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Content

- 序言(1)

- 序言(2)

- 序言(3)

- 第一章 建立自信(1)

- 第一章 建立自信(2)

- 第一章 建立自信(3)

- 第一章 建立自信(4)

- 第一章 建立自信(5)

- 第一章 建立自信(6)

- 第一章 建立自信(7)

- 第一章 建立自信(8)

- 第一章 建立自信(9)

- 第二章 脱颖而出(1)

- 第二章 脱颖而出(2)

- 第二章 脱颖而出(3)

- 第三章 掀掉屋顶(1)

- 第三章 掀掉屋顶(2)

- 第三章 掀掉屋顶(3)

- 第三章 掀掉屋顶(4)

- 第三章 掀掉屋顶(5)

- 第四章 在雷达下飞行(1)

- 第四章 在雷达下飞行(2)

- 第四章 在雷达下飞行(3)

- 第四章 在雷达下飞行(4)

- 第四章 在雷达下飞行(5)

- 第四章 在雷达下飞行(6)

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（1）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（2）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（3）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（4）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（5）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（6）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（7）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（8）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（9）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（10）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（11）

- 第十三章 无边界：将理念进行到底（12）

- 第十四章 深潜（1）

- 第十四章 深潜（2）

- 第十四章 深潜（3）

- 第十四章 深潜（4）

- 第十四章 深潜（5）

- 第十四章 深潜（6）

序言(1)

2000年感恩节后那个星期六早晨，我的大部分时间都在等待“新人”的到来。这是个暗语，指代我的继任者，也就是通用电气（GeneralElectric，GE）未来的董事长兼CEO。

星期五晚上，董事会一致同意杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）成为我的继任者。于是我给他打了个电话。

“告诉你一个好消息。你和你的家人明天可以到佛罗里达来度周末吗？”

显然，他已经知道发生了什么事情。所以我们没有继续谈这事，而是立即着手安排所有相关事宜，以便他能够马上到佛罗里达来。

星期六早上，我急切地等候着他。耗时的CEO交接过程已经结束，我正准备开车离开，这时杰夫的车开到了我所在的汽车道。他看上去非常高兴。我于是立即走上前，还没等他完全从车里出来，就一把抱住他，对他说了那句雷吉·琼斯（RegJones）20年前跟我说过的话：

“祝贺你，董事长先生！”

我们热烈地拥抱在一起，那情形就仿佛我们成功地完成了交接工作。

此时此刻，我的思绪一下子将我带回了20年前的那一天：雷吉走进我在康涅狄格州费尔菲尔德的办公室，热烈地拥抱我，情形同现在如出一辙。

雷吉其实很少做出那种激烈的动作。然而当时他的臂膊那样有力地拥抱着我，脸上浮现出微笑。1980年12月的那一天，我是美利坚合众国最快乐的人，当然也是最幸运的人。如果可以让我任意选择理想的工作，我想就应该是这份工作了。因为它给了我宽广得不可思议的业务经营范围：从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务等等。GE所做的和即将要做的一切，事实上已经深入到我们每一个人的日常生活中。

最重要的是，这是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最有竞争力的一些人在一起工作，他们当中很多人都比我要聪慧得多。

我1960年加入GE时，视野还不够开阔。作为一名刚获得博士学位的24岁的助理工程师，我的年薪是10500美元，当时希望自己到30岁的时候年薪可以达到30000美元。这就是我当时的目标，当然，如果说我有目标的话。当时，我全身心地投入到自己的工作中，花费了大量的业余时间。接踵而来的就是步步高升，而且似乎每一次的提升都足以开阔我的视野，以至于在20世纪70年代中期，我开始想，也许某一天自己也能成为CEO。

然而，这种可能性似乎在与我背道而驰。我的很多同龄人认为我是方枘圆凿，对于GE来说是完全不合适的。确实，我这人性格比较急躁，对于某些人来说，还可能属于那种出言不逊的人。在他们眼中，我的行为举止总是显得与众不同，特别是在为商业成功而经常在附近酒吧举行的大大小小的庆祝酒会上。

不过幸运的是，GE的很多同事都还有勇气喜欢我，雷吉·琼斯就是其中一位。

从表面上看我和雷吉的区别之大，无论怎么说都不过分。雷吉出生于英国，拥有政治家的风度，外表整洁高贵；而我呢，一名爱尔兰裔美国列车员的独生子，是在波士顿以北16英里的马萨诸塞州的塞勒姆长大的。雷吉非常沉稳，彬彬有礼；而我呢，粗鲁、大嗓门、容易激动、带着浓重的波士顿口音而且说话口吃。那个时候，雷吉是全美最令人钦佩的企业家，一个在华盛顿有着绝对影响力的人物；而我呢，一个在政策方面没有任何经验的职员，离开了GE公司，恐怕就再没有人认识我了。

不过，我总是觉得自己可以和雷吉产生共鸣。他很少流露自己的情感，甚至从来没有露出任何蛛丝马迹。然而，我有一种感觉，觉得他非常理解我。从某种角度来说，我和他是志趣相投的人。我们尊重彼此的不同之处，共享着某些重要的东西。我们都喜欢分析、计算和自己做准备工作。我们都热爱GE。他知道GE需要有所改变，而且认为我正好有这份激情和智慧去实现它。

序言(2)

我不知道他对我希望GE改变的想法到底了解多少，但是这20年来他对我的支持从来没有动摇过。

接任雷吉职位的竞争非常残酷，因为整个过程都被浓重的政策导向和个体的自我膨胀所复杂化，我自然也不例外。这是非常令人不快的。最开始的时候，总共有7名来自公司不同部门的候选人，因为公开竞争雷吉的职位而备受公众的瞩目。而雷吉起初并没有想到这件事会造成后来的分裂和高度官僚主义的局面。

虽然这些年来我没有出现什么致命的失误，但确实也犯过一些小错。所以一直到雷吉在1980年12月19日最终说服董事会同意我成为他的继任者时，我能否如愿以偿仍不明朗。我还记得当时一位GE同事对我说，就在任免决议宣布的当天，他到总部附近的“嗨嗬”酒吧喝酒，发现一位公司老职员正郁闷地对着一瓶马提尼酒没完没了地叹息：“我只给他两年的时间，接着就该轮到贝尔维（Bellevue）了！”

然而，我却让这位老职员等了20年！

在我当董事长的这些年里，我受到了媒体的广泛关注，有好的也有坏的。但直到1998年7月初，《商业周刊》（BusinessWeek）上的那篇关于我的长篇封面报道所引发的洪水一般向我发来的邮件，才使得我有了写这本书的动机。

为什么呢？因为就是这篇文章，使得数以万计的陌生人给我寄来了许多封感人至深、富有灵感的信件，他们都在信中谈到自己的职业状况。其中有很多人说，由于组织机构的压力，他们不得不改变自己做人的原则，忍受某些事情，服从于某些人的意志，而所有这一切只不过是为了所谓的成功。他们喜欢报道中的焦点，即我不愿意改变自己意志的行为。这篇报道暗示，我能够使这个世界上最大公司之一的行为方式接近我成长过程中的人群。

和公司的几千名员工们一起，我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围，而这种氛围就跟街角的邻里杂货铺的氛围一样。

当然了，具体实施起来比想象中要复杂得多。在我的早年岁月里，我近乎疯狂地严格要求自己诚实守信，与官僚浮夸作风进行斗争，哪怕这样做意味着我在GE不会获得成功。我同时还记得自己在扮演一个不同的自我时承受的巨大压力。我也要遵守游戏规则。

在我得到提名当上副董事长后不久，在旧金山出席第一次董事会会议时，我穿了一件熨得笔挺的蓝色套装，配以浆挺的白色衬衣和色泽鲜艳的红色领带。我这样做是为了在董事会的其他成员面前表现得比我43岁的年龄和名声更加成熟。我猜我当时应该是想让自己看上去或者表现得更像一个典型的GE副董事长。

就在会议结束后举行的鸡尾酒会上，GE的一位资深董事保罗·奥斯汀（PaulAustin） 他同时也是可口可乐公司的董事长，走到我面前，摸了一下我的套装，说道：“杰克，这不是你。如果你还是你的话，你应该看上去比现在好得多。”感谢上帝，奥斯汀居然知道我是在演戏，并且还能够这么关心地告诉我：企图扮演某个我永远都不可能成为的人，对于我来说简直就是一场灾难。

纵观在GE的41年，我经历了许多起起伏伏。按照媒体的说法，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程。实际上，我被人们比做过好几种东西。

早先，当我还在我们刚成立的塑料集团工作的时候，就有人说我是一个异想天开的人。而我20年前荣登CEO宝座后，华尔街上还有人问道：“哪个杰克？”

序言(3)

20世纪80年代初期，当我试图通过裁员使GE更有竞争力的时候，媒体授予我“中子杰克”（NeutronJack）的称号。而当他们随后发现我们的主要关注点在于GE的价值和文化时，他们又说，是不是“杰克变软了”。我曾经是“数一数二杰克”（No.1orNo.2Jack）、“服务杰克”（ServicesJack）和“全球化杰克”（GlobalJack），近年来，又成了“六西格玛杰克”（SixSigmaJack）和“电子商务杰克”（e-BusinessJack）。

2000年10月的时候，我们企图收购霍尼韦尔（Honeywell），而我又同意留下来完成这次过渡，所以有些人把我看成死皮赖脸霸着CEO职位不撒手的“老不死杰克”。

我不是想用这些比喻来述说自己，而是想用它们来描述我们公司这些年来经历过的一些阶段。事实上，我这样一个在马萨诸塞州的塞勒姆由母亲带大的小男孩，从来就没有过太大的改变。

1981年，我首次在纽约的皮埃尔大酒店（PierreHotel）接受华尔街专栏分析家的采访。我对他说，我希望GE能够成为“世界上最富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入GE这样的大公司中去，摆脱传统企业的保守思维，从而使得我们的公司比只有我们五十分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。同时我还对他说，我理想中的公司能够做到“每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物 即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快”。

我将我的头脑、热情、勇气投入到了这四十多年生命历程中的每一天。我很庆幸自己可以成为GE的一分子。本书试图将读者也重新带入到这一旅程中去，最后，我相信我们已经创立了世界上最伟大的企业，一个不断学习、有着无限文化底蕴的企业。

读者完全可以自己参照我1981年在皮埃尔大酒店所描述的“愿景”，从而判断我们是否实现了我们的目标。

这本自传不是一部完美的商业传奇。我的观点是，商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。

这里并没有什么绝对真理或管理秘籍。不过在我的旅程中产生了一种哲学。我遵循对我行之有效的一些基本理念，诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。

我现在才真正领会到“失败乃成功之母”的含义。

任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划，也没有与众不同，虽然磕磕绊绊，却始终是在向前发展。就在世界上最著名的一个企业中，他生存下来，并且得以茁壮成长。这甚至还是一个美国小城市的故事。我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界之后也是如此。

尽管如此，这本书更应该是其他人已经经历过的故事 成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。

他们的努力和他们的成功才是我的征途如此重要的主要原因。我非常庆幸自己能够成为其中的一分子，而这正是源于雷吉·琼斯20年前走进我的办公室时给我的那个令我终生难忘的拥抱。

第一章 建立自信(1)

如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。

那是一个糟糕的赛季的最后一场冰球比赛。当时我在塞勒姆高中读最后一年。我们分别击败丹佛人队、里维尔队和硬头队，赢得了头3场比赛，但在随后的比赛中，我们输掉了所有的6场比赛，其中5场都是一球之差。所以在最后一场比赛，即在林恩体育馆同主要对手贝弗利高中的对垒中，我们都非常想获得胜利。作为塞勒姆女巫队的副队长，我独进两球，我们顿时觉得运气相当不错。

那确实是场十分精彩的比赛，双方打成2比2后进入了加时赛。

但是很快，对方进了一球，这一次我们又输了。这已是连续的第七场失利。我沮丧至极，愤怒地将球棍摔向场地对面，随后头也不回地冲进了休息室。整个球队已经在那儿了，大家正在换冰鞋和球衣。就在这时候，门突然开了，我那爱尔兰裔的母亲大步走了进来。

整个休息室顿时安静下来。每一双眼睛都注视着这位身着花色连衣裙的中年妇女，看着她穿过屋子，屋子里有几个队员正在换衣服。母亲径直向我走过来，一把揪住我的衣领。

“你这个窝囊废！”她冲着我大声吼道。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真不知道，那你最好不要来参加比赛！”

就在我的朋友们面前，我遭到了羞辱，但母亲的这番话让我从此再也难以忘怀，因为我知道，是母亲的热情、活力、失望和她的爱使得她闯进休息室。她，格蕾丝·韦尔奇（GraceWelch），是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。

如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人，她总是有所评论。她说她可以“在一英里外嗅出骗子的气味”。

她对朋友非常热情慷慨。如果一个亲戚或者邻居来家里玩，称赞橱柜里的玻璃水杯款式不错，那么母亲会毫不犹豫地将玻璃杯拿出来送给他。

但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她会怨恨任何一个辜负了她信任的人。我继承了母亲的性格特点。

除此之外，我的很多管理理念都可以从我母亲身上找到原型，譬如下面这些原则：通过竞争去获得成功，面对现实，利用欲擒故纵的方式来激励别人，确定苛刻的目标，严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。她在我身上培养出的洞察力从未消失过。母亲总是坚持要面对现实。她的一句名言是：“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”

她总是警告我说：“如果你不学习，你将一事无成，绝对一事无成。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己！”

这些就是每天萦绕在我脑海里的生硬而又坚定的忠告。每当我欺骗自己，以为一笔交易或一项业务上潜在的严重问题会奇迹般出现转机时，母亲的话总能让我警醒。

从我入学开始，母亲就告诉我优秀的必要性。她知道怎样对我严厉，同时也知道如何拥抱我，亲吻我。她让我确信自己是被需要和被爱的。如果我带回家的成绩单上有4个A和1个B，我的母亲就会问我为什么得了个B。不过，她最后总是会以祝贺我得了A来结束话题，然后给我一个热情的拥抱。

母亲总是不厌其烦地检查我是否在做家庭作业，就好像我现在总是要检查每天的工作一样。我还记得小时候在楼上卧室写作业的时候，老是听到母亲的声音从客厅里传来：“作业做完了没有？如果没做完就别下来！”

第一章 建立自信(2)

但只有在厨房的桌子上和母亲一起玩金拉米牌（ginrummygames）时，我才感受到竞争的乐趣。记得我还在读一年级时，中午一放学，我就像赛跑一样从学校飞奔回家，希望能有机会和母亲玩金拉米牌。每当她赢了我，当然通常都是这样，她会将她的牌一下子扣在桌子上，喊道：“金！”这会使我一下子疯狂起来。所以每次我都迫不及待地回家，期盼能够有机会赢她。

