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- 对人才的经营是制胜的关键（1）

- 对人才的经营是制胜的关键（2）

- 对人才的经营是制胜的关键（3）

- 对人才的经营是制胜的关键（4）

- 对人才的经营是制胜的关键（5）

- 质量是利润的代名词（1）

- 质量是利润的代名词（2）

- 质量是利润的代名词（3）

- 质量是利润的代名词（4）

- 质量是利润的代名词（5）

- 质量是利润的代名词（6）

- 成功源于团队的力量（1）

- 成功源于团队的力量（2）

- 成功源于团队的力量（3）

- 成功源于团队的力量（4）

- 成功源于团队的力量（5）

- 持续创新才能永续发展（1）

- 持续创新才能永续发展（2）

- 持续创新才能永续发展（3）

- 持续创新才能永续发展（4）

- 持续创新才能永续发展（5）

- 持续创新才能永续发展（6）

- 沟通成就未来（1）

- 沟通成就未来（2）

- 沟通成就未来（3）

- 沟通成就未来（4）

- 沟通成就未来（5）

- 成功的企业离不开良好的管理决策（1）

- 成功的企业离不开良好的管理决策（2）

- 成功的企业离不开良好的管理决策（3）

- 成功的企业离不开良好的管理决策（4）

- 成功的企业离不开良好的管理决策（5）

- 用爱来经营，事半功倍（1）

- 用爱来经营，事半功倍（2）

- 用爱来经营，事半功倍（3）

- 用爱来经营，事半功倍（4）

- 用爱来经营，事半功倍（5）

- 执行不到位，成功不可求（1）

- 执行不到位，成功不可求（2）

- 执行不到位，成功不可求（3）

- 执行不到位，成功不可求（4）

- 执行不到位，成功不可求（5）

- 树立危机意识，实行危机管理（1）

- 树立危机意识，实行危机管理（2）

- 树立危机意识，实行危机管理（3）

- 树立危机意识，实行危机管理（4）

- 树立危机意识，实行危机管理（5）

对人才的经营是制胜的关键（1）

第1条　企业即人

企业即人。——日本经营之神松下幸之助21世纪企业的发展可以说更多的是依靠人才的推动。只有持续发展的人才才能带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代更广阔的视野。现在优秀人才已经成为企业的核心竞争力，离开了人，企业便无法运转，也无法生存，更是无法参与竞争。这种状况不仅是经济发展差距的反映，也是不同企业环境、不同人才观念和不同管理制度等综合作用的结果。纵观世界级的大公司，正是有了独特的用人机制，使得人才在企业中各尽所能，发挥他们的最大价值，最终使自己和企业共同成长。索尼株式会社简称索尼，1946年5月由擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办。前身是“东京通信工业株式会社”，主要生产不被看好的晶体管技术，直到1956年才开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”并一举成功，使公司的营运终于渐入佳境。现在，索尼已经成为以日本东京为企业总部并横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘。是什么使这样一个当年不被看好的企业成长为现在的多元化的国际大公司呢？正是建立初期井深大在其公司“成立意旨书”当中期望“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”的机制使然。正是有了宽松愉悦的公司用人机制，才激发了员工的创造性，创造出一个又一个第一。1950年索尼生产出亚洲第一台磁带录音机“G型机”，1955年，索尼推出日本第一台晶体管收音机TR-55；1960年，索尼推出了世界上第一台晶体管电视机TV-8-301；1963年，索尼推出世界上第一台晶体管录像机，1979年6月，全世界第一部立体声磁带随身听WalkmanTPS-L2问世……也正是这一个个世界第一，成就了索尼的事业。任何事情都不是一成不变的，随着索尼的不断发展，也在不断地改进用人机制。目前索尼公司有9000多名科学技术专家和工程师，为了充分发挥这个庞大的科技人才队伍的积极性和首创精神，他们又推行了一种新的独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。这样，每个员工都有自由的发挥空间，并且能感到自己的自主性，当然也就激发了他们的积极性和创造性，开发出一个又一个的新产品，使索尼始终保持着先进性和独创性，也成就了索尼成为多元化的世界级大公司。现在的经营者们都确信，企业的兴与衰都由人而起，有了人才，企业的发展才有保证。优秀的企业要想吸引更多优秀的人才，必须不断改善自身的用人之道，为员工提供更好的发展环境。唯有如此，才能在激烈的人才争夺战中拔得头筹。日本企业不论规模大小，都非常重视人才管理，并积累了相当丰富而有效的经验。无独有偶，和日本隔海相望的韩国，也同样有一家有着不一般的用人机制的世界级大公司。几十年前，在韩国汉江河畔，一家销售大米、面粉，兼营蔬菜、水果和鱼类出口业务的小商铺不声不响地开张了。而几十年后，这家企业的名号却成为家用电器和数码电子行业中响当当的品牌——三星。目前，三星包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数196万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，实行“能力主义”的原则，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。三星集团的管理者们也领悟了这句话的精髓。三星注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才，这是三星人事管理的一个突出特点。另外，为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训，大力发展人才优势。三星员工正是在这样的人才环境之下，积极发挥主动性和创造性，使得三星有近20种产品在世界市场的占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司，三星取得的这些成就，正是由优质的用人机制和优秀的人才创造的。2007年，三星电子商用业务逼近百亿美元大关，同比增长13%。2007年全球500强排名中，三星已经迅速跻身前50名，名列第46位，成为响当当的国际大企业。一流人才造就一流企业。无论是索尼、三星还是别的世界级的大企业，正是由于注重了人才的培养，注重了以人为本的原则，运用特殊的用人机制，才使企业发展壮大，走向了世界，这样的企业也必将?向未来。谁拥有了更多的、更优秀的人才，谁就拥有了发展壮大的优势，谁就可以在日趋激烈的竞争中立于不败之地。总之，在21世纪，人才资源将成为科技进步、企业发展的第一资源，成为人类财富增长、经济进步的源泉。要发展企业，必先拥有好的用人机制，使人才发挥出最大的效用，推动企业前进。

对人才的经营是制胜的关键（2）

第2条

员工培训是企业风险最小，收益

最大的战略性投资

员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。——著名企业管理学教授沃伦·本尼斯近年来，人们的话题总是离不开知识经济的挑战，实际上，知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资源的形成、使用和开发问题。市场经济是竞争经济，竞争经济的支点来源于知识，而知识的支点取决于企业各类专业人才的质量。这种质量包括企业决策层、高级管理人员的专业技术质量，也包括企业员工整体素质的质量。纵观国内外一些曾名噪一时的企业，它们为何纷纷落马?为何一些企业在取得辉煌业绩之后就走向衰退?经济学家有的将其归结为体制、机制问题，有的归结于市场、产品问题等等。但有一条确是不可忽视的，那就是这样的企业没有保持再生力，即没有及时对全体员工进行充电——员工培训。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育培训是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育培训置若罔闻。”随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，从而节约成本，创造最大的效益，不断提高企业的市场竞争力。世界级的大公司都非常重视员工的培训，他们投入大量的财力在员工培训方面，以此来提高工作效率，增强企业的竞争力。摩托罗拉公司曾做过分析，固定资本投入的回报率是840%，而培训投入的回报率是3000%。公司每年在员工培训上的花费达到12亿美元，这一数额占公司工资总额的36％；公司规定每个员工每年必须参加40小时的培训。摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。他们认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。GE每年用于员工培训的费用高达10亿美元。这笔费用在全球所有的企业中不仅堪称之最，更难能可贵的是，GE在培训方面的投入不仅保持着连续性，而且随着企业的发展，在过去的数十年中一直保持着逐步递增的趋势。该公司前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。我的全部工作是关于人的工作。我不会设计发动机，我只能把赌注压在人的身上……在员工所关心的范围内，他们就是CEO。”IBM用于员工培训人均每年3000美元，他们曾投资2亿美元用于对10万名IBM员工的培训，使他们能够从事服务、中间件和Linux系统这样“技术含量较高的工作”。美国联邦快递公司每年花费225亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％，每一位进入联邦快递的员工都会发现，培训是生活和工作中不可缺少的一部分，即使是最普通的员工，每年也都能得到2500美元去念书，每个速递员在递送第一件物品前，都要接受40个小时的“刚性”培训。新加坡航空培训员工1年要花1亿美元。新航的首席执行官这样看待员工培训：培训是必须的，而不是可选的。即便是在经济波动时，培训也不会被省去。“我们不会节省培训方面的开支。我们购买最好的软件和硬件设施用来培训员工，因为我们从长远来看待培训。我们对员工发展的投资不会受经济波动的影响。培训是永远的，没有人会因为太年轻或太老而不需要接受培训。”韩国三星集团始终相信更新的知识是保持企业长期成功的基础。因此，公司成立了三星行政总监院，为公司850名高级经理提供了为期6个月的“再教育”。海尔成立了海尔大学，并建立了海尔国际培训中心，加强对员工的素质和职业技能的培训。联想成立了中国科学院联想学院，开展科技产业创新创业人才的培训。长虹投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。……根据国内权威市场调查机构赛迪顾问提供的2002年的数据，在华外企人均培训时间为44小时/年，人均培训费用占工资比例的5%。并且，有机构调查说“由于对员工培训的重视，生产率提高了６０％，员工流失率降低了６５％”。企业通过对员工全方位多层次的培训，培养了员工积极主动学习新知识、掌握新技能的理念，其自身素质不断地更新和提高，也使得企业有持续的经营管理能力；同时，也提高了员工为企业进行新产品的研究开发能力，从而使企业获得很强的市场竞争力。从某种意义上说，员工培训是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。在经济全球化浪潮的促使下，世界扁平了，为了加大企业的竞争力，企业培训已成为不可避免的事实，且正受到政府、社会团体和企业越来越多的关注。有关资料显示，美国企业培训经费占职工工资总额的10%左右，每年花费约600亿美元；法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费的25%；新加坡政府每年用于员工培训的投资达3000万新元；泰国政府为了弥补国内培训机构之不足，拨款8亿美元设立培训基地；我国在培训方面的投入也占到GDP的25%。说到底，企业培训是一种高回报、低风险的投资。培训使员工的工作自觉性、积极性、创造力和工作效率得到不断提高，从而增加了企业产出的价值，使企业获得巨大的利益。

对人才的经营是制胜的关键（3）

第3条

将合适的人请上车，不合适的人请下车

将合适的人请上车，不合适的人请下车。——管理学者詹姆斯·柯林斯在蒙牛集团，有这样一种用人观：“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开！”在合适的时间、合适的地点，选择合适的人选，这就是牛根生用人的“三合模式”，也是他所认为的人本管理的最终“正果”。一个人是不是人才，并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。经常有这样的例子，一个看似才能不怎么突出的人，换个环境就脱胎换骨了。对于工作中不适合的人，要大胆地调整，帮他找到合适的位置。闻道有先后，术业有专攻。每个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配。高明的领导者应该通过领导行为发现员工的优点，并使之不断得到发扬光大，进而影响员工的工作行为，逐渐地，人才的优点就会多起来，缺点也会少下去。在员工发扬长处的同时，公司本身也会获得成功。海尔集团有一个非常独特的人力资源理念，叫做“赛马不相马”。对人才是“赛马”，而不是传统意义上的“相马”，即给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制，让能者上，庸者下。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘，真正做到将合适的人请上车，不合适的人请下车。经营管理这个行当有很独特的特性，无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人。在管理中左右大局的不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。管理者要有一双识人的慧眼，将合适的人放到合适的位置，让他发挥自己的长处，创造有用的价值。年轻漂亮的小范大专毕业后进入国内一家著名的IT集团做了前台，由于完善规范的企业管理、良好的企业文化，加上小范的积极主动，让她很快受到公司职员的认可和尊重，她也把前台这份许多人认为简单的工作做得非常专业，并且成为公司商务礼仪方面的兼职讲师，经常在公司全国各地的几十家分支机构讲课。她的课程深得集团公司几百名文员、秘书的欢迎，也得到众多市场人员的肯定。不断取得的成绩和认可使小范意识到自己不能光做好前台，她很快给自己重新定位，凭借她良好的人际能力和多次参与大型市场活动的经历，她想转行做市场专员，进而成为市场推广经理、客户经理等。但她也明白自己没有这方面的专职经验，也舍不得离开这家好公司，跳槽是她不愿意的，那怎么办呢？就在小范为难的时候，她在公司内部网上看见大区市场部门在招聘活动策划专员的消息。公司规定，凡在公司工作满一年以上的员工都可以在上级同意的前提下应聘这个职位。如果在公司工作超过3年，可以不经过上级同意就去应聘自己满意的职位，一旦获聘，上级不得以任何理由阻拦。这时，小范眼睛一亮。结果不言而喻，小范顺利地成为一名活动策划专员，公司的内部技能培训课程又使悟性极高的她很快掌握了岗位的一般技能。目前，小范已经开始担任策划一些区域性甚至全国性的市场巡展活动了。公司的这种能上能下的制度，是小范成功转型成为活动策划专员的保证，这种制度不仅发挥了员工的特长，也为公司节约了外部招聘的成本，更让员工看到了成长的前景，能更好地发挥他们的积极性和主动性。在市场环境下，不仅好的用人机制能更大地发挥员工的积极性，好的领导也能更好地发挥出组织的最大效用。76岁的投资大师沃伦·巴菲特领导着一个平均年龄77岁的高层管理团队。在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特却很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年至少增加到8个。巴菲特一点也不为他的高龄团队难堪，他说：“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”巴菲特认为他的团队是深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美组合，他确信，“老狗”比“小狗”有更多的智慧和力量。巴菲特喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。他知道他这个高龄团队每个人的特长，他合理地给他们分配合适的工作。他用很直白的语言表述自己的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰到好处。”他高度评价他的团队：“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，找合适的位置给他们，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。”巴菲特的团队，尽管年龄很大，但巴菲特有自己的一套用人方法，将合适的人放到合适的位置，即使年龄再大，也有他的特长和优势，只要安排好了，合理利用，同样能发挥出超人的能力。在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的现代社会，使用人才讲求各尽所长，发挥他们的最大优势，并且组成优质的团队。因此，每一位领导者，都应该学会扬长避短的用人艺术，将合适的人请上车，不合适的人请下车，使有限人才的智慧都放射出绚丽的光芒。

对人才的经营是制胜的关键（4）

第4条

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·德鲁克德鲁克曾分析了两种用人的思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，扬长避短，使短处变为长处。企业要想取得成果，就需用人之所长。俗话说：“挽弓挽强，用人之长”，此话固然不错，但人无完人，任何人总是优点与缺点并存，长处与短处共有。作为一个领导者懂得用人之长固然可贵，但能用人之“短”，更为难得。因为一个人的长处和短处并非一成不变，而是可以互相转化的，只要利用得当，短处也完全可以变成长处。一位成功的企业家说，自己的成功得益于识别人才的眼力。这种眼力使得他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境和工作职责，他们一定能成功。他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。下面就有一个他如何用人的典型的例子。在一次工商界的聚会中，一位老板对这位成功的企业家说：“我手下有三个不成才的员工，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备找机会将他们炒掉。”“为什么要这样做呢？他们为什么不成才？”这位成功的企业家问道。“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找别人的不是；一个整天杞人忧天，老是害怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。”成功企业家听后想了想，就说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”三个人第二天到新公司报到。新的老板开始给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量，做质检员；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理，做工厂的保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。三个人一听，职务的分配和自己的个性正好相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。这些以前被别人瞧不起的人在新企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益不断增加。这位企业家感言：“作为领导你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”，只要给他们安排恰当，他们便会发挥出自己的才能。识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。能识人“之短”并用之，更是领导人的一大本领，这种本领用好了，将会给企业、给组织带来不菲的效益。李嘉诚在总结自己的用人心得时，曾生动地说：“大多数人都会有部分的长处，部分的短处，要知人善任，好像大象的食量以斗计，而蚂蚁只需一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵熟，但最重要的是主帅应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用，主帅只有明白整个局面，才能做出出色的领导和指挥，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”现在的企业也一样，除了领导人自身的用人眼光之外，还要有好的用人制度，让员工在适合自己的岗位上，充分发挥自己的长处，使他们创造出更大的效益。日本企业有一种“终身雇用的制度”，也就是说，一个人若进了一家公司，除非公司倒闭，一般是不会随便跳槽的，在这家公司他将会逐年升迁，平均每15年薪水翻倍。因为在这一家公司里有保障，他不随便辞职，公司也不能将他开除。除非年龄到了45岁或位置升到了顶点，才显出事业生涯的分歧：其中少数能力特强的人可继续升任高级主管的位置。日本的这一套制度，与日本今天所获得的巨大发展有些什么关系呢？答案很简单，由于日本的这套制度，使得企业闭上眼睛，不看人的缺点。特别是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从部属中去发掘真正能做事的人了。他们看人，往往只看人的长处，尽量发掘员工的优点，把他们放在能发挥长处的最佳位置，为公司创造效益。虽说日本企业这套制度不一定是最理想的管理制度，但日本这套制度的精神，见人之所长、用人之所长，是值得我们学习的。在用人方面，扬其长就是人才，用其短就会成为庸才。古人云：“人之才行，自借罕全，苛有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”金无足赤，人无完人。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，用其长就是人才，都能成就事业；若舍长用短，则都是庸才，都难以担当重任。比如，大军事家孙膑在布阵用兵方面是天才，但若派他到阵前与敌人刀枪相交，则定要送死；张飞在冲锋陷阵中勇冠三军，若让他代替诸葛亮运筹帷幄，非弄出大乱子不可，但若让诸葛亮去与人短兵相接，他也必然没有好下场；水中格斗时最适合张顺，陆上厮杀则还要看李逵的表演，如果张顺与李逵作个换位，那必然大败而归；宋徽宗不是个好皇帝，却是个好画家；李煜不是个好君主，却是个优秀的词人；明朝天启皇帝处理国家大事一塌糊涂，但干起木工活来却比一般木匠要漂亮得多……所以说，人各有所长，扬长避短，就会发现处处皆人才，人人皆可用。在企业中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优点，人人是人才，就看你能否发现。作为领导者，不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，充分发挥每个人的优势，这样，人才才会层出不穷，企业才会更出色。

对人才的经营是制胜的关键（5）

第5条

人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家

人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想控股主席柳传志联想控股主席柳传志曾说过这样的话：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。现在我们经常从媒体上看到某某企业以百万元年薪招聘经理厂长或专业人才，某某企业标出数十万元年薪聘用高技术和科技人才的消息。企业之所以愿意花大价钱聘用人才，是因为企业的经营者明白，如今是市场经济、知识经济时代，“知识即财富，人才即利润”，可以说这就是知识经济最典型的特征。在华为，人才的每一步扩张都带来企业资产的几何级裂变，知识就是财富，人才就是利润最高的商品等观念也得到了充分的印证。据了解，华为目前有员工9000多人，其中研发人员4000多人，70％以上是硕士、博士。华为还设有博士后流动站，公司每年将销售额的10％用作研发投入。华为公司立足通讯行业，其企业发展战略是要立足高科技、高起点，发展成为一流的国际型大企业。它的发展战略就决定了它的人才战略，华为需要更多的博士，因为博士也是经济增长点，华为需要更多的具备一流学识水平的人才，研发更多的产品，创造更高的利润。在华为，人们津津乐道的是两条曲线：一条是人才上升的曲线，先是10多人，然后是50多人，100多人，现在达到了几千人；另一条是产值上升曲线，从刚起步时的几百万元到几亿元，直线上升到89亿元，去年则实现销售收入120亿元。产值曲线的上升，有赖于人才曲线的上升。由此可以看出华为利润的增长不是凭空的，而是许多优秀人才智慧的结晶，这也是华为人才战略观的体现，高科技行业就要聚集高智慧人才，正是认识了这一点，华为才会花大价钱聘请博士、硕士，才会大投入搞研发。当今社会，谁拥有了一流的人才，在竞争中谁就拥有了主动权。谋事在人，成事也在人。经济的竞争、市场的竞争，归根到底是人才的竞争。在这点上，美的集团就是个生动的例子。美的集团董事会主席何享健曾说：“我宁愿放弃100万元的利润，也不愿失去一个工程技术人员。”据统计，美的近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有80人，硕士、博士和博士后有300多名。另外，美的还不断致力于提升本土人才的国际化素质，有效地培养国际化人才。美的集团为什么能够留住人才？就是因为企业有一个好的机制和好的环境。美的开发新产品实行承包制和领衔制，拨给一定的开发经费。新产品开发出来后，给技术人员股份，以后按股份分红，亏损了同样承担风险。这样，充分调动了科研人员的积极性，有的技术人员年收入可达到1000多万元。美的积极营造一种鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，敢于打破单一的用人枷锁，不少技术人才从事技术研发和管理经营工作，成为科研与管理兼备的复合型人才。为充分发挥他们的聪明才智，企业让其独当一面，担任企业中的重要职位。合理的人力资源管理机制不仅使美的引来“金凤凰”，也给了“金凤凰”施展才华的广阔舞台。“人是财富的焦点”。因为企业的“财富”归根结底源于人，所以人才才是企业最宝贵的智力资本，美的集团也正是看重了这一点，才如此重视人才。比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，盖茨购买了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS-DOS操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万份简历，举行7400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2000名新员工。由于知识经济的出现需要大量的人才，从而造成人才的短缺，这在全世界都造成人才紧张，像美国这样一个汇集了全世界优秀人才的大国，人才市场也频频告急，据报道，光是美国硅谷就有85万高科技人才的缺口。“为优秀人才而战！”喊着这样的口号，现代化的企业纷纷上马，全力杀进抢夺人才的战场。微软公司为争夺人才，手腕可谓耍到了极致，他们把人才争夺战打到了中小学学生身上，要预定天才儿童不说，还要给正在上学的初中生预付工资。美国人敢于给初中生预付工资，敢于给人才和准人才定高价，是因为他们认识到人才大战的本质是价格大战，是利润大战，是对知识、智力和智慧定价的大战。高昂的价码为美国招来了全世界成千上万的优秀人才，每年有大量基础高科技人才从发展中国家源源不断地涌入美国，在那里创造着数千亿美元的财富。在著名的硅谷，38%的科技人才来自印度，有人戏言：“这里90%的新公司里都充满着印度的咖喱味和胡椒味。”有了这些人才，美国才有了成为世界最发达的国家的条件。企业也是一样，拥有了人才才能创造更大的利润，才能得到更大的发展。奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量?理的人才，可以说是想尽了一切办法。2003年，尹同耀去日本三菱公司考察和谈判时，看上了现场管理专家寺田真二，他借上厕所的机会向寺田真二要到了手机号码，然后再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。后来，“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。也就是这个得来不易的人才，为奇瑞创造了不菲的价值。在当今激烈的市场竞争中，人才起着不可忽视的作用。可以说，企业的成功，有相当大一部分都是人才的竞争。因此，如何寻找人才，留住人才是每个管理者都要认真思考的问题，这也是他们经营成败的关键所在。

质量是利润的代名词（1）

第6条　质量是维护顾客忠诚的最好保证

质量是维护顾客忠诚的最好保证。——前通用电器公司总裁杰克·韦尔奇著名的质量管理大师约瑟夫·朱兰曾预言：21世纪是质量的世纪。事实已证明，质量已成为企业赖以生存的生命线，甚至演变成一种生产力——质量生产力。毫无疑问，在这种环境下，追求完美的质量使企业获得竞争优势，无疑是企业获得顾客忠诚的一个重要筹码，是维持企业永续经营的关键所在，也是在激烈的竞争中，获得成功的关键因素。现在市场份额和利益的相关程度已大大降低，甚至有不少企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩，而顾客的满意和忠诚却成为影响企业利润高低的决定因素。据调查，多次光顾的顾客比新顾客可以多为企业带来20%~85%的利润。因此，越来越多的企业认识到，顾客忠诚是企业最宝贵的财富，必须关注如何与顾客建立长期稳定、互惠互信的合作关系，除了质量的保证，别无他法，产品的质量、售后服务的质量等，都会影响顾客的忠诚度。在管理界，有这样一个为大家所津津乐道的案例：有一天，美国通用汽车公司的庞帝雅克部门收到一封客户的信，上面是这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你们，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。我们家有一个传统的习惯，就是我们每天吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路上，问题就发生了。你知道吗？每当我买的是香草口味冰淇淋时，我从店里出来后车子就不能发动。但如果我买的是其他的口味，车子的发动就很顺利。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很荒唐。为什么这部庞帝雅克在我买了香草冰淇淋它就不动，而我不管什么时候买其他口味的冰淇淋，它就像一条活龙？为什么？为什么？事实上，庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶地发现这封信是出于一位事业成功、乐观且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上的投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又发动不了了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，买的是巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，买的是草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，买了香草冰淇淋，车子开始“秀逗”了。这位爱思考有逻辑的工程师，到目前还是不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……根据资料显示，他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。为什么呢？原因出在这家冰淇淋店的内部设置上。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的，店家为了让顾客每次都能很快地取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端，至于其他口味则放置在距离收银台较远的后端。现在，工程师所要弄清楚的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快想到，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其他的口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的时间散热。于是，工程师给了这位顾客一个很好的解释，由于是技术原因，目前还没有办法完全解决，但他们承诺将会努力研究，尽快解决这个技术难题。由于通用汽车公司这种认真负责的态度，使这位顾客成为他们的忠实客户，不仅自己以后换车会再买通用的汽车之外，还不断影响他周围的朋友和亲戚的买车选择。这种问题说大不大，但给人带来的影响却不小，归根到底是质量的一个环节出了问题。而如果不加以重视，那么终究会给消费者不好的印象。忠诚的顾客会使别的顾客对该企业及其产品产生认同感，导致众口皆碑的效应。据美国消费者协会的一项研究表明，一个高度满意或忠诚的顾客平均会向5人推荐产品或服务，这不但能节约企业促使顾客尝试购买的费用，而且可以在市场拓展方面产生乘数效应，顾客忠诚所产生的良好的口碑效应，对吸引新的消费者无疑会带来巨大的影响。所以要保持并留住忠诚的顾客，质量显得尤为重要，你给顾客带来什么，就将会收获什么，好的质量会留住忠诚的顾客，顾客也会给其带来丰厚的利润，所以质量是维护顾客忠诚的最好保证。美洲航空公司发现，在他们的乘客中，商务旅客仅占乘客总数的40%，却提供给公司72%的收入，旅游者占乘客总数的60%，却仅提供28%的收入。根据这些数据，美洲航空投资100万美元，向商务旅客提供更好的座椅、食品，提供更多的折扣和服务，比如，可以预先登机而不需排队等优质服务措施。这些措施不仅提高了服务质量，还与商务旅客建立了忠诚关系。经验证明，企业利润的绝大多数来自于其20%的忠诚顾客。美国学者Slater和Marver发现，吸引一个新的顾客费用是保留一个老顾客的4~6倍，企业与这些最有价值的顾客建立联系，内外部稀缺资源才会得到最有效的配置和利用，就能够明显地提高收益和利润。管理学大师彼得·德鲁克说：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回过头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。”然而，营销界著名的“漏桶”现象表明，企业每年要流失10%~30%的顾客，平均每5年要流失一半的顾客。因此，企业要防止顾客流失，堵住“漏桶”，就要充分认知忠诚顾客的价值，积极培育忠诚顾客群体，保证自己的产品质量，以维持忠诚的顾客。

