实上会议几乎从头到尾都在做这一件事情。尽管如此，然而这项职责仍然没有得到充分的履行，原因就在于人们往往只专注于财务报表和会计数据，而真正的回顾职责应当同时涵盖之前在“公司策略与公司治理”一章中已经讨论过的六大关键要素。唯有如此，我们才能知道监督机构是否真的了解什么是正确的公司治理。

（2）前瞻。虽然回顾职责十分重要，但是它涉及的都是过去发生且已经不能改变的事情。我们只能从中学习经验，吸取教训。相比之下，监督机构的另外一个职责——“前瞻”则更加重要。前瞻教导我们要“向前看”，我们应该关心的不是过去企业运转得好不好，或者某项举措是否发挥了预期作用，而应当关心的是如何保证今后行为的正确性。因此监督机构必须详细研究企业结构、战略、文化，并且知道在观察和评估企业外部环境时如何明确设定侧重点。监督机构的成员不需要这些方面的专家，但是必须掌握足够的相关知识，以便在与执行机构人员对话时不至于露怯。

（3）最高执行机构的选举、管理、评估、平衡、任免。在所有相关法规章程中都有规定，执行机构的人事安排归监督机构决定。这项职责连同下面的职责4共同构成了确保监督有效性强有力的杠杆。同时这也是一项极其艰巨的任务，会占用相当多的时间和精力。即便如此，其完成情况也往往不能令人满意。很多时候，最终结果只能算是“一般”或者“糟糕”。企业最高权力职位的人事变动频繁，特别是常常出现人员臃肿的情况，都是这一点的确凿证明。不论法规章程如何以法律形式界定这种人事责任，在执行机构乃至整个企业的人员选举任免上，监督机构也都应当力求细致谨慎。

（4）最高执行机构的组织、业务划分以及公司章程的制定。通过此项职责的履行，执行机构的工作分工和工作方法得以落实下来。此项职责连同职责5，一起能够施加好的正确的管理所必需的一切积极影响。

（5）协调各利益群体之间的关系。这一项职责应当由监督机构和执行机构根据企业的具体情况共同承担。在这一点上，有经验的监督机构成员能起到举足轻重的作用，无论是在构建和协调各利益群体之间的关系上，还是在改善和修复原有紧张或已破裂的关系上，他们都能做出重大贡献。

监督机构如何履行这些职责，是一个组织内部问题，并且严重依赖于部门成员个体的数量和职权。如有委员会，那么就必须要考虑如何才能保证其工作的有效性和效率，而这往往是让委员会主席最头疼的事。我的建议是，把各项职责分别委派给单个人员，使责任落实到个人，这样监督机构工作的有效性和积极性都将明显提高。如果不分配实际工作，而只是不停地开会、报告、讨论问题，那实际工作效率必然十分低。

相应地，无论如何也不能把监督机构的职责仅仅理解为替执行机构收拾残局，也就是说，只盯着执行机构工作中出现的错误和纰漏，只负责事后控制，虽然在现实生活中这是主流情况。如果把监督机构的会议搞得像是审判罪犯的法庭，执行机构的成员就像站在被告席上接受审判的嫌疑人，那么不但监督机构无法完成任务，而且就企业文化而言也不能建立相互信任的根基。执行机构合作的积极性将降至法定的最低限度，于是建立在合理、理性之上的工作基础被监督机构自己摧毁了。这样要不了多久，整个企业就会被猜忌、敌对和阴谋诡计所笼罩。

与此相反，称职的监督机构则会把自身定位为执行机构的权威合作伙伴，在重大或艰难决策时为其提供咨询和协助。有人说这会削弱监督的力度，但是实际情况恰恰相反，监督的力度丝毫不会受到影响，如果真的有必要实行严厉的、狭义理解上的控制和矫正措施，那么之前的合作和协助将会大大加重这些措施的分量，使人们更加尊重监督机构的权威，从而让措施的效果也会更好。

执行机构

任何一个企业都离不开执行机构。以上所讲的关于监督机构及其在不同法规章程中的组织架构事宜，也同样适用于执行机构。

我们首先要弄清楚的一点是：由于媒体广泛借鉴英语中职能头衔的称谓，并且在英文商业文件和网页的翻译中存在含糊不清的现象，因此造成了大规模的混乱。德国和奥地利的股份公司法明文规定，董事会负有强制性的集体责任，这一点无论如何都不得改变。而在其他国家，董事会的责任则可以自由设定。按照“CEO原则”，权力和责任主要掌握在首席执行官（CEO）手中，他是企业的老板，从某种意义上说，企业的其他成员或多或少都依附于他，协助他工作，而按照德国和奥地利的股份公司法的规定，这种情况无论在何种情况下都不成立。

董事会主席并不是其他董事会成员的老板，虽然从人事结构上看，很多主席也的确自以为是这样，而且他们的这种自以为是也得到了其他人的纵容。对他们而言，权力和等级的战争不是依照法规和章程的规定进行，而是完全取决于职位任命和辞职。

这种意义上的主席职位在盎格鲁萨克森地区找不到完全意义上的对等物。虽然在那里我们也有所谓的“CEO”，但德国的董事会主席绝不是盎格鲁萨克森意义上的“CEO”，即使商业文件上或他们的名片上会出现CEO这个头衔，也只是因为这是现在流行的做法，其实质是不一样的。CEO的权限非常大，几乎没有限制，而董事会主席的权力范围却十分有限，比如主持董事会议、协调管理领域等，但他不是董事会成员的主席，对任何董事会成员个体都不享有命令权——前面已经说过，董事会成员的任免由监督机构决定。而纪律和奖惩问题也由监事会负责（通常由一个专门委员会负责）。

执行机构的宗旨

和监督机构一样，执行机构存在的目的同样很容易准确地总结出来：执行机构负责对企业实施好的正确的管理。这里出现了实现公司治理的第二个中心，其效果是对是错、是好是坏，依赖于监督机构通常是监督机构和执行机构共同协商的决定。

值得一提的是，德国《股份公司法》第76条明文规定：董事会本身负责领导公司。董事会的领导权力不仅限于保护股东利益，而应当在对公司整体利益考虑的基础上独立领导公司。在这种背景之下，股东价值论在德国就显得可笑甚至荒谬了，因为立法者早已对此做出了明确规定。从管理的角度出发，德国的规定符合正确治理公司的要求，因此我一直认为德国的企业管理尽管还存在很多缺陷，但即便如此也远远优越于美国的那一套，并且这种优越性从1936年《股份公司法》改革时就已经存在了。

执行机构的职责

关于这个话题，我在这里只做简要概括，第三部分的许多章节里已经对这些职责做过详细介绍了。

（1）思考、决定企业经营宗旨、目标、任务，制定企业战略。公司治理、经营使命、企业战略方面的基本决策，需要执行机构协同监督机构在对外部环境的充分认识基础上共同做出。在这一职责的履行过程中，专业的顾问和咨询师的确可以起到辅助作用，但是执行工作最终还是要落到执行机构上。因此我在这里指的不是授权，而是实实在在的执行工作。

（2）设立标准和尺度。管理一个组织不只需要确立目标、战略，还需要整个组织、各部门、员工的行为都必须遵守相同的价值观、规章制度、标准和尺度。这些标准和尺度定义了组织存在的意义，且使实际情况和美好预期之间的差距清晰可见。它们构成了组织对特权、铺张奢侈、不称职、傲慢无理的界定，也决定了组织是否完全以金钱为衡量标准。这里最明显、最重要的尺度就是最高管理者的个人形象和榜样作用。

（3）人力资源的建立和维系。一个组织是好是坏，取决于在其内部工作的人和他们的能力。组织必须配备合格的专业人才和管理人才，确保那些未来的经理掌握了足够的知识储备，持续接受培训，并且随时都可以投入管理工作。这不单是人事部门的责任，而应当成为整个高级管理层的共同职责。

（4）思考和决定企业的基本架构。最高管理层不仅要广泛深入地参与到战略制定中，而且企业基本的架构问题也同样属于他们要考虑的范畴。然而很大一部分管理层对这个问题知之甚少，因此几乎总是需要从外部聘请咨询师共同参与。这样一来，问题解决的质量就无从保证了。因此高层管理者至少要保证对本章中提到的那些关键点给予足够的重视。

（5）维系企业主要的外部公共关系。这一职责如此显而易见，完全不必拿出来大加讨论。执行机构的成员必须负责专业、有效地维系企业与外部环境的关系。这个工作不能由外部专家代为进行（虽然这几乎是非常普遍的做法），企业必须有自己的代表。

（6）代表企业。这一项职责和上面的职责5相辅相成。这种代表权必须为企业服务，在任何情况下都不应当为代表本人或个人崇拜服务。有些管理人员是这个方面的专家，他们能很好地胜任此项任务并且也乐于接受；另外一些管理者却痛恨代表权，不喜欢在公众场合表现自己，并且大多时候，他们的表现也的确很难令人满意。出现这种情况时需要注意，不要因为管理者个人原因耽误了此项职责的履行，有可能的话，可以通过合理的工作分工做到人尽其用，或者对那些过于低调的管理者进行一些适度的“逼迫”。

（7）应对机遇和危机的准备。执行机构所要履行的职责都是复杂的、困难的、费时费力的。尽管如此，还必须确保他们有足够的、无硬性义务责任规定的、自由发挥的空间。执行机构的目光始终紧盯不断变化的现实条件，并做出相应的反应。如果日程表排得过于紧凑，就无法实现这一要求。在所有突发状况中两个最重要的就是机遇和危机，这两种情况都要求最高决策者必须在极短的时间内迅速做出正确决策。

当然除了以上这些职责外，企业内部还有很多其他任务要完成，比如研发、市场营销、生产、财务等，这些任务也需要执行机构的共同参与。通常这些都属于其各自对应的职责范围中的首要任务。然而真正的高级管理层职责本质上并不是对职责范围的领导和管理，虽然人们常常这么觉得。职责范围领导和管理的核心是经营管理任务。可以看出，高层管理人员的任务与这些内容实际上性质不同。

正是因为最高层的管理者总是兼顾管理某一职责范围（不论这一职责范围的划分依据是职能、业务范围，还是地域），所以真正的高层管理职责完成非常糟糕。它们或者只是被顺带着完成，或者全都交给外部顾问来做，最糟糕的情况是完全弃置不顾。上面提到的组织活动的三个基本问题完全找不到现成的答案，即使有也很难令人满意。正是出于这个原因，监督机构才必须要密切注意这种情况的发生，使高层管理职责得到必要的重视，并且确保它们被当成主要问题而非次要问题来处理。这是监督机构最核心的任务之一。

高层管理团队：高层管理人员是如何工作的

与如今的普遍观点相反，一个运转良好的高层管理团队，既不依赖于特殊感觉，也不依赖于被大肆鼓吹的“文化”和“天赋”。其真正的秘密在于始终相信、坚持和遵循一定的原则和行为准则。每次探究高层管理团队失败的原因时我们总能发现，最常出现同时也是最主要的一个失败原因就是对这个事实认识不清。这往往会令人惊讶不已，因为人们会觉得，熟悉掌握这一事实要算是组织、管理乃至领导力培训最基本、最自然的要求了。

1.三大原则

原则一：高层管理团队所要完成的任务必须明确。团队既不是个人或集体自我实现的地方，也不是寻求民主协商一致的地方。我们之所以需要团队，为的是把个人的力量和智慧集结起来，使由此产生的力量大于个体之和，而后用这个力量执行任务、履行职责。如果不是这个原因我们也用不着辛辛苦苦地组建团队了，而且还可以省掉与此相关的很多麻烦。任务明确性这一要求看上去似乎平淡无奇，甚至有些多余，但事实上，真正做到这一点的时候非常少。

原则二：有效团队中的工作分工必须明确。任务和职责可以通过有效协商完成，而不是狭义上的“共同”。也就是说，高管团队里的每个成员负责处理自己的一小部分任务，其他成员知道他负责的是哪个部分，并且信任他的能力，承认他取得的工作成果。因此在一个良好的团队中，规章规程等都经过细致、精确地设计和制定，其中明确地规定了团队中每个人的职责。

原则三：纪律严明。这样的表述还不够明确，应当说无论对于何种形式的团队，无组织无纪律都是一剂致命的毒药，这不仅针对管理，也不仅局限在企业高级管理层，不过在这两个地方，纪律涣散造成的影响最恶劣，产生的后果也最严重。此外，遵守纪律意味着放弃个人崇拜和虚荣心，个人目标服从企业大局的目标。只要两个目标范畴不相互冲突，就不会出现问题，但如果有人把企业或者其他任何形式的组织滥用作为实现个人目标的手段，则将带来巨大的风险。

2.六项行为准则

除了上述三大原则外，有效团队还要遵循下列六项行为准则。

（1）高层管理团队中的每个成员在其各自的职责范围内享有最终发言权，他有权代表整个团队发言，并在其职责范围内对整个团队负责。

（2）任何人都不对超出自己负责范围的其他部分负责。

这两条行为准则相互制约、相互补充，是明确性、行动速度和能力的有力保证。一旦违背这两条准则，不仅会让组织陷入毫无指望的混乱中，令其瘫痪，而且会不可避免地导致团队成员之间的权力争斗。

（3）某些决定必须罗列出来由整个团队集体决策。

这一条准则的主要作用是防止上面两条准则遭到滥用：缺少集体意识很容易造成组织内部出现权力割据、各自为政的局面，如不加以矫正，则在很短时间内就会导致团队解体。速度和行动能力固然十分重要，但它们必须服务于集体。因此某些决策不能由一个成员单独决定，而是应当征得全体成员的同意。这里典型的情况包括兼并与联合、大型创新项目或关键职位人员任免等。

（4）当面向团队以外时，绝不允许存在一个成员的资格超过另一个成员的情况。这条准则适用于对外。团队成员之间不需要相互喜欢，但是也决不能相互争斗。团队内部或许会出现非常激烈的辩论和意见分歧，特别是当面临关系团队生死存亡或风险性极高的决策时，这种情况更加不可避免。但是一旦涉及对外，任何人都不能随意评价团队其他成员的资格、能力，甚至连夸奖也不可以。

（5）每个团队成员都有责任把自己职责范围内的所有工作情况告知其他成员。这条准则是对准则1的修正。由于每个成员在各自职责范围内享有独立的最终决定权，相互通报工作进展的做法能保证每个成员对团队负责的每个部分都有清楚的认识，同时也防止了权力滥用。

（6）和普遍流行的观点相反，有效运转的团队并不是由平等的、同级别的人组成的（哪怕法律上可能有相关的正式规定也是如此）。团队的存在不是为了民主，而是为了绩效。一个人之所以会被吸纳入团队，是因为他能对团队做出一定的贡献。因此运转良好的团队内部有它自己的架构，也存在领导与被领导的关系。

一方面，团队领导人必须要保证团队能够真正有效地完成工作，遵守团队正常运转的行为准则。另一方面，当团队的行动能力被削弱或完全丧失时，领导人又是关键的一环，必须掌握足够的权力打破僵局。最为理想的情况是永远用不到他的“最终决定权”，但是如果真的面临危急局面，这种权力必须可以随时待命。如果团队领导人常常行使这种权力，那将是一个非常严重的警讯。大多数情况下，要么是团队的根基发生了偏差，要么是团队领导人本身不称职。

3.最高管理层的决策

在实践中，决策的方式呈现多样化，例如简单多数决定、特定多数决定、一致通过等。当涉及最高执行机构的决策方式时，大部分人都会建议采取“一致通过”的方式。虽然这种方式也有其弊端，但若出现情况，则必须采取“一致通过”的做法，力求最大限度地确保决策的正确性。

虽然表决也应当算在决策方式中，但是应当把它视为一种不常用的特例。执行机构的负责人应当尽可能地促使部门成员趋向一致，但是这种一致性不应当像我们常见的那样只是停留于表面的和谐，这只会弱化和模糊问题，而不能真正地解决问题。因此执行机构的负责人首先必须能够有条不紊地处理分歧和反对观点。机构上下可以接受的一致性，即在决策推行遭受阻力的艰难时期依然能够坚持的一致性，只能产生于对分歧和开诚布公的讨论中。

如果无法获得一致性而必须进行表决，那么在少数服从多数背后，执行机构各个成员都有不同立场。他们必须竭尽全力确保决策得以按计划顺利实现。主动或被动提出反对都是不允许的。在这种关联性下，任何哪怕细微的或暗示性的不当行为都会损害执行机构的权威性和行动效力。如果有人始终不认可做出的决定，那除了把这种反对者逐出公司外别无他法。

只要掌握了上述的基本原则和行为准则，那么一再被提及的领导者“天赋”就变得毫无用处。有“天赋”固然好，即便没有，只要遵循了原则和准则也同样能够组建高效运转的高层管理团队，也就是说，团队效率的来源不是“天赋”，而是原则和准则。任何理智的人都不会把希望寄托到偶然出现的“天赋”上。

团队协作的困难在哪里

团队是机构内部最重要的行动单位。其重要性不断增长，甚至有许多机构只在团队中工作，比如咨询、工程设计、时装、广告、公关等。在这些领域中，团队是最核心的组织单位。

因此清楚地了解团队的优势和劣势，是十分必要的。“团队”以及“团队协作”都是当下最流行的字眼。特别注重时代精神的人会把这两个词和个人独立工作完全对立起来——个人独立工作是“不好的”“过时的”，团队协作是“好的”“流行的”。一段时间以来，“团队协作”是各种报纸杂志上出现频率最高的词汇之一，且几乎无一例外地表示积极的含义：团队和团队协作被视为必备的工作方法，它们不是几种选择中的一个，而是唯一可取的一个；团队基本上且普遍被认为是最好的、最优越的工作方法——高效率、高创造性、高成功率。遗憾的是，没有丝毫证据能证明这种观点的正确性。

这并不是说团队是没有必要的，但实际情况几乎总是如此。出现了什么新情况以至于要特别强调团队吗？团队协作的困难在哪里？为什么需要对此进行专门学习和练习？为什么这样一种几乎建立在中世纪教条之上的工作方法却被认为是唯一可行的，受到了人们的普遍欢迎？

自人类诞生开始，协作就是日常生活的基本组成之一。今天所谓的“团队”是每个社会结构的基本单位，是史前的群体狩猎、部落群居、农耕社会、工场手工业、乡村社区、各种家庭组合的衍生和变种……为了维系生活，人们结成各种合作、协作小组，这些小组构成了社会的基本构成要素。脱离了互助合作，没有人能存活下来。毕竟鲁滨孙只存在于小说里。

从这层意义上讲，在团队中与他人合作或者以团队形式出现，对任何人来说都不是难题。人们曾依赖团队生活，那时候生活就是团队协作。那究竟发生了什么变化，致使这种过去多少个世纪都被视为理所当然的事情突然变得如此重要——不仅重要，而且十分困难，以至于我们不得不专门进行学习？是什么令它成为职业生涯中最具实用性的准则？或许由于某些教育试点，今天大部分人都没有学习过如何独立完成任务，因为他们太过习惯于小组行动。又或者现在学校里没有对人做出正确的评价，致使许多人无法明显地感觉到成功和失败之间的差别，因此勉强及格就被当成了不起的成就。在这里我们能看到教育上的失败尝试所留下的痕迹，而那些因此而蒙受损失的人现在必须付出更多的努力学习，不过这种人算是少数。

如果说有什么变多了，那要算是无效的组织形式和工作分工了，它们阻碍了几乎所有产出性的工作，或者使之变得异常困难。矩阵组织形式就是一个典型的例子，这种结构尚未经过充分的考虑就贸然推入实践中。在这样的组织结构中工作的人，必须拥有比一般水平更多（多至过量）的团队精神，而只有很少情况下能达到这一要求，通常情况下即使进行大量的培训也无法实现。面对这种情况，改变组织形式往往是更好、更有效、更经济的选择。组织结构不能以增加人们工作的困难为宗旨，相反，它应当起到使之更加简单的作用。如果人们不苛求一些实际会阻碍绩效创造的组织形式，那他们会很快发现，大多数人不必花费多少力气就会自发协同合作，因为这要算是正常人最普通的一种能力了。

真正伟大的成就

一般而言，人们为了合作而必须掌握的技能，很大程度上这是一个基于合理条件上的假设。那么哪些的确是伟大的成就呢？真正的杰出成就、创造性的贡献，这些难道不是团队的功劳吗？普通人惯常的团队协作足以达到这样的成就吗？是否需要开设与此相关的特殊培训？这样的想法无疑极具吸引力，让人不由地想一探其有效性。随着对这些“大人物”的了解不断深入，人们会发现，在实际生活中，几乎所有成就，特别是那些被称为重大突破的成就，几乎都是由个人完成的（有些情况下是个人再加几个帮手），但几乎没有一个是由团队创造的。在艺术领域中这一点尤为明显：没有任何一首名曲是由集体作曲完成的，没有任何一本世界名著是由作家团体创造而成，在绘画界也没有哪张我们所熟知的名画诞生于团队之中。如果严格来看，学术研究也是相同的情况，这和大众的主流观点恰恰相反。除去极少数例外，哲学、数学、自然和人文科学领域的那些伟大作品，皆出自个人之手。

团队协作和独立工作一样，都只是完成任务的工具。我们不能片面地把其中某一个排斥在外，也不能人为地神化它们。该如何工作，哪一种是最佳形式，这要由任务的具体情况来定，不能教条式地照搬照抄。在组织的世界里，任务的设计必须保证它能为拥有平均水平能力的普通人所完成（因为没有其他人选，更高水平的能力也并非人人都能掌握）。想要做出成绩的人必须同时具备团队协作和独立工作能力，并且知道什么时候用哪一种更为恰当。而想要获得事业上成功的人，或者目标更远大一些，想要持久不断地取得成就的人，以及想要赢得别人信任和尊重的管理者，就必须避免受到貌似喊得十分响亮的口号的影响，谨防被所谓的流行浪潮所蒙蔽。

现在大家应该理解了，我并不是反对团队，而是反对把团队作为唯一正确合理的工作组织形式，反对把团队理想化、神化，以及由此必然导致对独立工作的贬低和轻视。

第12章　企业文化

不要改变文化，应当利用它……

——彼得·德鲁克

文化不是借口。

——弗里德里希·迪伦马特

正确的企业文化基本要素中有相当一部分已经包括在到目前为止已经涉及的对“好的正确的管理”的探讨中了。正如我前面说过的那样，正确的管理就是正确的企业文化。

我们真正需要的文化是一种同时兼顾有效性、绩效、专业性和责任的文化，也是一种相互信任的文化，一个感知的集合。

有一句十分流行的口号：“我们是一个大家庭！”我对此并不十分认同。企业包括社会生活中的其他组织都是为了实现某种目标而结成的共同体，而家庭则是根据血缘关系联结而成的。把企业看作一个家庭，或是将其当作家庭对待，既是对企业的苛求，也是对人的过分强求，毕竟家庭成员之间的情感纽带与企业同事之间的完全不同。

我们可以明显感觉到组织和家庭不是一回事。如果新自由主义是正确的，那么国家和现代社会就不能算是一个集体，也不能被取代。但这只是一个社会主义的幻想。新自由主义似乎不能接受这样一个现实，即人是一种具有社会属性的客观存在，对归属感有强烈的需求，这种需求根深蒂固且处于不断演化之中。特别是大企业常常遭遇这种自相矛盾的局面：一方面它们肩负着维持市场经济合理性的职责；另一方面对员工而言，它们也是人以及其连带的情感因素聚集的场所。

管理有效性的标准模式其实已经涵盖了绝大部分管理精髓。不仅能保证企业正常运转，而且能在组织内部创造人性化的工作和生活的价值，这些都已经包括在标准模式的基本原则、任务内容和机制工具中。至于剩下的责任问题，我们留到后面再讨论。

除这些之外，关于企业文化还另有几个重点问题。第一个重点是从新自由主义和股东价值论中衍生出来的“价值侵蚀”，第二个重点是统一的管理思想，第三个重点是人事决策，第四个重点是几个开放性的激励问题，第五个重点是在“经营使命”中已经提过的意义问题，这个也许才是真正的核心所在。不过在介绍这些之前，我想先谈一谈企业文化变革的问题。

企业文化变革

20世纪80年代初期，两本畅销书——托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》，以及特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪合作出版的《企业文化》，它们使企业文化一跃成为时代的热门话题，且历久不衰。在这种讨论中隐藏着一个特别强烈的愿望，即对文化加以改造或改革。其结果是发人深省的。

现在回想起来，我认为引进到欧洲至少是引入德语区的美国企业文化观念与欧洲的现实环境基本上完全格格不入，但当时我并没有意识到这一点。美国人眼中的文化，或许在他们的企业中是实用的，但对于欧洲人来说却根本不值得讨论，因为欧洲早已有之。然而人们常常受到虚张声势的恫吓和诱骗，令他们相信美国公司优胜于其他国家公司的原因就在于其所奉行的企业文化。此外顺便提一句，当时日本企业类似“神话”的传播也十分广泛。

要想从真正意义上深入、持久、迅速地变革企业文化，有两条路可走：第一条路就是遭遇危机，第二条路是核心职位上的人事决策。其目的在于对组织中的人进行合理配置，使他们坐在最合适的位置上。

除了这两种途径外，任何其他选项都是有待商榷的。文化变革有关的绝大部分项目和计划都只停留在表面，文化的根基没有任何改变。而且这些项目和计划需要花费很长时间，久而久之动力和公信力也渐渐消失。今天各种各样的文化变革项目被制定出来，它们几乎已经成了每个企业必不可少的一个组成部分。在这里，我并不是说，它们全部都是没有意义的（虽然大部分的确如此），只不过与其说它们是严格的管理发展，倒不如说它们应当属于维持和延续管理的范畴。

此外，危机的影响就不需要再过多强调了，这一点也不应当忽视。大多数主管和经理都对危机存在一种恐惧心理，他们害怕被卷入危机，甚至连公开提到危机也不愿意，因此美化和粉饰是最常见的做法。殊不知如果善加利用，危机恰恰能变成巨大的机遇。

20世纪80年代末，奥地利的国有企业乃至整个国家陷入危机，当时的国有企业董事会主席在一次混乱的职工大会上对着镜头直言不讳：企业破产了！从那开始，严格意义上的改革，也意味着文化上的冲击（文化休克），拉开了序幕。

这场危机促使了核心职位上的人事流动，当然其实现方式具有相当大的风险性：企业必须从外部引进大量人员，这些人他们原本并不认识，因而也无法判断他们的行为。

幸运的是，彼得·德鲁克用本章开头的那句口号，为我们指明了通往正确看待文化问题的道路：“不要改变文化，应当利用它！”认清你的优势加以利用；不为文化做无畏的担心，而是集中力量寻找你在哪些地方能做得比竞争对手更好；之后保证你的下属能不被打扰，心无旁骛地工作。这就是在接下来对刚才提到的那几个重点的讨论中我所要坚持的态度和立场。

价值观

说到价值观，我们很有必要再次回顾一下新自由主义带来的灾难性后果。在过去十年里，它导致对历史影响深远且充满危险的社会价值观变革。就像前面所讲的那样，新自由主义造成了整个社会的经济化，却是经济化的原始形式，即一切都从金钱的角度出发，用钱衡量和评价一切事物。

虽然如今并非所有管理者都是股东价值论的信徒，股东价值论也只局限在诸如金融、保险、电信、信息、一部分媒体和娱乐业等少数行业，但是这些行业的高层管理者的管理错误、过高的收入以及面对公众的行为，始终吸引着媒体巨大的关注度，从而让人以为这一部分经济就是整个经济的代表。

这引发了公众新一轮仇视经济的狂潮，虽然这种趋势早就可以预见，但是人们一致认为它不会再出现了。上面那种管理遭受到了前所未有的蔑视，这当然无可厚非，但遗憾的是，实际更为普遍的正确管理也一并受到了牵连。

在这种“金钱驱动”的大背景下，很多以前完全没有机会出现在高层管理者位置上的人却攀上了企业权力的顶峰，他们不是商业人士，只是投机、吹牛、虚张声势，甚至在一定程度上是犯罪。以最快的方式赚钱是最高的价值标准，由此滋生了道德上的腐化堕落和投机心理，其他的价值观遭到了压制。虽然这种情况得到了一定程度的修正，但是我们离正常运转的经济和社会的价值观还有很远的距离。

对于企业而言，必须用健康的价值观取代股东价值论，也就是说，企业奉行的最高价值标准必须是生存能力和经营活动的可持续性。因此处于核心的应当是顾客而不是股东。我一再强调，谁能让顾客满意，他的股东也会跟着满意。颠倒过来则不可能。

工作岗位不应当是最高目标。如果为了更好地满足顾客需要雇用更多员工，那工作岗位自然而然就增加了；反之如果需要的员工减少了，工作岗位也必然跟着减少。什么也不能阻止企业保持竞争力的努力，但它们究竟是否有竞争力，只能由顾客来决定。

涉及管理者，他们必须以为企业服务作为自己的最高价值理念。把个人利益置于首位的人，要怎么花他们自己的钱是个人的事，但是不要糟蹋别人的钱。个人崇拜和损公肥私的做法将严重毁坏其他人的积极主动性，因此必须杜绝。从这种意义上来说，寻求管理者义务和责任，新的解决办法是很有必要的。

从维克多·弗兰克尔的作品中我们知道，生活的最高目标不是金钱，而是找寻各自的生存意义，诸如同情心、社会团结这样的人类价值也包含在生存意义之中。人如果失去了生存的理由，那么既不会有主动性，也创造不出成果，最终连社会也跟着消亡。

管理思想的统一性

有些人认为共同的价值观是企业文化最重要的因素。的确，共同的价值观非常重要，但是我个人认为与之相比另外一个因素——管理思想的统一性，更应该排在价值观前面。之所以这么做，并不是因为孰优孰劣，而是因为在绝大多数组织中第二个因素不仅完全被忽视，而且有很多企业甚至故意反其道而行之，它们以为这是专业和进步的表现，对企业文化的贡献也更大。但实际上这样做是正确有效的企业文化产生的最大阻力。

这些企业通过“肢解”管理教育培训忽视或有意破坏管理、思想、学说的统一性。它们这样做的目的很正大光明，即为了服务于多样性和开放性。这种想法大错特错，是对错误地点运用的多样性，对错误对象实施的开放性。

在这一点上决不能盲从教条。每个机构都要时时自查，其所遵循的管理思想是否正确？有没有更新更好的选择？别人是怎么做的？竞争对手呢？管理学界有什么新进展？还有哪些其他的方法可以使用？必要时有哪些应急措施？等等。统一这些思想认识，是人事部门、管理层、培训部门的专业人士所要解决的基本任务。不可取的做法是让每位管理者从一长串“食谱”挑选喜欢的材料拼凑出一张自己的“菜单”。

如果每个人对管理都有不同的理解，那么组织将无法正常运转下去。有人也许觉得这是老生常谈，但这却恰恰真实地发生在大多数企业之中。我还没有见过任何涉及企业文化和管理知识的书里提到过管理思想的这种不容商讨的统一性。虽然其中有些书提到了“知识共享”，但没有说明共享的是哪一部分知识。

相当数量的员工从来没有接受过管理方面的培训，因为他们觉得自己用不到这些知识，这种想法本身就是错误的。另外一部分虽然接受过培训，但都是不好的、不足的甚至是不正确的培训。只有很少企业意识到，所有员工，无论出于什么职位、履行怎样的职能，都应当对管理具有同样的认识，只有这样才能确保企业强健，经受得住考验，运转正常，企业的效益和绩效也因此得到保证。更为重要的是，唯有如此在面临危机或机遇等特殊情况时，企业才能迅速、正确、同心协力地做出应对。

因此，管理培训的对象应当是组织里面所有的人——每个老板和每个有老板的下属，并且更进一步，每个人都必须学习相同的东西。不过要注意的是，学习相同的材料并不意味着学习强度和深入度也要一样。只是说其学习的基本要素、内部逻辑和最重要原则必须一致，每个人都应该知道，这些对每个人都具有普遍约束力。

根据组织里等级和职位的不同，学习的范围和深入度可以有差别，但是内容必须一致。对于企业文化来说，统一的管理思想和共同的价值观同样重要，并且它恰好是价值传播的最重要途径之一。但是还要再强调一遍，统一的管理思想不只是一个文化问题，因此也并不像一些股东价值论的信徒说的那样只和企业的软环境有关，它是企业正常运转不可缺少的前提条件。

人事决策：最强有力的信号

人事决策是最重要的一类决策。基本上来说，对大型组织的高级管理层进行引导和监控的最终实现方式只能是财务与人事。

什么人安排到什么职位——特别是高级管理层职位，在做出这样的决定时要格外小心谨慎。因为一旦决定，今后组织就必须在这些人的管理和领导下运转。组织中的一切都由他们决定，所有责任都落到他们肩上。也许有人会说，这种显而易见的事情还需要再强调吗？只要对20世纪90年代初以来的欧洲和美国人事决策史稍作回顾就会发现答案无疑是肯定的。

出于这个原因，经验丰富的高层管理者不得不把相当大一部分时间花费在人事问题的处理上，即使他们不直接负责人事部门也是如此。我要特别强调的一点是，由于高层人事决策具有极强的信号作用，因此它绝不属于人事部门的职权范围，即使是专门管理人事事务的董事也无法对此负责。这个决策应当由整个董事会集体做出，董事会主席应当亲自过问，保证决策的质量。通用汽车公司第八任总裁艾尔弗雷德P.斯隆，在1920～1956年执掌通用汽车公司期间，差不多一半的时间都贡献给了人事决策，他甚至亲自参与较低管理层的人事安排。

人事决策的整个范畴——人员甄选、晋升、调职、降职和免职，几乎囊括了所有企业内部以及对企业来说重要的环节。而在管理相关教育培训、企业文化及其变革计划项目甚至文献著作中很少涉及这个主题，这种情况实在让人匪夷所思。

（1）人事决策决定了一个企业的绩效潜能。其他所有资源——机器、资金、计算机等固然重要，但是真正决定绩效的关键点在于人。

（2）人事决策是企业文化的枢纽和核心所在。无论企业推行何种企业文化政策或企业文化改革项目，如果这些政策和项目与人事决策之间存在分歧，人们遵循的仍然是人事决策发出的信号；如果两者相互矛盾对立，那么即使再好再完善的计划项目也起不了任何作用，甚至很有可能遭受到最大程度的冷嘲热讽。人事决策是产生挫折、沮丧、辞职、痛苦、愤怒、愤世嫉俗等一系列消极情绪的根源。

（3）人事决策有很大的风险性。这是因为，首先，一旦决策错误就很难改正，并且影响是长期的。特别是涉及企业高级管理层、核心业务领域和子公司中的关键职位时，尤其如此。其次，人事决策带有很强的信号作用。其他错误决策或许还可能避开大部分人的视线被悄悄掩盖，但是人事决策无法这样秘密进行，每个人都能明明白白地看到发生了怎样的变动。毕竟如果是投资决策、创新项目等失败了，很少能引起全体员工的兴趣，可能刚发生的时候会受到比较多的关注。但是一段时间之后，最初的新鲜感消失了，人们的关注也就消失了，这样的错误马上会被遗忘。然而一旦涉及人事决策，情况就完全不同了。不仅员工对此感兴趣，媒体和公众也都表现出强烈的关注。而且错误的人事决策将在之后的每一天都反复出现在人们的记忆里。

（4）谁要是在人事决策方面犯了错，不论他之前成功地解决过多少问题，其声誉都会遭受严重损害，随时承受着丧失威信、能力受到质疑的风险。可以想象，如果人人都怀疑他的能力，那监事会把董事的位子托付给这样的人的概率有多大？更不用说把他推举到董事会主席这种职位上了。而一个企业又能承受得起多少次核心业务领域和子公司中的错误人事任命？

在我看来，目前尚没有对人事决策的质量和成败进行过真正有价值的研究，我们面对的几乎是一个未知领域。但是以我多年的工作经验以及从与无数来自不同等级的管理者的谈话中得出的结论，我可以很负责任地说，在所有的人事决策中，正确决策至多只占三分之一。正确决策能够让人们在多年之后做出这样的评价：“他是这个位置的合适人选。”中间的三分之一是人们可以忍受的，剩下的三分之一则完全是错误的决策了。再也没有其他任何环节会呈现出如此大的成功率和失败率了。

关键事件

人事决策评判的最佳基础就是对相关人员既往经历的考量。认识一个人，对其绩效做出评估、评价，其面临意外事件时的反应，在这条道路上总是不断出现越来越多更加庞大、更加艰巨的新任务，因而总是需要很长时间才能收集到足够多值得信赖的信息。

最艰难、最关键的人事决策都发生在高级管理层中。从组织内部来看，对于高管职位，组织内部人员无法做真正意义上的准备，因为他们之前经历过的所有位置都不是高管职位，因而只能算是一种热身演练。一个人如果真的被提拔到了权力的顶峰，那么他会有怎样的行为？他能带来何种可能？他会做怎样的尝试？这些问题谁也不能回答，谁也无法保证。

组织外部人员的情况则更加不妙。如果这个人来自别的企业的最高管理层，虽然人们可以了解到他以前做的是好是坏，但是他并不熟悉现在这个企业，没有人能预测面对这样一位陌生的领导，企业员工会有怎样的反应。因此无论从内部还是从外部调整，都必须承担巨大的风险。

解决这种矛盾的方法其实已经出现了——关键事件法，然而遗憾的是，知道这种方法的人实在太少了。我在查阅过去几年各个国家的大公司里出现的错误人事决策案例时（其中相当一部分引起了轩然大波，最终只能在辞职风波中黯然收场），常常叹息，假如他们能早点了解关键事件法，这些错误原本都是可以避免的。

心理学家琳达·彼兹曼曾说过：“匈牙利企业巨头有一个老行规，用来判定合作伙伴是否值得信赖，即看他在三次关键事件中如何表现，如果合作伙伴存在性格和道德上的缺失，那么这三次事件会把它暴露出来：第一看他喝醉以后的表现，因为‘酒后吐真言’；第二看他分割遗产时的表现，因为遗产暴露贪念；第三看他开车时的表现是否鲁莽不计后果，让其他人也跟着身犯险境。”

当然，这三种情况并非通用的万能法则，但是它们足以说明问题，这样与日常生活的类比，常常能给人以珍贵的启示。

在每个造成轰动的企业高层辞职或人事任命失败个案中，从相关高管的履历中都能找到蛛丝马迹。那里有足够多的关键事件，如果早注意到他们在这些事件中的所作所为，可能之前就不会做出错误的人事决策。比如某位高层管理者犯了以权谋私或者大搞个人崇拜的错误，那么在任命之前他必然已经表现出了类似的倾向，在他的履历中一定有迹可循，然而这些痕迹却被忽略了。

意外的关键事件有消极的，也有积极的。“意外”这个词不涉及褒义或贬义，主要是指不寻常的、非典型的、无法预期的情况以及据此所采取的行动。这些情况和行动单独或孤立来看基本上是不相关的，但随着时间的推移将逐渐汇集成一个基本模式，而这个模式往往会和人格性格挂上钩。

有一些人，他们不但要做大量人事决策，而且所做决策的成功概率异乎寻常得大，这些人凭什么可以做到这一点呢？深入探究这个问题就会发现，这些人几乎都有一本“黑色的小笔记本”，上面仔细地记录了他们所有的成功秘诀。真正有价值的信息通常都不出现在正式的人事卷宗里，而是他们在长期实践中摸索总结出来的。他们总是耗费巨大的时间、精力去观察人，委派更大的任务以测试人。他们也会记下一些无关紧要的事，以防以后有用得到的可能。不过无论如何，有三样东西会受到他们的格外关注：一个人过去取得的成绩（结果），他对待错误的态度，还有上面说的“关键事件”。

激励问题

一个组织的文化必须要能突破常规的关于激励的教条。为了做到这一点，我们需要特别的“工具”，那就是有过与常规激励机制不同的其他经历的人。

词汇表中对“激励”的解释是“确定动机”。查尔斯·拉特曼曾做过更加严谨的表述：“‘Motiv’这个词来源于拉丁语中的动词‘movere’，意思是开始行动。因此最忠于原意的德语翻译应当是‘Beweggrund’，即‘Motiv’原动力是人做出一切行为的原因。它包含了所有日常生活中诸如‘本能’‘欲望’‘渴求’及其他类似词语的含义。它们都是基于努力追求满意状态的诉求。”

针对这个问题，我认为首先除了“基于努力追求满意状态的诉求”之外，还有很多原因能引发个体行为，这些原因都和本能、欲望、渴求等没有关系。其次一般性的对激励的解释都会涉及非常具体的原因，且这些原因与情感及情绪状态存在内在关联性。在过去几年里，对激励性情绪状态的解释几乎都只是从快感、享乐主义的角度出发。

激励被理解成为带来快乐和乐趣、制造快感和刺激的东西。“我没动力”基本上和“我没兴趣”是一个意思。表达沮丧、失望等负面情绪时也是一样，“我很失望”同样表达“没意思”或“不喜欢”的意义。这里的情感都与快乐、兴趣有关。这种解释在日常生活中或许还是可以接受的，一旦涉及管理和领导，就完全站不住脚了。因此，和流行的观点相反，我始终坚持认为不要轻易抛弃“责任”“意愿”这些概念，而对这些概念的研究几乎从来没有开始过。

遇到好年景时，一切都相对顺利，这个时候常规的激励或许足够。但是如果碰到艰难时期，这才是真正需要激励的时候，常规激励就远远不够用了。这里要防止受到日常生活中词语滥用的误导。

对于“激励”这个词的肤浅理解，特别是那种认为人首先必须被激励，然后才有所行动的观点，我并不认同。大多时候，人们之所以采取这样那样的行动，是因为他们的责任，或者更进一步，他们有义务这么做。至于这种义务和情感情绪有多大联系，在这一点上无关紧要。

有这样一个说法：大部分人每个星期一早上去上班时都有一种与情感相关的诉求。事实上他们是受到工作合同的约束，这个合同是他们必须履行的。而且还因为除此之外他们有更多的义务要履行，比如租房合同、贷款协议等，这些责任和义务中有一些是自愿缔结的。一开始激励情绪或许确实发挥了作用，但之后延续多年的责任和义务完全是独立的，不依赖于激励的作用。

还有一些责任和义务并不是由于缔结合同产生的，我们之所以承担这些责任和义务仅仅因为我们是人。以赡养老人为例，人们之所以这么做，并不是因为受到了惯常意义上的激励。同样，对那些陷入困境的工作伙伴施以援手也是一样。

现在我们来看另外一个因素——意愿。人是有意愿的，人做的许多事情是因为他“想要”这么做，与是否受到激励没有关系。比方说，除了小孩子外，大部分人做诸如刷牙之类的基本身体保健和卫生清洁，都是出于个人的判断力和由此导致的意愿，跟是否受到激励、快不快乐、能不能感到满足，没有关系。如果要把这些与激励产生关系，实在没有意义。

体育上也是同样的道理。有激励才训练的人几乎不可能取得成绩。当然我并不排除这样的情况，训练有时候也会引起快乐、兴趣乃至幸福的感觉，但是真正从事竞技体育的人，不会期待这样的感觉。他们进行训练，是因为他们想要在比赛中取得成绩。并且他们都知道，为了做到这一点，不间断地持续训练有多么重要。

另外还有两个行为动机也鲜有人提及。这里我要提醒大家注意的是琳达·彼兹曼的观点：①能在很大程度上决定人行为的习惯；②其他人的行为取向——许多人做出某种行动不是因为受到了何种激励，而仅仅因为别人都这么做。

不要依赖激励

我建议，应当把“不要依赖激励”的思路引入企业文化之中。必须消除那种过时的观念，即必须有一个人——老板或者其他什么人，负责激励其他人。

即使这种观念是可以接受的，也只是针对普通人而言，对管理者来说肯定不适用。管理者必须走得比普通人更快一步，即实现从被激励到自我激励的跨越。谁要是抱着等待被激励的想法，那他永远也做不出多大成绩。这种人不是独立的，一辈子都是被领导者，哪怕他在偶然或幸运的情况下或者由于错误的人事决策担任了较高的职位，他本质上也只能算是个“仆人”。

等待被别人激励的人，往往要忍受苦涩的失望，因为并不是时时刻刻都能碰到能激励别人的上级。正因为如此，我的建议与时下流行的激励思路截然相反：不要依赖于别人的激励！要学会自我激励！

管理上真正的人文关怀和绩效导向要求管理者不仅要学会自我激励，而且要把尽可能多的员工，特别是他直接管理的那些员工，指引到这条道路上，让他们也有能力实现自我激励。

信任：比激励更重要

在第二部分中介绍过的第五个基本原则告诉我们，信任远远比激励更重要。在《管理成就生活》一书中我专门拿出很大的篇幅重点讲解了这一原则，因为它在激励理论中被普遍忽视了。从20世纪80年代起，我开始把信任与企业文化和激励联系起来，并介绍给许多管理人士，这个切实可行的思路令他们耳目一新。之后间或有作品问世，继续深入探讨这一主题。没有相互信任做根基，则不会出现所谓的企业文化。效能和绩效的取得也直接依赖于相互信任。

信任不等同于激励，也不会取代激励，相反，它是激励实现的前提。有了这个前提，基本上用不着激励，人们也能发挥主观能动性。此时实施激励，效果就能长久地保持下去，不轻易消失。

我们可以从反面案例中，即信任缺失的时候，体会到相互信任的真正价值：这种情况下，激励是徒劳的，甚至根本无从谈起。如果连一丁点儿信任的基础都没有，那么无论做任何激励尝试都没用。不仅没用，甚至可能反向引起更糟糕的结果：信任缺失会让所有激励行动走向对立面，激励被当作是阴谋、手段，甚至很多时候被认为纯粹是挖苦、讽刺。

在现实生活中，很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化推进项目却无法实现预期的效果，有的甚至呈现出负面效果，这常常令许多专家学者大呼意外。出现这种情况的原因恰恰就在于信任缺失。企业实施这些计划和项目的起点往往是在业绩出现下滑时，或者追求更大的业绩表现时，它们几乎从来没有预先考证一下自身的信任基础是否牢靠，哪怕对此稍作考虑也做不到。如果能建立起相对稳定的信任基础，那么它们根本不需要花心思设计那么多激励的计划和项目。

所有倡导人权平等的理性管理，特别是那些运转良好的管理，都会把相互信任作为基石。信任不要求特殊的能力和天赋，更不是什么需要苦苦追寻的高深理论（不过这的确是今天很多人的所作所为）。与主流观点相反，相互信任及其对立面信任缺失，虽然和一定的感情因素有所关联，但它们不属于情感范畴。重视信任，并不是要求我们从现在开始大谈信任文化，真正需要做的是坚定持久地从自身做起，营造相互信赖的氛围，牢记那些习惯上被我们称为健全人格的信条——言行一致，重承守诺。

文化与意义

意义：被忽略的精髓

值得注意的是，在管理学中，涉及直接激励作用的学说完全被忽略或无视了，奥地利著名心理学家、精神病学家维克多·弗兰克尔的理论就遭受到了这样的冷落。早在20世纪80年代时，我就开始将弗兰克尔学说中的基本思想运用到研讨课中，1997年年初还写了一篇专门介绍相关观点的管理信函。在研讨课上我发现，听说过弗兰克尔的管理界人士不超过5%，对其作品和理论有所了解的人甚至连2%也达不到。

在激励问题研究方面，弗兰克尔的理论堪称一枝独秀。我认为如果要研究激励问题，必须对弗兰克尔的作品有最基本的了解。至于个人是否能接受他的理论，接受到什么程度，是另外一回事。不过想要拒绝、否定他的理论，无论如何都需要强有力的证据才行。

根据弗兰克尔的说法，简而言之，人受到“有意义”的激励，他把自己的理论及在此基础上构建的治疗法称为“意义治疗”（Logotherapy），他也被认为是维也纳第三精神治疗学派——意义治疗与存在主义分析[1]的创始人。弗兰克尔认为，人之所以能被激励，是因为“意义”或者对“意义的追求”。一个人如果找到了意义，或从其他东西中发现了意义，那他就有能力且准备好了创造最高水平的成就，同时也做好了牺牲和放弃的准备。从处于最艰辛的生活状态下的人们表现出来的意志力和承受力，就是这一点的绝好证明。但倘若失去意义，那么人的创造力和创造意愿将同时消失，不仅如此，生命也变得无所留恋了。

弗兰克尔探究的是人类生存最深入的根源，他把人看作一个整体，这一点并不是所有心理学研究方向都能做得到。对于管理者和领导力的职业培训而言，并不是弗兰克尔的所有观点都同等重要，在这里能用得到的只是其中两三个基本思想，不过这两三个基本思想却极为重要。如果对于担负着人员管理职责的管理者个人，特别是对于管理人员来说，弗兰克尔的整个学说体系都非常重要。

核心思想

弗兰克尔整个学说体系的核心思想：人是探求意义的个体。探求意义是人的根本动力。意义不能从别人处获得，也不能由别人代为寻找。每个人都必须寻找自己的意义。

虽然其他人不能给予一个人所要探求的意义，但是其他人可以剥夺一个人的意义：他们可以阻挠一个人对意义的探求，从而摧毁一个人最为重要的力量源泉和生存基础。而对于每位管理者而言，必须避免这样的事情发生，并且竭力为别人探求意义的努力提供一切可能的便利条件，这或许要算是他们最神圣的一项责任了。而且我认为，为了能够真正做到激励，这是他们应当也是必须做的。而与此相关的其他一切激励手段都不能算是本质或核心，意义一旦缺失，这些手段就无法发挥作用。最糟糕的情况是，它们甚至都带上了恶意嘲弄的意味。

弗兰克尔想得更为深远。他告诉我们人能因为探求意义而受到激励，每个人都必须寻找自己的意义，不仅如此，他还认为每个人都能找到自己的意义，每个人的生活里都有存在的意义。弗兰克尔不仅仅满足于提出一个又一个问题，他还积极寻找并给出了答案——实实在在、简单易懂的答案，并且借助众多国际大型研究项目，为我们指明了探求生存意义的途径。

根据弗兰克尔的观点，追求意义的途径主要有三条。对于管理重要的是第一条途径，第二条对于私人生活有重大意义，第三条则是针对人生的极端情况和非常局势。

这三条探求意义的途径如下。

（1）献身于某件事物或某项事业：完成一项任务，做出一项成就，完成一部作品，或者拥有某种经历，管理相关激励作用的核心就蕴藏在这些活动之中，这一点不需要再过多强调了。

（2）献身于某个人或某一群体：对家庭、朋友或者某些需要帮助的人倾力奉献。这条途径也可以出现在职业领域中，比如在工作中经历过特别的同事情谊，或接受过同事特别的帮助。但是其重点还是更倾向于私人生活、生活伴侣，还有私人的人际关系等。

（3）弗兰克尔指明的第三条途径颇有不同：人还可以在痛苦转化为动力的过程中找到意义。能驾驭曲折的命运、在无望的困境（比如不治之症）中顽强抗争的人，能见证人类最伟大的成就。

自我实现：通过什么方式

弗兰克尔学说中最重大的意义之一即在于有力地提出这样一个观点：人探求意义直至找到意义的整个过程都与自我超越紧密相连，意义的探求立足于人本身，又超出人本身，追求的是更远大、更重要的东西。这种观点与人们普遍熟知的“自我实现理论”截然相反，“自我实现理论”的根源可能产生于亚伯拉罕·马斯洛的激励理论（或对其的错误解释）之中。弗兰克尔并不反对自我实现，恰恰相反，探求意义正是自我实现的最高形式。但是弗兰克尔找到的途径与马斯洛以及新自由主义者是不同的。

鉴于对自我实现普遍意义上的理解，自我实现的终点就是所谓的“自我中心主义”即要求把“自我”置于焦点和利益的中心。弗兰克尔的观点与此相反。在探求意义的过程中人是“忘我”的，他们投身于某项事业或工作中而不考虑个人利益。弗兰克尔曾把这种情况与眼睛的功能做过一个形象的类比：健康的眼睛“看”不到自身，一旦察觉到，则说明眼睛出了问题，也就是说，它的功能实现受到了阻碍。

我认为，真正当之无愧的管理者身上同样体现出这种“忘我”的精神状态。这里有一个生动的历史案例。第二次世界大战时诺曼底登陆之后一个星期，当时美军陆军参谋长马歇尔将军开赴前线视察军队。午饭时，他坐在弹药箱上，转向当时还是美国欧洲战区总司令的艾森豪威尔称赞道：“艾森豪威尔，你挑选出的杰出指挥官完成了一件伟大的创举！或者你也接受了我推荐给你的人。无论如何，你选人的主要依据是什么？”艾森豪威尔回答说：“忘我。”

[1] 第一学派是弗洛伊德的精神分析论；第二学派是阿尔弗雷德·阿德勒的个体心理学。——译者注

第13章　企业管理者

让我的士兵成为一个能干、正直、诚实的人吧！

——1745年，玛丽亚·泰瑞莎

女皇对一位将领下达的命令

在管理中，概念和模式的重要性是毋庸置疑的，没有它们就没有所谓的协调行动。但是无论怎样的概念和模式，都是由人创作的，具体到组织内部，概念和模式都是由管理者设计、计划、引导、调控和发展的。从这种意义上来说，管理者是决定其所在组织成功与否、运转有效与否的中心环节。管理者是狭义上的自我调控和自我组织的中心，他们必须负责自身的引导、控制和组织；同时管理者也是广义上的自我调控和自我组织能力以及整个机构发展的中心，他们通过自身的调控和组织带动整个机构的调控和组织。从控制论的角度看，管理者既能加剧复杂性，又能缓冲复杂性。其整体或者更确切地说，作为一个体系，他们是对阿什法则的具体体现，有关这一点在之前关于复杂性一章已经做过介绍。

关于管理者这个话题，每时每刻都有数不清的荒谬论调诞生出来且广为传播，在这一点上没有其他任何主题能与之相“媲美”。与管理者相关的出版物也远比其他主题多得多，尽管其中绝大部分都出自几乎完全没和管理者打过交道、没有担任过管理职能的人之手，但是我个人认为，在亲身经历过战略制定决策的基础上再来研究这个主题，才更有说服力，那种实践的经验不是几份调查问卷所能取代的。

管理中是否需要特定的“个体形象”

激励、创造、员工满意度、价值、企业文化……基本上所有重要的管理主题似乎都依赖于某种个体形象的选择。这就不可避免地要提到道格拉斯·麦格雷戈几十年前在《企业的人性方面》中用著名的“XY理论”表示出来两种个体形象。即使在当时，这两种个体形象也已经相当古老了，它们的起源要追溯到斯巴达和雅典的国家模式中，几乎贯穿了人类的整个思想史。

X理论认为人天生是软弱无助的，必须借助集体和团结的力量；人没有能力经营生活，对生活负责。对人而言，工作是痛苦和麻烦的，只要可能，他们就会逃避工作，因而需要被“强迫”。Y理论则认为人强大而富有创造力，视工作和创造为乐趣，具备自我控制以及协调生活的能力，并在其中实现自我，找到生存的意义。

无论感觉上倾向于这两种个体形象中的哪一个，我建议在管理中最好不要出现特定的个体形象。不仅如此，应当主动避免限定个体形象，因为这样很容易让人落入成见和偏见的陷阱。

我之所以提出这样与众不同的建议，道理很简单：我们不知道人究竟是什么样的。现在世界上有超过60亿的人口，但是没有任何两个是一模一样的。即使几十年以后这个数字增加到110亿、120亿，也仍旧不会有两两相同的情况。人究竟是什么样的？也许我们永远也不会知道。

事实上，我们也不需要知道。管理任务中没有一项是要求管理“全人类”的，管理者需要管理的只有其直接负责的几十个人，这些人或者出于偶然加入他的团队，或者是由他亲自挑选出来的，其目的都是为了共同合作完成任务或工作。因此管理者需要了解的只是有限的一群人，他们都是具体的，而非学术上抽象的“人”。学术上找不到“人”的普遍性，但是有限的、具体的人的共性可以发现。

避免接受某种特定的个体形象，作用十分重大。它使人们摆脱偏见和成见的束缚，把目光投注到所要合作的每个具体的人身上，了解他们分别是怎样的。

这样一来很容易就会发现，几乎没有人完全符合某一特定个体形象的标准。比如有的员工在工作时似乎属于典型的“X理论”型的人，满脑子除了下班外没有别的东西。但与此同时他们却以极高的热情和积极主动性投入某一协会、某一公益组织、某一政党社团中，或者对某种爱好或运动充满激情。这种人要怎么界定呢？

还有一种员工，工作完成得极为出色，明显应当划归到“Y理论”类型中。但是下班之后他们几乎不愿动，整晚整晚地坐在电视机前消磨时间。还有一些人，一段时间的高效率之后，必然陷入数日或数周的低迷状态中。这些人又该怎么归类呢？

每个体育教练都知道，运动员属于哪个类型并不重要，重要的是每个人的个人表现。如果只把目光限定在特定的个体形象上，有可能在偏见的误导下导致不公正待遇的发生，不仅如此，这样的管理者也无法发现每个员工的能力、优势和潜力，也无从知道该把他们安排在什么位置才能使他们的能力和优势得以最大限度的发挥。

管理者的新技能与新要求

我们现在时常能听到关于所谓管理者新要求的话题。几乎每个星期在数不清的杂志、书籍、报纸中都能找到这样的内容。管理者应当具备怎样的资质和能力，相关的讨论似乎永远无休无止。无论技术、市场、整体经济局势、外部环境和企业本身发生何种变化，也不管这种变化是货真价实还是主观臆想，都会导致同一个讨论，讨论的结果也永远都一样——管理者必须做出改变。

不过，如何实现这个要求却鲜有讨论。幸运的是，我们并不需要重视这个问题，因为这个新要求本身其实源于一系列不正确的理解。任何人只要掌握了从正常教养和良好教育中获得的普通资质，具备了一般技能，已经算是向前迈进一大步了。

新要求从何而来

虽然提出这种高要求的人对管理实践的认识非常欠缺，但他们却敢这样写、这样要求。比如一些资历尚浅的年轻记者，他们除了自己的上司外，几乎和其他管理者没有更多亲身接触；有些作者，他们写的东西常常惊人的相似；还有一些培训和咨询界人士，以及一些来自学术领域的学者。据我估计，他们当中有超过一半的人毫无管理经验。令人吃惊的是，这些人几乎从来没有担任过领导职责，没有承受过必须完成某种业绩的压力，与管理者的共事经历也非常匮乏，远不足以了解管理者的真实境况并做出正确合理的评估。因此这些人在研究中或者职业生涯中遭遇失败的情况屡见不鲜。

因此，也就难怪他们问不出真正重要的具体问题了，例如管理者应当怎样迅速转变观念，转变力度应当多彻底？这需要占用工作以外多少时间？从何处可以学习到新技能？提出要求的人似乎从来不会花费力气想一想真正合格的管理者现在已经掌握了怎样的技能，或者他们已经拥有的技能是什么，要知道真正称职的管理者并不一定是常常在报纸杂志上露面的那些。

这样几个问题足以使人清醒，并且把唯一一个最为重要的问题摆在我们眼前：如何能让现有的管理者（除此之外也没有别的选择）把他们目前已经掌握的优势和技能投入绩效和成绩的取得中？

不断变化的新要求阻碍了透过现象观察本质的视线，从而导致了错误的产生。更为严重的是，它阻碍了健全完善的管理培训，至少使之变得更加困难。如果要求管理者必须在几个月内学会一种新的管理形式，达到更高的新要求，掌握一种新技能，那么导致的结果只能是其中一部分人直接放弃，另一部分人则不论好坏一律全盘否定，他们不会认真对待培训。而那些真正获得提高的人，不会说些大话空话，刻意制造噱头。

事实上，许多被认为是必须达到的新要求都来自新自由主义的旋涡。而如今，股市的繁荣年代早已渐行渐远，新经济、互联网以及电子商务的幻想也逐渐褪去光环。旧的潮流已过，新的浪潮还没到来，我们也终于有机会真正审慎、理性地想一想，比如做一些区分、制定某些规范标准等都是亟待考虑和探讨的内容。

“好的管理者”VS“不好的管理者”

作为本书对好坏两种管理的基础区分，现在已经解释清楚了。但是要真正发现谬误和悖论，也只能在实践中才能实现。没有人会怀疑，现实中不好的管理者几乎无处不在。不过幸运的是，我们还有好的管理者，他们的数量虽然远远少于不好的管理者，但是也不像人们通常认为的那么少。他们只是不太受人瞩目。好的管理者并不总是出现在企业的高级管理层中，报纸杂志上也难觅他们的踪影，那是因为他们没有什么负面新闻可写，而最能吸引媒体眼球的首先是那些丑闻缠身的糟糕管理者。

回到刚才那个技能和要求问题，好的管理者为我们设立了可效仿的榜样和标准。事实一再证明，那些所谓的新技能其实根本不能称为新，它们往往早就被好的管理者所掌握。只有那些对管理知之甚少的人才会把它们当成特别的东西。

“怎么样”VS“怎么做”

一般而言，新要求通常只规定了管理者应当表现出什么样的状态，而不关心他们如何做、如何行动。换言之，新要求是对性质、性格和品质的要求。管理者应当具有较高的情商和社交能力，能高瞻远瞩，善于沟通，并且还要充满激情。这听起来似乎很有道理，但我们早就知道，追求性格和品质的尝试最终必然陷入僵局，徒劳无获。关于这一点，我已经在《管理成就生活》一书中解释得十分清楚。

这样的要求忽略了一个最基本的事实：世界上没有两个一模一样的人，因此也没有一模一样的管理者。他们的性格、个性、气质、脾气几乎不存在任何共性。因此重要的不是管理者是什么样的，而是他们怎样做。

上述这种观点可以在那些真正杰出的管理者身上得到最好的验证。所谓杰出的管理者，是指在其职业生涯中做出真正意义上伟大成就的精英，他们不仅能使企业得以成功组建，能够更加成功地管理企业运作，而且他们不仅自己管理得很好，还能顺利地把企业交托到继任者手中。从这些杰出人士的传记里很容易得出结论，一个人的成就越大，他就越不符合通常意义上的标准和技能要求。

这个结论不仅针对经济界的管理者，而且对所有领域的管理者都适用。我之所以选取以下这些杰出人士作为例证，只是因为他们更加为人们所熟悉。而那些没有提到的、不太熟悉的精英也是同样的情况。著名的政治家——罗斯福、丘吉尔、甘地、阿登纳和戴高乐，军事领导人——美国的艾森豪威尔将军和巴顿将军、英国陆军元帅蒙哥马利和亚历山大，还有虽然声誉不佳但不可否认具有极高军事才华的纳粹德国三大名将隆美尔、古德里安和曼施坦因，他们作为个人均呈现出了各不相同的性格特点；在学术界、医药卫生领域、行政部门，从事这些行业的精英身上也找不出性格的相同之处。不仅如此，在这一点上也没有性别区别，玛丽亚·泰瑞莎女皇、伊丽莎白一世、邮购女王格蕾特·拉赫纳还有曾任《时代》杂志总编辑的玛利昂·格莱菲·德赫夫，不论这些杰出女性做出过怎样的成就，她们首先是完全不同个性和脾气的人。虽然我们从这些精英和伟人的性格和个性方面找不出相似的东西，但是他们的行为的确存在共同之处。顺便说一句，按照现在选拔人才的程序还有猎头公司的选人流程，这些伟人当中有相当一部分很早就被筛选掉了，这也就是对这些程序流程质疑的声音越来越强的原因。

职位说明书：一个陷阱

从一再被提及的“新要求”出发，自然而然引出了同样有待商榷的“职位说明书”。它是人事部门最常用的工具之一，然而也许听起来会让人不快，但事实上这种工具产生的最终效果往往走到了与人们真正需要的效果完全对立的方向。几乎整个人事部门都弥漫着一种对管理者的完美想象。

对管理者的评估，不是看他是否符合完美的职位说明书的要求，而是要看他是否能够高效率、高效能地工作。重视效率和效能的管理者，不受任何说明书的限制，他们真正必须掌握的是以下几个方面。

·他们学会了如何认清自身的强项并加以利用。对于劣势他们并不特别在意。

·只要有可能，他们会有意识地尽量使自己处于一个优势位置，在这个位置上，他们的强项受到重视，并且能体现在结果中。

·他们遵循着某些基本原则，依照这些原则指导自己的工作。

“通才”和“全才”是学不会的。如果不是天资异常优秀的人，哪怕再努力也到达不了其近似的水平。不过上面这三点是可以学会的，任何人都能在工作中重视它们并运用它们。

说到这里，可能有人会认为我反对为某个职位设定一些要求的做法。其实完全不是这样，我绝没有这个意思。我反对的只是那些把完美想象和通才拼凑起来的要求——不论有意或无意，只要是实际上起到这种效果的要求，都是我所反对的。比如，我对这几年炒得火热的“高情商”和“社交能力”的要求不敢苟同。这并不是因为这两点不重要，而是我们手头上掌握的已经够用了。此外还有那种未经思考就轻率引入的美国模式也是我所反对的。

基本上，职位说明书的陷阱其实很容易避免，方法就是抛弃抽象，转向具体。我们应该发问的不是“管理者通常需要符合哪种要求”，而是应当将“通常”具体为“当时当地”。换句话说，刚才的问题应该变成：“鉴于某一具体公司及其面临的具体情况，某一专门具体位置上的人需要符合什么样的具体要求？”

有些要求具有普遍适用性，在很多情况下它们都非常重要。比如在运动中，条件和力量属于十分重要的一类要求，但是其普遍性和共性也仅到此为止。这里指的是哪一种条件和哪一种力量？100米短跑需要的条件和跑马拉松的不一样，两种运动的训练方式也完全不同，甚至相互排斥。同理，举重运动员和跳高运动员对力量的理解也不一样。

每项运动都有其各自的详细标准——运动员要达到什么要求，通过针对性训练能取得怎样的成绩，等等。但是如果把这些要求累加，上升至一般化，它们就失去了实用性。

当然，短道速滑运动员必须先学会滑雪，滑雪的某些要求也适用于他，但这本身说明不了什么问题，只有涉及速降、回转、超级大回转这些单个动作时，才有可能达到有实用价值的具体度。但是在非常特殊的情况下，这个具体度才真的有用，比如体重比对手轻的选手必须强化滑行技巧训练，以弥补劣势。再比如有些选手擅长长距离滑行，有些擅长短距离滑行。在这个层面上，“度”才是可以把握且有实际作用的。

从这种意义上来说，我们可以为100米短跑运动员、跳高运动员还有铁饼运动员设定比较具有可操作性的要求，但是无法为“运动员”统一设定要求。对于管理者也是一样，否则即使提出了要求，也只能是泛泛而空洞的，因而无法真正落实到实际操作中。也许有人要把十项全能运动员的例子拿出来反对，必须承认，十项全能运动员是存在的，但是好的十项全能运动员凤毛麟角。同理，天才型的管理者也极其罕见。

请不要误解，我并不是反对上面提到的管理工具和机制。虽然在细节观点上或许有分歧，但我认为“绩效评估”“人才选拔流程”“薪酬评定方法”等都是必要的，不过我的确不认同所谓的“潜能分析”，事实上我不认为现在我们已经掌握了确凿可信的方法，足以评估人的潜能。我真正反对的是在这些工具和机制中设定一些理想化的、所谓完美管理者的要求。

人事管理的主要任务

终结“思想污染”

不要去读那些愚蠢的文字，大脑也是会中毒的。

——德国著名小说家恩尼斯·荣格尔引

奥地利作家赫尔穆特·冈斯特拉的话

众所周知，“环境污染”是我们目前面临的一个严重问题，但是很多人不知道还有所谓的“思想污染”，即对思想的污染。

如果历史学家有兴趣回顾一下管理历史，那他们就会发现过去15年对于管理而言是一段各种肤浅、谬误、愚昧思潮层出不穷的时期。过去几年里我时常惊讶地看到，执行机构和监督机构竟然毫无节制地纵容那些缺少实质内容的空话和虚幻的概念误导员工的思想与行动，甚至还为此白白浪费了大笔资金。

按照科学的观点，今天的管理培训中相当大一部分在理论上完全站不住脚，几乎毫无用处，甚至还带有很大的危险性。比如传播甚广的有关管理类型、激励、沟通和企业文化的培训的本质部分，还有我已经解释过多次的远景和协同作用的流行观点，都属于这一类范畴。同样没有实际效用且极具误导性的还有职位说明书、绩效评估系统和潜能评估里所采用的标准。

我个人认为，过去20年里所有错误管理理论出现的主要原因就是“思想污染”。因此执行机构和监督机构会议不仅要讨论人事发展计划和培训的预算，还要首先对计划和培训的内容进行严格谨慎的审查。

以我的经验来看，只有极其少见的情况下，高层管理人员才有兴趣审查培训内容。这里需要弄明白的一点是，需要审查的不是员工能学到多少，而是员工学的是什么。当然还是有针对培训的讨论，但讨论范围仅限于培训的大标题和各个部分、章节的小标题。培训手段（费用，有时还包括一些成功教学法的应用）的持续性也会受到关注。但令人惊讶的是，严格意义上的培训内容本身却无人问津，这才是问题的实质。因此，讨论的重心必须放在内容上而不是标题上，因为培训的观点、预期、技能、知识都是通过内容传播的。

提高效率

第二个主要方面是企业管理者特别是企业中从事脑力劳动的员工的效率问题。如果没有投入实践，那么再完善的知识、再杰出的才华、所有的智慧和能力也都会因为缺少用武之地而毫无价值。凡是涉及人员效率问题，几乎所有组织都表现出了不同程度的阻碍而非促进作用。

虽然我没有进行过严格意义上的量化统计，但是凭借二三十年的经验，我敢断言在管理者和从事脑力劳动的员工中大部分人的效率几乎从没高于50%，很多人也许连30%也达不到。当然有例外，但是十分稀少。不过从他们身上获得启示，哪些资源是可以利用的。有效率和无效率的员工之间绩效差别之大，不论是企业还是个人都无法承受忽视这一区别所导致的后果。因为效率是企业保持市场竞争力的先决条件，也是个人保持职业竞争力的重要前提。

从事脑力劳动的员工，无论从事的是具体专业方面还是管理相关的工作，其工作效率、工作质量、生产率实际上都是人力资源管理的问题。毫不夸张地说，今后二分之一的国民生产总值将由脑力劳动者创造，其他任何群体也做不出这样的贡献。在越来越多的企业里，这个比重已经上升到了80%，还有一些甚至达到了100%。因此除了财务和成本管理之外，人力资源管理已经成了最重要的管理任务。

寻求更好解决方案的脑力劳动，涉及的是生产率；解决全新的未知课题的脑力劳动，涉及的是创新。脑力劳动就像一种独特的“原料”，一种和传统经济学分类全然不同的“资源”。知识，就是脑力劳动者的生产资料。从这种意义上说，迄今为止已有的管理类别不仅不实用，甚至还是错误且有害的。

“人道”的组织

人力资源管理的第三个主要方面是组织架构问题。我前面已经说过，从人的效率上看，绝大部分组织起的都是阻碍和妨害的消极作用。如果说有什么是故意发明出来阻碍人实现绩效的，那首当其冲的便要数如今的架构形式，特别是矩阵结构。

在过去20年里，组织架构一直属于信息管理的范畴，现在它必须回归到人事管理的职责范围之中。我们必须清醒地认识到，即使困难再多，改变信息系统和组织架构也比改变人要容易得多。现在我们已经知道了，这根本行不通。

虽然听起来可能微不足道，但是人必须被“人道”地对待。这一原则却口惠而实不至。没有哪两个人是相同的，因此对两个不同的人也不能采取相同的管理方式。

这里有一个可能不是十分恰当的类比：养猫和养狗的方法是不一样的，谁也不会因为猫和狗都是“动物”就用一样的方式对待它们。养狗的人都知道，哪怕是同一个品种、同时出生的幼仔，也都呈现出极其明显的个性差异，不存在两两相同的情况。只有人一再被迫遵循平均主义的教条，一再被用相同的劳动合同、职位说明、评估系统和组织结构把各不相同的人束缚起来。而人最珍贵、最有价值的东西——人的个性、与众不同的优势、强项和能力或者因此而被剥夺，或者完全被弃置不用。

如果我们需要完成的任务都是相同的，那用计算机或机器人也许更不容易出错。但若任务不同，需要驾驭复杂性、审时度势、灵活应变，那人是必不可少的——这个“人”不是任何管理理论中的抽象，而是性格迥异、实实在在的个体。

在传统工业企业中，特别是在生产流水线上，个性的影响往往是不利的，因为流水线工作强调规范化和标准化。但在当今的知识社会里，情况就完全不同了。资源所有者自发地分配资源或将资源投入生产且自负盈亏，也只有他知道需要什么，具体情况对应的具体操作，以及如何行动。现有的方式无法实现对个体的管理，但这并不表示我们需要以信息为基础的组织形式或网络组织，这些概念模糊了问题的本源，即我们真正需要的是以责任为基础的组织结构。任何一种职业、任何一个工作职位上的产出、质量、结果都和员工个人岗位职责紧密相连。这正是“全面质量管理”（total quality management）的根本目的，也只有在这个方面取得突破，才能达到质量监管的标准。此外，个人岗位职责的建立同时也是“目标管理”的主要目的，但是这个目的往往遭到忽视或遗忘。目标管理的创造者彼得·德鲁克也明确做过对“目标管理、自我控制和责任”的表述。很显然机器人是做不到这一点的，能做到的唯有人。因此组织架构的任务必然要落到那些对员工个体了解更多的人身上，即那些负责人事管理的人身上。

职业生涯设计

人力资源管理的第四个主要方面是职业生涯。关于职业生涯，可以提出很多问题，比如未来的“职业生涯”指的是什么？呈现出何种面貌？向哪个方向发展？应该怎样设计……我个人认为，未来的职业生涯和现在的一定是不同的，这一点显而易见。如果承认这个情况属实，那也意味着整个人事范畴——从人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职到解聘，都必须从完全不同的角度进行决策。

比如，应当从基础教育培训及其所折射出的希望和期望出发。对于我这一代人而言，高等教育基本上可以算是辉煌的“职业生涯”保障。而对于现在的年轻人来说，高等教育只不过是获得一份好工作的基础条件罢了。

因此我建议，现在就应该告诫那些对职业生涯还保持着已经过时的过高期望的年轻人，他们的这种期望是无法实现的。这也许对于许多人来说都是当头一棒，很可能令他们一时间失去方向。因为大多数人头脑中还有那种老掉牙的陈腐观点：“三年之内得不到提拔的人都是失败者……”在扁平式组织结构中固定的等级已经建立起来，要往哪里提拔人呢？因此，“职业生涯”已经不再是传统意义上的晋升，等级的高低应当为更大的职责、更有趣、更重要的工作所取代。必须有人告诉年轻一代，能有一份“更大的职责”“更有趣”“更重要”的工作是非常值得庆幸的事情，它们同样意味着事业上的成功。

对职业生涯的设计必须和对个人生活的设计联系起来。因为有一个问题是无法回避的：每个人都必须寻找属于自己的某项工作、职业生涯乃至整个人生的意义。

精英的诞生

人力资源管理（特别是在大企业中）的第五项主要任务是培养精英。鉴于20余年来的从业经验，我深知这一任务的潜在风险，一旦涉及这个方面，再怎么谨慎也不过分。

当今社会对好的正确的管理的需求远远超过了以往任何时代，这是经济和社会变迁所带来的最大变革。注意，我说的是管理，而非管理者。的确，没有好的管理者就没有好的管理，这个管理者必须是精英，但并不一定要有超出常人的优异天赋，这样的要求也不符合宪法中人人平等的规定。

培养精英是一项无比艰巨的任务。其实只要从涌入发达福利国家的优秀人才中选取很小一部分，投入到精英问题中，尽管这也不是最完美的解决办法，但至少比迄今已有的要好得多。

对于外界而言，高级管理层特别是大企业中的高级决策层是可见的。在人们眼里，这些高管就是整个经济的代表，然而事实上却完全不是这么回事。不论他们愿意与否，他们体现的是管理和精英标尺的人格化。他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的重任。谁若是不能或不愿担当这样的重任，他就不能算在高管的行列中，也不应当出现在高级管理层中。即使是很小的偏差都会对人的看法造成灾难性的影响，在今天这样一个媒体社会中尤其如此。

很遗憾，德语中对“管理”和“领导力”两个概念没有明确的区分。而目前愈演愈烈的对所谓“领导力”的讨论，水平其实相当低级。尤其是我们现在已经掌握了大量有关领导力的知识和经验，这就更加令人沮丧了。曾经在第二次世界大战中，协约国方面对军事领导人的培训基本上解决了领导力问题，虽然这只是暂时的并且基于历史上特定背景之下的。

为了创造和平稳定的局面，长久地跻身成功行列，也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地，任何一个社会都需要一大批兼具专业性、追求效率、敢于担当、勇于负责的管理精英。我们需要的不仅仅是工程师，而是懂管理的工程师；需要的不仅仅是自然科学家，更是那些能实现自我管理并且能领导团队的科学家；需要的不仅仅是普通的经济学家，而是那些能通过管理将自身及他人的知识和才能转化为生产力与成果的经济学家。这不只是经济界的要求，而且对所有组织和机构都普遍适用；这也并不只是停留在高级管理层，而且是对所有承担管理任务的人的统一要求。

虽然今天仍不能精确计算对管理和管理能力培养的投入所得到的最终产出，但已经可以确定，这种产出对一个组织、一个行业、一个国家、一个经济区域或集团的创造力和竞争力的影响是不言而喻的，这一点比以往任何时候都更加清楚。不仅如此，这种投入还是保持繁荣、消除贫困、纠正经济过程中出现的错误以及修补其所带来的损失的决定性力量；年轻一代是否有明天，他们能拥有怎样的明天，也都取决于此。这份任务和责任在很大程度上完全落在人力资源管理的肩膀上。

管理者的薪酬

管理者的收入与管理质量

“如果支付不出最令人满意的薪水，那么也得不到最优秀的管理者的青睐。市场决定了需要最高级别的薪水。”这就是许多人为管理者过高薪酬的合理性找到的论证依据。

如今，美国管理阶层过高的薪酬标准广受争议，虽然在欧洲和亚洲尚且没有出现这样的数字，但是必须承认——说得婉转一点，欧洲在这方面也前进了一大步。

“最贵”的管理者一定也是“最好”的吗？在管理者的收入和管理质量之间有这样潜在的必然联系吗？市场真的能把最优秀的管理者送到最合适的位置吗？

在股市繁荣时期以及丑闻还没有被揭露的时候，或许这种想法尚有一定道理，不过长久以来对这种想法的质疑和批评一直没有停止过，并不是因为新进的过火举动才出现的。等到丑闻暴露于人前，这样的想法就不攻自破了。

毫无疑问，优秀的管理者必须得到丰厚的，不，应该说是极其丰厚的报酬。但是反过来，得到极其丰厚报酬的人却未必能出色地完成任务。“便宜”的人为什么不能比“昂贵”的人更好地履行职责呢？如果安然和世博把支付给高管的过多薪水节省下来，那这两家公司或许现在仍旧存在。比过高收入更糟糕的是，这些公司其实处于无人管理的状态。只要一点钱，就会造成公司动荡和破产。

高收入意味着高绩效，甚至最高绩效，这种说法是一个经不起实践验证的教条。反过来，薪水不太高的人创造出了最高的绩效，这样的例子却并不少见，应当引起我们的重视。从来没有哪个著名的政治家是因为钱才从政的。历任德国总理、美国总统还有瑞士的政府高官，他们的收入相比而言算不上高。虽然不是全部，但必须承认其中有相当一部分人都是具有杰出才华的精英。著名的科学家、学者、行政领导人、军官也是如此。即使是在由于过高收入而饱受争议的医学界，不以金钱作为衡量自己行为依据的高级专业人才也大有人在。

如果把越高的职位和越高的薪酬联系在一起，那么必然导致权力位置之下挤满了追逐金钱的人，这是不可避免的。高级管理层中这样的人越多，整个组织就越唯利是图。要注意的是，“唯利是图”和“追求利润”绝不是同一回事。众所周知，破产的安然和世博已经没有利润可言了，但它们仍然受到金钱的驱动。

很多年以前，彼得·德鲁克曾讲过这样一个引人深思的故事：20世纪初，美国最伟大的企业界巨人、最令人信赖的资本家约翰P.摩根在其触角延伸极其广泛的商业帝国中进行过一次调查。他想知道成功的子公司和不成功的子公司之间差别究竟在哪儿。研究结果表明，两种子公司之间只存在一个不同——公司中各个收入等级之间的差距。在成功的子公司中，这个差距很少超过30%，而在那些失败的子公司中，这个比例无一例外达到了失控的地步。随后，约翰P.摩根立即将这个结果在所有子公司中广泛传播。

如今时间已经过去了近百年，特别是在成功的企业里，这个比例当然可以扩大。真正意义上的顶尖管理也理应用高额薪酬作为回报。然而，我还没有看到有哪个经济分析人士在考量企业成功与否时会关注这些因素。或许那些坐在监事会和董事会里的人们应当认真考虑一下如何衡量薪酬，毕竟身为资本主义杰出代表之一的约翰P.摩根已经清楚地认识到了这个问题。

管理者薪酬——一个新开始

如今在电视、报纸、杂志上，五花八门的薪酬丑闻层出不穷，这意味着貌似合理的薪酬机制的时刻终于到来了。这个体系以前没用，以后也不会有用。德鲁克早在几十年前就说过：“不存在好的高管薪酬计划，只有糟糕的和更糟糕的。”我们即将迎来一个新的开始、一次很好的变革机遇，这不只是为了那些饱受指责的高管，同时也是为了修复管理层在公众眼中摇摇欲坠的威信。

今天哪怕我们再怎么精心设计、调整，也无法补救股票期权计划造成的灾难。对于高级管理任务的复杂性，任何薪酬评定机制都是徒劳的。没有哪个薪酬机制能随着自身发挥作用的条件的变化迅速做出相应的调整。事实上绝大多数条件都被薪酬机制的创建者忽略了，因为他们认为这些条件没有可能变成现实。在他们看来，那是天方夜谭。

在股市上升和下降时，在经济繁荣和萧条时，在经营活动处于正常、恢复期或周转期时，以及在遇到收购、撤资等情况的时候——试问哪一种薪酬机制能在遇到上面所有情况时都正常发挥作用？有这样的薪酬机制吗？不仅如此，也没有任何薪酬机制能把企业管理的基本范畴、经营与战略、长期与短期、今天与明天，都考虑在内。

还有其他的选择吗？现在似乎只剩下唯一一个：在任何情况下都应当由监督机构自主评判和决定高管薪酬。这个办法远远算不上最佳，但由于不存在所谓的最佳方法，即使有也只是不切实际的幻想，因此这个方法要算是害处最小的了。

监督机构最重要的职能，即企业整体业绩评估、企业现状和高层管理者绩效的判定和评价。这项职能曾被交付给僵化的机制，如今重新回到了监督机构手中。这无疑要算是管理控制环节中最艰巨的任务了，但同时也是最重要、最神圣的使命。这是监督机构的核心职能，也是监督机构之所以存在的根本意义。如果无力担负起履行这项职能的重任，公司治理就根本无从谈起。

这样做的结果虽然也许让人很不愉快，但是保证企业健康、正常运转不可或缺的。依照这种薪酬构成，管理效果不能再简单地从财务数字中推导出来，而是必须得到体现和证明。监督机构必须对企业的整体运作和最高执行机构保持着深入清楚的认识，唯有如此才能真正有效地履行其核心职能。这是一项费时费力的工作，但是监督机构之所以存在、他们之所以能拿到薪水的原因也就在于此。许多已经实现有效管理的企业一直都是这样做的。

最常听到的反对观点是认为监督机构无力担负这样的职责，因为“它们离现实太远”；监督部门即使做也只能做到近似，因此这是它们不能胜任的；另外，管理者的收入将锐减，当然也可能增加，这完全取决于监督机构，其决策带有强烈的主观性，等等。这个反对论点很容易被反驳，它与这里讨论的主题并无关系。这种决策的确带有主观性，但是哪个决策不是如此呢？就连法庭判决也同样具有主观性，是一个人或一群人经过思考、分析、权衡做出的评判。因此重要的不是判断决策是否带有主观性，而是要保证决策不是任意妄为的结果，两百余年的法治国家历史实践已经向我们证明了这一点。现在只剩下最后一个反对的理由了：管理者无法提前预知年底时自己能拿到多少酬劳。的确如此，许多管理者以前和现在都不能提前预知自己的薪酬。

在管理者的过高收入基础上，还有另外两个问题也同样值得深思：为什么随着一个管理者年龄的增长，他的报酬就必须自动提高？现在这种想法被推而广之，扩大到整个职业群体。报酬是否增加与年龄（或工龄）没有必然联系。很显然，年轻人比年长的人更需要钱，年老人的财政负担明显比年轻人低得多。

另外一个问题的目标特别针对坐在企业最高权力位置上的“大老板”：为什么职位越上升，报酬就越多？难道不可以在达到某个高度之后，薪酬又开始回落吗？这并非不可想象，事实上恰恰是可取的做法，有着极大的积极影响，这样一来，人们追求职位晋升的初衷就不再是为了赚更多的钱。相反，如果要晋升到更高级别职位，获得更大影响力和决策力的同时也要一并承受收入上的损失。这样一来，那些只盯着钱看的贪婪之辈自然也就不会再觊觎更高的职位了。

通过这样的方法，高级管理层的规模将马上明显缩减，管理质量和动力则会显著提高。

第14章　创新与转变

不是每个人都能拥有创造力，但是每个机构都可以有创造力。

按照管理有效性标准模式的逻辑，对未知的新生事物或情况的管理和对现有已知事物的管理没有本质上的区别。因此也就无所谓“创新管理”“变革管理”等名目繁多的噱头了。

对新生事物的管理与对其他一切事物的管理其实是相同的。如果非要找出两者之间的差别，那可能在于管理新生事物需要拥有最相似的专业知识、最娴熟的专业技巧、最高超的驾驭力。

从之前的“企业战略”“组织结构”和“企业文化”等章节中可以看到，对于其中任何一个而言，创新和变革都是其不可或缺的重要组成部分。如果做不到同时把已知和未知事物都纳入考虑范围内，那么在这个问题上就没有发言权。创新和转变不是企业在某种程度上可有可无的附属品，而是企业内部必须建立的一种能力，它们对于企业正常运转的作用就像生物体内的细胞更新一样：有细胞更新的才能被称为生物，一旦更新停止，说明生物已经死亡。同样的道理，有创新和转变的才是企业，一旦这一环节不再进行下去，则说明企业已经崩塌。

需要注意的一点：并不是先有战略，然后再对其进行创新，也不是先有结构和文化，然后再加以变革。这种看法只会造成混乱，并且模糊了关键点，即战略、结构和文化是创新和变革的起点，如果在这几个领域没有发生创新，那表示创新完全不会发生。和企业文化一样，创新和变革也属于之前已经讨论过的“突出特性”。这也意味着创新和变革也不是独立任务，就像在讨论“文化”时说过的那样，不能直接“执行”。今天与明天、已知与未知、熟悉与陌生、现有的与全新的、执行性的与创新的，所有这些都交织在一起。而能够驾驭这一切的管理形式已经握在了我们的手中，再也不需要任何其他形式了。

除了以上提到的这些外，还有几个方面值得特别一提：在战略与绩效研究中，针对以市场和产品为导向的创新活动，即针对“新兴业务”的研究成果尤其丰硕，这些珍贵成果对于创新过程的价值难以估量。迄今为止出现的网络公司失败案例至少有一半是可以避免，甚至原本可以化危机为转机的。关于这一点，在本系列丛书的相关卷中将予以详细探讨，而本书的主要目的仅涉及以下两个方面：一是澄清那些广为流传的重大错误观点；二是提出避免误解形成所要遵循的基本原则。

悖论与错误观点

创新的重要性毋庸赘言，基本上所有企业的未来发展都取决于其创新能力的高低。但是很少被提及的一个事实是，绝大多数创新的尝试和努力都失败了：大约五分之四的创新活动虽然付出了高昂的成本，换来的却是空欢喜一场。尤其是在“新经济”的误导下，失败的比例更是一再屡创新高。

造成这种情况的主要原因可以用一句俗语来概括——心有余而力不足。绝大部分企业虽然有创新的雄心壮志，但缺少完成创新的专业技能。大多数管理者都不具备相关能力。应当被上升到与“新大陆的探索之旅”或者“阿尔卑斯山的首次征程”同等高度的“创新活动”，在大多数人眼里，却只是“复活节大游行”罢了。

因此，我们首先要做的是把那些长久以来传播甚广的管理悖论和错误观点连根拔起，之后再把长期总结的正确经验和认知不打折扣地落实到实践中。

第一个必须剔除的荒谬观点是：创新是在实验室或研发部门中诞生的。事实上，在那里诞生的不是创新，只是一些带有创造性质的想法、样品、试验结果。创新必须从市场角度进行定义。只有在新产品带来令人满意的销售结果后，此次尝试才能被称为创新。这时候才能验证所选择战略的正确性，也才能保证对时间成本和资金成本估算的基本合理性。因此，核心问题不是“有什么新发明和新发现”，而是“为了确保新发明和新发现能成功投入市场，我们该怎么做或需要具备何种必要条件”。

第二个荒谬观点是：创意是重要的，它应当是管理者的一个显著特征。因此许多企业里都有专门针对创新和创造性思维的培训，还推行了一些看起来似乎有助于创意涌现的工作方法。很显然他们认为同时也一再声称创意永远是稀缺的。

实际情况却不是这样。稀缺的不是创意，而是具有可实现性的创意。即使是在最缺乏创造性的企业里也有一大堆无法实现的想法。产生创意和实现创意完全不是一回事。创意只有被转化成现实，才能叫作创新。这些想法并非无足轻重，只是相比较而言它们是最不重要、最廉价、最简单的，它们的作用就在于提供参考，根据其研发的试验模型或样品发挥预想的作用，具有“临床操作性”。这是一个成本高昂、耗时持久且工作量惊人的过程。之后，必须把试验模型和样品投入批量生产中，这又会带来更高的成本和更大的工作量。最终还必须投入市场，接受市场检验。显而易见，每向前走一步，都需要付出10倍的努力。

第三个荒谬观点是：只有小企业才有创新性。这是在新经济中最常听到的愚蠢言论之一，新经济的簇拥者常常草率地批评大企业的迟缓，而对小企业的灵活性则当作优势大加赞扬。的确，小企业可以做很多大企业做不了的事，但创新并不在此行列。小企业更加具有创造活力，从创意到研发试验模型的过程也更顺畅，但它们的优势也只到此为止。原因在于有两个问题始终困扰着小企业：一是资金匮乏，即使有资金，也不敢轻易动用；二是缺乏管理。正是由于这两个问题，表面上看起来最具创新性的小企业其实生存艰辛，很容易沦为大企业的收购对象。这就好比一场赛跑，小企业可能是很好的短跑选手，但进不了决赛，因为自始至终有效的创新活动都是一场长跑比赛、一场耐力的较量，后半段的力量才是最重要的。

第四个荒谬观点是：创新总是要与“高科技”联系在一起的。这也是新经济的鼓吹者大肆宣传的一种基本观点。对高科技的“迷恋”甚至“迷信”造成了思想的扭曲。今后无疑会有更多的高科技涌现出来，当然也会出现专门从事这些科技领域研究的企业，但是高科技并不是对所有企业都那么重要。高科技散发出的魅力使人们对那些科技含量较低或没有科技含量的行业视而不见，而这些行业其实是有利可图的，而且风险更低，成本也更小。

第五个片面且危险的管理悖论是：只有特定的一类人，即那些积极主动、具有创造性、充满创业激情、乐于冒险的“开路先锋”，才能实现创新。这种想法就是傲慢自大和个人崇拜的根源。现实中的确有这样的人，但数量极少。只要稍稍仔细研究一下这些所谓的“开路先锋”很快就会发现，是极富英雄主义色彩的传记和媒体报道把他们美化吹捧成了天才的高度，他们当中的大多数其实都是普通人。在他们做出成就之前，更多地被当成整天胡思乱想的怪人。其实这些人并不是什么光芒四射的“创新型天才”，他们之所以能成功，是因为他们都拥有同一件法宝——系统性的工作方法，他们掌握了驾驭创新的技能。这虽然几乎从来没有写在传记里，却是他们真正值得学习的地方。

基本原则

创新型企业所遵循的基本原则不仅能帮助它们避免错误的发生，而且能帮助它们实现对新生事物的有效管理。

1.瞄准市场领导地位，立定明确的变革目标

凡是涉及产品和市场的创新，必须将视线瞄准市场领导地位；其他创新（组织结构、工作流程、信息、行为等）则必须把目标放在追求明确、显著、有分量的变革上。

需要注意的是，我只是说应该以此为目标，并没有说必须达到这些目标。即使真的能做到以此为目标，结果有时也是排在第二位、第三位，甚至全然无所谓的。假若真的想要实现这些目标，那就必须调动一切资源和力量，唯有如此，才有一线希望。但是如果从一开始就瞄准了错误的目标，那么不论再怎么努力，也只会得到错误的结果。在体育比赛中是如此，在创新活动中也是如此。不论是两者中的哪一个，只要最终目标是冠军，人们就会变得更加缜密和严谨，会主动寻找适当的方法和途径。

此外，小变革也会遭受到和大变革相同的阻力，因此必须做好准备。每一点进展都需要用艰苦的努力换回，每次进步都需要付出，唯有如此，才能保证变革的分量。

2.为新事物开辟空间

创新的起点必然是系统化地放弃旧事物。不清除旧事物，新事物就没有生存的空间。已经不合时宜的东西被扔进“垃圾堆”里，然后被系统化地清除。在这里，最迅速、最彻底同时也是相比较而言最简单的实现创新的途径就是“停止做错误的事情”！

3.区分新旧事物

这一原则是对原则2的补充。如果现有的陈旧事物无法被清除，那至少要做到把它们和新事物区分开。

新旧事物的逻辑是不同的，新事物适用的是另外一种游戏规则和策略。除了管理相同外，新旧事物的其他一切都不一样，因此对待它们的方式也要随之改变。汽车和马车都有四个轮子，但两者却存在着本质的不同。从这层意义上说，只有把新旧事物明确区分开，才有可能得到预想的甚至更好的结果。在这里，以下几个方面需要突出强调。

（1）新的尺度。一般来说，对于成熟市场上的成熟产品，差不多5%的增长率已经算是相当好了。事实上这些成熟业务还能继续增长，已经算是一件十分值得庆幸的事了。但是对于新产品和新业务而言，它们的增长率应当达到两位数，它们的生产率增长速度也应当达到两位数。原有业务和产品的生产率增长能达到2%～3%就很不错了。如果新的工作流程和系统没有带来明显的增长（通常要达到两位数），那就说明投入新流程和系统的成本是不值得的。

（2）新的预算。企业要想在激烈的竞争中生存下去，必须制定两种预算：一种是现有业务的预算，一种是新业务的预算。现有业务的预算有经验和历史数据可循，而新业务的预算没有经验可借鉴；现有业务的预算可以制定得相对具体、详细，而新业务的预算只能限定一个非常宽泛的范围，因而必须留足出现错误和失误的余地，并且更进一步，要预先估算诸如时间、资金、人员等资源的投入量。简而言之，现有业务的预算建立在经验基础上，新业务的预算只能以假设为基础。

如果在制定预算和规划时忽略了新旧的区别，那么这种预算则毫无价值可言，因为它无法帮助我们对现有业务和未来商机做出理性的评判，更不要说对它们发挥引导和控制作用了。

（3）新的时间分配。大多数情况下，我们能够很容易地估算出管理现有业务所需的时间，也很清楚地知道各个环节和流程分别应该投入多少时间，但这在管理未知的新业务时却不可能实现。面对新业务，唯一可以确定的就是每个创新环节都必须投入非常多、比已知业务更多的时间，而且谁也无法详细地说出各个环节的时间投入量是多少。

（4）新的报告机制。我们可以通过数字和其他手段实现对现有业务的有效管理。虽然优秀的管理者不会仅仅依赖数字，而是把管理质量和员工情绪也纳入考虑范围，但是不可否认，在这里“数字”掌握着最终话语权。这是因为通过数字可以做出比较，比如上季度和本季度相关数据的比较就很能说明一些问题。

与此相比，新业务的数字不值得信赖。在开展新业务过程中必须时时追踪，才能把握事情的真实进展。必须倾听参与者的声音，观察他们的行为，让他们有自我思考、自我对话的空间，必须承认他们也有表达猜想、期望和担忧的权利。

我们之所以需要这些“消极信号”，是为了至少能够从这么一大堆假设和预期中榨取一丁点儿有用的信息，是为了能够及时捕捉信息、预知动向。有些管理者始终坚持以“确凿的事实”为出发点，在他们的逻辑里，一件事情不是黑的就必然是白的，不存在中间地带。显然，这种管理者不适宜担当创新的重任。

从以上的几点说明可以发现，无论是哪一点都要求我们必须竭尽可能地把新旧事物明确清晰地区分开。

4.在问题中寻找机遇

管理者工作中相当大的一个部分在于解决问题。但是如果眼睛只盯着问题，就会忽略机遇和新的可能，而创新的潜在力量就存在于这种机遇和可能之中。虽然稍有夸张，但仍旧可以这么说，如果所有的问题都解决了，那也不会有任何机会留下来。这样的企业只会停留在中等层面，算不上好。只有能发现机遇、利用机遇的企业，才能获得成功。

真正优秀的管理者有一套非常特别的思维方式。他们常常向自己提出这样一个目的指向性非常明确的问题：“这个困难局面里是否隐藏着机遇，或隐藏着怎样的机遇。”即使情况确实已经非常糟糕，他们仍尝试着从中发掘积极的一面，探寻机会和新可能。正因为如此，他们才能成为创新潜力军。

在寻找机遇这件事上，这些创新潜力军总是表现出异乎寻常的执着，有时候在旁人眼里几乎近似于强迫症和异想天开的做法。然而这些人并非盲目乐观，他们更加不是天真幼稚的人。相反，他们讲求事实，不美化不粉饰，对客观形势的估计清醒且紧密围绕现实。但同时他们也知道，管理者的薪酬不仅仅是作为解决问题的回报，更多地在于他们能够善于利用机遇。

5.报告的“第二个首页”

第5个原则对原则4有强化作用，并且从一般概念出发导出了切实可行的方法。

合格的控制员是怎样的？他不应该只是写报告、展示数字，而是要对管理活动保持高度密切的关注，谨慎地查找所有薄弱和不利的管理操作，在报告的首页把它们罗列出来（用红色笔标记出），以确保它们不被忽略。

优秀的控制员又是怎么做的呢？除了以上这些外，他们还会把积极有利的操作也找出来，罗列在报告中的“第二个首页”上（用绿色笔标记出），以保证管理者能关注到它们。

这可不能被看作是无足轻重的小事。优秀的控制员能把管理者的注意力引导到那些隐藏着机遇征兆的数据上。哪些部分可以做得比预期和预算更好？哪些环节能够比计划进展更快？和薄弱不利的管理操作一样，积极有利的操作也需要立足于事实依据。这些事实依据必须经过谨慎的查找和分析才能得出。很多时候，某个特别的至今尚未被发现的优势和机遇就隐藏在其中。即使是微小的、有针对性的补充，也往往能促成重大结果，因此这些环节必须对资源加以控制。

如果没有关于积极有利的管理操作信息，那么管理会议的关注力则只能集中在问题、困难和薄弱不利的环节上。但是除此之外，管理层还必须找出优势，抓紧机遇并善加利用。为了做到这一更高的要求，必须有优秀的控制员把必要的信息以适宜的方式分析、提交，这是必不可少的。

6.把预期“写”下来

在创新过程中，“写”是一项重要准则。我所认识的创新管理者都有写日记的习惯，确切地说，事无巨细，一切事情他们都喜欢详细甚至有点过于详细地记录下来。

人的记忆力是不完善的，不仅如此，它还非常有弹性。大脑的运作和计算机不一样，它的任务不是存储信息，而是不断地对其进行加工、处理、整合、塑形。

好的创新管理者也会把他们在变革和改进过程中对未来的预期写下来。他们也许并不做具体预算，但是对创新流程走上轨道之后的运作保持着清晰的认识。他们会把与员工交谈中的收获以及自己观察到的关键点记录下来，不允许记忆力从中搅局，因为他们知道记忆力是最不可靠的。

7.边际条件明确化

能进行有效创新的管理者知道什么时候开始创新，同时也知道什么时候停止创新，这是他们特别重视的一点。做到这一点所依赖的手段就是详细查找和明确边际条件。创新的管理者常常给自己提出这样一个问题：“当何种情况出现时，即表示错误可能已经发生，或者某个核心要素可能出现了某种问题？”

创新的管理者会把这些可能的信息极其严谨仔细地记录下来，并一再验证这种信息的现实性。比如他们会说：“如果这个项目在三个月内没有达到这样或那样的效果，就说明某些关键环节出了问题。”他们会预先设定“截止点”，以防止今后还要为那些已经失效的资金再做无谓的投入。

8.最优秀的人才

致力于创新的组织中总会不可避免地出现一个时刻，即必须面对一个问题：“谁该负责？”作为这个问题的反馈，另外一个问题又提了出来：“谁有时间？”以有没有时间作为创新活动负责人的选择标准，无疑是不适宜的。创新需要的是最优秀的人才，这些人才永远不会有时间，他们会一直非常忙碌，换句话说，永远也等不到他们有空闲的那一天。特别要注意的是，我并没有说没有时间、总是很忙的人就一定属于最优秀人才的行列，但总是很空闲的人绝不可能是最优秀的人才。因为这里有一个通行的必然法则：最优秀的人才，总是尽可能地充分利用时间。

对于创新而言，只有最优秀的人才还不够，这些优秀人才还必须同时在组织中享有威望。一个人的威望从何而来？这既不来源于等级和地位，也与职位和头衔没有关系。获得威望的途径只有一个，通向威望的道路也只有一条：做出可见、有形、令人信服的成绩。没有成绩的人自然不会有威望，这样的人也许能带给人以“希望”，但不会是其他人信赖的信心之源。

因此，此条原则的意义重大，同时也告诉我们，在最常被委以创新重任的创新管理者队伍中，必须剔除以下三种人。

（1）年轻人——因为他们还没有做出成绩。年轻人的潜力是最大的，但是他们还没有机会做出足够的成绩。他们应当参与到创新项目中，为的是更好地学习，但是真正的创新责任不应当交托到他们肩上。

（2）普通员工——因为除了少数个别情况外，这些人也没有做出可见、有形的成绩。从以上两点可以看出，最不应当委以创新重任的就是（1）和（2）的组合，即年轻的普通员工。

如果普通员工在早期职业生涯中积累了足够的经营经验，并且展示出了足够的能力，那么他们可以被吸收到创新团队中。针对有些企业——虽然只是很少一部分，我们强烈建议选任这种员工组建创新团队。

（3）结构设计师、人力资源师等，原因同上。

9.反复试验

有一种特定的创新活动，是那些能够实现有效创新的管理者特别不愿意看到的，就是未经反复试验就必须马上应用到整个企业甚至扩大到整个市场上的创新。现实中的确有这种例子，不过幸好它们绝对属于非常罕见的例外情况。

只要有可能，新生事物必须先经过试验。当一切还停留在纸上的时候，所有东西看起来都完美得无懈可击。但是我们都知道，即使再完美的计划也会有某些被忽略的漏洞，某些方面的意义可能被错误估计，或者还存在发生其他错误和纰漏的可能。因此，两三次严肃的测试是十分必要的。

优秀的人才能利用试验找出漏洞，消除错误，更重要的一点是，从一开始就把以后所有可能出现的失败借口都提前排除掉。试验提高了新业务实施的正确率和可行性，因此试验所占用的时间可以在今后的实施过程中几倍地弥补回来。如果需要为试验的必要性找一个确凿的理由，那可以这样说，试验是保证新业务得以正常运转不可或缺的一环。

10.永远把注意力集中到少数事物上

每次有分量的创新活动都需要足够的重视，需要投入最优秀的人才，即便如此，也不能保证创新必然取得成功，仍存在着很高的风险性。因此，经验丰富的创新管理者永远只会把自己的注意力集中到少数几个创新项目上，他们不允许自己的力量和精力被分割成众多细小的部分。

好的创新管理者会努力营造这样一种局面：要么项目成功了，取得了巨大的成绩；要么项目失败了，但失败的原因不是人为可以避免的。如果是这种情况，他们可以问心无愧地说：“我们已经进行了所能进行的所有尝试，既没有犯错，也没有做出不恰当的让步。尽管如此，项目仍旧没有成功，这说明它必然超出了我们的能力范围。所以我们现在必须放弃这个棘手部分以控制损失，并且寻找另一种解决问题的途径。”

11.创新团队

细心的读者可能会注意到，到现在为止我还没有提到有关工作小组、工作团队的内容。毫无疑问，在今天的大多数创新项目中，团队都是非常重要的。规则的制定既适用于团队，也适用于个人，但是实际上几乎总是个人依靠自己的纪律、知识、经验，特别是典范和榜样的力量，确保正确的规则得以遵守和执行。

12.什么时候开始创新

有些管理者几乎总是在拼命寻找新旧事物的区分标准。但他们原本并不需要如此，因为绝大多数情况下这个标准都显而易见：这里的关键问题不是“对于整个世界来说什么是新的”，而是“对于我们（组织本身）来说什么是新的”。只要在此之前组织中都没有出现过的、无经验可循的，都是“新的”。至于它在其他地方是否出现过、是否已经实现并无所谓。如果它在别的地方已经实现了，那对我们的唯一价值是，或许我们可以从别处的创新实践中借鉴一些有用的经验或者获得一些帮助。尽管如此，这种事物对于我们仍然是新的。

如果碰到某些模棱两可的情况，新旧事物的区分仍然存有疑问，那我建议最好将其作为新事物对待。也许后来会发现这一点上其实已经积累了足够经验，之后的进展会比预想得更快更容易。虽然在这种情况下投入的关注过多，但是毕竟不会出现什么差错。如果一开始就把难以界定的情况划归到现有、已知的行列中，按照对已知事物的管理方式对待它，那么后来往往证明这样做要困难得多，阻力也大得多。

第四部分　管理就是去实现它

第15章　实施管理

第15章　实施管理

“我们缺的不是计划，而是把计划付诸实践。”

上面这句话是我们从管理层口中最常听到的一句话。更确切地说，不论组织位于什么等级，身处什么行业，也不论组织规模大小，这都是其管理者常常挂在嘴边的一句话。每个组织似乎都会遇到某种程度的执行力薄弱的问题，其形成原因各不相同，这算得上是一个通病。

执行力薄弱的根源之一必须归结到人。我们都知道，人是一种“受习惯支配的动物”。在很大程度上，每个人都以自己的方式依赖于习惯。即便是极富创造力的优秀人才也是如此，每次研究这些人的生平事迹都能得出相同的结论。

然而习惯并不是不依赖于人的意志为转移的，尽管改变习惯并非易事，但至少它仍然是可以改变的。现实生活中的确存在一些人，他们的执行力比一般人更强，但这样的人也有自己的习惯，而且往往是非常显著的习惯。这些人是如何在自身习惯和较高的执行力之间求取平衡的呢？从他们身上我们可以借鉴一些有用的做法。

聚焦关键

希望有所成就的人必须学会把关注力集中于少数几件关键事物。“专注”是执行力的本质和精髓，也是获得成功的坚强根基。

然而不幸的是，恰恰是在管理领域，出现力量分散的危险是最大的。组织中总会出现无穷无尽的琐碎之事牵扯人的精力，而人往往经受不住这种“诱骗”，在诸多无意义的小事上做了无用功。有些人甚至认为，同时兼顾众多不同的事务和方面，恰好能表现出他们极其高超的管理技能，真是找不出比这更荒谬的想法了。

聚焦少数关键事物，集中力量采取一切正确行动促成这几件事顺利完成，这是所有拥有高执行力组织以及个人的座右铭。如果要总结获得成功、使计划得以顺利执行和实现的工作方法，那再也没有比聚焦关键更加典型的了。

记录议事日程

管理层实施管理，同时也接受管理——受到他们自己的记事本的管理，上面详细罗列着他们的议事日程。记事本上已有的，基本上已经得到了解决；记事本上没有的，往往从一开始实施的可能性就非常低，日程记录或者用更广义的词语表达——时间的组织和安排，是改变习惯最重要的工具之一。

举一个很简单的例子：一个人在某一天突然决定今后每周都要进行两三次体育锻炼。如果这个人一直都非常忙碌，那么他必须在一开始就把运动计划列入自己的时间表，否则时间就会被其他未完成的事情所占据，这个人要么完全抽不出时间来做运动，或者偶尔、随机地运动一次。这根本起不到锻炼的作用，也形成不了新的习惯。最终的结果就是，要不了多久大多数人就会放弃运动的念头，也就是说，计划没有成功执行。

几乎全部管理有效性的决定因素，只要记入议事日程就都能实现。换句话说，记入议事日程，也是其实现的唯一途径。只靠其本身，或者仅有良好的愿望是不够的。打个比方，想要尽可能有效地与同事建立良好人际关系的人，会把这个记录在自己的日程表里，这也适用于那些偶尔需要在自己职责范围内进行系统化“垃圾清除”的人。

及时掌控未完成的任务

我们常常发现，那些拥有强大执行力的人工作起来往往带有很强的自律性。他们几乎不会遗忘任何事情，这当然不是因为他们都是记忆力杰出的天才，而是因为所有的想法、意图都被记录了下来。要做到这一点并不困难，在床头柜上放一个小本子就能帮助他们在新想法涌现出来的时候及时把它们记录下来。同样，他们也会用“写”的方式牢牢锁定那些“未完成的任务”，因为这些任务都是他们想要完成的。

我认为，那些认为自己能靠记忆力记下所有事的人，都是不值得信赖的。这种人要么经验十分匮乏，要么工作范围十分狭窄，再不然就是一事无成的庸人。成功执行任务的首要一点就是毅力和耐力，必须一次一次不厌其烦地追踪其动向，采取后续行动，在实践中，这只能通过对未完成任务的把握和监控才能实现。

深思熟虑

许多计划和决策无法顺利执行的原因就在于它们本身不具备可执行性。为什么它们不具备可执行性呢？因为这些决策和计划在实施之前没有经过深入彻底的思考。

实际上，审慎彻底思考的能力，即真正意义上的深思熟虑，并不像人们认为的那么理所当然。我认为，对某个问题、某一流程、某项决策进行深入、连贯、系统的思考，是解决问题最关键同时也是最有效的方法。遗憾的是，这样好的方法却鲜有传授，在管理类文献教科书里也难觅其踪影。

事实上，与其说深思熟虑是一项能力，倒不如说它是一种自律来得恰当。一般来说，对某事进行深入彻底的思考并非特别困难，它只是有点麻烦，需要投入比较多的时间和精力。

有些人喜欢标榜自己不拘小节，并为此自鸣得意。诚然，在某些特定情况下，这种想法是成立的，特别是在涉及高级管理层时，有时甚至是不可避免的。然而“不拘小节”对于成功实施和执行计划决策却毫无用处。所以，在涉及具体实施时，必须在判断力范围内确保计划本身具有可执行性，大部分可能发生的事件都已经预先考虑周全了，并且针对紧急情况事件已经制定了相应的替代解决方案。

反复试验

除了完成以上这些步骤外，经验丰富的管理者还会再向前进一步。他们深知，有一种问题即便是最完善、最彻底的思考也发现不了，那就是只有在实施过程中才会暴露的问题。他们很多人都曾有过相关的惨痛经历，因而十分清楚，绝大多数情况下，再怎么完美的行动提纲，再如何审慎的计划，哪怕是最细致严谨的决策，都仍然有漏洞隐藏其中，这些漏洞仅靠思考是发现不了的，唯有在实践中才能浮出水面。所以在真正开始实施之前，他们会尽可能预先试验。

现实中这样的例子不胜枚举。比如，尽管经过精心设计、开发和生产，但是新车型面世之前仍必须经过测试；也尚没有哪个软件程序在应用中出现一些被发现的缺陷或问题。因此，试验乃至重复试验才如此必要。

与那种陈腐的观念不同，拥有高执行力的管理者并不会像斗牛场上的公牛一样只知道冲向目标。恰恰相反，行动之前，他们会研究、尝试、试验、探索——说得形象一点，这就好比在踏上结冰的湖面之前，他们会小心翼翼地探路，验证冰面是否能承受住身体的重量。

从这种意义上来说，对于老练的管理者，未经反复试验就把新事物推向整个体系是一个可怕的噩梦。他们总是坚持、有时几乎固执地要求在新事物推广到整个企业之前必须经过两三次有说服力的试验。当然，这种试验要花钱，而且更重要的是它们会占用时间。但同时它们也是查找那些只有在实践中才能暴露出来的缺陷、漏洞和错误的唯一途径。

试验能暴露问题，而只有从试验中暴露的问题得到解决以后，经验丰富的管理者才敢把新事物推向实践，这个时候，他们才会投入全部力量、毫不妥协地执行。之后他们也会密切跟踪、修正、弥补那些试验中忽略掉的问题。

更为重要的是，管理者的威信和声望也由此而来。人们信赖这些具有高执行力的管理者，因为人们看到了他们的能力。除此之外，其他任何方法都不能为他们建立这样的威望和信赖。即使日后他们也犯了错误，或者他们领导的项目失败了，也几乎不会损害他们的威信，人们仍然一如既往地信任他们。因为人们很明白，错误分很多种，他们更加懂得如何区分无关紧要的错误和致命的错误。

明确责任人

集体责任或不具名责任，这种模糊不清的做法往往令具有高执行力的管理者深恶痛绝。他们不会以小组、团队或委员会的名义承担责任，而是完全以个人名义负责。他们执着地坚持具体到个人的责任原则，即便有人嘲笑说那早已过时，他们也不为所动，因为他们深知集体责任是行不通的。

为了避免误解，我要先说明一点：《公司法》确实规定了合资公司中存在集体责任。我认为这一条规定正确而且重要，它与我提出的个人责任并不矛盾。这两种责任类型涉及的是两个完全不同的方面：《公司法》中的集体责任制更多的是赔偿责任，与本书探讨的组织机构的执行力缺陷无关。前者是法律问题，后者是考量绩效的管理问题，完全是两回事，因此两者的责任规定也是不同的。

把上面的说法落实到企业里就变成了以下具体实施流程：第一，董事会作为集体责任部门做出决策；第二，某个董事会成员负责该决策的执行；第三，在集体责任下，每个董事会成员各自的责任不受影响。

永远不要奢求所有人都投赞成票

许多项目执行不下去的另外一个重要原因是，人们认为必须首先获得组织中所有人的支持，这种想法是对“参与理念”的错误理解，我认为其根源产生于“68学生运动”中。这种理念追求人的参与，本质上是值得称赞的，并且在很多情况下的确有必要，且能起到积极作用，然而尽管如此，它仍有明显的局限性。

除了那些无关痛痒的计划外，真正的管理者绝不会期待能赢得所有人的赞成和支持，原本就不该有这样的期望，也不应该试图获得这样的支持。通常所执行的项目规模越大，变革就越深入，涉及的人就越多，因而很遗憾的是遭受负面影响的人也越多。这部分人有各种理由反对项目执行，不过他们可能没有公开反对，也没有暗中阻挠，这其实已经十分值得庆幸了。如果这样还不满足，而要强求这些人对损害自己利益的做法投赞成票，未免太不人道了。

这是一种在管理中比较常见的典型情况，需要足够的判断力和经验积累才能处理得好。如果反对的呼声十分高涨，那么除了在极端的情况下，否则一意孤行执行到底的做法既不明智又无效果。反过来，试图能说服所有人、赢得所有人支持的做法同样不现实，不过值得庆幸的是也没必要这么做。

经验丰富且拥有高执行力的管理者追求的是物理学家口中所谓的“临界量”。多少人才算达到了临界量不能一概而论，必须具体情况具体分析，但是30%差不多够了，实际案例中的比例往往显著低于这个数字。

然而相比数字和比例，另外一个问题更应当引起重视：计划的顺利实施必须赢得哪些人的支持。这种人的衡量标准只有一个，即他们必须在组织内部享有声望、受到信赖。人什么时候、为什么能获得别人的尊敬和信赖呢？对此唯一的答案就是：只有做出成绩的人才会受到别人的尊敬和信赖。今时今日，学历、等级、地位、形象等所有这些都不足以成为赢得他人信任和敬意的理由。只有特别肤浅天真的人才会因为这些仰慕别人，而涉及计划能否顺利实施，这种肤浅的人是否支持根本不重要。在组织里，人们之所以信服、信赖一个人，完全是因为他做出了实实在在的成绩——这成绩是有形的，且对于组织的发展有重要意义。

因此，管理者总是尽力吸引这部分人的目光，追求这类人足够数量的支持。这一部分人的数量和比例并不需要多么庞大，因为比数字更重要的是，他们是有分量的一群人。

仔细想想，什么能激发每个计划实施参与人员的积极性

正如上面说过的，执行力卓越的管理者从不奢求每个人都能支持他的计划，他们从不做这种无谓的尝试。与此相反，他们常常做的是另外一件事，他们会深入详细地考虑，对于每个参与计划实施过程中的人来说，什么最能激发他们的积极性，提高他们的工作效率？他们需要哪些信息、工具、培训等？这才是优秀管理者必须想清楚的。

特别重要的一点：高执行力的管理者从不放任自己犯这样一个错误——他们不会因为自己对全局的了解，就自动默认其他人也和自己一样了解整个计划的进展。而现实中犯这种低级错误的主管和经理实在太多了，其实他们原本早就应该意识到这一点。在他们做出某项决策之前，或许已经和员工一起研究讨论了几周甚至几个月，对问题的各个方面和程度都了如指掌；晚上他们就枕着这些问题入睡，早上一睁开眼，他们就又开始思考这些问题。而其他人，他们参与进来的时候决策已经制定出来了，他们所要做的就是执行决策，如此怎么能要求他们也对整个计划具有和决策人一样深入透彻的认识呢？既然没有这样的认识，那么他们如何才能有效地执行决策呢？

要注意的是，这不是一个激励问题。虽然这可能也有附带的激励效果，但是更为重要且与激励毫无关系的问题是：为了确保能在计划实施过程中对整体做出正确有效的贡献，每个参与人员必须掌握何种知识？了解何种信息？具备何种能力？为整体做出贡献，正是由于这个原因（而非主要为了激励），执行力的管理者才必须全面透彻地思考，应当如何解释和说明他们做出的决策，才能确保所有参与人员了解其中的利害关系。

不尽信报告

计划实施进程情况必须处于监督和控制之下，这原本无可争议。然而一部分从事所谓现代管理培训的人却不接受这一点，反而到处散布摒弃监控制的谬论。从他们的荒谬论调里我找不出任何一点积极因素，因此建议各位无论如何不要听信这些巧舌如簧的人的蛊惑。

即使把“控制”上升到任务的高度认真对待，也远远没有弄清楚究竟怎样才算是做到“控制”。网络信息技术的进步的确令人欢欣鼓舞，但同时也应当认识到，计划实施和执行的风险也因此而增加，写报告变得越来越容易了。于是一个十分重要的问题凸显出来，即不要尽信报告，特别是在涉及重大项目计划的实施时更加不能依赖报告内容。

不尽信报告那还能依靠什么呢？依靠自己。说得详细一点儿就是必须深入进程中亲眼看、亲耳听、亲身体验。这是对实际局势和进展情况做出充分、全面、合理评估的唯一途径。纵观历史，“亲力亲为”就像一条红线贯穿历史的始末，它也是历史上拥有高执行力的杰出管理者共通的做法。即使在譬如军事机构中，那里已经建立起了报告机制，优秀管理者也从不会用它代替个人的观察和把握。与此相对应，缺乏个人介入和亲自参与往往是造成执行不畅或执行失误甚至重大失败的主要根源。

正如我们所看到的，执行工作本质上并不困难。上面介绍的几条通俗易懂的规则、方法和技巧，虽然不能把世上所有实施和执行方面的问题都清除掉，但只要把握住它们，就获得了个人的职责和绩效范围内重大进展与成功的保证。

结束语　管理的责任和道德

难以决定的问题，要靠我们自己决定。

——海因茨·冯·福尔斯特

美国控制论学家

管理是从资源到价值的转化，其实现方式是对复杂社会系统的塑造、调整、引导和发展。

我相信，以本书为基础，“公司策略与公司治理”一章中已经解释清楚了管理必须担负起怎样的责任和道德。弄不清管理的重要性和职能，就无法确定责任和道德标准。只有清楚了解了管理是什么，不是什么，特别是了解什么是好的正确的管理之后，就没有什么问题是解决不了的，当然前提是首先必须要有做决定的勇气。规则已经摆在那里了，该怎么做需要我们自己决定。

我在这里用了“道德”这个词，这是因为常常有人向我提出这个问题。其实只要有“责任”基本上就足够了，我认为“道德”应当留给解决譬如基因技术这类更加复杂、困难的人类难题，管理上的这些简单问题没必要动用这个词。高级管理者的薪酬、他们在公众面前的表现，做这类决定的时候不需要用到“道德”。常识、基本行为准则以及一定的现实理解力和判断力足以告诉我们作为管理者如何行为得当，怎样履行职责。

首先，管理者必须对其本人以及自己的工作效率和绩效负责。其次，他要为其他员工以及他们的工作效率和绩效负责。最后，他也对机构及其生产效率负责，同时还要对依照本书中列举的标准对机构的经营、业绩、表现负责。他必须负责让每个人都能利用自己的优势创造绩效。

这三种责任的衡量依据是机构的运转宗旨和目标，也是我们之所以必须首先明确无误地确定机构宗旨和目标的原因之一，不然既无法确定责任范围，也不可能产生绩效和成果。此外这个宗旨和目标必须对社会有益——不是空洞抽象意义上的有益，而是具体到例如极具代表性的顾客价值，并且还要与之前讨论过的经营使命和战略相符合。

管理者必须确保自己能投入尽可能卓越的专业，从而履行自己的职能，必须以正确良好的管理为导向，根据自身优势不断完善管理，并且随时准备好接受更大、更艰巨的任务。

对于那些无论直接或间接都影响不大的环节和方面，管理者不必承担责任，比如人的改变，特别是性格变化就是一个典型例子。每个人都有改变的权利，变或不变都应由他自己决定。正确管理的实施从不以“通才”和“圣人”为前提。做这样的过高要求只会把正确的管理导向其对立面，所以不论对普通员工还是对高层管理者，都不应当苛求他们必须具备超出正常教育水平和合理范围之上的能力和品质。问题的解决之道不在于个人或个人的性格（虽然这也很重要）。品德、动机、意图并非起决定性作用，真正的重中之重是实践、行动、结果。

管理者必须能保证自己掌握了履行职能不可或缺的专业业务知识及管理技能，否则其工作效率必然受到消极影响。这就要求他们要善于区分表象与本质、想象与现实、正确与错误以及真正能发挥作用的东西和盲目的潮流。如果管理者不具备这种判断力，就说明他还不够专业，他的存在对于机构而言是风险。

管理者还要负责防止重用那些按照本书中的衡量标准被评定为尚不具备足够能力的人。一个人的能力水平通常是可以评估的，如果无法对某人的能力做出评判，则直到能评判且评判结果为合格之前，这个人都不能被委以重任。在经济界，每个失败者的出现，都必然伴随着一个把他错误地提拔到那个位置上的人和一个没有及时罢免他的人，也就是说，不仅失败本身是一个责任问题，导致失败的不当人事决策也同样属于管理者的责任范畴。

组织最高权力层的设置必须确保，一旦出现错误的人事决策，则该决策能迅速暴露出来并且及时修正，不会造成持续影响。这一责任的履行需要预先从体制上建立规章制度，以保证机构独立于个人，因为个人总会犯错。在人员任命时必须严格遵循独立性原则，以防止出现利益冲突的情况，特别是涉及监督机构成员任命时，只能以企业利益为出发点。监督机构的责任是维护企业利益；监督机构也是负责制定针对高层管理人员的合同条款、薪酬和赔偿责任规定的主管部门，还要起到榜样模范作用，杜绝特权经济和道德腐化堕落的发生；此外，监督机构也是强制履行责任的权力单位。

面对关键事件的决策，管理者必须仔细思考：“在这种情况下，从企业角度出发，什么是正确的决定？”他之所以要这样问，恰恰是因为他知道，最终不可避免地要做出某种程度的妥协。管理者的决策依据不应看是否符合个人喜好、潮流或者时代精神，他应该始终牢牢记住这样一种理念：管理是最重要的社会职能。

面对公众时，管理者要担负起代表整个组织管理层的职责，其行为表现要符合本书罗列的要求，并且可以被人们所理解。牧师般的循循善诱，阶级斗争辩论时的慷慨激昂，或是脱口秀舞台上的口若悬河，都不足以完成这项责任，只有靠管理者实实在在创造出成果，靠个人以身作则才能履行好这一责任，因为成果是最有说服力的。大企业的管理层代表更是肩负着特殊的责任，这并不是因为他拥有某种特权，而是因为在我们今天这个媒体社会中，一切都暴露在公众的视线之下。无论公正与否，公众对经济和管理的印象都集中在大企业身上，因此大企业的管理层代表也被认为是整个经济界的代表，他们对这一点应当保持高度的自觉和自律。

管理者必须保证自己的行为不会引发公众对经济的敌视，也不会给未来经济正常运行造成负担或限制。企业健康发展离不开经济正常运行，而后者又依赖于社会的良性发展。管理者必须认识这条规律，并据此调整自己的行为。

管理者履行自己的责任，使人们认识到经济如此重要，并非不能交托给管理者，而是不能托付给不合格的管理者。

参考文献

作者简介

弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）

欧洲的管理泰斗之一，欧洲著名的复杂性管理先锋人物和管理教育家。

弗雷德蒙德·马利克教授1944年出生于奥地利，自1968年起就读于奥地利因斯布鲁克大学（Innsbruck University）和瑞士圣加仑大学（St.Gallen University），在经济学、社会学、系统论、控制论、信息论以及逻辑学、哲学等领域进行了深入的研究，获商业管理学博士学位，此后荣获终身教授资格。他是欧洲著名顶尖商学院圣加仑大学的教授和维也纳经济大学的客座教授。

1984年，马利克教授创立了著名的瑞士圣加仑马利克管理中心，并担任总裁。他是欧洲多家大型公司董事会、监事会成员，许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名管理人员。他的管理思想影响着欧洲诸多的管理精英及其管理实践。

弗雷德蒙德·马利克教授的管理著作极为丰硕，其中《管理成就生活》一书自2000年首次出版以来，一直位列畅销书榜，被评为欧洲十大畅销管理书籍，至今已再版3次重印30多次，并被翻译成14种语言。2016年，马利克教授在李克强总理同外国专家举行的新春座谈会上，向总理赠送了他的著作《战略：应对复杂新世界的导航仪》。1993年，弗雷德蒙德·马利克教授开始出版《马利克论管理——每月通信集》，在德语国家，它很快成为经济、政治和社会各界阅读最广泛的出版物之一。

马利克的管理思想

正在以下组织中得到运用

戴姆勒-克莱斯勒　宝马集团　德国莱茵集团

索尼　德国铁路集团　西门子

德国大众　德意志银行　保时捷

贝塔斯曼　Haereus

…………

华章书友交流群　331573788

欧洲管理经典

正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况

Die Richtige Corporate Governance：Mit wirksamer unternehmensaufsicht komplexitat meistern

（奥）弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）　著

朱健敏　译

ISBN：978-7-111-59321-8

本书纸版由机械工业出版社于2018年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）在中华人民共和国境内（不包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）制作与发行。

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目录

总序（郝平）

推荐序一（李维安）

推荐序二（周孟芹）

译者序

前言

第1章　公司治理需要根治

公司治理必须转变为高效的管理

高效的公司治理的12条改革观点

为什么当今的公司治理不能达到目的

公司治理一旦与良好的管理相混淆

究竟什么是股东

市场的思维逻辑和观点表达

最好的企业被忽视了

错失的机会

正确领导企业的两种机构和两种功能

第2章　彻底的重新定位

什么是公司治理？提错问题的后果

对管理的严重误解及其后果

公司治理必须服务于企业

愿景代替实际管理

娱乐代替信息

先进的美国经济的假象

上篇

第3章　企业该由监事会来领导吗

第4章　当今体制的功能缺陷

企业监事会，是空想吗

批评被驳回了吗

传统的管理错误是可以避免的

第5章　未来的领导够吗：伟大的变革

20世纪90年代的错误估计

几乎一切都将改变

管理——最重要的社会功能

第6章　公司治理

高效的公司监事会的作用

追求最大利润将毁掉企业

公司治理的四种模式

第7章　什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围

市场地位

创新业绩

生产力

对优秀人才的吸引力

支付能力和流动资金

盈利能力

评价指标的精确性

进行真正的讨论

管理中的生态思维就是未来

下篇

第8章　高级管理层的人员架构

简单回顾

第9章　企业监事会的架构

监督机构的任务

监督机构内部组织的规模

人员组成

监事会成员的薪酬与委托代理理论

监督机构的领导

对监事会的评估

内部审计-管理审核

监事会主席

第10章　董事会的设立

董事会的任务

董事会的作用

任期

董事会作为一个团队

行政费

第11章　管理还是领导

误区与误解

自荐信中个性描述的神秘化

从管理者到领导者

真正的领导不是空想家

个人魅力

第12章　权力、职责与责任

单独的尽责义务是不够的

雇员制企业里的责任问题

解决责任问题的参考办法

第13章　人员选择与最高职位的安排

最高职位遴选的四种风险

人事决策的七条原则

人员的选择方法

选定最高领导的接班人

企业下级管理机构的人事决策

从企业内部还是外部聘任

后记

附录A　表面现象与事实

附录B　2008：德国，比有些人认为的更加健康

注释

作者简介

总序

郝平

北京大学党委书记

继《管理成就生活》和《正确的公司治理》两本书出版后，欧洲管理学大师弗雷德蒙德·马利克的《管理：技艺之精髓》和《公司策略与公司治理》等书很快再次由机械工业出版社出版发行。在如此短的时间内，马利克教授的多本专著在中国刊行，这是令人称奇的事，但细想起来又顺理成章。

随着2008年全球性金融危机的加深和蔓延，美国管理模式的漏洞不断显现，日本管理模式的代表丰田汽车也陷入了召回门事件的泥潭，反思美国和日本管理模式，欧洲管理思想开始引起中国工商界的更多关注。作为欧洲管理学的领军人物，马利克教授等人一系列著作的翻译出版，为中国企业管理变革提供了一个新的视角，为中国企业创立健康的管理体系开辟了新的道路。

马利克教授的老朋友、马利克21世纪先进管理与治理基金会执行主席丹娜·舒伯特博士一直致力于把欧洲先进管理理念介绍到中国来，她为译著的顺利出版做出了积极的贡献。我和舒伯特博士是好朋友，长期以来，她为促进中国与世界的交流做出了重要贡献。承蒙舒伯特博士的盛情，邀我为这套系列图书写序，在此深表谢意。

马利克教授2009年来北京访问时，我与他有过愉快而深入的交谈。无论是在生活中还是在学术上，他都是具有独特思维的人。马利克教授是奥地利人，他的业余爱好是与学术毫不相干的登山运动，而且几乎成了职业登山者。他是最早开始反思美国管理模式的欧洲管理大师，对“利益最大化模式”“利益相关者模式”和“股东价值模式”进行了分析并提出批判。当人们为戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并欢呼雀跃时，他却预言此举最终会以失败告终。关于此次经济危机，他认为这不是一次金融危机，而是一种管理方式的危机，尤其是美国管理模式的危机。他指出，美式资本主义“利润最大化”的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化。他说：“真正重要的价值只有一种——不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值。”不人云亦云、特立独行，这是马利克教授给我留下的深刻印象。

马利克教授学识渊博，造诣精深，影响广泛。目前，他是瑞士圣加仑大学的教授、维也纳经济大学的客座教授、瑞士圣加仑马利克管理中心的总裁，另外还是多家大公司董事会或监事会成员、许多知名公司的战略和管理顾问。他以系统论、仿生学、控制论为重要基础，把管理实践经验与科学、历史、哲学、心理学、艺术等多种学科结合在一起，创造了独特而系统的管理方法，并因此形成了“圣加仑管理学派”。如今，该新兴学派的管理思想和方法被奔驰、宝马、索尼、西门子、德意志银行、贝塔斯曼等众多企业或组织采用，并在整个商业世界赢得了尊重。已故美国现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出，“无论是在理论还是在实践方面，弗雷德蒙德·马利克教授都是权威性的大师”。我相信这并非溢美之词，而是大师之间的惺惺相惜。与写过《创新与企业家精神》的德鲁克一样，马利克教授试图将管理从方法论升华为一种世界观。他将管理定义为实现从资源到价值的转换，是最重要的社会职能之一，是一项人人都可以学会的技能。也许，美国《商业周刊》正因此而称马利克教授为欧洲最有影响的商业思想家之一。

他山之石，可以攻玉。《管理：技艺之精髓》从管理任务、管理工具、管理基本原则等诸多方面对管理进行了全面透彻的阐释，《公司策略与公司治理》清晰地描画了一幅用以掌握企业政策、灵活处理公司治理问题的路线图，再次体现了马利克教授对管理学的创新思维和对现代企业治理结构的独到见解……

这套系列图书给所有人，尤其是企业中高级管理者提供了另一种思路和视野。相信读者会被书中随处可见的精辟独到的管理理念所折服，获得新的启示，汲取新的力量。

推荐序一

李维安

中国管理现代化研究会联职理事长

天津财经大学校长

这些年来，公司治理成为中国以及世界范围内的热点问题。用通俗的语言似乎可以这样解释什么是公司治理：如果把企业比作一棵大树，公司治理就是它的根基部分。如果大树的根基不牢，即使大树能够“开花”“结果”，“花”和“果”也会随之飘落。前几年国内外一些大公司都纷纷出现丑闻，如安然、世通、帕玛拉特，直至华尔街金融危机中由于金融风险出现问题的大银行、保险公司等金融机构，导致这些大公司垮台的原因不仅仅是管理或金融风险层面的问题，更多的是治理问题。因此，企业不仅需要管理，更需要治理。

这些公司一般都有很长的发展历史，公司治理结构不能说不健全，为什么还会出现很多问题？根源在于缺乏对公司治理正确的认识和实践。

我们说公司治理不仅仅是一个结构问题，还有一套运作的机制。以前我们只说建立健全法人制度结构，如果从结构来看，股东会、董事会、监事会，或者独立董事的比例符合要求就可以了。但是有了这些机构或者结构安排，公司不一定运转得就好。所以我们说还得有一套运作机制，比如有了独立董事，能不能发挥作用；再比如，建立的很多专家委员会敢不敢讲真话。公司治理结构建立以后，需要完善相应的治理机制，才谈得上有正确或好的公司治理。

为了判断公司治理结构完善程度如何，有必要评价测定公司治理水平。就目前我们国家的公司治理状况而言，总体来说存在一定的问题。以“华尔街金融危机背景下公司治理风险的强化”为背景的2008中国上市公司治理指数发布会于2008年10月26日在人民大会堂召开。作为我国公司治理研究较早的机构，南开大学公司治理研究中心发布了新一年度的有中国上市公司治理状况“晴雨表”之称的中国上市公司治理指数（CCGINK），分析了公司治理总体的趋势。结果发现，我国上市公司整体治理水平逐年提高；多数公司满足了强制性治理的要求，但治理等级高或者特别好的公司仍然偏少；治理风险仍然是值得关注的问题。另外我们要看到，国家通过建立现代企业制度，重视公司治理，公司治理不管在制度建设上还是在应用上，都比以前有了很大的进步。CCGINK的研究结果显示，公司治理较好的公司财务绩效表现更好，这说明公司治理在改进公司财务绩效方面已经发挥作用。

美国公司出现了问题，大家都在反思。关于公司治理模式选择问题，我们认为没有一个最优的模式。从国家层面来讲，现在公司治理模式有趋同的趋势。例如，德国、日本也导入了独立董事制度。我们看到，作为典型代表治理模式的英美模式，遇到了很多问题，也在不断完善。所以，并没有一种十全十美的模式。就企业来说，公司治理没有固定的模式，应当根据自己的实际情况，选择适合自己的治理模式，因为公司治理模式本身就是权变的且不断完善的演进过程。

他山之石，可以攻玉。我很高兴能读到这本欧洲著名管理学家弗雷德蒙德·马利克用了多年时间潜心研究的成果。在这本书中，马利克教授对于当今众多所谓的“主流”治理概念、体系等，提出了现实的和建设性的批评意见，这使得他成为一名独特的学者。

中国企业的健康发展需要借鉴更多的前沿思想和学术成果。面对当今中国企业界和学界普遍推崇的美国、日本的管理思想与经营方式，我们不妨也听听欧洲治理的声音，读读作为欧洲一流、国际著名管理顾问的马利克教授的这本书。希望本书能对相关领域人员起到一定的启示和借鉴作用。

推荐序二

周孟芹

国务院国有资产监督管理委员会

科学、合理、正确的公司治理应当符合公司运行规律并满足管理实践的真实需求。

这本书是弗雷德蒙德·马利克在总结多年亲身从事各类公司管理实践经验和分析世界主要发达国家公司治理存在的问题的基础上进行研究得出的真知灼见，是亲身实践与科学研究的升华。它不是学院式的说教和清谈，更不是其他学者、专家、权威论著中五花八门观点的重复拼凑、堆砌。它是有丰富实践根基的，是有源之水、有本之木。

作者强调建立一种适合发展的公司治理模式，即要根据公司发展的客观实际，创新地建立适合当前发展的市场和社会实际情况，适合于促进实现公司发展目标的公司治理模式。尤其是要向前看，而不是用形成于半个甚至一个世纪以前的公司治理模式来套我们今天的公司。

从来就没有一个放之四海而皆准的公司治理模式，作者以自己的实践和理论，从另一个视角揭示、验证了一个真理：在建立公司治理结构时，要从所处实际出发。在实践中遵循公司运行客观规律，不断创新的科学思维方式才是放之四海而皆准的真理，削足适履则遗患无穷。

无论对于出资人、企业领导者还是行政管理者来讲，这都是一本非常值得一读，非常有借鉴价值，非常能开拓思路和启迪创新灵感的好书。

许多因公司治理有效而极具生命力的各国企业，都是在自己企业所处实际环境和自身特点的基础上，创造、建立、实施了一套适合各自运行规律、各具特色的治理模式，而不是套用了同一个“标准的公司治理模式”。

当前我们在犯一个严重的错误，即在创造前无古人的中国现代公司治理模式的过程中不是往前看，却是向后看，抄袭、照搬已经被证明存在许多漏洞的美国公司治理模式。

作为一个从1985年赴厦门经济特区工作，担任过各类中外合资、内联企业的公司董事长，后又相继从事过地方政府工作，在国务院特区办公室研究室进行了多年国内外区域经济研究，现在在国务院国有资产监督管理委员会监事会工作的实践者和探索者，成功或坎坷的亲身实践与研究使我深信：企业市场价值和社会价值的持续提高，根本上依赖企业正确的治理。在市场经济较为成熟环境下的企业依赖正确的治理，在市场经济环境还不太成熟下的企业就更依赖正确的治理，在当今中国社会主义市场经济环境下的企业，所依赖的正确公司治理，还需要更多前无古人的实践创新、理论创新和治理模式的创新。

马利克的成功，主要在于他始终坚持亲身深入德国各类企业的管理、治理实践，始终坚持往前看，坚持分析、批判、摒弃过去那些甚至被奉为典范的公司治理模式中的不足、过时、虚假和不适用的糟粕，坚持从亲身实践中吸取最新鲜、最具活力的营养，并根据本国实际，不断创造适合本国公司运行规律的公司治理模式和公司治理理论。

这本书的核心不是提供了几种好的、拿来就可以使用的公司治理方法和模式，而是为我们提供了一个创建适合不同地域、不同公司运行规律的正确治理模式的科学理念和操作方法的实践范本。

我国目前在建立现代企业制度，完善公司治理的过程中，盛行一些影响创建正确的中国公司治理的不良风气。

一是脱离创建公司治理模式的目标，奢谈模式，本末倒置之风盛行。

二是脱离中国社会主义市场经济和中国企业的实际，言必称欧美、言必称淡马锡，热衷于抄袭或照搬美国、淡马锡模式，削足适履之风盛行。

三是不相信也不愿植根于中国企业，潜心进行中国化公司治理模式的创新，不是向前看，而是面向他人的过去，妄自菲薄之风盛行。

四是为在短期内就能获得不正当的政绩，不深入中国企业进行艰苦、认真、耐心和长期的实践与调查研究，投机取巧、浮躁之风盛行。

五是盲目追求企业规模，主观臆想地确定国有企业在各行业的存在数量，简单机械、主观唯心之风盛行。

这“五风”对中国企业，尤其是对大型国有企业的科学、健康、持续发展，将产生无穷的后患。

针对我们在当前建立中国公司治理过程中存在的问题，从这本书中我们可以得到以下启示或者解决的办法。

（1）首先，要建立一个科学合理的公司治理目标，不能把手段当作目标，本末倒置。要明确创建公司治理模式仅仅是重要手段，其目标是持续提高企业的市场价值和社会价值。手段是为目标服务的，切忌脱离目标奢谈治理模式。

（2）树立并遵循从实际出发的科学指导思想，即立足中国实际，把握中国不同行业各类企业的运行规律，创建适合中国社会主义市场经济特色的、适合各行业特色的、适合各类企业自身运行规律和特点的治理模式，即从中国经济、社会和企业的实际出发，创建适合企业运行规律的公司治理模式，切忌强迫企业运行规律去适应某种公司治理模式。

（3）实施科学正确地建立中国公司治理模式的措施。深入中国企业，认真下大力气分析、研究、归纳、提炼中国企业改革开放40年来在市场运行中创造出的各种成功的公司或企业治理模式。不能靠简单抄袭欧美和淡马锡模式。抄袭、照搬国外某个公司的治理模式，并不假思考地将其到处宣讲、推广、套用，将遗患无穷。

（4）在创建中国企业尤其是中国大型企业公司治理模式的过程中，必须充分依靠在中国改革开放40年里，领导企业逐渐进入市场、适应市场、赢得市场的过程中，创造、积累了许多有效、成功的中国企业治理模式的管理者。他们领导企业职工在实践中形成的公司治理模式才是有中国根基的、有生命力的、向前创新的！同时必须清醒地认识到，靠解剖、测仿一两个美国小企业，是无法建立科学合理的中国化公司治理模式的。

（5）正确理解什么是现代企业。教条、机械地从是否采用了某种公司治理模式来区分、鉴别企业是否现代化，是狭隘的。充分认识当今现代企业组织结构、治理方法和运行规律的多样性与复杂性。过去没有，现在没有，将来也永远不会有一套放之四海而皆准的组织结构和治理模式。

（6）正确把握本国企业，包括国有大型企业在各行业中的数量与企业规模的科学合理的关系。盲目地追求规模，主观地确定公司尤其是国有企业的存在数量，不仅违背经济规律，而且盲目地组合形成大型企业必然造成治理的严重缺位。因为任何一种治理模式的作用都是有限的。在当前世界金融危机中，美国的雷曼公司倒闭、美林被收购就是例证。

总而言之，我们在建立科学发展观，放眼世界学习先进经验的同时，要从实际情况出发研究我们自己该走的路，使用适合中国企业的公司治理模式与方法。

译者序

朱健敏

公司治理是企业一切问题的核心，也是企业提高核心竞争力的关键。随着市场经济在中国的发展，公司治理日益显示出它的重要性。本书作者弗雷德蒙德·马利克是一位富有实践经验的管理学专家，其学术理论在世界范围内有极大的影响。他在管理学领域里是顶尖的专家和权威人士，不论是在理论还是在实践方面，他都是举足轻重的人物。

作为教学和科研人员，马利克自1978年开始在欧洲管理学重镇瑞士圣加仑大学授课，从1992年开始任奥地利维也纳经济大学客座教授。他积极从事管理方面的实践，并取得了卓越成绩，成为多家知名公司的董事会、监事会成员。他还掌管着总部设在瑞士圣加仑的“马利克管理学中心”这个世界一流的企业管理智囊机构，该机构在包括中国在内的世界许多国家驻有办事处，他利用30多年来的经验，为具有不同背景和复杂性的企业、组织和管理者提供咨询与培训。

马利克在管理学领域的研究成果卓著，出版专著数十部，在世界各国产生了巨大的影响，并被翻译成多国语言出版，他的几部有代表性的管理学专著也有了中文译本。本书第1版自1997年问世以后，引起了世界各国管理界的巨大反响，常年高居管理类图书畅销书排行榜，到2002年就已经出版了第3版，本书是根据2008年最新的修订版翻译的。作者把对企业管理的研究建立在生物学、系统论和控制论等科学的基础上，形成了自己的理论体系，他在书中对西方国家普遍推行的公司治理原则进行了深入研究，对源自美国公司治理中的“利益最大化”“利益相关者模式”和“股东价值模式”进行了分析与批判。他认为股东价值理论是错误的、迷惑人的，甚至是危险的，将误导一个企业走上歧途。他根据自己的理论，敏锐地看到美国公司治理中存在的问题，以及给美国经济带来的不良后果，并预料到美国将出现的金融危机。

马利克分析了企业经营中典型的错误决策，也分析了世界经济形势的变化和趋势，在书中提出了以客户价值为导向的企业管理模式，并根据这个模式建议企业应该设立高效的监事会和董事会二级制权力管理体制，对监事会和董事会的工作任务做了明确的分工与定位，提出了衡量一个企业成功与否的考察指标，还强调了企业人事决策的重要性，尤其对企业高层管理人员的选用标准和方法做出了明确的指导。

面对2008年以来的世界经济动荡，我国越来越多的企业面临着国际竞争的压力，如何管理好一个企业、提高企业的整体实力，并在激烈的市场竞争中立于不败之地，这都是每个企业管理者必须认真考虑的问题。本书作者根据几十年来在企业管理方面的研究和实践，把企业领导当作一门可以学会的职业介绍给读者，为企业管理者应对各种机遇和挑战指明了方向，书中内容对其他社会组织和机构的管理者也具有重要的参考价值。

前言

本书是为“实践者”写的，特别是为那些想要通过正确而出色的工作认真地完成职责的企业领导写的，无论他担任什么职务，或是在行政管理、监事会或者董事会岗位。同时，本书也适合于企业的投资者。本书不仅针对那些本人对完成本职工作不满意的企业领导，也针对没有达到企业成功者标准的人。

今天的公司治理还远远没有达到目的。我曾经多次说过，自20世纪90年代中期开始，所有的经济失误实际上都是通过种种方式的公司治理造成的。根据今天的公司治理理论，错误的企业管理方法被当作最好的案例来宣传，还通过各种渠道被传播，包括提供不负责任的咨询、提供信息检索、对管理质量进行评估、华尔街的推销、MBA培训，以及众多的经济媒体的传播。之所以说有人提供不负责任的宣传，这是因为我与普遍流行的看法不同，关于什么才是正确的企业领导，我认为是可以非常明确地说明的。本书要介绍的是我对公司治理的理解，这些观点在我的其他书里也有论及。

成功的企业之所以成功，是因为这些企业在管理中的一些重要方面恰好与今天的公司治理所推荐的方法反其道而行之。因此，有必要对当今流行的公司治理进行彻底的改革，以持久实现正确的公司管理。正是因为股东利益要真正得到保护，投资者应当获得高回报，所以今天的公司治理需要一百八十度的转弯。

倘若没有长年的个人经验，我是不敢提出上述观点的。因为在多个管理学协会、管理机构担任主席或成员，我看到了什么才是正确的，什么是错误的；怎样做是可行的，怎样做又是不行的。这些委员会的专业性和有效性从外面是不能评价的，人们根本不能根据公开的数据得出确切的结论，外部的评价是狂妄的。所谓的科学调查，即使建立在访问有经验人士的基础上，也不能得出恰如其分的评价。

我断言，没有切身经验的人就不能获得关于高层管理机构和公司治理机制方面的知识，所以这样的人既不能做出这方面的评价，也不能提出改进的建议。这方面所要具备的知识（除了所需的理论知识外）只能通过我这样亲自直接参与到专业委员会的工作中才能真正获得，还不单是经历一帆风顺的阶段，最好还要经历危机阶段。我曾经多次处在这样的危机境地里，甚至置身于最终都无法解决问题的处境，那是由于早期的错误和疏忽造成了太多的损失。

只有在这样的处境里才能经历企业领导真正的现实、经历公司治理，这样才显示出相关人员的真正本领，以及他们的能力、性格和个人特点。在真实的环境里方能显示出勇气或胆怯、能力或无能，最清楚地表明什么是真正的领导才能。与幼稚的时髦理论相反，只有在危机中才能体现这一切。人们可以在危机中看到什么方法有效，什么方法无效，而且要经历最复杂、最强烈、最大风险的考验。我们重视关于自然规律的知识，用这些知识我们可以确切地处理各种复杂情况，甚至在别人早就不得不放弃的处境里找到答案。采用当今的公司治理方法，以及对公司管理层加压的办法，既不能处理好危机，也不能利用好企业家的重要作用。

本书早在对公司治理的讨论很红火的阶段就已经写成了，因为那时我已经积累了丰富的来自实践的高层管理经验，这些经验得益于和企业及企业领导的紧密合作，包括与高层的企业领导机构的合作，也来自我个人作为企业家的工作实践。书中内容今天还依然适用。

在一些重要方面，以前企业里的一些错误做法改用了我的建议，如监事会的规模和人员组成、监事会的内部机制和领导。同样得到采纳的还有公司治理所必要的权力二级制，这种做法在英国目前已经完全实施，在美国则没有。在一些关键问题上，尤其涉及如何正确地对企业进行良好的管理方面，今天的公司治理还是停留在错误的道路上，或者还没有人敢提出明确的做法。

我为本书写了一个新的前言作为第1章放在前面。这样读者可以清楚地看到，自本书第一次出版以来有了什么新发展，又有哪些事情错过了机会。

除了实践意义外，本书依然有它的有效性和现实性，其原因在于与其他公司治理的讨论议题不同。本书的核心问题是：什么才是正确的企业领导？要正确领导一个企业，高层领导应该怎么做？

与法律和经济视野为主导的管理观点不同，我看重的不是形式上的规则和照搬股权法，而是企业的正确运行，由此使整个经济在越来越复杂的社会里正常发展。

正确的企业领导一定在法律的框架范围内工作，同时也需要考虑经济因素。这两点都必须依靠正确的领导方案，没有其他选择。企业的成功来自全球化形势下国际市场的考验，依靠的是比以往任何时候都发展更快的经济和科学技术，依靠对社会情况急剧变化的把握；企业的成功并不靠遵循某些规律，因为这些规律的基本原理尽管经过了许多修订，但都出自20世纪的“旧世界”，甚至部分还来自19世纪。

换句话说，企业是极其复杂的全球化体系的一部分，法律和公司治理条例必须适应企业的运行规律，而不是运行规律去适应法律和公司治理条例。应对复杂情况的企业管理原理和技术的原理一样，同样有其自然规律。靠法律和规则是不能改变自然规律的。

哪里有人不接受这一点，哪里就将既没有经济，也没有公司存在。经济和社会得到发展的国家是有人用面向未来的目光制定了规则，让他们的企业面向21世纪的复杂形势，而不是面向过去。

本书的内容以及我关于正确和优秀企业管理的全部观点，突出体现了我每天与实践者的合作，与高层管理者、企业家及其最密切的同事们的合作；还有作为企业家，拥有瑞士管理学咨询培训领域最大公司的我本人的工作实践。

30多年里，我可能结识了比别人更多的企业领导，和他们一起工作，向他们提供咨询，为企业领导提供各个方面的培训，涉及企业政策、企业策略、结构问题、组织问题、企业文化、企业高层管理团队的结构问题，以及管理机构的运行等。我在本书中所代表的立场，其正确性已经在管理人员和企业家数以百计的应用中得到了验证。有关的理论基础在我1976年的大学执教资格论文“复杂系统的管理策略”中就提出来了。那篇论文阐述了为什么控制论作为一门调节与控制的科学是管理学唯一有效的基础，为什么经济科学不能提供这样的理论基础。

自那以来，我在当初建立的理论基础上，创立并试验了一套广泛的、通用的、模式化的综合管理体系，并在许多著作里向读者介绍。我建立了一个实际应用性的机构，该机构具有来自世界各地顶尖的管理学专家。

各种社会制度急剧上升的复杂性需要管理学职业的专业性，需要智慧和操作标准，就如所有高度发达的职业一样早已是很自然的事。错误的理论、赶时髦、没把握的妥协在这里行不通。在越来越复杂的条件下可靠地发挥管理作用，这是21世纪的原则，它能使企业进步不至于遭到经济萧条或者政治动荡的破坏。

第1章　公司治理需要根治

公司治理必须转变为高效的管理

要谈公司治理及其合适的公司治理条例，单是介绍一些几乎可以随便做到的规则是不够的，在内容上必须侧重那些指导原则，涉及如何正确当好企业领导，即高效的企业管理。

今天意义上的公司治理虽然已被讨论得很多，但在最近的企业管理史上却多数是错误的做法。正确的是突出高层管理的重要性，尤其是一反过去更加重视监事会的作用。现在的公司治理有三方面的错误，涉及公司治理的内容、高层管理机构的任务以及企业高层管理部门的构建和工作方法。

有人经常提出批评，认为正确的企业管理是无法说清的，看来这种批评是出于对企业管理的无知。什么是正确的企业领导，其内容今天通过大范围的问卷调查方法可以得到明确的答案。因此，关于这个问题没有理由放弃，或者从公司治理条例中彻底排除出去。

今天的公司治理必须重新定位，在一些重要方面还需进行深入彻底的改革，从而有效地保障正确的企业管理，为实现高效的企业管理、经济的发展和21世纪人类社会的美好生活做贡献。

要做到正确的企业领导，首先必须把公司内部的因果关系扭转180度：以股东价值为导向的做法是错误的，正确的做法是以客户价值为导向。注重增值是错误的，正确的做法是注重竞争力的加强。经营的理念在这里不允许有妥协[1]。

企业的目标是赢得满意的顾客。尽管任何人有自由可以对社会上从事经济生产的企业的目标给予其他的或者错误的解释，但他却不能不顾后果地真正就这么办企业，对企业的错误理解将导致严重的经济后果。

这种面向客户的经营目的，既符合客户价值又符合保持竞争力的理念。只有实现了这一目的，企业才得以让股东满意（这样当然更好），并为他们增值。企业尽可能地使股东们满意，这是正确目标的结果，反过来则是行不通的。

今天对公司治理的理解要归结于20世纪90年代和2000年年初的华尔街股市大泡沫，当时的牛市为上市公司和它们的股东带来了甚至是不可挽回的损失，也对企业管理者的声誉和可信度造成了损害。

另外，股市大泡沫使经济这两个字声名狼藉。在新的自由资本主义思想的影响下，社会出现了对经济新的不信任，甚至出现了仇视经济的现象。

目前的公司治理水平，就如在不同的公司治理条例中表现出来的，并非对问题进行系统钻研的结果，而是对紧急的、普遍认为极少会有好结果的危险情况的治理结果。

当时处理紧急情况的后果是，在当今公司治理的形式上单从法律角度和金融角度入手，因为当时问题恰好也出现在这两个领域。在当时法律和经济的整治措施是尽快压制泡沫的唯一途径。

有这样一个事实没有得到足够的关注，在所有发达国家的过去和现在都有大量经营得非常突出的公司，但它们与是否上市没有关系。正确的做法是，不去模仿这些公司，而是发现一些规则，以避免犯错误。

避免错误还不等于就是做了正确的事。在公司治理的讨论中，新自由资本主义、对股市和金融的狂热成为当代的主流观点，被盲目地广泛接受。许多观点可以被证明是错误的，对高层管理者是有根本性的误导作用的，对企业是有害的。

以前的治理努力不足以达到正确和优秀的公司管理。我在本书里将用12条叙述必要的改革观点。

高效的公司治理的12条改革观点

1.要谈高效的公司治理，只能从对管理者的要求，从企业整体系统的作用能力方面来谈，其他一切则是长期对企业有害的东西。因此谈公司治理必须在内容上涉及指挥角度和领导角度，不涉及当前在公司治理原则中惯用的法律和金融条规。这些条规是必要的，但是不够，只有当这些条规应用到企业领导的内容中，才能实现目的。

2.公司治理必须同企业的政策和企业战略构成一个整体，成为企业领导正确决策的基础。

3.公司治理必须无条件地针对本企业和企业的市场竞争力，不允许面向某些利益群体，既不考虑股东也不考虑其他利益相关者。面向某些利益群体，将全面导致高层管理者的错误决策，由此导致企业的倒退。

4.“善治”与“善政”，这是当今常用的两个概念，但并不是有效的手段，尽管有人完全重视了这两点，却还是无法阻止企业陷入困境，也不能给企业带来成功和实力。目前公司治理中的某些做法，尤其是涉及财务方面的措施，甚至将全面提高失败的风险，因为这是错误的导向，即面向了股东价值和资产增值。

5.要正确管理好一个企业，必须制定严格的财务制度，这是毋庸置疑的，但这仅仅是企业成功的基础，却不是成功的原因。企业成功的原因在其他方面，如市场地位、创新能力、生产力、管理水平等。

6.高层管理者正确决策的唯一有效的定位指标是顾客效用和竞争力，单这两条就是成功的保障，而且是唯一无法人为操纵的指标。股东价值和资产增值原则，一般涉及金融市场的指标，必须在企业管理中得到重视，但是不适合指导管理者的战略行动。

7.当今的公司治理在形式上导致了整体经济中资源的错误分配。当今意义上的公司治理是与投资和创新理念背道而驰的，这样就损害了企业当前和未来的发展潜力，削弱了竞争力，会事与愿违。本来愿望是想要改善长期效益，事实上却损害了它。

8.由于公司治理损害了企业的后续效益，这样也就损害了股民这个目标群体的利益。之所以这么说，那是因为有人认为所有股民的利益都是一致的。今天对公司治理的认识没能正确评价股民的社会经济结构，损害了当今一批重要股民群体的利益，即未来的退休者群体。他们今天是养老基金的主要投资者。在当前公司治理的基础上，养老基金的经理们被迫违背他们的投资者利益来办事。

9.今天的公司治理认同了或有利于高层管理机构错误的人员配备，让那些受金钱驱使和单从金钱角度想问题的管理者被提拔到最高领导岗位。在其他条件下，这类人员是没有机会的，因为经营一个企业与经营金钱完全是两回事。另外，企业普遍的做法是让管理者的收入仅仅与经济指标挂钩，如与股市价格挂钩，那样就产生恶性循环，将导致企业彻底陷入困境。

10.当今的公司治理导致了下一代企业管理人才被错误地培养。由于公司治理浅显易懂，所以全世界把管理学单纯地简略到几个财务指标上，而且都放在MBA的培养计划里。下一代潜在的企业领导就是被这样培养出来的，如此培养出来的人才对现实的变化一无所知，他们将来必须彻底重新学起。

11.今天的公司治理是以对高效的经济秩序、市场和企业这三者的本质与目的的错误理解为基础的。这首先表现在新自由资本主义的错误意识形态以及“资产驱动型经济”，其次表现在把企业误认为是追求利润最大化的系统，最后表现在认为正确的企业管理建立在可供支配的权限和权力的基础上。

12.今天公司治理的思维与概念范畴源于20世纪，因此是针对过去的，它不能包含全球经济的日益相融和复杂性。经济和社会发生的根本性变革使这种思维方式越来越快地失去意义。21世纪最关键的资本不是金钱，而是应对全球经济活动所必需的信息和知识。

真正好的企业领导懂得公司治理条例中的弱点，可以通过经验、大无畏的勇气和个人的信誉来弥补。对于能力稍弱的、个性上不够坚强的管理者，公司治理是一个公开的诱惑和宣传，他们可能会尝试短视的、错误的企业管理方法。对于没有经验的新手来说，公司治理条例是危险的。

有一位20年来最好的首席执行官，他是销售额将近达1000亿欧元的跨国公司掌门人，他在牛市几乎达到最高点的1998年年末有一次谈话。他说，他目前必须要用分身术了，他不知道还能坚持多久，早晨他必须到经济界圈子里说圈里人想听的话，下午他又到公司里要别人做相反的事，还不能让他们发现外面的事。

错误的公司治理和正确的企业领导之间的两难困境无法用更好的例子来描述。这位执行官是幸运的，因为从2000年5月开始人们对金融界的丰碑表示出明显的怀疑，压力也随着股市曲线的回落而下降。

为什么当今的公司治理不能达到目的

复杂的问题和体制都与历史的发展有关。我对公司治理的观点是，首先要了解一下历史，理解公司治理的产生历史，这是规划未来的前提条件。

野战医院中的紧急处理代替了现代化医院

当前形式的公司治理是美国人的发明，其目的是为了保护股民的利益，防止被腐败的经营者骗光钱。当时的出发点是，自20世纪90年代中期以来，美国上市公司防止出现经营失败，防止公司最高领导们贪图私利。

美国公众社会的不记名股东是当时一项立法中无能为力的受害者，这项法律使企业管理的有效监督失去了作用。在股市猛涨的狂热中，股民自己也成为他们所投资企业经营失败的积极参与者，他们被股东价值理论所误导，幻想着一切在朝最好的方向发展。各类学术机构、金融行业、经济评估公司和咨询公司都支持他们，同时还成立了获得高薪的行业。

直到英美等国的企业纷纷倒闭，股民遭受巨大损失之后，法律改革才迟迟出台，所以公司治理条例的问世在某种程度上是临时性的紧急措施，是一种自愿的自我约束手段。这项条例在西方国家以外的传播则并非出于具体的必要性，由于人们担心投资者不理会，或自己的发展落在别人后面，所以把美国人的做法都看作先进的东西，并成为一种时尚。

像美国那样普遍的、大面积的暴富和经营失败事件也发生在与英美股权法相同的国家内，而使用完全不同股权法的德国则仅发生了个别的案例。原因很简单，在英美国家和瑞士的法律中，经理可以自己监督自己。尽管出现种种丑闻，那些国家依然使用那种一元制权力的企业模式。德国的股权法规定的是二级式的模式，所以排除了自我监督的现象。

这里早已实行了对企业进行有效监督的重要原则，具体来说就是董事会和监事会人员的彻底分开。实际上，这也是20世纪30年代经济危机时痛苦教训下的结果。然而针对故意绕开监管或者欺诈行为，确实还没有一套机制来保护。

目前企业的二级式权力模式在英美国家的实践中尽管遭到了极力反对，但还是开始了普及。人们在长期的犹豫之后发现，在企业监管这个至关重要的方面，德国的法律制度有着明显的优点。英国的思路转变步子最大，美国在急速赶上。

公司治理有点命运不济，第一步就遇到多种事情一起发生：金融市场的暴涨，非理性的股市狂热，一切经济活动都以金钱为导向的新自由资本主义带来的金融思维，新经济的幼稚幻想，企业经营单以股东价值为唯一重要的衡量指标，以及与此相关联的经济膨胀，甚至在许多高层人员中的违法犯罪行为。

新经济主义建立在对市场和社会的作用明显错误的基础上，对真正自由资本主义是荒诞的误解。新经济主义对市场能力的盲目崇拜，低估了今天依靠现代战略知识和信息技术远远好得多的企业自我决策能力。

由于利润和相对价格在以往数百年来对于企业决策都是唯一的衡量信号，所以被有关市场的理论所偏爱，除此以外，过去也没有更好的指标。这样看来，信息和知识获取的便捷性、可利用性都被忽略了。单就实践的战略研究方面，自20世纪70年代以来取得了巨大的进步，价格、成本和利润作为信号指标只对企业的生产决策起作用。对于战略决策，这些指标则已经远远不起作用了，因为已经有全新的参考指标和决策指标被发现与使用[2]。

正因为公司治理要对事关未来的决策担当起责任，因此新自由资本主义的怀旧意识就没有什么用处了。建立在这种意识上的公司治理，用形象化的比喻，就像18世纪采用六分仪的海上导航和现代化的卫星导航之间的差别。在全球经济活动的复杂条件下，这种倒退的公司治理理念是不能胜任当前企业管理要求的。

当前的公司治理是当时必要的紧急措施的结果。在21世纪的头几年中，当时需要的公司治理条例是可以在企业经营发生紧急危机时做出反应的。倘若没有应急措施，那就不能解决问题。在当时的情况下，没有时间就有关正确和优秀的企业管理、专业的高层管理以及高效率企业的必要配置等进行深入的探讨。打个比方，公司治理相当于只有一个简陋的战地医院，要处理的是最严重的伤口，还没有做到下一步把伤员运送到装备齐全的医院，让他在那里彻底恢复健康，包括康复治疗后的恢复自理能力。

第一批公司治理的先锋非常清楚这种情况及其重要性。他们的工作，不仅是经理的工作，而且是处在经济分析师、媒体和基金经理等多重角色的恐怖压力下。在这种处境里，公司治理不得不在中途停下来，有的不得不走上错误的道路。通往现代化医院的道路因此受到了时间压力以及心理扭曲后的经济思维的阻拦。出现的问题必须立即在当场解决，真正深入实际的条件是没有的。

经济和法律性质的问题最重要，必须立即拿出有效的解决办法。出于这个原因，有关公司治理的讨论中通常有法律和金融界人士的参与，企业管理的专家则几乎排除在外。20世纪八九十年代的企业管理观念就是这样的，现在基本上都已过时。但不加批判而被继承下来的是新自由资本主义的思维方式、金融市场与股东价值的思维方式，这些是导致企业丑闻的直接原因，也是本书下面将要阐明的。

有远见的企业领导知道，要彻底得到公司治理问题的答案，无论什么症状，都要追寻其原因。如果要问，怎样才能够做一个真正的企业领导，或者真正的企业领导必须是什么样的，那么回答这个问题已远远超出了法律和经济范畴，也是今天公司治理的重点。

这就已经说明，20世纪90年代的经济泡沫和企业破产倒闭，虽然是由于错误的企业经营导致的，但只有少数例外才是违反了法律规定的！因此也只有少数的坏领导被起诉，仅仅很少部分是最终被法律制裁的。所以问题并不是有效的法律没有得到遵守，问题在于法律允许泡沫的出现，这样的泡沫不能通过公司治理来阻止，错误的行为不在被禁之列。正确的企业领导的任务，尤其是公司监事会的任务是，阻止错误的行为，即使是允许范围内的行为。在股市狂热的时期，有明显数量的有害于企业的行为却被捧为“特别先进的管理手段”，尤其被那些几乎称不上有管理经验的人，即那些经济分析师、媒体人员以及咨询人员等代表当代主流观念的人所追捧。

“善治”导致破产，“不守规矩”反而成功

按照公司治理条例中写明的那样，用所谓的“善治”标准来管理，可能将直接导致公司破产。发生这种事情的可能性还相当大。什么原因呢？我在下一节和第2章中阐述。

什么是优秀的企业领导呢？如果对这个问题还没有明确的概念，那么当代主流观念对“善治”是这么理解的：符合当前的经济形势，被金融市场和媒体认为是“最佳的”，所以在它们的报道中也是按照这样的标准来评价或谴责企业经理的。

只要还没有人对“正确的领导”给出明确的定义，那么今天的“善治”就是明天的“恶治”，只要还没有任何有约束力的标准，那么“善治”就是时尚和主流了。“善治”就是大多数人这么做的，但从长期来看很少会在经济界成功的。

形式上的规则是重要的，但还不够。如果公司治理不针对企业管理的具体内容，那么必定流于表面，而且也无法具体落实。

如上文所提到的，如何成为一位合格优秀的企业领导，可以毫无困难地做出内容上的规定，而且在所有重要的范围，包括在企业政策、企业战略、企业结构和企业文化等范围做出规定。另外还可以具体规定，合格的人事管理要做些什么，如何具体落实这些要求。在我的其他几本著作里对上述问题都有详细论述[3]。

在上述处境压力下出现的公司治理的悲剧是，无意地纵容了那些糟糕的甚至错误的企业领导。当前的公司治理加剧了新经济发展的错误路线，具体来说就是面向了股东价值。它助长了不合适的人员被提拔进入最高岗位，即被金钱驱使的那类管理人员，他们只以金钱角度来感知和评价周围世界、自己本人以及自己的行为。他们宣扬首席执行官的“业绩与营业额挂钩”，而这种业绩自20世纪90年代中期以来已经增长了百分之几百，当然这里的业绩实际上就是指财务业绩。当今的企业效益目标中，只顾财务业绩常常会损害企业的投资能力和创新能力，而这些能力始终没有得到重视，因为在公司治理条例中没有规定。

在上述情况下，要“善治”就非常困难了。也就是说，最可能要做的是错误的事，因为“善治”并非一定是“对治”。懂经济法的人知道，即使最谨慎地遵守所有法律法规也阻止不了一家企业的破产，在某种情况下甚至会导致或加速企业的破产。为什么？因为法规虽然要求“企业领导严肃认真地执行”，但是法规没有要求“企业家的业绩”，可问题又偏偏就在这里。法律意义上理解的遵守义务是有效领导一家企业的必要条件，但远远不是充分条件。

“善治”的概念因此不仅内容空洞，在某种条件下甚至带来事与愿违的结果。那么在公司治理中什么才是“善治”的标准呢？从法律和逻辑角度看，这本身是一个有意思的花招，它就是一道填空题，其真正的内容是要不断更新的，也就是要根据公司治理的具体情况。

“善治”的定义是要自我拟定的，其内容与其说是反映公司治理这个问题，或者反映在可信赖的标准下企业领导的强弱问题，还不如说更多的是反映定义者本人。按照目前的理解，一个企业的业绩是依据股市指标和财务指标来确定的。为什么非要这样评价企业的业绩？那么一个企业明天和后天的情况将会怎样，这能说明什么？为什么“善治”要由当前的主流观念来规定其含义？这又能对将来说明得了什么[4]呢？

经济和社会都需要经营良好的公司。大多数的目标是面向未来，而不是面向过去的，因为今天的成功远不能保证明天的成功。在公司治理条例中，几乎没有给最高管理层提出什么真正关系到成败的任务，而在提出的任务中，只有少数的任务关系到企业的成功。

下面要涉及的内容我要在这里先提一下，是关于公司治理条例中侧重强调的财务计划以及终期考核的外加规定。两者都重要，但只能在正确的企业领导的前提下进行。和正确的决策一样，错误的决策同样会涉及财务计划，依靠财务计划不能区分两种决策，因为一种决策的正确与否不会在财务计划的数字上表现出来。所以新经济型公司（主要依靠互联网开展业务的公司）的财务计划不光是通过特别快捷的，而且是招人喜爱的途径把公司带入了破产。终期考核虽然重要，但只能用来检验企业的业绩，对于业绩的原因和业绩的产生已经毫无意义了。

一旦有内容错了，那么必定导致错误的指挥，一个企业即使最好地遵守了公司治理条例也可能会陷入困境。相反一个企业若根本没有公司治理条例，或者不遵守，也可能经营得非常成功。

著名的奥地利女王玛丽娅·特蕾莎勋章是颁发给那些违抗命令行动，并获得军事胜利的军官的。那是给不遵照规律，但是针对现场必要性的军事行动的嘉奖。当前上市公司的经理也处在类似的处境里。许多企业运行良好，是因为这些公司里有足够数量的管理者在“不按规矩”办事，就是说他们做的正好与公司治理条例里的要求相反。正是由于做了与公司条例里的规定相反的事，达到了良好的结果，公司监事会还是满意的。

我们看到，高层管理者和公司监事会对待公司治理条例常常口是心非，实际行动上却是另一回事。一个业绩非常好的企业的董事会主席对这个问题曾经坦言，公司的关键领导幸亏有能力并有勇气做了正确的决策，尽管规定上不是这样的。

公司治理一旦与良好的管理相混淆

举几个当今经济界的例子可以清楚地说明目前公司治理的两难境地。

我们无法指责美国的汽车工业不遵守公司治理的条例。但是这些公司目前却不成功，它们的经理和监事们之所以无能为力，是因为他们几十年来从不重视合格高效的企业管理方面的基本原则。

如果不是公司监事会，那么又是谁做出决定保证企业的前途，生产出合适的汽车去满足客户的需求，并有效地对抗来自欧洲，尤其是来自日本的竞争呢？如果不是在公司治理条例里，那么又要在哪里写明要做到的义务，而且是具体内容，而不是形式上的呢？

在下一个经济衰退时期，更不用说是股票市场的延续熊市，许多把公司治理和良好的企业管理混淆了的企业将很快暴露出它们的弱点。

再举一个例子：譬如在对错误的投资、不起作用的组织、委员会成员的巨额薪酬等问题做出裁定的时候，公司治理条例中关于监督机构委员会的大部分建议对客户、股民或者对公司员工都没有意义。建立专门委员会保证不了正确的决策，还常常起反作用。在某一条德语的公司条例里，善意要求公司监事会进行自我提高，但具体内容几乎是无法形容的贫乏、空洞和毫无约束力。

另一个例子是：在股权法中已经有这样的规定，即企业目标和企业战略由董事会决定，但是在具体内容上只字未提，那么在公司治理条例中再重复提一下可能有用。戴姆勒-克莱斯勒集团的前董事会主席认为，公司治理条例把资本削减得越多就越了不起。公司治理本来很完美，但人也有对策，只是没人用它及时纠正致命的错误战略。财务计划不能缺，这是前提。合格的企业领导的任务是，要做出正确的决策、正确的投资，为客户提供优质的市场产品。评价优秀的企业领导的“裁判”是满意的客户，不是股市的参与者和金融分析师。最好的资本来自客户，不是来自资本市场。

正确的企业管理还有不可或缺的其他方面，如专业的创新管理、高效运行的企业结构和强大的企业文化。这些内容在公司治理条例中少得几乎看不到。绝对重要的是关键岗位的人员选配、选拔标准和领导岗位的选拔方法等。有些公司的治理条例里，在针对人员选配方面仅仅提出一些硬条件是很不够的，因为经理中的失败者在受聘以前也都具备这些硬性条件，而且同样是由委员会做出聘用决定的。

公司治理条例中相对最大的篇幅还是有关监事会的任务，实际上被监管的都是涉及发生过的事，也就是财务报表中出现的问题。年终审计和公报虽然重要，但已经是针对过去了。长期担任保时捷汽车集团总裁的温德林·魏德金为改进公司治理做出了重要贡献，他拒绝发布季度公报。有时候需要点勇气而不是条例，还需要勇气来对抗条例。魏德金的行为肯定不算“善治”，但却是正确企业领导意义上的“对治”。

什么才是一个健康的企业和正确的企业领导？企业领导的业绩除了财务指标和股票指数外还用什么来衡量？许多人认为这样的问题没法说清，这种观点在20多年前大概就被大家认同了。为了给企业领导的业务提供一个规定，今天可以完全说清楚，什么是正确的企业领导，什么是错误的。如果把其中的大部分内容也写进公司治理条例，那么显然是有帮助的，而且肯定会得到认可和传播。一个正规的企业经营和管理方案里需要包含良好的公司治理内容，在对一家真正经营良好的企业调查时就可以看出来。

究竟什么是股东

公司治理条例几乎没有考虑到股东结构中的变化。例如，瑞士的公司治理条例所代表的股民利益，这样的股民几乎和今天的股民投资者毫无关系。什么是今天的“投资者”？这个名称由于金融市场和基金行业的发展已经没有意义了，我们必须按照个案来分析，才能搞清它究竟指的是什么。作为股权的拥有者，股东投资者和股票投资者在形式上是一致的，但这根本不能代表他们的利益是相同的。

认为股东是相同的利益群体，这也是新自由资本主义的信条之一，可这一点从来没有得到过验证。因此提出股东价值的要求也就毫无意义。另外股东结构也随着时间发生了根本性的变化，下面有几组数据可以说明。

1950年，美国有90%的股权掌握在私人家庭手中，如今只有勉强超过30%。相反，企业投资者今天已经拥有将近70%的股份，他们在1950年才有9%。美国100个最大的金融经理管理着将近60%的美国股份。无须再多说，两类投资群体的利益是绝对不同的。

表示股票每年换手情况的“换手率”显示，20世纪五六十年代的基金“换手率”为每年20%，自20世纪90年代以来则已经超过了90%。

公司治理条例想要特别照顾和保护今天的“股东”，实际上不是股份“持有者”而是一位股份“搬运者”，尽管股权的短期拥有者在法律形式上是“主人”，但他不是与企业家有着同样利益的主人，他也没有与企业同样的利益，“他的企业”的繁荣发展跟他没有关系。

这完全正当，并且实现一种经济功能，所以我不予批评。如果涉及公司治理，那么就出现了关键问题，这里要说的是这类投资者将给企业经营和企业管理机构的“干预权”。为什么这类股东享受特别的保护，公司治理部门又要特别关注他们呢？他们在成为“主人”后的短短几个月就已不见了踪影。

每个股东可以随意处理他的股票，这虽然是个好的权利，但仅仅在短期的经济利益情况下，他也不应当对企业和企业部门的重要决定施加影响。他可以完全无拘束地去购买自己认为立即获利的股票，如“换手率”所显示的，因为他对企业的命运不感兴趣，否则他会长期持有他的证券，所以他不应当插手企业的事情。这件事执行起来也不难，谁要参与公司监事会，并且要通过这种途径对公司治理施加影响，则必须满足一定的股票持有期。若做不到这一点，那么在会议上就没有表决权，这样他就对公司治理部门的抉择不能施加影响，因为他反正不必对自己的决定负责。

如果从管理者的领导作用来看，企业的目标一旦确定下来，那么由于单方面侧重纯经济利益的公司治理所暴露出来的一切矛盾都可以轻松地解决。

市场的思维逻辑和观点表达

这里涉及另一个话题，金融行业的权力和对媒体的吸引力，是促使企业管理者按照股东价值做出错误决策的主要原因，但从正确的思维逻辑来看，它们做得完全正确。

金融行业里，股东价值与客户价值是一致的，因为金融行业的顾客要的就是股东价值和增值，尤其是基金经理。在产业界的情况则完全不一样。汽车公司的客户很少同时作为该公司的股民，而股民也绝不会总是去购买他拥有的该公司股票的汽车。

在当代的大众心理影响下，产业界在分析师和媒体的压力下被误导甚至被迫像金融界那样做事，这样就把它们的目光从客户那里移开，完全落到了它们的股民那里。

金融界的舆论威力改变了市场的注意力，但没有改变市场逻辑。根据市场逻辑，企业必须面向那些真正花钱付账单的群体，而这只能是客户。认为最终是股民“付了账单”的观点是骗人的口号，除非这个企业找不到一个真正付账单的客户了。股民当然承担了股权拥有者的风险，但是他们没有花钱付账单。

如果股权拥有者对他的股票价值和增值感兴趣，那么他才会力求让企业有能力去创造客户价值，并让管理者不需要再去想别的主意。

具体说就是股东们应当把他们的思维逻辑和观点表达扭转180度。要问的问题是，不是企业能够或者应当为股东们做什么，而是反过来，为了让企业经营得更好，股东们必须为企业做些什么。换句话说，股东利益并不等于股东价值。

如果要为股东提供良好的服务，那么必须把客户价值当作核心目标。尤其是对那些拿出养老金的投资者，这些人在20年或者30年后要靠这笔钱养老。他们的切身利益在于公司长期的业绩，而不是短期的股市行情。道理就在这里，首先是获得经济效益，然后才能分配。到了分配的时候，股民才能完全被放到首要位置，如果没有先得到收获，那也没有什么可以拿来分配。

最好的企业被忽视了

公司治理及其条例中的一些内容存在缺陷、不足或者错误，其中的一个原因是完全不必要地局限于仅针对某一类经济体，即针对上市大公司。这类公司尽管重要，但早已完全与媒体里所显露的模样不符了。有些大型企业确实被公认经营得非常好，普遍却也认为大企业并不一定就是经营良好、领导有方的典范。负面例子很多，一些大公司的长期问题路人皆知：官僚作风、等级观念、经济效益差等。

自金融市场表面上永无止境的增长势头进入公众意识以来，并随着新经济时代的幼稚想法的出现，媒体报道的焦点集中在两个经济领域，即上市公司和网络经济。

由于公众的注意力落在这两个领域，一些最好的企业偏偏就被忽略了。这部分企业即使在媒体上要报道时，也都习惯被降格为“中间层次”。这种称呼在感觉上就已经额外被限制了。这类企业在经济业绩上的成功和重要性也因盲目的偏见而被轻视。

这类企业中有经济界的“明珠”，为了与所谓的“中间层次”和KMU公司（中小型企业）相区别，我把它们称为“优秀企业家经营的公司”，简称为UGU[5]。关键因素不是它们的规模而是它们的实力。那是一批有持续发展能力的公司，不少还是其自身领域在全球市场上的主导者，许多企业已经营了数十年，有的有100多年的历史，尽管经历多次危机和动荡，它们却一代接一代地取得了成功，大多数早在“全球化”这个名称出现以前就已经是全球化经营了。目前已经没人再提的“旧经济体”和“新经济体”概念对它们从来都不合适，因为它们是“正确和高效的经济体”。

这些公司不需要股市，它们的资本来自满意的客户。它们的企业行动不受金融市场的限制，它们面向的是客户而不是金融分析师和媒体。它们想在客户中出名，而不是在其他地方。它们靠自己的市场贡献竞争客户，而不是靠股价指数竞争投资者。它们的企业领导把注意力集中在工作业务上而不是在媒体上的表现。

在德国有这样的公司如 Ingelheim、、Stihl、Bertelsmann、Otto Hamburg、Bosch、Braun Melsungen、Haniel以及Aldi等。在奥地利的这类公司有Raiffeisenkonzern、das Planseewerk、Spar、Swarowski und Blum等。瑞士有这类公司如Spuhler、SFS、die Arbonia集团、Migros und Coop贸易公司、Logitech、Kaba等。还有许多不张扬的企业，它们也包括一些上市公司，如雀巢咖啡、保时捷汽车、宝马汽车等，它们的企业决策虽然要考虑以金融市场作为条件，但这不是目的。属于UGU一类的公司在某种程度上横跨其他各个类别，没有必要再来单独评价经营管理的质量和它们管理者的专业性。

归纳起来可以说，合格优秀的企业在任何条件下都可以经营得很好，与企业的规模、服务内容、法人性质和所属行业无关，也不论是不是上市公司。很明显，起关键作用的不是所有权，而是企业领导的管理水平。无论管理者是被聘来的，还是私人企业家本人担任的，都能体现出水平来，所有权的重要性体现在其他地方。企业领导是一门职业，和其他职业一样，也要求职业水平，这和企业是不是属于本人没有关联。

那些经营得最好，从而效率最高的企业，由于媒体不感兴趣，所以不被人注意。有什么值得记者报道呢？它们只有好的业绩，既没有丑闻，也没有经理超乎寻常的收入；既没有利欲熏心，也没有个人崇拜；既没有隆重登场或豪华的炫耀，也没有夸口的宣扬；它们的产品虽然大家都知道，可它们领导人的姓名则都不为人所知。在优秀的经济类报纸杂志上有时候会出现关于它们的客观报道，但大幅标题则轮不上。

在经营良好的企业里，人们没有理由去关心公司治理。首先因为那里没有治理问题，其次因为公司治理条例中的要求反正早就成了公司正规管理的组成部分。它们基本上在经济方面有了一种防范作用，防范公司治理上某些引起争议的违规的东西，也防范当代的一些诱惑。

在公司治理很热门的那几年里，我在研讨会上做报告谈到关于合格和优秀的企业管理的观点时，经常遭到反对，要换到今天看来没有人这么做了。他们的观点一方面出自对产业经济的不了解，另一方面也过度迎合了主流思想。

错失的机会

公司治理的英文——corporate governance本来是表达企业高层管理一切功能的最理想的名称，因为这里也包含了控制论这个词汇的重要词根。控制论——kybernetik来自希腊语kybernetes，相当于“掌舵的人”，到了英语里就变为governor和governance了。卡德伯里委员会[1]于1992年对公司治理这个名称的最早定义也同我自己的看法一致：公司治理是公司运行的制度。这个定义不是绝对的，要看公司治理侧重哪个方面，所以值得探讨和判断。

今天对公司治理的看法已经远离了这条主线，以至于把相应的概念作为企业管理、企业策略的同义词，更多的是让人感到糊涂。在另外两种今天占主导地位的定义中，防止错误决策已经包含在内了。伯克利的定义把股民利益放到了中心位置，魏特金的定义把照顾利益相关者写了进去[6]。两个定义在含义上是错误的，因为里面的意图和目的有误导，会彻底导致高层领导做出错误的决策。

在德国的公司治理条例中，要求董事会有义务代表公司利益，但我要谈的是，在同一个条例里又要求董事会同时对公司价值的可持续提升承担义务。监事会则对公司利益没有约束性的义务，这就意味着，企业管理按照股东价值原则上是违规或者违法的[7]。这里恐怕是最大程度的含糊不清了。

今天的公司治理提供的是正确管理公司的一幅扭曲的画面，就如上面所述，这幅画面更多的是反映了近15年里的丑闻和经济犯罪，而不是反映对企业这个复杂系统的广泛理解。实际上这样就产生了错误指导下的企业经营活动，这非常值得思考。从2000年年初到2002年年末的股市指数急剧回落就已暴露出这种错误导向。随着后面的经济衰退还能更加清楚地看到这些错误，非常可能的是还将给今天的公司治理带来末日。

从多种角度上看关于公司治理到目前的观点，是令人遗憾的，是失去许多机会的历史，尤其看到其中对企业里各种系统的作用方式缺乏应有的重视。这段历史体现为对企业的概念不清和严重的错误指导，这是由于对企业作为复杂系统的本质和意义的严重误解所致。

我们今天所理解的公司治理与企业领导的根本任务，即与企业战略没有多大关系。公司治理虽然规定了与金融市场、金融分析师和金融媒体有关的强制要求，但是从管理者的视角来看它的本意，尤其是从管理者要面对的复杂条件来看，今天的公司治理则过度注重了经济指标，有过多的法律约束，错误地面向了股东价值这个目标。总而言之，干预过度了。

今天使用中的公司治理条例管得太多，也太少。它写进了太多错误的东西，太少正确的东西。对企业领导本身的要求，本来应该是控制与指挥的问题，但这被很大程度上忽略或者回避了。公司治理条例中规定了如何去实际执行，这越来越强地束缚了高层管理者的手脚，无形中让企业家越来越远离了他们的任务。领导机构成员所要关心的事情越来越少地涉及企业的利益，他们不得不要关心的是遵守法规，讨好那些金融媒体，照顾那些短期的、常常是有害的投资者利益，还要防止遭到有关失职的追究。从产业经济角度来看，企业家为了迎合公司治理的规定，他们应该具备的那种宽阔的视野、勇气，富有冒险精神和商业头脑等素质都在倒退。

犹豫不定的改革尝试又再次走入了歧途，有人重新提出所谓的照顾利益相关者。“改革者”看来不知道，正是由于照顾利益相关者的做法失败了，才出现了同样不起作用的股东原则。他们再次把企业当作各种利益群体交替权力关系下的掠夺对象。

人们通过改革想要实现的愿望是有理由的，因为这些愿望在照顾股东利益的原则下被忽略了，甚至受到了严重的伤害，而有人提出来的解决方案却又是错误的。照顾利益相关者，以及有关的“企业的社会责任”和“企业公民”等招数都不能解决问题。对此必须走另一条路，这方面在本书以及我的另外几本书里已经阐明。

[1] 英国伦敦证券交易所在1991年专门成立的公司财务治理委员会，卡德伯里（Cadbury）爵士任该委员会的主席，由此而得名。——译者注

正确领导企业的两种机构和两种功能

对于高效的企业管理，即公司的高层管理，需要两种功能，因此至少需要两种机构。出于原则性和规律性的原因，单就一种机构从来都不能完成企业的领导任务，两种功能都承担整个企业真正的领导功能。要实现高效的企业管理这个目标，这两种功能必须在工作上协调合作。

在本书中，我决定采用“监督功能”和“执行功能”这两个概念，相应的机构就是“监督机构”和“行政机构”。与德国二级制权力结构的模式不同，德国模式代表一种狭隘的、僵化的监督做法，而这里说的两种机构则都承担领导工作。与英美单级制权力结构模式不同的则是要有两种不同的机构，都必须完成领导工作。

在公司治理讨论中暴露出的许多模糊概念，让人误入歧途，而依靠上述的功能区分就可以消除这些模糊概念。依靠另外一种区分，可以消除又一个因“公司治理”本身产生的困惑。

为什么我们需要“公司治理”这个名称，它又为什么会出现呢？以前早就有一个好得多的也更加全面的概念“企业管理”，用德语来说是“”。英语的这个概念至少是在1946年彼得·德鲁克的《公司的概念》（Concept of the Corporation）[1]一书里就有了的。汉斯·乌尔里希和瓦尔特·克里格两个人在20世纪60年代沿用了德鲁克所用的名称与含义，他俩在那个年代里创立了名为圣加仑面向系统的企业管理学，这是德语区域内第一个最完整的企业管理学，并在此基础上创建了圣加仑管理学模式。该模式自那以来又在今天的马利克管理学中心得到进一步发展，继而扩展为已注册的MMS——马利克管理体系。在英美国家里，至今还没有同样的机构[8]。

企业管理或者企业领导的概念当然一直被理解为负责一个企业内全部的包括所有领导功能的管理职能。企业的高层领导不同于部门负责人。

“公司治理”这个名称出现得很晚，创造这个词的人看来不知道已经有上述名称。他们显然也没有看到，“管理”这个名词包含了三层意思，专家们很容易将其区分开来。第一层意思是“功能上的”；第二层是“机构职能上的”；第三层是“人员职能”，既简单又清楚。第一层意思指的是要做的工作；第二层意思是所需的机构；第三层是机构内被授权要完成工作的人员。

“公司治理”这个新词不仅是多余的，而且仅仅涉及整个企业领导的许多方面的一个，况且在经营良好的企业里一直是受到重视的。正如上文所述，“公司治理”一词的产生是出于对当时的企业管理学已经达到的水平的不了解。这个词没有提供什么新的内容，更多的是让人迷惑。这个词另外还用来代替“正确良好的公司管理”的概念，同时，这个词的意义缩小了，它虽然重要，但仅属于企业高层管理的一小部分。

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

第2章　彻底的重新定位[9]

经济和管理（也是整个社会）正处在一个重要的转变方向与重新定位的阶段，其核心问题是要解决正确的公司治理，进一步来说是解决机构的治理。

转变思想的必要性源自两个普遍的错误：一是股东价值成为经济实体尤其是大企业的所谓最高和唯一的目标；二是对自由资本主义的完全误解，那种自由资本主义在任何一位伟大的自由主义思想家面前都是站不住脚的。这两个错误与成功的企业管理、经济的持续发展以及稳定的社会都格格不入。我在本书中要阐述的是几个最重要的基础性问题，涉及必要的重新定位、错误的纠正以及企业的正确领导，这样才能让经济走上新的轨道。

本书的观点要提供给那些像我本人当初那样把经济领域的新发展中好的部分，以及把经济的思维看作是错误的和危险的读者。这不是年轻人针对全球化的抵触，因为全球化根本不是问题的症结所在。在许多研讨会以及我对这个专题做的报告和随后的讨论中，我了解到，居然有许多高级别的企业界和政界领导长期以来就对情况的发展忧心忡忡。事实绝不是这样的，所谓的主导思想，实际上更是被媒体宣传出来的一种当代流行思想，这样的思想又被那些每天从事大企业的实际领导工作，并承担责任的大多数人盲目地接受了。他们大多数没有时间去参与反复的讨论，有些人也缺乏理论基础，所以谈不出什么理由。

我既不想回避也不想美化粉饰，高级管理人员中确有许多人，他们对新的信条不加分析地乐意接受、传播和听从。可以预料到的是他们中的不少人现在处在巨大的困难中，还有他们所领导的企业，因为这是因果关系所注定的，比如许多银行就是如此。不可避免的损失还要波及其直接影响的范围。本书已经发行到第3版似乎能表明，进行反思和做出批评反应的人数在增加。

值得进行重新讨论的时机不仅已经成熟，而且也非常有利，因为有征兆表明，自20世纪90年代中期以来一直被看作最新真理的主张遭到了质疑，或者被证明是完全错误的学术观点。自从经济形势和金融市场出现意外的负面结果而让人无法再无动于衷后，那些僵化的立场开始软化，金融分析师的声音变小了，他们依靠所谓的真理傲慢地实施了几年的骄横行径已不起作用。人们认识到，金融业和产业经济遭到了灾难性的混淆。对永无止境的牛市的幻想、对新经济的狂热都表明，他们即便披着当代思想的光辉，也仍然对经济知识和经济历史缺乏了解，他们所显示出的年轻人的幼稚，甚至是对经济的愚蠢行为、赌博心态和招摇撞骗的手段，有时候简直就是经济犯罪。

企业家和管理者的思想与行动是否需要进行重新定位，特别是大型企业，对这一话题开展一场深入的讨论已经无法避免，而且那些对自由社会、自由企业制度、万灵的自由市场调控经济感兴趣的人正希望有这种讨论。这场讨论一定要由这样的人来参与，并由他们积极组织。这里需要听到某些人的声音，他们能够认识到对经济的一种新的敌意的真正危险，这种敌意是由于美好的期待落空而产生的。他们还知道，对那些企业的领导者而言信任有多么重要。在我看来，对企业家的毅力和他们个人正气的信赖要比对政治家的信赖更加重要，尤其是当我们看到那些引起轰动的经济败绩的报道成堆时，无论是企业的还是个人的失败，无论是内幕交易、操纵决算，还是违规暴富。

如果煽动性的言论又吃香起来（正如有人期待的），有人认为经济太重要了，所以不能听任企业家和管理者自行其是，那么这些人必须挺身来参与讨论，放下假惺惺的、对同行宽容大方的态度，把他们更好的理由提出来。这就需要更好的知识来支撑自己的勇气，以便断言，经济不允许放手给不好的管理者和无能的企业家。

什么是公司治理？提错问题的后果

本书的第1版问世后，公司治理还不是一个热门话题。那时还没有出现后来那些被广泛盲目认同的片面观点，人们把企业和企业的目标仅仅从金融角度来认识，理解为股票市场、金融分析师、基金经理以及股市信息受众等群体的利益。

有一个发布出来的研究数据报告是大量类似的例子中有片面观点的一个典型事例。这个研究报告是一个咨询企业受一家大的德国杂志委托而完成的。被请来的200名基金经理把欧元区斯托克50指数的股票按照股东权益、监事会的质量、被并购的风险、透明度以及股东价值的义务等指标进行评估。他们还是照常比照美国的情况，拿出来的结论对欧洲的企业是致命性的。除了“监事会的质量”这项标准，其他的评估标准几乎没有一项与被调查企业的实力和竞争力有关。这种对公司治理的理解，由于它片面的盲目性显然缺少了“调查”的应有标准：一切都被拿来评估，但是企业本身却没有。在此项评估中明显有超过美国竞争对手的企业，而这一点居然都没有被聘来的评估专家发现。

这种做法的原因在于一个不该提出来的问题，那就是：企业经营要代表谁的利益？要回答这个问题，人们会很自然地、令人信服地想到股民，但这是骗人的表面现象。这个答案既不是逻辑上的必然，也不是唯一答案，根本不是最好的答案。这个答案在某些特定的条件下，确切地说是很少找得到的条件下才显得有说服力。

最明显的是适合20世纪80年代末美国出现的情况，而在其他大多数国家根本没有出现过同样的情况，或者也只是出现不完全符合的情况，有的只是曾经出现人为造成的和临时照搬的情况。明显地，此类例子是一段时间里被狂热地当作经济未来而宣传的几个东南亚“经济小巨人”，他们的经济崩溃并非由于经济条件，而是由于人为制造的经济繁荣，即建立在巨额外债上的经济泡沫。

另一个特殊的例子长期不被注意，现在则越来越重要了。那就是，关于企业经营中股东利益的理论只是在股票指数总体上升的时段里才有意义，才可以作为唯一理论出现，在美国出现这一现象的时间是在1982年后。这个日期可能对大多数20世纪90年代才开始活跃于股票市场的人来说不熟悉，他们把股市行情与经济的繁荣和企业的实力联系起来，并与有关资本市场的合理性和在评价问题上超人智慧的荒诞理论联系起来。

从这一点看来随着对新经济的错觉导致了在短时间里投机的狂热，这和经济历史上每过一段较长的时间后总会反复出现的情况一样。这种投机的狂热很强烈，为了忘却痛苦的经历，把应该想到的教训用“这一次完全是另一回事”来寻找理由。20世纪最初20年的“新时代”，到了最后20年成了“新经济”。不爱动笔的记者们可以把当年《华尔街日报》或者《纽约时报》上的大幅标题一行又一行地直接拿来用。

认定股市一直会上升，这当然是件荒唐的事，正是这种荒唐决定了思维和行动，同样荒唐的是公司治理也建立在这样的想法上。这种想法的错误要随着熊市的发展才显现出来。

对股东价值最有说服力的现象似乎是那些股票上升的上市型跨国集团公司，但是首先这类公司仅仅是有说服力的一种现象，并非真正的因果关系；其次大型集团公司在经济界也不具有代表性，它们受到媒体的关注是超出一般程度的。那些大型企业在所有国家里相对只占了经济能力的小部分。它们的产品产值只占了1/3，它们雇用的员工不到总数的1/3。集团公司虽然重要，但从经济界的角度来看，它们并不是最具代表性的。

在股东利益这个概念被提出10年之后，网络上的新兴公司、电子商务等行业几乎催眠般地把民众的注意力吸引了过来，而实际上它们对经济界是不具有代表性的，同样它们也不代表一种新经济。有的人越是对经济学知道得少，就越是卖力宣传这种新经济体。各国有2/3的经济产值都来自所谓的中小型企业，这些企业也接纳了同样比重的劳动力。对于这些企业，股东价值的提法不仅毫无用处，而且还很快就直接反映出错误的、有害的作用。

谈到这里，对于提出的错误问题已经可以有许多不同的答案了，股东价值理论只有在非常特殊的情况下才可被接受。令人嘲弄的是，那些最早的、至今一直拿着僵化的教条为股东价值理论辩护的辩护者看清了他们的学说教条涉及面太小，在最新的情况影响下，着手伟大的“改革”了。他们要改为“利益相关者理论”，他们没有看到，这仅仅是另一个错误的利益群体理论。他们显然不知道，正是这种理论在实践中的失败，才给股东价值理论提供了一定的可信度。

对于提出来的错误问题，无论怎么推敲也是得不到正确答案的。解决问题不仅要向前探寻，而且需要从不同的方面去考虑。不要去考虑经营结果的分配，而应考虑经营结果的创造。那么问题就应该这么提：什么是正确的企业领导？到这一步还要继续问什么才是一个强大的、健康的、有生命力的企业。还有，高层的行政管理和公司监事会要怎么做，才能出现并保持这样的一个公司？

只有通过正确的企业领导，才能出现符合生产潜能的经济成果，无论是建造一个工厂还是造计算机，是“砖头”还是“字节”，是产品形式还是服务形式，是国民收入还是国民总收入形式，是工资、税收、利息还是盈利形式。

只有经济成果被创造出来，然后才可以着手分配，这时股东价值理论的关键问题才有意义，即应当给谁分配多少。只有这时才值得考虑，在利益相关群体中，无论他们称自己占有多大权益，哪一部分应当获得多少经济成果。到了这时优先照顾股东利益才是好的理由。

对管理的严重误解及其后果

公司治理所涉及的根本问题，我建议的是要考虑与股东价值理论完全不同的问题，要针对的不是经济成果如何分配，而是如何创造。经济成果的创造是经济活动的困难部分，成果的分配则是容易的任务。

企业不为各种利益群体考虑，也不充当（某种程度上是迅速）变化着的政治和社会力量关系中的玩偶，这样就保持了自己的稳定。企业应采用我所建议的另一种更加全面的公司治理理念，把公司自身看作生产单位，完全抛开利益群体的特殊利益。公司经营得越好，那么员工的生活水平和富裕程度就越高。如果企业经营好了，那么股民的日子也好过了。“对利益群体做最佳的平衡”不是高层管理者行动的重要标准，而是应以“公司的利益”为重。股东利益的发明者艾尔弗雷德·拉帕波特[1]根本没有注意到从这个角度来解决问题。

公司经营活动的着眼点面向的是产业经济，而不像股东价值理论所提倡的面向金融经济。由于股东价值理论与股市结合到一起，混淆了经济活动中产业经济和金融经济这两个方面，不可避免地也就导致了一方是企业家和企业家的任务，另一方是投资者和他投资的不同任务之间的混淆。

产业经济和金融经济两者都需要，现代经济中都有其重要作用，但二者遵循的是完全不同的规律。以前的产业经济和金融经济的关系清晰，金融经济是为产业经济提供投资服务的。在国际商品贸易和国际金融投资总量中，两者的金融总量到20世纪80年代末一直占有稳定的比重。那时以后，两种经济活动的发展差别越来越大，以至于让人不得不专门分开来谈论。这两者各自遵循的是完全不同的规律和思维逻辑、不同的时间限度和决策依据。

这两者的差别之大，以至于一再出现各自的代表人物相互不理解，因为他们谈的不是相同的话题。这也是我在本书中为什么建议对生产性企业监事会配备银行业人员时要审慎的原因之一。银行业人员是杰出的金融专家，但他们对产业经济的知识掌握得有限。正如彼得·德鲁克曾这么说过（也许有点夸张）：银行家懂得一切与钱有关的事，但却很少懂得有关经济的事。

几乎少有这样的先例，一个银行经理在工业企业的行政领导岗位上获得成功，反过来也是。有金融专家、决算专家、财会人员、财务经理、预算经理当上了公司最高领导后出现问题的许多例子。戴姆勒-奔驰公司和它的路特时代就是一个例子[2]，瑞士航空公司的布拉吉瑟时代则是另一个例子[3]。

艾尔弗雷德·拉帕波特成为一位财会专家可能是偶然中的偶然，尤其是一些经济审计公司醉心于他的理论，这些公司又通过咨询进行了宣传。不应忘记的是，会计公司并不能因为有了一张专家鉴定书就扩张到普通管理学的咨询领域，而是由于有真正的经济学的生存之道。难以解决的不仅是其内在的利益碰撞（美国安然能源公司就是一个例子），其在策略和经营方面也存在能力的问题。

由某一个专家对企业策略进行审议，这恐怕又可以用来证明一个企业不能靠财务指标来管理[10]。可这恰好是“会计师”的幻想，他们试图用令人敬佩的复杂公式来证明自己的观点。会计学的任何改进当然是欢迎的，如果拉帕波特在他的书中一开始就批判传统会计制度的缺点，那我就能接受他的观点。但是，他在下面的内容里根本没有跳出会计学的框架，甚至根本没有触及公司策略的范围[11]。会计学绝不考虑正确的企业领导的利益，它的主要用处是让没有把握的经理沉浸在安全的幻想中。有人请来经济学、企业管理学、商务管理的学术界人士帮忙，给自己思想上的不足添上些“科学的成分”，这或许是因为缺乏实践经验的缘故。他们面对媒体和分析师表现出来的那种低三下四的态度倒也大可不必。

股东价值的思想得到迅速传播的一个重要因素可能是人们认为，在真正用得着判断力和经验的时候，恰好财务部门那里是可以计算的。但是要开始战略性的管理和公司治理，必然要离开财务事务，哪怕是最先进的财务事务，因为我们对企业经营中真正重要的问题不是能用金钱的数量来衡量的。

历史上每次把金钱和经济混淆以后，每当金融经济及它的思维逻辑因偶然因素成了主导地位，并长期体现在思维和行动上时，出现的后果就会与金融经济的思维所要求和所证明的相反。出现的不是一个繁荣的经济、强劲的增长以及稳定的货币增值，而是失去了控制的金融市场，因巨额债务、接踵而来的破产和经济萎缩、通货紧缩的货币贬值，不是共同富裕，而是大多数贫穷。这在历史上是无一例外的后果，在一定程度上，由于对执政部门严重的信任危机出现了政治上的极端化和极权主义。

我这里强调的是通货紧缩的货币贬值，不是经常被银行描绘的通货膨胀危机。这种金融危机的后果不是购物篮里消费品上计算的货币贬值，而是实际价值的消失，股指下跌、房价下跌、商品和服务价格下跌。企业的销售额和人们的收入下降，形成了经济上的观望，开始进入通货紧缩螺旋，针对这种局面任何货币政策都无能为力。

一个正常的社会需要企业的繁荣，这就是企业实际生产力的最大发挥——创造的不是货币价值而是实际价值，其结果是真正改善人们的生活，提供更多更好的衣食住行、教育培训、交通和通信条件、业余生活、艺术和文化。这是我们所理解的生活水平和富裕程度，靠普遍认同的金融价值论是提供不了这些的。投机的金融泡沫把经济资源从实际的创造财富中抽出来投放到股市，这样达不到社会的真正富裕。一段时间里看上去似乎那里创造了更多更大的价值，实际上这样就形成了更大破坏力的条件。

[1] 美国经济学者，1986年出版《创造股东价值》。——译者注

[2] 爱德华·路特于1985年任总裁，因做出了错误决策使公司以后10年的经营陷入严重危机，1995年离任。——译者注

[3] 菲利普·布拉吉瑟是瑞士航空公司的最后一任总裁，因经营不善于2001年10月不得不宣布破产。——译者注

公司治理必须服务于企业

从一个企业的领导角度看，从创造和增加企业的生产力和市场实力来看，我的建议是不去关注那些可能的利益群体，既不管股民，也不管所谓的利益相关者，只顾企业本身。对此本书要采用“法人资本主义”这个概念，相对于“股东资本主义”或者“利益相关者资本主义”。

从这个视角来看，企业不是多个利益群体的联盟，而是一个独立的机构，是一个成熟社会在生产领域的基本实体。这个观点对于法律人士是熟悉的，把资本的社会化构建成独立法人不是没有道理的。那些有利于企业的东西，一再地为了需要迎合个别的或者全部的利益群体而成为牺牲品。我的建议是，办一个企业的目标不是为了让利益群体满意，而是要为市场提供产品。

这当然不是“自然规律”，也没有人被迫接受这个建议。但无论从哪个观点看，人们必须做出决定，那这个决定就应当是最大可能地符合企业的正确经营。

从这个角度来看，企业的目标既不是让股民发财，也不是如反面立场所要求的创造就业机会。企业不是像其他股东价值的批评家一再认为的那样要承担一种模糊的社会责任。这个观点只要看社会福利化国家的做法就被否定了。一个兴旺的企业总是会让利益群体的利益得到足够的满足，最优先的自然还是股民的利益。正如前文所述，谁对一个高效的自由企业制度和一个持续高效的市场经济感兴趣，他就会认同这些观点，并赞成这种思维逻辑。

这样就涉及一个关键问题：企业什么时候繁荣发展，如何领导这个企业才能使企业繁荣发展？答案在这本书里，世界经济形势的发展证明了我的答案。如果一个企业面向股民和股市来从事经营和决策是不会繁荣的，只有当企业有了客户并为企业的产品掏钱时才有机会繁荣发展，所以一个企业的目标应当是赢得客户。即使创造价值是重要的（绝不是强制的），那么也是客户价值而不是股东价值才是企业经营需要一贯和连续坚持的关键因素。

坚持了这一点，就增加了持续和正确地做出市场决策的机会，但还不能保证做出正确的决策，绝对正确的市场决策是没有的。要做出正确的决策，如我在本书里要讲的，必须同时考虑许多种因素，至少要考虑六种。这一点对企业领导来说是最难的做法之一。这样自然就有人要一再地寻求唯一的、最终的关键因素，可这样当企业领导却没有这么容易。但是谁要有了客户，就永远找到了“出资人”，最后也让股民和利益相关者都满意，这可不是成功经营的目标，而是结果。企业的高层管理机构、行政部门和监事会的工作必须针对这一目标，必须以此目标来配备员工、评价员工和发放薪酬。

有人可能要反驳，认为上面的观点也是针对照顾利益相关者说的，因为顾客就是可能的利益群体之一。把顾客理解成利益群体是根本错误的，完全把顾客和利益群体的不同思维逻辑判断错了。拉帕波特本人也犯了这个错误[12]。顾客没有利益，他只对一项商品付钱。如果一家企业没有提供这项商品，那他就找另一家企业。顾客根本不依赖于企业的利益，也不需要维护企业的利益。顾客只有在企业没有竞争的情况下才算作利益群体，面对垄断企业，顾客失去了最重要的特征，那就是他没有选择机会，他无法说“不”，这样他就属于利益群体了。顾客这个名称的逻辑概念由他的用途决定，靠有无竞争时的价格与商品的关系来决定，但不是由利益所决定的。

这样也能看出，作为股东价值理论的结果，企业经营策略的根本问题被理解错了。股东利益的自然结果就是所谓的增值决策，这种增值并非为顾客而是为股东来提升价值。

增值不是企业的目标，甚至也不是股民的目标，除非股民真的对企业不感兴趣，而只对该企业的股票感兴趣，或者他把股票和企业混淆了。正是这个原因，在任何一个企业章程里找不到诸如此类的句子——“成立股份有限公司的目标是增值”。在企业章程里看到的是另外的目标，如“成立某某股份有限公司的目标是从事各类商品的贸易”，或者“经营银行业务”，或者“生产用于汽车或机床的计算机软件”等。

企业的目标必须是在本行业内保持竞争力，这和增值不是一回事。只有当客户购买到的这个企业的东西比别人的更好时，这个企业才具有竞争力。出于同样的道理，从逻辑上我们可以说，企业的目标是获得满意的客户。正如前文所述，企业的目标既不能是创造就业岗位，也不能是提升股东价值。

企业的目标要落在创造客户价值上，当然这并不意味着如有时遭到反驳的那样，要把企业的产品和服务“赠送”出去。“满意”的概念在经济界的逻辑上只表示“相对满意”，确切地说就是让客户比在其他竞争伙伴那里更加满意。

拉帕波特和他的拥护者的观点在有些地方很相似[13]，但他提出来的反证观点，以及他所采用的例子则不能令人信服，而且恰巧还导致了错误的答案，因为他的想法暴露出错误的原则问题。当然没有人主张去补贴客户，直到企业破产。他认为客户价值并不是自动转变成股东价值。此话他说得对，也没有人声称客户价值会自动转变成股东价值，没有这种自动转化机制，倒过来股东价值也不能转变成其他价值[14]。

一个企业的价值（无论怎样定义和计算）和这个企业的竞争力没有因果关系。正如股票市场的高位运行结束之后会显示出低迷一样，人们不能把股票的市值与企业的竞争力联系起来，在经济史上从来不能。人们从股票的市值中只能找到投资者的幼稚、贪婪和恐惧。企业的竞争力和股票市值之间的因果关系绝不是必然关系，前几年股指暴涨就是明证。

顾客不像股民那样支付企业的价值，顾客支付的是产品或服务的价值。他支付的既不是企业的价值，也不是为企业支付价值。这笔价值是顾客的，在他的眼里是值这么多的价值，所以他购买了。顾客购买了之后，企业的价值是否上升，对他毫无意义。

企业的价值只对这样的人有意义，那就是根本不愿意去经营这家企业，而是想把企业作为整体或部分来买入或者卖出的人。对于企业经营者的活动本身，即对于实际的经营活动来说，问题根本不在于企业的价值，而在于每天遇到的（既迫切又棘手的）生产能力和竞争力的问题。

这里要提醒，股东价值及其计算工作的主要用途之一，不是企业的经营活动，而是针对企业的活动，也就是20世纪80年代下半期蓬勃发展的公司并购和收购热潮。这里很容易看出把股民的目标与企业的目标混淆了，把这两者相提并论确实最成问题。正如我已经提到过的，还有一项混淆也是危险的，这里换另一个角度再说得清楚些，即现在称为投资者的人与称为企业家的人（也包括企业的经理们）被混淆了。投资者和企业家的利益，以及他们遇到实际情况的思维逻辑都是截然不同的。有一点很容易搞清，虽然每个企业家必定是投资者，但只有很少的投资者是企业家。

我的建议是，把企业本身和它的繁荣发展放到企业经营的中心位置，这并非反对盈利，恰好相反。我将在第5章里阐述，这一理念将比股东价值的观点提出更高的盈利要求。尤其是针对企业经营角度所提出的要求，而不是股民任意提出的要求，如人们常遇到的那种由金融分析师煽动出来的贪婪。还有更重要的是，以企业为重的经营理念追求的是真正的盈利，并不是创造性的财务计算和决算所得到的表面盈利，这种表面盈利也是股东价值的观点以其内在的必然性所催生的，尤其在股市繁荣时期。这方面的经验现在已经很多了。

一个企业当然必须要支付成本，另外还要获得盈利，但这并不是企业的目标，或者不是唯一的目标。每个人要吃饭，这一点没有争议，但就不能因此得出结论，人生的目标就是吃。有谁一直把任何人都随意得到的东西就当作他人生的目标了，那么这种目标下的结果将不会是令他满意的。

愿景代替实际管理

在年轻一代的企业管理者、记者、金融分析师、咨询师、管理培训师和科学家的头脑里，大多数已经让股东价值理论作为企业管理和经济活动唯一合理的理念牢固扎根。很自然，由于他们没有别的经历，把什么都拿股票市场上的牛市来看待，他们不知道这样只是认识了股市真相的一半，即仅仅是让人喜悦的一面。他们大多数不了解熊市，不知道熊市会有多么凶险，能持续多么长久，股指能跌到多深，不知道历史上无一例外地在每一场牛市后面都跟着出现熊市，股指跌落到牛市起点，甚至跌到牛市起点之下。除了股东价值和牛市的繁荣以外，他们没有了解到别的，不知道其他变化。他们不知道这个理论为什么偏偏在20世纪80年代末出现，是出于什么情况和历史背景。他们把这一理论当作唯一值得赞扬的真理，还要顽固地为其辩护，就如历史上一些似对非对的真理总是得到辩护一样。

股东价值理论绝不是唯一的理论，对年轻一代来说只是最新的，或许是最糟糕的理论。彼得·德鲁克曾在20世纪90年代初就提出了他的质疑，后来也反复提过。我在这本书里详细提出了自己的质疑，也在大量的其他出版物里做了阐述。我认为股东价值理论是错误的、是迷惑人的，在一些重要的观点上还是危险的，接受该理论将导致严重的负面结果。事情并不像在讨论中经常听到的那样，认为别人对股东价值理论理解错了。人们没有理解错，而是它本来就是错的，错在长期作为企业经营管理行为的指南。股东价值理论是违背创新理念的，会导致资源的错误分配。

仅就这一点理由，还不足以让管理者和监事会拒绝股东价值。在一个自由社会里，任何人都有自由决定接受这种或那种理论，也包括错误理论。但人们应当理智地做出选择，认清一种理论的后果，并看看其他可能性，同样也要搞清其他可能性会有的后果。

管理者采纳股东价值理论的必然后果，将是尽其所能地努力使企业以很赚钱的面貌出现，即便事实并非如此。其中还包括，讨好充满期待的公众，把表面上的盈利展现出来，如果拿不出真的来，那就把账目做漂亮，把储备砸进股市，为了不让自己守住的期望落空。

股东价值的导向不仅能够在一定的条件下找到其地位，而且还结合了历史上最大的牛市，加上因幻想带来的对经济的错误认识。这让许多人产生了一种迷信，甚至还带有一点崇拜，对于任何的怀疑常常不是用说理而是用攻击来捍卫。

最明显的例子是我遇到过的一位德国电子产品企业高层领导，他的企业是最受关注的企业之一，似乎也是在股市繁荣时期最红的上市公司之一。这个人对股东价值理论特别热衷，他对我的想法不仅没有一点好感，而且对我说的话一窍不通。他让我在大众面前听到和看到他不加掩饰的攻击，让大多数在场人掂量起他的良好教养来。实际上他值得同情，不仅今天他的股票毫无价值，他相当于白干了许多年，而且由于他用贷款大笔买入了自己公司的股票，盲目相信了主流观念，还买进了其他“高新技术”和“高潜力”的股票，陷入了无法解脱的经济困境。

这种崇拜的结果是因为出现了经济历史上的几次最糟糕的倒退，也包括对其他许多经济理论盲目效仿，而最终导致了美国经济在结构上的明显弱点。在20世纪90年代，尤其是在90年代后半期，大众化的误判和大众化的狂热很可能作为一个时期被载入经济发展史。

怎么会出现这种近似于崇拜的现象？原因不仅是浅显的思维逻辑和简明易懂的股东价值理论，还因为该理论与其他几个因素碰到了一起，这些因素虽然不是独一无二的，但也是少有的。最重要的是，第一，美国经济被看作奇迹。美国在20世纪90年代初虽然经历了一场激烈的经济倒退，但是与其他国家相比是短暂的，因为采用了明智的经济政策——美国联邦银行的政策才解脱出来和美国公司用股东价值来指导管理理念，生产力得到提升。第二，由此引起的，建立了在此基础上的最持久的牛市，在牛市中任何股指的下跌都成为良好的买入机会。第三，相信经济全球化不可逆转，并对所有人有利。第四，理论认为数字化和互联网不仅带来了新经济，而且与这种经济的结合是令人神往的。第五，也许是对股东价值的传播最有效的，那就是媒体对这种看来那么新、那么值得欢迎的现象进行史无前例的宣传。

娱乐代替信息

在经济繁荣时期，一种常见的重要现象是对经济情况的争论不休和媒体热衷于对经济形势的报道。媒体几乎没有任何相同的见解。如我在许多发表的作品里，尤其是我每月发表的管理通信中一再讲到的，对经济的描述和真相之间虽然历来有些距离，但除了20世纪20年代以外，这种距离从来没有像最近看到的那么大，而且也从来没有体现出如此的专业性，并因此产生如此大的影响。

其中原因并非如《法兰克福汇报》《金融时报》或者《经济学人》这一类的老牌经济媒体的质量下降了，这些媒体还是一如既往的好，可它们也同样那么干巴巴，在许多人眼里成了“无聊”。所以民众不从它们那里获取信息了，而是主要看一些新的经济小报。

这类媒体把经济搞成了娱乐舞台，它们的目的不是提供信息，而是炒作。它们拿经济来作秀，主要是一种生意经，因此只能登载些乐观的报道。一条古老的报刊原则“只有坏消息才是好新闻”到了这里完全反了过来。关于经济，甚至关于股市，谁也不想听“坏消息”。

一个利用华尔街产业消息的传媒联盟不幸形成了，它们通过新的传媒工具来吸引人的眼球，这里包括许多印刷传媒，特别明显的是电视，值得一提的代表是美国全国广播公司（CNBC）。让人难以想象的是，这家媒体拿出高超的专业性技巧，当然也达到了很好的宣传效果。它报道的经济前景简直就是前途无量，看涨，看涨，看涨，乐观，明显的乐观，陶醉。那是“印象深刻”的，即使负面的真相和事实也被艺术化地转变成了正面的内容，如大破产、华尔街的刑事案件、企业瘫痪等，虽不触及事实（除了对贪婪的心理分析），但可以做到完美的媒体加工。

许多国家的经济，尤其是美国经济，在20世纪90年代接受了错误的理论导向，实行了资源的错误分配，其严重后果迫使人们做出迅速和持久的调整。普遍认为的短期衰退却是一场痛苦的失望，而且是由于结构本质的原因。

首要的想必也是最重要的步骤是，人们可以不带夸张地称美国公司的“盈利紧缩政策”，这在美国经济历史上是从来没有过的。原因很简单：第一，前面的盈利状况已经被美化到了决算造假的边缘，为股东价值崇拜做出了奉献，同时也讨好了金融分析师；第二，企业和个人的债务膨胀，同样没有历史先例；第三，明显的投资减弱，这种状况也是从来没有出现过的。

许多人不愿意看到事实，也没有人准备好承认经济衰退的到来，即便美国有关当局后来承认经济衰退已经开始了，人们也没有准备好接受这个事实。有人认为，根本不可能再有经济动荡。我这里摘引一段这种普遍观点的代表，这是《华尔街日报》1998年6月的一篇报道，该报道中引用了经济学教授多恩布施的观点：“在未来的岁月里，美国经济可能不会看到衰退。我们不希望衰退，我们不需要衰退，而且我们有办法保持目前的经济增长，我们将不会有衰退。此次增长将永远持续下去。”

经历了一段时间的陶醉和欢欣鼓舞后，其他国家的经济被想象成新的天堂，结果纷纷陷入了糟糕的境地，如亚洲国家的“经济小巨人”，还有大多数的拉美国家等。

印度和中国的情况究竟如何，我们只能猜测，因为这方面的数据不完全。

先进的美国经济的假象

谁若是了解前几年的经济局面，特别是美国经济局面的错误根源，并加以理智的分析，那么就会提前得到下面的答案，这些答案逐步得到越来越清楚的证实[15]。

获得多方赞誉和钦佩的美国经济奇迹从来没有发生过。那只是一个媒体的产物，不是别的。在公开发表的数据里，与第二次世界大战以来的各个阶段比较，美国的经济增长率从来没有超过从前。况且还要算上所谓的“特征价格指数”把统计结果大幅度地加大了。之后有关当局着手把数据材料重新往下纠正，不过对此已只有少数人去关注了。

除了像计算机制造这个小的领域外，美国从来没有出现过生产率奇迹。芝加哥的西北大学教授罗伯特·戈登是看清了公布出来的产值数据的少数几个分析师之一。如他指出的，对于生产力增长的断言，过去和现在都不存在数据上的证据。

美国式的盈利主要应归功于财务上的创造性劳动和决算上的美化，但不是实际的经济成就。它首先是由于股票期权的错误记账，包括由此产生的税务上的得益；其次是采取软件开支的灵活记账，而不是立即计算折旧；再次是与股票期权有关的假性的低工资；最后是金融市场的操纵，如股票回购。

美国的牛市并没有建立在经济创造的基础上，而是建立在各个美国经济领域巨额负债的基础上。得到多方赞誉的美国财政收支奇迹从来没有出现过。美国的公共负债一再飙升，今天到了从来没有过的高度。

过去的美国经济数据是错的，或者是被错误解释的，是被媒体宣传出来的。人们的行为也被引导到了错误的方向，结果又造成资源的错误分配。自从经济持续增长的幻想不得不被放弃以后，现在有了大范围纠正的必要，但完全完成这种纠正还需要较长时间。

有观点认为，美国经济如此成功的原因是它们特别优秀的管理和先进的公司治理，这是错误的观点。最新的企业破产案清楚地表明，这类公司治理不能实现对企业管理的有效监督，既不能服务于企业，也不能服务于股东。尽管与欧洲相比较，美国的公司治理有它所要求的透明度，股民权力和其他的保证体现出了一定的先进性与优越性，但那里还是出现了戏剧性的破产案，并非偶然的安然公司破产案件就是证明。尽管有人认为欧洲的发展落后，但我们也有经营杰出的企业，比方说雀巢公司，如果有人愿意拿来研究一下。

实际上在任何国家都有经营良好或经营不好的公司，与公司治理的规定无关。我本人当然不反对企业经营方面有关合理的法律要求，但事实并非如公司治理的倡导者所宣称的，从程度上看，靠法律法规不能强迫出好的公司治理来，也不能制止差的公司治理。实际上，公司治理在更大的范围内影响高层管理机构的工作方式和能力，包括行政机构和监督机构。

有人把美国公司的经营管理都看作比别的好，就如同把20世纪80年代中期到90年代初的日本看得都比别的好一样，这都是幼稚的。美国经济确有欧洲和亚洲经济所不具备的许多长处，但也有它的短处，别的企业应当学习它的长处。公司治理这个微观的方面，以及经营管理这个宏观的方面，都不属于普遍认为的值得学的地方。

企业家和经营管理者必须调整观念，有必要进行彻底的重新定位，坚决摆脱20世纪90年代和21世纪初那种唱高调的观念，更多地去面对困难阶段。坚决采用面向客户的经营战略，坚持提高生产力，专心致志地创新管理，摆脱幻想，摆脱企业在各个方面的浮夸作风，理智地去检查虚荣的吹嘘，各个层次注重业绩和责任。以上这些才是今后几年重要的方向标。让浮夸者和说大话的人在公司里得不到机会，他们在20世纪90年代得到的机会已经太多，现在又该提倡真材实料了。

有能力的领导者不为赶时髦的东西所动，不受大众思潮的影响。他们掌握了经营管理上的真谛，表现出的是谦虚和冷静的品德，靠这种品德能更好地动员员工的工作热情，这对于企业的寻求发展将是非常重要的因素，而幻想和空想只能把期望引向歧途。

上篇

第3章　企业该由监事会来领导吗

第4章　当今体制的功能缺陷

第5章　未来的领导够吗：伟大的变革

第6章　公司治理

第7章　什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围

第3章　企业该由监事会来领导吗

按照20世纪的经验，人们应当怎样去指挥和当好一个领导人物？这个问题给人们带来的不仅是疑虑。一个现代社会和它的经济虽然可以没有领导人物，但却不能少了指挥。那么指挥是什么样的？是如何起作用的？以什么作为依据？又如何来承担责任？

无论这个话题有多么困难，指挥肯定是重要的，尤其是经济和社会在经历一场历史上从来没有过的最大变革。在10～15年之后（或许不会这么久），情况将不会有目前那么严重。这种变革过程从来不会一帆风顺，它让社会面临沉重的负担。在一般情况下，没有领导的指挥，也不会造成较大的损害。在困难情况里，领导指挥是必要的，而这时也可能由于领导指挥的错误或者无能造成无法挽回的损失。指挥将造成困境，今后的困境将比以往更多，但谁来指挥呢？

这个问题放到一个有着形形色色的各类集体组织和机构的现代社会里，只能分开来回答。我不准备尝试给出一个答案。但这里要提到的是企业监事会，在最近20年里（无论什么原因），有的不再参与企业的领导，有的非常犹豫谨慎地参与，有的则是错误地参与。按照我的观点，企业监事会应当在企业领导的指挥声中有更强的声音。我并不提倡，一个企业单独让监事会来领导，这也是无法执行的。在这一点上，我认为某些国家的企业对总的指挥实行单级管理不合适。如瑞士的股权法，我认为在这一步上走得太远，如最近的改革表明，要把绝对责任移交给行政委员会，这样实际不是加强了领导，反而增大了难度；但仿照德国那种规定（即便不是强制规定的），如果把企业监督退回到那种实际几乎都是事后执行的狭义的监督上，又太不够了。

企业的高层管理机构之间必须经过缜密安排的、相互制衡的方法共同合作，以便相互弥补不足，并相互监督。最近立法机构在尝试加强符合这种方向的企业监事会的领导作用。它们主要尝试扩大责任和职责范围。改革的计划至今大部分都还没有实行，一些重要问题还没有弄清。像瑞士那样对企业监事会进行大胆改革，还只是单方面的想法，实际执行还在后面。

要让企业监事会参与领导，为什么？我希望在下一章里能充分说明这样的事实，经济和社会还从来没有遇到如此艰巨复杂的问题要解决，这是广泛深入的社会变革带来的结果。尽管我们希望所有的社会机构高效率地运行，但主要还是要看经济行业是否完成了它们的任务。它们虽然远远不能解决转型中的社会带来的一切问题，实际上产业界也只能解决少数问题，而且要它们完成的任务也必须受到严格的限制。这里说的少数问题可又是解决所有其他问题的重要前提。

企业必须完成明确定义的任务，那些任务要让企业有能力去完成，而且基本上证明它能够完成。企业完成这些明确限定的任务还要考虑许多广泛的因素，要看到企业还要完成大量的、临时出现的任务，也就是不光考虑社会利益，也考虑企业本身可以理解的利益。

企业的管理工作不能单独由一个职能部门完成，不是如德国法律规定的主要由企业的行政机构来承担，对此必须还要具备强大有效的企业监事会。企业行政机构为了完成它的行政职能而工作，这种工作性质在某种程度上可以理解为企业经营系统内部的任务，它们的任务本身要求投入全部的精力并做出圆满的成绩。企业监事会的工作属于并行于企业经营系统。它的任务是负责使行政机构能够完成其职责，为其创造能发挥效能的条件，使行政机构的注意力投放在正确的范围里。

用个形象化的比喻来说，企业监事会同时充当了老师、辅导员和法官的角色。针对这样的目标，企业监事会在很大范围里要面对一些表面看来与狭义的经济无关的问题，但这些问题实际上牵涉经营管理的基础。监事会在某种程度上需要处理比行政管理机构在组织方面的技术性问题更加细致的问题。这些问题无论多么重要，最后只能在搞清其目标和任务之后做决定，因此最先要解决的是搞清这些任务。

在这个意义上，企业监事会将必须消除一系列关于企业领导方面在近15～20年来出现的误解、错误和错误理论。监事会应当让新的误解不再出现。这要求领导要多方面的关注，包括在思想观念和人文关系方面。监事会的任务是，确定企业要完成什么目标，企业应当做什么，不该做什么，从哪里看成绩和结果，企业活动必须遵守哪些条件，根据什么观点来评价和承担责任等。上述问题既不能让市场来回答，也不能靠政策来回答。这些问题虽然不是无一例外的，但绝大多数必须落实到经济领域的自主权范围，由它自己来回答，否则它就不能完成任务。找到这类问题令人信服的、正确的答案要求领导有很高的水平。

要建立强大的企业监事会还有更多的理由。近年来，这方面的变化已经初显效果，但真正的效果还需要依靠强硬的、明确的决定，这样的决定将触及权力，要某一部分人做出牺牲和放弃。做出这样的决定，首先要求人们用另一种新的眼光来看待经济现象。用新的眼光和做出决定，这两点的根本在于企业监事会。监事会要负责拿出新的眼光，要让决定出台。靠政策已经不行了，就如我在前言里已经提到的，但是即使有人愿意，在今天实行的民主形式里，在一个媒体发达的社会里已经无法做到。靠政策已经远远不起作用，即使看到了其必要性，不被广泛认同的政策几乎难以出台，也很少能达到目的。

企业监事会应当参与领导，但是它能够做到吗？答案既是肯定的，也是否定的。肯定的一面是，在所有法律的规定内，即使在限制相对较大的德国规定里，监事会都能够行使有效的领导职能，而且在一般的讨论中通常得到较大程度的认可。否定的一面是，涉及大范围的具体执行时，由监事会发挥的领导作用明显不成熟。企业监事会在行使它的自行机构权时所提出的机构类型、任务范围以及实际的工作方式，在太多的情况下都不合适达到真正的效果。监事会的领导作用也不是对行政机构的最好示范。由此产生的领导真空并非无人利用，要么被行政机构或者被企业外部所利用，要么被对经济有反感的人，或者被不懂经济的人钻空子。

一个特殊企业的监事会是否愿意承担领导职能，那必须由其自行决定。有时候存在各种原因，监事会除了保留法律强制规定的任务之外，还把全部的领导职能委托给其他机构，或者干脆交给其他机构来管理。假如企业监事会想要积极地承担领导职能，那么是允许它承担的，我认为它们也应当承担领导职能。

本书的核心问题是：如果需要企业监事会在已有的法规允许的条件下为企业的领导承担积极作用，那么必须怎么做，并且可以做什么？

本书提出的观点将限制在现行法律规定的范围内。尽管某些法规的变化可能这儿松一点，或者那儿紧一点，但我的建议不是提供给立法者的。向立法部门的呼吁和建议可能有时候也有必要，但具体情况则不能等待法律方面的改革，而且也没有必要。因为，企业监事会真正有效发挥领导职能的法律许可范围比人们想象的和利用的更大，甚至在德国也如此。人们必须要有这个意识，也应当有这个意识，要自愿去执行，否则就要受到法律方面的干预，因为没有一个国家能够承受糟糕的经济，或者哪怕是管理得有缺陷的经济。我们也不要指望立法方面的调整会对各个方面都更为有利。因此要自动提出要求，并为实现这些要求找到更好的解决办法，而不是促使国家去调整法规。

本书是从大型企业的角度撰写的，几乎所有内容也适合中小型企业。中小型企业按照不同的规模和不同的法律形式也许在建立相应的内部机构方面没有法律上的强制要求，但现实中也有或需要相应的内部机构。事实上每个企业都需要同样的管理功能，必须完成同样的任务，这些任务可能分配在不同的部门，完成这些任务的人数可能不一样，在极端的情况下也可能集中归在一个人身上。如果认为大型企业的管理与中小型企业在本质上是不一样的，这就大错特错了。我认为的这一错误观点，不少管理人员都有。大型企业中的管理人员与中小型企业的管理人员有此种观点的原因不一样。企业的大小当然影响“如何”管理，但不影响管理“什么”。

本书的观点对于“家族型企业”很重要，家族型企业总是试图把家族的事情放到企业利益之上来考虑。家族型企业的成功和命运恰好取决于总体管理是否精心策划与及时应对。

本书内容不讨论有关的法律话题，或者极少触及。这些内容在法律专业书籍，或者企业经济类书籍中谈得够多了。这里主要讨论的话题是关于正确高效的企业领导的问题。假设监事会的某件事情可能会受到董事会方面依据德国法律的拒绝，例如，要与子公司的领导谈话这样一件事，如果一位有能力和有自信的监事会主席认为这场谈话重要，那么在利用他自然的威望与董事会建设性合作的基础上照样可以实现这场谈话。他可以发出要求谈话的“请求”，每个董事会主席都知道，这里的“请求”是什么含义。

实现高效的全局管理遇到的一个障碍是，错误地把领导问题首先看作个人的权力范畴。权力（包括个人权力）在经济事务中并非不起作用，或者应当起作用。领导指挥上的问题只能通过理智的讨论，如果讨论中不是从权力角度入手，而是从要解决的问题和由此引起的责任入手，把这些问题放到最前面，把权力问题放到最后，那么也许能得到解决。

我建议加强企业监事会的作用，意图不是要限制行政部门的活动空间。正相反，只有一个高效的企业监事会才能让行政部门拥有最大的自由和权力。另外我们可以看到，监事会承担的不是纯粹意义上的监督工作，而是从事领导指挥，或者更确切地说是去参与领导，功能上首先不是在层次上高于别人的。我认为更多的是与行政部门之间的一种伙伴合作关系。监事会的工作超越了检查和监督功能，正如一些有经验的行政管理人员通常评价的，监事会对行政部门起到了支持和帮助的作用，以及宣传和顾问作用。这样才能使权力成为合法的权力和承担责任的权力，不会使企业的生产能力和竞争能力受到影响。

第4章　当今体制的功能缺陷

企业监事会，是空想吗

企业监事会的名称和组成形式在不同国家里差别很大。各类的监事会都有一个共同点：除了个别以外，大多数都不起作用，或者作用不明显。它们通常只完成法律规定中的极少一部分任务，无论法律是否赋予企业监事会较小的功能（如德国），或者相当强的功能（如瑞士等国），反正以前一直都是这样。

在个别企业里，通常遇到特别幸运的人际关系，遇到对工作任务特别细心、认真并且处事周密的人，他们带着特别的责任意识来完成自己的工作。也有的企业呈现一种局面，就如同从前（在资本企业产生时）企业监事会最初的建立是代表强大的产权人一样。在大多数企业里，监事会的工作只是限于一些微不足道的任务，尽一点基本义务或者做做表面形式。

如果经济形势在较长的时间里显示出特别有利的稳定和繁荣景象，那么能看到监事会发挥正常作用的表面现象，而实际上企业监事会并非真正发挥作用，并没有真的起到保障作用。

实际上所有的大公司破产，或者突然面临生存危机，企业监事会都是属于最后得知真相的。管理部门的成员、客户、供货商、媒体和公众通常都有更多、更好、更早的信息。

每次有“丑闻”曝光，听到的都是同样的谴责和“理由”：监事会失去了作用，无知、疏忽、无能，或者是行政机构没有做到及时完整地向监事会通报。

大多数情况下，问题是在无形中酿成的，只有那些直接参与者能够看到，但却不是每个人都认得清。面对这样的问题：你们企业的监事会或监督委员会是起什么作用的？不管把这个问题交给监事会成员，还是交给行政部门的成员，2/3的人会报以一个礼貌的微笑，再加上意味深长的沉默。

企业经营管理上出了问题发展到掩盖不住的地步，才戏剧化地暴露于天下。但在大量其他的案例中，在不太引起公众注意，或者根本没有引起公众注意的事件中，监事会同样也不会发挥特别好的作用。随着20世纪90年代发生的第二次世界大战后第一次真正的经济衰退，在经济领域关键行业所暴露出来的大量结构性问题又如何解释呢？有些原因可能要从政治方面找，但许多其他原因则出在企业的经营管理上：生产力的大幅下降，技术与创新的落后，生产中缺乏必要的重新调整，中间管理层和高级管理层的膨胀（部分是畸形的超编），还有并购和产品多元化的决策。最先在美国开始的公司恶意收购以及一切与此有关的泡沫都可以用决策层的失败来解释，对公司的业绩不重视，或者重视不够，或者错误地理解了公司的业绩。

目前可以看到相应的反措施和纠错措施虽然值得高兴，但改变不了这样的事实，那就是原来这一切的事态发展都是被允许的，造成这一后果的决策总是有人做出，并得到准许的，或者没有做出阻止造成这种结果的决策。对经济形势做出的（迟来的）应对不是一种有前瞻性的（否则事情就不可能发生），而是在市场压力和竞争压力下的被动应对。

如果某个问题一再出现，而且出现问题的各个公司与其法律形式无关，那就不能把原因归结为个别人的失败，其中一定有深层次的原因，并非一定是法律上的，也有可能是结构上的。资本社会的结构从开初以来一直是个问题，这一点可以从股权法的各种各样的改革来说明。股权法从来没有用前瞻性的目光针对企业的经营管理的根本问题进行过改革，都是由于企业失败、破产，或者实践中出了问题再来改革。

在乔治·西门子时代或摩根时代[1]，企业监督机构显然还在发挥作用，可以看作是功能健全的。那么什么东西变了呢，问题的原因在哪里？下面谈7点重要原因[16]。

1.大型两合公司的出现和毫无例外的成功。早期的做法是，最高层部门要由产权人企业家掌管，在19世纪和20世纪初的大公司里一直如此。股份掌握在少数个人手中，每人占有企业中一个可观的比例。他们的利益是清楚的，对每个人都是无可怀疑的，这都是企业家自己的利益。他们把全部注意力和大部分的时间都投入到企业里，如果他们在多个监事会里任职，那么一定只有很少的职责。

如今公司的监督部门有真正的产权人参与，以个人资本参股，并代表产权人的利益，真正对行业和本企业的经营熟悉的，这种人的数量已经少得不值一提了。今天的企业监事会成员虽然具有一般的经济知识，了解他们自己的行业和他们的经营情况（如监事会中的银行代表），但是极少了解他们所监督企业的特点，有的也因为目前的企业一般都很复杂。

2.完成监事会的具体任务真正需要全日制的时间投入，或者至少要求相当多的时间，现实中却几乎到处都是只花了一部分的时间，而且还都是很少的时间。

我们也许可以从德国法律规定的企业监事会职能中找出一点例外，如果紧扣其含义，那么德国的监事会与其他国家的不同，它只起检查作用。但即便是这样的职能，加上与此有关的审批任务和所要求的责任心，如果要认真负责地完成工作，实际要求还是比通常所用的时间更多。

3.监事会作用不大的另一个原因显然是权力大的行政管理人员常常不喜欢一个能力强的企业监事会。至少有许多人即使没有说出来，也是对监事会采取双重态度。根据德国法律，他们有很多办法让监事会“空转”，不少人确实还真是这么做的。

双重态度的原因是可以理解的，监事会作为一个高效的顶层机构要求行政部门高业绩，要提出许多让人不舒服的问题，在做出决定或批准同意以前要了解细节，还要求说明理由。高效的监事会在批准请求之前要探讨其他解决方案的可能性，涉及重要的人事安排时，批准以前还要和多个候选人见面了解。

这一切的做法不少被行政部门人员看作束缚和限制他们的权力，对他们能力的藐视，怀疑他们的专业能力，对他们的不信任，有时还被看作对他们权力位置的威胁。

4.平时监事会所获得的信息不足。能力强的监事会成员有时候也想知道，企业里的重要事项执行得如何（决策、计划和检查），行政部门是否在处理真正重要的问题，重要的事情（如生产力）是否有人在抓、在检查，他们有时候也要了解一下企业文化，有时候想要同子公司或者分厂的管理人员谈话，还有时候想亲眼看看市场、营销的组织工作以及销售渠道的情况。

不了解上述情况，那就不可能实施最高层面的监督，除非（如前面说到的）经济处在稳定有利的发展阶段。

5.行政机构对待监事会的双重态度，以及监事会的作用没有发挥的第5个原因是，监督部门的成员对经营管理的知识了解太少。这一缺陷另外在一些行政机构人员身上不难见到。

否则用什么来解释下面这些现象：好好地按规律办事却在并购和推行产品多元化方面执行了错误政策；成立综合企业；执行了错误的（通常建立在扩大品种基础上的）增长政策；错误地推动了重要的创新；建立了无法起作用的组织结构；还制定了一个糟糕的人事政策。

监事会可以知道也必须知道，一个好的、正确的企业政策和企业战略需具备哪些要素。监事会可以知道也必须知道，并购、实行产品多元化以及成立综合企业都是很少一帆风顺的。如果成功，那也只是某些特定条件成熟了。监事会可以知道也必须知道，如何区别不健康和健康的增长。最后监事会还要知道用什么标准和什么“测量工具”来评价与确定一个企业的“健康”程度。

6.企业究竟应该如何来领导的问题，至今还没有一致的观点。在英语里称为公司治理（corporate governance）的概念，是理论上的，并不成熟。部分原因可能是，这里牵涉许多学科的交叉点，法学、企业经济学、经济学、管理学、心理学，甚至某种程度上还涉及政治学。专题上的学科交叉点不属于学术范畴，看来有必要进行跨学科的研究。

只有少数特别有能力的企业界领导人才可以对公司治理这个概念有较深的理解。如果理论基础还不清楚，那么公司监事会的作用方式出了问题也就不奇怪了。这些理论基础从前可能不重要，缺了它，可以通过实践来弥补，而今天的大型企业，在这一点上则必须要搞清楚了。

7.最后一点原因是监事会的事务靠一位主席直接领导。这句话听起来最正常不过了，但就是这么高层次的会议也完成得不像人们所想象的那样正常，准备不充分、开得不成功、事后落实差的情况屡屡发生，这给企业带来不利影响。

讨论问题的深度和广度，发表不同意见时的坦诚、激烈度，做出决议的程序等方面都有望改善。团队协作和“集思广益”现象还需要发挥更大的作用。

如我在前言里说的，对企业监事会的作用方式有不同看法并不是专门的批评。有人可以反驳我的观点，认为较大多数的企业还是正常的，不应该拿某些困难、危机或丑闻事件代表企业的整体。

首先，我承认，确有发挥良好作用的企业监事会，也正是这样，我们才能从中学习。其次，我的批评不是针对企业本身，而是针对企业管理的机构，主要是针对企业监事会，一定程度上也针对企业的职能部门。一个企业的监督部门软弱无能，或者不起作用，企业也能正常运行。一个好的董事会可以出色地工作，它们这么做，可并不是由于监事会的作用。我还可以再进一步断言，一个企业的监事会软弱无能，甚至董事会也软弱无能，当然也有运行正常的时候，至少在不需要做出重大决策的经济环境里能保持一段时间。

有不少例子表明，一个能力强、有经验的中层管理队伍弥补了董事会的弱点，实际的工作经常由董事会以下层面的人员来完成。在我提供的咨询业务中经常能遇到这样的例子，董事会很少有作为，但是当企业拿通常的标准来衡量时却还是表现出良好的经营业绩。大多数情况下我能同时观察到，决策层里已经暴露出明显的人心涣散现象，但只要在财务报表里还没有反映出危险，就往往不会引起董事会的兴趣，或者有时候在莫名的权力纠葛中淡化了。这种情况在政界也不少，一位没有能力的部长有了一个杰出的公务员团队而防止了错误的发生。从一个企业的良好经营中并不能就此推断该企业的所有部门都发挥了良好的作用。

在许多国家里，前几年对企业法律的规定中涉及企业监事会的内容做了改革，大多数（如前面提到的）不是属于明智的前瞻性措施，或者考虑到经济情况已经发生的变化，而是出于对具体案例的沉痛教训。这方面的改革一般分为两个方向：一方面是明晰了监督部门的职责，也为了让它们在必要时得到这种职责而简化了方法；另一方面是扩大了监督机构的权限，一定情况下（如瑞士）扩大到企业的经营决策全部或者部分归到企业董事会之下。

这些改革，有的步子太远，或者已经到了理智的极限，但还是没有直接让监督机构的作用得到改善。在经营良好的企业里不需要改变什么，在经营状况差的企业里则（依然）没有改变多少。更多地还让人产生了疑惑和不踏实感，因为改革已经把监事会作用缺陷的程度和广度大白于天下。现在要考虑的问题是，人们在实际中如何去应对立法者提出的高要求。这不是一个法律上的难题，而是一个管理学上的问题，不是普通意义上的“管理学”，而是对企业这种为社会创造财富的机构广义上进行组织、指挥和控制的问题。现在我们清楚地看到，对于这个我们在德语里甚至还找不出一个合适名称的公司治理（corporate governance）概念，还有多少的理论基础没有被搞清。

[1] 德国银行家和政治家乔治·西门子（1839—1901），其父是西门子公司的创始人；约翰·皮尔庞特·摩根（1837—1913）是著名的美国银行家。——译者注

批评被驳回了吗

有这么一个问题，德语区的经济（也适合其他国家）真的有它能达到的或者应该达到的那么好吗？它在过去是好的，经历了一个较长的有利于经济发展和卖方市场的时期，那么对于未来又准备得怎样了呢？

每个国家都有经营得最好的企业。我们也可以找出一系列行业，它们几年前可能出现了一些困难，随着经济的衰退也暴露出一些短处，它们有必要采取措施。对于有远见的领导，这些弱点本来是可以通过职能部门，通过高效的监督机构加以避免的。例如：

1.只有先前的成本控制几年不奏效，董事会没有作为，监事会没有强硬要求，这才有必要推出降低成本达两位数百分比的计划。

2.只有在前面有人做出过决策，这些决策得到了批准，结果导致了规模过大和人员超编，这才有必要推出缩小规模和大批裁员的计划。

3.在可以观察到的数据里反映出来的生产力落后不是一夜之间形成的，这是几年间积累下来的，可以被看作职能部门和监督部门失败的证明。

4.缺乏市场适应能力，质量缺陷，错失了顾客效用，没有发现全新的营销渠道，错失了一系列的（不是所有）技术，这些都是领导和监督机构无能。

5.官僚作风蔓延和行政机构的膨胀，只有靠企业的最高领导来阻止和清除，靠别人绝对不行。

6.董事会里长达数月的权力争斗，成为公众的消遣话题，也让企业员工气愤。发生这种情形，那只能是企业监事会不起作用了。

出现上述这些问题，至少要算企业领导的责任，而且与经济大气候和经济政策没有关系。除了人员超编的问题以外，上述问题也与形势判断错误无关，责任在于错误本身。

虽然企业领导始终要防止对形势的错误估计，但这一点我不认为是高层领导的失败，而是经营中不可避免的风险。通过和各个层次的企业管理者打交道，我发现他们对形势判断的艺术和方法常常是落后的。太多的企业领导，包括最高领导一味地相信增长，从过去到未来的思考都是直线式的，相信经济的发展将帮助他们，在考虑和研究事情的本质以及业务上的条件时不够深入，不够认真仔细，太少考虑发展的趋势，尤其是形势的变化。

只有少数人做好了可能发生经济衰退的思想准备。让企业领导们做到对形势的准确判断，这也是监督机构的任务。

传统的管理错误是可以避免的

前几年经常有人犯一些传统上的管理错误，让企业的高层管理部门的能力大为蒙羞。

如果有小企业陷入困境，大多不会引起公众的注意。假如发生在大型企业、有声望的企业，那么事情就不一样了。大型企业是被关注的目标，别人把它们看作企业领导工作质量的标准，它们被当作经济界的代表。

如果有大型集团公司陷入困境，那么它的影响力足以引起所有人的关心。数以千计的就业岗位问题，劳动力市场显然已经是困难重重了；数十亿计的亏损问题，突然要人接受这一现实，这似乎让人吃惊，或许前不久还听说至少已经补回了损失，甚至还有好的业绩；还牵涉一个地区和行业部门的命运问题。一直被当作有远见的企业家和工作质量的典范的知名领导，不得不退位、离职，陷入一个难以脱身的深渊。纪念碑被它的基座推翻了，这些基座不是别的，很多就是当初把它们当作纪念碑树立起来的记者。前不久还在为相关的企业和个人大唱赞歌，而现在抛出来的则是最尖锐的批评。

这些记者以前都搞错了吗？事情的发展真的无法预见吗？公司落到不可收拾的地步，原因在哪里？要归咎于经济形势、经济和产业政策，还是企业的管理者？

这种情况大都是在多种因素的共同作用下造成的。但无论是什么情况，无论是经济形势、经济政策、汇率波动、劳动力成本，还是税收压力都带来影响。从最近的情况看，这都是管理者犯的一些传统的严重错误，至少是能够避免的。

他们犯的错误有的戏剧性地反映了有能力的和好的企业管理是多么重要，企业管理者所犯的错误还显示出时代思潮和时尚潮流对人们的思想能带来多大的危害。这类错误对广大民众来说是必须容忍的，可对于经济界和社会上的高级领导是不可原谅的。

我下面对这些案例的评述并不是充当“事后诸葛亮”，我对这些事件的观点一直以来以书面和口头方式“开诚布公”地阐明过。这些错误在经济历史上并不是第一次发生，相反却一直在不必要地反复发生。其中的教训总是被忘记，或者被认为没有必要吸取这些教训。学历史看来不是管理者的一个强项，但值得一读的是1865～1873年以及1920～1929年之间的这段历史，还有1965～1975年的历史也值得一学。福格公司从15世纪末到17世纪中期的发展和没落历史是其中最好的例子之一[1]。这些案例的细节和概念有所不同，但原因和过程的基本模式都是一样的。

我这里要说的不是经常发生的一些企业经营上的一般性错误决策，我也不谈那些谁也无法预见结果的事例，这类事例只能自认倒霉或者算作运气不好。这里要谈的是一些措施和应对方式，这些措施和应对方式是大多被公认为错误的，而且只有在人们估计到未来的发展始终是朝着最有利的方向才是正确的，但是未来的发展不会始终向着好的方向。

错误排名1：错误理由指导下的产品多元化

从大量案例中发现，企业的困难和障碍与错误的产品多元化政策有关。我并不认为产品多元化肯定失败，这方面有成功的例子，但成功者不多。大多数产品多元化的结果要么失败，要么勉强成功。俗话说：“如果你不知道怎么做生意，那么就多变换花样吧。”看来这句话有它的道理。

大多数企业的成功都是专项产品的成功，在产品多元化的成功例子里，要么企业遇到非同一般的有利形势（如长时间持续的经济繁荣时期），要么企业家有非常精明的头脑。成功的产品多元化建立在两种基础之上，一个公司必须具备其中之一，而不是事后去创造这样的基础。这里提到的基础只能是市场和技术，而且是这个先后顺序。在实际中还没有发现其他能够让产品多元化持久成功的基本条件（如资本）。但“市场”和“技术”这两个概念还过于宽泛，对成功起到关键作用的几乎还要依靠很独到的、具体的强项和能力，如把大众化消费品推向市场的能力。或者再具体一点，例如，菲利普·莫里斯公司对大众消费商品的市场推广，它在烟草行业推行了多元化战略，目前从各方面看是成功的例子。

通常人们主张产品多元化是因为另外三点理由：扩大规模与增长、分散风险和协同作用。这些理由为想入非非的计划保驾护航。有人可以放心地认为，那些时代思潮的代表们会有长期的赞誉伴随。这三点理由恰好是重要的危险之源，但是危险被一厢情愿的计划蒙住了。

扩大规模与增长，还是把企业大小与实力区别开来

扩大规模与增长，就其本来意义而言决不能当作企业的最高目标。为了扩大规模而扩大规模是一种错误战略。

这和反对扩大企业规模没有关系。大型企业和扩张中的企业是没有什么值得否定的，但不能因为要扩大企业的目标去采取什么行动。企业也许为了达到其他目标而扩大规模，通常是为了达到具有抵御能力的市场地位。如果是这个原因，那么扩大规模是必要的，否则就没有必要，至少不能超出由于通货膨胀的经济形势而值得做出的扩张程度。总是有太多的管理者不能把规模与实力区分开来。导致实力增强的规模是好的，实力与市场地位有关。扩大企业的规模，搞好了是“增肥”，搞不好是“癌症”。

对企业扩大规模的错误认识，其背后原因要么是不懂企业管理，要么是管理学中的称霸思想。不少人想为自己竖立起一块丰碑，即使嘴上不说，也从来没有承认，但是企业没有要为某个爱虚荣的管理者或者企业家竖一块丰碑的目标。扩大规模本身不是目的，它是为其他明确的目标服务的。扩大规模不能被当作目的，它只能是其他目的的手段，其他目的不包括个人野心下的目的。

为了获取更高的利润，也不是无奈进行规模扩大的好理由，这就常常为将来的灾难埋下了隐患。盈利绝不能当作企业经营的最高目标，这一点我将在本书第6章里说明。盈利必须理解为衡量一个企业是否达到真正目标的最重要标准。这里所说的企业目标指通过它的市场表现赢得满意的客户。

这个思想在企业界还是有大部分人不太相信的，因为是与股东价值的理念相矛盾的。股东价值的理念无论在当前多么受宠，但我认为是错误的、危险的。它将被证明是短命的时尚，是下一步企业崩溃的原因（另见本书第6章）。

分散风险，还是幻想在多面应战中取得成功

要推行产品多元化常常拿分散风险作为理由。企业的分散风险尽管可以是投资者的一个很好的理由，但从来不是管理学中产品多元化的理由，这两者是不同的，必须严格分开。除了一些银行业或者部分保险业以外，企业的管理者（尽管工作与投资有关）通常都不是投资者。对于纯粹的控股结构来说也许会考虑产品多元化，但这里也已经涉及长期投资的意义，尤其涉及增值问题带来的极大疑问。

产品多元化实际上不能造成分散风险，而往往造成风险的累加。不同生意的数量越多，越可能失败。每个工程师通过自身经历都知道“墨菲定律”有它的道理，这个定律的大概意思是：有可能要发生坏事的时候，它就发生了；坏事总不会单独发生；坏事总在最不该发生的时候发生。

如果产品多元化没有失败，那么至少可以看到这类公司在总量上的增值以及在较长的时间内都属于中等水平。

协同作用，还是追逐空中楼阁

协同作用是推行产品多元化最危险的理由。我并不否定协同作用的存在，但是在经济领域则很少有。把协同作用作为决策的理由无论如何要谨慎，务必把事情看清楚。

我每次问到那些致力于“协同作用”的管理人员，这是什么意思时，得到的答案大都是：“协同作用相当于1+1=3。”

如果我们追根问底，几乎每次都发现，许多管理者所称的协同作用背后藏着的是简单的人所共知的经营想法。既没有提出特别的问题，也不需要什么新的名称。下面有两个典型的例子，这样的例子不是杜撰的，而是在许多次关于协同作用的讨论中作为“实事”归纳出来的：①如果收购一家竞争企业，限定它的生产量，那么就能更好地发挥自身潜能。这种说法与协同作用毫无关系，那也只是“更好地发挥潜能”而已。②两个企业部门的领导由于相互不能容忍对方，所以尽一切努力封锁拥有的技术，导致了闲置。为了更好地利用这些技术，他们两个人的顶头上司本应责无旁贷地出来说话，让这两个好斗的“公鸡”搞清楚，企业给他们付出多少工资，而他们面对企业也应当承担起什么义务。但结果却用了长达数月的企业文化培训和协同作用研讨班。

愿景，还是企业管理的形而上学

人们愿意把管理学上的时尚潮流和当代思潮披上一件“愿景”的外衣，这是自20世纪80年代中期以来在管理学领域里特别走红的一个名词。这个名词表达了最突出的时尚，体现了顶尖管理的质量，呼唤着创造性、企业家的远见、乐于冒险、开拓精神和个人的魅力。

毫无疑问，企业管理者必须把眼光看到行政业务之外，需要对业务的发展有清楚的想法，要有深思熟虑的业务计划和可靠的企业战略。这些都是企业家的基本任务，但愿景则是另外一回事。1993年版的布洛克豪斯辞典把“愿景”（vision）一词简要地解释为面貌的错觉或含义的错觉（Gesichts-oder Sinnest鋟schung）。就这么回事，尽管一些赶时髦的作者绝望地努力要给这个名词加上一个新的意义，也有的给加上了有趣的甚至可笑的意义。这里所涉及的，要超出语言上的本来意义。语言影响着思维，从而也影响到做出决定。好的领导人知道，骗人者也知道。

愿景这个名称要怪鼓吹者们至今夸大的、大量的文字创作。如果有人认为，无论如何也难以放弃这个名称了，那么必须要把意思清楚地分开（而且按明确的标准）。愿景一方面表示投资的强有力的基础；另一方面则是痴迷者的白日梦。一定要把愿景的好坏意思区别开来，换我的话，就在企业的字典里把这个名词彻底删掉。

今天我们都知道什么是好的战略，而且还可以清楚地把它同一个坏的战略区分开来。我们知道，一个表述清楚的业务计划里必须有哪些要求，我们同样还知道一个实用的企业设想和空洞的套话有什么区别。这些最近30年来在管理学上获得的进展被愿景的鼓吹者大方地忽略了。他们没有把时间花在积极的研究上，因为他们认为有更加“高级的”事情要做。他们从事企业经营管理方面形而上学的东西，还为看不懂决算报告、监察报告而沾沾自喜。他们的理论和现实的、负责任的管理学理论之间有着天壤之别。

对于一项成功的产品多元化政策，首先需要清醒缜密的思维逻辑，而不是故弄玄虚的时髦词汇。这些时髦词汇只要仔细一分析就会发现内容空洞，其背后则是缺乏管理学知识。

如果业务符合逻辑，下面就需要第二个条件：大批经验丰富的管理人员。即使在大企业里这样的人才也总是太少。假如企业真有一个“管理员的梦之队”，再加上他们遇到的不是经济动荡的时代，而是20年的经济高增长年代，那么类似“协同作用愿景下的产品多元化计划”说不定还能搞成。把这样的计划当作投资决策的依据，那是白日做梦，所以成功的概率从一开始就极小，这是我们能够知道，也必须知道的。一个监督机构如果不能果断地反对这样的错误，那么就是没有完成它最重要的任务。

错误排名2：一体化技术集团公司和对高科技的迷恋

前些年企业界出了一些事，其中一个重要原因要归咎于“一体化技术集团公司”的理念。让人奇怪的是，有人对企业的经营目标都说不清楚。企业经营的根本目标和企业的任务首先是“目标向外”，即针对市场和客户。其中包括的不仅是目前的市场和客户，还包括明天的市场和客户。这就是说，不光要面向眼前的，还要面向潜在的市场和客户。对于那些读过相关重要论述和自己做过思考的人这都很清楚。

在企业目标的定义里，根本没有“一体化技术集团公司”这一说。这种指导理念是彻底“目标向内”的，没有比这更好的形容了。在这一理念下，企业把自己的注意力都放在周围世界不感兴趣的事情上。世界上不需要“一体化技术集团公司”，需要的是汽车、计算机、计算机软件、飞机、机床、船舶、电视机和冰箱等。这些商品究竟是怎么研制生产出来的，谁都无所谓；用的什么技术，是一体化技术还是非一体化技术，谁都不感兴趣。此外还让人不明白的是，到底什么是“一体化技术”，从哪里开始、到哪里结束的一体化，又包含哪些内容。

只要总公司有这种指导思想，那么即使下一级的企业部门或者子公司由于直接和具体产品与服务打交道，也更加明白一点道理，但这依然改变不了整个公司的错误导向。

有时候为了生产某个产品，必须要把技术上的几个部分组合到一起，这不算新鲜事。这么看来在汽车制造业中早就可以称为“一体化工艺技术”了，因为人们一开始就把机械、电气以及后来的电子和其他领域的技术组合到一起。人们还必须既要掌握钢材知识，还要掌握其他材料的知识，类似的情况几乎每个行业都有。那这个神乎其神的名称又是干什么的？

与“一体化技术集团公司”这个错误指导方针紧密联系的还有一个同样危害不小的错误理念，特别是当这个错误理念超越了少数一些企业的范围并普及开来以后。那就是，认为每个企业都必须是“高科技”或者“高化学”的，或者别的什么“高”，认为企业的未来和生意的成功都全部取决于高科技。许多政治家整天把它挂在嘴边。

将来我们肯定会有更多的高科技，也有企业不得不积极与高科技打交道，但说到高科技的全面普及，那就彻底错了。如果企业界都来把目光瞄准高科技，那么对国民经济也是有害的，人们就忽视了“低科技”或者“非科技”领域巨大的商业机会。创新当然是重要的，但仅有一小部分涉及高科技。高科技制造了新闻大标题，激发起热情，引起了许多热闹，高科技也让年轻工程师们着迷（足以理解）。

高科技并不是关键，人们为了创造客户价值，需要的是正确的科技。究竟应该是高科技、低科技，还是非科技，必须放到客户价值的服务中来决定。与我们过去和现在都有的“过分技术化”一样，首先让日本人，后来又让其他人打开了缺口，所以现在我们在一般高科技以及“过分技术化”方面走了错误的道路。把高科技当作经济的总体指导思想是值得怀疑的，这一点人们甚至还必须认清美国硅谷的情况。

错误排名3：日益严重的复杂性

谈论复杂性、谈论世界，成了知识界和管理界的时尚。世界变得复杂，一天比一天更复杂，这当然是事实，但也带来了后果。有人把它当作决策的依据和理由，推出一些也很复杂的事情，让产品种类爆炸式增长。三十几件事情同时开始，无数项目一起上马，指挥棒伸到各个角落，公司开了一家接一家，结果复杂化日益严重，像癌症一样损害着企业。这是对复杂化的错误应对。

管理者的任务正好相反，他们的任务应该是：为了让企业还能够掌控，应当保持足够的简单。想要企业超出掌控范围，这是最容易不过的事了，都不需要管理人员和咨询人员。

好的管理人员，他们用智慧把企业控制在实际占优势的事项上，在管理中实现把相关的任务让普通人也能完成。好的管理人员敢于抵制赶时髦的思想，他们让自己和同事在那些煽动者的鼓噪声中不为所动。好的管理者采用的策略是尽量增强企业对外界动荡的抵御能力，无论是经济衰退、汇率波动，还是政局变化。

错误排名4：个人崇拜

一位新上任的财务董事第一件工作就是让人把同事的公车清单送来。他发现，每位董事平均有3辆公车，而他自己只有1辆。员工们指望着，有人敢于出来把那些“特权”给砍了，刹一刹歪风。结果他们失望极了，他做的第二件事却是给自己再另外弄两部汽车。我们要如何看待这样的人？这不是编出来的故事，而是令人伤心的事实。

还有这么一位新任董事会主席，他要了一张巨大无比的办公桌，搬不进走廊和门内，结果不得不拆掉一堵墙，才把主席办公室的这件象征物弄了进去。

怎么看待这些把自己当成太上皇，可以不惜手段来提高自己形象，把别人看作笨蛋，让别人感到缺了自己不行，在每个大会上以经济界的前辈自居，不去关心自己的生意，却让五六个人为他的发言和著书立说写稿子的人？理智的人瞧不起这类人，人们几乎不会尊重他们，也不会觉得他们可信和值得学习。

可惜有的监事会就能把这样的人选拔到最高领导岗位，或者任凭这种人为所欲为。没有人认为，这一切预先看不到。达到高级职位的人，搞个人崇拜，或者接受个人崇拜为他自己的特权和荣誉服务，在他的个人履历里应该有足够的前科迹象，科学的说法就是“重大事件”。对于这样的岗位工作，不可能没有只言片语的记载，人们只要愿意调查或者关注，个人崇拜的倾向很早就会明显地表现出来，即使开始只涉及一些小事情。

还有足够多的高层管理人员，他们靠真正的业绩得到提升。但上面的例子并不是杜撰的，而是确实发生了。这不是个案，在企业界也不是偶发事件。

这类事情若发生在对全局经济或地方经济有着举足轻重地位的企业里，那么即使作为个案也是不能承受的。防止事情的蔓延，及时加以纠正，这是监督部门的任务。要完成这方面的任务可能要让人不舒服，也有点难度，有的时候需要拿出点大无畏的勇气。这也是设立监督机构的目的。遇到这种情况，要看是行使权力，还是适可而止，放弃原则。

有人认为，经济太重要了，为了经济可以放任管理者。事情不应当这么想，正因为经济太重要了，所以不能放手给那些坏的管理者。

[1] 雅各布·福格家族是当时德国著名的工商业和高利贷家族。——译者注

第5章　未来的领导够吗：伟大的变革

20世纪90年代的错误估计

评价企业领导的质量和作用需要有个标准，可以用来做比较。若企业领导和监事会发挥了作用，就不会允许发生像前一章里谈到的那些错误，他们可以反对，哪怕迟了一步，也还可以做出应对措施。有时候出现一种不同意见，很多原因不在经济上，而在政策上。夸大或缩小问题都不是好办法。把原因归在政策上，即使是对的，最终也解决不了问题。事情要看结果而不是看原因。

假如有人宽容地对以往的成绩做出完全正面的评价，因此得到结论，看来公司在整体管理上没有什么事情值得改变了。那么问题是，就按前面的方法来管理企业，能不能应对未来。我的回答是否定的，对此我有以下两点理由。

第一点理由，一个企业的领导必须要准备好应对最困难的情况。如前面提到的，在正常的经济形势里，行政管理机构和监督机构的工作负荷只用到了部分，或者更少，他们的工作质量和效果只有在困难情况里才真正显示出来。只有遇到好的或者坏的特殊情况，领导机构是否胜任他们的工作才看得出来。特殊情况下的工作要求，无论是危机情况，还是遇到绝无仅有的好机会，就是对企业最高领导的作用和工作的衡量标准。