我想这就是我在棒球场、冰球场、高尔夫球场和商场上颇有竞争心理的肇端吧。

母亲给我的最伟大的一份礼物也许就是自信心。这也是我试图在和我共过事的每一位执行官身上寻找并建立的东西。自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，即在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。

我的母亲从来没有管理过任何人，但是她知道如何去建立一个人的自尊心。我从小就有口吃，而且似乎根除不掉。有时候我的口吃会引来不少笑话，如果不是让我难堪的话。在大学里的星期五，天主教徒是不准吃肉的，所以我经常点一份烤面包夹金枪鱼。不可避免地，女服务员准会给我端来两份而不是一份三明治，因为她听我说的是“两份金枪鱼三明治” 。

我的母亲呢，总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话：我的大脑比我的嘴转得快。

多年来我一直不知道，母亲在我身上倾注了多少关爱和信心。几十年后，当我翻看以前我在运动队照的照片时，惊奇地发现，我几乎总是整个球队中最为弱小的一个。读小学的时候，我曾当过篮球队的后卫，那时我的个头几乎只有其他几位队员的四分之三。

然而，我对此居然从来没有一丝察觉。现在，每当看着这些照片时，我总禁不住嘲笑自己就像一个小虾米。可笑的是，我竟然从未意识到自己的个子小。这一点充分说明了一个母亲可以为你带来多大的影响。她给了我那么多自信。她对我说，我想做什么都会成功。这句话总是萦绕在我的耳边：“你尽管去做好了！”

我和母亲之间的关系亲密而且独一无二，温暖而又牢固。她是我的知己，我最好的朋友。我想这可能部分归因于我是她唯一的孩子，而且是在她年纪比较大（对于那个年代来说）时生下来的孩子，当时母亲36岁，父亲41岁。在此之前，我的父母尝试过多次，都没能拥有一个小孩。所以，当我终于在1935年11月19日降生在马萨诸塞州的皮勃第时，母亲便将她所有的爱都倾注到我身上，仿佛我就是那被人意外发现的瑰宝一样。

我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西 无尽的爱。我的祖父母、外祖父母都是爱尔兰移民，他们和我的父母都没有高中毕业。在我9岁的时候，我的父母才买下了我们的第一座房子。那是拉维特街15号一座很便宜的两层砖石房，那个地方是爱尔兰工人阶级在马萨诸塞州塞勒姆的聚居地。

我家房子的对面是一座小型工厂。父亲总是提醒我说，这可有个好处。“人们总是希望自己的邻居是一家工厂。在周末的时候邻居总是不在，他们不会影响你。他们会很安静。”我相信了他，从来没有意识到他是在为我增加信心。

第一章 建立自信(3)

作为波士顿忻逡蛲 谙呱喜 慷僦僚 锊 囟蔚囊幻 炱痹保 盖坠 鞣浅Ｅ Ｃ康薄袄辖芸恕痹缟？点钟穿着他那身熨得平整的蓝黑色制服和被我母亲浆得硬挺的白色衬衣出门上班的时候，他的神情就好像是站在上帝面前一样。几乎每天都是如此，父亲周而复始地在10个固定的车站进行检票工作：从纽伯里波特、伊普斯维奇、哈密尔顿／温汉姆、北贝弗利、贝弗利、塞勒姆、斯万普斯科特、林恩、GE工厂到波士顿，然后再原路返回，总共加起来有四十多英里。后来，我听说他在波士顿郊外林恩的GE飞机引擎综合建筑群那里还有固定的一站，不禁心中大喜。

每一个工作日，父亲都盼着回到波士顿忻逡蛲 谙叩牧谐瞪希 秃孟衲翘肆谐稻褪撬 募乙谎 ８盖紫不逗腿嗣谴蛘泻簦 忮擞腥 娜恕Ｃ康彼 吖 谐悼妥 迪岬闹屑涔 溃 瓷先 拖袷且幻 笫梗 槐咝那橛淇斓丶炱保 槐呋队 乓巫由弦徽耪攀煜 拿婵祝 彼 鞘欠浅Ｇ酌艿呐笥岩话恪？在每一个运营高峰，他都以微笑和热情面对乘客，高声地向大家说着爱尔兰人特有的恭维话。而在家里的时候，父亲总是表现得非常安静、内向，这正好和他在火车上快乐的性格形成了鲜明对比。这一点总是激怒母亲，她会抱怨说：“你为什么不带一点在列车上瞎扯的废话到家里来呢？”事实上父亲很少这样做。

父亲是一位勤劳的工人，他工作的时间很长，而且从未耽误过一天的工作。如果听到了坏天气的预告，他总是让母亲在前一天晚上开车把他送到车站。他就睡在列车的一节车厢里，这样第二天就可以随时准备上班了。

父亲很少在傍晚7点以前回家，通常是母亲开车到车站接他回家。父亲回来的时候，腋下总是夹着一捆火车上乘客们丢下的报纸。所以从6岁开始，我每天就可以了解到时事和体育新闻了，多亏了这些被遗弃的《波士顿环球报》（BostonGlobe）、《先驱报》（Herald）、《记录报》（TheRecord）。每天晚上读这些报纸成为我毕生的一种嗜好，直至今日我仍然读新闻成瘾。

父亲不仅让我开始知道了在塞勒姆外发生的事，还以切身经历教会了我艰苦工作的价值。此外，他还做了另一件影响我一辈子的事情 他将高尔夫带入了我的生活。父亲告诉我说，他列车上的那些大人物谈论的话题总离不开他们的高尔夫球赛。他觉得我有必要学学高尔夫，而不是我总在打的棒球、橄榄球和冰球。当球童是邻居中大一些的孩子做的事情，可是在父亲的怂恿下，我很早就开始参与了 9岁时，我在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名球童。

我对父母的依赖到了令人难以置信的地步。很多次母亲出去接父亲的时候，列车老是晚点。那时我有十二三岁，而列车晚点简直令我疯狂。我会跑出屋子，到拉维特街上看他们是否已经出现在回家必经的拐角处。我的心怦怦乱跳，担心他们会发生什么不测。我不能失去他们，他们是我的一切。

然而这种担心是不必要的，因为母亲将我培养得健壮、坚强和独立。她总是担心她会死得很早，成为夺去她家族成员性命的那种心脏病的受害者。在我15岁以前，母亲总是鼓励我要学会独立。母亲曾经让我一个人独自去波士顿看球赛，或者去看一场电影。我当年觉得自己这样真是很酷，但每次母亲出去接父亲回来特别晚时我可不觉得有趣。

塞勒姆是一个让男孩子们茁壮成长的好地方。这是一个有着强烈的工作道德感和崇高价值观的城市。在那个年代，没有人给自己家门上锁。星期六的时候，父母们甚至都不担心他们的孩子什么时候会去城里的派拉蒙。在那里，25美分可以让你看上两场电影，吃一盒爆米花，而剩下的钱还足够你在回家的路上再去买一个冰激凌。星期日，教堂总是爆满。

塞勒姆是一个斗志旺盛、竞争激烈的地方。我喜欢竞争，我的朋友们也一样。我们每个人都是运动员，在一起玩这种或者那种体育项目。我们组织自己的棒球、篮球、橄榄球和冰球比赛，比赛的场地是“大坑”，这是北街一块被树和后院包围的尘土飞扬的平地。每到春夏之季，我们就将地面上的碎石扫走，然后分组分队，有时甚至排出自己的联赛赛程表。每天我们都会从大清早一直玩到晚上9点差一刻，这时候城中心的汽笛声会响起，意味着我们该回家了。

第一章 建立自信(4)

那个年代，一个城市里有好几所社区学校，这使得每一种运动都有着激烈的竞争 即使在小学的校园里。我在由6人组成的皮克林语法学校橄榄球队中做四分卫。我的动作慢得可怜，不过我的胳膊非常强壮，还有两个队友相当能跑。我们在皮克林获得了冠军。我还是我们棒球队的投手，学会了如何扔出曲线球和下坠球。

然而，上了塞勒姆高中以后，我发现自己在橄榄球和棒球项目中早过了巅峰期。我的速度太慢了，没法玩橄榄球，而我在12岁时投出的具有杀伤力的曲线球和下坠球到了16岁时也没有任何突破。我投出的快球甚至击不碎一块玻璃，击球者只需坐在原地等着球来就行了。在高一时我还是首发投球手，可到了毕业前夕，我却变成了坐冷板凳的替补队员。非常幸运，我还可以成长为一名还算不错的冰球手，担当了高中校队的队长和主要得分手，不过到了大学，我的速度仍旧是我继续提高的主要障碍。我不得不放弃。

真要感谢高尔夫球，这是一项不需要速度的运动。是父亲早年的鼓励使我到肯伍德乡村俱乐部当了一名球童。每到星期六的上午，我就和我的朋友们在绿草坪公墓大门外的马路沿上坐着，等待某一个高尔夫球俱乐部的成员用车载上我们，带我们去几英里外的高尔夫球场。在最炎热的夏季，我们总会溜到一个我们称做“黑岩石”的僻静地方，脱光衣服在丹弗斯河里游泳降温。

不过更多的时候，我们都是坐在绿草如茵的小山上，等着球童的主管“雅士”思威尼（Sweeney）喊我们的名字。思威尼一头鬈发，戴着一副眼镜，又高又瘦，每回他将球杆袋从球童小屋里取出来，摆在半扇门上，然后叫道：“韦尔奇！”这时我就会马上丢下手中的扑克或者是摔跤比赛，去看自己有什么任务。

几乎所有人都想给雷·布莱迪（RayBrady）背球杆，因为他是整个球场上给小费最慷慨的人，而当时小费一般都给得很少。否则的话，你能指望的就只有每18洞所得到的1.5美元了。我们实际上是为星期一上午工作的，那时工人们都在修缮场地。这是球童们的上午，因为这时我们可以用我们捡到的高尔夫球和粘补好的坏球杆打上18洞。我们一般在拂晓的时候就会赶到那里，因为他们会在中午准时把我们赶走。

当球童给我带来了赚钱的机会，更为重要的是让我学会了这种运动，同时我还得以见到一些成功人士。通过观看人们在高尔夫运动中的一些动作，我还发现打高尔夫球既可以使一个人表现得优雅，又可以使他显得很愚蠢。

除了当球童外，我还做过其他一些工作。有一段时间，我送过《塞勒姆晚间新闻报》（SalemEveningNews）。我曾在假期的时候到本地的邮局干活。有三年时间，我还在艾塞克斯街上的索姆·麦肯商店卖过鞋，报酬以抽取佣金的方式支付。每卖掉一双普通鞋，我们可以得到7美分。如果你卖掉的是11号的“怪模样”鞋 一种带白边、紫色鞋尖的鞋，你就可以得到25美分或50美分。那个时候，为了得到这额外的25美分，我总要把鞋拿出来，把它们穿到顾客的一双臭脚上，并称赞说：“您穿这双鞋真好看！”

曾有一份暑期工给了我一个深刻的教训，说服我去做那些我不想去做的事情。我在塞勒姆的帕克兄弟玩具厂（ParkerBrothers）操作钻床。我的工作就是拿一小块软木塞，用脚踩踏板，在软木塞中间钻一个洞，然后再把软木塞扔进一个纸板做的大圆桶里。每天我都要做好几千个这种玩意儿。

为了打发时间，我总是做一种游戏，就是在领班来将盛木塞的大桶倒空之前，尽量将桶底填满。但是我很少能成功，这非常令人沮丧。每次回家我都感到头疼，我很讨厌这样。这份工作我坚持了不到三个星期，但学到了很多东西。

第一章 建立自信(5)

小时候我的鼻梁上就架上了眼镜。在我还没到可以工作的年龄以前的每年夏天，塞勒姆操场上的玩伴们会搭乘一列特别列车，去缅因州一个叫老果园海滩的游乐园玩。这是我们整个夏天的一个亮点。我们一般早上6点半上车，两个小时以后到达目的地。我们在游乐园的两个小时里多次乘坐过山车，每个人身上带的5美元左右的钱就花得差不多了。

我们还有一整天的时间，但是这个时候已经身无分文了。我和伙伴们于是在沙滩上搜寻可以回收的空瓶子。我们挨个儿询问在沙滩上晒日光浴的人是否有空瓶子。一个瓶子卖两美分，这样我们就有足够的钱去买热狗，并且在回家之前还能多坐几回过山车。

另一方面，我从来没有觉得穷困，我并不极力地奢求什么。我的父母为我做出了许多牺牲，为我买最好的棒球手套，买最好的自行车。我的父亲还允许母亲对我溺爱，而且丝毫也不居功自傲。母亲的确很溺爱我。

母亲带我到芬威公园的露天看台去看特德·威廉姆斯为波士顿红袜队镇守左外野。她会下午早早地开车到学校来接我，带我到乡村俱乐部，这样我就可以比别的球童来得早些。作为一名虔诚的天主教徒，她总是带我到圣·托马斯教堂，这样我就可以在6点的弥撒中做一名圣坛男童，而她则坐在教堂左边的第一排长椅上祈祷。

母亲是我最热情的拉拉队长，她曾给当地报纸打电话，要求他们为我的小小成功发布消息，无论是从马萨诸塞大学毕业还是获得博士学位。然后她将这些剪报贴在一个剪贴簿上，在这方面母亲一点都不感到难为情。

显然，母亲是我们家维持纪律的人。一次，我的父亲看见我在他的列车上，那次是我和几位同学逃学到南波士顿去庆祝圣帕特里克节（St.Patrick誷Day）。父亲当着我朋友的面什么话都没有说，尽管我们当时都在喝着50美分一瓶的廉价麝香葡萄酒。

不过父亲简单地将这件事情告诉了母亲，母亲把我叫来，狠狠地惩罚了我。还有一次，我没有去参加圣坛的男童排练，而是去我家附近的梅克公园结冰的湖面上玩冰球。玩的过程中，我一不小心掉到了湖里，全身都湿透了。为了掩饰所发生的一切，我脱下我的湿衣服，将它们挂到树上，然后在下面生起一堆火烤衣服。在1月的严寒中，我一边打着哆嗦，一边等着衣服干透。

起初，我认为这是一个相当聪明的掩饰办法，不过这种想法在我一跨进家门后便荡然无存。

我母亲只用了一秒钟就闻到我衣服上的烟味。逃避圣坛男童的活动对于母亲这样一个人来说真是一件大事，她平时总把耶稣受难像挂在墙上，手持念珠祈祷，还把我们教堂的老牧师詹姆斯·克罗宁神父尊为圣徒。于是她让我坐下，逼我做忏悔，然后自行实施惩罚：把我脚上的湿鞋脱下来，用力地打我。