质量是利润的代名词（2）

第7条

对产品质量来说，不是100分

就是0分

对产品质量来说，不是100分就是0分。——日本经营之神松下幸之助“产品的质量是关系到一个国家发展国民经济生命攸关的问题。”国内、国外经济建设的经验充分证明了它的正确性。对企业而言，产品质量同样关系到他的生死存亡，打造著名品牌、奉献精品产品，成为企业生产永恒的追求。产品质量是一个绝对严肃的话题，不存在任何侥幸，也没有任何折中的标准。对于产品质量来说只有“100%”，没有“差不多”。“100－1≠99”，“100－1＝0”。许多年前，胡适先生的名作《差不多先生传》所传达的精神恰恰切中产品的要害，那种凡事抱着“差不多”的态度生产出来的产品一定是次品，一定是遭遇市场淘汰的产品。市场如战场，产品任何一个局部的、细微的质量问题，都可能成为竞争对手攻击的突破口，都可能导致全局的崩溃。在市场上进行质量竞争时，我们必须追求产品质量“零缺陷”，用心、用全力做好每一个产品局部的、细微的环节。常熟开关厂（后称常开）是一家有着1000多人的工厂，曾先后向戴尔订购了143台19英寸大屏幕显示器的台式电脑，总价值约150万元。但是在使用了几个月之后，一些电脑的屏幕开始出现模糊现象，“眼睛一看就花得不得了”，厂子的负责人说。又过了几个月，“模糊”显示器的电脑数量开始增加，“现在肉眼已经没法看了”，到后来，情况越发严重了，“字都看不清楚”。常开开始和戴尔进行交涉，戴尔派出的代表赶到常开进行协商，在协调会上，常开副厂长提出全部更换这143台显示器的要求，并要求戴尔随后提出解决方案。几天过后，一封署名为“戴尔品质控制和客户经验部总监张耀华”的传真传到常开，令人费解的是，该传真并没有提到戴尔显示器，而是把球抛给了三星，“我们对于部分三星显示器给贵方造成的不便表示深切的道歉”。“我们订购的是戴尔电脑，显示器上的商标也是戴尔”，工厂负责人说，他没有办法理解戴尔为何把责任推给自己的OEM厂商。戴尔不承认的问题在三星那边也没得到承认。十几天后，拉到天津做检测的常开订购的3台戴尔电脑显示器得出结论。天津三星电子显示器有限公司出具了一份检测报告称，这些显示器并没有质量问题。面对问题显示器的常开需要的不是“没有问题”，而是要解决问题。随后，常开的常年法律顾问代表常开发出了律师函，要求戴尔在规定时间派人来商谈最终的解决方案，逾期将提起诉讼。但是戴尔方面传来的传真件答复中，只是重复了之前传真的内容。愤怒的常开表示，由于戴尔不能提供合同规定的服务承诺，要求戴尔将143台戴尔台式商用机全部做退货处理。随后，戴尔和常开的谈判也不欢而散。戴尔在向国家质量监督检测中心查询之后表示：“国家目前对显示器聚焦问题没有标准，业界认为‘CRT’显示器的中心与四周存在视觉差异(FOCUS)是一种正常的技术现象。”常开反驳说：“显示器已经模糊得连字和线条都看不清，戴尔公司居然还说这是一种业界认可的正常现象！”戴尔发出了《致常熟开关厂的最后通知》，表示可以更换全新显示器(三星OEM产品)，遭到了常开的拒绝。常开表示由于这些显示器存在批量缺陷，更换三星显示器，还是无法保证它的质量。戴尔一直是一个定制电脑的大企业，可是由于没有注重产品的质量，并在产品出现问题时的推诿态度，给消费者造成了不良的影响。这已经不仅仅是显示器的问题，而是发展到对戴尔整个产品的不信任。这件事被弄得沸沸扬扬，最终也给戴尔带来了不良的影响。在现代市场经济条件下，任何一个企业的生产和经营都是以市场为导向，都有其固定的消费群体，戴尔的这种不重视自己产品的质量，特别是不重视售后服务质量的行为，不仅伤害了消费者，也使其声誉受到影响，恐怕也会动摇他以前固定的消费群体，如果处理不当，这种影响是深远的。经通用电器公司研究表明，单位产品在生产前发现质量问题并加以纠正所花费成本只有0003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需要30美元；产品售出后才发现质量问题并加以改正需花费300美元。最主要的是，不合格的产品会给企业和产品带来不良口碑，这个损失是不可估量的。事实证明，那些成功的企业正是按照这样的理念严格进行产品生产的，它们把质量问题解决在生产过程中。海尔小小神童洗衣机刚上市时，一位用户在使用洗衣机时不慎被进水口上的一个小毛刺划破了手，于是他向海尔反映了这一情况，海尔没有因为这是一件看来微不足道的小事而忽略，而是在海尔洗衣机内部引起了轩然大波。海尔人认为，这个毛刺扎伤的不仅仅是用户的手，更是刺伤了用户的心，让海尔产品完美的形象打了折扣。为了追求产品的完美，为了让用户对海尔的产品100%的满意，这个小小的毛刺让“产品质量不是100分就是0分”的理念深深植根于每位海尔洗衣机员工的脑海。10年后，海尔洗衣机凭借卓越的产品质量入选首批中国名牌产品。重质量者得市场，轻质量者遭淘汰。一些国际大公司由于不注?产品的质量，使他的形象在消费者心目中大打折扣。质量是生命，质量也是财富。一些企业由于质量问题，不仅造成眼前的经济损失，还可能带来消费者对产品不信任而产生的长远影响。2006年7月11日，宝马中国和华晨宝马向国家质检总局递交了召回报告，决定自7月17日起在中国内地召回2006年1月9日~4月26日间生产的部分7、6、5系列汽车，其中涉及2131辆进口及531辆国产车。召回车辆的原因是：汽车的后减震器金属衬套与下橡胶支座之间的连接可能不符合质量标准，因汽车的行驶里程和使用条件，可能导致橡胶支座与减震器完全脱离。如果发生这种情况，车身将不再被支承在车轮上方，而是落靠在相应的后轮上，这样，将可能出现危险的行驶情况，甚至有发生车辆失控的可能。该召回行动是宝马公司针对全球市场实行的自愿召回。宝马授权的维修站立即开始书面通知相关客户，安排免费的检查和必要的维修事宜，并开通了相关客户服务热线。同样，2006年12月，戴姆勒·克莱斯勒公司（即克莱斯勒集团）召回2004年3月12日~2006年6月22日期间生产的部分2005和2006款克莱斯勒300C汽车，在中国共计3104辆。该召回所涉及车型装备了侧转向灯，因为车辆的转向灯指示器控制模块软件设置不当，会使车辆的转向灯指示器在前转向灯泡烧毁或拆掉时，不能正确改变闪光频率。这些召回事件，均是因为产品的质量出了问题，这一行动将给企业带来巨大的经济损失。不过，这种弥补产品质量不足的售后服务的做法远比推脱责任的企业让人更能产生信任感。虽损失了经济，但挽回了人心。产品质量是企业的命脉，对任何企业来说，只有严把质量关，才能生存和发展。正如质量管理大师威廉·戴明所说：“我们处在新的竞争时代。在这个时代，全面质量管理是标准而非特例。不出几年，有些企业将不复存在，因此，我们是在为企业生存而战，决定成败的将是全面质量管理。”

质量是利润的代名词（3）

第8条

质量等于利润

质量等于利润。——管理思想家汤姆·彼得斯“质量”是指产品或工作的优劣程度。而按照ISO9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里的“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学著作将“质量”的可操作性定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。过去的10年间，“质量是企业的生命，质量是品牌的基础”无疑是企业文化理念中出现频率最高的两句话。大浪淘沙，无数企业兴衰成败的案例正在不断验证着它的正确性。重质量者得市场，轻质量者遭淘汰。在谷歌上输入“质量是企业的生命”，017秒就能搜索出440多万条相关信息，该理念流行和影响的深度与广度充分说明了“质量”二字的深入人心。质量不仅是一个国家的兴国之道，更是企业的生命所系，还有什么比生命更重要呢？可以说，质量就是企业的全部。20世纪80年代初期，美国某大型汽车公司开始致力改进他们的质量。在高层管理者和一位著名的质量顾问参加的一次会议上，有人偶然地提起质量水平有季度性变化——质量在夏季比较差。为什么会这样呢?是否使用了不同的设计?机器是否不同?供应商的原材料如何?这些问题的回答都是“不”。调查发现，问题在于休假。当一个人去休假时，其他人会顶替他工作，但是技术不熟练。而顶替他的那个人的工作又需要别人来干，如此延续下去。结果是一个人休假，导致六个人所做的工作都不是常规的工作，所以生产出来的产品质量较差。经过讨论，解决方案是在这两周的夏季休假期间关闭工厂。结果大大减少了顶班的人数，夏季的质量水平又恢复到一年的平均质量水平中。这一办法有效地延续了几年，因为那时汽车工业不景气，生产力过剩，所以集体放假对生产销售没有什么影响。然而，某年夏季，财务部门要求高级经理重新考虑这项政策。因为现在市场需求已经上升，公司能卖掉他们所生产的每辆轿车，所以必须加班加点地生产。会计账目显示，放假期间每天销售损失为1亿美元。总裁问道：“如果不集体放假，是否采用了什么办法来解决夏天轮休时质量下滑的问题？”回答是“没有”。总裁又问：“如果我们回到以前的老办法，轮休顶班制，质量水平还会像原来那样下滑吗?”“是的。”人们告诉他。“那我们就维持现有的政策，休假期间关闭工厂。”总裁宣布。财务副总裁不同意总裁的决定。“我知道我们对质量作出了承诺，但是，你是否了解，为了证明我们的承诺，我们得损失14亿美元的销售收入。”总裁回答道:“我这样做并不是为了证明什么。几年前由于我们质量水平赶不上国外竞争者，产品大都被退回，我们的公司几乎关门。后来重视了质量问题，才有了转机，如果现在只看重这14亿美元的损失，会把我们拉回到过去的困境中。”这家美国企业为了保证质量，在夏天，让全体员工休假两星期。这期间，不采用轮休制，而是关闭工厂，这种做法虽然损失了部分利益，但是却保证了产品的质量，赢得了长期的市场保证。美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士说：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。专门生产登山靴的G公司，为生产出有质量保证的产品，成立了专门的产品开发质量团队。质量团队分成三队登门拜访产品的主要消费者——猎人，到猎人家中和他们促膝长谈。这些成员要了解猎人们对登山靴的要求，并详细记录下来。回公司后，质量团队将搜集回来的信息列在白板上，一一筛选，列出最主要的市场需求，根据市场需求找出市场定位，交由生产部门生产样品。样品生产出来后，首先交给员工试穿，同时质量团队带着样品和竞争公司的产品与猎人一起去登山打猎。猎人和质量团队成员亲自体验对产品的感受。途中，猎人会试穿不同型号的靴子，由质量团队记录下详细的数据。质量团队根据猎人试穿的数据，再进行分析讨论，最后确定出有效的数据。由此设计出产品，定制出受市场欢迎的产品——猎人登山靴。这种以用户需求为产品质量保证的做法，不仅给产品带来了良好的声誉，也维护了固定的用户群体。可以说，产品质量是企业生存的基础，没有生产出过硬、适合市场需求的优秀产品，没有拳头产品，企业经营及企业生存就无从谈起。1970年，日本丰田公司决定进攻美国市场，第一次就从日本运至美国750辆汽车。因为油耗低，设计时考虑得比较仔细，如车门关不严时指示灯会闪亮提醒、后视镜都有雨刷等等，刚一上市时比较受欢迎。但稍后缺点就暴露出来了，如长时间跑高速时发动机受不了，因此到了年底只卖出了200多辆，只剩下一家经销商愿意再继续经销丰田的汽车，无奈，丰田只好撤出美国市场。为了确保质量，重新打入美国市场，丰田公司派出质量团队到美国，这些日本人不住在旅馆里，而是住在普通美国人的家里。他们每天详细记录美国人的生活起居，连美国人爱看什么电视剧、几点睡觉、爱喝什么饮料等都记录了下来。一个月后，这些日本人回国了。当丰田汽车再度进攻美国市场时，丰田汽车已经是完全符合美国人需求的汽车，如因为美国年轻人爱喝瓶装饮料，因此车里专门加了一个放饮料的杯架等细节的设计。从此丰田汽车在美国摧城拔寨。到了20世纪80年代，日本汽车的占有率已超过了美国车的占有率，再后来，福特汽车为丰田加工汽车了。丰田汽车因为质量问题而败走麦城，同样因为质量问题而占领了美国汽车市场的大半个江山。质量已成为现代企业竞争的核心要素，质量竞争力已成为衡量一个企业竞争力的重要标志，过硬的质量是参与竞争的保证。

质量是利润的代名词（4）

质量等于利润。——管理思想家汤姆•彼得斯“质量”是指产品或工作的优劣程度。而按照ISO9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里的“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学著作将“质量”的可操作性定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。过去的10年间，“质量是企业的生命，质量是品牌的基础”无疑是企业文化理念中出现频率最高的两句话。大浪淘沙，无数企业兴衰成败的案例正在不断验证着它的正确性。重质量者得市场，轻质量者遭淘汰。在谷歌上输入“质量是企业的生命”，017秒就能搜索出440多万条相关信息，该理念流行和影响的深度与广度充分说明了“质量”二字的深入人心。质量不仅是一个国家的兴国之道，更是企业的生命所系，还有什么比生命更重要呢？可以说，质量就是企业的全部。20世纪80年代初期，美国某大型汽车公司开始致力改进他们的质量。在高层管理者和一位著名的质量顾问参加的一次会议上，有人偶然地提起质量水平有季度性变化——质量在夏季比较差。为什么会这样呢?是否使用了不同的设计?机器是否不同?供应商的原材料如何?这些问题的回答都是“不”。调查发现，问题在于休假。当一个人去休假时，其他人会顶替他工作，但是技术不熟练。而顶替他的那个人的工作又需要别人来干，如此延续下去。结果是一个人休假，导致六个人所做的工作都不是常规的工作，所以生产出来的产品质量较差。经过讨论，解决方案是在这两周的夏季休假期间关闭工厂。结果大大减少了顶班的人数，夏季的质量水平又恢复到一年的平均质量水平中。这一办法有效地延续了几年，因为那时汽车工业不景气，生产力过剩，所以集体放假对生产销售没有什么影响。然而，某年夏季，财务部门要求高级经理重新考虑这项政策。因为现在市场需求已经上升，公司能卖掉他们所生产的每辆轿车，所以必须加班加点地生产。会计账目显示，放假期间每天销售损失为1亿美元。总裁问道：“如果不集体放假，是否采用了什么办法来解决夏天轮休时质量下滑的问题？”回答是“没有”。总裁又问：“如果我们回到以前的老办法，轮休顶班制，质量水平还会像原来那样下滑吗?”“是的。”人们告诉他。“那我们就维持现有的政策，休假期间关闭工厂。”总裁宣布。财务副总裁不同意总裁的决定。“我知道我们对质量作出了承诺，但是，你是否了解，为了证明我们的承诺，我们得损失14亿美元的销售收入。”总裁回答道:“我这样做并不是为了证明什么。几年前由于我们质量水平赶不上国外竞争者，产品大都被退回，我们的公司几乎关门。后来重视了质量问题，才有了转机，如果现在只看重这14亿美元的损失，会把我们拉回到过去的困境中。”这家美国企业为了保证质量，在夏天，让全体员工休假两星期。这期间，不采用轮休制，而是关闭工厂，这种做法虽然损失了部分利益，但是却保证了产品的质量，赢得了长期的市场保证。美国著名质量管理学家约瑟夫•朱兰博士说：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。专门生产登山靴的G公司，为生产出有质量保证的产品，成立了专门的产品开发质量团队。质量团队分成三队登门拜访产品的主要消费者——猎人，到猎人家中和他们促膝长谈。这些成员要了解猎人们对登山靴的要求，并详细记录下来。回公司后，质量团队将搜集回来的信息列在白板上，一一筛选，列出最主要的市场需求，根据市场需求找出市场定位，交由生产部门生产样品。样品生产出来后，首先交给员工试穿，同时质量团队带着样品和竞争公司的产品与猎人一起去登山打猎。猎人和质量团队成员亲自体验对产品的感受。途中，猎人会试穿不同型号的靴子，由质量团队记录下详细的数据。质量团队根据猎人试穿的数据，再进行分析讨论，最后确定出有效的数据。由此设计出产品，定制出受市场欢迎的产品——猎人登山靴。这种以用户需求为产品质量保证的做法，不仅给产品带来了良好的声誉，也维护了固定的用户群体。可以说，产品质量是企业生存的基础，没有生产出过硬、适合市场需求的优秀产品，没有拳头产品，企业经营及企业生存就无从谈起。1970年，日本丰田公司决定进攻美国市场，第一次就从日本运至美国750辆汽车。因为油耗低，设计时考虑得比较仔细，如车门关不严时指示灯会闪亮提醒、后视镜都有雨刷等等，刚一上市时比较受欢迎。但稍后缺点就暴露出来了，如长时间跑高速时发动机受不了，因此到了年底只卖出了200多辆，只剩下一家经销商愿意再继续经销丰田的汽车，无奈，丰田只好撤出美国市场。为了确保质量，重新打入美国市场，丰田公司派出质量团队到美国，这些日本人不住在旅馆里，而是住在普通美国人的家里。他们每天详细记录美国人的生活起居，连美国人爱看什么电视剧、几点睡觉、爱喝什么饮料等都记录了下来。一个月后，这些日本人回国了。当丰田汽车再度进攻美国市场时，丰田汽车已经是完全符合美国人需求的汽?，如因为美国年轻人爱喝瓶装饮料，因此车里专门加了一个放饮料的杯架等细节的设计。从此丰田汽车在美国摧城拔寨。到了20世纪80年代，日本汽车的占有率已超过了美国车的占有率，再后来，福特汽车为丰田加工汽车了。丰田汽车因为质量问题而败走麦城，同样因为质量问题而占领了美国汽车市场的大半个江山。质量已成为现代企业竞争的核心要素，质量竞争力已成为衡量一个企业竞争力的重要标志，过硬的质量是参与竞争的保证。

质量是利润的代名词（5）

将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在

将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。——质量管理大师菲利普·克劳斯质量理念是企业通过控制产品质量，不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设的根本观念和执著追求。科学的质量理念是支撑企业在市场竞争中制胜的基石。如海尔集团的质量理念所说：“不合格的产品就是废品。”一代质量宗师克劳士比提出：“一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场，所以，在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。以“制造最好的空调”为己任的格力电器，在十几年前成立质量监督小组时，由时任总经理的朱江洪亲自担任组长，专门监督检查各环节中的质量问题。监督小组每天到生产线去巡查质量问题，一旦发现不按规定操作的，不是罚款就是开除。当时，员工戏称质量监督小组为“宪兵队”，朱江洪则被称为“宪兵队队长”。朱江洪要求质控部门要将质量不合格的空调产品用大锤砸烂，他还把一柄大锤挂在质控部门口，以示警醒和提升产品质量的决心。为了从一开始就消除质量隐患，格力建立了一个1000多人的筛选分厂，组成空调的每一个零部件，都要在这里经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容都不能放过。格力还花几千万元建立了模拟实验室，比如实现空调抗干扰，研究如何在北极制热，在热带40 ℃~50 ℃的地方制冷等等，不断地突破高质量的极限。经过这样一系列的严控把关，最终格力生产出适合市场要求的空调。产品的质量是企业的生命。如果自己不严格把控，自己不否定自己，那么，企业就会被竞争对手否定，被广大消费者否定。与其等到别人否定，不如在别人否定之前自己先否定自己，自己先把不合格隐患扼杀在萌芽状态。大家都明白，在生产过程中，要把1%的瑕疵放大成100%去对待，要把1%的责任100%地落实，把1%的可能一一杜绝，这样才能在市场危机中“胜利翻盘”，占得先机，最终得到市场100%的认可。当然，不是所有的老总都有抡起大锤砸掉不合格产品的勇气，不是所有的人都能把坏事巧妙地转化成好事。事实上，只有从意识上杜绝对次品的纵容，才能真正建立起品牌质量的意识，因为对次品的宽容就是对质量的忽略。在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15%到20%的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上。因为他们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。类似海尔“砸产品”这样的事件轰动性强，效果明显，不过只能偶尔为之。质量意识的建立是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，而且惩罚性的举动并不有利于发挥员工在质量改善中的主动性。要树立100%的质量关，与砸烂低质量产品相比，更重要的是领导者对建设高质量的追求，让员工树立高质量的意识，自觉做到对质量的重视，这样的追求更能够向员工传递什么才是正确的做法的信号。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工的面砸毁刚生产出来的一台37米二代泵车和一台Ⅲ型拖泵，个别不合格的零部件被当场销毁，用行动证明，“质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。任何细微的次品都不容许存在。”长期以来，三一重工的质量方针是：竭尽全力向顾客提供国际先进水准、高技术含量、高附加值、高可靠性的环保型产品，通过不断改善服务质量让每一位顾客满意。为了贯彻这一方针，三一重工多年来花大力气构建了较为完整的质保体系：建立了检测中心，具备了全方位的检测能力，为产品研发、制造及质量的持续改进提供先进的检测手段；建立了渠道畅通的质量信息传递、处理与反馈网络，及时捕捉到产品质量在各个环节的质量动态，通过分析采取纠正与预防措施；建立了科级以上人员的质量责任考核制度；建立了质量培训考核体系，实行持证上岗；建立了固定渠道获取顾客对公司产品，服务的信息，并进行收集、传递、分析和反馈；每月走访重点顾客，开展专项调查获取顾客信息；每季举办一次顾客座谈会，掌握顾客信息。此外，三一还建立了质量通报制度，对影响质量的制作、设计、采购、服务等进行处罚、通报；实行焊接、整机装配、油漆质量评级制度，根据发现的问题进行责任落实，将工人的工资与质量水平挂钩；建立月度质量总结会制度，对各部门质量工作完成情况进行打分考核，奖优罚劣，促进质量意识的提高和质量整改的完成；实行质量工资评定考核制度，考核操作者制作质量水平，进行等级划分，形成质量系数与工资挂钩，极大地提高了操作人员的质量意识和操作技能。三一重工这些措施，都是为了确保高质量的产品，他们尽量排除所有有关质量的隐患，建立完善的制度和流程，更重要的是加强员工的质量意识，让员工意识到质量只能确保100分，没有商量的余地。正是由于三一集团重视质量，也正是董事长的一砸，砸出的是符合标准的质量，砸出的是更大的市场，砸出的是三一坚挺的品牌。在激烈的市场竞争中，企业要在市场中找到自己的立足之地，让自己不断发展壮大，每个管理者最不能忽视的就是产品和服务的质量，如果你容许15%的问题存在，那无疑是将自己推进了无底的深渊，将遭到市场无情的淘汰。