第二点理由，企业最高领导的作用以最关键时刻的表现为衡量标准，这是根据未来可能发生的情况所要求的。

自古就有这样的说法：“如果上帝想要毁掉一个人，就先送他40年的成功。”还从来没有这么多的人得到长期经济增长的好处和恩惠。如果事物的发展持续了一段时间，那么难免又要出现反复。人们几乎总是误以为事情必然是直线发展的。一种发展持续越久，那么就越有可能发生转变。事物的持久发展也孕育出错误的期望，这也是每个社会最大的危险之一。只有优秀的领导才能够认识到这种危险，做好应对最困难处境的准备，避免这种危险，做出正确的反应。不是拿一般情况，而是拿特殊情况作为衡量标准；不是看顺利的发展，重要的是看形势突变时的表现；不是看连续的发展，而是看发展中断时的表现。

从20世纪80年代末到20世纪90年代初的这段时间里，人们普遍认为经济将持续发展，这期间许多人缺乏了理智，也不坚持怀疑了。只有少数企业对似乎突然出现的20世纪90年代的经济衰退提前做好了准备，尽管这种状况的到来是可以预见的。

我在1990年夏初出版了《世界经济中的危机风险》一书[17]，书中的观点与经济专家、顶级管理人员和政治家的普遍观点截然相反，因此还在一段时间里受到了激烈讨论。后来真正出现的经济形势在当时的讨论中被认为根本不可能。所以有人认为，我在书中的有些观点完全是在感情用事。由于这个原因，我对那段时间以及对企业家的风险意识不足还记忆犹新。

根据主流经济学家的一致观点，也根据大部分政界、经济界的领导精英的观点，20世纪90年代本应该成为20世纪的黄金年代。这样的观点不是没有根据的，依据主要有两点：第一点依据现有的欧洲内部市场，期望欧洲一体化带来的消费和投资增长；第二点依据东欧剧变，并由此引起预期的新的市场需求。这是推动经济的最好预期，没有比这更好的想象了。

我本人当时的思考和分析得到的是相反的结果。那时我认为，出现严重和长期经济衰退的所有条件已经满足，与之相联的还有以高失业率以及（与20年前显现出的经济通胀相反的）货币紧缩为标志的经济局面。我认为，60年后重复20世纪30年代经济的条件已经满足（还没有到必定条件）。我分析后提出警告，不要高估前四个10年的发展趋势，建议准备度过一个长期艰苦的“经济冬季”。我的观点是，经济已面临一个严重的适应期。如果经济界和政界没有一批冷静与缜密思考的领导行动起来，富裕国家和富裕社会不仅要做出表面上的小修小补，而且将触及民主社会的基础。

20世纪90年代的形势发展至今，完全推翻了当时人们推断出来的趋势。在经过了长时间顽固的经济衰退之后，我们现在还没有像许多人所希望的那样走到困难的尽头。我建议要有这样的打算，经济和社会的根本性变革我们才经历了1/3，也许甚至只有1/4。更大的困难还在前面，解决这些困难依赖于领导的能力。

20世纪90年代的发展在不同的地区有所差异，但基本上只有少数情况与我上述书中所述的不同。这种变革在日本表现得最为明显，这个国家处在严重的通货紧缩危机中。值得一提的是，有关欧洲东部发展的希望几乎全部落空，当时的东德地区尽管投入了大批援助，还根本谈不上“繁荣景象”。拿最好的例子捷克来说，它也面临着严重的困难。荷兰和英国近来的情况虽有所好转，但它们的调整也尚未结束。

欧洲的经济衰退同时也发生在美国，恐怕还要更早些，但美国的企业，主要是工会比欧洲人做出了更快、更激烈的反应，因此美国得到了更快、更明显的阶段性复苏。另外美国经济调整中的福利开支还没有得到完全保障。不管怎样，经济调整至今导致美国人的平均收入跌落到了1956年的水平。美国的关键问题是那里产生的金融泡沫。

除了日本以外，一些东南亚国家的情况不同，那里的经济成就远远没有像媒体报道或者像大多数领导所相信的那么大。许多迹象证明，恰好是那些最成功的亚洲国家不久将面临严重的经济打击。几个南美洲国家也取得了巨大的发展，但也不能说问题都解决了。非洲国家除了少数例外，目前可以看作毫无希望。

经济和社会正经历着一场历史上从未有过的最大变革。从这场变革的程度和重要性看，可以比作每隔200～250年发生一次的历史大变革[18]。一次类似的变革发生在13世纪，其特征为出现了哥特式艺术，产生了现代城市以及第一批大学[19]的精神生活中心，出现了道明会和方济各会等新的修道会，手工业行会成为主要的社会结构，重新出现了大型室内交易。

另一次同样深刻的变革发生在1455～1517年之间，以书籍印刷的发明为开端，以宗教改革为特征。那时文艺复兴出现了，美洲大陆被发现了，科学产生了，医学得到了发展（尤其是解剖学），阿拉伯数字得到广泛传播。

离现在最近的一次变革开始于18世纪中期，美国宪法出现了，瓦特对蒸汽机进行了完善，以及由此产生了工业化，发生了法国革命和拿破仑战争。这次变革不仅改变了欧洲的政治格局，也出现了现代大学，产生了自由资本主义、马克思主义，或者资本主义和共产主义，形成了新的欧洲社会结构。

这些阶段都有一个共同的特点，每次在大约50年的时间里，社会或当时的世界发生激烈的变化，以至于后来出生的人对他们父辈或者祖父辈时代的世界根本毫无概念。对于人的一生来说，50年看来是长了，但历史只是短短的瞬间。50年相对于中世纪的人均寿命，相对于文艺复兴时期、法国革命时期的人均寿命来说都是长的，因此那时的变革要经历几代人，而到了今天，即使对于一个普通人来说，50年时间也不算特别长了。

当前的变革要比以前的更加复杂，让人感到更加激烈，因为人口特点和心理学的基本条件都不同了。适应变革的压力以前分散到几代人身上，今天集中加到了一代人身上。这是涉及人的方面。从前没有一代人达到现在高度的富裕水平，所以现代人也达到了最高的娇气程度。这是涉及心理学的一面。从前的人对生活、社会和国家都没有太多的要求，他们过去也没有幻想，大多数人在变革前后生活得都不好，所以也没有特别的期望和要求。今天情况就不同了，当前发生中的变革涉及一代人，被过于娇惯的一代，所以富裕的生活水平哪怕只要稍有一点下降，他们就感到情况太严重了。因此针对领导的要求，对度过这场变革的领航人的要求就更高了。

根据一切可以看到的现象，几乎不用怀疑，我们处在一个广泛而深刻的快速变革的时代，就如前面提到的几次大的历史变革。过了10年后，最多20年后，不会有当前这么多的变化。究竟变得更好，还是变得更差了，现在还没有答案。所有上述几次大变革至少都会带来生活条件的影响，带来权力中心的变迁和政治社会结构的变化。

这种变革的过程以及带来的结果不可能在细节上都能描述。尽管从来没有过现在这么多的未来学家和预测大师，但未来是不可预言的。能够被描述的则是已经开始的发展，或者将要开始的发展及其后果。这看起来有点像预言，但还是不同的，这里说的是对已有基本发展模式的思考以及符合逻辑的后果。

几乎一切都将改变

下面我们来看看这场变革中一些明显的特征。人们必须始终考虑多种不同的结果。我建议至少要考虑这些特点，想一想如果要实现这种结果，领导应该怎么当，如何发挥领导作用。

我的第一个观点是：目前经济和社会又在经历着一次历史上最大、最彻底的变革期，许多政界和经济界的关键人物对这场变革的本质理解不透，很大一部分公众的讨论都集中在错误的重点上，这种讨论受近100年来的思维定式的影响。危险的是，有人对这场变革的真正重要的方面及其作用毫无准备。人们给出许多很好的答案，可惜针对的却是错误的问题。

我的第二个观点是：领导和管理在这场变革中将发挥最关键的社会功能，它们决定着如何利用各种机会，如何避免风险。管理自身属于最难以理解的社会功能，如果对管理的理解没有什么大的突破，那么解决问题的潜力也就无法被利用。管理不仅没有被理解，而且在这方面一些被普遍接受的观点危险地误导着大众。

当前正在进行的这场社会变革的结果是，我们所做的事以及如何做事都将发生根本性变化，另一个根本性变化是做事的目的。解决与变革有关的典型问题的方式和方法同样要发生根本性变化，我们如何设想和控制这些过程、发展的方向以及有关的机构。

做什么和如何做的变化

这场变革的推动力可以概括为四个大的方面，或许五个：人口方面、科技方面、经济方面和到处蔓延的债务。前四个问题相互牵连，相互影响，就又催生了第五个问题，我们可以称它为“复杂关系”。

消费

我前面说的，我们所做的一切事情，我们如何做事都在发生变化。例如，我们消费什么、生产什么，以及如何消费。发达国家的国内生产总值有50%～60%从消费中得来。随着第二次世界大战以来整整50年的经济增长，我们的消费到达了前所未有的饱和程度，这种成果是前几代人几乎无法想象的。虽然世界范围内还有更多的未饱和需求，但是经济不能满足一切愿望，只能满足需求，需求是一种人们能够支付得起的愿望。满足一切愿望不符合自然规律。认为经济可以满足一切愿望，或者必须满足一切愿望，那只是一种幻想。这种幻想出现在一些享受富裕时代的国家，再通过媒体，或一部分经济理论家输送到另一部分没有享受到富裕的国家，这些国家带着羡慕或者咄咄逼人的嫉妒在奋起直追。

但这毕竟还是幻想。从历史上看，大多数人带着出生时的愿望走进了坟墓。经济可以满足的购买需求不以人的愿望为前提，而是以购买力为前提。根据世界范围的债务情况看，至少很难发现新的购买力，特别是超出目前水平的额外的购买力。购买力是可供支付的、通过经济创造而获得的钱，或者通过借贷可以支配的钱。由于20世纪八九十年代的债务经济影响，即使在全世界最富有的国家里这两种可以支配的钱都消耗殆尽。由于这第一点原因，消费是经济发展的不可靠的支柱。

还有第二点原因。在发达国家里，在有购买力的民众阶层里，他们的消费特点已经发生了变化，除了食品、药品等以外，消费已经不再是像第二次世界大战以后满足紧迫的生存需求，而是满足愿望。大多数人除了购买每天需要的食品外，什么都不缺了，因为他们几乎一切都有了，特别是一些耐用消费品，如汽车、洗衣机、冰箱、电视机等。有些额外的新东西不能不受限制，但是往后即使延期购买也不会感觉到紧缺。人们拥有的某个电器可能不是最新的型号，但还是可以承受的。

一定程度的替换需求还是有的，主要是产品换代。这是科技进步，有的是生态科学发展的结果，但与以前的不同了，包括什么转基因食品或者电脑机器人之类的东西。

在投资领域情况也类似，发达国家的基础设施都已完善：工业设施、交通运输系统、学校、游泳池和办公大楼等。最紧缺的是社会福利住房，这项基础设施水平高，消耗财力，在财政开支中远远没有销账。当然还可以想点别的更好的，例如，有些需要修缮的，需要更换的，但在很少领域有紧迫的增加容量的需要。

这里适合的也还是更新，而不是扩大房屋。更新总是带来新的，但也危及原有的，哪里需要安装利用太阳能的屋顶，那么就有同样大小的瓦屋顶不能再用了；哪里要安装光纤电缆，那么铜电缆就用不着了。要注意的是，光纤电缆只有铜电缆的几分之一成本，容量却高了300倍。

即使不容置疑的修缮和更新的需求也由于债务问题，受到了非常吃紧的财力限制。例如，问及政府为什么不来搞修缮和更新，几乎每次都是同样的理由：开支问题。问到生态投资为什么没落实，几乎总是这样两个理由：要么是因为暂时的成本问题，企业、行业和各州的竞争实力受到减弱；要么干脆就是无钱支付。

生产

由于一系列的原因，我们的生产方式开始发生持续性的变化。这是现有的生产力过剩所迫，以及竞争中的企业之间和各国之间的生产力差距所迫。

人们必须接受的结果是：一切可以自动化的东西，在今后的10～20年里将成为自动化；一切可以电子化的东西将变成电子化；一切可以不用人管的东西，将不用人管；一切可以外包给别人的东西，统统外包。

无论今天有人报告，这里或那里的自动化程度又退步了，或者有人认为工作任务的外包出现问题了，但上述这些变化必将构成大趋势。我们刚处在这些发展变化的起点，不像有人认为的已经到了终点。在如此深刻变化的过程中，出现一点可以纠正的失误或者偏差，都是不可避免的。但因此而得出结论，认为这是暂时出现的赶时髦现象，或者运动已经结束了，这是危险的。不仅是“业务流程的重组”，根本就是“业务重组”有它的道理，它所产生的结果是值得被注意的。也许这不是唯一的，但必定是对经济结构和社会结构发生根本性变革的一种反映。

运输与销售

当前的运输模式和销售方式同样发生着急剧的变化。我们已经处在这种发展的中间。几乎在所有国家里，近十年来要数销售渠道、商品配送形式和贸易形式的发展变化最大，但这方面的发展也还远没有结束。目前人们已经看到，例如，把货物从欧洲的一头运送到另一头，然后让运输工具再空着回来，这样的做法无论从生态角度还是从经济角度都没有意义。整个物流系统发生着世界范围的重构。其结果是，目前的平面式或分级式货物配送体系都被取消了，货物集散场地和货物流发生了转移。新的服务和生意机会出现了，这让以前陈旧的方式变得不合时宜了。

知识的利用

还有一种全新的进展，如彼得·德鲁克曾形象地描述道：前100年的经济发展是按照这样的模式“制造加上产品和人的流动”。目前我们已经走到这种经济模式的尽头。“制造并流动产品”几乎无论到了哪里都不再是大问题。即使很不发达的国家，如一些例子表明的，都可以在这个领域取得快的成功，不仅是赶上，甚至是超过。“使用知识”看来是新的问题，这点在后面还要详述。因交通状况恶化、市区的拥堵、空气污染以及“路上”和“工作”时间的严重比例失调等因素，“人的流动”至少就工作地点来说已经达到了极限。特别是我们有了技术，这基本上允许我们不再需要把人送到工作地点，而是把工作送给人。这将促使工作地点、工作形式和工作时间，也许还有对工作的认识发生巨大的变化，其中有负面的，也有正面的变化。

我眼前没有这样的景象，人们坐在家里的电脑前面，实现“远程上班”。人类生活的本质是群体性的，而且还将持续若干时间。我宁可认为，管理中心和脑力劳动者集中工作的地点从市中心搬迁到城市边上，让人就近上班工作。已经有这样的例子，例如，一家美国的保险公司，他们把保险单的管理工作在爱尔兰完成，通过卫星通信完全可以实现，不需要让一个爱尔兰人再赶赴纽约。

原材料

在新的经济里，原材料将不再承担主要角色。人们将继续需要它，但原材料不再像最近几百年里那样，谁拥有了原材料，或者有了原材料的支配权，他就掌握了强权，就可以发挥影响力，就有了全球的重要性。原材料时代随着欧佩克石油输出国组织的产生基本上已过了它的顶峰期。

第一，我们拥有的如石油这类关键原材料比以前猜测的数量多。第二，原材料回收利用和开发替代物已经显现出效果。过分依赖生态的人可能认为目前原材料还是太少了，但即使在能源浪费最大的国家里，能源消耗与国民生产总值的比例也在下降，况且一辆现代化汽车上80%～90%的原材料还可以继续回收利用。第三，新的经济也不再需要那么多的原材料了。汽车这个20世纪的典型产品已经达到原材料下降的30%～40%，而且下降的是非常昂贵的原材料。集成电路芯片这项21世纪的典型产品，其中的原材料有2%～3%的比例是便宜的沙子。真正最紧缺的是另一种原材料，即知识，如怎样把沙子做成芯片的知识。越来越多的迹象表明，最终还是知识最关键，知识是给人类带来富裕的原材料，还有必然与之相关的管理学也很重要，这点将在后面讨论。

脑力劳动

与此相关的还有人文素质，我们无论把它看得多重要也不为过，这里涉及的是手工劳动被脑力劳动所替代。在前面提到的有关自动化的前提背景下，我认为有两个主要观点值得怀疑：第一个观点是高科技经济，第二个观点是服务性社会。这两方面比重将有所增加，但不会是大量增加。

“高科技”成为媒体宣传的宠儿和人们关注的焦点，也引起兴趣和恐惧。然而产业经济中的最大一部分却依然是“低科技”和“非科技”（随着自动化的发展还将保持现状）。我们需要更多的是“高级工程应用”，尤其将增长的是各种工作的知识含量。

人们很容易发现，越来越多的工作需要有阅读和书写能力，今天的工作要求的文化程度明显提高了，不光是手工业的技能培训了。以前的砌筑工可以根据几张几乎不能称之为图纸的手工草图完成任务，明天的砌筑工也许要使用卫星联网的手提式CAD系统调出最新版本的图纸，这张图纸也许是当他还在夜晚睡觉时被地球上仍处在白天的另一端的人做了修改而更新的。目前印度的软件工程师已经采用的做法是，一天24小时分3班轮流工作，最充分地利用了昂贵的资源。

替代手工劳动者，主要并不是离开创造价值的生产活动而改成服务业工作，它意味着从体力劳动者向脑力劳动者的转移。

“服务业”的概念根本就是有问题的。无论是从经济学上的分类、统计学上的界限、建立在此基础上的数据材料，还是由此得出的结论都没有意义，由于是误导人的，所以也是有害的。“服务业”是个没有含义的范畴，我们看到这个行业里有最低的工资（饮食业、超市等），也有最高的收入（银行、保险、软件业等）。服务业这个以前有确切含义的名称（它曾经把不能归入其他范畴的行业统统算进来，占国内生产总值的5%）包括了那些不需要任何职业技能的工作（简单的卫生清洁工作）以及需要最高学历程度的工作（研究实验室）。在这类行业里我们看到的公司固定资产有的低到可以忽略不计，有的高得惊人。越来越多的公司已经根本不能归到某个产业范畴，或者归到服务业了。譬如通用电气公司应该算做哪一类？它的40%的营业额来自服务，而这个公司又通过消费信贷服务和租赁服务成为美国的最大银行之一，可是在不断发布的银行名录中却又从不出现。类似的情况还包括通用汽车和福特公司等。

失业率

手工劳动到脑力劳动的转移，加上一系列其他方面的发展，带来了比以往更高的失业率，而且还会是较长时间的，对大批人群来说这意味着有必要重新定位自己的职业。这绝不是像有些人认为的经济失败的结果，正相反，恰好是经济巨大成功的结果。

最近的100年里，工人的生产能力成功地达到了极高的水平，今天我们不需要这样的工人了。产业工业现在要遭受与以前从事农业生产的人口相同的历史命运，有过同样命运的还有发达国家从前比比皆是的家庭服务人员，他们现在的数量已经不值一提了。随着工人队伍的变化，由他们成立的、在百年历史上占据社会主要成分的集体组织也将消失，或者发生急剧的变化，这些组织包括工人党和工会。

对于那些直接涉及的人来说是痛苦的，必须尽可能给予社会援助，这将给社会带来太大的考验。我们虽然不能阻止发展，但同样也难以阻止人们为了任何的财产利益所做的顽强斗争。然而这种变革是一种成功的结果，而不是失败所造成的。这种变革同时还是以原材料和人工劳动为基础的经济向依靠知识和脑力劳动的经济转移的结果。由此可以得出结论，普遍认为将来不会再有生产，只有服务的观点是错误的。生产，并从生产中创造价值是必要的，即使在发达国家也将是这样。为了生产，我们只需要更少的产业工人。

劳动力成本

今天还在进行的工资讨论和为工人工资的斗争，不久以后将没有意义，因为劳动者的工资将只占有限的部分，占全部成本的5%～10%。这个比例在世界上管理最好的公司里已经成了现实。这种结果将来对工会、对党派面貌和对政治的影响将是巨大的。

还可以得到的结论是，认为工资总额的压力下降了的观点，同样是错误的。实际上没有哪里由于有了计算机和自动化而降低了工资总额，有些例子中得到降低的并不是工资总额的绝对值，而是相对于产值的工资总额。电脑化以后，同一个生产平台的效力提高了，这当然是一种改善，首先下降的是操作人员的数量。电脑化以前，由多名廉价的手工劳动者完成的事情，现在可以让更少的，但却贵得多的脑力劳动者来完成。传统的钢铁生产中需要许多比较廉价的钢铁工人。一个现代化的钢铁厂只需要少数的人员，其中传统意义上的钢铁工人数量微乎其微。另外“少数”的人却是高技术的、昂贵的脑力工作者——专家，如电脑操作人员、金属学专家、编程人员，他们光是培养花费的代价就超过了一个工作岗位的资本投入。

新经济也将不再符合我们100年来一直沿用的经济学理论。所有经济学理论中的一条基本原则是，无论一种经济、一个行业，还是一个企业，要么是资本运作型，要么是资产运作型，从来不是两者同时兼顾，过去100年来一直都是如此。这个理论过去是正确的，但现在开始错了，现代经济可以两者同时兼顾。

这一项进步的最先实践者是现代医院这种机构形式。虽然它给我们带来极大的社会忧虑，但是人们还是不太了解其实质。医院是最先大量开始既是资本运作型，又是资产运作型的机构。医院的成本之所以高，而且还难以降下来，主要是因为医院同时需要有最贵的设备和高级的专业人才。相对算是便宜的X光透视设备可以由廉价的劳动力来操作，而使用昂贵的计算机断层成像（CT）设备可就需要一支高代价的专家队伍了——电子专家、核子物理专家以及高学历的医务人员。

人们可以把这种变化称作历史上常提到的“工业革命”。过去工业革命的影响首先是社会方面的革命和转变。这里讨论的“革命”虽然也是，但其主要性质并不是技术方面和工业方面的，而是社会方面的。如果人们单从（或者主要从）技术角度来看，那么就不能理解技术。

原因的变化

本章开头我已说过，正在进行中的变革过程将改变我们所做的一切，也将改变我们如何去做，同样还将改变我们为什么要去做。原来的经济学理论认为，一种经济要么是资本运作型，要么是资产运作型，但又没有给我们提供任何说明，一旦这种“理论上的不可能”成为现实又该怎么办。现在看来我们似乎不仅要把这些经济学理论搁置起来，从多方面看来，我们好像完全需要一种新的经济学理论，并对经济学要有新的认识了。为什么呢？

我前面提到，发生当前这场重大变革的推动力之一是波及世界范围和各个社会领域的债务问题。债务不仅是变革的推动力之一，它同时又是使一切受到阻碍的因素。我们现在有了历史上最大的绝对债务和相对债务。除了瑞士和其他几个像卢森堡的小国以外，世界上没有一个国家可以从税收中支付国家债务的利息。它们是用新的债务来支付的，到处出现的这种复利效果在发展成毁灭性的结果。社会的各个领域都有债务，无论公共财政、私人家庭还是企业都有债务。很多国家公布的数据是不符合实际的，都是加工美化过的，或者是隐瞒、压缩过的。负债的局面通过温柔的手段在短时期内不会有所改变。用提高税收的办法在一些国家里根本行不通，在所有国家里至少是困难的，政治上也是不可取的。靠社会分摊的技巧已经用到了极限，还能从谁的身上再多拿掉一点，以达到可以看出来的效果呢？

我们经常听到这样的观点，只要有债务，必定也有债权。哪里有借债人，那么一定也有债权人。但如果债务人不能偿还，甚至利息都付不起了怎么办？那么债权就一文不值了，或者数值需要修正了。现有的实际资产，即财产价值在这种处境里没有多少“价值”，因为在经济中价值的高低根本就是根据条件而定的。无论什么理论，还是什么评价方法，实际上都是没有价值的，只有价格。一个经济学意义上的物品的“价值”就是下一个买家愿意支付的数额。某物的“价值”只有在人们不必用金钱来衡量时才存在，这个道理可以在许多国家急剧跌落的房产价格上清楚地看到。单是瑞士国内的房产价格在20世纪90年代就跌落了超过400亿瑞士法郎。当我在1990年第一次提出房价下降的危险时，当时人们的反应是相当不理解。

一旦经济进入偿付能力的窘迫中，那么“很有价值”的东西要拿出来利用时会受到很大限制，这也包括通过银行来筹集资金。假如在几年的经济衰退之后出现这样的局面，那就用不着我再来解释了。但我们是在经历了历史上最长的繁荣期尾端时遇到了这个问题。所有的社会领域本该到了炫耀自己的经济成就的时候，若真是这样，那么我们就可以舒心地展望未来了，但情况却正相反。

金融形势是令人担忧的，首当其冲的是美国，几乎所有国家的股票市场都到了金融市场随时崩溃的地步。日本的经济泡沫在1989年破裂了，这个国家自那以来（如前面说到的）处在通货紧缩的危机中，目前还看不到结束的迹象。在日本没有（或者还没有）造成社会灾难，那是因为整体的其他环境还继续保持有利，其他市场还没有受到影响，或者也许是日本人的个性原因，他们不热衷于街头政治。

一旦美国的股市要崩溃，那将是难以挽救的，极有可能还要波及世界其他的股市，而且不光是股票市场，还包括债券市场，除此以外还有货币市场和原材料市场。

尤其重要的是在美国，两代人的积蓄被放到了赌局上，人们在陶醉中通过华尔街让钱以养老基金和投资基金的形式进入证券市场，换来的却是完全不能遵守的承诺和期待。目前公众得到这样的宣传，人们普遍相信股票市场将永远向上发展，最坏的可能也就是短期的调整，但这种调整绝对可以看作是“有利于”继续购买的机会。

如何能够实现这样的发展，为什么能够这样发展？一部分理由可能来自某些政治家的行为，以及某些政策。可能我们的经济理论是错误的，这些理论什么也没有解释，只是看上去好像做了解释。这些理论虽然复杂，但几乎内容空洞，既没有解释人为什么要搞经营，也没有解释如何来做，没有解释为什么会有钱、什么是钱、为什么有利息、利息是什么、为什么利息的高低可以不一样，也没有解释经济为什么增长、为什么以一定的比例增长，还没有解释为什么有些国家尽管做了一切努力并得到了帮助，经济却还是不增长。对于什么是市场、市场有什么目的、资本从哪里来的解释也是令人不满意的。对一切问题我们立即得到了答案，大多数听起来那么有说服力，让人立即要去接受这些答案，但仔细想想却又处处遇到矛盾、缺陷甚至是废话[20]。

经济和社会的变革，还有世界上那些“最富”国家的国际债务的推动作用，可能要迫使我们重新理解经济和经济运行，思考为什么我们要做那些事，如何来做。

以上就是我的第一个观点，经济和社会的巨大变革导致了我们做什么、如何做、为什么要做的变化。

管理——最重要的社会功能

我的第二个观点与什么有关呢，是管理吗？管理是个重要的社会功能，但还远远没有被认识。

社会的“结构”必将在这场变革中发生重大改变，这里的常见思维定式也许最危险。因此政治和管理必将发生变化。

福利化国家约100年的发展，以19世纪80年代俾斯麦第一次引入社会保险作为开始，虽然至今达到了以前无法想象的规模，但是现在看来已经走到了尽头。福利化国家已经到头了，不是因为它完成了任务，而是因为它在经济上再也承受不起了，因为它的组织形式不管用了。

福利化国家走到了尽头，但是福利的负担却依然存在，或者产生了新的福利负担。我们还是有许多极需照顾的老年人，如果想想养老保险的状况，想想我们在快速进入老龄化社会，那么我们面临的不是从前那样两个就业人口养一位老人，而是两位老人必须靠一个就业人口来负担的局面。这些老人与过去的老人相比，寿命还长得多，由于他们需要更长时间的医疗服务，因此也必须更长时间地为他们支付更多的钱。我们还有病人、残疾人、酗酒者、吸毒者、无家可归者以及生活在贫困线以下的人。我们有失业者，很多国家的失业率很高，甚至高达30%，还有青年失业者。年老失业是一种悲剧，年轻的失业者是社会不稳的一个根源，会形成政治上的极端主义、刑事案件、暴力等潜在因素。

福利化国家在经过了约100年的发展历史以后必须面对以上这一切问题，也许需要更多的智慧、努力、同情、怜悯或者其他什么理想和崇高的使命感来解决。这种状况的出现是必然的，还是我们自己造成的呢？答案要依赖于世界观的立场，可事实还只有一个。不看意识形态立场的人们又没法维持下去了，目标可能是一致的，途径和方法则几乎没有。一切组织都有管理机关，行政部门有管理岗位，但他们履行的职责和工作能力是很值得怀疑的。他们的费用虽然算在社会产值里，但他们却是几乎没有产出的。各种组织的形式、工作流程、领导结构等可能以前曾经起过作用，现在成了多余。他们绝不能是新兴工业化国家和发展中国家的模仿对象。

把一切都“管理”起来、安排好、控制住的政策几乎在任何领域里都已经无法预期、不起作用或值得怀疑，无论是外交政策还是对内政策，无论是安全政策还是福利政策，无论是经济政策还是金融政策，无论是环境政策还是家庭政策，无论是教育政策还是科技政策等。几乎没有一个领域可以照原样维持下去。

过去所取得的成功超出了人们的预料，但这些成功已经过时，还带出了新的问题。比如将来的家庭政策应该怎样？以前的婚姻关系是终身的，因为教会的规定和经济来源等因素，但这个问题已经得到了成功的解决，几乎任何国家都允许离婚了；而确实有1/3的婚姻得到了解除，越来越多的人选择个性独立和不固定伙伴的单人家庭生活。妇女经过了100多年的抗争后不再依赖于男人的供养，可以自由决定生活和职业上的发展，因此妇女的任务和目标也摆脱了以往数千年来一成不变的模式。

下一步要执行什么样的对外和对内政策？生活与经济区域一体化范围已经推进到非常成功的地步，人们愿意享受一体化带来的好处，但又不愿意同时接受它的缺点，如大量的人口流动、过度的外来影响、竞争的加剧、就业岗位受到威胁、货币稳定受威胁、外来的规定、自主权的损失、对一些决策的不理解以及跨境的刑事犯罪等。

有些人对事情的理解出于自我感受，出于担心和害怕，这些感觉可能是模糊的、没有道理的，但是这样的想法却对人们的行为有实实在在的影响。

如果加上人们每天接触的媒体宣传，世界各地都有战争在发生，战争的诱因与19世纪或20世纪早期的战争相符合，接着又同样是国际政治的反应。如果人们看到国际组织的干预（无论称作什么）结果几乎都是事与愿违的，如果人们看到放到面前的“繁荣景象”只能靠“人工浇水”才能存活，那么对政策可信度的降低也就不奇怪了。人们听到呼吁，尤其是呼吁团结和提供帮助，这种呼吁的出现会有什么结果呢？如果什么人都不认识，那么要去团结谁；如果帮助的效果再也看不到，那么还要帮助谁呢？

难道团结不是彼此离得很近、相互理解和了解，至少可能面对面的相处，一切的感官可以参与的交流吗？团结的表现形式难道不是民族主义、乡邻意识、家庭、氏族、宗族、部族吗？这些是千百年来人类情感演变的条件、共同生活的游戏规则，以及一个集体的内在联系。如以前的天主教教会（尽管包括了上亿人口）等大集体组织，显然都明白其中的道理。这样的组织很庞大，但它们也有小范围的层次结构。过去大军队的营级和团级单位普遍根据士兵来源地原则来组织。

那么一体化政策和经济全球化的结果是不是必然出现一种“逆向运动”呢？这种结果今天已经可以清楚地看到了，但逆向运动的形式、特点和表现形式还无法预见。我认为极有可能存在分化或瓦解的阶段，目前可能听起来难以置信，因为人们还在那么专心于实现最后的一体化步伐，如欧洲和中东。

同样的事情在欧洲也会发生，欧洲的一体化并不是不可逆的。即使引入了一种共同货币（实际上可以强行推行），也根本不能说明经济上的事实。在其他强势货币同时长期存在的情况下，欧洲统一货币只能徒有虚名。发生分化瓦解的过程不一定非要回到原来的统一国家，已经根本不要一个功能完整的统一国家。种族因素、地区因素将发挥作用，利益也将发挥作用，但不再是那些导致出现当今政治派别的利益组织了。

经济上的等级利益、世界观或宗教意识上的价值观取向将难以继续成为主导。但有一些别的情况倒是可能会发生的，例如，在大众传媒的配合下，任何数量的多数人都可能受到少数人的逼迫，包括某种类型的民众请愿活动，为了经济利益、社会利益或其他利益组织起来的小团体提出自己的诉求，有些是长期的，也有临时的，视情况而定，有采用民主方式的，也有采用现代各种恐怖手段的。面对恐怖行为，任何发达国家都几乎束手无策。

各种经济体和社会处在上述现象的压力下，许多关键时刻都可能出现局部崩溃甚至全面崩溃，或许在暴力的大规模迸发中毁灭，在经济的灾难中、在动乱中灭亡，这是一种可能；他们也可能在萎靡不振中苦苦支撑，眼睁睁看着发生地理上和政治上的变化，陷入濒临死亡的阶段，这是另一种可能。两种结局在历史上屡屡发生，强国和帝国的崛起或没落都有大量记载。

我们不需要去找其中的规律性，另外还有第三种选择，那就是积极地面对一切挑战，振兴经济与社会的动力和组织实施。值得承认，这种动力常常来自前面遇到的灾难，例如，美国的南北战争以后、罗斯福新政以后，或者第二次世界大战以后德国与日本的重建，历史上的例子还有如欧洲的文艺复兴和日本的明治维新等。

无论改革和振兴运动出于什么原因，关键都是出现了新的领导。我要强调的是领导，而不是领导人。在这种情况里当然也出现了新的领导人，但这些领导人在事隔不多久就往往又带来更大的灾难。

我这里说的不是领导人，而是领导。有关领导人的历史已被写得足够详细了，人们可以从历史中学习，但有关领导的历史还没有人写过。

我们可以实现领导工作的全面振兴，这方面的前提条件是最好的，同时也是最差的，这听起来多么矛盾。最好的条件是因为我们有了一个多极化的社会，其含义可以理解为：价值、观点、目标与目的的多样性，这也是一个重要的事实。同样重要的，我感觉很少被注意到的是我们要把一个权力中心、一个或少数几个干预中心、控制中心和指挥中心改变为许多个。

我们现在生活的社会里有各种各样的集体组织，其数量之多、规模之大、种类之多是历史上任何时代都不能相比的。现在一个人所做的事情，不是他个人在做，而是作为某些组织的成员、员工或使用者在做。这些组织中的任何一个都是某个有影响力的中心，都是权力、组织和指挥中心，只不过有的大些，有的小些。人类历史上从来没有过绝对和相对这么多人承担事实上的领导任务。这是生机勃勃的领导队伍的有利条件，这是一个优势。

同时存在的弱点我认为有以下几点，很少人对完成领导任务做好了系统的准备。在领导领域既没有教学，也没有培训，甚至连知识介绍都没有。我们既没有针对好领导的标准，也没有针对差领导的标准。

这里我要指出一个离奇的情况：以前从来没有像现在这样出现那么多关于管理学的书籍杂志、培训班，也从来没有那么大的培训费预算。我们有了著名的商学院，以前从来没有那么多数量的MBA培训项目。这是数量上的例子，那么内容怎么样呢？

与领导和管理学这个名称有关的教学内容有哪些呢？我们对内容进行分析后得到的却是完全不同的结果。关于什么是正确的答案，从来没有过这么大的意见分歧，而对于什么才是正确的问题，意见就更不一致了。

商学院里教给学生的主要都是些行政管理知识，这跟它的目标相符，相当于德语中的企业管理学的某种类型。课程都是关于生产与公司财务、人力资源与市场营销、国际关系、公司战略与公司结构等的。如果愿意的话，可以在前面或后面加上一个“管理学”名称。但还是改变不了这样的事实，即所教的内容还是生产，而不是生产的领导，虽然教的是市场营销，但不是市场营销的管理。

我并不怀疑，上述课程都很重要，这些领域的知识永远不嫌多，受过良好专业培养的人员永远不嫌多。我并不认为年轻人不需要受到高等教育的培养，正相反，我们必须告诉年轻人，单是接受过专业培养还不够，他们还必须另外学习如何把学到的知识用到实践中，尤其是如何在一个集体组织里使用这些知识。

上述正在发生的变化给所有集体组织的领导队伍提出了很大的挑战。清晰的思维、缜密的行动、榜样式的举止、领导的可信度都被提出了很高的要求。

市场的变化、技术的发展、产品的创新要求、生产、销售和信息系统等，带来了最大规模的任务和极大的复杂性。最关键的问题在于做一切事情的社会效果。我们不仅将改变生产、销售和消费，我们还将改变工作、教与学、知识和能力、说和听，改变自己的行为方式和对待别人的方式，尤其是我们必须改变领导的管理方式。

这一切都与管理学有关，我指的管理学是对一个社会的一切建设、控制、指导和发展等作用的总称。这里我暂时没有把管理学和领导加以区别，尽管我基本赞成其中有某些差异，而这种差异在20世纪八九十年代也确实被夸张到了极致。

管理学的环境是组织有序的社会，在这个社会里无论人们做什么都是一个组织范围里的事情，无论是消费还是生产，无论是教还是学，无论是生孩子还是埋葬死者。将来的经济活动，不是以前那种以原材料和人工劳动为资源的经济活动，而是知识将成为提高效力和创造财富的关键因素。

因此我建议，应将管理学理解成把知识转换成效力和成果的科学。从这点出发，我认为可以最好地理解领导的作用。领导人员要在有组织的知识社会里发挥作用并取得成绩，那么在这种认识下就能更好地完成领导任务、掌握领导手段、遵循领导的原则。有了这种认识，就可以把对领导提出的要求、领导的职责和责任诠释得更加全面。

领导必须符合明文规定的确切标准，制定这样的标准可不是件容易的任务，即使是制定最新的国家宪法，设置执行和遵守宪法所需的机构也不会这么难。

数千年里的领导在做什么事，如何去做，只能被看作是次要的，因为普通人触及不深。若普通民众真遇到什么事情，那也只能接受无情的命运。尼罗河下游河谷的农民有谁去关心1000公里外底比斯的法老在做什么，如果他要关心法老的事，他能做什么？以前的领导算不上很重要，重要的是能够生存下去。现在的领导可重要了，无论什么层次，在哪个集体组织里，几乎一切都与领导的质量和能力有关：富裕水平、健康状况、教育和培养，还有最终活得是否有意义等问题。

贵族的行为还可以被看作是“贵族的事情”，因为这与生下来就有的特权有关；神父的行为是“教会里的事情”，这是有宗教原因的、不容讨论的；企业家的行为可以被看作是“企业家的事情”，因为他要冒财产的风险。

在组织有序的社会里，领导人物的行为却是公开的，因为他们是某个集体组织的“雇员”，他们是用别人的钱供养的，他们也在管理别人的钱。他们的行为看得见，因为在媒体社会里已经没有什么事可以藏起来和掩盖掉了。领导的行为被拿来讨论、评价和批评，越来越多的人要拿领导做比较，并发表自己的看法，尤其越来越多的人有了选择权。以前人们对领导必须忍受，今天的领导可以被接受，也可以被拒绝。人们可以摆脱政治家，至少可以一段时间离开某个组织，如果是脑力劳动者甚至还可以带走他的资源。我不想贬低目前还存在的那种强迫式的劳动关系，但这种情况比以前少得多了。

领导人必须把自己的水平展示出来，让人看得见。一个人的可信任度和可靠性最容易受伤，容不得他犯多少错误，有些错误更是绝对不允许犯的。领导人的信任度是应对当前所处的社会变革最重要的因素，同样重要的还有领导机制的发展、培训机构的发展、领导人的组合、领导人的选择和岗位安排，在领导出现不好的业绩或者明显的目标任务完不成以前进行业绩的评价、错误行为的处置，直至撤换。

要把领导的标准明文规定下来，初听起来可能有点荒谬，但这样才正是从领导艺术到领导职业的历史性道路。这并没有降低领导艺术的重要性，领导依然有发挥天才和独特作用的余地，领导艺术能不断创造新的、更好的标准。

世界和人们的生活都在发生变化，但这种变化不是靠艺术，而是靠职业，不是靠天才创造出优异成绩，而是靠把艺术变为可以教、可以学的技术。这种变化已经带来了医学上的进步，千百万人得到了良好的医疗服务。达·芬奇的接班人都不是天才，而是成百上千的工程师。伊姆贺特普、菲狄亚斯、布拉曼特和勒·柯布西耶（以上四人分别是第一座金字塔的建筑师与设计者、古希腊宙斯神殿中宙斯神像的雕刻者、意大利文艺复兴时期的建筑大师和法国20世纪现代主义著名建筑大师）的接班人也都是无数的建筑师，虽然没有创造惊世之作，但为人类做出了满意实用的成果。莱特兄弟的接班人就是千万个职业飞机驾驶员，他们每天把数以万计的旅客安全地送到目的地。

先驱者和天才们的成绩经历了几千年还在被人敬佩，普通职业人、手工工匠们的成绩没有惊天动地，但他们改变了我们的生活。

数以百计的行业里成功的事，从领导这个角色上不必看作是不可能的。1946年丘吉尔在五角大楼与一个约30人的美国最杰出的军事家团队进行一次非官方会面时曾说，他知道美国有巨大的经济实力能够筹集到所需的战争物资，但实在让他感到惊讶的是，美国人能够在短时间内投入如此巨大数量的、杰出的军官。

带领着最终超过1000万男女军人的数千名指挥官是从哪儿来的？问题的答案很简单，他们来自军事学院，他们在学校里接受了培养并储备着能力；还有的来自训练营，这些训练营是因珍珠港事件的激发而动员建立起来的。

在军事领导领域可以成功的事，当然也可以在民间的每个领域获得成功——一门只有少量人掌握的艺术，一个服务于多数人的行业和职业。领导的内容和方法可能不同，某些原则可能相类似。无论哪里都存在领导的必要性，每个社会为了成功地、和平地如愿实现当前的社会变革，都需要大量有能力和负责任的领导队伍。我们不仅需要工程师，而且需要懂管理的工程师；不仅需要自然科学家，而且需要能当领导的科学家；不仅需要企业经营者，而且需要通过管理把别人的知识转变为成果的企业经营者。这不仅适合经济界，也适合各种集体组织，而且不仅适合最高层次上的，也适合一切有领导任务的各个层次。

我们今天还不能依赖向管理领域的投资，但是这种投资将会比以往的任何时候更大地决定着集体组织、行业、国家和经济集团的实力与竞争力。同时，它还对富裕程度、消除贫困、纠正生态破坏起到关键影响，决定着年轻一代有一个怎样的未来。

第6章　公司治理

高效的公司监事会的作用

避免公司倒闭和出现资金断绝的困境，单此一项就足以表明一个强干高效的监事会的作用。但这还不够，一个强干的监事会不但要避免发生灾难，而且更要推动资金和一切其他资源的最佳利用。

出于对企业至关重要的竞争能力的原因，也出于国民经济的原因，公司监事会必须要让企业发挥生产力，取得成果。要拿世界最好的生产力和效益作为衡量的标准。

企业究竟如何发挥“产能”，到今天还没有人知道。对于资源的利用，经济学至今还没有提供绝对的标准，可能也没有这种标准。今天甚至没有人可以说清，什么是经济资源，因为这也是处在不断的变化中的。所以，企业作为经济活动的社会“细胞”需要一个专门机构，这个机构要具体地而不光是抽象地让企业里的所有资源，包括潜在资源寻求最佳用途，这个机构只能是监事会。

监事会的任务是负责工作的完成，这不仅仅等于监督，还包括其他工作。监事会需要对目标施加影响，需要有标准对成果和效益进行评价。尽管可能有人能够同时完成三种任务，即制定目标、做出相应的成果，以及对目标和成果进行评价，但这毕竟是例外。从另一个角度说，要解决的不是去衡量个人干没干某件事情，而是这三种任务必须得到根本上的保证，对此需要至少两个具体的机构。

另外请注意：公司监事会几乎可以被看作是市场的双胞胎姐妹。

正如前一章所述，我们生活在一个组织化的社会里，这个社会由各类集体组织和机构组成，每个组织都需要管理（无论用什么名称），需要有组织功能的、推动功能的或指挥功能的机构。这是社会组织的管理，管理决定了社会组织的工作能力和成绩，这样也就决定了整个社会的工作能力和成绩。

管理这门职业有着最大的社会效果，无论是正面效果，还是负面效果。一个社会的资源，尤其是资本和人力资源被用到生产或非生产中。管理可以创造价值或者毁灭价值，管理推动创新或者阻碍创新，管理创造未来或者阻止未来。

所以对培养这门管理职业和从事这门管理职业，必须提出最高的要求。还要对从事这门职业的人有高效的监控，包括对最高层的领导，而且要在市场发生作用以前（因为这总是来得太晚）。管理失灵的风险太大，不能单独听凭于市场。市场可能提供足够的控制和纠正信号，但这种信号往往在公司已经出现难以察觉的倒闭后果时才来。另外，依靠市场还不足以产出经济效益，更何况是社会效益。

我的这一说法并不赞同反市场的观点。有人对市场和市场经济的解决方法不满意，因为市场经济运行的结果不合他们的意，例如对收入分配或者工作的压力不满。这并不是我的观点，我是出于其他原因对市场不满意——市场的作用太慢；市场没有预告的作用，只有事后的作用；市场的核心只有惩罚作用。

市场不会告诉你资源应当投入到哪里，如何投入。市场只是告诉你，假如当时投到了哪里，如何投入会是个什么结果。如果从市场来了这样的信号，它对企业来说已经迟了，尤其是对于大型企业。即使最快的企业也有它“耽误的时间”，即信号到达和信号起作用之间的延迟时间。市场的这种特点，起不到正面作用，靠市场避免不了错误。市场惩罚错误，当错误发生之后再惩罚，为时已晚。这一点必须让提倡市场经济解决问题的人看到。

另外要看到，大型企业可能是社会调节和革新的最重要中心（从另外角度看中型企业重要）。认为这一点可以靠政策来实现，那是幻想。更大的错误是普遍认为，真正重要的创新主要可以由中小型企业来完成。这些企业既没有足够的管理能力，也没有足够的资金。管理将被证明（今天已经成为部分现实）是竞争力的关键因素，不仅对企业如此，对社会也是如此。

这里不仅要想到技术创新，大公司将要经受另一个领域的最大挑战，那就是社会创新。这种发展不受欢迎，但是已有许多迹象表明无法被阻止，尽管可能还看不出完整的结果。

如前面提到的，福利化国家已经走到尽头，而且没有解决问题。卫生事业、教育事业的情况令人不满，能否在有效的期限内得到改革还值得怀疑。唯独经济一再证明，有能力进行必要的革新，尽管有时候晚了点。经济的结构、组织形式、体制、发展过程，经济的创造能力和成绩或许不是太好，但无论如何不比其他社会领域更差。更重要的是，重视领导的质量，设立最高的评价标准，对似乎较小的人才流失现象做出应对。

各行业的大公司之所以特别重要，不仅因为它们的财力大、能力大，更主要的是因为公众看得到它们。大公司的重要性是因为它们被当作一种对照标准，它们成为被模仿的标志，也可能恰好是走向失败的标志，所以说大公司既起到引导又起到误导的作用。为大公司效力的人员的业绩、责任、榜样，他们的可信度和人们对他们的信任，都处在特别沉重的考验中，尤其是在彻底变革的时代。这种考验体现在要他们做出困难的、残酷的、给人造成痛苦的决定时，并且这样不得不执行的决定从当前影响到未来。对于政治家，他们即使愿意也可出于明显的理由而不做这样的决定。

人类在任何时候都有适应能力，一旦必要时才做出牺牲；人类有刻苦工作的能力，也可以通过暴力和恐怖手段达到目的。超越普通能力以外的工作积极性和动力只有在对领导信任的前提下才会出现。只有当领导值得信任，并且负责任时，工作才出成绩，才创造幸福和价值，人们才能从自己的劳动中看到意义。

因此公司监事会不光是一个法律意义上的机构，而更重要的是事实上必须发挥作用和取得效果。依靠一部分人有效地、无暴力地控制另一部分人，这个问题至今还远没有得到解决。这个问题以前没有那么重要，因为以前是另一种社会结构，而且以前我们不像现在这样生活。过去这个问题之所以不那么重要，还因为错误和疏忽造成的影响总是局部的和有限的。

如本书第5章里的分析，公司领导的意义没有得到足够高度的评价。实际上不仅涉及经济领域的领导人，而是所有社会机构的领导，工会的、教育卫生机构的、管理机构的，尤其是越来越重要的非获利行业的。我把政治领域排除在外，不是因为它基本上不重要，而是因为它在独立国家内部的作用越来越小，估计要等很长时间，直到我们有一种跨国家的有效政治。

独立国家的政治对国际事务的作用可能将在较长时间里成为一种障碍。由于没有一个政府在解决国际事务中再能单独考虑有利于自己国家（有利于获得选举连任）的方案，所以这样的政府至少要尽力阻止不利于自己国家和不利于自己连任的事情。因此政治大都无能为力，就如所有近年来发生的事情那样，只有共同进行国际性合作才能解决问题，从波黑问题到阿以冲突，从经济问题到粮食控制，这些问题比以往任何时候都更加依靠企业界领导的影响。

企业是个经济实体，作为经济实体就需要完成一定的目标。企业还有别的任务，还要讲政治和道德，所以必须遵守一定的约束条件和游戏规则。第一种任务普遍被认同，第二种任务受到争议。但这种争议是多余的，因为企业的政治和道德任务是事实，尤其是大企业，并不是什么人随意决定的。有人试图排除第二种任务，这种企图作为一种错误的、虚假的民主形式成了时尚，但是幼稚的，实际上是危险的。

我们仔细想想就知道，一个企业在什么条件下才能正常经营。在一个堕落的社会里虽然可以做生意，但不能经营一个企业。

上述问题是公司治理的核心议题。最大的困难与利润的本质和作用有关，与一个企业代表谁的利益、按照什么标准来经营这个问题有关。关于这两方面的问题有误解和错误。下面我简单谈谈最重要的错误观点和我认为的正确观点。自然这些都是企业经营范围内值得讨论的问题。在这些问题的讨论中，企业监事会起到关键性作用，有着最终决定权。无论在具体情况里的最后决定是什么，我建议至少要考虑下面几点。

追求最大利润将毁掉企业

利润这个概念依然属于经济界被误解最多的领域。利润被公众所误解，尤其是被大多数管理者和企业家所误解，然后又在公众面前被错误地表达了出来。

利润被一大部分科学家所误解。在多数涉及市场经济的经济理论中，把盈利动机理解为经济行为的原因和动力，把追求利润最大化理解为目标。恰好20世纪90年代的经济回落，又让利润最大化的思想被提到突出的地位。

原则上我们不能否定别人从盈利的观点来理解一个企业，把企业当作利润最大化的手段。这方面的“理论”显得很有说服力，以至于几乎没有人提出质疑，即使问起来也大都出于意识形态和政治原因。

长时间以来却越来越多地出现了来自意识形态方面明确赞成自由市场经济阵营的批评。恰好只有当你赞成“自由经营体制”（free enterprise-system）时，才能不把利润当作企业的最高目标。我们始终可以看到，无论是盈利动机的说法，还是利润最大化的经济学都是内容空洞的，这两者从多个角度看都是误导人的，也是危险的，这点尤其重要。把盈利当作最高目标将毁掉一个企业的收益能力，并使它走向失败。

企业当然必须盈利。经济领域必须遵循最高的标准，但这又与把利润最大化作为最高目标，或者作为行动的目标是两回事。第一，利润的计算和利润计算的方法非常困难，实际上是随意的，仅仅通过惯例得到认可的；第二，一个企业重要的价值因素，通过会计制度的手段根本不能反映出来，即使是最先进、最现代化的会计手段。因此，用盈亏决算的方法以及会计手段一般不能对一个企业进行评价，也不能靠这样的手段来领导企业。立足于财务指标的领导是只顾生产的领导，一旦统计数据上出了问题，再来纠正往往就为时已晚[21]。因此，企业需要战略型领导，这种领导考虑另外的指标，但必须是通过财务指标约束的。出于这一原因，在本书第7章里将推荐其他的评价指标。所以监事会只能有限地使用会计报表，此外还有更加重要的指标可用。

我建议，把盈利看作经营活动的结果，而不是看作经营活动的原因或者动力。盈利是衡量企业活动正确性和效益的标准，而不是企业活动的原因。盈利和盈利最大化并不能告诉管理者，他应该做什么。企业得到良好结果的原因是创新、市场营销和生产力，因此要瞄准这些方面，放在谈论利润或者计算利润之前。

企业的目标在企业本身之外，在市场和社会中。企业的身份定位在于为市场和社会提供有价值的劳动成果。企业的目标通过为市场做出贡献来满足顾客的需要，以及资源和经济价值之间的转换。顾客购买商品并付了钱，并不是为了让企业获得利润，而是因为他得到了劳动成果。利润是用来衡量一个企业是否正确并良好地完成了这个目标的。

难道不是像几乎普遍认为的那样，盈利的动机是让人成为企业家的驱动力吗？可能有这样的人，但由于对这样的动机至今还没有提供出令人信服的证明，所以最好还是把这个问题搁置起来。经济学理论把盈利动机简单地归作前提条件，但它们又拿不出其存在的证据。把盈利动机当作前提条件，这样容易当作理论，计算起来也简单。

从那些企业创始人和业界大亨的生平记载，以及许多当今企业家的谈话中都可以得到这样的答案，即他们当初建立企业的时候都不是被盈利的动机所驱动的。有大量证据表明，企业家中没有多少自己承认是想获得利润的，而都是被别的所驱动的。有的人想真正干出点事业来，有的人要把一个产品推向市场，或者实现某个想法等。许多人长年放弃了一切，经历了破产，又重头做起，反复尝试新的道路，直到企业真正取得可用获利来衡量的成功。

我们很容易把它们都归为是只追求利润的，且不是短期，而是长期的行为。正是这样我们看到了以盈利为目的的理论的一个弱点：企业家必须一再地规避，规避短期的东西而追求长期的，规避务实的东西而追求务虚的。他们掏空自己的收入，无惧现实的考验。有谁愿意放弃优越可靠的生活条件，去当一个前途未卜的企业家。倘若算了经济账，因为可靠的收入计算得出来，而办企业的效益无法预料，反而有可能是灾难性的亏损，与他们可以算出来的净现值做个比较，那么恐怕他们就不会走上追求经济利益最大化的办企业之路。

那么动机是什么，别人不知道，大多数人恐怕连自己都根本不知道。有人想要达到利润最大化，有人想要建立毕生的事业，还有人想出名或者飞黄腾达。所以我们去探究他们的动机毫无意义。重要的是，去注意企业家做了什么，而不是为什么他们做了这件事。这样我们将看到，即使是用了利润最大化这样措辞的企业家和管理者，事实上他们在行动中也根本不是在追求利润最大化，而那些确实这么干的人，大都很快遇到巨大困难或者破产。

有人建立起一个公司后，当然要按照经济规律的原则办事。他所做的事必须最终带来利润，但这并不等于他为盈利而做，盈利是企业生存的必要条件，但这远远不是企业做事的充分条件。人们不能拿盈利来解释企业在过去做了什么，为什么做；同样也不能从盈利来推断企业在将来要做什么，为什么要做。

盈利是企业活动质量的标准和结果，又用来检验企业行为的先决条件和理论的正确性。这些理论是企业活动的基础，但不是原因。

什么可以算作盈利？最好拿盈利换为成本来谈，只要换成了这个观察角度，就会发现，即便靠最现代化的会计制度也只能囊括一部分的相关成本，因此而显示出的盈利，即收益和成本之间的差额，不是错误的就是骗人的。

成本有两种：业务运行成本和为了保持业务而必须支出的成本，这不是未来的成本，而是今天的成本，是已经发生，但没有支付的成本。这些成本可以称为递延成本（deferred cost）或者应计成本（accrued cost）。

要提出的关键问题并不是最大盈利有多少？要注意，对此企业管理学至今还不知道提供什么答案。关键问题必须反过来问，要问最小盈利，问题应当是这样的：企业要明天还能继续经营下去，必须至少获得多少盈利？

这样的问题可不是反对盈利，恰好相反。谁要是仔细想想就会明白，这样理解的最小盈利可是明显高于大多数人认可的最大盈利。

财务上的最低盈利要求是达到总资本开支的平衡，企业面对的问题不是利润最大化，而是能否获得足够的利润，以满足资本开支，以及抵御未来的经济活动的风险。利润是用来支付经济风险，包括企业自身风险和社会风险的唯一来源。

无论在理论上是怎么说的，企业领导的实践按照利润最大化原则必然导致注重短期经济效益的行为。美国企业和它们的成功难道不是按照利润最大化去经营的例子吗？虽然美国是利润最大化原则的福地，但是聪明的美国企业家知道，追求短期效益的思想将导致获利市场的丧失，明显的例子就是在与日本和德国的市场竞争中，比如在消费电子、电视机、录像机、传真机，机床、汽车等领域。

日本和德国这两个经济体在第二次世界大战后实际上没有机会再有什么经济地位，而日本以前也从没有过。两国的领军企业过去和现在都并非首先注重盈利，更不求短期获利，它们有另外的目标，那就是注重长期市场的开拓（日本人很明确地注重市场地位的最大化），注重顾客效用和质量。利润是这种战略的结果。两国的企业始终承担着社会义务，并非每次都是自愿的，但毕竟承担了。德国和日本的领导在近150年里很清楚，社会不稳定、阶级斗争、罢工、贫穷的国民，都不能给企业提供良好的活动环境。这个观点在日本今天还适用（导致今天危机的行为方式，其根源在金融界，不在工业界）。在德国和瑞士，这一观点直到20世纪90年代中期才在股东价值的影响下开始消失。

在相关国家度过第二次世界大战的一切不幸之后（瑞士除外，而美国反而是从中得益的），获得多方赞誉的美国经济成就被淡化了。美国的成就在不少程度上得益于自南北战争以来的政治军事局面，这样的局面至少与美国企业家的手段有因果关系。相对来说，我更愿意评价德国和日本的经济成就。目前这两国陷入了困难，有的还是大困难，但无关大局，更没有理由不加批判地照搬美国的惯例。

另外还值得指出的是（不能算理由，而是介绍），某些最获利的企业，值得一提的恰好是那些不追求利润的企业。例如瑞士的米格罗斯公司（Migros）、德国和奥地利的安盛集团（Raiffeisenorganisation），以及那些不可小觑的联合体，还有Visa借记卡组织也是作为非盈利目的而建立的，今天它已经成了这个领域最大、最盈利的企业。

也许原因就在于这些企业完全定位于为客户服务，它们获得的利润正是这一姿态的结果。

如前面所说的，企业监事会的每个部门必须同行政部门合作，形成一致的意见。对每个企业来说都可自由地做出追求利润最大化的决定，但至少应当明辨那些可能被提出的反面意见。

如果大家决定这么做了，那么必须十分清楚，给行政管理者的任务要轻。在某个时间段里，或在几年之内把利润指标急剧提高，让股市得益，这不是明智的做法。重要的问题是，用什么办法来做到，将会有什么后果。

最通常的做法就是，确定盈利的前提条件和企业收益的潜力，不考虑是否因此损害企业的可持续发展。可以采取强烈的措施，如撤回对市场地位的投资、研发活动的刹车、停止人力资源的开发。事实上这就给经理们开了一道自由之门，为了利于短期盈利而允许他们对企业带来长期健康的损害。人们必须考虑到，盈利潜力在早期还看不见的损害一旦在会计报表上显现出来，再想要纠正这个势头则为时已晚。把利润作为最高的、唯一的目标，尤其是追求利润最大化将毁掉企业的创造能力。

公司治理的四种模式

为了认识当今公司治理的意义，有必要回顾一下它的产生。今天人们理解的公司治理，产生于早期企业整体领导的实践，部分是由于领导工作中的缺陷和失败，部分是由于国际和全球经济及金融体系所发生的深刻变化，最大的部分是由于失误。

今天股东价值模式的前身是财产所有者模式和利益相关者模式，这两种老的模式过时了，或者失败了，才导致以艾尔弗雷德·拉帕波特在20世纪80年代写的书为标志的股东价值模式的出现。

股东价值模式很快得到了传播，随即又出现了一种现象。它似乎就是正确的模式了，人人都必须接受，而出现的现象就是从20世纪90年代主流思想中萌生出来的大众心理现象。就像有一句俗话说的“人都有从众心理[22]”。

股东价值模式流行起来，当代新自由资本主义思潮成了它的温床。它能得到传播和不加批判地接受还有其他重要原因，其中包括企业领导错误决策的巨大冒险。

股东价值模式首先让企业领导感到管理工作容易了，而且从多个方面看都是如此。因为把多个最重要目标互相比较和做出平衡这种困难的事情不需要做了。第一，只需要根据股东价值理论注重一个指标即可；第二，这个指标还可以量化，甚至可以量化到钱的数量；第三，这个指标可以每天在股票市场看到，所以基本上不需要再去检查了；第四，全世界的MBA培训项目里都在教如何迎合股东利益，这是一致认为“最好”的经验，没有理由去怀疑股东价值理论的正确性。

股东价值模式让企业领导的工作只是表面上容易了。一个企业实际上并不是单纯的经济事物，而是复杂的、多方位的系统。企业的多方位本质很快就会显现出来。

随着最初一些企业的丑闻和破产事件的出现，股东价值的局限性就暴露了出来，人们觉得有必要改革了。人们在进步的标签下实际上走了一条荒诞的回头路，走向的是利益相关者模式，而该模式的失败才导致了股东价值理论的产生。

真正关键的选择没有被看到，就是说没有把重点从企业以外的某些利益群体上移开，没有把企业自身放到中心位置。把思路转变180度的道理很简单：对企业有利的事情对不同的利益群体也不会差，反过来对于利益群体有利的事情，对企业来说可能意味着毁灭。

历史上表现为市场经济体制或者资本主义的主要有以下几种基本形态：所有者资本主义、利益相关者资本主义和股东价值资本主义，股东价值资本主义有时候也被称作投机资本主义[23]。

所有者资本主义模式

所有者资本主义模式下只有一个人或是有很少量的财产所有者控制着一个企业。这种模式的企业由传统的大资本家或产业大亨掌握。

产业大亨模式的时代以1850～1950年这个时间为代表。每个国家都有它们工业界的先驱，如德国的克虏伯公司、蒂森公司和西门子公司；美国的卡内基公司、摩根公司、杜邦公司、洛克菲勒公司、福特公司等；瑞士的阿西布朗勃法瑞公司、舒尔茨公司、爱雪维斯公司等。代表人物如沃伦·巴菲特、比尔·盖茨等，他们自己建立了公司，自己领导，用自己的钱担保，有的还成立了完整的工业。他们以相关领域绝对的知识权威结合了全部的财产和广泛的责任追随着企业的目标。

欧洲历史上传统的“所有者资本主义”代表是银行，德国最具代表性的是德意志银行。在有些国家里，很大范围里直到私有化调整前直接或者间接领导的是国家，或者是政府，如意大利、法国和奥地利。日本的“财团”（Keiretsu）是“大亨”后来出现的形式。美国直到养老基金占据重要地位以前是“大众”。

财产和控制权掌握在机构手中，机构派人进入企业的行政领导部门和监督部门，这样就产生了所谓的“公司资本主义”，确切说来是“公司资本主义之一”，这是第一种模式。它主要是一种与财产所有者观点接近的、面向长期目标的经营理念，注重的是投资、市场地位（在政府和工会的紧密配合下），还注重全民经济目标，甚至注重社会政治目标。

德国的“定点银行”系统是130多年前由德意志银行第一任董事长乔治·西门子首创的。这种银行系统不是注重资本总量的红利和有价证券交易获利，而是注重对大客户的生意往来服务。日本的财团主要服务于经济大户，同时注重“家庭式”成员的直接业务，但并不注重投资收入。在政治优先的国家里，过去和现在当然是政治利益决定着企业的领导。业务上的和政治上的利益决定了这种资本主义模式的特色，但不是股民的利益。

这种模式造成了引起争议的人员关系网，除了严重的缺点外它也有优点，即在大企业里有了实际统一的基本意见：企业要根据什么观点来经营，效益和成绩必须在哪里体现，如何来评价效益和成绩。企业的目标是保持长期的、富有成果的业务关系和政治团体的顽强共处。

在上述资本主义模式下，不仅国家目标和政府目标被放到了重要位置，党派政治的利益也被放到了经济原则之前（如奥地利和意大利）。除了这些情况以外，这种资本主义模式可以被看作是成功的。德国和日本要获得它们的世界经济地位几乎没有其他路可走，对法国如不从经济和政治配合的角度去认识，那么也是难以理解的。这种资本主义模式的最大缺点或最大危险是权力过度集中到一小部分人身上，国家经济依赖于他们的能力、素质和才干。遇到正确的人选是件好事，遇到不合适的人选，那就是一件坏事。

美国的情况完全不一样。我们从另一个角度来看，那里一直有金融市场，尤其是股票市场。从银行系统的结构来看，财产分布得很散，没有一个单独股权持有人（除了个别例外）强大到能在值得一提的程度上控制一家公司。股权持有人的利益是无法组织到一起的，实际上对公司的控制不在股权所有人手里，而是在管理者手里。根据美国公司行政机构和监督机构混合式的领导体制，公司的高层管理者实际上不对任何人负责，或者说他的责任可以由自己来定义。

在这种情况下，第二次世界大战之后的时间里产生了两种公司治理的理论，利益相关者理论和股东价值理论，而后者的出现晚得多，最早在20世纪80年代末出现，直到20世纪90年代中期才被公众认识。这两种理论没有一种被证明是正确的。第一种显然失败了，第二种正在走向失败，尽管许多人还不愿意看到这一点。

利益相关者资本主义模式

在两种理论中，有一种被称为“利益相关者价值”的理论得到了普及，其基本观点如下：如果企业管理者不对某个专门的群体负责，那么企业必须按照所有对企业有利益关系的群体的利益来经营。“在所有利益相关者之间做最好的平衡”，包括股权持有人、公司员工、供货商、银行，可能还考虑当地的政治团体。无论这个包罗万象的“和谐模式”多么有道理，但它的结果却是灾难性的。企业将听任各种不同利益群体不断变化着的利益摆布，始终处在冒险中，为了满足某些人的特殊利益而不得不牺牲企业的经济目标。在美国和英国是工会，在意大利和奥地利是政治派别，它们数十年来利用大部分产业界的企业为自己谋得利益。

通用电气公司的执行总裁拉尔夫·科迪纳尔于20世纪50年代初第一次提出了利益相关者价值理论，这个理论的出发点是有点道理的，但什么才是他认为的“利益的最佳平衡”（best balanced interest）？企业要达到什么具体的成绩和效益？管理者的责任如何真正落实、完成，并且在一定的情况下必须做到？

实际如何实施，从来没有人找到过答案，所以这个理论的下一步发展只是停留在设想上。实际上企业的管理者（与监事会是紧密的利益共同体）最终没有负责，许多情况下干脆束手不管，自己落得轻松，或者扮演一个“老好人”角色。在缺乏强制性标准的情况下，什么代表谁的利益的问题就按不同情况随意决定了，不少夹杂了自身的利益。这类情况虽然不是到处如此，那段时期确实有公司经营得堪称模范，但是经营得好的原因在于人——具体办事的个人，而不在于这种资本主义模式。

这是以前美国体制上的一个弱点，加上股票市场提供的条件使公司收购成风。20世纪80年代股市暴涨，导致了著名的股市泡沫。这种发展结果是由体制造成的，但是开始人们缺少获得资金的渠道。美国银行对恶意收购不能投放资金，因为受美国专业银行制度所限，也出于原则上的考虑，或者由于担心贷款风险而谨慎行事。投资基金体制、养老基金体制的出现，给公司收购热潮创造了条件，导致了少数一些机构手里出现从未有过的资本积累。单就养老基金在20世纪90年代初就控制着25000亿美元，今天更是增长了许多倍。它们在美国作为资本积累机构在很大程度上替代了银行。

这里聚集起来的资金要寻找投资和获利，这笔钱的大部分就流进了股票市场和债券市场。美国的“就业者”就通过养老基金成为美国经济的“财产所有者”。彼得·德鲁克早在1976年《看不见的革命》（The Unseen Revolution）这本无人重视的书里，把出现的现象称作“养老基金社会主义”（pension fund socialism），这是一种美国式的全民资本主义。养老基金用超过50%的钱通过股票或者企业债券参与了大型企业的投资。

千百万的美国人就这样成了美国大型企业的“财产所有者”，这笔钱的掌控权直接或间接地落在养老基金经理的手中。说它直接，是因为他们直接参与有价证券的交易，间接是因为他们把钱放入了投资基金。这样就必然出现两种结果。

第一种是负面的结果，促成了恶意收购风。以前的华尔街野心投资家若没有养老基金直接或间接的帮助是无法实现恶意收购计划的。尽管基金经理对于第一批行动完全持怀疑态度，但实际上他们有的甚至因法律所迫而为之，否则他们可能会因为没有达到增值目标而遭到投资者的职业背叛指控和要求赔偿损失的指控。

能干的基金经理们当时的怀疑是正确的，因为结果证明，经恶意收购后的企业几乎没有一家比以前情况更好的了。实际上只有“管理式收购”才有好的结果，但不是恶意收购。

除了少数例外，这场企业收购风的结果是公司因不堪债务负担而纷纷倒闭或破产。企业的员工还有更加糟糕的结果，他们痛苦，变得玩世不恭、漠不关心，因为他们知道自己被当作商品一样对待，最终被成批解雇；而他们的领导，当初信誓旦旦，又是忠诚度，又是积极性的鼓动，最终把全体员工“坑害掉了”，领导自己却经常在巨额交易中获得好处。无论他们出于什么意图，在员工看来，领导鼓吹的一切都是欺骗。这个教训不仅涉及直接受害的公司，影响还波及更远，因为每个公司里的任何员工都不得不预计到，同样的事情可能会发生到自己身上。几乎找不到比这更快更有效的途径来破坏一个社会的“凝结剂”了。

野心投资家和他们的助手一直都在为他们的做法辩解，他们认为股权持有人是在这场并购风暴中获得了好处的。如果这种说法是对的，那么我们要问，这种好处的社会代价是不是太高了。实际上这种说法根本不对，至少不能一概而论。通常情况下，被炒到高得离奇的收购价格只有一部分是用现金支付的，有的甚至根本没有用现金支付而是用债券支付的，很大范围是用垃圾债券支付的，大多数债券在公司收购行为结束后就很快失去了价值。最后除了野心投资家本人、投资家的律师、几个管理者和投资银行家捞到了好处以外，没有人从这场恶意收购风暴和轰动的投资炒作行动中得到好处。

公司收购风暴带来的第二种结果（实际上是正面的结果）是美国公司的经营方式在短短几年里得到了彻底改变。公司突然追求起效益来了，无论是抵制被收购方面，还是收购以后的追求成功方面，或者在一般人眼里的好好立足。但这种值得期待的变化直接显示出负面的伴随现象：企业的高层领导发现不得不把企业按照某些导向指标来经营了，这些导向指标却与坚实的创业精神毫不相干，而是来自金融分析师的注重短期的、急迫和贪婪的期望。人人都不得不注意，不要成为野心投资家贪婪的对象，所以要尽其所能地把自己公司的股票价格抬上去。

由于上述原因，利益相关者价值模式失败后出现了“股东价值模式”。野心投资家要实现他们的计划，只有让人相信，要更好地为股民的利益服务。这一切当时没有出现，是市场的一件具有讽刺意义的事。恶意收购的目标达到了，这时候把舒服地打着瞌睡的、以为各方面都安全可靠的、不向任何人负责的管理者惊醒了，也把常年对管理者的不良成绩持容忍态度的监督机构惊醒了。有关公司治理的讨论也随之被推了过来。

股东价值资本主义模式

股东价值成了新的信条，其他任何理念被排挤到一边。在股东价值的前提下，其他一切因素受到了损害，人们追求资本效益，通常为自身资本利益服务。这个模式因为损害了企业经营的基本原则，不能长期发挥作用。最首要的困难是，公司只能一开始在股市繁荣期间获得地位。这个模式即使在美国也不适用，那里已经出现政治运动，要求极端地限制股权拥有者的权力。这种模式在欧洲环境里根本没有发生过，尽管欧洲人总是认真、盲目地模仿美国。

人们忽略的第一个事实是，美国的经济绝不是由于注重盈利和股民利益才强大，而是有其他原因的。政治上的原因是，美国还有足够数量的顶尖管理人才，他们口头上虽然符合华尔街的思维方式，但行动上却不是按照这种思维方式进行的。那位美国通用电气总裁杰克·韦尔奇的例子就特别容易证明这种看法，他被某些媒体奉为股东价值模式的“模范证人”。人们忽略的第二个事实是，股东价值模式为什么会在美国出现，因为美国的情况和其他地方完全不同。人们忽略的第三个事实是，欧洲和日本在有关公司治理的一些重要方面比美国更加先进。

我们把舆论和口头上的表态放到一边，那么股东价值模式的资本主义不可避免的实际效果将是怎样的呢？基金经理将按照他们的业绩来评价，就是说按照他们所管理金融资本的增长率来评价。一万多个基金之间为了谋得投资人的钱而展开竞争，华尔街狂热的金融业必将是一个追逐短期业绩的局面，实践中没有其他选择。基金的业绩每天被公布。数十家机构和投资服务商每个月对它们进行比较，至少每季度把基金排名公布一次。谁没有始终保持领先的业绩就落到后面，可能会给基金带来灾难性的后果，尤其资金要开始流失。

基金经理拿着交给他们的“财产”，自己却不能像“财产的主人”那样行事，他们必须扮演短期投机者的角色。他们不是向企业投资，而是向股票投资。一旦股息或者股价不能达到他们所希望的效益值，例如遇到公司自己推出了一个长期的投资战略或创新战略而暂时降低了盈利，那么基金经理就会像当初购买时一样果断地把手里的股票卖掉。他们对一个公司本身基本上不感兴趣，根据金融角度的思维逻辑他们根本不能这么做，这里根本就没有所谓的忠诚于某个公司。

一旦我们遇到熊市，那么今天的股东价值鼓吹者、基金经理和金融分析师甚至将积极、疯狂地抛弃股东价值。基金经理的收益增值只能依靠经济学上的“短边原则”来实现，他们（如果没有被股市干预或制造困难）将尽量压低股价。金融分析师将向他们建议卖出股票。

按照股东价值指导的效益评价，企业的管理者也不能回避，一旦他们的公司股票没有达到所期待的收益，在公众的舆论下，更确切地说是在金融分析师的舆论下就困难重重。所以他们的目光要盯着股票市场的股价走势，他们不去看真正自己想看的地方——市场，而是去看路透社的电视新闻。在企业的经营管理中他们开始把目光对准股票市场的形势，而不是对准客户利益。他们不再注重企业本身的利益，而去注重投机者的利益。这一点可以从股价走势的明显缺口，尤其是从明显拉高的首次发行价上得到清楚的证明。

即使那些很聪明有经验的高层管理者，看清了只盯着金融数据的短期行为的危险性，他们也不得不口头上满足金融界的期待。他们的言辞对于金融分析师来说也许是正确的，但对于公司员工、客户和供货商来说是有害的。很遗憾他们在不能拿自己的信誉度开玩笑的同时，发布两种自相矛盾的消息。

股东价值理论将可能比利益相关者价值理论更加短命，但危害可能更大，后者毕竟还延续了整整40多年。股东价值理论只有在历史最大的牛市环境里发挥作用，随着牛市的结束和熊市的到来就消失了，但留下的却是一片的经济创伤。这也将迫使养老基金的经理重新认识到，拥有股票的财产和拥有企业的财产之间是有差别的，尽管两者都通过同样的有价证券体现。他们虽然不能像所掌握的企业中的管理者那样行事，但他们必须像企业的股权拥有者那样行事，这样他们就再也不能像以往那样轻易地把股票卖掉了。一旦我们进入熊市，市场就不允许你轻易卖掉股票，除非你接受巨大的股价损失。他们将领教所有“大资本家”的老经验：“如果你不能卖，那你就照顾着吧……”（If you can’t sell，you have to care...）

在股东价值理论中，“投资家财产拥有人”和“企业家财产拥有人”或“企业管理者”之间的区别已经完全模糊不清了，但其中的区别非常重要。我这里主要归纳如下：投资家的运作看准时机，企业家的行为放眼长远；投资家遇到困难就会放弃，他选择卖出，如果他聪明一点，还会在困难出现以前就卖出（he sells），他投放下去的资金遵照的原则是能够尽快地脱出来；企业家（管理者）遇到了困难就抗争（he cares）；投资家追求单一资源的最大化，即增长他的钱，企业家的任务是把许多资源进行组合；投资家只对金钱资本的收益感兴趣，企业家却对企业的效益和生产能力感兴趣。对于投资家来说，股票市场是至关重要的，企业家不需要股票市场。没有股票市场，或者即使股票市场崩溃、暂时关闭了，企业依然存在。股东价值理论下产生的投资家只有在牛市的情况下出现，而企业家是“全天候的角色”。

这里指出的差别并不意味着有理由反对金融投资家和投机。两种角色在市场经济里有不同的功能。正因为是不同的功能需要由企业和企业的管理者去完成，人们不能互相交换或替代，也不能把两者混淆。

下面是两者重要区别的对照表：

公司模式资本主义

要经营管理一家公司，只有一种正确模式，那就是只关注公司的利益，而不去关注某个群体的利益，或所有群体的利益一起兼顾。不是“各个群体利益的最佳平衡”，而是“公司的最佳利益”为一切工作的先决条件，即公司在经济界必须要完成的具体任务。下面我们谈谈公司资本主义的模式。

世界各地真正的企业家，今天真正强大和健康发展的大公司的领导者，他们的最高准则绝不会发生动摇，他们要获得的最大收获不是盈利，而是尽最大努力地赢得客户和创造市场业绩，获得企业的发展潜力。他们当然也关注盈利，但不是挣回来首先可以花掉的盈利，而是看作又可以拿来投资，用于消除风险。他们的底线不是财务会计认为的那种底线，而是企业的生存底线，他们的最高目标是公司的健康和活力，在英语中被称为“可持续性”（sustainability），尽管“活力”（viability）这个说法更好些。正由于这个原因，他们不关注纯粹意义上的盈利增长，他们关注的是加强市场地位，加强市场地位的结果才是盈利。他们的标准不是做大，而是做强。他们认真地区分不同种类的增长，区分哪些是导致“强壮”的增长、导致“虚胖”的增长和导致“癌症”的增长。

概括来说：

他们扩大市场地位而不是扩大增长；他们扩大顾客效用而不是扩大自己资本的盈利；他们扩大创新能力而不是扩大盈利；他们完全认识到投资家和企业家的差别；他们注重客户价值，在此结果上才关注股东价值；他们开始做计划，不是靠金钱而是靠他们的使命。

把盈利当作结果，不是当作原因，通常要比其他情况下获得更多。因此股东们也获得了资本收益，这是企业成功的结果，不是通过对企业的经济盘剥得到的。

注重企业的生存能力和健康发展是唯一的出路。其他所有人的利益，无论他叫喊得多响、多卖力，都要相互比较，考虑是否有悖于企业的利益；唯一的出路是把短期和长期的发展思路结合起来；唯一的出路是配备好企业的最高领导机构，把他们的任务和分工落实好，调整好他们之间的合作和相互关系以及他们与企业的关系；唯一的出路是去解决最棘手的冲突，这里指的是有关企业的目标、功能以及价值取向（公司治理）方面引起的冲突。

在某些方式上是一种向公司资本主义的回归，但只是从片面的角度来看的。例如彼得·德鲁克曾经这么说过：“早年公司资本主义的出现相当于提出了一个正确的问题，只是做出了一个错误的答案。”要正确地回答这个问题是可能的。正确的答案在刻画出一个健康企业的六个关键指标中，在集中的绩效控制中，为什么这么说[24]，我将在下一章里再谈。

企业监事会的关键任务是，要对这个重要问题拿出一个答案，并且作为最高目标交给企业。小企业里找不出答案，相对来说可能也不重要。大企业在这方面承担特殊的责任。最严格的财经纪律和实实在在的业绩是最高原则。老的公司资本主义形式在这里不灵了，单一的金融增值是不够的。一味地追求金融增值的后果是，企业其他的重要因素开始慢慢被忽略了，到后来急剧加速地被忽略了。还有可能出现的后果是，错误地理解增长和做大，就可能带来灾难性的后果，例如，每个处在困境中的企业兼并所显现出来的。对自由企业制度感兴趣的人，除了金融增值以外，还必须注意许多其他东西。

我们要注意经济运行的环境，没有一个社会可以不讲经济而长期稳定。在任何一个社会里，无论人们处在什么生活水平上，仅仅为了让股东们富裕起来，就无法让人们去多工作、多出产品，并且还可能在一定情况下遭到成批解雇。人们从事生产（有可能还做出一点牺牲），必须是为企业服务，但决不愿意为了让“富人更富”。所以在媒体社会里，股东价值理论无论被人如何解释，那些真正做出成绩来的人还是明白的。人们以为从新兴市场的股票期权中找到了一个激励员工，让他们增加财富的妙方，但股票期权系统实际上的全线崩溃，有力地证明了股东价值理论的事实结果。

同样，不能拿为公司经理发财的理由要员工去努力工作，达到的唯一的结果将是新的阶级斗争、工会的抗争和员工的消极怠工。今天已有这方面例子，出现了企业管理人员和董事会肆意从企业为自己捞取经济利益。这虽然是少数的例外现象，但在媒体的作用下，给整个管理队伍的形象造成了极坏的影响。对于媒体来说也可以理解，它们感兴趣的不是那些正派的、谨慎行事的管理者，而是另一种人。

这里涉及的远远超出了经济效益的范畴，尽管经济效益是如此重要。一个社会如果一切服从于经济效益这一个目标，那么这个社会是否能够长期稳定还是值得怀疑的。自亚里士多德以来，所有的政界伟大人物和思想家（特别是保守派和自由派人物）都得出结论：把一切社会目标都放到唯一的某个目标（无论哪个目标都一样）之下，最终将摧毁社会的能力，更不能达到什么目的，获得什么效益和成绩，甚至根本不能生存。

第7章　什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围

一个企业的领导如果把企业自身、企业的繁荣和生存发展放到中心位置，而不是把有人常说的一些利益群体放到中心位置，那么如何来评价一个企业的成功与否也就清楚了。这个问题无论对企业监事会还是企业董事会都很重要，另外对所有高层和中层管理人员也都重要。

关键问题是：什么才是一个健康的企业？如果要评价一个企业健康与否，应该注意什么？答案影响着企业监事会的整个工作任务范围，或者说决定监事会的工作，还决定所有其他部门的工作。这个问题的答案决定监督机构的信息取样，也决定管理人员必须把注意力放在什么地方，决定督察人员要按照什么重点去工作才能向监事会写出报告。

衡量一个企业的成功与健康所用的指标就明显扩大了监事会的工作效能，过分依赖财务报表的监督作用是一种事后监督的作用。这些衡量指标或者衡量范围影响到监事会的所有工作。这些因素应当成为行政机构和监督机构的“议事日程”[25]。这些指标是实施公司治理的基础，也是避免利益相关者价值理论或股东价值理论陷阱的唯一出路。

在衡量一个企业的成绩时，人们经常犯的最严重错误之一就是把通常认为无法衡量的一切东西都看作是不重要的，并加以排斥。恰好这一点就是大多数事例中人们无奈地依赖财务指标的重要原因。财务指标容易量化，所以表面上看来可靠、客观、准确和可信。但仔细分析就会发现，财务指标实际上根本就不是可靠、客观、准确和可信的。

在当今的公司治理中，控制和评价一个企业及其经营成果的主要手段依然是财务指标。没有跳出财务领域的任何新措施不足以衡量和评价企业的经营成果。

如何发现以及从哪里发现一个企业经营的好坏呢？有哪些关键指标提供正确的信息，可以真正可靠和全面地评价一个公司和它的业务呢？为了能及早地发现危险问题，并获得采取措施的时间，必须注意哪些东西呢？

有六个关键指标（既独立也有相互联系）可以及时和可靠地用来评价一个企业。对于这六个核心效益指标（CPC）的评定和实用方面的认定，所谓的PIMS研究计划[26]应该是最好的工具。人们必须让督察人员把注意力放到这些指标上，获得这些指标并跟踪这些指标，用合适的方法写进报告。除了这些指标以外还要了解许多东西，没有这六点关键指标，那么就有可能对企业做出错误的评价。

这六种指标也可以用来克服短期评价和长期评价之间的分歧。

市场地位

第一个关键指标是企业的市场地位和它的各个业务范围。

市场地位的重要性经过了很长时间才得到足够的认识并被人们接受，但还是有许多人对这一事实没有完全理解。他们认为这个道理只适合于大型集团公司，或者说对他们的行业不合适。即使在企业管理的权威文献里，市场地位也没有得到应有的重视。

市场地位的不断改善，或者至少保持一个有抵御能力的市场地位，是评价公司业务成效的第一个关键指标。市场地位对于企业的成功是极其敏感的，而且适合各类企业、各个行业和各种规模的企业。

即使在一些知名企业里，对市场地位这个因素也往往很少进行系统分析、得出结论并持续跟踪。市场地位问题总是进不了监事会、董事会或行政管理委员会的正常议事日程。这个指标被让给企业的规划部门或者企业领导去关心，但实际上市场地位这个指标属于高层领导机构最主要的监察范围。

市场地位是个复杂的指标，所以较难定义，通常也不能用唯一的数字来表示。其中当然包括市场份额，以及每一笔业务的市场份额，特别是相对市场份额。

市场地位超出了市场份额这种可以具体化的数据，还要包括知名度、顾客满意度、顾客效用指数、单项领域的代表性等。

实际上我们一开始就要问这样的问题：具体情况下什么才算是市场地位？其中包括了什么，不包括什么？如何最好地去确定和评价？对此不要指望有现成的答案，比如从教科书上找到答案。对上述问题加以彻底分析是高层管理机构的基本任务。

在正确的市场上、在客户群中和在正确的销售渠道上，市场地位都有没有得到改善呢？例如，有的制药厂有了很好的市场地位，但是只在老年医生群里，而年轻医生倾向于使用竞争对手的产品；又有的制药企业只在药店里的产品份额较大，但是医院里却不行。

此外人们必须知道，客户对替代产品持什么态度。商业银行一直把在商业贷款领域中获得好的地位看得非常重要。美国的商业贷款近15年来已经失去了吸引力，达到了令人难以置信的程度。即使中等规模的公司也不通过银行贷款获得资金，而是通过市场。

人们还必须认识替代产品的流通渠道，近年来销售渠道发生的变化最快，几乎所有的专营销售行业都出现巨大的业务流失，被其他交易形式所替代，或者不得不另找出路。这些变化不会出现在公开的统计报告或产值报告里。典型做法的经济分析也不包括这些内容。

没有一种理论或方法可以用来清楚全面地确定市场地位，每个企业必须根据具体情况来做这件事，并考虑哪些要素能够充分描述或反映出它的市场地位。

创新业绩

第二个关键指标是企业的创新业绩。它是评价一个企业长期经营效果中可靠的早期预警信号。一个企业停止了创新，或者创新能力下降了，那就走上了下坡路，而且在财务数据上显出苗头以前就早已发生了。通过传统的手段发现这个苗头，再来纠正就已经为时已晚。

美国西尔斯罗巴克公司的情况最为典型。在长达60多年的时间里，无论用什么标准看它都是成功的典范，但仍出现了大问题，最后用了很长时间才得以恢复。这个公司在20世纪70年代创新业绩明显减弱，直到15年以后才显露出真相，但是如果注意到创新能力的话，危险就可以很早被人发现了。

有关创新业绩这个指标的情况和市场地位的一样，没有标准答案。虽然问题对所有行业和企业都一样，但是答案却在每种情况下都不同。

创新业绩的一个指标是创新率，即不超过3~5年的产品或者服务的销售额占有多少百分比。正确的数据必须按照具体个案决定，但不应低于10%，如果超过了30%，那么一般对中长期的收益会带来负面影响。

创新业绩的另一个指标是成功地启动一个新项目与项目失败之比，还有投放到市场的时间，从出现想法到新产品投放市场的时间。这些指标必须进行时间的比较以及和竞争对手的比较。

创新业绩不光涉及与市场有关的创新，要评价一个企业是否创新不足或者创新过多，还必须“衡量”和关注这个企业内部的创新能力。内部创新不足表示企业在慢慢僵化、没落；创新过多表示企业过于急躁、不稳定、过激、忙乱和不注重实效。这些指标的评价和解释要与繁杂和冒险的决定相联系，不能靠简单的测量。

生产力

评价一个企业成功与否的第三个关键指标是生产力，或者更具体地说是多方面的生产力。近100多年来基本上只用一个指标来衡量生产力，那就是劳动生产率。这项指标依然重要，但已经不够了。其他生产力指标日益重要，特别是金钱的生产力、时间的生产力和知识的生产力。

劳动生产率

传统衡量生产力的方法就是用劳动生产率，这已经沿用了100多年，它的改进（如我前面已经谈过的[27]）是巨大的成功之一。然而最普及、使用最多的生产力指标就是人均销售额，但这是最差的方法。

一开始必须衡量人均增加值[28]。尽管这个数据容易得到，但还只有在很少企业里受到重视或在高层管理部门里谈及。另外，得出各个工种范围的劳动生产率非常重要，计算出每个蓝领工人、每个外勤人员、每个实验室工作人员、每个管理人员、每个高层领导和行政人员的增加值。

劳动生产率必须进一步提高，前些年因经济衰退正好看出这方面的失误。德国最近三四年来的整体劳动生产率提高了15%~20%，这是一个很可观的进步。虽然个别企业的成绩更大，但还不够，还要做更多的努力。

我们还必须清楚地看到，劳动生产率已经不再是提高产品生产力的“主战场”了，这个问题还将继续存在，但已经不是最重要的了，其他生产力更加紧要。

金钱的生产力

金钱的生产力和资本的生产力变得比劳动生产率更为重要了，也更快、更容易得到成果。金钱不像工人那样会疲劳，它们不需要激励，不用工会组织，24小时365天工作。金钱也是唯一真正的全球资源，任何语言都无障碍，可以今天在法兰克福、明天在纽约、后天又到东京上班。令人惊讶的是，还有许多公司明显是不够重视金钱的生产力的。另外难以说明的是，为什么在同一个行业的不同公司之间，金钱的生产力数值之间有如此大的差别。例如，通用电气的资本生产力几年来都是西屋电气的两倍，也比西门子的高许多。

衡量金钱和资本的生产力必须首先考虑投入的每个货币单位的净产值。这个笼统的数值还必须再细化，每个货币单位投入在各种设备、流动资产中（涉及连续过程中的资金投入），也包括在最重要的成本和收益中反映出来的每个货币单位的净产值。最好用一点激进的手段来改善资本的生产力，用高的利息来对子公司和业务部门施加压力，让它们保持资金紧张。要让企业的业务部门在资金短缺中叫苦，这样就能在每次的管理人员会议上成为一个诉苦的话题，并在每次的预算和决算会议上成为必备话题。人们没有比资金短缺和资金代价太高的体会来更快、更深刻地学到经济学常识，没有比拥有足够廉价的资金更快、更严重地败坏一个人的思想。这是唯一的手段，把经济头脑和经营家的头脑带到企业里来。只有在资金成本的高压力下，管理者才能按照经济学规律和企业管理规律办事，并学到这些东西。

时间的生产力

前面提到的劳动生产率和金钱生产力两者的可信度相对最高。时间生产力的可信度就低了，下面马上要提到的知识生产力的可信度最低，所以这方面还有许多工作要做。

一个企业拥有的时间是最小的变量值之一。人们可以工作得快一点，或者慢一点。时间是市场行为中绝对重要的方面，所以管理人员，包括企业监督机构必须知道，企业是否加速了、不再前进了，还是慢下来了。在产品研发时间、生产周期上可以看出来，是否已经获得了明显的改善。售后服务的反应速度，或者客户投诉处理的反应速度也是要重视的讨论话题。

必须把所有过程放到时间生产力的角度上进行分析和改进。最重要的是员工中增长最快，并仍然在增长的脑力劳动者的时间生产力，但只有很少的企业开始了解脑力劳动者的时间生产力，几乎没有任何一个领域在效率的高、中、低范围之间有如此大的差距。

大多数脑力劳动者还没有开始计算时间成本，这恐怕是他们这个工作领域评价生产力和提高生产力的基础。他们在生产力方面还在黑暗中摸索，许多人甚至还认为做不到，因为脑力劳动的质量和复杂性太重要了。

脑力劳动的质量问题当然重要，但第一，有大量的脑力劳动是完全可以相互比较的。例如，我看没有充分的理由认为，做一份意大利的市场分析就不能和做一份西班牙的相比较，只要我们把内容方面的通行标准拿出来，而且这种标准就是有的。我看也没有理由认为，设计一个饭店就不能和设计一个办公大楼做比较，至少有些部分可以比较，如建筑面积、楼层面积、总造价等重要指标方面。

第二，如果把所需要的时间通过长期和大量的观察分析，即使差异很大的脑力劳动本身也有很重要的着眼点。例如，一位报纸编辑，几年下来可以笼统地估计自己写一篇不管什么话题的社论需要用多长时间。有经验的乐队指挥可以知道，自己去熟悉一部差别很大的交响乐需要多长时间。有经验的企业管理者知道，自己准备一个重要会议或谈判需要多久，他会有意识地去计划这段时间。习惯于利用时间的科学家同样可以告诉别人，要完成一本书稿需要多长时间，要完成一篇文章大约一天能够写出多少页。

当然这里说的只能是大致的时间，对于更长一点的时间跨度则有规律、典型或特殊的标志，有模式和近似值。时间一长就肯定能够看出，生产力是提高了，还是下降了，尽管从来不可能精确到小数点多少位，当然也没有必要。

知识的生产力

人们对知识就是生产力才刚开始认识。如果我在本篇第7章的观点正确，那么知识将是经济界最重要的资源，今天在许多行业已经成了现实。如果把管理看作知识的应用，那么我们就要来评测知识及其应用的生产力，以及管理的生产力。在特定情况下，我们完全可以笼统地说，例如，有多少百分比的现成知识被某个工作小组用来解决某个问题。我们也可以把多个合作团队的工作（也许是粗略的）进行比较和评价。另一个相对简单一点的办法是，例如，把每个所聘用的受过大学教育的人（以及其他学历层次的人）的人均净产值进行评测，假如结果表明在一定的时间长度里没有得到提高，那么我们虽然花了聘用受过高等教育人才的成本，但也许没有用到他们的知识。

评测知识的生产力看来还有许多工作要做，较长时间内只能采用粗略的近似数据。今后如果要解决这个问题，必须要有人开始研究。建议每个企业都不要等待科学界来解决这个问题，而是自己开始尝试，哪怕最初的成果很不满意。如果自己不做，可能噩梦醒来时发现，竞争对手都早已经领先一步，甚至差距都已经无法赶上了。

全要素生产率

最后还是要不断提高所有的生产力要素，提高所有重要资源的生产力。这就涉及“全要素生产率”的测定，这个数据及其所有组成部分必须不断改善。不可能所有企业都在今后能够一直增长，但每个企业都能够不断改善。

单独某一项生产力要素不足以用来评定生产力的进步。有可能会出现这样的情况，劳动生产率得到了提高，但同时金钱的生产力却下降了。以前通过大量投入资金提高劳动生产率就能自动降低成本，这还可以被当作经济规律，但这种时代已经过去了。这是有些行业里出现巨大困难的重要原因，如卫生行业或部分计算机行业。

对优秀人才的吸引力

衡量一个企业健康与成功的第四个指标是，吸引并留住优秀人才的能力。有人认为人才是一个机构最重要的资源，这听起来尽管很普通，但实际上很重要。尽管是千真万确的事实，但总是有许多领导没有足够的重视。

其他指标如“员工更新率”“员工流失率”当然都很重要，但这两个指标还不是最关键的。重要的不是多少人离开了公司，或者多少人进到公司里来，而是哪些人。如果真的优秀人才开始离开公司，或者很难找到优秀人才，难以让他们对公司感兴趣，那就是出现了不容忽视的警告信号。

人员跳槽首先受影响的只有成本，但这也需要重视，尤其是若超出了行业或者业务的正常范围。真正重要人才的流失则会产生严重的损失，它将减弱一个企业的创造力，也给其他员工提供了一个值得注意的信号。这是对企业领导、企业本身和企业前途的信任出现的一个警告信号。优秀人才的损失也引起其他员工的思考，他们可能出现疑虑。这对他们的积极性、他们的信心、他们对企业的信任产生直接的影响。

有些公司领导把这种事情故意说得轻描淡写，并拿一些幼稚的理由来辩解，那么管理层的可信度很快就会丧失。如果这类现象已经无法避免，那么公司至少应该表明态度，显示出对此事非常重视，并采取措施以避免类似事情的再次发生。这里的领导艺术不可忽视。

出现优秀人才的跳槽情况后，公司必须认真研究人员跳槽率，不能满足于笼统的数据，而必须深入到个人去调查。从一系列的理由来看，找一些关键人物了解情况极其重要。优秀人物的离职会与某些人交流过想法，因此这些人知道别人离职的原因。有时找来离职的人了解情况也已经无法挽回。这种谈话大多很不舒服，因为人们不得不谈及对公司和对本人痛苦的事实。尽管这种谈话最好不谈，但还是十分必要的。

每个高层领导，也包括公司监事会的成员，都要让人不断提供离职人员的名单，名单要包括公司各个层次。要做到让每个部门的主管领导加以分析，并形成文字存档。严重的事件领导必须亲自调查，以获得真相。这是搞清公司文化和公司氛围的实际情况的最好方法之一。

我并不反对公司里时而做一份问卷调查，尽管我对此类调查的效果持怀疑态度。哪怕开展的是匿名问卷，但员工是否真正说实话很值得怀疑。他们往往不能客观真实地反映问题，甚至连他们相对的客观感受都不写出来。人们收来的答卷上常常是“发牢骚”的内容，员工都愿意给领导“上一堂课”，这应该是他们的权利，但从中找出正确的含义却很难，甚至根本不可能。员工说真话（如果有真话）是递交了辞职报告之后的谈话时刻，他这样问道：“你们真的想知道我为什么要走吗？”

支付能力和流动资金

下面要谈的企业评价指标是一个大家比较熟悉的领域。人们从财务和会计那里得到的数据显示，支付能力和流动资金特别重要[29]。销售额、订单、成本、利润等当然重要，但有一个传统的说法是，一个企业只要保持支付能力和流动资金，那么即使没有利润也能长期维持下去，而反过来却不行。在亏损情况下，人们首先把坏的业务脱离掉，这是正确的，并且能很快让情况得到改善。相反在支付能力发生困难时则要把最好的业务停掉，因为只有这样才能很快挽救流动资金，但这样常常就铸成了后面的困境。流动资金和支付能力的重要性可以比作汽车上的机油量和机油压力，一旦出现这方面的警告信号就必须毫不迟疑地采取措施。

企业监事会必须注意，增加利润的措施（如通过扩大销售）是否会给支付能力增加压力。人们常常会发现，管理层获得的销售额是“买来的”而不是“挣来的”，如通过打折扣、分期付款、代付利息等手段。通过这种手段“买来的”市场和客户是不稳定的，一旦有一个竞争对手提供更好的条件，这些客户就会流失。美国汽车工业在20世纪90年代初一定接受过这种痛苦的教训。

盈利能力

六种重要评价指标的最后一种是单项业务及整个企业的盈利能力。大多数企业在这方面都有一套丰富的机制和大量的指标，我下面只重点谈几点：第一，所有特殊收入和唯一性收入或支出都要排除在盈利能力的评价范围之外；第二，盈利能力必须在分摊开支以前计算；第三，必须考虑通货膨胀或通货紧缩对评价盈利能力的影响。任何情况下实际数据都必须把扣除购买力指数考虑进去。

另外还要注意，盈利能力是通过什么方式达到的。总营业利润就是毛利率（销售额与成本的差）乘上资本的周转率。许多公司倾向于毛利率最大化，这是公开邀请竞争对手的进攻，所以这种策略的后果必须认真考虑。通过改善资金周转率虽然通常不能更快地提高总营业利润，但却是容易做到的，风险也更低。第一，可通过压缩相关的总资本；第二，可以把现有的资本扩大业务总量来实现。

另外两个方面在这里值得重视：第一，我们要可靠地评价盈利能力还必须知道各个业务部门和子公司所支配的资本要承担多高的利息。“资金的成本”和“资金管理的总成本”这两个因素比大多数管理人员所认为的要重要得多。财务经理当然知道这一点，但其他许多人几乎都不太清楚。

他们不清楚资金管理总成本要比利息（狭义的资金成本）高得多。如果按普通的资金利息算，那么资金管理的总成本粗算起来大约是资金利息的两倍，如果得到的资金按照10%以上的特殊利率计算，那么这个比例会有所变化，可能减少到一半，或者1/3。所以我在谈到生产力时提出的要给每个经济核算单位用高利率施加压力，这样很重要，且具有“教育意义”。

第二，我想再来谈谈前面已经说到的用盈利最小化来代替盈利最大化，这里要说的是实际如何应用的问题。这方面涉及下面的关键问题：这个企业要明天还能做生意，至少需要多少盈利，或者需要多少流动资金？重要的理由已经在前面的章节里阐述过，不必在这里重复。值得重提的是，要问企业为了明天的生存所需的最低盈利，这绝不表明对盈利无要求或反对盈利。这种观点背后的事实比盈利最大化的效益标准要求更高。这个问题首先涉及对未来问题的讨论。

最后要指出，有经验的实践者都很清楚，到某个截止时间的盈利数据和评价结果不说明任何问题，对多个时间段上的结果比较还是太不够，最好是考察36～48个月以上时间段中移动平均线的盈利值，不仅要采集绝对值，而且要看指数值。有这些数据表达的变化和趋势才是真实的信息。

有时候值得看看整个企业10～15年甚至20年时间里的总资产回报率。人们经常遇到缺乏可比性的问题，因为一家企业在这段时间里的经营发生过根本性变化，或者经历过数次重组，但这些都不是关键因素，尽管有各种困难，但总是能发现可比性，或者以某种方式存在的可比性。一家企业在任何时间都有一个总体结果和总投资额。重要的是去看一家企业对各种资源的利用能力是上升还是下降，通过上述方法可以清楚地表达出来。

评价指标的精确性

不少管理人员认为，只有对企业进行非常详细精确的“测量”才能提供信息，但有经验的人都知道，这是一种误解。即使相对粗略的数据材料也能包含很高的信息量。精确的内容在企业界是不多的，比精确度更加重要的是匀称性，即各种数据之间的关系，尤其是随着时间的变化趋势。

这是我为什么要用“测量”这个词的原因，但这个词还是要加引号。我在本章开头已经说过，我们在企业界不能指望有如自然科学或者技术测量那样的精确度。在企业界即使将来在这个范围里取得进步，但解释、评价和判断力至少和测量一样重要，因此管理人员系统地提高和锻炼他们的判断力十分重要。

绝不能只根据某个唯一的日期或数据对一个企业做出评价，必须做比较，特别是结构上的比较和时间段里的比较。依靠常见的预算比较、计划与结果的比较是不足以对一家企业的经营状况和成绩做出评价的。

最好是如我在“盈利能力”这一节中谈到的要分析36～48个月以上时段内的重要指标，看它的绝对数值和指数值。这些数字及其变化提供了重要的信息。

进行真正的讨论

对企业经营状况评价的核心效益指标（CPC）进行控制和报告，导致企业董事会和监事会工作会议的质量与意义发生根本性的变化，每个成员的注意力被引到正确的事物上来。

研究这些问题的好处早在形成报告以前就开始了。如果人们一开始研究这些问题就会发现，与上述六个评价指标范围相关的哪个因素和变量最重要、最可靠，企业里或者科学界没有两个专家会有一致意见。

市场营销专家、财务主管、生产主管、研发主管等人的意见各不相同，那就要开展讨论，这是推动企业前进最宝贵的东西。即使长时间讨论之后没有取得一致意见（这点并不意外），那么至少所有参加者比以前更了解企业了。他们对企业的特点有了更好的认识。他们的能力得到了提高，他们的思维、注意力以及行动变得更加有针对性，因为他们了解了正确的、重要的东西。

在讨论话题中，重要性相对低得多的员工积极性问题、领导作风问题、对企业氛围的担忧，以及企业文化等问题很大程度上将退到次要位置。

管理中的生态思维就是未来

读者也许注意到了，我在这里使用了一些生物学和医学上的名词，例如健康、生存和生存能力等，对此要做一点解释。

第一，有些词语是产业界人士自己开始的（我认为值得注意），特别是那些有能力、有经验的专业人员。如果他们谈论一个企业，用了这类词汇就比财务上反映的企业状况含义更多些。表达财会方面的东西他们就使用财会方面的术语，一旦讨论中要表达关于企业方面更多的含义，也许要表达更加重要的概念时，他们就不自觉地经常用到生物学上的概念。

他们知道，一个健康的资产负债表还远不能表示一个健康的企业。曾经有企业连续数年提供了出色的经营结果，但通过对资产负债表和现金流量的分析，该企业实际早已病入膏肓，最终还是倒闭了。这种情况就曾在20世纪70年代早期的瑞士钟表工业出现过，更早些在20世纪60年代中期前的欧洲办公机械行业也有过。同样的事情后来也发生在汽车工业、计算机、消费类电子产品、新经济行业以及金融业。这些企业曾经是工业界的明星，但灾难早已铸就，难以避免了。单靠财会机制微弱的警示信号不能让人意识到灾难来临，即使当今的财会业务水平也不可能。某些实践者喜爱用生物学上的概念，一定有其原因。因此我看有必要在本书中也使用这类概念。问题不在于这些词汇是否属于某个学科的专业术语，而是在于是否能够让人理解得更加清楚些。

这里提出对企业的评价指标说明了什么是一个健康的企业。如果所有提到的评价指标都处在一个良好的水平上，而且在继续改善，或者至少不再恶化，那么说明企业已经做了许多工作。虽然还没有理由高枕无忧，但最重要的方面已经处在掌控之中了。

第二，我猜测，我们将来领导一个企业，也包括领导一个社会的各种其他机构，从生物科学里要比从经济科学里学到更多的东西。我认为经济科学的一个重要缺陷是，人们还是一直用200年前常用的所谓“学科界限”的方法来定义事物。今天的大学在产生的当时把专业相互分得很清楚，所以也出现了各个学科。这样的科学工作组织类型虽然为科学的进步做出了贡献，但也一直存在问题，经常阻碍科学的发展。据说爱因斯坦曾讲过，亲爱的上帝不懂物理学。他这样说并不是要亵渎上帝，而是要表达这个世界、这个自然界不是按照学科划分的，而是一个整体。在大学和实验室里可以分学科隔绝开来，限制到少数几个范围内，但实际上一切事物都趋于统一。

经济学家没有把全部经济学当作关注的对象，而只是关注经济的某些方面，他们实际谈论和研究的不是经济学，而是经济学上的一些重要方面。经济学包含更多，尤其还包含整个人文科学。经济学不是一个抽象的学科，所以也被称为“人文经济学”（homo oeconomicus）。经济学是根植于社会中，并与社会密不可分的。

尤其明显的是在企业和企业的领导者的眼里。企业经济学没有把企业的全部当作研究对象，就如每本教科书中可以看到的只涉及了企业里有关经济的一面。经济方面当然重要，但是否就够了，还值得疑问。无论是聘用的企业家，自己本人，还是一个企业的机构，都必须把企业的整体，包括企业的所有重要方面尽收眼底。

这种纵观整体的目光实际上只有在生物学和所谓的系统经济学里才能找到，两者关系密切。生物学把有生命的有机体作为全部研究对象，系统经济学一直把一个系统作为整体[30]。所以我认为我们将从这些领域学到比传统孤立的学科里那种分解式的观察方式更多的东西。

这么说我并不认为一个企业就是一个有生命的有机体，人们有时候会遇到这种看法，但这当然是不正确的。我们必须注意，不能特意呆板和肤浅地去类比。但是深入一点确实可以提出这样的问题：假设企业真的是一个有生命的有机体，我们可以从生物学上学到什么？

第三，我还要提出一种当前看来有点独特的想法，但也许不久将在竞争中起重要的作用。我在本书上篇的第5章里谈到的转化主要体现在信息学和电子学的进步与推动上，所以我们经常可以听到这样的观点：人类在走向信息化社会。还有人声称，信息化社会将导致一种所谓的模式转换，或者正在发生的变化，即基本上以机械学模式为导向的经济学转变为基本上以信息学模式为导向的经济学。

这种说法虽然不算错，但不是本质的东西。实际上我们正在经历一种模式转换，但问题是哪一种？信息学和电子学就其本质来说和机械学本身一样也是“机械式”的，甚至信息学简直就是超级机械学，超级机械式的思维方式。“双击鼠标器”是明显的象征。信息学和电子学创造了最完美的机器，这种机器里连摩擦与磨损这些古老的工程学概念都不需要了，我们需要的是让计算机完美可靠地工作。信息学还是完全没有离开以前的机械模式。

信息学首次提供了一种新的可能：只有当信息学用来为社会组织服务，最主要的是为企业服务，使之按照生物学有机体的模式，或者按照生命系统的模式来运行时，那么才真正开创了一个新的模式。到了那时，所有企业将施展各种可以与有机体相媲美的能力，它们的灵活性、适应性、学习能力、自我调节能力和自我组织能力，以及它们完美的效率。这个步骤是从机械模式迈向生物学模式，信息学在其中将成为“桥梁”，促成这一步的实现。

这最后的想法对于“顽固坚持股东价值理论的代表者”来说既不能理解也不感兴趣，但是对一个企业的最高层领导来说也许有点用，会引起他们的仔细思考。假如让一位竞争对手成功地利用信息学把高度发达的生物体的特性和功能用到企业极其烦琐的管理中，那么恐怕对所有竞争者来说都是一个严重的问题。最初的尝试已经在做，尽管看来还没有用，但是想法毕竟已经有了，比如学习式的企业组织、网络式结构等。当前的试验和文章我认为还是没有触及本质，因为这些东西还处在初级阶段，没有用上人类对生物科学、系统科学和控制论方面已经拥有的大量知识[31]。

下篇

第8章　高级管理层的人员架构

第9章　企业监事会的架构

第10章　董事会的设立

第11章　管理还是领导

第12章　权力、职责与责任

第13章　人员选择与最高职位的安排

第8章　高级管理层的人员架构

尽管人们多年来做了各种努力，出版了大量书籍，也进行了大量探讨，包括推出了公司治理条例，但有关企业领导方面至今还没有出现新的重要观点。在本书第1版出版后的10年中，各种企业危机、丑闻，包括巨额资金的流失和个人暴富[32]等事件层出不穷，这些都与公司治理内容上的缺陷有关。

公司治理方面还有更困难之处在于，当今人们在处理各类复杂事务方面根本无能为力。公司治理的架构和运作，公司的机构都必须面向21世纪的各种高度复杂的情况，必须有能力应对这些不可预测的各种复杂情况。公司治理要遵循的标准不是提高经济价值，而是提高治理能力和可靠性。

简单回顾

我在本书的第3章里提出，企业监事会应当在整个经营过程中发挥积极作用。在第4章里讨论了近些年里暴露出的一些企业经营中的重要错误。这些错误要直接算在企业的高层管理者头上，对于有能力的专业管理人员是本该可以避免的。错误带来的物质损失，直接表现为亏损和资源的损失，原则上可以计算出来，至少某种程度上可以估计出来。有些资金损失和资源损失是巨大的，但是一些间接损失也许更大，而且是无法计算的，包括错失的盈利机会，尤其是世界市场地位的损失，或失去扩大市场地位的机会。1990年以后日本的机会本来还是很大的，因为当时开始并一直持续的经济衰退把日本企业逼到了防守的境地，这些机会被错过了。就凭这一点就有充分的理由改善企业的经营。

还有其他更重要的理由。我在第5章里讲到了公司管理层还面临最大的考验，因为经济和社会还处在一个重大的转折期，这个转折期里公司的经营必须有最严格的标准。

我在第6章和第7章里提出，公司治理要有一个正确的理论，哪怕这个理论还没有全部完善，也要有建立在这个理论上最重要的评价指标，并对企业和企业的健康进行评价。

必须承认经济界最近出现的一些动向，即企业经营的目标开始注重股东价值，虽然这是企业高层领导思维方式的重大转变，但却认错了方向，结果给企业带来了风险。注重短期的、表面的效益却损害了企业的长期收益，加剧了企业的困难。从对企业的分析结果来看，相当数量的企业在经营上有了失误，潜在的结果可能还影响到民主法制社会的基础。当企业实际上成了唯一真正有行为能力的社会机构，或者至少可以有行为能力，那么企业界的处境就更难了。

无论每个企业的处境如何，有的先进些，有的落后些，半年之内能不能轻易完成一部企业章程指导企业的行为，对此需要有什么条件呢？

1.企业的高层领导结构必须由两个管理机构组成，精心考虑它们的工作分工，加上一个审查机构作为补充和协助。单级权力模式的企业从根本上看是不起作用的，尽管企业掌握在合适人物手里也能正常经营，但不能始终这么指望。经营良好的企业的做法是，在法律允许的条件下形成一套事实上的双重体制[33]。其中的好处是，企业有一套灵活的二级管理模式。值得推荐的二级制权力模式中，监事会不再起纯粹意义上的监督作用，更不是事后的监督。例如，德国企业的监事会不仅承担了法定意义上的最低职责，还规定允许企业的两个最高管理机构在原则上有权处理所有问题。

2.从原则上看，企业的两个最高管理机构之间的任务分工可以完全一样，也必须一样。按照人员的条件，分工中可以分别有些侧重。两个最高机构的任务、责任和工作方式必须写入企业章程，或者是形成企业章程授权的单独文件。同时还规定如何组成审计机构。若达到这个目的需要修改章程，并且由股东大会批准，那么真正的实施时间就需要半年以上。按照企业新章程来实际操作，大多数情况下可以在完成手续之前就开始。

我特意在这里提出的是任务和责任，而不是权利和义务。任务当然始终与权利和义务相联系，但权利和义务来自任务，而不是倒过来。

3.公司章程里有了这些内容后，第二步要解释公司治理的实质性问题，也要将结果写进文件里，这是高层领导工作的另一个文件。

4.接着在这些规定的基础上要确定监事会和董事会成员的义务，根据文件履行他们的职责，最好是用一个专门的合同来规定。对这类合同的最终责任方面还有些法律问题要解决，即使出于任何原因不能做到，或认为不必要、不合适，但存在事实上的义务，高层领导成员就必须承担义务，执行企业章程，按章程办事。

5.以上的所有步骤几乎与企业所属的行业和经营性质无关。下一步要为企业的董事会规定具体业务的分配和业务规范。这里要考虑行业和经营性质，尽管相当部分的企业执行机构与行业和经营性质没有关系，但恰好就是企业业务的分配决定了企业经营的实效和质量。

6.作为最后一步，要进行系统的审查，最好对企业的目标、任务和使命这些称为“商业理论”的东西进行审查。这些[34]都是企业策略的基础和投入。

下面的示意图表明了我的通用管理系统的基本模型，在我的《公司策略与公司治理》一书中有详细介绍[35]。

通用管理系统的基本模型示意图

第9章　企业监事会的架构

对于企业监事会的任务，法律中基本上没有相关的规定。规定有可能让企业更加容易地完成任务，也可能更加困难。法律可能就会规定某个范围、某些条件和完成其工作的方法。监事会的任务首先不是由法律指定的，即使有法律也难以表达得足够清楚[36]。

企业监事会的任务有两个来源：第一来自企业的目标以及为完成这个目标所必要的工作；第二来自企业是由人来领导的这个事实。

企业的目标是获得满意的客户，广泛一点就是指把社会资源转换为客户利益。企业是由人来领导的，这是成立企业监事会必要性的最重要原因。领导一个企业，尤其是领导一个面对全球竞争的大企业，需要一个领导核心，这个核心就是有着很大权力的行政管理机关。权力只有在承担责任的条件下才合法。权力能带来腐败，绝对的权力能造成绝对的腐败，所以权力不能绝对化，必须得到监控。历史证明，没有人可以监控自己[37]。

企业的行政机关必须被授予相当大的权力，它们为了管理企业需要有这样的权力。但同时还必须要有一个权力来制衡，让权力得到有效的监控，一定情况下不至于超出合理的极限。

监督机构的任务

为了让一个企业得到有效的监督，监事会需要有5种功能。这些功能的作用原则可以在任何企业章程下实现，尽管可能在实施过程方面有所不同。完成监事会的5种任务和目标就是本书第6章里讨论的企业繁荣稳定的几种衡量标准。

回顾功能

认定企业经营的结果和判定成果的质量是企业监事会的第一组任务，这是法律制度所明确赋予它的权力。但问题是，它的任务涉及哪些东西，如何来完成。这项功能如本书第6章所述，不能从企业的定期报告、企业资产负债表或者损益表的分析评价中得到。

为了对企业整体以及每个重要的业务领域做出判断，至少必须分析和讨论第7章所述的6个方面：

·企业的市场地位及其一段时间里的变化；

·企业的创新能力；

·企业的生产力，以及企业最重要生产资源的变化，包括资本、人才、时间、知识等；

·企业对优秀人才的吸引力，留住人才、正确使用人才的能力；

·支付能力和流动资金，变化和质量；

·企业的盈利能力，变化和内在质量。

目前，只有最后两项才是企业监事会的日常议事内容，将来最大可能还有两个因素要增加进来（有些行业已经是这样）：广义上的生态责任感和社会责任感[38]。

预见功能

事后进行的监督，甚至同时进行的监督最多只能在稳定和有利的经济环境里起作用。在一个动荡的、正在发生重大变革的世界里需要的是预见性的、预防性的监督[39]。

尽管由于具体规章方面的条件带来一些工作中的困难，监督机构的成员如果想要坚守职责，还是有必要积极地去研究企业的经营战略、结构和体制、企业文化，有必要参与到决策中去，并掌握最终决定权。要检查行政机构是否在办正事、办大事，工作是否足够认真和细心，它们有哪些基本设施和条件可以及早发现变化趋势与突变情况，这些基本设施和条件是不够还是太多了，它们有哪些工作能力和效率等。

监督机构不仅要判断企业当前和过去的经营业绩，而且要预测潜在的经营业绩，包括技术创新、产品更新；不仅要审查送到面前的投资计划，而且要利用对行政机构本身的预见性感觉（某种程度上就像探测雷达），因为投资计划提得太晚通常就是一份错误的投资计划了。同时，还要检查有什么赶时髦的东西、错误观点和自作聪明的事进入企业，甚至得到大力支持，这些都会造成时间的浪费和“思想干扰”。因此，监督机构还必须经常对人力资源开发计划和员工培训计划进行实质性的审查，不仅仅是审查这方面的预算。

对最高行政管理机构的选择、领导、评价、平衡和撤销

这些是（德国）股权法里明确给监督机构规定的一项任务，该任务成为对企业最有力的保障之一。人们普遍认为这项任务会很好地完成，而事实却表明大都与预期相反。

人事决策的方式和方法绝对不是令人放心的（第13章还将讨论）。对最高行政管理人员的选择标准，以及对他们的业绩评价既不明确也没有形成共识。大多数情况下对他们的评价没有做到严肃、公正。

德语国家的企业里至今存在的问题最小的是高层管理者的薪金额定，但情况也已经开始恶化[40]；而美国则完全失去了控制，这给美国经济带来了巨大危害。

问题是在欧洲企业高层管理人员的合同里通常有“黄金降落伞”的内容，即给予免职补偿和退休金补偿。这类条款对业绩没有质量上的要求，因为可以回避任何风险，所以大多数情况还和错误的衡量指标挂钩。

在德国和奥地利还有一个特殊问题，是对一个董事会成员的解职。一般认为，维护聘用合同的权利是相对容易做到的，但这是错误的。根据法律规定，董事会成员只有在重要理由情况下才能被免职，这是非常狭义的规定。例如“董事会和监事会之间关于企业政策的原则性问题出现不可逾越的分歧，只要董事会在股权法第76条授予的自由裁量权范围内，即它有权做决定时发生，那么这不是免职的重要理由[41]”。监事会在这种情况里除非召开全员大会来解除对该董事的信任。完全可以想象还会出现这样的情况，一个被解职的董事会成员甚至可以通过法律诉讼来争取恢复自己原来的职位。

从本书对监事会作用的观点来看，“企业政策的原则问题上不可逾越的分歧”才正是矛盾的关键，需要有个明确的领导做出决断。遇到这种情况人们往往只好“在充分理解中”分开，这不仅带来了高昂的代价，也是一种错误的信号。对董事会成员解职这件事也是企业期待德国法律内容进行修改的一项内容。

与普遍的观点相反，我认为企业行政执行机构的成员必须得到领导，而不仅仅是得到监督。他们不同于“普通的”经理人，毫无疑问必须按照其他的观点、标准，通过其他的方式来领导。尤其重要的是，他们必须确实做到所要求的对内对外的榜样作用，而不仅仅是停留在口头上。

“榜样”也许是个过时的说法，但不仅是企业，也包括社会这个整体，假如其中承担很高领导职务的那些人没有做出榜样，或者做出了坏榜样，那么这个企业和社会就不能长期维持下去。在一个媒体社会里，个人或组织会很容易失去信任和失去信誉度，而这对社会造成的危害、对社会组织及其创造能力的损害将是最大的。

最高领导若采用恐怖式极权或特权经济，或者奢华、阴险、傲慢、无能，或捞取非法利益、巨额薪酬，哪怕是“小小的”不正当行为，一个企业迟早会失去对领导人的控制。这时无论再采取什么善意的措施和计划也无济于事，相反还会被看作玩世不恭者的精明做作。这些是产生社会裂痕的主要根源，而在员工中产生敌意、怨恨和过激行为的根源，导致的是员工积极性丧失、企业内部出现“阶级社会”，每个下级组织都会看着上面的“榜样”而模仿。企业外部由此出现了生意上的敌人、利益侵犯者，而工会的激进行为，最终导致了要求产业界极端调整的政治运动。

因此出于这样或那样的原因，有必要把领导人从他们的岗位上撤下来，强制清算他们的责任，而且不给他们“黄金降落伞”和“坠落保护网”。这是持续改善企业决策质量，提高领导效率，改善企业文化的少数几个有效手段之一。同时，这也是让社会对经济保持信心的唯一手段。

行政管理机构的组织、业务的分配和业务的规范

组建企业的行政管理机构、分配业务、制定业务规范，这都是监事会的任务。连同第三项任务一起是对企业的运营施加影响的最有力的杠杆。对于在采用美国式企业体制的国家里，即企业领导采用了一元制模式，那么这项任务就由企业领导来完成了。

对于在采用二级制企业管理模式的德国股权法里，上述任务就落到监事会的职责范围内。无论按照理论还是按司法解释[42]都不能剥夺监事会的职责。关于业务规范方面，在股权法中没有内容规定，所以可以广泛使用这个手段。

相关文件中指出[43]，如果与董事会聘用合同的规定内容相冲突，那么业务分配的变动可能带来问题。这就说明业务分配必须是聘用合同的基础，而不是反过来。所以监事会这项任务的意义就更加重大了。在业务分配和业务规范方面要注意哪些问题，将在本书第10章里介绍。

处理与相关利益群体的关系

大型企业的发展实际上都超出它直接的经济功能的范围，已成为社会、经济、生态和政治稳定的关键因素，同时也是关系到全社会和谐的最重要机构。所以企业不光只有单一的利益诉求者，即财产拥有者，而是集合了多种多样的利益诉求者。这样是否合适，或者政治安定上有无好处暂且不讨论，但这已经是事实。尽管利益相关者理论（如第6章所述）作为企业经营的指导方针是错误的，但不能回避的事实是，大型企业必须面对许多很难完成的任务。

所以企业监事会还有的一个任务就是，与众多的利益代表者打交道。特别要考虑这样的问题：对利益诉求者合法的，或者事实上的要求是否应该得到满足？满足到什么程度？如何去满足？这需要时间，与各个利益群体或他们的代表积极接触，还需要交际能力和解释能力。处理这类事情至少在原则性的决定上不能交给下属机构，如公关部、公司联络部等部门，即使这些机构在工作中能够做出重要成绩。监事会对这类任务不能单独完成，而是要和企业行政部门合作，行政管理机构的业务规范里至少要包含这类任务和要求。

这些都是企业监事会的关键任务，这表明了高效的企业监事会不仅仅起到监督作用。因此，“监事”这个名称实际上是不合适的，在德语里实际上还没有一个合适的名称来表示上述任务范围。这可能也表明有效的企业领导在形式上和实质上都还没有得到彻底解决[44]。

监督机构内部组织的规模

规模

监督部门的规模、内部组织和工作能力相互关系密切。过去一直有扩大监督机构的趋势，人们对监事会成员的最佳数量问题一直缺乏考虑。从大量的事例中看，除了面子上的原因，也有为了保持权力均衡等原因，有的监督机构的规模已经膨胀到了失去理智的程度。

目前正在发生的变化是，监督机构明显呈规模缩小的趋势，尽管因为面子原因可能不容易实现。监事会的规模是涉及工作效率的一个绝对的关键因素，从各方面看，监督机构的规模缩小都更为有利。

从实际工作来看，甚至从法律上看是矛盾的。德国必须要在这个方面把监事会有无参与决定权的企业区分开来。对于无参与决定权的股份有限公司，监事会的人数规定至少3人，若需要扩大规模，那么人数必须是3的倍数。监事会有参与决定权的企业员工总人数在1万人以下的，监事会人数12人；员工在2万人以下的，监事会人数16人，最高为20人[45]。

瑞士的法律没有这方面的规定，监事会可以只有一个人。实际中的人数差别较大，平均规模为工业企业里12人，服务性行业里15人[46]。有大型企业的监事会成员只有5人的，最大规模的监事会人数能达到20～30人[47]。

从实际效果的角度看，应该如何确定监事会的规模？一个超过10人的团体，从本身看来，或者说从整体上看是没有工作效率的。这个团体要么不起作用，要么不可避免地产生内部结构，或者不得不把它们分出一个结构来。一个企业没有理由需要一个光拿钱不办事的监事会，这类监事会经常能看到，还有一些不起作用的，或者少数几个人掌控的监事会。

监事会人数超出工作效率合理的规模当然有大量的理由，要照顾各种关系，要体现代表性、企业的形象，甚至还要照顾家庭成员的抚养问题或者老资历的政治家等。这些理由就其个案来说或许有点意义，但是从公司治理的角度看与工作效率毫无关系。

监事会的规模越大，办事效率越低，原则性越低，越体现不出它的作用，因为它的成员来和不来都一样。单个成员已经不重要了，做事的人越来越少，结果必然是低效率的，并出现各类可以想象到的小帮派、小团体和小联盟。一个大的监事会很快就不再是一个监督机构，而是一个消极意义上的政治机构。解决办法就是进行一个内部结构划分，分出几个委员会来，而工作本来就可以由一个小小的监事会完成[48]。

如果监事会主席有两张票的表决权（这种做法是比较多的，法律上也是允许的），那么监事会成员的人数连同主席在内必须是偶数，否则主席的投票权将无效。因此最佳的数量应该在6人、8人，若有10个成员刚好还能工作，若数量再大，那么从工作效率看基本上就不合适了。

当然有人可以拿出个别例子来说明一个大的监事会也能充分发挥作用。这种例子里的全体参与者通常特别敬业，即使在精心挑选人员的情况下这样的敬业精神通常也不能指望。

德国的大型企业里由于监事会具有参与决策权，因此成员数量可能没有保持最佳人数，这当然对改善企业监事会的结果没有带来帮助。人们因此只好采用下设委员会来工作，或者在一个臃肿的监事会里工作。将大型监事会分为资方代表和员工代表是影响监事会发挥其效率的一个重要障碍。

监事会成员少于6人时会导致成员间关系过于密切，尽管努力做到尽可能地客观对待所处理的事务，但还是一直要和人与人的具体行为打交道。一些人事关系还是不可避免，有正面的，也有负面的，但总是要影响到工作，尤其是当监事会的工作任务重时。

无论出于什么原因，只要监事会的规模超出上面提到的数量，那么只能分设几个委员会，这样既有优点也有缺点。

内部机构-主席团和各委员会

对于6人以下的监事会，我们不建议再分设委员会和主席团，因为不会明显提高效率，而且有人若不是某个委员会成员，也许还会感到受歧视。为了避免这种状况，还是让每个监事会成员都进入一个委员会，结果就又回到本来的结构形式了。这种规模的监事会只需要一个主席和一个副主席（两个副主席的情况比较少见）。这几个主席还不应再组成主席团，就6个成员实际上可以一切都拿到全体会议上解决。比设立委员会更好的做法是，必要时给单独的成员分配专门的任务和工作。

有8～10名成员的监事会，情况基本相似，但建议成立由一个主席和两名副主席组成的主席团，分配固定的任务，特别是涉及人事决定和财务决定的准备时。主席团不应当有决定权（除非遇到危机），如果主席团需要对个别事件做出决定时，那么主席在主席团里就没有票数相同时的最终决定权。

如果监事会的成员规模超出了这里推荐的数量，那么除了主席团以外，再设立几个委员会就在所难免了。问题在于按什么原则去设立委员会，尤其是应当设立哪些委员会。从企业管理的角度来看，首先应该考虑的是人事、财务和经营战略，而且要按照这个先后顺序排列。

对一个企业最终只能通过人事决定和财务决定来监督，监事会对经营战略问题虽然懂一些，因为这方面毕竟也要监督，但监事会不需要自己做出战略决策。若遇到除了人事和财务，还非得要选择另外一个范围的情况，那么我的建议是，就把注意力集中在人事问题上。

除此以外，如果人力资源允许，高层管理者工作任务范围的几乎每个领域都值得成立一个工作委员会。这方面我无法提出什么建议，因为取决于具体情况的必要性。

重要的是，要让那些委员会有效地开展工作。它们要有明确的工作任务，有人领导，有具体的工作方法，有关的文件必须落实，要提交工作报告。另外还要做到，工作委员会的任务完成后必须撤销。

人员组成

由于监事会工作任务的原因，人员组成最为重要，这一点无须再强调。有关法律法规上没有这方面的具体规定，除了有些国家规定的要求监事会里有一定的工人代表名额外，还有些国家的规定里不允许在企业行政机构和监督机构里同时任职，德国股权法即规定不能交叉在两家公司任职。除此以外，原则上任何人都可以进入监事会。当然实际在选择监事会成员时还是形成了一定的标准和惯例，这些惯例对企业监事会的工作成效没有起到帮助作用。

一般有观点认为，企业监事会的工作方式和效果取决于其中的具体个人。这种观点既正确，又错误。

如果从找到了能胜任艰巨任务的人才的角度看，那么上述观点当然是正确的，但也是平庸的，尽管没有一直按此执行这种用人标准。如果从另一个角度看，这个观点又是错误的。监事会的作用恰好不是依靠认真选人时偶然遇到的人才来保证的，而是要依靠规章制度来保证，我在第9章里已经谈到过。

从原则上看，企业监事会要像法治国家的政府机关的作用一样。要把最合适的人选安排到岗位上，要尽一切努力达到这个目标，越是难以保证做到的事情，越要成功做到。为了可能出现的做不到的事情，必须有制度上的预防措施，那么即使出现人为的失误也能使企业的损失降到最低。

聘用监事会成员的时候要考虑各种因素，从个人的公众声誉到家庭情况都要考虑。最重要的两条选人标准是专业能力和独立性。

专业能力

监事会成员需要具备某个方面的专业能力，其中的重要性就不用再提了。从业经验，或在其他社会领域的工作经验，还包括丰富的生活阅历，这些都是完成监事会工作不可缺少的条件。

一个人是否具有本行业的工作经验并不是必需的，行业知识是可以学习的。不需要通才，尽管通才的名声听起来很响，但真正能力强的通才是很少的。由于监事会是由许多人组成的，所以具有重要个性能力的人员搭配很重要。一个在企业的重要领域有很强能力的人与具有其他强项的人配合起来，要比普通没有特色的全才更好。

更重要的是，企业监事会的所有成员要非常清楚监事会的工作任务，还要清楚自己必须兢兢业业地完成这些任务。要在可用于开会的极少时间内高效率地工作，那么监事会成员都必须十分熟悉公司治理的参照指标，必须熟悉评价一个公司有哪些重要指标，公司正确的决策、公司结构、公司文化都有哪些基本特点，监事会里的每个成员都必须清楚。这些知识与一个企业属于哪个行业无关。如果事先还要对这些领域做好基础工作、劝导工作和培训工作，那么监事会的工作将是费力的、耗时的。

经常可以看到的是，有人在自己的企业里从事行政管理工作，把与此相关的思维方式带入到其他企业的监事会里去。即使高层管理人员在某种程度上也要“转变身份”，恰好这才是必要的，否则会导致行政管理角色和监事会角色实质上和心理上的混淆。在必要的情况下，监事会主席应当弄清事实，让别人不要“忘记了自己的身份”。

独立性

除了和财产有关的利益之外，比专业能力更加重要的是独立性。这里指的独立性有两重意义，即监事会成员的利益不受企业的影响，反过来企业也不允许受监事会成员利益的影响。

我认为值得注意和提醒的是，这个标准在布莱希尔的重要调查[49]里没有提及，既没有在问题里也没有在答案里反映；在温德尔关于董事会主席的详细调查[50]里也没有任何说明。而在美国，“独立性”到处都被作为最重要的标准[51]。

企业监事会只要有一点点利益倾向性在里面，就不能很好地工作。监事会成员必须为完成他的职责掌握分寸，尤其是遇到困难问题或棘手问题时。要做到这一点，监事会成员必须要有信誉度和说服力，特别在不是单靠事实观点来做出决定时，这个时刻实际上才体现真正的重要性，而这类事情在监事会里是比较常见的甚至是作为破例来解决的。如果监事会成员中有人存在利益关系，或者受到利益关系的影响，那么他即使拿出事实观点来也没有说服力了。从这个道理上可以得出一些选用人才时应当考虑的“不利因素原则”或排除法原则。有时人们不得不承认，根据这些原则要被迫做出艰难的抉择。但是有了这些原则，就容易决定谁不能进入监事会，这要比选择“谁能进入监事会”更加容易。在这个排除法前提下，下一步再考虑具体选用哪个人。

即使出现的否定名单极为不利，个别情况下也许有做出妥协的种种理由，但也不能忽视。这张名单最严重的后果是由于可考虑的人员范围缩小了，给监事会成员的人事安排增加了困难，需要做好更加充分的准备，这也并不一定是坏事，只是增加了大量的准备工作，缩小了人员的圈子。

回避原则

从原则上看不应该进入监事会的人有：

1.同一个公司的行政机构现任或前任的成员；

2.与本公司目前有业务关系的人员（客户、供货商、律师、咨询师、公共会计师等）；

3.公司开户银行的代表，除非银行代表的是企业所有权人的利益；

4.身兼数职的人；

5.没有时间的人。

对上述回避原则必须加以说明，该原则列表“违背了”企业实践中一系列不成文的原则和做法，有的甚至涉及至关重要的原因，有的触动了既得利益和权力地位。因此我的建议可能会引发实质性的反应。

按照专业能力的选择标准应当单独列出一个人员名单，但我还是认为（如上面所述），独立性的标准更加重要。监事会成员在某种情况下要承担的是令人不太愉快的任务。他们的独立性从一些方面看来类似于法官的独立性，否则他们不能有效地发挥作用。只要企业经营良好，经济环境有利，那么监事会成员的独立性就不重要，他们唯一不愉快的任务就是要不时地问，企业能不能比现在已经达到的效益再提高一步。人家听到这样的问题也许要讨厌这种监事会成员，但实际上这不能算是真正讨厌的问题，至少不算咄咄逼人的问题。

当遇到真正难以解决的问题时（无论问题出于什么原因），才是对企业监事会的考验。大力度的调整，企业结构上的改革，企业受到威胁的情况下对重大决策出现激烈的矛盾，反对行政执行机构，重大的人事决定等，这些情况下除了要求监事会成员的专业能力外，更重要的是他的独立性。他能够自由表达见解和观点，不需要在履行职责时拿出“超常的勇气”和“不怕死的姿态”。

现任或前任的行政机构成员

1.现任行政管理机构成员担任同一个企业里的监事会成员，这只在企业管理实行一元制模式的国家里才有，德国在法律上就不允许。这一点我认为德国的做法更加合适。一个人参与对自己的监督，从本质上看是不合适的，实质上是冷酷的、容易产生腐败，也是不起作用的。无论他们怎么说、怎么做，总是摆脱不了别人的偏见。

根据瑞士的法律，行政管理的领导成员可以在监事会里占多数。这点我认为更加不好。一旦真出现这种情况，那么真正有能力的外部人士要对行政管理机构发挥作用就会遇到很多困难。他们没有内部人士那么多的信息，而且一旦在投票表决时处于劣势，他们就会成为傀儡或招牌。

2.在位的行政管理人员可以随时以其他方式参与到自己公司监事会的工作里，可以让他们全部参加或有选择地在某个时段里参加到监事会的会议中，请他们提出报告，提出看法或积极参加讨论，这种与行政机构的良好合作方式应该是正常的而不应当看作例外。然而监事会必须有条件在排除行政管理人员的情况下进行讨论，提出建议和做出决议。实际上也应该这样做，以免出现事实上的或者心理上认为的既得利益，而且真的再次出现要求行政管理者回避的情况时，不至于出现情绪上与合作上的尴尬。

3.即使是已退位的行政管理者也不应当进入同一家公司的监事会，无论他的经验有多么丰富，这也许是最困难或者争议最大的回避原则[52]。这方面日本的做法好得多，他们给这些已退位的元老们建立一个咨询委员会，他们的能力以顾问合同的方式被企业保留下来。以前的行政管理者进入监事会的越多，那么企业越难有所改革。

如果在前任董事会主席的时代里企业得到了发展，那么他成为监事会成员或者当上监事会主席后，将把以前的功劳都归作是他的，新任董事会主席的改革就难以贯彻。

相反，若前任董事会主席在位时不太成功，也并不表示就可以把他选入监事会。一旦让他进入监事会，那么所有的改革他都会感到是对他以前工作的批评，会让他觉得尴尬。

当然也有董事会主席换到了监事会主席位子上后效果非常出色的例子，但这种情况是有特别原因的。这种做法是最困难、风险最大的决定，所以最好尽量避免。

总之，我认为，原则上不要把前任的董事会成员换到监事会里。担任新的管理岗位的路是畅通的。新来者必须能够按照他们自己的方式去完成职责，无须有所顾虑。

与本公司目前有业务关系的人员

与公司有积极业务关系的人，或者他们代表的公司有事实上的利益冲突或有潜在利益冲突，他们不便进入监事会。当然这里提到的第二种人以及下面提到的第三种人能够进入监督机构本身是很受欢迎、很可贵的，至少在监事会处理的业务与他们本人没有任何商业关系的时候。

一种妥协的办法是，他们在一些与他们本人有微妙关系的决定中投弃权票，或者在讨论此类议题时回避。监事会业务规则里必须含有这样的规定：让监事会主席或成员在必要的情况下有此强制权力。

这里除了担心偏袒的问题外还涉及企业必须有条件不受监事会成员的关系影响，能充分参与到市场竞争中去。从目前的情况来看，也从长期的传统做法来看，监事会里的开户银行代表涉及这个回避原则。同样的观点，除非开户银行代表的是真正产权人的利益。

没有时间的人

尽管目前普遍认为身兼数职的做法不合适，在一些法规里还限制了每个人的兼职数量，但允许的兼职数还是太多。

可能有这样的人，他具备突出的专业能力和经验，还有完美的工作方法及相应的基本条件，他按照德国股权法允许的数量，能有效地完成所担任的10个一般委员职务或者5个主席职务[53]。这种人即使在少数具备这样能力的顶尖人物圈子里也是例外。而且如果有人能够胜任这样的工作，那么利益冲突的问题也就更可能发生了，包括真正的利益冲突或表面上的利益冲突。

另外还会出现大量时间上的冲突，一旦不同公司里的会议时间发生了冲突，那么就不得不做出不愉快的决定。这种决定表面上看对某个会议不太重视，实际上会引起厚此薄彼的猜测。这一切都会给监事会的工作带来困难。

即使有人具备工作能力，能有效地完成工作，他还是始终要面临无须表达出来的疑问。同时任职5个大型企业的人由于竞争的原因选择不同的行业，是否能够真正理解各种复杂的事情，并能问心无愧地参与到事关企业存亡的决策中，这还是一个问题。这类企业某种程度上参与到几十个不同的业务范围，每一个业务范围通常就相当于一个够档次的企业，每个业务领域参与到不同的市场，面临不同国家、不同技术的竞争环境。

即使在监事会的抽象层面上，一个人需要多大的才能去洞察一切，理解和判断一切呢？在其他所有的监事会成员中，尤其在董事会成员中存在一种挥之不去的疑虑，他们认为这位监事会成员的可信度和可靠性达不到要求。

最大的困难在于多处“前线”同时出现问题时，事情还往往会这么发生。这时候这种人就不起作用了，因为他没有时间。我认为到这个时刻就体现出这项选人标准的重要性了。兼职过多是经济长期保持稳定繁荣的典型结果，也是董事会和监事会两种组织没有真正经受考验造成的结果。

总之可以这么认为，监事会组织的人员组成要考虑到困难的局面，包括消极和积极意义上的困难。要看到这样的局面，到时候监事会确实需要全力投入，容不得注意力有所分散，那时候才到了真正用人的关头。没有人可以预测，这种局面是否出现，什么时候出现，出现后会是个什么样的局面。这种局面可能再也不出现，也可能让人意想不到地很快就来了。由于经济和社会正在发生深刻的变化，在今后的10年里可能会出现意想不到的情况。

无论出现的是危机还是机会，结果都一样。两种情况下无论是董事会还是监事会都不能“按老规矩办事”了，这时候必须立即做出决策，紧急召集起来的大量会议是必需的。这时候的监事会成员确实要随叫随到，而且必须掌握对企业的全面知识，人们往往过于青睐于通用知识而忽视对企业的具体了解。

根据监事会人员配备的重要性，我想再谈谈积极面的问题，为什么要选择某个人。前面我说过，这种选人的决定应当逐个审核，这是正确的。然而我要对普遍泛滥的一种错误提出警告，那就是追求“全能天才”。很遗憾，许多公开发表物中向监事会成员提出了这类要求，这样的要求简直是无法做到的。同样董事会成员和管理部门成员情况也类似。对理想人才的选择提出一个条件清单是容易的，对特征和能力的要求列表看上去总是那么叹为观止、有说服力，缺点就是没有人能够符合全部条件。这样的条件清单是幻想，通常是学术性质的。每当我自己说到监事会和董事会成员要具备的“最高要求”时，就是“最高的、最现实的要求”。

我们需要的不是通常意义上的“好”或“卓越”的人，而是有专门特长的人，这样就可以为企业做出具体的贡献。因此理想的人才不是符合“理想条件清单”的人，理想的条件在于，为监事会里配备好让企业在各种处境里都能发挥最大能力的人。

从条件上看实际会遇到局限，但某种程度上可以考虑对每个新岗位规定任职年限（参阅下文）。一个迅速发展的企业实际上需要的监事会不同于处在危机中的企业。一个在当地经营的企业需要的监事会成员的能力不同于全球经营的企业，也不同于正打算步入全球化的企业。本书第13章还将详细讨论人员选择和配备。

任职期限和年龄限制

德国没有最低任职期限要求，只有最高任职5年的规定[54]。瑞士规定的每届任期至少3年，最多6年。两国规定中都允许连任。从企业监事会工作效率的角度来看，任职期限不是无关紧要的小事。一方面监事会成员需要一段最低时限来熟悉业务，以表示出有能力在其中发挥作用[55]；另一方面，人们也要把那些被认为是没能力、不合适的成员淘汰出来。另外，不受限制的连任也会产生一种利益驱使，特别是薪金较高时。

在确定任职期限时，监事会和董事会都涉及两方面的困难：一方面是机构配备上人员的流动性与连续性的矛盾；另一方面是短期工作业绩压力与长期目标方面的矛盾。如果同时考虑这两个机构，那么看来没有一种最理想的解决办法。当然对上述矛盾也不会只有一种答案，每个企业都要考虑一切因素来决定最合适的方案。综合优缺点的分析后，我的观点是倾向于优先选择流动性与工作业绩的压力，因为我相信这个方案带来的潜在不利因素比反面方案更加容易弥补。

在我看来，最佳的任职期限应该是3年，再加一两次的连任机会。3年时间里可以判断一个人在监事会里是否能卓有成效地工作。一个人在这么长的时间里足以适应一个复杂企业的情况。如果有人做不出成绩，那么3年之后可以通过不再连任的方式结束任期，这样人人都可以保住脸面。企业根据情况的变化需要变动监事会人员，也能够灵活调整，根据形势的快速变化，这样的灵活性在我看来特别重要。

如果一位监事会成员能力强，那么他可以连任。通过仅一次的连任机会不至于产生有影响的利益驱使，到了第二任期就彻底不存在了。人们不能不受约束地肆意妄为。

我的建议的缺点是，到了6年或最多9年以后不得不放弃一位真正能干的人才。这可能有点遗憾，但还会有其他有能力的人出现，也许新人还会带来新的思想。除了其他优点以外，这个方案还有一个好处，那就是监事会里不会产生长久的小集团和联盟。

监事会主席可以作为特例来处理，如果一个有能力的主席可以连任两次，这样能带来好处。这种情况下可以规定主席允许连任两届。具体含义是，如果一个人作为普通的监事会成员按常规任期一届，第二任期内当了主席，那么他可以再作为主席连任一次，而不是作为普通成员任期届满。总共9年的任期对一个有能力的人来说足以发挥他的能力并且结束他的任期了。如果决定一个普通成员第二次连任，那么对于主席人选也应该相应放宽限制。

关于年龄限制问题我的建议比较宽松，我认为没有理由设置年龄界限。与普遍的观点不同，首先年龄与能力没有关系，有人进入70岁或80岁，还有出色的工作能力。如有疑惑，通常在任期届满和重新选举时调整。但是70岁以上的人员则不宜再担任主席职务，因为这个职位的工作压力太大，这样的任务应该让较年轻的人来承担。

监事会成员的薪酬与委托代理理论

监事会成员的工作按照本书的建议是繁重和艰巨的，而且很耗费时间，不是单用一些会议的数量和会议的时间可以计算的。

一个复杂企业监事会普通成员如果要认真完成职责，平均每年必须要有15～20个工作日，因此确定他们的薪酬要估计到这种情况。没有人会为了监事会成员付出的工作、耗费的时间而感到内疚，而监事会成员也不需要因为拿了薪酬而感到内疚。没有理由给一位监事会成员支付的酬金要比一个真正优秀的咨询顾问、一个高级律师或者一个董事会成员（按照比例）更低一些。但是薪酬也不能过高，以至于个别成员产生经济上的依赖性。薪酬的决定可以在考虑这些原则的基础上逐个进行，这就不再是难事了。

监事会主席的精力投入必须比普通成员更多。如果定下了这里建议的质量标准，那么一个大型企业的监事会主席就几乎需要全职投入工作，若一年中正常的工作日达不到25%～50%，那么即使在蓬勃发展的小型企业里他也几乎完不成自己的职责。薪金的标准可以按照这个标准来确定。上述条件下花在企业监事会上的成本，包括提供必要的基本设施的开支在内，与大型企业的其他开支相比，特别是与企业监事会失去作用的风险相比，还是合算的。

根据目前公司治理的发展，相对最佳的薪金方案是，企业监事会的所有成员不计算个人可能参与的工作量，根据相应的工作任务得到固定的、均等的高报酬，但是不和业绩挂钩。监事会主席以及主席团成员根据增加的工作量增加相应报酬，但同样是固定的。

监事会形成的决策要客观符合企业的利益，这是最有效的办法。监事会成员不应当把个人的经济利益掺进决策中，外界也不应当用相应的眼光来猜疑。

人员的具体工作要求在个人的合同里写明，这样的合同必须由监事会全会批准，当事人不参与投票。

人们必须放弃通过经济刺激可以让监事会和董事会成员的一切做法与企业的利益相一致的幻想。只有短期的金钱利益才能促成两者的一致，真正有效的一致性只能靠难以分离的、永久的财产利益关系[56]。

人们可以放弃委托代理理论的那种先入为主的看法，认为企业管理者对于企业所有者来说都是骗子。尽管委托代理有信任上的困难，但这种困难被委托代理理论夸张了，该理论没有考虑到这种困难近千年以来已经有各种各样的解决办法，当然挫折还是有的。双方相互信任的问题，以及单方面对这种信任的滥用，单靠经济办法是不能解决的。如果人们离开那些违背现实的、只看到经济利益的假设，那么还有许多解决的办法。

对于双方的信任问题，以及对信任的滥用问题，也许没有普遍通用的解决办法，但是在许多具体的个案里却有那么多的解决方案，使企业和其他社会组织的经济得到正常运行。即使有点问题，也很少出于如委托代理理论所认定的原因。

反过来我们也不需要所谓的“管家理论”（stewardship theorie），即认为被委托人和委托人之间的目标基本一致。

要找到解决问题的办法根本不需要根据那些建立在空想基础上的错误理论，而是根据具体情况寻找合适的方案，通常这样还简单些。

监督机构的领导

企业监事会组成人员的质量是发挥有效作用的必要条件，但还不够，另一个重要方面是监事会领导的质量和业务能力。

监事会要胜任本章开头提到的任务，每个成员必须积极做好会议的准备，还需要有会议的专业化管理，即会议的筹备、组织领导和会后的工作。

会议的数量和持续时间

根据调查[57]，德国企业监事会的会议频率平均为每年3.8次，瑞士企业监事会为每年4.45次[58]。比平均数更重要的是最多次数，但这个数字在调查报告中不是经常能看到。据布莱希尔报道[59]，德国有半数的监事会每年平均见面4次，另外1/4每年3次。另一处文章认为，在较大企业里3次会议已经足够[60]。美国的监事会达到每年八九次，会议频率较高，只有瑞士董事会才能达到如此高的会议频率。

每年3次会议显然数量太少[61]。一年结束后对经营年报的处理和业主大会的筹备肯定要开一次会议，对于处理和审议下一年的业务计划和预算就要开第二次会议。这两次会议是强制性的义务，与监事会的有效监督没有多少关系。

处理企业年度报告的会议最流行，因此通常也很积极，但无非是一种仪式，这是对“历史的分析”。企业经营业务的事实已经无法改变，只需要商量如何对外公布的事了。我不想贬低审计年度报告会议的重要性。就其会议专题来说当然是重要的，会议促进了企业遵守财务报表和年度报告的规定，错误和失误直接导致了对责任的追究。监事会完成这次会议，除了总结企业过去的一些教训和后果外，对于企业的健康、强壮和生存能力很少有什么作用，甚至毫无作用。到年度经营报告里反映出来的警告信号和经营状况异常为时已晚，因为判定一个企业基本的长期发展所需的信息在年度报告里根本没有体现。

审议下一年的计划和预算的会议要重要得多。这时可以进行有效的干预，必要时做出更好的决议，即使在这个会议上也缺少长期的战略性观点。余下来就只有一次会议得以真正用来讨论重要的原则性问题。对于复杂的企业来说显然次数太少了，即使是一个延续几天的会议也太少，当然延续几天的会议几乎没有听说过。

从上述理由来看，一年只有4次会议是不够的，对于正常的时期和正常的经营状况来说，企业最好应该开6次会议。具体的数量要由企业业务的复杂性来决定。在一个普通的、透明度高的企业里，一般4次，必要时增加到5次会议就够了。在一个复杂的企业里，经营业务数量多，种类也多，有许多各种各样的部门，业务还涉及许多地区，在这样的企业里即使正常时期开6次会议恐怕也不够。据报道，三菱公司相当于我们企业监事会的人员，每月召开两次长达4小时的会议。

遇到危机时期，情况好转时期，市场、竞争局面或技术发生重大变化时期，如果监事会想认真完成任务，就必须大量增加会议数量。

如果监事会分设了专业委员会，那么专业委员会开会次数多了，可以压缩监事会全员大会的次数。尽管原则上我反对企业里增加会议数量，特别反对普遍存在的“动不动就开会”，但我基本上认为监事会的会议次数保持在上述数量的上限是有必要的。每年只有三四次的会议将大大增加完不成监事会作用的可能性。

问题更严重的是监事会的会议时间长度[62]，德国的平均会议长度为3小时45分钟，瑞士的会议4小时30分钟[63]。这里恐怕用其他统计数据比平均时间更加有用，因为会议的内容差别很大，例如有的会议处理日常事务只用了两个小时，而处理真正重要的事情则要用更长的时间。

总的说来，会议时间明显太短。实际上还必须把形式化内容的会议时间和真正的会议时间区分开来，另外还要把“毛”的情况介绍时间和“净”的审议时间区分开来。即使会议组织得好，有严格的会议议程，但实际还必须考虑到大量时间的浪费，例如，中途的休息、谈话的间隙、某些人员的迟到或早退等。尽管没有这方面的调查，但“净”的审议时间肯定要低于调查得到的时间数据。在如此短时间里，重要的事情不可能得到真正彻底的处理。普遍认为的相反看法是虚伪的，或者是管理上无能的表现。

如果重视监事会的作用、务实精神和信誉度，那么除了那些处理一般事务和形式化内容的会议以外，一切迹象表明有必要经常安排一整天的会议；而且每年至少安排一次两天时间的会议，必要时利用周末时间。

只有这样才有把握让事情得到完整彻底的处理，才能有把握认为监事会成员的工作是投入的。对于经验不足的人来说，若没有事先做好准备，在只有三四个小时的会议上就只能“即兴应付”了。在一整天的会议上再来应付就很难了。只有通过这个方式，才可以让与会者的时间最有效地服务于企业的利益，也有利于他们自己的利益。通常参加会议还需要旅行前往，毕竟也要消耗旅行时间，那么参加一次彻底解决问题的、有效的会议，即使时间稍长一点，也比一次短时间的、做表面文章的会议更加有效。

监事会的这种会议安排阻力总是在于参会者的兼职太多，压力太大。据调查统计，他们还希望会议时间更短些[64]，他们的理由可以理解，但对于企业来说，这些理由毫无意义。谁要是没有时间，就不应当加入监事会，对于没有时间来参会的人也不应当宽容。

不应忘记的是，较长时间的会议也迫使行政管理部门做好更加详尽的准备和议程的周密安排。没有一个监事会主席愿意把一些头面人物召集起来一整天，接触一些无关紧要的事情，拿一些无聊的情况介绍来惹他们恼火。对会议的要求是双方面的，会议的安排极其重要。

人员的到会

关于人员的到会率，只有瑞士公布了一项调查数据，他们的到会率为92%，算是很好了。还不知道这个数据是否与其他国家的情况普遍相符。

无论什么原因的缺席，都会造成三方面的不利结果：第一，破坏了监事会的权威和信誉；第二，造成决议的无效，决议的重要性降低，（表面上）达成共识的脆弱性；第三，相应增加了工作难度，因为还必须传达会议内容和做出协调。

除了例外情况外，只有两种办法能实现全员到会。首先会议时间要提前很长时间定下来，其次把顽固的缺席者从监事会中清除出去。

监事会成员一般都是很忙的人，日程排得很满。如果会议日程不是提前12～18个月事先安排好，那么有可能做不到全员到会，或者就要为了个别人员连续进行日期更改的协调。提前安排好是一种可靠的办法，不至于让人为难，也不至于显得太不正规。实在为难就宁可事先多安排一两次的会议，最后通知取消一次不必要的会议总是容易的。要将额外临时召集的一次会议安插到别人本来就已排满的日程里就很难做到了。

会议的节奏

不仅监事会的开会次数重要，更重要的是会议要跟着企业的业务节奏。这方面的内容没有在有关调查结论中看到。近年来管理学中的一个热门话题是“基于时间的管理”，主要用于生产经营。一个企业的运行不可能做到比它的部门做出决策还快，而决策的速度是由会议的节奏决定的，会议的节奏因此就是一个组织在时间进度上重要的“节拍器”，就像一部音乐作品、一部交响乐都有节奏一样，一个企业也同样需要节奏。企业的节奏主要取决于市场的情况，所以必须跟着市场的变化。监事会的会议自然也要跟着行政管理部门的会议节奏，可能的情况下还要跟着工作节奏，例如重要的战略项目需要监事会的审议。

可以毫不夸张地将企业里所有部门的整体协调比作作曲家必须协调全部的乐器组。在简单的小型企业里可以顺带就解决了，在复杂的大型企业里，还需要一定规模的机构。

会议的善后事宜，后续与跟踪管理

从正式文件中可以看到，珍珠港事件本来被认为是一个显得荒谬的事件，可想不到竟然还是发生了。在今天的许多机构里也存在没有得到认真对待的事情，企业中抱怨较多的贯彻不力，其中最主要的就是缺少系统化的跟踪管理。

当时美国总参谋部的下属机构对确实得到的警告命令没有当回事，也没有去确认夏威夷的有关部门是否得到并执行了同样的命令。这一事件导致了作战部的彻底改组，以免同样的错误再次发生。

企业监事会向行政管理部门做出的决策和要求不允许忽略，需要得到系统的监督、跟踪和查问，要对贯彻结果进行检查。这是克服大型企业里普遍存在的贯彻不力的重要办法。

如果谁认为这样做有点“军事化”了，那么他就可能把不可或缺的作用原则与其外部的表现形式混淆起来。这里不是指要用军队里的作风，而是为了决策的可靠执行和保障目的得到实现。监事会对此或许需要一个小规模、高效率的机构。几乎没有别的比得上无监管或监督不力更能损害监事会的权威、信誉和工作效果。任务的发布和任务的执行必须“滴水不漏”，否则就要付出代价。董事会成员，也包括监事会成员必须知道，执行一切所决定了的事情要用一切手段进行监督，只有这样才能让人认真对待。

议事日程

若监事会真正愿意在法律范围内发挥领导作用，那么必须通过条例来做到，否则就不能起到领导作用，而只能被领导。我们经常可以看到，监事会主席本人只能把常规的日常事务放到议事日程中，所有其他要处理的事项都要依赖于董事会，由董事会来决定，这样的结果就把领导权交给了董事会，自己落到了被动的地位。

议事日程当然不能脱离董事会的配合，但也不需要像常见的那样全部让董事会来决定。由于监事会的会议准备是主席的任务，确定议事日程也是他的权力，这样他就掌握了影响企业命运的权力。聪明的做法不是单独一人来决定，而是及时地咨询企业监事会的其他成员和行政部门的领导，这样就形成了意见，知道了什么是主要问题，是由于谁的什么理由才成为主要问题。最后确定议事日程是他本人的领导任务，这样他不仅实现了对监事会的领导，也实现了通过监事会对企业的领导。当然每个监事会成员也有权影响议事日程，会议开始当然都有一个对待办事项的检查。

根据德国的法律，监事会没有动议权，也没有对董事会的发布指令权，但只要行政机构有一点配合，那么监事会通过议事日程的设定也可以实现对企业的领导。一旦与行政机构的交往和合作中必须搬出法律法规来，那么就说明已经出现了令人担忧的情况，即通常需要进行人员调整，否则企业就难以领导了。

监事会的信息来源和泄密

监事会为了能够完成它的工作任务，必须得到合适的信息。那么从哪里得到，如何得到呢？监事会成员基本上通过董事会得到。有人大方公开地提供的，也有人吝啬并有选择地提供；有人用一个随便的理由应付监事会，也有人称不了解情况。

如果管理部门大方地提供了信息，是不是就够了呢？我认为不够。监事会必须自己能获得信息，必须从独立的渠道获得消息。这就遇到了其中一个最棘手的问题，一方面获得有用的信息有困难，一定情况下免不了要探听，要损害董事会的权威，要策划一些计谋；另一方面也产生事实上的责任。

德国规定监事会要获得信息必须“依靠董事会”，监事会成员不能直接与某个不属于董事会的管理人员接触，但监事会可以要求得到大量的调查报告，进行审核等[65]。

获得信息最好按照下面的方法来做：首先，和董事会做好协调和经得同意（至少要让董事会知道），委托个别监事会成员对有关情况做出调查，再向监事会报告，有的情况下也必须同时向董事会提交报告；其次，还有许多非正式的获得信息的办法，但前提是必须投入大量的时间；最后，涉及一个信任问题，而且是合理的信任问题。

具体要注意以下几点：

1.信息提供的合作双方的任务和责任必须十分清楚，表达不至于引起曲解，并用文字记录下来，经过双方认可。这在某种程度上相当于这项工作和机构间合作的“法律基础”。如果谁不能接受或不愿意接受，那就不要考虑在内。所以我在第8章里提出，首先不谈权利和义务，而是先谈任务和责任。

2.工作与合作必须建立在相互信任的基础上，每一方必须自己做到，关键是透明和坦诚（一定情况下由于德国监事会拥有的共同决策权增加了难度，结果对企业没有好处）。

3.为了改善监事会对信息的掌握，获得评价企业情况的根据，也包括改善监事会成员对企业经营方式的了解，一种有效的手段是监事会参与到企业的一些有重要意义和整体意义的项目中。这在瑞士法律中是允许的，在管理先进的企业里不少就是这么做的。这种做法虽然有缺点，但是提高了监事会的参与度。

属于信息问题的不仅包括监事会成员如何得到足够的信息，而且包括他们如何处理信息。最大的问题之一是泄密，不保密的监事会在解决泄密以前是不能正常工作的。会议上的观点和意见可能由于泄密而被破坏，要不了多久，监事会就会出现不信任和阴谋。企业利益被小团体利益和个人利益所替代。这样在会议上讨论的只能是一些不怕泄密的事情，当然也只有些不重要的事了。

有时候可以利用在法律允许范围内的侦查手段去找出泄密者，例如可以通过给可疑者透露错误信息的方法来找到泄密源。

对监事会的评估

监事会是一个机构，要完成任务和承担责任，它的工作极大程度上关系到企业的繁荣发展或失败。监事会在一定程度上要承担责任，必须经常对自身的工作方式和效果进行回顾。所以没有理由不对监事会机构进行评估，另外这件事也是不同寻常的，有时候会导致令人不愉快的结果。

企业章程里应当规定，监事会要通过自身的一个委员会或者一个审查机构，来对监事会进行经常性的系统评价，而且是强制性的。方法有很多，从公开讨论，到格式化的匿名自我评价，或者通过专门的管理审计。

经常对监事会进行系统化的认真评估所产生的作用是很大的，相比之下技术细节就次要得多。监事会要求董事会和企业做到的，自己必须原则上执行同样的标准。业绩、成果、生产力的提高、质量和效益，这些对其他部门的要求同样适用于监事会。核心问题必须这样问：我们去年的任务完成得怎样？我们为企业的发展做了什么主要贡献？我们还可以做哪些改进？我们自己的工作方法还有什么必须改进？

让企业里的人都知道，监事会的工作要符合经济规律，也有业绩的压力，工作结果也要受到考核，这点我认为很重要。目前美国还存在比较少见的情况，监事会有一个专门治理委员会对其进行评估，评估结果要向股东大会报告。从长期来看，这种做法在困难处境里可能比提高股息的效果还要大，因为股民获得了一种“信任度利息”。

内部审计-管理审核

每个较大的企业，特别是每个分散型企业都需要有审计，与其财务会计和监督制度的健全与否无关。光有年度报告的审计还不够，因为它的时间间隔太大、太呆板、太容易预防。

审计在瑞士已经被普遍接受。前些年我在其他地方每每向企业领导人提出这个建议时，除了银行和保险业外，回应都是沉默、不理解或者不满意[66]。从人性的角度是可以理解的，而从业绩、效率和责任的观点看，或者从企业这个系统的运行来看，审计是有道理的，而且是强制的。最近发生的那些丑闻和腐败事件，依靠有效的审计也许都可以避免，至少最严重的事件可以避免。

分散型企业大部分只能靠信任来运行，既不能规范到一切，也不能检查到一切。无论信任有多么重要，还是必须要区分盲目的信任和合理的信任。有人认为根本不需要谈信任的时候，就是最大的信任；有人按照自己的判断就放心地认为一切都在掌控之中，这是对信任现象的一个悖论。这不符合列宁说过的“信任是好的，但监督更好”。只有当一个企业建设得没有人能够钻空子、无法造成损害时[67]，列宁认为的“监督”才成为多余。在这样的企业管理体系里每个人都知道根本没有希望能钻到空子。

因此一个企业需要审计，这种审计连续发挥作用，与年终审计无关。审计由企业内部组织还是委托外部人员进行都无关紧要，两种方式各有利弊，关键是都要完成任务。仅仅让大家知道一个单位里有审计，就对滥用职权起到了阻止作用，所以审计部门不需要大规模、高代价的机构，抽样检查就够了。现代统计学是近年来得到巨大发展的学科，有了这门学科，只需要少量的抽样调查实际上就能够达到足够的正确性。

重要的是，首先，审计时间不可预测，可以随时进入企业的所有领域，原则上任何人都不允许破例不接受审计；其次，审计涉及企业经营的所有过程。审计的对象不仅是财务会计的账目，更是超出了数字和数量的范畴，原则上必须一切都拿来审计，企业的经营活动和它的作用方式都是审计的对象，审计必须广泛涉及对商业和管理的检查。

有的企业在行政管理部门下设审计机构，并听取审计汇报，这样总比没有好。但从公司治理的角度来看，审计应该归属于企业监事会。我认为更好的做法是，由股东大会指定的股东委员会承担审计任务，由审计委员会的一种机构来负责，审计结果向该委员会报告，或者为了避免尴尬的局面发生，同时向董事会、监事会和审计委员会报告。

两种做法的优点是，对监事会工作的审计涉及独立、客观、公正，在人力条件允许下，做到了客观的评价。为了避免人为影响，最好委托外部有经验的机构来审计，但如前面说的，内部审计的方案也有它的优点。

有人把审计完全理解成一种负面的东西，认为审计是找茬、刺探、限制自由、“耍大牌”等。人们也可以（我认为必须）另外从法律规定层面上去理解。高效的企业监事会连同一个独立的审计部门是企业授予下属机构权力的必要前提，使其在复杂的经济环境里立足，发挥各自的知识和才能，让业务和行政管理者利用最大的能力与自由以及相关的权力有效地完成任务。人们得以这样做，是因为在另一个方面保证了权力是负责任的权力。

监事会主席

监事会必须有效地开展工作，这是监事会主席的任务和责任。从专业素质的标准来看，领导一个监事会是最困难的任务之一。这个职位需要能力、经验和知识的结合，其中需要的知识在企业领导岗位上也是不多见的。尽管对这个岗位的要求很高，如果监事会主席能掌握一些基本的原则，那么他的工作任务还是可以全面完成的。

监事会主席必须和别人合作，合作对象不是他自己决定的，即使自己决定，权限也是很有限的。如果监事会的组成人员选得正确，那么与他合作的同事就很能干，监事会成员也可能比较复杂、非常有个性。每个成员都在观察他如何办事，他的每个错误都被记录下来。如果合作的同事们能力都很弱，那么他的工作也不会轻松，因为他必须要把监事会的作用发挥好，取得工作成果。

监事会和职能部门之间的关系很大程度上取决于主席，他和行政部门的管理者打交道最多，他的行为和办事方式取决于监事会与董事会这两个最高领导机构之间的工作关系是否融洽，否则就要靠文件条例来处理其中的关系了。

纯粹从法律观点来看，监事会的任务不算很复杂。遵守法规、完成法律手续是相对容易的，其他一切则是个人威望和领导能力问题（参见本书第6章）。

监事会主席一方面必须与监事会成员建立信任基础，另一方面也要在监事会和董事会之间建立信任基础。两个机构之间的不信任，或者监事会内部存在的不信任将损害任何正常的合作。主席必须注意这方面的信号，做好调查，排除隐患。每个参与者必须知道如何合作。监事会主席所代表的利益和行动标准必须人人都一目了然，他所代表的利益不允许带有个人的成分，必须完全代表企业的利益。“什么才是对企业正确的”这个问题是他的基本原则。他不能屈从于试图钻空子的人，也不能参与进某些阴谋中，更不能企图牟取私利，这些不需要别人对他的提醒。除了具体的独立性以外，性格上的完美性也是重要方面。

他必须负责监事会和董事会中必要的工作秩序。一定情况下他必须协调严重的冲突，所以他要具备相当程度的严厉、直率、毅力和细腻的情感。他要负责监事会和董事会，仔细认真地开展工作。如前面讲的，他通过议事日程掌握着议题决定权，他要掌握对议题讨论的深度和广度，掌握调查报告的质量和对情况的准确评价。他决定如何形成决议，还对做出什么决议有很大的影响力。

作为监事会主席，面对参与合作的同事和企业的高层管理者几乎不能用指令与命令来办事，这个职位上需要一个自然的、靠个性和正确的言行举止开展工作的领导。监事会主席不能充当“上司”的角色，必须是一个“船长”的角色。通常他对于其他监事会成员来说掌握的信息多，但他不能用这些信息优势为自己谋利益，否则将立即出现信任问题，给人造成有意操纵监事会的印象，甚至还可能造成与董事会串通一气的印象。他与董事会相比，在信息掌握上则几乎总是处于劣势，他不如董事们了解企业经营状况的细节和其中的关系。相当多的真正重要的信息不能从正式的报告里获得，这要靠个人的关系来得到。

监事会主席给企业文化带来重要影响，他在很大程度上影响企业里的价值观和道德观。他的个人行为树立了与人交往的榜样。

他影响企业里是否有良好的风气，合作中是否做到了相互尊重，是做到实事求是还是感情用事。他也决定着企业里的员工是不是都明白并执行了这条也许是最重要的管理原则：看一个人要关注他的优点，不要盯着他的缺点。

在监事会成员中就已经开始体现这条原则有没有得到贯彻。尽管经过了多么仔细的人员挑选，监事会成员还都有各自的长处和短处。如果计较别人的缺点，那么对主席和监事会机构都没有好处。在这样的情况下只有一个办法，那就是用人之长来取得结果。

对待董事会也是一样，对每个董事会成员的素质和业绩都必须公开讨论。自然这样也会讨论到他们的缺点，这是必要的，应当讨论，但并不能以此为结束。如果缺点已经讨论过了，这时候要有人说这样的话：现在我们都知道了董事会成员的缺点，知道他们什么事情没有能力做到，那么他们能做到什么？

一个人靠他的长处才被企业招聘录用，而不是靠他的短处，企业正是要用他的长处。监事会每个成员都很清楚，企业领导成员都有什么能耐，这是每天都能了解到的。不要一问到别人的长处时，就开始沉默。

监事会主席要把这种思维方式影响到管理层的每个成员，再让他们影响到企业里。监事会主席要利用他的（但愿是大量的）接触机会，潜移默化地把良好的企业管理方法、专业的管理标准传授给高层管理者。高层领导通常不再去参加研讨班，也几乎没有时间去看一些费脑筋的专业书籍。监事会主席要尽可能在不知不觉中起到某种程度上的“在职培训”和提高的作用。

在监事会有参与决策权的企业里，与员工代表的合作是监事会主席最难的任务之一。有人可能会赞成或反对监事会参与决策和具体的做法，这是需要接受和处理的事实。有的企业里股东代表和员工代表之间的关系紧张，或双方关系严重破坏，存在不信任、相互敌对和指责现象，双方的利益冲突无法调和。在这种情况下，无论是什么原因造成的，双方已经不可能再合作了，这时的监事会实际上已经不能起到控制和监督作用，也谈不上领导了。企业的高层领导结构崩溃，企业的领导落在董事会身上，董事会在这样的条件下也会遇到很大的工作阻力。监事会的议事日程里可以说没有实际内容了，监事会的成员们在各个利益群体的小组会上则专门去考虑如何能对付对方、欺骗对方。会议上几乎没有什么可讨论的了（无论法律规定什么内容），实际上可以停止工作了。人们把注意力都集中在捍卫自己的权利地位上了。

有的企业通常依靠一个能干的主席和他周密的领导成功地实现团队合作，这种合作虽然不是超常的和谐，但也是为了企业利益和繁荣进行建设性的实际合作。人们即使不能接受对方的立场，也学会了理解和尊重。认识到别人不同的利益、不同的观察问题的方法和世界观，也理解为了企业的利益能够去包容对方。

关键问题是，主席要做到坦诚、礼貌、性格上正直和可靠，即使对方的态度不是很好。

监事会主席的所有承诺都必须做到，所以凡是做不到的事就不能做出承诺。他必须认真对待职工委员会，尊重他们在监事会里的成员的全部权利。只要条件允许，就要满足他们了解情况的权利，还要尽可能超出法律规定的义务范围满足他们的权利，把他们当作监事会的正式成员一样对待。

我并不认为总是要给他们足够的这类“奖赏”，但如果有可能的话，这是唯一实现良好合作的机会，这是建立信任基础的机会，当然并不表示职工代表的所有要求都能满足。这样做就排除了不必要的冲突和艰难的谈判。这也是对他们进行合理领导的唯一办法。

监事会主席必须耗费大量的精力，始终要考虑和表达公司的利益，但他不能停留在口头上，每个公司里的职工代表对这种表态恐怕听得够多了，他要通过行动让别人看到，他的行动必须是完全为了公司的利益，而不是为了某些群体的利益。恰好这方面在公司治理的理解上十分重要。如我在第6章里所述，企业是一个政治和社会机构，也许还是一个道德机构[68]。

总之，一个大型企业的监事会主席要完成职责实际上需要一个全职或者接近全职的工作量投入。对此他需要合适的办公设施，在一些基本上设立一元制企业领导的国家里可以看到有这个岗位，在越来越多的行业里可以看到这个岗位。但在实行二级制企业领导的国家里，拥有全职监事会主席的企业绝对是例外，通常是会被否定的[69]。这在相当程度上说明了企业监事会事实上作用不大。

本章提出的观点是监事会作用的重要方面。归纳起来可以说，最理想的监事会由6～10个人组成，人员要在专业和素质上都能满足最高的要求；由一个能力强的全职监事会主席领导，他要有足够的办公条件（办公室、秘书处），彻底、认真、细致地完成任务，有足够的时间全身心地为企业工作，尊重董事会的职责和独立性，高标准地创造工作成绩，尽最大限度为企业利益服务，为企业的效益和繁荣服务。监事会的工作由一个审计机构配合。

还有一个重要方面要在下一章里谈到，如果董事会失去了作用，即使最好的监事会也是完不成任务的。一般认为，董事会的机构设立也是监事会的任务，也许是它的最重要任务，这要放在下一章里谈。

第10章　董事会的设立

本章从监事会的视角以及从它的机构设置任务来谈，所以内容并不是所有关于董事会的作用问题，只谈监事会必须注意的少数几个重要方面。从董事会成员的观点来看，这个话题应该单独写一本书[70]。

正如我在多处说过的，企业的高层管理必须从整体来看。无论法规上要求企业采用何种基本管理模式，实际上都必须有企业的直接领导和监督两方面的分工，而且这种分工值得推荐。要看董事会是如何设立和组织的，如何工作的，有的企业监事会可能作用更大些，有的作用小一些，也有的可能在一定情况下根本不起作用。

设立和确定董事会的业务分工属于监事会的重要任务之一。德国的法律也规定，业务的分配和制定业务的规则，包括董事会的组建都是监事会的任务。根据章程，董事会无权自己组建。

按照德国法律的严格规定，企业监事会掌握着组建董事会、保证董事会发挥作用的权力。除了董事会的人员配备和具体的合作以外，这是使企业得到强有力领导的有效办法。

布莱希尔在问卷调查中没有涉及德国的情况[71]，但必须提到的是，这个问题在受采访人员的问卷表中没有列入。在像瑞士这样的一元制企业管理制度的国家里，这是一个重要的管理任务。

董事会的任务

我不再重复对业务管理权限的普通介绍，这些内容在许多书籍里都可以查阅到。但一些书里几乎没有说清企业领导质量的实质性内容，没有谈到如何保证企业得到有效的领导，特别是如何正确领导一个企业的问题，领导机构是否及时、积极地关心正确的事情。

有人会认为这些问题通过一般的商业尽责义务就能解决，但人们对这种尽责义务可以有许多不同的理解，如果出现了理解上的分歧，甚至可能会引起法律纠纷。除此以外，尽管一个企业尽最大可能地注意到职业上的尽责义务，但仍然会有破产事件发生，靠法律意义上的尽责义务还是不够的。

董事会的组建[72]属于最困难的任务之一。这方面的有关理论解决不了什么问题，实际上就介绍了几种标准形式及其组合，更多的是按照功能上的考虑进行工作类型的分工。如今企业的结构在许多情况下必须同时满足多种标准，一个董事会成员要承担多种形式的责任，他们的工作无法轻松，另外还不能肯定，真正重要的工作任务是否真正得到足够的重视。

董事会的组建无论是按照功能上的考虑，按照产品或者部门的考虑，按照地域分工的考虑，按照业务范围的考虑，还是按照矩阵式结构组建的考虑，都必须完成下面的任务，而完成的情况必须由监事会监督[73]：

·思考和确定企业目标及企业条例，制定企业战略；

·制定考核标准和尺度；

·建设和维护人力资源；

·思考和确定企业的整体结构；

·维护企业重要的对外关系；

·代表企业；

·应对危机和特殊情况的准备。

在企业里还必须完成许多其他任务，从研究和开发到市场营销，从生产到财务等。董事会成员当然要参与到这些任务的完成中去，他们兼任相应部门的领导是常见的。尽管这种现象很普遍，但高层管理者的真正任务实际上不是部门的领导，担任部门领导实际上是业务上的任务，真正高层管理者的任务从具体列表上来看是性质不同的。

正是由于最高层的管理者通常担任部门领导，所以这些部门按照功能、业务范围，或者按照业务地区来组成。更多的，如果他们承担了多重职责，那么完成真正高层领导的任务就要打折扣了，可能就要“顺带”完成，或者让别人（顾问）来催着完成了，最严重的可能是根本没有完成。由于这个原因，监事会的一项重要任务就是注意保证高层管理的工作任务成为主要工作而不是次要任务。

本章的目的并非全面地介绍高层管理的任务，以下列出的几点任务就能够足以说明问题。

思考和确定企业目标及企业条例，制定企业战略

关键问题应该搞清：什么是企业的目标？什么应该成为目标，什么不应该成为目标？认真的专家们在英语里要用“business purpose”和“business mission”（企业目的与企业的使命）来表示。德语里的“vision”[74]（愿景）一词最近很流行，但优秀人才很少使用。无论是监事会还是董事会成员，我建议他们每个高层管理者在说到愿景时都要谨慎。这个词通常没有什么含义，因此是多余的，有时甚至是危险的，近年来大量欧美企业所发生的事例就是明证。

可能有人立即想到，在企业章程里有关什么是企业的经营目标应该早已写明了。在这类文件里确实有一条目标条款，但该条款通常极其含糊，以至于不能成为企业战略的基础。因此具体决定企业的使命是高层管理者的核心任务之一[75]。

制定企业战略要在清楚理解企业经营目标和企业经营条例的基础上进行。经历了20多年关于“战略”话题的讨论后，目前应当认为，制定企业战略的内容和方法都已成为高层管理者的必备能力。事实情况却不是这样，要看到的是，董事会成员里在这个方面具有值得一提能力的人员数量何其之少，真正掌握能力或者出色的人才则更少。对这个颇受争议的说法最有力的证明是，公司在制定企业战略时越来越喜欢请顾问，而不懂企业战略所导致的经营失败的企业案例比比皆是[76]。

大型企业的领导、董事会成员等同样必须掌握战略技能，就像飞行员必须能改变飞机航向一样。尤其在今天可以毫无疑问地说，什么才是企业战略的核心和需要回答的关键问题，区别企业战略的好坏有明确的标准。尽管我这里不准备详细展开谈，但下面几点还是值得强调的。

决定企业战略的基础必须首先对形势有精确的判断，分析经济和社会的最重要变化、行业的特点、直接的竞争和替代产品带来的竞争，本书第5章对此已有阐述。对形势的判断特别需要“清醒的现实主义”和艰苦的工作。我并不认为这一切都必须由高层领导自己来完成，但他们必须在适当的程度上亲自参与，对于形势的判断不能简单地让别人完成后再汇报上来。既不能让企业高层的其他同事来做，也不能让咨询人员来做。

接下来要清楚地区分企业今天和明天的不同要求，其中包括准确理解创新活力和创新管理。这里涉及如何让企业的当前和未来保持平衡。企业监事会特别要重视这方面的能力，缺乏这种能力的管理者站在最高领导位置上是危险的。

高层领导的关键艺术就是同时观察并掌控多个层面的情况。如果他不顾将来，完全把注意力集中在眼前的业务以及该业务的成果上，没有一个管理者做不到。如果他只需要考虑将来，当前的业务可以不管，恐怕也没有什么困难。这样的任务都是容易的，但不是高层管理者的任务。

制定企业战略的第三方面与企业的当前和未来保持平衡有直接关系，那就是资源的配置，通常与投资决策相一致。资源配置也包括投资，但内容更多。一个企业的重要资源不仅是资金，还包括人才、知识、时间和注意力。

这些都是高层领导要同时关注的问题。每个监事会成员要认真对这里提到的相关内容进行分析，以便能够提出正确的意见，能成为董事会的出色伙伴，更能对经营管理的质量上出现的预警信号做出反应。

制定考核标准和尺度

高层领导的第二项任务广义上涉及自20世纪80年代初开始习惯上被称作“企业文化”的领域，在本书的第4章里已经谈到一些，这里只需要简单归纳一下。

企业高层管理者必须通过自身的榜样起到示范作用，领导不这样当是不行的。董事会成员自己不作示范，别人也就做不到了。高层领导说了什么，宣传了什么，或者通过大型计划想要实现什么，只要他们自己说的和做的有矛盾，那么企业里的其他人都会看到他们的行动。这就是标准。

董事会领导必须通过自身的行为让员工看到企业的现状和他们所希望达到的目标之间存在的差距，最后还要让别人看到他们如何兑现自己的承诺。

监事会成员对于这些事情无论怎么重视都不为过，他们对高层领导的行为要求无论提得多高也不为过。领导的每一件差错都被全体员工记录下来，被各级管理人员记录下来，一定情况下也被媒体和公众记录下来。这种情况下，所有人的眼睛都盯着企业监事会，你们对“上面”有什么说法，还是不是真正想要做到什么？

建设和维护人力资源

董事会成员的第三项任务关系到企业的人力资源。一个企业若没有好的员工，那么这个企业就好不起来。实际上一个企业的好坏取决于它的最弱环节，几乎所有领导者口头上都这么认为，但他们的做法远远不是这么回事。有人把人力资源的事情太多地丢给了人事部门去关心，实际上这是董事会的一个重要任务，不能让别人替代。这里说的人力资源是指全体员工，特别重要的是那些各级领导、有知识的人才和专家。员工中要有各个年龄层次的人，人力资源部门要分清哪些人具有巨大潜力，要经常进行人员考核和职业生涯设计。今天要建设和培养好明天的管理人员，要让他们获得正确的价值观，在交给他们更重要的任务之前要让他们得到广泛的考验和锻炼，取得正确的经验。

企业里最重要的决策不是投资和财务决策，无论这些决策有多么重要，更重要的也还是用人的决策。如果企业的员工基础坏掉了，无论是能力的下降还是道德的堕落，最后的投资决策也不会有好结果。企业里的所有用人决策都是重要的，尤其是较高级别的领导岗位。人员决策是重要的信号，显示出管理层的决心、管理层所代表的价值和信誉。

尤其值得注意的是，大约2/3的用人决策是从糟糕到勉强可接受，最多1/3的用人决策符合良好管理者的标准。鉴于这个问题的重要性，本书将用独立的一章来谈这个问题。

思考和确定企业的整体结构

只有董事会才能决定本企业所需要的基本结构和整体结构，以提高效率和竞争能力。为了不至于产生误解，这里需要明确的是，虽然组建董事会是监事会的工作，但组建整体企业的机构却不是监事会的任务。如何决定企业的结构，这个问题只有经营管理的直接领导才能回答。监事会完全可以通过一个委员会或授权的某个成员积极地参与到企业结构的决策工作中，但不一定要参与到决策的准备或结构的制定中去。

就像制定企业战略时提到的，要组建一个机构不能让别人代劳，作为高层领导必须亲自投入。组织工作也许是管理者最薄弱的能力，很少有人懂得组织工作的基本问题，只有最优秀的人才能做出回答。所以他们一般避免组建很难发挥作用的矩阵式组织结构。

企业的高层领导在这个领域对外部专家的依赖度最大，同时可能没有一个其他领域（除了人力资源）像企业的组织结构那样如此决定着未来的竞争力。对此在本书第7章已经做了简要说明。这个方面目前还直接与信息和通信问题密切相关，除了要解决现有的技术和组织上的难题以外，还需要相当大的资金投入，但收益还无法肯定，至少还无法估计。

维护企业重要的对外关系

这项任务涉及监事会，所以在对各个机构的工作要求中有意识地重复提出，实际上涉及董事会和监事会之间一个精心设计的分工问题。有些关系，如与政界的关系往往让企业监事会出面来处理更好些；而其他关系，如与客户的关系则是董事会要关注的。处理对外关系这个越来越重要的任务不能也不应当让监事会单独来承担，更大部分要由董事会的管理者来完成。

因此主要由董事会承担的事情，包括与关键人物处理和维护好重要关系，为企业服务，其中包括客户、供货商、资金提供者、媒体、政界和公众。处理好与上述对象的关系，相当程度上决定了企业的业绩，在某些行业里涉及企业的存亡，有些行业里重要性稍差些，但绝无不重要的地方。

监事会不能任凭董事会成员按他们自己的方式完成这项任务。监事会首先必须保证这项任务得到积极完成，其次必须注意他们用正确的方式去完成。经济史上到处都是这方面的教训，有人采取不聪明的有时简直是愚蠢的行为，有人缺乏对公众反应的敏感性或没能力估计公众的反应，让企业遇到了生死存亡的威胁，或者给企业带来了极大的损害。生产事故、油轮灾难、贿赂金丑闻等给我们提供了错误行为的生动教材。事故或丑闻可能在有犯错误人存在的世界上还被认为是不可避免的，但是不明智的行为却是可以避免的。

代表企业

第六项任务与第五项有关，但并不相同。这里指的是企业在经济、政治、艺术和科学领域的一般交际活动。邀请会、各种类型的应酬、代表团的接待、国际政要的接待，都有积极和被动的义务，尽管不是每次都需要，但通常还是需要企业的最高领导出面。

高层领导的这项任务不需要多讲，通常完成得都很好。虽然有的高层领导对这类到场应酬的任务非常痛恨，感到不自在，缺少规矩和礼貌，但大多数领导一旦“进入过角色”，表现得都很好。监事会在这方面要注意的是，不要过度夸张，要表现得适度和得体，特别是没有特殊理由就不要表露得与员工的生活水平不相称。

应对危机和特殊情况的准备

董事会最后还有一件任务，即担任应对危机和机会的预备队。如果到了一切都无济于事的地步，那么董事会成员就充当预备队去解决危机。如果突然出现一个特殊机会，例如一个兼并机会，同样也需要董事会出马。监事会成员这时往往可以提供宝贵的帮助，但主要任务由董事会去完成。

董事会的作用

董事会在发挥作用方面还有几个方面需要注意，这与具体的组织和职责分工无关，下面要谈的几个方面涉及董事会的领导质量和作用，比表面的组织方面的问题更重要。当然大多数的高层领导工作得都很刻苦——超长的日工作时间，意料之外的义务性到场应酬，但刻苦地工作并不等于高效率地工作。

避免精力分散

即使最高层的管理者也并非都掌握有效的工作方法，不一定都知道并能运用人力资源及组织效率的原则。监事会不能简单地自认为高层领导都有高效率的工作方法。当然大多数高层领导在日常事务中工作得都刻苦，还要外加那些应酬的义务，但刻苦地工作并不等于高效率地工作。

高层领导的最大困扰是分散精力，瑞典的管理学专家苏奈·卡尔森[77]早在40年前就通过对高层管理者的调查得出结论，经他长时间观察的12名高层管理者，不间断地专心于一件工作的无一能够超过20分钟。这种状况至今没有任何改变，除了少数一些人有意识地系统锻炼过他们的工作方法，但他们只是少数。高层领导的精力分散现象几乎也普遍影响到企业。忙乱影响到效率，繁忙出不来效果。

高层管理者正是因为要处理的事情太多、种类太多，所以才需要一种精确的、有规律的工作方法。管理者成功的秘诀在于把精力集中到少数事情上，集中到认真挑选后的重点事情上，甚至尽可能集中到一件事情上。要做到高效率和取得成功没有别的路可走。

监事会一旦发现高层管理者长时间严重违背上述工作原则，那么有必要出面干预了。干预的方式必须单独进行，可以私下里交谈，有时候可以采用会议上公开讨论的办法，也可以有针对性地推荐一本书，或者巧妙地讲一些幽默的话，还可以在多次的聚餐中或出差途中给予提醒。不管怎么样，如果有人在这个方面有弱点，那么必须给予帮助。

避免脱离现实

建立董事会常遇到的一个重要问题是：高层管理者要不要从事具体的业务工作。针对这个问题可以无休止地讨论下去。根据我的个人经验，以及对无数的具体事例及人物经历的研究，我认为，所有取得成功的高层管理者都应承担具体的业务工作，并且亲自参与。

这里有两方面的原因，尤其是对于董事会主席、集团执行总裁这样的人物同样有强制性的要求。首先，他们处在企业的最高位置上，由于与产业界、市场、客户和竞争的现实离得太远，若不接触具体的业务任务，那么一两年后最好的人才也会失去他们也许是最重要的东西，即他们的判断能力。他们正是有这个能力才被人花了大价钱请来当高层管理者的。只有靠具体的工作任务才能强迫他们始终亲自与真正的现实打交道，若不这样做，他们就将只好依赖于有关事实的报告了。这类报告今天依靠各种技术手段不难得到，但这类报告是否真实就是另外的问题了。

企业的高层领导和产业界的现实之间太容易夹入许多“过滤器”，员工、企业领导、秘书和顾问等。他们报告的都是真实情况吗？不是，并不是因为他们没有能力，而是因为他们根本不会，他们只会报告他们所看到的真实情况。最好的情况下，他们报告的是选择自己所感受的结果，最差的情况下他们拿来的是改头换面的信息。许多人是这么想的，今天上司想要听到什么消息，他们就报告什么消息。

其次，在同事面前保持自己是一个有能力的谈话伙伴。如果有人丝毫不接触现实，那么就容易受别人影响，即使被别人欺骗自己也不能发现。这样的人容易产生猜疑，对每个人都不信任。这种现象在高层领导中很常见。不信任感破坏了企业的氛围，也破坏了企业文化。另一条路就是陷入“抽象的哲思”中，近年来大量的企业灾难就是明证。

监事会必须注意，企业的高层管理者不仅承担领导工作，而且在一定程度上还承担实务工作。承担实务工作所占用的时间不需要特别多，也不能太多。若一个高层领导没有一定比例的实务工作，例如占20%，那么他在董事会里很快就会成为“傀儡”，对现实世界的了解只是从别人那里听来的。由于判断力下降，做出的错误决策就增多，思考问题都是抽象的、脱离现实的，发言讲话越来越空洞，缺乏实质内容。

有人要问了，高层领导应当承担什么样的实务工作呢？我前面已经讲过，他们不是非得要担任某个部门的领导，实际上也不应当这样。我所知道的是，在许多小公司里高层领导们总是不得不采取妥协的办法，他们无法回避下级部门领导的问题。在大公司里，即使很节省，也有足够的人力资源，他们不需要做出不必要的妥协。

假如让高层管理者兼任某个下级部门的领导，那么要注意，这个人在内部升迁后，必须放弃原来担任的部门领导。特别是董事会主席，他必须放弃现任的部门，否则有人会怀疑他利用权力偏袒原来的部门和原来的工作。

有一种现象很普遍，财务经理当上了董事会主席就开始按照财务的观点来领导企业，技术出身的董事会主席就重视技术，原来搞市场营销的就发展市场营销。然而企业的高层管理必须考虑和协调与企业的成功有关的所有领域，高层管理者要特别注意这一点。如果一个管理者在某种程度上还保留他个人的势力范围，那么即使做了最大的努力去恰当地全面考虑企业的所有方面，也将引来众人的目光。他周围的人总是要猜测，他做的什么事情不是因为它是正确的，而是因为符合他的“专业上的偏见”。

这里所指的具体业务主要可以考虑“机关管理”之类的任务，这也是容易被人疏忽的工作。例如董事会主席可以负责保留重要的创新工作，负责企业兼并，或者负责（也许很受欢迎的）集团公司关键岗位的人员配备等。也许他特别关心后备人员的发展培养，或者总部的选址等。这些任务让他不得不保持和发扬务实的精神。

还有一些“斗争”需要对付，一些“尝试”需要抵制。企业要反对个人崇拜，反对臃肿的机构设置，如一些临时工作班子、秘书办公室；还要反对一些“专门班子”，如过多的又毫无意义的聘请顾问。人们必须及时纠正那些奢华的、封建的、傲慢和自满的倾向。监事会必须反对“管理学上的赶时髦”，反对“伟大的”理论和空洞的言辞，总之要反对“思想和大脑的污染”。另外还要注意，行政管理者不能总是坐在办公室里，而是要走出去，亲自看看企业、市场、客户和竞争对手都在发生怎样的改变。

任期

聘用一名董事会成员的合同期长短对他的作用和工作效率是一个重要的因素。这个问题和监事会成员的情况一样，估计没有最理想的答案，各种方案都有其优缺点[78]。

3年的较短任期给董事会成员的业绩压力是很大的。他们如果想要继续被聘用，那么必须尽快取得业绩。同时这也给监事会成员带来了压力，他们始终要提前物色好合适的人选，没有人可以轻松地稳坐交椅。这些优点也同时带来了严重的缺点。短期的聘用合同导致了短期目标的思维和行为，会造成急功近利。需要长期进行的项目和决策就不容易得到优先考虑了。

合同任期长达5年或更长，就会造成相反的效果。董事会对企业发展本该就有的、必要的长期眼光也增加了另一种危险，即工作压力下降。这很容易把业绩推延到将来，增加了某些程度的松懈。

个别情况下必须把任职时间与本行业的时间特点结合起来。有的行业由于市场和技术的变化太快，3年时间就太长了，例如微电子行业和通信行业；而有的行业要取得成功就需要很大的时间跨度，例如能源、飞机制造、部分保险业等。

所以董事会成员的任职时间问题并非只有一个正确答案，估计这也是许多企业采用“折中”为5年任期的原因，但这绝对不总是最佳方案。最理想的办法似乎应该回到过去的环境，以前真正的企业家实际上的在位时间是无限制的，他们的目光甚至可以（甚至必须）瞄准下面的几代人，但他们也随时会被市场淘汰，这种淘汰是毫无补偿的，甚至还有破产的危险。

最好的办法可以这样，董事会成员无限期承担责任（从延伸意义上讲，企业里其他重要岗位也一样），但同时在任何情况下可以被撤换，在企业里从事其他工作。监事会在做出这样的决定时，包括经济补偿问题都必须有合适的程序，做到公正与合法。

由于惯例，可能有人对无限期的聘任合同不愿意采纳或不能接受。根据本书第9章谈到监事会成员任期的做法，建议考虑短的任职年限，例如3年，但允许无限制的连任，直到年龄上限。所有前面提到的理由都有道理。人们处在两种困难境地，其一是人员的流动性和连续性的抉择；其二是企业经营要注重短期还是长期效益的难题。那么我建议的做法很可行，人员的流动性和注重短期效益的缺点也容易得到弥补。这个建议方案对于在本书第6章和第7章里谈到的企业的整体经营要注重长期目光的原则来说，还有一点矛盾。

如前面讲的，短的任期制将产生合理的工作压力，但也会出现追求短期效益的问题。对于监事会来说也有轻松的一面，即不必经常去推动董事会成员的工作，而在长的任期制情况下的工作压力则会减轻，会出现松懈的情况。

追求短期效益的表现无非是追求纯粹的经济收益，这是不对的，我已经在多处说明了理由。但是监事会可以通过自己的领导方式来阻止这种情况，例如注意正确的评价标准，不仅是在形式上，更是在内容上注意理解公司治理的原则。另外还有值得推荐的做法是，及时向任职合同期满以前的董事会成员发出信号，即使不能保证有可能延长他们的合同，也要告诉他们在延续聘任以前预防严重的错误。

短的任期制还有另外的好处是：首先，服务关系可以通过“不续聘”而自然终结，不需要解除合同。这对高层管理者在涉及公众舆论方面有好处，不需要寻找解释。其次，董事会可以更好地适应变化的新情况，这个好处在快速变化的时代里日益重要。这里与监事会一样，但董事会需要的不仅仅是“好的”人才，而是企业在特殊情况里要获得成功所需要的具有某些特定专长的人才。

企业所处的情况在发展过程中可能变化很快，所以每一次的重新聘任也是一个机遇，可以重新考虑最强的人员组合。这样至少推动了企业界的人员流动，由于许多高层管理者拥有太长的合同期限，以及拥有既得利益和安稳生活的思维，这种人员的流动性已经见不到了。我还把这种做法看成是对企业员工、工会和部分政界的一个又一个重要的信誉度信号。企业领导自己不能首先做到岗位的流动性就不能要求别人做到。

我很清楚，我的某些建议几乎无法实现。这也是企业两个最高领导机构合作的一个特征。事情也很清楚，我的某些建议缩小了董事会成员的候选人范围，我认为这不是重要的缺陷。在经济腾飞的时代，在高层管理者供方市场的时代，企业也不得不这么做，但一切不能严重地影响正确有效的企业管理原则。

无论具体细节上如何实施，这里提出的建议无论如何都必须考虑到第12章里谈到的领导责任和第13章里讨论的人员选择。

董事会作为一个团队

董事会的高层管理通常是团队合作，这里的工作层次繁多，几乎不可能指望有一个人可以熟练地全面完成。由一个人来管理一个企业，既可能是一种危险，也可能是一种空想。从表面看来可能在最高位置上只有一个人，仔细分析后却可以知道，一切都看上去运行正常的地方实际上的工作是由一个团队完成的。

“团队”这个词说起来容易，做起来却很难。在一个企业里组成一个团队并让它发挥作用就已经不是件容易的事，更何况是企业的最高管理层。高层管理者通常都不是简单的人。那些特别有能力的人也都是些个性很突出的，不少是独来独往的人，他们都（但愿）是重要人物，所以也比较复杂、有个性，不过这样也是正常的。

高层管理者无论作为普通人还是重要人物，几乎都有一个共性：他们通常是明显喜欢权力的人。为了避免企业高层管理者中出现的不利现象，如权力争斗、排名争斗、搞阴谋、争夺势力范围、以个人为中心、好胜心态等，必须特别注意高层管理团队的作用。如果这样的团队要发挥正常作用，必须遵守以下三个条件和六条原则。

三个条件

第一个条件很容易理解，也得到广泛认同，尽管远远还没有普遍遵守；第二个条件得到一部分人的理解；第三个条件遭到大部分人反对。

这些条件是：

·严格的纪律；

·个人关系必须放到次要位置；

·不允许讲人情。

第一个条件纪律对任何一个团队都是重要的，从一群人到一个团队之间的转变有一个清楚的标准：如果人们不能再承受群体动力学的放纵，决定开始用纪律来替代它的时候，团队就开始形成了。高层领导团队必须达到最高的要求，对纪律的条件一般都有普遍的共识。

第二个条件没有得到广泛认同，也正是这样所以才重要。个人关系、同情心、友情，甚至哥们义气等对于领导团队来说都是毒药，这里必须以具体工作为重，赞成一件事情的目的不能是为了让某个同事或朋友高兴，而是必须判断事情本身正确与否，要尽可能不受个人关系的影响。值得建议的是，除了作为董事会成员，董事会主席要与团队中每个成员保持同等距离，因为有时候哪怕就是一个模糊的看法都会带来严重的麻烦。

第三个条件与第二个条件有关联，但并不一样。（人们注意到，如果两人之间不存在友情，也没有一起去休假，照样也会讲到“人情”。）第三个条件几乎遭到所有普通领导的否定，他们还常常带着强烈的情绪。大多数高层管理者对这个条件要么不同意，要么持怀疑态度。真正有经验的管理者还是认同这个条件的。由于对这个条件的争论较多，所以有必要做点解释。

如果一个团队里的人际关系融洽，个人之间的感情和关系都正常，这当然最好。只要关系都正常，这不会有问题，而由于某种原因导致关系不正常，那么这里要讨论的条件就重要了。即使一个高层管理团队关系不正常，但还是必须显示出具有正常的工作能力。一个高层团队不能只有靠关系好才能工作，在缺少良好关系的情况下依然要有能力开展建设性的工作。

董事会成员通常不能决定谁能成为自己的同事，连董事会主席也没有权力决定，具体人选是由监事会决定的。关系融洽，工作起来轻松，但这不能被看作高层团队的合作前提，即使关系不正常，也不能成为合作不好的理由。

我在做报告或者研讨会上提出这个观点时，别人有不同意见，认为“这很难做到”，这是对的。简单的问题我们就不需要高层领导了，一般人员就够了。一个高层管理团队为了高效率运行，有时候会达到人类可以承受的极限。谁要是做不到，就不适合走上高层岗位。

上述三个条件意味着高层岗位上有时候也需要人性化、友善甚至幽默。可喜的是，这些东西相互并不排斥。

六条原则

高层管理团队高效发挥作用的原则是简单的，但遵守起来却不容易。注意了这些团队合作原则还不能保证企业的成功，但无视这些原则就注定了企业的失败，至少会让企业陷入困境。这些原则与具体的企业结构无关，也与法律规定的职责范围无关。如何保证多人组成的董事会有效地发挥作用，在德国法律中对集体责任没有什么规定。一个团队想要有效地发挥作用，必须遵守下面几条原则[79]：

1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。

团队中的单个成员在他负责的范围里代表董事会整体的权威。这表示不允许一个员工反对高层管理团队中某个成员的决定而“上诉”。一旦允许这么做，那么企业里很快就会充斥着阴谋，这样就相当于公开支持贬低整个团队的权威。特殊情况下可以向整个董事会或向董事会主席提出不同意见。

2.董事会成员涉及非本人范围的事务时不做决定。

第二条原则是第一条的反面，即要相互尊重对方的责权范围。如果有董事会成员遇到员工拿别人负责的事情来请示自己，那就叫他直接去找相关的董事会成员，或者负责让事情能在相关人员那里得到处理，反正不能越俎代庖。违背了这两条原则，不但会造成企业里的混乱，最终还会削弱行动能力，不可避免地导致权力斗争。对第二条原则还有一点补充：不仅对自己责任以外的范围不做决定，甚至对外界也不能发表观点。

3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。

一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但有可能遇到难以认同的对象，有时候也许会出现不能相互尊重的情况，这样自然就到了危险的地步。无论怎样都不应该出现煽动性的言论，要注意一致对外的原则。董事会内部可以出现激烈的意见分歧，也应该有（针对客观事实的）意见分歧，尤其涉及企业成败的决策时，这种分歧是不可避免的。但是对外不能对某个同事发表评价，连赞扬也不可以。

4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须拥有紧急决定权。

与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，即使（形式上）有法律上的规定。团队里不能讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，就要在团队里做出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导[80]。

董事会团队的领导必须一方面让团队真正完成工作，让团队的作用得以发挥；另一方面当团队面临瘫痪时领导要作为关键人物发挥作用。因此他要拥有权力，必要时能打破僵局。理想的情况是他从来不需要使用他的紧急决定权。如果他不得不经常要使用这个权力，那么就是一个值得认真对待的警告信号了，也许团队里出现了原则性的问题，那么也就是遇到危机情况了。

有多种方式可以形成一个决议，实际最常见的是以简单多数票为通过，也有以一定比例的多数票或者一致通过为标准。如果涉及最高管理机构，那么许多情况下需要达到一致通过，尽管这也有它的缺点。在危机情况下需要特别保证这种一致通过的决策形式。

尽管有投票的形式，还是应当少用。董事会主席应当尽一切努力使大家达成共识，但也不必迁就和谐。迁就和谐的情况经常能够见到，实际问题没有得到解决，只是掩盖了起来。因此主席首先必须掌握处理分歧的方法。可行的共识和在困难时候也能达成的共识只能公开把分歧摆出来。

如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那么投票中的少数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成而做好工作。既不积极也不消极的反对派是允许的。即使是细微地或含蓄地表现出来的抵制行为也会无法挽回地削弱董事会的权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让他离开企业，别无他法。

5.某些决定必须当作团队的集体决定。

第一条原则里提到，每个成员在自己负责的范围里都有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于保证一个企业的行为能力和执行速度而言是一条不可缺少的原则。从孤立的角度看，这条原则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出，需要全体同意。

典型的例子如公司的收购和合并、大规模的创新、整个业务范围的进入或退出、重要岗位的人事任免等。这些需要董事会全体成员一致通过的情况应当写进企业章程里，同时在总的条款里要规定，在必要时须由集体做出决定，不是由单个成员做出。当然这种情况下还要由监事会的批准和配合。

6.团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里进行的工作。

这条原则作为第一条原则的补充。即使每个人有责任范围里的自主决定权，但也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。

建立董事会组织，使它发挥作用是企业监事会的任务，同时，还保证董事会发挥作用。监事会还必须监督董事会的任务完成情况和作用原则的执行情况，发现错误必须及时并明确地干预，即使小的偏差也不能容忍。“谨防出现苗头”，这是一条原则。

解决这些事情的机制是业务分工计划和业务规定。需要考虑的是，制定和描述这些规定的难度较大，需要法律和管理学专家的跨专业合作，重要的内容和精确的表达同样重要。

行政费

在公司治理的大多数方案中，高层管理者的薪酬成了核心话题之一。美国、德国和瑞士的管理层人员收入暴涨，成为热门的话题和报纸上的热点新闻；只有在亚洲，特别是日本，还存在自我约束的道德。

由于股东价值和金钱价值的上升，人们形成了一种普遍的态度，就是一切拿金钱来衡量，而最突出的就是高层管理者。这种态度在领导人员中必然出现明显的金钱驱使欲。这种欲望难以抗拒，甚至涉及有些不能用金钱来判定其工作任务的领导人物，他们的领导任务是不能从金钱角度来理解的。

我这里没有用到“贪婪”这个词，因为还有道德价值的存在，虽然这个词适合于媒体报道，但不符合事实。然而这种心理上受金钱驱动的人物在今天的公司治理环境下比以前更容易得到重用，因为这种个性普遍被看作是正面的优点。由于引用了经济附加值（EVA）作为评价企业成功的单项指标，所以对企业的成绩及其评价都机械地与这个直观的金钱标准联系了起来。

在家族企业里该情况则完全不一样。即使在大型企业里，金钱驱使欲在高层管理者那里几乎完全被排除在外。

管理者的收入很快被拿到了道德范畴里来讨论。其实这不是个道德问题，而是企业这个社会生产体制的运作问题。所以这方面的问题可以完全从体制本身的角度来讨论。人们既不需要拿出哲学观点，也不需要道德或者意识形态的观点。即使不合理的收入也不算是监事会工作的失败，而是需要纠正人事决定的道德类问题。这方面的内容我在本书第4章里已经谈到。

公司治理条例进一步提高和细化了道德要求，无论有多大的愿望，只要不符合公司治理目的和作用，就是没必要的。

市场的伪理由

如果我们不付最高的工资，就得不到最好的管理人才，市场需要最高的工资。有人就拿这样的理由为企业领导的收入暴涨辩解。最贵的管理人员就是最好的吗？收入的高低和领导的质量之间有关系吗？市场真的把最好的人才放到正确的位置上了吗？

只要股市繁荣，丑闻没有被暴露，也许有人就可以拿出相应的理由来为高收入辩护。尽管人们一直以来就有很充分的怀疑理由，其中包括管理学界的老前辈彼得·德鲁克这样有名望、有经验的人。那些丑闻纷纷曝光以后，他们的理由就站不住了。

好的人才当然必须得到高报酬，反过来得到高报酬的人才却并不一律都出好成绩。为什么廉价的人才不能把任务完成得比高价的人才更好呢？从安然公司到世通公司，它们花巨资聘请来的高层管理者若是早点离开公司，说不定不仅省下了钱，而且这两家公司今天也许还能继续存在；而德国一家领先的汽车企业的股民们也许就能少损失一些资金。比那些拿丰厚薪酬的人更糟的是无人领导这些企业。

高收入就意味着好成绩，甚至最佳成绩，这是一个未经证明的信条。市场的逻辑有时候是要反过来的，虽然好成绩证实了高收入，但这个关系倒过来不成立。

约翰·摩根是一位让人信服的资本家，20世纪初他让人在他的公司帝国里做过一次调查，他想知道他的那些成功企业和不成功企业之间差别在哪里。结果是，那些成功者和非成功者之间只有一种差别，那就是企业里收入等级的差别。他的集团内成功的企业里的员工工资等级每一个级别不超过30%，而在那些不成功的企业里，员工工资的比例全部都失去了控制。此后他就在各处都推行了这个比例。

100多年后的今天，这个比例还可以放宽一点，尤其是在成功的企业里。当然，对于特别突出的业绩也应给予特别高的报酬。

管理人才薪酬的重新定位

修改薪金制度是企业高层管理者兴趣最浓的事情。这种从来不起作用，也再不会起作用的办法该停止了。为了挽救“股票期权制度”的失败，即使推出的那些最精明的改革计划也解决不了问题。由于企业高层管理者任务的复杂性，要确定他们的薪金并没有一种机械的计算方式是有效的。没有一套制度既能发挥作用，又能适应快速变化的条件。大多数条件是新的薪酬制度的发明者所没有想到的。

在复杂条件下没有一种计算方法可以起作用，无论股票价格是上升了还是下降了，无论是经济繁荣期还是衰退期，无论是生意照旧还是复苏上升期，无论是出资收购期还是撤资期，没有一种制度能够用机械的算术方式顾及企业领导的基本职责范围，而涉及他们具体的工作还是战略上的计划：短期和长期的业绩，当前的和未来的。

那么还有其他选择吗？只有一种选择，那就是企业监事会尊重各种可能情况下的自主决定。这种方案离理想还相差很远，但只要理想方案还在幻想中，那么最好的方案就是放弃。没有一种机械的计算方法是灵验的，人们必须彻底放弃这种想法，我在30多年里没有见过一种这样的方法是管用的，那都是些想当然的制度。

这个方案让监事会重新具备了它最重要的功能：决定和评价企业领导班子的组成方式和企业领导的业绩。这项功能在虚伪的理由下已经让位给了僵化的机制。在领导和监督的任务中，当然这是最困难的工作之一，但也是一项最重要和最崇高的任务。监事会这样才完成了它的中心任务，也体现了它的本来意义。若这项任务没有得到认真负责的完成，那么就谈不上公司治理的效果。

解决起来也是容易和清楚的[81]。要找到解决的办法，必须摆脱近15年来的一些信条，特别要摆脱那些错误的企业管理和经济理论，放弃认为企业领导的业绩都可以用金钱来衡量的观念。只有这样，企业领导才能充分地发挥他们的实际能力，而无须受到金钱指标的限制。很明显，这样做无论对企业的董事会还是监事会都好得多。

1.薪金的确定必须与财务指标和股价脱钩。

2.不能对照某些因素采用机械的计算方法。

3.虽然按照每个财务年度来支付薪金，但不是支付该年度的业绩。

4.要考虑的是通过管理为企业的未来发展和竞争力提升做出贡献。与通常人们的观点不同，这种贡献有足够的客观条件可以准确地评价出来。

5.具体可以按照本书第7章介绍的前四项核心评价指标来评估，即市场地位的改善、创新能力、生产力和对优秀人才的吸引力。

效果与现有的实践相比是不同寻常的，但对于一个健康的企业是有效的、不可缺少的。现有的一切做法都不同于“最佳方法”，只不过是“惯用方法”，另外还是一种太平景象下的做法，一旦出现困难的经济局面就完全带来负面的效果。沿用的做法也与企业领导的实际业绩不符，因为偏偏在困难的经济局面里要做的工作比经济效果好的时候更多。

这里建议的企业高层领导的薪酬计算办法不是从财务因素来考虑的，财务因素有的可以人为操纵，有的会受偶然的经济和股市形势的影响。企业行政管理领导的业绩更多地应当按照本书前面提到的核心评价指标的范畴来表达和衡量。监事会应当积极地关注企业领导的全局，使考核的任务得到全面完成。虽然工作量大，但监事会的职责就是要做这项工作，企业也是付了报酬的。在管理技术高度先进的企业里早已是这样实行的了。

常见的反对理由可以驳倒，比如：

1.监事会对这样的任务无能为力，因为与现实脱离太远。若真是如此，那么必须要更多地去关注这些事了。

2.监事会不具备这方面的能力，那么是该更换有能力的人的时候了。

3.管理者将会减少收入。正相反，他们的收入还可能提高，特别是带来更大的业绩合理性。例如由于一项改造任务而在年度决算里出现亏损，也照样要计算业绩。把一家企业从前任领导因失误造成的亏损状况中挽救出来，值得付出高额的业绩报酬，尽管这种成绩按照今天机械的财务体系不值一提。

4.评估是靠主观来做出判断的。这个说法是对的，但毫无意义。即使法官的判决也是主观的，因为判决是由一个人或团体经过思考、斟酌、判断后做出的，重要的是这样的判决不是随意做出的。主观性通常与随意性相混淆了。就像几百年来的司法实践一样，规范的操作可以排除随意性。

5.管理者无法预先知道年终能拿多少钱。是的，这正是过去和目前企业家的处境。管理者的收入从来都不能预先知道，因为企业的经营结果很少能预先计算。如果谁要接受企业管理者的任务，并承担相应的责任，他必须接受这个现实。

薪酬的支付可以用货币形式，也可以用股票形式或者股票期权，不过期权的方式若涉及收入的数量较大，要规定能向盈利和亏损两个方向变动，否则就失去了它的目标。

第11章　管理还是领导

两种高层管理机构都涉及“领导职务”“领导”和“领导人”这样的概念。如果不是站在企业的最高位置，那么哪里还谈得上领导呢？企业监事会的责任是，为企业的最高行政领导岗位配上最好人才。要他们来当管理者还是当领导，两者有没有区别，若有区别，那么又有哪些区别？当今的领导学理论在这个方面没有说明什么，更多的是一些错误观点。不过只要排除了误解，我们还是可以明确地说清什么是领导，领导是怎样产生的。一般情况下必须把大小领导区分开来。

误区与误解

对某些人来说可能觉得美国的例子太多了，或者政界和军界的例子太多了。这倒不是因为在产业界和其他国家或德语国家没有同类的例子。我也没有特别对政界、军界或者英美的历史有什么偏爱。

原因很简单，政界和军界领袖的历史比产业界的记录更好。这些历史一再引起了历史学家和传记编写者的极大兴趣。特别是在美国近代史中，政治和军事的资料都是公开的，尤其是两次世界大战的资料，美国对坚持民主权利的自由媒体很少隐瞒。第二次世界大战期间美国将军们的行动记录得最为详尽；相反，由于政治体制的原因，德国的情况就有许多没有记录下来，许多有说服力的资料也在混乱的战争中消失了。

本章要写的话题已有大量的文献、会议和研讨会有所介绍。说到领导，已经成了一种热潮，但和其他的热潮一样，实质是比较空的。几乎没有什么东西是考虑透彻的，也没有得到仔细研究或深入了解，更说不上什么理由和证据了。

在其他热潮中，例如“混沌管理[82]”“授权运动”“新时代浪潮”等，因为本来就是纯粹的热门话题而已，所以很快就销声匿迹了。

谈到领导则是另一回事，每个企业都要涉及，但同时又是个敏感的话题，就如历史所证明的。在德语国家里，“领导”和“领导职务”的概念总是用英语的名称来表示，虽然可以毫无困难地直接翻译成德语，但似乎用了英语名称就不会引起敏感的联想。用“领导”（leader）一词看来没有问题，而用“”[1]就不同了。

更加重要的是，遇到这个问题要谨慎。作为潮流，这个问题要么堕落为精神垃圾，要么成为危险的东西。谁若是在工作上必须要触及“领导”这个问题，那么要了解一些倾向、误区和误解，在做决定时要注意：

1.前些年问世的所有文献都是脱离历史的。所传递的似乎是这个话题才刚刚被发现，好像以前从来没有过领导人、领导和领导职务。

事实不是这样的。可能我们的时代由于有这么多的问题，所以特别需要领导。可以肯定的是，我们的时代不是第一次需要面临解决领导的问题。前一次是在50年前，因此这个话题还值得拿出来再讨论。

2.大部分较新的文献都是从单独一个角度来看问题的，讨论的领导问题都是经济领域，好像其他领域的领导问题都不重要，例如教会、修道会、军事组织、政界等。这些领域的讨论要比经济领域深入得多，并达到了一个更高的水平。我并不是要表明，那里的领导理论可以或者应当用到经济领域中。对这些范围里的情况必须深入分析，不能简单地置之不理。

3.领导问题往往被绝对化了。人们寻求领导的“绝对化”，并猜测这是个人特征，但我认为，领导特征是没有的。这里涉及的是另外的事，领导能力不是绝对的，而是相对的，与具体情况有关，也只有结合具体情况才能解释清楚。同一个人在一种情况里能显露出领导才能，在另一种情况里却无能为力。丘吉尔就是个例子。让他成为一个伟大的领导，需要第二次世界大战这样的环境。他取得前面的成就以后，在英国议会里成了政治上毫无作用的后座议员，再也看不出他的领导才能了。

特殊的处境和具体的行动造就了领袖人物，若没有具体的情况，那么被看作领袖的决策既没有必要也没有意义。如果我们仔细研究领导的行为，那么首先必须提出这样的问题：当时产生的领袖人物处在什么具体情况里？

这里还要补充人们常常忽略的一点，一般人认为领导能力是稀有的、非同寻常的，所以要去物色那些具有“神秘”特征的、“稀有的”领导人才。实际上与通常的观点相反，领导行为是经常出现的。但大多数情况下有人显露出他的领导才能时不是特别引人注目，或者不是那么值得报道，由于情况太普通了，不能引起媒体的重视。有人把一个孩子从一条河里或者一幢失火的房子里救出来，或者在一场交通事故中组织人员救援，这就显露出此人的领导才能。他是不是一个英雄还不敢肯定，但他是一个领导，地方报刊上最多也就是一则简短的报道。特别值得报道的是能引起轰动的情况，其中还要有导致公众感受到领导才能的特殊行为。不是领导行为太少，而是这种情况出现得太少，所以人们把领导行为看作是非同寻常的。

4.值得研究的领导学理论必须至少做到一点，这个理论必须区别领导者和骗子。好的领导学理论必须明确区分，必须提供明确的标准，即如何把骗子辨认出来并加以区别。

许多作者显然没有看到这个问题，没有提到任何解决方案，胡诌一些自认为要当领导必须具备的素质和特点。他们想象着一些领导者的热情、灵感、大愿景，以及大赢家的形象。这些观点在我看来最多也不过是些浪漫的空话，有些人还没有摆脱他们的幼稚，他们还停留在茹毛饮血的蒙昧阶段。有一点威尼图[2]，有一点小西格弗里德[3]，再加上一点“开发西部”，当然是全球化。

他们这样是行不通的。人们必须说出如丘吉尔和希特勒之间，或者杜鲁门和斯大林之间有些什么共同点和差别，还必须搞清楚历史上引人注目的，如肯尼迪、阿登纳、戴高乐、贝克特，罗耀拉、加尔文、明曾蒂[4]或周恩来等人具备何等超现实以外的领导能力。

5.大多数研究领导学的人特别明显地倾向于把管理学和领导学放到对立位置上，为了尽可能突出领导学的重要性，就尽可能去贬低管理学的重要性。

按他们的观点，企业经理仅仅是管理员、办事员和行政人员，这样的人局限于处理具体的情况，只着眼于具体办事，按规则进行工作和检查，实际就是当官的；而领导人物则被看作是创新者、热情的幻想家和开拓者。谁都有自由这样去看问题，但问题在于，这样得到了什么结果。

我有另一种建议，如果我们想要了解、分析，可能的话还要去教或学习领导学的实质，那么就必须对管理学有一个尽可能正面的理解。在这个基础上再来问，除此以外领导学还有什么其他意义。有人没有做到这一点，那么就会把一切不好的东西看作是管理学，把一切好的东西看作是领导学。这就表明他还不懂得什么是领导学。

有许多企业领导，他们着眼未来，有远见卓识、创新业绩，符合领导人物的一切标准，但他们又太谦虚或者太聪明，所以不能被当作领导人物。如当作领导人物则显得过于狂妄，他们只觉得被看作好的企业管理者就够了。

必须把好的和差的企业管理者区别开来，然后才值得问领导人物和好的管理者之间的区别，或者问领导人物比好的管理者还有什么突出的地方。

[1] 德语中Führer一词表示“领导”或“领袖”，在德国历史上几乎成了希特勒的代名词。——译者注

[2] 威尼图是德国卡尔·梅的同名小说中的主角，一个为正义与和平而战斗的印第安人领袖。——译者注

[3] 西格弗里德是德国民间传说中的小英雄。——译者注

[4] 此三人为宗教界著名人物。——译者注

自荐信中个性描述的神秘化

把领导者神秘化和颂扬他们是一种普遍的错误现象。这种拔高的现象是通过自荐信中描述出来的个人特点造成的，大家把一些特别的领导素质看作自己的特点，所以也看作领导职位的本来要求。

这里存在一种决定领导人被选中的严重误解，有大量的例子说明，那些不具备各种领导特征的人，照样能做出杰出的领导成绩，所以所谓的领导特征理论是毫无价值的。

无论是前美国总统杜鲁门，还是乔治·马歇尔将军[83]，两人都属于20世纪真正一流的领导人物，但是都没有什么特别之处。杜鲁门是个很好的例子，最重要的可能并不是他当上美国总统这个事实，也不是他作为总统做出了困难时期的重大决策。他的领导才能最重要之处在于，他没有任何那些先决条件而成为总统，并且做了那些通常被看作重要的事。很少有人像杜鲁门那样在这么短的时间里从那么低微的起点位置做出那么卓著的成绩。

他没有突出的才能，就连有关文献里一再提到的一些要求也不具备，没有一个人会把杜鲁门的个人特点与将来的政治成就联系到一起，说不定他连各种“领导才能测试”都通不过。由于工作的压力几乎要绝望的杜鲁门的一些原则帮了他的忙，让他在最困难的处境里仍保持清醒的头脑。他经常感到操劳过度，工作任务的要求大大超出了他的能力。当时他没有一点“光辉的英雄形象”，相反倒不如他的“对手”道格拉斯·麦克阿瑟将军。

罗斯福并不是由于杜鲁门具有的领袖才能而提拔他为副总统的，正好反而是看中他缺少这方面的才能。从各方面看，杜鲁门不至于危及罗斯福的总统位置。除了党派之间的某些妥协外，这是罗斯福把杜鲁门提为副总统的主要原因。

从杜鲁门的例子可以看到，对于领袖的出现，处境是多么重要。罗斯福在1945年4月12日第二次世界大战最关键的时刻突然去世，机遇让杜鲁门成为20世纪的领袖人物。若没有当时的处境，那么杜鲁门也许在历史书上只是一个附注而已。

杜鲁门有一些原则，这些原则在大多数领导学专家的眼里可以说是不具备领袖资格的。他在历史的重要环境里以某种方式表现了自己，让自己成为领袖。下面再来说说重要的、可以看作普遍的东西。

实际上被看作典型的领导人物并没有什么共性特征可言。有的特别聪明，有的则一般；有的是“热情的伙计”，友好、性格开朗，有的则是难以接近、内向、冷漠严肃，甚至还有点苦行主义；有的敢作敢为，有“大丈夫”气概，有的则儒雅高贵，说话轻声；有的喜欢奢华、作秀，有的则讨厌作秀；有人爱冲动，直截了当，有的一切都要彻底钻研，做一个决定必须长时间沉思冥想、疑虑重重；有的爱与人打交道，办公室和家里都欢迎别人去；有的则在人群中感到不舒服，宁可一人独处，退避三舍。

那是在特定的情况下的某些行为方式，并不是领导人物的特点。领导人物最重要的是忠诚、可靠和值得信赖，不仅是哥们义气。

仔细研究起来，当领导没有个性上的条件，就总会看到一种典型的错误：后面对前面发生的事做出错误结论，即“事后归纳出原因”这种错误的结论。一旦有人显露出领导才能并出现了崇拜者，那么他自然成了周围人感兴趣的对象。自从有了大众媒体，自然也就成为媒体感兴趣的对象。然后（通常不是事先），该领导人实际具有的所有个性特点（有时候也不过是臆测）就引起了人们的注意，可事先根本没有能引起别人的注意。

然后就得出了结论，某领导由于这些特点而具备了领导才能。实际上却正好相反：某人的一些个性特点被认为重要，是由于他显示出了领导才能。首先有领导才能，其次才是（所以）他的特点得以被重视。这是一个传统的错误结论，而一再地出现是与科学上因果关系的思维有关的。这在科学与哲学上已得到了很好的研究，所以好的科学家能够避免这种错误。

从管理者到领导者

好的管理者必须掌握一些基本能力，这些能力是既可以教，也可以学到的：要遵守少数几个原则，认真完成几个关键任务，掌握几种手段。领导人不具备好的管理学基础是不够的，任何一个组织缺了领导都无法正常运行。

真正的领导人并不是就此满足了，他们还要向前走几步。他们有些东西掌握得特别好，这并不是与生俱来的（尽管有时候确实很像如此）；而是因为他们明白，只有少数手段可以用来指挥别人，所以集中精力在重要的东西上，始终不渝地努力提高领导能力。

我特意用“真正的领导者”这个概念，不用“伟大的领导者”。有人被看作是“伟大”的领导者，若仔细分析却不能被称作真正的领导者。肯尼迪就是一个例子[84]，他是媒体的产物，是公共关系战略的产物，他去世后被专门的传记作家特意提升了形象。客观来看，在政治上他没有什么建树，即使在位时间能更长一点也一样不会有什么建树。他的大多数重要决定都是灾难。另外有从来不被看作“伟大”的人物却完全是真正的领导人。战争、自然灾害、事故等提供了各种例子，有人证明了自己真正的领导才能，尽管没有被看作“历史上伟大的领袖人物”。

监事会成员在决定企业最高领导人选的时候，针对候选人必须注意以下几点：我的建议倒并不是非得要选出一个真正的领导人物。在某个岗位上我们是不是需要一个领导者，或者一个好的经理，取决于具体的情况。重要的是，注意一个最高位置的候选人是否明显不符合这个位置的各种要求。如果是，那么就有危险，他将不是领导一个企业，而是误导一个企业，那么企业迟早会失去控制。

真正的领导人物把精力集中在自己的任务上

领导人物的关键问题不是问：我要做什么？什么东西适合我做？他们要问的是：什么事必须要做？直接的“回报”对他们来说通常不重要。他们不关注回报，也根本不在乎金钱的回报。他们感受到自己的责任，做自己应该做的事。这种责任感甚至让他们痴迷。工作始终是他们的推动力，而不是个人的获取。不少人在完成职责中把自己的获取放到了脑后，他们做出个人牺牲或者不拿报酬，这让周围的人无法理解。

他们的动力来自这样的问题：我能做什么？我在哪里还能做点改革，有点不同的做法，如何做？什么是对这个企业有利的？企业的正确目标和任务在哪里？他们关注的只有这些任务的成绩和结果。

他们对于其他的主题不感兴趣。他们的兴趣（也是他们的动力）来自工作任务及其成果。他们的工作是为了事业，圆满地解决一件任务就足够让他们满足了。

真正的领导强迫自己去倾听

这里特别要提出“强迫”自己，因为谁都不容易做到。大多数领导没有耐心，许多人太相信自己做的是对的。然而真正的领导知道，从别人那里得到的信息是多么重要，特别是从本单位基层得来的信息。他们一再加强意志和自律，让人感到他们是在耐心倾听，因为他们知道不这样会失去企业的信誉。他们至少给人一种感觉，好像他对对方说的内容感兴趣，他在积极地倾听，而真正好的领导则不是给人造成这种印象，而是真正在耐心倾听。

这并不意味着他们长时间地倾听。他们通常时间很少，即使有10分钟的时间来听，那么也要明显给人十分专注的印象。

真正的领导尽力让别人理解自己

他们知道，自己清楚的东西、对事物的看法和自己的观念，别人可能根本不清楚。所以他们一再耐心地重复认为重要的信息，甚至可能到了有点固执的程度。为了让别人理解，他们力求简化，运用对方的语言，或者采用形象化的比喻。有时候他们把内容简单化，因为他们知道，复杂的东西不能被理解，所以也起不到作用。在交流中他们总是尽可能用最好的方法让对方理解。他们做着示范，要别人做到的行为举止自己先做到。每个领导一定有过这样的经验，他只有以身作则才能当领导。对于要遵守的规定，领导必须自己带头执行。在其他方面也许领导有特权，但对于基本规定则必须严格执行，否则就要在本单位失去信誉，一旦违反了这条原则，他们的领导位置也就开始受损了。

真正的领导不用托词和借口

领导感兴趣的是结果，倘若结果没有出现，他们无须找无关紧要的理由和借口。这里可以发现历史人物失败的原因。一旦有领导开始用托词和借口，或者寻找替罪羊，那么他的领导位置就开始受到损害。这种伎俩在短时间里可能奏效，但是却埋下了失败的种子，个人的信誉和别人的信念都受到了损害。在一定情况下可能维持较长的时间，直到最后大范围出现失败的迹象，其实领导的这种做法一开始就让人感到虚假和不诚实。其他方式的策略可能被容忍或者甚至被认为特别智慧和聪明，但不是找托词和借口。

真正的领导者相对于工作任务承认自己的渺小

我这里要强调的是相对于工作任务，而不是相对于其他人。领导人都很清楚自己的重要性，也想要让别人感受到这一点。

领导人物都会遇到这样或那样的个人崇拜，而且往往是被周围人违心地捧起来的，但他们毕竟要服从于越来越重要的工作，这是唯一的做法。领导者在自己独特的位置上要对情况有一个清醒的认识，他们把工作任务看得最重要。但是他们不把自己等同于工作任务，工作任务与领导人自身是两回事，这也是历史上许多领导人失败的因素。一旦摆出“我就是国家”的态度，可能这个人虽然开始了一段特别辉煌的阶段，但是通常也就是他的领导生涯走向没落的开始。

另外更重要的是，承认自己的微不足道，那么当一方面考虑完成任务的重要性，另一方面考虑自身前程的时候，可以让真正的领导人物在关键时刻有勇气和胆量做出正确的抉择，在疑虑中他们可以为了事业牺牲自己的前途。这是赢得别人尊重的地方，很大程度上的原因在于他们是让人信服的力量来源。他周围的人看到，他不是为了自己的个人利益，而是为了事业。一个人几乎没有比自己的前程更大的东西可以舍弃了，如果他这么做了，那么对别人来说是一个难以忽视的信号，说的就是他所想的，他证明了表里如一[85]。

乔治·马歇尔将军面对罗斯福总统的表现就是最好的例子之一。其中有个插曲[86]，马歇尔抵制总统的意见，让他达到了忍受的极限，这也许是个可以用来说明的例子：马歇尔刚被任命为美国陆军参谋长时和总统一起参加一个会议，一起参加的还有许多政府成员和高级军官。他和总统在那之前没有打过几次交道。罗斯福是个偏爱空军的人，但这方面他又懂得很少，在会上他提出要扩建空军。马歇尔发现，罗斯福的计划将带来一场灾难。总统做的关于扩充空军的长篇报告在马歇尔看来几乎是不负责任和轻率的。报告结束后总统转向每个参会者，听取他们的意见。人人都赞同总统的意见，说的都是礼貌的好话。最后罗斯福问到了总参谋长对他的建议有什么看法，马歇尔低声严肃地说：“总统先生，很抱歉，我不能同意这一切。”罗斯福默默地看着马歇尔，当场就中止了会议。显然马歇尔刚才与总统打交道时犯了一个致命的错误，以至于当时的财政部长亨利·摩根索在出门的时候对马歇尔说：“认识你还是很高兴的。”他认为马歇尔的前途还没有开始就要结束了。

马歇尔将军正是这样不光赢得了总统的尊重和信任，也赢得了军界其他人员的尊重和信任。这也是让马歇尔成为20世纪无可争议的领袖人物之一的例子。他有勇气坚持观点，即使可能意味着失去前途，他在一生中多次证明了这一点，这也是他的个性特点之一。这也体现了罗斯福的领导才能，他没有因为此事而结束马歇尔的前途。

真正的领导把他们最好的东西献给组织，但不是生命

真正的领导始终追求卓越，他们（几乎）把一切献给事业，对自己也对别人要求最优的成绩和最高的标准。他们不提供任何东西，有的只是要求。他们知道公司的成绩才能带来自豪、尊重和自我尊重，所以他们期望别人做出最大的成绩。尽管他们确实或者夸张地在特殊情况下甚至要求别人献出生命，但他们却不会拿出自己的命来，除非在被迫的情况下。所以领导人和殉难者之间还是有区别的。

真正的领导不把别人的功劳据为己有

无论别人取得多少自己也能做到的成绩，或者无论认为自己会比别人做得多好，真正的领导不拿别人的功劳来装扮自己。他们想问题时用的是“我们”而不是“我”。他们知道，什么是同事和企业的成绩，他们承认别人的成绩，看重的是事情的成果，而不是他们本人的成果。

真正的领导不怕能人

这里指的能人包括下级和上级两方面的人。真正的领导者知道，只有最好的人才才能完成企业的重要任务，所以他们尽力吸引最好的人才，帮助他们发挥才能。他们将可能严厉地，有时候甚至残酷地对待别人有损他们权威的企图，但领导不会出于害怕自己的权威而排挤这些能人。把一些无能的人、唯唯诺诺的人聚集到一起，听不到一点批评的领导是最明显的无能的领导[87]。真正能干的领导很反感那些唯唯诺诺的人。他们要听诚实的意见和有争议的意见，但如果遇到这种情况也完全可能出现恼怒和粗暴的态度。

这倒并不是说领导们乐意听到批评。正常情况下他们和大多数人一样不喜欢被批评，所以一个领导可能做出恼怒的反应。而不好的领导则会对批评置之不理，而且通常还要压制批评。真正的好领导无论他做出什么情感上的反应，总是能理解批评意见，但并不意味着他一律接受批评。

上面介绍的马歇尔将军和罗斯福总统的小插曲形象地描述了这个问题。

真正的领导接受人群中的差异

真正的领导不仅接受人群中的差异，他们还将此看作一种可利用的机会。他们用人之长，常常宽容别人的弱点。他们所表现出的不是同情心和魅力。对他们来说几乎唯一看重的就是完成任务所要具备的本领。不管对待别人是怎样的态度，幽默、无拘束、平易近人的，还是严肃、冷漠、难以接近的，这都不是重要因素，仅是表面现象，重要的是任务和结果。无论对人群中的差异有怎样的宽容，一旦涉及成绩、结果和与此相关的价值的时候，他们则绝不让步。

真正的领导不能是热情的人

在文献资料和口头讨论中都要求领导人必须是热情的人，要激发起别人的热情。我不仅认为这是一种谬论，而且在真正危急的处境里热情对真正的领导能力是一种障碍。谁要求领导人有热情，显然只看到正面的、轻松的领导环境。一旦出现困难情况，要做出不受人欢迎的、严厉的、需要做出牺牲的决定时，真正的领导此刻是严肃的。凡是涉及基本上让别人开心的事情，不需要真正的领导才能，大多数只需要漂亮的言辞就够了。一个领导人物在必要的场合必须做出非常严厉的决定，也许要求别人做出超人的成绩。在这种情况里他虽然要有说服力，但让人喜悦则几乎总是效果相反的。

例如在军事上，战争失败、队伍人数损失后要做出撤退命令，只有玩世不恭的人和患了虐待症的人才在这种处境里热情振奋。一个企业里正是遇到那些沮丧的事情才要求领导做出困难的决策，没有人可以用振奋的态度来做出一个这样的决定，若他真是这么做的，他就失去了信任和号召力。别人可能会屈从于他的权力，但不会服从他的领导。

在第二次世界大战期间，英国形势危急，丘吉尔不得不要求英国人民做出最大牺牲的时候，也没有表露出热情。他明白，要让民众相信做出牺牲的必要性，他呼吁责任感、毅力和奉献精神，但在这样的处境里热情鼓舞是没有用的，这种场合最不需要的恐怕就是试图去激发民众的热情，那是一种行动的义务。

真正的领导不是空想家

真正的领导可能有一个愿景，更恰当地说是一种使命，但他们不想在地球上创造一个天堂，他们只是集中精力避免进入地狱。真正的领导是个具有人类本性的现实主义者，他们努力学习历史经验。他们知道，尽管空想哲学是迷人的，但还是造不出新人类，只能一步步地适度改善世界上的苦难。也许他们在公开场合表现得有一点空想的成分，因为他们善于把计划项目的吸引力告诉人们。但在他们的行动中，要了解任何影响到复杂的社会结构的风险，了解尽管出于良好愿望的变革所无意造成的副作用。他们知道空想是不可能实现的。

真正的领导既不是与生俱来的，也不是别人造就的

真正的领导既不是与生俱来的，也不是别人造就的，那么他们是哪来的？他们实际上都是自我造就的，通往领导者的道路只有一条。重要方面有以下四点：

第一，基本前提是一个人所处的环境。这可能是以后历史学家要研究的重要历史环境，或者是不值一提的普通的环境。这纯粹是偶然的机遇，没有人能够选择自己的历史环境以便得到证明领导能力的机会。

第二，在所处的环境里有人发现了可以改变状况的关键任务，也许是解决某个难题，也许是利用某个机会。其中可能看到了孜孜以求的愿景，更多的并不是让愿景得以实现的创意的火花，而是对可能的选择和重要性的仔细思考。

第三，他们毫不动摇地面对接受的任务。处境和任务可能在历史上意义重大，如丘吉尔那样在几年以后从一个毫不起眼的政治家上升到了声名显赫的地位；或者平平常常，就如一个母亲日夜陪护自己生病的孩子，直到度过危机。从两种例子中我们都看到真正的领导才能的基本要素。历史学家对此的评价将是完全不同的，而人类的评价则是相同的，正如弗朗克尔在他的书里[88]所说。

第四，他们为这个关键的任务承担责任。杜鲁门的一句名言：“我现在是总统，并且责无旁贷……”他想表达的是，他必须完成任务和做出决定，不能指望其他人。

个人魅力

最后谈谈个人魅力的问题。经济界和社会要求的领导是有魅力的，这是普遍存在的，也表现出今天领导观念上的最大缺点之一。

魅力是个危险的话题。20世纪简直就是希特勒这样的个人魅力领袖人物涌现的世纪，这些人还不够吗？再来谈这个话题难道不要思量一番？用50年时间来消除一切教训够不够？

有魅力的领导人物通常给人带来灾难。只有少数人能幸运地有一个上司，并且这个上司知道如何阻止灾难的发生。英国陆军元帅蒙哥马利是第二次世界大战期间最有魅力的军事领袖之一，他就是个例子。他的上司丘吉尔善于正确评价自己对别人的影响，并一再阻止了灾难。例如他从来不支持蒙哥马利反对艾森豪威尔。

也许丘吉尔知道蒙哥马利作为年轻的少尉在英属印度时他的上司当时对他的评价，大致意思是：“人民将跟着蒙哥马利去任何地方，但我怀疑，这将是出于好奇而不是出于信任……”

蒙哥马利是个铤而走险的人，一个挥舞着军刀把队伍向前赶的英雄。他这样做对别人的影响大，会让人感兴趣，但他们只是出于好奇而不是出于信任。这样的领导人有号召力，因为“那儿发生什么事了”。真正的领导人有号召力，因为人们信任他。

我不否定个人魅力对别人的作用，也不否定确有具备个人魅力的人。关键并不是我们是不是冲过去，而是朝哪个方向冲过去；不是看有没有人带领我们冲锋，而是看带往哪个方向。这就是引起许多误会的关键问题。领导人的作用是重要的，但必须对他的目标和责任进行监督。这就是为什么我在公司治理这一章最后提出来的观点以及与此有关的目标、衡量标准如此重要的原因。

与蒙哥马利相反，20世纪其他许多重要的领导人根本没有个人魅力，例如德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、亨利·杜鲁门、康拉德·阿登纳、库尔特·舒马赫、戈特利布杜特韦勒等[1]。19世纪几乎没有哪个人的个人魅力能比这几个人更差的了，如佛罗伦萨·南丁格尔、亚伯拉罕·林肯、乔治·冯·西门子、亨利·杜南等。尽管这些人分属不同的领域，但我愿意都把他们看作真正领导人的榜样。他们认真地完成本职工作，通过自我约束和以身作则当好领导，而不是通过大标语或者欢呼的鼓噪。他们的资本不是个人魅力而是信誉。

有个人魅力的领导是危险的，因为他们不遵照游戏规则。他们令人捉摸不透，他们认为已经控制了世界，他们追求乌托邦，认为一切都有理，刚愎自用，所以他们很快就走上歧途。他们不是领导人，而是“误导人”。

有魅力的人物可能是个好的领导，但他们有很大的危险性和诱惑性，这种人始终是危险的。

[1] 后两位分别是第二次世界大战后德国社民党主席和瑞士著名企业家。——译者注

第12章　权力、职责与责任

权力范围的大小与最高领导的岗位有关，大企业里的领导对资源拥有的权力是成倍增加的。所以高层管理者的权力经常成为被批评的对象，每过一段时间各种可能的阴谋论就会出现。要让企业做出成绩，这种权力是必要的。所以我在本书里不建议对最高领导进行权力的限制，我的考虑是对企业中的两个最高权力机构进行权力的相对分摊。

权力本身并不是问题，问题在于权力被滥用，所以权力要得到监督，要对权力承担责任。对于权力的监督，前面章节已经有足够多的观点，那么如何对权力承担责任呢？

责任与伦理学有关，我这里指的伦理学不是那些伟大的哲学理论，而是简单的日常伦理，即人们为自己做的事负责，也为自己该做而没有做的事负责。在管理学讨论会上，高层人物无不在发言中谈到管理学的责任话题，他们常常还用分量很重的言辞。但是，领导人究竟要承担哪些责任，用什么来承担呢？

一次有高层领导参加的研讨会上专门讨论了领导的责任问题，大会讨论中我提了这样的问题：“我们对责任的话题讨论了两天了，可你们究竟承担什么责任呢？”除了一些不满的话以外，就是难堪的沉默，后来讨论的结果就是：“我们用我们的社会名誉来承担责任……”相对于企业高层领导的权力范围来说，这是不够的[89]。

单独的尽责义务是不够的

我这里说的不是在法律里规定的对违法行为要承担的责任，也不包括违反尽责义务。违法的事由法律和执法机构来管。我要说的是对领导质量的责任，认真行动的责任，决策正确的责任，企业做出业绩的责任，把企业的资源用于生产的责任，获得创新成绩的责任，创造和保持竞争能力的责任，也即完成企业家任务的责任。有人可能在经营的各个方面都注意到了经营者的尽责义务，但尽管如此还是经营失败了。

企业家的形象被放到了重要位置，因此今天对企业家的要求几乎在所有企业里都被提到了最重要的地位。有人要把经理和职员改造成企业家，如果他们已经无法成为“企业家”，那么至少也该是个“内部创业者”。针对这项目标，有人提供了大量的培训计划，也提出了评价和激励机制。这样能造就企业家吗？

企业家和他们的行为常常被不必要地抬高、夸张和美化。人们把他们看作固定的某种人物类型，即有创造性的、大胆的、有远见的先锋人物。这样的人是有的，但不能错误地认为企业家总体都是那些产业界的“光辉的英雄形象”。企业家队伍中过去和现在都有各种类型的人，和普通人一样。实际上企业家没有个性上的共同特征，有的人符合理想化的类型，有的人则差距很大。

历来的企业家们只有唯一一个共同点，那就是“责任”。企业家对他所做出的决定承担责任，而且承担无限责任，即对他的企业里所发生的一切负责，甚至冒着欠债和失去他的全部财产的风险来承担责任。企业家和他们的家庭有很长时期都用自由和生命承担着责任，从前经营失败的后果不是一个法人因破产而脱离责任，而是沦落为偿债奴隶。

历史的车轮既不能倒转，也没人愿意倒转。为什么现代的股份公司把有限责任作为法人的形式而出现，这是有充分原因的。无论法人多么重要、不可或缺，其结果还是企业家换成了今天的企业管理者。管理者不用承担责任，至少不是从前那种方式的责任。这样的企业管理者应该是特别有能力的人，他们用最大能力去完成岗位义务。他们应该是地位很高的人，获得的薪酬让过去和今天的企业家们都梦寐以求，但他们仅仅是雇员。即使一个跨国集团公司的董事长也是一个用钱聘来的雇员，他拿钱干活，他做出决策的后果首先主要是涉及别人的财产。也许有的企业高层管理者并不是根据聘用合同规定舒服地领取薪酬，并获得可观的业绩补偿金和退休补偿金[90]。

用社会名誉来承担责任，以及承担不被继续聘用或解聘的风险，无疑是有作用的。但按照德国法律，一名董事绝不会由于纯粹的无能而被解雇，监事会成员也几乎不会因此而丢掉职位，而是用如前面说过的方式，用“体面”的办法换掉一个人。商务圈子知道这些背后的东西，一个人被免职后就难以得到一个相应的职位，所以用补偿的办法常常让这个问题可以接受。

特别有一点很重要：可能由于企业最高领导的失败而导致了成千上万人被解雇，人们无法向这些人解释；然而一个董事或者监事会成员下台或者被解雇，不用任何解释他就可以拿到大笔的补偿金。这里的金钱问题不是主要的，而是事关对别人的信号作用。事情再次被证实了：“小人物”倒霉，“大家伙”可以不受损失地脱身。

雇员制企业里的责任问题

由于出现了法人这个角色，产业界就有了“雇员企业”的形式，这种企业的特点是失去了责任，这是新事物。尽管以前经济活动的组织形式作为有限责任的法人可以追溯到公元17世纪，但大部分人在很长时间里没有机会进企业里工作。人们的生活还局限于家庭、农庄和很小的手工作坊里。今天几乎人人都成为某个企业的雇员，而由此产生的赔偿责任缺失问题，以及潜在的承担责任缺失问题，很少有人注意。

一个企业管理者在职业岗位上几乎需要的所有东西都可以学到，但承担责任却没有人教。别人可以提出承担责任的要求，可以呼吁，最终一切都还取决于每个人自己做出的决定，决定为自己所做的事担保。与媒体所宣传的现象相反，大多数领导做事还是有责任感的，自愿地完成工作任务并按要求承担责任。如果仔细研究这个问题，我们会发现这是一个教育问题。

也有另外一些人，他们在关键时刻推卸责任，千方百计逃避责任。这种人在每个企业里都有，尤其在大企业里。他们做事的座右铭是：我犯了一个错误，但对此承担责任就太蠢了。

鉴于企业最高领导拥有很大的权力，那么有人要问，信任那些自愿承担责任的人是否合适，在关键时刻采用逃生的办法，对许多人来说是不是有太大的诱惑。还有人要问，是不是该把赔偿责任再重新用法律形式将企业的高层管理者约束起来，让他们无法逃避，尽管这做起来可能很难。

我不认为自己有能力解决这个问题，但我认为，一个社会若长期无人承担责任就不能正常运行。如我在本书里建议过的，用今天的解决方法，只要大家的生活逐年改善，总是有更多的分配，并且物质需求的增长会得以调节，那么不仅让企业监事会，也让承担责任的解决方法可以维持下去。

假如情况不能继续，许多人无缘富裕生活，甚至有人由于缺少经济能力不能再融入社会，那将会是什么结果？应该估计到，如果这些缺少经济能力的人达到一定数量，将用怎样的方式提出承担责任的问题。他们难道不会用暴力来要求解决赔偿责任吗？难道不应该预先考虑，用什么方式来预防这种不是没有可能发生的事态，让这种恶性事件没有攻击的目标吗？

雇员制的企业领导在承担责任和赔偿责任上的问题是体制造成的，这种问题无论多么难以解决，只要我们拿出过去投入福利国家发展中的一点点智慧用在解决这个问题上，那么办法可能已经找到了。另外这还不是产业界的一个问题，尽管我们对在一个复杂的社会里如何处理这个问题还知道得太少，但任务是清楚的：堵住社会组织的领导们逃避承担责任、逃避赔偿责任的退路。

有的企业领导自愿承担责任，这些人值得尊重，但重点还是要放在从体制上来解决问题。要从体制的改革入手，让承担责任在体制中得到落实。领导人是不能逃避责任的，这点应当是走上企业领导岗位的人不容改变的，就像历来的企业家那样。

实际上每个企业都可以找到自己的解决办法，设计和实施按理必须大部分属于企业监事会的权力。出于竞争条件相同的原因，也可能出现这样的结果，有些问题也通过法律规定来解决。

解决责任问题的参考办法

有些企业的自身做法可以作为例子提供参考。例如企业的领导成员个人必须是作为股东来承担责任，不是股东就不能进入企业领导班子。

还有一种办法就是以企业的股票形式来支付企业高层领导的一部分收入，或可以选择拿股票来支付（更值得采用让企业领导优先获得股票的方式），但是股票必须规定有较长的持有时间后才能卖出。最好让这类的有价证券在受惠者离开企业若干年后才能出售，也就是说，企业领导的决策影响能够看到结果的时候才允许他们把得到的股票上市出售。这样做防止带来继任者又做出其他的错误决策的风险。这样还避免了股市的风险，股市的变化常常与企业的业绩无关。众所周知，涨潮时所有船只都会被抬起，也包括那些被废弃的船只；落潮时则统统都下降，最好的船也一样。修正期权价格当然必须排除可能。

还有一种做法是，退休金和离职补偿金不按照企业过去的业绩计算，而是按照将来的业绩计算。一位拿一半退休金的企业领导可能这样来计算，第一次他退休以后3年、第二次5年之后再计算，或者自动根据当时的现金流来计算。

这样的解决办法首先是迫使企业领导要注重未来，其次迫使他们要有一种长期观念，再次就是要拿自己的钱来承担企业的责任。这种解决方法要达到的效果不是为了给企业寻找损失的替代对象，这里所涉及的金额通常太小了，要达到的效果是迫使相关人员认真履行职责，并追求决策的质量。这些建议的着眼点是让企业的决策和效果与决策者的财产利益和收入联系起来。当一个人把自己的钱也投入其中时，所做出的决策是不同的，会直接感觉到自己是否仔细。

我经常遇到这样的情况，企业领导和他们的同事草率地做出对企业至关重要的决策，对问题没有认真对待。我还经历过这样少见的情况，有的董事在自己的员工面前说，若涉及他的钱或他的企业，他从来没有同意过这样或那样的决定。从这样的人身上几乎看不到企业好领导的榜样。

上面的建议可能有人要反驳，认为找到足够数量的合适人选太难了。但从另一方面看，这也不一定是坏事，因为面对重要的机会不愿意承担这种风险的高层领导对企业来说可能不是最佳人选。也许他对自己的能力没有信心，或者他有信心但又不愿意承担责任。那么有人要问，该不该把别人的资源和员工交给这种人负责。

这样的规定也许对企业领导的选人机制以及他们的个人抱负带来正面影响。假如那些很想当领导的人明白，他们一旦走上了领导岗位就相当于接受了无法逃避的责任，那么不少人也许就会放弃追逐这样的位置了，这样对于社会来说倒并没有坏处。另一些人则将更好地做准备和培养自己，积极地研究对领导的要求。

还有一种观点认为，企业的活力将受到限制，因为企业领导在责任条件下不愿意用创新和投资来承担风险。直截了当是可以理解的，而敢于冒风险，愿意全力承担责任的创新动力的例子也很多。

一个公司如果没有解决权力监督问题、责任承担问题，或者解决得不好，那么时间一长它的领导就会出现质量、效率和信誉度方面的严重问题。这样的问题可能影响到一个自由和法治社会的根基，甚至可能重新返回到过去那种极权主义和无政府主义的社会。

第13章　人员选择与最高职位的安排

企业的总体领导和两个最高权力机构的作用方式必须在企业章程里规定下来，这也是本书的基本思想。企业领导要完成哪些任务不能因人而定。毕竟工作必须由人来完成，因此选人的工作非常关键。尽管企业章程很完善，但还必须每天注入新的活力，否则就会变成一堆废纸。企业章程必须得到演绎，应用到每个具体情况里，当然最主要的是必须得到贯彻执行。

最高职位遴选的四种风险

安排企业最高职位的人选，尤其是安排行政机构的最高领导人必须非常审慎，这一点无须再强调，然而在实践中却往往不被重视。领导岗位的人员安排具体如何准备和落实，从外部来评价尽管很困难，但是从结果来衡量是有理由让人产生怀疑的。

自20世纪90年代中期以来，德语国家地区对企业界最高职位所做出的人事安排，有不少事先从外界看出是错误的决策，有的在事后可以看出是错误的，还有重要的一部分至少是值得怀疑的。在政界也有令人启发的例子。约翰·肯尼迪的一些灾难性政策的主要原因之一是政府官员职位安排中不够认真，如果把他的做法与杜鲁门在人事决策方面的认真态度相比起来，那么说他马马虎虎还是客气的。奥地利的前总理克莱斯基也许是个伟大的国家领导人和外交家，而他的用人决策则几乎无一例外的是一场灾难。

企业行政机构人员配备的质量完全掌握在企业监事会的手中，所以监事会有最大的权力和单独的责任。监事会对人事决策的作用则远远超出了行政机构，行政机构的领导成员自己是如何被选上的也决定了企业内其他所有人事决策的执行。

人事决策是对一个组织最根本的控制[91]，一切取决于人事决策。由于这个原因，有经验的领导人也把大部分时间花在人事问题上，虽然他们不一定直接负责人力资源。在通用汽车公司当了36年董事长的阿尔弗雷德·斯隆[1]把多达一半的时间用在人事决策上，对于较低层次的人事决策他也亲自参与[92]。

第一，人事决策的所有工作，包括人员的选用、提拔、岗位调动、降职和辞退对企业的生产能力影响最大，尽管其他资源也很重要，如机器、资金、计算机等，但决定生产力的关键是人[93]。

第二，人事决策实际上是企业文化的关键。无论企业打算如何促进或改变企业文化，只要这样的计划与人事决策之间有不一致，那么人们注重的还是人事决策。如果两者之间有矛盾，那么即使计划做得再大、再好也无济于事，还经常被看作是极大的讽刺。人事决策是最大的失意根源、终止聘用合同的根源，也是痛苦和伤心的根源。

第三，人事决策要承担最大的冒险，因为一方面人事安排很难纠正，所以影响是长期的，特别是事关企业最高领导、相关业务领域和子公司关键岗位的人选。另一方面人事决定起着最大的信号作用，因为这是人人看得见的，人事决定是不能保密的。对于大多数员工来说，他们并不真正关心企业里的其他许多决定，或许也并非全都明白。有些具体的错误决策若有必要则可以隐藏起来。不成功的投资决策和创新计划只有少数员工感兴趣，当时有点新鲜，时间一长人们就忘记了。而人事决定就不同了，人人感兴趣，还包括媒体、外界，假若人事安排上有错，那可要被人天天提起。

第四，谁若是在人事决策上犯了错误，那么除了带来的所有麻烦以外，还会造成在自己企业里失去威信的危险。监事会在决定一个董事人选，甚至在决定一个董事长人选时能犯几次错误呢？能不让人开始怀疑它的能力吗？对于某个部门或子公司的领导是个错误的人选，企业的领导能忍受多久呢？

对人事决定的质量和效果的研究我还没有看到有用的结果。看来我们涉及的还是一个陌生的领域。根据多年的经验，以及与各个层面的领导人物的大量交谈，我可以说，各个层面的领导最多也只有1/3的人是真正选好了的。从质量上看，几年以后我还可以说：“这确实是个合适的人选。”另外的1/3人选还算过得去，最后的1/3则是错误的选择。在其他任何领域人们都不会在这样的失败率里度日。

在这样的背景下我们注意到，有人在人事决定方面可以交出令人满意的答卷（也许因为他做过很多的人事安排），在一生中只做出过少数的错误决策，我们可以向他们学习，阿尔弗雷德·斯隆，还有乔治·马歇尔将军。德国长期担任德意志银行总裁的赫尔曼·约瑟夫·阿布斯也可以算得上是一个好代表。当马歇尔在1939年9月1日上任时，美国军队只有20万人，军官老龄化令人失望。到了第二次世界大战结束时，美国的军队人数达到了1000万，拥有了美国前所未有的最好的领导精英，凡是师一级的人事决定都由马歇尔亲自决定，或者他在决定中起了重要作用。在德国的战后经济建设中，企业最高的职位的任命没有多少是赫尔曼·约瑟夫·阿布斯没有参与的。除了他作为银行家的功绩外，在这一点上他也为战后重建的成功做出了贡献。

大多数人听到了这样的例子后第一个感觉就是认为这是特别识才的人，其实这是普遍的误解，是错误的认识。用好正确人选的原因不在对人的了解，而是严格应用几条原则和一个简单的方法，即这些人在人事决定方面用的是什么方式方法。

我这里谈到的最重要方面不仅涉及企业行政机构的岗位人选，在更加广泛意义上涉及整个企业所有的领导层面，大家知道只有企业的行政管理部门是由企业监事会直接负责的。更广泛的角度是，通过间接的、感染的效果表明正确的、必要的，因为人事决策的整体质量（或者缺点）的根源来自监事会。

[1] 1923～1937年任美国通用汽车公司总裁。——译者注

人事决策的七条原则

1.没有人可以一下就把人看准的，这样会引起矛盾并令人惊讶，尤其是把这种原则当真的人。当然有人比别人拥有更多的评价人的知识，通常是因为他跟别人打交道多了，或者因为经常要做人事决定，或者参与人事决定。人们根据经验倾向于认为他们有很高的评价人的知识，但也恰好是这类人坚信这条原则。他们虽然有评价别人的知识，但他们却不信任这一点，这是最根本的。他们靠经验知道，就凭第一或第二次印象，甚至凭直觉是会做出错误判断的。做出人事决策的风险实在太大了，所以不能凭主观的把握来做决定。

2.人事决策中的错误。很少人能够声称，自己从来没有做出过错误的人事决策。重要的在于如何对错误做出反应。最明显和经常的反应是在别人身上寻找责任，从自己选出来的、失败了的人身上找责任。有经验的人不会这么冲动，他们办事的座右铭是：“错误的决定是我做出的，所以必须由我来纠正。”

按照著名的彼得原理，每个人总是要被晋升到不称职的地位，所以这个原理不能让它成立。对于人事决策不够认真，实际上只有一个简单的理由，凡是有人在职位上失败了，那么就有另一个把他提拔到这个位置上的人，那么他就要负起责任来，而不是那个被提拔的人。

3.在企业高层管理者的工作中经常会遇到不得不在短时间内立即做出决定的事。这种情况虽然不算正常，但有时也是必要的。但是涉及人事决策则绝不允许仓促做决定，这就是第三条原则。仓促的人事决策实际上总是错误的决策。人事决策工作由于前面提到的重要性原因，也由于它的长效性、示范性和导向作用，必须尽可能做到审慎、认真和仔细，尤其是涉及最高层的人选，这需要花费大量时间。

4.绝不能把一个新的关键任务交给一个企业所不了解的人。新的重要任务必须交给熟悉的、可以对其进行评价的人。对于不熟悉的人只能交给他企业的熟悉任务。

违反了这条原则（值得注意的是这种现象还经常发生），就意味着一个计算公式里设置了两个未知数，相应地要承担更高的风险。一个未知数就足够，如果任务已经是新的了，那么至少要了解完成这个任务的人，人们可以知道这个人在关键情况里的反应和行为，知道可以指望他做到什么，做不到什么，了解他的长处和短处。而对于一个新人，尽管有各种分析和结论，但实际上还是什么都不了解，这样至少就要对任务熟悉了解，那么在关键时刻还可以提供帮助。

这条原则一般都可以遵守，难的是如何从外界聘请一位企业最高领导，所以这也是最冒险的人事决策，若有可能要尽量避免。

5.第五条原则与第四条有联系：最复杂的岗位必须配备最好的人员。粗看起来这是理所当然的事情，几乎不值得一提，但实际上却常常是另一回事。在许多企业里，最好的员工都在集团总部，而不是最需要做出成绩的地方，他们都在固定的“家乡市场”，而不是在新的“新兴市场”。

最清楚的可以从全球化的例子中看到。在驻国外的公司里通常看到的不是根据能力和经验而派出去的人，而是那些自愿去的人。无论把“自愿”看得有多高，毕竟不等于“能力”。许多亚洲项目遭到失败或者成效甚微的原因是，人们没有勇气和魄力把这种最困难的任务交给最好的领导人物。无论出于什么原因承担了这些任务的人，到了国外面对的是当地的最好人才——作为顾客、政治家或者竞争对手。即使他们只是作为合作伙伴，但让他们只能和第二流或者第三流的管理者为伍也不合适，这会让他们感到是一种侮辱。

6.要让员工有权挑选合格的领导。如果有人当了自己的领导，那就相当于把自己的命运交到了他的手里。有史以来那些坏的、不称职的、腐败的领导给人类造成的灾难远远超过了自然灾害和疾病，因此事关把某人选为别人的上司，必须拿出最严格的标准来选人。

“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官”，这在凯撒时代就是古老的准则了，据说他本人就是这么执行的。这个权力在2000年之后也没有被写进人权目录中。值得注意的是，我们这个世界上95%的人都有“上司”。

7.总的来说，特别是在决定最高领导职位的时候，人们倾向于走进一种误区，那就是寻找万能天才的误区。人们寻找“完美的人”“全能天才”“无所不能者”和“通才”。这是可以理解的，从最高领导职位的各种各样的任务来看几乎是迫不得已。但这正好是一个错误，是一个误区。第七条原则应该称作“万能天才是没有的”。这是一种空想和传奇，这种人尽管可以描述，但无法找到[94]。

每个人都有优点和弱点，一个人的优点越是突出，通常他的弱点也就越是明显。当然也有人比别人经验丰富，能力比别人强，所以这些人比别人更加合适担任某些职位，但是他们也有优缺点。

许多懂得这个道理的人会进入了另一个误区，他们选择弱点最少的人才，结果成了选择“毫无突出点的人”。前面一种误区是去寻找不可能的人，后一种误区则又去寻找“平庸的人”。每个成功企业的秘密在于既没有“万能天才”也没有“毫无突出点的人”，他们有的是“有显著优点”的人，这些优点恰好是企业在特殊环境里为了获得成功而真正需要的。可惜这些优点也总是伴随一些明显的弱点，这里谈到的原则给许多领导人物带来了明显的困难，让他们难以认可和遵守。

人员的选择方法

要做出正确的人事决策，关键不在于特殊的对人的评价能力，也不在于那些心理测试、书面鉴定，更不在于那些深奥的占星术手段。值得指出的是，占星术的使用还是比人们想象得更多。关键也不是采用那些评估中心的信息，当然企业最高职位的人选是无法借助评估中心的。

正规的测试方法有一定的地位，当然可以用在合适的场合，应当采用，但不能完全替代人事决策。这些测试方法主要用来快速找出不合适的人选，并将之淘汰，但这些方法通常不能帮助你找到合适的人才。要找到合适的人才需要一种方法，实际上就是简单地按照一定的步骤去做，这些步骤必须得到严格认真的执行。要寻找的岗位人选越重要，步骤也越多。

下面介绍的步骤不仅适用于企业内部选拔人选，也适用于外部选拔。从方法上看，我建议不要有原则性的区分，但来自企业内部的候选人的信息材料要更丰富些。人们对那些已经长期在企业里工作的人了解得多，有关他们的信息有更高的可靠性。因此这里建议的几个步骤简单些，但本质上没有区别。对于关键岗位应该从内部还是外部招聘的问题，我将在后面再谈。

第一，把岗位任务考虑好。第一步要把人事安排的岗位任务彻底认真地考虑好。这里说的岗位任务比平常对工作要求的描述更多，也不一样。这一步容易走入寻找“全能天才”的误区，尤其是从外部聘人时。

关键问题不应该这样来问：这个职位有哪些要求？应该用另一种问法：这个职位在今后可预见的时期内有哪些具体任务？或者也可以这样问：这个职位的人需要最优先完成哪一项具体任务？

这里要注意一个几乎完全被人忽略的问题，那就是“职位”和“任务”的区别，或者英语的“position”和“assignment”之间的区别。要普通描述一个总经理、董事或者董事长的职位并不难，每个律师都可以从他的文件资料中拿出一份事先预制好的合同模式，里面包含了所有重要的方面。虽然在合同里有关条件和补偿原则方面有很大的差别，但是任务的描述方面则几乎空白。所以在这个问题上，合同不说明什么问题。

这里说的第一步的重点就要放在详细说明岗位的具体任务上，而不是岗位的要求。要招聘的岗位可能被称作“总经理”，也可能是“董事长”。在他的任务里有没有写明要继续领导一个兴旺的企业呢？有没有写明要他给企业带来好转还是进行改造呢？需要完成战略联盟还是面临一个彻底的结构重组？

根据不同的任务，企业需要最高管理层和关键岗位上完全不同的实力组合，几乎不可能同一个人在所有情况下都是最佳人选。平常生意做得好的人，通常在大幅的结构调整中不奏效。收购别的公司与联盟是性质不同的。

理想的办法是，每一种情况下至少能够更换关键岗位的部分人员，但这种做法在产业界几乎是行不通的，人们不得不做出大量的妥协。不过最高职位的重新聘任这种机会还是要好好利用的，这是一个“机会之窗”。

另外还要指出，军队组织在这个方面比产业界明显有更大的灵活性。如果要设立和培训一个军队部门，或把某支队伍投入战场，或被打败的队伍要重建，根据不同的情况肯定会派去另一个指挥官。几百年的经验和大量的错误决策都是最令人信服的教材。创建一支军队可以得到实现的最有利条件是，有着同样训练有素的人才储备。人们知道，这些储备的人才有什么样的能耐。在这个基础上，人们可以按照特殊的要求和具体情况利用他们的长处。这种好处在产业界至今还没有或者也只是很有限的。

第二，观察多个候选人。这里要强调的是“多个”，要做出一个人事决定，本来就要多考察几个人，虽然这种观点看来本来就应该这么做，但是实践证明却是另一回事。如果从外部物色人选，这个步骤通常也是必要的，从内部招聘却很少做到，但实际上也同样重要。

“接班人”或者首选人物往往决定得太早，这样要做的就不是人事决策而是预定人选。人们太早把候选人固定到某个人，例如与现职长期共事的人，或者就是他的一个副手，或者固定在某个最近正好做出特殊成绩的人，或者由于战胜过一次失败而崭露头角的人。这一切仅仅是参考依据，但不能将其看作决策依据。

我们必须有3个真正可以考虑的候选人，最好5个。这对于选聘企业最高领导是一项很高的标准，无论是产业界还是政界，为最高职位找到3～5个差不多的优选人都不是件容易的事。

第三，考虑用什么标准来评价候选人。这一步必须联系到第一步的结果，要完成岗位的主要任务需要在专业方面、经验方面和性格方面具备哪些特别的优势？所以这里可不能去用“各方面都好的人”，而是要找针对所要完成的任务有特长的人，要把注意力放在候选人的优势上。针对岗位任务，每个人在哪方面可以做得特别好？所发现的某人的弱点，自然降低了他被选聘的机会，但是每个人的优势应该是起决定作用的。

从哪里可以看出一个人的优势？这历来是个难题，最容易的就是从他的个人履历里找，但只能关注他有生以来所取得的成果，而这种成果往往在个人履历里都没有。根据我的经验，一个人的履历里几乎都是每一阶段的职位列表，常常是了不起的、令人印象深刻的职位。但在履历里却只字不提在某个职位上取得了什么成功，也不说这个职位在上任之初到结束任期时有什么变化。一个人至今所取得的成功是对他进行评价的最重要部分，对于企业内部的提拔，这方面应该不成问题。人们知道他的成绩，而对于来自企业外部的候选人就没有那么容易了解了。

人们还必须注意的另一个方面是一个人的效率，即他工作的有效性。最好的才能、最大的智慧、最突出的优势如果不拿出来用，那就毫无意义。要考察一个人的工作效率并不简单，这件事看来也有点空洞，而且在第一次面谈时也肯定不会提及，但必须重视。

其他值得注意的方面有：一个人是如何对待自己所造成的失误的，是不是真正去面对和纠正，还是采取推卸责任的办法？有没有迹象表明他害怕能干的人，这是领导能力弱的一个可靠的标志。候选人如何解释自己的新任务？当然还有许多其他东西要问，对此应该有一张问题清单，这里的测试结果是十分有用的。

评价一个人的有效信息还包括所谓的对“危机事件”的处置等，这将在后面再谈。

第四，人事决策不能由一个人来做。最高职位的人事决策应该由多个人参加考察和审查。人们需要听取别人的意见，尤其需要听取与候选人合作过的人的意见。

这要看对候选人的评价，而不是看候选人自愿提交的材料。没有一个有清醒理智的人会把别人对自己的负面评价拿出来，所以不能单独依靠自愿提交上来的推荐信，也要听听候选人没有提到的人员的观点。这样的人需要去寻找，要配备的职位越高，就越重要。这一步必须正式列入人事决策的过程中。

我建议，关键岗位候选人的推荐材料应当由考察人员自己去拿，不要让别人去拿。对于聘用最高职位的任务来说，和“认识”候选人的人谈话是不够的，要谈话的人还应该有与候选人合作过的以前的上司、同事、下属、秘书等。有人还在人事决策过程中与外界隔绝起来，直到摸清了这个人的情况为止。为达到这个目的，他们可以动用所有的关系。

接下来应当与其他一些信赖的人谈谈所有的信息。也许真正意义上的最后决定还是一个人做出的，但至少也应该考虑到别人的意见。

经过认真彻底地实施这四个步骤以后，可以做出决定了，或者说现在必须决定了，因为几乎没有别的再多的事可以做了。这时候对候选人往往还有许多没有搞清的“空白点”。人们从来不可能知道一切想知道的，理论上最理想的决策所需要的信息总是不够的，但是通常在这许可的时间里也无法得到更多的信息了。

人事决定做出以后，许多人认为他们的任务完成了。有经验的人这时还有两个步骤要完成，这两个步骤需要特别的细心，对于人事决定的成败至少与前面四个步骤同样重要。

第五，要做到让选上的人真正明白他的任务。在人事决策中当然都与所有竞争者详细谈到了职位和任务。强干的候选人一定把注意力放在搞清这些问题上，否则应当及时淘汰掉。但是通常大多数内容还停留在一般的了解上，现在则必须要具体化了，必须绝对明白双方的期待。

这里有两点特别重要，一是要让新任管理者清楚地了解他将来取得成功的前提条件。许多人即使在高级职位上也没有意识到，新职位给他带来的往往是障碍，而不是个人发展。

有一位市场营销的领导被提拔为一家子公司的主管，他被选上是因为在市场营销方面的经验和成功。但作为子公司的主管所面临的是完全不同的任务，现在他必须完成的是完整的企业经营的任务。在这个例子里，他原来的市场营销知识虽然不起阻碍作用，但如果他还是按照市场营销专家来表现，那么他在新的岗位上可能会失败，或最多也只会成绩平平。

二是要让新提拔的人明白，他在新岗位上最初的100天里应当如何表现。最糟糕的可能会发生这样的事，一位新领导1月2日上任，1月3日就向全体员工发号施令了。这么一来，新上任者本人以及决定选用他的人的信誉度都丢掉了。上任最初的100天是学习和适应的阶段，当然真正遇到危机情况除外。

若涉及企业最高领导的上任，企业监事会面临的可不是一件轻松的任务，人们需要外交技巧。如果在上任前不给新领导说明情况，认为这反正都是很自然和清楚的事，那就犯了严重的错误。假如一位新领导像上面说的那样一开始就指手画脚，那么有人会提出让人很不舒服的问题，比如是不是早点把他撤换下来更好些。这样就为难了，而且对内对外都不好交代。从法律角度和旁观者影响的角度来说不能这么做，但却埋下了严重后果的种子。

第六，上任100天的报告。作为最后一步，人事工作上有经验的领导要求新上任的管理者在上任90～100天后提交一份报告。要他回答的问题是：他在熟悉和适应了3个月的工作任务后，要在这个岗位上真正取得成功，必须做哪些事？

现在必须把双方的期待方面最后还不明白的东西搞清楚。我们必须知道，新上任者对情况是如何看的，他要解决哪些轻重缓急的事，他如何定位自己的主要贡献等。也许双方有共识，也许有分歧，不管怎样，我们必须了解清楚，对方也必须知道我们了解了这一切。

这里谈到的是一份“报告”，这样就便于正式要求他提交书面材料。尽管我认为不必过度看重高层和最高层管理人员的心理，但是出于心理原因，这种做法并非都行得通。有些事情可以指望他们承受，有一定的忍耐力，这一点也是在选人的时候就必须注意的。如果最终还是认为向他要一份真正意义上的书面报告不太恰当，那么可以通过谈话形式来达到同样的目的。

选定最高领导的接班人

如前面提到的，所有的人事决策是重要的，也是困难的。这里介绍的原则和方法步骤基本上适用于所有关于人员选择的决策。根据所涉及的职位种类不同，使用中也有不同的侧重，若涉及高级职位或最高职位，那么需要认真仔细地采用。对于最高职位的接班人的决策，还需要注意以下几个方面。

最高职位的人事决策最困难，一旦发现错了也最难纠正。考察最高职位的人选就要看他在最高职位上的业绩，但是被考察者几乎难有充分的证明，尽管他以前也曾担任过重要的其他职位，也许和最高领导有过紧密合作，或他以前曾是高层的圈内人士。所以如果要选择的对象是一生中第一次真正走上一个企业的最高行政领导岗位，那就必须特别认真对待。

第一，必须注意不要去找现任最高领导的“复制品”。如果将要离职的领导特别优秀，那么对接班人的考察量将会很大。去判断一个候选人是否都像某个人，这没有意义，也不能当作决策的依据。没有人可以始终去模仿别人，新的继任者必须用他自己的方式来完成任务，他也应当有所不同。

第二，必须谨慎看待最高领导的助手或副手。他们虽然有许多优势，例如很熟悉企业的情况和高层领导的情况，或他们在许多决策的前期准备中发挥过作用，但是他们从来没有自己做出过最终的决定，也没有对这种决定承担过责任，所以他们必须首先在其他一些需要承担决策后果和责任的岗位上接受考验。

第三，必须审慎对待“受宠王太子”。经常有这样的人，他们懂得避开别人关注的焦点，也许他们能够巧妙地避免承担责任和犯错误，避免被人评价和面对现实，但他们在员工们的眼里从来没有什么信誉，除非他们后来再次证明自己。属于这类人的就是现任最高领导的受宠人物，家族式企业里就是成功企业家的下一代。如果选择一个“太子”当领导，那么对企业不会有什么好处，而且对他本人来说也没有什么好处。

相对简单而又可靠的办法是找一个已经在其他企业担任过同样职位的人来担任最高行政领导。这也意味着，第一，他对需要领导的企业没有足够的了解；第二，在某种情况下还受到反不正当竞争条款的限制；第三，给人一种危险的信号，似乎在自己企业的内部找不出能够承担此任的人来了。

作为企业监事会，如果找来的人是第一次走上最高领导岗位的人，那么上任以后监事会还必须对他观察一段时间，必要时给予积极引导。还值得建议的是，一切用合同方式做好防范工作，万一发现犯了用人错误可以尽快纠正。

第四，目前在位的领导人不能参与接班人的选定工作。当然要听取他的意见，他对候选人的评价将占有很重的分量，但做决定时他不应当参与投票。如果一个现任的董事会主席进入了监事会，在这个位置上他也会卷入到对接班人的选定工作中，我认为这一点特别重要。他应当自觉退出这件事情。没有一位教皇参与到自己接班人的选定工作中，假如教皇有朝一日也有了年龄限制，我们可以相信教会会遵守这条原则。

企业下级管理机构的人事决策

企业监事会在下级机构的人事决策上应该参与到什么范围，例如分公司、驻国外机构、大的业务部门领导岗位的人事安排，甚至关键项目、特殊订单等的负责人的人事决定呢？从多方面看，这是个棘手的问题，可能没有一个绝对的结论，也可能不止一个正确答案。

企业下级行政机构的人事安排不应当由企业监事会直接做出，但是我倾向于认为他们应当参与进去，主要对人事决策的质量、认真仔细程度进行评估，必要时可以干预。企业关键岗位的人事任命还有必要经过监事会批准的程序。企业章程里应该包含这项内容。

有人可能要提出不同观点，认为这样就给行政领导机构打开了一条逃避责任的出路。那么这种理由也同样针对所有需要批准的事情，所以这种观点是站不住的。另一种观点认为，这样会给监事会成员，特别是给主席带来很大的时间消耗。根据我前面表明的观点，这条关于时间的理由不仅无关紧要，而且在人事决策上面花费时间也许更重要，也是监事会最值得投入的资源。如果人们真的愿意让企业监事会发挥积极的支持作用，那么只要决策过程相应安排得好，决策前有认真的准备，那么时间的消耗完全可控制在可接受的范围内。

从企业内部还是外部聘任

一个企业的行政管理机构，或者广义上说它的关键领导岗位应当从内部还是外部聘任。这个问题的答案是：根据显而易见的原因，大多数企业唯一应当采用的是“混合式”的解决方案。但也不能忽视，大多数长期成功的企业，最高领导职位绝不可能由外人来担任，通往关键领导岗位的唯一候选人必须是长期（可能还是一辈子）经受过企业内部的考验的人。

即使有的企业想要，或不得不向外部公开招聘领导岗位，但根据原则性和实际性的原因，重点还是放在内部招聘上。关键领导岗位从外部招聘的数量超过1/5或1/4的要求，既没有必要也不值得提倡。彻底“换血”的极端疗法应当避免，若真的已经到了要走这一步的时候，那么不仅是企业行政领导，而且企业监事会的重要任务也是长期没有完成的。在必要时只能采取断然的措施来纠正，但这总是前面的许多失误才造成的后果，是极其危险的。通过定期的报告显示出来的业绩不佳情况，相关人员不应该被蒙在鼓里的。

如前面说过的，企业最高领导的重要任务之一是建设和维护人力资源，关键岗位的人事安排的风险控制在可接受的水平上，唯一的可能就是及时地（提前几年）准备好足够数量的、可以承担高级领导和最高领导职务的后备人才。人们必须培养、造就、考验和锻炼能够承担领导任务的后备人才。

如果有意识地、有针对性地全面培养一个人，最终达到足够的了解，并有把握地决定提拔此人到高级或最高级领导岗位，那么我认为少于5年的锻炼和考验时间太冒险，7～10年应该算够了。我知道这与目前大型企业里人事安排的短寿命、短周期的现实做法有矛盾，这种做法我认为是错误的、误导的，今后几年里将给产业界带来严重问题[95]。

要有多少后备人员才是“足够的数量”？关键岗位的候选人数量从来不嫌多。我认为要努力达到比实际职位数量多1/3。

一方面我的建议可能看起来要求很高，也许达到了实际可能的极限，但另一方面这里涉及的是人事管理工作的重要任务。对于那些基本上看来有能力走上关键领导岗位和最高职位的员工，不仅要给予适当的培养和造就，而且要进行全面的观察和评价。第一件任务在目前的较大企业里一般都在做，第二件任务还远远没有被采用。与员工谈话和进行人员评价本应是一项常规工作，不少企业里将其看作无关紧要的形式，没有得到实施。

如果要对一个人做出评价，那么靠什么来做出评价呢？他们不仅要做出许多人事决定，而且这些决定必须要有非常高的成功率，所以往往看到他们把所有观察都细心地记录在一个“小黑本子”上。他们获得的重要信息通常不是正式的人事档案，而是自己长年收集整理的个人信息。他们不得不花费大量的时间去观察别人，用一个又一个更大的任务去考察别人。他们似乎还记录一些无关紧要的小事以备必要时使用，另外还特别关注三个方面：注重一个人一生中所取得的成绩；注重一个人对待自己失误的方式；还注重所谓的“重要事件”。这是指事件中的应对方式，从本身孤立地看实际上无关紧要，但时间长了，总体看来就得出一个基本轮廓，可以看作一个人的个性特点。例如，重要的事件可以观察一个人对事实真相的态度；是不是把失误推给别人，把功劳归作自己；遇到机会是不是回避责任；是不是总是看到别人的弱点，从不看到别人的优点，等等。

这里提出来的做法势必带来副作用，这种副作用尽管人们不希望出现，但无法避免。由于会有外部招聘，加上1/3的人才储备，所以有些优秀人才尽管条件也很好，但人数上的限制在提拔过程中可能没有被考虑到。这一点我们必须表明立场，而且要一开始就给所有被列入培养对象的人说清楚，并不能保证他们得到升职，但会做到对符合素质标准的人公平对待和机会均等。

特别重要的是，不要对某些类型的人群有整体的歧视，应当只看个人的成绩和结果。社会上一些很严重的错误在历史上一再重演，有人不是通过成绩和客观的素质条件来衡量别人，而是把某些人群整体排除在外。这类现象在当今也并非完全得到杜绝。例如有的企业里的关键职位规定必须是受过高等教育的人才能担任，或者必须是某些学科的人才、某些性别人群、某种政治派别等。这些企业迟早会暴露出平庸和“近亲繁殖”的后果，它们将失去对优秀人才的吸引力，而积聚到一起的人越来越多地属于享有某一特权的人群[96]。选人标准将出现严重的负面效应，这样的企业到最后显示出影响发展的后果，那时就几乎难以挽回了。

后记

今天的社会是由有无数个极其不同的组织构成的，这还是一个新的事物，因为从开始到现在还不足150年。各种企业在数量上的快速增长和质量上的急剧变化都是在第二次世界大战以后的事。因此今天的大多数企业组织只经历了60多年的发展阶段，这是个极短的时间。

今天我们实行的民主形式所依据的政治理论没有考虑到当前的情况，而当时也不可能做到，因为这些理论的产生至少是在200年以前。社会学理论严重忽略了现今的发展局面，就是今天的法律所产生的年代的社会结构和组织与今天也大不相同。

今天社会的企业组织是决策和权力中心，它们自己成立、自己控制和自己监督，将来的社会更可能也是如此。企业拥有比以往任何时候更多的办法，特别是更多的信息和智慧，甚至有的还多于政府机构，而政府机构本该根据有效的理论和法规来决定组织的成立和控制，并进行监督，但现在似乎已成为多余的了。

从原则来看，社会组织自行成立和自行管理不仅是正确的，而且从复杂性的原因来看也是唯一可行的办法。这方面没有一个可用的依据，没有理论而且经验也少，这种情况倒是奇怪和危险的。尽管产业界相对于其他社会领域有着高度发展的组织程度，但这种程度面临着重大的变革要求绝对还是很低的。我希望本书所提出的关于公司治理方面的观点，在一定的形式下基本上符合其他所有的组织类型，如教育和卫生系统的组织，福利、文化和媒体行业，所有私有的非营利性组织和公共管理范围，或者至少适合那些“非政府领域”。不仅是公司治理，组织治理也都将是很重要的。

在产业界和企业里进行着创造价值的活动，价值的利用则依然越来越多地通过无数的其他机构来完成。人们必须要重视价值如何利用和为什么利用。这还仅仅是从经济角度来看。更加全面的一点是，从全社会来看，要关注什么是一个正常运作的健康社会，如何领导，有哪些领导人，什么是目标、结果和价值，这样的问题更加重要。我希望在本书中对这些方面的阐述没有留下遗憾。以往的答案为我们提供了良好的帮助，但是已经不能适应建立一个不一样的未来。不仅对经济组织而且对所有组织的建立、领导和监督问题将决定着未来社会将是什么样的。

附录A　表面现象与事实[97]

人们对股市的不安全感在增长，有这种不安全感的人数也在增长。尽管增长的数量还很小，但他们慢慢地产生了怀疑，关于世界经济的总体形势，尤其是关于美国的经济，真的还像前几年听说（也愿意相信）的那样一切都正常吗？

早在《马利克论管理每月通信》的2000年第1期中我就指出，关于所谓的“新经济”已经谈论得很多了，但理由都太单薄，更加单薄的是人们可以拿出来的数据。目前的股市戏剧化地显示出大多数新经济的企业是多么空虚。有人出于失望和恼怒制作了网页，用数据和报告清楚地展示了发生溃败的全过程。问题实际上并非仅仅是新经济，或主要是新经济的问题。所谓的美国经济奇迹其整体都是表面上的奇迹，只要我们考查一下数据就清楚了。我从来没有看到过媒体与事实有这么大的差距。

我先来总结一下有关美国经济的流行观点：美国经济克服了20世纪90年代初的3年经济衰退后，就开始了历史上最好的繁荣。在连续8年的高增长中创造了1700万个新的就业岗位，失业率降到了30年来的最低点，因此达到了第二次世界大战以来的最大经济增幅和最大的盈利增长。尽管经济高速运行，通胀率下降到了20世纪60年代以来的最低点。老的工业产业由于进行大量的改组获得了明显的增长，另外美国还在显示出最强增长率的高科技和通信产业领域取得了领导地位。这一切的成绩导致了股票市场的持续上升，并连年翻新了股市记录。股市的急剧飙升没有被看作投机的泡沫，而是被看作旧经济模式发生了根本性的转变，转向了新经济模式，而投资方面主要进入全新的希望领域，特别是信息技术和生物科学领域。印象特别深刻的是从未有过的生产力增长，旧经济行业持续的结构改造，因成功推行的“准时化管理模式”导致了低库存，另外还克服了预算赤字和公共财政的好转。因此美国经济根本上被看作是健康的、具有创造力的，即使出现一定的增速降温和股市指数的调整，但不会出现金融体系的较大干扰，更不会出现股市的崩溃。

经济增长

根据图A-1，从20世纪60年代以来的长期比较中可以看出，美国经济的增长率根本没有如普遍认为的那么好。20世纪90年代里，无论国内生产总值的增长还是工业产品的增长，都没有什么突出之处，即使耐用品的订单也是表现平平。

从上面的长期统计结果可以看出，美国离经济奇迹还差距甚远。要说出现这种观点以及对信息的误判倒才称得上是个奇迹。

下面的统计图还没有说明一切，美国经济增长的真实面貌还要考虑另外两个因素，并且要做出相应的修正。

图　A-1

资料来源：The Bank Credit Analyst，November 2000.

