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玩转全面预算魔方（实例+图解版）

邹志英　著

ISBN：978-7-111-47755-6

本书纸版由机械工业出版社于2014年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

推荐序一

推荐序二

导言

第一部分 问题与思考

第1章 全面预算是个难解的魔方

1.1 全面预算真相

1.2 预算管理助力企业价值提升：全面预算运用情况实地调研

1.3 个人实践谈：全面预算常见问题解析

1.4 你觉得预算魔方好解吗——问题快速自测

第二部分 预算常识

第2章近距离认识全面预算管理

2.1 全面预算管理概述

2.2 为什么要实施全面预算管理

2.3 全面预算管理的主要内容一览表

2.4 全面预算管理的实施前提

2.5 全面预算管理实施的组织机构及职责

2.6 全面预算管理的实施环节

2.7 预算管理与企业生命周期相匹配

2.8 媒体之音

第三部分 外企先进预算模式及发展趋势

第3章 外企先进预算管理实践：以M集团（中国）为例

3.1 外企最佳预算管理的实践特点

3.2 案例解析：M集团（中国）“三步走”策略提升全面预算管理的运作效率

3.3 预算管理模式的发展趋势

第四部分 全面预算管理在中国的实战与应用

第4章 全面预算管理的实操步骤：T集团3年收入增长了36倍

4.1 T集团背景介绍

4.2 T集团实施全面预算管理的环境：内忧外患

4.3 T集团实施全面预算管理面临的问题

4.4 T集团实施全面预算管理的具体做法

4.5 T集团实施全面预算管理的特点

4.6 T集团实施全面预算管理后的效益分析

第5章 预算实战演练：以购车为例

5.1 购车背景介绍

5.2 全面预算管理在购车中的应用

5.3 购车结果

5.4 总结：“购车”案例与全面预算管理的关联

第五部分 全面预算管理实用工具

第6章 全面预算管理各环节实操要点及应用工具

6.1 全面预算管理各环节实操总览图

6.2 全面预算管理各环节实操解析

6.3 常见疑难问题及其应对措施

6.4 总结

后记

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推荐序一

由于在国家会计学院工作的原因，我对会计改革和会计热点问题都比较关注，特别是近年来国家在会计准则的国际趋同、企业内部控制、会计信息建设等方面出台了许多新制度、新指引，这些改革措施对我国会计规范管理和会计的国际化起到了至关重要的作用。同时，我也感到当前出现了一些新变化，即管理会计成为近一段时间国家和企业共同关注的会计热点问题。财政部楼继伟部长近期在我院召开的一次全国性视频会议上，对开展和推动管理会计工作做了重要讲话，他希望能够尽快转变会计观念和职能，将现在事后报账的“账房先生”向真正的高级理财师转变，充分发挥会计信息的作用，做好企业战略发展的事前谋划、事中分析、事后预测等工作，真正使会计工作为企业价值提升服务，并希望我国在三五年内能够培养出一批具有国际水平的管理会计师。

管理会计在国际上日渐趋热，如何利用和发挥会计信息作用，帮助企业进行战略决策和价值提升成为英美等国家会计界重要的研究课题。同时，我们发现会计人员执业能力正在向更宽的领域拓展，如英国ACCA在对全球500位首席财务官进行问卷调查和访谈基础上，于2013年提出了“财会全才”的概念，将会计职业能力拓展为十大能力，其中领导力与管理、战略与创新、组织治理、风险与控制等都是其重要组成部分。我认为，随着我国市场化和国际化的纵深发展，许多进行跨国投资和跨国经营的大中型企业集团，将面对复杂、多变的市场环境和众多不确定性，客观上需要转变管理思维和使用最新的管理手段，趋利避害，以保证其健康、可持续发展，而在这一过程中如何做好管理会计工作则是最佳选择之一。

我院高端师资邹志英女士闭关数月、精心撰写了管理会计丛书之《玩转全面预算魔方》。邹志英女士和我工作接触较多，也比较熟，她在外企担任高管多年，有着近20年实战经历且业绩突出，其独立思考和善于总结归纳的能力给人以深刻的印象，而其在学院的授课也是理论与实务兼备，广受学员欢迎。她基于自己多年工作经验撰写的《玩转全面预算魔方》一书，内容丰富翔实、操作性很强，是一本有关做好全面预算管理工作的重要参考著作。

我认为本书的最大看点有三：一是作者提出了如何整合企业各类资源的“珍珠链”体系，即针对企业的各类资源和优势条件，如何高效地把每个环节连接在一起，形成闭环管理，最终通过企业战略—业务—财务—人力一体化的融合，以实现企业的战略目标；二是以她所供职的T集团为背景，给读者介绍和分享了大量的真实案例，详述了大量行之有效、实用的管理工具模型，相信所有这些内容，对企业做好管理会计工作都会有很大的帮助；三是工作关系的具体摆布及方法处理，如全面预算在企业内部实施过程中如何有效落地，全面预算与企业战略的关系如何，全面预算与绩效考评的关系如何，全面预算的实施是一步到位还是循序渐进，预算确定以后是适时调整还是绝不调整等常见问题，在其中都能找到参考答案。

邹志英女士形象地把全面预算管理比作一个变化无穷的魔方，认为还是一本较难念的“经”，她希望通过《玩转全面预算魔方》一书，对这本难念的“经”做一解读，在方法、路径、工具、关系处理等方面力图做一些指引，我相信这些努力对从事全面预算管理的企业或个人来讲会有较为重要的实用价值。

邹志英女士的《玩转全面预算魔方》一书语言生动、可读性强，相信阅读本书对我们做好管理会计工作会有一些思路启发和经验借鉴，有利于把管理会计工作做得更顺畅、更富有成果。最后，我仅代表个人祝贺《玩转全面预算魔方》一书出版成功，并在学界和实务界有良好影响，助推中国特色管理会计之花盛开。

张天犁

北京国家会计学院副院长

2014年7月30日于北京

推荐序二

邹志英又一次成功地做到了！邹志英在财务领域耕耘了近20年并获得了巨大成功。在确立了数家中国公司和跨国公司的财务规范后，她终于落笔成文，将她工作经验中最精华的部分浓缩在了这本精彩纷呈的书中。

我非常有幸在中国与邹志英共事，我特别欣赏她为了确保企业遵守财务规范而坚持原则的工作方式。她始终秉承这一原则，这一点也反映在这本书里。

她用一种清晰明了的风格，为公司领导者和财务领导者总结了一套基本课程体系。

邹志英将创造性的愿景视为推动企业成功必不可少的要素，同时，她也指出有必要将这种愿景思维应用到精细化财务管理中去，从而确保真正有远见的战略可以得到成功实施。

邹志英用大量的篇幅描述了愿景与规划之间的密切联系以及在预算执行过程中意想不到的困难，这些都给企业管理者以管理工具和自由空间去实现他们的目标。但所有这一切都必须基于财务规范，这一观念是成功管理企业的基石。

接下来，邹志英极具说服力地描述了财务预算工具如何满足特定的商业需求，如何给团队提供一套得心应手的实用工具来实现企业的目标。预算，既是企业规划的核心工具，也是通过数据对比反映公司真实情况的镜子，在公司决策中起着至关重要的作用，并且将继续扮演这样的角色。

邹志英展示计划、愿景与现实情况差距的能力是本书的一大特色。她运用自己独到的方式，通过清晰、令人信服的实战案例来说明一个事实：企业如果缺乏一套行之有效的、可落地的方法论，将企业的战略—规划—运营—控制形成闭环管理，企业的可持续性成功是很难实现的，我的意思是“如果”，不是不可能。

她朴实、平和、清晰的表述方式使得非财务专业的人士也能轻松阅读本书。

我职业生涯的大部分时间都花在了重整运营不佳的中德合资企业上，其中有一部分工作是在财务的位置上完成的，我看到太多企业要么根本就没有严格的预算控制，要么就半途而废，这导致无数看起来完美无缺的宏伟计划最终化为乌有。许多20世纪90年代鼎盛一时的跨国公司昙花一现就是由于财务问题所致，只留下失望的股东们互相指责。

在与邹志英的密切合作过程中，我一直特别欣赏她对数字所昭示的真相从不妥协的工作风格，这反映了她的信念，就是向现实妥协最终是致命的，这是当今跨国公司职场文化中被低估的一种稀缺品质。在我职业生涯的早期，我的第一个老板告诉我：“埃尔贝斯先生，你不能仅仅因为它是真的，你就真的直言不讳。”邹志英因严守职业操守和精细化工作风格而得到业界的普遍赞誉，她认为坚持原则就是她的工作。这本书极贴切地反映了她的这种工作态度。我为曾经与她共事而感到荣幸。

马丁·埃尔贝斯

默克制药（香港）有限公司CEO

导言

怎样玩转全面预算这个魔方

毕业20年来，我先后供职于英国盛世长城广告公司（Saatchi&Saatchi）、美国GE公司、德国默克制药集团（Merck）、华胜天成股份有限公司等多家世界500强企业、亚洲上市100强企业和国内快速成长型企业，虽然在企业中的角色不断更迭，但始终以财务管理工作为核心，做得最多的工作之一就是全面预算管理。

对全面预算管理的认识和实施也曾经有过很多困惑，比如：

·全面预算管理与战略的关系如何理解？

·全面预算与绩效控制如何关联起来？

·全面预算管理仅靠财务部门推进是否力量足够？

·预算目标一旦确定，岿然不动还是容忍一定程度的调整，这个幅度如何界定？

·全面预算体系构建起来就万事大吉了还是“万里长征第一步”？

这些困扰让全面预算管理看起来像一个费时费力却无解的魔方。经过多年的职场历练，尤其是在世界500强企业的学习和实践，我慢慢悟出：全面预算管理之“难”体现在如何构筑一套“上接战略，下接绩效”“软硬兼施，环环相扣”的、行之有效的“落地”体系。

具体来说，首先，“战略决定生存，执行决定利润”。在企业实践中，要始终围绕“战略—业务—财务—人力”的“四位一体，融合发展”来开展全面预算管理工作，即将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业财务部门的资源获取及配置、企业人力资源部门的业绩考核评价融为一体，整合成有效的企业核心管理模式。

其次，在实践中，要建立一套环环相扣、系统化的计划体系，加强不同层面管理者的战略思维意识与掌控能力，为管理者展示全面预算管理的全貌，以及内部因素的关联，强调计划、控制和跟踪执行的必要性，让更多的员工理解预算与战略规划、业务活动、资源配置、执行分析、绩效管理唇齿相依的关联，减少全面预算管理执行的阻力，让全面预算为企业创造价值。

幸运的是，我获得了检验上述所悟的契机并取得了显著的效果。这套全面预算“落地”方法论极大地提升了知名外企M集团（中国）全面预算管理的运作效率（详见第3章）；在本土企业，它帮助T集团在3年内收入成功增长了36倍，并从一家寂寂无名的小公司成长为行业前十强，使得很多知名券商和投行对其刮目相看（详见第4章）。

本书详细记录了我多年来在执行全面预算管理过程中遇到的问题和困惑（详见第1章），以及破解这些难题的实战体会、经验、方法、观点、案例、模型、工具和模板（详见第2~6章）。

玩转全面预算魔方，让它为企业创造价值是我的一个梦想，希望我的抛砖引玉可以引起企业同行、专家学者更深层次的思考，为管理会计助力企业成长提供更多、更好的实践指引。

邹志英

第一部分　问题与思考

第1章　全面预算是个难解的魔方

第1章思维导图如图1-1所示。

图1-1　第1章思维导图

第1章　全面预算是个难解的魔方

1.1　全面预算真相

1.全面预算实践中高管关注的十大问题

在我过去的职业生涯里，我和我的团队曾针对企业高管就全面预算问题做过一些针对性的访谈，下面是高管们的真实声音（见表1-1）。

表1-1　全面预算实践中高管关注的十大问题

2.全面预算管理的认识误区

全面预算管理的认识误区体现在六个方面，见图1-2。

图1-2　全面预算管理的认识误区

3.从两个故事看执行全面预算的难处

在企业实施全面预算管理的实践中会遇到很多阻力。下面两个真实故事可谓对全面预算实施中难点的管中窥豹。

（1）故事一

W公司的财务经理小夏向公司总裁报告了企业近期费用开支失去控制，浪费现象严重，他诉说了自己的忧虑，提出了要通过制定制度和实施预算管理来控制公司各项费用的建议。

总裁同意了他的建议，并授权财务部门负责对企业财务制度的修订、执行和预算的编制、执行。

于是，小夏没日没夜拼命地干，在他的领导下，财务部门很快出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。

没想到公司怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时间财务部门成了众矢之的，大家把工作延误、生产停工待料等都归咎于财务部门。

这时，总裁把小夏叫到办公室大骂了一顿。小夏一肚子委屈，他不明白自己究竟出了什么错。

提问

1.预算之难在故事一中体现在哪几点？

2.小夏为何费力反而不讨好？是小夏没跟其他部门搞好关系，大家伺机报复，还是小夏的工作方法出现了问题？如果你是小夏，你会怎么做？

答案

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（2）故事二

A企业由于实施全面预算管理出了名，媒体和政府有关部门对此给予了特别关注。

有一天有人问A企业的财务负责人徐总：“在企业的全面预算管理工作中，您感到不足的是什么？最难做的工作是什么？”

徐总回答说：“不足的是预算落不到实处，最难做的是由财务部门来执行预算。”

提问

1.预算之难在故事二中体现在哪几点？

2.你怎样理解徐总提到的预算工作不足的是预算落不到实处？最难做的是由财务部门来执行预算？

3.你所在的企业实施全面预算时，有哪些不足？最难做的工作是什么？

答案

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1.2　预算管理助力企业价值提升：全面预算运用情况实地调研