质量是利润的代名词（6）

第10条

产品质量是生产出来的，不是检验出来的

产品质量是生产出来的，不是检验出来的。——美国质量管理大师威廉·戴明博士在美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。某品牌空调在旺销之季，工作非常繁忙，组装工人下班时在地上发现多了两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有1～2台少上了紧固螺钉。尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间里的工人还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。试想，如果操作工人发现了多余的螺钉却隐而不报，这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。安装空调时发现少了紧固螺钉，空调没法安稳地固定，给安装工作带来巨大的不便，这一连串的问题出现，将会影响空调在用户心目中的形象，造成不必要的损害。质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在组装以后却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。1961年，美国的费根堡姆提出了“全面质量管理理论”（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制；20世纪70年代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也越来越受到人们的重视。质量管理的一些概念和方法先后被制定为国家标准。为确保质量，格力有14条明确的总裁禁令，禁令最初由朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过格力另一位领导者董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。这十四条禁令贴在每一张工作台上。有一位曾被评为公司先进个人的员工，因为没有给冷凝器和蒸发器盖防尘的零件而违反了禁令第八条，遗憾地走出了格力的大门。由此可见，格力对产品质量的重视，把产品质量的关卡深入分解到产品生产的每一个环节，员工都把好自己生产的那一关，环环相扣，产品质量才能得到保证。在国内的企业中，说到重视产品质量就不得不提到海尔。海尔在质量管理方面有一句名言，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。”海尔员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。正是严格重视“质量”使海尔成为迄今为止中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质量体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。同样，在三一重工也有这样严格控制质量而处罚当事人的例子。有段时间，三一重工的产品严重供不应求，工人们为了赶时间，有时候会放松对质量的坚守。曾经发生过这样一件事情，一台拖泵经过研磨后，即将进入下道工序——喷漆。可是经检测，这台泵的分配阀上有一个零件不合格，需要更换。当时仓库无配件供应，而客户又催得急，公司主管生产的领导决定先喷漆，等来了零件再更换。梁稳根知道了这件事，非常气愤，决定按规定处罚当事人。然而叫他为难的是，主管生产的这位领导，是他原来的老上级，工作经验十分丰富，是自己亲自聘请来抓生产管理的；再说，这位领导也是为了抢时间，按期交货，才急于这样做的。思前想后，梁稳根最终决定，违反质量标准没有任何情面可讲，必须重罚，除了处罚了那位主管生产的领导外，还带头从自己罚起，以此来警示对质量的重视。事实证明，那些成功的企业正是按照“产品是生产出来的”理念严格进行产品生产的，他们严把产品生产的每一个环节，保证每一个环节的质量不出差错，一环紧扣一环，这样生产出来的产品才是合格的好产品，才经得起市场的检验。

成功源于团队的力量（1）

第11条

企业的成功靠团队，而不是靠个人

企业的成功靠团队，而不是靠个人。——管理大师罗伯特·凯利美国前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我的成功，10%是靠我个人旺盛无比的进取心，而90%是依仗着我的那支强有力的团队。”俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起；两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去；三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。早前，微软向世界正式推出windows95产品时，进行了一场声势浩大的市场推广活动，它整合了营销沟通中的各个层面，包括公共关系、实践行销、广告策划和零售刺激。所有的这些沟通活动展示了整个营销沟通的伟大力量，同时也体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他部门的统一团队精神。这场令人叹为观止的营销传播活动在全球持续进行，前后历时24个小时，活动费用超过两亿美元。整个营销活动从新西兰首都惠灵顿开始，首先力推第一张windows95软件。随后，活动向西移至澳大利亚，一个巨大的windows95箱柜被拖船运送到悉尼港。整个营销活动声势之浩大，影响之广泛是以前很少见的。这些都有赖于所有参与者的精诚合作。微软在波兰做宣传时，租了一艘全封闭的潜水艇装载记者。微软用全封闭没有窗户的潜水艇做宣传，目的很明显，它暗示着“如果人类生活在没有窗户即没有windows的世界上，生活将会怎么样？”此外，微软公司在美国总部举办的一场windows95嘉年华会也值得众多业内人士推崇。这场嘉年华会通过互联网向全世界现场直播。当晚，嘉年华会进行到最后时刻，比尔·盖茨和美国著名电视节目“今晚秀”的主持人杰·雷诺一起登场亮相，把这场大型的市场营销传播活动推向高潮。这一个个别出心裁的活动，则是出自众人的智慧，集众人的力量而完成的。这场声势浩大的市场营销传播活动投入了大量的人力，一个团结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显而易见。在这次大型市场推广活动中，120多家公司受雇于微软出谋划策，制定有效策略并执行。几千人组成的团队参与了这场新产品推向世界的营销活动。组成成员中包括微软的高层管理人员、公司外部的软件销售商和当地的零售商。一个由60人组成的公司营销团队专门从事整个活动的协调工作。每一个微软产品部门则专门负责制定和执行自己的促销计划。可以说，没有微软各个部门、各个层级的员工协作，就没有windows95成功的市场推广。有首歌唱得好，“团结就是力量”，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发，这个团队将创造出不可思议的奇迹。当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。而团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。于1977年才成立的苹果电脑公司，能发展成为可以与IBM具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀也在于有一个精诚合作的团队。面对强大的竞争对手IBM公司，当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。因为在他麾下，有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴们为他撑腰。在这群年轻人中间，乔布斯充当着教练、班子的领导和冠军栽培人的多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。苹果电脑公司招聘新人有一个特别的办法，就是面谈。一个新来的人可能要到公司谈好几次才会被录用。当对录用做出最后决定时，苹果电脑公司一般会把自己的个人电脑产品——麦肯塔式机拿给他看，让他坐在机器跟前。如果他没有显出不耐烦，并且他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是志同道合的。这样，由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造?产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够多么有效地完成任务，其办法就是分工负责，各尽其职，团结协作。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。成绩是大家的，但名誉可以归个人。这就是优秀的团队合作的境界。合作是团队精神的灵魂。团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而持久的力量。团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。正所谓“同心山成玉，协力土变金”。小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪，个人与团队关系就如小溪与大海。每个人都要将自己融入集体，才能充分发挥个人的作用。只有严密有序的集体组织和高效的团队协作，懂得团结协作克服重重困难，才能创造奇迹。

成功源于团队的力量（2）

第12条

合作是一切团队繁荣的根本

合作是一切团队繁荣的根本。——美国自由党领袖大卫·史提尔在一个团队中，团结合作，就有发展的可能，否则，就会故步自封，不能前进。通过团队合作，能提高员工在企业中的地位，因为员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，工作效率与效益才会大大提高。思科是应用互联网最成功的企业之一。从每天高达数千万美元的订单管理，80%的客户支持，到全球员工的服务和管理，互联网为思科在2000财年节省了14亿美元的费用；2001财年高达17亿美元。许多公司都十分渴望学习思科应用互联网的实践经验，了解互联网如何帮助思科大大地提高生产力，使思科成为备受尊敬的企业，而其中很重要的一点是思科的团队合作精神。比如：思科给每个员工发3张卡片，其中一张是身份卡，上面印着员工的身份资料和照片，员工刷卡进入办公室的门禁；一张是公司文化卡，一面印着公司的使命和价值观，一面印着高级管理层强调的原则和思科文化的核心观念；一张是业务目标卡，印有公司的财年目标和未来3~5年的目标。这样便于员工的交流和员工明确自己和公司的目标。思科把公司的绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，其开放程度超出许多人的想象。思科首席信息官彼得·苏维克说：“我们把所有的信息都给员工。在很多公司里，信息就是权利。而在思科，信息就是赋予你权力。技术很明显地在这里扮演了重要角色。”思科的IT底层平台是十分精密复杂的，贯穿了整个公司上下，并把合作伙伴也整合进网络之中，其应用使公司能够提高透明度。在IT平台上，谁有权查阅何种信息，都有明确的规范。例如，所有思科员工都能访问一些关键数据，如客户满意度、总收入、总成本等，而要访问更多的信息，则要根据员工职责的不同进行授权。客户也能在网上看到产品信息，供应商能看到销售数据。这样做让员工有了开放的心态，认识到自己的价值和作用，更好地和自己团队的成员及其他部门沟通协作。信息共享为充分交流创造了机会。例如，思科所有员工都能从员工名录中看到任何一名同事的资料；从公司总裁的记录中可以看到他所有的联络方法和组织结构信息。这使思科的员工在需要时可以直接联络组织内的任何同事，而不经过经理或行政管理系统。虽说思科的各种信息基本上是公开的，但是，谁该拥有怎样的信息依然有章可循。思科非常信任自己的员工，所以不怎么担心安全和隐私方面的问题。加之在系统中设置了安全保护措施，因此没有发生过此类问题。思科认识到，在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。但是，这种合作必须以相关各方都能得益为基础。如果这种合作属于思科的目标管理（MBO）范畴，就会成为季度目标的一部分。思科强调组织上下团队协作，但在思科获得个人成功也是非常重要的。个人要完成一系列紧张的目标，同时被赋予了明确的职责和权力。团队合作是思科员工完成任务的主要方式，在思科，根据客户满意度对员工进行奖励，这是思科奖励团队合作精神的一种体现。因为奖金是基于客户满意度的，任何一个员工的工作都会影响客户满意度。另外，思科设立了“CAP奖”，用来嘉奖完成杰出任务的个人或团队。一个做出杰出贡献的思科员工，可以由其他员工、客户或供应商提名，并经其经理审核同意，能在48小时内拿到这笔现金奖励。也正是这一系列措施，促使思科员工更加紧密团结，更注重协作。当问到思科公司许多政策背后隐藏的深层理念是什么这一问题时，许多员工不约而同地提到了“信任和团队”。彼得·苏维克说：“权力下放、强调沟通、改革创新以及冒险精神，都是思科文化的重要组成部分。当然，信任和诚实也是两个核心要素，并且团队协作精神也起到至关重要的作用。”无论做什么事，都离不开团结协作。毕竟，单个人的力量是有限的。在当今社会生产和生活中，合作越来越显示出了重要的意义。面对社会分工的日益细化、技术和管理日益复杂化，个人的力量和智慧显得十分微不足道，即使是天才，也需要他人的协助。美国UPS公司成立于1907年，是世界最大的承运人和邮递、包裹与货运公司。1999年，它的营业收入达到20752亿美元，利润额为883亿美元。在2000年《财富》全球500强的排名中位列第130位。现在UPS在美国亚特兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有344万名员工。连续3年被《财富》评为“全球最佳邮件、包裹、货运公司”。UPS的企业文化是：携手工作就能成功。它有两重含义：团队精神极为重要；相互帮助、相互信任是企业之本。在UPS，不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会给你提供相同的发展机会。公司强调，员工之间是融洽的伙伴关系，应该互相协作、互相帮助，共同为公司的发展出力。UPS公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最讨厌干什么，从而在安排工作时将他们放在最合适的位置，?让他们能取长补短，精诚合作。UPS认为，如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队协作精神很差，公司还是不会用。许多被公司“赶走”的人都是有能力但协作能力较差的人。成为公司雇员后，UPS公司每年都进行“民意测验”。根据调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一部分要看他是否愿意和是否善于与其他员工进行合作。正是这种强调合作的企业文化，促成了UPS一派欣欣向荣的景象。在企业内部，离不开团队精神。它强调团队内部各个成员为了团队的共同利益而紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整体战斗力，最终实现团队的目标。比尔·盖茨曾说：“团队合作是一家企业成功的保证。不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”管理大师德鲁克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。”团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，团队之所以能够起到1+1>2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。

成功源于团队的力量（3）

第13条

最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛

最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。——通用电话电子公司董事长查尔斯·李现在由于世界变得扁平，信息交流迅速，各项工作变得复杂，管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间。大雁是一种天生的合作者。当我们看见成群的大雁排成“人”字形队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。更可贵的是，在飞行过程中，领头雁并非一成不变，而是会定期变换领导者。可见，头领在团队中扮演着多么重要的角色。也正是这种团队协作精神，使大雁能够长途跋涉，飞越千山万水。但凡懂得足球的人都知道一场比赛的输赢与队员们是否团结协作密不可分。一支球队在明确球队的目标之后，就必须将任务分解到个人，根据每场比赛的具体目标，明确球员的职责，谁打前锋，谁做后卫，谁当中锋，分工明确，精诚合作，才能取得胜利。一个球队的队员个人能力再强，没有配合同样打不出精彩的比赛。21世纪是知识经济爆炸的时代，许多重大创造性活动都将依赖于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体合作才能完成。智利桑达公司的总裁安德烈·那瓦诺说：“单打独斗的时代已经过去了，这个世界已经变得过于复杂，只有大家的通力合作才能完成工作。”移动通信行业发展快速，产品更新换代非常快。诺基亚为了跟上快节奏的变化，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也得到成长。在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，经理不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时，要力求设计合理的团队构架，让每个人的能力得到充分的发挥。只有建立了健全的团队，企业才能立于不败之地。正是有了这样高效协作的团队，诺基亚成为了移动电话的旗舰厂商，移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球1/3的市场份额。诺基亚的成功也正是基于这样的团队精神。其实，一个企业，只有不断学习、不断创新，才能持续成长，而企业仅凭一人之力，是无法实现持续创新的，仅靠一个人的聪明才智也永远做不大企业。这样的企业本身也是缺乏抗风险能力的，一旦企业领导者出了问题，整个企业都会垮掉，只有团队强大了，企业才能抵御外来风暴，才能在市场竞争中立于不败之地。阿里巴巴公司首席执行官马云在谈到做企业管理者的体会时也说，管理企业就像和水泥。管理者可能既不懂电脑也不懂销售，但只要企业里有人懂就行了。管理者是把这些在不同方面比自己强的人黏合在一起的人。企业领导者的领导艺术无非是两样：眼光和胸怀。你经常跑经常看，自然会比别人更有眼光。另一方面，做领导一定要有胸怀，要能包容人。因为10个人才可能有9个都有些古怪，而且他们都认为自己是最好的，领导者要能够包容他们。归根结底，企业用人用的是人的长处，是组建一个合理的团队。现代企业的CEO，首要任务是建立一个高效、协作的团队，这样才能使企业持续巩固地前进，那么，CEO构建团队达成他们的梦想应该如何做呢？我认为可以从以下几方面入手：1.保持团队的多元性。团队中应包括不同个性和不同才能的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从而保证目标的实现。总之，团队中的人才越丰富，组成的团队就越出色。2.确定合理的目标。目标为团队指明方向，所以要代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可，否则，这个目标将无法实现。3.为团队掌好舵。作为团队领导者，最重要的职责之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。4.容许员工犯错，并立即予以纠正。没有人永远不犯错，关键是要使团队所有员工从错误中获得教训，使之成为一笔财富。5.充分利用个人魅力。领导者应充分尊重员工的个体差异，包括他们的性格、信仰、成长背景、家庭背景、价值观及需求。领导者应有宽广的胸怀，能够坦然接受员工的意见和建议。切忌居高临下，任何时候都不要摆出一副不可侵犯的面孔。6.管好你的嘴和手，少插话，少插手。作为团队领导者，应适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望，给下属更多参与的机会和发挥的空间。不必担心员工会将事情弄砸，他们根本不像你想象的那样脆弱和无能。7.和所有员工分享关键信息和成果。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，而且还可使员工感受到自己在团队中的重要性，增强自信心。8.培养团队精神。团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。身为团队领导者，应该努力使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。如果团队中的员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标做出多大贡献。对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他体面地离开。

成功源于团队的力量（4）

第14条

大成功靠团队，小成功靠个人

大成功靠团队，小成功靠个人。——前微软董事长比尔·盖茨在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力就能胜任的了。据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。比如，中国的登月计划实施长达20年，将近50万人参加，涉及2万余个公司，几十所大学，是典型的团队合作的例子。除了这种大项目，在一般的企业中，一项工作的完成也需要员工之间的协作。在某生产电冰箱的厂家，工人王林、张强、赵兵和李成正围绕在刚生产出来的冰箱周围，来回转悠查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却不制冷？这种冰箱是公司新开发的环保节能型冰箱，王林是生产线上的总装工人，张强是负责生产过程排查和工艺的生产工程师，赵兵是公司负责研发的经理，李成是产品开发工程师，虽然四人在公司的角色和岗位职责都不一样，但是，自这种环保节能型冰箱投入试产以来，他们四人就在一起工作了。在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，寻找解决方案。最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。在这次团队协作配合中，他们清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们四人是很难在一起进行工作的，他们也都充分认识到各自的工作特点和能力长短。要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。王林、张强、赵兵和李成之所以能够顺利完成团队任务，是通力合作的结果，其中任何一个人都是没有办法单独完成这项工作的。团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人取得的工作成效，因而才会产生“没有最好的个人，只有最好的团队”的说法。可见只要团队内部人员做到协同作战，密切配合，加强联络，就一定会产生出１＋１>２的良好效果。小成功靠个人，大成功靠团队；天下没有完美的个人，只有完美的团队。正如古人所说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。只有利用放大镜原理将每个成员的核心优势聚集到一点，才能形成一股强大的力量。福特汽车公司前总裁唐纳德在《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一书中写道：“我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。”对美国公司如此，对中国企业就会例外吗？有这样一个故事：从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根渔竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着渔竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根渔竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。企业就和这几个人一样，只有合作才能够生存，才能求发展。团队不是随便一群人的简单组合。管理大师德鲁克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。”团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。大家都听说过这个故事：“从前有座山，山上有座庙，庙里有个老和尚，老和尚对小和尚说：‘一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。’”时代在前进，人的思维在进步，我们有没有想过这个老故事为什么会这样发生发展呢？我们可以试着做如下的分析：为什么“一个和尚挑水吃”？因为一个和尚挑水，水的所有权、支配权、使用权，都非常清晰。单个和尚的积极性、主动性是毫无疑问的，不挑水自己就没有水吃。既吃不了亏，没有收益的溢，也占不了任何便宜，无任何便车可搭。为什么“两个和尚抬水吃”？当两个和尚在一起时，如果有一个和尚挑水，另一个和尚就会“搭便车”，挑水者就没有积极性了。如果两人轮流挑，就有个先挑后挑的问题。好在问题简单，只要两个人好好商量一下，即“交易成本”低，很快就可以达成一起抬水的协议。“两个和尚抬水吃”，水由两人共同占有、支配。但两人必须平均使用，否则就会发生纠纷。为什么“三个和尚没水吃”？因为三个和尚在一起，就产生了“搭便车”、成本和收益外部化问题。如果一个人先去挑水，就有两个人坐享其成“搭便车”，而挑水者收益外溢；如果有两个人去抬水，就有一个人坐享其成“搭便车”，而两个抬水者收益外溢；如果三个人进行排列组合，每两个人交叉搭配轮流抬水，那么总有一个人先坐享其成“搭便车”。三个人谁都不愿意让别人而都想自己先坐享其成“搭便车”。推来推去、争来争去，都不愿意挑水或抬水，于是就都没有水吃了。企业的管理同样如此，企业是由很多个不同的部门组成，每一个部门又是由很多不同的人组成。企业在追求效益的同时，如果不注重企业的团队和部门的团队建设，就会出现“三个和尚”的问题，企业就很难做大做强。企业要想走得更长更远，就要发挥团队的作用，精诚合作。

成功源于团队的力量（5）

第15条

不用花心思打造明星团队，团队即是可以和自己脚踏实地将事情推进者

不用花心思打造明星团队，团队即是可以和自己脚踏实地将事情推进者。——阿里巴巴CEO马云有人说，当组建团队的时候，无论是在运动场上，还是在商业中，都不要过多地依赖一两个成员，而要组建一个不同角色和性格的成员构成的团队。当然，他们之间的不同才能和观点有时甚至会带来一些摩擦，但是，如果你坚持不断创新，这种摩擦会带来更高的成效。所以，好好看看自己的团队的构成，它的强项在哪里?它的哪方面还没有准备好?是不是需要培养或者招聘新的成员呢?有一篇“把信带给杨元庆——谈联想与麦当劳的文化差距”的文章，说出了两种团队的不同组成，优劣自明。“联想的总裁无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”“联想很强调企业家和能人的贡献，而麦当劳强调的是管理团队。”“‘联想’班子的优秀主要体现在以杨元庆为首的高层，在中层也就是事业部和部门经理这个层面，比较之下却没有麦当劳那么理想。”“联想大部分中高层是内部提拔的，而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%的外部引进，确保管理层的内外融合。”一些企业发现，几年发展下来，往往是企业领导人成长最快，能力最强，而大部分普通员工并没有能够得到很大的发展和能力的提升。仔细观察可以发现，这些企业的管理者大多体现出强势领导风格，员工的长处没能够充分发挥出来。而企业要真正得到发展，不仅仅需要高层那几个英雄人物，更需要形成中层强有力的团队，也需要普通员工的团队精神，只打造几个明星管理人员是不够的，企业更多的是要合适地将事情推进的员工。台湾首富郭台铭，他以制造模具起家，后转入电子业，从不起眼的连接器做起，如今产品已垂直整合3C(计算机、通讯、消费电子)的上中下游。在2001年各行业苦苦支撑之时，他领导的鸿海电子仍大幅增长六成，超越台积电，成为台湾第一大制造厂商。在郭台铭眼中，“鸿海不靠技术赚钱，是靠朴实的企业文化赚钱”！他说，台湾产业竞争力逐渐流失，因太多人变得眼高手低，年轻工程师要求买最好的设备，自己又不上生产线，也不加班。“在鸿海没有这个问题，我们的博士工程师不但上生产线，而且24小时轮班。”郭台铭非但要工程师上生产线，他那从美国拿到企业管理硕士学位的儿子也得上生产线，他自己更是常常到生产线上察看。郭台铭管理工厂就像上战场，带子弟兵打仗，数十年来如一日，严格要求产品品质，常常是自己卷起衣袖，现场实地操作机器。老板如此专业、敬业，员工更是全力以赴，甚至员工递送文件时都是用小跑步，正是这种精神造就了成功的鸿海集团。美国月涵投资顾问公司董事长谷月涵曾说:“没有郭台铭的鸿海，不知道怎么走下去。”而郭台铭不这么看:“没有郭台铭，鸿海一定会更好更成功!”在他看来，鸿海的成功，不是靠个人，而是靠他强大的团队。因此，企业要想发展壮大，不要只着力打造明星管理团队，否则，脱离了明星，企业将会无所依靠，将会遇到很大的障碍。所以，企业要让更多的人成为自己本职岗位上的“明星”，组成强有力的团队，发挥他最大的优势，推动企业前行。缔造阿里巴巴和淘宝网的马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的原则是：打造一个强大的团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个强大的团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云认为，中国的企业家应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。德国最大的航空公司——汉莎航空公司自1996年开始采用新的经营原理和改进服务工作，发挥“团队精神”，把每个人的潜质发挥出来，取得了明显效果，使公司得到了长足的发展。在汉莎航空公司，从董事长于尔根·韦贝尔到各个部门的领导人，在一年之内至少有一次(时间至少为一周)下到为乘客服务的第一线，亲自做各项具体工作，如检票、预订机票和为机上乘客送葡萄酒等饮料。这种做法体现了一种团队精神，并使员工了解了除自己本职工作以外的其他工作的性质，能更好地使员工相互理解、相互合作，并且这样做还改善了服务质量，提高了工作效率。公司负责营销事务的一位董事说：“从1996年11月1日起，我们推出全新的服务，就像汽车厂推出新车型一样。”这位董事考虑的是，由于成本高昂，航空公司几乎不可能再从价格上赚到钱，因此必须在改善服务上狠下工夫。由此可以看出，企业中各个小组共同合作，各个环节有效衔接，使制订的计划有步?地实施，强调团队合作的作用，不断改进服务，就能把管理工作做得井井有条；只要有和谐的团队，就能使企业稳步发展，不断提高效益。

