目录

推荐序

前言

第一章专业专注——有“利”可图

第二章价值最大化——摊薄成本

第三章规划和预算——收益保证

第四章定岗定级定薪——简单就好

第五章人才复制与倍增——成长引擎

后记

推荐序

自2008年成为咨询师以来，我与德武就经常一起为客户服务，是多年的好同事、好搭档、好朋友。这几年，我们为客户提供系统的人力资源解决方案，特别是从2009年下半年以来，我们一起去过不同行业、面临不同问题的众多企业，为这些企业提供人力资源的诊断式咨询、培训服务，我也因此深深了解了德武敬业、专业的职业素养。一直以来我都很乐于将他推荐给我的朋友们，更愿将其著作推荐给读者。

德武是一个勤于思考的人。在多年的企业实战、管理咨询实践，尤其是对各类企业的人力资源进行诊断式咨询服务的过程中，我们发现人均产值、人均利润、人均经济增加值，始终是各类咨询解决方案中的核心指标。为此，我们也一直在思考：为什么这家企业的人均效益这么差呢？如何提升人均效益？有没有系统的解决方案？在过去的工作中我们积累了一套方法，德武现在将此方法梳理成书，价值几何，有待用心者去思考。但对于德武来说，可谓允文允武，再成立言之德，可喜可贺。

这么多年以来，我和德武的沟通可用心有灵犀来形容。对于本书的结构设计、行文风格，我们始终在交流，凡有疑问或觉还可推敲之处，我们必会切磋，这种同道不孤的感觉真好。

德武将这本书交给我写序的时候，我刚结束一个项目,正在休假中。拿起这本其实已很熟悉的书，依然爱不释手，感觉在自己心里多年的话，都通过德武的笔对读者讲出来了。

我觉得想提升人均经营效率的企业老板、职业经理人、人力资源专业人士，真的需要好好地看看本书。但对于那些自己不愿思考，希望在本书里找捷径，希望“拿来就能用、用后就马上见效”的读者，可能会失望。

这是一个裂变的时代，也是一个新秩序重建的时代。您，是否看清了脚下的路？

深圳市九合企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问

徐汉鸿

前言

过去这几年，我一直在和我的同事们为企业提供人力资源咨询服务，内容主要涉及两个方面：一方面，我们帮助企业量身设计管理机制和制度体系；另一方面，我们致力于传播实用的管理方法与工具，使企业自身掌握执行能力，实现方案落地与自我更新。

这两个方面都对我们的咨询顾问能力提出了挑战：既要有很好的悟性和学习能力，掌握咨询的“逻辑”，又要对客户有很强的把握能力。我们需要时刻反问自己：究竟什么是客户需要的？我们能为客户带来什么价值？对于多数企业客户来说，它们更关心的不是管理咨询方案是否完美，是否具有逻辑性，而是能否给自己带来实效，能否解决问题。

基于这种需要，我们立足于中国企业的管理实际，提出了“做简单”的咨询思路。什么是“做简单”？就是化繁为简，把那些很“炫”的咨询哲学、工具和方法变成实际可操作的东西，使之符合中国人的思维习惯和做事方式。因为我们发现，一些看上去体系很完备的咨询方案，并没有多少客户能够真正理解，也就谈不上强大的执行。另外，这些体系完备的咨询方案常常陷入“见物不见人”的技术层面，往往忽视了最重要的因素——人。对于更多需要对人进行领导的企业来说，这岂不是很滑稽的事吗？

所以本书也是顺着这个思路，提出了“用最少的人创造最好的业绩”这一主张，希望企业能够持续进行机构精简，不断提升人均效益，打造组织的整体竞争力。因此，本书从人、组织以及人与组织的协同三个不同的维度来解读人力资源所应体现的经济价值。

第一，人的维度。强调对人的绩效激励，发挥人力资本价值。

第二，组织的维度。构建适应人力资源外部环境变化的组织模式与岗位体系，从整体上提升人均单位产出。

第三，人与组织协同的维度。进行人岗匹配，促使人才成长，支持企业发展需要。

那么，如何发挥人力资源三个维度的经济价值？一方面靠管理，另一方面靠经营。管理和经营是企业的两条腿，二者相互依存、不可偏废。但在很多时候，我们常常为先迈左腿，还是先迈右腿而苦恼不已。比如，一个企业能做多大，能否基业长青，看上去是经营问题，但实际上是管理问题。“做大做强”是企业为自己设定的内部成长目标，客户没有义务为这个目标作贡献。因此，你必须在满足客户需求的同时，“管理”好自己的欲望，否则，很可能因为自己的野心膨胀而设定出过高的目标，超过了自身资源和能力承受极限，就不可避免地出现系统性风险。一遇危机事件，就会立刻呈现出“蝴蝶效应”，问题被扩散、放大，导致不可挽回的局面。

有多少企业曾经风光无限，却因为某一偶然事件引发连锁反应而轰然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吴晓波的《大败局》中也有大量这方面的实际案例！这些企业的失败看似是由于某一偶然事件引发，其实内里早已有注定了要走向失败的必然因素。

一些企业过于追求管理而忽视经营。管理是组织的器官，各个器官的功能主要是服务于组织机构所开展的各项经营活动。很多企业遭遇发展困境时，很有可能是由于其商业模式过于落后，导致失去市场竞争力。但企业往往归因于内在的管理问题，认为自身与标杆企业的差距就在于管理水平太低，还停留在“缺什么、补什么”的被动反应阶段。于是便搬来各种制度、表格，眉毛胡子一把抓，根本不清楚企业需要什么，只是“货不对板”地瞎折腾，最后付出大量精力、浪费大量成本却一无所获。尤其是很多人力资源管理理论，看上去非常“先进”“专业”，却忽略了“合理化”的问题，无法融合到我们的企业经营理念中去，也就更谈不上能够具体实践了。因此，人力资源管理，看似是管理问题，实际上更是经营问题。

天底下没有完全相同的两片树叶，每个企业都有着自身的形态。如何从不同当中找到共同点，发现一般性的规律，并且运用这些规律去指导具体的经营管理实践，使之产生实际的经济效益和社会效益，是所有经营管理者乃至管理咨询师们的共同责任。

中国人力资源的外部环境已经发生了深刻变化，变革时代的人力资源管理，必须运用二八原则，集中精力抓关键，必须把有限的人力资源进行合理配置，进而转化为高增长的业绩回报。

专业专注——有“利”可图

对于成长型企业来说，最大的成本就是没有业绩的业务人员和臃肿的后勤支持人员。少则得，多则惑。绩效好的企业，总能够把复杂的问题简单化，把简单的问题搞清楚。

埋头苦干固然不错，但更重要的是要明白为谁干。不解决动机和目的问题，再美妙的绩效理论都是空谈，再专业的绩效方案都会成为一堆废纸。

第一章专业专注——有“利”可图

第一节“轻”资产运作

每一个商业组织乃至每一个渴望成功的人士，都渴望赢，那么如何才能赢？杰克?韦尔奇在他的名著《赢》中揭示了赢之道：大鱼吃小鱼，赢在空间和规模；快鱼吃慢鱼，赢在时间和效率。

一、速度第一

层级多、沟通障碍、协调困难、信息失真……是的，这都是人多惹的祸！如果人少，怎么会产生这么多问题?

不要迷恋所谓的“大企业”的管理方式，重要的是找到适合自身企业的管理方式。比方说，快速发展型的企业，最需要的往往不是所谓专业的管理，而是通过实践总结出的可用经验。

每当听到一些管理专家大谈特谈战略，让人昏昏欲睡时，我都会想起某企业高管办公室墙上挂着的一幅老板写给他的手书：没有攻不下的山头，没有守不住的阵地，没有完不成的任务。直截了当，让人来劲。其实，这不也正揭示了战略执行的真谛吗？战略执行不仅是一门攻守互动的艺术，更是一种坚持下去的决心和信心！

为此，我还跟某贸易公司的陈销售总监有过一段交流。他说：“目前公司正处于业务开拓的关键时期，但现有的销售人员大都是维护型的，根本无法有效拓展市场和增加销售。”作为咨询顾问，我也很赞同：“目前各岗位人数配比很倒置，本来销售岗位人员应当占多数，但后勤支持型岗位人员却占了70%，这也是销售迟迟打不开局面的重要原因。”根据我们对标杆企业人员配比数据的分析，如果企业的市场已经趋向稳定，业务已经走向成熟，人员配比应当是合理的，但这家公司的情况却恰恰相反！

一般来说，强者的战略是防守，弱者的战略是渗透。对于有着拓展野心的企业来说，需要的是能够冲上去甚至背水一战的人。但是当企业发展到一定规模和阶段后，它的战略重心必然会走向防守，这似乎是一个逃脱不掉的规律。这时，企业显而易见更需要守成型的人，以维护自己已有的市场地位和竞争优势。

当然，人力资源工作者，需要考虑的不仅是战略进攻和战略防守问题，更重要的是能够审时度势，准确领会领导者的战略意图，判断企业自身所处的发展阶段和业务现状，及时地调整人力资源政策和人员配置。否则，一味地按照人力资源条条框框做事，不仅会使企业僵化，更会因为水土不服害死自己。

一位有着多年外企背景的经理人跳槽到某民营企业任人力资源总监，老板对他期望值很高，希望他能够给企业的人力资源管理带来新气象。新总监一上任便发现这家民营企业的管理非常原始和粗放，决定甩开袖子大干一番，以至于还没有摸清具体的业务状况和人员构成，就开始制订工作计划。计划的内容主要是搭建一个非常庞大的人力资源管理体系，在企业原有的人力资源部门架构基础上，重新设置各个人力资源专业模块岗位，人员因此也增加了一倍多。

但好景不长，由于人力资源各岗位人员对业务并未起到实质的推动作用，老板痛下决心进行精简。没过多久，这位新上任不久的人力资源总监便悻悻地离开了。

在一个日渐扩大的内需市场里，在激烈的市场竞争环境中，一个企业如果不考虑自身状况，盲目用人，用的人越多，就会死得越快。

一个企业背负的东西如果太多，就跑不起来。对于成长型企业来说，速度第一，完美第二！

二、经营为本——要会算账

一些“管理专家”为了吸引更多的人学习人力资源管理，往往强调人力资源管理的专业性。这的确引起了一股人力资源培训与学习的热潮，但很多人经过培训、考证以后，却依然不能在本企业从事“专业的”人力资源管理，或者谋一个人力资源管理职位。那么，问题到底出在哪里呢？正如卖啥吆喝啥一样，对于一些人力资源培训机构来说，它们的确取得了商业上的成功，但是对于学员而言，却并没有获得应有的收获和相应的成功。

对于人力资源问题，你要好好地算算这笔账：人力资本投入多少？预计产出能达到多少？投资回报是什么？经营者必须从经营的角度看待人力资源问题，否则就容易沦为“专业主义”。

人力资源专业主义，就是不充分研究外部环境，不了解企业背景和现状，不深入分析企业需求，就闭着眼睛盲目学“先进”：昨天搬一个人才测评来使用，今天拿一个能力素质模型进行尝试，最后却都不了了之，一事无成。之所以造成这样的结果，是因为很多“专业人士”只是从人力资源角度看问题，却不从经营的角度看问题。更糟糕的是，这些“专业人士”常把企业当作小白鼠来不断实验，从不把企业当作一个整体来看待，不看重企业的宗旨和战略目标，总是以追求专业上的成功为成功，并美其名曰“我只对职业负责，不对企业负责”。多么可悲！

人力资源的专业性不是会多少新鲜名词，不是会多少种操作技巧，而是首先要弄清楚这些问题：要达到什么目标？要花多少钱？资源能支持吗？人员能力能达到吗？时机成熟了吗？人力资源专业人士应当像经营者一样，首先关注企业经营需要，这样管理才会变得有意义。

人力资源是有一定专业性，但如果不从经营者的角度来看待，不结合企业的具体现实进行实践，肯定不会获得成功。

企业人力资源管理常常被误认为是一项“专业性极强”的工作，且具备“不好量化，难以衡量”的特征。正是这种固化的思维模式，使人力资源管理成了一笔谁也说不清楚的“糊涂账”。

一家中介代理公司的经营理念是：做事之前先算账。这个理念不仅体现在对外投资项目以及相互结算上的“斤斤计较”，而且在企业内部也非常深入人心，以至于开管理层会议时，经理们养成了随身携带一个小型计算器的习惯，以便随时能够计算出他们需要的投入以及可能获得的收益。

老板也常在会议上向他的经理们反复强调：“你们要好好算账，而且做任何事之前都要好好算账。”这句话被经理们奉为行为准则，并被写进了公司的经营理念，在企业里逐渐形成了一种浓厚的商业氛围：内部非常重视贡献和工作结果，外部非常重视客户体验与服务上的附加价值。

我们在对很多国内企业进行咨询的时候，发现一些老板也曾表达出了类似的观点：一个好的管理者，往往要懂财务。

实际上，精明的老板们无非要表达两层意思：第一是管理离不开经营；第二是要学会用数字说话。经营结果往往通过财务语言来体现，而财务语言是一种通用的数字语言。管理工作如果不能数字化就难以衡量，难以衡量就难以考核，难以考核就难以卓有成效。如果背离了这一点，即使在管理理念上再先进，也很难获得成功。

据一项报告称，在创业的前三年当中，企业失败概率高达90%。而结合中国中小企业35年的平均寿命来看，我们就能发现，创业是一场系列循环淘汰赛，最后剩下的寥寥可数。在创业失败的案例当中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都离不开一个共性的问题：缺乏稳定的客源和收入。

对于创业型企业来说，资金和资源都极其有限，必须精打细算、慢慢积累，才可能逐渐壮大，而壮大是一个十分痛苦的过程。因此，弱小的创业型企业必须以生存为导向，而要生存下来，就必须有稳定的客源以及由客源带来的源源不断的现金流。而这些现金流往往又要用于追加新投资，不断壮大企业规模。所以，对于现金流的使用，必须慎之又慎，否则可能在壮大的过程中，出现现金流黑洞，一发不可收拾，甚至吃掉原先的业务，使多年心血毁于一旦。

追求稳健和可持续发展的经营者，往往都是算账高手，他们在做任何决策之前都力求把决策风险降到最低，所以需要时刻关注财务数据的变化。具体到人力资源管理，同样需要进行数字化管理，建立人员配置标准，进行人力资源预算，界定单位人员产值，不遗余力地提升劳动生产率。否则，再专业的人力资源管理都将只存在理论上的意义，不具有解决现实问题的能力。

物竞天择，适者生存。市场环境在不断演变，企业组织应像生物一样不断进化，人力资源管理也应当与时俱进，追求智慧的经营和巧妙的方法。

三、智力投资

过去你能赚多少钱，取决于你有多少人力成本优势；未来你能赚多少钱，取决于你有多少智力资本。无论是商业模式的创新，还是产品与服务的创新，都离不开智力资本，而智力资本必须依从于人才本身。因此，智力资本经营的核心就是对知识的管理和人才的管理。

传统规范化的企业人力资源管理理论有两大不足。

一是缺乏经营视角，容易从管理角度看待人力资源，忽视知识转化为生产力的重要性。我们常常能看到一些读了MBA的人，有满肚子理论知识，抱着待价而沽的心态，但缺乏思想，不会为企业解决实际的问题，不能使自己成长为一名真正的经营者。

二是“见物不见人”，虽名为人力资源管理，但重点研究的对象不是人本身，而是一种组织化的集体行为以及规范化问题，对真正的人才激励和管理关注较少，对企业文化重视不够。在组织日渐成熟、不断创新的今天，增强改变人心的力量比变革组织的力量更为迫切，也更为重要，而这也正是有些传统人力资源管理理论本末倒置的地方。

蒸汽机带来了工业革命，工业革命时代最显著的特征是技术进步与生产力革命，并由此开启了大规模生产协作的时代。人作为生产要素的一部分，主要发挥的是“手”的作用，也就是说，人的核心价值体现在体力和基本技能方面，充当着工具的角色。

而到了信息化和虚拟经济时代，人们需求的多样化对创新提出了更高的要求。这时就涌现出了越来越多的“知识工作者”，也就是说，知识工作者不再处于被支配的地位，而是能够充分地以自我为主体。他们积极地发挥主观能动性，将自身的知识、智力与其他生产要素相结合，创新服务模式，满足不同的客户需求。这是人力资源经营的核心。

对于今天的企业来说，人力资源管理不是仅仅从人力资源的角度看问题，更要从智力资本的角度看问题，因此必须对人、人才以及智力投资进行重新定义。我们需要解决的重大经营问题是：企业的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不断地找到瓶颈所在，并对智力部分进行恰当的投资。

瓶颈出现在瓶子的顶端，而对大脑的投资，要分步骤、讲重点。一般来说，要从经营者自身开始。一个不爱学习的企业最突出的表现就是自以为是。当企业遇到某一方面的困难时，很多中小企业的老板们往往宁愿花钱让员工学一些实际技能，也不愿意为自己花钱上一堂战略经营课。因为在他们看来，那些都是些没有实际用途的东西，还是自己摸索出来的最管用。这样把心门紧锁，凭经验作决策，怎么可能永续经营呢？老板们即使有过人之处，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而这，正是企业走向失败的开始。

第二节把欠揍的考核变成利器

[1]一、变味儿的绩效考核

绩效考核是不是企业的灵丹妙药？为什么别人手里的熊掌，到了你的碗里却成了砒霜？

“千斤重担有人挑，人人头上有指标。”说起来好听，做起来很难！绩效考核，让多少老板耿耿于怀，让多少管理者纠结不已，让多少员工爱恨交加！一旦操作不当，不但容易擦枪走火，甚至会与预设的目标和初衷背道而驰。

“原来在没有考核的时候，大家相处得很不错，团队很和谐。但是自从搞了绩效考核，各人挑精拣肥、推三阻四、自立山头，尤其对新人非常排斥，生怕碗里的羹被分走一杯，导致新人根本无法融入集体。”

“人员本来就不够稳定，结果新考核方案一经推出，把很多业绩优秀的人‘考核’走了。公司上下人心惶惶，员工对公司极度不信赖，公司也动不动就对未完成目标任务的员工进行惩罚，造成恶性循环，员工哪里还有心思提升业绩？”

“六年前我进了公司，非常幸运地被分到了一个关系比较融洽的班组。带我的师傅尽心尽力，我成长很快。那时整个班组气氛特别好，但现在为了绩效，某些人的劣性被激发出来，某些车间甚至有传闻说有员工为了抢某项工作而大打出手，真不知道该高兴还是悲哀。”

我相信上述言论和观点大家都或多或少听过，员工们无一例外地都把矛头对准了不合理的绩效考核，甚至有人为此喊出了“打倒绩效考核”的口号。

那么，既然是绩效考核惹的祸，何不废除绩效考核呢？实际上，绩效考核本身没有错，关键是要弄清楚标准是对谁使用、被谁使用、怎样使用。一个再完美的绩效考核方案，如果不问现状、不讲对象、不讲使用方法，一定会偏离绩效考核方向，偏离企业的本质，偏离考核的目的！

有问题不可怕，可怕的是讳疾忌医。同理，否定不当的绩效考核，不是要把绩效考核本身一棍子打死，而是要惩前毖后、治病救人。本着不破不立的态度，下面列举三种最欠揍的绩效考核。

1耍政治手段

传统意义上的“德能勤绩”维度的考核，被许多人滥用。这四字当中，“勤”、“绩”还说得过去，但是一提到“德”，就陷入了“你说是就是，不是也是；你说不是，是也不是”的不可知和莫须有的怪圈。这根本无法用客观标准和事实来衡量，最后成了一种耍阴谋权术的手段。反过来说，如果考核有助于道德的提升，那神州大地早就遍地圣人了。

而在“能”方面，一个人的能力在短期内会发生变化吗？虽有“三日不见，当刮目相看”的例子，但这种事情出现的概率基本上等同于零。一个人努力不努力，能力强不强，用业绩说话最准确。

同理，360度考评好不好？好！在我国，由于企业环境等因素的影响，将其用于人员继任和民主测评还是有必要的，但用于业绩考核，不仅考核不出业绩，而且可能会败坏一个企业的风气。好东西用错了地方，那么也就成了坏东西。

2奉行“拷贝主义”

企业喜欢学标杆，但要学的是别人的精髓，而不是直接把一些所谓的成功做法搬过来，以为那就是好东西，殊不知只是皮毛。绩效考核也一样，我们可以看到铺天盖地的KPI(关键业绩指标)考核指标大全，可是自己真正能用的有几条？

也就是说，即使给了你标杆企业的全套资料和“商业机密”，你也未必能学会，否则个个企业都能成行业第一了！“知道”和“做到”永远是两码事，从“知道”到“做到”还有十万八千里路要走。别人的东西好是好，但不一定适合你。这个弄一点套在自己身上，那个也搬一些试用，把自己的企业当作小白鼠，最后把自己给玩死了。

3考核无巨细

什么事都拿来考核，就会导致考核成本居高不下，考核效果也会大受影响。

我有一个做人事经理的朋友，自认为是绩效考核的行家。有一次，他为公司做了一套很“完美”的考核指标，准备在全公司推行，并且不无得意地把一些岗位的指标发给我看，让我这个所谓的“专家”给“点评点评”。我当然清楚，他让我“点评”是假，自己想“露一手”是真。

从他发来的考核指标看，的确很“细致、完美”：一个前台文员的考核指标，就有14条之多！指标涵盖成本控制、服务态度、礼仪准则，甚至要求录入文档时每1000字不得超过1个错误、离开座位不能超过30秒……考核得不可谓不细致，标准不可谓不量化！但作为朋友，我还是不得不给他泼了一瓢冷水：“你做的指标的确很‘完美’，但实在欠揍！”

老实说，我不知道他制订考核指标到底是为了什么。如果纯粹是有兴趣、做着玩，那也罢了；如果真的想把这套东西拿到企业推行，那就是害人害己！绩效考核什么都想考就会什么都考核不了！

很多考核指标表面上看很完美，实际上却是“贪多嚼不烂”。考核付出的成本比考核所能获得的收益大得多，这完全是赔本的买卖。这样的考核能成为让企业起死回生的灵丹妙药吗？

二、绩效误区面面观

在确定绩效到底“是什么”之前，先要确定它“不是什么”。

它不是什么呢？上网搜索一下，就有无数这方面的文章。比如：绩效不是绩效考核，绩效不只是人力资源部的事，绩效不能等同于奖惩，等等。当然，这些固然有道理，但基本都属于说了和没说一样，不能解决任何问题，用得着连篇累牍地去说明吗？

无论怎样，网络上那些批驳“绩效管理常见N大误区”的文章中，都漏掉了一项更为重要的“误区”：我们根本没有做绩效管理。

之所以没有对绩效进行管理，是因为绩效管理很专业，是一项技术性很强的工作。但是，所谓的专业和技术难道就是那一堆统计数据，或者层层评估的程序和方法？我经常听到一些老板说，他们找了专业人士做绩效管理，这些专业人士嘴里常常说些英文专业词汇，好像只有这样才能证明绩效管理个技术活，一般人做不了，结果却往往导致沟通不畅。也就是说，这种人跟他人沟通不是为了达到解决问题的目的，而仅仅是为了展示自己的专业水平。

所以，现在很多所谓的绩效管理，是为了追求“好看”，给企业和员工造成一种错觉，以为弄出一堆制度和表格，就是非常好的绩效管理了，而至于是否有用，就不敢肯定了。

如果做绩效管理的出发点都错了，那么在专业层面上即使做得再完美，结果也必定会南辕北辙，给企业新增更多成本，带来更多问题。正所谓“天下本无事，庸人自扰之”。

实际上，绩效的核心价值是每个企业都需要关注的，其本质不是“做不做”，而是“如何做”。是追求简单还是追求完美，是追求有效的结果还是追求严密控制的过程，这些都需要一一澄清。

在我看来，最好的绩效管理就是员工无须扬鞭自奋蹄，组织机制实现自我更新和发展，即实现“无为而治”。请记住：“无为”只是手段，“而治”才是目的。具体落实到绩效管理者身上，最重要的任务是不要对他人工作妄加干涉，而是要适时引导，设计出一套有效可行的绩效增长运行机制。这样才能使员工实现自我约束、自我管理、自我激励，然后管理者充当教练的角色，辅导员工持续提升业绩。这就是最好的绩效管理。

三、考核小心得不偿失

一谈到考核，就会有很多业内人士津津乐道于制订量化指标。现实中，也确实有许多企业把考核指标弄得非常细致、丰富，甚至有的企业要求保洁员把马桶清洗到里面的水能喝的地步！

我们不得不承认，这些考核指标本身是没错的，但制订指标的人有没有考虑到以下几个问题。

首先，考核成本会不会很大？为此投入多少人力、物力和时间？投入与预期的回报是否成比例？

其次，这样的考核对被考核者是不是不尊重，有没有带来负面影响？被考核者会不会产生“不求无功，但求无过”的想法，甚至停止一切创新？

再次，会不会导致组织人人自危？如果考核导致员工间相互推诿扯皮、争权夺利，是否值得？

任何事物都有其两面性，我们需要一分为二地看问题。任何一种考核如果超过了组织和人的压力承受极限，必然产生报复性反弹。这就如同牛顿第三定律一样，任何一个作用力总伴随着方向相反的反作用力。

绩效考核的指标有没有必要量化呢？当然有。但量化一定要能实现，不要超越组织能力承受的极限。也就是说，考核指标必须张弛有度，起到鞭策作用，而不是成为枷锁，捆住员工手脚，让组织里的每个人不能动弹，不敢越雷池半步。因此，我们也不难发现，绩效考核指标设置一定要解决两个问题。

第一，是否所有的指标都可以量化？这个是能不能的问题。世间万物都蕴含了数理关系，如果你有兴趣，当然能够量化。

第二，是不是所有的指标都值得量化？这个是必要性的问题，也是问题的核心。企业组织不是搞研究，而是以组织目标为导向。那么，从这一点出发，很显然，如果值得量化的，我们就去做；如果不值得量化的，就没有必要花太多工夫去做。

四、聚焦关键点

企业与人一样，如果摆在面前的选择太多，反而很难作出选择。无怪乎有人说：“战略不是选择什么，而是放弃什么。”

一个企业80%的利润是由20%的客户提供的；80%的价值由20%的关键环节创造的；80%的业绩由20%的关键人才创造的……这就是著名的“二八定律”，所以企业必须集中精力做关键的事情。

追求“完美”的绩效考核没有错，但完美不是做加法，而是追求简单、有效。如果抛下这个前提，总是在做加法，方案看上去是“完美”了，但会带来越来越大的行动阻力：环节越来越多，人为的干扰因素越来越多，怎么能说是完美的考核方案呢？没有考虑到人的因素，那就不系统，那就不完美！

所以，我们说事无巨细的考核是最欠揍的绩效考核。这不仅需要调配更多的资源、花费更多的考核成本，还会使考核失去方向。无论被考核者还是考核者，都很难注意到所有的考核领域。

大处着眼，即要看到“面”甚至“立体”；小处着手，即从“点”上入手，一开始做就要聚焦。这样就能够集中注意力，在有限的、可供调配的资源范围内，在一定时间内集中精力解决重点问题，而不是简单地提炼关键业绩指标。

有的企业费了很大的周折，请咨询公司帮忙调查企业存在的绩效考核问题。一般来说，咨询公司先会给出几个放之四海皆准的问题，然后经过三番五次的研讨和修改，最后形成一套所谓的企业KPI指标库。但是企业不知是出于成本的商业利益考虑，还是有心无力，总会选择匆匆收场，以为这样做绩效考核就算完结了。

结果就是，我们对待那一堆指标库的态度跟工具书一样，使指标库彻底成了可有可无的摆设。

因此，要抓住关键中的关键，要根据具体情况实事求是地对待。就拿BSC（平衡积分卡）来说吧，我们需要在种种乱象中找到真正的关键。

1别把工具当摆设

现在BSC很流行，被很多人顶礼膜拜，因为它提供了一种可持续发展的均衡思想。比如在战略执行层面上，它可以有效地兼顾短期和长期、财务和非财务考核指标间的平衡。可以说，BSC是一个很有效的工具，它不仅为企业经营提供了很好的思维视角，更能够帮助企业在一些关键领域设定可衡量的量化指标。

但BSC工具在实际应用时，却并不好用，处于“看上去很美，用起来不实际”的状态。这是为什么呢？因为每一家企业的具体情形都不一样，尤其对于一些缺乏管理基础的中小型企业来说，缺乏工作记录和基础信息，如何能达到BSC的考核要求呢？如果缺乏这些基础信息和准备工作，是不可能真正实现BSC考核的。如果硬要上马，那就是走形式，最后就成了一个个“烂尾楼”，既不能起到作用，还白白浪费了很多资源。

2均衡不等于面面俱到

还有一些企业，直接把绩效考核往BSC上靠，中间缺少一座过渡的桥梁，这样希望一步到位就会欲速则不达。

我们看到，一些企业管理者不是从实践出发，而是从理论出发，把BSC细致分解到每一个辅助性岗位的每一条指标上去。这就是生搬硬套，完全是为了考核而考核，完全是用BSC四个维度编指标，并没有考虑考核指标的可行性。不可行，也就不可能操作。操作不了，那就是纸上谈兵，误人误企！

很多企业很重视市场和技术，却常常忽略基础性的管理。比如，财务管理、预算管理、流程管理等，这些都是支撑BSC成功实施的关键要素。客户和市场的不断变化，给中国企业制造了外部的动荡和很多不确定因素。基于此，怎能贸然把BSC往企业的绩效考核上生搬硬套呢？

竞争的本质不是平衡，而是不断地打破均衡。均衡是好，但竞争优势往往是在不均衡中产生的。对许多中小型企业来说，管理幅度和关注的领域都极其有限，所以必须把好钢用在刀刃上，根本不可能做到均衡。

3利用BSC找关键

管理层的精力有限、企业可供调配的资源有限、管理的基础数据匮乏、能力更是有限，所以必须在关键领域提升关键人员的关键绩效。

绩效考核是企业绩效提升的有效手段，但如果不从系统的角度看待绩效问题，一味贪多，追求理论上的“完善”，就会物极必反，导致考核操作风险加大，效果大打折扣，甚至影响企业原本正常的健康运营！

那么，该如何找关键？这时候我们要懂得变通：只用BSC的考核维度，而不用BSC那些成熟的指标，以实现小、快、灵的应用，这就是成功。简而言之，如果你是一家基础管理很薄弱的小型企业，考核指标一定要从客户那里找，从价值链上找！要懂得变通和灵活，不要颇费周折地去找什么市场占有率、客户满意度之类的指标，因为这些既难收集数据，又耗费统计精力。等企业发展大了，流程规范了，管理器官健全了，这些指标自然就有了。

还有一点，就是针对微观层面的考核。比如对基层岗位和人员的考核，一定要抛弃均衡的思想，要简单、要抓住重点。如果这个岗位有一条考核指标能真正起作用，那就只用这一条指标。指标不在多寡，关键在于能否起效果。这样，你才能算是掌握了BSC的实施精髓。

第三节抓住绩效的本质

[1]一、绩效是什么

有一次，我在一家企业讲绩效管理的课程。课上我首先向学员抛出了一个问题：“我们口口声声说要改善绩效，那我想问问大家，绩效到底是什么啊？”

这时候，我听到有人小声嘀咕道：“这么简单的问题还用问吗？”在他看来，绩效就像每天饿了要吃饭、渴了要喝水一样简单，答案不仅是天然存在的，更是显而易见的。我就对学员们说：“请各位先好好思考一下，然后再回答不迟。”于是，我听到了以下各种答案：