第一点要修正的涉及金融领域。我在《马利克论经济每月通信》中已经阐明，美国的国内生产总值不只有一个数据，而是有多个。我把较大的时间跨度的数据制成下面的统计图（见图A-2至图A-4）。

图　A-2

资料来源：The Bank Credit Analyst，November 2000.

从上述图可以看出股票交易量占国内生产总值的百分比。正如前面指出的，美国并非只有一笔由具体商品和服务产生的国内生产总值，而是还有从股票交易中得出的另外3倍的总值。由鞋子、汽车、电脑等具体商品得到的每1美元以外，还有3美元是在股票交易上的交易税和手续费产生的，这笔钱都算作金融系统的收入，要记入国内生产总值。如果情况正常，并一直持续下去，这倒是令人高兴的。

图　A-3

资料来源：The Bank Credit Analyst，November 2000.

图　A-4

资料来源：HD Brous & Co.，Crosscurrents，November 2000.

从长期来看就清楚了，意外情况总要发生。前一次的高点与20世纪20年代的股市投机泡沫相吻合。当股票市场的真实特征开始显现出来以后，几乎难以设想这样的数量能够得以保持。更多地应该估计到，整个华尔街（或金融业），也不光是美国有必要做出重大修正。大多数银行近年来的主要收入来源不再是传统的银行业务，而是股市业务。以前的数量级几乎不能再保持，美国这个行业的整整100万从业人员将失去工作岗位。

第二点必须做出修正的涉及计算机行业，涉及美国人对信息技术的投资统计中令人担忧的“创造性做法”。自1995年起，计算机的投资不是按照购买的成本算入国民经济的总值，而是把这个行业急剧下降的价格通过对计算机能力的评价进行了补偿。自那以来，我们就得到了国民生产总值以及经济增长率的虚假数据。

有一位经济学家认为，这样的算法就相当于汽车销售中不仅统计了汽车的价格，还要乘上发动机的马力数。具体来说：从1998年到1999年，美国人在计算机上的净投资额从900亿美元就上升到了970亿美元，相当于为国内生产总值的增幅做出了1.3%的贡献。依靠反映计算机功能的一个含糊的乘数，就把计算机的投资数据扩大了。从70亿美元的增长上升到了1500亿美元，计算机投资占国内生产总值增长率的1.3%上升到了49%。这个效果在1999年上半年甚至还要更大，计算机行业差点为国内生产总值的增幅做出了90%的贡献。

如果去掉计算机产业的这些泡沫因素，那么美国总的经济增长率也就只有区区的2.5%而已。现在出来的问题是，占1%略多一点就业人数的计算机工业，加上持续下降的产品价格，如何有理由能够让经济繁荣增长？答案很简单，事情涉及统计上的自我欺骗，这不是计算错误造成的，而是“示范性”的经济学新观点，说得简单一点，人们故意算得比实际好看一点。

计算机为提高生产力所做的贡献也一样。艾伦·格林斯潘1997年在法兰克福的一次讲演中把他自己的专家计算出来的数据称为无法解释和难以置信的，他认为这些数据可能被错误地夸大了。

盈利

最近刮起的一股正面的、言过其实的评论风，针对的是美国经济巨大的盈利能力。如果对数据进行仔细分析，那么得到的却是完全相反的结果。非金融行业在20世纪90年代的盈利增长率很可怜，前几十年的盈利增长率要明显高得多，这在完全公开的数据中就能看出（见图A-5）。

如果仔细看看盈利的来源，那么事情就有意思了，这里显示出用来报道美国经济的放肆和幼稚程度。它们的盈利基本上依靠的是特殊影响和财务部门的创造性工作，并非依靠真正的经营业绩，真正的经营业绩背后还应在生产力话题上反映出来。

图　A-5

资料来源：The Bank Credit Analyst，November 2000.

把盈利尽可能打扮得好看，并把数据做出相应的调整，这样的诱惑也许从来没有像最近几十年里这么大。很清楚，画出一张尽可能好看的统计图，对企业和企业的管理者们都有着切身的利益。事情关系到他们的个人收入，关系到提拔的机会，关系到团体中的威望和名誉。这些利益也与金融行业的利益相一致，还与大部分媒体的利益也相一致，例如CNBC（全美广播公司财经频道）和N-TV（德国商业电视台）这些电视台，以及《商业周刊》《财富》《经济周刊》等杂志。

只要用数字的表现可以使股票指数上升，那么这也符合股民的利益，尤其是机构投资者的利益。但是真相难免要在某个时候大白于天下。

股票期权被越来越多地用于支付企业经理和员工们的报酬，特别是在那些所谓的“新经济企业”里，用这种做法来表明盈利起到了关键作用，这样一来就把人员开支降到很低，盈利就提高了。只要股市在上升，那么这一招还有用，因为人们可以通过期权上的获利来补偿不满意的工资，他们感到自己是盈利者，人人都成了企业家，资本主义让大家发财，而他们也是得到这种承诺的。如果股市不再上升，反而下降了，那么员工们就成了受害者，时间一长就不干了，或者就要求支付更多的报酬。要么全体走人，要么盈利消失。亚马逊公司员工的罢工威胁可不是让我们听着玩的。

另一种做法是回购自己的股票。市场和金融分析师主要关注股票的每股收益，回购了自家的股票就减少了流通股的数量，这样就在计算上提高了每股收益。IBM就是最突出的例子之一，这家公司在1995年回购了500万股自己的股票，1996年又回购了整整600万股，这样就让股指在1996年上升了30%，这一年的流通资本为220亿美元，比1990年减少了40%。这样的做法实际上无非是利用一种杠杆效果，让每股效益看起来更好一点。

第三种做法是大多数企业通过股市交易获得财政收入。财务经理们都知道，通过一定时间的股票交易可以比真正的营业更加轻松地获得利润。因此《华尔街日报》也在前段时间发表的一篇文章里写道，英特尔和微软公司通过对自己公司的期权交易获得了巨大的利润，这当然与企业的实际生产能力毫无关系。

生产力

据普遍认为，美国经济成就的一大支柱就是巨大的生产力增长。这一方面通过彻底的结构改造，另一方面是通过作为关键技术的信息技术来实现的。新经济观点的主要内容之一就是，认为经济的运行在发生根本性的变化，将导致出现全新的企业形式，并大大提高生产力。

问题在于，至今一直被宣传的生产力提高难以得到数据上的证明，或者根本不能得到数据的证明。无论听起来多么令人信服，利用了信息技术可以让一切生产得更快、更好、更容易、更便宜，产量就更高，但这种现象还是始终没有得到数据上的证实。

从图A-6中可以看到：第一，自1960年以来的生产力增长出现很大的波动；第二，从长期的趋势来看是下降的；第三，20世纪90年代的情况与普遍的观点相反，也毫无例外。

尽管有的企业进行了重大的改组，还实行了各种信息技术的投资，但是20世纪90年代每年生产力增长还是只有2.5%，在20世纪60年代达到了生产力平均增长4.4%，20世纪70年代为3.2%，即使是20世纪80年代也还能达到2.8%。

图A-6　美国生产力增长状况

注：此图表示各个年度工商行业每小时的产出及其变化趋势，数据变化大致呈线性的趋势。

资料来源：Economic Indicators.

真正的生产力增长只发生在计算机工业领域，这里的生产力确实达到了两位数的增长，但是整个行业占国内生产总值的比例小得不值一提。

自从有人提出新经济以来，前几年的舆论界出现了一种明显的现象：只有一部分（通常还是很小的部分）表现出色的事实就被夸张到代表了一切。这是在分析过程中往往会犯的一种严重错误，因为这种错误会以危险的方式误导别人。人们就会看不清全局，或者有意不看全局，只看到更大更好的局部。人们本来可以根据数据做出理智的解读，结果也就不看清事实的真相了。

芝加哥西北大学的罗伯特·戈登教授对这一题目做过最好的研究。他的论文读起来不容易，但结果则很清楚，也比其他任何东西都更加有力地批驳了有关新经济的言论，因为他研究的正好是那些新经济真正应该体现出来的新东西，研究的是别人所宣称的巨大的生产力增长。

债务

20世纪90年代下半期，真正推动金融发展和股市腾飞的，既不是真正的生产力增长，也不是真正的盈利和真正的经济增长，而是支配那些所谓的投资者行动的幻想。

我之所以这么强调，是因为其中可以看到将来关键的潜在危险。从幻想中醒来将是突然的，对许多人来说是惊愕的，因为他们必将发现自己原来的期望没有任何依据，没有牢固的基础，经济局面也只是普普通通。原来以为经济和以往不同了，出现了新的更好的局面，而且这样的局面将一直保持下去。经济成绩在长达多年的集体误信背景下实际也只有一般水平。

人们虽然可能受到幻想的驱使，但仅此一点当然还不能把股指推动到创纪录的高度。能够导致股市出现世纪牛市的一定还有其他具体因素。无论人们所关注的焦点多么虚幻，但真正关键的驱动力——债务，却是那么真实。

第一个因素是美国的私人债务。这里有两个重要方面：一方面是美国人几年来普遍出现的不存钱现象，储蓄率是负数，达到大约-5%；另一方面是住房贷款的债务成堆，这主要是美联储低利率政策导致的后果。由于利率下降，仅是1998年就有1.8万亿美元流入了住房抵押市场，其中的2/3全部被用于以前抵押的再融资。

那些所谓的政府资助企业（GSE），如房利美、房地美、联邦住宅贷款银行系统等，它们在其中起了重要的负面作用。这里不便具体对这些机构的功能展开来谈，值得一提的是：花在住房建设上的每1美元，就有贷款受信人债务10倍的钱通过所谓的GSE企业流入了资本市场，主要流入了股票市场。用德国人的理解是：美国人相信股市永远上涨，首先用尽了他们的储蓄，其次欠了房产的债，最后购买股票。

第二个因素是企业债务。在股票市场高速上涨的时代，在新股票发行一直达到离奇价格的时代，只有很少人注意到负面的结果。至于那些已经发行出来的股票，为了维护这些股票的指数，上市公司为了维护自己的股票期权，为了美化盈利指标，都来回购自家的股票，有的是通过贷款来支付；另外还有收购和接管其他公司所需要的钱，不能拿自己的股票通过股票交易的途径来支付，而是同样也需要贷款。有些行业里的企业债台高筑或资不抵债。例如电信行业的最新数据可以最清楚地说明问题。

德国电信的营业额为355亿欧元，盈利15亿欧元，但债务达到了620亿欧元。美国电信运营商AT&T的数据如下：营业额624亿欧元，盈利55亿欧元，债务720亿欧元。英国电信的情况略微好一点：营业额365亿欧元，盈利3.4亿欧元，债务320亿欧元。这样也就让众多的银行出现了风险。

上面提到的公司以及情况类似的许多其他公司想要通过出售股权，或者通过子公司和业务领域的上市来降低债务。但是它们全部的技术价值成了问题之后，股市上的担心普遍开始代替了贪婪后，难以设想这种意图会有大的成功。

美国债务的第三个因素是外贸赤字达到了历史最高点，而且暂时还看不出任何稳定或减弱的迹象。其他的债务因素包括金融衍生产品和保证金债务，这两者都达到了历史最高点。美国的债务转变成了新的形式。前不久还是国家的债务，现在就成了私人、企业和外贸的债务。为了良好的秩序需要加以补充，国家预算绝不是如人们一直宣称的那么大方，所谓的总体公共债务依然在增加，公共债务在1999年（按扣除旧债务计算）达到了5210亿美元。表面上的消除财政赤字主要还是靠财务上的技术处理和美化了的数据来达到的，并非靠真正的经济成绩。总的来看美国的债务形势，国内生产总值中每增加1美元，产生的却是3美元的新债务。

附录B　2008：德国，比有些人认为的更加健康[98]

德国面临的联邦议院选举促成了一场关于国家现状，尤其是德国经济现状的讨论。这场讨论涉及的经济方面话题趋向于采用错误的评价标准，走入了错误的方向。德国实际上要比人们愿意接受和能够看到的更好。

过去德国曾有过喜欢高估自己的时代，今天的情况倒过来了，虽然一部分针对德国国家现状和政策的批评有道理，但有许多则必须改过来，这不仅涉及德国，而实际上涉及的是所有国家。只不过在德国讨论得更加激烈、更加彻底，甚至也可能比其他地方更加艰苦。这并不表明不值得讨论，至少能使情况不至于更糟，这本身已经是成绩了。

对“现状”的抱怨比其他任何地方都多，这算是德国企业家和高层领导中的一种社会现象。实际上虽然大家都知道，在任何环境下，作为企业家都应该获得成功，尽管这样的话听起来不舒服，但德国确实一再获得了成功。德国经济在数十年来一再证明即使在困难条件下（常常是受政治影响）也能保持竞争力。可以这么说，德国经济在近50年里经受了特殊压力下的“持续性的体能训练”。首先是战后的重建问题；其次是经常出现的汇率波动，出现波动是因为德国联邦银行让德国马克保持坚挺，因为高工资、高福利国家的成本，因为激进的工会，因为两德统一带来的负担，还有欧洲一体化的相当一部分代价至今仍要由德国来承担，而其他国家却从中获得好处。

上述问题导致的结果是，人们不得不在困难中寻找机会，而且也确实找到了机会，使经济从长期来看，基本上保持了比其他任何国家更为卓越的成绩和更强的抗风险的能力。

错误的比较

对政策的批评无论多么有道理，特别是针对就业市场和税收负担的批评，人们把关注的目光固定在这些方面却掩盖了另一种危险，那就是可能忽略了经济内部的、可能更大的危险，对这种危险至今几乎没有被讨论到。我这里要用一点强烈的口气提出来，那就是德国经济和企业领导的“美国化”现象。

这里所指的是照搬美国经济政策和企业管理表面上的成功模式，最主要的是面向股东价值的公司治理理论，这必然带来一系列灾难性的后果，包括纯金钱思维的短视行为，依赖股市和股市评论，对个人的崇拜，从精神腐败到经济犯罪，排斥投资与创新，还有利润最大化和所谓的资产增值经营战略带来的实力消耗。这一切现象今天在美国都可以看到，也越来越多地成为检察官的调查对象。

把目标放在错误的比较上，其后果是忽视或低估了德国的长处，这种长处就得不到发挥。还有的后果就是人们参与进了难以取胜的竞争中，因为这种竞争不仅是按照别人的规则来进行的，而且还是用对手的方法来进行的。

与普遍认为的观点相反，只有一小部分人接受美国的思维方式是由于市场或者被大量鼓吹的全球化所迫，更大部分是自愿被误导后相信美国方式是通往成功的钥匙。

推动美国化的主要理由是美国经济在近10年里看上去取得了非常突出的成就，这些成就超越了以往的任何规模。人们相信这样的成功就是通过上面提到的公司治理的思维方式取得的。对美国经济成功的误判以及猜测的原因，都建立在错误认识上，如此严重的错误认识还是罕见的。我们没有理由钦佩，也没有理由效仿。

我在2000年12月对美国经济已经做过分析，现在没有更好的内容来做总结，因此就再来引用一下当时的话：

根据普遍认为，美国经济克服了20世纪90年代初的3年衰退之后，开始了历史上从未有过的最长增长期。在连续8年的高增长中提供了1700万个就业岗位，失业率下降到了30年来的最低点，伴随而来的是最大的经济增长和第二次世界大战以来的最大盈利。经济走上了快车道，通胀率下降到了自20世纪60年代以来的最低点。旧工业企业通过大量的结构改造，生产力得到明显的提高。另外美国在高新技术领域和通信领域取得了领先的地位，这些领域显示出了最强的增长率。这一切成就导致了股票市场的繁荣上升，并逐年打破新纪录。股市的蓬勃发展没有被看作是投机泡沫的现象，而是被看作旧经济模式发生了根本性的转变，即转向了新经济模式。投资方面主要进入全新的希望领域，特别是信息技术和生物科学领域。所以被认为“一切都不同了”，以前的规律都不起作用了。影响特别深刻的是，从未取得过的生产率增长，持续出现的企业重组，也包括旧经济部门。因成功推行的“准时化管理模式”带来了低库存，另外还克服了预算赤字，保证了公共财政的好转。

因此美国经济根本上被看作是健康和有创造力的，虽然需要一定的降温及其相关的股市调整，但不会对金融体系有较大的干扰，绝不会出现股市下跌，更不会出现股市狂跌。2001年人们普遍认为，经济在最糟糕的情况下将“软着陆”，并达到高水平的稳定，以作为下一步持续增长前的休整。实际上人们以为经济周期不会太长。具有代表性的意见可见于《华尔街日报》1998年6月刊登的麻省理工学院经济学家多恩布什的观点：“美国经济可能不会出现多年的衰退。我们不想衰退，我们并不需要衰退，我们有办法保持目前的增长，我们将不会有衰退。此次增长将永远继续下去。”

大多数人认为，美国有着世界上和有史以来最强大的经济，其他所有国家的经济都远远不及，这种状况还预见不到终结。我们要拒绝这种观点，当然这种观点的出现并不奇怪，同样简单而又有说服力的思维逻辑得到传播：只要像美国那么做，那么你就会取得像美国那样的成功。这个逻辑只需用一句话来评价：它是错的！

美国经济的假象

所谓的美国经济奇迹是表面现象，从来没有真正出现过，只不过是媒体炒作的结果。事实正好是奇迹的反面，从今天看来就是无法阻挡地走向灾难。

美国经济既没有特别的增长，也没有高盈利，既没有生产力增长，也没有公共财政的好转。那不是经济奇迹，而是假消息，从方式上看与20世纪20年代的情况相似。20世纪前20年是“新时代”，最后20年又是“新经济”。懒得动笔的记者们可以把《华尔街日报》和《纽约时报》上当年的头条新闻直接拿来用。

从已经公布的数据看，美国经济的增长率从第二次世界大战以来每个较长的时段做比较，根本没有比以前阶段更为强大。20世纪90年代所表现出的增长率不仅仅是美国，其他地方也一样。

即使那些不算特别突出的数据，要是搞清事实的话，也必须做出重大的修正。如果真的有人去做，那么将会得到这样的结论，20世纪90年代的美国经济实际上差不多是零增长，其中也由于受到了自第二次世界大战以来最大的投资疲软的影响。

出现增长的只有在两个领域，一个增长领域是金融领域，但以一种早期就可以看出不可持续的方式增长。这些增长还造成了资源投放的严重错误，又导致今天不得不要对所有金融机构进行大量重组，而且还远远没有结束。

另一个增长领域是计算机行业以及相关的计算机外部设备制造业和软件业。一方面是这个领域的产值还不到国民生产总值的10%，也远没有媒体宣传的那么重要；另一方面这个增长率是通过所谓的享乐价格指数[1]严重夸大了的，在有的年份里甚至最大达到20倍的泡沫。

世界上没有另一个国家是采用这种统计方式的。结果是，美国统计出来的是美化了的数字，而其他国家拿出来的是实际数字，两种数据没有可比性。目前有关当局在开始把数据向下修正，对此自然已经没有人去关注了。

采用享乐价格指数虽然得到了好看的统计结果，但却是一种糟糕的经济思维。由于计算机行业的价格持续下跌，而计算机的性能越来越提高，有人认为把这些产品像通行的做法那样把销售价格作为产值来计算，那么这个行业的贡献没有得到正确反映。有人认为，必须把数据再加上一个表达技术贡献的系数向上修正。结果就是：美国产业界1995～2000年对计算机行业的投资上升了230亿美元，达到了870亿美元。再通过享乐价格指数的花招，又把230亿美元的数据扩大到了2400亿美元。当然这仅仅是统计学上的数字，实际并没有因此多增添1美元。

假如德国也这么计算，那么最近10年里对信息行业的投资就不是像公布的每年增长6%，而是了不起的27.5%了。这样德国就一下子从信息行业的发展中国家一举成为超级高科技领袖了，这样就没有人会认为，德国在技术上排在美国之后了。

还有一个导致虚假的增长率和投资增长率的统计效果是这么来的，美国人决定计算机软件不再作为经营消耗来处理，而是看作资本和投资。这样在1995～2000年间在统计上就得到了1100亿美元的增长。在德国没有人会想到这种奇怪的主意。

若扣除上述统计人为达到的效果，那么正如前面讲的，实际的经济增长率是零。只有在这个基础上才可以拿德国和美国来做比较，所以德国要比人们在讨论中认为的要好得多，在一些重要方面明显领先于美国。

除了计算机制造业这样的小规模产业以外，美国也从来没有出现过生产力增长的奇迹。美国芝加哥西北大学教授罗伯特·戈登是少数几位看清了公布出来的生产力数据的分析家之一。他几年来指出，过去和现在都没有数字上的证据支持所谓生产力总体上升的说法。误认为的生产力进步是由于采用的享乐价格指数后把国内生产总值抬得太高。

美国经济不仅没有出现值得重视的增长，统计出来的投资高潮假象发挥了抬升股市的作用，掩盖了相反的真相，即惊人的投资疲软。净商业固定投资达到了战后的最低水平。这里的主要原因是利润下降，这种现象在2001年就在美国显现出来了，但开始得还要更早。

所公布出来的看似美妙的美国经济增长状况主要应当归功于财会部门的创造性工作，资产负债表的美化以及虚假信息的艺术加工，但绝对不是真实的经济成就。这种结果的产生第一是通过值得质疑的股票期权不计账，另外从收入方面则又记入与此相关的税收优惠；第二是软件开支计入资产又不算折旧；第三是通过股票期权方式人为降低的工资成本；第四是通过大大提高超出实际的企业商业价值，有的直接算作毫无意义的商业价值的出售价格，但表现的是完全非生产性的虚假资产；第五是通过金融市场的操纵，包括股票回购计划。

目前看到许多企业的盈利超出了正常的程度，被“加工到”超出了合法盈利的界限了，有的包括通过对租赁业务明显的财务加工。除了其他花招以外，还有如纳斯达克100指数的公司2001年向公众公布盈利180亿美元，而同样这些公司在美国证监会（SEC）的报道中却亏损820亿美元。全世界都相信媒体报道的数据，美国证监会文件则没人去看。

由于回购本公司的股票以达到表面美化每股利润要付出真正的现金，公司为了达到自己造成的股市期望值，只能贷款。美国企业负债目前已经达到国民生产总值156%的历史最高，比10年以前几乎高了50%。

美国股市的繁荣不像世界媒体所宣传的那样靠真正的价值创造来支撑，而是像每次大规模的牛市一样靠贪婪和负债来托起，而这次又是那些联合了华尔街金融业的企业加上一批学业未精的经济学家队伍（实际上是部分华尔街的销售人员），在学术自由的外衣下对公众进行的全面误导。

那种所谓的新模式并不像人们所宣称的那样使经济变得更透明，而正好相反。在一味追求更高股指这种自我造成的压力下，一再公布新的所谓“备考盈利指数”，其目的只是在漏洞百出的理由下消除开支项目。

这一切现象不仅被顺从的会计师、腐败的分析师和股市大师们掩盖住了，而且还在那些大胆的创意下得到发展。目前谁都知道，这些都成了检察院和证监会的调查对象，就连总统也不能对此置之不理了，因为这里潜藏着民众的愤怒将带来政治上的危险。

对股市盲目乐观的结果是美国人把储蓄的钱和两代人的养老金储备纷纷“投资”到了充满风险的证券市场，光是2001年就失去了50000亿美元，整整达到了国内生产总值的一半。这很有可能引发美国历史上最为严重的社会问题。我早在1997年这本书的第1版时就在谈到“有效的企业监事会”[99]中指出，因为当时就知道，资本主义的真正敌人不是自己公开宣布的已知的对手，而是叫得最响的支持者。

除了企业的债务以外，美国经济奇迹的另一个现象是所有其他经济领域也有巨额的债务，尤其是消费者的债务。20世纪90年代初的国民储蓄率还在8%，到了20世纪末则到了0以下。

还有那个被引以为豪的财政预算奇迹也从来没有出现过。美国的公共债务依然在上升，今天已经超过了历史的最高点。1998年来一直让全世界仰慕的美国联邦预算盈余也就像企业的盈利一样是财务部门的花招，根本不是真正的成绩。自1998年以来，根本没有如被公布出来的7100亿美元盈余，实际上却积累了16440亿美元的赤字，总的误差达到了23650亿美元。这里还根本没有算上各州和地方的债务，以及外贸赤字。

2001年的国民收入上升了1780亿美元，债务却增加了2万亿美元，其中非金融领域1.1万亿美元，债务上升比国民生产总值快了10倍。

美国过高的信贷增长流入到3个不产生国民总收入、不产生生产性投资的领域：商品进口，靠企业并购和收购实现没有效益的企业扩张战略，还有金融投机。

最近5年的大多数美国经济数据或者是错的，或者就是被误解的，又得到媒体的有效宣传。公众的行为被引向错误的方向，结果又导致了资金的错误投放。当经济会永远向上增长的幻想破灭以后，金融市场上出现的第一轮灾难需要克服，这时需要的大幅调整就要耗费时间和资源了。

因此没有理由要把美国作为标准来衡量德国经济的弱点。有事实值得注意，有人钦佩和美化美国经济，即使有经验的企业家和管理者也拿美国的经济奇迹来比较，以尽可能清楚地看到德国的糟糕情况。同样值得注意的还有一些危险现象，有人多么幼稚地去仿效美国的企业管理、美国的教育、美国企业的管理理念，还有听从美国顾问的建议，认为这就是经济奇迹的原因。

畸形发展也有长处

德国经济和许多其他国家一样，在表面看来永无休止的繁荣中也表现出畸形发展，但和美国经济比起来程度要远远轻得多。德国经济受到的损失实际上就是盲目效仿美国企业管理办法的结果，尤其是学习以股东价值为导向的公司治理理论。

由此在经济上出现的损失和弱点至少和德国政治上由于失误所带来的损失一样严重，同样值得彻底讨论和批评。人们在经济领域可以比政治领域做出快得多的改正，而且效果也明显得多。

经济界有理由认为政治是有缺陷的，但必须想到，政治错误即使不是被大多数人，也是被相当一部分的民众所欢迎和拥护的。而经济的情况则完全相反：经济上面的错误绝对不会有大多数人的支持，甚至连称得上的少数也不会有，相反却可能会引发激进的对立。

德国有新的工人斗争特色的社会环境是一个值得严重关注的信号。工会提出的要求可能建立在错误的事实和理由上。如果人们看到，前不久隆重登场的企业集团掌门人首先想到的是他们自己个人的好处，他们没有如规定的那样想到企业的利益，那么人们自然就会把情感发泄出来。如果因为管理者的错误决策而出现了损失，必须裁员，比如国外的集团总部决定解雇德国工人，企业不再承担员工的个税，而管理者尽管有明显的失误却毫无损失地拿了数以百万计的补偿金下台，那么再来恢复人们对经济的信心就几乎是不可能的。

在媒体社会里，经济上的错误人人看得见，也人人感觉得到。公众对这类事情是敏感的，实际也只有少数几个人和经济的某些方面出了问题，主要是在大企业里；而按照创造价值和员工人数来看，比例大得多的中小企业领域，经济繁荣的泡沫几乎没有影响到那里。

中小型企业在近年来几乎没有在媒体里出现过。被报道的一方面是那些“巨型集团公司”“有魅力的企业老总”；另一方面是那些“新经济企业”。两者早就不是典型案例，但还是作为被报道的对象。

尽管德国的企业领导被误导的后果也不容小视，但德国的经济状况与美国比起来不仅不需要担忧，而且在一些重要方面还表现得更好。如果要说有经济奇迹的话，那么德国汽车工业就可以算是其中之一。德国的汽车企业在20世纪90年代初还情况很差，部分还有点凄惨。日本人在各地市场看来已经占尽了先机。在技术和质量上，按照不同的汽车等级，双方旗鼓相当，或者相差无几，而价格上则是日本人明显占了优势。日本人让美国和欧洲的汽车业学会害怕。大众汽车公司深陷亏损，生产力落后竞争对手25%～30%，戴姆勒-奔驰公司由于董事长埃查德·罗伊特在10年时间里推行了一种难以形容的多样化战略，保时捷由于它的过时式样和落后的生产，离倒闭已经不远了。

整整10年以后，德国拥有了世界最好的汽车工业，把日本的汽车业和美国的一样打败了。斯堪的纳维亚的汽车业已被他国企业兼并，意大利的尽管还在经营，但除了一些知名品牌以外都已被边缘化了，法国的汽车会怎么样，要等到下一步再看了。值得注意的是，德国汽车业的经营管理没有照搬美国的，这是个例外。尽管股市分析家的批评很激烈，但这无关紧要，重要的是着眼长期的战略和可持续的创新。

外国公司的并购危险暂时还存在，人们必须认真对待，但做出的反应要比电信部门所发生的不同，也聪明多了。欧洲飞机制造业在德国人的很大影响下获得了类似的成功。10年以前美国飞机制造业的压倒性优势由于空中客车的成功几乎使形势倒了过来。更加有利于这个行业的是，它自己能够承受内部的权力斗争。在其他领域如机械制造、部分制药工业等其他一些行业，德国经济完全可以与人媲美。

也许今后几年的德国汽车工业也会和别处一样出现问题，比如发生财务亏损和裁员。它也要面对世界经济问题，但是它处在一个优势的位置上，面临的困难改变不了这里已经做出的巨大成绩。聪明地利用日本和美国的弱点，战略上唯一的成功机会是：用自己的优势来攻击竞争对手的弱点。有的企业不这样做，它们让企业美国化，再来和美国人竞争。模仿人家要获得成功，除非你做得比人家还好。日本人在10年以前证明了这一点。德国人不可能学到比美国人还要好，他们只能成为更好的德国人，比别的德国人取得更大的成功。

强势的利用

要治病的不是德国而是世界经济，不过德国显然也免不掉。不仅是美国而且基本上所有国家的经济的衰退都是源自美国20世纪90年代的错误理论导向的结果，建立在资源的错误分配上，影响了经济的快速和可持续增长。

几乎各地都认为美国经济出现的问题是个短期的所谓的“V型回落”，现在看来要失望了，因为这是结构造成的。其他国家的经济情况也是如此，美国式的经济一度被狂热地大肆吹捧，被当作新的天堂，亚洲经济小巨人以及大多数拉美国家情况都受到很大影响。

就像20世纪80年代中期到20世纪90年代末普遍相信日本的优势一样，认为美国的企业管理基本上存在普遍的优越性同样是幼稚的。美国的经济有欧洲经济所没有的长处，但也有它的短处，我们要学习的是人家的长处。美国的公司治理和一般的企业管理都不属于学习的对象，与人们普遍想象的相距甚远。有经验的人一开始就看清了，所以没有犯错误。

从上述原因看，再来抱怨德国的政策没有什么意义，企业家和公司管理者们必须意识到，有必要做出彻底的重新调整。要坚决摆脱20世纪90年代那时的好高骛远的想法；做好度过一段寒冷季节的准备；严格执行面向客户的经营战略；毫不犹豫地提高生产力，专业的创新管理，企业的各个部门摆脱幻想、狂妄自大和说大话；理智地审查各个层次的成绩和责任，以上这些应该是今后几年最重要的工作目标。要让那些骗子、伪君子在公司里得不到机会，他们在20世纪90年代得到的机会已经太多，现在必须拿点真材实料出来了。

有能力的企业领导总是反对赶时髦的潮流，他们在思想上不受流行思想的影响，他们掌握着企业管理的技巧，他们身上体现了谦虚和理智。这对于经济的重新调整将是必要的，也可以更好地动员起人们的创造热情，而不切实际的愿景和幻想只能导致错误的期待和希望。

德国的企业界比大多数其他国家更懂得客户效用和质量。在重要的领域里占有很强的市场地位，部分还是领先地位。德国一如既往地拥有一支杰出的中小型企业队伍，其主要特点不是投资者心态而是经营理念。德国人擅长从长远角度考虑问题和行动，擅长度过困难时刻，一旦有必要也能够做出放弃。在德国如果告诉人们一个努力的理由，那么还可以调动起许多的创造潜力。

努力的理由可以通过政治来做到，也可以（必须首先）通过经济来做到，靠每个级别上的领导者。因为最重要的是较高及最高位置上的榜样力量。

[1] Hedonic price indexing,是一个广泛应用于飞速更新产品市场的特征价格模型，剥离质量变化对于价格的影响，得到只受时间影响的纯粹价格指数。——译者注

注释

1　与通常的观点相反，客户价值（顾客效用）是可以详细确定和评价的。我在另一套丛书中有介绍，参阅第一册《管理：技艺之精髓》（Management：Das A & O des Handwerks）2007年出版。另外请参阅马克·苏西尔与凯斯·罗伯茨两人合著的《客户价值的意义和价值》（The meaning and value of customer value）网络版2007年2月；马利克管理学中心圣加仑市www.mzsg.ch。

详细阐述和提出科学根据的有：罗伯特D.巴泽尔与布拉德利T.盖尔所著的《战略与绩效：PIMS原则》（The PIMS Principles：Linking Strategy to Performance）1987年纽约出版；以及布拉德利T.盖尔所著的《客户价值管理》（Managing Customer Value）一书，1994年纽约出版。

2　这方面值得一提的例子是，关于收益潜力和企业战略的关系这个在世界范围广受关注的研究计划的成果：罗伯特D.巴泽尔与布拉德利T.盖尔合著的《战略与绩效：PIMS原则》（The PIMS Principles：Linking Strategy to Performance）一书，1987年纽约出版。另外参阅就职于IIASA（应用系统分析研究所）的凯萨尔·麦切蒂的研究成果。一般的还包括以控制论为基础的企业管理的研究成果。关于这个话题请参阅我的另一本书，管理学系列的第二册：《公司策略与公司治理》法兰克福/纽约2008年出版。

3　《管理成就生活》（ Leisten Leben：Wirksames Management eine neue Zeit）弗雷德蒙德·马利克著，法兰克福/纽约2006年出版。

管理学系列丛书第一册：《管理：技艺之精髓》（Management：Das A & O des Handwerks），弗雷德蒙德·马利克著，法兰克福/纽约2006年出版。

《危险的管理学用语：为什么要避免》（Management ：Und warum man sie vermeiden sollte），弗雷德蒙德·马利克著，法兰克福2007年出版。

4　拿一个远一点的，但又是很形象化的例子来说：天文学上哥白尼以前的“善治”（best practice）偏偏就是与后来的标准相反的。

5　请参见我的管理学系列的第二册：《公司策略与公司治理》法兰克福/纽约2008年出版。

6　“公司治理是针对股民利益的这个原则的总称，在保障企业最高层的决策能力和效率的条件下，追求透明以及平衡领导与监督之间的关系。”伯克利，2002年，被瑞士的公司治理条例采纳，economiesuisse出版社2007版。（彼特·伯克利教授是瑞士公司治理条例的制定者）但在条例的第15条中可以读到：行政管理委员会主席代表社会利益领导行政管理委员会。既是股民利益，又是社会利益，在概念上被看作是一致的，这是非常成问题的，或者存在矛盾。

另一个比较普及的定义是：“公司治理这个概念是表示一个企业内部的领导和监督机构使各种不同利益群体之间达到利益平衡”（魏特，2001）。

7　参见：《德国公司治理条例》（Deutscher CG Kodex）2007版，第4.1.1和5.5.1节。

8　例如马丁·希尔布在他的《一体化的公司治理》（Integrierte Corporate Governance）一书中对于企业经营方面做了进一步的全面论述。柏林，海德堡2006年第2版。在该书中对于一系列问题都能找到新的、成熟的解决方案。

9　本章内容是本书第3版（2003）的引言部分，这一版的标题改为：彻底的重新定位。尽管一些基本提法与第1章的内容有所重复，但我还是保留了这部分内容。

10　参见《企业管理策略》（Strategische ），阿里奥斯·格尔威勒著，法兰克福/纽约2005年第3版。

11　如霍斯特·阿尔巴赫令人信服地证明的，拉帕波特的观点没有超出德语企业管理学在企业的评价理论方面早已经达到的水平。参见霍斯特·阿尔巴赫所著《股东价值与企业价值》（Shareholder Value und Unternehmenswert），刊载于企业经济学（Betriebswirtschaft）第71期（2001），643-674。

12　参见《创造股东价值》（Creating Shareholder Value）拉帕波特著，纽约1998再版，第1章。

13　例如他写道：“即使是股东价值最顽固的倡导者也认为，没有客户价值不能有任何股东价值。一个公司长期现金流量的来源是它的客户满意度”《创造股东价值》（Creating Shareholder Value）1986，1998再版。

14　参见附录中有关“客户价值”。

15　参见本书后面附录“美国经济的假象”。

16　另参见彼得·德鲁克所著《管理：使命、责任、实务》（Management），伦敦1973，627页起。该书中文版已于2009年由机械工业出版社出版。

17　《世界经济中的危机风险》（Krisengefahren ind der Weltwirtschaft）马利克/斯丹塔著，1990年苏黎世出版。

18　参见《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）彼得·德鲁克著，1993年伦敦。

19　牛津大学甚至在公元12世纪就已出现，后来相继出现了帕多瓦大学（1222年）、那不勒斯大学（1224年）、巴黎大学（1253年）、萨拉曼卡大学（1254年）、里斯本大学（1290年）和罗马大学（1303年）等。

20　参阅参考书目列出的G.Heinsohn，O.Steiger，PC.Martin所著的出版物。

21　这里以及后面谈到的盈利也可用资金收益来表达。

22　参见Linda Pelzmann（林达·佩尔兹曼）《马利克论经济每月通信》05/11。

23　参见彼得·德鲁克所著的《管理未来》（Managing for the Future）伦敦1992，该书的中文版已于2006年被机械工业出版社出版。

24　参见管理学系列的第二册：《公司策略与公司治理》2008年出版。

25　在我的管理学系列第二册：《公司策略与公司治理》一书里，为了语言上的简洁起见把这些指标统称为“核心效益指标”，简称CPC。

26　参见管理学系列第一册《管理：技艺之精髓》（Management：Das A und O des Handwerks）法兰克福/纽约2006年版；罗伯特D.巴泽尔与布拉德利T.盖尔合著的《战略与绩效：PIMS原则》（The PIMS Principles：Linking Strategy to Performance）纽约1987。

27　参见第7章。

28　增加值是指产品销售额扣除购入原始产品的价值，这与目前最常用经济附加值不一样。

29　参见《流动资金作为财务和收益的调节指标》（Der Cash-Flow als finanz-und ertragswirtschaftliche ），西格瓦特著，斯图加特/多黎士1994年第3次修订版。

30　《交叉思维的艺术》（Die Kunst vernetzt zu denken）弗雷德里克·威斯特著，慕尼黑2007年版；《管理学策略，复杂的系统，论管理学中进化系统的控制论》（Strategie des Managements，komplexer Systeme-Einbeitrag zur Management-Kybernetik Systeme）弗雷德蒙德·马利克著，伯尔尼/斯图加特1984年9月出版，2006年版；《仿生学的魅力：造物主的智慧》（Faszination Bionik：Die Intelligenz der ）库特G.布吕歇尔/弗雷德蒙德·马利克著，慕尼黑2006年版。

31　这个领域研究得最好的是前面提到的管理学控制论专家斯塔福·比尔，他写了关于“有生命力的系统模型”的文章，这个模型是管理学理论上最伟大的创新之一，可惜了解这些文章的人并不多。“The Heart of Enterprise”（企业的心脏）伦敦1979年，斯塔福·比尔；“Brain of the Firm.The Managerial Cybernetics of Organization”（公司的大脑，组织管理的控制论）奇切斯特1972，1994年。

32　如前面所提到的，暴富者只是极少数，但媒体却把经济界的个别现实放大到了危险的程度，使其成为社会中的不稳定因素。

33　英国二级制权力模式的普遍做法是，企业监事会和董事会最高层领导分别由不同的人担任，一个是主席（Chairman）；另一个是执行总裁（CEO）。英国95%的企业都采用这种做法，普遍认为该方法获得了更好的治理和企业效益。美国企业采用这类做法的只占了15%（《经济学人》，2008年5月24日数据）。瑞士的公司治理条例中也建议这样做，但人们并不是在全心全意地执行。德国早在1936年就引入了企业二级制权力的管理模式。

34　详见我的管理学系列图书《把握复杂条件》（ Meistern）的第1册和第2册。

35　参见我的《公司策略与公司治理》一书，或访问网址：www.malik.ch。

36　在公司治理条例中，公司的目标和任务有的没有写入，有的写得不清楚。通常包含的是正式规定，但几乎没有实质内容。

37　2008：这里可能有人要提出异议，认为企业主本人总是能监控自己。他虽然不一定要由企业监事会来监控，但应该是由他的客户，尤其是由他的财产责任来监控，这种财产责任在集团机构里大量缺失。

38　这个方向的发展是有成效的，企业法人和企业责任已经成为当今的公司治理文献中的标准内容。

39　这是控制论的一个基本原则，也是系统运行的必备条件。这方面的理论、实例以及解决方案请参阅管理学系列（Management：Meistern von ）的第二册：《公司策略与公司治理》弗雷德蒙德·马利克著，法兰克福/纽约2008年出版。

40　失控的苗头已经显现，到此书的出版还看不出将发展到何种程度。事态发展的导火索是戴姆勒-奔驰公司高层领导的收入参照了克莱斯勒公司管理者的标准。

41　参见《慕尼黑公司法手册》（ Handbuch des Gesellscha-ftsrechts），第4卷：股份有限公司，慕尼黑1988年版141页。

42　参见《慕尼黑公司法手册》（ Handbuch des Gesellscha-ftsrechts），第4卷：股份有限公司，慕尼黑1988年版175页。

43　参见《慕尼黑公司法手册》（ Handbuch des Gesellscha-ftsrechts），第4卷：股份有限公司，慕尼黑1988年版175页。

44　一直以来“公司治理”（Corporate Governance）这个名称某种程度上强行扩大了应用范围，结果与其说让人清楚了还不如说是更加模糊了这一概念，理由请看2008年新版前言。

45　人员规模无需一定要达到最大的规定数才能明显提高工作效率。

46　《瑞士企业监事会的企业监督》（ durch schweizerische ）B.U.格劳斯著，1990苏黎世。

47　这一情况有所改善，但没有达到良好的程度。瑞士大型股份制企业的监事会约有12人，我认为还是太大。如果分析一下沟通的需要就清楚了，12名成员内部就已经有132个相互关系，如果另加5个委员会分别由4人组成，又要增加60个关系，这样就要处理好200余种关系，会议时间、会议组织自然就不够处理潜在的复杂关系。尽管瑞士的公司治理条例里建议“小规模”，瑞士企业的监督机构还是由于不必要的规模降低了他们自己的工作效率。即使有用意良好的公司治理条例，还是不能弥补这一点。这里的问题没有得到处理，看来还没有被揭示出来。德国企业里，由于监事会有参与决定权，降低了工作效率，既不符合企业利益，也不符合全体员工的利益。值得注意的是，无论是在德国还是瑞士的公司治理条例中，有关监事会规模问题甚至连建议都没有，尽管这可以算是提高公司治理效率最有效的措施之一。

48　公司治理条例里规定或推荐的标准型委员会并不是一种进步，而实际是减弱了监事会的办事效率和责任性。

49　《企业监事会的变化》（Der Aufsichtsrat im Wandel）布莱希尔·科努特著，贝特斯曼基金会出版社1987年出版。

50　《董事会主席》（Der Verwaltungsrats-）温德尔F.R.著，多黎士1995年出版。

51　《美国经理人协会关于总经理专业性的报告》（NACD-Report on Director Professionalism），华盛顿1996年出版。

52　这样的人员在监事会中曾经占普遍多数，数量几乎达到2/3，前任董事会主席或执行总裁进入监事会是常见现象，现在大约只有1/5人数，这是一个进步，但奇怪的是居然要经历这么长的时间才达到今天的状况。在德国的公司治理条例中已经包含了这条禁令。

53　即使如德国公司治理条例规定的5个职位，我也认为太多了。

54　《慕尼黑公司法手册》（ Handbuch des Gesellschaftsrechts），第4卷：股份有限公司，1988年273页起。

55　目前流行的1年制任期虽然提高了人员的流动性，但不利于工作效率。不过这一缺点通过连任得到了弥补。

56　我想起了“如果你不能卖，那你就照顾着吧”这句名言，参见本书第6章和第12章。

57　参见《变化中的企业监事会》（Der Aufsichtsrat im Wandel）布莱希尔·科努特著，哥塔斯洛1987年出版，及《瑞士企业监事会的企业监督》（ durch schweizerische ）格劳斯·布尔诺U.著，苏黎世1990年出版。

58　这个数量已经超过了规定的每年最低4次会议的数量。瑞士没有法律上的规定，“瑞士最佳实践条例”中建议“一般”至少4次，还加上“若有必要”（第14条）。

59　参见《变化中的企业监事会》（Der Aufsichtsrat im Wandel）布莱希尔·科努特著，哥塔斯洛1987年出版，及《瑞士企业监事会的企业监督》（ durch schweizerische ）格劳斯·布尔诺U.著，苏黎世1990年出版，第41页。

60　参见《慕尼黑公司法手册》（ Handbuch des Gesellschaftsrechts），第4卷：股份有限公司，1988年289页。

61　目前的法律规定还是如此。

62　参见《变化中的企业监事会》（Der Aufsichtsrat im Wandel）布莱希尔·科努特著，哥塔斯洛1987年出版，第45页起。

63　参见《瑞士企业监事会的企业监督》（ durch schweizerische ）格劳斯G.U.著，苏黎世1990年出版。

64　参见《变化中的企业监事会》（Der Aufsichtsrat im Wandel）布莱希尔·科努特著，哥塔斯洛1987年出版，第45页。

65　参见《慕尼黑公司法手册》（ Handbuch des Gesellschaftsrechts），第4卷：股份有限公司，1988年197页起。

66　在布莱希尔对德国的调查中没有看到涉及这方面的话题。

67　要成为这里所描述的企业，需要建设按照控制论为基础的管理体系。参阅我的另一本书《企业策略与公司治理：如何进行自我管理》（Unternehmenspolitik und Corporate Governance：Wie Organisationen sich selbst organisieren），法兰克福/纽约2008年出版。

68　让企业监事会里的职工代表单方面为股东利益服务，只能导致腐败，否则他们就积极地为利益相关者群体即职工的利益服务。这个僵局可以这样来避免或缓和，那就是始终毫不妥协地把企业和企业的效益放到公司治理的中心地位。

69　参见《变化中的企业监事会》（Der Aufsichtsrat im Wandel）布莱希尔·科努特著，哥塔斯洛1987年出版，第64页。

70　这方面请参阅我的管理学系列的第2册。

71　参见《变化中的企业监事会》（Der Aufsichtsrat im Wandel）布莱希尔·科努特著，哥塔斯洛1987年出版，13页起，和附录。

72　详细内容参阅《公司策略与公司治理》第IV部分，弗雷德蒙德·马利克著，法兰克福/纽约2008年出版。

73　参见《管理：使命、责任、实务》（Management）彼得·德鲁克著，1973年伦敦出版。该书中文版已由机械工业出版社出版。

74　参见我的《危险的管理学用词：为什么要避免》（ Management ：Und warum man sie vermeiden sollte），法兰克福2007年出版。

75　这方面内容详见《管理学：把握复杂条件》（Management：Meistern von ）系列图书的第1和第2册。

76　由于利益相关者价值理论成为企业活动的唯一指导原则，忽视了企业战略，纯粹的生产观点占据了经营管理的中心地位。

77　参见《行政管理者的行为》（Executive Behaviour）苏奈·卡尔森斯著，斯德哥尔摩1952年出版。

78　执行总裁职位在1995～2005年间的过度频繁更换看来已经趋稳，但“与业绩挂钩”的淘汰率还是被看作是积极的。这里的“业绩”显然是企业的“财务业绩”而不是“繁荣业绩”。

79　参见《管理：使命、责任、实务》（Management）彼得·德鲁克著，伦敦1973年。该书中文版已由机械工业出版社出版。

80　按照德国的股权法，董事会主席不等于英美国家内的CEO。德国股权法中的董事会的作用相当于集体组织；股权法第77条。

81　参见本书第12章。

82　为了避免误解，数学和物理界的混沌理论是一种进步，而转用到管理学上则是站不住脚的，另参见本书的第4章。

83　马歇尔于1939～1945年任美军总参谋长，此后任外交部部长，接着又任国防部长。

84　我不得不承认，肯尼迪是我年轻时的偶像，也是当时大多数同龄人的偶像。他具备了一切我们认为重要的东西。

85　参见我的《管理成就生活》（ Leisten Leben：Wirksames Management eine neue Zeit）一书，法兰克福2006年出版，第二部分第5章。该书中文版已由机械工业出版社出版。

86　参见《五星上将乔治马歇尔：战士与政治家》（General of the Army George C.Marshall：Soldier and Statesman）克雷爱德著，纽约，伦敦1990年出版。

87　有些出了问题的大公司都是高层管理者在这个方面的失败，其中一个汽车制造企业还反复出现过此类问题。公众一般很少知道领导层的这类缺点，但在企业内部以及周围的同事圈里则是热门话题。

88　参见《人活着的意义》（Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn）维克多·弗朗克尔著，慕尼黑1979年出版，1982年第3版。

89　媒体对高层领导的负面形象的报道与事实不符。

90　在股东价值的影响下，他们的薪酬计算已经发生了某些变化。收入的变量部分占了大部分，企业经理虽然有个人风险，但对他们的行为则不承担责任。另外由于金钱的刺激使错误的领导决策急剧上升，业绩补偿还依然是个可行的办法。

91　彼德·德鲁克在他的著作里多处提到，也在个人谈话中提到。

92　阿尔弗雷德P.斯隆把一个濒临破产的通用汽车建成了世界最大的企业，而且也是当时最盈利的企业。德鲁克把他称作“真正的行家”。参见《时代的旁观者》（Zaungast der Zeit）德鲁克著，多塞尔多夫1981年出版，第227页起。

93　在一些纯技术性企业里，以及比重越来越大的知识性产业里只需要人。

94　这方面的内容详见我的《管理成就生活》（ Leisten Leben：Wirksames Management eine neue Zeit）弗雷德蒙德·马利克著，法兰克福2006年出版。该书中文版已由机械工业出版社出版。

95　本书德语版出版以后出现了许多最高领导岗位的人事安排错误。

96　国有企业通常属于这类特征。

97　第一次由“马利克论管理”每月通信2000年12月发表。

98　这一章是我2002年8月为《马利克论经济每月通信》写的全文，法兰克福汇报曾经登载过删节版。我放在这里是要指出，有人低估了德国经济和高估了美国经济。当时我既没有淡化德国存在的弱点和问题，就如2002年有人批评我的那样，今天我也没有这么做。经过了将近5年的连续增长，每个人都可以看出德国经济的优势。德国自那时以来所取得的成绩是不容置疑的，当然就凭这一点还不能保证未来的增长。相反美国的弱点在当时早就可以清楚地看出来，但大多数人却视而不见。

99　2002年3月的由FAZ出版社出版的第3版中，标题改为“新的公司治理”，内容作了重要的补充。

作者简介

弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）

欧洲的管理泰斗之一，欧洲著名的复杂性管理先锋人物和管理教育家。

弗雷德蒙德·马利克教授1944年出生于奥地利，自1968年起就读于奥地利因斯布鲁克大学（Innsbruck University）和瑞士圣加仑大学（St.Gallen University），在经济学、社会学、系统论、控制论、信息论以及逻辑学、哲学等领域进行了深入的研究，获商业管理学博士学位，此后荣获终身教授资格。他是欧洲著名顶尖商学院圣加仑大学的教授和维也纳经济大学的客座教授。

1984年，马利克教授创立了著名的瑞士圣加仑马利克管理中心，并担任总裁。他是欧洲多家大型公司董事会、监事会成员，许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名管理人员。他的管理思想影响着欧洲诸多的管理精英及其管理实践。

弗雷德蒙德·马利克教授的管理著作极为丰硕，其中《管理成就生活》一书自2000年首次出版以来，一直位列畅销书榜，被评为欧洲十大畅销管理书籍，至今已再版3次重印30多次，并被翻译成14种语言。2016年，马利克教授在李克强总理同外国专家举行的新春座谈会上，向总理赠送了他的著作《战略：应对复杂新世界的导航仪》。1993年，弗雷德蒙德·马利克教授开始出版《马利克论管理——每月通信集》，在德语国家，它很快成为经济、政治和社会各界阅读最广泛的出版物之一。

马利克的管理思想

正在以下组织中得到运用

戴姆勒-克莱斯勒　宝马集团　德国莱茵集团

索尼　德国铁路集团　西门子

德国大众　德意志银行　保时捷

贝塔斯曼　Haereus

…………

华章书友交流群　331573788

欧洲管理经典

战略

——应对复杂新世界的导航仪

Strategie: Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt

[奥]马利克（Malik, F.）　著

周欣　等译

ISBN：978-7-111-41599-2

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目　录

译者序

前言　为进化革命而制定的战略性解决方案

第一部分　应对21世纪巨变的战略

第1章　在无法预知未来时应该用什么战略

第2章　21世纪的巨变

旧世界毁灭，新世界诞生

超大系统的超级改变

危机是新世界诞生的产痛

仅凭经济学不足以理解世界经济危机

毁坏机器：盎格鲁—撒克逊式公司治理方式

复杂危机和管理危机：神经系统的缺失

危机的第三幕：通货紧缩

新式运作：驾驭复杂状况

第3章　论新式运作的战略

第4章　当人们不知道该知的事：战略失误中的雷区

由操作数据造成的战略性误导

缺乏正确的信息

传统战略学说是错的

金融的优势

时间期限具有误导性

利润，状态良好，生存能力

可操作性及战略性

区分操作性指导和战略性指导的七个标记

1.操作数据会对企业管理造成系统性误导

2.企业管理的控制和信息系统只提供操作数据，尤其是金融和财会

3.操作数据描绘的图景越美好，战略性错误的危害就越大

4.战略性错误不可逆转

5.因为时间不够，战略性错误无法纠正

6.操作数据与数字缺乏战略意义，无法用来支持战略或反驳战略

7.那些从操作数据角度来看可能是有意义的行动，在战略上可能是彻底错误的，反之亦然

战略的思维陷阱

为什么增长不是目标，而是结果

规模具双面性

多样化需要技艺高超的复杂性管理

去除弱点不是一项战略性目标

正确的战略要避免数据的不精确

最好的战略不依赖于预测

陈词滥调和空洞言论使合理的战略化为乌有

第二部分　战略在整体管理系统中占主控地位

第5章　将企业运作起来

通过管理辅助系统加强领导效果

放之四海而皆准的正确管理

管理、金融市场与极限登山

给内行读者的一个实用建议

什么是主控

管理的基础模型及其基本方案

机构管理：通用管理模型

人事管理：有效的标准模型或称“领导轮”

集成管理系统：IMS

集成化战略的功能

第6章　以企业政策和商业使命指引方向

正确的目标

正确的目标带来成功

重点关注企业的健康

我们的目标是什么

正确的使命

正确商业使命的三要素

这个世界需要什么：需求

我们优于他人的地方：能力

什么能打动我们内心最深处：信念

多元素共同作用下产生的新事物

价值的来源

自豪、自尊和自信的来源

意义的来源

系统统览中的商业使命

作为主控效应的凝聚力

正确的成就

中央执行控制

CPC综合设施及其三重功效

第三部分　通过可靠导航在任何形势下驾驭复杂状况

第7章　改革战略导航

马利克—盖维勒导航系统

应对未来的正确战略

战略制定的任意性已终结

不靠预测，看到更远的未来

时间常数与系统故障时间

市场经济的极限：为什么经济学家看得不够远

必须注意的事：控制范畴和定位范畴

通过控制论操纵系统进行可靠运作

第8章　通过控制论导航进行可靠操纵

第一个系统层面：支付能力

市场经济就是通过付账单存活

支付能力控制

支付能力总是短期的

通过更换系统层面着眼未来

为避免编好程序的误控而做好保护

预警与预控

第二个系统层面：绩效

时间范围的扩大

第二个系统层面的开拓：新的定向信息

第三个系统层面：当前绩效潜力

从操作性管理到战略性管理

向战略业务单元转变

开拓第三个系统层面

将潜力量化：实际投资收益率和理论投资收益率

经验效应与具备防御能力的市场地位

绩效潜力的量化：PIMS研究

第四个系统层面：未来绩效潜力

如果连最佳市场份额也无济于事

最大革新与最危险竞争

开拓第四个系统层面

以革新的面具掩饰替代

战略的阿基米德支点

企业目的和商业使命之圈圆满了

生存和生存能力的循环

第9章　正确的战略——与经济形势无关：战略地图

像人脑一样排列和重组战略知识

战略地图

战略的交流与过境功能

战略地图适用正确行动

解决方案不变的客户问题

本源性客户问题和衍生性客户问题

在海啸中冲浪

超级改变的推动力

解决技术

市场现有的解决技术

自有解决技术

社会经济趋势

市场地位

市场发展

市场份额目标

自身的增长

什么是持续性增长，良性与恶性的增长

投资与降低成本潜力

经验效应

研究目标与发展目标

金融规模与结算规模

第四部分　跟随变迁：当今商业的成功因素

第10章　盲人摸象的终结：PIMS——正确战略的高阶训练

战略领导力

PIMS革命

战略性经济单位的战略

“市场法则”的发现

天才研究理念：决定赢利的是结构，而非行业

来源于生物学模式的新标杆管理法

PIMS数据组

75%的赢利取决于通用的有效因素

解答战略上的关键问题

8个影响成功的因素

第11章　战略的核心知识：认知的聚宝盆

市场地位

长久以来的成果稳定性

看似异常的现象导致新因素的发现

创新究竟好不好

收益能力的缺失之处

市场增长有多重要

PIMS因素的系统关联

PIMS和6个重要的绩效控制参数

PIMS战略发展控制论

针对高层管理人员的PIMS知识成果总结

对PIMS计划的评论

当一切都改变时，什么在商业活动中仍保持有效

第12章　冲破战略音障：三个PIMS先驱模型

了解经营潜能：PIMS-PAR模型

结果评估、里程奖励、人事决策和企业文化

认知中经常出现的误区：哪个业务单位需要哪些战略

向胜利者学习：PIMS-Look-Alike模型

从失败者身上吸取教训

这一切是如何配合的：MG导航仪和PIMS-PAR模型

动力工具客户价值地图——两颗不变的恒星：客户价值和竞争力

客户价值地图：客户价值相对论

第一因素：双倍相对质量导致客户偏好

客户如何看待世界

第二因素：相对价格

四重价值分析：自身形态和他人形态，客户和非客户

影响购买决定的关键因素是什么

反馈过程必须要贴合价值

第五部分　领先于变迁：新型商务的成功因素

第13章　在变革的大潮中恒定不变

模型的魔力——建立联系

我们也会被取代，创造性的毁坏

S形曲线交响曲：看清未来

简单增长程序

从增长到替代

当多个系统为了生存而竞争

发现时代变革的秘密推动力

百年周期：发明—革新—替代—开发

康德拉季耶夫正确吗：长期经济循环的节奏

自毁系统与自生系统

第14章　为21世纪巨变而革新：为成功做好规划

从技艺到革新手工业

关于革新的误解

误解一：革新是在实验室或研究和发展阶段产生的

误解二：创造力很重要

误解三：革新都是或大多数是高科技的

误解四：只有小型企业才具有革新能力

误解五：革新需要一种特定的性格类型

第15章　即便未知领域也可掌握：PIMS启动战略

整件艺术品启动型业务：革新成功的秘密

何为新业务

启动战略的成功需历时多久

新产品如何以最佳方式打入市场，最佳启动战略

新兴企业正确管理的真正技能

新兴企业成功概率的最大化

启动型业务的最佳环境

在正确的环境里选择正确的战略：用了解取代猜测

进攻性的市场营销是关键

价格政策无威胁性

为第二轮加速做准备

第16章　实施启动战略：有效革新的原则

制定高目标，占领市场领导地位和做出明确改变

为新事物提供创造空间

区分新事物与现有事物

在问题中寻找机会

向控管者要求第二个“第一页”

写下你的期待

确定边界条件

你需要最好的人

进行测试

将注意力集中在少数事务上

第六部分　管理方法的改革：不受限于时间和空间的战略方法论

第17章　陡峭攀岩：通往正确战略的最直接路径

第18章　通过超级协同整合进行变革

新领导方式的时代：运作中的量子跃迁

改变和革新：快速且有效

超级协同整合方法是什么，能够完成什么

运用

针对协同整合方法的典型关键问题

用于解决复杂问题且能同时使用的高性能方法

改变观点和振兴组织文化

超级协同整合有自费能力

进入小型团队和大型会议间的真空地带

自我调节的控制论关联程序

无等级之分的协作

常规条件下的普遍适用性

整体和部分

超级协同整合划时代的结果

超级协同整合的“魔法公式”

公司的大脑：通过控制论网状系统来实现类似大脑的运转方式

超级协同整合的一体化整体构架

抓住巨变时期的时机

事半功倍

民主触到复杂状况的边缘

第19章　超级协同整合的虚拟工具

敏感度模型，企业的GPS

把企业的贸易建立成控制论系统的模型

发觉系统中看不见的控制论

意大利面条模型

CPC的应用，通过PIMS和S曲线表示数量

外界的内部模型

瓶颈集中战略：动态专业化

为每个企业量身定做的专门化发展

成功运用的企业

EKS专门化：一条自然规律、4条原理和7个步骤

EKS的螺旋式成功：市场领导力及地位

MSA：管理系统审核——新型运作与实施

MSA的管理系统审核能提供什么

成果如何

管理系统和工具的系统一体化

操作室：以实时控制来执行

创造最好的执行条件

执行的新方法：将措施系统联网

通过敏感度模型实现系统平衡

在国家范围内实施和发展协同整合方法

通过操作空间实现实际时间控制

第20章　如同巨人也学跳舞：超高级协同整合

超级总协同整合方法：第一代变革

对于大批量人员的同时并行应用

从超级协同整合到超高级协同整合：第二代变革

一体化战略的企业发展过程

二维的超级协同整合

大规模的“光速”运动

应对全球变革的超级协同整合方法的指数

附录A　“管理：驾驭复杂状况”丛书的纲要与逻辑

基础

“管理：驾驭复杂状况”丛书之间的相互关系

对于复杂且动态的网状系统进行描述的可能与限制

冗余信息

图表

网络中的探索

马利克管理系统及其使用者

名称和身份

发展历史

运用领域和影响

管理和管理者的自治权

模块性和相互作用

为自己思考的人设立的管理系统

绩效潜力随专业合格度增长

自己开发者的自我激励

用心和肯定

向这些人致谢

参考文献

译者序

这是一部关于“改变”的书，它也将为你的生活带来改变。

这是一个变化的年代，就如马利克教授在书中所说。他多次提到“巨变”“革新”，在一个复杂又急剧改变的动态年代里，面对不可知的未来，我们能做什么？

最近一段日子以来一个关于改变的说法是，目前的形势就像从一个斜坡上把一个球滚下去，大家都知道它将在前面某一个地方改变方向，但谁也不知道它到底会滚向哪里。正如马利克教授所说，这个世界正发生着翻天覆地的变化，而网络带来的信息新纪元，其前所未有的复杂性和瞬息万变的动态特点，让我们生活在这个真实的世界，却又感觉无法确切地把握它。也许一切都源于这个世界正处于一个改变的阶段，新旧交替，还未建立一个新的秩序，处于“新世界”诞生前的混沌中，正如现在的世界在其诞生前的混沌。

知道我们所处的形势还只是一个方面，要如何去面对这样的形势，拿什么去应对世界的变化和新格局的诞生过程中随之而来的挑战？正因为这是一场前所未有的变革，过去多年沿用的经验已不再适用，人们需要的是用新思路创造出来的全新的解决方法。

好在马利克教授在对形势进行准确、清醒的分析和把握后，提出了适应性的解决方案。无论在任何年代、任何形势下，总会有适合当下的解决方法。本书提供了专业的解析，使用了德语国家学者独具特色的缜密的逻辑和认真、有责任感的分析，而源自犀利、一针见血、毫不留情的典型德语地区文化背景的表达方式，也让译者在翻译过程中不禁会心而笑。不得不赞叹，这是大师的口吻和风范。文中充满智慧的见解也一再引起我们的沉思。

翻译这样一部专业著作，同时语言又极具特色，为描述新事物进行很多创新思维和解析的工作是艰难的。尤其是，我们正处于巨大变革的社会背景之下，生活中时时面临挑战。2008年夏天金融危机爆发，此后改变就接踵而来。也有人说，2001年的“9·11”事件发生之时就已经是美国力量式微、世界格局发生改变的转折。情况进展至今日，每个人似乎都已意识到，我们能够把握的就是珍惜当下，做好现在我们能做的事情。而如何去做，怎样的选择才会适应未来世界，很多人并不知道。在这种情况下，发生最多的就是人云亦云、随波逐流。

能够在这个时候保持清醒和理性，不被变革的时代和他人的说服之词以及大众的恐慌和无头绪迷惑，做出个人的明智选择，这是聪明人追求的目标。马利克教授可以帮助你，他的语言深入浅出，专业的部分很专业，说理的部分明确好懂。语言用词的严密体现了德语作者惯有的认真、责任感和逻辑性。对于企业管理者和研究经济学的专业人士来说，这无疑是一部启发思路、增长学识的好作品。对于转换思维方式，打破旧的思维窠臼和限制，培养自己对于学习新知识和投身未来新世界变革的信心，是很有益处的。

“如果你想为这个世界带来一些不同，就要先与这个世界有所不同”。如果我们没有一些不同的思路，和所有人保持一致，那么我们就无法带来改变。如果在危机之前我们还没有被警示该做出改变了，那么，在这个每个人都知道必将发生改变的时刻，主动去顺应潮流，改变自己的思维方式、行为、选择，将是必要的明智之举。

感谢在翻译本书的过程中许多给予我们支持的人。希望读者能够与马利克教授有愉快的交流，也希望读者可以包容我们因条件和水平有限而出现的不尽如人意之处。

前言　为进化革命而制定的战略性解决方案

本书包含我为新世界的进化革命而制定的战略性解决方案，此类进化革命过程作为即将引发大讨论的21世纪巨变的一部分，已在如火如荼地进行中。

在此类进化革命中蕴含一种社会的堆芯熔毁现象带来的毁坏力潜能，但同时也具备产生一个新的经济奇迹及建立一种新的、更好的人性化运作的社会制度的潜能。发展要走哪条路，取决因素之一是提供给世界各地的领导精英们一些克服如此巨大挑战的解决方案，他们会选择其中他们认可的方案。此时传统手段断然不够用，因为恰是选用它们造成了今天的全球危机局势。

战略方案本身也会产生一股转变的力量，在此先略作铺垫，因为如此一来，这些方案便可推动进化革命迅速发生。但是革命并不使用暴力，而是一种必要的解放，从产生自20世纪在今日占主导地位的思想方式中解放，从组织和管理理念中解放，以及从过时已久的组织形式和社会问题解决程序的束缚中解放。

自2008年以来，在我的著作《公司策略与公司治理》[1]一书中已提及“公司进化革命声明”，其中有几个预言过的发展在近年间已成为现实，其中包括我在2005年已分析的金融系统开始崩溃。其他一些深入的转变，例如，在科技领域以及人类特别是年轻一代的社会价值结构、他们的世界观和对世界的感知方面，已经取得的进展如此之大，且无法再阻止这一趋势，应该在可能的情况下加快其改变并引导其向着建设性的方向发展。《公司策略与公司治理》一书提到的内容在当时被多数人认为是完全不可能的事，然而它们在很短的时间内已成为现实。

2008年我写道，知识将比金钱重要，信息将比权力重要。正在如火如荼进行中的金融系统的自毁是前者的例证，而社交媒介的全球效应日渐强大便是对后者的证明。人们再也不会像从前那样进行统治和领导了。

但是关于金融危机本身我在本书中会较少提及，因为对此我已在近15年发表了所有要说的，现在是用事实讲话的时候了。关于严格意义上的知识型社会，我在这里也只想略提一二。我更多地将为此种社会提供所需的战略知识、带有导航信息和控制系统的整体管理体系、新的战略方案和一整套更多维的方法及工具，来战胜新的挑战，并且能与一种新的社会秩序共同发展。

就像早期具有时代意义的变迁一样，这次也要将几乎全部的事进行根本的和彻底的改变。比如从前我们通过机械进行革命，而现在我们的革命则需要通过彻底行使全新的社会机构职能、它在各个层次的管理、它的战略和方法，以及控制论的自我组织和自我调节来实现。

21世纪巨变也是从旧世界到新世界的根本转变，迄今为止，它比任何其他社会变革都要大，因为它包括整个世界。我越研究巨大转变的影响力，当然还有其爆破力和相应的战略方案，就越受到语言的限制。描述全球联网系统的复杂性和用文字来表达它变化动态的同时性，就像用语言去介绍贝多芬的一首交响乐一样困难。

到了最后都缺少概念来形容新事物、变迁的维度和速度，以及随之而来的未知事物。即便这么说还没成为陈词滥调，“超级”和“超高级”也远不够概括巨变的规模。除此以外，这些概念来源于旧世界，鲜少能传达超出旧世界想象力的东西。

但是我时不时还要使用这些概念，因为我找不到更好的概念。比方说，如果用这里引入的新方法可以使做最复杂决策的速度比现在普遍快上100倍，团队效率提高至原来的80倍以上，同时在那些之前由社会的沟壑造成的最小的妥协都无法达成的地方，将可以在3天之内达成意见的最大一致，然后，如果这种解决能力已在几百项的应用中无一例外地带来了成功——大家觉得最能忠实体现这种功效的恰当概念是哪个？这一方面要明确全新的影响维度，另一方面，应该避免大话和广告词。因为大家无法用旧的语言来描述新事物，迄今为止的转变总是带来一种新语言，但是这只会伴随着变迁的进展同时产生。

从旧世界到新世界的巨大转变从根本上改变了一切：人们做什么，他们为什么做和怎么做，还有他们是谁、有怎样的世界观。它革新了社会的运作方式和组织结构。花一半的钱使运作效果翻倍只是众多挑战之一，尽管已经成为现实，仍只有少数人认同此解决方案的可能性。短短几年时间之后，人们将十分不解和同情地回忆起今天停滞的政治决策程序、自我羁绊的联盟、故步自封的董事会和监事会、缓慢腐败的改变进程、大部分组织机构的冷漠和自暴自弃、异常大型但无效的会议以及世界性组织的无助和无措。

人们将会对这些组织的领导者表示遗憾，但同时也会赞叹，即便越来越徒劳无功，他们还是在这些非人性的条件下做了最大努力并且尝试完成职责，因为就算最天才的赛车手也无法开一辆老旧的赛车赢得比赛。

但人们也会自问，尽管我已经发表很久并且我们已经在别处上百次成功运用这些新解决方案，为什么领导者们没有更早地获取它们。因为知道这些方案的人，也会马上找到迅速结束危机的新出路，甚至将它们作为迈入新世界的加速斜坡来用。由此，对我而言便产生了道义上的任务，尽全力去传播关于这些新的全球范围内可挽救社会的解决方案。

今天在旧的架构中有一些资金被毫无意义地捆缚着，通过新的解决方案，这些钱将重获自由，我们不用其来维护展示20世纪过时方法的博物馆，而将其用于建立新型大学，向下一代从他们学业的开始便传授那些如果缺少就会导致今天不幸的领导能力，比如竞争、网络化整体思考、作为整体学说的系统学知识、将控制论作为运作的科学来实践运用的能力，以及借助仿生学将最好的进化论解决方案用于社会文化机构的革新。这会使社会解决问题的智慧成指数级提高，因为所有这些可以在少于一半的时间内，在一个完全兼容且集成的专业中达到，今天运用我们的工具这一切都可实现。

在本书6个部分中，首先谈到了21世纪巨变的动态形势，其内在的危机风险和机遇潜力，以及新大陆诞生的痛楚。接下来的主题是战略导航效果惊人的控制论体系和战略地图，以及从已有商业经营和未知商业领域中通过实践而得到的数据，通过这些革新的新大陆得以开发。最后，我会展示一些在巨变的洋流中恒久不变的范例以及从中总结出的经济学动态及其所需的战略。

我还要讲一些革命性的新方法，它们使划时代的战略变革能有的放矢。通过这些方法可以使企业的增长和规模通过全新的方式得以轻松管理和壮大，而这些方法正是作用在传统方法毫无希望、不起作用之处。这些方法近乎魔法般的效力来自控制论沟通程序，它们以迄今为止不可想象的规模不仅增强了集体智慧，而且创造了社会能量。利用创新的系统设计工具将产生管理智慧，可以胸有成竹地掌控超级复杂的系统。“超高速的超大系统的超级变化”将会存在于一个新的世界中并有辉煌的未来。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

第一部分　应对21世纪巨变的战略

第一部分讲的是本书为什么要介绍这套战略管理理论，而不是其他战略管理理论。

第二~五部分主要讲的是做什么和用什么工具来做。

第六部分介绍的是应该怎样做的问题。

战略，是当我们不知道未来会怎样又必须采取行动的时候，所采取的正确行动。此时，无所作为也是一种行动。

战略，是人们开始做事之前就采取的可以带来长远利益的行动。

战略，谈的不是关于未来的决定，而是关于今天的决定会对未来产生什么影响，这其中也包括不做决定会带来的影响。

第1章　在无法预知未来时应该用什么战略

以上第一句重申了我的个人立场，第二句来自阿洛依斯·盖维勒，第三句是彼得·德鲁克的论点。每一句话都独具特色地简要说明了战略的普遍性核心内容，这个核心如何放之四海而皆准。无论当时的决策者是否意识到了这一点，他们是否规划了正确的战略，这些都不会影响该核心的正确性。

战略，是如何与一个无法弥补的知识缺陷相容，因为如果我们都知道做出最优决策的一切相关事宜，那么就不需要什么战略了，而只需做一般性的计划，即由现存的信息和数据导出结果。但我们永远不可能获悉所有我们所必须知道的东西，因为作为领导者，我们必须在全球联网的超级复杂的大型系统中，以及在这些系统加速变化的动态中来进行工作和领导，所以必须知道这些。我们总是为信息和知识的不足而烦恼，因为这样的系统原则上是看不透的，而且它们变化的速度常常超过我们决策的速度。

正如大家将会在接下来的章节中看到的，战略的上述“三个定义”对于21世纪的巨变来说具有特别的、历史性的，也许甚至是独一无二的意义。因为即将发生的深刻改变会造就一个充满未知数的新世界。

这三点并不包含我们对于未来完全迷茫或者未来不可知这一层意思。通常来说，人们甚至能够获知比他们想象中还多得多的东西，但是为此人们需要从已经陈旧的思维方式和方法中脱离出来，运用新的方法，就是我在本书中建议的方法。

人们经常连企业中现存的已知内容都不知道，因为这些东西分散在整个机构中，大家就以为它们是无法调动起来的。因此促进成功的关键知识经常被完全忽略或大多被忽略，这又几乎都是因为运用了不当的方法，对此我在这里同样会介绍新的不同选择。

但更为普遍的是，人们认为他们知道完全不可能为人所知的事，比如，危机是否真的过去了。这又导致了具有欺骗性的安全感，以及让人抓住旧体系不放。

最危险的一种无知的情况是，通常我们根本不知道，要制定正确的战略，我们必须得知道什么。这就是导致经济危机的首要原因。因为，人们将战略建立在一个不仅不适合战略决策，并且具有误导性的信息基础之上，即完全建立在操作性的而不是战略性的数据之上。特别针对这种情况，本书也给出了解答。

就所提到的关于无知的问题，以及如何弥补与之相关的重大错误，盖维勒、德鲁克和我的观点给出了解答。这些错误一部分被当作错误学说被系统地传播，使得战略的实践和理论都惨遭荼毒，也是至今为止定期卷土重来的企业破产问题的始因。

如果人们已经认识到这些错误，并且通过运用我在本书中描述的这些体系来避免它们，那么金融业也许就不会崩溃了。因为这几乎完全是此种错误造成的，在该行业中这些错误得以特别高明地完美施展。因此，如果有人带着内行的表情意味深长地说，人们无法预见危机的来临，因为危机早就已经滋生于许多企业的战略中，其中包括很多金融机构及其调节部门，这种说法很明显是错的。许多其他富有影响力、极具导向性的机构，如评级机构、咨询服务、媒体和商学院也长久以来奉行自杀性的内容。

这些在其破灭前几年，有时甚至前几天还被评价为辉煌成就的东西，其极具威胁性的垮台早就已经是“板上钉钉”般分明了，甚至其时间点也可以说易于推测，但是只有使用不含这些谬误的工具才行。美国汽车工业的衰落也是由错误的战略导致的，它绝不是事后才可见的，而是在20世纪70年代中期就已经开始显现了。

但是也有大量的企业不曾犯过这些错误，它们几十年来甚至更长的时间以来被视为成功典范，如自20世纪80年代初以来的雀巢公司、20世纪90年代初以来的大众汽车和从与IBM公司合作以来的微软。宝马公司和沃伦·巴菲特的伯克希尔—哈撒韦集团也在此列。家族企业（我称它们为企业化领导的企业）很少会犯这些引发世界经济危机的直接性错误，因为这些企业并不受制于金融市场。无论如何，想要战胜大变革带来的挑战，这些企业就需要新的导向、信息和控制系统。

我自己的观点不仅消除了其他误解，也清除了知识方面的狂妄谬误，但根本性无知对于我们来说还是不可消除的。因此，战略必须与根本性无知打交道，这一点（如同已经提到的）是从复杂性和现今体系的动态联网而来的结果，而我们的行为就发生在这样的环境当中。根本性无知的引入，为战略的制定打开了一个崭新的质量次元，并且使最佳解决方法成为可能，而这恰好是传统战略思维的失败之处。

盖维勒的观点摒除的谬误有，那些依据错误数据而来的谬误，以及那些完全不必要的、虚假的短、中、长期时间线的限制等。这些限制都着眼于未来的、开放的时间线。他主张运用一种崭新的导航方式，这使得一种剑走偏锋的解决方案能够成功地应对复杂的挑战。此方案还实现了逆向思维，而非正向思维。

德鲁克的观点清除了以下谬误：未来将会如注定一般按照预定模式来临，因此我们只需要预测它，就能知道会发生什么。我常常使用彼得·德鲁克的观点来针对管理的这个方面进行讨论。在他的观点中存在着卓越的、充满希望的理念，他认为我们可以主动地造就未来，并不必被动地忍受未来。对最高层的领导精英来说，可以由此得出这样一个道义上的领导任务：要去做这件事情，因为只有他们有资源和权力这么做。进一步说，当今对此也已经有了颇具说服力的有效方法，本书将会讲到这些。

在此我将这些解决方法与其他元素融合在一起，形成战略化企业经营的一个新开始，人们必须知道这些，以便在最复杂的情况下也能够有的放矢地寻求正确的知识，来设立以及贯彻战略。这些战略需要符合下列条件：正确、精准并且迅速、有适应力、具有实时控制的实施能力。

首先，还是要对巨大转变及其推动力有一个总览。

第2章　21世纪的巨变

经济和社会在经历有史以来最大的转变，人们最好将该转变理解为从一个旧世界向一个新世界的过渡。表面看似经济危机的东西，实际上却是这个新世界诞生的产痛，在这个新世界中几乎一切都会与迄今不同。

1997年当我在我的一本关于公司管理的书中选定“巨大转变”作为已经明确显明的根本性变迁的名称时，就不难看出大多数的社会组织都面临彻底改变，而那些能够成功经受住变化冲击的社会组织都要归功于它们的管理体系及其运转方式的根本改变。管理体系的所有组成部分，如策略、结构、进程、文化、领导人员的职权范围、政策和任务以及导航系统、决策过程、解决问题的过程和通信系统各方面之间都会彼此协调，而且会在很大程度上发生翻天覆地的变化。这样的发展到目前为止还完全处于成长阶段，并且在即将到来的革新的带动下，几乎在每一个重要领域都加紧了变革的脚步。

这样的转变过程还远远没有结束。过不了几年，当今的全球《财富》500强企业将会不复存在，或者至少不会再以它们今天的形式存在。有例为证，2007年美国《财富》排行榜中有11家建筑公司，今天却一家都没有了。几乎所有被称为“金融世界主导者”的公司，其中还包括那些最主要的，都在一夜之间销声匿迹。剩下的公司也会随之消失，新的公司又会出现，但却会和以前的公司大不一样。微软公司必须要大刀阔斧地改革，只是为了能够使它的国际地位保持大致持平。制药企业也正在受全球范围内迄今为止最为漫长的改革时期的煎熬。

这样的例子不胜枚举，因为没有任何一个行业能逃得掉。对于那些公共组织来说改变和挑战尤其巨大，健康事业、教育事业、公共交通事业、能源领域、工会以及管理部门和政府部门在它们当今这样的结构、运行过程和决策过程下是无法生存下去的。民主机构也将会遭遇自其产生以来的最为彻底的转变。

从20世纪进入21世纪的转变是与农业社会的消失并且被工业社会所取代，封建社会被法治社会和民主制社会所取代相类似的。但是迄今为止，已发生的取代也表明，进入21世纪的转变是有史以来最为巨大和彻底的社会转型。它与迄今为止的其他社会转型的根本区别在于新的全球影响范围，新的世界系统囊括度以及新的转变速度。目前我们所能使用的最能描述这些新改变程度的词“巨大转变”，都还远远不足以表达它。

如此彻底的转变在历史上已经进行了200~250年。举例来说，早在13世纪，一个这样的转变是以哥特式的兴起，现代城市以及第一批大学作为人们精神生活的中心，以行会作为占统治地位的社会结构来推动其发展的。

另一个同样彻底而深刻的转变发生于1455~1517年，此次转变以印刷术为开端，并打上了宗教改革的印记。其转变进程的里程碑事件有文艺复兴、美洲新大陆的发现、科学的产生、医学的复兴和阿拉伯数字的传播。

迄今为止，最后一个这样的转变于18世纪中叶以启蒙运动为开端，并且对美国宪法、蒸汽机以及随之开始的工业化、法国大革命和拿破仑对外战争都产生了深远的影响。此次转变不仅改变了欧洲的政治格局，还建立了现代大学、党派及其思想体系，并为欧洲带来了一个全新的社会格局。

每50年左右的时间内，社会（也就是当时的人们生活的世界）就会发生如此大的改变，以至于后代对他们父辈生活的世界完全无法想象。这些转变的周期大致是相同的。

当前正在进行的21世纪巨变会致使我们经历一次几乎涉及所有方面的根本变化，那就是“我们在做什么，我们是怎样做的，我们为什么而做”，甚至“我们是谁”也会以某种方式改变。因此我们会不同以往地进行生产、消费、运输、分配和筹资。同样，交际、学习和教育以及几乎所有其他人类活动都将改变。新时代的科学知识和技术革新早已存在，其中一些也早被物尽其用，因此人们认识到了它们巨大的影响力，例如，网络和智能手机改变了人们的生活，诸如工作方式、消费方式和交流方式，随之又产生了新的需求和价值，但是“运输管道”里还有很多东西将会源源不绝地带来更多更快的突破。

要想成功经受住这些变化的冲击并把它作为驱动力来推动发展，管理体系、组织结构和战略的深刻改变的重要性就如同思维的根本转变一样不言而喻。发展中的知识性企业已经开始在这个新世界中崭露头角。除此之外，还包括：把知识转变为新型资源、工具和产品，知识型工作者和知识型工作的特点，知识型组织的新型运转方式。

旧世界毁灭，新世界诞生

“外面”发生的事情，已远远超过一场普通的金融和经济危机，更不是一次“战胜”它后世界还会回复原状的危机。

现在改变已经进展得太远，回去既不可能也不被期望。如同一条毛毛虫神奇地破茧成蝶，蝴蝶和毛毛虫生活在两个不同的世界，在新世界中鲜有与旧世界相同的东西。例如，毛毛虫遵循着地球动力学的自然法则，而蝴蝶必须持守一个完全不同的空气动力学的世界。相比于毛毛虫，蝴蝶需要一个不同的运作系统：不同的感觉器官、不同的神经通路、不同的生物导航系统。虽然地球动力学对蝴蝶并非无效，但其重要性发生了完全的改变。

与此相似的是，旧世界的主要特征是金钱和经济法则，而新世界却是由信息、知识、见识、复杂状况和高度联网系统的动态运作等法则主宰。

最迟从苏联解体时就已开始开辟一条通往全球化社会结构的道路，同时使社会正常运转的规律更迭不断加快。不需要预测这些大量出现的新的现实，人们也能看出这一点。当时新的现实状况已日见成效，虽然经济制度已不起作用，但管制和通信的控制论力量却发挥了更大的作用。知识战胜财富，信息打破权力，正如我在2008年出版的《公司策略与公司治理》一书中说到的一样。

如此我们便立于新世界的中心。这个新世界的一个典型特征将会是它呈指数增长的复杂性，这也是贯穿全书的东西。

超大系统的超级改变

我把巨变最重要的影响因素分为五个复杂推动力：第一是人口统计学；第二是知识和技术的复合体；第三是生态学；第四是作为经济学主要因素的荼毒了一切的最大历史债务；第五是这四个重要领域共同作用所产生的复杂状况。

所有这些因素相互猛烈作用，并由此不断产生新的复杂状况，这些状况使越来越多的组织面临越来越大的意外。以前的故障情况变成了新的正常状态。除此之外，这种事件也发生于政治中，过于复杂的政治使得坚持老旧的方法在越来越多的国家逐渐趋向于是一种问题而非解决方法。而在新方法下，这种情况却产生截然相反的效果。

在这些推动力中隐藏着巨大的风险，首先是经济上有史以来最大的通货紧缩危机，与之伴随的是由于世界范围的巨额债务造成的大规模有形资产崩溃。因此我在经济事件中尤其强调这个方面，因为它是起决定性作用的经济要点。在这些影响因素中同时也隐藏着缓和危机、战胜危机、使一个具备有效新制度的新社会产生的知识和力量。

新解决方案的一个重要部分就是完整统一的管理体系，正如我们根据大自然中高度发达的操纵和控制体系蓝本在马利克管理咨询有限公司建立的这种管理体系一样，当然我们也把起作用的自然法则并入了该管理体系。因此解决方法也从中有迹可循，因为传统的管理理念在新世界快速转变的外界条件下总是迅速失效。人类的大脑和神经系统不同于低级生物体简单的神经操纵系统，同样，新的管理体系也异于迄今为止的其他管理体系而存在。

危机是新世界诞生的产痛

在这样的外界条件下，新世界的诞生是容易还是艰难，一部分取决于我们自己，因为起决定性作用的是我们是怎样应对新挑战的。这取决于我们解决问题时使用的思维方式、知识、设备和方法。因此对社会组织呈网状结构的理解是必要的，并且应该将这些组织新的管理方式视为错综复杂的、紧密相连的、不可揣度的、不可预料的体系。如同白昼与黑夜的关系一样，新的管理理念也是与以经济类别、短期赢利和财政税收额度为支配方向的传统管理观点背道而驰的。

复杂系统有其自己的自然规律。我在《复杂系统的管理战略》一书中和其他地方阐明了，复杂性适度的战略其逻辑须是进化革命性的，战略自身也应是一个演变的战略。当人们掌握复杂体系的规律性时，人们就可以开始从中间层或从一个更高的角度去理解、调节、制定、控制这个复杂的体系。为此人们需要全新的知识，在这个基础上我建立了整套的全新管理体系，我在《公司策略与公司治理》这本针对公司决策高层的书中对此进行了阐述，本书也会谈到这种新式管理。

仅凭经济学不足以理解世界经济危机

巨大转变的直接财政规模和经济规模在意义和潜在危险方面远远没能被彻底评估出来。正如大多数人表面认为的那样，它们对这一事件的影响会持续多年，因为我们并没有避开危机最严重的时期，相反，真正巨大的危机恰恰就在我们跟前，并且在这一时期危机还被媒体所加深了。

但这绝不会导致通货膨胀，正如大多数人所担心的那样，而是会导致有史以来最为严重的通货紧缩，如果继续只使用传统经济措施的话。仅仅只是这部分快速起效的政府财政紧缩措施也导致了通货紧缩，并在一定程度上产生了扼杀经济的影响。

此外，采取财政紧缩措施会使许多公共机构由于缺少资金而运作不良的情况变得更差。旧的体系在采用财政紧缩措施后不但不会得到改善，反而会变得更糟。在传统思维下对此没有别的解决办法。但新方法就能让这些机构用一半的经费双倍良好的运作，达到事半功倍的效果。如果人们能够接受，危机远远不止是经济上的，尽管它表面看来也许是经济上的，而且人们也是如此解释的。更确切地说，它是一场运作方式自身的危机，那么，完全不同并且更加有力的解决方案便会显现出来。

另一个能够体现危机并不是一场经济危机的地方是，整个的经济界都没有预见到2008年9月经济崩溃的来临，尽管最迟从2007年夏天起崩溃之势就已在美国股市初露端倪。如果选用适当的工具，那么就能够很早预见这些具威胁性的险情，部分险情甚至在20世纪90年代就已可见，如同我在1997年的书《正确的公司治理》，以及我的管理月报、其他书籍和大量的演讲中发表的那样。

2008年夏天，雷曼兄弟破产前三个月的时候，98%的美国经济学家以及所有德语区经济研究所还一致认为，2008年经济将增长2.5%~3.5%。除了少数几条几乎被忽略的线索之外，没有任何线索指向这场酝酿已久、濒临发作的风暴。并非如人们经常断言的那样：我们浑然未觉这场在三个月后撼动世界的经济崩溃，这就是经济的失败。更确切地说，这标志着本质上正发生一些不同以往的事情，而这些事从传统经济学的角度是完全不可见的。

毁坏机器：盎格鲁—撒克逊式公司治理方式

要对即将到来的灾难做出一个准确的局势定位，人们必须要从完全不同的角度来看。人们必须要认识在20世纪90年代早期由于股东价值学说收益而被越来越多金融企业投入使用的系统控制错误，该错误也在实体经济企业中得以快速贯彻。过多的货币、完全遵循金融经济标准的企业策略，以及低息贷款是当今危机最为强大的推动力，因为它们导致了有史以来最为严重的资源分配不均和债务危机。

有两个误导性原因使企业领导者可以自我感觉良好：一是由于美国是世界第一经济强国的虚假繁荣，这是由1994年一次不为人知的统计资料转换美化了美国的统计数字造成的。只有专家们注意到了此事，但都无法将其告知媒体。二是由于全球成千上万的商学院在全球范围内传播股东价值学说，这些商学院普遍都全盘接受增值价值战略和股东价值战略，并将其视为毋庸置疑的真理。因而，在几百万接受过工商管理硕士教育的领导人员中，那些从这些错误中学习且利用好每一次改变机会的人将会战胜挑战。这些问题的解决方案已有，每个人都可获得。

此外，还出现了史上持续时间最长的牛市和看似会长久下去的经济增长，但大规模增长的并非实体经济，而是金融，实际上这样的经济增长是通过成效不多的且越来越少的抵押贷款支撑起来的。除此之外，还有来自资信评级机构、咨询公司、投资银行、私募股权融资、对冲基金、舆论赞成与否，以及被当作强力涡轮增压器的里程奖励制度的影响。

这在少数国家是符合公司治理守则的，这些公司治理守则以最佳实践的标准为中心，同时忽略了最佳实践其实是与正确做法不同的，甚至是完全相反的。最佳实践就是由于别人都在做所以其他人也在做的东西，同时它也是大众心理的感知扭曲和旅鼠效应的温床。

人们虽然在利润表中发现不了整个公司治理系统中逐渐增长的不稳定性，但我早在20世纪90年代中期就在一个控制论的网状模型中把它记录下来了，先是手动的，后来则借助了电脑（见图2-1）。由此我可以得出一个可靠的说法，那就是，公司治理体系已经完全失控了：81个网状调节电路中只有2个是系统稳定的，却有79个是不稳定的。经济史上最怪异的自毁机器之一在诞生时并未被认出来，但它却美名在外，被认为是最好的自毁机器。

图　2-1　公司治理模式示意图

当系统内部正在增长的不稳定性足够强大时，系统就可能在瞬间变成另一种，不是爆炸就是内爆（见图2-2）。这种系统性能的类型以生态学的系统而著称，就像医生和许多自然科学类组成的领导组一样，他们从各自领域中的系统所学习到的内容，在经济类院校几乎看不到。

图　2-2　增长陷阱

复杂危机和管理危机：神经系统的缺失

这些系统关联远远超出了经济范围。传统的管理体系所招致的复杂性不会再发展。公司的“组织”，即其经济的和公开的组织，缺少合适的感觉器官。操纵系统和控制系统，为的是能够克服变迁带来的挑战。交流系统和决策系统的运作太慢而且会有时间上的延迟，为了跟上速度，正确的决策和快速调整不可缺少。除此之外，在许多组织里还缺少应有的用来实施决策的牵引系统。

打一个医学上的比喻，通过运用传统管理理念，我们虽然可以把一个组织的“解剖结构”理顺，把其变化过程的“生理”部分弄明白。但是与此相对的是，近似于管理体系的“神经生理”的部分，却没有包含在传统思维中。但恰恰这个部分对于正常运作是必不可少的，尤其是在巨变及其危机表象等逐渐恶化的条件下。

从组织调控这一更高的系统层面来看，要解决一次迄今为止最大的社会运作危机，以及越来越明显的社会机构的不可控与不可管的问题，我们应大幅超越经济的维度。

传统组织形式以及计划、决策和实施进程的一部分已经非常戏剧化地无从适应当今全球化网状系统的复杂与动态状况，从如此众多的政治决策的产生过程和更为常见的在超复杂组织网络中无法决策的现实，人们可以看出这一点。维持正常运转的操作系统与复杂性的增长没有同步。缺乏所需的系统支持，即便是最出色的领导者也会遭遇瓶颈，这也就不奇怪了。如果没有最好的赛车和一套运行出色的支持系统，那么即使是最好的一级方程式赛车手也不可能赢得比赛。

比如类似于“血液循环”的货币流通随着雷曼银行的破产首先委靡了，但问题不仅仅在此，而在于极具威胁性的社会“神经系统”的崩溃，以及从而引发的正常运作本身的崩溃。

这一点以一种不同的方式牵连到经济机构，同时还有国家机构。单从这一点可以看出，如果没有政府的帮扶，银行界可能就会暂时崩溃，而实体经济也可能一起被带入深渊。国家的拯救措施也许只能维持短期的稳定和争取到一些时间。虽然在目前的困境下一个持久的解决办法非常重要，但是这种办法却少之又少，因为引发危机的主要问题不仅一个没有解决，相反又增加了更多，其中包括巨额国债。每个内行人士都知道，隐藏在表面之下的国债问题同样已发酵多时，现在却整个爆发开来。连那些相对健康的国家也面临被拖下债务深渊的威胁。

政府扶持等同大家给情况糟糕的酒鬼一些烈酒，以便让他安静下来，醉酒的效果并不会失去，但酒鬼并不会因此就治愈酗酒的毛病。在金融世界里也是一样，通过再投入几万亿的金融资产并没令重要的事情发生改变，恰恰相反，人们迄今为止是在付钱让旧的结构，特别是旧的行为方式进行再次布局和加固。在这种情况下，商业实践没有发生大的改变，政府补贴系统也没有进行改革。

危机的第三幕：通货紧缩

在全球广泛传播的遵循美国人思维方式的自毁式公司治理导致了错误的战略和管理，并且造成今天危机的爆发。在技术和组织上完全可能的情况下，向许多社会机构的各重要层面引入正确的管理系统可以纠正目前的错误发展。如果这一举措没有迅速成功的话，那么需要担心的是，去确定经济危机在没有管理上的反作用力时独自发生的破坏力。如果没有在几千个机构中通过正确的管理加以支持和巩固，单靠政治不能阻止这个进程。这很有可能导致20世纪30年代经济危机的重演，但这次的影响维度将宽泛得多。

当前的世界经济危机并非一再发生的众多经济问题之一，它也不属于通货膨胀危机的类别，而是一次通货紧缩危机。通货紧缩的危机局势远远罕见于通货膨胀，因此几乎没有人熟悉这种情况。在美国历史上只有两次通货紧缩，即1835~1842年和1929~1932年。

通货紧缩意为所有商品价格的降低，从股票、不动产、贵金属和原材料到艺术品，其原因便是几乎所有社会领域的过度负债。从国家、州和乡镇到企业和个人，几乎所有人都相信无限的经济增长和所谓的“价值”债务的持续升高，并且把价格事先已经驱策到一个难以想象的高度。正是这些氤氲了股票、房地产和原材料价格的通货膨胀，由此可见，这些问题并不是即将来临的，而是已经隐藏在我们身后。这些价格上涨不是因为企业的良好表现或者实物商品的某种内在经济价值，而是因为越来越多的人以越来越高的贷款数额购买这些商品，因为他们确信这些商品的价格会一直涨高，所以他们购买东西造成的负债就不成为风险了。

这些债务必须在危机接下来的阶段被偿还，它们将会带来所有那些借贷的清算，由于实物商品的价值衰减，它不再足以作为担保物而被抵押，所以必须被收回。此前建起的债务大山现在必须再被铲平。

按今天的负债率这将会带来股市的大崩溃。1929~1932年美国股票按道琼斯指数计算跌落90%，从400点至40点。彼时的股票行情图表与今日的行情图如此惊人得相像，令人无法对其视而不见。超过40年每天在最烫手的金融市场中累积的经验让我对这件事高度关注，我的经验估计比当今任何银行家所拥有的还多，它们教会我，注意那些即便看起来最小的信号，经常将信号做出与时代精神完全不同的解读，以及当那些危险的系统软肋区域产生时能够及早发现。

在这样的情形下，即便利息降到最低，人们也不会贷款投资，消费者将会做对他们来说唯一明智的事情，就是节俭，不消费。特别是大多数人曾经在消费上达到了一个饱和水平，这令他们即便放弃消费，也不会感觉匮乏。人们将会为自己和家人采取预防措施来应对不可知的未来。

经济学界会认识到，大多数人中的极小一部分是赢利最大化者或者说利益最大化者，是的，他们根本不是经济主体，而是人类，首先拥有着所有人在计量经济学模型中恰好无法仿制的那些特点。不只传统的商业模型和管理思路是错误的，经济控制模型在很大范围内也存在错误。

新式运作：驾驭复杂状况

为了不让这样的危机进程畅通无阻地发生，需要新的解决方案。21世纪巨变的核心挑战之一是组织机构的新式运作，以便机构能够克服现实的复杂状况，并且能够重新适应前所未有的条件。适用的解决方案从类型上说是整体控制论管理系统，我们在马利克管理体系中已研发这种整体控制论管理系统逾30年。这些管理系统为组织机构所提供的同天然神经系统对有机体所做的一样：它们保障可靠的运转。

适合复杂状况的战略具有进化的逻辑，并且以进化的策略为蓝本。当人们不知道未来将会怎样然而又必须进行控制的时候，这样的策略是必要的。重要转变将如何完完全全进行，目前只能在粗略的概述中判断，但有一些线索经常只是微弱的信号和易被忽视的图标，就是那些人们留意它们时就能够靠它们确定方向的标记。因此，适宜复杂状况的战略是从极为先进的导航系统中产生的，它对经营与公司所作出的成就等同于卫星导航系统于船舶航行、飞机与宇宙飞行，以及现在GPS于每个司机。正确导航，任何时候清楚人们在哪里；正确行驶，找到最佳路线，是否经常改变路线，及时被警告危险之所在，并且在需要时迅速做出反应，这些都是只能通过适合复杂状况的战略才能产生的能力。

“只有复杂性更高才能产生更强的能力。”对此德国生物学家卡斯滕·布莱什在1977年如此说道，在复杂系统的先驱控制论领域，人们认识到这一点的时间要早得多。

即便在今日，汽车若没有应用控制论，由反馈引导的操作和调节系统就会无法运行。航运和海运、现代医学和计算机系统也都是如此。在未来，社会组织机构只有具备了控制论管理方法才能符合现实的运转。

一件事可以运行是由于控制论以及遵循控制论的自然法则，如一件事无法运行，缺乏的是控制论的操作、调节和导向。新式运作所需的知识已经存在，比如说在我的整体管理系统中已经完整地包含了，走在前列的组织机构也已在运用这些系统。这些系统对于运用战略性领导穿越大变革的错综复杂状况具有决定意义，因为它们是正确定位和选择正确前进方向的工具。在接下来的章节中，我将会谈到哪种战略和战略性管理可完成这项任务。

第3章　论新式运作的战略

以下论述是理解转变及其推动力的指南针，这些论述是我前两本著作中论述的延续，前述仍然有效。

（1）经济和社会在经历有史以来最大的变革，一个旧世界在消失，因为一个新世界在诞生。

（2）世界经济危机属于新世界诞生的产痛。

（3）世界经济危机首先是由旧世界的错误企业战略及建立其上的管理理念和公司治理理念招致的。它们已日渐不适今日全球联网体系的复杂和活跃。错误的经济策略在此问题上只扮演次要角色。

（4）通过领先的金融机构的破产及其控制系统的失败，自毁式的企业战略几乎在一夕之间变得可见。

（5）迄今为止的错误战略是建立在导向歧途的虚假成功这些导致了大面积的有损系统的管理行为上。这种状况引发了史无前例的全球性资源错误控制，以及迄今最大的负债。

（6）因而，解决世界经济危机的有效方法必须远远超出政府措施，而涵盖一种社会机构的新式运作，以及一种通过新的管理体系而来的深刻转变。这些解决方法即是本书中描述的一体式管理体系，及其所包含的战略方案。

（7）新式运作的最佳模式，及其所需的新式管理即为天然的机制，以及其沟通、控制系统（感觉和神经系统）。其运行法则包含在我的一体式管理体系及从属的战略方案中。

（8）与旧世界的常见战略相比，应对复杂性的战略具有革新性的不同逻辑以及不同的定向规模。这些战略使用进化革命的逻辑，因而设立了与未知和不可知事物成功交涉的程序。

（9）我的战略方针有以下两个重点：

·在企业的业务层面，我的方针以最大精准度和最高速度指明正确方向。

·在管理层面，我的方针通过其灵活性、适应性、连贯性以及自我调节和自我管理带来的生存能力而成就了新式运作。控制原则为实时控制。

（10）实现上述的基础是信息、沟通和控制程序中能够提高智能与创新的新知识与新方法。这些新知识与新方法又是建立在仿生学与控制论基础之上的，二者对于今日的管理十分有用。

（11）在这个新的战略方针中，到目前为止有意义的导航范围仍继续包含在内，但是它要被置入一个宽泛得多的整体管理及导航系统。在这个系统中目前的导航范围将被重新配置，以使其获得新的含义，并因而拥有企业导向系统中的控制功效。如此一来，例如，赢利和增长这些因素将在新世界中继续保持重要性，但彼时将获得不同的功能。

（12）超越经济的范畴，新的战略也将包含以下非经济问题的解决方案：社会失去定位情况加剧、不稳定的问题，以及如何调度人类所需能源、生产力和创造力的问题。新战略将培育出新价值，因而也会使人们有新的动力。新战略的一个焦点将是造就新的意义。

（13）与我管理系统的其他要素一起作用，新战略方针也将开创一个新的社会秩序和经济秩序，我称之为新运作主义。这个新秩序将取代资本主义，因为在二者传统的两极化中，人们无法找到解决新挑战的方法。然而在新运作主义当中将包含目前这两种秩序中最好的部分，比如资本主义中的成就能力和稳定性。

第4章　当人们不知道该知的事：战略失误中的雷区

由操作数据造成的战略性误导

现在我们谈谈前面提到的错误。为什么看起来非常健康的企业会极其突然、出人意料地陷入困境甚至滑向破产呢？

2008年美国的雷曼和AIG就是如此，后者是世界上最大的保险公司之一，还有德国的不动产融资银行，以及2000~2002年几家从前最好的瑞士企业，其中包括当时世界最大保险集团之一的苏黎世集团、瑞士人寿——当时最好的寿险公司之一，以及世界闻名的CS集团。它们当时需要数十亿美元的整顿援助，或者根本已无药可救。

这样的例子也同样出现在20世纪60年代欧洲的办公机械制造业，70年代的瑞士钟表制造业，80年代的电信业和90年代的照片行业。以及大部分在以前看起来不可战胜的日本工业从1990年以来同样如此。相同遭遇的还有美国的汽车工业。从大家认为的经济界明珠一夜之间沦为需整顿的案例，只有很少人明白为什么。尤其是企业经济学在应对这些惨败事例上遭遇滑铁卢，后来工商管理学也是一样，但自己却不认为是失败的，除了几个少数的例外。那些能依据操作数据，战略性地没有行动的企业，即使在经济崩溃后也没能把它弄清。

缺乏正确的信息

此类经济灾难通常出于同一个原因：企业把它们的战略建立在对战略决策完全不适合的、误导性的数据基础之上，因为只使用操作性数据，所以这些企业也仅依据操作数据来评价它们的成就，因为它们完全没有关于战略性发展的信息。它们完全不知道自己该看向哪里。这样的结果是它们定期就会为战略性的错误发展感到讶异，并且无法再适当地做出反应。

作为股东价值思维的后果，数据对很多企业操纵者来说甚至几乎只等同财会数据了。但是在这些当中我们找不到任何完成战略目的所需的信息，因为它们根本无法划账。

评级机构也主要是单纯从运营角度来褒贬企业。在每年达成的贸易、审计报告和大部分经济媒体中也很少有具战略性说服力的内容。类似的情况还包括财务稽核报告，而在很多监理机构今日甚至比从前更侧重使用操作数据。尽管在这样的公司经常用到“战略性”这个词，但几乎可以肯定，最高领导机构和监理机构使用“战略性”这个词的次数越多，他们拥有的重要战略知识就越少。

传统战略学说是错的

作为21世纪大转型的新挑战，传统战略思想和战略方法比不适用的思想和方法更容易引起、激化和延长危机。所以目前的发展战略大部分具有高危险性并会导致系统性崩溃。虽然从此会获得更多的重视，但在通货紧缩的条件下，其方向和意义都会彻底改变。收购和兼并战略60%都失败了，戴姆勒—克莱斯勒只是许许多多例子中的一个。毫无建树的世界银行的战略同样几乎没有正确的。还有许多私人股本计划在战略上也是错误的。

尽管目前的经济核心概念和操控范围已经完全接受了一种新的战略思维方式，但它们在新的导航系统中获得了不同的定位和功能。例如，各个方面利润的内涵在新的战略思想中完全改变了。在以前的思维方式中是积极有益的事物，在新观点中会完全颠倒成了消极的事物。

接下来我会展示一些传统思维方式中的错误和疏忽，借此可以了解商业学校迄今为止的战略方针为什么几乎不适用，以及长久以来如何在错误的路上前进。

金融的优势

自20世纪90年代初以来，许多企业管理者的注意力都集中到金融视角上。这是股东价值观的直接后果，并因此又产生了高度复杂的财政数字符号系统。它的发展程度越高，偏离战略信息内涵就越远。

这实际上使得实践性管理和战略性管理之间的区别被消除了。“战略”和“战略性”这些概念被越来越频繁地应用，越来越多地涉及纯粹实际的情况并最终越来越多地涉及金融交易。因此人们能越来越多、越来越快地理解企业战略和战略性管理。

当企业一如既往地主要或者只从金融角度出发，并仅仅以货币规模来衡量赢利的话，就会为稍后的经济衰退甚至戏剧性的经济危机创造前提条件。

单是由于这种对金融主导式企业管理的倾向，我清楚地认识到了这是个会产生系统性误导的计划，尽管这会给人留下最新式企业管理模式的印象。这种畸形发展需要很长的时间才能被很好地纠正。但高校的企业经济学、美国商业学校、全世界的升级系统、评级机构和几乎全部咨询业对于正确管理的假象，认清得有点晚。

尽管金融准则很重要，但金融只是企业成果的基础，却不是成功的基础。金融管理的最高准则不是直接重视金融本身，恰恰相反，而应该去探寻金融的根源。

时间期限具有误导性

每一条战略决策的效力都会随着时间流逝，因此战略不可能因时间期限而定。所以例如“五年计划”几乎都是错误的，同样的还有“中期三年计划”。时间上的战略与计划范围为了一个适用的方向必须遵循自然和贸易的内在逻辑。也就是说，时间跨度是战略决策的结果而不是其先决条件。

因此，几乎所有本书前文中提及的时间类型——“短期、中期、长期”都很危险，因为这些都排斥更加重要的“战略”与“实践”之间的区别。在确定期限之前，应先弄清楚其内容，阐明计划的内容，什么是实践的，什么是战略的内容。只有确定内容，才能确切地谈论时间跨度。

至今人们都不能一概而论地说“长期”有多长，因为尽管在特殊情况下，时期可以被阐明，但却不通用。无论是企业经济学还是经济学，至今都找不到一个解决的办法，因为根本就无据可查。作为解决办法而出现了关于“长期”利润或“持续性”利润的最大化的讨论。但无论是这个还是其他别的什么，都不能被阐述清楚。

“短期”的概念包含在运营年度结算的规则之中，因为这在法律上是正确的。但对管理实践来说，大多数情况都不予考虑。“中期”和“长期”的概念只能通过下文中将引入的控制论导航系统才能做出对于管理意义重大的定义。“实践”和“战略”通过它们不同的任务而不是时间上的有效范围来被阐明。实践性决策与战略性决策在时间上的有效范围是由各自不同的任务所决定的。

利润，状态良好，生存能力

毫无疑问，企业应该赢利，但却不能由此推断出企业的最高目标就是利润和利润最大化。相反，有些企业能获得最高的利润，不是因为单纯追求赢利，而是其他的，也就是战略目标的成果。

许多人并不知道，企业即使能够赢利，但实际上它已经出现问题了。大多数已经破产的企业在其困境爆发不久前都有过很好的赢利，总之，人们根本不会怀疑其战略的正确性。

利润只是实践性管理的最高目标。相反，战略性管理的目标是实现对利润实质性的预控。战略产生了利润的源头，而实践性管理产生的是对这源头的使用。因此想要正确对待具有定向力量的战略就要遵循企业在时间上无限的存活能力和运转能力，简而言之，就是生存能力。

利润自身只是企业众多导航因素之一。如果对企业管理的削减只着眼于利润，则必然会导致企业主要管理和决策系统的削减。也就是对实践性管理规模的削减，并迫使管理变得短期且短视。一味坚持实践性管理会导致对战略性管理的忽视，并最终导致企业失去它们的未来。

可操作性及战略性

企业既有实践性使命也有战略性使命，两者凭借其内在的本质决定各自的时间期限，但并不是完全相悖的。大多数所谓的长期计划都是纯粹实践性的，丝毫没有战略性的定位。它们伪装实际并不拥有的计划和管理品质，这不可避免地为企业的错误发展埋下了导火索。

“战略”和“战略性”这两个词在一般语言惯用法中被伪专家们运用得如此不准确，以至于它们原本的意义完全丧失了。这使它们变得不再适用且具有误导性，即使它们是正确管理中最重要的概念。只要诸如“战略性经销和实践性经销之间区别在哪”或者“战略性经销的对立面究竟是什么”的问题还未被说清，那么这两个概念都是无用的。同样的问题还有战略性审计、战略性人事管理、战略性价值管理等。

对“战略”这个词造成贬值的、欠考虑的使用，使得可靠的企业管理逻辑中最重要的认识大打折扣。对此，我将在第二部分中进行展示。此外，股东价值紧随时代精神和金融市场，作为优势评价和目标范围占据了讨论的主导地位。然而股东价值是个纯粹的实践性范畴，对单条战略来说刚好足够，但当股东想获得相当好的收益时，这就不够了。

下面七个论点将弄清这个问题，它们描述了那些错误和异端邪说中的理论，正是这些错误和异端邪说导致了企业的破产和如今的世界经济危机。

区分操作性指导和战略性指导的七个标记

1.操作数据会对企业管理造成系统性误导

凭借操作数据，人们做不出任何战略性决策，甚至不能清楚地认识到是否有战略性决策的需要。操作数据具有系统的误导性，但却不是直接涉及错误本身。它不仅在经济中经常发生，在一些绝佳的战略中也会发生。但普通的错误和系统性错误与不可避免的误导之间有着巨大的差别。操作数据属于后者，即系统性误导。那什么是操作数据呢？

2.企业管理的控制和信息系统只提供操作数据，尤其是金融和财会

操作数据就是诸如营业额、支出、利润、利润率、边际收益、支付能力、现金流转、现金流转率等以及引申出来的东西。这些数字是长期还是短期的？能否贴现？这些都无关紧要。10年现金流转分析也是一种操作数据，即使它自身面向未来延伸发展，也改变不了其操作性的特点。

这里要讨论的不是财会本身，而是我将在第5章中描述的对其还未实现的意义的滥用。它能为企业的操作性管理提供良好的、值得信赖的操作数据，但并不一直如此，更多的是凭空捏造的。

战略性管理与操作性管理几乎完全不同，它要完成与操作性管理不同的任务，解决不同的问题，做出不同的决策。对于战略性管理，需要不同的定位范围：人们必须认识新的规律性，遵守新的准则。

这并不是说战略性管理可以替代实践性管理，两者也不可能是完全相反的。两种管理必须齐头并进。两者在很大程度上是相互独立的，但又需要相互补充，所以两者又是互补的。如果长期舍弃两者中的任何一个，将会遭受损失。

任务总是能被清楚地描述为：操作性管理的任务是实现企业的成果，反之，战略性管理必须为其创造先决条件。总之，这是有可能实现的，它必须为最后的成功蓄力。如果没有潜力的存在，即使是最好的操作性管理也不可能长期取得如今想要的那么大的成果。

3.操作数据描绘的图景越美好，战略性错误的危害就越大

良好的实践性数据，如高利润、高利润率、营业额的增长等，如同一针麻醉剂。但操作性数字图景与工作报告、收支平衡表和利润表，包括附加和特殊账目一样时，人们几乎没有理由去担心什么。有了这些有利的数字，即使监督机构的人也不敢提那些令人讨厌的问题。即使出现了什么情况，也可以凭借利好操作数据的指示，轻易地将其置之不理。如果要探究贸易额的背景情况，即使从良好的贸易额中汲取了力量，还需要一个异常美好的企业前景。

有很多的实例可以说明，重大的战略性错误绝对不是在企业走下坡路时做出的。他们都是在企业蒸蒸日上时做出的。企业的不安和警惕性会被良好的业绩所麻痹。戴姆勒—克莱斯勒公司、通用汽车、IBM以及钢铁工业、许多银行和公共金融机构都是这种情况。在那些不怎么出名的中小型企业中，这样的例子也不胜枚举。

相反，企业在经济效益不好时，则十分警觉，会尽可能多地伸出天线，想要探寻一切事物背后的原因。即使不是一直都有改革的能力，但却时刻准备着改革。全部聪明才智和经验都集中在棘手问题的解决上。

在本书的第三部分，我将会展示书中提及的导航系统如何完美地避开这些错误。在第四部分，我将按照所谓的PIMS（市场战略对利润的影响）计划陈述，PIMS将提供哪种重要的帮助，以及因此而执行的、能够未雨绸缪的管理方式。

4.战略性错误不可逆转

错误是经济的本质之一，带着这种提示，第三条论点会被推到一边，但持这种观点的时间实在太短了，以致企业一方面被“判处死刑”，另一方面离问题的突破又近在咫尺。从被发现已经不可逆转的那一刻起，战略性错误变得十分危险。或者更准确地说，战略性错误凭借一般手段是无法纠正的。它的修正总是需要特殊方法，例如，简单粗暴地降低成本、大批裁员、整理整顿、停业、舍弃现有业务范围或当前环境、丧失独立性或由联盟强制停业。

人们必须将普通错误和战略性错误清楚地区分开来。普通错误自然是属于商业的本质和企业的职责，它与赤字、亏损和失望联系在一起，它不会触动生存的基础。战略性错误通常则刚好相反。这是为什么呢？

5.因为时间不够，战略性错误无法纠正

战略性错误的结果尽管最终会在企业的财务方面表现出来，但其原因却不在此处。或者说，正是因为其效果在财务方面表现出来，所以其结果也不可避免地出现在这里。

大约75%的破产只有在财务分析的示意图中才能被发现，55%的破产甚至要在支付能力指数中被发现。大约25%的破产会在之前的6~12个月中被发现，大约40%的甚至要到最后6个月中才会被发现。这些反映了传统管理手段对有效预警和导航的缺失并由此造成的系统性不适用。

问题的核心不在于金钱本身，而在于发现有威胁性的危机之后，还剩下多少时间去纠正错误。如果有人经历过一次重建，就会了解这些。如果人们还有足够的时间，例如，去进一步的协商谈判、采取必要的措施、履行职责义务等。

这里刚好显露出了操作性与战略性之间区别的完整影响：当人们按照操作数据材料发现一个战略性错误时，做出合理的反应已经为时过晚。

企业战略因此取决于赢得的时间。人们越早发现问题，就有越多的时间去解决它。但赢得时间不会出现在结算之中，更不会出现在广受欢迎的、企业领导喜欢引用的“底线”之中。迄今为止，我没有听说过任何评级机构或者金融分析家意识到了这些参数的意义，这助长了企业管理者的短视和盲目无知。

当问题在底线上表现出来时，企业已经病入膏肓了。这和患癌症一样，当能感到疼痛时，通常情况下已经来不及治疗了，即使能治愈，也许要频繁地进行最高难度的手术、外科治疗和化疗。

6.操作数据与数字缺乏战略意义，无法用来支持战略或反驳战略

大家几乎总是说反了：我们在赢利——我们的战略就不会错。人们可以做出最高的赢利并且满足所有财务分析的条款，即便企业已经病入膏肓、无药可救。反之大家也不能说：我们在亏损、战略得改了。恰恰那些最好的战略经常带来几年的红色数字，特别是在根本性革新领域。

如果人们看会计数字的话，那么那些伟大革新中只有少部分得以实现。如果一位财务长官仅运用会计逻辑的话，他甚至必须得砍掉根本性革新部分。如果遵循企业经济学的财务稽核逻辑，卡尔·本茨和彼得·冯·西门子、亨利·雀巢和托马斯·沃森肯定在很短时间就放弃了。

操作数字只能验证操作性措施，而战略性举措只能通过战略性论据和战略性信息来举证。

7.那些从操作数据角度来看可能是有意义的行动，在战略上可能是彻底错误的，反之亦然

只凭操作数据和数字来定位几乎总会导向战略上具有损害性的措施。今日的赢利并不见得必然是正确战略的结果。不少的情况是，这些赢利，特别是极高的赢利是来自战略性潜力因过度使用而遭毁灭这样的事实。这时为了改善操作数字做这些事情就够了，比方说削减研究和开发支出，或者降低人力开发、市场营销的部分。操作性的东西有可能正确，在某些情况下不可避免，但是战略潜力常常因其而受损。

另外，如前面说过的，一项战略即便可证实为正确并不必然会带来好的操作数字，就是说带来高额赢利、现金流和利润，而是在一开始更可能带来相反的一面。尽管这样一个举动在战略上正确并且对企业的持久生存必不可少，但从操作角度来看此举动是错的。

这是企业管理者主要的进退两难之处：谁现在身处生存困境，他就必须从现在这个商业领域中离开。虽然其充满潜力，但还需要多年的长期投资。也就是说，他必须牺牲未来。另外，如果谁愿意开发这份潜力并坚持到底，通常情况下他就必须准备好接受在几年后会出现的操作数据上的下降——他必须牺牲当前。

企业管理者如今可以等待的，既不是金融分析家的称赞，也不是股东的表扬，而是那独一无二的、管理者能向他们许诺的、未来的成果，而成果贴现看来往往微不足道。另外，如果谁不在乎潜力，满足于对现有贸易的维持和优化，尽管短时间内利益会偏向他这边，但他却没有未来可言。结果仍会是一样，即使他已经退休或者已经获得了一份短期合同。或者如同在股票热潮年代那样，甚至在短期内站在了时代的巅峰。再或者，当他的奖金与操作数据挂钩，而操作数据如同要破产一般。即使它已经完全改变，即获得了战略性解决方案。所有这一切明显都是系统的亏损规划。这是传统战略思维，尤其是股东方法的后果。

一个只注意到企业管理规模的管理者，永远只会遇到一项较为简单的任务。如果不去考虑未来的话，人们是不会碰到“当前利润最大化”这种难题的。如果能忽视当前的成果，很少有人会遇到问题，只需要为将来做打算。

企业管理的艺术正源于对两者的兼顾：既关心未来，又能取得良好的当前效益；目前能获得良好的成果，又能保证未来。使这种艺术成为可以学习的职业，正是正确管理学说的使命，并且这对本书中的导航系统也可能有帮助。

尽管实现赢利并不简单，但保持赢利才是企业真正的任务。这更困难，但却正是战略性任务。

正是在这个急剧变化的时代里，拥有企业战略具有十分重大的意义。实现企业的未来并不简单，需要通过战略性管理来创立和塑造。

财务尺度非常重要，人们必须对其自身的尺度有清楚的认识。财务数据就是操作数据，如果只从财务角度出发领导企业，那就是操作性的。即使技艺高超，也会为战略性管理的系统性忽视埋下导火索。

如果只是互换概念，并不会有什么改变。指鹿为马，终究只是一只鹿。战略的产生不是来自为操作性管理和操作性实践行为改个名字，而是源于人们遵循战略性管理和操控范围。这是企业管理逻辑和规律的问题，而不是用词选择的问题。

什么是战略性规律，将是第5章的主题。

战略的思维陷阱

存在越多的集体误导，比方说通过无批判性的工商管理硕士课程和媒体带来的误导，以及经济形势越困难的情况下，认识正确战略管理的逻辑和避免传统战略中的典型思维错误就愈发重要。仅这两点就把战略工作提高到了一个更高的质量层面。此外，还要加上超级协同整合的新方法，我将在本书第六部分中分析这个主题，通过这些新方法将产生全新的可能性。例如，增长、规模和产品多样化这些关键问题将得到解决，而从前使用传统的方法处理这些问题的时候，一旦超过一定的复杂性，就无法再解决了。

为什么增长不是目标，而是结果

与占统治地位的观点相反，增长再重要也不能是最高的企业目标，尤其不能把营业额的增长作为最高目标。因此大家不可以把增长目标作为指标，就是说将其当作一项战略的投入，增长的目标其实是结果，是一项好的战略的产出。

如果大家把普遍的做法颠倒过来，将常常达成你想都不敢想的高增长目标。此外，将增长目标看作产出会令基础更为牢固，因为一个企业是否必须增长，能否增长或者无论如何不可以再增长了（这种情况也存在），这些都仅由战略性信息来决定。大家可以从PIMS计划中获取这些信息，我将在第四部分中介绍这个程序。

在一些情况下要求必须有一个强势的增长时期，好让企业能够抢在竞争对手之前足够快地建立起具备防御能力的市场地位。特别是在启动型战略方面这一点很重要。但也有一些情况是，一个企业通过继续增长而进入一个完全停不下来的境地，可能会自取灭亡。

持续增长不是那么重要，重要的是持续变好。即便是那些市场原因无法再增长的企业，还是可以继续改善它们的质量，尤其是生产力。如果大家就是想增长的话，如何来增长这个问题也特别重要。大家是在一个增长的市场中通过数量来增长好呢？还是在一个饱和的市场中通过赢得市场份额来增长好呢？

大家是通过拓展业务来增长好，还是通过革新来增长好，或是通过产品多样化增长好？如同许多范例显示的，这是条艰难的道路，戴姆勒—克莱斯勒就是其中一例。干脆大家通过产品多样化，同时又是革新内涵的多样化来增长——这样一条更困难的路好吗？通过产品多样化和业务拓展二者来增长，虽然企业规模变大了，因而在很多人眼里获得了成功，但是实际上企业会定期继续衰弱下去，直至终结。

或者大家以那种看起来没有什么问题但是成果格外丰富的方式来增长，就是扩增产品种类，这样如何？在许多增长的企业中大家可以发现，虽然营业额增加了，同时产品种类也爆炸式扩大了，这可能是单一产品的数量，也可能是产品种类的增加。这样的结果几乎都是，复杂性呈指数级增长，同样，业务的透明度呈幂数级降低以及利润率、收益性和支付能力遭腐坏。

规模具双面性

“企业的规模可以有多大？”我经常被问及这个问题。以前，答案很简单，如今我却不安地感觉，规模至少有两种策略变量。一方面可能使企业变为目前的几倍规模。因为它们获得了全新管理系统所必备的工具。读者只要一读到本书的第六部分，就会明白为何这么说。我能轻易地举出拥有百万员工的大型企业集团等为例。尽管没有行政体制，但却有着很高的生产能力。那些能够觉察到自身目前规模，又能看到未来市场时机的企业，将会从新工具中获得巨大惊喜。

另一方面，企业在新世界中不能再变得更大了，因为很有可能，大的市场将被小企业操控，甚至被小企业统治。

起决定性作用的不是规模，而是实力；不是数量，而是速度、质量、适应能力以及自我管理的能力，换句话说，也就是易操纵性。复杂性大多数时候起决定性作用，因为它是伴随着企业规模呈几何倍增的，但凭借本书中所介绍的，就能做到。

有这样的企业，尽管在普遍标准下规模很大，但在其所在的商业领域中却很弱小。这些通常出现在综合企业集团和控股机构中。另外，有些企业在普遍标准下是小型的，最多是中等大小的，但在其自身所在领域确实不可战胜般的强大。在本书第六部分将可以看到，卓有成效的单独分布策略会从规模中完全独立出来。

多样化需要技艺高超的复杂性管理

从百年经济史中人们可以学到这么一条，多样化到目前为止几乎没有真正起过作用。相较于人们在其中能看到的那条通途大道，其成果实在少得可怜。对于中小型企业来说，根本不能推荐多样化，因为它们通常都缺乏两个重要的前提条件：资本与管理。

大型企业通常，但也不是一直拥有多样化所必需的后续费用，但它们通常缺乏有足够资格的管理者和伴随着开发新产品而来的复杂性的管理系统。

对传统的方法而言，我的建议仍能够完全适用。凭借新的、能适应复杂性的管理系统和方法，能够使相关的产品多样化出现转折点。因为企业凭借它们能够克服目前多样化管理中的障碍。

去除弱点不是一项战略性目标

一个去除了自身所有弱点的企业，仅仅是中等水平，还算不上好。尽管现有的弱点在每一条战略中都起一定的作用。在一些情况下，甚至是去除成功的关键。真正的企业成果源自于对自身优势的开发和充分利用。通常情况下只是一项优势，尽管只有一项，但却是企业已经拥有的，不是那种人们需要用5年的时间才能建立起来的优势。那太久了，而人们在商业活动中几乎没有时间。

因此，首先必须全神贯注于企业战略的领会和掌握，特别是对自身优势的认识。如果顾问只说出了企业的弱点是什么，就不应该给他付钱。弱点的判断大多很简单，因为它们很快就会比较显眼。与之相反，认清优势却比较困难。这也同样适用于员工，员工的数量一直都很清楚，但对谁不起作用以及为什么，几乎一无所知。尽管他们做出了贡献，但更重要的是看清企业能做什么以及由此能够做出什么。

相反，发现优势十分重要。相比于那些年轻且经验尚浅的顾问来说，令我自豪的是我们在对企业的管理进行分析之后，能指出企业的许多不足之处，并能够针对这些制定出一系列的措施。许多为企业专心从事的工作，看起来像是在为顾问账单辩解，但实际上我为企业做了很多。我那重要的、能够帮助企业清晰地认清自身优势并对此负责的工作，将会被用到。并不是被去除的弱点会损害企业的成果，而是企业的成果不能在这些弱点的基础上建立和获得。

正确的战略要避免数据的不精确

不仅有关于数据完整性，而且有涉及数据准确程度的要求不断被提出，但这些都是不可能完成的。怎样才能真正弄清楚诸如市场潜力、市场总额、市场份额、替代效应等这些数据呢？某些行业，例如，保险业，拥有非常精确的市场数据，因为它们按照联合标准被很好地组织起来了。而在另一些行业，如零售业，拥有数十年广泛市场研究的丰富经验。

在大局和整体上，尤其是涉及技术、产品和市场新的发展上，人们有这样一种错觉：认为肯定能准确地搞清楚重要的事情。这一点在中小型企业中尤为突出，但它们对此又往往缺乏足够的人手。

一个明智的战略计划，其战略决不能依赖于数据的准确性，这也是克服更高复杂性的重要计划原则之一。一项依赖于数据资料精确性的战略，从一开始就具有极高的风险，它在面对数据中不可避免的波动和不精确时，也不再那么强有力了。

最好的战略不依赖于预测

预测有许多不同的类型，但真正有用的却并不为人们所熟知。其中一些我会在本书中展示出来，而广为人知的预测方法大多数是线性外插法，几乎没有什么作用，反而肯定会将之引入歧途。因此，我的导航系统着眼于使企业在很大程度上脱离对预测的依赖。

从以发生事件的结果中推导出来的才属于一项好的战略。关于猜测和边界条件的著作以及对如同将在稍后提及的S形曲线和PIMS研究成果这样典型样本的调查，这些我都将在下文作详细阐述。

人们必须注意那些一次也没有能预测到的个别事件，其中往往有着最好的时机或最高的风险。大多数日常事件，在其真实发生前，没有人能够预测到，即使专家也不行。如果对广为流传的预言进行分析，人们很容易就能发现这一点。即使是那些久负盛名的智囊团所给出的预测，其命中数也低得让人感到惭愧。

如果仅仅通过预测去了解未来，人们会经常错过对当前和过去进一步了解的机会。彼得·德鲁克通过许多引人注目的例子证明，真正起决定性作用的事件，不是那种还未发生，而是已经发生的，也就是其自身已经发生改变的事件。但其中许多都是虚假的或者人们对此不用承担任何后果。

一个典型的例子是人口变化。人们可以对此向后预言几十年，但只有在很少的企业中才会获得足够的重视。尽管在许多情况下，人们还不能预见这些改变将会有具体怎样的影响。但仍有很大的可能性可以说：重要的结果必须被预料到。通常也可以有把握地确定变化的种类。

我们对当代和发展至当代的发展史了解得越透彻，对预测的依赖也就越少，对许多事物的空洞、无用和迷惑性也就认识得越多。金融市场中广泛存在的愚蠢，就是对此有利的证明。仅仅是对20世纪当代史的认识，就足以招致怀疑和满足，但却也能获得更好的知识。没有对金融危机史的了解，几乎不可能去了解财政制度中发生了什么以及风险存在何处。

最终此处仍是源自于德鲁克的思想：预言未来的最佳途径就是去实现它。这同样也是企业管理者只有在经济中独立的最佳途径，不管他是不是企业的所有者。

陈词滥调和空洞言论使合理的战略化为乌有

思想错误和疏忽是一种源于不知所云的陈词滥调和空洞言论的使用中的特殊类型，它已出现在了战略的发展中并将随后出现在战略的表达中。不仅在文学作品而且在实践的规划文件中，经常能找到不知所云的表达。

例如，战略的推动力经常被描述为“拓宽市场比重”“提高营业额”“前进战略”“保持地位”或者“加速增长”等这一类的。这些说明都已经够得上特殊情况中的特殊情况了。它们对给予一家企业及其业务范围在战略角度上所需要的定向，几乎毫无用处。

对于“提高市场份额”的要求几乎一致都是一项可行的战略，技巧和必要性恰恰源自于怎样、用什么、在哪、是谁的责任以及采取何种措施来赢得市场份额，并且最终推断出这些出现的事实情况和要素是否合理。人们能否执行这样一项战略以及这是不是走向灭亡的开端。

巨大的损失是由人们把幻景当作战略主要部分的想法造成的。通常这都是引狼入室，产生的是适用战略的对立面，即毫无用处的空话。与之相反，必要的是一项使命，对此我同样将会在后文谈到。这通常会被冠以一个影响深远的想法，人们可以把它称为幻景或者梦想。必须把这些转化为一项有能力承担的使命，因为只有在它的帮助下，才能把适用的梦想与无用的幻想区分开来。

空洞言论或者陈词滥调尤其具有诱惑力，它们尤其是指那种在自己位置上已经待了太长时间的管理者。这是典型能够花言巧语、舌灿莲花的骗子。“空洞言论”或者“陈词滥调”尽管通常在语言上甚至文法上无懈可击，但却浮于表面，事实上却毫无内容可言。我们尤其经常能在预言者那里发现空洞的言论。一个很明显并且立即就能被识破的空话例子是“公鸡对着粪堆啼叫，会改变或者保持当前的天气不变”。很明显，这个语言永远正确，但刚好也是完全毫无意义的，它没有丝毫的信息内容。

经济和管理预言即使没有表达出来，也很容易识破，因为人们第一眼就可以看出它们的空洞。但它们会找各种借口，技巧高明地粉饰通常会占据更多的篇幅，所以需要特别努力才能认清它们真正的品性。

典型的战略性空洞言论例子有“采取有针对性的措施……为适合的措施做准备……实现最佳的先决条件……作出合适的抉择……制定具有竞争力的价格……”等。

检验语言上正确的语句的信息内容，最简单和最佳的方法是测试语句逻辑上的否定能否也成为一个合理的可能性。很明显，诸如“盲目地采取措施……作出不恰当的决定……”不可能在考虑的范围之内。他们的毫无意义跃入了眼帘，人们才认清了不加粉饰的表达，只有外表才能提供信息。

这样的表达随处可见，不仅仅在商业领域，甚至在政界也颇为常见。因此人们不需要惊奇，为什么会有许多规划未能实现，甚至在规划的具体实施时也非常随意。

认真负责的战略计划需要彻底且谨慎的思考，通常还有对关乎企业生存能力核心问题着魔般的讨论。许多战略把经常失败归因于讨论的形式。合并、兼并、联合、增长战略等如果能避开思维的错误，就不会大规模地失败了。

第二部分　战略在整体管理系统中占主控地位

在第一部分解决了为什么的问题后，本书第二~五部分的焦点将集中于战略是什么和用什么实现，其中主要内容是马利克管理系统及其包含的导航仪器、需要的战略知识、战略地图和战略智能模型。

第六部分则是关于怎么做。

第5章　将企业运作起来

我的整体管理系统的逻辑、建构和内容是这样选择出来的——借助领导者能够驾驭的随着21世纪巨变而来的挑战：高复杂性、联网与动态变迁、未来的不可知性、复杂系统的不可透视性和系统行为的不可预见性。

我们的管理系统是应对这些复杂条件且处处可用的管理辅助工具，使用这些工具，所有领导层级上的管理者不只可以将他们的能力协调地完全发挥出来，同时他们的领导效率将提高数倍。这些之所以成为可能，是因为我们的管理系统以模块化且具延展性的方式贯穿整个机构，在一定程度上是超立体地发生效用。这样一来，任何规模的机构都会如现代计算机网络一般兼容至其毛细血管。其意义不亚于一次“公司进化革命”，我已在《公司策略与公司治理》一书中做了相关阐述。

通过管理辅助系统加强领导效果

在一定限度内我们的系统可与现代汽车的驾驶辅助系统等相比较。防锁死刹车系统、速度和距离控制系统、牵引控制和智能引擎管理使驾驶员能够在那些人类能力超过一切技术的领域做得更好。同时，它们代替驾驶员所做的那些事情使技术变得更加完善。通过这些管理系统不仅当今日益复杂的交通状况会更加轻松地得到解决，而且可以使得汽车驾驶更加经济化和生态化，并且每个天生没有驾驶才能的朋友都可以做到。此相似性也有其限度，因为管理系统必须比技术系统克服高得多的复杂性。

使用我们的管理系统让克服这样的复杂性成为可能，因为它具备所有的系统控制论的特质，通过这些特性千百万年来组织机构进化，包括人类已经可以胜任的，还有通过生活环境最全面的条件和持续的变革。

其关键在于多级反馈控制和自我调节、自我组织能力等。这些将在本书第六部分中特别厘清，我将阐述运作方式全然不同的新方法，特别是针对战略管理的所谓超级协同整合方法。这个方法使领导团队的效率增加至少80倍，并且通过压缩时间使解决问题程序和决策程序缩减为原来的10%或者更少。如果读者在此像我研修班和演讲参与者中许多人一样心存疑虑，不知道这些是否真的可以实现，我建议在我随后在本书中举出这样讲的理由之前，先相信我在这里所说的是对的。

放之四海而皆准的正确管理

首先，使用我们的方法，即便最庞大和复杂的机构也可以高速轻巧地活动。借此我们不仅可以突破迄今为止的可管理界限，根据它的规模大小、多样性和复杂性确定今天的组织机构，而且还可以转换成竞争的有利条件。相对20世纪的有限公司进化革命的概念还算是打了折扣的。

这些成就成为可能是因为我们已经远超出了企业经济学、工商管理和经济范畴，将复杂性科学移到了中心，这些是关于系统运作秘密自身的科学，它们是系统学、控制论和仿生学（见图5-1）。系统学是关于整体的学说，控制论是运作的科学，而仿生学则是关于我们怎么能够使进化论解决方案对人类及其机构有用的学说。

图　5-1　复杂性科学横切面可见的相关管理知识

如图5-1所示，没有任何一项能够单独完成所描述的管理系统。在这个扇形截面组合中出现了所有的知识，通过它们我们能够实现管理系统，它同样能够通过超级复杂的条件有效运行。而且只有通过它，领导人员才能够在整个系统中排除他们根本的知识缺失，并且在最难的境况中技艺高超地掌控。通过它可以永久地绕开或者消除在前面章节中写到的战略性错误和思维陷阱。

我的管理系统中的一个结果就是世界通用有效的专业准则的定义对又好的管理，相对的是错误和不好的管理。在这本书中出现的“正确的”与“良好的”这两个概念就像在我之前的文章里经常提到的一样，因为它们描述了管理和管理体制的基本特征。因此主观投入受欢迎程度在它的末期，它对20世纪的组织和领导产生了影响。还有定期反复的式样不会再造成损失。因此我在本书中描述的并不是“普通战略”，而是我自己的战略方法，它有别于几乎所有其他权威的战略方法。

有几位学术同人对于这项被认为是内涵宽广的“正确且良好”的要求感到不满，他们的批评至今还欠缺举证，这些批评通常都是私下提出的。我把“正确良好且放之四海而皆准”这项要求的论据已经公布了数年，因而应该是很容易了解到的。

引导我走上对正确的管理进行研究之路的不仅仅有几十年致力于管理方面的科研经历，在此期间我与众多出色的导师和同事一起工作，像汉斯·乌尔里希、瓦尔特·克利克、阿洛依斯·盖维勒、弗雷德里克·韦斯特、斯坦福德·贝尔、彼得·德鲁克以及其他很多人。重要因素还有，在我开始进入大学学习之前，我就在一个中等规模的企业担任领导职务，积累了近6年的实践经验，因而确实能够清楚分辨大学教授的企业经济学里哪些是有意义的、哪些是胡说。此外，我还能轻易辨认出企业经济学在哪些地方与管理有关联，而在哪里完全缺乏关联。

至今逾30年的培训咨询方面的国际经验对于我在正确管理上的见解具备中心意义。这些培训和咨询的对象是企业、经理人以及领导人士，他们来自几乎所有类型的机构、所有年龄层和等级阶层，从中我可以检验什么是好用的，什么不好用。人们也许以为中国是最不同的地方，即便在那里我们的管理系统也好用。恰恰在中国，我们的正确管理方案通过了它至今为止最重要的考验之一。

另一个经验领域是创建我们自己的机构，目前有近300名员工和多个跨国驻地，属于我们这个领域中世界领先的专家组织。

当今对我的管理系统的发展成果尤为重要的还有经验，在我超过20年作为员工和领导在公司治理中积攒的工作经验，就好比管理机构和创办机构实际生活中在一定程度上于权力最深处所起的作用。因为使用贫乏的学术手段如问卷和采访人们无法足够靠近管理实践的现实。

直接的和个人的经验，对实现高风险的决定负责，而且对其中某些部分起主导协同作用，导向一个基础的关于管理的其他思维方式，并通过一个纯学究式的活动来实现。它虽然有自己的功绩，但遗憾的是，还是要被迫使用有限的资源或者经常是用生锈的工具来工作。

知识连同直接的实践以这种方式连接是我最先体会到的，企业怎么运作，它们已经有了高速发展、完善的和学术的控制系统和领导系统的支持。对于每一个这里存在着的部分巨大的发展需求，相反，它们必须经常因为传统的管理措施而费心，不幸的正是这种管理措施限定了它们最有才华的领导力量。因为在今天没有高执行系统，就连最好和最有天分的管理者都无法带来最完满的业绩。

但是相反，只要引进很少的现代工具，我就能够看到部分激动人心的影响，比如下文要提到的中心性能控制。此外，对股东价值方案的使用马上又有一个180°的大转变，那么这个方案从一开始便是为经济目的和经济决定的完结而制定的。

管理、金融市场与极限登山

最后，我还要提到两个经验，在我开发自己的系统和战略方案的时候，它们极好地帮助了我比较全面和活跃地理解这些系统：第一个是我在国际金融市场，特别是最火热的美国期货市场积攒了愈40年之久的经验。第二个就是我对各种类型的极限登山的运动热情，例如，岩石山与冰川。

在我还没有开始大学学习之前，我已经在股票交易中积累了实践经验。通过这份经验让我对金融市场，特别是巨大的金融危机和崩盘产生了毕生充满活力的兴趣，并且对此进行了长年痴迷的学习研究。

我的控制论知识使我能够清晰预知金融系统中的“完美风暴”是怎样形成的。这个市场的活跃性使我比对大多数银行家充满了更长远、更彻底的信任。到目前为止，当他们只是在活跃期经历了市场牛市的一面时，我对整个真实性包括过剩的牛市以及熊市都是绝不陌生的，因为这在证券市场每年都要上演三四次，以此来使人们对如何避免此种状况进行实践。

也因此使我从日常实践中认识到了如举债经营效果的活跃性的利弊及相关的风险。我可以清楚地从来自完全不同的领域的各项指标中看到逼近而来的灾难，并且将形势评估的拼图拼接起来。

与高风险处境打交道也教我学会了艰难的登山。人们去登山，不是说必须要对经营管理进行了解，或者说，一个好的管理者就绝对是一个好的领导者。而是对恶劣天气和登山条件以及个中情况的实际掌控增强了他们对以下状况的感知：好团队还是坏团队，对真正专业化，例如，安全技术及接受任务的把握度，对工作的认真负责与否。同时，对不可预见的状况的处理，对客观存在的危险（例如，山岩崩塌、雷雨天气、雪崩）及主观存在的危险（在自身深处埋藏的以及对自身的虚假的及真实的底线）的掌控进行确定。

所有这些完全不同的因素随着时间的推移便生成了以下这个我的管理系统的“菜单”，区分在经营管理中什么是正确的、什么是错误的、什么是好的、什么又是坏的。

给内行读者的一个实用建议

在此我建议对我的管理系统已经熟悉的读者从这里直接去阅读本书的第三部分，特别是那些《公司策略与公司治理》一书的读者。对于其他的所有读者，接下来的部分包含我的管理系统和模式的简述，可让他们对战略在整个系统中的定位有所认识，包括先要阐明的战略的输入系统，即企业目标及企业使命，然后是作为过渡的中央执行控制，以此引出战略导航系统。

普遍意义上的系统，也包括管理系统都因为它们内部和外部的联网及其动态变化而难以用语言表述，这是这么多人难以理解这些系统的原因之一。图表在这里可以助我们一臂之力，因此在本书中我大量地使用了图表。

但是图表在书中也只是二维、静止的，系统的真实面貌却是多维、动态的。大家可以更简单快捷地借助当今的网络技术及其无限可能来认识我的管理系统，将动态和复杂的特点变得直观、便于体会。因此我建议大家将书和网页互补使用。你可以通过www.malik.ch来互动地了解我的管理系统，更多相关信息见本书附录。为了使读者更容易确定方向，我将最重要的图表反复用作标志，使大家随时清楚自己所在的位置。

什么是主控

为处理复杂状况我要从战略的功能开始讲，即主控。我把主控称为最高基本规则，这些规则对一个整体机构来说好比其毛细血管。这些毛细血管决定了一个机构在各维度上的运行。它们是全部的订立、控制和领导的手段，在我的系统里首先被认为赋予了一个机构自我组织及自我调整的能力。

正确的订立系统，使它能够继续自我组织和自我调节。这符合作为运作科学的控制论的一条自然法则。只有通过持续地自我组织和自我调节，企业才能赋予自己能力，即便在一再更新和未知的处境下仍然可靠运作、成长、重新适应和灵活反应。

企业经济学及其美国版本工商管理以它们的方式使管理上至关重要的挑战越来越难以理解，更遑论去克服了，是的，它们距此目标甚至渐行渐远。这个挑战就是驾驭复杂状况。

我的通用管理系统在功能上几乎可以与计算机的操作系统相媲美。它确保了正确的工作被正确的人以正确的方式来完成，这样企业才会以一个整体来运转。图表中描述的子系统、功能以及相互关系是此处所需的。

人们通常注意到对于我的系统来说，网络化的关系像那些组成部分一样重要，甚至更为重要。从组成部分到关系的连接步骤是理解该系统和它的属性的一把钥匙。许多人认为这个过程不易，因为这种关系通常是不可见的，就好像大自然的力量只有通过元素的表现状态才能被开发出来一样。

尤其这些关系首先会使得元素对系统起作用，特别是调节关系给系统提供了连贯性、行动能力和原动力。这便是人们在控制论中所理解的控制。因此关系的可调节影响是沟通所必需的。除此之外，控制论还被定义为动物界和机器界控制和沟通的科学。

管理的基础模型及其基本方案

图5-2中的基础模型描述了通过对企业的领导来管理的“对象”，该“对象”为在自身环境中的企业，以及企业和环境相互的共同作用，在现实中是一个高度复杂的动态系统，拥有其自身规律。

图　5-2　管理基础模型及其方案

为了成功，企业必须每天都在它的环境中经受新的考验，其中包括市场、客户、竞争者、供货商、投资者、媒体、政府及许多其他的机关，这些都是在管理决策中必须考虑到的。在这里企业遇到了21世纪巨变带来的超级变化、持续改变结构的超级系统和它的动态复杂状况。

在上面提到的企业管理是直接连同企业并且间接与外界连接起来的，这样一来整个系统便作为典范持续“出现在屏幕上”。然而它是怎样实际运作的，在本书中我会通过导航系统和战略地图来进行阐述。

位于图5-2中上图的中间部分是前面提到的基础模型，而添加到它的子系统中的是一系列的特别方案：环境方针、企业方针和领导方针。除了这个静态图表以外，大家还可以在网页上看到动态的、完美的有序模式构造的形成，且具有系统逻辑和程序逻辑。

这些方案的内容是用来了解整体领导任务的知识，关于组织工具的知识我已经在关于企业政策部分介绍过了。对于网络化和复杂性的理解，其中提及的环境模型和企业模型，以及敏感度模型化对于控制操纵杆是一件最经济的和最有力的工具。同样，这些方针的组成部分也是我在第三部分所要讲到的导航系统和战略地图，在这部分读者将会了解到，为什么这么多领导者被这个问题深深吸引——用哪些明确的工具可以将战略之间相互关联的复杂状况组织起来，并用于控制企业。

机构管理：通用管理模型

现在让我们着重于分析领导企业和领导方案，来一步步地学习其内容。

在整体机构的层面上，我的通用管理模型作为管理的辅助而投入，它包含了对于各种类型和大小机构的整体领导所需的部分。“机构”这个概念囊括了所有的组织类型。

我的通用管理模型的细节在图5-3中的简短描写浅显易懂，所有部分都实现了网络化并且都相互连接成一个整体。同时，它们被安置到公司治理和公司政策的部分系统中，在那里被安置到环境中并且连接到端口。这样一来，不仅明确了本书中的战略主题在整个系统中的位置，而且也明确了战略的邻系统（作为嵌入系统）。

图　5-3　马利克通用管理模型

在这一系列丛书的第一卷中我的通用管理模型的所有组成部分对“驾驭复杂状况”进行了概述。第二卷讲述了外围三个圈内的内容。本书是关于战略，其他元素将是第四~六卷的主题。

为了本书我举出了图5-4和图5-5中标记出的部分。大家可以注意到，在这里我并不只是谈论到“战略”，同时由于模型的逻辑结构我还谈论到关系的维持。所以在本书中我特别着重强调了战略，但是正因为如此，它与其他的部分和关系又是密不可分的。就像在现实的企业领导中一样，它们是互相联网的。

图　5-4　通用管理模型的要素

图　5-5　聚焦战略及其与其他系统组成部分的关系

这种思考和观察、理解管理的方式，为领导者开启了道路，去成为那种真正意义上的通才，而同时也可以保留他们的专业知识，这同样必要。

这个模型的设计功能和控制功能的方法，我们从广义上来讲，其中同样也包含了管理和领导者，使得无误差的定位与导航在任何复杂的程度下都成为可能。

人事管理：有效的标准模型或称“领导轮”

在个人和团队的层面上，我的模型便是个具有管理影响力的标准工具，为此它迅速地采纳了领导轮这个概念。这个领导轮囊括了所有必须的和足够的专业效率的组成部分，即原则、任务和用于有效交易的工具以及对此所必须的交流与责任。在我编著的《管理成就生活》一书中我详细地写到了这个领导轮（见图5-6）。

两个模型是不可分割的整体，就像在图5-7通过三维图像所呈现的那样，因为两个半圆的可见性，当然还有完美的几何切割，它们互相补充而且加强了彼此的绩效。

图　5-6　马利克领导轮

图　5-7　马利克通用管理模型与领导轮之间的三维关系

注：本图上半部分同图5-5，下半部分同图5-6，因原书图片太小，故部分文字未译出，特向读者说明。

集成管理系统：IMS

到目前为止出现的两个模型在图5-8中结合成一个新的整体模型，它就是“马利克集成管理系统：IMS”。它是一个对机构中工作人员，同样还有对企业整体进行管理的模型。

IMS包括所有对组织运作所必需的和足够的系统组成部分，它通过两个层面来体现：首先，在时间使用方面它关系着当下与未来（纵轴）；其次，在内容范围内它关系到企业整体并且关系到个别的企业员工（横轴）。

图　5-8　现有的两个模型结合成一个整体模型

“集成管理系统”及其逻辑我已经在《管理：技艺之精髓》一书中详细阐述过了。战略作为本书的主题在IMS中被定位在两个元素：

（1）运用企业战略，顶尖管理方法回答了以下指导性问题“我们该去向何方”。

（2）战略的投入是企业目标和公司使命，如同问题“我们是谁”的内涵。

图5-9和图5-10描绘了集成管理系统和它的专业概念代替了管理问题。更多的细节内容读者会在《公司策略与公司治理》一书中找到，比如像马里乌斯·克劳泽博士书中提到的管理程序，它以IMS为依据并且扩大了与过程相关的范围。

图　5-9　集成管理系统以问题形式的总览

对于整体管理来说，这几个基本模型是解决大部分管理问题的方法，并且加强了多种多样的组织的可管理性。它们首先对能力进行了革新，有效的熟悉改变，以及在结果中方法的转化力。这些在增大，甚至进一步在一个组织机构的边缘范围内超出相同系统的标度以外，并且被控制在适合的等级。这些模式给没完没了的会议和磋商关于细节的艰难定夺做出了终结。通过这些模式，系统内部的协作和内聚性的前提条件，通过自我调节和自我组织甚至组织的毛细血管都得到了满足。

图　5-10　集成管理系统及其专业概念

集成化战略的功能

为了实现指引企业方向的功能，企业战略必须把所有组织方面的功能范围集合起来。因此它被置于商业范畴和功能范围之上，就像图5-11中所看到的那样。在两个层面之间存在着紧密的相互影响，因为战略必须考虑到交易和功能的事实，但是集成的全面视角有优先权。

这个系统结构对我的管理系统起着决定性的作用。这个集成化的整体看法和从中做出的决定对整个企业拥有优先权。只有在这个整体的前提下，后置的和回溯的嵌入单位才能对它们各自为整体战略所做的贡献做一定义（见图5-12）。

图　5-11　集成化整体战略和功能范围

图　5-12　功能范围嵌入营业单位战略和功能范围战略的集成化

所有部分战略相加的总和永远不可能得出一个牢固的总战略，这一点是系统思考的一个基本认知。所以我们不应该从部分战略开始，而应该以总体为出发点。基于这个原因导航系统对战略是如此重要，在第三部分中我将会对这一点进行阐述，通过类型、怎样整理数据和知识才能够不让这个视界丢失。

就好像是一部完整的交响曲，只有运用个别的乐器像小提琴、大提琴、小号、圆号等才能完成。一个企业的战略，只有通过营业单位和功能领域才能完成。财政战略或者人力资源战略永远不会单独存在，而是作为整体战略的结果而存在。这样它便差不多自然而然地被派生出来。所以在本书中我解决的是总战略。其他由此衍生出的相关问题，大家会在关于战略地图的章节中看到。

假如决定对理解是重要的，那么在整体企业的层面上我会运用“公司战略”或者“企业战略”概念，在个别战略性的企业单位层面上我使用的是“商业战略”或者“交易战略”。但是总的来说我只用一个概念——战略。除了商业战略之外，公司战略还特别包括了像是加固的策略，以及比如说金融、法律和地理上的总决定，还有像品牌技术上的总规定。企业政策和企业战略之间的界限虽然是灵活的，但是在个别情况下可以得到很好的明确。

但是在这两个层面上，对战略最为重要的相同的原则，也就是对主要挑战复杂性的回避、网络化动力学和未知性。所以对于这两个层面同样适用于导航系统和下文提到的PIMS计划的战略性信息。

只有在这个系统逻辑和连同在第6章描写的内容，企业战略作为主控要符合这样的决定性标准：作为整体，它们为企业确定正确的方向，通过较大的精确度和较高的速度在同一时间维护企业内在的凝聚力。

以同样的方法，这个战略适用于所有可以想到的企业情况，但是尤为重要的是，根本的变迁在时间上存活的重大意义的和成功的重大意义，就像21世纪的巨变一样。

第6章　以企业政策和商业使命指引方向

在我的管理系统的逻辑中，经营战略是嵌入企业政策和公司管理的更为广泛的各个局部系统中去的，我把经营战略归类为企业政策的一部分，而不是像其他一些公司管理理论的教导，它们结果经常是本末倒置的。企业战略是从企业政策中获知其目标和商业使命作为投入。

正确的目标

目标是错的，战略不可能正确。在制定战略之前，必须先根据总体管理模式确立企业的目标。在自由经济中，人们原则上也有这种按照个人喜好制定企业目标的自由。但是这是一种欺骗性的自由，因为恰恰是这种自由，成为导致管理上错误决策的也许是最重要的来源。错误决策带来错误的指导思想，就可能会将企业引上一条不归的歧途。在我另外的两本著作《正确的公司治理》和《公司策略与公司治理》中，我对此观点进行了简短的阐述和举证。

正确的目标带来成功

“股东价值最大化”和“资产升值”是错误的目标决策。把想当然的改革方案“利害关系人主义”作为最高目标也是错的。

人们实施这两者的目的是获得丰厚的利润、让老板满意以及让公司运营良好，但结果却恰恰阻碍了这些目标的实现。当你希望获得高利润的时候，就不能直接去追逐它。

事实上，本次百年经济危机的形成，究其原因，就在于20世纪90年代的目标决策失误。因为目前对于经济政策和政府方针的指责，几乎就是当时经济界方向失误所导致的无法避免的后果。时至今日，这一点仍不为人所知，救援措施远未切中要害，所以实际上仍是无济于事的。

对于企业，正确的目标决策只有一种，可以这样说：

企业的目标就是转化资源，使之能为客户所用，或者用彼得·德鲁克的话来说，企业的目标就是成就一批满意的客户。只要客户愿意付账单，那么无论是何种形式的解决办法，都可谓是有用的。这种意义上的益处叫作价值。因此正确的企业目标就是客户价值（见图6-1）。

图　6-1　资源到客户利益的转变是企业的目的

由此而来的是为企业正确导航的两颗恒星：

·追求客户价值而非股东价值

·追求竞争力而非升值

利润不是目标，而是目标实现的结果，这并不是说企业不要利润也能生存，甚至企业就不该要什么利润。利润作为资本回报和风险酬赏的经济功能依然有效，这是不言而喻的。

但是从引导和驾驭企业的角度来说，利润有另一个功能，即一种控制校正的功能。我的建议是，把利润理解为检验和衡量企业使命的正确性以及完成质量的工具。

利润为引导管理提供了两项关键信息，即这家企业是否在做对的事情——这是指行为的有效性；企业有没有把对的事情做好——这是指行为的效率。

这就是解决办法，也是唯一可行的解决办法。正如自由经济中人们所享有的自由，尽管人们能够自由决定，是以利润的最大化为目标，还是以客户满意为目标，这种决定仍有对错之分。然而，这两种目标的后果是完全不同的，以利润为目标，是将企业一步步地引向失败，使公司受损，而以客户为目标，则是将企业一步步地引向成功。

当人们的说法从利润“最大化”改为“优化”利润时，这纯粹是换汤不换药，或改为“持久的”或是“长期的”利润时，几乎仍然是一回事。正是从指引企业战略的逻辑当中，可以看出这非改不可，读者在本书的第7章就能读到。对于利润目标的各种界定只是试图挽救一个根本性的错误，这种尝试算是一种有限的努力，但不会有任何结果。必须确立一个新的目标彻底地解决它的弊端，因为这才是解决问题的唯一出路。

以股东价值为目标，这既不利于投资，也不利于革新。伴随以股东价值为目标而产生的证券机构使企业的管理蜕变为金融部门对企业的单方面管理，这些金融部门实际上关心的不再是资本，它们关心的只是钱，甚至是债券这种钱。原先经济学上的资本概念指的不是钱，而是指机器、工厂和产品，即有形的实物，而不是货币衍生物。

正确的做法是，正如许多时常被人瞧不起的小企业，它们的管理不是以股东价值为目标，而是将客户满意置于中心地位，结果它们所赚取的利润经常远远超出股东的想象。

重点关注企业的健康

健康的企业自然而然就能赢利，这倒不是因为赢利是它的目标。管理得法的企业自有它的目标，这些我将在第三部分说明。广为流传的担忧是，利润会因以客户为导向而变少，这种担忧是杞人忧天，因为情况恰好相反。在正常情况下，利润会因以客户为导向而变得很多——以客户为导向的一个美妙副产品是会源源不断地产生利润，即利润不是一步到位的。

确立以客户为中心的目标，符合成功的两个关键条件：其一，它解决了企业的社会责任问题，这个目标将企业定义为社会的生产细胞，而非赚钱机器，也因此不会让人重新回到国家主导经济的旧意识形态之路。其二，这个目标使企业能在决策时最大限度地少犯错误，由此能辅助建立正确而良性的企业管理。

有了坚定的客户目标之后，我重点关注的是企业自身，而不是股东和利益相关方这两个利益群体中的任何一个。从20世纪50年代以来，利益相关方作为潜在的目标导向贯穿于经济史，而自从20世纪90年代早期以来，股东关系理论主导并误导着企业管理，二者作为目标设定皆已被证明是错误设计。

我主张以客户为导向，来个彻底的180°转变，并不是说这两个群体的利益可以不用考虑，而是说，正是通过理清公司和客户的关系来最大限度地实现他们的合法利益。只要企业拥有满意的客户，它们大多能满足这两个群体的要求，甚至能最大限度地满足。若是优先满足，甚至只满足股东和利益相关人的利益，就会贬低客户价值。结果就会导致工作重心向股东和利益相关方倾斜，而不是创造效益。

我不强求任何人接受我的解决方案，因为我们触及的是标准化管理的核心问题，即价值取向的是非问题。

如何判断，不应是这种价值说了算，而应该是这种价值作为判断的潜在后果而实现。只有选择客户价值，企业的管理才会顺理成章。付账的只有客户，客户付账，各种利益才最有可能得以满足。

从这一点上说，其他的目标都是做不到的。一项战略如果不是旗帜鲜明地以解决客户困难和提升客户价值为导向，从逻辑上说，它就不可能是正确的战略。离开客户价值，任何与战略相关的问题都不能有理性的回答。

我们的目标是什么

在解决了确立目标这个广泛性问题之后，在制定企业方针以及作为该方针核心的商业宗旨时，就必须使目标与各具特点的企业个案相适应，为此，必须回答以下问题：

·我们的目标是什么？

·我们能将何种资源转换为何种用途？

·我们的客户是谁？他们应该是、可能是以及不该是谁？

各种类型的商品和服务都是为了实现客户利益所需的资源。21世纪的关键资源将是知识，在大量的领域中现在已是如此，例如，制药业或IT业。在知识的社会，知识就等同生产原料、生产资料和生产工具，并且越来越常见的，知识也成为产品本身。

在这方面还要谈到那种更高阶的元知识。要将知识真正有效地转化为应用，就需要使用到它。在控制层面和系统层面上，这种元知识与管理是一致的。在与新领域的关系上，管理是存在于综合体系中并从该体系而来的。

正确的使命

继经营目的之后，作为战略投入的第二项原则性决策是企业或商业的使命。这一项决定企业在现实层面上应该完成的任务。

关于商业使命这一部分我可以言简意赅，因为在我管理系统中的这部分内容已经把该注意什么和如何决策讲得一清二楚，不需要赘述了。这里我们有一个案例，清晰展示了对于好的指导决策来说，即使是面对最复杂的系统，也能够信手拈来。如此看来，商业使命对于企业操作而言是如此简单、清晰、有效，就像环岛之于道路交通。我喜欢用环岛作为自我组织的典型。与此相反，商业使命核心问题的答案，和完成商业使命所需做出的决策就绝非简单了。

正确商业使命的三要素

一项行之有效的商业使命必须包含三个要素：需求、能力和信念。

需要与商业使命本身明确区分开的是使命声明。大家不能像经常做错的那样，从起草一份使命声明入手，更万万不能从寻找一个尽可能易懂好记的口号开始。这些事是放在创建一项商业使命的末尾，而不是开始。它们是企业交际、市场营销和广告的任务。

相反，在一开始必须对商业活动进行透彻思考，这是根据以下三个主要问题来进行的。之后是与之相关的局部层面问题，我在后面的章节里将会介绍。最后才是寻找易懂好记的表述。

主要问题为：

（1）需求是什么？或者客户为什么付钱给我们？

（2）我们的强项是什么？或者我们什么比别人做得好，以及因此占据了何种优势？

（3）我们的信念来自何方？或者当动力耗尽之时，我们所需的力量来自哪里？

这个世界需要什么：需求

第一个问题将目光投向外部，根据不同目标投向了市场和客户，就是说投向了需求。而这又意味着目光投向的是一些衍生众多、错综复杂事物的中心和源头。

我在说的是需求，还没说到需要，也根本没提到询问。需求是更大量的和包含更广的，并且需求是客观的。有时，需求和需要是一致的，有时却必须从客观需求产生出一种感觉上的需要才行。反过来看，所有的需要也都是需求。人们为了实现战略目标，需要大致确定市场和市场的大小，这些逻辑上的联系是这样做的基础。

不是所有的需要都能被满足，也不是所有需要都产生需求。如大家所见，我们身处一些最困难的问题之中，它们有关战略、市场营销和对于这个复杂的时代至关重要的事——沟通。启动点之一是可支配收入及客户对它的使用。对此有三个关键问题需要回答：

·客户为什么付钱给我们？

·他实际上是为了什么付钱？

·非客户付钱给谁了以及为什么？

这几个问题指向的是商业活动的中心。也许看起来它们很简单，但真正要找到实质的、具可行性的答案却往往很难。对肤浅的口号不能满足的经理了解这种体验。

不足1/3的企业真正彻底地，如“按照使命做决策的指导作用”中所要求的那样，清楚思考过这些问题的答案。即便有人相信，自己已经很好地回答了前两个问题，也只有很少的企业领导者会重视第三个问题。

虽然多数的管理者总是想着客户，但是也有人想到非客户吗？例如，某人拥有30%的市场份额，可以为巨大的经营成就感到自豪了。但是，为什么70%的潜在客户有理由去别的地方采购呢？

我们优于他人的地方：能力

商业使命的第二个要素来自这些问题：

·我们的强项是什么？

·什么是我们长于他人的？

·因此我们的优越性从哪里来？

这些问题将注意力从环境转向了企业自身、企业的优势，指向了内部，但仍是与他人及外部需求相比较的。这意味着其基准点位于外部环境。这不是简单内视，而是一种内—外—内的视角。

确定一个企业的弱点并不困难。相反，要找出自己能做什么、优势在哪，而且优越的尺度刚刚好、起决定作用，然后以此来打动客户购买我们的而不是购买别人的产品，这是一门高超的技巧，也是企业领导层的责任。

什么能打动我们内心最深处：信念

一项商业使命的第三根支柱是这样的问题：什么能真正打动人们内心最深处？什么能调动他们的效率和效能储备。它由以下问题而来：

·什么使我们真正信服？

·我们相信什么？

·我们的义务来自哪里？

·要产生成就，我们的力量来自哪里？

·特别是，当所有的动力消耗殆尽的时候，我们的力量又来自何处？

这不仅仅关于动力、激励这一类内容，虽然这些也很重要，而是关于另一种东西，它们比这些要打动人得多。有了那种东西，人们连看起来毫无希望的处境也能够战胜。一般情况下，只要能够调动起大家对一件事的积极性，就很少会真正出问题。但是，当动力耗尽、目标仍未达成，然后，商业使命的这一要素就派上用场了。它可以调动最后的效能储备来冲破僵局。我所认识的所有成功的企业，在其历史上都经历过这种考验，如耐力运动的运动员，更好的例子也许是医生和护士，都了解这种处境。在很多人的生命中，这种考验都会在某个时候出现，但大家是否承认它，那就是个道义问题了。

无法给自己的员工好理由，让他们自愿超越其能动力和向钱看的想法，而调动起自己最后的效能储备，这样的企业无法长期保持成功。因为它们会在危机时期失败。而最重要的理由就是，这家企业真正能做什么，以及客户真正需要什么。

多元素共同作用下产生的新事物

在三个元素的共同作用之下产生了一个新的整体——一个具有新特性和新能力的新系统。三个其他系统性的能力或者说是特性（价值、自豪和意识）相互作用就产生了这个新系统。在系统学中这种看似从虚无中而来的特性被称为新兴特性。这是间接领导的典型结果，且只存在于复杂的、正在形成的系统中。

价值的来源

客户价值产生于客户需求和企业优势的共同作用。即使存在需求，但企业却不具备优势，这样是不会产生价值的。另一方面，即使企业具备优势，但却不存在客户需求，这样也是不会产生价值的。要创造价值（指客户价值）这两方面缺一不可。价值是由客户需求和企业能力相互作用所产生的一种现象，也就是说，它是直接条件下产生的间接结果。

自豪、自尊和自信的来源

在企业能力和企业职工的信念两者相互作用下（企业职工的信念则来自企业自身的优势），产生了企业文化中很重要的集体价值和个人价值，即对企业和企业成就感到自豪、自尊、自信。对于企业不擅长的方面，人们是不可能引以为傲的，因此在这些情况下也几乎不可能存在说服力和很多的责任。不难看出，在这里我们谈论到了企业文化的核心所在。

意义的来源

在信念和需求的共同作用下就产生了意义。意义在这里并没有维克多·弗兰克（奥地利籍人生意义学说的开创者）所谓的形而上学的哲学含义，而是另外一种意义，就个人和集体而言，是另外一种在自身职位上从事务或任务中所获得的意义。

意义比人们通常情况下所理解的动力意味着更多，因此意义对好的企业文化来说价值巨大。当然要调动最终的效能储备仅仅只依靠动力是远远不够的，这通常都要依靠意义，依靠每个人在公司事务上从自身责任和职务中所获得的意义。意义是动力的基础。针对这个关系弗兰克引用了弗里德里希·尼采的话：“参透‘为何’才能迎接‘任何’。”相反，当意义欠缺的时候，动力也是徒然。

系统统览中的商业使命

在图6-2中将商业使命的主要元素及其相互关系演示成一个整体，一个内部结构相互影响的系统。通过对这些概念的正确理解，人们不仅能够对从商业使命到公司使命都做出概论，还能对被称为组织使命或机构使命的东西做出概论。

图　6-2　商业使命的元素

意义上相符的所有社会组织，诸如学校、医院、行政部门、文化组织、高校等，都需要一个使命，而且当涉及原则性任务的确定时，它们也必须提出同样的问题。只有在此基础上制定正确的策略、正确的计划、正确的决定和正确的行为才是可能的。

作为主控效应的凝聚力

企业力量越是集中，商业使命就越容易得以实现，其中存在另一种主控效应，它能够事先创造出权威的战略。只针对少数事务，也就是少数重点集中注意力的纪律是人和组织发挥其有效性的准则。

·越是复杂、喧嚣、令人捉摸不透的外界环境，就越需要通过商业使命来进行主控。

·越庞大的组织，就越需要通过商业使命来进行主控。

·具有越多专家和脑力劳动者的组织，就越需要通过商业使命来进行主控。

·危机越多，就越需要通过商业使命来进行主控。

当然，有效地探讨商业使命并把它合理地阐述出来也变得越来越重要。在当今企业中许多层面上的决定都是由许多人共同做出的，而有可能每个人脑海中都存在另外一个商业使命，都存在另一种思维模式。没有商业使命的主控效果的话，企业内部的有序性和凝聚力是绝不可能实现的。

正确的成就

狭义上来讲，就这一点而言在我的通用管理模式中现在正在进行从企业政策到企业战略的过渡。商业使命必须要经受住6个变量组的考验，我把这些变量概括起来称为中央性能综合设施（CPC）。它们是变化中少数的恒量并且适用于稳定的导航和方向。它们是系统中的基本变量，并且它们的相互作用能够决定企业的成就和生命力。

这6个关键变量是：

·市场地位

·改革成就

·生产力

·对客户的吸引力

·支付能力和现金流量

·赢利能力

这6个关键变量有一个双重功效，因为它们既在当今业务中起主控作用，同时也在未来业务（也就是改革）中起主控作用。

在接下来关于战略导航的章节中能够很清楚地看出，这6个重要变量在战略导航中有哪些作用，在后面关于PIMS的章节中我会展示人们对6个重要变量都了解哪些，以及它们会怎样在企业领导中起辅助作用。

一家企业或一个其他形式的机构经常做的事情，都在这6个重要变量中反映了出来。越来越好的客户价值提升了商业企业的市场地位，而在非营利机构中受益人却占中心地位。但就算是在将来我们也会谈到“市场地位”，因为政府机构从来都不是垄断组织，相反，从来都是立于竞争和市场中。

中央执行控制

能够持续控制这6个重要变量的企业，必然是安全且稳定的，只是这样企业并不能保证自己一定成功。但如果企业没有控制这6个关键点，那么就必然失败。这样一来我们也能定位企业危机发生的主要领域了。

同目标和使命一样，由这6个重要控制变量所组成的中央执行控制也属于主控的最高级别。它塑造了凝聚力，成为整个系统中的总枢纽。形象地说，它是神经元的力量中心，是带有高度敏感“太阳神经丛”的由6个重要变量共同作用的控制体系。如果有一天其他的变量对中央控制来说必不可少（现在还并没有这样的征兆），那么这些变量就会被立即统一嵌入系统中，就好像这是符合我的所有模型中正在演变的、尚未固定的逻辑一样。

目标和使命预先确定了组织的发展方向。如同两者都被理解一样，很明显这些主控的影响已深入组织的毛细血管并使得区分成就和非成就成为可能。它们也因此建立了其他的大型反馈回路，作为调节器这些反馈回路对于应对复杂性是十分必要的。

CPC综合设施及其三重功效

在上面提到的6个变量的相互作用下产生了事半功倍的效果：它们对于公司业绩来说，既是功效基地同时也是评判标准。也就是说企业的成就必然发生在这6个领域中。在这些领域中所有的企业措施都会有所成效。同时，持续评判所取得的成果有助于促进企业取得成就，它们既是衡量公司业绩的标准，同时也是危机感应器和危机控制器。

基本变量方案远远超越了所谓的平衡计分卡。严格来说，在股东价值学说的片面性上，这虽然是进步，但它所达到的又还远远不够。那些平衡计分卡中的典型关键点是非常随意的，且大多时候还表现得经济负担过重。

这些对总系统控制来说意义重大的关键点，比如基本变量，必须确保正确且有据可查，必须有足够的控制效果，必须能够控制复杂性，必须确保企业在所处环境下的生存能力。这已经和中央性能控制的6个重要变量一起实现了。

这6个重要变量及其之间相互关系在图6-3中得以展示。它们组成了一个网状系统，因为它们是互相关联、互相依赖的。任何形式的孤立观察或分析、孤立的干预都是典型的看问题不够系统、不全面的表现。这样的话永远都不可能了解并控制系统。

图　6-3　6个呈网状的重要变量所组成的中央执行控制

6个基本变量中的每一个自身就是一个影响因素和从属变量的综合体，但通过联合到这6个组群中它们却变得清楚明了且操作简单。这是一个例子，关于人们是如何把复杂的真相同必要知识的正确结构形式，以及一个完美而简单的答案一起进行控制的，并且还是在不毁坏真相复杂性的前提下，因为要想让系统正常运转，真相的复杂是必要的。

个别成就领域先前被定义的内容不完整，因为它们一部分是受企业的商业活动的特点所影响的，也就是说，它们的投入使用是为了适应企业的商业活动。除此之外，这6个重要变量的内部成分会随市场演变和经济发展而进行调整，尤其是随企业成果而进行调整。系统必须要具备进化能力。PIMS研究给出了这些基本要素。

企业战略的核心任务之一就是，弄清这6个CPC变量以及算出其极限值（这对于自身情况来说是决定性的），并且调整自己适应不断变化的环境。这样一来我们对战略也产生了一种新的观点：战略是一个预料中的、有适应能力的且持续不断的进化过程。

第三部分　通过可靠导航在任何形势下驾驭复杂状况

用以解决“战略是什么”和“用什么实现战略”这两个问题的是导航系统和战略地图，此为第三部分的主题。

第7章　改革战略导航

现在就让我们进入导航的进化革命中，进入这些经济和社会中过于复杂的动态系统中去。中心问题是：在利用正确战略来找到正确目标与道路时，以及掌控这些系统的复杂与动态状况时，我们应该注意什么？

因为迄今为止获认可的战略大部分都已不再适用，甚至已经变为错误，所以我要谈一谈改革。尤其像在此部分中得到明确的股东价值与价值提升战略，对战略性的领导决策是错误的定位范围。此外，从旧世界到新世界的巨大转变和过渡给战略性领导带来了其他的挑战。当困惑的时候，企业领导者自己能够越来越清晰地把传统的战略纲领看透，然而他们缺乏的是一个新的行之有效的解决方案。

这个解决方案就是本章的主题。作为企业顶层领导者的辅助，这套导航系统是当今最有效的，在所有变化情况下都可靠，以这种形式出现乃是全世界范围内的独一无二。当我在研讨会和报告中提及这些广泛的观点时，总会有一些反对的声音，尤其是从那些对于传统工商管理学和企业经济学以外的东西一点都不了解的经理人那里。通常说服他们不需要超过一个小时，便会得到他们的认可。此后，他们便会对此印象深刻，并且通常会因为导航逻辑的清晰性和严谨性而深受鼓舞，这些我在下文中会有所描述，因为它开启了一个导航力量的新天地，这是他们之前几乎无法想象的。

特别是自然科学家、数学家、信息学家和医学家对此给出了积极的回应，而法学家的反响尤其强烈。因为他们看到，在一些领域中的管理和他们有着相同的质量精准等级，就像他们在各自的研究领域中所熟悉的和进行评估的精准等级。我要特别提到法学家，因为在他们的领域中必须逻辑精密，语言表达必须精确，这种工作情况不计其数，而这些情况通常也出现在企业管理中。

在导航系统后紧接着的是进一步的辅助系统——战略地图，在其后的章节里我将向读者展示应该如何正确地实施和量化战略。

马利克—盖维勒导航系统

运用此导航系统的企业在未知领域的巨大转变中将占尽优势。大家须准确理解哪些控制与定位范围是人们在任何情况下都可信赖的，并具操作性和战略性。

战略必须在深入的、彻底的转变条件下完全适用，同样，在毫无经验的战略形势的空白点上也要能起作用。适应性和可靠性也是必需的，当然此战略首先必须是客观正确的。马利克—盖维勒导航系统，简称MG导航仪满足了这些要求，这是目前的其他系统做不到的。因为它是基于控制论构建的，且它与我们完整的管理系统是一体化的。此外本导航系统能够与战略中的相邻系统联系起来，也就是组织结构、文化和领导力量以及公司治理和公司策略。

因此对企业发展路线的制定与控制而言，这是个完美的行之有效的全面管制系统。它包含了所有成果、持久性与生存能力所必需的定向机制与控制机制。用于描述导航在战略子系统中的符号在图7-1中以图解的形式进行了描述。

MG导航仪的最终目的是企业的健康运营与生存能力。其他一贯受重视的战略要素，如利润、发展，虽然也包含在此方案中，但联系包含广泛的MG导航系统却有新的意义。通过这个系统，那些实际存在的，与这个系统相关的以及由该系统造成的，但是迄今为止还没有得到解决的战略性问题能够得以解决。例如，“长期有效”的持续时间或者是对“持续性”利润的解释，诸如此类的问题，直到今天企业经济学和工商管理学对此都无法作出回答。

图　7-1　嵌入战略中的导航系统

这套导航系统的基础是由阿洛依斯·盖维勒创立的，当时他作为之前的布朗·勃法瑞股份公司，即后来的ABB公司的全权代表，是一位经验丰富的企划和战略专家。在阅读盖维勒的第一篇文章时我就完全明白了，对于战略性管理这里存在着一个巨大的突破口。我和盖维勒合作多年，他经常作为报告人出现在我们的研讨课上，直到1984年他过早辞世。他的夫人把他令人振奋的遗作授权与我，这样一来可以使他的著作继续进行得以完成，并且可以保护它们免遭遗忘。在1977~1984年他创作的12篇工作底稿与文章已由坎普斯出版社在1987年出版，感谢我们当时的领导人马库斯·施瓦宁格博士为此所作的积极奔忙。

接下来我会运用必要的控制论工具对盖维勒的基本方案进行补充和延伸，这些包括PIMS理论和工具、S形曲线分析和网络化模型。稍后只要应用到这些必要的方法和工具时，我都会加以论述。现在盖维勒的方案作为我们整体管理系统的一部分，能够把它全部的潜能释放出来。

凭借着在某大集团中获得的丰富工业界经验，阿洛依斯·盖维勒知道，拥有利润和增长对于持续的成功还远远不够。他也曾看到，有些企业刚刚在初期赚取了较大的利润和有着较好的发展态势，但最后却以失败告终，甚至企业最后可能走向破产。此种事例他在现实生活中屡见不鲜，这深刻影响了他的战略观念。

如其他面向系统和控制论管理的先驱们一样，盖维勒及其开创研究在他的时代处于领先地位。其他人例如有斯坦福德·贝尔、汉斯·乌尔里希、瓦尔特·克里格和弗雷德里克·韦斯特。只要传统的思想还适用，技术领先的企业就会对控制论的管理方案和战略方案有需求。特别是对于那些想要在自己的产品中加入先进的控制与调节逻辑的公司，或者是自身也想作为产品进行一次巨大的改革。

然而在今天复杂的动态条件下，全球网络化的系统显示出这些开拓工作的全部意义。盖维勒的战略逻辑包罗万象，并且适用于各行各业，因此它能和我们的管理系统完美契合。尽管当时他在曼海姆担任名誉教授，但他当时开创性的方案所取得的巨大进步还是没有被已创立的企业经济学重视。对划时代的创新来说这几乎是平常事。

应对未来的正确战略

对此我要提醒，正确战略导航的一个核心问题是通过操作数据使得系统的企业管理误入歧途，比如他们提交的财会数据。

为此对操作数据进行定位便成了一个主要原因。定向管理在利润方面应用得太晚才能够看清企业的不良发展，因此会给企业带来危害，从而耽误了企业的前途，因为改良的措施不能够及时地解决此事。因此这种管理方式必然一再导致对危机进行管理的必要性，即使是人们已经通过错误调控而产生出来的危机。例如，以前的戴姆勒—克莱斯勒集团、已倒闭的瑞士航空公司以及从2007年以来的一些享有盛誉的银行的倒闭。

战略领导的主要目的不能是按照一般学说和实践认为的，在于认识到在额定值与实际值分析基础之上找出的偏差，然后纠正它。战略领导的主要目的更多是在于成就想要的东西和避免不想要的东西，后者归根结底就是指避免企业灾难性发展。

基本上，通过比较企业利润表上的额定值与实际值是无法达到这个目的的。其原因是，为采取纠正措施要求的触发信号总是出现得太晚。因此就要求能够辨认出那些允许展开较长时间线的定位标记，因为它们包含实际信息而不是运用推断法，所以允许长时间线。

从中产生的影响已经存在于对所谓的赢取时间之中，对采取行动的必要性的认识，和对一定存在的和成功建立的措施的引导。

马利克—盖维勒导航如同高等生物感觉器官的自然发展历程，这些器官总是高效运转，能越来越好的定位。在这个意义上，阿洛依斯·盖维勒最早的发现是企业管理中的一次飞跃。

战略制定的任意性已终结

与传统的企业经济学说和常规管理学说相反，马利克—盖维勒导航系统已在他早期的作品中有一个强制内部逻辑（见图7-2）。该逻辑的意义之一是企业领导领域因盖维勒的工作而有了一次根本性进步。

图　7-2　整体战略导航逻辑基础上的马利克-盖维勒导航系统

马利克—盖维勒导航系统带来了随意性和单纯的主观性的终结。因为基于控制论的自然法则提升了在可信任的运作层面上的企业的控制。它通过PIMS（市场战略对利润的影响）计划的量化可能性得到强有力的巩固，这便是第五部分的主题。

MG导航仪用绝妙的简易方式包含了所有人们为了全面掌控企业而必须重视的重要的实际情况，不仅在实践方面而且在战略方面，此外还包含了短期、中期和长期的时间段。

如同我所预示的一样，现在各种还未解决的谜团将会被解开，以及诸如“长期的”能有多长、必须有多长、增长何时是健康的、能持续多久、何时是病态的、改革何时具有强制的必要性及其必然性、能否听任原始的创造力之类的问题。

连同在第8章中要进行探讨的——战略地图对在未知地带的导航，这里我们拥有在所有情况下都能适用的全能系统，能够对所有企业行为进行定位与控制。因此它的使用并不会受到世界经济危机继续发展的影响。

不靠预测，看到更远的未来

MG导航仪使得企业管理不依赖传统的预测、推算与更新，尤其是不依赖广泛延伸的线性投影。这套系统通过它的逻辑和反馈控制实现了对未来更有依据和更可靠的掌控。如同我们马上就要看到的那样，它利用更高系统层面集成控制论的规律性，使预警和预控的生存决策功能和成功决策功能得以实现。

不靠预测，看到更远的未来，看上去是矛盾的，但事实上它却是彼得·德鲁克在实际运用中的座右铭。此战略与“判断未来”无关，而与“当前决定的预言”相关。

时间常数与系统故障时间

本导航系统一个开创性的成就是解决了战略的时间期限问题。通过对短期、中期和长期严格制定的时间范围，整体管理被划分到两个不同的职责范围，即实践方面和战略方面的领导。因此实践方面的管理是对已经存在的成功潜质进行运用和挖掘，与此同时，战略性的管理是对现如今的成功潜质进行维护和对未来成功潜质的建立。

这使得时间期限问题得到了令人信服的完美的解决，因为期限依赖于一个范畴，在这个范畴中人们可以把它塞进任意界定的类别或者可以从主流思想中提取出来。

什么是中期的，什么是长期的，这些都要受商业客观事实的影响，也就是所谓的“商业特殊时间常数”的影响。时间常数是一个时间的期限，在此期限内，企业必须对他们的决定做出不可逆转的确认，因为商业的本质不允许有这样的变动。或者可以说：这是获取商业成功所需的决定性前提。

举例来说，为了开发一款全新的车型，即使大型企业最快也需要至少5年的时间。从决定研发那一刻开始，研发工作的准备与进行，到能在街上见到这款车，共需要5年时间。这时还要看这款车在市场上能否获得成功，如果失败的话就必须研发后续型号，这又需要耗费相当长的一段时间。在这种情况下，时间常数就是10年。也就是说，两次的研发时间长达10年，从一款能被客户接受的车型概念到该车第一次售出、行驶。

这就是故障时间，在此期间内人们几乎不能做任何改变。这是企业确定其发展道路的时间，在此期间内必须通过战略来进行全局的展望。

在制药业、飞机制造业和能源经济行业中，时间常数都比较长。这些行业的企业如果没有重要的地方需要改动的话，通常都要一个15~50年的战略计划。在这个时间期限内，由企业领导者制定的决策必须是正确的。此决策必须与未知的未来相符合，而领导者自己对未来也知之甚少。

反之，另一方面，例如在服装业中人们便可以非常快速地转变，因为这样服装才能够赶得上潮流，然而这些转变也不是任意的和不受限制的，特别是在这个行业中人们还是依赖于生产基础设施、促销基础设施和货物销售基础设施等因素。

大家还记得本书开头部分对战略的定义：当我们不能预知未来时，应该如何去处理。在开始时应该怎么做，才能持之以恒地取得成果。我们必须如何就未来的效果仔细考虑现在的决策。

市场经济的极限：为什么经济学家看得不够远

大多数经济学家在此对市场经济的运转能力持批判性意见。为此我将批评性的与优质的市场理论区分开来。尤其是股东态度、利润制度和普遍发展的市场理论在全球财政制度中被证明是正确的，尽管也刚好是因为他们的毫不节制，因此看不到主流经济学实际危机的来临。

幼稚的市场理论使经济主体根据市场的信号，特别是按照相关的价格与成本，以期用它们的资源和商业活动获得最大的利润。

对技术型企业来说，跨越几十年（如同我们稍后会看到的那样）或者几百年，并为这段时间做出相应的、不可逆的投资决策。遵循幼稚的市场经济学原理而得出的信号当然是不适用的。因此，今天的价格与成本绝对提供不了有关是否应该投资未来型新科技的信息。

如此一来，市内交通的花费对飞机的制造和机场的建设来说无关紧要。对于许多企业来说，这些市场经济原理也是无关紧要的。但像我这样原则上处在一个自由的市场经济中的人来说，对市场限制的熟悉也同样重要，而不是对市场经济的苛求。

战略在此处是向未知领域的进军。传统的思维方式、战略开端和计划对此已经不再适用了。克服这样的情况需要其他的工具，这些我都会在本书中提供，详见本书第四~六部分。

必须注意的事：控制范畴和定位范畴

MG导航仪的中心是两种针对贸易和所有企业管理的导航辅助，即所谓的“控制范畴”与“定位范畴”。此系统有4个控制范畴和8个定位范畴。

如果企业要想存活下来，取得商业上的成功，并借此壮大自身，增加企业的可控性和生存能力，那么控制范畴是人们在所有情况下都要掌控的因素。

反之，定位范畴展示的是人们是否确定控制范畴真的在掌握之中。也就是说，定位范畴是关于控制范畴是否正确发展的知识和信息。举例来说，控制范畴是汽车行驶的速度，为了能够判断速度和安全行驶，我们得有定位范畴来作为仪表盘。

导航系统的4个控制范畴是：支付能力、企业经济绩效、当前绩效潜力和未来绩效潜力。

8个定位范畴是：收入与支出、利润与成本、市场定位和成本下限以及采用新技术的解决方案和客户问题。

通过控制论操纵系统进行可靠运作

导航系统包括4个由控制论管理关系定义的系统层面，它们彼此之间相互关联又互为条件。从下往上的前两个层面属于操作性管理的范畴，后两个则属于战略性管理的范畴。

它不仅在操作范围内而且在战略理论范围中实现了对企业可靠的实时控制——在当前和未来范围、在内部与外部范围（见图7-3）。

图　7-3　高级管理的万能坐标系统

必须要注意这四个系统层面，因为只要这些范畴之一被忽略就会出现预先编好程序的错误发展。在开始时通常觉察不到，但当后期发展的错误显现出来时，多数已无法纠正了。

对控制论的控制逻辑的描述如图7-3所示。导航系统从支付能力开始由下往上读，就像历史上商业化企业管理的产生一样。直至文艺复兴时期，商人都在现金和债券的帮助下控制他们的贸易，这也和支付能力有关。这在当时能够完全控制贸易。但随着贸易变得更加复杂，有了更多长期的关系。例如，船只建造和装配所需的投资，就需要开拓一个更新更高层次的补充导航。

复式簿记的发明使之以绝妙的方法获得了成功。复式簿记第一次完整的描述出现在1494年卢卡·帕西奥利的书中。卢卡是一名方济会僧侣和数学家。人们称这种复式簿记为“威尼斯法”，并已经投入使用。此外在梅迪奇家族和热那亚的商人那里，它为他们贸易的控制带来了巨大的好处。凭借复式簿记第一次使描述关于由利润和亏损决定的贸易成果的全新的信息得以实现。人们借此不仅可以操控贸易，而且可以实现预先操控。与之相似地，随着复杂性的渐增，后续的导航层面被不断开发出来，它们也都遵循同一个原则。

第8章　通过控制论导航进行可靠操纵

第一个系统层面：支付能力

如前文所述，第一个系统层面和控制层面是由支付能力主宰的。因而我会比处理后面三个层面更详细地处理这个层面，因为对于导航运作非常重要的逻辑关系会重复出现，这些关系对后面的每个层面也同样适用。

MG导航仪极大的省时优势之一是：人们一旦理解了这个逻辑，就可以在所有层面中反复应用。对此有个典型的例子：复杂的控制问题经常有简单得令人吃惊的解决方法。

如果战略导航工具能够分布到企业的每个细节并加以保证的话，所有的管理人员遵循相同的准则来协助制定和执行战略将成为可能。根据那句广为流传的座右铭“应该通过系统的自我安排来控制”，可以使这种自我组织的可能性移植到整个企业当中。

市场经济就是通过付账单存活

企业首要和基本的控制范畴不是如主流观点所认为的利润，而应该是支付能力，即随时付款的能力。在市场经济中企业的生死存亡正是和这些紧紧绑在一起的，而不是其他东西。

此外，如果一家企业没能成功地保持随时支付的能力，那么它逃脱不了灭亡的命运，它会破产或被其他企业吞并。在市场经济中和法律上定义的存活标准是支付能力而不是利润。支付能力必须随时都在监督之下并能被相应地控制。

因此对于企业管理者来说，重要的不再是诸如利润、增长、效益等所谓的因素，而仅仅是对其支付能力的保障。

与普遍的看法相反，市场经济不是一个由利润定义的体系，而是由支付能力定义的。人们是否能够赢利，在市场经济中其实无关紧要。只要你能够付得起账单，你就能参加这个资本主义游戏。人们哪来的钱付账其实根本无所谓，但这并不意味着利润无关紧要，它将作为控制范畴出现在更高一级系统层面的视野。

支付能力控制

为了控制支付能力，如今的企业都有自己独特且高度专业化的方法，即“财务”或“累积财富”。湍急的金融洋流与不可预测的利率，使得支付能力控制在这个全球一体化的世界中成为一个非常复杂的任务。

不管控制任务有多复杂，最终结果都独立地存在于支付能力的两个定位范畴，即收入和支出之内，如图8-1所示，企业是否存活取决于二者之差。

图　8-1　支付能力控制

支付能力总是短期的

支付能力天然就是典型短期数值，不可能被做成“长期”。因为人们今天能可靠地知晓自己是否有支付能力，因为领导者会在清早就从财务主管那里获得支付能力状况信息。但在将来能够保持流动性这一点上，人们可以预知未来多远？

仅凭支付能力控制人们只能保证较短的时间，因为支付意愿一直是个瞬息万变的数值。根据业务特点，人们可以提前几周甚至数月评估是否具有支付能力。在另一些行业因其业务限制，只能提前几天进行评估。要做出能够对企业长期作用的决策，这却远远不够。未来人们应该怎样去延长时间跨度？不是通过预测的普通方法，而是通过导航水平的提升。

通过更换系统层面着眼未来

“因为我们在上一个10年中是流动的，所以我们在下一个10年中也会是流动的。”这完全是胡说，大家马上看出来了。但这恰恰就是一般性预测致命的不合逻辑之处，大部分人同样也是这么想的。“未来大致上和过去是一样的……”大多数人会这么想，企业管理人员也不例外。

即使是对支付能力如此准确的分析，其过去和直接的影响因素收入和支出也不会带来任何关于未来支付能力的额外信息。因为这些不是取决于支付能力自身，而是取决于其他因素。

人们必须着眼未来把握住重要的时期，对于战略来说更是必要。这样才能得到一个典型的控制论方法，即系统层面的变更。因为只有借此才能得出提供信息的新定位范畴和控制范畴。

通过更高系统层面的组合，企业经济学的成果及其定位范畴出现在了导航系统的屏幕上。“更高的系统层面”在这里是指，当人们注意到一个其他的信息类型时能够着眼一个较大的时间跨度，如同从一个更高的位置看远处。

因此我已经引导性地提及了复式簿记的历史实例。从本质上完全不同的控制范畴成果出发，这可以通过复式簿记的发明来确认。因为支付能力成果的先行，所以人们可以着眼一个较长的时间段。我在第7章中作为历史实例提及的复式簿记，早在中世纪时已被商人们用来作为预测未来的工具了。

为避免编好程序的误控而做好保护

此处体现了MG导航仪一个非常重要的特性，此特性对所有四个系统层面都适用，并且以我的经验只有少数管理者能够对它有足够清楚的了解，就是为避免编好程序的误控做好保护，但这又是什么意思呢？

控制范畴内的支付能力会因下列原因而被系统误导：

即便利润糟糕，支付能力也可以好。反过来说，即便利润是好的，支付能力也可以糟糕。

控制范畴与定位范畴之间潜在的相互关系，不借助利润表人们很难看清楚，相反凭借利润表则可以看得一清二楚。支付能力与成果两个数值之间不断发展的对立，即使通过高度发展的支付能力外推法也不能被认识清楚（见图8-2）。但想要认识清楚就必须完全采用另外一种方式运作的信息系统，就是复式簿记。

图　8-2　控制范畴之间的逻辑对立关系

支付能力的前提和来源，即企业经济绩效，已经能发出消极控制信号（亏损）。即使支付能力自身还在发出积极信号（收益好），如果人们只看支付能力，就会沿着计划好的路线走向破产。人们会被高收益所蒙蔽，意识不到采取行动的必要性并采取相应措施。

相反，即使企业能够获得较多的利润，支付能力仍会是很勉强甚至不够的。支付能力情况甚至会和收益情况完全相反，从而导致再次向当时的管理发出错误信号。虽然盈亏情况对支付能力产生的影响不会持久，但当时的情况对系统化的失调已经足够长，以至于发现时已经来不及做出调整了。

这意味着如果把目光放在支付能力上，就会做出错误的决定或者在其他地方产生疏忽。应及早地采取预防措施，例如，及时与银行进行沟通。如果已经出现亏损并很快地反映在现金上，这些措施或许就不再管用了。

管理知识的缺乏是导致商业错误发生的一个重要因素，也是企业管理的主要风险之一。这一点在控制系统越高越远的阶段中就越明显。我们控制系统靠的既不是金钱，也不是权力，而是信息，而且只有凭借信息系统才能自我控制。因而只有凭借相应的信息系统，自我调节和自我组织才可能实现。

预警与预控

结论是，人们从来没有从下往上，即从支付能力可靠地推断出企业经济绩效，恰恰相反，从上至下，从绩效推断出可能是不变的、可靠的支付能力情况。

上一层的控制范畴——成果，拥有两个非常重要的控制论的控制特点，它们同样也是支付能力的预警范畴和预控范畴。因为绩效在因果关系和时间关系上都走在了支付能力的前面，所以从绩效出发，可以有更遥远的未来。这是扩大时间跨度，为支付能力发展做出恰当预报的唯一可能性。通过外推法行不通，借助系统分析法也许还有可能。

第二个系统层面：绩效

如果人们只想用一个指标来表达企业经济绩效时，投资收益率（ROI）是最佳的选择。与企业经济上必要的限制资产相比，定义为息税前利润，即EBIT。

这是目前从会计学中延伸出来的现实的ROI实际符号。同样，我们也能看到，还得出了另一个ROI符号，即潜在的利润率。借此人们可以为一些无解的问题找到激动人心的解决方法。绩效控制如图8-3所示。

图　8-3　绩效控制

时间范围的扩大

更大时间范围的开辟并随后对支付能力做出有效预控，只有在企业经济绩效中才可能实现。绩效在逻辑、因果关系与时间上走在了支付能力的前面。如果借助了它，系统性误导的风险还会增高，那么根本原因就不在支付能力自身。

绩效控制并不能代替支付能力控制，而绩效是对支付能力进行预控的基础。绩效控制可以为支付能力控制扩大时间范围，凭借的是遵循其规律的实质性因素，而不是通过支付能力自身的外推法。

第二个系统层面的开拓：新的定向信息

一方面进行支付能力控制，另一方面要对支付能力预控，两者都有不同的定向基础和测量数值。支付能力控制是通过收入和支出来实现的，所以在其预控上需要增加一个逻辑、时间和因果关系上都置于之上的新层面，即利润和消费。这是企业经济绩效在预控方面直接的定位范畴。

成功的决定因素实质性的不同点在于对支付能力预控的效力。绩效控制应与其他所有诸如绩效确认、绩效分析这些必不可少的因素一样，作为支付能力控制列入企业经济因素。由于有精确相同的逻辑，即使没有有效的绩效预控，凭借绩效定位范畴也能使企业正常运转。因为高级控制层面的潜在矛盾在绩效与绩效潜力之间的逻辑关系中不断重复。在控制中心必须为这个目标不断地面对其他定位基础。这能比直接因素更早地看清绩效的未来发展。

因为通过导航范畴与绩效相连的和通过支付能力与绩效相连的是同一些潜在误控信号。即便绩效的来源，称为绩效潜力，已经变为负值，绩效仍可为正。另一方面，尽管绩效潜力优异，绩效本身仍可为负。从到目前为止的绩效本身，人们无法对未来的绩效发展获得一知半解。为此人们又得开拓一个更高的信息层面。

危险的是，人们会在美好收益的安全状态中评价自己，并因而不会注意到绩效潜力已经式微。反过来，绩效可能曾陷于亏损，尽管储备的绩效潜力甚至可以变得更好、更强。后者通常来说是比较容易解决的一些情况，发生于简单的错误管理，这种情况下人们不懂得运用存在的潜力。

第三个系统层面：当前绩效潜力

从操作性管理到战略性管理

传统企业经济学帮了前两个系统层面一个大忙，因为在这些方面它是以原始形态出现的。我们只需要超越它，以期将新的更高的复杂性和更长的时间置于控制之下。因为以会计学数字为依据的信息对更高的系统导航水平已显得力不从心了。

至此我们还在研究操作性管理的问题，下一步我们将迈入战略性管理的维度。

在绩效之上存在着一个有因果关系的层面，称为绩效潜力，或者更准确地说，它是当前的或现存的绩效潜力（见图8-4）。

图　8-4　当前绩效潜力控制

盖维勒对于“潜力”的理解不同于其他战略作家那样随意，而是将其准确地定义为“所有对产品和市场而言特殊的、意义重大的，并能最终经得起实践考验的前提条件”，即所有远在赢利之前能想到的，并能最终实现的东西。

向战略业务单元转变

现在需要一个在参考目标中从“一体化企业”向“战略性潜力单元”的转变，即所谓的战略业务单元（strategic business unit, SBU），绩效潜力正蕴含其中。

因为在阐述操作性的部分中已经将诸如支付能力、现金收益和绩效都分析过了，在阐述战略性时只涉及单独的战略业务单元了。一体化企业尽管能获得利润，但在市场份额中却不能作为一个整体。

盖维勒的绩效潜力与通俗的核心竞争力不同。核心竞争力从不会变成绩效潜力，因为它非常理想化。将两者比较，绩效潜力倒是可以建立在核心竞争力的基础之上。

开拓第三个系统层面

绩效预控要求对系统层面再次变更并引出新的控制范畴和定位范畴，这便导致了当前绩效潜力的产生和持续。当意识到疏忽与错误决定、损失发生时，才谈形成潜力已经为时已晚，潜力的形成需要更多的时间。这里可以直接看出区分操作性数据和战略理论性数据有多重要。这些我已经在第一部分第4章论述过了。

当绩效潜力在会计中显现出缺失或受损时，所采取的用以保障绩效和支付能力的措施，对多为短期且大量的绩效潜力会造成危害。

这样的例子有很多，其中典型的是成本削减计划，它不仅是对“浪费”的削减，而且还削减了用来构建潜力的成本。例如，撤消产品广告和推广活动，以提高利润。尽管这能在短期内确保利润和支付能力，但当对手同一时期内加强广告时，这就会带来潜在的风险。对手非常可能通过市场份额增长击败你，且提高了其自身的潜力。

每份还未被利用到的潜力的确会临时造成比其带来的收益更高的成本。之所以如此频繁地降低潜在成本，是想通过尽可能快的方式去改善企业的经济绩效。商业中会为此带来回报，但潜力却会受到损害，只是人们看不到这一点。因为这并没有被列入会计统计的数字中。这是一个前面提到情况的典型例子，在操作上正确但在战略上是错误的。

将潜力量化：实际投资收益率和理论投资收益率

我提到过用ROI来量化绩效的控制范畴。绩效是操作性管理的一个数值，只能用实际投资收益率来表示，因为只有这样才能被会计统计采用。

是否能弄清“潜力范畴”回答的不仅是“我们获得了多少利润”，也回答了“在贸易中究竟存在多少利润”的问题。

事实上这些都可能成为PIMS的绩效，因为市场战略对利润的影响，这是一项世界范围内以实践为依据的战略研究计划。PIMS如今也是马利克战略智慧计划——MSIP的一部分。如何在战略管理中运用PIMS研究，是本书第四~五部分的主题。

绩效潜力可以通过PIMS以实际投资收益率精确地计算出来。潜力的重要标志是理论投资收益率。实际投资收益率表明的是在交易中实际赚了多少，而理论投资收益率表示的是在考虑到重要战略参数的情况下能赚多少。理论投资收益率是潜在的利润率，它使得彻底改变实际赢利能力成为可能，这也是操作性管理与战略性管理的不同上最吸引人的问题。这些问题有：为什么我们在一次实际的交易活动中获得的利润会低于或高于理论值呢？商业管理难道在过度使用潜力时把它推向第二种情况，即“过度放牧”以致损害了潜力吗？哪个管理者能获得更多的红利？是获得最大实际投资收益率的那个，还是获得最高理论投资收益率的那个？更多相关内容见后面的分析。

经验效应与具备防御能力的市场地位

对当前绩效潜力的判断与绩效预控两者的定位范畴相对市场份额表明了市场地位以及与之伴随的产品与成本状况。这些正好涉及与直接竞争对手之间的市场份额关系。

战略的目标是至少获得一个处于守势的市场份额，因为只有这样才能拥有一个相对持久有效的绩效潜力。

市场份额不是自己决定的，而是迄今为止参加的商业贸易所积累的经验而产生的近似值。人们无法直接通过经验来了解他们的竞争对手，市场份额作为近似范畴却是个很好的指标。

正确的管理应该将其积累的经验不断地在其提高生产力和降低成本上表现出来。谁占据更大市场份额，谁就能比其他人有更多的产出，因此也有机会将其丰富的经验和熟练度转化为更高的生产力。当管理得当时，积累的经验又会在生产力和成本削减方面得到体现。谁占有更高的市场份额、迄今为止产出了更多的产品，他就因此有机会将其较多的经验和惯例转化为更高的生产力。

谁占有最高的相对市场份额，谁就具备了潜力获取最低成本并因而取得价格优势。人们称市场份额的提升给成本带来的后果为经验效应，经验效应可以通过所谓的经验曲线或者学习曲线非常精确地描述出来。

经验效应为：累积产出每翻一番，就在成本的创造价值部分产生20%~30%的降低成本潜力，以价格不变的每个标准单位的成本计算。

由此产生的经验曲线决定各种情况下可以达到的成本下限。所以在任意情况下，成本削减潜力以及成本削减目标都能被清晰确定。此外，虽然根据我的经验，大多数企业承担着比成本下限更高的成本，并认为该成本为必要成本，但这一事实也不能作为否定经验效应存在的论据。这其实恰恰说明成本削减潜能没有被完全挖掘。彻底挖掘成本削减潜能是许多企业（无论其规模如何）以及由企业形成的商业联盟所面临的巨大挑战之一。

经验效应涉及的不仅是传统的成本削减以及效果改善，还涉及具有决定意义的企业战略转变的问题。我们的企业战略专家以及管理训练团队常常受到关于经验效应的怀疑和反对，这是因为通行的标准MBA教育并不包含关于经验效应的知识。但在足够的阐释之后，对经验效应的疑虑往往都会被消除。

由于经验效应的存在，人们不应该对经验曲线是否存在产生疑惑，而应该更多地关注“我们必须如何运作，才能实现经验效应”这个具战略意义的问题。

这一任务的解决方法要求市场表现经常有彻底的结构与样式上的改革，从生产到销售上实现可持续发展。这种重复能形成一个整体的过程管理的现代化方案，因为对经验作用的充分利用已经远远地超过了传统的成本管理。

目前世界范围内降低成本、优化结果的最佳方案与第六部分中提及的协同整合方法还有很大的差距，这种方法具有上佳的效果和速度，但却完全是乌托邦式的空想。所以人们目前还不会遇到这种方法，更多内容见本书第六部分。

绩效潜力的量化：PIMS研究

最后的终点是图7-2中清楚展示的定位范畴——市场定位和成本下限，它最终也是占据市场份额成功的关键。在这两个最终值的背后是战略知识与战略智慧的整个宇宙，也就是上文提及的引起轰动的PIMS计划。PIMS在其内涵上勉强能有如此高的评价，但凭借PIMS的研究成果就有可能满足这个新世界需要的关键控制条件：迅速获得有依据的、正确的、有最大可测进度的战略。但紧急需要时能够随时同样迅速地进行修改。

20世纪70年代PIMS计划公布其第一份研究成果，这在当时是头条新闻。那些想更改自己管理系统的企业，认识到了PIMS对它们战略设计呈现出的划时代可能性。许多世界500强企业都将它们如今的市场主宰地位归功于早期对PIMS的应用。特别是PIMS的诞生地——通用电气公司。一些企业的市场地位是如此牢固，以至于只有诸如战略性导航中的管理错误才能危及它们。

对PIMS的认识恰恰对于巨大转变的洪流来说是不可缺少的，因为没有这些认识，战略性导航错误将如同计划好的那样完美。凭借其高度发展的数据库和战略智力模型，PIMS的研究如今已经达到了一个世界范围内无出其右的完美阶段，以至巨大转变的挑战能被其轻易克服。

第四个系统层面：未来绩效潜力

如果连最佳市场份额也无济于事

绩效潜力的基础要够大，之后采用价格策略并源自保守市场份额，但读者也许会因为我对市场定位和市场份额的着重强调而逐渐产生一种负面感觉，认为导航的范围应该进一步扩大。市场份额是如此的重要，不该只是战略的终点。

市场份额里有一个在其范围内的交易优势。较高的市场份额会在大市场内带来较高的销售总额。

但当市场份额本身就比较小时，较高的市场份额也只能带来较小的销售额。当正确利用成本机会时，在交易中就能占优势，因为可以通过较高的市场份额考虑对竞争对手采取价格战术。未来绩效潜力控制，如图8-5所示。

图　8-5　未来绩效潜力控制

较小市场份额的敌人自然就是竞争性业务中占据较大份额的一方。因为他们拥有潜力可以降低成本并以较低的标价赚得比竞争对手更多的利润，即使对手们的标价更高。说到底，不可能在价格战中打败市场领先者。

但什么又是最大市场份额拥有者，甚至是垄断者的死敌呢？为什么垄断市场的企业会走向灭亡或是被边缘化呢？例如，直到15年前还独占整块蛋糕的一些通信技术企业和摄影器材企业。

技术的更新是国家垄断的死敌。市场地位、经验作用和降低成本的极限就在于市场以一种特定的方式发生根本性的结构变化。也就是以一个全新解决方案来取代目前客户问题的解决方案。新的解决方案必将随着新世界的巨变而大量涌现。如今已经出现了许多，只是还没有完全展现出它们的杀伤力。

最大革新与最危险竞争

在第四个系统层面我们会碰上一种完全不同的、介于直接竞争者和市场份额之争中间的本质上很危险的竞争方式，也就是替代性竞争。

人们对直接竞争了解得比较多。彼此对对方了如指掌的人也不在少数，并且避免相互之间不必要的困境，比如会导致破产的价格战。与之相反，只有最好的企业才能灵活应对替代型竞争。在大多数情况下人们都注意不到，没有及早地注意到或认真对待，是因为那些人“制造出了全新的产品”“在另一个不相关的行业……”或者“有着一项完全不同的技术……”。

因此最危险的竞争几乎总是替代型竞争，基于新工艺的新事物对当前事物的排斥，实现对客户问题一种完全不同的解决方案。这就是实际中重大革新的中心。在系统的其他所有层面尽管也有着相同的改革，但遵循的是已知业务中的已知逻辑。与之相反的是我们只有新业务中的未知逻辑，因此这里也存在企业永恒生存能力的核心。这同样也适用于其他的组织类型。但人们提到利润的“持续性”时是绝对的浪漫主义，即使他未能将第四个系统层面与替代性竞争联系起来。

尽管不仅有技术方面而且还有如社会方面和文化方面的替代性竞争，但我在实际决策工作中联系到改革动力时，还是习惯从技术方面开始。新的关注重点、消费习惯的改变、审美观等通常也被视为和技术层面同样重要。通过仔细观察我们可以断定，这些都是一项新技术的结果，并且也不与其原因相悖。例如，没有人觉察到电话正慢慢消失，汽车在几十年前就被认为过剩了，因为没有人感觉缺少汽车。新的关注重点和需求通常也是由新技术成果而引起的。因此，从技术层面开始几乎不会犯错。

开拓第四个系统层面

当前绩效潜力的质量、生产能力与续航能力能够被掌控和预控，并形成一个更高的系统层面，进而成为一个新的定位值。和所有其他的控制范畴一样，这同样有一个逻辑上的对立。所以，尽管最后一个马掌匠在破产前占了100%的市场份额，也就是有一个绝佳的正值GEP等级标志，但他已经不在一个正常市场中了。在一个濒死的市场中，再高的市场份额也只是不断流失的潜力，而且它的正值标志很明显且大多数具有致命误导性。因为当前方案不被客户所接受，就没有足够的反应时间来构建新潜力。

怎样才能正确地发现正确市场？哪种市场需要较高市场份额？这些问题只有通过未来绩效潜力的视角才能看清。

即便在看向未来时，已经显示发展后继无力，今天的潜力依然可以是非常出色的。反过来，今天的潜力可能已经耗尽，但未来的潜力可能即将繁花似锦。

预先定位与实时控制只有通过在完全不一样的基础上进行定向才能实现。此定位基础又位于更高控制层面并且在那里取决于其他规律。

企业在已知市场份额方面的绩效潜力越大，由潜力产生的绩效和支付能力的积极影响造成的压力就会越小，探究当前绩效潜力的背景情况时，就能越早地认识到新绩效潜力的定向值。因此这通常被说得很令人惊讶，但事实上这样的发展早在市场影响中显现出来之前就已经很明显了。人们可以遵循MG控制系统的定位范畴及内在逻辑。

以革新的面具掩饰替代

替代是带着革新的面具出现的。虽然革新一直需要被认真对待，但也不是所有的新事物都是重要的。有些新事物，企业的管理人员可以很随意地看待；有些新事物，如果人们没有及时地认识清楚它的话，就会带来致命的威胁，但同时也会提供一个面向崭新未来的巨大良机。

人们如何才能区分这两种新事物？这里只有唯一的一种可能，即革新的替代效果问题。这些只能面向客户问题时才能被认清。

这里是关于基础性革新的论述，关于以所谓的基础性技术为依据的基础革新。按照技术性技术的时间顺序，可以得到关于替代程序的速度和周期的相关信息和可以供管理人员支配的时间信息，以期从正在发生的结构重组中获得收益并作出有意义的反应。

这个实质上完全改变了的定位基础有可能开辟出时间范围的最大控制范畴。同时也能够做出每一个战略抉择。[1]关于这个非常重要又令人高度紧张的主题详见本书第五部分。

[1]在马利克管理中，我们解释和完善特别的方法，以期分析更替的进程及其动力，并且使它实质上和时间上的进程对战略性抉择起到帮助。可以把这种方法形象地比喻为在银河系外的永远镜。也就是未来的技术，产品、生产和市场都比通常人们能做到的要快一步。

战略的阿基米德支点

新的绩效潜力的控制核心是客户或者说用户问题。想要获得定向的力量、执行正确的决定，这些问题就必须以一种非常正确的方式被理解。而客户问题就必须以独立解决的形式来理解。

在战略方面，每件产品或服务只要在市场中是成功的，都是客户问题的解决方案。但究竟是哪个问题的呢？这是最重要的战略问题之一，它对市场和竞争做了阐明。要找到这个问题的答案，就必须从现有解决方案中走出来，跨出决定生死存亡的一步，去探寻解决方案独立或解决方案不变的客户问题的定义。这一步需要一种抽象成就。这对许多企业管理人员来说非常困难，但对真正的大师来说却恰恰相反。答案的关键是一个精确的问题提法，问题不该这么问：什么是我们的产品？而应该问：我们的产品做了什么？它为客户完成了什么？

企业目的和商业使命之圈圆满了

就此，我们将企业导航话题告一段落，并回到企业目标和商业使命上。这些首要因素是顾客的需求，因为让顾客满意是企业的目标。顾客为何付钱给我们？这是关键问题。当有人给顾客提供了一个解决问题的方法，而且该方法比其他所有人的都好时，顾客就会付钱给他。因为他在这方面有特长，而使他与别人相比处于优势。顾客是为了经由问题解决方案给他们创造的可利用性和价值而付钱的。

尽管有系统自身结构改变、动态网络的复杂性及其不可预料性和不可控性，但客户价值和企业竞争力仍然是这些不断变化的潮流中两个相系的定点。这个圈子从企业目的出发到商业使命，然后经过导航的四个层面再回到商业使命和企业目的上。人们可以看出，当一个企业在运作时，企业的领导方向绝不可能是一条直线似的进程，而是自身不断地循环往复。这当然看上去既没有开始，也没有结束。熟悉地掌握这种圆形进程是能做出有效且正确的决策的秘诀之一。

生存和生存能力的循环

虽然企业管理的发展历程在历史上是以流动资金的操纵为起点的，但只有那些改进出更好的发展和领导体系的企业，才能在日益复杂的商业和国民经济中生存下来。就如同人的天性中为复杂的路线而产生的更高级的思想才能。人们可以看出，如果以流动资金为开端，从下往上发展，一个可靠的管理是不可能的。与此相反，从上往下的发展会完美地起作用。

谁能从其潜意识中领悟客户的问题，谁就能发现有哪些解决方案以及有多少个解决方案，并且也只有这些人可以做到。然后他才会知道，何种改革对他而言才是重要的。首先，人们可以借此知道在哪个市场中采取防御性的市场份额，才能使经验在生产和支出上奏效，何种价格政策是必需的，何种是可行的。这使得未来的利润和开支以及由此产生的支付能力的最终结果再次出现。尽管我们凭借支付能力遵循了资本主义市场经济幸存者的原则，但这还不是生存能力。支付能力首先必须为今后的维护和当前成功能力的充分利用做好准备，其次，还需为及时构建未来绩效潜力做准备。借此我们才能实践生存法则。

在第一部分中提到的操作性管理与战略性管理相比的根本错误可以凭借全面导航有效且彻底地纠正。这也清楚地表明了为什么股东价值取向注定失败，为什么这些战略会导致经济上最大的错误控制和战争年代以外经济资源最严重的错误分配。股东价值刚好能达到投资收益率和已动用资本收益率的成果阶段，这两者在本质上是一致的。这也正是人们的导航成就终止的地方，就在脊髓要进入颅底之处。

纯粹针对企业经济学，甚至只注重财务管理和企业管理，尤其是那种仅仅关注经济领域利润和增长的管理，必将使其走上不归的歧途。对整体导航和操控的缺乏使之成为自杀计划。企业能否以及在何处发展，是不是应该发展，以免落入不利的战略地位；或者是否应该大力推进增长，从而最终获得一个持久的战略地位，以免沦为纯粹意志或时髦最佳实践趋势的产物，也不会因此成为战略性思维的开端。或者更确切地说，增长和利润是导航系统应用的成果。战略层面越高，导航系统在层面上运转的效果就越好，最高领导的决策也越佳。只有通过战略性前提加固过的战略和增长才能持久，没人能使它们分离开来。持续性的目标很受欢迎，但只要MG导航系统没有处于顶级管理意识的最前端，这条路永远都是错误的。

如今，无论是马利克—盖维勒导航系统的理论系统还是操作性系统，本质上已经自成一体了。各个单独要素和参数之间的相互关系已经广为人知。关于各个范畴量化的PIMS知识也已经成为一个整体，方法与工具也已经得到发展和考验。MG导航系统与最后一部分的战略地图一道成为了战略管理的核心工具。据我了解，世界上没有第二个类似的、具有同样说服力的逻辑和全面覆盖所有战略要素的系统了。

第9章　正确的战略——与经济形势无关：战略地图

为了陆路和水路的导航，人们从前也需要和指南针一起使用的图片资料，就是地图和航海图。其产生和经过航海者，特别是葡萄牙航海者带来的发展完善展现了如此巨大的进步，因而使由此而来的导航和定向信息成为了葡萄牙人称霸世界逾百年的基础。同样的原理也适用于商业战略领域的导航。这里人们也需要用图片资料来定向——“我在哪？我可以去哪？我想去哪？我怎样才能到那里？”——这就是一张战略图。

如今指南针和地图全都数字化缩微到一个仪器上，更有卫星支持的全天候即时导航系统。如同导航技术的飞跃进步，企业管理技术的进展步伐也同样越来越大。

本章继续进行战略地图的描述，以便使你在出谋划策的宇宙空间，更好地引导和驾驭你的机构。

像人脑一样排列和重组战略知识

因为是同一个战略领域，所以本章的主要内容与第8章大致相同，只有内容的组织和排序是不同的。因为学术界对新生事物常持怀疑态度，为了能应付突变，对相同的知识进行按不同观察角度重新排列与组合，是十分重要的。如此，方能面对千变万化的条件因素而立于不败之地。

与时下的计算机相比较，人的大脑正好具有这种对认知重新组合的功能。该功能是大脑非凡的属性之一：依据所关注的焦点，把基本相同的信息重新安置起来，以便精确地适合给定的情形。特别地，学习过程的高级形式符合这个原理。当新的认知进入人脑时，以往的知识既没被忘掉也没被隔离，而是被重新排列，如同“洗牌”一样。在新认知被人脑接收之后，其他认知依然被保存在大脑中，只是它们大多被赋予新的意义。学习的过程不是静态地简单加上新知识，尤为重要的是在新信息存在的背景条件下“温故知新”，对旧有知识进行重新组织和赋值。

若把以往的知识重组与配置得越完善，该知识的价值就会越高，这是对管理高层十分有利的事。

战略地图

本章的研究对象是如图9-1所示的基本系统，它是为正确企业战略的内容发展而设立的，我称呼该系统为战略地图。从概念上来看，它似乎应属于经济范畴，但是原则上该系统可适用于所有的组织机构。

不同于经济领域所用的术语，在公共领域如今时常还会使用其他术语，不过这些术语将会快速地互相融会贯通。这是因为恰恰在公共领域，大的转变会产生比在经济领域更加深刻的影响。比之往常互相交错的系统，在两者重叠的区域可以更为紧密地协作。通过这种协作便于找到共同的解决方法，尤其是在应付重大挑战时更需如此。这也是引起在语言领域，术语相互融汇的原因。

阿洛依斯·盖维勒已研究出了战略地图的基本构想。在他去世后，我在我们合作部分的基础上，使之与我自己的管理系统成为一体，并在内容上做了进一步的发展。盖维勒在方案的系统性上只投入了很少的时间，因为他的职责不允许他有太多空闲用在这上面，但对于进一步发展他却发挥了极其重要的作用。他为我们那时已经非常先进的控制论和第一次大胆尝试的前景所吸引，然后我们踏上了神经系统在管理上的复制道路并将之发表。

图　9-1　战略地图

战略地图的基本思想在20世纪60年代末已经产生。PIMS研究成果的一体化点燃了他的热情，随后瑞典ASEA公司与瑞士BBC公司的合并——ABB公司的成立更是强化了他对PIMS工具在高度综合的ABB战略的发展、一体化和控制中全面使用的兴趣。

战略的交流与过境功能

在本章中我将带领读者一步步地了解战略地图。战略地图中清晰的概念将会为使用者在21世纪巨变的混沌中开辟出完美的道路。几乎所有的企业领导都可以通过新眼光逐字逐句地去审视自己的战略、企业和经济大局。随后我将使他们在我的专题研究中熟悉战略性思维和行动的世界。他们能够跳出经济结构去理解与技术进步相互作用之间的经济事务。他们能够把利益、研究和发展等其他所有企业主职责范围放在一起，并第一次把他们当作一个整体的、生机勃勃的系统去理解。这将会使他们的世界观发生突变。

人们首先会注意到的是战略地图中间的那条垂直的虚线。这样使公开因素（左）和非公开因素（右）区分开来了。这条线不是为了将之分割，而是为了区别两者，并且刚好可以借此使环境与企业的系统性一体化有可能实现并得到保障。读者认为再次回去看看第二部分的管理基础模型会有帮助，就如同我们从非常抽象的模型概念来到了非常具体的工具和方法中，以便为顶级管理人员实际解决问题的战略任务做好准备。

我能够借助战略地图把每一条战略的基本问题弄清楚，但其他的作者和战略专家不是压根自己就不清楚，就是尚未能做出答复，并且会使使用者产生永久性的混乱。

问题：什么属于企业并且因此能为企业领导所影响？什么属于环境，但由于其中风险与机遇并存，所以人们必须主动适应它？

图9-2清楚地表明了战略是企业与环境之间的交流沟通，起到了跨界功能，借此企业可以与其外在环境融为一体并组成一套总系统。

图　9-2　战略地图的万有坐标系统

战略地图适用正确行动

战略地图的每个要素都被列举了出来，这样人们就可以轻易地认清形势。在实际应用中，这些被列举出来的与基于网络的检验清单、说明指南、模型、特殊网络手段相一致。它会被应用于对战略进行条理清晰的有效掌握中，为提高效率做出贡献。凭借它可以制定和修改战略并且应该经常如此。

在第六部分中会提及最快捷的路径，即我的“路线”方法以及通过协同整合策略的进一步发展。在网络时代，一切都可以通过数字化被支配和链接，这一点不言而喻。战略地图与整体管理系统的一体化，处于顶级管理模型的最前端，这些我已经在本书第二部分中做过描述。

在之前的章节中，我都是从上往下地解释导航系统，但这次我建议从下往上进行。战略地图也正是从导航系统终止的地方，即解决方案不变的客户问题开始的。

解决方案不变的客户问题

战略的开端处便是客户问题，它的定位力量会详细阐明这个概念，但它有一个非常固定的方法，被理解为许多不同寻常的方法，即其解决办法形式不变时，也就是说问题将完全不依赖于现有和迄今为止所有的解决方案。“用户问题”的概念是否同样适用，则视这话出自何种产品和职务而定。值得注意的是，在战略地图的插图中，客户问题出于垂直线的左侧，在企业的范围之内。但即使企业能积极主动地处理客户问题或承担其影响，也不能例外（见图9-3）。

图　9-3　客户问题

彼得·德鲁克在他的书中问到人们应该怎样去分析商业：“我们能够回答‘我们该怎么做？’，但却不知道我们做得是否正确？”

当我们弄清楚客户问题时就会知道：关于客户问题的知识是解决现今大多数管理全体讨论中偏离正道现象的关键。首先，这里是客户问题而不是股东问题，我已经为之奠定了一定的基础，现在只需使之条理清晰即可。客户问题被理解和解决得越好，股东和利益相关者的合法权益就能越好的实现。借助战略地图及其逻辑，人们可以很清楚地看到股东价值理论的错误所在，以及为什么这些错误的理论终将导致困境。

任何一件产品或一项服务，在战略看来都是一位客户或一种客户群体的问题的一种解决方案。人们通过产品信任一家企业。人们认识到这一点，并与之有固定的联系，为之自豪。简而言之，它占据了客户意识的中心。但产品解决的是什么问题呢？战略原则是这样的：客户购买的不是产品，而是产品能为客户做的事——他购买的是一个问题的解决方案，购买的是收益。客户价值观就如同我在本书第二部分中谈到的，是启明星，是恒星。人们如何为最理想的客户做出设计，将会在本书第四部分中展示。

产品观和解决方案观会导致完全不同的方向路线。例如，人们可以把钟表当作是高精度机械中的奇迹，或者只是时间指示装置。谁会需要钟表式的高精度机械装置？为什么？为了知道现在的时间而作为一个时间指示装置？作为身份地位的象征？作为昂贵的奢侈礼品？

一块表可以是所有上面这些内容的综合，甚至更多的功能。如果谁仅仅只看到了外在的表现形式，而不去探究其内在的、恒定的问题的解决方案，就会冒对替代能动性置若罔闻的风险。如果对每个问题人们都能以完全不同的方式去解决该有多好，而自身的解决方案将会通过替代效应更快地被从市场中清扫出去，就如人们会反应的那样。因此人们必须不断地进行战略性计算。没有什么比认为已经到达了解决方案开发的终点甚至认为通过自己的产品，能成为公认的市场领导者并假定为永恒不变的想法更具风险了。

同样的问题适用于所有企业的所有产品。汽车既可以作为克服距离障碍的工具，也可以作为求偶工具，甚至还有许多其他功能。对于企业政策和战略的不同看法结果不会差距太大，虽然这是面向企业的所有部分，从技术到品牌，从设计到价格，从管理者到具体执行的员工。

例如，雷·克洛克带领麦当劳走向世界，他在带着哭闹孩童的年轻妈妈那里看到了解决方案不变的客户问题。因此，他的业务使命就是使年轻妈妈们的孩子安静下来。解决方案不是卖汉堡，因为“汉堡在别处也可以买到”，而是使哭闹的孩子安静下来。这是一段企业发家史的开端，并发展为不断发展的问题解决方案的形式。因此客户问题也一样。

本源性客户问题和衍生性客户问题

由于新的绩效潜力依靠技术性改革替代了现有的绩效潜力，观察视野尽可能多样化地扩大十分重要。为此，客户问题被分为两种类型，即本源性的与衍生性的。

本源性客户问题几乎不会发生改变，它与人们的基本需要和必需品相对应。我们在一个自身不断活跃变化的问题、解决方案与技术的系统中找到了类似“阿基米德支点”的东西。例如，一些本源性的客户问题：吃、穿、行、交际、消遣以及在这个新的世界中接受教育。

衍生性客户问题与那些因为本源性客户问题被以一种固定方法解决，因而仅仅是维持生计完全相反。例如，衣服（本源性问题）需要用扣子（解决方案）扣上时，人们就会需要纽扣。为生产纽扣和扣眼而必需的技术和原材料就是衍生性客户问题。本源性问题的解决方案发生了改变，衍生性解决技术“纽扣与扣眼的生产”也随之消失。或者有可能的话，成为其他问题的解决方案，纽扣自然也就能与其他解决方案共同继续生存下去。所以不管拉链有没有排斥纽扣，它仍然占据了其潜在的市场本质的部分。

另一个例子是化学胶片，人们对此的需求一直很大，直到数字转换技术的出现。从那时起，老式胶片大范围消失不见，有的甚至仿佛是一夜之间就失去了踪影。衍生性问题的解决方案将本源性问题解决方案的命运给区分了开来。只要本源性客户问题被以一种新的方法解决了，整个衍生性解决方案的链条都会被废弃。这能够扼杀整个行业网络并产生出新的行业。

一家现有企业的市场业绩属于本源性还是衍生性客户问题的范围，可以通过对业绩和影响整体系统的分析，快速、全面而可靠地掌握，这些都是围绕客户问题出现的。有效的处理方法是我们对控制论敏感度分析中，进一步提高了的高效工具的使用，这将是本书第六部分的主题。

在海啸中冲浪

只有成功地获得了对客户问题独立于解决方案之外的理解，人们才有机会在技术的浪潮中冲浪，并由此能准确地判断市场中的替代动力。只有这样人们才能够回答，新的解决方案是否以及在何种程度上会取代和排挤当前的方案。

替代程序，如今新世界取代旧世界所有替代物中排在最前面的，是大转变的推动力量之一，很多科学与技术革新就站在了门外。这如同我在本书第一部分中说过的那样，几乎一切都改变了，人们做什么、怎样做以及为什么做，及其自身都发生了改变。这样的例子如今已经足够多了。

我在此处依旧以照片工业为例，自20世纪90年代早期开始的一项显而易见的取代过程是以化学为基础的照片被数字图像记录技术取代。还是在1995年，有专家在一次当时我关于照片业的战略讨论中断言，数字化照片不会出现在日常生活需求中，而是面向边缘化和特殊的应用。他的论据尽管很容易理解，但只是在表面上看起来具有说服力——数字成像技术太贵且质量极差，但他们低估了强大的取代动力，他们中没有人了解历史实例。正如我对此的解释，他们的观点倒不如说是对此根本不适用。这是典型的旧世界的想法。

一个历史实例就是马的世界被汽车的世界所取代。在1900年，马仍占据着美国运输工具的所有的市场份额，但到1930年，作为运输工具的马已经完全被汽车所取代，详见本书第四部分。

在战略著作中，正如我提过的那样，几乎不涉及大多数人认为的那种预测，也仅仅在第二条线中才会涉及场景。许多常见的场景技术其实并没有多大的益处。与照片业的人讨论预测和场景没什么意义，因为他们的思维非常狭隘。我的一个有效的方法是对前提做研究。这就是，我们不应该讨论预测，而应该询问发生发展时企业应该是怎样的？这种靠近使讨论变得容易，并且根据经验同样适用于那些在面对这样的挑战时不被信任的领导人员。

超级改变的推动力

顺序的新基础性技术、周期与速度和其有威胁性的取代作用，在21世纪的巨大转变里属于剧变中最彻底的围猎者。它们决定转变的方向、风险、复杂性和解决方案，我们应该掌控它们。

面对如此大规模、根本性的变化，是对提前转变进程最大的挑战。“幻景”的概念正是在此处被提出的。应该持什么样的态度，什么是适用的，就是这样的幻景，它与解决方案不变的客户问题的表达有关，而且也与“取代动力能切合实际地作自我介绍”这样的幻想曲有关。在这一点上，我看到了真正领导者的一项本质属性。这两者与涉及这两个主题的书籍中的混乱不堪形成了鲜明的对比。

即使不是世纪变革根本上的源头，这也是那些剧变，那些改革整个工业、社会文化，能够导致危机、革命和战争，产生和颠覆超级大国最重要的变革之一。

在推测出的客户问题上，什么使所有提出问题的不同解决方案保持不变？然后可以在恒定的问题模型中剖析出，为什么大多数情况下人们并不需要特殊的方法和工具。相反，需要的是一个对发明和革新敞开怀抱的灵魂，关于迄今为止转变时代的历史知识，以及内心和精神上对现今企业活动的扬弃，以期去理解转变对于客户具有怎样的意义。这同样也是如同哲学研究和考古勘察般的分析过程。

每一条战略的成功与失败都与对解决方案不变的客户或用户问题的清晰认识密不可分。在此主题下没有坚持立场的战略，不会有什么有价值的内容，并且只有在可以解决问题的情况下才有效果。作为前提却从未被当作先决条件，这也没有任何的改变。同样，还有迫不得已的“安静时间”已经持续的长短。相反，前提应是：没有任何改变发生的时间越久，根本性变迁的可能性就越大，而这种变迁通常会在企业没有准备时到来。大多数企业的失败都出于对解决方案不变的客户问题缺乏了解的原因，或者是根本不知道或太晚知道该问题。

在我超过30年的战略指导生涯中，只有不到20%的企业把对用户问题的专业性分析归入战略工作的本职中。人们如此地受制于利润，并将之当作前进的方向，导致人们察觉不到“外部”的变化。巨大且悲惨的失败，我在电信行业见识过，但也不仅仅是在这里。电信业中的企业由于电脑的发展很突然地崛起，又作为电信赢利的结果一败涂地。虽然数字技术的技术发展对门外汉来说至少已经领先了十年。事实上，自从数学上划时代的研究起，约翰·冯·诺依曼在20世纪40年代时已经预料到了。一家通信技术企业的董事会在20世纪90年代初期一场关于便携式移动电话的讨论给了我很大的启发。我对通信技术知之甚少，是由于手机的规模还从未达到值得一提的地步，因为人们还未能稳定在大城市中进行无线通信的物理基础。一家电信企业多年的战略主管在2008年向我透露，人们还未能及早地认识到数字显示技术的危害。

由于一些顶级垄断组织从负有控股任务的投资者角色只能撤出，并同时将战略职责转移到业务部头上，缺乏对战略性关键问题深入透彻了解的问题不断加剧。尽管对其自身来说，战略任务的分散是有益的，但其与对业务主管必要的战略培训却不能一直联系在一起。那个已经开启的、极好的改善机会，与上文提及的工具一起，都会在最短的时间内被用到。或者万一人们没有察觉到这个天赐良机，“优先选项”将会表述给具有战略意识的竞争对手。可以肯定的是，这样的漏洞最终肯定会被利用到。

下面是两种在此已被澄清的误解：

（1）我不认为，但就此问起时，客户能始终认识或始终不能认识他们自己的问题。大多数不能或者不足以去开始面对针对客户问题的疑问。因此，客户受益分析显得如此重要，我将在接下来的部分中谈到它。许多企业省略了这一步或者仅仅满足于表面的分析，这将在稍后使他们大吃苦头。

（2）客户问题不会永远都在第一时间内被解决。相反，更多时候先出现的是新的技术，然后人们凭借着技术去解决那些产生或被发现的、以前解决不了的问题。而赢利总会在第一时间出现，只要你已经有所付出。所以客户必须先有问题，然后才能去寻找相应的解决方案。

产品开发的最初起源也与顾客问题直接相系，它作为战略被反复提及。由于其复杂性而对其提出了高要求。新产品开发最困难和复杂的一种形式是同时要解决若干根本不同的顾客问题。这些问题每次总是有不同的技术上的解决办法。一个例子是通用电气公司，它不仅生产家用电器，还生产飞机涡轮和许多其他产品。另一个例子是雀巢，这一时期的产品中咖啡和酸奶都位列其中。

解决技术

市场现有的解决技术

战略领域的下一阶段是在第二个格子探寻当今市场所现存的顾客问题的解答。用哪些产品或服务，尤其是用哪些基本的技术能解决目前的顾客问题？这些可以用当今市场现存的至关重要的解决办法：基础技术进行评判。

在摄影领域100年来仅使用一种基础技术，就是以化学为基础的相片生产。一般的摄影仅是一种由若干基础技术形成的对于相片的生产。19世纪50年代即显胶片技术开始流行。这使快速摄影成为可能，尽管没有根本意义上的新的基础技术，但也足以不同，为了使一种新的顾客问题更好更快地解决。在这期间出现了带有电子相片的数字技术，它解决了几乎所有其他问题。

第二格（见图9-4）中的“解决技术”概念是概括性的，就是指“解决的可能性的基本方式”。这个广义上的技术范畴也包括了各种销售管道、推销途径和行业类型，例如，“有人服务的餐厅”相对于“自助餐厅”。

图　9-4　自有解决技术

自有解决技术

到目前为止，我们将注意力都放在了外界上。图9-4中的3号格是企业内部的第一个要素。这就是人们自身在企业内部所掌握的解决技术。在括号中我们可以看到“相对品种数量”。这表明，凭借我们的图例可以很容易弄清战略性与操作性问题之间的关系，而其他的只会弄得乱七八糟。由于不同商品或产品变体的总数是实际产品数量，所以企业所掌握的不同解决技术的数量，是一个战略数值。

在这一格中还存在着产品多样化的第二个根源：同样的客户问题可以采用不同技术的解决方案。这种产品多样化处在一个比之前的讨论更高的层次，但要求也大大地提高。

图9-5中的4号和5号格关于现有解决方案被未来解决方案替代的所有问题范围被开发出来。这些是改革管理的基础。它们开拓了企业能够展望的最大的时间跨度，尽管如同讨论过的那样，没有进行预测。正如同人们亲眼所见的那样，一条好的战略中不会进行预测，这通常会适得其反。思路不是如同一般预测的那样，从当前到未来，而是掉过头来，以一种独特的眼光，从未来回到新的解决方案第一次呈现的标志那里，并从那里转向其对当下的意义。

图　9-5　未来解决技术

图9-5中4号格中是新的解决技术，目前还处于发展阶段，这是整个研究阶段中最关键的部分，随后将是向着市场准入的发展。它通常伴随以2号格出现，即市场上现有解决方案的终结。

图9-5中5号格表示的是全新的、目前还处于研究阶段的潜在解决技术，它被认为这并不是基础理论研究，而是应用型研究。因为它已经与客户问题联系到了一起，而客户问题通常不会出现在基础理论研究之中。

因此产生出了第一个由相互连接的、网络化要素构成的子系统。在图9-6中通过虚线框可以看出，这是遵循我们导航系统的未来绩效潜力的子系统。

图　9-6　未来绩效潜力的子系统

要想系统地掌握它，最重要的工具是对社会与革新动力的分析。如同它30年前由意大利物理学家切萨雷·马尔凯蒂首次提出并被发展到一个很高的层次一样。稍后我将在一个单独的章节中进行讨论。

如同人们在图9-6中看到的箭头进程，所有种类都是由解决技术通过客户问题区分的，借此就可以重新衡量其重要性。客户简直就是阿基米德支点。因为这个错误是被计划好的，所以客户问题解决方案恒定的定义是错的，制定一条正确的战略也毫无希望。人们也可以看到，这种导航在面对潜在利润、营业额增长或者股东价值时能提前多久把握住。

图9-7中的1、2、4、5号格被我称之为S形曲线的“魔力”和“潜能的洋流”所控制，因为它在其自身中发掘出了简直如梦幻般的充满活力的秩序。S形曲线和它们之间的合作，从一格到另一格可以确定这件事。在本书第五部分中读者就会明白为什么我选择这样一种语言。

图　9-7　S形曲线为推动力

社会经济趋势

6号格是情况评估的逻辑顺序，即对经济和商业发展的全面评估。不同于逻辑顺序，时间和心理顺序大多把情况评估放在开头。4号和5号格属于对社会经济趋势最强有力的影响。关于这一点我稍后还会写到。同样属于这一点的还有危机早期诊断和危机进程评估。

进行情况评估的频率可以视形势的活跃程度而定，但人们必须根据实际时间，每天都得为企业重组和危机做好准备。此外，我们的“环境”万能模型作为必要讨论的只是组织者和管理者经受住了考验（见图9-8），它没有那种会经常失控的系统。借助我们环境模型中清晰、全面和系统化的逻辑，可以轻松省时地控制在其他情况下万分艰难的讨论。“环境”万能模型就如同一张大网，捕捉并整理数据、信息和知识的碎片。

图　9-8　环境模型

即使在一次出色的情况评估中，预测在外推法的普遍意义上也几乎不起作用。有两样事物最为重要：首先是对有活力的模型的认识，其次则是对前提和极限条件的强调。要充分地认识活力模型，可以借助如同上文中敏感度模型和S形曲线分析一样的系统分析的固定模式，也可以借助艾略特波浪理论和以此为依据的新兴学科“社会经济学”。这个新的研究领域是对改革复杂社会系统和颠覆迄今为止社会事件之间因果关系概念的理解。

市场地位

目前为止讨论过的子系统会被解决方案独立理解的客户问题所占据。现代混沌理论将之称为“奇怪的吸引物”。随之出现的是向着占据市场中心地位的当前绩效潜力的系统进化。第一步这是关于市场发展的取代时间曲线。

市场发展

7号格中包括了真正市场成长意义上的市场发展。从战略角度出发，市场必须一直能够在数量单位以及稍后的货币单位上表示出来。只有这样才有可能弄清楚经验效应，而它通过正确应用能够转化为降低成本的潜力（见图9-9）。

图　9-9　市场发展

战略地图的逻辑清楚表明，是受上述1、2、4、5号格以及6号格，即企业外界的系统性倾向和趋势。市场发展趋势，在企业之外的那方面，并不是如今许多人所想的那样，最初是由销售确定的，虽然销售也的确起了一定的作用。市场发展趋势是由客户问题客观的技术性解决方案可能性所决定的。

这里仅仅解开了1/2的子系统，用虚线框给分隔出来，这就是所谓的取代时间曲线，它能够回答一项市场上现有的解决方案技术（2号格）还能顺应市场发展趋势多久，以及一项新的解决方案技术从开始替换到最终被别人取代能持续多久。此处可以为切萨雷·马尔凯蒂的系统分析方法找到一个特殊的应用。

市场发展趋势通常情况下会依据产品（P）、用户群（A）和地区（R）被划分开来。这些通过字母P、A、R在7号格中表示了出来。这还可以有更多的划分依据，例如，销售渠道，在制药工业中就需要考虑至少三种渠道——药房、开处方的医生和医院，对特定的药品还需要把互联网添加进来。要想把握住市场脉搏，目标群体、使用情况、给药途径等也同样重要。

此外还需要注意的是，用户并不一定就是付款人，并且两者都很重要。把终端消费者及其主要消费水平两者作为一个整体来理解也同样是必要的。

市场份额目标

下一步我们将会到达下一个子系统（已用虚线框出），到达GEP，即众所周知的导航系统中的当前绩效潜力。

到目前为止，我们已经将3号格总的特殊情况，即企业外界的因素，这些企业自身不能影响或影响甚微的部分都研究过了。现在我们要来到企业内部，来到人们自己可以影响的、由自己确定的市场份额目标。

市场发展趋势（7号格）和自有的解决方案技术（3号格）在竞争（8号格）的影响下，决定多少市场份额对赢利来说是必要的，并且能够获得长期的成功，即决定市场份额目标（见图9-10）。这和市场发展趋势一样，在实际的战略工作中应该按照产品、客户和地区，也许还要依照销售渠道、使用目的和其他的标准来对购买决定进行分类。

图　9-10　当前绩效潜力的子系统

这里是市场动态和竞争态势、竞争的逻辑和结构及其自身活力变化的范围。这些相互作用最终按照潜在的总资本利润率由企业原则上能够实现的收益率所决定。

如同我已解释过的，战略目标是，至少要达到一个可防御的市场份额，然后才能实现一个相对坚固和有用的绩效潜力。我许多年前就创造了这些专业术语，尽管它们之间的相互关系几乎没有人知道，但成功的管理人员和企业家很快就在他们自己的商业成就中认识到了这些。他们把握住了这种直觉，尽管还不能用言语将它解释清楚。

什么是“防御力量”？市场份额必须针对什么进行“防卫”？答案是：针对每一个在市场饱和阶段里竞争中能想象到的进攻。这样的进攻会导致竞争者之间的决赛和弱者的预选赛。这些攻击最终会落到价格上。所以销售、广告、质量、服务等许多其他的分化因子都会起作用，并且在很长一段时间里都会很重要。人们必须把这些重新当作前提考虑。在决赛阶段占据的市场份额越多，价格就越重要。

所有在饱和阶段仍处于市场中，满足消费者意愿的竞争者，其实都已经被淘汰了，而这通常都由价格来判定。因此人们必须做好准备，避开所有的价格攻击。这招在成本低至不顾价格压力仍能获得赢利时，最终只会在此出现。这招也会出现在当占据了足够多的市场份额，并且对优化成本下限有与此相应的经验时。

多大才是防御性的市场份额？这由市场决赛阶段中仍存留的典型竞争者的数量决定。根据经验，这个数字通常是7±2。若整个市场是100%，我们在7个幸存的竞争对手中需要15%的市场份额作为关键的防卫数量级。更重要的是，在特殊情况下，12%甚至10%的市场份额也足够了。但人们往往想要争取更多，以期留在“安全的一侧”。这里可以看到在开始处被称为战略定义的应用：“在开始时这样做，人们的成功才能持之以恒。”这样做，人们在决赛中至少能占据15%的市场份额并且在打价格战时无须压缩利润。最舒服的是处在一个不需要向任何供货方付款，就能越过价格战占领市场份额的竞争结构中。因为其他方面够强，能避开这些。在这样的市场中经常能够获得最大的利润，即使其自身没有任何增长。

此处我们来到了战略将遇到两个关键性问题的关键点上，这两个问题即市场中正确的选择以及关于正确增长的问题。

好的战略会选择在其中能获得一个防御性地位的市场。但人们对此却没有机会，因为市场太大了，人们只有退回到市场的一小部分，只有在那才有可能。最佳的战略在这方面总是个精细的专业研究。

市场不仅仅只是自然条件，人们也可以自由选择直到选定一个确定的等级。这样去选择市场绝对是人们在其中能获得独家地位最好的选择。对此，最小因素聚焦战略EKS的思想是最好的工具。它能使一项依据自然演化原则的非常精确的专业研究成为可能。借此可以使组织机构的强项以极大的最佳合作效果结合起来，详见本书第六部分。

自身的增长

自身的增长（11号格），就如同我已经多次提到过的那样，不是可以自由选择的战略参数，并且不允许战略计划的增长目标如同一成不变的投入一样可以被预先确定。增长的可能性与必要性不仅取决于我们的增长目标，也由市场形势所决定，并且需要向市场份额目标看齐（见图9-11）。

图　9-11　市场份额与增长

市场的规律性及其防御性市场份额确定了贸易的增长可能性。只要其源头是市场地位的改善，收入增加就是健康的，并且贸易会得到增强而不仅仅是规模扩大。战略性目标不是规模而应是优势，大也并不意味着强。

扩大规模也会使企业亏损加剧，特别是当收入的增长是源自于错误的源头时，例如，源自产品的多样化或者企业并购，这些不会对市场地位的改善做出任何贡献。

什么是持续性增长，良性与恶性的增长

正确的增长战略看起来应该是什么样的，它可以被说清楚。已经谈到持续性增长了。根据正在此处谈论的规律性可以使一段时间以来说不清道不明的概念谜团得以解开。

如同我们导航系统的逻辑所清楚表明的那样，重要的是增长而不是原来的战略范畴。或者说增长是依赖于所有在此处谈到过、更重要的因素范畴。这是将良性增长与恶性增长区分开来，为企业弄清根本的增长可能性的出发点，并在此基础上通过市场份额目标确定理性的增长目标。