虽然母亲很严厉，但她同时也是一个温和的人。有一次，那时我还不到11岁，我在经过本城的狂欢节队伍中偷了一个球。你知道，就是那种你可以扔出去，将金属的牛奶瓶从底座上打下来赢得一个“丘比特仙童”（Kewpie）玩具娃娃的球。

没过多久，母亲就发现了这个球，并问我球是从哪儿来的。当我承认这是偷来的时，她便坚持让我到克罗宁神父那里去，把球还给他，并忏悔我所做的一切。因为所有的牧师都认识我这个圣坛男童，所以我相信，我在忏悔室里一开口，他们就会听出我的声音。我很害怕他们。

我问母亲能否将球扔到北河里去，那是一条穿过城镇的浑浊的小河。和她谈判了一番之后，她同意我这样做。于是母亲亲自驾车带我来到北河的桥上，看着我将球扔到了河里。

还有一次，当时我在读高中毕业班，我给肯伍德乡村俱乐部最吝啬的一个会员当球童。那时候，我在那儿已经当了差不多8年的球童 就我的个人利益来说，时间也许太长了一点。我们打到了第6洞，从球座打出的球只需飞出100码，就可以越过池塘。而今天，这家伙居然径直将他的球打到了池塘里，离岸边至少有10英尺。这时他要我脱掉鞋和袜子，跳到泥塘中去找他的球。

我拒绝了。而当他坚持的时候，我说了句“见你的鬼去吧”。同时我还把他的球杆也扔到了池塘里，告诉他你自己去找球和球杆吧，然后头也不回地走了。

第一章 建立自信(6)

这是我所做过的一件蠢事，甚至比我将冰球球杆摔到场地上还要糟糕。尽管母亲非常失望，因为这件事情是以我的俱乐部球童奖金为代价的，但是她看上去好像很理解我的感受，她可以就这件事好好教训或惩罚我，可她并没有这么做。

另外一件更令人失望的事情是：我丧失了一个可获得免除4年大学学费的海军后备军官训练队（ROTC）奖学金的机会。在塞勒姆高中，我们一共有三个人通过了海军的考试：我和两位最好的朋友 乔治·瑞安（GeorgeRyan）和迈克·蒂夫南（MikeTivnan）。我父亲为我搞到了州议员的推荐信，同时我也通过了一连串的面试。我的朋友也都通过了考试。乔治免费去了塔夫茨大学，迈克去了哥伦比亚大学。我希望能够去达特茅斯学院或者哥伦比亚大学，但是我被拒绝了。

我始终都不知道个中的缘由。

具有讽刺意味的是，这一次拒绝最终成为了一次巨大的机会。在塞勒姆高中，我是一个为了学业而勤奋学习的好学生，不过并没有人说我是出类拔萃的，所以我申请了马萨诸塞大学的阿默斯特分校。这是一所州立大学，学费每学期50美元。加上食宿费用，总共不超过1000美元，我就可以得到学位。

除了我的一个表兄以外，我是我们家族中第一个上大学的人。我没有家庭的楷模或者榜样去仿效，只有叔叔比尔·安德鲁在塞勒姆的发电站当工程师。我非常喜欢“工程师”的头衔，而且发现自己对化学情有独钟，于是就申请了化学工程专业。

我对大学的一些程序和要求知之甚少，我几乎都没有去过那些地方。我没有考SAT（美国大学入学考试），以为在ROTC海军考试中的成绩已经足够了。直到6月，也就是高中毕业的前几天，我才得到我的录取通知书。我肯定是被排在了尚待考虑的名单中 这一点不得而知。事实证明，到一个竞争不那么激烈的大学，而不是我心目中想去的达特茅斯或者哥伦比亚，到头来对我的好处可能更多。在当时的马萨诸塞大学，我所面对的竞争使我更容易脱颖而出。

虽然我从来没有缺乏过自信心，但是1953年秋天我在学校的第一个星期却并不是很好。我非常想家，以至于母亲驾车三个小时从家里到阿默斯特的校园来看我。她想给我打打气。

“看看周围的这些孩子，他们从来没有想过回家。你和他们一样优秀，而且还要更出色。”

她说得对。回想在塞勒姆的时候，我不仅打球，几乎什么活动都参加一点，从当我们高年级学生班的司库，到任冰球队和高尔夫球队的队长，不过我从来没有真正离开过家，甚至都没有参加过一次过夜的野营活动。我本来以为自己是一条硬汉子，老于世故而且独立性强，可我完全被离家上学的感受击垮了。和其他同学比起来，我似乎还远没有做好上大学的准备。我们这里有从新英格兰大学预科班来的学生，有从久负盛名的波士顿拉丁学校来的学生，他们在数学方面都比我强。我还觉得物理非常复杂。

我的母亲却对这一切只字不提。她那些激励的话确实奏效了，不到一个星期，我便不再忧虑了。

我挣扎着度过了大学的第一年，不过在考试中我的成绩还不错，可以得到3.7的平均分（4分相当于优）。在以后的4年里，我年年都出现在系主任的名单上。大学二年级的时候，我申请加入了美国大学优等生荣誉学会，并搬到了他们在校园池塘旁的集体宿舍。我们这个集体的啤酒消耗量总是名列前茅，而且深夜纸牌游戏和派对玩得比谁都凶。

这是一群非常不错的年轻人，尽管我们被记过一两次留校察看的处分，但我还是能够一边玩得非常疯狂，一边仍然做完作业。我喜欢这儿的气氛。

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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第一章 建立自信(7)

马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞（ErnieLindsey），一直将我作为宠儿来培养。厄尼比较喜欢我，并在整个学业中指导我，就好像我是他的儿子一样。和母亲一样，他的支持给了我很大的信心。我曾经获得过几份化学工程的暑期工作，一个是在宾夕法尼亚州斯沃斯莫尔附近的太阳石油公司（SunOil），一个是在俄亥俄的哥伦比亚南方公司（ColumbiaSouthern），即现在的PPG工业公司。1957年，我是大学里两名获得化学工程学位的最优秀学生之一。如果我选择去麻省理工学院，我可能只会成为一名中等生。以我为荣的父母给我买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车作为毕业礼物。

在我读大四的时候，很多公司都对我表示了接收的意愿。我有很多可以选择的好工作，但是我的教授们都告诫我应该去研究院继续深造。我拒绝了公司的邀请，并决定到尚佩恩的伊利诺伊大学继续学习，因为我获得了那儿的奖学金，而且这所学校在化学工程研究方面一直排在前5位。我想对我的专业来说，这是一所很好的学校。

我来到新学校还不到两个星期，就结识了一位漂亮的女生，并约她出去玩。我们这次星期六晚上的约会太尽兴了，最后来到树林中的校园停车场。我那辆大众车的车窗上蒙上了一层水雾，这时一道强光突然射了进来。那是学校的保安警察。接着，尴尬的我们就被抓了起来。我吓呆了，担心随后可能产生的一些后果。

20世纪50年代是一个保守的年代，社会风气跟现在有很大的差别。而我正好又在更保守的中西部。警察把我们带到了校园派出所，并把我们关在那里，一直到第二天早上四五点钟的时候才让我们回家。

我的生活出现了危机。我想我可能会失去一切：我的奖学金、获得硕士学位的机会、我的事业。而且最为重要的是，我想到了母亲，如果她知道了我所做的一切，可能会产生什么样的反应。我的命运将在星期一见过教务长后见分晓，他将最后决定如何执行纪律。

星期日的上午，我鼓足了全部勇气给哈里·德雷克莫（HarryDrickamer）博士打电话，他是化学工程系主任。而我对他的了解仅限于他那粗暴的名声。虽然我很害怕，但我知道他是我唯一的希望。

“德雷克莫博士，”我说道，“我遇到了一个严重的问题，校园警察因为我瞎胡闹抓住了我。我现在有点不知所措，我需要帮助。”

我将发生的一切告诉了他，当时我的裤子差不多都快湿了。

“该死的，”他回答道，“在我所有的研究生里，你是第一个做出这种事情来的。这件事交给我处理好了，不过你从现在开始最好系好自己的裤子！”

德雷克莫所做的一切将我从尴尬处境中解救出来。我仍旧需要面对与教务长的艰难交涉，但是我没有被驱逐出校。然而，这次“恐怖事件”之后，我和哈里走得更近了。我们之间建立了很好的关系，他同样把我当做儿子一样看待。我们为橄榄球比赛打赌，我们在新闻上发生争议。在楼道里，哈里总会无情地嘲笑我，不是因为红袜队的事揶揄我，就是拿我日渐稀少的头发开玩笑。

哈里在我的生活中起到了很重要的作用，他在我整个研究生学习中指导了我。我需要这种帮助。在伊利诺伊，我不如布鲁克林理工、哥伦比亚大学或明尼苏达大学的同学准备充分。所以在我的第一学年里，我同样也是勉强通过的，我必须为我的成绩而奋斗。我怎么看都不像一个明星。

1958年，我完成了在伊利诺伊的第一学年，本来可以硕士毕业了，但当时整个国家经济不景气。没有20份工作等着我，只得到两个工作机会：一个是在塔尔萨附近的俄克拉荷马石油精炼厂，一个是路易斯安那州巴吞鲁日的乙基公司（Ethyl）。在去乙基公司面试的飞机上，我和我伊利诺伊大学的伙伴在一起，这时发生了一件事。一位空中小姐过来对我说：“韦尔奇先生，想喝点什么吗？”然后她转过去对我的同事说：“加尔特纳博士，想喝点什么吗？”

第一章 建立自信(8)

我觉得加尔特纳“博士”比韦尔奇“先生”听起来悦耳多了，而我需要做的只是在学校再待上几年罢了。所以我并没有经过深思熟虑就决定留在校园里继续攻读我的博士学位。这样做有好处，因为市场不景气，而且我非常喜欢我在伊利诺伊的教授们，特别是德雷克莫和我的论文指导老师吉姆·威斯特沃特（JimWestwater）博士。

在研究院，特别是攻读博士学位的时候，生活几乎都是在实验室里度过的。早上8点来，晚上11点回家。有时候我仿佛觉得人们是以你灯亮的时间来判断你的。我的论文主要是写蒸汽供应系统中的凝结问题，所以我会花数小时气化水并观察气化水在一个铜盘上凝结。

日复一日，我用高速照相机拍摄表面上凝结的水滴的几何图案，我从这些实验中推导出了热传导方程。可笑的是，写一篇毕业论文让一个人完全沉迷于其中，还以为自己是在做诺贝尔奖工作哩。

在吉姆·威斯特沃特的强有力支持下，我只用了三年时间就获得了博士学位，几乎比所有的人都要快，因为一般说来，一个普通研究生需要四五年时间才能获得博士学位。我根本不是攻读学位的天才人物。为了学位所要求的两门外语的达标，有一年暑假我连续三个月都在学习法语和德语。我走进考场，把脑袋里的东西往外倒。我往脑子里灌输的所有东西都从脑袋的另一边倒了出来。我确实顺利通过了考试，但是如果一周后你再问我一个法语或德语单词，我肯定答不出来。我的“知识”在我交上考卷后，立即就被清空了。

尽管我不是最聪明的学生，但是我可以集中精力去完成工作。有很多更聪明的学生完成他们的论文有困难，他们得不出一个结论，而我则完全是因为急躁的性格帮了我。

我一直觉得化学工程是商业职业所需要的最好的背景之一，因为课堂作业和必需的论文都教给你一个很重要的道理：许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程。一道典型的考试题可能会像这个样子：一个滑冰者重150磅，在冰面上溜八字花样，冰层厚一英寸。温度每10分钟升高一度，一直升到40度，同时风速是每小时20英里，那么这个滑冰者什么时候会掉进冰里？

这个问题没有标准答案。

这对于大多数商业问题来说也是一样的。这个过程帮助你更为接近事物阴暗的一面，很少会有非白即黑的解答。而且在更多的情况下，商业中对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要，有时甚至重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世界。

1960年我离开伊利诺伊时，我已经可以肯定什么是自己喜欢的，什么是自己想要做的，还有同等重要的就是，什么东西是自己不擅长的。虽然我的专业技术还算可以，但无论如何我都不是最出色的科学家。和我的很多同学相比，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过喜欢科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。

我的这种体会有一点像昔日的一种感觉，我觉得自己是一个相当不错的运动员，但远非特别出色。我想做的一些事情使得我和绝大多数博士有所不同。他们一般都会步入大学的课堂去授课，或者到实验室去做实验。我曾经不很认真地考虑过教书，甚至接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后我还是决定放弃这种选择。

除了学位、长久的友谊以及思考问题的方式，伊利诺伊还给了我另外一样东西：一位了不起的妻子。第一次看见卡罗琳·奥斯本（CarolynOsburn）是在学校的天主教堂里，那时是四旬斋（复活节前40天），我和她都在那里做弥撒。不过直到一个共同的朋友在市中心的酒吧里介绍了以后，我们才算真正认识。

第一章 建立自信(9)

卡罗琳身材修长，漂亮、练达、聪慧。她以优异的成绩从玛丽埃塔学院毕业，并且获得伊利诺伊大学每年1500美元的奖学金，攻读英国文学硕士学位。1959年1月在篮球赛上第一次约会以后，我们就形影不离了。5个月后，我们订了婚，并于11月21日，也就是我过了24岁生日后的两天，在她的故乡伊利诺伊的阿灵顿结了婚。

我们蜜月的大部分时间都是驾着我的大众车穿越乡村，进入加拿大，去接受几份工作的面试。非常幸运，我得到了好几个工作机会，但其中只有两个比较合适：一个是在得克萨斯州贝汤的埃克森公司（Exxon）研发实验室工作，一个是在马萨诸塞州匹兹菲尔德的GE新化学开发部门工作。

GE邀请我去匹兹菲尔德，在那里我遇到了丹·福克斯博士（DanFox），他是负责公司新化学构想的科学家。这份工作非常吸引我。开发小组的规模比较小，主要是从事新塑料的研制工作。我觉得能够回到马萨诸塞很好。福克斯就像我以前的教授一样，给我的印象是睿智而且值得信赖。在福克斯身上，我看到了一名教练和楷模的风采，他能使每一个和他共事的人都发挥出自己的潜能。

在GE，福克斯已经是一个英雄人物了，因为他为公司发明了历新（Lexan）塑料。GE在1957年就开始销售历新了。这种产品是玻璃和金属的替代品，应用范围非常广泛，从电热咖啡壶到超音速飞机机翼上的轻型涂料，几乎无所不包。

和其他发明者一样，福克斯早已准备好着手下一个项目了，他希望能够率先研制出一种叫做PPO 的热塑产品。他告诉我PPO将会是下一代的伟大产品。他向我描述了这种产品无可匹敌的耐高温特性，还说这种产品甚至可以替代热水铜管和不锈钢医疗器械。他告诉我说，我将是第一个负责把塑料从实验室里拿出去投入生产的员工。于是在一周之后，我接受了这份工作。