本节中的调研结果，基于我2013~2014年在为一些企业提供培训或咨询时所做的现场调研。调研对象来自不同性质企业（国企、民企、外企）、不同行业，共涉及156位企业管理者（职位包括CEO、CFO、COO、CIO、人力资源负责人、业务副总、市场总监、技术副总、研发副总以及财务总监等）。

调研涉及三个问题：

问题1： 你所在企业的全面预算管理有效吗？结果如图1-3所示。

图1-3　企业全面预算实施有效性调查结果图示

问题2： 在预算实践中，你所在的企业和你最关注什么？结果如表1-2所示。

表1-2　企业和管理者对全面预算管理的关注内容调研

问题3： 你所在的企业在编制全面预算时，会遇到哪些典型的“困难”？结果如表1-3所示。

表1-3　编制全面预算之“困难”调研结果

通过以上问卷调查的结果，可以看出我国企业实施全面预算管理的有效程度很低；大多数企业的高管对企业实施全面预算管理的重要性有足够的认识，都期盼通过实施全面预算管理解决众多同预算相关的问题；这些问题中最受关注的是实施全面预算管理能否提高经营效率和效益。调研中，我们也了解到，目前国内有关全面预算管理的著作很多，系统化的理论体系也很完备，但是，真正具有实战意义，能够指导企业推广运用的实战方法还不多。因此，大多数企业在实施全面预算管理时，不能结合企业自身的实际制定一套系统化的、量体裁衣的、从战略维度切入的实战方案，这是导致企业实施效果不佳、战略目标不能实现的根本原因。

全面预算管理远不局限于财务预算管理，作为企业内部管理最有效的一种工具，它为企业战略—业务—运营管理打开了一扇魔法大门，是实现企业“战略、业务、财务和人力”四位一体化的最有效方法，而实现“四位一体”的根本目的，就是为了夯实企业的各项管理基础，开源节流，降低成本，提升企业价值，提升企业经营效率和效益，助力企业战略落地，确保企业战略目标实现。然而，在现实工作中，与众多高管面对面交流时，大多数管理者经常会发出这样的感叹：“企业年年做预算，新老问题总不断；貌似知道其中法，落到实处就坐蜡”。可见全面预算管理成功实施之难，这项本应在企业管理中发挥重要作用的工作往往因此而沦为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜。

近年来，随着我国商业环境日趋成熟，企业间竞争加剧，对企业管理提出了更高要求。管理会计对于实现经营过程的预测、决策、规划、控制、考评等职能，不断提高企业管理水平，提高企业的经济效益的促进作用日益凸显，全面预算管理作为管理会计的重要方法之一，如实施得当，小而言之，可助力国内企业提升管理水平，为企业更好地管理和配置资源，为战略落地保驾护航；大而言之，将对我国经济转型升级提供不可或缺的燃料和工具。

全面预算管理就是利用预算这一管理思想和技术对企业的各项经济活动及其结果进行计划、执行、控制和考核，一般应按照“由上而下，上下结合，分级编制，逐级汇总”的要求进行，它的核心就在于“全面”二字，这是可以提升企业价值的。当然，在运用过程中，各企业还要根据自身业务的特点以及实施预算管理的能力来选择具体的编制对象和重点。

1.3　个人实践谈：全面预算常见问题解析

全面预算管理是企业内部管理控制系统的核心，也是管理会计体系中最常用的方法。在具体实施过程中，不同的企业会遇到一些具体的问题，根据我在不同企业近20年的实践经验，针对实施预算管理中常见的问题，谈谈个人的看法，以此和读者分享。

1.全面预算管理：一步到位还是循序渐进

构建全面预算管理体系究竟应该一步到位，还是循序渐进，取决于企业现有的预算管理水平所处的阶段。

在我服务的众多企业中，竟然有超过六成的管理者迫切期待全面预算管理体系一步到位地快速构建起来，那么，究竟能否一步到位地构建全面预算管理体系呢？根据我个人在GE、德国默克制药等国外著名企业和国内多家知名企业实施全面预算管理的经验，以及对近50余家企业进行的全面预算管理咨询工作的体会，全面预算管理的体系构建一定是一个循序渐进的过程。

针对企业全面预算管理体系不同发展阶段的特点，业内总结了一个成熟度演化发展的参照模型，如图1-4所示，该模型把全面预算管理水平分为五个阶段。

图1-4　全面预算管理成熟度演化发展的模型

·阶段I：为起步阶段，此阶段的分值为1~2分。

·阶段II：为初建阶段，此阶段的分值为2~4分。

·阶段III：为稳固阶段，此阶段的分值为4~6分。

·阶段IV：为提升阶段，此阶段的分值为6~8分。

·阶段V：为领先阶段，此阶段的分值为8~10分。

我们为不同阶段打了分，这样可以帮助企业更好地了解自身实际的预算管理水平。每一阶段的历时长短，取决于企业管理变革的能力，以及企业现有的预算管理基础，阶段间不可跳跃、只可循序，这是演化的客观规律。

当企业实施全面预算管理时，一定要客观分析、准确把握所处的内外部环境，寻找切入点，明确实施目的，解决哪些问题。以往哪些做法可以保留；哪些领域缺失需要增加；哪些领域对实施全面预算会造成不利影响，应该如何去除或改善；这种思考方式会对成功实施全面预算起到积极作用。

全面预算管理实施的每个阶段都有着显著的特征，体现在：①业务财务的衔接性；②战略计划预算的整合性；③流程规则的标准化；④系统的自动化与集成性等方面。

“罗马非一日建成”。每家企业所在的行业和规模不同，企业会有不同的组织架构，不同的管理诉求，不同的业务类型和不同的管理基础、管理模式，全面预算管理的实施切忌“拿来主义”，首先要冷静分析企业的管理现状与管理需求，然后才能设定当前合理的阶段性目标；并通过规划明确今后的改进方向，持续、渐进地构建完善的全面预算管理体系。

2.全面预算管理与战略：各行其道还是互为表里

很多企业认为预算与企业的长远发展战略关联不大，因此没有将企业发展战略目标细化成企业年度经营目标和部门年度工作目标，最后落实到具体的工作岗位目标上，这样就会导致企业有战略没执行，战略于是成了空中楼阁。

战略管理是为了实现企业的生存和长远利益的最大化，这些是通过企业总体战略和每个部门的具体工作来实现的，预算的每个数字背后都是行动计划和行动方案。没有预算支撑的企业战略是空洞的战略，没有战略引导作为基础的企业预算是没有目标的预算，难以提升企业的竞争能力和价值。

全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标，通过全面预算管理，各部门对经营目标有了统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，企业就能够不断强化自身特有的竞争优势，来达成既定的战略。如果预算仅仅是上报数字，没有具体方案的支撑，没有围绕一个主要目标而协调企业各部门的工作，预算所起的作用就可能会大大缩减，变成了玩数字游戏。

从图1-5中不难看出，战略管理与全面预算管理的关系是相互促进的，企业战略决定全面预算管理，全面预算管理是为企业战略服务的。如图1-6所示，通过实施全面预算管理，企业战略行动计划、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是企业战略规划控制的重要组成部分，做预算不是目的，而是通过做预算帮助企业战略落地。

图1-5　全面预算管理是上承战略规划下接绩效考核的重要管理工具

图1-6　公司年度运作计划、部门年度运作计划和公司年度预算的关联图

国际、国内知名企业的成功经验表明，全面预算管理能够完善企业的治理结构，落实企业的战略，提高企业的管理控制水平，增强企业的竞争力。上不接战略、下不接绩效的全面预算是没有意义的。全面预算管理与企业战略是相互依存、互为表里的关系。

3.全面预算管理的基础体系：霸王硬上弓还是稳扎稳打

如图1-7所示，企业要想有效实施全面预算管理，首先要完善企业的基础管理体系，保证成本核算等基础数据的“货真价实”。基础体系包含11个核心要素，如图1-8所示。

其中基础数据是最重要的，如果基础数据不准确、不透明、不对称、不集成，整个预算就成“无源之水、无本之木”了，企业的高层决策者就难以获取准确的财务信息。这样汇总起来的信息就会普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据。

正如前面所述，全面预算管理的实施要根据企业自身的特点和所处的预算管理水平循序渐进，打好坚实的基础，从源头抓起，审时度势，不能超越现实基础地霸王硬上弓，否则全面预算管理在实施的过程中会到处碰壁，遭遇流产。

图1-7　全面预算管理体系构成总图

图1-8　预算基础体系图

4.全面预算与绩效管理：不关联还是唇齿相依

预算是绩效管理的基础，是企业各部门绩效考核控制的量化比较标杆；预算的实现要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标脱钩，如图1-9所示。

图1-9　全面预算与绩效管理的关联图

企业预算要想落地一定要跟绩效挂钩。在做规划过程中，一定要把企业的战略分解成定性和定量的战略目标，然后再细化成企业的绩效指标、部门的绩效指标、个人的绩效指标。

企业预算是企业绩效考核的基础，部门预算是部门绩效考核的基础，两者相互作用。一定要让每一个团队和每一名员工都知道各自的绩效目标是什么、如何通过路径的分解和行动方案来达成这些目标，这样，企业的战略就可以通过目标的设定、指标的分解、预算的编制、预算的分析监控、绩效指标的考核和动态调整很好地落地。因此，全面预算管理与绩效控制体系是目标与“胡萝卜、大棒”的关系，没有目标就无法考核，而没有激励与鞭策，目标达成就会因动力不足而行动迟缓。

5.预算编制：财务单挑还是协同作战

在实际工作中，很多中层以上的管理者都认为预算编制是财务部门的事，预算编制就是填一下表格、上交一下数字；也有些管理者认为预算是财务部门控制资金支出的计划和措施。

那么，预算编制的意义究竟在哪里呢？这要先从全面预算的作用谈起。在我所供职的企业里，总结了全面预算管理的三大作用（见图1-10）：

图1-10　全面预算管理的作用图

（1）控制战略。比如在进行预测、制订战略目标计划和3~5年的预算工作中，根据实际情况制作战略仪表板，根据新的战略方向制定业务计划书。

（2）控制管理。比如在绩效目标、行动计划、年度预算的制订中，根据每月跟踪情况制作管理仪表板，根据最新评估情况调整各项行动。

（3）控制经营。比如在经营目标和标准、制度的制定中，根据现场情况制作经营仪表板，调整各项行动。

企业要控制战略、管理和经营就要求CEO、业务部门和各职能部门的负责人参与，全面预算管理实际上是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、资本性支出预算以及管理费用等预算于一体的综合性预算管理体系，预算内容涉及生产、业务、资金、财务、信息、人力资源、供应链等众多方面，所以说全面预算管理是一把手工程，它超越了传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。

一般情况下，企业的CEO是全面预算管理的第一负责人。特殊情况下，企业的CEO可以考虑授权财务负责人或运营负责人来牵头推动全面预算管理的实施工作，但CEO一定要高度重视并给予大力支持，同时要明确各部门负责人在预算中承担的责任和义务。

通常CEO要在预算启动前，督促各部门负责人认真思考一些问题，我把这些问题进行归类，分成共性和个性问题两类。

共性问题：

（1）你为何做预算？

（2）预算什么？

（3）你如何做预算？

（4）你如何保障预算落地？

（5）在预算实践中，你所负责的部门应承担什么样的责任、发挥什么样的作用？

（6）在预算实践中，你所负责的部门跟其他部门应该如何配合？

个性问题：

（1）销售部门卖什么、卖多少、如何卖？销售部门需要什么样的资源（人、财、物）进行匹配？

（2）生产部门如何组织生产、生产什么、生产多少？

（3）采购部门买什么、买多少、如何买？

（4）市场部门推广什么、如何推广？

（5）人员编制的原则是什么？加薪的标准和幅度是怎样的？奖励机制是怎样的？人力资源部门在何时、何地配置各部门所需的人才？如何评价考核员工的业绩？如何对员工实施有效奖惩？

（6）财务部门在何时、何地配置各部门需要的资金？在预算编制过程中，如何给各部门提供预算编制的原则和方法？预算交付物的标准和时间点是什么？是否可以提供预算编制的相关培训？预算执行过程中，如何及时准确地出具信息报告以支持管理决策？

在实践中，我发现如果预算编制是以财务部门为主，业务和其他部门参与度很低，将导致以下结果：

（1）预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配，如果其他部门不参与，企业横向、纵向信息沟通就会不畅，这会导致预算目标缺乏准确性、合理性和可执行性。

（2）预算编制的范围和项目需要涉及企业价值链管理的各个环节，如果其他部门不参与，会导致预算编制的范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，全面预算难以形成。

（3）预算编制所依据的相关信息需要来源于企业的各个部门，如果其他部门不参与，会导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离。

（4）预算编制基础数据来源于各个部门，如果其他部门不参与，就会导致预算编制准确率降低。

（5）预算目标及指标体系的设计需要跨部门的头脑风暴和共同努力，如果其他部门不参与，就会造成预算目标和指标体系的不完整、不合理、不科学，继而导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以得到有效发挥。

所以，全面预算管理一定是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算实施过程中参与人员的认同与协作。

6.预算监控与分析：管理行为的起点还是终点

很多企业虽然编制了预算，但日常经营中没有根据预算对经营活动进行控制，使预算流于形式，无法实现预算的控制功能。

预算分析仅仅停留在预算数据与实际数据的比对上，没有针对问题背后的原因进行深度挖掘和分析，也没有及时对管理者发出预警信息，更没有制定管理改进措施，或者虽然制定了措施但缺乏跟踪机制。这样制定出的战略的权威性就会下降，从而导致企业执行层失去信心，企业无法面对市场激烈的竞争。