持续创新才能永续发展（1）

第16条

不创新，就灭亡

不创新，就灭亡。——福特公司创始人亨利·福特创新，已成为当前全球企业最重要的经营课题。在市场竞争激烈、产品生命周期短、技术突飞猛进的今天，不创新，就会灭亡。创新是企业生存的根本，是发展的动力，是成功的保障。在今天，自主创新能力已成了国家的核心竞争力，也是企业生存和发展的关键，是企业实现跨越式发展的第一步。纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中保持主动，立于不败之地。1996年8月28日，福田汽车在北京注册成立，“百家法人造福田”的故事在中国汽车工业界被传为佳话。“百家法人造福田”是福田汽车“集成知识，链合创新”的典型。汽车产业链上下游100家企业，以产品和产权为纽带，将供应商、经销商紧密联系在一起，形成了战略联盟关系。在福田汽车100家法人构成中，有55家主机配套厂，45家经销企业，遍布全国13个省、市、自治区。福田汽车一直走着自主创新的道路，突破一道道难关，研发出一个个新产品新技术。2005年11月，在4800米的昆仑山口，福田汽车工程研究院4名工程师在进行高原地区的启动、爆震、驾驶性试验——标定试验。在这样的山顶，气压只相当于平原地区气压的一半。不仅如此，由于气压的稀薄，人呼吸困难，甚至可能有生命危险，所以参加标定的人员一定要带救心丸。而在这种环境下要完成一次标定试验需要3个多小时的时间。一天傍晚，工程师在驱车回程的茫茫雪域高原上，遇到了有十几匹狼的狼群，可把工程师们吓坏了，一方面担心狼群的尾随，另一方面又要小心驾驶，以防事故发生。最后到了营地，心才放到肚子里。就是在这样恶劣的条件下，既没有国外标定专家指点，也没有跨国公司的工程师帮助，他们自主完成了各项标定的试验，达到了设计要求。2005年亚洲客车周世界客车联盟年度大奖典礼爆出一个特大新闻：福田汽车公司首次作为客车企业参加世界客车亚洲分会，同时获得本届大会“最受关注企业奖”和“最佳环保车奖”，一举成为本届客车展的大赢家。本届展览会由世界客车联盟、中国土木工程学会、城市公共交通学会和VNU亚洲展览集团联合主办，来自12个国家的150多名展商包括欧V客车、郑州宇通、金龙客车等17家整车制造商以及众多知名零配件制造商参展，参会规模创历史新高。颁奖典礼结束后，世界客车联盟副总裁兼董事Marc Deigens先生接受北京电视台采访时说：“我对福田汽车还不太了解，只知道是一个生产卡车的著名制造商，这次其旗下欧V客车的质量和技术等达到如此高的水准，令人惊讶！”这一成果的取得正是由于不断的创新，使福田汽车硕果累累。杰克·韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。利润是收益的一部分，在收益一定的条件下，企业再怎么提高劳动生产率总有一个相对的上限，即老产品的利润率在达到一定值后就不大有可能提高。所以，企业要强大，也必须进行把创新作为企业的基本战略。《易经·系辞下传》有云：“穷则变，变则通，通则久。”作为市场经济主体的企业，面对瞬息万变的竞争环境，尤其需要创新，从“变”中搜寻规律，追求长久的发展。在上世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚十余载，但随着时代变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能降耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应和日趋紧迫的环境治理的客观要求。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能降耗、小型轻便的汽车，在上世纪70年代的石油危机中，后来居上，使福特汽车公司一度濒临破产。所以，福特公司前总裁亨利·福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。”在中国，也有不断创新，发展壮大的公司，他们经过自己的不断努力，在行业内有了一席之地。中国乐凯胶片公司经过8年的努力，不断创新，最终成为行业内的大企业，他们在以柯达、富士为代表的几家经济技术实力相当雄厚的大跨国公司对手面前，不断增强创新意识，把当前世界名牌拳头产品的质量目标作为他们的赶超目标，把学习应用国外照相科学的最新科技成果作为赶超手段，不断提高自己的创新水平，使乐凯胶卷8年迈出了三大步，目前国内市场占有率达25%，仅次于富士，名列第二。乐凯的成绩，正是企业创新力的突出体现和成功实践。要创新不是一句口号，也不是一个设定的目标，空谈是没有用的。要创新就要有制度的支持，很多世界级的大公司都有自己的一套鼓励员工创新的方法。比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有28个月，不创新就灭亡。”创新——创新——再创新是微软致富的全部奥秘。微软公司有一套激发员工创新的方法，就是“试错法”，可以用来促进新员工学习。在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完?关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来培养创新意识和提高实际工作能力。本田公司希望员工表现自己的创新能力，自行想办法解决问题，设计出更有效的工作方式。合理的建议一旦被采用，公司会拨给开发经费和人员。本田公司不遗余力地开发员工才能的做法不仅为公司创造了可观的效益，而且使员工真正地爱上了公司。他们通过“工作轮调”的方式对员工强化创新能力培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工，并促使员工在不同岗位轮换中激发创新的灵感。市场竞争从来就是残酷的，要么领先，要么就被淘汰出局。苟延残喘的灭亡只是一个时间问题，不在奋发中生存和发展，就在僵硬中奄奄一息。在这个市场遭遇危机的时候，“无动于衷”和“麻木呆板”是危险的。唯有充满激情地创新，才能在这个危机重重的行业中看到一线希望，给自己留有一席之地。

持续创新才能永续发展（2）

第17条

可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力

可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力。——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。我们正处在以10倍速发展的时代，这个时代充满挑战。作为企业和企业家，应随时感到身边的变化，而且知道什么在变，自己该如何去适应这种变化。创新是带有氧气的新鲜血液，是企业的生命。国外有关专家在一次培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？不打开信封，就意味着一切停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的，我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破，要发展就必须创新。纵观世界，强势企业的制胜法宝，最主要的就是创新。比如美国的企业普遍把创新与变革作为基本的经营理念，坚决抛弃僵化和保守，推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并在创新过程中使员工体验到工作的乐趣和意义。在100多年前的美国，当时的农民为了提高效率，很需要收割机，但是他们支付不起昂贵的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另一方面，所有收割机的供应商都面临滞销。当时有家收割机商家发现，农民的收入是按照季节的，收获出售后才有资金。于是，这个商家让农民先用收割机提高工作效率，收入增加了，每季再拿一部分还款，这样两三年下来就能还清欠款。这就是“分期付款”的起源。现在这个做法已经很流行，被应用在各行各业中。这是典型的社会创新，它没有任何科技成分，但是它让原有的产品实现了价值。沃尔玛在1985年启用Hughes Network Systems六频道人造卫星，老板山姆·沃尔顿通过录像带可以同时对所有员工讲话做培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息会统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，后来所有的沃尔玛分店都改用条形码系统。由于这些领先竞争对手的创新，沃尔玛才成为零售业的巨头，雄踞世界500强的头把交椅。数十年前，IBM还仅仅是领先世界的大型机、小型机和便携机的生产商，现在，IBM已从硬件科学技术的角度将其大部分精力集中在咨询和并购重组业务之上，新的IBM正在咨询、软件和技术服务的过程中，增强其全球配送能力。如今，经过IBM的不断创新，它不仅仅是商业电脑和应用软件供应商，更是企业咨询服务机构。有了创新，才使IBM不断发展、不断涉足新的领域，最终成为国际大公司。这些创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。管理学家劳伦斯·米勒指出，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。还有很多的公司都是在创新中不断前行，不断超越竞争对手，发展壮大起来的。比如：固特异公司首创并建立了与全球供应商相连接的网络，从而在供应商处就可以对原材料的质量进行检验。避免了质量不好的原材料的运输，并且能够对生产进行再安排，以利用低质量的原材料。通用电气公司将顾客从订购断路器盒到发货之间的时间从3星期降低到3天。佳能公司建立了一个系统，能使镜头设计快14倍，因此，它能开发更多可供选择的设计。比尔·大西洋公司将它为顾客安装一个高速数字通信线路连接的时间从30天降低到3天——在有些情况下只需几个小时。雷明顿公司将一捆钢铁变为一完整的散弹猎枪的时间从6天变为4小时。哈利·戴维森公司将生产摩托车架的时间从72天降为2天，同时将最终产品质量(合格率)从50％提高到99％。惠普公司通过对机器的再设计，实现自动化组装，而将组装服务器的时间降为4分钟。花旗银行改变了处理信用卡问题的过程，在顾客打电话时，通过查询信用卡错误的电子图像解决了大部分问题。在此之前，这一过程需要几天，而且需要40多个独立的步骤。纽约的康·爱迪生公司重新设计了它的获取程序，将它的行政管理费降低了80％。摩托罗拉公司将对顾客申请网页的答复时间从3星期降为2个小时。福特公司将处理销售支付的人数从500人减为125人。联邦莫卧公司一家大的汽车部件生产商，将开发一个新部件模型的时间从20星期降为20天，将顾客接受的可能性提高了3倍。曼尼信息技术公司为了申请建立而转向RAD(快速应用开发Rapid Application Development)过程，将整个开发时间从2年降为4个月。马克斯和斯潘塞公司将商店的食品供应周期从10天降为2天，改进了购买者对新鲜食品的选择。数字设备公司在它的阿尔伯克基美国新墨西哥州中部大城?工作站线上，将库存从16个星期降为3个星期，同时将次品率从17％降为3％。VF公司将对Wranglers、VanityFair、lee、Jantzen等零售商的补货时间从70天降为7天。欧米茄公司将生产磁盘驱动器的时间从28天降为15天，从而大幅度降低了其库存费用和次品率(因为在28天生产周期的最后发现次品是很难分离的)。杜邦公司将Kalrez，一种橡胶塑料的生产周期从70天降为16天，同时将接受订货到交货之间的时间从40天降为16天，同时将即时发货提高到100％。联合电子控制公司将工业感应器和控制产品的发货时间从12星期降到3天。（以上数据匀来源于网络）可见，在快速变化、竞争激烈的经营环境里，一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须比它的竞争对手学习得更快，行动得更快，变革得更快。否则，要么沦入二、三流的境地，要么被市场无情地淘汰。

持续创新才能永续发展（3）

第18条

顾客是重要的创新来源

顾客是重要的创新来源。——管理学家汤姆·彼得斯创新与管理是不可分割的，创新是管理工作的重要组成部分。德鲁克说：“企业的目的只有一个，就是创造顾客。”由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能，那就是市场营销和创新。创新始于不断地发现新的顾客，从顾客购买行为的变化当中发现机会，满足顾客的需求。一旦创新满足不了顾客的需要，产品卖不出去，企业就会倒闭，所以不创新就会灭亡。宝洁资深公共事务副总经理夏乐特·奥图说得好：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求，精耕细作建立起来的。”在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度（宝洁的企业宗旨就表述为：生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活）。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研，然后研发出顾客需要的产品，并根据顾客需求的不断变化，对产品作出相应的变化。比如较成熟的欧美市场商品总类比中国市场多出五倍以上，而它们高度同质化的产品大约只占20%，中国商品总类只有欧美市场的五分之一，而高度同质化的产品却占60%。其主要原因是企业没有深入研究消费者的潜在需要，没有将产品研发的着眼点放在细分市场上，而仅仅以模仿、跟进为主。归根结底，是企业缺乏系统的逆向产品创新思想。大约在1995年前后，曾经有一家赫赫有名的生产矿泉壶的企业，它的主要产品矿泉壶的主要功能，就是能够生产出纯净的矿泉水，从而满足了对生活质量要求越来越高的顾客需求。但是，在很短的时间里，这家曾经红火一时的企业，就在市场上消失了。消失的原因，并非是顾客消失了，事实上，顾客还是那群顾客，只是他们不再选择矿泉壶，而是选择了可以直接饮用的矿泉水。实际上，直到这家企业在遭遇了矿泉水企业的冲击而倒闭后，这家公司的总裁才恍然大悟:原来企业所生产的真正产品不是“壶”，而是“水”。这位总裁个人悟出的道理，却在无形中揭示了一个事实真相：决定企业和企业产品命运的因素其实并不是顾客的表面需求，而是顾客的需求变化。更准确地说，是顾客“生活方式”的改变决定了企业的命运。企业应该根据顾客需求的变化，不断创新，生产出适合顾客需求的产品，企业才能存活。所以，企业的创新需要用逆向创新的方法来解决，即以“市场需要”为出发点。“创新的源泉是到有水的地方找水，没有水的地方是创造不出水来的”。产品创新的源泉是顾客的需求，而顾客的需求不是坐在实验室里冥思苦想，而是根据对市场需要的深入挖掘得出的。顾客的需求是多样化的，有些是显性的，我们看得见，有些是隐性的，我们看不见。很多产品所以同质化，是因为厂商都盯着显性需求，而忽略了隐性需求。显性需求好比浮出水面的冰山，只是冰山一角，而真正庞大的那部分却在水下，需要靠创新去挖掘。顾客的真正需求（包括显性和隐性）决定于消费者的文化习俗、生活习俗、性格特征、心理状态、潜在愿望、经济状态等。在过去，美国迪斯尼公司常常被认为是提供卡通动画产品，并且被误解为顾客将是以儿童群体为主，但是，现在的迪斯尼公司提出了一个新主张：迪斯尼所提供的产品是“快乐”，这是一个深刻地洞察未来企业顾客的主张，根据人们“快乐”的生活方式，不断创新、变革，使迪斯尼公司的顾客将不再是传统的儿童群体、而是所有喜欢并渴望拥有快乐的人，由此，迪斯尼公司不但突破了顾客的局限，而且极大地扩展了自己新的商业利润空间。2002年前后，在处于寒冬中的互联网公司苦苦寻觅赢利点时，几乎所有的相关企业都没有预计到巨大的利润商机竟然是来自不起眼的手机短信业务。事实上，早在1994年，中国的移动通信运营商就具备了短信服务功能，但直到手机用户以一种好玩、便捷、廉价的心态，在节假日互致问候短信时，市场才被迅速点燃。移动运营商和互联网企业猛然觉醒，搜狐、新浪的短信业务收入，占到了其当年总收入的40％以上，这成为互联网公司名副其实的救命稻草。但是，这样一场如此巨大的商业利润风暴的启动者，并非如过去传统的由企业内部战略设计或市场策划所发动，而是一次彻底的来自企业组织之外的顾客的自觉行动，企业只是敏锐而快速地顺应了顾客的消费要求而已。再拿传统工业制造业的典型制鞋业来说，很多顾客考虑的不仅仅是挑选一双合适的鞋，而是能否自己设计一双喜欢的鞋。一位顾客登录到了耐克公司的业务网站上，他轻点鼠标挑选了一系列的“制鞋零件”——包括鞋底、减震装置、鞋帮、钩形标志等。在几个星期后，这位顾客收到了耐克公司寄来的一双自己设计的“完美”的运动鞋。事实上，耐克公司原来并没有指望这个项目能够挣钱，目的仅在于保持与消费者的联系。但是，在过去的两年间，它却出乎意料地以倍数递增的方式不断增长。虽然耐克公司对每双定制鞋都加收10～20美元，但是，顾客却愿意为自己能够控制鞋子的设计而支付这笔费用。此时的耐克公司，已不再是传统意义上的制鞋企业，它的产品也不再是运动鞋，它成为提供享受快乐运动方式的企业。显然，这是一个让企业和顾客皆大欢喜的结局，企业减少了其中的设计环节，反而却获得了顾客的持续增长。顾客成为创新的巨大来源，为企业创造了价值。一些企业过去拥有的固定顾客之所以消失，其本质原因就是忽视了他们生活观念和生活方式的改变，这就导致了这样一种情况：同样的一群顾客，当他们的需求变化后，他们就会毫不留情地抛弃原有企业，跑到创造出新的适合他们需求的企业那边。所以企业要时时根据顾客的需求变化，不断创新，满足顾客不断变化的新需求。

持续创新才能永续发展（4）

第19条

创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造

创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。——哈佛大学教授西奥多·莱维特现在有许多企业纷纷以世界500强的大公司作为自身的标杆和模仿的对象。比如ＴＣＬ集团以三星电子为模仿对象，从其全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；夏新模仿亚洲“双Ｓ”（索尼和三星）等等。但是我们必须看到，每个企业都有自己独特的地域条件和产品特点，刻意模仿，往往是邯郸学步，最后连自己原有的步伐也忘记了，得不偿失。况且，公司的成功是不可以模仿的，我们能够学习的仅仅是这些企业的策略，而不能拷贝这些企业的成功基因。所以我们必须在学习模仿中创新。一家从事加工贸易的服装企业，曾经去法国找到一家服装厂的绣花工艺和一家袜子厂的款式，回国后进行模仿，率先在国内推出具有4重绣花工艺的全黑套裙。因为款式新颖，而且适合中老年女性的审美标准，在东北市场、东南亚市场，尤其是伊斯兰国家大受欢迎。销售额从年300万元立刻提升到4000多万元。这家企业将两种工艺结合起来，成功地运用了创造性的模仿，从而赢得了市场。在国外也有同样的例子。二战后的日本企业，技术落后欧美20余年。跨入20世纪70年代，震撼世界的赶超奇迹却令人无法继续忽视这个岛国异军突起的技术实力。这个奇迹的产生，最初也起始于大规模引进和模仿欧美技术。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带来一条迅速改变技术落后局面的捷径。60多年前日本产品的质量和我们今天中国产的部分产品一样，质量和做工都不精细。随后，日本人采纳了美国戴明博士的建议，全面提升产品质量，并把吸收欧美先进技术作为重点，从而使日本产品的质量得到飞速提高。这里最有代表性的要数大名鼎鼎的索尼公司和松下公司。索尼公司在当初参考学习美国的磁带技术后，在此基础上进行了研究改良，诞生了后来的磁带录音机，它比美国的产品体积更小，录音时间更长，由于产品的领先优势，渐渐使索尼成为世界最具创新力的企业。而松下公司则更上一层楼，自己很少率先研发电子产品，只要索尼一旦发布新品，马上组织人员进行仿制，并找到缺点进行优化，开发出性能更优的产品，然后以低于索尼新产品的价格向市场抛售，从而成为日本乃至全世界最强大的电器公司。与数码摄像机的灵巧和高性能相比，今天，普通摄像机已经很难吸引到消费者的眼球了。但是，在20世纪70年代，人们尚不知数字时代为何物的时候，胶片摄像机却是当时最热门的高科技。为了能够研制出面向普通消费者的摄像机，美日两国的企业都投入巨资，并展开了激烈的竞争。其激烈程度，与今天数码相机厂商竞相推出更高像素产品的情况有过之而无不及。在这场比赛中，至少有两家美国公司先于日本企业推出了摄像机样品，然而最终却是日本公司最先从对样品进行改进的工程中获得产品，并将其大规模投入市场。改进后的产品涌入包括美国在内的世界市场，占到全世界摄像机产量的90%，成为当时世界销量最大的电子类消费品，和汽车一样，成为日本企业对美国企业信心的又一重击。特别是摄像机的核心技术最早是由美国企业发明的，这种打击就显得更为惨痛。那么，原本是美国的原始性创新为什么最后却被日本企业摘了桃子呢？答案是：模仿。日本能迅速在钢铁、汽车、电子、数控机床等领域赶上甚至超过欧美，靠的并不是被动的模仿。有人说日本人“花一块钱买进技术，花三块钱进行改进创新”。购入的欧美自主技术，并没有仅仅被直接使用，而是用来肥沃了日本原本贫瘠的技术创新土壤。在产品开发的早期阶段，日本公司就注重寻求既能解决技术可行性、又能提供改进制造机会的产品设计。为此，索尼公司的项目负责人要求工作小组同时采用10种方法对样品进行并行开发，同时，通过重点关注设计和制造技术的密切协调，从产品设计阶段，就为培育系统性的大规模制造做好了准备。同样，在松下公司，人员从开发部门调动到制造部门，也促进了摄像机的开发以及从设计到大规模生产的升级。而美国公司虽然也开发出了优秀的样品，但在把这些设计移植到大规模制造时却功亏一篑。当日本公司已经能够交付整套系统时，美国公司仍在为到底是自己开发大规模制造系统还是签订外包合同而一筹莫展。虽然没有原始性的创新，但通过连续不断的小改进，以及设计与生产之间的密切协调，日本家电企业仍然实现了产品创新并在世界市场上实现了成功。从本质上来讲，这种零敲碎打的小改进，与数年甚至数十年才能做出的发明相比，很不起眼，但日本企业就是靠着这种看上去很不起眼的模仿，击败了自己的竞争对手，可见，模仿有其独特的价值，是创新不可逾越的一步。模仿是在别人已有的成功基础上的借鉴，既然已有可借鉴的样板，就用不着重新开发研究，这样不仅节约人力物力，还可以快速提高效率，但是一味地简单模仿是没有出路的，必须在别人成功的经验上不断开发和创新。模仿和创新，他们并不是对立的，而是你中有?，我中有你，互相吸收、互相指引、互相累加、相互进化的循环系统，单纯片面地提出自主创新，只能让更多的企业误入歧途，盲目地搞研发，尤其是在对产品技术功能上的执著，可能最终失去自己的核心竞争力和市场机会，那是非常不值得的。创新不是要否定模仿，“站在巨人的肩膀上可以看得更远”；模仿也不是就没有创新，从某种意义上说，“成功的模仿就是一种自我创新”。

持续创新才能永续发展（5）

第19条

创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造

创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。——哈佛大学教授西奥多·莱维特现在有许多企业纷纷以世界500强的大公司作为自身的标杆和模仿的对象。比如ＴＣＬ集团以三星电子为模仿对象，从其全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；夏新模仿亚洲“双Ｓ”（索尼和三星）等等。但是我们必须看到，每个企业都有自己独特的地域条件和产品特点，刻意模仿，往往是邯郸学步，最后连自己原有的步伐也忘记了，得不偿失。况且，公司的成功是不可以模仿的，我们能够学习的仅仅是这些企业的策略，而不能拷贝这些企业的成功基因。所以我们必须在学习模仿中创新。一家从事加工贸易的服装企业，曾经去法国找到一家服装厂的绣花工艺和一家袜子厂的款式，回国后进行模仿，率先在国内推出具有4重绣花工艺的全黑套裙。因为款式新颖，而且适合中老年女性的审美标准，在东北市场、东南亚市场，尤其是伊斯兰国家大受欢迎。销售额从年300万元立刻提升到4000多万元。这家企业将两种工艺结合起来，成功地运用了创造性的模仿，从而赢得了市场。在国外也有同样的例子。二战后的日本企业，技术落后欧美20余年。跨入20世纪70年代，震撼世界的赶超奇迹却令人无法继续忽视这个岛国异军突起的技术实力。这个奇迹的产生，最初也起始于大规模引进和模仿欧美技术。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带来一条迅速改变技术落后局面的捷径。60多年前日本产品的质量和我们今天中国产的部分产品一样，质量和做工都不精细。随后，日本人采纳了美国戴明博士的建议，全面提升产品质量，并把吸收欧美先进技术作为重点，从而使日本产品的质量得到飞速提高。这里最有代表性的要数大名鼎鼎的索尼公司和松下公司。索尼公司在当初参考学习美国的磁带技术后，在此基础上进行了研究改良，诞生了后来的磁带录音机，它比美国的产品体积更小，录音时间更长，由于产品的领先优势，渐渐使索尼成为世界最具创新力的企业。而松下公司则更上一层楼，自己很少率先研发电子产品，只要索尼一旦发布新品，马上组织人员进行仿制，并找到缺点进行优化，开发出性能更优的产品，然后以低于索尼新产品的价格向市场抛售，从而成为日本乃至全世界最强大的电器公司。与数码摄像机的灵巧和高性能相比，今天，普通摄像机已经很难吸引到消费者的眼球了。但是，在20世纪70年代，人们尚不知数字时代为何物的时候，胶片摄像机却是当时最热门的高科技。为了能够研制出面向普通消费者的摄像机，美日两国的企业都投入巨资，并展开了激烈的竞争。其激烈程度，与今天数码相机厂商竞相推出更高像素产品的情况有过之而无不及。在这场比赛中，至少有两家美国公司先于日本企业推出了摄像机样品，然而最终却是日本公司最先从对样品进行改进的工程中获得产品，并将其大规模投入市场。改进后的产品涌入包括美国在内的世界市场，占到全世界摄像机产量的90%，成为当时世界销量最大的电子类消费品，和汽车一样，成为日本企业对美国企业信心的又一重击。特别是摄像机的核心技术最早是由美国企业发明的，这种打击就显得更为惨痛。那么，原本是美国的原始性创新为什么最后却被日本企业摘了桃子呢？答案是：模仿。日本能迅速在钢铁、汽车、电子、数控机床等领域赶上甚至超过欧美，靠的并不是被动的模仿。有人说日本人“花一块钱买进技术，花三块钱进行改进创新”。购入的欧美自主技术，并没有仅仅被直接使用，而是用来肥沃了日本原本贫瘠的技术创新土壤。在产品开发的早期阶段，日本公司就注重寻求既能解决技术可行性、又能提供改进制造机会的产品设计。为此，索尼公司的项目负责人要求工作小组同时采用10种方法对样品进行并行开发，同时，通过重点关注设计和制造技术的密切协调，从产品设计阶段，就为培育系统性的大规模制造做好了准备。同样，在松下公司，人员从开发部门调动到制造部门，也促进了摄像机的开发以及从设计到大规模生产的升级。而美国公司虽然也开发出了优秀的样品，但在把这些设计移植到大规模制造时却功亏一篑。当日本公司已经能够交付整套系统时，美国公司仍在为到底是自己开发大规模制造系统还是签订外包合同而一筹莫展。虽然没有原始性的创新，但通过连续不断的小改进，以及设计与生产之间的密切协调，日本家电企业仍然实现了产品创新并在世界市场上实现了成功。从本质上来讲，这种零敲碎打的小改进，与数年甚至数十年才能做出的发明相比，很不起眼，但日本企业就是靠着这种看上去很不起眼的模仿，击败了自己的竞争对手，可见，模仿有其独特的价值，是创新不可逾越的一步。模仿是在别人已有的成功基础上的借鉴，既然已有可借鉴的样板，就用不着重新开发研究，这样不仅节约人力物力，还可以快速提高效率，但是一味地简单模仿是没有出路的，必须在别人成功的经验上不断开发和创新。模仿和创新，他们并不是对立的，而是你中有?，我中有你，互相吸收、互相指引、互相累加、相互进化的循环系统，单纯片面地提出自主创新，只能让更多的企业误入歧途，盲目地搞研发，尤其是在对产品技术功能上的执著，可能最终失去自己的核心竞争力和市场机会，那是非常不值得的。创新不是要否定模仿，“站在巨人的肩膀上可以看得更远”；模仿也不是就没有创新，从某种意义上说，“成功的模仿就是一种自我创新”。