然而没有想到的是，在我1960年10月17日上班的第一天，我马上就感到失望了。

仅一年的时间，GE的官僚主义作风几乎迫使我离开这家公司。

第二章 脱颖而出(1)

我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅是回答他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。

1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。这时，我的第一位老板给我涨了1000美元。我觉得这还不错，直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比“标准”加薪更多的东西。

我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。

沮丧之际，我萌生了跳槽的想法。我开始浏览《化学周刊》（ChemicalWeek）杂志和《华尔街日报》（TheWallStreetJournal）上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织最底层的“旋涡”之中。我想出去。不久，我找到了一份收入不错的工作，这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司（InternationalMinerals&Chemicals），离我岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。

这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬，这是致使我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候，这家公司给人的感觉是到处铺满了红地毯，给人以无限的希望。他们说，我正是他们开发新型塑料产品PPO的合适人选。

当我和卡罗琳来到马萨诸塞州匹兹菲尔德时，我曾幻想至少还有一点可取之处 这种诱惑人的待遇条件继续存在。我们来到GE时，口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的黑色大众，跋涉950英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候，正好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线，我在当地一个仓库里以“流水线开发专家”的名义报到上班。

马上，我的新老板伯特·科普兰（BurtCoplan）宣告了这段蜜月期的结束。科普兰是一个40岁出头、身材瘦削的开发部经理，他问我和我的妻子是否已经在城里找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆时，他说道：“这个 你知道，我们不负责解决这种问题。”

我几乎不敢相信。如果这不是我工作的第一周，也许我根本就不会放在心上，不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可亲。事实上，他也是个挺不错的人，他只是把处处节省看成了自己的工作。

他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。

我对GE所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽车旅馆，而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期，直到我们找到了一家公寓。最后，我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子，住在一层的一套小公寓里。那栋房子的女房东对暖气过于吝啬，所以我们不得不经常敲墙请求房东升高自动调温器的温度。即使这样，她还总是隔着纸一般薄的墙对我和卡罗琳喊道：“穿件毛衣！”为了给这个地方配点家具，我的父母给了我们1000美元，让我们买了一个沙发和一张床。

第一年里，并不是所有的事情都那么糟糕，也有一些我很喜欢的事情：我可以有一个自主的环境为PPO的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂，而且我还很喜欢在一个像小公司的团队中工作。

我和阿尔·戈万（AlGowan）博士的合作非常密切，他是和我一起加入GE的。他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究，而我主要是设计测试体积较大的塑料产品用的锅，并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始，在我们办公室后面的附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验，并测试不同的工序。

对于刚出校园的人来说，这确实是一次真正的挑战。

第二章 脱颖而出(2)

从事像PPO这种新塑料产品的研究工作，我们需要获得一切能得到的科学帮助。所以每个月至少有两次，我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪的GE的中心研究与发展实验室，这是PPO诞生的地方。我会在那里花一整天的时间同研究人员和科学家们一起工作，并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。

当初，中心实验室完全是由公司直接投资的，所以实验室的科学家们没有直接的动力将精力放在商业性的事务上，更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外都喜欢从事高深的科学研究，而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经不是发明研究阶段的产品上。我不是权威，所以只有通过劝说来达到我的目的。其实这非常容易引起塑料的发明者阿尔·海（AlHay）的注意，当然还有他的几个同事，但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。

我每次都盼望着能够去研发实验室，因为我觉得“推销”我的项目很有趣，而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是比较合算的。每次出差我都开自己的大众车去，总共需要4加仑的汽油，每加仑25美分。而由于用自己的车，GE会按每英里7美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次，我的兜里就会多出7美元来。这在现在看起来也许很愚蠢，但是我们所有人都会为了得到一些额外的现金立即开车去跑活儿。

尽管有这些好的条件，我还是一天比一天更觉得委靡不振。那些在第一周发生的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中，我们4个员工挤在一间又小又窄的办公室里。只有两部电话，我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递来递去。每次出差，伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。

对我来说，那“标准”的1000美元工资上涨就像谚语中那骆驼身上的最后一根稻草一样。

所以我去见科普兰，并向他提出辞职。当我正准备开车再次穿过乡村时，科普兰的上司，一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（ReubenGutoff）叫住了我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”（YellowAster）吃了一顿很长时间的晚饭。

我认识加托夫，我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦（DuPonts）、道斯（Dows）和塞拉尼斯（Celaneses）。这份报告还列举了长期的产品成本，如尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。

这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，就有些非同寻常了。

我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅是回答他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。

加托夫显然已经注意到了这一点。在4个小时的晚饭过程中，他拼命地挽留我，希望我继续留在GE。他做出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓杜绝公司的官僚作风。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。

第二章 脱颖而出(3)

这次我很幸运，因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问，我对科普兰而言肯定是一个眼中钉、肉中刺。幸运的是，加托夫并不这么看（不过他并不是每天都和我在一起）。和他一起吃的那次晚宴我并没有承诺留下来。在他回康涅狄格州西港家中的两个小时旅途中，他停在高速公路旁的一个投币电话亭，给我打电话继续游说。那时已经是午夜1点了，我和卡罗琳早已进入了梦乡，而加托夫还在做他的工作。

加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资（在科普兰给我涨1000美元的基础上再涨2000美元），答应负起更多的责任，以及防止官僚作风等。

在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。那天晚上，在科普兰家，原本要举行告别会，站在一堆礼物中间，我告诉我的同事们我又不想走了。他们中的绝大多数人都感到很高兴，尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物，不过我想我应该是收下了。

加托夫的认可 他认为我与众不同而且特殊，给我留下了深刻的印象。从那以后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。

有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。

这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20场胜利的投手和打出40个本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来 他们的统计数字摆在你面前，然而他们仍然是球队的成员。

每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。

我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通过很艰难的方式学会的 我差点就离开了这家公司。

第三章 掀掉屋顶(1)

当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和自信心的建立，而且首要的工作就是恢复自信心。

在我得到“中子杰克”这个绰号之前很多年，我实际上的确炸掉过一座工厂。

那还是1963年，即我来到GE不久。那年我28岁，在GE刚干了三个年头。我还清楚地记得那个春天，仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。

爆炸发生的时候，我正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面就是实验工厂。这是一次巨大的爆炸，爆炸产生的气浪掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。这次爆炸彻底动摇了所有的人，尤其是我。

爆炸的余响仍在我的耳边萦绕，我飞奔出办公室，径直跑向离塑料大街只有100码的红砖结构的工厂。我想，天呀，但愿没有人受伤。屋瓦和玻璃碎片七零八落，浓烟和尘土弥漫在整个楼房的上空。

我跑到三楼。我害怕极了。我的心怦怦狂跳，汗流浃背。爆炸带来的灾难比我预想的更糟，一大块屋顶和天花板掉到了地板上。

值得庆幸的是，没有人受重伤。

我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里，我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是，安全栓正如原先设计的那样松脱了，因而槽顶直接冲向了天花板。

作为负责人，我显然有严重的过失。

第二天，我不得不驱车100英里去康涅狄格州的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德（CharlieReed）解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人，他也参加了会议，不过我才是准备挨批的人。我已经做好了最坏的准备。

GE的老板们对他们的经理们有着各种各样的期望。他们希望这些人能够为新产品想出更好的点子，他们希望这些人能将新产品打入市场并获得收益，但是他们不希望这些人炸掉一座工厂。

我知道我可以解释为什么会发生这次爆炸，而且还有解决这个问题的一些建议。但是当时我紧张得失魂落魄，我的自信心就像那座被炸毁的楼房一样开始动摇了。

我对查理·里德了解不多。然而一走进他在桥港的办公室，里德就很快使我平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·里德是一位有着很深专业素养的杰出科学家。实际上，他在1942年加入GE以前，还在麻省理工学院做过5年应用数学的教师。他中等身材，头发有点秃，眼神中总是流露出睿智的光芒。

查理·里德对技术也同样有着很大的热情。他是个“跟企业结婚”的单身汉，是GE中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理知道在高温环境下做高挥发性气体实验时会发生些什么。

那天，他表现得异常通情达理，他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故的。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修改反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。

“我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候，”他说道，“谢天谢地，没有任何人受伤。”

查理的行为给我留下了深刻的印象。

当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和自信心的建立，而且首要的工作就是恢复自信心。我想，当一个人遇到不顺或者挫折时，人云亦云是最不可取的行为。GE工作总结中有一则笑话，说的是在某一位CEO头脑发热的时候，如果公司里有人跟着一窝蜂，员工们就会掏出白手绢，将它抛向空中，指责这个人云亦云的人。

第三章 掀掉屋顶(2)

在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的“GE旋涡”中，什么地方都有可能发生这种事情。你可以看到，一旦一位领导者失去信心，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的“GE旋涡”。

我曾看到这种事情同样也发生在数十亿美元公司的坚强、聪明且充满自信的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖，而且并不是第一次时，自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对所有事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。

这是一件非常可怕的事情，很少有人可以从这个“旋涡”中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱“旋涡”，或者更好些，去避免它的发生。

不要误解我，我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率，这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的、不愿意汲取教训的人必须开掉，我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。

但这并不是说因为有了一个最高执行者，你就可以完全放松了。一个很好的例子就是我们的一个A类选手，他的职责是负责GE一项业务的全球性研发工作。就在上一年，我和他在一次年度高层会议前夜举行的鸡尾酒会上闲聊。那时我刚考察完GE在印度的研发业务，我为我所看到的一切感到振奋。于是我向他描绘了我对他的经营成果的印象，这个家伙居然告诉我，我在出差中看到的是一大堆假象。

“他们在印度所做的一切远没有达到你所想象的质量标准！”他说道。

他说的话激怒了我，我不能相信他。印度的工程师和科学家们同样都在他的薪水册里，他却将他的员工划分成三六九等：他所在的美国“这儿”的员工和印度“那儿”的员工。我一直知道，很难让知识全球化的理念深入到整个机构中去，将世界各地了不起的头脑加以开发利用。直到从我最好的员工身上得到反馈，我才真正意识到这个问题比我想象中要严重得多。

第二天在GE高层会议上，我当着170人的面不点名地说了这件事。我把这件事当做一个例子，来说明为什么我们的公司没有最大限度地掌握知识全球化的概念。我请每一个人到镜子面前看一看自己，想想自己是否也是那种人。我们不可能让美国的研发团队做所有技术含量高的充满乐趣的工作，而将一些低价值、低技术含量的项目全都放到像印度这样的地方。到印度的这次出差使我感觉到，那儿的研发实验室里的科学家和在美国的科学家差不多，甚至更出色一些，而且他们比软件还要守规矩。

毫无疑问，这个家伙觉得我当众痛斥了他，特别是在他的同级面前。如果他不是我们公司最聪明、最有自信心的高级管理人员，我是不会这样做的。他是GE的一位全能明星，而不是一个无用的人。

会后一两天，他给了我一张便条，解释说他无意中“低估了印度那边的团队做出的重要贡献”，并且给我留下了一个坏印象。我于是马上打电话告诉他，我很感激他的便条，而且他没有必要那么紧张。

显然，这种反面教材并不是在每个人身上都能奏效。你可以这样对待你最好的员工，前提是他们知道自己是最好的。我一般在规模较大的群体中才使用行为榜样的说明方法，因为这样对他们会更奏效一些。

这一点同样适用于这样一些人，他们在成功与失败之间“大幅振荡”。在大公司的一个最大的好处就是员工可能承担有着巨大潜在市场的大型项目，而中和这些优点的最便捷的方法就是附和那些敢想敢为但最后又失败的人，所以长此以往的后果就是不愿意承担风险的风气越来越盛行。

第三章 掀掉屋顶(3)

支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有潜力的小项目，赋予每一个员工积极的角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。一个最好的例子就是在20世纪70年代末，我们最初的想法是去开发一种叫做哈拉克（Halarc）的新款灯泡。这是一次雄心勃勃的尝试，我们试图制造一种革命性灯泡，可以比一般的产品持续长达10倍以上的时间。看上去这将成为一种完美的解决环境问题的方法。

问题是无论这种产品多么“环保”或者说多么富有划时代的意义，没有人愿意为了一个灯泡而花费10.95美元。我们的项目失败了。我们没有“惩罚”与哈拉克项目有关的任何人，相反，我们为他们所做出的伟大尝试表示祝贺。我们给他们发放了奖金，并提升了几位哈拉克项目的研究人员到新的工作岗位。虽然没有获得令人满意的结果，我们还是给整个团队的成员以很大的奖励。我们希望公司的每一位员工都知道，我们所经受的极大的失败是完全可以接受的。

到了1964年，我们研制新型塑料的工作已经进行了很长时间，我们这时快要研制出一种可以销售的产品了。加托夫这时指派了一个叫鲍勃·芬霍尔特（BobFinholt）的总经理来负责这项工作。他是一个梦想家，同时也是一个大思想家，他很快就让他的老板们相信我们在匹兹菲尔德已经做了一些事情；同时查理·里德也说服了董事会批准我们1964年的新塑料工厂。

这个投资1000万美元的工厂将用来制造塑料产品PPO，当初就是它吸引我来到GE，同样也是它造成了实验工厂的灾难。我们获得这笔资金的主要原因是这种塑料所获得的突破比GE的第一代产品历新更为先进，而历新的出现刚刚建立了一个新的性能标准。

不过在何处建厂遇到了异议。部分原因是我们不想搬到印第安纳州的弗农山，我们曾在那里建立了第一个历新塑料工厂。于是我们选择了纽约州塞尔扣克的一片450英亩的土地。我是星期天带着妻子和三个孩子在匹兹菲尔德开车时发现这个地方的。我们5个人下车走遍了这里的每一个角落。这是一片美丽的土地，原来是可以跨越哈得孙河的纽约中央铁路公司的编组场地。我很喜欢这个地方，直到孩子们累了，我才恋恋不舍地离开。

有些GE的行政长官对这个选址表示了异议，他们说这个地方离斯克内克塔迪只有30英里，而GE在那儿已经建立了我们最大也是最古老的一家生产工厂。我们的请求里肯定也有一些私心。我们希望能够自己单干，并且希望能够待在我们原来的地方。为了说服他们，我们争辩说我们正在制作一种高技术的产品，需要和斯克内克塔迪的GE研发中心的化学家和科学家们进行讨论，同时我们还要去我们在匹兹菲尔德的实验室，离这里大约50英里。