当人们以增长和利润率指标开始一项战略的发展时，几乎都是错误的。但人们几乎毫无例外都是这么干的，并且这是战略错误最常见的原因之一。增长是一项实用战略的结果，是它的产品，而不是其原料。预先把增长和利润率作为前提，可以肯定的是企业一定会达到目标，但几乎无一例外的都是战略性弱势。看起来光鲜亮丽，但战略地位却被削弱了。

无论是否能发展，必须发展或不必再发展，都由市场发展、竞争态势和市场份额目标的交叉点所决定。企业只要还没有获得防御性位置就必须要发展。当企业的市场地位超过了防御性位置进一步增强时，它可以且应该发展。当企业试图通过不断增长的美梦进入一个因为价格政策会受到许多更强大对手摆布而坚守不住市场且市场地位会遭到削弱时，贸易就不应该再增长了。

以一家地方性的啤酒生产商来举例恰好不过，当它还处在防御底线之下时，就有必要在其有限的市场内部进行发展，因为借此可以强化它的市场地位。但当它的出发点不是市场逻辑，而是纯粹想进军国际啤酒市场的野心时，它就会在其中灭亡，即使它能够进一步发展，但其市场地位很有可能滑向边缘地带。

增长和生产力之间的相互关系除了外在的逻辑还有内在的逻辑，这些我已经在本书第一部分中谈到过了。

市场目标（10号格，见图9-12）也可以按照产品、客户和地区进行区分。这时的“销售”是指战略性营销。如同产品多样化一样，在其中可以得出几乎在书本中找不到的战略性和实践性营销之间的重要区别。战略性营销为市场份额以及市场地位服务，而实践性营销则服务于销售本身。

图　9-12　市场目标

投资与降低成本潜力

另一方面，作为自身发展的结果，源自于前面提到过的范畴，得出了每一项好战略的另外两条支柱（见图9-13）：生产能力需求而产生的投资需求（12号格）以及通过经验曲线确定的成本降低的潜力（13号格）。

图　9-13　降低成本潜力

所有这些范畴都是由市场份额目标遵循防御性市场份额限定的。理论上能够达到的成本下限决定了增长，它依据研究（F）与发展（E）、产品（P）、营销（M）和销售（V）总结并区分开来，如同在13号格中用字母表示出来的一样。

我记得经验曲线和后面的经验效应表明，降低成本潜力伴随着积累数量每一次的增加而出现，尽管在这个数量级中有20%~30%真正新创造的价值，借此可以预先确定价格政策的可能性。

不管降低成本潜力是否真的会被用到，它仍是成本管理领导中的技巧和力量中的一部分。它优于成本下限，这个通过经验作用被确定的参量。这个参量在市场成果中的完成通常是不可能的，或者只有基于贸易外部的因素（例如，由于政府援助或垄断组织内部错误的横向结算）时才有可能。拥有市场份额较小的企业，通常情况下成本较高并且在同样的价格条件下，比拥有较高市场份额的企业赚的更少。

经验效应

经验效应属于一条卓有成效的战略最容易被误解，并因此被错误地指定方位范畴。

首先就是许多人否定了经验效应的存在。对此这里有许多可说的：谁有更大的市场份额，谁就能经常获得降低成本的机会。其中潜在着更易于坚持价格战的潜力并因此可以比其他竞争者在市场中坚持得更久。竞争对手运用成本优势的能力，在任何情况下都不能被低估，而且应该受这样前提的支配：当竞争对手把自己的市场地位转化为成本优势时，早晚都会成功的。那么我们自身究竟处在什么样的位置呢？

最终当价格战在饱和市场中不可避免时，竞争对手能够开始利用这些优势。但大多是会在更早的时候开始，这样就能为可能即将到来的价格战做好准备。

其次是认为经验效应只对工业并且在此处只对大批量的生产才适用。但一直以来大家都知道，生产力效益和成本效益在工业领域之外，特别是在学术界依旧很重要。正是因为其比较棘手，所以科学工作和科学工作者被要求把与学习效果同样重要的经验效应最终加入进去。

研究目标与发展目标

在战略地图中（见图9-14），人们来到了研究目标和发展目标（14号格），虽然主观上相对有点晚，但从逻辑上来说依旧合乎情理。这些固定在两个点上：首先只能等待新的解决方案技术，即发展（4号格），然后是潜在的新解决方案技术，即研究（5号格）。

图　9-14　研究目标与发展目标

但这些也与13号格即降低成本潜力连接在了一起。由此得出了重要且日益常见的关乎成功的结论：在研究和发展的阶段中考虑稍后的成本效应。新的产品和成果被发展为其自身能得出对未来成本走向产生最大可能性的有益影响。

对此的例子有诸如汽车、家用器具或电脑都被最大可能地向着那个方向发展，即后续不需要或只需要很少的维护费用，并且客服人员尽可能简单快捷地工作。

伴随最后两步，我们又回到了总图上：作为战略的成果产生出了组织上的困难和措施，这些对应的是战略遵循可靠的“组织服从战略”原则的销售。

金融规模与结算规模

在16号格中最终可以找到作为所有其他上述因素结论的金融成果，即中间差额。这是由战略形成的投资需求、折旧和结果、支付能力变化的结果，按照行业部门，也许还要把客户付款及其变数考虑在内。这些关键点能够表明，一条战略是否在所有时间段内都能融资（见图9-15）。

此处清楚地表明了为什么一个主要甚至是唯一的企业财务管理，作为一个健康商业的基础如此重要。在涉及预先发生和预先管理的影响因素时，战略视角就不灵了。当人们能首次认识到有些东西已经脱离掌控并与业务不再相符时，通常情况下去处理已经太晚了。

在这个位置上还可以从另一个角度来看：著名的投资组合分析，其作为流行和误解的结果在战略中并不鲜见，甚至大多数和战略混淆了，它是被用作支付能力管理和融资管理而被自然地开发出来的，而不是为了确定和推导名称为问题、明星、现金牛、瘦狗这些所谓的标准战略，但如今这些战略被大量作者和顾问采用并成为商业院校中极具迷惑性的标准课题。

这对战略的确定几乎没有任何用处，而是另有他用——使企业财政平衡明显化且易于判定，只要战略的财政结论在其整体中得到描述。

在其余的格子中终于展示了结算工具。借助它从解决方案不变的客户问题到支付能力和结账的程序又完结了。

在接下来的两个章节我将展示怎样对所有这些战略地图的要素进行逐个阐明、过程分析、测量和确定数量。它借助我们的数据库及其约25000个结算数据经验能够可靠、完美且快如闪电般完成。

图　9-15　战略地图总图

MG导航系统和MG战略地图是领导者面对商务的极高复杂性和动态时最理想的工具。原则上大家可以从战略地图的任何一个点出发——刚好最感兴趣或最重要的那里开始历遍整个导航程序。按照现实管理情况要求的那样，或是按照过程逻辑历遍整个系统，或是从一格到另一格跳跃前进。但与此同时，人们在任何时候都会迷失方向——这是可靠导航的基本前提。

最后有一个小小的提示：专业人士有义务把两张图记在脑中，即导航系统和战略地图。这样他们就不会失效，可以把表面无关联的事物聚集到一起，能够整体看待和理解所有事件，并在面对严峻的挑战时能够成为一个可靠的领航员。

第四部分　跟随变迁：当今商业的成功因素

循证思维战胜了妄想思维。

——基斯·罗伯茨（伦敦战略规划研究所主任）

一次战略的经验依据也属于战略的内容和使用方法。本书第四部分和第五部分通过对PIMS战略研究计划和由此建立的战略情报模型划时代的认识，展示了战略的最佳详细说明及准确数量。这些认识在第四部分中首先被运用到导航系统和战略地图目前的绩效潜力上，然后在第五部分中被运用到未来的绩效潜力上。

如果要把商业战略记录成书的话，那么PIMS将会是当中的里程碑。

——菲利普·科特勒教授（市场营销学说的创建人，现任芝加哥西北大学凯洛格商学院市场营销专业的教授）

第10章　盲人摸象的终结：PIMS——正确战略的高阶训练

21世纪的巨变会为许多企业及其业务带来全新的机遇。企业领导人将会为对业务进行战略调整，重新定位自己，服务其他客户群体和解决新的客户问题而忙得不可开交。我指的是“随变化而来的一切”。这也将意味着体制、企业文化、工序和技术的解决方法，甚至还有针对客户的解决方法。但许多却会迫于巨大的时间压力而终止，同时人们将不能铲除错误。应对这些挑战的方法之一便是PIMS计划。我将会在这一部分和接下来的部分中对此作详细介绍。

PIMS意为市场战略对利润的影响（profit impact of market strategy），是世界最大实践性战略研究计划的名称，该计划于20世纪60年代末期由通用电气公司开展，在多次中断后（这当中还包括在哈佛商学院的中断），最终由我购得并得以继续开展。

PIMS的研究课题是：哪些因素决定战略上经济单位的获利能力。获利能力标准是ROI（投资收益率），定义为净资产收益率，也就是EBIT（息税前利润），与受制约的总资产相关。这些当今很常用的代码是当时的通用电气公司发明的并且成为了一个研究突破口。不同于当今的使用方法，或者说比当今滥用的使用方法更好，投资收益在这个意义上从未被当作运用代码，也从未被当作评判标准，而是被运用来比较那些极为不同的业务。为此人们必须要使用息税前利润这个概念，因为每一笔业务的筹资方式和征税方式都不同，因此当人们考虑到了这些因素，那就可以放心地进行比较了。

随时知道人们在哪里，随时能够可靠而精确地明确目标和道路，尤其是在最复杂的情况下——这些还仅仅只是PIMS在经济战略中无数优点中的几个。在出现PIMS之前或者不用PIMS时，常常使用的是一种个人经验、直觉、过去事件的翻新、咨询以及竞争对手的复制品这些东西的混合物，通过PIMS的研究，使其提升到了一个新的认知层面上。

正如带GPS卫星定位系统的飞机和船只——当今当然还有汽车，即使是在最差的天气情况下也能精准地确定方位一样，世界上最大的知识库和数据库也在发挥其作用，它们通过转变时期的巨变引领企业的战略方向。PIMS知识作为马利克战略情报项目（MSIP）的一部分，是驾驭复杂状况最有效的工具之一，因为这恰好能又快又准地解决最复杂的战略问题。特别是那些最具风险的企业决策通过PIMS依据得到了使人惊讶的保障，借此通常还取得了不可超越的竞争优势。

战略领导力

对杰出且具有竞争优势的战略领导力来说，PIMS是具有不可估量的价值的——当今复杂条件下的PIMS比当初的PIMS计划价值还大得多。借助PIMS知识高层管理人员增强了某些方面的战略准确性，为最困难的战略问题提高了决策确定性，加快了最棘手的战略演习的速度，例如，在企业并购、革新决策、开拓新市场、产品发布、投资和撤资决议及潜能评估等方面。

在PIMS的引导下，企业领导人员通过正确的战略决策及目标明确的决策变通巩固了个人领导力及其企业家领导力。尤其是当我们同时也使用其他工具来应对新世界的复杂性时，这就犹如敏感性建模之于系统中起作用的控制电路网而言，协同整合战略程序之于大群体中通讯智能最大化而言，可生存系统模型之于在企业中推行“神经生理学”而言，物流系统分析之于增长活跃度和技术更新换代的测定而言（参见第四部分）。

归功于PIMS企业家的判断力、经验、远见和直觉将不会再受限制，反而会比现在更宽广、更可靠，因为它们现在可以立于PIMS研究项目的事实基础之上，该项目30余年来一直致力于研究和分析全球战略。

对21世纪新世界的变化来说，PIMS一些轰动性的发现也是达到战略管理顶峰的表现之一。同时人们获得了复杂经济中能达到的最大安全。如果没有PIMS的帮助，那么就只能靠极强的视力才能拨开迷雾。

巨变时期呼吁能够满足以下三个要求的战略：战略必须正确精准且快速见效，其一是因为没有足够的时间用来长期探索，其二是因为人们自身并不能铲除错误。有了这样一个战略的帮助，一个基于PIMS研究成果的数据和事实之上的战略，人们在很大程度上不会再受危机所摆布，因为人们不仅可以使企业逃出生天，甚至还可以使它在困难时期繁荣昌盛。关于该战略的知识和工具是本章和接下来两章的主题。

首先我想在本章说明一下PIMS研究成果对当今业务的意义，也就是探讨当今的绩效潜力。我之所以选择“跟随变迁”作为第四部分的标题，是因为当今许多业务在灵活调整自己并适应变化的前提下是可以保持稳定的。第11章涉及每个战略的中心要素，即客户效用以及客户效用是怎样通过PIMS分析和创建起来的。第12章是关于运用PIMS来创建未来的绩效潜力以及最佳的创业战略和改革战略。

PIMS革命

PIMS发源于美国通用电气公司。通用电气公司不仅在其他领域硕果累累，同时也为战略管理的创新工作做出了巨大贡献。早在20世纪60年代末通用电气公司的高层管理人员就意识到，在当时就已经超过200种不同业务的产品多样化程度之下，要做出关于投资和营销的明智决定已完全不可能，因为没有人再把一笔业务当作一个整体来看，更不要提能够搞懂这些业务了。这致使高层管理人员开始了思考，既然能够研究出结算指标，那么能不能开发出战略代码呢？

在早已高度发达的结算指标的帮助下，企业管理人员能够把自己的众多子公司作为法律上的统一体来进行比较和评判。相反，人们在个别领域的战略方面的方向感越来越差，之所以这样是因为这些领域和法律结构及收支结构重合的地方越来越少。这个问题的探究由当时企业规划和发展的天才参谋长Sidey Schoeffler所接手。这导致了第一次大规模的实践性战略研究计划“PIMS——市场战略对利润的影响”，因为最初的想法是针对市场问题的。很快研究就扩大到了资本结构、价值链、生产率和许多其他领域，这些领域用充分的数据战略工作表明自身是不可缺少的。PIMS这个名称被保留了下来。

该项目除了使用通用电气公司自身的数据资源外，还在20世纪70年代争取到了和450家企业的合作，这其中还不乏世界500强企业。然后就迎来了国际化的时期，这也使PIMS快速成为世界最大、进行最久的战略研究项目，而且还延续至今。

PIMS数据库、已取得的研究成果、创造性的分析工具和建模工具都是全世界独一无二的，自PIMS计划开展以来它们就一直在战略开发和革新中处于绝对的领先地位。现在使用者只需一点鼠标就可以轻松获得来自超过4500家事业单位商业经验方面的大笔资讯，而这些商业经验已取得达到依靠25000个数据采集点才能达到的成就。

战略性经济单位的战略

决定性的一步是PIMS计划一开始就把数据提到了事业单位的层面上。这个后来成为了世界标准的概念，是在PIMS研究范围内为了采集数据而创建的。就这方面而言，PIMS至今为止都是无与伦比的，因为大多数可供使用的数据并非来自事业单位，因此事业单位的数据还暂不可用。

但事业单位的数据又是不可或缺的，因为：

·只有在事业单位的帮助下我们的业务才能贴近客户，也就是贴近经济现实，并作出正确的购买决定。

·只有在事业单位的监督下投资决定和营销决定才能经受住现实的考验。

·只有在事业单位的协助下战略成就和增值成果才能与客户挂钩。

·只有在事业单位的辅助下我们才能很明确地建立客户信用或摧毁客户信用。

“市场法则”的发现

除了这项无所不包的“市场法则”，PIMS计划别无其他发现。

经济法则的存在很少被质疑，即使它在很多方面都还未得到人们的一致认可，例如，供求关系影响价格构成的经济法则。同样，也存在战略管理法则，但很多人都认为它是空想。

掌握与法则相关的PIMS知识的企业，可能就会具备其他企业无法比拟的优势。

PIMS战略法则与其符合自然规律的性质相一致，因此它能够在竞争经济中一直有效，且不受时间、空间和交易类型的限制。此外，PIMS战略法则还分析了竞争能力、市场吸引力和价值链是怎样影响获利能力和生意增长的。

同时也指出，为什么人们在一桩生意中获利大而在另一桩生意中却获利小，人们在一桩生意中究竟能获利多大，要想取得持久且更好的成果人们应把资金投往哪些领域，反过来又有哪些领域是看起来极度诱人但人们却不能投资的。

当涉及业绩时，要看PIMS的战略特性，而非建立在“对我们而言是截然不同的情况”这句话之上的表面特性。但正是通过对“市场法则”的遵守，每一桩生意都能以其独有的方式变得独一无二，当它把PIMS法则恰当地为己所用的时候。正如所有人都遵循同样的生物法则一样，所有的生意结果也都遵循PIMS法则。就像一个人通过自身的生物学知识获得了一种独有特性一样，企业通过运用PIMS法则也能在市场中占据一个无懈可击的优势地位。

至于PIMS研究项目探索出的特殊的PIMS战略模式，我会在本章和接下来的两章中进行讲述（包括PAR-ROI模式、Look-Alike模式、客户价值地图模式和启动战略模式），它们在效力和准确性方面都是无与伦比的。借助PIMS人们能在最短的时间内，在最困难的战略问题上，最迅速地做出最冒险但却是基于最稳定的事实情况的决定，在这么短的时间内是无法再想出其他解决办法的。传统方案几个星期甚至几个月才能解决的问题，PIMS由于其多种模式和高度有序的证据基础只需几天就能完成。

基于PIMS之上的战略，其竞争优势是决定性的且持久有效的。借助PIMS生意竞争的独特性如外科手术般精准地得以明确，同时整个经济潜能也得以充分利用。

天才研究理念：决定赢利的是结构，而非行业

PIMS已经找到知识和认识方面的巨大财富，其基础是创造性的想法，该想法不主张像普遍的行业特征一样进行生意间的比较，而提倡使用生意的结构配置。虽然行业特征对某些目标来说有其重要性，但结构配置计划却为生意战略开启了一个通往战略计划的全新信息维度，这个信息维度虽然未包含在行业信息内，但对战略成功能起决定性的作用。

结构配置是什么？是那些不论行业，每一桩生意都无一例外地拥有的变量。例如，每一桩生意都有其销售额、获利能力、现金流量、市场销售比重、新创造的价值、生产力、投资额度、革新之处、市场工作质量和市场增长率。在使用PIMS时，这些因素决定着一桩生意的结构，其中那些能在很大程度上决定这笔生意的获利能力的因素又尤其有趣。

目前对PIMS划时代的认识是，与行业特征相比，这些因素的结构局势与生意赢利能力的关系更为密切（见图10-1）。也就是说，与行业相关的、不同结构局势的生意会获得完全不同的利益。另一方面，结构上相似的、与其行业属性无关的生意在很大程度上会获得相同的利益。

图　10-1　结构重于行业

PIMS为此还提供了证据：对结果起决定性作用的并非行业的相似性，而是结构配置的相似性。这就意味着，从与行业相关的视角出发，重要的比较效果和学习效果将会是可行的，而与行业相关但缺乏可比性的生意却不可行。例如，一个弱小的竞争者必须要与比它强大得多的竞争者抗衡，然而要想从中学到一些战略上的东西对它来说是完全不可能的。而更为弱小的竞争者却可以不受行业影响，从自身所处局势中学到一些东西，在这些局势中同样也有一个弱小的竞争者在与一个强大的竞争者抗衡。结构配置计划与生物学和医学是紧密一致的。每个人，不论性别、国籍、职业和种族，都有其自身固有的血压、心跳、大约40的血值以及胆固醇、尿酸、糖、钙、铁、若干酶素等，还有许多其他项，正如在血液检查中被测量到的。这些变量在医学上被视为检验人体健康的标准。而其他变量，诸如学校教育、职业、种族在评定人体健康时就不那么具有说服力。PIMS恰好就是这样，它使战略工作第一次与自然科学并驾齐驱，并且使它从个人经验、传统、民俗的迷雾中摆脱了出来。

来源于生物学模式的新标杆管理法

狭义上来讲，这些认识不仅对战略工作极其重要，对标杆管理法也很重要，虽然标杆管理法在过去20年左右的时间中是使用最频繁的管理方法，但它却也导致了一些极其荒谬的结果。而PIMS及其结构数据却使一个全新的标杆管理法成为可能，借此人们把对比相应地塑造成了形态生物学。

很明显，把蚂蚁和大象进行对比没有什么意义，因为大象体型巨大，蚂蚁体型太小，这一切都极端化了，除了那个建立起了传统标杆管理法的逻辑。对此人们产生了一个想法：把大象的体型、印度豹的敏捷和骆驼的储水能力组合到一起。

进一步探讨这个话题，蚂蚁因此必须要和其他蚁类甚至其他昆虫类相比较，也就是与它们结构相似的物种相比较。

借助PIMS标杆管理设备和Look-Alike分析，企业能够在风靡全球的标杆管理项目中重新认识它们的相似“同行”，这些相似“同行”作为行业特征能更好地帮助它们。

PIMS数据组

正如前面所说PIMS不仅是全球最大的、有经验依据的战略研究项目，同时也是迄今为止开展时间最长的战略研究项目。从1972年至今该项目就被不断组织、多次扩充并持续推行。

目前超过25000个会计年度的经验以实际数据的形式表现了出来，这些数据来自当今所有权威行业、国家和交易类型中的4500个事业单位，为了能够恰当、有效、创造性地使用这份数据资料，人们从一开始就把这些经验极其细心地组织了起来，因为总是会不断出现新的研究问题。出于各种原因一些优秀的战略专家开始使用这个数据库，如迈克尔·波特、彼得·德鲁克、菲利普·科特勒等。

美国管理学畅销书作者汤姆·彼得斯说：“PIMS拥有全世界最大的战略信息数据库，能为生意战略可行与否提供大量的可信数据，这是一个前所未有的数据库。”

PIMS数据库的结构成分如图10-2所示，同时我们也能看到所有与投资收益相关的经济单位的数据分配，其投资收益在85%以上，下半块区域是-25%。之所以不存在投资收益位于这两个数据之间的生意，是因为人们对它们的态度不是整顿就是放弃。

图　10-2　PIMS数据库的组成部分

PIMS首度查明了在生意中究竟能获利多大，这在图10-2左边也展示了出来。

仅仅这一个信息就能使了解它的内行极具优势，因为大多数有实际经验的人都不知道，30多年来我在我的高管研讨会中都根据经验考察了些什么。就连我的大多数学过企业经济学的同事至今都无法列出这些数字，除了极少数对PIMS十分在行的人。大学生们对于人们无法教给他们的东西也一窍不通。所以才会出现各种关于金融市场及利润的童话和传说，这也并不奇怪。平均投资回报率为18%，中值为16%，我想起PIMS价值是毛投资收益率，也就是说它的计算是在利息和税收之前进行的。

然而也存在一些几乎能获得每年100%利润的生意，但其利润却往往快速下降。然而这些金矿却很少出现在上市公司中，一般都出现在家族企业中，这些家族企业在领导它们的公司时能够不受金融市场压力的影响。我称它们为UgUs，即雇主领导型企业。

现在有个问题尤其使人紧张：为什么人们能在一桩生意中获利30%，而在另一桩生意中却只获利10%。根据这个问题和无数其他问题，我们最终总结出了迄今为止最为重要的战略知识。

归功于PIMS计划所采集的大量数据，知识组织的方法很早就被研发了出来。由此产生了一系列除主数据库外的子数据库，它们使得专门课题的调查堪称完美，因此几乎也不存在什么悬而未决的战略问题了。

其中事业单位层面的数据库适用于：

·为新生意而策划的新创企业战略，以及所有与革新战略相关的东西。

·品牌、品牌产品和品牌创新。

·销售、销售组织和销售团队。

·含典型生意管理费用参数的业务部接待费。

·职能部门，包括人力资源部门、信息部门、采购部门、财务部门。

不同于其他可供使用的数据库，PIMS数据被提升到了事业单位的层面上，这尤其有价值，同时这也对竞争起决定性作用。有一个地方，它是战略事件发生的真正地点，是以客户为竞争目的的地方，是每天作出是否利于公司市场效率的购买决定的依据，是创造价值的地方，是真正能赚到钱的地方，这个地方并不是证券交易所，而是在债务到期时付账给我们的且没有分期款项的客户中。

75%的赢利取决于通用的有效因素

其中一个关键结果很早就出来了，那就是利润和利润差异受一些恒定因素的影响。从那时起就存在这样的可靠知识：全球所有行业和所有生意中的利润差异大概有75%都是由众多因素及其相互影响所决定的。除了其中一个因素，企业控制了其他所有因素，并且能够把这些因素组织起来使战略获得成功。所有这些因素都具有可测性，它们对利润的影响也同样具有可测性。重视这些因素尤其重要（见图10-3）。

图　10-3　影响经营业绩的最重要的PIMS结构因素

这些认识是成功战略管理的核心。掌握并使用PIMS因素的人是最可能作出正确战略决策的人。此外没有任何其他东西对企业领导力和企业首脑的领导力来说会更重要。

如果企业要想健康运转且持续繁荣的话，那么这些战略因素便是企业无论如何都要控制的东西。如果这些因素状态良好，那么生意在战略上就会十分强大，强大到能让人们应付得了其他领域的不足。反之，即使优点众多也无法抵消这些关键因素中的缺点。在图10-3中展示的便是这些因素，它们决定75%的投资收益率。这些因素被分成了三个小组。其中30%的影响力来自在“竞争地位”这个小组中总结出来的五个因素。“资本结构和成本结构”这个小组的另外五个因素也同样占据30%的影响力，还有15%的影响力来自“市场环境”这个小组的因素。剩下25%的影响力来自更多其他因素以及操作效果、运气和偶然。

这些因素中的每一个都有准确定义和精确数量，并且众所周知，这些因素是怎样影响赢利的。大多数因素在PIMS出现之前都完全不为人所知。

解答战略上的关键问题

PIMS战略知识首创性地对生意成功与否的决定性因素，即战略问题，作出了精准、可靠、快速的回答，并且用数据和事实证明了这些问题。此外，还包括如下问题：

（1）对企业赢利起决定性作用的战略影响因素有哪些，人们怎样才能定义和衡量这些影响因素？

（2）这些因素是如何影响投资收益率、已动用资本收益率、销售回报率和增长的高度和稳定性的？当人们改变个别因素时，这些因素需要多久能生效？

（3）这些因素之间是如何相互关系的，它们如何才能被企业改变并为战略计划所用？

（4）如何区分胜利者的战略和失败者的战略？如何确定及衡量这些区别？

（5）根据给出的影响生意的因素来看，同实际赢利相比，赢利潜力有多大？人们如何才能使赢利潜力最大化？

（6）一家企业经营领域中，战略创新的比率可以或必须达到多高？

（7）如何策划产品多样化项目和革新项目（“新创企业”），才能使成功概率最大化？为此要创造哪些可以量化的战略前提？这些计划要赢利需要多久时间？

（8）人们如何根据经验使制造和购买决定获得保障？

（9）在生意竞争者中存在哪些赢利潜力，可以量化的协同效应存在于何处，人们可以为招揽客户投入多少资金？进行收购整合的最佳战略是什么？

（10）投入销售和市场规模上的合适的战略营销费用、战略研究费用、战略开发费用、战略销售费用以及其他费用可以或必须达到多少？

（11）如果一家企业想获得长期且持久的生存能力，那么创造价值、垂直整合、生产率和资本密集度可以或必须达到多少？

针对本章中所探讨的各种战略问题，PIMS战略研究结果都给出了正确且精准的回答。PIMS是我们获得正确答案的不二选择。

8个影响成功的因素

在图10-4中展示的是这些最重要的影响因素以及它们对赢利能力的影响。

我从这些主要因素中选取了几个特别重要的作为例子，首先展示它们各自同投资收益率之间的关系，然后是它们彼此间的相互关系。

图　10-4　8个影响赢利的最重要因素

第11章　战略的核心知识：认知的聚宝盆

市场地位

市场份额越大，投资收益率就越高。绝对市场份额和相对市场份额都与投资收益率紧密且稳定相连，更确切地说，就如同多次说到的那样，是不分领域、国家和技术的（见图11-1）。这是PIMS的早期成果之一：它反驳了所有怀疑和批判，证明了自己具有通用的有效性。

图　11-1　相对市场份额增强赢利能力，但并不促进增长

对于“市场份额和投资收益率之间呈U形关系”这个经常被提出的论点，并不存在经验指示。只有当人们不考虑相对市场的定义时，关系才是呈U形的，此时战略结论普遍都会失效，因为它们缺乏参考点，也就是相对市场。市场份额和投资收益率间的U形关系通常可举奔驰和丰田的实例而使人信服。奔驰会获得高投资收益率，因为市场份额较小，而丰田会获得高利润率，因为市场份额较大。反而中间部分的获利情况却很差。“Stuck in the Middle”理论虽然大受欢迎，但却尚无证据支撑，因为奔驰根本无法同丰田抗衡，而且奔驰的相对市场并不小反而大。

图11-1中还包含更深层次的信息，即相对市场份额与销售回报率间的关系以及市场份额对业务增长率的影响。

长久以来的成果稳定性

图11-2展示了一个小小的轰动性事件，即市场份额和赢利能力之间的长期稳定关系，更确切地说，是PIMS计划开展以来的40年。

图　11-2　市场份额和赢利能力在40多年中的恒定关系

从左往右看，横轴上记录的是相对市场份额，纵轴上记录的是销售回报率，即净经营利润率。如果最前面的相对市场份额数据集是200，那么此类生意通常会有15%~20%的销售回报率。这些关系被连续每十年地呈梯级演示出来，首先是21世纪最初的十年，然后是20世纪90年代、20世纪80年代，最后是20世纪70年代。可以看出，虽然在绝对因素中存在区别，但40年来该关系仍然保持不变：相对市场份额越大，投资回报率和销售回报率就越高。

这个结果之所以如此重要，是因为在这40年间经济中已发生了很多改变，这使得人们并不期待这一关系的不变性。人口、技术、原料、生产方法、销售体系、客户要求、质量标准、竞争、价格、成本、立法、货币形势、利率、通货膨胀率以及许多人们能够考虑到的其他方面，都今非昔比。目标明确的问题是：还有什么是始终保持未变的？答案之一便是：市场份额和投资收益率之间的PIMS关系。

看似异常的现象导致新因素的发现

然而存在一个看似反常的现象，因为大约25%的小市场份额生意都被确认获得了高投资收益率。这又该怎么解释？难道PIMS就没有找到普遍规律？好的科学总是会产生好的效果，这里同样如此，这个特别部分的调查使一个当时还鲜为人知的阻碍因素浮出水面。据说这被证明是PIMS最重要的发现之一。

这是销售额质量的重大意义，广义上来说是从中产生的客户偏好（见图11-3）。就连小市场份额的生意也能同样获得高市场回报率，当然如果它们具备质量优势的话。

图　11-3　客户偏好促进赢利能力和增长

创新究竟好不好

PIMS的实践结果对创新持何种态度？改变要求创新且以创新为基础。创新是如何影响赢利指数和增长的（见图11-4）？对创新比率的定义（横轴）是一个重要成果。创新比率是通过在售时间低于三年的产品而达到的销售份额。该定义可能根据不同行业适应情况有所不同，在具体运用时也可能有所改变。

图　11-4　适度（适当）创新对赢利最好，高度创新对增长最好

通用的PIMS知识在此也十分明确。创新比率的最优值大概在12%，超过该数据就会与投资收益率和销售回报率成反比，因为创新是昂贵的。因此创新比率是效果最显著的增长驱动力，而且还能改善市场地位。在这些基础之上我将会在第四部分讲解最佳创新战略是怎样的以及人们怎样才能最快占领市场。

收益能力的缺失之处

许多企业领导人员都不了解的一个最重要因素，即它对供应链、生产、资本投资和生产率的影响如此强烈，以至于通常在人们没有注意到的情况下就削弱了最佳市场机会，因为控制器报告也几乎无法将它清楚地表现出来。它就是投资额度，即固定资本和企业增值间的关系。根本问题是，要想获得1美元的增值，人们需要投入多少美元的资本？

图11-5横轴上的50表示在这笔生意中只需投入0.5美元的资本，200表示想获得1美元的增值需投入2美元的资本。投资额度对投资收益率的影响明确且强烈。轴上的曲线从左边45%投资收益率的峰值降到右边10%的投资收益率。销售回报率从10%降到5%。增长几乎不受影响。

图　11-5　投资额度是投资收益率的最强驱动因素之一

市场增长有多重要

市场增长率同三个指标之间的联系是非直观的。对于不让人满意的财务结果，领导者最常用的理由可能就是市场增长缓慢或市场增长幅度过小，这在大多时候还是为人所接受的，因为它是具有可信度的。PIMS结果却截然不同：无论市场是扩大还是缩小，人们都可以使生意有利可图。

图11-6展示了真正的市场增长和投资收益率、销售回报率以及消除通货膨胀的销售额增长间的相互关系。市场扩大也促进销售额增长，这并不令人意外。相反，虽然市场缩小生意增长也呈下降趋势，但很明显下降得并不厉害，当然在另外一些战略驱动力很强的情况下。这个认识在通货紧缩的市场中和危机时期赋予了PIMS巨大的意义，这也是人们在未来几年的期待。

图　11-6　市场增长只是适度地提高经济效益，但却极大地促进销售额增长

在当今经济状况下，市场下跌超过15%才会导致区区10%的销售额下降。

令人意外且不够明显的是，对其他参数来说市场增长远远不那么重要，就如普遍认为的那样。就连在市场快速下跌的情况下投资收益率也几乎还能达到15%，而在市场增长达到20%时投资收益率才只上升到20%多一点。销售回报率也显示出类似情况。

这就意味着，人们在市场不景气的情况下也能很好地进行经营并获得可观利润，对此许多企业领导人员都进行了激烈的争辩，尤其是当他们初次接触这一结论时。市场增长过缓会拉低业绩，这个观点在PIMS研究结果的光辉下迅速失效。

PIMS因素的系统关联

这些还只是对导航至关重要的PIMS结果中的九牛一毛。数据库中还有数不胜数的用于策划最佳战略的知识宝藏。

个别因素是如何分别与投资收益率相互联系的，掌握这方面的知识会使战略规划在竞争中具有压倒性优势。此外，通过该信息，即多个因素和它们各自同投资收益率关系的相互影响，整个程度都得以了加深。

图11-7展示了两个最重要战略因素间的关系，即市场效率的相对质量和相对市场份额以及它们对赢利能力的共同影响间的关系。

图11-7中的投资收益率值是这两个因素共同作用下的产物。正如我们所看到的，当最优质量和市场份额相结合时，就产生了最高投资收益率（平均值为30%）。小市场份额的生意在质量优越的情况下能达到17%的投资收益率。大市场份额的生意，就算质量较差也还总是能达到30%的投资收益率。

图　11-7　相对市场份额和相对质量的相互关系

这是一个重要且十分隐蔽的PIMS结果。对很多小型和中型企业来说，其中存在希望和战略选择。尽管它们的市场份额较小，但借助一个经过深思熟虑的质量战略也能达到平均17%的投资收益率。而另外一些不仅市场份额小，而且产品质量低的企业，其境况就无力回天了。它们在息税前都只有10%的投资收益率，以至于在扣除资本成本后就所剩无几了。

同理也可以理解图11-8，它通过对投资收益率的影响，展示了相对市场份额和投资额度（每笔增值所需的投资）这个至关重要的因素间的相互关系。高投资额度和小市场份额相结合会导致利润亏损。

图　11-8　弱市场地位加上高投资额度会对赢利产生灾难性影响

为了精准确定和量化战略措施，我们同样利用了另外的相互依存关系，例如，市场份额和营销费用、质量和F＆E费用、增值和生产率以及生产率和流动资本的相互依存关系。

PIMS和6个重要的绩效控制参数

所有的PIMS因素相互作用、相互影响，就像这是符合经济现实一样。许多相互影响的因素所组成的动力网状系统是复杂性的主要根源之一。在这种情况下，PIMS研究使我们再也不用顶着巨大风险凭感觉和判断进行战略策划，就像在药物使用中再也不用去注意副作用和相应效果一样。在第四部分中，我将会展示人们如何借助我们的控制论敏感度模型把复杂状况转变为竞争优势。

另外还有一个非常优势，即敏感度模型的变量在很大程度上使CPC复杂状况和PIMS结果一体化了。

在第一部分中我已经简短介绍过重要的绩效控制参数并将它们分类归入了管理系统。借助PIMS我们得知，究竟哪些因素在个别绩效领域至关重要，尤其是在市场地位、创新绩效和生产率等领域。此外，这些因素也能借助PIMS得以量化并立于一个可靠的经验基础之上。

PIMS战略发展控制论

PIMS计划在系统和控制论上从一开始就被设置得极好，这一点也像许多其他方面一样逐渐明了起来。与生物科学相似，这在很早就促使了研究方法的使用，例如，使模式或“塑造”研究成为可能的“适应结构造型”研究方法。当然人们从一开始就采用了能够区分有效战略和无效战略的动力模型。

图11-9中演示的是几组动力控制论关系，是人们在它们的动力相互作用中一定要考虑到的。

图　11-9　PIMS为有效战略提供可测证据

针对高层管理人员的PIMS知识成果总结

（1）那些对当今和未来成果（投资收益率和现金流）的影响迄今还只是模糊推测的重要战略因素得以精确量化。这使基于经验的检查和同时保障自身战略优势成为了可能。

（2）使人们对可实行方面和可能方面的知识得以提升，为制定切合实际的战略操作目标奠定了以往无法比拟的良好基础。

（3）有些企业能指明相似的结构特征且处于可对比的竞争形势中，PIMS则从这些企业所犯错误中吸取了经验、汲取了教训。

（4）能够模拟企业自身的战略、行动及其影响并找出最优战略变量。

（5）不仅仅是自身的，还包括重要竞争者的战略选择及对其企业的影响都变得可以预见。

（6）分析潜在的合并候选者或收购候选者以及合作伙伴，可以根据他们当时的战略地位和未来成功前景。

（7）以控制论为基础的规划技巧和调整技巧，尤其是与协同整合方法（见第四部分）的配合，使知识和能力得到了最大化的调动。

（8）战略策划程序针对多个层面的领导人员和专业人士并有选择地将他们聚集。同时战略思维在企业文化中被固定在了更广泛的基础之上。

（9）对问题解决过程的有效掌握帮助克服了针对变化的阻力，一致意见、理解和投入对一个有效战略的实现来说是重要前提。

对PIMS计划的评论

长期以来，PIMS的结果和研究方法遭受了支持者和反对者的各种评论。评论是受到欢迎的，因为许多PIMS结果都与当时企业经济学和工商管理所维护的观点相悖，以至于这场严肃的评论大受欢迎，因为它有助于核实和澄清事实，并引出新的研究问题。如果研究点真实可信的话，那么PIMS数据资料就可以相应地公开且其内容会更加丰富。

虽然并非所有评论家都足够权威，但许多人都通过他们的评论文章为PIMS的进步做出了贡献，就如同在好的科学中经常发生的那样。迈克尔·波特、彼得·德鲁克、菲利普·科特勒以及许多其他战略专家，都对PIMS数据库有所了解。

重要的PIMS结论至今都未曾被驳倒过。虽然也存在相应的传说，但却毫无事实依据。一些在企业文化中不断被重复的标准评论点其实都只是猜测，通过审查就能轻易驳倒它们或已被驳倒。

负面评论也会有好的一面，其缘由是缺乏PIMS知识和缺乏被运用的数据方法相关知识。在一个由许多著名科学家协作的、进行了40多年的国际研究项目中，参与工作的大多都是统计学领域的外行，通常那些对PIMS一窍不通的人不进行审查就直接指责这一点。有一些企业，它们多年来都是PIMS数据建设方面的成员，而且还使用了PIMS结果，这其中还不乏《财富》500强企业，都忽略或允许这一点，这也受到了指责。就这点而言，该评论无足轻重，即使它总是不经人们审查就直接沿用。

有趣的是，总是有些评论家，他们不问PIMS会做出什么成绩，而是极其细心地寻找案例，就他们而言在这些案例中PIMS一定会“失效”。因此任何案例对他们来说都不够特别，这些案例是否会出现在企业实践中，它们对战略决策有多重要，对这些方面他们看似并没有研究。这样的评论一般都来自学术界，与精度要求相连，但对企业战略领导力的实践却是毫无意义的。这类评论家中至今还没有一人能给出一个合适的选择，这可能也会被认为是有多层含义的。

当一切都改变时，什么在商业活动中仍保持有效

正如自然法则始终不变一样，也存在这样的战略规律，它们在变化中和变化后都持续有效。巨大转变中的变化越大、越激烈，变化中常量的相关知识就越重要，即经历变化后持续有效的规律的相关知识，因为它们必须对冒险决定有必要的引导力。

PIMS不仅发现了这些对当今生意和未来生意，即对未来新型生意都持续有效的战略规律和常量，而且还使它们发挥其效用。

这样PIMS也证明了我早期的一个基本论点：任何企业的正确管理实质上都是毫无二致的，对所有企业运转起决定性作用的因素也都是一模一样的。美国和欧洲在战略问题上存在着天壤之别，这个多次出现的代表性观点同样为人们所探讨，并在所有方面都受到了反驳。不同的商业活动之间是有差别的，如投资品和消费品之间，这个观点也同样被驳斥了。可以明确的一点是，消费品和工业品战略参数的基本结构是平行的。在PIMS结果中至今还没有任何一项显著改变能使人们把大幅增长的知识意义作为资源，把生产工具作为产品。

第12章　冲破战略音障：三个PIMS先驱模型

PIMS的历史充满着革新和知识进步。它以一些概念的发明为开端，这些概念在PIMS出现之前并不存在，但对进步却是不可或缺的。PIMS发明还包括使人们踏上了战略规划新领域的高效模型。以其中三个模型为例：PAR模型用于弄清生意潜力，Look-Alike模型是最好的比较方法，客户价值模型用于优化客户价值。

了解经营潜能：PIMS-PAR模型

标准杆（PAR）是一个高尔夫运动术语，它给出了职业运动员把球击进球洞内所需的平均击球次数。这对高尔夫球运动员来说是一个需要应付的潜力大小问题。原则上PIMS-PAR-ROI对生意来说，也同样是一个需要应付的潜力大小问题。

精准地确定实际投资收益率显然是当今会计工作的日常任务，然而实际投资收益率的效力却是受到高度限制的、纯操作性的，且对大多战略目标通常都是具有危险误导性的，正如其他财政指标一样。此外还普遍缺少最重要的基准，即藏身于生意中的赢利能力。

而PIMS中的PAR模型却能高度精确地、可靠且快速地提供这些信息。缺乏潜力方面的知识几乎就只能任意地做出战略决策，例如，关于赢利目标、投资、战略经济单位的人员分配和里程奖励的战略决策。如果人们没有接受那些此间失败的战略该有多好，如果人们获得了关于基准的信息该有多好。

借助PIMS-PAR模型人们可以灵巧地解决这些问题，这样一来，战略选择也就展现出了一个全新的范围。PAR-ROI是指在生意中尽全力后真正所能获得的回报，它的值可以在实际投资收益率之上或之下，我很快将会举例说明。PIMS-PAR模型不仅能应付缺少生意潜力的情况，而且还回答了这样的问题：人们是否能极尽所能地经营这笔生意，人们是否能运用所有潜能。此外，它还使人们弄清了有助于管理人员联想到PAR的优势和妨碍管理人员联想到PAR的缺点。

在此我并不接受这个方法，但我接受一些实际效果，因为PAR投资收益率澄清了关于战略管理的事实。在说了这么多方法的情况下进行确定PIMS-PAR-ROI的工作，就像在考虑特质和生活习惯的情况下计算一个人的寿命一样。

PIMS-PAR-ROI为战略和生意计划的评价、操作目标和战略目标的确定奠定了一个全新的、坚实的基础，也为负责成果方面的领导人员所进行的绩效评估奠定了一个新的基础。只有借助PAR，人们才能判断，操作措施是否能改善一笔生意，或者它是否需要战略措施来改善。

结果评估、里程奖励、人事决策和企业文化

假设有A、B、C三个业务经理，在他们各自的经营领域分别获得10%、25%和30%的实际投资收益率。每个业务经理的业绩分别有多好？哪个经理会获得最高红利？谁有机会被提拔成CEO？根据传统标准来看，答案是显而易见的：C会成为竞赛中的胜利者。实际上人们根据实际结果根本就不能作出这样一个决定。对此人们必须更加了解每笔生意的潜力，也就是PIMS标准杆值。

如果PAR-ROI分别是10%、15%和45%，那么A就是绩效最优的经理，就会获得最高红利并获得提拔，虽然他的绝对数值结果是最低的。A的生意虽然是一笔人们可能会放弃的、获利很少的生意，但他开发出了这笔生意的所有潜力，并达到了一个极好的管理效率。

B的实际投资收益率虽然是A的两倍多，但这却会成为未来的负担。他过度开发生意远远超过生意的潜力。他的绩效将不会持续，因为当实际投资收益率更低时，它们更倾向于PAR。这类生意通常都会在一夜之间崩溃，因为它们内部长期处于腐朽状态，而这在操作目标中却无法被看出来。也许B在开发成本、员工培训或质量方面节约了成本，也可能他要求过高的价格。这在短期内会有效果，但终究是好景不长。

真正的问题在于经理C。表面看来他虽然做出了最好的成绩，并也根据传统思维方式的标准相应地获得了报酬，也极其可能有一天会被提拔为CEO。也许他的举止已经随着他的脚步广为公司上下熟知。实际上他是一个差劲的经理，因为他荒废了1/3的生意潜力，他的效率只有少得可怜的66%。人们交给他一个金矿，他不仅从中一无所获，而且还在一个虽然绝对值高，也开发出了潜力但却极其一般的成就下自鸣得意。从一笔藏有45%实际投资收益率的生意中获得30%的投资收益率，这并非天方夜谭。

不使用实际投资收益率而使用标准杆值，这样人们就适应了红利分配公平、正确的人事政策和卓越成就，因为人们把C的生意成就给了经理A。企业职工会把它归功于一个动力十足且了解企业文化的人，因为他们早就知道，A才是真正的执行者，C更多的是中间人。

认知中经常出现的误区：哪个业务单位需要哪些战略

图12-1演示出了PAR模型的逻辑。纵轴上截取的是会计上的实际利润，横轴上截取的是使用PIMS-PAR模型计算出的潜在利润。对角线是实际投资收益率和标准杆投资收益率相一致的地方，也就是说实际结果正好与潜在结果相符，比如这里的生意C这种情况。

图　12-1　有适当潜力的措施

生意A的实际业绩高于标准杆业绩，但长期下去它却无法保持。此类生意在没有措施的情况下自行向下移动，因为它们的实际业绩在战略上并没有作为衬垫。该生意需要进行战略因素方面的改善。借助PAR模型，人们能够精准地确定那些亟待改良的因素。而生意B的实际业绩却明显比标准杆业绩差，该生意潜能可观，需要通过操作措施来改善结果，这些措施也同样是得到了PAR模型证实的。

向胜利者学习：PIMS-Look-Alike模型

PIMS-Look-Alike模型是最为强大的战略管理工具之一，因为它首次实现了不同生意间真正的有用对比。因此人们通过Look-Alike模型也能为一笔生意找到最佳战略。借此模型人们同样也能实现两个最重要的战略革新。

首先人们能确定出那些Look-Alike模型。它们在一定程度上是我的战略同僚和战略同事。它们就是那些数据库中的生意，并且根据生意记录来看是与它们所有参数特征最为相似的。人们在寻找经济单位，寻找那些在为人所熟知的关键因素中（例如，市场份额、创新比率、消费者偏好、投资强度等因素）指明与自身经营领域最大相似性的经济单位。此处展示了PIMS数据库的独特性以及一个想法的力量，即根据生意的结构参数来组织生意而并不仅仅是根据传统意义上的说服力或行业。

然后被找出的战略相似的生意会分为胜利者生意和失败者生意，也就是高PAR-ROI的生意和低PAR-ROI的生意。为了使胜利者战略可以为自己的生意所用，于是最后还进行了调查，由此胜利者和失败者得以区分开来（见图12-2）。

图　12-2　相似性过滤和区分胜利者及失败者

从失败者身上吸取教训

胜利者是那些Look-Alike，它们超过特定时期从一个可对比的基础出发获得了一个比可对比的其他生意明显更高的PAR-ROI。图12-3展示了Look-Alike胜利者从2004年的26%PAR-ROI上升到2007年的几乎40%PAR-ROI的开始状况，而失败者在同时期却减少到21%的PAR-ROI，居中者仅仅只是从26%上升到了29%。

从图12-3中也能了解到，在这一特别情况中胜利者相比失败者而言的不同做法是什么。这样一来，我们自身经营领域的战略计划便会获得有趣的机会。

图　12-3　即使是最佳表现者也还能做到更好

存在这样一些可比较的成就，它们并非十分特别的例外，而是一些看似是通过灵巧战略措施所达到的成就，在证明了这些之后，人们才能考虑能够从中把哪些东西提取并运用到自身的生意上。

胜利者战略和失败者战略之间的重要区别一直都是由大量相互关联的影响因素导致的，这些因素之间肯定是相互制约平衡的。只有极少数是脱离开来的个别措施，因为它们可能已经找到其他的同类因素。

在这一情况中有一些措施是根据以下因素制定的：

·以那些尤其重视优质服务的客户为焦点。

·为促进增长而进行的大力资助，但却对销售队伍有所节制的扩充。

·改善服务质量，简化供应。

·采购成本的降低，虽然生产成本有所提高。

·通过加强与依赖性更强的供应商之间的联系来提升购买力。

·保持销售额增长大于销售队伍增长（+4%和+2%）。

事实总是证明：对于有效管理来说，早期单一因素的思维方式已完全失效。人们必须要重视系统性的联系和相互影响，以及措施协调性方面的微调。在本书第四部分中我将会讲解，如何使用敏感度模型来做到以上这些。因为每笔生意各自间并不相同，所以用传统方式来进行这样的分析和战略设计就是在浪费时间，而新世界的工具却通常能把工作时间削减到原来的1/10。

这一切是如何配合的：MG导航仪和PIMS-PAR模型

根据图12-4人们能轻易看出，这本书中包含的内容是如何借助灵巧性和严密逻辑性自行组合成一个整体的。从MG导航仪控制因素结果中，我们得出了PIMS-PAR模型结果图中位于纵坐标上的IST-ROI位置。PAR模型计算出了呈梯形的绩效潜力，这在图中横坐标上表现了出来。正如上面所说的，我们从中得出了Look-Alike分析的步骤。

在有效性、准确性和速度方面，这两个模型——PAR模型和Look-Alike模型对于兜揽生意、合并企业、战略重新定位和重新调整来说，都是无与伦比的工具。它们提供更快速、更精确、更优异的结果，这是其他所有我所了解的方法都无法比拟的。

图　12-4　导航仪和PIMS-PAR分析的一体化

PIMS-PAR方案也彻底变革了投资银行和私募股权融资企业。Pedram Farschtschian在他关于21世纪市盈率生意所面临的挑战的书中明确地指出了这一点。此外他还极具逻辑性和说服力地突出了把马利克—盖维勒导航仪和PIMS的一体化，这之中也包括与PAR模型的关联。他表示，PIMS的运用彻底改变了私募股权融资生意，因为使用PIMS入股的价值远远比使用其他行业常用评价标准有效，且也能更为快速地确定下来。至今行业都被要求提供实际数据和粗略估计。PAR（也就是关于潜在价值的知识）使目标、谈判策略、投资和撤资的后续管理发生了根本改变。

动力工具客户价值地图——两颗不变的恒星：客户价值和竞争力

企业的目的在于创造客户。

——彼得·德鲁克

与另两个模型相比，最后一个PIMS模型客户价值地图需要更多的空间。我想起了针对本书第二部分企业目标的假设：

·客户价值取代股东价值

·竞争能力取代增值

一条更长的弧线绷紧了，这条弧线从企业目标到商业使命再到重要的绩效控制参数，从开端到MG导航仪再到战略地图，带着它的阿基米德支点，即目前解决方案不变的客户问题。在此我展示的是，人们如何实际地确定客户价值。对战略来说有两个因素是客观公正的：客户和竞争力。对于一个企业的整体领导和战略来说，也因此存在两个可靠的方向点，即客户价值和竞争能力。

虽然两者都是所谓的“移动目标”，但只要舵手的目光紧紧锁住指路明灯的方向，那么纵然一切改变，也能使企业保持在航线上。

首要战略目标一定是：无论何时都要比其他竞争者更好地服务于客户。正如我们有时设想的那样，人们并不需要为了使客户满意就白白浪费市场效率，因为“更为优质的服务”并不意味着“价格更便宜”，而恰恰意味着更好。客户价值不仅是指价格高低，还包括质量好坏，这一点在大多情况下更为重要，此外，通常情况下竞争者还对一笔有赚的生意感兴趣。在市场经济中根本就不可能白白浪费市场效率。

客户价值地图：客户价值相对论

应对挑战的方法是PIMS的客户价值模型，它使人们发现了客户价值相对论，借此人们可以独立解决许多战略问题。

客户价值包括两个因素：一是市场效率的质量；二是价格。由于这两个因素都必须处于与竞争者相关的环境中，因此涉及市场效率的相对质量和相对价格。客户价值在一定程度上是一个战略管理的双重相对论：是一个既相对于客户又相对于竞争者的价值。

我们可以用图来表示客户价值，即客户价值地图（见图12-5），它显示出：与竞争者相比，我们能为客户带来什么价值。对角线这一整条线表示客户价值不变，也就是公平价值线。但它并非总是保持一条对角线的状态，因为价值线也可以走势更加陡峭或更加平缓。市场效率对质量越敏感，价值线就越陡峭，因为在这种情况下很小的质量改进都可能引起过量的价格上涨。而涉及的如果是商品的话，那么价值线就会更加平缓，因为价格几乎从不或很少对质量改进作出相应反应。

图　12-5　客户价值地图

我们跳过所有中间步骤，来看一看结果：我们把生意分类编排进价值地图中，这展示出了企业自身和与客户世界观相关的竞争者之间关于客户价值的战略关系。从客户自身视角出发，价值地图在招徕客户时是与成功和失败相关的“总参地图”。在战略上几乎没有什么比这个分析更重要，该分析也因此引出了最重要的企业家结论和措施。

我们能看出在一个双重意义中使用“相对论”这个概念的原因：价值地图中的信息既相对于客户又相对于竞争者。除此之外，这些信息还在另外两个因素中相对，即既与质量属性相对又与价格属性相对。图12-6展示了一个实例。

图　12-6　一个客户分析和竞争者分析相融合的实例：客户价值地图

价值地图是一个通用工具，因为没有任何其他工具能像它一样包含这么多的战略关键信息。关键问题及答案被融合进了一个纲领和接下来将看到的示意图中。

这里有一个价格敏感度生意的例子，在这笔生意中就连很大的相对质量改进或客户偏好都可能只会引起成比例的价格提升。价值线走势因此就不再呈对角线，而是会更为平缓。

所有位于价值线之下（右起）的生意都与价格/成就成正比，也就是有一个较竞争者更高的客户价值。正如PIMS证明的一样，这类生意在2~5年的中期时间段中都会赢得市场份额。

而价值线之上（左起）的生意相对竞争者而言客户价值较低。这类生意不仅会失去市场份额，也会失去ROI，尽管价格较高，因为为了保住位置，它们一定会过度投入市场营销费用和促销费用。

根据对策论，价值分析会引出至关重要的战略问题，例如，竞争者会如何做出行动和反应，即从自身出发的行动和对我们的策略做出的反应，相比之下哪些竞争者更易受到攻击。使客户价值分析成为战略领导力的头等工具，密切关注客户价值，持续审查客户价值，对员工进行全面的培训，对客户价值类型进行思考，这些理由已经足够充分。

第一因素：双倍相对质量导致客户偏好

再次说明一下，质量越好，生意的收益能力就越强。“质量”是一个复杂的概念，为了避免让人们付出高昂代价的错误，人们必须正确理解这个概念。

“质量”并不仅仅是指产品质量，而往往是指总市场效率的质量。这包括产品的特征，即技术规范、性能参数、材料特性、设计、加工处理等，也包括与产品紧密相关的服务功能特征，如供货信誉、可用性、服务、可靠性、金融工程等。

服务组件的重要性日益增强，因为尽管做了一切努力，许多经济领域中的产品差异还是越来越大。当今的所有供货商都能够提供技术质量，否则他们将不会有进行投标的机会。因此在许多行业中对购买决定起关键作用的不再是产品特征，而是包含在市场效率中的服务。

客户如何看待世界

第二个重要点是，以利益为导向的质量根本就不是从研究、发展以及科学技术领域观点出发的质量，而一直是且唯独只是客户能够感知到的质量。“质量”总是意味着“客户感知质量”，无一例外。从广义上来说，这也合乎逻辑地阐明了交流活动、推广活动和促销活动的宗旨和目标。

客户感知通常都与经济学家的合理性相隔甚远。经济中只有唯一一个客观现实，那就是客户的主观性。作为技术人员、物理学家或是信息学家，纵然我觉得客户行为十分不合理，对我都无关紧要，因为这是客户眼中的合理性。客户对这些事物的看法才是唯一重要的事。因为客户的定义是：客户就是上帝。

当客户就其本身而言是一个“特征”时，即客户是购买者和采购专家，当客户不是最终消费者而是一家企业时，主观性因素在B2B关系中就并不那么重要。在这种情况下人们更易对理性因素做出估计，从供货商角度出发对理性因素做出评定。

正如所提到的，质量并不仅仅只与客户观点相对，它也是在双重意义上相对的，也就是说，与竞争者相对。正如在大多运动类型中一样，人们同样也并不必在经济中绝对优秀，而是只要比竞争者优秀即可。有这样一个问题，“我们是优于竞争者还是劣于竞争者？”。这对以技术为导向的企业尤为重要。许多工程师倾向于在忽略客户观点或竞争者方式的情况下做一些技术上可行的事。过度工程化可能已经导致比融资失误和人事失误更多的亏损和更高的成本。

最后一个要点是：对质量评估来说价格一定不在考虑因素之列，因为它是一个独立的因素。价格通常被看作质量的一个组成部分，这种看法是错误的。

第二因素：相对价格

相对价格是价值地图中的一条坐标。相对价格是自身价格与最重要竞争者之间的价格之比。因此人们用指数最为恰当地标示出了相对价格。100表示我们的自身价格同竞争者价格完全一样；110表示我们的自身价格比竞争者价格高10%；90表示我们的自身价格比竞争者价格低10%。

从这两个因素（相对质量和相对价格）的关联中得出了双重相对价格性能比，这是最适合客户价值这个复杂概念的。

四重价值分析：自身形态和他人形态，客户和非客户

我们的客户价值分析从来都是涉及四个方面的。首先就涉及客户和非客户，其次还涉及自身形态（由团队拟定）和他人形态（由客户拟定）。

此处又是商业使命逻辑在起作用，正如我在本书第二部分中讲到的一样。

员工会十分辛勤地定期对从客户角度出发的质量做出推断和评判。他们大部分人的看法各不相同，比如技术人员眼中的质量就异于市场营销专家眼中的质量，销售者和生产者又有其他观点。进行质量评估的一个大的障碍便是把员工和产品视为等同，这可能导致对自身成就的热爱，遗憾的是它也会导致失去用别人的眼睛看世界的能力。

为了更加接近事实，人们必须亲自去走访客户，因为归根结底这对购买决定起关键性作用。但这还总是不够，因为客户往往自己也说不清楚，为什么他们购买这些东西而不购买另外一些东西。

结果就是，人们必须在那些总是有机会的情况下，即必须在客户购买产品时观察客户，必须在客户的购买情况和使用情况下研究客户。当人们在涉及产品的情况下观察客户，这样获得的结果就会是最好的。

当人们对“已有客户”有所了解时，那么就有必要去关注一下“非客户”了，这要求一个更高级别的关注强度。但这也是有意义、有乐趣的，因为它用一种如此简单的方式就提供了大量知识。

图12-7中的内容不言而喻，当涉及自身生意时仔细研究一下图12-7还是会受益匪浅的。它如同一支领导得当的军队的地图资料般极具说服力，它涵盖了自身阵地及敌方阵地的所有特征。

图　12-7　一个典型客户价值分析中的自身形态和他人形态

自身形态结果和他人形态结果的差异并不总是像该例中一样明显，然而在成千上万的案例调查中一致性高于70%的案例并不多。人们对30%的影响购买决定的关键因素进行了定期观察。对此，成本颇高，但更好地去理解和消除这些差异的机会也很大。

影响购买决定的关键因素是什么

借助PIMS属性图工具我们进行了客户价值分析，该工具包括了我们假定的对购买决定起关键性作用的价值标准。我们根据重要性和执行度相对于客户和竞争者进行了评价。对个别属性的评价通常都不完全一致，此外还存在定期出现的关于价值属性的巨大差异。

单个地对特征进行描述就会变成个案调研。每个数字都代表市场效率中一个假定的对购买决定起关键作用的质量特征，分别针对自身形态和他人形态。此处人们无须深入研究也能看出，有的分级间相隔多远。

这种方式的客户价值分析对战略设计来说是最有帮助的，该分析及其结果是更加了解自身生意的绝佳机会。我们发现差异的原因所在，这完全就像一次前往客户和竞争者陌生世界的发现之旅一样。没有任何一种其他方式能让人们如此全新地认识自己（见图12-8）。

图　12-8　相同例子的价值属性图

反馈过程必须要贴合价值

根据这些分析我们进行了双重调整，也就是说既调整质量评估又调整质量本身，以达到消除差异，并使自身形态和他人形态相一致（见图12-9）。

图　12-9　对期望价值、现有价值、感知价值的持续调整

原则上来说，这涵盖了从市场效率的重新设计到对市场至关重要的交流情况改变的整个过程。这样一来，“被浪费的”质量的“成本漏洞”就消除了，并且也没有给竞争者留下“质量把柄”。此外，市场效率质量能够适应客户感知，也能通过交流改变客户的感知，或者两者同时做到。

为客户价值管理做出的努力绝对是一本万利，因为绩效杠杆既利于成本又利于价格，一般情况下还会使差额改善好几个百分点。而客户价值管理的疏忽则会危及企业的生存，例如，为了股东价值而忽视客户价值管理，这迟早会危及股东。

第五部分　领先于变迁：新型商务的成功因素

第五部分将告诉我们如何有策略地领先于变迁、主动引发变迁，以及如何从一开始就运用PIMS研究的知识来成功打造引发变迁所需的启动战略。

第13章　在变革的大潮中恒定不变

变革是自发的还是人为的？答案：两者皆有。变革既不仅是混乱的或者偶然的，也不仅是计划好的、人为的，而是这两个维度以持续变化的份额和影响力度共同作用的结果。社会体系属于人们不甚了解、被称为“自发秩序”的范畴。这些系统具有自身的活力，并且会自行持续地调整结构。更多相关的内容我已在《公司策略与公司治理》一书中有所讲述。

众所周知，我们无法看透那些复杂的系统，它们仍是神秘的黑匣子。然而有一点却引起了人们注意：变革仍然具有一个系统样板和动态秩序，这个秩序在诸多因素的高度复杂影响下若隐若现，只有借助特定的动力系统分析法才能发现该规律。这就好比是在探索一块新大陆，可以说是一块复杂系统的知识大陆。这就是本章将要探究的内容。

对于21世纪的巨变来说，本章内容是最为重要也最为激动人心的。本章的中心内容是：巨变时期（包括现今正进行得如火如荼的巨变和蓄势待发的巨变）战略地图中最复杂的区块、其诱发因素以及最可能的转变发展模型。

主要涉及：解决方案不变的客户问题，图13-1中2、4、5、6、7号区块内的革新和取代过程以及两者之间的系统关系。

图　13-1　认清巨变的推动力

谁能借助这些知识看到表象背后隐藏的东西，并能理解在持续变化的潮流中那些恒定不变的内容，谁就能在最佳位置的争夺和惨烈的竞争中获得巨大优势。因为借助这些知识，甚至可以说只有借助这些知识，大家才能找到问题的解决方案。这样才能在残酷的竞争中抓住救生圈并掌握在新世界中建立新地位的工具。同时，企业家和高管不仅能更好地明确方向，也能趋利避害地利用变化的复杂性，而这样的复杂性对于不了解这些知识的人来说或许是永远都无法看透的。对于复杂性及其背景的理解可以与这些知识一起成为新型解决方案的启程坡道、发动机和加速器。

我时常和彼得·德鲁克一起讨论革新管理中的复杂问题，探讨应对根本转变的正确战略。我只能与极少数几个人讨论技术、科学、发明、革新以及它们和成功市场化之间的相互影响，而他便是其中之一。因为讨论这样的问题需要广泛且全面的历史知识，原因是：如果想将最初的想法转变为应用技术，但缺乏对两者间历史关联的把握，那么则无法理解这种转变。

模型的魔力——建立联系

在意大利物理学家切萨雷·马尔凯蒂关于技术转变和社会变迁的S形曲线模型中，他进行的系统分析研究工作具有划时代意义。值得庆幸的是，一次偶然的机会让我在很早之前便发现了这项伟大的研究工作。第一眼看上去我就认识到他的研究成果以及他那种针对复杂系统的分析方法对于重大战略决策来说是多么重要。

能够对上述成果以及分析方法的重要性做出预判，这一切都源于我的个人兴趣，我一直都对文化史和科技史（早期古代文明—古罗马、古中国文明—现代文明）之间的相互关系颇感兴趣。它们之间的相互关系贯穿整个人类文明，从古代文明的灌溉技术到大型建筑，再到军队管理，从当今实验研究的系统方法到协同整合方法导致的社会技术变革。协同整合方法可用于解决问题、做决策和应对巨变，这些我将在本书第六部分中详细阐述。

切萨雷·马尔凯蒂对这些知识的掌握同彼得·德鲁克不相上下。我曾多次邀请切萨雷·马尔凯蒂做演讲和研讨会，和他的谈话也常常令我和其他参与者颇为震惊。现在他生活在托斯卡纳，时常研究达·芬奇的巧妙的工作和生活方式。

马尔凯蒂非常好地描绘了复杂变化过程中的进程模型及运动规律。从3000多个案例中他仔细观察了许多案例上百年的变化过程，并总结出了它们的循环周期。这些变化过程就好似一首由隐形乐队指挥（一个隐藏起来的控制系统）所指挥、协调的交响乐——这是一个可以操控发明、革新、替代、开发的大型进程系统，涵盖了从事产生到企业家对市场充分利用，当然也包括运用新方案、创意来进行的替代过程。

我马上就明白了以下两点：变化及结构转变过程中的阿基米德支点，其实就是原来的解决方案不变的用户问题。如我之前提到的，拥有这些知识的人能够在变化的洋流中自由冲浪，因为他了解关联所有系统及其子系统的模型，也就是冲浪的方式。在早期缺乏上述普遍关联性的模型中，人们偶然发现一个意义上的相互关联，也能因而进行可靠导航。

我意外地赋予了“解决方案不变的原始用户问题”方案一个全新的规模，因为这个阿基米德支点并不仅仅局限于某一特定个体或是某一目标客户群，而是囊括了整个社会万象。所以这一点便逐渐明了起来：所有公司面临的挑战就成为了重中之重，比如生存、适应、生存能力及正常运行。

我们也会被取代，创造性的毁坏

对于组织机构来说，众多巨大的挑战之一是：从一种（针对原始问题的）解决方式转换成另一种解决方式，这个转变恰恰是深远转变的核心。纵观整条历史长河，并不存在一种能经受住任何问题考验的解决方法。所有解决方法都发生了转变，也就是说，所有的解决方法都有其有效期限。此外对市场来说，没有任何一个单一产品是真正重要的，因为总是有替代品。

战略性思维是以下面这个科学假设为基础的：

今天存在的东西在明天一定会改变，即使我们现在还无法预料它通过何种方式发生改变。

这便是“自行进行结构转变的系统”这一概念的内涵之一。

通过第一个科学假设我们可以引导出第二个假设——一个战略性的基本假设：

我们也会被取代，虽然我们还不知道在何时、会以何种方式被取代。

解决方案产品偏离原始用户问题越远，这两个假设对它就越重要，因为我会提醒：每一个新衍生的解决方案都会重复先前一级解决方案的命运，即走向衰落。

这个科学假设吸收了一个重要的变革思想，即奥地利经济学家约瑟·熊彼特的思想——“有创造性的毁坏”。他是迄今为止第一个，也是唯一一个认识到，企业的更新和取代进程是有多么重要的经济学家。这就构成了他经济学理论的核心。在其他经济学理论中，企业不是大量社会子系统之一，企业家也不是机能单位。在这些经济学理论中，有价格和成本、产量和货币，却没有对风险进行改革和投资的人，这一切通过贷款获得资金，只有这样才创造并促进了真正的经济。

因此变革的动力和它的进程模型进入了我们的研究范围：S形曲线模型之中展示出的非线性和复杂的相互作用关系；S形曲线模型的后续参数虽然不是恒定不变的，但是为了能在一个稳定的基础之上，制定意义重大的长远的战略性决定，这个后续参数总是被事先确定下来，这并不是一种新的方式。

图13-2展示了两条相互交叉的S形曲线，这两条曲线分别表示的是当前的绩效潜力和将来的绩效潜力。它通过另一种方式来解决同样的初始问题。

图　13-2　两条交叉的S形曲线

从马尔凯蒂的研究中，可以获得这样的知识：经济和社会是学习的系统，这是因为旧的事物总是不断被新的事物取代，它持续地使自己适应新环境和更新自己；在持续更新行为和知识的列车上，获得和整合工具以及方法。S形曲线不仅是典型的增长过程的模型，而且也是学习过程的模型。

生物学和行为研究等科学，为此提供了丰富的直观素材。这个变化过程描述了创意如何由发明革新最终以产品和服务的形式，通过占领市场反映人们的行为，最后却又从社会中消失。

这些过程就是主控，根据它，在长时间内，社会系统得到了组织和调节。它足够稳定，稳定到人们可以根据它来进行导航。基本上，恰恰是深刻的、划时代的变革很少真正令人惊讶。会感到意外的，只是那些没有理解先兆的，没有对先前结构转变潮流足够信任的人。变革也会让这些人感到惊讶——对变革进行狂妄驳斥的人；宣称自己控制事件发生，而不承认，自己及其决定只是一个巨大的、广博的、具备自己特有规律的系统的一部分的人。S形曲线是让我发现从旧世界到新世界的21世纪巨变的基础之一。

S形曲线交响曲：看清未来

在切萨雷·马尔凯蒂的研究生涯中，他总共研究了超过3000个案例，其中相当一部分是高度复杂的案例，他还几乎无一例外地总是反复发现，相同得让人惊讶的模型和相互关系。

为了对基本模型加以说明，并展示其广泛的运用性，在本章中我将从他的数据库中选取一小部分涉及各个领域、具有代表性的案例来做讲解，我还会添加补充一些自己的、来源于我们自身实践的例子。读者可以感觉到复杂的、正在进行转变系统变化的规律性。我在此不会讨论有关系统分析方法的问题。

马尔凯蒂的研究覆盖了一个庞大的系统分析谱，该系统分析谱涵盖了诸多领域，如汽车工业、交通运输结构、能源供应系统、城市发展活力、艺术家和科学家的智力成果、人口统计学和生态学的系统、气候问题以及发明和改革的动力等问题。

S形曲线类型，也称逻辑曲线或逻辑功能，是一个健康的自然增长的模型。这一类型的增长，在一开始缓慢地进行，之后呈指数级加速，到达拐点后，变得水平，并且达到系统饱和水平的平均值。健康的增长都是呈S形变化的。任何其他类型的增长都是病态增长。

这一知识使得通过全新的、简直魔法般的方式，看到未来成为可能，而不是通过在本书第一部分已经指出的传统预测方法。取代个例预测，出现的是模型预测，模型预测使得进一步确定单个模型因素成为可能。借助于通常的线性推导的转化，成功地勘探了复杂系统行为的模型。

简单增长程序

第一个例子来源于自然界：向日葵的增长。向日葵在85天内不断生长，一直长到约2.5米高。根据不同的生命形态，增长时间和增长参数的细节是极其不同的，但是健康增长的模型永远是一样的。无论是在实验碟中的菌群还是向日葵，其增长模型都是S形的（见图13-3）。

图　13-3　向日葵的健康增长

因此对增长过程的预测也就成为可能。借助于少量的数据处理单元，人们可以近似地预先确定三个要点，这三个要点对于商业战略的重要性还没有被充分地评估：第一点，到达什么数量等级，增长就会停止。第二点，S形曲线的拐点会出现在哪里，这一点对于确定增长率来说很重要。第三点，这个增长过程将持续多久。人们可以根据增长模型，来对一个商业战略做出评估，比如，将会出现多大的市场及销售总额，市场及销售的增长率是怎样的，这个增长将会持续多久，直至达到峰值。

这个导向标志（峰值）对于战略决策来说有不可估量的价值。借助于统计学的准确性能确定导向标志的数值，统计学的准确性常常令人震惊。在实际应用中某些人却认为它不是那么厉害，因为他们要说明的是S形曲线所不能做到的事。毫无疑问，教学法的工具是有局限性的。意识到这一点，如同知道这一类型的解释图形有什么作用一样重要。

只要还停留在理性的边界内，统计上的准确性是不如系统模型本身的。比如，人们不用在一开始就做出在第一个十年之后才发挥作用的关键性决定，比如生产能力达到饱和水平。不是越早做有风险的决定越好，而是尽可能晚做才显得聪明。人们越是按照曲线推进，单个的数据处理单元就越精确。不然人们意识到，这个模型本身不是稳定的，而是选取了一个全新的方式。两者都是给出导向的线索，不然人们只能在黑暗中摸索，并且只能做出冒险式的随机决定，也包括既成事实的决定，也就是无所作为，这通常是最有风险的。

同样的增长模型也出现在社会经济技术系统中。比如，1950~1990年，意大利以及其他国家（见图13-4左上）的绝对汽车库存量，以及1900~2000年奥地利移动电话占所有电话的比例（见图13-4右上）都是按照这个增长模型增长的。当人们借助S曲线观察数据资料时，人们就很快看到了，这个模型或者可以按照这个模型有目的地进行搜索。

人们可以批评性地提出反对意见，这只是一个从旁观者角度观察的例子，而且人们总是“事后诸葛亮”，就算它是正确的。

图　13-4　其他S形曲线增长的例子

当人们把累计教堂动工数（开始动工的教堂算作已经完成了的）的时间点当成测量参数时，在左下方人们可以观察到，约在200年的时间里哥特式教堂在欧洲是以何种模型存在的。

另一个有待确认的例子（见图13-4右下）是，已探明的石油蕴藏量和石油开采量是彼此平行的S形增长。这两条曲线以1900年为开端，却能追溯到1850年，所以曲线的时间跨度接近200年。在2020~2030年将达到饱和累计勘探量和累计产量。

在图13-5中，两个来源于完全另一个领域的两个例子：左边的是1963~1973年越战中累计死亡美国士兵数；右边的是从2002年9月开始，在伊拉克战争中，累计死亡的美国士兵数。

图　13-5　战争死亡人数

最后一个例子，展示的是莫扎特的累计作品数。这条曲线同其他马尔凯蒂研究的大量的艺术家和科学家的作品出现进程一样，符合同一个逻辑的过程模型（见图13-6）。当人们思考从不属于本书战略的主题的角度得到的推论，这个模型是引人深思的。更重要的是：人们看到了可以被S曲线涵盖的现象的摆幅，还有人们从中可以学到的关于战略制定的东西。

图　13-6　莫扎特的创作

从增长到替代

从简单的增长过程到复杂的替代过程：按照同样的模型，1900~1930年，在美国，完成了马车作为交通工具到汽车的转变。有轨电车作为一种针对固定用户“运输”的技术性解决方案，在欧洲取得了发展，但是在很长时间内，轨道车还是由马匹拉动的。在1900年的美国，马匹还是占统治地位的交通运输工具，并且事实上占据了100%的市场份额。汽车踌躇地登上了交通的世界舞台，沿着S曲线赢得了世界舞台，在1915年汽车占据了一半的市场份额，并从1930年开始，将马匹排挤出交通运输业。这并不意味着在美国不再有马匹，相反，在美国有了更多的马匹，只不过这些马匹是来解决其他用户的问题的。

数码摄影取代胶片摄影的替代过程（见图13-7右侧）也是沿S曲线进行的。我在1995年的一次战略研讨会上提到了这个例子，与会者来自胶片摄影领域并知道有一个潜在的数码摄影的替代。

图　13-7　新世界如何终结旧世界

虽然从市场份额的数据资料来看，人们在当时还不能通过传统思维来确定整体的取代和实际上胶片摄影分支的消失即将来临，并在大约10年内完成，对于大型企业来说这是一个过短的反应时间。

如果，当时人们具备这里所描述的创新周期的知识的话，就几乎可以肯定当时存在一个即将发生的灾难。因为像这样的科学技术已经发展得很快，只是还没有在市场上出现而已。当时的一个战略方案就必须包含应对取代可能性的问题：如果新技术将要取代旧技术，我们的企业如何屹立不倒。

当时，胶片摄影的市场主导地位，不可能通过新的技术方案来阻止数码摄影对自己的排挤。当时已经注定了，现在数码摄影的成功可能性，这是因为在当时，未来成功的可能性已经是一个虚拟的现实。因为，数码科技的新世界在当时已经来到，所以胶片摄影的旧世界必将没落。

在这个例子中，人们可以完美地看到新世界并不是因为旧世界不能继续运转才到来，而是因为新的解决方式在维度上是更好的。也就是说，汽车的发明并不因为马车变差了，而是因为汽车到来时马车必须让位。这同样适用于21世纪的巨变。

当多个系统为了生存而竞争

非常令人兴奋的是多重替代的案例。一个最惊险的例子就是美国运输基础设施的序列，从运河到铁路，然后到柏油公路，直至空中航线。未来有可能是高性能的磁悬浮列车。

以一个中间点到下一个中间点（所谓的半衰期）来算，可以看到相互连续的大型运输基础设施的间隔规律大约是55年，这个间隔以另一位先驱的名字命名——尼古拉·康德拉季耶夫。当这个模型继续发展的时候，磁悬浮技术会在2050年年底到达它的中间点，届时是磁悬浮的全盛时期并会建立起一个新的工业。在这里，我们有一个极端复杂过程的例子，它的贯穿超过200年（见图13-8）。

从市场份额的角度使用对数刻度表现的美国主要能源种类的更替也有着一个令人震惊的模型。从木材到煤炭，再从煤炭到石油和天然气，从原子能再到原子能可能的接班“Solufs”（一种现在还很难估计的“太阳能氢”），能量波遵循着一个简直不敢让人相信的规律（见图13-9）。

图　13-8　历史上美国交通基础设施的序列

图　13-9　美国主要能源的替换

发现时代变革的秘密推动力

在一定程度上，现在我们来到了这个充满魔力的S曲线的交响曲的高潮部分，还有一点，经济和社会的巨大变革的原动力是：一系列发明和革新的浪潮（见图13-10）。

作为广泛长期革新过程分析的入门，在图13-10中看到的是由格哈德·门希于20世纪70年代所掌握的分批的基础性革新的发生图谱。第一个高峰出现在1779年，之后发生在1830年，再接着是1870年，最后是20世纪30年代。紧接着基础性革新，出现的显然是引人注目的历史浪潮。这样的科技浪潮每次都导致了经济和社会翻天覆地的变化。科技浪潮的高峰再度具备一个引人注目的约为55年的时间常数。人们在猜想，事物是如何拼接成一个整体的。

图　13-10　220年间基础性革新的频率

马尔凯蒂以天才般的方式推导出四波科技浪潮，他们以难以置信的规律，一个接一个地出现，并且确定了1700~2100年400年的巨大变革。

在图13-11中，需要注意的是，这些图表在垂直数轴上有一个对数刻度。这样一个S形曲线就能转化为一条直线。所以图13-11中所有的直线在普通刻度下又都是S形曲线，就和在之前图表里的一样。

图　13-11　四次革新科技波的进程模型

百年周期：发明—革新—替代—开发

为了理解21世纪巨变和因此而提出的战略问题，尤其是引人注目的规律性，三个完整的以及一个部分实现的百年革新波的时间常数非常令人感兴趣。马尔凯蒂对此进行了研究。许多令人震惊的重大经济事件的协调性和同步性是足够值得注意的，让人专注对此的研究。

历史上这三波浪潮的中心在1802年、1857年和1920年，最近发生的是在1980年。这些波潮或浪潮展示出令人惊异的、有规律的、在时间上的协调一致性；它们在一定程度上像生命系统，按照共同的节奏搏动。

马尔凯蒂可以恢复早于当今革新发生的发明的S形曲线的过程的原貌。只要人类革新和吸收新事物的方式没有根本性地改变，这第四波浪潮就会拥有这里所描述的时间过程。发明浪潮的开端发生在第二次世界大战前夕。这波浪潮的中心是1968年。时间上升级的革新浪潮开始于20世纪70年代。1984年，它进行了10%。这波浪潮的中心是1993年，此时，大约一半会在此次浪潮中发生的革新应该已经完成。后一半革新发生于20世纪90年代，并且在2002年完成90%。“T”表示完成10%和90%所需的时间。

连接发明浪潮和革新浪潮的整个波潮的重要日子，也就是各自进行了50%的浪潮之间的中点，发生在1980年。

早在20世纪70年代，马尔凯蒂已经预测到，从此时起，作为主要能源的石油的市场份额一定会减少，并且石油会被天然气进一步取代，这一情形真的出现了。虽然以绝对的角度来看，我们仍然不断消费石油，但是，其他的主要能源承担了越来越多的消费份额。在相当长的一段时间里，20世纪80年代的浪潮的革新将会再一次创造经济繁荣。在那之前的时间里，21世纪的巨大转型的火热阶段将会伴随湍流、经济的困难、公司集体倒闭，但也同样伴随着巨大的革新能力。这恰恰是一个从旧世界通往新世界、从一个现有的全球秩序到一个新的全球秩序的大门（见图13-12）。

马尔凯蒂有勇气构思接下来还有两波超越2100年的浪潮。照这么说，天然气将会在2040年作为主要能源，达到它的最高峰，届时占统治地位的能源形式是核能，在2090年核能将会达到它有史以来最大的能源消耗份额。按照马尔凯蒂的观点，在此之后太阳聚变能的能源形式将会变得成熟起来。

在图13-12中画上的虚线是那些发明S形曲线的浪潮，中间带点的虚线展示的是从属于此的革新过程。人们从这些持续变陡的直线中可以看到，在浪潮其间的发展是加速进行的。一波浪潮接着一波浪潮连绵至今，它们的间距确实相同的约为54年，这正好符合康德拉季耶夫周期。被穿过的线代表属于各自浪潮的主要能源（木材、干草、煤炭、石油、天然气、核能）的增长和最大市场占有份额以及衰退。

图　13-12　400年间通过发明和革新的转型的模型

每种能源形式达到最大市场占有份额的时间总是和发明革新浪潮的中心日期重合。

在图13-12的上部，记录的是每个迄今为止发生的浪潮中，能源价格的变化。可以被期待的是，从1980年开始，能源价格以恒定美元计算是严重下滑的。但是表面上以票面价值计算，看起来恰恰相反。类似于2008~2009年石油价格的对冲峰值的失控情况，都是短暂的。石油价格少于20美元在未来是一个真实的场景。在诸如全球性的经济危机或者战争的压力条件下，超复杂系统会在它的摆幅内做出不稳定的反应。因为人们联系前后关系观察这些系统，所以统观全局时，人们才有机会理解这种偏差。只关照细节，人们很容易迷失方向。

这样的过程的基础是人们获得知识（研究）和知识传播（学习），以及后来人们为了实际目的使用知识（革新），并且在经济意义上充分使用革新的方式和途径。

在单个的图表中，人们可以看到，发明和革新的曲线变得越来越陡峭。大约每100年进程的速度翻番。不可思议的是，到目前为止巨大浪潮以大约55年的相同间隔一个接着一个地出现。这就是康德拉季耶夫循环的长度，并开创了俄罗斯经济学家尼古拉·康德拉季耶夫的长时间的经济浪潮。

康德拉季耶夫正确吗：长期经济循环的节奏

知道所谓的康德拉季耶夫循环，也就是这里被当成的长期经济循环，对于评估情况和正确的导航来说并不重要。今天，大部分的经济学家几乎都不信任它或者不相信它，这是因为这个循环并不容易导入他们的数学公式。这个循环符合天然的观察：不存在永远形式相同的增长，有的是类似于发生在四季上的规律性的相互作用。

大概从20世纪80年代开始，当我在我的研讨会和演说中介绍马尔凯蒂和康德拉季耶夫的时候，1/3的管理者和企业家眼前为之一亮。他们能突然看到，他们已经追寻了很久的东西。另外1/3的人认为这是胡说八道，并相信人有让事物按照他们自己的意志发展的无限权力。剩下的1/3陷入沉思，大多数还想要更多的相关资料。我在我1993年6月的《管理通信》中发表了相当详细的、包含它的实体经济和金融经济的序列的、关于康德拉季耶夫浪潮的分析。我从事心理学研究的同事派茨曼教授算是世界范围内少数几个在这个领域里的专家之一。她在维也纳大学、克拉根福大学以及哈佛大学教书，并经常在我的《管理通信》上发表文章。

俄罗斯经济学家尼古拉·康德拉季耶夫在19世纪20年代支持对价格走势的研究，这项研究建立了一个理论：在短期市场经济动荡背后，存在一个隐藏着的模式，也就是一个长期的、波浪状的、从开始到结束持续大概57年的经济走势。鉴于一些统计学上的困难，我在这方面不发表意见，这是因为它在基本思想上几乎没有什么改变。

当人们尝试，在每天发生的、事件的和变化的洪流中辨认出导航标志和基本模型的时候，关于康德拉季耶夫的知识对于复杂和冒风险的战略决策就有巨大的价值。针对四个历史上的循环已经做了很好的研究：

他们以惊人的方式和马尔凯蒂所描述的发明和革新浪潮相一致。康德拉季耶夫循环似乎是深层驱动的，创意、发明、技术和革新以及企业的销售力量在总体经济情况上体现的结果。

如果，历史在这个意义上再次上演，我该假设哪一种系统方案作为有极大可能性的前景之一，现在的康德拉季耶夫循环于1949年开始，大约在1980年达到了它上涨的最高点，直到大约2000年它都处于高位阶段，从那时起，基本趋势就是低迷阶段，这个阶段将会持续到2013~2015年。

根据人们选取康德拉季耶夫循环到今天位置的时间段的长短不同，人们得到的是不同的时间点，但是这对于实际中的战略选择并没有直接的重大影响，这是因为新的增长浪潮不一定会马上出现在康德拉季耶夫循环时间上的末端。康德拉季耶夫循环有一个很长的波谷，以至于要等到发展得足够繁荣，让人们能觉察到的时候，还需要很多年。

在人们的心理和情绪上，也有类似的情形。借助新的方法，尤其是借助我在本书第五部分介绍过的协同整合过程，可以在短时间内对情绪变化起到一个迄今为止，被这个过程的使用者称为奇迹的积极作用。这一项革命性的革新手段的广泛使用，虽然不会立即改变经济事实，但是会彻底改变人们的看法。在这一点上，历史第一次不需要轮回。

自毁系统与自生系统

所以，到目前为止的康德拉季耶夫循环的一个规律是，它们都与交易所中，曲线高位阶段期间出现的长期大牛市在一起，而在衰退阶段结束于极端的熊市和崩溃之中。在第一个康德拉季耶夫循环中，股票价格在上涨之后下跌了70%，在第二个循环中下跌了80%，在第三个循环中下跌了50%以及在第四个循环中下跌了90%。

多数情况下，汇率暴跌出现在康德拉季耶夫循环的最后1/5或者1/6，因为那时候经济运行得不错，富裕程度一直在增加，暴跌在看似出现于生气勃勃的天空下出现。早已进行的和在系统内部无情发生的变化的暗流，不能从经济数据的表面被认识，或是没有被在正确的语境下解释。

每次金融经济过剩的影响都是实体经济震荡的数倍，这是目前市场经济体系的悲剧。由不景气产生的悲观并非取决于处在这一时期的政府和政府机构、货币发行银行和财政部门如何应对。在康德拉季耶夫循环中，经济的金融领域越来越与实体生产经济脱钩，变得独立。

在金融市场里因为供需的规则不再适用，所以违背了主流观点和经济理论，完全不再是原来意义上的市场了，愈演愈烈，终成悲剧。因为股票涨得越多，它被买得就越多，股票跌得越多，就有越多的人想出售它。在真实的市场中恰恰是相反的：土豆和或者汽车变得越贵，就越少被出售，两者关系是相反的。经济中的真实部分校正什么，就会在金融领域毁灭性地放大。

其背后存在的机制是，不再满足生产目的和在金融系统中造成泡沫的过度负债的建立。贷款可能不再产生利息和还款，可能最后通过通货紧缩而被瓦解，并且总是导致企业和国家的大规模破产和一个常常长达数十年的经济委靡。

为什么康德拉季耶夫循环和马尔凯蒂的浪潮都持续了55年，这还是个未知。除却其他，影响因素之一是，这关乎人类下一代如何一代代地学习、教导传授知识。

这个时间常数看起来又取决于大众心理和社会情绪状态，这目前正在另一个研究分支，即社会经济学中被研究，我对此也有浓厚的兴趣。现今已有的、极度有魅力的、影响深远的成果确保了革命性的知识。社会经济学的核心是承认因果关系在社会系统中必须颠倒过来。因此，作为导致人们行动的原因或者理由，不是外部事件，恰恰相反的是，行动的原因在于人们自己，即在于不依赖外部事件的大众心理的情绪状态。这是一个内在的、从集体的乐观到悲观的转化和悲观到乐观的转化。内在的情绪转化为根据已有的外部事件确定人们对事件评估的方法。按照人们是在积极的状态下还是消极的状态下发觉同一个事件，行为就会因此而各不相同。当人们按照经典物理学的思维方式猜想时，我们这里就有了一个典型的控制论的具有一定逆转迹象的反馈回路。

第14章　为21世纪巨变而革新：为成功做好规划

自我组织和自行转变结构的系统其改变过程甚为庞大，部分要跨越几百年的时间，在这个改变过程的舞台上，革新遭遇到了它最大的历史性和社会性挑战。社会所有层面上和所有环节中的所有组织如果要生存和繁荣的话，就必须革新，而且必须在一切现有事物天翻地覆变化的阶段做出正确的决定。在这里没有什么比经验更没意义了，而经验在其他阶段是价值连城的。因为马车夫的经验对处理汽车又有什么用呢？在彻底改变的时期，可靠的导航辅助是那些关于在复杂系统动态状况中依照自然法则恒定不变的知识。

所有的一切都改变了：供表演的舞台、给出的剧本和各个组织扮演的角色。在类似于自1949年以来康德拉季耶夫循环的蓬勃发展阶段的战略定型的形势和在正在开始或者已经开始的衰退的洪流中的完全不一样，和在从一个循环到一个新的康德拉季耶夫循环的过渡时期的也不一样。因此，那些在一段长时间内运行良好到让人们认为它是普遍适用的战略方案恰恰是不成功的，这是因为它们成功的前提条件现在脱离了它们。战略在康德拉季耶夫波潮的上涨阶段中运行得越好，它们越是不能在伴随着大面积紧缩和通货紧缩以及金融崩溃的衰退阶段中运用。

借助于系统理论证实的全面方法我们能够窥探全貌，并且甄选出对于所有阶段来说都适用的不变的元素。我们拥有针对所有可想象得到的发展阶段的导航系统，不仅是上涨阶段，还有衰退阶段以及过渡阶段。借助以下这些我们可以为通过巨变阶段进行安全导航，有了这些就有了所有重要组件：

·马利克整体管理系统。

·马利克—盖维勒导航系统。

·战略导航地图。

·PIMS研究成果及其25000个数据年份的商业经验。

·其他的客户利益分析的PIMS工具以及客户价值地图。

·关于由基础发明和基础革新推动的巨大变革过程中获得成功的关键性知识。

·以康德拉季耶夫循环形式发挥的经济影响。

在我们可以通往新时期的战略之前，还缺少一个规避从旧世界流传下来的，仍然主导教科书和咨询方案的错误的步骤。这些错误将会极大地阻碍在复杂条件下革新的成功，或者使之成为泡影。之后我会探讨卓有成效的启动战略和它的量化，以及在最后对于革新实施的管理必要的原则。

从技艺到革新手工业

革新是管理文献中经常出现的主题，但是它很少被置于正确的大背景中进行探讨。

在进入末期的康德拉季耶夫循环，革新在20世纪70年代后半期作为当时不景气的结果而被发现。在20世纪80年代，革新成为了时尚，这一直持续到20世纪90年代。就和多数管理学中的时尚一样，直至它随着错觉的瓦解而没落，它带来了许多空话、废话和招摇撞骗的行为。但是革新并没有因此而被搁置起来，当前21世纪巨大转型变化的驾驭就取决于革新的实践。

它将成为历史上最大的、最广泛的革新阶段。迄今为止，最具革新性的时代是18世纪中间那1/3时期。它在经济和社会上是一个出乎意料的觉醒时期。当时，几乎每个月都有新的创意问世，都有发明和发现出现，并且它们以比后面阶段更快速度地实现。飞速的变化和惊人的改变并不是一个时代的标志，这就和许多同时期的观察者错误地认识到的一样。

但是有一个和各个时代相比巨大的差别：当时地理上的革新是按字面理解的，在经济上则按引申意理解的“无人居住的新大陆”被推广。开发美洲的和在欧洲大陆以外进行的帝国主义殖民的主要部分结束于19世纪。当时几乎不存在除了政府以外，按照今天的概念来说是被赋予适度行政职能的组织，几乎不存在军队和教会以及若干如东印度公司的组织。

当时的经济空间很空旷，现在却是人们到处可以遇见紧紧抓住自己领土并常常拼死捍卫的居民。当时的发现和发明几乎完全引导了完整的工业的形成，当时的工业如同毫无竞争般友好，只需举三个例子：1850年左右，水杨酸镇痛作用的发现引导了现在的制药业的产生；当时有了第一台可运行的发电机，这产生了电气工业，还有当时出现了第一家现代意义的银行——动产信贷银行。

在发展的前沿，没有组织，一直都是个人，但他们很少是发明家或者发现者，而是革新者。这与主流观点相反，比如爱迪生并不是白炽灯的发明者，在1882年爱迪生产生专利40年前，弗雷德里克·德·莫里恩斯的专利是第一个知名专利。爱迪生通过商业化利用白炽灯，点亮了城市和电力行业。爱迪生不是发明者，而是革新者，这是两个完全不同的概念。

处在逐渐形成的组织最前端的人是先驱者，他们因为自身的名气和巨大的财富倍受赞赏。所以就产生了这种思想：企业的成果，尤其是改革，关乎本领，关乎非常稀少的、特殊的天赋，关乎敏锐的直觉等。这种信念如今仍然存在，它通过英雄化的报告和神化的传记被不断地培养和更新。这种情景不仅是错误的，而且能够带来灾难性的影响，因为它会使改革从一个错误的出发点，即改革空想出发。

即使人们能够接受在个别情况下，存在特殊天赋并能产生商业成果，如今也不能再使用了。现在的每一家企业甚至每一位经理都要革新。因此我们必须使技艺成为一项手工业。所以人们只能寄希望于许多强有力的、人们所需要的革新的发生。

另外，从一门技艺转化为一项手工业已经不是什么新鲜事了，即使其中的一些技艺转化根本不可能实现。更确切地说，所有人类的进步都可以归功于少数人的技艺变为了面向大众的手工业。这正是现代医学、建筑学、航空交通以及现代管理学的发展捷径。

关于革新的误解

由技艺转化为手工业的第一步就是剔除误解和谬误，在这里就是指转变为专业革新管理。此处我专门列出以下五个谬误。

误解一：革新是在实验室或研究和发展阶段产生的

没有任何一次革新是产生于研究实验室、发展规划部门或是高校等场所的。然而于这些场所中产生的东西却也并不是次要的，比如想法、原型、发明或发现，但它们不同于革新。将想法及创造性固定下来，是革新中众多的错误出发点之一，在这些错误的出发点上进行努力，革新势必走向错误的方向。

为了进行正确的革新，人们必须严格且毫不妥协地把目光聚焦在市场上。革新唯一正确的定义就是——市场中的成果。只有坚持这样的出发点，认可这样的定义，人们才能找到正确的战略。只有当某种新事物在市场中显现出它的影响时，人们和其合作伙伴才能去谈论革新。此后人们会对与此相关的一切事物进行观察、规划和评判。

人们并不需要占据太多的市场份额，因为在面对新事物时这往往是不可预料的。虽然它暂时只是一个尚未成熟的市场成果，但它却是走向成功的重要标志。只有通过这种方式，人们才能正确地确定和评判“将想法转化成市场成果”中的每一步。

想法（就算它非常新颖且令人振奋）固然重要，但它仅仅只是一个开端。此处我的观点不同于普遍观点，我认为它相对来说是最无关紧要、最简单、最廉价的。真正重要的是随后而来的各种困难和挑战。

在萌生了想法之后，我们还必须弄清楚它是否行得通。这时就需要一个原型，或者是设计一个有用的实验并付诸实践。这不仅困难重重、耗资巨大，而且还耗时很长。继“原型”阶段之后到来的是量化生产，它需要企业投入更多的成本和时间。至此，企业只产生了开支，而收益还是遥遥无期。

接下来的是初步市场化，它同样也需要巨大的成本和漫长的时间，在将想法转化为现实的过程中就会出现这种情况，而且很长一段时间之后才会产生第一笔收益。现在才是开始革新的时机。大体来说，人们几乎可以为继想法阶段之后的每一步都预设10倍的开支。这会使人觉得，革新过程中也应该考虑到财政比例。

误解二：创造力很重要

由于第一步的确定（想法的确定），人们认为创造力尤其重要。许多关于革新的书籍也因此把创造力放在了中心地位，因此在大多与革新有关的企业中，人们强调的主要是进行创造力训练，并且把创造力视为领导者的重要品质之一。

毫无疑问，创造力很重要。但与普遍观点不同的是，我认为人们并不缺乏创意。人们缺少的不是想法，而是能够得以实现的想法。即使是在“最不具有创造性”的企业里，通常情况下存在过的想法也比曾经实现过的要多。如果人们不想背离正确的轨迹，那么就只能把能够实现的想法称为革新。

在真正革新性强的组织机构中，人们很少强调创造力。那里的人没有时间去谈论创造力，因为他们必须去实践革新。正是这个原因，那里的人专心致力于革新管理、熟练业务。他们全力以赴，力求实现想法。甚至时装行业也是这样的，因为设计一件创意时装，要比设计一件能够投入市场的时装容易得多。

误解三：革新都是或大多数是高科技的

这种误解在20世纪90年代伴随着电子学与刚兴起的数字化一同而来，它带来了灾难性的后果。虽然高科技对很多企业十分重要，但所幸的是它并不是对所有企业都十分重要，这样说是因为高科技领域的革新属于那种最困难、风险最高、成本最高的革新，失败的概率也绝对比其他领域要高。高科技并不会自然而然地带来高收益。

这些错误观点造成了风险，归根究底是因为探寻革新出路的注意力从许多方法上转移了，而这些方法将来不会出现在高科技领域，而是出现在科技含量低、甚至是毫无科技含量可言的领域中。

在过去30年中，规模最大、最为重要、最有利可图的革新领域之一便是各种形式的商业贸易。在几乎每一个领域中，我们都对中间渠道进行了全新重组，但只有专家对其做了记录。在革新类书籍杂志中相关报道很少，因为大多篇幅都用来记录高科技的革新。无论高科技是否重要，它与贸易中的革新关系都不大。

即便是在创新科技领域，创新发现也远不总是指技术的革新而已，即便这可能是项新技术。高科技领域也是如此，最重要的创新也不只是技术方面的，而是在市场、社会、人类行为方面的改变。一项没有任何效用的新技术，大多会止步于发展阶段。

就低科技含量甚至毫无科技含量可言的革新而言，还有另一些典型例子：快餐、方便食品以及保健食品。小吃和宠物食品也属于此行列，它们借由玛氏和雀巢这样的企业取得了世界性的成果，然而有机食品到目前为止还没能达到这样的水平，但这在将来肯定会实现。

重要的是我们自己不能被高科技产品误导。我们的消费品中有70%~80%都是普通的、甚至是有点愚蠢的产品，并且这种情况还会持续下去。当然，在未来人们会以绝不普通、反而是十分高明的方式去制造产品并投入市场。通常革新就会发生在这个时候。高科技在媒体界引起轰动、令工程师心驰神往。但仅仅是因为一些吸引人的方面就“大肆宣扬”，那么它绝不会是最重要或最有成功希望的。

误解四：只有小型企业才具有革新能力

许多人都说大型垄断组织僵化死板，从而赞扬小型企业。这种观点根深蒂固。不可否认，小型企业通常具备独创性，因为他们可以少走弯路并能迅速做出决定。大多时候它们甚至能在“原型”阶段中畅行无阻。就此而言，小型企业优势巨大。但在之后的阶段中它们却面临着巨大的困难。

小型企业通常受困于两个问题：它受制于资金供应和人事管理，它们既没有好的财政措施，也没有好的人事措施去有效地施行系列开发中极其困难的步骤和市场化。因此，许多小型企业归根结底与那些收购竞争者并没有什么不同，进一步讲，后者还拥有良好的资金和管理措施以及专业的管理技能。小型企业往往在原型阶段或是最初几个短暂阶段之后便筋疲力尽。它们是开局的好手，却并不是最终的完成者。它们精于产生有创意的想法，我们称其为“短跑”。但卓有成效的革新却是一场耐力赛，是一场长跑，起决定作用的是后半程的力量。

但也不能说大型企业就不具有革新能力。事实证明不少大公司仍然具备彻底革新的能力。一个典型的例子便是通用电气公司。当然，这样的例子还有很多。正是从这些大公司（而不是从小型企业）身上人们能够学到革新的技巧。我们在新世界中使用的方法能使最大型的企业也变得灵巧起来，并且能拓宽它们的增长界限，比如协同整合方法中的社会“科技”法，详见本书第六部分。

此外，许多人迫切需求的革新，都需要数目庞大的资金支持，并且需要比对手坚持得更久。这一点首先对小型企业来说就不适用。然而它却适用于大型企业，比如新能源领域、生态革新、航空航天业、农业、交通运输业等很多领域。只有大型企业才有能力去筹备这些革新所必需的资本，甚至在很多情况下这都并不是单独一家大型企业就能完成的，而是需要与其他大型企业协作完成。

但也不能因此就说小型企业不具备革新性。如果它们抓住恰当的时机，那么也能进行革新。它们比大型企业更加依赖革新时采用的专业性技能，因为它们只能最低限度地实现对其而言非常重要的部分，即开拓精神、热情和革新浪漫主义。此外，大型企业能够承受得起一些革新中错误的冲击，而小型企业对此则是一触即溃。

误解五：革新需要一种特定的性格类型

之前我对所谓的开拓者性格进行了批判，此处的主题正是与之相关的。人们经常听到这样的观点：革新需要积极主动、有独创性、有活力、勇于冒险的先驱企业家。然而数据统计显示，这种“全才”永远只是很少的一部分人。我们需要更多的革新者，比任何时候的企业家“全才”都要多的革新者。值得庆幸的是，我们并不需要只依赖先驱者，因为很多人都能学会革新的技巧。

对此我并不能说，每一个人都能成为革新者。约有1/3的领导人员具备潜在可能性，还有1/3的人能够在革新过程中至少做出一次重要的贡献。

在我多年来认识的上千位企业主和经理中，还是有些人有着先驱者的品性。然而也存在这样的情况：他们的先驱精神实际上成为了企业的负担，因为他们的创造力和积极性通常都运用在了错误的事物上，这就成为了企业前进道路上的障碍。我还认识更多善于付诸实践的人，他们通常具有很强的本土性，毫无革新浪漫主义精神，他们像经验丰富的登山运动员一样，一步步地、非常认真地把他们的革新从头至尾地思考一遍，做好详细的规划并最终凭借顽强和毅力将之实现。

此外，所谓的先驱者形象都会被他们的传记作者美化。通常情况下，他们之前也只是普通人。如果人们必须事先（也是在结果显露出来之前）对事件的成功与失败作一个预测，那么在限定先驱者类型的情况下，人们几乎不会给普通先驱者任何机会。许多先驱者都一度被周围的人看作胡言乱语的怪人。他们身上发光的“革新者品性”很少被人看出来。然而当人们稍加注意就会从这些人身上发现一种特有的工作方式——井井有条、心思缜密、严肃认真。从他们身上人们可以学到革新的技巧。

问题不应该是：谁是这种人，而应该是：这些人干了什么，他们是怎么干的。这是一条由表面的技艺通向可掌握的技巧的道路。即使是米开朗基罗也要弄清楚静态、构画草图和调色的基础，而这些也正是他认真对待、专业掌握的部分。没有这些熟练的技巧就不会有杰作的诞生，只会留下空想和幻景。

如果仅凭借技巧是不会产生出伟大的革新的。庞大的规模和无与伦比的程度要求过人的能力。但革新并不总是规模巨大且无与伦比的。在很多地方我们也需要小型的、不怎么惊人的革新以及熟练的技能，这些技能至少要能够被传授、学习和练习。

第15章　即便未知领域也可掌握：PIMS启动战略

PIMS的另一个优势显露了出来，因为关于启动型业务的特别调查发现了最佳革新战略，启动型业务的数据也被采集到了一个特制的启动数据库中。PIMS研究能提供有实践依据的可靠基准点，有助于人们了解在革新伊始应如何计划，才能使成功概率最大化，才能使一笔生意保持长期健康，尤其是在高层领导面临最大的挑战时，在必须要做出最复杂、最冒险的决定时。

我从我们在启动战略中时常遇到的典型错误开始讲，这些错误和缺陷会带来灾难性的影响，其原因在于10场革新中有8场都会完全失败。图15-1中引用的革新中的标准问题就会导致巨大代价和大量破产。

图　15-1　最常见的典型启动战略错误

所有的失败都具有共性，那么成功有没有共性呢？成功启动型业务的恒量是什么？新生意的成功战略几乎用一句话便可概括：

启动型业务成功的最重要的因素便是市场渗透的程度和速度。

整件艺术品启动型业务：革新成功的秘密

人们在市场中进展得越快，销售额的增长越迅速，那么根据经验而施行的正确管理带来的利润就越高，相对市场营销费用和相对研发费用就越低。在生意走向成熟时，市场份额是稳定赢利能力的一个主要前提——之后的赢利就势不可当了。

在启动时期之后还要促进市场份额增长，远远要比在开端时期困难得多，开端时期的高市场份额增长能减少启动时期开拓市场的资金。

图15-2总结了所有关键因素，它们对“整件艺术品”的成功（启动型业务的成功）是至关重要的。图15-2左边是起决定作用的因素，右边展示的是慢速市场渗透和快速市场渗透的重要性。

我们在新世界时期对战略形成的要求（正确、精准、快速且连贯）使用PIMS知识来实现再好不过。这可以进一步说明人们如何用可靠知识来取代反复猜测，如何用有据可依的决定来进行愿望式思考。

PIMS数据库整理出了迄今为止成效颇丰的与革新相关的知识，这些知识使未知因素也可得以可靠的量化，并且能根据战略地图逻辑从中为成功的战略管理推导出一张特殊线路图。仅仅这样就已经意义重大，因为革新的风险度极高。每一条这样的有利于成功的小信息，都是无价之宝。PIMS能同时提供大量正确信息。为了方便我们的回忆和定位，这里要再次讲到战略地图以及对革新至关重要的影响因素（见图15-3）。

图　15-2　启动战略的成功取决于哪些因素

PIMS知识为以下关键问题给出了可靠答案：

·我们具备何种竞争优势？

·我们能占领多大的市场份额？

·一场发挥到极限的生意能赚多少利润？

·成功的启动战略需耗资多少？

·直至成功需耗时多长？

·何为最佳战略？

·哪些框架条件是有利的，哪些又是不利的？

图　15-3　战略地图

何为新业务

使用启动战略的一个首要问题便是：何种情况下的业务才是新业务？

对此PIMS给出了一个明确而清晰的答案，以下是一些决定性的标准：

（1）管理中以下三点至少有两点是新的，那么这就是一项新业务：产品、市场或技术。

（2）此外，为了长远利益而有计划地进行投资，有意识地放弃眼前利益，这时的业务也是一项新业务。根据启动战略标准来看，着眼于眼前利益的业务并非新业务。

（3）如果一项业务被顾客和竞争者视为新的，它就是一项新业务。产品并不能仅仅是现有产品线的扩展。根据启动逻辑来看，一种额外的水果变种在果酱品种中并不算革新，而一条低热量水果产品的产品线就是革新，顾客和竞争者也会这样认为。

生产一些我们眼中（公司眼中）的新奇产品，这是一直以来都至关重要的。这样的产品是否已经存在于别处，也就不再重要了。因为我们自己站在产品研发的起始点，他人的经验并非唾手可得，就像每个人都必须在生活中积累自己的人生经验一样。然而人们能够从他人那里学到很多，就像此处借助PIMS知识进行学习一样。

由于使用了这些标准，人们便无须再进行科学研究了，不像在学术领域中人们定期要进行学术研究，要写各种关于此类问题的论文。问题就这样在实践中简单且实际地自行解决了：如果存在疑虑或者模棱两可的情况，人们就会以这样的方式去处理一项业务，就好似它是新的一样。与其低估任务，还不如高估任务。就这一点而言，高估任务几乎不会产生消极影响。反之，则可能会毁掉这项业务。

启动战略的成功需历时多久

股市繁荣时期使投资者耐心耗尽。他们不仅想获得巨大利润，还想快速获利。大多革新都需要时间来发展成熟，人们不能随意去加速它们（见图15-4）。然而一场革新可能在未来自行展开，因为超级协同整合方法能使革新中一些费时的阶段得到极大的提速。

典型的启动型业务在初投放市场时会陷入巨大的赤字。无论在会计学中人们是如何看待它们的，从战略上来讲，必须把开发成本和拓展市场成本看作沉没成本。就PIMS专门数据库来看，第一个财政年度末所有启动型业务的平均投资回报率约为-40%。约5年时间之后启动型业务才达到了盈亏平衡点。只有大约1/4的启动型业务在3年内做到了这一点，还有1/4需要8年时间。仅仅这一个认识就立即将管理者的思维引到了正确方向。一些管理者排斥此类知识，并且强烈攻击这些经多次测试的研究结果，因为他们不承认它们，或者因为他们在这之中看到了自身曾经犯下的错误。这样一来他们通常都会错失最好的机会。

图　15-4　最初几年根本不要指望赢利

人们在缺乏相关知识的情况下还信心十足地、勇敢地同时进行多个项目，这会被看作成功无望，因此人们使用PIMS知识来避免会产生巨大后续成本的错误决定。因此一种截然不同的独到识别力把人们引向了应对新事物的战略，当这些战略满足以下条件时，不仅不会失败，成功反而就是注定之事了。又一个例子说明了涉及战略时什么是正确、精准和快速。

新产品如何以最佳方式打入市场，最佳启动战略

针对这个极具挑战性的问题，PIMS确实给出了唯一一个恰当的答案。

原则上来讲正是这些相同的结构因素适用于启动型业务的成功，就如它们同样也适用于已达成的生意一样，这在本书第四部分中已经讲过。这并不令人意外，因为这些知识适用于所有业务。此外有一点十分特别：启动战略的因素必须按照一个十分确定的时间顺序来观察或者排列，如图15-5所示。

图　15-5　成功启动型业务的目标之路

要注意四个按时间顺序紧密相连的时期：首先便是保证产品投入市场时的质量和客户价值。这和尽可能地占领市场份额的目标同时进行。人们需要它，以便在第三阶段提高生产率并降低成本，以便在第四阶段拥有一个引以为傲的、有所增强的、无论如何会持续下去的利润率。正如图15-5所示，这之中存在两个针对“行得通”和“行不通”的决定的重要检验点。图15-5中的横轴展示的是战略运行于哪一时期，纵轴展示的是主要的行动领域。

1.第一阶段

进入市场的关键在于市场表现质量的革新，因此如果财务部部长很少参与启动会议的话，那么这是很好的。财政学方面的考虑，尤其是赢利的核算、现金流、利润率、对股票价格的洞察力以及股东价值，都必须不容置疑地退居次要地位，因为不存在传统财政观点所谓的从一开始就意义重大的革新，也就是投资者喜闻乐见的那种革新。

因此这两个原则在初期占统治地位：

·质量比现金流重要。

·市场份额比赢利重要。

刚开始时客户价值必须是极其严格的、绝不妥协的。顾客问题的新型解决方法必须要比迄今为止其他解决方法更好。这来源于战略地图的逻辑。因此竞争差异和相对迄今其他解决方案的优势就是战略的中心。这些因此目的而涉及的行动领域根据革新方式的不同有所差异，典型表现在研究和研发、设计、市场定位和竞争优势等领域。革新中产生的顾客价值主要来源于被系统且全面理解的解决方法质量，而来源于价格的就相对较少，正如即将看到的那样。

按照逻辑顺序此处要用到本书第四部分讲过的顾客价值地图和属性分析工具，它们有助于做出购买决定标准中小心谨慎的决定。这时读者就会看出这些循环是如何一圈圈周而复始运行的，迄今为止讨论过的工具又是如何以各种方式互补和变强的。我们的这些方法并不仅仅代表它们自身，它们也组成了一个协同作用的总系统，在一定程度上还是一个有序的工具集合体，作为整体，它能够发挥出比独立工具更多一些因素的影响。这是从顺序性到同步性过渡的结果，这在本书第四部分中再次作了明确解释。这在现代物理关于全新宇宙特性的发现中也起了重要作用。

2.第二阶段

质量、消费者偏好和顾客价值有助于建立促进决赛胜利的必要市场地位。市场定位对持续的成功起决定性作用。因此新成立的企业必须快速占据市场份额。在这种情况下，一笔生意作为最高目标必须快速成长，这是为了获得有防御能力的市场份额。因此在这一阶段中占主宰地位的是市场营销、顾客服务、分销渠道和竞争分析。

市场份额有多少，多快能获得？两年后开展了第一轮市场地位检验。这样一来，人们可以看出这项业务的发展方向正确与否。如果错误，那么人们就会终止这项业务，因为最初的亏损是最小的；如果正确，那么人们就会继续这项业务。四年后又要再次做出这样一个决策：是继续还是放弃。这是一个十分艰难的决策处境，因为如果未达到目标的话，积累投资和开支通常情况下都金额巨大且时常危及企业生存。虽然财政方面也定了下来，但起决定性作用的还是已达到的市场地位。

在情绪上人们要“继续进行”、“坚持到底”和“保持乐观”。专业人员的出众之处还在于他们知道为了抓住下一个机会，何时必须收手。

3.第三阶段

本书第三部分和第四部分已经讲过，市场份额是达到优势生产率的前提，首先它是沿着经验和学习曲线而进行的经验积累，这在革新中尤为重要且必须快速进行。在第三阶段初期审计和财政、提高生产率、合理化安排、效率改善和效益改善尤为重要。人们必须避免这些措施在实行中损害客户价值、发展和市场营销。

4.第四阶段

如果生产率问题得以圆满解决，那么一般说来人们就不必在赢利方面煞费苦心了。虽然之后可能会不断出现不利的经济状况，比如重要原材料方面不利的价格波动、汇率问题或者整体经济衰退。战略是无法避免这些风险的。一般说来这里讲到的这些战略能筑起一股力量，它使人们即使在最不利的情况下也能从有利的位置出发来进行操作。因此人们得到了一个相对于其他机会而言更有益的机会：不仅是度过困境，甚至还因为克服了竞争者的弱点而繁荣昌盛。

新兴企业正确管理的真正技能

一场成功的革新是一个耐力考验比赛而非短跑比赛。比赛刚开始时进行了参与，这不值一提。坚持到底才是关键，人们必须懂得如何克服危机和挫折。

革新是冒险的行为，革新初期的成功概率极其微小。我们经常要求具备的那些精神，诸如勇气、开拓精神和勇于挑战精神，是无法与危机抗衡的。勇于挑战的人由于对媒体感兴趣，他们自然会惹人注目；然而大多时候他们都会在短时间后走向失败。也有源于完全的愚蠢和无知的勇气，对于风险探讨来说这是一个不好的指标。

由于时间需求和资金需求几乎总是被低估，于是一系列错误从一开始就注定会发生。这最终导致人们不再具有战略选择，而只能是对所受约束做出应对。

因此值得注意的不是如此多革新项目的失败，而是能够忽略对现有知识的信仰。

新兴企业成功概率的最大化

纵观正确革新战略的全局几个细节问题尤为有趣。为使新兴企业获得成功，PIMS研究找出了一系列能够使成功概率最大化的高度相关的因素。一个不含有最基本后续元素的启动战略是不专业的，它也很可能是错误的。如果这些基本元素没能得到满足的话，那么人们就不能展开新的行动，因为灾难注定发生。

这里有两组针对革新成功的相关因素，第一组描述出了外部世界的框架条件，第二组描述出了战略自身的影响因素。

启动型业务的最佳环境

革新的优良条件是什么？PIMS给出了答案：在图15-6纵向列出了各个因素，然后在图里给出了哪些因素对于战略成果有消极影响，哪些有积极影响。图的第一列给出的是环境条件或框架条件，形象地描述了改革所需的平台。7个因素决定成功或失败。我从这7个因素中选出两个因素——市场增长和消费者结构来举例，以便说明PIMS成果的特性。

从图15-7中可以看出市场增长对改革成果的巨大意义。一个重要结论是：适用于改革的准则和适用于成熟生意的准则完全不同。对于一笔成熟的生意来说，4%~5%的增长率的确是令人咋舌的，但这对于起始阶段的生意来说却太低了。作为改革成果则需要25%或更高的增长率。改革时期也是增长时期，因为它是替代的时期。21世纪巨变的机会将是无穷的，但这也只是针对有能力的人而言。

图　15-6　有利改革环境的关键因素

图　15-7　在迅速增长的市场中最容易赢得市场份额

图15-8展示了顾客结构对于革新成功的意义。虽然大多数企业领导人认为，拥有大量顾客的市场更有利，但研究结果却恰恰相反：一个高度集中的市场比起拥有大量顾客的市场，能带来几乎两倍高的市场份额。现在PIMS也可以说明什么是高度集中市场，即顾客数少于100人的市场。当这个数量少于20人时，情况将更好。比起难以琢磨的庞大顾客群，人们能够更好地迎合小众顾客的心理，满足他们的需求。

图　15-8　拥有较少顾客的市场显然更有利

在正确的环境里选择正确的战略：用了解取代猜测

图15-9中列出了直接影响启动战略成功的因素。

根据我30多年和高层企业领导人员合作的经验，只有少部分的人通晓这些信息，这少部分的人往往能获得巨大的革新成就。而大部分的人只知道一点或完全不了解这些信息，比如PIMS提供的信息。

鉴于革新的风险，这个认知的效用并不够高。因此问题不在于获得这个认知需要付出多少，而在于如果人们不知道或者不运用这种知识的话，需要付出多少。

PIMS研究使图15-9中讲到的所有因素都得以量化，这使人们能够运用PIMS知识来衡量当前的生意和自身的处境，并根据数据库资料在最短时间内精确地选出适合自己的战略。这样就实现了正确、精准、迅速、完美的结合。我选取了以下三个格外重要的例子来说明这一点。

图　15-9　正确启动战略的要素

进攻性的市场营销是关键

启动战略的成功要求市场营销。虽然高额的营销费用会在最初导致高额亏损，但后期却会带来更重要的利益——快速获得市场份额。事实证明“用放开手脚做事取代缩手缩脚做事”是成功战略的法则，在军事方面也是如此。正如图15-10所示，两者的效果差异度达到了100%。图15-10中的纵轴演示的是产品打入市场后的第四年所获得的市场份额（视根据市场营销费用的高低来看），横轴展示的是不同相对价格所对应的总销售额百分比，而不只是自身销售额百分比。看上去这是一个很大的数额。

图15-11展示了两个结果，所以纵轴要短些，这样方便人们更准确地观察刻度。必须要让潜在顾客清楚地认识到革新本身，然后通过有优势的顾客价值取得顾客的信任，我们可以很清楚地看出价格并不那么重要。在产品进入市场的起始阶段，与其他方案的区别是很重要的。优胜劣汰，因此人们不能克扣质量和成果。尤其重要的工具是“价值地图”和对购买起决定作用的特征。质量是“秘密”特征，就如同设计、顾客要求和情感一样，比如苹果产品就能取得持久且巨大的成功。很多经济学家很难理解这点，因为它与他们理解的合理标准并不完全一致。

图　15-10　进攻性市场营销对快速取得市场份额具有重要作用

图　15-11　相对消费者偏好和相对顾客价值促进市场份额的增长

价格政策无威胁性

人们应该制定和竞争者差不多的价格，低价格并不会带来革新上的优势（见图15-12）。

图　15-12　如果没有显著持久的价格优势，那么最好还是制定和竞争者一样的价格

为第二轮加速做准备

产品进入市场后，人们也不能因为一点成就就懈怠下来，还应着手准备第二轮“进攻”。从图15-13中可以看出，促进市场份额显著增加的销售额中有20%~100%都是来自第二次改革浪潮的。

图　15-13　颇有成效的第二次革新浪潮

为了达到目标，我们需要持续研究和发展启动型业务。图15-14展示了启动阶段前4年研发费用占营业额的比重（与成熟生意的研发费用占营业额比重相比较）。

图　15-14　用于启动型业务和成熟型生意的研发费用

重要的是，这些数据结果间的区别十分鲜明。数据资料中小数点的位置并不重要，重要的是数据变化趋势是否是好的。这并不取决于数据资料的精确性。这样对于接近成功就跨出了关键性的一步。

总共有12个因素共同决定着启动型战略的成功，保护启动型战略不致失败。其中一些因素是很有说服力的，只要人们对它们稍作解说。然而其他一些却不够直观，它们可能使人在顿悟之后表示赞同，也可能引发“信仰战争”。

“信仰战争”可以通过简单的引导方法加以解决：对于一个偏离或忽视了PIMS成果的战略，企业领导人必须用有力的论据证明它是对的，因为它对立于PIMS研究中已有的证据。当然我绝不否认，在这个尚不清楚的战略和生意世界里也可能存在同所有PIMS成果都对立的明显例外。一个经常使用的假命题——“如果我们的情况能够与现在完全不同的话”也不足以表达我们的想法，它能够阐明我们现在面临的挑战，让我们了解到更多关于战略的知识。

第16章　实施启动战略：有效革新的原则

生意要成功仅仅依靠正确的启动战略是不够的。新事物所带来的特殊挑战也要求我们对启动战略的管理给予足够的重视。

我的领导系统也同样适用于新事物的管理，这在我的管理系统的“领导轮”部分中做了详细说明。我将管理视为一种有着特殊专业水平的职业，正是在此处我的这个理念展示出了巨大的优势。

正如在“领导轮”中所建立的模型一样，“正确且良好的管理”在各个维度都有效：任务、工具、条件、沟通、责任。对基础新事物的管理并不是“另一种管理”，它仍然是“正确且良好的管理”，不过要将它运用到未知领域就要比应用到已知领域更困难也更复杂。我们在“领导轮”部分讲到了“已知事物的管理”和“新事物的管理”之间的区别，这些区别恰恰是领导人员实施其职能所产生的专业成效的基础。这与内容无关，只与应用过程中极高的难度系数相关。要应对21世纪巨变的冲击，就意味着我们要改变很多方面，要改变所有的一切。对于这样的情况“一个调节量的改变必然导致许多调节量的结果发生改变”，人们经常低估它的后果，而这通常会毁掉一切。

对领导层来说，以下原则是成功应对新形势的关键。很多时候事情已经成功在即，人们却往往由于一时疏忽而犯下错误，而这些原则则能避免这些错误，不管这些错误有多么不易被人察觉。这些原则是革新的主导因素，更多相关内容见《公司策略与公司治理》一书。

制定高目标，占领市场领导地位和做出明确改变

在谈到产品市场的革新时，我们一定要把目标设定为——争当市场领导者。在所有其他新领域中，比如科技、组织、程序、信息和行为等，我们必须对目标作出一个清晰、明确、起决定性作用的改变。

这并不总是十分容易。纵使人们已经制定好了这样的目标，也可能出现次要甚至无关紧要的结果。但如要真想取得成果的话，就应该动用每一份资源和力量，因为它们中至少存在达到目标的希望。如果一个人安于现状，对小小成就就感到满足，那么他只能止步不前。

体育比赛中也是如此，革新运动中也是这样。若要达到高目标，就要以谨慎认真的态度对待事情，以恰当的方式认真地处理事情。

为新事物提供创造空间

为了给革新事物提供空间，必须系统性地放弃旧事物，否则新事物会在现存事物的“垃圾”中窒息而亡。系统性地“清除垃圾”是此时必须要做的，在“导向轮”里有一个专门工具来处理，它对于重大改变的成功与否起决定作用。带来革新和改变的成功的最快、最彻底和相对最简单的方法叫作：停止犯错误。

区分新事物与现有事物

这条原则是第二条的补充。人们如果不能将旧的和现有的事物完全清除，那么就在可能的情况下，至少要把新旧事物分开。

新事物同旧事物相比通常拥有并且要求一个不同的逻辑。必须有不同的游戏规则，运用不同的方法和措施，设立不同的标准和运用其他战略。新事物的一切几乎都是不同的，因此必须以其他的方式处理。如要彻底除掉旧事物那就要在得到必要的结果之外，还要做得更好、更细致。在巨变的超级变化中这项原则至关重要。特别强调的是以下几点。

1.不同的标准

在市场上一个产品增长率不到5%已经意味着很好的发展。如今，在21世纪通货紧缩的时期很多商品的销售开始呈下滑趋势，如果商场完全没有呈现增长势头，这也已经值得高兴了。新的商店需要以两倍增长的机会，同时也需要一个像PIMS所展示的结果。这也适用于生产增长率。以过去的贸易观点来看一个2%~3%的产品增长率已经是很好的了。如果新的销售系统不会明确带来一个两位数的增长，那么这个创新就不值得一试。我将在下一部分介绍的协同整合方法就是为此而创建，比如说在多种方法中快速地进行最复杂的选择。

2.不同的预算

对于革新的管理需要两个预算，一个是为了知名企业的运营，另一个是为了新的运营方法。对于知名企业的运营方面的投资可以按经验来进行支持；与之相反，对于另一个投资缺少相关经验。前者可以对其进行正确细致的预算；因为可能会存在一定的缺陷，所以必须对这部分做好预算和准备，因此需要一定的时间、资金和人力。同时也可以对新的运营方法这部分进行一笔“接受性”的投资。

如果把对这些重要决定的预算弄混了，那么每个工具也就失去意义了，它们既不能分清新旧之别也不能进行有效的应用。

3.不同的时间安排

领导层能够将时间很好地加以预测和分配。对于新的创新并不是能达到所有预期效果。唯一确定的答案是，管理创新和变革需要更多大量的时间，而且具体需要多少时间也还是个未知数。创新管理是一个备用的时钟。

4.不同的报告方式

虽然优秀的管理者从未离开过数字单独处理事务，但他们也往往接受一定的意见，比如关于情绪和思想控制方面的。但是毕竟已知的数字因此有一定的意义，因为可以拿它们与其他的相比较。比如进行与前一段时间内相类似的工作。当进行新型管理的重大变化时就没有一点经验了。

5.亲自观察

关于活动的数字总是不可靠的。因此你必须亲自去现场，了解相关信息。方法如下：听取并观察相关负责人的想法，接受他们表达的含糊不清的假设、希望还有担忧。他们经常说：“对此我们不太清楚应该不说什么……我们认为……可能是……我们想……”

人们需要从这些“微弱”的信号中找到至少一些信息以察觉一些有用的东西。那些被称为“硬手段”，总是使用“黑白手段”的管理者，就不应该给他们管理创新的权力。

在问题中寻找机会

作为领导者其工作的很大一部分就是解决问题。谁能发现问题，谁就能找到机会和可能。问题中也存在着创新的潜力。进一步的详细说明如下：所有的问题都解决了，就没有了可用的机会。那么公司也就只是业绩平平，还不算上好。只有找到并利用机会，公司才可能成功。这一基本思想，我已经在书中之前的商业使命中提及。

在真正有作为的领导人那里，我们总是能找到十分特别的思维方式。他们总是问自己一些有意义的问题：“问题的背后到底还隐藏着什么样的机遇？”即使情况很糟糕，他们也会找到积极的一面和一切可能性。这些使他们成为最有潜力的革新者。

他们是如此的顽固，以至于看起来让人觉得不可理喻，但是这些领导人绝不是单纯的无目的的乐观主义者，他们给这些事物命名，从不美化任何事，冷静现实地判断当前的形势。由此，他们知道在最后的结果中，他们的领导不是为解决问题买单，而是机遇的认可与利用。

向控管者要求第二个“第一页”

第五条原则是对第四条原则的强调与补充，并且提出除了一些普遍的思想观念之外，实践中出真知。

一个好的监控者是怎样做的？他不仅写报告发表数据，还极为认真地对所有负面、偏误的管理给予特别重视。他们在其报告的第一页中用红色标记提出，这样就不会被忽略。

但是一个很好的监控者是怎么做的？他们还会在其报告第二个“第一页”不容忽视地提出（用绿色标记）那些积极的偏误，使其得到管理上的关注。

这绝不仅是一个例子，而是使领导者的注意力集中在每一个标注上，而其后就隐藏着典型的机遇。我们在哪里可以更快实现，当我们已经有所期待并提前进行了预算？我们怎样能更快地执行，当我们已作出了计划？积极的转变必定有原因，就像那些消极的一样。这些原因也务必清晰找出，由此人们便会有路可循。

通常在其背后会隐藏着一个特别的至今仍未发现的重点或机遇，它们虽然很小，但是有的放矢的附加的努力通常会在这些方面带来可观的附加效果。

写下你的期待

文字是革新的重要基础，我所认识的作为革新者的领导人，都特别仔细地甚至有些死板地将一切记录在笔记中。

人类的记忆不仅是有缺陷的，也是有弹性的。我们的大脑不会像电脑一样工作，它不会存储信息，而是整合信息并再创造。

因此一个好的革新型管理者会写下他的期待以及相关的未来的新的改革步骤。尽管他没有具体的预算，但是对于事物如何发展当他们被提上日程的时候，却有着清楚的想象。他们会为与同事的谈话和自己的观察做笔记，他们不允许记忆中有空缺，因为他们知道这是一种欠缺。

确定边界条件

卓有成效的领导者会对关乎革新的以下一点极为看重：他们知道革新应在什么时候停止。最好的方法就是对此作出一个精确的极端条件，并以这个问题为辅助：“我能够接受哪种情况，是我自欺欺人，还是所有基本事务都不能顺利进行？”

他们会把这些清楚地写下来，一遍遍地检查其真实性。并提出有意义的假设：“如果我们在三个月内没能完成这一项目，就会不符合原则。”他们提前确定要必须排除的事情，并尽量避免其发生，从而避免之后会变得更糟或者追加投入资金。

你需要最好的人

在任何情况下，找到最好的人对于启动的成败负有完全责任。这必须成为一项原则。

并不仅仅必须有最好的员工，他们还必须是组织中值得信赖的人。为什么某人是值得信赖的？这既不是他人授予的排名、状态，也非职位或头衔。只有一个原因令人可信，因而也只有一条路可达成：可见的、可展示的和有说服力的结果。谁还拿不出实证结果，谁就不可信。他也许是一个希望，但他不可能拥有人们的信任。

这一原则的结果十分重要，因为有那样的三种人不能被看作革新的领导者，而通常人们会认为他们有革新能力而被信任：

·年轻人，因为他们还没有取得什么成果。

·有权力的人，除非例外，他们有所成就，但是通常其他人看不到。最糟的是将这两点结合，也就是年轻的掌权者。例外的是，有了权力之外，他们在人生的早期已获得了经验，这就可以说明他们真的可以做什么。

·出于相同的原因，组织的开发者或者人事开发者等也不适合。

进行测试

卓有成效的革新领导者对于特殊形式的新事物略有担心——那些应用于以问题为导向的系统之外的，在整个公司或市场被应用的革新方法。在传统的商业发展时代这些情况确实很少发生，相反，在大的变革中这些情况则经常出现。

因此无论何时，在被排除到系统之外前只要是可能的地方都尽量尝试新事物。即使是最好的计划和方案也可能存在错误。因此要进行至少两三次的认真测试。

优秀的人利用测试从而找到错误并排除错误，特别是对最重要的问题：为了防止之后的言论，那些空穴来风的内容，那些用于测试的时间，实际上则赢得了更多的时间，由此得以证明新事物运转正常。

将注意力集中在少数事务上

因为所有被重视的革新都被倾注了所有注意力，人力方面便面临极大的风险，所以有经验的革新者只关注创新项目的一小部分。他们绝不会将自己的力量分散使用。他们营造一种情形，使得计划能够成功或者顺利执行或者一旦出现失败可以有令人信服的言说：“我们已经尽了一切努力，公司能做的所有努力，我们没有错误或者作出错误的决定，尽管如此仍未成功，那么就让我们寻找其他可能，来解决眼下的情况并将损失控制的在最小。”这一方法在新时期仍然有效，用新的并作出了改革的方法会使我们变得更好、更加卓有成效。

第六部分　管理方法的改革：不受限于时间和空间的战略方法论

第五部分讲的是怎样做，即战略和战略性管理的方法论，借助该方法论可以战胜21世纪巨变的挑战。第一部分讲的是为什么这样做，第二~五部分讲的是做什么和用什么工具，以驾驭复杂状况和变革。

第17章　陡峭攀岩：通往正确战略的最直接路径

如果我们知道采取正确行动的必备条件的话，我们便可以有计划地去走全新的道路。如此一来，那些传统方法中的许多必要步骤都可以省略了，制定战略时间也将缩短90%。

这个主导思想之前引导我推进了方法的发展，这些方法我将在本部分中进行讲解。如今，这些方法和工具已经高度发达，而且经受住了无数实际运用的考验。现在是时候大范围地迅速发挥这些方法的效果了，它们对成功起决定性作用，在一定程度上能够挽救企业的生命。

我把陡峭攀岩称作通往正确战略最直接的道路。陡峭攀岩这个概念来源于我的业余爱好——登山，在登山时它能指出通往顶峰最直接的道路。在现代登山运动中，陡峭攀岩是最直接的自然路线，与之相对的是从山顶到山脚的最短几何路线，即所谓“下落水滴”的路线。在20世纪五六十年代陡峭攀岩受到了狂热追捧，人们在攀岩时一定会用到人造的工具，比如螺栓。这在当时是个不可思议的成就，且只有最优秀的人才能做到。

对于当时许多年轻的阿尔卑斯山登山运动员而言，这种登山方式违背了登山运动的初衷。因此他们才找到了自然之路——陡峭攀岩，这样便可以不再使用那些人造的辅助工具了。

阿尔卑斯登山运动的进步把登山运动导向了一个全新的方向，这是大多数人都无法想象的。正是由于放弃了运用人造螺栓的登山方式，登山运动开始了一段飞速发展的时期，而且也取得了无数登山成果。我自己只有极少的登山技能，但这并不妨碍我深深地被陡峭攀岩的自然理念所吸引，我不仅把它运用到了登山运动上，而且还扩展至我职业范畴中的一个领域，即企业战略。

早在1977年我就担任了当时“圣加仑管理中心”基金会的主任，为了同高层管理团队进行合作，我和另外两个同事一起建立了一个专门的“研讨会方法论”。1978年春天，我们协同瑞士一家知名保险公司的8人领导团一起首次采用了该方法论，这也是为了对该公司制定的目标程序和绩效评价系统进行互动式的开发。这个方法论的成功大大超出了我们的预料，短短的一天半之后，基本上所有的成果都摆在了我们面前。

早在1972~1976年，我就在我的博士论文和大学任教资格论文中探索出了这个方法的科学依据。在那些论文里我研发出了一些全面的方法论，它们有助于复杂社会技术体系（属于国家研究项目范畴）的建立。我把它简单地称为“系统方法论”。

之后我继续对这个方法论加以完善，并称之为“战略性的陡峭攀岩”。它的一次重要尝试发生在20世纪80年代初，当时我和一位成功的企业家同时受邀参加维也纳一家著名餐厅的晚宴，我们一边交谈一边在菜单背面制定出我最好的一个战略。这个战略在接下来的两年时间里将他的一个生意领域带向了世界市场地位。他邀请我进行这场谈话的原因是他想了解究竟什么是企业战略。他之前的一名职员在几个月之前毕业于一所商学院，该职员要求他的老板拟定一个企业战略，他认为，虽然这个战略已经带来了令人瞩目的成果，但是公司里还不存在这样的战略。

在谈话结束后，这位企业家带走了那份菜单，在那份菜单上，我附带写下了盖维勒导航系统的大纲，并且为他做了详细解说。我不仅写下了关于解决方案恒定的顾客问题的即兴说辞，也为顾客价值写下了不同的解决方案变量，还写下了商业使命的草案和针对市场份额、投资和ROI的一些数据。在分别的时候他说，这给了他莫大的帮助，因为他的同事在商学院从没有学到过这些东西。直到他去世前夕，我们都一直保持着联系。我们的“战略项目”是我们共创的“陡峭攀岩”中一个分阶段的延续部分。

1984年，在一次大型战略项目几乎遭受重创之后，我第一次对这个方法进行了系统化的检验。正如当时流行的那样（现在依旧流行），我们的战略工作以针对机遇和风险的SWOT分析为开端。在整个战略项目中，共约100名高层领导分散在8~10个按主题划分的团队中。

在这个项目中，成员以精湛的分析工作整理了约6个包含环境信息的文件夹。团队的这项工作耗费了整个项目进程前1/4的时间。这个项目共持续了约15个月。当时，这样的速度对于这样的企业规模和项目复杂度而言，已经算是一个十分迅速的行动了，这要归功于企业领导人，他们在处理自己日常工作的同时，还不断研究这个战略。项目进展得十分顺利。结束时，所有小组一致通过这个结果，这也是成功阶段的开端，特别是对于企业的国际化。

项目结束后我思考了一下，之前的所有用工量中有多少是真正必要的？是否存在更迅速快捷的方式呢？作为一名登山者，我对第一批喜马拉雅传统大型登山队和之后阿尔卑斯式的小队结组快捷登山队之间的区别记忆犹新。前一种需要好几百人的、长达数星期之久的物资运输。

另一个想法来源于控制论，即认知能力。不是感知控制行为，而恰好是相反的情况，生物体在它的神经元过滤器上固定了一种确定的感知。这个想法（威廉T.鲍威斯的“行为控制感知”）是从神经控制论专家、著名创导者罗斯W.艾什比的本质变量理论中得出的。

这个理论说明，生物体为了它的生存和生存能力一定控制着某一套所谓的本质变量，然后通过它的调节系统屏蔽所有可能的外界干扰，也包括那些甚至还从未出现过的干扰。

这坚定了我要将这个理论运用到战略方法论中的想法。因为我注意到，对于战略的制定，我们最终真正需要的资料甚至少于整理出的10%。这在另一方面来说也是人类大脑模式的一个典型特征，也就是说大脑也只能吸收可利用资料中极少的一部分，然后把这部分转化成对行为至关重要的信息。遗憾的是人们无法预先知道，哪些是将会用到的那10%的资料。这也正是我想解决的问题。

我在本书第二部分中写过重要绩效控制参数中的CPC计划，这是我的成果之一，它用6个已知的关键因素来表达企业的基本变量。我认为只要能控制住这些变量，企业就将会繁荣发展。首先，我必须遵循逻辑性（也就是说要符合上面提到的MG导航系统和战略地图的逻辑，它们都是我当时熟知且运用了的逻辑），找出直接影响这6个关键因素的信息。据我估计，这样将会在很大程度上简化分析方法论，并且缩短时间。因为当人们知道制定一个战略必须先要了解哪些时，探索过程就会变得非常直接且有效。

事实证明，这是陡峭攀岩方法论中一个十分重要的部分，它是建立在In-Out-In逻辑学基础上的。重要绩效控制参数的6个基本变量阐明了对生物体生存能力十分必要的内心世界，生物体必须要保持对内心世界的监督控制。与此同时，重要控制绩效参数也阐明了要完成这些内容所需的重要信息。

在图17-1的左边，CPC如同一所房子的6扇窗户，人们可以通过这些窗户看向四面八方，来寻找那些对于掌控6个变量十分重要的信息。在图17-1的右边，CPC被嵌入环境模型。CPC不仅阐明了什么是重要信息，同时也是接收和整理信息的“容器”，也就是我在“企业政策”里描述的知识整理袋。

现在，通过有计划的步骤，我只需短短几天时间便可以在一场顺利进行的工作会议中完成分析工作，然而之前这项工作却要持续数月之久。当然，先决条件是，有对企业事务足够了解的专业人员在此事上参与协助。这是一个起决定性作用的条件。

图　17-1　CPC阐述了重要的环境信息且将此投射回自己身上

注：上图中心为上图，因原书图片过小，故未译，特向读者说明。

至此组织工作将不再困难，因为它只需要少数的关键人员。该方法还有一个优点，它不仅可以确定可用知识，而且能够用一种“无害的”方式确定那些无用知识。参与者很快便会发觉这一点，出于对进一步探讨的兴趣，他们常常在工作会议期间进行必要的调查研究，以此来获取缺失的信息。

现在，我们可以非常自然地进行陡峭攀岩的下一个步骤，这个步骤的得出可以说是自然而然的，因为通常情况下，当负责人员在旁协助时，信息环境能够使我们快速做出决定。

这样的话，进程阶段“探索—发现—决策”就可以在一个圆周形的演变进程中循环交替，然后非常和谐的相互补充，以至于高层领导人也热情地加入进来。在传统方法的情况下，他们是很难被鼓动来加入战略进程的。

我会在工作中继续测试，CPC迅速得到证实的那些内容能否真的在普遍范围内适用。我可以将传统方法中需要耗费数月之久的工作压缩到两天三次，且通常是在周末的时候进行。典型的日期协调困难便减到最小值。三个必要的研讨会之间相隔两周或最多三周，使得从开始到结束的进程只持续6~9周的时间。

在理想的情况下，团队包含最高层的领导者和选择性的几个必要的专家。其中还得有检查员和足够的秘书处部门来展示成果。

这种方法使参与者时刻都清楚地记得CPC模式。这样人们便可以从容地摆脱通常连续的方法，不必逐项逐条地依照议程来行动，且这样的方法总是扯断一个战略中自然的系统联系。依照CPC模式进行的讨论可以自如地四处转换，只要它在原则上没有脱离CPC重要的主题。CPC同时还在其中充当调控导航者以及表明成果的容器。这样的话，这个工作方式便是可行的。高层领导人也对此工作方式十分满意，因为人们可以用最简单的方式思考和讨论，不再被事先决定好的议程束缚。

第一场会议之前则是被缩短了的准备阶段。在这个阶段，我必须致力于对企业的研究，这样我才能对商业事务足够了解，不仅调控讨论会，而且可以在需要的地方起到积极的影响。因为在陡峭攀岩中，我不是一个只指导进程的置身事外的中立主持者，而是一个积极的参与者，且在和高层领导人的相互影响中引进了他们在战略联系方面的知识和经验。有了MG导航系统和战略地图，我可以时刻有把握地操控讨论会，因为我知道我需要寻找什么。

我把讨论的方法称作“友好反问”的方法。因为全体人员都同时在场，所以这个设置允许参与讨论的人交替发言。

我急需助理的帮助，这些助理不是做日常记录，因为这些会由企业的人员来完成。助理其实是同时针对适合问题的关键模式进行讨论。通常情况下，这是一个敏感度模型，它很自然地从讨论中展现出来，它是本书第二部分改善企业领导程序的集成管理系统IMS和之后成果的转化，以及贸易组织的可行系统模式。

这早已是目前的超级协同整合策略的发源地，是第18章的主题。在第20章里我会讲述敏感度模型和IMS。陡峭攀岩是我第一次检验我想法的试验领域，看是否能在持续的讨论会期间同时使用几个工具。这起到了作用，且很好地保存了下来。我最多需要15个人来成功地实行陡峭攀岩。当这些人有必需的经验和对公司有很好的了解时，那么有这么多人，人们刚好能够工作。陡峭攀岩最理想的团队还是像以前一样是7人小组，或再加减两个人。少于5个人的话，通常不能代表必要的知识；多于9个人的话，小组的行动将会变得困难。

另一方面也清楚地展示了，大部分7人组都绝对有能力评估生意，且能立刻做出必要的决定以及对此做好准备。

陡峭攀岩连接了两点好处：第一点是，它组织得不错。因为人们清楚，制定一个战略需要了解什么。第二点是，它正是为此有极大的灵活性和极度地允许临时安排。因此，一方面，陡峭攀岩允许领导人能以他们完全自然的、自发的以及经常跳跃性的方式来进行讨论，且不会脱离重要的主题，另一方面，这个方法有纪律，目标明确。

这样制定的战略总是很不错的，因为参与讨论者可以非常迅速地相互纠正。一个错误的战略在这种情况下是不可能被讨论者通过的。

此外，由于最高层领导人亲自参与，使决定的转化得到了保证。

陡峭攀岩对于小型团队而言是最快捷和最好的方法，来战胜对于企业领导人来说是错综复杂的挑战。它当然要求很高程度的专业知识和与高层领导人直接交流的经验。当内容的质量、时间上的行进速度和决定的转化能力等这些条件都满足的时候，就是实行陡峭攀岩最理想的状态。

由于管理控制论创造者斯坦福德·贝尔教授创造了协同整合的交流进程，使得下一个发展阶段在20世纪90年代初便有可能开始，即在更大的团队里扩展如证实那样的高效解决问题的方法。这个方法的继续发展和它与我们管理系统以及与此有关的电脑工具的结合，使得有可能在战略发展方法和普遍的对变化的克服上进行改革。这样一来，我们会达到至今都难以想象的效率和速度，来作出高层管理决定，尤其是对这些决定有影响力地进行转换。迄今为止，这些都被认为是不可实现的。

我和斯坦福德·贝尔有着很长时间的紧密合作关系。我们共同创立了克瓦热·伊萨夫基金会，这是根据他在威尔士的居住地来命名的。这个基金会是他用自己的著作权出资创立的。根据基金会意愿，在他2002年8月23日去世后，他的著作权便转交给我，以便我能继续发展他的工作，使之能为世界所用。其中也包括提到的协同整合方法，这是第18章的内容，即由我们之后继续发展的超级尺寸和指数超高级尺寸的主题。

第18章　通过超级协同整合进行变革

“在马利克协同整合方法的帮助下，我们仅用三天时间取得的成就比之前几个月还要多……”

——一位CEO在进行协同整合之后这样说

如果我听任想法自然发展，并试着想象在哪些地方超级协同整合方法被广泛运用，那么我就不容易找到它在一些地方不适用的例子。

如果我没有走入思维误区的话，那么这就意味着，超级协同整合方法可能成为最大的社会技术革命，因为它彻底改变了组织的运转方式。这样的运转方式将会成为决策、判定和改变战略等社会技术中的里程碑。企业家和政治家如今早已公开宣称，他们在组织中已经或正打算使用协同整合方法作为解决困难问题的标准方法。

“这就是未来！”奥地利一位著名企业家在2009年年初首次体验协同整合方法后对我这样说。

新领导方式的时代：运作中的量子跃迁

如果我在本书中说我们需要一个新的经济奇迹的话，那么假如不存在超级协同整合方法，这仍然只是一个梦想。在当今和未来的环境下，解决方法并非仅仅通过投入大笔资金就能获得，尤其是在公共领域，即使国家具备充足资金。因为组织的更好运作并非资金问题，而是才智问题和创造问题。这就要求大多数社会组织运用新型方式进行运作以及进行基本结构的大型转变。这样一来，它很可能会成为一个民主性的根本变革。新方法使一切成为可能，这些可能也趋向于成为现实。

领先于变迁，甚至自己积极地创造变迁，即使资金减半运作效率也要翻倍，这是协助新世界找到突破口的复合型革命的几个原则。这发生得越快，涉及范围越广泛，那么从旧世界过渡到新世界所遭遇的困难就会越小，也会有越来越多的人越快地看到新世界的优势。

改变和革新：快速且有效

巨大转变带来的挑战如此之大，这使传统思维方式和方法创造出的结果逐步减少、甚至最终会消失，这些挑战完全不受如下因素的影响：转变是否会与巨大危机相关，转变是否通过革新方法（比如我们的协同整合方法）为社会所接受进而引发一段深刻的改革时期。

无论如何，新的解决方案及方法对于应对转变来说都是必要的。越来越频繁地，大多数的转变都无法像迄今为止一样连续发生，人们也无法在组织的微观层面上用传统应对转变的管理方式来掌控转变。如果全面且同时地革新整个组织的所有结构，那么结果就会好很多。以前的部分被废除了，或者它们获得了新的功能，继而又有新的部分加入进来。最重要的是许多员工都获得了新任务。但是人们必须要对载员有所准备。当员工还在企业就职时，他们中的1/3~1/2可能都不会尽力去应对转变，而只是竭力阻止转变。当组织跟不上速度时，传统的控制论事件就会失控。

根据我们至今约500次的实践经验来看，在使用超级协同整合方法时这些转变过程反而更快速、可靠且能控制风险。许多情况下这都能造就一个现有结构外的新开端，而其成功的依据便是之前被称为革新原则的东西：区分新旧。

超级协同整合方法是什么，能够完成什么

超级协同整合这个概念是我们对最具革命革新感的战略和转变方法的称呼，该方法是我们在30多年经验支持下使用控制论管理研发出来的。由于它划时代的结果：它能协助人们应对组织最高领导层面的最巨大、最复杂的挑战，也能协助人们做出最重要的决定，因此它被当作一个高效的问题解决工具。“协同整合”这个词本身就是“协同作用”和“一体化”的综合体。

MSS方法是三个系统要素的集成体。它由以下三个要素组成：

·一个有助于知识完善、才智提升的革新控制论联系过程。

·为了组织能可靠运作，它应与我们的整体管理系统相结合。

·一个有助于驾驭错综复杂性的、能使用的控制论工具菜单。

运用

超级协同整合程序适用于所有的复杂问题，在这些问题的解决方案上必须多人同时协作。

对于让大型方向转变起到最强的杠杆作用，该解决方案在战略问题上简直就堪称完美。

500多次运用实践的战略主题有：

·企业政策和商业使命的发挥。

·总公司或其业务部门的重新定位。

·企业合并重组的顺利自检。

·开拓新市场。

·复合型投资。

·增长战略和全球化战略。

·深入的组织重组。

·调整研究与发展战略。

·内部分裂和企业文化快速变迁的产生。

·复合型革新流程的散布。

·引进和研发新技术。

·复合型销售组织的建立和重组。

·个人发展和再教育。

超级协同整合也越来越频繁地在公共领域被投入使用，比如在促进城市发展和解决棘手的区域问题方面，而在这些领域中我们惯用的民主解决方法越来越频繁地达到它们的功率极限，有朝一日它们一定会向当今的错综复杂性低头。

协同整合方法使这股昂贵的传统专家鉴定和咨询项目潮流成为多余，但它也替换了这些有所缺陷的内部转变流程，这些流程经常由于内部阻力而失败，但在更多情况下是它们因当今更高的错综复杂性和动力强度而变得迟钝和反应慢了，该转变超越了它们。

针对协同整合方法的典型关键问题

在持续三天的超级协同整合程序研究开始时总是存在一个关键性问题。典型例子如下：

·怎样才能根据经济动乱调整我们的亚洲战略？

·要把交货期缩减到4~6周并消除投诉可能性，我们必须共同采取什么措施？

·根据新的美国许可规定，我们针对处方药的美国战略应该是怎样的？

·我们怎样才能再节约至少5%的销售成本，并同时提高我们的竞争地位？

·要在接下来三年中改善我们高压技术下的市场地位，要把我们的DBIII比率提升10个百分点，我们应该怎么做？

·如何使用现有的设备保障我们战略中的交货义务？

用于解决复杂问题且能同时使用的高性能方法

协同整合方法是应对错综复杂挑战最有效、最快速的解决方案，这些挑战涉及企业的许多甚至所有组织单位：在这些经济单位中同时囊括许多高水平的人员，这些对决策质量来说是绝对有必要的，因为他们的所有知识对于解决方案都必不可少。在这些经济单位中就如同在小团体中一样也需要同样的效率，在这些经济单位中因为时间因素和成本因素所以它们成为成功的关键，因为相比传统方法的缓慢而言转变进行得更快。

改变观点和振兴组织文化

在三天半超级协同整合研究中形成了我们的共同经历、同心协力、相同感受和一个强烈的转变意愿，这个转变意愿经常被描述为“战斗精神”，因为该方法提供的不再是最小让步，而是关于方案和措施的最大共识。

因此，在协同整合研究期间定期会有一股观点和态度潮流涌进公司。由于参与者自身用一种全新方式拟定出了方法和措施，因此这些方法和措施完全是根据这个共同目标而制定的，并为取代措施发展了一股新型力量。如果企业掌握有效的取代管理方法的话，那么定期也有大约70%的协同整合行动会在6~12个月内被取代。

超级协同整合有自费能力

如果人们还知道超级协同整合方法不仅有能力自己承担费用，而且在一般情况下还能通过成效质量获得二三位数利润率的话，那么他们略带怀疑的惊讶通常会更大，因为这一切听起来都像是“魔杖”或“骗术”，如果人们没有亲身实践过协同整合方法的话。这带来的效果还包括：它会使大型企业中经验丰富的董事称我们的方法带来的成果为“轰动”，有时甚至称之为“奇迹”。

进入小型团队和大型会议间的真空地带

超级协同整合方法正好介于小型效率团队和大型效率团队之间，且越来越频繁地被无疾而终的管理讨论会议提起。小型团队也可以高效率，只要它的人数介于7~10人。这几乎是每个人的经验之谈，几乎无一例外，我也在陡峭攀岩时有同感，而大型会议虽然与会人数众多，但在复杂条件和动力条件下大多都被过分要求且不少都显示出了一种束手无策的状态，这并非由于人们的能力不足，而是因为人们在这种条件下可以使用的方法会失效。

据测试，该方法的效率不仅比小型团队高80倍，其速度至今还比其他决策方法快100倍。换句话说：小团队有一个相较于协同整合方法而言仅约2%的效率度，为解决问题通常都能节省多达90%的时间（见图18-1）。

图　18-1　小型团队和大型团队

自我调节的控制论关联程序

一个新的控制论关联程序使超级协同整合方法的轰动成果得以实现，在该程序中参与者相互间的联系甚为密切，这使得他们能够像一个大脑一样紧密协作。这是一种他们此前从未使用过的工作方式。

网状相连结构和时间上完美一致的程序使所有的现有信息都以从一人手中流入另一人手中的形式进行自我调节，且跨越空间和时间在40人组成的系统中进行分配。尽管大多时候利益局势不同，但超级协同整合方法仍然能使组织高层人物犹如交响乐队成员般和谐、精确地协作。

无等级之分的协作

在问题解决方式中无等级之分，这是影响超级协同整合方法最终效果的关键性因素。每个人都必须为自己带来这样的同等机会。如果要平等对待反对派的话，那么在乡镇这样的公共组织中此类民主行为方式尤为重要。而在经济中更多的是这样的事实位于中心地位：无等级之分的行为方式能够充分利用众多信息，且能营造一个更好的合作气氛。无一例外地，所有的协同整合方法在运用中的满意度评价都高达90%~100%。

正如在激光技术中光线要被聚集起来一样，协同整合方法中的所有信息也是聚拢起来集中针对能体现当前挑战的关键问题。它的发生伴随着一股活跃的“放射力”，“放射力”清除了最顽固的思维障碍，借助超级协同整合方法，人们完全无须“破除”障碍，因为在该进程中它们仿佛被有魔力的手所操控会自行打开。

常规条件下的普遍适用性

协同整合方法是普遍适用的，这在每一种文化形态中都得到了证实，它适用于所有不受自身行动和规模影响的组织类型，适用于每一种问题情况。人们更多地是使用协同整合方法来解决高度复杂的问题，因为简单问题根本用不上协同整合方法，传统的团队方法就足以解决。除了明确关键问题、挑选和邀请参与者、完善区域基础设施，无须再对协同整合方法做其他特别准备。

基于以上事实，超级协同整合方法远远优越于其他方法，其实其他方法和它完全没有可比性，就像人们也无法把当今的超级计算机和早期的计算机进行比较。

整体和部分

把零部件组装成一级方程式赛车或高性能飞机，这样的事件极具轰动性，我们把所有系统部分组合成超级协同整合方法，这一行为的结果以其独有的方式同样极具轰动性。在每个典型系统中，把之前的单独部件进行正确的协同整合能形成一个新的功效整体，这正是一个系统，它作为一个整体具备全新的特性，而非单独零部件所拥有的特性。在生物科学中人们称这类特性为“紧急特性”。

这之中包含更深一层的含义：“整体功效大于且不同于部分之和。”

在我的关于企业政策和应对复杂系统的战略的书中写到了很多此类紧急系统现象。一个关于水的例子很轻易就能说明这一点：在中学化学中每个人都知道水的产生来源于氢和氧的化学作用。而对我们的目标更重要的东西却是并非每个化学老师都会提醒他的学生去注意的知识，即在这两个单独的分子中找不到任何属于水的性质……正如一辆汽车的组成部分中也没有任何发动机功率单位一样。

超级协同整合划时代的结果

至今已进行了大约500次实践，从协同整合方法到所有高层管理者主题，接下来我将举几个例子。

“协同整合就像一顶魔术帽，它最后的结果让人不敢相信。”德国一家大型能源供应公司的一名董事在谈到2010年春季开展的持续三天的协同整合课程时这样说道。这30位包括董事在内的企业关键人物在一个周末对企业当今最大的挑战及其12个子主题进行了探讨。

这种情况下的挑战很明显有助于改善结果，关于它，企业董事这样描述说：“想要实现自2011年起提升30%息税前利润的战略目标，我们从即刻起应该怎么做？”

参与者认为这些结果同时在多个层面产生其“轰动性效果”：企业层面、企业文化层面、时间层面。息税前利润的提升率并非预定目标的30%，而是约260%。令财政董事会高兴的是协同整合方法有能力进行多次自费。这样虚幻的数据并非意外，而是必然。

两年前，一个公司传统咨询项目需要9个月才能带来一定数额的息税前利润，而260%的息税前利润增长则是它的5倍。传统项目消极怠工且在一些领域给企业文化留下“焦土”，而协同整合方法却能造就热情、替换意愿等氛围。

在持续三天的协同整合方法刚开始时，许多参与者都对其持怀疑态度，因为他们认为这样的目标是难以企及的，而且他们对这个方法也完全不了解。有人小声抱怨说：“又是一个密闭会议室，又是一场研讨会，而且又是在周末，董事根本就不知道他想要什么”。参与者完全不相信30个人能够同时高效协作，因为多年来所有人都有关于研讨会和各种规模管理会议的负面经历，这些管理会议虽然开始时活力无限，但后来通常都无疾而终，最终也都会以挫折收场。这一次它的进行方式已完全改变，仅仅几个小时就取得了质疑者的支持。

协同整合的典型速度作为其巨大优势在这种情况下得以展示，因为在一些待定问题上人们被困扰了长达数月的时间，所有的工作都是徒劳，这最终使人们对预期成果的信任也消失殆尽。

视频展示了参与者对协同整合发自内心的看法，“这是我见过的最有效的方法，这真的具有轰动性效果”，“在协同整合方法出现前我一直认为马利克专家组给我们的承诺都是‘花言巧语’，但现在我却可以确定：美梦真的成真了”，“对于在如此短的时间内获得了多少利润，我印象极为深刻，这之间的关联是显而易见的”。

总共有超过95%的参与者对协同整合法实施结果的评价都是“很好”和“好”，这正是我们从至今500次协同整合方法实践中15000位参与者身上所获得的并以此为标准的东西。

再举几个例子：在为期三天半的协同整合实践中，一家制药公司把20亿欧元的研究经费投入了新的研究领域。高科技垄断集团以相同速度并购了一家公司，制定了新的战略，设立了必需的组织，并重新设定了转移重点。两家公司运用协同整合方法组建了高工作效率的新团队。瑞士一个大城市的IT行业使用协同整合方法取得了巨大的成功，因此在接下来两年中获得了SAP高效奖和思科革新奖。

这些例子中的参与者认为，“对我来说最重要的是人与人之间的合作”，“我还从来没见过这样奇妙的方法”，“有趣的方法，很棒的工作方式”，“我们只用了三天半时间就取得了这样优异的成绩，这给我留下了深刻印象”，“我很喜欢这种方法背后的数学仿生理念”，这样的评价不胜枚举。

在许多情况下，我们同时也使用控制论工具，因此企业也会获得所谓的敏感性建模，也就是企业业务影响因素的网状模型，这些因素包括控制论调节动力装置、控制杆、一个控制论组织诊断和一个针对目前管理系统操控力的审核。

我引用罗兰·加纳博士（德国哈瑙市的贺利氏特种光源有限公司的经理，该公司是一家世界领先的工业贵金属加工企业）的话作为总结：“自2003年以来我积极参加了8次协同整合方法实践。它具有强大的吸引力，吸引人们去共同探讨，在如此短的时间内人们的有效协作会产生哪些能量。”

加纳博士是控制论管理和协同整合方法的使用先锋。作为化学家，他一开始就发现了协同整合法逻辑中的自然科学法则。

超级协同整合的“魔法公式”

有时做演讲我会使用下面这个“公式”作为助记符轻松随意地把超级协同整合方法引向关键所在：

1/40/12/3/40＞L, K，A, U=VF

以最简洁的方式来解读这个公式：探讨12个子主题的约40个关键人员在三天内就拟定出了应对当今复杂挑战的解决方案。对此他们制定出了约40种转换成熟期的重要应对措施。

参与者由此制定出了创造性的解决方案（L），取得了最大共识（K），造就了离愁别绪（A）和以社会能量为转换意愿（U）的氛围，这得益于所有知识、创造力、智慧自行组织而成的效用和人类活力的释放。这加强了领导力（VF），并促进组织良好运转。

人们可能会对这个“公式”一笑置之，然而上面提到的效果却是事实。在超级协同整合方法的对比下，无休止的会议、研讨会、日期协调、出差、事关业务的失职都已经过时了。三天就搞定了全部——在实践完成即将分别时充满干劲的参与者几乎都想到了他们共同解决方案的替代物。

超级协同整合方法由于耗费时间短而成为快速战略审查的有效方案，同时它也是指导战略航向改变的必要工具，巨大的转变将会使战略航向转变在接下来几年中的重要性迅猛增加。

如果人们不需要这么多人参与或不愿卷入这么多人的话，那么除了30~40人参加的、为时三天的大型超级协同整合之外还有更为快速的方法。这些快速而敏捷的方法几乎就是协同整合家族中的高性能跑车。

公司的大脑：通过控制论网状系统来实现类似大脑的运转方式

我们有时使用一个浅显的比喻把最高领导层视为“组织的大脑”。据这个比喻来看，最高领导层中的单个人员十分重要，这取决于他们之间的共同协作，也受时间和空间中信息关联方式的影响。传统管理法是当今常用的方法，但它却无法实现大量决策人员间的紧密协作，尤其是这些人员间还必须要达成共识。而协同整合方法正好找到了一个突破口，这个以一些特定功能为目标的突破口在组织中真正地实现了一种类似大脑的协作。

因此在具体经过中描述超级协同整合，就如同用语言来描述一首莫扎特交响曲一样，这是不可能的。然而这两者，人们都可以十分惬意地去享受。因此在这里我要提一下超级协同整合的一个作用原理，即参与者与主题的相互关联以及超级协同整合的整体结构。

正如所提到的，协同整合方法的核心和“驱动马达”是一个革新的关联过程，它来源于大脑研究，且就控制论角度而言它能够进行最佳自我调整。借助这个堪称完美的协同整合网状结构——数学中所谓的“二十面体”几何图形（见图18-2）便是它的模型，最大程度上能使42个关键人物都像交响乐团般和谐且精准地协作，这使他们的全部知识、创造力和集体智慧都自行集中起来，去探寻12个子主题的解决方案，去探寻能取得最大共识的解决方案。

图　18-2　协同整合关联的二十面体

为何传统方法中不可避免的徒劳无功在使用协同整合方法时则不再出现，取而代之的是更多无限制的自由信息流通之间的高效关联，同时信息流通又促使所有参与者的知识进行最优结合，追根到底关联结构便是其原因之一。20世纪40年代针对它的调查才开展起来，首先便是亚历克斯·贝弗拉斯划时代的试验。

我们把二十面体结构同波尔戴关联相比较，也就是图18-3中的线性链。大多数人都会想到“传话游戏”这个儿童游戏。

如图18-3所示，把5个人员小组用直线连接起来，A作为信息输出方把信息传输给B, B又传给C，以此类推，那么十分确定的是这个线性链最终会把消息完全报错。线性链越长，出错的可能性就越大。

图　18-3　连接方式决定系统的关联有效性

线性链是一个关联障碍工具或者说是一个致使关联错误的工具，此外它还制造挫折（虽然完全不受操控者的影响），然而图18-3中的那种围成一个圈的连接方式却为我们带来了一个良好运转的关联系统，同时我们还获得了更高的满意度，且广受好评。即使操作完全相同的系统，根据连接方式的不同，运转方式也会有天壤之别。

借助二十面体（立体的12角形）这样的连接方式，我们完美地融合了42个人和12个主题。此外我们还得到了一个长期摘抄的、用于操控自我调节方式的精确的实施过程记录。我们取得了一些嵌入整个管理系统中的结果，这些结果我在本章中已经讲过。它的作用原理便是控制论的通用法则：自我组织、自我调整、知识发展、智慧和创造力。

超级协同整合的一体化整体构架

这还不够，在图18-4中人们能够看出我们超级协同整合的整体构架，包括众多我后来探讨到的方法在内。在实际运用中所有要素同时起作用，就如同交响乐团的乐器般和谐共鸣。

图　18-4　虚拟工具组花束图

有趣但却并不意外的是，超级协同整合和现代的超级计算机之间存在明显的结构和功能相似性。超级协同整合方法的本质便是一种核心连接方式，它的作用原理与计算机的中央处理器是一个功能关系。

然后便是我的一般管理模式（GMS）中的蓝色图标。这在功能上几乎与电脑操作系统一致，比如Windows。设置成圈状的是条理分明的网际工具组，其功能就相当于Windows系统中Word、Excel和PowerPoint之类的应用程序。

在使用核心连接方式时从MSS的10个虚拟工具中选择一个工具配套使用，这在功能上也和Windows应用程序一致，虽然并非每个应用程序都处于持续使用状态，但却经常处于多个同时使用的状态，此外，所有应用程序都一定是随时可供使用的。

这10个虚拟工具按顺时针方向依次为：

（1）重要绩效控制参数（CPC）的复杂性，其作用是控制影响企业生存能力的必要变量。

（2）促进控制论调整电路结合的敏感度模型，其作用是找出系统中发挥作用的自我改善力和自我毁坏力，识别起干涉作用的操纵变量。

（3）关键要素战略情报项目（MSIP）和PIMS，其作用是量化、测量重要绩效控制参数与敏感度模型。

（4）最小因素聚焦战略（EKS），其作用是实现完美专门化，并由此在市场中占据独有性。

（5）仿生学S曲线工具，其作用是查明市场、生意的增长动力与替换动力。

（6）可生存系统模型（VSM），其作用是建立企业的“神经系统”。

（7）管理系统审核（MSA），其作用是核查当今企业管理系统和管理方法的操控力。

（8）网状模型，快速而恰当的替换措施。

（9）操控室，有助于实时信息和实时控制

（10）Ecopolicy®城市管理模拟游戏项目，有助于学习网状思维。虚拟工具与协同整合协同作业。为使其运用收到最佳成果，我们研发了一种特别方法，我们称它为TIE（total immersion exploration®），即全浸式探索。在动力复杂性和深刻变化的情况下，这些工具为组织的良好运转提供了一些解决方案。

总的来说，超级协同整合方法就相当于一部现代智能手机，它在短时间内引发了一场革命，这既是一场技术革命，同时也是一场社会革命，这场革命现在正摆在我们面前，并且才刚刚开始。

在当今越来越轻便、越来越美观的智能手机身上，能体现用户友好性的所有功能，包括网络、电子邮件、照片、音频播放器、视频等，然而以前针对每个功能人们都需要一个单独的、有适配线和插头的机器，比如人们必须随身携带CD机、DVD播放器、笔记本电脑等。在旧世界这是很普遍的，虽然相比于早期模拟技术而言这已经是巨大的进步了。

处于开始阶段的管理系统和管理方法革命便与智能手机有着几乎差不多的影响深度。

抓住巨变时期的时机

对于迎接巨变时期的挑战，超级协同整合方法作为我们最大的一次方法革新来的正是时候。这绝非偶然，而是我们有意为之，它是我早期转变诊断的结果，我们朝着这一时期有目标地研发并测试了该方法。因为在我们的方法实践中，我同战略专家一同清晰地见证了：使用市场惯用方法是多么困难，如何有效且快速地对复杂战略问题做出回答，如何转换决策。相关内容我在陡峭攀岩章节中已经讲过。

使用协同整合方法的控制论高效工具可以战胜21世纪巨变中最大、最复杂的挑战，它取得的效率至今都还令人不敢置信，其原因在于同步解决问题这一“技术”的发明：12个局部问题可以同时使用12个网际工具来进行处理，也就是说，企业家现状的网状动力本质保持不变，甚至被积极用于加深组织的智能化程度。

这样一来，当我们使用同一种协同整合方法时，就能够在整个内部网状系统中同时考虑到战略、结构和文化三个要素。对于企业管理层来说，这极大地有利于他们主控决策的质量和效果。

使用协同整合方法能极大地增强高层领导力。组织也被注入了同等程度的能量和动力，这样一来协同整合方法就开创了一个新纪元，由于找不到一个更好的概念来描述这一新纪元，我只好称它为新型领导力。在越来越多的企业和CEO眼中，MSS已经成为他们组建意志和领导动力的关键，因为超级协同整合方法的工作速度真的很快。

设想一下人们在挑战转化成危机之前及时地使用同样的方法去迎接挑战，能够高瞻远瞩地解决问题，及时作出决策，那么协同整合方法就表示组织（从商业企业到政府）有效性中的量子跃迁。

高速控制论高效方法使复杂系统中的快速巨变突然就出现在可能领域中。只要人们一使用该方法，感受到其威力，认识到其潜力，那么这种略带广告色彩的、随意的表达就很好理解。在这个强大的工具超级协同整合之中还隐藏着许多其他的改善方法，它们将大规模地替换掉所有传统管理方法，首当其冲的便是战略改进方法。

事半功倍

我之前提到过，协同整合方法在公共系统中被使用得越来越频繁。协同整合之所以在公共系统中尤为重要，是因为公共组织必须承担危机加剧的额外负荷，然而现今又存在资金匮乏问题。城市荒芜是完全不可能的，然而经验丰富的专家却有充分的理由去担忧，比如慕尼黑市长伍德就曾在西塞罗杂志社发表过一篇名为《我们的城市即将流尽血液》的文章。

使用协同整合方法可以使这样一场发展完全转变方向，也可以使处于低谷中的城市重返繁荣之路。但只有当人们从城市发展的传统思维方式中摆脱开来时，以上结果才会得以实现。因为城市和区域发展的解决方案越来越少地涉及经费问题，即使现在还存在这个问题，然而更多地却在于更高层次的经济运转方式：运转效率翻倍，资金投入减半。

然而我们无法因为资金短缺问题就不去管病人、老人和失业人士，为了保持人道主义社会并防止社会极端化，我们反而应该在困难时期给予他们更多的帮助。对于组织运转而言，资金问题远远没有那些能掌控当今社会复杂状况的正确知识和适当方法来得重要。对传统方法完全不抱希望的东西，使用协同整合方法却完全可以实现，因为它用创造力和智慧、用关键人员综合知识的运用、用创造必要的转换活力取代了资金。

在城市协同整合中，协同整合方法的效果也得到了高度赞扬，它被描述为“奇迹”的情况也不在少数。奥地利克恩顿州圣法伊特的市长格哈德·莫克2009年12月在谈论城市发展协同整合时说：“只有在亲身实践协同整合方法之后，才敢相信它所取得的成就，这之后人们就会彻底折服，因为这样的结果真的是很了不起。”

“对此我满腔怒火”，一位政治家说：“我竟然没有早点了解这个方法，每当我想到我从政这20年来在毫无结果的会议中浪费了多少时间……”

然而在城市中广泛使用的“现代”方法也已不再足以应付当今情况。对此莫克市长说：“单从表面来看协同整合中的有些方法就像传统的研讨会或小组会议，但它实质上却内含一种隐性运转，这能使协同整合成为复杂问题的精彩解决方案。”

民主触到复杂状况的边缘

国家的有效运转是经济发展的一个先决条件，因此经济自身也对公共设施是否良好运转兴趣极大。即使国家有充足的资金或债务回旋余地，问题还是在很长一段时间未得到解决，因为它们是传统民主管理方法自身的问题，这些方法越来越难以掌控当今社会急剧增加的复杂状况。举例来说，民主也在很长一段时间以来发挥了其效用，因此它才在当今高度复杂的网状系统世界中走入较小一些的组织，比如乡镇和城市，然而却越来越频繁地达到它能力的极限。

互相阻碍的兴趣小组、松散的联盟、效率极慢的判断和决策程序、妥协度最低、脆弱的表面共识和基本无效的替代措施是广为人知的缺点，它们出现于那些还不存在直接金融困难的地方。这样一来，危险也加大了，也就是说，越来越严重僵化的民主激发了对权威方法的呼吁。

第19章　超级协同整合的虚拟工具

在本章我要讲解超级协同整合的第三部分——虚拟工具，首先让我们再次回顾协同整合建构的三个组成部分：

（1）协同整合的核心——交流过程，类似电脑的中央处理器。

（2）马利克一般管理模式，类似电脑的操作系统。

（3）虚拟工具，类似电脑的应用程序。

“虚拟工具”这个概念指的是，有了这些工具我们可以在协同整合的同时解决所有关键性问题。所有的方式也可以被作为个体单独使用，同时它们也因最强和最快的效果与协同整合过程相结合。这种同时结合的应用将在不久的将来作为此领域的基础。没有使用这种方式的整合核心过程要花费数月所达到的效果，使用这种协同整合方式仅仅三天就可以达到。

在这些工具中，有一些已在前面的部分里讲述过，如重要的绩效控制参数（CPC），然后是PIMS项目以及借助于数理逻辑中S曲线的仿生学系统分析。

接下来要介绍的工具是：敏感度模型（SensiMod），瓶颈集中战略（EKS），管理体系审核（MSA）以及带有实时操作（RTO）的转化工具。

所有的这些工具都将被融合在一起。比如，会在马上要讲述的敏感度模板里符合标准地融入CPC和PIMS变量。同样，在整合管理系统的所有子系统中也会使用这些工具。现在还缺少真正有说服力的概念，来描述将多层面高效工具完全融合到一个独一无二的精炼组合中的过程。这个组合由功能上具革新性，同时能以“光速”在三日内达成任何所需结果的工具组成。

敏感度模型，企业的GPS

敏感度模型是最有效的控制论工具之一，不论是对于战略发展还是战略控制都是如此。身为教授的弗雷德里克·威斯特博士承担了上述模型的革新研究工作。我和他有着长年的合作，直至他病逝。他生前尽了最大的努力与病魔作斗争。由于得到了版权，我得以为后世保存他的著作。从那时起，他多年的同事加布里埃尔·哈勒女士在研究马利克管理的同时，还领导了“敏感度模型化”推广中心的工作。

敏感度模型是一个工具，来对有电脑辅助的任意真实片段进行整体领会和表现，这个工具与它内部的控制论调节装置一起作为网状系统。

在协同整合程序里，敏感度模型同时在两个完全不同的层面上有两个关键功能。一方面，我们用这个工具在事物层面上做一个销售系统的模型。这个层面涉及产品、顾客、竞争、价格和工艺。另一方面，我们同时用此工具建立转化方法的模型，作为相关联的、也是相联系的实现系统。这两个功能我会在本章的结尾处关于操作室的部分进行讲解。

把企业的贸易建立成控制论系统的模型

实时控制原理是一个成功战略的先决条件。人们必须时刻认识到自己的位置和目标，确保可以符合事实地去操控。这首先要求对被操控系统有一个总体认识。要时刻清楚自己在什么位置、可能去哪里、想去哪里、怎样去，这些都属于每个正确战略的先决条件。

人们完成了与此相联系的操控和领导任务。正如我在本书的前面讲到的，早已在飞机和轮船运输中运用以及之后在汽车中也自然运用的卫星辅助的高科技导航，即全球定位系统（GPS）。我们用敏感度模型来为企业操控完成像车载GPS这样的任务。

在协同整合期间首先涉及敏感度模型自身和它的使用。“书”这种媒介的局限给这个工具的解释增加了困难，因为用书籍只能展现系统的统计。读者在我们的网站www.malik.ch中可以找到更加生动的内容。

发觉系统中看不见的控制论

人们很少能看见自然规律中的力量，如万有引力。对于控制论力量也是如此。两种力量都只能间接地在行为及物体和变量的作用中被观察到。

图19-1是两幅电脑截图，上图中可以看到系统的重要变量，右边的是控制论的联系，也就是各要素的控制电路网络。这里塑造了工业企业的模型，这个模型在全球范围内都能在调节技术和控制技术上起着积极的作用。人们会马上对我们的方法产生浓厚的兴趣，因为他看到，我们凭借自己的思想方法和工具直接就到达了专业技术的中心，即控制系统。管理人员认识到，把企业已有的技术应用到自身和他的运作中去，以此可以将企业管理系统提高到一个新的更高运作水平，正如为了顾客把这些技术应用在机械、汽车和飞机操控的控制系统上一样。

看不见的联系首先使变量完全成为一个生动的系统，因为它不是任意的联系，而是调整过的有影响的相互联系。我们在此处建立了“系统控制论”的模型。

图　19-1　系统影响因素的汇集

这样像人们谈论“物体的物理学”或“体系的统计学”一样，人们此时也谈论“系统的控制论”，即它自我调整了的相互联系。这些联系决定了系统的功能。敏感度模型的任务之一就是把这些看不见的变成能见的和易控制的。

意大利面条模型

怎样才能作出这样的一个模型？我们把为此手动的准备方法称作“意大利面条模型”，如图19-2中显示的那样。协同整合参与者通过协同整合的核心进程完全独立得到对讨论主题重要的信息。在持续的进程期间我们理解并记录了这些信息。在上图中这些变量再度被包括在内。上图是变量之间的关系网。

图　19-2　意大利面条模型

这台电脑靠特殊且直观的程序软件工作，输入数据后，紧接着是控制电路的分析。控制电路驱动整个系统，且类比神经系统，它也是通过整个系统相互结合的（见图19-3）。

图　19-3　操纵量和控制电路

通过系统控制论的分析，我们找到操纵系统的操纵杆，也就是系统的主控制。在人们将操控措施真正的付诸实践之前，要先根据分支结构中的间接作用查明在此事上的影响。在图19-3中，展现了系统操纵动力学的第一次分析成果和调节系统的控制电路的截图。

如图19-4所示，系统的动力学将会在敏感度风险地图中显现。这样人们便可以发现，哪些变量有什么作用，也就是说，这个变量的作用是积极的还是消极的、是缓冲的还是紧要的。

人们缺少许多自然的前提去理解和操纵复杂的系统。这样人们只能同时掌握很少的变量来正确地行动。有5~9个在持续监测下相互独立的数值，相互联系的数值将会更少。

图　19-4　作用和风险地图

这个认知在飞机驾驶舱的造型中得以体现。对于专家来说，这个经过长期检验的数值还得在变量上增加三五个，对于结果也是如此。这用一定方法证明了，人们至今在生物学系统基础上只能掌握一块狭隘的复杂领域以及进一步的复杂性，在这条社会文化和社会工艺形态的道路上日趋发展，且这个形态的适应和判断力得到过增强。

当更多的变量和它们之间的联系都需要被关注时，才能完全理解并理性操纵系统，人们除了敏感度模型之外还需要其他专门的工具。有了这个电脑辅助的模型，最高领导层便可准确地获得所需的信息，理解系统和其内部的运行法则，而且这不仅是为了全体企业，也有利于战略协调的各个层面。有了针对于每个层面的敏感度模型，操纵智能化将能深入业务单元的每一处，而且因此能以一种方式在所有的系统中得到加强稳固。没有了控制论，这种方式是不可能实现的。

CPC的应用，通过PIMS和S曲线表示数量

我们工具的结合还没有结束，首先是因为重要的绩效控制参数在所有可运用的地方与敏感度模型相融合，其次是要运用PIMS知识（如在本书第四部分里所述），它是用来表示敏感度模型变量的数量。PIMS、PIMS研究成果和PIMS模型里的25000个数据年份将敏感度模型提升成一个一流的电动工具。此外，大转型的趋势还促使S曲线诊断融入敏感度模型。

外界的内部模型

敏感度模型接着在组织的操纵逻辑上面临决定性的一步。我们可以同样用敏感度模型实现“外界的内部模型”的控制论纲领。这与控制论的操纵规则相符。据此，这个操纵可能不及用于控制的系统模型自身。系统的操控质量和模型的质量是有直接联系的。科南特和艾什比的重要原理是：每一个优秀的控制器必须是一个系统的模型。在图19-5中展现了它的基本原理和它借助于敏感度模型得到实现的情形。

图　19-5　直接操纵的单纯视角

图19-5左侧显示了一个需要被操纵的实际情况，右侧是管理这个实际情况。如果没有管理实际的模型，那么就不能实现这一点。一般来说，没有现代的导航工具，“内部模型”将被精简成CEO和高管层的经验和想象。

虽然，能力对于高层管理人员依旧是很重要的，但我们用一个明确为敏感度模型而创建的操纵目标来对此能力进行补充和促进，正如图19-6所示。这是我们系统和工具的帮助作用，这使董事能够最好地发挥自身的能力。

图　19-6　外界的内部模型是如何运行的

外界的内部模型不是静态的，而是动态的反映。它给模型传送外界持续的变化，以及如汽车里的GPS一样，给我们展现最新的动态，让我们知道自己身处何处、有哪些行动可能。这也正适合敏感度模型在组织里的运用方式。

瓶颈集中战略：动态专业化

用于制定战略的又一个网络工具是瓶颈集中战略（EKS），运用它也要同时执行超级协调整合。这个方法传统的单独运用虽然能独立地做出杰出的贡献，但就内容方面而言，它的影响在协同整合的同时运用中得到了极大的加强，运用所需的时间也再次缩短了10%。

EKS方法是一个普遍的启发学，有了这个方法，演变了的专业化战略也能被套用于企业战略上。在上万个事例中都显示了，它的运用促进企业的建设发展。这些企业在市场上都占据领先地位。因此，许多企业家的梦想得以实现，经济条件得到建设和保障。因此EKS方法对于掌握大转型有着重要的意义。因为从旧到新的转化不仅是大企业的任务，而且也将带来草根革命。

首先，什么是启发学？

启发学是一个寻找原理，或确切地说是一个发现原理。在《公司策略与公司治理》一书中有与此相关的一章内容。我也会在本书的第20章里，着重介绍这个概念的重要意义。

计算程序只要运用得当，则会准确地找到一个已知目标，与此相反，启发学程序则是极可能偶然找到未知目标。首先要找到移动的靶子，即不断变化的目标，正如大转型时代的典型表现那样。

在运用EKS的情况下，最初的未知目标便是实现企业的最佳专门化，这能使企业在市场中具有牢不可破的独有性。因为市场也是不断变化的，所以根据自然的发展准则，EKS也要同时有一个动态的专门化方法，也就是一个能反复自我检测，且一旦周围条件发生改变，这个专门化就能在正确的运用中自动改变。

早在1970年，我就知道在自然发展过程中，控制论和自我调节的过程对于企业的操控与领导有重要的意义，虽然那时候很少有人同意这个观点。之后，我才知道沃尔夫冈·麦维斯和他的EKS理论。由于上述的原因，我对此很感兴趣。但大约40年后，我和麦维斯才第一次见面。差不多在他80岁生日时，他把自己EKS的专利委托给我，这样才能让EKS继续发展。

EKS通过融入进控制论管理系统和其他的网络工具，可以在大转型的正确时机使出全力来战胜复杂性。

沃尔夫冈·麦维斯多次改过EKS这个名称，以便于人们更好地从中理解他的方法革新所指的内容和此领域的新思想。首先是从进化方向一致战略改成Energo-kybernetische Strategie，最终定为瓶颈集中战略。这个新生的名称很好地表达了，最佳的能力使用效果总是出现于瓶颈处。

为每个企业量身定做的专门化发展

我早期对EKS产生兴趣的科学背景是：专业化的现象是进化论和动物行为学最吸引人的话题。动物行为学创始人及诺贝尔奖得主康拉德·劳伦兹深刻地描述了进化的专门化原理和它形式多样的优秀成果。

战胜复杂性战略和能源效率最大化都经过了高度专门化，所有的生活方式都是它们高度专门化后的结果。似乎像全才这样的人物则是个例外。不过他是与康拉德·劳伦兹相一致的专家，即非专门化方面的专家，属于更高的层次。这类人的特点是能适应任何生活环境。这又是天性中战胜复杂性的一个有效方法，因为它把两个重叠的战胜复杂性方法结合了起来。

进化控制论的原理是通过不适应来达到适应能力最大化，麦维斯也清楚地认识到它对企业战略的作用，然后用一个极其简单的方法将此原理改良进而适用于所有的企业，甚至是最小的企业。

康拉德·劳伦兹的学生及同事鲁伯特·雷德尔创作了关于进化论的最全面的著作之一——《生物的秩序和通俗进化论战略》。我的博士论文一开始就受到劳伦兹和雷德尔的影响，之后我在取得大学执教资格的论文《复杂系统管理战略》里也提到了他们以及之后著名进化论学者的成果。这也引起了仿生学学者的兴趣，德国仿生学领域的一名领军人英格·莱辛伯格教授可以证实，不仅进化的结果是最优的，而且也包括自然的方法，是这些方法促使这样结果的产生。这一点我已发表在自己取得大学执教资格的论文里。

适应和专门化所有的表现形式是两个基本的原理和进化的驱动力，从单细胞生物到总的社会结构，甚至是从宇宙结构，社会体系一直延伸到信息与交流的结构体系的表现形式。

经济中的专门化在社会中也通用：

·进化一致

·正确竞争

·尽可能达到最佳水平

·找到解决问题的最佳办法

·更简单的交流

·唤起对更高能力的期待

·给行为留更多余地

常见的异议是，专门化自身也有不足之处，如专门化变为超专门化，以及它导致适应能力丧失。所以，EKS正是动态的专门化，这个正确的专门化的优点大大超过不足。

成功运用的企业

运用EKS的企业在行业领域都是有名的市场引领者，如伍尔特、凯驰、罗技和健身机构Kieser Training。这些企业的成功在很大程度上归功于坚持不懈地运用EKS。

在《隐形冠军》这本书里，赫尔曼·西蒙描写到，虽然通往企业的成功有许多不同的道路，但有一个战略为这些成功作出了显著贡献，那就是EKS。除了提到的这些知名企业，还有许多中小型企业部分依靠自身独创性的专门化已在市场上赢得了主导地位。

比如巴登—符腾堡州的一家普通漆匠工场借助EKS发展成为一家在运动设施里给地面做标记的专门化企业，且在此领域成为世界领头羊。巴伐利亚森林的一家普通公寓成功地变身为一家专门针对于坐轮椅者的旅店。黑森州的一家眼镜店运用EKS，成功地对准了运动眼镜市场。另一家在慕尼黑区域运用EKS的企业给运动员带来了冲刺的高级训练。这不是许多商家做的那种简单的训练，而是对于每种运动都是冲刺训练。这对于冲刺是卓有成效的。

恰好在大转型进程中新旧世界的交替阶段时期，EKS被人们低估了，因为它是产生经济奇迹最快速有效的方法。这种经济奇迹对中小型企业的经济命脉而言是尤其需要的。更重要的是，甚至单个的人可以运用EKS成功地使自己的生活能力更专门化。这将是自我管理的一个更高形式，这在我的《管理：技艺之精髓》一节中有更多描述。

EKS专门化：一条自然规律、4条原理和7个步骤

建立在生物学和进化论基本思想的基础上，以及尤其是建立在有效地运用力量的自然规律上，沃尔夫冈·麦维斯用了4条原理和7个步骤发展EKS。

这个非常简单的发展方法使企业取得了惊人的成功，通常是在有极大收益的小环境里，这些企业必须小心提防盲目发展的欲望。

正如伍尔特和凯驰所证明的，EKS在大市场里也能发挥效用。重要的因素不是市场的大小，而是防卫能力的专门化。专门化程度越集中，EKS战略就更能导向市场领导，然后最终确立在市场中的独占地位，达到实际上的垄断。而且这不是因为国家保护，而是因为自己的效率优势。

EKS的目标是：针对专门的目标群体，成为最好的解决问题的方法。

EKS原理有：

·集中资源，强化优势

·解决瓶颈

·投入先于赢利

·精神意义重于物质意义

7个EKS方法步骤包括：

（1）分析实际状况和特别的优势。

（2）找到最有成功希望的专业领域。

（3）找到最有成功希望的目标群体。

（4）瓶颈分析。

（5）专门化改革战略。

（6）专门化合作战略。

（7）确定不变的基本需求，作为长期的成功保障。

上述内容与战略地图和PIMS原理的共同点是显而易见的。因此，EKS在我们的工具箱里是非常适合的。

在图19-7中描述了EKS的原理和步骤。更清楚的详细内容请见弗里德里希、马利克和塞维特的著作，尤其是含有大量运用事例的检验清单和问题目录。

图　19-7　EKS的原理和步骤

EKS的螺旋式成功：市场领导力及地位

在图19-8中我们可以看到EKS的不间断应用以及不时更新所带来的具有变革性的螺旋式的成功。通过集中各自的资源，利用市场中对特定目标群组的动态化手段，就会带来这种螺旋式的成功。其成功逻辑不难理解，却有说服力：因最初的资源集中，在提高了生产力的同时一并收到了更高的效益。另一方面，也因此提高了工作效率，拉动了需求，从而促进了销售的增长，提高了赢利能力，取得了更好的成绩。与此同时，增加了市场划分，从而带来了更自由的市场活动，减少对经济金融的依赖性。

图　19-8　EKS的螺旋式成功：市场领导力及地位

EKS的这种逻辑所产生的效应并不新奇，然而对EKS逻辑本身或对其原则和步骤的一贯应用却仍鲜为人知，也并不被刻意使用。

通过EKS的螺旋式成功可以清晰明了地看到众多策略细节，也就是在涉及战略地图和PIMS的内容中所谈到的。所以在马利克管理系统中，这也是唯一合乎逻辑与其集成的。

MSA：管理系统审核——新型运作与实施

下一个超协同整合方法的应用就是我们的管理体系审核。早在为当时与标准的企业管理系统相适应的综合管理系统（IMS）做分析时，我就已开发这个虚拟程序。

通过这种形式可以有效地看到管理制度的宗旨、使命和政策的成果。你可以将IMS同大街上提供私人服务的汽车牵引相比较。以这种设计产出的具有精良的设备，切换减速和下坡牵引控制系统报告的高性能的SUV。因此，IMS适用于各种类型的组织。我们再来回顾一下图19-9中的IMS表格。

自2008年起集成管理系统IMS已由德国技术监督协会规定为标准。这是对其管理质量和在公司中可靠运行管理系统的认证。

图　19-9　IMS总览

MSA的管理系统审核能提供什么

MSA管理系统审核是在IMS的实际运行中产生的，也就是我在1981年发表出版的，自那时起这个系统就成为管理训练项目中的标准课题。在IMS系统的实际运行中，我们又继续对其加以促进完善。在协同整合策略的组成中再次实现了在提高效率方面上质的飞跃。

MSA的目的是系统地提高一家公司的管理系统的实际状态，确定公司进一步的发展壮大的框架，正如为IMS系统性发展所采取的必要措施并进行方案的实施。通过与MSA整合，作为协同整合方法的组成部分，我们也为这个虚拟程序充分利用并发挥了协同沟通过程中的巨大潜力。

多亏了我们用TIEx的方法诊断了我们客户的管理系统，在为期三天的协同整合策略运作的末期就已显现出其基本特征。还有之前几天的准备和收尾工作使这个系统的设计和实施得以顺利进行。

成果如何

从图19-10中可以看到MSA为分析超级协同整合方法的典型成果。图中所示的是一家德国银行的发展情况，也就是它所制定并严格遵守的政策，尤其是在企业管理方面（请看白色部分），这也是这家公司发展得比较快的原因。

图　19-10　MSA诊断范例

对比来看深蓝色的区域仍然处于发展的不成熟阶段，然而蓝色所表示的系统部分却处于发展最强劲的状态中。蓝色所表示的整合管理系统的部分达到了正常水平，也取得了一定的成果，但不足以弥补2008年、2009年的经济动荡所造成的损失，也显示出公司未来的管理手段的一个危险的弱点。

特别是公司在困难条件下曾对严重的财政危机本可以做出快速反应，但该公司曾疏忽其员工个人发展，领导方面的工作也没见到很大的成效，这给公司带来了负面的影响。这种缺陷使得在这种危机形势下所产生了图19-10中6、7、10、11、21框的内容，这也导致了一些时间和财政上不必要的损失。

因此公司不会处在危险境地中。还存在一些如潜在收购方式的机会，并不是因为它的快速性或是因为个人的储备。通过实行一个正确的改善方案，这些棘手的管理体系元素能够在某些方面得到适当的改善。我们随时提供快速改善的必要手段和方法以及专门的培训方案的组合，尤其是工作人员在处理与新工具的快速培训是积极的，同时有一个冲击整个人力资源开发和管理的培训。特别是，它可能很快就会影响管理，以达到通过我们的电子学习计划，银行经理能够直接体验如何迅速和有效地使用最新的电子教学培训。

那些在银行固有规模下持续数月的通过传统员工的管理和发展方法，并且与我们的MSA标准仍达数周的项目，能够同时与超级协同整合在几天之内得以进行。只是在这个危机的形势下时间这样被压缩，对银行来说需要一笔巨大的资金投入，还要充分利用企业文化并提高员工积极性。

管理系统和工具的系统一体化

读者现在可能提前几步了解到，只有把其他信息技术及其成果使用于IMS的相关因素中，才会符合我的管理理念的逻辑。

敏感度模型同商业系统模型一道都属于企业政策和战略的元素，从这方面来讲是正如人们所想到的，已经包括作为前提的一体化步骤：PIMS和CPC资格认证。

通过某种专门的敏感度模型，人们可以有目的地制订操作计划以及年度计划。敏感度模型同样也是完全是操作控制以及不同操纵等级的工具。在全部这些模式中CPC可以作为通用的系统控制。

敏感度模型同样对于企业管理发展也很有价值。每个管理人员都可以再次设计他个人的敏感度模型，随之把他的负责范围规划为系统，引领并最终成功规划他们的职业和生活。

在大学中，大学生们已经在我们专家课程里积极踊跃地做出他们的敏感度模型的个人模式。

操作室：以实时控制来执行

超级协同整合为现实的巨变提供了绝佳的前提条件。同迄今为止的变化管理实例相比，趋同方式的成果超越了那些没能体验过它的那些人的、最果断的个人展示。总之，那些已体验过趋同方式的人会理解这一点。

创造最好的执行条件

由于协同整合方法有诸多积极作用，下述观点对于转化非常重要：

（1）其实真正最大的挑战是区分至关重要的12个子主题，以解决这些问题。

（2）通过同等权利的合作，存在针对最大共同因素水准的集体同意，而不是小而未定的妥协的最低水准。

（3）全体参与者能知晓全情，并且完全投入。

（4）每个分题目有一个共同处理的、已经很好定义的标准，而不是只有目的阐述。

（5）一次气氛改变的发生意味着信任和基本满意。

（6）因此一个积极的社交能量场的效果是明显的。

尽管存在这些前提，人们可能还会迷失，因为迄今为止很少有企业有一个超级趋同发挥全效的转换管理。目前大多数公司使用的常规的项目管理在这方面稍差。因此我们开发了转换的新途径，使从旧入新的变革更温和、顺利和有效。为了理解指挥室及其特殊作用，预先了解趋同方式是必须的。

执行的新方法：将措施系统联网

传统项目管理的最大的挑战是，如果人们把它强加入项目管理的传统方式中，就极有可能迷失。

（1）得出结论的40~60项措施大多是有点“不安于室”，即有跨组织的活动。它们不适合组织结构的框架，但可以在无管辖权的组织空间移动。因此，实施自然是非常成功的，它解除了通过关键问题展现的从基层到高层管理人员的责任，但并非总是这样。

（2）措施本身形成一个系统，因为它们高度相互关联，而且常常相互限制它们对彼此的执行。因此，一旦从一个阶段开始深层次的改变，必须从一开始就准备在许多地方进行改变。

（3）如果措施的实施顺序或作为分离交易，比如不考虑现有方式间的流动力学，这可能是整个公司对某些非常具体的措施作出的反应。可能导致暂时脱离平衡，并且暂时在负面状态下发展。其效果会类似于运动员训练时营养不良的人。

通过敏感度模型实现系统平衡

这里谈到敏感度模型的第二个功能。出于这些原因我们把敏感度塑造成不仅仅作为一个之前展示过的商业专业水准，更是用敏感度模型来理解它相互依赖性的转换方式。在部分计划中拟定出的方案协议是因它的作用和根据基于效果结构的规则内容制定的操作相关性而评定的。这不仅是个人行为，但在协同整合方法保证行动的有效组合得以实施和控制时，保持变革过程中的动态平衡。

图19-11的左侧显示网络控制论模型产生的20项主要措施，右侧为整体风险地图的活动，哪些措施是至关重要的，哪些显得尤为活跃，哪些是放缓的，哪些是缓慢的，结果一目了然。

这些被重组的全球采购、产品战略、价格战略、处理复杂状况的措施，并有针对性地选定关键员工特别培训措施等，以解决瓶颈问题，应用EKS方法使发现良好的解决方案成为可能。在这里可以看出个别工具的协同作用。椭圆标记的措施在系统活跃的地区是紧密相连的，因此将其作为重点实施。

图　19-11　最佳转换方式措施的敏感模型和风险地图

在国家范围内实施和发展协同整合方法

有一些措施同在一个国家范围内的协同整合方式的开展是很接近的。图19-12展示了在包括更多6个超级协同整合策略下的道路地图的推动实施，其中在顶级管理的操作盘上，有一个八角协同整合策略。此外还有5个国家级的20面体的完全版本，与一个实际时间控制和交流系统（RTCCS）对接，我们的操作空间解决方案就是为此而开发的，对此我在本章最后也会做出阐述。实施推动道路地图的具体事项并不是本章的根本，所以在此我也不多做讲解。我在第20章要讲述通过超级协同整合展开之后的，几乎让人惊叹的力量增强。

图　19-12　转换路径图

通过操作空间实现实际时间控制

为了实现在大型的互相联系交错的项目中，进行有效的操控，尚缺少一个决定性因素，就是一个能使一系列措施在任何时间的信息交流中与最新的转换成果保持平衡。为了应对这一挑战我们设计了我们的操作室，它在实现公司操控原则的同时，避免了出现信任缺失。

塞巴斯蒂安·海茨勒先生凭借他与我们多年的工作经验把操作室作为一个特别项目来开发，最后在圣加仑大学对此撰写了一篇博士论文，并且修订出版成书——《掌控实时控制中的复杂状况》。

图19-13展示了这样一个空间控制的模型，这是我们为客户制定的。一个操作室要怎样运作，在本书中我暂时不进行论述。这里主要讨论的议题是：这是以控制中心协同整合的一致结果为目的的。

图　19-13　空间控制模型

该操作室是一个立体中心，在其中由光控制，并且有一群IT精英支持的最新委员会的转换状态将其带入焦点。我们正在为决策支持环境（DSE）创造一个外部环境，以“如果—那时”的考虑模式的交互式仿真系统面向决策转化。如今，这里所有的上层管理助理系统都被统一，在一定程度上使之处于一点之上。

在这一点上3-Screen-Typ是最佳选择，这个工具允许实现计划的团队操纵所有必要的层面，并且在其中直接准备每一条内容信息。所谓的系统状态也会在每一个时点及时展现出来。由此可见，对于一家公司的高效管理操控来说，选择性的系统状况信息是必不可少的，此机密情况会通过公司交流系统传达至必要的岗位，从领导者到具体执行者。

通过返回所谓的“证实信息”使必要的交流有效，使系统得以成功，这是高表现力运作的绝对必要的控制论的原则。

美国的珍珠港灾难发生时，几乎所有的美国太平洋舰队在几分钟之内被日本飞机摧毁，这可以归因为，当时的珍珠港没有遵照系统订立的交流原则命令，还因其不受到圣弗朗西斯科的太平洋分中心的控制。摧毁太平洋海军的原因不是日本的歼击机，而是各自系统的信息回馈的缺乏，因为日本的袭击本可以在海上就被美国航空母舰上的战斗机毫无问题地拦截。

美国人其实完全知道日本的袭击计划，因为他们事先已成功破译日本的电波密码，这件事在当时还是一个引起轰动的成功，是控制论的信息理论。但是这必须长时间保密，就像任何时代的控制论先驱者的其他伟大成就一样，因为这些研究几乎无一例外是为美国武装力量而进行的。

珍珠港的灾难使得当时的参谋长——乔治·马歇尔将军闪电般地完全按照控制论的原则改组命令和交流沟通系统，这是美国在第二次世界大战中对部署精确操控的一个基本原因。美国的胜利不仅仅是因为火力、人力和物资的优越性，更是因为他们高度精确操控的杰出能力。今天美国再也没有任何地方的成功像过去一样在操控军事器械技术上占据优势。技术优势还在，可是控制论的杰出控制能力已经完全被放弃了。

在图19-13中找不到坐着召开的会议，取而代之的是站立，就像人们说的一样。这是更有生命力的，也是比传统的会议更短的。在操控室里没有必要进行文字记录，因为做决定前环境应该支持这些想法和决定，而不是让人准备很多纸，然后书写。这样信息也会直接记录到高层管理者的手提电脑上。

这是一个复杂、相互交结的各个系统操控的新模型，一个CEO和最高层领导团队面对着变得越来越重要的挑战，也关系到企业的生存问题。

如今，把时间控制应用到了解决其他问题上，对此每个人都有过一次经历。我们现在甚至可以在智能手机上安装GPS，越来越小、越来越快，也越来越可靠，几乎可以找到所有地理位置。这改变了我们的生活方式，这是我们过去的方式方法的革命。至今为止，对它的使用说明了，通过社会和人们生活的运作将经营管理提升到了一个全新的运作层面。

第20章　如同巨人也学跳舞：超高级协同整合

在本章中我们将展现超级协同整合方法的具有改革性的改变能力。也因为它的解决问题的方式，这个庞大的系统在历史上再也不会扮演一个阻碍的角色了。同样，这个如大象一般的庞大系统却拥有如芭蕾舞演员一样灵巧敏捷的特性，且与快速的优点相结合。这一点同样适用于公司和公共机构。

在阅读本章之后读者会理解为什么我长时间以来一直依赖我的经济灾难预告系统并且对它如此确信。在最原始的问题解决方法的基础上，我们用了新的方法解决威胁性的经济和社会灾难，甚至将这种威胁扭转到一个积极的状态，还有为什么我会谈论一个全新的世界。读者还会理解大变化、大系统和高速度这些概念如此苍白无力的原因。

当40个人为面对更复杂的挑战找到一个聪明的解决办法时，协同整合可以将社会能量的机动性包含在内，那么这个方法还会有用吗？为什么不是80人或者100人呢？为什么不是400人或者4000人这样更具有智慧和能量潜力的行动呢？

在经过上百次协同整合方法的成功应用之后，这个理念终于浮出水面，并且提高了我们研究的积极性。事实上，我们在问题解决方面的发展上表现得很出色，并因领导和改革能力的提高而产生了多样化的超级协同整合。

只要他们没有过这样的经历，这种运作模式就超出了大部分人的想象力。当一个真正的强大组织被建立时，它就可以充分发挥其潜能指数，使其充分发挥从而达到巨大的协同整合的效果。这证明了此方法复杂而又大规模的精湛技艺。

超级总协同整合方法：第一代变革

在图20-1中我们看到位于图上方的正20面体和单一协同整合的已知的性能参数。我还记得神秘的超级协同整合包括：1个关键问题，12个子主题，40位高层管理人员，60个预备实施的措施，3.5天。还有已经添加进来的敏感度模型：EKS、VSM和IMS。图20-1是超级协同整合策略带有虚拟程序的集成图标。

图　20-1　总协同整合

对于大批量人员的同时并行应用

首先且效果最明显的增强应用是在同级别组织同时执行两个或者两个以上的协同整合方法总的应用，当然最好在同一地点。这可能导致相同的关键问题或者各自用这个方法去解决问题所导致的不同的关键问题出现。

这个效果发挥到极致，更会带来一个巨大的整合效应。比如当一家公司的管理层人员的数量增加，他们就应该和公司里的其他员工彼此信任，因为这是公司并购后，或者在改变结构后包容性的典型体现，主要体现在很多新的任务、新的同事或者职员的出现。除此之外，它适用于世界大型物流公司的大变革。

从超级协同整合到超高级协同整合：第二代变革

我们谈论总公司和分公司的时候，也可以联想到总协同整合和其下的分协同整合。因为存在具有对超级协同整合的更强大的应用，也可以推算出还有一个更具实效性的应用。

当一个组织越大越复杂时，就越可能出现以下两种情况：

（1）12个分主题中的每一个主题都在顶层的总协同整合策略中进行讨论，那么就进入了又一次的复杂状况中，为了员工的进一步工作他们最好同样使用协同整合策略。

（2）一个大集团的经营单位也有它们各自的复杂挑战，但是它们的解决方案又必须与集团统一。当然，正如超级协同整合在集团领导层的应用，它同样适用于商业部门、子公司和职能领域。

那么怎样来描述它呢？

如图20-2所示，假设左侧是12个同时被应用的带有性能参数的协同整合策略，右侧是所有子协同整合组成的总协同整合。

推论逻辑下总协同整合中的12个分策略，12个结点处是一个新的协同整合的对接，它们的工作原理相同，只是指向不同的主题。在这里读者已经预料到了，按上述推理的逻辑可以想到下一步的工作原理的走向（见图20-3）。

图　20-2　在分支层面同时进行的超级协同整合

图　20-3　由企业管理支撑总系统产生的12个分系统

这种乘法效应创建了一个一流的变电站。为了方便记忆，这个程序的执行参数是：12个协同整合方法的核心过程，12个从总协同整合方法所带来的关键问题，因此所产生的144个子主题及480个同时被涉及的员工，还有他们所创造的720项措施（见图20-4）。原则上这些需要三天的时间，因为这些应用可以同时进行。当然，如果个人或者技术期限允许的话，可以将时间延长至7~14天。即使这样，相比“光速”所有传统的变革管理流程而言，它建议总策略应保持迅速的强劲势头继续发展。

图　20-4　每一个企业管理支撑分系统的所有虚拟程序将同时运行

在图20-4中，中央是总协同整合及其组成部分，分布在四周的是其他的企业管理支撑分系统，它们的周围也安置了这个工具，那么为什么这幅图不用12面体进行描绘，原因是它太庞大和复杂。

一体化战略的企业发展过程

有了这个模板就可以基本上在几天之内对任何经营单位而不只是对12个主题进行协同整合，如对业务部门或者子公司。此外，对于虚拟方式的集团发展力量来说，这又上升到一个新的台阶。

举个例子，假如有12个公司部门，那就意味着同时对这个虚拟程序进行12次应用，也就是说每个公司部门都有自己独特的应用程式并取得不同成果（见图20-5）。

图　20-5　企业管理支撑系统同时进行的纵横向应用

对于集团发展来说，这带来了一个前所未有的可能性，只有这样所有的集团部门同时共处于一个协调的状态，同时保持团队的凝聚力和普遍的兼容性，融进他们个人同时符合IMS管理系统、协调一致的战略，实现他们的MG导航系统和战略地图，根据可行的系统模型引入自己的“神经系统”，并借助于“S曲线”为他们的市场和技术进行仿生系统诊断。

这还远远不够：他们还将安置各自的实时操作室，这个操作室与总控制中心和所有其他重要决策部门进行实时沟通和交流，最后达到各部门在保持各自发展计划的同时还与其他各集团部门相协调和兼容。

就像一个有机体或整个社会体系那样，这将创建一个全新的信息共享和彼此协调行动的集体。

二维的超级协同整合

组织可以实现另一种级别的同步集成，在很多情况下这个二维模型是最佳的形式，由此不仅可以实现对集团部门和子课题进行多样化的协同整合，如图20-6所示，对这种模型来说同时进行协调和指导。

通过专业部门将会确定哪个集团的活动主题是最重要的，双方企业的利益包括感兴趣的领域完全相符。

图　20-6　主题分配的控制工具

余下的空白部分可以通过集团部门确定，而且这部分是由集团高层指定的部门去解决。这是一个过程，其成效也许只有可以同环环相扣的安东·布鲁克纳和马勒的古典交响乐相比较。它不容被忽视，因为超协同整合策略可以在同一时间并行执行，使我再次意识到发挥这个巨大的变化过程的速度。按时间顺序进行的过程将被并行进程的方式所取代，正如现代计算机和人类大脑中所发生的那样。

大规模的“光速”运动

哪种“大规模”能够与这种改变运动相协调移动？假设最低临界领导人占移动组织总就业人数的1%，那么在30个集团部门可以有1200人被协同整合。也就是说，可以给一家公司带来大约12万人的协同变化流。

如果对一个问题的20%采取行动限制，其结果将带来30个将要加工成360个子课题的关键问题，也就是7200组行动。此外，在1200共识模式的关键管理人员的社会能源领域将被激活。如果有必要，这些都可以在1周内实现。实际上却要3~7周才能完成，实际方法与传统方法相比相当于光速。

现在你可以让你的想象力驰骋并能够亲眼看到指数作用的放大。原则上，按协同整合方法的乘法发散逻辑可以随意继续发展并产生第三代企业管理支撑系统（见图20-7）。

也就是说，同样为达到144个进一步的协同整合会有1728个员工参与进来，那么总共参与的人数就是5769，最后会产生8600条措施，曾经在约三个月内按照员工个人能力同时进行了协同整合方法。正如我在前言中说的那样，这使世界上最大的公司第一次将规模性和可操作性无限结合起来。

图　20-7　最大化管理的功率指数提升

大型企业可以依靠它们的规模和实力，因而全球市场上它们的领导力和技术方面在维度上有了新的意义，又因摆脱当今集团的一贯组织方式和常规的管理执行系统而能够以超乎预料的速度发展，从而重新定义世界市场的竞争逻辑。事实上，以这样最快的速度获得完全新的机遇，同时也在全球市场上获得多个并行执行最大可能实现概率的独特地位。

同样对于公共机构来说也是这样，有些具有远比大公司更伟大的革命方法的巨大意义。因此德国教堂同大约130万人民还有成百上千的志愿者共同组成了德国最大的领导集团。教会改革的必要性和大多数公开组织是巨大的，并且在掌握了这些方法的基础上它们会发展得很快并且覆盖广泛。

掌握了超协同整合方法的思想我们必须杜绝官僚式行政，期待多种不同政府部门和联合政府的和谐领导。

现在让我们看一下欧盟和它的纵横交错的超级系统。

应对全球变革的超级协同整合方法的指数

让我们分析一下图20-8中右侧产生大量数字的原因。我们可以清楚地发现其中的规律。

图　20-8　领导效力的指数增强

依据这个放大原理如果有7万名关键负责人的话，就需要一个700万人的组织活动。当遇到解决机会或者解决问题的压力时，这个精心策划的变化过程的持续时间将会影响个人的协同整合质量，还有各自的高层管理人员的可用性和空间基础设施所有能解决的问题。在21世纪这个大转型的时期，这个方法会出现在很多领域。

当我们思考关于超级协同整合方法所覆盖的广泛性时，也就是在全球范围内第一次与历史相协调并快速发展时，这些神奇的问题的解决方案就会浮出水面。比如在发展和救灾扶贫的问题上、在生态气候问题方面、在打击犯罪和与恐怖主义的斗争中。很长时间以来我们急需一个全球治理机构，在接近这个想法实现的过程中，这个机构可以在保持各个国家民族主权的基础上有效地协调它们之间的问题。例如，对世界金融体系的有效监管、对联合国及其众多分支机构的改革、促进全球繁荣和人类社会的和谐与和平发展等。

附录A　“管理：驾驭复杂状况”丛书的纲要与逻辑

这套丛书共有六本，是以模块形式组合的。第一本——《管理：技艺之精髓》奠定了整个系列的基础，并概述了对整个系列以及我关于对又好的管理基础的总提纲。其余各本则是对单个的重要章节的详细阐述。

因此接下来的每一本都包含了一个能够自成一体的主题，它们彼此之间相互独立，可以按任何顺序去阅读。我关于对又好的管理的基础模型对于这套书来说至关重要，因为它图解式的描述经常被称为“导轮”。这在《管理成就生活》一书中会被加以描述。我在本书中的阐述是正确理解“管理：驾驭复杂状况”丛书的前提条件。

基础

我所有书籍与文章的基础都是我的著作《复杂系统的管理战略》，它是我大学执教资格论文的进一步补充说明。这篇论文是我与1978年为获得在圣加仑大学的执教资格而呈交的，于1989年修订补充为一本书并出版。在当时它立刻就受到了专业学者的高度重视，如今的第10版已经是一本经典之作。另一方面，这本书依靠的是《系统方法论》一书中的研究工作，它是我与彼得·高梅茨、卡尔-海因茨·厄勒合作的博士论文。这两本著作是两项瑞士国家研究项目的成果，都是由针对基础理论研究的瑞士国家科学基金会所资助。它们包含了控制论与系统科学的理论基础，而这些都隐藏在我对于管理的思考的背后（见图A-1）。

图　A-1　“管理：驾驭复杂状况”丛书纲要

“管理：驾驭复杂状况”丛书之间的相互关系

对于现在这本关于战略的第三本书，我对图A-1进行了补充说明，这幅图以分为6卷的纲要来进行说明，理清了其中的内在关系。图A-2则展示了各卷主题之间的交叉点和系统性相互关系。这些构建了一个整体，一个尽管可以分为不同部分，但在其效果上却是不可分割的，一个复杂社会组织的全面管理的系统，即马利克整体管理系统。我在过去30年间不断发展并将之付诸实践。

这套丛书名为“管理：驾驭复杂状况”，在图A-2中间的则是概述之书——《管理：技艺之精髓》，这一本被包含在第二本《公司策略与公司治理》中，而这一本又被外围的圆形包围在内，这些外围的圆形正是关于战略、组织结构、企业文化和领导者的4本。如图A-2所示，所有这些圆形之间又相互联系。

图　A-2　“管理：驾驭复杂状况”丛书各本之间的系统关系

对于复杂且动态的网状系统进行描述的可能与限制

在对复杂系统描述的限制方面，各卷之间的系统关系伴随着由各卷内容与形式带来的结论不断变动。这一系列作品的主题不仅触及了语言的界限，而且触及了更多概念理解的极限。

复杂的系统尽管能够相对简单和快速地被展示出来，并比较容易以某种特定的顺序加以体验，但人们几乎不能对其进行描述。这如同人们想用语言去描述一部交响乐。语言这种媒介和书籍这种沟通媒体并不适用于对复杂性和网状系统的描述、理解和交流。这就如早期的地图与海图。俗话说“说起来容易做起来难”，但在复杂系统上应该变为“展示和做起来容易，说起来难”。

存在某种可能性能够超越语言和书籍的限制，使复杂系统变得稍微容易理解并生动形象吗？

冗余信息

因为这6本书描述的是同一个系统及其子系统，所以重复不仅不可避免，甚至是必要的。

首先，冗余信息是不可避免的，正如前面所说，这些被描述的主题尽管是可以区别的，但同时也是不可分割的，是系统思维中一个重要但却很少提起的方面。这些主题构建成一个整体，因此必须理解它们之间的相互关系。

其次，冗余信息也因此十分必要，因为它对于保障交流和相互理解是一项不可或缺的措施。在交流理论上，冗余信息绝不是多余的，而是必要的。但这两种冗余信息未必能一直都被清楚地区分开来。功能性冗余信息能够使读者更易于辨认方向和理解内容。

此处的冗余信息并不是简单的重复，而是对同一件事情，从不同的角度进行讨论。这是必需的，因为子系统之间的关系尽管是相互的，但却不是对称的。例如，从战略到组织结构的关系，与从组织结构到战略的关系并不一样。

图表

对复杂系统的描述和说明，触及了语言所能达到的极限。语言是线性且有序的，因此原则上不适用于对非线性和同时性的描述。另外，语言对于系统真正的复杂状况来说还太简单。

为了描述非线性和系统的复杂性，当人们不想或不能准确把握时，在书籍这种媒介中，除了文字性的冗余信息之外，只有图表这种媒介了。但这对复杂系统来说也是不够的，首先，因为这只能在书页的二维平面上表述多维系统，其次，书中的图表都是静态的，而系统却是动态的。

以复杂系统的嵌入、重叠和动态等这些系统本质显现为代表，对书籍媒介是过高要求了。合适的表现手法是超文本、超链接和所有的浏览器技术，这方面正在持续快速进步。

丛书中第二本、第三本的主题要求在一定程度上通过系统模型及其图表对复杂系统进行描述，所以所谓的现代化手段在这两本中得以更好运用。

网络中的探索

控制论系统的动态在对话式互动中终能得以最好展示。为了突破书籍媒介的限制，为了探索和更好地理解系统常规运作，以及为了应用马利克管理系统，有兴趣的读者可以登录www.malik.ch，在这里可以轻易找到通往复杂系统管理的通道。

马利克管理系统及其使用者

我的管理系统最初的起因要追溯至产生于20世纪70年代的系统导向管理学说和圣加仑管理模式，感谢我的老师、前主任汉斯·乌尔里希，我的同事、我的朋友瓦尔特·克里格的指点。一定程度上来讲，我与系统导向学说和圣加仑管理模式重要创始人的接触深深地影响了早期的普遍控制论开端，尤其是同海因茨·冯·福斯特、弗朗切斯科·瓦雷拉、戈登·帕斯克、赫尔曼·哈肯、格哈德·君特、斯坦福德·贝尔、弗雷德里克·菲斯特、战略先驱者阿洛伊斯·盖维勒、进化演变理论家鲁伯特·里德尔以及艺术史家恩斯特·贡布里希等人的接触。再者还有在阿尔巴赫高中度过的传奇时期（从20世纪60年代至20世纪80年代），卡尔·波普尔、弗里德里希·冯·哈耶克、汉斯·阿尔伯特、切萨雷·马尔凯蒂对我的重要影响，其中我同彼得·德鲁克的谈话对我的影响尤为巨大。

《复杂系统的管理战略》（这是使我取得在大学授课资格的论文）为我的理论奠定了基础，在此基础之上又通过对理论和实践的分析生成了一个来源于控制论基础、一体化、公开、相关联的动力系统——马利克管理系统。相应地它涉及丛书第一本所讲到的全面管理的总共三层含义：

·管理是一种社会功能。

·管理有机构器官的含义。

·按照人类行动进行管理。

名称和身份

对于我的总系统来说，马利克管理系统是官方的、可能也是最易于理解的概念名称。它与马利克管理中心相一致，这是组织的名称，我建立这个组织的目的在于研发、推广和运用我的管理系统。

研究和描述复杂系统的人，最初完全不知道能从中得出什么结果。大多时候它们来源于工作名称，通常会过很久才能找到一个最终的名称或牌子。这样它还是同我的总系统及其子系统的名称相一致。它们同许多概念名称擦肩而过。大多时候它们毫无规律可言地产生于不同的开发阶段、方案、出版物、课堂讨论、规划和同类事物中，很多时候也由读者和顾客来命名。比如整合管理系统、对又好的管理、管理的有效性、有效管理、通用管理模板、标准模板、“执行程度”、马利克模板、马利克管理理念以及其他一些名称。经验丰富的使用者知道，系统的真正身份从来都不是由它们的名称决定的，而是由系统自身、系统的内容和版本决定的。为了更加细致，为了提高可信度，我一直都尝试在我的书中做到透明化，只要我对它们那直截了当的叙述方法能得到读者的认可。

发展历史

自我开发我的系统以来，已经过去30多年，至此我投入了所有的时间和资源。当时从工业时代过渡到复杂世界的特殊时期转折点虽然已经清晰可见，但不大清晰的是，由于社会和市场中的复杂状况，人们可能会在更久之后才会产生问题和机会是相互关联的这种意识。

在我的公司中也存在成本过高的独立研究和发展，为保障其顺利进行，相应地，它们需要顽强的生命力，多年来都面临艰难的岔路口。我们必须从一开始就正确对待我们的顾客，也要正确对待总管理系统中与时间、文化、行业、领域相关的发展。一方面来说，这就要求我们当前首先要着手那些正在渗入社会意识中去的任务、问题和麻烦。另一方面，必须一直坚持尽可能多地去进行全面的预想和工作。

整个开发过程对控制论背景要求严格，时至今日，时机已然成熟，对于我的管理系统的运作来说这是决定性的前提，其产生也是第一位的。一方面现在才出现可以进行实际运用的技术前提，另一方面，为了从它们身上获得利益，众多实践者不断丰富其关于复杂状况的经验。

就此我在几十年后终获认可，而当年是贸然决定了这样的战略和政策，全身心致力于解决复杂时期的管理要求。

运用领域和影响

马利克管理系统的设计目的，在于改善复杂时期混合系统世界中人类的生活状况。在这个尚还年轻的世界中那些用于管理和自我管理的系统必须是新的、十分必要的文明和文化技术。没有它们，现有的和潜在的资源就不能被准确辨认出来，也不能转化成结果。这就需要那些信息和知识方面的类别，在马利克管理系统中我将它们组织了起来，诸如导航系统、模板、策略规则和工具等类别。

虽然我们的世界很复杂，我们也有许多高度复杂的问题，但这并不意味着它们的解决方法就一定很复杂。相反，可能极简单，只要它们具有有利当时需求的复杂状况下的发展潜力。马利克管理系统满足了这个要求。

每个人都会理解，有一些信息简短、清晰、易懂，却能在一个系统中引发该系统刚好需要的行动。火灾警报器就是这样一个很好的例子，它把所有对于安全有帮助的力量都调动起来，因为每个人都能听到警报声，每个人都知道警报声的含义以及应该怎么做。我的管理系统中有一个普遍的模板化结构，它用一个信号指示就满足了相对简单但却效率极高的信息所需的要求，这个信号协助系统、维护系统，按照设置需求使系统活跃起来，使系统具有生命力。

马利克管理系统中的模板以效率、经济效益、生存能力最大化为目的，以在系统中受限于信息的相互关系的有效力量为基础。因此它们可以无限制地相互联合、配置和嵌入。根据每次嵌入所在环境中的组态和配合形式来看，它既是一个针对所有组织及子组织的管理系统，又是一个针对个人自我管理的管理系统。

因此马利克管理系统为每一个可能实现的目标，为每一个大小种类各不相同的组织，为它们的每一个发展阶段，为每一个活动区域和每一个规模比例，都奠定了一个有系统逻辑的、能够不断发展的、符合自然规则的、符合人类智慧的基础，其目的是集中力量于正确的和重要的方面。对于复杂机构来说它是一个能够不断发展的“企业系统”。

马利克管理系统同组织或个人共同成长。个人或组织同这个管理系统在相互影响方面配合很好。两者都在进化过程中相互促进发展，人脑便是它们的交汇处。

管理和管理者的自治权

每个人、每个组织都可以在遵守既定规则的情况下从马利克管理系统中设置出一个“自己的管理系统”，就像人们可以根据自身要求来设置其电脑一样。这个要求至关重要，因为复杂时期的管理者被要求交出有理智的自治权，那个他们无须时间损失、仅仅只是借助深入根部和毛细血管的总管理系统就能获得和持有的自治权——这些系统不仅普遍适用，也能适应它们的个体要求。

因此对我管理系统的要求是：为管理奠定一个根基，并非一个只适用于一段时间、一个地区、一种潮流的根基，而是一个普遍适用于那些原则且持久坚固的根基。就像技术人员塑造系统会遵循物理学的自然法则一样，我也必须塑造一个遵循信息、关联、系统和复杂性等自然法则的系统。其重要基础是控制论科学和复杂系统的自然法则。

因此马利克管理系统的系统结构总是以应用控制论为基础，系统本身就是应用控制论。这符合控制论原则：设置一个系统时应从尽可能少的模板中发掘出尽可能多的应用形式。该原则使使用者拥有自主权。这仅仅只取决于他如何用智慧征服这样一个系统，同时他将不再受制于研制者。

模块性和相互作用

马利克管理系统具有模块化的结构，它的模块彼此之间以及与使用者的世界都相互兼容，因此可以自由组合。这些模块的用户切割点如下：

·控制论的管理模型，它给出了一个关于重要有效元件和相互联系的必要概况。

·工具，借此人们获取和使用必不可少的信息。

·方法，用以解决任务。

·计划，借助它的帮助来思考。

·运用准则，按照它，每个系统都能达到最高效能。

使用者可以将马利克管理系统完整使用，也可经千差万别的编排将其作为单独模块，以多种语言应用。用户可以通过书籍、文章、讲座、完整培训计划、DVD、CD、MP3、电子管理学习计划的形式获取这些模块，以及如果有意义且已保证系统安全，也可获取编辑为数码工具和软件的模块。

马利克管理系统必须首先有一个关于大脑的计划，因为当电脑提供估计的最新动态时，优秀的管理者要能够快速地认识到，然后作出反应。但只要是有意义和有帮助的，模块也可以根据它进化的结构在信息技术上任意组合与配置。除此之外，对于那些从一人传授给另一人的知识和信息及复杂的问题解决方法，我的组织里经培训的专家可以对此提供帮助。

为自己思考的人设立的管理系统

不论谁力求把组织解决方法达到效率和利润最大化，最终都会觉得这变得多余了。那么，我的管理系统目标是，管理者最终将不依赖于管理顾问。当然，他们也是在20世纪出于一些好的原因，尤其是管理的专业领域才开始起作用。

21世纪及以后的世界偏爱那些对下列问题十分清楚的管理者，为什么在管理上没有省事的万金油，以及为什么没人能减少亲自观察和思考。他们将必须彻底全面地掌握自己的行业，以至于清楚知道，特别是在复杂的情况下，正确的问题比其答案更重要。这么说的原因是：在复杂条件下，我们在很多方面无法有把握地知道我们的回答是否正确。马利克管理系统正是因此产生来预先避免每一个潜在的错误控制和错误发展。

绩效潜力随专业合格度增长

马利克管理系统发展史上一个独特的研究结果是：长期以来只有那些看起来最简单和最易理解的模块受到人们青睐。与此相反，那些之前就已运行的极高水准的控制论直至今天依旧鲜为人知。

谁要完整地运用我这个管理系统，他必须知道自己的自主权在随环境增长，在此环境中他不仅获得最简单的表面，而且还有深层的背景。一切都可以供他使用——平常运用者语言中的管理系统、控制论模板和纯控制论本身。首先是后者将直接帮助他解决特殊的管理和实际问题。

使用者也必须同时了解，整个管理系统中一条独特原理的运用可以具有极大的系统效应。管理者的个人影响扩大，然而通过他的能力使得所有重要的系统内容迅速恰当的相互联合。别人在此基础上与他交流合作得越好，系统内容也联合得越多。

自己开发者的自我激励

运用马利克管理系统的管理者，尤其是那些在该系统基础上开发自己的解决方法的人必须知道，他们生活的这个时代遇到的情况更多是，他们获得的肯定中，别人所理解的要比他们真正做出的贡献少得多。

正如从动力本质出发所需的那样理解和对待系统，动力将不再过多地来源于外部，系统必须在自己内部去发现。因为使用者和相关人员要根据他们可以从系统中获得的来真正衡量它的功效和价值，而不依赖于在系统中投入了多少。而系统中复杂的背景对于改革者常常很有价值的，因为他知道系统中重要的正是这些背景。因此优秀的改革者在那些自己不太看好的成就上更易获得肯定，同时，自己满意的那些成就却极少被发觉，甚至不被承认。这可能既不令人痛苦也不沮丧。赞赏将会来源于系统自身，因为人们只有按照“需求”，即内心的规则行事时，系统才起作用。

用心和肯定

在复杂时期，认真负责的管理者和专家的分内之事是，他们可以对群众做出许多不是对的、好的而是受欢迎和被渴望的事。但两者之间越来越不能协调。只要思想和知识在这个社会里不怎么适应复杂时期的要求，这种情况将会持续很久。

真正的专业人士和先驱者将更多地在问题出现前进行观察，透过自己或媒体指出门外汉和冒牌货，他们要求快速但维持很短的成功，除了借此得到很多关注，很遗憾的还造成很多难以消除的错误发展。在复杂时期，这样的草率将更加变得有危险性。所以，对于管理我们需要丰富的专业基础，真正的专业人士便可以借此与那些门外汉、冒牌货区分开来。我正是为此而工作，我的管理体系也是为此而生，我的座右铭也因此是“对又好的管理”。

因此上一个实用的指点应该伴随我读者中的自己思考者和自己开发者，谚语“说起来容易，做起来难”虽然在很多方面都正确，但不适用于复杂的系统和控制论。这句话该是相反的，“做起来容易，说起来难”。具体地去展示和操作其内容要比去描述它更加简单快捷。

马利克管理系统使用者的经验之谈是，他可以借助系统迅速地解决许多任务。但他将必须花费许多精力去充分，具体及明了的向他人描述自己的发展方向。对于传统的管理实践而言，后者根本不需要。但使用者在我系统基础上发展出能有效帮助别人的系统时，这将成为现实。

在复杂时期，拥有巨大成就的管理者和专家们更多是孤独的，他们很少被理解，不被人欣赏。他们还得忍受人们因为那些平庸的事物而赞赏他们，而忽视掉那些最根本的东西。就像是爱因斯坦因能解释万有引力而被赞赏，他们将因出色的脑力和系统工作赢得赞赏。这个系统由他们用坚实的基础十分专业地进行构建、控制和调节。

向这些人致谢

据我所知，马利克管理系统是世界范围内唯一全面、整体、集成的普遍管理系统。作为控制科学，它一直以控制论为基础，明确的在驾驭复杂状况上取得成就，是特别为复杂系统的管理而设置。我个人完成了系统开发的大部分工作，其中最大贡献是总系统的开发。而马利克管理系统最终能够形成，离不开与一些最优秀人才的长年密切合作与友谊，他们来自管理、控制论和管理控制论以及系统科学领域。所有模块的全部法律权益属于我，这些权益主要来自版权范畴，其他作者研究成果的法律权益已通过合约方式获取。

此外，在我出版的作品中自然还提到了很多重要的管理理论的作者，特别是彼得·德鲁克、汉斯·乌尔里希、瓦尔特·克里格、我之前在圣加仑大学企业经济学研究所的同事斯坦福德·贝尔以及许多其他领域的同人。感谢所有作者、顾客、交谈的对象和朋友给我的启发、助力和知识，对我的同事们所做贡献同样致以谢意。

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欧洲管理经典

转变：应对复杂新世界的思维方式

Navigating into the Unknown：A New Way for Management，Governance and Leadership

（奥）弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）　著

黄延峰　译

ISBN：978-7-111-56451-1

本书纸版由机械工业出版社于2017年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

序言

第1章　我们为何必须彻底转变思维方式

观察结果

第2章　21世纪巨变

我们时代的标志？

从旧世界到新世界

彻底的改变

1997年的旧世界

“古典管理”：一个即将过时的模型

几乎一切都要变

新世界的分娩之痛

仅有经济学还不够

功能障碍的危机

组织革命

第3章　变化的基本规律

增长、不确定性和创造性破坏示意图

驶向未知的世界

错误的信号

需要三项而非一项战略

替代和体验创造性破坏

根本性的转变

勇立变革的潮头

第4章　推动转型的力量

人口问题

移民与能力堡垒

包容主义和排外主义

几种社会类型同时存在

复杂性社会即挑战

生态环境

增长的极限

企业领导人亲自参与

陷于“什么”和“如何”的夹缝中

科学和技术

从重大突破到世界新形象

系统互联推动进步

时空的分离

管理知识

经济学和负债

雷曼兄弟和危机加速器

原因：美国企业的导航系统失灵

如何建立新秩序

作为主要驱动力的复杂性

第5章　复杂性：构建新世界的基础

旧思维方式的局限

何为复杂性？何为种类？

不可思议但可以管理

简单系统和复杂系统

有逻辑性的复杂还是杂乱无章的复杂

第6章　系统失控？

利用控制论的新治理：通信和控制

注重自我能力的控制论

经商办企业还不够

第7章　组织运行的复杂性

运行的两个层次

运营和管理任务

变化的常量：主控程序

主控程序如何发挥作用

系统策略

组织模式

组织问题

巨变的导航助手

实时控制

枢纽原则和一人负责制

运行控制中心

组织的神经系统：可生存系统模型

组织反馈回路的敏感度模型

变革的社会技术：协同整合

第8章　试探法：新世界的导航原则

情况不确定时评估形势的原则

控制能力和建立关系的原则

信息原则

说服力原则

第9章　从混乱之地到新目的地

局限性的处理

体现自我的领导力

不断提升个人绩效

当新事物出现时：按指示管理

不只通信，还有元通信

管理你的上司和同事

富有激情的管理

结语

参考文献

作者简介

序言

如何确定我们当前的方位，如何明确我们的目的地，以及如何驾驭我们的船只驶向它，航海考验的是舵手的本领。

高超的航海技术是在未知的领域仍能辨明方向的能力。所谓“未知的领域”，即我们不确定自己处在什么位置，面对的目标是变动的，而且有几条路径可供选择。

展现在当今大多数组织面前的就是这样一个“新世界”。本书描述的就是在这种新世界里航行所需要的方法，包括在不确定和极其复杂的条件下的思想原则和行为准则。

对于我们来说，新世界在很多方面都是未知的。尽管如此，我们还能了解些什么呢？或许我们已经知道很多了，只是还没有意识到而已。

比如，我们知道新事物是复杂的。管理复杂的局面将是我们要面临的最大的挑战。不管是什么样的组织，商业企业、医院也好，政府机关、学校、城市和国家也罢，概莫能外。我们知道，所有这些组织都需要在日渐复杂的情况下运行，没错，恰恰是这种复杂性使得它们运行得更好，而且运行方式也是全新的。本书阐述了应对复杂局面的方法和工具，以及系统控制论管理方法如何帮助我们掌控错综复杂的情况。

因此，尽管面临如此的不确定性，我们却能在这些变革时期从容应对。每前进一步，我们就会了解更多一点，因为与复杂性相匹配且拥有设计良好反馈回路的控制方法就是这样起作用的。

新世界诞生于21世纪巨变（great transformation 21），这是我在1997年新创的一个术语，因为我看到了在整个社会范围内持续进行的根本性变化过程。它可以让我们摆脱旧世界对组织和管理的约束，使得我们更好地行使职责，换成新的思维方式思考，并且设计出新的东西。

若非经过多年与各种高级管理团队中众多经理人、客户和朋友的合作和探讨，以证明其内容有效，我是不会出版我的任何书籍的，这是我的原则。因此，我衷心地感谢他们。我还要感谢尤塔·谢勒（Jutta Scherer），以及与我长期合作的出版商坎普斯出版社（Campus Verlag），尤塔的翻译很有见地。[1]尤其要感谢我的同事和朋友——基思·罗伯茨（Keith Roberts）用挑剔的眼光审阅了我的英文手稿，安纳利萨·察科纳（Annaliza Tsakona）则发表了自己的意见，马利克管理中心的高级编辑塔玛拉·贝希特（Tamara Bechter）为本书的篇章结构和规划做出了贡献。

弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）

圣加仑（St.Gallen），2015年12月

[1] 本书英文版是由尤塔·谢勒（Jutta Scherer）从德文版翻译而来。——译者注

第1章　我们为何必须彻底转变思维方式

我在哪里？“那地方”发生了什么事？我如何才能找到我的道路？我该怎么办？我如何知道我的选择是什么？在这个复杂的社会里，虽然智能手机和卫星导航系统已经让我们在地理上的迷惑大大减少，但在排除细分市场、技术、职业、学科和调节等困难，并取得进步方面，我们很多人仍然缺乏定向的能力。获得可靠的指导已成为这个社会所有组织的管理者面对的一项重大挑战。而其他人则让太多令人困惑的选择和可能性弄得不知所措。

观察结果

（1）就像目前的情况一样，唱反调的人比比皆是，告诉我们什么是不可能的，什么是做不到的，这些人的存在常常是深刻变革来临的一种标志。曾经正确的突然成了错误的。很多人在新事物中只看到了旧事物，就将他们的行动调节到了错误的方向。在变化的时代，这是一种常态。

（2）从我们已知的旧世界转向一个我们未知的新世界，企业和社会都面临着这个历史上最大的转型之一。这个转型几乎要改变一切：我们做什么、如何做和为什么做，以及我们是谁。

（3）新世界的最大挑战是其不断增加的复杂性。复杂性是地区和全球危机的次数逐步增加的主要原因。

（4）危机源于落伍的组织，它们没有能力掌控更加复杂的局面。越来越多的组织不堪重负，行动迟缓，效率低下，陷于瘫痪。

（5）这种能力的丧失是由一系列原因造成的，包括不很灵光的导航系统，始于20世纪的组织结构，对管理的理解陈旧过时，用过时的方法和工具引导、指引和影响等。

（6）正是由于这种能力的丧失，越来越多的组织采用错误的战略应对挑战。它们试图降低复杂性，以便可以抱残守缺，紧抓住那些已经过时的职能不放。在它们看来，复杂性是完全消极的东西。这种态度会阻止它们找到有效的解决办法，并进一步加重危机。

（7）正确的战略是利用复杂性。这是创建解决方案的唯一战略。应对复杂局面的灵活性是自我调节、自我组织以及所有重大成果创新和演变的基础。复杂性和差异性是新世界及其新的组织所赖以建立的基础。21世纪巨变的成功很大程度上取决于我们能否深刻地变革社会及其管理的组织结构。

（8）对一个健康运行的组织来说，充分了解复杂性和掌控复杂性的方法是它的关键资源所在。系统知识、反馈回路和控制机制的运用会让我们的效率大增，付出同样的时间和精力却收获更多。控制论知识将比金钱更重要，明智地授权自我组织的子业务单元将比抓住权力不放更重要。

（9）这同样也适用于整个社会。之前，人们基于“资本主义和社会主义是对立的”来进行政治分类，这种分类法已经过时了，因为在复杂的社会中，万事万物不存在一个最佳方式。我们需要一个新的集成系统取而代之，并把它当成在日益混乱的时代用于导航的指南针，这个系统即人体功能系统（human functionism）。

第2章　21世纪巨变

我们对世界的熟知改变了这个不断变化的世界的条件。

——卡尔·波普尔（Karl Popper）

我们时代的标志？

我会偶然遇到愿意跟我解释什么事情不能做的人，相比以往，现在的次数更多了。这种事情在各个管理层级上都有发生，甚至是最高层的管理者，其中包括在过去绝不会说出类似话的人。

在我看来，唱反调成癖的人在不断增加，这大概好像是我们这个时代的一个标志。如果我要是把犹豫不决和摇摆不定的人也算入其中，他们甚至占到了多数。过去习惯的“怎么都行”已经变成了“啥都不行”。

也就是说，当今老是唱反调的人已经跟旧时代有所不同了。他们往往不“只是反对它”，通常还有充分的理由。很多理由甚至是正确的，因为事实上很多事情不可能了，或者说不再有可能了。

我把这当成是“这个世界一直在转变”的一个标志，之前的转变节奏缓慢，现在进入了加速和强化的阶段。人们意识到，这个社会越来越多的领域发生了根本性的变化，而且这些变化是不可逆转的。但多数人搞不清楚正在发生的事情。他们逐渐清醒地意识到自己迷失了方向。

在旧世界，很多事情因为行将逝去而失灵。在新世界，很多事情还不起作用，那是因为它们还没有通过试验和测验被加以完善。这正是为什么所有组织管理者的关键任务是寻找促使事情发生的方法。这全都关乎在重大变革的动荡时期如何导航的问题。我们正在踏进新的领域，却不知道如何应对它。

从旧世界到新世界

在世界各国，企业和社会正在经历最根本的变化之一，这在历史上曾经发生过。从我们已经了解的旧世界进入目前还未知的新世界，我们是这场深刻变革的目击者。新的秩序正在形成，社会运行的新模式亦如此，这种新模式即一种新的社会革命。

表面看似是金融危机、经济危机或债务危机，实际上从一个更大的角度来看待它们的出现，可以把它们理解成“新世界分娩的阵痛”。在新世界中，一切皆与过去习惯的方式不同。即使回想起来这种转变并没有造成那么大的灾难，我们也不会因为假设如此而犯战略性的错误。与低估其挑战性相比，高估它反而危险性较低。

彻底的改变

倘若转型产自总在开放的经济体系和国际社会中发生的渐进式创新和改变，你如何分辨它是一次真正的转型？

其中，第一部分答案在于整合跨越多个学科及其相互关系的知识领域，以及准确的历史知识。第二部分答案在于观察，即寻找你自己，而不是听信媒体告诉你的内容。第三部分答案在于提出问题，不仅要问关于底线的问题，而且要问关于上限的问题，可谓要把世界弄得天翻地覆。我们始终要自问一个同样的问题：这确实是真的吗？第四部分答案在于系统性思维：整体而言的理解和思考能力，不抹杀连接，反要建立连接，并关注新兴的模式。另外，你需要正确的方法理顺所有的事情。

更确切地说，要了解其背景，因为线性思维可能不会有什么帮助。汉斯·乌尔里希（Hans Ulrich）是圣加仑系统导向管理理论的创始人，对此，他进行了清晰的表达：“整体思维是创造性的，因为它将以前被认为是无关联的东西联系了起来，由此创建了将个人的观察系统化的模式，得以让我们能够理解所看到的内容。”

关键是要把这些碎片组织起来，形成一个体系，使之成为一以贯之的整体。从整合的角度看，你会突然注意到在你分别考虑事情时不曾看到的东西，就像它们不在那里一样。为了正确判断其重要性，你需要模型——它们是知识的组织者，支持穿越未知领域的航行。

如同在实证社会研究中习惯成自然的那样，通常的做法就是不断地寻找新的数据，甚至更糟的是，还会没头没脑地躁狂，但这一挑战并非寻找新的数据。多年以前，持不同的态度是适宜的，因为那时的数据意味着重大的瓶颈，离开数据就没法活下去。现在我们拥有海量的数据，超过了我们的所需，多到我们无法用富有意义的方式加以处理。如果再认为更多的数据会导致更多的知识，拥有更多的知识就能得到更深刻的见解，那就很荒唐了。

更重要的是，我们质疑我们拥有数据的重要性。它们的重要性基于隐含于数据集的相互关系，甚至更重要的是，基于各因素间可能因时而变所建立的连接。

哥白尼开启了从地心说向日心说的变革，但他并非通过收集更多的数据而实现的。他接触到的数据、观察结果和观感与他同时代人的所看、所感是一样的。我认为他的特殊功绩在于他用不同的方式质疑这些数据的含义。这使他认识到完全相同的数据未必仅仅意味着宇宙的地心说，也有可能是它的对立面——日心说。

航行在转型的时代需要我们社会的管理者拥有类似哥白尼的这种能力。做到这一点通常无须天赋异禀。多数情况下，掌握某种技能就足矣，但它是哪种技能呢？

在长达约1400年的时间里，几乎没有人质疑过以地球为中心的观点。在社会处于变革之中，传统观念受到怀疑，甚至有时遭到抛弃时，哥白尼开始对地心说进行深刻的反思。几百年前，人类发明了印刷术，这让人们更容易获取知识。那是一个变革的时代、一个宗教动荡的时代、一个农民反抗的时代。既有的社会制度开始摇摇欲坠。

在哥白尼时代，航海业蓬勃发展。为了在七大洋航行时不至于迷路，水手迫切需要精确的天文数据[1]。熟悉的导航规则依然存在。各自拥有物理规律的星星、太阳和地球还跟从前一样。发生变化的是如何看待它们之间的联系。将所有的事情拼凑在一起会花一些时间，但如果成功了，已知世界的边界就会发生根本性的移动。

哥白尼式的革命是个重要的案例，因为它表明根本性转变的进程非常缓慢，时间跨度很漫长，以至于不见得有可能看到这种转变。你需要训练有素的眼睛和特殊工具才能观察甚至是发现巨大的转变。这是典型的导航问题。从媒体和互联网中，我们得到无数关于个别事件、数据和事实的时事新闻。但它们的含义和将它们彼此连接起来的模式几乎总是要靠我们自己去寻找或发现。

1997年，我正忙于撰写有关公司治理的书。在那本书中，我尖锐地批评了美国股东的方法，当时我还写了一章，章名为“大转型”。我在其中分析了正在发生的社会政治和经济的变化。资料主要来自卡尔·波拉尼（Karl Polanyi）和彼得·德鲁克，他们用各自的方式描述了之前的此类进程。他们俩彼此非常熟悉。在波拉尼写作其关于巨变的经典著作——《我们时代的起源》（The Origins of Our Time）时，德鲁克写出了《工业人的未来》（The Future of the Industrial Man）。虽然他们的解释有所不同，但他们的相互影响是十分明显的。两位作者殊途同归，目前仍然存在着关联。他们的著作之间比许多新出版物更相关。

1993年，彼得·德鲁克出版了《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society），在引言的标题中也出现了“转型”一词。在这本书中，他概述了两个重大发展，即资本主义到知识社会的发展，以及单一民族国家到超越国界的特大国家的发展。

借由“选择”这一术语，我整合了以前描述21世纪巨变过程的某些广义概念。此外，这一过程突出表现为呈几何级数增长的复杂性、全球互连系统的出现和自加速变革的动力学，因此，我们面临着有史以来的新挑战。掌握它们需要从根本上创新生物型组织形态、管理的控制论系统、公司治理和领导力以及更为有效的社交技术。

然而，实际情况并非如此，在专题讨论会和研习班中，我曾经与企业和其他组织的管理者开展合作，这让我意识到他们中的大多数人并不熟悉整体思维（这一时间可追溯到20世纪90年代）。今天，“可持续性”和“系统思维”已成为董事会议室中的时髦词汇。

对我来说，在1997年能够理解这种变化十分重要，因为我正着手确定正确的公司治理形式，即让大型公司稳妥、可靠地发挥功能所需要的那种治理形式。我必须强调的是，它不仅适用于商业企业，而且适用于任何一类组织，事实证明这一点值得强调，因为它常常被人误解。在描述符合其基本目标、运转可靠且状态最佳的组织的词汇中，我能找到的一个最常用的词是“运行”。那是我著书的主题。

1986年，阿尔弗雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）在其书中介绍了股东价值学说。对我而言，当时流行的这一学说标志着企业管理的一个重大转折。在阿尔弗雷德·拉帕波特著书立说时，它仍然很受推崇。但我确信它不会永远持续下去，它会造成巨大的损害，直至灭亡。

在我看来，新世界的早期预兆包括诺伯特·维纳（Norbert Wiener）于1948年出版的《控制论：或关于在动物和机器中控制和通信的科学》（Cybernetics，or Control and Communication in the Animal and the Machine）和斯塔福德·比尔（Stafford Beer）于1959年出版的《控制论与管理》（Cybernetics and Management），而《控制论与管理》代表维纳的控制论在大型组织管理上的首次应用。对我来说，这些作品标志着一个令人兴奋之旅的开始。

多年来，我在那本书中描述的很多内容已成为现实。然而，我们可能顶多才走过了1/3的旅程，也就是说这种转型才实现了1/3。它远不止是一种思维方式的转变，而是种类的变化。

[1] 此处七大洋是对我们所熟知的四大洋（太平洋、大西洋、印度洋和北冰洋）的细分，分别为：北太平洋、南太平洋、北大西洋、南大西洋、印度洋、北冰洋、南冰洋。这是一种旧式的分法。——译者注

1997年的旧世界

让我们暂时回到1997年，也就是我出版前述书籍的那一年。在那一年出生的人到2015年已经满18岁了。他们至少拥有一部智能手机和一台电脑，每天花数小时上网，使用各种社交媒体，并且每当需要一条特殊信息时，他们就会用谷歌搜索，谷歌成为一个动词还是最近的事。

1997年，这些东西还没有出现。谷歌公司是在一年后成立的，远没有预料中的那样令人兴奋。算法的运用已经有一段历史了，不过，那些熟悉它的人意识到所发生之事无非是又一次炒作而已。不管是谷歌，还是另一个搜索引擎提供商，都不是什么要紧的事。算法的应用原理是一项现实的技术，可以大规模地应用。

早在1948年，这个想法就已经存在了，然而，当时的机器速度太慢，传输线路薄弱。改变即将发生，其影响巨大，而且影响了我们整个生活。根本无须那么多的想象，你就能看到它涉及我们在很多方面的发展，包括我们的私人生活、公民自由和安全。2004年，谷歌公司上市。

早在1975年，管理控制论的创始人斯塔福德·比尔在其《变动用的平台》（Platform for Change）一书中写到过算法及其数据跟踪技术。他描述了如何创建用户资料及其用途，例如，减少营销中的散乱损失，即使在那时它的规模也是巨大的。冷战时期，该项技术被用于大规模的情报刺探活动。1975年，同样一本书中也有一章题为“科学与大众传媒”。比尔预见到了我们今天面临的传播媒介的挑战。

1997年，我写过对新经济的炒作：“无论什么，只要是能用电脑处理的就是新经济，只要是能自动化的就是新经济。”那是我的创新研讨会的标准话题。数字化已经到来，但在1997年，还没有智能手机。

第一代iPhone于2007年进入市场。单单这一个产品就几乎改变了一切，而且大部分改变的方式非常激进：我们的沟通、我们很多的生活方式、我们的利益和价值观、数据安全和保密的问题，以及与恐怖主义作斗争的所有方式。

作为金融中心，瑞士在1997年就做得很好。但仅在3年后，即2000年3月，金融风暴就横扫了苏黎世。20多年来，全球股票市场第一次临近崩溃的边缘。整个金融体系陷入困境。然后，发生了“9·11”、恐怖活动、美国对公民自由的侵犯[1]、伊拉克战争、北非以“民主”和“经济”为主题的反政府运动以及更多诸如此类的事件。早在1999年，随着北约的第一次东扩，出现了一个新的地缘政治世界秩序，直接导致了目前的许多冲突。2008年，金融危机接踵而至，这一次它更具破坏性。众所周知，金融海啸席卷全球，被认为有史以来最好的金融体系几近崩溃。

[1] “9·11”以后，随着《爱国者法案》的通过，美国政府200多年来第一次得到了不经法院批准即能搜查公民房屋等权利。法案中的某些条款十分过分，使得CIA、FBI和白宫以一种不可接受的方式侵犯美国的公民权。——译者注

“古典管理”：一个即将过时的模型

有一点越来越清晰，传统的管理观念将会过时，甚至更糟的是，此类过时的管理正导致不为人所需的发展。它极其薄弱，而且过于专注于短期目标，以至于无法应对新的挑战；面对新的复杂局面，它对其中的事物无法发挥指引、操纵或控制的作用，更别说塑造它们了。

不足为奇，因为这种管理深深根植于20世纪，即存在于一个更简单、更缓慢的世界。为了掌控快速增长的复杂性，应对全球互联性日益增加的动态局面，这就需要新的思维方式和新的工具。

所以，最大的变化有可能在组织和管理领域发生，而非在经济学领域。虽然信号仍很微弱，但基于此，人们不难看出，大多数的社会组织将要面临根本性的变革，这里所说的社会组织远不止是商界。为了应对这些变化，它们需要新的管理系统和新的运行模式。所有的管理系统组件必须进行适应性的改变，大多数情况下要在多方面进行根本性的变革。所谓的管理系统组件包括战略、结构、流程、文化、经理人的职业素养、制度、使命、导航、决策和解决问题的流程以及通信系统。这种发展一直在进行，而且由于几乎所有相关领域的创新都在加快步伐，它现在正在加速进行。

现在看来，再明显不过了，返回到20世纪70年代早期，以瑞士的圣加仑为基地，围绕在汉斯·乌尔里希周围的那群人多么富有远见。他们已经开始运用基于系统论和控制论的新管理模式来超越传统的管理。循环控制论模型取代了线性思维，整体的、跨学科的方法取代了单纯关注企业管理的思维。1972年，在第三届圣加仑管理论坛上，乌尔里希提出了他的管理模型［与沃尔特·克里格（Walter Krieg）共同提出］，那次专题讨论会是由贝内迪克特·亨奇（Benedict Hentsch）和我共同组织的，我们俩是国际大学生委员会（ISC）学生委员会两位年轻的主席。

回想那个时候，《增长的极限》[1]（Limits to Growth）首次发表，它是罗马俱乐部的第一份研究报告，由德内拉·梅多斯（Dennis Meadows）等人撰写。现在看来，那已经是40多年前的事了。显然，汉斯·乌尔里希及其项目经理沃尔特·克里格走在了时代的前列，而我曾经是汉斯·乌尔里希研究小组的一员。圣加仑管理模型引起了轰动。它对企业管理学科带来了彻底的变革，对于领先的圣加仑大学尤其如此，使其将课程的重心变成管理培训。这在德语世界是独一无二的。在那之后不久，其他地方开始设立系统论导向的教授席位。

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

几乎一切都要变

巨变过程远没有结束。几乎没有哪个行业或社会部门不被这股洪流所裹挟。

对于公共事业单位来说，变化带来的挑战甚至更大。如果仍采用当前的组织结构、运营和决策流程，它们将无法生存。不论是健康、教育、公共交通、能源，还是工会和行政管理，它们全都面临着根本性的变革。

我假设我们沿着这条道路才走了大约1/3的里程，这意味着转型刚刚起步，正蓄势待发。但在短短的几年内，几乎一切将会崭新而不同。我们做什么、如何做和为什么做要改变，比如我们如何制造、运输、融资和消费，我们如何教育、学习、研究和创新，我们如何分享信息、交流和合作，我们如何工作和生活，甚至“我们是谁”也会改变。

维持组织运行的所有社会机制将会发生根本性的变革，不可逆转，而且会波及世界各地。因为不再满足新的标准，种类、规模不一的无数组织必须要因应变化和重建。人们必须重新思考和学习，各代人皆需如此。过去几十年来，我们的承袭已经造成了诸多“精神混乱”，而这是我们摆脱它，并获得新的洞察力和理解力的唯一机会。

这个“百年一遇”的根本变革过程也在不断地改变政体的形式，民主化进程的做法，意见和偏好形成的方式，我们的沟通、参与和协作的方式，以及用于解决社会矛盾和问题的方法。

巨变过程正在改变商界及其组织的方方面面，也正在改变人，也就是说，它正改变人们的思想和行为，人们的目的、目标和价值观，以及他们的生活意义。

新世界的分娩之痛

当前“在那里”发生的事情远不止是一次普通的金融和经济危机，更遑论它是一次世界可以轻松“掌控”，然后恢复至先前状态的那种危机。不过，这恰恰是政治和中央银行一直试图要达成的目标。

更进一步的深刻变革已经发展到了无论如何它都无法扼制的地步，这种深刻变革包括科技领域和人的社会价值结构，年轻一代尤其如此，这体现为他们对于这个世界的展望和感知。我们不应试图阻止它的发生。相反，我们应加速这一变革，并加以引导，使其尽可能朝着有所助益的方向发展。走回头路既不可能，又不可取。

经历一次真正的蜕变，毛毛虫变形为蝴蝶，什么都与过去不再一样。就像毛毛虫的蜕变一样，在新世界，只有很少一部分东西是与过去相同的。

例如，毛毛虫受地球动力学定律的支配，而蝴蝶必须在遵从空气动力学的世界才能生存，这两种动力学是完全不同的事情。而要做到这一点，蝴蝶需要一个相比于毛毛虫完全不同的运行体系，它需要不同的传递感觉的能力、不同的神经回路和不同的生物导航系统。虽然地球动力学定律并非不再对那只蝴蝶有效，但它们的关联性已经发生了巨大的变化。

出于同样的原因，旧世界主要遵从金钱和经济学的法则，而新世界将取决于信息、知识、洞察力、复杂性和紧密互联系统的动力学。

无须预测就能看到这一点。从各种新的实际情况看，这是显而易见的，这些新的现实已经开始渗透到国际社会的组织结构中，并且加速改变了社会的运行规则。互联网是最明显的例子。当然，经济秩序失衡也发挥了作用，但控制论的控制和通信之力则影响更大。

知识战胜了金钱，信息打败了权力。这让我们抓住了新世界的核心。其显著特征是其激增的复杂性，而且这种复杂性是呈几何级数增长的。

仅有经济学还不够

自金融危机爆发以来，以经济学为核心的思维方式盛行一时，但这种思维方式不足以让我们理解正在进行的转型。它远不止是一种金融或经济现象。虽然其最早的征兆在2007年夏天的美国股市已显而易见，或许更早，但大多数经济学家未能预见到2008年9月的系统性崩溃，这不是没有原因的。对普罗大众而言，该体系的首次崩溃早在2000年就开始显现出来了。

经济危机、股市崩溃、大面积破产和大规模裁员全都是幼稚预测的结果。如往常一样，推测的趋势仅仅只是推测，即使最荒谬的结果也没有对所应用的思维方法和方式提出质疑。人们再次没有考虑到机械式的因果思维无法把握经济的脉动，并加以调控，经济发展有其自身的内在规律和模式。谈论知识管理的人越多，所忽略的知识也就越多。

运用适当的工具，则能更早地看到迫在眉睫的危险，如前所述，有些危险早在20世纪90年代就已出现，我的研讨会、主旨演讲和出版物即以此作为标准论题。

迟至2008年夏天，雷曼兄弟崩溃前三个月，98%的美国经济学家和德语国家的经济研究所预测2008年将实现2.5%～3.5%的经济增长，而且几乎是异口同声。除了为数极少的异议为人所知之外，没有人提及这场风暴一直在聚积能量，而且即将袭来。

然而，人们对仅在三个月后就要震撼世界的这场崩溃普遍视而不见，难说如同经常宣称的那样这是经济学家群体的失败。它只能表明正在发生的事情迥然相异，按照传统经济学的方法已经无法察觉。

即便如此，巨变在金融和经济方面直接涉及的范围及其意义与潜在风险并没有得到足够的重视。然而正是它们确定了多年以后所发生之事的进程。这场危机最具挑战性的阶段仍在前面。

注意，当前的债务水平不会引致通货膨胀，尽管事实上，直到2014年12月，几乎所有经济学家还都认为不会走向其反面，即发生通货紧缩。那是错误的。部分政府的财政紧缩方案是非常激烈的，因为扼杀了经济的活力，该方案本身产生了通货紧缩的效应。我认为，每个人都在讲通货紧缩的警报已经解除很可能就表明通货紧缩将要继续，甚至愈加严重。

更有甚者，所采取的财政紧缩措施进一步阻碍了许多公共部门组织正常运行的能力。不合时宜的制度不会随着财政紧缩措施得到改进。然而，按照传统的思维，这是别无选择的。

功能障碍的危机

一个城市必须要有效地发挥作用。满足我需要的只是我自己。

——卡尔·克劳斯（Karl Kraus）

因为许多障碍已被消除，新方法和辅助系统使得组织得以用更少的钱发挥更大的作用，反而不用实行财政紧缩的方法。

从表面上看，这场危机好像是一场经济危机，人们对它的感觉依然如此。但如果把它理解为一场导航的危机，尤其是运行的危机，则要容易得多。这种观点突出强调了完全不同却更强大的解决方案。

不可避免的革命拥有造成社会灾难的破坏力，但它们也有可能促生一个新的经济奇迹和一个让人更好发挥作用的崭新的社会秩序。确切地说，这种发展将要走什么样的道路取决于全球杰出的领导人物究竟有何对策，他们会认可哪个，以及他们的最终选择。对于政治、社会和企业的传统方法和工具而言，一旦越过其效力的高峰期，肯定不足以让它们拥有太多的余力引致新的危机。

有史以来第一次，我们也有机会摆脱社会主义和资本主义的二分法。过去，我们很多思想陷入其中不能自拔。我们有机会在更合理的层面上整合两种制度的积极特点，并发展成一种可持续的新运行模式。

这个制度需要既拥有市场经济的效力，又能让人享有在其进化过程中从未停止寻找的社会共同体。的确，甚至是最知名的支持资本主义的人都坚持认为这两种制度无法兼而有之，比如弗里德里希·冯·哈耶克（Friedrich von Hayek）。但即便我们承认这一点，并不意味着不能创新一种制度，用一种全新的方式将两方面急需的元素整合起来。

组织革命

我们目前面临的危机的主要原因并非意识形态体系，而是我们现有的组织及其运行出现了故障，且日益显现出来。到目前为止，造成危机的这一原因在很大程度上为人所忽视。我们当前组织的逻辑基础要追溯到20世纪。这就不难理解为什么它们远不能应对复杂性和动力学所带来的新挑战。

然而，这正是它们为人所需要的地方，因为它是另一个普遍为人所忽视的事实，那就是很长时间以来，我们已经不再生活在个体社会里了。我们生活在一个组织的社会。不管做什么，任何人都不是单打独斗，而是作为组织的成员或用户而行动的。组织失败了，人也就失败了。在当今的世界，离开运行中的组织，人几乎就是无助的。

所以，能否掌控21世纪巨变在很大程度上取决于我们改革社会组织结构的能力。

一个高度发达的社会拥有无数形式多样和用途多样的组织。在发达国家，它们的数量只占到了总人口的约5%，其中德国有400万人，而欧洲有2500万人。这些组织构成了一个国家实际的社会结构。没有了它们，什么都不能运行。

由于每天要工作8个小时，这些组织就成为人们实实在在的日常生活，而且它们的影响一直延伸到晚上和周末。人们就是在这样的地方工作，这就是它们必须有效的原因，以便这些组织可以为其目的服务。

这些组织互相影响、竞争和合作，它们不断形成变化中的子系统和超系统，并通过互动生成无数的关系。在某种意义上，它们是社会的大黑匣子。如果经济和政治措施想要有效，它们必须触及并渗透进这个组织的结构。

但如何做到呢？这是一个在无数次关于这场危机的辩论中从没有涉及的话题，十分明显的是，它不能只专注于某个领域，比如银行业。相反，我们需要找到一种影响社会组织之间无数互动的方式。既然如此，毫不奇怪，用于帮助应对危机的资金实际上从未投入到实体经济中，而是快速地流回到了金融系统，加速了它的自我毁灭。

历史上，新转变时代是以出现革命性的机器为特征的，如蒸汽机。对于当前的社会转型来说，技术自然非常重要。不过，若要成功实现21世纪巨变，关键却是组织及其管理的革命。

如我之前所述，如果我们坚持传统的手段和方法，社会将不可避免地发生灾难。另外，如果我们设法在较大的范围内引起人们的反思，甚至可能会出现一个新的经济奇迹，最重要的是，形成一种有待于共同发挥作用的新社会秩序。

第3章　变化的基本规律

模型是用来联系……

——格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）

变化本身没有什么稀奇的。创新、改进和适应是常有之事。我们在此谈论的是一类很特殊的变化，即那种将要用新东西替换现有东西的变化。我们谈论的是替代。

奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）称此类变化为“创造性破坏”。他用这个词说明了变化的基本规律，而这个规律也会左右自然界的进化。

熊彼特将此原则套用到企业家身上。在熊彼特看来，塑造某种东西、超越现有的东西和创新是企业家的重点任务，而非“仅仅是”资本家的责任。

这些转变与社会达尔文主义毫不相干，而它却因此而受到批评。相反，它们有助于能力的大幅提升。蒸汽机是工业革命的象征，它从来没有与当时拉重物的牲畜争得你死我活，这会让它们变得毫无意义。马和牛因此没有逐渐退出舞台。它们只是失去了其中一个用途，即不再需要当成一种提供动力的工具。

增长、不确定性和创造性破坏示意图

混乱之时，最重要的事情之一就是弄清楚发生了什么。单单有知识还不够，更不用说只有信息和数据了。如果对正在发生之事及其意味着什么缺乏深刻的理解，那是不可能以正确的方式做事的。

这并不意味着我们必须掌握所有的细节。重要的是要了解事件的基本模式。假如你熟悉基本的模式（见图3-1），依靠大量的事实和数据以及信息与活动，识别转型变革并不是一件难事。

巨变的模型是两条重叠的S形曲线。它们都呈S形，这是因为它们体现的是成长的轨迹，除了在某些商学院和经济理论中有所描述之外，这种线性增长过程其实并不存在。

如图3-1所示，黑色曲线代表我所谓的“旧世界”。它代表了我们现有的基础，它可追溯到久远的过去。灰色曲线表示“新世界”和未来世界的基础。

图3-1　21世纪巨变之模式

在两条曲线之间，我们会看到一个动荡渐增的区域，因为新世界正在取代旧世界。这里是关键决策区，它是破坏发生之地。在这里，旧世界开始消退，新世界初见端倪。

让导航和管理变得很棘手的难题正是出现在此区域。之前它们从来不会自我呈现，至少不会这样极端。以前的关键资源变得毫无意义，它们不得不被替换，或被重新创造出来。

为了找到答案，我们的反思会围绕旧方法展开，虽然它们正变得越来越没有用处，但我们会下意识地紧抓着它们不放。这些旧方法从一开始就是麻烦制造者。

此外，关键问题在于：“黑色曲线”业务的人才是否还能对“灰色曲线”业务有所贡献，而且突然之间，你拥有的最优秀的人才在将来是否还能为你所用也值得怀疑了。

这个转变和重新部署的区域是一个黑箱：这就是在控制论中所谓你无法窥视的“系统”，对于它的运行情况，你一无所知，并且它会不断地产生你设想不到的新东西，更别说预测了，这是一个破坏区域。

这是一个不确定的区域，但也是一个充满希望和梦想的区域。理性与感性会在这里冲撞，存在无法解决的利益冲突，而且情况极为复杂。

我们缺乏与这些事物打交道的经验，因为大多数人之前从来没有目睹过这种破坏。以前被证实有效的思维方式、工具和方法现在反而成了阻碍，而非帮助，甚至经验也因此变得有害。仅此一点就把一切都给打乱了。