持续创新才能永续发展（6）

第20条

创新就是创造一种资源

创新就是创造一种资源。——管理大师彼得·德鲁克创新不是个通俗文学的名词，也不是特指科技，它是经济学或社会学方面的术语。是指重新配置资源，把它从产出比较低或者没有生产力的地方，转移到产出较高的地方。德鲁克引用乔纳森·斯威夫特的话说：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。”这种人是企业家，这种行为就是创新。30多年前，在陕北农村，村子里有个人被称为懒汉，很被人看不起，他一到太阳狠毒的时候就回家了。有一天，人们路过他的自留地，发现田里的农作物长势特别好，后来在他家又看见粮食囤得满满的。原来，他种地非常用心，虽然只读过小学四年级，但会买书来研究种地。当时的农技员主张种经济价值更高的棉花，但因为当地无霜期和日照期短，棉花子种下还没开花霜就降了，老农们都反对，只有这个懒汉支持。他每天早上收小孩尿，兑水把棉花子放在里面泡24到36小时，清明前深种。因为泡过小孩尿，种子有热力，叫“胎里壮”，不但能在厚土覆盖下发芽，还能拱出化冻后的土地，争取到了十多天的生长期。结果，所有的棉花都开花了，一亩收到了80多斤皮棉，产值是种粮食的四到五倍。这个农民正是那个“能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草”的人，他使同样的资源产出了更大的价值，他的行为就是创新的行为。有统计表明，人类在20世纪共有167种创新产品，分割了20世纪50％的市场份额。创新之所以重要，是因为产品在市场领先期能获得超额利润，而在市场平常期仅能获得平均利润。激烈的市场竞争和企业国际化发展的内在要求，促使企业增强创新能力。在世界500强大企业中，每10年就有1／3被淘汰。企业只有不断创新，才能保持旺盛的生机与活力。无论是20世纪初期发明电灯、电话的“贝尔公司”，稍后将汽车变成大众代步工具的“福特公司”，还是20世纪中期将人类送上天的“波音公司”，20世纪后期崛起的微软公司、戴尔公司、思科公司，或即将大批兴起的生物公司、基因公司、纳米公司等，凡进入500强的企业，无不是创新的结果。世界500强企业的排名不是终身制，而是依经营实绩每年一评，其评定过程及其变化在一定程度上可以反映出全球企业创新的动态。从古至今，做生意，诚信是绕不过去的话题。如今网络的出现，让诚信问题变得更为复杂，也让很多企业视网络营销为畏途，但马云却解决了这个难题。他很早就认识到诚信是交易市场发展的重要基石，并最早在2002年启动了诚信通，首创了交互式网上信用管理体系。在诚信通以及后来推出的“中国供应商”的背后，阿里巴巴建立了一整套信用评价体系与信用数据库，通过第三方认证等多方面来考核和记录企业诚信，同时研发了贷前、贷中、贷后三个阶段的风控系统。当然，“诚信通”的价值远不仅于此。作为一个标准化产品，它不但成为网上交易中被首要考量的要素，也已经逐渐演进成在线中小企业的行业规范，促进了电子商务生态的良性发展。在网络上建立起自己的诚信度的商人们发现他们的成交率是普通会员的7倍，生意日渐红火，但进而他们萌生了新的需求——他们希望能够有机会扩大他们的生意。阿里巴巴所进行的创新，都是基于阿里巴巴客户而进行，并且创造出了新的资源。阿里巴巴最根本的信条就是客户第一，而在阿里巴巴逐渐长大做强的过程中，客户的需求在不断变化升级，而阿里巴巴认为服务好客户，尽力满足他们的需求。就是客户第一，在不断为客户服务的基础上，阿里巴巴在不断创新中悄然搭建的商务服务帝国已然成型：从解决诚信的诚信通，到解决交易问题的阿里巴巴;从解决找东西难的淘宝，到解决支付问题的支付宝，现在加上解决电子交易管理问题的阿里软件。在达摩五指的烘托下，阿里巴巴无疑已经把其他竞争对手远远甩在了起跑线上。这一看似无心插柳柳成荫的商业事件，却揭示了这样一个事实：在越来越复杂的社会和商业世界里，决定企业商业命脉的因素，已经从企业内部转到了企业外部的环境中——任何社会环境的变化、生活观念的转变以及新生活方式的出现，都会给企业带来意想不到的巨大商机。同时，对于那些恪守计划和主观臆想的古板公司来说，则意味着毁灭性的打击。当毫不相干的企业、产业或产品之间发生无意识的摩擦、碰撞甚至是冲突后，往往会神奇般地创造出新的商业空间和资源。拿手机业来说，假如没有移动运营商运行能力的提高、短信商内容服务的丰富多彩、数码影像业务的迅速介入……仅仅凭借手机制造商自身的力量与努力，无论如何都不可能推动手机产业如此迅猛地增长。手机产业巨大商机的出现，并不是依赖于手机企业核心竞争力而出现，而是出现在了手机企业外部相关联的企业行动中。手机已经不再是通信产品的概念，它代表的是一种新的生活方式，它需要不同行业、不同产品之间的共同合作，打造出完美的服务能力。需要给予特别关注的是，不要将这种现象等同于战略协同之类的做法?事实上，在手机的商业空间出现令人瞠目结舌的增长中，各关联企业之间，并没有出现主动性的战略联盟或协同，也没有法律意义上的协作契约，甚至没有任何事先的商量和预谋……所有的一切，都发生在“不谋而合”的创新中，发生在新资源的利用开发中。显然，这种力量要比“有预谋”协同或合作的力量更强大。它造就了一个更开放、更平等的商业平台和空间，任何行业、任何企业甚至是任何个人，都可以在没有限制性因素或条件下，自由地进入与退出。总体而言，企业新的商业空间的创造，新的资源的创造，都离不开适应市场需求的创新。在日益变化的市场需求中，只有不断创新，不断开发新的产品，才能创造出新的资源，创造出新的利润空间，企业才会在自己的竞争市场中开发出一片新的蓝海。

沟通成就未来（1）

第21条

管理就是沟通、沟通再沟通

管理就是沟通、沟通再沟通。——前通用电器公司总裁杰克·韦尔奇未来学家约翰·奈斯比特说，未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。沟通是一门艺术，它是自然科学和社会科学的混合体。沟通是现代管理的一种有效工具，用好了使你水到渠成，挥洒自如，但是用不好或是不会用，则会使你处处受制，窘困不堪;沟通更是一种技能，是一个“情商”高低的具体体现，不论管理者还是普通员工，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平，就能帮助我们在各自的奋斗道路上走得更快更稳。现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突。沟通不仅有利于提高工作效率，而且有利于激励员工的积极性，在企业建立起良好的人际关系和组织氛围。有位跨国公司经理告诉其秘书说：“你帮我查一查我们公司有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们分公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件送到了公司大楼。这个例子说明企业的沟通经常会有很大的误差，由于理解的不到位以及传话的误差，导致工作结果的偏差。这种企业的沟通误差存在着潜在的破坏因素，它像一张无形的大网，使工作无法顺利完成，阻碍工作的进程，甚至有时会引发极端事件，给企业造成不必要的损失。作为企业，在生产经营的各个环节，各种形式的沟通是必不可少的，而有效的沟通则有助于企业文化的培养和发展，有助于上下级之间、同事之间的交流和理解，它对营造轻松、和谐的工作环境起着重要的作用。有一位美国知名公司的老板，在一天深夜三点忽然想起有件很重要的公事没办，急匆匆地赶到办公楼，结果一摸口袋发现钥匙忘带了，进不去怎么办？真急死人了！于是拿起手机便拨秘书乔的电话，回答关机，这下可把老板给气坏了，关键时刻怎么能关机呢？没办法只好打道回府。第二天一上班，老板便把秘书乔叫进办公室给训了一通，问她为什么要关手机。本来白受了一顿训心里就很不高兴，秘书乔也不甘示弱，说：“老板，那都几点了，我为什么就不能关机呀！”结果是不欢而散。秘书乔回到办公室正准备办公，当她打开公司的网页时惊呆了，原来老板将这件事以邮件的形式告诉了人力总监和其他的部门经理，秘书乔觉得难堪极了，心想老板怎么连这点小事也四处宣扬啊，这叫我以后还怎么开展工作呀！心里越想越不是滋味，哼！你让这些经理们都知道了，那我就成全你，我要让全公司、全世界的人都知道。于是，一不做二不休，敲动键盘便把此事添油加醋地写了一篇文章，然后在公司网页及因特网上发布了出去，最后向老板提交了一份辞职报告拜拜了。从这个案例可以看出，之所以导致了这样的结果，问题就出在老板与秘书乔之间的沟通环节上。每个人都是有自尊的，如果当时老板能换一种方式与秘书乔进行沟通，在语言上以理服人，在行为方式上正确把握，那么一定不会是这样的结局。看似一桩小事，却因沟通方式不当导致了不可调和的矛盾，这在我们的日常生活中也是很常见的。如果缺乏沟通，势必造成同事之间不团结，导致部门与部门及上下级之间不和谐，影响工作的正常开展。可见，正确的沟通方式和良好的语言交流对我们在工作上和生活的人际交往中显得多么的重要。《圣经·旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们的语言互不相通。这样，人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见和争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类原本强大的力量消失了，通天塔终于半途而废。沟通是现代管理学中一个必不可少的要素，是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的桥梁。沟通有正式沟通和非正式沟通、纵向沟通和横向沟通、书面、口头、非言语沟通及电子沟通等等，如何才能达到有效的沟通，采取哪种方式沟通为好应根据我们所处的人、事、环境不同而因人而异。可以说，管理成败的关键，很大程度上取决于沟通效果的好坏。因此，要实现成功的管理，一定要过好沟通这一关。

沟通成就未来（2）

第22条

沟通是管理的浓缩

沟通是管理的浓缩。——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿杜邦公司前执行总裁夏皮罗曾经说：“如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。”随着社会经济的不断发展和市场的逐渐规范，市场对企业管理的要求也越来越高。企业中每项工作的顺利开展，需要人与人、上级与下级、部门与部门及企业与外界等多方面的沟通，互相理解，互通信息。也就是说，企业内部管理就是运用各种方法和制度对企业的人、财、物三者的管理，而各项管理都是通过人的实施来实现的，因此企业管理就是企业对人的管理，这个过程就需要沟通。从一定意义上讲，企业内部沟通就是实施企业管理的最主要的方法和途径。企业的管理离不开沟通，沟通渗透于企业管理的各个层面。霍桑工厂是芝加哥郊外的一家制造电话交换机的工厂。这家工厂娱乐设施完善，医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，然而员工们仍然不能愉快地工作，经常愤愤不平，工厂的生产效率当然也不理想。为探求原因，工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家组成的研究小组，开展了以生产效率与工作物质条件之间的关系为中心课题的“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不准反驳和训斥。结果取得了意想不到的效果，全厂产量大幅度提高。原来，以前员工们愤愤不平的原因是由于他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，却无处反映和发泄，更谈不上工厂对此的改进，造成员工们情绪的积压，因而影响了工作效率。“谈话试验”使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工的想法，并对此作了相应的改进，从而使员工心情舒畅，干劲儿倍增。常说的有“沟”才要疏通，沟通的主要作用是解决所存在的问题。霍桑工厂就是由于缺乏沟通，即便是工厂为员工提供的外部条件再好，可还是提高不了他们的积极性，也正是由于后来有了“沟通”，才使工厂恢复了活力，提高了效率。在企业管理当中，沟通是富有科学性，又含有艺术性的。做好沟通，需要在实践中不断地学习与总结经验，不断提升自己的各方面的能力，具备了所需的基础知识后，沟通能力越强的人，执行力及工作的绩效也会越好。只有这样，才能使沟通在企业管理中发挥决定性作用。在21世纪的今天，无论是企业的领导者或管理者，还是员工，沟通都是一项非常重要的内容。国外某企业负责人海德曼，一天在报纸上读到一篇有关“沟通夫妇感情”的文章。文章说，有些夫妇爱闹矛盾，这通常是缺乏沟通的结果，把那些夫妇聚集在一起，让他们讲出自己的不满和对方存在的问题，让旁听的听众加以评论，促使他们的感情得到交流，问题也就得到了解决。海德曼很受启发，认为企业内部也可以召开与此类似的“沟通会议”。于是，他设计了一种“冷静沟通”会议，每个月让那些有摩擦的部门负责人聚集到一起，沟通存在的问题，谋求解决的方式。在沟通会上，经理们可以无拘无束地讨论一些实质性问题，并由听众加以评议。一位参加沟通会的人说：“这种会议让我察觉到，我过去确实有听不进别人意见的倾向，以后我要学会聆听别人的意见。”另一个人在参加了沟通会后说：“我今后要注意与其他经理之间的协调，我现在觉得自己心情舒畅并充满信心。”一位心理学家在海德曼发起的这种沟通会议上总结说：“虽然我们生活在一个需要用语言来表达思想、进行沟通的社会，但是人们很少这样做。这种沟通会议，虽然说不上是什么创造发明，但是它确实给我们一些启示，说明人与人之间需要沟通，同时也告诉了我们一些沟通的技巧。”沟通是管理中最为重要的组成部分，可以说沟通是任何管理艺术的精髓。良好的沟通不仅有助于管理，给企业带来好的业绩和效益，而且也会给组织的成员个人生活带来无穷妙处。管理就是沟通，但是，管理需要高质量的沟通或有效沟通。沟通的前提是尊重、信任和理解，沟通又促进彼此的尊重、信任和理解。沟通不仅是一个量的概念，更重要的是，沟通是一个质的概念，要看我们之间进行了多少真诚而有责任的交流。沟通不只是信息的传递，还是情感、思想的交流。仅有信息传递不会给管理带来什么根本性的改善，只有真正的情感和思想交流发生，信息沟通才会发挥应有的作用。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。奥田有1／3的时间在丰田城里度过，他常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难，聊最近的思想动态。他另有1／3的时间用来走访丰田的5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。正是由于奥田注重企业内外部的沟通，不仅赢得了人们的尊重，还为丰田的业务发展提供了很好的服务。国内外事业有成的名企无不视沟通为管理的真谛，企业实现高效率和充满生机活力，依赖于下情能为上知、上意能迅速准确地下达，部门之间互通信息，互知甘苦。同时，打破等级制度，充分强调家庭般的和谐和温暖。这就需要沟通，需要高速、有效的沟通。良好的沟通能让员工感受到企业对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感、信任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。美国通用电气公司从最高层领导到各级主管部门都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，关系非常融洽亲切，像一个和睦奋进的大家庭。靠着这种感情沟通式的管理，通用电气公司以惊人的速度发展着。这种情感沟通式的管理给人以深刻的启迪。在日本，一些企业别出心裁地设置了“出气室”，里面放着企业主管和部门主管的塑料人体塑像，旁边还放着大棒。受到委屈的员工，尽可以到那里用大棒把他们“痛打”一顿，怨气也就随之冰释。这种沟通办法不失为高明。在信息社会，企业管理的本质和核心是沟通，管理的难度和难题也就是沟通的难度和问题。管理的主体是活生生的人，管理者不向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信息，就无法有效实施管理。孙子云：上下同欲，士可为之死，为之生。沟通创造和谐，赢得人心，凝聚出一股股冲天的士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧?以沟通管理企业，就是以成功锻造企业。

沟通成就未来（3）

第23条

管理者的最基本能力：有效沟通

管理者的最基本能力：有效沟通。——英国管理学家L·威尔德沟通是现代管理的一件有效工具。信息沟通是联系企业共同目的和企业中有协作愿望的个人之间的桥梁。管理者最重要的功能是把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递给职工，并指引和带领他们达到目标。沟通的过程必须由一些要素组成，沟通过程有失败与成功之分。从结果上讲，沟通存在着有效沟通与无效沟通两种。所谓有效沟通就是成功的沟通，通过有效沟通与交流可以达到一种和谐，一种境界。单位要通过沟通与交流看到员工在不断地变化和成长，员工要通过沟通与交流看到单位的美好未来，二者要通过有效沟通与交流产生一种思想共鸣，形成一种远大的理想。有效沟通是正确决策的前提和基础、是统一思想和行动的工具、是建立良好人际关系的关键，是管理者最基本的能力。1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。团队中的领导者，要善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径。与成员充分交流并不是一件难事，难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。相反，如果团队没有默契，就不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于达到目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然会得以改善。迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面对全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一计划的实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳并产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会相类似，公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总?司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。人与人之间的信息交流就是沟通。沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。沟通如果有效，则双方会迅速得到准确有用的信息，反之，则有可能花费了大量的时间，而得到的只是一些模糊甚至是错误的信息。

沟通成就未来（4）

第24条

不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽

不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。——美国女企业家玛丽·凯管理在很大程度上是沟通问题，80%的管理问题实际上是由于沟通不畅所至。许多管理者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见，那就自然无法与下属进行畅通地沟通，进而影响了管理的效果。美国的一家大公司有一位销售经理，他对该行业的特点一窍不通，可他却得到下属的尊重，并被认为是一位好领导。每当推销员需要他的忠告时，他却不能告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却懂得如何去倾听，因此，不论别人问他什么，他总是回答：“你认为该怎么做?”于是推销员会提出方法，他认真倾听并点头同意，最后，推销员总是能够满意地离去，心里还想着，这位经理真是了不起！是否倾听反映的是管理者对下属的态度，如何倾听则关系到管理者的水平问题。如果管理者认为自己听见了就是在倾听，那是不准确的，因为倾听不仅仅是用耳朵，更要去用“心”。有机会多听不同的声音，并把它当成财富一样收集起来，合理地融于自己的认知和决策，这是寻求合理公正的表现，也是管理成熟的一个重要标志。前纽约市长柯奇每到一个地方都会问别人:“我这市长干得怎么样?”他并不是每次都能得到肯定的答复，但每个答复对他来说都是可贵的资料，使他能够明了他的属下在治理纽约市的政务方面有哪些是对的，哪些是错的，并以此来改进自己的工作。同样，有一位成功的领导人，他每次接管一个团体后，都用同一种个别谈话的方式展开工作。他会单独问每一个属下:“你的工作情形怎样?有什么困难?我如何帮助你?我用什么办法可以使你的工作轻松一些?”这样，他很快就了解了新团体的工作内容和其中的问题，于是迅速地制定有效的方法。人们往往认同从众心理，但我们却忽视了另一个重要问题：真理的拥有者，未必是大家都认可的东西，有时，它可能来自不同的声音。不同的声音往往来自一些有争议的问题。通过辩论，思路会越辩越清，问题也会越辩越明。它的价值在于不同的人大胆地陈述自己的观点，在于靠集体的力量来寻找问题的解决办法，在于让有偏离事实真相的认识归正，并心悦诚服地尊重真理。小马里奥特是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，他喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。有一次他巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问那家酒店的经理，问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了这位经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说，员工的加薪要总公司决定，而他不想提出来。对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。第三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。了解了这些问题后，小马里奥特回总公司就开始着手处理这些事情，并制定了一系列的相应措施，最后解决了这三个问题。这是一个关于倾听的案例。小马里奥特说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题——这是他的上级主管显然不愿意做的事。”小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他有以下十点经验值得其他经理人学习。一、倾听基层员工。小马里奥特习惯走到工作的现场，直接倾听员工的声音，而不仅仅是坐在办公室里。二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定，而是要倾听完之后再做判断。五、不要以表达方式是否迷人来判断信息是否准确。小马里奥特发现，一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛的代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧对高层主管特别重要，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐大家问这样一个问题：“你认为呢？”八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。小马里奥特认为，知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的?键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。在公司建立一套倾听的制度，能很好地发现问题并解决问题。在现代企业管理中，管理者要学会倾听，发挥员工的积极性和主动性，并解决他们在工作中遇到的各种问题，这样，才是有成效的管理。

沟通成就未来（5）

第25条

企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通

企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。——日本经营之神松下幸之助现代企业管理过程，从一定意义上说实际就是沟通行为过程。管理学者认为，沟通实际就是社会中人与人之间的联系过程，是人与人之间传递信息、沟通思想和交流情感的过程。在2005年底，美国著名的克莱恩咨询公司公布了一份最新调查报告，在调查世界500强成名企业家的过程中发现，有超过80%的人认为，他之所以成功是因为沟通与人际关系的能力超人一筹。他善于沟通，善于协调，善于说服，善于把自己的一些理念、思维传达给他人，从而让外界事物和人愿意来帮助他。这样一来，只有10％左右的人将成功归功于他的专业知识与运作技巧。有一位教授，精心准备了一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次演讲而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，只是裤腿长了那么两厘米，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子参加这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，于是就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两厘米，缝好烫平，然后安心地入睡了。早上五点半，老婆睡醒了，因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两厘米，缝好烫平，惬意地去做早餐了。过了一会儿，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两厘米，缝好烫平……故事中的主人公们因为沟通不到位，付出了三倍的劳动得到的结果却是废了一条裤子。究其原因，首先是教授没有明确目标和分工——裤子要不要剪短，由谁来剪断，其次是老妈、老婆和女儿在行动之前没有征询家庭中其他成员的意见，所以造成吃力不讨好的结局，正可谓是沟而不通，费时误工。其实，沟通就是让每一名干部员工针对一项决策意向，提出自己真实的想法和意见，与其他人员交流协商，为企业制定战略、出台决策提供参考。但沟通必须是双向互动的，需要双方的密切配合，既要求企业管理者能够创造轻松的沟通氛围，让员工无拘无束，打开心扉；也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。其目的是通过征求各方面的意见，求同存异，择优去劣，达成共识。一家公司接到了一笔产品数量达28万台的订单。在生产第一批产品的时候，一个检验班长在将检验要求和岗位调整作了详细的讲解之后就告诉检验员：“大家要高度重视螺钉打滑，这是客户除产品性能以外的最重要的关注点。从今天起，在我们班里，发现一次螺钉打滑，我将向全事业部公开检讨，有两次，我将自行辞职。”为什么他会这样说呢？因为他觉得如果事实证明了他的无能（连螺钉打滑都控制不好），他就要辞职。结果，在整个28万台订单的生产过程中，他们做到了零螺钉打滑，他们在没有罚过一分钱的情况下就做到了。因为他们做好了两件事，一是在执行前进行了充分的培训、沟通和宣传，二是明确了责任（领导者的责任）。做好了这两点，大家就有了一个明确的目标和做事的方法，有一个已经为大家熟悉了的共同的目的。当然，他们有一个先决的条件，那就是，他们一直是互相信任、互相尊重的和谐的团队，这是有良好执行力的关键。对于企业内部沟通，则主要表现为上下级之间、同级各部门之间的沟通。同级各部门之间的沟通涉及团结协作的问题，可通过提高团队精神、实现信息共享来解决。而上下级之间的沟通在某些企业通常表现为自上而下的单向沟通，自下而上的交流往往比较缺乏，这对企业决策的制定和执行都非常不利。一个企业如果没有良性的上下级沟通机制，往往会出现决策与执行脱节的局面，使得有些决策听上去令人振奋，做起来却困难重重，使决策执行效果大打折扣，甚至是中途搁浅，不了了之。因此企业内部上下级之间的双向沟通是一个企业决策者、管理者应该高度重视的问题，必须切实予以加强。企业除了内部人员的沟通之外，还有一种沟通是外部沟通，主要表现为企业与客户、企业与社会之间的沟通，可通过正确履行企业的社会责任，定期调研市场、走访客户，建立市场信息采集点予以实现。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司的所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次开会，公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，从而达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。沟通的管理意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通，企业管理者的领导就难以发挥积极的作用；没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。松下幸之助说过，沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题。作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法，处理好企业内外部的沟通。

成功的企业离不开良好的管理决策（1）

第26条

世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的

世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。——美国兰德公司现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。对此，在管理学理论方面成绩显著、获取诺贝尔经济学奖的唯一一个学者、西方决策理论学派的代表人物赫伯特·亚历山大·西蒙提出“管理就是决策”的观点。西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统。决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”有些企业就是因为管理者的决策失误而丢失了自己在行业中的地位，把市场拱手让给了竞争对手。阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全世界的运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一举成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实。决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的。因此，没有采取切实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，并在运动服装市场独领风骚的残酷现实。这就是阿迪达斯管理层决策的失误，由于过于轻视竞争对手而使自己丢掉了市场。这种决策对其运作有着深刻的影响。这种影响既包括公司的日常效率，也包括其业务上的成功与否。全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期的营业额是盈利5300万美元。美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者都希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，最后，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者。等到摩托罗拉意识到问题的严重性，研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成了大规模的亏损。无独有偶，IT界另一昔日的老大，也是由于决策者的失误，使自己错过了很多发展的机会，还培养起了很强的竞争对手，并最终使对手超越了自己。IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点658亿美元，但在1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达546亿美元，全年的利润为-497亿美元。伴随而来的是疯狂的裁员，在1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，造成10万人失业。IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点——48375美元。50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可当地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。60年代，IBM成功地开发出自我相容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型电脑，给电脑行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界电脑市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场占有率垄断了美国大型电脑市场。1985年，IBM个人电脑占据了工商界市场80%的份额。在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对新的富有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见。1965年，定位于科研电脑市场的资料设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型电脑。而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研制出记忆体少、没有资料库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。在资料设备公司、苹果相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到如果打开了个人电脑市场并占领霸主地位，对公司的发展将有不可估量的好处这一点，只是一味地沉溺于大型电脑市场获得的成功，对资料设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人电脑视而不见。直到1986年即将退休的董事长福兰克·卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域，一年后推出记忆体、性能远胜于苹果机的IBM-PC机电脑，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人电脑发展的失误，决?短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和Microsoft，并为其发展壮大提供了广阔的空间。Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人电脑世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用Intel公司发明的奔腾386机晶片开发出携带型电脑。接着，戴尔公司以其独特的直销方式使个人电脑售价大幅降低，使IBM受到了前所未有的巨大挑战。1982年，Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损286亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损纪录——497亿美元。可见，正如现代决策理论所认为的那样，管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。