绩效就是销售额；

绩效就是生产出合格的产品；

绩效就是把事情做好；

绩效就是做出业绩和效果；

绩效就是利润；

绩效就是一个持续改善的过程；

……

为何这么简单的问题，答案却如此千奇百怪？于是，我对学员说：“我不太关心你们的答案正确与否，而是惊讶你们有这么多不一致的答案。对于一个企业来说，员工在对绩效的认识上如此不一致，又怎么可能把绩效做好呢？”

有些问题看似简单，其实并不简单。在绩效这个问题上，没有绝对的标准答案，更不必把教科书上的条条框框往自己身上套。

鲁迅有一句很精辟的话：“一部《红楼梦》，经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事……”为什么会出现这种情况？难道是有一千个读者就有一千个哈姆雷特？我们说管理一定要简单、有效，那得有个前提：大家有比较趋同的看法，否则就会陷入非常复杂而难以有效管理的境地。

一个组织对绩效的定义之所以出现不一致，是因为每个人都有各自的认知，而这些认知又不能纳入同一个认知体系之内。所以，必然会出现分歧，其根本原因在于：屁股决定脑袋。很多时候，组织中的人习惯于站在自己的立场看问题，其实这无异于盲人摸象，缺乏整体的“触觉”和眼光，容易把自己所摸到的、看到的一部分当作全部，当作事物的本质。

实际上，本质不是那么轻易能够摸到的。因为我们坐的位置不同，看问题的角度就会不同，得出的答案自然就会千差万别。每个人都有不同的经历、背景和知识结构，有着一套不同的行事指导理念，如果不能把这些差异捏合成组织的价值观，那么在具体行动上就很难做到统一调度，更难使员工能够真正自动自发地工作。

如此，绩效管理就会成为少数天才和精英才能做的事情。但是，天才和精英都是极少见的，而绝大多数人都是普通人，不可能长出三头六臂。那么，如何让普通人都能够进行自我绩效管理呢？这正是我们要深思的问题。

二、绩效管理模式大不同

“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”虽说要想知道葡萄的味道，必须得亲自尝一尝，但有时候，我们必须站在事物之外来看问题，才会豁然开朗。由于我们都从属于一个个组织或团队，会养成从内部看问题的习惯，殊不知问题的答案往往在外部。

政府、学校和企业对绩效的定义是不同的。即使同属于企业组织，由于其企业所有人性质的不同，对绩效也有不同的定义。因此，我们不能把同一种绩效管理模式套用在不同性质的组织中，那样必将失败。

对于营利性组织来说，企业首先要关注的是经济绩效，即利润如何，销售额如何。也就是说，企业从存在那一天起，就必须创造经济绩效，否则，一个企业就无法存活，更别谈有什么发展了。

那么，反过来说，企业的绩效是否仅仅就是经济绩效呢？我觉得，绩效至少要从三个层面来定义。

1企业整体层面

经济绩效最直观的表达形式就是财务数据，而财务数据反映的只是一种“过去式”，是对过去所做工作的反映。所以，在企业层面，定义绩效的首要关键就是提倡什么、反对什么。没有这种绩效文化明确落地，就很难使绩效真正做好、深入人心。

哪些钱能赚、哪些钱不能赚、哪些事该做、哪些事不该做，不仅取决于我们的认知水平，更取决于我们的态度。而态度的背后就是整个企业的核心价值观。所以，方向一定不能错！方向一错，再好的绩效管理技术，都必然适得其反。

2团队层面

我们很容易把团队的绩效误认为是部门的绩效。部门与团队的区别在于：部门容易导致壁垒，而团队之间的本质是配合。团队不是对上负责，而是对流程负责，对流程负责就是对客户负责。

财务数据只是最终的结果，而产生财务数据的过程则十分关键。谁是主角、谁是配角、在什么情况下如何运作，都要根据每个企业的实际情况而定。所以团队的绩效更多是在于如何协作，从而形成一个行动的整体。

3个人层面

个人的绩效，主要是根据岗位定位而来，岗位则是在分工的基础上发展起来的。每个岗位所承担的角色和任务不同，其在各个工序或辅助作业中的绩效定义是不一样的。在这一点上，价值链理论可以给予我们很多的启发。因此，个人绩效讲究个人与组织的协调性，以及如何达到整体最优化和个人最优化的结合，这样做就成功了。

三、确立绩效目标

几年前，房地产市场逐渐升温，有兄弟俩瞅准机会，各自创办了房地产中介公司。他们约定：一年后，看谁的企业做得大，赚得多。

老大做事一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度。但当地大部分优秀的房地产企业在他眼中只算得上“小企业”，没有这方面经验。于是，他花钱请来一家管理咨询公司协助，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略规划。老大雄心勃勃地设想：有了这些先进的管理模式，就能够有效管理和合理评估每个员工的工作；在一个完善的管理团队中，所有员工各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。

老二做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是，他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求的变化，他设立了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的、以结果为导向的员工。如果房子的销售总量高于上月，那么所有以结果为导向的员工都将获得分量不一的奖励。

一年过去了，老大公司的业绩不如老二的一半。老大大惑不解，花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？

他左思右想，自己的员工都在努力工作，早上按时上班，晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都做得很好。在管理体系之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于上级作出了一些投入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的决策，不少员工备受打击，十分沮丧。与此同时，在一个等级森严的体系中，员工花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着相互抱怨……

他到老二的企业中进行考察和交流，发现他的企业制度虽然不完善，员工也没有自己企业的多，但个个目的明确，应变灵活，销售能力强……

这些都让老大感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放管理，原因何在呢？

对工作要求严格和完美是需要的，但是，如果没有目的地做事，一味地追求完美，必然会损害效率！因此，我们首先要算一笔经济账，如果绩效考核推行成本过高，那就是得不偿失。况且世界根本不可能完美，因为市场环境时刻在变、企业时刻在变、人时刻在变……粗放式管理未必不好，能够做出绩效才重要！

那么，想真正做好绩效，就必须搞清楚绩效是从哪里产生的。

某企业发展速度很快，公司管理层想做下一年的战略规划。于是，公司盘点了现有的财力、物力和人力，收集了各部门员工的工作报告。经过一番总结和调整，在年终总结会上，老板宣布了最终决定：销售网点数量要翻一番，销售额要翻一番，利润要翻一番！并且他把公司来年发展基调定为超常规快速发展，全员营销！结果如何呢？第二年年底，经过实际核算，增长率不足20%。在这种情况下，管理层不得不进行一番深刻的检讨，以希望来年能有所改进。

问题是，自我检讨真的能解决问题吗？

很多企业制订的战略目标，正应了那句话，“人有多大胆，地有多高产”。在豪言壮语过后，真正实现了“战略目标”的没有多少。其实道理很简单，你的获利目标固然重要，但更重要的是你要清楚客户的需求。你只有充分满足了客户需求，为客户提供真正的价值，你的增长才有据可依！

订立战略目标时，相关人员必须到一线去，必须到客户那里去，否则就不是在做战略目标，而是在跟自己过不去。你的目标、绩效必须从客户中来，到客户中去。这是最简单的道理，可是有几个老板会去深入思考并且能真正做到呢？有多少企业是因为不讲客户价值而失败的？“你给客户带来价值，你自己才能获得价值”，有多少老板真正体会到这一点？

达到多少销售额、获得多少利润、开多少网点真的是你决定得了的吗？如果你没有思考战略的前提，那就大错特错。因为其结果必然是失败，最徒劳无益的事莫过于为错误的前提寻找正确的决策。

那么什么是战略的前提？做战略，关键是不要异想天开，首先要明确：你能给客户带来什么？公司的大小不是由你决定的，而是由客户决定的。你的客户之所以希望你做大，是因为你给他们带来了价值。所以，道理很简单，如果你不能为客户带来价值，那么所有的战略都会沦为空谈，只会让人贻笑大方，成为反面教材。

老板应该告诉员工，商业组织必须建立的最基本原则是：你可以不尊重老板，但你必须尊重客户；如果不尊重客户（包括内部客户），你就一定会失败！企业从客户中来，回答了企业存在的原因。企业存在的根本前提就是有客户存在，有客户存在就有需求存在，有需求存在才有企业存在。

所以企业必须为客户提供服务，从而换取交易收益。而之所以能够换取收益，是因为企业提供了满足客户需求的服务。所以，企业如果以自我为中心，即使一时投机成功，也不可能永远成功。只有从客户中来，到客户中去，企业才会基业常青！

四、考核标准要因客户需求而变

生活中你有没有这样的经验：你本来要去买一双鞋子，但是对方却向你推销一顶漂亮的帽子。推销人员看似很聪明，实则是把顾客需求搞错位了。把简单的东西搞复杂或者搞错位，这是很多绩效考核者常犯的弊病。

任何好的管理都应当以市场和战略为导向，并足够支撑经营目标的实现。如果仅仅停留在管制本身——等级森严的架构、层级严密的控制、繁琐的文件报告，就往往会脱离市场，脱离顾客。

评价我们的绩效管理活动有没有价值，其本质不是靠组织中的自己人来衡量，而是靠组织的外部客户。就像我们买东西一样，我们认为它有价值才去买，而不是商家认为有价值我们就会买。企业人力资源最根本的任务，就是把组织内部生产的产品或服务转化为商品，满足客户的需求，产生经济效益与社会效益。这就是企业绩效得以增长的根本理由。

企业存在的根本目的，在于如何更好地满足客户需求。所以，给客户带来价值，这是绩效来源的起点。因此，定义绩效来源就是定义客户的需求。当然，客户需求不是一成不变的。一方面，企业要不断地适应客户需求；另一方面，要不断地挖掘客户的新需求。关于这一点，我们来看看招商银行“因您而变”的服务理念。

客户的需求是个古怪的问题，如果客户能明确地说出自己要什么，那一定是针对成熟的产品和服务来说的。这个时候往往是竞争座次已经排定，对于在位者而言，了解客户需求的目的只在于自我完善，以免被竞争对手拉下马。

可是，在竞争中要排进前三名，特别是想要先声夺人，在客户张口说话之前就要做足工夫。这就是“先”。招商银行正是在“先”字上做足了工夫，比如敢于先垫付成本。在互联网个性化时代，瞬间到账、一站式的服务成为现实需求。这时候，原来的微笑服务、一杯热水就不管用了，而招商银行能够及时抓住这一点，正是因为坚持“因您而变”的客户理念。我们看看招商银行都取得了哪些成就：

一、招商银行的劳动生产率水平高过四大国有银行。

二、在产品创新方面，二十年来，招商银行创造的“第一”接二连三。

1在国内首推基于客户化管理，集储蓄、支付、理财、融资等多项功能于一体的银行卡。

2国内首家全面启动网上银行业务的银行。

3国内首家实现柜台全国通存通兑、ATM全国通兑和POS机全国消费联网的银行。

4国内首家开通零债服务资金汇款系统的银行。

5. 2002年12月3日，招商银行在国内率先推出“一卡双币”且能在全球通用的信用卡。

……

以客户需求的变化而变化，持续不断地为客户提供价值，这既是绩效考核设计的初衷，也是每个企业最应该注重的核心。

第四节从“要我干”到“我要干”

想让马儿跑得更快一些？好！请问，你手里拿的是鞭子，还是胡萝卜加大棒？现在正用的绩效考核办法还管用吗？

一、要找到适合自己的模式

赶紧停止那些华而不实的管理理论和不中不洋的绩效考核吧！那只能让你陷入更加难以自拔的深渊！如果你的绩效管理偏离了“道”，那么在“术”上做得越极致，就越容易走火入魔。最后不仅伤了别人，更是深深地伤了自己。

很多老板吃了管理不善的亏，所以很容易患上管理恐慌症，病急乱吃药：人家有的，我也一定要有！最突出的表现就是看到“管理工具大全”和“绩效考核秘诀”一类的东西，就统统搜集起来，然后往属下那里一丢：“赶紧看看吧，都在这里了，弄出个方案来。”或者看到某某“管理大师”的金玉良言，就奉若至宝，似乎不这样做，就赶不上管理的新趋势，就会落伍被淘汰。

实际上，这是一种不自信的表现，是一种严重的管理盲动症。

人家的东西是好，关键是是否适合自己。鞋子在不经改造的情况下，就给人穿，怎么可能合脚？拿来主义，不是照搬照抄，而是拿来改造，为我所用。如果不能为我所用，再好的理论，也只能是浮云。

所以，要明白除了管理之外，影响业绩的还有其他因素，如商业环境、文化背景、行业状况、企业发展阶段等。如果仅仅拿来一套管理制度就以为得到了管理真传，那无疑是痴人说梦。曾有咨询顾问把华为任正非的“削足适履”理论拿来说事，用以佐证坚持先进管理理论的重要性，可是我们有没有看到“第二个华为”出现呢？

如果总把个案经验当作普遍真理来奉行，那就是抬杠，就是不遵循“管理重在实践”这一最大的现实。如果管理工具成了某种形式上的堆积，那么不仅会变成库存，更会降低效率变为成本。

管理是需要基础的，不可能一蹴而就。良好的管理一方面需要有实践的经验积累，另一方面则需要嫁接在技术进步之上。比如考勤代打卡问题，曾经困扰了无数企业，不管是采取什么样的管理方法和监督措施，都很难杜绝代打卡问题。但随着指纹、人像考勤机的广泛应用，就有效地杜绝了代打卡的问题，原先所面临的一大管理问题就不再是问题了。所以，管理不是简单地通过人盯人、人管人就能够解决的，技术进步能有效地驱动管理的进步。

绩效管理，首先要解决的不是干什么和怎么干的问题，而是为谁干的问题。绩效管理所追求的根本不是拿来一些理念、方法和技术，而是真正去激励人心。正如许多老板所宣称的那样：希望每个员工能自动自发地工作，做事时像老板一样去思考、全力付出。

而想要员工达到自动自发，如果没有解决为谁干的问题，就会成为一句空谈，更不要奢谈构建良好的绩效管理循环体系了。

为什么员工给老板的感觉总是执行力不强？为什么老板给员工的感觉总是“只许你吃肉，却不许我喝肉汤”？我们来看看员工讨厌的三种老板。

一种是自说自话型。最常见的表现就是老板不厌其烦地说“狮子和羚羊”和“快鱼吃慢鱼”的故事，讲的无非是优胜劣汰的生存法则，或者苦口婆心地强调“大河无水小河干，只有公司做大了，个人才能得到实惠”。这些我们年年说、月月说、天天说，可是到头来，为什么员工的业绩还是上不去？还在为一点点薪水问题斤斤计较？

一种是庸人自扰型。我曾经在一家企业的大门口看到这样一幅标语：“今天工作不努力，明天努力找工作。”结果就有员工针锋相对了：“此处不留爷，自有留爷处！”拍拍屁股走人，怕你不成？本来没事，大家开开心心干活就是，却非要弄出点对立情绪，不这样心理似乎就不舒坦，难道真的应了“与人斗，其乐无穷”那句话？

一种是有些人有根深蒂固的道德洁癖的圣人情结型。大家都习惯站在道德制高点上，以君子和小人来看待对方，以圣人和贤人来要求对方。如果只重道德评估，而非绩效评估的话，久而久之，就会形成讲空话、重形式的企业文化氛围。

其实，老板们没有都坏到像周扒皮，员工们也没有都好到像主人翁。在这个世界上，真君子不多，真小人也很难找，大多数人都不过是普通人。所以，总是以圣人的标准来要求老板，那员工就永远找不到心目中的“好老板”；反过来，如果总以圣人的标准来要求员工，那老板也找不到心目中的“好员工”。

二、告别昨天才能创新

一家货运公司的老板喜欢研究人力资源理论，对于自己企业的经理们提出的绩效考核方案，总是不满意，认为既不符合理论依据，也不符合企业的实际需求。为此，绩效考核的事一直被搁置着。直到一次很偶然的机会，老板在跟一个企业管理咨询顾问深入交谈的过程中，敞开了自己的心扉：企业经过多年的发展，已经赚了些钱，并取得了一些成功，但就是不知道自己是如何取得成功的，所以心里老是觉得不踏实，为此在找那些“关键成功因素”。在绩效考核上，他也希望有关键成功因素分析，并把这些成功的经验继承发扬下去。但是，他总觉得那些经理因为这样那样的利益关系，提出的都是只从自己的角度考虑的绩效考核方案，既缺乏足够的理论依据，又没有与企业的“关键成功因素”建立关联。

我们常说：“鸡蛋好吃，何必过问是哪只母鸡生的呢？”那么，绩效考核只要效果好，就不用过分纠结于绩效考核是怎么来的。

尽管这种说法有一定道理，但对于企业来说，是远远不够的。一方面，我们不能完全割裂历史，有时甚至需要细心地研究历史，总结我们的成败得失。因为从过去走到现在，一定有某种内在的动力因素支撑我们走向成功，比如善于抓住机会、善于整合资源等。

但另一方面，我们又必须告别昨天。外部市场环境和形势在不断变化，企业就必须进行持续不断地创新。死抱着过去的“关键成功因素”，期望能继续发挥作用而不知变通，甚至躺在过去的成绩上睡大觉，最终会遭到淘汰。

我们不能因为过去的成功而亦步亦趋、捆住手脚，也不能因为害怕创新的风险就拒绝改变。在做绩效考核时，我们除了要问自己这样做有什么理论根据外，更要问这样做是否能解决问题并能达成目标。因为昨天已经成为过去，我们必须领导变革，才能走向明天。

三、找对考核导向

常言道：“门往哪里开，人就会往哪里走！”未来在哪里、方向在哪里、重点在哪里，都可以用绩效考核导向来解决！我们来看看《新西部》2004年第03期上的一个故事——《黑熊和棕熊的故事》。

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是，它买了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统耗资不少，但的确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量。在季度中期，它公布了每只蜜蜂的任务量，并设立了奖项，奖励“访问量”最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂们比赛“访问量”。

棕熊则认为，蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是，它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛，看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂，并且如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。

三个月过去了，两只熊公布比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用？这时，蜂王告诉它，蜜蜂的“访问量”每月都增加一成以上，而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气，连问有没有谁偷吃了蜂蜜。

蜂王说：“没有谁偷吃蜂蜜，问题出在没有足够的花蜜来酿蜜。为尽可能提高‘访问量’，蜜蜂们都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的‘访问量’就越少。您有没有注意到，在给工作量最多的蜜蜂发奖的时候，其他蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声？蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。您要是早说您是与棕熊比赛，而不是在让我们比谁‘访问’的花多，蜜蜂们的工作就大不一样了。”

实际上，很多绩效不良的企业都存在上述问题。第一，考核导向存在严重问题，把考核任务等同于绩效结果。通俗来说，就是奖励苦劳而非功劳。第二，缺乏整体奖励机制。如果只注重奖励个人而忽视团队，必然导致相互封锁信息、整体绩效低下。

这就给许多绩效管理者提出问题：绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果？是激励个人业绩，还是激励整体业绩？

实际上我们不难看出，绩效考核枝节越多，越容易走入歧途，越容易把手段当成目的。换句话说，你的考核与绩效结果挂钩得越直接就越有效，与团队精神结合得越好越能促进整体绩效！

任何绩效考核的背后，都有理念支持。反过来说，你有什么样的考核导向，就应当制订什么样的考核模式。如果考核导向不明朗，那只会给企业制造混乱而已。

四、解决“为谁干”的问题

孙悟空为什么能够把神仙打得落花流水，却奈何不了一些下界的妖怪？因为神仙们都是为玉皇大帝打工，交差就好；妖怪都是在为自己创业，必须拼了老命。这就是激励和分配问题。

很明显，为别人干和为自己干的干劲有着天壤之别。所以，最好的考核激励，就是让员工为自己干！某位培训师就说过一句非常有道理的话：“革命最大的成功在哪儿？是让人民群众当家做主，是在为自己干！改革开放就是解决为谁干的问题。”

很多年前，我的香港老板对我说过一句话：“公司要实现无为而治，人人都成为老板！”当时我虽然嘴上没说，但心里是不同意的：“什么‘无为而治，人人都成为老板’啊，你就忽悠吧！”可后来的经历让我真切地感觉到，他是对的。他的理念绝非是不切实际的理想:无为而治本质上不是说你什么都不做，而是不妄为、不乱为。“无为”只是手段，“而治”才是目的。可我们许多人却总是停留在“无为”上，不懂得为什么要通过“无为”而达到“无不为”!其实，这才是高境界，才是我们根本的管理追求。

所以，最好的管理不是你管理我、我管理你,而是自己管理自己。因为一个人从来都不是通过他人的硬性管理而实现有效工作的。那么，谁才是最好的自我管理者？当然是老板。

如何成为老板？答案很明确：企业实现内部的交易结构。通俗来讲，就是每个部门、甚至每个人(工作单元)自负盈亏。如此一来，就不会出现相互推诿的情况，真正做到对结果负责。

想一想，你完成不了工作任务或不被认可，我就不会付你工资，你就拿不到收入！这样才真正实现了自己对自己的投入产出负责，这就是最好的绩效管理，这就是在为自己干。

为谁干，不是一定要把股权和股份都分出去，而是实现一种内部的交易结构，实现自动更新和淘汰。为谁干，就是让人看到希望，能在你这里获得好处。如果你既不能让员工看到希望，又不能让员工获得好处，必定让员工觉得一切都是在为老板一个人干，那员工怎么可能倾尽全力呢？

所以，绩效的关键不是分多分少的问题，而是取决于“舍不舍得”和“能不能够”。好的企业，既充分满足老板的“自私”，又能让员工在交易过程中充分“受益”，这样就能充分调动每个人的积极性，确保心往一处想，力往一处使。

舍才能得，这不仅是大胸怀，也是大哲学。

五、建立合作互惠的关系

在任何一个组织当中，首先要解决吃饭问题，然后才能谈成就感和使命感。

为什么很多企业老板觉得自己在前面跑，而员工在后面跟不上趟呢？比如，你讲你的宏伟蓝图和战略目标，员工却在一旁听得打瞌睡。员工为什么会打瞌睡？因为你说的内容提不起他的兴趣，与他没什么关系，他也就不可能产生任何触动。

表面上看，这种情况出现的根本原因是利益不一致。多少企业老板富了他一人，却苦了一大片。没有共同富裕的愿景，就不可能驱动人真正去帮助你一起实现宏伟蓝图，因为利益一致才能目标一致，才会有分享，才会有团队合作。否则，必然会出现“老板在前面跑，员工在后面走”的情形，甚至存在利益冲突，那么就很难做到“上下同欲”。

惩罚或奖励机制决定了多数人对待问题的态度。比如，人们对待坏事的第一反应就是“不是我干的”，赶紧撇清关系、划清界限。同样，人们总是倾向于做对自己有利的事。这并不是爱逃避责任，而是一种源于自我保护的应激心理机制。如何兑现奖惩，则决定了这种心理的强弱。

员工往往想的是你给我多少钱，我干多少事；老板想的是你干多少事，我给你多少钱。双方越是纠缠于这样的事，往往就越做不成事。现实中很多企业就是这种状态:对于员工来说，工作只是做一天和尚撞一天钟，没有任何成就感而言；而对于老板来说，关心的是赚钱，却并不考虑未来的方向，甚至不去想是否为客户创造了价值！这样，就会导致企业忽视外部最重要的对象——客户。所以不论是老板还是员工，都必须放下一时的眼前得失，把关注点集中到客户身上才会获得双赢！

因此，涉及利益重新分配问题时，必须兼顾到各方利益。“以其不自私，故而成其私”，使自己利益最大化的前提是能够为别人带来价值，并充分建立合作与互惠的基础。这方面有一个老掉牙的故事，却说明了一个不老的真理：相同的资源却有两种截然不同的结果，合作的背后意味着多赢局面的出现。

下面我们来看看《中国青年科技》2003年第09期上的一篇文章——《天堂与分粥》。

有人想知道天堂与地狱的区别，上帝便安排他到天堂和地狱去看一看。当他来到地狱时，看到一张大圆桌上摆满了丰盛的食物，许多人在桌边吃饭，奇怪的是这些人却都饿得面黄肌瘦、痛苦不堪。原来，他们使用的筷子非常长，根本无法将夹起的食物放进自己的嘴里。

而后他又去了天堂，看到了同样的圆桌、美味和长筷，所不同的是所有的人都红光满面、健康快乐。原来，他们用长筷夹起的食物并没有放到自己嘴里，而是喂给对面的人，而对面的人同样也将自己长筷上的食物回馈到赠与者口中。这样，虽然同样有长筷的制约，他们却靠着信任与合作使自己得到了与地狱完全不同的生活。

第五节从获得人才到赢得人心

人心是最难让人捉摸的东西，但确实是最重要的东西。如果不能赢得人心，即使拥有了再雄厚的资本、再先进的技术，也不可能从根本上“赢”。

一、用好期望

无论是愿景激励还是金钱激励，其本质都是为了满足人们的期望。金钱只是一个工具，并不是目的本身，而期望正是催动人们不断进步、努力向上的原动力。

对于经营者来说，如何管理好组织的期望和员工的期望，是一项非常重要的工作。我们可以从同一件事（新录用员工的薪资谈判）的两种不同做法中看出端倪。

第一种做法：企业给新录用人员描绘出了很大的发展前景，并且能提供超值的回报，许诺给员工丰厚的福利、发展空间等。员工进入企业以后，发现远没有描绘的那么好，甚至工资还经常受到这样那样的扣减。结果员工对企业非常失望，工作效率低下，以至最终一走了之。

第二种做法：企业告诉新录用人员虽然企业发展空间很大，但是不要有太高的期望，因为每个企业都存在这样那样的问题，而企业就是需要能够解决问题的人。同时告诉他，只有通过试用期的工作表现，企业才能决定是否给其更好的待遇。但经过试用期工作表现评价，最后发工资的时候，员工得到的薪资比原先录用时约定的高5%。他感到被认可，工作也因此变得越发卖力。

通过以上案例，我们能够明显地看出来，第一种做法显然违背了期望原理，作出了过度承诺。第二种做法之所以能够超出员工的期望，是因为在强调工作能够得到合理回报的同时，帮助员工建立合理的期望值，即自身付出与所获回报是对等的。

与组织期望所对应的是员工的承诺，员工应当付出劳动，并达到绩效成果。而与员工期望相对应的是组织的承诺，不论这种承诺是什么形式的，都一定要真实可靠。唯有如此，企业才能步入良性发展轨道。

同时，需要注意的是，承诺不是胡乱承诺或者过度承诺，过度承诺的后果往往就会走向事物的反面。

期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价—手段—期望理论”，是由著名心理学家和行为科学家维克托?弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：工作能提供给他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示便是：激励力=期望值×效价。

二、建立信赖关系

要办一件事，中国人的思维模式首先是想“我认识谁”，而不是认真地看那些办事程序，这充分揭示了在信用制度体系不健全的情形下，运用熟人关系达成目的是我们常见的一种做法。

具体到企业组织中，很多企业大量任用亲人和熟人。与其说这是一种“家族文化”和亲情关系的传承，不如说这是在整个社会信用体系不健全的情形下，实在不得已而为之的事。在信息不对称的情况下，从风险成本上考虑，用熟人的成本要远远低于用陌生人的成本。在诚信弥足珍贵的时代，信用就成了最大的成本！

在信用管理方面，淘宝走到了前面。2011年年底，淘宝曾对各个机票代理机构进行年度评选，最后评选出来的一家国内的机票代理机构既不是机票销量最大的，也不是国内第一品牌，但是却受到了淘宝用户们的高度青睐。用淘宝某负责人的话说：“我们就是要告诉众多淘宝商家，信用其实也是可以换钱的。”

一个人的信用高不高，可以通过一个简单比喻来回答：你所使用的信用卡，有多少额度代表了你有多高的信用。银行、担保公司和信用机构等经济组织都是建立在信用基础之上的。

人无信不立，企业无信就不能长存于市场之中！

三、及时兑现承诺

通常情况下，企业中采用先干活、再付工资的付酬方式，并根据工作的好坏给予一定的奖金激励。这符合报酬置后原理，其优点在于能够保证工作质量。可问题往往不在于报酬置后本身，而在于承诺能否兑现。如果承诺不能兑现，那就是没有效力的承诺。换句话说，也就没有人会相信这个承诺。

在新人刚进入公司时，公司往往对他期望值很高，但在实际工作中却并没有看到其应有的能力表现。这时，经营者会有些不满，但又碍于情面不好意思直接指出，只好在支付工资时比承诺的少支付一些，以为这样就能够给人台阶下，实际上却常常导致误会甚至冲突。

这不仅是不讲诚信的表现，更是毁坏了“心理契约”。“心理契约”一旦破坏，企业与员工的信赖关系就很难再建立起来了。“一句谎言需要一千句谎言来遮掩”，这不仅会给新人带来直接的伤害，更会使整个组织氛围带来极大的消极影响，其隐性成本是无法估量的。

在产品过剩的时代，商家先交付产品或服务顾客再付钱，是一条常理。但除了垄断型商业机构外，仍然有少数商家在完全竞争的领域里能做到先收钱，后交付产品或服务。能做到这一点，实为不易。有人说这是因为商业模式先进，但我认为最根本的，就是商家与顾客建立了深度的信赖关系。

战国时期商鞅变法时有一个故事。当时，商鞅变法的法令已经制定完成，但还没有公布出来，怕老百姓不相信自己，他就在都城市场的南门竖起一根三丈高的木头，告诉百姓说，有谁把木头搬到北门就赏给谁十金。人们觉得奇怪，但没有人敢搬。商鞅又下令说：“能把木头搬到北门的人赏五十金。”有一个人把木头搬到了北门，商鞅当即就赏了五十金，以表明决不欺骗。接着，商鞅下令变法，新法很快在全国推行。

“蛋糕”大小固然重要，但更重要的是能否兑现。也就是说，一定是货真价实的“蛋糕”，而不是“空头支票”。那么如何让承诺变得可信？除了及时兑现以外，在承诺形式上也要改一改：从私下承诺变为公开承诺，从口头承诺变为书面承诺。员工承诺的是达成目标，经营者承诺的是完成兑现。

所以，为什么绩效好的企业，总是要郑重其事地召开誓师大会，总是要公开签订目标考核责任状，就是要把高额激励公开展示出来!