驶向未知的世界

无论是什么，现存的东西都将被取代，这是变化的一个基本规律。这一规律极少有例外，包括自然法则和一些基本原则在内。在某一时刻，代表旧事物的黑色曲线会终结，且会被代表新事物的灰色曲线所取代。不是因为旧事物变得更糟，而是因为新事物更好。

错误的信号

一旦你掌握了整体情况，回顾往事，你就会知道模型会是什么样子。然后，你也会知道在任何给定的时刻什么才是正确的决定，你可能会对较早一代人犯下的错误摇摇头，并且在目睹同样的错误再次重犯时感到目瞪口呆。

然而，处在当下（见图3-2），不了解那个模型的任何知识，你就会在使用传统的管理和导航仪器时自动读取错误的信号，但由于你的思维是一种传统的框架，你永远不会注意到它是错的。

图3-2　当下：进入未知的世界

在当今世界，尽管我们完全注意到了灰色曲线，而且认真考虑过它，我们的旧罗盘却警告我们不要走那条路。信号告诉我们的是要继续沿着黑色曲线前进，但当我们的旧系统发出警报时，已经太晚了。

需要三项而非一项战略

但是，创造新东西的能力还必须内置于组织才行。

——彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）

这一模型让我们认识到，还有另外一件重要的事情。我们需要的第一项战略就是尽可能长时间地利用黑色曲线的优势。我们需要的第二项战略就是及时确立灰色曲线，在我们需要它时能够得到它。我们需要的第三项战略就是实现从黑色曲线向灰色曲线的转移。

这不仅是我们需要的三项不同的战略，而且是三种不同的管理和治理方法的应用。此时，我们在何处需要真正的领袖及其必定需要什么也变得非常明显。当所有的迹象似乎表明我们应该停留在过去时，领导者需要具有闯进一个未知未来的勇气。

在组织存续的过程中，有些企业把握住了几次变革，但主要是通过使变革发生而做到的，比如西门子、博世和通用电气，但柯达不在此列。比如，当替代的数字化技术出现时，没有什么比在照相行业拥有世界上最优秀的化学家更没有用的了。柯达拥有的技术顶尖人物的知识曾被视为最宝贵的资产，实际上，这项宝贵资产相当于一夜之间变得一文不值。

更糟糕的是，除了原先的技术变得“无用”之外，这些人还强烈地排斥数字化。

替代和体验创造性破坏

在任何地方都能发现此类替代，有的规模较小，有的则是大规模的。从约1890年开始，汽车系统性地取代了马车。在以前兴旺的欧洲纺织业、采矿业和能源业、钢铁业与农业部门，类似的事情一再发生。这些全都是些旧案例，但它们仍然具有教育意义。

我们自己则目睹了一些比较近的案例。从20世纪90年代中期，传统的电话机被手机以前所未有的速度取而代之。如前所述，2007年，苹果第一代iPhone推向市场，与此同时，化学照相术被数字成像技术取代。请问我们当中有多少人用智能手机取代了数码相机呢？

我亲自参与了上面很多案例中企业的战略开发，具体而言，是在计算机技术和摄影技术领域，因此，我能够看到面对新的形势时经理人所经受的困难。

也就是在那个时候，我也意识到了从那时起我一直观察到的现象：有些经理人很清楚在前方等待他们的是什么样的挑战，也知道他们必须要做什么。他们知道要做什么，但他们不知道如何去做。他们缺乏实施的方法和工具，也无法控制必要的变化程度。这种窘境仍然是当今经理人所要面对的，而且更加严重。

根本性的转变

目前从20世纪到21世纪的转变可追溯至工业革命。工业革命大约从18世纪中期开始，其关键性事件包括《美国宪法》的确立、詹姆斯·瓦特（James Watt）对蒸汽机的改进和拿破仑战争之前的法国大革命，而蒸汽机的改进标志着工业化时代的开始。这一转变也导致了现代大学和拥有各自思想体系的政党的创立。它从根本上改变了欧洲的政治结构，促生了一种全新的社会结构，并用宪政民主体制取代了封建制度。

然而，根据目前已经发生的情况判断，21世纪的巨变可能比以前的社会变革带来更大和更深刻的变化。例如，正如我们知道的那样，大学不会再继续存在下去，此外，现有的政党将不得不进行根本性的变革。资本主义和社会主义的意识形态已经流行了200多年，现在也不会再有很大的现实意义，因为它们并没有为当前的问题提供可行的解决方案。众所周知，民主政治正在接近其发展的极限，在2007年出版的《公司策略与公司治理》（Corporate Policy and Governance）[1]一书中，我已经指出了这一事实。

目前的转变是全球性的。越来越多的体系会比以往任何时候更加紧密地联系在一起，转变的步伐不再有什么先例可寻。诸如巨变（mega-change）这种以前表示变化的最大量级已不足以描述新变化的规模。

另外，1455～1517年也发生过同样深刻的转变，它始于印刷术的发明，并受到宗教改革的影响，当时是哥白尼时代，本书开始时我提到过此人。那次变革过程的里程碑包括文艺复兴，美洲大发现，科学的形成，医学、音乐和戏剧的复兴，以及阿拉伯数字的传播。

甚至可以追溯至更远，那种秩序的转变早在13世纪就已经发生——始于歌德时代。在这种秩序的转变中，诞生了现代城市，创办了第一所大学，大学成为精神生活的中心，而且成立了行会，并成为占主导地位的社会结构。

从历史上看，这种转变大约每200～250年发生一次。它们与延长了的经济兴衰周期相对应，俄国经济学家尼古拉·康德拉季耶夫（Nikolaj Kondratieff）最早对它进行了探讨。

这些时期还有一个共性，那就是在每个不同的社会，乃至当今世界，发生根本性变化的时间大约为50年，以至于后人简直搞不清楚他们的父母或祖父母所生活的世界曾经是什么样子的。这包括但不限于以下这些社会变革：奴隶制的废除、义务教育的推广和妇女的解放。

纵然在历史的长河中，50年转瞬即逝，但在人的一生中，50年似乎是岁月悠悠。与生活在中世纪或文艺复兴时代甚至是法国大革命时期的人相比，50年算是很长的寿命了。因此，这些时代的转变跨越了几代人的时间。

今天，50年在人的一生中显得不那么漫长了。因此，当前的转变要比早期的转变意义更加深远：人们认为它会更加剧烈，因为人口和心理的底线不同了。之前，适应带来的压力会延及好几代人，而到了今天，它伤害的是生活在同一时期的两三代人。这种人口形势让人惊叹。

更“糟糕”的是，我们这一代是历史上第一批共同经历过美好时光的人，这就是为什么我们在成长的过程中认为这是正常的，生活将永远如此继续下去。之前没有哪一代人一直享有同等程度的富裕，从没有人如此地“受宠”。这是心理层面的问题，人们不应轻视它的存在。

早前时代的人们对生活、社会和政府的期望不大。他们不抱任何幻想。在社会转型前后，大多数人的处境并没有得到特别大的改善，因此，他们没有特别的期待或要求。

时至今日，情况已不同了。在西方国家，不断发生的变化正冲击着比以往任何时代更富足的一代人。结果是，即便是生活水平的小退步也被认为是剧烈的变化。因此，人们比以往任何时候更需要带领人们渡过转型期的领导者和相应的导航工具。

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

勇立变革的潮头

正如存在可替换的模式一样，成功的公司和组织所坚持的战略方针亦如此：勇立变革的潮头！它们会积极地促使变革的发生，而不是等待它们袭来。它们会利用这一残酷无情的商业法则（不仅仅是商业法则），开拓新的业务领域，而非逆流而行。它们提倡首创精神，并制定相应的规则。因此，对它们来说，变革不是必须要做的事，而是它们想要变革。组织自身决定要发生什么，而不是随波逐流。通过自身的蜕变，并突破自身的限制，实际上是自己取代了自己。如果我们不这样做，其他人也会这样做。无论如何它都会发生，这就是它们的准则。

第4章　推动转型的力量

我们用这种方法发现了很多细节，却没有发现此类系统。

——迪特里希·多尔纳（Dietrich D？rner）

巨变受到某些互相强化的因素驱动，这些因素早在1997年就已经相当明显了。什么方法推动了这些最有力的转变？什么已经全面展开，而什么暂时还没到来呢？什么被误认为是一种主要趋势，而什么又被忽视了呢？

这些问题的答案足够再写一本书了。从众多的因素中，我选择了五个，它们是相互作用的，我认为它们就是21世纪巨变的主要推动力：全球人口的发展趋势、生态问题、科技进步、经济状况以及普遍存在的负债。另外，还包括把这些因素与其他因素组合起来构成的一种复杂性，这种复杂性不仅前所未有，而且复杂程度达到了新高。管理、掌控和利用这种复杂性正是挑战的关键所在。

想要做到这一点，运用过时的方法和思维方式是不可能的。传统的管理早已不能满足这些要求，只不过是在用大量凑合的东西和许多美好的愿望支撑着自己而已。它的短视是显而易见的。再就是，从黑色曲线到灰色曲线的转换早就应该实现了。

人口问题

我们面对的这个世界既有人口的过剩，又有人口的减少；既存在老龄化，又存在低龄化；聪明程度在普通提升，而愚蠢的言行也是随处可见，与此同时，穷人和富人都在增加。我们身陷这些两极之间，却不得不应对前所未有的挑战。

除此之外，越来越多国家的社会结构被解体或损毁，还有一个现象就是：大批的年轻人看不到自己的未来，反而感觉要“随时准备战斗……”

移民与能力堡垒

低出生率、老龄化社会及其导致的人口数量减少是国家利用现有资源所无法解决的问题，对此，可以利用移民来化解。愿意移民者不乏其人，但是谁会接纳他们进入而自我拆台呢？以什么理由拒绝呢？这也正是冈纳·海因松（Gunnar Heinsohn）所创术语“能力堡垒”的用武之地。他用这一术语指称那些基本上对移民开放的国家，只要这些移民能很好地满足对移民资格的要求。否则，人们不会准许任何不符合他们标准的人进入自己的国家。

包括欧洲各国在内的其他国家更为慷慨，因为它们一直在接受不太合格的移民，其中同情的分量超过了对资格的要求。然而，基本问题直到目前还没有解决。

率先实行“能力堡垒”政策的国家有新加坡、韩国、瑞士、新西兰、澳大利亚和加拿大。相比之下，新加坡有9.1%的学生需是国际学生评估项目（PISA）的高分生，而美国只有1.7%。德国的比例为2.6%，属于中上水平。

包容主义和排外主义

还有另外一对重要的术语：包容主义和排外主义，二者是针锋相对的。从我此处指称的意义上讲，它是由美国艾略特波浪和社会经济学的专家罗伯特·普莱切特（Robert Prechter）创造的。简而言之，第二次世界大战后不久，我们经历的社会风气是包容主义，类似于“我们都是兄弟”。

除其他方面外，这种值得称赞的态度为我们带来了欧洲一体化及其随后的修正案、全球自由贸易协定、扩大对中国的开放和中国向世界其他国家的开放以及德国的统一。

然而，我们从大众心理学中获知，这种情绪不会永远持续下去。这一次，盛极而衰的时点几乎恰好就在庆祝千禧年的那一刻来临。自那以后，人们的情绪显著地改变，逐渐转向了排他主义，所依据的信条则是：“为什么要关心他人？我们在忙着照顾自己。”目前，社会结构逐渐解体，社会契约形同虚设，体现这些现象的例子不断在新闻报道中出现。

几种社会类型同时存在

另外一个推动巨变的人口因素是我们同时生活在几种“社会类型”之中。过去，它们是相继发生的时期或发展阶段。

回顾过去，我们通常可以相当明确地区分农业社会和工业社会，尽管它们之间的界线常常模糊不清，以至于当代人并不完全清楚自己处在什么阶段。

首先，两种社会类型之间的进退易于做到，因为二者对体力劳动者的需求数量相当。人们既能胜任在农场干活，又适合在工厂上班。

但这种时间上的先后顺序被摧毁了。今天，我们生活在一个信息、组织、知识和复杂性的社会中，而且彼此并行不悖。这带来了新的挑战。

信息社会致使时间和空间不再相关，这迫使我们同时也让我们能够采用全新的工作形式。我将在下文再次谈及这点。在知识社会中，体力劳动所占的份额在下降，抽象程度在增加，好比感官信息技术所做的那样。更多的真实只能通过语言感知，而非通过感官。组织的社会越来越多地失去其效力，从而变成无成果和无责任的社会。

但不止于此。封闭的部落式社会与抽象、开放、大规模的社会及其特性形成对比，比如自由、所有权、市场协调的自律力量以及要做出业绩的压力，还有就是冷酷无情。相比之下，部落式社会满足了密切、安全和归属的需要。

复杂性社会即挑战

在复杂性社会中，人会变得成熟，能够作为一个人而生存。

——卡尔·波拉尼（Karl Polanyi）

对我而言，最适当的涵盖性术语是“复杂性社会”，我用它来归纳所有其他所描述的类别。我的主题是管理，因此，复杂性和如何掌控它形成了最大的挑战。我倾向于认为复杂性是一种发展的顶峰，我们可以据此构建一种专门针对正确目标和正确目的而设计的管理。

从历史上看，管理理论在很大程度上忽视了复杂性这个主题，或只是说说而已，这就是所有应对它的尝试都失败了的原因。毕竟，任何复杂的问题没有一个是在中途就被解决的，比如人口变化的挑战。事实上它们甚至尚未真正得到解决，其他推动21世纪巨变的力量也是如此。

非政府组织和政府组织都没有真正意识到的是，我们这个复杂性社会需要管理或类似的东西。

生态环境

自20世纪60年代以来，我们就知道存在环境问题。然而50年之后，只有少数环境问题得以解决，其他问题都是新出现的。20世纪70年代初，我们在圣加仑大学首次提出了企业管理的“生态维度”概念。德内拉·梅多斯和其他几人撰写的罗马俱乐部第一份研究报告《增长的极限》就是在1972年圣加仑大学学生学术研讨会上公之于众的。如前所述，它激发了更多人的生态意识。当时，它帮助我们将此维度吸纳进来，不仅融入我们的思维，而且运用到我们的工作之中。

增长的极限

自那以来，相关的研究在增多，争端也不断呈现。并非一切都是严格的科学，有些争端让我想到了宗教战争。但罗马俱乐部的报告是旧世界可能正孕育一个新世界的早期信号之一。50年以后，这一争端渐渐平息，气候变化会议裹足不前，没有取得进步。

企业领导人亲自参与

越来越多有影响力的企业领导人带头参与到生态环境保护运动中，不但是公开的，而且毫无保留。他们亲口承诺要在企业管理中重视可持续发展。

当今，被人指责反对环境保护、漠不关心或滥开滥挖自然资源的企业越来越少。几乎每家大公司都设立了首席可持续发展官，某些全球200强公司的首席执行官加入了世界企业永续发展委员会［WBCSD，由斯蒂芬·斯密德亨尼（Stephan Schmidheiny）创立］，重新设计他们的公司，以迎合低碳经济的需求，此情此景，再解释说企业对此缺乏兴趣、不积极或暗中消极抵抗已经没有必要了。

陷于“什么”和“如何”的夹缝中

我认为其实不然。一些企业高管似乎已经意识到仁慈和怜悯解决不了社会和生态问题，唯有创新才有出路。彼得·德鲁克很早就表达过这种观点：要让社会走出困境，需要以创业家精神和有效的管理作为解决方案。

对于今天需要做些什么，我们了解甚多。我们知道存在挑战，也知道一些解决方案。“什么”这个问题十分明显，甚至可以说不成问题。至于“如何”做，我们尚没有应对之策。此外，关键问题是自问：如何处理复杂性这件事？而且这个问题尤其适合针对管理提出。

“什么”和“如何”的两极化问题构成了社会及其挑战的主要内容。就像媒体经常做的那样，指责政治领袖和企业领导人没有能力或不情不愿太容易了。有些人可能是这样的，但只是少数。

寻找解决办法需要另辟蹊径。赋予企业领导人和政治领袖以新的、有效的工具，他们就能够解决许多需要马上处理的问题。

首席执行官需要两件东西：实行新的公司治理方案和股东价值评价法，还有就是富有成效地改变管理流程。他们意识到当今的资本主义需要根本性的变革，而且企业需要专注于可持续的业务，而不是短期收益。他们不但意识到了这点，而且公开地这样讲。无疑这是正确的，但仅仅呼吁是不够的。到目前为止，还没有任何经过深思熟虑的可行方法来取代股东治理。

不过，可以很快地引入一个解决办法。杰克·韦尔奇是通用电气前首席执行官和股东价值的主要拥护者之一，甚至他也意识到：“股东价值是这个世界上最愚蠢的想法”，因此，门要打开，而且要比以往任何时候开得更大。

第二个要求是取代以前解决问题的办法。不论是小团队，还是中型团队或大型团队，当面临此类复杂性挑战时，它们通常已经不堪重负了。

即便是地球系统治理（Earth System Governance），也经受了运行的考验，而且是最高水平的考验。幸运的是，七国集团峰会不再像20世纪80年代那样是一个纯粹的企业首脑会议，浏览一下它在2015年的议程就不难看出这一点。现在，它的参与者主要是一些全球共同体，最接近反全球化运动核心的主题。会议在埃尔毛宫（Elmau）举行，重点讨论了生态可持续性、贫穷、流行病的抗击、反恐、遵守社会规范和工作标准以及女性教育。这是另一个证明21世纪巨变推动者背后的“什么”正在成为关注的焦点。如何系统地应对这些问题仍然是一个未解的问题。

2015年峰会的备忘录和所用解决问题的方法只不过是做出了最低程度的妥协和意向的声明，没有提出具体解决办法。

科学和技术

可能会成为现实，想到就能做到。我就是这样看待科技发展的，很长时间以来，我就是如此看待它的。这提出了在伦理上具有挑战性的问题：你用火既能煮汤，又能烧毁房屋，但是，这并没有阻止任何人使用火。大多数至今可用的技术皆是如此。我们要为它们在使用上合乎道德负责。

从重大突破到世界新形象

科学和技术是21世纪巨变最强有力的推动因素之一。我认为在接下来的几年里，更多的学科比以往任何时候涌现出更多新的见解，我们将可能见证一个新世界观的诞生。

我的研究让我得以见到一系列科学家，他们来自德国和西方国家一流的研究机构；我也与中国的大学开展过合作，特别是它们的校长，这种工作关系使得我对他们在截然不同的政治和文化环境下的研究方法与思维有了深刻的了解。然而，我遇到的情况不但相同，而且几乎无处不在：人们正在接近科学的极限，走到了重大突破的边缘。可是，事实证明当前的组织形式依旧是主要的绊脚石。

所以，科学领域也正在发生转型。若从整个社会的大背景来看，这是对经济和社会发展影响最大与最长久的根源。

系统互联推动进步

系统互联不只包括信息和计算机科学，它本身拥有令人难以置信的潜力。材料研究、能源研究、生命科学、基因工程、大脑研究、癌症研究和仿生学也有待获得突破，此处仅举以上几个例子。

颇令人关注的是，越来越多的科学家正在走出其特定学科的“象牙塔”。他们寻求与他人的合作，因为学科之间的互动能够产生高度创造性的解决方案，而这原本是无法想象的。

此外，我期望我们抛开笛卡尔主义哲学，涉足各个学科的体系。这也意味着我们要逐渐放弃大学的现行课程和学科划分，更确切地说，将它们嵌入到另一种环境当中。简而言之，创建“一个巨大的网络”是所有学科的艰巨挑战之一。

时空的分离

围绕产业4.0的讨论往往专注于物联网或普遍的数字化。其潜力如此巨大，以至于我们无法预测其未来的发展，这就是我们不得不依据暂时微弱的信号导航的原因。

任何可以数字化的东西就会数字化。能在多大程度上可以数字化的东西超过我们大多数人的想象，也许我们所有的人都想象不到。可是，这并非问题所在。在牛顿生活的时代，没人能想象物理学最终会向何处发展。

数字化让我们不再依赖有史以来两个出色的导航仪：空间和时间。过去，对某人何时在何处的准确描述曾经是极其重要的事情。到了今天，它的重要性变得小得多了。更确切地说，从运行的角度讲，它不再重要了。

借助兼职模式和跨越地域与时区的全球合作等方式，时间和空间的结构正被人反思及重新设计。在簇群组织、流体网络和云计算的背景下，组织的地理坐标逐渐模糊化与虚拟化。

合作模式及其协调都不再取决于空间和时间的基本坐标，而是通过改变工作方法来解决，这在知识型员工中间尤其如此。依据个人任务的不同，这些方法必须不断地改进，因此，需要更强的自律和对他人及其工作方法的同理心。由于受到复杂性和速度的摆布或许可，自由空间和时间空档时有时无。

管理知识

实际上，技术是知识的应用，特别是产业部门的知识。在非企业部门也是如此，比如医院、歌剧院、公共部门和教育系统，尤其是研究机构，它们的重要性不断增加。

知识是迄今为止最重要的资源，因为它是利用其他资源的关键（如前文所述）。因此，知识既是资源，又是产品，因为它的应用会创造出新的知识。从这层意义上讲，知识也是一种生产手段。

虽然我们不能管理知识本身，但我们可以管理知识型员工和知识型工作。因此，二者成了关注的焦点，对它们的管理也是如此。

等到知识型员工完成自身训练时，社会已经为此投入了很多资源。因此，更为重要的是让他们的工作富有成效和效率。苦于过去的尝试和实验，我可以非常自信地讲，正如我们已经学会了测量体力劳动的生产率一样，在接下来的几年内，我们会找到衡量知识劳动生产率的方法。

但这还不够。我们还需创建一个知识型员工高效工作所需的组织要求。它不可能与昔日的工厂对体力劳动者的要求一模一样。

硅谷企业为其员工创建了堪称“极好”的企业环境和工作条件，各类新闻对此大肆报道。此类企业环境将成为很多地区科技行业的标准，只要它们有利于取得更优异的成绩。

科学家和工程师与其他人的工作有很大的不同。在研究的过程中，他们要不断地涉足新的领域，因此每天都在新的希望和挫折中度过。他们埋首于自己的研究中，全身心地投入，而不是想成为一般意义上的员工。

这就是他们常常觉得难以处理上下级关系的原因，当他们的上司并非各自领域的专家时更是如此。当某人不理解他们所在学科讲的是什么时，他们无法尊其为上级。至于他们自己呢，往往当不好上级，因为他们真正感兴趣的不是管理，有时甚至对人也没有兴趣，只想专注于他们的实验。

即便如此，科学家和技术专家也需要管理，即使他们从来没有接受过管理培训或不擅此道，也不要紧。

经济学和负债

来自经济学的一个因素对于巨变有着特别的意义。那就是有史以来最高的负债，它影响到了商界和社会的所有部门：国家、州、市、企业、公共事业单位和家庭。

雷曼兄弟和危机加速器

2008年9月，纽约的雷曼兄弟投资银行破产，虽然最终侥幸逃过一劫，但引发了现在所谓的雷曼危机。全球金融体系濒临跌入死亡深渊的威胁。若用人体构造作比的话，这就像是心血管系统的突然萎陷。

自那以后，金融系统一直在靠补给维持生命。没有哪个理论能解释所发生的事情，我们只好在没有导航的情况下临时凑合着应对。到目前为止，这些问题还没有得到解决。自雷曼兄弟以来，我们看到总体债务水平又增加了40%，而经济增长充其量只能说是停滞不前。

这种事件让专家难以置信，但其他人知道它迟早会发生的，只是无法像许多人所希望的那样准确预测其发生的地点、时间和场合。相关的分析可以在我的书中找到，包括专门用来分析的控制论系统模型。

虽然绝大多数经济学家对此大为吃惊，后来，他们还是对出乎预料的这些事欣然给出了解释和建议。

原因：美国企业的导航系统失灵

在我看来，全球负债过度的原因不在于经济本身，而在于盎格鲁-撒克逊式的公司治理方法，以及为了股东的利益而对短期利润最大化的专注。“短期利润最大化”是会计学教授艾尔弗雷德·拉帕波特发明的词。从会计的角度看，它言之有理，但若从保持企业导航和管理的长期可靠角度看，这就不是那么回事了。

基于股东价值的企业管理是关键导航系统出现系统性紊乱的最好例证。这就像旧世界的航海家突然看不见了北极星，舵手只好转而求其次，将目光紧盯着某些飘忽不定的星星。

导航错误之一：始作俑者是美国，公司经理关注季度报告和股票价格，也就是说，关注股东的短期利益。事实上，愿意长期持有的股东人数在减少，他们越来越多地成了专业的短期投机者。

企业导航的北极星应当是竞争力，但其太阳则是满意的消费者。当消费者因你比你的竞争对手提供的产品和服务更好而感到满意时，你就会创收更高的利润，从而让你的股东满意。这就是让你的企业持续康健的方式。反其道而行之则不可避免地走向死亡。

因此，航向修正之一：调整你的导航设备，使之与你的消费者和竞争力相匹配。

导航错误之二：同样的短视还是以下行为的根源：资产负债表和股价操纵（被称为“做假账”），用借入资金进行股权收购（被称为“借助杠杆”），将次级抵押贷款打包，以房地产基金的形式在股市上销售（此方法被称为“证券化”），以及用这种方式取得的房地产抵押贷款的连续减少。简而言之，这是造成债务更大和更普遍的原因。

事实上，这些事情在起初似乎都是正常的，通过夸大信用等级，致使股票、房地产、原材料和艺术品的价格飙升，这被认为是创造财富的终极手段。

因此，航向修正之二：将企业管理与你根据股市数字得来的价格分离开来。在管理上，不要确定投资回报期，也不必考虑季度报告和分析师的排名。

导航错误之三：人们未能看清史上最长的股市繁荣是建立在债务基础上的纸牌屋，并不可靠，想象当中的财富引擎实际上是毁灭资产的发动机。最终留给人们的将是债务和经济责任，而不是高价格。人们未能看清这种增长只是一种金融现象，而非建立在实体经济基础上，因而大都是非生产性的。

因此，航向修正之三：将企业管理与真实的经济价值联系起来。

导航错误之四：除了低息贷款、即时经济利益的高额奖金外，一切向钱看和仅仅关注财务数字的短期企业战略一直是最强的导航信号。这种通过后视镜来导航的策略导致历史上最大的财务和人才资源的不当配置，并造成了空前的债台高筑。

因此，航向修正之四：不要因过去的成绩奖励经理人，而要看他们将来的成绩。

导航错误之五：债务导致了通货紧缩。自2008年以来，中央银行大量投放货币，试图抗击经济危机，资金的泛滥使得经济学家几乎异口同声地宣称经济正面临危险的通货膨胀。他们焦虑的目光盯着消费品价格，而不是看着通货紧缩的迹象，但他们注意到通货膨胀率令人安慰地在低处徘徊。然而，问题是他们看到的是一个错误的信号，而且是用错误的方式读取的。

通货紧缩并非反映在日用消费品上，它主要影响的是资产和工业产品。我们只有在通货紧缩的后期才会从消费品物价上感觉到它的存在。因此，我们很难注意到通货紧缩已经在原材料上有所体现。在消费品上，通货紧缩总是从降低原料成本开始的。

因此，航向修正之五：拓展经济理论，使之形成一个整体系统。

如何建立新秩序

在这样的情况下，如果只着重于平常的经济杠杆来抵御危机，即使怀着最良好的愿望，最齐心协力地采取行动，也不会有什么效果。即便利率一直维持在最低水平，所有人都不使用杠杆投资，消费者只会做一件似乎明智的事情来加以应对：将他们的钱储蓄起来，而不是花掉。更有甚者，因为大多数人的消费已经达到了饱和，此时，他们会克制花钱的冲动，而无生活必需品缺乏之忧。因为不确定的未来（包括资产价值的暴跌和利率波动），人们会为自己和家人采取预防措施。

经济学家不得不接受这样一个事实：大多数人并非真正追求利润或效用最大化的人，这根本无关乎经济目标本身，而只关乎人，人的特点通常是计量经济模型无法捕捉的。因此，传统的商业模式和经营理念是错误的；此外，在很多方面，经济管理模式在很大程度上被误导了。若要此类错误不再发生，它们必须要被重新设定，并嵌入到组织之中。

作为主要驱动力的复杂性

前面我们讲述了人口问题、生态环境、科学和技术以及经济学和负债四个推动力，它们之间的动态互联和相互作用以及它们的许多衍生物形成了极大的复杂性，我认为这种复杂性是21世纪巨变的关键特征。

不断增加和持续变化的高度复杂性带来了挑战，这种挑战是组织、管理和治理的新试金石。它是新世界中新出现的、最重要的单个因素，是当今企业及其经理人面临的最大挑战，也是下一章的主题。

第5章　复杂性：构建新世界的基础

更强的能力只能产生自更高的复杂性。

——卡斯滕·布雷施（Carsten Bresch）

21世纪巨变的主要挑战在于复杂性激增，以及找到应对这种复杂性的正确方法。复杂性管理或其缺失可谓是所有转变推动力的交汇点。

雷曼危机发生的前一年，在听完我关于控制论管理的主题演讲之后，一家大型银行的资深总裁告诉我：“只要我们坚持面对一个又一个的问题，我们就能够处理好它。但如果在某个时点上几个问题同时发生，那就多到我们处理不了了。我们的企业还没有为此做好准备。”实际上，这是一家非常有进取心的银行，它拥有复杂而先进的系统。它足够强健，生存不成问题，也能经受得起亏损。

这就是“复杂问题的解决方案自己呈现在从业者面前”的典型例子之一。一个接一个，截然分开，没有或只有很少的联系，这就是线性管理——旧世界的组织非常擅长的事情。它们足以延续几十年，而组织已经熟练掌握了它们。这也反映在典型的组织结构上：围绕着任务建立起几乎“密不透风”、条块分割的势力范围，而任务可以被分别处理，因为整合和协调归高层负责。几十年来，这种形式的组织在商界一直非常有效地运转着，甚至在公共部门更是如此。

但是，复杂的时代需要根本不同的解决方案，它要基于另一种思维方式、新方法和新工具。它需要另一类的信息和交流，尤其需要关于运行规则的可靠知识。

复杂性是新的“原材料”，是一类新的资产。出于满足社会机构可靠运行的要求，出于财富健康增长所需，以及普遍意义上出于功能社会的需要，复杂性以及与复杂性匹配的控制系统将比货币资产更重要。

复杂性会被忽视，却不会消失。有时它可能会被减小，管理水平高的企业即能做到这点。然而，最重要的是，复杂性是可以被掌握的。因此，可以利用它使组织更有成效、更有效率、更快、更灵活和更加智能化。

旧思维方式的局限

当复杂性大量存在时，我们就会走向极端，认为传统科学的简化主义世界观一直在给我们讲的都是真理。在这些学科中，经济学尤其突出。如果简化主义者的机械思维战胜了整体的、系统性的思维，很多事情就会随着复杂性的增加，运行得越来越差，这就是主要原因之一。越来越多的时候，组织似乎会突然或逐渐地陷于瘫痪。

虽然人们认为我们觉得它是不可或缺的，而且我们更频繁地达到可定量的极限，但是我们仍要采取行动。我们掌握的信息并不充分，却需要做出决定。但是，我们没有不争的事实，所以，我们必须基于微弱而含糊不清的信号采取行动。

工商管理或古典的自然科学等属于可预知的世界，来自此类可预知领域的人会发现难以应对这些情况。更糟的是，复杂性既看不到，又摸不着，这就是为什么人们往往注意不到它的存在。当事情无法进行时，我们会沿着旧有的简化主义路径寻求解决办法。但是，在那里找不到复杂问题的解决方案，只能发现简单问题的解决方案。可是，行动的结果反而让事情变得更糟。如果不能很好地掌控复杂性，你就无法逃脱这个恶性循环。

何为复杂性？何为种类？

复杂性即多样性，是一种可以测量的多样性。其计量单位就是“种类”。种类是系统可接受或生成的且能为人所识别的状态的数量。

复杂性可能是不断变化的动态多样性。这是现实的最基本特征之一。它是以前彼此分离的人、客体、组织和系统之间的一体化日益增强的结果。由于它们的互联，这些系统的行为变得相互依存，进而产生更强的动力，促使自我加速变化。这就会产生更多的复杂性，并进一步增强动力。其结果就是一个自我强化的循环。

因此，随着创新和科技进步导致的种类的增加，对过去一向处于分离和孤立事情的整合成了复杂性的主要来源。接下来会发生什么？这取决于元素。在纯数学中，1+1=2。然而，当我将数学应用于实践中，那就未必总是如此了。一只兔子再加上另一只兔子可能导致多达12只兔子的出生。所以，在这种情况下，1+1=14。只要形成必要的互联，这一切自然就会发生。

管理中常用的一个标准说法是：“一切皆取决于人。”这当然没错，但人们经常忘记的是，它还取决于人与人之间的关系。

当我们看到元素之间的关系数激增时，这就变得十分清楚了，因为它是按照n（n-1）的公式递增的。

让我给你举个例子。两人之间存在两种关系，其状态分为好和坏。然后，公式改变了：曾经的n（n-1）现在变成2的n（n-1）次幂。除了关系数之外，我们还要考虑每种关系可能有的状态数。在本例中，状态数为2，则2的2次幂等于4。就其本身来讲，这可能算不上是一个问题，尽管我们听到已婚夫妇讲的并非如此。

3人之间有6种关系，4人之间有12种关系，5人之间有20种关系，6人之间有30种关系。

典型的团队规模是6个人，这样的团队通常会运行得相当好。因此，这种团队结构能够处理30种关系。

那么，为什么规模大一点的团队会迅速变得笨拙起来呢？如果是一个由10人组成的团队，称它为一个团队时，我们会犹豫不决，因为这达到了一个临界点，较小团队的灵活性和绩效通常会发生逆转，整体上就会开始变成僵化的、很有害的结构。这是因为额外的队员或团队经理吗？但它之前确实奏效过，不是吗？现在有10人而不是6人，增加了67%。到目前为止，思路一直是正确的，但人们忽视的是，它是作为一个系统的团队。其结果非因人数而致，而是彼此之间的关系造成的。

如前所述，6人之间存在30种关系。然而，拥有10个人，我们就有90种关系，人的元素增加了67%，但关系增加了200%。如果我们把这些关系可能拥有的状态数算进来，它就成了2的90次幂。

不可思议但可以管理

“复杂性”成为最常用的术语之一不是没有原因的。几乎没有哪个陈述或管理层面的讨论不提及复杂性，不管这种讨论是关于市场、产品，还是流程的。然而，在大多数情况下，只能是简要地提及它。对复杂性仍一知半解，更不用说对如何处理它和用它来促进组织更好运行的实践知识了。

大多数人对复杂性只是有一些直觉上的了解，但他们并非真的能够将错综复杂、杂乱无章的复杂性（complexity）与错综复杂却有逻辑性的复杂性（complicatedness）区分开来。[1]他们将错综复杂、杂乱无章的复杂性与某些困难的、不能理解或不透明的事情联系在一起，这基本上是正确的。这种直觉上的理解应付日常生活是没有问题的。

不过，在管理情境下，特别在涉及高层管理的任务时，对复杂性的深层了解日益变得不可或缺。各类组织的情况都是这样，特别是涉及21世纪巨变的推动力时更是如此。很快，对于组织来说，复杂性的知识将会与关于人或金钱的知识一样重要。

复杂性的概念源于控制论，它是控制论的核心概念之一，其他核心概念还有控制和信息、交流与反馈。这就是控制论成为最重要的管理学科之一的原因。然而，时至今日，在主流管理理论和实践中，它在很大程度上被忽视了，这就是越来越多的组织养成了越来越重的官僚习气，而不是寻找更好运行方式的主要原因之一。

当你想要防止系统失控时，关于复杂性的知识就变得重要了。如果你想审慎地使用复杂性，把它当成智识、速度、效率、创新、创造力、适应能力的来源，以及某些更合意或更必要的系统特性时，它就更加重要了。

它们对管理21世纪巨变都是必不可少的。在我看来，新世界的管理就是对复杂性的掌握和审慎利用。要做到这一点，我们需要理解治理复杂现象的自然法则。从这方面讲，它们就像物质和能量的自然法则对于自然科学和技术一样必要。

[1] complexity 是错综复杂， 但它是杂乱无章的， 没有规律；complicatedness 也是错综复杂，但它是有逻辑的。从这个角度讲，不能区分为一个是错综复杂的，另一个是有逻辑的，而应都是错综复杂，但一个没有逻辑，一个有逻辑。——译者注

简单系统和复杂系统

简单的系统不会在控制、调节和引导等方面出现很多问题。严重的问题出在复杂系统中，一旦出现，就会很严重。

必须要受到控制的是什么？实际上，并非我们简称的“系统”。严格地说，应该是系统的复杂性。那么，控制论的核心问题是：你如何控制和调节复杂的系统？系统的结构或架构必须是什么样子才能使复杂性受到控制？当一个系统“失控”时，你能做什么呢？

如果组织中的专家了解必要多样性定律（Law of Requisite Variety），那必定受益，该定律认为“只有多样性才能控制多样性”，即控制系统必须至少与受控系统拥有同样多的状态。其发现者罗斯·阿什比（Ross W.Ashby）是英国神经控制论的先行者，因此这一定律也被称为“阿什比定律”。它对于管理复杂系统的意义就跟牛顿万有引力定律对于物理学和工程学一样重大。

这是让控制论非常有趣，以及让复杂性非常重要的部分原因。另外一种深刻的见解则是“复杂系统有简单系统一定不具备的能力”。作为物理学家、生物学家和遗传学家，卡斯滕·布雷施非常恰当地指出：“更强的能力只能产生自更高的复杂性。”

这一事实常被人忽视。论述这一主题的书有很多，它们的要点不外乎是：必须减少系统的复杂性，以便控制它。这只对了一半。经常不被人提及的是与破坏系统本身及其最重要的特征和功能相关的风险。

为了让一个有机体获得在更高和更复杂层面上的学习能力，它需要具备最低程度的复杂性。复杂性低于某种程度，有机体也就不可能学到什么东西了。这就是进化阶梯中处于不同层级的生物在学习能力上差别很大，也是昆虫的学习能力比类人猿差很多的原因。感知、交流、思维能力和意识同样如此。

技术领域同样适用这一原则：若想获得更高的性能，各个系统需要拥有足够的复杂性，比如神经外科手术或航空电子设备。

如果某物是由约15千克碳、4千克氮、1千克钙、0.5千克磷和硫、200克左右的盐、150克碳酸钾和氯，以及差不多15种其他物质和大量的水组成，你会叫它什么呢？

这个问题我不仅经常问我的学生，而且经常问很多经验丰富的经理人。最初通常是沉默。过一会儿，有人会说：“这是人。”没错，很明显，我列出的是一系列原材料。这就是一旦化学作用完成之后，人所剩下的东西……这就是人被分解成其材料组成后剩下的东西……也就是说，这是当我们消除生命迹象之后所剩下的东西。

这一实例表明，重要的不是原材料，而是它们以什么方式组织在一起，处于何种次序之中，创造生命所需的互联以及如何排列它们，或者将原材料变成有活力序列的信息的提供者。

我们所谓的现实并不仅仅是物质和能量，而是有组织的和被赋予信息的物质和能量，生命尤其如此。

囿于传统的科学思维和基于逻辑的教育，我们意识不到这一切取决于这些材料是如何组织的。然而，这正是问题的核心所在。

这是控制论之所以如此重要的原因。最意味深长的见解之一是物质和能量相对于自然与系统的能力来讲是无关紧要的。系统的各部分组成不如其元素动态互联的方式重要。关键因素是分类和组织基本元素的信息。基本元素就是这样转化成一个系统的。

有逻辑性的复杂还是杂乱无章的复杂

复杂性具有两面性：它既意味着危险，又孕育着机会。如果不能得到妥善的处理，它就会导致系统越来越不堪重负，最终被压力压垮。因此，要求将复杂性降低也是正当的。

另外，复杂性堪称信息、智能和创造力的原材料。这就是使得对复杂性的管理十分困难的原因，但是，如果处理得当，它也可以成为成功的基石。

复杂的系统也被称为“黑箱”，因为它们的行为令人费解，不可思议。它们是不可预知的，说不清楚接下来会发生什么。唯一的选择是等待它们下一步的行动，并且希望你能以某种正确的方式做出应对。反应能力越强，有效处理这种情况的机会就会越多。与高手下棋就是例证。在某些领域中，天气也是一种黑箱，因为在政治或企业的谈判中它可以成为筹码。

如前所述，如果某件事情呈现高度的复杂性，因此带来困难时，人们立马想到的对策就是降低复杂性。然而，通常情况下，问题不在于杂乱无章的复杂性，而在于难以理解的复杂性，它们是截然不同的事情。例如，手表属于在机械原理上十分复杂的东西，而非一堆杂乱无章的东西组合在一起，因此，才能做到我们期待它要做的事情。通常，我们也会犯这种错误，即将逻辑性太强而难以理解的复杂解决方案应用于杂乱无章的复杂系统。例如，杂乱无章的交通路口的交通信号系统可能在逻辑上是非常复杂的，但是同样的十字路口可以用环岛的形式有效地加以管控。交通的复杂性保持不变，但解决办法简单了，甚至优美了，而且是以较低的成本达到了同样的目的。

面对复杂性的挑战，当今的组织大都能力不足。正如我以前说过的那样，考虑到它们从20世纪就有的结构和发挥作用的方式，这一点都不令人吃惊。

虽然当今的技术部门拥有技术良好的控制和调节工程师，但几乎没有人认为他们的专业技能与控制论是相同的，而且其应用未必一定限于工程任务。由于在很大程度上忽视了正在进行的复杂化过程，许多组织未能采取预防措施，并确定适当的调节和管理制度，以应对目前的状况。其控制工程技术在自己组织中的系统性应用可以推动这些公司实践系统控制论的管理。

当用难以理解的复杂解决方案来应对极其杂乱无章的复杂性时，我们很快就会怒不可遏。官僚机构的繁文缛节和官僚作风的复杂性就是例子。没人想要体验卡夫卡式的官僚政治。它本是虚构的东西，却到处可见，占比已经达到了荒谬的地步，并能自我生存和繁衍。当行政官僚机构的规则失去控制时，当条条框框比人重要时，当人成为物体时，官僚习气的大量存在会把我们逼疯。然而，管理的职业化则可以树立成效力和效率的标杆。

第6章　系统失控？

……动物和机器中的控制与通信。

——诺伯特·维纳

“失控！”2008年，当危机爆发时，新闻的头版头条都发出了尖叫，几个小时以后，令人震惊的新闻报道铺天盖地而来，媒体上全是关于股价下跌和银行倒闭的消息。发端于纽约的金融风暴迅速席卷全球。它触发了第一个预警：当代金融体系这只可怕的怪物被唤醒了。

不久之后，当形势清楚地表明：处在全球金融中心的人们对于如何应对这场灾难压根就束手无策时，第二个“失控”的事件接着发生。计算机和电话线路崩溃，没有接通的信号，全部占线、忙音或者根本没有信号，没有办法传递信息和执行决定，筋疲力尽的交易员、经理、普通银行职员和政府官员，到处都是这样……系统失控了。

整件事被称为金融危机。嗯，它是金融危机，但不仅如此，它还是金融业所使用的控制系统的危机。不只是血液循环系统萎陷了，神经系统也萎陷了。

这场全球大灾难差一点就可以避免。尽管采用了强硬的稳定措施和有史以来最大规模的货币政策实验，但仍能感受到它的余波。世界在债务的泥潭中陷得比以往更深了。

但无论是雷曼兄弟的崩溃、福岛核电站事故，还是2004年的海啸、海地地震，到某一时刻，人们就会不再谈论，媒体就会转而追逐其他热点，因为人们听厌了灾难之事。从某种程度上讲，这是一种新的常态，却是不毛之地的常态，而本来这里是肥沃的土壤。

我们可以开出一份长长的失控系统清单，它们在巨变的推动下清晰可见：向可再生能源的转换已陷入困境；估计有6000万人正逃离本国，比以往任何时候都多，而且还会更多。

幸运的是，也有积极的例子：在紧急着陆、高速公路发生大火或多车相撞时出色的救援服务，训练有素和协调的方法，救援队伍的专业合作，以及可靠的通信交流。“一切尽在掌握。”这意味着它运转正常。然而，当运转良好，功能完备时，没有人会注意。人们没有注意到它，恰恰是因为它功能正常，所以没有机会从失败中吸取教训。

当某种东西不起作用的时候，它就会引起人们的注意。媒体会加以报道，我们会仔细观察。2014年，在德国法兰克福机场乘机的旅客大约有6000万人，他们的航班从来没有出现问题。北京地铁每天安全运输930万人。然而媒体既不会报道它，我们也没有兴趣阅读或听人讲述它。

如果我们开出一份清单，列出目前正常发挥作用的所有东西，它将比运转不正常的东西多得多。

如果某种东西“失控了”，这意味着其控制系统不再能够掌控自身的复杂性。如果它是“处于控制之下”，那意味着其控制系统运行正常，整体系统亦然。这都可以追溯到阿什比的必要多样性定律（或复杂性）。

之前，我们大多数人都经历过失控的情况。例如，冬天开车时，我们的车开始打滑，或当我们走得太快时出现失控。我们体验到的感觉是：恐惧、剧烈的心跳、出汗和恐慌。我们熟悉与之相反的感觉，那是一种“可以控制”的感觉：冷静、自信甚至快乐，一切尽在掌握中，所谓可以左右形势。

现代汽车先进的辅助驾驶系统甚至在车辆开始打滑之前就实施了控制。很有趣吧，是不是？这是否意味着全自动智能控制系统具有“前瞻”的能力？

这正是我们在涉及管理和治理时要谈论的话题。毕竟这个问题是：“确切地说，是什么触发了控制行为？”因其拥有这样的技术系统，目前它的运行一向良好。

利用控制论的新治理：通信和控制

“控制论”（cybernetics）一词源自希腊语的kyber-netes，它的意思是“舵手”。调速器（governor）、总督（gouverneur）和治理（governance）等术语中即包含此义。早在1867年，詹姆斯·克拉克·马克斯韦尔（James C.Maxwell）就写过《调速器理论》（Theory of Governors）。它概括了离心力调速器的算法，詹姆斯·瓦特则将它应用于蒸汽机的大规模制造。

控制论是引导、调节和控制的科学。当普通的日常认识不足而出现问题时，它就变得特别有趣和重要了。这就是我在前一章讨论过的所有复杂系统的情况。但准确地说，什么是需要调节或控制的呢？从本质上讲，一个组织的最高管理层需要回答以下三个问题：

·该机构应该做什么？

·该机构需要在何处发挥作用？

·该机构需要如何发挥作用？

现代控制论的创始人是美国数学家诺伯特·维纳，他是如何开始致力于研究控制论的，以及还有什么人发挥了重要的作用，完全可以写出一个很好的故事。此时重要的是诺伯特·维纳为其1948年的书所选的书名——《控制论：或关于在动物和机器中控制和通信的科学》。

控制论也许是20世纪最重要的科学。然而，当时公众的讨论更注重核物理，而不是控制论。尽管如此，控制论仍旧是将20世纪转型成21世纪的科学。

它从根本上改变了我们的生活。没有控制论就没有今天的电脑或机器人、电子学或信息科学、互联网以及数字化；医院不会有重症监护病房和非侵入性外科手术；航运业仍将使用磁罗盘导航；飞机将不得不因为恶劣的天气条件而中途滞留；太空旅行也不会存在。在工业制造业和物流业，我们会停留在20世纪60年代。生物学科和基因工程都不会有突破。

就像其他科学一样，与控制论相关的进步增加了风险，却也带来了更大的机会。控制论也为我们避免风险和利用机会提供了必要的知识。

起到推动作用的是控制论和与其密切相关的复杂性科学，即系统理论、信息理论和通信理论。它们使我们能够理解和解释现实的第三个基本构成元素——复杂性，以及与之密切相关的信息和规则，并系统地对它们加以利用。

直到那时，科学只认识了现实的两个基本构成元素——物质和能量。它们是启蒙时代物理和化学重点关注的“对象”，而启蒙时代试图将一切事物简化为这两个构成元素。毫无疑问，这种研究方法使得人们的洞察力大增，由此，技术的可能性也大为提升。通过整合第三个基本构成元素，我们现在可以理解复杂系统是如何运行的，甚至可以使它们正常运行。

顺便说一下，在我看来，最令人关注的发展不仅发生在技术领域和信息科学，而且发生在生命科学领域。在这个领域里，它们主要发源于神经科学。神经科学的研究对象是大脑和中枢神经系统。对此，没有人会感到非常吃惊，因为操纵、控制和支配有机体的正是中枢神经系统。今天，若没有控制论的研究结果和概念，大脑研究是不可想象的。

控制论是一门科学。它基于这样的深刻见解：决定所有系统的控制和调节进而控制运行的是自然规律。无论我们处理的是人造系统或生物系统、物理系统、技术系统、社会系统，还是经济系统，根本不重要，这本身就是具有重大意义的发现。

这就使得控制论成为跨界、跨学科的通用学科，远不止是“跨学科”而已。这就是为什么诺伯特·维纳要给他的书起一个富有意义的副书名：“……关于在动物和机器中”，如此，将自然世界和人造世界之间的裂隙填平了，二者之间的不一致阻碍了自古以来对复杂系统的理解。

注重自我能力的控制论

组织一个系统，使其能够自我组织。

——斯塔福德·比尔

到目前为止，我一直在谈论控制和通信的调节与引导。这意味着必须有人做这件事情。但控制论并未到此止步不前，它向着所有的系统迈出了非常重要的一步，这些系统都很复杂，以至于拥有我所谓的自我能力。我正在谈论的是能够自我调节、自我控制、自我组织、自我调整、自我修复、自我治愈和自我发展的系统，即自我进化的系统。

控制论的关键词之一是“系统控制”，它产生自上述的自我能力。管理控制论的创始人斯塔福德·比尔教授将其研究成果归入“组织的管理控制论”。

“管理控制论”或反过来说“控制论管理”是将先进的控制论应用于社会的复杂系统中，以促进各类组织的整体管理。管理控制论也意味着掌控复杂性。

经商办企业还不够

如同当今通常所理解和传授的那样，管理起因于一个严重但制度化的错误。管理被认为是企业管理的一部分，因为人们总是把它与商业企业的领导相提并论。因此，它被划归工商管理系或在英美教育系统中的商学院。

可是，这并非它的归属领域。它止步于此，这一事实解释了我们在很多公司和其他组织的管理中看到的那种发展失败的主要原因。

如此，管理属于哪里呢？其目的是什么呢？就其本身而言，虽然管理可以用于经商的目的，但管理与做生意并不相关。管理更多地与运行有关。

它完全可以理解为使得社会的组织和系统正常运行的社会功能。它的科学依据是控制论：它帮助我们理解有些东西如何发挥作用以及为什么能够发挥作用，而有些事情则相反。

所以，管理实际上属于处理运行的学科，或者处理调节、引导、控制和影响的学科。而它们的通用术语是控制。

正确的理解是：管理是控制论的应用，它可应用于任何类型的组织中。从历史上看，它并非像大多数人认为的那样源于企业。企业只是它被最具系统性地应用和发展之处。在企业里，最容易看出优质管理和劣质管理之间、正确管理和错误管理之间的差异，这主要是因为在所有的组织中，商业企业是最容易看到和核实盈亏结果的地方。因此，对于商业企业的运行，我们可以快速且容易地断定其成功和失败。

虽然剧院、学校、医院、大学、城市、政府部门、警察、救援服务等其他组织也必须创收，但是那不是它们的目的。然而，它们全都需要运行。

第7章　组织运行的复杂性

就像以生物体存在的人必须要有空气用于呼吸一样，活在社会和政治中的人必须要有一个运行正常的社会。

——彼得·德鲁克

那么，面对上述挑战，即设计和引导复杂的组织，使它们能够繁荣兴旺，有何良策呢？答案涉及组织以及在其中工作的人。

运行的两个层次

要获得良好的解决方案，我们需要将组织的运行划分为不同的两个层次。它们之间存在巨大的差异，但通常会被人忽视或混淆。通常，这有助于研究、探讨控制论管理方法，而该方法的基础则是将组织类比于人体组织。

在医学上，人体区分为解剖构造和生理机能。解剖构造包括器官、肌肉和四肢。生理机能包括血液循环、呼吸和消化等过程。这类似于组织的运行：它们的“器官”就是公司的职能，如市场营销、人力资源、财务与会计、研发、制造工厂、销售组织和子公司。企业的组织结构图描绘了这些元素的关系。典型的运营流程包括开展基础研究、工程、谈判、销售、交付、组装和采购。它们被绘进了专用流程图，并构成流程组织的一部分。

除了解剖构造和生理机能，人体还有神经系统。它就相当于组织中的管理系统。请注意，我说的不是被称为“管理部门”的个人或团队，而指的是控制和调节过程，它们与每个运营过程一起运行，并确保其运行正常。通常此元素不会被画在组织结构图中，也不会显示在员工手册中。多数情况下，管理部门等同于人或人体。

虽然医生永远不会忽略神经系统，但医院通常会忘记在其组织结构图中画出它的对应单位。

没有神经系统，我们的身体就不可能运行；同样，离开了控制和调节过程或管理，没有哪个组织可以正常运行。因此，我的理解是，管理层的功能就是使得机构的系统和组织能正常运行。

神经系统好比是管理流程。这就是运行控制论产生之地：运营流程的控制和调节。这也是通信的发生之地，因为通信就是控制进程的东西，好比神经借助神经通路发挥作用。请记住“通过通信控制”这个词，我们就是在这里发现数不尽的系统控制的，其中一部分非常复杂和高度专业化。它也是必要多样性的源头，根据阿什比定律，这种多样性也必须包括生物体的多样性。

显而易见的是，神经系统会一直延伸到生物体最远端和最细的毛细血管，将器官和程序联系起来，通常不像电缆或电线那样起作用，而是通过组成自己的网络，专家称此网络为“吻合的网状组织”。

末梢神经富集之后，经由脊髓通达大脑，那里的器官和流程的控制被分配给了某几个相当稳定的脑区。小脑是互相联结特别丰富和复杂的脑部结构，这是负责运动系统的控制系统。后者是生物体最复杂的构成之一，因此，需要一种特别先进的控制系统。在控制论中，这被称为高度多样性的系统。

在机器人技术方面，当涉及控制运动序列时，这种高度多样性的系统构成了巨大的挑战。到目前为止，最好的解决方案是由瑞士科学家罗尔夫·法伊弗（Rolf Pfeiffer）创建的（他专门研究人工智能）。他证明了控制高度复杂的系统和流程是多么简单，令人印象深刻。

运营和管理任务

我将企业实体和流程归入“运营层级”或“运营任务”。从逻辑上讲，神经系统是由比它更高的层级体现的，即管理层级。尽管总存在几种解决方案，但每个流程都需要管理。试想有红绿灯的路口和环岛。这就是为了确保运行的正常需要，以下两者同时存在的原因：流程和流程控制。为了避免混淆，这两个层级一定要截然区分开来，现在应该很清楚为什么要这么做了。

第一层级可能差别很大，这取决于组织的类型。政府部门的运营任务与企业的运营任务有很大的不同；医院和歌剧院有着不同的任务；汽车公司干的事情也不同于银行业务。

相比之下，高级管理层级的控制任务总是一样的，无论是政府部门、企业，还是医院、汽车公司和银行。管理始终涉及的是相同的五项关键任务：①确立目标；②组织；③决策；④监督；⑤培养人。更加详细的内容可以阅读我的另一本书《管理成就生活》（Managing Performing Living）[1]。

在那本书中，我还介绍了每个组织所需的管理工具，包括会议、报表、岗位设计、个人工作方法、预算、绩效评估以及系统的“废物处理”。

这种区别甚至包括组织文化，这可能是混淆出现的最为普遍的一个领域。在运营任务层级，非常相似的组织却拥有反差很大的企业文化。然而，在管理层级，盛行的文化必定是相同的或至少是非常相似的，因为你总需要一种注重绩效、职业化和有效性的文化，这就是运行的文化价值。

[1] 此书已由机械工业出版社出版。——译者注

变化的常量：主控程序

那么，你如何管理整个企业或其子公司呢？你如何管理一家医院及其科室呢？或者如何管理一个国家的医疗保健体系呢？方法是利用主控程序（master controls），这是组织最重要的规章制度。

请记住我讲过的关于最高的复杂性、自我强化的活力和无法抑制的不确定性的条件。在实践中，问题在于：假设我无法知道未来会是什么样子，那么我今天将如何行动？

当我们描述引导系统的策略时，我们便触到了组织运行的核心，而不论其类型和外在形式如何。策略意味着通过调节来掌控复杂性，而调节则要借助于规律和规则。

任何运行中的组织皆是如此，而策略取决于其目的、价值、规则和目标。这些监管因素是规范性决策的结果。如果它们是原始的、一般的、长期有效的和没有详细说明理由的，则它们是规范的。

此处就是我们发现控制论自我能力的源头。好的企业策略规则可以让无数员工（原则上是无限的）自我协调和自我组织，并在独自工作时有目的地、独立地和适当地采取行动。在复杂情况下，至关重要的调节效果就是这样实现的。简而言之：

控制＝规则×应用次数＋反馈

当这些规则被有效施行时，高层管理人员就可以袖手旁观，看着系统自我运行，但前提是，你已经另外安装了预示失控事件所需的系统。

主控程序如何发挥作用

复杂系统的导航和引导是通过系统全自动智能控制实现的。顾名思义，它们对整个系统有无限的控制力。它们是系统的导航者，它们的重要性会随着系统复杂性的增加而提升。这在大自然中也是一样的。DNA会控制整个生物体，乃至每个细胞。这是全系统的控制。生物体及其环境“在那里”发生的事都会通过遗传密码纳入这一控制之中。所以，我们需要在组织中找到类似于遗传密码的东西。

在实践中，当今组织各自的控制措施（导航仪器）是：目的、使命、策略、治理和战略。为了确保它们能在整个系统内有效，还需要某类结构，即可生存系统结构，也需要某类文化，即绩效文化，同时还需要精通专业的企业高管。

在功能上，这些控制措施的一部分类似于遗传密码。主控程序是随着时间的推移保持不变的章程，或只在某些情况下才可更改的规定。左右可能变化的规则也是主控程序的一部分。它们是变化中的常量。

时间虽然很早，但仍堪称典范的是著名的《圣本笃会规》（Benedictine Rule）[1]。它是努西亚的圣本笃（St.Benedict of Nursia）在公元529年编写的，以确定本笃修道会的“DNA”。它为有效推动中世纪修行生活的标准化提供了依据。在圣加仑的修道院图书馆（Abbey Library），我们可以找到该会规的手抄本——圣高卢版本（Codex Sangallensis 914）。

[1] 《圣本笃会规》共73章，系统涵盖了修道院的生活守则、教导规条、人际关系、体制层次、灵性活动、个人和群体需要等方面。它既清晰地指引修士的生活，又让修道院秩序井然。除了圣高卢版本，还有其他版本（Codex Divionensis 114）。——译者注

系统策略

有效的企业高管不必做很多决策。他们通过策略解决普遍的问题。

——彼得·德鲁克

用作系统策略的主控程序与传统的企业策略概念有着根本的区别。从本质上讲，它纯粹是建立在经济学基础上的。正是综合的系统策略借助于系统的内在力量引发了从调节到自我调节、从组织到自我组织的飞跃。

控制、引导和调节是对“管理”这件同样的事情完全不同的表达。它们的基本意思是相同的：在无秩序之处建立秩序，并且指引业已迷失的方向。调节要借助规则实现。与系统相匹配的调节总是遵循相同的控制论逻辑。

从控制论的意义上讲，治理的含义是管理系统，以确保系统能够自我管理、自我调节和自我组织。

主控程序的设计必须依据某些关于内容和形式的原则。毕竟，总会有人可能把组织策略写成平淡无奇的声明或一堆废话。它经常发生在控制的目的不为人理解的时候，倘若如此，策略的拟制也只不过是在做表面文章而已。

要避免这种情况的发生，需要有规定内容和措辞的规则。自我控制的目的也会起到关键的作用：它们的内容表示对组织在不确定时间里的运营和运行的决定。在外部或内部的信号表明可能存在改变的要求之前，这些决定是有效的。

请注意，根据两个层级的概念，作为调节工具的控制必须与组织的运营区分开来。它们的搭配组合可能因组织类型的不同而不同，但其效果总是相同的。例如，医院的策略和公司的策略所产生的效果相同，而大学有其明确的目的（通常记载于历史悠久的章程中），机场也是如此。

若以组织的目标为例，这些控制措施所具有的重要性和影响力就十分明显了。将目标定义为创造股东价值还是满足消费者，这其中有很大的差别，企业的管理因此会走上非常不同的道路。到头来，以股东价值为目的即为公司最终走向垮台埋下了种子，而以让消费者满意为目的则可以确保企业持续兴盛。

组织模式

组织模式是另一个有助于管理复杂系统的工具。系统的模式就是它的行为方式。利用称之为“模式”的主控程序，你可以确定或更改一系列基本的一般状态或组织程序。用控制论的术语讲，通过在一系列模式中做出选择来控制系统的可能性被称为“潜在命令的冗余”。

通常，模式必定是相互排斥的，这一点很重要。一个系统一次只能采用一种模式。例如，对于生物体，典型模式包括睡觉、进食、逃跑和攻击。动物不可能在逃跑时吃饭，或一边搏斗一边喝水。

在任何模式下，只有某些行为可能取得最优的业绩。除系统的行为之外，模式的变化也会导致其组织的变化。因此，基本上存在各种组织可供你选择，通过观察，你可以看到这种现象：例如，一队消防员从待命状态转换成应急模式所带来的变化。

在需要的时候迅速让组织进入特定情形下的具体行为模式是企业高管的任务之一。然后，其所有的活动必须置于这个高于一切的优先事项之后。做出这样的决定才是真正的领导者，考虑到它对整个组织所产生的巨大影响，以及错误决策所导致的风险，尤其如此。它也是丧失领导力的最有效的途径，你要错报多少次火警才不会无可挽回地失信于人呢？

至于组织，我定义了以下七种模式。它们基本上适用于所有的组织类型：

·模式一：普通企业。

·模式二：明显在追求增长，它们通常为管理机构、投资者、工会和大众普遍接受。但是，实施时，模式二通常很难做到既有效，又效果显著，因为固有的惰性会形成阻力。在众多其他因素中，它取决于增长是如何实现的。相比通过并购实现的增长，基于自有财力实现的增长在管理重点上有所不同。通过增加销售实现增长，却没有获得市场份额或提高生产力，犹如未检测到肿瘤在生长。

·模式三：变革，它取决于理应得到最佳应对的变革的类型。根据S形曲线图（见图3-1），变革管理有以下三种不同的应用：①沿“黑色曲线”的创新；②确立和培育“灰色曲线”；③从“黑色曲线”转换成“灰色曲线”。三种应用都涉及程度非常不同的复杂性，这就是它们需要不同的方法和工具的原因。

·模式四：这是一种特殊情况——非常有效的主控程序的变种，因为它涉及大量的灵活性。特别是在模式的测试版本中，它是已被证实了的实现创新和变革的可靠手段。它与问题管理密切相连，我们稍后将要讨论。技巧在于做决定，即在各种特定情况下，决定应该在平常解决问题的结构之内解决问题，还是在之外解决问题，是否应被视为初步的和在短时间内可逆转的，以及在何时它应被看作确定的。很少有哪件事情能带来如此多的好处。复杂项目管理到位的组织通常可以顺利地应用这种模式。

·模式五：径直退却，通常有难度，这要看退却是影响组织的一部分还是影响整个组织而定。投资者的反应与员工和工会有所不同。通常情况下，打退堂鼓与经理人的自我形象和组织内外对他们的期望相抵触。即便是部分的退却，也往往是犹豫的和被动的，甚至会有积极地抵抗。军事组织则完全不同：撤退是每个指挥官和部队标准作战行为的一部分，并且要相应地接受训练。

·模式六：控制危机。

·模式七：大多数情况下，采取紧急措施已经太迟了。它们经常会出乎意料地击垮公司，因为人们缺乏勇气在适当的时候面对危险的处境。它通常会耗费很长的时间，以至于无法做出获得组织机构批准的决定，这就是它们实施起来往往困难的原因。然而，这也正是需要领导能力的时候。

如果成功的话，模式的变化会非常有效。在任何经受过这种特殊培训的组织中，你都能看到这种情况，比如急救组织、军队或医院。在其他情况下，模式的变化是困难的。它们需要与协同整合（syntegration）有关的新方法，稍后我会对此加以解释。对于21世纪巨变及其三个挑战——黑色曲线、灰色曲线和转型区域来说，变革模式显然是正确的选择。组织必须全神贯注，发挥其所有优势，致力于应对转型带来的挑战。

组织问题

该问题是暂时但意义巨大的特别议题，它需要从综合和高层管理权威的角度进行基本的思考，并且需要在通用流程规则之外加以处理。

问题管理有助于保持组织的灵活性，而这种灵活性可以平衡持久、有效的策略与意义重大的特殊理由之间的关系。如前略述，系统策略规定了组织的基本特征和长期特征。因此，它将复杂性增加到正常运行所需的程度，换言之，达到了使相应数量的员工可以自我组织的程度。同时，策略也会定义规则，并因此降低复杂性。这两个方面都是必要的。

在制定策略时，显然你可以只使用当时掌握的信息。但因为组织及其环境不会静止不变，所以企业高管必须长期不断地检视新的发展跟他们企业当前策略的相关性。选择筛选器就包含在策略本身，它决定了选择要处理的问题的相关性。

问题管理旨在提高灵活性和多样性，它故意地打断或规避了已建立的组织和个人的方法及责任，以便可以根据其在更大整体中的重要性，对一个特定事件进行严格的处理。

当我们提到优先考虑的问题时，问题管理远不是我们通常所说的含义。它意味着要应对已建立组织模式之外的挑战。

由于良好组织策略的主控程序效果，特别是基于复杂管理体系的情况下，管理能力获得了释放，在日常运营事务中占据次要地位的事情，或在一个特定的基础上得以解决的事情，通常很少引起关注和（或）被忽视。忽视会有帮助，但只能对不重要的事情而言。

巨变的导航助手

多年来，在寻求解决问题的良方过程中，我们发现很多系统控制论的解决方案。它们是成套的方法和工具，有助于企业高管在转型阶段把握方向。它们让组织的控制变得容易，让人可以看清事情的端倪。

借助这些导航的辅助工具，企业高管会发现可以比较容易地解决原本困难的任务，明确企业当前所处的位置，并确定下一步怎么走才是适当的。

这些工具都是建立在实时控制原则基础上的。具体而言，它们包括组织的协调中心、运行控制中心、可生存系统模型（VSM）、敏感度模型和协同整合通信。你可能觉得怎么这么多新词汇。是的，没错，这是因为它们都是新的工具。老词汇不再适合新时代的导航，旧地图无助于发现新大陆。

这些工具组合在一起会形成一个强有力的社会技术，帮助组织实现从“黑色曲线”到“灰色曲线”的转型。

实时控制

生物体会依据实时的原理加以运行，这是控制论的基础发现。在任何给定的时间点上，生物拥有在那一刻所需的有关自己和所在环境的信息。通过强有力的反馈，每一次变化都被实时地传递给神经系统的控制中心。

其结果是整个系统的感觉和运动机能之间形成一个封闭的循环，将生物体与其所在的环境融合为一体。每一次的运动变化会立即“显现在屏幕上”。大脑关于身体和环境组合状态的信息会针对某个特定时间的事实做出反应。因此，越来越精确的感觉器官和运动系统及其实时的信息链接的互动会导致越来越高级的生命形式的进化，而这种生命能够在越来越复杂的环境中占据优势。

在日常生活中，我们会很自然地应用这一原则。很难想象若是没有它，生活会是什么样子的。如果没有驾驶辅助系统的实时控制，难以想象在夜间或在雾天我们如何安全驾驶。今天，它们已经成为精密导航系统的一部分，是现代汽车的标准配置。它们为司机带来了福音，即便是普通司机，在最恶劣的天气情况下驾驶也会比较安全。

“实时”的具体含义取决于系统的变化动态。例如，司机需要随时知道当前的车速。对于油量和油压，获知的间隔时间略长是可以的，但其临界低位必须随时让司机看到，这再次强化了实时原则的重要性。

枢纽原则和一人负责制

最适合观察枢纽功能的地方是各大机场，机场的塔台管制员负责协调。该系统有一个恰当的名称——空中交通管制。

枢纽就是网络的通信节点或星点，它必须以以下方式组织起来，即在一个地方，任何时候都对是否一切尽在掌握或干预的必要性有着充分的认识。若想达此目的，必须确立一人负责制原则。它指的是源自生物体及其神经系统和大脑运行方式的全自动智能控制。在空中交通管理中，这些实用原则就是标准。缺少了它们，什么事情也不会正常运行。不过，它们必须为人所知，并且得到尖端技术的支持，而这些尖端技术可以确保可靠性达到最优。

枢纽组织结合了分权式结构和集权式结构的优点。多数组织会对它们实现的权力分散化的程度感到自豪，为此它们常常花费数年的艰苦努力。权力下放工作做得越好，系统的单个元素相互联结的需求就会越少，这些单个元素包括业务单元、产品线、部门、地点和子公司。

然而，变化的速度越快，权力下放必须越多地用信息流的重新集中加以补充和覆盖。其目的不是为了干扰人们的决策范围或任务，而是要确保在出差错时及时采取干预措施成为可能。

生物体和神经系统以同样的方式组织起来。虽然个别器官独立工作，但每当有什么不对劲时，疼痛信号会直接回报给“指挥部”。癌症是个例外，它的系统不是这样运行的。它静悄悄地生长，通常在人还没有开始感到疼痛之前，就已经进入了晚期。

运行控制中心

空中交通管制员自然非常熟悉大型航空枢纽。军事行动期间，首先要做的不是调遣部队，而是设立协调和指挥中心。太空飞行也要接受综合控制中心的管理，体育赛事、急救中心、发电厂和先进的制造工厂亦然。在组织管理中，这种大型枢纽仍然是罕见的。

这些中心名称各异，如作战情报中心、行动信息中心，或简单称之为“运行控制中心”。运行控制中心是实时控制的有形表现。它们是高级专家的会议室，这些专家管理着复杂的运行，比如航天任务，他们自始至终要日夜不停地实施控制。一旦诸事顺利，他们就会报告说“任务完成”。若遇意外事故，如前所述，这就是整个组织开始模式转换的时候，是状态信息显示在屏幕上的时候，也是行动信号被发送至分散的运行单元的时候。

利用一个适当的运行控制中心，你甚至可以管理之前似乎难以控制的最复杂的任务。有些运行控制中心技术含量很低，配备的只是一些挂纸板、钉板、手动更新设备等，即便是这样的中心，通常也会带来运行的大幅改善。

正如我们曾经为了试验所做的那样，你一旦停止使用它们，系统就会重新陷于瘫痪状态。所有的运行都出现了问题，焦虑不安的心理四处蔓延，良好的氛围因相互抨击和指责而破坏殆尽。

然而，一旦运行中心被重新恢复，瘫痪状态就会迅速消失，没过多久，运行将会再次变得令人愉快，即便是非常复杂的项目也是如此，因为一切又“处于控制之下”。

组织的神经系统：可生存系统模型

我们如何使现代矩阵型组织运行正常？如何拆除条块分割的藩篱？如何减少行政管理、公司总部和国际组织的官僚习气？如何化解易于在传统组织中发生，并且像恶性肿瘤一样生长的僵局和棘手的冲突？这些都是由组织控制论提出的关键问题。

可生存系统模型是组织控制论的重大发现之一，它可以帮助我们解决上述问题。我们将它归功于斯塔福德·比尔。自20世纪70年代中期以来，我与比尔保持着长期的工作关系和友谊。可生存系统模型就是人的中枢神经系统的抽象模型。该模型表达了我们所了解的某些事情，包括我们未知知识的空白，它相当于地图上的“白点”。

可生存系统模型的目的是提供一个“激活”组织的模板。因此，可生存系统模型是一个组织利用全自动智能控制系统的通用模板，是依据中枢神经系统建立的模型。它整合了目前为止讨论的所有控件：枢纽、运行控制中心、敏感度模型和更多其他的元素。

当我们发现不用移动任何东西就可以重组时，的确让人感到惊讶。

我听到有人说：“能再说一遍吗？”是的，没错。诀窍就在于“重塑”不同的组织单元。管理者对于要解决什么问题犹豫不决，而无法确定的对象正是重大的结构调整，其中，部门、工厂、下属组织等有形物体会因拆分、合并、重建或淘汰而发生变化。但是，他们并不介意这些元素是否会改变他们履行职责的方式，只要能用另外的方式达到目的就没有问题。

当心脏的神经脉冲传导功能失常时，我们就需要起搏器。它安装在哪个部位并不重要。它的基站基本上设在的一家数千英里之遥的专科医院，从其数据云为特定的心脏发送信号。如果软件需要修改时，不必做心脏手术就可以做到。运行系统的更新可以上传到我们的电脑，而我们却不必改变自己电脑的程序。

重要的是，进出我们心脏的虚拟“电线”需要在两头正确连接，以便准确地提供符合生理学的刺激脉冲，而心脏本身仍然在它该在的地方。没有必要进行“结构重建”或“重组”，而是医疗仪器被“功能重组”了。心脏接受了一个新的枢纽。

虽然这听起来可能有点匪夷所思，却是许多任务的实际情况，不只是医疗业，航空航天也是如此。我们把“解剖生理”元素的重组与“神经智能控制”的运行相分离。这从灵活性、适应性、加速和绩效等方面为组织带来了极大的改进潜力。

组织反馈回路的敏感度模型

……世界上的事，看清其背后无形的联系往往比看到事情本身更重要。

——弗雷德里克·韦斯特（Frederic Vester）

就像我们指尖上的末梢神经纤维一样，反馈回路是肉眼看不到的。然而，我们根据系统的行为可以推断此处必定有反馈回路，否则，系统可能会按照不同的方式运行。如果我的手指突然麻木，那一定有什么事不对头了。

当我们知道去哪里找毛病时，我们就能发现事情的起因。为了确保我们能在正确的地方寻找，生物控制论灵敏度建模的方法会有助益。其名称涉及检测敏感组织的关注点及其彼此之间因果关系的能力。这一领域的科学拓荒者为迪特里希·多尔纳和弗雷德里克·韦斯特。

利用灵敏度建模，我们可以识别组织行为中不稳定的反馈回路，诊断控制论失误，并确定消除它们的方法。从医学上讲，我们会得到类似于现代版本的回路X射线，这些回路通常有100种结合的方法，并且能够识别传感开关节点。

甚至通过只是将单个的代数符号从＋改成－，我们就能从根本上改变一个系统的状况，比如从交通拥堵变成疏通，从瘫痪变成生龙活虎，从亏损变成盈利。

变革的社会技术：协同整合

为了能在应对复杂性挑战时掌控局面，我们如何整合一个组织中分散于数百人头脑中的知识呢？我们如何才能争取到志同道合的人，与我们一起踏入未知领域呢？我们如何利用与组织密切相关的才智和能量呢？

协同整合法的控制论通信流程使得这些事情成为可能，并且比采用其他方法的效率和速度高出几倍。请记住控制论的定义说的是“利用通信控制”。

协同整合是管理复杂性、互联性和快速变化的高效能通信方法。通过同时通信和相互连接（类似于人脑的神经元连接），许多人找到了解决复杂问题的新方案，而且这样的人需要多少有多少；利用这一方式，他们共同的知识、经验和集体智慧、社会能量促生了新的解决方案。

两个自然法则为此奠定了基础：将过去分离的东西连接起来，新生事物由此诞生。将曾经依次做的事情同时做，不但产生了新事物，而且速度越来越快。法则之间的互联性和同时性乃是新世界最强有力的设计资源。

运用协同整合通信，情绪和态度可以迅速而持续地改变，文化价值观亦然。传统方法的惰性很容易就会摇身一变进入新世界。这些沟通和决策的方法是加速器和放大器，有利于掌控转型和改变组织运行模式，实施效果迅速而有效。

在讨论21世纪巨变的推动力时，我已经提及解决问题的传统方法，比如小团队、中型会议和大型会议，并且指出了这些方法的局限性。面对高度复杂的挑战，上述三种方法都会不堪重负。

例如，人口、生态、科学、研究及其应用的挑战需要代表各学科的众多专家的互动。在很多情况下，这要取决于众多专家之间交流和沟通的有效性，而往往这些专家所在的领域差异极大，他们每个人都有自己的术语，并用各自的方法处理高度复杂的问题和关系。

第8章　试探法：新世界的导航原则

对于我们的世界来说，算法过于简单了。

——鲁珀特·里德尔（Rupert Riedl）

在前面的章节中，我谈到过算法这个问题，当时讨论的是数字化世界的日常生活。算法如同数学一样古老。而先于它们出现的试探法甚至可追溯至更远。在我们体验和探索21世纪巨变时，它甚至显示出了更大的重要性。

算法是实现一个清晰而具体的目标时所采取的步骤序列。试探法是为了确定方向和接近一个我们无法准确确定的目标时所采取的步骤序列。你知道目标是什么，但你不知道它在哪里。

这听起来可能有点抽象，但若你想到游戏的例子，它就容易理解了：因为每场比赛都有规则规定如何玩。这就是算法。然后，还有规则规定你怎么赢。这些就是试探法。

米哈伊尔·博特温尼克（Mikhail Botvinnik）是俄罗斯国际象棋世界冠军，他写过一篇引人关注的专题论文，论述赢得国际象棋比赛的系统规则。他的结论之一就是试探法：即使你不知道原因和为了什么，但每走一步棋都要巩固你的地位。这算是陈词滥调吗？也许是，但它非常有效。对于那些不知道国际象棋比赛复杂性的人来说，这就是一句老生常谈，因为一局国际象棋比赛可以走10155步棋，那可是1后面155个0。然而，管理一个组织要比一局国际象棋比赛复杂得多。

下面选取了一部分用于掌控复杂局面的经典战略原则。其中很多历史悠久。它们常常被误认为是获取并保住权力的战略。事实上，它们与权力没有很大的关系，本质上是为身处复杂环境下的人提供指导，指明方向，因为形势复杂，我们所知不多，却不得不为自己探明道路。

基于这些试探法，有人会说：貌似力量巨大之处往往是极为无力之处，反之亦然。

以下原则并非直接出自控制论。如前所述，它们都是很古老的；不过，它们是自然界中的控制论，因为它们在其他手段败下阵来的地方实施了控制。

情况不确定时评估形势的原则

1.超级系统现状评估原则

“始终确保将学科特有的问题和系统性问题区分开来。”例如，一所大学最优秀的科学家也会是最胜任校长的候选人吗？若此人有这个能力，该大学适合任命他当校长吗？此类问题无法在具体学科层面上解决，只能在系统层面上解决。

2.完整评估形势的原则

“思考你的未知知识，探求系统的整体性。”当系统是复杂的和超复杂的时候，你可能永远不会对其形成完整的认识。这一原则等于是在不断地提醒我们：不可避免地，我们有自己不知道的事情。更重要的是，它提醒我们要避免从自己的角度评估形势，并且避免用简单的因果关系思考问题。我们需要做的是反映关系的各个方面以及关系本身。

3.开放系统原则

“所发生之事可以是不可预知的、意想不到的和无法想象的，因此要时刻做好这种心理准备。”在复杂和动态的系统中，无法预料的事情总会发生。在持续的变化发生时，它总能带来新的发展。例如，在急诊病房里，医生会在任何特定的时间里做好准备。但在许多组织中，人们并不是这样做的。

4.“扬长避短”原则

“永远不要假定其他人知道的比你少。”能力必定总要受到现实的评判。忽视这一原则更为有害，也就更难评价对方。它表明了理智行为的可能性和局限性，在竞争和合作的情况下，它是不可或缺的。

5.选择补充目标的原则

“选择可以让你同时处理几个目标任务的措施。”通过利用复杂性，同时致力于几个目标的控制干预作业会提高绩效，甚至会使之成倍地增加。

6.避免受倾向性信息影响的原则

“确保你知道自己所收信息的来源和关键内容。”这一原则提醒我们：在评估一种情况时，我们会精心收集数据，但永远不要在不考虑这些数据的性质与来源的情况下就受它们的影响。同时，我们应该意识到，在复杂系统中，实际上有无数欺骗性和迷惑性的策略，它们既存在于日常的人际交往中，又存在于竞争关系中。

控制能力和建立关系的原则

1.灵活性原则

“为自己留出回旋的余地，不到最适当的时刻不做承诺。”对未来的发展保持开放的态度，如此，我们就能够对不可预知的事件和随着进展转而不利的事件加以灵活应对。

2.未雨绸缪的原则

“确认风险的类型。”有些风险我们可以冒，有些则不能冒。此外，还有些风险我们不冒又不行。所有的战略措施必须就其对未来的潜在影响接受检查，我们必须确保拥有或可以获得实现方案所需的资源。关键在于，要承担的风险只能是在“你有能力掌控局面”的范围内，即使造成了严重的损失，你也要有能力挽回局面才行。

3.可逆性原则

“必须考虑你是否有能力改变自己的决定，以及改变之后会发生什么。”重要的是，要弄清楚决策何时是不能更改的，何时是可改的。

4.相继做出继续或不继续之决定的原则

“在看到前期措施的影响之前不要采取下一步的行动。”随着形势变得越来越复杂，这一原则愈发重要。基于哪些中间结果，我们能否评估该方法的影响？这需要进行审慎的不可逆点（point-of-no-return）的管理。如果一不留神落到了无可挽回的地步，那就太晚了。

5.掌握主动权的原则

“走在变化的前头。”之前我讲到过这个问题。试探法表示：你需要确定将要采取的步骤顺序，或至少对此有发言权，以免身陷困境，不得不遵守先到之人确立的游戏规则。

6.监督你的选择的原则

“行为总是为了增加选项的数量。”简洁说出这个完美观念的正是海因里希·冯·弗尔斯特（Heinrich von Foerster）。

7.留有退路的原则

“总要保住说话的机会。”有一件事无论如何也要避免，那就是迫使对方陷入对峙的局面。在与其他人打交道时，要避免丢面子，维护双方讨论的根基，以便能够在某一时刻重新建立与控制相关的关系。

信息原则

1.靠近信息原则

“保持信息路径的简短和直接。”这一原则对于避免失真和对信息的不经甄别的筛选至关重要。它揭示了与系统匹配的组织策略的意义。通常有效但不确定的策略能在任何地点、时间满足所需实时信息的要求；不论管理机构当时处在何处，也不管这些信息能否取得。

2.解释行为的原则

“说出你要做的事情。”这一原则以建立信任为目标，通过公开宣布你的意图，使难以预测的形势变得可以预测，比如“当什么和什么发生时，我会……”这一类的话。当然，只有之后你能说到做到，它才奏效。

3.评估原则

“检查你的导航控制点，早期就要做，且要不断地做。”无论你处理的是社会系统或技术系统，这一原则在于提供参照点，使你能够在任何既定时间看清所实施的措施是否达到了预期的目的，是否有助于实现所追求的目标。在道路交通中，有中线、路缘带和交通标志，它们旨在向司机表明：他们是否行驶在正确的线路上，前进的方向是否正确，速度是否合适。评估有助于确定明智的策略是否正在以合情合理的方式制定，并被有效地传达和实施。

说服力原则

1.可靠性原则

“说到做到。”必须履行承诺。关键是要保持说服力、未来的可信度、声誉和个人的权威。

2.言行一致原则

“说话算话。”没有什么事情比不承认之前宣布的打算更迅速、有效地损毁你个人信誉的了。这无关乎坚持原则或固执。然而，如果现在业已证明以前做出的决定或表明的态度并不那么明智，不再按既定方针办那是再正常不过的事情了。如果你必须这样做，请务必陈述你的理由。

我的书《战略：应对复杂新世界的导航仪》（Strategy for the Management of Complex Systems）[1]列出了更多试探法原则。此处所选的原则在性质和互联性上都相当普遍。它们可以调节大量因服从个人或联合的原则而导致的行为。鉴于备受破坏的现状，我选择这些普通的导航原则。与随机的搜索过程相反的是，这些试探法有助于通过审慎探索达成未知的目标。

[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

第9章　从混乱之地到新目的地

现在我要看看谁更强：我还是我？

——约翰·内斯特罗伊（Johann N.Nestroy）

第8章讨论的主题是管理组织运行的能力。现在，我们开始探讨管理人，或者更恰当地说，管理人们生活适应力的问题。

在我们目前的社会，管理能力已成为每个人找工作的必备条件之一。如前所述，今天几乎人人都要工作在组织中。不过，几乎没有人为此做好准备。这几乎跟你让没有驾照的人开车上路一样。

在组织中，管理在以下几个方面都很重要。要么你是经理，必须能够管理其他人。要么你有上司，为了能与他处好工作关系，你需要知道经理人如何思考和行动的基本知识。你还需要与同事合作的管理技能。

然而，正确而良好的管理的起点始终是你自己。有能力管好自己是有能力管理他人的关键性先决条件。

在变革时代，你有理由和机会调整与提升你的绩效能力。无论你需要它来干什么，你个人的绩效及由此获得的成就是你的主要资产，是你在任何组织中工作的本钱。它是你可以用来也应该能够转化为成绩的资源。在变革时代，机会尤其会留给一直在进行自我完善的人。复杂性的社会将依据自身可靠运行所能达到的程度来衡量自身的成功。

局限性的处理

如此说来，从旧世界到新世界的转型将会导致分界线的根本转变。哪些边界（如果有的话）将保持不变以及其中的哪些将彻底消失，实在难以预料。这就是为什么探索比分析更重要，测试比规划更重要，搜索比发现更重要，试探法比算法更重要。

变革时代的航行也意味着要把目光投向当前的边界之外，测定新的航向和坐标。例如，18世纪初，没有什么比确定经度更重要的了。因为当时纬度能够正确确定，而经度无法确定，由于缺乏方向定位而发生过无数次航运灾难。不管是因为看到了英国女王悬赏的天文数字般的奖金，还是希望赢得名声和荣誉，当时包括艾萨克·牛顿（Isaac Newton）在内的所有学者都在努力寻找在公海上准确确定经度的方法，但他们都失败了……

又过了40年的时间，约翰·哈里森（John Harrison）最终解决了这个问题，他是林肯郡的一位普通工匠，就职业而言，他是木匠；从爱好方面看，他是制作时钟的人。然而，他却因为这项成就遭受到猛烈的抨击。但哈里森为导航员开启了一个新的地理世界，因此也开启了一个充满希望的新世界。

转型变化改变了感知的局限性。它们改变了我们所了解的限制和边界的类别，即我们用来描述感知的语言的限制，以及对思想和行为的限制。这些变化也扩大了对所需业绩的限制，以及对可能业绩的限制。对于个人能力和决定这些能力的工作作风也常常如此。

我见过很多成功的企业家和经理人，他们在有生之年改变了工作方法，甚至往往连生活方式也做出了改变，而这并非是因为他们不得不这样做，而是因为他们想要如此。这是他们超越极限，向新海岸进发的方式之一。这代表着他们的领导能力。

你达到了极限，你必须决定是接受它还是不接受它。长期以来，我们在生活中感知到的极限成了我们工作方法和生活方式的限制，然而它们远没有达到对我们的绩效能力产生实际限制的程度。

体现自我的领导力

如今，对于压力及与其有关之事的抱怨可以说是随处可闻。社会提供了很多不同的资源可以求助，每天都会提供许许多多的指点和建议，以至于想尝试都尝试不过来。

我对待压力的问题非常认真，因为很多经理人参加过我们的研讨会，却只有极少数人声称他们不存在压力的问题。这种多样而广泛的经验为我的立场提供了依据，本质上它有别于主流思想。恰恰是因为我认真对待压力、心力交瘁以及工作生活的平衡，我才会寻找解决方案，但我的研究方向大为不同。

多年以来，我的解决方案是我在其他地方没有听到，也没有读到过的。我的建议是：学会有效和出色地工作，这样你就不会承受压力了。成为高效而专业的人士，你就会过上作息正常而丰富多彩的生活。当人们第一次听到这些话时，他们通常都是瞪大了眼睛看着我，因为这不是他们预期要听到的东西。然后，他们就会开始思考我的这一番话……

在多年与经理人共事以及对他们的管理培训中，我往往特别注意那些似乎没有感觉到压力的人，他们往往是一些非常成功的人。我有兴趣想看看他们是否有什么共同之处。这些女士和男士有什么共同的特质，有没有什么模式类型，到底是什么原因让他们感觉不到压力，而且不存在要平衡工作和生活的问题呢？

答案是肯定的。我观察到有五件事情始终是相同的：

（1）这些人有一份可证明其存在意义的工作。

（2）他们拥有良好的人际关系，不管彼此有什么性格脾气，他们会及时中止出现了问题的关系。

（3）几乎所有人都会利用部分空闲时间致力于慈善事业和服务于社会。他们不只是一个组织中的高管，也是开放社会的一名公民。

（4）他们追求个人的兴趣爱好，如艺术、音乐、文学或历史，甚至超过了他们的职业；他们对这个世界及其美丽感到好奇。当职业开始让他们感觉乏味无趣时，他们会有其他的力量源泉。

（5）他们的生活方式健康，注重健身，因为他们知道这对他们的精神和灵魂非常重要。

不断提升个人绩效

在变革时代，企业高管的个人绩效愈加重要。很多人在这方面存在问题，而其他人却很容易实现。区别在哪里呢？

在几乎所有情况下，它涉及两件事：人们的个人绩效和他们内心的态度。为了说明这两个方面，我选择与企业高管打交道时经常要面对的一些关键问题。

成功管理的关键是每个人的个人有效性，它甚至对于成功的人生和21世纪巨变的导航也同样关键。做正确的事情，并用正确的方式去做，这就是有效性的定义。

有效性是企业高管职业的根本。它可能不是他取得成功的原因，但肯定是最基础的东西。管理者所执行的任务就是把资源转变为成果。这些资源包括他们自己的才能、优势、知识和经验。管理意味着确保一切运行正常，而且要从自己开始。

在变革时代，我们必须更为有效才行，因为我们要进入新的领域，不得不应对一个未知的前途和命运，因为之前的成功模式不再奏效，还因为积累的许多经验不再有用。

更加有效并非意味着更多地工作，而是意味着更聪明地工作。相同的东西没有增多，多的是新的和不同的。当你致力于自我提升时，你可以终生保持不断进步。我的经验是，不管你的年龄有多大，如果你严格坚持的话，每年可以增加5%～10%的有效性。所以，在40岁的时候，你几乎一定有机会使你的有效性倍增。你用这种增长的潜力做什么则完全取决于你自己。

我建议在考虑提高有效性时不要把它当成是必然的，而是一种可能和一种希望，即人天生具有但往往被忽视的好奇行为的目标。你就应该这样为自己确定新的导航装置。如果你面对的是一件必然的事情，你就会有困于旧范畴的风险，在一场不可能取胜的战斗中竭力地自我较劲。

无论转型最终在何处发生转变，你都会有业绩储备。变革时代的导航也意味着为取得新绩效的能力寻找一个新的基准。

有三点对你的个人有效性始终是至关重要的，而且它们是渐增的：自我时间管理、个人优势利用，以及严格聚焦于少数优先事项。

每六个月左右，你就应该为了做出诊断写大约一周的日记，目的是查看你的进展，你把时间花在什么事情上了，以及你在那段时间里做成了什么。你很快就会认识到你是可以改进的。你也会经常对自己在不重要的琐事上浪费了大量时间而感到惊讶。

一个特别有用的原则就是“不要再做错误的事情”。它会极大地促使你进步，因为它不认同旧世界的行为方式，即做更多的事情，而不是继续做无用和过时的事情，这才是新世界的原则，如此，才会为新事物腾出空间。

当新事物出现时：按指示管理

有助于应对变化和复杂性的另一种方法是借助与任务直接相关的指示来管理。它经常被人混淆为命令式的行为，因为在外部人看来二者是类似的。但在现实中，它与发号施令截然不同。它是在信息和通信基础上的柔性管理，即通过指示来管理。

如果目前的情况是某人所熟悉的，那么，按照传统的管理，按照顺序依次做事就好了。在这种情况下，你可以将“做什么”和“如何做”留给员工决定。但是，如果处在新情形下，而且新形势不断地快速变化，你就不能指望员工自动做出正确的事。所以，你需要积极地向他发出指示。

从汽车或智能手机的导航系统最容易看到此方法的不同与益处。来到一个陌生的城市，我们可以用它们给自己指路，既有视频方式的地图，又有音频的指示。“直行900英尺[1]，然后在路口左转；到第二个路口右转，行300英尺后再右转，驶入车道……”

尽管措辞差不多，但这样的指令不是通常意义上的命令。它们是为了有效地完成任务而建议遵从的信息片断集。烹饪食谱和礼仪规矩都属于同一类别。

在此例中，我所说的是对某个具体的人完成具体任务所给予的具体帮助。机场的标示系统具有类似的功能，设计它们的目的是为既不认识其他人又不知道自己目的地在哪里的无数乘客提供导向服务的。每位乘客可以在既定的时间选择他所需要的信息，从而找到他的目的地。如果你从苏黎世机场去法兰克福，你会挑选航站楼、登机口和航班号。如果你将飞行数据输入自己的智能手机，不管你从哪个位置开始，你都会被实时更新的信息引导到正确的地方。

这样的系统能使人在新的不确定条件下做出正确的事情。指示和信号为我们在不熟悉的环境中采取行动提供了向导，防止我们紧张、焦虑，并带来确定性的信息，即使在未知的环境中，我们也能找到路。

[1] 1英尺＝0.3048米。——译者注

不只通信，还有元通信

跟个人和团队一样，系统受信息和通信所控制。然而，在复杂的情况下，只有这样的信息还不够。它还必须是让人集体得知每个人都已获知的那类信息。

这是关于通信的通信，如果你愿意的话，也可以说是更高层次的通信。在控制论中，它被称为元通信（meta-communication），能够使个人和团队进行自我控制，如果有必要的话，还能够使个人和团体进行自我组织。对于此，不仅作为个人能够做到，作为一个团队尤其应该做到。

所有人必须知道人人都知道每个人知道完成任务所需的一切。这个想法可能对许多人来说很陌生。如果每个人都知道他需要知道的东西，还不够吗？有时不够，但通常，越来越多的时候不是不够。正是从这一点出发，我们开始理解作为通信和控制科学的真正的控制论。仅仅是双向通信不足以掌控复杂的情况。恰恰相反，它会让误解的风险最大化。因此，必须在双边通信的同时进行元通信。

管理你的上司和同事

对于你的成功来说，你的上司和同事至少跟你自己的下属一样重要，因为他们也属于“你的系统”，从某种意义上讲，他们也必须接受管理。或者更准确地说，你必须能够与他们一起有效地工作。为达到此目的，你需要做点什么，而且要主动带头，而不是等着接受邀请。

组织中存在着压力、激励不足以及通常所说的痛苦，研究人员有所研究，媒体也有所报道。在这些研究和报道中，不称职的上司和惯耍阴谋诡计的同事经常会被提及。然而，因为无法改变你的上司和同事，所以你有充分的理由对他们施加适当的管理，所以，你不是无可奈何地“忍受”他们，而是要提高有效性。遵循以下几条简单的法则会对你有所帮助。

1.第一法则：管理你的上司和同事

90%的人都不知道这一法则，这就是为什么他们甚至都不明白他们是可以有所作为的。相反，他们对上司和同事感到很恼火，有些人甚至到了因此生病的地步。

2.第二法则：弄清楚你的上司和同事是哪种类型的人

通常，上司和同事是什么样的人你并不了解，也确实没有到必须了解的程度。但是，假以时日，你就能清楚地知道是什么让你周围的几个人那样做。如果有人喜欢阅读，那就给他发送电子邮件。如果某人是一个倾听者，最好给他打电话。如果你的上司希望用一页纸说明问题，那就给他一页纸。如果他喜欢长篇大论，那就给他一沓纸。

3.第三法则：发挥你老板的优势

上司和同事有什么劣势你通常很快就会知道，但他们的优势在哪里？在他们可以有所发挥的领域，你可以帮助他们做得更好，取得更大的成功。这是大多数人想要的。如果你能凭借自己的努力，帮助他们实现目标的话，你的职业生涯就会随着他们事业的发展而发展。

4.第四法则：承担起促进理解的责任

上司和同事跟你一样，都是专家。专家常常生活在一个封闭的世界里，他们有自己特定的行话。他们常常认为自己的表达没有什么不同，而且更容易理解。这就是你为什么要促进理解的原因，即激励别人，并为其他人搭建沟通的桥梁。

5.第五法则：闭路通信

如果情况确实复杂，你就需要智能的、全自动的控制论反馈，以确保你的通信运行可靠。这些反馈被称为命令确认或执行情况报告。飞机飞行员和塔台交通管制员之间的无线电通信就是一个很好的例子。第四法则也是如此。

这个过程是简单而直接的：确认每条收到的指令。然后，你根据指示采取行动，并报告它的执行情况，而这会被与你相对应的人确认。此类简单的措施有助于系统近乎百分百地可靠运行。错误率和误解将在很短的时间内大大减少，而系统的有效性将成倍增加。

富有激情的管理

我的朋友著名社会学家彼得·格罗斯（Peter Gross）曾经说过：“管理就是对可能性的热爱。”我觉得这一点非常重要，这就是为什么我会选择它作为标题，以体现本书最后所述的思想。

它特别适合混乱的时代和新的目标。混乱始于新的机会，取代旧事物，生成新事物。依我之见，管理是组织的职责所在，而组织允许我们进行有效的管理，以把握机遇，并把机遇变成现实。

你的业绩越好，通常你就会越乐在其中。可能并非每天如此，但你往往会从中获取力量和自信，以便将来你能够越来越有效地应对更为艰巨的任务。

在完成任务的过程中，你会获得控制权，从而掌控局面。你的效率更高。甚至当你有大量的工作要做时，它也不会造成对你的生活产生消极影响的压力。

所以，需要重申的是：让自己成为新世界中一位胜任的管理者，以至于感觉不到工作压力，并把这当成你的目标。有效而专业地工作，以至于你可以承担更多且更为高级的任务，并因此有时间过上美好的生活。

享受你的工作是完成生命中可能是最重要之事的一种方式，它要比激励和金钱重要得多，正如“生命意义”概念的创始人维克托·弗兰克（Viktor Frank）所说的那样，这会让你发现自身存在的意义。

对于管理者来说，我们可以再增加一个意义维度：通过为其他人创造机会，使其发现为我们社会的组织完成任务和存在于组织中的生命意义，从而找到个人行为的意义。

结语

……正因为一切动荡不定，现在才是塑造未来的时候。到了行动起来的时候了。

——彼得·德鲁克

本书一开始，我提到有些人会随时准备向你解释什么是不可能的，他们是些唱反调的人，这样的人会越来越多，因为越来越多的事情实际上不再有可能。这会导致不可逾越的冲突，这就是21世纪巨变比历史上其他巨变需要更多和更优秀企业领导者的原因。对于新世界将以何种面目呈现于世人面前，以及它如何运行良好，处于变革期的企业领导者会起到决定性的作用。

在一个复杂的世界中，仅仅靠企业管理学和经济学来提高企业领导者的有效性远远不够。它需要一套新的、正确而有效的管理方法，即专业的和系统控制论的管理方法。它认为管理拥有社会功能，既能使社会组织和系统可靠运行，即便在极其复杂的情况下，也能不偏离其合理的目标，又会更看重人，而非单纯的经济目标。这正是巨变中的导航必须要追求的目标。正确和良好的管理还包括具有社会责任感的企业领导者和公司治理。

为了确保正常运行，需要组织来自多个层级的许多领导者的参与。仍侧重于孤胆英雄的领导理论（完全）是旧世界的东西。当此类英雄人物宣扬激进的和平民主义的思想时，他们在政治上就是危险的。这种领导理论的拥护者是不负责任的，他们应该也必须对此有更清醒的认识。

有四点决定了一个人是否会被认为是其所在组织的领导者，因此我们可以看到其作为领导者的影响力，而第五点对于新世界则是至关重要的。然而，在一个复杂的社会中，个人及其英雄主义逐渐不再重要，团队作战能力的重要性反而日增，团队成员要以多种方式将关键性的知识结合起来，创新性地提出和实施更适合的解决方案。个人继续承担起及时识别适当团队以应对适当挑战的关键任务。然而，最重要的是，这些个人不得不为团队提供利用复杂性的正确工具。

真正领导力的第一个标志是能够制定正确的策略，因为错误的策略会让企业误入歧途，倘若策略制定者还拥有漫无目标的众人经常期望他们拥有的那种超凡魅力，那就更是雪上加霜了。

领导力的第二个标志是能够尽早让组织做好不同运行模式的准备，并在适当的时候激活正确的模式。它要求要有清晰的洞察力，真实地评估形势，并且还要有勇气，敢作敢为。

领导力的第三个标志是能够选择正确的问题，并确保它们以正确的方式得以解决。这是与主题有关的领导能力。

领导力的第四个标志是指导人们行为的规则或原则，进而是策略的实施。

领导力的第五个标志是在结果不确定的情况下进行导航和引导，这对于变革时代的导航是决定性的。

若以音乐为例，可能最容易理解。古典交响曲是“互相衔接”而谱成的，乐谱是不能更改的，它详细标明了每一个音符和延长号。可能某些部分乐谱难以演奏，却不会让人感到意外。古典交响曲并非是杂乱无章的复杂，而是逻辑性太强造成的复杂。

新世界和向新世界的转型是复杂的，但不是“首尾相连合成的”。它没有音符，就像是边演奏边创作音符的交响乐。

爵士乐就是范例，很早就有人预见到它的新颖和复杂性。就像现代艺术一样，它是没有约束的，可以即兴创作，但并非是没有结构的或者随意的，虽然在很多人看来似乎如此，而且在自由爵士乐中，如果你识别不出音乐结构和模式，它听上去就像是随意的。

另一种范例是进化。其流程规则基于自然法则，但其结果进化了。

其规则包括概率和习性。它们的目的是利用复杂DNA的变化莫测，以确保运行在无法预测和复杂的环境中获得持续的改进。

这类似于21世纪巨变中的领导力。其规则呈现为策略和试探法。其结果会在过程中演化。其地图显示的是地形显示的规则，以及地形规则显示的规则，而非显示的是地形。

深刻变革时期的领导者将是（继续是）理解这一点的那些人，而且他们要为整个组织的正确导航建立新的管理系统，并通过自己的行动承担起两个方面的责任。我们不是来到了终点，而是处于复杂世界非常初期的阶段，因此，面临的困难是为旧的方法无法解决的问题寻找解决方案。

由于发明了与复杂性相匹配的方法和工具，在导航与掌舵方面有望取得巨大的进步。因为它们的存在，我们不再需要等待人们做出改变，从而大大增强了我们掌控变革的能力。

要求人们甚至在可能变革之前做出改变是20世纪的方法。今天，我们可以赋予人们应对当下变革的新方法。

随着迈出探索未知世界的每一步，我们会更多地了解接下来怎么走，更多地了解应对不确定性越来越有效的方法。这是设计与复杂性匹配的方法和模型及其反馈的目的所在。简而言之，我们一边走，一边铺路——在事物出现时，将其塑造成形。

参考文献

作者简介

弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）

欧洲的管理泰斗之一，欧洲著名的复杂性管理先锋人物和管理教育家。

弗雷德蒙德·马利克教授1944年出生于奥地利，自1968年起就读于奥地利因斯布鲁克大学（Innsbruck University）和瑞士圣加仑大学（St.Gallen University），在经济学、社会学、系统论、控制论、信息论以及逻辑学、哲学等领域进行了深入的研究，获商业管理学博士学位，此后荣获终身教授资格。他是欧洲著名顶尖商学院圣加仑大学的教授和维也纳经济大学的客座教授。

1984年，马利克教授创立了著名的瑞士圣加仑马利克管理中心，并担任总裁。他是欧洲多家大型公司董事会、监事会成员，许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名管理人员。他的管理思想影响着欧洲诸多的管理精英及其管理实践。

弗雷德蒙德·马利克教授的管理著作极为丰硕，其中《管理成就生活》一书自2000年首次出版以来，一直位列畅销书榜，被评为欧洲十大畅销管理书籍，至今已再版3次重印30多次，并被翻译成14种语言。2016年，马利克教授在李克强总理同外国专家举行的新春座谈会上，向总理赠送了他的著作《战略：应对复杂新世界的导航仪》。1993年，弗雷德蒙德·马利克教授开始出版《马利克论管理——每月通信集》，在德语国家，它很快成为经济、政治和社会各界阅读最广泛的出版物之一。

马利克的管理思想

正在以下组织中得到运用

欧洲管理经典

管理成就生活（珍藏版）

Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit

[奥]马利克（Malik, F.）　著

李亚　等译

ISBN：978-7-111-41828-3

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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总序

中文版序

前言

第一篇　专业化管理

理想的管理者

全能的天才

高效能的普通人

没有共同基础

关键因素是条件还是行为

访谈没有用

专业化管理是可以学习的

错误的理论与管理误区

错误的理论

追求快乐的思路

伟大领导者的个性

管理误区

误区一：只有高级管理者才是管理者

误区二：只有拥有下属才是管理者

误区三：只有下属才需要管理

误区四：管理是一个商业问题

误区五：管理是一个心理学问题

误区六：管理依赖于文化

管理是一种职业

法治思想

作为一项职业的管理

当今社会最重要的职业

一种大众化的职业

缺乏培训的职业

管理职业的组成要素

任务

工具

原则

职责

每个人都可以接受好的培训

第二篇　有效管理的原则

导言

简而不易

困境中的价值

管理知识并非与生俱来

理想化和妥协

哪种类型的管理者可以成为榜样

原则一：关注结果

显而易见的事实

错误认识

不接受此原则怎么办

要快乐还是要结果

原则二：为整体作贡献

考虑职位还是贡献

要专家还是要通才

整体思维

贡献与激励

重要的是贡献而非头衔

组织管理的结果

原则三：聚焦关键

取得成果的关键

没有道理的反对

应用范例

时间管理

目标管理

新型生产力

原则四：利用优势

对弱点的过分关注

让优势和任务匹配

应该忽视弱点吗

不要试图改变个性

为什么会专注于弱点

向伟人学习

如何识别优势

弱点的类型

一流业绩的两个来源

原则五：信任

坚实的管理环境

如何建立信任

不要玩“失败者的游戏”

创建信任就意味着倾听

创建信任时要真诚

管理风格并不重要

创建信任时要诚信

创建信任意味着远离阴谋家

建立信任有难度怎么办

原则六：正面思考

关注机遇而非问题

从激励到自我激励

天生的、后天学会的还是逼出来的

摆脱依赖

做到最好

总结　管理的质量

第三篇　有效管理的任务

导言

任务一：制定目标

拒绝官僚系统

个人年度目标

总体方向

目标管理的基本原则

少数几个目标，而不是很多目标

少数重大的目标

哪些事情已失去价值

要量化，但不要教条化

互相矛盾的目标

目标还是措施

资源

个人而非群体

所有员工还是部分员工

个别管理

形势越困难，目标期限越短

应当明确地把目标写下来

是上级规定目标，还是共同制定目标

制定哪些目标

任务二：组织

对“重组病”的警告

没有“完美”的组织

三个基本组织问题

“坏”组织的症状

管理层级的增加

经常谈论“跨部门工作”

过多的人参加过多的会议

人浮于事

协调者及助理存在的必要性

太多“蜻蜓点水”式的工作

任务三：决策

误区与错误

假象：问题已经找到

假象：决策既快又多就是优秀管理者

假象：备选方案已足够

误解：决策本身很重要

误解：一致通过很重要

误解：只有用复杂方法才会得出好的决策

制定决策的程序

1.对问题的界定

2.界定相关要求

3.寻找备选方案

4.考虑每种备选方案的风险与后果

5.决策

6.执行决策

7.建立反馈制度：跟进和后续行动

决策制定过程中的参与问题

任务四：监督

必须监督

信任是基础

如何监督

检查次数最小化

抽样而非全面检查

行动导向而非信息导向

不要有意外

对正在进行的工作实施全面监督

仅有报告是不够的

善意的视而不见

监督必须针对个人

评估和判断力

任务五：人的发展

重要的是人而不是雇员

具体个人而非抽象个人

任务

发展优势

哪个上司

工作安排

其他方面

慎对夸奖

切莫储君

无社会地位之别

补充　其他任务

第四篇　有效管理的工具

导言

工具一：会议

减少会议次数

关键成功要素：前期准备和后续跟进

主持会议需要自律

会议的类型

正式的大型会议

日常会议

工作小组、跨部门团队等会议

临时性的小型会议及讨论

会议不应该蜕化成社交活动

会议的议题类型

真正的标准议题

长期议题

各种其他议题

没有行动就没有议题

争取达成一致意见

需要做会议记录吗

没有议程的会议

最重要的因素：执行和后期跟进工作

工具二：报告

提升效能的一小步

语言简明准确

陋习、无理要求和愚蠢行为

工具三：工作设计与任务控制

工作设计中的六种错误

错误一：工作量不足

错误二：工作量过大

错误三：缺乏实质性工作内容

错误四：多人参与同一项工作

错误五：“几乎包含一切”的工作

错误六：要命的工作或无法完成的工作

任务控制

工作和任务之间的区别

任务控制

操作程序

补充说明

工具四：个人工作方法

也许枯燥，但极为重要

高效能工作方法的基本原则

工作方法是个性化的

工作方法取决于总体环境和条件

定期评估和调整

大约每三年评估一次

承担新任务时进行评估

每次得到晋升时进行评估

更换上司时进行评估

发生重大变化时进行评估

基本问题

时间的利用

处理输入

沟通工具：电话、传真、电子邮件

准备文件

日常事务和预约

记忆系统

把流程变成常规行为——核查单

维持关系的系统

秘书的使用

工具五：预算和预算编制

合理使用

把数据变成信息

从差异中获取信息

最好用书面形式解释差异

既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差

每一项预算都必须包含结构性信息

预算比率

特别提示

预算是针对未来工作的工具

资金数量是实际数量的“简略表达形式”

成本控制只是预算的结果而不是目标

偶尔选择零基预算

生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚

需要两种预算：业务预算和创新预算

关键条目的财务预算

预算到人

最坏情况预算是必不可少的

清晰地记录

工具六：绩效评估

没有标准化的评估标准

没有标准化的人物模板

一种更好的方法

哪些情况适合标准化

专家怎么评估

不愿接受评估怎么办

工具七：系统的“垃圾”处理

虽然知者甚少，但至关重要

从观念到方法

产生重要结果的关键因素

提高个人效能的途径

有些垃圾清除不掉怎么办

小结与提示

总结　职业行为的检验标准

后记　从艺术到职业

附录　本书框架摘要

译者后记

译者简介

总序

郝平

教育部副部长

继《管理成就生活》和《正确的公司治理》两本书出版后，欧洲管理学大师弗雷德蒙德·马利克的《管理：技艺之精髓》和《公司策略与公司治理》等书很快再次由机械工业出版社出版发行。在如此短的时间内，马利克教授的多本专著在中国刊行，这是令人称奇的事，但细想起来又顺理成章。

随着2008年全球性金融危机的加深和蔓延，美国管理模式的漏洞不断显现，日本管理模式的代表丰田汽车也陷入了召回门事件的泥潭，反思美国和日本管理模式，欧洲管理思想开始引起中国工商界的更多关注。作为欧洲管理学的领军人物，马利克教授等人一系列著作的翻译出版，为中国企业管理变革提供了一个新的视角，为中国企业创立健康的管理体系开辟了新的道路。

马利克教授的老朋友、马利克21世纪先进管理与治理基金会执行主席丹娜·舒伯特博士一直致力于把欧洲先进管理理念介绍到中国来，她为译著的顺利出版做出了积极的贡献。我和舒伯特博士是好朋友，长期以来，她为促进中国与世界的交流做出了重要贡献。承蒙舒伯特博士的盛情，邀我为这套书写序，在此深表谢意。

马利克教授2009年来北京访问时，我与他有过愉快而深入的交谈。无论在生活中还是学术上，他都是具有独特思维的人。马利克教授是奥地利人，他的业余爱好是与学术毫不相干的登山运动，而且几乎成了职业登山者。他是最早开始反思美国管理模式的欧洲管理大师，对“利益最大化模式”“利益相关者模式”和“股东价值模式”进行了分析并提出批判。当人们为戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并欢呼雀跃时，他却预言此举最终会以失败告终。关于此次经济危机，他认为不是一次金融危机，而是一种管理方式的危机，尤其是美国管理模式的危机。他指出，美式资本主义“利润最大化”的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化。他说：“真正重要的价值只有一种——不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值。”不人云亦云、特立独行，这是马利克教授给我留下的深刻印象。

马利克教授学识渊博，造诣精深，影响广泛。目前，他是瑞士圣加仑大学的教授、维也纳经济大学的客座教授、瑞士圣加仑马利克管理中心的总裁、另外还是多家大公司董事会或监事会成员、许多知名公司的战略和管理顾问。他以系统论、仿生学、控制论为重要基础，把管理实践经验与科学、历史、哲学、心理学、艺术等多种学科结合在一起，创造了独特而系统的管理方法，并因此形成了“圣加仑管理学派”。如今，该新兴学派的管理思想和方法被奔驰、宝马、索尼、西门子、德意志银行、贝塔斯曼等众多企业或组织采用，并在整个商业世界赢得了尊重。已故美国现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出，“无论在理论还是在实践方面，弗雷德蒙德·马利克教授都是权威性的大师”。我相信这并非溢美之词，而是大师之间的惺惺相惜。与写过《创新与企业家精神》的德鲁克一样，马利克教授试图将管理从方法论升华为一种世界观。他将管理定义为实现从资源到价值的转换，是最重要的社会职能之一，是一项人人都可以学会的技能。也许，美国《商业周刊》正因此而称马利克教授为欧洲最有影响的商业思想家之一。

他山之石，可以攻玉。《管理：技艺之精髓》从管理任务、管理工具、管理基本原则等诸多方面对管理进行了全面透彻的阐释，《公司策略与公司治理》清晰地描画了一幅用以掌握企业政策、灵活处理公司治理问题的路线图，再次体现了马利克教授对管理学的创新思维和对现代企业治理结构的独到见解……

这套书给所有人，尤其是企业中高级管理者提供了另一种思路和视野。相信读者会被书中随处可见的精辟独到的管理理念所折服，获得新的启示，汲取新的力量。

中文版序

成功，意味着确立目标并使之实现。一个国家或个人的成功、繁荣和拥有世界影响力的根本，在于正确和良好的管理。其他因素，如人员、土地和资源，仅仅是附属的条件，与管理相比较而言，明显地要退居其次。专业的管理可以成就结果，获得利益，实现价值。对于中国这样一个存在着巨大的经济潜力和在国际市场上影响力日益增长的国家，专业的管理对于能否充分利用这些机遇和机会，是一个决定性的杠杆因素。

如何使组织和个人实现成功呢？这是我的公司和我的综合管理体系的一大关键课题，同时也是这本书的中心。一个人不管是期望致富、掌权还是出名，不管是私人经营还是为企业卖力，不管是在经济方面、政治方面还是学术方面，不管是在医疗领域、机器制造业还是在银行就职，虽然这些不同的领域需要的专业技能各不相同，但就管理来说，其成功的技能是相同的——这就是自我管理的技能。

系统化和可靠的成功来自人们所讲的管理这个功能。一个人不管他在组织中拥有什么级别，也不管他处理的事情的复杂程度如何，只要他可以专业地使用管理这个职能，他就是一位管理人员。从获得结果这个角度讲，卓有成效的管理是一门职业。它是一种能力，它将正确和可靠的运转功能引领到各种组织机构。在这样一种程度上，成功是可以学习的。

本书一经出版便在德语国家首屈一指，畅销至今。我要感谢中国机械工业出版社和丹娜·舒伯特博士（Dr.Dana Schuppert）对此书中文版的出版所做的贡献，它使得正确和良好的管理知识在中国的经济和社会机遇中得到应用。

弗雷德蒙德·马利克教授

2008年9月于圣加仑大学

前言

本书所要解决的问题是：如果人们希望自己能够像经理人和专家那样，不但在自己的工作上，而且在日常生活中，都能提高效率并获得成功，那么他们应该具备何种知识以及如何采取行动。本书是各种组织中所有成员的日常必备之物。它的基本内容是如何在未来的组织中有效地工作。

本书讲的是所有组织（包括公司、各种其他机构和社会组织）都会经常使用的知识和工具。如果一个人希望做好管理，提升绩效，并且过上高品质的生活，那么这本书可以告诉你在每个位置上的要求。

通过本书，你将会知道什么是正确的管理、良好的管理。你是否自称为管理者并不重要，重要的是组织内的工作、活动、职能以及岗位对你的要求是什么。虽然这本书是为商界的管理者所写的，但它的适用群体绝不仅限于此。管理已经超越了商界，延伸到社会上的各个领域。

高级医师、科研机构负责人、剧院经理、公务员、大学校长和系主任、大学董事和中学教师、科研项目管理者、博物馆馆长等，也都面临着管理问题。在现代社会，几乎每一个人都会在组织里度过自己的职业生涯，历史上从来没有过这么多人都在进行真正意义上的管理。随着知识、信息和服务时代的来临，未来从事管理工作的人员还会迅速增加，这方面的需求也会明显扩大。不管我们是否愿意，或是否理解管理，也不管我们是管理他人（员工、同事或上级），还是只管理自己，大部分人都必须应对管理工作。然而，只有少数人对此做好了准备。

无一例外，我们都会受到管理的影响。不管喜欢与否，我们都应该关注管理的质量。准确区分正确与错误的管理、好的与差的管理，对于我们非常有用，并且在大多数情况下，它会直接影响我们能否取得成功。它决定着每一个社会组织的效率、商界的竞争力和大多数人的生活质量。

管理是一个社会最重要的职能，在发达国家是这样，在发展中国家可能更是这样。大量事实表明，导致所谓不发达国家身陷困境的真正原因，是管理不成熟，是由于管理不能发挥作用，或者发挥作用的方式不符合实际需要。这就使得管理质量成为一个重大问题，因为管理实际上是整个社会及其各部门的组织力量和推进力量。对于这种情况是不是良性的，或是否意味着社会进步，大家可以有不同的看法。但毋庸置疑的是，管理已经成为工作中挥之不去的一个重要组成部分。我们必须接受这一现实。

然而，我们没有必要屈从于当前的管理方式、管理质量和管理效能。这些都是可以改进的，而且我相信必须得到改进，在某些情况下还要进行大幅度的改进。同样，我们也没有必要接受那些不断增加的、打着“管理”的幌子到处传播的垃圾知识。

从历史的角度看，管理学仍旧是一个非常年轻的学科——还不到100年，且大部分发展是第二次世界大战后才出现的。这就说明了，与其他有着悠久历史、发展比较完善的学科相比，我们要对管理学有更多的耐心。然而，就算我们很有耐心，也不能对以下事实视而不见：没有任何一个其他领域能够像管理学这样容忍大量的垃圾肆意横行，而毫无反对声音；那些没有逻辑性的毫无意义的管理时尚、虚假理论、浅薄观点以及伪科学任意传播，人们居然不加批评地接受它们。

这在任何一门科学或任何一种以科学为基础的专业工作中都是难以想象的，比如说医生、工程师、律师、财务专家和金融专家。考虑到管理这种社会职能的重要性，这种情况绝对值得关注。实际上它是非常危险的。

我希望这本书能够为管理领域专业标准的创立做一些贡献。到目前为止，管理这种社会职能还没有自己的专业标准。由于专业标准的缺失，才使得各种垃圾看起来多多少少都是有一定效力的、正确的，或是可以接受的。然而，这只会导致局面更加混乱，而且会产生危害。

在过去的25年里我作为管理学老师、咨询顾问、独立创业家和经理人的职业生涯中，结识了数以千计的管理者，他们几乎来自各个年龄段、各种职位，并且拥有各种不同的文化背景。我与他们进行讨论，观察他们。更重要的是，我与他们合作，在不同的情境下解决差异很大的各种问题。我逐渐了解了他们的想法和感受：对他们来说什么重要，什么不重要；什么他们能做，什么不能做；什么对他们来说轻而易举，什么让他们步履维艰；什么使他们高兴，什么让他们痛苦，以及他们对这些情况会做出何种反应。他们当中有大公司或小型家族企业的经理人，还有一些是政府机构或非政府机构、营利组织或非营利组织的管理者。他们既包括那些成功人士（已经习惯于成功并且长期被成功所眷顾的人），也包括那些失败者（可能是个人原因，也可能是源于个人无法控制的外部环境原因，但又必须由自己承担责任）。这使得我能够有机会了解那些优秀的管理者——管理得十分到位的经理人，以及一般的管理者——做不到这一点的人。

这样的区别的确存在，我们可以观察他们并从中学习。这种区分具有非常高的实践价值，一旦能够进行正确区分，我们就可以看出管理学和管理教育中存在的诸多误区、偏差和错误理论。本书的目的之一就是揭露这些问题，并提供更好的解决方案。

这些错误涉及一些重要的管理领域，如动机与管理风格、企业文化与组织文化、跨国管理与跨文化管理。心理学在管理中有何作用，以及在哪些方面它被误用了，都能够在本书中找到答案。本书还讲到了某些动机理论的不良后果，这些理论不断地在各种书中和研讨会上被提及，虽然它想要实现让管理者自治、独立，但是却产生了相反的效果——导致了大家对这些理论可怕的依赖性。书中还会提到，有些东西很大程度上被忽视或低估了，如信任的重要性与个人优势的发挥。与这些错误相关的一个现实就是：有些管理系统（包括人力资源系统）存在结构上的缺陷，例如在绩效评估、工作和岗位设计、员工的培训与发展方面，等等。在我个人看来，大部分试图进行人性化管理（这是一个大家普遍认可的目标）的尝试，都是源于那些错误的理论。尽管它们出于好意，但是往往适得其反，因此我建议采取另外一种选择方案。管理、效率和生活，这三者肯定是可以同时实现的，但是达成这个目标的途径却和我们通常采取的有所不同。

在未来的新型社会里，整体经济及其所有组织机构会对管理提出高得多的要求，甚至是许多人所难以想象的。我们以前的组织可以承受各种错误。因为它们拥有耐心的雇员、善意的顾客，同时没有竞争对手，或者竞争对手非常遵守游戏规则。这些组织可以容忍和弥补管理上的错误，本质上它们还是在进行简单管理，因为它们是非常稳定的组织，并且所有的重要问题都可以通过感官来感知——我们可以看到、听见和触摸它们。

在未来的新型组织中，信息和知识将会成为最重要的资源。通过常规的感官感知方式，几乎不可能直接得到什么重要东西。这些组织的员工训练有素，对自己的工作任务和组织管理有着很高的质量要求和期望。然而同时，他们却很容易在管理方面犯错误，因为他们在管理上还都是新手。“传统美德”（如企业忠诚度）的价值将会降低，这主要是因为与以前相比，很多人拥有了更多的选择和机会。顾客变得不再善良，竞争也会变得残酷无情。

这样的组织无法容忍管理上的错误，也不会允许低水平管理者的存在。它们的管理必须是高绩效的精确化管理。这就需要达到目前管理领域的最高专业标准，甚至还要超越它。它要求对管理者的培养必须达到培训神经外科医生、飞行员和大型乐队指挥的水准，并且还要让他们拥有相类似的专业精神。这就是本书的第二个目的。

在此，我想感谢每一个曾经为本书的创作做出过贡献的人：

·和我一起工作过、讨论过或者被我观察过的不计其数的管理者，他们很多人都成了我的朋友，我从他们身上学到了很多东西。

·参与我的管理学研讨会的人。他们总是督促我反复审视自己的观点，分析关键的问题，从而使相关理论更为精确。

·我班上的学生。他们帮助我找到当前管理者与未来管理者之间的联系。

·圣加仑管理中心的同事们。这个团队拥有跨学科的专业能力，对我的理论进行了一次次的仔细审查，即使是那些我认为非常好的观点，他们也敢于提出质疑。

·工业心理学家琳达·佩尔兹曼（Linda Pelzman）教授。我们进行过多次友好的专业讨论，感谢她对本书初稿的重要评价意见以及许多改进建议。

·汉斯·希格沃特（Hans Siegwart）教授。他是一个企业管理专家，一生从事管理实务研究，他对本书的初稿提出了专业意见，并帮助我把本书表达得更加清楚，更加容易理解，这已经远远超出普通朋友的帮助范围了。

·丹娜·舒伯特博士，她是一位高级管理顾问，总是不遗余力地反驳人们对本书有关概念的怀疑。

我要感谢妻子和孩子，虽然研究的是完全不同的学科，但他们帮我更清楚地表达了自己的思想，并且深化了不少观点。我还想感谢长期担任我办公室经理和秘书的鲁思·布卢默（Ruth Blumer）小姐，她以专业的精神、锲而不舍的态度，非常投入地为本书准备各种版本的书稿。最后，我要感谢Deutsche Verlags Anstalt出版社的朱尔根·霍巴赫（Jurgen Hor-bach）和斯蒂芬·博尔曼（Stefan Bollman）博士，他们提供了很多支持与帮助。

弗雷德蒙德·马利克

1999年12月29日于圣加仑

第一篇　专业化管理

理想的管理者

一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。

几乎每一篇谈及管理的文章都会提到对管理者的要求。如果我们深究下去，就会看到一种几乎占统治地位的理念（有时会直接表达出来，但更多时候是隐含的），即理想管理者的标准形象。是的，只要我们一听到“管理”这个词，大部分人就会自然而然地关注这个问题：谁是理想的管理者？对这个问题的分析在管理文献中占据了相当大的比例，对管理人员的培训也正是基于这一理念，但是，它是错的。

全能的天才

经过对此管理领域几十年的实证研究，我们现在可以轻松地回答上述问题了，并且这使它成了唯一的关注焦点。这个领域内所有能够研究的东西都已经研究过了。在40年的实证研究中，我们进行了所有可能的问卷调查，所有可能的访谈，所有可能的验证。其结果是，我们现在对理想的管理者的标准形象了解甚详。

正是因为这个原因，人力资源经理（他们觉得自己已经具备了一定的能力）在自己的“工具箱”里配备一系列不同型号的工具，它们所涉及的人力资源问题包括：如何制定用人决策，如何提出对员工的相关要求，如何建立绩效评估标准，如何写招聘广告，如何设计培训项目以及培训材料。

这些工具会详细列出管理者按照一般观点应具备的品质，包括技能、知识、个性特征、经验、水平、资历等。所有这些看起来都很有道理，我们几乎不会怀疑它们。毕竟，它们有无数的研究项目作为基础，怎么还能怀疑它们？让我举几个例子。在最近一项研究中，用问卷调查了德国的600家大公司，让它们回答自己公司希望管理层具有哪些品质。研究结果非常令人吃惊：能打造团队、有远见、会沟通、有领导魅力、忠于公司、有国际视野、关注生态环境和社会问题、诚信、具备跨文化管理能力、能用直觉进行决策。而关注客户位列最后，选这一项的公司数量最少。

在瑞士一家全球性大型银行的网站上有一篇高级管理者写的文章，名为《理想管理者的12个特点》。文章指出：除了其他品质以外，未来的管理者还必须既有质疑精神又可以让人信赖，变成发挥整合作用的中间层，能够进行有益的跨文化沟通。这些东西也许和我们在学校里学习的有很大不同。

一份在德语国家发行量很大的管理杂志的最近一期上，有一篇文章《公司对管理者的新要求》，文中列出了未来管理者的45项关键素质。这些素质被分成了三部分：个人品质、管理素质与组织能力。这简直可以称得上是一份管理技能手册。为了增强实用性，此文章还提供了一份测试表，可以用它立即进行测试和评估。实际上，测试表中的部分术语（如沟通能力、理解能力、未来导向、系统整合）有很多种不同的解释，而这一点被有意识地忽略了。如果通过这份测试表得出的分数是1.0~2.5，这就表明：此人满足管理高手需要具备的所有新要求。哈哈！

我举的这些例子并非例外情况，我也不是有意找到这些例子以便满足支持自己怪异观点的强烈愿望。它们非常典型，代表了一种普遍的思维方式，它不但在商界影响甚广，在其他社会领域中也相当常见。90%的招聘广告会提到这些特定要求。此外，许多常见的管理工具也是根据这些管理者特质而设计的：绩效评估系统、潜力分析、人员筛选流程、薪酬体系，等等。

我在学生时期也学习过所有这些东西，由于前述原因，我也接受了它们。但是，随着时间的推移，我在工作中接触到了真正的管理者，而我在这方面的经历越多，就越是开始怀疑。某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的论据。在历史上，很多事情都被教授过（甚至在大学里）和被相信过（甚至被专家相信），但最后证明这些东西都是完全错误的。表面上看起来很合理的事物往往会误导我们，我们可以从哥白尼和达尔文提出的理论中清楚地看到这一点。

那么，从这种管理者要求中派生出来的是一种什么观点呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果说满足这些条件的人实际上是一个全能的天才，这并不过分。奇怪的是，以下思想已经在我们的大脑中根深蒂固了：管理者（特别是高级管理者）应当是一个（过去时代的）将军、诺贝尔物理学奖得主以及电视主持人的综合体。

尽管我们可以把这种理想的管理者描绘出来，并且这方面的介绍也很多，但是，我们在实际生活中却根本看不到这样的人。在我看来，这种想法已经成为了当今管理教育和管理实践中一个非常严重的问题。

到目前为止，我的分析并没有批评科学的意思。科学做到了我们要求和希望它做到的事情：它回答了我们提出的问题，提供了理想的管理者的特征和技能。而且这个回答是正确的。理想的管理者很可能就是这些研究中所描述的样子。答案没有错，而是问题问错了。

高效能的普通人

因此，我的建议是放弃这个问题。尽管我们可以回答这个问题，但是，不论是问题还是答案都非常不贴近现实。即使我们出于讨论的目的暂时承认全能的天才确实存在，我们也会被迫得出结论：根据统计数字，这种人非常罕见，以至于我们根本不能指望他们能在现代社会全部的管理职位中占据哪怕一少部分的比例。我将在后面的章节中详细分析这种情况。

我建议关注另外一个问题，不要问：谁是理想的管理者，而要问：谁是高效能的管理者。第二个问题的思路与第一个有很大差别。它的出发点不是天才，而是普通人。因为这个世界上没有天才，只有普通人，尽管有些人可能觉得难以接受这个观点。

根据第二个问题，管理中的基本问题不应当是：如何让天才做出惊人的业绩（这无须多言），而应当是：如何让普通人（因为我们只有普通人）做出不同凡响的业绩。

在这方面，我所分析的并不是经常说的卓越绩效问题，自从彼得斯和沃特曼的著作[1]出版以来，几乎每次讨论都会谈到这个话题。没有一个人（即使是能力最强的高级管理者）能够长期稳定地完成明星一样的业绩。甚至这种想法都显得很荒谬。基于这种想法而制定出来的对管理者的要求，不但是最差的理论，更为重要的，还是不人道的（我个人认为）。

但是，在今天只能实现一般的业绩已经不够了，还要超越一般业绩。这就是当今管理悖论的核心，或者更通俗地讲，这正是组织需要管理者的原因所在。只有普通人是组织能够大量获得的，但是，客户的要求（以及竞争压力的要求）却是非同一般的业绩。

谁是高效能的管理者，为什么他们能够做到高效能？当我们用这些问题观察管理者时，我们能够得出结论：不同人的做法完全不同。

[1]汤姆·彼得斯，罗伯特·沃特曼.追求卓越.纽约：1982年。

没有共同基础

以此为背景，多年前我开始观察那些取得了成就的管理者，可以称他们为绩效专家。这些人有什么共性？答案非常简单，而且每每让人吃惊，并且不符合主流管理思想，那就是：没有任何共同点。

高效能人士之间的差别与其他人之间的差别一样大。我想寻找的共同特点根本不存在。这种寻找行为就像是寻找宗教中的圣杯一样难。他们之间的共性就是：作为个人，他们都有各自不同的个人特点。

任何两个人都是有所不同的——这个观察结果的重要性远比人们心目中认为的更高。一个人不会因为他是另外一个人的复制品（类似于完全的基因克隆）就一定能进入管理岗位，甚至组织的最高层，更主要的升迁原因是这些人与其他人有所不同。

在我长期的管理顾问生涯中，遇到过一些非常聪明的管理者。他们拥有出众的大脑，怀揣着不止一个文凭，而是两个甚至三个，这会帮助他们走上事业的巅峰状态。但是，在我所遇到的管理者中，更多的是普通人，智商相当一般，甚至考不上大学，不过，他们同样是优秀的管理者。有些管理者满足理想管理者相关要求中的一项条件——善于沟通，他们都是外向型的人，非常容易接触，这很可能会让他们的工作变得更为容易。另一方面，更多的管理者是内向型的，有些人甚至很害羞。如果他们必须在三个以上的人面前谈话，头上就会冒汗。但是，他们也是合格的管理者。部分管理者拥有各个组织都欢迎的领导魅力，可以称得上是个人物，只要他们一进入房间，每一个人都会感觉到他的存在，这也许可以解释他们的成功。而另外一些管理者没有领导魅力，他们不惹人注目，出了组织就没有人关注他们了。但是，他们取得的成就和拥有领导魅力的人至少一样出色。部分管理者关注自己的外表，非常有风度，这对于某些行业中的某些职位可能是很重要的。另外一些管理者则根本不关心这个方面，但同样取得了成功。部分管理者是很有趣的人，另外一些管理者则让人感觉很闷；部分管理者很有吸引力，另外一些管理者则毫无吸引力。

关键因素是条件还是行为

我们还可以列出很多差异。但是，我们的结论是：高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。其高效能的“秘诀”并不在于对以下问题的解答——能够进入管理岗位的人应当有何特点，也不在于个人的性格、教育背景或社会出身，更不在于那种常见的想法——取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好，并且我绝不反对道德高尚，但是，在讨论管理水平时，我就不敢过于相信美德了。当然，有些高效能管理者拥有突出的美德，这些美德让他们工作得更为轻松，但是，它并不是关键因素。

高效能管理者取得成绩（绩效专家）的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。作为一个人，作为一类人，作为名人，他们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准模板，与学术上的理想管理者类型也毫无相似之处，但是，他们的行动却有着明显的共性。

我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先，要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次，要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的，这花了我更多的时间。

我们只会在管理领域看到过度执着于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域，我们只想知道他能否动手术，而不考虑其他任何事情。我们在选择和评估交响乐团的成员时，只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高，长跑运动员必须能跑很长的距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此，在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然，在为某种管理岗位选择人员时，可能有些特质是很重要的，如果不具备，就不能考虑他。但是，这完全是特定管理岗位中的个别问题，它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。

高效能管理者唯一的共性是：他们的工作方法中有几个要素是相同的。第一，无论他们从事何种工作以及在何处从事工作，他们都有意识或无意识地共同遵循几条原则，并且用这几条原则指导他们的行为。在本书中，我把它们叫作管理原则。第二，我们可以看到高效能管理者在执行某些管理任务时会非常细致小心。第三，我们发现在他们的工作方法中渗透着明显的系统性元素，即专业化的技能性要素，而某些管理工具可以帮助他们做到这一点，他们能够熟练地运用这些工具，有时甚至就像大师一样。我们基本上能找出这三方面的共同之处，任何一种其他职业也一样有这三方面的共性。

但是，这些与当今管理者要求一览表中的内容可是大不相同。我认为，寻找理想管理者的标准模板以及相关成果在实践中的应用是没有价值的。实际上，我认为它会误导我们。我甚至更愿意说它们根本就是不人道的——要求人们做他们根本做不到的事情就是不人道的一个典型例子。

如果说它还有一点用处的话，那就是：理想管理者模板所确定的主要标准可以成为管理者努力的方向，尽管他们根本不可能达到这些标准。但是，这些要求是如此地脱离现实，以至于在我看来，即使把它们作为一种长期努力的方向也是不恰当的。我并不是在宣扬降低绩效标准。但是，在激励理论中，有一个众所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。

也许培训班上的讲师、相关图书与论文的作者偶尔会扪心自问：我本人与我所倡导的这些标准到底有多大差距。大谈特谈这些管理要求是一回事，找到能够满足这些要求的证据则完全是另一回事了。如果我们能够按照必须有证据这条标准来进行要求，那么，80%以上的管理文献是不合格的，许多相关讲座也就不会举办了。尽管我们没有这样做，但它对提升管理水平以及提高管理者的信誉却是非常有利的。

最近，在一次重要的会议上有个演讲者非常认真地表达了他的看法：“21世纪的全球管理者必须要了解各个国家的员工，至少能够说五种外语，达到熟练谈判的水平。”后来，我与他进行了一次对话，我发现他已经超过45岁了，到过美国四次、中国香港一次，能够说过得去的德语（但绝不是非常熟练）、日常的英语，还能说一点法语。这并不是唯一的例子。遗憾的是，这是非常典型的例子。可是，他却敢于站在大庭广众之下大讲特讲他的新发现，而且现场没有一个管理者站起来反驳他（看到这种现象我同样感到很遗憾）。

我们不应当再去关注某个人是否符合理想管理者的标准模板，而应当关注他是否有效能。

访谈没有用

非常值得注意的是：只有很少的高效能管理者能够描述自己的行为方式。许多此类管理者甚至不知道自己的行为方式。首先，他们没有明确学习过这些东西。其次，他们最关注的是工作的实质内容，因此并不关注具体的工作方式。他们不能用语言描述自己正确（甚至是高水平）完成的那些工作。

对于他们来说，最大的难题就是描述我称之为管理原则的那些东西，即那些指导他们行动的原则。这并没有什么奇怪的。只有少数取得成功的管理者能够描述这些原则。能够做某件事与能够描述某件事是完全不同的两件事。这一点不仅适用于管理，也适用于其他领域，例如艺术和体育。我从未听说过哪位小提琴家能够描述他是如何拉小提琴的。他们可以展示，但很少能够描述说明，这也不是对他们的要求。通常，足球运动员无法描述他们是如何射门得分的，网球冠军也不能说明他们是如何打球的。

出于这个原因，很早以前我就不再向管理者询问他们的行为。访谈以及其他形式的调研都注定不会成功。管理者要么给不出一个让人满意的答案，要么给出一个他们认为其他人希望听到的答案，即常规答案。有些管理者甚至指示自己的助手，在约定的访谈日期之前提醒他们看一些当前流行的管理学文献。访谈很少能够得出有价值的东西。

在我看来，在管理领域有如此之多的基于调研的实证研究确实让人惊奇。特别值得注意的是，媒体上关于管理者的分析几乎全部都是根据他们对提问的回答而得出的。尽管这些媒体的提问方法根本达不到学术研究的水平，但是，它们对一般大众产生了极大的影响，让他们对管理者的形象（更准确地说是漫画形象）有了一个认识。

最好的方法是观察。遗憾的是，这也是难度最大的方法，它需要花费很多时间，而且我们希望观察的那些人并不容易接受。重要的并不是人们说什么，而是他们做什么以及怎么做，这些只能通过观察法来得到。随着时间的推移，一种管理模式浮上了水面，我也逐渐学会了描述这种管理模式。

对人物传记的研究具有非常高的价值，它已经成为我的重要研究渠道之一。除了少数例外情况之外，大部分（简直可以称得上是汗牛充栋）的管理文献是没有价值的，根本不值得我们花力气去研究。非常明显，人物传记也有自己的问题。第一，阅读就非常耗费时间。几乎任何一本人物传记都要超过500页。第二，从传记数量上看，关于管理领域绩效专家的传记要远远少于那些政治界人物、军事界人物以及（某种程度上）艺术界人物。第三，这些人的工作行为通常只是传记中的一个次要方面。但是，优秀的管理人物传记会关注这个方面，我们可以用这个标准把它区分出来。第四，我们必须要用自己的判断力去辨别人物传记中有时会出现的过分理想化倾向。

简而言之，如果我们想真正了解这些管理者，并且搞清楚他们为什么卓有成效，以及什么使得他们卓有成效，就必须研究他们，而不是对他们进行访谈。我们不能满足于一些基本的印象、一点道听途说就匆忙地将他们归类，尽管这种情况极为常见。

不管我们对人类本性知道多少，有一点是肯定的：了解它们并不容易。然而，在管理上，这正是我们现在所追求和期望的，甚至有人承诺：我们可以了解人性。人是一种非常复杂的生物体，我们不能简单地按照事先定好的范围把它们归类——这正是很多人当前的所作所为。了解人的本性、将其分类并以此为基础进行评估是一种很简便的做法，它表明了一种强烈的倾向：我们希望将权力和影响力交给他人行使。这正是“江湖游医”能在此领域横行无忌的原因所在。一会儿是10个管理问题，一会儿是7种管理者基本类型，再加上一些全部是多项选择题的个性测试，最后总会再用某种心理分析和预测学巫术点缀一下。遗憾的是，事情并不这么简单。

专业化管理是可以学习的

如果按照本章得出的结论，那些高效能的管理者依靠的不是他们的个人特征，而是他们的行为方式，那么，对于本书想要达到的目标我们就可以抱有一定的乐观态度了。确实，一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。高效能管理者的共同行为方式是可以传授给别人的，但他们的本性、特征或性格是难以传授的。我们可以找出那些指导他们行为的管理原则、他们认为重要的管理任务、他们经常使用的管理工具，并且我们可以学习这些东西。这就为以下观点奠定了一个坚实的基础：管理可以变成一种职业，并且能够达到与所有其他职业同样的水准。

错误的理论与管理误区

凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。

关于理想化管理者的观点并非是影响我们正确理解管理的唯一错误。还有其他一些错误和明显不正确的理论，这些导致了我们思维上的混乱和不正常的发展，特别是为定期出现的管理流行趋势和江湖游医式的管理观点的传播提供了沃土。

错误的理论

在我看来，有两种思考方法可以很好地解读那些管理方面具有误导性和有害的观点。在某种程度上，这两种思考方法是一个连续统一体的两端。在当今管理及相关研究的整体框架内，有很多种不同的变体。组成这两种思考方法最重要的要素基本上都可以从这些管理变体中找到。第一种思考方法的常见表现形式可以称为“追求快乐”的思路，第二种方法可以称为“伟大领导者的个性”的思路。

追求快乐的思路

这种思路最极端的形式宣称：组织（特别是企业组织）最主要的目标是让它们的员工感到满足，甚至如果可能的话，感到快乐。不管用何种方法，也不管这种方法能否实现，组织在任何情况下都要为员工指出获得幸福的道路。稍微平和一些的版本则认为：满足员工是组织机构非常重要的第二目标。这种思路一般不会用极端的方式表示出来，不过，追求快乐这种思路的平和版本已经普遍渗透到大部分的管理领域，并在很大程度上影响着这些领域。

这种思考方法有很多思想来源。最强有力的思想来源就是国家或社会有责任保障人民的幸福这种观点，这是在20世纪占统治地位的观点之一。但这是错误的观点——尽管人们对此并未达成共识——它要么使人们失去对绩效的兴趣，降低积极性，要么对人们的绩效控制不力，产生难以改正的错误。这种方法有无穷无尽的变体，无论是亚洲东北部的萨满教，还是一些神秘方法，抑或是“新时代”的方法，其中都有一股潮流是“心理学”，它有几个要点，例如“幸福感”“情境”“参与”和“自我实现”。甚至是那些符合需要的远东哲学，也被融合进去了。

在管理中，追求快乐的思想可以在人际关系理论中找到；它们以各种形式出现，如参与和民主化的要求、动机理论等。它们也是管理风格以及管理授权讨论中的一部分。工作满意度理论（尽管它也许不是最新的版本）是其最明显的体现，自从20世纪50年代以来它一直影响着人事管理。它的基本前提就是：让人们感到快乐，这样他们才会努力工作。

这个理论的错误并不在于它假设应该让人们感到满足。有谁会反对这一点呢？其错误在于它不是让个人为自己的满足负责，而是让第三方为其负责——组织、公司或者是先前提到的国家和社会。而且，这个理论还错在其基础观念上，即只有先让员工满足，而后他才会努力工作。

首先，这个理论忽视了一点，无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。如果上一代人对现状已经很满足，他们不太可能会去改变它。变革的动力至少要来自对现状的某种不满，而这种不满（不管是何种原因）又会导致绩效的变化。

其次，这种思路忽视了这样一个事实：如果每个组织都要让所有员工感到满意和快乐，那么这些组织要管的未免太多了。它们绝对做不到这一点。每一个组织在建立时都有一个特定的目标，它是围绕着这个目标而组织起来的。企业的目标可能是生产汽车、牙膏或服装，或者提供银行服务或保险服务。医院的目标是治病救人，学校的目标是教书育人。我们甚至还不能肯定地说：组织在某种程度上可以合格地完成它的特定目标。对实现这个特定目标以外的任务，社会组织往往是无能为力的。现在并没有所谓运转良好的、能实现多目标的或全能的组织机构，将来是否会出现这样的组织机构，也非常值得怀疑。企业组织、学校、医院或者政府管理机构都是这样。任何想把单一目标组织转变成多目标组织的举动都是徒劳的。

人们常常不理解以上这种观点。时下流行的而且为多数人所接受的观点是：如果大型公司能够很好地制造汽车、生产牙膏、开发医药、建造摩天大楼，那么，它们应该还能够做到更多。然而很遗憾，它们做不到；它们之所以能够在自己的专业领域内有所表现，就是因为它们不做其他事情。有时，甚至是有经验的管理者也难以接受这种观点。这种错误思路还会导致政治和经济领域中出现许多不合理的战略发展规划。在历史上，总是不断重复出现组建联合大企业的浪潮，并且对它无限发展的可能性怀有一种典型的愉快信仰；福利国家总是一次又一次地试图实现不断增加的各种目标，却最终走向失败，从中我们也可以明显地看到这种问题。凡是出现了这种情况，无论在过去还是现在，其结果都是由于过度的需求和浪费而导致了劳动生产率的下降，生产率的下降反过来又会引起财政危机以及个人和社会的冲突。

有些组织机构（如教会组织）最大的愿望就在于实现人类共同幸福的目标，但它们的绩效表现令人生疑。过去经常有这样的例子，这些组织努力付出的结果非但没有换来人间的天堂，反而得到了一个极权主义的地狱。

我们可能会抱怨，但我们却不能忽视这样一个事实，所有组织机构都是目标非常单一的组织。建立这样的组织只是为了达到非常有限的具体目标，这些目标绝不是为员工的生活和工作提供最舒适的环境。我们所能期望的只是提高它们的运作效率，在一定程度上逐渐改善员工的工作和生活条件。

最后，如果过分专注于工作满意度理论，我们会面临危险，即忽视这样一个事实：我们还有另外一种选择，即相反的一种理论：只要给人们提供工作和表现的机会，大部分人——虽然不是所有人——就会感到相当满意。我赞同这个理论，因为它似乎是使组织利益和员工利益同时得到保障的最好方法。

追求快乐的思路还可以采取一种伪装得特别好的形式，因此这种形式对组织机构来说也是特别危险的，在组织中我们最不希望看到的就是：某个管理者异常专注于成就。这类人喜欢吹嘘他们永远需要“新的挑战”。在这类人中，即使不是所有，但也有一大部分不过是以自我为中心的人，他们掉进了某种“自我实现”的陷阱。他们只会对自己需要的东西感兴趣，而不会对组织需要的东西感兴趣。他们通常不关心自己是否能成功地迎接挑战，或是否能获得圆满结果。他们只需要那些令人兴奋的东西，最好能让媒体关注。在绝大多数情况下，他们会留下一大堆麻烦事让继任者收拾残局，而此时他们已经到达“新的阵地”，去迎接其他挑战了。

自然也存在这样的情况，即个人需要挑战，尤其是需要所在的组织为他们设置挑战。本书后面将对此进行详细分析。然而，当雇员特别是管理者热衷于谈论他们所寻求的挑战时，我建议应该持有一种健康的怀疑态度，并且更仔细地观察他们的行为。对于人们私下为自己设置的挑战，无论是什么挑战，都没有人会提出异议。而对于组织就是另一回事了，它们不需要激情，只需要结果。

伟大领导者的个性

第二种不正确的理论就是认为组织实际上不需要管理，只需要领导，领导者是必需的，而管理者不是必需的。虽然这种思路——“伟人理论”和理想管理者理论不完全一样，但是这两者的分界线很不明显，所以不好区分它们。这两者的结合只能在古代英雄史诗中找到，而非组织的当前实际环境，任何一个值得我们重视的管理者都不会成为这种人。

对所谓伟大领导者的个性与特征的研究常常会引起大家的兴趣。人们通常相信可以从以往独特的历史现象和历史人物中学到一些东西。尤其是在20世纪80年代，对领导者的需求再次成为热点。在那个时代，这种需求通常只限于政治组织或军事组织的最高层。现在，这种需求得到了推广和普及，被应用于各类组织中毫不起眼的普通管理职位上。突然之间，地区性银行、DIY商店、香肠外包皮制造厂、剃须乳液生产商，甚至大型企业集团都不仅需要优秀的管理者，还需要领导者。这些拥有特殊品质和技能的人被称作“新型管理者”，我们需要他们，“赢家的规则”已经产生，组织需要有力量、有活力、有远见和有魅力的领导者，他们能够决定组织的目标和方向、有感召力并且能够激发大家的热情、认同感与忠诚意识。

从历史经验来看，这种对领导者的呼唤是危险的。符合这种需求的人的数量微乎其微。即使我们能找到几个不仅伟大——不管在哪方面[1]——而且人品优秀的人，这些也都是例外情况。所以说，数量上的不足导致对这类领导者的需求总是得不到满足。单纯从统计数据上讲，相比那些卓越的领导者，如今我们的社会需要更多的能执行管理任务的人才。

因为各种其他的原因，对“领导者”这个概念的讨论变得越来越具有误导性，从而使这种讨论显得有点幼稚也有点危险。我不想在这里述说细节，只概述最重要的三大点。

第一，值得注意的是，在说德语的国家，人们经常使用“领导者”这个英语单词，尽管在德语里它可以简单而准确地翻译成“Führer”。显然，人们没有勇气使用这个德语词，他们不得不考虑这个词里是否含有法西斯极权主义思想，也不得不考虑如何令人信服地把这个词的表面意思和它的隐含意义区分开来。大部分写领导学书籍的作者没有足够的历史知识和足够的智慧来做到这一点，其他作者则是有意地绕过这个敏感问题。

第二，对“领导者”这个概念的讨论也具有误导性，因为这种讨论更为关注人的个性特征，而非行动和实践，强调是什么样的人，而不是强调一个人做了什么事，工作的潜力是由人的性格特征来判断。然而，我们没有证据证明这两者之间有任何联系，而且历史发展也明确地批驳了这种观点。在本书中，大家将会看到我们可以有更好的选择。

第三，我们几乎总能在组织中明确地找到某种独特高明的行为模式，尽管这种做法的主观程度难以确定。对管理和领导的界定方式使得整个讨论毫无意义，而且在这种界定方式下，也不可能取得理论和实践的进步。在这些作者看来，凡是不可接受的、不好的特点，例如：官僚主义、墨守成规、没有活力，向后看，等等，都应归到“管理”的名目之下，凡是他们认为好的、合意的都归到“领导”的名目之下。因此，这些作者实际上是在对不好的管理与优秀的领导作比较。这种做法是不恰当或有害的，甚至是在假定没有人会注意的前提下有意识地愚弄大家。在这样一个前提下，不可能进行对管理或领导这两种职能有意义的讨论。

我们需要一种完全不同的方法。差的管理只能和差的领导相比较——历史上不乏差的领导的例子——而好的管理只能和好的领导相比较。因此，必须首先找出好的管理与差的管理之间的区别。只有这样，我们才能继续讨论在哪些组织和哪些方面，领导能够超越好的管理。如果我们用这种方法能证明：领导比优秀的、正确的和专业化的管理明显优越，我们才能说关于这个问题的讨论有了进步。

在20世纪八九十年代曾流行过这样一种现象，企业对管理者个性的要求非常高，虽然这看起来很有道理，但它是毫无用处的，只是浪费时间而已，此外，它非常幼稚和肤浅，它似乎忽视了20世纪德国独裁者带来的悲剧——如果不是这样的话，我们不得不怀疑这完全是一种嘲讽。

为了避免混淆，我必须表明：我并不怀疑优秀的领导在过去和现在都是存在的，并且在某些情况下是需要的。但是，我坚持认为我这里所批判的思维方式具有误导性，它不是一个实际的、合理的“领导”概念。

[1]关于Johannes Gross，“Gröe des Staatmanns”in：Von Geschichte umgeben.Festschrift für Joachim Fest，柏林1986，75页和88页；Wolf Schneider，“Die Sieger”，汉堡1992，42页及以后各页。

管理误区

除了以上讨论的两个基本理论之外，还有一些管理方面的错误，它们传播得很广，所以我想在本书的前面就消除这些错误。另外，在本书相关的章节中我还会论及其他一些误区和错误。

误区一：只有高级管理者才是管理者

高级管理者是管理者，这是很清楚的。而这个观点的错误就在于“只有”这个词，它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人——高级管理者——身上，他们非常引人注目。相对来说这个错误传播的范围很广，而且非常有害。它加深了这样一种错觉：总体而言，这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。

毫无疑问，高级管理者的管理当然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。与其接受这种误导性的思想，把眼光局限在高级管理者身上，我建议不如采取这样一种态度：不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。首先，这种看法拓宽了我们的视野，使管理者的范围不仅仅限于高级管理者；其次，这种看法将本书后面要讨论到的数量众多的管理者都纳入了考虑范围。

误区二：只有拥有下属才是管理者

这种观点错误地将管理等同于人员管理。这和上面讲的是一个道理，毫无疑问，管理下属的人是管理者，但如果考虑到组织运行中的关键因素，管理者的范围不能只局限于此类人，也不能把管理局限于此种管理。

这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范围之外，他们的重要性在于他们对组织有很大的贡献，而不在于他们是否有下属。对于那些人数越来越多的专家（几乎全部都是知识工作者）而言，他们有没有下属是次要的。在大多数情况下他们没有下属，他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理，而在于他们的个人专业技能和专业知识。

银行里的高级外汇经纪人，其重要性并不在于他手下有多少员工，对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师，道理也是一样的。这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。

没有了这类人，组织就不可能正常运转，他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色，决定着这些组织的成败，因此，他们应当被包括在管理者的范围之内。这些人非常了解自己对公司的成功所做出的贡献，这使他们并不总是感到心情愉快。因为他们往往不愿意承认自己也是管理者这一事实，要说服他们是一项非常困难的任务。但是，他们必须像一个管理者那样去思考和行动——管理他们自身以及他们的知识。在大多数情况下，如果把他们排除在管理者群体之外，将会产生严重的后果，这种后果甚至可能是灾难性的。

误区三：只有下属才需要管理

这个错误观点和我们上面刚刚讨论过的话题直接相关。这种误解是一种现在几乎已经过时的关于组织、工作和绩效的思想。

管理包括对下属的管理，但主要并不是对下属的管理。过去的情况适用这种观点，尽管在这方面世界已经发生了剧烈的变化，但是，现在这种观点仍然适用。对下属的管理无疑是很重要的，但对于一个管理者来说，对下属的管理并非最困难的工作。这就是人们对上述过时观念几乎毫无例外地仍然在各个组织中占据统治地位而感到惊奇的原因。我们想象中的管理画面往往是主管与下属在一起以及由这个画面引申出来的问题：要做一个优秀的主管，他需要做什么。

我经常会向管理者问这样的问题：对于一个管理者来说，最重要或最困难的问题是什么。这么多年来，只有几个管理者回答对下属的管理是最重要或最困难的——而根据传统观念，这样的回答应该是意料之中的。几乎所有管理者都会回答：我的上司！或：我上司的上司！或：我的同事！

出现这些答案的原因很明显——但是，这种实际情况却很少得到理论界和培训界的关注，这不得不令人感到非常吃惊。在下属管理方面，管理这项工作问题相对较小，因为每一个管理者在万不得已的时候都可以使用强制性工具——命令。我并不建议管理者使用命令，命令是万不得已时的最后手段，确实不应该经常使用。但是，管理者不要常常下发指令这一点无须我过多强调，因为员工们并不愚笨，他们不会让事情发展到让上司必须下命令的地步，远在达到这种程度之前，他们就已经把事情安排好了。

但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。虽然整个管理工具箱（如沟通、合作、说服力和自信心等）不断地得到宣传普及，但是在广受重视、不断接受培训的员工管理领域，这些管理工具基本上都是用不上的。在管理者对其所处组织的其他部分进行管理时，以及对组织科层中的横向关系和上方的关系进行管理时，才需要使用这些管理工具。

误区四：管理是一个商业问题

这个错误观点会对非商业组织产生不利影响，原因有两点：第一，这个观点导致了一种错误假设——适用于企业的管理也适用于任何一家其他组织。第二，这个观点导致了与以上假设相反的错误假设——商业领域中的组织和其他领域中的组织机构是完全不同的。按照这种逻辑，其结果就是：一些原本可以融入其他领域并充分发挥其优势的管理特征会被忽略掉。

管理通常并不是“商业”组织的专利，它也不是来源于商业，在公司出现之前就存在的、年代久远得多的其他组织早就存在管理。然而，系统性地运用管理并取得成功，则是在商业领域中体现得特别明显。在商业领域中，我们可以最明显、最容易地观察到管理的作用。

尽管所有的组织机构都可以从公司的管理中学到和吸取一些东西，但是，我们不应当认为商业领域中的所有行为都是正确的，并且适用于其他各式各样的组织机构。医院、公共管理部门或研究所和商业组织有着本质的区别，它们必须创造自己的管理方法。

另一方面，商业部门也可以从非营利组织中学到东西，例如，在管理良好的非营利组织中最容易发现优秀的人力资源管理——但是由于错误观念的盛行，人们遗憾地忽视了非营利组织的管理长处。

误区五：管理是一个心理学问题

心理学对于管理的重要性无须过多强调。可是另一方面，有些人对管理进行所谓的“心理化”，这就非常有害了。首先，这意味着将管理降低到直接的人际关系层次，即把管理限制在人员管理的范围内。我们说过，人员管理是管理的一部分，但是管理包含的内容远不止于此，还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等，如果脱离了这个大背景，我们也将难以理解人员管理。

其次，“心理化”的覆盖范围仅限于心理方面的困难、问题或矛盾，产生这些困难、问题或矛盾的原因是缺乏管理学和心理学的知识。如果不了解这些，就容易认为这些问题产生的原因是心理上的，因此也应该从心理学中寻找解决方法。我认为，在管理中大部分明显看似是心理方面的难题根源于缺乏本书所讨论的专业管理技能，而且还根源于组织没有执行基本的管理任务或执行得不好。在这种情况下，即使心理学得以正确应用，也是无济于事。

再次，应用于管理实践中的心理学有很大一部分都来源于心理疗法，而心理疗法本身就遭到了心理学专家的怀疑。大概有600种不同的心理疗法程序，这些心理疗法程序在理论上的可靠性和在实践上的有效性在很大程度上令人生疑[1]。

然而，对于管理来说，比内部心理问题更严重的是把病理案例引入组织并占据了主导地位，我在别处用下面这个术语来界定它：病理案例的主导性[2]。心理疗法专家对普通的案例、健康的人基本上不感兴趣，而对不常见的案例、有病的人却很感兴趣。从心理疗法专家的角度看，这是完全合理的，可是对于管理而言，这多多少少是没有用的。

虽然每个组织中都有难以相处的人——有些人的行为甚至接近于病态——但大部分员工都是正常的、健康的人。或者更准确地说，因为没有人能准确地定义“正常”这个概念，所以在一定程度上也许我们都是不正常的。

我们经常可以在管理培训中观察到：人们极为关注人际关系和沟通中的各种困难、问题、矛盾、纷争，这种做法要么会使人思想迟钝，对那些真正重要的心理问题变得不敏感，要么会让人变得神经兮兮。如果可能的话，我们在管理中需要的是针对健康人而非病人的心理学。

最后，如果我们应该认真对待的心理学被精神分析、神秘主义思想、新时代的形而上学和预测术等组成的怪异混合体取代了，并且不断加入受到意识形态影响的生态学观点和1968年左派运动以来的思想残余，那就更糟糕了。然而，有很多人陷入了这种思想泥潭，其特有的荒谬性也对这些人有很大的吸引力。还有相当多的一批人无法抵制这种思想的魔力而臣服于它。这就是庸俗管理和其他各种各样的错误思想得以进入管理的主要方式之一。不但在管理文献上，而且在公司的培训项目中，我们都可以看到种种错误思想的身影。

我并不是在谈论百分之百的离经叛道（如果是这样反倒好了）。我的意思是：半真半假的理论、迷信思想，未经证实的观点和毫无价值的公式组合成了具有迷惑性的混合体，虽然未得到最高管理者的许可或者他们根本就不知道，但是却偷偷地潜入组织内部，它源于人们对培训师和研讨会组织者能力的轻信以及自己的粗心和无知。部分原因是缺少明确的标准，它导致所有东西看起来似乎都是正确的，因而似乎也都是可行的。

正是因为这一点，良好的、正确的管理才显得如此重要。一旦浅薄的学识、形而上学和迷信思想生根发芽了，它就很难纠正了。

[1]例如，关于Dieter E.Zimmer, Tiefenschwindel，汉堡1986，第375页及以后各页。

[2]关于我的书，Strategie des Managements komplexer Systeme，波恩/斯图加特/维也纳1984，修订版第5版1996，附录第543页及以后各页。

误区六：管理依赖于文化

这个错误是由20世纪80年代初期企业文化的不断升温而造起的。关于全球化的讨论给予这个观点以进一步的发展动力。文化依赖的观点是非常明显的，也不难理解，然而它却是不正确的。它混淆了管理中的内容和方式问题。在所有文化中，高效能管理者的工作内容都是一样的，或者是很相似的，而他们的管理方式在很大程度上依赖于相关的文化，但绝非仅限于此。

例如，不管是意大利、西班牙、墨西哥还是中国的组织，凡是管理良好的组织，都会清楚地制定目标并建立一套有效的控制体系。另一方面，在各种文化的外部表现形式中，组织目标如何确定、确定哪些目标、如何检验目标是否实现以及实现的程度，则有很大的差异。

尽管在上面这个例子中，我们没有把文化定义为种族文化、民族文化或是地域文化，抑或是按照其他标准所确定的某种文化，但道理是一样的。无论是高科技企业还是非高科技企业，知识密集型企业还是劳动密集型企业，时装行业还是科技行业，生活消费品企业还是生产资料企业，良好管理所包括的内容都是一样的。而具体的管理方式——即使在同一个国家内部——则可以有很大不同，而且确实有很大差异。比如，从外表上看，一家意大利机械工具公司的管理和一家意大利时装企业的管理就有很大的不同。

这种情况不禁让人们推测：管理依赖于不同的文化。事实上，这只会把问题弄得更为混乱。把管理的形式和内容混淆起来是非常不科学的。

因此，我们没有理由过分关注跨文化管理，却忽视这样一个显而易见的事实——每一个国家都有自己特定的传统和习俗[1]，我们首先要把这些传统和习俗当作礼节来进行学习，其次要尊重它们。但是，这和管理没有关系，却和最起码的规矩、礼貌和教养有关系，这些是从小就要培养的东西。我承认，这些礼貌问题现在已经不再是不成问题的问题了，也许在很大程度上是因为现代社会需要大批量的管理者。但是，如果把一些因为在青少年时期接受糟糕的教育，从而在后来的管理岗位甚至是高级职位上表现不佳的人的行为，看作另外一种管理类型的话，那就是大错特错了。

对于所谓“国际化”管理，道理也是一样的。这种类型的管理从来没有出现过，而其对立面，即“国内”管理也从未出现过。真实存在的只是在国内、国际或跨国范围内运作的组织。顺便提一句，这些组织不仅限于企业。如果那些本来只在国内运营的组织希望或被迫在国际范围内运作，很可能会出现严重的甚至是无法解决的问题。但是，这种情况和管理的关系并不大，却和对其他国家缺乏了解有关，比如不懂外语、无力控制外汇风险或根本不知道需要尊重其他国家或民族的风俗习惯。

管理可以分为正确的管理和错误的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和无效的管理，而不能分为国内的管理和国际的管理、单一文化的管理和跨文化的管理。就像在体育运动中一样，在管理中国家和文化的影响并不大。在全球任何地方，高尔夫的打法都是一样的，网球和国际象棋也是如此。有些体育运动在某些国家并不是很流行，这确实可以归因于文化，所以，滑雪运动不是美国的传统运动，而是奥地利和瑞士的传统运动。可是，在滑雪的时候，特别是要高水平地滑雪的时候，美国人和欧洲人所遵循的滑雪原理却是一样的。同样，无论在全球什么地方，有效管理的原则都是一样的，例如，同一种语言的规则在哪里都是一样的。虽然在许多国家，人们英语说得不够标准并且带有口音，可是在全球范围内，我们评价英语水平高低的标准都是一样的。

[1]相关文献很多，例如Paul Watzlawick, Gebrauchsanweisung für Amerika，慕尼黑/苏黎世1978，1984和Max Otte, Amerika für Geschäftsleute，法兰克福，1996，修订版1998。

管理是一种职业

对管理者的选择并不是工作的重点，对其培训才是重点。

在我看来，对于现代社会中形形色色的组织形式——无论是公司还是非营利组织，我们能为其管理问题提供圆满答案的唯一方法就是政治上的所谓“法律途径”或“规章制度”。[1]本书的内容及其建议是以这种基本理念为基础的。对我们所要阐述的管理主题来说，该方法非常重要。

法治思想

法治思想的第一个原则：即使某些人做出了丰功伟绩、产生了广泛影响（以前有，以后还会有），组织的兴衰也不应简单地由某个人来决定。测试一位管理者是否卓越的方法不是看他在任时所取得的成就，而是要看他离任后组织的状况。组织是否能持续成功，是否能经受住管理层的更迭，还是因为这个人之前的大权独揽而就此分崩离析、灰飞烟灭？

第二个基本思想就是对于每个人，即使是管理者，都必须做到法规面前，人人平等。这是区别“人人平等”还是“区别对待”的核心。[2]无论管理者的地位何等显赫、拥有何等才能、取得了多大成功，组织都不应受其武断决策的支配。

第三个重要方面，而且也许是本书中最重要的内容，就是我们不要被昙花一现式的卓越表现蒙蔽了双眼，而是要懂得只要功夫深，铁杵磨成针的道理。与此相类似的是要懂得水滴石穿要比好高骛远来得重要；可持续性极为重要，即使在瞬息万变的环境中，最好的组织也经受不住政策的频繁改变。

“法律途径”从被提出到被人们认可经历了很长时间。先前，国家和政府的领导者们都被一个问题所困扰。那就是：到底谁应该领导我们。因为时代和信仰的不同，对该问题的回答也大相径庭：最强者、最好的人、真命天子、智者、人民、大多数人……这些回答都是错的，尽管这个观点还未得到当前教育界的一致认同。

然而，更重要的是，不仅是答案，就连问题本身都是错的。问题应该这样问：我们应该如何进行组织，以保证即使平庸无能的领导人也不会让我们蒙受很大损失？我们又应该如何以尽可能简便易行的方式，将这些领导人从我们的队伍中剔除出去？[3]

在任何相对简单的社会中行之有效的政体管理方法，实际上也在很大程度上适用于当今更加复杂的社会中存在的各种组织。我们应该如何组建团队，而又应该如何使管理决策奏效，以便让组织不仅能用尽可能好的方法完成既定目标，而且能让那些平庸无能的领导者所造成的损失降到最低，还能让我们马上看穿他们的无能，并且轻松地替换他们？问题很明确，但答案并不简单。直到现在，大多数问题的研究框架都不正确，因此进度缓慢也就不足为奇了。

即使在法律途径只是被人们当作最基本的方法时，想找到一个合适的人来完成管理任务也要费尽周折。这仍然是一个管理难题。不过，所有选择标准和方法都会存在问题，并且不完全可靠，这是基于个人特征的管理理论的致命弱点。

由此得出的结论是：对管理者的选择并不是工作的重点，对其培训才是重点；管理者不是找来的，他们是培养和塑造出来的；组织环境（规章制度）应当鼓励和奖励正确的行为，并且被强制实施。法律途径的首要问题不是谁应该管理，而是什么才是优秀的管理。

20世纪很少有管理者能够对这个问题领会深刻，并将其贯彻落实。然而，他们中有一位领导了美国通用电气，使其发展壮大，并从当初的濒临倒闭发展到现在全球最大的制造公司，而更重要的是在他上任80年（退休40年）后，该公司至今依然运转良好。这个人就是阿尔弗雷德·斯隆，他于1920年在通用电气公司从首席执行官做起，直到1956年以董事长身份退休。我并不想刻意回避通用电气公司最近几年所遇到的困难，但这显然不是早在1956年就已经卸任的董事长的责任。

另一位同样屈指可数、深刻领会法律途径并大力倡导的管理学家是彼得·德鲁克。他称阿尔弗雷德·斯隆为“行家里手”。[4]

阿尔弗雷德·斯隆是管理学的先驱，他很有可能是第一位基于立宪制度清楚地发现管理学应当被看作一种职业，只有这样才能解决两方面问题。一方面，把组织管理好，根据其目标完成计划并取得成功。另一方面，使管理在社会中取得应有的地位。当时，资本大亨在美国和欧洲的经济中起着主导作用，因此，这种观点被认为是远见卓识，不同凡响。毫无疑问，德鲁克是将这种观点用易于理解的形式明确表达出来的先驱。

[1]想了解更多，请参阅：Friedrich August von Hayek, Die Verfassung der Freiheit, Tübingen 1971，第221页及后续章节，和他的三册著作《法律、立法和自由》，伦敦1973年至1979年。

[2]请参阅Friedrich August von Hayek, Die Verfassung der Freiheit, Tübingen 1971，第195页及后续章节。

[3]请参阅卡尔R.波普尔（Karl R.Popper），《有知和无知的起源》。详见：《猜想和驳斥》，伦敦，1963年，1972年第4版，第25页。

[4]彼得F.德鲁克（Peter F.Drucker），Zaungast der Zeit，杜塞尔多夫/维也纳1979年，第227页及后续章节。

作为一项职业的管理

在此背景下，我建议将管理看作一种职业，它和其他职业并无二致。以此为出发点，我想对管理和一般职业以及其他形式的对管理的神秘化、赞颂和理想化做一个清晰的区分。

有一种广泛传播的神话，认为存在拥有特殊才能和坚强性格的卓越天才——这纯属天方夜谭，但即便如此，它却是管理教学与实践吸引人的原因之一。这个神话根本不能支持我们所讨论的话题，在对当今社会中最重要的职能之一（管理）的深入理解上，它是一块绊脚石。总的来说，它妨碍有效培训的正常进行。原则上，我不想否认，的确有些人在管理方面有特殊的才能——甚至是一种天分。然而，把焦点放在这些人身上并把他们树为典型，并不能对我们有多大帮助。我们在他们身上什么也学不到，我们所能做的只是羡慕他们，感到惊奇，也许还要对其表示崇拜。

因此，我有一个至少可以作为起点的理念，它虽较为谨慎，但却比那些对管理进行赞颂和理想化的思想更进一步。如果把管理理解成一项职业，那么管理的学习和教授内容的重要性就会提高，在一定程度上，从展现手艺的方面来说，可称之为职业主义。就像我在本书稍后会为大家所展示的那样，有很多比大家通常想象得还要多的内容还在等待着我们去领会和学习。绝大多数管理者只是学到了一些皮毛就心满意足，所以他们的表现不尽如人意。

直至今日，这个问题在各种社会形态中都存在，但人们却始终没能深入理解它。因为在很大程度上，管理自身依然没有被看作一种社会职能。管理薄弱问题会导致经济和社会整体上出现异常、困难和发展受阻，这种情况出现的频率要远比我们所认识到的多很多。直到现在，我们也没有消除这种发展受阻，这就是管理者（哪怕是在他们地位非常突出的商界）没有压力去改进管理的原因所在。然而，在未来，管理的低效就意味着会在社会中被淘汰。在很大程度上，如果没有专业而且准确的管理，社会上的所有工作都无法正常进行。

管理是可以学习的，而且它还是门必修课。“王侯将相，宁有种乎？”管理者也不是天生的。因此，我所做的区分不仅适用于管理和一般职业，而且适用于区分一般管理和作为一种业余爱好的、次要的管理（这也是一种被人们广泛赞同的观点）。这种理解虽然从未被明确提出，但是通过大多数管理者在培训中和工作中的所作所为，我们能够很容易地看到这种倾向。直到现在，我们依然可以看到这种观点。

人们必须像学外语或学体育等其他专业一样来学习管理。管理并不比其他职业简单，所以我们必须勤学苦练。然而，它也并不比别的职业难，每个人都可以获得一定程度的能力，获得比初学者更高超的才能，许多人都可以成为专业化人才。的确有些人在管理方面比别人有更高的天赋，但这丝毫不影响管理学习的可能性和必要性。与此相关的是，与其他职业一样，我们需要建立管理的标准。然而，时至今日，在管理领域这些标准实际上都还没有出现。

因此，一方面，我有一个更加谨慎的管理理念：管理并不适用于那些人们所想象的过高的目标。另一方面，社会需要更多的高水平的管理，而不是初级水平的或当今大多数管理者所实践的管理。

然而，我们是否能够因为管理是一项能够学会的职业而沾沾自喜？我们对特定的任务和职位就没有其他要求了吗，比如天赋？我们能对管理就此心满意足吗？哪怕只是偶尔，我们是否还要要求其他方面——比如领导才能？我先留着这个问题，因为其答案依赖于我们对管理的理解。本书的内容就是我对这个问题的回答。

在我看来，管理不仅只是一种职业而已，而且是任何一种职业的一个组成部分。与以前形成鲜明对比的是，几乎每一种职业都要在组织内部或依赖于组织才能完成。管理是一项职业，这就使得当今社会各个组织能够进行有效管理。而且正因为管理存在于每项职业当中，才使各组织内部的员工能够高效地工作。

在组织以外，很少有人出现工作效率低下的问题。组织带来了一个问题，这就是如何从平庸走向卓越，从汗水走向果实，从效率走向效能。

在管理文献和管理培训中，这一点经常被忽略，这正是它不受重视的一个主要原因。我们讨论的对象要么是个人，要么是组织。然而，真正的主题却完全不同：管理涉及的是组织中的人，或者反过来说，由人组成的组织。这两者密不可分，否则它就会失去价值。

如果我们仔细琢磨为什么管理者们一方面认为管理培训很有价值，另一方面却又认为它是“纯粹的教条主义”，这个错误往往就会真相大白。他们的工作环境（其工作的一个重要组成部分）没有被考虑在培训内。如果我们忽视了管理的实践背景，我们很有可能会误入歧途。

当今社会最重要的职业

我早已表明管理在原则上和其他职业并无二致。然而，与其他职业相比，管理在某些方面还是有一些不同的，因此需要得到特别重视。

在社会中，各种职业的重要性各不相同。如果没有登山向导，大多数人会觉得准备不够充分。作为一个满怀激情的登山者，我们很可能也会遇到困难；不过只有其中的几项困难会真正引起我们的注意。如果没有滑雪教练，问题会很严重，但还不至于无药可救。当登山运动员这一角色变成飞行员、律师、医生时，我们所要面对的问题就会截然不同，当然这对于管理者也一样。

在我们的社会中，几乎一切重要的东西都要依赖于管理，依赖于在管理的实践中产生的职业主义及其优良品质。这就是事实，无须歌功颂德。管理——对社会的组织、控制和指导——同样决定着经济价值的创造，继而影响社会的繁荣水平。管理可以动员全社会资源或让其闲置，它将原材料转变为资源，再将这些资源转化为经济价值。

一个社会的生产力与技术革新依赖于管理。资源可以有效利用，同样也可能被浪费。它们可以被旧的、过时的生产方法所用，同样也可以被新的、有前途的生产方法所用，这一切都依赖于管理。

一个社会及其经济是否有竞争力，主要依赖于管理。习惯上我们总是谈论有趣或无聊的行业、好的或差的行业，然而，仔细斟酌之后，我们发现这样做并无多大意义。在每一种行业中，都有业绩出色的企业，也有身处困境的企业。大环境在行业间可能不尽相同，但在行业内却很相似。如果竞争机制相似，效益却不相同，那么影响产出的因素只能有一个，那就是：公司的管理。瑞士和日本在这方面为我们提供了最好的榜样，它们在竞争中和经济上取得了成功，这在很大程度上是由于它们的管理能力出色。翻开它们的整个历史，通常不会发现它们拥有被人们看重的地理优势，日本的例子同样清晰地说明了，管理失误如何导致竞争的失败，及其发生的过程。

我觉得很有必要将这种观点展开说明。我的确主要分析西方发达国家，总的来说，我从这些国家提取典型事例，然而，管理并不只是这些国家的特有产物，其重要性也不只局限于这些国家。另一种看法更像是事实：管理对于那些不发达国家来说更为重要。抛开对不发达国家的意识形态、理想主义的解释，我们得出的结论是：一个国家的发展是和它的管理水平息息相关的。因此，世界上不存在不发达国家，只是因为这些国家中存在不发达或不正确的管理，其中包括任人唯亲和贪污腐败。无论在世界的哪个角落引进和发展管理，当地经济和社会环境都会有所改善。

其实是在发达国家中，尤其是在非经济部门中，这种情况也会出现。如果我们将眼光放宽一点，看到经济领域之外的部门，而且能够透过现象看到本质的话，我们就会发现管理同样决定着我们的健康水平和教育水平，这两方面都依赖于其管理者，即便他们不愿或根本不把自己称作管理者。通常，他们有别的头衔——医院主管、站长、主任、院长、机构领导等，然而，他们工作中相当大的一部分内容是管理活动，这些管理活动与商界的营销管理者、财务管理者或工厂主管非常相似。这个事实可以推而广之，严格来说，当今各行各业处处有组织，因此也就处处有管理。

最终，大多数人的满意度以及他们是否生活幸福，都受管理者的行动所左右。我并不认为让人们生活幸福是社会组织的责任，更不是商业部门的责任。在前面章节中，我已阐述过这个命题。然而，每个人都品尝过与优秀上级一起工作的快乐，与平庸无能甚至优柔寡断上级一起工作的苦涩。当所有一切都完成之后，这一天的经历和所发生的事并不会被留在工作场所，而是变成了我们生活中不可分割的一部分被带回家。根据统计数据，每一个上班族大约与其他2.5个人打交道，其中包括他们的配偶和子女。上班族会用他们的经历、心态和感情影响周围的人，从而这些人也间接地受到管理的影响。

仅仅这些观察的结果就完全可以说明管理的重要性，因此，我们有足够的理由对其给予重视。这就是为什么在管理上必须实行高标准，实际上是最高标准。在管理中，初学者难堪大任。同样也不能将经济繁荣时期易于解决的管理问题作为标尺，那些困难的问题才应该被当作衡量管理中专业化程度的标准。管理是一种“全天候”职业，或者干脆将其看作一种“坏天气”职业。当形势一片大好、组织正常运转而且经济一片繁荣时，管理并不是必需的，在困难形势下则截然相反。对管理者的培训和准备必须针对这种困境而特殊设计。在其他任何一种职业中，这也都是一个不言而喻的事实。飞行员不会专门挑天气晴朗时训练，他们必须时刻准备着迎接困难天气和局面的挑战。

一种大众化的职业

管理的突出特点就是它已成为一项大众职业。现在实际行使管理职责的人员的数量，比以往任何时候都多，这个事实对本书中好几个部分的内容都有重大意义。

先前，管理是少数人的特权，甚至也许是一种负担。领导者、管理者、司令官和统治者的数量微乎其微，而少数可以提供的管理职位必须通过某些特殊的方式才能获得。人们要么天生帝王，要么在教堂里接受神的感召。

过去，一个社会并不需要很多管理——因为它没有多少组织。更进一步讲，它只有少数组织，通常数量微乎其微，总的来说结构也很简单，具体包括：行政部门、教堂、军队，再无其他，与当今组织相比显得微不足道，因此，没有强化管理的必要。

现在，情况早已今非昔比。当今社会是彼得·德鲁克早已命名的“有组织的社会”或“组织组成的社会”。[1]无论我们做什么事，都不会单独干，要么是作为组织的用户、顾客，要么是作为组织的雇员。管理是组织形成的必然结果。不只是在商界的公司，所有组织都需要管理，健康和教育机构、公共管理部门和非政府组织、非营利组织一样，都需要管理。因此，在当今各个国家，有很多人（10万或甚至100万）必须在组织中承担管理任务——无论他们是否还从事别的什么工作。

在本部分内容中，只把那些在组织中有话语权或出现在媒体上的组织成员看作管理者的想法，是一个极大的错误。就像我早就表明的立场：谁从事管理，谁就是管理者。即便是在工厂工作的领班，也在行使管理任务，在这一点上，他就是一个管理者。或许他的重要性不及董事会成员，但他的管理技巧却同样重要，理应受到重视。

如果我们使用最苛刻的标准，那么满足管理者最狭义概念的人数则至少占发达国家总就业人口数量的5%。在这个百分比当中包括了一般产业中的企业、基本已过时了的行业和一般的公共管理部门。如果我们笼统地分析当今的行业，比如计算机、信息技术、软件工程、生物技术、咨询服务、理财、服务业，或者科学、艺术和文化领域的组织，这个百分比很可能会大得多，达到20%~25%——而且还会持续增加。

这就是我为什么将其称为一项大众职业的原因。比如，德国的就业人口大约有3 000万。那么，5%就很可观了，更不必说20%~25%了。因此，在像德国这样的国家里，有成千上万的人——无论他们如何称呼自己，以及如何给自己定位——必须切实履行管理职责，因此他们就是管理者。

就在不久之前，我们还想当然地认为管理只适用于工业社会。很显然管理在这种社会里起到了举足轻重的作用。但是，在现在和可以预见的将来，我们需要分析的是知识社会，虽然现在好像还没有什么人能够确切地说出它是什么样子，以及它会如何运行。

我们可以这样断言：在知识社会中，管理的地位将比在工业社会中重要得多。届时会有更多的实际管理者，即使他们可能会拥有我们目前尚未知的重要头衔，而且他们的工作也会比我们今天的工作更加复杂困难。无论信息或服务方面是否会被高度重视，无论知识社会将怎样发展，它都会比以往任何形式的社会需要更多更好的管理。这个因素可以让我们直接认识到了管理职业的下一个特性。

[1]彼得·德鲁克在他的著作《不连续的时代》，伦敦1969年，1994年第2版中明确清晰地提出了“组织组成的社会”的表述。早在十多年前他就持有这种观点。

缺乏培训的职业

令人吃惊的是，只有少数管理者接受过系统的管理培训。在当今社会，管理是最重要的大众职业，而且它还是一项缺乏培训的职业——很不幸我们不能忽略这个令人不安的事实。我并不想断言所有管理者都是平庸无能的。好的管理者大有人在，他带领着自己的团队乘风破浪，勇往直前。然而，他们能取得今天的成就，并不是通过培训，而是通过其他方式。我将详细阐述这一点。

培训在其他职业中的地位从未像在管理中这样无足轻重。如果有飞行员像管理者这样缺乏培训，那他驾驶的飞机没人敢坐。同样，医生如果也是这样，那就没人敢去医院请他做手术。考虑到管理者的庞大数量、管理的重要性和管理失误所带来的风险，这种情况非常值得我们深思。

的确，在今天，即使不是大多数，也有相当一部分管理者拥有一纸文凭。然而，大学原本并不是想把学生塑造为管理者。无论是在科学、技术、经济，或法律、心理学，或其他相似专业领域里，他们往往就一个学术课题进行研究，因为他们是专家，所以得到了组织的录用，然后连升三级，然后，有一天，官居要职的他们，才突然意识到管理技巧和出色绩效是密不可分的。几乎没有人会为此系统地做准备。

严格地说，从古至今只有两类组织务实而且系统地培训自身未来的管理者，以便有意地使他们能够胜任理论和实际工作，这两类组织就是军队和教堂。其中的“系统”可以这样理解，比如，在军事学院学习四年，而且是全日制的。天主教堂中的主教学院同样如此。即使是在大公司中，最好的培训项目在持续时间和训练强度上也根本达不到这样的标准。然而，这正是我们需要仔细研究的地方。在这个方面，即使最有成效的培训项目也让人大失所望。

除了工商管理以外，在任何其他学术课程中都不会学到管理。即使有这类课程，也都是选修课。此外，由于每门课程的主要内容都需要认真投入，学生们就很难有时间对管理潜心钻研。

在所有的大学毕业生中，有95%的人如果不懂一点管理知识，就很难在工作中有效地应用他们所学的知识。在组织的环境中，想要应用所学到的才能和知识并有所建树，绝非易事。

在私人场合，即在人们熟悉的环境和形成习惯的地方——在家里、在农场、在小型手工工厂——就像先前提到的那样，几乎每个人都能高效地工作。在人们出现问题时，别人会迅速纠正他们，因为大家会立即发现相关后果及其错误来源。然而，在当今社会的复杂组织中，错误及其后果很难被人们发现，自然也就不会被迅速纠正了。

有人可能会反驳说，有相当数量的管理者会在他们的职业生涯中学习诸如MBA的课程。这是对的，但它并不能真正改变我们在此描述的管理困境。MBA课程名副其实：它教的是工商管理（administration）而非经营管理（management）。这两个领域毫不相干，事实上很少有共同点。

毫无疑问，MBA是为那些没有接受过任何工商管理培训的人量身定做的，使他们可以相对迅速地获得工商业管理的相关知识。对那些已经学过工商管理的人来说，MBA课程为他们提供了查漏补缺的机会。除了很少的例外之外，人们通常认为这种培训并不是针对管理者的培训。[1]。

也许会有反对意见说：特别是在大公司的内部培训班或外部收费的培训班中，我们也许会受益匪浅。的确，在一些公司中有非常好的培训班，但它们实际上却是凤毛麟角。学习班虽然同样可以为我们提供在知识的海洋中畅游的机会，但它们通常很不系统，往往显得断断续续，支离破碎。

这种对系统培训的模拟只是权宜之计，因此也就不会产生十全十美的结果。而系统的培训在每项职业中都是必不可少的，而且在大学里也是必修课。我们不要寄希望于从课时两三天、隔几年上一次的课程中学到多少知识，更不必说熟练的技能了。此外，如何在浩如烟海的培训市场上做出正确选择，同样也是一个问题。在那里，真才实学与华而不实的宣传同在，无法兑现的承诺和语无伦次地胡说共存。

然而，我已经强调过，同样有一些好的管理者在完成本职工作的同时，同样出色地完成了管理任务。关于他们是如何学到这些本领的问题，我们将主要在后续章节中讨论。

[1]这在一份对MBA项目内容的最新研究中同样得到了证实，其中“管理”这个词被非常频繁地使用，但其他主题在课程中更占优势。详见管理专家—Das MBABuch, IMD Lausanne编辑/LBS伦敦/宾夕法尼亚大学沃顿分校，1997年。

管理职业的组成要素

在本质上，每项职业都有四个要素。如果要把管理看作一项职业，那么这些在其他职业中被人们称为“专业化”的要素，在管理中也必须同样存在。在现实中也的确如此。

任务

首先，一项职业的特点是由必须要完成的特定任务决定的。我们可以描述和分析每一项职业的任务——无论他们是工匠、锁匠、外科医生还是飞行员——他们的任务执行都可以通过教与学达到一定的水准。对管理这项职业也不例外，要学习职业技巧当然无须天资聪颖，总的来说，需要的是对某些知识的掌握。

如果有天分，人们学习起任务来就会更加容易。然而，即使是在外科方面有天分的人，也必须学习外科医生的任务。但这并不意味着每个人都能够成为一名外科医生，我同样也没有说每个人都可以成为管理者。然而，有相当一部分人可以成为完全合格的外科医生，其人数要比一个世纪前所认为的多得多。在系统的医学培训问世之前，外科的门槛很高，只有少数天资聪颖、不怕困难的人才能掌握。就像我先前提到的那样，现在大约1/3医学专业的学生将来都有可能成为合格的外科医生。请注意，这里所说的不是指全才。在外科迅猛发展的今天，比如在神经外科或器官移植领域，要想成为时代领军人物，仅仅充当一个“合格的”外科医生是远远不够的。这时所需要的是更多更广的知识，而这些知识即使在最好的培训班里也学不到。然而，有1/3的医学专业的学生能够出色地完成中等难度的手术。而要完全开发他们的潜能，还需要进行更多的训练。

工具

完成任务所需的工具是每项职业的第二个组成要素。对工具的熟练使用也可以通过学习来掌握。要想达到标准的专业化，最初的工具学习并不需要特殊才能。对工具的熟练使用首先就是要训练，而且是不知疲倦的、坚持不懈的训练。原则上，这个观点对于任务同样成立：即使那些天资聪颖的人也必须接受使用工具的训练。没有一位外科医生生来就会使用骨锯或激光手术刀，即使是那些运动健将，也必须训练如何拿网球拍或高尔夫球杆。值得我们注意的是，恰恰是那些最有天分的人，往往都经历过最严格的训练——这并不仅限于体育竞技项目，在我们生活的方方面面都是如此。尤其在音乐领域，这方面的例子更是不胜枚举。既然这样，这个理念在管理中又怎么会不成立呢？

原则

职业的第三个组成要素由原则组成，在完成任务和使用工具时要遵守它们。这些原则对工作完成的质量和工具使用的效率起着决定性的作用。就像在第二个组成要素中说的那样，对原则的观察和了解无须天分。取而代之的因素被称为洞察力。我们需要对两件事有特殊的洞察力：职业的重要性和失误所带来的风险。即使这些东西也可以通过学习掌握。除了洞察力之外，要维护原则还需要一定的坚持和纪律。

职责

职业的第四个组成要素是与职业相关的职责。职业的重要性越大，实践中伴随的风险就越大，职责也会自然而然或迫不得已地增大。即使职责也与天分毫不相干，而天分当然在这里也不重要。与职责密不可分的是伦理道德。我在这里所说的伦理道德并不是指在伟大的西方哲学中的那些相关内容，按职业道德办事的人们并不一定都学过伊曼努尔·康德的著作。我在这里的意思很简单——一种约定俗成的日常伦理。我们要对自己的所作所为和偶尔的过失负责任。

前三个组成要素都可以通过学习学会，而职责则不然。即使我拥有20年的教龄，我也不知道究竟应该怎么去教职责。我们可以呼吁、要求或使用比如法律手段来强制人们履行职责，然而，在本质上这些都是次要的机制。真正重要的东西与这些内容是完全不同的，那就是——一个决定。这是每个人在自己一生中的某个时刻都要做出的、完全是个人的决定。

除了那些在法庭上解决的案子，要强制一个人履行职责是不可能的。然而，幸运的是，有些人，特别是管理者以及高管层中的部分人员，在他们的生命中做出了自己的选择，要对他们的所作所为负责任。不幸的是，还有另一些人，而且数量还在不断增加，做出了相反的决定，使用各种可能的借口逃避责任。有些人把这句话作为他们的座右铭：也许我犯了错，但我还不至于傻到要为此负责任。遗憾的是，在社会组织中，人们往往有很多堂而皇之的借口逃避责任。清除这些人是现代系统及组织的任务之一。

每个人都必须为自己做出选择，而且只有他们自己能够做出这个选择。然而，有一点是明确的：一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的领导者，哪怕他在社会中的地位显赫。这样的人只能做一个野心家罢了。人们将不得不因为与这个人的地位相联系的权力而向他卑躬屈膝，尤其是在万般无奈的情况下，然而，他们不会对这个人忠诚——他们是因为收入而工作，而不是因为事业本身。

每个人都可以接受好的培训

基于前三个组成要素——任务、工具和原则，我们可以为管理这个最重要的大众职业设计良好的培训。绝大多数泛泛之辈都可以学到必要的知识，这些知识就是本书后面章节的主要内容。我将从有效管理的原则讲起，因为就像先前所述，这些原则将决定管理作为一项职业的实际操作质量。

我并不是说单纯靠这些就可以创造出一个获得优秀管理绩效的环境，要出色地完成最困难的管理任务，毫无疑问，只掌握培训框架内的内容是远远不够的，这画龙点睛的一笔就是天分、能力，有时也许是一点运气，而总的来说，是经验。然而，一个人要是只想着自己的管理技艺，那么，实际上他不这样做反而会让他的工作表现更好一些。

然而，如果人们不精通这些职业要素，那么任何天赋都将无用武之地，这点更重要，但通常却没有得到足够的重视。恰恰是由于这个原因，有些明显不合适的人没有取得成功，这真的是不足为奇，它是理所当然的。

还有两个其他类型的例子值得我们注意，而且它们对管理中职业主义的组成要素来说非常重要。这两个例子就是：龟兔赛跑故事中的龟和兔。一种人像龟一样，天资平平，但凭借自己持之以恒的努力，取得了辉煌的成功；一种人像兔一样，虽天资过人，但效率低下，最终沦为平庸之辈。

第二篇　有效管理的原则

导言

理解原则和应用原则是差异很大的两回事。

本篇所讲的管理原则为专业化管理奠定了基础，它们为管理任务的执行和管理工具的使用提供了指导原则，构成了管理效能的核心要素。我建议把这些原则变成每一家公司的企业文化的重要组成部分。我从不认为“企业文化”这个术语特别有用，但我认为其内容是有用的。组织需要“组织精神”，需要价值观，比如管理效能价值观。我认为通过管理原则，这些价值观可以得到最有效、最清楚的体现，因为管理原则指导着人们的行为。

在分别介绍这些管理原则之前，有必要事先提出一些应该注意的事项，以免产生错误认识。

简而不易

人的行为模式往往很难识别，除非我们已经学会了如何认知它们。我将用管理原则来解释它们。这类行为模式也很难用语言来解释，但是，只要明确地制定出管理原则，我们就可以很容易地理解那些行为模式，毕竟理解这些原则不需要经过专业的学习。

从知识分子的角度来看，这些管理原则的简明性很可能是它们很少（如果曾经有过的话）得到传授的原因，这在学术领域尤为明显。教师们对其不怎么感兴趣，至于学生，也只有那些有过大量实际经验的人才会感兴趣，其他的学生则不能把这些管理原则和实践联系起来，因为他们根本就没有实践经验，因此，他们就认识不到这些管理原则的重要性。

从这个意义上看，这些管理原则理解起来很简单，但对于很多人来说，依照这些原则采取行动却很难，为什么呢？有三大原因，最后一个原因尤其重要。第一，管理原则的执行需要自律，我们必须克服自己的天然习性——并不是很多人愿意这么做。第二，很多人认为管理原则会使他们失去灵活性。这简直是大错而特错，人们经常把灵活性和机会主义混为一谈。

然而，还有第三个原因，这是管理原则在应用时难度很大的真正原因。尽管在我看来，这些管理原则对于所有的组织都是一样的，都是同等适用的，但是，它们总是要应用于具体的个案，而这个个案可能是与以前大不相同的、根本没有发生过的或者那个管理者没有经历过的。管理原则可能是很简单的，但是，具体个案及其特定环境通常是非常复杂的。所以，理解原则和应用原则是差异很大的两回事，因为在应用原则时仅仅理解它是不够的。对于原则的应用来说，更为重要的是对特定环境中具体情况与细节的了解。甚至仅仅是决定在某个特定环境中可以应用哪些管理原则（如果可以应用的话），都会遇到不少困难。

所有这些听起来很复杂，但是大多数人都了解其实质。律师们对这种观点也非常熟悉，因为他们的职业生涯在很大程度上是由这个方面的表现所决定的。了解法律是一回事，应用法律则是另外一回事。不过，在某种程度上所有的人都有过这种体会。在我们拿到驾照之前，我们必须先学习交通法规，即使学得很好了，也不能说我们已经是熟练的司机（在遵守道路交通法规的情况下，经验十足、满怀信心地——我经常使用这个词——开车上路）了。应用原则的关键在于培训和经验。

困境中的价值

只要我们在组织中面对的不是困境，局面容易应对，就不需要管理原则。这里所讨论的原则只有在困难的环境（即当我们遇到复杂问题而又没有明显的解决方案时）中才有用，甚至是有必要。例如，星期五的晚上，当其他人已经开始度周末时，我却还坐在办公室里处理一个难题，并且问自己：在这种情况下我该怎么办呢？在这时候，我们就要用到管理原则了。

我们必须非常形象地描述此种情境，因为有一种管理思想流派，强调组织的复杂性以及由此派生出的管理者所必须面对的复杂局面，而驳斥或者怀疑简单原则的有效性。我接受管理具有高度的复杂性这个基本假定，并把这个假定看作管理者面临的主要问题之一，在这一点上我同意这种流派的看法。但是，也仅此而已。关于解决这个问题的方法（或者更准确地说，在高度复杂的环境中什么才是适当的、合理的或正确的行为），我与它们的看法差别很大。

我认为复杂结构、体系和组织的构成及运转，首先是可以用管理原则来解读的，其次，它内部的正确行为也是要靠管理原则来指引的。在我的另外一本书中，[1]我详细地解释过这个问题。最后的结论是，管理原则就是一些规则而已。正是因为这一观点，我一直为组织中的管理者寻找行为方面的规则，这些规则可以帮助他们应对复杂的局面，即寻找有效管理的原则。这些原则可以很简单，但是，应用它们的结果却可以是很复杂的。反过来说，遵守简单原则的结果，可能会产生非常复杂的体系。[2]

管理知识并非与生俱来

在我认识的人中，没有一个人天生就知道这些管理原则，或者其行为天生就符合这些原则。每个人都要学习这些原则，但并不是每个人都愿意马上承认这一点。然而，每当我有机会看到这些表象背后的东西，就会发现，那些因为某种原因不愿意承认这一点的人，并不是天生的管理人才，他们也不得不像别人那样学习管理。我始终不明白，为什么他们要把自己描述成天生的管理人才。

如果每个管理者都曾经学习过管理的话，那么他们都是从哪儿学习的呢？通常有三种途径：第一种途径，绝大多数人通过试错法来学习，从错误中学习管理，尝试各种不同的问题解决方法。这是一条漫长而艰辛的道路，在这个过程中会犯很多错误，而且当管理者学到他们所要学的东西时，已经年龄不小了。在20岁的时候，我们不知道管理中什么东西是重要的，而当我们在一定程度上认识到管理的精髓是什么时，大部分管理者已经快接近40岁了，甚至有不少已经超过40岁了。

第二种途径，少部分人幸运地在他们的第一份工作或第二份工作中，即职业生涯的早期阶段遇到了一个有能力的上司，请注意我说的是一个有能力的上司，而不是一个有合作精神的、友善的或思想跟得上时代的上司。的确，有人同时具有和善的个性和出色的能力，但大多数人不能两者兼得。同样，大多数有能力的人一般也不善于合作或被大家认为跟得上时代，他们只在合作是合理有效的情况下，才会去合作。

因此，第二类人在他们职业生涯开始的时候，就遇到了一个可以从他身上学到东西的上司。然而，还有一些人，他们学习管理知识的动力甚至是热情以及提高自身管理水平的愿望，来自相反的经历，即遇到了一个能力较低的上司，因为他们与这种上司发生了纠纷，或者与这种上司合作很痛苦。但是，这种情况只能产生学习的动力，而后他们还是要通过第一种途径或第二种途径来学习管理。

第三类人在他们非常小的时候（常常是儿童时代）就有过初步管理经验。典型的例子就是那些经常参加青年社团组织的人，积极参与某些体育运动的人，还有那些在学校中经常被同学们选为班长的人。很明显，第三种途径是第一种途径的变体，也是通过试验和错误来学习管理的。但由于第三类人起步较早，他们也能比较早地学到管理经验。

学习管理的三种典型途径并没有形成某种体系。[3]通过经验来学习是一个长期的过程，到了某个时候，我们学习的管理知识就已经足以在一定程度上帮助我们执行管理任务了。我并不认为组织中的管理者都是水平低下的管理者，但是，人们就任重要管理职位甚至高级管理职位的过程，往往存在着很严重的问题，带有较强的盲目性。如果从事其他职业的人也这样，其结果将是难以想象的。

理想化和妥协

如果什么东西已经变成了原则，有时它看起来会显得有点理想化。任何一个有经验的人都不会幼稚到以为理想化的东西能够在管理中贯彻执行，所以我们经常需要做出妥协。正是因为我们要进行妥协，所以我们才需要原则和理想化的东西，但不是为了执行它们，而是为了获得区分两种不同妥协的能力，这两种妥协就是正确的妥协和错误的妥协（也许对某些人来说这很乏味）。多进行一些正确的妥协，少进行一些错误的妥协，是区分好的管理和不好的管理、区分管理者是否有责任感的要素之一。

每个组织都需要一些有能力区分机会主义和明智行动的人来担当重要职务。这样的管理者在困境中不仅应当问自己上面提到的那个问题：我应该怎么办？还应当问一个更重要而且更难的问题：在这样的情况下，怎么做才是正确的？

虽然有些陈腐守旧的人不相信存在这样的管理者，但他们确实是存在的。他们不会选择最轻松或最让员工满意的解决方案，不关心媒体、工会期望他们怎么做，也不关心那些最有利于他们职场晋升、收入增加的东西，他们只是真诚地寻找正确的管理解决方案。

他们的做法并不能保证他们总能找到答案，相反这些管理者有时也会进行错误的妥协，但这些偶尔做出的错误妥协不会对组织产生任何持续性的危害。只有当错误的妥协累积起来时，才会产生破坏和危险。当人们不再把理想化的东西作为标准，忽视甚至忘记管理原则时，这样的事情就会常常发生。

哪种类型的管理者可以成为榜样

在说到优秀的、有能力的管理者时，我指的是哪种类型的管理者呢？本书就是对这个问题的解答，而且我相信读到最后，读者对这个问题的正确答案也应当是很清楚的。首先，我想指出我不赞成的那些管理者类型。我不欣赏所谓的“三年奇迹”，在三年这么短的时间里，几乎所有人都有获得成功的可能性，相对来说成功是比较容易实现的。但这不能证明任何东西，也不能作为真正成功的证据。以前，我对这种短期内获得成功的人很感兴趣，因为他们总是人们关注的中心。但是，短期的成功是毫无意义的，长期的成功才有价值——长期不是3年，而是30年，而且在长期成功的过程中，尽管有时会遇到人人都有可能遇到的挫折，但他们总能成功地重新开始。

我已经很久没有认真地对待和研究所谓的媒体奇迹了。成为媒体奇迹的管理者总是来去匆匆，迅速地崛起，迅速地陨落。还有一种更危险的情况就是各种版本的“三年奇迹”，这些人表面上看起来在社会上和商界中拥有辉煌的职业生涯，有时候还身居高位，但是如果仔细分析他们的简历，就会发现他们只精通一项技能，即他们准确地知道自己什么时候该离开——他们通常在自己制造的凌乱局面为人们所觉察并开始四处播散、扩大影响之前，就会嗅到危险气息，并且往往是提前6个月离开。表面上，他们拥有辉煌的职业生涯，实际上，他们留下一大堆麻烦，有时甚至会对该组织造成严重伤害。他们不是管理者，更不是优秀的管理者，也不是领导者，他们只是一群为了追求名利而不择手段的人而已。

从高水平管理的角度看，管理者要想引起我的关注并成为潜在的研究对象，他们至少应该满足两项标准，首先，他们应该身处一个职位足够长的时间，这样他们才能意识到他们所犯的错误。每个管理者都曾犯过严重的错误，但并非每一个人都愿意承认这些错误。不过，仅仅做到第一点是不够的，因为任何一个人都有可能犯错误。更为最重要的是第二个标准，即人们如何改正错误。这一条要比第一条重要得多。一个人犯了错误之后，是勇于承认错误，还是试图逃避责任？

对我而言，同样重要的是他们的下属或同事会怎么评价他们（往往是在他们离开组织若干年后）。例如：“我们从他身上学到了很多东西。”也许还会补充一句：“他很难相处；和他一起工作并不容易；他是个讨厌鬼……”，但这也无妨，只要他们对其管理素质进行肯定，并且说“但是我们从他身上学到了很多东西”，这就够了。当我听到关于某人的此类评价时，我就知道这个人很可能是一个优秀的管理者。

最后，我想强调以下几个方面，尽管这几个方面有时难以理解。第一，单独、孤立地去看每一条管理原则时，它会显得很有局限性。我们应该把它们看作一个整体，尤其重要的是，我们应该考虑它们带来的众多推论。从某种程度上说，应用这些原则所产生的结果，可能与当下盛行的管理思潮正好相反，因此，将会出现很明显的矛盾。

第二，如果有人认为，只要可能，就应该消除这些矛盾，那么又会出现一个新问题：这两种相互矛盾的观点哪一种更好、更正确、更实用呢？我认为这是管理原则带来的最重要的影响之一。这些原则使我们有机会对这个问题进行关键性的讨论，在有些情况下，这种讨论会使错误的观点和看法得以消除。与其他领域相比较，对于重大管理问题我们几乎从不进行关键性的讨论，我认为这就是在管理领域只有一时的流行思潮而鲜有进步的最重要原因之一。

对这些原则的应用会使江湖游医式的管理行为大幅度降低，因为这些原则的功能就像那些能够起到规范作用的观点和标准一样，可以区分正确的管理和错误的管理、实用的管理和不实用的管理、好的管理和不好的管理、可以接受的管理和不能接受的管理。

[1]Fredmund Malik, Strategie des Managements komplexer Systeme，第五次扩增版，波恩/斯图加特/维也纳，1996.这些问题在Friedrich von Hayek的文章中得到了最好阐述。

[2]这是数学理论的核心内容，或者说是它的基本观点之一，这些东西并不新颖。这是18世纪苏格兰道德哲学家创建的社会理论的最重要组成部分。

[3]只有在少数国家才存在非常系统、全面的第四种学习方法，这就是军队的培训方法。从传统上讲，它在瑞士还是有很重要地位的，尽管现在它在这个国家已经不再重要了。

原则一：关注结果

在管理中，只有结果才是重要的。

优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于他们而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。事实上，他们对结果的追求有时甚至达到了病态的程度（某种程度上已经让人难以忍受了），我不认为这是好事，也不推荐大家这样做。不过，结果对于他们确实很重要。

本书的一个基本观点是：管理是一种职业。对于第一项管理原则，这句话可以改为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。

这项管理原则的重要程度并不是一直保持不变的。如果结果很容易完成（也许是外部经济环境特别有利），管理者就没有什么压力，有时候甚至没有必要管理，在这种情况下，就可以不用第一项管理原则了；如果结果不能自动实现，需要我们付出艰苦的努力，那么，第一项管理原则就有用了，甚至非常重要。

当然，坚持这项原则并不意味着要实现所有的目标。希望实现所有的目标是一种天真的想法。即使那些把“关注成果”这项原则当作自己行动的座右铭的管理者，也经常会遇到挫折，并且不得不接受失败。但是，他们不会因为失败而放弃，他们不会屈服，最重要的是，他们不会满足于为失败而找出的各种理由。

显而易见的事实

我们也许会认为，这项管理原则是一个显而易见的事实，在所有情况下管理者都会按照这项原则采取行动。因此，我们根本没有必要提这项原则。遗憾的是，这并不是真实情况。第一，我们可以观察到不遵守这项原则的现象，只需要用心观察一下即可找到。第二，每一个有经验的管理者都可以证实，存在不遵守这项原则的现象。第三，我们可以用一个小测试来证实这一点。当我和管理者会面时，偶尔我们会有时间一起喝一杯。此时，我会问一个问题：你在公司中是做什么的？那些管理者无一例外地会回答其具体工作——这是可以预料的。接下来就有意思了，约有八成的管理者会开始描述他们的工作是如何努力、如何投入、如何承受着巨大压力、碰到了多少麻烦，等等，只有约两成的管理者在介绍完自身工作之后会谈论他们的工作结果。

我认为，这种情况值得深思。有些人也许是太谦虚了，不愿多谈自己的成绩。他们觉得这是自我表扬、吹牛或浮夸。即使我们把这些人考虑在内，结合其他相关观察，我们也可以从这些回答中看出：在思维方式中（很可能也在行动中），大部分人更关注投入，而不是产出。当然，努力工作、辛勤投入、承受压力等都很重要，如果没有这些，管理者就无法工作。但是，这些都是投入，它们并不是真正重要的事物，真正重要的是产出。

这种投入导向还可以在另外一个非常典型的现象中得到验证。在我进行招聘时，通常80%的简历中都会列上一长串申请者以前曾经从事过的工作或职位，但是，只有10%的简历中会提及他在这些职位上取得的成绩以及相关目标的完成情况。

因此，我们不能想当然地认定：人们会自然而然地关注产出。人的本性不是关注产出，而是（在某种程度上）关注投入。一个婴儿会问：既然我来到了世上，那么这个世界应当给我什么东西？婴儿这么问是有道理的，因为在我们把他带到了这个世界之后，我们确实应当给他一些东西：营养、教育、亲情等。对于一个小孩来说，有这种想法是正常的。但是，随着年龄的增长，比如说在15~25岁的某个年龄，人们必须要学会对这个问题进行重大的调整。它不再是：这个世界应当给我什么东西？而应当是完全相反的一个问题：既然我已经被养育了25年，受到了良好的教育和训练，并且拿到了大学本科学历，那么，我应当给这个世界什么东西？

有些人可能觉得用这种方式提问题有点怪。但是，对于管理者以及管理的有效性而言，这种观点和态度的转变极为关键——它是管理者成功的一个关键要素。

一旦关注结果这项原则得到了重视，并且从这个角度看待工作，那么，就会有非常多的管理者勇于指出（这么做是非常有道理的）：哪项工作不会有效果、哪项任务不可能完成、组织的哪个功能没有作用。我多次指出：我们在这些事情上花的时间太多了。管理者应当把他的优势、精力、注意力用在那些能够产生成效的工作上。如果在无效工作上花费时间的管理者很年轻，我们必须给他们提供机会来自我提高，并且对他们有一点耐心。但是，如果这些管理者是中年人，我们就无法长时间忍受这种行为了。

错误认识

这项原则经常得到错误的理解和应用，而这种错误又常常会引发强烈的情绪反应。首先，必须指出，我把这项原则叫作管理原则，而不是泛泛地叫作生活原则。我们往往把管理原则和生活原则混为一谈，甚至相互等同，但是，我们必须把它们区分开，适用于管理的不一定适用生活，反之也一样成立。

如果一个人希望把关注结果这项原则应用到生活中去，这完全是一个个人层面上的决定。在我看来，我在生活中做的大部分事情不是为了得到结果，而是由于完全不同的原因：因为它能给我带来快乐、带来乐趣，或者我觉得这件事非常美好，等等。我是因为喜爱滑雪而滑雪，绝不是为了在滑雪比赛中获胜。相反，管理者可不能为了快乐或乐趣而从事管理工作。管理者必须关注结果，并且按照这些结果来评估其管理的有效性。

其次，和其他几项原则一样，这项原则本身与管理风格并无任何关系。根据我的经验，很多管理者发现很难理解和接受这一点。几十年来，关于管理风格的讨论在管理理论界和培训界中占据主导地位，这就使得很多人难于区分管理的形式和本质、管理的外部特征和实质内容。也许，这项原则与管理风格相关的地方是它的应用方式。我们可以很强硬地应用这项原则，但也许这并不是一个很好的选择；我们也可以静悄悄地、友好地应用这项原则，这是另外一种管理风格，很可能是一种更好的选择。但是，这项原则本身、它的内容、它的观点以及它的有效性，并不会受到管理风格的影响。

关注结果与粗暴管理、压迫式管理或其他类似的管理并无关系，因此，我们并非只能在那些粗暴甚至是不人道的商业组织中看到这项原则的身影，在每一家管理优秀、业绩突出的组织中，都可以看到这项原则。学校与企业一样注重结果，只是结果的性质有所不同罢了；即使医院也必须取得一定的结果，这正是建立医院的唯一目的；它同样适用于军队或试图促进世界和平的社团组织；即使是定位于打击粗暴管理的协会组织，也需要取得一定结果。

这自然会产生以下问题：在关注结果时，到底要关注什么结果？这个问题尽管很重要，但与这项原则并非直接相关。由于显而易见的原因，我不想讨论那种偶尔可以见到的复杂观点：没有达到目标本身也是一种结果。纯粹从字面上讲，这种观点也许是对的，但它显然不是我这里的意思。不过，只有在我们谈论一个具体的组织时，我们才能给出一个具体的关注什么结果的答案。显然，对于公司和公共组织或文化艺术组织而言，它们重视的结果有很大的不同。

在每一个组织中，总是可以看到两类结果：第一类是与人员有关的结果，如聘任、晋升、人力资源开发、人员安排等；第二类是与金钱有关的结果，如财务资源的获取与利用。换言之，每一个组织都需要人和钱。除此之外，很难再对组织的结果进行分类。即便是这两类结果，不同组织之间也有很大差异。例如，虽然金钱对于每一个组织都很重要，但是，它在公司中的作用完全不同于它在非营利组织中的作用。

这里所说的结果绝非像有些人所想的那样：总是只有经济结果。因此，管理也并不一定像那些商界之外人士（有时他们对此并不熟悉）所想的那样：必然要采取纯物质主义的经济观点。他们有时把一般结果与某个产业中的某一类结果混为一谈。一旦我们消除了这种错误认识，“每个组织都需要结果”这一点将会变得显而易见。之所以要建立组织，正是为了这个目标。

因此，结果最重要，最终其他所有一切都不重要，这一原则适用于所有组织。与一般想法不同，这一原则在那些希望得到非商业、非物质尤其是非财务结果的组织中更为重要，应用起来也更为困难。这项原则在结果无法量化时特别重要，而商业结果在很大程度上都是可以量化的。

高效能人士并不关注工作量的多少、工作的努力程度，他们只会询问结果。他们基本上不在乎动机问题，但是对结果非常感兴趣。在经过一番努力工作之后，他们也像其他人一样疲倦，但这些人并不满足于此，他们还要了解自己是否取得了一些成果。

不接受此原则怎么办

这就产生了一个重要的问题：尽管我们进行了诸多解释和说明，但有些人就是不愿意按照这项原则行事，我们需要如何应对？在组织中会有人（可能还是大多数）这么说：我明白你的意思，但这不是我的习惯，我不能（不会）接受这项原则。这些人是不合格的员工吗？这些人是顽劣的员工吗？这些人是不合格的员工吗？尽管我们无法排除这些可能性，但往往不是这样。许多此类人员是非常敏感的、受过教育的员工，但是，他们多少有一点脱离管理实际。

这种行为的后果是：第一，不会对其他人负责；第二，不会对组织及其所在部门负责。他们得到的反应可能是：“你说你无法接受这项原则。我很高兴你能把这个告诉我。在当今这个社会，承认这一点是需要很大勇气的。但是，既然我知道了这一点，那么，作为你的上司，我需要做的是确保不让你在这个组织中从事任何管理工作。”

这当然不意味着这个人必须离开企业，我必须强调这一点。有可能此人是一个非常合格的专家，其专业技能和实践知识对于本组织非常重要。但是，一定要让这种人远离管理岗位，这符合组织的利益，也可以让员工避免接受其不称职的管理，最重要的，这符合此人自身的利益，因为如果让他从事管理工作，他往往会更痛苦。这种人在管理岗位上会得病，他们睡不着觉，压力重重，变得神经质，有时还会影响其专业技能，因为在这种情况下他们无法正常发挥自己的专业技能。我们不应当把这样的重担交给这些人，如果已经出现了这种情况，我们应当迅速纠正这种错误。

为了避免这种错误，我认为询问以下问题是非常重要的，往往首先要问问我们自己：你真地想当一名经理吗？你真地想要这个职位吗，你是否非常清楚它的含义？最重要的，你是否知道，有时候你必须坚持原则和做出决定，而这些会让你感觉非常困难和痛苦？

这些问题不用经常问。很多人希望拥有管理职位，但他们完全不知道这些职位会给他们带来什么。这些人并没有经过深思熟虑，就选择进入了一个他们并不真正理解的位置。大部分人是受到了地位、更高的收入、影响力及良好的发展前景的诱惑。

我不想在这里提供一个明确、严格的自我障碍测试工具（就像那些宗教里存在的自我障碍测试一样），那样可能会脱离本书的主题。但是，经过适当调整的个人才能测试，可能是适合管理需要的。

关注结果这一原则会深深地影响某些传统信念，我们可以在公司使命中看到这些信念，它们也是培训中的常用说法，被当作信仰一般传播和接受，人们会情绪激昂地维护它们，有时甚至会走极端。如果有人质疑这些信念，就会被看作一种冒犯。

其中有一条传统信念是：工作应当是快乐的，应当享受工作。它有多种不同的形式，可能是一项要求、一种期望或者现代人事管理的一个条件。

要快乐还是要结果

我们可以很轻松地回答：最好是两者都要。但实际上并不这么简单。我建议管理者，最好对此持怀疑态度，不要轻率地接受。毫无疑问，快乐地工作听起来很有道理，也很人性化。正因为如此，我希望人们能够认真地对待这个问题，并在经过深思熟虑后得出合理的结论。这种做法不但适用于上述观点，也普遍地适用于任何听起来很有道理并且很人性化的观点。通常，这些观点都有严重的错误或被严重误读，有时候会导致和管理者预期完全相反的不利后果。

由于这些原因，我想对这个问题进行一些讨论。首先，我承认：如果工作能够让人很快乐，那自然是再好不过的了。如果提出其他要求（例如，让工作成为痛苦的来源）就会显得毫无意义。但我毫不怀疑：只要尽可能地让工作成为一种快乐，我们就可以取得重大进步。如果一个人能够拥有一份可以给他带来快乐的工作，那确实是太幸运了。因此，作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。这就是对“工作应当是快乐的”这一观点的正确解释。

但是，当一个理想目标变成了一项正当要求（人们相信，他们有“权利”拥有快乐的工作）时，就出问题了。

我建议必须考虑以下要素，并且要让下属清楚而明确地了解：

没有一项工作在任何时候都会让人快乐。有些人认为并且希望他们的工作应当整天、整年都是快乐的。当然，这是一种天真的幻想，因此，当有了这种预期之后，失望将不可避免。

如果总体而言，一项工作在大部分时间内都很有意思，并且能够给我们带来一定程度的满足感，那我们就应当快乐，这是一种幸运。如果还想要求更多的话，那就根本不现实了。因此，我们必须要经历不同的工作阶段，包括那些快乐的阶段、不太快乐的阶段以及根本不快乐的阶段——这是一项非常关键的考验。如果我们的头脑中已经有了错误的预期，那么，不可能会顺利通过这项考验。

每一项工作中都存在使人不快乐的因素。即使是最有意思的工作任务和活动，也有其让人不快的一面。所有的工作都会让人厌倦、带来麻烦，但这也是工作的组成部分之一。即使我们通过细致的工作设计来把这些不快乐因素降到了最低程度，它们偶尔仍然会让员工相当不满。

即使是那些大多数人都认为很有意思的工作，例如乐队指挥、飞行员之类的，也有其让人厌烦的一面。许多指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、住酒店，虽然这些本来就是指挥这个职业必然会遇到的。如果同一首交响曲已经表演了125次，那么，乐队和指挥就会对它习以为常了。据我所知，有些人正是因为这个原因已经不愿意再听莫扎特的曲子了。同样，如果一个外科医生已经做过864次胆囊手术，那么这会变成一种让他有点厌烦的常规手术。这种手术几乎总是一样的，毫无乐趣可言。飞行员在其职业生涯中，绝大部分时间都是在执行一些常规性的飞行任务，这对于任何人来说都不是什么快乐的事情。即使是企业集团的董事长也不能从他的全部工作中都得到快乐，更不可能天天快乐工作。

有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。即使人们的工作环境和工作自动化程度已经得到了很大改善，但是，在各种社会里（不管其处于何种发展程度），仍然存在（也许会永远存在下去）一些任何人都不喜欢的工作。我们需要有人来清扫卫生间，需要有人清除垃圾，需要许多不需要技术的低级劳动——这些工作即使是对于那些满足于最低生活标准的人来说，也是无法让人感到快乐的。

对于那些在工作中天天都会碰到苦难的工作人员（例如，有时无法真正进行援助的难民援助者，无法消除吸毒、娼妓或无家可归现象的社会工作者，大城市贫民窟中的教师和神父，在癌症病房或全面监护病房工作、经常看到治疗失败的医生和护士）来说，快乐工作可能就更有问题了。

那么，在这种情况下，如何让这些人响应在管理中常见的主张：工作必须是让人愉快的？在大多数情况下，如果人们说自己能够享受这种工作，那不过是一种讽刺而已。

也许有几种动机会让这些人主动承担此类工作，如：出于同情心，出于人道主义精神，但不管其动机是什么，肯定不是为了工作中的快乐。他们不是为了在工作中发现乐趣而从事它，而是因为不得不做这个工作。他们是出于责任感而从事它，尽管对于许多人而言这种说法有点过时。

在过去20年间，“责任感”一词已经越来越少听到。在研究管理和动机的文献中，几乎就见不到它的踪迹，取而代之的是“自我满足”“快乐主义”“自我怜悯”等这些来自“六零年代”人的词语，——我也是这些人当中的一员。尽管我在大学时亲眼目睹过相关运动，并且曾经被它们短暂地吸引过，但是现在，我认为它是20世纪后半叶最有害的思想之一。

负责任的行为和责任感之类的词汇现在已经远离了所谓的知识分子语言。但是，对于现代社会的经理来说，它们是不可或缺的，同样重要的还有敢于提出这种要求的勇气（特别是在它并不受欢迎的时候）。

有些事情之所以要做，只是因为必须要做，没有其他原因，完全与它们能否提供乐趣无关（特别是在它们并无乐趣的时候）。

上述分析表明：我们在概括总结“工作应当是快乐的”这一观点时，必须小心谨慎。此外，如果工作是快乐的，管理者实际上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形势非常困难时，只有在我们发现工作并不快乐，但任务又必须执行时，组织的管理才会经受考验。尽管我们赞同“快乐工作”的本质要点及其正确解释，但是，不加区分地总结推广也是有害的。它会引发预期，其后果就是员工的预期无法得到满足。因此，我不但对此观点持保留态度，而且我本人从来不会使用这一观点。

工作应当是快乐的这种观点至少没有考虑以下三个重要方面：

首先，有一种常见观点：如果一个人不喜欢做某件事，他就不可能把这件事做好，因此，快乐是优秀绩效的一个必要条件。我们只需要拿医生做个例子就能说明这个观点的问题。如果这个观点是正确的，可能就不会有手术了。在后面我对第四项管理原则进行讨论时，将会说明这个观点绝对是错误的，原因有两点：它不符合事实，组织完全无法接受它；无论从经验上看，还是从理论上分析，它都是错误的。

其次，要求快乐工作恰恰会把我们的注意力引向错误的方向。这种观点让人们关注工作本身是否快乐，而不是另外一些更重要的东西，即本章的主题——工作成果、绩效。

我建议：如果能让工作快乐，这当然很好，但即使在无法做到这一点的情况下，我们偶尔也能从工作结果中得到快乐——我们的思路和动机应当聚焦于结果。即便工作本身非常枯燥、艰苦、难以忍受，这也是有可能做到的。即使是对于没有文化、没有技能的人来说，在飞机场清扫卫生间、日复一日地倒垃圾筒、清理病人的排泄物和呕吐物，也不可能是让人愉快的。他们知道自己处于社会的最底层，他们不抱任何幻想。

但是，即使是这些活动也可以与结果联系起来，用绩效标准来让他们有一点自豪感。我们不应当愚弄他们说可以从中获得很大的自豪感，但是，对于一个清扫卫生间的妇女来说，如果她清扫的卫生间在整个酒店中是最干净的，并且经常得到酒店经理或客人的认可，那么她确实可以获得一定程度的自豪感。如果一名男护理员能够通过自己的工作，使那些急需护理的病人在健康状况上有某种程度的好转，那么他也可以从中找到一些满足感。

我建议从管理者们的词典里把“工作应当是快乐的”这句话删除。如果需要的话，可以将它替换为：工作成果应当能够带来快乐。

有些管理者告诉我，这两句话是一回事。我不能同意这种看法。即使这两句话听起来很相像，但它们之间有着本质的不同。第一句话即使是在非常发达的现代社会，也很难大范围地实现；而第二句话则可以在大范围内实现。第一句话会产生无法实现的预期；而第二句话所产生的预期几乎总是可以实现的。第一句话将我们的注意力引向投入，第二句话则将我们的注意力引向产出，即结果。

与此直接相关的第三点是：“工作应当是快乐的”并没有把所有情况都考虑进去。首先关注结果会让我们专注于工作成效，而工作是否快乐并不重要。我们甚至可以说，关注工作的快乐程度一定会使我们分心，从而偏离真正重要的事情——工作成果，而它又是与工作成效直接相关的。

我们不应当关注工作是否快乐，而应当关注工作的成效。在这方面，我发现了一项非常重要但又常常被忽视的管理任务：让员工从工作成效中找到快乐，并且告诉他们，工作成效会让人愉快。

关于工作成效的一个有趣的事实是，它本身就是快乐的一个来源，因此它可以成为我们的动力源泉。我们经常可以看到下列情况：

·一个人工作得越有成效、越认真、越细致，他就会发现这件事情越有意思。厌倦和失望只是表面现象，其深层原因是一个人对待工作的方式。

·一个人工作越是有成效，工作就会变得越容易。在工作效率提高以后，以前本来需要付出巨大努力才能完成的工作，现在却能轻松、迅速地完成。这个人只要决定从事某项工作，就能有效地把它完成，而不用付出巨大努力和辛苦打拼。在工作效率的帮助下，此人就不必像以前那么辛苦了。

·我们有可能会体验到成功的快乐，并且在回顾以往时感到自豪。工作可能没有变化，但这不重要，因为它已经不再让我们烦恼了。工作成效给我们带来了一种满足感。

·一个人工作越是有成效，就越是可以得到组织的信任，承担更重要的任务，即使在组织的困难时期，这都会为他带来更好的职业前景。

让我们总结一下。如果工作是快乐，这当然很好。但是，更重要的是工作结果和工作成效，这可以给予我们快乐和自豪感。一般的管理者满足于前者，而优秀的管理者则追求后者。因此他们可以帮助下属和自己，让这些人有更强烈的动力，取得更大的成绩。他们的贡献是帮助员工找到了人生中最重要的事情——人生的意义。就像我们从维克多·弗兰克[1]的著作中了解到的那样，我们很难从工作本身找到意义，只能在工作结果以及工作成效中寻找意义，即便工作本身并无意义。

因此，很显然，有效管理的第一项原则会产生许多重要的作用。它的第一个作用就是引导组织成员，使他们的心态、想法及其行动向组织真正需要的方向（建立组织的目的）上靠拢。第二个作用就是：如果能够正确理解这项原则及其结论，就可以纠正一些传播甚广的传统管理观念。我在本书一开始就讲过，要更正一些管理误区点，并且这也将贯穿于其他几项管理原则当中。

[1]Viktor Frankl, Der Mensch vor der Frage nach dem sinn, Münich/Zürich, third edition 1982

原则二：为整体作贡献

重要的是为整体作贡献。

我发现在讲座和研讨班上这第二项原则是最难讲清楚的。它在所有原则中是最抽象的，但很重要。运用这项原则会让管理者的心态发生根本性变化，它是避免那些损害组织绩效的重大障碍的关键要素之一，而且它还为解决一系列著名管理难题打下了坚实的基础。

·它是所谓“整体思维”的精华所在。

·它是创业管理的要求之一。

·它是专才转变为通才的唯一方式。

·它是创建科层较少的扁平化组织的几种方式之一，或者至少可以防止现有科层产生破坏性影响。

·它是保障持久激励的因素之一。

这些为我们在此认真对待和分析这一原则提供了足够基础。

第二项原则的基本思想可以通过“三个泥瓦匠的故事”看得很清楚。有些人可能觉得这个寓言有点牵强，但是它很适合我们讨论的主题。有个人走进一个工地，这里有三个泥瓦匠在工作，他们看起来没多大区别。这个人走到第一位泥瓦匠身边，问道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答说：“我在谋生。”这个人又走到第二位泥瓦匠身边，问了同样的问题。这个泥瓦匠用炯炯有神、带着些许自豪的眼神注视着他，说：“我是世界上最好的泥瓦匠。”然后这个人走到第三个泥瓦匠身边，问了同样的问题。泥瓦匠想了一下，说：“我在参与建设一个教堂。”这三个人哪一个是最好的管理者？当然，这是一个带有比喻意义的问题，对于任何一个熟悉组织运行方式，并有过切身经历的人来说，其答案显而易见。

一个人不是因为身份、地位、收入、特权而成为管理者的。一个管理者应当是这样一个人：他能意识到或至少要努力去意识到整体的存在，并从中找出自己的任务，而不是站在他的职位和部门上考虑问题，也就是说，他要为组织整体作贡献。他就是那个想到了整个教堂并参与其建设的泥瓦匠。

考虑职位还是贡献

第二项原则最核心的要点是：卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他们的职责。职位、身份、特权本身对他们来说并不是非常重要，只是在它们有助于做出特定的贡献时才变得重要。职位以及所有与之相关的事物，都只是做事和成事的前提条件。

正是各种职位构成了组织的基本科层结构。然而重要的不是科层制组织本身，而是它是否会对企业发展产生妨碍。以贡献为导向的管理者认为科层制毫无意义。它仍然存在，还不会消失，但它已经没有任何影响。

你可能怀疑我太理想主义了，你可能觉得管理者更看重于物质利益、职位特权和身份象征，而不是如我所说的。当然，无论如何，不能否认在企业组织中有这种人（可能还是大多数）。然而，有两件事值得注意：首先，并不是每个管理者都像大众媒体描绘得那样注重物质利益。在流行的管理者公众形象中至少有一部分是在媒体的帮助下建立起来的，它们只是很有限地反映了部分现实。形成这种认识可能是由于对深层次心理的不太准确的分析、对共谋理论的解释，甚至是直接明了地忽视现实。其次，第二个也是更重要的方面则是一般管理者与优秀管理者之间的差异，即普通管理者与有效管理者之间的差异。

我绝不是想把管理者笼统地理想化，并将美德加诸他们身上。我知道有很多人是这样做的。另一方面，我也不希望粗心地犯下如下常见错误：从人性恶的假设开始进行分析。尽管有些人难以相信，但确实存在真正想作贡献（不管是什么类型的贡献）的管理者，他们是我们能够而且应当学习的榜样。本书写的正是这种人，不论过去还是现在，他们都是最让我感兴趣的那种人，也是我研究得较为深入的管理者类型。

这并不意味着他们不考虑自己的利益、收入以及职位权力。如果能够兼得，当然更好。不过重要的是，确实有管理者在面临抉择的时候，优先考虑的是贡献。以我的经历而言，就像前面所说的那样，他们不占多数；但是他们也不像批判社会的评论员说的那般稀少。不管多少，数量只是一个表面的标准。重要的是这些好人在做实质性工作，做一些真正重要的事情。他们并不总是抛头露面，对于媒体，或者至少某些媒体来说，他们没有吸引力。这也正是为什么我们很少听说他们，以及为什么很多人不相信这种人存在的原因。

我们需要分清真正的优秀素质与一般的公关技巧，分清媒体上的宣传与真正的业绩，这决定了一个人是否是真正的管理者，也决定了他是否能担当本领域内的咨询顾问和专家。如果管理要像其他专业那样建立起真正的职业标准，历经时间的考验，那么这种区分正是我们所需要的。

因此，在本章开头给出的例子中，第三个泥瓦匠是一个真正的管理者，尽管他只是一个泥瓦匠，而且永不会得到管理公司的权力、豪华的办公室或者很高的收入。第一个泥瓦匠也不构成问题，到处都有这种人，而且永远都有，我们也永远需要他们。有人根据下面这个座右铭谋生：我努力工作是为了得到高工资，多给钱就多做，少给钱就少做。这种人很少出现什么问题，因为一旦我们理解了他们在想什么，就很容易管理他们。我们不应当试着去改变他们，除非他们还很年轻。我们会问年轻人这是否就是他们真正想要的生活。如果答案是肯定的，那我们就没办法了。

要专家还是要通才

第二个泥瓦匠是个大问题。他属于所谓的专家类型。专家不仅掌握了特殊的知识或受过特殊的培训，而且他的自我认知及人生观也是建立在（并且源于）自身特殊能力的基础上，这正是问题所在。他从内心深处认为：宇宙诞生的目的就是为了给他提供一个专业领域去自由驰骋。他充满激情甚至是狂热地对自己专业领域的所有事物都感兴趣，这很好，可以称其为专业精神。但他对任何其他事情都不感兴趣，表现出漠不关心。他为自己的专业技能而骄傲，并认为理当如此；然而，如果他同样因为自己对其他领域毫不了解而骄傲，这就是傲慢自大了。傲慢自大与漠不关心不仅是这些专家们的典型缺点，而且会给组织带来不少严重问题，与优秀组织的要求完全相悖。

在企业里经常存在许多沟通问题以及脱离实际问题（后者并不经常被提起，但是同样重要），对专业主义的错误理解即便不是这些问题最重要的原因，也是原因之一。专家只关心他们自己的领域，组织的现状与他们无关。因此，他们对自己的无知很自豪，能够不顾现实、泰然自若地工作。

当然，我绝不是要反对专家或专业化分工。实际上，我很尊重专家与专业化分工，我认为对专业化分工的任何轻视都会对企业的进步和成绩产生很大威胁，就像我认为有些对通才的看法也是天真而浪漫一样。那种认为让专家学习两三个甚至是四个（而不是一个）学科领域，就能使他们成为通才的想法，是极其不现实的。这种方法完全不对头，不论从时间还是从个人精力的角度来看，它都不现实。

专业化分工重要而且必要。一方面，现代社会实际上只有专家而没有其他类型的人，因为每个人从其自身角度看都是一位专家。另一方面，社会上的每个领域都需要经过专业化培训的专家，否则，在当今社会你就做不出什么成就。而且更重要的是，如果没有专业化分工，你也就不会有超过别人或形成自身竞争力的机会。

我们这里提倡的专家是能够融入整体的专家。只有在有效管理的第二项原则正确实施的情况下，这种专家才会出现。我们别无选择，必须“制造”此类专家，因为他们才是高效能、高产出、企业真正需要的人。如果他们仅仅是专家，那是没有用的，实际上那样的人更危险。相反，能为整体作贡献的专家才是现代社会最重要的资源。

回到本章开头三个泥瓦匠的例子上，第三个泥瓦匠和第二个一样专业。他们之间的不同之处并不是专业能力或专业水平的差异，而是在对整体的态度上有着本质的不同，即他们看到的事物、关注的问题以及对重要事项的判断不同。他们的行为差异巨大，这是因为他们的指导原则完全不同。

整体思维

我前面说过，注重贡献原则是“整体思维”（holistic thinking）的真正精华所在。今天，到处都需要整体思维和注重考虑相互关系的思维方式。多年来，我也在积极介绍和推广这个概念。不过，现在我已经不再这么做了。到底是什么整体思维？它对人们的要求是什么？

一个人的行为是与其思维方式对应的，他不会按照他人的思考方式去做事。如果他们偶尔想对了（逻辑上正确），那么我们应当感到很高兴。但是怎样进行整体思维呢？这种要求是难以做到的。能够做到的是另外一种要求，即考虑整体（think of the whole）。诚然，这并不容易，但有可能做到。员工可以学会这样做；管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。

在一名优秀的管弦乐队指挥身上，这可能体现得最明显。每一位乐队成员都是专业的乐器演奏者，也是一个高水平的专家，他们会终生保持这种高水平。一个单簧管乐手永远不会成为小提琴手；小号手也不会去演奏双簧管。这些乐团成员不会去学习使用其他乐器，即便是同一类乐器。对于这些乐队成员来说，区分“管乐器”和“弦乐器”没有什么意义。除了进行抽象的分类之外，这种区分对他们来说没有任何影响。一个长号手用小号是吹不出什么曲调的，哪怕经过漫长的努力之后他能够做到，他的长号演奏技能也会受到很大不利的影响，更重要的是，他在小号方面不可能有什么出色表现。

对于乐团指挥来说，这实际上不是什么问题。他永远也不会要求乐队成员变成一个通才，他需要的就是这些专家，因此，他永远也不会要求小提琴手还要去吹小号。不过，有一件事是需要他去做的——杰出的指挥家要花费很大精力让乐手们从整体上理解所要演奏的音乐。而且，他要求每一位乐手都要与乐团融为一个整体，并将音乐记在心里。就算独奏曲也是整体音乐的一部分，其自身并非特别重要。艺术能力不在于高水平地演奏乐器，而在于把这种能力适当地融入音乐之中。

请注意我所说的并不是泛泛的融合，而是说要融入所演奏的乐曲。纯粹的整体融合并不存在，这一点很多人还不明白，依然在孜孜不倦地追求它。在交响乐团里的“人际关系”，在商业领域也经常被提及，并且被认为是积极的因素，但实际上这是一种错误看法。有友谊，也有敌视；有友情，也有冷淡。羡慕、嫉妒、满意、尊敬，几乎各种情感在人类合作群体中都会存在。然而这并不是表演乐曲时首先需要考虑的要素。首席小号手是否喜欢第二小号手，这是我所能想出的最没价值的问题。重要的是团队的工作任务，团队的工作任务决定了你应该做什么。

贡献与激励

为整体作贡献也会影响组织的激励形式。这种激励不同于上司所用的任何一种刺激或激励方式。了解整体情况，服务于整体，为组织整体的创建、维持与成功做出重要贡献等，在很大程度上不同于日常的激励策略。在此基础上，一种与其他形式的激励相比，更稳定而且更理想的激励状态，是可以建立起来的。

我并不是说每一个人都能做到像我们这里讨论的那样充分认识整体观点，注重整体这一原则并没有这样要求我们。我要强调指出，这一原则的理论基础是卓有成效的优秀管理者的思想和行动，正是这种思维方式和行为方式使他们变得卓有成效。对于他们来说，知识和能力并不是他们追求的结果，职位或权力也不是。这些只是他们为组织（不管是公司、乐团、医院、学院或部门）作贡献的工具和条件。

正是这种态度——对第二项原则的应用，或者换句话说，正是自我责任，使管理者的行为不同于常人。比如说，管理者会使用通俗易懂的语言，而不是那些艰涩的专业词汇。他们不需要向别人（尤其是下属）证明自己的聪明才智，而是希望让别人理解自己的意图，从而对相关工作产生影响。作为专家，如果必要的话，他们完全能够给同事留下深刻印象，比如在公司会议上发表一次专业演讲，然而作为组织中的管理者，他们则不会这么做。

作为希望卓有成效的管理者，他们有时会从文件堆中抬起头，看看窗外，扪心自问：我的专业对于这个世界和这个组织有什么意义？我的工作会使谁从中受益？如何确保我的工作有价值？他们明白：这种益处不会自己生成，而必然会产生于被组织之外，比如经销商与客户。注重贡献是顾客导向的基础，它是创造顾客价值的要求，因此，它也是专业化营销的基本条件。这些是创业精神中的重要因素。

贡献原则也是开放、创新以及持续学习的要求。纯专家的狭隘视角实际上比一无所知更危险，因为专家相信他能看见一些有价值的东西，并以不去管超出自己专业领域的东西而自豪。在专家眼中，他看到的是病变的肝脏而不是病人，看到的是利润而不是公司，看到的是辩护词而不是被告，看到的是产品而不是顾客。

重要的是贡献而非头衔

很明显并不能要求所有人都拥有这种态度。可是管理者必须要有这种态度，必须通过教育和培训让他们拥有这种态度。许多管理者对这种态度并不了解，也不熟悉。我在前面说过，只要有可能，我总是会问管理者一个问题：你在公司是做什么的？他们在回答时都是谈自己工作岗位，但其实关键在于他们是如何从事这份工作的。

第一个人说他是某公司的市场研究经理，第二个人说他是某银行的主管，第三个人是某公司质量控制经理，第四个人是某公司的商场楼层主管。这四个答案都讲到了他们的职位以及岗位描述——他们说的是自己的头衔。然而，这并不重要，也不是我要问的东西。问题不在于“你是谁”，而在于“你是怎么做的”。这不是说一个人不能讲自己的岗位，然而，这并不能保证他知道该岗位意味着什么，知道整体是什么，以及他应当如何为整体作贡献。

如果我们对管理的有效性有兴趣，就不会满足于此。我们必须保证组织中尽可能多的雇员（首先是管理者）能够尽可能清楚地看到“教堂”，也就是说，看到整体以及他们自己的目标和角色。

如何才能做到这些呢？实际上很简单。管理者可以定期地问自己的下属：你的贡献是什么？或者用更准确的问法，虽然稍微有点不礼貌，但更有效：我们为什么要聘请你？令人惊异的是很少有人能够正确回答这种问题。许多人不知道该如何回答，部分原因是他们从来没有被这样问过。我们必须与他们详细探讨这个问题，努力让他们能给出正确的答案。答案的开头不应是“我是……”，而应是“在这个组织中，我负责……”。

举个例子，如果你是一个市场分析主管，要为整体作贡献并帮助公司获得成功，你的角色是什么呢？你应当搜集数据吗？应当进行访谈吗？应当委托市场研究机构进行调研吗？所有这些可能都是你必须做的，但是显然它们并不是最重要的。一个市场分析主管的回答应该类似于下面这些话：“我的职责是保证公司准确了解我们的顾客需要什么。”不管怎么样，这是一个很不错的开头。真正明白这一点的市场分析主管不用你教他，他就知道应当如何去做。他能自觉地把自己和自己的贡献置于公司的整体框架中，而不需要更多的指示。

这样可以使组织内的科层制虽不能消除，但会尽量减少其负面作用——科层制不是消失了，而是变得不重要了。更重要的是，明白这些道理并按照这个原则去做的市场分析主管可以看作一个网络工作者（networker）。很遗憾，我们大家对这一概念并不是很清楚。我们经常讨论“网络”，但它到底是什么意思？通常，人们认为网络工作者就是整天坐在电脑旁边的人。在特定的情况下，如果这些人没有意识到整体并把自己放在适当的位置上（就像交响乐团的管乐手那样），他们会构成一种风险，并给企业带来很多成本。

就我看来，我们不应当假设：组织中的雇员已经了解这些概念了。我们总是觉得这些事情显而易见，或者应当是显而易见的，但实际上并非如此。这才是指导我们工作的假设前提。所以，管理者的职责之一就是保证所有员工都理解这些事情。

组织管理的结果

从前，组织并不构成一个问题。原因很简单：工作就会自动地把人组织起来。不管是100年前还是现在，一位农民不需要让别人来告诉他该做什么、早上什么时间起来、为什么要做。当奶牛在早上5点变得烦躁不安时，农民该做什么已经是很明显的了。

世界是很真实的，你可以用五官去感知它。因为我们可以接触到它，所以世界是可以理解的。我们可以感受、听到、看见世界。那么在现代组织中（即便不是很大的组织），情况又会如何呢？几乎所有现代组织都已经高度抽象了，仅靠感觉完全不可能理解它们。现代组织中的现代人正在忍受着一种用专业术语来说叫作“知觉剥夺”（sensory deprivation）的痛苦。坦诚地说，他们正在逐渐远离感官体验，这是一种痛苦。他们不能像以前能看到一个教堂（至少是教堂的建筑规划图纸）那样看到组织整体，也无法嗅到一个现代组织的气味，无法听到它的声音或触摸到它。实际上，人们只能在自己的大脑里（重新）“构建”所处的复杂组织。然而这已经不是平常人所能做到的了，只有少数人能够做到这一点。因此，人们只好退缩到他们所了解的很细小的专业领域。

过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反：人们必须去组织工作。然而，人们还没有学会如何做到这一点，因此，管理者的职责之一就是训练人们做到这一点。就像前面讨论过的那样，本质上这挺简单，我们需要与他们一起讨论他们所要做的贡献。这会迫使他们去考虑“教堂”，并寻找使“教堂”变得尽可能明显、清晰、可理解的方法。这种讨论应当不断深入，直到人们自然而然地以“在组织中我负责……”作为回答，才能结束。

我建议，这种工作应该每年做一次，要拿出一整天的时间，并且仅局限于这一个话题，而不能还有一系列其他议程（很多时间往往是这样，太遗憾了）。我们应当每年一次与新人、年轻人、缺乏经验的员工进行这种讨论，大约每三年一次与经验丰富的员工讨论。对于有经验的员工，不必过于强调这个问题，但是也不能完全忽略它。这样做的原因很简单，在三年左右的时间里，每一种工作都会随着经济和世界的变化而改变。当今有很多关于变化的讨论，人们把它变成了一种哲学，然而，变化所产生的实际后果却很少得到足够的关注。后果之一是工作本身的改变，通常它并不显著，静悄悄地进行。但是过了一段时间以后，由于累积效应，我们就会面临一种全新的形势了。

最后，我们还是回到核心问题上。如果我们在欣赏完音乐会后问一个乐队成员：你们演奏的是什么？而他的回答却是耸耸肩说：不知道，我是吹小号的。那么，这个乐团肯定有问题。我们必须保证小号手会说：今天？今天我们演奏的是贝多芬第三交响曲，效果比原来演奏的都要好，我当首席小号手。很自然，这个人应当因担任首席小号手而自豪，然而，如果他仅仅认为自己只是一个小号手，那他就是所谓的“技术专家”，一个纯粹的管乐器演奏师，而非乐队成员。他也许会因自己能在54秒中奏出肖邦的一分钟圆舞曲而自豪，因为他从来不了解表演速度与真正的音乐之间有何区别。

就像我在本章开头所说的那样，注重整体以及自己的贡献这一原则，可能是所有原则中最难解释和理解的一个。我还提到过，它与管理中的一系列“慢性病”密切相关。在我们面临重要抉择的时候，它可以帮助我们指出正确方向，并且还能防止我们陷入许多流传广泛的错误管理观念之中。

原则三：聚焦关键

真正重要的是聚焦于少数关键的事情。

很多管理者以及相当一部分管理学文章，都在孜孜不倦地寻求奇迹般的管理秘诀。这是一种没有任何用处的冒险行动。但是，如果真有这种秘诀存在，“聚焦关键”必在其首。不用多说，聚焦原则并没有任何神秘之处，就像管理无秘诀一样，尽管一直有些人对管理秘诀抱有特殊兴趣。

取得成果的关键

聚焦关键这一原则无论在哪里都很重要，在管理活动中更是十分重要，甚至是极为重要，这是因为没有任何一个职业、任何一项工作，会如此严重地受到精力分散和浪费的影响。

其他工作也存在这种风险，但是，只有在管理活动中，这种风险是如此广泛地存在并受到误解，甚至被当作富有活力、工作高效的标志。这从反面说明，真正的效率体现为聚焦的能力或艺术，甚至是聚焦上的自律性。

但是，单单“聚焦”这个词是不够的。它会使人继续迷惑。关键点在于：如果我们对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住少数几个仔细选择的关键点。

有时，会有一种反对的声音，说这种原则不能应用到复杂的、相互关联的环境中去，它已经过时了。但事实上，恰恰相反，工作环境越复杂、相互关联越多、相互作用越强，这项原则就越是重要。以前这项原则并不太重要，原因很简单：在简单的环境中，根本没有必要应用这项原则，因为基本上没有多少活动会分散你的精力，因此，人们会自动遵守这项原则。当农民开垦一片土地时，他只会被蚊子或突如其来的暴雨所干扰，除此之外，他会全神贯注于完成自己的工作——完全地、专注地只从事一项活动。

情况已经很清楚了，我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但是，我们不可能在很多不同领域都取得成功。我想再一次强调，投入与产出、工作与成就、活动与成功之间的差异非常关键。

凡是在人们获得成功、取得成果的地方，我们都可以看到聚焦原则的身影。几乎每一个成就卓越的著名人士都是全神贯注于一件事情、一项任务或一个问题。这一点在过去（包括现在）常常被认为是痴迷，有时甚至被认为是有一点病态（这当然不是我所推荐的）。但真正重要的是：取得成果的关键是聚焦。

不同行业的不同人们都在遵守这项原则，并都成为各自领域最具代表性的成功者，比如：阿尔伯特·爱因斯坦、马丁·路德·金、贝托尔特·布莱希特、皮埃尔·奥古斯特·雷诺阿、约翰·施特劳斯和路德维希·维特根斯坦。特别具有启发意义的例子，是那些处于困境（像生病、残疾、工作繁重）但工作有效、取得成功的人。他们取得成功的原因无一例外，都是将精力集中于自己承受重压的工作。最值得关注的例子之一是哈里·霍普金斯（Harry Hopkin）[1]，第二次世界大战期间，他在华盛顿担任美国总统罗斯福的顾问和代表，并因此而声名显赫。尽管身患重病并且差点死掉——他每两天只能工作几个小时，但他获得的成功可能比任何其他人都要大，正是源于他真正做到了全神贯注于极为重要的事情，同时忽略其他不太重要的事情，因而丘吉尔称他为“美国核心事务的统治者”。

同样具有启发意义的事例，是那些没有任何超人天分的人，但他们因为全神贯注于重要事物而取得了突出的成就。其中有一个代表便是美国总统杜鲁门。美国媒体认为杜鲁门天分欠佳，对此他们达成了空前一致的共识。不过，没有人能够像他那样在一个如此不利的形势下取得如此多的成就，而且当时的时代背景可能是全世界所经历的最困难时期之一。同样，冯·卡拉扬的天赋也不高，无论是羡慕他的人还是他的对手，都认为他的天分很有限。尽管如此，他对音乐世界的改变却比所有前人都大，这正是因为卡拉扬有系统地聚焦于特定事物。他在这方面是个典范，总是全神贯注于特定目标，有些人称他是“自律大师”[2]。

在一定程度上，现代有文献记载的、能够同时做很多事情并且最后取得成功的人有两个——达·芬奇和歌德。就这两个例子而言，许多事实表明：他们浪费了很多精力，如果能够有意限制自己不从事那么多不同的工作，他们本来可能取得更大的成就。

[1]参见Robert E.Sherwood：《罗斯福和霍普金斯：一段秘密历史》，纽约，1948年。

[2]参见Frank Welser-Most，《人物传记》，1999年第16期，第174页。

没有道理的反对

专注于少数关键问题（如果可能的话只关注一个问题），这种建议经常会遭到反对和拒绝，有时是感情用事，有时甚至具有攻击性。但几乎没有什么客观论据能够真正反驳聚焦原则。主要的反对意见包括如下几条：首先，在现代工作和组织中，聚焦是做不到的；其次，它会导致个人偏向某个方面并导致狭隘的专业化；再次，它有损员工的积极性；最后，它会影响创造力。只有第一条反对意见值得重视，其他三条更像是借口，或者是对管理的错误看法和认识。

确实，在现代工作和组织中已经很难专注于一件事了。我之前说过，没有任何一个其他专业会像管理工作那样受到浪费时间与精力的威胁。但正是因为这一点，才使得聚焦原则变得更为重要。

我承认：有时候，即使是最自律的人也无法聚精会神地工作，这是因为环境不允许他们这样做。有一些上司是这样与下属（特别是秘书）互动的——每10分钟就会因为这样或那样的原因叫他们到办公室，问他们事情，或者以其他方式打扰他们的工作。在这样的管理者手下，人们虽然在努力工作，但通常只能取得很小的成绩。在这种情况下，领导者把成功的管理与频繁的互动混淆了。在这种环境里，人们不得不忍受上司行为对自己绩效的影响，如果可能的话他们会选择离职。因此，导致聚焦原则无法应用的最重要、最常见、最明显的原因，就是不自律的上司。

这不会使聚焦原则失去价值，事实上，正好相反。如果在管理培训班上有人提出了这条反对意见，我可以非常确定地说，他是一个不自律的管理者，因为他们觉得自己的感受正在遭到攻击，这是可以理解的。当然，他们不会认为自己是不自律的，而是觉得自己特别有活力，正好适应了时代精神和管理职位的要求。遗憾的是，真实情况并非如此，很明显他们需要做出改变。

第二个原因通常是组织问题。有些组织形式有助于聚焦，另外一些组织形式则不利于聚焦。矩阵式组织就属于后者。在一个矩阵结构中，往往很难专注于某个方面，因此，它是生产力发展的一个障碍。这和当前流行的看法正好相反。它可能很时尚，但它绝不代表着进步。

有时，在某些市场结构和业务中，必须使用矩阵式组织，因为目前还没有其他替代方案。但是，矩阵结构永远不应当是组织的第一选择，而应该是最后一个选择。如果确实证明其他组织形式都没有作用，然后再选择矩阵式组织——这要冒很大的风险，矩阵式组织会影响人们的效能。优秀的管理方式则恰恰相反，它有助于提高人们的效能。

事实上，上面提到的第二条反对理由并不成立，其根本原因在于下一章所要讨论的专才与通才的区别。这种反对意见对通才的理解是错误的，并且非理性地否定了专业化。如果我们能认识到：组织需要专业人才，实际上只有专业人才才能生存，问题只在于专业人才能否与组织整体融合。

第三条反对意见主要是源于对积极性的错误认识以及对组织目标的错误理解。正如我在前面多次提到过的，组织必须根据自己的领域和目标来确定绩效，并获得成果。只有少数组织（如果有的话）设立的目标就是为了激励人们。组织A的目标是治愈病人，组织B的目标是生产无公害洗涤剂，组织C的目标也许是让女子监狱更人性化。聚焦于关键事务（组织目标）永远是对组织整体及其工作人员的要求，因此，最主要的工作就是聚焦，而它是否与积极性兼容，完全是另外一回事。

到目前为止，工作积极性与工作绩效之间的关系还没有得出确切结论。与一般的看法不同，我认为应当首先考虑聚焦。毫无疑问，员工，特别是年轻人，希望他们的工作多样化，但遗憾的是，这种期望并不能总是被满足，而且，就算满足了，也只是在一定程度上。组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工同时也是组织的客户。

最后，第四条反对意见说聚焦不利于创造性的发挥。它也许不利于所谓的“疯狂创造性”（wild creativity），但是，这种创造性通常是没有用处的，甚至还会造成实际的损失。与流行看法相反，现在并不是一个缺乏思想的世界，而是缺乏对思想的认知；这完全是另外一回事，而要想认识到这些思想，实际上还是要靠聚焦。

那些被公认极具创造力的群体——著名的音乐家、画家、作家、雕刻家和科学家，他们的生活方式和工作方式可以充分证明：事实恰恰相反。除了少数例外之外，他们都是只专心于一件事。在这些群体里，我们经常能够看到系统化的工作方法以及近乎病态的专注，甚至是自我牺牲。在经历很多挫折和失败之后，艺术作品、工作任务仍然是他们心目中唯一重要的东西。

一个最令人印象深刻的例子就是托马斯·曼。在他充满干劲的一生中，每天从早上9点工作到12点，从无例外，始终坚持，专心致志，虽收获并不大，每天只能写一页或一页半，不过，最后加起来却是数量惊人的作品。值得一提的还有米开朗基罗和舒伯特，他们留下了大量的作品，而非仅仅留下美好的意愿、高尚的决定和令人深刻的规划。如果我们对管理的有效性感兴趣，就应当研究他们的工作方法，而不是只把其成就归功于他们的天才基因[1]。

[1]参见Wolf Schneider：Der Dieger，汉堡，1992年。

应用范例

通过几个聚焦原则的应用例子，我想尽可能清晰地说明聚焦规则的巨大作用。

时间管理

不管在哪种类型的组织中工作，很多管理者都会遇到时间问题。稍后我将会详细地分析这个主题，现在我只讲一点。不管管理者们工作多么努力，工作的时间多么长，他们最经常的抱怨就是没有足够的时间。很明显，更努力地工作，更长时间地工作，这并不是解决办法。唯一的解决方法就是聚焦。

理由非常简单，虽然它经常被忽视。管理者们谈论的时间好像仅仅是“他们的”时间。实际上，管理者们利用时间的方式在很大程度上是由其他人决定的——百分之七八十的时间不属于他们自己，而是属于其他人，包括他们的客户、老板、下级、同事、秘书、财务分析师以及越来越占时间的媒体。由他们自主处理的时间也许只有百分之二三十，在这段时间内，他们可以做自己认为合适的工作。

但是，他们不可能用百分之二三十的时间取得很多成就，哪怕他们每天工作18个小时（无论如何，我不建议大家这样做）。因此，他们需要专注于关键事务。说时容易做时难，这需要认真地制定带有一定风险的决策。当我们尝试着去寻找必须专注的问题时，经常会犯错误。然而，如果我们想要有所成就，就必须下定决心去寻找重要的工作领域。我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几个有限领域取得显著成就，要么是一事无成。

心理学家米勒（George A.Miller）对人们的控制幅度进行过研究，他在一篇名为《魔法数字7依2》的文章里分析了自己的发现。[1]在单位时间里，7依2——这大概是一个人所能从事和（某种程度上）控制的事务的数量。要想做更多的事情，唯一的方法就是按照时间排序，处理完第一批以后再处理第二批。

我的建议就是我们应该选择“7-2”，而不是“7+2”，有时候甚至应该比“7-2”还要少。我知道有些管理者在单位时间内只处理一项事务，他们都取得了非凡的成功。甚至连这些人也都在苦恼他们还有很多事不能做，还有很多自己负责的、乐于做的事没有做。这些人有时也会做出一些事后证明为错误的决定。然而，他们只专注于较少的事务，因为他们知道，这是成就大业的唯一方法，也是在复杂紧张的环境中实施行动、取得影响力的唯一方法。

奇怪的是，许多管理者不相信这一点。有些管理者非常自豪，因为他们长期从事“多方面工作”。他们的工作数量非常出众，但工作绩效却不尽如人意。“多方面工作”是可以进行的，但不可能成功。

聚焦原则可以应用于各个方面。如果我们问某个人：你做什么运动？而他却列出了15项不同的运动，那我们就可以确定：他的这些运动要么水平很差，要么（顶多）处于中等水平。相反，如果有人回答说工作之余没有多少时间去运动，因此，他只会一点网球，那么，我们也可以确定：他也许不是世界级运动员，但非常有可能的是，他绝不会很容易就被击败。

[1]参见他的同名文章，《心理学评论》，1956年第63期，第81~97页。

目标管理

聚焦原则应用的第二个重要方面是目标管理。很可能所有组织都从某个角度研究或应用过这种管理方法，遗憾的是，并没有多少组织在这方面取得成功。为什么呢？我们将会在下一章详细讨论这个主题。最重要的原因是他们制定了太多的类别各异的目标。

当我必须在组织中介绍目标管理时，我会以一个小练习开始。我要求现场的人写下他们未来一年想要完成的事情，没有任何进一步的提示，让他们在一小时左右的时间内完成练习。无一例外，每次测试的结果都是一样的：一个小时后，80%的人提交的材料有两三页甚至四页；另外20%的人只写了半页纸，上面有两三个要点。我们绝对可以肯定：后者才是真正的专业人员，他们所写的是真正重要的事情，也是他们真正想完成的事情。

诚然，在前面一类人密密麻麻的纸上，也有很重要的事情，但是这些被淹没在很多琐细的目标中。因此，在未来一年中，当他们被繁忙的日常工作所困扰时，往往会失去对重要目标的把握。这些重要事情会从他们的视线中逐渐消失。最后，这两类人都在很辛苦地工作（在这方面他们没有什么差异），但是，前一类人只是在工作，而后一类人则能取得很好的工作成果。目标管理的成功和有效性依赖于聚焦关键原则。

新型生产力

聚焦原则应用的第三个例子就是生产力的提升，这也许是最重要的。为了更好地理解这一点，我们必须区分体力劳动的生产力和脑力劳动的生产力。体力劳动者（或者说是产业工人）的生产力在过去100年中，以惊人的速度每年增加2%~3%。当生产力最初成为学术研究主题时，没有人会想象到这种情况。而成功的关键则在于下面这个问题：完成一项工作最多需要多少时间？在一切提高生产力的途径中，“最大”，是最核心的问题。

然而，由于这一成功，体力劳动的生产力如今已经不构成问题了。这场“战争”已经结束了，我们已经取得了胜利。值得关注的是，这种成功（有时候）是在工会的顽强阻挠下完成的，在很长一段时间内工会都没有认识到：生产力的提高是劳动者获得更高收入的先决条件。新的“战场”是脑力劳动者的生产力，即那些不再依赖劳动技能，而靠知识谋生的人们。这是一个增长最为迅速的群体，在发达国家，他们很快就能够在全体劳动人口中占据多数，至少是最大的一个群体。但是，他们的生产力一直非常低，急需大幅度的提高。

因此，前面的那个问题就不再恰当了，应当把它变成截然不同的另外一个问题：完成这项工作最少需要多少时间？这里的重点是“下限”，但是，前面必须加一个限定词——“不被干扰”。所以完整的问题是：如果不被干扰，完成这项工作最少需要多少时间？

我们对于脑力劳动者生产力的了解还并不多，而它的重要性也才刚刚为人所知。虽然如此，有一点是非常明确的，那就是：为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的不被干扰的工作时间。对于产业工人来说这并不构成一个问题，因为他们整个的工作环境不允许任何的干扰或打断。产业工人，无论是在流水线上还是在一个独立群体中工作，在工作中都不会被电话干扰，我也没有听说过一名心脏外科医生会中止手术去开会。而对于脑力劳动者来说，频繁的干扰是常有的事。

举个例子，假如产品经理需要为某个特定市场制定一套市场营销方案，如果他们具备专业经验的话，他们通常会说明制定这个方案需要多长时间。再假设这是一个小市场，并且他已经有了足够的资料、数据和经验，不必一切从零开始，这样他估计大概需要5小时。5小时等于300分钟，从数学上看这是不变的。然而，全神贯注、不被打扰地工作5个小时，与每天抽10分钟工作一个月是截然不同的。在两种情况下他都在工作上花了300分钟，而第一种方式肯定会导致某种成功，第二种则是失败。花费的时间相同，但结果却完全不同。

以上是关于聚焦原则应用的三个完全不同的例子，它们完全能够说明这一原则的现实意义。它们表明该原则的适用范围非常广阔，并且非常重要。专注是取得成果与成功的最重要的关键之一，是应对繁忙工作和不断提高的工作要求的最重要的原则，另外，它还是应对压力的唯一可持续方式——压力是管理者的最大难题。专注并非像人们错误理解的那样，意味着“持续不断地工作”，或是“除了工作之外什么也不干”，而是说工作时不受干扰，注意力都集中在一件事情上，从而才能够取得成效。很多时候，高效人群也会经历一段时间的沉闷期、低潮期和效率低下期，比如莫扎特、瓦格纳和舒伯特，但是，他们在工作的时候，都会全神贯注。因此，虽然莫扎特和舒伯特也曾有过停滞期并且英年早逝，但都留下了大量的优秀作品。

在此对聚焦原则做一个总结。凡是在成效显著的地方，就会有聚焦原则的身影。在医院里，不是所有患者同时接受治疗，而是一个接一个治疗。治疗时间也许非常短，但当时所有医务人员的注意力都集中在这个患者身上。成功的交响乐队的演出曲目并不会很多，而只是非常有限的几个作曲家的曲目。他们其实能演奏十几位其他作曲家的作品，但并不能达到顶级的表演水平，也不能满足现今被电视和唱片宠坏了的、见多识广的大众的期望。

当我还是学生时，总认为自己能够在看书的同时听音乐，而且为了能进入学习状态，我必须要听音乐。这是一种幻想。要么是我读懂了课文而没太注意听音乐，要么是相反，真的听了音乐却只是草草浏览课文。而我的孩子现在也在重蹈我的覆辙。因此，有效工作的原则并不是天生的，而且在最初的时候，大多数人都会本能地走向正确原则的反面。

无论是谁，如果告诉我他能够非常有效地同时应对15件事，那么，他要么是个初出茅庐者（他还有救），要么就是根本不称职（无可救药）。聚焦原则既适用于人，也适用于组织。一般来说，建立大型企业和实施多元化战略的做法往往会失败。它们存在一个乐观周期，近代历史上一共有四次浪潮，并且每次都被认为是高瞻远瞩的战略，但每次都失败了，通常都是严重的失败。日本大企业三菱的巨大成功，多次被引用来反驳这一观点。然而，即使是这家公司，也没能经受住日本经济的残酷考验，不得不大幅度缩减其庞大的业务范围。

高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。这些系统都是目的单一的工具，就像任何其他有用的工具都是用途单一的设备一样。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。尽管付出了巨大的努力，最后却只能收获失败，这堪称是悲剧。

原则四：利用优势

重要的是利用现有优势。

我强调的是“现有”优势，而不是那些必须经过开发才能具有的优势。其关键要点是“利用优势”，而不是“消除弱点”。我必须强调这一点，因为大部分管理者，特别是人力资源专家，他们考虑问题的出发点往往与此相反：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注消除弱点，而不是利用优势。

在我看来，本书所讨论的各项原则都是同等重要的，但是，如果限定我只能选择其一，很可能我会选这条原则，因为人们常常忽视它，并且产生了严重的不良后果。凡是与人员有关的事情（员工的选拔和培训、岗位设计和招聘、绩效评估和潜力分析等），利用优势这条原则都会产生重要的影响。如果遵从这条原则，就会得到非常理想的结果；如果不把这条原则放在心上，结果一定很糟糕；如果主动违反这一原则，尽管通常出于好意，但其后果将是灾难性的。管理中的悲剧，有很大一部分原因是源于无视这项原则。

我始终认为，忽视这个原则的负面影响是很严重的，同时我还发现，人们普遍会忽视这个原则，可以说，大部分人力资源管理者是在错误的轨道上工作，尽管这些人聪明能干，而且人力资源管理这一学科非常成熟。

只要把利用优势原则提出来，几乎每个人都会认同，当然，有些人只是口头上说说，但确实有很多人真的认同这个原则（这一点很容易证明），因此这就更加值得注意。没有人反对这项原则，但仍然有很多人的行动与之不一致，因此可以把它称为一个真正的悖论。

如果人力资源经理始终贯彻实行这项原则，许多目前正在使用的并且被认为不可或缺的人力资源工具就可以弃之不用了，人力资源管理工作也可以变得更加容易，更为简化，更加节省成本，更加提升效能。另一方面，如果不遵循这个原则，即使是最优秀的人事经理，也会做很多无用功。

对弱点的过分关注

在与管理者交谈时，我不仅会问本章前面分析过的那些问题，还会让他们说说自己下属的情况。例如：你的手下是哪种类型？你的同事和上司又是什么样的人？这一问就好像打开了闸门，他们开始滔滔不绝：这些下属存在什么不足和弱点，有好多事情他们都做不成，自己的同事像个白痴，上司就是一个失败者……

很奇怪，人的大脑，特别是我们的认知，似乎总会接受一些负面的或破坏性的信息。我们最了解什么东西做不成，这是因为它无法实现并给我们带来一系列难题。我们总是对下属的不足印象深刻，因为它会给我们带来问题，而我们必须费力去解决这些问题。众所周知：人类的认知是有选择性的。但人们并不完全清楚认知会重点选择哪些对象。在本章中，这个对象就是其他人的弱点和不足之处。

不过，可以非常肯定的是，如果有人不断抱怨别人的不足之处，不管是针对下属、同事、老板、顾客、供应商还是自己，这就证明：要么是有人不了解管理的关键，要么是有人在能力上不胜任。正如我在其他章节中所指出的那样，通过给新手指出正确的方法和重点，可以有效地帮助他；而对于不能胜任的人，帮他也没用，从人员角度看，他们是一种负担。

如果我们从利用优势的角度观察人们，我们肯定会一致地达成一项结论：每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。我们首先关注、最关注的是人们的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。

在某些情况下，克服弱点也是一种“成功”的策略，但它有一些负面的影响。比如有这么一个人，他有一项弱点，比如说是沟通技巧或者是团队合作能力，或是当今这个时代要求的（不管是否合理）其他某项能力。针对其缺陷，我们制订了一项提升和发展其能力的计划。首先，我们让他参加相关的培训班，或者进行一对一的训练。当然，这样做会产生一定效果。经过几次训练之后，在有些方面他将取得明显进步，其他人会发现：他的缺陷不那么明显了，他所带来的问题也少了。这个人因此变成了好员工，但这是用什么标准判断的呢？从“更少弱点”的角度看，他成为了好员工。他取得了明显的、重要的进步，但其方向是什么呢？这个方向是平庸。他将成为一名“更容易管理”的下属；以前他往往每天制造三次麻烦，现在每三天才出现一次错误。很多人认为这就是进步，因此觉得采取这样的策略是完全合理的。

让优势和任务匹配

然而，更重要的是，由于过分关注弱点以及消除弱点，导致我们没能充分发掘员工的优势，考虑他能胜任什么工作，而这才是管理者最重要的工作。其次则是为员工安排尽可能让其能力与工作任务相匹配的工作。

关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。他们几乎不关注员工的弱点，对这些不感兴趣，这不仅是因为他们无法利用员工的弱点做出成绩，还因为他们对能否改变员工的弱点持怀疑态度。这些经理人关注的是员工身上已经存在的优势，而后通过安排合适的工作和任务来发挥这些优势。

在管理培训和企业实践中，有很多关于适应性和灵活性的讨论。然而，我们常常是要求员工去适应，希望员工而不是组织做出改变，若要去改变组织，变革意愿就会大幅度降低。此时传统的组织理论更受欢迎，因为它意味着组织在进行调整时不应受到人员的制约。

诚然，按照注重优势的原则去操作并不容易，但它确实是很有效的。这种尝试也许不会获得百分之百的成功，但是，只要在工作任务和员工优势匹配方面取得一定程度的成功，就必定会带来两项成果：首先，超常规优秀业绩可能会突然实现。我在本书一开始就说过，我不重视超常规优秀业绩，这也不是问题的关键。然而，超常规优秀业绩是可以实现的，并且只有在员工具有优势的领域才能实现。无论如何，不能指望员工在其劣势领域做出什么出色业绩。

其次，人们可能会看到更重要的结果：激励方面的问题不再出现了，因此管理者也不必再考虑这个问题了。在自己本来就擅长的领域工作，没有人需要激励。另一方面，我始终认为，实际上根本没有办法激励一个人让他在自己不擅长的领域做出优秀业绩。

我们必须指出，这种做法还会附带产生另外一个好的效果：没有人再指责我们“强制化管理”了。要求员工在自己擅长的领域做出更好的业绩，是不会有什么问题的，但是要求他们在自己不擅长的领域大有作为，则确实有违人性。

这种有违人性的做法源于我们想消除员工的弱点。仅仅完成这一项工作就要付出巨大的努力，有时甚至超出人力所及。这种有违人性的做法本身还并不是一个大问题，因为只要实现了消除弱点这个终极目标，具体做法也就无所谓了。不过，这个目标通常难以实现。消除弱点完全不同于拥有优势。消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势（尽管许多人这样认为），它仅仅是减少了一个弱点而已。如果按照教育标准评估，某个人在一门外语上没有弱点，并不能由此就推断出他在这门语言上有明显的优势，或者他能成为一名翻译家什么的。

奇怪的是，人们总是问，是否有可能一个人在某方面有弱点，但其实在弱点背后隐藏着一个巨大的优势？这个问题实际上只是一种观点或者希望。从理论上说，我们确实不能完全排除这种可能性，但现实经验表明：这样的事例非常罕见。事实上，正如我们从《圣经》中看到的那样，所罗（Saul）变成保罗（Paul）并不意味着弱点通常可以转化为优势，它只不过是个神话故事而已。在这个问题上，人们有权保留自己的意见。我不排除确有发生奇迹的可能，而且当奇迹发生时，我们应该充分利用它；但是，我不认为可以依赖这种奇迹，并且在管理中期望这种奇迹发生。

当然，有些人误认为自己有某个弱点，其实并非如此，这是有可能的。我们大多数人（特别是在我们年轻时）对自己的优势、弱点没有什么正确的认识，也没有成熟的看法，我们有的只是希望、憧憬和幻想。大多数人在客观评价自己这件事上总是存在一些问题，甚至根本不及格。人们在错误的教育方针下接受的教育越多，结果限制了绩效评估，缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，则人们就越是无法进行客观的自我评估。因此，他们不但不知道什么是自己取得成功的最关键要素，即自己的弱点和优势，而且也无法理解这个问题的重要性。所以，在现实世界中有可能你觉得是一个弱点，但实际上是一个优势。但是，如果这个弱点是真实存在的，那就完全不同了。

消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用现有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。相对而言，在自己不擅长的领域做到中等业绩水平，相比在自己擅长的领域做到更高水平，甚至是非常出色的业绩水平，通常要付出大得多的努力。

这种情形几乎无处不在，因此我们必须在管理上对它加以利用。请大家再一次注意，我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员，如果有人决定集中精力消除自己的弱点，而不是发挥自己的优势，那么，这只是他自己的个人决定（不过我依然反对这样做）。

应该忽视弱点吗

是否着眼于优势就意味着忽视弱点？当然不是，这是一种幼稚的想法。我们必须了解自己的弱点，但其目的并非是像大多数人所想的那样，去消除弱点，而是出于另外一个完全不同的目的：避免错误地把员工安排到他能力较弱的领域去发展。因此，着眼于优势并不意味着不务实、幼稚或理想主义。

在原则上，良好的人事管理必须像训练运动员那样进行设计。教青少年的体育教练会在一段时间内让学生尝试他们适合的各种体育活动，同时教练会在这段时间观察他们。经过这个测试阶段后，教练会与这些孩子单独交谈。他可能会对某个孩子说：“你是一个短跑健将。”然后引导这个孩子在短跑领域发展。相关的训练项目会包括一遍遍地重复练习起跑，因为在短跑比赛中这是成功的关键要素。对另外一个孩子，教练可能会说：“你不擅长短跑，你的资质可能更适合于长跑。我还不能完全确定多长的距离最适合你，但无论如何，你不适合短跑。”对这个孩子将会减少起跑的训练，因为这在长跑比赛中并不是很重要，没有人会因为在起跑上取得优势而赢得马拉松比赛。教练会训练他的耐力以及如何在跑步中运用战术，因为这些才是长跑中最重要的。

在这样的训练中可能有明显的消除弱点行为，从而往往会导致一些误解，但是，这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。因此，一个短跑健将必须不断地提高起跑技术，达到最佳水平，并将此作为提升整体水平的重要目标。但是，这并不会使一个短跑运动员变成一名马拉松运动员。一名优秀的教练绝不会让一个跳高运动员去练田径，也不会让一个游泳运动员去推铅球。优秀的教练总是按照优势原则来选择运动员，也是按照这个原则选择他们的训练项目，这些当然不排除为了达到高水平而对整个过程的各处细节进行精雕细琢。

不要试图改变个性

到目前为止，我讲的都是请求大家不要试图去改变员工，特别是不要试图改变员工的个性。太多太多的管理者总是试图改变员工。这样的表述可能不够准确，更确切的说法是“个性开发”（personality development）。但在现实中，它常常变成一种改变个性的尝试。

有很多理由可以证明改变个性的做法是错误的。首先在道德伦理上，这是否可以接受？我认为不能接受。也许有人认为这并不是特别重要，我也不想在这里详细讨论，但是，我们必须关注一个实际问题：改变个性真的可能吗？或者经过一段时间，个性有可能改变吗？

人们的个性一经形成，在很大程度上是无法改变的，特别是在人们20多岁参加工作以后。当他们30多岁开始承担管理工作时，个性的改变将更加困难。许多心理学家都持有这种观点：人在儿童时期，个性和性格上的改变是有可能的。虽然我对此仍有疑虑，但是我接受这种观点。随着年龄的增长，个性的改变日益困难，30岁以后，这种改变就几乎是不可能的。

请注意，我并不认为人们无法改变自己。如果人们真的想改变自己，他们是可以做到的。不过，这非常罕见，只有在某些特定情况下才能做到。最有可能的情况是发生了巨大的不幸并且承受着一定压力，很少是因为看到了自己的不足而改变个性。如果一个人的婚姻失败了，他或许会问自己是否也有一定的责任，是否下次应该有所改变。但是，如果我们的生活和工作都很正常，很少有人会觉得自己需要改变，特别是在需要付出很多努力才能实现的情况下。同样的道理，我也接受，有些专业团队本身的目标就定位于改变人性（尽管存在重重困难），比如宗教团体和心理治疗机构，但是对我而言，它们的成果并不是特别具有说服力。

政治领袖也一次又一次地试图改变人们。我们不能忽略一个事实是：历史上一些最严重的、最血腥的灾难，就是由于政治领袖试图改变人们造成的。因此，虽然有些职业和机构认为改变人们是有可能的，但是在本书中，我不想对此多作评论。

可以肯定的一点是：改变人们绝对不是一项管理职责。即使这在理论上是有可能的（对此我仍表示怀疑），实践经验也表明，要改变人们并取得效果，所需要的时间太长了。管理的真谛是接受现有的员工，发掘他们的优势，然后相应地给他们分配工作，让他们在自己的优势领域完成工作并取得成绩。除此之外，任何其他选择在道义上或经济上都是不成立的。我们不能把一头奶牛变成一头绵羊，因此，我们只能让奶牛产奶——优质、高产的牛奶，而不能横加指责奶牛不能出羊毛。

为什么会专注于弱点

为什么大多数人专注于别人的弱点，而不关注别人的优势呢？这可能主要有以下几个原因。首先，人们比较容易发现他人的弱点，而非优势。弱点之所以会吸引人们的注意，是因为它们会带来麻烦。看出一个人干不好什么，并不需要特别的智力或经验。而且，确定一个人的弱点，也不需要跟他深交。然而要想找出一个人的优势，不仅需要智力、经验和沟通，甚至需要更多的东西。必须对一个人感兴趣，才能发现他的优势。此外，找出人们的优势非常花费时间。

第二个原因可能源于我们在学校所受到的训练。作为教育机构，学校着眼于消除学生的弱点（我这么说没有批评的意思），因为没有人知道孩子们长大成人后会从事什么职业。因此，每个孩子必须掌握未来工作需要的最低限度的技能，或者更准确地说，掌握那些使一个人能够找到工作的技能。简单来说，一个人必须会读写并懂数学，最终才能成为现代社会的一员。如果一个孩子在数学上有弱点，教师将会试图帮他消除这个弱点，并敦促他练习更多的数学题——这样做是为了孩子好。

因此，学校教育传授的是基本能力，但它并没有使一个人变得专业。没有一个人仅仅因为会读写、懂数学并达到了学校的教育标准，就获得了人生的成功。人是因为具备某种优势，并发挥了这些优势，才获得成功的，而不是因为他们没有弱点。因此，真正伟大的教师虽然也会帮助学生使他的弱点不要太过明显，但他的主要注意力会放在孩子的真正优势上。他对孩子的父母可能会这样说：“很遗憾，您的儿子不太擅长数学，因此，如果他要达到这个班规定的标准，必须要多练习数学题。他可能成不了一个伟大的数学家。不过，我注意到，您的孩子在语言方面很有天赋。您可以多加留意，让他以后有机会正确地开发这一才能……”

向伟人学习

“伟大”一词往往被误用，而且它基本上也毫无意义，但无论我们怎么理解它，所谓的“伟大人物”是非常少的。他们也有很多明显的弱点，并且他们当中的大多数只能够做好一件事，但是他们在这件事情上做得非常出色。

托马斯·曼擅长写作，其他方面就没什么可称道的了，大多数其他作家也跟他一样。毕加索只擅长画画，莫扎特只擅长作曲，大多数其他画家和作曲家也是这样。莫扎特在处世方式上很天真，但这并不重要，因为从来没有人期望他在音乐之外的其他领域取得成就。关于莫扎特在其他方面表现不佳的故事，没有人会感兴趣，因为在他强大的优势面前，这些是微不足道的。

几乎在每一个领域都存在这种情况，无论是在音乐、绘画、雕塑、文学、政治、科学还是体育领域，人们几乎总是只能在一个很小的领域内做出杰出的贡献。著名的物理学家往往只擅长物理学（现在也还是这样），著名的数学家往往只擅长数学，著名的化学家往往只擅长化学。

少数人具有多方面的才能，这也是事实，但是这样的人很少见，而且只有极少数人在几个不同的领域都具有很高的才能并取得了出色的成绩。在所有伟大人物中，大概只有三十几位在多个领域都具有优势，他们包括恺撒、富兰克林、E.T.A霍夫曼、弗里德里希二世，当然还有歌德与达·芬奇。不过，这绝不意味着他们在不同领域中的成就能够并驾齐驱。

就本章的写作目的而言，详细分析他们的各种做法既无可能也没有必要。恺撒的确看起来是在几个完全不同的领域做出了杰出的成就，霍亨斯陶芬皇帝、弗里德里希二世也是如此。如果把所有这些成就都归功于他本人，虽然有点夸大，但基本上是真实情况。尼采看起来既是哲学家也是音乐家，与他的朋友们相比，他在弹钢琴和作曲方面的确取得了显著的成就。富兰克林在现实中很可能是一个不平凡的人，而且我们可以负责任地说，歌德与达·芬奇（正如上一章中所提到的那样）本可以由于拥有更大的选择空间而从中获益。歌德的色彩理论是他引以为豪的，但在那个时代，也发生了他与牛顿在色彩理论问题上的争议，这让他感到有点不好意思。乔治·瓦萨里（达·芬奇的传记作者）对达·芬奇进行了精辟的评论，说他一开始做了很多事情，最后只有少数几件事情做完了。在我看来，即使现在已经过去几百年了，这个评论也仍然是一个恰当的判断。

另外，还有一个历史人物具有多项才能，他具有令人印象深刻的智慧并深谙效率之道，这个人就是米开朗基罗。尽管他能够做很多事情，但他清楚地知道自己的真正优势所在——雕塑，因此他尽可能地抵制一切会分散其注意力的其他诱惑。他在1508年与西斯廷教堂签订绘画合同时所使用的签名是米开朗基罗，雕塑家（经过与教皇朱里斯二世的抗争才得到使用这个签名的权利），这个签名完全可以证明我们前面的分析。

从原则上说，适合于“伟大人物”的规则（除了少数例外）都适用于普通人，甚至更为适用。任何人想要取得某些成绩，都必须把自己限定在自己能做并具有优势的领域。即使这样，想取得成功也很困难。除了我以后会讨论的少数例外情况以外，专注于缺点并设法消除它们只是在浪费时间。此外，即使这种尝试成功了，与我们在主观上付出的巨大努力相比，它通常也不会让我们得到理想的客观成果。

冒着被指责过于坚持的风险，我想再次指出，我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员。根据我的经验，很多人总是不考虑上下文，而上下文是很重要的，他们总是不知不觉就把这些问题引向了个人领域。如果有人把自己的个人目标设定为成为一个“全面的人”，因此致力于消除自己的弱点，这只是他的个人决定，所以不在我们的讨论范围之内。我不会建议大家这样做，因为在大部分情况下，“全面的人”等同于全面发展的一般人，很不错。

如何识别优势

由于前面已经讲了这么多优势的重要性，所以如果我现在指出：在管理中几乎没有什么支持系统来帮助我们找出优势，你也许不会感到那么吃惊了，但可能觉得更加遗憾。即使偶尔大家研究分析这个问题，人们心目中的优势搜寻方式常常也是错误的。

出现这一现象的原因在于，人们几乎普遍认为：如果某人喜欢做某件事，他就一定擅长做这件事。职业顾问也会经常这么问：你喜欢做什么呢？我们问孩子们这个问题，是希望从他们的答案中找出其未来职业选择的导向。大多数人都觉得这个观点是正确的，因此几乎没有人怀疑它。但它是错误的。喜欢做某件事和把某件事做好，两者之间甚至可能根本没什么联系。

那么，这个想法究竟源于何处呢？源于不喜欢做某件事和某件事做不好之间存在很强的相关性。如果是带着厌恶的情绪去做某件事情，一般很少会取得什么成就。道理很简单：人们会把这件事尽量往后拖，不去做这件事，不在这件事情上进行深入研究，于是他们无法积累专业知识和经验。由于问题并没有得到解决，他们就选择在最后一刻做这件事，用最低程度的努力急急忙忙做完。由于这种相关性绝对成立，人们很容易推断反过来也一样成立：喜欢做某件事，就能把它做好。

但是一定要注意，这两种说法完全不一样。有时，我们可以把这一想法反过来说：因为一个人能够把某件事做好，所以他喜欢做这件事。这种说法有一定的道理。不过，这仍然不是真正的关键。对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易？真正重要的相关性是在容易做和做得好之间。

最好的例子就是爱因斯坦。人们总是反复地说，爱因斯坦是一个坏学生。这给了愚蠢的父母一个很好的借口：爱因斯坦学习不好，还得了诺贝尔奖，因此我的子女在学校表现糟糕也没什么。真是可笑之极。其实爱因斯坦是一名好学生，他特别擅长物理和数学。诚然，他与几位老师相处不和，因为他是一个笨拙的学生，但不是因为他是一个坏学生。他发现数学和物理相当容易，在这些科目上，他几乎不费吹灰之力就能取得很高的分数。不过，哪件事情是他喜欢做、使他心跳加速、激情燃烧的呢？是音乐，尤其是小提琴。如果能成为一名伟大的小提琴家，将带给他极大的满足。不过，无论付出多少努力，他在音乐上也只不过是一个平庸之辈，因为爱因斯坦并不具备拉小提琴所需要的协调性和技巧。

在这方面，爱因斯坦是一个很好的例子，但实际上我们不用说他也知道这种情况。我们要做的是很多人力资源专家从来不做的事情，即对人们进行观察。很多人都用与爱因斯坦对小提琴一样的激情去打网球、高尔夫，从事其他运动，或追求某种嗜好，然而他们并不能达到一定的专业水准。他们喜欢做这件事，但是与真正的专业表现相比，他们做得并不好。另一方面，对于那些真正的专业运动员，我们可以观察到，“享受”的方面（在运动中得到的乐趣）随着其运动水平的提高而变得越来越弱，尽管他们对这项运动的喜欢程度有所降低，但这并不影响他们的专业水平。换句话说，他们不需要“喜欢这项运动”才能把它做好或取得成功，因为这件事对于他们而言很容易做。飞行员或医生是否喜欢从事自己的工作无关紧要，因为他们是专业人士。也不会有人问他们这个问题，乘客和病人都对这个问题不感兴趣。

对一个人来说，他能够轻松地做什么事情非常重要，这不仅是因为它能够增加此人在这一领域成功的机会，而且还因为它能够减少错误决策所带来的风险。但遗憾的是：人们不知道什么事情自己能够轻松做到，恰恰是因为这件事情太容易了。因为他们没有意识到自己的优势，他们就不会关注它，也不会利用它。他们忽略了能够给自己带来效能和成功（其实是相对容易取得的成功）的最重要因素，即发现并利用自己的优势，而且如果能成功地做到这一点，他们往往就会得到成就感、快乐和人生的意义。

前面我已经提到过，无视或忽视发挥优势这项原则是当前管理困境的原因之一。这种困境正是源于人们不了解我们这里讨论的相关性，并且忽视或低估自己的优势，与此同时他们还深切关注弱点，并花费精力消除弱点。在他们能够很容易获得成功的领域，他们甚至没有做任何尝试；而在他们工作的领域，则往往是付出了巨大的努力，却没有获得成功。

现在，我们应该回顾一下第一个原则——关注结果的原则。在那个部分，我对“工作应当是快乐的”做过一些分析。不难看出，在这个问题和如何识别一个人的优势之间存在直接的关系，也就是说，在“找到乐趣”和“喜欢做”之间有很直接的联系，并且在这两方面的错误认识，引发了许多管理书和研讨会中的毁灭性的错误理论。

弱点的类型

为了更好地抓住优势原则的要点，我还要再补充几点意见，尤其是需要做出几种区分。有些缺陷看起来是一个弱点，但它不属于我们这里讨论的范围，因为这些缺陷是可以而且应该消除的。组织中大体上有五类缺陷，其中有四种可以在很大程度上被消除或改进。

第一类是知识上的欠缺。这种缺陷大部分可以通过培训和学习来消除。因为工作原因需要懂英语的任何一个人，都可以去学习英语。如果一个人没有语言天赋，他的英语大概不会很好，他也许总带着一个严重的口音，而且永远也读不了莎士比亚的原著，但通常他的工作并不需要他达到如此高的英语水平。一般情况下，即使人们没有语言天赋，也可以学会一门普通外语，并满足其实际工作需要。即使一个人没有学习过工商管理，他也能获得最起码的组织、战略和会计方面的知识。在当今这个时代，人们没有这些知识将会很难生存，不仅在公司中是这样，在许多其他组织中也是如此。

第二类是技能。如何操作电脑键盘、制定会议议程、写一份合格的报告、做演讲介绍，这些人们都可以学会。人们可以学会最基本的演讲技巧，尽管这些技巧可能永远无法使他们成为伟大的演讲家，这适用于当今组织通常要求员工具备的所有技能。就像我们学开车一样，生活在现代社会，驾驶汽车是一个有用的技能，尽管我们可能永远不会参加一级方程式赛车比赛。

第三类是获得对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察，这是有可能的。制药公司也必须销售产品，因此需要营销专家，公司中的生物化学专家也能够理解这一点，即使他们自己完全不懂广告。人力资源专家也可以理解，公司为了某些目的可能需要一定的数字及图表，尽管他们可能永远无法解读资产负债表，并且对他们来说，会计师永远有作假的嫌疑。但是，我们可以而且应当对其他角色和领域进行最低限度的理解，并由此而互相接受，互相尊重。

第四类的缺陷是某些性格特点，它们看似弱点，但往往只是坏习惯。在一定程度上它们也是可以消除的。例如：长期不守时、工作粗心、玩忽职守，或者永远也不能从头到尾完成一件工作的坏习惯。

最后一类缺陷很接近我所说的弱点，我认为它们很难或根本不可能消除。举例来说，有些人经常无法与同事相处，对于这种弱点，再多的训练也很难产生实质性改变。我们无法把一个内向的人转变成一个真正优秀的团队成员。幸运的是，这并不重要，只要分派给这个人可以独自完成的任务，就不会产生什么不良后果。在当今时代有这么一种论调，认为现在每个人都必须是一名团队成员，并且任何一项工作都无法由个人独立完成。这听起来很现代，也很符合时代精神，但它完全是错误的，这反而证明我们明显缺乏思考，并且不经过分析就接受了一些简单的断言。在通常情况下，这也表明做出这一断言的人对于实际情况并不了解。有些人是优秀的团队成员，他们需要领导公平地对待他们，但在只剩下他们自己的时候，则会变得一片茫然。相反，有些人则不认为团队工作是成就和生产力的象征，它们过于复杂、影响速度、效率低下且相当累赘。虽然在要求下他们也会遵守团队纪律，但他们并不是很好的团队成员。然而在他们独自工作时，可以聚精会神地解决一个问题并且无须考虑其他人，倒往往可以做出出色的业绩。

我们几乎无法将一个真正的思想家改变成一个擅长执行的人，思想家有自己的分析方式或思维方式，他的优势就在于从思维上抓住问题的核心，制定理论上的解决方案。组织既需要思想家也需要执行者，但这两种能力很少同时出现在一个人身上，因此我们不能把希望寄托在寻找这样的人上。有些人很少与其他人有冲突，但总会觉得数字很难；有些人却只喜欢数字，而不喜欢与人打交道。为了提高效率，有些人需要一套系统化、数字化的工作方式，但对于有些人来说，这会令他们感到窒息。

《圣经》告诉我们：上帝创造了人。这是错误的，不仅因为达尔文及其进化论——这又是另外一个问题了。这里讨论的关键是，无论是通过上帝还是进化，人毕竟被创造出来了，任何两个人都不会完全一样，也不会以完全相同的方式工作，更不会有完全一样的绩效表现。因此，这里最后描述的这种很重要的、难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体，我们很难找到准确的术语来界定它。幸运的是，在本章中这一点并不是非常重要。

一流业绩的两个来源

一旦管理者接受并自觉按照优势原则行事，无数顽固的难题将会消失。如果忽视这一原则，即使花了很大力气也很难解决这些问题。

然而，这不是唯一的成果。现在有可能突然实现以前难以达到的高水平业绩。这项原则向我们指明了一流业绩的实现方法。如果我们深入分析一流业绩源自何处，总有两点会引起我们的关注：第一是准确认识优势，第二是坚定地聚焦于这些优势。因此很明显，一流业绩源自第三条原则（聚焦关键）和第四条原则（利用优势）的结合。

如果人们想要有所成就，就必须利用优势。如果他们想利用优势，就必须承认他们有很多（通常是显著的）弱点。他们必须设法弥补这些弱点（这并不意味着消除这些弱点）。弱点必须变得无足轻重、无关紧要，这就是组织的目的。虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。这一点也适用于组织中的团队。

我可以进一步地说明这一点。如果一个企业中的管理者说：“虽然穆勒先生是一个很优秀的齿轮设计工程师，但他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性，我们想让他离开……”那么，在这种情况下，企业就犯了一个根本性的错误，它与成功管理的精神背道而驰。其实这个问题应该倒过来说：“穆勒先生？虽然他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性……但是，这个人是一名不可多得的优秀的齿轮设计工程师。作为他的老板，我的任务就是确保他不停地设计齿轮。如果他无法与外界相处，那么我将帮他解决。我们聘用这个人不是因为他是个令人愉快的人，而是只有一个原因：事实上，有了他的设计，我们可以领先竞争对手三年……”

利用优势原则有一个重要的例外，我将在下一章讲到它。

原则五：信任

真正重要的是相互信任。

尽管此项管理原则与动机和企业文化直接相关，但是，它反驳了这方面的流行观点，而非支持它们。此外，这一事实表明：一方面，那些流传甚广的观点是完全错误的，另一方面，更糟糕的是，那些真正重要的事物却被完全忽略了。

如果我们把教科书当作标准的话，有些管理者做的每一件事都与之相悖，但是，在他的部门中却有着良好的（通常是非常好的）工作氛围，对此我们应当作何解释？另一方面，按照教科书，有些管理者做的每一件事都是对的，他们熟悉所有的激励理论并遵照执行，但其部门的工作氛围却很差（经常是非常差），这又该如何解释？

每当我研究这些问题的根源时，信任这个要素就会浮上脑海，并成为解开这些谜团的钥匙。如果一个管理者能够成功地获得下属和同事对他的信任，那他管辖下的工作氛围或企业文化就总是很好。如果没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，有时甚至会产生副作用。下属会认为管理者采取的措施是不真诚的，是玩弄权术，或者是一种高级讽刺。

第五项管理原则可能来源于下面这句话：最终起决定性作用的还是相互信任！真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。

奇怪的是，研究组织中的信任问题的文献非常少，远远少于研究企业文化中其他内容的文献，而那些实际上并不重要。不管是什么原因，看起来似乎是人们忽视了这个问题。在德文和英文关于动机和企业文化的重要文献中，很难找到讨论信任这个主题的文章和著作。[1]大部分书的参考文献中也没有这方面的提示。即使是稍稍提到了信任，例如列维特（Leavitt）的著作，也没有什么实质性内容，或者就像沃伦·本尼斯的著作一样，把信任问题和别的问题混淆了，最终，都只停留在形而上学的范畴，在实践上毫无用处。

只是在近期，大约在20世纪90年代中期，关于信任问题才有了一些深入讨论，特别是在美国，简直成了一股热潮，但是，这并没有能够让我们真正理解信任问题。显然，很多急于写“组织中的信任”文章的人，其实并不想解决这个问题，或者对这个主题做出实质性的贡献，他们只是想写一个当前流行的主题。在欧洲，很快就会看到人们开始谈论“信任文化”，因为很显然，欧洲人喜欢在所有新鲜事物后面都加上“文化”二字，从而使得大家难于理解它的真实含义。这一类术语并不能让我们学到什么，只是听起来很不错而已。

大部分此类文献都可以归结为我在第一篇中提到的“心理化”问题。实际上，信任与心理学没有任何关系，与任何一种伴随信任和不信任而出现的感情也没有必然关系，很多东西都会伴随着感情出现，但它们与感情并没有因果关系。

重要的是，我不认为信任应当或可以取代激励的位置。我的观点是：缺乏信任就不会有激励。

坚实的管理环境

如果一个管理者能够成功地获得并且保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境，坚实的反义词是脆弱，而不是敏感。

坚实的管理环境是为了抵御什么？正是为了抵御管理中的失误。尽管我们很努力，但仍然会不时地犯许多管理错误。在此处我们不应当欺骗自己，即使是最优秀的管理者，每天也会犯若干个重大错误，尽管他们不希望犯错误，此外，他们往往没有注意到这些错误。一些受到人际关系学派较大影响的理论专家或培训专家，希望管理者对管理错误非常敏感，可惜在实践中，管理者无法做到，这是非常让人遗憾的。我们可以假定在各类组织中都是这种状况，除非你能用具体案例证明不是这样。在我看来，男性管理者和女性管理者都是这样，没有区别。许多人觉得很难接受这一点。

因此，我们应当关注的重点问题并不是在管理中是否犯了错误，在我们每天繁忙的管理工作中，错误很容易出现。相反，真正的问题应该是：这些错误的严重程度如何，它很严重吗？它会带来严重后果吗？而基于信任的管理环境则非常坚实，足以抵挡管理错误的冲击。下属偶尔也会抱怨，但是他们知道在危急情况下是可以依赖这位上司的。即使在充满信任的组织中，每天的工作也不会都是乐趣，这里也存在不和谐、不满意和冲突，但是，只要相互之间存在信任，这些就不会造成什么严重后果。

顺便提一句，上面讲的似乎也适用于另外两种人与人之间的关系：婚姻与友谊。美满的婚姻和深厚的友谊并不意味着两人之间没有冲突。婚姻或友谊的好坏不是由是否存在问题决定的，而是由能否解决问题决定的，也就是说，从中可以看出他们的关系是否已经稳固到了可以经历风雨的程度。

[1]例外请见Dale E.Zand, Wissen Fübren，überzeugen, Heidelberg 1983，page 46 onwards.