成功的企业离不开良好的管理决策（2）

第27条

正确的决策来自众人的智慧

正确的决策来自众人的智慧。——美国社会学家T·戴伊当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动。但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，所有员工的参与思考，对决策层的直觉判断，起着至关重要的辅助作用。某国有企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10 000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，但由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8000件产品，按合同规定，被罚金额200万元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8500件，结果被罚金额300万元。第三年只交货7000件，被罚金额900万元。辛苦三年，损失竟然达到了1400万元以上。正是由于该企业领导人没有多方听取意见，自己独断而造成了严重的损失。遗憾的是，许多管理者都已经习惯了独断专行，他们把别人的意见当做是对他们权威的挑战和对他们权力的干涉。这造成了许多企业只听从一人、万马齐喑的局面。在团队中，管理者要想成功地做出一项决策，绝不能一味地固执己见。相反，必须善于倾听各方面的意见。换句话说，也就是要集思广益，集众人的智慧和意见，取精华弃糟粕，只有这样，才能使决策取得更好的效果。事实上，企业的发展不能够只靠上层管理者的决策，而应该靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。企业中重大的问题应该广泛地听取大家的意见，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，认真思考分析，对各种意见进行分析、归纳和整理，最终得出正确的结论。毕竟，集大家的智慧和力量比较容易实现目标。集思广益是前人在长期实践中总结出来的经验，其中蕴含着深刻的道理和原则，是作出好决策的制胜法宝。之所以这样说是因为，再高明的管理者，也不能单靠自己的智慧就能制定出一整套干大事业的行动方针，他必须集中众人的智慧，遍采众人之长方可成事。在这个问题上，杰克·韦尔奇曾说：“CEO的任务，应该对他手下人的成长感到自豪。企业的副总应当对他的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令。如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的企业就很难长远发展。企业的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”他还说：“我在通用的时候，我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，制作电影，生产医疗设备，制造塑料产品等等。大家想一想，在这么多的领域，如果让我来告诉大家怎么做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影，如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。所以，一定要调动所有人的积极性，用集思广益来促进新思想的出现和创造力的出现。”通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造企业。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的企业却到了山穷水尽，难以维持的境地。就在这个危急关口，年仅44岁，出生于一个火车司机家庭的韦尔奇走马上任，担任了这个庞然大物般的企业的董事长和总裁。他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是宣布通用电气公司是一家“没有界限的企业”，他指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气公司文化的重要内容。“集思广益”的大部分理论基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位、不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少了大量的中间环节，迅速提高了行政效率。“集思广益”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件需要30周，通过开展“集思广益”活动，1991年初，这一产品的生产周期缩短到8周，如今只需4周。“集思广益”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。“集思广益”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、管理者甚至是工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。在这种工作经历中，人们看到企业的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断地增长，智慧的火花不断地迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。因而，韦尔奇说：“上世纪90年代，我们通用电气公司具有创造这样一种企业气氛的根本性的机会。在这种企业气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的管理者则不会受到奖赏。”也正是这种“集思广益”的活动，推动着企业的高层管理者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力于促进的。企业需要的员工不但要动手做事，更需要用脑思考。企业就像一所大房子，房子越大，门窗越多，需要决策的问题也越多，往往在这个时候，管理者会显得不够用，所以集集体的智慧才是最明智的，这样才能更好地找到企业的方向和目标。

成功的企业离不开良好的管理决策（3）

第28条

一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉

一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。——美国企业家S.M·沃尔森著名服装设计大师皮尔·卡丹说：“直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我做出了正确的决定，但也有我没有相信直觉从而失误的例子。”哈佛商学院的研究也表明，80%的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于正确利用直觉。联邦快递创办人弗雷得里克·史密斯和星巴克的总裁哈维德·舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。事实上，如果当初没有他们凭直觉做的决定，你的公司文件便不可能一个晚上就由美国送抵香港，也不会有美式悠闲咖啡茶座。弗雷得里克·史密斯在耶鲁大学求学时写的一篇经济学论文提出了一个全新的物流概念，他认为在美国经济越来越依赖科技的基础上，速递行业将会成为新兴概念。直觉告诉他，这个行业一定会大有前途。但是他这篇富有激情的论文只得到“C”级成绩，思想保守的教授们并不认同他的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很难，因为你必须和一般人的看法对抗。”哈维德·舒尔兹加入星巴克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美元买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里品尝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。“一旦洞悉别人未察觉的远景，不管别人如何说不，都要想办法让梦想成真。人生要有所坚持，大事业并不是从天上掉下来的。”假如没有把握当年那一闪而过的小灵感，舒尔兹就不会完成今天的大事业。英国学者菲尔·霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失。现在虽已进入新的时代，世界变得越来越复杂，但是，用所谓“第六感觉”、“预感”、“本能”等直觉行为方式的企业领导者似乎大有人在。但如果仅凭直觉，不关注当前的状况和信息，也必将自毁前程，给企业带来巨大的甚至是致命的损失。泛美航空公司的艾克是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。美国泛美航空公司创建于1927年，至1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈。加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入财政困难，仅1981年到1982年间，泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。由于处境日趋恶化，该公司总经理威廉·西卫尔被迫于1981年引咎辞职。1982年，艾克尔出任泛美公司总裁。但是，他没能挽救危难之中的泛美航空公司。相反，他在选择飞机机型上，仅凭自我直觉，结果错选了机型，使泛美公司竞争力受损。他在直观上进行粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105—500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用上都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机，使泛美航L1105—500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10—30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训、零部件的储备、引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。直觉，虽然在制定决策时会不可避免地存在着，并有着一定的可用性和实用性，但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然会使得决策风险增长，失败也就在所难免。萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大学毕业后，27岁那年在加利福尼亚建立了一家新公司，梦想两年内微软能以4亿美元被收购。结果他做到了，不仅仅是靠新的概念，也是由于他头脑冷静而且聪明，他的谈判直觉来源?印第安的文化背景。这个新概念就是Hotmail，Hotmail的最初想法来源于合作者。这一概念利用广告业务的支持，建立网络邮件系统，能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号。他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件，却又不愿意使用企业信箱而带来不必要麻烦的商业人士。另一个重要优势是，人们可以在世界的任何地方登录自己的邮箱。公司在1990年7月4日成立，已经有成千上万的用户注册。一年后，当微软提出有兴趣收购Hotmail时，数据显示，巴蒂亚已经赚了几千万美元。他拒绝被收购，这惹得微软的高级管理人员大为恼火。但是一个星期后他们又重新走到一起开始谈判，而且在后来的两个月中，他们每隔一星期就会造访一次。巴蒂亚最后提出以5亿美元成交，对方气急败坏地说巴蒂亚疯了。但是巴蒂亚知道这种愤怒只不过是一种战术。巴蒂亚还在提高价格，这个软件界巨人的谈判者多次愤怒地拍案而起。当微软提出以35亿美元成交时，巴蒂亚的管理团队中除了巴蒂亚之外，所有人都投票表示赞同和接受。巴蒂亚后来说道：“对35亿美元成交额说‘不’时，是我做过的最惊人的事情。每个人都对我说，如果我弄坏了这件事情，Hotmail就卖不出去了。”在1997年的新年之夜，这笔交易宣布达成，成交价格为相当于4亿美元的微软股票。8个月后，当Hotmail的业务扩大了3倍后，这个数字看起来就是小意思了。在这个扁平化的世界中，充分的信息资源是决策的基础，否则沟通无效、理念苍白、权威无力。美国企业家沃尔森说过，一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。老沃的这句话，道出了管理决策的真谛。

成功的企业离不开良好的管理决策（4）

第29条

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。——瑞士军事理论家菲米尼决策，是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最佳方案的分析判断过程。经营决策，是指在企业生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上，拟订出若干可行方案，然后从中做出具有判断性的选择，确定一个较佳方案的过程。现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。1964年，松下公司突然宣布放弃发展大型电脑的计划，开始确实令人迷惑不解。因为这时的松下公司已花了５年时间，投入了十几亿资金进行研究开发，眼看就要收获了。为何要放弃不干呢？原来松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，松下毅然做出退出争夺电脑市场的决策，这实在是一次冷静思考后的勇敢大撤退。理智地决策并非撤退，只是换一个方向进攻。在没有市场的情况下，继续投资显然不会带来乐观的收益，所以无论该项目已经投入了多少资金，也应该果断下马，否则只会越赔越多。从这个意义上讲，良好的撤退也是一种胜利，因为这时决策者在走向失败的路上能及时回过头来，调整自己，从而通过另一条途径走向成功。在激烈的商战中，有许多情况真假难辨，不知后果如何，这时，企业家不能优柔寡断，而要果断地对面临的问题做出决策。要做出一项正确的决策，除了需要企业家的魄力、对市场的敏感、冷静的头脑外，还需要实事求是的精神与科学的方法，否则，将只会是盲目的冒险。八佰伴由四大企业集团构成，在全世界16个国家拥有389个分店，他们曾制订了在中国发展的宏伟计划——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过同类企业所有的公司，即使是日本流通界的“大哥大”——大荣公司也无法与它相比。1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年的全年盈利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支援。由于对八佰伴的急剧扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就曾告诫，如不改变经营方针，他们就不再贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干。”于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就容易失控。大规模的举债，终于导致了严重的后果。1996年底，八佰伴所需偿还的社债达120亿日元，公司的财务陷入困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响了收益，使八佰伴公司陷入了恶性循环。到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。在传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的，如力图寻找最大的利润、最大的市场份额、最优的价格、最低的成本、最短的时间等。而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的，它只是一种理想而已。决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。从提出问题、收集资料、确定目标、拟定行动方案、评价选择，到采取行动、实施反馈等一系列活动，都是为此目标而努力的。所以，决策者会按照企业的反战状况和市场盈利情况作出扩大或撤退的决策。动物界的壁虎有一种绝招——当遭遇危险时，会毫不犹疑地自断其尾以求保命，而一旦性命得以保全，断尾也会重新生长，甚至比以前更为强大。一些企业在遭遇困境时，也时常采用壁虎的做法，虽损失了一些眼前的利益，但最终新生出更多更好的业绩。昔日电信豪门西门子公司也为我们上演着这样一场弃车保帅的大戏。2007年7月30日，当西门子宣布将其企业通信部门51%的股份出售给私人投资公司格雷斯集团时，已经引起业界一片“西门子要全面舍弃电信业务”的猜想，仅仅两天之后，西门子再次宣布将旗下家庭及办公电信设备部门802%的股份出售给德国Arques科技公司，意味着西门子基本放弃了自营160年之久的电信业务市场。忆往昔峥嵘岁月，自有感慨。西门子在1847年制造出全球第一台指针式电报机，它的手机部门在1986年制造了全球第一款移动电话。刚刚卖掉大部分股权的企业通信部门，曾经是西门子最大的收入来源——在本世纪的最初几年，其年销售额将近200亿欧元，现在则缩水了1/6，这两年还巨亏了近十亿欧元。当观察者还停留在西门子作为通信巨头这一篇章时，西门子自身已经果断地翻过了这一页。2005年将手机部门贴价25亿欧元转给明基；2006年又与诺基亚合作成立了诺基亚西门子网络公司；然后是前面提到的出售企业通信部门和家庭及办公电信设备部门大部分股份。西门子通信部门不断地调整，可看做西门子由通讯产品的经营者角色转向投资者角色。而专注于更具竞争优势的部门，这才是西门子的真正发展方向所在。惟断其臂，方保其利。西门子主动放弃了面向个人的消费品，聪明地避开了信息、网络和通信领域，避免与IT巨头直接竞争，而选择了面向企业的工业品，将精力集中在工业、能源、医疗等高增长的工业领域。据西门子宣布，截至今年6月底，其第三财季的工业部门盈利较去年同期增长39%，能源部门盈利攀升39%，保健部门盈利上升6%，“三大部门”总盈利较去年同期上升了33%。企业在做决策时，要考虑两方面的问题，一方面，企业的长期战略目标应符合社会和市场的长期利益，要有远见；另一方面，企业的生产经营活动应能满足社会和市场不断变化的需要，要有灵活的适应性。所以，企业必须要有正确的决策，让自己的行为有利于社会和市场，得到它们的承认，并取得经济效益，才能不断发展壮大。

成功的企业离不开良好的管理决策（5）

第30条

抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键

抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。——美国斯坦福大学教授艾森哈特科学的决策是企业实现管理现代化的关键。随着商品经济的发展，企业与外界联系、市场竞争、市场需求日益复杂多样，客观上要求企业的管理水平现代化，有效地发挥企业管理的各项职能。而企业管理职能的基础，就是决策并快速做出反应。1973年，英国利物浦市一个叫科莱特的年轻人考入美国哈佛大学。平时常和他坐在一起听课的，是一个18岁的美国小伙子。大学二年级，那个小伙子和科莱特商议一起退学，去开发32Bit财务软件，因为新编教科书中，已解决了进位制路径的转换问题。科莱特感到非常吃惊，因为他来这里是为了求学的，而不是闹着玩的。再说对Bit系统，墨尔斯教授才教了点皮毛，要开发Bit财务软件，不学完大学的全部课程是不可能的，于是他委婉地拒绝了那个小伙子的邀请。十年后，科莱特成为哈佛大学计算机系Bit方面的博士研究生，那位退学的小伙子也在这一年，进入美国《福布斯》杂志的亿万富翁排行榜；1992年，科莱特继续攻读博士后学位，而美国小伙子的个人资产在这一年仅次于华尔街大亨巴菲特，达到65亿美元，成为“美国二富”；1995年，当科莱特认为自己已具备足够的学识，可以研究和开发32Bit财务软件时，美国小伙子已经绕过Bit系统，开发出Eip财务软件，它比Bit要快1500倍，并且在两周内迅速占领了全球市场，这一年他成了世界首富，比尔·盖茨这个名字也随之传遍了世界的每一个角落。今天，我们已全面进入信息化社会，世界瞬息万变，商机稍纵即逝。从某个层面上说，在21世纪，机会对于所有的企业来说都是均等的，关键就看谁能把握住最好的时机，并快速地实施。1984年，一位年轻人从浙江大学数学系毕业，分配至安徽省统计局。因为工作出色，1986年安徽统计局将其列入干部第三梯队，送到深圳大学软件科学管理系读研究生，毕业回来即是稳定的处级干部。人们都认为他的运气好得不得了，官运亨通，前程似锦。到了深圳，他不仅开阔了眼界，同时也为深圳“遍地金钱”的机会所打动。于是在深大研究生毕业后，他所做的第一件事，竟然是辞职。这一举动遭到领导、亲人的一致反对，不过他义无反顾，很快带着在读研究生时开发的M-6401桌面文字处理系统返回深圳。重回深圳的他一贫如洗，只能借宿于深圳大学学生宿舍；买不起电脑编写程序，便采用“瞒天过海”的手段冒充深圳大学学生混入学生计算机实验室，被管理人员发现驱逐后，他又通过熟人来到有电脑的学校办公室，别人下班他上班，天天苦干到凌晨。1989年的夏天，他觉得自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用手中仅有的4000元承包下天津大学的深圳电脑部门。该部虽名为电脑部，却没有一台电脑，只有一张营业执照。当时，深圳的电脑价格最便宜的一台也要8500元。为了向客户演示、宣传新产品，他决定赌一把，以加价1000元的代价，获得推迟付款半个月的“优惠”，赊得了一台电脑。尽管如此，他在半个月内还是没有赚到收入，不但赊购的电脑需要交回，1000元押金也鸡飞蛋打。为了尽快打开软件销路，他再下赌注，以软件版权作抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广费用共计17550元。1989年8月2日，他在《计算机世界》上打出了半个版的广告：“M-6401，历史性的突破。”广告刊出后，他天天跑去邮局看汇款单，整个人几乎为之疯狂。直到第13天，他终于收到汇款单，不是一笔而是数笔。此后，汇款便如同雪片般飞来，至当年的9月，他的软件销售额已突破10万元；4个月后，M-6401桌面文字处理系统的销售额突破100万元。这是他淘到的第一桶金。此后他再接再厉，又陆继开发出M-6402，M-6405汉卡，都获得了巨大成功。此后，他见房地产和保健品有利可图，又开始转移阵地做房地产和保健品，开发脑黄金、脑白金……人生路上、几起几落，他始终保持着高昂的斗志，敢于改变、不走寻常路，不断探索新领域。他就是中国经济界最有胆略的企业家之一——史玉柱。不管是个人还是企业，要想取得成功，就要果断地放弃并选择，史玉柱就是在果断的胆识中前行的。决策是人们的一种社会行为，任何个人、企业、事业单位和政府机构都离不开决策。个人决策关系到个人的成败得失，组织决策关系到组织的生死存亡，国家决策关系到国家的兴衰荣辱。抓住机会，快速决策就成为无论是个人还是企业甚至是国家成败的关键。曾经，菲利普·莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。它的主要产品——“万宝路”牌香烟风靡世界，为公司带来了滚滚的财源。但是，进入20世纪50年代以后，公司的经营形势发生了急剧的变化。在医生们习惯性地把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议，禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫里斯公司意识?了，如果自己要正常地生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装相当考究，启用方便，可销路一直不好。其广告宣传中的主题是，豪华布景中有一女士在温文尔雅地细品着米勒牌啤酒。1959年，莫里斯公司用13亿美元收购了米勒公司，并购后即着手对米勒公司的主要产品进行研究和改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国90％以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝高级啤酒的人很少，高收入的人更倾向于喝XO、香槟酒之类的。于是，擅长市场开发的莫里斯公司决定对米勒公司的主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应的更改。为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入了庞大的广告预算，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，在全国啤酒总销量仅增长3％的情况下，米勒公司的销量却连年递增。仅十年间，米勒啤酒的市场占有率从同行业第七位上升至第二位。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样使莫里斯公司的销售额和利润都大幅增加。1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水类饮料，随后又开发出了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。就这样，菲利普·莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的又一个增长点。在烟草业经营中发家的菲利普·莫里斯公司，面临主业市场萎缩、经营环境恶化的形势，大胆作出了进军多元经营业务的决策。这项战略性决策最后实施的结果证明了当初决定的正确。在当今全球经济一体化的时代，节奏越来越快，如果跟不上速度，企业就会被淘汰，这是无法改变的游戏规则，因此，企业的管理者所要做的，没有快，只有更快。

用爱来经营，事半功倍（1）

第31条

爱你的员工吧，他会百倍地

爱你的企业

爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。——法国企业界名言美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来给他们看，要心心相印。作为领导者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事。”这位被称为世界级的管理大师道出了人性化管理的精髓。在西雅图一家歌舞厅内，乐队弹奏着愉快的旋律。在一阵阵哄笑声中，盖茨被一群小伙子们拥上了台。“喂，盖茨，唱一曲《姑娘，我心中的月亮》。”一位年轻的姑娘正向他挥手。随着乐曲的终止，这帮年轻人一窝蜂地涌向盖茨，把他高举在人群之上。比尔·盖茨是他们的老板，这是他们周末经常举行的集团活动中的一种：青年派对。“我们有许多年轻的姑娘和小伙子，他们需要交朋友、玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的，但是让他们永远充满活力，充满朝气，让他们更好地发挥创造力，这才是最重要的。”盖茨说。微软公司高级技术官詹姆士·贵是数据传输界的天才。盖茨安排他到波士顿微软研究院工作。詹姆士·贵个性很强，不愿离开硅谷，盖茨就索性在硅谷盖了一栋很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。盖茨靠这种办法为微软聚集了大批人才。仅仅把员工当做赚钱工具是与中国浓厚的人文环境格格不入的。成功的创业经营者必须具有情感素质，注重在用人和管理上渗透人情味。在中国企业中，优秀的企业家总是善于把用人的利益基础转化为感情基础，在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的“人本”文化环境。陕西省伟志集团的总裁向炳伟可以说是注重情感投入的典型。人们常说的私营企业的压抑感在伟志集团丝毫感觉不到，员工们在这里心情舒畅，气氛融洽，大家实实在在地体验到了“大树底下好乘凉”的美好感受。向炳伟一次偶然听说有的年轻员工爱睡懒觉，早晨起来不吃饭便上班，时间一长会精力不支，既损害身体又影响工作效率。于是他想出一个好办法：公司提供免费早餐，备有牛奶、鸡蛋等营养丰富的食品，不吃不行。这种看似硬性规定的办法实际上是一种诱导机制，让职工体味到总裁的良苦用心。遇到员工生日、婚礼这一天，向炳伟还亲自送去生日蛋糕和鲜花，实在抽不出时间就派得力助手代表自己。此外，每年还会选择合适的时节，带领员工到郊外野营，或参加泼水节，或组织篝火晚会，尽情玩两天。“树高千尺不忘根”。向炳伟还决定：每年的12月8日定为“伟志孝心节”，全体伟志人放假一天，希望大家回去陪陪自己的爸爸、妈妈和家人，为他们做些事情。同时，每年安排10名专业技术人才和员工的父母到国内外旅游一次。向炳伟的“情感投入”换来了丰硕的果实。伟志集团生产的“V”领西服在中国独领风骚。同样，一些知名的跨国企业也是爱员工如亲人，给员工创造了良好的条件，让他们能愉悦地投入工作。最有名的当属花旗集团。在花旗集团，当员工在个人问题与工作责任上遇到困难时，花旗有能力采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，让员工在不过度影响生活的前提下看待工作中的责任。花旗集团不会采取一种“单一形式适合所有人”的方法去帮助员工处理工作与生活的平衡问题，而是提供广泛而多种平衡工作与生活的计划来帮助员工。不同的业务、不同的地区有着不同的需要。花旗集团的目标是设计与提供有针对性的计划来帮助员工出色地协调他们的职业与个人生活的关系。如“儿童看护计划”、花旗“毕生事业计划”、花旗“员工援助计划”等，使花旗在许多国家，员工的满意度都非常高。通过花旗“员工之声”全球满意度调查，花旗新加坡的员工满意度有时会达到100%。在新加坡，持有花旗员工卡的人，可以在遍布全国的商业网点、酒店等获得很大优惠。而实际上，原先花旗新加坡员工的满意度很低，后来花旗新加坡负责人根据调查结果，为员工成立了俱乐部，并每年拨出专门费用为员工谋福利，使每一名员工的兴趣与积极性都被调动起来。仿效新加坡，花旗中国也成立了自己的员工俱乐部。花旗集团将员工看做最大的财富，时刻关注员工的健康。比如，在2003年一季度“非典”肆虐之际，花旗不但为员工买好了口罩，工会还为每一名员工发放体温计、药皂等防护用品，公司还高价为员工买来用中药配制的香袋，采取一切措施来保护员工的健康。作为职业人士，基于生理原因，很多人到了下午都会产生疲劳。为了让员工保持良好的身体与精神状态，花旗中国每周的星期一都为员工买好高质量的食品、饮料，免费提供给花旗中国的每一名员工。美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条企业的“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。毫无疑问，“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的?绪和态度会直接影响客户的满意度，使销售和管理工作的执行力大打折扣。员工轻微的不满会导致怠慢客户，给客户造成不良的企业形象；员工中度不满会在不同程度上贬低自己的企业，对客户的购买决策造成负面影响；员工如果出现高度不满会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。服务的关键在于真诚，员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训可以改变员工的外部行为，而无法提高服务的实际质量。不注重员工满意度的提高，“客户就是上帝”就变成了一句空头口号，而无法变成实质的行动。上海波特曼丽嘉酒店连续两年分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。总经理狄高志喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情。”因此，要想让客户满意，首先要服务好自己的内部客户——员工。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。在联想，亲情文化的大行其道，为其严格的管理添加了“湿润的空气”，刚性的制度变得富有柔性。“称谓无总”的推行，“多沟通、说谢谢、讲道理、担责任”的宣传，以及对来公司满一年的员工送上的一束康乃馨等行为，都让员工深深地感受到公司在努力为他们构建尊重和平等的企业文化。尊重，爱护每一个员工，将他视为平等的企业一分子，让每位员工都真心地爱企业，这样就能激发他们的积极主动性，才能塑造出充满激情和具有主人翁责任感的高效团队。