预算监控与分析是保证预算管理落地实施最有效的一个环节，要通过全面的管理分析报告去寻找偏差和解决方案，通过管理“预警驾驶舱”（见图1-11）这些可视化的工具，从业务、产品、组织、风险、投资、资金管理等多维度分析影响企业发展、销售、盈利、运营、风险管理、人力资源效率和效能的驱动因子，针对不同类型的偏差原因，企业应该制定不同层次的对策。

图1-11　经营分析与“预警驾驶舱”（©邹志英）

注：“预警驾驶舱”有三个颜色区域：红、黄、绿。红色代表这项能力指标有很大风险，黄色代表风险度居中，绿色代表正常。

企业对某项控制指标进行偏差分析时，应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对立的影响，比如降低各项成本费用、提高净利润有若干个关注因素和关注指标，如果要改善其中的三项，那么这三项对应的措施是什么，谁来牵头、谁来配合，节省的量化目标是多少，负责的部门有哪些，负责部门具体的工作职责有哪些，对应的人和流程是什么等。只有做到追根溯源，预算监控和分析才不会流于形式。

7.预算调整：绝不调整还是适时调整

在实际操作中，有两种不同的观点：

（1）企业认为预算完全是刚性的，预算编制审批后全年不再进行调整，这样做会导致预算失去对日常经营的指导作用。

（2）企业认为在执行过程中，如果预算不够，可以随意追加预算，这样做的后果是使预算失去刚性，按追加后的预算进行考核，使考核失于公允。

那么有效的做法是怎样的呢？在预算执行过程中，企业是否需要对预算进行调整，又在什么情况下做调整呢？

全面预算是对未来做出的规划，由于人们的预测能力有限和各种不确定性因素的存在，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变、人事调整等变化，使预算在不同程度上不再适应企业的实际发展情况。

企业在初次启动预算时，不可能面面俱到，总会出现不尽如人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式、控制方法进行调整，如图1-12所示。

如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合企业的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。预算管理委员会应当及时了解各部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充。这样随着运行中的磨合，预算的作用才会最大程度地发挥出来。

以我之前所服务的企业为例，看看我们是怎样确定预算调整的条件和频率的。

图1-12　预算分析流程

预算调整的条件

（1）外部环境发生重大变化。

·发生大的自然灾害，如台风、地震、洪水、火灾、流行性疾病等，导致办公室关闭或业务停滞。

·主要原材料和产品市场平均产品价格发生重大变化，严重影响目标利润的完成。

·国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，导致企业增减业务范围或经营方式发生重大变化。

（2）企业内部资源发生重大变化。

·企业组织、战略调整，例如，出于整体战略发展的需要，预算责任单元之间进行整合或撤销，导致预算主体发生变动。

·企业管理模式发生重大变化。

（3）预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

预算调整的频度

预算是企业年度经营目标实现的手段，为保证其权威性，一年中的预算调整次数应不超过两次，一般在每年的7月和10月进行。

1.4　你觉得预算魔方好解吗——问题快速自测

1.你的企业是否有这些预算问题

各类企业可能存在的预算问题如表1-4所示。你的企业是否存在这些预算问题？

表1-4　各类企业可能存在的预算问题

2.你的企业还有哪些预算问题

你的企业还有哪些预算问题？请列在下面，也欢迎和我联系，进行更广泛的深度交流和探讨：czou2008@126.com。

友情提示：如果你的企业在实施预算管理过程中存在上述问题，请继续阅读本书后面内容。

第二部分　预算常识

第2章　近距离认识全面预算管理

第2章思维导图如图2-1所示。

图2-1　第2章思维导图

第2章近距离认识全面预算管理

2.1　全面预算管理概述

2.1.1　全面预算管理简单说

全面预算管理可从责任主体、实施环节和内容构成三个维度来理解，具体可参照表2-1所示。

2.1.2　全面预算管理的观念

全面预算管理的基本观念包括：整体观念、全面观念、计划观念、责任观念、弹性观念。具体内容可参考表2-2。

表2-1　全面预算管理的三维图

表2-2　全面预算管理的观念

2.1.3　一起来：测一测你对全面预算管理的理解

根据你对全面预算管理概念的理解，请对下面的问题做出判断，对的在问题后面的括号里打“√”，错的在问题后面的括号里打“×”。

1.全面预算管理就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出企业明年的利润表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。（　）

2.预算就是体现企业投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。（　）

3.预算编制工作只要在年初开始就行，预算编制工作一旦完成，就可以用它来指导整个年度的工作。（　）

4.预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。（　）

5.预算编制就是填一下预算表格，然后交给财务部汇总。（　）

2.2　为什么要实施全面预算管理

2.2.1　全面预算管理的作用

全面预算管理有六大作用，如图2-2所示。

图2-2　全面预算管理的作用

1.落实企业目标

通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现企业战略目标。

2.完善企业管理机制

通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化。

3.明确各主体工作目标

通过对企业预算目标的分解，明确规定整个企业预算主体所要达到的具体预算目标。

4.协调各主体工作

预算的实施要求所有主体都按预算的要求开展工作，防止部门之间出现不协调、互相扯皮的现象，提高企业运作效率。

5.控制各主体经济活动

通过预算目标的下达，来控制和约束各主体的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现。

6.考评各主体业绩

通过与年度预算目标的对比，可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚。

2.2.2　全面预算管理的重要性调研

图2-3是Economist Intelligence Unit针对企业CFO关注的领域所做的一份调研，结果显示：CFO们最关注的领域首先是与董事会的战略合作，其次就是全面预算管理。

事实上，全面预算管理不仅应该是CFO的重要关注领域，更应该是企业的各级管理者和全体员工共同关注的领域。

图2-3　全面预算管理的重要性调研

资料来源：The Economist Intelligence Unit.

2.3　全面预算管理的主要内容一览表

全面预算管理的内容由三部分组成：业务预算、财务预算和资本预算。每个组成部分的定义、关键内容以及涵盖范围如表2-3所示。

表2-3　全面预算管理的主要内容一览表

2.4　全面预算管理的实施前提

图2-4向读者展示了企业在实施全面预算管理时，影响全面预算管理工作的基础体系以及实施过程中可能遇到的各类风险，为了保证企业实施全面预算管理的总体效果，根据我多年的经验和体会，企业在实施前要从五个方面强化基础工作，落实相应的保障措施。

图2-4　全面预算管理实施的基础体系

2.4.1　必须以高级管理层支持和全员参与为前提

企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要前提。

全面预算管理既涉及企业战略，又涉及日常管理，还涉及资金运营、采购、生产、销售等各个部门。因此，全面预算管理是“一把手”工程，而不是财务部门的事情。

企业高层领导（董事会、总经理）应当高度重视，积极参与到全面预算管理方案的设计和实施中，直接介入预算管理的规划、编制、授权、审批、分析、监控等具体环节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业中树立全面预算管理的文化和理念。

2.4.2　必须以健全的预算组织体系为前提

组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础。健全的预算组织体系是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体。

企业要建立健全的、与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员会、全面预算管理执行机构、全面预算管理考评机构，合理设置预算组织的职能，合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算责任中心。

2.4.3　必须以完善的企业管理制度体系为前提

完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。只有建立在科学、合理的制度基础上，全面预算管理工作才是有意义的。

在企业管理制度体系中，其中业务流程的有效运行决定着企业资源的运行效率和效果，因此建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，明确采购、生产、销售等环节的关键控制点，建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。

全面预算管理还要与企业绩效管理制度体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。因此要制定考核制度，明确业绩管理的工作内容和方法，建立业绩考核的指标体系，制定切实可行的评价与激励机制。

2.4.4　必须以规范运转的全面预算管理流程为前提

规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支撑。

根据企业的自身特点，充分了解企业的生产经营过程，深入实际，实事求是，制定全面预算管理的流程和方法，并加强预算编制的可操作性。

要确立全面预算管理的权威性，要坚持预算审批程序，严格执行考核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。

2.4.5　必须以真实、准确的成本核算等基础数据为前提

完善的基础管理工作，可以保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台。基础数据是全面预算的原材料，基础数据不准确、不完善，整个预算就会成为“无源之水、无本之木”。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起，加强数据统计和成本核算工作。

2.5　全面预算管理实施的组织机构及职责

2.5.1　预算组织设置的目的和意义

预算组织是基于企业的组织结构而设计的，它是推进企业全面预算管理执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。

预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，它是企业战略目标实现的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体。

2.5.2　预算组织的构成

预算组织由以下五个机构构成：

（1）预算决策机构。

（2）预算组织机构。

（3）预算执行机构。

（4）预算监控机构。

（5）预算考评机构。

2.5.3　预算组织的职责和组成成员一览表

预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考评机构的主要职责和成员组成，如表2-4所示。

表2-4　预算组织的职责和成员组成

2.6　全面预算管理的实施环节

2.6.1　全面预算管理体系的框架全景图

全面预算管理体系的框架全景图如图2-5所示，图中的模型展示了全面预算管理的战略规划（战略）、业务计划（业务）、预算编制（财务）与绩效管理（人力）之间的关联。

图2-5　全面预算管理体系的框架全景图

如果把企业比作一架飞机，战略、财务、业务和人力就像这架飞机上的四个发动机：当与战略的链条断开时，企业目标变得可望而不可即；当与业务的链条断开时，企业就失去了生存和发展的基础；当与财务的链条断开时，经营就会因为失去调控杠杆而暴露于风险中；当与业绩考核的链条断开时，一切行为的驱动力都不复存在。

全面预算管理秉承的思想是“四位一体”，也就是将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业财务部门的财务预算和企业人力资源部门的业绩评估结合为一体，从而整合成有效的企业核心管理模式。只有通过四者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算起到了承前启后的重要作用。

因此，全面预算管理既是企业战略规划的细化及量化体现，也是形成企业及部门关键绩效指标的主要来源，是企业整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理机制，就能使企业的各项经营活动更好地体现企业战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。

2.6.2　全面预算管理实施环节简介

从图2-5中可以提炼出全面预算管理的五个主要操作环节。

1.环节一：战略规划

（1）战略规划的概念。战略规划是企业根据商业环境和内部能力制定企业发展战略和年度战略行动计划的过程，是企业在市场经济条件下，根据企业内外部环境及可获得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业年度规划和日常计划的基础。

（2）战略规划的目的。战略规划的目的是决定企业在哪里竞争，以及如何竞争。

明确切合实际的战略规划可以更好地展望企业未来，激发员工积极性、创造性和主动性，提高企业成功概率。

战略决定企业的生存和发展。时下一些不成熟的说法是：“企业不用做战略，战略不重要，即使做了战略，战略也落不了地。”

（3）战略规划的内容和结构（见图2-6）。不同的企业因所处的行业不同、产品和服务不同、技术不同、占有的资源不同，所要制定的战略规划内容也不尽相同。但是，不管如何不同，作为一个完整的战略规划必须是可执行的，它应包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。

图2-6　战略规划的内容和结构图

从我过往的经验来看，一个企业的战略规划应包括以下内容：

一、现状与发展环境分析

（一）基本情况

（二）发展环境分析

1.宏观环境分析

2.主业所在领域的国内外现状和发展趋势分析

3.主导产品（服务）国内外市场分析

（三）竞争力分析

二、发展战略与指导思想

（一）战略定位与战略描述

（二）发展指导思想

三、发展规划目标

（一）远景规划目标

（二）3~5年规划目标

（三）年度发展规划目标及年度目标分解

1.总体目标

2.主业结构目标

3.主要经济指标

4.产权结构目标

5.企业组织结构目标

6.安全生产目标

7.企业技术进步目标

8.人力资源目标

9.投资风险控制目标

四、战略规划调整重点与实施计划

（一）发展重点

（二）实施计划

1.体制、机制创新计划

2.组织结构调整和资源优化计划

3.产业和产品结构调整计划

4.投融资计划

5.自主创新与科研开发计划

6.国际经营计划

7.企业文化建设及其他计划

五、规划实施的保障措施

（4）战略规划与预算的关系。如图2-7所示，预算管理是根据企业战略发展的需要，通过数量化的方式对企业未来经营活动及相关财务活动进行规划、控制的管理过程。任何组织都有其特定环境的战略，而战略的落实需要各种管理控制体系做保障，预算管理与战略管理是一体化的整合系统，也就是说，战略是先导，战略决定企业中长期经营规划与年度经营计划，而年度经营计划的财务表达及控制，即为预算。

图2-7　战略规划与预算的关系

因此，战略是预算控制的前提，预算是战略实施的手段。预算管理的战略性主要体现在：预算目标是企业战略目标的体现，预算控制重点体现战略导向，预算管理的战略性体现在它描述了企业战略与经营活动的关系，使企业的战略意图通过预算得以具体贯彻，长短期计划得以衔接。

2.环节二：年度运作计划

（1）年度运作计划的概念和目的。年度运作计划是企业将战略规划和战略目标转化为可操作的执行计划和经营目标，它是对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够吻合，它是企业在本年度内的运营指南。

年度运作计划的目的是实现战略目标，最终实现企业长远发展。

（2）年度运作计划与企业战略、预算的关系。如图2-8所示，年度运作计划是战略规划和预算的桥梁，年度运作计划是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业三年战略规划中第一年目标的分解落实；预算是年度运作计划的核心，收益最大化、效率最大化是其精髓。