如何建立信任

遗憾的是，到目前为止，由于在很大程度上信任问题都被忽视了，所以我们对如何建立信任知之不多。因此，我将只分析几个要点。其中我会谈到在这方面应当避免的一些错误，因为它们会永久性地破坏信任。只要相信下面这句话，你就可以从中学到很多：在某种程度上，下属刚开始时会信任大部分管理者。

不要玩“失败者的游戏”

有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后，他们就不幸拥有了权力和工具，以掩盖或隐藏自己的错误，例如，运用语言技巧或把责任推给下属。当然，他们的这种做法早晚会被人发现。

并不是每一个人都能立刻注意到这种行为，但是，当管理者把它变成了一个习惯时，即使是最傻的员工，也能逐渐认识到他们被愚弄了。一般而言，人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场不是偶尔会失败，而是注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时，他们也会拒绝接受失败。

当他们总是绩效很差，而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织，而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作，他们表面上不会做什么，但是会从内心进行“放弃”。他们人出现在工作场所，但只是为了工资而工作，而不是为了工作而工作。他们只是“旁观者”而不是“参与者”，而员工和上司之间的信任，已经无可挽回地被破坏了。

我们可以从中得出几条简单的规则：

·下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样。管理者不可能在对员工的错误不管不顾时还能留住员工的信任。在这句话中，我特别强调在组织外部和高管层看来是这样，而不是部门内部。如果下属犯了一个错误，上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评，有时还要进行惩罚。但是，当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时，上司就必须支持和帮助下属了。

·上司的错误只是上司本人的错误。这句话是没有例外的。管理者必须要有勇气承认自己的错误，或者说他们必须学会这样做。当然，他可以让下属帮助他改正错误，但是，他不能把自己的错误推到下属身上，否则将伤及双方的信任基础。

这些规则可以进一步扩展为：

·下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下属的功劳都归功于自己。

·管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。但是，优秀的管理者（特别是领导者）也会说：这是我们共同取得的成功。

这听起来可能有点过于理想了，但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的，因为下属对他的信任要比自己的形象重要。当然，我知道有许多管理者的所作所为正好与此相反，并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功，但他们永远无法得到员工的信任，并且从长期来看，这会给他们带来很大的不利影响。

创建信任就意味着倾听

管理者通常没有很多时间，但是，如果他们能给下属挤出十分钟的话，他们应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。管理者往往是一些非常没有耐心的人，对于他们来说，耐心倾听并不容易。优秀的管理者强迫自己这么做。他们当然可以催促员工让他们少说几句，但是，管理者却不能忽视员工所说的话，特别是在他们还信任上司时所说的话。

创建信任时要真诚

优秀的管理者不会欺骗下属。他们不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色”。因此，他们也不会特别关注自身的管理风格。他们是真诚的，虽然也会有一些棱角。他们不但会对自己的错误负责，而且会对自己性格中不好的那一面负责，这当然并不意味着他们不会在这方面有所改进了。

由于这个原因，我对那些非常重视管理者“角色”的理论文献评价不高。实际上我知道这是一个社会学中的专业术语，并且承认它在社会学中非常有用。但是，我不认为它也适用于管理。角色是由演员在舞台和电影上扮演的，一般人正是从这个角度理解角色的，因为我们大部分人都不是社会学家。演员扮演的角色有不真实的成分，只是用来表演的，而非实际情况。即便是小孩也知道两者之间的区别。小孩子在电视上看某部电影时被深深地迷住了，但事后他们也会非常清楚这是一部电影，只是表演而已。

有时，我在社会学领域的同事会告诉我：“但是你在家里也要扮演父亲这个角色啊。”我的回答是：“你所说的正是我不会做的。我会尽我所能承担作为父亲的所有职责，但这是非常严肃的，绝不是扮演角色。”管理者应当完成任务，而非扮演角色。

管理风格并不重要

我上面对“角色”的分析与管理风格密切相关，我在这个小标题里已经阐明了我的观点，它与普遍流行的观点正好相反。对于大部分管理者，特别是培训班上的众多讲师来说，毫无疑问，首先，管理风格非常重要，其次，只有一种管理风格是可以采用的，即合作型管理风格。

我曾经几乎有十年都一直相信管理风格很重要，直到后来我认识到：它在现实中并不重要，或者说并不像众多相关著作及研究中所说的那样重要。

支持这种观点的原因如下：

首先，在管理风格和管理成果之间并无联系，除非是在一些为了做管理游戏或实验而设计的人工管理环境中，才会有联系。如果我们一方面注意区分权威型管理风格与合作型管理风格，另一方面注意区分好的工作成果与差的工作成果，那么，我们有可能观察到以下现象：

（1）某些采用合作型管理风格的管理者取得了非常突出的工作成果。这是非常理想的，我们只能祝愿每一个组织中都有许多此类管理者。

（2）然而，也有一些管理者非常合作，但是非常遗憾，他们没有取得什么成果。尽管这些人让人喜欢，甚至非常友善，但他们的管理就是没有成效。

（3）当然，有一些采用权威型管理风格的管理者没有取得什么成果。对每一个组织来说，他们都是灾难，应当尽快把他们清除出组织。

（4）然而，我也碰到过一些非常喜欢发布命令、相当强势的管理者（如果我们从通常意义上理解权威型管理风格的话），他们取得了非常突出的工作成果。

对于第1种情况和第3种情况，无须多作解释。我们应当珍惜第一类管理者，并且迅速清除第三类管理者。但是，对于第二种情况和第四种情况，我们就会碰到一些麻烦。这时候，我们需要做出一个决定：是优先考虑管理风格，还是更为看重工作成果。我的决定是看重工作成果，哪怕这些成果的取得是以员工不高兴（有时候会产生严重的后果）为代价的。

我的建议是：不要被那些培训班上的所谓角色扮演练习所欺骗。在“培训”管理者方面，他们是非常好的练习，其目的是“证明”合作型管理风格总能取得成果、权威型管理风格绝不会取得成果。这些练习让人印象深刻，看起来也非常具有说服力。其实，另外一些练习可以证明相反的才是正确的，但遗憾的是，那样的练习永远不会出现在培训班上，一部分原因是许多培训讲师笃信合作型管理风格，以至于他们根本不会怀疑它，另外一部分原因是这种意识形态得到了广泛传播。

为了避免误会，补充说明如下：我也发现与其他类型的管理者相比，合作型的管理者让人心情舒畅，令人喜爱，因此，我也喜欢与合作型而非权威型管理者共同合作。但是，在管理上和在组织中，让人心情舒畅、令人喜爱并不重要，重要的是有效的管理和正确的管理。

我承认权威型的管理者有可能做错事。但是，合作型的管理者也有可能做错事。与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。

管理风格并不重要还有第二个原因。我认为，我们所理解的90%的“管理风格”（这个术语本身就不明确、不准确）与相关著作及培训班上所要求和传授的是完全不同的。后天掌握的、经过打磨的“风格”并不重要，真正重要的是更为简单的东西，即一定的风度。我并不是指那些名门贵族的礼仪，而是指“良好的教养”，一定程度的礼貌。

遗憾的是，现在并不是每一个人都能自然而然地拥有这种品质。因此，我们必须向那些缺乏教养的人传授这些礼貌知识。不需要办培训班，只需要对这些人提出要求即可。我们绝不能容忍粗鲁的行为。当然，一个组织的运行并不是靠礼貌，但它是“润滑剂”，可以把员工融合成一个整体。

在物理学上，有一个自然定律：当实体相撞时，就会产生摩擦力。组织就是人员这个“实体”“相撞”的地方，因此会产生摩擦力或冲突。即便是设计最好的发动机，在真正运转时也需要一些润滑油。与发动机相比，我们的组织在设计上还差得很远，因此，它需要更多的“润滑油”。

我们偶尔必须容忍缺乏礼教的人，但是，他们永远不会得到尊重。从长期来看，那些到处乱喊、从来不会说“请”或“谢谢”、缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重，因此这些人就无法创建信任。在我们与他们进行沟通时，内心深处会产生怀疑、不信任和排斥的态度。

顺便提一句，这里讨论的礼貌与烦琐的礼仪无关。在管理中，如果一个人希望做到很高的职位，这些烦琐的礼仪偶尔会很重要，他可以投入很多时间来学习这方面的基本知识。因为对于高管层来说，有时必须举行一些招待酒会，自己必须是一个合格的招待方，并且要能够代表自己的组织。

但是，一般而言，一个人能否以正确的仪态吃鱼或朝鲜蓟菜并不重要。我这里所说的礼节不是“宫廷礼节”，而是最基本的礼貌，也就是与他人进行文明的交流。管理者不应当拿周围人撒气；在下属对自己说话时不应当打断他，而是让他说完；他们不应当向所有人抱怨自己下属的缺点；他们不应当对员工发怒，等等。

当然，也会有人反对说，这也是一种“管理风格”，并且质问我为什么要反对管理风格。文字游戏没有任何意义。如果有人愿意把这种行为称作管理风格，他当然可以这样做。无论如何，在研究管理风格的著作和相关培训班中，没有人把它叫作管理风格。而且，它与我们一般意义上的“管理风格”概念也不尽相同。

创建信任时要诚信

品格，或者更准确地说，诚信这种品格，可能比我们前面讨论的所有创建信任的要素都重要得多。尽管它不是管理教育中的一个主要课程，但大多数人都会同意这一点。什么是诚信品格？什么是个人诚信？这个话题可以写一本书，实际上有很多书都是研究这个主题的。大部分此类书籍说得都非常含糊，相当复杂，难以理解，并且是形而上学的。这个话题的所有哲学讨论都可以归结为一句非常简单的话：人们必须心口如一，并且言行一致。

一致性与可预期性同样重要。大部分人把信任看作一种一般性的、多少有点说不清道不明的感情或情绪。尽管信任可能与感情有关，但并不一定有必然联系。而最重要的是，感情是不稳定的，是不能依靠的，信任的基础则是可预期性与可依靠性。我们需要知道：在哪些方面我们与上司和同事立场一致，这些东西是我们可以依靠的。因此，我们需要让人信服的游戏规则，同样，我们所说的话也必须让人信服。

在这方面也会出现误会。心口如一并不意味着管理者要把他所想的都说出来。那就太幼稚了。在一定时间或一定地点，每一位管理者都会偶尔有意地不说某些事情，这是有道理的。但是，一旦管理者说了什么，那就必须是他的真实意图。

当然，这项要求并不意味着人们就不能改变自己的观点了。他们当然可以改变，而且往往他们必须改变。在这种情况下，我们需要做的就是将这种观点改变告诉相关人员。我找不出任何理由不告诉下属或同事我改变观点了：直到最近，我还认为X是正确的，但是，现在我得出结论，Y才是正确的。我们需要把这些告诉大家，而不是让大家蒙在鼓里，或者寄希望于他们早晚会注意到这一点。如果一位管理者希望成为现代的管理者，他还必须说明自己改变立场的原因。在以前没有必要这么做，但是现在员工希望你这么做。

凡是我遇到的那些被员工深度信任的管理者，其特点都是言行一致，为人诚实。在这方面，人们总是告诉我：这种人只有在简单的工作环境中才会得到信任，而不适于那些复杂的管理环境（例如充满权力斗争的环境）。这是一种传播甚广的观点。然而，我认为它是错误的，完全错误。

可以用于反驳这种错误观点的一个明显例子就是20世纪的一位从事非常复杂的管理工作的优秀管理者，他就是在1939~1945年担任美国陆军参谋长的马歇尔将军，之后他又担任了杜鲁门内阁的国务卿和国防部长。

作为美国第二次世界大战期间的陆军参谋长，他成功地策划和指挥了当时历史上最大规模的军事动员，并且成功地完成了可能是历史上难度最大的军事行动。作为美国国务卿，他是“马歇尔计划”（欧洲重建计划，它在很大程度上导致了战后欧洲的复兴）的奠基者。

马歇尔必须在错综复杂的政界完成这些任务。他必须面对强大的反对力量，在某种程度上，还要面对强烈的敌意（在麦卡锡时代）。马歇尔的生活和工作方式，他与下属、同事、上司、国会中的政客、军队中的将军、难以对付的领导人物（如罗斯福、丘吉尔、戴高乐）的交往中，都充满了最大程度的诚实和坦率，简单地说就是诚信。

马歇尔从来不会欺骗任何人，也不会操纵任何人，因此他得到了比其他人更多的尊重。他也有对手和敌人，但即便是这些人也都对他十分尊重。他的传记非常值得一读[1]。

[1]Ed Cray，《马歇尔将军：从士兵到国务卿》，纽约，2000年版。

创建信任意味着远离阴谋家

这是最后一条建议，它是利用优势原则的一个例外，我在上一章的最后已经提到这一点了。管理者不应当容忍自己周围存在阴谋家，哪怕这些人有非常多的优点。必须尽快远离他们，只要有一丝一毫的机会，就应当让他们离开组织。

你无法与阴谋家一起合作。他们会给每一口井下毒，污染每一处环境，破坏建立信任的所有举动。同样，对于这个方面的科学研究也很缺乏，它似乎是被完全忽略了。

但是，在日常生活中我们到处都可以看到有启发性的例子。凡是对研究此现象感兴趣的人，如果他还没有被阴谋家多次愚弄的话，只需读几部世界名著，或看一部莎士比亚的戏剧即可。

就我所知，到目前为止我们还不了解一个人为什么以及在什么时候会变成阴谋家，还从来没有人研究过这个问题。但是，我们知道，一旦一个人发现通过阴谋要比通过努力工作更容易取得进步，他就会反复地从事阴谋活动。

我们不应当让自己陷入与这种人合作的痛苦境地。幸运的是，我们还有很多有教养的、诚实正直的人可以合作。生命非常短暂，我们不应当把生命浪费在阴谋家身上。

建立信任有难度怎么办

人们总是反复地问我：是否真的有可能在组织内实施基于信任的管理，特别是大型组织内？这些组织似乎不需要诚实的管理者。

我的观点是：任何组织都有可能做到基于信任的管理。信任是可以建立起来的，并且能够维持下去，但它也是可以被破坏的。马歇尔的例子充分说明了这一点。在引用这个例子时，我是有意选择的，它基于一种非常困难的环境，是一种我们通常认为会出现很多妥协、会碰到很多权术斗争的环境。

当然，我并不认为建立和维持信任是一件很容易的事情。我承认，在典型的大公司中，按照公开、诚信、正直的原则开展工作可能是相当困难的。我们会碰到许多障碍，也有很多困难；最重要的是，我们经常会受到诱惑去采用另一种做事方法，去选择一种看起来比较容易的方式。但是，尽管我们所处的环境可能很困难，我却找不出理由不在我直接管辖的范围内进行基于信任的管理。

问题的关键并不是这件事是否容易以及是否可以很轻松地完成，而是它是否正确。当然，在有些公司和组织中，诚信与公开是不受欢迎的。尽管这些组织中没有人会承认这一点，但是真实情况却可以看得出来。这类组织的存在绝不能证明没有信任的管理就是对的，就应该持续下去，尤其是当我们已经知道它是错误的情况下。

首先，实际上有些时候事情是可以改变的。除了那些失败的变革行动和变革者之外，我们也能看到成功的变革。我们不要想着迅速改变整个世界，只要尽可能地去创建信任就够了。如果能够在我们直接影响的范围内创建信任并让它发展，那就更好了。顺便提一句，我们也可以离开那些不欢迎这种行为的企业，特别是在我们很年轻并且有多种选择的时候。

其次，有些人认为信任就是“盲目的相信”。我不这样认为。组织中绝对不能出现这种情况。盲目的信任简直就是幼稚。在生活中，有时我们可能必须盲目地相信某人，因为当时别无选择，但是，这并不适用于所有场合。没有一个组织是在这种盲目信任的基础上建立起来的。实际上，我所说的是理性的信任、合理的信任。这可能需要稍微详细地解释一下。

信任这个话题会产生许多错误理解，例如，就像我上面说过的那样，有些人把信任理解成盲目相信。对于这些人来说，在这方面遭遇挫折是不可避免的。这个世界并非如此简单，最重要的是，它（在道德层面上）也不会这么美好。另外一些人则按照“信任当然好，但监督更重要”来理解信任。这实际上是悲观怀疑态度的一种变形，我当然不是这个意思。它会直接导致具有破坏性的互不信任，而这种情况会给组织带来灾难性的后果。在一个充满互不信任氛围的组织中，人们之间不可能有合作，因而也就无法实现预期绩效。互不信任是组织中最危险的“肿瘤”之一，它是无法治愈的，除非是在“癌症”早期就进行治疗。

那么，我说的信任到底是什么意思？是否还有第三种可能性？在我看来，确实有。遗憾的是，它有点复杂，并且要求很苛刻。但是，正是这一点可以区分出谁是优秀的管理者。他们是不会被常见的错误观点所误导的，并且比其他人思考得更为深入。这正好可以说明，为什么优秀的管理不仅仅包括“一般常识”。一般常识确实很重要，有了它，一个人就可以在公司中得到更好的发展。如果我们在大学期间没有失去这种一般常识，应该感到高兴。但是，只有一般常识是不够的。

对于这些问题，我所提出的解决方案如下所示：

尽你所能信任每一个人，但要在一定限度内。这是基础，也是出发点。

除此之外，我们还必须做以下事情：

·始终保持清醒的认识：确定自己的信任何时被其他人滥用了，自己能马上知道。

·确保你的下属和同事知道你会关注信任滥用问题。

·此外，确定每一次对信任的破坏，都会给责任人带来严重的、难以逃脱的惩罚。

·最后，确保你的下属清楚地知道相关惩罚。

用通俗的话说，我这是什么意思呢？举一个例子，每一个正常的人都会尽量地信任自己的孩子。我们知道这对于孩子非常重要，如果我们有对孩子不信任的举动，他们就会做出非常敏感的反应，而且这会迅速破坏家长和孩子之间的关系。

但是，我们也知道，这有可能会掉进盲目信任的陷阱。因此，经常有专家告诉我们，要这样对孩子说话（具体取决于孩子的年龄）：“我会尽可能地信任你（例如，在晚上你要和朋友们出去，相信你会远离白酒或毒品，也相信你不会耽误功课，等等）。你可能会犯错误，也可能会遇到麻烦，这都没关系，我们可以想办法解决。但是，无论如何，千万不要辜负我对你的信任。如果你辜负了，我早晚会发现的，而那就会带给你难以逃脱的后果。不要向我隐瞒任何事情，如果发生了什么事，请尽早告诉我，我会尽我所能帮助你。如果你对某些底线不清楚，提前问我，我们总会搞清楚的……”

这应当成为我们的基本态度，并且实际上应该是我们的游戏规则。我们必须始终按照这种方法做事；父母可以观察孩子，看他们的相关行为特征与迹象。如果和孩子约好他可以在晚上11点半回家，这就意味着只能是晚上11点半之前，而不能是12点半。如果和孩子约好他不能喝酒，这就意味着他绝对不能喝酒，而不能是“只喝两杯啤酒”。

需要与孩子在哪些方面达成共识，必须由每个人自己来定。在这方面的观点可以有所不同，它跟孩子的年龄、在学校里的表现、性格以及许多其他因素有关。我们必须反复与孩子讨论这些问题，向他们说明为什么有些事情仍然是可以接受的，而另外一些事情就不能再容忍了。同样，由于我们当前信息水平和教育水平的限制，我们也不得不向下属解释某些事情。这是开放的多元化社会开展民主运动的一个成果，就我个人而言，非常欢迎这种进步。

一旦我们和下属就某项要求或某个规则达成了一致，就应当说到做到。如果我们还能偶尔地检查、询问一下，确保我们的信任没有被滥用，那就更好了。

我再举最后一个例子来说明我的意思。当我问自己12岁的儿子：“你在学校表现怎么样？”时，他可能会回答：“非常好，爸爸。一切正常。”我相信他，我愿意相信他，我对他的回答很满意。无论如何，我不会怀疑他在向我撒谎。但是，我不能肯定一个12岁的孩子在所有情况下都会实话实说。因此，我会偶尔地给老师打电话询问一下情况：“我的儿子表现怎么样？”通过这种做法，我就可以避免直到学期末学校给我提交儿子表现不佳的报告时，再去面对那些难以解决的问题了。而我的儿子事先也知道我会给老师打电话，作为一个父亲，这是我的义务，也是我的权利。

其结果就是，我与儿子之间会形成一种基于信任的良好关系。我们会对各自的观点和认识提出更好的看法；出现意见分歧的次数会逐渐减少；他可以得到更大、更多的自由空间，并且学会如何成熟理智地使用这种权利。而我就可以依靠他的自制能力来做家长了。某一天他可能会找到我说：“爸爸，我遇到了一个问题，我想我犯了一个错误……”这就说明，他已经明白自己可以完全信任并依赖父亲来帮助自己了。我不会与他争吵或对他责骂，相反，我会帮助他找出解决办法。

为了避免误会，我必须指出：适用于父子关系的不一定适用于婚姻关系和朋友关系，或者上下级关系以及同事之间的关系。但是，这个例子可以帮助我们理解什么才是正确合理的信任，这种原则实际上适用于各种场合。

我承认，要避免掉进互不信任的陷阱并创建合理的信任，并非总是易事。这要求我们做到公开、坦率、自律、诚信以及我在本章中谈到的所有其他条件。此外，我也承认并非每一个人都能做到这些。

但是，本书谈论的并不是“每一个人”，而是“管理者”，对管理者的要求应当更高一些。我们所说的并不是非常非常高的要求，比如有些书和杂志中经常会提出的一些要求，那些可能只有圣人才能做到。但是，对管理者的要求应当比“普通人”高一些。

我非常了解，许多公司和管理者在这方面与我看法不同，他们往往完全不考虑这些问题。这些就是管理薄弱的公司和水平低下的管理者。我认为，仅仅因为存在这类公司和这种管理者（并且其数量还相当多）就放弃本章所提的原则，是完全没有道理的。

不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，更不应当被提升到更高的位置。否则，这就是组织内的员工和组织本身的责任。

原则六：正面思考

真正重要的是正面思考或建设性的思想。

第六项原则很容易被人误解，尽管如此，我们也不能“在倒洗澡水的同时把孩子也扔掉”。如果理解正确，这一原则及其行为将非常有价值，相反，负面思考和相应的行为也会对组织造成巨大破坏，因此任何组织都不应该允许它们的存在。

不管形式如何，基于这一原则的行为常常出现在有效率的管理者身上。其中有些人甚至把它当作一种哲学。这是我所不赞同的，因为这样会对其他人产生过于强烈的影响，有时甚至会使局势背离我们的希望。但是，运用这一原则的大多数人并不会谈论它，他们只是按照这一原则采取行动而已。

关注机遇而非问题

在许多管理文献中，管理者被看作解决问题的人。结果各种各样的解决问题的方法不断被开发出来（并且仍然在开发），意在帮助管理者发挥其应有的核心作用。有很长一段时间，我也曾支持这一观点，并积极参与设计各种解决问题的方法。

我一直认为解决问题的能力是非常重要的。但是，我已经调整了自己的观点，认为它并不是管理者的首要任务。对我来说，发现和利用机会要比解决问题更为重要。即使一个组织中的所有问题都已解决完了，那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。尤其是在实践中，把抓住机会也说成是一种解决问题，是毫无意义的。我认为这只是种诡辩。

正面思考原则将管理者的注意力转向机遇，但并不意味着我们就可以忽视、否认或压制问题——这实际上正好是对其进行错误理解的一种表现，要我们闭着眼睛解决问题。显然我们在这里的意思并不是这样。

有效率的人是高度的现实主义者，但即使这样他们也要学会正面思考。他们总是直视问题和困难，从来不愿掩饰或压制它们。即使是在遇到大问题的时候，他们也主要是寻找机遇和各种可能性！“这个问题中存在什么机会吗？”这就是他们大体上的态度。对他们来说这么做并不容易，但如果其他方法都不起作用，他们会强迫自己选择这种态度，当然这并不意味着每次他们都能成功。然而，如果在困境甚至是毫无希望的局面中真的隐藏有一个机会的话，采取正面思考态度的人将最有可能发现它。在这种情况下，他们找到解决方案（如果存在的话）的概率将会更高，仅此一点就能构成组织的重要竞争优势。

从激励到自我激励

导致我们在艰难环境中全力寻找机会的是自我激励，而不是外部激励。在这里，与本书其他章节一样，我分析的不是能力，更不是天生的品质，因此我在这里讲的并不是很容易就能实施的方法。即使掌握了这一原则的理论与实务，自我激励也需要坚强的意志并付出努力。随着时间的流逝，这也许会变成一种习惯。无论是否存在天生的自我激励能力，我都不准备谈它，它也不是很重要。自我激励更像是一种行为习惯，或者叫自律。通常，它是一种自我主动承担的责任，因为洞察力、理性和智慧要求我们这么做。

再说一遍，这并不意味着这样做的人不会遇到挫败或打击，有时甚至是绝望。这并不意味着他们可以绝缘于失败或失望，也不是像心理分析家所说的——他们需要这种挫败。他们也会心烦意乱，像大多数人那样痛苦，有时也想要退缩和舔舐伤口。但是，他们不会长期沉溺于这些痛苦，更不会自怜自哀。

这一原理的实际应用可以从下面这个例子得到充分体现。一位欧洲知名的高级管理者，在很长一段时间内担任一家超大型公司的首席执行官，在一次晚餐时对我说：“你知道吗，在我的生活中，我不得不学会从最多10%的成功经历中吸取足够的内心力量，去应对其余90%的垃圾经历。”

在有可能并且必要的时候，那些在问题中寻找机会并自我激励的人，希望从根本上改变事物，他想采取行动，而不仅仅是简单地寻找、分析、理解和被动地接受。有时他们可能变得为了行动而行动，甚至是盲目地行动。然而，这并不是该原则的要求，这种局面也不是不可避免的。

在正常情况下，第六项原则的应用是非常简单的，尽管我非常频繁地强调这么做并不容易。人们总是被问题所困扰，他们会遇到困难，他们可不敢忽视这些困难，那么做成本太高昂了。他们不能忍受这种局面，他们必须做一些事情去改变它们。

依我所看，有足够的证据表明：这种态度给其他人一种印象，即你是一个成熟的人。那些看不到问题或掩饰它们、流露出片面乐观情绪的人，或者虽然看到了问题但对解决它们没有信心或无所作为的人，被认为是不成熟的。成熟的人是那些用真正现实主义观点来看待问题的人，他们通常比别人看到得要早，而且更加敏锐。他们不会逃避，而是问自己：“我能做些什么来改变现状呢？”

天生的、后天学会的还是逼出来的

正面思考是天生的品质吗？它是与生俱来的吗？也许吧，但是，我们对这个领域并不清楚，就像我们不知道自我激励的动因一样。

根据我对这些人的了解，大部分正面思考的人一旦发现这种态度能够在危难关头发挥重要作用，就会主动训练自己去采用这种态度，坚持采用它，有时候甚至强迫自己这样做。具体方法可能会有所差异。有的人只是在口袋中装一个纸条，上面写着：“往好处想！你这个傻瓜……”在有可能思路走偏时，只要他把手放进口袋，甚至不用掏出这张纸条，仅仅碰一下就能让他回归正道。然而，这种多少有点原始的方法并不适用于每个人。大部分人会在几种精神练习中选择一种，其系统性和规律性可能有所不同。

我不愿在这里详细介绍这些方法，首先因为它们种类繁多，其次，我认为具体采用哪种方法并不特别重要。就我而言，自我放松方法在过去和现在都很有帮助。在我二十岁出头时，无意中发现了一本小书，作者叫林德曼（Lindemann），他是第一个独自航行环游世界的人。他写了他是怎样承受持续好几个月的孤独旅程的，那段历程给他带来了巨大的身心压力，几个月内都无法跟任何人交流，也不能安稳睡觉，常常整天整夜地泡在咸涩的海水中，忍受饥饿、干渴、筋疲力尽、极度孤单，等等，甚至不知道自己能否成功完成探险旅程。在书中，他提到了一个由德国医生发明的、在当时得到广泛认可的自我放松方法。通过使用这种方法，他能够有意识地影响身体的功能，这最后帮助他取得了成功。根据他的描述，他可以有意识地影响自己的体温来抵御寒冷和潮湿，而且他还能通过一种半睡眠状态来让自己恢复精力，从而保持体力。我对这种方法很感兴趣，接着，慢慢开始自学。作为一种放松、集中注意力、恢复精力和自我影响的方法，它给我提供了很大帮助。

然而，我绝对没有推荐的意思。自身放松法对我很有用，据报道它对很多其他人也很管用，然而，也有一些人不看好这种方法，因此对他们来说就不起作用。此外还有很多其他的方法和技巧，从简单的体操，到呼吸疗法、瑜伽、超自然冥想，尽管这些方法各不相同，且效果不一，但它们有一个共同点，即除了各自的功能之外，他们都能够提升你的自我影响能力。

每个人对这些方法中的超自然之处都有自己的见解，对有些人来说，这些非常重要，但从我个人角度来看，对此并不是很重视。

因此，只是在我使用一种精神练习的方法，仅此而已。这才是我重视的。虽然据我所知，造成这种影响的原因还不是很清楚，但是，已经有足够的证据证明，它确实有影响。今天，所有的运动教练都会采用精神练习，同样，所有的运动员也都在使用它。

几乎每个运动员、演员、马戏表演者以及其他需要进行特别表演的人，都有属于他们自己的工作方法，从而能够帮助他们训练和提高自己的能力和技巧，在关键时刻能够全神贯注，控制自己的恐惧感与极度紧张，并最终集中精力去完成一件事——表演。

这些方法在细节上有所差异，在很大程度上反映了这类人天生的、非常强的个性。然而，它们的共性是丰富的想象力。在体育运动中我们所说的“预想动作”，以及所有涉及“内心博弈”（inner games）的训练方法，都是以它为基础的，例如：网球内心博弈、高尔夫内心博弈、攀爬内心博弈等。这一方法的基本思想是通过想象动作顺序，从而改善实际运动表现。

根据现有知识，大脑通过所谓的“行动内心化”来形成精神的要素，例如概念和术语，依我看来，精神练习正好可以理解为一种逆向的过程，这一过程的发现要归功于伟大的儿童发展心理学家让·皮亚杰，他对这个过程进行了研究，设计了非常简单却极具想象力的试验和观察项目。据他所说，一个处于运动感知形成阶段的小孩，会一直做出某种动作，比如伸手去够一个物体，直到在他大脑中形成一个与之对应的精神概念为止，这个概念能协调他的行为动作。通过不断地做某种动作，它的精神概念才能在大脑中形成。虽然儿童还未能掌握相反方向的过程，但成年人已经具备了精神想象能力，为什么不能用来实现或优化自己的行动呢？

这种通过自我放松来提高身体的运动协调性的方法，主要是在体育运动和艺术领域得到应用。然而，这种方法至少可以被扩展到心理过程，比如用观念、态度、意见等来影响人的行为。当一个人有意识地采取某种行动时，其实就是在无意识地用到这种影响。我想伸长胳膊去拿一个水杯，我大脑中的想法和命令是前提条件，在某种程度上，它也是成功地做出这种动作的原因。在一定范围内，这一原则也可以用来改变身体机能，比如脉搏频率或体温。

此外，我们每个人都知道自己可以像那句俚语说的那样，“说服自己”去接受一定的感情，比如：害怕或喜悦、好心情或坏心情、同情或厌恶。那么我们为什么不用这种能力来说服自己保持乐观、充满活力、战胜恐惧或坚定信念呢？

有许许多多报道说明，人类在危急时刻如何用这种方法应对艰难的局面，例如让人印象深刻的山地探险者的登山报道，包括瓦特·波纳提（Walter Bonatti）、赫尔曼·布尔（Hermann Buhl）、瑞荷德·麦斯纳（Reinholol Massner）、汉斯·卡麦兰德（Hans Kammerlander）等人，或者其他需要耐力的比赛项目，比如马拉松、铁人三项赛等。此外还有关于在困境中生存的报道，比如，一个被单独幽禁几年的人、战俘、集中营幸存者，那些战胜了严重事故、疾病以及重大家庭不幸或其他危机的。虽然对自传作家写的诸多细节应该多少有一点怀疑，但很明显，它们有一个基本相同的模式：精神上的自我影响是其身体和心理超常表现的前提条件。

当然，不一定非得在极限运动中才会用到这种能力，每个普通人都可以用到。

当我们第一次达到忍受能力的极限时，可以选择放弃，屈服于自己的情绪；也可以说服自己，我还没有达到自身能力的极限，控制自己并坚持下去。

摆脱依赖

每一个在各自领域创出最优绩效的人，即“突破障碍的人”，都懂得一个人的能力极限首先是由他的意志决定的，而且这些极限是可以延展的。他们同时也明白：自己大可不必成为自己情感、胡思乱想、感受、心情以及动机的奴隶，而是可以影响所有这些因素，至少在某种程度上，可以让自己摆脱这些东西。

通过某些方式，将心理学应用到管理当中（我在前面章节把它叫作“管理心理化”）会导致有些非科学观点的扩散，这些观点认为，人们必须要受到激励去完成一些工作，在员工工作前必须要对他进行激励，换句话说，如果没有激励，绩效是不可能完成的。这种观点我不同意。它的假设是：我们所看到的员工不同的表现可以归结为一点——一切听命于心理状态。这些关于“管理心理化”的文章，以及培训者和拥护这些观点的人力资源经理，并没有把人们变成他们所期望的状态，相反，倒让人们增加了依赖性。

大多数人（也许是所有人），都会以某种方式受到情绪的影响，这一点是众所周知的。但另一方面，我们可以做些什么事情来摆脱这种影响。这并不意味着，有一点积极思想就可以移动大山（就像有些理论经常承诺的那样）。当然，移山是需要大型推土机的。然而，我们的思维方式可以改变我们对大山的态度。它决定了我们能否从中看到机会或危险，而这又能在很大程度上影响我们的行为。

即使它只能起到心理安慰型的作用，也不会产生任何不良结果。重要的是这种思想是能够帮助我们的，即使我们还不知道它的真正作用机理。尽管如此，我还是坚持认为：它的主要作用或唯一作用并不是心理安慰。

精神意念可以引发生理反应，这一观点已被证实。你在心里想象自己在吃柠檬，就会引发一系列生理反应，这就是很好的证据。在很大程度上，这种反应在生物化学方面和心理方面的准确机理还并不为人所知，因为它是一个极其复杂的难解之谜（心理和大脑之间的互动机制）。

除了前面提到过的皮亚杰的研究，值得注意的是，还有一些其他学科在这方面进行过有意思的研究，这些学科包括哲学、大脑的研究和心理学等，其中计算机科学、生物学、控制论和系统论等最新理论也起到了一定的作用。这是最为复杂、最引人关注的难题之一，需要综合多个学科的知识，一门跨领域的新学科也很可能会从中产生。

也许正是由于它所引发的研究兴趣，这个领域也成了毫无价值的伪科学理论的乐园。因此，管理者必须肩负起特殊的使命，对两者进行辨识，从而才不会无意识地推动这些垃圾思想的扩散。这种负面的传播以前和现在都发生过，例如创造力、直觉和大脑分隔等理论。近期，它的最新表现形式是情商，很多管理者对此非常追捧。

即使有智慧的诚实与苏格拉底式的谦逊要求我们对无知者给予一定程度的尊重，那我也必须指出：在那些理论骗子和神秘主义盛行的领域，我们实际上知道的也比他们多——实际上是多得多。智慧的谦虚绝不是放任肤浅的知识以及迷信四处扩散。我们有足够的知识，能够识别出那些没有价值的东西，并且至少从道义上讲，任何不抵制这种垃圾思想传播的人都应当承担一部分责任。

做到最好

尽管正面思考和神秘事物有一定联系，但它仍然发挥很重要的作用。它给我们打下了坚实的基础，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。

积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常是让人们在他力所能及的范围内，在他自我选择的约束条件下，做到了最好。至于这是否等同于绝对的优秀，并无定论，但至少这是这个人的最好水平。

这一点很重要，因为太多的人把自身所处的具体环境的约束作为借口，只是象征性地做一点或干脆什么都不做；或是宣称只有去掉了这种约束条件，他们才能有所表现。他们并不觉得自己必须去做出改变，而是等待其他人去为他们改变。

这些人总能发现什么是不可能的，什么是他们做不了的，什么无法实现，而这正是正面思考原则与注重结果原则可以共同发挥作用的地方。他们会指出他们所看到的所有难题，或强调说资源、预算之类的明显不足，所以没法完成相关任务。他们的格言是：“这个不行，现在不行，现有条件下不行。”

其实他可以并且也必须采取另外一种完全不同的态度：根据目前有什么资源和当前的状况，来考虑自己所能做的。事实上，在我们想做的或必须做的那些事当中，有很多都不可能实现，这一点很清楚，并且很多人都碰到过。问题在于不能把它当作一个借口，自己什么都不做。正确的回答是：至少可以做一些自己能做的。

另一个事实是，可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。在某种程度上，这一点也适用于每一个人和每一个组织。哪怕最大的组织也会受困于资金和人力的限制。这种态度必须转变为：充分利用现有资源，不再抱怨资源不够这种情况。

最后，还有一些人，他们也表达了想做事的愿望，却总是拖延。不是现在做事，而是等到被提升了以后再做；不是在目前的岗位上做事，而是等到换了岗位以后再做；不是在这个公司做事，而是等到换了公司以后再做。这些通常是懒惰的借口，这种类型的人实际上不想做任何事。

因此，我建议：不要再在他们身上浪费时间了。我们可以给他们一两个机会让他们调整心态，从而能够更积极，更阳光。如果是年轻人，还可以为他们投入更多的精力，但也是有限度的。幸运的是，组织内依然有很多真正愿意做事的人，他们很快就能理解并采取正面思考方式。他们才是我们的希望所在，他们才是我们的合作对象，因此我们必须给这些人机会去表现。他们应当成为公司中的典范和标准，从而让其他人来学习。

不管是哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。

总结　管理的质量

有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。

正如我在前面说过的，在这里还要再次强调，每个职业都由四种要素组成：原则、任务、工具和责任。正如本书所讲的那样，该职业的原则决定了工作任务的执行质量以及在执行过程中所需用到的专业工具。因此，有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。这些原则形成了整个管理体系的核心，因此，可以把它们看作公司的文化。在具体情况下，在某些个别例子中，也许还会有一些其他的要素，这些要素往往与具体的行业、公司的组织结构、历史和组织目标有关系。然而，在大多数情况下，我们只需要考虑上述四个要素。我相信，在这一篇提出的六项原则，覆盖了适用于各种不同类型的组织和环境的所有管理要点。

这些原则是企业文化的核心，或者说它们以一种比当前管理更务实的方式形成了企业文化的核心，它们就是卓越有效管理的核心。有两点可以证明上述论断。首先，通常我们只需要这六项原则，而不需要别的原则，但是，如果不遵守这六项原则，企业的管理也不可能合格，更不可能建立起一套能够抵御困难的有价值的、可持续的企业文化。其次，更为重要的是，在长期内如果少了这些原则，哪怕是企业拥有了所有其他要素，也不可能在管理上取得成功。

在这两种情况下，可持续性都很重要，当然，也有可能在短期内的某个特定阶段，如果环境非常有利，可以不遵守某项原则或全部六项原则，可以忽视它们并且不会立即引起严重的后果。然而，在我看来，其长期影响一定是负面的。

这六项原则是相互联系的，我们应当了解这种联系。它们不能相互替换，也没有轻重的分别。它们是一套用来规范行为的规则，其目标是实施有效的、专业化的管理。

此外，这六项原则使得大量“理论”变成了多余的理论。因此，它们构成了理解组织管理的关键要素的基础，从而使得我们既无可能也没有必要去阅读和学习所有有关管理的理论。标准可以决定哪些值得关注，哪些没有必要关注。有效管理的原则就是这样的标准，它可以让我们评价哪些管理理论是值得关注的，哪些则不必。

显然，这些原则是可以学习的。正如本篇导言中所讲，尽管也许它们应用起来并不容易，但它们很容易理解。然而，我们是可以应用它们的，并且这是可以学习的。在一定程度上，它们可以弥补天赋的欠缺。另一方面，如果有天赋才能，那它们能让这种才能发挥更大的作用。应用这些原则所产生的行为将会与众不同，因此，我们就能很容易地检查这六项原则是否得到了理解和遵守。

第三篇　有效管理的任务

导言

对于信息型或者知识型组织，管理水平必须更为精湛。

管理原则是有效管理的第一要素，而第二要素则是管理者必须完成的管理任务，这也是本书第三篇的主题。

这里讨论的并不是管理者的具体活动，因此，我所探讨的内容与加拿大籍管理学者亨利·明茨伯格大相径庭。几年前，明茨伯格断言：管理者的实际活动，与有些书里（如彼得·德鲁克的）所说的内容几乎毫无关系。他本人也因此受到广泛关注。从某个角度来讲，他是对的。然而，从另外一个角度来看，他完全忽略了最主要的问题。

本篇并非探讨管理者一天到晚实际上在做什么，而是探讨如果他们想成为有效的管理者的话，他们应该或者必须做什么。在这里我同意明茨伯格的观点——管理者的很多日常事务都与管理及其有效性没有任何关系。这些日常事务包括与执行有关的事务，其中有些只是管理者误认为自己应该去完成的，比如处理信件、谈判、商务宴会、接待、阅读报纸，等等。

与工作相关的任务和管理任务是有区别的。在接下来的五章中，我会逐一探讨五大管理任务：制定目标、组织、决策、监督、员工发展。这些任务从本质上决定了管理的有效性，它们非常重要，必须在我们对管理有效性的讨论中占据中心地位。如果不能熟练地、专业化地完成这些关键任务，任何组织都不可能取得理想成果。

我提到的关于管理原则的那些内容，也可以应用于这些管理任务以及后面要讨论到的管理工具。管理的内容在哪里都一样，而怎样进行管理，有时则可能必须是完全不同的。如果忽略了这一点，我们就会难以理解管理的内容乃至其内在逻辑。

由于其固有特性，完成管理任务不仅需要管理方面的知识，而且需要与实践相关的、操作性的知识。尽管管理任务在哪里都一样，但是，为了完成这一任务所需要的实践知识却有很大不同，它取决于诸多因素，例如：组织的宗旨及活动、所在产业、地理位置、组织规模，以及管理者在组织层级中的位置。所有这些因素都是显而易见的，但是，在管理学的专业论文里，以及在人们对于管理的大体了解中，这些却往往没有得到重视。

为了进一步阐明这个观点，我举几个例子。制定目标是管理任务中的第一个，每个组织都必须执行这项任务。然而，在铝制品公司和制药公司中，目标的内容是完全不同的。同样，内政部的目标与国防部、外交部也有所不同；帮助青少年戒毒的非营利组织的目标和照顾老年人的非营利组织也有所不同。

同样，对于不同的组织层级也是如此。很明显，公司高层处理的是战略问题，制定的是战略目标，他们必须考虑各种不同因素。因此在这一层级所需要的实务知识，与同一家公司内的中层主管所需要的会大不相同，毕竟主管们处理的事务实在与他们差异太大。

还有一个问题：如上所述的五大管理任务，从理论上讲是否已经足够了呢？我现在先提出这个问题，留待最后再讨论。就绝大多数组织和典型情况而言，答案是肯定的。但是，我提出这个问题，并不是想标新立异。严格说来，在管理中必要而充分的管理任务是众所周知的，某些作者却不断地发明新概念、新术语，这不会让我们感到有趣，相反，倒是很讨人厌。我们的重点应该是：清楚而精确地理解每一项管理任务的精髓，而不是创造一系列毫无意义的新词汇。

对于不断涌现的以信息和知识作为关键资源的组织来说，这一点尤其重要。尽管与传统行业相比，这些组织的员工需要具备全新的知识，采用全新的工作方法，完成全新的专业性任务，但是，其管理任务却基本上没什么变化。而普遍认识不足或者被忽略了的一个变化则是：对于信息型或者知识型组织，管理水平必须更为精湛。这里需要的不是全新的管理，而是更加精确、近乎完美的管理。传统的工商业组织在很大程度上对管理失误并不敏感，但是，新型组织却对它们极为敏感，只有在极少数情形中，管理失误才会得到原谅。

为了更好地理解本篇的内容，读者需要掌握关于管理者任务的基本知识和拥有一些实际经验。对于每一项管理任务而言，只有少数几个方面才是真正重要的。曾经有人让我传授“秘诀”，可是如果要遵守我的原则的话，我不能这样做！根本就不存在所谓的“秘诀”。可是，这一点却并不广为人知。本篇的内容就是高效管理者的行为模式——他们要与别人完成一样的任务，但采取的方法却大不相同。

任务一：制定目标

重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。

有效管理的第一个任务是制定目标。于是，马上就有一个近乎意识形态的问题出现了——目标是由上级规定的，还是上下级一起制定的？我不想现在就回答这个问题，而且它也绝不像普遍认为的那样重要。管理的任务是制定目标，它要比如何制定目标重要得多。

说到制定目标这一任务，我们不得不提到目标管理。早在1955年，德鲁克在他的一部管理学著作里就有所论述[1]。目标管理的思想最早出现在关于军队领导的论文里。对于目标管理的基本原理，大体上是没有争议的。在许多公司中，特别是在高度分权的公司中，目标管理甚至是进行管理的唯一方式。但是，在具体实践中，目标管理实际上表现得相当糟糕。这是为什么呢？

原因有这么几个。第一点，人们通常认为目标管理是管理整体公司（或机构）的方法（当然了，“整体”一定是由各部分组成的），而较少被认为是管理者个体的任务。组织的总体目标当然是需要的，但是，如果组织在整体层面和个体层面是按照不同方式运行的，那么，这些总体目标实际上也就没用了。

第二点，这一点也许更加重要，虽然它显得有些陈腐，即如果郑重其事地实施目标管理，那么会有很多工作要做。从理论上理解目标管理并不难，制定合理的目标通常也不难。然而，思考、制定、讨论，并最终得出非常精确的目标（既有可操作性又符合组织要求），却完全是一个“劳动密集型”的工作。

也许和音乐作个类比有助于说明这一点。如果公司的使命和战略等同于一部交响曲的主题，那么制定目标就可以比作在纸上写下乐谱了。创作音乐主题需要几分天才，而写下乐谱则没什么了不起的，更重要的在于，这是个耗时费力的工作。但即使是最伟大的天才也不得不做这份苦差事，而且不得不亲自动手，因为谁也不可能让别人写出自己头脑中所想的、甚至自己都不能解释清楚的东西。同样，制定目标时，管理者也必须亲自上阵，而不可能把这个任务授权给别人去完成。

第三点原因，也是这一章的主题：有一些行为（尽管并不广为人知）对目标管理的有效性起着至关重要的影响。

拒绝官僚系统

人们经常犯的一个错误是，依照合理而简单的原则，制定出复杂而官僚的程序和系统。这也可以解释很多常见的无效管理现象。官僚主义就意味着管理者投入更多的时间和大量烦不胜烦的文书工作。更糟糕的是，这通常会导致形式主义泛滥而忽视了重点问题。我们真正需要的是正确的目标；所以在此情况下，目标管理程序或系统是可以弃之不用的。

因此，遵守目标管理的原则，是对管理者，尤其是基层管理者的必然要求（顺便提一下，我是有意使用“要求”这个词的）。毕竟，有些事情不适宜公开讨论，即使讨论，人们也不一定合作。此外，也必须阻止行政人员和专家让组织变得官僚主义起来。他们的出发点可能是好的，但往往事与愿违。

[1]彼得·德鲁克.《管理的实践》（纽约，1955），1995年第17版。德鲁克是目标管理之父。

个人年度目标

组织，尤其是公司，有若干不同类型的目标。这些目标的不同之处在于时间（长期、中期、短期）、内容（战略目标、经营目标）、范围（总体目标、部门目标、个人目标）以及具体程度（概括性目标、具体目标）。

因此，当我们谈论“目标管理”时，应该有一个清晰一致的理解。我的建议是，“目标管理”应该被理解为：基于个人年度目标的管理。在这里，我把“目标管理”界定成一种特殊类型的目标，以便精确阐述。本章提及“目标管理”时，主要就是指个人年度目标。但是从比喻的角度，它也适用于其他类型的目标。

总体方向

我们经常忽视这一点：我们应当充分告知员工，什么是下一时期的基本方向和发展思路。如果不提供给员工们足够的信息，就几乎无法期望他们自己制定出合适的目标，或者很好地执行目标。

因此，必须简洁地告知核心员工，我们这个企业、组织、部门、利润中心等，将会朝哪个方向前进。口头告知有其优点，不过也可以像大公司做的那样，采用书面形式。不管怎样，接受口头告知以后，员工们应该也可以得到书面通知。口头告知的方式更有效、更富有激励性；而书面通知更加精确（不仅在当时，还包括在以后），相对来说较少受主观理解的影响。

目标管理的基本原则

不管个人的目标是怎样确定的，我建议遵守如下特定原则。

少数几个目标，而不是很多目标

我们做的事情总是太多太杂，而制定目标则是聚焦原则最重要的应用场合。在本书第二篇，我已经举例解释过这一原则了。

目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于某些事情的最重要方式。简而言之，它是管理人员的最重要方式。

要想追求有效性，要想在年终看到成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。要不断问：“这是真正重要的目标吗？如果我们不做这件事，又将如何呢？”

我想在这里谈一下优先次序。与我们常常听说的相反，设置优先次序并不难，除非你毫无经验。不管是谁，只要熟悉这个组织，并且拥有一定实际经验，通常就能够准确地判断出什么才是真正重要的。另一方面，真正困难而且常被忽略的却是，如何防止次要事项——可称之为“假重点”或“非重点”——来影响我们的工作。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。

在这里回顾一下管理大师德鲁克的话是很合适的。他说：“有效的管理者是重要的事情先做，那么后做的是什么？”——次要的事情。大多数人都会这么回答，这个测试我已经做过很多次了。错了！不是“次要的事情”，而是“根本不做”！

我当过管理者，也举办过这一主题的研讨班，反复地讨论过这个问题。相关经验告诉我，这可能就是“（管理）智慧”中最难“消化”的一点。管理者们觉得它很难接受，我自己也不得不“咀嚼”了很长一段时间。但是，这很重要！

我们必须毫无保留地接受它，以一种“天真的信仰”来接受它，不然的话，在追求管理有效性的过程中，我们将会不断地遇到困难。目标太多，性质迥异，一切则浅尝辄止。任何事情都是浅尝辄止，没能真正完成一件事，最后都是无奈地妥协和半途而废——这就是我们在年终将会面临的形势。为什么实践这条原则就这么难呢？可能是因为它与一些国家盛行的道德准则相违背。人们依然相信，多就是好。可这是错的，做正确的事和正确地做事才是好的，这应该成为座右铭。但是，更重要的原因还是在于组织的日常行为——节奏紧张被认为是“有活力”，活动繁多被认为是“有效率”，形式取代了内容。

不过还有第三个原因。我们不得不处理许多与重要目标无关或不得不做的小事。所有这些“假重点”，日常小事，应该尽量消除。高效能人士当然也无法免除这些小事，可是他们能够尽可能快、以尽可能最少的时间和精力来处理这些事，比如花下班前两个钟头在办公室做这个，或者在午餐时间里把它们处理完，以便能够把时间投入到真正重要而且具有优先性的事情里去。他们在评价自己时——请记住第一项管理原则——不是根据所完成的工作量，而是根据所取得的成绩。这些成绩与日常活动无关，而只与为数不多的重要目标有关。

少数重大的目标

减少目标并不必然意味着工作量减少了，就像有时候人们认为的那样，可以懒洋洋地四处闲逛。请记住：我们需要的是少数重大目标，即那些显著的、一旦达成就意义重大的目标。

正如我将在后续的几章里论述的，人们的发展是通过完成重大的目标来实现的。重大的目标可以激励他们，使他们的能力发挥到极限。这一原则不是抽象的，相反，它应该反映在年度目标里面，否则这一原理用在哪里才会有效呢？

大多数人做着太多的事，这会害了他们，使他们得不到充分发展，浪费了精力。并且尽管他们可能确实做了很多事，然而并没有最终成果来展示他们的劳动，因此，他们体会不到成功，这也是他们需要“激励”的原因所在。要打破这个怪圈，并不是通过“员工发展项目”，而是通过重大的目标来实现。我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司；应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。

哪些事情已失去价值

和前两点一样，这一点也与普遍流行的观点不一致。通常，我们在制定目标时会问这个问题：我应该做什么？想做什么？但是，高效能人士会把这个问题反过来问：我不应该做什么？不想做什么？

首先，我们必须清除“垃圾”，系统地摒弃以前一些不好的习惯、活动和任务。制定年度目标不仅使我们有了焦点，而且提供了最佳机会去系统地净化组织，以使之更加精干高效，对它从内到外地清毒，除去积淀的垃圾，并为新事物腾出空间。在管理工具这一部分里，我还会提到与具体实施相关的一些细节。

我建议，鼓励员工真的写下来：停止做某些事，与做更多的事情，是同等重要的目标。放弃以前曾反复做的事情，将会对组织产生深远的影响。为了保证这一点的成功实施，需要采取一些支持性措施，至少，要向他人提供适当的信息。更重要的是以下事实：如果不写下来，这些将只不过是模糊的决心和美好的计划，不可能真正做成什么具体事情。

要量化，但不要教条化

只要有可能，就应当强制员工量化他们的目标。必须坚持这一点，而且不能间断。能够量化的事情比绝大多数人想象的要多得多，只是人们没有系统学习过怎样量化罢了——那些受过严格的科学或技术训练的人除外。绝大部分人很快地放弃了，他们仅仅是考虑了一下可能性，动用了一点点想象力，就认为创造力与量化是背道而驰的。实际上恰恰相反，将从未量化过的事情成功地进行量化，不正是强大创造力的完美例证吗？至少要对时间进行量化，因此，不能出现哪个目标是没有最后截止期限的情况。

注意，我在谈论“量化”，而非仅仅“测评”。英国控制论专家斯坦福·比尔很恰当地说出了个中区别，他说：“可以量化的事情比需要测评的事情多得多。”在量化的道路上，我们应该尽可能走得更远，至少不能停留在目前这个地方，这是很重要的一项技能——当然，我们也不能把它教条化。

我们可能会深陷其中的一个教条就是：凡不能量化的，就是不重要的，因而也是不必在意的。这对公司或其他任何组织来说都是极其危险的。这一错误是因为对量化的误解而产生的，它看似是科学推导的结果，但实际上是完全错误的。在哲学上，这被称为“科学主义”（scientism）。

经验表明，组织的目标越是重要，就越是难以量化。销售量、市场份额、生产率、现金流，还有很多其他指标，现在都被量化了，这在以前都被认为是不可能的。但是，在涉及质量、顾客利益、顾客满意度、创新等目标时，我们又能做什么呢？事实上，不可量化的东西比那些可以量化的东西要重要得多，在非商业组织中尤其如此。

这就像是走钢丝，我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。这里不存在现成的公式来帮我们找到合适的平衡点。但是对于个案，只要环境、形势、产品、市场、技术以及（最重要的）人员都是已知的，我们往往就能够相当准确地判断出，可以并且应该量化到哪种程度。

无论如何，需要最大限度地量化——即便是在狭义的“量化”无法做到的情况下，我们也应该这样做。在下一时期结束时，我们将以什么为基础来评价是否接近了目标呢？这应当成为关键问题。所以，我们要训练员工尽可能精确地描述最终目标。这里有一个小技巧，即要求员工在用语言描述目标时，只能用将来完成时态。管理者不要这么问：“我们想要完成什么？”而应该这么问：“我们将会完成什么？”语言精确方面的专家是优秀的律师，尽管有时候他们也有意识地用技巧来让人们产生语言错觉。

互相矛盾的目标

我们常从教科书里读到：不要制定互相矛盾的目标！这听起来很有道理，但是却做不到。目标越是重要，就越是互相矛盾（这很遗憾）。我们必须学会与狼共舞。

制定好的目标，总是需要进行多方斟酌，并平衡各自的优缺点。关于这一点，彼得·德鲁克写道[1]：“除了看他们在平衡目标时的表现，很少有什么东西可以很明显地区别出称职和不称职的管理者。”这里同样没有什么“公式”可以用来平衡目标。每个公司都要达到自己的平衡——而且在不同时期还会不一样。平衡目标不是机械性的工作，而是“风险型决策”。

很遗憾，这里没有公式可套。因此我们不能把平衡目标的工作授权给下属或电脑。这是基本的管理任务之一，它不仅需要知识，而且需要经验。

[1]彼得·德鲁克.《管理》（纽约，1974），1994年第15版，第112页。本书中文版已由机械工业出版社出版。

目标还是措施

我们也常从教科书里读到：要制定目标，而非措施。这条原则没错，但是也很遗憾，不可能永远都得到遵守，我们同样不能教条地对待它。有些方面我们制定不出足够精确的目标，但是却可以制定出相关措施。经验告诉我们，这些措施会指引我们向正确的方向前进。因此，对于这些方面，我们就应该制定措施，而不是制定目标。重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。凡是有助于我们向目标前进的，就是可接受的、有用的。

这是一方面。还有另一方面的原因，使得我们要重视措施。措施可能不为社会所接受（即使目标并非如此），可能会受到伦理或社会方面的质疑，也可能与组织形象不一致。这使得我们在制定目标时，绝不能不考虑措施。

资源

在如何处理资源这个问题上，教科书上的那种“洁癖”也普遍存在。从概念上区分目标、资源、措施等是没有错的，但这并不意味着，它们就不能合并处理。相反，我认为，这三者在实践中必须一起处理（当然，这并不意味着我们不能通过计划流程单独解决某些次要问题）。

我建议，我们不仅要要求员工制定目标，而且要要求他们说明，为了实现目标，他们最需要的重要资源是什么。首先，这会使他们更好地理解商业及组织的活动。其次，这可以让他们站在企业家的角度进行全面思考。没有哪个企业家，至少没有哪个成功的企业家，不是同时考虑目标、资源、措施这三个要素的。最后，这是制定目标的必由之路，特别是制定真正需要的务实目标。

如果我们不考虑如何实现目标、拿什么去实现目标，那么，确定目标并不难。在过去的几年里，关于“愿景”的讨论已经使我们耗费了大量的精力，这是极其危险的。我反对它的一个主要原因就是它往往过于脱离现实。

拿破仑就是一位资源配备大师。每次手下将军们提交大型进攻方案时，他都会靠在椅子上，询问这一计划需要多少匹马以及诸如此类的问题。不管怎样，这些问题都不能留给下级去想，所谓“战场上的运气”实际上依靠的正是这些。

个人而非群体

每个目标上都必须冠以一个人的名字，有效的目标是个人的目标。目标负责人在执行过程中是否需要一个小组、一个团队来实现它，则是另外一回事。如果目标负责人足以胜任的话，这通常可交由他来决定。但是，必须是由一个个体，而不是一个群体，来对目标负责。组织目标的重要功能之一就是使责任分配到人。正是因为组织是集体共有的，所以责任必须尽可能地分配到人。

如果由于某种原因，无法做到这一点（我并不想排除这种可能性），而且尽了最大努力之后，仍无法让个人而非群体对目标负责，那么，我们只好怀疑成功实现目标的可能性，并对其抱以较低的期望了。因此，我们必须高度关注这种情况，哪怕“偏离轨道”的苗头才刚刚萌芽，也要及时采取措施。

所有员工还是部分员工

在管理问题上，人们遗憾地太喜欢采取公平思想了，而平等观念往往被误解了。在法律面前人人平等，这的确是重要的宪法准则，它标志着进步。但是这并不意味着老板面前人人平等——没有必要，也不可能。我的经验一再告诉我，普通人的观念是：如果目标对某些员工有用，那一定对所有员工都有用。于是千方百计地为所有员工设定目标，连看门人、兼职员工都要设定目标。这通常会导致荒唐可笑的局面，使目标管理显得荒唐无比，毫不可信！

当然，我并不是说看门人不能有合理的目标。比如说，新的安全系统安装后，他得学会操作。但是，在通常情况下，他不需要什么目标也能履行好自己的职责。

因此，要仔细考虑：哪些员工应当有目标，哪些不需要有。这是真正的管理决策，而且每年都会有所变动。

个别管理

目标管理也应当个性化实施（针对个人的管理），这很重要。而且，这种个别管理也几乎适用于管理的一切方面。

对于有经验的员工，不可能也不应该使用与缺乏经验的员工一样的管理方式。对于缺乏经验的员工，不管他们是因为年轻而没有经验，还是因为新加盟公司，管理者必须仔细分析他们想实现的目标、他们设置的优先次序、他们认定的次要事项等，而重中之重则是目标的精确性与量化。管理者必须与他们深入地讨论目标，详细检查他们对相关资源的分析。在这里，目标是有用的工具，很可能是寻找出彼此期望与观点的最佳工具。

另一方面，对于有经验的员工，管理者已经认识他们十年八年了，了解他们的反应方式，特别是工作方式，不必对他们进行很多管理。在这种情况下，管理者就可以满足于较低的精确度和较短时间的讨论了。因此，不应当坚持毫无必要的平等主义思想！对于有经验的员工来说，受到与没有经验的员工同样的对待，是一种打击，甚至是一种侮辱。毕竟，他们已经证明了自己的能力，证明了他们是可以依赖的。

形势越困难，目标期限越短

本章前面已经提到，我们主要讨论“年度目标管理”。组织前进方向一定是由长期目标来决定的，相对而言，年度目标只是次要的。但是，年度目标决定了长期目标执行的成效。在艰难的形势下，比如业务转型、自救行动、并购或管理危机等，我们有时必须制定期限极短的目标。通常，组织所处的形势越是艰难，制定的目标的时限就越短。在极端情况下，甚至需要制定周目标、日目标，甚至更短时限的目标。

这就好比应对极端的生理状况。在生死攸关的时刻——不管是事故、灾难或一般的生死问题，我们都不会把心思放在遥远的未来，而会着眼于解决眼前的问题，以期再活一个小时，或再活一天。人们在接近个人生理能力极限时的相关体验——比如说在体育运动中，同样有助于说明这一点（虽然少了些戏剧性）。如果我们是在进行需要耐力的体育运动，比如跑步、越野滑雪或骑自行车，当精疲力竭快到极限的时候，我们会像有经验的运动员那样，不去想“还有20公里”，而是想“坚持到下一个弯道”，到了之后，我们又想“坚持到下一棵树”……以这种方式，一次只完成一小部分，很大的目标最终也就实现了——如果我们相信自己能够到达终点的话。

应当明确地把目标写下来

相当多的管理者不喜欢把某些事情写下来，因为这会使他们联想到官僚作风。这种想法在有些事情上是对的，但是在目标这件事上却是错误的。每个人的目标都要尽可能精确地以书面形式记录下来，这当然并不是像通常的反对理由所说的那样，会带来更多的工作，相反，它会减少额外的劳动——那些用来消除误解、错误及沟通问题的工作。而且，目标记录对于后期的绩效评估非常重要。

这并不需要花费很大力气。如果坚持本书所讲原则的话，一页纸就足够了。如果需要写更多的内容，就表明相关目标并没有经过专业思考与选择，同样，这也会让人怀疑目标能否成功实施。

是上级规定目标，还是共同制定目标

已经有数不胜数的书论述过本章开头提出来而没有回答的问题了——目标应当是上下级共同制定还是由上级规定？但是，这个问题显然没有那些书想让我们相信的那样重要。重要的是确保有目标，这才是管理的任务。

很明显，有很多理由可以支持共同制定目标。我们很清楚它在激励方面的积极效应，如果在目标制定阶段就让下级开始参与，员工在工作上会更加倾向于尽心尽力。

但是，要想共同制定合理的目标，必须同时满足两个条件：出色的员工和充裕的时间。哪怕只有一个条件不能满足，也很难达成真正的共识。不管怎样，请不要教条般地让大家对目标达成共识，否则我们就会遇到这种情况：“对这些目标我们已经讨论6个星期了，很遗憾还没有达成任何共识——尽管我个人在权限范围内已经对此尽全力了。”那接下来该怎么办？在这种情况下，目标本身比“共同制定”重要得多。这时，必须要由上级来规定目标——即使这与“现代流行观点”格格不入。无论如何，我们绝对不能仅仅因为没有达成共识，就不去制定目标。

合作式管理几乎总是比权威式管理好，但是，也有一些合作式管理不会带来任何成果——正如我在第二篇里解释过的。重点在于“管理”。我们经常误解“参与”，以至于把它变成了组织追求的最终结果。“参与”是为某个目的服务的，这个目的不是赋予每人投票权，而是让责任成为任务的一部分。

因此，我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。组织中有可能员工参与不足，也有可能参与太多。参与不足通常会导致责任缺乏；参与过多则通常会导致绩效低下。对任何主题，我们都有可能得出一个让人心烦意乱的结果。但是很遗憾，没有现成公式指导我们判断何为“太多”，何为“太少”。不过，在具体情形中，我们通常能够很准确地判断出这两个极端的分界线在哪里。

公司不是一个民主体制，绝大多数社会组织也不是，甚至那些因为从事民主事业而自以为其运行非常民主的组织（如政党、工会等）也不是。虽然我们用民主原则来组织社会和国家，但它并不表明民主制度也是其他组织的最佳选择。由于我们经常把这些问题搅在一起，产生了一些混淆看法，它造成的后果既对国家和社会不利，对其他组织也同样有害。在决策那一章，我还会再次谈到“参与”这个问题。在制定决策时，参与问题会显得更加重要。

对每个组织来说，目标都是至关重要的。制定目标这一管理任务以及目标管理，在很大程度上决定着组织的有效性。如果这方面工作做得不到位，其他任何事情都无法弥补。它也决定着每个个体的有效性，而且绝不仅限于商业领域。正是目标决定了何时工作才能转化为绩效，没有目标，根本就谈不上绩效。目标赋予了人们的努力的方向和意义。

制定哪些目标

制定目标是管理问题。但是，目标不是与管理相关，而是与具体的组织、宗旨及其所处形势直接相关的。在第二篇有关“关注结果”原则的那一章，我们已经讨论过这一点了。在这里，我们要再次分析这个问题。

显而易见，组织需要的不是随意的目标，而是正确的目标。公司的目标不同于非营利组织，跨国运作的公司的目标不同于本土运作的机构。作为公司管理者或者机构负责人，无论是选择大目标还是小目标、一般性目标还是具体目标、远景目标还是操作性目标，都与管理方法关联较少，而与组织面临的形势、它的宗旨、目标及实现情况、它的历史、竞争者与合作者、顾客与服务对象、员工对这些问题的理解以及员工自身情况有较大的关系。

由于这些原因，我们只能对组织的目标概略地给出部分一般性论断。正如我在第二篇已经提到的，每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人（组织成员）的目标以及关于钱的目标——因为每个组织都需要人和钱。

以下是需要制定目标的一些典型领域，它们适用于公司，也适用于很多其他组织（如果以比喻方式加以理解的话）。这些方面包括：市场地位、创新工作、生产率、对适当群体的吸引力、资产流动性、现金流以及利润或营收要求。这些是企业需要制定目标的最小范围；其他方面的内容，比如有关环境、社会、政治的方面，也可以加进去。

任务二：组织

与进行结构性调整相比，通过实行更好的管理，往往能够更快更轻松地缓解这些问题。

组织是有效管理的第二个任务。高效人士绝不会坐等别人来指挥，他们会在个人工作与责任范围内，为了自己的利益而进行自我组织。

我将再一次只讨论最重要的事情。以我的经验而言，这些最重要的事情才能决定任务能否有效地得到执行，而且这往往和具体环境无关。如果已经出现的种种迹象没有虚假成分，那么，公司以及大多数社会组织的结构问题，将会成为今后几年广泛讨论的主题之一，因为这个问题一直存在，到目前为止还没有解决办法。很多组织都在进行试验，但大部分试验都有很大的不确定性。除去例外的那些只经营一种简单业务的公司，以及只承担一项简单任务的机构，在某种程度上所有其他单位都存在组织问题。经济和社会变化迫使我们越来越频繁地重新思考组织结构问题。但是，在我看来，似乎现在谁也没有成熟的解决方案。

因此，这一章并不准备分析组织的未来宏观结构，而是探讨应该长期关注组织问题的哪些方面——不论公司（或其他机构）正处在发展或重组的哪个阶段。

对“重组病”的警告

越来越多的管理者采用了不断重组的战略，以使“事情永远处于变化之中”。我无法理解这一点，并且认为这是错的。它与合理的组织结构没有任何关系，这是一种疾病——不妨称之为“重组病”。这种疾病主要发生在这两种人身上——一种认为不惜一切代价都必须保持“动态化”，另一种总想成为媒体的焦点。不管怎样，这是公司管理者以及人力资源经理犯下的错误。

人们需要变化，但是也需要平静与稳定，这样才能富有成效地工作。仅仅为了变化而变化，就改变或重组一家公司，实际上是在拿公司业绩冒险，还会让员工产生一种“等等看”的态度，并且变得冷漠而焦虑。

组织变革好比对一个活的生物体在没有使用麻醉剂的情况下做外科手术。外科医生的处境要比管理者好多了，他至少可以给病人打麻醉剂，管理者却无法给整个组织打麻醉剂。而且，管理者的“病人”完全清楚正在发生什么，还能做出适当的反应！

优秀的外科医生知道，除非完全必要，否则不应该动手术。只有当所有其他疗法都无效时，他们才会拿起手术刀。优秀的管理者也是这么做的。除非完全必要，他们是不会进行组织变革的。如果不得不这样做，也要事先做好适当的准备，全面而仔细地设计相关程序，并采取所有必要的支持措施。

没有“完美”的组织

很多人，特别是没有经验的人，认为一定有种组织形式可以“无摩擦”运行。可无论是管理学理论还是企业管理实践都发现：这种形式是否存在是不确定的。至少，我们现在连一种都不知道。

所有组织都是不完美的，它们都会存在冲突、协调难题、信息问题、人际关系摩擦、缺少明确性、缺少交流等问题，以及其他各种难题。依我之见，如果我们不是在“好”的组织和“坏”的组织之间作选择，而是在“坏”的组织和“不太坏”的组织之间作抉择，可能会更容易。妥协，在每个组织中都是必要的。

此外，我们也很难选择一种“单纯”的组织形式，这仅仅存在于教科书当中。真正的组织实际上总是若干种“单纯”形式的组合，是混合结构。这没什么不好的，除非你偏偏是一个纯粹主义者。如果我们发现混合结构是某种组织性问题的最好解决方案，这其实没什么好吃惊的。但是，很多人确实很惊慌，因为他们受到了误导，认为组织必须要遵循某一种管理理论才行。在现实中，这种人提出的解决方案，只会离务实有效的组织方式越来越远。

本以为只能从组织上加以解决的问题，也可能还有其他的解决方案——这个事实常常被管理者所忽略。最经常被忽略的情况就是：尽管大多数问题可能没办法立马解决，但是与进行结构性调整相比，通过实行更好的管理（比如本书所提的建议），往往能够更快更轻松地缓解这些问题。

因此，我推荐如下原则。如果“好”的组织（尽管我在这里用了这个词，但我对它持保留意见）结合“好”的管理，那么将会出现最好的形势。但是，这种情况极其罕见。如果两个因素都是不好的，即“坏”的组织结合了“坏”的管理，那么我们面对的局面几乎就没有什么希望了。这是两种比较明朗的情况。

如果这两个因素一好一坏，情况又会怎样呢？依我的经验，如果管理这种专业技巧是“坏”的，那么它绝不可能因为“好”的组织结构而得到改善或弥补。反之，“好”的管理在“坏”的组织中，却经常能够取得令人称道的成果。我一次又一次地观察到，管理者即使在“坏”的组织结构下，也能取得很突出的绩效。

也有些管理者，没有让令人痛苦的组织结构成为自己努力做出业绩的障碍，因此他们在重重困难之下也取得了成果。当然，面对着笨重、官僚、迟缓的组织，或是其他组织问题（一般是几个问题同时存在），他们也很烦闷，但他们总是与之斗争，并奋力前进。

三个基本组织问题

在所有领域都存在着只见树木不见森林的危险。在组织里，我们很容易在多如牛毛的目标、标准中迷路。最糟糕的事情就是：让组织承载了太多的要求。要求越多，组织所能取得的成绩就越少。

正如我们在第一篇所提到的，有效的组织架构都是只有一个目标。至于这个组织是否简单，那是另外一回事；如果是，那么更好。但即使是单一目的的设备或机械，也可能很复杂。“简单”与“单一目的”常常被混为一谈。例如，战斗机的目的是单一的，但它显然不简单；它的应用范围非常窄，可它的性能表现却比其他机械更优越。

从本质上讲，有三个问题需要回答。这是任何组织形式都需要回答的三个基本问题。这三个问题能够保护组织，使它免于负担过重和超负荷运转。这三个问题在形式上是针对公司的，但是经过适当调整，也可适用于其他组织：

（1）怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？

（2）怎样组织，才能让员工真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？

（3）怎样组织，才能让高管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？

在某种程度上，组织是连接这三个问题的一座桥梁。对于这三个问题，我们会提供一些进一步的信息。现在，每家公司都宣称自己是顾客导向型组织，但其实，这一点从来都没有实现过。首先，要想识别出顾客真正愿意出钱购买的东西，并不是那么容易的。其次，即使我们真的知道，各种各样的组织问题也会让我们完全忽视顾客，而不是把它们当作中心。保险公司这种组织形式可以同时清晰地阐明前两个问题。保险公司的销售人员除了要执行销售政策，还要完成内部管理工作。一切分析都表明，许多保险公司的销售人员顶多把40%的时间花在了顾客身上，而剩下的更多的时间，则要花在一系列不同的内部管理工作上。因此，事实上，顾客没有成为他们注意力的中心，员工也没有做组织付钱给他们、让他们做的事情。

至于第二个问题，经常了解员工的贡献是有用的。读者可能还记得我在第二篇曾提出的问题：公司为什么要聘用你？在为数众多的情形下，我们不是得不到答案，就是答案非常模糊。我们还一再发现，组织总在妨碍员工工作，而不是真正支持他们。极为常见的一个障碍就是上司。

第三个问题涉及高管们把宝贵的时间真正花在了哪些地方。高层管理任务是否真的完成了？还是高管们每天只忙于日常事务？组织是否真的能让高管层去处理那些需要远见和大局观才能解决的问题？还是让他们花费了大量时间和精力去勉强维持组织的运转，而忽略了其他的一切？

“坏”组织的症状

在本章开头我已经提到，第一，我们不应当为了重组而重组；第二，我们只能在“坏”的组织形式和“不太坏”的组织形式中做出抉择。那么，记住了这两点之后，何时仍然需要考虑组织变革呢？哪些信号表明确实存在组织问题呢？

有些人不经过任何思考，就把一切难题归罪于组织或结构问题，并立马要求进行组织变革。作为管理者，我们必须固守这条理智底线。当然，每一家公司每一天都会有困难、问题与冲突，但是，其中只有一少部分是由组织结构引起的。经过更加仔细的分析，我们通常就会得出结论：管理问题应当比组织问题承担更大的责任。

在评价一个组织时，主要不应当看它所产生的问题，而应当根据它所避免的问题。现在的组织会产生难题，那重组以后又将如何呢？即使通过重组我们几乎能解决掉所有的现存问题，但是，在这个过程当中，又会产生多少个其他的新难题呢？这个问题应当与许多其他因素一起进行考虑。

如果组织是问题的真正根源，那么一定会有一些征兆强烈地反映出来。如果这些征兆出现了，我们就要郑重考虑组织变革了。

管理层级的增加

这是需要变革的坏组织的最明显、最严重的症状了。这种观点在20世纪90年代开始得到承认，现在已经被完全接受，并得到广泛传播。但这是一个漫长的过程。如果不是组织变“坏”了，怎么会有不少人大声疾呼，要求减少管理层级，并且要求一下子减少三个、四个甚至五个管理层级？这些层级一定是在过去产生和被接受的，不然的话，现在根本没有必要清除它们。但是，当初根本就不应该允许这些层级的出现。

这里要讲的原则是：管理层级越少，沟通渠道越短！我们必须强烈抵制创建多余管理层级的诱惑。也许经过仔细分析之后，我们得出结论：增加一个层级真的是必要的。但是，这只能是我们最后的手段。

每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。

经常谈论“跨部门工作”

这也是一个危险的信号，它暗示着可能存在组织问题。“跨部门工作”听起来很时髦，这经常是由于要求人们“关联式”（interrelated）思考而造成的。

在现实中，关联式思考将会越来越必要，因为我们所处的世界正在变得越来越复杂。但是，这绝不是我们理想的结果。关联式思考相当有难度，只有少数人能精通此道。即使进行大量的培训，也不一定就能让大家掌握此项技巧。对于绝大多数人来说，跨部门工作和关联式思考只会给他们增加要求，并且都是他们无法满足或者很难满足的要求。

因此，正确的基本原则应当是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部门工作，那么这个组织才正常；如果根本没有跨部门工作，那这就是一个良好的组织。

我明白，做到这一点并不总是那么容易的，甚至有时候根本就无法做到。要恪守这一原则，就应该更多地思考组织问题的解决方案。但是，与以往不可避免的妥协相比，这应当成为指导性原则。流程导向型的组织形式在这方面处于领先位置，此外，巧妙地运用信息技术，会有助于提出有价值的解决方案。

过多的人参加过多的会议

我们可以在很多组织中观察到“会议怪圈”，这也是组织出现问题的强烈征兆，这个征兆应当得到重视。

似乎越来越多的会议是难以避免的，但这绝不是一个理想的或必要的“进步”。真正的工作很少能在会议上完成，实际工作都是在会前或会后做完的。并且每次会议（尤其是富有成效的会议）都会使得另外三次会议成为必要[1]。

这里也有一条明确的原则，并且它常常被误解，但这也正好说明其重要性。这条原则就是：要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。

我特意说的是降低“必要性”，而不是减少“机会”。显然，员工应当拥有足够、甚至很多的机会来进行彼此交流，因此，通过对工作间、咖啡厅或食堂、公司活动的合理安排，以及偶尔的睁一眼闭一眼，就可以创造适当的、必要的交流机会。但是，如果总是不得不让八个或者十个人聚在一起研究某个问题（这正是我们通常的组织方式），并对行动方案进行协调，达成一致，那么，这种组织方式就是有问题的。

[1]参见本书第四篇。

人浮于事

有能力的、称职的、能够不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。我明白，在当前这个大谈任务小组、团队合作的年代，这句话听起来不那么时髦。不过，我认为应当对这个问题给予一定的思考，毕竟正确比时髦更加重要。

如果若干人都在做同一份工作，那么这个组织就是有问题的。幸运的是，由于最近几年的经济衰退，这种不良情况已经在很大程度上得到了纠正。经济衰退使人们认清了形势，裁员也就成了必要措施。但是，还有很多事情要做。现在，仅仅是非常明显的人浮于事现象得到了纠正，通过明智的重组有可能做到进一步的组织精简，不过这些还有待进一步实施。

协调者及助理存在的必要性

现在，每家公司（尤其是大公司）可能都需要协调人员，经理人员也可能确实需要助手（而不仅仅是作为地位的象征）。但是，这些人的数量必须控制在最低程度——他们应当是例外情况。不合理的组织的一个标志就是：无关的东西大量出现。人们开始关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心成果；关心有趣的事情，而不是关心重要的事情。于是成本就会上升。这主要倒不是因为在协调人员和助理身上要花费很多钱，而是因为他们浪费了所有其他员工的时间，使别人无法正常工作——具体表现就是只见空谈，不见行动。

太多“蜻蜓点水”式的工作

“蜻蜓点水”并不是一句好听的话，即使对于准备饭菜来说也是这样。这种态度对人们的工作极其有害，也是严重的组织问题。

理想的工作应该使员工专注于一项任务，并且是一项重大任务。设计良好、组织合理的工作安排可以指引员工用百分之百的注意力和精力去实现某个目标，而其他的一切只会导致浪费时间与分散精力。

我知道，这个观点也不受欢迎，但是它已经被证明是正确的。这也是帮助人们获得真正的、令人信服的、引人注目的成功的唯一方法。

通常我们不必担心工作多样化问题。即使最极端的工作——需要最高专注程度的工作，也会提供足够的自由空间和产生足够的惊奇，从而能够不让员工觉得厌倦。

“蜻蜓点水”式的工作只是给我们提供了一条“逃跑路线”，它会让我们远离绩效与责任。这种工作使得员工连一件重要的事情都完成不了。而员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此来获得同事、上级、下属的持久尊重与欣赏。

如果本章提到的一个或多个征兆出现了，那么我们就应当正式地对组织进行反思了。当然，其他原因也会促使我们重新考虑组织结构，比如组织的规模与成长、新公司的收购、联盟与合资的必要性、对高层职位传承的控制，等等。这些问题都是由外部因素引起的，通常会比本章所讨论的问题得到更多的关注。

最后，总结一下：基于本章所提出的征兆，如果我们根据自己组织的情况得出结论，认为组织变革是必须的，那么，必须事先对准备采取的变革进行深思熟虑，然后迅速而且毫不妥协地予以实施。犹豫不决和优柔寡断只会使支持者心灰意冷，而使反对者更有力量。

变革速度很重要，这样，在经过结构性变革之后，组织中的每个人才能不受多少影响地继续工作，才能使在变革中受到影响的生产率得到恢复，最终使人们正常工作所必需的人性化环境也尽快恢复。公司能否继续生存，不是看它是否在不断地进行组织变革；它的生存完全基于其绩效——在组织变革之后，公司应该比变革之前更加重视绩效问题。我们还必须准备面对这个事实：在组织变革之后，仍然可能会存在引发摩擦的组织问题。良好的管理专注于有效性，即使经过了组织变革，这种良好的管理仍然是必需的。

任务三：决策

与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。

管理者的基本任务之一就是决策。就像德语国家决策导向型工商管理理论或者美国学者赫伯特·西蒙所倡导的那样，这不是管理者的唯一任务。管理者还有好几项与决策没多少关系的任务，但决策是最有代表性的管理工作。

只有管理者才作决策。只要作决策的就是管理者，而不必考虑他的身份、头衔或职位。而且反过来也是正确的：如果某人不作决策，那么他就不是管理者，同样不用考虑他的职位、身份、相关的权力等。

决策使所有事物关联为一个整体，并且聚焦在核心问题上。决策不是管理者唯一的任务，但它却是成就或毁灭管理者的最关键任务。因此，我会在这个任务上花更多的时间，尤其是分析那些极少能在相关文献与流行的案例研究中找到的内容。这些讨论涵盖了参与、意见一致与决策执行等相关问题。

误区与错误

我们可能认为，考虑到决策的重要性，所有管理者都会极其深入地彻底分析决策涉及的所有方面，他们会非常谨慎地培养自己的决策技能，采用适当的决策方法，并认真完成这个任务。遗憾的是，这只是极少数的情况。与此相联系的倒是一些能够影响决策质量，传播范围甚广的错误、误解和过失。如果我们能够意识到它们，并且不理会那些陈词滥调的观点，这些问题还是很容易避免的。

假象：问题已经找到

绝大多数管理者都是很快地就做出决策。他们相信决策以及决策要解决的问题都是很清楚的。我建议我们应该相信以下前提假设，并用它来指导我们决策：问题永远都是不清楚的，我们首先要找到问题。

这是决策过程中的第一项，也是最重要的任务。当然，我这里说的并不是那些不重要的小决策，而是那些非常重要的大决策，它们要解决的是那些从一开始就异常扑朔迷离的问题。这样的决策通常都是从由数据、设想、断言和模糊想法组成的迷宫中，推测并提炼来的。

销售量正在减少，是否营销上存在问题，还是与产品的质量有关？是定价错误，还是广告太失败？是源于竞争者的产品、行业形势，还是我们的销售队伍缺少冲击力？是一个因素造成的，还是好几个因素共同造成的？如果是几个因素，它们各占多大比重？

教科书给出了不错的建议：从实际情况出发！但是在制定一个关键决策时，什么才是实际情况？我们根本无法从实际情况开始制定决策，在最好的情况下，我们也只能掌握关于实际情况的一些看法，而它们与实际情况有很大差异。

如果不能正确地理解所要解决的问题，我们是不可能制定出正确决策的。如果问题本身没有得到正确的理解，即使是对决策涉及的各个要素都进行了非常专业的处理、分析和评估，也还是不能制定出正确的决策。

绝大多数人都不愿意去回想在学校里做数学题的情形。许多人在做题时都碰到过困难，而且主要不在于计算本身，而是对问题的理解不准。这就是为什么所有的优秀教师都致力于解决两方面的问题：一种是“正确理解问题”，另一种是“正确解出方程式”，其中大部分精力和时间都分配给了第一种。

如果不能正确解出方程式，错误可以很容易找到并得到纠正。但是，如果方程本身就是错误的，那我们所有的努力就都将白费。

这说明了什么？理解问题必须是第一项而且是最重要的任务，如果可能，我们必须花时间全面彻底地考虑问题。

假象：决策既快又多就是优秀管理者

绝大多管理者都会接受这种观点。甚至在高管层中也有下面描述的这种人：他们把好莱坞电影中的管理者形象当作自己的学习对象，在办公桌上放着七部电话，一个听筒正贴在耳边，另一个拿在手上，第三个已经摆在他们面前了，他们全球奔波、不停地做交易，发出指示和命令。对一名进出口商人来说，这种情况有可能是真的；除此之外，这种情况仅仅出现在好莱坞电影里，与优秀的管理者和科学的决策毫无关联。这是电影对管理者的夸张描述。

真正优秀高效的管理者只制定很少几项决策，但都是在经过适当的思考和恰当的分析之后做出的。他们知道决策涉及风险，并且知道这些决策带来的结果总是既有合意的，也有不那么让人满意的。他们还知道与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。

当然，有时候优秀的管理者也会被迫做出快速决策或临时决策。如果不得不如此，那么他们会这样做，但是，他们会尽量避免这种情况。他们不愿意让制定决策带给自己过大的压力。

快速决策和临时决策经常来自直觉，即使是那些最好的管理者，拥有直觉也是十分让人自豪的。

尽管如此，真正优秀的管理者与直觉的关系并不明确。毫无疑问，直觉伴随着强烈的主观认定。但是，问题不在于是否有这种直觉，而在于如何提前知道我们的直觉是正确还是错误的。尽管主观认定通常是一种非常强烈的感觉，但它也是一个非常危险的感觉，正确与错误的比率往往各占一半。

因此，优秀的管理者会像其他人一样运用自己的直觉，但他们知道不能依赖直觉。这就是他们同普通人不一样的原因，而不是因为他们有更高明的直觉。

美国的巴顿将军因为他的快速决策而声名远扬，他的决策表面上看起来都像是无意识的、直觉的，他把这个认为是“第六感”。回顾以往历史，这个“第六感”很少让他失败，他的“突然决策”绝大多数是正确的。在第二次世界大战时期，这类决策甚至在由巴顿将军指挥的美国第三陆军在欧洲获得的胜利中发挥了关键性作用。

巴顿将军是怎么做到这些的？是自然的天赋和遗传的能力吗？不，完全不是这样。巴顿将军曾经穷其一生训练自己的专业技能，为重大军事任务作准备，尽管对于这些任务，他并不能提前知道什么时候要执行、是否要执行以及其具体内容是怎么样的，但是他无比细致地学习和准备着，因此他这方面的能力几乎是独一无二的。

在第一次世界大战期间，巴顿就已经在美国远征军中担任中校了。他非常了解法国国内的情况。在军事训练期间，他曾于1913年在法国骑兵学院待过一段时间，亲自考察过法国以前发生本土战争的地点，在地图的帮助下查看过相关区域，对地理环境了若指掌，并且在他的大脑中形成了法国国土的立体影像。在西点军校的训练中，学员都会接受如下形式的任务：现在是1863年6月2日16点30分，地点是在盖特斯堡，战场上形势如何？2小时后又会发生什么？

巴顿往往能十分全面地回答这类问题。他貌似直觉的“突然决策”不是来自与生俱来的天赋，而是来自辛勤的工作、异常丰富的专业知识和穷其一生对如何指挥装甲部队这个问题的执着探索。

在第二次世界大战期间，有一次巴顿将军因为快速决策而受到严厉批评，他说：“我已经学习了40多年的战争技巧。如果一名医生在手术中突然决定改变计划，缝合动脉，开一个更深的切口或是切除另外一个患病的器官，那他并不是做出了突然的决策，而是基于他的知识、经验和长期训练做出的决定。我也是这样。”

可以看出，确实有人可以快速而正确地做出决策。当然，在商界同样有这样的人。只是，其中多少人能够问心无愧地说，他们确实进行了必要的准备，并且掌握了丰富知识，以便最后能够产生可靠的“第六感”？

肯定不是那些刚刚开始训练的年轻管理者，也肯定不是那些认为自己可以在高度多元化公司中“管理”26个不同部门的管理者；也很可能不是那些在17个不同行业的不同企业中担任董事或监事的人（他们只是通过参加三四次会议才了解那些公司的）。

我知道事实上，如果制定决策的速度太慢，甚至有可能使公司陷入瘫痪。尽管如此，同样也有可能因为制定决策太快，而导致灾难。在决策过程中如何选择适当的时间和详尽程度，是一个没有公式可循的管理难题，解决这个难题所需要的是判断（这是可以提高的）、经验（要有时间的积累）和丰富的专业知识（不能用华而不实的原理来代替）。

我建议：制定两类决策时只能选择非常慢、非常全面的方式，即人事决策和薪酬决策。如果在制定这两类决策时草率行事，几乎肯定会导致错误的决策，而其后果将是灾难性的。

假象：备选方案已足够

第三个经常犯的错误是我们太容易满足于现有的备选方案。

高效的管理者在决策时都是基于以下前提：总是存在比目前已知的更多的备选方案。

当然，他们也知道，在一定时候必须停止寻找更多的备选方案，不要在这方面走极端，然而，他们绝不会满足于第一个提交给他们的备选方案。他们会拒绝下属给他们提供的最好分析，提出下面这样的问题：还有没有其他可以选择的办法？他们知道这样做会使他们不受欢迎，但他们也知道，这是负责任管理的一个必要组成部分。

我希望再一次强调：我不是在讨论不重要的决策，而是讨论真正重要的决策。全面分析或尽量全面分析所有备选方案，自然是又耗时又耗钱。这也是优秀的管理者仅仅做少量决策的原因之一。他们重点关注最重要的决策，因为他们知道好的决策非常花费时间，需要付出大量努力。

误解：决策本身很重要

当然，决策是很重要的，否则本章将是多余的。好的决策也是很困难的。

然而，相对于大多数人忽视的决策执行而言，决策本身就不那么重要也不那么困难了。

在任何一个国家，如果管理者每天做出的每一个没有得到执行的决策都可以让我们得到一美元的话，那我们就会很富有了。大部分决策只是被制定、记录和宣布，然后它们就会消失在组织内部，而没有得到任何结果。

高效的管理者会把决策的执行作为制定决策流程的一部分。他们认为：一个好的决策不是以作决策本身而结束的，它还要包括执行阶段。

执行和决策一样困难，甚至更难。即使最好的决策在执行阶段也有可能走偏，由于执行情况不同，有时也会让它们出错，决策可能会被误解、歪曲甚至遭到破坏。

因此，优秀的管理者总是在制定决策的过程中时时记着随后的执行。他们会事先评估那些将要执行决策的人员，确保这些人知道哪些东西才能更好地理解和执行决策。

因此，他们也会让这些人参与决策制定。他们这样做并不是为了激励或者采取民主程序，而是为了方便执行以及确保尽可能有效的执行。因此，让这些人参与决策制定对于管理者来说是很重要的，但是其原因却和那些理论文章经常提到的完全不同。

此外，优秀的管理者会非常重视跟进与后续行动。他们要确保重大的事情已经真的做了；他们不会依赖口头或书面报告，而是要亲眼看到实效。

这就是为什么他们格外重视那些涉及大量变革的决策以及实施过程会影响员工行为的决策。除非他们知道了员工必须接受哪些培训，还有员工在执行这项决策时所需要的信息和新工具，否则他们不会做出决策。

误解：一致通过很重要

另外一个被广泛接受的错误观点是：一致通过对组织管理很重要。最主要的错误在于一致通过的实现方式。

当然，在制定决策的过程中，对于最终分析达成一致确实很重要。达成共识、一致通过的决策通常会得到更好的执行。然而，很多管理者有一种明显的追求和谐的趋势，某些心理学理论正好又支持这种行为。正如我经常强调的那样，即便最好的管理者也只是普通人而已，他们大多数宁愿选择避免冲突。因此，这些人会试着更快、更早地达成一致。这符合一致通过这种“企业文化”时尚。

真正重要的不是一致通过，而是不同意见。当实施过程出现困难时（总是会遇到这种情况），通过寻求和谐来达成可持续的一致意见是不可能的，唯一的方式是通过让大家表达不同意见来找到一致意见。只有三种方式可以表达不同意见，那就是公开，公开，再公开。尽管有时候做到这一点相当困难和麻烦，但我们没有其他选择。

我们前面提到过通用汽车公司著名的CEO斯隆，他对这个问题有一个透彻的理解。他把表达不同意见变成了通用汽车公司决策过程中的一套系统性方法。斯隆负责的决策部门的会议经常会相当热烈。如果所有人对于一个重要的决策都持完全赞同的意见，就会一再地确认大家的意见，并说：“如果这样，我建议立即停止会议，然后每个人再花些时间去得出不同的结论来……”

斯隆非常清楚：大家一致赞同的决策很少是正确的，大家之所以意见一致，只是因为没有进行详细彻底的分析罢了。他希望看到分歧，并且积极鼓励人们这样做。在他的决策程序中有一套方法。斯隆明确指出：之所以聘用经理人，是让他们在重大事件上提出不同意见的。在培训班上多次讨论“如何改变一致同意文化”这个话题之后，我得出了一个结论：参加培训的管理者根本不理解这个概念。典型的情况是，他们中没有人曾经管理过整个企业，实际上，他们从未参与过任何重大决策的制定。因此我放弃了这些讨论，因为这没有意义。

对于一个优秀的管理者来说，快速达成一致意见是相当不正常的。他们不相信“和平”，并且清楚地知道在和平背后确实存在异议，如果全面分析这个问题，不同意见就会浮出水面。如果不在前期出现，这些分歧最终将会在决策执行过程中出现。他们想提前知道谁持赞同意见，又有谁持反对意见，人们实际上怎样看待这个决策，暗中的抵制力量来自何处，原因又是什么。他们会系统地激发出不同意见，最终就会像前面提到的那样，达到一种能够持续到实施阶段的一致意见。

这需要耗费时间与金钱，并且偶尔也会涉及情感的投入。此外，这种方式不会让管理者受欢迎。然而，他可以得到一个更好的决策以及更好的实施效果。这才是最重要的。

误解：只有用复杂方法才会得出好的决策

年轻人，特别是那些学过诸如效用分析、运营研究方法等复杂方法的刚毕业的研究生，很容易犯这样的错误。

有些人痴迷于复杂的方法，而另外一些人则是被误导了。很多人对这些方法印象深刻，但问题的关键不是这些方法是否吸引人，或使人印象深刻，而是它们是否有效。有些问题的确需要用复杂的方法来解决，但这只是些例外情况，并非一般规律。

用简单的程序便可以制定出大多数决策，这只需简单的几步而已。关键是这些环节中的任何一步都不能省略，每一步都必须仔细、周密、理性地完成。特定的方法技巧可能对每一步都有帮助，但它不能代替决策或决策过程。它们最大的作用不是它们能代替决策，而是通过这些方法技巧可以对信息进行整理加工，或者更精确地说，可以通过对数据的加工整理来得到有价值的信息。

制定决策的程序

在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是：

（1）对问题的精确界定；

（2）详细界定此项决策必须满足的要求；

（3）找出所有备选方案；

（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；

（5）做出决策；

（6）执行决策；

（7）建立反馈：跟进与后续行动。

1.对问题的界定

每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。

有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。

如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。

我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。

最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。

在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。

另一方面，根本性问题则需要根本性的决策。我们必须要找到或是详细制定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策时需要多加考虑。在这种情况下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通常会对组织造成长期的损害。

它实际上到底涉及哪些方面呢？就像之前已经提及的，这才是最关键的问题，我们必须要花时间来回答它。许多管理者的典型错误之一就是回答得太快，而没有考虑周全。在这一步花费时间是一项很合算的投资。众所周知，日本人在决策过程的第一个阶段会花费大量的时间，用于彻底地阐明问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。与常见的观点相反，我认为日本和西方的经营管理没有多少本质的不同。然而，刚才讲的这点是本质性差异之一。

只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获得的事实进行反复核查。如果一个问题的界定没有涵盖所有可以观察到的事实，那么它说明这个界定还不够全面。

德鲁克曾经分析过17世纪的美国汽车业，这是研究“对问题理解失误”的一个典型案例。当时人们广泛关注汽车的安全问题，国会甚至为之举办听证会。管理者没有意识到，或者说是意识得太晚了，这不是一个“正确使用时的安全性”问题，而是一个完全不同的问题，即“也要包括错误使用在内的安全性”问题。其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事冲突，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他冲突，从格林纳达事件到车臣事件。在这些例子中，大部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。近期，犹太大屠杀中的受害者提出了赔偿要求，这也可以算是这一系列的案例之一。在这些例子中，人们很难认清真正的问题，有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。

2.界定相关要求

第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？

这里有两点特别重要。第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚准确地界定出来。如果决策能够达到比这个要求还要好的效果，那我们欢迎，并且会愉悦地接受。然而，正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。

我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。本书第二篇已经在某种程度上探讨了这个问题。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么最适合我们？什么可以接受？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有利于我们实施的是什么？

人们总是会很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。特别是在政治领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。然而，这并不意味着我们一开始就需要做出妥协。

在界定具体要求时必须体现这两个要点，并且界定决策应当带来的所谓“最低要求的理想状态”。之所以界定这个理想状态，正是因为我们在决策的后期（尤其是在实施过程中）不得不做出妥协，所以这样界定是非常必要的。

我认为有两种类型的妥协：正确的妥协和错误的妥协。只有通过思考以下这个问题，我们才能将它们区分开来：在这种情况下公司做什么才是正确的？

偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。然而，一系列的错误妥协就会变得很危险，因为这会组织带来很多约束限制。在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。可能有一天我们必须说X、Y、Z，因为在此之前我们已经无意间说出了A、B、C。这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的借口或理由。在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了。

我们必须指出，同样一个行为，有时候可能是一个错误的妥协，有时也可能是一个正确的妥协。当两个人都很饿，把一个面包掰成两半就是一个正确的妥协。然而，把一个婴儿分成两半就是一个错误的妥协。国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。

区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。

3.寻找备选方案

决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。首先，我们可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。

第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要制定决策去改变，但并不总是这样。

有些管理者放任自己被迫制定决策来对身边的事物进行改变。他们认为，只有当他们经常采取行动改变事物或引入新鲜事物时，他们才能算是完成了工作。可这有可能是完全错误的。

现状也许会有一些缺陷，并且存在一些难题。但它最大的优点在于我们至少了解了这些困难。新的备选方案也许会给我们一种印象：它会消除所有问题。也许它能做到这一点，但我们应该假定：它还会带来新的困难和问题，只是我们现在还不知道这些困难和问题是什么。正是这个原因使它看起来很完美，但这些困难和问题会在实施阶段慢慢显露出来。

当我还是一个年轻的奥地利人时，曾经去过瑞士，一个我在奥地利从未听说过但却在当地频繁使用的词引起了我的注意。这个词是“Verschlimmb-esserung”，它的意思是表现上看起来是一种改善，但实际上却导致局面恶化。非常有必要投入时间精力去查证备选方案是否实际上会使事情变坏，而不是变好。

4.考虑每种备选方案的风险与后果

第四步通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行系统、全面、仔细的分析。

以下几点非常重要。

（1）首先我们必须考虑公司愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。

只影响公司一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便制定一下就可以。但是，对于那些会决定公司长期发展方向的决策，或者制定以后很难调整的决策，我们就需要非常谨慎了。公司里的投资决策就是一个很明显的例子。

（2）重要的决策（我们这里只讨论重要的决策）会涉及风险。这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。

当然这并不意味着我们需要进行非常复杂的概率分析，并把它作为风险分析的基础，这种分析方法在实践中的运用远不像专家们认为的那样频繁。重要的是区分出四种类型的风险：第一种，所有公司都会有的风险；第二种，我们可以承担的风险，也就是说一旦它发生了，并不会对公司产生严重的负面影响，因此，我们可以承担；第三种，我们不能承担的风险，因为这个决策一旦做出，它引发的变化将带来很大的灾难；第四种，我们不得不承担的风险，因为我们别无选择，简而言之，无论这种风险带来何种后果，我们都不得不接受。

此外，必须为每个备选方案界定出所谓的边界条件。它们也可以被称为假定或假设前提。

在寻找和分析备选方案的过程中，我们必须在某个时点上停止。在实践中，我们不大可能纯粹为了做出一项理性的决策，而去了解所有的信息，这是毫无疑问的。

尽管在经过全面分析之后，仍然会有我们不知道的东西，但是，我们只能对这些东西做出假定。这些假定构成了每个备选方案的边界条件。我们必须对它们进行正确的认定，而且还要记入文件，因为它们在判断以下问题时不可或缺：是否某项决策在开始时是正确的，但由于环境的变化，却成了错误的。

如果某个边界条件发生了变化，这会产生很严重的后果。在这种情况下，我们不应该坚持原先的决策，哪怕已经做了部分微小的调整。我们实际上面对着一种完全不同的局面，而这通常需要制定一个全新的、不同的决策。

举个例子，就算是最好的专家也不可能准确知道未来12个月内美元的汇率变化（如果有人知道，那么他肯定不会再为某个组织、银行或其他机构工作了）。经过大量分析之后，人们唯一可以做到的，就是对未来趋势或波动范围得出一个合理的推测。

接下来我们必须结束所有分析，做出一个假设。它可以是这样的：根据我们现在所知道的，美元兑欧元的汇率应该不会低于伊伊，这就是边界条件。现在，如果美元汇率真的低于伊伊了，那么，就需要做出新决策了。在大部分情况下，试图去操控决策及其结果是没有用的。在环境变化了的时候，必须制定新的决策。正是因为这个原因，我们才必须详细分析边界条件，并将它们记下来。

要想进行正确的边界条件界定，我们应当问自己以下问题：出现什么样的情况或环境条件会使我们承认决策失误？在环境变化后仍然维护前面制定的决策，可以看作管理不称职的一种表现。优秀的管理者对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。虽然这是一个问题，但是，通过遵守第六条管理原则，我们可以将之视为一个做出新决策的机会。

有不胜枚举的例子可以说明：对边界条件分析不足、研究不细、没有记录，会导致原本可以避免的巨大灾难，例如美国人的越战灾难、第一次世界大战中的施里芬计划、联军进攻诺曼底时德国将军龙坦施泰特及其将领的行为。即使在布兰特斯帕尔石油平台事件上，也没有任何外界人士能够证实，壳牌公司的管理者明确规定出了边界条件。等到问题已经变得很严重了，他们才做出反应。因为环境的变化，一开始完美无缺的正确决策，到最后却被证明是错误的选择。

5.决策

如果我们认真地采取了以上步骤的话，我们就必须并且能够做出决策了，因为我们为了这个决策已经做了一切力所能及的努力。

我们做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、备选方案以及结果都已经被详尽、谨慎地分析过了。因此，我们有理由相信，再多做一些分析和研究并不会得到更多的重要信息。

自然也会有人到这个时候还无法决策。犹豫不决、优柔寡断是管理者身上经常会有的弱点。他们总想进行更多的分析和研究，希望聘请更多的咨询顾问，并总想和更多的专家探讨这个问题。事实上，他们仅仅是企图掩饰自己的优柔寡断。

这样的人不适合管理工作。他们也许能将其他的工作完成得非常好，但对于这份专门针对管理者的审慎判断工作，他们做不到。他们无法做出任何决策。这种情况很清楚，也很简单，因为解决方法很明显，那就是让他们离开。

对于第五个步骤，我想提一个很有用的建议。我建议读者在所有决策分析都完成之后，找个机会听一听一位特别的、收费不高的咨询顾问的意见，即“内心的声音”。

具体怎么做取决于个人。有些人需要进入半睡眼状态，非正式地对待这件事；有些人倾向于一个人独自走很长一段路，从而把这个问题再想一遍；还有一些人也许会到一个没有人的教堂（不带手机），为的是仔细研究和反思所有相关内容，甚至还要带上他们所信仰的物件（与许多所谓的知识分子的看法相反，我并不反对这个，因为它能帮助很多人）。

因此，做这件事情的方式因人而异。如果我的“内心的声音”告诉我：这里有些不对劲，我就会毫不犹豫从头再来。当然，我知道这通常不大可能，事情也许已经进展得很深入了，这时必须得做出一个决定。

我也明白，这个建议非常受人们欢迎，因为这是一个掩饰优柔寡断的不错的借口。尽管如此，我还是建议大家这么做。“听从内心的声音”与“为优柔寡断辩护”之间，只有很细微的分别。我没有什么办法来帮助大家区分这种情况。再一次强调，在这时候，经验、正确的判断、自我评估能力以及谦虚的品质，可能都非常重要。

内心的声音也可以称作直觉。就像我前面提到过的，我的确很重视直觉。然而，我认为这是我的管理概念中最值得小心对待的一个方面。

·第一，因为这个领域的所有研究发现都表明：直觉正确和错误的概率一样高。我已经提到过这一点。

·第二，因为我并不认为直觉是一个很匮乏的东西，直觉就像它的拥护者一样多。每个人都有各自的所谓直觉、预感、感觉或灵感。这不是问题，问题在于如何提前知道谁的直觉是正确的。我也已经对这个问题有过分析。

·第三，我不会用直觉来替代思考和认真工作。直觉有适合它的地方——不是在决策过程的开始，而是在它的结尾。只有当所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产生任何有价值的东西时，运用直觉才是合适的。

6.执行决策

大多数人相信：一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。在这一点上，甚至连教科书也没有提供多少相关内容。但是，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。遗憾的是，大多数的管理者在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失误。

我的建议是：刚制定出决议时，我们不应该将它称为决策，只有到这个决议已经转化成明显的正确结果时，才可以这样说。根据我的建议，对决策这个概念的界定必须包含结果在内，尽管这很少见。

因此，第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。

决议是通过人们在一定期限内执行措施而得到实施的。别无选择。没有这一步，我们就不能说是制定出了一个决策。严格地说，甚至可以认为我们没有决策。我们只是有了很好的计划和很好的前景。

我们没有必要制定很多措施，也没有必要制定得很详细。我说的是必须准确制定出关键措施。通常这只是很少的一部分。如果我们对执行及其结果感兴趣，就不要把这项工作交给组织中职位较低的管理者或者我们的下属。我们可以把细节及最后的修订留给它们，但不要把最根本的那一部分给他们。

在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：

（1）谁应该参与执行？

（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式？

（3）谁需要何种类型的信息、工具和培训，以便他们可以理解这项决策（包括执行过程和相关后果），进而可以在其中发挥积极作用？

（4）我们打算怎么监督、检查和控制决策的执行？关于决策执行的报告需要如何准备？

显然，必须明确责任。这意味着每一项措施必须分配到个人，而不是一个团队。这个人是否需要一个团队来实施此项措施，则是另外一个问题。在将来，对团队的需求将会越来越频繁。但是，责任必须明确到一个人身上，这就产生了一个非常具体的问题：这个人需要了解哪些东西才能执行？需要哪些能力来实际承担这项责任？这可是组织运营管理的实用、有效方法，并不是抽象界定的任务、职责范围（也被称为是工作设计）。工作设计也很重要，但是，不能靠工作设计去进行组织的运营和控制。

非常关键的截止期限是决策中的另外一个组成部分。正确的时机是每一个决策的重要组成部分。我的建议是设定比较紧张的截止日期。原因非常简单，每个截止日期都可以后延，但没有一个能够提前。

如果一个非常紧张的截止日期后延了，那么组织中的每一个人都会对这个决定表示欢迎。而如果提前某个截止日期（不管它的理由多么充分），都会导致压力和混乱。如果因为管理者没有事前考虑或者忽视了上述建议，而导致这成为唯一选择，那么管理者将要冒着失去员工信任的危险。

因此，第6步是行动计划：做什么，谁做，什么时候做。行动计划必须保留，一方面是作为决策依据，另一方面是放进办公室内“待完成”的文件夹。

7.建立反馈制度：跟进和后续行动

我们应该对决策及其执行进行监控。有效的管理者对待他们的决策，就像狗儿看到了骨头一样。

他们密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。最重要的是，他们亲自检查进度，并且在执行顺利时表示满意。他们会持续地跟进，直到这项工作最终彻底完成。

他们不时地通知所有相关人员，让大家都能看到结果和成功，即使这种成功在开始时很微不足道，但他们知道成功的希望将会是巨大的推动力。

他们不是抽象地讨论反馈（现今已经把反馈当作一种时尚），而是将反馈具体化。有效的管理者对抽象的沟通很不放心。他们会亲自到场，和人们交谈；他们想亲眼看到进展，如果可能，还会参与其中。这样，过了一段时间之后，他们就能掌握一定程度的专业知识，并且对当前决策进展比较熟悉，这是用任何其他方式都无法做到的。

决策制定过程中的参与问题

在决策过程中，有一个难以解决的问题就是员工的参与和民主决策过程。

这个问题至少有两个方面。

在第一种情形中，它不是一个人，而是一个委员会，例如一个经理委员会，按照程序或公司规章规定，由几个负责制定决策的人组成。

在这种情形下，通常有正确的条款规定在委员会中如何处理争议，类似决议通过的投票比例是多少，等等。但是，在遇到真正重要的决策时，不管正式规定是什么，都要尽可能地达到全体成员意见统一。要做到这一点是需要时间的。

如果一项决策不是全体同意，但是大部分人同意，那些不同意的少数人未来如何行动就会成为一个问题。我是这样理解的，在这种情形中，少数人必须忠诚，尽其所能确保决策能够得到顺利执行。积极或消极的反对或者这方面的迹象（即使这些迹象非常细微）都说明：他们不赞同这个决策，这可能会造成很大破坏。如果他们完全反对这项决策，或许解决这个问题的唯一方法是让他们离开这个组织。

第二种情形考虑的是组织中员工的参与，他们将不得不参与到决策的执行过程中，或者说会受到决策所产生后果的影响。参与式的决策制定，或者一般的员工参与管理，是在过去十年间讨论最多的话题之一。相当一部分讨论是意识形态上的讨论，并且方向错误。另外一部分则涉及激励。尽管没有说服力很强的证据表明参与对激励有积极影响，但是，它至少看起来好像是这样的。

不过，确实存在让员工参与的极其正当的理由。它是让组织中的知识融入决策的唯一途径。如果没有足够的知识，很难制定出一项好的决策。因此，对于那些希望制定正确决策的管理者来说，尽可能充分地利用员工身上的知识和判断力，是最符合管理者自身利益的行为。

尽管这方面的规则非常简单，但其过程往往并不简单。

（1）在执行中扮演重要角色的人必须尽可能参与到每一步决策过程中，例如问题的界定、相关要求的准备、备选方案的搜寻、风险和后果的分析以及执行措施的界定。

（2）但是，下列问题并不是本质性问题：“你将会怎么决定？”或者“你处在我的位置上将如何做？”员工并没有处在管理者的位置上，因此不能清楚地回答这样的问题，即使他们尽了最大努力，但其回答往往却是不相关的。这些问题事实上表明了管理者的技能不足。

本质性问题应当是大不相同的另外一个问题：“从你的角度、你的职责、你的培训和经验，你是如何看待这种情况的？”如果你希望能够考虑某项决策所涉及的各个层面（几乎总是存在多个层面），并且能够整体综合地理解这个问题以及可能的解决方案，它是唯一的、最快的和最有效的方法。

决策大师、美国总统杜鲁门就一贯这样做。对于重要的问题，他会仔细考虑有哪些能对解决问题有帮助的部门、权威以及社会机构，然后他会召集相关人员，逐个询问，从最新的成员开始问起：“你怎么看这种形势？”并且他总是强调：“不要给我提建议，只要告诉我从你自己的角度怎么看这个问题即可。”这种方法的运用没有什么难的，但是它需要时间，这就意味着决策过程必须尽早开始。

（3）必须由负责此事的管理者做出决策。杜鲁门总是明确告诉其他人：“决策是他个人独享的工作。我必须做出决策，”他总是说，“并且我会尽可能多地考虑你们的意见。但是，做决策是我的工作，而且我会让你们知道最后的决策结果。”

这就是他做出有效决策的方法，而且他很可能是20世纪效能最高的美国总统。他的方法还包括尽早去识别政府组织、工会、行业协会、国会和参议院、媒体中有哪些阻力。其结果是，他能全面考虑问题，并且如果必要的话，他会收集更多的信息和有力的论据，以便让各方能够增进理解，实现合理的妥协，而且特别注意抵制力量较为强大的地方。通过这个过程，他赢得了信任和尊重，甚至包括他的对手和受到其决策不利影响的人们。

除了杜鲁门，历史上很少有人面临如此大的困难和如此重要的工作任务。作为副总统，他不得不在1945年4月12日接替罗斯福担任美国总统。罗斯福在位期间从不跟他的副总统讨论任何事情，因此杜鲁门完全没有受过任何此类训练，对于那些他必须马上面对的问题没有任何经验，对于英国、前苏联的路线甚至外交政策也不熟悉。他不认识丘吉尔和斯大林本人，也从来没有会见过其他重要的外国政治家。

杜鲁门没有任何技能和天赋。而且几乎从第一天开始，美国所有有影响力的报纸都反对他，他受到的嘲笑与打击可以说是前无古人后无来者。但是，也没有人能像杜鲁门这样快速有效地使自己熟悉总统这项工作以及它的方方面面。他在这些事情上缺少经验和天赋，但他知道怎样达成决策，他的决策方法和原则是其高效能的关键因素。

杜鲁门的方法也是所有高效决策者采用的方法。他们专心致力于自己的任务以及相应的责任，尽管有时他们会觉得很孤独。他们从来不会用那些不可靠的激励方法，或对于民主的不切实际的错误想法，来冲淡组织中的责任意识。

任务四：监督

问题越微妙，越重要，越少见，越是不能依赖报告。

第四项任务是最不受欢迎的，从某种意义上说，也最具争议性。与通常的想法不同，大部分管理者不愿意监督。因此，无论原因如何，大部分反对监督的经理人通常是非常受欢迎的。

这里有一个例子，可以说明某个传播甚广的学派的思想。一位在20世纪八九十年代具有一定地位的德国作家（现在几乎没人听说过他），在他的一本书中用了很大的篇幅来反对监督，以及说明放弃监督会给组织带来的优势。或许他感觉到了读者心中的疑问，他问了一个十分具有修辞色彩的问题，即了解真实情况是否真的有益。接着他给出了一个否定的答案，并且举了一个成功的案例——BCCI银行（国际信贷商业银行）。现在已经几乎没有人再提这家银行了。但在那时候，它可是一个热门话题，作为有史以来规模最大的刑事案件，这家银行有预谋的破产骗走了成千上万人的储蓄。

必须监督

如果我们对管理的质量感兴趣，凭良心说，我们不能反对监督。我们是否应该监督不应当成为一个需要讨论的问题。当然，如何才能最好地监督是应当讨论的。

反对监督的一个常见理由是人们不喜欢被监督，它会对我们的积极性造成不良影响，而且监督还会影响当今非常重要的个人自由。

我同意第一个论点——很多人不喜欢受到监督，这是事实，不过，这并不表示我们可以或应该放弃监督。人们不喜欢很多事情，然而正因为如此，这些事情才重要，并且必须做。在商界中，如果能够进行更加审慎的监督，很多丑闻可能永远都不会发生。在航空或铁路重大事故中，也是这种情况监督不足往往是引起这些事故的原因之一。

监督可能会对积极性产生不良影响，这也是正确的观点。不过，并不必然。监督可能会打击积极性，我必须承认，现实中往往是这种情况。这方面的原因很容易就可以认识到，因此很容易消除，它几乎总是可以归结为纯粹的考虑不周，有时再加上一点对相关管理任务理解不深。当然，也有一些情况，如滥用职权和性骚扰，有时甚至会出现虐待狂，这些是相当罕见的。但是，这些与监督工作本身并没有因果联系。它们确实造成了问题，但这些几乎都是可以避免的。

最后，我们来论及有关人身自由这一最重要的问题，它显然考虑不周。被监督并不意味着“没有个人自由”。个人自由是否有必要，哪些地方要有个人自由，个人自由适用于什么样的人，在什么时候又不应当拥有个人自由，所有这些问题与实行监督几乎没有任何关系。与它们有关的是组织问题，另外，遗憾的是，很多时候它们还和意识形态有关。

即使我们应当给予员工最大限度的个人自由，无论这是基于什么原因，监督也仍然是必须进行的。首先，检查员工是否在运用这种个人自由，其次，他们是在正确运用它还是在滥用它。如果一个组织内过多地谈论自由，这就值得怀疑了。经常出现的情况是：人们甚至根本没有利用他们所拥有的自由。几乎在所有情况下，我都可以得出一个结论：人们所拥有的自由事实上远比他们实际运用的要多。

因此，监督是必须进行的。最好的监督形式可能是自我监督，这就意味着，让组织中尽量多的人员尽可能地去监督他们自己的工作。[1]我们如何才能做到这一点也是非常重要的一个问题。对于这个问题的思考通常会使我们大大改变对组织的看法，并且更深入地理解组织。然而，即使有了自我监督，也不能放弃外部监督，因为我们不得不偶尔检查一下人们是否真的在监督自己的工作，以及他们的自我监督是否有效果。最好的例子就是在交通领域对车速的检查，每辆车上都有时速表，所有的司机都能够监督他们自己的车速。但众所周知，并不是每个人都会这么做。

[1]这不是一个新观点。目标管理的创始人德鲁克从一开始就清楚地认识到了这一点（详见他1955年的著作《管理的实践》，纽约1955，1955年第17版）。此书第11章的题目不是“目标管理”，而是“通过目标和自我控制进行管理”。

信任是基础

关于信任的重要性已经在第二篇进行过讨论。在这部分的内容里，它扮演的是一个非常重要的角色。

监督必须建立在信任的基础上，特别是以下两方面：信任人们的能力，信任他们努力工作的意愿。如果我们不相信员工可以满足这些要求，那么这就不再是监督问题了，而是另外一个完全不同的问题，比如人员问题或招聘问题。

我认为这种情况正好给出了一个我们不必持续进行激励的原因。如果缺乏工作能力和意愿，激励也将无效。这两方面的信任对于激励和监督都是必需的。

当然，这种信任不能是盲目的信任，它必须是公正的。在第二篇，我已经阐述过理智地信任和盲目地信任之间的差别，因此，我在这里只是简单地提一下其要点。我们必须尽最大的可能来信任员工，如果有可能的话，甚至要超过我们觉得合适的限度。然而，我们必须确保自己能够及时发现员工是否以及何时滥用了这种信任，同时，我们也必须确保让下属明确了解：我们将会及时发现这种情况，并且一旦出现这种情况，将会产生严重的、不可挽回的后果。

如何监督

正如我在上文中提到过的，监督有多种方式和方法。一旦我们确认了监督的必要性，如何进行监督这个问题会在几个方面显得非常重要——它影响着激励制度、企业文化以及财务安全。过多的检查（尤其是在商业领域内）是没有用处的，只会带来巨额的费用，有些时候还会具有破坏性。

检查次数最小化

以前，我们没有必要特别强调这一点，因为在那时候，检查本身就是一个相当艰难的工作。很难获得进行正确监督所需要的信息，否则就要花很多费用。因此，过多的监督几乎不会带来什么风险。与此相反，监督不足却会带来风险。在当今时代，则应该倒过来说。我们可以获得丰富的信息或者数据，与过去相比，获取信息的费用可以忽略不计，今天，我们必须采取积极的措施来防止过多的监督检查。

我们必须严格地限制自己，只能进行最少次数的监督检查。否则，首先会造成混乱，其次，会影响人们正常工作。组织存在的目的不是为了监督，这不是公司的目标，因此，问题不在于我们能够监督什么，而应该是我们应该监督什么（它们应当是明确的、必要的），以便使我们得到公正的信任，从而让一切重要事项都进展顺利。因而，指导原则不应该是电脑系统的功能——就检查而言电脑系统可以允许我们检查无数次——而应该是一个基于实际目的的、适当的检查次数水平。

经理们对于大量的检查报告的处理方式恰恰可以证明我在这里所讲的道理。他们只是扫描式地浏览一下报告，在某个点上稍作停留，然后继续扫描，又会在另外一个点上作停留，如此继续进行。以这种方法，他们整理出五六个抑或是十个关键因素。他们正是借助这些关键因素来管理自己部门的。为什么报告中有几百个数据，而他们只用其中少数几个，而这几个通常就够了？对于管理者而言，一份典型检查报告中的大部分内容顶多只能称为数据。通过这些数据，管理者可以整理出信息。他们不需要其他内容，其他内容不仅会给他们带来困扰，并且会浪费他们的时间。对于汽车而言，只装配真正必要的设备完全是有道理的。因此，进行检查时必须把人类工程学原理也考虑进去。[1]

对于这一点的反对意见是：不能总是由个人来决定他们在监督过程中的要素数量，这当然是对的。因此，通常会出现这么一种情形：一位工厂厂长得到通知，尽管他目前使用六个控制要素已经够了，但是由于某种原因，今后必须再增加另外三个、四个或五个要素。如果确实必要的话，他也应该通知下属，并且给他们必要的指导。尽管如此，真正适合组织的还是最小的数量，而非可能的最大数量。因为现在可以轻易地获得数据，这导致我们总是倾向于选用过多的控制要素，在这种情况下，上述观点就显得更加重要了。

[1]这是由本书第二篇提到的乔治·米勒（George A.Miller）关于控制幅度的文章所引发的思考。任何超出“7依2”的事情都被他定义为“超负荷”，在这里就是信息超负荷，这会导致压力，并且是导致偶然性人为误差的主要原因之一。大众认知心理学和人类工程学交汇于此。对工程领域的工程师和设计师来说，在构建或设计机械时注意到这些问题并把它们考虑进去，是一件很自然的事。在管理中，这一点即使不是更重要，至少也是同等重要的，然而很少有人考虑这些问题。

抽样而非全面检查

只要有可能，经理就应该采取抽样的方法。在20世纪最后几十年里，没有任何一门学科像统计那样取得了巨大的进步。我读大学的时候，涉及统计方法的数学题仍然是个苦力活。现在，在电脑的帮助下其运算已经不再是个难题。而且更重要的是，在统计这个领域中，电脑可以非常充分地发挥其功能，这在其他领域是很少见的。

让我们举个例子。企业必须为每一笔支出作记录，将其用于会计目的或报税目的，这是组织工作中无法避免的一个事实。然而，对这个过程进行监督并不需要我们核对每一笔开支。进行一个小型的抽样就足以完成最严格程度的监督。一个适当抽取的抽样，比如对全部支出记录中的5%进行全面、详细的检查，实际上已经可以得出足够高的概率证明是否存在乱花费用现象。即使有一少部分乱花的费用逃出了统计监控，但是，抽样所带来的监督成本的降低，已经足以补偿这些费用了。

在统计控制理论中，唯一在管理学中得到适当应用的领域就是质量控制。然而，同样的方法也可以运用到许多其他领域，比如仓库管理和物流、实地调查、各种支出控制以及时间管理等。

根据一份20世纪90年代的政府公报，美国国防部在调整和检查差旅费用上花的钱，比差旅费用本身还要多。这份报告指出，目前正在大幅度削减官员的人数，取而代之的是计算机。他们希望通过这种方式可以减少花在检查差旅费用上的一半支出。这被认为是在公共管理领域中引入管理方法的一个正面例子。这份报告的第一部分描述了一场灾难，并通过这个例子来说明公共管理的彻底失败。但是，报告的第二部分其实也不能被称做管理上的成功，这很荒谬。在这个例子中，减少50%的开支仍然是一个非常巨大的浪费。对于这样的例子，应该把监督方面的支出控制在5%（最多10%）左右。

行动导向而非信息导向

有效的监督一定可以控制人们的行为。有句古话说：人都是在受控状态下有所行动。另一方面，礼貌地说，大部分的监督都是信息导向的。他们关注的问题不是人们应该做什么，而是从他们身上，我们想知道些什么。

这个问题是错误的，前面提到过的用统计来控制费用开支的例子就可以证明。从监督的技术角度来看，收集更多的信息并进行更多的评估是错误的，因为我们真正需要的是控制费用；从经济的角度看也是错的，因为其成本远远大于收益；从管理的角度来说它还是错的，因为这些事情恰恰会造成心理伤害，并影响员工的积极性。信息导向型的控制有时候被认为是窥探行为，这是有一定道理的。即使没有经过复杂的数据统计训练，大多数人也可以区分开两类控制，一类是为了维持一定秩序（包括遵守规定和控制某些流程）而要进行的监督，另一类则有很大不同，它更像是失去人性的严酷统治，对成员进行完全监控。

举个例子，在我的经历中，从来没有见过一个组织（比如说银行）的雇员会反对审计检查工作。在银行中，每个人都很清楚，内部审计是必要的。没有人会把它看作暗中监视或打击积极性的行为。相反，如果银行没有审计检查，我们倒是会觉得很奇怪，在这种情况下如果银行发生财务欺诈事件，我们丝毫不会觉得惊讶，任何拥有常识和生活经验的人都会料到这种情况。基督教祈祷中包括这么一句话“…使我们远离诱惑……”，这并不是没有道理的。

不要有意外

为了正常发挥监督作用，有必要在组织内坚持一项原则：在组织中，任何一个员工都不能隐藏那些在将来无法继续隐藏时，会让上司感到非常意外的问题。员工的行为规则最好是这样：对于那些有可能演变成问题的事情，一有迹象就应当立即上报。

只要发现得早，我们不仅能治好组织的一些疾病，还能解决大部分管理难题，至少能够减少它们的影响。而到了后期，往往就做不到这些了，或者需要巨额费用。

没有应用这项原则或者对它理解不够的组织，往往难以长时间正常运转。在这方面，很多人都认为我会谈谈企业文化，例如开放文化。但是，我不会这样做，因为我觉得企业文化太含糊了，而且在这里也并不需要。面向一般员工的开放既无必要也无可能，这和我们前面讲的并不矛盾。这种开放只是和一些非常特殊的具体问题有关。

对正在进行的工作实施全面监督

毫无例外，必须进行严格监督的是那些正在进行中的工作，瑞士语叫“pendenzen”。管理者必须经常提醒周围的人不要忘记或忽视已经决定了的事情。

如何做到这一点，在很大程度上要看个人情况。有些人是每天（至少每周）都把各项工作记录下来，并进行检查，另外一些人则让秘书帮助检查这些正在进行的事情。某个人喜欢用电脑去做这件事，而另外一个人则可能喜欢用贴纸标签。怎样做并不重要，重要的是要去做这件事，要让相关的每一个人都知道管理者没有忘记这件事情。

当然，这并不能保证每一件事情都能得到完成。这几乎不可能。不过，一件事情没有完成并不都是因为管理者已经把它给忘了，可能是因为已经决定不再做了，或者因为环境变化了，或者因为重要程度变化了，等等，而不仅仅是因为它被忘记了。

仅有报告是不够的

近年来，几乎关于任何事情的报告都可以很容易、很迅速地获得。这是信息科技的成果。十年前，准备一份报告可能要花很多钱（有时候还有乱花费用的现象）。这也正是我们很少做报告的原因。现在，我们没有这个局限性了，却走向了另外一个极端。在任何一个组织中，都有数量惊人的报告，有些报告写的甚至是一些毫无意义的事情。单是这一条还构不成问题，因为虽然它涉及较多的费用，但仍然是可以忍受的。真正的问题是：由于很容易获得报告，使得我们越来越依赖报告。

然而，有经验的经理已经明白：只是通过报告永远也不可能做到有效的监督，当然，他们不会放弃报告不用，只是不依赖它们而已。他们会亲自去现场考察。我已经在决策那一章中提过这一点了。

即使是最好的报告（无论是书面形式还是口头形式），也只能包含作者所看到的或者所了解到的。这是会影响报告可靠性及其内容准确性的第一点。第二，更重要的是，并非评估中需要的所有事实都能够以报告的形式呈现。只有那些能够描述出来的事实可以做成报告。但并不是所有感知到的东西都能描述出来。感知和描述并不总是能够相互替代，在现实中，我们感知到的东西只有一小部分可以描述出来。经验丰富、能干的经理人知道这一点，基于这个原因，他们绝不会错过任何一个机会去仔细检查问题本身。问题越微妙，越重要，越少见，越是不能依赖报告。

管理者亲自到场查看，可以让大家重视这件事，并且会带来其他很多积极的影响，这很重要，但并不是最重要的。最重要的是：他可以借此来获得员工感知到的东西，而不仅仅是描述性的报告。正如我们多次强调的，这种做法的激励效应或者对企业文化的影响，绝不是管理者这样做的真正动机所在。如前所述，他们顶多是欢迎这种影响。

有无数的例子可以证明这一点。或许最令人印象深刻的是那些军事历史上的例子。军事行动往往具有需要领导者亲自视察而不仅仅是看报告的那三个条件：它是微妙的、重要的、少见的。我们知道，不论哪个国家的优秀的军事指挥官，从来不会错过任何一个机会去视察前线。他们制定决策的基础是现实，而不是盲目相信军事报告中所提供的描述。尽管他们知道，这些由下属迅速、专业地完成的大量报告，有可能非常准确地记录了现实情况，但是，他们不会依赖报告。指挥官级别越高，就越难找出时间和机会去视察前线。因此，他的视察也许不是很频繁，这会让优秀的指挥官很痛苦，并发现这让自己非常受限制。不过，他们还是会尽可能地这样做。

在政治领域和商界中也可以找到这方面的例子。其中一个最典型的例子就是阿尔弗雷德·斯隆，他养成了一个习惯，每年要以一名普通汽车推销员的身份卖几次车，因为他知道，即使是一套很完善的报告制度也无法替代个人的观察。

善意的视而不见

另一种方法也应该提及。即使我在本章主张监督，这也并不一定意味着如果我们看到的东西违背了我们的期望，始终都要对它们立即做出反应。有时候，我们应当更为谨慎，先站在一边观察，看它如何发展，并且等待一段时间。在日常生活中，我们偶尔会称之为“睁一只眼闭一只眼”。我们知道，有些事情没有完全按照正常的方式发展，但是，这并不意味着我们有必要采取行动，当然更不要采取激烈的行动。

也许这个问题会自己消失；也许我们可以远距离地帮一下忙，而不要弄出很大动静；或许让相关人员保住面子是非常重要的。对于有些情况，根据法律我们必须立即采取行动，但是对于另外一些情况，我们可以善意地视而不见，至少在一段时间内可以这样做。

我们没有普遍适用的标准来帮助你确定，在不同的环境中最恰当的行为是什么。然而，就具体情况而言，我们几乎总是可以对此做出一项决定。我们的具体反应方式取决于我们的经验、智慧、平衡感，也许还要加上我们的人性。这是在管理中经常会出现的一种情况，非常典型，我们可以把它比喻为走钢丝。

监督必须针对个人

最后，我们来讲另外一个重要方面：监督必须与个人相关。在这方面有一种不好的行为，即过度地强调平均主义，或许我们应该称之为思想垃圾，这种行为具有特别强的破坏性。我们在监督两类人时会有很大的区别。第一类是我们认识很多年的员工，他一直表现良好，在正确做事与行为可靠方面是员工的典范，因此，实际上我们不需要监督他们。第二类是我们不熟悉的人，因为他们是公司的新员工，还没有证明自己，我们对他们一无所知，因此必须监督他们。这并不是因为我们根本不信任这些人，而是因为我们不了解他们，他们也不了解公司和我们（这是值得注意的一点）。对于第一类人，监督是一种侮辱。对于第二类人，监督是一种相互了解，也就是说，它可以对这个人进行培训，让他明白公司的要求是什么，从而给他设定未来的行为规范。

评估和判断力

在大多数情况下，以上所讲的内容就足以进行正确的监督了。它们是在监督中要遵守的原则。显然，这些原则很简单。但是，它们在现实中的应用并没有那么简单。

我们最后（但并非最不重要）要讲的这一点通常不是很明确，容易导致严重的误解。只要能进行评估，监督就很简单。评估所依据的量化分析是非常准确的，它们涉及大量的技术工作。另一方面，像这样的检查是很容易的。只有在一般意义上的评估无法进行时，监督才会变得困难。因为它们很难，所以检查就无法通过量化方法进行。有句名言：“不能评估的东西就无法进行监督。”我们可以由此得出结论：此时，监督通常难以进行。

我认为这是管理上的重大错误和严重误解。只要可以进行评估，实际上就不需要让管理者来进行监督。在这种情况下我们可以用电脑来进行检查。正是因为无法进行评估，才需要管理者用另外一套程序来完成监督这项管理任务，不是通过评估，而是通过评价，最后还要靠判断。

这不可避免地会把我们引入哲学的迷宫，例如这种做法的主观性、客观性、可靠性、相关性、可重复性、公平性，等等。在我看来，这些问题并没有得到真正的解决[1]，更严格地说，它们根本就无法解决。然而，正是因为这个原因，很少有人理解这一点，而它恰恰是企业聘请管理者的原因所在。虽然管理者不能解决这些问题中的哲学难点，但他们可以基于自己的经验，利用自己的判断力，通过制定决策来消除这些问题。这诚然不是一个非常让人满意的解决办法，但是，我们找不到更好的办法。在现实的组织中，我们可不能等到理论（甚至是哲学）给我们提供答案了再去解决问题。

我们必须通过某种方式来解决这些问题。不采取行动实际上也是一种行动，不作决策实际上也是一种决策。这是科学和管理之间最重要的实际差异之一，我已经在本书第一篇提醒过大家注意这个问题了。有必要再一次强调：在管理这种职业中，经验非常重要，并非每一种职业都是如此。

通过进行更细致的比较，我们发现：评估和评价之间的差异并不像我们平时所理解的那样大。为了强调起见，我将在这里对它们作进一步的说明。评估的基础是很多规定和惯例，之所以形成这些惯例，是因为它们在某个方面是适合于组织的。只有新手才会相信评估是非常准确的。科学地说，评估时用的卷尺、天平和时钟都是非常不精确的，这就导致我们不断地改进评估程序。满足当前目标的准确程度应该成为我们追求的最高境界。

如果在评估程序建立之后，只要遵守这套程序，即使是没有经验的人也可以得出几乎相同的评估结果，那么，这种情况就是评估。另一方面，当有经验的人遵照规则可以得到几乎相同的结果时，那么，这种情况就是判断。

这方面最明显的例子就是司法系统。我们需要法官，因为法律案件只能通过法律程序来得出判决。没有经验的人会完全迷失在这些程序中。即使是非常专业并且富有经验的法官，也可能会得出不同的判决意见。但是，总的来看，受过一定训练和拥有一定经验的法官，按照法律程序会得出相同至少是相似的判决结果。

几乎任何人都可以说：用司法程序来得出判决结果并不是一种很好的方法，因为它靠的是人的判断和评价。即使这个程序不能像评估那样客观，即使我们认为法律程序中的判断都是主观性的（由人来作判断并且依赖于人的判断），但是，这个程序并不是随意制定的。主观性并不是问题，随意性才是问题。

如果在法庭上，一个年轻法官的判断多次被搁置不理或者被迫进行重大调整，没有人会因为这个就想改变法律程序。这个年轻的法官会被要求接受更多的培训，得到警告今后必须更加小心，如果再没有进步，就会因为能力不够而被调离这个岗位，并调整到另外一个他不会造成多少损害的岗位上去。除此以外，任何其他做法都不符合法律实践和理论。

在管理中，应对这种情况的办法却完全不同，它表明了当前管理的整体状态。没有经验或不合格的人员已经表现出了能力不足的问题，我们通常不会像其他行业那样采取以下务实的措施：让他们接受更好的训练，使他们更好地履行职责，或最终调岗、解雇。相反，我们会引入一些复杂的方法，去求助于形而上学、江湖骗术以及先验论的垃圾，用直觉和感情去取代经验和能力，从而离务实的解决方案越来越远。整个事件常常会被伪科学所连累。

一个很典型的小事情可以说明这一点。一家有几千名员工的公司对高级管理人员进行培训，我在其中讲解有效管理的原则和任务。其间，我偶尔提到了我对直觉和感觉的重要性持怀疑态度。参加这个培训班的除了那些在科学技术领域拿到过学位的管理者之外，还有三名培训部的员工。其中有一名培训部的员工在课间休息时很遗憾地告诉我，“你讲的都很有趣，但是你讲的大部分内容都无法量化，也无法评估。”我首先确认了他的观点，而后问他为什么量化很重要，而他又能得出什么结论。他说，因为无法量化，所以做很多事都要凭直觉和感觉。为确保我正确地理解了他的话，我又问了他另外一个问题：直觉和感觉可以应用在何处？他回答说：比如可以用在人事管理中的员工筛选上……

这个人相当年轻，据我后来观察，也很没有经验，他对有根据的判断力、强化判断力以及从经验中获得判断力等理念一无所知。即使他的以下想法是对的——管理中存在一个变化区间，一端是基于评估的量化，另一端是纯粹的感觉，那么，在这个连续区间内也有很多的点，它们都需要不同程度的判断力。因为这种观点是一种普遍的思考方式，因为一个处在如此重要位置上（负责管理培训）的人可能会造成巨大甚至是无法挽回的损失，所以这段小插曲很值得一提，而不是只把它看做是没有受过教育的人的看法。

在课间休息时间之后，我抓住机会做了一个实验，让大家公开讨论这件事，并且每个人都要和大家分享他的想法及担心。我很惊奇地发现没有一个参加者（就是我在前面提到过的那些在科技领域受过专门培训的管理人员）持反对观点。没有任何不同意见，他们都认为现实就是对立的两个极端：评估与感觉。

最后作一个总结，只要我们能够进行评估的，我们就应该去评估。现实中有一些东西无法进行评估，这并不能构成完全放弃监督的充分理由。不能进行评估的地方，我们应该进行判断，更适合这种工作的是那些有经验的管理者，那些认真负责地执行管理任务（在这里就是监督）的人。

[1]在哲学和认识论的文献中，也提出过解决这个问题的方法。我更倾向于批判性的理性主义观点，特别是哲学家汉斯·阿尔伯特（Hans Albert）的相关文献，他的著作与实践有很强的相关性。然而，这些解决思路并没有得到一致的认可。最近得到认可的是主观主义和相对主义建构论的变体（并且往往有各种各样的解释），而我认为这些观点是非理性的，也没有任何理论和实践价值。对于那些把晦涩的思想和言论奉为一种成就的人来说，这种错误观点往往具有很强的吸引力。

任务五：人的发展

人们总是伴随着任务的发展而发展。

对于人是组织中最重要资源的观点，几乎没有管理者会提出异议。至少没有人会对此公然提出异议。至于管理者心里真正怎么想，则是另外一回事了。有时候我们不禁会想，如果可能的话，一个没有人的组织也会有其自身的优点。在绝大多数情况下，人往往是困难、错误、挫折、失误、冲突等的来源。机器或计算机一旦开始工作，通常不会产生这么多问题。它们不知疲倦，它们做事不需要激励，它们没有交流障碍，它们意志坚强，它们从不生病，它们无需休假，它们不会结党营私……

完全机械化的无人工厂实际上已经变成了现实。然而，至少是现在，我们做其他任何事情还离不开人。因此，管理中一个首要的任务就是人的发展。它不仅是人力资源专家的任务，还是每一个管理者的任务。

有效的人员管理在很多方面都很有价值，但它并不能促进人的发展，至少在需要管理者、主管发挥培训作用的地方，人员管理不能取代它们。即使是最好的人力资源管理，也不能取代管理者对人员的培训和发展；相反，如果管理者尽职尽责，人员管理差不多就成多余的了，这些人可以另谋高就了。在这种情况下，人事管理可以把注意力放在基本服务功能上。

研究表明，事实上人们只能自己使自己发展，就像只有自己能改变自己一样。这不仅是最快捷，而且是最有效的方法。这一点尤其适用于取得优异成绩所必需的那些发展领域和技能。事实上，历史上所有真正的实践家都曾经自我发展过。他们偶尔也有老师，但远比我们所想象的要少。他们找到了自己所要仿效的榜样。在很大的程度上，他们的良师益友驱策他们积极投身于自身所擅长的领域，而且，确实有恩人或伯乐为他们提供施展自己才华的舞台。其中最有名的例子当属教皇尤利乌斯二世，他在布拉芒特和米开朗基罗一生中产生了重大影响。除了在艺术领域中，在政治、经济、体育和科学领域中，我们也可以找到比在书上所提到的多得多的此类例子，他们在良师益友、伯乐、支持者的帮助下，成功地使自己发展进步。

重要的是人而不是雇员

在本章中我故意对雇员的发展避而不谈，因为这样做会使我们犹如井底之蛙，坐井观天。无论人们喜不喜欢，不应把组成组织的雇员只看作雇员而已。这个观点正在被越来越多的人所接受。就像马克斯·弗里施（Max Frisch）曾经所说的那样，也许组织往往会招聘雇员，但他们最终找来的雇员也是人。因此，就像我们在是否应该让他们发展的问题上一样，在这件事情上我们同样没有选择余地。他们总是会以这种或那种方式发展自己，无非是方向不同罢了。事实上，组织是一个我们称之为“学习环境”的地方，因此，我们只能影响人们学什么，而不是要不要学。

具体个人而非抽象个人

每一件和人的发展有关的事情都必须在个人层面上完成。我在本书中已经不厌其烦地强调过了这个观点，而它在此处尤为重要。要发展的是具体个人，而不是抽象的人、整体的人或泛指的人。这两者之间没有任何共同点。我发现，即使这是一个众所周知的事实，绝大多数管理者接受起来也还是相当困难。

人们总是将不能一概而论的问题进行一般化推演，将风马牛不相及的东西归为一类。这就是为什么直至今日，许多关于人的发展的想法（尤其是利用言传身教和心理疗法）依然没有实现的一个主要原因。这一切皆由我们对于人们学习的错误理解而起，虽然总体来看我们对此已经了解得很多了。绝大多数人都是通过自己的经历产生了对学习的认识，而他们的经验都来源于早年在学校里千篇一律的学习生活。这种学习方法只适合于小学生（虽然有人会对此怀疑）。

然而，作为成年人，人们以彼此迥异的方式进行学习和发展：一些人依靠倾听学习，一些人靠阅读，还有一些人靠写作；一些人通过上课学得最好，一些人则是自学成才；一些人吃一堑长一智，还有一些人喜欢从成功中总结经验。因此，如果我们想帮助他人发展，就必须找到对其最适合的学习方式。

这就使我们对数量繁多的人员发展项目提出了疑问。因为这些项目是如此广泛，以至于在很大程度上它们都被不可避免地标准化了。在这些项目里，因为涉及的人太多，许多事情不得不被设计得千篇一律。然而，这明显偏离了个性化原则。这是对这些项目表示怀疑的第一个原因。第二个原因则是那些真正普遍适用的东西，反而被人们几乎完全忽视了。

无论是哪个组织或何种方法，在组织中人员的发展过程中，我们必须考虑四个基本方面。如果我们忽视了这些，我们的努力就会付诸东流，甚至是颗粒无收。这四个方面是：任务、现有优势、管理者和工作安排。

任务

即使这个见解并不新潮，听上去显得有点老套，但我们显然还是有必要不厌其烦地强调它，那就是：人们总是伴随着任务的发展而发展。这是第一个也是最重要的一个方面。如果培训项目最终没有包括针对学员所学而设计的任务，那这个培训项目就失去了意义。这是成年人在学校学习和在组织中学习的最重要区别之一。我们在学校里是为了“未来生活”而学习，这听上去像是真的，尽管它很抽象，使我们很难确认。这种学习方法会随时间而改变。成人学习往往以一个具体目标为导向，这就是为什么虽然每个人的学习方法不尽相同，但因为有具体的目标，效果往往更好，效率更高。

好像制定大量而苛求的培训和发展项目，要比为每个人找到合适的任务简单得多。我时常会询问完成整个项目以后的人员分配问题，但极少得到具体的答复。答复往往是诸如“这些人很有潜力”，或“这些人适合更高的管理职位”，而这在发展项目开始之前，就已经很明确了，否则这些人就不会被选中了。正是因为我们很少考虑这个问题，所以回答起来具体细节往往很不明确。

如果一项任务要对人的发展起作用，它就必须满足一些要求——它必须比先前的任务更大、更难。虽然我们有可能对人们要求得太高了，但做得这一点并不容易。大多数人都可以取得比他们所能够想象的更大的成就，所以我们应该给他们机会，让他们放手去做。因此，任务无须与升职或加薪挂钩，因为这样做既不必要，也不可能。这样做甚至不太明智。事实上，我认为：人的发展经常与升职或加薪挂钩是有百害而无一利的。即使有时并没有挂钩，但人们往往还是会将其联系起来想。

首先，任务本身必须更大、更全面、更困难，要求更苛刻。其次，有必要尽可能创造一种氛围，使人们觉得接受更大更苛刻的任务是一种荣耀、一种特权和一种被认可的体现，这应该是每个组织的企业文化的基本方面。要想使人员有效地发展，就必须将其与升官发财区别开来，划清界限。我知道这绝非易事，而且它与一般的期望和习惯相悖。直到现在，我也没有读到过关于这方面的哪怕是一丁点的内容。这真的是一种能使人完全误入歧途的危险趋势。

我们必须重点强调的是做事的机会和负责的精神。这项任务对这个人来说必须是一项挑战[1]；因此，打个比方，这次我们必须让他把蛋糕做得比上次更大。而且这应该成为一个更直接、更具体的责任。仅仅在某处“参与”一个项目、与一个项目“有关”或是某项目小组的“成员”等，通常不能满足要求，至少无论如何不够完美。因此，要狠抓落实，使每个人的个体贡献显著而且容易确认。问题应该这样问：“在即将到来的这段时期，我们应该让你负什么责任？”

如果我们要让人们发展，就必须对他们有所要求，这与通常满足他们需求的做法正好相反。同样，在这种情形中，我也不会理所当然地认为它可以轻而易举地做到。相反，这非常困难，但它正好能够避免我所认为的错误的管理实践。我同样知道，在周期性出现劳动力短缺的市场上，或特定的行业、领域里，我们必须在这方面做出妥协。

然而，我们不应错过任何一个改正先前错误的机会。在以前，社会甚至会为那些年轻而没有经验的人员提供成长的“土壤”。我们只需翻一翻以前的招聘广告就可以了解这些，在某种程度上，现在的广告也一样，它们总是遵循相同的格式：在“我们希望你是何种人”一栏里通常文字寥寥，提纲挈领，而在“我们提供的条件”一栏里通常大写特写，夸夸其谈。这种做法不利于人们（尤其是年轻人）的发展。不知不觉间，使他们养成了苛求物质的态度，而不久以后管理者就会对此抱怨，并且要求他们拿出“敬业精神”。然而，为时已晚，组织自身实际上早就种下了苦果。

我不想总结我的个人经验。然而，我发现还有相当多的年轻人渴望挑战。如果我没有搞错的话，人们总会回顾过去，并特别记起那些对他们严格要求的老师和上司。我们会记住那些挑战极限的时刻，而且这种记忆总是积极的。只要可能，我都会要求培训班里的学员以书面的形式阐述一下：他们从谁那里学到的最多及其原因。这些答案几乎毫无例外地与我的观点一致。顺便说一句，在成功人士的个人经历里都有一个相同点：他们早年都有相似的经历——成功地完成过一项任务，并且事先并不相信自己能做成功，而且之前也没有经历过任何此类考验。

人们经常猜测，人的发展与职业转换之间是否有联系。对这个问题，我先不予回答。人的生活有不同形式，对未来的管理者们来说，更是如此。他们必须了解其他相关领域的知识，这一点非常重要——不是要熟练掌握或在其中发挥积极作用，而是要对其有一个一般性的了解。对我来说，重要的不是职业的多样性，即职业转换的一般含义，而是这个职业能否提供更大的空间。

音乐家为我们提供了最有说服力的例子。小提琴家不会因为有成为优秀音乐家的愿望，就去练两年长号，然后又演奏单簧管。当他们演奏更难的曲子，参加更正规的演出，应对不同风格的作曲家作品和音乐流行趋势时，他们也就得到了发展，因为他们作为小提琴家所要面对的挑战层次提高了——当然说到底他们还是小提琴家。他们最终得到了第一而不是第四小提琴手的位置。这与得到更广泛的肯定有关，但与“更高的”职位并无关系；第一小提琴手要想做乐队指挥还有很长的路要走，而在绝大多数情况下他们都不会走完这段路。在这里没有所谓的“职位转换”。

发展这个要素在一开始就要与任务结合起来，这就是要学会作预算。在本书第四篇，我们将会把预算作为有效管理的工具之一加以讨论，因此，在此我只是稍加评论。简而言之，实际上，为组织中一个较大的部门作预算这种方法，是针对一项新任务、一个新部门、甚至一个新组织的最好的培训方法。但它在培训项目中很少受重视，这总是让我惊讶不已。为新领域中的活动作预算并不是一件简单之事，也不是一项让人轻松的任务，但它却是最好、最快、最可靠的发展方法。

[1]这与我在第一篇提到过的有些人总是标榜自己“不断需要新的挑战”的内容并不相悖。人们需要挑战来使自己发展，这是一个无可置辩的事实。在前面的例子中，挑战往往是一个逃避对结果负责的借口。我承认对两者的区分并不总是很容易，而且这种区别也并不明显。

发展优势

一个人的发展意味着什么？尤其是当我们想让这个人成功、优秀、自信甚至幸福的时候，我们应该如何理解它？这一条与利用优势原则显而易见存在联系，该原则必须在此处（而非别处）得到应用。

我们应该把注意力集中到对现有优势的发展上，包括那些显而易见的优势和那些由于种种迹象而让人有所怀疑的优势。发展必须以优势为导向。一个人身上的所有弱点，凡是由本书前面第二篇所提及的原因明确无误地造成的，都是局限性。这些局限性使这个人与一些工作机会失之交臂，或使他不得不去挤独木桥。他们必须考虑我们现在所讲的观点。一个运动员如果玩不好球，人们不仅不能劝他从事球类项目，更应该劝他放弃这个想法，鼓励他转到一个不需要处理好球的项目中去。

无论如何，所有人在自己的弱项中都不会成功，而这对他们已经消除了弱点的领域同样适用。就像先前所述，通常这只会使他们成为泛泛之辈。人们只可能在自己的优势领域里取得成功。在这些领域中，成功来得更容易、更快，而且更加显著。而这正是我们所说的效能的含义。

我们如何才能知道一个人的优势呢？要得到可靠的评定结果只有一种方法，虽然我说这些话又要冒着被批判的风险，但我还是要说：不是测试，不是评估中心，更不是什么笔迹学鉴定之类，而是他已经完成的任务、过去的表现以及所取得的成果，这些东西可以展现这个人的优势。观察一个人完成的三五个任务，就可以对这个人进行评估了。这里所说的是真正的任务，而不是模拟演习。

因此，我们不能对非常年轻的人进行评估，因为我们不了解他们，对他们一无所知。我们唯一知道的就是他们的学习情况，不幸的是，学习成绩与日后的专业表现并不直接相关。因此，我们必须在短时间内给年轻人两个、三个或四个不同的工作任务来考验他们。在开始的时候，没有必要也不太可能给他们重要的任务。在这个过程中，我们只要给予哪怕一点点关注，他们的优点和缺点很快就会初见端倪，而他们的发展必须以此为基础。

读者也许会觉得我在此所述的内容与前面说的有点矛盾。我在之前清楚明白地说到“现有优势”而不是“尚待发展的优势”。这只是在表面上是一个矛盾罢了。只有现有优势能够直接利用，其他的都还需要时间，必须把人员直接配置到这一点上面。这里所要表达的意思，与第二篇所讲的集中优势的原则是完全一致的，那就是：人的发展应该主要以他的优势为基础，包括现有优势和尚待形成的优势，但并不包括克服弱点。

哪个上司

人的发展的第三个组成要素是管理者。正确的问题应该是：在这个人下一阶段的发展中，他需要什么样的管理者？

我不赞成按通常的管理风格或角色模型对管理者进行分类。由于众所周知的原因，我们不应去寻找全才。现实情况也许会是这样：“穆勒博士确实是一个很难相处的人，他为人冷淡，不好接近，干巴巴，还有一点无聊。如果我们让年轻的舒尔茨女士到他的部门来工作的话，她可能会备受煎熬，工作将会充满了艰辛。他不是特别擅长鼓舞士气，而他的脾气秉性年轻人也不喜欢。但是和穆勒合作的日子能让她学会如何有条不紊地应对困难。这就是穆勒的伟大力量。穆勒先生工作的十年中，从来没有一位顾客对他的服务不满意。没有人能够把这件事情做得比他更好，没有人能够比他更懂得教人了……”这才应该是看待问题的方式。

请注意我在刻意回避一般的术语。究竟穆勒是“一个领导者”“一个万事通”还是“一个交流对象”或其他任何头衔，都是没有意义的，这并不重要。

然而，有两件事必须牢记于心。潜在的管理者，尤其是那些要完成使人发展这一任务的管理者，必须满足两个条件。首先，他们必须成为榜样。“我是否希望我的子女以这些人为榜样呢？”这才是问题的真正所在。如果答案是否定的，这个人就不是一个合适的管理者。

我们在此所讨论的不是理想的、完美的人，这样的人世上罕见。我们在选择作为榜样的潜在管理者时，主要看两个条件。第一，从职业角度来看他们必须是榜样。在业务上能力较差的人无法促进其他人发展，因为他们得不到信任。当然，这并不意味着钢琴老师要把钢琴弹得和那些种子选手一样好——这里的种子选手是指那些技巧很高却还处于训练阶段的年轻演奏家。但钢琴老师必须了解音乐，了解钢琴。第二，除了业务出色以外，潜在的管理者还必须在某些特定行为上树立榜样与模范。他们必须能够完成任务并承担相关责任。我不知道如何为这类人起一个恰当称谓、头衔或名称。在有些文章中，我会冒险叫他们领导者，但这个帽子有些大。

第二个要满足的条件实际上是人品正直诚实，对此我已在前面讨论过了。精神委靡、内心堕落的人无法促进其他人的发展，除非是教别人如何才能精神委靡（这显然不是我们愿意看到的）。例如，“迈尔不仅是一个税收专家，他同样对公司、对工作、对我们的客户抱有积极的态度，因此，让他来当鲍曼先生的上司是再合适不过的了。鲍曼先生在这两年会受益匪浅……”这个实际例子可以说明正直诚实的人品这一要素。

工作安排

人的发展的第四个组成要素可以用以下这个问题来表示：这个人适合哪个部门？应该为这个人提供哪种类型的工作岗位？这与任务和此人的具体优势息息相关，但并不能与它们画等号。它更多地与一个人的性格和脾气秉性有关。

我们所考虑的问题类型应该是这样：这个人更喜欢团队工作还是独立工作？有一些人，无论他们拥有何种才能和优势，一旦处于团队的压力和繁忙中，就无法正常工作。他们也很受罪，他们的表现充其量是一般水平，而且，在有些情况下，他们甚至会一病不起。另一方面，有些人恰恰需要团队这种环境来激发自己，因为他们忍受不了独立工作的寂寞和抽象。

下面是另外一种正确提出问题的方式：这个人更适合重复性工作还是创新型工作？相当一部分人需要经过大量练习才能精通自己的工作，他们需要不断的重复和一定程度的安全感以及可预见性，然后他们才会表现出色。另外一些人则会对重复工作厌烦，变得粗心大意、马马虎虎、虚度年华。他们每天都希望见到新事物，他们渴望即兴创作，渴望惊奇并以此为“乐”。

另外还有一些问题，我不准备在此详细讨论了，例如，这个人是否非常细致，甚至有些迂腐，对细节着迷？还是善于提纲挈领，但有些不拘小节？

任务、优势、管理者和工作安排——这些是使人发展的四个组成要素。如果把这些牢记于心，培训项目和企业大学不仅会提升效能，而且偶尔还会创造奇迹。然而，如果这四个组成要素有一个或全部缺失了，再多的培训项目也毫无用处。即使花了大量经费，他们通常也会一事无成。而且往往还不止这样，他们所造成的破坏会使正规的培训和发展名誉扫地，甚至遭到大肆冷嘲热讽。遗憾的是，很多公司的培训都成了笑柄。如果一个人主动参加或被派去参加一个培训项目，首先会被认为是一种无能的表现。

其他方面

还有一些其他问题也很重要，但是它们不需要进行详细讨论，因为这些都很容易理解。

慎对夸奖

如果我们想要使人发展，我们必须慎对夸奖，这与通常的想法不同。夸奖当然是一种最有效的动力，这也正是它备受推崇的原因。然而，不幸的是，夸奖本身并不起作用，这一点通常被忽视了。只有在特殊的情况下，也就是夸奖的次数比较少，并且来自正确的人、针对正确的事时，夸奖才会有效。

慎对夸奖并不意味着不要夸奖，但奇怪的是这一点经常被误解；它也不意味着走向另一个极端，对员工吹毛求疵。慎对夸奖的意思是谨慎地对待夸奖，就是说当这个人值得夸奖、表现出色的时候才夸奖，而这种情况并不多。

此外，只有当夸奖是因为其成就或个人表现而受尊重的时候，夸奖才会真正有效。如果不是这样，夸奖就会被认为很荒唐，甚至可能是侮辱。

我们应该慎用夸奖。不夸奖理所当然的事，但是，夸奖那些出色的、很优秀的表现同样很重要——我们说的优秀指的是与这个人的发展水平相适应的出色与卓越。

人们经常提下面这种建议：我们应该每天夸奖各种员工，即使是做那些平淡无奇、非常基础性工作的人们。我对这种看法不敢苟同。如果夸奖一个成年人，说他能够熟练地加减乘除、读书写字，这是非常不合适的。我们应该设立夸奖的标准，这个标准不仅要着眼于个体，还要放眼全局。夸奖对其他人的作用要远比对这个直接被表扬的人的作用大。如果一般的或拙劣的表现也可以得到夸奖，那么后果就是这个人的表现注定要走下坡路。

无论是在商界、体育界还是在学校，这都是普遍真理。如果管理培训者在许多书上看到：每件事都可以被夸奖，又想想在他们儿童时期爸爸妈妈就是对他们这样做的，并因此对它深信不疑，继而付诸实践，那么出色和平庸的界限将会变得非常模糊。凡事都对，那么所有事也就都失去了价值，继而这个组织就会失去参考标准。

每一位读者肯定都会回想起自己的学生时代，无论他的成绩是好是坏，都会想起那些对各种人和事都表扬的老师，却很难从中体会到任何快乐。因为连学生自己都清楚，他们并没有每天都做出值得夸奖的表现来。大多数人也许还会记得那些寡言少语的老师，这些学生在跟他学习时从不知道自己的表现如何。几个星期或几个月之后，他突然冒出这么一句话来：“昨天的那篇作文还算不赖……”请注意，他压根儿没说那篇作文好，而是说还不赖。但这句话很有分量，它的含义很深。受到表扬的那个学生接下来的三个星期都会觉得飘飘然，因为学生知道，如果老师这么说了，那篇作文肯定是好作文。

在慎对夸奖这方面，有两种例外。对于那些没有经验的年轻人，还有那些刚刚接受了一项新任务、还不清楚自己走的路是否正确的人，我们应多多表扬。与此相似，在严重的危急时刻，人们需要得到更多的表扬。在旷日持久、每况愈下的危机中，我们应该抓住每一个机会，利用表扬的方式让员工振作起来，不要自甘堕落，哪怕他们的行为并不完全值得表扬。

切莫储君

如果我们想要使人发展，无论有意无意，通过正式的行动或实际行为建立储君（接班人）制度，都是一个严重的错误。有些人会认为自己没有机会了而自暴自弃，他们至少是暂时失去了继续工作下去的动力。其他人则会成为机会主义者，他们不但会放弃努力，还会寻欢作乐。还有一些人会把这个宠儿拿到放大镜下，挑他的毛病，有时甚至会向其挑衅；这些人经常会对这个宠儿展开轮番攻击，通常能取得一定程度的成功。这个宠儿此后往往不能正常工作，至少是觉得受了伤害，或者不得不借助独裁专制的方式来解决问题。然而，这种行为不利于制定正确的人事决策。

当有升职的机会时，从一开始直到公布结果最后一刻，都应该努力做到公平、公正、公开。原则上，所有候选人都应该有展示自己才能的机会和舞台。他们每个人都清楚地知道：那个职位只需要一个人。这个事实再清楚不过了，不必过于强调。

必须在储君问题上谨慎还有另外一个原因。我经过多次观察发现，所谓的“潜力”永远是潜力，也就是希望，而且总是虚幻的希望。我们所相信的潜力与此人后来的表现毫无关系。有些人甚至拒绝将潜力分析作为人事流程之一，或将其分析结果作为人事决定的基础。在我看来，德鲁克就属于这个学派，并拥有相当充足的理由。实际的表现才是实实在在、不容辩驳的。因此，那些真正通过自己的人事决定而取得良好成果的管理者不相信潜能，他们只注重表现。他们只对“表现”情有独钟，而对“潜能”不屑一顾。

无社会地位之别

就像不应该有储君那样，也不应按照人们的社会地位而将人划分为三六九等。哪里有区别对待，哪里就有歧视，这样，人力资源的发展也会失效，而它所造成的结果经常与我们的预期目标背道而驰。唯一可靠的只有表现和结果。一旦特定的职位被一些特定的群体预订了，比如大学生、特定专业或特定学校的毕业生，或者拥有某种文凭的人，比如MBA，这时，其他员工的发展就会停滞不前。这样做的后果就是管理措施变得无效，敌对情绪严重，上上下下一片请辞之声。其他的相关例子包括：相关岗位只针对拥有特定国籍、性别、学习背景、政治立场、种族的人员。而在家族企业中，还存在任人唯亲的现象。

我们现在主要是在多元文化的背景下讨论这个问题，然而，我并不认为这一点非常重要。比起一个组织的文化是否多元化，组织是否对顶尖人才具有吸引力才是影响其竞争力与业绩的重要因素。文化多元化往往不是组织的目标，历史表明，即使在联合国里，这一点也并不重要，尽管联合国很有可能在内部把这一点当做了自己的目标。

历史上的一些大灾难都是由于“哪个阶层应当占据社会重要位置”而造成的。然而，一个更重要却没得到足够关注的事实是：一些重大成就的取得几乎毫无例外地归功于不存在对特定人群的歧视。从某种角度来看，在这个问题上天主教会是一个很好的例证，尤其是其中的某些教会，如耶稣会。除了女修道院里的职位之外，其他教堂的管理职位面向所有男性（女性问题也许会决定了天主教会未来的地位和表现）。德国法西斯取得初期成功的重要原因，关键在于将管理职位普遍向社会所有人开放，使每个人都有机会。而法西斯所带来的灾难性后果则是另一个话题，这方面的研究很多，但是，对于它们是如何产生的，以及它们在早期何以能够聚集如此众多的群众，并没有被人们认真研究过。

在这里，重要的并不是组织是否有以人为本的理念（诸如人人平等），而是在这个组织中人员能否取得成功，以及怎样取得。我想这才是值得我们注意的，它和企业文化有关。尽管与那些目前我们给予足够关注的事物相比，这些方面更重要，但是，我们却几乎从未认真讨论过它们。

补充　其他任务

人们学一次管理就够了，但要学得正确，学得专业。

在本篇的开始时，我留下了一个问题没有回答：总的来看，此处提出的管理任务列表是否完整？它也许并不完整。只要您说得正确，我们欢迎大家来补充这个列表，当然，需要加得合适，加得有理。

然而，我劝大家不要轻易向表中添加内容。通常，这样做是没有用的，它只会使问题复杂化，或导致人们在管理的内在逻辑问题上产生错觉、误会和偏差。这已经变成一种可怕的趋势，一种只顾自身利益不断标新立异的趋势，而不管它是否会促进进步并做出贡献。

对这个问题，我认为，如果不能按专业标准去完成我们在此讨论的五大任务，管理就不能正常运行，也不会取得任何成就，除非是偶然情况导致的短期成功，但这是不可持续的。其他任务并不能取代这些任务的地位。与本书中所提到的其他组成要素合在一起，它们构成管理这项职业的核心。其他的任务只要有正当的理由或对进步有帮助，都可以添加进去。进步意味着对管理理念有更深入的理解，或者能够让管理者在工作中有上佳表现。就像上面所说的，在此建议大家谨慎一些。

人们经常询问有关下列活动的问题，并认为这些活动是管理任务，或至少与之相关。它们包括计划、激励、通知、交流、鼓励、落实、授权、创新以及变革管理。与这些活动相关的还有一些特征，诸如充满活力、开朗健谈、社会交往能力强。于是，就有学派断言，重要的不是管理，而是领导能力。另一个话题讨论的是要不要加入下列活动：市场营销、研发、会计和人事管理等。人们有时还要加上战略、愿景和重组等。

制定一个简明的列表，就可以使我们清楚地看到在“任务”这个术语下，囊括了许多不同类型的范畴，我们希望任务这个术语能够适用于所有类型。在现实中，有很多不同的分类。接下来的观点可以说明我的立场。

（1）在某种程度上，上述活动已经被归类并放进我所提出并讨论的任务中去了。或者说它们是这些任务的特殊应用。比如，拿计划来说，可以把它理智地解释成为“对目标进行管理”。在个别的情形中，可能会把计划当作独立任务。然而，我尽可能不这样做；其原因我早已解释过了，任务应该大而综合，这样才能发扬整体思维，并且防止过度的工作细分以及过分的专业化。

对近年来被人们广泛认同的一个观点而言，这一点同样适用。该观点认为：授权也是一项管理任务。值得注意的是，它并没有提及授权的原因和要达到的目标。我并不认为这项任务会带来任何实质性的进步。如果按正确的解释，上面这两种观点都是人员发展和培训的组成要素，二者都与树立正确的管理目标和建立优秀的组织团队有关。

战略规划、公司策略，如果有必要，再加上愿景，都属于目标决定过程中的特殊范畴。它们都是特殊类型的目标，在整体上决定了公司或组织前进的大方向，并在相关环境中为其定位。很明显，这些活动需要专业知识，而我在前言中早已对此讨论过了。在本篇开头我所提出的观点在此处同样适用。

（2）另外一些任务也不是管理任务，很明确，它们只是与实际工作有关的任务，如市场营销、人事、后勤、研发及所有公司基本上都有的其他职能。请注意这些术语的应用范围是有限的，它们不能用于商界之外的领域，即使要用也必须经过调整。有些特定功能，比如人事和财务，存在于很多不同组织之中，但具体含义可能完全不同。另一方面，对于医院、公共管理部门或红十字会来说，市场营销是否重要以及它的重要程度高低，也是一个很有争议的话题。即使在商界，也不是所有职能都适用于所有公司。新型公司已经出现，而且还会有更多其他类型的新型公司出现。对这些企业而言，现有职能的作用将会很有限，它们需要的是完全不同的新职能。在信息产业、生物技术产业和雨后春笋般出现的新型服务业中，情况就是这样。而在理财行业，这早就不是新闻了。无论如何，上述任务虽然重要，但它们并不是管理任务。

（3）这些需求或建议可以总体上归结为所谓的现代化浪潮，其中有一些实际上是垃圾。一个“新”任务的例子就是要求下属充满热情和灵感。[1]对有些人来说，“热情和灵感”的技巧是区分管理能力和领导能力的试金石。我们确实应当区分管理能力和领导能力。然而，激发热情和灵感却并不是它们的差别。它们与管理能力或领导能力毫无关系，原因如下：

首先，组织中日复一日从事的大部分工作都是琐碎的小事。不仅在商界如此，这种情况在所有行业都普遍存在。比方说，一个人必须生性热情，这样才能在每天面对诸如开发票、写监控报告、填写或核对税单、对人事变化进行跟踪等工作时，依然能够坚持下去。即使是创作一个新广告或设计一个新包装、在医药公司的实验室里没完没了地做实验、为有漏洞的软件纠错、为做手术的病人作准备等，也只能让那些初出茅庐的新手干起来兴致勃勃。即使是创新，也只是在开始时能带来热情；一旦在实施过程中遇到困难，相比于热情，人们更容易发现的是工作的艰巨和死气沉沉。

第二，热情在组织中并不是必不可少的，甚至从来不是。很多作者都在著作中倡导要有热情，却避而不谈为什么人们必须有热情，为什么企业要求大家有热情，而它又会给组织带来什么改变。而更令我们见怪不怪的是，他们同样从来不会具体地分析如何激发热情、它需要什么条件以及管理者需要作什么准备。比方说管理者要在下周激发下属的工作热情，除了发表那些千篇一律的讲话（这些讲话内容本身没有说服力，更不要说激发热情了），他应当怎么做呢？我们急需热情，并把它作为一种必需的品质或能力；那些“欺骗性的”管理者甚至会提出“热情”的具体细节。但这些人忽略了一个事实，那就是在人们对某项工作很有热情时，无须对他们进行管理和领导，一切顺其自然即可。至关重要的是效能和生产力、持之以恒、尽职尽责、全面细致。热情嘛……并不是最重要的因素。

第三，就像我在第二篇早已解释过的那样，没有任何可靠的证据能够证明工作热情可以导致满意的工作成果。头脑发热时制定的商业计划可能是值得怀疑的，因为它很容易脱离现实。

对热情和灵感这两方面能力的需要，只是根据一些完全未经事实证明、未经实践检验的断言而提出的。实际上，只有那些新手才会满怀热情地做事，总会有一天，他们会认识到要达到专业水准是多么的困难。每当我读到有关热情的文章，都会大为惊奇，怀疑作者是不是把组织中的主要工作都当作度假了？他们是不是只想描述自己心中的乌托邦而不管现实生活中的实际情况，还是根本对现实一无所知？

关于灵感，也可以进行这样的分析。它到底会导致平庸的表现还是富于创造力的绩效，实际上并无定论，因为没有人知道灵感的真正含义。在日常生活中，如何才能有灵感、它的目的是什么，这些问题还没有答案。即使我们在它最可能出现的艺术领域中去寻找，这个概念也并不清楚。总有艺术家和评论家将艺术家的杰出表现归结于灵感。有趣的是，还有另外一些艺术家，水平还不差，却对灵感的重要性不屑一顾。例如，伦勃朗和梵高就都确信：他们在绘画中取得的成就是自己勤学苦练的结果。而对这个主题的学术研究则存在很多争论。

现在，我们对灵感的本质和重要性并不十分清楚。从所有相关的研究中，我们可以清楚地了解到：灵感在艺术作品的创作过程中至多只是充当了一个配角，绝大部分艺术作品创作都是一项系统性的艰巨工作。我们现有的知识水平还不能清楚地了解这些东西，更不能用它来区分管理和领导，以及管理者和领导者。在我写的关于公司治理的书中，更加详细地分析了这个问题[2]。

我们对一个现象并不了解时，应该诚实公正地不把它作为我们对管理和管理者所提要求的基础。除非我们不怕被怀疑为过于自负或不够诚信。

请注意，我反对的是把热情和灵感作为一般的管理任务。我承认，的确有那么一批管理者，即使在做鸡毛蒜皮的小事时，也会发现在下属当中激发一种所谓的热情情绪相当容易，并且屡试不爽。但根据我的经验，这种热情的氛围会很快消失。在管理者当中这种情况有多么普遍，我不敢妄下定论。但是，我清楚地知道还有很多管理者，根本无法这样做，甚至不愿意尝试，因为他们觉得这很荒谬，并且知道自己的下属也不希望他们这样做。然而，这正是关键所在，因此他们取得了卓越的绩效。

如果有些人发现他们能够在人们中间制造热情，能鼓励人想出更好的创意，拿出更出色的表现，或者因此让人们产生了一股特别的劲头，毫无疑问，这些人应当在任何一个适当的场合利用这种能力。但是，有些人拥有特殊才能这一事实，并不必然意味着：第一，要让组织管理有效，这种才能是不可或缺的；第二，可以把这些特殊才能变成对员工的一般要求。顺便说一句，如果我是这位善于激发热情的管理者的上司，我会对这名下属特别注意，以防他误用这种特殊才能。

（4）总之，你会注意到有三个经常被认为是管理任务的在上文中并没有提到，即激励、信息沟通和与人交流。我有意识地回避了它们，不是因为它们不重要，而是因为从逻辑上看，它们与我们在此处所讨论的任务属于不同的范畴。

在我看来，如果我们不把信息和交流看作管理任务，而是把它们看作完成任务的方法，我们就可以更好地理解它们。就像金钱是商界运行的媒介一样，信息和交流（它们之间的重要区别有时会被人们忽视）也可以看作高效管理的方法和媒介，尽管这个比喻也许不太恰当。然而，在管理中很重要的一点是，信息和交流占据着非常重要的地位，但它们本身并不是管理的目标或结果，真正的目标应当是执行管理任务，如果在此过程中需要信息，那就需要进行沟通。除了社交需要之外，在组织内我们并不是为了信息而信息，而是为了达成目标、理顺关系或是相关的优先事项、解决内部冲突和找到可能的最佳方案。

我们绝对不能削弱信息和交流的重要性，应当把它们放在正确的位置上，使之发挥正常的功能。管理者必须把这些内容铭记于心，否则他们就不能正确地使用信息和沟通。在管理中，信息永远是很重要的，重要的是信息的内容，而不是沟通媒介。马歇尔·麦克卢汉曾经说过一句很有意思的话：媒介即信息……但是，首先，他所谈的不是管理；其次，如果他在讲管理，那他的话就大错特错了。

在某些情况下，麦克卢汉的话也许是正确的，但在管理和组织领域中绝非如此。适合于此处的观点则是：无论使用何种媒介来传播、无论如何表达以及无论使用何种编码系统，信息就是信息。管理者的责任就是确保这些内容（而且必须是正确的内容）得到传播，并且确保在沟通中相关内容没有被歪曲和滥用。

最后，我们来讨论激励问题。全世界都用激励这个术语，它可能是管理中最常用的一个词。然而，我们对激励问题钻研得越深，遇到的困难与不明确的内容也就越多。关于激励的整个话题就像一片沼泽、一条冰河或一堆流沙，表面看上去风平浪静，然而，只要我们再“多迈出一步”，这一切假象就烟消云散，危险就会悄然而至。

我建议在我们真正了解激励问题之前，不要将其看作一项狭义的管理任务，而应看作出色地完成相关管理任务的结果。当人们专业地完成了我在此提到的管理任务，恰当地选用了相关工具，并且遵循了一系列管理原则之后，激励自然而然就有了，它是一种结果。我们并不需要刻意去激励。

然而，如果上述条件没有满足或没有被正确地满足，那激励就不会产生，因为它根本就不可能产生。人们平常所说的激励，实际上往往不过是权力操控或对人性的讽刺而已。

也许我们应该完全避免使用“激励”这个词。我知道大多数人都会觉得这样做很荒唐。我怀疑人们是否能够真正地被激发，这种怀疑态度随着时间的推移有增无减。有证据表明，可能使人们失去动力，但这并不意味着相反的观点同样成立。幸运的是，有些人在自我激励方面做得相当出色。只要他们愿意，绝大多数人都可以做到这一点。还有很多人把责任感和绩效约束作为激励，这对大多数人来说也很有效，而且能够在很大程度上帮助人们取得成就。

如果本篇所提到和讨论的管理任务，人们都能够尽职尽责、一丝不苟、漂漂亮亮地完成，我们就无须为激励人们而担心了，至少不必为大多数人担心了。我建议不要在目前无法得到激励的人身上浪费太多的时间，很可能这些人应该另谋高就。

（5）最后，我将对创新和变革管理这两种任务进行解释。人们常常要求把这两个任务看作管理任务。我相信，这正好明白无误地表明了此种想法的错误。我认为下面的分析思路非常重要，因为很多管理图书的作者要求组织为每个人、每件事都量身定做“不同的管理”。首先，我怀疑这是否真的有必要；其次，我们也对管理者是否总是能够学会不同种类的管理感到怀疑。

毫无疑问，每个公司和组织都应该在现有业务和活动的基础上有所创新；这应该是每个管理者的头等大事。由于这个原因，我经常将注意力放在创新上面，比方说，将其作为一个管理目标。

然而，尽管创新能够以一种特别专业的方式促进相关管理任务的完成，但它并不是一项额外的管理任务。创新是一项与岗位有关的任务。新车模的研发，数字技术取代模拟技术，转基因种子在农业上带来更高的产量而且能更好地防治病虫害，内部活动必须与重组过的新流程相结合，顾客利益和价值创造应该进行重新界定和考虑，而且它也应该在决定管理层及员工薪酬等方面起到应有的作用……所有这些都是创新，有些与产品、市场和技术有关，而另外一些则是在改变公司的实际运作方式。

然而，为了做到这些，必须在每项活动中执行相同的管理任务。尤其在创新时，人们需要制定目标；组织是必需的，因为通过创新，有些组织内容会发生变化。在崭新的、未知的领域内，其决策是异常困难和冒险的。在创新过程中尤其需要进行全面的监督管理，为此，需要找到正确的人才。这些人最好已经为创新工作作了长时间的准备，经过适当的培训，并且比较成熟。

还有什么要做的呢？我的看法是，该讨论的我们都已经讨论过了。然而，有一件事必须明确：在创新过程中，要想完成管理任务将会异常困难，而且相关管理任务的完成需要高度的职业精神和大量经验。创新需要由最出色的人来完成，即使他们并不是总能够胜任。对于在下一篇要讨论的有效管理工具来说，这一点同样适用。它们对于创新和其他各类活动都是一样的。

管理创新就像登山运动员的首次攀登一样。与沿一条已知路线攀登相比，首次攀登的任务和所用的工具并无二致。相关要求虽然一样，但人们的表现却应当是完全不同的。攀登者必须学会沿岩石攀登或在冰上移动，用的是同一套安全系统、相同的绳索和冰斧。然而，除了身体必须非常健康之外，学习每件事时都要达到专业水平，即使这样，有时还是会出现意外情况。

同样，我们对手头现有的业务很了解也很熟悉，就像通过不断攀登，增进对攀登路线的了解一样。我们可能听过对该路线的描述，可能还会掌握相关照片、具体难题和所需的时间，等等。然而在第一次攀登时，人们对这些却一无所知，只能依靠假设。在创新的过程中，我们对影响成功的重要因素知之甚少。这使得创新异常困难，也有很大风险。正因为如此，即使有最优秀的管理，很多创新依然会失败。

很明显，人们学一次管理就够了，但要学得正确，学得专业。一旦掌握了管理，我们就可以逐步用它来解决问题，应对危机，并完成更大的任务。我的意思并不是说学习的过程到此就可以结束了，而是说这种学习并无特别之处。即使是学习一门外语或一件乐器，我们也知道学无止境。

[1]詹姆斯·库塞基（James M.Kouzes）和贝瑞·波斯纳（Barry Z.Posner），“可信因素：拥护者对领导人的期待”，管理评论，1990年1月，第29页及后续几页。

[2]Fredmund Malik, Wirksame Unternehmensaufsicht.公司治理in Umbruchszeiten, Frankfurt amMain，1999年第2版，第9章

第四篇　有效管理的工具

导言

工具并非管理这种职业的目的和目标。

本篇讲的是有效管理的工具，或者更确切地说，讲的是那些必须当成工具的事物，只有这样才能使管理者变得更为有效。我在这里提到的这些工具，本身并不是工具。没有人天生就知道它们，我们在学校里也学不到这些东西。

某种程度上，对工具的掌握可以说明一种职业的性质。一个懂得如何使用凿子的人就是个石匠——他或许只是业余水平，或许仅是追求自己的爱好——但此人并不一定就是个雕刻家。不论他是否有一张学徒证书或高级工艺师证书，不论他是不是该行业协会的成员，也不论他是通过何种途径学会使用这种工具的，他都是一个石匠。使用工具的目的则是另外一个问题，它可以用在好的方面，也可用在坏的方面，这并不取决于工具本身。

为了熟练掌握一种工具，必须进行练习。精通一种工具的唯一途径是不知疲倦地、周而复始地、永不停止地练习和训练。没有别的途径。仅仅通过练习能否成为大师级的人物，则是另外一个问题。在大部分情况下，至少需要某种基本的天赋，但是，问题的实质不在于天赋，而在于通过使用工具能取得何种结果。这就是我们所说的效能。它要求持续不断的练习，这都是被经验和各类分析证明过了的。从一些人身上也可以观察到这一点，他们通过努力达到了较高的熟练程度，甚至进而成为大师级人物，例如有所成就的运动员、音乐家和外科医生。

我向管理者推荐的这些能提高效率的工具，都是非常不引人注意的，相当平凡。这就导致一个问题：它们没有得到足够的重视，甚至没有被真正理解。人们往往关心更为复杂的、更引人瞩目的事物。在培训班上，我经常会在讨论工具这个话题之前，和到会者做些小游戏。我会问他们：你们心目中的工具是什么。在最近几年里，大家的第一反应都是电脑。电脑毫无疑问是一种工具，但它对任何人来说都是一种工具，因此对管理者而言，它并非是有针对性的或基本的工具。

然后现场会有一会儿停顿，到会者在思考。如果我问的是一个工匠、锁匠或泥瓦匠，在问及他们最重要的工具的时候，没有一个人需要思考。而管理者总是要思考，他们对这个很抽象的范围并不熟悉，因此往往会给出不确定的、犹豫的、充满疑问的“答案”，而不是真正的答案。这些答案通常是非常复杂的事物：资本支出预算、现金流分析、可行性分析、成本收益分析、关键路径技术……不一而足。

这些确实是工具，但我认为它们只是专家手中的工具。只有少数管理者需要掌握这类工具和方法；或者换一种说法，每个组织都要有一些会使用这些工具的人，但是，不必每个管理者都要掌握这些东西。正如本书前面已经分析的那样，在这里最主要的问题是：各个组织中的每个管理者需要的是什么，管理者总体上应掌握何种工具？

许多管理者并不熟悉他们的工具，也没有应用过它们。对于大部分管理者而言，这确实是事实。有少数管理者认为自己能很好地使用工具，实际上，这些人不是自大就是愚蠢。另一方面，大多数管理者甚至不了解这些工具的存在，更不知道它们的重要性，他们不相信工具在管理这种职业中竟然也如此重要。

当然，工具并非管理这种职业的目的和目标，尽管就像我上文所提到的那样，工具在某种程度上可以决定管理这种职业的性质。登山者的工具，如绳索、冰锤和安全装备——无论是出于何种目的，它们都不是登山的目的，它们只是我们登山时必需的东西。

我认为管理者应当有七种工具：会议、报告、工作设计与任务控制、个人工作方法、预算、绩效评估和系统的“垃圾”处理。在如今这个服务型、信息型和知识型的社会环境中，这些工具的重要性甚至比以前还要高得多。一个管理者成功的根本要素之一，就是精确地、专业地使用这些工具。

这并非是个令人兴奋的话题。但是，把那些会使用工具的人的工作量、工作方法、工作成果和那些不使用工具的人相比较时，结果就会变得很有趣，富有启发性，有时甚至还能令人激动不已。这就是专业人员和业余爱好者之间的区别。当管理者掌握了这些工具后，最显著的变化是他们的工作量和他们所处理事务的复杂程度大大提高了。

和上一篇一样，我在这里也会集中讨论此主题的少部分内容，它们直接影响使用工具的有效性。如果这些内容不够令人兴奋，我至少会把它们阐述得尽量透彻。

关于“工具”可能还有另外一种解释。我已经说过，大多数管理者对工具不太了解，有些人似乎不太喜欢这个词。当然，我不反对人们使用“器具”这个词，毕竟，关键问题不在于术语本身。

工具一：会议

会议的目的是获得成果。

管理者在会议上投入了相当大比例的时间，这个比例通常相当高。80%的高层管理者在接受采访时声称，他们会在会议上花60%的时间；而80%的管理者则称60%的会议都是没有效率、毫无收获的。无论我们从哪个角度看，这都是一个难以接受的结果。会议能够，也必须是高产出的。倘若我们遵循一些简单的规则，会议就可以变成一种非常有效的工具。

减少会议次数

提高会议的效率应当从取消某些会议开始。大多数组织的会议过多了，这主要是由以下几种原因引起的，而技术变革将会使这些原因在将来变得更重要：组织结构变得日益复杂；组织中出现了越来越多的工作小组和团队；许多管理者只是想当然地召开会议，而没有思考它们是否真正必要；专业人才的数量在增加，但限于他们狭窄的专业领域，根本无法凭借一个人的能力从始至终完成某项任务，他们需要其他人来帮忙。

因此，如不采取有效措施，会议的数量还会继续增加。此外，每一次会议都会让一系列后续会议成为必要。每次管理层会议通常意味着会给管理团队的每个成员分派工作，相应地，这些人又要在下面的事业部或部门中召开更多的会议。

因此，最重要的第一步是停止这种快速增加的会议，这种形成越来越多会议的自动机制必须消除或进行控制。

因此，我的第一个忠告是：不要开会！当我们有开会的冲动时，应该先停一下，并且问问自己：这次会议真的重要吗？有没有其他的方法去做这项工作或解决这个问题？只有在经过周密考虑以后，或者实在没有别的（或更好的）办法时，我们才应该召开会议。

需要特别注意导致会议任意繁殖的一个原因：团队合作。团队合作已经非常普遍了，但它也是无效率的一个根源。很多“团队”实际上不是一个团队，他们只是一个群组，领导没有经过太多思考就把他们组合在一起；没有人去认真考虑谁应当是这个团队的一部分，而谁不是。团队的任务和工作方法也都是草率制定的，往往目标也不太明确。越是这样，就越是需要召开很多会议，会议目的不是为了完成实际工作，而是为了澄清和解决前期准备不足的那些事务。

虽然团队合作的特点是团结协作，但这并不意味着所有团队成员都要参加所有的会议。好的团队合作意味着把开会的数量减少到最小。

那些在会议上花费超过30%的时间的管理者，应该认真考虑怎样减少被会议占用的时间。如果实在做不到，他们至少应该关注如何提高会议的效率。

关键成功要素：前期准备和后续跟进

真正的工作通常不是在会议期间完成的，而是在它之前和之后完成的。一次会议的效率取决于所做的准备工作，这实际上意味着要去准备会议的议程以及针对会议决议的执行方案。

会议的准备工作需要时间。因此，我们应该在时间表中预留一定的时间，从而确保我们有足够的时间。很多管理者会在笔记本中记上要去参加的会议，但令人惊奇的是，很少有人会在他们的时间表中为会议前期准备和后续跟进工作预留时间。

在某种程度上，如果准备工作不够充分，可以通过会议上的即兴发挥来补偿，有经验的管理者会这样做。我顺便指出，这并非与生俱来的能力，而是多年经验的结果。优秀的管理者也可以即兴发挥，但他们并不依赖这种技巧。他们会作准备，认真考虑这次会议及其进程。他们同样知道，即便是准备最充分的会议，也不会总是按照计划进行。即使作了最好的准备，也还需要足够的应变能力。

准备会议的工具就是会议议程。没有议程就没有会议——只有一种例外情况，我将在本章结尾处进行说明。

通常，单独准备议程既不可能，也不明智。作为会议准备工作的一部分，我们应当和所有的（或至少是部分重要的）到会者一起进行协商，让他们说出自己对议程问题和会议进度的想法和希望。在特定形式的会议中，动议权力（取决于相关法律、规定、合伙协议等）仍然是需要保留的。

协商制定议程和会议进度，并不会改变这样一个事实：最终，还是要由主持会议的人敲定最后的议程。因此，主持会议者有权让有些建议上会，同时放弃另外一些建议。对常规性会议来说，设定一个向会议主持人提交建议和要求的截止时间是很明智的。议程必须按照相关规定发给所有到会者，或者提前发给他们，以便让他们有时间作准备。在设定上述截止日期时，必须把这些时间考虑在内。

好的议程只有少数几个议题，而不会很多。这些议题应该是真正重要的，即能真正证明让这些与会者到场是有价值的。专注原则是会议有效率的关键。也有一些例外情况，即开会的目标是处理一些事先已经达成一致意见的内容和正式文件，例如，制定集团公司内部各单位相互关系的正式文件。由于几乎没有必要进行讨论，以及不用做出决定，这些会议的议程上可以有很多的议题。

主持会议需要自律

对于每个参会者来说，主持会议的人显然很重要。到会者会本能地关注主持者能否控制会议的一切。因此，这是一个通过对会议的管理获得尊重或丧失尊敬的机会。主持者本人在组织中的部门和职位与此几乎没有关系。

假如一个人明白，什么是主持会议的要点以及必须注意什么，剩下的就只是一个练习的问题了。和其他事物一样，这也需要训练。没有人不经过最基本的训练，就能成为一名合格的网球运动员，对主持会议来说，这个道理同样适用。随着时间的推移，主持会议将会变成一件很平常的事，管理者可以自动地把它做好，而不再需要花费大力气——就像开车一样。

会议的类型

会议有很多种类型。有些会议准备很充分，有些却显得缺乏准备。然而，假如我们对个人和组织的效率感兴趣的话，所有的会议都要进行好好的准备。

正式的大型会议

在这里，典型的例子是董事会重大会议、高管层会议、咨询顾问会议或股东大会、公司年度大会。这些会议通常需要事先做好准备，因为没有人想在这些人面前丢面子。然而，即使是这样的会议，会议前的准备也并非完美无缺。在此类会议中，没有经过充分准备的会议数量，远比人们想象得要多得多。

日常会议

定期的董事会、经理层会议、部门会议或事业部会议都是典型的例子。在管理良好的公司里，这些会议都能够得到充分的准备，但在很多情况下，这些会议的效率仍有大幅度提高的余地。例如，此类会议上往往议程过多。经常出现的一种情况是：这种会议既要讨论公司当前的商业运作，又要讨论公司的未来和创新。

清楚地区分这些问题是明智的，因为这些问题需要分门别类地加以解决。最重要的是，解决不同种类的问题所需要的时间是大不一样的。例如可以这样规定：在定期的管理层会议中，每隔一次或每隔两次就专门地或主要地讨论一次创新问题。

工作小组、跨部门团队等会议

通常这些会议没什么准备，尽管它们通常比前两类会议重要。准备和主持这种会议的任务，大部分情况下由小组的领导或项目经理负责。然而，他们在会议这个领域往往没有经过多少培训，也没有什么经验。这些会议往往是最没有效率的。

临时性的小型会议及讨论

这些也是会议，并且是最常开的会议，对它们的准备也是最差的。在这些会议中，经常讨论的东西都是“即兴的”问题。我相信，这是一个严重的错误，这也是它没有效率的最重要原因之一。一个管理者不应该轻易地让某个人这样表示：“我必须和你谈……”或者让人随意地闯入自己的办公室，提出：“…我能否尽快地和您……”

管理者去追求一种“开放式氛围”是可以理解的，管理者必须让他的员工觉得自己是易于接近的，但这不应该蜕化为低效率、随意要求和缺乏会议准备。我们并不需要有一份正式的、书面的议程，但应该形成一个主动询问的好习惯。“你想和我谈谈吗？谈什么内容？其目的是什么？从我们的谈话中各自能收获什么？我们大概需要多少时间来开这个会议？我如何去准备？”这样我们就能更好地知道，这个人是否只是想尽快地告诉我一些事情，或是他想从我这里得到一个我单方面的、只需几分钟就做出的决定，诸如，快速地浏览关于某个公司问题的最新报道，并简要地考虑几种备选应对方案。

问完这些问题，我们就应该督促下属去为会议作准备（哪怕会议很短），并且让他们去考虑：这次会议的成果应该是什么。

所有下属在访谈中都会抱怨，说他们的上司和他们在一起的时间太少了；而管理者则抱怨他们和下属在一起的时间太多了。两种说法都是对的！一个人的时间总是有限的。解决问题的关键并不在于花费更多的时间，而在于让我们有限的时间更有价值。关键是做好会议准备。

许多管理者经常忽视以下事实：实际上，他们和下属开会所占用的时间是很少的，通常只会花10~30分钟来简要地讨论一个问题，然后每个人就会回到岗位上去工作。

然而，有一种会议必须超过一个小时，大部分情况下可能需要两个小时，也许时间还会更长。这种会议不是研究某个具体问题，而是研究人员问题，例如人与人之间的关系。对这种会议必须投入时间，人们要花时间说明他们的想法，寻找恰当的表达方式，克服那些可以理解的恐慌。

一个管理者有时会遇到这种情形，在谈话开始前，如果问下属：“你要和我说什么事？”这个人会避开问题，不直接回答，他会说：“我更愿意和你面对面地交流……”此时，管理者必须对这个信号做出反应。必须避免在另外两个会议之间插入和这个人的谈话，而最好可以直截了当地回答：“真遗憾，我今天实在没有时间，明天我不在办公室，周四法国的客户要过来，但在周五，10点以后，我们可以好好地谈谈……”

偶尔也会出现很紧急的情况，必须马上进行谈话，其他的安排要作相应的调整。然而，这并不是常见的情形。

本质上，人与人的关系问题不宜草率处理，在公司里和私人生活方面都是如此。解决这类问题通常不需要心理学方面的理论，而是需要时间、关注和耐心。除此之外，其他任何东西都不是真正重要的。

会议不应该蜕化成社交活动

会议的目的是获得成果。这是工作，而非闲暇时光、享受或娱乐。尽管人与人之间的关系对会议确实有着重要的影响，但会议的目的不是为了处理人与人之间的关系。我在研讨会上和演讲中阐述这种观点，有些到会者会觉得这有点过于严格了；他们担心，如果这样做，就似乎显得有点专制了。实际上这些担心完全是没有理由的，它只能表明人们并不关心有效管理问题。我们可以（也应该）用一种让人容易接受的、礼貌的、合作的方式去应用有效管理的相关原则，但是，假如我们想变得富有效率，这些事情就必须去做。

许多人还担心，如果这样做，人际关系就会被忽视。这是一个误会。这些人把“工作”和“社交”混淆在一起了。当然，在会议之前或之后（或在中间休息时）进行一些友好的交流、聊天、询问别人的健康状况、谈谈上周末的足球赛，这些并没有错，但是这些东西不应该取代会议上要完成的那些工作。我相信我们必须很好地区分这两种情形。

会议的议题类型

会议议题要根据具体环境和场合而定。有了议程中的议题，会议的主持者就可以判断：哪些东西是重要的，哪些则不是。这是他最重要的任务之一。做不到这一点的人或者用琐碎小事浪费到会者时间的人，既没有效率，也不会得到尊重。下属们参加这些“无聊会议”，仅仅是因为他们必须参加，别无选择——他们必须靠公司来发薪水。然而，他们很快就会对会议的主持者形成自己的看法，管理层的权威和下属对其的信任不可避免地会受到影响。

选择会议议题没有一个固定公式，因此，我也就无法提供一般性的建议。议题取决于具体情境和个人因素。但是，对以下三类重要议题必须进行正确地区分，并提前想好应对之策。

真正的标准议题

在每次的管理层会议上都会不可避免地涉及这些议题。在一家公司中，它可能包括新订单、生产能力的利用、资金流和能够相互对比的关键的财务指标。每个组织都有这样的标准议题，必须进行定期讨论。当然了，议题会因组织的不同而不同。在一个公司、医院或政府机关中，议题会有所区别。这些是定期重复出现的议题。

长期议题

这些议题也是定期重复出现，但仔细检查之后发现，它们不是标准议题。之所以会重复出现，是因为它们并没有得到适当的、彻底的解决。例如，公司研发部门的内部氛围、顾客X的抱怨、职员Y的问题、机器Z的不合格率。

这种情况不应该长期存在。要么把这些问题列入会议议程，拨出足够的时间来最终解决它们，要么通过其他途径来解决。如果没有别的办法，就应该派一个有能力的人，或组成一个工作小组去进行彻底的调查，然后由他们制定一个解决方案。

各种其他议题

有这么一种人，他们经验丰富，精通整个会议的动态进行过程。他们耐心地等待，直到议程上所有的议题都解决完了，然后在每个人都累了的时候，他们再提出自己的想法，希望能够在“其他议题”的名义下迅速获得通过。

我们不应该容忍这种情况。“其他议题”意味着各种各样的想法，因此，它们通常不是特别重要。会议主持人不应该让这些内容进入会议。

在议程制定之后和开会之前的间隔期内，假如发生了某件重要的事（并且必须明确得到处理），那么在会议刚开始时就要考虑一下它，这样（如果有可能的话），根据最近这件事的具体情况，部分或全部地重新调整会议议程。在如今快节奏的社会中，这种情况肯定会发生，我们必须对此做出反应，这是显而易见的。但是，除此之外的其他议题就纯粹是在玩会议技巧了。容忍这种情况的发生，对此毫无反应，就表明组织管理是低效率的。

没有行动就没有议题

在大多数组织中，真正的薄弱环节是执行这一项。往往是做了很多的工作，但是成果不显著。

在相当大程度上，这可以归咎为会议纪律不佳。每个议题进行完，会议主持者都要确保形成一套明确的必要措施，从而使得会议上所制定的决策和决议是可以执行的。为了做到这一点，必须关注下列问题：需要做什么？谁要为此负责？项目完成后的最终报告或中期报告的上交时间是什么时候？

我们应当把这些要点记在会议记录上，主持者的任务是确保决议的执行。主持者必须为这些已经决定的措施设定一个时间表，并且按照这个时间表组织检查。只有当到会者认为并确信主持人不会遗忘任何事情、对解决相关问题的态度非常认真时，会议和主持者才会得到重视，效率才能有所提高。

会议不应该一无所获。当我们为解决问题和做出决策而召开会议，并为此做出努力、投入时间时，无论做了何种决定，都必须有相应的跟进行动。否则，会议就会变成没有任何价值的辩论会。当然，也有可能会后几天发生了一些事情，使得会议上制定的措施没有用处了，因为这些措施不再适用或重要了。因此，唯一正确的做法就是不去执行这些措施。但这是一个值得深思熟虑的决定，并不是要把这件事简单地忘掉，或让它走向失败。

争取达成一致意见

达成一致意见是很重要的，因此，我们要下大力气去争取一致同意。然而，积极努力去争取一致同意，与在大多数管理者身上常常可以看到的“老好人”倾向，是完全不同的两码事。

关于这个问题的基本要点，我们已经在决策那一章分析过了。因此，概括地说，快速达成一致同意的现象总是令人生疑的。这往往只是到会者缺乏勇气表达自己观点的结果，或者没有对问题进行深入思考。大家一致赞成的决议总是很危险的，其执行过程通常会有阻碍。只有到了那个时候，各人真正的立场和利益诉求才会浮现出来。

就像在前面章节所讨论的那样，要想达成真正的一致意见，只有一种途径，即通过不断地争执；表达不同意见也只有一种途径，那就是公开地表达。剩下的选择就都是权力操控了。权力操控也许会提高个人权力或声誉，但它无助于高质量地解决问题，更不必说提高组织的执行能力了。

需要做会议记录吗

是的，通常是需要的。正式的会议要求有正式的会议记录，它甚至可能是逐字逐句的记录。其他的会议同样需要记录，哪怕只是一些简单的记录。至少，决议、措施、个人承担的责任和最终的截止期限必须记录下来，这是不能省略的。

它与官僚作风没有关系，而与有效工作有关。有效率的管理者不会依赖他们的好记性或者他们的同事、上级和下属。他们做记录的原因有两个：首先，这使得他们的大脑可以有空间去记别的事情；其次，这使得他们能够做到条理清晰、责任明确。这让他们变得富有效率。

没有议程的会议

最后，我们给出一个小提示。有这么一种会议，它们没有议程，却很值得召开，并且很显然，它们不需要作准备。

存在这样的管理者，他们和下属之间不存在任何问题，他们能及时掌握所有信息，员工永远不会给他们带来麻烦并且总是对他们评价很高，下属常常称赞、歌颂他们，还特别声明他们的上司总是有时间和他们在一起。难道这些人有某种与生俱来的天赋吗？他们是天才吗？

不是这样的，他们只是做了一件事：他们每年都会和每位下属召开一次一对一的会议，即没有议程的、开放式的会议。

事实上，这种会议确实有一个议程，但它存于管理者的头脑之中，是一个“隐藏的议程”，并且，他们也确实为这个会议作了准备。在这种“会议”中，他们会花大量的时间，与每个人讨论以下这些问题：在这个公司、部门中，你最喜欢什么？什么是你根本不喜欢的？你认为什么是我们应该改变的？作为你的上司，为了让你更好地、更轻松地、更有效率地工作，我可以做些什么？

图书作者、讲师、培训师、咨询顾问甚至雇员本人都认为，管理者和下属在一起的时间太少了，他们之间的交流太少了。严格来说，这种观点是不正确的，或者更准确地说，它只在有些方面是正确的。管理者和员工之间有着密切接触，他们之间有很多交流，有时候甚至都太多了，但这种交流总是与手头的工作、业务、问题和困难有关。重要的是，在这些交谈中，时间、行动及未来执行的要求都施加了很大的压力。这种情况在短期内不会发生太大的改变。

不过，在这样的交谈中很少涉及人的因素，尽管人和人之间也有很多的应酬话。我们很少有时间能够认真地倾听某个人说话而不考虑时间，除非它和当前的工作有关。

优秀的管理者会使用上述方法来真正解决这个问题。他们知道这种会议确实开得不多，但肯定比什么都不做要好。通过采用这种方法，他们向下属发出一个信号：他们是能够感受员工心声的倾听者，他们对员工所说的东西很感兴趣，并且他们能抽出足够的时间和员工在一起，至少偶尔会做到这一点。

这不是正式的绩效评估会议。那种会议的气氛，至少对下属们而言，是很紧张的，它不利于讨论上面提到的那些问题。这种交谈是很具体的，它只关注下属个人，他们在组织中的感受以及他们的看法。若是下属强烈希望的话，那么私人问题也可以讨论：家里怎么样？小孩在学校里学习还好吗？你有足够的时间来追求自己的兴趣和爱好吗？等等。

就像我上面说过的，若是下属强烈希望的话，有些人并不想明确区分他们的工作和私人生活。这并没有什么错，而且，这种偏好理应得到尊重。此外，下属们有时也想讨论这类问题，并且希望得到帮助。在这样的交谈过程中，管理者可以让下属明白，他们也是普通人，也有自己的希望、忧虑、兴趣和愿望（很遗憾，常常因为职业的需要而不得不牺牲掉这些）。

在这方面到底谈到什么程度，则是个人的决定。但作为一个管理者，完全没有理由不（偶尔地）向员工敞开心扉。无论如何，人们都很难被那些虚伪的表演所欺骗和蒙蔽。重复一遍，谈到什么程度，一定要看每个人的具体情况。

另外，还有一个小小的提示。为了确保这次谈话能够真正进行，并且不在日常忙乱的工作和紧急的商务活动中被忘掉，优秀的管理者会把这次谈话列入他们的时间安排当中，否则，这次谈话可能永远都排不上日程。

最重要的因素：执行和后期跟进工作

正如之前已经提到的，在讨论议程中的各个议题时，会制定出一些措施，在开会时就必须针对这些措施给出一个明确的实施框架。

即便是这样，也不能保证相关措施真正得到执行。我们必须对这些问题进行跟进和检查。当然，能够让决议通过就已经很不容易了，但是，执行决议会更加困难。

正像很多人认为的那样，跟进和检查工作并不会影响下属的信任及其可靠性。它与组织的性质、日常业务的快节奏以及紧急事件所带来的压力有关。

如果我们想变得有效率，那么，管理中的每一件事都必须聚焦在行动上。组织聘请管理者不是因为他能够做出决定，尽管这一点也很重要，而是因为他们可以执行这些决定。因而，我不是很赞成“决策导向型”的企业管理模式。我更喜欢“执行导向型”的企业管理模式。

在企业遇到危机时，不断地跟进、对执行进行检查以及专注于完成任务将会显得更加重要。发展速度越关键，我们的新下属就会越多（我们不了解他们，而且难以评估他们），我们所做出的决策和相关措施也就越发跟以前的不大一样，因此，我们就不能依赖常规做法，与以前的做法相比，在这种情况下做出的决策和措施会有很大程度的变化。

工具二：报告

写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。

在会议中，口头表达往往占据重要地位。书面表达则是硬币的另外一面，如果想提高效率，就必须把它当作一种工具来使用。与一般的看法相反，即便是电子工具与远程通信也无法改变上述事实。就我们这里讨论的目的而言，文字内容的传播媒介是纸张还是电子的并不重要。

本章的题目不仅指狭义的报告，还包括一切涉及书面内容的东西：会议记录、通知、文件说明、商业信件以及建议书。建议书这种形式可以清楚地说明报告是什么以及它应当有哪些内容。大多数建议书表达的都是发件人的观点。公司可能要告知潜在客户：本公司的优势何在以及可以提供的业务和服务。然而，一份有效的建议书必须是面向接收者的。它应该说明：如果客户采购本公司的产品，它们将获得何种收益。唯一重要的例外就是由专业人员写的直邮。

很多管理者对于通信有强烈的偏见。这使得他们在自身职业生涯中，无法对此采取一种明智的态度。他们丧失了一个将通信作为一种提高绩效的工具和方法的机会。

很多人认为写作是一件冗长、耗时、低效率、缓慢而过时的事情，但这种看法是错误的。我们从最后一个形容词开始分析。是否过时根本不是一种判断标准。我经常强调，重要的是正确加有效。“现代”并不总是意味着“更优”。文字交流如果运用得当，可以成为一种非常有用、高效的沟通方式。和其他沟通方式一样，它有可能会被误用，进而导致官僚主义，这一点无须多谈。然而，即使在远胜于其他交流方式的领域中，文字交流也没有被广泛应用。在第二次世界大战之前，除了写作之外人们别无选择。第二次世界大战后，电话得到了广泛应用（除了美国之外），这种局面才发生了改变。电话的优势广为人知，然而，电话的缺点是它使得沟通变得草率。手机出现以后，这种局面变得更加糟糕。

在那时，电话费相当高昂，电话的使用被看作商业活动中的奢侈消费，人们会为打电话做好充分的准备，他们准确地知道自己要说什么以及想说什么，真正的对话非常简明准确。如今，电话费用大大降低。正像许多人相信的那样，沟通并没有增加，但是废话却增加了。如果这不是每天都要经历的事，你很难相信人们通过电话（甚至是商业电话）听到的蠢话、废话和语言垃圾的数量会如此惊人。沃尔夫·施耐德是汉堡媒体学院的前任负责人，他在专业语言的运用上很有造诣。他曾经很肯定地说，从一分钟的阅读中所收获的东西很有可能比听一分钟电话（除非是大声读文字稿）要多得多。[1]在信息社会中，除了这个之外，还有什么能更为重要呢？

事实上，写作并不需要花费更多的时间，它只需要很少的时间。并且写作会节省时间。电子写作会使面谈成为多余。然而，最重要的是，写作给我们提供了思考的机会，甚至是强迫我们思考。

提升效能的一小步

大部分报告在还没有完成最后的、彻底的修订之前，就被发送或转发出去了。当报告作者知道自己要阐述些什么并将其写入报告中时，就被认为任务完成了。然而，在这个阶段，它很可能只反映了发件人的观点。

这个时点正是一个分界点，要么就只是一个效能不高的报告作者，要么再向前迈进一步，从一名普通的报告作者变成一个管理者。报告写到这里就停止的人，永远只是一个普通的报告作者。而在这时候向自己提出一个关键问题的人，则可以完成从报告作者到管理者的转变。这个问题就是：这份报告会对它的接收者产生怎样的影响？我们这时候常常发现报告并不像我们想象的那样已经完成了，实际上它只是刚刚开始，或者更准确地说，对于组织而言，最实质的部分才刚刚开始写。报告必须改为接收者导向型或读者导向型。只有这样去写报告，才最有可能引发预期的效果：让接收者迅速采取行动。

到这个时间点为止，文件的写作主要还是强调逻辑、精准度或真实性。在这个时点以后，最重要的不是逻辑，而是古希腊修辞学派所说的修辞，即能够产生效果的艺术。这并不是指写作风格或有力的表达方式，尽管“报告作者”可以学会这些技巧，但这些因素在创造理想的效果方面并不十分有效。事实上，在一定程度上，它们经常会起到相反的作用。

关键在于尽可能地找出谁是接收者以及查明接收者最可能对何种东西做出反应。只能根据接收者个人的情况来决定什么才是报告中最重要的东西。不过，我们可以总结几条一般性的结论，或者换句话说，将报告接收者划分为几种类型。

例如，让我们来看一份40页的报告。谁会读这份报告？是否应该缩减一些？或者是否应该写一个三四页的总结或重要观点放在报告的开头，以便提供给那些喜欢短报告的人，并让他们自己决定是否继续读其他部分？只要使用这种简单的写报告方法，获得一定效果的可能性就会大大增加。

从效果的角度来说，应该把图表、统计数据等列入报告中吗？或者是否需要把这些东西做成报告的附录，并在报告中指明“请参见附录”？但是，在写报告时，一定要确保即使没有这些附录，正文也能让读者看懂。

例如，如果我们知道接收者是一位律师，在可能的情况下，我们最好省去图表，并且只使用文本。律师们在求学期间必须学会阅读复杂的长文章，在学校里这种学生是很少的。我们可以，实际上也应该，使用复杂长句，并且要有很多从句和很难的术语。有些律师只愿意认真阅读那些复杂的文本，任何不够复杂的文本都达不到他们的要求。

然而，如果接收者是一个工程师，则应该减少文本部分，并且应该有更多的图表，最重要的是，报告中要有坐标系，要有数学曲线。工程师的眼睛已经习惯于看这些图表，这能够激发他们的兴趣。另一方面，坐标系则会给律师造成过重的负担，这样的表述方式会影响大部分律师深入考察这个问题。很多律师在学校期间就不喜欢数学，这正是他们选择法律作为其专业的原因之一。

另一方面，夸张地说，工程师是现代的“文盲”，他们中的大部分人读写都不行——我绝没有贬低他们的意思。他们喜欢另外一种方式的交流：专业图表和坐标系。当律师的眼睛在看到数学曲线之后开始变得呆滞时，工程师的眼睛则会变得明亮而灵活。在工程师的头脑中，他们可以看见与那些曲线对应的公式，那些交点则可以提供具体数值，从而使他们能够迅速检查这些坐标图是否有误。另一方面，不同图表之间的文字则让他们感到厌倦。不用文字他们就能理解这个问题，文字让他们昏昏欲睡。

如果你遇到的是一位财务专家，文字和图表对他都不会构成负担。他们喜欢在表格中出现尽可能多的数字。典型的财务经理、审计员等，都是对数字敏感的人，他们有一个“数字大脑”。有些财务人士与数字和表格的关系都有点儿过于亲密了，而另外一些财务人士则只是看到数字、精致的多维图表在朝他们走过来。“情人眼里出西施”这种说法，也许最适用于财务人士看到数字和图表的时候。最重要的是，每一行和每一列都要有一个汇总值，并且横向和纵向的每一个数值都要给出百分比。财务人士具备几乎不可思议的能力：一眼就能准确地看出哪些数据不正确，并且发现之后他们就会变得非常严厉，因为在他们看来，如果最终核查不能做到完全细致，那么将是不可原谅的。

找出关于接收者的所有信息，并且根据接收者的偏好寻找许多细节信息以便完成一份适合他们的报告，并不总是一件很容易的事情，有时候甚至是不可能的。然而，这并不能被当做根本不去找那些本可以获得的信息的借口。

对有些人而言，可以不求甚解，有些人甚至对此引以为豪。我认为，这样的坏习惯是不可容忍的。这恰恰可以说明为什么沟通现在变成了一个问题。如果缺乏基本的、专业的沟通技巧，并且连粗心和冷漠都被看做美德，那么，沟通是不可能有所进步的。

[1]Wolf Schneider, Deutsch für Profis, Hamburg 1986，page 115.