要么不承诺，要承诺就要做到，人无信不立，企业无信不长久。作为人力经营者，无论你看重的是“规则文化”还是“熟人文化”，最根本的就是要“徙木立信”。只有信用立起来后，企业才能打造长期雇主品牌价值。否则，即使有再完美的许诺、再先进的制度，都不过是一张皮而已！

四、学会“画饼”

有人曾津津乐道于“世界唯一不变的就是变化本身”这句话，以此来表明我们需要不断地适应变化甚至主动变化。正如“运动是绝对的”“静止是相对的”的理论一样，变化的确充斥着世界。但是在不断适应环境和追求变化的过程中，我们也要坚持相对不变的东西，那就是一种信念。一切都在变，但人心没有变——人有欲望、有追求。这就是相对不变！企业与人一样，它有自身的“人格特质”，而这种特质不会轻易改变。

吃饭是为了活着，但活着不仅仅是为了吃饭，因为人有梦想。作为一个企业组织，是人格化的，也必须有自己的追求，否则企业不过是一个工具或躯壳而已。

我们常常批判“画饼”的做法，实际上，“画饼”不完全是一件坏事。如果这个“饼”既能够满足物质需要，又能够满足精神需要，还是需要好好画的。对于企业来说，有两个“饼”要画：一个是愿景的“饼”，一个是利益的“饼”。愿景是“精神之饼”，利益是“现实之饼”。愿景从无到有，能够驱动着人们自动甚至不计报酬地追随；利益提供人们基本生存条件，满足各方面诉求，体现公平合理，并与愿景一起推动企业与个人不断去追求卓越。

关云长为什么身在曹营心在汉？按说他有豪宅，有用不尽的金银财宝，曹操连心爱的赤兔宝马都送给了他，他却还要走，是不是太不像话了？可没有人谴责关云长的不是。真正能把自己最喜欢的东西送给别人，做到的少之又少，而曹操做到了，不可谓不爱才，不可谓不推心置腹，但为什么关云长最后还是走了呢？我想，答案也许就在于一个“义”字。

换句话说，想留住优秀人才，不仅需要有良好的工作条件，有竞争力的薪酬待遇，更需要有深度的认同感，这种认同就是共同愿景。通过资本力量或许可以获得一时兴盛，但要获得持久的繁荣，则必须打造一种精神和梦想以凝聚人心。而这也是德鲁克所说的为什么要“以非营利组织为师”的根本原因。

五、同床不能异梦

有人说，企业文化就是“老板文化”，这话说得过于绝对了。对于中小型民营企业来说，企业文化在一定程度上的确就是“老板文化”的翻版。但其实，是谁的文化不要紧，关键是这个文化本身怎么样——我们不要买椟还珠，过分关注形式，反而忘记了内容本身。

我们要看这种文化是否符合一般规律：是否被多数人认同以及是否具备利他性。否则，只能培养出“老板文化”，甚至“奴性文化”。结果就是，员工都在为挣工资而工作，但嘴上却不得不喊着那些华而不实的口号。这就会在企业上下出现一道奇观：唱起口号来热热闹闹，实际行动起来该怎么干还是怎么干。这除了能够满足经营者的虚荣心以外，实际上却不能起到任何良好的效果。这就是人们常说的貌合神离，怎么可能上下同心呢？

当然，企业文化必须有一个“主心骨”，即愿景，用以贯穿企业上下和发展始终。因此，从某种意义上来说，愿景超越了纯粹的雇佣关系，让员工把组织的梦想当作方向，都朝着同一个目标努力。同时，愿景的力量是不可低估的，没有什么比凝聚人心更能够改善绩效的了。

既然愿景这么重要，为什么很多企业做不到呢？有人说是因为很多企业愿景不能共享，这就不可能爆发出企业文化的实际能量。于是企业就把目光停留在如何共享上，不断地进行洗脑式宣传和推广，甚至要求死记硬背和考试，最后却发现除了一时的热闹之外，行为模式并没有发生根本的改变。因为这种宣传从一开始，就是没有建立在充分的开放和对话的基础上，认同感就会很差，失败也就是必然的了。

其实，企业愿景不能共享主要有两大原因：其一，愿景不能被认同，也不具有利他性。比如“成为行业的领导者”之类的愿景，与员工有什么关系？问题的关键是所呈现出来的愿景，能不能给人们带来新的生活方式，能不能给社会创造效益，能不能给客户带来新的价值。其二，愿景与实际行为脱节，知行不能合一。在实际的行动中，往往体现了与愿景大相径庭的做法。如果愿景与行为是分裂的，那么便不能称其为“一”。

在产生和提炼愿景的过程中，需要管理者发动企业里每个人的积极性，让大家共同参与，这样才能塑造出真正的“共同愿景”。否则就是闭门造车、纸上谈兵，再华丽的言辞也掩盖不了空洞的内容。

六、三位一体，激励人心

愿景、使命和价值观是企业最核心的要素。彼得?圣吉的《第五项修炼》里有一个精辟的论断：“愿景回答的是追寻什么，使命回答的是为何追寻，核心价值观回答的是如何追寻。”

换句话说，愿景是产生信念的基石，信念是完成使命所必需的心理能量，并能被催化为具体的行动；而核心价值观是决定使命是否具有崇高性的重要因素。因此，愿景、使命、核心价值观三位一体，决定了一个组织的方向与性质，是组织人的行动指南和价值判断标准。

经营企业的“三位一体”，其实就是经营企业的“心”。

对于企业文化问题，很多企业总是表现出“理念在天上飞，行为在地上爬”的姿态。之所以出现上述现象，主要有两种原因。

第一，经营者自己懵懵懂懂，看人家有“企业文化”，自己也得表现出一点“文化”来，否则就显得自己“没文化”。

第二，经营者压根儿就没信过那些文化理念，只会人云亦云，不厌其烦地念给员工听，抱着“谬误说一千遍也成了真理”的态度去实践。最后不仅欺骗了别人，更是欺骗了自己。

共同的使命与价值观，让人心凝聚起来，它们要贯穿到每一个行动之中，而不只是嘴上说说。如果文化不能化为行动，那就是空谈。文化就是解决“为什么而干”的问题。德鲁克在《管理的实践》中对此作了生动的阐述。

有人经过一个工地，问那里的三个石匠在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我正在建造一座大教堂。”

三个石匠的故事说明了工作的三种境界：一是为赚钱而工作；二是为职业而工作；三是为事业而工作。

第一个石匠把工作等同于“混碗饭吃”，他的工作是被动的，是享受不到乐趣、体会不到工作真谛的。他的目标短浅，不会成为管理者。

第二个石匠关心的是个人的技艺，要做“最好的活”，只对专业上的事负责，不会去关心企业的整体绩效。企业要鼓励员工精益求精，但专精的技艺必须与企业整体的需求相结合。如果员工把个人嗜好当成真正的目标，愿景和努力都会偏离企业整体目标，那么将会消解组织整体目标的力量。

第三个石匠的目标才真正与团队目标高度吻合，真正地在为事业工作。目标清晰明确，既具有挑战性，又具有可实现性，符合“想做、可做、能做”的三原则。他的回答才是组织和团队所需要的。

我为什么而干？员工往往是从自己能获得什么开始思考，这样才能定义自己所需要的是什么，也才有可能找到清晰的工作坐标。从根本上来说，只有个人的志向、责任感、价值观与一个组织的愿景、使命、价值观达到高度一致，才会成就个人的事业和梦想，形成与组织的共识，产生群体的力量，使企业组织向正确的方向不断迈进。

第 二 章

价值最大化——摊薄成本

企业大量招工，搞人海战术，这些粗放式的人力资源管理模式都曾经是有利可图的，但在新的社会环境和用工条件下，却越来越不灵了：人才市场一将难求，总体用人成本居高不下，人员管理难度越来越大……在纷纷扰扰的环境中，很少有人关注到人力资源的大量浪费，而这正是错误的用人思维模式导致的。

第二章价值最大化——摊薄成本

第一节人力资源管理的“危”和“机”

危机无处不在，有些危机是新事物出现所导致的，但更多的危机是由老问题引发的。世界在变，外部环境在变，企业所面临的形势也在变。

一、内部危机——人员流动频繁

你的企业有如下现象吗？

第一，人员流动频繁。公司规模不大，却弄得像个菜市场。员工来来往往、待价而沽，常常导致有事无人干，有人干不了事。

第二，留不住新人。公司需要补充新鲜血液，但新人进来了，却遭遇老员工的排挤，试用期还没满，就全都走光了。

第三，人员不能胜任岗位。人很多，但多半不符合岗位要求，也做不出像样的业绩。

第四，人员缺乏主动性。员工依赖性严重，缺乏积极做事的动力。拨一拨，就动一下；不拨，就不动。

第五，总体质量不佳。人力资源高投入、低产出，公司所招人员的学历、资历不低，给的待遇也不低，但人均产值却很低。

相信上述这些问题在很多企业中都存在，并且还将继续上演，这些表现，统统都可以称之为人力资源管理的新危机。

一家大型玩具企业的王老板找到我们，希望通过人力资源咨询，帮助他的企业加强人力资源管理，提升绩效，以解燃眉之急。一般而言，企业总是在问题比较迫切或比较严重的时候才想到找管理顾问。王老板所谓的燃眉之急，概括出来无非是以下两点。

加薪加出问题。王老板发现给工人加工资的效果越来越不理想，尤其是到了生产旺季，员工加薪幅度虽然比较大，但员工一忙起来还要求加工资。这样各部门员工都争着要加薪，攀比心理越来越严重，王老板面临的加薪诉求压力非常大。

岗位人员缺乏定编。受业务淡旺季影响，企业需要大量的临时工。旺季时好不容易招来一批员工，到了淡季，却又不得不送走一大批。在产品交期要求越来越短的情形下，这不仅给企业计划管理带来困难，而且造成很大的资源浪费。人力资源管理没有与公司业务紧密关联，缺乏准确的人员配置计划。结果出现了一个核心问题，薪酬总额水涨船高，公司营业额却连连缩水，未能形成正比例增长。

基于以上两点，公司的利润空间快速萎缩，人员对薪酬的不满情绪却在蔓延。

与许多业务淡旺季出现明显人员波动的企业类似，这家大型玩具企业对员工管理采取的也是“候鸟政策”：旺季来临前，到处拼命招人；到了淡季时，为压缩成本，又想方设法裁员。这不仅增加了人力资源管理难度，而且带来了更多隐性的成本与劳动法律风险。

经过初步走访和资料查阅，我们发现企业现状诚如王老板所担心的那样。

人员工资并不低，但满意度很低。随机走访的员工当中，几乎有近一半的人员透露出不满情绪。

加薪加出了新问题。不加薪时，部分员工有不满；加了薪以后，大多数员工却都产生了新的不公平感。

人员流动率高。旺季时一线工人流动率竟高达46%，而且职能部门和技术部门人员流动也很大，最夸张的莫过于人力资源部：五年换了八个人事经理！

所以，我们就以人力资源部门的人员流动为访谈突破口。在问及自身部门人员流动性和加薪等问题时，那位人事经理开始大倒苦水：“我们人力资源部门说起来好听，其实只是个办事部门。平时最主要的工作就是招聘，去全国各地利用一切渠道大量招工，招得手都软了、心都怕了，谁还愿意这样干下去啊！负责招聘的人员成了招人机器，受不了也纷纷走人。

还有就是我们公司的惩罚很严重，一做错事，轻则经济处罚，重则打包袱走人，谁愿意承担责任啊！多做事，就可能多犯错；不做事，那就不会有犯错的机会了，所以不如老老实实在这里混饭吃。那些能干的人事经理都陆续走了。”

二、外部危机——人才紧缺

过去我们一直强调：中国最不缺的就是人。三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都有！如果现在还抱有这个想法，那你的企业离死也就不远了！一个企业的管理水平究竟如何，最重要的一条判断标准是：人力资源管理是否到位。

用工荒还没有完，紧接着用电荒又来了，接下来会不会出现油荒、原材料荒？这一切都表明，我们已经进入了“紧缺”时代。那么在各种资源紧缺的时代，粗放式人力资源管理是否还有市场呢？答案是还有，但已经不多了。我们可以通过劳动力数据和结构分析看出两个事实。

1低人力成本时代已宣告终结

这种变化从两个方面能够看出来。

第一，招工从易到难。在几年前，一些大企业不愁招不到人，很多人更是排着队挤破了门槛都想进。但现在，情况却刚好相反，即使待遇很好、工作环境不错的企业，也很难招到合适的工人。

这种现象不仅愈发严重，更是呈现了扩散之势——已从东南部沿海地区向传统劳务输出的中部和西部地区的不少省份挺进，直接演变成了东部与中西部地区的“抢人战”。并且，这种现象还将进一步持续下去。

第二，体力劳动者比普通文职人员待遇提升得快。这些年来，技工工资的涨幅比较大，而一般文职人员工资涨幅却微乎其微。这在多年前是不可想象的事情，因为在大家的传统观念里，白领们的工资应当比蓝领高才对，不然也没有那么多人千方百计想去做白领。

但现实是残酷的，劳动人口比例一直在下降。2009年中国的劳动年龄人口比例达到7235%的峰值，此后转而下降。据推算，这个数据在2030年以后将下降到6742%。1990年(第四次人口普查) 014岁的少儿人口占总人口的比例为2786%，2000年(第五次人口普查)降到228%，2008 年进一步降到190%。人口出生率下降速度相当快（参见图1）。另一组数据可能更为直观：根据教育部的统计，1997年至2005年，小学一年级新生入学人数持续9年走低。而1997年进入小学一年级的人口，到2010年刚好是21岁左右的新增劳动力，所以这一年龄段的劳动力将在今后的8年内减少（参见图2）。

再综合国家计划生育政策的实施，独生子女增多、受教育程度普遍上升等因素的影响，从事体力劳动的劳动力会越来越少。因此民工工资增幅远远快于普通白领的增幅，并不值得惊讶，这是一种必然。

图1从人口出生率看劳动力市场供给

数据来源：正略钧策《2010年制造业薪酬数据发布报告》

图2刘易斯拐点在2008年已经出现

数据来源：正略钧策《2010年制造业薪酬数据发布报告》

2存在严重的人才供需矛盾

从职业分工上来看，从事脑力劳动者和服务业的人越来越多。原因有两大方面：其一是作为人们生活配套的休闲服务业的发展，使得从事休闲服务业的人员比例大增；其二是随着互联网等新兴产业的发展，从事智力服务的知识工作者的人员数量也大规模增长，其增速远远大于体力劳动者。

而职业需求与人力资源供给之间存在严重的“不对口”现象。每年的大学毕业生数量越来越多，高学历人口比重越来越大，但技能型人才却非常匮乏，这与教育投入和教育体制有关。作为企业，很难改变这种现状，只能去主动适应。也就是说，企业实际需要的人才绝对供给数量是不足的——服务业与技术创新型企业表现得尤为明显。因此，站在企业用人的角度，我们得出这样一个结论：人其实一直不缺，但适用的人才却一直都缺！

三、“人海战术”的末路

A公司是一家快速消费食品生产与销售的大型企业，经过十多年的快速发展， 2009年销售额已达到25亿元，在行业领域中稳定在前十名的位置。之前，为在竞争激烈的市场上占得一席之地，A公司对重点消费市场进行了渠道控制，从而有效地占领了大卖场、超市、专卖店等流通渠道和终端，实现了产品销售额的大幅提升，并因此迅速前移了行业地位，在全国的品牌影响力也日渐提升。

随着渠道管理的优化，各地销售分公司数量逐年增加，产能要求进一步扩大。随之而来的人力资源问题也日趋凸显：生产技术工人缺口越来越大，现有的业务骨干整体素质跟不上企业发展步伐，管理型的营销人才极度匮乏，业务人员的招聘也遇到前所未有的阻力……这些问题制约了A企业的发展，并在最近一年多来表现得尤为突出：销售增长乏力，扩张速度放缓。而竞争对手却虎视眈眈，并一点一点蚕食A企业的市场空间。

A企业的故事不过是中国众多企业在成长过程中所遇到的管理瓶颈的一个缩影：企业往往会在最容易被忽视的地方出问题。

当问及A企业在过去的成长过程中有哪些关键成功因素时，A企业管理层给出了一个引以为傲的排序：销售、产品、品牌……人力资源。

但是，随着了解的逐步深入，我们发现：A企业成功的首要因素其实并不在于销售和产品，而是人力资源。确切地说，是过去这些年一直所坚持的“人海战术”。因为快速消费食品行业是一个完全竞争的领域，A企业的品牌影响力、营销策划与管理模式跟其他同类企业并无本质的区别。虽然A企业的产品不乏品质方面的优势和亮点，但在多数消费者心目中，其产品与其他企业的产品并无二致。换句话说，这类产品已经高度同质化了。

那么，A企业的“人海战术”究竟有些什么不同呢？具体做法就是在各地成立分公司，然后外派业务主管和业务员，然后通过与各地经销商联手，在当地招一批业务员和促销员，并为其发大部分工资，以此来牢牢控制产品销售渠道。

值得一提的是，A企业的员工分为编制内员工和编制外员工。所谓编制内的员工，90%以上都是企业所在地的“子弟兵”，在A企业创立之初曾发挥过巨大的作用；编制外的员工，也就是销售分公司在当地招聘的销售人员。

这一招很厉害，让人不得不佩服。在前些年，通过这一方式，A企业取得了无比辉煌的业绩，销售行情连年看涨。但近两年来，这样的操作方式却导致人力资源问题愈发严重。

第一，工资加了不少，但还是发现员工越来越难招，选才范围越来越小。

第二，“子弟兵”值得信赖，但裙带关系越来越严重，逐渐导致企业对人的评价不是以绩效为导向而是以关系为导向，且提拔人才时缺乏统一的机会平台，流于主观，使得一些明显不能胜任的人“在其职”，却“无其绩”。

第三，随着企业规模的扩大和战略任务的转变，企业需要大量的营销型管理人才。但这方面的合适人才很难获取，想从内部业务骨干当中提拔，又发现很多人不愿意干，甚至达成一种心理共识：做经理还不如做个业务员。因为业务员不需要负管理责任，提成却很可观。

第四，人力资源管理职能无从发挥。一个突出的怪现象就是谁也说不清楚公司到底有多少人，甚至出现了多种统计结果，少则说有一两千人，多则说有五六千人。更奇怪的是，就连A企业的人力资源部也说不清楚公司每月总共支付了多少工资。

四、人力资源新的驱动因素

传统而粗放式的人力资源管理已经不具备任何优势，而且随着外部环境以及企业内部形态的变化，还将面临巨大的压力。

第一，企业竞争力的丧失。

在知识经济时代，企业创造财富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是互联网给人带来的观念上的变化，人的创造力得到极大解放。在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。换句话说，企业竞争从根本上来说是人才的竞争。如果我们仍然不把人当作资产，而是当作成本的话，企业失去竞争力是迟早的事情。

第二，管理成本的上升。粗放式的人力资源管理，突出的特点就是追求人多。人多就会带来一系列的成本连锁反应，不仅要面对人员日益增长的加薪要求，更要给人配备必需的办公设施设备等诸多消耗品。另外，还会带来管理的难度，导致管理层级增加、信息沟通不畅、人员内耗严重。一旦失控，很容易导致人浮于事，甚至整个团队士气低落，绩效产出十分低下。

第三，品牌美誉度的下降。企业品牌的核心是信赖度与美誉度，信赖度与美誉度的背后是良好的产品与服务质量，良好的产品与服务质量的背后是一大批训练有素、用心做事的员工。一个企业能否聚拢人气，除了自身实力之外，更需要有人力资源美誉度。否则，在一个信息快速传播的时代，企业用人口碑不佳，优秀的人才是不愿意加入的，反过来又会影响企业的可持续发展。

人力资源市场已不再是以前那个市场，人力资源管理理念也需要与时俱进，不能死守过时的规则不放，否则我们将失去未来的整个市场。为此，我们要做到以下两点。

1抛弃吃“人口红利”的幻想

粗放式的人力资源管理，曾使很多企业取得过人力成本优势，这个成本优势的前提基础就是中国的“人口红利”，这是几乎所有中国企业获得成功的一个共性条件。

正因为中国企业吃惯了“人口红利”带来的好处，所以没有对外界人力资源的变化引起足够的重视，也就谈不上提前作好准备(参见图3)。再加上其他人力资源综合因素的影响，企业增长势头放缓必然是迟早的事。

图3“人口红利”拐点将在2017年到来

数据来源：正略钧策《2010年制造业薪酬数据发布报告》

那么，我们是否可以就此判断：人力资源已优势不在？

在回答这个问题之前，让我们先来看看旧的人力资源驱动因素：在劳动力富余的时代，工作是一岗难求，必须依靠竞争才能上岗。简而言之，你必须战胜竞争对手才能上岗，这就是生存之道。因此旧的人力资源驱动因素就是：工作只是为了寻找一个饭碗。

而新的人力资源驱动因素又是什么？人们经历了温饱时期，步入了小康社会，是否提高劳动报酬就意味着能够激发员工的工作动力？站在企业人力资源管理的角度，解决这一问题，需要摒弃被动解决式的管理思维，主动寻求改变，防止出现“温水煮青蛙”的局面。

2把人才当资产对待

无独有偶，与上述案例中的A企业有着类似情况的企业还有很多，并且还表现出一些更突出的特点。比如在用人时，考虑的不是应聘者能否带来预期的价值，而是出于一种用人上的“心理安全诉求”——能人不好管。在此理念指导下，用一个能干的人搞定的事，结果用了两个平庸的人，并美其名曰：储备人才。

结果“储备人才”慢慢变成了“库存人才”，成为企业最大的浪费。还有就是不按企业需要招人：招聘人员时，感觉不错就招进来。不是从企业的需要出发，而是从自己的喜好出发，结果发觉招错了人，导致屡屡出现不良后果。

在论述传统人事管理与现代人力资源管理的根本区别时，专家们的意见是：传统人事管理视人为成本，现代人力资源管理视人为资本。也就是说，人事管理重在如何利用人，不重视培训与开发，而人力资源管理重视提升人的技能、开发人的潜能。

实际上，传统的人事管理未必不重视人员培训工作，而很多现代企业（只是时间意义上的“现代”，本质上还是非常传统落后的管理模式），也未必实现了真正的人力资源管理。

人到底是成本还是资本，必须结合企业的现实。在吃“人口红利”为主流的时代，显然，众多企业还是把人当作成本来看待的。即使真的把人当作资本，也不是普遍适用于所有的人群。更多的时候，这一理念体现在使用20%关键人才身上。因为关键人才分布于企业的价值链条中的各个重要环节，决定了企业80%的绩效产出。当然，人力资本本身也是有成本的，只有通过有效的组合和利用，才能转化为最终的绩效和成果。

这个道理类似于涨工资，表面上看工资上涨了，但物价上涨得更厉害，因此购买力还是下降了。其实老百姓的经济学很简单：不在乎我手里有多少钱，而是在于我手里的钱能买到多少东西！对于民营企业来说，在人力资源越来越稀缺的时代，最应该考虑的事不再是我手上要有多少人力资源，而是在于我手上的资源能够发挥多大作用、能够创造出多少绩效。

改变传统人力资源管理模式，寻找新的驱动因素，就必须有前瞻性的眼光，从为员工提供一项事业合作机会的角度出发，结合企业的战略目标，确立人力资源管理的新目标。只有这样，才能发挥人力资源管理新优势，使企业获得超额的投资回报。

第二节组织成长不是“摊大饼”

在组织架构的设计上，企业常常犯两个毛病：一是组织架构滞后，影响企业发展速度，功能欠缺，不能支持业务发展需要；二是组织架构过于超前，明明是小企业，却用上了大企业的架构——层级多、功能超前，导致信息流通不畅，人员行动迟缓。

曾有人自豪地跟我说：“我在一家大企业工作。”我问有多大？回答说：“好几万人，围着厂房转要开着车，食堂有N个，内部商店有N个……”一通列举下来，让人叹为观止。但是后来我们发现，在一些重要财务指标上却让人大跌眼镜。不论是从利润率上，还是从人均产值上，都低得可怜，甚至很多这一类型的企业是靠出口退税来勉强维持生存的。

就像在白垩纪，恐龙很少能寿终正寝。成年的波塞东龙是一种体形巨大的恐龙，身高能达20米，体重可达50吨。这样一个庞然大物，在成长过程中，抵抗天敌的唯一技能就是以最快的速度长大，否则将被掠食。

组织成长不是简单地依靠人数增加就能完成的，重要的是，要先了解企业的生存方式是什么。如果产业本身是集中度非常高、靠规模取胜的，例如汽车工业、石油工业等，那么，人多可能是一种强大的象征。

但反过来说，规模大有大的好处，小也有小的优点。例如文化及服务产业，从单独个体企业来说，规模很难跟那种机械化大生产的企业相比，而是呈现出更多分散的特点。也就是说，个体规模未必大，但总体的产值却非常高，而且产值所占的比重也会越来越高。

中国2010年第三产业占经济比重431%，而作为近邻的日本的第三产业，1980占经济比重的544%，2010占经济比重的63%。也就是说，中国第三产业经济比重还相当于日本1980年前的水平，中国第三产业发展任重道远。（数据来源：国家统计局以及日本经济产业省）

很多劳动密集型企业的人力资源管理，仅仅停留在档案管理的阶段。而这一类型的企业过去所取得的成功，几乎无一例外与人力成本优势有关。

一、误把“虚胖”当增长

我们在为一些成长型企业做人力资源咨询过程中，总能发现这样的情况：老板们兴高采烈地描绘战略蓝图之时，却不知自身正在逼近“增长的陷阱”。

这个陷阱就是，只看到了一棵树，就认为看到了整片森林，轻信所谓的“借船下海，利用别人的资源做大”之类的案例，绞尽脑汁想着如何多快好省，在企业条件和能力不具备的条件下，就贸然去玩资本、玩模式。也许这些商业招数是很灵的，但对于企业管理，尤其是对于人力资源管理，无疑是自寻死路。

为什么出现这样的思维陷阱呢？其实几乎每个企业主都想把企业规模做大，“规模”实在是企业主的一大情结。追求规模效应没有错，但一定要考虑到人力资源，因为这一项资源不是短期能够积攒起来的，也不是通过资本或技术手段就能迅速解决的。

实际上，任何一个企业都有两个规模：一个是显性的规模，一个是隐性的规模。显性的规模是资产、资源、人力等，这好比是冰山理论中的“冰山一角”。还有一个隐性的规模，隐藏在冰山之下，不容易被发现。但恰恰是这个隐性的规模支撑了整个企业。那么，这个隐性的规模究竟是什么呢？

我认为是组织能力与人力资源能力。一些人喜欢拿比尔?盖茨的名言说事：“即使一夜之间，我的所有资产和品牌都化为乌有，但只要还给我团队，我仍然可以重建一个微软！”很多人认为这句话是强调人力资源的重要性。这固然不错，但重点在于强调人力资源的巨大潜力以及组织能力的重要。

我们不从产业链的角度出发，单从人力资源管理上来看，最关键的一点就在于企业的用人方式没有改变，依然沿用固有的用人思维来思考问题，那么人力资源管理怎么可能不遭遇挫折呢？

人力资源“增长”的思维(参见表1)看似很合理，形成了一个良性循环体系，实际上已经陷入了“鸡生蛋、蛋生鸡”的因果怪圈。而在实际工作当中，我们往往认为人一多，业绩就一定能增长，总是把“预期”当“应当”。我们对“规模”的错误理解，掩盖了人力资源投入增长预期与真实业绩回报之间的巨大差异。

表1人力资源“增长”的逻辑

问题对策预期结果

公司怎样做大资源投入、扩张规模扩大

规模扩大，怎样做强优秀人才引进业务量增加

业务量如何增加大量招人继续保持业绩增长

二、误把“高消耗”当增长

人才浪费、资源利用率不高，是现阶段许多企业的通病。

首先，很多企业主都有一颗无限扩张的野心。有句话被业内人士奉为经典：“只有偏执狂才能真正成就大事。”但是，值得注意的是，偏执并不是个人私欲，而是坚守一种信念。比如，过于追求个人虚荣心的满足，就不是成就大事的偏执表现。

企业主如果没有管理好自己的私欲，就很容易“虚火上浮”。在内部资源和能力都不完备的情况下，刻意追求把规模做大，甚至为抢夺市场而“拔苗助长”，很容易导致人力资源数量激增，但人力资源整体能力却没有跟上，无法有效支持企业的发展步伐，使企业遭遇重大挫折或出现发展瓶颈。

其次，产业转移带来了人力资源被动反应。由于各项资源越来越紧缺，国家对低碳环保产业的要求越来越高，许多企业纷纷进行了产业升级。尤其是一些以成本领先的企业则搞“三十六计，走为上”，从长三角、珠三角向内地转移，甚至谋划往一些东南亚国家转移。与其说是转移，不如说是“被转移”：原材料成本、物流成本、用工成本居高不下，而产品又缺乏附加值，利润空间被压缩，怎么能不转移呢？

这本也无可厚非，但如果不彻底解决企业长期存在的问题，不想着增加产品的技术含量和附加值，依然沿用低人力成本运营的模式，纷纷将企业搬迁至内地，等过了几年以后，但原材料价格继续上升，内地人力成本也持续上升后，这类企业还打算“转移”到哪里去？如果不在有限的时间里提升和打造企业的核心竞争能力，难道在下一波热潮中把产业转移到火星上去？

再次，业务结构带来了人力资源结构矛盾。本章第一节案例中的玩具企业，客户数量非常多，表面上看起来，业务量很不错，应该有钱赚，但很多产品是小批量生产，产品要求越来越个性化，且交货周期越来越短，导致产品难以大规模批量生产，给生产组织能力带来了巨大的考验。而企业的决策者又不想放弃众多零散客户业务，因为这背后有一个过去曾取得很大成功的理念：希望给更多的客户带来价值，以扩大市场占有率。

在外部形势发生巨大变化的情形下，企业未能及时地调整业务结构，给已有的优质客户提供更多的服务——给少数人带来更多的价值，而是继续遵循以往的经验和逻辑理念。这在用人方式上的表现是：用尽可能多的人创造更多的业绩，而不是用有限的人力资源创造更多的业绩。

那么沿着这个思路下去，人力资源部就成了劳务招聘和手续办理部门。招来的新人短期内很难适应工作需要，结果用人部门不满意，新人缺乏系统化的培训也无所适从。结果造成人员流动率过高，产品质量不稳定，并最终形成一个可怕的人力资源浪费的恶性循环。

三、寻找适合的组织模式

[*2]1管理模式必须与环境相适应

波塞东龙体形巨大，实际上，它赖以生存的本钱正是它巨大的身躯。但也正是这种“巨大”带来了笨拙和行动迟缓的后果，它缺少思考在成长过程中会面临极高的淘汰率。这就是自然生存法则。与生物界一样，对于经营一家企业来说，我们需要思考怎样的规模最适合、多少人才最好等。作为信息中枢的大脑，必须要跟上四肢的发展速度，否则在成长过程中很容易被“掠食”。

我们看到很多企业就是为做大而做大，为扩张而扩张，而不去思考是否为客户提供了独特价值，是否重新定义了客户需求。经营大师稻盛和夫的“阿米巴”(Amoeba)经营理念给我们打开了一扇窗。

“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科。虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营就是把组织划分成一个个小的集体，独立核算。在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的“全员参与型”经营，主要通过单位时间核算表来准确把握经营现状。

大未必佳，小未必差，从地球上的庞然大物到单细胞原始生物，都各自有着独特的生存方式。正如物竞天择的自然界一样，每个企业都应当有着多样化的生存方式。管理作为组织的器官，不是以简单或复杂来衡量，而是要充分地根据经营方式的变化而变化。

管理模式好比一个企业的生产关系，必须不断调整，才能进一步解放和发展生产力！

2组织架构要与时俱进

我们要研究历史，就要找到一般规律性的东西，才会有益处。关于组织结构的模式、理论和应用已经有很多，综合起来无非有以下几种(参见图4)。

图4组织结构模式

第一，职能式结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

第二，事业部式结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

第三，矩阵式结构。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。

第四，区域式结构。又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供的组织结构形式。

企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程。无论是哪一种组织架构，都各有优缺点，只有与每个企业的经营生产方式结合起来才有用。

而目前中国很多企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。组织架构不能再根据传统的“行政管理”模式走，而必须在价值形成的链条上，将各项因素串联组合起来。这些因素包括人、财、物、信息等“生产要素”。

因此，现在的企业组织形式必须是弹性的和分权化的，需要最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。这样才能打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，从而更好地适应以顾客需求主导、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。

第三节化人力成本为人力资本

什么是人力成本，什么是人力资本，这个界限似乎很难厘清。实际上，我们可以给一个简单的定义：人力资源的投资如果不能产生预期收益，那就是一种负担，就是成本；反之，人力资源的投资产生了预期收益，人力资源就变成了资本。

一、如何降低人力成本

我们可以把人力资源分为两种类型，一种是劳动力，一种是人才。劳动力与人才最主要的区别就是：一个是从事重复性的劳动，一个是进行创造性的劳动。而在知识经济时代，“生产要素”既不是资本也不是土地或劳动力，而是知识，而知识是由人才所掌握并应用的。