我们赢得了这场争论和足够的资金。与此同时，鲍勃·芬霍尔特因为他富于创新的才能被提拔到总部负责战略策划。

这样总经理的职位就空缺下来，于是我准备申请这个空缺。

在塞尔扣克，和加托夫以及其他团队成员吃完晚餐后，我跟在加托夫的身后，一直来到石末饭店（StoneEnds）后面他停车的位置，我跳上了他的大众敞篷车的前座。

“为什么不让我试试鲍勃的位置？”我说道。

“你在开玩笑吧？”加托夫问道，“杰克，你对市场一点都不熟悉，而这一点对于这种新产品却是至关重要的。”

我不肯接受否定的回答。在又黑又冷的夜晚，我在加托夫的车上坐了一个多小时，试图说服他我的资历很适合这份工作 虽然他认为我的资历还有所欠缺。

现在轮到我游说加托夫了，我拼命地劝说他。我提醒他，当初他力劝我留在GE的情形。他当晚没有给我答复，但是我们把车开出停车场的时候，加托夫似乎明白了我是多么需要这份工作。

在随后的7天时间里，我给他打电话举出一些我适合这个职位的其他原因。不到一个星期，他给我打来电话，要我到他在桥港的办公室去一趟。

第三章 掀掉屋顶(4)

“你这狗娘养的，”他说道，“你说服了我给你这份工作，说干就干吧。你最好准备一下交接工作。”

当天，我作为主管聚合物产品生产的总经理回到匹兹菲尔德。

我几乎没有时间来进行庆祝。

我刚刚得到这份新的工作，新的工厂也破土动工了，这时我们发现我们的PPO产品有着严重缺陷。在老化性实验中，我们发现超过一段时间以后，PPO产品在高温下容易变脆，因而容易裂碎，而这是我们在设计中已经考虑要避免的。这样一来，这种产品就不可能成为热水铜管的替代品，而这本来是这种产品最大的潜在市场之一。

我的游说使自己一下子陷入了职业生涯可能被断送的危险中，这个时刻将永远定格在我的记忆里。1965年一个寒夜，我与加托夫和阿尔·海 这位打着领结、发明PPO的GE研发实验室的科学家，来到塞尔扣克的工地上。当时我们穿着外套大衣、戴着手套站在一个大坑的上方，那个坑至少有30英尺深，足够将我们三个人都埋起来。

由于这个新近发现的技术瑕疵和我们前面的这个大坑，我在GE的职业生涯仿佛马上就会一闪即逝。

“阿尔，你必须过来帮我们解决这个问题，否则我们都会死掉的。”我说道。

海转过身来，冷静地回答我说：“嘿，伙计，不要太着急。我马上就会有几种新的塑料产品。”

当时我真的有点想把他推到这个坑里去，我不知道自己卷入的是什么样的麻烦。我们的步子已经迈大了。这是一个1000万美元的商业投资项目，而公司却好像并不真正了解这一点。现在问题变得很清楚，我们没有可供工厂生产的产品。更为严重的是，发明这个产品的科学家并不知道如何去解决这个问题。

我们疯狂地用了6个月的时间才解决了这个问题。在这一段时间里，我实际上是住在实验室里的。我们尝试了所有的方法，我们往PPO中添加了每一种可以防止其分裂的成分。丹·福克斯，这个说服我加入GE的科学家，带领一组匹兹菲尔德的化学家们最终找到了解决方案，即将PPO和低成本的聚苯乙烯以及一些橡胶混合起来就可以解决分裂的问题。

我们不得不改变工厂的产品设计以加入这个混合工序，不过它确实奏效了。

这个故事终于有了皆大欢喜的结局。这种混合塑料产品叫做改性聚苯醚（Noryl），最终成为今天在全球有着10亿美元销售额的成功产品。

我们的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂之人。我们惊恐万状，同时又满怀梦想，疯狂地尝试所有方法，就为了让塑料产品能够取得成功。我们也许是世界上最大的公司之一，不过在匹兹菲尔德和塞尔扣克，我们认为自己是在一家小型的家族式的企业里工作，只不过我们的背后有一家“银行”作为后盾。

说到幸运，我在塑料产业中的全部经验就好像上帝来到我身边并说道：“杰克，现在轮到你了。抓住这个机会。”

我在这方面仍然是个新手。我还记得一个销售员第一次带我和卡罗琳去吃饭的情景，我觉得那很了不起。我是一名项目经理，从他的匹兹菲尔德实业煤矿公司购买了所有的原材料。他带我们去“弗洛斯河上的磨坊”（MillontheFloss） 当地最好的餐馆吃饭，而且是免费的！

现在回想起来似乎非常天真，但是当时每一件事情都是一次新的体验。我非常喜欢所有那些时刻，而且我从细节中体会到很多乐趣。我过去常常乘坐双引擎的联合快帆号（Caravelle）喷气式飞机从康涅狄格州的哈特福德飞往芝加哥，到印第安纳州的弗农山生产历新的塑料工厂去。每一次旅行，空中小姐都会给每人分发一罐澳洲坚果和两小瓶苏格兰威士忌。我们在去机场的路上都盼望着这种款待。

有时，我几乎不敢相信别人付钱让我去做这些事情，我的母亲也同样不敢相信。我1964年第一次到欧洲出差的时候，母亲曾担心GE会不会给我报销。

第三章 掀掉屋顶(5)

“你确信他们会给你报销吗？”她问道。

所有这些全新的经验都是从零开始开展业务的一部分，而且其中的每一次经验都可以作为庆祝的借口。每当我们接到一份500美元的塑料球的订单，我们就会在回家的路上停下来喝啤酒庆祝。我们将每一个订单超过500美元的顾客的姓名贴到墙上，称之为“500俱乐部”。无论什么时候我们增加了10名新的顾客到俱乐部，我们就又有理由庆祝一番了。

啤酒和比萨饼的宴会是硅谷的标准配置，不过20世纪60年代中期，这同样也是塞尔扣克和匹兹菲尔德的标准配置！

每一次提升、每一次分红以及每一次加薪都是庆祝的原因。当我在1964年获得3000美元红利时，我在刚买的新房子里举办了一次宴会，邀请了全体员工。我的房子在剑桥大街，这是匹兹菲尔德工人阶级聚居的地方。紧接着的那个星期一，我给自己买了第一辆绿色庞蒂亚克都市情人（PontiacLeMans）敞篷车。噢，我感觉自己就好像站在世界之巅 不过很快我就意识到，事物是会发生变化的。

除了车以外，我还买了新套装。那个时候，我总是希望自己能够和别人有所区别。夏天，我会穿上哈斯派尔（Haspel）制作的棕褐色的毛葛西装，配以蓝色的、领口有纽扣的衬衣，然后系上有条纹的领带。现在看起来那个时候真的有点傻。此外，我还喜欢电话的另一端传来的“韦尔奇博士”的称呼。

一个美丽的春日，下班以后我到停车场去开我那辆崭新的敞篷车。我第一次压杠杆将车篷放下来。这时，一个液压管突然破裂，脏兮兮的黑色机油喷到了我的西服上，还毁了我那漂亮的新车前面的喷漆。

我一下子给弄懵了。我这段时间一直飘飘然的，而现在身上的气味把我重新拉回了现实。这是一次很好的教训，即当你自以为是一个大人物的时候，就会发生一些事情，让你清醒过来。对我来说，这样的事情将是最后一次发生。

即便如此，我们的家族企业仍在持续发展，我也一样。我们一旦建起了塞尔扣克的工厂，并开始销售改性聚苯醚，销售状况便一路攀升。在1965~1968年这段时间里，我们发展得非常快，我在这时也实现了下一个飞跃。1968年6月初，也就是加入GE近八年后，我被提升为主管2600万美元塑料业务的总经理。这对我来说可是件头等大事，因为32岁的我成了这家公司最年轻的总经理。

这次提升使我进入了一个更大的、经过精心挑选的团体 每年的1月我都会受到邀请，去佛罗里达参加公司的高层管理会议，而且这也是我第一次得到自己的期权。

我终于上路了。

第四章 在雷达下飞行(1)

我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。

生活似乎顺风满帆，但还有一个遗憾。

我再也不能和父母分享成功的喜悦了。

母亲是在1965年1月25日去世的，这一天是我一生中最伤心的日子。她只活了66岁，但已经被心脏病折磨了很多年。我在阿默斯特的马萨诸塞大学读本科时，母亲的心脏病第一次发作。

当姨妈打电话告诉我这个消息时，我非常担心，我几乎是冲出宿舍，跑向通往塞勒姆的高速公路。这儿离我的家有110英里。我竖起拇指请求搭过路车时，感到非常焦虑，几乎无法忍受在路边站着等车。

在医院住了三周以后，母亲回家休养，过了一段时间，她的身体康复了。那时还没有b阻剂（beta-blockers）和分流手术（正是这些方法几年以后救了我自己的命）。三年以后，母亲的心脏病又一次复发，这一次几乎和第一次一样，不过最后总算好了。此后过了三年，母亲的心脏病第三次复发，这一次是致命的。那时她和父亲正在佛罗里达度假，我将奖金中的1000美元给了他们，帮他们避开新英格兰的严冬。

这笔钱对我和母亲来说意义非常重大。当我把钱给她时，她万分骄傲。从我出生的那天起，她给了我所需要的一切东西。区区1000美元的礼物使得我终于有一次回报的机会。对她来说，这钱反映了“她的产品”给她带来的快乐。她因我而骄傲。感谢上帝，我做到了这一点。我一生中最大的遗憾就是不能给她所有我能给予她的东西。

当父亲告诉我母亲住进了罗德代尔堡医院的时候，我立即从匹兹菲尔德赶到母亲的病房。母亲躺在床上，身形憔悴而虚弱。当天晚上她就去世了，我还记得那天坐在她的身旁，她要我帮她擦擦背。于是我用温水和肥皂给母亲擦洗，看得出来，她是那么高兴我能帮她擦背。此后，我和父亲回到了他们住的廉价汽车旅馆的一居室。

我们再也见不到母亲了。

我悲痛至极。父亲和姨妈坐火车把母亲的遗体运回了塞勒姆，而我则开着父亲的车回家。我整晚都朝着北边开，只是在北卡罗来纳高速公路旁的汽车旅馆休息了一小会儿。我在那儿待了4个小时，辗转反侧，无法入眠。我没怎么休息，情绪非常激动。我一路上狂吼乱叫，踢车门发泄自己的不快。我觉得自己被骗了，我为上帝将母亲从我身边带走而感到愤怒、疯狂。

我回到家的时候，终于失声痛哭出来。在圣托马斯使徒教堂的守夜和举行的葬礼实际上是对母亲一生的颂扬。在塞勒姆的灵堂，我们所有的亲戚、邻居和好几百个我不认识的朋友都来了，他们每个人都有一个我母亲告诉他们的关于她儿子杰克的故事。

不可避免的是，母亲不厌其烦地讲给朋友们的所有故事中都说到了她为我感到骄傲。

父亲也很难接受她的离去。他是一个心地善良且慷慨大度的人，他在自己还买不起车的情况下给我买了一辆新车。他繁忙的工作和母亲无微不至的爱护使得他对我的影响要小得多，不过我还是那么爱他。现在看着他拒绝接受生活中没有母亲的现实，我真是难过。

没了母亲，父亲就像一个掉队的战士一样。记得母亲在的时候，总是严格地限制父亲，让他吃不加盐的清淡食物，因为他患有水肿病。现在父亲丝毫不注意自己的饮食；没过多久，潴留使得他的脸开始浮肿，而且他开始发胖了。

第四章 在雷达下飞行(2)

可以说是对饮食的不注意导致了父亲的去世。他水肿情况过于严重，后来住进了医院。听到这个消息，我立刻中断了欧洲的商业旅行赶回家。我在乘医院的电梯去他病房时父亲还活着，但我还没冲到他的病床前，他就离我而去了。距离母亲的去世时间只有短短的15个月，1966年4月22日，父亲随母亲而去，享年71岁。

我似乎跌进了痛苦的深渊。母亲和父亲都离我而去了，我感到无比的悲哀。我很庆幸自己还有妻子卡罗琳，是她使我重新振作起来。卡罗琳是一个坚强、聪明而且总是给予我支持的人。她总是告诉我，能有一个这么好的家庭是多么幸运。当时我们有三个健康的孩子，凯瑟琳、约翰和安妮，而马克是后来于1968年4月出生的。不仅在那时，而且在以后的许多时候，卡罗琳都是我坚强的后盾。

每当我担心工作上提出不同意见所造成的后果时，卡罗琳都会鼓励我努力去做自己认为是正确的事情，而不要管GE中的其他人会怎么想。在每一次提升后，她和儿女们都会用一些小旗帜将家里和汽车道装饰一新。

我被提升为主管塑料业务的总经理后，于1969年接受了公司的杂志《花押字》（Monogram）的采访。当记者来到匹兹菲尔德来做我的访谈时，他称我为“韦尔奇博士”。我马上更正道：“我又不是出诊大夫，就叫我杰克吧！”

记者将这句话引到了文章中。

我现在的身份更像一个商人，而不再是一名工程师，所以现在我对“韦尔奇博士”这个称号感到很尴尬。我对这位记者吹牛似地说，我的员工们都是“一群狂热的人”，他们都有自己的“发电机”。我还夸耀说，我在塑料业务上做了一年总经理，我们所取得的成绩要比以往10年多得多。“这儿有金子，而我们都非常幸运能来到这里，挖这里的金矿。”

我真是个蠢货 对自己过于自信了。我声称我们将打破所有的销售和收益纪录，完全没有考虑到以前主管这份业务的经理们。我想那些读了这篇报道的人肯定会气急败坏的。幸运的是，GE的官僚作风与我绝缘，我飞行在雷达下面，得以逃脱。

当我负责整个塑料的生产时 其中包括历新，我几乎相信自己继承了一笔无价的遗产。和改性聚苯醚相比，历新就像一匹良种马，这种产品像玻璃一样清亮，像钢铁一样坚硬，而且能防火、重量轻。那段时间，波音公司的每一架747大型喷气式客机平均要用400磅的历新，几乎有一半的金属器件被塑料替代。

多年以来，我们一直在销售一些改性聚苯醚的混成品，现在我们希望这种产品能够进入正轨。我们是二流的人在制造二流的产品。通过低价位，我们设法使其进入了商业领域，如：商用机器的外壳、草地上的洒水装置、吹风机、一次性刮胡刀刀片以及彩色电视机等。不过我们仍然要为500磅的订单而不停奔波。当我们最后拥有历新的时候，我想我们可以与世界较量，而且我们有足够的本钱这么说。

看起来这种宣告难以让人接受，因为公司对塑料产品并不看好。曾负责塑料业务的那个家伙被提升为负责硅业务的总经理，而这项业务的规模要比塑料业务高出近50%。硅业务的利润非常高，而塑料业务仅仅是维持平衡。