语言简明准确

遗憾的是，我们经常会发现，就算是经过严格学术训练的人也没有掌握关于报告的内容结构和逻辑结构的基本规则。他们似乎无法合理地安排文章的结构，并且很自然地就会让人怀疑他们的思维结构是否也是如此混乱。

除了结构之外，甚至他们的语言表达也存在问题，比如语法、用词，更不用说拼写和标点符号了。在组织中很难找到符合简明准确这一标准的报告。正如我在本书别处所说的，现代组织已经变得非常抽象，以至于用五官已经无法准确感知它了。因此，让有才能的人记录并准确描述组织的真实状况，就显得非常重要了。这就需要用到语言并对其进行恰当的使用。清楚、简明和准确的语言是必不可少的。然而，遗憾的是，尽管人们往往受过高等教育，但通常并不能精通这些技巧。

显然，对于我们经常批评的沟通不足问题，现代信息技术发挥不了多少作用。我们这里所讨论的写报告能力，以及作为个人、组织和管理者提升效率工具的报告本身，与电脑和远程通信毫无关系。电脑在这种情况下能做的只是让报告更为准确，尽管它只是形式上的准确。例如在写互联网网址时，在电脑要求放圆点的地方，是不能放一个逗号的。在这个方面，电子系统特别固执，而且能够起到正面教育的效果。至少，它能让你认识到：准确偶尔还是很重要的。

如果管理者表现出同样的残酷，那么他们会被认为是没有人性、过时、缺乏社交技巧，并且因此而被视为完全不适合管理职位。他们的下级和同事会极度不满。这类错误在电脑上无法得到容忍，但是，对于有些人而言，容忍这些却正好是其需要的。活跃的记者和有创造力的作家以前不得不使用文字处理程序，而这种程序是根据软件工程师制定的语言规则编写的，无法“创造性”地运用语言，他们常常因为这个事实而烦恼（主编或编辑视其为最大的烦恼）。

关于专业写作有一个很经典的例子，即美国陆军参谋长马歇尔将军管理其通信与文件的方法[1]。他在准备和处理报告时，都要经过认真思考，而且遵循一些具体规则。报告中不仅要包含美军方面的信息，还要有所有同盟国的信息，因为这些国家在战争中要协同作战。因此，当时的情况也可以被称作今天的“跨文化管理”，尽管当今盛行的专业管理精神已经和当年有很大不同了。

马歇尔的个人写作是简明准确的最佳例子。我们无法再对高层军官提出更高要求了，因为当时规定，军事学院中的高级军官要像士兵学会使用武器那样掌握写作技能。马歇尔的写作同样表明，即使在战争的条件下，他也可以用一种令人印象深刻的方式成功地表达情感，包括人性、温情、友情、对士兵苦难的同情以及共鸣。

总体而言，在外交上、在情报部门中、在梵蒂冈、在英国管理印度的殖民地时代，也可以找到类似的例子，尽管不一定非常详细。我知道，所有这些例子都有其消极的一面，而且很容易被误解。我很清楚，在专业精神、管理成效与虚假的官僚主义之间只有一条很细的分界线，而且在上面提到的那些组织中也经常会出现官僚主义行为。然而，总是关注不能有效发挥作用的事情是没有意义的。我不否认存在官僚主义这一事实；然而，在这些组织中，同样存在管理上的专业方法，这正是需要我们学习的地方。

特别是在未来，组织中会有大量的知识工作者，并且组织会与复杂的网络相融合，虚拟形式的工作将会变得非常重要，在这种背景下，前述观点将变得尤为紧要。现代沟通技术使得各种形式的工作都成为可能，然而，专业化报告的写作水平将会对这些工作的成败起着至关重要的作用。

[1]Larry I.Bland编：《乔治·马歇尔的文件》，三卷，1981~1991年，以及《乔治·马歇尔等三位将军的军事报告》，费城，纽约，1947年。

陋习、无理要求和愚蠢行为

在沟通中还有一些其他事项需要注意，例如，关键字流行病。其起源可以追溯到胶片投影仪及其所需的透明胶片的出现，与过去的设备相比，它们在很多方面都有了提高。然而，遗憾的是，透明胶片促进了（实际上几乎是强迫）短句和关键字的流行。这让艰涩的术语变成了时尚。此外，一个关键字可能有很多种解释，因此，它也就没有了具体的所指。所以，人们就会按照自己的需要来进行解读。越是复杂、棘手和令人不愉快的问题，他们越是会将关键字解释为自己喜欢的意思。

另一种恶习是几乎把所有内容都用图来表示——可能涉及平面图、方框、箭头、圆圈等符号。他们的论据是“一张图比一千个字表达的内容还要多”。遗憾的是，这种说法只是在极少数的情况下才成立，而现代组织通常所用的那些“图”几乎肯定不是这样。

当然，一张图表也许有很高的信息价值。如果我们具体指出哪张图，可能更是这样。此外，对专家来说，图表可能含有大量的信息内容。一座建筑的平面图在建筑师、土木工程师和统计人员受过训练的眼中，可以提供很多信息。然而，如果一个人的专业与建筑设计毫无关系，这份平面图就没有多少意义甚至是毫无意义，而且可能会让人头脑混乱，然后就会把这件事往后放。它导致了错误的信息传递，而不是真正的信息传递。

现在，至少在绘制建筑物的平面图时是有其内在逻辑的。建筑设计的惯例在逐步演进，数百年来不断地加以完善和改进。每一个符号都有其具体含义，需要通过训练才能明白，正是因为如此，受过训练的人们看一眼平面图就能够明了他所需要了解的所有信息。

另外一方面，在如何表达管理和组织问题方面，并没有适用的惯例。在传统的组织架构图中可以找到一些基本的表达规则，但是，这方面的规则还是太少了，以至于可能隐瞒的信息比传达的信息还要多。在相关文献中，大部分关于表达的内容既缺乏逻辑性，又缺乏表现力，[1]而且经常是主观随意的，并且相互矛盾，常常显示出作者对这一主题缺乏思考。

这样的“图”不仅无法达到一千字的效果，相反，还需要进行冗长的补充解释，没有这些解释，没有人能够看懂它们。此外（因为这很重要，本书已经多次提及），它们造成了很多混淆，让人们可以随意解释。它们实际上是制造了一种沟通问题，而不是解决了沟通问题。

最后一个我不能不提的习惯是，在写报告时，用可视化模式取代文本模式[2]。在可视化模式中，文字要尽可能的少，断断续续的句子，每一个字都很大；这种水平比四岁小孩看的图画书的水平还要低。一个管理者可以忍受把沟通退化到儿童水平吗？对于他们为之负责的公司，这又会产生怎样的影响？这些“报告”的作者还有望让管理者为他们做点什么吗？

这种狂热浪潮起源于咨询行业。现代管理的谜团之一，就是这样拙劣的东西是如何得到认可的。也许只有在一种情况下，这些东西的存在还有一些道理，即幻灯片上的内容由于距离太远或者文字太小而不能被读出，必须再给每个人发一份打印出来的报告。否则，使用可视化模式的恶习就是不合理的。

从心理和生理感知角度看，可视化模式并不适合。它阻碍了人们的感知，而不是有助于感知，尽管可视化模式的提倡者一直在喋喋不休地宣传它的好处。设计合理的报纸、期刊和新闻杂志都已经转变为多栏模式。每一行长度的上限就是一张普通A4纸的宽度，这是人的眼睛一次所能够覆盖的。所以，书的宽度很少设计成接近于A4尺寸，这是很有道理的。

当然，我们也可以怀疑，是否真的有必要把我们的精力花在这些看起来很琐碎的事情上。如果单独考虑，它们确实是可以置之不理的细节，因为管理者忍受这些恶习是自作自受。但奇怪的是，这些恶习已经传播开了。因此，我们必须注意：这些确实是坏习惯。写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。所以，我们在起草文件或者准备报告时，应该牢记：我们关注的是效果，或者我们应当关注效果。

[1]一个值得注意的例外，是英国控制论专家Stafford Beer的可视化系统模型。

[2]此处是指胶片报告。——译者注

工具三：工作设计与任务控制

在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。

如果目标是有效的，则必须适当地设计所有员工的任务和工作。所以，第三种工具就是工作设计，以及与此紧密相关的对人员分配的控制（在这里，我称之为任务控制）。

在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。

在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。正如我在第二篇所提及的，我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。如今，我们必须对工作进行组织和设计。

工作设计中的六种错误

如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。

错误一：工作量不足

在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。

因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。

工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。这才会导致个人进步，激发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。我们已经在人员发展那一章讨论过这种思路了。工作设计正是实现这种想法的工具。

这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。

所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。

错误二：工作量过大

工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。大多数人很快就会给自己制定工作上限。人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。所以，任务量必须充足。

当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。

错误三：缺乏实质性工作内容

这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。几乎每一种被称作“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。当然也有例外，但非常少。很多行政人员都属于这类职位。然而，行政人员并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——行政人员和助理通常都很努力工作。

问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无须为此承担责任的时候。它对精神和道德都有负面影响。当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。

所以，这类岗位必须减到最低程度。不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。

错误四：多人参与同一项工作

这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。

原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。凡是能够分开的工作，就应该分开。不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。

错误五：“几乎包含一切”的工作

这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。正如第三条管理原则提及的那样，无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出个人能力的工作。

人们需要为取得成果而集中注意力。外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。

错误六：要命的工作或无法完成的工作

这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。

出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。

尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一家公司。只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。

现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力设计工作。

任务控制

某种程度上，工作设计这种工具是静态的。然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。

有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具？我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。

现代组织实际上对任务控制了解不多。这是公司执行力弱的主要原因之一。这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德鲁克[1]对二者进行了界定，这是最好的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。

有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。用20%的效率做正确的事情往往比用100%的效率做错误的事更有成效。

这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。

然而，遗憾的是，这种宣扬并不够。人们听一听、点点头，然后就把它忘掉了。所以，必须使用任务控制这种工具，或者换句话说，任务控制必须成为管理者的一种工具。在这方面，必须了解两点：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。

工作和任务之间的区别

任务就是在未来一段时间必须首先完成的工作内容。

从组织的视角来说，一份工作往往是一系列任务的集合。在某一个时点，员工可以认为：自己将无限期地执行这些任务（直到工作有所调整为止）。但是，这些任务并没有任何优先排序。我们没有办法进行一般性的优先排序，只能根据当前具体的情况来设定。

这样做的结果就是，全世界范围内相似岗位的工作描述几乎都是相同的。德国制造业中的一位销售经理的工作在本质上与日本的、美国的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄国人想提高自身经济水平的话，也必须用同样的方式来进行工作设计。也许它们在细节上会有所不同，但在本质上是一样的。

大多数工作不仅在全球范围内都是相似的，而且在不同行业间也有相似之处。保险企业的IT经理的工作与银行、贸易公司或制造企业的IT经理不会有很大不同。甚至在非营利组织、公共管理部门、联合国、红十字会和慈善团体中，同样的工作都存在很多相似点。例如，它们的人事工作和财务工作就有很多相似之处，但会计工作不是这样，因为它在不同行业间有很大差异。

顺便提一句，在企业里是否需要工作描述这个问题，我们在这里不讨论。我个人认为它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好坏差别所在，并且我也知道，有些公司在引进了工作描述之后，除了助长官僚作风之外，一无所获。然而，我们必须通过某种方式来明确工作的性质；这种方式是订立雇用合同、（好的）工作描述还是别的什么方式并不重要。有时候，只是通过实践工作经历及其日常事务、产品及技术或常识和经验，就足以明了工作的性质。无论如何，工作不明确及工作设计失误会对许多机构产生严重的不利影响：组织的运作会出现严重问题，并且除了进行精确的工作设计之外，这种问题无法消除。

但是，我们正在偏离主题。无论我们是否使用工作描述，或者工作设计是否合理，工作和任务之间的区分都是很重要的。

工作告诉我们，A是一个小号手。但是，它并没有告诉你他今晚会演奏什么。是演奏贝多芬还是瓦格纳、爵士乐还是民乐？我们总是需要小号手的，但是他们演奏的内容以及演奏的方式是完全不同的。“首席小号手”是一份工作；“马勒的第七交响曲”则是一项任务，具体的任务将在下次表演中居于最重要地位，这一点也适用于下周的工作或未来15、18或24个月的工作。

如我们今天所知，天主教会大主教的职位是在14世纪设计和创立的，从那之后，这个职位几乎没有改变过。然而，他负责的具体任务与早期已经完全不同了；这些任务经历了巨大的历史变革。似乎大家并不太清楚这一点，这种情况（沟通不足）也许正是导致天主教会面临诸多困难的原因之一。

可能全世界的军队都有军分区指挥官这一工作职位。然而，他的任务可能有很大差异，如建立和训练一个师，指挥某个师进行战争，或者重新组织和动员一个刚被击败、士气不高的师。军分区指挥官是一个非常高的职务，但是，他的具体工作及其优先事项则会依具体任务的不同而有很大差异。在上述的每一种情况里，指挥官要做的事情和从事这项任务必须满足的条件非常不同，以至于在军队里经常为每一种情况分派一位不同的指挥官。在经历数百年的痛苦之后，我们最终清楚地认识到：一个人同时拥有不同的能力是非常不可能的。同公司相比，军队至少在这方面是相当灵活的，因此，它们有很强的执行能力。这是傲慢的商界无法否认的事实。

在商界中，如果某个职位的任务改变了，并且优先事项也有调整，对于某一个职位进行换人或试图换人只是例外，而不是规律。因此，更为重要的事情是：一定要让员工绝对清楚每份工作的主要任务，它会因为公司当前情况的变化而变化。

例如，假定具体工作是销售管理，那么，如果销售经理的任务分别是如下三项，它们所需要的能力和将要从事的活动将会完全不同：

（1）销售现有的产品或者减少40%的产品范围。

（2）保住现有顾客或者赢回不满的顾客。

（3）与现有的销售队伍合作，或者因为队伍中老员工太多，必须快速引进新鲜血液。

再举一个例子：具体工作是财务控制，它包括所有财务控制人员通常必须做的那些事情。然而，现存的控制系统必须加入债务人分析功能；或者企业的IT基础设施必须全面升级；或者价值链上必须有的、影响生产力的新要素必须被引进来；或者要建立作业成本法。如果企业处于改组时期，在真正的规范建立之前，企业将会需要完全不同的财务控制能力和从事完全不同的财务控制活动。

对于有些雇员来说，马上就明白这些事情了，并且会相应地采取行动，因为他们有天分。但是，大多数人则会等着企业告诉他们哪些是优先要做的事情，并且企业必须要求他们遵照执行，将注意力集中于这些事情。

在项目型公司（例如，咨询和工程公司）中，这一点执行得最好。在这种地方，对项目的界定及项目组织方式会清楚而恰当地自动描画出全部项目安排及其相关的各项工作。这就是管理很好的公司的做法，因为如果不这样，工作就无法正确地完成，就无法像普通任务那样地完成，就无法在不知不觉中完成。相似的，在受过良好军事训练的人身上同样可以发现，他们对任务非常清楚，这是因为任务管理是每一支现代军队最重要的管理职能之一。但是，在所有其他形式的组织中，并没有这样去做。人们倾向于盲目相信：工作本身是很清楚的，从事这些工作的人应该知道他们优先做什么。

明智的做法是用书面形式具体规定任务。在复杂的困难局面下，这完全是有必要的，特别是在组织内很快就会出现巨大变革的时候。这是有效管理的“秘诀”之一。

[1]德鲁克可能是在《管理的实践》一书首次进行这样的界定，纽约，1955年第1版，1995年第17版。

任务控制

优先次序的制定以及清楚准确的任务界定，是实现组织有效管理的第一个必备环节。但是，在这之后第二个重要步骤却经常被人们忽视，它就是有效地控制人力配置。

有时候，我会与培训班的参与者进行以下的练习。我要求他们写下自己最得力下属的名字及其活动。参与者经常非常快地就完成了这项任务。为什么？因为他们仅仅写下了少数几个名字，因为没有人会有很多的“最得力”助手。往往是三个、四个或五个人。我至今所见的最长的名单有12个名字，然而，通过讨论我很快就明白了，原来这个管理者把次优下属也列进来了。

所以，名单都很短。但是，在“活动”这一列，与人名对应的工作设计通常是：例如穆勒——营销，休伯——产品开发，梅耶——财务控制。这个练习会这样继续下去，我会说：我刚才没有说清楚，我所说的活动，不是指你最得力助手平常做什么，而是问他们当前正在做什么，即今天，星期三，下午4点15分。

这时，参与者会困惑地看着我，说：对啊，我已经写了。穆勒是做营销工作，休伯做产品开发，梅耶负责财务控制。

之后，我会建议培训班休息半小时，并且要求参与者打电话弄清楚他们最得力的助手现在实际上正在做什么，要尽可能的精确。有时候，他们表现得很不耐烦，但是他们最终还是按我说的去做了。

在之后的讨论中，几乎所有人的脸上都有很尴尬的神情，因为他们发现自己最得力的助手正在做以下事情：

·关注以前而非未来；

·研究困难而非机遇；

·从事自己感兴趣的任务而非重要的任务；

·进行产品改进而非产品开发；

·处理顾客投诉而非努力获取新顾客；

·关注常规惯例而非创新。

接踵而来的问题是：如果最得力的助手及其手下都是在从事上面六项活动，谁来做列在后面的？答案是：没有人做！因此，公司就没有未来可言。其结果就是公司中没有变革，没有创新。他们在忙于管理现在——而让运气决定其未来发展。

当然，列在前面的各种工作确实需要做，但是一定要由最优秀的人去做吗？难道不能让次优或比次优还不如的员工去做这些事吗？而且，难道我们不应该投入大量精力让最得力的下属不再承担这些任务，使得他们可以集中所有精力关注那些真正重要的问题吗？尽管做到这一点往往非常困难。

最优秀的人总是在从事列在前面的各种事情，因为他们是最优秀的。只要公司遇到了什么“紧急”情况，一定是让他们去救火。无论何时公司出现问题，他们都要马上投入工作并采取行动。这通常是他们被认为是最优秀下属的原因所在。但是，他们是否也应该致力于正确的事情呢？

在这种情况下，我们必须使用任务控制这一工具。我们必须确保员工对优先排序非常清楚，而不会有任何被误解的空间；必须确保每一位雇员尽可能不受干扰地、把精力和能力聚焦在这些优先事项上。这一点尤其适用于真正优秀的下属，因为他们能够负责地处理各种事情，并能够向各个地方提供帮助。

尽管总的来看优秀员工都很积极，但是，总是存在浪费他们精力和时间的风险。我们应当只给最优秀的员工分派真正有难度的任务，这些任务通常需要完全集中精力并且经常需要付出常人难以做到的努力。所以，当这些人在处理真正有难度的任务时，有效的管理者总是会“保护他们”。这些管理者会尽可能地在常规事务和其他事务上减轻他们的负担，使得他们可以完全投身于最重要的事情。

通过这种方式，这些管理者还为次优员工及更差一些的员工提供了很好的发展机会，这同样符合本书第三篇所提供的建议。这些员工现在可以得到更重要的、责任更重的任务了，这些任务原来是让最优秀的员工负责的。从这种角度说，所有员工就都知道了优先事项是哪些，并且会导致一种大多数组织都非常希望拥有的效果——员工相互的义务和责任感以及共同的使命感。自从企业文化理论诞生以来，组织就非常偏爱一些东西：夸张的文化培训、宣誓仪式，或者源自远东地区的集体主义纽带，但这些方式并不能产生上述效果，要想达到这种效果，实际上需要的是一种更简单却更有效的方式，即人们的工作方式和管理方式。

这同样适用于家庭。如果有个小孩病得很严重，家庭成员会尽量减轻母亲在其他任务上的负担，使得她可以全力照顾生病的孩子；当有一个小孩要考试时，他就可以不用干别的事了，从而可以集中全部精力准备考试。

操作程序

一旦我们理解了任务控制并且认识到它的重要性，它就会变得相对简单了。在企业作计划的最后阶段，即在制定预算和确定企业具体目标时，我们必须进行任务控制。这也是确定优先事项的最佳时机。

（1）首先，高级管理者必须确定整个组织的优先事项。其基础是公司的政策、战略以及对当前形势的判断。真正的问题应该是：根据公司的长期政策和当前情况，我们在下一个计划阶段应该重点考虑哪些问题？优先事项不能太多。我在目标那一章曾经提到过，不应当同时解决超过7依2个问题，除非有非常重要的理由这么做。管理者应该坚持只关注尽可能少的重点问题。

（2）在这之后，必须把相关结果传达给下一阶层的管理者。最好能够清楚、准确地把它传达给更多的员工，在中小企业中它事实上意味着所有员工。

（3）公司高管团队的直接下属掌握了这些之后，就可以根据公司的优先事项以及自己的工作描述（或者可以代替工作描述的其他什么东西）考虑和制定出他自己活动中的关键事项。这是一项准备工作，其服务对象是这些经理人随后与其下属进行的深入讨论（个别讨论或小组讨论），在这次讨论中，应当尽可能清楚准确地确定下属的工作任务。对于给下属确定任务而言，在每份工作中安排尽可能少的关键事项这一原则同样适用。

（4）这次讨论所得到的任务结果是否需要以书面的形式记录下来，必须根据各人的具体情况来决定。我相信，对于难度大的任务，这么做是非常必要的，这些有难度的任务包括：涉及大的规范变革或革新的事情、偏离日常做法并选择一个新方向的事情。时间安排不一定正好是12个月或下一个财政年度，时间可以长一点或者短一点。时间安排必须与任务的持续时间相匹配。

例如，你主要的任务是在未来18个月中重新赢回公司因为X产品的缺陷而流失的1/3顾客。为了使你全力集中于这项任务，我们决定推迟原定在这个时期进行的佣金制度调整，并且这段时期你在另外一个项目小组中的工作也暂时由梅耶先生代替。

一位销售经理的任务可能就像上述的一样。然后，销售经理就可以根据这项任务确定自己具体的年度目标。

（5）对于一位雇员来说如果某项任务特别困难，如果经过了很大努力但他仍然要集中注意力于两个、三个或四个关键事项而不是一个，并且已经无法再减少他承担的其他职责了，那么，最后一步就会变得越发重要了，即任务控制中的实际“控制”部分。通常，管理者应当定期（肯定不超过六或八个星期）对这些员工进行检查，看看他们是否真的在做优先事项。否则，管理者可能会在一段时间之后发现：日常的事务取代了优先事项，紧急事务取代了重要事项，常规事务取代了创新事项，唯一的例外情况可能就是这些员工的职业精神非常非常强。

无论如何，我们都不能完全依靠报告以及实际业绩与目标业绩的对比，因为这些通常是按照常规所准备的材料。这种情况只能通过个人监督来进行控制。在这里，重要的是管理者的出现以及与下属谈话，要让下属明白：管理者清楚他们正在做一项困难的工作，并且随时准备尽可能地帮助他们。同样可以利用这个机会来不断地提醒下属：他们的任务在整体框架中非常重要，并且用这种方法给他们提供所有与任务相关的、必要的个人同情和精神支持。

补充说明

（1）“任务必须是清楚准确的”，这一点可能会产生一种误解。有些人把这理解为“尽可能地详细”。然而这并不是我的意思。即使没有提供细节，只要大家都明白，一项任务也可以是非常清楚准确的。例如，在今后八个月中，你最主要的优先工作是为我们的X业务部开发印度市场。随后，你要起草一份开发印度市场的战略方案，你的前期调研应该成为这套方案的基础。这可能就是一位营销人员的任务。

对于一个有经验的营销专家来说，这样的任务是清楚而准确的，尽管没有多少细节。他们应该调查什么并没有逐条地规定出来，这当然可以留给有能力的营销人员自己决定。然而，如果你遇到的是一位缺乏经验的员工，当然需要详细一些，这项任务就应该包括市场调查的详细要点。

（2）有些管理者问我，任务是否与目标有所不同。有时候，的确是这样。然而，我多次碰到过以下情况：讨论目标用的时间太短了，在确定任务过程中这非常重要的一步被忽视了。在这样的情况下，目标确定就缺乏坚实的基础。

当然，在有些工作和情境中，这一点并不重要。我们可以直接确定目标。常规工作以及那些产品和技术已经有明确架构的工作（它们甚至常常不需要目标），经常属于这种情况。对于以下几种情况，我特别建议一定要明确规定任务：

·当一位雇员在公司中承担新工作的时候。大多数人会使用和原有工作一样的思维方式。

·当我们着手创新与变革的时候。这总是会要求我们进入未知“领域”，并且旧的习惯就会构成一个很大的障碍。

·当我们雇用一位新员工的时候。哪怕这个新员工是一个富有经验的人，我们并不真正了解他，并且他也不了解公司。所以，清楚地向他说明主要任务尤其重要。

·当我们的下属是没有经验的年轻人时。有经验的人可能不会存在任何问题，但是对没有经验的人来说，清楚准确特别重要。对任务的准确说明可以缩短没经验的新员工的培训时间和试用期。

在上述情况中，对近期任务的界定非常重要，它可以让人们快速开展工作。完成两三个任务之后，我们就可以相当准确地评估一位员工了，同时也可以掌握他们的工作方式、行为方式以及优势所在。

（3）有些管理者抱怨他们的下属不会安排工作的先后顺序。我们最后通常发现：恰恰是因为管理者本人没有对下属进行适当的培训，并且没有鼓励下属去分析和考虑优先次序问题。所以，这些是管理者在对下属的管理、开发和培训中犯下的错误。

有时候，原因很简单，员工就是不能胜任他的工作。我们应当逐渐把这些人调离。没有经验的年轻人不可能拥有决定工作优先次序的能力。在这方面他们必须进一步学习。然而，对于有经验和能胜任的员工来说，分辨优先事项通常不是一个问题。

当然，有可能在管理者看来某个下属（包括有经验的下属）应当有多项优先工作。对这种情况必须要进行全面透彻的讨论。这种讨论通常有助于公司和个人进步、有价值。参与这种讨论的所有员工都会对相关业务产生更准确、更深入的理解。

任务控制这种工具的运用会大大提高组织的执行能力，这种转变往往是立竿见影的。突然，我们可以在工作上取得明显的成果，员工也可以获得成功，尽管这种成功需要付出很大的努力。另一方面，如果忽视了这种工具，常常会导致即使是最好的员工也会受困于常规工作和习惯性工作。所以，对于第一种情况，经过一段时期以后我们会收获成果；而对于第二种情况，员工仅仅是在完成工作。在第一种情况中，管理有效；而在第二种情况中，我们最多只能说工作有效率。

工具四：个人工作方法

工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。

对管理者而言，个人的工作方法是极其重要的。几乎没有别的什么东西能够像它这样直接而广泛地影响管理者的绩效。而且，与其他事情相比，它更能决定管理者的工作结果和成败。因此，我们不能漠视自己及下属的个人工作方法问题。当下属所采用的工作方法确实存在缺陷时，我们应该尽可能警觉地、郑重地从合作角度来让他们改正。尽管这时常会让人感到厌烦，有时甚至使双方备感尴尬。

也许枯燥，但极为重要

必须承认，这个话题不是很吸引人，但它确实很重要。有的人在工作中采用了经过深思熟虑的工作方法，其工作成效显著；而有的人漠视工作方法，其工作效果不佳。当把二者的工作绩效进行比较时，这个话题就变得吸引人了。

显然，这两种态度所产生的结果差距巨大，而工作方法对人们的影响不仅仅体现在职业成就上。有条不紊的高效工作方法也会影响到个人生活。我们经常讨论工作的负面作用，比如说，它带来了过重的负担，它使我们的生活节奏趋于疯狂，它损害了我们的健康，等等。而我坚信，这些问题以及类似的抱怨，都与工作方法不当有关。大量的艰巨工作并不会使人们轻易病倒，它仅仅会使人感到疲惫罢了。人们在工作中倒下，是因为他们从事的工作没有效率、没有意义并且无法走向成功。

因此，我建议大家把最多的注意力放在工作方法上，哪怕我们觉得这在智力上没有什么挑战。

虽然良好的职业训练、足够的智慧和经验以及其他素质、能力、才干都很重要，但如果没有适当的工作方法，这些都将失去价值，它们顶多只是一些尚待开发的潜能。

许多人不愿意进行有条理的系统化工作，因为他们相信，这样的工作方法不适合创造性工作。我在“聚焦关键”原则那一章讲过这个问题。这是一个广泛流传但完全错误的观点。实际上恰恰相反，那些真正具有创造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系统完善的工作方法。只有那些“冒牌”的创新性人才，才会把创造性工作和混乱的工作方法联系起来。

沃尔夫·施耐德在他备受青睐的《冲出围困》[1]一书中写道“大多数成就大事的人的日常工作都是非常辛苦乏味的”。这本书以伟人和名人为主要写作对象，并集中阐述什么因素造成了他们的伟大和名望。从达·芬奇到托马斯·曼，从康德和巴尔扎克到舒伯特和保罗·克利，他用这些人具体的实例，极具说服力地证明：除了少数例外情况之外，这些人都在非常有条理地工作。非常重要的是，虽然他们的工作方法大不相同，但每个人都有自己的工作方法。他们在工作时非常注意系统化和纪律。

系统化、有条理的工作是开发利用个人才能的关键，也是把能力转化为工作成果和成功的关键。因此，一个人是否掌握了系统化的工作方法，必须成为选拔管理者的一个重要标准。遗憾的是，在针对管理者的各种选拔标准中，很少会提到这一条。

同样让人感到奇怪的是，在各种学校课程以及其他形式的培训中，个人工作方法也没有得到重视。大部分人都要靠自己来摸索，因此，当他们开始工作之后，在这方面存在很大问题。实际上，除了少数天生才能出众的人之外，其余大部分人在这方面做得都很差，甚至非常糟糕。

我也不例外，虽然在我学习的经济学专业中就包含了许多系统性工作的基本元素。不管怎么说，在那几年的学习时间里，速记和打字一直是必修课，尽管它们并不怎么受欢迎。在学习记账时，为了确保财务报表上的一系列汇总数字与计算结果相符，我们必须采用一些系统工作方法。否则，我们永远都无法使得二者达到一致。然而，不管是在大学里还是在工作以后，我对这些事情既不关心，也没有兴趣。

近期，对工作方法的研究变得非常流行。为什么呢？它是痛苦的碰壁经历的结果。这个原因也导致了大部分人或早或晚都会对工作方法感兴趣。有两次我发现自己陷入了同一种境地，那就是，我最后不得不告诉自己：要么你选择工作失败，要么选择家庭破裂，要么选择个人毁灭……我还有别的选择吗？有，即改变自己的工作方式。惭愧的是，我必须承认，一次这样的经历还没有让我记住惨痛教训，我又有了第二次这种经历，这使得我对这个教训刻骨铭心。

现在，我对涉及工作方法的所有东西都非常感兴趣。我总是抓住一切机会与管理者或其他有成就的人共同探讨这个话题，并且尽可能地在他们工作时观察他们。虽然我自己真正能用的工作方法并不是很多，但是我从中学习到很多东西。

相比之下，当我抱着极高的期望去读关于工作技巧的书籍或参加此类研讨班时，我却学不到多少东西，尽管听起来这似乎有点儿矛盾。这种情况困扰了我很长时间。并不是因为这些书或研讨班非常差劲，尽管确实存在质量不高的此类书籍和研讨班。而是另有原因，那就是，我看过的那些书或参加过的研讨班，其内容并不适用于工作方法，它们都是些不相关的内容，因而不能用来改进工作方法。刚开始，我还不能解释其原因。随着时间的推移，我终于认识到导致这种局面的原因。

[1]Wolf Schneider著，《冲出围困》，Hamburg出版社，第17章，第175页。

高效能工作方法的基本原则

工作方法是个性化的

许多书和研讨班与“工作方法”这个主题不相关，主要原因在于它们把错误的事情进行了一般化概括，或者说采用了错误的概括方式。这是我在观察了大量不同层级、不同行业的管理者之后得出的结论。

工作方法是一个极为个性化的东西。我们把它叫作“个人”工作方法并不是没有原因的。即使两个人都能做到有条理、系统化地工作，但这两个人的工作方法不会完全相同。因此，这个世界上就存在很多种不同的工作方法与工作体系。在我看来，大多数关于工作方法的研讨班都存在一个严重问题：它们向每个人都传授同样的工作方法，而这种做法的前提假设是：同一种方法可以适用于每一个人，至少可以适用于大部分人以及大多数情况。结果，研讨班的内容不是传授如何进行系统化的工作，而是教授一种所谓的“普遍适用”的特殊体系。这是一个严重的错误。

我想说明的是，我们可以为那些对有效管理感兴趣的人总结有条理工作的基本要求，还可以总结能够用工作方法来解决的问题。但是，个性化的工作方法和技巧以及这两者的结合是无法概括的。所有高效员工在工作时都很有条理，但他们各自都有自己的方法，并且能够用自己独特的方式把工作方法和技巧结合起来。

工作方法取决于总体环境和条件

除了个人偏好外，“最好的”工作方法还取决于一系列环境因素和客观条件。而这些环境和条件，又是由各人所处的具体状况决定的。这些因素和条件包括：

·个人的职业：一线的销售工作和常规的办公室工作相比，在工作方法方面对人们有不同的要求；制造工厂的管理和研究机构的管理有很大差异；市场工作和会计工作所要求的工作方法也有很大不同。

·组织中的职位：管理者是否有下属以及下属的多寡，会对工作方法产生相当大的影响；管理者处于组织中的高层、中层还是基层也会对其产生影响。

·年龄：没有人会在47岁时还采用27岁时的工作方法，而这不仅仅是因为年龄和职位的变化。随着年龄的变化，工作的速度和节奏、生理和心理状况也会发生变化，从而对工作方法产生影响。

·出差：如果一个人的工作要求其经常出差，那么，与那些整天待在办公室里的人相比，他就需要采用不同的工作方式。

·基本工作条件：配备秘书的人所采用的工作方式一定会区别于没有秘书的人；配有专门秘书的人与那些和他人共用秘书的人相比，工作起来也会不同；配备几个秘书甚至还配有助手的人，则会采用另外一种工作方式。

·组织：与职能型组织相比，矩阵型组织在工作方法、体系和规定上，都提出了不同的要求。以前，网络组织曾备受追捧，但是，近年来这股热潮退潮很快，因为如果想让这类组织发挥功用，它对员工的要求几乎可以说是对超人的要求。

·上司：每个上司都是不同的。当遇到一个头脑糊涂、行事混乱的上司时，人们只有两种选择：要么与上司一样糊涂混乱，然后很可能一事无成；要么高度自律，逐渐把上司引导到正确的方向上来。另一方面，如果遇到一位工作到位、有条理的上司，那么，下属就可以并且应该采取一种完全不同的方式来工作了。

·行业：在航空公司与在时装店内工作，做事方法是有很大不同的；保险公司所用的工作方法则与食品生产企业、出版社及电视台也不尽相同。

除此之外，个人工作方法还取决于我们以前的管理者和我们在此过程中形成的工作习惯。因此，作为一个重视有效性的管理者，我们必须定期地问自己：我希望沿用从以前上司那里学到的工作方法吗？我希望保持以前形成的工作习惯吗？

综上所述，鉴于个人情况的多样性，向每个人推荐或教授同一种工作方法是不明智的，这样只会导致低效率。在这种情况下，工作方法不但不能发挥促进作用，反而会成为个人发展的障碍，影响个人绩效的提升。

定期评估和调整

遗憾的是，仅仅拥有个人工作方法是不够的。我们需要的是适合于每个人具体情况的正确的工作方法。即使我们采用了系统化的工作方法，仍然有可能工作效率不高。相当一部分人是“有系统地低效工作”，因为他们总是顽固地坚持使用同一种工作方法，而这种方法早已不适应变化了的环境。因此，尽管这很难做到，我们也必须定期（尤其是在某些特定时期）评估自己的工作方法，并且及时地进行调整甚至是彻底的改变。

无论如何，我们必须对工作方法进行评估。

大约每三年评估一次

现在到处都在谈论变革和动态变化，出现这种情况是有道理的。其现实影响就是，几乎每三年或至多五年，即使工作本身没变，对工作的要求已经有很大不同了。因此，我们必须定期分析自己的工作方法，对它进行彻底检查。这并不会占用太多时间，周末的一两天时间往往就足够了。但它需要更多的自律，并且要求我们一直致力于个人工作成效的提升，毫不松懈。

承担新任务时进行评估

新的工作通常要求调整变革工作方法。这是非常明显的，以至于几乎不值一提。即使是这样，人们在这个问题上还是经常犯很多错误。因此，我希望在这里提醒大家对它给予特别关注。通常，当员工承担新的工作任务时，他们只会在专业技能方面进行准备，却很少考虑自己的工作方法。

每次得到晋升时进行评估

这一条与上一条联系很紧密，更高的职务往往包含了新的工作任务。然而，大多数新提升上来的员工并没有意识到自己需要对工作方法做出适当的调整。这正是导致他在新职位上失败的最常见、最重要的原因之一。所以有俗语称：能够让你得到晋升的那些因素通常会构成阻碍，而非帮助。因此，在很大程度上，我们可以确定地推断：在新职位上不能沿用以前的工作方法。

更换上司时进行评估

大部分上司都会滔滔不绝地谈论灵活性、适应性、新的行为和新的合作方式。但是，他们要求的都是别人而不是自己。然而，有一件事是肯定的，那就是，在更换了上司后，我必须改变自己的工作方法；而上司除了口头上说说之外，却不会改变他的工作方法，或者顶多只是进行极为有限的改变。

发生重大变化时进行评估

公司业务一切情况正常还是处在危机之中、公司规模正在扩张还是逐渐萎缩，都会对个人产生重大影响。当我们得到新下属或新同事时，环境也会发生变化。

定期地评估我们的个人工作方法，并不断适应变化了的环境，这句话应当成为我们的座右铭。这句话也适用于我们的私生活，因为不同的私生活会影响个人工作方法，我们必须把它们结合起来。工作方法会随着个人情况的不同而有所改变，例如，个人是否单身，是否有孩子等方面。如果有孩子，那么，孩子所处的年龄段（非常小、青少年、成年）也会对工作方法产生很大影响。我了解到，有的管理者喜欢写两份备忘录：一份是工作上的安排，另一份是关于私人生活的。很显然，这种工作方法不可能持续稳定地发挥作用。

以上所述的每一种情况，都要求我们不断革新思想，评估我们的个人工作方法，并且往往需要对工作方式做出重大调整。我们投入了一定的精力，但是，我们可以从中获得足够的回报。人们通常认为，我们不断改进和优化个人工作方法的目标是为了更努力地完成更多的工作，尽管近年来工作方法的改变并没有让很多人失去工作。实际上，我们真正的目标不是让人们成为“工作狂”，不是让他们过度劳累，而是强调要聪明地工作，这才是我们的目标。

当然，优化之后的工作方法可以让我们承担更大的任务、更好地解决问题、取得更多的成果。如果一个人不具备承担繁重工作的意愿和能力，那么，他很难取得成功或被提升为高层。因此，这两方面似乎总是非常必要的。但是，如果为此而导致我们病倒，让我们牺牲家庭，放弃幸福的生活，那就非常不值得了。

我的建议是：我们应该对个人工作方法采取一种轻松而进取的态度。这个结论不是从我的研究成果中得出的，而是来自我20多年的个人经历和对无数管理者的观察分析。在这个方面，任何紧张感或压力都会成为一项不利因素，这跟体育比赛或训练是一样的。但是，关注工作成果这项原则在此处同样适用。工作中的引导原则应该是：让我们看看自己到底能够做成点儿什么。我们应该尝试不同的工作方法，尝试新鲜的事物。如果新方法无效，我们停止使用即可；如果新东西有帮助，就要把它融入我们的工作方法。如果尝试成功并且能迅速带来工作成效，那么，它会让我们心情愉悦，并希望进行更多此类试验。

改进工作方法的动机并不是非常重要。人们这么做，有可能是为了获得更好的职业经历或者为了得到更多的自由。其实，真正去做事要比“做事的原因”重要得多。人们做事的原因、动机及其动力总是不为人知的，但结果才是重要的。

接下来，我将分析几类问题，每一类问题都对应着一种具体的工作方法。如果想成为高效的人，那么，我们就必须在这些地方采用适合个人的方法。而每个人所选择的体系和方法应当而且必须是不同的。这是避免那种错误的“一概而论”的唯一方法，这种“一概而论”对我们工作的危害是相当巨大的。我们能够通过工作方法来控制哪些内容是可以总结概括的，但是，具体应当采用何种工作方法，则完全因人而异。

基本问题

为了更好地表述，我想把这部分讨论的内容叫作个人工作方法的几个基本问题。它们讲的都是管理者经常出现问题的地方。如果想达到高效管理，那么，所有管理者就必须控制这些问题。他们必须明确自己对这些问题的态度，并且形成自己解决这些问题的方法。我不会详细分析解决这些问题的不同选择，因为它们往往是非常个性化的。

时间的利用

虽然人们的生命长短不尽相同，但是在每一天，人们可以利用的时间在数量上是相等的。在观察人们利用时间的方式时，我们会明显地看到他们之间存在巨大的差异。人们的时间观念是通过不同方式形成的。很多人几乎从未意识到时间的重要性，其他一小部分人拥有强烈的时间观念。大部分人不清楚如何处理自己与时间的关系。只有极少数人曾经系统地分析过时间以及时间的特性。遗憾的是，大自然没有赋予我们一个时间器官，而且，我们对时间的感知往往是不可靠的。

在“时间”这个主题上，我总会问那些研讨班的参与者：一年有多少个小时？只有不足1%的人能很快地给出正确答案，他们根本不需要思考和计算。我认为：每个管理者都应该能够迅速回答这个问题。

如果不是闰年，每年会有8 760个小时。这是多，还是少呢？这取决于我们是如何利用这些时间的。每人每天大约需要用8小时来睡觉，所以，实际上，我们真正可以利用的时间是5 800个小时。

高效管理之路始于下面这个问题：我应当如何去利用每年当中这清醒的5 800个小时？每个人都必须回答这个问题。否则，他们将无法支配工作，反而处于被支配的地位；他们将无法实现高效管理，而是让自己被各种事务推着、随波逐流地度过一生。

当然，高效并不意味着我们要把那5 800个小时都用来工作。就像我提过的那样，我觉得我们不应当成为“工作狂”，这正是因为以前有一段时间曾有人说我是“工作狂”，并且他们的判断是正确的。相反，我们应该牢记这句话：通过减少做事来提高成功的效率。

我们应该清醒地、有意识地决定如何利用时间：有多少时间准备用于或必须用于工作，有多少时间用于家庭，有多少时间留给自己，有多少时间花在我们的兴趣爱好上以及给自己充电。如果一个人没有系统地思考过这个问题并做出相关决定，那么，他将面临受制于周围环境或浪费时间的风险。

最好的时间管理工具是日程表或日志。管理者必须提前做好时间安排。但是，许多管理者总是拖得很晚才去进行安排。对于最基本最重要的事情，提前两三年就进行规划是有必要的。我并不是说要制订出僵硬的计划，而是说，要制定出大概的时间框架，尽管计划不可能完全得到遵守。总会有些不可预见的或是紧急的事情突然出现，于是管理者们不得不调整他们预先定好的优先事项。这是可以接受的，或者更准确地说，这是管理者现实生活中不可避免的一部分。然而，这丝毫不能削弱用日程表来安排时间的必要性。

因此，在时间利用上我尤为提倡一种长期观点，因为大多数人的时间会被目前的各种工作任务占用，以至于在短期内根本无法做出任何改变。对于大多数管理者而言，下一年的工作安排以及行程早早就定好了，这是现有职责要求的必然结果。因此，如果一位管理者希望在时间利用上进行一项重要改变，那么，这需要一个很长时间的调整期。但是，如果我们不给自己设定一个重新开始、进行改变的时间点，那么，一切都不会改变。那些不能控制时间、只能偶尔高效利用时间的人，将永远不会成为真正的管理者。提升自己的时间管理能力，应当始于自问下面这个问题：“我应该停止做什么？”我在目标一章已经论述过这个理念，建议大家参看相关章节。

处理输入

各种事务总是不断地涌向管理者的办公桌或电脑中，从未停止。从我观察的情况看，它们还在不断增加。管理者每一天的每一个小时都必须面对涌向他的各种事务（不管它是必要的还是多余的，有趣的还是乏味的，重要的还是无关紧要的，也不管它以什么形式出现——是打印出来的或是电子版的）。我把这样的事情都统称为“输入”。

因此，每个管理者都需要有一种应对众多事务的工作方法，我称之为“输入处理系统”。有些管理者总能成功地拥有一张“清静”的办公桌。而其他大部分管理者的办公桌，则或多或少地堆积着杂乱无章的东西——整理过的或未经整理的一摞摞信函、报告、备忘录、文件、记录、报纸、杂志和书等。许多人不仅桌子上满得不得了，而且办公室里的各种平面物体上也都堆满了东西，甚至不少人还用上了地板。

这是不该发生的事情。当然，我不想得出“干净的桌面就等于高效管理”的结论。毕竟，这不一定成立。有的人办公桌上整齐有序，最后却一事无成，而有的人虽然东西摆放杂乱，却非常高效。但不管是哪种情况，我们都应该处理好每周、每天、每个小时的“输入”。一位懂得如何去把杂乱无章转变为井然有序（至少是暂时的有序）的优秀秘书，在这方面会对我们有很大帮助。然而，不是每个人都配有秘书，当然更不用说好秘书了。

一套有价值的“输入处理系统”，源于几个简单的问题：我自己必须做什么？我必须让别人做什么？哪些事情可以晚点做或者因为需要较多时间而不得不以后再做？这些问题，或者说是对它们的回答，包含了如何在重要事务与紧急事务之间进行抉择以及如何对下属授权的技巧。

沟通工具：电话、传真、电子邮件

通信技术已经取得巨大进步这一事实无须多说。然而，沟通本身是否得到了改善依然让人存疑。依我看，沟通变得更差了。这有一个明显的信号：几乎每家公司甚至最近还有一些小公司都把最大的难题看作沟通上的困难。但是，我们不应当指责通信技术，因为即使在最小的公司和组织中，现代通信技术也已经很普及了。通信技术当然不能取代沟通，毕竟，技术只是一种工具，只有合理地利用它们，才能起到提高效率的作用。

在诸多通信方式中，电话仍占据着首要位置，虽然它并不是适用于所有情况的最佳通信方式。在有些重要事情上，传真和电子邮件有自己的优势。此外，古老的信件有时也是不错的选择……

虽然电子通信产品不断推陈出新，但是对于大多数管理者而言，电话仍是最重要的。电话是一件让人喜爱的工具，因为它提高了效率。但是同时，电话，尤其是移动电话，也会给管理者造成麻烦甚至让人恐惧。因此，管理者们必须做出一项清醒的决定：理智地使用电话，否则，他们将沦为电话的奴隶。

大多数人打电话很随意。当他们脑子中有了一个新想法或者从外界因素中获得新思路时，他们就会仅凭着冲动和直觉拨通电话。这种做法通常是错误的。尽管就像我所强调的那样，对待工作方法中的基本问题以及如何使用电话每个人都可以而且应该有自己的态度，但是，随意地、冲动地打电话通常不是什么好的工作方法。

人们不仅自己随意地使用电话，而且有时候，尽管自己非常繁忙，他们也允许别人给自己打电话，或者不加选择地接听所有电话。虽然我承认，对于某些职位和情况，我们不得不这样做，别无选择，我们必须学着适应，但是，总的来看，这并不是一种好的工作方法。

遵循以下三个非常简单的原则，往往就能给我们的工作方法带来明显的变化和提高。第一，拿电话前，我们应该问问自己是否还有别的通信方式可以帮助我们更好地达到目的。第二，如果确认电话是最好的方式，那么我们对通话的内容应当有所准备；否则，通话很容易就会沦为非常耗时的闲聊。第三，我们不应把电话分散在一天中的不同时段打；相反，如果可能的话，每天留出一块完整的时间专门打电话。

虽然电话仍然很重要，甚至会更加重要，但是，它的缺点是不准确、绕弯子。

使用传真、电子邮件和信件，几乎完全可以避免这些缺点。即使那些长时间使用电话的人也能在写东西时简洁地表达自己的意思。而且，文字交流常常会比口头交流更准确。

准备文件

管理者不仅需要读很多东西，也需要写很多东西。即使在未来，这种状况也不会有很大程度的改变。因此，我们需要一种高效的准备文件的技巧，它也是工作方法中的一个组成部分。同时，还应该注意，文件是打印出来的还是电子版形式并不重要。

因此，我们需要考虑自己应该对语音文字录入程序和文字处理程序采取什么态度。目前仍然有许多管理者，辛苦地用手写材料，然后把这些通常难以辨认的手稿递给秘书去打字。输入计算机的草稿几经修改，才成了终稿。由于准备文件方面的技术已经取得很大进步，所以，只有在极少数情况下，这种石器时代的方式才是合适的。

我特别不赞成高层管理者亲自打印信件。据我观察，哪怕是普通的秘书，其打字速度也要比这些高层快得多。管理者至少应拥有一部声控的语音录入机器。这种机器可以提高生产力，而且管理者并不需要待在办公室里（通过电话也行）。另外一种类似的方法是让秘书直接根据你的话在电脑键盘上输入相关内容。这种方法有时更可行，因为人们可以在屏幕上直接修改。然而，这要比语音录入机器慢很多。不过，这种语音录入机器唯一的不足是：管理者需要经过一段时间练习才能使用它，并且，如果想用其录入复杂的文字内容，人们还需要做更多的准备工作。这也是阻碍管理者使用这种机器的唯一原因。即使在不久的将来对声音非常敏感的机器发明出来了，前面所讲的提高效能的原则也不会改变。相反，它们将会变得更加重要。

日常事务和预约

我建议每位管理者都建立一套比较完善的处理日常事务和预约的系统。如果配有秘书，那么，这套系统就没那么重要了。在这方面，我们可以有一定的选择空间。然而，毫无疑问，肯定会让管理者以最快的速度失去威信、信誉和效率的一种选择，就是漫不经心地处理日常事务和各种约定。我们需要一种“万无一失”的二次提醒系统。经过管理者办公桌的每一件事，哪怕是最不重要的，也必须纳入这个系统中。

我们必须能够问心无愧地说：我不会遗忘什么东西。我们必须做好相关的跟进和实施工作，这方面的不足往往是公司执行力差的最重要原因。近期以来，理论界常常认为执行力方面的缺陷是由企业文化中的某些因素引起的。并且，人们也尝试着采取一些相关措施去消除这些因素。但是，实际上，执行力差的真正原因只有两个：第一，我们承担了过多的差异很大的工作任务；第二，我们没能做好跟进实施工作。

记忆系统

对于许多管理者（其人数正在迅速增加）而言，如何去明智地安排类型完全不同的各种事务（这是他们必须面对的）是一个大问题。表面上看，这只是个存储问题。但是，事实上不止如此。存储和记忆是不同的。存储是被动的，记忆是主动的。整理事务的技巧不在于编档保存，而是在相关资料保存了几年以后，当我们需要时，能够找出来，并且要适用于需要这份资料的新环境（这种环境往往发生了很大变化）。

只有处在非常简单的管理职位上时，才不需要大量的记忆。高层管理者及知识工作者都必须重视这个问题，因为能否妥善地解决这个问题，对于他们的职业和绩效而言，都是极其重要的。我在写这段时，“知识管理”这个术语突然浮现在脑海里。然而，我注意到，现在写这方面文章的人很多，但只有少数几个人真正理解记忆问题。

在当前的环境下，我们往往会想到用现代电子技术解决这个问题。电脑的确有其自身的优势，但是它并不能提供解决这种问题的答案。最重要的是，电子设备并不能解决这个问题中最本质的部分，即如何去界定环境。即便我们使用电子设备，对环境的界定还是要由人来完成。

把流程变成常规行为——核查单

在过去几年里，很少有人提及“常规行为”一词。直到现在，人们还是把注意力集中在创新、变革和灵活性上。常规行为和使事务常规化似乎与这些不兼容，于是就被抛弃了。尽管我承认（并且不想否定）创新和灵活性的重要性，但是，和它们一样，常规行为也有自己的价值。因此，我们不能不加区别地完全否定常规行为。常规行为在保持生产率和保证组织功能稳定等方面，都起着十分重要的作用。而在每个组织中，这两者又是至关重要的，即使在许多场合其重心可能会暂时地放在灵活和创新上。

和稳定的生产率、效率一样，常规化并不需要我们每个钟头、每天、每周都非常频繁地做一些事情。常规行为是自动形成的。当我们不得不去重复做某些事情，而耗时越来越长时，这就表示已经出现问题了。在这种情况下，组织还没有形成常规行为。

在需要这些非常规流程的时候（即使不是很频繁），它们必须得到非常专业的执行。例如，公司必须参加的传统的两三次交易会或展览会、每年一次的圣诞庆祝活动、一年一度的全体大会、每年三到五次的董事会等。这些事务都不是经常出现的，以致公司无法将其变成常规行为。然而，每件事都非常重要，需要用最高的专业化水平来进行组织，而这种专业化水平必须是与做常规行为一样高的专业化水平。

核查单可以把这样的事务纳入控制范围，并且是这方面最重要的工具。不管我们喜欢与否，它在事务控制方面都能发挥出不可估量的价值。如果没有使用核查单，那么，国际航空运输业早就崩溃了。核查单可以帮助我们把流程中可以常规化的部分变成高效的常规行为。

管理者必须认真思考在哪些地方、以什么方式来使用核查单。他们不一定要频繁地使用，也不一定要使用非常复杂的核查单。但是，这些单子会帮助管理者保持对前面提到的几种情况的控制，并帮助他们自信轻松地驾驭这些流程。最重要的是，核查单有助于管理者应对许多更为艰巨、更为复杂的任务。这对于创业者取得成功或者管理者的职业生涯而言，都是极其重要的。

维持关系的系统

什么使得管理者富有价值？什么是他们的资产？严格说来只有两件：他们的经验和在人生中建立的关系。

就像任何有经验的人会告诉你的那样，关系需要不断地保持、培育和滋养。如果某个关系被我们忽视了若干年，那么，当我们需要时，此关系就很难立刻轻易地恢复。人们都很聪明，不会不知道这一点，也不会忽视那些有价值的关系。也许有人会故意迎合那些对他们有价值的人，这当然也会被对方发现，并往往会让人觉得有点厌烦。

对工作效能和个人生活效能感兴趣的管理者，尤其是期望达到事业顶峰的管理者，必须建立一套维持关系的系统。有句话在这里同样适用：做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。我们可以通过多种方法来建立这套系统。

但我们不必像一位大银行的董事长那样：在大办公室里有若干位秘书帮助他整理各种关系；他命令他们记录所有相关事项，哪怕是最无关紧要的；他知道那些重要人物的爱好（这对他很重要），知道他们喜欢哪种酒，清楚他们的妻子喜欢什么花，知道他们的兴趣所在；他从不错过帮助那些人的机会，或者做些取悦他们的事。这种持续地、有目的地建立起来的关系，对他是极为重要的，并且帮助很大。

如上所述，我们不必像他那样体系化。但关系很重要，并且需要维持。这一点人人皆知，以致不用再提。但我发现，当我谈论这一点时，大多管理者会同意我的观点，遗憾的是，他们很少会这样去做。

秘书的使用

到目前为止，我只是一带而过地提过秘书。不论是否配有秘书，我们都必须对工作方法中的八个基本问题进行协调，并且有条理地把它们纳入控制之中。但是，当然，是否有一位出色的秘书辅佐我们的工作，会对解决问题的方式以及个人工作方法产生重大影响。

由于技术进步，有人正式预言管理者将不再需要秘书，这个职业会消亡。但我认为在可以预见的未来这种情况不会发生。

某些类型的管理者以前配有秘书，现在不再配备秘书，将来也不会再配。这确实是事实。这样的管理者并不是名副其实的管理者，他们只是些执行性的经理人员。他们应当自己做经营工作和联系工作。而其他的管理者（真正的管理者），则不得不比以往更多地依赖他们的秘书。在这种情况下，设法节省在雇用秘书方面的开支则完全是一个错误的选择。

所谓的秘书工作，在内容方面已经有很大改变了。她们依然要打字、管理文件、接待来访。但是，这些并不是她们的主要工作。首先，她们要帮助管理者安排工作；其次，如果使用得当，她们可以成为助手，提高管理者的绩效，并且对管理者施加正面影响。然而，管理者必须学会如何正确地使用秘书。

很多管理者不愿意在这方面花心思，他们简单地认为自己自然而然地就会使用秘书。可是以我的经历来看，这是个严重的错误想法。我做了20年的管理顾问，只见过很少几位管理者能自己掌握这个技能。几乎所有的人都必须学习才行，并且我没遇到过多少在这方面下工夫的人。我们时常抱怨在秘书身上花费太多而得到太少，而实际上，大多数管理者并没有发掘出秘书身上的巨大潜能，这真是让人不可理解。

本章中所涵盖的内容不应被归结为偶然。就像我在开始时说的那样，它们是高效工作的基本方法。高效管理始于此处，如果我们不去采用这些方法，就很难获得管理成效。

我很清楚，这些不是精彩有趣的话题，它们没有学术研究作为论据，几乎从没有被系统地教授和学习。相反，人们如同传播一种习惯一样地传播它们，要么是口口相传，要么是从别人身上学习。通常，管理者们通过不断地试错，不断地探索，会逐渐提高这方面的能力。其实，通过这种方式也可以实现目标，不过这是个漫长而艰辛的过程。这就是在每个组织中，大量的潜能还没有被发掘利用的原因所在。并且，许多所谓的冲突、交流障碍、人际关系难题等问题的起因，都与工作方法的缺陷有关。

有的读者可能从事员工选拔或招聘工作，需要做出与人力资源相关的决定，我建议这些读者在考核员工时，把工作方法也列为一项标准。当然，在决定是否录用某个员工时，不能仅看工作方法，但是，没有个人工作方法或者忽视这一问题的人绝对不能录用。工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。

工具五：预算和预算编制

预算是对管理者要求最高的工具之一。

预算是对管理者要求最高的工具之一。一份合格的预算申请往往要求预算编制者掌握企业管理知识、事实依据及二者的相互关系。遗憾的是，甚至许多工商管理专业的毕业生都不会编制预算。预算领域的专家自然是那些已经获得财务管理和会计学学位的人员。可是，学习其他专业（诸如组织、人事管理、市场营销、IT管理及其他专业）的人员以及理工科毕业生或律师几乎都不可能熟练掌握预算和预算体系。

因此，许多管理者非常乐于将这个最重要的工具交给其他人。这无疑是现在企业内部的实际情况。不过，在非商业领域的机构中，这种情况更糟，该领域的人员的确难以掌握此项技能。

在某些非商业领域的组织当中，雇员似乎根本不关心数据，这会损害他们组织的有效性和可信度。我们经常可以从他们员工身上观察到某种形式的自负，员工们以不了解那些世俗的财务问题为豪，这在文化机构和非营利组织中尤为普遍。在这些组织中，用来指导活动的有价值的、透明的预算、相关制度以及运转良好的专业化会计系统，都被误认为是有害于公众利益或过于物质化，与文化和艺术相悖。

几乎无一例外，只要内部员工持有这种有失偏颇的态度，从长远来看他们的组织就无法实现自身目标，尽管这个目标也许非常宏伟。即使收到了大笔资金，它们仍然会面临财务困境，因为它们自身丧失了可信度，朋友及捐助人会离它们而去。因为这种态度会滋生出职权滥用、欺诈、腐败等一系列问题，它们常常会陷入丑闻的泥潭之中。与公司相比，在非营利组织中，简捷的预算与合理的预算机制更为重要。

本章的基础主要是彼得·德鲁克的观察，同时也涵盖了其他学者的研究成果。我的经验屡次证明这些观点是正确的。德鲁克也是为数不多的意识到预算可以作为管理工具而不是作为财务和人事管理工具（当然它也是）的几位学者之一（如果不是唯一的一位学者的话）[1]。遗憾的是，在管理方面的文献中几乎找不到任何关于预算和预算体系的有用信息，几乎只是在有关金融学、会计学和审计学的专业文献中才对它有所涉及，这可能就是人们对其知之甚少，当然更谈不上精通此道的主要原因之一。在营销、研发以及人事管理领域中，甚至在非营利部门中，几乎没有人需要阅读财务管理或者会计学方面的专业文献资料。所以在接下来的章节中，我将会把内容限定在每个管理人士都应当熟悉的那些方面进行阐释。当然，专业人士会希望讲得更深一些。

合理使用

我们不能把预算和预算流程看作财务部门和审计部门的专有工具。全部管理人员（这就意味着，每一个管理者）都应该把它们当作最重要的工具之一。

我们必须制定预算，尤其是那些承担某些职责并对其结果负责的管理人员（不论他们负责什么部门——利润中心、成本中心、营销中心、事业部、业务领域抑或子公司，等等）更应该使用这一工具。下面将详尽阐释这样做的原因。

（1）预算是经验丰富的管理者的最佳工具，因为他们可以以此来有条理地安排全部计划，并围绕它来部署工作。对于经验匮乏的管理者或是刚刚接任新职位的管理人员而言，预算是他们了解企业和自身工作领域的最佳工具。

从头开始为企业编制预算，可能是让人们掌握并深入了解企业的商业特性、相互关系及其“合法程度”的最佳方式。遗憾的是，在绝大多数公司中，新员工在接受入职培训的时候几乎完全忽视了这方面的内容，其中的原因我还不甚清楚。尽管新职员在培训中所学到的其他技能也非常重要，但是，只有当他们真正着手编制一项预算，并且他们的预算方案被两次甚至三次驳回重新修订的时候（因为他们在开始的时候往往还不能做到正确编制），我们才能说他们真正掌握了一些这个领域的相关知识。

（2）它是配置核心资源的最佳工具，尤其是人力资源配置，预算基本上是让资源提高产出效率的唯一工具。

（3）它是事先规划协调某一领域或整个公司全部活动的最佳工具。如果部分和整体之间的互动存在障碍，我们经常把这一问题归结为组织性难题，并对人员进行重新调整，但实际上它很少是组织性难题。与调整整个组织结构相比，把预算作为协调工具可能效果更好，更为简单。

（4）预算是将某一部门的员工，包括其管理者，融入整个组织当中的最佳工具。总的来看，融合是一个经常讨论的话题，并且被看作企业文化中的一个话题。员工应该认同他们的企业，企业应该成为一个“大家庭”，等等。然而，到目前为止，只有少数企业想到了要把预算作为整合工具。

（5）在以下方面，预算是唯一的也是最好的工具：它让我们知道计划应当如何修订、在何时修订、哪些偏差需要调整，更重要的是，它让我们知道预算的基础——现实环境及其假定——发生了哪些变化。

（6）最后，预算为有效、顺畅的人际沟通提供了重要基础，心理学家几乎没有认识到这一点。当沟通的内容并不明确的时候，控制沟通进程就没有什么意义。然而，预算及其影响十分重要，足以成为沟通中的主体内容。这些都是员工应该了解和交流的，它也是员工的工作重心。

以上几点足以为我们重视预算及其编制（而不是把这项工作交由财务主管完成）的理由。财务主管的工作也不会减少，这一点几乎不言自明，事实上，在这方面他们仍然有很多工作要做。实际上，管理者重视预算会对财务主管的工作有相当大的促进作用。管理者越是积极参与预算工作，人们就越是能理解预算工作，预算工作也就越受重视。

[1]德鲁克，《管理》（Management），纽约1974，第5版，伦敦1994，第412页及之后。

把数据变成信息

现在我们并不缺组织内部的数据资料；相反，我们掌握着太多的数据，但是，我们需要的信息却总是短缺。我们并不能肯定地说：所有的管理人员都掌握了从数据资料中获取有用信息的方法。尽管单凭预算本身并不能解决这一问题，但它却是让我们走近解决方案的办法之一。

下面的说法实际上是不言自明的。但是，经验反复告诉我们，对这些事实进行解释也是很有必要的。下面的内容涉及预算的编制、执行和控制。

从差异中获取信息

格利葛利·贝特森[1]在对信息进行定义时把它与差异联系了起来。他说：“信息是一种能够区分重要的、有意义的东西的差异。”这种差异非常重要，并且很有价值。

因此，一项预算必须对其最重要的条目进行比较，并体现其差异。不但要在预算控制阶段这样做，在预算的实际准备阶段就要这么做。对比双方的确定取决于具体情况，并且必须对此做出界定。大体上，它总是与上一个时期或者公司内部有可比性的其他部门在业绩、基准指标和其他重要预算项目上进行比较，特别是在预算编制过程中出现了结构性变化的时候（比如，增加了外部贷款与此同时减少了内部融资，或者用高品质的原材料替换了质量一般的原材料）。

[1]Gregory Bateson.Steps to an Ecology of Mind.纽约：1972.

最好用书面形式解释差异

通常这种差异并不仅仅是指消费或者支出增加了，还包括费用使用方式的变化。例如，产品范围或原材料范围发生了改变，质量和价格、批量、批次、客户的订货结构以及订货模式发生了变化，非营利组织的项目发生了变化。这些都必须进行确认和解释。尽管数据和数字看上去很客观，而且人们也经常这样认为，但它们并不是客观的变量。人们需要对它们加以说明，而且往往是非常宽泛的说明。所以，进一步的解释就变得很重要了。

既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差

人们总是详细地分析消极性偏差，这很正常。由于人们将注意力统统集中于此，导致积极性偏差通常被人们所忽视。我们在哪些方面取得了超出想象和预算的成绩？原因是什么？这些问题很少被提及。当组织存在以前并未察觉的特别机遇或优势时，积极性偏差往往是最早出现的信号，并且往往是非常可靠的信号。如果不对积极性偏差给予特别关注，这些东西就不可能被发现。因此，这就要求财务主管在为管理会议作准备时，不仅要查明消极性偏差，还要关注积极性偏差。凡是出现积极性偏差的地方，往往都是值得我们追加投入和人员的地方，因为我们通常可以预期它会带来超出正常水平的高产出。正如商界人士常说的那样，预算是控制资源分配的一个工具。

每一项预算都必须包含结构性信息

这就意味着必须涉及预算诸条目相互之间的百分比以及它们与时间及其他变化的关系。最重要的条目应该表现为经济指标，对每一个指标的基础都应该做出清晰而细致的说明。

为了进行正确的分析，仅与前一时期作对比是不充分的。时间对比的最佳方式就是利用移动平均数，比如36个月或48个月。从中得出的移动平均数及其发展规律又可以为趋势分析和预测提供重要信息。就像我们从感知心理学和大脑心理学的研究中看到的那样，我们可以从这些移动平均数的数据中总结其变化模式，而这些模式又能提供有用信息。

当然，移动平均数仅仅是找出变化模式的几种方法之一。但是，其他几种方式的应用有时会涉及专业知识。

预算比率

除了应该有绝对量的预算条目（如收益和支出）以外，还应该包括一些比率。[1]

尽管这些比率的选择在相当大的程度上取决于具体情况——小企业当然不同于大企业，制造型企业当然不同于服务型企业——但是在所有情况下，有几个比率都是必须考虑的。我在本书第三篇目标一章中介绍标准的目标领域时已经谈过这些比率，在此我想重述一遍。

·市场地位及相关事宜：客户收益、品质、市场份额等；

·创新：上市时间、成功率、重大创新；

·生产率：全要素生产率及其各组成部分，如资金生产率、有形资源生产率、工作生产率、劳动时间和知识生产率；

·人力资源：人员流动、缺勤率等；

·资产流动性和现金流量；

·盈利能力：最基本的指标是税息前的资本收益率，之后可以对它进行进一步的细分和调整。

在所有这些领域中，每一个都可以建立一套扩展化的比率系统，其具体细目应当由专家来确定。但是，每一位管理者都应该了解这些最基本的比率。

[1]参看Hans Siegwart, Kennzablen fru die Unternebmungsfubrung，波恩/斯图加特/维也纳，1998年第5版。

特别提示

预算是针对未来工作的工具

有效预算的核心和基础常常可以归结为这样一个问题：我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导，凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。预算是而且必须是对未来意图的说明。

预算是一种工具，它可以使每一项事物都变得非常清楚，把这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？

资金数量是实际数量的“简略表达形式”

人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流传甚广的错误看法。

我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式”，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响。

成本控制只是预算的结果而不是目标

良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。

如果只是把预算看作成本控制的工具，那它不大可能会产生效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩，它甚至会蜕变成一种障碍。预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项的控制。

偶尔选择零基预算

为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推导未来的行为，并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。

尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，我们应该经常有选择性地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项活动，只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。最重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方式进行预算。

生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚

预算通常以12个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要且合理的。然而，并不是所有的工作都可以压缩在12个月内完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系的危险。如果一项预算要在多个周期内才能最终完成，那么多周期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改进。但是，不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、（很大程度上）武断的周期划分。

造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏纪律、无节制的浪费、控制不严或松懈，而是没有把项目的后续成本考虑进去。这就是人们发现自己突然身陷资金泥潭的原因。我们做出一项决定之后，就应当由自己承担接下来的后果。这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的主要原因之一。我们在这件事情上并没有发言权，却被迫接受随之而来的一切。

预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行为方式，它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。采购新式武器系统时，它的预算仅仅包含了第一年的开支。然而这样做的结果就是只有启动时期的成本被记录了下来，却无人了解其后续成本。只是在麦克纳马拉[1]任职期间引进生命周期预算之后，我们才能了解其后续成本。现如今，该项新式武器系统在生命周期内的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。[2]

当然，也会出现差错，因为预算的制定必须基于各种假设。然而，与只是作未来12个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实际的方式来认真思考相关的各个方面。

一般而言，我们总是应该把下面这个假设当做指导：大量的成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。所以，我们要特别为成功项目的后续成本做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是，那些经历过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧性。

[1]See Deborah Shapley, Promise and Power.The Life and Times of Robert McNamara, Boston1993.

[2]See also Hans Siegwart, Kennzablen für die Unternebmungsfübrung, Bern/Stuttgart/Vienna, fifthediton 1998.

需要两种预算：业务预算和创新预算

与上文紧密相关的是，我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。它们服务于完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。

（1）第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多少？在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。

（2）第二种预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新鲜事物，即创新。

这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说，并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也不能融入其他常规预算。首先，这会削弱业务预算的效果；其次，在业务预算中，机会的不确定性也会变得含糊不清。

在机会预算中，我们必须关注两个问题：第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？第二，如果是这样，如果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多少？

资源太少，拨得太晚，在太多的部门中进行分摊，这是许多出发点良好并且非常重要的公共项目失败的主要原因，对于商界的项目也是如此。

从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言——“做事情不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说，要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。

关键条目的财务预算

负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。所以，考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%~20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌控了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？

在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说，空间的利用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它却是关键预算条目。

1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。

顺便说一句，关键项目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。尽管近些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。

预算到人

无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。

经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。

预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？

这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的章节中分析过这个工具了。因此，我们用预算进行安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最重要的是得到成功执行的唯一途径。

最坏情况预算是必不可少的

最后，我强烈建议，在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。

这样做有三个原因：

（1）首先，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生，此外，也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可避免最终却走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。

有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。可是，只有对处理危机很有经验的人（至少是能预见这种情况的人）才能始终保持冷静，因为他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。

（2）第二个原因是只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是，只有少数人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如何融入整个企业中去。这就要求对所有业务活动进行分析和考虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。

最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司将会受到怎样的影响？有时人们也认为这太不靠谱了。诸如此类的事情怎么可能发生？在20世纪90年代，人们认识到这种情况是有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还是科学技术进步造成的。

（3）编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。

清晰地记录

在大多数企业及其下属部门中，一份完整的预算最终大概只有一页或几页这无可厚非，前提是预算表后面的基础假设、相关因素和概念没有歧义，表述清楚准确。否则，意义重大的预算控制就只能是水中月、镜中花，无法进行核查。如果不记录下这些东西，人们在制定预算时脑子中想的事几个星期后就会忘掉。其后果就是人们将会以各自不同的方式解读预算，并且转移责任，制造借口。在组织中占主导地位的不再是明晰的思路，虚假浮夸的语言反而得到肯定，在制造借口方面具备丰富想象力的人成为了英雄。

企业及其文化也很快会采取一种保守的态度，每一个人都清楚地知道什么工作不会得到执行及其原因，痛苦、讥诮、懒散的氛围弥漫开来，人们感觉自己没有受到公正的待遇。在这种情况下，有些管理者往往求助于实施大型的企业文化工程，高喊着赞成“学习型组织”，试图以江湖游医的方式寻求解决方案，并引导人们走上精神治疗的道路。

其实问题经常可以用更简单、更好的方法进行解决，尽管并不总能这样，那就是在预算过程中体现其专业精神、全面性和审慎性原则，总之，实施有效管理。

工具六：绩效评估

在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。

许多管理者在运用绩效评估这个工具时都会碰到问题。他们排斥绩效评估，认为它没有用处。他们也定期进行绩效评估活动（通常是每年一次），因为这是对他们的要求，但他们并不是很支持这些活动，因而，他们只在这种讨厌的职责上花费最少的时间和精力。即便在这方面进行大量的培训，也鲜有作用。

然而，如果我们追根溯源，就会发现管理者拒绝接受的是绩效管理系统而不是绩效管理，绩效管理系统是由评估专家、人力资源专家创造和发展并得到高级管理者认可的一种可憎的官僚作风。一旦我们把绩效管理和乏味冗长的评估程序区分开，通常就会发现绝大多数经理认为绩效评估还是非常重要的。问题出在哪里呢？

管理者所关注的是绩效本身以及绩效创造人这两个问题，而通常的绩效评估系统恰恰与此相反。如果我们知道了绩效评估系统的发展过程，这个问题就变得很明显了。这些系统基本上都是由临床心理学领域的医生发明的。那么又是什么吸引着医生，他们研究这些问题的目的又是什么呢？他们的目的就是发现病人的病症所在，是什么在困扰他们，了解他们的不足和缺陷。医疗工作的目的就是治愈病人。因此，从一开始，医患关系的发展就是要走向一个终结、结束。对我而言，医生的工作就是尽可能地找到我的问题，并把它尽快地治愈。他是一个我不希望再次见到的人，至少不是以医生的身份再次见到——希望他已经完全治好我的病了。

然而，管理者的情形则正好相反。他必须关注个人的优势，他和下属的关系是为了追求绩效，而且这种关系还要长期延续下去。我无须再去解释我们为什么要把注意力集中在优势上，因为前面我已经不止一次地说过这个问题了。管理者与下属的关系应当长期延续也是显而易见的。在绩效评估把下属猛批一通，以至于他下次都不敢直视你了，也绝对无法再继续和你一起工作了。这任何人都能做得到，但关键是相关各方（被评估的人、主管以及整个公司）都无法从中受益。

因此，很容易就能发现，这种基于医生所关注的问题、来自临床领域的绩效评估系统在管理领域是完全不适合的，而且非常有害。

没有标准化的评估标准

在临床领域，医生所关注的问题最终导致了标准化的评估标准。一旦研究和掌握了某种疾病，其症状就会通过一套标准描述出来，此标准完全适用于任何一个病人。囊虫病、流感、猩红热之类的病症，在所有人身上的发作方式都是一样的。这就可以解释：为什么对一系列症状的研究、尽可能精确地描述这些症状，如果可能的话将它们量化，这都代表着医学上的一大进步。通过进一步的发展，每一种标准都能够以量化的形式确定下来，如果检测结果在正常的变化范围之内，那么此人是健康的，否则就是病人。现在所有的医学检查基本上都是按照同一种模式设计的，就像我们都了解的血液测试一样。

尽管这种程序在医学上非常有用，也许在另外一些领域也很有用，但它在管理领域却毫无用处，甚至会产生破坏作用。正如我在本书中多次强调的，如果不考虑我在后面将会分析的少数例外情况，那么，在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。

对管理者的典型要求包括性格和能力，例如与人交往的能力、应对压力的能力、决策能力、创新能力、变革能力和团队精神。这些标准或类似的东西几乎存在于每一个组织中，由于我在本书第一篇已经解释过的原因，这些标准最后变成了一套对于最佳管理者的特征描述。在最好的情形下，这些标准试图说明管理者应当拥有的一般能力或典型能力。但即使是这样，它们也是无法应用的，并且很容易误导别人。

在绩效评估中，使用这种标准会产生一种荒谬情形，那就是具备常识的管理者会本能地拒绝使用它，而这种拒绝又是有道理的。在以下两种情形会出现这种问题：当组织不需要创新能力甚至它会给企业带来危险时，我们却不得不评估员工的创新能力；当某人从来没有或很少作决策（更不用说重要的决策了）时，我们却不得不评估他的决策能力。如果某项工作不需要与人打交道，我们为什么还要评估人际交往能力呢？在这种情形下，它对此人绩效的影响并不大。

现在，我当然不再反对此类规定了。我只是反对那些（不管是否有意而为之）描述最佳管理者的典型特点、希望找到一个全面型天才的行为。

我们基本上可以很轻松地避免这种按图索骥的问题。我们要做的是只关注具体特点，而非抽象特点。正确的问题不应该是“管理者一般需要符合哪些要求”，而应该是在这家具体公司特定的情形下，针对这个具体岗位需要员工符合什么要求。

也许，在某种程度上，有些因素是可以总结推广的，因为它们在很多情形下都很重要。例如在体育运动方面，训练和力量总是很重要。但这也正是一般性归纳总结的局限所在，我们到底说的是何种训练与哪种力量呢？百米短跑需要的训练与马拉松是不同的，这两种运动的训练完全不同，而且彼此排斥，而举重运动员需要的力量也不同于跳高运动员。

对于每一种运动，非常精确地描述出它所要达到的要求以及所需要的训练是可以做到的。然而，如果把这些加总并归纳到一起，那我们所得到的结果就没有用处了。

当然，滑雪运动员必须会滑雪。但只是说会滑雪实际上没有任何意义。只有当我们这样问才有价值：如果我们面对的是一个高山速降滑雪运动员或障碍滑雪运动员，他需要在哪些方面达到一定水平？此外，还必须针对具体的个人问这个问题才有价值。因而，如果某个高山速降滑雪运动员与竞争对手相比体重较轻，那么，他有可能经过适当的技巧训练而弥补这个缺陷。只有到了这种程度，相关分析才会变得有价值，而且很实用。

因而在某种程度上，我们能够确定百米短跑运动员、跳高运动员、铁饼运动员所需达到的要求。然而，对于一般的运动员或普通的经理，我们几乎无法确定对他们的具体要求。即使可以做到，也会因过于普通、含糊而令我们无从做起。人们可能说，那如何确定对十项全能运动员的要求呢？确实有很优秀的十项全能运动员，但他们就像天才管理者一般稀少。

没有标准化的人物模板

使用标准化的评估标准几乎一定会导致标准化的人物模板，它通常是中性的，不好不坏。

产生这种现象的原因很明确。首先，经理人不想伤害下属。由于绩效评估总是会在某种程度上影响收入，它就变得非常困难了。如果评估的是与下属没有直接关系的东西，那么下属将不会受到任何影响。其次，经理人并不想制造麻烦，不管是对接受评估的人，还是对负责审查评估报告的上司，都是这样。如果经理人评价某人在某些方面很差，那么他就必须证明他所说的是正确的，而且更重要的是，他还必须面对与那个人有关的问题。如果经理人评价下属很好，他必须准备好应付下属提出的关于涨工资和晋升的要求。经理人不仅要向上司证明这个下属的绩效确实不错，而且可能还要解释为什么部门内有这种出色人才但整个部门绩效却不够好。因此，不管经理人怎么做，绩效评估都会带来麻烦。正是因为这一点，他们希望用一种无须承担责任的、中性的评估来避免这些问题。

尽管组织在建立绩效评估系统和安排相关培训上花了很多钱，但该系统所产生的结果却是我们不想要的，也就是毫无意义的评估结果，所以我们得到的结论是“在这个组织中有很多一般人”——我们本可以用一种成本更低、更容易的方法得到这一结果。

一种更好的方法

什么才是我们真正需要评估的呢？当然不是员工的平庸程度。更重要的是找出组织中每个人的具体优势。正如我在人员发展一章中提到的，通过研究一个人先前取得的绩效，我们可以非常可靠地找出他的优势，这才是绩效评估的真正目的。它应该成为很多事情的基础，如人员晋升。一旦组织中的管理者意识到这点，并且去准确地找出员工的优势，所有对绩效评估的抵制和反对通常都会消失，因为了解员工的优势对管理者来说非常重要。因而必须按照这个思路设计绩效评估的工具。

这方面的最佳工具就是一张白纸，上面没有任何提示或文字，管理者要在上面写下对绩效和对应人员的评估。空白的纸就迫使管理者去分析被评估的人，而不去考虑会影响评估的标准和人物模板，因为它们只会导致评估结果机械、肤浅。

在这套程序的实际应用中，管理者开始时往往会发现：他们对被评估者的了解是多么缺乏，尽管他们是这些人的上司，但他们一年间和这些人的接触是多么的少，而且这些接触是多么的肤浅，事实上他们对这些人一无所知。

绩效评估的结果必须包含以下几点。首先我们所要评估的绩效必须独立于人。绩效不能存在于真空中，它必须和先前设定的目标相关，否则我们只是在讨论抽象的工作；在这个阶段必须结合目标进行评估，这一点已经在本书第三篇讨论过了。

其次，我们应该了解个人的具体优势和缺点。冒着被别人指责重复的风险，我再次强调它必须是具体的。以下是我们应该认真分析的几类问题：这个人特别擅长（不擅长）做什么？我是如何得出这个结论的，如何证明它？有没有值得进一步分析的潜在优势？我们应该如何安排工作任务来利用上述结论？在这里，标准和人物模板基本上没有任何帮助，因为它们把最重要的内容隐藏了起来，而不是揭示出来。只有通过使用这种程序，绩效评估才能成为一个有效的工具。

除了必须清楚地理解绩效评估的构想与目标之外，在对绩效及人员进行评估时还需要有正确的判断力。正是因为这一点，有些人才希望用模式的绩效评估取代人的判断力，也正是因为这种做法，才使得绩效评估“缺血”并且流于形式。

判断力是可以进行训练和强化的，这一点我在监督那一章已经讲过了。不要指望年轻人身上会有相当成熟的判断力。我已经深入地分析过，判断力需要以经验为基础。

判断力是可以培养和传授的。这适用于对人员的评估，也适用于对其他方面的评估。在某种程度上，我们可以学会判断音乐或绘画的优劣，我们可以学会评估山崩和海上飓风的风险大小，同样，医生也可以提高他们在诊断时的判断力。

现在，公开或含蓄地反驳上述事实已经成为一件很流行的事情，人们尝试建立一些绩效评估系统和程序，试图用虚假的量化分析来取代判断力，不过这种行为毫无成效。人们这样做的原因各种各样，包括对科学或政治意识形态的理解错误、对善意和人性的误解以及自身过于愚蠢。尽管原因各种各样，但这种行为的结果几乎完全相同：表面上的精确性、表面上的客观性、无关痛痒的评估内容以及用仪式取代真正的责任。

哪些情况适合标准化

当存在大量相似情况时，在有若干人或很多人执行基本上相同的任务时，例如保险行业的销售人员或相似的超市/百货公司中的销售人员等，我们可以采用标准化的绩效评估，并且它是适当的。然而，这些人并不是管理者。在管理领域中，这一类例子包括：连锁超市公司中同一类分店的店长、银行或其他相似组织的分支机构负责人。

在这种情况下，标准化的评估（可以列出标准化的一系列要求）很可能是有用的。然而，即便在这种情况下，我也对此持保留意见。我们多次发现，任何两个人都不会用一模一样的方式去完成任务。这正是让人惊奇的地方，同时也是非常重要的所在，却总是被我们忽略。即使工作任务是相同的，或者非常相似，人们还是会用不同的方式来执行任务和实现成果。而一旦我们在对他们进行评估时使用了相同的评估标准，就会使得他们很难再使用自己个性化的工作方法，他们的绩效就会变差，因为他们对自身优势的利用受到了限制。第一，这对一个公司来说是有害的；第二，这也是不合乎人性的。我们没有任何理由去推行这种评估流程。

不管在哪个行业，我们都可以在成功的销售人员身上明显发现：他们的行为有很大不同，但都能取得很好的销售成果。有人靠他们的专业知识达到目的，有人靠魅力与幽默，还有人善于维持长期客户；还有第四种销售人员，他们也取得了成功，但其成功原因却不甚明晰。虽然在销售领域中这一点体现得特别明显，但是它也适用于所有工作任务和管理任务。

专家怎么评估

现实中有这样一类人，虽然表现形式各异，但他们都能很好地理解他人，因为他们能够成功地制定出与人事相关的正确决策。我们一般认为这些人在看问题时有一种特殊的“观察角度”，或是在人际交往方面有天资禀赋。

然而，如果我们尽量深入地去研究这件事情的根源，就会发现截然不同的结果。他们在评估员工时特别谨慎。他们所用的并不是一套“非常先进”的评估体系，而是一个“小小的黑色本子”，在这个本子里他们记录着他们注意到并且认为值得关注的每一件事情。他们并不是每年在业绩评价之前才做一次这个工作，而是持续地做，不放过每一件引起他们注意的事情。

如果我们研究得更深入一些，就会发现，他们总是非常谨慎而又认真地一遍遍问自己：在一项特定任务中，究竟哪些东西才是真正的关键因素？他们对我们所说的工作任务有非常深入的理解。他们还知道，合理安排人员的关键是了解人员的优势所在；了解人员的缺点只是为了掌握哪些工作不应该安排这些人去干。这些经理对抽象的归纳总结式评估不感兴趣，他们关注的是具体人员的个性特质。

在他们的笔记本中，除了其他内容之外，主要是一些所谓的“非常重要的事件”。孤立来看，这些都是微小的、没有意义的事件，缺乏经验的人不会注意到它们；然而，对于有经验的人来说，在具体环境中，它们是能够说明一个人真实特点的非常重要的事件。当人们认为没有人监督自己时，他们会怎么做呢？他们什么时候会喝醉？在公司聚会的时候，面对他的员工、同事（特别是女性），他会怎么做呢？他们受到讥讽时，会做出何种反应？在一个需要体现诚实、正派、开放和诚信的场合，他们会怎样表现？

我十分感激我在维也纳经济大学的同事，工业心理学家琳达·佩尔兹曼[1]（Linda Pelzman），因为她告诉了我一个匈牙利商人在评价刚认识的潜在商业伙伴时用的古老规则。第一，你应该看他醉酒时的表现，他那时不会掩盖自己的真实行为。第二，你应该与他分享一份遗产，他那时不会掩盖自己的贪婪程度。第三，你应该和他一起入狱，那样你就会知道他是否会丧失理智、落井下石。在日常的环境中，我们很少有机会体验上述情形，但这个规则说明的东西是很有意义的。

对人性的判断能力并不是靠那种“一眼看透”各种事物的能力，也不是靠特殊的感应能力，更不是像那些伪科学的、毫无意义的、甚至是不成熟的文章所反复声称的那样——要靠神秘的个人魅力（不管是采取哪种形式）和人格（这也是一个模棱两可的词）。他们真正拥有的是敏锐的观察能力，这种能力是经过多年的实践而得来的，并且一直在不断地提升。

[1]对这些“重要事件”的系统应用，详见Pelzman的文章“Was nicht im Personalakt stehendarf.Critical Incidents：Informationsquelle für verborgene Risken”，[What cannot be in the personnel file.Critical incidents：source of information for hidden risks]St.Gallen 1999.

不愿接受评估怎么办

要想完整地讨论绩效评估，还必须考虑以下问题：首先是评估是否正当合理；其次，对于那些本质上反对绩效评估的管理思想流派，我们应该采取什么态度。

当然，有人不喜欢接受评估。我们应当如何应对这些人呢？在我看来，答案很简单，尽管有时候我们不容易接受，甚至完全忽略这个答案。所有真正的演员都想知道他们的表演处于什么水平，那些不想知道这些的人一定有自己的理由，并且这种理由往往是组织不能容忍的或是负面的。除了那些可以通过解释澄清来消除的无知之外，经常出现的唯一一个原因就是绩效太差。这可能会表现为对绩效的抵制，甚至是对绩效的明显敌对情绪，其部分依据来自那些表面上看起来很科学的理论，还有一些是基于难以理喻的意识形态，此外还可能源于能力不足甚至是纯粹的懒惰。

好的员工都想知道他们的绩效水平，以及他们的业绩是上升还是下降了。这就是运动员、音乐家以及其他艺术家要进行训练和练习的原因。业绩差的员工不愿意面对现实，宁愿对它一无所知。也许这是可以理解的，但这是组织不能接受的行为。私下里他们怎么想则是他们个人的事。

抵制绩效评估的原因中，有一个原因表面上看起来似乎是有道理的，那就是关于学校成绩评分制度的争论。我不想介入这个属于专家的领域，然而，有一件事是很清楚的：人们必须正确看待以下事实，成功和失败是同一个硬币的两面，成功实现目标和不能实现目标是生活的一部分，有很多办法可以用来提升绩效，否则，他们在社会和组织中就会经常碰到困难。通过成绩打分或其他方式是否能够最充分地帮助他们得到这些经验，则是专家们要研究的课题。无论如何，在有绩效和无绩效之间，在绩效优秀、绩效一般和绩效较差之间，区别应当明显地规定出来，并且明确地告知大家，以免被大家误解。员工在经历失败时一定要让他知道这是一种根据绩效规定明确无误的失败。本书第二篇中讲到的正面思考原则或利用优势原则不应该被误解为较差的绩效不会存在，因为低绩效不会因为语言或修辞技巧而自动消失。相反，如果这样做（即声明较差的绩效不会存在），反而会对员工及其绩效能力产生负面影响。

真正的员工希望知道自身的表现，只有这些人员才是组织应当聘用的人员。我想我也应该表达这样一个观点：大多数孩子和学生都希望有所表现。他们可能并不是像老师在成绩打分制度讨论中所宣称的那样，对分数成绩很“贪”，而是对成就（大家认可的成就）很“贪”。无论出于何种原因，取消绩效评估，或过度的平均主义，都是对人性及团体精神的打击，因为它剥夺了人们提升效能、获取成功的机会。

工具七：系统的“垃圾”处理

至少应该着手去做清除垃圾这件事，才会使局面朝着一个正确的方向发展。

任何有机生物体都有自己的“垃圾”处理系统，如肾脏、大肠、皮肤，等等。每一个单独的细胞都有自身的“垃圾”处理机制。如果没有持续不断的系统化解毒功能，这些有机生物体是不可能生存下来的。[1]

虽然知者甚少，但至关重要

类似的系统也同样适用于组织内部及组织本身，所以我提议将系统的废物处理作为第七种工具。在每一个机构的内部，都需要建立一套清除过时的、需要淘汰的、不必要的事物的流程。我们应该发出这样的呼吁：扔掉废弃物！

这种理念[2]可以很容易地转变成操作方法，它能够使组织发生关键性转变，从烦琐变得精简，从无效变得有效，从反应缓慢变得反应迅速，从懒散变得精力充沛。

就像本书其他部分所谈到的那样，个人和组织总是希望从事过多的、差异很大的、没有多少价值的工作。我们承担着很多毫无用处的包袱。打个比方说，个人和组织是“习惯的奴隶”，就像仓鼠，它们会去拖动周围的所有东西，并且完全是出于习惯把它们收集起来，因为它们还没有进化出可以系统地清除废物和毒素的“器官”。

[1]Manfred Reitz，Zelluläre Müllabfuhr，Pharm.Ind.59，No.3（1997）page 70 and followingpage.

[2]这种理念的创始者是彼得·德鲁克，这种理念和许多在管理中真正实用的理念，比那些流行一时的理念要更有生命力。

从观念到方法

具体操作方法就像这个理念一样简单。它包括定期询问以下问题：在我们现在做的所有事情中，假如以前没有做过，那么，哪些事情我们不会再次去做？

这个问题可能有点绕口，却非常有效。请注意，我们不应该这样问问题：我们以前本不应该做什么事情？尽管它们听起来很类似，但是，这样的问题毫无意义。它所涉及的是过去的问题，而第一个问题却指向未来。尽管反思过去可能是一件十分有趣的事情，但是，至少在本文当前的背景下，它缺乏实用价值。如果这项工作我们不是已经进行到了中间阶段，那么，我们是否会启动这项工作？哪些工作是我们可以取消的？哪些工作是我们可以停下来并提前终止的？这些问题所导致的行动可以让我们拥有一个不同的、更美好的未来。

将这种做法与个人和团体的常规做法进行对比，它的重要性就会更加明显。除了正在实施的工作之外，每年都会有新的工作任务加进来，因为我们渴望更加先进、更富于创新性、不想错失机遇，等等。然而，这也是我们创造大量废物的最稳妥的方法。有活力的组织会慎重而系统地改变这种行为方式，它们会提出这样的问题：我们应该放弃什么？我们应该停止何种工作？

根据相关报道，最系统、最坚决地解决该问题的是通用电气公司。它从一个运转不灵、懈怠、官僚化的大公司，转变成为全球管理最好、活力最强、获利最丰厚的公司之一。[1]通用电气公司在20世纪80年代经历的这次转变中，最关键的是80年代初期制定的一项决策，将不能在市场上占据前两位的子公司或事业部放弃掉。有些事业部只要大笔一挥就可以裁掉了，但是，另外一些事业部则需要十几年的时间才能真正解散，因为公司做出的供货和保修承诺必须履行，必须继续提供零配件，并且不能对忠实的顾客置之不理。尽管该公司花费了相当长的时间才让每一个事业部都达到了这个目标，但是，如果在80年代初期并未出台这项决策的话，它的一些企业今天仍然会在那些亏损的领域中经营，并且要承担其所有后果和包袱，最重要的是会影响企业的收益能力。

一般来说，凡是大企业可以做到的事情，在中小公司中就更容易实行，当然它们要系统而审慎地采用这种方法。

对于产品、市场、客户、技术这些领域，“我们不要再做什么工作？”这个问题应该大致每隔三年就要进行一次分析。对于组织内部的所有其他领域，可以每年进行一次，这些领域包括：所有管理流程、电脑系统和程序、表格体系、编制清单、准备报告、会议召开等，实际上就是所有那些出于习惯而从事的工作，但它们已经不再创造产出了。

大部分此类措施在刚引进的时候是有用的，并且合情合理。这正好可以解释为什么关注我们本来不应该做什么事情（当时）这个问题不能让我们达到目的。在引进事物的时候，是有其理由的，确实经过了充分的考虑，而且找不出更好的选择。然而，没有什么东西会像行政流程和管理程序那样会快速丧失价值，同时，也没有什么能如此迅速地成为颇受人们喜爱的惯例，而且还极为难以清除。

在以快速发展为特征的业务领域中，每年一次，而不是三年一次对产品、客户、市场和技术进行这方面的分析，当然不会有什么坏处。应当根据我们具体的判断和业务的性质来选择时间间隔。可是，如果我们要检测哪些事物还有用，哪些事物已经变成废物、毫无价值了，那么，时间间隔最多不能超过三年。

系统的垃圾处理不仅可以应用于企业整体，还可以作为每一个管理者的标准工具，应用于其部门和个人生活。

最好在每一年中单独空出整整一天的时间，和最重要的员工专门商讨这个问题。在日程表上，这一天只做这件事情，不安排其他的工作。

在与下属讨论这个问题的时候，他们中的有些人起初会很茫然。因为他们已经习惯于听到“我们还要做什么？”而从未听到过“我们应该停止做什么？”所以，如果起初有人对这个问题不太清楚或有所保留，我们应该坚持让他们给予回答，并扼要地解释一下提出这个问题的原因。我们很快就会发现下属（尤其是优秀的下属）提交了一长串有待清除的“垃圾”工作。在讨论中我们得到了长长的“垃圾”工作清单。但是，在这个时候我们不应该接着讨论“是否应该清除这些事情”，而应该讨论“我们清除这些事物需要多长时间”。

正如此前已经提到过的，有些决策制定之后就可以立刻停止某些工作；但在另外一些情况下，可能需要花上几年时间才可以停止某些项目。不过，至少应该着手去做清除垃圾这件事，才会使局面朝着一个正确的方向发展。最重要的是，我们已经把下属的思维方式转到一个完全不同的方向上了——让组织自我解毒，清除无用的事物和那些遗留下来的惯例。

[1]据悉，这项果断的措施是由杰克·韦尔奇开始实施的，当时他领导着通用电气公司。杰克·韦尔奇的此项成就应该比他十年后所取得的成就得到更高的评价，十年后他让股东实现了股东利益最大化，并因此而成名。

产生重要结果的关键因素

系统的“垃圾”处理至少会导致三种重要结果，并且它在其中起着关键的作用。首先，会导致真正有效的精益管理和正确的企业流程再设计。其次，会导致有效的变革管理和创新管理。最后，会导致对组织本质、关键业务界定及组织目标（即企业使命）的有效分析。

如果我们正确地理解了精益管理和企业流程再设计，就会知道它们并不意味着如何使我们现在所做的事情能够做得更好、更省钱、更经济、更快捷，而是要回答：我们应该停止做什么？在计算机和电子通信时代，几乎每件事情都可以做得更好、更省钱、更快捷。做事更快捷或节省50%的成本，确实是向前迈进了一大步。但是，如果做的是不应该做的事，它就是百分之百的错误。该领域真正的先驱者从一开始就认识到了这一点，但是，这一点却很少付诸实践。太多的人热衷于科技，他们甚至热衷于重组或精简那些本该彻底抛弃的事情。

如果不让组织处理掉废弃物，那么有效的变革管理与正确的创新管理就无从谈起。遗憾的是，许多人将处理废弃物的工作视为补充工作，还要额外去做，这是完全错误的。它导致现行的工作被进一步地固化下来，而新工作只是它们的补充。为了建立一个能够进行变革、学习和创新的组织，人们引进了大规模的项目和程序，但是，这些只会浪费员工的时间，阻碍他们从事真正重要的工作。每一件事都被“科学地”扭曲了，并且形成一种新型的官僚体制。尽管新型，但也还是官僚体制，只要不处理掉废弃物，它就会肆意蔓延。

我们要停止做什么？停止做错事！没有任何事情可以像这个问题一样导致迅速而彻底的变化。这是组织变革的最好方式，也是阻力最小的一种方式。人们如果必须完成额外的工作或增加新的任务，他们当然会进行抵制（无论是公开地或是隐秘地）。相反，停止部分工作却是可以接受的，除非是那些担心失去工作的人。如果这就是系统地处理废弃物的一个结果的话，那么，对于该项措施必须进行非常认真的准备，之后尽快贯彻实施。

然而，至关重要的是，这种“解毒”问题几乎总是会涉及事物的内在本质，即我们到底为什么要做这件事情？这项管理流程、这次会议和这份表格等的目的到底是什么？在进行这种分析时，我们必然会涉及组织的基本目标。

建立先进的会计系统、建立非常成熟的人事管理制度、实施全面计算机管理或者创造大量就业机会等，并不是创立企业的目的（这种观点也适用于其他类型的组织）。企业的创立是为了满足客户的需求，为他们开发、生产和出售商品和服务，治愈病患，帮助吸毒者戒掉毒瘾，或是防止破坏环境。财务部门、信息部门、人事部门、行政部门、策划部门等，都是组织为了达到其真实目的而运用的工具。

可是，很遗憾，人们总是把这些事情本身变成了目的，并且让它们拥有了长久的生命力。因为组织的主要目标所派生出来的所有这些支持性部门，都有一个逐步强化自己的趋势，所以，我们必须经常根据组织的主要目标，对这些部门及其运行方式进行反思和质疑。

只有通过这种方式，一个组织才能被激发起来，并变得富有活力、反应迅速、提高产出；也只有通过这种方式，一个组织才能创建以效用最大化为核心的组织文化，减少寄生的思想和行为，并且使组织聚焦于真正重要的事情。

提高个人效能的途径

同时，系统的“垃圾”处理也是管理者及其下属获取个人效能的最简单、最快捷的方式。我在之前已经多次提到，在这里还要再次重申一下，高效的管理者每年会专门空出一天的时间，用来全面而细致地分析以下问题：我们应该停止做哪些工作？也许是因为它已经没有用了，也许是因为我变得成熟，它不再适合我了，也许是因为我希望向其他方向发展，也许是因为我发现了其他更好的方法，也许是因为我有更重要的工作去做，也许是因为随着我年龄的变化，有必要设立其他优先事项，等等。

然后，他们就可以有步骤地处理这些工作了。他们要改变日程表中对这些事情的安排；他们要用另外一种方式来使用时间；他们要淘汰那些无用的工作，对自己的活动范围进行重组。于是，他们为新的工作任务腾出了空间，而个人的成功需要从事更多新的任务。此外，它还包括对产出低的资源进行重组，把它们转移到产出高的工作上去，这是一个永无止境的任务，必须反复进行实践。

同时，这些管理人员会督促和要求他们的下属采用同样的方式。尤其是当他们和下属在目标上达成共识的时候，他们不会满足于仅仅为来年设定一连串的目标。他们还需要另外一种表单，即未来一年内应该终止、放弃的所有工作。

真正的音乐大师了解：遵循简单的原则同样可以达到很好的音乐效果。当他们在常规演出曲目中插入新的一首乐曲的时候，会同时从原有曲目中删减一首。他们知道：没有一个乐队成员（即便他非常出色）可以高水平地精湛演奏众多不同的乐曲。当然，他们演奏很多乐曲都可以做到中等水平，但是，能够达到演奏最高境界的只是少数几首乐曲。

有些垃圾清除不掉怎么办

也许人们不可能把垃圾清单中的每一项废物都彻底清除。在这种情况下，我们可以根据被清理物对组织的重要程度和它们的具体贡献，采取不同的处理方式。其解决方法也许并不一定总要“彻底清除”，有时，可以把某项工作进行外包或调整。在此之后，到了能够进行彻底清除时再推出此项决策。也许我们可以用最小的成本达到预期的效果，也许有些事情必须用一种完全不同的方式来处理。

最简单也是最糟糕的方式就是维持原状不变。因为这样会让人变得懒散，产生惰性。

另一方面，处理过时事物和淘汰无用废物可以使组织恢复活力并进行自我更新。这是一项从内至外的解毒过程和自我清理过程，也符合生物机体的自然法则。凡是能将此变成一种工作方法的人，就永远不必分析费用超支问题了，并且也不用再进行复杂的变革管理了，此外，他们几乎永远不会再遇到企业文化方面的问题了。

小结与提示

因为这个工具我们并不是每天都要使用，所以它很容易被忽视和遗忘。

因此，高效管理者借助一个小窍门来确保措施得以贯彻实施：在他们的日程中会安排出一天时间，用于他们单独或者和下属共同使用这一工具。尽管有时候这个日期不得不推迟，但是，他们绝不会把它从时间表中去掉。

此外还必须指出：我们并不是希望通过对员工提出特殊的要求而改变他们。让他们变得富有活力、有学习能力、能够创新、精力充沛等，当然是很好的，但也是很困难的。另一方面，让他们每年使用一次这种工具却是极其容易的，每个人都不需要改变，只需要遵守约定的那个日期即可。

总结　职业行为的检验标准

掌握管理工具是承受积极压力的一个必要条件。

组织能力的基础是对本篇讨论的这几种工具的掌握情况，这些工具构成了管理者技能方面专业化程度高低的检验标准。

这些工具以及对它们的专业化使用可以把效率和效能联系起来。管理原则和管理任务决定了“什么是正确的事情”，管理工具则是“正确地做事”所提出的必然要求。

计算机会影响这些管理工具的重要性吗？也会，也不会。信息技术对管理工作的影响要远比三四十年前的预测小很多。那时的预测是，未来将会发生一场真正的革命。

但这种现象并没有发生，至少是程度非常轻微。然而，信息技术对工作任务执行方式的影响则要大得多，在这个领域确实发生了一场革命。在今天，如果没有信息技术，公司的职能就无法正常运行，包括研发、建设、设计、生产、物流和市场等。离开了电脑，几乎每一个组织都不能进行正常的管理，在某种程度上，电脑的使用完全改变了工作任务的执行方式。

对于管理任务来说则不是这样。能够熟练使用电脑的管理者并不一定比其他管理者更有效能，即便他们效能更高，那也不是因为他们会使用电脑，而是因为他们快速而全面地理解了一个充满计算机的企业需要更好、更准确、更专业的管理。在技术、科学和教育的基础上，我们这个社会正在变成信息社会、服务性社会和知识化社会，它不容许低水平管理的存在。

如果不能熟悉掌握这些工具，组织中就不可能出现高产出、高效益、有益的团队合作，也无法实行创新管理、变革管理或充分抓住机遇。专业化地使用这些管理工具相当于让我们拥有了一个杠杆，可以使我们从事规模更大的、更为困难和更为复杂的任务。这是使压力始终处于控制之中的唯一途径，尽管我们面临的压力正在变得越来越大。

然而，更为重要的是这样一个事实：专家们普遍认为，人们需要适当的压力来保持健康，这就是积极的压力，也就是压力研究专家汉斯·塞利（Hans Selye）所说的有益压力。掌握管理工具是承受积极压力的一个必要条件。在没有掌握这些必要的管理工具时，我们在工作中会碰到消极压力——痛苦和折磨。可是，对于“你有压力吗”这个常见问题，如果能够冷静地回答“压力？我有很多事情要做，但我没有压力……”这样的人往往是一个职业素质很高、精通相关管理工具的人。我相信这种精通是建立自信和个人影响力最重要的基础之一。正如我们在关注结果这一管理原则中所谈到的，它是快乐的一个来源——不是因为工作而快乐，而是因为个人效能。管理者需要做事，或者有任务需要完成，那么我们就去完成它，这正是因为我们有完成工作的能力。

那些在处理工作时经常表现得像一个超人，在生活中却仍然能像平常人一样生活的管理者，往往是我们羡慕的对象，在这里，我指出了这些管理者身上所谓的真正“秘诀”。

后记　从艺术到职业

在本书中，我试图纠正一些传播甚广的管理误区或是错误的理论。这些东西能够顽固地生存下来的原因之一，就是我们在总体上缺乏对管理本质的清晰认识。什么是管理？它是一门艺术，还是一门科学？

我的建议是把管理视为一个职业，但是，我发现在很多场合中，我的建议被认为是脱离实际的。人们很少毫无争议地接受这点建议。他们的反应有很大差异，有的是坚决否定，有的是持怀疑态度，有的是非常惊喜——“终于有人对此提意见了”。所以在本书的末尾，我希望向感兴趣的读者介绍我对一些根本性管理问题的理解。

依我个人的观点，最佳做法就是把管理看作一项实践性职业，与医生和工程师的职业相类似。最重要的并不是理论正确与否，而是在实践上能否成功。一名优秀的医生要能够治愈病患而不只是善于诊断。当然，能否成功治愈也有赖于准确的诊断，这无须多讲。重要的是，仅仅能够了解和说明病情是远远不够的。应用和实践是所有职业不可或缺的一个组成部分。这把它们与纯理论截然区分开来。我们聘请管理者不是让他们来进行准确的分析，而是要用管理的结果来衡量其工作。

在本书第一篇，我讨论了将管理看作一个职业和将其视为一项工作以及视为一种业余活动的区别。可是，在我看来，非常有必要划出管理这种实践性职业的边界以及界定它与将管理看作艺术、科学或常识的观点的联系。

我这里所说的管理以前常常被看作一门艺术，即行动的艺术：企业家的艺术、致富的艺术，或者一般而言成功的艺术。以前有一些人掌握了这种意义上的艺术，将来也还会继续有人掌握这种艺术，可是他们却是个别现象。通过实践，他们发现了机遇，但是，仅仅靠这些人是无法改变整个世界的，除非他们的管理是可以复制的。

我所建议的将管理从一般意义上的艺术变成一种职业，在很大程度上已经取得了长足的发展。更准确地说，就是把管理艺术中可以教授与学习的那部分内容传播（主要是通过培训）给更多的管理者。尽管这并不是在所有领域都可行，但是在有些领域是可以做到的，比如医学和建筑学就是如此。

这并不会削弱艺术的重要性和独特性。很可能征服新领土、建立新标准永远是艺术和艺术家的专有工作，通过这种方式，他们经常引领时代进步的潮流。但是，只有当一门艺术可以转变为许多人都能从事的活动，即一种职业的时候，这种进步才有可能实现。

从艺术到职业的转变并不会自动完成。它会遇到抵抗、障碍，有时还会失败。我在这里着重强调三点：

第一，我们经常可以看到有人反对这种尝试。人们往往怀着传教士般的热情想要保持艺术本身的纯洁性，让它远离世俗。令人吃惊的是我们总是会遇到这样一种观点：管理者具有而且必须具有普通人所没有的，并且永远也不会有的特殊才能和特征；管理是不能后天学习的，人们必须是天生的管理者。至今管理仍然有其神秘和遥不可及的色彩。

很多人都认为，人们不能选择职业，他们是被职业选择的。关于这一观点有大量的相关文献。尽管有些人在行业中地位很高，他们的履历清楚地证实了他们曾经学到很多对其后来的事业有所帮助的知识，但是，他们仍然喜欢给自己到达巅峰的道路蒙上一层神秘的色彩。有些人确实羞于承认，他们必须经过艰难、痛苦才能学到很多东西，尽管事实上这正是一种对其能力的肯定。一个天才因其伟大的成就而享有声望并没有什么特殊的，他们只是利用了上帝或遗传密码偶然赋予他们的天赋。然而，没有特别天赋的普通人，在他们的一生中通过自己的努力而取得成就，这无疑是非同寻常的。

第二种错误的做法就是试图将科学与艺术截然分开，这并不是在每一个领域都能做到的。在管理中不可忽视有些人对科学本性的错误理解，更准确地说，想把管理转变为科学的倾向。当然我并不反对科学，实际上，在管理中还迫切需要科学。然而，我们必须对有益的科学和无益的科学加以区分，试图把管理科学化的属于后者。

由于人们普遍相信科学，其结果之一就是即便是伪科学人们也会接受，管理似乎对此更易受到影响。一些人对于运用科学知识的渴望远远大于自己对科学的理解，甚至在许多受过良好教育的人中，也只有少数人学习过科学理论，尽管该领域在最近几十年中得到了长足的发展。如果大部分管理者能够更好地鉴别贴着科学标签的那些“万能药方”，这将会很有益处。缺乏科学领域的相关知识，是大量庸医和伪科学在管理中得以立足的原因之一。

我不认为管理本身是一种科学，而是一种实践——正如上文所说。尽管近年来已经出现一种趋势：如果没有科学的支持，实践也无法操作执行。医学领域的类似情况已经非常明显了。在医学专业的实践中，如果没有经过专业训练并掌握大量的科学知识，具体操作将是难以想象的。尽管医生接受了大量与科学相关的教育，并且他们也在运用科学，但是他们并不是科学家。在管理上也是如此。即使是科研机构、实验室或企业研发中心的负责人（实际上大学的院长也是一样），尽管他们的确活跃于科学领域，但他们在管理方面的表现却并不是科学家。

科学和管理的目标截然不同。如果我们忽视了这个事实，既不可能成为优秀的科学家，也不可能成为优秀的管理者。科学注重知识，管理看重利益；科学注重事实，管理注重效能；科学关注普遍性，管理处理的则是个案。管理者的目标不是获取知识，而是使用知识，不是发现知识，而是应用知识。理论总是在问：这是真的吗？而管理则问：这有效吗？

我相信，了解这些区别将能够相对容易地化解理论和实践之间（科学家与管理者之间）许多众所周知的难题和误区。最重要的是，只有从这种务实的观点出发，才有可能判定管理可以从科学中获得多少帮助。

管理的实践本质也决定了这会给许多科学家制造不少麻烦，也就是说，如果想要和管理者对话并理解他们，科学家应该如何与他们交流，相反的情况也同样存在。在掌握了这些知识的基础上，哪些管理发展是不相关的就比较明显了，比如对数学和物理中的混沌理论进行模型应用，很快出现了混沌管理，从而使得重要的科学理论变成了一个有害的管理时尚。源于物理学的术语“协同效应”也是一样，由于未加修改就开始应用它，导致它不仅不切实际，而且还有害处。

所谓的常识在管理中扮演何种角色？从业者认为常识很重要，尽管很多人运用常识的方式实际上降低了常识的价值。为了提高常识的价值，他们贬低了科学理论的价值，这是没有必要的，也是不合理的。

之所以说这没有必要，是因为常识绝不是科学的替代品。现代科学理论证实，这两者之间的联系比科学家想象的还要紧密。例如，可以在20世纪最重要的哲学家之一卡尔·波普尔（Karl Popper）的著作中找到对此进行的有力论证。他不断地强调好的科学知识就是常识，他总是说，这就是常识——显而易见。他所谈论的并不是一般的常识，而是重要的常识。并不是在某个时间闯入人们大脑的所有东西都是合理的常识，即使这个人经验丰富而且成就非凡。

常识对于优秀的管理不可或缺。如果我们要给它划分等级，它的价值等级比科学的等级还要高。可是，最重要的是，只有常识是不够的，它有自身的局限性，它本身是不充分的。精力充沛的从业者经常对此不予理会。尽管常识是“有益健康的”，可是在管理上也存在单靠常识所不能解决的问题，这些问题并不是只有大公司才会出现。这些问题不仅包括技术问题，而且还越来越多地涉及创业战略、组织结构、财务系统、物流、IT和生产等事宜。而且，组织化社会引起的其他问题，离开了科学也没有办法解决。

我建议应该把管理看作一个职业，以此来呼唤勤奋的、负责的、细致全面的职业精神，也即专业人员的责任感。管理之所以呈现出“实践”、“临床”的特性，因为它实际上是艺术、科学和常识的综合体。它是一种理性实践，不仅要执行任务，而且还要证明其行为的正当性。管理者必须致力于此，只有这样，才能让管理获得在社会上、政治上和道德上的合法地位。我在本书开头部分提到了让管理融入制度之中的看法，依我个人的观点，它是使个人和组织以一种负责任的方式，高质量地完成任务的唯一途径。

附录　本书框架摘要

在本书中，我尽量避免使用图形。就像我在第四篇介绍报告这一管理工具时所说的，谚语中关于一图抵千字的说法是完全不正确的，它只适用于这则谚语形成时期的图形。可是，那时的图形与当今专业文献中出现的抽象图形是完全不一样的。

这种说法当然也不适用于管理文献中的图形，这种图形非常抽象，往往意义不大、缺乏逻辑、随意专断，尽管它们可以通过电脑轻易地制作出来，并且通常在形式上令人印象深刻。除了少数例外之外，图表完全是多余的。在很多时候，它们唯一的目的似乎只是使一本书表面上看起来像本“书”而已（从涉及的范围和内容含量上说，它只不过是一本消费手册而已）。

在原则上，我并不反对图示法，我也在有些出版物中用了很多图表，可能并不总是很严谨。一直以来，当有人在书中或报告中准备了过多的图表时，我总是持怀疑态度，并且总是认真地对其进行验证，以便确定它是否提供了真正重要的信息，并且能满足其真正目标。

尽管我对图表持保留意见，但下面的图可能很有用，它包含了本书之前阐述过的所有内容，放在本书的末尾，有助于回忆本书中的重要信息，而且可能还有助于记住它们。

有效管理的原则构成了内环，它影响着其他事物。上半圆是管理任务，而下半圆则是由管理工具组成。通过这种方式，我希望描述这样一个事实，就像图中所描述的那样，管理原则决定着管理任务的执行以及管理工具的选择。如果只是孤立存在，或只是被印成光鲜的宣传册，或只是偶尔强调一下，这些管理原则就没有任何意义和影响。它们必须影响管理者工作方法的类型和质量才能发挥作用。

在原则的圆圈周围环绕着两个同心圆，这样形成了三个不同的圆环。在最内环的是沟通，与本书第三篇结尾处的看法相一致，我不将其视为管理任务或管理工具，而是将它看作管理者开展工作的一个媒介。在中间环的是管理者的运营工作，而管理者的创新工作则在最外环。我就这一点发表一下看法。创新管理、管理新事物以及对未来进行管理，相比于管理实际业务、管理熟悉的事物和管理当前工作，两者之间并不存在根本性的区别，只是管理应用的领域不同而已。这两种情况需要执行相同的管理任务，使用相同的管理工具，它们只是在应用环境的难易程度上存在区别而已。

译者后记

我在南开大学给MBA以及EMBA学生上课的时候，经常发现一个困惑，学员也经常提出这个问题：我们的课程是给未来的管理者设计的，但工具类的内容却比较缺乏，这中间存在一定的脱节现象。此时，恰逢机械工业出版社引进了本书，可以部分地解决这个问题。

本书对管理中的诸多误区进行了深入分析，并且指出有效管理应当遵循的六大原则、管理者的五大任务以及七大工具，为帮助中层经理取得更大的成功给出了不少真知灼见，具有极强的实用性和针对性。对于即将走上中层岗位的MBA学员以及企业的高级经理，都有较高的参考价值。

我以前曾经翻译过管理大师德鲁克的部分著作，在本书中，我发现作者对德鲁克非常尊重，声称每天都要读德鲁克的著作，从本书的叙述风格中，也颇可以看出一些德鲁克的影子——有很强的洞察力，直击管理的本质。实际上，本书作者弗雷德蒙德·马利克在欧洲是一位著名的管理大师，其管理思想影响深远，相信本书的引进会对中国的管理理论和实践产生积极作用。

本书得以完成，得到许多朋友的无私支持。其中，南开大学本科生及研究生邹玉颜、王群、颜发明、王是业、李晞、韦家运、周斯龙、赖铖燕、周恒元、田玲、严妙承担了部分初稿翻译工作（各自分别承担一章或两章），张旭、刘相舜、赵晓航等进行了相关资料的查询和考证，我负责本书部分内容的翻译和全书的审校工作。

另外，本书在出版过程中，还得到机械工业出版社华章公司的大力帮助，特此表示衷心的谢意。

需要说明的是，本书的翻译得到了教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“中国民营经济制度创新与发展问题研究”（项目批准号03JZD0018）和天津市社科规划2005年度课题“民营企业公司治理框架与实证研究”（TJ05-GL003）、南开大学科研启动项目“民营企业公司治理实证研究”的阶段性成果的帮助，另外，还得到南开大学亚洲研究中心的资助（“中韩民营中小企业公司治理比较研究”）。

李亚

于南开园

译者简介

李亚，南开大学经济研究所博士，南开大学商学院工商管理博士后，副教授，研究生导师，博士生指导教师小组成员。现任南开大学公司治理研究中心民营企业研究室主任、南开大学现代管理研究所副所长、北京大学民营经济研究院特邀高级研究员，并兼任多家民营企业长期管理顾问。

李亚博士是国内知名青年学者，长期从事民营企业管理、公司治理、战略管理、创业管理等领域的研究工作，先后为多家民营、国有、三资企业集团完成大型咨询课题。主编《民营企业资本运作》《民营企业公司治理》（方正版）、《民营企业公司治理》（机工版）《民营企业人力资源管理》《民营企业市场营销》《民营企业发展战略》《民营企业企业文化》《民营企业跨国经营》《民营企业创业管理》《民营企业管理概论》《民营企业产权融合》《民营企业理财方略》，专著《民营科技企业产权运营冥冥战略、操作与案例》，编著《赢销战》，译著《公司定位》《技术销售顾问实用手册》《退出战略》《新型消费者营销》《管理未来》《董事会绩效》《权力与影响力》《征服中层地带》8部，参与撰写The Extent of Marketization of Economic Systems in China（美国出版）、《中国企业产权界定》《中国经济体制市场化进程研究》《美国的公司治理：马奇诺防线？》《公司治理学》等多部学术著作，先后主持和参加国家省、部级研究课题十余项（含世界银行合作项目、亚洲开发银行合作项目各一项），发表多篇学术论文。

欧洲管理经典

公司策略与公司治理

——如何进行自我管理（珍藏版）

Unternehmenspolitik und Corporate Governance:Wie Organisationen sich selbst organisieren

[奥]马利克（Malik,F.）　著

朱健敏　解军　译

ISBN：978-7-111-41804-7

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目　录

总序

推荐序一

推荐序二　后金融危机下的公司治理变革

译者序

前言

导言

成功造就了自身的失败

当思维没有跟上

问题与系统

新思维的来源

控制论是重要知识的来源

两次进化飞跃

复杂性的利用

正确的管理就是用基于控制论的管理

第一部分　从组织到自我组织

第1章　公司发展宣言

革命性的转变

绝对的变革：范畴的变革

企业还会存在下去吗

从金钱到知识：还会有全员大会吗

从知识到认识：新世界

正确的公司策略是系统策略

复杂性时代的管理

系统性公司策略

系统的一致性与专业问题

有效的全局控制

具体策略与系统策略

公司策略、系统策略与治理

盲目保留系统内在的自然力

第2章　利用控制论的公司策略计划

利用控制论的公司策略路线图

应当作什么，为什么

如何做，怎样做

由谁来做

全局控制: 利用系统中的自然力量

一般管理背景下的定位

第3章　论点

第4章　术语的使用

第二部分　新的时代：新的管理学

第5章　变化中的不变内容：恒定性、自我管理、演变

最高管理层可靠的定位标志

间接操控效果更高

系统自然力量的中心

通用原则的普遍适用性

如何走自己的路

如果控制论不灵了

什么是管理者感到可以更好利用的

自我管理的随机实验

全局控制、控制论和治理

利用复杂性的优势

失去控制：另一个问题

技术问题还是系统问题？更好地理解系统

衰败还是进步

如果系统内嵌入了系统

两种系统，两种管理

如果意外出现了系统

有目标的自我管理，系统的发展

既不是生物主义也不是社会沙文主义

第6章　系统与自组织

系统的基本类型：水

自组织的基本类型：环岛交通

第7章　通过公司策略建立全局控制

什么是公司策略

产生作用的核心

伪实用主义者

符合复杂性条件的公司策略的例子

真正的领导才能和“对伟大人物的想象”

公司策略与扎实的系统工作

正确的策略是简单的

策略是领导亲自制定的

无约束与调节过度，空白点与普遍适用性

究竟需要调节些什么

第8章　在复杂性中导航：纵览全局，明辨方向，洞察细节的模型

近似大脑的模型

世界→系统→模型→理念

思维工具模型

用调节模型来认识和理解

知道什么情况：巴比伦综合症

就像大脑：控制室——管理——GPS

三个目的明确的模型

公司策略基础模型

取消等级：用嵌入代替列入

控制论系统的循环逻辑

专才，通才，通用的专才

全局控制的三部分理念

全局控制的最佳媒体

第三部分　自组织指南

第9章　企业应当作什么：公司策略

企业的目标

企业的使命

企业的绩效：操作平台

企业管理的变革：类似大脑的CPC核心绩效控制

企业目标和使命的控制能力

第10章　企业在什么环境里运行：环境理念

要注意什么？一张通用的地图

环境的全局控制模型

环境模型的全局控制

颠覆性的变化

第11章　企业应当如何和怎样运行：领导理念

到处通用和人人适合的管理学

发挥工作潜力

自组织的形成

全局控制管理模型

全功能管理模型

高效率企业管理的标准模型：“轮状管理模型”

综合性管理系统

全局控制：“管理理念”一览

公司策略的贯彻：规章乘以应用

管理学教育和管理学发展：教育回报

管理教育的成效亟待提高

马利克管理系统的插图

第四部分　全局控制实现的自主权和领导才能

第12章　秩序，时间，宁静

企业领导的工作条件：更加的复杂性

企业领导的任务：全局控制系统

企业领导面临的挑战：改变领导方式

企业领导的选择：利用复杂性

企业领导的困扰：颠覆性的变化

第13章　高层管理概念的转变

在系统控制的十字标记下

未来取决于今天，或者早已错过

第14章　自主运用全局控制：领导能力的源泉

通过公司策略实现全局控制

通过公司模型实现全局控制

通过专项管理进行全局控制

第15章　展望未来：当前高层管理面对的专项事务

对股东和金融领域的代表进行解释和“教育”

什么是利润，什么是富裕

企业家与高层管理

知识的意义

对优势的思考

鼓励高业绩者

什么是正常运行的社会

什么叫责任

高层管理者的收入

第16章　高层管理机构的危机及其变革

高层管理结构的理论缺失

今天的决策形成过程已经不同了

阴谋论的温床

传统的公司治理为什么不够

第17章　变革：从首席执行官到全局控制职责

超级控制代替超级人才

彻底的系统全局控制职能

功能化代替定人化

第18章　高层管理团队

三个条件

六项原则

第19章　领导才能的全局控制

领导们的区别在哪里

领导才能的显露，时势造人才

真正的领导才能

个人魅力

第20章　胜利者的决胜技巧：成功的道理

形势判断的原则

操控能力与关系能力的原则

影响信息情况的原则

公信力原则

结束语

附录A　马利克管理系统及其用户

附录B　关于作者

参考文献

总序

郝平

教育部副部长

继《管理成就生活》和《正确的公司治理》两本书出版后，欧洲管理学大师弗雷德蒙德·马利克的《管理：技艺之精髓》和《公司策略与公司治理》等书很快再次由机械工业出版社出版发行。在如此短的时间内，马利克教授的多本专著在中国刊行，这是令人称奇的事，但细想起来又顺理成章。

随着2008年全球性金融危机的加深和蔓延，美国管理模式的漏洞不断显现，日本管理模式的代表丰田汽车也陷入了召回门事件的泥潭，反思美国和日本管理模式，欧洲管理思想开始引起中国工商界的更多关注。作为欧洲管理学的领军人物，马利克教授等人一系列著作的翻译出版，为中国企业管理变革提供了一个新的视角，为中国企业创立健康的管理体系开辟了新的道路。

马利克教授的老朋友、马利克21世纪先进管理与治理基金会执行主席丹娜·舒伯特博士一直致力于把欧洲先进管理理念介绍到中国来，她为译著的顺利出版做出了积极的贡献。我和舒伯特博士是好朋友，长期以来，她为促进中国与世界的交流做出了重要贡献。承蒙舒伯特博士的盛情，邀我为这套书写序，在此深表谢意。

马利克教授2009年来北京访问时，我与他有过愉快而深入的交谈。无论在生活中还是学术上，他都是具有独特思维的人。马利克教授是奥地利人，他的业余爱好是与学术毫不相干的登山运动，而且几乎成了职业登山者。他是最早开始反思美国管理模式的欧洲管理大师，对“利益最大化模式”“利益相关者模式”和“股东价值模式”进行了分析并提出批判。当人们为戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并欢呼雀跃时，他却预言此举最终会以失败告终。关于此次经济危机，他认为不是一次金融危机，而是一种管理方式的危机，尤其是美国管理模式的危机。他指出，美式资本主义“利润最大化”的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化。他说：“真正重要的价值只有一种——不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值。”不人云亦云、特立独行，这是马利克教授给我留下的深刻印象。

马利克教授学识渊博，造诣精深，影响广泛。目前，他是瑞士圣加仑大学的教授、维也纳经济大学的客座教授、瑞士圣加仑马利克管理中心的总裁、另外还是多家大公司董事会或监事会成员、许多知名公司的战略和管理顾问。他以系统论、仿生学、控制论为重要基础，把管理实践经验与科学、历史、哲学、心理学、艺术等多种学科结合在一起，创造了独特而系统的管理方法，并因此形成了“圣加仑管理学派”。如今，该新兴学派的管理思想和方法被奔驰、宝马、索尼、西门子、德意志银行、贝塔斯曼等众多企业或组织采用，并在整个商业世界赢得了尊重。已故美国现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出，“无论在理论还是在实践方面，弗雷德蒙德·马利克教授都是权威性的大师”。我相信这并非溢美之词，而是大师之间的惺惺相惜。与写过《创新与企业家精神》的德鲁克一样，马利克教授试图将管理从方法论升华为一种世界观。他将管理定义为实现从资源到价值的转换，是最重要的社会职能之一，是一项人人都可以学会的技能。也许，美国《商业周刊》正因此而称马利克教授为欧洲最有影响的商业思想家之一。

他山之石，可以攻玉。《管理：技艺之精髓》从管理任务、管理工具、管理基本原则等诸多方面对管理进行了全面透彻的阐释，《公司策略与公司治理》清晰地描画了一幅用以掌握企业政策、灵活处理公司治理问题的路线图，再次体现了马利克教授对管理学的创新思维和对现代企业治理结构的独到见解……

这套书给所有人，尤其是企业中高级管理者提供了另一种思路和视野。相信读者会被书中随处可见的精辟独到的管理理念所折服，获得新的启示，汲取新的力量。

推荐序一

史宗恺

清华大学教授、党委副书记

在席卷全球的现代化进程中，管理学这门学问愈来愈显示出其重要作用和影响，而且在经济全球化的环境下，管理不仅于跨国企业，于政府、于各个行业的重要意义也日益突出。

人类社会一直在不断地进步中，并且进步的速度在不断加快。20世纪80年代后期，由于大量新技术，特别是信息技术的广泛应用，人类社会处于前所未有的新的变革时代。始于30余年前的改革开放，给我们这个古老的文明国度带来了天翻地覆的变化。“改革”触发一场伟大的社会变革，而“开放”则使我们赶上了人类又一次由于技术革命带来的巨大飞跃。如今，我们处于现代化和全球化的双重进程之中。

这是一个激动人心的时代，也是人类不断面临新挑战的时代。挑战之一就是在社会分工越来越精细化、社会系统越来越复杂化的情形下，怎样实施有效的、精确的管理。

大约7年前，经马利克21世纪先进管理与治理基金会执行主席丹娜·舒伯特博士的介绍，我认识了马利克教授。之后，我怀着很大的兴趣，认真拜读了马利克教授在中国正式发行的第一本著作《管理成就生活》，了解和认识了“圣加仑管理学派”以及其创始人马利克教授基于多年的研究和大量实践对管理学的透彻阐释。再后来，在我的提议下，清华大学研究生会邀请马利克教授来校举办了一次学术讲座，马利克教授深入浅出，娓娓道来，既让同学们系统地领会了马利克教授在管理学方面理论与实践的出色建树，也让大家领略了欧洲管理学大师和管理教育家的授课风采。

尽管在我们的生活中，管理无所不在，但我们仍需充分认识现代社会中管理的深刻内涵，以及管理在成就我们工作和生活过程中的重要作用。例如，现代的大学实际上已经发展成为“具有高度专业化管理水平的综合学术机构”，在保留“学术自由”的核心内涵前提下，需要具有专业能力的管理人员，在教学、科研及社会服务几个功能的实现方面，实施高效且有针对性的管理。再如，当今中国大规模的城镇化进程中，政府工作人员的专业管理能力以及政府系统的管理理念、措施是影响城市运行效率和效益至关重要的因素。

管理不仅是一种理论，更是一种实践，这也是“圣加仑管理学派”的一个显著特点。马利克教授许多理论观点都是在大量实践的基础上提炼而获得，并且又进一步在实践中进行检验和修正。我们不仅要重视对管理学理论的学习，更要重视学会怎样将这些理论灵活应用于实际的管理工作中。唯有如此，才可能将其化为我们自身的能力和素质。

《公司策略与公司治理》这本书虽然谈的是公司的管理，其实书中表达的观点和见解同样适应于政府以及各类复杂机构的管理。作为大学的管理者，我亦从中获益良多，也又一次感受到马利克教授深刻的洞察力以及对管理学发展的独到见解。

马利克教授在书中提出这样的观点：“复杂性系统与简单的系统不同，有其自身的规律、特征和行为模式。因此，管理也必须有完全不同的针对性，要针对每个复杂性系统本身的自然规律。”我很赞同这种观点。我们知道，针对复杂性系统的管理需要考虑的要素很多。在这里，我想强调的是，当把大师提供给我们的理论应用于实际工作中时，我们要重视由于文化环境的差异而对管理要素产生的影响。事实上，文化环境是社会以及公司复杂性系统的重要组成部分。无论是技术产品，还是管理学这样更多基于实践而提炼出来的规律性的认识，其本地化的过程就是将本地文化融入其中的过程，而且是必经的过程。

以此为序。

推荐序二　后金融危机下的公司治理变革

李维安

东北财经大学校长

2007年爆发的全球金融危机再一次将焦点聚焦到公司治理上，暴露了公司治理内在缺陷所蕴含的巨大风险，这既是对公司治理的严峻挑战，也为完善公司治理提供了历史性契机，促使全世界重新思考现代公司治理的模式和未来的变革方向。

理论界和实务界越来越认识到以股东价值为导向的英美公司治理模式的弊端。在股东中心主义下，经理层把更多的精力放在不违反法律规定，防范对失责的指控上，放在讨好金融媒体，追求短期目标上，从而损害了股东和利益相关者的长期利益。

在《正确的公司治理》[1]中，马利克教授就指出了英美公司治理模式的缺陷，并预言美国流行的企业管理理论会引发金融危机，经济萎缩。在当下全球发生金融危机时，我们再听到马利克十多年前的这些声音，不得不折服其思想的深邃。

马利克教授提出，公司治理必须由传统股东至上的“单边治理”模式逐步演化为利益相关者的“共同治理”模式。企业的价值最大化并不仅仅是利润最大化，而是在实现利润最大化的过程中，兼顾各利益相关者的权益对其赖以生存的社会做出贡献。

与其他学者不同的是，马利克教授的这本著作《公司策略与公司治理》进一步把控制论、系统论和仿生学的理论应用到企业管理和公司治理中，把公司治理视作复杂性系统，拓展了公司治理研究的思路。经济和社会在经历一场有史以来最大的变革，经济全球化的不断深入和网络经济的不断发展使得企业环境的复杂性和不确定性增强。新的历史阶段要求有新的思维方式和方法。马利克教授认为，不仅企业面临的环境是一个错综复杂的、动态的、非线性的系统，而且所有各类经营企业都是复杂的、动态的、非线性的、概率性的、错综复杂的系统。在复杂性时代里，要成功地应对如此高度的复杂性，大多数企业必须进行彻底深入的调整，从管理的基本模式开始，改革公司策略和公司治理，对系统和组织进行革新。面对这场变革，没有任何一个企业可以独善其身。

在马利克教授提出的管理系统中则可以找到应对复杂系统的方法。在马利克管理系统中，公司治理处在更高一级的系统控制层面。在市场经济条件下，治理是基础，其本身亦应对管理做出安排；管理是基于治理架构下的具体运营安排。治理和管理是相互关联、相互促进的，只有在治理基础上构筑完善的管理体系，实现二者和谐发展才能保证企业的健康存续。

其实，从复杂系统的视角来看，公司治理本身是由公司治理内部系统和公司治理外部系统两个子系统组成的复杂系统。公司治理内部系统制定了股东、董事会、经理层、债权人和员工等治理主体之间的权力和沟通架构。整个内部系统作为一个利益共同体，一方的价值依赖于其他主体的持久合作，任何一方的机会主义行为都可能损害其他主体的利益。因此，这些治理主体必须各司其职、相互制衡，才能发挥内部治理的自律作用。

马利克教授不仅是管理学的大师，对公司治理研究具有创新思维，而且还积极地从事管理方面的实践，对现代企业管理实践具有独到的见解，并取得卓越成绩，他推出的马利克管理系统被企业广泛采用。本书所揭示的许多深刻见解对于21世纪的中国企业也具有极强的指导意义。本书可以视作配备齐全的工具箱，对每件工具都有使用说明，企业高层管理者可以使用这些工具来达到管理目标。我相信，马利克综合理论创新和实践经验提出的管理系统，将对中国企业持续成长、从优秀到卓越起到积极的推动作用。

[1]此书原版于1997年首次出版，中文版于2009年已由机械工业出版社出版。

译者序

朱健敏

南京工业大学外国语学院

本书作者弗雷德蒙德·马利克教授是富有实践经验的欧洲管理学专家，在德语国家被誉为“管理和教育大师”，无论在管理学理论还是在管理实践方面，都是举足轻重的人物，被美国《商业周刊》称为欧洲最有影响的商业思想家之一。

马利克教授不仅是管理学方面的大师，而且还积极地从事管理方面的实践，并取得卓越成绩。他本人就是一家从事企业管理业务的上市公司的董事长，在全世界包括中国上海在内的许多城市开展业务。他还成为多家知名公司的董事会、监事会成员，又是许多大公司的战略和管理顾问，特别是在统筹管理、战略和架构、人力资源拓展和专业培训领域都是权威人士。他利用30多年的管理学研究和实践的经验，为具有不同背景和复杂性的企业、组织和管理者提供支持，已经培训过数千名高级管理人员。

马利克教授不仅长期从事管理学的研究与实践，还热心于把管理学的理论运用于人才培养。因此，他又是管理学方面著名的教育家。他在欧洲管理学重镇瑞士圣加仑大学任教授，又任奥地利维也纳经济大学的客座教授。除了企业管理外，他的研究领域还涉及仿生学、系统论和控制论，他也将科学、历史、哲学、心理学等结合在一起，创造了独特而完整的管理方法，实用且易于理解和学习。

马利克教授在管理学领域的研究成果卓著，出版专著数十部，在世界各国产生了巨大的影响，并被翻译成多国语言出版。他的几部有代表性的管理学专著也有了中文译本，本书根据2008年德文第1版译出。本书的重点是介绍企业管理中的复杂性科学，把控制论、系统论和仿生学的理论应用到企业管理中。马利克教授认为，管理对于人类社会就如同基因对于生物的生存能力一样重要，他从生物学、逻辑学的视角，以仿生学的原理，对企业和社会组织结构及其管理提出了一系列重要的理论。他从动植物应对自然界的严峻挑战，历经亿万年生生不息得到启发，把仿生学引入到企业管理中，提出让企业的每一个员工根据自己所熟知的企业运行策略和规定进行自我管理，主动采取措施积极应对工作中面临的各种问题，使企业实现自组织。

作者认为，企业的管理可以当作一门职业来学习和掌握。他对企业生存和发展的规律进行分析和理论探讨，全面介绍了他研发的一套计算机辅助管理学系统。他把企业的经营和管理比作在商海中的“导航”，采用他推出的管理系统，可以实时地掌握企业的各项“生命体征”，实现对企业的“全局控制”，保障企业健康持续的发展。本书所揭示的许多深刻的见解，对于21世纪的中国企业也具有指导意义。

在阅读和翻译过程中，我们经常被书中随处可见的精辟管理理念所折服，获得很多的教益和启发。书中先进的理念体现出马利克教授对管理学的创新思维和对现代企业管理的独到见解，愿读者在阅读过程中也会和我们有同样的感触。同时，希望本书的引进出版能够为我国的管理理论和实践带来启迪。

译者在翻译过程中也遇到不少困难，用作者马利克自己的话来说，主要是因为“书中的内容是只有少数人熟悉的”。他认为管理学不像其他学科那样有一套概念统一的专业术语，所以本书中“几乎每一个名称都不能采用通常的叫法”。他刻意不用德语界流行的名称和概念，否则就会与“旧的观念、旧的思维和旧的理解相混淆”，宁愿找来大量的英文词汇和自造词来表达他的思想。作者表示，“语言是线性的，所以不适合用来描述非线性的对象”，他要解释的复杂性系统难以用语言来表达，因为“语言没有达到足够的复杂程度”。可见本书中的内容不仅对德语读者来说是新的，更是让译者感到耳目一新。译者在翻译过程中在顾及了作者上述意图的基础上，尽量考虑了中国读者的阅读习惯，但译文也难免存在错误与不足，敬请读者批评指正。

前言

我们无论通过什么途径去构建解决问题的系统，方法只有一个，那就是控制论。要避免让系统出现问题，一方面必须让系统正常运行，另一方面还必须应对随时出现的问题。本书的书名《公司策略与公司治理》符合了管理学中的广泛认识，书中的内容则是只有少数人熟悉的，是复杂性系统发挥作用的基本原则，是通用的系统策略和全局控制，使一个机构组织的管理能通过“自组织”达到所要求的目标。

每个组织和个人都感受到复杂性时代背景下发生的根本性变革及其影响力。我们每个人都会发现，快速的变革今后将成为平常事。许多人，尤其是那些肩负重大责任的人，要靠个人的毕生精力去完成他们的任务。我们将不得不放弃今天在管理学上常用的基本原理，用更好的原理取而代之，这一点几乎不再有人怀疑。

在本书中我要介绍复杂性时代所需要的通用管理学的核心内容：未来企业自动管理的最重要条件。

本书要说的话题用一个模型来表示比较容易，也好实现，但要用不超出一本书的有限篇幅来概括本书要说的内容则并不是一件易事，所以书中有些叙述部分对一部分读者来说显得有点多余，而对于另一部分读者则又恰好是指点迷津。这是对于通用管理学要付出的代价，需要一种对每个人都适用的语言，有的时候还创造出新的词汇。

对于公司策略和公司治理具体与什么有关的问题，只能就具体某个公司而言来分别回答。这本书可以比作配备齐全的工具箱，每件工具都有使用说明，一个机构的高层管理者可以采用这些工具来达到管理的目标。

本书在进入正题的第一部分内容之前先做了些说明，还介绍了本书的系列。第一部分向读者提供了对于把握复杂性所需要注意的最重要的条件，还有根据我理解的制定公司策略的“路线图”描绘了本书另外三个部分的结构。第二部分阐述了什么是复杂性系统中的全局控制，为什么它能够起作用，其用途是什么。全局控制的模块放在第三部分中介绍。第四部分内容针对负责制定公司策略的最高层领导，如何达到所要求的系统行为，这一部分还介绍了高层领导必须用于自身的全局控制。后面的附录里归纳总结了“马利克管理系统”。

我要感谢玛丽亚·普拉克纳女士，她为本书的结构和文字工作提供了宝贵的帮助，她是海因茨·冯·福尔斯特的学生，也是一位有经验的管理学实习生，在复杂性系统的控制论方面具有丰富的知识。玛丽亚帮助我更好地理解了自己的思想和控制论，她擅长把思想用合适的语言表达出来，这对于本书的作者和读者都是十分重要的。

另外还要感谢圣加仑马利克管理中心的领导团队和行政管理委员会的成员，尤其要提到的有伊丽莎白·罗特、瓦尔特·克里格和彼得·斯达德曼等人，在我完成此书期间是他们让我从管理任务中腾出了精力。

本书得益于和数以百计公司领导人的长年合作，得到了咨询服务对象和众多管理委员会同行们的验证，经历了关键性问题的讨论和实践的检验，在这里我也向他们表达深深的谢意。

导言

“管理学系列”是我的一套系列专著，介绍我的管理学理念以及一套复杂性时代的管理学系统。从今天的眼光来看，估计历史学家会把复杂性时代的开始和由此出现的新型社会定为21世纪初。众所周知，时代的转折几乎难以用准确的时间来确定的。

可以确定的是，早在1940年年末的梅西会议上针对复杂性系统诞生了一门新的科学——控制论，这门科学的研究重点就是复杂性。1959年，英国著名管理学家斯塔福德·比尔发表的著作《控制论与管理学》（Cyberneticsand Management）树立了管理学控制论的地位，因为管理学的核心问题就是复杂性。我和他后来成了紧密的合作伙伴。1968年，我的老师和上司汉斯·乌尔里希在圣加仑市提出他的“以系统为导向的管理学”，这是重要的一步。他与我的朋友兼同行瓦尔特·克里格于1972年共同提出了圣加仑管理学模式。我的思想因此从大学时代起就受到了那些超越时代的智者们的激励和影响，有幸和他们一起工作、研究、讨论和做实验。我的毕业论文题目是“研究和构造复杂性系统的方法论”，1978年，我完成的大学任教资格论文题目是“复杂性系统的管理策略”。

在上述历史和科学的背景下，这套系列图书要帮助新型社会的人们回顾和利用60年来的巨大发展成果。这一系列图书将用通俗易懂的语言介绍复杂性——管理学和系统论方面最重要的内容，它应当为新型社会中的生活能力、为机构的工作在以复杂性为特征的世界里指明方向。

21世纪带来的巨大变革将超出大多数人的想象，发生彻底的结构调整的条件已经成熟，主要原因是（似乎令人费解的）世界范围内西方国家中公司管理模式的巨大成功。这种传统的管理模式极其成功，以至于这种模式所带来的系统由于太复杂而不能让人理解和掌控。利用20世纪的思维方式已不能管理21世纪的复杂性系统。

成功造就了自身的失败

每一项成功都会一步步地超越自身，为失败创造了条件。这是复杂性系统中许多似乎矛盾的东西之一。

只有少数人有能力认识到以往的成功就是目前困难的原因，只有少数人成功地理解了并且找到新的答案，因为以往成功的方法由于成功而失去了优势、制约了新的产出，而自身带来的问题越发严重。

假如成功阶段出现了问题，那么大多数人都按照“加大力度”的原则去应对，这种行为在复杂性局面里是典型的，但又是错误的。

当思维没有跟上

历史表明，新的历史阶段总是要求有新的思维方式、方法和系统，原有的很少能够沿用下去，大多数需要更换新的理念。

发生巨大变革的条件今天已经在全球范围里成熟。西方国家的成功经验让人侧目，所以也在全世界得到传播，随之到处都出现对系统和组织进行革新的挑战。

西方国家的“市场”与“管理”是两种成功经验。凡是采用了这两种手段的地方，通过自由的市场促进了生产力的解放，同时又通过管理更加有效地利用了一切资源。

自由市场的作用今天依然通过打破国界和国家的控制而发挥到极致。管理的作用则通过计算机和MBA项目而发挥到了极致。两种手段的常规形式若没有根本的变化，就几乎不能长久维持其自身所创造的条件。两种手段的结合虽然获得了巨大的成功，但这样的成功也显示出管理上明显的局限性，因为市场与管理两者结合的同时就产生了非同寻常的复杂化过程，这个过程的特征就是越来越多的系统日益相互交织。其推动社会的作用能力和社会的机构达到了极限，变得效率低下，导致社会受到太大的压力。

如果整个系统越来越效率低下，那么就会出现以下现象：

·投入越来越大，产出越来越小；

·以前的自由导致了失控；

·以前撤销的调控引来了变本加厉的官僚主义。

系统就这样陷入了自我约束的压力下，成功变为了负担，开始走向反面。我们社会的整个系统变得越来越不稳定，以往涉及市场和管理的成功方法产生了系统风险和崩溃的危险，增长变成了恶性肿瘤。

问题与系统

由成功所带来的问题，本质上是不能通过导致成功的相同方法来解决的。当时的成功方法会成为问题，这是很自然的，随着时间的推移又会成为根本问题。主要原因是，这些方法建立在20世纪、部分甚至是19世纪的知识水平上的。这些知识适用的时代主要是掌握原材料加劳动力，或者称为物质加能源，这是一个简单系统组成的世界，这个世界虽然可能比较复杂，但还不是特别复杂。

复杂性时代的原材料就不同了，这是从未有过的复杂性，是以往的成功方法所带来的，是今天社会和机构的共同特征。

在所有各类经营企业、医院、大学和行政管理部门中，有一点是共同的——它们都是复杂的、动态的、非线性的、概率性的、错综复杂的系统。它们各自的环境（又是复杂性系统）又是一个错综复杂的、动态的、非线性的“系统世界”。卫生系统、教育系统、社会系统、保障系统、能源系统、交通系统、物流系统、媒体领域、信息领域、信息系统、通信系统、全球金融系统、法律系统、税收系统等不一而足，是一个复杂性系统的网络，深不可测，在传统的思维模式下完全不可能搞清。

复杂性系统与简单的系统不同，有其自身的规律、特征和行为模式。因此管理也必须有完全不同的针对性，要针对每个复杂性系统自身的自然规律。只有尊重这些自然规律，我们才能在基本方向上正确预知系统的模式和表现特点，并相应施加影响。

在复杂性时代里，大多数企业或社会组织需要彻底改革管理方式和策略，改革生产过程和自身结构，但是这些企业或社会组织还都没有能够理解复杂性所带来的自然条件。

新思维的来源

当领导都感觉到不得不选择新的出发点和道路，尽管只有少数人能够解释其中的原因，他们寻找合适的答案是一项昂贵的摸索和试验，因为他们缺少应对今天复杂性规模的理论、模式和计划。

要成功地应对如此高度的复杂性，必须进行彻底深入的调整，从管理的基本模式开始。这种彻底转变相当于从地心说到日心说的哥白尼式转折。这就一方面需要管理学上的全新思维，另一方面需要关注信息、系统及其复杂性的全新知识。

转变方向所需的知识，既不是来自经济学，也不是来自传统的自然科学，那儿只能得到以前的答案，这些答案到今天已经过时了。未来不可或缺的有关复杂性系统的知识来自系统科学、生物科学、神经科学，来自进化论。为什么？我们可以设想，生命的有机体犹如我们今天的社会机构一样是组织起来的，这种组织形式假如不起作用，它们就不能生存。正是由于生物系统有着惊人的生存能力和应变能力，所以我们在构造人类的组织和复杂性系统中要向它们学习，我们可以也必须向它们学习。

控制论是重要知识的来源

把人类社会的组织和有机体进行简单的类比是不够的，因为有机体虽然是组织，但组织不是有机体。来自生物科学和神经科学的知识不能直接用到社会组织上。

只有在生物系统和人类创造的系统中有共同规律性的方面，我们才能得到有用的帮助。这方面的研究属于控制论的范围。依靠控制论已经出现了计算机和现代医学技术，出现了汽车和飞机上的调节与控制系统，出现了今天的安全系统和卫星导航系统等。控制论早就在整个技术领域和其他专业领域得到了应用。凡是控制论的应用领域，到处都获得了重大的成功。

控制论是通过信息和交流对复杂性系统进行构建、控制和调整的科学。社会和各种机构要在今天的复杂性世界里正常运转，控制论是关键知识，也是管理学上的基本必备知识。

对于一个身处复杂性时代的人，很少有其他知识比这更重要的了。现代的人区别于19世纪和20世纪的人，不是由于他有了其他的特点，而是有了完全不同的知识，以及更多知识以外的东西，例如他做决定和行动的条件不同了。正是控制论可以在这方面发挥作用。

两次进化飞跃

控制论在技术领域发挥了作用，这一点已经不容置疑了。管理一个复杂的组织，远远超出了技术的应用。要在管理学上应用控制论的知识达到像技术领域一样取得巨大成功，还必须实现两个进化上的飞跃：

·第一个飞跃是把控制论应用到比技术领域更加复杂的系统上，应用到有生命的社会系统上，可以称之为超级复杂的系统。

·第二个飞跃是把控制论应用到经过第一次飞跃所达到的结果上，即应用到系统控制论本身。

复杂性系统基本上深不可测，让人捉摸不透，由于它的复杂性而无法进行分析，不能领会，所以也不能详细地组织和控制。对于有组织的人类社会自身所带来的特别复杂的系统就更是这样。控制论通过提出问题和搜索模式，告诉我们如何成功地与复杂性系统打交道，掌控它的复杂性，甚至可以部分加以利用。很难想象有人会认为，特别是管理者，系统的运转完全掌握在自己手中了，只有掌握了控制论的基本知识才会有清楚的认识。控制论注重复杂性系统自己去组织，而且是按照控制论自己的规律。人类要么找到解决的途径，要么像被自然界的其他力量一样被征服。

第二个飞跃是第一个的延续。由于我们能够知道的很少，所以不能控制、调整、组织和发展一个系统，必须让其自己来完成，而且就像自然的一样智能实现。基于控制论的管理就是把控制论应用到管理上，这样就迈出了关键的一步，通向系统化的“自我设计”和“自我能力”。这是从调整通往自我调整的一步，从组织通往自我组织，从构建通往自我构建，从协调通往自我协调，从发展通往自我发展，即通往进化的一步。在这个意义上，特别在公司策略范围内称为“全局控制”。

复杂性的利用

今天的人类社会和机构都是持续的、不可预见的、自动应变着的系统，是特殊类型的系统。这样的系统虽然是人类活动的产物，但不是人类刻意造成或执著追求的目标。这些系统现在变得比人类原来能够设想的更加复杂了。人类不能轻易达到自己所愿望、所期待的目标，主要原因就是这些系统是自动生成的。海因茨·冯·福尔斯特将这种状况比喻为“普通与非普通机制”。

前面谈到的两个飞跃，是应对我们人类自己产生的超复杂性，达到系统的自我应变，在规模和结果上可以比作历史上对地球的认识从平面到球体的转折。两个飞跃的作用是深远的。

采用基于控制论的管理不但消除了对复杂性的恐惧，也消除了对复杂性造成的后果的恐惧。将控制论应用到管理中，利用了复杂性的特点，利用它不断的再生功能，使社会和机构更好、更加独立地运转。

一切巨大的成功和进步来自提高和更好地运用复杂性，而不是来自降低复杂性。古罗马就是靠提高交通道路的复杂性、靠调动复杂军队的知识而创造了它的优势。哥特式建筑的工匠比罗马时代的工匠更加懂得如何面对复杂性。今天通信技术的复杂性与20世纪时的水平相比有了指数级的提高，从而才使经济全球化成为可能。

把控制论用到管理中，有意识地、系统地利用复杂性，解决了大多数在传统管理思想中出现的矛盾和疑点。表面看来不可逾越的障碍可以通过这种思维方式轻易得到解决。用控制论进行调整和管理的系统破解了简单和复杂、自由与秩序、多样性和单一性、自由经济和控制过剩、智慧与直觉这一对对矛盾。系统化的“不仅这样——而且那样”的思维代替了简化的“不是这样——就是那样”的思维。

正确的管理就是用基于控制论的管理

对复杂性和控制论现象60年的研究不是轻易可以总结的，写成书来出版就更加难了，而写得使人信服则是难上加难。一般可以这样说：只有自己经历过、参与过的事，才有把握。回顾自己40年的研究、30年的企业领导、20多年当企业家的经历，在这样的经历基础上我可以有把握地认为：只有控制论告诉我们，在复杂性条件下什么是正确的管理，什么是错误的管理。控制论告诉我们，复杂的机构在复杂环境下要正常运转需要哪种管理系统，而且还需要哪些子系统；控制论告诉我们，这样的管理系统需要哪些组成部分，这些组成部分（例如公司策略、战略、结构和文化等）在内容上如何构建才使公司有能力应对复杂性。管理学中的控制论告诉我们，在复杂性时代，如何用信息和知识来替代权力和金钱。

领会复杂性系统的规律是复杂性时代的关键知识，利用这些控制论知识则是关键能力，两者都是系统化地把握复杂性的重要条件，这是社会机构运转能力和个体生存能力所要求的。

把握和利用复杂性是管理体系的目的。只有从这个目的出发，才能正确地看待、评价和应用管理模式。我的管理模式与20世纪的管理学有什么区别，我将在这套系列图书中阐述。21世纪的管理者不需要具备有别于以往的特征，而他所需要的是其他的能力，不同的世界观、不同的知识和不同的行动。

第一部分　从组织到自我组织

两个公司老总晚上在酒吧的对话。

贝克曼：这是今天最后一杯威士忌了，我还得为明天的工作看一大堆文件呢！

柯赫尔：你是不是疯了？反正无人知道文件里写的什么内容。

贝克曼：正因为这样我才要看，否则遇到复杂的局面就根本无人明白了。你从来不把公务带回家吗？

柯赫尔：从来不带。由于复杂性，我们那里人人都明白什么东西是必须知道的，所以文件就变得很薄了，我在办公室里轻易就处理完了。

第1章　公司发展宣言

本书以高层管理者为主要对象，是企业高层管理者的深造计划，因为只有他们才能正确及时地做出必要的决策。

公司决策层要不要做彻底的变革？这里没有是与否的选择，所面对的选择是改革的好与坏，有前瞻性地主动改革，还是被动地（或者可能成为失败者）任其自然地发生。

革命性的转变

转变的原因很简单，经济和社会在经历一场有史以来最大的变革。正在发生的不是简单的变革，而是一场全新规模的巨大变革。我所打过交道的管理者中，只有大约1/3的人认识到这一点，但还找不到对策；另外1/3的人感觉到了这种变革，但没有把握，无所适从；最后1/3的人一片茫然，把今天的世界看作唯一的选择。

面对今天的变革没有任何一个机构可以独善其身，无论是企业还是大学、医院或者政府机关，对于高级管理者来说必须认识到这一点。几年来我与最上层的管理者总是在讨论这些话题，他们不得不接受这一观点，以免低估这场变革的风险。许多机构将消失，因为它们没能过渡到新时代，或者因为人们用不上它们了。几乎一切都不得不重新排序，许多新机构将会出现，带着新的目的和任务。

预测是没有用的，但一定的轮廓还是可以看出。比较肯定的是，我们处在新社会的形成中，这个新社会称作多样性社会最合适，从信息社会过渡到知识社会，从机构式社会过渡到复杂性系统式的社会。企业不再是现在那种提高劳动力的机器，而是提高智能的系统，不再是经济意义上的造钱机器，而是信息和交流系统。指挥、控制、调整和组织变成了自我指挥、自我控制、自我组织。多样性、系统、控制论这些概念成为主要特征。

绝对的变革：范畴的变革

我不用“示范性变革”这个空洞的概念，除了表达平庸之外已经变得毫无用处，我用“绝对的变革”这个概念。正在发生的不亚于一场彻底的革命，这场革命必然涉及社会与经济领域，可以比作从地心说到日心说的哥白尼式转变，但是规模更是大得多。

今天意义上的经济、组织和企业管理这些范畴只有少数还将沿用下去，或许也不能再可靠地引导人们的行为。这场变革涉及现实世界，也涉及我们称之为“事实”的东西，正如越来越热闹地宣传的自然科学，特别是生态科学和神经科学，最近物理学也加入进来。

这些科学和它们的成果是看得见的，能给公众造成深刻的印象。给公众印象不深的是对社会机构高级管理层真正重要的科学，即复杂性科学、控制论、仿生学和系统科学，尽管它们在持续改变着我们的日常生活。这些学科逻辑上还处在“更高”位置，因为它们带来了学科范畴的变革，给以往的科学带来了革命性的变革。

可以肯定地认为，历史学家将谈到划时代的变革和思想上的深刻转折，因为管理者的行为和社会机构的作用将产生关键的影响。

企业还会存在下去吗

在经济领域，今天这些企业的基本类型还将继续存在，但即便如此也将进行彻底的结构改造，企业的管理也必须重新设计。

在新型社会里将出现许多顶级管理，就像神经系统和大脑，但是在它们的“下面”并不一定需要今天意义上的企业，因为一切都可以从外部得到。人们甚至连生产资料都无须购买，因为对其监控就够了，人们可以获得资源、资源加工或资源外包，相互结成联盟或合作关系，建立网络，重新解体，组合、重组。一部分最聪明的顶级管理者在进行一定程度的“作曲与指挥”，而“乐队”则可以如同音乐界一样不断更换。

从金钱到知识：还会有全员大会吗

也许我们将继续用货币来付账，尽管经济学家和分析师还试图保持对货币的长期幻想，推动整个世界的不再是金钱而是知识。譬如怎样在中国成功做生意的知识，就比用来到那里去投资的金钱重要得多，因为没有这样的知识就会使投资失败。相反，谁知道是怎么做的，那么他始终会得到必要的金钱。

参加全员大会的大部分是投资人，他们除了投入金钱以外，对企业的经营和运转所需的知识与智慧毫无贡献或者贡献极少，那么这样的全员大会应当有哪些权力呢？投资人要得到丰厚的股息和盈利，但是为什么偏要由他们来选举掌管公司命运的监事会呢？有没有两种全员大会，一种让投资人来参加，一种让投入知识的人参加？假如有三十几个企业在不断变换的组合关系中合作，从认识客户的要求直到解决问题在交叉着发挥作用，那么以往的公司治理又如何运转呢？这时候就不需要公司的治理，而是“系统的治理”了，但是当全球的生产网络成了不断重新组合的系统时，这种系统的治理又必须如何来运转呢？

从知识到认识：新世界

有了知识还是不够的，人们需要的是理解力、纵览能力和洞察力。知识首先只是资源，只有应用知识，理解和认识复杂性系统是如何起作用的，才算是走出了重要的一步，即利用复杂性，经受新规模的全球竞争，在新经济中获得成功。为了获得知识、应用知识并将其转换成效益，又需要知识，但完全是另一种知识，不是专业知识而是系统论知识。

新型社会的迹象已经大量存在，谁都能看得到，但并非每个人都能理解。一位做出杰出成绩者是美洲大陆以他名字命名的亚美利哥·韦斯普奇，尽管这位佛罗伦萨人比起哥白尼没有那么出名。亚美利哥发现了新大陆，而哥伦布尽管发现了大陆，但是他到死也没有明白自己的创举。哥伦布执迷不悟，以为自己登上了印度大陆，尽管他发现了大陆，却还依然是旧世界的一个可怜公民。亚美利哥则是新世界的第一个公民，因为他明白了发现大陆意味着什么。斯坦芬·茨威格对此有深刻的描述。

对待知识、对待新发现，就像拼图游戏中要把现成的碎片拼装起来一样，要把一个个图像拼合成更大的整体，有经验的公司高层管理者可以感悟到这一点，这是我与他们交谈时所感到的。但是要认出每个部件都是一个新的整体的某一部分，这一点他们也难以做到，因为他们还缺乏类别系统、排列规则、新部件上的坐标。所以许多人只能认识到一些支离破碎的图块，但是还不能拼成完整的图像，不知道应该把碎片拼到哪幅图像上。

我通过此书来为新建或改建社会机构、为公司的发展介绍必要的类别系统，通过同一系列的其他几本图书来介绍必要的思维工具和操作技艺。

正确的公司策略是系统策略

正确的公司策略是系统策略，所以本书若采用“普通系统策略”这样的书名或许更合适，但看了这样的书名不能让人直接联想到是论述公司策略和公司治理，这是本书的目的，但不是主要内容。

本书的书名《公司策略与公司治理》是迎合了企业界对这一话题的流行观念。书中虽然包含了书名的内容，但是超出了这个范围，因为我介绍的是适合所有社会机构的通用管理任务，但重点还是针对企业界。语言上我大多采用企业界常用的概念，但从内容上则可以清楚地看出，它也可以适用到其他社会机构里。

因为我在书中介绍的思想是针对包括企业在内的所有组织机构的，从最高层面的构建和管理来看，这符合复杂性系统的本质。这要求本书比通常理解的专业话题内容更多，要求一个符合控制论规律的系统策略。

本书介绍的内容是我的整个管理学体系中的几个涉及系统策略的模块。每个公司和组织通过系统策略从最高层面对公司整体到外围分支机构实现自我管理和控制。所以选择的书名和新观点只与这方面有关，谈的是通用知识在企业、组织或机构的高层管理领域的应用。[1]

[1]尽管我的观点是通用的，但这里仅针对企业界。根据这项原则，普通的系统策略也适用社会的其他组织，只是采用其他的名称。

复杂性时代的管理

无论经济学多么重要，但企业管理光靠经济学是不够的，更别提管理其他类型的社会机构了。本书讨论的问题不是单一地从经济学角度出发，也跳出了新自由经济思潮中注重获利最大化的视角。本书讨论的问题包括：

·什么是一个运行正常的系统；

·怎样让一个系统运行并保持正常；

·使系统运行正常有哪些规律；

·如何来调整系统才能让系统得以原则上无限扩大；

·如何调整系统，使其能够自我调整和自我组织。

上述问题的答案在复杂性系统的规律中。本书在控制论和系统科学范围内对这些规律进行研究和阐述，书中内容具有双重意义：不仅针对需要管理的生产性的社会系统，也针对其他必须管理的所有系统。

控制论作为一门科学，对于许多基本问题和管理学上的未解难题比传统的理论提供了更新、更加有效的答案，对于有些问题首次让我们从中找到了答案。所以，我对一般管理学的认识以及马利克管理系统都是建立在对控制论认识的基础上。[1]

若从控制论的观点来看公司策略和公司治理，可以得出以下几点：

·对于最高领导的影响力、权力和领导能力问题的答案；

·如何熟练应对复杂性，如何让复杂性成为自己的优势；

·对公司的监管、控制、调整和发展的要求和新途径；

·公司机构的新方案；

·变动管理的新方法；

·信息和通信的要求和新途径；

·每个机构的运转能力和生存能力一般问题的新思路。

另外我已在《管理：技艺之精髓》和《管理成就生活》两本书中所阐述的关于正确和良好的管理，又有了新的关于能力、思维方式、职业经理人和管理职业的新观点。这主要涉及对大量承担一般管理任务人员的继续教育。他们在21世纪面对的是从未有过的要求，这就要求新的计划、形式、方法和手段，就如我在导言中所论述的。

[1]汉斯·乌尔里希老师在我的大学任教资格论文的某一章的讨论底稿上加了这么一句批语：“马利克，你已经走上了一条正确的道路，但不要跑得太快、太超前……”，是他的话激励了我。

系统性公司策略

如前面已提到的，此书是我的管理学系统图书系列的一部分。公司策略与公司治理的话题既不能与这一图书系列孤立开来，也不能与我的整个管理学体系孤立开来，这是我的整个一般管理学系统的组成部分。有关公司策略与公司治理的话题一般都是脱离整个管理学范畴而孤立起来谈的，而从多重关系的角度上谈则有着不同的意义。

在我的管理学系统中，公司策略与公司治理是更大一个整体的组成部分。这两个话题与整个体系的其他部分一起相互关联，从而发挥其功能。这两个话题一方面是更大组合的系统模块，就如同化学分子的组合一样，而这些化学分子又是更大结构的模块；另一方面则正是由于公司策略或系统策略的模块才得以使系统成为有效的系统。

我们可以这样设想，如每一台计算机需要一个操作系统一样，让每一个软件得以在操作系统上正常运转。公司策略和公司治理就处在这样特殊的核心地位，因为一旦在这方面出了问题，公司就不能靠其他方面来加以纠正了，而这方面如果控制得好，那么其他方面就不需要再关心了，因为公司可以正常运转。

系统的一致性与专业问题

作为一本专著或教材，我本来应该把此书换一种结构来写的，但本书作为系列整体的一部分，又必须结合我的管理学系统的整体框架，因此与当前热门的讨论中所常见的观点相比，我必须把公司策略提升到一个更高的层面。公司策略和公司治理在我的管理学系统中不是放在专业层面来看待，而是放在更高一级的系统控制层面。公司策略和公司治理是公司正常运转的关键，从结构与功能上理解，它处在统领全局的层面，因此我这里要采用“全局控制”的概念。

从高一级的系统控制层面来看是必要的，但从公司的专业层面发表的观点几乎不具备普遍性，或者因为事实的变化而很快就“过时”，因此在公司的专业层面写有关公司策略的书在短时间内就没有多大价值了。也就是说，要从公司的专业层面写出具有普遍意义、保持长期效果的书，通常就没有什么可写的。专业层面上几乎谈不出有根本性的、普遍适用的、有持久意义的观点。

更高一级的系统控制层面则可以让人获得另一番景象：这里我们得到的是不变的道理，可以称之为“永恒的真理”的规则、基本准则和原理，因为它们同时具有两个重要特点：在内容上有说服力，同时又有普遍的适用性。它们的作用还在于那些有关专业的典型话题，通过这些话题就预先决定了如何应对专业问题，但又凌驾于专业问题之上。换而言之，它涉及了如何预先避免问题的出现，或者是彻底解决问题，使问题不再出现。

有效的全局控制

上节我们先从更高一级的系统控制层面谈了公司策略的作用，下面举几个例子就可以看得更加清楚了。例如，在企业收购方面经常忽略的一个原则是：如果在12个月之内没有能力派自己的人员去管理一家想要收购的公司，那么绝不能收购这家公司。由《收购与兼并》（Mergers Ac-quisitin）一书所统计的有据可查的数据，收购失败率达到了2/3以上；而若坚持了这一条原则，收购失败率可以下降到1/3以下。

另外在创新管理中经常被忽略的一条原则是：新的业务要与老的业务分开！若坚持这条原则，那么大量典型的困难与失败可以得到避免。

这类规则不仅在企业管理中有，实际上在体育、竞赛等所有领域里都有。获得诺贝尔经济学奖的现代博弈论就是对这些规则进行科学研究的结果，其范围已经远远超出了经济学领域，其起源同样也是控制论。在国际象棋比赛中，除了大家所熟知的一些原则外，也有一些不是谁都知道的原则，例如：要让马保持在中央；或者笼统地说，每走一步都要尽量加强自己的地位！

这类原则属于每个象棋高手暗藏的诀窍，不够老练的对手在比赛中早已晕头转向时，他却泰然自若地端坐一旁。一旦出现了复杂局面，其他任何措施都无济于事时，这些诀窍就派上了用场。苏联象棋大师、前世界冠军鲍特维尼克曾经深入研究过在人与计算机下棋过程中这类原则的应用。这是复杂性局面中成功与取胜的原则。

具体策略与系统策略

实质层面与系统控制层面两者虽然相互依存，但本质上却是完全不同的。两者在自然的系统里以及在公司管理的实践中是重叠的，或者是紧密交叉、相互难以分开的。我们必须认清它们的相互关系，又要掌握正确的模型和区分的方法。其中一部分将在本书中介绍。

我们在企业管理中，在实质层面与系统控制层面遇到的核心问题各不相同。实质层面的核心问题是业务上的成功；系统层面的核心问题则是如何把业务上的成功无限长时间地保持下去。做业务和保持业务，这是两种完全不同的能力和目的。在系统层面我们遇到的现象是对复杂性的配置、控制和调整。调整、控制、安排和配置等仅仅是同一事物的不同表现形式，也就是应对复杂性。由于这一原因，实质层面和系统控制层面是建立在不同的知识基础上的。

实质层面涉及市场、产品、技术、员工和财务，涉及增长、销售、成本和盈利，这都是管理者业务范围里熟悉的东西。实质层面的基础是经济学，尤其是企业管理学、技术学科和自然科学。

系统控制层面涉及的不是像实质层面那样业务范围里的增长目标，而是涉及控制增长的原则，即增长的方式和方法。要回答的问题例如有：需要一个健康还是病态的增长，稳定还是不稳定的增长，整个公司可以承受多大增长而不至于失去控制等。

管理和领导层面涉及的是公司的正常运转，要关心的是公司的基本运转能力，有关稳定与灵活性问题，维护和革新的问题，适应、发展和发展能力的问题。控制层面的基础是控制论，其相关学科是系统理论与仿生学。

实质层面事关经营业务，在控制层面则事关为经营业务配置系统、为整个业务系统配置系统。例如，麦当劳在全球成功的原因不在于它的汉堡包，而在于它得以成功运转的系统。麦当劳的总经理实际是系统架构师和系统设计师，这是复杂性社会里公司高层管理人员的重要任务，尤其是CEO的重要任务。另一个成功的例子是微软公司，其成功的原因是公司的管理所占的成分多于它的产品。戴姆勒-克莱斯勒公司可能就是在管理层面没有解决好公司合并的复杂性问题。

公司策略、系统策略与治理

上面提出的观点又让人想到一开始提出的书名问题，此书应该叫做公司策略还是系统策略。有人会提出，公司策略这个概念在传统意义上应该属于实质层面，可我还是决定让“公司策略”这个概念承担起“系统策略”的任务，这个概念从系统控制的范畴来看也是恰当的，关键是应当看到，公司策略可以包含那些涉及高效能系统的概念。

在马利克管理系统中，公司策略这个部分最理想的名称应该是“公司治理”，或者更加普遍适用一点就叫做“系统及机构的治理”。这样的名称里包含了控制论的词根，因为控制论（kybernetik）这个词汇来自希腊语kybernetes，是舵手的意思，到了英语里就变成了governor和governance了。另外，专门负责公司治理的卡德伯里委员会的最早定义与我的观点完全一致：公司治理就是让一个公司正常运转的系统。今天关于公司治理的看法已经偏离很远，相当于“以系统为导向的公司策略”，这样的概念会给人造成混乱。

今天的公司治理难以被理解为复杂性系统，正确的企业管理已经被扭曲，让人看到更多的是近15年来的丑闻和经济犯罪。公司管理中实际已经出现了让人担忧的错误做法，这一点我在1997年出版的《高效的企业监事会：转型期的公司治理》（Wirksame Unternehmensaufsicht-Corporate Governance In Umbruchszeiten）一书中已经阐明。到了2002年出版该书第3版的时候，以股东价值为导向的公司治理的错误迹象十分明显。从2000年初到2002年末在金融市场上的情况发展已经让这样的错误理论明显暴露了出来，尽管还不是所有人能够正确预示。该书的第3版我把自己的经验做了整理，补充了进去，出版时把书名改为《新的公司治理》（Die Neue Corporate Governance）。

盲目保留系统内在的自然力

以往对公司治理的理解从多个方面看都是令人遗憾的，失去了很多机会，尤其是人们对复杂性系统的作用方式缺乏必要的认识。这是一段混淆概念的历史，对于企业这样一个复杂性系统，关于它的本质和目的在认识上出现了严重错误，导致管理上发生严重的失误。

今天我们所理解的公司治理与企业管理的根本任务和公司策略没有多大关系。公司治理发挥的作用顺应了金融市场、金融分析师和金融媒体的愿望，公司治理不得不重视这些舆论。但真正从管理的角度来看，特别是当管理学在应对复杂性方面看，公司治理太过于偏重财务，偏重法律，偏重股东价值，总之调控过度了。

今天仍然在使用的公司治理守则既干预太多，又干预太少，规定了太多错误的东西，太少正确的东西。企业管理本身领导与控制的问题被忽略和摒弃了，公司治理实际反而越来越严重地束缚最高领导层的手脚。公司领导层被迫越来越远地脱离了他们作为企业家的任务。企业领导班子的成员关心企业的成长越来越少，更多的精力放在不违反法律规定上，放在讨好金融媒体，照顾那些短期的、常常是有害的投资者利益，放在防范对失责的指控上。真正从经济的眼光来看，出现明显的倾向是：企业家的远见、勇气、敢于冒风险、有利于治理的业务创新思维等都在退步。

公司治理的这种片面观点阻止了我单独用“公司治理”这个名称来做本书的书名，尽管从这个词汇的历史以及含义来说还是很合适的。是否将来能成为书名，现在还难以估计，看不出迹象。正相反，犹豫不决的改革尝试又到了错误的方向，即回到了照顾利益相关方的原则上。那些“改革者”看来不清楚这样的事实：恰好是照顾利益相关方原则的失败才导致出现了同样不成功的照顾股东利益的原则。

企业的社会责任和企业的权益在股东价值原则下被忽略、被大大伤害了，在改革中需要得到重视是正当的，但有人提出的解决方案则完全错了，我们必须走另一条路，这正是我在本书里要介绍的。

一个企业不仅是一个赚钱的机器，也是一个讲政治、讲道德的社会机构。管理学前辈彼得·德鲁克1946年在他的第一篇论文里就已经把这一点说得很清楚了，这个道理今天还是和过去一样适用。企业家和有经验的管理者都知道，他们在行为上也是与之相符的，否则他们的企业恐怕也无法正常运转。但脱离现实经济理论有些事却又是行不通的，所以上面提到公司治理的所谓改革被迫走向了错误的方向。

本书向负责公司策略和公司治理的人员提供帮助，在创造系统原则和实现动态控制系统方面提供指导。

第2章　利用控制论的公司策略计划

这一章要介绍制订公司策略的工作计划，为读者画出一个路线图。

本书的第二部分里要用三章的篇幅说明基本原理，阐述复杂性社会中全局控制这个新的范畴。首先涉及在不断变化中如何定位的问题，其次涉及利用控制论的公司策略实现全局控制的问题，最后涉及利用模式来应对复杂性问题。

本书的第三部分里，用连续三章的篇幅介绍公司策略三个核心部分的结构和内容：公司计划、环境计划和管理计划。

本书的第四部分涉及公司管理机构的新任务，也可以理解为对复杂的自我管理系统的构建和控制。

我经常从另一个角度出发研究一些更加复杂的问题。我和高级管理者们的长年合作，以及参与他们数百次研究班和讨论会的经验告诉我，只说一次常常是不够的。

利用控制论的公司策略路线图

公司策略的作用最好通过工作计划来看清，做决策需要这样的工作计划，决策中应当把公司作为整体来构建和控制。工作计划路线图要帮助读者做出决策，是否愿意、应当或必须继续研读此书。

我们谈到公司策略和公司治理，那么应当作什么，为什么？如何来做，由谁来做？这样的工作计划与公司的业务和规模无关，也无关乎公司策略一下子形成还是一个逐步完善的过程，通常是两种过程的混合式。任何情况下我们都需要一个计划、一个大纲、一个工作指南，这样就形成完整的策略，对下一步的发展保持连贯性。本书提供这样的计划和必要的内容。

真正意义上的公司策略就是公司的“全局控制系统”。21世纪最重要的社会特征就是复杂性，对于任何类型的组织来说，复杂性不是困难，而是成功的秘密。可问题在于，通过哪些决策和采用哪些原则可以对一个组织进行整体构建和控制，使该组织在复杂情况下能正常运转？

应当作什么，为什么

对于“为什么”的问题很好回答：因为高层管理者必须首先认识到，我们正处在一个深刻的社会变革中，在这场变革中只有少数东西还能保持不变。过高地估计这场变革所担的风险要小于低估这场变革。我的建议是，要相信我们是出现新型社会的时代见证人，复杂性是这个新型社会最重要的特征。

本书实际上要回答三个核心问题：

（1）企业应该怎么办？

（2）企业必须在什么环境里运行？

（3）企业应当如何运行？

第一个问题涉及企业和企业的活动；第二个问题涉及企业所处的环境；第三个问题涉及企业领导，即管理系统，企业面对各种变化通过管理系统与环境保持动态平衡。

工作计划的结果是三个相互协调的理念：

·企业理念；

·环境理念；

·管理理念。

公司策略的内容包含这三个理念，也包括指导公司领导思维、行动的公司治理。这将在本书第三部分的三个章节中介绍。企业的全局控制系统是这三个理念中相同的部分，因此也是一切其他决策的基础和指南。

图2-1表示的是公司策略所遵循的基本模型，也是本书全部内容的结构。

图　2-1　公司策略的基本系统

企业与企业理念：企业应该做什么

通过企业理念来确定企业的活动，一般需要回答下面的问题：

·企业的目标是什么？

·企业应当从利润角度来看待，还是从以面向社会目的来看待，有没有第三条道路？

·企业的相关利益团体应当起什么作用？

·企业要有什么道德义务？

·什么是整个企业的商业使命？

·用哪些因素来评价一个企业的业绩？

·什么是最重要的功能领域，如研究、开发、市场营销、财务等，按照什么原则来排序？

·有没有特别需要调整的项目，例如品牌策略、质量策略、价格策略等。

环境与环境理念：企业在什么环境里运行

一个企业在很大程度上由它所处的环境所决定，正确的经营管理必须从外向内进行，而不是从内向外，要按照“向内—何外—再向内”的原则。要注意的问题是：

·企业在外界环境方面要重视什么？

·什么是最重要的影响因素，如客户、投资者、员工还是其他，为什么？

·哪些地理区域对企业是重要的？

·哪些社会的、政治的、公益的因素影响着企业？

·必须注意哪些长期的发展趋势？

·要获得对环境的全面了解，必须采用哪些理论和方法？

企业领导和管理理念：企业如何正常运转

每个企业都需要一个管理系统，这个管理系统由领导理念所决定，关键要解决以下问题：

·企业按照什么原则来管理？

·要使企业正常运转，需要什么样的管理系统？

·企业管理系统的重要部分，如企业战略、企业结构、企业文化、企业领导等，应当遵循哪些原则，对企业员工的管理系统部分应当遵循哪些原则？

·各种不同的员工应当如何培训，使他们符合职业要求？

·需要哪些管理手段、管理方法和管理辅助手段？

·信息和交流要遵循哪些原则？

·责任与道德要遵循哪些原则？

如何做，怎样做

管理一个复杂企业最重要的两个手段是“模式”和“规则”，其控制意义与传统的管理理念很少相似。模式的作用就像汽车和飞机上的导航系统；规则或原则的作用是使企业有能力进行自我管理。在复杂情况下，其他形式的控制不起作用。

由谁来做

构建公司策略并正式实施是最高管理层的任务，根据公司的性质可以是董事会、监事会或类似的其他委员会。准备工作由总裁本人或者一个工作小组完成，具体视公司的大小和人力资源而定。形成意见和观点的过程取决于公司的结构和规模。正确运转的管理层不是运用权力而是运用信息来工作的，这一点将在本书中详细介绍。

全局控制：利用系统中的自然力量

构建有效的公司策略以达到自我管理的目标，这里介绍的路线图及其工作计划需要高层管理者的精力投入。对于复杂性系统自行完成的工作我们应当正确评价，这在后面的几章里阐述。然后才介绍高层管理者在公司策略框架里所必须做的工作，使公司有目的地实现自我管理。

一般管理背景下的定位

我们在图2-1中看到的是需要控制的基本系统，图2-2表示的是高层管理者要对整个企业和环境进行构建、控制和发展所采用的“全局控制”。

最外围是环境，往里是通过公司策略以及所包含的治理实现的全局控制。在里层，内容上受到外围支撑的是下一级控制，战略、结构和文化以及管理人员，管理人员构建和利用一切掌控手段。这些掌控手段的各种不同维度加上时间维度就是系统的变化。

图　2-2　高层管理的全局控制

第3章　论点

1.21世纪的复杂性系统虽然是因20世纪思维方式和方法的成功而出现的，但也恰好不能靠这样的思维方式和方法来管理复杂性系统，因为这些系统在全球范围内已经太复杂了。

2.21世纪已经带来了在深层结构上的急剧变化，这种变化程度比我们表面所感觉到的更为强烈。正在进行的不仅是科学观点的变化，更是科学类别上的变化。

3.新的世界观的类别范围分为复杂性、系统、正常运转、控制手段、自我管理、信息、非线性、知识和认识。

4.全球社会正在转变为复杂性社会。社会转变的步伐是从个体社会到组织社会，再到复杂性系统的社会。由于系统的复杂性，具有了自发产生的动力，所以需要完全不同于以往的管理模式。

5.知识已经比时间、能源更重要；信息比资金更重要；公司达到的自我管理能力比管理者利用权力更重要。

6.让社会正常运转的关键知识来自复杂性科学，包括控制论、系统论和仿生学，在这些知识的应用中找到关键的答案。

7.21世纪让社会正常运转的重要挑战是复杂性科学，最重要的能力是掌握和利用复杂性，最重要的作用就是运用控制论来进行管理。管理中使用的最重要方法是公司策略，实现自我管理最重要的前提是利用复杂性系统中自发产生的动力、让员工可以进行自我管理。

8.公司策略最重要的作用是通过全局控制对复杂性系统实现自我管理、自我调整和自我控制。

9.根据不同的组织，复杂性的核心和全局控制的着眼点分别是客户、当事人、病人、学生、选民等，总之，每一位都需要别人的劳动成果，并以某种方式给予回报的人。只有向自己劳动成果的需求者提供把握复杂性的满意答案，这样的社会组织才能获得成功。

10.管理中带有随意性的时代已经结束了，因为控制论建立了科学上令人信服的规律以及复杂性时代有效管理的标准。建立在随意性基础上的各类管理学咨询服务的投机主义时代也已经结束。

11.今后将出现两类人：一类是在新的世界里只认识旧的事物，无法完全地认识新的事物，因为他们错过了近几十年来有关世界、真实性、系统和信息方面的知识；另一类人认识并利用新事物，因为他们集中精力跟随了时代发展的步伐，在明显的发展结果出现以前很早就学会了认识世界。

12.今天的社会机构将发生演变，不能进行管理、不能实现其存在的目标，这样的机构将会消失。财务资金上的困难只是其无法运转的表面现象，其根本原因是管理不当、不能适应复杂性。

13.官方政策在全球社会里虽然是重要的，但今天形式上的官方政策却越来越成为干扰、障碍和限制的根源。今天的政党不再履行目标，因为社会系统的正常运转没有党派色彩，不跟随哪一种意识形态，不是左派或右派，讲究的是正确与错误。

14.人类在复杂性社会里的关键能力是掌握专业的管理能力和自我管理能力。对于每个团体的社会生存能力和发展能力，其意义相当于从文盲的家奴走向自由的公民所掌握的读写能力一样。牢固的控制论管理学知识将成为复杂性社会的工作能力和文化能力。

第4章　术语的使用

掌控

本书中的“掌控”指的是一个系统中的（自我）控制和（自我）调整，使系统达到所希望的能力和状态。因此“掌控”一词表示的是要保持或达到一定的状态，是通过把握和利用复杂性，使系统正常运行并具有抗错误能力。“掌控”一词比表面上翻译成“控制一个系统”的含义更多，它表示控制并调整一个系统，使其满足所期望的目标，排除可能的干扰，使其有发展能力。

一般管理

“一般管理”是总的概念，可以泛指对某个组织的构建、控制和发展，因此对于组织机构的种类、大小、经营范围和法律地位都无关。“一般管理”是使一个机构正常运转所有必要作用的总和。

对应于“一般管理”的概念是“专项管理”，这个概念虽然不常见，但在本书里也要偶尔用到。专项管理指的是传统企业里的一些典型的功能范围，例如生产管理、市场营销、财务管理、人事管理等。这些项目是不能随意套用的，因为每个机构都有不同的任务。

“一般管理”与“高层管理”的概念也不同。高层管理是一个组织在最高层面上的一般管理，但同时又要求完成专项管理的任务。

一般管理涉及一个复杂机构的各个层面，涉及所有必须要完成的那些可以泛指的任务。

信息

这里所用的“信息”不是普通意义上的概念，而是指那些表达出差异，并进一步引导出新的差异或变化的信号、数据和消息。在这个意义上，“信息”一词主要含有裁决、辨别和新的认识之意。

信息可以被看作是除了物质和能量之外的第三种自然界的基本单位，是理解系统内的状态、事件、特别是理解系统正常运转所要关注的对象，是控制论中最重要的发现之一。

复杂化

复杂性的增长过程，是系统自然表现的结果，也是系统间相互作用的结果。

复杂性

复杂性也许是现实多样性的最基本特征，多样性产生于各种可能的差异和区别。至于差异是怎么来的，原因是什么？这些问题对于证实复杂性无关紧要，但从管理的角度应对复杂性意义就重大了。

复杂性发展的结果将是深不可测、让人捉摸不透、无法分析、不可预见、持续变化、有历史依赖性，也具有生物和社会系统里出现的更高的特性，如适应能力、学习能力、灵活性、响应能力、演变能力、创造性和一致性等。这些结果一方面让管理变得困难，但另一方面如果处理正确则恰好能够获得成功。

复杂性的程度要看变异性，变异性就是一个系统表现出可能的不同状态的数量，或者根据该系统的组合而能够发展出来的可能状态的数量。

控制论

控制论是通过信息和通信对复杂性系统进行（自我）控制和（自我）调整的科学。控制论关注的核心是复杂性系统的自身活力或自有动力。

应用基于控制论的管理或管理控制论

管理控制论是把控制论应用到社会的复杂性系统中，也就是说应用到各类组织的管理中。管理控制论是通过信息有目的地干预一个复杂性系统，达到驾驭和利用复杂性。

马利克管理系统

马利克管理系统是由我创造的应用基于控制论的管理学系统，包括所有的子系统、管理模型及其体系和内容，利用马利克管理系统对各类企业、组织和机构根据其复杂性和本质进行评价、构建、控制、调整和进一步开发。

全局控制

全局控制是最基本的调整，这样的调整在一个整体系统里直到对外围因素都起作用，与调整的来源无关，无论是自然规律的调整，结构状况上调整或者涉及有人做出决策后的调整。最重要的全局控制是决策和原则，使一个系统自我控制能力起作用，即自我调整、自我管理、自我控制和自我操控。

自组织

在控制论的意义上来理解“自组织”，并作为一种管理理念，指的是复杂性系统的一种能力，系统在不需要外部干预的情况下就符合目的地正常运转。系统的目的可以是来自系统内部，或者来自系统外部。自组织依赖于系统的结构和系统内有效的信息。

复杂性系统作为一个整体的自组织要与个人工作方法上的自组织区别开来。

控制、调整和操控

这几个概念表示复杂性系统中的变化现象，在控制论范围内通过得到证实的信息而促使复杂性系统正常运行。

系统

一个系统是机械上、能量上或者信息上相互联系的各个部分的统一体，其产生的作用不同于单个部分。系统绝不仅仅是物体、组织或者有机体，它始终和与之有关的重要环境共存。

系统、模型和理念

一个系统是世界的一个部分，由于某种目的，或者由于某种功能性而让我们对一个系统感兴趣。

一个模型是我们对系统的结构组合所知道的映像图或者想象图，包括我们不知道的空白点，就如“地图上的空白点”。

一个理念是我们根据系统的模型所要关注和要做的东西。

“有系统”与“是系统”

不少当领导的人都讨厌“系统”这个词，有的人把这个词语同“呆板”“公式化”“形式主义”联系在一起。解决这个问题不难，只要把“有系统”和“是系统”两者区别开来。每个有经验的领导一方面承认企业为了能正常运转需要系统，另一方面他们又注意到不要成为形式主义。许多高层管理者也知道，企业和它的环境合在一起是一个系统。这样看来就是哪一种系统的问题了。

体系、内容和形式

我的管理学中有三个重要的量度：体系、内容和形式。前两个是基本的，第三个是可以变化的。

体系是指管理系统或管理模型的逻辑结构或架构，体系必须是正常运转系统的逻辑结构，所以是控制论系统的体系，因为一个系统的控制论决定着系统的正常运转。

如果体系正确，管理的正确与否取决于内容，名称和内容并不是相等的，名称上相等并不意味着内容上的直接相等。

在图示意义上的形式是可以变化的，只要体系不变。

系统方法

系统方法是指对复杂性的、社会的、生产性的系统进行研究、构建、操控和发展的一切方法的总和。[1]

高层管理

“高层管理”表示企业最高层的机构、人员和作用三个概念，其含义在不同的法律和企业内部规定下有所不同。高层管理与前面提到的一般管理不一样，高层管理的对立面或许是“自下而上的管理”或者“逐级管理”，但这些概念不常见。

本书中采用的纯英语词汇的含义要根据上下文去理解，这里不再一一列出来做解释了，主要原因有三个：一部分词汇无法翻译成合适的德语，或者变成难懂的一串组合词；另一部分若换成在管理学中无人使用的德语词汇，那么将引起误解；我选择的英语词汇，是为说清楚一个话题而新找出来的。

[1]首先提出“系统方法”的是在戈麦斯/马利克/约勒（Gomez/Malik/Oeller）三人合著的Sys-temmethodik-Grundlagen Einer Methodik Zur Erforschung Und Gestaltung Komplexer Soziatechnischer Systeme第1、2册，伯尔尼/斯图加特，1975年出版。

第二部分　新的时代：新的管理学

在一个管理学大会的中间休息中。

罗曼：您呢？您是怎么管理的？凭感觉，靠个人魅力，只求实效地？还是系统性地？

克鲁格：从真正意义上来说，实际上我就没有去管理。对那些我影响不了的事，我是不管的。

罗曼：是这样！那您甘心情愿让一切事情变得错综复杂喽？！

克鲁格：不是，我只是甘心忘记我对于管理学所思考过的和听来的一切东西。

第5章　变化中的不变内容：恒定性、自我管理、演变

不要打压一些力量，要使用它们。

——巴克敏斯特·富勒

20世纪的莱昂纳多

变化是永远的。这句表面看来的谬论正好同时说明了构建公司策略的问题和答案。单纯的变化带来混乱，恒定不变则意味着僵化。但两者结合起来就造成了生命和系统正常运转的动态秩序。

在不断发生的变化过程中若没有恒定性、稳定性、不变的模式和结构，那么也不可能有成功的行动。不但在自然界是这样，在社会组织里也是这样。创造和利用动态的秩序是自然所决定的、普遍的生存原则。这也是管理的目标，更是公司策略的目标。

最高管理层可靠的定位标志

公司最高管理层最重要的能力之一是在变化中认清不变的东西，通过原则、规则等不变的东西来操控变化。这一点可以在成功的企业家身上清楚地看到。他们在回顾自己的成功中要讲的都是他们行动中始终坚持的基本原则，而不是日常发生的事件，[1]具体事件只是用来点缀的。他们关注的是可靠的定位标准，作为在纷乱的事件中做出正确决策的依据。

成功的高层管理者思考那些成功用来克服迷茫和克服时间压力的规则。他们看重那些原则，让他们在即使得不到重要信息、自己的思路也跟不上的情况下，这些原则也可以帮助他们评估各种因素和结果。总之，他们告诉我们的是那些帮助他们成功地应对复杂性的原则。这里要把起束缚作用的规则和起解放作用的规则区别开来。

高层领导作为一个公司的决策者、掌舵人或总指挥，应对的外部变化越大，或者作为改革者要走的步子越大，那么变化中的不变部分，也就是表面现象下原则的、实质的东西对他们就越是重要。

成功的公司领导们无一例外地认为以下五项属于最好不变的因素：

·客户；

·掌控企业的六项控制参数；

·风险始终存在的意识；

·知道留给自己的时间有多么少；

·公司要在自己之后继续运转下去的责任心。

间接操控效果更高

高层管理者所要从事的不仅是从最高的管理层面上，而且也是在最高的思维层面上对各种事情进行决策，这是最高管理者的任务：通过利用正确的原则，在缺乏信息的情况下做出正确的决策。他们要利用长期经验中得到的认识来弥补信息的不足。这是间接操控的方法，与之相对应的是直接施加影响。

成功的高层管理者显然也掌握直接的方法，那就是发布指示、决定或命令。但他们与那些没有经验应对复杂性的管理者的做法不同，他们通过特殊方式使用直接的手段，也就是去动员系统内间接起作用的力量。

直接手段不起作用的时候，原则、规则和规定是最管用的“指挥者”，因为非常的复杂性事件难以预料。事实上这样的管理机制还是应对极端复杂性的唯一手段。利用间接掌控的手段不仅把握了复杂性，更是主动地利用了复杂性。有经验的高层管理者通过这样的管理机制使他们管理的系统获得更高的效率，有更多解决问题的力量，也取得了更大的成功。

通过规则和原则对系统的间接操控大大提高了操控影响力，效果也比个人亲临现场更高。原则上，间接方式的操控可以使系统得到无限的扩大、延伸和增长，就如自然界的系统在进化演变过程中发生的一样。

通过相应的调整系统实现系统自身的调整，这种方式不仅出现在自然界，而且也适合社会系统，两者依照的是同样的原则。社会系统中的这种调整方式只是更加抽象，不容易被简单地看清，由于人类理解上的局限性而难以认识。这是复杂性系统最不易理解的规律性之一。然而很明显，这种间接方式的原则和规则是复杂性系统内在的，也必须是公司策略和公司治理的中心话题。

系统自然力量的中心

利用建立在控制论基础上符合复杂性系统规律的调整机制，这样的公司策略或系统策略可以说已经进入到了复杂性系统的“神圣的殿堂”：我们认识到了有关控制的内在规律。

系统内在的这些规律包含了关于一个系统本身最重要的信息，即“正常运转的信息”。认识了这样的信息，就有了对系统非强迫的最大影响力，也得到了对系统最深刻的认识和全面的了解。这样的信息不是来自人的权力，而是来自复杂性系统本身的作用方式。马哈特马·甘地采用的非暴力方式使印度从英国殖民统治中解放出来，这是历史上的一个例子，中国古代著名军事家孙子则把间接的方式提高到有效方法的首选位置。

这里说的力量或作用力（而不是暴力），并非在什么特殊的人身上，也不是看一个人的职位，力量在懂得控制复杂性规律的人群中，他们通过规则和原则有效地掌控复杂性。无论他们是什么人，有领导魅力的还是默默无闻的，他们的作用力都在原则和系统的调整机制中。

一个人自己的作用力只能达到看得见、听得到的距离内，而由他创造的系统以及相应的调节机制潜在的作用力则可能没有限制。凡是涉及一个实现自我管理的复杂性系统（小的企业在它的环境里就是这样的系统），该系统就利用了比一个“最聪明的指挥”更多的信息和智慧。

对系统的本质认识和如何正常运转的知识，在任何时代都属于严格保守的机密。古代掌握这些知识的都是神职人员而不是统治者本人。神职人员对出于自我保护的目的，只是视情况将这些知识透露给当权者。自发组织传授此类知识的现象历来与神秘仪式相联系，即使在今天的社会里也还遗留此类现象。

通用原则的普遍适用性

对控制论最重要的认识是：对系统进行成功的控制，道理在任何场合下都一样。这与应用范围、文化以及有生命或无生命自然界的系统表现形式都无关。

复杂性系统越来越有效的运转模式出现在各个生命领域里。尽管生命的外表出现形式多得无法计数，但它们的共同点就是从控制论那里学到的生存艺术。这种生存艺术包含了普遍适用的精髓，即系统正常运转最内在的规律，其应用范围是巨大的。

控制论意义上的控制与调整可以从水龙头这个例子上看到，同样的例子有生物的自然进化，语言的语法规则，还有如现代的市场规则和法律规则等。例如遗传学大都研究生物的调整机制，而与之相距甚远的法律学领域涉及的是社会的调节系统。凡是没有规则的地方就一定出现混乱，出现无序的情况；凡是有秩序的地方就一定有调整，否则就是无秩序。调整涉及所有秩序和每个过程，如果我们认识到其中的规律，那么就可以到处使用了。

如何走自己的路

有谁懂得了基于控制论的调整，他就掌握了调整的法宝，基本上可以让任何系统做“长途飞行”了。

在管理学中的具体事务处理上，控制论给我们提供不了最渴求的方案，也不会提供起反作用的处理方案。它给我们提供的是对关键问题的答案：“如何走自己的路”。这是控制论的奠基人之一威廉姆·罗斯·艾什比曾经说过的话，[2]是构建一个系统的公司策略最好的口号之一。

有谁懂得了一个复杂系统如何通过信息的作用实现自我控制和调整，或者懂得公司策略中的全局控制的实质；换句话说：理解了控制论的自然规律，那么他就理解了一切可能的用途。谁只要看清了这一点，就拥有了比信息和知识更多的东西，他就懂得了最深的道理。

看清了全局控制的现象，不仅可以用另外的眼光来看世界，也对错综复杂的世界上所发生的事情有了新的认识，有些事情由于其复杂性而采用传统的思维难以理解。严格地说，我们看待世界根本就只能通过理解其系统才能明白。

是普遍适用的，符合一切依赖于信息的对象，因此不仅适合经济界的企业，也适合任何机构，无论这样的机构在什么行业或部门，什么目的，适合各种生命和生物，也适合无生命的系统。控制论的自然规律是通用的法则，特别是适合复杂条件下辨别方向和提高生存条件。普通的控制论规律[3]

如果控制论不灵了

一个组织若没有调整和自我调整就不能存在，因为每个机构或组织都是通过调整而产生、通过调整而存在。若无视这个事实，那么也就无视一个系统的实际状况。

例如，通过控制论的系统知识本该可以及早认识到戴姆勒公司和克莱斯勒公司合并的两点结论：第一，出于复杂性原因这种合并几乎不会成功，即使成功也只能出现在极端有利的情况下，但这样的情况是不可能预测到的；第二，这样的合并最有可能的结局将是太晚、太昂贵的分手。这是1999年春天我在一家公司的培训中心所作报告的话题，近百号听众中一半是美国人，另一半是德国人，他们都认为必须合并。许多人听了以后深思，因为他们感觉到将会面临什么。当时在场的高层管理者也表示这种做法不太可行，但复杂性则没有被考虑到。

这场合并可以预见的风险是我在一些公开的管理学研讨班上一开始就要谈到的话题，参加这种研讨班的也往往是企业领导。本该通过控制论可以避免的这场并购最终以数十亿美元的损失而告终，如果考虑到了复杂性系统的规律，甚至还能从中得出另一种成功。

这里至少出现一个理论上有意思的问题，即技术顾问和公司监事会的责任问题，也就是说在这样职位上的人是否必须更多懂得一点控制论和复杂性系统的问题。事后看来，这次并购是不懂复杂性的本质和不懂管理难度的人提出建议、批准，并用了错误的理由进行辩护，最后又是对提出一个新的更好的公司决策犹豫不决。

从具体事实层面去寻找失败的原因是错误的，至少仅从具体事实层面去寻找是错误的。调查管理难度、可控制性、复杂性的掌握或者类似情况的可操控性等得到的收获，要比关注基本策略、技术、成本、价格和市场营销等更多。

什么是管理者感到可以更好利用的

每天与市场打交道获得的经验也给许多高层管理者造成了矛盾心理。一方面他们显然认识到自由市场的优越性，释放巨大的生产力、协调生产力，又通过竞争的方法获得新的创造。自由、自我承担责任、利用本地的智慧和信息等原则对他们来说已经最熟悉不过了；另一方面却又有许多人迟疑不决，没能把一些适合他们公司的规则坚决地引进来，作为公司的章程或政策，把公司建成同样高效率的系统为目标。

我认为这里的主要原因是，大多数管理者在他们的学习经历中没有足够的机会（许多人则根本没有机会）学习复杂性、自我管理系统，也就是说了解一些有关控制论的系统理论。今天所实行的大学教育中缺少复杂性系统理论所共有的东西。大学生对将来从事的职业领域，他们将在职业上要应对的问题方面几乎得不到相关的知识，即把握复杂性的知识。

高层管理者掌握了复杂性系统的知识，就容易把他们的专业知识、经验和个人能力结合到工作任务中，把控制论的结构原则和控制原则利用到公司这个复杂性系统的管理中去。

虽然在大学的少数一些学科中传授这方面的重要专业知识，例如，法律专业学生获得控制论方面的知识，在一些工科类专业里传授控制技术。从不同专业的共性看来，把这些知识应用到企业管理这样的实际问题里还都缺乏一种结合点，这正是我的管理学系统及其理论基础“复杂性系统的管理学理论”[4]所能提供的。

自我管理的随机实验

在现代企业的管理中虽然也应用了控制论的原理，否则这样的企业由于复杂性也不能正常运转，但这些应用更多的是无目的、不协调、凭感觉、也缺乏系统的基础。另外系统控制论原则一再受到完全相反的简单化机械式解决方法的排挤，其作用已经缩小到微乎其微。

如权力分散、部门划分细化、独立核算、目标管理与自我控制、权力下放、授权等符合复杂性系统的解决方案都还停留在随机的试验中。这些都是控制论基本原理的表现形式，都是企业管理的手段，目的要让企业能够实现自我管理，达到不失去控制的条件下释放生产力。

如果试验达到了目的，再系统地用理论加以总结，那么短时间内可以使效果成倍地增长。这些试验的共同点是，创造了个人的自由空间，确立现场的管理权和责任，把公司策略的一般规则智慧地应用到了具体的环境里。

上面说的个人自由大都被当作激励因素，或者被理解为具有最高的政治价值。首先自由也是一种管理原则，一种基于控制论的管理原则，一方面释放了系统的自我管理能力，另一方面也通过控制原则使自由得到了最好的利用。

这里说到狭义上自由主义意义上的个人自由在有组织的社会里最具价值，因为社会的这种管理原则在有组织的系统里起到最高的调整效果，所以被看作是值得保护和维护的。系统或社会通过自我管理和调整的方式比集体组织的效率更高，因为这样可以比任何其他系统的管理方式动员和利用更多的智慧、信息和知识。正如弗里德里希·冯·哈耶克所认识到的，这些控制论原则虽然对于以前真正的自由主义哲学家来说已经是熟悉的内容，也是他们理解社会的主要对象，但只有现代控制论才把这些原则的真正实质揭示了出来，认识到了它们在各类系统中普遍适用的规律。

[1]赫尔穆特·毛赫尔和文德林·魏德金两人是近年来最好的例子，他们都是长年担任公司总裁，第一位是雀巢公司的，第二位是保时捷公司的。还有在《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtiges Und Gutes Management：Vom System Zur Praxis），一书中亨利希·冯·皮尔、伯德·皮施里德尔、米歇尔·希尔蒂三人发表的看法。该论文集由瓦尔特·克里格、克劳斯·伽勒、彼得·斯达德曼合编，伯尔尼/斯图加特/维也纳，2004年出版。另外沃伦·巴菲特这位伯克希尔-哈撒韦公司传奇般的创始人也发表过类似的看法。

[2]参阅《控制论导论》（An Introductionto Cybernetics）威廉姆·罗斯·艾什比著，1956年，1970年第5版,243页.

[3]也许话题说得有点远，这里我们关注狭义范围的控制论规律就够了。若做简单的说明则又可能引起许多误解，包括遇到从名称到内容解释上的障碍。若要更详细了解，请参阅“系统方法论”的书籍，以及我的大学执教资格论文“复杂性系统的管理策略”。米歇尔·米洛夫对控制论作为企业管理理论的意义也有过精辟的论述：“一个好的理论有多实用？”见《正确与最佳的管理：从系统到实践》。

[4]康斯坦丁·马利克在他的论文里把法学、大众心理学和控制论等一些重要的专业相结合，提出了用途广泛的解决建议。他指出，在系统的控制层面上可以根据需要做出一些起预防作用的规定，起到预防危机的效果。

全局控制、控制论和治理

通过公司策略来实现全局控制与传统意义上的概念有根本的区别，后者的核心是纯粹建立在经济学基础上的。全局控制比普通的公司策略意义更多，它是全面的系统策略，通过发挥系统内在的力量达到了从被调整到自我调整、从被管理到自我管理的飞跃。

控制与调整只是“管理”的不同表达，实际意义是一样的：在没有秩序的地方建立秩序，缺了方向的时候指明方向。调整是依据规则，系统的调整总是按照相同的控制论原理。

控制论是研究复杂性系统如何正常运转及其规律的科学，控制论这个名称不要与表示“掌舵人”这个希腊语名词kybernetes混为一谈。因为没有一个掌舵人单独靠自己的个人力量来操纵他的船，他操纵的时候还要利用水和风的力量，他正确衡量了自己的力量，再与水和风的力量配合起来去达到目的。控制论是通过信息与交流对一切有生命或无生命的复杂性系统实现控制与自我控制、调整与自我调整的科学。数学家诺伯特·维纳这位控制论的创始人是这么说的：控制论是关于在动物和机器中控制和通信的科学。他的话解释了我说的公司策略中要用“全局控制”的概念。如读者将在本书以及本系列专著中可以看到的，复杂性时代的控制论被认为是关键性科学。

另外拉丁语中的掌舵人（gubernator）、英语中的管理者（governor）和管理（governance）都来自希腊语的kybernetes。而我这里采用的治理（governance）这个词“在控制论基础上的公司策略”的含义与“严格的财务控制”意思不同。在控制论意义上的governance应该是：管理一个系统，使其尽可能达到自我管理和自我控制。

利用复杂性的优势

战争不是纯粹靠战斗力来赢得的，而是通过正确指挥的战斗力，如果不懂得这一点，或者指挥错误就会失败。越南战争和伊拉克战争就是例子，还有大卫与哥利亚的故事在今天仍有现实意义。[1]在今天的复杂性时代里，这样的道理比从前靠蛮力的时代更加意义重大。如果不懂得控制论，不看信息系统、控制系统和操纵系统，那么还像以往一样按照战斗力来评价一支军队已经没有多大意义。

不是战斗力，而是复杂性力量（如果可以这样称呼的话）起着决定性作用，或者说调整与控制一个系统的能力是关键因素，这个道理是广泛适用的。谁不懂外语，那么在国外就处处碰壁；谁懂外语，谁就打开了一个新世界，因为他拥有更多能力，拥有复杂性环境里更多的调整能力。哪一家企业比别人有更强的扩大产品品种能力，那么他对客户就提供更大的多样性，那么也就拥有更大的市场和增长机会。

更好地调整就意味着利用更多的可能性和更多的选择。一个系统的自我调整越好，效能就越高。提高调整能力就像给每个系统加上了翅膀，其效能和成功的机会常常超出了以往一切范围。在管理中，达到提高效能的方法，公司策略不是作为纯粹的具体策略来理解，而是更高层面上的系统策略，这一点已经在导言里提到。关键的前提条件是注意和使用解决问题的控制论知识，这样就得到了解决问题的答案，发挥每个系统的最高效能，提高生存能力与运行能力。

失去控制：另一个问题

复杂系统只要在正常运转，那么自我调整就不会引起外行的注意。因为系统在正常运转时，许多人察觉不到有些东西“在掌控之中”。大多数人把这现象看作是“自然的正常状态”，还有什么可让人警觉的呢？如果一旦有什么东西“失去了控制”，他们就立即察觉到，而且常常是不愉快的，甚至是痛苦的。当某个地方调整失灵或者调整不佳，人们遇到了问题，才意识到没有控制论的调整实际上就只有一些死的物质，就如同遇到事故后一条耷拉着的瘫痪手臂。

任何事故，例如造成了我们一只手或者一个关节不能动弹，即便是局部的“失去了控制”，将带来什么样的后果就立即摆到了眼前。神经系统或大脑的功能障碍造成了调整困难的悲剧，因为神经系统依靠大脑中的“全局控制”构成了生物体的控制系统。

其他的例子还有如飞机上调节系统的功能失灵造成的空难，或者汽车由于调节失灵而发生的车祸，当然司机的操作错误也包括在内，因为他也是系统的一部分。飞机场的炸弹威胁或炸弹警告，尽管“只是”一个信息，也无论真假，就让整个交通陷入瘫痪。一个经济系统的崩溃就源于它调节能力的崩溃。

如果有什么地方出了问题，其原因几乎总是调节能力的不足。这样的问题最终肯定出在物质和能量方面，经济界就出在资金方面。但是这样的问题几乎只能从信息、调整和控制方面去理解，也只能从这些方面去解决。当调整失灵了，代价就大了。

技术问题还是系统问题？更好地理解系统

公司策略中，有关全局控制的调节知识是更高层次上的知识。如果我们的思维还是停留在对一个系统进行操作的技术层面上，那么必然纠缠于技术问题的细节上，涉及不到系统的问题。

掌握了控制论所谓的系统特征，如稳定性、适应能力、可控制性、凝聚力、动力、关联度、信息、交流等，就有能力对系统做出判断，而且判断往往是与仅仅通过技术层面的知识得到的相反结果。

麻省理工学院教授杰伊·弗莱斯特[2]这位现代模拟方法的创始人曾表示，他在模拟研究中一直能够看到人们面对复杂性系统时的非直觉行为。他认为系统的行为完全不同于传统分析所预计到的。

来自班贝克的心理学家迪特里希·德纳[3]从另外一个科学角度得出同样的结论，他发现在面对复杂性情况时，一个人在天生生理和心理调节上没有特殊的能力。世代相传的经验和个人生活经历，都是在接触简单的系统中获得。我们作为管理者的活动则要与非常复杂的系统打交道，对此人们至今几乎还没有受过教育培养。③[4]

如何在系统生态学的复杂性中更好地理解一个人，社会学家做出了重要的贡献。圣加仑市的社会学家彼得·格鲁斯在他的有关“多选择性社会”的文章里，还有在他最近写的《救赎的彼岸》（Jenseits Der Erlösung）这本有关宗教回归的书里做出了精辟的论述。格鲁斯在对超级复杂的人类认识方面做出了重要的贡献。[5]

利用控制论知识和复杂性知识，不仅可以对前面提到的戴姆勒·克莱斯勒公司的案例进行评价，而且美国的伊拉克战略也几乎不会有机会取得成功。我的这个观点从一开始就遭到了长达两年的非议，有的甚至相当严厉，直到出现的事实成为我最好的辩护者。我以前发表的有关新经济理论不会长久的观点同样也引起了反对和不理解，遇到不少反对的还有我及时提出的金融市场不稳的警告，后来2000~2003年事实果然显现了出来。遭到反对的还有我对公司经营中偏重股东利益的做法提出预见性的问题，以及对建立在此基础上以短期经济指标为导向的公司治理所提出的质疑。出现的此类不满虽然在情感上可以理解，但从事实和专业上看是毫无道理的，产生的原因是混淆了系统问题和技术问题。

衰败还是进步

调整就是管理，管理就是进行调整。调整被理解为把握和利用复杂性，使系统更好地运转。

复杂性就是多样性，更确切地说，是系统中潜在的或能够产生的可能性的数量。表面看似简单的系统可以迅速达到天文数字级的规模。由于市场和技术，尤其是建立在控制论基础上的信息技术，社会的复杂性以从未有过的程度和速度在提高，全球化和知识的增长越来越快就是最明显的结果。

相比起来，传播控制论的知识，将控制论的知识应用到企业的管理上则远远的落后了。由于对控制论研究的进步，这方面的知识比以往任何时候都更加容易获得，从这一点来看就显得更加不合情理了。控制论的知识在许多科技领域得到了广泛应用，有的获得了引人注目的成功，这些知识实际上唾手可得，但是社会上大部分人对确切的系统论和控制论的知识及其全面的应用仍然是陌生的。

伴随着全球化而来的MBA教育培训项目的繁荣，其发展势头甚至走向了反面，已经离开了它的完整性和系统定位。在以股东价值和金融资本主义为特点的公司治理名目下，学员学到的是过时的、机械式的思维，这种思维局限在依靠财务数据的简化方法里，被误认为特别先进，实际已经没有地位了。

与此同时，利用复杂性研究、控制论和系统科学等手段进行的每项深入分析表明，越来越多的系统显示出比较明显的不稳定症状，“失去控制”的信号骤增。由于复杂性呈现出爆炸性增长，许多领域里或许已经出现了一种不可逆转的衰败趋势。

我们所面对的是无人明白的系统，没有人看得透，也没有人知道通过干预将引起什么样的结果。21世纪的主要问题称作“无从管理的系统”。这不是外行的观点，而恰好是这类系统的专家的观点。国际金融市场就是一个例子，最好的业内人士都认为，这个市场已经复杂得无法理解，系统风险深不可测。国际恐怖主义、毒品市场、极端主义、原教旨主义、互联网等都是例子。谁掌握一个系统领域的知识越多，他就越多地持有同样的结论；谁掌握这样的知识越少，那么他就越幼稚地相信社会机构的所谓的能力，并指望“总有人”能清楚和一切都在掌控中。

越来越多的全社会问题和政治问题成为了此类潜在的无从管理的系统，这样的系统大多数通过简单化的处理和表面的治理，花了巨额资金保全了下来，从而变得越来越不稳定。对这样的系统有必要采用新的手段重新改造，采用基于复杂系统最核心的全局控制。

如果系统内嵌入了系统

20世纪是典型的组织社会，当彼得·德鲁克在20世纪50年代末首次以他的《组织社会》引起人们注意的时候，这一观点还完全是新的。尽管至今还有许多人不理解，但事实上我们已经脱离了组织社会，今天已经生活在“系统社会”里了，而且还是一个系统嵌着另一个系统的社会。很少有人比德鲁克本人更早、更清楚地看到，社会正朝着这个方向发展，他已经在1957年的《明日的里程碑》里清楚地表明，并在去世的前一年给我的纪念文章[6]写的序言里再次这么强调。

什么是传统意义上的组织，例如企业、医院、大学等，这些都是系统，许多已经变得太复杂，以至于不能用通常的思维方式让普通人整体上去了解和理解了，因此也不能用直接的手段去有效地操控。在这些组织内部或许还有直接控制的区域，但要控制整个系统就只能是幻想。用传统的眼光看到的现实是扭曲的，仿佛看人就仅仅看到一副骨架一样。

实际上今天所有的组织都和更大的系统联系在一起，在日常的运转上通常对它们有很强的依赖性。组织就如同处在一个大的系统阵列中的一个原子，它出现两种不同的组合和嵌入现象：

·作为非人为设计的系统；

·作为特意构建了全局控制的系统。

下一节谈到的例子希望能够让读者对两种系统的类型获得一点感受。

[1]据《圣经》里记载，大卫运用智慧打败了巨人哥利亚。——译者注

[2]参阅《工业动态》（Industrial Dynamics），杰伊·弗莱斯特著，1969年马萨诸塞州剑桥出版.

[3]参阅《失败的逻辑，复杂性情况下的战略思维》（Logik Des Misslilngens.Strategisches Denken In Komplexen Situation）迪特里希·德纳著，伦贝克1989，2004版；还有他的富有启发的研究成果“希特勒的行为”（Hitlers Handeln）刊登于《正确与最佳的管理：

[4]有兴趣者可以向我的研究所咨询有关管理学硕士班的招生信息。

[5]参阅《所选择性社会》（Multioptionsgesellschaft）彼得·格鲁斯著，1994年法兰克福出版；《救赎的彼岸》（Jenseits Der Erlösung）比勒费尔德2007年出版，以及他的其他文章。

[6]参阅《正确与最佳的管理：从系统到实践》。

两种系统，两种管理

有关非直接的系统控制我已经谈过了，但从它的重要性看还谈得不够详细，这里有必要做一点补充。

我们通常把现象分为人为造成的和非人为影响而自然形成的两类。第一种现象与“结构”有关，第二种现象则与“演变”有关。

第一种系统是人为特意造成的，是人的行为达到的目的。这样的系统本身不会做什么，除了在没有人为因素情况下也会消失。

第二种系统是自然的，不依赖人的行为而产生，不需要人的意志或计划，这些系统依靠自然而产生，在它们内部所发生的变化是自然发生的，人类自己也是这么出现的。

到了这一步问题就来了，人类出现了，人类要去干预自然的系统，而且不像动植物那样作为生态的一部分去干预，而是带着自己超越自然系统的智慧和理智去干预。我们今天知道，人类的智慧和理智还没有发展到足够的程度，在干预复杂性系统时保证不出现意料之外的副作用和间接损失的风险。

最典型的人造系统是机器，最典型的自然系统是生物。一类是机械的，一类是自然演变而成的，人类某些哲学的思维方式和建立在这些思维方式上的行为与这两类系统有关。这些行为方式影响了欧洲思想史，从而也影响了政治历史，在某些方面也起了误导作用。人类最好的精神创造得益于这样的思维方式，但大量的误解、概念混乱、谬误也与这样的思维方式有关。

企业领导者必须认识这两种基本的思维模式，这也是我在这里要提出来讨论的目的。机器这样的人造系统是“机械式”思维方式的产物，机械式的思维是人们设计和构造一台机器的途径。关键是，机械式的思维要考虑到每一个细节，因为这是一台机器在构造上的要求，否则机器就无法运转。机械式的思维如今往往被错误地看作含有贬义，但是我们在技术上的伟大成果以及人类文明的产生都要归功于这种思维模式，不过文化的产生则不是。[1]

机械式思维不利的一面就是不能通用，不能转用到其他完全不同的领域里，否则肯定毫无效果甚至是有害的。机械式思维在技术领域导致了这种思维模式同样也被应用到了自然演变的系统里，尤其是被应用到了社会和经济的组织里。同样的方法也成了人们发出规定、指令或命令时所用的方法。社会的系统也属于自然演变的系统，这样的系统并不是按照什么命令而发生变化的，机械系统里起作用的成功方法到了这样的系统里就不起作用了。例如，我们不能命令任何人信任或者爱我们；我们也不能强迫一个孩子睡着；不能命令一个谈判对象签署合同。在我们熟悉的环境里，这些道理谁都懂。

同样清楚的是，我们在上述处境里也并非只好干瞪眼了，我们用的是文明的办法。也就是说，我们可以创造条件或者提供好的机会，使愿望中的行为或状况自动出现或间接地实现。我们创造的条件是直接的，出现的效果是间接的。尽管直接创造了有利条件后仍不能保证其间接的效果，但是我们提高了这样的机会。

这样的做法从理性认识上看显得不是特别有效，所以有人一再要试图直接达到所希望的效果。由于这样做客观上不行，除非直接的途径别无他法。为什么不行，原因在于自然系统和社会系统的极其复杂性，这些系统具有必然的内在动力。

如果我们认清了复杂性系统的自然本质，从更高的认识上自觉地，而不是犹豫、违心地认为，非直接方法是应对复杂性的唯一途径，那么表面看来的弱点立即就变成了巨大的机会。我们就能把一切力量用到研究出越来越好、越来越有效的非直接方法上，这样我们可以成为“间接方法大师”了。我们就像柔术大师那样，用巧妙的方法操纵对方，自己不必花费力气，把对方的力量为我所用。这里不但物质世界是重要的，信息世界更是重要的；不但20世纪的东西是重要的，21世纪的东西更是重要的，那就是智慧、信息、知识和理解力。

复杂性系统一下子不再是需要强制命令的顽固对手了，而是成了一起做大事的伙伴，不需要争斗，而是“与系统共舞”，如海因茨·冯·福尔斯特喜欢形容的。

如果意外出现了系统

机械类系统只能发展到设计者能够想象到的地步，这样的系统受到发明者能力和知识上的局限。自然演变的系统则不受任何设计者的限制，它们可以生长、演变、发展，只要其“内部程序”所允许，实际上没有限制，因为这里说的内部程序就是信息。如果信息一旦有了，那么可以任意的复制，就如遗传密码的复制一样。遗传密码里隐藏着生命的秘密以及无限的扩展能力。

从超越普通理解的范畴来看，生命、智慧、信息和规则或许离开了物质和能量也能存在。我们不敢肯定是不是这样的，也许它们的存在不是必须依赖于物质和能量的交流。这些问题和东西，与正在形成的复杂性社会在类别上不同，是新的。

这也是复杂性时代管理学的原则和可能性，前提是我们要找到正确的程序，也就是把组织从人类理解的束缚和今天管理学的束缚中解放出来，推动它们的进化演变。

并不是上述意义上发展演变的一切都是有用的，我们还需要区别，把自组织获得成功的与自组织导致失败的区分开来，并非每种自组织现象都是我们期待的。

有这样的系统，它们的发展演变由不好的程序所引导，它们的自组织起到了损害或破坏的作用，最后走向崩溃。迪特里希·多纳认为它们含有某种程度的“失败程序”。有的社会系统则相反，它们含有的程序向着越来越高的效率引导，它们含有的是“成功的程序”，这是玛丽娅·普拉克纳所用的一个很贴切的名称。

即使有的系统不像物体那样可以被人感知到，但每个人还是都能“发现”，许多社会系统今天已经自动发展到了超级庞大，且又相互交织，这是没有人事先去计划和构建的，而是“自然在我们面前发生”的，例如：

·医疗卫生系统；

·教育系统；

·全球化科学；

·跨越全球的运输系统；

·西方社会里的社会保障系统；

·全球金融系统；

·国家税收系统；

·市场经济；

·互联网。

以上列举的都是一些特殊类型的系统，它们虽然是人类活动的结果，但并不是人类意图的结果[2]，也不是完整设计、规划或特意构建的结果。它们通过互不相识的千百万人的行为而产生，但早已发展到超越任何理想的设计了。这样的系统在适应人类有计划的干预中几乎从来不乏意外的副作用。

这些系统有的运行良好，符合它们的目标；有的从一次失败的改革又挨到另一次。有的系统可谓内部程序是“向上运行程序”，有的则是“向下运行程序”。

由于这些系统太过于复杂，所以不可能从任何传统意义上去理解分析。但是，我们采用控制论和系统论的思想方法就极有可能了解它们的作用原理，可以为它们建立法律和政策，以保证它们发挥正常的功能。市场经济、民主与联邦制度等都是很好的例子，都在发挥正常功能。[3]

拿欧盟这个例子来说，鉴于它极大的系统复杂性，再从公众对它的不满程度来衡量，我认为“弊端”还是小于被公众“愿意接受”。欧盟将通过运用控制论运行得更好，这一点无可置疑。

这里提到的系统，其中的瑞士是最让人感兴趣、运行良好的系统之一，我本人不是瑞士人，这样评价排除了偏心的怀疑。瑞士的控制论在国外几乎无人了解，包括许多瑞士人也不了解，其中不少学者也不是真正清楚。依照通行的政治理论来看，瑞士似乎根本不能正常运行的，这似乎也证明了这些理论可能哪些地方不对。瑞士是一个极好的研究对象之一，与奥地利和德国相比，它在自我管理和自我控制方面有着完全不同的联邦制系统构建模式。尤其让人感兴趣的是瑞士税收系统的控制管理，其成功经验得到其他国家的借鉴。

有目标的自我管理，系统的发展

另一类超级复杂的系统是那些有人精心谋划、认真构建的系统，让它们有目标地成长，有秩序地发展。[4]正是由于它们极高的作用能力，很快就让人捉摸不透，但是它们的运行规则却随着每一步的系统扩张而渗透到最末端的每个枝节。所有这些枝节（例如系统是一个企业）都和系统一起成长，就如同一个神经系统和生物体一起生长一样。这样使系统的末端和最高的核心部分保持和发挥同样的基本功能。

这里可以发现全局控制是如何发挥作用的。这是整个系统组合的控制机制，原则上可以任意延伸。如果我们要用图形的方法表示出来，那么唯一合适的方法就是网络路线图了，传统意义上的组织结构图不仅完全不适用，甚至还要起误导作用。全局控制原则上是生成高效率系统的“程序”。这样的系统类型列举如下。

·以麦当劳为代表的高效率的连锁企业、特许经营系统和联营系统。

·德国阿尔迪公司、利德尔公司以及同类的零售业企业。

·以德国汉莎航空公司为主体的明星连锁业，除了公众所熟知的航空业务以外，还有数百家其他企业，若离开了这些企业，联盟就无法正常运转。

·以雀巢集团为代表的同类高效率的系统。

·专为全球旅游业服务的高效率系统，以旅店连锁和加盟形式出现，在整个经济运行过程中依靠多种服务供应商和产品供应商的支持。

·汽车工业逐渐出现新的系统组合，已经发展到汽车企业不再制造汽车，只提供订货清单和品牌，一切都由其他的合作企业网络提供，这些合作网络始终在不断重新组合。这类系统或许是一种新的系统类型，其特点是虽然有企业管理，但并不一定有企业。这类系统很可能成为复杂性时代最具代表性的系统。

·除了工业界发生的变化外，在其他领域更有先行者。大型的传媒业属于新的、发展最好的系统类型。在交响乐队的经营变化上，我们可以更加清楚地看到一些重要的特征。或者最好看看这样的机构，它们的“产品”虽然全世界都看得到，甚至受到世人钦佩，但产品是怎么出来的，公众却几乎一无所知，例如大型的文化娱乐节、各类大型活动、爱心大游行、大型自行车赛事、F1方程车赛事等，更有奥运会上的团体操表演，其中涉及的包括与体育联合会、运动医学、赞助商的合作，世界范围的通信保障等。这些都是临时出现的系统，作用达到高峰时涉及亿万人群，事后则又悄然隐退。

·律师事务所、咨询事务所这一类的系统类型，它们从工业界的规模标准来衡量虽然都很小，但作为知识性的组织却比外形庞大的系统还要复杂许多倍。成功的私人银行也属于此类系统。例如双方的合作协议也属于这类系统的全局控制。

·全球的保险业按照多层次的系统运行，公众对这类系统的运行几乎一无所知，也不被媒体所注意。

·让人最感兴趣的还有系统与网络结构服务商，在有的国家是合作制形式，他们默默地获得了巨大的成功，这类系统按照企业管理教科书和MBA培训班上的说法是不应该成功的。

·最后要提到的是天主教教会，这里作为例子提出来有点尴尬，因为常常引起误会，这个系统是最具特色地运用规则而运行的组织，同样还包括遵守本教会教规的天主教社团。可能许多人不喜欢教会所做的事，但教会已存在了2000多年，经历过一切危机，成为全球最大的组织，让它的反对者也不得不接受，其中原因至少值得成为管理学专家的研究对象，无论作为个人对教会的政策持何种态度。

在严格按照系统特点进行系统化管理的企业中不乏获得巨大成功的公司，它们有意识地全面推行系统方法和控制论作为公司的全局管理模式，而且很早做出了这样的决定，它们自己都把至今取得的巨大成功的原因归结到上述决策上。这些公司系统的、全面的，而不是如许多其他公司那样光是系统的、但不是全面的组织管理。

·位于列支敦士登的喜利德公司就是这样的例子，这家生产紧固件的企业在全世界成功的基础就是20世纪60年代初就把系统方法用到了管理中。

·另一个例子是德国的伍尔德公司，这个公司在50年的时间里就从最小规模的起步发展到了拥有30000多名员工的国际市场巨头，其成绩就归功于严格推行了基于控制论的管理系统。[5]伍尔德公司的例子说明，即使最小的公司也必须一开始就执行正确的全局管理，这样才能成功地发展。

上述公司并不能保证将来的发展，它们可能会腐败、没落，或者因“免疫力下降”而毁灭。也可能将来出现这样的情况，新一代的管理者不能认识到公司以往的成功是坚持了什么基本原则，可能认为他们自己可以干得更好。这样的公司可能由于成功而达到了复杂性的极限，跨越这样的极限需要新的管理机制，新的管理机制决定着公司的成功与否。

如果新的管理机制失灵了，那么失败的原因就在于管理的基本原则，公司的全局管理变了质，全局管理是公司正常运行“永远的真理”。如果公司继续获得成功，甚至获得成倍的成功，那么原因也在于管理的智慧，管理者不仅克服了复杂性，而是主动积极地利用了复杂性。

社会领域系统的丰富程度完全不亚于自然界系统现象的数量，如果我们抛开它们之间的差别来看，也能看到它们之间的共同点。两种范围里系统的运行原则是一样的、通用的，总是离不开复杂性和调节、控制、信息交流和全面控制的规律性。

既不是生物主义也不是社会沙文主义

生物依靠细胞这种结构形式长时期经历了无数的危机阶段，依然生机勃勃；类似于细胞结构的组织形式也出现了。这种系统可以让它的调节机制长期发挥作用，任意延伸，因为它们的全局控制也随着机体同时生长。

基本原则就是运用生物界发生自然演变的控制论原理，但不要进入简单的生物主义或社会沙文主义的误区。简单的类比和极端的胡乱误解有很大的危险。仿生学有时候也被滥用，例如有外行管理者想要出点风头，建议把生物界的行为原则用到公司管理中。在企业里工作的既不是狮群或狼群这样的动物，也不是蚁群或蜂群这样的昆虫。

生物界的进化和社会文化的进步之间既有共同点，也有明显的差别。[6]生物主义的方式是行不通的，因为复杂的社会系统不是靠生物基因发展的，而是部分靠文化传承，部分靠人为建立的规则。社会文化的发展速度更快，其影响的范围也比生物的进化更大。不过两类演变依照的是同样解决问题的机制，即通过成功来控制尝试和缺陷，正如仿生学家茵戈·莱欣贝克证明了的，[7]这是在超复杂条件下的最佳方法。

生物进化的机制并非与某些物质或生物过程有关，而是在不同的系统类型中出现不同的作用方式。正如哲学家卡尔·波普尔所指出的，[8]进化机制与生物圈无关，因为这是一个普遍的探索、解决问题和发现机会的方法。

生物进化不是强弱之间的对抗，也不是通常认为的为了生存的对抗。与通常认为的错误理论相反，生物的进化大多数是非暴力的。生物进化系统之间的竞争，为了更好地利用能量，特别是为了更好地利用复杂性。这是生物调节系统之间的竞争，无论是生物的神经系统、技术的、社会的还是管理上的竞争。生物的进化与其说是“对抗什么”的竞争，倒不如说是“为了获得什么”的竞争，为了更好地解决问题。谁有了更好的调节系统，更高效的全局控制，更可靠的生存策略，他就在争夺利用信息、知识和认知力方面高人一筹。

[1]对专家的补充：机械式的思维以前也称作建构主义的思维，今天导致了与哲学结构主义的误解。哲学结构主义在系统意义上认为，对现实的感知不是通过感觉器官获得的客观形象，而是通过人的大脑构建而成的形象。在我的《复杂性系统的管理策略》这本书里，不用“机械式思维”这个概念，而是用了“建构技术式的思维”，因为这个概念的使用早于哲学结构主义，这一点弗里德里希·冯·哈耶克在他的文章里已经得到证明。

[2]这是苏格兰“常识学派”哲学家亚当·费格森的用语。

[3]汉斯·艾尔伯特的哲学在这个领域做出了最重要的贡献，例如，可参阅他的文章“自由与秩序”（Freiheit Und Ordnung），尤其是《欧洲与统治者的驯服》（Europa Und Die Zähmung Der Herrschaft）一书，蒂宾根1986年版，还可参阅他的其他书目。

[4]参阅《协同：从激光的隐喻到管理学中的自我管理》（Synergetik：Von Der Laser-Metaphorik Zum Selbstorganisationskonzept Im Management）赫尔曼·哈肯著，刊登于《正确与最佳的管理：从系统到实践》。

[5]参阅伯德·魏诺所著《像伍尔德一样增长：世界级成功的秘密》（Wachsen Wie Würth.Das Geheimnis Des Welterfolgs）法兰克福/纽约2006年版。

[6]参阅布鲁希尔·库特与弗雷德蒙德·马利克合著的《迷人的仿生学，造物主的智慧》（Faszination Bionik.Intelligenz Der Schöpfung）慕尼黑，2006年版。还请参阅第1届和第2届高级管理仿生学国际年会论文集（DVD）《高层管理的质的飞跃：采用控制论、系统控制论和生物学理论保障未来》（Der Quantensprung Im Top-Management：Mit Kybernetik，Systemik Und Bio-Logik Die Zukunft Sichern）因特拉肯，2006年3月；参阅圣加仑马利克管理中心所著《进化的策略：巧妙解决复杂性问题》（Strategie Der Evolution：Phantastische Lösungspotenziale Für Komplexe Probleme）因特拉肯，2007年版；尤其参阅伦敦发行的《法律、立法与自由》（Law，Legislationand Liberty）杂志刊登于1979年第3期153页起，弗里德里希·冯·哈耶克对社会生物学所做的批评；鲁伯特·里德尔在他的著作《复杂性结构》（Strukturen Der Komlexität）中对生物的进化和社会文化的演变做了阐述，他死后由女儿替他发表的文章Der Verlust Der Morphologie中用简明的语言又再次做了阐述。

[7]茵戈·莱欣贝克在斯图加特发行的《进化策略》（Evolutionsstrategie）1994年第94期中描述了进化策略的逻辑与方法。

[8]参阅卡尔·波普尔著《客观的知识，循序渐进的方法》（Objective Knowledge.An Evolutionary Approach）牛津，1972年版；或者最好参阅《作用倾向的天地》（Eine Welt Der Propensitäten）蒂宾根，1990年版。

第6章　系统与自组织

前一章里所提到的有些内容，在有关文献资料的玄奥云雾背后往往就无影无踪了，我要在这一章里对系统和自组织各用一个典型例子，通过最简单的方式来说明。

系统的基本类型：水

“整体要多于各个部分的总和。”这句话一般可以看作最接近“系统”这个现象了。再清楚一点，那就是下面这一句：“整体不同于各个部分的总和。”不过这样还是没有说到点子上，因为“总和”这个概念还是有点让人疑惑。

拿“水”来说明“系统”应该是最好、最简单的例子。水的组成部分众所周知，是两个氢原子加上一个氧原子，只要它们结合一起就成了水。两种原子单独都没有水的任何一种性质，哪一种原子都不是湿的、流动的；哪一种都不是100℃时沸腾，0℃时结冰。反过来看，水也不具备它所含原子的任何性质。

我们可以这样来分析水，把它的性质作为系统的标志，然后我们来把它的性质破坏掉。假如我们把水的成分分开，尽管也得到了有意思的结果，但是系统却消失了。我们再把分开的部分加到一起，系统就又出现了。

系统的两个最重要的方面可以从这里最简单的化学现象上看到：让两个已知的部分相遇就产生了新的东西。这在系统科学和生物科学中被称之为“显现”。诺贝尔奖获得者奥地利行为学家康拉德·洛伦茨称之为“闪现”。[1]例如“风险”是一个典型的“显现”现象。从水的例子还可以看出合成与分析的关系，尤其可以清楚地看到有不同的分析方法：一种是还原法，即破坏系统的方法；另一种是保持系统的方法。

我前面已经说过，水的例子是最好、最简单的例子，这点要注意，因为本书里要讲的是复杂性系统。通过水的例子还可以说明其他的系统性质，但其中有一点则做不到，即不能说明系统的历史条件或历史过程，这是在研究复杂性系统中起重要作用的。由氢和氧合成水的过程是可任意重复的，当然也包含了某个历史时刻，但是合成水的元素和过程是一样的。社会系统的历史则是一次性的、独一无二的、不可重复的。

水也是属于可以被恢复到原始元素的系统，我们可以把水分解成原子成分。还原法就是建立在这一基础上的，有关的科学认识论和世界认识论也是建立在此基础上的，但只有少数系统可以恢复到原始的组成成分上。没有人能把苹果酱再恢复成苹果，复杂性系统也根本不能恢复到以前的状态和组合。

对系统的分解也取决于我们如何看待它的组成成分。例如我们知道2加2等于4，我们也相信这永远是对的。但这也并非是绝对的，这仅仅是在算术条件下。两滴水加上两滴水得到的不再是四滴水，而是一小洼水，我们再也不能把这一小洼水恢复到原来的水滴了。[2]

说到这里我还可以举些例子：在学校里我们学习回答像上面这样的问题，如“5加5等于几？”接着我们就说出答案。我们几乎从来也没有遇到过这样的问题“用哪几种方法可以得到10的结果？”这种问题的类型对于理解复杂性、系统、社会、政治、经济，理解企业经营和管理是至关重要的。

这样的问题角度转了180度的弯，发生了类别的转换，从系统的输入转变成系统的输出。不再是这样的思路：“如果有了这样或那样的输入，那么会出现什么输出？”而是“系统如何才能出现某种所希望的输出？”这是控制论意义上的控制核心之一。

对于面向系统的思维，我们对两种问题类型都不仅要问“不是这样就是那样”的问题，而且也要问“不仅—而且”类的问题，是第二种类型的问题引导我们进入综合、协同、融合、趋同、创造性、交流和自我能力等世界。这些能力（普遍认为的）主要和人的右脑作用有关，但主要与另一种观察和问问题的方法有关。

[1]参见康拉德·洛伦茨所著《镜子的另一面，论人类认识的自然史》（Rückseite Des Spiegels，Versuch Einer Naturgeschichte Menschlichen Erkennens）慕尼黑/苏黎世，年版。

[2]这个水洼的例子是我刚开始上大学的时候幸运地在一次偶然的机会从著名的科学理论家卡尔·波普尔那里学到的，那时在谈到数学可以在什么时候、什么程度上应用到现实中的问题。这次偶然的机会让我对于一些所谓科学性的问题，以及学术界和真正的科学之间的区别突然醒悟。

自组织的基本类型：环岛交通

在自然界系统里，自组织现象很容易看到，它是自然发生的。但什么是非自然系统里的自组织呢？究竟存不存在？最简单的例子就是环岛交通。这个例子我从20世纪80年代初开办的“以系统为导向的管理学”讲习班以来一直在使用。通过这个例子可以清楚地说明自组织现象以及简单得让人吃惊的解决方案。

马路十字路口的交通指挥有三种方案。

（1）派交通警察。交警虽然可以根据具体情况指挥交通，但这种方案的缺点也是很多。交警每工作几个小时后，由于疲劳和开始精力分散等原因必须要换下来，还要预防雨水、寒冷、炎热、废气等其他不利条件，而且也只有简单的交叉路才能得到可靠的指挥，遇到复杂路口，那么交警的感知能力和大脑作用就要超负荷了。

（2）采用信号灯指挥。信号灯虽然可靠、不会疲倦，但过于机械式、呆板，不能按情况应变。夜晚没有其他汽车在场的情况下，为什么还要亮起红灯让人停车呢，常常折磨开车人的耐心。另外在一定复杂程度的交叉路口上，信号灯的开关程序也往往跟不上要求。

（3）建环岛的方法，实现交通的自组织和自我调整。环岛作为一个简单的建筑形式，几乎可以用到任意复杂的交叉路口，而且费用低廉，经久耐用，工作可靠，因为它实际上不需要参与指挥交通，而是交通参与者有能力运用他们自己的智慧、知识、现场的观察和信息，自行调整和组织交通。

概括起来可以这么认为：组织一个系统，使其能够实现自我组织。环岛交通这个例子的意义在哪里？系统就是整个交通状况，实际上可以是任何一个十字交叉路口，系统通过环岛设施这样一个结构实现自我组织和自我调整，达到时间上不受始终在变化着的、无法预料到的交通参与者的类型和数量的影响，还不依赖于警察人数、气候影响、电力供应情况等因素。前面已经提过，环岛交通是最简单的例子，而本书要论述的是极其复杂的系统，实现自组织的解决方案需要更多的投入，当然效果也更大，但可以采用同样的巧妙方法。

环岛交通我在20世纪60年代学开车的时候就认识到了，后来环岛又突然消失了很久，当时并没有让我觉得奇怪，因为人们认为交通信号灯是更好的解决办法。可以理解的是，当时的年代人们相信技术（值得一提的是IT技术），把一切希望寄托在技术上。更加不奇怪的是，今天这种环岛交通在可能的地方又建起来了。

第7章　通过公司策略建立全局控制

高效率的行政长官不做出许多决定，他们通过政策解决问题。

——彼得·德鲁克

管理学大师

前一章我们用水和环岛交通这两个简单的例子形象地说明了自组织的管理模式，那么如何在当代社会的企业和其他组织里实现那种高质量的自组织呢？这显然涉及采用全局控制和有关公司策略的问题。在复杂性时代推行相应的公司策略得到的是三种结果：

（1）复杂性环境下经营的成功；

（2）企业的作用能力；

（3）管理的控制能力。

为了达到目的，我们制定的策略必须正确有效。如果脱离了具体实际，仅仅表面的思考可能显得空洞。一种策略可能是错误的，或者它虽然正确，但毫无效果。当结果造成的损害显现出来时，再来改正往往为时已晚，这样的例子已经太多了。[1]

有2/3的公司兼并和合并是失败的，其原因无疑是公司策略出了问题，同样道理还有如美国汽车工业面对日本和欧洲厂商的竞争丢失了20来年的优势。错误的增长策略，如戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司的兼并案例，还有拿投资与创新作代价、只注重短期盈利的策略又是另一种公司策略错误导向的例子。

在复杂性系统环境里正确和有效的公司策略是企业高层领导最重要的手段，区别高层领导是不是称职，比较这方面的能力更是最清楚不过的了，那就是做出经营策略方面的原则性决定以及有效执行的能力。

什么是公司策略

公司策略作为管理的手段以前还少有人理解，许多管理者由于较多的原因，甚至是自相矛盾的原因而对此持怀疑态度。第一个原因是，制定策略就意味着涉及长期的强制性决定，所以不少人就害怕，宁愿避免。第二个原因与第一点相反，认为策略常常是非强制性的，所以没有什么意义。第三个原因认为纸面上写的策略经常不符合现实。第四认为策略很快就过时了，跟不上变化了的形势。以上都是重要的原因，但恰好这些原因可以帮助我们区别策略的优劣。

公司策略之所以被错误地理解，还因为是在前些年有关的公司治理讨论中被冷落了。公司治理的话题看来具体实用，被当代思潮所左右，似乎是企业管理中的一种进步。许多的企业领导已经逐步认识到，今天的公司治理是一种错误的发展。[2]

我的大学老师汉斯·乌尔里希所著的书[3]成了更好理解公司策略的里程碑。他和我的同事瓦尔特·克里格一起创立了圣加仑管理学模型。[4]在这里管理学的基础发生了变化，从企业经济管理学跨越到了控制论和系统科学。

乌尔里希认为，公司策略是“规定企业未来较长时期经营活动的基本方针。[5]”

这是最精辟、最实用的定义。我们看到，其中没有特意提到公司治理，因为在乌尔里希当时还没有区分公司治理和公司策略的。今天我们所理解的公司治理，以及被看作公司需要专门调控的东西，在过去（也包括在今天管理良好的公司里）都是自然而然的事情，不需要特别加以调控。出于这个原因，我把公司治理看作是这本书中公司策略的一部分，而不是倒过来。

从乌尔里希的定义上看，他内容上理解了公司策略。公司策略的概念也用来代表其他含义，例如用来表示公司经营决策的“文件”。这个名称也可能表示做出基本决策，即包含了形成意见和意志的过程。这里提到的第三种含义在产业界很少出现，在国家层面则很普遍，国家层面的“决策”通常理解为政治制度。

[1]让我想起新经济时代发生的几乎称得上灾难性的事件，想起20世纪90年代晚期的疯狂时代，那是人们太愿意忘掉的时代：瑞士信贷集团、苏黎世金融服务集团、安联保险集团、德国电信等公司都是例子。

[2]参见文德林·魏德金所著《换一种方式更好》（Anders Ist Besser）慕尼黑，2006年版；还可参阅弗雷德蒙德·马利克所著《新的公司治理：真正的高层管理，高效率的公司监事会》（Die Neue Corporate Governance.Richtiges Top-Management/Wirksame Unternehmensaufsicht）法兰克福，1997年版，2002年第3版。

[3]参见汉斯乌尔里希所著公司策略Unternehmensolitik伯尔尼斯图加特，1978年版。

[4]参见汉斯·乌尔里希/瓦尔特·克里格合著《圣加仑管理学模型》（Das St.Galler Management-Modell），1972年版，在《汉斯·乌尔里希全集》（Gesammelte Schriften）第2卷再次发表，伯尔尼/斯图加特/维也纳，2001年版。

[5]参阅汉斯·乌尔里希所著《公司策略》第11页。

产生作用的核心

根据前面所述，我们通过公司策略接触到了公司正常运转的核心。策略（英语叫做policy）表示用法律和规则进行调控来把握复杂性。这在企业里是普通的目的、价值、规则和目标，这些管理机制是规范化的决策。

规范化是指自创的、普遍适用的、不受时间限制的决策。所谓自创的决策就意味着不能是从其他来源引用过来的；普遍适用的决策涉及一个组织的所有部门和活动；不受时间限制就是要一直执行到下一次修改为止，当然修改又必然是一项原则性的决定。对于高度复杂的系统，这里谈到的决策是实现对系统进行间接控制的根本。

有了良好的公司内部规则，可以让任何数量的员工实现自我协调和自我组织，利用他们的能力独立地、随机应变地完成符合企业目标的工作，其中包含了复杂情况下关键的调节作用。

作为全局控制的公司策略作用越大，那么必须做出的上级指挥就越少，这种指挥就是通过规则和调节在每个实际重要的场合自动实现。公司制定的规则中包含的信息就促使完成一次预先的调整和协调，因此，这样得到控制的系统可以进一步实现自我调整和自我组织。没有这种能力的企业或组织，或者内部员工对应用这些企业规则不熟悉，那么就少有能够正常运转的。

无论信息有多重要，光有信息还是不够的。首先是规则，有了符合正确管理和正确的公司策略的规则才能产出信息，也就是说从信息的海洋中选出重要的信息。

伪实用主义者

上面谈到的是企业全局控制意义上的原则性决策，与之相对立的是“个案决策”，即不是通过周密制定的基本原则对同类的事件或情况进行统一调整，而是对每一件事情都单独做决定。个案决策是对临时出现的情况做出决定，是孤立的，往往也是对以往的决策相矛盾的。

这种工作方式最多也只能在简单的情况下起作用。在对个案做决定的实践中，公司高层领导只要遇到稍微复杂一点的情况时，那么时间和业务上就应付不过来了，更不能想象用这种方法去操控超级复杂的系统了。有这种作风的领导把他们的行为辩解为“实用主义”，他们愿意把自己看作是特别的“讲究实际”，大多数也自豪地认为自己“快速做出了决定”。他们认为，“错误决策也比没有决策好”。必要的原则问题被当作“理论化”而被排斥。

这是完全错误理解了的实用主义，因为这种针对个案做决策的伪实用主义带来的后果是，他们的行为既不符合逻辑，也没有连续性，因此也没有指导意义。在处理问题中也不守章法，这样就建立不起运转正常的系统，更不用说是自动运行的系统了。

这样的经验对谁都不能推广，因为每一件事情都是单独调整的。既没有独立的行动，因为没有可靠的行动方针，也没有标准来评价正确与否、好与坏、可不可靠。因此别人也无法学习，机构也不能学习。什么行为需要奖励，什么行为应当惩罚，没有保证。在这种伪实用主义的管理模式下人们都是带着压抑的恐惧在工作，就像弗朗茨·卡夫卡在他的小说《诉讼》中写的：“让人进入压抑的境况里。”

这种做法与实用和注重实际完全不是一回事，这只会让人糊涂。管理者的这种工作方式只会失去办事效率和效益，失去信赖也失去威信。更糟糕的是，因为他们的做法不符合目标、毫无目的、没有原则、随意性的，所以不得不把自己造成的缺点用权力压制的方式、用行政命令的方式来消除。如果它们的决策涉及人，尤其是涉及客户和下属，那么这种决策往往是不合理的，或者被人感到是不合理的。

由于不懂复杂性系统的本质而出现的这种错误理解的实用主义导致了对系统的过度控制，这是指用太多的控制来代替太少的控制手段。这样管理的领导虽然也称作管理者，但不是称职的管理者。这种幼稚的做法当作实用主义来看待，实际在盲目地做事，是毫无章法的行为。这样的人（实际是失败者）在公开场合代表了管理者的职业面貌，因为他们引人注目，因此被媒体当作管理者的标准类型来描述，实际上是真正管理者的一个漫画形象。

那些把企业用符合系统策略来管理的人，虽然更加有效，但是他们使用得体的、默默的方式来了解问题、避免问题、解决问题，由于谨慎地处理问题，所以引不起媒体的注意。

符合复杂性条件的公司策略的例子

好的策略的作用都是一样的，但它们的名称和表现形式则根据组织的不同有很大差别。从下面一些例子就可以清楚地说明。

·国家的全局控制是宪法和基本法，政府的是行政纲要，政党的是章程、宣言或党纲。

·世界范围的宗教通过它们布道的经典来调整，如天主教内部就是公众普遍熟悉的本笃会教规，这是公元6世纪以来本笃会社团发挥作用的基础。

·产业界看到的公司策略有许多名称，如范本、宪章、公司政策、营业方针、经营任务和公司原则等。

·长期担任通用汽车总裁的艾尔弗雷德·斯隆是正确运用公司策略的大师，[1]不愧被彼得·德鲁克称为“真正的内行”。在他担任公司最高职位的36年里，通用汽车成为当时最好、获利最丰的公司。尽管尚不成熟的管理学出现一波又一波的思潮，有远见的原则性策略基本上都是长期成功的基础。可口可乐公司、壳牌公司、雀巢公司等都是例子。

·20世纪90年代初以来，保时捷公司正确的公司策略取得的巨大效果显现了出来，宝马汽车公司更是在20年前就靠基本上一直有效的策略为长期的成功打下了基础。

·几十年来获得成功的美国大企业家沃伦·巴菲特，由于他清楚的原则而引起世人的瞩目，这些原则任何人在互联网上都可以从他对股民的建言中读到。他们坚定地越过新经济的纷扰和股市狂热，引领了波克夏·哈撒韦公司的发展。

·成功家族企业的公司策略很少被公众了解，但还是让研究者影响深刻。他们的原则经受过了困难时刻的考验，或者靠远见卓识度过了困境。

·战争的原则和策略又是另一个领域的例子。陆军参谋长乔治·马歇尔将军靠深思熟虑的、清楚的原则在第二次世界大战中指挥了美国军队。当时的英国首相丘吉尔称他为“胜利的组织者”并不是没有根据的。公众看得见的军队领袖当时是在战场上指挥的艾森豪威尔将军和蒙哥马利将军，他们是媒体关注的对象，而马歇尔则是策划者，是背后的“全局控制者”，当时的公众对此几乎一无所知。

·中国的军事战略家孙子[2]早在约公元前400年就把战争艺术中值得注意的持久原则记载了下来。即使今天中国人的思想也是明显带有长期原则的特征，与西方人短期的思维方式有很大区别。卡尔·冯·克劳塞维茨[3]在200年前所描写的战争原则也是同样的例子，其中的原则至今还适用。作者发现的原则没有受到历史变迁的影响，也没有受到技术进步的影响，这正是策略的目的。

我们今天称作公司策略的这类调节系统并不是新鲜事物，长期成功的组织历来靠策略指引方向。

要说新的方面那就是：由于复杂性时代全球的复杂化，社会的机构没有其他选择，只能利用控制论来进行管理。这就是用策略、全局控制来进行管理。

新的方面还有，我们今天通过控制论对系统调节知道得更多了。过去需要尝试和犯错误，今天利用这些知识就可以不走弯路了。

新的方面最重要的是，对于复杂性时代需要新的内容，光是有原则还不够，我们需要针对现有复杂性的正确原则。

其他有关经过历史考验、其效果得到证实的作用原理在我的《复杂性系统的管理策略》（Strategie Des Managements Komplexer Systeme）[4]一书中说明，某些重要内容将在本书的最后部分介绍。

[1]艾尔弗雷德·斯隆《我在通用汽车的岁月》（My Years With General Motors）1964、1999年版。艾尔弗雷德·斯隆之所以重要，因为他虽然没有发明公司策略的管理手段，但却是第一位采用系统的人。根据我的了解，他是至今唯一离职以后对高效率的企业管理比对自己的职业生涯思考更多的高层管理者。他的书在今天也许比他当时还要更有教益，其中也有一章专门讲“策略创新”。

[2]参阅詹姆斯·克拉维尔著《孙子兵法》（The Art Of War Sun Tzu），1983年版。

[3]参阅卡尔·冯·克劳塞维茨著《战争理论与战争史》（Kriegstheorie Und Kriegsgeschichte）柏林1832/34第一次印刷，法兰克福，1993年版，2005年新版。

[4]参阅《复杂性系统的管理策略：论发展中的系统的管理控制论》（Strategie Des Managements Komplexer Systeme-Ein Beitrag Zur Management-Kybernetik Evolutionärer Systeme）弗雷德蒙德·马利克著，伯尔尼/斯图加特，1984年，2006年第9版。

真正的领导才能和“对伟大人物的想象”

通过公司策略的全局控制让人们对领导的才能有了新的理解，有了新的途径去认识什么是真正的领导才能。我以往发表过对领导才能的看法，其中包括对当今有关领导才能的普遍观点提出过批评，我的这些看法和批评往往被误解。领导才能确实存在，这一点我从来不否定，但并不是来自人们普遍期待的、寻找的地方，即出自一个人的特殊性格。真正的领导才能来自正确的公司策略。

今天的媒体尽管可以把“伟大的人物”“领袖”“老板”“集团总裁”这样的字眼用到通栏标题上，但这些字眼与公司策略中真正做出决策还是没有多少关系。

尽管对“伟大人物的想象”被证明是靠不住的，我们从一些重要人物的传记中也可以发现这一点，但还是有人要从别人的性格中去寻找领导才能。我们并不否定，成为领袖人物的人特别有才华，有领袖魅力。这样的人物除了给人造福以外，不少也有给人带来灾难，这一点可是无人能够事先知道的。

确实正面的领导才能不是看哪个人物，而是看正确的策略，只有正确的策略才体现领导才能，错误的策略体现的是错误的领导才能。在国家和政府政策中，这个道理是有目共睹的，无论过去历史上还是今天的许多例子都可以证明。经济界的道理也一样。

正确的公司策略从两个方面造就了领袖人物。首先成为企业领袖的是他们在业务范围里成为市场、质量、成本方面的领袖。其次，领导才能也体现在正确的策略上。真正的领袖人物不是从他们的个性上来体现，而是从他们为公司做出了被证明是正确的原则性决策来体现；并不是因为某人是领导，所以做出了正确的决策，而是因为他做出了正确的决策才被感觉到是位领导。

公司策略与扎实的系统工作

领导能力与一个人认识问题的能力有关，与他从大的路线上思考问题的能力有关。有计划地思考，有调理、有关联性、有组合地思考，这些思考方式是典型被看作领导人物的行为。有些人可以有条理地进行纵览全局的思考，这种人被认为是有天生的才能。这种才能在某种程度上也可以培养。重要的方法来自从控制论角度对大脑作用方式的研究成果，这一点将在本书的后面几个部分里介绍。

正确的策略是简单的

公司策略的问题是复杂的，否则我们就不需要公司策略了。相反，回答这样问题的答案可以很简单。最好的策略都是简单的。

只有当全局控制不起作用了，普遍有效的东西不对了，系统的调整才变得复杂。在有关的重要场合和做法里出现的错误越多，那么需要调整的细节也就越多，不能用复杂的东西来对付复杂性。

管理者自然都希望什么事都简单化，他们希望对遇到的难题有简单的答案，想要简单的系统、简单的结构、简单的过程。有人不希望复杂性的答案，这样的要求是正当的，但是简单化也是有两面性的。

有经验的管理者能够区别正确与错误的简单化。他们知道，有些问题的答案简单根本不起作用。例如钢琴的键盘减少一半后，达到了简化，但却弹不成贝多芬的乐曲了。所以有经验的领导掌握的原则是：尽可能简单，但不过于简单。控制论可以给我们提供清楚的答案。要这样来看问题：什么样最简单的调节能为系统正常运转产生足够的复杂性？[1]

从技术上看，互联网是一个相对简单的系统，但是互联网提供和创造的能力则是巨大的。自然界“从简化到复杂性”的原则是无所不在的，这一点我在下一章还要谈到。实际上“简化”本身也不是一件简单的事，而是“由复杂性生成的简化”。最好的公司策略由很简单的少数一些基本规则组成，通过这些规则使系统有了必要的行动指南，保持正确的方向，并能够生成必要的复杂性。

在实践中意味着要提出正确的问题，只有这样才能认清通常必须要正确处理的问题，问题经过大脑的分析，最后获得简化了的答案，这种答案帮助组织里的所有人在现场独立完成任务和解决问题。这一切都并不是简单的事，但只要找到了相应的答案，那么几乎所有管理上的问题都能解决，尤其是大的问题。我这样说正好与当今管理学文献中的绝大多数观点相反，这些文献中普遍都是用少数的简单方案去处理一切问题。由于管理工作高度复杂，也高度敏感，没有理由说明幼稚的简单化是正确的，也没有理由说明大多数媒体里有关管理学的说法是正确的。这些出版物的水平大多数是对管理人员的智慧、经验和责任的伤害，完全脱离了管理者的业务要求。没有理由说明，为什么一个企业的管理者在理解力、教育程度、经验等要求上要低于计算机专家、律师、汽车工程师、建筑师或者心脏外科医生。

策略是领导亲自制定的

真正有能力的管理者，真正的领袖都亲自为他们的机构制定策略。这样的策略应该是清楚、明了、简洁，往往在语言上也是杰作。他们对此既不需要一个团队帮助，也不需要技术顾问。

总的说来，一个全球性经营的集团企业在制定公司策略中可能还需要一定的文件数量，单独的市场战略、人力资源战略部分很少超过一两页纸，常常也只有半页纸。如果内容过多，那么应当严格审阅，是不是把一些不属于策略层面的细节也写进去了。

艾尔弗雷德·斯隆于1928年为通用汽车走向国际化制定了“欧洲战略”，这项重要决策只有1/4页纸（当然在事先做好广泛的调研基础上），而且一直沿用到20世纪60年代。斯隆写他在通用汽车任职的书中还有大量其他的例子，写他用言简意赅的策略书管理他的企业，体现出令人钦佩的能力，这也是通用汽车在他那个时代获得成功的很大一部分原因。马歇尔和丘吉尔两人也是表达策略意图方面的大师，从来没有违反过言简意赅的原则。

全局控制必须是普遍适用的管理原则，但是形成的推论过程必须在普通和特殊之间、笼统与细节之间权衡，否则就不可能产生好的原则。人们必须始终从细节上去推敲普通的东西，把涉及细节的东西放到普遍的原则里去衡量。这种权衡的思考过程可以把造诣深的企业家和另外两类区分开来，一类是拘泥于细节的，另一类是粗糙的管理者。

在我几十年来涉及公司策略的咨询业务中，在同样话题的文件之间看到了巨大的差别，有的文本语言简洁、精确，也有的是长篇的论文。很少有其他领域能够像制定公司策略那样如此清楚地分出公司领导的职业水平。

公司领导亲自制定公司策略并不是独断专行。公司策略的制定结果不要与形成这一结果的途径——推论过程混淆了起来。公司策略在形成文字前，通常需要广泛听取意见和愿望，根据公司的具体情况和相关问题的重要性，必须利用许多人的智慧和判断力。

这样的做法往往有点麻烦也费时间。控制论在这个方面提供了最好的办法，那就是利用所谓的“趋同”方法，这是基于“小组集成”理论[2]基础上的一种数学上优化的交流过程，目的是在最短时间里利用尽可能多人的智慧。形式可以有许多种变化，在正常情况下42人参加只需3天半时间。人数可以增加到100人，这样的人数即使在最大的公司也通常足够了。

[1]参阅“管理学最佳的简化艺术”（Der Kunst Der Optimalen Vereinfachung Im Management）彼得·戈梅茨著，收录于《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtiges Und Gutes Management：Vom System Zur Praxis）。

[2]参阅《毫无争议，小组集成的发明》（Beyond Dispute.The Invention Of Team Syntegrity）斯塔福德·比尔著，奇切斯特1994年版；《高效率交流的基因密码》（Der Genetische Code Wirksamer Kommunikatiion）马丁·普菲弗纳著，收录于《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtiges Und Gutes Management：Vom System Zur Praxis）。

无约束与调节过度，空白点与普遍适用性

每一项策略首先不可避免地要涉及无约束和调节过度这一对矛盾。若一项策略过于宽泛，那么就达不到效果；若策略过于具体，那么许多情况就不符合，也同样要影响效果，或者起到了错误的效果，这样就得不到调节或错误调节。我们马上可以看到，这两方面的问题可以用简单的方法避免。

一项策略另外也存在空白点和普遍适用性之间的矛盾。需要加以控制的地方是重要的，而不需要加以控制，要留下空白的地方也同样重要，这就涉及策略的空白点问题。普遍适用性又涉及适用于许多企业或所有企业，至少是同类企业的控制。

无约束

无约束是指没有包含什么信息的空话，就像逻辑学中的所谓空公式，为了可靠地识别空话，有一个简单的问题可以测试：把这句话从逻辑上反过来说，是不是也有对公司有利的其他选择？

如果答案是否定的，那么这句话就是毫无内容的空话。有相当比例的公司策略文件里充斥着这样的话，今天普遍流行的公司治理守则中也很典型。

例如有这么一句话：“我们办事要有针对性。”我们用上面的问题测试就容易发现是毫无内容的，因为从逻辑上反过来的选择就是“我们办事不要有针对性”，每一个头脑清醒的人都不会采用这种选择。如何修改这句话，使它有内容，要视具体情况而定。再看另一个经常出现的句子：“应当采取适当的措施。”这样的句子不应该出现在公司策略中。阿琉伊斯·格莱里勒这位德语国家地区某种程度上最好的公司策略大师对此作了有趣的阐述。[1]

调节过度

关于调节过度的问题没有像空话那样有明确的判断标准。如何预防有些规则约束太紧，这涉及最高领导层的判断力、经验和扎实的管理学知识。有经验的管理者宁愿选择松一点的策略，也不愿意选择过紧的规则。调节过度的现象主要来自经验不足的管理层、来自年轻的公司领导成员，也来自对调节过度的作用缺乏经验的咨询顾问。

要掌握的原则是：公司策略方面的决定必须考虑到最大可能的适用性。

这是“总条款”的方法，学过法律的人都熟悉。总条款有了之后，如果有必要就可以再加上一些约束。公司策略规则的表述必须符合总条款，即规则必须有最大的适用性。

空白点

公司策略中的空白点要与上面提到的无约束区别开来。公司内部不需要加以规定的东西也是原则性的决策。要注意的原则是：只对必要的东西加以规定，以足够为限。

由于“企业加环境”这样的系统所体现的复杂性，一份好的公司策略必须留有许多的空白点，这是特意留下而“未作规定”的东西，就相当于地图上保留的一些空白点。

“必要和充分”这是形式逻辑和数学上的原则，同样也是制定公司策略要掌握的原则。这表示，公司策略中只规定那些必要的问题，影响到公司能否实现目标的问题。另外也表示，不应当再去规定那些与公司目标无关的东西。在这个意义上，留下的空白点就是灵活性、适应性、创造性、学习和发展的源泉，这体现了经验和智慧。

普遍适用性

“普遍适用性”的语句经常与“无约束力”相混淆。

无约束力是指那些没有意义的空话。普遍适用性则相反，其语句的含义最强，可以应用到一切相关场合。

描述自然规律的语句最典型。例如物理学中的重力原理到处都适用，否则就没有自然规律了。同样，系统正常运转的控制论原理也有普遍的适用性。

对于有些任何企业都适用的公司策略的语句，企业领导却常常不感兴趣。如果把实质层面与系统层面区分开来，把公司的业务层面与公司运行层面区分开来，问题就清楚了。在制定公司策略中需要把这两个层面分开，我在前面已经说明了理由。在实质层面上必须把不同的公司区别开来，这也永远可以做到的。假如宝马汽车公司选择奥迪汽车公司同样的产品战略，那么就犯了战略性错误了。而对于一个公司的正常运行，所有公司都遵照同样的规律，那就是调整、控制和信息交流等复杂性的控制论规律。由于这一原因，我的管理学理论和管理学系统是到处适用的。如果把正确与错误的、好与差的管理区别开来，那么这一点就清楚了，也正如我在《管理成就生活》一书中详细阐明的。所以我提倡这样的口号“正确和良好的管理”。

伦理与道德

企业和其他社会机构一样，都必须注重伦理与道德。但是与普遍认为的不同，公司策略并非是伦理道德问题。有人一提到这两个概念几乎很快就要和公司策略拿出来一起讨论。

虽然由于公司治理的一些难以接受的弱点和局限性值得引起有关伦理话题的讨论，而且正常的公司管理离开了伦理和道德是不可想象的，但是常常有人忽略了管理首先涉及系统正常运行的技术和实际问题，而在这一前提下才来谈伦理与道德问题。

在我的管理学系统里，道德虽然也是人们行为的条件，但更是人们行为的结果。伦理道德主要体现在公司策略的两点决定中，第一关于企业的目标和使命的决定，第二关于与人打交道的管理体制本身的决定。在我的管理学系统里讲的是专业技能、成绩、效率和责任，这里我理解为道德原则。

第三点，讲道德在于每位个人，因为只有个人自己才能决定是否愿意遵守那些事关系统正常运行的道德规则。

我一直认为管理是一门职业。管理必须在内容上正确，执行良好，让别人毫无负担地尝试和发挥自己的潜力，这样才能获得经验。人们在遵守系统策略中得到宽松的心态，从而充分发挥他们的才智和能力。这时候他们和客户才能感受到正确的对待。

作为我的管理学系统的核心，全局控制意义上的公司策略特别需要注意：公司策略首先必须要正确，必须包含内容正确的决策，以及人性化的、保证公司正常运行的规则。这项要求并不像表面看上去那么理所当然，恰好相反，是非常难以实现的。提倡股东价值的错误理论就证明公司策略有多么重要，同时也证明，对某个实质问题有了错误理解，那么就必然带来伦理道德方面的问题。

由于制定一份正确的公司策略很困难，所以管理者们在设计公司策略问题上宁可用点无约束力的空话，这样出来的虽然不是有效的策略，却是冠冕堂皇的表白，但这样就没有风险去承担把公司引向错误方向的责任。

例如，把股东价值放到客户利益的优先位置上是错误的决策，其理由我已经在其他书里写过，其中最重要的部分也将在本书里介绍。公司策路中出现大量错误的说法还涉及以下这些话题：利润、增长、规模、创新、改革、员工激励，团队合作和领导能力等。其理由我将在后面阐述。

公司策略不讲伦理道德当然不行，但伦理道德不是公司策略的出发点，而是正确良好的公司策略的执行结果。我们只要把问题改一下就清楚了，不再是仅仅盯着普通的公司管理，而是去看管理的特殊类型，我这里称作正确和良好的管理，那么公司策略的大部分重要话题都不是有关伦理道德的问题，而是有关一个公司在复杂性条件下可靠地正常运行的问题，出色地解决这些问题就意味着形成了符合伦理道德所追求的向内和向外的企业文化。

正确的、运行良好的管理并不是任意和主观性的问题。就同医学上人的机体正常运行一样，企业在管理学上正常运行同样也是一个高于一切的实质问题和系统问题。就像去看一个健康的膝关节一样，这是用自然的角度，而不是道德的角度去看。类似的还有一个企业必要的增长率，不是伦理道德问题，而是从竞争的道理上去看。

合乎规范的管理和公司策略，对于我们追求的伦理道德目标也起到规范作用。“规范化”与正确良好的管理结合起来，表示一种“标准”，也属于企业和企业活动的目标。[2]因此为了达到正确和良好的管理，必然要求公司策略在内容上正确，必须符合系统、符合复杂性、以人为本。为了达到这个要求，我们需要一般管理学的一个正确模式，这也正是本书要介绍的内容。

[1]参阅《战略式企业管理》（Strategische Unternehmensführung）阿琉伊斯·格莱里勒著，法兰克福/纽约，1990年版，2005年第3版，第95页起。

[2]参阅《新的公司治理：真正的高层管理，高效率的公司监事会》（Die Neue Corporate Govern-ance.Richtiges Top-Management/Wirksame Unternehmensaufsiht）弗雷德蒙德·马利克著，法兰克福，1997年版，2002年第3版。

究竟需要调节些什么

我前面讲到路线图的时候已经提到过，采用公司策略的全局控制机制实际上应当回答下面三个问题：

（1）企业应当作什么？（办企业）

（2）企业必须在什么环境里运行？（生存环境）

（3）企业必须如何运行？（企业的管理）

这三个问题涉及企业这个系统的基本结构，如果我们愿意从整体上去理解，那么显然也涉及其他类型的社会机构。我们完全有必要从整体上去理解一个机构，否则就不能理解和调节机构的运行情况。所有其他问题都可以归纳在上述三个问题之下。例如，为了公司策略的目标如何再细分这三个范围；每一份公司策略应当包括哪些内容上的章节；公司策略在调控上应该达到多大的深度。

到这里在一定程度上就已经决定了“最后出来的是一份正确的还是错误的公司策略”的问题。从这三条原则上去理解一个企业，已经不是一个随随便便的战略决策了。企业管理学可以说至今还是不明白这个战略决策，这似乎无关紧要，否则企业管理专家就不会显得特别有能力去领导一个企业了。

第8章　在复杂性中导航：纵览全局，明辨方向，洞察细节的模型

模型反映的是实际情况，可以用做实验。

——斯塔福德·比尔

管理控制论的奠基人

我在第1章里已经谈到，为什么复杂性和控制论在应对和利用21世纪的变革中十分重要，我对管理学的观点也是建立在这一基础上的。第2章和第3章阐明了如何用全局控制来构建和控制复杂性系统，以及为什么需要一项能够适应复杂性的公司策略，公司策略就是对无论大小的复杂性系统进行掌控的关键。下面一章要介绍掌握复杂性的手段和方法的模型。模型就是控制论的“原始工具”，20世纪40年代有人发现，没有模型就没有认识、没有思想、没有控制。

近似大脑的模型

一个企业要靠公司策略的控制力来保持正常运行，这样的企业规模越大、越复杂，那么就越是需要管理者纵览全局，掌握系统的发展变化和其中错综复杂的关系，以便随时能够根据实际情况有效地加以控制。对此只有一种办法，那就是使用模型的办法。但这里不是指普通模糊意义上的模型，而是特殊种类的模型，必须具有一定作用，能满足一定要求的模型。

1.本书所指的控制论模型不是“分析器”，而是信息和知识的“组织者”和“合成器”。我们利用这样的模型组织信息，使信息具有方向和行动上的指导意义。

2.控制论的模型可以模拟。

3.这里说的模型不是静态图形，而是“动态移动的图”。

4.模型包含的是“非线性”的关系，不受二值逻辑的限制，尤其是有“模糊逻辑”能力。

5.模型实现“实时导航”。

6.模型是公共理解与公共交流的平台。

我们可以用一句话来概括：控制论的模型发挥作用的方式类似于大脑。在一般管理中我们利用了神经控制论和人脑研究的重要成果。在当今对大脑研究水平的背景下，事实上可以也有必要来模仿接近于人脑的处理过程，由此带来的将是利用现代信息技术的一场真正的革命。

我们在技术进步方面没有多少成就超越了利用计算机实现的自动化。我们站在实现斯塔福德·比尔所称的时代任务的关口，这项任务以他用数学表示的“控制论的工厂”的大脑模型为开始，到以“公司的大脑”为顶点。这就提出了一个完全不同的问题：如作为控制论学者、也是计算机奠基人的比尔于1972年说的“……有了电脑了，企业现在是什么了……”。[1]对信息技术和CEO的任务的理解也将经历一场哥白尼式的变革，即从“IT”（信息技术）中所含的“T”（技术）到其中的“I”（信息）的转折。“获得重要信息”显然比“信息加工”更加重要了。[2]企业中的管理者虽然还没有适合他们任务的技术设施，但是其中的最优秀者却偏偏已经一直在思考上面的第3和第4点模型问题了。

与模型结合起来，首先几个基本的系统控制论问题就清楚了，尽管这些问题基本上不复杂，在我看来还是经常引起一些人理解上的困难，甚至也包括熟悉控制论的企业领导。其次这里也说明了为什么公司策略必须按照我在前面讲到路线图时作为工作计划规定了的结构。第三说清了如何利用模型的正确方式来达到对复杂性系统控制的正确方式，即实时控制的方式。

[1]参阅《公司的大脑》（Brainofthe Firm）斯塔福德·比尔著，第2版第16页。

[2]参阅《控制论的工厂》（Tpwards The Cybernetic Factory）斯塔福德·比尔著，刊登于福尔斯特H.、佐普夫G.W.编著的《自组织原理》（Principlex Of Self-Organization）牛津出版社，1962年版；再次发表于哈登R.、莱昂哈德A.合编的《多少葡萄进入葡萄酒。斯塔福德·比尔的全面管理艺术和科学》（How Many Grapes Went Into The Wine.Stafford Beer On The Art And Science Of Holistic Management），奇切斯特，1994年版；又见于斯塔福德·比尔所著《公司的大脑：组织的管理控制论》（The Brain Of The Firm.The Managerial Cybernetics Of Organization）奇切斯特，1972年和1994年版；另外了解彼得·德鲁克有关信息技术方面问题参阅《21世纪的管理挑战》（Management Challenges For The21 st Century），纽约，1999年版，第87页起。

世界→系统→模型→理念

这里有必要解释“世界、系统、模型、理念”四个重要概念。前面我只是认为这四个概念可以凭直觉来理解，但是在公司策略的话题里，在公司策略的作用作为复杂性系统的全局控制来理解，显然还有必要作进一步的解释。

若概念明确了，那么事情就简单了：

系统是指世界上某些从目的和功能方面让我们感兴趣的事物的一个部分。

模型是指我们所不知道的东西，包括我们知识上的空白，就如地图上的空白点。

理念是我们根据模型想要注意和做的事。在这个意义上，公司最高领导层的理念与某个企业或系统的“公司策略”是一致的。

本书除了几张纯粹的示意图以外，其他所有的插图显示的都是上面解释意义上的模型。那些都是系统模型、系统的复杂性和内部控制论的模型，还有展示系统的结构、调节、控制和发展的模型。总之，都是全局控制的模型。

记住：公司策略就是安全地操控企业，应对世界日益加剧的复杂性。因此公司策略就是导航的艺术：知道自己处在什么位置，探索能够前进的方向，决策要往何处去。我们特别需要那种能在全球经济这种不断变化的陌生“水域”里的导航能力。

我们在导航的时候要用到图纸，例如地图或海图。这里说的地图就是“模型”，即系统的模型，这些模型太复杂，若没有足够的文字说明就无法直接理解。

模型都有它们自身的历史：控制论意义上作为方向性指导和导航帮助，在各种文化里都有模型，有的只是最简单的形式，有的则非常精致，能与现代化的设计相媲美，例如埃及古墓里以及寺庙里发现的有结合天体方位的图纸，或者航海者们越来越精确的图纸。

随着科技的发展和数学得到越来越多的应用，人们对模型的理解变得概念越来越小，只当作数学模型来理解了。特别是由于经济科学中数学被用得很少，模型在当作方向性指导上不受重视，被认为“理论性太强”、不容易理解和实际中没有用处。在新经济的狂热下，“模型”这个概念最后成了文化标签，但只是普通的含义，即作为“商业模型”或“经营模型”。这样的名称似乎是合适的，因为大多人仅仅把模型看作是与控制论无关的金融数据的简单的线性推算。

谁把控制论理解为复杂性系统的模型化，那么他对控制论就已经有了比较清楚的认识了。控制论也被罗斯·艾什比称作“简化的科学”[1]，他指的是正确的简化方式。这不是指普通意义上的简化，也不是缩减到只剩少数几个方面，或者缩减到只有因果变量。我们用控制论的模型关注复杂性系统的实质方面，使我们能够理解它，而不是简化到毫无作用。简化要恰如其分，能够可靠地指明方向和进行调节，如第1章里所提到的“如何走自己的路”。

顺便要提到：《导航的历史》[2]一书中说得很清楚，人类是如何学会应对复杂性，如何去掌握未知的东西为我所用。有划时代意义的技术进步如罗经刻度盘、指南针和坐标系，直至雷达和卫星定位系统等，这些发明创造与掌控复杂性系统有明显的相关性。介绍有关导航的产生、方法和技术的文献给我们提供极其丰富的知识，普通的企业管理知识和MBA知识对于企业管理者的任务来说早已不够。

前面已经多次提到，导航与掌舵是希腊语中kybernetes所指的“舵手”的任务。这就可以理解了，为什么斯塔福德·比尔可以这样说：控制论是掌控的科学，管理学是所属的一门职业，即某个系统类型（复杂性系统）中的职业。要能够应对复杂性、动力学、变革、风险和信息缺乏，这些都是发现新大陆的前提条件。对此我们需要下面介绍的模型。

[1]参阅《智能机制》（Mechanisms Of Intelligence）罗斯·艾什比等著，142页。

[2]参阅《导航的历史》（Die Geschichte Der Navigation），弗里德里希-威廉·泊尔著，汉堡，2004年版。

思维工具模型

我们愿不愿意使用模型，这是没有选择的。每个人的大脑里都有模型，所谓的心智模型，这是大脑的思维工具，人的感知、思维、决策和行为都建立在心智模型的基础上，无论是有意识的还是无意识的。

大脑里的模型结构给人辨别能力，因为模型就是人对感觉器官所接受到的信息进行归类的依据。通过感知，模型始终实时处于活跃状态。

模型包含两种要素，一方面是永久性的要素，即关于周围世界的基本认识和知识；另一方面是迅速变化着的要素，即信息。模型中不含信息（这一点很重要），因为任何的信号输入就立即进入已有的归类并加入以往经验，这样才成为信息。

严格说，心智模型不仅是经常被认为的内心对于外部世界的模型，而是关于“外部世界中的我”的模型。我们通过这样的模型虽然不能预知未来，但是可以模拟出未来可能是什么样的，可以为自己想象出一个可能的未来，或者想象出自己参与在内的未来。

我们头脑里模型的内容是灵活的，可以随时组合成新的。通过相应的输入信号，例如一个疾病诊断结果，虽然以往的思维内容没有改变，但这时候有了新的“意义”。如前面提到过的，一个心智模型不是“分析器”，更是知识和信息的“组织者”。信息的组合和整理起了关键作用。模型的基本功能是调节生物体在周围世界里的行为，从而获得生存和生活能力。模型是任何一种生物最原始的生存导航器，包括最原始的物种。后期作为思维工具的功能，是人类同越来越复杂的自然与社会环境打交道过程中进化而来的。到了这个进化阶段，模型变成了智慧和理智意义上的思维工具，但其基本功能还是没有变：让生物体有能力越来越好地把握复杂性。

用调节模型来认识和理解

管理者使用的“地图和航海图”就相当于管理学本身的模型，以及通过这些模型进行管理的业务系统。下一步是把什么东西模型化？如果有人想知道如何控制一个系统，那么答案一定是：复杂性系统调节机制的模型化。[1]控制论的模型并不是把任何东西简单地照搬过来，而是某些我们可以称作系统控制的东西，例如我们谈到人体的解剖学和心理学，或者宇宙的物理学。（对哲学有兴趣的管理者来说，系统的控制论把“某些东西”成为了系统。）管理学的目的控制论模型因此是对专业系统和调节系统的实时图像。

如前面已经提到的，模型是了解复杂性系统的唯一可能，并随着时间的推移对它越来越了解，即使从来没有能深入到细节（也不必要深入）。控制论研究的重要成果之一是人们认识到，对系统进行有效的调节不需要了解细节，有时候注重细节甚至还起阻碍作用，下面的图片就是一个例子。生物控制论的“经典派”弗雷德里克·威斯特是在德语国家范围里控制论和复杂性系统的图形表达的先驱者，他是第一位把高度抽象的控制论让每个人，甚至是也让儿童可以体验和感知到，用的是那么让人惊叹的方法，让惊讶、好奇、游戏和娱乐汇集于一起。如我在开始时写的，指出控制论比描述控制论更加容易，这点就让弗雷德里克·威斯特神奇地做到了。

图8-1在弗雷德里克·威斯特的出版物里经常被用到，有谁不认识这幅图，那么第一眼通常看不出画的是什么。看了这幅图的反应很典型：如果有人对某样东西不明白，根据今天的教育水平就要开始分析了。虽然我们对这幅图画可以用很科学的方法越来越仔细地研究，但还是无法更好地去理解它。对更细的细节进行研究，例如对图上细微的灰度等级差别进行分析，虽然获得了这幅图片更多的数据，但还是辨别不出究竟画的是什么。

图　8-1　亚伯拉罕·林肯的计算机图像

错误的方法从来不会得到正确的答案，正确的方法这里正好与通常认为的科学方法相反。我们把这张图片拿得离自己远一点，眯起眼睛来看，这时候细节就隐没掉了，也由此才洞察了细节。我们发现这里不仅是一个人物的画像，而且还认出了这是前美国总统亚伯拉罕·林肯的画像。为什么？因为细节的分析没有得出任何细节之间的关系，也没有得到每个图片构成部分的作用，即图片像素的作用。为了要认出图像，我们正是需要认识这些关系。

从系统的整体中认出关系，这是特殊的认知能力，我在前一章里已经说过，这是一个总经理真正显示出来的能力。这样的能力不仅对大的集团公司重要，在复杂性时代的复杂化进程中，可以说对每个人都是社会生存的关键能力。谁如果看不清细节，那么就没有在社会上的立足之地，有的甚至关系到生存。

[1]在系统方法论中可以找到科学依据。

知道什么情况：巴比伦综合症

如我前面说过的，模型是用来在陌生“区域”里导航的。它最重要作用在于，我们用了模型才能够知道是什么情况。模型为成功的管理提供了条件，提供的是一种通用的“语言”和对需要管理的系统通用的“基本认识”。模型为信息的成功交流创造了条件。“控制与信息交流”是众所周知的，也是控制论的核心问题。

或许高层管理者都有过这种恼人的经历，在领导班子成员会议上各说各的话，作为会议主持人不得不一次次耐心费力地引导会议的主题、串联话题的关系、解释具体的事实。在公司监事会或董事会里作过陈述发言的人都知道，要让别人明白自己的话有多么的困难。[1]

其中的原因并不是参会者“笨”，因为在场的这些几乎都是高素质的人，原因在于缺少一种共同的“理解介质”。大家说话不仅用不同的专业语言，而且说话人还会不自觉地把同样的话语表达不同的东西。就像大家在商谈一次共同的登山活动，而每个人却拿着不同的地图。

就拿“管理”这个词来说，即使在同一个监事会里数年之后还是有不同的理解，几乎没有指望对管理进行一次能达成共识的讨论。劳资双方有共同管理权的企业里，双方代表对此有不同的看法，这是一个典型现象。即使在同一类人群中，有人认为是对人的领导，有人认为是领导一个企业，第三种人认为是董事会里的人，第四种人认为领导的过程与作用。

关于管理，每个人都有自己的模型，但通常缺少一个通用的模型。特别严重的是在全球性企业里，员工队伍由多元文化组合而成，另外还有新人从外部进入了企业。

这里涉及一些重要的概念，不仅仅涉及管理这一个概念，还有譬如领导能力、控制、战略、文化、激励、信息等概念。这是管理学上的一种特有现象，是对管理者这门职业缺少培训的必然结果。我把这种现象称作“巴比伦综合症”，在其他任何职业里都不会出现，无论是法律界人员、工程人员、医务人员还是化学人员等，他们在学习过程中都有明确的概念，使用让别人明白的语言，在专业培养中很大程度上都要用这种语言。

例如监事会成员开会时，每个人把某种程度上属于自己头脑里的模型拿出来还不够，还要有能够用于管理复杂性系统的模型，这样的模型必须大家都看得见而且可以共同讨论。在会议上必须使用这样的模型，帮助指导方向，只有这样才能出现“共同理解”“共享知识”和有效的交流。对于企业、企业环境和企业管理系统要有一套共同的模型，这是解决前面谈到的方向与交流问题的唯一可能，我们可以称之为“模型治理”，这样就从根子上去解决问题：对要管理的东西形成共同的观念。有意识地应用上述模型可以让高层管理者的工作发生革命性的变化。

[1]我本人若没有作为各类高层管理机构的成员或主席的经历是不可能获得这种经验的。局外人或通过常见的所谓实证研究也是得不出这样的结论的。

就像大脑：控制室——管理——GPS

最具革命性的解决方法是所谓的“控制室”，我也经常把它叫作“操控室”“电脑控制室”或“控制中心”，这属于马利克管理系统的一个组成部分[1]。简单说来，这种控制室承担着飞机场控制塔楼的作用。在那里通过有效的信息和人脑的判断，随时掌握所有的飞机活动，不仅对正常的空中交通实现了实时控制，也随时根据特殊情况、例外情况或紧急情况进行调整。

今天的“控制室”有点类似于军事行动或航天飞机发射场的指挥室，或者灾难应对指挥室。总之，那些要处理超级复杂情况的场合都能见到。控制室的最早应用是在军事领域。今天人人都熟悉的汽车导航系统GPS的原理也与控制室相同。

要对复杂性系统进行成功的管理，我们也需要一种新的“图纸资料”，即所谓的“动态显示屏”。环境、企业和管理系统的共同模型以及子模型类似于以前总参谋部铺满地图的桌子，今天已经不再用纸质地图而是电子显示屏了。就像GPS的屏幕一样，控制室里把实时的情况反映在电子屏幕上，模型被直观地用信息展示出来并随时更新。这里所用的手段是近年来出现的互动通信技术，完全实时和网络化运行，没有这种技术就无法把复杂性系统直观地显示出来。

图　8-2　圣加仑市马利克管理中心的一间控制室

在控制室里就像在用GPS导航一样，随时可以实现“如果……就怎么样”，系统立即就模拟出相应的结果。这是一套按照神经控制论的作用原理构建的“决策环境”，是人机对话界面，把人的能力、所处情况下的可能性以及当今技术的能力协同起来。这里说的控制室、指挥室或者电脑控制室是依靠人来操作的中心还是虚拟的都不重要，重要的是不要让纯粹的投影技术和演示技术迷惑而丢失了实质性的东西。这个原因不在于表面的投影技术，而是数据处理规则的深层次结构，以及对信息进行组合的超级工具。

控制室是功能上最佳的环境，高层管理者真正发挥智力的场所，用来思考，不需要再经历难以忍受的演示汇报，以往的演示技术不久都将成为历史。高层管理者以前如何耐得住下面这种场景，对我来说始终是个谜：强制暗下来的房间里，参与者连对方的脸都不能看清，这样也就无法知道别人的反应，每个人除了听到说话人声音外得不到任何其他的反馈，隔着15米长的方桌，任何交流都无法进行，每次演讲汇报都有30来张幻灯片，而且都是复杂的事情。这种做法在高度发展的通信技术年代已经不适用了。

[1]说起“马利克控制室”必须提到管理控制论的创始人斯塔福德·比尔的工作，直到他2003年去世前都和我们有着紧密的合作。斯塔福德·比尔在世时把他作品的所有权利贡献给了我们共同的基金会，即“奎尔艾萨夫基金会”，这是按照威尔士的阿伯罗斯维士附近他居住的一处地名“奎尔艾萨夫”命名的，他去世前在那里和多伦多两地轮流居住。

三个目的明确的模型

上面介绍了模型以及在企业管理过程中的作用，现在我们回到导航的话题，谈谈观点和意志的形成、决策和控制，还有信息反馈网络的必要组织。

和地图和航海图的情况类似，基于控制论的管理学模型始终根据一定的目的而建立的，所以模型反映的是与目的有关的东西，而对于其他目的可能就没有用了。比如，欧洲高速公路网的地图包含的信息显然不同于地区道路交通图或者登山旅游图的信息。

企业的导航（基础模型已知要素的）通过三个子模型来实现，即环境模型、企业模型和企业管理模型。

如果正确理解和利用模型，那么即使一个超级复杂的系统也能通过一个非常简单的模型来“体现”，我们可以通过简化来构建这样的管理模型，不过仍要有效地保留复杂性，并且可以重新获得复杂性。

这里介绍的马利克管理系统就是具有建立这种模型的功能，而且据我看来，这种模型整体上看还是世界上唯一的。这是控制论意义上作为“简化科学”的模型，这些模型再用来生成符合用途和含有更多细节的其他模型。[1]

[1]这里我要提醒在本书开头对语言应用的说明：这里所使用的模型应当理解为系统管理学、内容和形式这三个范畴。

公司策略基础模型

前面已经提到，公司策略调控的是三个方面：企业应当作什么（办企业）；企业必须在什么环境里运行（环境）；企业必须如何运行（企业的管理），如图8-3所示。

第一个方面“做什么”，包含了企业的经营内容、目的和任务。公司治理所涉及的目的和任务属于这一范围。

第二个方面“哪里”，涉及企业所经营的环境、企业对环境的理解以及企业所扮演的角色和态度。公司治理中的股东问题和利益相关方问题也属于这一范围。

第三个方面“如何”，包含了企业的管理系统。公司治理中有关最高管理层的行为属于这一范围。

图　8-3　公司策略的基础系统

我的管理系统所有模型的实际出发点就是图8-3的模型，这个模型包含在圣加仑管理学模型中。圣加仑管理学模型是控制论的基本模型，后来出现了所谓的“自存活系统的模型”或“可再生系统的模型”（viable system model，VSM），[1]任何正常运行的组织都必然符合这一模型。VSM模型被证明是第一个可用于建构和组织复杂性系统的模型，也是控制论最富有成果、影响最广的发现。