（3）年度运作计划的内容。年度运作计划的内容包括以下几点：

①年度经营方针和目标；

②主要经营管理业绩指标及计划；

③为达到目标的实施举措；

④影响经营计划完成的主要风险及对策；

⑤详细的经营管理工作计划与时间表。

图2-8　年度运作计划与战略规划、预算的关联图

（4）战略发展规划、年度运作计划、部门年度计划的编制要点一览表。战略发展规划、年度运作计划和部门年度计划的编制要点如表2-5所示。

表2-5　战略发展规划、年度运作计划、部门年度计划的编制要点

3.环节三：预算编制与审批下达

（1）预算编制的目的。预算编制的目的是转化财务目标，配置投入资源，平衡财务结果，协调各方差距。

（2）预算编制的依据。预算编制的依据可参考以下要点：

①国家有关法律、法规，财税政策和有关规定；

②企业的发展战略和目标；

③董事会或预算管理委员会确定的预算编制原则、总体要求和年度经营目标；

④上年度经济技术指标完成情况和历史统计资料；

⑤企业各种经济技术指标定额和对标管理资料；

⑥各责任中心制订的下一年度的工作计划报告书、投资计划报告书；

⑦市场预测的有关资料；

⑧其他与预算编制有关的因素。

（3）预算编制的原则。预算编制以企业的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。

编制预算可以遵循五个原则：应用性原则、市场性原则、体制性原则、量入为出原则、权责明晰原则。每个原则的定义和要点提炼如表2-6所示。

（4）预算编制的方法一览表。预算编制的方法主要有：固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、滚动预算。每种编制方法的定义、优点、缺点、适用范围、应用说明、准确程度以及编制时间如表2-7所示。

表2-6　预算编制的原则

表2-7　全面预算编制的主要方法

（5）预算编制的方式一览表。预算编制方式有三种：自上而下、自下而上和上下结合，它们分别适用不同的企业环境和管理风格，有着各自的优缺点和适用环境，具体如表2-8所示。

表2-8　预算编制的方式一览表

（6）预算编制的程序。预算编制的程序如图2-9所示，共分五大步骤。

图2-9　预算编制的程序

①下达目标：企业董事会或预算决策管理委员会根据企业发展战略和经济形势，提出总的预算目标，主要有销售目标、成本目标、利润目标和现金流量目标。

②编制上报：各二级预算单位按照预算决策管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案。

③汇总审核：预算管理部门对各二级预算单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审查、平衡过程中，预算决策管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关二级预算单位加以修正。

④审议批准：预算管理部门在有关二级预算单位修正调整的基础上，编制出总预算方案，报预算决策管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或预算目标的事项，预算决策管理委员会应当责成有关预算单位进一步修订调整。在讨论、调整的基础上，预算管理部门正式编制企业年度预算草案，提交预算决策管理委员会审核，由预算决策委员会提交董事会审议批准。

⑤下达执行：预算决策管理委员会对董事会审议批准的年度总预算，逐级下达各二级预算单位执行。

针对实际问题，有些要经过反复磋商，方能统一意见，只有这样才能实现对企业资源的优化配置。

4.环节四：预算执行分析

（1）预算执行分析的概念。预算执行分析是企业定期对预算执行情况进行分析、评估、监督和控制，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，并制定管理改进措施，及时解决出现的问题。预算执行分析的重点是预算执行过程中的监控，即通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，采取相应的措施，加强管理。

（2）预算监控的目的。预算监控的目的是保证全面预算管理的有效执行和充分落地。预算监控是全面预算管理执行分析的核心内容，预算监控的有效与否最终决定着全面预算管理作用的发挥和效果。

预算监控的目的有以下五点：

①跟踪目标完成和资源使用情况；

②掌握内外变化和报告差距分析；

③寻找产生差距的原因；

④落实责任归属；

⑤制定改进措施。

（3）预算监控的内容。预算执行过程中的监控主要包括业务流和资金流两大方面，如图2-10所示。

（4）预算监控的层级。预算监控有四个层级，具体如图2-11所示。

（5）预算差异分析与反馈控制。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各预算执行主体预算的履行情况，就需要建立高效的信息反馈系统，以使企业各级领导能随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的管理决策，保证预算目标的完成。因此，需要在企业内部建立预算差异分析与反馈控制体系。

预算差异分析可以加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。

图2-10　预算监控的内容

图2-11　预算监控的层级

预算差异分析的程序如图2-12所示。

企业预算部门要定期召开预算执行分析会议，通过预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，并落实责任。

图2-12　预算差异分析的程序

企业预算部门和各执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力，对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。

（6）预算调整控制。预算的调整控制就是指预算执行过程中发现的偏差如何进行纠正。预算调整的性质、预算调整的基本条件、预算调整的做法、预算调整的原则、预算调整的权限和预算调整的周期如表2-9所示。

表2-9　预算调整的要点

5.环节五：预算考核评价

（1）预算考核评价的概念。预算考核评价是预算管理的生命线，通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，确保预算管理落到实处。预算管理委员会或业绩管理委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

（2）预算考核评价的目的。预算考核评价的目的是促进企业盈利能力的提高及综合实力的增强，通过完善预算考核评价机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。

（3）预算考核评价与预算的关系。预算考核评价与预算管理这两项工作间存在着以下两方面联系。

①预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为企业与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的指导作用，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。

②预算管理工作的绩效同时又是企业绩效考核的关注重点之一。全面预算管理连接着企业战略、年度运作计划、运营与财务管理控制、管理评估等多个重要管理范畴，是企业层面管理子系统的一个非常重要的组成部分。因此对预算管理工作的绩效考核，也是构成企业“内部管理”工作考核的一部分。

（4）预算考核评价的作用。预算考核评价有五大作用，如图2-13所示。

图2-13　预算考核评价的作用

（5）预算考核评价的内容。预算考核评价的内容有三部分，如图2-14所示。

图2-14　预算考核评价的内容

（6）预算考核评价的关键点。如图2-15所示，预算考核评价的关键点有两点。

图2-15　预算考核评价的关键点

①将企业、部门和个人三个层面的绩效考核体系系统化。对预算考评而言，企业要将部门考核结果与部门经理及预算主干员工的个人绩效考核进行关联。

企业要考察部门经理对部门预算管理工作的总体组织协调和安排情况、部门间合作的及时性和高效性，考察部门内部预算主干人员主要负责的预算编制报告处理的准确性和递交及时性。

②将部门及员工个人的薪酬分配方法与绩效管理结果挂钩。将企业的业绩与每个部门和每位员工的收益紧密联系。这样做，既体现企业、部门对每位员工的关心与回报，又能加强员工对企业和部门的认同感和归属感。

对部门和员工个人进行激励的必要前提是部门的各项绩效指标均能达到预算的目标值。

通常情况下，激励机制包含现金奖励和非现金奖励两大部分。非现金奖励是指对员工精神上的奖励，如最佳总经理奖、年度杰出员工称号和优秀成果奖等；而现金奖励又可分为直接现金奖励和间接现金奖励。

（7）预算考核评价机构的职责。预算考核评价的机构包括：财务部门、人力资源部门、总经理办公会。它们在预算考核评价中承担着不同的职责如表2-10所示。

表2-10　预算考核评价机构的职责

2.7　预算管理与企业生命周期相匹配

如图2-16所示，企业在不同的发展阶段，会有不同的战略管理重点，因此预算管理模式需要与企业的生命周期相匹配。根据发展历程，企业的发展阶段可以分为初创期、增长期、成熟期和衰退期四个阶段。

图2-16　预算管理与企业生命周期的关联图

2.7.1　初创期的预算管理模式

企业在初创期的经营风险很大，投资风险也很高，因此以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段的主要预算管理模式，具体如表2-11所示。

表2-11　以资本支出为起点的预算管理模式

2.7.2　增长期的预算管理模式

企业在增长期的经营和财务风险仍然很大，市场迅速扩张，因此以销售为中心的预算也就成为该阶段的主要预算管理模式，具体如表2-12所示。

在这一阶段，企业战略管理的重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系，此模式下的预算编制思想是：

（1）以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算。

（2）以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算。

（3）以各职能预算为基础，编制综合财务预算。

表2-12　以销售预测为起点的预算管理模式

这一模式下的预算目标体系中，销售收入目标会成为此阶段的主要预算管理内容。

2.7.3　成熟期的预算管理模式

企业在成熟期的经营风险相对较低，但潜在的持续经营压力以及成本下降压力很大，因此以成本控制为中心的预算也就成为该阶段的主要预算管理模式，具体如表2-13所示。

表2-13　以成本控制为起点的预算管理模式

2.7.4　衰退期的预算管理模式

企业在衰退期的销售出现负增长，产品市场萎缩，会产生大量闲置的自由现金流量，因此以现金流量为中心的预算也就成为该阶段的主要预算管理模式，具体如表2-14所示。

以现金流量为起点的预算管理模式并不完全等同于短期现金预算。现金预算仅仅是财务预算的一部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。

表2-14　以现金流量为起点的预算管理模式

2.8　媒体之音

下面，摘取了我接受采访时谈到的部分实战经验，供读者参考。

2.8.1　预算的“四化”

1.观点一：预算的编制过程就是实践“四化”的过程

预算的编制过程可以总结成是实践“四化”的过程，即让复杂的事情简单化；简单的事情标准化；标准的事情表格化；表格的事情流程化。

2.观点二：将预算的“四化”落到实处，要“软”“硬”兼施，环环相扣

为落实预算的“四化”，需要在前期做好充分的准备，要“软”“硬”兼顾，环环相扣。

（1）硬件方面。要有专业的信息系统，否则用手工预算编制起来不仅非常麻烦，而且对质量和准确度的挑战也是巨大的。此外，预算是一个系统的工作，需要有预算体系及相关制度配套。如图2-17所示，企业应搭建完整的预算制度框架，并在此基础上对预算制度等进行细化。

图2-17　预算制度框架图

要想确保预算工作的高效、顺畅，企业应根据自身的特点与需求，设置专门的预算审批模板，以便将做好的预算输入当中，这样，各个职能部门在申请使用预算的时候，超标还是剩余，就一目了然了。

要建立预算的考核制度，并有专人负责预算的审核管理。如果缺少预算体系和方法，预算工作就无法实施下去，或难以见到成效，如图2-18所示。

（2）软件方面。预算不是财务部一个部门的事情，而是全员的工作；预算也不是财务的预算，是关系到股东、经营者、执行者切身利益的预算，这是操作过程的一个中心原则。无论相应的职能、项目经理是否有授权，预算最终都要由部门负责人来确认。因此，预算数据需要由各部门准备（如果是集团公司，还要涉及各个子公司），且部门计划必须与公司战略相一致，各子公司计划必须与集团总部战略相一致。

图2-18　理想的预算模式

资料来源：网络资料。

绝大多数的企业都有各自的预算体系，但并非所有的预算都能落到实处。要想做好预算编制工作，应遵循预算编制原则：在编制预算前，首先由财务部门根据公司的中长期发展规划和战略要求，明确各部门的发展方向（如果是集团公司，还要明确各个子公司的发展方向），具体包括：确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算的严肃性等。同时，要求各部门负责人对预算工作的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集审查汇总—调整抵消—结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”。

为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各职能部门的相关人员的奖惩挂钩，考核周期视企业的实际情况而定，可以按月、季度或年度进行，记入相关人员的绩效。设定预测差异率，预测差异率越小越好。必须要求预算的审核人员有强烈的责任心。建立预算审批制度，编制预算与实际使用情况差异的报表，分析差异原因。面对激励和考核政策，人们往往容易过度追求短期效果，而不注重长远的发展，这就违背了做预算的根本目标。因此，企业应建立一个有效的治理框架，不能以个别简单的指标去考量经理人员的业绩，而要注重激励经理人员的长期行为，可采用股票期权或企业未来收益等方式作为激励手段。

（3）实施预算时要环环相扣。预算是一个系统、连贯、细致的工作，在具体实施的过程中，需要严格把握每一个环节，做到环环相扣。

首先，要明确预算编制的项目。预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算等。

其次，应明确预算编制的目的，就是实现公司的经营目标和公司的经营战略。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，将经营目标进一步具体化，定下经营指标并逐层下达销售及生产指标，落实到企业的各个部门。

再次，在明确预算编制的项目基础上，要及时根据实际情况对预算进行必要的调整，并由专人进行预算使用情况的监控和审核。

最后，还应引入项目管理的方式。将预算工作的全过程作为一个大的项目进行管理，同时可将大的项目分解为若干小的项目，并成立项目小组，由相应的成员及项目负责人进行推进、执行、管理、监控，以确保每一环节的有效进行。

现金流会直接影响企业的整体运作，因此，在进行现金流预测的时候要更多地考虑市场的变化，资金的预测要有能适应市场变化的弹性。力图让企业的战略目标在全面预算中体现，让资金灵活地周转，形成良性循环。

同时，努力将企业日常的经营活动控制在合理的预算范围之内，有效调动和分配企业所拥有的资源，解决部门间的沟通与协调，促进绩效考核和奖励机制，以获取最大的效益，实现管理、价值导向，确保战略计划的执行与完成。

2.8.2　预算与内控相得益彰

1.观点一：预算管理是内控的重要工具，它可以帮助企业落实内控

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理。所谓全过程预算管理是指公司组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理；所谓全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入预算管理；所谓全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