尽管如此，塑料业的前景仍然是非常广阔的。曾经有预言家说，塑料是20世纪70年代发展最为迅速的工业，比计算机和电子工程还要快，甚至连电影里都在说这件事。在电影《毕业生》（TheGraduate）中，达斯汀·霍夫曼（DustinHoffman）甚至还被鼓励去争取一份塑料行业的工作！

于是我们增加了市场营销人员，开始对塑料产品进行促销活动，就像是推销汰渍（Tide）洗衣粉一样。

第四章 在雷达下飞行(3)

我们雇用了圣路易斯红雀队（St.LouisCardinal）的投手鲍勃·吉普森（BobGibson）为我们做广告。我们做了一个电视广告片，镜头中一头公牛闯进一家瓷器商店，四处乱撞，制造了巨大的混乱，然而涂了历新的所有瓷器却没有受到任何损伤。在黄金时段，我们还邀请了喜剧广播演员鲍勃（Bob）和雷伊（Ray）到底特律来增加宣传效果。我们的广告片在早上7点半到8点之间播出，那个时候我们的目标顾客汽车工程师正好在赶往通用汽车（GeneralMotors）、福特（Ford）、克莱斯勒公司（Chrysler）办公室的途中，而那时一般都会堵车。我们还在通往工作地点的所有道路的两旁竖起了推销历新的广告牌。

当时已率领底特律老虎队（DetroitTigers）赢得了30场比赛的丹尼·麦克林（DennyMcLain）向我投来一个快速直球，而我正在底特律办公室的停车场里，手中拿着一块历新塑料片。当地媒体报道了此事。所有这些营销活动获得了极大的注意力，因为这对于塑料工业来说是一种完全不同的市场推广方式。

我们希望用历新替换汽车上的每一个金属部件，从仪表板到车窗摇把等等。由于我们在底特律的办公室里只有5名职员，而且要和杜邦的40个人竞争，所以我们必须行动迅速而且富于创造性。我们是在同大的化学公司竞争，而且我们做得很好，这是因为我们能够超越它们。我们是在利用大公司的力量，并以小公司的速度处理所有的事情。

我们腾飞了。到1970年，我们实现了我自夸的预测，我们在不到三年的时间里，使塑料业务增长了两倍多。不过，尽管功名显赫，但我显然已经得罪了公司总部的一些强权人物。

其中一个就是罗伊·约翰逊（RoyJohnson），他是GE人力资源部的主管。约翰逊的角色就好像是钥匙保管员，他直接向董事长弗雷德·博尔奇（FredBorch）汇报，并最终对雷吉·琼斯负责，所以他对招聘决定起着重大的影响作用。

几年以后，我发现了约翰逊的一份备忘录，是1971年写给副董事长赫姆·韦斯（HermWeiss）的。当时，公司正在考虑是否给我另一个提升的机会 主管化学和冶金部门的副董事长，这个职位负责集团4亿美元的销售业务。在备忘录里，约翰逊总结说，我应该得到这个提升的机会，但是这个任命“将会带来比一般情况下更大的风险。尽管杰克有很大的勇气，但他尚有许多重大的局限。一方面，他有很强的驱动力去发展一项业务，有着天生的企业家的素质，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者和组织者，而且他还有着高学位的技术背景”。

“另一方面，”约翰逊接着说，“他多少有些武断，容易情绪化（过度情绪化），特别是面对批评时，在涉及他的业务细节的时候，太容易陷进去出不来；对于复杂的情况，他更倾向于他那快速的思维和直觉，而不是依靠坚实的准备工作和员工的支持来走出困境。此外，在他自己的领域之外，对于GE的其他业务他有着某种 反对现行秩序 的态度。”

我很高兴事后才发现这份对自己的评论，否则我当时可能做出蠢事，尽管他有些话说在了点子上。那时候，我可能不会接受这个批评。约翰逊将我的“局限”归咎于“年轻和不够成熟”，不过幸运的是，他并没有阻止我获得这个职位。感谢上帝，赫姆·韦斯支持我。

回头看去，也难怪约翰逊和其他人对我持有保留意见。很显然，我并非天生就适合在公司做事。我对礼仪既不是非常尊重也不怎么宽容，我是个特别缺乏耐心的经理，尤其是对那些不能很好履行自己职责的人来说。

我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至还有点粗鲁。我的言语不够文雅、明智。我不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲，也不喜欢读报告。我更喜欢面对面地交谈，因为这样可以使得经理们了解自己的业务，并能够得出自己的答案。

我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。正如我的好友及GE的前副董事长拉里·博西迪（LarryBossidy）比喻的，我们的员工会议就好像是米勒清爽啤酒（MillerLite）的商业广告。他们大叫大嚷，粗声粗气，生气勃勃。

第四章 在雷达下飞行(4)

我从来不隐藏自己的思想或感情。在业务讨论中，我非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话。我说过，“我6岁的孩子都会比这个做得好！”还说过，“不要像沃尔特·克朗凯特 那样对待我！”这个意思所有人都明白：“你报道了坏消息，但是你没有告诉我怎样去解决问题。”

不能适应这种非正式和企业氛围的人只好自动辞职或被迫辞职，我也因此减少了由他们的不能胜任而导致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去，只有适者才能获得加薪和分红，就像我今天这样。

我“踢人”，但我也“拥抱人”。

这些与众不同使得我就像传统习俗的背叛者，还导致了荒谬的流言飞语。这些关于我的谣传也只不过是谣传而已，有些谣言成了茶余饭后的玩笑话，但一般都没有什么事实依据。比如曾有闲言碎语说我像一头暴躁的公牛，跳到办公桌或会议桌上大发雷霆。

那纯属胡说八道。

尽管如此，我还是步步高升。尽管约翰逊对我持保留意见，我还是在1971年获得了化学和冶金部门负责人的职位，不过这同时也带来了新一轮的巨大挑战。到了1971年，我已经在GE的塑料部门做了近11年。现在我不得不去构思如何运作整个新的业务，包括碳化物切削工具、工业钻石、绝缘材料以及电子材料产品，此外还要和一些完全不同的人打交道。

我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外，我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中，我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦、最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。

如果说我知道有将这种事情变得容易的方法的话，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。

也许有些人始终都不能理解我的坦诚，不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。

第一次谈话应该是出现吃惊和失望（如果有的话）的时候，而不是去通知某个人离开。在我的记忆里，当我和某人的最后一次谈话开始时，没有一次他们会感到震惊或者不可思议。

“看，”我说道，“我们都尽力了，我们都知道这样下去不行，是该了断的时候了。”

毫无疑问，到头来还是有些遗憾，往往还会有所解脱。每当最后的交谈快要结束时，谈话的主题总会转移到：“那我的待遇呢？”幸运的是，我的公司有足够的财力资源来缓冲遭受解职的打击。

到了这个时候，最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来。让他们确信，当他们准备开始生命中新的一轮挑战时，现在正好就是转折点，这就像从高中到大学，从大学到工作的转折一样。他们可以忘掉过去所有的瑕疵，继续前进到另外一个新的环境里。

我看到很多人离开了他们以前的未见成效的工作后生活得更好、更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。

1971年，在我新上任不久，我最终不得不给三位直接向我汇报工作的经理带来坏消息，不过我还是留下了几个老员工。我将我以前主管塑料公司的职位给了汤姆·菲茨杰拉德（TomFitzgerald），一个精力旺盛的爱尔兰人。塑料公司的员工中绝大多数都是工程师，而汤姆则是唯一一个真正的行商。

我和他既是好朋友，又是业务上的精神伴侣。我将主管硅业务的经理解职，找来了我以前的同事沃尔特·罗伯（WaltRobb），他是在伊利诺伊把我招募到公司的博士、研究工程师，后来他离开了实验室，负责一项小型医学开发业务的运作工作。

第四章 在雷达下飞行(5)

在复合膜业务中，我换了经理。空缺的职位由查克·卡尔森（ChuckCarson）担任，他曾是我的财务主管，后来成为了主管新薄片业务的负责人。薄片制造是一个很艰难的行业，我们的主要竞争对手美国氨氰福米卡家具塑料贴面 基本上占领了整个市场，而我们的产品层压胶布板（Textolite）几乎溃不成军。我们的分销商力量很弱。查克人很强壮，他太强壮了。我们借用当时一个流行电视节目《贱民》（TheUntouchables）中的粗壮人物的名字，把他叫做“弗兰克·尼蒂”（FrankNitti）。不过，查克总能完成预算，但对于提高商业利润和弱势的竞争地位却没有取得很大的成绩。

我和他尝试了所有的办法，试图妙手回春，使我们的业务量有所增长。这是我第一次看到员工们对糟糕的业务状况产生低落的情绪，面对面地同我们那几乎不可战胜的对手竞争，而且胜算的可能性小之又小。

直到那时，我一直认为所有的商业活动都是激动人心的。我相信只要你注入大量的资金和研究力量，就会开发出新的产品，伴随而来的就是未来销售的增长和成功。这是我第一次面对糟糕的业绩，这是我职业生涯中的一个教训，这个教训给我带来的影响是巨大的。幸运的是，我们其他的业务有着非常好的销售利润，特别是塑料 增长的真正驱动力。

我还深入地了解这些新业务中的员工情况。例如，在我们底特律的冶金部门，我在早期的人力资源评估时要求见见销售管理团队。我几乎不能相信这支队伍的质量，他们让我听到的是冗长、正式的演讲。他们对自己的工作没有热情，不能够回答最常规的问题。我认为他们是最极端的例行公事型的销售力量 销售人员找不出任何新的理由来挽救他们的命运。

在评估之后，两名经理被撤职。不过，这时我遇到了一个特别的人 约翰·奥佩（JohnOpie），他当时是市场开发部的经理。他35岁，但做这项业务已经有12年了。在遇见他的当天，我给了他第一次“火线提升”，让他担任全美销售经理。在会见了他所有“新”的区域销售经理后，我告诉奥佩说，如果我是他，我会让这6个家伙都回家。最后，有5个人被辞退了。

很显然，这样做不符合常规，非常不符合常规，但是这样做震撼了整个队伍，奥佩恰恰利用这一点激发了整个企业的活力。工作勤奋又大公无私的奥佩逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。

我没有刻意对官僚作风嗤之以鼻，但是我与众不同，因而对总部的一些人构成了一定的威胁。罗伊·约翰逊的评论就反映了我和纽约的公司员工之间的一些冲突。无论什么时候，只要我想招募一名关键人物，公司里的人就会端出候选人的名单，说这些是财务、人力资源和法律方面的“公司重点职位”。在这种情况下，我就不得不为每一个我希望招募的人拼了命争取。

我并不是每回都能如愿以偿地挑选到我所期望的职员，有几次我不得不雇用公司候选人名单上的人。有两个我被迫接受的财务经理并不是很有能力，所以最后我不得不罢免他们的职位。而我最大的一次失败是试图提升一位年轻的律师鲍勃·赖特（BobWright）做塑料业务的法律总顾问。

我认为鲍勃不仅仅是一名律师。他27岁，刚刚放弃私人执业。我被提升至主管部门时，我也提升了阿特·普奇尼（ArtPuccini）做我的总顾问。此时鲍勃是替代阿特负责塑料业务的最佳人选，但是GE的法律总顾问有着不同的观点。他认为鲍勃的年龄和阅历使其不能够成为合格的人选，然后塞给我他的一些亲信名单。

第四章 在雷达下飞行(6)

我接受了其中一个，后来又想出了一个办法解决这个问题。我在1973年让鲍勃·赖特负责塑料战略发展的工作，我可以直接安排这个职位而不会受到公司的干涉。虽然这对于一名律师来说几乎是一份不可思议的工作，但是鲍勃·赖特在这份工作中还是表现出了惊人的能力。他有无数新奇的想法，给这个职位带来了新的生机。18个月后，我们提升他为我们主管塑料业务的全美销售经理。他的快速反应能力和外向的性格使得他天生就适合这个职位，而且这个职位还给了他受用无穷的经验。鲍勃最后成为了NBC的董事长，后来他又成为了GE的副董事长 从一个“被公司拒绝”接受年销售额远低于1亿美元部门的法律工作的职员开始，他走过了一段漫长的道路。

其实，总部和分支机构之间的矛盾在所有企业中都是普遍存在的，鲍勃·赖特的例子就是我找到的一种打击这种制度，但又不公开反抗这种制度的方法。在过去的20年里，我希望GE的人每天都可以为他们所需要的人创造机会 尽管我和我的职员也都试图将自己的候选人硬塞给别人。

官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评，特别是不针对那些位高权重的人。早在20世纪70年代早期，我便开始思考运作整个GE的可能性。我公开地说起这种想法是在1973年，在我毫无顾忌地撰写我的工作总结时，谈到了我的长期职业目标是担任这个公司的CEO。所以为了实现我的梦想，我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。

我很幸运，因为这个体制屈服了。公司给了我许多令人难以置信的机会，使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更为重要的是，公司允许我以自己的方式行事。

第十三章 无边界：将理念进行到底（1）

第十三章 无边界：将理念进行到底

我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作，就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。

我坐在海滩上，头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月，我和我的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就已确定好的工作计划，我们在4月份结婚时没能够如期度蜜月。现在，我们终于可以过我们的“罗曼蒂克假日”了。不过，像通常一样，我还是要谈工作，而不是你以为的枕边情话。

所幸，简也喜欢谈业务。

“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的官僚主义，思想在公司里的流动越来越快了，我一直在寻找一种方式来概括这一切，而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。

我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何让三十多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大！这正是我一直苦苦追寻的。

巴巴多斯的桑迪欣扯魇歉龇浅Ｃ匀说牡胤健Ｎ掖永疵挥泄 在我要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把GE与20世纪90年代其他世界性的大公司区别开来”。

第十三章 无边界：将理念进行到底（2）

无边界：将理念进行到底（2）

作者：杰克.韦尔奇 出版社：中信出版社

在我要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把GE与20世纪90年代其他世界性的大公司区别开来”。对于这一前景我并不是大言不惭。我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作，就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。

一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分，它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的利益放到个人利益之前。

在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、培养和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大变化。

无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。无边界要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。

“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，我们用它轻松地揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可真正是无边界行为！”

他们已经领会了“无边界”的含义。

1991年，在C类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者离开公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己的评价，很快他们就了解到这个评价变得多么重要。

第十三章 无边界：将理念进行到底（3）

1992年，还是在博卡，我做了一些事情使得我们的价值观（包括无边界的理念）在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，我们讨论着种种不同类型的经理，主要有以下四类：

第一种类型的经理能够实现预定的目标-赢利上的或者是其他方面的，并且能够认同公司的价值观。他的前途自不必说。

第二种类型的经理是指那些没有实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。

第三种类型的经理没有实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次机会，或者是第三次机会。我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。