基础模型是全部公司策略模型的内核，图上的箭头表示环境、企业和企业管理这些子系统之间的多层次关系。虚线箭头表示管理的作用不能直接影响到环境，而是通过企业间接来影响。这并不是每个人都能实现的，但却是重要的想法。企业领导作为人当然也可以和环境直接接触，但他们作为企业的管理者，在企业以外环境里的行为也被看作是单位、代表或全权代表，在模型中用虚线表示。

作为全局控制的公司策略必须包含所有这三个子系统，这样意义上的公司策略不仅涉及“公司策略”这个概念狭义上理解的企业本身，而是涉及整个系统，即企业与其存在的环境和企业的管理。[2]

[1]参阅《企业的心脏》（The Heart Of Enterprise），斯塔福德·比尔著，伦敦，1979年版。

[2]对于系统专家这里要做点补充，从逻辑上来看公司管理也是创造出来的概念，是某种程度上的援引。

取消等级：用嵌入代替列入

下面继续解释模型以前，我要向读者先介绍更上一层的逻辑等级，即复杂性系统的原始模型，因为我们这里对未来的组织结构和系统结构在理解上需要转变思想，这里涉及取消公司机构模型的等级。我在近十年来几乎每天都越来越多地看到，大约1/3的公司管理者对此感到很困难，而另外的人则反而解开了疑惑，对自己凭直觉感受到但无法解释的东西有了更好的理解。其中的原因是，要理解或描述一个公司企业时，等级的模型，即公司的组织结构的等级图形依然在人们头脑里根深蒂固，占主导地位，尽管它不包含关于一个系统真实功能的信息。

要在知识社会和复杂性社会里去认识新的组织形式，这是最大的障碍之一。即使那些一直在接触网络的年轻人，他们在大学毕业和有了第一次实习经验以后，还是把等级的模型照搬到哪怕实际上根本没有等级的现实中。另外一个例子是我认为的“哥白尼效应”：我们对待同样的数据或观察对象等，既可以理解为按照等级排列的也可以理解为嵌入式的。第一种理解不符合对复杂性的认识，第二种理解则打开了认识复杂性的大门。

图8-4显示了它们之间的真实关系，这是每个人根据个人经验熟悉的系统嵌入式或埋入式的原始关系。一个企业嵌入在它的环境中，管理又嵌入在企业中，就如人嵌入在他的家庭中，他的大脑神经系统嵌入在他的机体里。如图8-4所看到的，嵌入式的关系对于我的管理学模型来说是结构关系，也就是建立和解释系统的关系。

图　8-4　系统的嵌入式结构

图8-4中的环境用不规则形状表示，因为我们对环境的边界以及系统的边界从来没有把握确定。由复杂性造成的环境边界或整个系统边界的不确定性必须在模型里体现出来，也就是说在建模时不能忽略。系统边界符合的是一种特别的逻辑，这样的逻辑虽然从职业教育角度看还不太熟悉，但是我们一生中的大部分时间都要接触到。这是一种特殊的逻辑，我们称它为“模糊逻辑”，这种逻辑对于环境理念的发展十分重要。[1]

嵌入在环境里的是企业，企业之所以用圆形表示，因为我们对企业比起对环境来有了很可靠的了解，或者可以获得对企业的了解。圆形标记表示企业在环境里所做的事，并达到了企业自身的目标。嵌入在圆形标记内的方形符号代表企业的管理，涉及三个范畴：管理的功能、管理的机构和管理的人员。

表示三个系统的图形大小不同，分别表示不同的复杂性。环境始终比企业复杂得多，而企业又比管理更加复杂，这符合自然规律，也是我在本系列专著中简单介绍由罗斯·艾什比发现的“复杂性规律”或“多样性规律”。如果要应对复杂性，那么按照规律必然要应用第1章讲过的所谓“自我能力”，即“自组织”和“自调整”。如果有管理者认为，自己直接控制了企业，甚至再扩大一点控制了企业所处的环境，那是在自欺欺人。

在正常运行的系统里，“嵌入式”结构代替了“层次”结构。这样就不是如有人认为的失去了系统内的影响以及对系统的影响。相反，只有嵌入式的结构才可以扩大影响，但不是直接而是通过间接的方式。

运行正常的社会系统是“联邦式”的结构，因为只有这样才能实现自组织。这并不表示我们已经建立了正确的联邦制度，但已经有了开始。正如谁都知道的，一个正常的国家嵌入了若干州，州里嵌入了城市和乡镇，其中再嵌入家庭和人，直至最小的微生物世界、原子、夸克等。从宏观方向来看道理也一样，每个系统都嵌入在一个或多个范围更大的系统内。

如前面所说的，这样不但没有排除了影响力，反而增强了影响力，因为系统改变了特征，从单方向改成了双方向，从非交流形式改成了交流形式，从不受控制改成了反馈式控制。复杂性系统内的施加影响是互动的，或者说是交流式的，不是自上而下命令式的。分子不是其组成部分原子的“上司”。甚至在可以估计到存在等级的军队里，其系统的结构也是嵌入式而不是“层次”式的，因为一个团嵌入了若干个营，营里嵌入了连，再嵌入排等，依此类推。现代化军队里尤其是这样，不过在传统的军队里就已经存在这种结构了，不这样就不能正常运转。最早懂得这个道理并全面运用的是罗马人，军队的系统结构促成了他们成为世界帝国。

那些越小的单位构成的范围越大，军队里缺了营的单位就根本没有团的单位。虽然每个人都有如常见的组织结构图那样用上下等级的结构来描绘的嵌入式结构，但这样并不能解释这些系统的作用。因此也没有一个头脑正常的人把一个家庭用组织结构图的形式来描述。

在特殊情况下，例如遇到了危急情况，那么这些系统的控制模式可以更改，即改成上下级的层次结构，然后再改回来。这样做没有改变系统的结构，而是改变了这些系统的交流方式，以解决某些困难局面。

更加简单一点使用模型的方法如图8-5所示，把子系统的图形拆分开来，相当于解除嵌入，但还要严格保留它们的系统关系，这里用箭头表示。

图　8-5　系统解除嵌入

字母V表示多样性，字母的不同大小代表所出现的事实，这是管理的多样性（即操控和调节的能力）越来越小，比企业的多样性小了，而企业的多样性则比环境的多样性更小。

“嵌入”可以作为一个固定的概念，但我没有找到一个合适的名称用来表达反面的意思，要表示从嵌入的状态又重新脱离出来，但又不使系统遭到破坏。这个过程我暂时把它称为“解除嵌入”。重要的是不要引起“脱离”或“分裂”之类的联想，否则就失去了关系的完整性。

[1]如何来应对，将在本书的第三部分里介绍。

控制论系统的循环逻辑

我们再回到三部分组成的基础模型的话题上，这里的模型形式有点不同，但道理是一样的。图8-3所示的三部分模型组成了全部公司策略的结构。公司策略是整个管理系统的部分，形成了所有三个相互影响的基础系统：环境、企业和企业管理。我们看到图8-6中企业管理这个子系统内又包含了整个系统，即嵌入了进去。

图　8-6　子系统嵌入主系统

实际上道理很简单：部分中含有整体，整体中包含了部分；整体就是部分，部分又是整体。我们不需要用特别的哲学知识去看这个“原始想法”，这是有了人类思想以来一再出现的，为了认识世界的系统规律性。

企业的总经理完全熟悉这一现象，尽管不是每个人都充分意识到，因此不是一直得到系统的应用。一个企业分散在外的单位虽然是整体的一部分，但是如果管理得好则又是有活力的系统或子系统。它们又是自行管理的整体，有自己的基础设施、决策权力和责任，它们既是部分，又是整体。

这一思想出现在宗教、哲学和宇宙观里。有时被人遗忘了，有时又被人想到了，因为我们需要用这种思想去理解和领悟一个系统的世界。至今阻碍人们理解的是表达这一思想的语言是模糊的、形而上学的。

系统整体的思想第一次得到真正的理解是在勒内·笛卡尔去世之后100年，18世纪的苏格兰道德哲学家最早在自组织和进化演变的基础上创立了关于社会、经济、法权、语言、道德和礼仪的理论。笛卡尔的简单化和机械论的思想已经在人们头脑中根深蒂固，所以整体的理念至今还很大程度上没有被认识到。我们对整体性和复杂性系统的了解依靠这里描述的复杂性系统。从笛卡尔的简单化认识论到基于控制论和系统论整体系统认识的转变，将在21世纪走出关键性步伐。

以前人们用哲学的形而上学或神学的思想对有些东西没有能成功地理解，原因很简单，因为语言的发展满足不了要求，而今天我们利用现代数学的手段就可以轻易解决了。数学上的所谓递归函数可以满意地解决嵌入和嵌套的关系，甚至直观地表达出来，这里对此不再深入展开。

管理者并非一定要懂得数学，但在实际工作上要懂得递归原理，这是相互嵌套系统最重要的结构原则。要构建全局控制，不能把系统随便简单地联系起来，必须把它们“循环地嵌套”起来。

专才，通才，通用的专才

上面介绍的企业整体系统，其基本特征是三部分组成的循环式模型，这是建立在系统论基础上的管理学从开始至今以来的认识，也是理解管理学的基础。这还是理解任何复杂性系统如何正常运行的基础。有经验的企业领导始终理所当然地把这三个领域看作是密切相关的，并用以指导自己的行动。他们做决策时始终考虑所有这三个子系统的影响，成为真正意义上的通才型人物。

这三个子系统相互交织，密不可分。对其中的任何一个子系统进行干预，都将给与之相连的其他子系统带来潜在的影响。由于它们的复杂性，不会仅仅就产生如人们所预期的影响，而是另外还会有许多意料之外的影响，尤其是负面影响。

真正优秀的管理者的一个典型特点是，他始终意识到会有意外的副作用出现，有些是能够事先模糊预见的，还有许多是想象不到的，他的行动也是受这种意识的支配。我用过一个口号“系统总是反击”[1]这里也很合适。德国的毛奇元帅总结成一条简短的经验：“战略就是永远留下一条退路。”

从我与企业领导打交道30多年的经验来看，有两种不同类型的企业领导，一种是通才型，另一种是专才型，这两种类型的人才企业都需要。

与专才不同，有能力的通才能够自然地从整体上去看事物，从整体上去思考、去行事。他也看到局部部分，但明显兴趣小得多，局部不能给他提供行动上的指导。正面意义上的专才不同于纠缠细节的人，他们根据局部来分析事物，他们看整体感到困难。他们看到的是局部，但是不能把局部部分联系成整体。

两种不同类型的企业领导我们都需要，因为他们完成的是完全不同的重要任务。21世纪的复杂性中我们还需要第三种人，这种人早已存在，即通用的专才，注重整体的专才，实际上就是系统结构师和系统设计师。

[1]与此有关的哲学和方法论可见于卡尔·波普尔和汉斯·艾尔伯特两人的论述。

全局控制的三部分理念

前面有关路线图的一章里已经谈到，公司策略最后由三部分理念组成，企业理念，环境理念和管理理念，如图8-7所示。

图　8-7　公司策略的三个理念系统

一个完整的系统是现实世界的一部分，这里是指企业的管理或者一个其他社会机构的管理。这些模型包含了我们的“已知”和“未知”，通过理念我们确定要如何去做。

根据世界、系统、模型、理念这几个词的含义，这三部分理念中所包含的内容将在本书后面的第三部分中详细介绍：

·什么是我们已经知道的，什么是我们要注意的；

·什么是我们未知的，并且还必须去了解的；

·什么是我们根据以上情况要去做的，如何去组织和调整以达到这种行动尽可能多地实现自组织和自调整。

通过以上介绍的模型和它们之间的联系，我们不能立即得到问题的答案，得到的是要由公司策略做出回答的问题。问题的答案可能最后要根据具体的应用情况而定。很显然，从多方面看一个中等规模的制鞋企业，它的公司策略与一个国际性的技术集团公司相比有很大的差别。有意思的是，尽管企业有很大差别，一个正确、良好的公司策略所共有的、固定不变的要素是稳定，或者是变化中的稳定。

全局控制的最佳媒体

我在本书的开头介绍本系列专著的理念与逻辑这一节里就已经提到，要理解复杂性系统以及对它们的控制需要使用新的媒体，实在是不得不这样做。

如前面已提到的，尽管最后确定下来的公司策略应当作得很简短，或可以做得很简短，但制定和完成一个公司策略今天已经不适合再用书面文本了。就是在复杂程度相对小的情况下也会受到语言描述上的限制，不过利用图示的手段还有很大的发展空间。如果实现全局控制的公司策略要让每个人都对整个系统结构有清楚的了解，那么就要求具备迅速可靠的导航指南。

给别人在汽车里看一个导航系统毫无困难，要给一个从没有见过导航系统的人描述这样的导航系统就难以成功了。同样的例子还有如今天那些汽车、计算机或其他仪器的一大堆使用说明。

构建和制作一个系统结构清晰的公司策略，最好的方法是利用浏览器技术以及其他一些今天已经成熟的方法，尤其是超文本技术。经常接触超文本或者超文本链接的人都知道，在非常复杂的结构里导航有多么简单，他就会认识到，要清楚地展示一般和细节内容，浏览器技术是最理想和唯一的手段。

下面将有专门的一章详细介绍超文本技术的重要性和应用，介绍网络上其他一切视频、音频和三维动画的表现手段；还介绍任意的链接手段，可以从我的模型系统的任何位置通过链接到达任意的节点，还可以通过我提示的网址进行模拟[1]。图8-8提供的是一个初步印象，图中可以看到，如何通过相互嵌入的结构进行工作的。

图　8-8　由基础模型引导出来的面向任务的导航模型

图　8-8　（续）

[1]网址：www.malik.ch。

第三部分　自组织指南

在公务餐期间，其中一位公司老总劳曼的手机总是不断地响，而另一位公司老总普劳施泰茵的手机从来不响。

劳曼：你的手机是不是关机了？

普劳施泰茵：没有，手机开着，别人随时可以找到我。

劳曼：你的手机怎么从来都不响？

普劳施泰茵：我们公司规定，不许老是来请示……

第9章　企业应当作什么：公司策略

商业的本质就是做生意。

——米尔顿·弗里德曼

经济学家、诺贝尔奖获得者

这一章开始具体介绍如何通过全局控制开发和形成一个环境策略或系统策略。先集中介绍企业理念，然后介绍直接涉及企业其他部分的公司策略。如图9-1所示，关于企业的问题在整个系统的内容里都有反映。整个系统是不变的，下面我们先把注意力集中到企业上。

图　9-1

从公司策略的角度来看，有三个关键问题对任何企业都同样重要，而且我认为可以做出相同的回答。进一步的其他问题则必须考虑具体情况的特点来回答。

各类企业共同的关键问题是：

（1）什么才是企业的目标？

（2）什么才是企业的使命？

（3）企业必须在哪里做出成绩？

这三个问题的答案对企业的经营活动起着最大的指导作用。如果处理得正确，那么就能实现最强有力的、面对复杂性的全局控制。相反，如果发生了方向性的错误，将带来最不利的结果。这里将涉及最大程度上决定全局的“反馈式调节因子”的核心，也是在系统内发挥作用的自然规律。

前几年被广泛讨论的伦理学问题（第2章里已提到过），可以从以上三个问题中找到根源，也只能围绕这三个问题来解决。公司治理中的失误也和这三个问题有关，如由股东价值所引起的错误导向，公司管理人员过高的薪酬，对照顾利益相关者经营理念的错误妥协和随之重新出现的管理者逃避责任，重新暴露出的社会裂痕等。还有，如果发生财务系统的异常，或者由于长年的错误导向很有可能出现经济系统的危机，这些都是上述原因造成的。

企业的目标

如何构建“企业”这个系统，企业如何正常运行，从各方面看都由企业的目标所决定。我们这里立足于系统层面来讨论管理上和内容上的问题。要从控制论角度看企业目标的含义，我们拿几个失误的例子来看就清楚了。

今天的公司治理到了“目标”这个岔路口就进入了错误的方向，没有面向“客户”，而是面向“股东”。[1]这时候企业这条航船的风帆和舵都调错了，时代的主流观念之风给人造成了一个错觉，似乎已经让企业进入了正确的航线。当有人认识到误入歧途后，又听从了另一个“照顾利益相关者经营理念”的错误路标。

10个高层管理者中有8个人一开始就清楚自己的处境。他们没能把精力集中到经营业务上，而是不得不去准备分身术。正如一位杰出的公司CEO和我一次交谈时说的：“早晨我必须面对经济界圈子和媒体说他们想听的话，下午我在公司里又要别人做相反的事，还不能让金融界发现这样的事。”

最好的企业不被人注意

一直以来大多数运行良好的企业，即使在华尔街神话的年代也没有动摇他们原则，但带上了“股东利益的眼镜”后来看待这样的企业，就会得出误入歧途的结论。人们在公司治理的讨论中，过去和现在看到想到的偏偏是那些股票上市的大型集团公司，这些企业的数量毕竟是少数。世界上90%以上的公司都不是上市公司，今天的公司治理和已经出现的公司治理守则对它们来说简直毫无关系。

实际上人们在长达十来年的时间里被一些华尔街神话、极少数利欲熏心的自我为中心者以及经济罪犯引入了错误的方向。另外还有，某种经济学理论把一个问题过分夸大了，其实这是个每天在各个国家数以百万计的企业里都遇到并且得到轻易解决的问题，那就是所谓的“主要负责人问题”，也就是作为产权所有人如何控制和监督所聘用的公司负责人，避免受到欺骗的问题，这在经济学理论的象牙塔里或许是个难题，在正确的企业经营实践中我们却有着几千年的经验。[2]企业监事会发挥的作用是，以职业的管理学知识和专业知识为前提，不允许仅仅为了证明经营情况良好而粉饰财务结构。

某种程度上看，企业界真正的明珠还未被发现，或者没有得到关注，[3]这对他们来说也合适，因为他们根本不去关心要在金融界出头露面，需要出名的是他们的产品。在他们眼里，企业的内部事务、财产情况、财务等情况都跟外人毫不相干，也没有考虑要给竞争者展示自己的战略。

片面持有股东价值的人对没有登台进入股票聚光灯下的真正表演者是看不到的，在媒体讨论公司治理的吵闹声里，那些发出微弱声音的真正佼佼者是别人听不到的。那些真正经营良好的企业没有出现在MBA的培训计划里。

我这里指的并非那些常常被上市公司居高临下嘲笑的中型企业，而是另一类极其成功的企业，其中包括许多的国际市场上的领军企业，为了说得明白一点，我给这些企业找了一个新的名称，叫作“经营管理型企业”，简称UMU企业，以便与KMU所表示的普通中小型企业区别开来。这类企业不在于规模的大小，而在于经营管理的类型。

举例来说就更加清楚了，在德语国家区域内，根据不同的计算方法属于全球第二或第三大经济区（实际上最强的经济区），这类公司包括Boehringer Ingelheim、Würth、Dr.Oether、Stihl、die Class-Gruppe、Otto Hamburg、Bertelsmann、Braun Melsungen、Ina Kugelfischer、ZF、Aldi、Lidl、REWE、Bosch、Porsche、BMW、Springer、Hilti、Patek Philippe、Migros、Coop、Logitech、Liebherr、Maxon、Ems Chemie、Kaba、Swarovski、Red Bull、Plansee、Spar、Doppelmayer、Miba、Blum、Reiffeisen、Zumtobel等，还有其他许多企业，由于篇幅原因这里不再一一列举。

我们可以看到，企业经营是可以获得成功的，与行业、规模和资金来源性质、产权关系等因素无关，也与企业是否是上市公司无关。恰好在上市公司这个问题上经常有人认为，上市公司必须按照股东利益行事，别无选择。我们看到，这种观点是不正确的。

在其他国家和经济区域内也有这类企业，实际上这类企业到处在它们的领域内获得成功。它们创造了国内生产总值的大部分，也提供了最多的就业岗位。公司治理要向它们这些公司学习，而不是倒过来。

只有一个正确目标：客户价值

企业的目标必须清楚、正确。通常的公司治理目标有的不清楚，更严重的是错误的。目标决定了企业内外活动的重点。只有目标清楚，才能进行正确的环境分析，否则我们就不知道要寻找什么、注意什么。目标决定了要管理什么，如何管理。谁的目标搞错了，干的是错事，必然取得错误的结果。相反，只要目标正确了，即使在高度复杂性的情况下事情也变得容易。企业的目标决定了全局控制在一切层面重要的反馈，只有这样才能判断正确与错误的信息，什么是数据和垃圾数据，企业内什么事可以实现自组织，应该朝什么方向调整。企业目标决定了什么是正确的结果。

把企业的目标搞清楚，向企业内外传达和说明，这是企业最高领导的首要任务，甚至是最重要的任务。这件工作中一个最大困难是让股东们相信，假如要把企业的经营理念立足于股东价值上，那么将损害股东自己的利益。若要按照股东的意图给他们带来好处，实际上将带来相反的结果，给股东带来损失。真正有能力的企业领导都知道这个道理，但他们也知道，在今天时代思潮影响下进行这样的沟通将有多么艰难。企业领导在这方面有个极其重要的宣传任务，[4]相关内容将在本书的第四部分里阐述。

企业越要获得好的收益率，就越不能按照股东价值原则看财务指标来行事。谁想要获得财务业绩最大化，那么就必须关注其他的目标和指标。企业当然要盈利，但更多的是需要支付能力，正因为如此，企业不是把盈利作为目标。

企业的正确目标对管理中的决策起着关键作用，这一目标截然相反地把公司治理建立在另一个基础上。迁就股东利益的经营理念就清楚地表明企业不仅是一个经济单位，而且还是人道的、政治和道德的机构。不管有没有反对股东价值的社会原因和其他原因，我们要制定一个正确的企业目标，完全不应该脱离企业经营的逻辑和经济思维。我认为重要的是提出的理由有多大分量，因为太多人仓促拿出非经济的观点作为理由，这样自然就忽略了经济和财务的观点。

我的答案既不同于新自由主义的倡导者，也不同于反对者，而是另辟蹊径，走的是公司治理的争论中被忽视的第三条道路。

如果我们离开了无论哪一类的利益群体，从“管理职责”角度来看问题，从导航和控制的角度，从企业和掌控企业的角度来看问题，那么企业的目标就接近和清楚了。根据我的了解，无论是新自由主义思维方式的倡导者还是反对者，至今无人能有理由地反驳我的建议。

企业的目标可以简单、清楚地归纳为：企业的目标是把资源转换成利益。

谁的利益？第一种可能我们可以认定为某个或所有利益群体。从长期的眼光来看，任何一个这样的答案将给企业造成这样那样的损害，不可避免地全面毁掉企业的效率。另外由于内在的必然性将造成最后根本达不到目标。一个面向利益群体、面向股东或利益相关者的企业目标本身就是没有意义的，无法实现的，把管理者的决策和行为带入了错误的方向。

正是因为我们要重视这些群体的利益，企业的目标才需要完全从另一个角度来看，即要从客户利益的角度来看。

因此企业的目标实际上可以清楚简单地称为：企业的目标是获得满意的客户。

图9-2表示出了其中清楚的简单关系。我们不需要强迫别人接受上述建议，因为这里在讨论规范的管理学，真正的价值判断。正如本书第一部分里已经说过的，这种价值不是直接代替决策，而是从决策的结果中得出价值。只有符合客户利益的决策才是正确的决策，才表明企业经营是正确的，因为只有客户才付账单，这样又让大家的利益得到最好的回报。没有其他目标可以达到这一点。如果决策不是明确针对解决客户问题，不符合客户利益，逻辑上就不可能是正确的决策。没有一个战略上的重要问题可以不顾客户利益而找到合理答案的。

图　9-2　企业的目标是为了客户的利益而进行资源转换

如果这个目标得到认可，那么在制定公司策略中还必须符合具体情况，这里必须提出这样的问题：

·什么是公司的目标？

·我们把哪些资源转换成哪些利益？

·谁是我们的客户？谁应当或可能是我们的客户？

各种物质和服务都是为客户创造利益所需的资源。21世纪的最重要资源是知识，今天在许多领域内已经成为事实。另外还要有把知识转换成利益的更高的知识，即复杂性系统内的管理学知识。

利益则又是客户愿意付钱，解决他需求的各类物质、服务、信息和知识。在这个意义上的利益就是英语里的“价值”，从企业目标这个角度，我建议用“客户价值”这个名称。

如果我们把公司策略扩大到所有各类社会机构的策略，成为一个通用的系统策略，那么对于非营利机构的目标基本上可以这么说：社会机构的目标是，对人和社会促成所期待的变化。

不仅是经济企业，也包括非营利机构所做出的贡献都具有社会意义，它们的伦理体现在贡献上，体现在对社会的作用上，这完全符合杰出的控制论学者海茵茨·冯·福尔斯特的“控制论理学”观点[5]，也符合他对此提出的问题：“不是别人应当作什么，而是我应当作什么？”这也说明了个人和机构的伦理道德所在，而不在于在什么规定和守则里。

利润的作用

市场经济企业至今被证明是最好的资源转换型组织，但转换过程的产出却不是通常所看到的利润，尤其不是如经济科学认定的结果，产出是经济上的“实质性创造”。

当然这并不表示一个企业可以没有利润，更不表示企业不应该有利润。利润作为资本收益和风险酬金的经济作用依然存在。企业需要利润，更需要支付能力，这是不容争辩的事实，但这并不就表示利润就是企业的目标。同样的道理，人必须吃饭，但并不能说人的目的就是吃，或者生命的意义就是吃。当然谁都有自由在这个观点上做出决定。问题不在于什么是目的，而是根据哪个目的来指导正确的决策。

从企业的管理和控制角度来看，利润有另外的作用，那就是起着“控制信息”的作用。我的建议是，把利润理解为企业使命正确性的试金石（这一点后面我马上要讲到），或者作为企业使命完成质量的标尺。

利润为管理的决策提供了两方面的信息：第一，企业是否做了正确的事，这里涉及企业行为的效能；第二，企业是否在用正确的方法做（正确的）事情，其中涉及企业行为的效率。

企业使命越正确、完成得越好，利润就越高，利润不是企业的目标，而是经营效能和效率的结果。利润是一项典型的间接控制的指标，在考虑盈利之前必须更早地掌控其他指标，这在下面马上要谈到。

与普遍的观点和草率的理论相反，自由经济靠的不是利润，资本主义体系依靠的是支付能力，即对债权人的偿付能力。谁只要有支付能力，他就可以留在资本主义的游戏中，谁没有支付能力了，他就被淘汰出局。支付能力的钱从哪儿来，对债权人来说无关紧要。

关于利润方面还要提到最后一点，有人认为，利润是企业活动的最大动机，这同样也是不能证明的假设。没有人知道从事经营活动的人的动机。确实有这样的人，获得利润是他们的动机，但他们中的许多人不久就破产了。还有人遇到有人问的时候，虽然嘴上承认利润是他们的动机，但行动上却又完全不是一回事，这也证明了普遍的误会，认为人人都是动机明确的。

有两种动机不会出现在人们的讨论中，如果我们不是通过问卷统计，而是和具体的人正式交谈，那么就很容易发现这两种动机。第一种动机是“自立的决心”，绝不要有个上司来管着自己，恰好那些在中小型企业里的人对此什么代价都不在乎，经济上是不是划得来，对他们来说都无所谓。第二种动机是坚信自己比别人更有能力，决心证实自己。如果我们不去仔细分析，只从外表看那些王牌资本主义的、以绝对的利润为目标的企业家，例如约翰·洛克菲勒，他在那个时代已经做出了最有力的证明。

根据我近40年的经验，和这类人的合作中我得出这样的结论，没有一位成功的企业家，也没有一位成功的公司经理是以利润为动机的，他们无一例外的是为了一种事业、一种思想和一种信仰而工作的，或者为了他们的自由和独立而工作。

正确理解客户利益：导航中的两个坐标点

客户利益和竞争力是企业管理中的两个“坐标点”。

在把资源转换成利益的过程中，企业在做出了经济贡献的同时也做出了社会贡献，其中创造的价值远远超出了“增值”的范围，但是今天人们几乎都只是从财务经济的角度去理解。我们还看到，企业对社会所做的贡献不存在任何社会福利的目的。

价值的创造可以包括经济价值，也应当包括经济价值，这种情况也是客户的要求。在金融范围内就是这样，金融范围以外就不仅仅是金钱的价值了，也包括解决难题形式的利益，对客户来说是每天购买的一切产品和服务形式的价值。社会和个人的福祉不在于金钱的拥有上，而在于是用钱可以买什么、干什么。对于今天抱有金钱角度单向思维的人来说难以理解这一观点。我们假如设想一下，即使银行、股市都关门了，那么人还依然要生活、要吃、喝、穿衣，孩子依然要上学，病人要治疗，孩子要生下来。生活不是由金钱决定的，甚至都不依赖一个运行正常的社会。

股票行情在金融意义上的价值上升，或者潜在的销售价格上升，用做评价企业效益的标准，或用来评价管理者的业绩，这是对经济规律的严重歪曲。只有两种情况，企业在金融意义上增值：只在有人想要出售企业时，或者要抵御别人通过股市进行恶意收购时。

第一种情况下，企业家不再按照正常的思路来经营了，他试图为公司出一个尽可能高的价格，这是合法的。真正的经济难题就这样推给了购买者，他不得不再把花了高价买来的企业变得具有竞争力，重新找到足够为他们提供利益的客户。

要抵御恶意收购可以用更好更便宜的办法，即通过限制股票转让的办法。但是通常也遭到新自由派圈子里的人的强烈指责，认为这是干预市场。不过真正具有自由思想（不仅是新自由思想）的人就必须承认，任何企业只要认为是正确的，那么就有自由决定自己的股票该怎么做。如果企业里做出必要的决议，那么从自由主义的立场上看就不应该有异议。股市如何采纳这项措施，一定情况下要看决策参数。我们不能规定某人自愿地或者出于意识形态的信条而成为收购者的猎物。

我建议的把客户利益作为企业的最高目标经常受到质疑，有人不知道什么是客户利益。这证明不了解技术发展的水平，应值得人们注意。什么是客户利益，今天可以得到很具体的确定，特别是借助于神奇的PIMS研究[6]这个全球最大的实证战略研究项目。PIMS程序软件获得了在管理学和工商管理中最大的一项突破，特别是在战略研究方面，因此我们今天完全可以知道如何区别正确和错误的战略，要建设一个优化、高效的战略应着重在什么方面。客户价值是其中的核心问题。

客户利益是任何正确战略的一个关键因素，PIMS原则给管理策略带来了某种程度上的“相对论”，客户利益是“相对价格”和“相对产品质量”的关系，其中的“相对”有两重的针对性：从客户眼光的相对性和与竞争对手的相对性。[7]

如果我们从企业的管理角度出发，从高层管理者的任务出发去管理企业，把握经济和社会的复杂性，那么客户价值就是既清楚又简单，逻辑上必然的目标。从企业正常运行的角度看，这是管理上唯一可行的观点，而且面向一切相关的利益群体或利益相关者。

客户价值说得明确一点就是“考虑客户的利益”，有新自由主义经济观点的人甚至错误地理解为“客户的价值”。客户和他的利益，其中包含了“满意”，是企业导航最基本的参照点。

面向客户利益的定位最大程度地扩大了少做出错误决策的概率。任何其他定位则扩大了错误决策的概率。

一个有着客户满意的企业是成功的，将会有足够的资金提供者，投资者会自愿送来资金。恰好这类公司都不需要资金提供者，这表面看来有点矛盾，其实这样的公司靠自己的成功已经能够自筹资金了。这些公司虽然有业主，常常还是世代相传的家族性企业，但是业主不需要带来资金，相反他们往往得到最好的投资回报。正是公司严格不折不扣地面向客户，所以没有理由要出售他们的股份。

最好的资本不是像今天被错误认为的来自股市，而是来自满意的客户，客户支付了满意的价格，而企业基本上不依靠外部资本就可以正常运行。好的公司靠自己的钱办事，这样的公司比公众所知道的、媒体所公布的数量多得多。这些公司不需要被媒体追逐，也没有什么轰动的事，所以也引不起媒体的兴趣。

客户利益是企业管理在定位上第一个最基本的参照点，第二个参照点直接来自满意的客户，或者说包括在第一个参照点之内。“满意的客户”是不是就意味着必须把自己的产品送给客户呢？这个问题经常出现在反对把企业目标定位成客户利益的批评中，这又反映出某些人对真正经济学的理解有多大的偏差。

当然没有人必须送出自己的产品，而是必须向客户提供比任何竞争对手都好的产品、商品和服务。获得满意的客户就意味着每天证明自己的竞争能力，让自己的竞争能力最大化。

这样我们就找到了企业管理两项最强的全局控制，导航的参照点，以及任何公司策略的参照点。

最强的全局控制

道理很清楚：要用客户价值代替股东价值。用竞争力代替增值。

这样的定位就达到了正确决策的最大概率，其他定位就让错误的决策达到了最大概率。

这里企业理念和环境理念遇到了一起，两项全局控制是绝对客观、不可人为影响的指标，是每天都在市场这个“外部环境”里更新和调整的指标，企业必须用这两项指标来检验和考检，这里没有主观的评价和财务的评价参与。这个道理必须通过公司策略确定下来，高层管理者的所有任务都根据这项评价结果而定。高层管理者在这里有了失误，那么就没有完成最重要的管理任务。若投资者在这里阻碍了高层管理者，那么就损害了企业也损害了他自己。

这个目标定位也说明了企业的社会责任。这种责任并非是模糊、任意的社会义务，而在于企业通过不断改善竞争力而为满意的客户提高生产能力。

上述两项调控指标保证了企业领导不受实时舆论的影响而做出错误的决策。这是最强的复杂性控制指标，还表明全局控制可以多么简单，可以发挥出什么调控力。这两项控制指标排除了一切不允许出现的状态，把一切力量集中到正确的目标上，把控制目标始终集中到让更多的客户满意。这项调节之所以必要，因为客户群极其复杂，其表现形式为需求的多样性和行为的多样性。客户不会顾及到某种经济理论或某种宣传战略而相应的改变自己的行为。

经济界唯一的客观性就是客户的主观性。

每个有经验的企业领导都知道，竞争对手也可以为了获得客户而推出难以估计的复杂性，表现形式为创造性、创新能力、价格手段和市场营销等。

要公司资本主义，不要股东价值

把客户价值作为企业的目标，这样企业就把自己放在了中心位置，而不是通常错误认为的或者似乎合理地把其他利益或利益群体放在中心位置。

道理很明显，只要定位对企业最有利，那么与其他定位比起来，对企业的一切利益群体来说也都不会是差的。如果我们还要用实际已经过时了的“资本主义”这个名称的话，那么我们通过客户价值的定位，抛弃了“股东资本主义”和“利益相关者资本主义”，走的路线可以称之为“公司资本主义”。我的观点是，要解决至今尚未解决的经济体制问题，要满意地回答对经济体制的疑虑，要解决体制所带来的矛盾，唯一的途径是企业把自身放在中心位置。

把客户价值作为企业目标也恰好符合了那些最需要代表股东利益的企业，例如金融业的企业。事实上这些企业也不得不去追求客户价值最大化，尽管要它们做的是另一回事。面对股东价值的要求，它们必然去满足企业自己客户的愿望，它们的客户就是投资者。它们为自己赢得满意的客户，也就是严格地以客户价值为导向。金融行业同样每天必须证明，它们能够让客户满意，每个金融企业都必须努力比自己的竞争对手做得更好。我的上述观点因此适用于任何企业类型。

在金融行业里，对于参股人来说的股东价值和对投资人来说的客户价值是一致的，而实体经济完全不同。在当代流行的大众想法里，在媒体和金融分析师的压力下，实体经济的企业被误导或被迫和金融业一样经营，这样就把目光脱离了客户，落到了企业股东的身上，而股东除了少数例外，今天是一个特殊的群体，下面马上我们可以看到。

金融业里的口号虽然改变了市场的目光，但没有改变市场的规律。根据市场的规律，企业必须面向真正付账的群体，这只有客户。有人说股东毕竟也是“付账者”，这是骗人的口号。如果企业找不到真正付账单的客户了，可能股东也会有损失。股东承担的是产权人的风险，但他没有付账单。股东没有为企业的产品付钱，股东只是当企业在完成其主要任务时，为支付账单的群体创造经济价值失败后承担了损失。

正因为如此，若业主关心他股票的价值和增值，他就必须努力让企业有能力创造客户价值，让管理者做到不必去考虑其他事情。

具体说来，股东们应当让他们的思路和口号转变180度。不应该关心企业为股东可以做什么，应该做什么；而是倒过来，股东必须为企业做些什么，让他的企业正常运行。换个角度来说，股东的利益并不等于股东价值。如果股东要获得满意，那么恰好必须把客户价值作为目标放到企业的中心位置。各个时代的业界巨头都懂得这个道理，经历多个时代和潮流的企业家族也都懂得这个道理，他们过去和现在也按这个道理来指导自己的行动。

这个道理更加符合还没有退休的“养老基金投资者”，因为他们指望20或30年后得到养老金，他们最切身的利益是企业的长期绩效，而不是短期的股市行情。道理就在于，首先要创造经济价值，然后才能考虑分配，表9-1清楚地说明了这一点，只有在分配的时候，股权的拥有者才能被放到首要的位置。如果没有首先创造出什么东西来，那就没有什么可以分配的。正是这种长期利益被“股东价值信条”所忽略了，因为基金经理是被迫定位在短期业绩上的。

到底什么是投资者

“投资者”这个概念随着金融市场和基金产业的发展变得越来越模糊了。人们在具体情况下必须仔细分析，究竟是什么意思。投资者和股东都作为产权拥有者握有股票，在形式上是一致的，但是这还远远没有说明这两者的利益也相同，企业经营中提倡的股东价值因此也是空的。另外还有，股东结构也随着时间发生了根本性的变化，下面是几个因素。

1950年美国有90%的股票掌握在个人手中，今天只有30%多一点；今天的机构投资者已经掌握了几乎70%的股票，而1950年只有9%；美国100位最大的金融经理管理着几乎美国60%的股票。无须再多加说明，这两类投资群体的兴趣是完全不同的。

这还可以从股票每年更换主人的百分比，所谓的换手率可以看出来。在20世纪五六十年代，基金的换手率每年接近20%，而自20世纪90年代开始以来，这一数据就上升到了90%以上。

事实上，尽管股东在形式上是产权人，今天已经不再是企业产权人意义上的股份拥有者了。他们购买股票不是看中企业和企业的创造能力而保留股票。这类股东对于企业本身基本上不感兴趣，基金经理和权证持有者感兴趣的是快速的业绩，这完全是合法的，也起着一种经济作用，所以我没有拿来批评。但是关键的问题就出来了，如果涉及公司治理，涉及对公司的干预权，这些投资人对企业的领导和领导机构应该有什么样的影响力？

虽然按自己的愿望处理自己的股份是一个股东的正当权利，但是对于只关心短期经济业绩的股东来说就不应该在企业全局控制的决策中施加影响。他可以完全任意地购买他认为可以获得快速收益的股票，正如股票换手率所证明的，因为他对企业的命运不感兴趣，否则就会长期持有证券，这样的人就不应当允许干预企业内的事情。要实现起来也容易：谁要参与到企业监事会中，并通过这个途径参与公司治理，那么必须注意一定时间的股票持有期；谁做不到这一点，那么在股东大会上没有投票权。

企业的目标一旦通过管理者的作用确定下来，那么由于片面追求纯经济利益而产生的其他矛盾就可轻松解决了。

其他利益群体的掠夺对象

由于越来越清楚地表明，照顾股东利益出现了问题，因此“利益相关方”理论又再度死灰复燃。正如我在导言中提到的，股东价值理论的改革者似乎不清楚，正是由于照顾利益相关方理论的失败了才出现的“照顾股东利益”的理论。

利益相关方理论让企业最后变成了各个利益群体权利关系中的掠夺对象或人质，包括资本利益、工会利益、政府利益或者政治派别的利益等。所以尽管照顾利益相关方理论在各种形式中都做过尝试，结果从来没有灵验过，任何一种方案最后带来的不是企业的健康发展而是经济衰败。照顾利益相关方的经营理念让管理者不为企业经济创造力负责找到了无数出路。

即使有人赞成照顾利益相关方的观点，他还是被迫把客户价值放到企业的最高目标上。企业只有经受住了客户利益和竞争力的考验，才有机会去满足利益群体的合理要求。如果这里失败了，企业不能正常运转了，那么任何人的愿望都无法满足。例如要解决保障就业岗位的诉求，只有在竞争力和客户利益角度上看一个企业是健康的，才可以创造和保持就业岗位。假如就业岗位作为企业目标放到了客户利益之前，那么久而久之企业什么都无法维持下去。

这里出现了另一个误解，即认为客户同样也属于利益相关方，这是利益相关方理论许多错误逻辑之一。客户绝不是利益相关方，按照通常的定义，利益相关方是可以向企业提出合法要求的群体，[8]但是客户不能向企业提出同样意义上的要求，他们只有买或者不买的权利，他们只有要求企业履行购买合同的权利，这和利益相关方的权利毫不相干。

客户对企业本身根本不感兴趣，他感兴趣的是企业的产品，只对可以购买的产品感兴趣，所以也不要指望顾客的忠诚度。也许存在这样的忠诚度，但绝不能相信这种忠诚度。客户只想买到更好的产品，哪一家企业都无关紧要。客户都是可以说“不”的人，因为在竞争经济的社会里，供货商不只是你一家，还有别家。每个理智的企业家除了清楚自己是供货商的角色以外，更重视自己的客户角色，为了不受依赖，即使他花了更高一点的价格，也可能另选其他供货商。这里又一次反驳了经济上利润最大化的理论：经营上的独立性和选择自由要比最后一个百分比的盈利更重要……

是不是要满足利益相关方的诉求，用什么方式去满足，利益相关方如何证明自己的权益，这是另外的问题。要清楚的是，如果企业没有完成自身的原始目标，即向客户提供比竞争对手更好的产品，那么任何诉求都无法满足。

关于向企业提出的合法诉求问题，我们不需要纠缠“利益相关方”这个模糊概念。企业首先必须满足合同上和法律上的合法诉求。没有一个正常的人会把这个说成利益相关方。企业通过合同的形式建立起各种复杂的网络关系，履行合同是不言而喻的，企业同样也必须遵守法律规定。例如，企业员工的权益就体现在劳动法和劳动合同里，这不是诉求而是“权利”。对国家也一样，国家有法律规定税收、收费、环境的保护等要求。这个思路也适合于所有其他可以向企业提出合法诉求的群体和机构。除此以外再来提出其他诉求及其合理性的问题。

由于新自由主义带来的社会抵触，一些合理的愿望被提到了重要位置上，例如企业对社会责任的要求、公司的公民身份职责等，但是在客户价值没有作为企业目标的情况下，这类诉求是不能得到满足的，无论有人怎样提出或认定这类诉求的合法程度。

人有做出错误决策的自由

我这里建议的企业目标没有强迫别人去接受，他可以选择其他的目标。谁愿意把企业看作是盈利最大化的系统，有他的自由，人们只能从可能的结果上来评价他的决策。如果一个企业把目标定位在盈利最大化上，随着时间会无法正常运行下去。

在自由社会里，人们有自由做出错误的决定。倾听了正反两方面的意见后，企业监事会或业主可以自由决定让企业不按照客户价值的目标运行。是不是有人愿意把这种做法和伦理道德挂起钩来，这一点可以进行长时间的讨论。

如果我们采纳希伯克拉底誓言“绝不故意伤害”作为道德戒律，那么做出反对客户价值的决策就是不道德的。客户价值作为最高目标，不是单独来自这一条道德戒律，而是直接来自这样的事实：任何不是针对客户目标定位的将阻碍企业的正常运行。

米尔顿·弗里德曼属于最极端的自由主义经济学家，他也许是无意地（但我不能核实）做出了最好的回答：“The business of business is business”（商业的本质就是做生意）。假如他想说“商业的本质就是利[9]润”，那么他就会这么去做的，毕竟他是诺贝尔经济学奖获得者。这句话里他说的是“做生意”，做生意就只能和客户打交道。

[1]参阅我的《高效的企业监事会》（Wirksame Unternehmensaufsicht），法兰克福，1997年版，2002年第3版又做了大量的补充，并改为新的书名《新的公司治理》（Die Neue Gorporate Covernance），该书中详细说明和介绍了这里的观点和立场。我这里只提到其中的核心问题。

[2]参阅保罗·马丁所描述的历史，收录于《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtiges Und Gutes Management：Vom System Zur Praxis）。

[3]参阅赫尔曼·西蒙著的《21世纪的隐形冠军》（Hidden Champions Des21.Jahrhunderts）一书，书中有很好的例子，法兰克福/纽约，2007年版。

[4]参阅保时捷总裁文德林·魏德金所著《换一种方式更好》（Anders Ist Besser），慕尼黑，2006年版。

[5]参阅《控制伦理学》（Kybern Ethik）海茵茨·冯·福尔斯特著，柏林，1993年版。

[6]参阅《PIMS原则：战略与绩效》（The PIMSPrinciples.Linking Strategy To Performance）罗伯特D.巴泽尔/布拉德利T.盖尔著，纽约，1987年版；还有圣加仑马利克管理中心有关PLMS的文章（www.mzsg.ch）；以及《客户价值管理》（Managing Customer-Value）布拉德利T.盖尔著，纽约，1994年版。

[7]更多内容请参阅本系列图书中关于企业战略的内容。

[8]参阅《经济和社会中的伦理学》（Ethik In Wirtschaft Und Gesellschaft），彼得·乌尔里希著，伯尔尼/斯图加特，1996年版，第13页。

[9]参阅《新苏黎世报》（Neue Zürcher Zeitung），2006年11月18日网络版。

企业的使命

企业的目标影响着决策，因此存在着造成许多错误指挥和畸形发展的最大风险，我前面已经对此做了较详细的阐述。公司治理恰好事与愿违地在这个方面偏离了正确的企业管理道路，那么也只能从源头上加以纠正。企业的目标决定了整个系统和运行方式。

企业理念上达到全局控制作用的第二项根本性决策是确定公司的使命，这决定了公司在实质层面的任务。通过使命在系统层面确定了公司应该做什么，公司的经营活动和内容保证了实质层面的正常功能。

单从字面上看，“使命”并不一定比“愿景”这个时髦词更合适，不过“愿景”这个词我总是有点反感，目前舆论界不再热议了，我将其看作是一项进步。人们可以从“愿景”开始，但是不能停滞不前。问题在于至今没有人能够说出如何区别正确与错误的愿景，或者如何区别可用与不可用的愿景。愿景这个概念曾经有一段时间让一些说大话的骗子所利用，相反我们却清楚知道究竟什么才是正确和良好的企业使命。

企业的使命并不像一般所认为的与目标这个概念相同，而是表明企业的目标通过什么方式去实现的。例如，我一直认为戴姆勒-奔驰公司生产Smart微型汽车的决策并不是一件好事，这不是出于我口味上不喜欢的原因，而是对必须完成一项好的使命的基础不乐观。我们很快将看到，生产Smart汽车的决定没有满足一个好的使命的两条重要标准，虽然成功的前景不是零，但可以说很小。

关于企业使命我不需要多说了，因为我们对必须注意什么、需要决定什么都很清楚。这里有了一个很好的例子，清楚地说明对复杂性系统可以简单地实现全局控制决策。就如我在书中前面介绍“自组织”时候所举的“环岛交通”的例子一样，企业使命的控制也可以这样简单、高效率。相反，与企业使命相关的问题、应对和决策都不简单。

企业使命的三个要素

一项有用的企业使命必须涉及三个要素，也就是必须建立在三个支柱之上：需求、能力与自信。这三个支柱表示三个互动领域，分别是决定成败的关键。

企业的使命不能用使命说明的方式开头，也不能用一句有号召力的口号，这些句子要出现在企业使命的结尾是公司的交流任务、市场营销和广告任务。一开始必须通过以下三个主要问题对经营活动进行概念上的明确，然后提出下面要介绍与之相关的细节问题。接着才寻找容易记住的表达。三个主要问题是：

·需求是什么？或者：客户要买我们的什么？

·我们的长处在哪里？或者：我们在哪里可以比别人做得更好，我们在哪里超过别人？

·我们的自信哪里来？或者：如果激励已经用尽，那么我们需要的力量又在哪里？

需求

第一个问题面向企业外部，根据企业目标去针对客户，也就是针对衍生复杂性的源头和核心。我这里用的是“需求”，还没有说“购买意向”和“购买欲”。需求的含义更多些、更广些，而且是客观的。有时候“需求”和“购买意向”两者意思相同，有时候必须从客观的需求中才产生出感觉到的购买意向。当然不是所有的购买意向都得到实现，不是所有购买意向都成为购买欲。这里可以看到，我们面临一些最困难的问题，如策略、市场营销以及复杂性时代关键的信息交流等。起点是客户收入和收入的使用。

关键的问题是：

·客户要买我们的什么？

·他实际买了什么？

·别人的客户在哪里买了别的什么？

这些问题听起来很乏味，从中找到真正实质性的、对行动有指导意义的答案又那么困难。每个对表面口号不满意的管理者都有这个经验。根据我的了解，几乎不到1/3的企业真正符合全局控制的要求，对这些问题进行足够的考虑。

尤其是第三个问题要让企业领导吃惊。虽然我们每天都想到客户，但有没有想到别人的客户？谁掌握了30%的市场，那么他完全有理由为自己了不起的经营业绩而自豪。可是他没有得到70%的市场，为什么没有？

能力

企业使命的第二个要素涉及以下三个问题：

·什么是我们的长处？

·什么事我们可以比别人做得更好？

·我们的优势可以产生什么？

以上问题把注意力对准了企业本身，对准了企业的长处，都是对内的，是与环境中的参照点进行的比较。这并不是简单的向内看，事情没有这么简单，这是一种“向内—向外—再向内”的观察方法，这一点我们在后面环境理念这一章里再谈。[1]

找出企业的弱点没有什么难的，这个任务可以交给咨询公司，而且花不了多少钱。相反要找出公司能做什么，比别的公司在具体什么程度上能做得更好，或者一定做得更好，再让客户能够感觉到，并促使他能到我们公司而不去别的公司买东西，这是一门很高的艺术，也是公司高管的责任，这是让最好的高管日夜思索的事。

自信

企业使命的第三个要素涉及真正从内心打动一个人的东西，能够激发起人的生产力尤其是生产潜力的东西。这些东西来自以下几个问题：

·我们真正坚信什么？

·我们相信什么？

·我们的承诺从哪儿来？

·我们做出成绩的力量从哪儿来？

·如果一切激励都用尽了，我们的力量又从哪儿来？

这里不只涉及激励的问题，而是更加根本性的问题：涉及即使出现表面看来毫无出路的处境也还有力量来克服的问题。只要能把员工动员起来，那就没有克服不了的困难。如果激励手段统统用尽，目的还是没有达到，这时候就要靠企业使命的这项要素了，把最后的生产潜力组织起来冲过“极限点”，每个长跑运动员都知道这种处境，也许医生和护士更加熟悉。每个人的一生中都会出现这种处境，是不是直面这种处境，那是个人问题了。

一个企业除了通常的激励和任何金钱的手段，再也拿不出什么好的理由来让员工自愿地奉献出最后一点生产潜力，这样的企业长此以往没有一个获得成功的。领导者自己做出榜样是一个理由，他们可以超出常规的限度把自己动员起来，但是最重要的理由要看企业真正能做到什么，要看客户真正需要什么。

三项要素的协同作用

“需求、能力、自信”这三项要素协同作用，或者换句话说，三项要素形成一个控制论的整体，即一个系统。这样就产生出三种系统能力或特性，那就是利益、自我尊重（或自豪感）和意义，在系统科学领域里被称为“涌现特性”。这是间接控制的典型结果，只出现在实现自组织的复杂性系统中。这是人类行为实现的系统自组织的展示，但不是人类的意图造成的。读者还能想起前面第二部分中介绍的这个观点或系统类型，我们的意图当然针对企业的目标和企业的使命，但是我们行为真正的结果还取决于其他许多因素，对这些因素我们无法进行直接控制。在复杂性系统里，我们可以创造条件以提高所期待结果的出现概率，但是无法用直接的方式方法取得结果。

利益的来源

“需求”和“企业的优势”在共同作用下产生出客户利益。假如有了市场需求，但是企业没有这种优势就不能产生客户利益。如果企业虽然有某项优势，但没有市场的需求，那么也不会产生客户利益。要创造客户利益必须满足这两方面的条件。利益是“市场需求”和“企业能力”相互作用而产生的新现象，这是直接创造条件而实现的间接结果。

自豪、自我尊重和自我信任的来源

由于企业有了优势，企业员工对企业产生了信赖，加上企业的能力，在这些因素的相互作用下产生了企业文化中重要的集体和个人价值，即为企业和企业的业绩感到自豪，员工有了自我尊重和自我信任。企业没有能力，员工就自豪不起来，在这种情况下也没有对企业的信赖和承担义务。显然我们这里已经涉及了企业文化最核心的层面。

意义的来源

从“市场的需求”和“员工承担义务”的相互作用下产生的东西，我要称之为“意义”。这个概念在这里没有形而上学和哲学上的含义，我要采用这个概念的实际含义来自奥地利人维克多·弗兰克这位存在主义学派的创始人所指的“人生意义”[2]。这是个人和集体在从事一项事业或完成一件任务时所体现出来的“意义”。“意义”要比通常理解的“原动力”体现了更多的内涵，所以是企业文化中最重要的价值。“原动力”还不足以调动起人的最后潜能，只能通过“意义”，每个人在工作中、在投身于企业的一项事业中所能看到的意义，意义是任何原动力的基础。弗兰克在这个话题里引用了弗里德里希·尼采的一句话“谁理解了生命的意义，就能忍受一切……”如果缺少了“意义”，那么“原动力”就没有作用。

在系统关系中看企业的使命

图9-3显示出了企业使命的要素和它们作为一个整体的相互关系，它们形成了一个互动的系统。根据概念的理解，企业的使命可以泛指到所有企业，甚至也可以笼统地包括“组织的使命”或“机构的使命”。从意义上来解释，所有的社会组织，包括学校、医院、政府部门、文化组织和大学等都需要一个“使命”。如果涉及它们的根本职责时，也必须提出同样的问题。

图　9-3　企业使命

这里可能也清楚了，为什么我前面要对戴姆勒-奔驰公司生产Smart微型汽车的决策提出怀疑。虽然市场对于小型化、适合市区交通的汽车有需求，但是与戴姆勒公司比起来，大众公司、菲亚特公司以及日本的汽车公司能够生产更好的小型汽车，它们在这方面有经验和得到公认的成功，它们已经有了信任度、有了市场效果以及所需要的基础设施。生产小型汽车从来不是戴姆勒公司的优势，它们特意回避了该领域。另外生产小型汽车也不是戴姆勒公司工程师和地处施瓦本这家汽车厂的工人引以自豪的东西，这一点关系到他们的自我尊重、义务感和他们感到的工作意义。他们为生产梅塞德斯-奔驰和为该车的成功而投入的工作和其中所显示的优势和实力，已经数十倍地得到了证实，可是生产Smart微型车……？

作为全局控制效果的凝聚力

企业越是能把企业使命当作力量和注意力的凝聚手段，那么企业的使命就容易实现。这里又有另一种全局控制的效果，把注意力集中投放到少数几个重点项目上，[3]让这种方法成为惯例，这属于提高人员效率和组织效率的最重要原则。

集中力量的反面就是分散力量，我并不是说分散力量不起作用，成功的例子也有，但经常被忽略的是，只有很少成功的例子。通用电气公司经常被称为分散力量的成功例子，此话是对的，但是通用电气有多少家呢？有多少家企业能够成功地解决因分散力量所带来典型的管理上的大量问题呢？

操控上的问题在于，分散力量的企业属于最复杂性的系统。为了让企业正常运行，需要完美的管理，仅是好的管理还不够。由于这类系统的多样性变化，粗略看起来就需要大量的管理投入。这样的企业只能通过高度发展的自组织能力才能正常运行。

利用企业使命为全局控制服务有很大的必要性，尤其在下面的情况下：

·当环境越复杂、越混乱、越模糊时；

·当企业规模越大时；

·当企业里的专家和脑力劳动者数量越多时；

·当风险越大时；

还有当人们对企业使命的理解要有效地进行沟通和正确地诠释时。今天的企业里，许多层面的决策都由许多人一起做出的，有可能这些人中每个人都对企业的使命有自己的理解，心中有不同的模型。没有企业使命的全局控制作用就不可能形成团结和凝聚力。

对企业使命形成舆论和意志最为复杂，因此属于最困难、最费时间的交流过程和决策过程。前面提到过的“趋同方法”能对效能和效率带来革命性的变化。对于这类目标，趋同方法可能是最有力、最可靠的方法。如果我们想要让事情快速、可靠地进展，这种情况下就必须采用趋同方法。谁尝试到这种控制论交流方法的最优化效果，那么当解决最复杂的难题时，他都不愿意放弃这种方法了。趋同化的效果不仅在做出决策的质量上，而且还体现在这种方法的速度和效率上。在所涉及人员承担义务上还更多地体现了用其他任何方式达不到程度的效果。做出决定的措施贯彻效率在12个月之内达到90%，这也是用其他任何方法都达不到的程度的原因。

从企业策略上看，在这些问题上另外还必须规定要使用固定的决策方法的原则。这是马利克管理系统的组成部分，在《管理成就生活》一书中有详尽的介绍。

[1]对于系统专家要做补充说明：这里是通过“自相关关系”系统的信息反馈的一个例子。

[2]参阅维克多·弗兰克尔所著的《追寻生命的意义》（Der Mensch Vor Der Frage Nach Dem Sinn），慕尼黑，1979年版，1982年第3版。

[3]参阅《管理成就生活》（Führen Leisten Leben.Wirksames Management Für Eine Neue Zeit），法兰克福/纽约，2006年版，第110页。

企业的绩效：操作平台

要进行可靠的导航，我们必须寻找变化中的参照物，企业里除了目标、使命外，还有六项关键内容组成了企业管理中的核心指标，即所谓系统中的“基本变量”，它们在共同作用下决定着企业的成败。

这六项关键指标共同构成了所谓的“核心绩效计分卡”，再和“控制室”结合起来组成了公司管理层的操作平台：

·市场地位；

·创新业绩；

·生产力；

·对优秀人才的吸引力；

·支付能力和流动资金；

·盈利能力。

这六项指标本来高度复杂，但作为全局控制又很简单，根据今天的研究水平，这六项指标全面决定着所有企业的行为和管理。彼得·德鲁克自20世纪70年代以来研究了这类关键变量，这也一直是我和他之间的谈话内容。我本人在PIMS程序软件的研究和实际应用中，自80年初开始和一些关系密切的企业领导合作对此做了试验。关于上述的六项指标用于管理平台，1995年首次在一期“每月管理学通信”上公开发表，随后作为控制论规则中的有效手段建立了模型。[1]

无论一个企业或其他类型的机构做什么，都涉及这六项关键指标。经济企业总是通过更好的客户利益来加强市场地位，非营利性组织则把服务的对象放在中心位置。不过将来这里也要谈“市场地位”，因为甚至连国家所有制的单位也不存在垄断了，也处在竞争中，所以也面对的是市场。

核心绩效控制

上面提到的六项关键指标的组合，我们需要用一个总的名称来表示，这里我称它为“核心绩效控制”（central performance control，CPC）。谁长期把握住了这六项核心指标，并重视它们的作用关系，那么某种程度上已经得到可靠的保障了，但是他还没有保证成功，但是成功的概率已经大了，因为事情发生的偏差已经在这些指标中有了某种程度的限制。相反，如果这些指标没有得到控制，那么失败几乎就已经注定了。企业主要会在哪里遇到风险，这样也就有了确定的位置。

六项核心绩效控制指标与企业的目标和使命都是处在全局控制的最高层次上。六项核心绩效控制指标创造了凝聚力，对整个系统起到了核心的控制作用，可以比作神经中枢，有着高度敏感的神经束。假如有一天又要增加新的变量（目前还尚无迹象），那么可以毫无困难地向系统内以模块形式添加，我的所有模型都是这类开放式的。

企业的目标和使命规定了方向。很显然，这两项全局控制影响到一个组织最末端的“毛细血管”，也只有通过它们才能区分“绩效”与“非绩效”。它们再建立大的“反馈循环”，作为调节对象以做到掌控复杂性。到了核心绩效控制这一步，企业使命得到了具体化，并反映到决定具体行动的全局控制中。企业使命这时就变得可操作化，成为企业的实质层面可以具体贯彻。对于企业的操控来说就成了政策与战略之间的桥梁。

成功的控制论：基本变量

罗斯·艾什比发现了所谓的“基本变量”[2]是控制论的一项伟大成就。他定义的基本变量是所有对有机体的生存和生存能力发生重要作用的影响因素，且为了生存的目的其变化的范围必须保持在某个所谓的生理极限内。拿生物体的基本变量来说就是体温、血压、心跳速率、血脂值、尿酸值和血糖值等许多指标。基本变量的数值既不能太低，也不能太高，必须保持在“有机体环境”这个系统所特有的极限范围内，标志着正常状态、健康状态和功能状态。

基本变量说明有机体生存的成功，这个理念本身是普遍适用的，而具体的变量指标和生理极限则是取决于各个物种。为了保证生存的成功，我们在自然界找到了一种特殊的优化策略。由于自然界系统的复杂性，这种优化策略要比我们的社会系统，特别是企业所适用的优化策略明显苛求得多。有机体既不最大化、又不最优化它的基本变量，而是通过它的调节系统让这些基本变量严格保持在动态平衡中，动态平衡最大化了完全另一个高一级的系统指标，即有机体的作用能力和生存能力。[3]

这个道理同样也适合社会和经济领域的复杂性系统，盈利最大化就相当于有机体让它的某个基本变量达到最大化，例如血糖指标的最大化。其结果首先是休克，然后是死亡。如果企业里真正实施了盈利最大化，得到的结果是同样的，因此聪明的管理者是不会这么做的。

若眼睛只看着一个指标，即使这个指标如盈利那么重要，也不足以用来操控一个复杂性系统。企业为了正常运行和保持生存能力，必须把一系列变量指标控制在企业所特有的极限值（相当于生理极限值）内，这样才能实现处在更高一级的“客户价值”这个目标。

CPC指标的组合与三倍的作用

上面提到的六种变量在联合作用下能发挥三倍的作用，它们既是绩效范围同时又是公司治理的评价指标。这就是说，企业必须在这六个领域里都做出成绩，全部的管理措施都要针对这些指标，而结果再用于企业业绩的下一步评价。这是绩效的标准，这样它们就起到了风险探测和风险控制的作用。

基本变量的概念远远超出了所谓的“平衡计分卡”，片面地从股东价值来看，平衡计分卡已经是一个进步，但影响力太小。典型的平衡计分卡所包含的指标很大程度上是随意的，大都过于侧重财务数据。

对系统调节至关重要的指标，如基本变量，必须验证其正确性，必须有足够的操控作用，允许对复杂性进行控制，保证企业在所处的环境中的生存能力。正是通过核心绩效控制的这六项基本变量能够实现这些目标。

图9-4示出了这六项关键指标和它们之间的关系，它们关系密切并互相依赖，构成了一个网络系统。任何孤立地注重或分析某一项指标，或者孤立地干预都是典型的不符合面向系统的简化方式。这样的做法将不可能理解系统和操控系统。

六种基本变量中的任何一项都是影响因素和“子变量”的复杂性区域，经过归纳后变成了一目了然、容易操控的六项指标。

每一个变量所包括的范围在内容上没有事先定义，这是因为有的取决于一个企业经营活动的特点，这样就可以根据情况合理使用。另外六项指标的内部组合也随着市场和经济的发展而发生变化，尤其是取决于企业本身的成功，因此系统必须是可更改的、开放式的。基本要素已经由PIMS程序软件完成了，[4]我后续的涉及企业战略的著作中会有详细介绍。

图　9-4　核心绩效控制的组合

拿市场地位来说，除了要用某些不变的指标以外，例如还要看市场份额，一家零售企业不能与一家汽车生产企业或者一家航空运输企业一样定义它的市场份额。虽然每个企业都有自己的市场地位，但是可能要根据不同的角度和因素来看。

企业战略的一个核心问题恰好在于找出六项“核心绩效控制变量”的内容以及各种单独情况下起关键作用的极限值，并在不断变化的情况下反复调整。这样我们对公司策略就有了新的观点，这就是可以看作一种事先适应的连续性成长过程。

CPC变量及其潜力

下面我简单介绍这些CPC变量，对于公司策略的全局控制层面已经足够。尽管每个变量都一样有必要，但是这里排列的顺序很重要。CPC指标首先生成问题，因为这些问题引导出信息。提出正确的问题始终是全局控制的起点，有经验的高层管理者这项能力特别强，可以完全这么说，有些人是通过提出问题来管理公司的。

市场地位

第一个绩效指标是企业的市场地位，而且涉及企业的每一个业务领域。问题必须这么来问：我们的市场地位由什么来决定？不能这样问：市场地位一般都是由什么决定的？

没有单独一个数据可以足够地用来表示市场地位的，当然必须始终把相对性价比意义上的客户利益包含在内。要确定市场份额和份额的构成，按照客户群、销售渠道、使用目的，按照直接客户和终端用户以及替代的市场业绩等。知名度和企业形象也可能很重要，媒体及广告占有率、市场排名、营业额等，视营业特点而定。

不断改善市场地位，必须是每个企业战略的核心。这里体现着企业的增长，随着市场地位的扩大和加强，那么很少有犯错误的，即使有了失误，那也会相对快地察觉到。一个太好的市场地位很难想象。

创新能力

第二个绩效指标是创新能力。停止创新的企业就意味着面临风险。创新涉及企业对外和对内两个方面。创新主要涉及六项绩效指标中的其他每一项，建立今天和明天之间的桥梁，不断地创新必须是企业战略中的一项基本原则。

典型的参数例如有“产品上市周期”“成功与失败率”“新产品的销售比重”等。在“PIMS程序”中有一个自带的“初始数据库”，完整地记录了创新参数。程序里面是系统和过程的进一步更新、方法和实践、结构与技术等。

类似于市场地位这一项的做法，每个企业必须考虑符合自身情况的创新领域，确定合适的参数并跟踪。创新能力的下降是最高等级的警告信号，我们可以提早在财务机制中反映出后果之前就及时发现。

生产力

第三个绩效指标是生产力，或者是一切生产能力。生产力同样也是对所有其他几个CPC变量产生影响的参数。不断提高所有领域的生产力属于企业一切成功的基础。

评价每项工作的生产力在多数情况下早已经有足够的方法。今天我们至少需要三个参数：劳动生产率、资本生产率和时间生产率，现在已经有人在呼吁要关注第四种生产率——知识生产率，尽管还没有人能说清这究竟是什么东西。

生产力只有从增值的角度看才有说服力，例如每位员工的增值（劳动生产率），投入的每个货币单位的增值，每个时间单位的增值。并非每个企业都能不断增长，但是每个企业可以不断地提高生产力，生产力的提高至今还没有上限。

人们还普遍没有理解知识就是生产力，这将与120年前的劳动生产率一样成为通往富裕的钥匙，企业需要巨额的资金投入才能真正利用知识和知识劳动者。我们必须以极大的兴趣去利用这一资源创造财富，用到解决任务中去。

对优秀人才的吸引率

企业成功的第四项指标是企业潜在能力的建设和评价，这也是企业文化的核心。我以前的文章里都用“优秀人才”的说法，在这里宁可改用“正确的人才”，原因在于对优秀人才的理解大都带有点俗套，我们只要去看看招聘启事就清楚了。问题不应当围绕某些标准的特点，针对所谓的社会能力，而是应该一方面围绕企业的特点，另一方面应针对应聘者的个人擅长。没有抽象意义上的“优秀人才”，而只有“哪方面优秀”的人才。我本来就是这么认为的，但以前用的优秀人才的概念常常被误解了。

流动性与现金流

第五项绩效指标是企业的支付能力，即流动性。我们看到，这项指标排在盈利之前。企业如果没有盈利，照样还能维持相对较长的时间，但绝不能没有流动性，这是一条古老的真理。增加流动性负担来提高盈利是危险的，例如通过延期付款来提高销售价格。企业在盈利困难的情况下通常做出正确的决策，即把不好的业务分离出去。但在流动性发生困难的情况下却常常不得不做出错误的决策，人们常常牺牲掉好的业务，因为只有好的业务才能及时卖出好的价格，以便能够尽快度过流动性困难。

收益率

六项指标排在最后的是收益率，这项指标按照主流观点是应该排在第一的，这里还涉及经济学和控制论之间的许多差别。谁想要得到高的盈利，就不能从盈利做起，这表面看来是矛盾的。我们根本不能像企业管理学和经济学所要求的那样把利润最大化作为目标。至今没有人可以说清楚，什么是利润最大化，实际上也无法定义，要找出具体答案太难。

收益率对于企业领导来说是重要的，但必须从利润最大化的反面来看，即从利润最小化来看。关键问题应该这么问：我们为了明天还能继续经营下去，至少需要多少利润？这样理解的利润最小化通常要比利润最大化情况下所想象的明显高得多。

利润最大化是面向过去的，针对的是能从财务上反映出来的结果；这里使用的利润最小化是面向未来的，即回答企业为了有个未来，至少必须挣来多少钱的问题。做生意是一回事，保持生意是另一回事，视角转了180度。

信息管理的全新定位

企业中的一切事情都反映到核心绩效控制变量上，如市场宣传、品牌宣传，价格调整等活动理论上只有对这六种指标产生作用的情况下才有意义。采取的某项措施通常也同时对许多项参数产生影响。例如提高价格虽然对市场地位带来风险，但是却首先对流动性和生产力带来积极影响。生产设备的投资对生产力、创新能力和市场地位产生作用，同时也对流动性和利润率带来影响。改革招聘政策和员工培训政策对吸引优秀人才产生影响，也对时间生产率和知识生产率、创新能力和市场地位产生影响，从中长期来看也对利润率产生间接影响。

以上介绍了企业内部的一些措施，企业外部的因素也有类似影响。我们可以设想一下，由于经济形势发生了变化，会对企业的核心绩效指标产生什么影响，还有如竞争对手的反应，外部的技术创新、罢工、边境的开放、政府的干预等。一切都将通过“环境”这个全局控制模型反应到CPC指标上，并且实时加以分析，也可以启动模拟运行。这样可引导措施的出台以便根据要求对整个系统进行纠正、加强、加速、抑制或改变。

PIMS程序软件作为可靠导航的基础

马利克管理系统的PIMS软件证明在这方面有十分宝贵的价值，因为这套软件为形势判断和措施的效果分析提供了最大的保障。六项关键指标的最大化和最小化决定着企业能否生存。六项指标在极限值范围内的组合决定着企业能否成功。这些指标显示在公司策略的“雷达屏幕”上，是企业在所处环境里获得经营成功和保持生命力的必要条件。

根据我的看法，对六项重要核心指标的定义、测量和评价，PIMS研究结果在世界范围内一定程度上是最好的手段。重要的变量需要设定经验数值，这些变量对收益率的影响所获得的统计数据是已知的，每一种变量及其二级变量的经验极限值是已知的，这些变量的相互关系、它们的最佳系统组合也是已知的。

谁如果对某一项或多项关键变量不去持续关注，他就要冒丧失生存能力的风险，有可能失去对这些变量的控制，结果迟早也要波及其他关键指标上，可能还是不可逆的。

为了牢牢地掌握关键变量相互关系的复杂性，我在前面讲到“导航”这一章里已经提到过，这些关键变量要用威斯特敏感度模型来表示。

所有六种变量的系统组合在任何时刻都是起着至关重要的作用，数据之间的关系始终在发生变化，就如同生物体的基本生理指标一样在相互影响下始终处在变化中。六项指标之间可能有30种不同的关系。六项指标的“生理极限”，即所允许的波动范围要预先考虑好，这一切加起来就有了高度的复杂性，这样的复杂性用“核心绩效控制”的简单化模型来描述和生成。

这六种关键指标决定了一个企业的绩效范围，这些范围里都必须做出业绩，并通过这些变量进行评价。马利克控制系统中，经验获得的基础数据由前面提到的PIMS程序软件提供。

[1]这六项关键指标在我的《正确的公司治理》（Die Richtige Corporae Governance）一书中有详细介绍，机械工业出版社，2009年出版。

[2]参见罗斯W.艾什比著的《控制论导论》（An Introduction To Cybernetics），伦敦，1956年版，1970年第5版，第197页；《设计的大脑：适应行为的起源》（Design Fora Brain.The Origin Of Adaptive Behaviour）。

[3]对于专家的补充说明：一个自然的元级指标的典型例子。

[4]为了对企业及其所处环境的整体进行操控符合足够的复杂性，这项程序软件的目的本来是把涉及企业的活动针对尽可能少的变量上，不过系统还是采用开放式的，便于下一步的扩展。

企业管理的变革：类似大脑的CPC核心绩效控制

复杂性系统中的管理工作向类似大脑思维过程的方向发展，其意义早已被人们认识到了。例如通过CPC核心绩效控制的理念把数据组织成控制信息，这种形式已经表明朝这个方向迈出了步伐。企业管理中，几乎每一个方面都与核心绩效控制的变量有关系。通过对企业这些核心绩效控制指标的判断和调整，使企业管理发生了变革。通过六项绩效数据的控制，可以让企业管理的全局控制获得长期保持成功的能力，因为绩效范围和判断范围本身不会变，它们属于变化中的不变部分，而从中得到的信号却是不断变化的，总是在实时更新，以提供我们做出不同的行动决策。

CPC核心绩效控制：一般管理原则

企业的一切管理措施都必须围绕六项核心绩效控制指标，并使这些范围里的业绩得到不断的改善。公司战略、公司结构和公司文化都是为这六项业绩指标服务的，同样也包括投资、信息技术、过程管理和互联网应用等企业行为。这一切都是由六项绩效指标的要求所决定的，并为改善这些指标而服务的。凡是与这六项业绩指标范围无关的东西，都不值得考虑。

CPC核心绩效控制与信息管理

六项CPC核心绩效控制范围给企业的信息管理带来了革命性的变化。就像我们今天需要来自财务系统的可靠信息来了解第五项“流动性”和第六项“收益率”一样，我们也同样需要关于其他几项绩效范围的信息，必要的信息通过完整的系统随时向控制室提供，再经过加工处理。

我们可以看到，这里所谈的信息管理是另一种全新的视角，和财务系统以及“平衡计分卡”很少有共同点。从所需要的信息来看，财务信息只满足了1/3，这是完全不够的。核心绩效控制变量一下子涉及了企业的四个生存坐标，即内部与外部、当前与未来。这四方面的信息经过正确方式平衡后成为综合性的信息平台。

我和一些有经验的管理者对这类核心绩效控制系统谈论多年，他们立即看到了这套系统的导航与操控潜力，特别是实现对企业进行调整的整合与关联功能立即引起了他们的注意。操控不再是累赘的事，如同当信息混乱时不得不要做的那样，操控从“聚合”变革为“趋同”，这也是前面多次提到过的趋同方法和控制论的一个特点。

CPC核心绩效控制可以比作对一个人的健康评价，无论这个人从事哪项体育项目，也无论哪些器官、哪些部分参与了健康锻炼，他的健康状况本身可以从耐力、灵活性、敏捷性、力量和平衡能力等系统特征笼统地评价，对此不需要到达器官测试值的层面。我们把这个道理移到企业里，例如生产设施、技术、内部培训、过程管理或者价值链这些因素对整个生产力以什么方式起了作用，这对整个系统层面的评价无关紧要。对于具体有针对性地要改善生产率，当然实质性层面上的评价就重要了。

大多数公司里，用于CPC核心绩效控制系统的信息首先不容易得到，虽然数据都有，但是没有经过组织整理，是分散在许多部门和地点，只有第五和第六项指标才可以从财务部门得到组织有序的数据。这些数据只是对评价企业当前的运作效率有用，但是对未来的生产力、企业的生产潜力没有提供什么。这些数据只表明现有的潜能目前得到了多好的利用，另外从财务数据中几乎得不出企业的外部情况。

有效的操控需要来自CPC核心绩效控制范围的信息，而且要完全经过组织整理，这件任务就靠CPC核心绩效控制系统来完成。

内部—外部—当前—未来

对六项关键指标的每一种进行监控可以用一个坐标系来表示，分别表示“外部—内部”和“当前—未来”，如图9-5所示。六项指标的每一种既有对企业外部的反映、也有对企业内部的反映；既有对目前、又有对未来的反映。

图　9-5　CPC指标监控的坐标系统

部分策略

关键的指标决定着企业需要哪些特别的专项策略。例如涉及市场地位的，那就是非常容易引导到如客户价值策略、质量策略、价格策略和品牌策略等。涉及创新领域的，那就是创新与技术策略、设计、研究与开发等。人力资源策略属于第四项指标，支付能力指标和收益率指标同样都能找到相关的控制对象。

通往策略的捷径

在战略发展中，利用六项关键指标能大幅提高效能和效率。在我和企业高管常年紧密合作的基础上开发出来并经过测试的专有调控方式，称它为“捷径策略”。它比常规的战略控制过程在所需时间上缩短到1/3以下，实现了让策略真正成为连续的控制过程，传统的方式尽管逻辑上可行，但实际上无法实现这一点。再与控制室结合起来就变成一种全新的适应式战略工作。

规划与计划系统

整个的规划和计划系统都必须面向上述六项绩效范围。只有每项投资都能为改善某一个绩效领域服务，那么一个投资规划才有意义和值得实施，绩效领域决定着哪里需要什么投资。这个道理也适用于生产部门、职能部门的局部策略和目标。通常制定一个投资规划后交到某些职能机构去决策，这种做法对企业的操控实际上是不合适的。每一种规划可以合理地从涉及效果角度进行评价，即看一项规划对核心绩效指标产生什么效果。对此不是非得需要采用其他数据，但是需要数据的另一种组织方式，以便为调控提供信息。

预警

围绕六项核心绩效指标的工作，尽管相对意义同样重要，从原则上看还有一定的先后顺序，从市场地位开始按照顺时针方向以此类推。这与每一个绩效领域信息作用的预警有关。任何关于市场地位受到潜在或者事实上损害的信息都必须立即采取行动，因为这个领域的纠正所需时间相对较长。假如我们依赖支付能力领域的财务数据，那么任何预防性的干预都已经太晚。实际上正好这一点时间上的延迟才有必要进行战略干预。[1]

风险的监测

核心绩效控制指标是对风险进行认识、评价和监控有了透明化的目标。无论风险的来源和原因在哪里，都会在核心绩效控制系统里显示出来。我在第二部分第2章里已经提到过，风险是典型的系统现象，是系统和处境的一种突发情况，很少可以定位到单方面原因上，倘若真能做到，那么这种风险也就不算严重，因为我们知道怎么回事了。

有四类需要不同决策和行动的风险应当区别。

（1）第一类风险是与任何经营形式有必然联系的普通经济风险，这类风险基本上有破产的危险，在企业界从来没有杜绝过。

（2）第二类属于第一类的范围以外，一旦出现时不会置人于死地，我们还能够应付。

（3）第三类风险若情况严重时，会把企业推向绝境，我们不能够应付。

（4）第四类风险属于我们不得不要应付的风险，否则没有其他出路。

彼得·德鲁克很早就把风险分成上述四类，这符合应对复杂性的原则，对于每一种合理的风险管理是不可或缺的。而今天比较流行的风险管理系统仅仅做到了符合复杂性，但是没有抓住真正的重点。这将在国际金融市场极有可能出现的混乱中显现出来，有人错误地认为，自己有了复杂的系统就能避免风险了，或许出现的结果正相反。

大脑示意图：按照“向内—向外—再向内”逻辑的显示系统

如前面已经提到的，我们确实已经身临通往“公司的大脑”的途中。[2]绩效控制指标也描述了很高程度上的企业环境信息，这对于企业环境系统的操控是必需的。图9-4示出了六项关键指标嵌入于企业环境中，图上用同心圆来表示。下一章关于环境理念中我将说明它的意义。

这样表示的六项关键指标就如通往外部的六扇窗子，如图9-6所示。这是用控制论方法把握复杂性的基础，即环境的数据采集和屏幕显示所用的“向内—向外—再向内”逻辑，这同样也是下一章要谈的话题。六项关键指标显示企业在所处环境里一切有关的信息，如图9-6所示。

企业管理者合适的薪酬

企业管理者的薪酬问题今天显得特别重要。核心绩效控制理念，也就是上面介绍的基本变量的理念给管理人员的薪酬计算带来了革命，这是建立在广泛的业绩评价基础上，包含了企业行为的所有方面，成功的前提和实际的结果。采用上述六项指标阻止了对业绩的人为粉饰，因为仅仅按照（或绝大程度上按照）财务指标的业绩评价系统只能描述当前的运作业绩。

虽然要向企业领导为当前运行结果支付薪酬，但不是仅仅按照这个结果支付薪酬，还必须考虑到将来。如果不考虑将来，今天要提供一份出色的业绩是一件容易的事。同样如果不考虑当前的业绩，只考虑建设一个良好的发展潜力也是容易的。

图　9-6　核心绩效控制指标与外界的联系

把两项任务结合起来，这对企业高管来说是一件困难的事。管理人员的业绩应当从整体来测评，这一项任务只能采用核心绩效控制系统来实现。[3]

策略和战略的接口

关键指标的这些基本变量是通往企业战略的过渡区。在集团公司内，关键指标在每个业务范围和所有与业绩有关的单位都作为操控指标来利用。

我们这里有另一个模块式和循环的控制系统的一个例子，可以无限制地扩大，有助于成为共同的语言，相互理解和系统范围里的自控制。

深入细节的控制系统是不适合控制复杂性的集团公司结构，因为这样的系统变得过于庞杂。粗糙的系统，特别是只重视几个财务数据的系统是危险的，因为错误决策显示太晚。核心绩效控制系统为大型集团公司的全局控制提供了合适的分辨率。特别重要的是网络结构的监控系统，联盟企业和合作伙伴，在内部虽然控制是必要的，但是命令却是不可能的。

图9-7显示出了核心绩效控制系统在一般管理系统中的位置，该位置是嵌入在战略子系统内的。

图　9-7　核心绩效控制系统嵌入一般管理系统的战略范围

[1]阅读过第一册的读者将回忆起相应的背景示意图。

[2]参阅《公司的大脑》（Brain Of The Firm），斯塔福德·比尔著，伦敦，1972年版，1994年版。

[3]本书第四部分中还有介绍，更多的介绍请阅读本系列图书。

企业目标和使命的控制能力

企业目标和使命的目的是什么？专家会发现，这是涉及避免和解决所谓二阶控制论的问题，这一点即使在系统论专家中也是有误解的。

企业确定自己的目标和使命，这是要从基本上可行的大量目标中选出正确的目标，从无数原则上可行的道路中选择正确的道路。[1]这是最高层次上多样化选择的决策，是最大影响范围的全局控制。海因茨·冯·福尔斯特解释为一阶和二阶控制论。二阶的事情通过相应的规则和调节又返回到一阶的事情。通过这种方式，自然开放的系统就成了信息上闭合的系统，这样就自然提高了能力。

下面我对企业目标和使命的全局控制作用进行总结。目标和使命是唯一的关键，可以产生以下效果。

（1）把短期的、矛盾的、变化着的各方利益、诉求、目的、愿望及其先后顺序与企业的目标进行协调。

（2）评估来自政界、媒体、工会或消费者协会等对企业的批评、抨击的重要性和严重性。

（3）环境变化的重要性评估。

（4）建立和创造认同感、集体感、责任感、自豪感和自我尊重。

（5）引导出下一级合适的目标和效率标准，作为控制对象。

（6）整个企业和职能单位提高业绩和业绩的评价。

在企业目标和企业使命上清楚地反映出正确和良好的控制论管理系统，控制的效果是显著的：控制的作用影响到企业顶层、中层直到企业的每个角落，只需采用很简单的调节机制，描述起来很少需要超过半页纸的。

虽然观点和意志的形成是费事的，决策的复杂性及其影响范围、需要考虑的因素和变量等都很繁杂，但是如果人们知道其重要性，就会获得令人安慰的辨别方向的能力。企业目标和企业使命作为控制机制，具备了不可估量的控制力，由于其作用涉及外围，所以属于自组织的基础，作用方式可以比作本笃会的教规。之所以这么说，因为本笃会经历了一切变革、混乱和危机。企业不是修道会，企业有其他的功能，两者做比较时不能太绝对化，但我们从中看到正确构建的全局控制的作用。

在企业目标和使命基础上的六项核心绩效控制指标是使企业这个系统保持持续动态平衡的关键。[2]这六项指标是系统控制的关键要素。“六项合成模块”是构建、控制和发展的平台，所有的措施都反映到这个平台上，所有的控制动因也都从这个平台发出。与控制室联合起来，加上模拟和决策支持系统，企业高层管理者就有了实时的在线控制环境。

[1]我一再强调过，在复杂性系统中有无数的错误做法和不好的做法，但效能和效率意义上正确的、好的做法只有一条路可走。

[2]参阅吉伯特·普罗普斯特、赛巴斯蒂安·莱施合著的“保持平衡的企业”（Das Unternehmen Im Gleichgewicht），收录于《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtiges Und Gutes Man-agement：Vom System Zur Praxis）。

第10章　企业在什么环境里运行：环境理念

在我们生命的前面一段里，

我们学满了知识；

在我们生命的后面一段里，

我们发现了自己的无知。

——索尔·戈恩

计算机哲学家

前面我解释了企业应该做什么、企业理念的内容，这一章要谈谈环境的全局控制，也就是环境理念。我们看到，如何从数据的海洋中获取重要的信息，这也要通过一个模型建立必要的关联，把无关的数据分离出去，这样可以确定什么是重要信息，什么仅仅是“噪声”。环境模型明确了企业高层管理者必须知道哪些是环境知识。（见图10-1）环境模型必须构建成随时可以不断地更新。

图　10-1

要获得环境变化的信息并加以评估，结构性思维和整体性的关联特别重要。这里我要介绍合适的方法和机制，以完成控制论效率的环境理念，这是高层管理者连续判断形势的基础。这里采用的“环境”概念更多的是指生态，是指企业范围之外一切相关因素的总称。

要注意什么？一张通用的地图

环境理念的内容显然属于企业领导最关注的信息。一个企业出了问题很少是由企业本身造成的，通常都来自环境。创新、产品换代、技术、政策、竞争行动、并购的威胁等都来自企业外部。更重要的是，机会也来自外部。企业的经营是要把机会从外部引入，要发现机会并加以利用。

从企业策略的大方针来思考，要求我们对相互嵌入的系统进行反复逐个的考虑，某种程度上是一种信息的汇集。虽然我们的思想立足于自己公司，但是还要想到整个行业，从行业扩大到企业界，扩大到全球范围，再返回到公司。用个形象的比喻，就像在系统世界里做一次旅行。每一个数据集，不仅是正式的分析结果，也包括如谈话中听说的、报纸上读到的、网络上发现的信息，分别按照重要性进行过滤、综合，再到改变自己的看法，必要时也需要改变企业的运行模式，直到应对危机，这点我要在后面谈。

有关全局控制管理系统的企业策略原则几乎可以全部通用化，尽管企业的表现形式多种多样，但是复杂性系统的控制原则始终是相同的。环境理念和企业理念又完全取决于具体的应用特点，企业理念的依赖性更强于环境理念。

决策者通过环境模型保证了任何时候都能掌握全局并且对形势做出评价，他们有一张通用的“地形图”，即系统描述图，可以通过模型对决策进行计算机辅助的模拟，对可能达到的效果进行测试。

对未来不可预测，但是根据控制论的规律可以看出构建未来所需要的措施，预见效果。在模拟的预测结果基础上可以通过决策和行动去实现所追求的未来。这是管理的作用，管理学不能满足于理解和明白，这里涉及科学的结论，要做出决策和正确的行动。

40亿年来的生物进化史证明，生物界在不断的尝试中得到成功的进化，灵活性和适应能力在这里代替了预测，无论是主动还是被动地去适应环境。生物的进化演变不是通过预测而是不断的尝试、试验、行动，再尝试、试验和行动，周而复始。

对环境模型的要求

人处在环境里才能生存，企业也只能在环境里才能发挥作用。环境和企业相互影响的程度要大大超出许多企业领导所意识到的。环境是企业的载体，企业又是环境的载体，只有这样才构成一个整体，成为一个功能正常的系统，前一章介绍的核心绩效控制系统的“六个模块”是基础和准则。

“环境”子系统是最复杂的系统部分。面对复杂性，传统的分析和理解都无能为力，但是一个企业又必须了解自身所处的环境，那么我们要对环境有什么样的了解呢？根据第8章的内容，只能得到这样的答案：为企业在环境中的控制目标服务的必须是控制论的环境模型。简单一点可以做如下的理解。

这里我要再次提到有关第8章“心智模型”的内容，控制企业的环境模型必须尽可能接近心智模型的功能，接近那里描述大脑的功能原理。

这在许多小企业里不成问题，前提是企业领导以及最紧密的同事们的头脑里都装着环境模型，这样就实现共同发现、思考、交流和行动。在大企业里这样还不够，虽然决策者也有他们个人的心智模型，但是涉及的人越多，人员的任务差别越大，那么他们的模型就越缺乏共性。对系统的认识相互有差别，虽然每个人都做出最大努力，但不是按照公共的模型，而是各人自己的模型。

自协调、自调整、自组织需要一个共同的基础，否则系统就被破坏了。系统越复杂就越要进行更多的调节，以保证众人对事物的感知、认识和交流具有共性。否则将遇到不可逾越的障碍，系统将缺乏可交流性，结果由于管理的难度而分裂。因此人们需要其他手段，从源头上抓住复杂性，得到共同点。下面我介绍必要的工具。

控制论建模工具包：从数据到信息

为了环境建模的目的，马利克管理中心研发了一套工具，集成了相关的方法和研究成果。我们把这些集成的方法称为“控制论的建模工具包”，其中一个核心部分是关于第8章里已经提到过的弗雷德里克·威斯特教授所称的“敏感度模型”[1]。

关键的是日本控制论学专家丸山正雄提出的所谓“对信息的后组织”。后组织意味着三个方面：分类—关系—重要性。

分类—关系—重要性

这是三个关键的步骤，可以从数据中获得用于操控的重要信息。利用“敏感度模型”可以对环境信息进行模拟，如图10-2所示。其他如系统的逻辑分析等方法，扩大了被误称为预测的可能性，超出了通常的趋势研究。

图　10-2　敏感度模型，局部图

公司策略本身不应该包含环境方面涉及实质层面的内容，这是后续管理系统的任务。在一体化的管理系统里，这是各个职能单位层面实施公司策略的任务。全局控制下公司策略的任务只是通过原则性决定粗略地规定一下内容：

·如何获得对环境面貌的了解；

·应该通过什么途径去实现；

·应当采用哪些特殊的思维方式和方法。

这些决策的目的是力图不要忽略对企业的重要机会和风险。实际上问题还可以这样来问：必须要注意哪些方面？

注意力的控制

有了对企业环境的全局控制决策，某种程度上相当于确定了雷达屏幕的显示范围，我们可以随时搜索环境情况并显示出来。

环境模型最重要的输入信号包括董事会、总经理、高层领导的意见，他们的观察、推测和思考可以在控制室里连续地输入模型中。同样重要的还有外勤人员一定程度上的系统观察结果，他们的任务不仅是销售，而且要（至少是同等重要）了解客户的需求和竞争情况。这一切信息都要连续输入环境的敏感度模型，就如同我们的心智模型不断通过感觉器官从外界输入信号一样。[2]

连续更新的环境模型是高层管理者判断形势的基础，一方面要根据业务的频率每隔一段时间做出一次这样的判断，另一方面由于外部或内部发生的事件等特殊原因时也要做出一次判断，做出判断的地点都是在控制室里。

必要的时候可以采用趋同法，以利用所有相关员工的知识、信息和判断力。这里要提醒，“趋同”这个概念是“协同”和“综合”两个词组合成的，是通过控制论调节的交流过程，其作用原则是遵循最短最快的信息途径。其中的模型是20面体的几何体，是一个最复杂的柏拉图多面体，如图10-3所示。发明趋同的方法是为了让很大数量人员的交流达到与一个小团队交流同样的效率。42个人的情况下，符合20面体几何形状的数学最佳值相当于三天半时间。通过记录方法的变化，人员数量可以在20~100人之间变动。

图　10-3　趋同的几何结构模型

[1]我和弗雷德里克·威斯特有着长年的友谊和合作。他去世后，他的精神遗产和所有知识产权成了圣加仑马利克管理中心的财产。

[2]对专家的补充：这是企业和环境之间的关联要素，使企业和系统组成系统，第二点要素便是企业的行为了。

环境的全局控制模型

通过对环境模型的全局控制决策进行调节，可以单独为一个企业建立具体的环境模型，这是创立环境理念的基础，包括情景、模拟模型和企业各个部门的子模型。环境的全局控制模型如图10-4所示。我们利用这幅图来解释几个最重要的控制论模型的观点及其应用。

图　10-4　环境的全局控制模型

分工的分析过程

全局控制模型“环境”对环境信息的分析过程进行分工调节，使环境的整体情况始终在监控之下。主要的分工有两种，一种是按照环境，另一种是按照机构，这样每个人或工作团队可以分别考虑到客户、供货商、投资者，或者考虑到各个环境因素。如何进行推测，下一步的每个子模型的分解又按照嵌入递归的观点（如在第8章所述），这样不至于造成系统的有机整体被破坏。

只有这种模型才能分工和协调地完成此类任务，使用环境模型的人始终不会失去对全局的了解，任何情况都不会漏掉。对于暂时或长期不了解的外部范围，在图上以“白色斑块”的形式表示，这样就避免了遇到特殊领域随之而失去对整体的把握。

“向内—向外—再向内”逻辑

全局控制模型“环境”建立在“向内—向外—再向内”的逻辑基础上。这个概念我在前面讲到六项绩效控制指标（CPC）时已经提到过。

通常采用“向外—向内”的逻辑对环境进行分析的做法往往迷失在无穷的数据海洋中。人的大脑不是这样工作的，大脑把自己作为基准点，大致这么来判断：什么是对我重要的？这个视角决定了什么环境信息是重要的，什么是不重要的[1]，而且是从生物体向外进入环境，然后再倒过来。

图10-5中心位置的企业模型在图10-6里被六项核心绩效指标模型所替代。有关六项核心绩效指标我已经在前面关于企业的使命和绩效计分卡的六项关键指标一章里谈到过。这些指标就如同企业的感觉器官，决定着哪些类型的信号和数据可以作为信息被利用。用专业上的话来说，哪些信号是出现区别的，那就意味着对企业有用的信息。

图　10-5　对环境的全局控制以及六项核心绩效控制

“向内—向外—再向内”的逻辑是对传统的环境分析观念以及策略的形成有了180度的转变，这在前面讲到捷径方法时已经介绍了。

环境—企业的观察点：双重视角

全局控制模型“环境”把两种视角结合了起来，既包含了“环境”又包含了“企业”，两方面都可以增加模块，双方起到互补作用，因为特意加入了信息冗余，所以这种系统的视角转换也变得容易，但转换也是必需的。在某个视角下可能被忽略的情况，在另一个视角下可能会再次被发现。在环境这个视角里毫不起眼的东西可能到了企业的视角里变得十分重要。环境和企业可以按照目的再进一步划分下去。从中我们看到，什么叫做分析过程的控制。没有人可以把一切都想到周全，公司策略上所预设的模型就是解决这个问题的手段，我们再次看到了全局控制的作用。

环境层面

几个同心圆表示典型的环境视角，也是企业的生存环境，图中可以看到四个生存环境，经济的生存环境处在最重要的核心[2]，接着是技术环境、社会环境和生态环境。在个别的应用中还可以增加政治环境，政治模型在基础模型中是包含在社会环境中的。

企业层面

图10-6列出了企业层面典型的有影响的群体，用问号表示的项目作为预留项，根据个别需要来填充。这里的群体通常被看作“利益相关者”。在我的模型里，应用这个概念要到很后面，因为这些群体是否可以向企业提出诉求，提出多大的诉求，要到分析阶段才明朗。企业在做决策时首先需要考虑到的那些潜在有影响的群体。在讨论公司治理中，我认为“照顾利益相关者”是错误的。

图　10-6

动态的网络联系

我们知道，复杂性来自于动态的网络联系，这一点在模型中得到体现。在8个要素中有56个关系，可能其中每个都是重要的，也可能是不重要的，需要较多或较少的调节，或者说需要进行较多或较少的管理，我们至少得到2 56个关联点或状态，这是在环境模型上潜在的巨大数量的变化。如果我们再把这么多数量的变化与六项核心绩效控制组合起来，那么得到的是天文数量的复杂性，全部体现在模型的范围里。

地理位置根据需要而定

全局控制模型里没有地理范畴，这一点也许比较明显。地理范畴没有必要，因为分别有使用在某个地理区域内的模型，就如同各地有单独的地图一样。例如，根据企业的需要有用于美国、欧盟、中国、印度、巴西等地的专用全局控制模型。

从科学到实践

一个达到实用程度的环境模型并非来自通常所理解的科学分析。科学分析的环境模型是从学术角度建立的，而我的管理系统的环境模型则必须为企业管理的实践服务。这就意味着，要注重的是实际问题而不是学术问题，当然科学也并非排除在外，它的意义和作用更加重要。首先，必须实现许多学科能够共同发挥作用，如图10-7所示。其次，具体问题构成了综合学科知识的汇聚点。

这里值得提到的是，模型的工作原理比普通的分析更加复杂，对信息的加工类似人脑的功能。环境模型需要对信息和知识进行处理，知识不足以应对管理，书本知识更是不够。除了知识以外这里还需要更深入一步，即如何利用知识的知识。这里我没有更好的表达方式，只能用“认识”这个概念，这在英语中也没有对应的词。

图　10-7　学科相对于具体问题

双重趋同

下一步很清楚，图10-7的逻辑和系统要进行混合，或者更恰当地说是与图10-8的系统实现趋同。六项核心绩效指标的基本变量按照“向内—向外—再向内”的逻辑来判别什么是对企业环境重要的信息。这方面的信息与知识在利用相关科学的情况下又送入到基本变量中，哪些科学领域和方法对此特别重要，这是下一节要讨论的话题。这里用双重趋同过程来形容是合适的，其中的反馈环属于最强的信息调节过程和知识调节过程，因此也是系统功能的最强调节。

[1]对专家要做补充说明：这是系统认知的自我参照，是海因茨·冯·福尔斯特和弗朗西斯科·瓦雷拉提出的对圆周形循环逻辑的认识。

[2]这在产业界是必需的。如果应用到某个社会机构中，那么社会环境恐怕要放到核心地位了。就此而言，这个模型提供了各种灵活性。

环境模型的全局控制

全局控制模型“环境”对一个企业的具体环境模型的生成进行调节。前面已经说过，通过这个模型可以选出如客户、投资者等不同的范围，再让有关专家进行加工，而且不会失去整体的联系，因为控制和整合的前提还存在。第8章里已讨论过公用的知识和理解。

一个实用程度的环境模型需要使用一些重要的原则和理论。下面我们选择几个最重要的知识范围和生成符合技术水平的环境模型必须使用的方法来加以说明。例如人们为了交际和市场营销必须认识全球性的行为现象，而没有大众心理学的知识就无法去理解。

我们去信任一种不是根据上述原则来进行的环境评价是有危险的。值得注意的是，满足这些条件的企业数量很少，更不用说其他一些机构了。从环境知识的重要性、可采用的手段和今天所掌握的知识等方面来衡量，大部分企业对外界环境的掌握是不够的，往往还是危险地局限于片面的几个环境方面，其他更多的方面还根本是空缺。

下面的建议中有的是长期重要的，有的则在将来会发生变化，但根据我的看法从目前到较长时间内都是特别重要的。随着系统论思维的进一步传播，这些规则有一天将会成为自然的东西，到了那个时候就必须通过原则判断来规定并要求遵守了。下面介绍企业环境最好的全局控制。

实时原则：建立环境模型和对环境进行监控都必须连续和实时进行

这一原则符合前面描述过的感知过程和思维过程，广泛的做法是每隔几年进行一次大的局面演习，演习完了却又置之不理了，这样对系统的控制完全不起作用，从控制论角度看是无效的。这种做法几乎肯定将造成不可挽回的错误，至少使环境模型这个工具变得毫无可信度。需要做出应对行动的重大事情随时都会发生，世界上的事情不会按照预想的时刻表发生。信息收集和信息加工必须做到实时完成。

模糊的系统边界：复杂性系统的边界始终是动态变化的，基本上是模糊的

这是无法改变的，所以也不应当去做这样的尝试，否则只能获得虚假的精确性和错误的边界。相反，我们必须允许甚至明确规定，工作中应当采用模糊的界限。没有人可以说出，企业具体延伸到什么边界，哪里开始属于企业以外的环境。这样的边界必须要有意识地、“强制性地”去探究。这一章开始提出的名人名言有它的道理。这里所需类型的模型特意建成接口式的模型。[1]

统计是必需的：没有具体的统计式思维就没有信息

假如我没有经常看到有的企业在实践中信息的准备有多么落后，我也不会想到去建议一个公司策略的规则。在我30多年所遇到的企业介绍中，有2/3的数量中包含了严重的统计错误，导致了错误的结论和决策。这样的错误也经常发生在知名企业的董事和监事会会议这种最高决策委员会中。另外此类现象最近还不是如人们所期待的那样在减少，反而是在增加。更有人对统计学一无所知，所以必须有一个全局控制规则，规定在专业水平上的应用统计学[2]，没有统计学就不可能做到把握复杂性。

人口统计学是必备知识

人口变化的统计数据十分重要，人口统计是复杂性社会在长期发展中可以获得的少数几个可靠数据之一。彼得·德鲁克在他的第一本书里就一再指出这一点，他也经常从人口统计学的事实中得出他自己的想法。在环境模型里，人口统计学属于社会范畴。人口统计学在目前是时髦，但这并不体现普遍意见的重要性。对于许多措施来说，对人口统计学的兴趣已经来得太晚，因为几十年来已经投下了阴影，在许多企业里没有得到重视。太少得到重视的还有加纳·汉索翰提出的“青年膨胀”理论，不仅是由于人口统计上的，而且也由于一般政治上的易变性。[3]

基本的人口统计学的数据可以获得，但接受从中得出的结论却让许多管理层人员为难。

金融体系十分脆弱，在每个企业里都必须在任何环境模型中占有主导地位

国际金融体系在永无止境地扩张，加上它内部的网络化联系，成了最复杂也是最脆弱的体系之一。在环境策略的全局控制模型里属于经济范畴，也可以作为独立的单元来执行。我们对金融市场无论如何都必须始终给予最大的关注，而且不能受主流观点的影响。形势的发展可能会十分危急，威胁到企业的生存。特别要注意的有以下一些方面：

·建立在无限信用贷款基础上的经济机制；

·企业获利得到的流动性和借贷获得的流动性之间的区别；

·杠杆效果的风险；

·国际间的债务循环；

·美元与美国贸易赤字的关系；

·金融分析师体制；

·金融媒体；

·投资银行的业务；

·养老基金和对冲基金的动向；

·新自由主义金融资本的总体思想。

在围绕新经济理论、围绕金融市场表面看似永无止境的牛市而出现群体性狂热的时刻，我借助敏感度模型对以股东价值理论为特点的公司治理系统，建立起控制论的数学模型，最重要的关系和网络环路如图10-8所示。

这个系统有79个正向调节回路，这就是说这些回路都是起增长作用的，起破坏稳定的作用。起稳定作用的反向调节回路却只有两个。在起破坏稳定作用的正向调节回路中，股东价值和CEO的收入之间的联系起到关键作用。

这样就可以得出可靠的预测，该系统将失去控制，结果在2000~2002年得到了证实，以前的知名企业落到了破产的境地。此间已经出现了某些强大的、稳定的影响，包括一些以自己足够的成功而建立起威望的高层管理者们发出勇敢响亮的声音。[4]然而金融市场还是一个最让人吃惊和最混乱的领域。

图　10-8　公司治理的系统分析

今天的经济学理论有相当部分是值得怀疑的，有许多是错误的

今天的经济情况必将发生深刻的变化，因此也无法对复杂性社会的经济做出恰当的阐述。对公司策略有影响的经济学理论中有一种新的提法是不来梅科学家加纳·汉索翰和奥托·施泰格提出的财产经济学。[5]我预计，这个理论将在21世纪促使人们对经济的理解和解释发生根本性的改变。因此我们应当及时了解和应用到对形势的判断中。

当前主要在美国被推行的经济学被当作全世界的信条，可能不久将被发现从一开始起就是错误的理论。[6]美国的财富理论是站不住脚的，因为价值和价格被混淆了，而且根本那些基于价值的理论用于对企业的评价和股票的评价，用于对管理人员的薪酬计算以及其他目的，从经济学角度来看是错误或者不相干的。

这些“价值”可能适合用来确定生意伙伴之间的谈判策略。从经济学角度看，一件货物的价值不是来自哪一种评价方法，而是来自下一个购买者为了此货物而支付的价格。经济学中没有价值，只有价格。也没有可以使用的知识经济理论，没有关于知识工作和知识工作者的理论。

缺少重要的理论还不是那么严重，但是问题在于通过错误的理论来误导决策和行动，还有由此带来的幻想和狂妄。

把美国同欧盟来比较是一种误导，最强大的经济体是欧盟地区

美国的经济数据是不能拿来和欧盟的作比较的，同样也不能和任何其他国家相比较。在许多重要方面，美国使用的统计方法明显把美国的经济粉饰得太好。增长率和生产力提高了1.5~2个百分点，实际所宣称的美国领先于欧洲是统计上吹起来的。虽然美国的经济总量大，但是美国经济的强大只是个传闻，结构上的弱点极其明显。在媒体上一再出现的正面报道是个值得关注的现象，这是一种数据不经审核的抄袭，这种“拷贝加粘贴的新闻学”现象我将在下面阐述。

中国将很快成为最大的经济体，但还不是最强的经济体。今天世界上最大最强的经济体是欧盟地区，这一点被人们忽视了。一个简单的原因是由于媒体没有把欧盟当作一个经济整体来看待。经济意义上的欧盟在某种程度上是不存在的，因为只从某个单独国家来看待它们的经济成就，这就有点像把美利坚合众国的各个州单独分开来看一样。欧盟各国单独公布经济数据，除了要表示国家主权外，还因为欧盟缺乏政治上的整体性。这一点对于欧盟统一成为一个经济区来说是不利的或者是一种干扰因素。欧盟统一成为一个经济区早就是事实，就相当于美国这个统一体。

掌握全球最大经济实力的是5亿人口的欧元区，并不是3亿人口的美国，欧元区大多有着高度发展的经济，由于缺乏整体展示的习惯而往往被忽视。例如，美国的形象在中国的公众当中是无所不在的，而全球最强大的经济体却完全不知道。

德国肯定是欧元区里最强大的经济体，或者是有着1亿人口的德语国家地区。有人认为这个德语区应当美国化，一些媒体看来也有此意图，几个鼓吹手也想开导德国人，这纯粹就是在胡说八道。

人人都认为正确的东西却偏偏是错误的

大多数人有一种无法抗拒的从众倾向，这对于企业领导、尤其是对高层领导来说是危险的。可以证明的是，真理几乎从来都是少数人发现的。历史上都是一些聪明人发现了多数人观点中的错误，例如哥白尼、伽利略、爱因斯坦、卡尔·波普尔、鲁伯特·里德、加纳·汉索翰和奥托·施泰格等。有人称他们为“反过来考虑问题的人”，只有这样的人才可以为人类进步创造新的科学观点。成功的企业家也是一个反过来考虑问题的人。随大流的人很少能够取得经营上的成功，也不会培养出领导才能。高层管理者必须有能力脱离主流，从一个更高的视角批判性去审视，必要的情况下加以反对。这是真正领导才能的基本条件之一，却很少被人重视。领导者必须仔细地区分事实与观点，尤其是在把大众观点用作自己的目的时。

没有大众心理学就不能理解复杂性系统

大众心理学中的“旅鼠效应”形成了多数派。这是前面提到大众不掌握真理的原因。大众心理学是一种复杂性系统的理论，大众心理学的知识对于高层管理者来说十分重要。缺少大众心理学知识如何去理解市场？

大众心理学受到几十年的冷遇，近来又重新被关注，但是只有少数研究人员具有丰富的知识，奥地利女教授琳达·彼兹曼是其中突出的专家之一，[7]她在哈佛大学其间对大众心理学方面所谓的“从众愿望”的理解做出了重要的贡献。是那些大众心理学的知识，也包括其他的系统论知识帮助我正确估计1990年新经济理论的错误和金融市场的真实特征，并及时做出崩溃危机的预告。

媒体里讲到的将来早已是过去

建立在媒体消息剪裁基础上的趋势研究大多没有价值。媒体报道的只是接近结束而不是刚刚开始的趋势。这是媒体的本质所决定的，因为趋势的开端还不算是趋势，内容还达不到成为引人注目的大标题。我们很容易证明这一点，例如首先查一查这样一个问题，媒体里曾经预先报道过哪些趋势的来临，其次再查一查媒体哪些对股市的走势预测是对的。让人很容易发现，有谁要在金融市场上获得成功，就必须要按照媒体推荐的反面来行事。成功的生意人确实是这么来考虑他们的决策的。

媒体创造真实

包括互联网在内的媒体把新闻学及其运行结合到决策中，这是必然的做法。媒体创造真实，而且依照的是连他们自己都知之甚少的规律性。媒体自己都在持续不断地与世界的复杂性做斗争，在反对复杂性，因为他们认为越是复杂的事情就越是不得不进行简化。他们传播的世界观不需要准确，通常也不准确，但对于媒体的受众却是起作用的。

媒体越是成为大众了解错误事物的来源，那么认识媒体及其作用方式就越是重要。例如有关在大众中引起广泛兴趣的科学报道，实际的重要性是值得怀疑的。例如大部分的关于医学、心理学、环境和生物科学等，尤其是基因研究或大脑研究的报道。

由媒体描述的管理学情况大部分与大多数企业的实际情况不相干，更不用说符合关于管理学的研究结果。媒体里关于管理学的消息对于大部分人群来说是唯一了解管理学“知识”的来源，而媒体里提供的大部分这方面的消息是十足的胡说八道。大部分新闻记者对管理学问题缺乏必要的评价标准，一方面缺少受教育经历、实践经验和认真研读越来越多的专业书籍；另一方面这类书籍对他们的职业来说也没有时间去读，即使对于必要的调查研究也大多没有时间。新闻工作者的无知就加剧了社会大众的无知。

结果出现了这样的情况，各个领域里没有实践经验的科学家成为企业经营问题上帮媒体说话的人。这些人被无知的人选了出来，去提供体面的错误观点。这样就出现了令人担忧的误导，产生了人们的异常心理。

没有其他任何领域像管理学那样，无论在严肃性的文献信息中还是媒体消息中有如此大的观点分歧，这对于管理学职业和这方面的教育工作来说是个巨大的障碍。因为知识结构受到了影响，每个方面都不得不每次从头至尾解释一遍。有人认为，只要阅读专业文章和专业报刊就够了，那是一种误解。因为媒体在这一领域多半是不起作用的，那些给人以启发的信息犹如昙花一现，很快就成为过眼烟云。现在还和以前一样，我们依然必须系统地钻研严肃的专业文献，同时还要考虑到，专业文献的作者不可能讲到管理学的观点时都从启蒙阶段开始。

如果期望管理学有解决问题的专利，可以简单地通过方便的专利方案学到，这始终是个幻想，尤其在复杂性时代更是幻想，后果也更严重。

对于复杂性时代的世界，不能过高地看待媒体的意义，尤其是互联网的意义。高层管理者必须认识媒体系统控制论的作用规律，不断地学习。[8]

趋势的出现比趋势更加重要

趋势并不是最重要，更不是那些已经在媒体里出现的趋势，最重要的是趋势的开始，这是出现的不连续性，一方面最危险，另一方面又带来最大的机会。对于有清醒头脑的人，常常足够早地就发现这种不连续性，一旦趋势的突变真正出现了，可以对此做好准备。例如在金融市场，也包括在技术领域。真正的意外是极少发生的，但是如果谁事先没有警惕性，他就会感到意外了。趋势越是来得平淡就越是让人麻痹，这样就造成一种错误的安全感，人们不注意发生转折的早期预警信号，对于貌似新的变化感到吃惊，而事情的发展实际上需要经历数十年的时间，例如计算机技术和互联网等。对于基础的创新没有立竿见影的效果，更多的是长期的过程。

杜绝线性思维，提倡S曲线分析

复杂性系统的正常运行不是按照线性规律的，其结构也不是线性的，没有例外。这一点大家都知道，但尽管如此，大多数人还是采用线性思维，所以应当杜绝线性思维和线性分析。复杂性系统的天地里绝大多数事物发展的类型呈S形曲线而不是直线。如果这一点认识已经得到足够广泛的认可，那么这一要求可以从公司策略中删去，但目前却还意义重大。

图10-9只是数千种情况中的四个例子。[9]只需第一眼就看到典型的S形曲线。复杂性系统由于其内部的调节机制（它们的全局控制）生成的是一种S形曲线的稳定的行为模式，这是关于复杂性系统进行可靠预测的少数几种方法之一。这不是普通的预测，普通的预测实际上总是推算，这是系统自然的动力发挥，也就是复杂性系统发挥作用的基本形式。塞萨里·马舍蒂的方法与仿生学有着高度的相似性。

如果涉及市场分析，涉及确定市场饱和度、市场容量、增长率、增长的转折点、取代和创新时，这种方法必不可少，是每个战略决策的关键问题。

图　10-9　典型S曲线的发展

例如，我们首先来看自然界，我们可以向自然界学习，这里不涉及细节，而是涉及直观的所谓逻辑现象的理解，也就是系统发展按照的是S形的过程。特别是高层管理人员必须知道，有这种现象，也有这种分析的方法。

图10-9的左上方是一棵向日葵正常的生长曲线，在自然界里健康生长的东西其过程都是呈S形曲线，不呈S形曲线的生长是病态的生长。右上方反映的是欧洲哥特式教堂的建设数量，过程经历200年。从数据可以提早和足够精确地评价教堂建设的发展过程。

图10-9左下方是整齐排列的美国自1800年来交通运输基础设施的发展，包括运河、铁路、公路和航空运输线路，而且都有它们百分比的饱和过程，即它们的生态空间相对耗尽。

右下方显示的是汽车作为交通工具替代马匹的过程，过程进行得很快，马匹作为牵引工具在1900年还占有百分之百的市场份额，15年之后就只剩下一半了，到了1930年就被汽车完全挤出了市场。

总体上来说，细节并不重要。S曲线分析的整体方法把技术发展的研究、技术更新、竞争分析以及总的市场分析和社会分析提高到了一个新的更高的水平，可以更深入地了解复杂性系统的运行方式。这一方法工具属于技术发展水平。

用PIMS软件进行标杆瞄准和竞争对象分析：基于迹象的决策

PIMS软件已经在前面多处提到过，这是世界最大的策略研究程序，是“市场战略对利润的影响”的简称，在这项研究计划1965年开始时所用的名称。今天我们所用的PIMS软件已经超出了市场战略的范围。PIMS软件在分析企业经营收益率真正重要的影响因素方面达到了可靠的技术水平。在这个意义上，PIMS软件标志着企业管理学和战略规划上的一个突破。我们在做整体的战略规划时如果重视基于迹象的决策，那么已经离不开这项软件了。

对于环境理念，在竞争对象分析和标杆瞄准方面可以使用PIMS的研究成果和方法。

仿生学是必备的

上面谈到的社会和生物系统中复杂性系统的表现形式，它们在系统发展上可以预期的那种表面上惊人的相似性，也包括控制论规律的相似性直接催生了仿生学，这是把生物学和技术结合起来的一门学科。[10]仿生学就是向生物界学习，为技术界所用。仿生学的基本思想极简单又令人信服：假如您遇到难题需要解决，那么看一看自然界有没有现成的答案。答案并不是都能找到，但却也经常能发现“富矿带”。自然界毕竟是个研究和发展的实验室，已经试验了40亿年的解决方案，我们不仅能够在自然界发现解决问题的办法，而且这种办法从任何角度看都是最佳方案。

仿生学就是把生物学里的知识应用到技术领域，从广义上说，实际是应用到社会领域。这门相对年轻的学科还有许多未知的秘密，今后对材料科学、制造技术、设计原理、结构原理、运行原理等都可能带来革命性的变化。尤其是从自然界可以学习的结构原理和运行原理，这对复杂性系统中的管理学具有重大意义。

仿生学的基本思想超出了技术应用的范围，结合进了控制论，这是前面已经提到过的控制论的奠基人数学家诺伯特·维纳的观点，他研究有生命和无生命世界（他称之为“动物与机器”）里的控制与信息交流，他认为两者遵循的是同样的规律性。[11]如果我们模仿自然界的调节机制，尤其是人类的神经生理学，这符合仿生学的思想。[12]

分析社会系统的“社会情绪经济学”

关于公司策略规定中的环境分析，最后一个建议是把所谓的“社会情绪经济学”用于分析社会系统。利用社会情绪经济学可以分析系统和预测其未来的发展，可以形象化地比作医学上用的CT（人体横断面的扫描成像）。可能要结合数学上的混沌理论和所谓的艾略特波浪理论，这些理论我们不在这里做进一步的详细讨论，但值得说明的是，这里涉及基础研究的前沿，我们必须要有好奇心、坦率和做试验的勇气。社会情绪经济学和这里推荐的其他理论完全兼容，对S曲线的系统分析是一种补充。我的猜测和期待是，社会情绪经济学将在21世纪脱颖而出成为最新的理论之一，一旦广泛普及就将产生巨大的影响。[13]

复杂性系统的控制论敏感性分析是必需的

最后我再一次要提到用敏感度模型的工具对环境关系的系统建模，利用这个工具在实质层面对系统进行建模并可以模拟运行。利用其他的建模工具同样也可以做到，但真正的进步在于，使用敏感度模型可以分析、调查和测试一个系统的控制性能。这是威斯特成果的高明之处。敏感度模型的编程技术和软件可以实现简单方便地建模，并远远超越了许多普通的模拟工具。更重要的是，我们可以测试一个系统的自我调节功能有多好，哪里容易出现失去控制，如何可以返回到受控状态。

如上所述，为了具体把握一个企业的环境，并且能做到模拟运行，我的一套环境理念的方法中威斯特的敏感度模型是最重要的工具。只有使用这个工具或其他类似的工具，才可以从信息的“拼图块”堆中得到一幅网络化系统的完整图像，如图10-10所示。使用系统化的网络模型来摸清环境系统，必须有一个公司策略的方针来规定。这种方法对于克服和利用复杂性时代的复杂性比会计学更加重要，从企业的经营管理角度看，100年前发明的会计学给企业的经营管理带来了革命性的进步，而今天的这种方法比起当初发明的会计学意义还要重大。

图　10-10　信息碎片的系统组合之木

[1]在有关战略这一分册中将说明，用于控制目的的战略必须有一个环境和企业之间的接口功能。

[2]歌德·吉仁泽写了他的《怀疑论入门：论正确运用数据和风险》（Skepsis.Über Den Richtigen Umgang Mit Zahlen Und Risiken）一书，柏林，2002年版。书中做了详尽的阐述，我赞成他的观点。他要求我们必须改革数学课，把数学分析改成统计学。对于专业应用统计学，瓦尔特·克莱默写的书应该是必选的教材。

[3]参阅加纳·汉索翰《儿子们与世界强国》（），苏黎世，2006年版。

[4]这里我还要提醒前面引用巴菲特和魏德金两人说过的话。

[5]参阅《财产经济学》（Eigentumsökonomik），由加纳·汉索翰和奥托·施泰格合著，马尔堡，2006年版；加纳·汉索翰所写的“为什么有市场？”（Warum Gibt Es Märkte？），奥托·施泰格所写的“财产、权利和自由”（Eigentum Und Recht Und Freiheit），这两篇文章都被收录于《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtiges Und Gutes Management：Vom System Zur Praxis）。

[6]在《管理：技艺之精髓》（机械工业出版社2010年出版）里我提出了某些重要的弱点。

[7]参阅琳达·彼兹曼发表在《马利克管理学通信》2002年第11期、2003年第2期、2004年第12期、2005年第11期上的文章，另外参阅摘引康斯坦丁·马利克的文章。

[8]关于新闻学和公共关系学有着丰富数量的研究成果，但却几乎没有关于媒体系统控制论的调节作用的研究，在媒体和管理学之间的控制论相互作用的研究中，玛丽亚·普拉克纳的研究成果给人以启发，有关内容也在以下网址里找到：www.mariapruckner.com。

[9]这一领域的奠基人是塞萨里·马舍蒂和盖哈德·孟施，做出重要贡献的还有西奥多·穆迪斯、内博伊萨·纳基斯诺维奇和阿诺德·格律布纳等。在我自己的研究范围内，安德莱斯·爱格拉和海尔曼·彭格发表过两篇这方面的文章。

[10]参阅参考书目中丰富数量的列表，对于管理人员来说，于2006年和2007年在瑞士圣加仑市马利克管理中心召开的第一和第二届仿生学与管理学大会尤其重要，有关会议论文请见参考书目。

[11]参阅诺伯特·维纳的《控制论或关于在动物和机器中控制和通信的科学》（Cybernetics Or Control And Communication In The Animal And The Machine）在美国麻省理工学院1948年出版。

[12]如何模仿，将在第四册中介绍。

[13]这一领域的奠基人是小罗伯特R.普莱克斯，《新科学及社会情绪经济学时代人类社会行为之波浪法则》（The Wave Principleof Human Social Behaviorandthe New Scienceof Socionomics）1999年版，以及《社会情绪经济学的初步研究》（Pioneering Studiesin Socio-nomics）2003年版。

颠覆性的变化

颠覆性的变化颠覆性的变化也要求完全不同的方法。用形象的比喻来说，地区地图对于一个球形的世界来说不仅不能用而且是错误的、误导人的。

按照这里讨论的原则，认真观察前面提到过的研究结果和新的科学技术来进行环境分析，与传统的操作方式相比，让高层管理者的意识明显提高到了一个更高的层面，这也间接地提高了企业的意识。

掌握完整的环境面貌，用于对系统进行全局控制，首先必须掌握普通的社会变化，只有在这个前提下才能对个别情况的重要性进行评估。

以下的观点至少应该成为所有企业环境模块的观察范围。

·社会各个范围加速的复杂化，包括越来越多的领域日益增多的网络联系，可靠性的下降；几乎一切非线性的发展过程都显示出大幅度的急速上升或下降。

·各个领域的全球竞争涉及各个企业，无论属于什么行业、规模大小和作用半径；即使某个企业在中国没有活动，那里可能一夜之间就冒出多个具有威胁力的竞争对手。虽然每个企业早已不必都到全球去活动，这当然也根本不可能，但我们必须观察全球范围的新动向。

·低成本的劳动力将不会再给任何人带来竞争优势，传统意义上的劳动将越来越失去意义，所以为了劳动工资而承担罢工的风险越来越没有意义。大多数行业里劳动力成本占总成本中的比例今天已经不大。

·尽管贸易保护主义事实上几乎不起作用，但其势头还将在全球增长，许多面向本国选民的口号将引起共鸣，但是全球经济气候却要受到影响。

·国家政策将继续显示出重要性，但还是帮不了什么人，更多的成为干扰因素，但我们还必须面对。

·知识和学问将越来越膨胀，[1]这就是说将出现越来越专业的特殊知识，因此知识型工作和脑力劳动者将成为经济和社会的主要力量，实际上今天已经是事实了。

·知识作为资源导致新的流动性形式，尤其是导致新影响力的形式和权力的形式。无论将来对知识拥有者的利益有什么变化，知识的拥有者和各类专家将越来越重要，比今天的股东更重要。无论传统的财产权将发生什么变化，与拥有知识相比，金钱的拥有将对经济的影响力越来越小。知识型工人将来在股东大会上是不是将有正式的影响权还值得期待，但我们要有这种准备。他们实际上的影响将不受形式上的规定，比法律意义上出台的规定更快，他们的影响将比金钱投资者更大。在金融业、市场营销、广告、设计和咨询业等类似知识领域今天已经是如此了，因为整个团队可能一夜之间就“改换门庭”。

·仅从完整性考虑，还应该提到互联网，它的发展前景可能远远被低估了。

·每一项要求并不是对每一个企业都同样重要。公司策略在涉及“企业必须在什么环境里运行？”的问题上要针对具体的特点。一个保险公司里，环境模型或环境理念的内容显然不同于一个食品企业、一个旅游企业或一个私有产权公司里。

下面一章要谈的管理系统（企业应当如何发挥作用）实际上可以完全笼统地讲，因为正确系统控制的作用原理到处都一样。只是与环境的关系上每个企业才有特殊性，这里我要在下一章开始前提醒读者注意。

[1]严格说来，英语里knowlede这个词是没有复数的，这里用的复数形式是彼得·德鲁克的主意，我也借用这个概念。

第11章　企业应当如何和怎样运行：领导理念

“管理学是驱动力……”

——汉斯·乌尔里希

以系统为导向的管理学创始人

通过环境理念进行的全局控制已经介绍过了，如何实施的问题还没有解决，还缺少一个具体的管理理念，因此这一部分也必须在公司策略中确立下来。通过领导理念实现的全局控制是前面两章的要求能够实现的关键。用公司策略的决策来调节，企业在所处的环境里应当如何和怎样来管理，这就需要建立管理系统（见图11-1）。

图　11-1

我在一开始就讲过，管理是调节，调节就是管理。在第一册里我根据语言使用习惯把“管理”和“企业领导”当作同义词来使用，因此企业领导就等于企业管理，人的领导就是人的管理。有人经常把管理和领导才能对立起来，这样会引起混乱。领导才能是管理学上的一个范畴，这一点还要在本书的第四部分里探讨。

本章里要介绍企业在所处环境里的构建、指挥和发展；介绍作为全局控制来管理实质层面的控制系统。本章的内容比较精简，因为我的整个管理系统的每个部分都有完整的成果发表在许多数量的论文里。另外在后面的分册里还要详细介绍各个子系统。[1]

到处通用和人人适合的管理学

对于企业来说，管理系统的作用就相当于计算机的操作系统，或者生物细胞的基因组。因此逻辑上必须符合以下要求：

·整个企业必须使用同一套管理系统；

·对管理要认识一致；

·使用同样的概念和内容去指导行为；

·使用同样的方法和工具。

这一原则无论从逻辑上看多么清楚，但在许多企业里还是很少被执行。一个企业经营得差，这就是主要原因之一，尤其还有无所不在的交流困难，语言上的障碍，普遍存在的误解，越来越有必要改善的企业文化、社会能力、情商等。

（1）要求企业管理到处通用，涉及两个问题，第一是如何来理解企业管理？有一家五万员工的企业，我在和他们的董事会主席的一次谈话中建议他在管理培训中加一项重点，因为该企业在这方面落后了。他赞成我的建议，他要立即安排日程，马上开办关于冲突管理和个性发展的研讨班……他习惯的那种管理学观念已经不合时宜。在复杂性时代，这种观念相对于管理学来说，就像罗马式的马车比赛与F1方程式赛车。

（2）第二个问题是，在一个多重文化交叉的企业里是不是真的应当到处都按照同样的原则来进行管理，还是要考虑到个别的文化差异？根据我的管理系统，这个问题只有一个明确的答案：正确的、良好的企业管理之所以到处都一样，是因为控制论的规律是通用的。虽然文化有差别，文化的要求也不同，但是满足文化的要求却是需要同样的方式。这个问题上控制论在企业管理系统的运行方面又显示出特别的优势。

由于控制论调节规律的通用性，我的管理系统可以按照“正确”和“良好”的标准来构建。在《管理成就生活》这本书[2]里有详细介绍。经过在不同文化中的测试，特别是拿到中国这个文化差异可能最大的地方测试，结果证明：正确和良好的企业管理是到处相同的，与文化无关。相反，错误的、糟糕的企业管理则有无数的变化，遍及世界各地。托尔斯泰在他的《安娜·卡列尼娜》一书中用同样的方式表达他的观点：所有幸福的家庭都十分相似，而每个不幸的家庭各有各自的不幸。

[1]参见《管理：技艺之精髓》。

[2]参阅《管理成就生活》。

发挥工作潜力

社会上大多数企业里都隐藏着巨大的潜力可以改善和完善管理功能。许多问题可以通过更好的管理来解决，这样比通过法规解决得更快、更有持续效果，例如：

·企业的运作能力和运行的可靠性；

·改善生活水平、教育和健康水平；

·保护自然资源；

·改善生活质量。

如彼得·德鲁克在讲到欠发达国家时说的话：“没有欠发达的国家，只有欠管理的国家。”这句话同样也适合欠发达的机构。“欠发达”的是大部分非经营性领域的机构或非营利性行业，但这里正好也有运行非常好的机构的榜样。大多数机构还牢牢停留在20世纪的思维方式上，他们的“欠发达”是由于“欠管理”，这里说的不是指令式的管理，而是“自组织”和“自调节”的管理，这也是本书和这套系列图书的重要话题。

奇怪的是，在公共媒体和政治讨论中，要谈到改进计划、改革计划时居然没有出现“管理学”这个概念。管理学作为社会功能，起着构建、控制和发展的作用，但在公众的意识里却不存在。可以肯定地预言，任何不遵循运行规律的改革都不会成功。违背复杂性系统自然规律的东西毫无成功的希望，哪怕花了更多的钱。

自组织的形成

上面提到建立管理系统的公司策略的原则决策，决定了如何管理企业，在操作层面如何调节。

通过构建全局控制系统，确定了大量的调节机制和调节系统，在实质层面进行操控。如果全局控制构建正确，那么管理人员某种程度上可以“靠在椅子上休息了”，因为从这时起后面的系统就承担他们的工作了，例如公司战略子系统、公司结构子系统和公司文化子系统等，我们可在下面的模型里看到。这些子系统用来实施公司策略，任务是实现公司的战略目标、意图和原则。

全局控制创建起调节作用的子系统，这些子系统再创建自己的下一级调节子系统，如此循环下去。全局控制是一种途径，让系统能够实现自组织。这不是形而上学的建构，而是让各个层面上的人发挥作用，他们能够独立地、全部负责地对自己和他们的工作、团队、职责范围进行管理、构建、控制和继续发展。员工的管理和机构的管理，这是应用我的管理系统的两个方面，实现的是自组织。实际上自组织就意味着在社会机构里让每个人都能做到利用他们的能力、智慧和知识独立地在为机构服务中做出贡献。这就是说，向员工们提供条件，让他们有能力发挥他们的长处，把长处转换成工作成绩。

全局控制管理模型

我的管理系统在公司策略的原则方面基本上用几句话就够了，用来规定企业领导应当按照这一管理系统的原则和内容来完成他们的管理任务。

之所以可以这么做，是因为我的系统已经全部考虑到了各个方面，采用的是模块式的结构，可以进行模块组合以适用于各种应用场合，这是该系统的优点之一。由于这套系统采用了当今所有的各种通信技术，引入和应用后实现企业运行的高效率、高速度并达到更好的效益成本比。[1]

我已经在前面导航一章里介绍过了基本模型，在这个基础上有两个全局控制模型，第一个是用于整个企业层面管理的“马利克全功能管理模型”，第二个是用于员工和团队管理层面的“马利克标准管理模型”。第二个模型由于其图形像一个轮子，所以很快在社会上被称作“马利克轮状管理模型”。两个模型如图11-2所示。

图　11-2　上图是全功能管理模型，上图是高效管理的标准模型

全功能管理模型用于一个企业的整体管理，标准模型用于员工管理，两者可以相互转化，因为它们的结构相当于第8章里谈到的递归结构。根据这两个基本模型产生了一个专门的应用形式，即综合性管理系统（IMS）。

作为第一步，只需要公司战略的一个决策来确定这两个模型是完成全公司管理任务的标准，在公司策略的书面文件中应当专门写入这两个模型，这样就有了更好的依据。

[1]附录中有我的管理系统的简单介绍，包括系统的模块结构以及各种模块组合。

全功能管理模型

图11-3表示出了全功能管理系统的模型。前面我已经提到，用书本形式来描述和理解复杂性系统结构已经是过时的媒体了，因此我的描述只限于最重要的内容。

图　11-3　马利克企业管理全功能系统

模型的图形代表了典型的复杂性结构系统在网络中的嵌入式结构，这已经在第8章里解释过了。每一个单独的部分本身就是一个复杂的调节机制，对整个企业的某些复杂性部分进行调节。这些独立的部分与其他关联的系统一起构成总控制层面上的控制结构。

最外面的一环表示环境，嵌入在环境部分中的是公司治理。在我的管理系统中把公司治理作为公司策略的一个部分来对待，其原因已经在前面讲过。在这三个“外壳”的内部可以看到公司战略、公司文化和公司结构三个子系统，最中心是企业领导。从图上的网络联系也同样可以看出，但只是为了直观和容易理解象征性地表示了出来。在这套系列图书的另外几册里将介绍这些子系统和它们之间的相互联系。

所有子系统之间形成共同协作，包括所有后续的模型和整个管理系统，这可以比作一辆汽车所有子系统的相互协调，包括发动机、底盘、电子系统等等。谁如果熟悉F1方程式赛车就知道这里有多么高的要求。另一个可比的例子是交响乐队里每一件乐器的合奏，或者一台歌剧里各个参与者的合作。管理学中的职业化与其他领域的职业化比起来要求一点也不低。

高效率企业管理的标准模型：“轮状管理模型”

在企业员工和团队的管理层面可以使用企业管理的标准模型，即图11-4所示的正确和良好管理的标准模型。这个模型及其内容在《管理成就生活》一书中有详细介绍。

“轮状管理模型”是按照任何一门职业的四大专业化元素来构建的：任务、工具、原则和责任。其中包含了专业化高效率做事的标准。企业领导越是不同，做事效率高的人就越突出。重要的不在于“是”什么，而是“干”什么。[1]

在我的模型最中心位置是“责任”这个要素，这是好的企业文化和企业伦理最重要的部分，我认为文化和伦理影响着成绩、效率和责任。员工管理中的伦理就是让每个员工通过发挥自己的长处来创造业绩，获得成功，这是企业领导的责任。

图　11-4　高效率管理的标准模型或“轮状管理模型”

下一个模块是高效率管理的原则，其中有六项原则是我作为全局控制从办事高效率的人员中提炼出来的。任务模块和工具模块分别用上半圆和下半圆表示，它们包含对每项功能必要的、足够专业化的要素。高效率管理的标准模型包含了每个想要高效率办事的人到处都需要的东西。每一种管理类型都有定义，我把它们标志为正确和良好的管理，能保证达到高效能和高效率，在这个意义上全世界都一样，也与文化差异无关。

“轮状管理模型”有着明显的优点，既适用于管理已知的任务（经营管理），也适用于新的任务（创新管理）。根据经验，这种说法往往带来某些理解上的困难，因为一些主流观念常常在起着误导作用。

与流行的观点相反，我们不需要自己独特的创新管理。创新与变革（新事物）的管理与熟悉的事物相同，只是管理新事物要求更高的掌握程度、更精通的管理。情况可以比作开汽车，方法总是一样的，但根据交通状况需要更高的熟练程度、掌握程度和经验。[2]第二个模型也要在公司策略的方针里强制规定，并写进相应的文件。

仅仅使用高效管理的六项原则作为全局控制就能对自组织产生巨大的效果，在所有系统层面，也对公司文化产生巨大效果。下面列出这六项原则，但没有对其内容作深入介绍，详细请参阅《管理成就生活》一书。

第1条原则：管理中只关注最终结果。

正如前面说过的，管理就是把资源转换成业绩和成果，所以必须用这一点来决定一个企业所有层面的员工行为。

第2条原则：关注是不是为企业整体做贡献。

一个人的行动指南不是自己的职位、地位和特权，而是企业整体、企业的目标、使命和绩效领域。

第3条原则：关注数量不多的关键问题。

很少有其他职业像企业管理者那样容易把精力耗散在繁杂的事务上。能够把精力集中在数量不多的、确实关键的问题上才体现出真正专业管理者的水平。这是取得成就的首选道路。

第4条原则：注重利用优势。

要取得业绩必须利用自己的优势，利用劣势绝对不行。发现员工的优势，在安排他们的工作时让他们能够利用自己的优势，这是第二条成功之路。

第5条原则：关注相互信任。

只有建立在信任基础上才能发挥劳动积极性和取得成绩。有了信任就能让系统实现自组织、有智慧、防止失误。

第6条原则：关注正面思考。

正面思考，就会把关注问题转为关注机遇。这是把激励的办法改为更加重要的自我激励能力，这样去实现个性释放，而不需要由别人来进行激励。

作为本书认为的全局控制的这些原则能够起到多大作用，这里已经无须多做解释了。

“轮状管理模型”在常规情况下的使用

如果“轮状管理模型”在常规情况下的使用也明确规定了下来，那么领导理念范围的公司战略决策就变得更加精确了。图11-5表示出了每个管理作用力的系统关系，这种关系在全世界范围经营良好的企业里都是相同的。

图　11-5　“轮状管理模型”的五种用途

每一位管理者的正常环境是一个五部分组成的网络，即他本人、他的上司、他的同事、他的员工以及外界，例如客户。这个系统是固定不变的，无关乎什么公司、行业、等级和文化圈。即使企业的CEO也有一个“上司”——他的监事会主席，最终还包括他的客户和股权拥有者。这个系统的每一个组成部分中，作为全局控制的“轮状管理模型”在相应的层面得到应用，使系统内实现高度的自组织，这有点接近于生物学上每个细胞内的遗传密码，同时为整个生物体的生存发挥作用。

[1]彼得·德鲁克在2004年与彼得·帕谢克合作出版的《高效率管理的基本原则》（Kardinaltugenden Effektiver Führung）一书中，德鲁克的一篇文章里又一次总结了高效率管理者做事的模式。

[2]在《管理成就生活》一书中有进一步的介绍。

综合性管理系统

下一步要把前面提到的模型组合起来，成为综合性管理系统。这是最常用的全局控制版本，用于管理所谓的“独立核算单位”（EVE）。“独立核算单位”这个名称是总称，其中包括一个企业里许多不同的经营单位，如业务部门、经营部门、子公司、利润核算单位、成本核算单位、产值核算单位、绩效核算单位等。

图11-6中示出了综合性管理系统的概貌。

图　11-6　综合性管理系统简略示意图

图11-7示出了综合性管理系统的详图。[1]

综合性管理系统的所有子系统和功能模块都包含了实践所需要的知识，具备了必要的工具和应用操作的方法说明，也包括管理人员和员工对掌握管理系统的培训。马利克管理系统从各个方面看都是先进和功能齐全的，在书后的附录中还有介绍。

图　11-7　综合性管理系统详细示意图

一个有着许多子公司和控股公司的大型集团公司，下面的子公司和控股公司本身又是一个大型企业，并有其相应的内部结构，在这样的大型集团公司里有着几十到上百的综合性管理系统应用场合，其优势是各处都使用同样的控制系统，在结构和内容上都是绝对兼容的。这是唯一的途径，在任何规模上实现自组织，利用最简单的功能模块基本上能够让一个企业无限制地扩展下去。

这些模型的引入首先要通过公司策略必要的原则决定，接着要对管理人员进行内部培训。

两个基本模型，加上由这两个基本模型组合而成的一体化管理系统体现了要实现正确和良好管理的全部原则。经常有企业自己重新去研发这样一个“轮状管理模型”，这样做意义不大，而且出现错误的风险很大。企业自己研发的管理系统如果符合系统论的原理，那么也一定和综合性系统相符的，因为管理学中控制论的东西还是一样的。

在公司策略的范围里可以（也应当）就采用的管理系统做出一个总体的决定，至于各个子系统的具体配置，例如规划系统的不同等级和种类就不应该是公司策略层面的决定了。根据一个公司具体特点进行的必要匹配，那要另外在更低层面上来进行。

公司策略必须关注真正重要的方面，这涉及管理工作时并不容易做到，因为根据经验，相关人员往往经常去关注那些管理层面不重要的东西，或者不应该是管理者关心的东西。

从盘点开始

正常情况下，都是早已存在的企业要引入和应用一套管理系统，而企业里也早已具有管理系统的某些要素，尽管这些要素在构成上并不一定和我的系统相符合，但只要这些管理要素具有可用的成分，就应当继续使用下去。基于控制论的管理就如同生物进化一样，原有的正常功能继续保留。

我们必须决定，原有的管理实践哪些部分在保留的基础上要扩充，哪些要改造，哪些部分要引入新东西。对此首先要对原有的东西进行盘点，进行系统的核查和评价。综合性管理系统特别适合用于这样的盘点。在这个基础上，我们在马利克管理中心根据快速全面核查的要求开发了计算机支持的分析工具，是公司层面的管理系统检查工具。

利用这项工具，可以对已有的管理系统通过综合性管理系统的指标进行可靠的审查，经过这样的盘点，那么就可以有针对性地确定一个企业管理系统的改造计划，通过管理系统检查工具可以控制必要的项目步骤。

我们还开发了类似的工具用于分析管理队伍和管理人员的职业水平，这是员工层面的管理效率检查工具，用于检查个人或全系统范围内的培训和进修需求，检查每位管理人员的专业管理能力的发展。

注意防止错误的混杂方案

我必须提醒不要出现错误的折中选择。在前面多次说过，我的管理系统是要达到正确良好的管理，还始终顺应复杂性系统的调节要求，所以必须完全符合控制论的规律。

这就是说，我的管理系统的组成部分不能任意调换，或者与其他外来系统混合，否则将危及功能的发挥，就如计算机、汽车或者有机体的组成部分一样都不能随意更换。所以前面提到，利用管理系统检查工具对已有的做法进行盘点和兼容性测试是必要的，这样可以知道什么是匹配的，什么不匹配。

在这个意义上，前面提到的“系统”“内容”和“形式”这三个正确建模的范畴对本书中介绍的所有模型起着关键作用。[2]系统和内容是不能更改的，而图形结构的形式如果有好的理由是可以变化的，但同时要注意，形式不能改变系统。

解释的圈套

我必须特别要告诫读者不要被那些“名称”和“含义”所迷惑，管理学圈子里的“地雷”就是那些错误内容，这是今天发展状况中险恶的一面。同一个名称常常有完全不同的含义，例如有人在情况介绍中用到“战略”这个名称时，和我所认为的“战略”在内容上没有丝毫的相同之处。

这里不是定义上的问题，人们对于不同的定义还是可以正确应对的，问题在于涉及完全不相干的内容，例如“战略”既可以表示“注重股东价值”，也可以表示“注重客户价值”，几乎没有其他有比这更大的差别，也几乎没有比这带来更加不同的后果，就形同旅行，一个往北，另一个往南。我认为把股东价值作为企业目标是错误的，而把客户价值作为企业目标才是正确的。在我的管理模型中出现的几乎每一个名称都不能采用通常的叫法，也包括文献资料里的名称，因为至今还没有一种被公认的、意见一致的管理规范。我的工作正好在于（也包括我的出版物的目的）创建这么一种规范，让实践者有机会进行审慎思考。

我追求正确与良好的管理得到了与主流观点完全不一样的理解。最严重的错误可能是我的模型里出现的一些常用名称被简单地解释为普通的含义。

导航替代文件

正如前面提到的，在一个具体的公司策略中只应当出现基本模型，对于各个模型组件就不需要再描述，否则将使公司策略的文件过于繁琐而削弱了主要目标。

有的企业为公司策略的决策或所谓的“集团方针”和“管理指南”写出了几百页纸的文件，结果恰好由于这一原因而没有效果。这样做规定得太细，没有去只关注一些重点，文件里面都写进了一些无用的东西。

公司策略的目标不是为了形成一个文件，公司策略的目标是为企业各个层次的所有管理者、也包括为子公司、业务部门或其他业务单位的所有管理者在管理工作中提供支持，给他们指明方向。公司策略要让他们利用模型在复杂性系统结构中能够正确导航。模型提供了一种共同的参照系，使交流和合作成为可能，在共同理解、共同语言，以及在感知、思维与决策过程中进行必要的合作。

我的管理模型在控制论模块的任务方面的优点在于，要掌控全局并获得导航能力不需要交代细节。实际上我们用单独一个模型就可以反映正确和良好管理的全部功能组成部分：环境、公司策略、公司治理、战略、结构、文化，原则、任务和高效率管理的工具，还有作为自组织的核心和道德基础的责任。利用浏览器技术和超文本技术，可以从任何一个点导航进入任何必要的细部，又可以重新返回，不至于迷失方向。

[1]《管理：技艺之精髓》对此有详细描述。

[2]详细请参阅《管理成就生活》一书。

全局控制：“管理理念”一览

图11-8集中表示出了各种不同的分支模型，它们共同组成企业的管理系统整体。这套管理系统作为企业管理的全局控制需要在公司策略的决策里做出明确的规定，这是公司高层管理者意志的表达，要求企业如何来运行。另外还需要公司策略层面做出规定，对这套管理系统的使用者进行培训。

图　11-8　整体管理系统的分支模型一览

公司策略的贯彻：规章乘以应用

公司策略的全局控制要达到效果，那么必须要让企业里的每一个人都对全局控制有不同级别的熟悉，让他们能够应用公司策略的决策和调节，这只能通过在各种可能的现象里的积极交流才能实现：持续的教育、培训和训练是最重要的方法。

“自组织是建立在按章办事的基础上的：秩序来自规章乘以应用。”

这个观点据我了解是出自鲁伯特·里德，他是进化论研究与复杂性研究领域最有建树、研究最深入、思想最丰富的学者之一。[1]他的上述观点我认为是系统运行最基本的自然规律之一。

里德的规律（我要称它为“规律”）我把它看作和导航这一章里谈到的艾什比的“必要的复杂性规律”是“双胞胎”。里德的规律赋予导航必要的动力和行动指南。“秩序来自规章乘以应用”的规律对于公司策略的效能和效率具有直接的意义。所有原则决策和调节的全局控制都取决于这条规律。

我的管理系统的构建原则是，让人能够为企业的自组织实现里德的这条规律，也就趋同于实现艾什比的规律。马利克管理系统作为第一套管理系统（据我所知也是全世界唯一的一套管理系统）可以为一个企业的所有员工按照相同的质量标准、相同的知识与专业术语、相同的（正确的）内容进行培训提供可靠的保证。这套系统提供足够高的训练强度，达到把知识转换成能力，而且是保证能独立地根据具体情况应用公司策略进行调节的能力，实现“规章乘以应用”的规律。达到上述目标有三点保障。

（1）通过我的管理系统的结构与内容来保障。

（2）通过应用高效的传授方法来保障，这种方法与“现代教育学”并非完全一致，人们所理解的“现代教育学”尽管是“现代的”，但并不是在各方面都得到过验证。

（3）由于可以提供所有技术分支的各种模块，所以排除了以往存在的三个制约因素：

·传统的培训方式中，企业下层员工的培训成本相当高；

·缺乏高质量的培训教师，无法满足需要；

·知识的质量难以保障，由于技术造成的知识僵化。我的管理学培训电子软件解决了这一问题，不受培训教师质量差别的影响、不受知识变化难以控制的影响，另外学习者也不受地点、时间和学习形式的影响。

应用马利克管理系统当然也和应用其他软件（或者像学习一个体育项目或一门外语）一样必须学习、进行练习和操练。公司的管理必须有一套术语，就如同英语是公司的工作语言，市场营销、审计或财务等业务领域有统一的专业术语一样。因此公司策略中也必须规定进行管理学的培训，不光是管理系统软件本身的培训，因为管理系统的调节作用只有通过人的正确行为才能实现，这就是说人员必须学会规则，只有这样才可以实现在各种情况下的独立使用，这样才能出现早已计划好的自组织。

我这里想起两种不同的规则，一种是导致官僚主义式的压制，另一种是导致自组织行为的充分发挥。同样一条规则在不同的情况下可能要求做出不同的行为，根据规则要求做出什么行为取决于当时情况所提供的信息，企业的员工因此必须在调节问题的执行上经过培训，否则他们就成为盲目执行规则的机器人，而不是由规则指导的自我管理者。这一点尤其涉及上面提到的内容问题，在规则里隐藏着“固定的知识”，具体情况提供的信息供我们选择和应用这些知识，把知识和现场情况结合起来，可以看作认知行为。信息、知识和认知是通过培训实现自组织所必备的条件，这一点通过我的管理系统可以做到，而且由于模块化设计可以面对任何类型和大小的机构完成无限数量的实用性组合。

[1]鲁伯特·里德发表的《生命界的秩序》（Die Ordnung Des Lebendigen）、《生物形成的策略》（Strategie Der Genesis）、《复杂性的结构》（Strukuren Der Komplexität）和《生物形态的丧失》（Verlust Der Morphologie）等文献都是真正了解系统论的必读教材。

管理学教育和管理学发展：教育回报

实现的自组织效果、利用复杂性和增强系统智能的效果都不单单是依靠规则，而是依靠规则与信息的结合。如何达到这种效果，最快、最简单、甚至经济上最容易承受的方法就是让接受培训的员工把所学到的东西立即用来解决企业的问题。这也就否定了反对管理学培训的最重要观点之一，即认为这种培训没有效果，或者至少没有数量上可以得到证明的效果。

这里显现出一种创新，是我在企业内部进行管理人员培训数十年经验的结果。我把这一创新的方法和程序称之为“教育回报程序”（ROE）。这套程序汇集了教育、发展与培训功能，知识与能力并重。

参与者利用这套ROE软件把所学到的东西在软件的指导下直接应用到企业的问题中去。教育的回报来自直接的项目成果，节省了本来可能需要的咨询费。这样一套软件的成本开支通常在实施的前1/3就已经摊销掉了。最后的投资收益率取决于高层管理者选择用来处理的项目，达到相当可观的两位数，有时候达到三位数。

经济收益还不是主要的，达到的收益越是令人喜悦，就越是让人难以相信。更加重要的反映在应用的可靠性和应用成果，可以看得见的效果，思维方式、行为方式和方法达到了统一。通过这套程序达到的令人惊讶的结果涉及企业文化和团体意识的程度、集体的意识。

这样就让管理教育和常规的咨询成了多余，咨询的本质发生了根本的变化，让外来帮助变为自我帮助，变为个人的独立性。很显然，医生和乐队指挥在接受正规培养之后不会有人还要请顾问来帮助的。

管理教育的成效亟待提高

管理系统是对企业里的所有人员都有约束力的，因此也必须具备相应统一的知识和能力。企业的管理人员必须经过培训，达到不需要咨询顾问就能完成原来的管理任务。

为了做到这一点，复杂系统的管理需要比以往接受更多的培训或发展。所以我认为管理教育的概念要用英语里的education最好，或者用法语里的formation来表达。

要让系统运行的自然规律得到可靠的应用，这也是自组织的必备条件，那么教育和培训两件事都不可或缺。教育部分必须针对了解和理解复杂性的本质、系统、系统的规律性、调节过程和控制。培训部分要连续训练应用的可靠性。

从外部新来的员工，无论他们以前受过什么培训，有什么工作经验，都必须接受培训，因为我们不能指望这些人已经掌握了正确的管理学知识。虽然每个人踏上职业生涯时都懂得一些管理学知识，但只有很少人掌握的是正确的知识。这些知识随着时间又通过经验得到补充，但即使有经验的人也常常对于管理学方面什么是重要的、正确的，什么是错误的有着不同的见解。我多次提到过，在30多年的各类相关培训项目中，我曾见到过这类“巴比伦综合症”。

管理学教育和培训对于社会上各类组织都是一项亟待提高效果的任务，因为这不仅涉及一个组织的活动，而且还涉及该组织作用方式的核心。打个比方来说，这不光涉及一个人的器官和四肢，而且可以说涉及神经系统和大脑。一旦神经系统和大脑功能不灵，就影响到所有器官和四肢。

管理学的培训并不比学会一门外语或一个体育项目更难，但也简单不了多少。在培训和操练中要和学习其他一门固定专业一样提出同样的要求。

一个组织里错误的管理学知识，其作用就如硬盘上的计算机病毒。所以要尽力阻止错误观点和愚蠢的做法，即不让“异端邪说”从外部进来，这对于公司策略来说是主要任务。唯一的办法是对全部有管理任务的人员采用相同的内容和标准，更理想的办法也包括针对所有被管理人员。

从全世界范围来看，严格的管理学培训至今还没有出现过，这句话可能有点荒谬，因为大家都会想到无数的MBA培训项目和每年数以万计的企业经济管理学专业毕业生。尽管这个专业也很重要，但还是与调节和控制意义上的管理学很少有关系，很少与真正的系统运行规律打交道。

MBA和企业经济管理学的教育主要涉及实质层面的任务，但几乎不涉及管理层面以及系统层面。更加严重的是，接受过这种高等教育的人被错误地当作在管理岗位受到过特别良好的培养，所以也很快授予他们管理任务，而他们对这种管理任务根本毫无准备。这就好比飞机工程技术人员有了技术知识不经过培训就让他们开飞机一样。

认识到这一点的企业，为提高员工的管理能力坚决投入资金，数额还要高于这些人员的专业培养费用。这些企业不是按照某些个人愿望来培训，而是有目的地、系统地针对公司策略规定的管理系统的标准来进行培训。他们推行的管理学训练是把体育训练作为榜样。

把手工式的管理学技能放到这里所谈的调节知识概念中，其效果绝对是成问题的。我把正确的管理比作一台计算机的操作系统不是没有道理的，低估或无视这些原则，这是许多企业和非商业性机构里造成管理混乱的原因之一。要改变这种现象，涉及公司策略的原则决策。

有经验的管理人员，尤其是最高层的管理人员通常有很高程度的直觉，有时候还是清楚的系统论知识，复杂性是他们每天要应对的挑战。他们在工作中的那些没有经验的最密切的同事，由于学历而被选到这样的岗位上来，他们虽然受到过完整的教育，但作为高层管理者的岗位还是不适宜的。这是许多荒谬的现象之一，只有通过全局控制才能解决，尤其是采用公司策略的调节成为企业管理的理念。实际上一切其他的东西都与管理理念有关。仔细看起来，企业理念和环境理念都是管理理念的一部分。

马利克管理系统的插图

为了更清楚地了解和方便阅读，图11-9~图11-14用大幅画面示出马利克管理系统（MMS）的主要模型和它们之间的相互关系。

图　11-9　公司管理的总模型

图　11-10　高效率管理的标准模型或“轮状管理模型”

图　11-11　应用“轮状管理模型”的标准状况

图　11-12　“轮状管理模型”嵌入在管理总模型中，公司管理与人员管理实现网络化

图　11-13　管理总模型中循环嵌入管理总模型，这样原则上可以实现任意层次的不定循环式系统关联

图　11-14　综合性管理系统由管理总模型和“轮状管理模型”组合而成，作为独立核算单位的管理标准

第四部分　全局控制实现的自主权和领导才能

在一个出色的大会闭幕的时候。

投资者：我要祝贺您，业绩好极了……

CEO：谢谢，这一年很好。

投资者：尽管这样我还是在您做报告的时候把所有股票都卖掉了，股指不错……

CEO：是吗，但为什么呢？您不是刚才还说……

投资者：我很愿意告诉您什么原因，您虽然拿出了很好看的数据，这只能说明您的过去。但我没有得到令人信服的证据说明您的公司是不是还有一个好的未来。

第12章　秩序，时间，宁静

“人是什么样的，企业就是什么样的；人是怎么做事的，企业就怎么做事，如果你不喜欢它，那就换个企业。”

——斯塔福德·比尔

管理控制论的奠基人

有的高层管理者，他们正常情况下总要忙得团团转，也有的人在同样的情况下则泰然自若。第一种人对一切事情都要亲自过问，第二种人已经把一切事情都安排妥当了。两种人遇到的复杂性、工作任务和要求都一样，他们的工作方法则完全不同。

要建立一个这样还是那样的工作环境，完全掌握在高层管理者自己手中，他们只需要（如果他们不喜欢）改变系统，方法是通过正确的系统策略或者公司策略建立一些原则性规定，在复杂性条件下发挥作用。本书就是介绍这样的途径和方法。

引用彼得·德鲁克的话来说，高效率的管理人员不需要做出许多决策，他们解决问题是通过政策。真正的高层管理者不需要忙于具体的事务，这一点每个人都知道，但并非每个人都成功地采用这里要建议的解决方案。复杂性越高，这个原则就越是重要，因为对于操控复杂性系统来说，忙于解决具体事务是个最糟糕的办法。

真正的高层管理者采用我所描述的方法去建立全局控制，这样就建立了一种秩序，让“系统从最核心处凝结在一起”，在所有事情中产生凝聚力和向心力。成功地做到了这一步，那么我们就可以像前面说的那样，某种程度上可以“靠在椅子上休息”了，因为系统已经实现自我组织和自我调整了。高层管理者得到了安静，这种组织里的高层管理者也就有时间了。

这些时间高层管理者很少用于做事，更多的是用来思考。他们从一定的距离内观察系统，还要不时地观察外界，他们把精力集中到最重要方面，也就是以下三件任务上：

（1）公司策略中必要的调整；

（2）把自己的“触角”伸到全部的“做法”上，伸到系统行为的基本模式上；

（3）关注所谓的公司运行结果。

这里“凭空”出现不可预见的问题和机会，由于它们的重要性，这就要求高层管理来处理。

谁是负责公司策略和系统策略的领导？这是身居公司顶端的人，无论是个别的人，或者最高领导机构的成员，企业主或者总经理，这都一样。大学里就是校长和科技处处长，在集团公司和股份公司里是董事长或者监事会，在公共服务部门是最高的行政管理委员会，在文化机构里是最高行政负责人、文化处长、联邦或州政府的成员，等等。他们的最高管理职务有着不同的名称，它们的根本职能却是相同的。泛泛而讲，通常就是行政长官，尽管这个名称我不太喜欢，后面还要讲到。

企业领导的工作条件：更加的复杂性

从对企业高层领导的任务和要求来衡量，他们的工作条件还不是人们想象的那么优越，不过完全另一种企业管理的理念、知识和技术都已经出现。几乎已经肯定的是，时代的变革将给高层管理者的作用方式带来革命性的变化。

我们拿管理控制论的现有条件来衡量大多数行政长官的现状，那么可以把他们比作飞机驾驶员，只掌握着20世纪60年代那点可怜巴巴的飞行技术，面对的却是今天高度发达的航空电子学和卫星导航技术。

换句话来说，大多数行政长官面对所需要的复杂性调节，既没有在系统方法论方面，也没有在技术方面有足够的准备，原因不在于他们所承担的任务本身，更多的是他们如何在高度复杂的环境里完成他们的任务。

管理人员的问题不在于他们所在的企业规模大小，更多地在于他们所负责的系统有多么的复杂。小企业的管理有可能比大企业还要复杂得多，就像对战斗机飞行员的要求在多方面看来都要比大型民航客机飞行员复杂得多。

企业领导的任务：全局控制系统

从前面所阐述的内容来看，企业领导还有以下不可替代的任务。

（1）高层领导需要就本书阐述的三个理念意义上的公司策略做出决策。

（2）制定必要的原则和规则。

（3）通过高效率的交流，让所制定的原则和规则根据其适用程度得到贯彻。

（4）负责企业内按照所制定的原则办事。

（5）评估企业行为的结果。

（6）纠正偏差，必要时调整和修改全局控制。

并不奇怪，上述任务的逻辑顺序从原则上看又是一种传统的控制论的循环。与行政长官最密切相关的工作可以通过这种逻辑的方式清楚简单地表述出来，让每个人都感到是理所当然的，但是在当前的条件下也能有效地安排这些任务，可不是件简单的事。

企业领导面临的挑战：改变领导方式

今天的复杂性和自然规律上发展着的复杂化，迫使高层管理者追求更高层次的效率，要么去实现必要的自组织形式的全局控制，让他的企业符合复杂系统的本质，要么达不到这种系统质量，在这个方面则遭到失败。

因自然发展而必然产生的深刻变化是早已注定了的。

（1）因进化的飞跃所要求的复杂化早已存在，从而也有了由信息所决定的有效的自然力，控制复杂系统的自身活力。

（2）信息技术和通信技术通过“实时传输”早已带来了进化的飞跃。这一飞跃相应加速了发展和系统内在动力的作用，在前一秒钟内还是正确的东西，在后一秒钟里可能已经过时了，因为复杂性系统里的变化是无时无刻发生着的。

（3）数据和信息过量的影响和过度刺激在增加，而传统的思维模式和解决问题模式下的大脑能力由于受到精力的限制在下降。

（4）其结果是问题越来越大，信息不足，或者更具体说来，是缺乏重要的信息。这样不仅增大了错误决策的风险，而且也将增加系统崩溃的概率，正如玛丽亚·普拉克纳在她的《复杂性陷阱》这项控制论的系统研究中所描述的。[1]这种陷阱可以说是复杂性时代典型的自然现象，在系统还没有适应巨大变化的场合到处都存在。

（5）为了全面把握复杂性的处境和系统，特别是管理控制论的应用，早已有了合乎时代的理论、方法和技术，优秀的管理者也早已在应用了。凡是操控力和调节力没有得到较高程度利用的企业，就会遇到强大的竞争者，遭受不可逆转的业务劣势。

（6）即使高层管理者也不能长期在生理和心理极限上工作；最好的秘书处和支持团队若没有必要的控制系统和调节系统，那么就不能提供那些在复杂性条件下全局控制所需要的知识和信息。

[1]参阅玛丽亚·普拉克纳的《复杂性陷阱：复杂性如何对人产生影响——从信息缺乏到崩溃》（Die Komplexitätsfalle.Wie Sich Komlexität Auf Den Menschen Auswirkt-Vom Informationsmangel Bis Zum Zusammenbruch），诺德斯代特，2005年版。

企业领导的选择：利用复杂性

在高度复杂的环境里，企业领导要么选择适应全球化的变革，要么选择被抛弃。这种适应并非要求他们具备更多的知识、更高的学历，因为这方面少有人还有欠缺的，要求的是对知识和信息的新型组织和融合。

要求他们有一个与已经变化了的现实相符合的概念框架，要他们有能力区分正确和不正确的理论，区分高效与低效率的方法、区分合适与不合适的手段。换句话说，至少要求有关系统理论和控制论知识的基础，帮助他们做出决定成败的决策，把重要的事情从不重要的和次要的事情中过滤出来，把精力集中并保持在重要问题上。

企业领导的困扰：颠覆性的变化

复杂性时代需要新的视野，一部分已经显现，更大的一部分有待人们与落后了的概念和理念作决裂，但这一点对许多人来说却又困难重重。包括保罗·瓦茨拉维克在内的三位作者作为现代控制论传播理论的开拓者，他们把其中原因说到了点子上：人只要不是被迫放弃他所习惯的条件，他是愿意接受新认识的。例如他自己原有的世界观，或者他认为“什么是管理”，如何进行管理，怎么样才能成为一个管理者等观念[1]。

复杂性时代的管理学要求人们放弃老的、受欢迎的、由于过时而成了错误的思想。以瓦茨拉维克为首的三人集体在上面引用这段话的位置上还写道：不可避免地会带来困扰，要人们放弃自己头脑里习惯了的模型，没有什么比这更难的了。但是很遗憾，世界已经改变了，所以人的头脑里的模型也必须要改变。马利克管理系统可以在这方面给人提供更好的模型，是不是愿意接受，那是个人的事了。

下一章将要更加具体地介绍在复杂性时代的高层管理者需要思索的问题。

[1]参阅保罗·瓦茨拉维克、J.H.比温和D.D.杰克逊三人合著的《人类的交流：形式、干扰与悖论》（Menschliche Kommunikation.Formen，Störungen，Paradoxien），伯尔尼，1969年版第242页起。

第13章　高层管理概念的转变

高层领导的工作相当于广义上的“导航”，在一个组织的所有坐标系内进行导航。类似地球上的经纬线一样，要求他们同时关注四个方向：组织的内部世界和外部世界加上当前和未来。我们可以用一个简单的十字交叉来表示。

在系统控制的十字标记下

图13-1的坐标表示在不断活动和变化的企业环境系统中保持动态平衡进行导航。这里一方面是保持连续性，另一方面是改变和创新，两个势力场在此交汇，始终要摆脱整个企业和环境系统，一再要摆脱系统自身所嵌入的、整个网络联结的生态系统。[1]

在复杂性社会里，为了意义确切地表达高层管理者工作任务的实质，原来那些旧的用于表示高层人员和职能的词汇几乎都不合适了。他们既是经理、主管和领导，但同时又是他们系统的建筑师、组合师、作曲家和指挥。

时间一长就会有人试图去理解新的要求和任务，为高层管理的职责去考虑新的工作分工的形式和合适的名称。如果还是沿用以前的叫法可能会有与旧的观念、思维和理解混同起来的危险。

图　13-1　高层管理者面对的坐标

整体系统动态平衡的变化可以用图13-2的方式来表示。掌握这种复杂性情况的手段就是本书要建议的全局控制。

为了让系统在全球社会包括世界所有各大洲24小时不间断地保持动态平衡，高层管理者的关注焦点始终在移动。应当怎样去控制注意力、经验、知识和判断力，知道这些已经相当困难的了。高层管理者始终要应对大量消耗他们注意力的情况，每一个干预决策都牵涉到重大后果和风险。这样的决策又要求在高层管理集体、业主代表、工会、主管部门、媒体之间形成极其复杂的、耗费时间的观点和意志的统一。

图　13-2　整体系统动态平衡的移动变化示意图

问题不在于企业高层里缺少通常理解的专业水平。要说经验、学问、业务知识和判断力通常大家都有的，而所不具备的是高层管理的操控手段。换句话说，通常缺的是对操控对象的控制和必要的信息，缺的是方向舵、操纵杆和根据情况采取措施的调节机制，缺少全局控制必要的反馈。

从图13-2表示的动态来看，稳定最多只能是暂时的概念，复杂性系统必须在持续不断的变化中保持多稳态、聚稳定。最高管理层全局控制的基础是整个系统的自我调节和自我组织，这要靠符合控制论原则的公司策略来保障，让全系统内从上到下、到外围部门得以实现自我调节和自我组织。

[1]本系列图书中介绍必须如何构建组织的结构，可靠地保持必要的平衡。

未来取决于今天，或者早已错过

企业高层最重要、最困难的任务是在发生深刻变化的时代里让企业走上新路。

颠覆性的变化：逻辑，时间逻辑和心理逻辑

图13-3表示出了每个企业在彻底变革的时代所面临的基本问题在时间坐标内可能的发展。在当前和未来之间的平衡（这种变革可能出现在各种表现形式中），今天的业务和明天的业务，今天和未来的技术，合并前与合并后阶段。这是类别转变的典型情形。

根据本书的基本观点，还涉及有更多方面，即涉颠覆性的变化：从旧世界到新世界的变化，可以类比于从地心说到日心说的世界观的变化，从地球是平面到地球是球体的世界观变化；从金钱社会到复杂性社会的变化；从利润最大化的经济性思维到构建有生存能力的系统变化。

这种变化有其自身的实用逻辑：在时间跨度内的逻辑称其为“时间逻辑”，在情感逻辑范畴称其为“情感逻辑”。

图13-3中两条相互交叉的S曲线分别代表当前和未来的生存基础。这就是说，当前针对未来的行动和创新虽然是现在发生的，但是从当前来看还很难预料，因为从“今天”的坐标往右的发展是不确定的。两条曲线上出现了所谓的包络线，是成功企业总的发展路线，也经过了所谓的突破区。在这种情况下要回答以下几个根本问题：

图　13-3　颠覆性变革的坐标系

（1）我们现在在哪里？

（2）什么是两条曲线可能的走向？今天的业务我们还能做多久？对未来的业务我们做了多好的准备？

（3）我们什么时候开始把今天的关键资源转换成明天的？

（4）这样做会带来什么风险？如果我们不做这样的转变会有什么风险？如果我们做这样的转变，我们有什么风险？

（5）我们究竟有什么选择？

上述问题清楚地表明高层管理者的真正任务，他们的任务包括以下三项。

（1）曲线“当前”表明的是“这里”和“今天”，这是公司管理行动的区域，其焦点是：什么是“这里”和“今天”？在今天的情况下必须做哪些事？

（2）曲线“未来”表示“外部”和“明天”，这是公司管理战略的区域，其焦点是：外部和明天可能会是什么样？为了在将来的新情况里获得成功，我们必须做什么？

（3）关键的决策区表示“标准的公司管理”，其焦点是：在“现实”和“有可能”上，我们该怎么办？要从今天过渡到明天，我们现在要做什么？这里需要做出公司策略的最后决策。

企业高管的操控任务不仅从逻辑上看非常困难，最明显的是信息缺乏和充满风险，另外还要加上我称之为的“心理逻辑”（psycho-logik）。值得信赖的是“当前”曲线表示的人，这是生命，一切迹象表明这条曲线表示不变，而一切都表明反对进入一个不确定的未来。变化越彻底，未来的风险就显得越大。但实际上最大的风险是错过这场变革。

生存的选择和时机的选择

行动和创新、动态和变化这一紧张区域对高层管理者来说是时刻要面对的。复杂性在增加，决策都要在越来越紧的时间压力下做出，时机的选择变得越发重要。另外，“时间逻辑”也发挥着作用。

有谁在图13-3的两条S曲线的下交叉点位置就切换到新的道路上，他就走上了一条充满风险的路，如果他成功了，那么就将获得最大的成果，但前提是要成功，因为这样做的决策所担的风险也是最大的；如果没有成功，那么通常失败也是彻底的，没有第二个机会了。

相反若有人把资源晚一点转向，要到两条S曲线的最上面一个交叉点上才采取行动，这样做虽然安全系数最大，因为信息情况早已好得多了，但是这一步成本绝对要高得多，因为这时要面对早已站稳脚跟的竞争对手。通常等到最后时刻要走这一步往往是通过收购、兼并、或者联盟的形式。

无人知道的最好时机

由于复杂性的原因，没有人知道什么是转向的最好时机，这一时机处在图13-3的深色区域内。事实上情况还要复杂得多，如图13-4所表示。通常不仅只有一个可能的未来，而是有许多个潜在的未来。例如许多不同相互竞争的技术，例如在研发汽车发动机中，采用燃气涡轮机、混合驱动还是用氢燃料？没有人一开始就可以说，哪一种能够获得更大优势。

图　13-4　行动决定未来

由于成本的原因，很少有企业可以把所有的方案都去试验一遍。本来是有必要的，但因为在这种决策中造成的失误几乎是无法纠正的。失误都不是由高层管理者的专业性不足造成的，更多的是属于运气，其中对专业水平来说运气和偶然性都起着作用。所以问题是，什么程度上不得不要屈服于“运气”，什么程度上至少可以部分施加一点儿影响。

命运与天命

无须偏离到进入形而上学的范畴，关于复杂性系统的本质、系统的自我控制、自我调节和自我组织的研究结果让我们看到，许多看上去凭运气的东西根本不是如人们愿意想象的那样真的是运气。人们是否同样像物理学的自然规律那样熟悉这一控制论现象，其中确实有根本的区别。

早在这些自然规律被科学界发现和描述以前，就有人凭直觉在利用这些规律了。人类不需要等到牛顿17世纪发现重力规律才知道，苹果是从树上掉下来的而不是从下面往天上飞的。苹果往下掉，这是谁都知道的，就如同谁都知道取决于复杂性条件的困难一样，因为每个人自己都是在不断接触的。在牛顿以前只是没有人知道情况为什么是这样的，如何会有这种情况的。在控制论的创始人取得成就以前没有人知道，即使一直存在受欢迎的和不受欢迎的自身动力是怎么来的。结果会是什么呢？

结果

技术革命和工业化时代的到来是伴随着有意识地利用越来越多的物理学自然规律。控制论带来的革命以及信息化时代的到来伴随着的是有意识地利用越来越多的控制论的自然规律，利用关于信息、系统和复杂性的系统理论。在这个基础上发展出了今天的信息技术、通信技术和自动化技术，体现了今天的数字控制世界，带来了复杂性的爆炸性传播。

很明显，我们在管理学中必然要采用这里介绍的公司策略中的全局控制，使社会系统跟上这场势不可挡的变革。没有本系列图书所介绍的控制系统、调节系统和操控系统，那么就不能有效地构建和管理自然出现的复杂性系统。从长远来看，复杂性的企业只能这样来管理，不能用别的方式，因为事物的本质就是如此，有人可以排斥它，但改变不了这一结果。

第14章　自主运用全局控制：领导能力的源泉

我在前面就说过，正确的公司策略是通往领导能力的途径，这也许是最重要的途径，尽管这几乎是明摆着的，但据我所知几乎还没有人提到过。对于公司策略本身来说，还需要正确的执行，这里要通过公司高层管理者的另外两项任务来说明，即确定系统的操作模式和正确选择公司的“问题事项”。对于这个三项组合也许本该归纳在公司治理的概念中，也是对公司高层管理机构的任务的补充，这样的“公司治理”恐怕才是表示企业这个复杂性系统正常运行最高责任的最理想名称了。

通过公司策略实现全局控制

对于公司策略，这里不需要再做进一步的补充，我把图14-1的模型拿出来作为总结，这个模型贯穿于全书，起了导航的作用。模型清楚地展示了完整的结构，可以把握和利用复杂化时代的复杂性。内部高度复杂的三个子系统通过三个模型又带出了三个理念，这三个理念又包含了以下内容：“规定企业未来较长时期经营活动的基本方针。”有人应该记得，这是汉斯·乌尔里希对公司策略的定义，本书前面已经提到过。

图　14-1　为控制论的公司策略——全局控制导航

我在本书中所认为的公司策略，对于所涉及范围内描述的颠覆性变革包含了一切必要的坐标点。这些坐标点让高层管理者不仅有能力顺应变革，而且作为改革的领导者走在前列。

模型本身不能代替决策，也不做决策，做决策始终是高层管理人员和团队的责任，但模型是导航工具，为在复杂性系统充满活力的迷宫中确定位置、了解情况，为应对特定的复杂性情况提供行动指南。

公司策略或系统策略的全局控制能够消化复杂性，是定位点和规则，它们自身有进化能力，在决策情况的为难处境里，对于变革来说是合适的控制要素。

这并不表示人们可以永远按照已经确定了的策略来行动了，恰好有些处境可能提供彻底改变一种策略的机会。但这些处境是一个平台，在这样的平台上让公司策略得到调整，可以出现新的策略，不需要每一次重新创立轮状管理模型。

我在本书前面就已经提到过，领导才能在很大程度上取决于有了正确的策略，更多的还取决于策略应用的检验，以及策略在应用中的灵活性。正确理解的实用主义并不是毫无策略的行动，而是根据具体情况来应用策略，只有这样才表明真正精通了系统控制。下面介绍全局控制如何帮助公司高层管理通过自我组织的方式快速完成必要的转变方向。

通过公司模型实现全局控制

一个系统越是复杂，那么它就有越高的潜在动力，也越容易受到破坏。所以复杂的组织必须有能力不仅在最短的时间内采取新的措施，而且改变全部的行为模式。

传统的做法就是采用普遍被称作“紧急状况”的模块，为了及时发觉异常情况，必须预先设置必要的程序或触发器，预警器的使用必须作为标准程序，以便做出最迅速的反应。

这种应急措施在企业的生产系统里，例如在设备上是常见的，但在管理的更高一些层面上则没有。另外一些领域，如在公安和卫生等部门里，报警模块一直是高层管理者日常接触到的、也是训练对象。

企业要足够迅速地根据情况转换自己的行为模式，这是企业高层的操控任务。在紧急情况下，企业的一切活动都在一个总的先决任务之下，其他一切都要让位到后面。

在动物身上可以看到行为动作的模式在眨眼间的自动切换，它们可以在静止状态立即切换到逃跑状态。模式是相互排斥的，一个动物不能同时逃跑和进食，或者同时饮水和搏斗，两种模式不能同时进行，只能二者取其一。对于较高层次的组织，可能有15种不同的这类模式，它们是最强的应对复杂性控制手段。沃伦·麦克洛克这位神经控制论的奠基人把这种神经转换模式称作“潜在命令的冗余”（redundancy of potential command）。[1]

模态式的控制措施在于调出一个预先定义好的总状态，该状态一旦启用，其他所有的活动都必须服从于这个状态，这样生物体的一切注意力和所有的力量投入都集中在某个模式上。

根据不同的组织类型，有完全不同的行为模式作为全局控制。这类控制对于大多数企业领导仅仅凭感觉了解一点，控制论以外几乎没有人接触此类问题。

组织的模式

在企业中大致可以分作以下七种不同的模式：

（1）正常运行，一切正常；

（2）明确的加速增长；

（3）深刻变化（转变模式）；

（4）特殊情况模式；

（5）明确的衰退；

（6）危机；

（7）紧急状态。

模式1：“一切正常”这是正常状态，毫无问题。

模式2：“明确的加速增长”，这种状态通常领导机构、投资者、工会以及媒体最乐意看到，但是往往很难让一个企业明显有效地转入模式2，因为自然的惰性在起着阻碍作用。另外还取决于如何达到增长的目标。靠自身的力量来增长所要求的管理重点与通过并购获得的增长不同。

模式3：“深刻变化”，虽然词意上是个时髦的名称，但给大多数的企业带来相当大的困难。困难的原因在于对企业管理的错误理解和企业管理的错误教育。

模式4：“特殊情况模式”是对于掌握了这个模式的人最高效的全局控制模式，因为该模式带来了许多的灵活性，这个模式与下面马上要谈的“事项管理”有紧密的联系。技巧在于在相应的情况里做出决定，一个问题按照普通的解决方案，还是非普通的解决方案来处理。项目管理做得好的企业容易出现这种模式。

模式5：“明确的衰退”通常比较困难，但也要区别对待，要看是局部的，还是企业全面发生的。投资者的反应与员工和工会的反应不同。通常的衰退与管理者和内部及外部对他们的预期的理解发生冲突。即使出现了在局部的衰退也常常犹豫不决，这与军队组织里完全不一样，那里的撤退属于命令之下的正常行动，部队还有相应的训练项目。

模式6：“危机模式”和模式7：“紧急状态”通常都启动得太晚，这样就让企业无所准备，人们往往难以有勇气及时地公开面对局面，机构里大都迟疑地做出决策。正好这方面需要体现和证明领导的才能。

处理行为模式

处理上述改变行为模式的形势对整个企业内上上下下有以下要求：

（1）认清形势，改变观念；

（2）启动时机的决定；

（3）对执行必要模式的决定进行传播。

这里说的是一个全新的行为程序的启动，可以称作“总开关”，要解决与人和组织的惯性有关的一切困难。

[1]参阅沃伦·麦克洛克著《心灵的体现》（Embodimentsof Mind），剑桥，1965年版。

通过专项管理进行全局控制

专项管理是临时出现的专题，要求有全局视角的基本思路和领导的权威。

专项管理可以是涉及每个企业或企业的高层管理的重大事项。在可预见的时间范围里，我认为重要的事项将放在下一章讨论。专项管理也可以是只适合单独一个企业的专题。

专项管理为进一步保持企业的灵活性服务，因此对公司策略的规定起平衡作用。公司策略规定了公司长远的基本方针，这样就以必要的方式提高了复杂性，对基本上任意数量的员工队伍规定如何可以通过自组织的形式进行工作。但是公司策略也由于规定而同时限制了复杂性，这两者都是必要的。

在制定公司策略的时候，我们只能结合当时所获得的信息，但环境和企业的情况并不是静止不变的，企业高管必须不断关注新的形势发展对现有公司策略的意义。公司策略本身也是筛选器，这就是说，它是专项管理专题选择的判断器。

作为提高灵活性和多样性的手段，专项管理是有意识地中断和回避原来的组织和人事的安排和管辖，让一件事情根据它的重要性优先得到处理。

专项管理比人们通常认为的“领导亲自过问”的概念还要多，这是应对常规事务以外的挑战，所以对一些员工来说常常是感到有消极意义和引起担忧，毕竟要求主管领导不得不把以前授予某些人的管辖权重新收回，这样就常常被误解为工作失误才让领导做出反应，这样又给高层领导的工作带来困难，因为他们本该放在眼前专项管理的精力又不得不分散到员工的矛盾上了。

通过良好的公司策略的全局控制效果，尤其是如果有高度先进的管理系统作支持，高层管理者也有潜力用于通常不得不放到经营业务之后的事情，一旦出现需要专门特别处理的事情，或者通常几乎不去关注的事情。有些事情需要忽略，但只有那些不重要的事情才可以忽略。

第15章　展望未来：当前高层管理面对的专项事务

今后可预见的时间范围内，我认为重要的是高层领导需要应对以下的专项事务，不仅是为自己的企业解释这些问题，更多的是为了与公众、媒体、股东和政治打交道。

对股东和金融领域的代表进行解释和“教育”

在企业目标这一章里我已经提到过这个话题，重要的观点和信息已经包含在那里了。对股东价值的讨论中主要是金融界的定位导致了出现“搞经营就是赚钱”的观点。

金融专家有着他们高度专业的知识，生活在他们自己的天地里可以（或必须）不顾明显更加复杂的实体经济行为。如何理解实体经济这个问题，我们不需要像彼得·德鲁克那样走得那么远，他曾经认为，银行家懂得一切与钱有关的事，但是对经济则一窍不通。

今天的人们通过投资基金和养老基金成为企业的股东，他们来自各个阶层，不能指望他们了解经济界的复杂关系。经济界的高层人士必须亲自承担起这样的任务，从他们自身的视角出发，向投资者、他们的委托人、他们的代表以及媒体和公众解释经济界的基本概念和基本关系。建立这类问题上的信任和信誉需要某些个人的投入，针对这些复杂性问题也需要一种让公众容易理解的解释，例如通过能让公众真正接触得到的媒体。互联网在其中起着越来越重要的作用。

什么是利润，什么是富裕

从企业领导的角度如何理解利润和富裕这两个概念，这与第一件事项管理密切有关，必须解释和搞清楚。来自专门科学的理论已经足够多了，这些理论对于不是专家的人来说是无法理解的，人们完全忽略了从管理学的角度来考虑问题。除了赫尔穆特·毛赫尔、文德森·魏德金等被提到过的少数人以外，经济界在一定程度上至今对经济本身和经济如何运行没有发表过看法，只是让那些没有经济经验的人在做解释。

在管理控制论范围之外，至今没有关于企业控制的理论，经济理论中没有管理学。奥地利经济学家和哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特基本上是至今唯一对企业这个对象，以及企业对经济的作用进行认真研究并有丰富成果的经济学家。彼得·德鲁克从管理学视角的研究中也做出了重要的贡献。

为了对外部观点做出令人信服的不同见解，需要具备一手的企业领导经验，也要有经济学的专业视角。让一些协会的负责人到脱口秀节目里说说话还不够，他们的分量太轻。管理控制论是直接从经济界产生的而不是从大学里产生的，这一点也许并非不重要。有人研究了管理控制论的奠基人斯塔福德·比尔的著作和传记，他活跃的职业生涯阶段从事的是跨国公司的高层管理，首先在钢铁企业，后来在一家媒体企业[1]。

[1]参见这个网址：www.managementkybernetik.com。

企业家与高层管理

高层管理者始终要面对许多人分不清的“管理者”和“企业家”的处境，总是隐隐感到有需要表白的迫切感。这两个概念中显现出的是误解、偏见和成见，完全是来自经济界自身。如果经济界要被人理解，那么必须克服这两者的分裂现象，所以这个话题也被列入我的建议列表中。

经济界由于面向股东和财务的定位，所以有了另一个新的侧重点，这对于广泛理解管理的作用起了不利的影响。要取得管理上的成功，必须是“经营企业”，由于这个原因，我创造了“经营管理型企业”（UMU）这个概念，其他的做法就根本不能称之为“管理”。由于大众的传媒，企业经营被误解为追逐利润和金钱，这是极其不幸、甚至是危险的，真正的经营式思维与这种理念毫无关系，而是要通过赢得满意客户的方式，长期成功地为社会做出生产性贡献，这也是我经常所强调的。

没有经营式思维的企业高层管理者应该是没有能力哪怕是短时期地领导一个企业的。另一方面，一个企业家不认真对待管理上的问题，他几乎不会获得长期成功。企业家迟早（特别是他获得成功后）能转变为“企业领导”，这样就成为“经营管理者”了，企业家和管理者这两个概念必须统一起来。

知识的意义

所谓的知识社会这个系列问题也必须在企业高层作为专项事务来讨论，并为企业做出解释。如前面已经提到过的，成为新的生产资源的知识、知识的生产力、知识在全球竞争中的重要性、知识型工人和知识型工作的出现等，给每个企业带来了根本性的变化。根据不同的行业和企业类型，知识的重要性也不同。知识在一家媒体企业和一家汽车企业里有着不同的地位，但两类企业都受到知识和知识型工作的影响。尤其重要的是，不同的企业高管都对此有了清楚的认识。

对优势的思考

研究企业的优势本来就是企业使命中包含的东西，这是企业高层管理者需要不断思考的长期任务，企业的特殊优势在哪里，同样还要考虑企业的优势在哪里受到威胁。优势的形成和丢失通常都是逐渐的过程，所以也是难以认清的过程，因此高层管理者必须时常关注。

与企业的优势相比，认清企业的弱势相对容易，消除弱势虽然重要，但少有成功的，被消除的仅仅是成功的障碍。企业经营上的成功是来自于利用自己的优势，因此考虑自己的优势必须长期列入企业高层管理者的议事日程。

鼓励高业绩者

无论企业里推行的是什么人事管理原则，高层管理者还是要始终关注高业绩者，这是他们的任务。企业领导应当把这些人甄别出来加以鼓励，尤其是企业发挥了先进的人力资源作用以后，这一作用必须精心管理，使员工队伍中的“高潜力”转化为“高业绩”。以下几个关键问题必须放到议事日程中：

（1）应当采用什么标准来衡量高业绩？

（2）甄别高业绩者，应当注意些什么？

（3）如何进行考核？

（4）必须给他们哪些考验？

（5）如何为了重大任务储备这样的人才？

不应该把这些任务下降到部门流程和行政管理系统中，同样还必须避免成为时尚话题，如毫无意义的“人才大战”。这里要关注的是业绩，不是人才。从高业绩中产生企业的未来，这需要企业高层管理者的关注。另外这里也涉及有关所谓“精英”的讨论，一个正常运行的社会虽然需要精英，但不是那些装腔作势的精英。

什么是正常运行的社会

高层管理者虽然没必要成为社会哲学家，也不应当成为社会哲学家，但是经济的正常运行和社会的正常运行是密不可分的。健康的社会是经济正常运行的前提。

思考两者的相互关系不应该只是留给专门的科学家和高智商的时代精神评论员来做。因为这里占主导的也是科学内部的专业看法。专业化的优点是不得不通过很少注重实践问题的缺点换来的，这是科学系统的最大难题之一。[1]有经验的高层实践家的看法对舆论是有重要影响的，把这样的观点带来是实践家的任务，因为他们的观点有着不同的分量，甚至是讨论中起到平衡作用，他们的观点至少与科学界、政界和媒体有着同样的重要性。

[1]关于企业环境这一章里的图10-6清楚地说明了这一点。

什么叫责任

领导承担着责任，但这实际有什么意义？过去历史上企业家被迫承担个人责任，这样的责任问题方式清楚、无法逃避，可以直接纠正。随着现代法律形式上的企业的出现，以前的这种责任概念进入了历史，但是责任的重要性丝毫没有减弱。

一个社会不解决高层管理者的责任问题是不能长久保持正常运行的。从实践的角度来考虑这个问题并拿出来讨论，除了企业领导者自己，还有谁更加胜任呢？哲学上的观点数量很多，但通常少有实践意义。

高层管理者的收入

高层管理者的收入如何？近年来形成的疑问引起了太多的误解，结果是攻击、伤心、痛苦、丧失积极性和新的社会裂痕，风波还没有消失。

对于自己企业来说反正很清楚，收入问题是高层管理者的事情，但也是政治和全社会的热点话题，特别是在经济形势不好的时候。

问题首先不是收入的高低，而是收入如何构成以及对外的辩解。有人认为，真正好的高层管理者可能比今天的最高收入者还应该多拿钱，但他们应当通过正确的方式而不是错误的方式获得收入。

高层管理者的收入只要一方面和业绩挂钩，另一方面又主要按照短期运行的财务结果来衡量，不是股票市价就是内部的净增值，那么从长期战略的角度来管理企业只是空想。这样做相当于没有约束。越是按照企业的成绩作为业绩来计算报酬，那么长期战略就越是成为口头承诺。所谓的战略无非成了业务数据的预测。

不仅必须取消单纯的与财务数据挂钩，而且还不允许与任何其他数据进行机械式的数字联动。彼得·德鲁克很早就这么说过，企业高层管理者的薪酬系统只有两种，差的和糟糕的……至少通过股东方法已经得到了证明。

第16章　高层管理机构的危机及其变革

企业的高层管理陷入了现代企业形式出现以来的最大危机中。在这场危机中同时也存在最大的机会，有人可以正确应对并利用这场革命性的变化，把他们的企业提到更高的运行层面上。这场变革的发生是必然的，因为这是复杂化过程所带来的。不过解决这场危机不能采用同样的也正是造成危机的手段，这是本书的一个主要观点。

高层管理结构的理论缺失

企业的高层机构是一种试验性的即兴而出的事物，在实践中至今找不到其结构的理论基础。实践中现有高层机构的结构基本上是按照公司法中的法律规定，最近也是公司治理守则的推荐内容。

法律的规定中几乎根本没有针对实际高层管理者的作用，即他们的调控任务，根本没有涉及今天高度复杂性情况的要求。法律规定中包含的大都是一些其他的标准，即债权人保护和所谓的股东利益。企业最高领导层的责任是对照“商业谨慎义务”的，这样的义务在完成企业目标中没有什么意义，尽管有人十分谨慎地办事，照样可以把一个企业搞到破产。

通过对公司治理的讨论，虽然股份公司最高机构的作用方式有了一定程度的变化，公司监事会的权力明显有了增加，取消了一些重要作用的限制，但是这些变化还是仅仅停留在原有的结构模式中。这样的结构模式产生于过去的时代，与今天相比至少有两点重要的区别：过去时代相对平静，当时企业的监事会都是企业主占据着。如卡内基、摩根、克虏伯等人，随着企业的扩大，虽然他们从经营业务中抽身出来，但没有离开企业，他们是全职的监事会和董事会成员，长期比公司的董事会还要更好地懂得经营业务，因为公司本身就是在他们手上建立起来的。

今天的决策形成过程已经不同了

今天的这些企业高层结构已经过时了，这表现在真正的意见和决策形成过程没有如人们按照上市公司法和议事规则以及文献资料中所期待的那样在运行。公司高层领导机构中的每位有个人经验的人都知道这一点。

这并不是说高层领导机构的做法不符合法律规定，而是某种程度上正式的作用方式远远不足以应对现有的复杂性，更不能主动地来利用这种复杂性。

在高层机构的正式会议上虽然要批准和发布决策，但是很少有真正意义上的“做出决策”，会上都是做出决定，把决策记录成文，接着就是发布和生效。但是必要的、有时是高度复杂的意见与决策的形成过程则完全是另一种形式。

高层管理机构决策的复杂性已经大大超出了传统管理机构的能力，不懂行的人往往认为，高层的决策就如那些唯我独尊的追逐权力者进一步落实他们的阴谋。

事实上，重要会议上的观点探讨、意见的形成和达成共识都早就需要事先完成，往往要经过数十次的电话双边协商，或者多边的电话会议，电话会议的时间需要协调，尤其要考虑国际时差，这些都需要秘书办公室承担，商讨也可以在商业午餐时进行，或者根据不同的文化特点安排在高尔夫场或桑拿房。这样的交流活动包含的人员远远超出了正式的机构成员范围，因为管理机构人员虽然知识丰富，但不一定掌握必要的信息。

上述做法适合可以预见的决策情况，但遇到特殊情况，例如突然出现的困难或机会就失去作用了。如果遇到公司的紧急事件，只要这些事情引起了媒体的兴趣，那就非同小可，而这样的事情今天必须要预计到。

阴谋论的温床

阴谋是有的，但是几乎与这里讨论的事情无关，除非人们愿意把达成共识笼统地看作搞阴谋，这是不了解企业的真实运行情况。主要困难在于，每个参与者需要处理大量的信息，远远超出了事先送过去的一堆资料和会议上的正式介绍。只有亲身经历的人才能相信。

所谓的科学调查，通常用的是问卷和访谈的方法，根本了解不到真实的复杂性也缺少把握复杂性所需的交流过程。实际的过程是真正的自组织过程，只有通过对策略的整理、控制和调整，才能产生出良好的决策。

有的媒体把阴谋和权力欲望拿来做题材、做报道、做评论，这样让公众对社会机构的功能造成了巨大的误解和偏见，对领导人物和他们的行为造成的误解和偏见也不少。由于媒体通过合法的途径往往接触不到信息，但是能够接触到以自我为中心的、爱在媒体上出风头的、爱搞阴谋的管理机构成员或者他们的下属，媒体的报道通过所谓的内部消息来增加分量和表面上的事实含量，因为往往机构成员自己也没有能力正确理解全部过程。用个形象的比喻来说，他们看到了一个圆形的平面，但却不知道这是一个圆球的投影。用传统的途径是看不透复杂性情况的。

法律规定和公司治理守则写进去的只是在决策过程中必须遵守的最起码的要求，这是一些能够有适用性并不至于带来责任问题。但是这些规定中只字未提如何形成正确良好的决策，使企业面对竞争对手超越对方。

法律规定、守则和尽责义务只是基础，目标则必须是企业的成功，也就是这里出现了公司治理和公司策略之间的裂缝。好的公司治理守则必须遵守，但获得成功要靠好的公司策略和正确的管理。

传统的公司治理为什么不够

有关法律内容在可以预见的时间里将不会被修改，而且也并非完全有必要。需要搞清楚的是，企业的决策机构能做到什么，不能做到什么。法律上的要求当然要做到，但是高度复杂系统的管理要求还远远没有做到。做事的认真、负责、彻底等标准和法律规定不是一回事，与法律的功能是不同的。

公司治理的发展虽然在管理机构的功能上有了改善，但同时也带来了某些退步。我在开头就反复提到过，企业的运行和高层管理的领导任务今天过于局限在财务经济问题、财务业绩标准以及太短视的目光上。另外，决策机构的行为越来越多地表现在避免风险和防止严重的法律后果上。虽然在现有的决策机构范围内进行了一些为了应对复杂性而必要的改革，但是这种改革不够彻底，基本上没有涉及符合复杂性特征的企业领导的手段和方法。观点的形成和意见的统一阶段，在决策的准备工作上正在变革，值得期待的还有决策机构本身的工作方式的改革，但并不是按照法律和章程上改革决策机构的责任。

基于控制论的新的工作方式有些人感到很不习惯，但是也将得到许多的支持者，尤其是那些长期以来对普通的工作方式很不满意，但又找不到其他方法的人。

公共行业高度复杂的组织中，它们领导机构的处境虽然在法律和经济法规方面有别于经济界的企业，但从高效率管理的要求来看则是没有区别的。从合作式的管理结构及其团队，到每届大选后都要重新组建的政府机构，全社会对这些高度敏感职能部门的要求现在比以往任何时候都高，将来还要更高，因为他们服务对象的生存有赖于他们。如果不是涉及垄断行业，那么即使发生了经济上严重事故甚至破产，客户也能承受，因为他们还可以有其他选择。而公共行业的严重事故不仅是对直接受害人，而且也是对整个社会带来灾难。要避免这样的结果，只有掌握复杂性和通过及其精确的管理来实现。这里特别重要的是采用相应的公司策略的全局控制。

第17章　变革：从首席执行官到全局控制职责

安排首席执行官的职责，我们至今只有一种做法，那就是集中到一个人身上，这样也就是靠首席执行官的一个脑袋，至少一般都是这么做的，理论上也是如此。

掌握复杂性需要最高层领导纵览全局，综合性思维和有相关性的指导。因此必须让整个系统像人那样形成类似于“统一的自我意识”和“了解本人”，也就是机体和个人的一致和统一。对此，首席执行官不是唯一的解决方案，至少不是他一个人，所以实际上也不是他一个人，而必须是针对系统的全局控制职责。

超级控制代替超级人才

“执行官”的名称包含着“行动”“作用”和“实行”这些重要的含义，没有这些内容就不成为“管理”了，但是单独一个“执行”还不够，真正的管理还需要更多。

执行官的行动必须有目标和方向，还必须有目的，就是说不光是“执行”，而且拿国家的政治概念类来比喻还要有“立法职能”。“行动”还需要“调解”和“纠正”，这就类似于“司法职能”。最后“执行官”还需要明确意义和责任，这里用到国家政治概念已经没有合适的词了，对此我们今天有了更好的、普遍适用的控制论术语。很显然，完整理解首席执行官的职能事实上要多得多，是全局控制的职能。

高层管理者的任务，其中包括首席执行官的任务，尤其到了今天已经比10年前可以想象到的复杂了几个数量级。只有在真正有特殊能力的人坐到了首席执行官这个位置上，企业才能很好地靠一个人实现了掌握全局控制，这样的人才某种程度上是超级人才。这种解决方案引起的“魅力讨论”是可以理解的，也是不可避免的，因为这些人完全具有人们习惯称作“魅力”的作用能力，他们也需要这种魅力来完成“超人”的任务。

如果一个能力平平的人站到了企业的最高位置上，那么采用首席执行官的办法是最差的方案。尽管首席执行官的权力范围给了真正的领导有条件做出最大成绩，但是遇到不负责任者和无能者，哪怕是能力平平者，那么首席执行官的办法必将导致灾难。

彻底的系统全局控制职能

要领导一个复杂性的企业需要天才般的能力，光这一点就足以说明高层管理者实际上处在深刻的危机中，至今还没有一个可以普遍适用的解决方案。虽然有人尚能胜任此项任务，但这些人的数量不够多，我们所经历的复杂化过程也还远远没有到头，实际上才刚刚开始。靠天才的首席执行官并不是解决企业未来的方案。

最好的首席执行官当然不是单独靠他们的直接能力和魅力来领导企业，而是靠（如我这里建议的）政策方针，他们有高效率的团队，团队里虽然有业绩的竞争，但没有权力的斗争。这两点早就被艾尔弗雷德·斯隆认识到了，他当时在通用汽车首先做了尝试，取得了明显的效果。

如果我们不仅注意表面结构，也注意控制论的深层结构就彻底清楚了，在运行良好的企业里，首席执行官的任务实际上不是一个人完成的，无论这个人有多么重要，表明的只是“职能”。在控制论中，我们称它为“分摊职能”（distributedfunction），这就是说，首席执行官的任务靠一套分工系统来完成的。真正杰出的首席执行官在这个领域里还不太好找，不过称得上代表人物的有如雀巢公司的赫尔穆特·毛赫尔、通用电气的杰克·韦尔奇、花旗集团的桑迪·韦尔等人（均已不在位），他们全面理解并完成了自己的任务，远远超出了与他们的职位名称相符的范围。他们是看得见的彻底的系统全局控制职能的真正代表人物，广泛意义上也是他们系统的总指挥。

凡是已经有人认识到掌握复杂性的问题所在，那么都有解决方案在尝试，其他控制论范围内的方案已经显现，每个解决方案都要有全面的策略为前提，即在第三部分中介绍公司策略的三个理念。有一系列的方案可供选择，我要在下面推荐三种方案，其他方案在第四册里介绍，那本书里重点要谈高层管理的结构和过程。如果涉及联盟结构、合伙、合作以及各种联网形式，那么也有必要采用其他解决方案，那里虽然有必要实行全局控制，但是采用命令的方式就不起作用了。

方案1：扩大传统的职责分配全局控制职能

最高领导职权无论怎样作为常规范围来分类，无论是按照功能、地区或者业务范围来分，也无论高层管理者同时负责多少业务领域，这样还是不能反映总经理真正的全局控制任务。还必须有一个能够起到全局控制作用的上层结构。

总经理的任务与前面提到过的一个企业的三个标准范围不一致，对其他类型的组织也不适用，因为医院、大学和政府部委又有不同的职权分类。

虽然这些常规范围是明确高层管理者的任务，但从本质上看还是“专项的高层管理任务”，而不是“总揽的管理任务”。总经理的管理任务某种程度上凌驾于各个专项高层管理职责之上，如图17-1所示。

图　17-1　专项高层管理者和总经理管理任务的相互关系

总经理的管理职责任务是公司策略的最重要内容，这里只是表述上有所不同：

（1）确定公司政策方针，包括公司目标、公司使命、公司的业绩管理和总的公司战略；

（2）构建企业的整体结构；

（3）确立价值标准，利用可看得见的个人榜样构建整体的企业文化；

（4）建设人力资源，培养高层的关键岗位；

（5）维护企业的对外重要关系；

（6）企业对外的代表；

（7）随时准备应对特殊情况，包括危机和机遇。

方案2：利用集中绩效控制分配全局控制职能

在企业政策方针的基础上，首席执行官的关注点如果不是基本指标，那还是什么呢？由于公司策略自身包含了作为核心绩效控制的基本指标，这样就实现了最高效的统一性、完整性和一致性。

企业高层管理的分工演变有的偏向了财务功能和人力资源功能的形式。与这些功能内容所不同的是，核心绩效控制的指标所包含的内容有明显的不同，已经不是传统意义上对这一领域所理解的内容了。

这种解决方案中，按照市场地位、创新业绩、生产率、对优秀人才的吸引力、资金流动性和盈利能力等分别设立独立的总监职责，如果不像大型企业里那样设置六个人，也可以把任务集中到更少的几个人身上，人员结构如图17-2所示。

图　17-2　核心绩效控制作为高层管理的结构

通用电气的杰克·韦尔奇采用的是这种方案。除了他以外还有两位和他几乎同样地位的人，即财务总监和人事总监。值得注意的是，他们明确规定这两人不得升任首席执行官，这样就排除了权力争斗和地位争斗。天主教教会用了另一种途径解决了几百年来为了最高权力的争斗问题，规定了教皇职位的终身制。

另一种方法是，在全局控制领导班子中重要业务范围的主管领导每个人负责其中一项基本指标。这种做法的缺点是，全局控制的功能依赖于这些个人的业务成绩，凡是在自己管辖范围内没有做出好成绩的主管领导，几乎都不能拥有主管任务所必要的权威。艾尔弗雷德·斯隆为把业务范围的责任严格分开来，采用了分割管理和公司管理的形式。

方案3：通过改变领导实现全局控制职能

我们通过图17-3再回顾一下企业最高层管理的根本问题和由此引出的高层管理者的任务：公司的业务管理、战略管理和制度管理，今天的营运总监（COO）在这里对代表当前生存的S曲线的全部活动负责。

负责企业未来生存曲线的是“变革总监”（chief change officer），有的企业称为“首席发展官”（corporte development officer）或者在职能组合中由首席执行官（CEO）同时兼任“变革总监”的职能。

今天的首席执行官这样就差不多成为“制度总监”，在这个意义上他的关注重点就落在公司的制度管理上，这种模式接近于全球占主要比重的金融机构的做法。

图　17-3　高层管理结构中的颠覆性变革

这种管理职责一分为三的方案（绝对不同于今天德国公司里那种三个机构的做法）对于完成彻底的变革有着重要意义。新的方案与老的做法要彻底分离，这是成功创新的最重要原则之一，在实质性层面的一般创新时就必须这样。

若不采取这种方案就不可能让整个企业以这里作为必备条件的方式进行彻底的变革。

为了获得足够的变革动力和注意力，这一高层管理结构的构建方案将与核心绩效指标的想法结合起来。变革后的公司将还是具有原来的基本指标，但内容则是新的了。企业必须以全新的方式对这六项业绩指标领域做出成绩。

功能化代替定人化

上面提到的所有方案和其他可以设想到的方案中，只有让企业这个系统（通过这里建议的机制和方法）实现自组织和自我管理，才能掌握复杂性。这里所使用的“变革总监”或者“首席执行官”等名称是任务的组合，仅仅是职位的名称，不过这样还是容易把新的功能与老的做法混为一谈，从而又回到老的思维上，尤其回到定人化上来。尽管固定职位落实到人有多重要，更重要的还是意见的收集、统一认识和意志的形成。高层的整体管理或全局控制是一个过程，虽然需要人员结构，但是经过一段时间会自然形成和发挥作用。

对职能的重新命名还没有达到真正的变革，尽管其中也有新的工作分工的变化，关键在于这些职能新的合作形式，即发挥新的功能[1]。

新的工作任务分工和工作任务功能化的区别在哪里，我们通过下面的小故事“下棋过程中的重新组织”来解释。20多年来，这个故事帮助了我的研讨班和讲习班里理解并且解决了问题，这个例子说明了决策过程的结构和功能之间的相互作用。

每个读者都知道国际象棋，棋盘的两边各坐着一位独立的下棋者，两人要根据规则随时统揽整个棋局，掌握棋局的变化，相当于真正的“实时控制”。

一位年轻的企业管理者观察两位对手下棋，他看到了棋手们的紧张、焦虑和压力，也看到了每走一步需要多么长的时间（显然效率低下、不近人情），这种现象需要改组。按照通行的说法，“组织”就是把相同的事归纳到一起，让有能力的人当领导。这就是说，一切和钱有关的都属于财务部门，一切和人有关的都属于人力资源部，一切和计算机有关的都属于信息技术部，一切和客户有关的都属于市场部，等等。

下棋中有什么“共同点”？所有的兵卒都归成一类，一个兵卒要有一个管理者；“车”也一样，虽然车的编制很少，但看来这个部门很重要，因此我们也需要一位“车管理者”；组织者对“马”有点犹豫，因为马的任务看来最复杂，也特别重要，两匹马归属一个领导，还是每匹马各自分开？出于成本的考虑，先归属一个领导，到以后再看情况。那么“象”呢？象是走斜线的，一个领导就够了，“王”和“后”当然要各自一个管理者，这两个棋子太重要了，要不惜代价，要有“首席执行官”亲自来管理“王”。

绝佳的解决办法出来了：压力少了，效率提高了，虽然不是立即见效，不过新方案一旦引用，专项管理实施起来恐怕……领导班子怎么样？规模有点大！要有七个人！我们这样来解决，组建一个三人董事会，分管王、后和马，另外再设四位全权代表掌管其余的事物，这样做对于“业务”的复杂性来说一点也不过分。因此我们有了总共七人组成的扩大了的领导班子。全权代表比较灵活，可以根据需要参加领导班子会议。

但是新的协调问题又出来了！不要紧，有的是经过实践证明的有效办法：每个星期一开董事会议，全权代表参加或不参加，通常要参加，否则会信息缺乏。首先由“兵卒管理者”介绍情况，他在上一周里让他的兵卒走到了什么位置，吃掉了对方的哪些棋子。他知道“象的管理者”对他非常生气，因为“象的管理者”正打算要让一个象走到他让一个兵所占的位置。“象的管理者”介绍了他的形势，提出了要求，要让“兵卒管理者”最晚到本周的星期三从这个位置上移开，因为他要走到这个位置上去威胁对方的后。这一提议却遭到了“马的管理者”的否决，他看到有步子可走，用三步就可以首次向对方的王“将军”，对此还需要车和两个兵的配合……会上出现激烈的争论，声音越来越大。

“后的管理者”提出要求，这样无法开展工作，迫切需要开设培训班解决纠纷处理和交流问题。首席执行官在会议中把任务委派给“后的管理者”并宣布，要把注意力集中到战略和公共关系上来……

这一边尽管有大师级棋手组成的团队，还是被对方一个独立下棋的15岁的男孩轻易打败了，因为管理团队采用这里描述的方式来进行成功的合作是不可能的。这个团队要战胜那位15岁的男孩，必须要像用一个头脑来工作。

下棋就如经营一个小的“公司”，有16名员工，一位竞争对手，对方的规模也一样大，棋手随时看得清并知道对手在干什么，下棋的复杂性只有10 155步，10的后面加155个0，企业管理还要复杂许多倍。我们如果还是利用传统模式的组织和重组合方式，那么就无法应对无时无刻不在全球发生变化的复杂性。我们只能依靠本书介绍的基于控制论的公司策略和系统策略，通过共同理解和交流，利用这里介绍的管理系统的模型，将有形或虚拟的控制室或操作室用于连续的环境决策，通过这里介绍的三种系统策略理念的全局控制。这些都是每个正常运行的企业里高层管理者为应对复杂性条件进行职责分工的必备条件。

[1]这些新的职能如何合作，并且可以如何进行新的组织，将在第四册关于企业结构的话题里做深入探讨。

第18章　高层管理团队

高层管理的正常运行离不开团队合作，无论是产业界的企业还是公共服务机构，高层管理者的任务十分复杂，落在一人身上时间一长就几乎不能全面完整地完成。一人承担高层管理要么是冒险，或者是幻想。

外表形式上可能只有一个人处在最高位置上，可以称作首席执行官，但是仔细分析下来常常明显看出，那些成绩出色的企业里，首席执行官实际上都是一个团队在工作。首席执行官的核心能力之一就是建设一个团队，尤其是在企业高层情况复杂的时候。

团队说起来简单，但要组建一个团队并让它发挥作用却是件困难的事，而高层管理团队则更加困难。高层管理者通常都是很能干有棱角的人物，几乎人人都是个性突出，要使高层领导团队发挥作用，要注意三个条件和六项原则。

三个条件

第一个条件很容易理解也是被普遍接受的，第二个条件有部分人不理解，第三个条件由于广泛的误解而未被大部分人接受。三个条件如下：

（1）严格的纪律；

（2）个人关系必须放在次要地位；

（3）个人情感不应该参与其中。

第一个条件是严格的纪律，这不仅对高层管理者是重要的，而且对任何团队都一样。由于各自任务的复杂性，要求严格遵守纪律。从集体过渡到团队有一个清楚的标准：那就是有意识地放弃内部争斗，代之以高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见的共识。

第二个条件是必须把个人关系放到次要地位，这不像第一个条件那样被大多数人所接受，但是被大多数有经验的领导所接受。个人关系、个人好感、个人友谊，更有极端的哥们儿义气等都不允许出现在高层领导团队中，在工作中只能考虑业务关系。因此值得建议的是，作为高层管理机构的成员，对待其他成员要尽可能保持等距离。视线可能很快变得模糊起来，这样就难免出现真正的友谊，而且由于业务上的关系而长期的合作，形成了某种程度的信任，可以称之为“可靠的支持”或“友谊”。因此很明显，应当杜绝利用个人私下关系的优势。

第三个条件是个人情感不应该参与其中，这个条件常常遇到阻力。其中原因是很容易解释的。人与人之间的关系应该是正常的，这样一切工作就变得容易，但是高层管理团队的成员一般不能选择自己的同事，董事会成员都是由监事会聘请来的，监事会又是被股东选举出来的。因此通常只是由于组织关系而与人合作共事，并不是由于个人的好感而合作。

这里所指的第三个条件针对的是人际关系由于某种原因出现了不正常情况，这时候就更加显得重要，因为高层管理团队即便如此也还必须能够继续工作。一个高层管理团队的正常运行不能取决于“人际情感”，而是即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。如果做不到这一点，那么调整团队里的人员就不可避免了。

六项原则

一个高层管理团队高效率运行的基本原则很简单，也是基于控制论意义上全局控制的又一个例子。这些原则与具体的组织结构无关，也与法律规定的职责范围无关。例如，写进德国法律的集体责任根本没有涉及多人组成的董事会真正的作用方式，这当然也不是法律的任务，但是在实践中却非常重要。

关注高层管理者的六项团队原则不能保证企业的成功，这样的期待是不现实的，要使企业获得成功还要有更多条件。但是反过来，若不重视这六项原则就将带来风险，几乎注定要失败，因为有些困难将无法避免。

一个管理团队要正常有效地开展工作，必须遵守以下六项原则[1]：

1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域中有最终的决定权，他代表整个团队，也为团队负责。

团队中的单个成员在他负责的范围里代表整个董事会集体的权威。这表示不允许帮助下面的员工反对高层管理团队中其他成员的决定。团队成员既要维护个人决定，也要维护集体决定，否则就影响到权威和信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提出不同意见。

2.董事会成员涉及非本人负责范围的事务时不做决定。

第二条原则是第一条的反面，要相互尊重对方的责权范围。若违背了前两条原则，不但造成企业里的混乱，最终削弱了行动能力，还不可避免地导致权力斗争。

3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。

一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但是它们必须避免做出相互的评价，对内和对外都不应该出现煽动性的言论。

4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须拥有紧急决定权。

与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，团队里不能讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，这是要在团队里做出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。

董事会团队的领导要负责让团队得以发挥作用的原则得到执行；另一方面当团队面临瘫痪和不起作用的时候要作为关键人物发挥作用。因此他要拥有权力，必要时能打破僵局。

理想的情况是他从来不需要使用他的紧急决定权。如果他不得不经常要使用这个权力了，那么就说明这个团队出了问题。

有多种方式可以形成一个决议，实际最常见的是以多数票通过，也有以一定比例的多数票或者一致通过为标准。如果涉及最高管理机构，那么许多情况下需要达到一致通过，尽管这也有它的缺点。尤其在危机情况下更加需要保证这种一致通过的决策形式。

尽管有投票的形式，还是应当少用。董事会主席应当尽一切努力使大家达成共识，但也不必迁就和谐，需要的是对问题的了解和坚定的看法。采用一般的鼓掌通过的办法是危险的。会议主席必须掌握处理意见分歧的能力。在困难时候也能达成共识的办法只能是把分歧公开摆出来。

如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那么投票中的少数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成做好工作。既不积极也不消极的反对派是允许的。这方面的错误行为，即使是细微的、仅仅是含蓄地表现出来的抵制行为也会几乎无法挽回地削弱董事会的权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让他离开企业，别无其他解决办法。

5.某些决定必须当作团队的集体决定。

第一条原则提到，每个成员在自己负责的范围里有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于一个企业的行为能力和执行的速度是一条不可缺少的原则。从孤立的角度看，这条原则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出，需要全体同意。典型的例子如公司的收购合并，大规模的创新，整个业务范围的进入或退出，重要岗位的人事任免等。

这些需要董事会全体成员一致通过的情况应当写进企业章程里，同时在总条款里规定，必要时须由集体做出决定，不是由单个成员做出。当然这种情况下还要由监事会的批准和配合。

6.团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里所进行的工作。

这条原则也作为第一条原则的补充。既然每个人有了责任范围里的自主决定权，那么也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。管理这些原则的机制是业务分工计划和企业章程。

[1]另外参阅彼得·德鲁克的《管理学》一书，伦敦，1973年版。

第19章　领导才能的全局控制

领导才能的话题在本系列书中都有提到，无论是讨论公司文化还是讨论管理队伍，或者这里讨论的公司策略，领导才能的话题都同样重要，不过侧重点有所不同，看问题的视角也不同，这是由于管理系统的交叉联系所体现出来的。这一话题不需要从词汇学的分类上去考虑，而是以解决问题为目标的知识安排。

本书也必须包括领导才能的内容，因为变革中的企业采用全局控制的管理方法要依赖于领导才能。简单地说，一个企业真正的领导数量越多，那么企业中的自组织就实现得越好。第2章里提到，公司策略提供了一种新的、几乎没有人关注的领导方法。在这个观点的基础上可以认为，构成领导才能的不是一般人所称的主要靠个人素质，或者仅仅是个人素质。一个人被看作是有领导才能，还有四个其他原因。首先要提醒一下，我们要和所谓的真正了不起的领导者区别开来。

（1）具备真正领导能力的第一个原因是有能力制定正确的政策方针，错误的政策将导致失败的领导，尤其是如果领导能力与所要求的个人魅力结合到了一起。

（2）第二个原因有能力把企业领入正确的运行模式中。对此需要清晰的目光、对形势的正确判断和个人的勇气。

（3）第三个原因是有能力选择正确的专项事务，并把专项事务有效地进行处理，这是专项领导能力，其中表明“嗅觉灵敏”。

（4）第四个原因是指导个人的行为和实现公司策略的规则和原则。

领导们的区别在哪里

任何一个重要岗位上都希望领导能够发挥作用，不仅是企业的高层领导岗位。军队里早就认识到这一点，并尝试在较高级军校里注重培养领导能力的质量。美国西点军校的使命就是“培养值得信赖的领导”。

我认为的领导能力和当前普遍想象不同，这一点我在各种发表的出版物里已经表明了观点。通常认为的领导能力都与突出的魅力形象有关。有些人有魅力，能对别人产生作用，这是不争的事实。但是，第一，这样的人数不多；第二，他们的行为并不一定受人欢迎；第三，如历史证明的，当领导没有必要一定是这种人物类型。相反，如果一个人有魅力，再加上必要的能力和所需的责任那么当然就会做出了不起的行动和成绩。

领导能力不仅是个人性格的问题也涉及正确的指挥。通过正确的指挥，企业的领导能力可以在全局控制意义上得到激发和培养。同样重要的还有，要清楚认识领导能力和指挥调节的知识，预防出现在通常讨论中的误解。

实际上不存在领导人的共同特征，我们可以通过人物传记的研究来证明。有的领导非常聪明，有的在这方面也就是普通程度；有的人非常友善、容易接近、热情；有的则难以接近、内向、冷漠、纪律严厉，也许甚至还有苦行主义的特点；有的人态度蛮横，大男子主义；有的人温文尔雅，说话和气；有的人喜欢奢华，爱出风头；有的人不能接受这些；有的人喜欢心血来潮；有的人则凡事都必须前思后虑，做出决定前要犹豫再三；有的人喜欢跟别人打交道，随时欢迎别人到家里或办公室；有的人在别人面前总感到不自在，宁愿独处。

当领导的人就像普通人一样千差万别，但他们之间相同的只是固定的行为，这样的行为可以研究，从他们的行为中可以提取出某些“领导能力的全局控制”。

领导才能的显露，时势造人才

领导能力不是绝对的，而是相对的，取决于处境，只有从具体处境里表现出来的领导能力才可以理解和解释。同一个人在某种处境里被证明为杰出的领导者，在别的处境里可能没有什么突出之处，甚至毫无领导能力。领导能力并非完全取决于个人，有时可能人的因素只占了很少比重。例如大多数专家认为温斯顿·丘吉尔和富兰克林·罗斯福两人是杰出的领导人，但让他们成功的更是需要第二次世界大战这一特殊环境，丘吉尔根据他的历史知识意识到了这一点。

处境和在这一处境里的特殊行动造就了领导才能，若没有处境，那么标志为领导才能的行动既没有必要也没有意义。这为处境（通常是危机）提供了崭露头角的机会。

没有一个考验的处境就无法更好地对一个人的领导才能进行评价，做出错误评价的风险很大，人事决定的错误决策风险也很大。

如果要探究领导才能，那就必须提出这样的问题：在特殊处境里，究竟是什么东西让人成为一个出色的领导？

真正的领导才能

良好的管理也是一门技术，是可以教、可以学的技术，其基础是知识和经验。一个领导如果没有真正的管理学技术基础就无法工作，任何一个组织的正常运行都不能脱离这样的技术基础。

真正的领导并不就此满足，他们还要走出几小步，而且是重要的步子。他们对某些东西掌握得特别好，这并不是与生俱来的（尽管有可能，这样对他们来说就变得一切都比别人更容易了），因为他们知道或感觉到，自己作为也食人间烟火的普通人，也只有很少的手段来指挥别人，因此他们把精力集中到重要的事情上，坚持抓住良好管理的关键问题。我们可以从他们的行动中学习到那些指导原则和规则。我们可以看出那些规则，以这些原则为指导，并加以运用。

下面我们还要再次强调，必须把伟大的领导和真正的领导区别开来，否则会产生误解。有的人被看作是伟大的领导，但仔细分析起来却不能被看作是真正的领导；另一方面，有的人从来没有被人看作伟大，却是真正的领导。战争、自然灾害、事故等提供了太多的例子，有人表现出真正的领导能力，但并没有因此被看作是“历史上伟大的领袖人物”。

真正的领导把注意力集中在自己的任务上

真正的领导不以个人需求为出发点，领导人物的关键问题不是考虑：我要做什么？什么东西适合我做？他们要考虑的是：在这种情况下必须要为大家做什么？直接的“回报”对他们来说几乎无关紧要。他们不关注回报，根本不在乎金钱的回报。他们感受到自己的责任，做应该做的事。

这种责任感甚至让他们痴迷，达到对其他一切事物可以不顾。工作始终是他们的推动力，而不是个人的获取。或者换句话说，他们最迫切需求的是他们的任务。不少人在完成职责中把自己的获取放到了脑后，做出个人牺牲或者不拿报酬，常常让周围的人无法理解。

他们对普通的激励不感兴趣，对经常性的语言激励更是不感兴趣。他们的积极性和动力来自任务和与任务相关的成果。他们为事业而工作，良好地完成一件任务对他们来说已经带来了足够的满足，往往甚至是最大的满足。

真正的领导强迫自己去倾听

这里特别要提出“强迫”自己，因为谁都不容易做到。大多数领导没有耐心，因为他们知道，速度在起着什么作用，他们太相信自己做得对。然而真正的领导知道，从别人那里得到的信息是多么重要，特别是从本单位基层来的信息。他们一再加强意志和自律去倾听别人，并非仅仅因为知道，如果不这样做会失去企业的信誉。这并不意味着他们长时间地倾听，他们通常时间很少，但是在倾听中让别人明显地看出，他们是在十分专注地听。

真正的领导尽力让别人理解自己

真正的领导知道，自己清楚的东西、对事物的看法，自己的观念别人不一定清楚，常常也根本搞不清楚。由于这个原因，他们一再耐心地重复认为重要的信息，甚至可能到了有点固执的程度。

为了让别人理解，他们力求简化，运用对方的语言，或者采用形象化的比喻，有时候把内容简单化，因为他们知道，复杂的东西不能被理解，所以也起不到作用，甚至起到反作用。

在交流中为了让对方理解，他们尽可能利用最好的交际手段。他们做着示范，要别人做到的自己先做到。每个领导一定有过这样的经验，只有以身作则才能当好领导。对于要遵守的规定，领导必须自己带头执行。在其他方面也许领导有特权，但对于基本规定则必须严格执行，否则就要失去信誉，一旦违反了这条原则，他们的领导位置也就开始受损了。

真正的领导不用托辞和借口

真正的领导对结果感兴趣，倘若结果没有出现，他们不找漏洞百出的借口，这里可以发现历史人物失败的原因。一旦有领导开始用了托辞和借口，或者寻找替罪羊，那么他的领导位置就开始受到损害了。

这种伎俩在短时间里可能奏效，但是却埋下了失败的种子，本人的信誉和别人的信任都受到了损害。在一定的情况下可能维持较长的时间，直到最后大范围出现失败的迹象，其实领导的这种做法一开始就让人感到虚假和不诚实。其他方式的策略可能被容忍或者甚至被认为特别智慧和聪明，但不是找托辞和借口。

真正的领导相对于工作任务承认自己的渺小

这个观点是相对于工作任务而言，不是相对于和其他人的对比，这点很重要，因为这里常常引起误解。领导人都很清楚自己的重要性，也想要让别人感受到这一点。

领导人物都会遇到这样那样程度的个人崇拜，而且往往是违心地被周围人捧起来的，但他们还是把工作看得比自己更加重要，这是唯一的做法。领导在自己独特的位置上要对情况有一个清醒的认识。

领导把工作任务看得最重要，但是他们不把自己等同于工作任务，工作任务与领导人自身是两回事，这也是历史上许多领导人失败的因素。一旦摆出“我就是国家”的态度，可能这个人虽然开始了一段特别辉煌的阶段，但是通常也就是他的领导生涯走向没落的开始。

更重要的是，相对于工作任务承认自己个人的微不足道，可以让真正的领导人物在关键时刻有勇气和胆量做出正确的抉择，在疑虑中他们可以为了任务的完成不顾自己的前途，在必要时可以为了事业而牺牲自己的前途。这是赢得别人尊重的地方，很大程度上是他们让人信服的力量来源。让他周围的人看到，不是为了个人利益，而是为了事业，而且在多大的程度接受了个人的损失。一个人几乎没有比自己的前程更大的东西可以舍弃了，如果他这么做了，那么对别人来说是一个难以忽视的信号，说的就是他所想的，他证明了表里如一。

真正的领导不把别人的功劳据为己有

无论别人取得多少自己也能做到的成绩，也无论认为自己会比别人做得更好，真正的领导不拿别人的功劳来装扮自己。他们想问题时用的是“我们”而不是“我”。他们知道，什么是同事和企业的成绩，他们承认别人的成绩，看重的是事业的成果，不是他们本人的成果。

真正的领导不怕能人

这里指的能人包括下级和上级两方面的人。真正的领导知道，只有最好的人才才能完成企业的重要任务，所以他们尽力吸引最好的人才，提拔他们、重用他们。真正的领导将可能严厉地，有时候甚至残酷地对待别人有损他们权威的企图，但领导不会出于害怕自己的权威而排挤这些能人。

把一些无能的人、唯唯诺诺的人聚集到一起，是软弱无能的领导所为，通常很早就显露了出来。真正能干的领导很反感那些唯唯诺诺的人。他们要听诚实的意见和有争议的意见，但遇到时也完全可能出现恼怒和粗暴的态度。重要的是，这些人把别人的观点和批评看作宝贵的信息。

这并不是说领导乐意听到不舒服的批评。正常情况下他们和大多数人一样不喜欢被批评，所以一个领导可能对待批评会做出恼怒的反应。而差的领导则会对批评置之不理，而且通常还要压制批评。真正的好领导无论做出什么情感上的反应，总是能理解批评意见，但并不意味着他一律接受批评。

真正的领导不必一定是个热情的人

在文献资料和口头讨论中都要求领导人必须是热情的人，要激发起别人的热情。我认为这是一种谬论，在真正危急的处境里热情对领导能力是一种障碍。

谁要求领导人有热情，显然只看到正面的、轻松的领导环境。一旦出现了困难情况，要做出不受人欢迎的、严厉的、需要做出牺牲的决定时，真正的领导此刻是严肃的。凡是涉及让别人开心的事情，不需要真正的领导才能，大多数只需要漂亮的言辞就够了。

一个领导人物在必要的场合必须做出非常严厉的决定，也许要求别人做出超人的成绩。在这种情况里他虽然要有说服力，但让人喜悦几乎总是效果相反的。温斯顿·丘吉尔就清楚这一点。

例如在军事上战争失败、队伍人数损失后要做出撤退命令，或者有必要解雇一万个员工时。只有玩世不恭的人和患了虐待症的人才会在这种处境里热情振奋，或者拿这样的消息让别人开心。一个企业里正是遇到那些沮丧的事情才要求领导做出困难的决策，没有人可以用振奋的态度来做出一个这样的决定，若他真是这么做的，他当时就失去了信任和号召力。别人可能会屈从于他的权力，但不会服从他的领导。

真正的领导者不是空想家

真正的领导可能有一个愿景，更恰当地说是一种使命，但他们不想在地球上创造一个天堂，只是集中精力避免出现地狱。真正的领导是个具有人类本性的现实主义者，他们努力学习历史经验。

他们知道，尽管空想哲学是迷人的，还是造不出新人类，只能一步步地适度改善世界上的苦难。也许他们在公开场合表现得有一点空想的成分，因为他们善于把项目计划的吸引力告诉别人，但在他们的行动中，要了解任何影响到复杂社会结构的风险，了解尽管出于良好愿望的变革所无意造成的副作用。他们知道空想是不可能实现的。

真正的领导既不是与生俱来的，也不是别人造就的

真正的领导既不是与生俱来的，也不是别人造就的，那么他们是哪来的？他们实际上都是自我造就的，通往领导者的道路只有一条。重要方面有以下四点：

·基本前提是一个人所处的环境。这可能是以后历史学家要研究的重要历史环境，或者是不值一提的普通环境。这纯粹是偶然的机遇，无人能够选择自己的历史环境以便得到证明领导能力的机会。

·在所处的环境里有人发现了可以改变状况的关键任务，也许是度过一个危机，也许是利用某个机会。其中可能看到了孜孜以求的愿景，更多的并不是让愿景得以实现的创意的火花，而是对可能的选择和重要性的仔细思考。

·他们毫不动摇地面对所接受的任务，处境和任务可能在历史上意义重大，如像温斯顿·丘吉尔那样在几年以后从一个毫不起眼的政治家到了声名显赫的地位；或者也可能平平常常，就如一个母亲日夜陪护自己生病的孩子，直到渡过危机。两个例子中我们都看到了真正的领导才能的基本要素。历史学家对此的评价将是完全不同的，而人类的评价则是相同的，正如维克多·弗兰克在他书里所说的。

·他们为关键的任务承担责任。美国战后总统杜鲁门爱说的一句话是：“我现在是总统，并且责无旁贷……”他想表达的是，他必须完成任务和做出决定，不能指望其他人。

个人魅力

个人魅力已经成为很普通的字眼，甚至早已出现“魅力培训”。但究竟什么是个人魅力？字典上是这么解释的：

“[社会学]达到最佳工作的重要天赋，尤其是承担一个领导角色以及产生非理性影响力的重要天赋。”（梅氏袖珍辞典）

“被认为一个人具备非同寻常的品质基础上的超凡能力（领导与下属）。”

“希腊语，‘获得爱怜心’；一个人不同寻常的、神奇的特征，所以被看作有超出常人的、天赐的、典范的威信或感召力。”

“魅力；特殊的品质；一个人所拥有的，被想象为不同寻常的或别人达不到的能力；被认为与神奇的、甚至决定命运的力量有关的作用力；在周围人眼里显得有天赋的、尤其是天生的领导角色。现代社会心理学的研究结果恐怕不能证明，若脱离了特定的人群结构，脱离了被领导者的期待，一个群体、氏族或民众中有地位的‘天生的领导’是否还依然存在”。

英国陆军元帅蒙哥马利是第二次世界大战期间最有魅力的军事领袖之一，就是由于他的魅力等原因，丘吉尔才不支持他反对艾森豪威尔。尽管由于这一决定让温斯顿·丘吉尔失去了连任，蒙哥马利作为年轻的少尉在英属印度时，上司对他的评价是“人民将跟着蒙哥马利去的地方，但我怀疑，这将是出于好奇而不是出于信任……”

蒙哥马利是个铤而走险的人，一个挥舞着军刀把队伍向前赶的英雄，这样做对别人的影响大，让人感兴趣，他们拥戴这样的人，但他们是出于好奇而不是出于信任。这样的领导人有号召力，因为“那儿发生什么事了”。真正的领导人有号召力，因为人们信任他。他们靠自我约束和榜样来领导，不是靠口号或振臂高呼，他们的资本不是魅力，而是信任。

关键问题不是我们有没有领导，而是把我们朝哪个方向引领。重要的不是出发，而是到达；不是意图，而是结果。有魅力的领导者如果不具备真正的领导才能，那么是一种危险，他们难以预测，他们信奉的是自己相信的教条。历史上有魅力的人往往不是领袖人物，而是祸害。

第20章　胜利者的决胜技巧：成功的道理

迪特里希·德尔纳对“失败的逻辑”进行了与众不同的研究，他从反面来求证通往成功的道路，这是我在玛丽亚·普拉克纳的出版物里第一次读到的内容。

我没有使用这个好听的概念，但是考虑到了同样的实质问题，1976~1978年我为大学执教资格论文收集了掌握复杂性的经典原则和规则，这些都是在高度的迷茫中为辨别方向、做决策、搞管理经过千百年考验的原则。这里向最高领导层介绍一些重要内容，读者若要进一步了解，请参阅我的论文“复杂性系统的管理策略”（Strategie Des Managements Komplexer Systeme）。

在专业术语中，人们把这一类原则称作“决胜技巧”，这是一类特殊的原则，必须同另一类称作“步骤规则”的原则区别开来。例如在游戏时必须遵守的规则，否则游戏就无法进行，“步骤规则”就是此类规则。游戏要靠这类规则来规定，例如下棋就有棋类规则。之所以称作“步骤规则”，是因为每一个时刻都有明确的规定，哪些步骤允许走，这种情况下需要遵守棋类规则。利用这些规则虽然可以下棋，但是靠这样的规则并不一定能赢棋。专业的棋手当然清楚地掌握“步骤规则”，但除此以外还掌握其他规则，这是一些赢棋的规则。采用了某规则后能够掌控局势，提高胜利的概率，这类规则被称为“决胜技巧”。

我在本书的开头讲到实质层面和系统层面的区别时提到过1948~1963年的苏联国际象棋大师米哈伊尔·鲍特维尼克，并且对象棋获胜规则有研究。他的研究成果之一是“每一步都要处在优势地位”的规则，有人不知道其中的道理。在这种处境里，这是唯一明智的做法。我们要应对一个处境，比象棋所含的10 155步的复杂性还要多，全球经济条件下的企业管理要比下棋复杂得多。

下面介绍的原则都是掌握复杂性处境时的经典策略原则，其中许多是古老的原则，这些原则经常被误解为达到和保持权力的策略，但实际上与权力没有什么关系。更多的是对各类复杂性情况指明重要的方向，有时人们对某些情况了解得太少，或者遇到某种情况的考验。[1]

权力不是熟练应对复杂性的前提条件，而是结果。运用这些决胜技巧中可以反映出，表面掌握大权的地方可能存在巨大的颓势，或者情况正相反。若无视这一点，那么许多原则就如跳出来的怪物。下面要提到的原则将表明，这些原则就其伦理意义来看也是最重要的，但可惜它们还不够，因为人类并非个个都是讲道德的……

下面要介绍的原则并非源自控制论，尽管有的原则从内容上看与控制论相一致。正如前面说过的，这些原则有许多是古老的，但显然具有控制论的性质，特别是其他手段不奏效的时候，这些原则还能起作用。

形势判断的原则

超系统的形势判断

这条原则涉及的内容已经在导言里提到：我们要仔细并有意识地区别实质问题和系统问题，不然在判断形势时遇到系统问题有可能就草率地偏离到实质问题的层面上去。其结果也已经提到，这样我们就会陷入大量的细节中，最终失去对全局的了解。一旦失去了内在的联系，那我们就几乎不可能找到实现有效自我控制的解决方法。

有人把系统问题和实质问题相混淆，或者从系统问题偏离到实质问题上。如把必要的领导素质和专业素质混淆起来就是典型的问题。一个大学里最好的科学家同时就是最有能力的校长吗？即使答案是肯定的，那么让他来当校长，这样对学校是不是好事？这样的问题不能从实质层面，而是要从系统层面来解决。这位校长吸引了多少名高水平的研究者到学校？通过他的声望可以招揽哪些资金？由于校长的职务，他所在的研究所将遭受什么样的研究成果和研究质量的损失？这些都是要在系统层面上考虑的问题。这样一位研究者发表过哪些成果，数量多少，他的国际声望有多高，他的成果多少次被引用，被谁引用的，他在媒体上的出现次数等，这些都是实质层面上的问题，这些实质层面的问题虽然可以无休止地展开讨论，但是并不能回答他当校长是不是最合适的问题。

形势判断的完整性原则

形势判断的完整性原则涉及选择性感知的问题，与第一条原则有紧密关系。如果系统非常复杂，那么人们就不可能按照事物的本质来全面了解，所以这一条原则特别重要。

这条原则一方面说明，我们有免不了的“不知道”的事实。但更重要的是，这条形势判断的完整性原则特别涉及，不仅从自己个人的角度来判断形势，而是从其他相关方面的角度来判断。评价一个人如何判断形势还不够，同样还要考虑别人可能如何看、如何评价和对待形势。因此要求考虑到相关各方以及相互的关系。另外还要考虑这样的问题，我们自己被其他各方是如何看待和如何评价的。我们如何认为，我们的竞争对手明白我们的措施吗？我们如何认为，竞争对手会不会想到我们正在观察他？我们如何认为，竞争对手会不会想到我们认为他在观察我们？以上是这里提出的问题类型。其重要性对于战胜竞争对手来说是不言而喻的。如果我们忽略了形势的信息收集中必要的完整性，只是从自己个人的角度来观察形势，那就导致了对事实的盲目性。

许多人倾向于用一种老的世界观从因果关系来思考问题，经常有人的第一反应就是寻找原因，甚至唯一的反应就是寻找原因。在社会关系中，通常就是寻找“过失者”。复杂环境里发生的事件不能用单项因果关系的思维来解释，这里都是大量的复杂因素在起作用，所以在形势判断中必须考虑到，否则就有做出错误判断的危险。

简单的“原因—作用”式思维导致出现各种敌意和阴谋理论，这就更加显现出危险。许多人对一件事情得到了某种解释就觉得宽慰了，因为至少有了一种解释。抱有这种态度的人就不可能对形势做出恰当的评价，特别是很快代表了一群人的看法，即成为“团体思维”现象，这一现象已经有很多研究，尽管如此还经常在最高领导层上发生，并导致了灾难。[2]

开放式系统的原则

开放式系统的原则必须引起人们的关注，在充满活力的复杂性系统里始终要估计到出现难以预料的变化，因此这一事实必须在任何的形势判断中考虑进去。

在系统论里，一个系统的开放性是指系统嵌入到更大的系统中、或者在其所处的环境中不断地发生物质、能量和信息的交换，系统的变量指标发生着变化，这样的变化将带来新事物、意外事物或无法想象的事物。例如在医院里人们早就对这类情况有准备，而在经济界却还没有。

优势对抗弱势原则

优势对抗弱势原则表明，每次形势判断都必须针对相对的优势和弱势的比例关系，干预措施也必须同样按照这个原则。这里也还要注意现实地评估均势。

其中的一项重要原则是，绝不要把对方看作比自己更笨。对方越是难以评价，那么就越是不可轻视。如果我们被对方认为比实际更笨或更弱，那么就越有好处。这样一方面需要考查是不是真正缺乏实力，另一方面有迹象表明，对方正确地地评估形势的条件和局限性在哪里。这种状况无论是竞争关系还是合作关系都是有帮助的，在竞争关系下人们可以相应的做出调整，在合作关系下则知道哪方面必须向对方做解释。

目标选择的多含义原则

目标选择的多含义原则要求在选择干预措施时，就如多弹头导弹那样同时针对多个目标。这样可以利用复杂性提高作用力的多样性。采用这种多含义的目标也给对方在看透己方的战略中增加困难。

避免受信息影响的原则

避免受信息影响的原则要我们注意，在判断形势时防止被误导。这条原则保护缺乏经验的人以免做出幼稚的决策，他们虽然小心谨慎，采用看上去科学的方法收集数据，但不考虑数据的特征和来源。

根据这项原则，形势的判断应当尽可能符合事实，这就要求考虑到所有各类欺骗、隐瞒和迷惑战术（不仅在日常的人际关系中，也包括在竞争条件下，直至各类情报人员的虚假信息中）都属于复杂性系统的现实。这项原则同时还涉及预防错误的学说、过时不适用的理论，预防把“球体的事实”理解为“平面的圆”。

[1]请参阅约瑟夫·费尔德曼所著的“新闻是如何被利用和滥用的”（Nachrichten-wiemansie gebrauchtundmissbraucht），收录于《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtigesund gutes Management：vom Systemzur Praxis）。

[2]芭芭拉·塔奇曼在“从特洛伊到越南，当局者的蠢事”中描述了一些历史上的事件，让人必然想起“9·11”事件、基地组织、反恐战争、伊拉克和许多此类例子。人们将学会欣赏这里介绍的决胜技巧。

操控能力与关系能力的原则

灵活性原则

灵活性原则要求避免不必要或暂时不必要的决定或承诺。这项原则的关键是，保留你的回旋余地，把时间尽可能定得宽松一点，考虑到要为事情可能发生的变化留有空间，为无法预料的情况或事情发展过程中出现的不利情况尽可能有条件做出反应。如果一开始就把时间定得太早或太远，就会失去了灵活性，这是要避免的。

防范未来原则

防范未来原则告诉我们，所有的战略措施必须就其潜在的未来影响做出检查，要检查可能出现的情况后是否具备必要的资源，或者至少资源有了保障。一个重要的标志是，要做好风险防范，即使在严重损失的情况下还有足够的资源以控制任何局势。

这项原则实际上表明，例如每年做好预算还不够，不仅要始终关注预算的实际执行情况，而且必须能够尽量提前按照实际再做预测。这又意味着，把预算毫无保留地花掉并不是目的，这在公共领域里是最常见的，因为那里的年度预算都是依据前年的数据来做的。我们的目的是，必须花的钱才花，因为不可能保证将来哪些资源还依然存在或可以获得。

可逆性原则

可逆性原则要求在任何具体情况下考虑，在哪些条件下是否可以收回一条措施，并且会有什么结果。

很显然，有些决策是不可逆的，不可能完全避免做出这样的决策，但是要搞清楚，什么情况下可以做出不可逆的决策，又在什么情况下可以做出可逆的决策，这一点具有重要的战略意义。做出可逆的决策与不可逆的决策不一样，可逆的决策可以快速做出，不可逆的决策需要花更多的时间，以便仔细地做好足够的预想。

小步骤原则

小步骤原则要求我们必须考虑，可以根据哪些中间环节来评价一项行动的作用方式，在做出下一步战略措施之前评价一项中间环节是否值得实施。情况越复杂，那么这项原则就越重要。

这项原则可以简单归纳为：“只有看到了前一步的效果后才走下一步”。这样才能判断计划中的第二步是否正确。一项措施涉及面越广（例如，政策就是涉及面广的东西），那么这项原则就越有帮助。

开始下一步行动以前，我们要看第一步如何发挥作用，包括必要的认真评估，这样就获得了系统承受力的信息，我们为了正确走出第二步需要这些信息。

所以大的改革不能一下子成功地实施，必须经过对小步骤的严格评估，而且小步骤地实施还必须特别谨慎地、有系统地、可控地进行。这里指的不仅是步子要小，而且这些步骤还都要产生相应的系统调节作用，使下一个步骤得以进行，或者容易进行。这样我们可以避免无法挽回的异常变化。

许多改革和变革计划的失败在于忽视了这一项原则，大多缺少一个“返回点”管理，有人往往惊奇地发现，自己早已不知不觉越过了“不可返回点”。

主动性原则

主动性原则是指人们应当尽可能自己决定事情的发展，或者至少自己参与决定，以免陷于被动局面。这就意味着要尽可能处在主动状态，不丢掉行动的主动权。

如果我们提出这样的问题：“为了知道我该怎么办，我可以做什么？”那么我们在混乱和不明朗的处境里总能找到采取主动的办法。我们总能找到一条避免出现被动局面的路，重要的是要区别，是不是无事可做，还是有意识地不做明显的事。

把持奖罚中心原则

奖励与惩罚，也包括赞同与反对，这些都是公认有效的管理手段。这一原则说明，我们必须自己把持现成的奖罚中心，或者至少应当参与进去，以便保持有足够数量的控制权。

奖励机制原则

奖励机制的原则追求的目的是实现对复杂系统的自我控制。通过奖励达到自我控制的作用要比采用惩罚手段明显高得多。被管理的对象由于工资报酬的利益，更多的是靠自身的动力去完成所需的工作，而若看到了惩罚，虽然也做出了必要的工作，但更多的是去关注避免做错而受罚。

寻找其他选择的原则

这一原则的主要目的是为了更好地应对复杂性，了解决策及行动方案的数量。这表明除了已经知道的选择方案之外，我们还必须寻找其他可能的方案。在复杂性系统里，若对系统缺乏深入了解，依靠实质层面有限的目光就容易陷入矛盾和绝望的境地。其中最常见的现象之一是交流障碍，所谓的两难困境，其特点是两个相关的要求又是相互矛盾的。相当于既要求“把狗洗干净”，又要求“不要把狗淋湿”，这样的要求在实质层面是不可能做到的。我们只能在两个错误选项中决定一项，要么选择把小狗洗干净，或者选择让小狗身体保持干的。

两难困境是复杂性情况下的典型症状[1]，尤其在紧张、工作压力和责任压力大的情况下经常会频繁出现，有些决策能力弱的、害怕担责任的人身上也容易出现。“双重束缚”的困境更多的是由于情感的驱使和害怕，为了逃避做出一个明确决定的责任。这类困境不少还出自考虑不周，答复太快，为了快速解决问题而做出未经考虑的决策。

一个公司策略如果不是按照系统性和系统控制论原则制定的，那么同样会出现大量的双重束缚型的指令，或者相互矛盾的规定，倘若不违反其中一条要求就无法完成其中的另一条要求。

有不对称依赖关系的人群中，弱势的一方常常会遇到双重束缚的困境，因为他们相对于强势一方不得不考虑生存的依赖关系，例如，企业员工面对领导，孩子面对父母和老师，公民面对国家，等等。他们遇到双重束缚困境时往往会感到束手无策，似乎到了这样的选择关头，要么从失火的高楼上跳下去，要么被烧死。

我们只能从超系统的角度来解决这种困境，必须进入更高层面来看问题，纵览全局，在这个基础上再寻找其他途径。要为小狗的皮毛洗干净，又不能淋湿小狗身体的任务，作为一种选择方案，不妨用一把毛刷来把皮毛刷干净。

要明智地遵守这项原则，海因茨·冯·福尔斯特这位控制论奠基人提过一个很好的要求：“你坚持去做，找更多的办法。”

金桥原则

金桥原则要求指挥措施不能让被指挥的对象陷入一个没有退路的境地，对人而言就是要避免让对方失去面子，至少保留最后沟通的基础，以便在任何情况下都能重新建立指挥与被指挥之间的关系。海因茨·冯·福尔斯特提出的口号：“始终保持谈话的可能性”，也相当于这条原则。

[1]参阅《复杂性情况：复杂性如何影响到人——从信息缺乏到崩溃》（Die Komplexitätsfalle.Wie Sich Komplexität Auf Den Menschen Auswirkt-Vom Informationsmangel Bis Zum Zusammenbruch）玛丽亚·普拉克纳著，诺德斯苔特，2005年版。

影响信息情况的原则

信息接近原则

信息接近原则要求建立和保持尽可能短的信息渠道，避免信息被扭曲、无意或随意地被过滤等。这项原则相当于应用控制论的基本原则之一。

信息接近原则说明：重要信息的传递越及时，就越好调整和控制一个复杂性系统。斯塔福德·比尔采用趋同法和可行的系统模型（两者都是马利克管理系统的重要组成部分）像数学那样精确地实现了这一原则。

这一项原则还表明了符合系统特点的公司策略具有重要意义。普遍通用和永久有效的策略在任何地点、任何时间都能满足必要的实时信息的需求，无论领导机构处在哪里，也无论是否能够联系得上。

行动解释原则

行动解释原则是指预告信号，我们在实施所有战略行动方式时必须一再要考虑，这种行动方式如何被别人理解和解读，可能还包括非直接参与方（或系统），会不会引起误解或错误解读。

单从交流困难来看，常常会出现人们不得不关心防止产生误解和错误解读。这就需要对自己的意图做出相应的解释，达到建立信任的目的。通过行动解释，让不可预见的情况以及与此有关的决策变得可以预告和可以预见。例如，“如果出现这样或那样的情况，那么我就会……”之类的解释。这样的解释还必须真正做到，这是前提，否则就要失去威信，出现不信任，或加大不信任感。

伪装原则

伪装原则与前面这项行动解释原则正好相反，在有的情况下需要隐蔽地进行一项行动，目的是为了不泄漏信息，因为这可能会在系统内部引起不利的反应或不良影响，例如可能出现误解，或者需要做太多的解释。

评估原则

评估原则要求我们预先考虑，可以用哪些信息来检验一项指挥和调整措施，如何创造可以评估的条件。

正是在普通的战略领导层面必须考虑到，低层面上的人不了解最高层或其他领导层的思考和决策，所以制定一项政策还远远不能保证这项政策不出偏差地被理解和执行，这就需要进行培训。不过培训也还不能保证政策得到理想的执行，一旦有人对政策及其含义产生了怀疑，那么他就不会一心一意地去执行，甚至还可能会去破坏它。有了评估就保证了合理的政策得到确切的表述，得到有效的宣传和贯彻。

在马路上，有车道标志线和路牌告诉开车人，自己是否行驶在正确的车道上，方向是否正确。无论在社会领域还是技术领域，这一项原则涉及确定那些指引标记，让人们及早并且始终辨认出，利用措施是否达到了追求的目标，究竟出现了哪些结果。

公信力原则

可靠性原则

可靠性原则要求每个人必须完成所承担的职责，这是最重要的前提，保证自己的可靠性、今后的可信度、声誉和个人权威。由于系统的指挥机构被认为是可靠的，这就增强了系统的可靠性。

坚定性原则

坚定性原则就是坚持自己的战略、计划和原则。已经宣布过的计划如果不了了之，那么自己的公信力很快就会遭到严重破坏。这时候要考虑到，有些人对宣布的计划不理解、不愿意理解或者单从自己有利的方面去理解。

这一项原则与刻板的死守原则不相干，表明只有那些真正准备实施的计划才可以公布。宣布一些根本不能实现的东西，既没有效果，而且会起反作用。

但是，放弃某些已经显得不够明智的决策和立场是应该的，但是这需要表明原因，否则就会失去领导的权威。

少虚张声势原则

少虚张声势原则涉及这样的情况，有时不可避免地要做一些隐蔽的行动。这就要求，如果真要做，那么只能做精心考虑过的虚张声势，而且只能偶尔用用，不得已的情况下使用，原因在下面最后一项原则里介绍。

悄悄放弃原则

悄悄放弃原则的目的是，在失败而需要放弃的时候尽可能不失面子，如果已经采用了虚张声势的手段，那么还应当搞清楚，一旦传出去就带来很大的不利和尴尬，所以人们应当根据这项原则事先考虑到，在失败处境里既保持不丢面子又能够摆脱困境。

总的说来，在复杂性系统里总要估计到意料之外的事情发生，我们不能指望事情总是按照计划或人们所期待的那样去发展。由于这一原因，通常要考虑摆脱困境时如何让损失达到最小，或者甚至转变为有利条件。要考虑发生了什么，什么结果可能发生，如果形势不是如人们所预料的那样发展，应该怎么办，这些应当还是战略行动的一部分。

这里介绍的原则如一开始所说的仅仅是部分的选择。当别人还在复杂性系统的迷宫里失去方向时候，[1]它为我们提供指南。

[1]要了解更多地决胜技巧，请参阅我的高校任教资格论文“复杂性系统的管理策略”。

结束语

以上介绍了在复杂性时代以自然规律为导向的公司策略和公司治理，在即将结束的时候我们再回顾汉斯·乌尔里希对公司策略所采用的定义：“公司策略是规定企业未来较长时期经营活动的基本方针”（如下图所示）。

公司策略三项理念构成的系统

这一基本论点和所涉及的内容在本书里作为全局控制归纳在公司策略的三项理念中：企业理念、环境理念和企业管理理念，正如引领本书内容的“导航图”所示（见下图）。

通用企业管理模型

利用我的通用管理学系统的子系统，即战略、结构和文化，以及通过企业领导的指挥，使全局控制的作用涉及整个企业。这里涉及话题是本系列图书其他几个分册中的内容。

通过相应的战略、结构和文化，使全局控制换来绩效和成果，通过全局控制也让全球社会的机构，无论是属于经济机构或者非经济领域的社会机构在充满活力的系统生态中把握复杂性。

战略、结构、文化和企业领导是我的管理学系列图书中另外几册的话题。尽管这里介绍的全局控制实现自组织听起来有那么诱人，但复杂性时代的职业管理者不可避免地要与这四个话题打交道。

附录A　马利克管理系统及其用户

我的管理系统的灵感要追溯到1970年系统管理理论的产生，还要追溯到由我的老师和前上司汉斯·乌尔里希和我的同事瓦尔特·克里格执笔的“圣加仑管理学模型”的产生。部分早期的想法来自普通控制论，我接触最重要的第一批控制论奠基人给我带来了重大的影响，值得一提的还有海因茨·冯·福尔斯特、弗朗西斯科·瓦雷拉、戈登·帕斯克、赫尔曼·哈肯、戈特哈特·金特、斯塔福德·比尔和弗雷德里克·威斯特，还有公司策略的先驱者阿琉伊斯·格莱里勒、进化论专家鲁伯特·里德和艺术史专家卡尔·波普尔、弗里德里希·冯·哈耶克，汉斯·艾尔伯特塞萨里马舍蒂尤其是同彼得德鲁克之间的谈话。

随着大学执教资格论文“复杂性系统的管理策略”的发表，[1]我建立了自己的理论基础，在这个基础上，通过理论与实践地不断结合，形成了以控制论为基础的统一的动态系统，这套系统又是开放式的、相互联系的，这个系统就是马利克管理系统。这套系统涉及本系列图书所介绍的全部三个管理学范畴：

（1）作为社会功能的管理学；

（2）机构组织意义上的管理学；

（3）人的行为意义上的管理学。

名称和特征

整体系统的正式名称采用最简单的叫法，称作“马利克管理系统”。这个名称也代表了马利克管理中心，这也是为了开发、传播和应用我的管理系统而成立的一个机构。

谁要研究和描述复杂性系统，一开始几乎不知道会出来什么结果。通常（复杂性系统）出现在临时标题里，往往要很长时间后才出现最终的名称或商标。我的这套系统及其子系统也是这种情况，流传过程中有过许多名称，通常在不同的发展阶段，包括在研究项目中、发表的出版物中、研讨会上等，出现过一些临时的叫法，有时读者和客户也有他们自己的叫法。例如称作：“综合性管理系统”“正确与良好的管理”“管理的效率”“有效的管理”“通用管理模型”“标准模型”“管理之轮”“马利克模型”“马利克的管理学”等。

有经验的用户知道，系统的真正特征不是由名称决定的，而是通过系统本身的内容和版本来决定的。出于谨慎和负责的原因，我一直以来在出版文献里尽量用清楚的名称来表达。

发展历史

我研发自己的这套管理系统已经30多年了，自开始以来投入了所有的时间和资源。当时，从工业化时代到复杂性时代的转变虽然已经清楚地显现了出来，但由于社会和市场的复杂性，要让人们感觉到与此相关问题和机会还有很长时间要等待。

我的企业里要独立进行昂贵的研究和开发，这必须付出极大的耐心和所有这些年来遇到的困难抉择。我们不得不从一开始起就既要解决客户的需要，又要解绝不受时间、文化、行业和部门约束的通用管理系统的开发。一方面要求及时分析应对进入社会意识中的问题和困难，另一方面过去和现在都必须尽可能广泛地未雨绸缪。

今天的时代比以往成熟得多，在更加苛求的控制论背景下，我的管理系统得以正常运行的条件也已经成熟。一方面只有现在才有这套系统实际应用的技术条件，另一方面，许多实践者对复杂性有了足够的经验，引起了他们的兴趣。

这样经过了几十年之后，我当初完全贸然决定的战略和策略得到了验证，全身心地投入到了应对复杂性时代管理学的挑战中。

应用范围和效果

马利克管理系统是为复杂性时代纷乱的系统世界里人的生存而设计的。这些管理系统和自我管理系统在这个还年轻的世界里必然还是新出现的必要的文明技术和文化技术。没有它们的帮助，现有的和潜在的资源既不能充分得到认识，也不能转换为成果，这需要信息和知识，“马利克管理系统”中归结为导航系统、模型、调节机制和工具。

世界很复杂，我们遇到许多高度复杂的问题，但这并不意味着答案也必须是复杂的，可能反而是非常简单的，前提是这些问题潜藏着发展所需要的复杂性。马利克管理系统能够满足这些要求，这是数十年努力的结果。

每个人都知道，有的信息简短、明了，但照样在一个系统里产生应有的作用。火灾警报就是一个这样的例子。火灾警报能动员起所有的安全保障人员，因为大家都能听得到，谁都明白这个警报的含义，明白自己应该做什么。我的管理系统由于采用模块化结构，恰好这种相对简单又高效率的信息的要求得到了实现，达到了支持和维护系统的效果，可以根据要求对模块进行配置、调用和激活。

马利克管理系统的模块注重最高效能和生存能力，系统内依靠信息的相互关系发挥作用，因此系统内的这些模块可以任意组合使用，根据用途和模块的组合情况，既可以成为一个完整机构的管理系统及其子系统，也可以用于个人的自我管理，嵌入到相应的环境内。

马利克管理系统针对任何需求、大小和类型的机构，也无论该机构处在什么发展阶段、任何经营领域和经营规模，可以向用户提供适应系统的、有发展能力的、符合自然和人脑思维的基础，这是复杂性机构得以进一步发展的“操作系统”。

马利克管理系统随着一个企业或个人的发展而发展，因为企业或个人与管理系统保持着相互作用，双方同时向前发展，结合点是人的大脑。

管理与管理者的个性化管理

马利克管理系统可以按照每个企业或个人的特点进行配置，但要遵守某些规则，这样就成为个性化的管理系统，就如同计算机一样可以按照个人的要求进行配置。这个要求很关键，因为复杂性时代要求管理者具备智慧的个性化管理，这种个性化管理在不浪费时间的情况下，通过涉及每个局部细节的通用管理系统来保持，这样的管理系统总体上是通用的，但又能适应个性化的要求。

对我的管理系统的要求原来是为管理创造一个基础，这个基础不是适应时间、地区或者样式，而是适应通用性和持久性的原则。就像技术人员创建符合物理学自然规律的体系一样，我要建立的是一个符合信息学、通信、系统论和复杂性等自然规律的系统。最重要的基础是控制论科学及其复杂性系统本质的规律性。

马利克管理系统的结构建立在应用控制论基础上的，系统本身就是应用控制论。系统符合控制论的原则：这样去构建一个系统，让最小数量的模块可以产生最大数量的应用形式。这一原则让用户有了自主权，系统取决于用户在智力上对系统掌握什么程度，与系统的研制者无关。

模块化和接口

马利克管理系统采用的是模块化的结构，模块之间相互兼容，也与用户的环境兼容，因此可以随意组合。系统的用户界面包括以下内容：

（1）控制论的管理模型，提供重要关注对象和情况的必要描述；

（2）可以生成和使用必要信息的工具；

（3）用户解决问题的方法；

（4）帮助思考的理念；

（5）应用规则，利用这些规则是系统产生最大的效能。

用户可以使用完整的马利克管理系统，也可以经过各种准备后只使用单独一个模块，有多种语言供选择。用户对马利克管理系统的了解可以通过书籍、出版物、研讨班、整套培训计划、DVD或CD光盘、MP3、远程网络课程等，若有必要也可以提供数字化工具或软件。

马利克管理系统首先必须是帮助人脑工作的一套程序，一个好的管理者必须要比一台计算机更快地发现最新情况并做出反应。系统的模块根据不同的结构在信息技术方面可以任意组合配置。对于知识转让和信息转让，以及更加复杂的难题解决，可以提供由我培养的公司内的专家。

自我思考者的管理系统

使用我的系统后，就不需要再努力去寻找企业达到最高效能和效益的办法了，我的管理系统的目的就是让管理者最终摆脱管理咨询师。在20世纪里，由于多种原因他们发挥了作用，尤其是管理学这个专业领域也是在那时才出现的。

在21世纪甚至更远的将来，世界需要依赖管理者，管理者知道为什么在管理学中没有一个简单的专利方案，为什么没有人可以摆脱他们，由自己来观察和思考。管理者必须彻底全面地掌握这门职业。他们知道，特别在复杂性情况下提出正确的问题比找到问题的答案还重要。因为我们在复杂条件下从来不能可靠地知道我们的答案是不是正确。马利克管理系统恰好就是针对这一点，以避免可能的错误决定和异常变化。

素质提高成功率

我的管理系统在研发经历中典型的结果之一是，很长时间里只有那些最简单，容易让人相信的模块会有较多的人愿意接受，被看作是标准，而前面进行的更加精确的控制论的作用的背景则至今还普遍不为人所知。

谁要完整地使用我的管理系统就必须知道，他如果既掌握了系统最简单的表面，而且也掌握了深层次的背景，那么他的个性化自我管理的比例就上升。系统向用户提供一切，包括用户指定语言的管理系统，控制论模型以及控制论本身。尤其是控制论帮助用户不走弯路直接解决个性化的管理学问题和具体问题。

使用者同时也一定知道，仅使用整个管理系统中的一项原则就可以获得巨大的系统效果，管理者的效率随着自己的能力而上升。系统所有的重要内容迅速正确地组合，其他内容在这个基础上再与系统进行交流合作。

自我开发者的动力

使用马利克管理系统的管理者，尤其是依靠该系统自己开发出解决方案的人一定知道，我们现在生活的时代并不是实际所做出的事情就得到别人的承认，更多的是别人可以理解的东西才得到承认。

依据系统的实际需要来构建和处理系统，很大程度上并非依靠外部来推动，更多的要靠用户自己，因为评价一个系统的效果和价值自然要根据用户自己从中得到了什么，并非取决于系统内事实上包含了什么。而对于系统的开发者来说，显然一个系统最复杂的后台最有价值，因为系统最终还是依赖于后台。有些优秀的系统开发者自己评价不太高的成就往往获得更多的认可，而对于那些他们自己感到自豪的东西，却很少被人欣赏，更少得到别人的认可。对于这一点，不值得感到痛苦和沮丧，当用户有了内在的动力，自己的需求都能得到系统的满足，那么系统的价值才会得到认可。

认真与得到尊重

复杂性时代的管理者和专家要面对这样的选择，他们面对大众许多事情只能要么按照正确和良好的要求去做，要么按照别人的喜好和要求去做，两者越来越无法统一。只要大众的思维和认识没有足够适应复杂性时代的要求，那么这一现象还将会一直持续下去。

真正的专业人士将会越来越多地面对这样的问题，按照自己认定的原则去生产，还是按照媒体指出的原则去生产。外行的人和爱出风头的人，追求快速和短期效益的人不仅得到了公众的关注，而且也造成了许多难以纠正的畸形发展，这种只图表面文章的做法在复杂性时代是极其危险的。所以我们的管理学需要一个可靠的专业基础，根据这一基础，从第一眼就可以区分出是真正的专业人士还是冒牌高人。我的管理系统、口号“正确良好的管理”就提供这样的基础。

我要提醒读者中爱独立思考的人，“说起来容易，做起来难”这句俗话虽然在许多场合是正确的，但是与复杂性系统和控制论打交道时则要反过来说了：“做起来容易，说起来难！”这里指出来或做起来要比描述出来简单得多、快得多。

凡是使用过马利克管理系统的人都有这样的经验，使用中可以很快解决许多问题，但是必须花费很多精力来具体、明确地描述自己所取得的进展。对于传统的管理者就用不着去描述了。现在是，使用者在我的系统的基础上开发了自己的系统，这时候他们自己的系统就可以可靠地提供帮助了。

在复杂性时代，管理者和真正获得巨大成绩的专家将比以往任何时候更孤立，他们从来没有现在这样不被人理解，也常常得不到赞许，他们所做的普通事情则受到钦佩，重要的成绩则又无人理睬。他们遇到的待遇可以比作如同爱因斯坦因为能解释万有引力而被赞美一样。他们通过成功的创造性劳动和系统的工作而获得的尊重将来自在可靠的基础上进行专业化的设计、操纵和调节的系统。

作者与致谢

根据我的了解，马利克管理系统是全世界唯一的综合型通用管理系统，完全以控制论作为理论基础，明确地定位于应对复杂性，专门为复杂性系统的管理而设计的。系统的大部分开发是我本人完成的。我的最大贡献是整体系统的开发，因为马利克管理系统的成功开发依靠的是与来自管理领域、控制论、管理控制论以及系统科学等领域最优秀的人才的长年合作与友谊。全部模块的所有权属于我，权利主要包括版权、其他作者的开发权需要签订相关协议。[2]

在我的出版物中自然也涉及大批管理学方面顶尖的作者，特别要提到的是彼得·德鲁克、汉斯·乌尔里希、瓦尔特·克里格，以前在圣加仑大学管理研究所的同事斯塔福德·比尔等，还有其他领域的作者。我要感谢给我提过建议和看法的所有作者、客户、访谈对象和朋友，还要感谢我的同事们为此做出的帮助。

[1]《复杂性系统的管理策略》（Strategie Des Managements Komplexer Systeme）弗雷德蒙德·马利克著，伯尔尼/斯图加特，1984年版，2006年第9版。

[2]本著作的所有章节受版权法保护，同样受版权保护的还有所有在书中提及的模块、名称、模型和插图等，没有经过出版社及作者本人的书面许可不允许进行加工和使用，同样也不允许复印、传播、翻译、缩微摄影、计算机储存和加工以及任何形式的商业化传播。

附录B　关于作者

几乎没有一个人像弗雷德蒙德·马利克那样几十年对传统的日常观念做出必要的妥协，同时又为了一个新时代而工作，以保证一个新时代的将来取得成功。这让管理者分化为反对者与支持者两派，这是开拓者不可避免的问题。

弗雷德蒙德·马利克在奥地利完成经济学专业的学习后，经过多年的企业界实践，又先后在因斯布鲁克大学和圣加仑大学学习经济学、社会学以及逻辑学和科学哲学。1971年他完成了“控制论模型与管理学理念”的硕士论文，1975年完成了他的论文“系统方法论——复杂性社会技术系统的构建与研究”，获得了博士学位。1978年完成了大学任教资格考试，获得了企业管理学的任教资格。

1977年弗雷德蒙德·马利克任圣加仑管理中心主任，1979~1984年同时任圣加仑大学经济管理研究所领导成员，主管企业咨询。1984年他“友好收购”并接管了圣加仑管理中心，成立了“圣加仑马利克管理中心有限责任公司”。自那以来他一直担任“MZSG控股公司”及其子公司的董事会主席，今天该公司已经在圣加仑市、苏黎世、维也纳、伦敦、上海、多伦多等地设立了分支机构，专职为他的管理系统工作的员工达200人。

马利克拥有多家企业，又是许多董事会、监事会、咨询委员会、基金会管委会的成员。作为管理咨询师和教育家，他30多年来为大量的国内外各类规模和领域的著名企业提供过服务，1978~2004年在圣加仑大学授课，1981~1982年在因斯布鲁克大学担任客座教师，1992~1997年担任维也纳经济大学的客座教授。

弗雷德蒙德·马利克又是《马利克管理学每月通信》的作者和编者，他的出版物篇目达300余篇之多。作为专栏作家，马利克又为许多报刊撰写文章，其中包括《趋势》（Trend）、《现金》（Cash）、《巴斯勒日报》（Basler Zeitung）、《商报》（Handelsblatt）、《世界报》（Die Welt）、《管理学网络杂志》（Manager Magazinonline）、《南德意志报》（Süddeutsche Zeitung）等。

弗雷德蒙德·马利克已经结婚，有两个孩子，他最喜欢哲学，尤其是科学哲学、历史，特别是思想史和各个时代和文化的艺术史。业余时间喜欢读书、音乐和体育，热衷于登山。

参考文献