在2008年金融危机来临时，一家民营企业业务订单大量萎缩。但公司不仅没有进行裁员减薪，而且还主动召开全体员工大会稳定人心：经济危机只是一时的，将会很快过去，大家一定要满怀信心，利用业务订单不足的时期，好好学习工作技能；公司也不会在这一期间减薪裁员，希望大家安心工作。员工受此鼓舞，更加努力地学习和工作。果然没过多久，经济形势好转，业务订单上升，企业很快便摆脱了亏损状态，给员工很大的激励，企业的凝聚力也因此增强了不少。

一些企业的经营者在“压缩人力成本”的思路指导下，拼命地裁员、降工资，确实达到了压缩成本的结果，但同时，导致企业业务却也因此迅速萎缩，失去了发展的后劲。

我们不要忘了一个事实，每个企业所处的背景和面临的现实环境千差万别，不能说作出哪种决策一定对或一定错。

这就要求我们区分在不同情况下判断事情的紧迫性和重要程度的能力。例如，一个小企业刚刚起步，既缺乏资源，更缺乏雄厚的资本和融资能力。如果遇到重大的经济危机，不进行有效的裁员“止血”，那么企业很可能随时面临倒闭的危险。

其实中国企业面临的一个最大的现实和前提是：外部经济形势总体是好的，整个市场是积极向上的。所以，纯粹以眼前所见所闻就立即下判断，是一种非常武断的做法。

问题的关键不是该不该裁员，而是怎样裁员。很多企业经营者以静态眼光看问题的惯性思维，即“知其然”，却“不知其所以然”。只看到别人控制成本的“成功之处”，却在不了解其背景与现实状况的情况下，盲目地学“先进做法”，把很多关键人才也一并裁掉了。这无异于自断四肢，怎么还能够行动自如呢？

所以，在企业经营当中，最重要的是怎样识别人力成本。以下是很多企业对人力成本认知和采取对策的两大常见误区。

1误把裁员等同于压缩人力成本

裁员，尤其是大规模裁员是迫不得已的情况下所采取的一种手段，不可常用。其最大的危害是动摇全体员工的“军心”和士气，员工担惊受怕、无心工作，进而影响企业的绩效产出。所以，裁员的关键问题是要裁掉那些给企业带来成本负担却绩效低下的人。

2误把低工资等同于压缩人力成本

一个企业的薪酬水平代表了一个企业的人才竞争力。薪酬水平低，要么代表企业盈利能力差，要么代表企业缺乏远见和战略眼光。比如，企业主认为企业盈利的绝对功劳应该归属自身，却忽视了全体员工的努力，在一些细枝末节上斤斤计较，缺乏分享的肚量。

刻意地把薪酬定在一个较低的水平线上，不仅会造成优秀人员的高流动率，而且也难以吸引外部优秀人才的加入。短期来看，企业有利可图，但从长期来看，企业必将失去发展的后劲。给优秀人才的待遇从来就不是成本，而是一种投资，利用得当，必将产生超值、持久的回报。

二、投入产出比更重要

在人浮于事的组织当中，很多人往往会成为食利阶层——一些资源垄断型企业凭借着权力寻租而保持优势，而处于完全市场竞争领域的企业则不是这样。

这时候，很多人不断成为消耗品，而且会制造现金流的黑洞，源源不断地吞噬着企业的经营成果，使企业走向僵化、走向绩效低下的境地。判断人力资源是成本还是资本，不是从人这种“资源”本身所固有的静止观点出发，而是要从投资回报的角度出发，才可能找到真正的答案。

人的能力从总体来说由体能、技能和智能三大部分构成。中国科学院与美国耶鲁大学的一项合作研究成果表明，在现代社会中，体能、技能、智能存在两组简单的等比级数规则：对于体能、技能与智能的获得，社会需要支付的成本分别为1∶3∶9；而三者对社会财富的贡献则分别是1∶10∶100。

人力成本到底包含了哪些部分呢？是不是指工资性收入？比如工资、奖金、提成、各种福利、补贴等。这个够了吗？当然不够。因为这只是固定成本，此外还有机会成本。机会成本主要表现在以下三个方面。

1人力成本增长速度高于企业业绩增长速度

人事经理老王把某业务部门主管和员工代表做的绩效薪酬分配方案交给了老板，心里想：老板应该会批准，因为这个方案代表了多数员工的心态。近期的业绩大幅增长，绩效工资跟着上涨也是合理的，况且员工并没有问公司多要工资。

没想到第二天一大早，老板就把老王叫到办公室，阴沉着脸说：“你看看你，也不动脑想一想，按照这个方案，公司还能开下去吗？”老王有点摸不着头脑。原来，老板觉得这个绩效方案说得很好听，实际上是变相涨工资。公司利润本来就微薄，这就好比从公司利润上割肉，还谈何发展呢？

这个问题的出现，原因在于员工只看到业绩增长和自身付出的劳动，却没有看到公司的利润在下降，因此就出现了以下两大怪现象。

第一，做的业绩越多利润却越少。也就是说，做的数量超过了利润的“临界点”，如果不严加控制，会呈现收益递减的现象。

第二，薪酬收入增长率大于利润增长率。薪酬增长过快，且不封顶，超过了利润增长率。加薪方面的诉求越来越多，企业越来越处于失控的状态。

一旦出现上述情况，企业经营者不仅要从收入分配模式上进行深入思考，更要从商业模式上作出调整和改变，从根本上改变利润过低的状况。

2劳资关系维护成本

随着劳动合同法的严格实施以及劳动力市场的变化，劳方越来越处于有利的地位。劳资风险一旦处理不好，就会放大负面效应，给企业造成极坏的影响。2010年本田罢工事件就是明证，据说罢工导致本田所属4家整车组装厂全部停产，仅4天时间估计经济损失达22亿元。这就是没有处理好劳资关系导致出现很大损失的典型案例，需要引起企业极大的重视。

在劳资关系细节处理上既要手续完备，合法合规，又要从根本上想办法改善工作条件，构建轻松愉快的人文环境。但与此同时要注意，员工福利多样化以后，企业的管理成本会大幅增加。

3人员流动成本

合理的人员流动是保持企业活力的关键，但非正常人员流动会直接增加人力成本，尤其是关键岗位人员流动率越高，人力成本越大。很多企业保持低薪，实际上陷入了恶性循环：薪酬低，招不到优秀的人才；没有优秀的人才，企业的绩效低下；绩效低下，不可能有多余的钱招来更优秀的人才……导致企业在行业竞争当中处于非常低端的位置。

我们再从投资的角度，思考一下人力资源投入怎样才能转化为资本收益。

首先，要进行组织变革。要保持组织活力，让流动成为常态，不要长期地固化组织结构。要以组织绩效为主要评估标准，打破僵化的结构形式，使企业上下、内外部都流动起来。否则，下面的人没有机会上去，外面的人没有机会进来，就不可能解决绩效低下的问题。

其次，使人力成本增幅与利润增幅保持合理的比例。人力成本需要多方面去衡量，但成本只是已经“发生的事实”，不能解决什么。企业重心应当放在如何建立业绩驱动机制，激发人的积极性，从而创造出更多的绩效上，使人力资源收益快过投入成本的速度。在一个周期内，明确界定一个合理的“投入产出比”，使企业既能保持竞争优势，又能有源源不断的现金流为企业的健康发展保驾护航。

再次，将培训与绩效紧密连接起来，重视对知识工作者的管理。才华并不等同于成果本身，企业的知识工作者只有把知识转化为生产力，把产品转化成可以交换的商品，才具有价值。企业所花的每一项培训投资，都必须能够解决实际问题，带来实际的绩效。正如德鲁克所说的那样，“不能培训出训练有素的员工的培训项目，应该立即停止”。

一些企业把培训当作送给员工的一种福利，但是员工往往得不到自己想要的东西，企业也很难获得想要的效果，完全是浪费彼此的时间。这种所谓的“福利”不仅廉价的、无用的，而且导致“企业给了钱，员工不买账”。

所以，做任何培训，都必须以最终能产生绩效为目的。那么在培训实施过程中，不仅要引导员工学习，更要给员工布置“作业”，而且这个“作业”必须与解决实际工作难题相关。否则培训效果无法保证，员工没有收获，企业也得不到成长，绝对是“双输”的做法。

实际上，在作任何一项投资决策时，总是面临风险的。用人也不例外，尤其是对于关键岗位人员的管理，同样符合投资风险的一般规律：收益越大，风险也越大。因此，如何变人力成本为资本，其本质在于如何对人力资源进行有效配置和组合，使整个组织产生最佳绩效。

第四节用人新模式

在现有人力资源不再增加的情况下，如何发挥人力资源潜力，创造出最好的业绩呢？答案在于启用用人新模式。

一、狠下心来做减法

B企业是一家五金塑料加工企业。最近，企业的陈总经理碰到了经营管理方面的问题，请我们去给他做一套人力资源管理体系。

经过一段时间的调研，我们发现B企业有一套非常完备的文件管理体系，各种文化理念、规章制度、作业指导书应有尽有。人力资源管理方面就更不是老板所说的“缺乏完善的规章制度”了。

在精细化管理方面，B企业也做得细致入微，就连洗手间的洗手台，都有一个操作指引说明书。我们发现，B企业老板特别重视一个个细小的环节，也一直很信奉细节决定成败的理论。

但是，B企业已经连续亏损了8个月。我们在现场多次注意到：B企业有很多生产设备闲置着，流水线运转速度很慢，工人手工作业慢吞吞……

正如脂肪并不是肌肉一样，衡量一个企业是否健康，不是看它有多少设备、多少人员，而是看整个系统运行得是否正常。

显然，B企业是极不正常的。那么在不正常的背后，到底存在什么制约因素呢？从人力资源的角度出发，我们看到人员士气不佳。这关系到人员激励问题，但如果抓住这一点进行改善，也可能跟B企业老板一样舍本逐末。那么是不是B企业的营销出现了问题？B企业老板自己也认识到，营销的确有问题，但不认为是根本的问题。他说：“单子还是有的，但是不敢接，因为做不出来。”

这样一来，似乎陷入了两难困境。那么，是生产能力有问题？我们仔细盘点了B企业的生产设备和生产资料，并通过进一步的访谈和调研，发觉老板所担心的这个问题根本不存在。

最后，我们终于发现，由于老板一直参加运营流程和制度规范方面的课程，研读了大量质量管理方面的书籍，常常纠结于制度如何更加规范和完美，以至于把工作重心都放在了生产运营方面。

企业在不同的发展时期，有不同的主要矛盾，如果没有抓住主要矛盾，就是舍本逐末。而在现实中，很多人容易把管理等同于用制度管人，于是在此基础上做加法，追求制度的规范化、完善化，却忽视了制度到底应该为谁服务这一根本主题。

制度应当是活的游戏规则，而不是一堆死的文字。我们给B企业老板抛出一个问题：你当前所需要的，是先完善规范后产生效益，还是先产生效益后完善规范？经过几番探讨，B企业老板终于明确了当前他真正需要的是先产生效益后追求完善的规范。

基于此，我们给出的诊断结果就是制度没有什么问题。因此，我们建议B企业老板：“砍掉制度的丛林，轻装上阵做减法，因为你现在要的不是好看和规范，而是效益。”

1做业务减法

淘汰掉不赚钱的业务，甩掉包袱，尤其是需要大量资源投入的低效业务。不要吝惜，该处理要处理，该甩卖就甩卖，采取轻资产运营模式，减少企业的系统性风险，尽快扭亏为盈。

2做人力资源减法

将臃肿的职能机构合并，淘汰掉低绩效者，设立相应的奖励基金，提升员工士气。哪怕付出一定的成本，也要下定决心做这件事情，建立以绩效说话的客观标准。

3做制度和规章的减法

砍掉那些冠冕堂皇、毫无实际意义的规章制度，保留和整合过去制度中合理的成分，加强直接产生价值的流程控制，发挥人员的主观能动性，积极创造成果。

二、进行人才升级

人在精，而不在多。人才升级，就是从过去重视人力资源数量转化为重视人力资源质量——人力资源也要讲EVA(经济增加值)。

EVA是一个财务概念，它不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。换而言之，一家企业如果不能获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。其计算公式为：

经济增加值=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。

各个行业和企业的实际情形不同，EVA参照数据也各不相同，其核心在于从“重利润规模”转化到“重价值”。具体到人力资源上，就是有效地避免只讲数量、不讲质量，只讲人员规模、不讲人员结构的弊端，重视人力资源的潜在产出价值，以“价值”为重要衡量标准。那么，在实际操作中，如何做到这一点呢？

第一，改变招聘模式。

把“招工”逐渐转变成“吸引人才”，建立合适的人才获取渠道，严把人才招聘关，使人才和企业需要相匹配，追求招聘的成功度。

第二，重视人才培养。

根据企业战略目标，结合人才学习特点，运用系统化的培训，提高人员单兵作战能力和整体协调能力，从而提升企业整体的绩效产出。

第三，打造人才成长的“软环境”。

想使人才能在一个企业真正获得长足发展，就必须有适合他们的职业生涯发展通道，有合适他们的文化氛围和成长机制。

三、建立人才驱动机制

在工业化时代，人作为机械化大生产的一部分，需要不断地训练和过程监控，才能达成经营目标。而在知识经济时代，则需要更多地发挥知识工作者的主观能动性，发挥彼此的协作精神，形成互相信赖的新型“伙伴”关系，从而满足客户需要。

旧的管理理论讲的是如何控制他人，如何管理他人；取而代之的管理是以“合作”与“对话”为基础的，强调人力资源产出和整体质量提升，强调的是人的自动自发。为此，企业要做到以下三点。

第一，企业与个人发展绑定。

对于企业来说，进行定岗定编，需要稳健的经营人力资源。对于人才来说，需要具有吸引力的薪酬待遇、激励性强的考核模式，并找到个人与管理授权、定岗定编、企业战略、经营业绩之间的契合点，使个人与企业同呼吸、共命运。

第二，建立人才储备及继任计划。建立人才职业发展通道的机制平台，并有意识地建立人才结构梯队，以未来需要为出发点，培养未来的管理者，给员工以努力上进的机会和希望。

第三，建立人才内部竞争机制。要建立内部的竞争淘汰机制，建立公开的、客观的业绩衡量标准和有效的即时激励机制，增强员工的参与热情，从而创造出不平凡的业绩。

第五节发挥人力资源部门的作用

[1]一、人力资源部门到底是干什么的

一家白酒销售企业由于管理需要，组建了人力资源部门，并且从销售分公司选拔了一名经验丰富的负责人任人力资源部经理。

人力资源部经过半年多的运作，各项基本工作已经梳理完毕。但由于销售量增加，市场上急缺销售经理，公司高层又匆匆作出决定：将现任人力资源经理调回新销售分公司做销售经理。

这项决定也受到了分管人力资源的副总经理的大力支持，他认为：人力资源部应该走专业化道路，而前任经理的人力资源知识结构其实并不符合职位需要。因此在他的坚持下，公司还招来几名人力资源专业的应届毕业生，分别担任人力资源部要职，希望他们能够干出一番成绩来。

时间很快又过去了半年，企业的销售业绩增加了，但人力资源部的工作却很难为销售提供人力支持，且原先的薪酬分配与人员考核问题并未得到有效解决。在年度高层管理会上，公司新增了一项议题：要不要裁撤人力资源部。

人力资源重要吗？重要！业务重要吗？重要！那谁更重要？显然，是人力资源更重要！没有人，什么都是白谈，这既是企业生存的起点，也是企业发展的起点。

但是，人力资源重要并不代表人力资源部门重要。

一些企业设立了人力资源部门，初衷不仅是想增强人力资源管理职能，更是寄希望于提升人员素质和绩效产出。无论设立这个部门时多么有雄心壮志，但十有八九的结果是并没有达到原先所预期的效果。

无论企业管理层如何强调这个部门的重要性，也无论换上多么能干的部门经理，在很多企业的实际工作当中，谁都很难改变人力资源部门的“鸡肋”地位。这种“鸡肋”地位，有如下具体表现。

1人力资源部常常招不到合适的人

人力资源部最主要的工作之一就是招聘，没有什么是比为企业获取人才更重要的事了。但实际情形是，人力资源部却很少能招到优秀的精英人才！原因当然有很多，比如企业的招聘投入不够、待遇偏低、企业缺乏吸引力……

但企业却常常忽视一个更重要的事实：为稳妥起见，常常拿着任职资格条款非常完美的职位说明书，去找各方面条件都很符合的人。结果当然很难招到合适的人，即使能够招到，往往会发现其在实际工作中的表现与期望相距甚远。原因在哪里呢？

一心想寻找各方面条件都十分符合的人，就使我们很难抓住重点，也很难发现应聘者的长处。我们通常的说法就是：学历低了，不合适；经验太少，不合适；女职员已经过多，再要女的不合适；还不到30岁，恐怕难以胜任，不合适……

总之，即使有些亮点，但只要有一点小缺陷，哪怕是不危害公司价值观和总体用人标准的，为了减少用人风险，也要淘汰掉。这种做法会将很多优秀的人才挡在门外。企业需要的并不是什么都懂的人，而是有一技之长的人。

2人力资源部沦为“杂务部门”

在很多人眼里，人力资源部不是真正发展人、提升人的地方，它已经渐渐沦为了后勤杂务部门。缺人了怎么办，找人力资源部要；工资低了怎么办，找人力资源部解决；工作调动怎么办，找人力资源部疏通……

看上去，人力资源部好像无所不能，实际上，它已经成了保姆——所服务的对象就是所有的“内部客户”。总之，人力资源部“看上去很美”，其实工作起来却很被动，总是被其他部门牵着鼻子走，弄得既不像管理部门，也不像服务部门。搞不好它还会被领导批评“都不知道到底在干些什么”，属于典型的吃力不讨好的部门。

3人力资源部门成为官僚机构

做人力资源的，都希望能成为领导者身边的幕僚，发挥智囊作用，但自身却往往达不到这个地位。因为在企业中，人力资源部是组织的一个下级单位，是管理的直接参与人和执行人，不是纯粹的“食客”。

实际上，在职能式组织架构下，一心想成为“幕僚”的人，往往会导致各自为政，久而久之就会稀释作为执行者所应当担负的职责，变成了十足的官僚，给企业的发展造成严重阻碍。

以上所说的只是人力资源部门所处的尴尬地位的缩影，它所存在的问题远不止这些，相信从事过这一职业的人会深有感触。实际上，人力资源部门并不进行直接的人力资源管理，它的绩效必须通过业务部门的绩效表现而表现出来，这才是现在很多企业人力资源部门的真正价值所在。

但是，我们必须警惕，人力资源管理并不仅仅是一项专业，更是一项具体的经营和行动。所以，人力资源从业者，最好是熟悉企业的具体业务，并且能够视企业为整体，而不是站在人力资源管理理论的角度思考与看待问题。

二、人力资源部门常出现的问题

企业发展到一定规模，就必须有合适的组织架构，以支持企业的发展战略。无论企业使用哪一种组织架构，似乎总是喜欢把人力资源部门放在“职能部门”的位置上，给许多富有经验的管理者留下了刻板印象。

而关于职能部门的人员配比，正如很多人力资源专业人士所测算的那样：营业额超过3000万，或者员工超过100人，就需要设立专门的人力资源管理部门。而且根据普通员工与管理人员的数量关系，每50个人就应当配备一个人力资源管理人员。

诸如此类的说法和配比标准有很多，也就是说，人力资源部门和岗位的设立是基于企业人数或营业额，可谓是一种历史发展的“必然性”。

那么，必然性就一定正确吗？我们来看看这样做会出现哪些问题。

1通过设立人力资源部来体现人力资源的重要性，会造成本末倒置

如果通过设立人力资源部来体现人力资源的重要性，会将许多焦点放在了人力资源部身上，而忽视了业务运营部门自身的人力资源建设。实际上，很多企业设立人力资源部的初衷，只不过是让决策者从具体的人事事务中解脱出来，真正地将精力聚焦在企业经营和发展上来。

2把“经验”当作“标准”

经验有很好的参照、借鉴作用，但不能仅仅依赖于“经验”来作判断。因为外部环境时刻发生着变化，每个企业的背景、所处的行业环境和市场环境、客户结构以及自身组织形态都是不断变化着的，这些因素都要成为我们要不要设立人力资源部门的考虑重点。

3缺乏战略考虑

战略决定结构，结构决定各个单位的设立。而以人数和营业额的变化为出发点来设立人力资源部门，是一种被动式的反应，无法上升到战略高度，人力资源部就难免沦为“事务处理中心”。

但现状就是如此，我们已经相当清楚了，人力资源部门的命运注定了与打杂有关。它沦为“事务处理中心”，而不是真正的“人力资本中心”。为什么会出现这种情况？普遍说法是领导不重视，因为领导重视哪里，战略重点就在哪里！有人针对这一说法又提出了反问：你为什么不想办法让领导重视呢？

这样的辩驳有意思吗？这些争论都是站在专业的角度来进行的，因此很多专家呼吁要把人力资源部门建设成为企业战略合作伙伴、员工带头人……愿望很好，但往往一厢情愿。

4定位的模糊与摇摆

人力资源部是否是服务部门？是！但服务对象是谁呢？好像不明确，似乎是老板，又似乎是员工，还好像是部门。很多时候，老板要业绩，部门要资源，员工要待遇，当这些情况同时发生冲突时，人力资源部该怎么办？

人力资源部门真正想有所成就，就必须从企业整体考虑，找到其存在的价值，从而进行合理的定位。

三、价值链解析——人力资源部门新定位

人力资源经理往往是从分公司负责人当中选拔出来的，从经营的角度来看，不是一件坏事。因为往往只有这一类人员才真正懂得业务，也十分清楚企业到底需要什么样的人才。

正如产品质量不是靠检验部门检测出来的一样，人力资源效益也不是人力资源部门直接产出的，人力资源部门更多的是起到沟通、计划、协调的作用。

实际上，决定了人力资源部成为“成本中心”的，不是人力资源管理者自己，而是客户。在企业的价值链条中，人力资源部类似于后勤支持部门，离客户端最远，不直接与客户发生交易，只能起到辅助性作用，所以就很难在价值链条(参见表2)上成为举足轻重的一环。

表2企业的价值链模型

为什么会有这样的定位？从本质上来看，是由企业的经营方式决定的。与运营部门相比，有没有人力资源部门，企业运转得似乎都很正常，甚至成为可有可无的摆设，那么成为“成本中心”也就是板上钉钉的事了。

实际上，人力资源部门并不是天生为成本而生的，它同样可以起到非常重要的作用，但首先要做到由“成本中心”向“利润中心”转化。

一家集团公司的人力资源部门，负责组织和考核下属企业中高层管理人员的业绩。同时，集团也把干部培养和人才梯队建设放在人力资源部门运作。也正因此，这一部门的培训功能越来越强大，并从人力资源部门独立出来，集团成立了培训中心。后来不到两年，集团将培训中心升级成立了企业内部商学院，形成了自己的内外部师资队伍和经理人培训体系。学院不仅对内部学员展开了体系完备的培训，而且开始面向集团外部做一些业务拓展。近期它更是有意与一家学术机构联手成立一家专门的教育培训公司，进行独立的业务核算与运营。

这是一个很典型的案例，诠释了企业人力资源部门的进化路径。

而与此相反的是，很多人力资源从业人员抱怨其他部门不清楚人力资源部是做什么的。我认为则刚刚相反：其他部门为什么要了解你是做什么的，你做什么并不重要，重要的是你要让其他部门人员明白自己应该做什么。

对于人力资源部门的定位，人们容易走两个极端。第一个极端是把人力资源部门当作花钱部门看待，而且基于价值链理论认为，人力资源是干杂务活的，应归入支持部门。第二个极端则是把人力资源部门当作行政督察部门，认为它不了解实际情况，只会发号施令和处罚，与业务工作的实际情况脱节。

多数时候，我们都是站在内部管理的角度看问题，而没有站在商业角度看问题。实际上，人力资源部提供的人力资源服务，不应当是无偿的。而且人们对于价值链的理解往往存在偏差，企业的组织架构常常不是完全按照价值链来设立的。

如果按照价值链理论，部门与岗位隶属关系不能以职能的类似性进行划分，而应当以价值链条上的各个环节进行人员布点，分前端和后端，而非纯粹以行政职能来划分，类似于项目制。正如设计师在设计产品时第一步就应该考虑到客户需求一样，人力资源部的设立，第一步就要考虑到能提供哪些支持和服务。而对一些快速扩张复制的企业来说，人力资源先行其实是最迫切的战略任务。

同时，企业的人力资源部门需要视“问题”为机会，转变其“秘书”或“保姆”身份。目前，人力资源部门可以从以下几方面进行转化。

1成为企业的人力资源管理顾问

人力资源部门以专业的知识与技能，紧密结合企业的实际，为各部门提供专业的人力资源咨询服务和解决方案，真正地把人力资源整体素质、技能与企业业绩提升绑定在一起。

2成为资源的整合者

弄清楚企业在不同发展阶段对人力资源管理的需求，厘清人力资源与企业各职能组织架构中的关系，降低内部的交易成本，设计即时的奖励机制，发动全体员工参与。比如招聘工作，就可以通过适当的激励，发动各个部门人员协助推荐；或者设计一个团队目标游戏，真正的让员工参与竞争，打破传统职能部门之间的壁垒，增强团队协作能力等。

3部分工作进行外包

将需要花费大量时间成本却很难见到效果的工作进行外包，交给专业的人或机构去做。这样一来可以摆脱“事务中心”的地位，二来能够把精力集中于产生绩效的地方。比如，可以通过与“猎头”公司合作的方式为公司猎取高级人才。

当然，抓住以上的机会，不仅需要人力资源部门大胆改革、锐意进取，更需要整个企业进行经营方式的转变，以使整个“职能部门”变成“服务价值中心”或“利润中心”。

第 三 章

规划和预算——收益保证

“凡事预则立，不预则废。”一个企业如果没有规划和预算，就好比在黑暗中前行，不知道前方会有什么等待着它。等发现问题，却为时已晚，甚至已失血过多而死亡——这也是为什么很多企业成为“流星”的致命原因。

第三章规划和预算——收益保证

第一节改变错误的定编模式

一、定编流程合理吗

企业的经营者，要学习两样东西：一是赚钱，一是花钱。对于很多企业来说，赚钱不是问题，问题在于如何花钱。只有“把好钢用在刀刃上”，才能起到事半功倍的效果。

只有把花钱当作精明的投资来看待，才可能找到答案。对于任何一家企业来说，经营者都会面临相同的一个问题——前期投入与预期收益之间的矛盾。这不仅关系到人力资源投入的有效性，更是有关企业长期目标和短期目标间的相互协调问题。那么，在人力资源方面，是有意识地控制人手增加，还是准备多储备人员进行长线投资？这都是需要深思熟虑的。

很多企业有这样一个招聘流程：由用人部门提出具体的用人需求与理由，提交人力资源部门审核确认，然后逐层上报审批，最后审批下来，由人力资源部选择合适的招聘渠道，发布招聘信息，实施招聘。

表面来看，这个流程似乎很清晰合理，但为什么运行起来却总存在诸多问题呢？

首先，用人部门会基于自身利益考虑，往往有用人需求方面的冲动（反正工资不是自己部门发）。尤其是由于某一临时性事项导致工作量在短期内突然增加时，用人部门的第一反应往往不是如何优化流程、利用现有的人员更加合理地组织与安排工作，以提升工作效率，而是沿着“任务增加—人手增加”的思维模式推进，产生用人需求也是自然而然的事了。

其次，人力资源部门也往往从自身角度考虑，总觉得用人部门不按招聘计划走，搞得招聘工作很被动，但又不得不提交审批。

最后经营者们会思考：用人部门不能说加人就要加人啊，现在用人成本这么高，人力资源部也应该控制一下了，不应当只起个“传声筒”的作用。于是，在万般无奈的情况下让人力资源部门采取强制手段，对人员编制进行硬性控制。

如何硬性控制？为了解决这个问题，每年就要进行人员定岗定编，其目的很明确：一是为防止随意招人，以降低总体用人成本；二是为了防止机构臃肿化，养一大群只吃饭不干活的闲人。

进行岗位定编的初衷很好，但到了年底却变了味，一些当年销售任务没有完成的业务部门常都把问题归因为“缺人”。于是，企业人力资源部一时间成了众矢之的。就这样一来二往，一个简单的人员定编就成了企业各个部门之间打起来没完没了的“官司”。

很多企业经营者大都已经意识到：从实现效益的角度看，能用一个人完成的事绝不能用两个人。但实际上往往事与愿违，用人部门一提人员招聘需求，就会有很多冠冕堂皇的理由，而人员招进来了，人力成本上升却也是事实。如果没有具体的数据来衡量，那么对招聘需求的审批总是骑虎难下，怎么办？

实际上，问题在于我们对战略认知不清晰。试想，如果我们自己不了解企业的经营全局和业务，不清楚在哪里该配置人，该配置多少人，那么在招聘需求的管理上，永远是被动的。

与招聘需求管理一样，人员定编有时候就像铺地毯，发觉有一处凸起，就用手往下按平，发觉旁边又有新的凸起，又用手按下去……如此循环往复，似乎陷入了多米诺骨牌的怪圈。看上去好像以“按”的方法立即解决了，实际上却没有，只不过是做了许多无用功。

现实中类似的问题不正是在许多企业上演吗？很多时候，我们不是经常做数字上变来调去的游戏吗？不可否认，每个企业的业务重点经常会发生变化，部门和岗位设置也会因此作一些调整。比如，把员工从A部门调配到B部门，从C岗位调整到D岗位，这些都是很不错的做法。

但是，这样是否就掌握了人员定编的根本逻辑呢？如果没有找到这个逻辑，那么人力资源工作者可能只是个搬运工，无法起到应有的作用。因为这项工作完全可以由管理层拍拍脑袋、开个小会就搞定。

一些传统的加工生产型企业会先根据总产值确定总人数，然后再定人员结构——每多少人必须配备一个财务或人事，确定人员配比标准，然后把这样的配比标准给公司高层，让他们作出人员定编决策。

但这样做的结果往往会出现下述两种情况：一是最高决策者否决了方案；二是最高决策者通过了配比标准，但实施效果却很差，甚至一定编，反而造成了机构臃肿、人浮于事的情况。各人都热衷于配备人马、带领队伍，却忘记了如何让这些人创造业绩，没有人对最终的结果负责。

为什么看似很科学的人员配比标准，一到实施的层面就不灵了呢？是不是标准也有水土不服的时候？人员定编的标准实际上只是相对而言的，对别的企业很适用，对自己的企业却未必适用。

二、定编的传统逻辑

图5传统定编流程

按照一些传统的定编经验，流程应如图5。按照这个逻辑，就必须把定编之前所有的工作都尽量梳理一遍。但问题常常是：当我们费了很大的力气把这些因素梳理清楚后，企业内外部因素却发生了巨大变化，人员定编又要重新弄，最后累得半死却没有做出多少效果。

因为人员的流动性或者业务突然增长，企业除了计划招聘以外，常常伴随着临时性而又十分紧迫的招聘需求。这时候人力资源部门组织招聘会受限于外部人才供应以及招聘程序等因素，招聘的人员不能马上到位，往往招致用人部门的不满。但是，正当要招到合适人选的时候，人力资源部门又接到取消招聘的通知，使得招聘人员十分郁闷。

实际上，上述这种情况在处于快速发展期的企业中十分普遍。因为对岗位需求定位不准确，所以就会出现很多管理反复现象。人力资源招聘部门就必须像做弹性预算一样，预留一定的招聘岗位与数量，真正地形成企业自身的人才库，以应对临时性的用人需求。