用爱来经营，事半功倍（2）

第32条

管理是一种严肃的爱

管理是一种严肃的爱。——美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克在一些企业，只要谈到管理，首先想到和强调的就是要“严”，似乎缺了“严格”、“约束”、“限制”就不是管理，好像管理就是把人管得严严实实，只许老老实实，不许乱说乱动。但是，这样管理的效果会好吗？答案应该是否定的。曾经名噪一时的亚细亚集团，实行的是军事化管理，企业制定了一系列钢钉铁铆般的规章制度。比如：全体员工都要接受军训，统一春夏秋冬服装，并按技术等级在肩章上显示星阶标志，全商场职工按连排班进行编组。在经营理念上，他们提出“上帝是永远正确的”，要求员工进行微笑服务，注重仪表仪容、礼貌礼节，要做到打不还手、骂不还口，甚至公开要求员工要抛弃个人的个性，培养出亚细亚的个性，要员工对商场绝对服从。因此，在商场，当一些营业员被顾客指着鼻子大骂，两眼含泪时，仍然要微笑以待，问她为何不还嘴，回答是“不敢拿自己的饭碗开玩笑”。这种只尊重顾客不尊重员工，不惜以牺牲员工人格和尊严为代价去取悦顾客的管理方法，结果是抹杀了员工的尊严，使员工没有了自豪，增添了自卑，最终与企业离心离德。管理学家讲管理是一门科学，也是一门艺术。其科学体现的是要严而有序，严而有据。有一套行之有效的管理制度，使管理工作有“法”可依。不是没有根据的“瞎严”，也不是管理人员的主观随意性的“乱严”。其艺术体现在管中有情，情理交融。严格管理不是冷酷无情，不是把员工当做生产工具和机器，一味地依靠制度来控制员工，而是要从关心和爱护员工出发，通过尊重员工的人格，理解员工的感情，维护员工的利益，保证员工的人身安全，来激发员工遵章守纪、服从严格管理的热情。就如同法约尔所说：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题”，因此在严格管理上，一定要掌握好“度”，而不是越严越好，也不是越详尽越好。从字面上看，“管”者，是制约，是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督、检查，其表现状态则呈“刚性”；“理”者，是梳理，是按照人的情感、思路及价值取向等对人和事进行号脉治理，其表现状态呈柔性。“管”和“理”的结合，就是刚柔相济的结合。如果说得直白一点，管理其实就是严肃的爱，是一种对每个人负责任的真爱。国内一位备受尊崇的企业家谈到自己最深刻的一段成长经历时说到，“文革”后他作为知青回城，在一家运输公司当司机，他的上司是一位退伍军人。当时大家很怕这位退伍军人，因为他太难伺候了。比如，每次他布置完任务后都会问你：记住了吗？当你使劲点头，以为万事大吉走到门口的时候，他会突然把你叫住，让你回来一字不漏地复述，如有一字不对，便把你骂个狗血喷头，最后一句总是“连听都没听清，怎么可能把事情做对？”后来大家都学会了小心翼翼地倾听上司的每一句话，不敢有半点马虎，结果任务总能比较准确地完成。对员工而言，有时，严厉未尝不是一件好事。作为员工，要认识到“合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼”。因此，无论是管理者还是被管者，如果能够站在“爱”与“严肃”的角度去管和理解管，对企业、对个人发展，都将是事半功倍。西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工违反了公司的制度，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了“立即开除”四个字。梅考克毕竟与这位老员工有过患难之交，他本想下班后到这位老员工家去了解一下情况。不料这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲。”听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司的制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因。通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。了解到事情的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪。梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏公司的规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会做适当安排的。”梅考克在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是值得他们为之拼命的。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，创造了公司一个又一个的辉煌成就。实际上，管理不是对个人的，而是对集体的，是维护集体的利益。管理是一个“局”，个别人非得超越管理搞特殊化，那就是自己“出局”，怨不得别人。规范的管理，是一个集体生存和发展的根本；规范的管理，是多数人利益受到保障的根本；规范的管理，是一个公平环境创设的根本，也是企业对大多数遵循企业发展的人的爱。也就是说，管理就有规矩，管理就有制度，管理就有约束，管理就有人不快乐。实际上，管理也是爱，这爱是深沉的，这爱是严肃的。正是有了这样严肃的爱，企业里的人才能按照企业的要求，尽自己最大的努力，发展企业。

用爱来经营，事半功倍（3）

第33条

以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多

以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。——美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫爱心管理是企业对员工实行人性化管理的必然要求，在对待员工时不要总是摆出一副高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，绝不可袖手旁观。人都是有感情的，哪怕你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心，才愿意为这个集体全力以赴。星巴克公司的爱心管理可以说是独树一帜。星巴克自成立之始，发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家，拥有员工72000余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报(Return of Investment)”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报(Return of Happiness)”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。在星巴克，虽然很多员工是小时工，但公司依然给他们股份，戏称“Bean Stock”(咖啡豆股)。此外，公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。星巴克善待员工的结果换来的是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业(如麦当劳员工离职率高过100%)，星巴克的员工离职率只有13%。也正是这些员工，在“快乐回报”的制度下，努力工作，才把星巴克的事业越做越大。在中国也有很多实行爱心管理的企业，首次被美国传记编辑者协会编入《世界五千名伟人》的中国企业家，青岛双星集团总经理汪海，是善于把情感因素渗透到管理中的成功典范。汪海有一名言：“无情的纪律，有情的领导。”这句话反映了他在管理中关于“严”与“情”的辩证结合的思想。他认为运用以人为中心的情感管理可以获得以下益处：一是严格管理可以使职工达到一致性，情感却可以焕发出凝聚力和向心力。中国传统文化一直强调民心和凝聚力的作用，强调得民心者得天下。把这个理论运用到企业管理中，要求企业家善于运用情感因素凝聚民心。二是情感投入可以缓冲严格过分造成的管理者与被管理者之间的矛盾，润滑两者之间的关系，增强被管理者的心理接受限度。三是情感投入适应了现代企业管理中倡导的以人为本的原则，体现了关心人、爱护人、尊重人的正当需要。汪海善于把增强企业凝聚力、挖掘职工的最大潜能作为情感管理法的切入点。有一个在他身上实际发生的案例，正说明了他的情感管理的作用。某天夜里突然刮起了大风，正在集团开会的汪海想起了在工地上突击干活的员工，便马上停止开会赶到工地。他到工地一看，工棚没有窗子，寒风直往里灌，员工们冻得直打哆嗦。员工们发现汪海突然赶到，吓得不知如何是好。汪海一问，才知道他们害怕的原因，原来由于太冷了，他们违反了企业规定的在工作时间内严禁喝酒的制度，偷着喝了酒。这时的汪海不但没有生气，还掏出一把钱让党办主任去再买几瓶酒来给员工们喝，并打电话叫后勤处处长送些热乎乎的水饺来。这几十名员工被汪海的举动感动得热泪直流，他们直说遇上了一个讲情讲义的领导。也正是王海的情义感动了这些员工，这次突击任务本该要15天完成的活只用了9天就完成了。双星正是有这种将爱注入管理的思想，使员工愿意同公司共进退，愿意为公司的发展作贡献，也正是这样，双星公司才不断发展、不断壮大。20世纪30年代，受世界经济危机的影响，松下公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下先生最终只批准减产，不同意减人。松下先生的理念是，亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟。公司员工为松下先生的诚意和善心所感动，千方百计为公司推销产品，帮公司渡过了难关。目前，日本许多企业都继承了这一传统。这也有一个反面的例子，由于公司领导不尊重员工，从而造成了损失。曾有一私营企业，员工在中午聚餐时，发现餐厅的纸巾用完了，于是向老板反映，该老板脱口而出：“厕所里面还有纸巾，你们先凑合着用。”他说这句话并不是什么黑色幽默，而是在习惯思维下的无意识。第二天，公司就有两名骨干辞职走人。领导如此不尊重人，没有员工会认为在此企业工作会有什么发展前途。在现在的一些国际化的大企业中，无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业?宝贵的财产”，还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，我们都可以发现这些企业是真正将员工当做一起成长的伙伴、是企业不可或缺的资产，企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求，提升员工的满意度。总之，如果管理者能够将爱带到企业中，就会给员工带来巨大的精神动力，这种效果有时甚至超过了单纯的物质奖励。因此说，企业家应该放宽心胸和视野，让爱渗透到管理中，真正给员工以爱的支持。

用爱来经营，事半功倍（4）

第34条

感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资

感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。——日本麦当劳董事长藤田田日本麦当劳董事长藤田田，著有一本很出名的书叫《我是最会赚钱的人物》。他在这本书中提到，世界上最能赚钱的东西就是感情投资。感情投资的成本最少，甚至不需要成本。当代的企业能做到这点的也为数不少，鉴于那些知名的企业，他们的人性化管理制度，无非也就是他们不惜花那点钱去进行感情的投资。然而真正的感情投资是最小的，从长远的眼光看，这些投资的回报却是最大的。素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你来说已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。作为他的下属，看到老板时刻真情关怀别人的感受，心也将完全被捕获。1994年，市场上一帆风顺的格兰仕却遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕创始人梁庆德坚定地表示：“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全！”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板：“梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情投奔而来的。”梁庆德坚持把感情当做企业发展的一个首要的标准。他认为即使是同一种人，如果对企业有没有感情，那表现出来的将完全是两种截然不同的工作态度。梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么很多经理人愿意为他“卖命”的原因。为了表示对人才的尊重，在高层管理人才的引入上，几乎都是老板亲自出马考察和游说，用他的诚心最终打动那些高级管理人才加盟到格兰仕。格兰仕高层都表达过这样的意思：格兰仕不属于家族企业，它是大家的企业。而“德叔”则为来到这里的各种人才搭建了一个“可以充分施展才华的舞台”。让来到这里的人都能大展手脚，投入地工作、开心地生活。很多企业提出了以环境留人，以情感留身，以事业留心的观点。这应该是一条留住人才的很好的计策。这种留人机制，也让人很容易想到马斯洛的“需要层次理论”。在该理论里，马斯洛将人的需要划分为五个层次，生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，它们呈依次递进的关系。良好的工作环境可以让人才实现生存、安全、社交的需要，而情感可以让人才满足被尊重的需要，事业可以满足人才的自我实现需要。因此，情感成为重要的需求，成为满足员工自尊和实现价值的重要因素。家庭货仓的现任执行官纳得利就是一位善于投入感情，提升士气的领导人。纳得利曾担任GE电力系统主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（韦尔奇经常以这个单位作为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在1995年接掌电力系统。纳得利的经历还包括GE公司某项消费性业务的主管。GE电力系统在世界大型发电器材领域占有一半的市场，然而这项产业本身却面临严重的不景气——公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经理人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。但经过纳得利的努力，他赢得属下的支持并激发了他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他深入参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与的典范。他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其他客户，由第一手的资料了解电力?统该如何拓展市场。纳得利亲自指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定出具有新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。纳得利总是亲自参与各项事务，并给员工以指导，给他们方向和建议，让员工感受到动力和认同，所以干劲十足。因此说，管理其实并不难，最主要的是管住员工的心，而要管住员工的心，就需要一定的感情投资。毕竟，他能发自内心地为企业做事，企业才会有壮大的希望。

用爱来经营，事半功倍（5）

第35条

除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工

除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。——日本经营之神松下幸之助你怎样对待员工，员工也会怎样对待你。这里有一个很鲜活的例子，由于企业的“抠”，使员工滋生了“不义”的行为。曾有一家业界赫赫有名的大企业，公司在新员工入职时向每人分发职业套装，包括西装、运动衣、短袖衫、领带等总价值几百元的普通服饰。近年来，由于公司管理不善，人员流动率渐高，公司为了节省开支，于是要求每名离职员工必须交回所有的服饰，而且必须到洗衣店洗涤干净再归还，否则不予办理离职手续——上百元的洗涤费还必须由员工自己负担。这些回收来的衣物，公司会分发给其他新入职的员工。这样，一套普通的职业套装被不同的人穿了又穿，不同体味与气味在员工的身上来回流转。直到有一天，公司的“抠门”技被员工无意中发现，引起一片哗然。企业员工想着自己每天穿着的衣服竟是无数人使用过的旧物而感到不满，离职的员工则因公司要在他们身上“抠”数百元的洗涤费而愤怒——出于报复心理，他们刻意带走公司的秘密，有的则散布有关公司的不利消息。这就是公司不尊重员工，不把员工的感受当回事带来的后果。相比于上面这家企业的“抠”，下面的A公司的操作手法则可以算得上大“抠”。N公司是一家合资企业，一向以守法经营、诚信为本著称。按N公司的劳动合同规定，当N公司在员工合同期未满而单方面与员工解除劳动合同时，必须向该员工支付1500元的解职费用。可是，当N公司要解雇一名员工时，公司的人力资源部主管会找该员工谈话，软硬兼施地让该员工自己提出辞职申请，不少员工由于缺乏法律意识或者为顾全面子问题不得不同意这种做法，N公司由此可以节省1500元/人的解职费用。N公司的人员总数不少，公司时时以各种借口解雇一些员工以减轻运营成本，这种隐秘的“抠门”法日积月累下来，竟然为N公司“赚”取了一大笔解雇费。同时，表面上看起来公司又是严格遵守国家劳动合同的规定——可惜“抠”途险恶，一名被解职的员工大胆举起法律武器控告了N公司。此事经媒体曝光之后，N公司的名誉一落千丈，公司数十年建立起来的品牌形象岌岌可危。其实，员工只是要求自己能受到尊重，能被认可。如果了解了这一点，就能抓住员工的心，能够促成工作更好地开展。很多公司可能都知道激励员工的重要性，但对于如何激励员工却束手无策，看下面一个案例，你是否深受启发呢？1987年，经济大萧条时期，所有公司都经历了艰难时期，阿姆斯壮也不例外，他们第一次冻结了工资，希望借此能帮助公司度过艰难的一年。他们的员工们真是了不起。他们毫无怨言地接受了这一事实。他们的普遍的态度是：公司一直待我不薄，现在是回报公司的时候了。几个月以后，人们发现情况似乎比预期的要好得多。公司决定不仅把原来所欠的工资补发给大家，还给每个人都长了工资。光补发一项每人就有400美元。阿姆斯壮并没有用支票来支付这笔钱。相反，他们把员工召集到娱乐大楼。公司董事长站在一张盖着白单子的大桌子的后面。他解释说，由于阿姆斯壮的经营比预期的要好，公司决定要和大家一同分享这份好运。说着，他揭开了单子，每个人都看到桌子上堆满了10美元的钞票，总共有十多万张，足足堆了两英尺高。员工一个接着一个，每个人都走上前与公司的董事长以及公司的经理们握手，听他们说“感谢你对公司的理解”。然后拿着40张面值10美元一叠的崭新的票子离开。你付出了什么就会得到什么。员工们毫无怨言地接受了冻结工资的现实，他们希望帮助公司，这是以往公司待他们不薄的缘故，同时，公司在情况好转以后也表示了他们的信用。惠普公司的全体员工，没有作息表，也不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。尽管这里反映的只是公司在作息时间上的灵活性（弹性），但它体现的却是公司对员工的关怀以及为了激励员工、与员工建立良好的人际关系从而永远留住员工所作出的努力。曾任马狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵说过这样一句话：“致力发展与员工良好的人际关系并非仅是付给优厚的薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”日本中部经济友好协会曾就激励情况在第一至第三产业的大中小型企业中进行了专项调查，结果表明，在引发干劲的因素中，工资仅列在第八位，而在打消干劲的因素中，工资排在首位。这就是说，工资高并不能引发干劲，而工资低则肯定降低干劲，在工资与干劲之间并不是简单的函数关系。其实，美国学者赫兹伯格早已对此问题进行了分析。影响员工工作有两类因素，一类称为保健因素，一类称为激励因素。前者是指这样一种因素：当它们缺乏时，会导致员工的不满，就如同人体患病，包括工资以及住房、医疗、退休金等?利措施。但是当这种因素具备时，也只能解决“为何在此工作”的问题，而对“为何努力工作”作出解答的是激励因素。激励，能让员工心存感激，发奋努力，不侍二主。作为企业的决策者，不仅要善于优待优秀的员工，而且要学会“全员激励”，对合格员工也应激励，做到全方位的“感情留人”。我们有些企业的决策者常常有这样一种思想：员工实现了工作目标，完成了工作任务，那是应该的，是他们的“分内的事”，从而不加以重视，甚至连一句“谢谢你”、“辛苦了”、“干得好”之类的话也没有。这是值得引起反思的。有段时间甚至流传着“无功即是过”的说法，也就是说，即使你完成了任务，但没有做出特别突出的功绩，不仅不会受到奖励，反而会受到惩罚。其实，对合格员工的激励对决策者而言是再简单不过的事情，尤其是口头上的认可。赏识和表扬不花一分钱，却能让员工心存感激，做到在“利益留人”的同时“感情留人”。有一次，摩托罗拉的副总带领客户去参观他们的厂房。这位副总走到一个男作业员旁边，看到那个男作业员正在粘焊管线。这位副总说：“Good boy！”。那位男作业员笑了一笑。后来这位副总走到负责屏管的部门，走近一位正在用放大镜看管线的女作业员旁边，说了另外一句话：“Nice girl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经心的两句话，而对那两位作业人员来说，则是莫大的鼓励，同时对于摩托罗拉的副总来说，这是关系到提升员工士气的问题。因此，不要把员工的工作看做理所当然，他们为企业创造了效益，促成了企业的发展，当企业发展到一定规模后，企业与员工之间就不仅仅是简单的雇用与被雇用的关系。这个时候，更要给员工以尊重、以感激，用心给他们鼓励，以一颗虔诚的心来领导他们。

执行不到位，成功不可求（1）

第36条

企业的成功，20%在策略，

80%在执行

企业的成功，20%在策略，80%在执行。——联想集团总裁兼CEO杨元庆没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力差是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。执行力是企业管理成败的关键。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须打造一流的企业执行力。前通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重并非是因为他在管理学基础理论上有多么大的建树(尽管他一本书的版权就卖了700万美元)，而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，并形成强大的执行力团队。韦尔奇经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，以此来沟通，并且他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略得以有效贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。一家企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效地结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力自然就会得到有效提高。戴尔对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔的币值在多年前就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所在。任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔的眼光独到之处在于接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让其立于不败之地。以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量的。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产这种做法与之大异之处在于，工厂是在接到客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采用接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周甚至更短的时间内就将计算机交货。这套系统让戴尔自身与供货商的存货都减到最少。与对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。要实施好这一整套流程，需要超强的执行力，任何一个环节失误都会影响最后的产品交货，戴尔正是抓住了事情的要害，将工作的重中之重放在执行上，对每一个环节都严格把控，最终实现了流程的畅通，成为直销老大。从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在执行中拉开了距离。可以说，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深受一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所害。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完成大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？”执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过发展机会，影响企业的战略规划和发展。因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。企业的成功，光有好的决策是不够的，还必须有强有力的执行力才能达成战略目标。

执行不到位，成功不可求（2）

第37条

战略越精炼，就越容易被彻底地执行

战略越精炼，就越容易被彻底地执行。——花旗银行董事长约翰·里德我们很容易发现这样一个现象，那就是一个大公司和小公司的经营战略往往是大同小异的，也就是说无论是大公司还是小公司，都可能有一套属于自己源于实际而且又非常理性的战略套路。但为什么最后的功效却千差万别，有优有劣呢？原来是他们在最后的执行环节上出现了差别。所以我们可以毫不夸张地说，一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略的宏伟与否，而在于它战略的可实施性和最后的执行能力。那些优秀的企业，都有清晰简单利于执行的战略，因为执行力关系到企业竞争力的强弱，关系到企业发展与否的命运。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。这样才有利于执行。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对企业发展战略的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天，才促成了华为如今强大坚毅的执行力。任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效的。华为这种战略很清晰，就是先学习别人的先进之处，积累经验，然后才开始创新之路。这种明确的规定，让员工有了明确的方向，不至于盲目行事。做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。就像创造名牌产品，打造知名企业。在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，并且按部就班地执行下去。而在国内，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定的高度，就急不可待，制定的战略也开始显得浮躁庞大，执行起来也很困难，一时无从下手。这样的企业，有时候虽然做出一定的知名度，但往往又是过不了多长时间，就又踪影全无了。企业执行力需要有明确的指导。越是精炼的战略，指导性越强，越容易执行，并且这不是一蹴而就的，而是需要一个过程来完善，因此，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。日产因为巨额亏损，故于1999年9月将368%的股权卖给法国最大汽车厂雷诺，雷诺派遣卡洛斯·戈恩担任执行长，戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”，后又于2002年推动“日产180”三年计划。结果，日产2003年度上半期结算的营业利益比去年同期增加152%，达到4011亿日元，并连续7期更新过去的最高利益，营业收入利益率达113%，创下全球汽车业最高记录。有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。做到放弃既成的概念，倾听员工的心声；决定优先级，一旦决定不朝令夕改；彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。因为愿景清晰、明白，所以执行起来轻松、到位。因此说，要想让企业能适应时时刻刻变化的环境，要制定切实可行的战略和简单有效的行动方案，进而发挥出企业优秀的执行力。台湾某家电器公司曾在1997年做过一次组织扁平化的改革。该公司当时进行组织改造的原因有两点，一是1996年家电产业受整体经济不景气走势低迷及市场饱和的影响，公司营运获利大幅度降低，未来市场前景未卜；二是全球产业的趋势转向新兴的科技电子信息市场发展，使高度成熟的家电业倍感压力。为了抛开企业包袱，提高公司形象及经营绩效，公司设立了革新小组，对部门进行了调整和组织扁平化，并制定了应对当前情况的简单可行的战略。原公司人事架构共有9级，任务分派不清，许多人的工作是重复的。扁平化之后，削减了20%经理级以上的主管人员，把原来的9级缩减为3个层级，在扁平化的组织架构下，公司初步分为营业本部、电子事业部和家电事业部。事业部之下则设战斗体，事业部设有总经理1名，各战斗体之下设经理和专员。这样一来，削减了中间主管，缩短了决策过程，下面直接对董事长和总经理负责，从而提高了总体的生产力。此外，还把公司的战略目标作了进一步调整，除了生产原有的产品外，还要致力于开发新型的电子电器产品，让员工对公司的战略有一个清新的认识并能高效地执行。这种调整组织结构的做法不仅使企业的沟通畅通无阻，更使公司的战略变得简单可行，相应的，执行力得到了提升，生产效率也得到了提高。所以，有好的战略，又有好的运转机制和标准来执行这个战略，企业才有可能获得成功。目前管理界已经普遍认为，企业要成功，第一是要做正确的事，然后?需要正确地做事，再次是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。只有确实有效的战略方案，才能有效地执行。

执行不到位，成功不可求（3）

第38条

三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好

三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。——日本软银公司董事长孙正义所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业的管理者大多很关注企业战略，他们埋头于制定企业目标，认为目标是决定企业成败的关键因素。但他们逐渐发现，执行力才是决定企业成败的最重要因素。星巴克、麦当劳全世界开花，其经营手段和策略曝光于大庭广众之下，却没有哪一家企业能与之争锋。经分析发现，这些企业成功的关键原因在于它们拥有超强的执行力。好的战略是非常重要的，但若没有强大的执行力去完成它，这个战略也只是一纸空文。20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此美美地赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。这个巧克力商的点子未必是最好的，但他及时地将此想法执行下去，抓住了顾客的消费心理，所以赚到了大把的钞票。企业执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，能充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的执行力，竞争力。脑白金和《征途》两个团队的执行力相信给许多人留下了深刻印象。尤其是前者，遍布全国2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。对脑白金和《征途》的产品和市场推广，各界也是褒贬不一，不管点子如何，但超强的执行力确实值得很多企业学习。以《征途》为例，从这款游戏的架构——做一款“大而全”的游戏，到运营模式——采用免费运营的模式(那时是点卡收费最盛行的年代)，再到渠道建设——从二、三级城市和县城发力，最后提出诸如“给玩家发工资”和“开时间区”等市场行为，如此种种，基本都来自史玉柱本人的想法。《征途》团队是一个新建立的团队，史玉柱亲身参与到研发、策划、市场、宣传等日常的工作之中。从中找到了很多贴近市场的想法，然后制定方案，再让他的团队不折不扣地执行。史玉柱的团队异常稳定，甚至在他事业陷入最低谷的时候，团队骨干也能追随着他度过人生最艰难的岁月。其实，他的团队高层私下都清楚一个道理，老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其他。并且，老板做错了也会自我检讨。史玉柱会让每一个员工明白，评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，那就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻造了一个强有力的队伍。史玉柱用人的一个原则是，只提拔内部系统培养的人，坚决不用空降兵。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言，执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。贴海报是体现一个企业管理能力的综合表现，在竞争激烈的大城市，一般的网络游戏公司能贴上去就已经不错了，能在那里存在一天就已经很好了。但对《征途》员工来说，贴海报之前他就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。由此，员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。在中国的企业管理读本中，我们习惯看到的是洋洋洒洒的著作，漂亮却未必管用。对于要保证执行力的企业来说，“三大纪律八项注意”式的宣导模式更见成效。在史玉柱的管理小册子中，终端管理手册，周边市场管理手册，办事处管理手册，经销商管理手册等等，大多就几页纸样子。言简意赅，通俗易懂，却说一不二。史玉柱贯彻的原则就是，不管你的点子如何，关键是要有超强的执行能力，以结果论英雄，这是市场竞争的必要条件。作为一家企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效地结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上，以减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业的执行力度自然就会?到有效提高。因此说，一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