预算管理是企业内控的重要工具，它将经营目标量化后再通过分析监控、绩效考核等手段实现管理控制与风险控制，从而保障战略目标达成。

预算管理如何帮助企业落实内控呢？它体现在三点：

（1）预算管理帮助企业控制战略，比如在进行预测、制订战略目标计划和3~5年的预算工作中，根据实际情况制定战略仪表板、根据新的战略方向制订移动计划书。

（2）预算管理帮助企业控制管理，比如在绩效目标、行动计划、年度预算的制订中，根据每月跟踪情况制定管理仪表板，根据最新评估情况调整各项行动。

（3）预算帮助企业控制经营，比如在经营目标和标准、制度的制定中，根据现场情况制定经营仪表板、调整各项行动。

2.观点二：内控可以帮助企业做好全面预算管理

如果分析为何只有少数企业才能成功地实施全面预算管理，我们会发现企业在实施过程中有四大障碍：

（1）远景障碍，比如只有5%的员工理解战略；

（2）人员障碍，比如只有25%的管理人员享有与战略相关的激励；

（3）管理障碍，比如85%的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时；

（4）资源障碍，比如60%的组织没有将战略与预算联系起来。

这种意识不到位、组织不到位、知识不到位、执行不到位、应用不到位、融合不到位的问题，正好可以通过内控建设工作予以弥补。

以预算编制环节为例，来看看内控是如何帮助企业做好全面预算管理的。

企业“预算编制”环节的烦恼有很多，比如：①企业目标未确定或不明确、不切合实际；②预算指标单一，未建立科学的指标体系；③认为预算就是年度计划，一年一定，年年加码；④编制预算仅作为年度考核用，层层讨价还价；⑤编制原则、方法不明确，相关部门人员无所适从；⑥认为预算是财务部门的事等。

对此，企业要从关键控制节点出发解决上述问题，比如：①制订企业目标和发展战略；②建立预算制度；③建立预算组织体系；④确立预算指标体系；⑤实行预算动态管理；⑥将预算考核与薪酬计划结合；⑦明确各部门做什么、应怎么做、准备怎样做。

在此过程中，企业要掌握一些好的工作方法，比如访谈、函件问卷、讨论、调研、收集事件、会议、报告、交流、持续改进等。

2.8.3　形成以经营和预警为核心的闭环管理

观点：形成以分析和预警为核心的闭环管理，对全面预算管理的成功实施至关重要

企业每个月、季、年终都要召开高层的经营分析与预警大会，经营分析与预警机制是公司自我认知和评估、风险预警、管理控制、决策支持的有效工具。

（1）在执行经营分析时，要找到影响竞争力的价值因子。经营分析与预警大会并不是一般地开开会，而是需要精心筹划的。从流程的维度，将大会切割成三个板块。大会召开前，做数据分析、原因分析、改善建议的准备工作；会议中，重点强调行动策略及目标、资源分配；会议后，做跟踪检查工作。

这样一来，以经营分析与预警管理报告为核心的闭环管理就有效形成了，而且很多共识都落到了人、系统、流程等可操作的维度。

要通过全面的分析报告去找差距和解决方案，并形成涵盖销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能等内容的“仪表盘”，其中包括业务分析、产品分析、人力组织分析、投资风险分析、资金管理风险分析等方面。

另外，还要分析公司在行业里的坐标，分析接下来应该采取哪些差异化的策略，去打败企业的竞争对手。

以资产负债率为例，如果当前的资产负债率是50%，一个月前是45%，三个月前是42%，一年前是20%，那么，管理者就应该进行财务诊断，分析导致该指标变化的原因是什么、行动的掣肘在哪里、改善的能力指标是什么、需要哪些人财物资源来做保证、带来的风险有哪些。

对于经营分析和预警体系的构建，可以用到“蚂蚁理论”的概念，即把每个影响竞争力的价值因子都找到，进行内外部对标，并分解出若干因素和指标，采取相应的措施予以改善。

比如要降低各项成本费用、提高净利润，就要找出相应的影响因素和指标，提出对应的措施。接下来，一定要追本溯源，看看节约的量化指标是多少、由谁来牵头、谁来配合等。

（2）在执行分析时，要注重价值分析。构建经营分析与预警机制最重要的经验：

①要支持战略—业务—财务—人力一体化，注重价值分析；

②要以集团层面分析为核心，以业务单元和职能部门分析为基础，做到层次清晰；

③以实际业务运营需求为导向设计分析内容，为不同管理者提供不同的分析展示界面，提高分析有效性。

尤其是在每年年底的财务总结工作中，做好经营分析工作非常重要，主要有三方面体会：

①要找出实际与预算的主要差异及产生相关差异的关键影响因素，分析影响因素的发展趋势或改善路径；

②要分析企业与标杆企业的绩效差异，分析企业的行业地位，找出需要改善的关键方面；

③要分析内部业务单元绩效在企业中所处的地位，找出可以提高的关键方面。

所以，构建经营分析和预警体系的好处是显而易见的：

①有了较好的经营分析和预警体系，发生问题时就可以程序化地找到症结，快速定位到责任人、流程；

②可以及时发现不利差异及其产生原因，为纠偏提供信息支持；

③可以及时发现可能出现的问题，为事前控制提供依据；

④可以通过系统化的分析，为公司及业务部门确定自身优势和劣势提供信息支持，帮助管理者更加科学地做出决策。

依照多年的工作经验，我认为企业要做好经营分析工作，还应在三方面加强支撑：

①要加强业务层面的延伸、细化分析；

②要推进业务类型分类，明晰业务在价值链中的位置及盈利模式的适应性；

③要让公司的战略明晰并被组织成员理解；

④要更好地优化经营分析工作，企业需要强化价值分析并完善价值分析体系，还需要完善与业务类型相匹配的子分析体系。

友情提示：本章从理论上系统化地介绍了全面预算管理的五大环节，针对这五大环节如何操作（每个环节的交付成果、企业的关注点、部门的关注点、关键输入、关键行动、常见问题、常用工具/模型、牵头人、常见难题及应对措施）会在第6章“全面预算管理各环节实操要点及应用工具”中进行系统化的介绍。

第三部分　外企先进预算模式及发展趋势

第3章　外企先进预算管理实践：以M集团（中国）为例

第3章思维导图如图3-1所示。

图3-1　第3章思维导图

第3章　外企先进预算管理实践：以M集团（中国）为例

3.1　外企最佳预算管理的实践特点 [1]

本节跟大家分享八家国际知名公司全面预算管理的实践特点（见图3-2）：

·戴尔公司的实践特点：将战略引入预算中。

·默克公司的实践特点：设计了分配资源的流程。

·JP摩根、惠普、美孚石油公司的实践特点：将预算与绩效指标和激励机制结合在一起。

·美国运通公司的实践特点：结合成本控制设计预算。

·富达投资公司的实践特点：降低了预算的复杂性，缩短了预算制定周期。

·施乐公司的实践特点：设计有弹性的预算。

图3-2　全球最佳预算管理的实践特点

1.戴尔公司最佳预算管理实践：将战略引入预算中

戴尔公司最佳预算管理实践如图3-3所示。

图3-3　戴尔公司最佳预算管理实践

2.默克公司最佳预算管理实践：设计了分配资源的流程

默克公司最佳预算管理实践如图3-4所示。

图3-4　默克公司最佳预算管理实践

3.JP摩根、惠普、美孚石油公司最佳预算管理实践：将预算与绩效指标和激励机制有效结合起来

JP摩根、惠普、美孚石油公司最佳预算管理实践如图3-5所示。

图3-5　JP摩根、惠普、美孚石油公司最佳预算管理实践

4.美国运通公司最佳预算管理实践：结合成本控制设计预算

美国运通公司最佳预算管理实践如图3-6所示。

图3-6　美国运通公司最佳预算管理实践

5.富达投资公司最佳预算管理实践：降低了预算的复杂性，缩短了预算编制周期

富达投资公司最佳预算管理实践如图3-7所示。

图3-7　富达投资公司最佳预算管理实践

6.施乐公司最佳预算管理实践：设计有弹性的预算

施乐公司最佳预算管理实践如图3-8所示。

图3-8　施乐公司最佳预算管理实践

[1] 本小节中的图均为作者根据网络公开资料汇编。

3.2　案例解析：M集团（中国）“三步走”策略提升全面预算管理的运作效率

1.案例背景

M集团是世界著名的制药巨头，管理一向以精细化、规范化著称，也是国内的管理学习标杆之一。M集团（中国）制药有限公司（以下简称“M集团（中国）”）的全面预算管理体系从2005年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，已相当成熟，极大地支撑了M集团（中国），使其连续8年，每年以50%~80%的速度增长，并使得其成为M集团在亚太区域主要市场份额的贡献者、M集团全球的内部先进管理标杆之一。

放眼国内，真正将全面预算管理体系运转有效的企业少之又少，原因是国内企业预算实践多从财务视角出发或只关注预算的编制，在执行全面预算管理时又拔苗助长、急于求成，最终导致预算管理与战略、业务、财务、人力资源管理脱节。

以下将重点介绍我和我的团队是如何成功推动M集团（中国）的全面预算管理体系建设的，这其中最重要的一条经验是：以“三步走”的策略来逐步提升全面预算管理的运作效率，希望对拟推行或正在运转全面预算管理体系的企业有所借鉴。

2.管理挑战

M集团（中国）在正式实施全面预算管理前，在管理上面临着诸多挑战，如图3-9所示。

如图3-9所示，M集团（中国）的特点如下：

·处于快速增长期；

·分子公司多；

·分子公司在地域上比较分散；

·产品市场竞争激烈，毛利率空间有限。

M集团（中国）面临的挑战：

·需要逐步积累经验及历史数据，内部管理需要跟上业务的高速发展；

·资金需求量大；

·存货、应收占用资金大，对资金周转管理的要求高；

·分散的地域需要更精准到位的管理来提升效率；

·为了获取利润，需要提高运作效率来达到规模效应。

图3-9　M集团（中国）的管理挑战

3.实践做法

全面预算管理涉及内容多、涉及面广，M集团（中国）最初是一家拥有多家分（子）公司的跨不同省份的集团企业，在这样的企业中实施全面预算管理，在组织协调与确保有效执行方面具有很大的挑战。

我和我的团队在不断实践的过程中总结经验，设计了符合自身特点的项目实施方案，并采用项目管理方式进行推进实施。M集团（中国）全面预算管理体系的发展经历了三步走，如图3-10所示。

图3-10　M集团（中国）的战略“三步走”

“三步走”的详细介绍

第一步：简单预算阶段，见图3-11

图3-11　第一步：简单预算阶段

此阶段M集团（中国）员工数量少，分支机构不多，业务量不大，核算相对简单，所以预算内容重点放在损益预算和费用预算上，并将预算考核制度引入预算管理中。

此阶段的考虑重点：“门当户对”，即做一个多大规模的预算，要跟企业的规模和当期的发展特点相匹配，如图3-11所示。

第二步：规范执行阶段，见图3-12

图3-12　第二步：规范执行阶段

此阶段M集团（中国）处于快速增长期，外部环境的竞争压力以及业务快速发展的特点，要求公司有一个清晰并可落地的发展战略，公司内部的管理也要从粗放式管理向精细化、体系化管理过渡，因此，在此阶段，我们设计了一整套体系化的全面预算管理实施方案，如图3-12所示。此方案对上承接企业战略，居中连接企业价值链的各个环节，对下落实到流程、表单、责任人、时间点。在实施全面预算管理的过程中采用项目管理模式。

此阶段的考虑重点：

（1）确定全面预算管理的整体实施思路；

（2）确定预算编制的整体流程；

（3）确定预算管理的交付物；

（4）确定项目组织结构以及职责分工；

（5）制定标准和规则；

（6）确定项目实施计划；

（7）建立日常跟踪和汇报机制；

（8）建立预算执行与分析监控机制。

在此阶段，通过全面预算管理驱动并完善了全公司的运营管理体系和流程；同时，通过全面预算管理的实施，我们

（1）提升了中高层管理者的战略管理意识；

（2）完善了预算分析与监控机制；

（3）提升了数据的及时性和准确性；

（4）建立了有效的绩效管理机制；

（5）建立了有效的供应链管理机制；

（6）更为合理地分配了资源；

（7）完善了审计监察机制；

（8）建立了费用的事前、事中、事后控制机制等。

此阶段实施全面预算管理后给M集团（中国）带来的变化如图3-13所示。

图3-13　实施后的变化图

第三步：深化完善阶段，见图3-14

图3-14　第三步：深化完善阶段

快速的成长、激烈的市场竞争，以及多变的行业、金融环境，促使M集团（中国）需要进一步提升对内外环境变化的快速反应能力，滚动预测是实现这一目标的重要工具。在这一阶段，M集团（中国）建立并完善了到日的资金预测及计划机制，这为有效实施滚动预测奠定了基础。

4.实践特点

相对于大部分企业的预算管理，M集团（中国）的全面预算管理走着一条创新的路线，并将项目管理的理念和手段充分应用到全面预算管理中，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有了较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的角度去发现问题、解决问题。

在推行过程中，M集团（中国）在总部财务部专门设置了“项目推进处”，引入了“指导人计划”，并建立了到日的跟进机制，这对提升企业整体管理的效率和执行力起到了非常关键的作用。M集团（中国）总裁及高管团队对预算的运作方式给予了最高评价：“以‘三步走’的策略，运用项目管理方式来推行全面预算管理，定好战略、搭建体系、建立流程和标准，不仅为我们解决了很多管理难题，更是成功支撑公司连续几年业绩快速增长的成功保证。”

5.案例效果

经过两年多的努力，M集团（中国）从简单预算阶段成功上升到全面预算管理阶段，在此过程中公司搭建了保证全面预算管理成功落地的管理体系：

（1）预算规划体系；

（2）预算编制管理体系；

（3）预算分析与监控体系；

（4）预算考核管理体系。

这些管理体系为公司的战略规划实施提供了强有力的组织和制度保障。

通过实施全面预算管理，不仅提高了M集团（中国）的综合管理水平，而且还有效地控制了集团的成本费用，收入利润率大幅度提高。科学化、前瞻化、可量化的绩效考核机制的建立，能够充分调动员工的积极性、主动性，从制度上确保企业战略的可行性，使实现企业战略目标成为可能。