问题是，除了类似的招聘问题，我们还需要思考：定编前是不是一定要定岗？在很多时候，简单有效的做法其实应该是反着来：定目标、定任务、定绩效（投入产出收益），然后先定编、再定人、后定岗。从定人到定岗，以人为中心，根据个人特长与特点量身打造适合的工作任务。

一家销售公司的人力资源部门根据公司的销售目标，做了新一年的人力资源规划。但当对这个规划进一步分解时，出现了新问题：因为公司的销售渠道有着不同的类型和特点，需要根据不同的销售渠道定人数。是以一个人管理店铺多少来衡量，还是以管理店铺的质量来衡量？每个市场有自身的特点，在没有销售额但是又有着战略意义的地方到底要不要人？……

以任何一种方式方法来进行人员定编，可能都会陷入教条主义错误。什么事都不能过于绝对化，尤其是人的因素，充满了伸缩的“弹性”，不可能以“一个萝卜一个坑”的方法机械对待，否则员工就无法发挥主观能动性。

如果说定岗是规范化的进程，即随着企业的战略调整与组织架构的变动而变动，那么定编则是从经济价值的角度出发，来定义它的预期收益和前期投入。因此，从这一点来看，定编、定岗、定人，往往是相互交错、相互影响的关系。所以，进行岗位人员定编，要充分考虑到组织、岗位与人的动态化匹配，否则就很难找到真正的解决之道。

三、定编要考虑的因素

定编到底有没有标准？标准是什么？能不能以过去的标准来衡量现在？能不能以其他企业的标准来衡量自己？

企业定编首先需要有明确的参照，这个参照可以是行业标杆企业，也可以是本地区的标杆企业，或者是行业的平均数。市场本身在不断演化，客户结构在不断变化，业务也在不断调整，这些变化因素都影响了人员的定编标准。所以，真正的标准并不在专家的“经验标准”里，那只是一个参考值而已。

从根本上来说，传统定编方式只能解决“细节性”问题，仅仅停留在操作层面，却不能解决动态性的复杂问题。就像拍照一样，只能揭示一瞬间的真实图像，却不能准确描绘企业的运行轨迹。所以只能作一些预测，千万不要认为人员定编能彻底解决人工成本或人均产值问题。

如果按照传统做法，很容易陷入“蛋生鸡，鸡又生蛋”这样的因果死循环中而不可自拔。所以，人员定编既不是简单的根据利润目标削减多少人，也不是根据人均产值提升要简单增加多少人，而是要综合考虑到如下变量。

第一，社会平均劳动生产率。最简单的算法就是人均GDP。

第二，行业平均劳动生产率。每个行业的平均劳动生产率差异很大，据一项调查数据表明，加工制造业的劳动生产率最低，而银行地产、石油化工的劳动生产率最高，二者相差竟达50倍之多。

第三，商业模式。不同的商业模式导致不同的用人模式，对人才的素质要求自然也就不同，其人均产值也必将大相径庭。

第四，学习经验曲线。每个企业都有自身的学习经验曲线，组织的经验和能力都有一个持续提升的过程。一般情形下，一家刚刚进入某一特定市场的新兴公司与在这一领域干过多年的公司必然有着较大差距。

第五，现有人力资源的整体技能。现有人力资源的整体技能水平和素质决定了产出质量。

在具体进行岗位人员定编时，我们还需要明确以下两大关键问题。

1需不需要定编

也就是说，要弄清楚人员定编的目的是什么。是消减成本还是提升销售？是优化流程还是提升效率？不同的企业有不同的目的和需要，就会有不同的具体做法。如果不抓住这一点，那么任何形式的定编可能都会面临失败。如果企业碰到的问题与人员并无多大关系，或者说，做人员上的增减并不能改变现存的任何问题，那么就不需要定编。所谓计划赶不上变化，当外部环境和内部条件发生重大改变时，企业最需要的是迅速地作出决策，而不是进行人员定编。

2什么时候定编

进行人员定编要看时机，当人员多到影响绩效时就需要定编。那么如何判定一个企业人员过多？对于小型企业来说，最简单的方法就是几个熟悉工作的管理者靠经验一起讨论一下。

第一，在人浮于事时需要定编。什么是人浮于事？就是人员所做的工作与应该做的事情相反，不关注关键绩效领域，转而关注人际关系。人员过多的组织，其实是在为自己创造出来的额外工作在工作，而不是在提升绩效。大家看上去都忙忙碌碌的，但实际上忙碌的都是与工作不相干的事情。

第二，在辅助人员过多时需要定编。企业作为一个商业组织，价值链创造的过程就是满足客户需求的过程。而价值链创造的每一个关键点，如果不是靠人与人之间的相互协作，而是依赖于大量的辅助人员和裁判人员去协调和推动，那么就会给管理者带来新麻烦：如何协调这些辅助人员和裁判人员的工作？于是，新的层级和机构就产生了，逐渐使企业沟通不畅，失去了原有的活力。这时候，就需要打破层级，减员增效。

四、以考核确保定编目标

人员定编真正要起到作用，必须与考核相挂钩，否则其定编目标无法实现。

工作中我们常常听到“计划赶不上变化”的说法，但这并不是说不要计划，而是如何坚定地执行计划，这与坚持目标不轻易更改的精髓是相一致的。只不过，在对待定岗定编这一问题上，不能把计划当作教条来执行。计划制订必须讲究科学，而执行则必须讲究艺术。

从某种意义上来说，人员定编是为管理者制订的目标，目的是强调团队精神，防止各自为政。只完成一个小组的定编目标是不够的，还必须完成整个团队的定编目标。基于此，可以设定两个基本的考核指标：一是总体目标，二是人均产值。这两条考核指标抓住了，无论是部门的人员定编，还是企业的整体人员定编，都处于可控状态了。

那么，在具体小团队的人员定编执行上，如何与考核结果挂钩？与弹性预算一样，定编也需要具备一定的弹性。不是你需要多少人，就给你多少人，而是你用尽量少的人达到了总体目标，然后可以再稍多给你一些编制。而如果你的人员多，整体目标却没有达到，就会剥夺你一些编制，把原先给你的编制取消，甚至裁撤整个部门！

这就好比“马太效应”——凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。例如定编时，由需求者先提出具体目标，再提出具体人数，以及具体人数所要付出的人力成本。考核时，在设定的一个考核周期内，所发生的实际人数、费用如果超过投入产出比，则必须由个人承担；如果小于投入产出比，则奖励。

人员定编要简单，一是运用制度生成机制，利用定编与考核挂钩的方式，与各个管理者建立深度的利益关联，防止损公肥私产生；二是人力资源部门与用人部门协同起来，从整体和部门进行把控，推动人员定编的实施。

第二节精兵简政

[1]一、为何要精兵简政

开会时，王老板倒了一肚子苦水：“你看现在，网站内容没人更新，链接没人换，关键词排名一天比一天低。我不知道怎么回事，当初我一个人亲自干时，所有关键词排名都在前面。然后两个人、三个人，一直到现在，这么多人了，关键词反而不知跑到哪里去了……”

王老板遇到的问题与无数老板遇到的问题几乎一模一样：人越来越多，事做得越来越不到位，效果越来越不尽如人意。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。从一个和尚到三个和尚，人数增加了，但人均收益却发生了递减，这到底是为什么？

有人说：因为三个和尚都是聪明人，聪明人都希望“用最少的投入换取最大的收益”，所以每个和尚都指望另外两个和尚弄水，而自己坐享其成，结果谁都没水喝。

也有人说：因为三个和尚想法不同，目标不同，导致出现了三个向量。就像一个人往天上飞，一个人往水里游，一个人在陆地上跑，怎么可能达成一致呢？

更有人说：有人的地方就有江湖，尤其是中国的“酱缸文化”，合作一直不是我们的强项，人一多就很容易发生内讧，就会出乱子。

当然，这个问题的答案还有很多，我们也来做些假设。

假设一：如果三个和尚，不仅有聪明人，也有傻子和小气鬼，结果是否会不一样？

假设二：如果有共同愿景且目标一致，能否有水喝？

假设三：如果有一个“×因素”，能够驱动他们内心的动机，让他们彼此愉快地合作，并产生“化学反应”，是否能保持一个长效机制？

一些企业人均产能低下，不在于经营者和员工不努力，而在于人员配置不当。企业必须一切以市场为导向，果断地精兵简政。

二、精兵先行

“兵在精，不在多，将在谋，而不在勇。”在提升企业的生产力与绩效方面，同样适用精兵策略。

一谈到精兵，经营者最容易犯的两个错误是：一是，通过控制人手来实现；二是，通过降低高薪人员的薪酬达到压缩成本的目的。第一个做法的问题在于仅仅通过减员是难以精兵的；第二个做法的结果就是“劣币驱逐良币”，企业从此失去了强劲的发展引擎，更失去了后劲！

我们经常看到教人如何精兵简政的文章，后面常常加上减员增效来呼应。从行政机构来看，精兵简政是必要的！但更重要的是，不仅要看精简了多少人，也要看缩减了什么机构或岗位，否则就成了没有意义的事情。因此，结合企业来说，精兵简政不能单单理解为裁员。

更多的时候，精兵是通过改变人员结构来实现的。比如，对待员工的区别考评法可以这样：能力差、态度差的要淘汰，能力差、态度好的要培训，能力好、绩效差的要找原因。在这一方面，最重要的是遵循强制分布的原则，促使企业保持持续的竞争力。

从效率角度来看，用一个能干的人，胜过用两个平庸的人。这样就能最大限度地使用人力而节省成本，所以在人才任用上务必要少而精。管理者在人事决策方面，一定要慎之又慎，必须从组织的角度看待精兵问题。

那么，问题点即在于如何精兵？一是增强打造精兵的舞台与环境，否则再优秀的人才也无用武之地，会选择离开；二要增强对人的训练，没有人生来就是精兵强将。某培训机构曾打出一广告语：“未经训练的员工是企业最大的成本。”企业必须注重对人的智力投资，并要认真衡量这一投资所产生的巨大价值。

三、简政配套

某县只有4万多人，“吃财政饭”的却达到3100人，县委主动向市委申请将这里成为机构改革试点县。改革后，机构内人员减少了800人。但由于“上下对齐，左右对称”的要求和大环境的局限，几年后，县机构设置恢复到改革前，行政人员比改革前又增加了100多人。

为什么这个精兵简政反而越来越繁杂呢？一是由于根本利益还在，二是精兵简政的方向还不够明确。

对于一个企业来说，简政必须坚持年年做、月月做、天天做，而且只做必要的。否则，就会逐渐滋生出更多条款和规矩，而这些条款和规矩又需要人去执行和监控，怎么可能达到精兵的目的呢？

如果在精兵的同时不去简政，就会导致直接产生价值的环节越来越少，不直接产生价值的环节越来越多，使绩效低下、战斗力锐减，这与精兵简政的设定目的是背道而驰的。

那么如何简政？简什么政？最关键的就是打掉官僚所赖以生存的土壤，拆开企业内部官僚利益的共同体，建立“一切以客户为导向”的企业文化。唯有如此，简政才可能在深层次上得以实现。在建立客户导向的企业文化的同时，需要从以下三个方面来配套简政。

1架构调整

业务或效率要求发生变化时，就必然伴随着架构的调整。那么，就要配合减少岗位层级与人员设置，通过合并、优化，进一步完善组织结构和岗位设置。

2合理授权

合理授权不是放权，而是把责任分担出去。将事务性和专业性的工作交给专门的人去做，管理者才能集中精力做正确的决策，抓重点、重检查、看结果！

3优化流程

优化流程要从三个方面进行改善：人流、物流、现金流。通过信息流将这三个方面有机衔接和匹配，有效地促使内外部交易快速发生，产生新的价值，做到效益最大化。这才是流程优化的真谛。

优化流程不是纯粹地减少流程，而是要充分考虑到流程的长度，并同时注意到流程缩短的风险。更重要的是，要把握其中的关键节点，找到制约的瓶颈，通过建立信息共享中心，减少沟通成本，从而改变生产运作方式，大大提升效率。

通过以上措施不断强化实施，企业一定能够不断地提升效益。不过需要注意的是在流程执行过程中，企业一定要建立起对事负责，而不是对人负责的保障。否则再简化的流程，也会因为人为因素致使流程更长，与企业所追求的目的背道而驰。

第三节人力规划和预算的简单玩法

[1]一、谋定而后动

在某企业年终总结会上，老板把几个数据展示给大家看。在讲到公司当年发生的各项成本费用时，他紧锁眉头，说道：“你们都看到了，今年销售业绩不好，而人力成本费用却这么高，公司一点钱都没赚，我看年终奖就不能再发了。”在座的经理们面面相觑，无言以对。

显然，问题已经超越了老板的心理底价，而这，正是企业缺乏预算的典型表现。

常言道：“谋定而后动。”在人力资源方面，如何先谋定？那就是要做好人力资源规划。大家对人力资源规划有两种截然不同的看法：一种认为规划很简单，不就是每年需要招多少人嘛——这不是规划，是计划；另一种则认为人力资源规划很难，难就难在这里面很多的“变数”，比如你怎么就认定某岗位要编制这么多人呢？依据在哪里？

没有规划就会失去方向，必然导致工作被动。那么，如何做规划？规划里面应该包含什么？

1必须有目标的概念

在作规划前，相关人员必须准确地理解公司战略，才能够制订出相应的人才战略，并且从公司整体目标分解出人力资源目标。

2必须有预算的概念

即要从经济价值的角度，核算人力资源投入产出比，以确定关键的人力资源投入，并且必须有一个时间限度，以年度或者以整个产品的生命周期来进行预算。

一个企业没有预算，就很容易失控。对于小型企业来说，即使没有正式的预算编制，至少老板心里要有一盘账，而且这盘账不仅要算得细，更要算得远。

对于预算的错误认识：一种是“秋后算账”型，而且算的还是一笔糊涂账，不清楚哪些是前期投入，哪些是负债；一种是有多少预算，就要花掉多少预算。这种作为就是有多大锅，煮多少饭，而不是根据产出多少，需要多少人，要做多少饭，准备多大锅这个逻辑来进行的。

预算的发展已经使它远远超越了财务工具本身的意义。预算是一种管理工具，经验丰富的管理者可以围绕着预算对所有计划进行组织。同时，预算也是为了确保关键资源能得到的合理分配而做的，它是实现执行人员是否被分配到最迫切需要的地方、最有利于取得杰出绩效的地方的最佳工具。

二、先定目标再定预算

正如德鲁克所说：“预算并不是有效决策的替代品，而是计划和决策的工具。”在做人力资源预算时，我们应当注意三点。

1 预算与目标的关系

首先，从定目标开始来定预算。不能从去年的支出着手制定新预算，而是要从关键领域（即战略重点、资源投入的重点）着手进行预算。

其次，预算要长远，必须有生命周期的概念。组织有自身的生命周期，同样，人有自己的职业生涯。人的职业生涯规划必须与组织的生命周期相匹配，这样才能得到协同发展。

再次，预算随着目标的调整而调整。预算与目标是一种不断相互调整的关系，目标变化了，预算也就变化了。

2找准出发点

在摸清了预算与目标的关系后，我们还要注意找准出发点，抓住关键点。

首先，必须以人力资源现状为出发点、以人力资源战略为指引，进行人力资源现状的盘点和分析。这不仅是为了满足当前需要，更是为了满足获取和培养未来人力资源支持的需要。

其次，要以公司整体战略为指引，着眼于未来，抓住关键点。包括：建设关键岗位人员的梯队，因为存在不确定性，稳定核心关键岗位人员成为突出的任务；努力使组织成为自主经营单位，不要再按照传统的流程，自行提出工作目标和需求；人员的成长是一个长期的过程，必须有计划、有针对性地制订训练课程与培训计划实施体系；通过激励与保障体系打造未来的管理者，确保企业的未来发展有后劲。

3做足准备工作

做好人力资源规划，需要做到两点。

第一，对人力资源现状有深刻的认识，尤其是对企业文化、价值观念和组织适应性有深刻的认知。否则，要么会导致拔苗助长，要么会造成外部引进人才的消化不良。

第二，能够准确把握外部人才变化。人力资源规划也要面临外部人力资源市场变化、人员供应状况变化、竞争对手挖脚等问题。不了解这些，可能会导致白忙一场。

三、预算落地

当企业的经营者想做预算时，财务或人力资源专业人士总是强调时机不成熟，无法做预算，为什么呢？变数太多。比如：材料成本算不出来，因为受市场供求关系影响，我们无法决定，所以无法预算；人工成本算不出来，因为受同行及人才市场供求关系影响，缺乏基础数据，所以预算不出来……

理由有很多，预算管理一次次搁浅，年复一年，企业仍然没有建立预算管理体系，直至最终失去控制时才后悔莫及。

实际上，预算不只是一种方法，更重要的是它的战略计划意义。所以，预算必须进行落地，否则将成为一纸空文。

我们不仅要了解预算的重要性，更关键是要知道如何进行预算。这就涉及预算的操作方法。一般而言，我们可以从两个方向同时进行测算：一是从大到小，即先定大数，然后逐月、逐个单位进行分解；二是从小到大，即从单个因素进行考虑，预算花费，然后汇总结果。两个结果数据越接近、越吻合，说明预算的可执行性就越大。

从小到大进行预算的好处是能够尽量做到精确，并且利于执行。但这很有可能会带来预算总额的大幅提升，从而打乱了整个战略计划。而从大到小进行预算的关键在于如何定大数，好处就是能够把握全局，同时对关键领域进行投入。

预算必须基于历史，包括历史数据与可供支持的资源，否则预算的数据也只能做到预估。尤其在第一年开始做预算时，会存在这种情形。解决了预算的可操作性问题，还要做好预算监控和执行，否则就会失去控制。那么怎样做好预算执行呢(参见图6)？

图6预算执行

一是必须建立预算和实际费用的台账，并及时把信息反馈给决策者和具体执行部门，不断地进行分析改善。

二是通过预算目标与个人绩效考核结果相互捆绑的方式，使管理者有意识地做好计划管理和预算管理，以确保预算处于正常范围之内，使企业整体保持健康运营的状态。

第四节不讲人均产值，什么都是浮云

[1]一、要会看人均产值

C企业是一家从事零担货运业务的物流公司，经过20多年的发展，逐步形成了以珠三角为中心、全国10多个省份100多个网点为依托的物流服务体系，员工达3000余人。但近年来，随着行业环境变化以及运营成本的大幅增加，公司货运业务受到了严重影响，2010年的营业额只有25亿元，人均产出不足9万元，正处于严重亏损的边缘。

正如许多不赚钱的企业一样，除了经营方面的原因外，C企业管理不善也是导致亏损的重要因素。最突出的表现就是货损货差情况比较严重，客户流失率较高。在零担货运行业，一些“业内人士”都将货损货差视为一种必然和无法彻底根除的行业潜规则。于是，在这样的思维指引下，C企业的管理层对货损货差现象习以为常，并未重视，而是把关注焦点放在尽量少理赔甚至不理赔上，不再重视满足客户需求。结果，客户利益受损后，纷纷终止了与C企业的合作。

与此同时，C企业把关注点投向组织内部，围绕自身的既得利益做文章，忙于厘清各种层级关系，惩治“内部腐败”，制订了非常严苛的惩罚措施和各种“完善”到匪夷所思的规章制度，而不再关注企业业绩的提升。比如，下属不能请上司吃饭，严厉惩戒婚外情等。

在人力资源管理方面，C企业也产生了严重的激励匮乏问题，尤其是在分流中心，在货物搬运和装卸过程中，极易发生货损货差现象，而搬运与装卸过程主要由体力劳动构成，辅以少量的机械作业。整个工作环境粉尘大、噪声大，员工每天工作时间长达12小时以上，一般的体力劳动者很难坚持下去。

很多搬运作业需要直接面向客户，公司更是三令五申地要求搬运工人有好的服务态度，会开单作业，等等。而实际上，很少有搬运工人能够有好的服务态度——很难想象一个收入低下、整天累得汗流浃背的人能够一直满面笑容。

当然，站在公司的角度看，正因为人均产值太低，所以员工不可能有很好的待遇。这似乎陷入了一个死循环。

正如客户所说的一样，C企业之所以还能够继续惨淡经营，是因为它拥有比较全面的网络和价格优势，其他企业不去的或者暂时去不了的地方它去，但是这样的优势还能够维持多久呢？

规模很大，但营业额却很少，各项规章制度文件看上去也非常健全，但企业就是不赚钱，多郁闷！

很多企业追求管理规范化是没错的，但管理规范化成了僵化的代名词。失去了原有的活力，是不是会像人们所说的那样“一放就乱，一收就死”？其实，企业在不同的发展时期，有着不同的管理任务。管理规范化的前提是一定不要忘了效益，更不能因为规范化而损害效益，否则就是本末倒置。一个企业之所以存在，本质上是因为客户需求的存在，而不是因为管理需要的存在。

如果仅从绝对值来看，人越多，产值越高。这是必然的，也是应当的，但是从人均产值上来看，却未必如此。绝对值的数量指标意义在于“集中精力办大事”，但这是不是就是“规模效应”呢？比如，我们拿两个人的公司一年创造100万元的收益，与十个人公司一年创造400万元的收益作个比较。从绝对值上来看，400万元远大于100万元，400万元用来投资再发展的利用空间也会更大，企业获得增长的可能性也更大一些。但这不是“规模效应”。

规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本。在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。

我们从中国各行业众多企业历年的人均产值也能看出一些端倪，即企业规模越大，人均产值越高，产品的附加价值就越高。这才是我们所说的规模效应。但在C企业身上，我们却看到了相反的结果——无论是与跨行业企业相比，还是与同行业企业相比，C企业的人均产值已低得不能再低。

很多企业在规模小的时候经营得很健康，利润空间较大，但一旦大起来就会出现问题。除去战略性扩张进行人才储备因素之外，最为关键的是人均产值不能随着规模增加而增加。这种现象连锁门店企业表现得尤为明显。为了实现销售目标，它们多半会选择通过多开分店来实现整体销售目标，而不是通过提升单店的营业额来实现。

企业发现，常见的情况无非有两种。

第一种，有着清晰的战略意图，即短期赚不赚钱不重要，重要的是通过快速扩张，吸纳风投，注入资金，迅速确立市场领先地位，再考虑投资回报的问题。

第二种，是为了自身的经营需要，赚取更多的短期利润以实现成长的需要。典型的表现形式就是多开门店、多赚钱，片面追求做大、做多，忽略了系统性风险。如果由于解决不了现金流、人力资源成长问题，企业就会遭遇困境甚至倒闭。这就是饮鸩止渴的表现，一些房地产中介公司就是很好的佐证。

如果一个企业的人力资源不能发挥潜能，不能创造出更高的人均产值，那么人越多，对企业来说就越是负累。如果增加人手的目的是为了支撑日益扩大的内部组织需要，比如层级繁多的职位层级和官僚机构，那么就没有增加人力资源的必要性。

二、打造核心能力

1“核”要稳固

企业扩大规模，很多人都在大谈特谈“可复制”的问题，这是做大过程中的典型表现，但复制的本质，不是形式上的一模一样。成功的复制不是把人员和投资额简单相加复制，而是把这些要素背后的成功因素提炼出来进行复制，而这个成功因素，就是企业的核心能力。当然，核心能力一定是独有的。

当然，核心能力不在于你拥有多少钱，拥有多少人，而在于你如何运用这些钱、这些人，如何进行合理的调配和组织，从而产生最大的绩效。这就是组织核心能力的存在形式。

核心能力关键就在于一个“核”字，如果一个企业高管宣称他的企业有很多核心能力，那一定很值得怀疑。也就是说，核心能力一定要聚焦，好比滚雪球，它需要一个中心点，然后根据这个点越滚越大，而其他的点都围绕着这个点。假设你拥有很多客户，而营销正是你的企业取得成功的关键因素，那么是否可以说，你的核心能力就是营销呢？

显然，营销是多数企业取得成功的关键，但这不是企业所独有的核心能力。因此，需要进一步深挖：体现你的营销能力的关键是电话营销、网络营销，还是建立分销渠道、营销团队？你的资源整合能力，是整合人脉资源，还是整合金融资本？

在过去的三十年时间里，中国市场上涌现出一大批企业，这些企业的成功既有客观的市场因素，也有主观努力的因素。但一定要记住，成功一定有方法，一定不是靠侥幸！

2要进行业务外包

一个人再有能力，不可能所有的事情都做得了；一个企业再厉害，也不可能把整个行业全都做了。

这个时代，你不是把业务外包给别人，就是在做外包业务。例如，很多供应链和IT企业就在专门做外包。外包思维来源于德鲁克的一句启示：“在一家公司里，完成大部分工作的，不是组织内的员工，而是外部单位的雇员。”

未来的公司可能不再是庞然大物或一定要做全产业链的。无论是前向一体化，还是后向一体化，都需要集中的能力，而这种能力对中小企业提出了严峻的挑战。把专业的事交给专业的人来做，这样才能发挥集中优势，真正打造出核心能力。

华录百纳公司有员工42人，每人一年创造83万元利润。公司跟编剧、导演、演员按项目合作，拍摄电视剧卖给电视台，收视率通常很高（如《媳妇的美好时代》），每集售价远高于行业平均水平。

你的企业有核心能力吗？你能找到你企业的核心能力吗？这是每个企业经营者所要思考的问题。

第五节从劳动生产率到有效产出

一项统计表明：20世纪，发达国家人员的劳动生产率提高了50倍，而这又主要体现在体力劳动者身上。而在21世纪，随着低廉劳动力时代的终结和中产阶级的日渐崛起，劳动生产率的提升主要集中在脑力劳动者身上。

一、劳动生产率

中国的人均产值低，最明显的表现形式就是劳动生产率低。

从根本上来说，与以前任何一个世纪相比，20世纪世界各国的经济得到了前所未有的发展，这正是得益于整体劳动生产率的提升。也正因为劳动生产率提升了，人们的收入增加了，购买力增强了，可供交易的产品和服务多样化了，才促使商业经济繁荣起来；也正是劳动生产率得到了根本的提升，才促使了无数企业从弱小走向强大，成为富有竞争力的国际化企业。

那么，什么是劳动生产率呢？用简单的公式可以解释：

全员劳动生产率＝工业增加值／全部从业人员平均人数

工业增加值=工业总产值+本年应交增值税-工业中间投入（指生产经营中材料等的中间投入）

换句话说，劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果和与其相适应的劳动消耗量的比值。劳动生产率水平可以用同一劳动在单位时间内生产某种产品的数量来表示，单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高；也可以用生产单位产品所耗费的劳动时间来表示，生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率就越高。

因此，对于企业来说，必须提升劳动生产率，否则是没有任何发展前途和动力的。但劳动生产率高就一定行吗？

一项调查数据表明：中国现阶段的市场，不是产能不足，而是产能过剩。通俗来说，也就是几乎所有的产品都供过于求了。那么，是不是需要再加大生产呢？

从传统观点来看，劳动生产率关注的是产量和产品，而不是把产品当作可供交换的商品。这样的思维方式，直接导致了生产者对营销和终端消费者的忽视，很容易导致企业把劳动生产率等同于效率，又把效率等同于产能，结果在提升效率的同时，出现了新的结构性矛盾——库存积压。因此，企业除了提升效率本身之外，还需要大幅度提升效益。

二、用买方思维定义产出

卖方市场的时代早已经过去了，但我们很多人还是以卖方时代的思维来看问题，还纳闷自己的产品那么好，质量那么过硬，为什么就没有人买呢？这就属于典型的“厂长思维”。“厂长思维”的重大特点就是以自我、产品为关注中心，而不是以客户为关注中心，没有以买方市场思维来考虑问题。

企业生产能力强大，并不代表是有效产出。什么是有效产出？只有卖出去的产品才能算是有效产出，否则就是库存，库存就是成本！在高德拉特TOC制约理论里，有以下两个公式，形象地说明了这一点。

有效产出（T）= 营业额－存货（或变动成本）

净利润（NP）=有效产出（T）－营运费用（OE）

基于此，一个企业要想提升有效产出，必须时刻关注两大问题。

第一，有多大的销量。营销是任何一个企业最基本的职能之一，不关注营销，只能沦为别人的代工厂，成为高端产业链上的“打工仔”。

第二，利润率有没有增长。注意，是利润率，而不是利润量。企业最容易被迷惑的地方就是利润量增加了而利润率却降低了。这时候就要考虑市场同质化产品是否增加了，客户的边际收益是否降低了。

所以，提升有效的人均产出，才是解决可持续发展问题的关键。否则，人越多，成本越高，负债越多，企业发展的步伐就会越缓慢，步履就会越沉重，最终走向得不偿失的境地。

想要准确测算投入产出比，除了要进行总体上的预算外，还要从两个方面进行深入思考。

1什么样的领域与职位投入产出比高

我们要首先确定业务关键领域。通俗地来说，业务关键领域就是创造核心价值的部门与关键岗位。这个我们可以凭借经验来界定，也可以通过科学的方法找到理论依据。比如，通过企业价值链的分析方法，找到价值创造的关键活动和提供辅助活动的岗位设置，然后结合企业自身的定位与战略重点仔细进行组织结构设计，进行岗位设置。

2什么样的人投入产出比高

这个问题涉及两方面：一是人员甄选招聘时，要通过科学规范的招聘程序和方法，找到企业所需要的人；二是用人，即怎样让人进行有效的组织和分工协作。通过对现有人员的评估，弄清楚什么样的人是成本，什么样的人是资本，并且不断地进行优化和调整，关注关键的价值领域，给予重要的投入。

第 四 章

定岗定级定薪——简单就好

权，然后知轻重；度，然后知长短。很多企业想吸引优秀人才，却不知道如何制订具有竞争力的薪酬模式。因为企业管理者感觉这个问题很复杂，牵涉面太广，涉及的因素太多。其实作为薪酬的分配者，只需抓住关键的几点，就可以轻松搞定。

第四章定岗定级定薪——简单就好

第一节因人设岗与因岗设人的区别

某咨询师给一家餐饮企业提供人力资源咨询诊断服务，经过一番“望闻问切”以后，便很快向这家企业出具了“诊断报告”。在人岗匹配方面，他得出了一条并不让人感到意外的结论：因人设岗情况严重。并且在随后的分析报告中他进行了举证：某人力资源经理除了做本职工作以外，同时还担任行政主管和办公室主任的职务。

实际上，这个案例说的是一人兼多岗现象，那么这种现象是否合理呢？我们再来看老板们怎么说：“我们是一家小公司，如果什么都按照大公司的架构和职位设置，不仅会导致员工工作不饱和，而且整体成本会大幅攀升。本来利润就很低，这样一来，那我们还有什么竞争优势可言呢？”

一、因人设岗与因岗设人

曾有人讽刺说，咨询师最擅长的事就是拿各种工具对企业进行一番测量，最后得出一个尽人皆知的论断。也难怪这种做法总遭人质疑，咨询师的论证方法是先有结论，而后为结论寻找论据，以证明“你有病”。其实，证明有病不难，难的是证明没病。

对于许多中小企业来说，一人兼多岗是司空见惯的事情。比如，企业的第一号人物，既是董事长，又是总经理，实际上甚至还兼着人事总监、财务总监和市场总监等职能。

其实在这个问题的背后，我们混淆了一个概念，什么叫做真正的因人设岗？因人设岗，就是根本不考虑企业的组织需要，而是只考虑到个人需要，因为某种“关系”的缘故或者仅仅是给人一个头衔而设定。这样做固然有其弊端，但是否应当一棍子打死呢？

很多人不假思索地极力批评因人设岗的行为，一半是没有真正深入地思考过这个问题，另一半则是担心它会造成组织机构臃肿、混乱、效能低下。实际上这未必如洪水猛兽，很多时候，我们所认定的“事实”其实不过是假设而已。常言道：如果前提不成立，那么所有的推论都是错误的！