第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现既定目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人-他们压迫员工工作，而不是鼓舞员工工作。他们是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸王似的经理。我也曾经这样看待过他们。

也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人。

在博卡的500名业务经理面前，我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE，尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。

“看看你们周围，”我说道，“今年，我们这里少了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”

我解释说，有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”，他根本不知道无边界是什么意思，所以他被解雇了；另外一个不能建立强有力的团队；第三个不能激励他的团队；最后一个则一直没有领会全球化的理念。

“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人绝不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”

会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。

似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再停留在一个口号的层面上了，它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。经过多年的GE硬件建设-重组、收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。

第十三章 无边界：将理念进行到底（4）

这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。

我们必须坚持卓越，绝不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。与此同时，5000多名克罗顿维尔的员工用了三年多的时间来锤炼我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片（见下图）上，以便于我们所有人随身携带。

简而言之，我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简单总和多得多，远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就知道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我提出了一个名词-“整合多元化”，来描述各个下属企业之间的理念，并使之成为整个GE公司创造的竞争优势。但这种想法没能行得通，它虽然商业化了，但人情味、个性化不够。

寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。

当然，一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，而奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。

如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。

我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。但是，公司的薪酬体系并不支持我期望看到的行为。如果我们想让每一家企业都成为理念的实验室，我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们支付报酬。

我们的薪酬体系不鼓励平均分享成绩。1980年我被任命为董事长的那一天，我拥有了1.7万股GE股票的期权，后来获得了不到8万美元的收益-在得到期权奖励的12年之后。可以想象，其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候，如果某些GE员工的基本年薪是20万美元，而且他们的业务单位当年经营业绩很好，那么他们的股票分红收入将是基本年薪的25%，也就是5万美元，所以个人的基本收入远远超过了股票期权的价值。而我希望，对于员工们来说，整个公司的经营业绩和股票价格比他们各自企业的经营成果更多。

1982年9月，我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励的幅度和频率。在80年代前期，当股票市场一路上涨时，员工们看到，他们从整个公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化了公司500名高层管理人员的分享理念。

我本应该做得更多、更快，但直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年，公司里获得股票期权的不再是区区500人，而是我们的3000名最优秀员工。今天，每年大约有1.5万名员工得到股票期权，而已经得到过股票期权的员工人数是这个数字的两倍。

第十三章 无边界：将理念进行到底（5）

这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年以后，这一数字上升到5200万美元。1997年，1万名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约1.5万名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有3.2万名员工持有价值超过120亿美元的股票期权。

向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。

多么美好！每个周五我都会得到一份打印的名单，上面列着所有员工分得的股票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活，帮助他们供孩子上大学，照顾年迈的父母，或者购置第二套住房。

最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，因为受益的不只是公司的上层人物-无边界正在为每一个人带来好处。

股票所有权改变了人们的行为，薪酬体系的改革为1990年发起的无边界行动增添了推动力。然而，这一切还不够，我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。

这就是我们后来的经营体系改革。

如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能让思想持续流动的经营体系。

我把每一个会议看做思想的一块积木，每一块都要建筑在另外一块的基础上，直到思想变得越来越博大，越来越完美。只有这样，我们才不仅仅是聚集在这里开一堆乏味冗长的企业会议。新来的员工经常说，GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输、强化自己的核心理念：这个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会议依然强调。

1月上旬，在有500名高级管理人员参加的博卡会议上，改革后的经营体系开始运转了。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划发表意见。博卡会议变了，它不再是冗长枯燥的演说，不再是旅途见闻的高谈阔论，而只是伟大思想的传递交流（参见附录D业务经理会议日程安排）。

3月，我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司CEC（高级管理委员会）会议。在会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，并畅谈他们对公司各项计划的最新想法。我们希望与会的每个人都能提出一个能够应用到其他单位的好主意。

4月和5月，公司管理办公室和我们的人力资源总裁比尔?科纳蒂到现场检查各个公司的C类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架，是关于我们最优秀员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。通过会议，我们检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。

第十三章 无边界：将理念进行到底（6）

议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀、最有智慧的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”

7月，我们召开一个两小时的电视追踪会议，检查一下我们已经达成一致的人事变动安排是否落实下去。在此之前，如果我们认为企业在某些行动计划方面的人力和其他投入不够，我们会在7月份的电视会议之前就进行调整。

6月和7月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论了竞争者的情况，预测它们下一步的行动，争取做到先发制人。这就如同下国际象棋，我们要假定自己的对手都是来自俄罗斯的特级大师。

10月，公司的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最优秀的思想得到了突出。

11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又收获到了大量的新鲜思想。

然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度。这个新循环里充满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。

为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动集团，即我们的业务拓展部。这是唯一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991年，我聘用了波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）的加里?赖纳（GaryReiner）担任业务拓展部的总负责人，我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为促进各种好想法在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA组成，这些MBA已经做了3~5年的咨询工作，他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。

他们都得到了这样一个承诺：如果他们集团的工作成功了，那么GE公司必须在两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证：他们不仅促进这些理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业抱怨的行动集团，如果他们不能帮助企业把这些理念落到实处，那么他们必须走人。在过去的10年里，加里招募进他的集团里的MBA中十有八九最终会被GE正式聘用。他们当中大约有65%仍然留在GE，其中几位已经成为公司的高级管理人员。

股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动集团使得这一切变化得以加速。

而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然冒出的那个想法。

第十三章 无边界：将理念进行到底（7）

我的博卡讲话之后仅4个月，我和劳埃德?特罗特（LloydTrotter）一起参加了一个C类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们，他创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。

在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1到5，其中5分最高；在另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下自己是如何做到最好的。

有时，“5分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住脚，那么很显然，劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有得到严肃的对待。这时会有很多经理感到十分尴尬。只有在下一次，真正的学习活动才开始展开。劳埃德举了个例子，在北卡罗来纳州的索尔兹伯里，工厂的存货周转率超过每年50次，而其他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间，其他工厂的经理就开始络绎不绝地来到索尔兹伯里，他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。

后来，自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。

劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而对最差的画上方框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”-真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。

劳埃德的矩阵透明度很高，每个人都对它非常重视。没有人想落在最后，因此经理们争先恐后去业绩最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。我们怎么知道那矩阵行之有效呢？在市场增长很缓慢的情况下，劳埃德的经营利润率依然从1994年的1.2%提高到1996年的5.9%，在2000年，他们的利润率达到了13.8%。

我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它，“特罗特矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，在任何一个地方，只要应用了矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。

听起来真是不错，但是我发现它并没有在所有地方得到应用。无论什么时候完成一场收购交易，我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间，不肯到外面来看看并学习一下别人的长处。2001年，在霍尼韦尔的整合会议上，我们遇到了伊利诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。

坦白地讲，我当时被镇住了，我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工厂。2000年，这个厂装运出厂的1100万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内20名霍尼韦尔公司的与会人员，他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个人举手。如果是在GE，这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者踏破门槛不可。就像1991年的劳埃德一样，他的名字应该列入博卡会议的日程表。

第十三章 无边界：将理念进行到底（8）

只要得到一个想法，我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了点，最终没有淘出金子来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我“坠入爱河”的速度太快了。但是，如果这个想法最终没什么用，那么我“斩断情丝”的速度也会同样地快。

在20世纪90年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿先生，从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，山姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到山姆是在1987年纳什维尔，在他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司（一个无边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来。我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。

1991年，我乘飞机到达阿肯色州，山姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，山姆让我讲了一下自己的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着，他开始讲，他鞭策经理们永远不要让官僚主义潜入并吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地交谈着，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。

在回机场的路上，山姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台间穿梭时，突然，山姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克?韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道，“如果你们有什么关于他们产品的问题，一定到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，遗憾的是，仅仅6个月之后，山姆就去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一刻。

在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。

每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。

最基层水平上的客户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。

沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要坐在会议室的前排，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求做出反应。

在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，中西部的气候已经非常暖和，但东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。山姆和他的总裁戴维?格拉斯（DavidGlass）正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

第十三章 无边界：将理念进行到底（9）

我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。山姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。

一看到这种做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题-不管是运输、价格还是产品质量方面的问题都能立即做出反应。

我们把这一做法称为“快速市场信息”（QMl），并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效，它把我们所有管理领导人员与客户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。

我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年，运输公司的CEO鲍勃?纳代利（BobNardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JMO）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4~5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。

纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。

今天，我们已经拥有1400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍勃的头脑中有了这样的好主意，无边界行动则使它广为采纳，为整个公司提供了巨大帮助。

***

经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程，这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议上，我们得知，电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力公司是从外面的一家公司购买的这套软件，价格是10万美元，另外还花了一些沟通费用。我们运输公司负责物资供应的杰克?菲什（JackFish）很喜欢这个主意，但他不想花费10多万美元来购买软件。

他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后，他找到运输公司的信息技术部经理帕特?麦克纳米（PatMacNamee），问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从我们在印度的软件工程师那里得到了一些帮助，用了三周时间，花费了1.7万美元，他们就开发出了一套系统样板。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易，购进工业用手套。我是在11月份的第二次业务计划回顾检查会议上了解到这个情况的。2000年1月，我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。

其他的企业很快开始学习这种做法，而我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来卖主开发的竞价系统。

第十三章 无边界：将理念进行到底（10）

第二次见到杰克?菲什是在4个月以后的运输公司的C类会议上，杰克汇报了他的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们，他当年的目标是他们部门的进货总额中有5000万美元通过在线系统购买。当时，我巡视归来参加C类会议，很多其他GE公司的在线交易目标已经比杰克的高多了。电力系统公司的目标是10亿美元，另一家企业是3亿美元，还有一家是5亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1亿美元的进货，我们的成本能减少500万~1000万美元。

“杰克，”我半开玩笑地对他说，“我知道这听起来可能不太中听，但是你把每一个人引进门的，你是发明者，可现在，你的目标反而成了最低的。”

一周以后，在与同事们协商过之后，杰克?菲什给我发了一封电子邮件，将自己的新目标定为2亿美元，并跟我说他有能力超越这个目标。

他做到了。

拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的，他的目标为下一个人设置了横杆，从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。

***

加里?赖纳的公司行动集团不仅仅传播思想，而且创造出自己的思想。在加里对我们1992年的第一次战略回顾会议的综合报道中，他发现，我们的销售价格每年下降1%，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为我们的销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，我们的利润也就越来越低。

如果我们不对这个怪物采取点措施的话，它会把我们活活吞掉。

加里把他的这一分析结果提交到9月份的CEC会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，我们公司两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。在1993年的C类会议上，我们深入评估了各公司负责物资供应的管理人员的工作业绩。

在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议。每次会议都有一位副董事长或者由我本人亲自出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。各公司的CEO都明白，他们必须把自己最优秀的员工送到这里来。如果他们没有做到这一点，那下次开会时我们将会见到新的面孔。

一旦我们有了更好的人，我们就会有更好的办法。我们对这一问题的重视最终将那头怪物，以及那张图表“干掉”了。

第十三章 无边界：将理念进行到底（11）

多年来，公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念，其中最好的理念之一来自克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）。这是一个非常好的例子，它说明了我们怎样把克罗顿维尔同整个公司的学习活动联系起来。1994年，鲍勃?尼尔森和财务工作团队完成了一份报告，报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为一家年销售额1000亿美元、利润总额100亿美元的公司。当时，GE的年销售额为600亿美元，税后赢利是54亿美元。

我很喜欢这个目标。1995年2月份，在克罗顿维尔的一个管理课程班上，我鼓励他们为实现1000美元的目标拿出更多新的主意。班上的一部分人为了评估GE在哪些方面做得比较好，与我们10家企业的高级管理人员进行了面谈；另外有一部分人走访了主要客户，听取了他们对我们的发展前景的看法；第三部分人则访问了处于高增长中的公司主管人员，看看他们那里有没有值得我们学习的经验。

然而，具有讽刺意味的是，最好的一个理念并不是来自任何一家公司，它来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，我们在克罗顿维尔开设的是为期4周的BMC课程班，该班的负责人是蒂姆?理查兹（TimRichards）。他起草了一个计划，把我们的课程与陆军军事学院上校们的课程并购。他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去应对冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。

蒂姆认为这种课程并购是个很好的交流机会。“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”他说道。

在4天的访问中，一位上校告诉班上的学员，我们的“数一数二”市场战略可能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

像通常一样，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会和各项意见向1995年6月的公司管理会议做了汇报。当时我刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此我没有听到他们的汇报。直到9月份，该班上的几个学员来到费尔菲尔德，我才从他们口中了解到这些内容。

学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。

在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍了我们的进步。

我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。

这才是最好的无边界行为。

在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是不错的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。

第十三章 无边界：将理念进行到底（12）

我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，我把他们的思想融进了我的总结发言中（见下图）。

我在1995年10月GE高级管理年度会议上的总结发言草稿“要做到这一点，你们必须睁开双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。”

我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。

通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1150亿美元；今天，我们进入的“市场定义范围”是1万亿美元，这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。

电力系统公司过去把它的服务业务主要定义为供应备用设备以及利用GE技术的维修工作。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。

如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1700亿美元之巨，我们在其中拥有的份额仅仅是1%~5%。

又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。

在此后的5年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1300亿美元。促使GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。

这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正是它使得GE与世界上其他公司区别开来。你可以用成果来衡量这一点，我们的营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创纪录的18.9%；在我们的工业部门，我们的流动资本周转率从4.4%提高到了2000年的24%，这也是创历史纪录的数字；我们的营业收入达到1300亿美元，净收入为130亿美元。

无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。

第十四章 深潜（1）

第十四章 深潜

对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论。

作为董事长有很多好处。

我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此做我称之为“深潜”的运动。这实际上就是认准一种你认为你能带来变化的挑战，一种看来有乐趣的挑战，并把自己的职务地位抛到脑后，不过，有人可能有理由将此称为“捣乱”。

我经常这样做，当然只是在公司范围内的每一个地方。

我总是跟着感觉走，感觉告诉我要介入的每一件事-从X射线管的质量到优质工业金刚石，我都介入。一旦决定介入，我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天。

我的最后一次“深潜”是在2001年5月介入CNBC财经新闻频道事件。

在退隐两年之后，卢?多布斯（LouDobbs）又回到CNN新闻频道做《货币之线》（Moneyline）栏目的主持人。对于在晚上6点半到7点半时间档我们的CNBC推出的《商务中心》（BusinessCenter）栏目来说，他的复出是一个潜在的威胁。在多布斯离开《货币之线》后的两年里，我们的联合主持人罗恩?因萨纳（RonInsana）和休?赫雷拉（SueHerera）的收视率一直看涨。4月底，休给我打了个电话，问我能否发一个电子邮件来鼓舞一下他们团队的士气，为迎战多布斯5月14日的复出做好准备。