3.3　预算管理模式的发展趋势

1.趋势一：以TI公司为例，建立以战略为导向的、自上而下的预算管理模式

以战略为导向的预算管理模式如图3-15所示。

图3-15　以战略为导向的预算管理模式

典型公司：德州仪器公司（Texas Instruments）

公司背景介绍

德州仪器公司（简称TI），总部位于美国得克萨斯州，是全球三大芯片生产商之一，《财富》500强企业，2007年销售收入达到138亿美元，全球员工超过3万人。

实践做法

·TI公司首先建立了一个长期业务目标，比如，成为世界上数字信号处理产品领域的领导者。

·在每一年，每个战略业务单元都要展开一次战略研讨会，确立一个3~5年的长期计划目标，这一目标有明确的衡量标准。例如：到200X年成为世界第三大半导体产品供应商。

·战略研讨会上形成了一些该战略业务单元在上述目标时间段内需要采取的主要战略行动。例如：在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年投产。

·战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。

·在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单元将：

I.比照平衡计分卡的目标，检查近期的实际业绩情况；

II.确定业绩提升的优先顺序，使结果与长期计划目标相符；

III.建立完成近期目标的行动计划；

IV.将上述行动计划转换为简要的预计利润表和预计资产负债表。

·对上述预计利润表和资产负债表进行合并，合并后基本不再修改。

I.最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展目标相吻合的结果；

II.战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与长期目标有很大偏离；

III.当出现较大偏差时，往往是因为内外部环境发生了较重大的变化，因此这时候的年度计划更能反映现实情况。

效果

·通过这样一个从战略规划到年度计划的编制流程，TI发现：

I.年度计划流程如果从9月份开始，那么就能轻松地在感恩节（11月底）前完成。

II.业务经理更关注如何实现关键业绩目标，而不是纠缠于预算和严格的财务指标。

III.业绩分析的关注点在于实际完成情况和业绩目标之间的差异，以及业绩差异将对总体目标的实现产生怎样的影响。

2.趋势二：运用信息技术提升附加价值

高绩效的企业财务管理逐渐脱离其传统的财务运作职能，而更加专注于发掘为企业创造价值的机会，并积极地进行价值规划与实施（见图3-16）。

图3-16　信息技术提升企业附加价值

3.趋势三：运用标杆管理夯实预算管理基础

标杆管理夯实预算管理基础图如图3-17所示。

图3-17　标杆管理夯实预算管理基础图

标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业做比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

4.趋势四：运用成熟度模型对全面预算管理过程进行全方位考评

借鉴成熟度模型（maturity model）对财务管理乃至企业各管理领域进行过程评估已经成为一种被广泛应用的管理方法（见图3-18）。在财务管理成熟度评估中，计划和预算管理是其中的重要组成部分。

图3-18　财务管理成熟度模型

【提问】

1.以上企业的先进预算管理实践做法对你的企业有哪些借鉴作用？

【答案】

_________________________

_________________________

_________________________

2.你的企业有哪些先进的预算管理实践做法可以分享？

【答案】

_________________________

_________________________

_________________________

第四部分　全面预算管理在中国的实战与应用

第4章　全面预算管理的实操步骤：T集团3年收入增长了36倍

第5章　预算实战演练：以购车为例

第4章思维导图如图4-1所示。

图4-1　第4章思维导图

第4章　全面预算管理的实操步骤：T集团3年收入增长了36倍

4.1　T集团背景介绍

1.宏观经济形势

民营企业T集团诞生于2008年7月，从事IT产品零售业务，即在全国各地开4S连锁店，进行IT产品的硬件、软件销售及服务。

如图4-2所示，T集团诞生时，恰逢美国次贷危机引发全球经济危机。2009年又是中国经济发展最不平静的一年，中国经济在世界金融危机大潮的猛烈冲击下，有的行业一蹶不振，有的企业濒临倒闭，IT行业更是遭遇了前所未有的寒流，据权威统计数据显示，IT行业的年销量增长率下滑到了负数。

图4-2　T集团诞生的背景图

资料来源：IDC全球个人电脑市场预测更新。

2.集团自身状况

2009年一个偶然的机会，我成了T集团的执行副总裁兼CFO，主管集团的财务管理、管理会计的体系搭建、人力资源管理和风险管理。当时的T集团是一家年销售收入4000多万元，员工百人，拥有20家经营状况平平店面的新公司。这个规模与当时的行业大佬相比，不过是个初出茅庐的“小字辈”。

但当时的国际国内宏观经济环境已经不允许T集团从容长大，很可能羽翼未丰便夭折了。T集团当时的境况用“四面楚歌、内忧外患”来形容并不为过。

外部市场趋冷必然导致整个IT零售行业的大变局，弱肉强食的丛林法则永远是行业变局的主旋律，在这拨来势汹涌的洗牌浪潮冲击下，T集团经历了内部管理资源的严重匮乏、资金链差点断裂、经济增速严重下滑的巨大挑战。“死亡”是每天悬在T集团头上的达摩克利斯之剑。

经过短短3年的时间，T集团通过购并、自建等方式不断扩大规模，截至2011年年底，T集团当年实现了15亿的销售收入，员工增长到1000多人，店面增加到了250多家，并且成功进入了中国IT零售连锁业的前十强，荣获“最具成长性企业”的称号。

T集团曾先后两次被全球权威的管理会计组织——美国管理会计师协会（又称“IMA”协会）评为2010年度和2011年度“最佳雇主”称号，以表彰T集团的财务团队在管理会计建设方面所取得的成绩。

T集团在短短3年里取得的这些成绩，要归功于管理会计及全面预算管理的有效实施。这项全集团从高层到执行层都非常重视的预算管理机制带给该企业很大的收益，我和我的团队根据我们在全面预算管理上的践行做了一个案例总结，该案例还在2012年4月获得了“中国民营企业十大优秀财务管理案例奖”。

4.2　T集团实施全面预算管理的环境：内忧外患

1.人、财、物三大挑战

严峻的宏观经济环境和残酷、激烈的市场竞争局面，使T集团面临着很多严峻的挑战。我把这些挑战归为三类：

（1）来自“人”的挑战；

（2）来自“财”的挑战；

（3）来自“物”的挑战。具体可参照图4-3。

2.管理层的困惑

如何应对这三大挑战，T集团的管理层有着很多的管理困惑，主要体现在对内、对外两大方面。对外：体现在如何提升竞争优势，获得资源；对内：体现在如何管理和配置资源，如图4-4所示。

图4-3　T集团面临的挑战

图4-4　管理层的困惑

毋庸置疑，这些挑战和困惑时刻威胁着T集团的生存和发展，在这痛苦徘徊的时刻，究竟是头痛医头、脚痛医脚，还是要找到一个有效的管理模式，系统化地解决我们的“长大”和“活久”问题呢？答案是显而易见的。

3.全面预算管理思路的提出背景

在激烈的争论中，我们发现：T集团如果再不制定清晰的战略和愿景目标，就会因目标方向的缺失，使生存和发展成为幻想；T集团的业务如果再没有良性的增长，就很难维系正常经营活动；T集团如果再不建立、健全有效的业绩考核评价机制和激励奖惩机制，一切行为的驱动力将不复存在；T集团如果再不进行合理和规范的财资管理，经营就会出现更大的危机和风险……

统一思想后，我提出：能把集团的战略、业务、财务、人力统一在一起的有效管理机制就是管理会计体系中的重要方法——全面预算管理，它能够保障我们的工作进行长短结合、财务目标和非财务目标的有机结合，从战略、业务、财务、人力四个层面系统构建集团战略目标达成体系，保持集团稳定、有序地发展，在达成短期业绩目标基础之上，构建集团长期健康发展的生态系统。

全面预算管理秉承的思想是“四位一体，融合发展”，也就是说全面预算管理能够将集团决策层的战略规划、经营部门的业务计划、财务部门的资源获取及配置、人力资源部门的业绩考核评价整合成一种综合的、贯彻企业战略方针的经营机制，它是集团内部控制系统的核心内容，也是管理会计所关注的重点内容。

4.3　T集团实施全面预算管理面临的问题

由于T集团组建时间很短，内部各种资源严重短缺，内部管理制度尚不健全，管理的基础很差，不具备实施全面预算管理的前提条件，为此，我们首先梳理了T集团实施全面预算管理面临的问题，如图4-5所示。

图4-5　T集团实施全面预算管理面临的问题

4.4　T集团实施全面预算管理的具体做法

理念虽然大家都认同，但面对上述重重困难，在开始具体实施之前我们必须找到一套切实可行的方案。我借鉴之前在世界500强美资和德资企业实施全面预算管理的实践经验，结合本土市场情况和管理会计的方法论，深度研究分析了T集团的战略、行业特点、业务特色和各类资源的占有情况，在充分考虑和采纳我的团队成员意见和建议的基础上，我为T集团量体裁衣，提出并制定了一套土洋结合、落地性很强的“珍珠链”体系。

“珍珠链”体系采用项目管理的形式进行推进，通过十大核心步骤助力T集团成功实施全面预算管理，实现了集团的战略、业务、财务、人力有效的一体化融合，进而促进了T集团的战略目标落地，对T集团的发展壮大和价值提升起到了关键性的作用。“珍珠链”体系的十大核心步骤，如图4-6所示。

图4-6　“珍珠链”十大核心步骤勾勒图（©邹志英）

【图解说明】

该模型的核心思想体现在战略—业务—财务—人力的一体化融合上，十大核心步骤保障全面预算管理的成功实施，促进战略目标落地，助力企业提升价值：

（1）拟定战略目标。

（2）确定部门坐标。

（3）建立目标模型。

（4）确定实施路径。

（5）搭建组织构架。

（6）落实岗位目标。

（7）健全预警机制。

（8）设立风险防线。

（9）完善议事议程。

（10）评价考核奖惩。

1.第一步：拟定战略目标，即制定T集团未来三年（2009~2011年）的战略目标。

【第一步图解说明】

T集团的愿景是成为中国最大、最专业的IT零售和服务连锁企业。基于愿景，T集团三年（2009~2011年）的战略目标如图4-7所示。

图4-7　基于愿景而定的三年战略目标

第一年（2009年）是扩张规模阶段：店面数量达到150家，通过并购和自建整合厂商资源，在华南、华东等经济发达地区中心城市初步形成连锁网络；当年实现销售收入5.6亿元。

第二年（2010年）是提升竞争力阶段：店面数量达到200家，搭建和完善连锁运营管理体系和IT系统，提升供应链效率；当年实现销售收入10亿元。

第三年（2011年）是树立品牌阶段：店面数量达到250家，打造自己的通路品牌，提升自己品牌的知名度与美誉度，成为新的通路业态领跑者；当年实现销售收入15亿元。

2.第二步：确定部门坐标，即在既定的战略目标下，明确T集团各部门在集团战略地图中的坐标和作用，有效地将部门目标跟公司目标有机结合在一起，确保公司全员都为一个目标努力奋斗。

【第二步图解说明】

在T集团战略目标既定的情况下，各个部门负责人会把公司的目标转化为本部门的目标，目标分解过程中难免产生不同意见，但我们始终秉持着“一个目标、一个方向、一种声音”的原则化解执行过程中的矛盾和冲突。部门坐标图如图4-8所示。

图4-8　部门坐标图（©邹志英）

集团总裁、业务负责人、人力负责人和财务负责人会从T集团整体战略规划的角度、业务运营的角度、人力资源的角度和财务管理的角度提出以下价值主张。

（1）总裁提出的价值主张：

·集团3~5年的业务方向和战略目标是什么？

·如何有效控制战略风险？

（2）业务负责人提出的价值主张：

·产品线/业务线/事业部如何实现既定战略目标，业务计划如何支持集团战略规划？

·要达到的业绩衡量指标是什么？

·如何有效控制市场和业务风险？

（3）人力负责人提出的价值主张：

·人力资源计划如何支持集团战略和业务规划落地？

·在哪里、什么时间点配置多少人才和配置怎样的人才来支持集团业务计划落地？

·如何设定有效的业绩考核评价指标？

·集团需要关注的关键能力指标是什么？

·如何有效控制人力风险？

（4）财务负责人提出的价值主张：

·财务管理计划如何支持集团战略和业务规划落地？

·在哪里、什么时间点配置多少财政资源来支持集团业务计划落地？

·业务目标、计划和活动怎样以数字和定量的形式表达，以支持集团的总体战略目标？

·如何针对考核评价的标准和规则，设定预警线，进行有效的业绩评价，并提出预警措施？

·如何有效控制财务风险？

3.第三步：建立目标模型，即将战略转化为战略地图与平衡计分卡，并落到财务层面、客户层面、组织效率层面和战略执行力层面，据此可以制定各个部门的规划。

【第三步图解说明】

平衡计分卡创始人、国际管理大师罗伯特·卡普兰曾反复告诫管理者：“如果你不能描述，你就无法衡量；如果你不能衡量，你就无法管理。”模型的好处是可以清晰地描述、衡量、管理企业的战略以及风险，T集团使用的模型就是将战略地图融入“平衡计分卡”中。

“平衡计分卡”是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面（财务、客户、组织效率、战略执行力）来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和可以驱动未来财务效益的非财务指标。

T集团将战略地图和“平衡计分卡”有机结合在一起，可以更好地保障集团各项工作的长短结合，财务目标和非财务目标有机结合。从财务、客户、组织效率、战略执行力四个层面系统构建集团战略目标达成体系，保持集团的这场“变革”既不会偏离方向，也不会顾此失彼，在达成短期业绩目标基础之上，构建集团长期发展的生态系统。

如图4-9所示，T集团2009年的战略目标是“扩张规模”，基于此，我们形成了两大主题，即“增长战略”和“生产力战略”。战略目标从财务、客户、组织效率和战略执行力四个层面展开，立足年度业绩达成，兼顾长期发展，更为核心的是为每一位T集团的员工提供一个清晰的发展路径。下面就这四个层面的策略进行详细说明。