比如，一些企业给将要退休的老员工设置一个顾问的头衔，这样既解决了发挥余热问题，又解决后续接班问题。况且，头衔并不等同于职位。孔子说过：“不患无位，患所以立。”职位本身并不值得过分看重，关键的是要看到这个职位上的人能发挥什么作用。

我们再来看看因岗设人。有了战略也就有了组织架构，有了组织架构也就有了岗位设置，有了岗位设置也就需要配备合适的人员。这一套理论，看似顺理成章、毫无破绽，实际上这只是从其中的一个维度看问题。如果我们从人与工作关系的角度来看，便会发现新的问题，因岗设人实际上有一个前提：其岗位职责是相对稳定不变的。

稳定不变意味着我们要尽量把岗位职责固化、程序化和例行化，这样才能提高效率。但是时间一长，对于组织来说，就会形成既定的套路；对于个人来说，就会形成惰性，失去创新的动力。员工们都沉醉于自己的一亩三分地里，产生强烈的本位主义，导致根本看不到市场的变化，更看不到客户需求的变化。这就是很多企业老板总是觉得员工跟不上自己的节奏的重要原因。员工不能适应变化，甚至抵制变化，也就谈不上有更广阔的视野和企业整体性思维了。

那么既然如此，为什么还要坚持因岗设人呢？

我常常听说有些企业招聘，为了一个职位，面试了几十人，花了一两年时间，最后还是一个合适的都没有招到。

这不是企业在有意打广告，也不是企业不需要这样的岗位，而是的的确确一直招不到合适的人。这是什么原因导致的呢？经过大量调查研究表明，出现这种问题大致有两方面的原因：一方面是因为用人方喜欢盯着应聘者的缺点看，以至于总是感觉缺乏“完美的人”或“我所想要的那种人”；另一方面在于根深蒂固的“人治”思维，在面试人员时，往往会不由自主地与前任员工做对比。如果前任才能平平，而眼前这人表现得很好，要求待遇又不高，我们就会一拍即合；但若前任是一个“天才”人物的话，我们便以他为标杆，去寻找这样的人，结果就会徒劳无功、一无所获。

就像我们买一件商品，不是因为它有什么缺点，而是要看它有什么让我们购买的理由。同样道理，选人时不是因为他有某种缺点而淘汰，而是要看有什么亮点值得我们去用。

我们要以岗位本身的标准去招人，而不能把某一个相当有才能的人当作标准去招人。如果以人来定岗，就必然会破坏整个组织的秩序和协同性。比如，为一个人而进行工作调整，使得一大群人的工作都要调整，这种耗人耗时耗力的事往往得不偿失。

因岗设人的工作内容一定是相对固定的，即有先例的，能够实现程序化和规范化，操作技能易掌握。换句话说，因岗设人的前提是工作内容是“规定好了”的，具备极强的可预知性。对于一般性的工作岗位和程序化的岗位来说，的确应当因岗设人，否则不仅会造成工作不便，更会造成组织混乱，带来无穷无尽的麻烦。

那么，是否就一定要因岗设人呢？对于需要发挥个人创造力的职位与高层职位来说，就不一定了。因为这些工作充满了挑战、创新和不确定性，也就是我们常说的“没有什么先例可以借鉴，行动的自由度非常高”。这时候，这个岗位就不能纯粹因岗设人，还要充分结合人的特长和才华，充分发挥人的主观能动性。

对于某些具有特殊才干的人，比如，善于发明专利或者开发新的商业模式的人，我们应当设置“绿色通道”，为其安排一个合适职位。这就不能纯粹用以岗定人来衡量对错了。

职位不仅是一个头衔，更是一种工作职责。合理的因人设岗我们应予提倡，不合理的因岗设人我们也应该摒弃！

二、岗位设置的依据

我们知道了岗位设置的价值与意义，那么岗位设置的根据又是什么呢？

有理论认为做工作分析一定要基于岗位。那是不是说，没有岗位就根本没办法进行工作分析了？这正如很多人力资源工作者所抱怨的那样：你让我做个招聘计划出来，可是我现在连需求是什么都不知道，如何做招聘计划？这看上去有道理，其实在逻辑上是错误的。

如果不能首先定义目标，那么所做的一切都毫无方向可言。无论是工作分析还是岗位设置，都必须首先制定目标，然后根据所要达到的目标分配任务，分析要完成这些任务需要采取哪些行动，这些行动就是工作本身。

1.如何进行工作分析

实际上，工作分析不能源于“过去的岗位工作”，而是源于战略任务需要。因此，我们需要进一步弄清以下两个问题。

第一，岗位设置是以任务为中心，还是以人为中心？显然，必须以任务为中心，但要充分考虑到人的因素——有没有能力去做，这是判断任务是否有可行性的关键。如果没有人去做，只能搞所谓的“借力打力”，那就是空想。

第二，是让人来匹配工作，还是以工作来匹配人？对于程序化的、一般性的岗位来说，以人来匹配工作更合适；对于需要发挥创造力，甚至企业家精神的岗位，更需工作来匹配人。

岗位的工作范围不能设计得过于狭窄，那样会因为缺乏挑战性而显得枯燥单一，使人员大量流失。同样道理，岗位不能划分得过细或太宽泛。过细容易导致具体工作与企业的战略、规模和管理要求脱节，并且会导致企业运营效率降低。如果一个职位描述太多，涵盖范围太广，就会失去关键点，使工作无从下手——什么都做的结果就是什么都做不精。尤其对中小企业来说，更是如此。

很多小型企业的职位设置喜欢照着大企业的样子套，结果却遭遇很多困境。这是一些企业在导入标杆管理时常常犯的错误，其根本原因就在于孤立地看待职位问题，脱离了企业自身的业务特点和现实因素，为了达到标杆要求而不惜拔苗助长，导致与初衷南辕北辙。

那么如何做到岗位的工作范围设计合理呢？这就要求用联系的观点看问题，对价值流程环节上的关键节点和因素进行仔细分析，根据技能水平中等的人完成工作所需要花费的平均时间和效率，定出相应的配置要求。

2.设置岗位时需注意的两个问题

同时，在进行岗位设置时，我们需要提前思考以下两个问题。

第一，这个岗位是长期存在的吗？

岗位设置一定要看长期发展需要，绝对不能为了满足一时之需而凭空设置一个岗位，否则会导致岗位人员没有日常工作做，出现人浮于事的现象。工作组织一定有常规性的工作任务，而不能为了满足某一特定任务而设置专门的岗位，否则这个岗位的生命周期将会随着任务的结束而结束。

有一个规模不大的公司设置了一个人力资源规划岗位，负责人力资源规划与统筹安排，有管理者就提出了疑问：难道这个岗位天天要做规划？很显然，如果岗位没有常规化工作可做，那么这个岗位是多余的，这项工作的职能完全可以由其他岗位人员兼做完成。

第二，这个岗位能够贡献价值吗？

如果一个岗位不能贡献价值，显然也是多余的。那么这个价值如何来衡量？那么就要问一句，这个岗位为什么而存在？如果是因为某一岗位的存在而存在，那就没有任何设置的必要性。比如，一些企业的秘书性的岗位设置，完全是为了满足现行的官僚行政机构需要，却不产生任何价值。

三、定员——流程与人相匹配

以人为中心会造成工作职责不清、相互推诿的现象，但以岗位为中心又会造成责任难以界定的难题，该怎么办？

在人与岗位结合方面，除了标准化以外，也要充分考虑到一些人的共有特性。比如，把工作岗位设置得更具有挑战性一些，才能带给人更高的成就感。

一家企业的文字录入岗位人员总是流动频繁，为此，在为这一岗位设置招聘标准时费了很大的周折。例如既不能太“笨”，又不能太“聪明”，还要反应灵敏（打字快），并且需要具备责任心。这个要求看似简单，实际上很难招到合适的人，结果领导的很大一部分精力都耗费在人事协调问题上。

实际上，文字录入人员在工作过程当中，除了充当打字机器之外，没有更多的工作安排，其他技能也就无法得到展现，升迁的机会也就很少。久而久之，难免对工作心生厌倦，如果不能被调动，跳槽就成了理所当然的事情。

罗素认为，人有求知的本能追求。这就要求我们在进行职位工作设计时，应尽量扩大工作的外延和范围。这样才不至于使工作本身过于枯燥和程序化，从而埋没了人的潜能。这对组织和个人来说，都是一种极大的浪费。

人是能动的，并不是工具。管理大师德鲁克有句名言：“我们雇佣的不是一双手，而是整个人。”传统管理最大的错误就是把人当工具使用，而不是教会人熟练地使用工具，所以产出十分低下就成为必然事实。传统的机械做法，就是以分工理论为基础，把工作和流程分为一道道工序，然后再把人员“填充”上去。

实际上，工序分开不能解决的问题有很多。比如，产品质量事故往往在结果出来后才发现，这时候不知道该谁承担责任，就出现了要么不罚，要么都罚的情况，以至于很多员工产生不满情绪，导致更加糟糕的结果。

景德镇一家做陶瓷的工厂，其人事管理制度中有这样一条规定：“磨坯工、补水工必须招一对情侣（夫妻最佳）。”这是因为，陶瓷坯体在磨制后，还需逐个用清水涂抹，以消除磨痕、平滑胚面、去除泥屑。这两道工序中任何一个出现问题，在上釉或烧制后才能发现，无法厘清责任，连扣奖金都不知道该扣谁的。传统作法是在磨坯和补水之间，增加一个质量检测环节，拿着放大镜逐件检查，但是那样做费时费力又徒增人手。于是，这样的制度安排，让夫妻俩分驻前后两道工序，省去了大量检测人员，可谓一举两得！

在一个复杂的流程当中，由一个人执行多个节点，这样就很容易界定责任。并且在进行系统化的工作安排时，这不仅能有效避免工作本身的枯燥，培养出多面手，更能够提升员工的收入、满意度和成就感。一举两得，何乐而不为呢？

第二节职位评估评什么

[1]一、认识职位评估

对于经营者来说，给某一职位定工资是一件很平常的事。但如果仅凭拍脑袋的方法来定工资，就有可能会给员工带来不公平感。实际上，职位评估（又称职位价值评估）就是为了解决这一问题应运而生的。

某企业在召开职位评估会议时，发生了一场小争论。

行政经理说：“刚才听你们说会计重要、人事专员重要，那我们的保安就不重要吗？如果没有保安，财物被人偷，安全没有人负责，谁还有心思上班？”

销售经理接过话茬：“我看这个什么职位评估的确有问题，你看一个会计就评了230分，销售代表才评了200分，很不合理。难道会计比销售代表更能创造价值？如果按这个发工资，那我们做业务的干脆就不用混了！”

主持会议的人事经理连忙圆场：“我们这是在做职位评估，是针对岗位，不是针对哪个人，大家都不要太在意……”

进行职位评估前，如果没有进行必要的培训，没有事先阐明基本原则，就会产生严重误导。这种误导往往因为参与方会不自觉地把岗位与职位进行“对号入座”，认为职位评估得多少分就是给本人多少工资，会对自身利益构成直接的威胁，怎么可能不提出质疑呢？

实际上，哪个职位重要，只是一个相对的概念，没有比较，也就没有职位评估。如果孤立地看待职位设置，每个职位确实都很重要，但如果没有相互比较，也就失去了职位评估的意义。因此，职位评估需要在同一套标准体系下，对不同职位进行评估，衡量出不同的职位价值。

因此，职位评估不能拿某个岗位的专业性与另一个岗位的专业性直接进行对比，而要拿相同的维度和共性来进行比较，体现相对价值，而非绝对价值。也就是说，职位价值评估有一个前提假设，即从各个职位对企业的贡献大小来看，而不是在职位本身那块小天地上进行比较。

另外，职位评估，顾名思义就是对职位的评估，并不是对人的评估。而职位与人并非一一对应的线性关系，能否符合岗位要求，则需要对具体的人进行测评。因此，人员千万不能因为职位价值评估而神经过敏。

二、如何发挥职位评估的作用

职位评估无论玩出什么花样，其目的都是需要事先明确的，我们一定要清楚职位评估的用途。

一般而言，职位评估有两大用途：一是站在战略的角度，衡量每个职位存在的价值，以便能做出准确的职位定位和人事安排；二是作为定岗位工资的重要标准和依据。

职位评估的方法和维度有很多，许多咨询公司和人力资源专家开发出了很多评估模式，但无论这些评估模式是根据什么样的方法论，从什么样的维度和计算方法进行，始终都脱离不了对职位所需要的基本特征和共性的评估，即职位的价值贡献（对企业产出贡献的多寡）、职位的难度（职位所需要的知识、技能以及所需要解决问题的能力）以及职位的责任（职位所需要担负的责任风险）。

这是职位评估的共性因素，也是比较通用和具有代表性的评估因素。有时我们还会针对不同的企业和职位对评估因素的权重进行相应的调整，以体现其不同的侧重领域，以此拉开区分度。而这种区分度不能只站在企业内部的立场上进行硬性地切割，而要站在企业外部人才供需立场上进行适当的调整。

很多企业对职位价值的评估得分过分在意，想方设法要与薪酬等级一一对应起来。结果发现评估得分和现状吻合度十分低，于是就得出两种截然相反的结论：一种是怀疑职位评估所存在的价值与意义，一种是认为工资现状极不合理。

实际上，如果没有充分的心理测量学实验和测量标本，评估的区分度大小都很难以直接的数据来进行衡量，更不能直接与薪资建立一一对应关系。还有更重要的一点就是，我们在做职位评估时，往往把关注点放在内部的职位比较上，却忽视了外部人才供需变化这一更大的因素。

实际上，定薪资标准往往以市场稀缺性为重要参照标准。如某一职位在企业内部可能并不具备很高的价值，职位评估得分很低，但由于这一类人才在市场上很难获取到，那么这个职位如果按评估分数定工资标准，显然会脱离市场供需关系，不但难以吸引到相应的人才，甚至还会让现有的人才流失。

所以，我们必须注意两点。

第一，我们不能以孤立的眼光来看待这个问题，因此在做职位评估之前，必须结合外部市场、企业战略以及关键业务领域做分析，否则职位评估可能会偏离方向。一般而言，衡量一个职位的重要性，可以从以下几个方面考虑：

职位在战略地位上的重要性。战略地位越高，其重要性也就越高。

职位与外部客户接触的频率与机会。离外部客户越近、交往越频繁的岗位越重要。

职位所掌握的资源。职位所掌握的资源越多越重要，其职位所担负的风险和责任也就越大，其岗位也就越重要。

第二，职位评估的形式，是广泛参与还是小型介入更好？这就要视企业的不同情形具体对待。在这一方面，其实可以参照“民主集中制”的方法，即抽调出管理层代表和员工代表，组成评估委员会，进行试评和正式评估，最后由决策者定案。或者请独立的第三方进行评估，其说服力将会更强。

这里要强调的是，企业做职位评估是为了解决问题，而非学术研讨，更不是相互间玩平衡，否则最后职位评估就成了谁也说不清的数字游戏。

三、职系要体现经营理念

职系，又称职位序列，近几年很是流行，尤其对于规模庞大的组织来说，更是如此。

实际上，对于小型企业来说，职位序列划分的必要性不是很大，进行粗略的划分就可以了。但是当企业规模壮大以后，随着分工的进一步细化，职位序列的划分也就显得更加迫切和重要了。那么，为什么要结合企业实际，进行职位序列划分呢？似乎没有几个人进行过深入思考，我们只知道要这样做，却不知道为什么要这样做。

职位序列，就是根据职位工作性质进行归类。而这种性质的归类很多是根据管理行政级别来确定的，因为这是出于企业行政管理需要。如果仅仅是这样进行职位序列划分，不仅会导致理念狭隘，而且会滋生官僚主义——只有当官，才有发展前途！

实际上，对职位进行归类不应当局限于“企业各部门”这个小概念里，而应当是跨部门的。其根本的逻辑是根据两个重要的假设：一是职业发展路径，二是价值链理论。职业发展路径是从专业线的角度进行考虑，除了管理线以外，还应当鼓励员工在专业线上发展。因为管理型的职位总是有限的，而专业线上的职称提升却很广阔。价值链理论是从输入和输出端来考虑职位间的流程来进行设计，这样就能促使各个岗位更加关注整个价值流程，而不是只看到自己部门的“一亩三分地”，防止各自为政的情形产生。

因此，职系设计不仅是从专业的角度照顾到了员工的诉求，帮助员工找到更准确的职业发展定位，更是体现了一种经营理念：从价值流程上对企业进行相应的职位归类，体现以顾客需求为导向的设计理念，使职位评估结果能更好地落地。

第三节测评定级的艺术

测评主要是考察人员能否胜任岗位要求，以达到有效定员、人岗匹配的目的。

而定级的目的有两个：一是为员工在职业发展通道上增加除管理晋升之外的专业发展通道；二是在薪酬模式上有更多的调整机会。实际上，这好比军衔和职位的关系：军衔高的人，职位未必高，但可能享受比自己职位高一级者的相同待遇。再比如，明星球员的年薪往往会比教练高，但必须听从教练的训练安排。这属于管理上的隶属关系。

在现实管理工作中，人员与岗位实际上很难真正匹配。于是，这就产生了职级的概念。那么在职级当中，人员处于什么位置，如何把人员归入相应的级别里面，则是一种艺术。因为这涉及对人的测评，需要格外谨慎。

一、如何测评

[*2]1.设定测评标准

进行人才测评之前，先要立标准，这个标准可以从以下三个维度来设定。

第一个维度是态度，即一个人的价值观是否符合企业的核心价值观。其价值观吻合度越高，则适宜性就越高。

第二个维度是能力。能力分为基本通用能力和专业能力。基本通用能力是针对所有人员的，例如沟通协调能力、解决问题能力等；专业能力是对某一岗位的专业要求，例如软件开发技能、会计技能等，着重于人才对专业知识的掌握和应用。

第三个维度是性格。俗话说，“江山易改，本性难移”，说的其实不是道德好坏的问题，而是一个人的性情难以改变。一个人的性格特质既含有很多先天的因素，也与成长的环境和经历有关，需要仔细分析。性格特质与职位需要有一定的契合度，例如，销售型职位更需要性格外向的人，财务型职位更需要细心谨慎的人。

2.遵循测评步骤

当然，这三个方面的测评不是绝对的，更多的则是要围绕企业的实际情形进行量身定做，一般按照如下步骤进行。

第一步：构建模型。我们首先要对企业文化特点、发展战略规划、职位特性等进行分析，建立各职位的素质模型，找出影响职位绩效的关键因素，从而为准确进行能力评价奠定理论基础，为能力评价指明方向。

第二步：选定测评工具。为了更科学、更准确地进行能力评价，我们不仅要采用传统的简历筛选、心理测验、面试等方法对候选人进行选择，而且要通过对素质模型的深入研究来决定采用哪些评价方法，构建量身定做的评价中心，进一步提高测评的信度和效度。评价中心的评估方法有心理测验、文件框练习、小组讨论、角色扮演、主题演讲、沙盘演练等。

对人才进行测评时，需要特别注意信度和效度这两个概念。信度就是测评的可靠性如何，一般是通过两次测评并进行比对后，根据相互的重合度高低确定测评信度的高低。效度就是要判断测评的工具与测评所要达到的目的是否一致，如果测评手段和目标是风马牛不相及的事物，那么就没有任何效度可言。

第三步：现场测评。选定测评工具后，组织富有测评经验的第三方专家小组严密地进行现场测评安排，为顺利地执行测评提供强有力的保证。

第四步：测评数据处理。对测评数据采用专用的统计软件进行处理，与庞大数据库进行比较分析，通过专家研讨等方式对测评结果进行分析，从而得出准确的结论。

第五步：测评结果应用。使企业经营者能够准确地了解到员工目前的素质状况，提供详细的个人测评报告，对个人的优点、不足和发展需注意的问题进行详细描述，为企业人事决策提供可靠保障，并应用于最终的定级和定薪。

但正如我们前面所说的一样，运用工具而不能迷信工具，操作和引用这些看似“先进”的工具时，一定要深入了解其背景真谛和适用范围。

在A企业战略咨询项目的公开竞标会上，某管理咨询机构的咨询师兴致勃勃地讲解项目建议书，并用波士顿矩阵对A企业的业务进行了分类，对这几类业务提出了套路化的解决思路和建议。

这些都颇让咨询师自得，而且用来演示的PPT也做得十分考究精美，按说中标十拿九稳。谁知在提问阶段，A企业的一位副总裁问了个出其不意的问题：“请问波士顿矩阵背后的前提假设是什么？”这个咨询师一下慌了神，回答得驴唇不对马嘴，最终没能蒙混过关。

实际上，波士顿矩阵的前提就是从财务角度出发，假设各个业务是相互分离的，不存在彼此的协同关系。那么该剥离的剥离，该合并的合并，该大力发展的大力发展。看似有理，但这在实际当中未免过于理想化了。在多数情况下，企业的业务都是彼此关联的，是一个价值链上的首尾和主辅关系。

我们从单个业务来看，好像它不赚钱甚至亏本，从而吃掉了用来发展主营业务的现金流。但反过来想，也可能正是某项“不赚钱”的业务，才促使了主营业务发展得更快，间接地增加了产品附加值。在这种情况下，这项业务是万万不可剥离的。

工具的背后是假设，假设的背后是方法论，方法论的背后是哲学。工具之所以为工具，总有它的适用范围，不可能放之四海而皆准。我们千万不要孤立和静止地看问题，更不要照搬照抄、不求甚解，从而误人误己。

二、测评定级不是“封官”

年终评比优秀员工时，很多企业往往按照如下几种模式操作。

第一种模式是每个人都能得奖。这种模式覆盖面广，最后员工皆大欢喜，但经营者不愿意。

第二种模式是强制分配指标。按照比例分配，哪个部门人多，多分几个人。这样一来，就成了硬性摊牌，本来没有资格评上优秀的人，结果也评上了，造成内部的不公平，打击全体员工的士气。

第三种模式是评优名额没有强制分配比例，先由各个部门提名，再筛选，结果每个部门都报了很多人，由于信息不对称和标准不统一，企业无法验证到底谁应该评上，最后只好都同意，结果一样失去了评优的意义。

这都属于典型的失去导向的评优模式。对人员进行测评定级也一样，如果失去测评导向，那么测评出来的结果就会与实际情况大相径庭，甚至会造成混乱。例如，首先要确定，你的测评是管理能力的测评还是专业能力的测评，否则，不明确的测评导向会带来有争议的结果，甚至带来人事动荡。

因此，如何进行具体的定级，就显得很关键。因为这会涉及个人切身利益，属于比较“敏感”的话题。但最重要的是，不要让员工觉得定级就等于定性了。

所以在对人员进行定级评估时，要首先确保评估体系的整体公平性，然后与被评估者进行充分的沟通，并收集必要的数据和事实，给予客观的衡量标准。评估结果出来后，在具体套入到薪资调整时，要给予一定的缓冲时间，千万不能进行硬性调整，要在反复观察后再确定。这样，人员定级就能够做到逐步规范化。

不过，对人员进行批量职位等级评估时，人员职位等级一般会呈现出金字塔式的结构，即职位等级高的人是极少数，中间职位等级的人数量居中，低职位等级的人最多。金字塔式的结构本身没有问题，问题的关键是职位等级之间的人员能否流动，如果不能流动，那么职级评估可能就会限制基层员工往上努力的想法。因此，职级评估要建立三方面的原则。

第一是客户导向，即职级评估应该倾向于那些关注客户、能满足客户需求的人员。

第二是职级要足够多，足够有激励性。在机会面前人人平等，并且经过努力，人人都有希望成为某一职位领域里的专家。

第三是设定时间界限。进行职级评估必须以一个时间段为周期，以实际的绩效高低调整职位级别。这就能有效地避免只讲技能，却不讲绩效的倾向，使企业成为以结果和绩效为导向的组织。

三、帮助员工打通职业发展通道

作为企业管理者，我们常常问应聘者有什么样的职业规划，却很少这样自问。如果没有职业发展通道，你让别人如何规划职业？因此，从这个层面出发，在职位设计上，我们要充分考虑到人天然具有内心驱动力的特性，要赋予职位成长性。

一个大型国有企业为了使干部队伍能够不断补充新血液，有一条不成文的规定：过了40岁的员工必须从一线业务岗位分流到后勤岗位上去。理由有二：过了40岁的人精力、激情和冲劲不如年轻人，不适宜在一线打拼；给年轻人腾出更多的发展空间，有利于组织保持活力。

管理无绝对，任何事物都有利有弊，这项规定有利的地方就是能够促使组织新陈代谢，给年轻人提供更多的发展机会，但不利的地方也很明显。

首先，老业务人员的工作经验和社会阅历都是一笔财富，如果丢弃了，那么，辛辛苦苦培育多年的人力资源就会形成巨大的浪费。

其次，老员工到了这个年龄段，会有一定的业务资源积累，人事变动不仅会给组织带来动荡，而且很容易使客户资源流失，甚至有的员工会在离职后，转身就变成竞争对手。

所以，如果没有配套的制度安排，以40岁为标杆搞一刀切，肯定会得不偿失，甚至使企业丧失业务资源。

设计职业发展通道时，第一个需要避免的就是选择面过于狭窄，不能只给一个非此即彼的答案。我们要打开思维、放开眼光，从以下两个方面看待员工职业生涯发展问题。

1员工的职业生涯发展与其职业生命周期有关

由于接受教育的年限加长，人的工作年龄越来越推后，即使在实际工作中，在岗学习也已成为非常重要的一环。这时候，如何建立终身学习平台，使员工成长围绕职业生命周期而展开，即将成为每个企业需要关注的重大课题。

2职业发展通道的多样化

随着知识经济的到来，职业发展通道渐趋多样化。企业应鼓励员工进行内部创业，从传统雇佣关系转化为合作关系，不再局限于管理通道和专业通道。

设置员工职业生涯发展通道的常规手段包括职位晋升、职称升级、薪酬加级、岗位调换等。这些手段，从企业发展的角度来说，基本上是围绕人才梯队建设和长期激励而展开的。但是，只局限于这些管理手段还是不够的，因为这只是在企业内部，还没有脱离劳资关系的范畴。

一些职业经理人感叹：“我只需要对职业忠诚，而不必对企业忠诚。”想真正让员工戴上“金手铐”，心甘情愿地为企业发挥最大的能力，创造出巅峰的绩效，那就必须跳出劳资关系的框框，使有能力并有强烈意愿的人成为“小老板”，成为非常优秀的供应商、渠道商、客户，甚至发展成为战略合作伙伴与企业经营联盟，而不是把员工都培养成竞争对手。

员工职业发展通道多样化，不仅是从企业与员工成长的层面来考虑，更是一种根本上的关系调整——从传统纯粹的雇佣关系发展成为知识提供者、咨询者与合作伙伴。因此，员工的职业发展通道，不仅涉及“内部”的职业生涯，更在于“外部”的事业生涯。

第四节定薪发薪有诀窍

过去，一些劳动密集型企业，靠压低人均工资而获取更多利润，这一做法现在越来越行不通了。一方面，劳动力成本本身在大幅上升，仅靠劳动力赚取的利润越来越少，这是市场发展的必然结果；另一方面，劳动密集型企业生产的产品附加值极低，处于微笑曲线的底部区域。企业如果没有自主品牌，将很难继续生存下去。

正如低价格不等于低成本一样，低薪也不等于低成本，有时甚至意味着高成本。因为当你给的薪资水平低于市场水平时，企业人员流失率大，不可能招聘到优秀的人才。另外，很难满足员工基本生活保障，就必然使其产生不安全感，就很容易使其工作分心，有后顾之忧。马斯洛的需求层次论非常恰当地揭示了这一点，在基本生活没有得到保障的前提下，企业不能老是给人“画饼”！

事实证明，“既想马儿跑得快，又想马儿不吃草”这种想法，只会使企业人心惶惶、优秀人才尽失。我们要反对“怎样用最少的钱招到最优秀的人才”这样的论题，而是必须对人才拿出足够的诚意。这种诚意不仅需要良好的态度，更要给其与才能相匹配的报酬。

对于如何合理正确地处理工作与报酬关系的问题，曾困扰了很多企业的人力资源专业人士。老板和员工的态度截然相反：员工的想法是，你给我多少钱，我就干多少事(关注点在报酬)；老板的想法是，我要看你干多少事，再考虑给你多少钱(关注点在绩效)。于是，在工作与报酬这件事上，形成了一种解不开的博弈关系。

由于劳资双方所处的位置不一样，想法自然也不同。那么，如何打破这种博弈怪圈呢？实际上，这个问题的关键点不在于到底是先看报酬再干活还是先干活再谈钱，而在于要懂得区别对待。比如对新人员定工资和对现有员工进行工资调整时，其依据是不尽相同的。

一、怎样定工资

为什么我给这么多工资，还是招不来人才？即使招来了人才，为什么又很快流失？我对员工不薄，为何他们还是屡屡跳槽？

你的企业经历过这些问题吗？为什么会出现上述问题？你是如何解决的？

某公司销售部近期有几名老员工忽然跳槽到了竞争对手那里，跳槽的原因据说是对手开出的薪水更高，有的甚至高出一倍。

对于这种非正常跳槽的情况，销售经理始料未及、心急如焚。于是在请示了总经理之后，便立即着手制订新的薪酬激励方案，希望拿出留住人才的措施。经过部门内部研讨，最后达成以提升员工绩效奖金为主的解决办法。

但王经理发觉，如果在销售徘徊不前的情况下，贸然增加提成奖金，不仅会使公司本来就极低的利润率下降，更可能会产生连锁反应：以后再遇到类似情况，员工就会以涨薪为谈判筹码，致使公司的人力资源管理更加被动。

定工资时不仅需要慎重，更需要从全盘考虑，不能只靠一涨或一压了之。首先要考虑两点。

第一，考虑企业“总盘子”。“总盘子”要考虑两个方面：一是支付能力，也就是“兜里有几个钱”，要好好算算账；二是市场竞争力，与本行业、本地区的企业相比，定在哪个位置能够吸引到优秀人才，是全面领先还是关键岗位领先，如何收集这些薪酬数据，又如何比较这些数据。

要在有充分的数据基础上制订薪酬策略，绝对不能有“淘汰高薪人员，留下低薪人员”这种想法。否则，其结果很可能就是“劣币驱逐良币”，最后导致企业缺少优秀人才，从而一蹶不振。

第二，考虑个人“小盘子”。“小盘子”要考虑到公平性与激励性。公平性不是指绝对公平，更不是指搞平均，而是指相对公平；激励性说的是要以绩效为根本导向，在薪资结构上预留一部分绩效奖金作为激励，这种激励可根据企业的具体情况，设定长期激励和短期激励。

一些企业为拿计件绩效奖金的岗位人员设定了一个保底目标，即所有人员超过这个保底目标，就可以根据完成的任务增长量拿相应的绩效奖金。这样做的好处是便于整体核算，但不利的方面是能力强的员工与能力弱的员工都拿着同样的保底工资，不能激发每个人的实际工作动力。对于那些能力比较强的员工来说，保底目标是不费吹灰之力就完成的，已经失去了目标本身的激励作用。

因此在定工资时，还要充分应用责权对等原则，即给一个人定多少基本工资，取决于他担任的职位和工作能力，同时，要根据其基本工资标准，定出不同的目标。这样，定工资就能充分地糅合职位价值、人员技能、目标绩效三方面内部的因素。再结合市场因素，便能得到一个合理的定位。需要注意的是，绝对不能搞“同工同酬”，那样就失去了薪资的激励作用。