CNBC一直是我非常喜爱的一个项目。休?赫雷拉从她来到CNBC的第一天起就成为了我们的顶梁柱，她给GE和我们的女性栏目带来很大的帮助，我一直把她看做自己的朋友。由于CNN要重用多布斯，她取消了自己的休假计划，全力以赴应付这项挑战。

“休，不用发电子邮件了，我何不亲自到你们的工作室与你的团队见面呢？”

“好，欢迎。”她说。

在一周的时间里，我一直坐在CNBC的新泽西工作室里，吃着饼干，喝着汽水，与罗恩、休以及他们15人左右的团队成员一起考虑着几十个应对方案。对我来说，感觉上好像又回到了10年前的“群策群力”会议上。团队提出一个方案，即把节目延长，并在下午6点钟开播，这样可以比《货币之线》提前30分钟。我喜欢这个方案，也喜欢他们提出的其他几个想法。

第十四章 深潜（2）

在我离开会场时，我答应给他们再额外拨付200万美元以加强节目的推广宣传工作。在返程的车上，我给安迪?拉克打了个电话，安迪那天已经被任命为NBC的总裁。我问他能否在多布斯复出的那天早上把休和罗恩请到《今日》（Today）栏目里与观众见面。然后，我又同NBC运动节目总裁迪克?埃伯索尔（Dick　Ebersol）通了电话，他同意在周末的NBA季后赛中播出《商务中心》的节目预告。

那周的最后一天，NBC的所有人-从电脑制图到布景设计人员都参加到大讨论中来了。

多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们绝不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗的胜利。

那天快结束时，我的继任者杰夫?伊梅尔特打电话来跟我闲聊，我向他坦白，我又在CNBC当起“项目经理”来了。杰夫曾经在GE的塑料和医疗设备部门工作过，这段经历使他了解我究竟是怎样“捣乱”的。

“杰夫，我可以向你保证，这是我今天唯一的一次‘捣乱’。我能够‘捣乱’的日子不多了，只剩下两个多月，到那时候你就可以摆脱我了。”

感谢老天让我写这本书，它使我在工作交接过程的大部分时间里没有给杰夫捣乱。

我和杰夫在星期天晚上一起出发前往东京，因此我没能现场观看他们栏目的首播情况。CNBC的团队每天都给我发一封电子邮件，让我随时了解他们的工作情况。星期一，多布斯复出的第一个晚上，《商务中心》与他打了个平手。到星期四，《商务中心》的收视率就明显地高多了。幸运的是，我在星期五下午5点半从东京赶回了家，正好能够赶上收看当周的最后一次节目。

罗恩和休的主持非常精彩，他们的团队赋予了这个栏目以新的生命。我为他们感到高兴，他们赢得了第一场较量。真是太棒了！

在过去的许多年里，我进行过数以百计的“深潜”。这些“深潜”并不都很成功，而且我的很多想法一直没有被采纳。对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论。

除了我的董事长头衔，我认为我之所以能够“顺利地完成深潜”，是因为员工们相信我是在全力帮助他们。尽管我们各自解决问题的方式有所不同，但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道，如果我的想法被丢在一边，我不会因此感到不愉快。

另一个我经常“捣乱”的地方是GE医疗设备公司。我以不同的方式介入这家公司已经有28年了，我喜欢这家公司的技术、员工和客户，与医疗设备公司的员工在一起工作给人的感觉很特别。在20世纪70年代和80年代初期，我是CT扫描仪和MRI设备的“实际项目经理”。

第十四章 深潜（3）

90年代初期，我喜欢上了另一个项目，即超声波成像技术，在这项无侵扰无辐射的技术领域，GE是个落后者，但我确信我们会做得更多。

1992年年初，我玩笑般地成了非正式的“项目经理”。为提高产品的竞争力，我们曾打算收购一家公司，终因交易价格太高而放弃。此后我们就开始了自己进行技术开发的努力。我告诉医疗设备公司的CEO约翰?特兰尼（JohnTrani），抛开正常的报告程序，所有的项目报告直接提交给他。约翰喜欢成果，并通过组建可靠的、能够攻克任何技术难关的小组来获得成果。

这个技术攻关团队是在一座老式的生产大楼里组建起来的，我们将这座大楼装饰一新，让他们觉得自己是胜利者。公司的研究实验室为这个项目提供了很多格外优越的条件。该项目经理退休后，我们决定到GE外部，在整个超声波技术行业里寻找一个人接替这个位置。我亲自对候选人进行面试，向他们介绍我们在超声波技术方面的发展意向。很多技术专家对我们表示疑问，因为我们的起步较晚。

我们找到了奥马尔?伊什拉克（OmarIshrak），他是孟加拉人，是一位天生搞超声波研究的人。他曾经为我们的一家主要竞争对手工作过。我们所有人都认为他就是我们所需要的人，最后聘用了他。

我们投身于激烈的竞争之中。我确保奥马尔得到了足够的帮助和尊重。每次我去密尔沃基巡视我们的医疗设备公司，我总要抽出很大一部分时间接见奥马尔和他的超声波研究团队，尽管那时他们还只是整个业务部门的很小一部分。

我成了奥马尔最大的拉拉队长。他雇用非常优秀的员工，很多来自他们的技术圈子，其余的是GE的老员工。我们从1996年的一无所有一跃而成为2000年的行业第一，创建了一家赢利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%~30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。奥马尔现在已经是公司的高级管理人员，我从他的成功中得到的快乐与他一样多。

在医疗设备公司的另一次深潜与GE的X射线仪和CT扫描仪所用的射线管质量有关。事情的开始是在1993年，当时我在几个城市巡访GE客户。我们的医疗设备客户认为我们的CT技术是最先进的，但他们对我们的射线管寿命抱怨声很大。我回来后，发现我们的射线管平均只能用2.5万次，比我们竞争对手的射线管寿命短了一半。

我们的CT设备非常好，它的黯然失色是因为公司有阿喀琉斯的脚踵（即致命弱点）-射线管。

我到密尔沃基与约翰?特兰尼和他的团队一起检查了这个问题，在一个生产像医疗设备这样的高科技产品的企业里，零部件生产部门有时被当成二等公民。约翰带我去视察了我们的射线管生产车间。具有讽刺意味的是，该车间与我们的超声波技术研发部门同在一座大楼里，就是那座经过翻新的大楼。虽然只是隔着一层薄薄的墙壁，两家的待遇却大不相同，射线管生产车间就像是公司里的弃儿一样不招人待见。

第十四章 深潜（4）

我们对这件事的处理态度非常认真。我们对负责全部医疗设备生产的经理进行询问，问他是否愿意接管射线管生产这项任务，并直接向特兰尼汇报工作。他认为我们所提出的是胡言乱语。他是个传统型的生产经理，射线管的生产原来也一直由他负责。在他看来，接手这项“射线管工作”不值得，钱不比现在拿得多，也没有“一定会成功的保票”，这对他的职业生涯没什么好处。

我们很幸运，我们最终找到了正确的人选。特兰尼推荐马克?奥内托（MarcOnetto）负责射线管部门的整顿和技术攻关。马克是一位精力充沛、热情洋溢的法国人，当时担任我们欧洲的医疗设备业务服务部门的总经理。

我邀请他来费尔菲尔德，跟他强调这项工作的重要性，以及为什么必须把CT扫描仪的寿命从2.5万次提高到10万次。我保证他可以得到他所需要的一切资源。

我们给了马克一笔资金，让他改进他的工厂，并帮助他引进优秀人才。引进的技术人才中包括迈克?艾道奇克（MikeIdelchik），这是一位工程师中的工程师，一直负责设计飞机引擎。迈克离开了飞机引擎的技术基地来到这里担任工程经理，他和他的工程师在改进射线管的工作中发挥着关键作用。在这项工作的推进过程中，迈克得到一个极具诱惑力的工作机会，对方的条件是让他离开GE。马克让我出面干预。我花了一个星期天的晚上与迈克面谈，希望他能留下来。他答应了。迈克后来成为照明公司负责工程的副总裁，在他面前还有更大的管理任务等着他。

马克想出了一个口号“射线管-设备的心脏”，以此来表明这个以前被忽视的部件的重要性。他把这个口号张贴到每一个地方，让所有人都注意到。

在随后的4年里，他每周都给我发一份传真，向我汇报他们团队的工作进展。马克回忆说，他从我那里得到过一份回函，上面写着：“太慢，太法国化，快点行动，否则换人。”马克把这些回复信件都锁到了他的抽屉里。

其他的时候，我会写信对他们取得的进步表示祝贺。马克就会把这些短函贴在工厂，让每一个人都看到（见下图）。

在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从2.5万次提高到接近20万次。到2000年，利用“六西格玛”技术，他们研制出了平均寿命达到50万次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE“光速”（Lightspeed）牌CT扫描仪。

通过将射线管作为设备的核心部分，我们的团队把部件生产部门员工的思想情绪扭转了过来。射线管项目的成功使得每一个人都受益匪浅。马克得到提拔，在整个医疗业务部门领导我们的“六西格玛”行动，现在已是一位高级管理人员，负责公司的全球医疗设备供应网。

第十四章 深潜（5）

还有一次深潜是在我们的工业钻石公司，那是项还在发展中的业务。1998年，GE塑料公司的CEO加里?罗杰斯（GaryRogers）和工业钻石公司的总裁比尔?伍德波恩（BillWoodburn）向我请求，说他们要来费尔菲尔德与我“秘密会谈”。

我不知道他们要跟我谈什么。GE从20世纪50年代就开始生产工业钻石。这些钻石是石墨在极高的温度与压力下发生反应而转化生成的，这些钻石不是宝石首饰，主要应用在重工业里的切割刀具和研磨轮上。

加里和比尔向我出示了一包棕色的天然矿石和6个包着蓝色麂皮的宝石盒子，里面盛着的是绚烂夺目的宝石级钻石。他们两人说话本来就很轻柔，这一次几乎是窃窃私语。他们告诉我，我们的科学家发明了一种方法，能够从矿土中提取天然棕色金刚石，并完成自然转化过程，获得纯净的珍贵钻石。这种新工艺技术的实质就是重新创造出在地核深处数千年里生成钻石的条件，将大自然已经开始的过程最后完成。

我惊呆了，同时为这一新技术可能产生的巨大商机而兴奋不已。我迫不及待地把自己投入进去，和他们一起讨论这项伟大而又有趣的工程-眼前重达28克拉的宝石，进入一个全新的、我们一无所知的消费行业所带来的挑战，以及由于我们的技术而使整个行业全部改观的机遇。

我立刻成了比尔的头号支持者。我帮助他组织各种资源，在随后的三年里与他参加了无数次会议，为每一件事-从给我们的产品命名到如何为产品定价，提供咨询。

听起来是不是很容易？

事实上，没有什么事情比进入这个已经有几个世纪历史的古老行业更加困难的了。由于担心我们会破坏钻石的定价，古老的安特卫普钻石贸易与批发商协会不择手段地要把我们排挤出这个行业。他们出具虚假的鉴定报告，蔑称我们的钻石是人造的赝品，不值得拥有。安特卫普的联合抵制使我们无法向他们批发出售，即每次出售50~100颗，而只能按照零售的方式每次向他们出售一颗或两颗。

为启动销售，我们向自己的员工打折出售，现在员工们的购买量大约是每月10万美元。我甚至以这种折扣向我们董事会的成员推荐购买，希望在GE2000年的股权代理声明书中披露这一购买情况，借此制造一些公众效应。

第十四章 深潜（6）

有几个董事买了我们的钻石，价格从2.6万~41万美元不等。可是有谁知道这件事呢？所有的媒体都曾大肆宣传了各位董事的工资报酬和额外津贴，但唯独对购买钻石的事情不予任何报道。在你最需要媒体的时候，他们却都睡着了。

在我们的第二个全年计划中，我们准备完成3000万美元的销售额，这比我们最初计划的三分之一还少。要在一个年营业额达数十亿美元的行业取得重大突破，这个计划显然不是我们的理想目标。我们的团队总是提醒我说要有耐心，这是一项正在成长中的事业，又是一个我所珍爱但不得不留给我的继任者的项目。

我要留给后来人的另一个理念是在2000年秋天我访问日本时发展起来的。我去过日本很多次，我发现要想吸引日本最优秀的男毕业生加入GE公司很困难。尽管我们在这方面的工作已经有相当的起色，但仍然有很长的一段路要走。

最后，有一点启发了我。我发现，将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一就是将目光放到女性身上。日本公司不太愿意雇用女性职员，而且她们在公司里也极少能晋升到很高的位置。

我再一次加速行动起来。很幸运，我们有安妮?爱芭娅（AnneAbaya）。安妮是GE金融服务集团的高级管理人员，一名理想的会说日语的美国女性。她同意去东京担任GE日本公司的人力资源总裁。我给她拨了100万美元发动一场广告运动，将GE定位为“女性首选的公司”。

我所不知道的是我们已经在日本雇用了多少人才。2001年5月，当我和杰夫前往日本做商务旅行时，我们与14位发展潜力很大的女性职员共进了一顿私人晚餐。

Table of Contents

序言(1)

序言(2)

序言(3)

第一章 建立自信(1)

第一章 建立自信(2)

第一章 建立自信(3)

第一章 建立自信(4)

第一章 建立自信(5)

第一章 建立自信(6)

第一章 建立自信(7)

第一章 建立自信(8)

第一章 建立自信(9)

第二章 脱颖而出(1)

第二章 脱颖而出(2)

第二章 脱颖而出(3)

第三章 掀掉屋顶(1)

第三章 掀掉屋顶(2)

第三章 掀掉屋顶(3)

第三章 掀掉屋顶(4)

第三章 掀掉屋顶(5)

第四章 在雷达下飞行(1)

第四章 在雷达下飞行(2)

第四章 在雷达下飞行(3)

第四章 在雷达下飞行(4)

第四章 在雷达下飞行(5)

第四章 在雷达下飞行(6)

第十三章 无边界：将理念进行到底（1）

第十三章 无边界：将理念进行到底（2）

第十三章 无边界：将理念进行到底（3）

第十三章 无边界：将理念进行到底（4）

第十三章 无边界：将理念进行到底（5）

第十三章 无边界：将理念进行到底（6）

第十三章 无边界：将理念进行到底（7）

第十三章 无边界：将理念进行到底（8）

第十三章 无边界：将理念进行到底（9）

第十三章 无边界：将理念进行到底（10）

第十三章 无边界：将理念进行到底（11）

第十三章 无边界：将理念进行到底（12）

第十四章 深潜（1）

第十四章 深潜（2）

第十四章 深潜（3）

第十四章 深潜（4）

第十四章 深潜（5）

第十四章 深潜（6）