执行不到位，成功不可求（4）

第39条

企业要想提高竞争力，就必须要有执行力

企业要想提高竞争力，就必须要有执行力。——英国《金融时报》专栏作家约翰·凯竞争的优势，并不在于你知道如何做好事情，而是你是否具备做好这些事情的执行力。可以说，没有执行力就没有企业的核心竞争力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保障。在一位老农的农田中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的耕地机器。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，老农终于下决心要除掉这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下。他惊讶地发现，石头埋在地里的并没有想象中的那么深，那么厚，稍微使劲就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，从地里清除。老农脑海里闪过多年来被巨石困扰的情景，再想到本可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸苦笑。在企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如果讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而应抓住苗头，及时调查，追根溯源，找出解决问题的途径和办法。一家啤酒企业因为经营不善导致濒临破产，被一家国内的大型啤酒集团收购后，大家都以为要对这个烂摊子进行一次大刀阔斧的改革，可是没想到，集团公司只派过来一位副总经理，一位总工，一位财务总监，人员还是原来的人员，制度还是原来的制度，只是把各种政策坚定不移地执行下去。结果一年后，企业就扭亏为盈，重新焕发出青春活力。为什么在相同的条件下能够取得两种截然不同的结果？这个巨大的变化正是由企业的执行力来决定的。执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，而只有执行力才能使之体现出实质的价值，只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效地联结和整合，这才是在竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势就难以贯彻，就难以在激烈的竞争中脱颖而出，就失去了企业长久生存和成功的必要条件，同时也可以说，没有执行力，就没有核心竞争力。台湾首富郭台铭说，当年他们有个客户在美国芝加哥密西根湖边，是全世界最早做笔记型计算机的公司。由于竞争对手交不出货，于是这家公司叫他们开发，结果发生一些材料无法适应客户在芝加哥的寒冷天气的状况。为此，他特地赶到美国去，才发现连接器必须做零下五十度的测试。因为他们在设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有设计环境温差试验，产品到那边产生了很多问题。他当时身兼业务之职，自己提了皮包就过去，连夜赶着跟客户去做检查。他当时坚守即使赔钱，一样得让客人换货的原则。到了工厂，就把全部有问题的货从生产线上挑出来。几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。同时，当他到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来时，在台湾的所有团队都是二十四小时不眠不休地进行接力赛。他在美国亲自指挥，三天以内客人的生产线没有停线，两个星期之内把货全部换好，满足了客人的要求。可以说，要完成这样一项紧迫的任务，没有超强的执行力度是办不到的，这次美国市场的事件，也使他们得到了宝贵的执行力经验。现在是微利时代，赚的是效率的钱。过去信息不发达，大家赚很多保护的钱，赚很多知识的钱，像专利。还赚很多关系的钱，比如垄断、独占。现在，信息传递非常快，这种靠信息赚钱、靠保护赚钱、靠特权赚钱的任何行业、公司行号慢慢都会遭到淘汰，面临生存竞争。在当前的这种竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力。决定一个企业执行力状况如何的因素有很多，归纳起来主要集中在以下几个方面：目标执行力需要有一个明确的目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。管理者很多管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来寻找根源。事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也成为一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此，一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在领导身上。协作现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个项目。如同《水煮三国》一书中对“木桶理论?的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此，一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整体。员工企业需要给员工提供一个发展的平台，要采取措施，有效提高员工的素质。要让他们明确工作的方向、工作步骤、工作要求，让员工对各项专业技能熟练掌握和了解，在执行中避免政策的变形。同时，还要对员工进行有效的评价和引导。制度一些企业缺乏执行力的根源正是在于制度：制度经常朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。平安集团股份有限公司董事长马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障。答案都是执行力。马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：今天的企业，高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔·戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多推诿扯皮的现象。再有实力的企业如果不能不断地有效改进自己的工作，都将像“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想。企业也是如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行才更有效果。

执行不到位，成功不可求（5）

第40条

企业的执行力靠的就是纪律

企业的执行力靠的就是纪律。——中国台湾华建公司总裁卢正昕波士顿咨询公司的全球总裁保罗·博克纳曾经说：“在不确定的时代下，中国企业必须明白战略计划是个不断更新的过程。中国很多企业其实具有很好的战略，但缺乏执行，很多好的战略并没有付诸实施或实施不到位。中国企业要进行战略管理必须注意的三条原则就是：要有优秀的人才，要很努力地工作，并具有良好的纪律。”企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度。用制度规范执行力的标准，只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。在国内的企业中，海尔可以说是执行力较卓越的一个。更令人赞叹的是，它只用了20年的时间，就从一个濒临倒闭的小厂成为世界知名品牌，并一度进入世界500强之列。是什么改变了海尔人？答案就是：纪律！当年，张瑞敏在接手那个濒临倒闭的小电器厂时，就是从纪律着手的。在那个时候，张瑞敏颁布了著名的“13条”，包括不许打骂人、不许在工作时间抽烟喝酒、不许在车间大小便等。现在看起来的荒唐笑话，却是当年工厂实实在在的情形，由此可以想象那时海尔员工的整体素质水平。在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营，所以海尔从创立最初就非常强调员工的纪律意识。现在，海尔的员工很少有上班迟到的。为了不迟到而打的去上班，这被看做是天经地义的事情，因为如果不及时赶到，便是违反了纪律。纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。服从是任何一个职业经理人的基本素质，也是对所有干部员工的基本要求。喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。据统计，在美国商界，活跃着这样一批人：他们取得了骄人的业绩，但他们并未在商学院接受过正规的商业教育。令人惊异的是，他们都毕业于西点军校。请看一组令人震撼的数据：在全球500强企业中，1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总经理都出自西点军校，其数量与比重远远超过哈佛等名校的商学院。从这个角度而言，西点不仅仅是一个优秀的军校，同时也是世界上最优秀的商学院。众多的跨国公司ＣＥＯ、董事长、总经理等高级管理人才均毕业于西点军校：国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科、美国汽车保险公司总经理麦克·德莫特、西尔斯公司的第三代管理者罗伯特·伍德、东方航空公司总裁法兰克·波曼、ＩＴＴ公司总裁阿拉斯考格、美国在线创始人詹姆斯·金姆塞、英特尔公司副总裁简睿杰……许多大公司总裁、总经理都是从西点军校毕业的，他们不是硕士、博士，而是上尉和少校。而同样在中国排名前500位的企业中，它们的总裁、副总裁具有军人背景的就有200人之多。西点是如何成了商学院？军官怎么摇身一变成了ＣＥＯ？前任西点军校校长戴夫·帕尔默说：“随便给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。”同样，海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是他们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？近几年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是严密的纪律和不折不扣的执行力。执行力就是战斗力。也许大家都同意，世界上最具有执行力的团队应该是军队。所以，军队容易取得成功。军队的执行力来自绝对的服从性和严密的纪律性。军人的天职就是服从指挥，严格执行，哪怕是付出生命的代价也在所不惜，就是因为有敢于而且需要时必然以生命为代价的行动力，所以才形成了军队强大的战斗力。如果贪生怕死，如果抗拒命令，将会受到严厉的制裁甚至失去生命，这种铁的纪律，是军队战斗力的坚强保证。从这个角度来说，执行力就是有纪律。没有纪律就没有战斗力，就没有执行力，就会打败仗。没有执行力，就会失去生命。对企业而言，没有执行力，?会失去生存的空间，被市场所淘汰。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对今天的企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。“强制性”是制度自身属性所决定的，但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含着丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工的尽责意识，借以强化执行的速度与力度。事实上，相当一部分企业发展缓慢，业务萎缩直至最后淘汰出局，主要原因之一就是缺乏纪律，从而导致缺乏执行力。大家已经意识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

树立危机意识，实行危机管理（1）

第41条

现代企业离不开危机管理，一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰

现代企业离不开危机管理，一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。——海尔集团董事局主席张瑞敏有人说，商海莫测，企业犹如一叶飘摇的小舟，时而艳阳高照，风平浪静，一帆风顺；时而阴云密布，波浪汹涌，处境险恶。企业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危。就如华为总裁任正非在《华为的冬天》里写到的“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考的人太少，也许危机就要来临。居安思危，决不是危言耸听。”在四川地震之前，万科还是中国内地最具有品牌价值的公司。智者千虑，必有一失。这句古话堪称真理。回顾近几年万科走过的路，就会发现，在廉租房、“90/70”、住宅产业化、“不当地王”、“拐点论”、企业公民责任等诸多方面，万科和王石皆能顺势而为，成为众多房地产企业的表率。然而，随着汶川大地震后王石的爆炸性捐款论，对于万科以及整个中国房地产行业而言，却成了一个需要思考的问题。5月12日四川汶川地震当天，万科宣布捐款200万元。与去年超过48亿元的净利润相比，200万的善款不足其净利润的万分之四，引起了舆论的普遍质疑。而王石博客中“200万是个适当的数额”，“普通员工的捐款以10元为限”的回应，更是遭到了网民的一致指责，不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制万科股票”的活动。随后，万科A股价也与万科的形象一样，从40多元的高位跌到18元。万科所遭遇到的“捐款门”风波，使其企业品牌、形象、口碑在这一阶段内受到了一定程度的影响。就此一句话，让一向乐善好施的“好公民”王石一不小心成了“铁公鸡”，也让以规范化、制度化而为人所称道的万科，在品牌影响力上遭遇到前所未有的信任危机。于是，万科迅速启动危机公关。5月20日晚，万科在深交所网站发布公告称，经公司董事会同意，批准公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发；批准公司在净支出额度人民币一亿元以内参与上述工作；上述费用将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。王石就是在万科发展得顺风顺水的时候，面临国家遇到大灾难的时候，没有危机意识，不经意中给万科带来了一场突如其来的“灾难”。当然万科不至于从此倒下，但至少在大众心目中的形象和地位已经大打折扣。如前几年在空调市场风光无限的宁波奥克斯，现在上了首批浙江省信用破产企业“黑名单”，为什么明星企业会遇到这样的问题呢？这源自企业缺少深深的危机感，盲目的多元化。奥克斯汽车、奥克斯手机、奥克斯地产，导致企业资源消耗殆尽，缺少核心竞争力而功亏一篑，奥克斯汽车没有卖出几百辆，就宣布破产了。为什么一路高歌猛进，为所欲为，却最终亏损连连，草草收场呢？原因就在于盲目的自信，缺少危机感所致。在主业还没有做强做大做精，市场地位还不稳固的同时，却指望把手中的一个鸡蛋放在几个筐子里，并且都能孵出金鸡来，这往往是不现实的。而当年无比强大的日本八佰伴集团的倒闭，告诉我们一个血淋淋的事实，没有危机意识，盲目的扩张是十分危险的：1991年，八佰伴盈利处于高峰期，有5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利急速滑落。1995年起，八佰伴更出现大幅亏损，累计亏损316亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，整体开支不断增加，存货数量不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴唯有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。正所谓“天有不测风云，人有旦夕祸福”。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。正如盛大陈天桥所说：“我现在80%的时间和精力是用来应付各种各样的风险，而不是像公司成立初期花这么多的时间和精力钻研业务。我当的不是CEO，而是首席风险官。”“做企业就像去西天取经，一路上会碰到各种困难。你得有唐僧的执著、孙悟空降妖伏魔的本领、猪八戒的坦然和沙和尚吃苦耐劳的精神。”绿源电动车有限公司董事长倪捷这样认为。他在电动自行车业界有“斗士”之称，至于这个称号何时得来，他自己也记不清了，因为关于电动车的争论，已经持续了好几年。2003年6月1日，南方某市政府在媒体发布《通告》，对电动自行车下达“禁售令”。这种车子虽然大受市民欢迎，但该市政府认为，不利于交通安全和城市形象。“禁售令”对全国的电动车生产厂家来说无疑是一记闷棍，如果处理不当，别的城市也会纷纷仿效，电动自行车将失去城市市场。出于激愤，倪捷马上针对《通告》发表了一份《公民意见书》。他用“违法”、“缺德”、“无理”、“乱政”等词语形容《通告》，还跟当地的有关公司联手，向法院提起行政诉讼，状告该市工商行政管理局。2004年开始，电动车的身份和标准问题，成了社会关注的大热门。这是一场持久的争论，研究生出身的倪捷，除了继续做企业，把大把精力都放在奔走呼吁，为电动车争取权利上。“从2004年到现在，我个人大概发表了50万字的评论文字。”此外，他还努力出席各地关于电动车的听证和讨论，他坚决和高调的表现，逐渐奠定了自己在电动自行车行业代言人的地位。这个行业，越来越以“集体”的形式出现在各种场合。2004年4月，约150家电动车企业集体联名，向国家标准化管理委员会提出书面申请，从印刷厂截回了他们觉得无法接受的电动自行车新标准。关于电动自行车的新标准，至今没有在社会各阶层达成一致。“不过正在向一致靠拢，我们斗争的目的就是，希望在阳光下，公开讨论标准问题。”倪捷说。最后，倪捷总结道：“要有阳光心态，真诚面对社会。”不同的危机，得有不同的处理手段。如果是来自消费者的批评，那应该虚心接受，尽力做好产品和服务。如果是行业危机，影响到一大批企业的，则应该迎面出击，勇敢斗争。的确如此。科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。

树立危机意识，实行危机管理（2）

第42条

危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机

危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。——美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼有人不喜欢危机，但危机无处不在。企业如人，在成长过程中难免遇到各种风浪、起伏与挫折，在各种各样内外部因素的交错之下，危机的种子就此萌芽生长。在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重。毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。《东方企业家》杂志有篇文章对企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于，首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。2005年在吉化发生爆炸后，含有苯及其他有毒物质的污水泄入松花江，而这条河是哈尔滨的主要水源。随之而来的是，不信任及恐慌情绪在这个城市中蔓延，政府由于担心发生环境灾难决定停止供水四天。于是，人们疯狂去超市抢购矿泉水和啤酒。原本１５元一箱的矿泉水，价格已经翻了一番，两个小时后，已经翻至５０元一箱。受到疯抢的还有本地产的哈尔滨啤酒（后面简称哈啤），但抢购范围只是集中在吉化爆炸前出厂的啤酒上。一位抢购者告诉记者：“其实停水四天，自己消费不了太多的啤酒，只是非常担心，松花江受到污染后，生产出来的哈啤也将受到污染。”虽然社会上开始流传哈啤水源将会受到污染的传言，但是哈啤一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下８０米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”但是这种声音在非常时期的哈尔滨显得很微弱。对多数哈啤消费者而言，他们既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水与松花江水的严格划分，还有一些人对哈啤集团关于深井水的解释存有顾虑。与哈啤同门的百威啤酒迅速登陆哈尔滨，以弥补市民拒喝哈啤所带来的市场空缺。哈啤集团首席执行官程衍俊告诉记者：“ＡＢ公司下属的百威啤酒及时从位于武汉的酿酒厂向哈尔滨派送了３５０００箱３８０毫升瓶装饮用水。”华润属下新三星啤酒由于水源远在尚志，几乎一夜之间获得了市民的“青睐”。声称拥有绿色水源的新三星啤酒，在哈尔滨停水的第三天，就上演了送水进医院的“生死时速”。整个送水事件都被哈尔滨《生活报》以大篇幅进行报道。“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”一位哈尔滨市民开始重新审视这两大啤酒品牌。这样，哈啤面临市场被抢占的危机。怎样消除消费者的不信任以及抢回即将流逝的市场份额，在全面停水的前一天，哈啤高层的深夜会议整整讨论了４个小时。最终达成共识——节约出一部分啤酒酿造所用的地下深井水，协同香坊区政府在厂区门前开设指定供水站，设置４个水龙头，免费向市民供应最优质的地下深井矿泉水。同时哈啤集团还派出了印有哈啤标志的两辆流动供水车，为街区的孤寡老人“送水上门”。此外，哈啤集团所在的哈尔滨市香坊区区委书记也出现在供水点现场，并“举杯畅饮”。哈尔滨的各大新闻媒体纷纷出现以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉爱心荡漾”为标题的文章。随即，哈啤首席执行官程衍俊对外表示：“我们一直致力于帮助我们工作和生活的社区。我们也希望借此向我们的消费者重申我们与受灾地区的人民共度这一困难时刻的决心和行动。”树立公众形象并不是最终目的，改变消费者的认知以消除其消费恐慌心理才是真正目的。转机在水遭到污染后的第三天开始出现：一些看到媒体报道的民众开始拎着盛水的器皿，排队出现在哈啤的供水站。在品尝了80米的深井水后，有更多的男性市民评价道：“自己常年喝哈啤，现在才知道，酿造哈啤用的地下深井水很不一般，这回一喝这里的地下深井水，更是得到了最好的印证。”自此，哈啤打造的深井水的理念开始被广泛传播。黑龙江电视台节目中开始出现更多打着“深井水”理念的饮料广告，“一看就是在学哈啤。”哈尔滨市民则认为，“深井水”的理念是哈啤第一个创造出来的。哈啤又得到了消费者的信任，不但打开了更大的市场，还使品牌深入人心。可见，危?既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。从危机中找到突破口，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机。

树立危机意识，实行危机管理（3）

第43条

微软离破产永远只有18个月

微软离破产永远只有18个月。——前微软董事长比尔·盖茨微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差18个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。深圳华为公司的老总任正非一篇《华为的冬天》震撼了业界。华为公司2000年的利润是29个亿，利润率达1908%，比海尔、联想都高。但就是这样一家处于高速发展期或者说是处在“春天”里的企业，却在研究“冬天”的问题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”著名的“蝴蝶效应”认为，南美洲亚马逊河边的热带丛林里，一只蝴蝶偶然地扇动翅膀，两个星期以后可能会在美国得克萨斯掀起一场龙卷风。2004年，苏泊尔就被这只“蝴蝶”扇到了。2004年7月，“特富龙”可能有毒的说法一下子从国外刮进了锅具市场，全国一片恐慌。生产“特富龙”的杜邦公司固然损失惨重，粘上“特富龙”三个字的中国几大炊具品牌，也一夜间陷入了危机。不粘锅国内市场占有率第一的苏泊尔在短短4天时间里，不粘锅销量急剧下降，甚至遭遇撤柜、退货危机。事后一统计，苏泊尔全国不粘锅炊具产品销售量与上一年同期相比下滑了77.33%，至少造成直接经济损失1000万元人民币，苏泊尔的品牌也因此大打折扣，股票上市当天就跌破了发行价。“每一分每一秒都是生死抉择……”回忆起当时的情景，胡滨深刻地体会到时间的宝贵。2004年7月10日，从《参考消息》获知杜邦特富龙事件后的当天，苏泊尔总裁苏显泽立即召集各部负责人召开紧急会议，建立了危机管理小组。接下来的几天，大家分头行动，有的联系杜邦公司，希望取得美国食品及药物管理局的安全认证；有的保证对外沟通顺畅，跟媒体随时联络；有的送样品到国家日用金属制品质量监督检验中心检测，确认产品符合标准；有的则一家一家跑超市做工作，送上检测报告，希望对方不要撤柜……“超市的场面比较混乱，消费者排着队等退货。虽然我们知道产品根本没有质量问题，但是面对当时的形势，只好决定有多少退多少。”当时担任新闻发布人的胡滨告诉记者。2004年7月15日，公司发布了《苏泊尔致不粘锅用户函》，向消费者说明了事实真相：美国环境保护署指控特富龙的生产过程中用的一种加工助剂C—8可能有毒，美国杜邦已经发表声明，特富龙不含C—8。7月20日，苏泊尔相关负责人进京拜访国家质检总局和行业协会，与相关负责人沟通，解释事情缘由，对方也表示愿意帮助消除不良影响。半年后，特富龙事件才逐渐淡化，苏泊尔有惊无险。随着与法国Seb合作进展加速，苏泊尔“国内第一口锅”的位置也坐得越来越稳当。在这个瞬息万变的时代，从政府机构到私人企业，谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外。也许意外的发生出人预料，但是如何预防、妥善处理危机，将危机转化为转机，都在考验着企业的危机管理能力。从三株事件到标王秦池，再到红极一时的中山爱多，这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业，正因为危机管理能力的缺乏，最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而轰然倒下。虽然企业发展中起落浮沉乃是常事，但是回首这些企业创业时的艰辛、发展时的意气风发及危机发生后的兵败如山倒，其中的苦涩意味又岂是一句“城头变幻大王旗”可以轻易概括的呢？在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国有94%的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功地处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢?“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是?司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销的好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞，它也由此夺回了它的市场。当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。经营一家企业不难，经营好一家企业就不简单，必须是时时处处有危机感，发现危机，塑造危机，改变危机，在危急中寻找机遇，在机会中寻求创新和改变，在改变中锤炼自己的核心竞争力，在竞争中分享成功的喜悦。切忌，危患始于萧墙，这绝不是危言耸听。

树立危机意识，实行危机管理（4）

第44条

预防是解决危机的最好方法

预防是解决危机的最好方法。——英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特《孙子兵法》有云：（善战者）先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。某种意义上，这句话足以成为现代企业管理危机事件时所须遵循的总诀——无论是率领士卒打赢战役，还是引领企业安渡难关，首先都应营造出不被敌人战胜的条件，并在此基础上等待战胜敌人的时机。“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，具有120多年的发展历史。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，“一命呜呼”。危机事件起于上世纪70年代末80年代初，当时世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论的批评，依旧我行我素，加上竞争对手的煽风点火，1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，并批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。对此，雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更为猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。如今，回头细想，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在雀巢公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。更为不幸的是，它不能正确地对待社会活动家的批评建议，雀巢公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题也采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，2万人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体的生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔做第一手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000名当地居民死亡，另有2万多人因中毒得病。一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。当时人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后，公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。我们说，“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。在危机事件爆发后频频露面、四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身?出，力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防患未然。在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界。

树立危机意识，实行危机管理（5）

第45条

21世纪，没有危机感是最大的危机

21世纪，没有危机感是最大的危机。——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔大凡企业的发展都有一个成长成熟的过程，但如何把握好这一过程，注重每一个环节，控制好风险影响，增强企业免疫力，构建危机文化，培养员工赶超意识和忧患意识是至关重要的。有的企业在兴盛时妄自尊大，认为自己的企业或所从事的职业不会受到什么冲击，更不会被市场淘汰，站在方寸之间，夸夸其谈、沾沾自喜，不知天外有天，人外有人，不从大的市场角度研究发展战略，不及时调整产品结构和档次，而是着重于形式主义，盲目扩张，主业不强，副业猛增，热衷于夸大宣传，喜欢搞表面文章；员工不在挖潜内部改造、加强基础管理上下工夫，认为以往形成的东西是一流的，在许多方面因循守旧，故步自封，没有了前进的动力，失去了市场不断激发的活力。这样的企业注定会自寻死路、偃旗息鼓、走向死亡。深刻的教训比比皆是，秦池、沈阳飞龙、三株等曾经风靡全国的知名企业，兴极市场，红透大江南北，最终香消玉殒。其根本原因就是，他们在利润膨胀的同时，缺乏危机意识、在管理上停滞不前，经营者被眼前的利益所蒙蔽，忽视产品质量，轻视企业文化，一味追求企业利益最大化，缺乏全球经济意识，小农经营思想严重，没有可持续发展的思路，这样的企业只能是昙花一现，如流星般一闪而过。相反，百年不衰的知名企业无不把“危机感”作为激励企业员工和促使企业萌发创新理念的原动力，每分每秒都有被淘汰的思想意识，就连海尔集团总裁张瑞敏都以“始终战战兢兢，日日如履薄冰”自律。只有在这种气氛之下，企业经营者才能深挖宽劈，认真研究自身的发展方向和目标，制定科学管理的发展计划和措施，不断创新思维，加强员工培训，强化科技创新，着力提高自身竞争能力和应对各种风险的防范能力。相比之下，那些目光短浅、管理浮浅者，着实让人不敢恭维。如果去目资企业参观，你会发现这里除了能明显感受到浓厚的企业文化外，到处洋溢着勤奋与钻研的气氛。这家企业有着广阔的市场和国际顶尖的技术，其产品行销全国各地，消费群体庞大而稳固。然而就是这样的企业，却以“没有危机感是最大的危机”作为警言，时刻提醒公司员工加倍努力，奋发进步，时时刻刻都要有竞争的压力和被淘汰的危机。美国康乃大学曾经作过一个有名的“青蛙试验”。试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了锅子。试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。开始时，青蛙自然优哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。“蛙未死于沸水而灭顶于温水”的情况不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们人类身上。在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例。上世纪50年代末期，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。为此，底特律丧失了汽车业的盟主宝座。现在看来，当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。又如，当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民曾为能购得一台“上菱”冰箱而庆幸，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被“海尔”彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调占领了领地。“蛙死温水”现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性，说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。道理虽然这么说，但在现实生活中，令人悲哀的是，“青蛙”的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产。在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性。反观在500强中长期站住脚的企业，它们则对危机意识有着另一种认识。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，提出了“末日管理”理论。他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。近几年，百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明了“末日理论”的实用性。比尔·盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是这种危机意识的体现。