随着现代企业工作方式的多元化，定薪模式也呈现出更加多样化的特点。比如菜单式薪酬，就能够充分的结合个人特点与企业需求，进行灵活地定位。

所谓菜单式薪酬，就是让员工自主决策，满足其不同的诉求。例如给销售人员两个薪酬选择方案：一种是低底薪、高提成，另一种高底薪、低提成。对于有着丰富客户资源和经验、能力又强的员工，自然会选择低底薪、高提成，这样拿到手的总收入就高。反之，对于一些没有什么客户积累、技能与经验水平又不高的新员工来说，就会选择高底薪、低提成，这样即能有保障性，又能够为继续开拓积累宝贵的经验。

当然，应用菜单式薪酬模式的前提是要设定标准：必须符合基本技能条件要求。比如，你选择高底薪，那前提是你必须达到基本的技能经验水准，否则对公司来说，固定成本与风险成本过高，不能答应。另外，菜单式薪酬更适宜于销售型岗位员工，他们多是靠拿提成和奖金吃饭，而不是以固定工资为主。

二、发好工资皆大欢喜

一个老板给三个经理人出了道题目，假设一个人一天一共有六个饼吃，一顿吃三个才能吃饱，问：如何分配一天三餐？

张三说：“早上吃三个、中午吃三个、晚上不吃。”

李四说：“早上吃两个、中午吃两个，晚上吃两个。”

王二麻子说：“应该早上吃一个，中午吃两个，晚上吃三个。”

老板对王二麻子竖起了大拇指。

发工资也一样，不能一下子全部兑现和满足，这也不可能。要充分运用边际效用理论，从多种形式上逐步兑现，不能仅仅靠金钱本身。

并且，对于企业来说，工资发放的确不适宜公开化。因为除了那个拿着最高工资的人外，没有人会觉得自己的工资高。曾有调查表明：企业中超过95%的人都对自己的收入不满意，这个结果也恰恰说明了追求和欲望总是无穷尽的。因此，不仅定工资很重要，如何发工资同样很重要。

如何兑现？什么时候兑现？时机很关键。我们不能把关注点仅仅集中于金钱本身，企业作为营利性组织，不仅要看一时，更要看重长远的回报。而且要在员工当中塑造长远回报的理念，否则将难以持久。

A经理因为自己待遇问题耿耿于怀，有一天中午，终于忍不住跑到老板办公室里“申诉”：“老板，我想知道，为什么同样的职位，B比我年轻，还比我晚进公司，拿的工资却跟我一样多呢？这很不公平！”

老板微微一笑，示意A经理坐下，然后转身从冰箱里取出两瓶纯净水，一瓶递给A经理，说：“先喝点水。”然后他打开另一瓶，把瓶盖放在桌上，往瓶盖里倒上水，拿着问A经理：“知道这是什么意思吗？”

A经理满脸疑惑：“您不是要告诉我要保持空杯心态吧？”

老板摇摇头说：“你看，你只注意到瓶盖里的水，却没有看到整瓶的水，你的胸怀是不是像瓶盖这样，只能容下这么点水呢？”

A经理愕然，一时语塞了。

很多时候，员工总以为自己受到了不公平的待遇，却不知道公平到底为何物。他们常说：“为什么我们一起进来的，薪酬待遇不一样?”这时候，管理者就要反问：“一起进来的，为什么要一样？谁规定一起进来的薪酬一定要一样？工作性质不同，技能要求不同，价值贡献不同，为什么薪酬要一样？如果都一样，那与大锅饭有何本质差异？”

所以，在发工资时，其方向引导意义甚至比工资数额本身更重要。我们必须强调工资不仅是一种报酬，也是对于员工的一种价值认可。同时，要把员工的目光转移到工作本身上来，否则，发工资也就失去了应有的意义。

第五节建立灵活长效的分配机制

[1]一、如何设置绩效奖金分配制度

很多企业做绩效，要么成了分蛋糕的游戏，要么是各方在玩零和博弈游戏，最后都成了输家。绩效分配当然重要，但更重要的一个因素是，到底能分到多少蛋糕。这除了取决于蛋糕大小以及分配的人数外，更要注意不能涸泽而渔、焚林而猎。

在做绩效时，考核工资这一项该如何设置呢？如果从员工原有的工资中拿一部分出来考核，员工肯定不乐意，弄不好还会让员工“政变”；如果让公司拿出另外一部分考核工资，老板会认为是变相加工资，也不会轻易同意的。

对于这个问题，绩效管理专业人士的折中解决办法就是：公司和员工各拿一部分出来作为绩效考核工资。表面上看，这似乎公平合理，实际上是一种投机取巧、为考核而考核的做法。如果不出意外，绩效考核的效果肯定难以达到预期，最后只会导致绩效考核流于形式。原因很简单：人们都觉得考核费时费力，只不过在玩一场平衡的游戏而已，根本不会起到任何效果。

还有一种提成方式是按照销量制订阶梯提成，也就是销量越多，提成越高。但如果不与客户的返利点相结合，而毛利率是一定的话，到达一定数额后，反而更加接近盈亏平衡点。也就是销售得越多，亏得就越多。这样的提成就没有意义了。

类似的考核分配方式为什么最后都会失败？因为个人与公司在争利，且没有最终的胜利者。如何梳理好客户、企业、员工这三者间的利益结构，正是我们要分析的重点。

如果我们转换一下思维模式，也许情况就完全不一样了。对于绩效工资的分配，不仅要从“分”的角度来考虑，更要从“合”的角度上来考虑——不管你的工资有哪些部分，你只要知道你一共拿了多少钱！比如建立时间年限、绩效贡献与报酬关联的浮动薪酬制度，并随着时间的流逝和形势的变化进行自然平稳的过渡，实现真正的不流血的“改良”。

建立多赢关系是大前提，如果这个大前提不存在了，就没有必要做绩效奖金分配了。

二、谁来分，怎么分

“羊毛出在羊身上”揭示了绩效奖金的来源问题，但如何分配“羊毛”，由谁来分配，也有一些值得借鉴的学问和模式。

1确定考核模式与利益主体

有七个人曾经住在一起，每天分食一大桶粥。要命的是，粥每天都不够喝。

一开始，他们抓阄决定分粥的序号，每天轮一个人。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来，他们推选出一个道德高尚的人负责分粥，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，每天互相攻击扯皮，粥吃到嘴里全是凉的。

最后，他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。

制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。绩效管理者设计考核模式时，其出发点应该是把“坏人”的不良动机改造成好的结果，而不是好心办坏事。

我们知道，“蛋糕”相当于一个企业可供分配的利润，它的总容量是一定的，无论怎么分可能都不合理：把企业手里的蛋糕切得太小，企业不可能用于投资再发展；给员工的蛋糕切小了，不可能吸引和留住人才。其实，分蛋糕不在于如何切，而是取决于劳资双方讨价还价的能力以及制度分配方式。

在具体的分配方式上，也同样体现了这个原理，比如如何来考核考核者。我们可以把制订权放在考核推行部门，把执行和监督分开，必要时采取临时委员会的小组模式进行交叉考核，也能起到事半功倍的效果。

2算大账，不算小账

中国有自己的国情，每个企业也都有自己的特殊情形。比如，很多企业就存在部门小金库，部门负责人有一定的支配权。这便于对小的团队和单位进行管理。

但是，在绩效上，我们要本着“只算大账，不算小账”的“家庭联产承包责任制”原则，简而言之，就是“除了交给国家的、留给集体的，剩下的都是自己的”。这既充分符合有所为有所不为的哲学原则，又体现出了市场经济这只“看不见的手”对资源自动配置的作用。

3确保信息透明

很多企业推行过阶梯提成制度，但后来又逐步废止了，结果导致员工不理解，产生误会，甚至认为老板看到员工拿高工资，心里不平衡，就故意压制和克扣提成点。

但老板似乎也有自己的苦衷：提成点如果不设定一个上限，公司的利润率会快速下降，因为销售额越大，公司对客户的优惠也越多，这样成本就翻倍增加了。如果这种情形不向员工说明，必定会产生误会，因为并不是每个员工都能够想到这一层的问题。

还有就是根据毛利算提成，计算方式要透明，否则最后就成了相互扯皮。财务、人力资源和业务部门可能会常年因为数据问题而大打口水仗，致使考核成本居高不下。

总之，绩效奖金的设置是基于对未来的一种预期，是完成目标任务后的一种奖赏和激励。也就是说，奖金置后是对新蛋糕的分配，而不是对现有蛋糕的分配。所以，绩效分配需要以“增长”为考虑基准，而不是以“维持平衡”为考虑的起点。这样，设计的考核方案才具有指引性和实际的效果。

三、灵活调薪，合理评判

关于调薪问题，企业一般采取两种模式：一是员工提出加薪申请；二是企业给员工统一评判后调薪。前一种模式，好处是容易操作，坏处就是容易导致“好哭的孩子有奶吃”，“不会哭的孩子”往往是“吃亏的雷锋同志”，最终导致调薪不是绩效说了算，而是诉求说了算。后一种模式企业操作起来难度很大，需要建立一整套的客观衡量标准，但即使再难，也必须往这条道路上走。

有的经营者收到个别员工的加薪申请，心肠一软，就给他加了。谁知不加薪则罢，一加薪却闹出更多的问题：原先只是一个员工提出加薪申请，现在大部分员工都提出了加薪申请，甚至在私底下相互攀比起来，干扰了正常的工作。

对于员工的加薪诉求，我们要具体分析原因，看是制度造成的，还是诉求本身得不到满足所造成的。调薪理由不是看调薪申请上的言辞写得多么真切，即使写得再好看，如果缺乏可信的绩效数据支持，也不可能得到调薪的机会。换句话说，调薪应该在企业组织主导下完成，绝不是为了满足员工诉求所做出的被动妥协和让步。调薪不应当由个人说了算，而是应由规则和绩效决定。

员工对于工资上调往往没有什么意见，而给员工降工资，无疑是个大麻烦。一方面，员工工资上涨是以中国整个经济形势以及企业效益向好的方向发展的基础上进行的，如果忽视这个前提，逆势下调，就会引起波动；另一方面，对于固定工资，员工往往视为理所当然的收入，不应该被调整。

这时候，经营者为了规避风险，在看到工作成果后再付薪，不失为一种最优的策略。于是，变动薪资也就应运而生了，即绩效奖金，或者称为提成。

而绩效奖金如何定才合理？什么情况下做浮动？什么情况下做固定？什么情况向下浮动为主？什么情况向上浮动为主？这都需要仔细研究。一般来说，岗位不同，级别不同，其薪资固定与浮动比例不同。这是具体操作层面的问题，但有一点一定要注意，那就是要从整体上考虑到固定浮动的一大前提：业务是否稳定。

如果一家业务不稳定的企业固定薪资很高，其结果往往是企业难以承担这笔固定成本，还会使员工丧失冲劲。反之，一家业务和现金流都很稳定的企业，却使大部分岗位员工都拿着很高比例的绩效奖金，那么就会带来保障和安全感的缺失，不仅显得多此一举，而且会增加绩效考核成本。

调薪，不要老是等着员工申请，而是要根据时机，分阶段、分批次进行调整。要固定一个计划时间，在统一标准的框架下，对全部员工进行合理评判，并充分运用每个员工绩效考核情况进行反向调节，使之成为自动生成的一项常规性工作，真正做到员工与企业共进退。至于具体调不调薪，调多少，还是交给绩效以及外部市场说话，这才是最好的做法！

四、收益捆绑做长效

人力资源法律法规变化了，最低薪资标准又上调了，关键人员又在流动了，员工的加薪诉求更加多了……一切都在变，那么，如何根据这些变化因素来调薪，则是一个动态化的过程。

待遇留人，不是靠当初吸引员工进入企业时的工资，也不是靠你现在多给了多少钱。“待遇”二字本身包含了薪资，但它的丰富意义更包括员工在企业所受到的尊重、工作环境、发展机会等重要因素。

实际上，纯粹靠金钱留人是行不通的，只有把金钱、事业和个人成就动机捆绑在一起，才可能真正地留住人。那么在留人方面，如何兼顾长期和短期利益？如何根据不同的人给予不同的激励？如何创造一个长盛不衰的机制？这是我们需要研究的重要课题。古代晋商给我们留下了古代版的股权和期权激励的成功案例。我们来看一下谈萧的《晋商身股制的MBO启示》。

山西票号的身股制(俗称“顶生意”、“顶身股”)是对其管理者和员工的重要激励机制。票号的股份分为银股和身股两部分，财东出资形成银股，高层管理者及伙计以劳动所占份额构成身股。顶身股者无年薪，只有“应支银”。每股每年“应支银”在300500两不等，至账期合账分红时从红利中扣除，如无红利可分，则顶身股者只能享受“应支银”，但不承担亏损责任。

山西票号根据经营者能力和经营业绩形成了层次分明、体系完整的等级身股制度。总经理(大掌柜)的身股一般可顶一股(约十厘)，副经理(二掌柜、三掌柜)可顶七八厘不等，一般员工也可顶一二厘或三四厘，且每逢账期(一般三四年为一个账期)可增加一二厘。从一厘至十厘是十个等级，从一厘半至九厘半是九个等级，两者合计共十九个等级。

在山西票号中，这种等级分明的激励机制无疑都极具诱惑力，以至于在各票号中都流行着这样的一句话：“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”

同时，为防止总经理的流失，山西票号还规定总经理退休后仍可享受若干年的红利，但如果总经理举荐的接班人不称职，则总经理的身股红利要相应减少。

此外，总号在每年结算后，依据纯利润分给各分号经理一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”。此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才给付。这样不仅可增强其风险意识，而且一旦出现事故，分号经理也有一定的资金可用以填补损失赔偿之需。

在上述特效的身股激励机制下，山西票号自经理至伙计莫不殚精竭虑，视票号兴衰为己任。

山西票号身股制在满足经营者的效用最大化要求方面具有同等功效。

首先，管理层通过持有的股份可以享有对应的剩余控制权和剩余索取权，更有利于参与企业决策，从而保护自己的专属性人力资本，防止人力资本专用性带来的套牢问题。

其次，通过管理层持股，管理层实现经营者、所有者身份的统一，成为名副其实的企业家。

最后，由于信息的非对称性，管理层掌握更多关于企业价值的信息。当企业价值被低估，或者企业存在潜在的管理效率空间时，通过管理层持股重组企业，可以取得超额收益。

但是，后期山西票号对经营者的激励与约束极不对等，且长期实行家长式管理，使高度集权的最高管理者把个人利益置于票号利益之上，抑制了创新和改革。如在1908年，蔚泰厚北京分号掌柜李宏龄等人提出合组银行的建议时，却被总掌柜毛鸿翰等人怀疑为夺权行为，致使蔚泰厚失去了振兴的大好时机。

山西票号详尽的号规在其前期发展中起到了积极作用，但未随时势调整，功能大打折扣。在后期，山西票号身股制严格的等级制度致使身股的获取论资排辈现象十分严重，这种做法限制了人才的发展。

实际上，在现代经济社会，关于期权和股权的操作模式有很多种，但万变不离其宗。如何把个人命运与企业命运捆绑起来，把需求、金钱、事业和使命捆绑起来，是永恒不变的主题。

第 五 章

人才复制与倍增——成长引擎

每个企业都有自己的“遗传基因”，这个遗传基因是企业发展历程中沉淀下来的，并且决定了人才成长的环境。

如果每个“单兵”很强，但是缺乏组织，就会是一盘散沙。组织存在的目的就是使人真正地发挥各自所长，不仅使整体业绩增长，更能使个人的绩效倍增，使人力资源产出稳步增长。

第五章人才复制与倍增——成长引擎

第一节企业需要什么样的人

对于人才的理解，每个人的想法都不同。但一般来说，我们会把员工分为经营管理人才、专业人才、辅助执行人才以及具备这三项人才特征的复合型人才。

在这四类人才构成当中，企业最需要的当然是复合型人才，但复合型人才是可遇不可求的，只有少数天赋极高的人具备这种才能。因此，不要过多地希望能轻易找到复合型人才。我们还是把眼光聚焦在经营管理类人才身上比较好，因为缺乏这一类人才，企业会运转不畅，会高耗低效。这一类人员一般是企业的核心人才。还有就是专业人才，他们往往具备某一方面的专业知识或独特技术，是企业不可或缺的重要组成部分，没有他们，很多美好的愿望会因为无法克服的技术瓶颈而难以为继。辅助执行人才看似不太重要，实际上，他们也十分关键。他们需要训练有素、具备各种执行能力与技巧，这样才能正确有效地提升企业绩效。

一、不同发展阶段的用人需求

每个企业都有不同的发展阶段：起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。另外，有的还会有一个衰退阶段，有的可能还有二次创业或变革阶段，这里就不详述了。而不同发展阶段有不同的人才需求重点。

1起步阶段

企业在起步时，缺乏资源与影响力，对人才吸引力较小，往往要靠共同的想法和愿景才能走到一起，这时候主要靠关系拉拢人才，比如朋友、亲戚、同学、原有的同事等。这些人往往是创业的基石，他们就像一个雪球里的核心，是企业最原始、最关键的人才。

创业期最突出的需求就是志同道合的能人，没有能人带领，很难闯出一番天地。这些人是维持现金流和推动业绩持续增长的关键，否则企业管理就无从谈起。所以，对于创业型公司来说，坐而论道、谈规范化的人力资源管理，那肯定是玩火行为。从某种意义上来说，这一时期的关键人才引进，是可遇不可求的。

2快速发展阶段

快速发展阶段非常关键，是创业积累到一定时期的发力阶段，直接决定着企业能否在未来市场上具备话语权。由于这一阶段企业业务增长迅速，在行业当中渐渐地建立起一定的地位，一方面需要稳固根据地市场，另一方面需要“走出去”，继续扩大地盘。

此时，无论是内部的人员数量还是质量，都会跟不上业务的增长速度，因此在人员招聘和选拔时，需要大量地“请进来”，尤其是营销和管理能力兼备的人才。他们一方面要能守住胜果，另一方面要有攻城略地的能力。

经过这一阶段快速地大浪淘沙，企业最后留下的是真金还是沙子，则是考验企业人力资源管理成功与否的标准，也是企业能否保持持续竞争力的关键。

3成熟阶段

这时，市场格局已定，企业管理水平得到了逐步提升和巩固，在业内已树立了一定的标杆意义，企业的人才可能随时被挖脚。所以，成熟阶段的人力资源管理框架已定，主题变成了如何保留住优秀的人才。同时，由于企业已经开始成熟，如何保持持续的竞争优势成为主要问题。管理型和创新型的人才将受到欢迎，这也正是企业保持活力的关键。

在这一时期，由于企业组织已经大体固化，需要保持新鲜血液的注入——对组织进行创新变革。只有条件成熟、形势需要，才有可能打造出一个不依赖于任何个人的组织。不过，需要注意的是，致力于打造强大组织的成熟型企业，一是要明确建立用人的原则，以表明组织发展的方向；二是要强化自身的造血功能，没有造血功能，人才的流失将使企业失去发展的后劲。

企业的发展阶段不可能泾渭分明，更多的时候可能是“你中有我，我中有你”，彼此不可分割的。以上不同发展阶段需要的人才只是一种参考，实际上，企业从创立那天起就展现了不同的起点，由此建立起来的优势不是一朝一夕之功，选人用人是一个持续的接力长跑，远未到达终点。

二、不同企业的人力资源构成

不同企业，有着不同的人力资源结构。在这一方面，我们能够找到一些规律性的东西，并且有所作为。比如，根据企业的发展需要和行业定位，选择一个合适的投入产出比，对人力资源结构进行有针对性的优化。在这里，我们不妨改造一下BCG(波士顿)矩阵模型，把不同企业的用人方式按以下四种类型分类(参见表3)。

表3BCG矩阵模型应用

明星问号

投入高

收益高

投入低

收益低

金牛瘦狗

投入低

收益高投入高

收益低

明星类企业人才济济，舍得花大价钱招募人才，相当于足球豪门“巴萨”与“皇马”。它们不仅花重金聘请名帅，而且往往以创纪录的薪水购买大牌巨星，其基本的结构就是“名帅+巨星+明星团队”。这使整支球队阵容豪华，相得益彰，战斗力强，能确保战绩。

金牛类企业，表面上看似乎牛人不多，其实往往是因为自身比较低调。这一类企业主要靠团队的力量，并依据自身企业的品牌影响力最大限度地吸引人才。也许整体待遇不是最高的，却同样可以笼络到最具潜力的优秀人才。这类企业往往采取“事业留人+股权激励”的方式，人才价值的投入产出比往往最高。

问号类企业，人才投入低，产出也低。这一类企业数量往往最多。一方面，这是由产业结构和企业规模大小决定的；另一方面，投入低、产出低当然是在同行业中相对而言的，不要理解得过死。之所以是问号企业，就是因为不知道如果采取人才高投入，会不会产生相应的高产出。

这里面有决策风险，涉及企业的用人文化环境、优秀人才的适应性、老的用人机制面临冲击等问题。很多企业经营者认为与其冒险，不如稳妥最好，至少现在还活着。

瘦狗类企业常充当“冤大头”的角色，花高薪招来了人才，却没有产生实际的效果，典型的高投入、低产出。这一类企业也不在少数。其中的因素当然很复杂，不过有一点是可以肯定的：它们往往不问企业现实，招徕高级“空降兵”，最后发现难以融合，不欢而散。

每个企业都想通过尽可能少的投入，获得尽可能大的收益，都想当金牛，不想做瘦狗。这一点也无可厚非，问题是一定要考虑到两个问题：一是要盘点企业的现实资源，量力而行；二是为实现企业战略，对人才结构进行局部性的调整，比如增加核心人才的薪酬待遇。

值得注意的是，以上四种分类方法的界限不是绝对泾渭分明的，企业生态千差万别，具有各种类型的人，有策划者，有实干者，有沟通协调者……不同类型的人在一起，发挥着不同的作用，没有必要分出绝对的高下。

最关键的一点，就是对企业人员进行合理的组织。分槽喂马与合槽喂猪的故事告诉我们，对人才结构进行优化不是简单地进行堆砌或相加，而是进行有效的组合，既要避免形成内耗，又要形成真正的合力，这样才能真正地提升企业绩效。

三、构建金字塔式人才结构

人才的稳定，离不开金字塔式的三角结构，即各个层级的人员不能出现断层。企业有了一定的规模后，高层人员如果还是陷于具体的事务而不可自拔，那企业是很难持久的。如果没有一批训练有素的“蓝领”或知识工作者，你的产品和服务质量就无法保证。除此之外，如果一个企业中层管理人员匮乏、流动频繁，就不能有效地承上启下，就更别期望企业的战略能够很好地被执行了。

当然，这种金字塔式的层级不是简单的人数关系，还要根据企业的实际情形，按照不同工种、年龄、学历与经验等要素进行区分，以形成最优的人才结构梯队。

我国目前有技术工人约7000万，其中初级工所占比例为60%，中级工比例为35%，高级工比例仅为5%。而在发达国家，高级技工占技术工人的比例通常要超过35%，中级工占50%左右，初级技工占15%。

即便如此，在发达国家，高级蓝领依然供不应求。在当前失业率居高不下的美国，高级蓝领的就业前景和收入却超过普通白领。据美国全国制造业协会的调查结果显示，全美有90%的制造业企业缺乏合格技师。

在金字塔各个层级之间，需要构建竞争淘汰机制，使内部人员充分流动起来，从而避免在企业壮大的同时出现严重的官僚主义。

官僚主义是企业的大敌。杰克?韦尔奇崇尚速度和简洁，并且坚决反官僚主义及一切的衍生物。与官僚伴生而来的就是自以为是，尤其是大型企业，往往容易沉迷在过去所取得的成功之中，导致企业渐渐失去敏锐的市场触觉，不再关注客户需要的变化，从而出现“店大欺客”的现象，逐渐被客户所远离或抛弃。

而打败官僚的唯一有效的方法就是塑造客户导向的企业文化。海尔的张瑞敏就曾提出过“倒金字塔式”结构理论，即员工应是客户的最初接触者，因此，员工的上级应该是支持者，而不是发号施令的“行政长官”。也就是说，决定一个企业结构的不应当是行政层级，而是与客户的距离。

与企业官僚主义不同的是，人才的金字塔式结构说的是人员的正态分布关系。换句话说，就是要清楚关键人才比例要保持在多少才合适，要知道企业的目标在哪里，以及根据这个目标我们需要多少人才。在这些人才当中，中坚管理人员要有多少，专业人才要达到多少，各种人才之间的结构比例如何，操作性岗位上有多少知识型员工，能不能进一步优化和提升，都是需要我们深入思考的问题。

而且，除了要关注人才数量结构比例之外，更重要的是，要看是否构建了相互流动的制度和平台，是否形成了内部血液循环系统。这是我们在构建人才大厦时需迫切解决的问题。

第二节管理好人才的河流

[1]一、正视人才的流动性

我们在为内地一家大型企业提供管理咨询时，发现它存在很多基础管理问题：人力资源制度不健全，没有岗位说明书，薪酬发放随意性大，缺乏竞争力等。但奇怪的是，企业近些年的经济效益还不错，人员流失率也很低，每年还不到5%。

后来经过我们深入了解才发现，虽然这家企业的管理基础很差，薪酬水平属于中等，但多数员工对企业很认同，有很强的自豪感。这种自豪感尤其体现在与当地其他企业的比较当中，他们是“龙头企业”的员工，在当地只要说是在这个企业工作，就会被人高看一眼。该企业俨然已是当地的一张名片。

在商业繁荣的经济发达地区，企业间的人员流动是非常频繁的一件事。员工跳槽不能简单归因于员工不够忠诚。在更多机会和更多选择面前，人不可能不重新调整自身的行动。因此我们可以断言，员工对组织的自豪感主要来自于组织在一定领域和范围内的比较优势。

作为企业的经营者，往往很看重各种各样的数据，讲究数据比靠感觉说话更可靠。但我们还必须能够分析数据，因为识别数字背后的东西才最重要。否则，数据就会变成一堆摆设，甚至给我们带来错误的信息。让我们来看看某统计报告中的这一段话。

“中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本。所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。”

这段话看上去很正确，而且还有数据证明，但细一推敲，就会发现有很多问题。

其一，“许多”民企到底是多少？是什么样的民企？“50%”的数据来自于哪里？

其二，人才流动率与员工归属感有必然关系吗？

其三，缺乏归属感必然会导致短期行为并损害企业利益吗？

其四，监管成本如何衡量测算？确定一定会增加吗？

其五，人才培养一直是企业的重要任务，怎么成了当务之急？……

最后，我们发现这段话说了也等于没说。假设这个数据是真实的，那么我们这个推论的前提成立吗？

实际上，导致企业人员流动的原因主要有两个方面。

1.市场调节

从外部来看，市场经济需要人员流动，否则就像计划经济时代，单位和员工都是固定的，甚至一辈子都不会流动，不会流动的结果就是使组织僵化、失去活力。这些流动主要包含以下三种。

第一，产业间的人员流动。

在经济发展的内在规律的不断作用下，一个行业与另一个行业，甚至不同的产业之间都会发生大规模人员流动，即所谓“看不见的手”在调节着市场的人力资源配置。

第二，区域间的人员流动。

由于经济不断发展，城镇化进程是必由之路，再加上户籍制度的逐渐放开，区域间的人员流动越来越大规模化和常规化，每年的“春运”就是明证。

第三，企业间的人员流动。

庞大的企业数量是人员流动的主战场，对各种不同性质、不同行业的企业来说，人员的流动性也各不相同。

2.员工个人原因

还有一个因素就是经验曲线，例如，新员工工作经验值随着时间的积累而增加，但是当到达一个临界点时，他便不能再获得发展或者获取新的能力，这时企业又无法给员工提供更好的学习机会或新的岗位，他一般就会选择离开。

随着时间的推移，组织成员对所从事的工作岗位熟悉程度越来越高，经验积累会越来越丰富。这有利于改进工作方法，提高工作效率。但是这种经验不会一直增加下去。随着时间推移，经验积累会越来越慢，直至停止。

经验曲线在对于不同工作岗位的作用程度和积累效应是不同的。经验曲线理论最早是用来总结成本变动模式的，有实际研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本通常就会下降20%30%。

与经验曲线相对应的是经验成本。经验成本不仅包含因成员对工作岗位的不熟练所造成的低产出率、高差错率等方面的直接成本，也包含由此造成的机会措施、风险增加等方面的潜在成本和对客户造成不良印象等方面的隐性成本。

由此说明一个道理，人员流动不是什么洪水猛兽，而是一件正常的事情，重要的是看你是什么行业，什么企业。一般来说，劳动密集型企业人员流动比较大，主要利用人工成本优势和工作压力大的企业，员工流动也会很大。所以，保持什么样的合理的人员流动范围，才是最重要的。

二、不要让人才流失

流动不可怕，可怕的是流失。流动说明有进有出，流失说明只有流出，没有流入。也就是说，你在给其他企业输血，而自己却在失血。我们可以从以下几方面来仔细分析员工流失原因。

1市场环境

人们可选择的机会多，员工总是抱着“此处不留爷，自有留爷处”的心理。另外，企业发展速度快，对人才需求量大，竞争激烈，也是造成人才流动率高的根本原因。

2政策因素

随着新的劳动法律法规日臻完善，既有了法律保护，又有了政策“松绑”，人才便有了更多的自由选择权，那种终身在一棵树上吊死的做法越来越少。

3传统思维意识的转化

有的企业为了保留员工，片面强调员工忠诚，但对于有信仰、有追求的新一代知识型员工来说，有着更高层次的精神需要，传统看法不再是头上的思想枷锁。

4企业软环境

员工的频繁流失，还在很大程度上凸显了企业软环境不足的问题。比如，文化差异、价值观冲突或者人际关系给心理带来的压力，都会导致员工离职。

5需求之间的冲突

比如长期身在异地上班，不能兼顾家庭，也会导致人员流失。

在这样的大背景和竞争格局下，优秀人才的流失俨然成为企业的头号危机。 那么，你的企业修建了人才护城河吗？有人才愿意为你留下吗？

美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。于是校方顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的体育馆位置是在校园的华盛顿湖畔，一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。

为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20％左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职，多是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到壮美的雷尼尔雪山，开车出去不远就可以到达一息尚存的海伦火山。为了美好的景色而放弃了更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。

华盛顿大学教授们的念想是优美的风景，那么你的企业呢？如果你的企业让人才留下来的理由只是薪酬，那么会不会长久？高薪在某种程度上确实可以暂时留住企业的人才，但是高薪压力不是每个企业都能承受的，尤其是发展中的企业。相反，企业如果有一座属于自己的“雷尼尔山峰”，便可在一定范围内有效地留住人才，在满足员工经济需要的同时，营造一种积极健康的企业文化和团队氛围。而在这一方面，企业要学会做人才的“思想工作”。一般来说，企业要从以下三个方面与员工进行深入座谈。

其一，是否认同公司的前景。多数企业人才流失都是因为员工看不到工作方向或者感觉公司前景不够明朗。如果一个公司可以把员工的激情与奋斗目标和公司的理念相结合，那就能取得成功。马云曾说过：“你不是在为阿里巴巴打工，而是为了完成自己的心愿。”

其二，对个人发展空间是否满意。有志向的员工都会有自己的想法，如果我们把一个立志当将军的兵安排在一个非常简单的岗位，那就有可能出现流失的情形。我们要询问员工对自己的发展空间是否满意，并仔细考察员工有什么志向，若他有想法又能付诸行动，就应当委以重任，那他自然不会流失。

其三，对个人收入有没有意见。工作要满足的基本功能就是换取报酬，通俗来说，就是为了能够养活自己和家人。在很多情况下，离职的员工都是感觉自己付出的和得到的并不成正比，所以才下定决心离职。当然，这其中也有一些并没有什么能力只是自以为是的人，但千万不要把所有因为待遇不够好而离职的员工都当成这样。如果经过我们的考察，他可以胜任，我们完全可以考虑给他增加薪资，以此让他更加踏实地工作。