（1）财务层面：我们的策略是增加收入、拓展店面数量和降低现金周期。具体来说，我们需要将收入从2008年的4000多万提升到2009年的5亿元，将店面数量从2008年的20家增加到2009年的150家，将现金周期从2008年的45天降低到2009年的20天。

（2）客户层面：我们的策略是市场驱动、客户亲密、提高客户价值体验的满意度。具体来说，我们需要发展会员5万人，将会员投诉率控制在5%以内，展开与ABC等公司的战略合作。

图4-9　T集团的战略“平衡计分卡”（©邹志英）

（3）组织效率层面：我们的策略是提升店面运营达标率90%以上，完成标准作业手册开发。

（4）战略执行力层面：我们的策略是培养50名优秀店长，将销售人员流动率控制在25%以内。

在每个策略指引下，结合风险管理和资源配置的重点进行详细的实施路径分解。

4.第四步：确定实施路径，即在集团的愿景、使命、战略目标既定的前提下，进行业务/职能管理部门的规划，并定位风险因子，确定资源配置的重点。

【第四步图解说明】

T集团未来3年的战略目标是将集团业务规模增至15亿元，开设250家店铺，做大做强店面品牌，在全国家电及IT零售连锁行业占据重要地位。

如第三步图解说明，要实现T集团的战略目标，第一年的一项业务策略就是跟ABC公司开展战略合作，这项业务的路径分解如图4-10所示。

图4-10　路径分解图

5.第五步：搭建组织架构，即匹配合理的组织架构，合理分配岗位编制，明确组织中的汇报关系和职责定位。

【第五步图解说明】

著名经济学家戴尔·麦康基说：“有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。”

组织架构是保障集团战略落地的组织保障，所谓“结构决定行为”，所以确定合理、适合、科学的组织结构是全面预算管理中的重要步骤。T集团的组织架构图如图4-11所示。

图4-11　T集团的组织架构图

T集团的战略目标和业务路径制定清晰后，就要重新审视组织架构与战略目标和业务目标的匹配度，然后进行优化调整，在全集团范围内发布新的职责说明书，包括：组织架构图、汇报关系、部门职责定位等，具体如图4-12所示，预算编制是以新发布的职责说明书为依据进行的。

图4-12　人力资源部职责说明书

6.第六步：落实岗位目标，即预算要紧密结合战略和KPI，公司战略目标要转成公司KPI→部门KPI→个人岗位KPI，并将KPI和激励奖惩机制进行联动。

【第六步图解说明】

业绩是经营或管理行为的结果和表现，预算管理可以明确并量化企业的经营目标，规范企业的管理控制，因此，KPI的设置是预算管理中的重要组成部分。KPI的合理性、公正性对员工的工作方向和努力程度有着直接影响。

如图4-13所示，在做规划的过程中，我与我的团队将战略、KPI和预算进行了挂钩，并进行了层层分解，从集团的KPI分解到部门KPI，再分解到部门内职能团队的KPI，最后落实到个人KPI上，并会签订个人绩效管理任务书。公司绩效形成公司预算，部门绩效形成部门预算，个人是公司/部门指标的最终执行者，三者相互作用。在这一过程中，我们量化KPI的原则是：“能量化的就量化，不能量化的程序化，不能程序化的行为化。”

图4-13　KPI指标分解图

我们的预算会跟绩效奖惩机制和KPI有机结合在一起，绩效奖惩会依据团队成员贡献度的大小来定，这样个人利益与集体利益就有效捆绑在一起了。举例说明：某一时间段，我们将销售收入定为这一阶段的激励导向，业务团队的销售收入额不一样，集团与之相匹配的激励比例也会不一样。比如，当业务团队的销售收入额达到2700万元时，我们会拿出1.95%的比例奖给这个团队；当收入额达到8700万元时，我们会拿出更高的比例奖给这个团队。团队负责人再依据成员贡献度大小在团队中分配这个比例，这样可以有效地将团队成员的个人利益和公司及团队的利益捆绑在一起，并清晰传递出一个信息：公司收入越高，个人拿到的奖励就越多。

7.第七步：健全预警机制，即建立并健全可视化的经营分析与预警体系，对实际与目标偏离的事项及时发出预警，制定行动方案，并进行追踪落实。

【第七步图解说明】

当战略目标制定、预算指标下达后，我们思考的重心就是如何有效执行战略了。预算执行监控工作是实现有效预算管理的关键步骤，也是整个全面预算管理工作的中心环节。

通常情况下，公司的管理者不喜欢看枯燥的财务报表，于是，我与其团队细心研究，给公司造了个“眼睛”——可视化的“经营驾驶舱”，如图4-14所示。

图4-14　T集团的“经营驾驶舱”（©邹志英）

“经营驾驶舱”包含六大能力指标：销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能。这样，业绩可视化、管理可视化和目标可视化就可以通过“经营驾驶舱”有效地表达出来，管理者就无须花费过多时间去看枯燥数据了。

T集团的高管们非常认可“经营驾驶舱”在预算执行过程中发挥的控制作用，“经营驾驶舱”有三个颜色区域：红、黄、绿。红色说明这项能力指标有很大风险，黄色说明风险度居中，绿色代表正常。

（1）如果“销售能力”的指针处在红色区域，那就说明此项指标存在着很大风险，公司会迅速组成一个联合运营工作小组，小组成员来自业务、财务及人力资源部门，工作小组会深度探究造成此项指标不良的驱动因子，具体如图4-15所示。

图4-15　T集团销售能力分解图

问题和驱动因子找到了，面对这些问题，我们该怎么办？

我们会详细审视每一个问题对应的制度、流程和执行人，然后进行列表式展示和整理（见表4-1），并全面列示问题产生的原因、改善方向、改善策略和下阶段目标，有针对性地进行整改行动部署工作，列出详细清单，并进行事后追踪，即布置工作+检查+报告=落实。

表4-1　改善行动报告模板

（2）如果仪表板的指针处在绿色区域，我们会及时总结成功经验，并在区域或全国范围内进行共享和推广，给予业绩好的团队集体荣誉感，并督促业绩不好的团队“赶、超”。

这套体系经过T集团的长期实践，总裁对它带给公司业务的好处总结了四点，如图4-16所示。

公司的首席运营官曾公开称赞：“以前是我们业务部门领着公司往前跑，现在是‘经营驾驶舱’在指引我们业务部门往前跑。”

图4-16　经营分析与预警体系的好处

8.第八步：设立风险防线，及时预防战略目标和预算目标落地过程中出现的各种偏差和风险。

【第八步图解说明】

企业在战略发展和经营管理过程中，实际运行轨迹与预算运行轨迹会发生各种偏差，导致目标和结果发生偏离，理想与现实的差距就是风险的体现。

为了如期实现T集团的战略目标，我们很早就引入了内部控制和风险管理的机制，并明确了由谁负责内部控制工作，如图4-17所示。

图4-17　谁负责内部控制

我们也在持续不断地进行全员风险管理的培训和知识、技能的分享，力争让集团的每一个员工在做工作时都具备风险防范意识。

在这个指导原则下，我们设置了四道风险防线，如图4-18所示。

图4-18　T集团的四道防线图

（1）第一道防线，是总（子）公司的店面运营管理部及店面销售部，作为业务前端的第一层监督，主要负责业务开展过程中的风险把控。

（2）第二道防线，是由公司COO来负责守住公司的供应链，负责对前端的风险控制，作为第二层监督。

（3）第三道防线，是由公司CFO负责守住财务、人力、法务，作为第三层监督。

（4）第四道防线，是由董事会来负责守住经营审计部，作为第四层监督。

9.第九步：完善议事议程，通过有效的会议管理，促进战略目标和预算目标的及时落地，会前回顾预算完成情况，会中制定解决方案，会后进行到日的跟踪。

【第九步图解说明】

T集团会定期召开日、周、月、季的例会或专题会议，目的是回顾战略目标的达成情况，看看是否需要做出调整，如表4-2所示。

表4-2　T集团管理层会议指南

会议从流程的维度切割成三个板块：会前、会中、会后，如图4-19所示。

图4-19　有效会议的核心要点

在每周的运营例会上，T集团总部高管团队会审视每一个子公司的经营数据，进行预算与实际的比对，包括现金周期、应收账款天数和余额、应付账款天数和余额、存货周转天数和余额；接下来，会质询每一个子公司总经理为何没有完成预算目标、有什么障碍、需要什么资源、下一步的计划和行动方案。总经理会在会上承诺下一步的计划、目标、预计的成果、负责人、时间点，并把承诺写在公司级别的行动方案追踪报告中，以日为单位进行跟踪，以周为单位进行汇报。

所有的会议都要求：必须有议题、结果、跟踪、落实。

10.第十步：评价考核奖惩，即通过“奖勤罚懒，奖优罚劣”来激励、保留公司核心骨干和人才，驱除劣币。

【第十步图解说明】

考核评价要公正，奖励惩罚要分明。T集团的考评奖惩始终围绕着人才的“选—用—育—留—淘汰”来进行。我们始终坚持的用人原则是：认同集团文化+有能力+有业绩+能够带领别人一起进步=T集团所需人才。

在我们设计的绩效评估矩阵图（见图4-20）中，横轴代表工作业绩（即产出指标），纵轴代表能力和态度（即投入指标），矩阵图被切割成九块。

图4-20　T集团的绩效评估矩阵图

根据不同团队的实际投入产出情况，我们会有针对性地制定奖惩策略。

（1）投入产出处在“格子1”的团队或个人，是我们重点保有并激励的对象，我们会及时给予各种机会和奖励，比如：高额加薪及奖金、连续获得则可优先升职、其他奖励。

（2）投入产出处在“格子2和3”的团队或个人，是我们重点发展的对象，我们会给予奖励（如加薪及较多的奖金）、鼓励（如人力资源部门会有针对性地为其制订职业提升计划）、机会（具有升职的条件）。

（3）投入产出处在“格子4、5和6”的团队或个人，是我们充分关注的对象，我们会暂停加薪及升职机会、要求努力工作提高绩效、要求其参加培训和学习、轮换岗位。

（4）投入产出处在“格子7和8”的团队或个人，是我们专项帮扶的对象，我们会停止一切机会与奖励、在绩效方面严格要求并让其参加培训和学习、进入观察期并考虑下一步如何处理。

（5）投入产出处在“格子9”的团队或个人，是我们淘汰的对象。

4.5　T集团实施全面预算管理的特点

T集团的全面预算管理，以战略为切入主线，通过战略“平衡计分卡”对战略进行清晰的描述，设定挑战性目标，配置相应的资源（人、财、物），确定行动方案，据此制定预算，并分解责任，签订绩效管理责任书，通过“经营驾驶舱”分析问题并发出预警，据此建立风险管理的四道防线，纠正预算与实际的偏差，通过会议和报告来强调战略的落地执行和调整，通过跟踪机制来强调行动方案的执行力度，并依据团队和员工的投入产出情况进行奖惩。这样，T集团的整个全面预算管理就形成了有效的闭环，真正实现战略从构建落实到跟踪监控，再到最终评价考核的全过程管理。

总而言之，全面预算管理的基本原理是体系化地解决企业出现的一揽子问题，但一定要量身定制，通过融入企业价值链来系统性地解决问题，否则企业会永远处于频繁的救火中。

4.6　T集团实施全面预算管理后的效益分析

事实证明，一套战略清晰、契合企业实际需要并被严格执行的全面预算管理机制可以为企业带来惊人的收益，创造出辉煌的业绩。T集团实施全面预算管理后，产生了很多积极的变化，具体如表4-3所示。

友情提示：本书此章节介绍的全面预算管理相关内容，是作者独创的“珍珠链”体系的部分内容。全面预算管理是“珍珠链”体系的重要内容，是其中最为重要的一颗“珍珠”。有关“珍珠链”体系作者将在另一本著作中做详尽介绍。

表4-3　案例效益

第5章思维导图如图5-1所示。

图5-1　第5章思维导图

第5章　预算实战演练：以购车为例

全面预算管理对于企业来说，是加强集团管控必不可少的管理工具，它向上可以承接企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥着非常重要的作用，助力企业实现战略目标，并提升企业价值，因此，掌握全面预算管理实战秘诀是十分重要的。

在第4章里，我介绍了T集团在实施全面预算管理过程中，通过“珍珠链”体系使全面预算管理成功落地，夯实了T集团的各项管理基础，实现了T集团3年收入增长36倍，从而改变了T集团的企业命运。

为了帮助读者更好地掌握全面预算管理的实战术，我将在本章通过一个生活化的“购车”案例，结合全面预算管理“四位一体，融合发展”的核心思想与“珍珠链”体系的核心步骤，将全面预算管理与愿景和战略、规划和预算、执行和控制的抽象关系做一实战演练，进一步介绍全面预算管理如何助力战略目标落地和价值提升。

当然，企业管理和日常生活不一样。因此，在结合购车谈全面预算时，针对个人购车特点和环境的不同，我在个别地方进行了创新，但使用的基本原理是一样的，都是基于全面预算管理“四位一体”的中心思想，即“战略—业务—财务—人力”的一体化。

5.1　购车背景介绍

丽丽是我在T集团的同事，从事管理会计工作，是一位很有发展前途的总监。

随着工作、生活环境的变化，为了进一步提高生活品质，丽丽和先生小王一直打算买车，但由于双方工作比较忙，经常出差，所以购车计划一再推迟。听说北京很快就要实行机动车购车摇号制度了（见图5-2），两人商量得尽快买到心爱的“坐骑”。想到开着自己漂亮、时尚的爱车，并且得到周围人艳羡的眼光，两人心里美滋滋的。鉴于离摇号的时间越来越近，两人平时特别忙碌，不是出差就是加班，要不就是商务宴请，眼看就要到年底了，两人心急如焚，可对于买什么类型的车，两人的意见总不统一，还为此吵了几次架。