如果说计划经济时代对人才的管理是照看一座堤坝，那么在充分的市场竞争环境下，则更像是管理一条河流，管理者的目的不是截住水流，而是控制它的流向和流速。流向就是不断地练习自身的内功，使人员离不开自身的企业组织；而流速就是提高企业自身吸引力，把人才招揽进来，实现快速更新。

第三节认识你的企业“血型”

有的企业，几乎长年累月地招聘同一职位，面试了上百人，仍然找不到合适的。在万般无奈之下，只好找人直接介绍，结果还是没招到合适的人才。

一、究竟什么样的人才合适

无论是招聘者，还是老板，都未必能说清楚这个问题。我想说的是：这个问题的出现可能不在于人才市场，而是对人才的定位。老板今天可能看了某地的负面新闻，就赶紧指出不能要那个地方的人；明天听算命先生给算了一卦，觉得与某个属相不合，不能招。所以，有了这么多不由自主的“联系”，怎么能招到合适的人员呢？

人的心理往往是这样的：否定一样东西比认可一样东西要容易得多，尤其对于选人用人。其实，不管是多么理性的人，有多么科学的测评方法，决心要避免近因效应、晕轮效应……也都是徒劳。

在实际操作的过程当中，人们还是会不由自主地戴上“有色眼镜”，总是有意无意地具有选择性和倾向性，这实际上就是凭感觉判断。所以，思考的关键就是把这个有色成分尽量减少一些。

下面这段话是前段时间在网上流传很火的《HR咆哮体》视频里的台词，折射出当下企业人力资源工作者普遍遭遇的窘境和无奈：招人难，招到需要的人更难！

“100份简历里面99个用不上，应届生也投总监职位有没有？！找猎头不交预付招不到人，交了预付找不到合适的人有没有？！那么高的猎头费，你比贩人要价还狠啊有没有？！招人招到脑抽筋有没有？！推荐几十个人，领导就是不对眼有没有？！高端人才说有就有直接挖掉，你当是挖白菜啊？！”

与此同时，我们也听到了来自于各个部门甚至老板的抱怨：为什么招了那么久，还是招不到人？真的招不到人吗？

前面我们提到过，很多企业在人员的招聘时，似乎一眼就能看出什么人不合适，因为只需要一个理由就足够了，比如非名校毕业、经验太少、不够热情等，却往往回答不出什么样的人合适。这就是所谓的“我不知道自己需要什么，但我知道自己不需要什么”。

所以，企业到底需要什么样的人，有时候自己也未必能说得清楚，这就陷入了用人上的机会主义——能否找到合适的人主要靠碰运气，充满了不确定性，那么找到需要的人才概率也就可想而知了。

二、整体化招聘解决方案

获取人才可以通过两个手段：一个是外部获取，另一个是内部培养和调配。外部招聘能够招到即来即用的人，但很可能不融于企业的文化，认同感与信任感需要经过长期培养。如果内部没有人可以调配，那么只能通过培养，而培养人才则需要一个长期的过程，培养成熟后还会面临很大的流失风险。企业最怕的事就是给竞争对手输送人才。

招聘难，主要存在两方面的原因：一是外部人力资源市场不断变化，而我们缺乏可靠的数据来判定；二是招聘需求处于严重的信息不对称状态——你需要的，总是找不到，你不需要的，却总是一大把。更何况，你原本就没有说清楚自己需要什么，只是有个大致的概念而已。这就很容易导致盲动和相互干预，使组织充斥着不满和不信任。

如果你感觉到自己被牵着鼻子走，那是因为你失去了方向。招人之所以容易陷入被动，是因为缺乏整体性的眼光。这时候，我们就需要整体化的招聘解决方案和客观的衡量标准。所谓整体化，就是从战略和全局的角度思考人才的配置问题。

1.要对需要进行分类

一是当前的需要，就是能够满足当前业务需要的人才，这个相对比较容易判定；二是未来（尤其业务转型）的需要，这不是临时抱佛脚就能够实现的，人才的成长和适应总需要一个过程，操之过急必然得不偿失。所以，对未来人才的储备和布局相当重要！

除此之外，我们还要建立用人的客观衡量标准。所谓客观衡量标准，就是不能仅凭个人主观来判定，而是要从企业需要出发，找到合适的人——总有你不喜欢的人存在，但不能因为你不喜欢而不用他。

2.需要建立合适的人才来源渠道

例如内部推荐，可以通过高额的奖励形式来刺激企业内部员工踊跃推荐，并且要建立网络、媒体、营销活动、人脉关系等全方位的人才获取渠道。

3.对于人才要有明确定位

是通过人才带来新的战略和商业模式，还是为已有的明确战略储备人才？前者，一般是可遇不可求的“天才人物”，后者则是我们最需要重点去做的，也是能够做到的工作。假设你的人才结构与业务是匹配的，那么，为了满足当前需要，你招聘的人，就必须与当前业务相匹配。如果在战略没有明晰之前，贸然挖人则是一种不可取的行为。

想做到这些工作，就必须对自己企业的基因有深入的了解，也就是你所在的行业成长的上限到底有多大，自身的能力和资源能否支撑和匹配。如果不考虑这两点，我们就很容易犯两个错误：一是脱离实际、好高骛远，没认清自己的企业现状，就到处物色行业精英，自以为能消化得动，实际上却造成了消化不良；二是对形势的误判，导致招了很多人进来，却没有实质性的工作可做，结果造成冗员，带来一系列的后续问题。

除了企业的基因外，你还要考虑到企业的血型，也就是考虑现有的文化、人员与引进的人员是否相吻合。一方面，我们希望通过新人带来新鲜血液和冲击；另一方面，我们又希望他们能够与现有人员协同，促进企业的业务发展。有些企业新人之所以进不来，是由于既得利益者感受到了威胁，在引进人才时设置重重障碍，即使有新人进来也待不下去。

所以，我们要从以下几方面进行优化。

其一，营造相互帮助的文化氛围和海纳百川的气量，要敢于用不同特质的人才，不因个人喜好用人。

其二，建立利益捆绑机制。比如在业务部门施行“以老带新”，并且设定一个时间周期，分享提成收入等。这是可以实现的。

其三，通过制度安排。比如对特殊关键人才引进通过“绿色通道”，即直接由企业最高决策者决定是否录用等方式。

三、“出身问题”——识别人才特质

企业在用人上比较看重过去的经历。工作经验十分重要，因为这可以给我们一个整体上的“框式”。但同时我们也应当看重人才的成长性，尤其是他做事的思维方式。

很多企业选人时喜欢用有大企业工作背景的人，这无可厚非，因为这最省事，也是风险最小的办法，却未必能达到我们想要的结果。

对于有着大企业背景的人才，我们需要具体分析，是他自身的确有本事，还是企业成就了他？多数情况下，成就企业的是往往企业家，而成就人的往往是企业。所以，很多职业经理人背靠着公司大品牌成功，但到其他企业就不能做出成就。这是为什么呢？其实，不是他自己有多大本事，而是当初的企业成就了他，这就是“出身问题”！

“出身问题”决定了人才的特质。我们可以简单地把人才分为两种基本类型：创业型和守成型。

对于处于变革时期、需要二次创业的企业来说，更需要“创业型”的人，也就是具有企业家精神的人。对于处于稳定期的企业来说，则更需要守成型的人。有创业特质的人，更具有冒险精神；守成型的人，更关注对错和规范化。不同特质的人有不同的价值取向。基于此，管理者首先需要确定自己的企业类型，有意识、有目的地寻找相应的人才。

四、什么是以我为主

无所不能的是天才，但天才最难寻找，如果真有，也不一定能为你所用。所以在实施招聘前，要先问自己：市场上能够提供这样的人吗？如果职位定位过高，在市场上也许根本招不到。

那么，用人方面，什么是以我为主呢？

首先，要结合我们的“血型”确定用人政策，是以造血为主还是输血为主，是以内部提拔为主还是外部选聘为主。

其次，我们要建立人才吸引机制。人是被目的所支配的动物，那么靠什么来吸引人才呢？

马歇尔在《经济学原理》中有一句话：“宗教力量和经济力量共同创造了历史。”换句话说，有两样东西支配着人的行为，一是信仰的力量，二是欲望的力量。如果你的企业没有足够强大的文化，又没有建立合理的激励机制，凭什么让优秀的人才进来。正如我们第一章所说：要解决为谁干的问题。如果不能解决这个问题，企业就很难吸引到人才，也就谈不上能够做大做强了。

最后，我们要具有营销思维。即站在客户认知的角度出发，运用买方思维来考虑问题，开展营销式招聘。在这方面，我们可以通过肯德基的真实招聘案例来学习一下。

招聘职位：服务员

您将从事：餐厅产品制备和顾客服务的工作。

您将获得：有关餐厅营运标准的培训；

国际连锁企业的工作经验，受益终生的工作；

有竞争力的薪资待遇；

积极向上，团队合作，欢乐的工作氛围；

完善的福利保障。

您将成为：服务员→星级训练员→全星级训练员→组长→餐厅见习助理→餐厅助理→餐厅副理→餐厅经理→其他更高职位

您需具备：年满18周岁以上；

能适应快速的工作节奏；

有服务热情；

有良好的沟通能力和团队合作精神。

肯德基的招聘启事，不是简单地要求应聘者要怎样，而是从应聘者最关心的话题入手，从“您将从事、您将获得”到“您将成为、您需具备”，层层递进，体现了对应聘者的尊重，更体现了独具匠心的营销思维。

以我为主的本质就是从实际出发，实事求是，并在客户思维的基础上不断借鉴优秀做法。

第四节为我所用——发现人才

什么是人才？人才的评价标准有两个：一是绝对的标准，二是相对的标准。标准评价的维度可以从三个方面来看：经历和工作经验，所具有的特质和品行，个人的发展性。

招到优秀人才很重要，但更重要的是如何使用好人才。如果是人才但不能“为我所用”，就不能称其为人才，这就是人才的相对性。

所谓人才，一是能够为企业带来价值；二是能够为我所用。

一、避免选择“与我相类似的人”

在选拔人才过程中总难免有人为的因素，不可能做到真正的客观，那么人为什么会不可避免地产生先入为主的思想呢？

因为人具有选择性，而选择性强就很容易导致头脑发热，结果招进来人以后，不知道该放在哪个位置，从而造成人才浪费。这种选择性大都是在不自觉中发生的，比如选择跟自己的价值观相一致的人，选择符合自己头脑所想象的人。当然，选择性是无法避免的，我们只有承认它、认识它，才能真正地发挥作用，而不是一味地抵制，否则可能会适得其反。正因为我们具有选择性，所以往往把自己所偏好的人等同于需要的人，难怪有人说“一个企业的员工行为，侧面反映了这个企业的老板性格”。

很多人对自己的眼光充满自信，在头脑里构想优秀人才应该长着怎样的鼻子、眼睛和嘴巴，能够说出什么样的话，表现出什么样的行动，做出什么样的贡献。实际上，那不过是我们对理想职业人形象的一种构想，但不幸的是，我们把构想当作了现实。在现实中按照理想模式寻找这样的人，结果发现极难实现，即使最终找到了，也会发觉对方并不是那么完美，甚至与自己不合拍。

一个企业需要多元化的人才结构，作为领导者，在用人的选择性上不能太强，要清楚地认识到一个人的表现往往与他所处的情境有非常密切的关系，否则就会因为自己强烈的主观性而与许多优秀的人才失之交臂。

二、沙里淘金——发现身边的人

与HR抱怨相反的是，老板们也常常有十万个为什么：为什么能干的人总在别人那里？为什么自己的企业缺乏能干的人？为什么一些人刚进来时表现很好，后来却表现越来越差？

在引进人才方面，很多人习惯把眼光放在组织外部，却常常忽略了内部，这就出现了一个很有意思的现象：外面的人挖进来了，自己的人也成了别人的香饽饽。

为什么别人的熊掌，到了你这里，就成了砒霜？为什么别人碗里的饭吃起来更香？

罗丹说过:“这个世界不是缺乏美，而是缺乏发现美的眼睛。”这个世界不是缺乏人才，而是缺乏发现人才的眼光。所以，真正知人善任的好领导，不仅要把眼光往外看，也一定要往里看、往下看，给内部的员工以犯错和成长的机会。这样，员工才能不断进步、脱颖而出。很多时候，往往是因为我们太急功近利，对新人成长缺乏耐心和引导，用人上总想“吃现成的”，结果就是企业充斥着雇佣兵而缺乏子弟兵，顺境时还好，困局时只能“大难临头各自飞”了。

在引进外部人才方面，我们常常迷恋挖标杆企业的人才墙脚，却很少追问其背后的商业模式和核心竞争力，也不去问自身是否能够有用人的胸襟，自己的企业是否具备兼容并包的文化。结果好不容易把人招进来，员工却因为种种原因，在非常短暂的时间里就纷纷离职。这时候，我们就要深入分析和思考到底是哪里出了问题，是不是要调整一下策略，而不是一味地加大力度招聘。如果这样周而复始，不仅造成非正常的人员流失，更会使整个组织渐渐变得平庸甚至绩效低下。

招不到优秀的人才固然存在很多客观因素，但更多的时候，是由于我们期望值太高和摇摆不定的用人标准所导致的。

三、 正确甄别人才

什么样的人堪称人才？似乎显而易见，比如德才兼备、忠诚敬业等等。但是细一考察，这样的表述未免过于笼统，在实际人才甄别中不具备可操作性。

人才只有放在一定的环境中才有可能发挥作用。例如：如果我们都用很听话的人，那这个团队很有可能是一群绵羊，无法形成战斗力。而且这个团队的危险之处就在于只有顺从而没有反对的声音，往往容易使领导者作出错误的决策。难怪德鲁克说：“在没出现不同意见之前,不作出任何决策。”反之，如果一个团队里的所有人都很有自主意见，很可能因为各人想法不一，致使核心理念很难贯彻，也就无法形成战斗力。

那么，如何才能正确地甄别出我们需要的人才呢？简而言之，要从以下三个方面做起。

1看是否符合企业理念

就是看应聘者的行为是否符合企业的文化理念。例如公司有“客户为尊”的核心价值观，我们可以让应聘者描述一个过去发生的实例，是如何做到“客户为尊”的，这样我们就能够看出其价值观是否符合企业所倡导的理念。

2看是否符合岗位要求

除了岗位要求具备的基本条件（学历、经验、知识技能）外，还要考虑到岗位有什么特性和能力要求。依照这种岗位特性对应聘者进行性格测试，例如粗枝大叶的人做不了会计，性格内向、不喜欢交流的人很难做销售。而在能力方面，则可以通过行为面试法来考察。

行为面试法是通过一个人过去的行为预测他将来的行为，以便考察出应聘者各方面素质特征，并通过引导性问题和挖掘性问题，寻找出应聘者在某一胜任力素质方面所发生的客观事实。行为面试法比传统面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，其决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。

3看是否符合团队配置

什么是团队？团队就是1+1＞2。华为有个“狼狈组织计划”，狼具有进攻性，狈精于算计，这一对优化组合才无敌于对手。因此，我们不能孤立地看个人能力如何，也要看其能否融于团队。

同时，企业的人力资源工作者和面试官们也要努力做到以下两点。

第一，要爱才惜才，敢于用比自己强的人。这方面，刘邦是典范。这不仅需要智慧，更需要放开心胸，只有这样，才能共同成就一番大事业。

第二，展示自身的品牌形象。你在面试别人时，也在被别人面试。无论对方是否符合岗位要求，你都应当“自我营销”，展示自身风度，体现企业品牌，起到正面、积极的宣传作用。

第五节构建企业的用人原则

为什么“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”？根本原因就在于：“叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也！”环境变了，事物的性质也变了。

所以，人才背后的软环境和制度安排非常重要。对于一个组织来说，最紧迫的就是营造人才成长和孵化的土壤。唯有如此，优秀的人才才会与组织相互依存、不可分割。否则这个企业即使有再多的人才，人心不在一处，也只能是“乌合之众”。

一、组织才是你的去所

没有人就没有组织，组织是由人构成的。那么，人是否需要组织呢？答案是肯定的，一滴水只有融入了大海才不会干涸，一个人只有在组织中才能不断学习和成长！

那么，为什么同样引进各种经历、背景的人才，有的企业像个大熔炉，能够把新人同化，拧成一股绳，而有的企业却消化不良，导致组织内部派系林立、纷争不止、效率低下？为什么同样一副牌，有人打赢，有人打输？为什么同样的团队，有人带好，有人带坏？

对于以上问题，有人认为需要一种强大的企业文化对各种背景的人才进行“洗脑”，达成价值观上的“共识”。那好，假如有了强大的企业文化，你就可以保证一定能够把企业变成大熔炉吗？假如一个人的能力很强，给他一个企业去经营，人才、资金样样不缺，你可以保证他一定能做得很好吗？未必！

企业缺乏长期规划和延续性，缺乏后续的制度安排来保驾护航，也就难免出现“城头变幻大王旗”了。英明的领导很重要，但更重要的是整个组织精神和制度的兴衰存废！

法治也好，人治也罢，不是非此即彼，而是缺一不可。换句话说，一个真正有竞争力的组织，必须使人与制度达成有效的互动，形成彼此可依赖的紧密关系。只不过在企业生命周期演化的过程中，其侧重点不同罢了。衡量一个企业有没有竞争优势的关键，不是盘点已有的资源，而是看有没有将这些资源有效组合和调配的能力，以最大限度地挖掘人的潜力和积极性创造绩效。

一个企业不是依靠某个人而是依靠组织才能生生不息、基业常青。而一个组织之所以能够生生不息，则是由于其具备可持续性的竞争力。

1人才竞争力

评估一个企业有没有人才竞争力，有三条重要的指标：

第一条指标是人才的总容量。即你有多大的肚子，这是问题的关键。

第二条指标是人才的兼容性。主要看你能否消化得动。你的人才阵容再豪华，但若不能彼此兼容，很容易导致新人水土不服、流动频繁。

第三条指标是知识能否转化为绩效。具备知识而不能创造绩效的人才好比一只不采蜜的蜜蜂，只能装门面，而不能成为实际的“生产者”。因此，能否将人才的知识转化为共同目标并创造出来绩效，是衡量一个组织是否具备人才转化能力的关键。

由此可见，打造人才竞争力的实质不是简单的数量叠加，而是对这些人才进行有效的组合与搭配，从而创造出最佳的绩效。

2制度竞争力

制度不是一堆死的文字，而是活的游戏规则。生产力决定生产关系，反之，改善生产关系，能够进一步解放生产力。制度好比生产关系，必须不断地激发创造绩效的潜力。具有竞争力的制度，通常具备三大特征：一是适用性强，制度不能中看不中用；二是协同性好，制度能正确处理人与组织的关系，使个人与组织都能得到协调发展，使各个生产要素得到合理调配；三是有发展性，世间无不变之法，因此任何一项制度都必须有自动更新的时间因素、外部条件，不要想着一劳永逸。

因此，一个有竞争力的组织，必须具备人才竞争力和制度竞争力的合力，才能真正打造出属于企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

二、铁打的用人原则

否定一件事很容易，但肯定一件事很难，因为肯定里充满了很多不确定性。在人才方面，老板们常感叹：“我现在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老实可靠的又大多不能干”。

如果总以能干与可靠性作为用人的评估标准，恰恰说明了不知道怎么用人，也说明了组织发展处在低级阶段。对人才的依赖度越高，说明组织管理越脆弱。

一家语言类教育机构在创业团队的带领下，经过十多年的发展，已经初具规模，在全国主要城市建立了二十余处分支机构。尤其是最近几年，公司业绩持续增长，发展势头强劲。这些都得益于该企业“可复制”的连锁管理模式，并为很多同业人士所津津乐道。

这家教育机构的创始人表示，他们的成功秘诀在于一直致力于打造一支不依赖于任何能人的组织。“铁打的组织流水的兵”，不管是谁离职，都不会影响公司业务的发展。而这个组织之所以能够强大起来，不在于有多少人，也不在于有多少现金流，而在于有一套真正能够去奉行的原则，并且把这些原则化为组织和个人的行为准则和判断标准。

在这方面，他们曾经有过深刻的教训：有一位创业伙伴，为公司的业务发展立下了汗马功劳，但因为违反了公司对客户承诺的价值底线原则，最后不得不被劝退。公司短期虽遭遇业绩损失，但从长期来看，正是公司坚持了这一原则，才获得了更多客户支持与信赖，使企业获得了更大的收益。

上述案例中，该企业用人原则不是从与自己争利的角度把合作伙伴驱逐出组织的，而是从是否损害了客户价值的角度来考虑的。并且将这种原则深入贯彻到每个人心里。这一点是很多企业没有注意到的。很多企业拿来“不依赖于任何个人的组织”的理念，不过是拿来了皮毛而已，却把最重要的精髓丢弃了。走上了歧途，对关键人才的流失不再上心，怎么可能不导致失败呢？

作为一家教育机构，在为客户提供高质量的教育培训的同时，需要取得客户的信赖。而取得客户信赖最有说服力的一点，不在于你具备什么资质、取得多少权威认证，而在于“现身说法”——你自己是如何做的。这就如同管理咨询公司一样，自身的管理必须过硬，否则又如何能输出管理方案，让客户真正信服呢？

为什么有的企业各种人才进进出出，却始终能够保持持续发展？而有的企业失去了关键人才，就像得了贫血一样业绩持续下滑？问题到底出在哪里呢？是不是客户资源过于集中于某一个人手中？但这个问题对于在客户中建立了品牌的公司则不存在，更重要的是，你用人的原则是什么。你企业的用人原则，实际上，是企业核心价值观的重要体现，它直接回答了什么是对，什么是错。

企业应该致力于追求打造一个不依赖于任何能人的组织，唯有这样，企业才能长期立于不败之地。

第六节人才复制——要“把支部建在连队上”

是不是小企业就具有成本优势？很多人的答案是肯定的，实则不然。只有行业内数一数二的企业才具有成本优势。成本优势的基础是规模经济，能够做到总成本领先，必定能产生规模化效应。

某企业全国有20多家分支机构，而总部组织架构主要是共享支持平台，由四大部门组成：规划系统、信息技术系统、财务结算系统、人力资源系统。在此基础上，该企业形成了客服系统，总部向分支机构源源不断地提供技术、资金和人力方面的支持。

集中的好处就是很多资源能够共享，如果几种业务既不能共享，又不能协同，那会带来混乱和内耗，而不是规模经济。那么，在团队方面，是不是有着相通的道理？答案是肯定的。如果个人不能组合成一个有效的团队，就是乌合之众，即使单个看来都是“精兵强将”。

一、协同与参与

一家机械公司老板找到我们，让我们为他的企业做绩效管理咨询。我们通过调查，了解了这位老板的遭遇。

在老板的要求下，其公司的几个部门负责人搞了好几套绩效考核方案，经过一番讨论，最后也没有达成任何结果。这令老板很不满意，于是便一不做二不休，请了一家专业的管理咨询公司帮忙。“专业人士”对企业进行了一番调研诊断，设计出了一套绩效管理方案后，就扔给企业走人了。结果绩效考核成了一项烂尾楼工程，那些做得很漂亮的考核方案根本没法用，只好束之高阁，根本没有达到老板心中想要的结果。

那么，老板心中想要的结果到底是什么呢？经过进一步探询，老板终于道出了心中的困惑。原来他去了一家同行企业参观学习，看了人家的绩效考核方案，觉得很实用，又听说考核效果也很不错，真正调动起来了员工的积极性，提升了企业的经营业绩。可为什么他的企业就没有能力弄出这样的好东西呢？

这位老板的困惑实际上很有代表性，尤其在管理方面，很多中国企业的老板们不清楚自己到底需要什么，或者说即使知道自己想要什么，但就是不便说或说不出来。这就是客观存在的现状。问题是，咨询顾问应该结合中国的社会现实和企业背景，真正地帮助企业产生实效，而不是说“老板，您的心思我们非常理解，但我们做顾问的只能提供建议，如何做还要靠你们自己执行”，然后摆摆手、摇摇头，一脸无辜相地离开了。

有人说，方案制订不难，难就难在推行！貌似有理，实则荒谬，我的看法却恰恰相反，方案之所以难以推行，往往是因为在制订方案时不严谨、不周全，未能让利益相关者充分参与。

在制订方案时，为何不把执行因素考虑进去？为何不进行可行性论证？既然没有考虑到可行性，就不叫方案了。好的方案，就是要让一般人都能够执行得了的。方案重要，但制订方案的过程更重要！

方案的制订过程需要各方面共同参与，参与不是带着一双耳朵，而是带着脑袋和一双手，要真正开动脑筋并行动起来。否则就成了一言堂，或者是没有责任地相互推诿：业务部门说，考核是人力资源部的事；而人力资源部说自己只是起到沟通、组织、协调作用，业务部是真正的直线经理，绩效考核还必须落实到业务部门头上。

这种状况，就是“各拉各的号，各唱各的调”。小企业还好说，其管理范围和幅度都很小，老板发话就管用；但摊子大了、队伍多了，老板不可能都盯得过来。这时老板的话经过层层传递，效果就要大打折扣了。那么，该如何才能既能让员工充分参与，又能体现集中决策的效率好处呢？

关于这一方面，“有事时需集思广益，但各自作决策”的方法就比较奏效。绩效考核如何定案也一样，过程可以充分调动广大员工的智慧，让他们谏言献策，但最后需要企业的决策者点头同意。

一个铁路运输班组实行了“以钩计奖”的考核方案，即员工的奖金与当月完成的运输量和任务数挂钩。此举，极大地调动了员工的积极性，铁路运量连年刷新纪录。同时，该公司的内燃机车检修班组，采取的是员工奖金与技术能力挂钩，即依据员工处理机车故障的能力、次数等作为主要考核指标进行打分。这不仅让技术能力强、处理故障多的员工多劳多得，同时也激发了其他员工学习钻研技术的积极性。

原来，在制定绩效考核方案上，铁路运输班的领导充分发挥了员工的参与精神，没有搞一刀切，而是结合本班组的生产组织、人员结构等实际情况，广泛征求员工的意见和建议，反复讨论、修改达成共识后，在实际执行当中总结经验、教训，及时听取员工的合理化建议，定期修改和完善，从而使绩效考核方案真正发挥其调动员工积极性的目的。

“发动群众”，让广大员工参与的关键点就在于：一是有助于理解考核方案，在亲自动脑和动手中学习，这比填鸭式的培训效果要好上百倍；二是激发员工的主人翁意识，自己的工作只有自己最清楚，而自己参与考核设计，无疑增加了对方案的认同感。常言道：“一杯水，只有自己喝了才能尝到其中的味道。”只有让员工充分参与进来，方案的执行过程才会更顺利。

因此，在绩效考核方案设计过程中，需要公司搭台，人力资源部门牵头，其他部门唱戏。否则绩效考核就成了独角戏，是不可能取得真正成功的。

二、人才升级要循序渐进

某企业请了一个具有外资企业工作经历和海外留学背景的“空降兵”做营销总监。营销总监上任经过几把火，把手下员工换了个遍，老板满以为业绩会大幅增长，结果却大幅下滑。虽然营销总监极力说要看长期，但老板却逐渐失去了耐心。

海归“水土不服”的例子有很多。皇马的“银河战舰”堪称豪华，但是能保证一定战无不胜吗？企业选拔人才除了考虑自身的“血型”外，也要考虑到相互之间的组合，不是靠简单的“拿来”，更不是靠简单的堆积。

某企业为了显示优先培养和提拔内部人才，在对下属进行绩效考核时，设置了这样一条指标：必须在一年内提拔两名基层人员做主管，并排除掉外部招聘情形，要求在内部竞聘的模式下进行。但因为缺乏相应的条件要求和配套竞聘标准，初衷虽然很好，在执行时却不免走偏：凡是公开报名竞聘的，竞聘的岗位总有人能够顺利竞聘上去，几乎无一例外，而报名没有竞聘上的员工却非常沮丧。

另一家企业的生产经理在一年内连续换了三任，一上来总是要“新官上任三把火”，但最后不仅把自己烧死了，还给人事关系带来麻烦，设置了层层阻碍。最后，老板终于痛下决心：不再设置生产经理这一岗位。其生产效率在短短的三个月之内反而提升了10%。

岗位的设置标准不能过高，否则会让人难以胜任，但是绝对也不能走向另一个极端：凡有关键型的岗位空缺，总选择从内部产生，这显然也会导致标准降低。人力资源质量不能搞“大跃进”，必须假以时日，宁愿慢一些，也要坚持宁缺毋滥的原则。

三、牵头组织是关键

有一个众人抬杠的游戏，看似非常简单，却因为大家步调常常不一致很难成功。这个游戏给我最大的感受就是很多人做一件事情，如果缺乏一锤定音的核心人物，再强大的组织也是一片散沙。

这时候，人多反而误事，人少反而力量大。因为在极其短暂的时间内难以协调和达成一致，尤其组织成员间叽叽喳喳，毫无效率可言。这时候才能真正领会“民主集中制”的精髓，正如前面提到的铁路运输班的成功案例一样，在做决策之前要集思广益，但最后只能一个人做决策。换句话说，民主集中制未必是最好的，但一定是最可行的。

因此，对于一个组织而言，到底什么样的人才复制模式是最好的，公说公有理，婆说婆有理。但无论怎样，对于一个组织而言，想真正“赢”，一定要发出一个声音，朝着一个方向，走出整齐划一的步伐，才能成功地抵达理想的彼岸。因此对于人才管理的组织部门来说，要借鉴我国的先进做法，“把支部建在连队上”。

那么如何把“支部”建在“连队”上呢？除了思想动员、鼓舞人心以外，更重要的是以身作则，以自己的实际行动影响人、感染人。对于一个商业机构而言，牵头者必须筛选出各部门代表，进行有效地组织和配置，以每个产品线、每个业务线、每个项目、每个部门的人员为“据点”，发挥众人协同的力量，建立起强大的组织和人才成长阶梯。唯有如此，员工才能够实现自我更新和自我发展，企业才能够进行组织学习，并实现可持续性发展。

后记

这是我写的第一本书，整个过程就像孕育自己的孩子，经历了十月怀胎，即将一朝分娩，既期待又兴奋。

常言道：万事开头难。这本书的诞生很不容易，经过长时间的酝酿、定向和反复修改才得以成型。在这一过程中，非常感谢时代光华的陈正侠老师、郭晓娟老师，也要十分感谢徐汉鸿老师。陈正侠老师、徐汉鸿老师对本书非常关心，多次通过打电话以及面对面交流的方式给我反馈，提出了很多富有价值的创见。同时，郭晓娟老师也不辞辛苦地对书稿进行斧正，其严谨、高效的工作方式让我十分敬佩。正是大家的通力合作，才最终使本书得以问世，可以毫不夸张地说，本书并不是我一个人的，而是大家共同努力的结晶。

除此之外，我要说说写作此书的初衷。近几年，国内经济不是十分景气，一些制造型企业纷纷倒闭。这些事情让我深切地感受到中国企业想再进行人海战术，已经是穷途末路了。要想打造自己的核心竞争力，绝对不能再依赖低人工成本，而是要靠核心技术和创新能力。而想拥有核心技术和创新能力，除了需要硬件投入和打造相应的制度机制外，最核心的还是要拥有人才。我希望每个企业都能够真正地认识这一点，把人才放到第一位，从而提升企业的核心竞争能力，以实现产业升级和战略转型！

最后，感谢一直默默支持我的家人，感谢所有帮助我、支持我的朋友们。

喻德武