图5-2　摇号时代

注：此图来源于网络资料。

近年来，无论是建设管理会计的应用体系还是实施全面预算管理，T集团都取得了大家认可的成效，这既得益于管理会计体系化落地的设计思路，也得益于团队超强的行动力。T集团“珍珠链十步走”的方法被公司不少员工应用在不同的工作领域，而且都取得了很好的效果，这不禁让丽丽联想到一个道理：要想成功做成一件事情就要有一个清晰的思路，所谓“思路决定出路”，不论是企业战略规划、部门规划还是开源节流，抑或是生活中的购车规划、买房规划、养老退休、减肥瘦身都是一样的道理。因此，丽丽决定把公司实施全面预算管理的方法论加以修改和创新，应用到自己的购车计划上。

Tips（温馨小提示）

在企业实施全面预算管理前，要对企业的实施环境进行充分的分析和评估。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，是否对企业的实施环境进行了充分评估？如果做了评估，是怎么做的？如果没做，请列示原因。

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5.2　全面预算管理在购车中的应用

企业在实施全面预算管理时，需要重点考虑几大方面：愿景与战略、规划与预算、执行与控制。

为了实现购车的目标，结合“珍珠链”体系的知识点，丽丽在T集团运作全面预算管理的实战思路上加以适时创新，也从战略管理的角度出发，制定了一套以“购车”为例的全面预算管理布局图，如图5-3所示，该布局图包括八大核心步骤：

（1）明确购车愿景。

（2）确定战略目标。

（3）识别风险因子。

（4）进行购车分析。

（5）进行预算编制。

（6）确定职责分工。

（7）制订行动计划。

（8）建立奖惩机制。

图5-3　“购车”的全面预算管理布局图（©邹志英）

1.要点一：明确购车愿景（见图5-4）

企业愿景是领导者希望企业发展成什么样，愿景为企业未来发展提供了一幅前进蓝图，为企业指明了前进的方向，让员工知道每天都在忙什么、为什么而忙。

将愿景套在个人购车上，就是：个人通过购车，想达到一种什么样的生活状态。

在制定愿景前，需要先分析一下两人的收入状况和消费水平。

图5-4　丽丽夫妇的购车愿景

注：此图来源于网络资料。

丽丽和小王都是企业中高层领导干部，丽丽是T集团财务总监，小王是一家合资公司的销售总监，两人的年收入加起来有50万元左右，家里有一套住房，无贷款，两人有一定的积蓄。丽丽和小王的年龄都在42岁左右，现阶段两人没有更多的经济负担，就想改善生活品质。

丽丽和小王的经济基础还是很不错的，两人都是公司管理干部，又同时步入了中年阶段，对他们而言，面子最重要，其次是车的品质和性能，因此，他们买车的愿景是：通过购车，享受比较富裕的精英白领的生活状态，得到周围人艳羡的目光。

Tips（温馨小提示）

企业要想成功实施全面预算管理，参与实施的人员一定要清晰地理解企业的愿景。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，参与实施的人员是否清晰地知道并理解该企业的愿景？如果不清楚，是什么原因？

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2.要点二：确定战略目标

丽丽和小王购车的战略目标就是在“摇号政策”实行前，拥有一辆漂亮、时尚、优雅、有档次的中高档小轿车。

Tips（温馨小提示）

实施全面预算管理，一定要制定并明确企业的战略目标，战略目标的制定是以愿景为依据和前提的。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，是否制定并明确了战略目标？战略目标的制定是以什么为依据的？

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3.要点三：识别风险因子，即定位购车的风险，建立必要的防范措施（见图5-5）

图5-5　购车风险因子

经过仔细分析对比，丽丽夫妇定位了3个此阶段购车的最大风险因子，并针对每个风险因子建立了防范措施。

（1）风险因子一：最大的风险因子莫过于错过购车时机，迎来摇号时代，这样的话，何时能买到车就不好说了。

对策：以摇号时间为基准，倒推行动计划，并给行动时间留出足够的富余量。

（2）风险因子二：选错车型，给日常工作和生活带来诸多不便。

对策：进行市场考察，与有经验的车主交流经验，去专业的、口碑好的4S店购买。

（3）风险因子三：资金的配置问题。

对策：进行预算编制，包括一次性的费用支出计划以及每月的支出计划，提早准备充足的资金。

Tips（温馨小提示）

实施全面预算管理，一定要识别影响战略和预算目标落地的风险因子，并制定风险防范机制，比如“四道防线”。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，是否分析并找出了影响目标落地的风险因子，并制定了相关的风险管理机制？如果做了，是怎么做的？如果没做，是什么原因？

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4.要点四：进行购车分析

经过市场考察以及跟熟悉的车主交流经验，丽丽发现我国家用小汽车的档次分类是以价格为主，技术指标为辅。具体分类：20万元以上的为中高档；15万~20万元的为中档；10万~15万元的为普通型；10万元以下的为微型或经济型。经过以上分析，结合两人的经济条件以及购车愿景和战略目标，两人决定购买价格在30万元以上的中高档汽车。2010年11月，两人去市场跑了一圈，经过详细的市场考察和个人的审美偏好，丽丽倾向于买ABC 2.0T，小王倾向于买XYZ 2.0T，这两种车型来自不同的生产厂商，两辆车外形都很漂亮、时尚、优雅，价位处于同一水平，性能也接近，都拥有“贵族血统”。但到底买哪辆车，两人意见无法统一，争论不休。

在谁也无法说服谁的情况下，丽丽想起T集团在实施全面预算管理期间，财务部门运用雷达图分析对比集团内不同子公司的竞争优势以及跟外部竞争对手相比较的竞争优势，雷达图的运用效果很受管理层瞩目，于是，丽丽建议把雷达图用在购车分析上，最终通过数字来决定购买哪个品牌的轿车。

因两辆车“血统”纯正，不论买哪个品牌的车，都有面子，两个品牌车的价格也接近，因此丽丽和小王从三个维度着重比较了两辆车的性能、经济指标、综合优势。

（1）首先，他们分析比较了两辆车的性能，如表5-1所示。

表5-1　性能对照表

注：此表仅列出了ABC比XYZ多出的配置。

通过性能的对比分析，两人发现了ABC 2.0T拥有XYZ 2.0T所没有的配置。

（2）接下来，两人又进行了两辆车的各项经济指标分析，如表5-2所示。

表5-2　经济指标分析表

通过分析，可以看出，虽然两辆车的卖价处于同一水平，但每年的投入使用保养费用不同，而且ABC 2.0T是顶级配置，XYZ 2.0T是标准配置。

（3）汇总所有数据结果，使用雷达图比较两个品牌车的优劣势，如图5-6所示。

雷达图的结果显示，ABC的顶配2.0T至尊型的优势相对XYZ 2.0T的优势较为明显。所以两人决定买ABC 2.0T至尊型车。

图5-6　雷达分析图

Tips（温馨小提示）

实施全面预算管理，要进行业务和管理的分析和规划。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，是否进行了业务部门和职能管理部门的规划？如果做了，是怎么做的？如果没做，是什么原因？

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5.要点五：进行预算编制

丽丽和小王确定所购买车的品牌和款式后，分析了影响购车预算的因素，重点考虑：裸车费用、车装饰费用、各种税费、保险费用、日常养车的费用，如汽油、洗车、停车费等因素，确定了购车预算。

Tips（温馨小提示）

实施全面预算管理，预算编制是必不可少的一个环节。预算编制前的准备工作非常必要，进行预算编制时，要充分考虑各种假定前提。

提问 ：你的企业在预算编制发生前，都做了哪些工作？在进行预算编制时，都考虑了哪些要素？

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6.要点六：确定职责分工，制定KPI

距离摇号还有一个月左右时间，而在这仅剩的一个月里，小王要出差跑客户、收单子，丽丽要进行年底决算和审计，两个人又都是工作狂，为了防止购车计划“流产”，两人商量决定仿照T集团的“珍珠链”体系原理，制定两人的职责分工，并设立KPI。

Tips（温馨小提示）

成功实施全面预算管理，一定要落实岗位目标，并建立考核指标。你关注什么，就考核什么。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，是否落实了岗位目标，并建立了考核指标？如果做了，你的企业有哪些成功经验和教训可以分享？如果没做，是什么原因？

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7.要点七：制订行动计划，进行到周跟踪

两人根据自身的工作状况，制订了可以落地的行动计划，以“周”为单位进行跟踪，并实施奖惩。

Tips（温馨小提示）

成功实施全面预算管理，要有完整的行动方案，并进行以“日”或“周”为单位的追踪机制。你关注什么，就检查什么。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，是否制订了完整的行动计划以及跟踪机制？如果做了，你的企业有哪些成功经验和教训可以分享？如果没做，是什么原因？

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8.要点八：建立奖惩机制，并实施奖惩

由于买车要支出一大笔钱，两人决定不实行经济奖惩，采用“体育”奖惩，根据两人各自的喜好和厌恶，来实施奖惩机制（见图5-7）。

图5-7　丽丽夫妇的处罚措施

注：此图来源于网络资料。

丽丽不喜欢做俯卧撑，喜欢每月都买漂亮衣服。如果丽丽的周进展结果不好，小王就监督丽丽每天做30个俯卧撑，并监督丽丽一个月内不能买任何衣服或装饰品。

小王不喜欢做家务，喜欢吃西餐。如果小王的周进展结果不好，丽丽就监督小王做两周家务，一个月内不能吃西餐。

Tips（温馨小提示）

成功实施全面预算管理，一定要建立奖惩机制，奖勤罚懒，奖优罚劣。

提问 ：你的企业在实施全面预算管理时，是否建立了联动的奖惩机制，并切实实施了奖惩，确保全面预算管理的严肃性？如果做了，你的企业有哪些成功经验和教训可以分享？如果没做，是什么原因？

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5.3　购车结果

丽丽夫妇成功在北京市实施机动车摇号之前，如愿购买到了心爱的ABC 2.0T至尊版车，每天开着心爱的车，得到了无数亲朋好友的艳羡，不仅解决了“面子”问题，同时良好的汽车性能和品质也带给了丽丽夫妇无穷的开车快感。

5.4　总结：“购车”案例与全面预算管理的关联

丽丽夫妇运用全面预算管理的知识点，借鉴T集团实施全面预算管理的“珍珠链”体系，以战略为切入主线，制定了他们的购车愿景，并在美好愿景的激励下，制定了清晰的购车战略目标。为了让目标落地，寻找影响目标落地的风险因子，用雷达图分析对比同一档次不同车型的竞争优势，并据此编制预算，分解责任，设定绩效指标，制定到周的行动方案，通过周跟踪“工作进展”，并实施奖惩来提升他们的执行力。这样，以“购车”为例的全面预算管理就形成了有效的闭环，真正实现了购车战略从“构建规划—业务分析—预算编制—跟踪监控—最终评价考核”的全过程管理，完成了个人购车的“战略—业务—财务—人力”一体化的全过程管理，从而实现了购车的最终目标，如图5-8所示。

图5-8　丽丽夫妇购车的战略全景布局图（©邹志英）

从购车这个生活案例可以看出，全面预算管理的核心思想：企业“战略—业务—财务—人力”一体化和“珍珠链”体系十步走的全面预算落地方法论，是企业最直接、最有效的管控工具，更是执行企业战略、实现企业战略目标最有力的保障措施。

无论是T集团的企业案例还是生活化的购车案例，都是为了深入浅出地阐释全面预算管理的应用之“道”。虽然，全面预算管理并不是什么横空出世、无所不能的“神器”，但不可否认，在任何情况下，一套科学的、行之有效的方法论都能从企业庞杂、棘手的问题中抽丝剥茧，使问题迎刃而解。

第五部分　全面预算管理实用工具

第6章　全面预算管理各环节实操要点及应用工具

第6章思维导图如图6-1所示。

图6-1　第6章思维导图

第6章　全面预算管理各环节实操要点及应用工具

我通过过去近20年在外企、本土成熟上市公司和创业型企业的全面预算管理实践，深刻体会到：全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过规划、预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提升企业管理水平和经营效果，实现企业价值最大化的科学管理方法。

大多数企业管理者在实施预算时，常常会发出这样的感慨：“预算年年做，年年算不准，最终沦为年度‘空手道’大戏，毫无实际意义。”如果企业管理者在实施全面预算管理时，只关注自己管辖部门的工作，而不能站在全局高度去考虑，这不仅仅会竖起一道道厚重的“部门墙”，还会直接影响预算管理的顺利实施，更重要的是会导致战略不能落地，使大家失去通过实施全面预算管理提升企业价值的信心。

在我以往所供职的各类企业里，作为集团高管，我始终坚持和积极倡导，必须系统化地思考全面预算管理各实施环节的考虑重点和难点、环节与环节之间的内在逻辑关系，以及如何“巧妙”地将部门、岗位的工作目标最大程度地跟企业的战略目标相互关联，找到企业和个人人生中最有价值的坐标。以下是我在企业实施全面预算管理时经常思考的问题，在此和读者分享：

（1）企业未来3~5年的发展方向和年度战略目标是什么？

（2）同企业战略目标相适应的年度收入和净利润年增长率是多少？

（3）为了实现预定年度收入和净利润年增长率，如何制定企业的战略地图？

（4）为了让战略地图落地，如何制定各个部门的发展规划？

（5）为了让企业战略规划落地，如何匹配合适的组织架构？

（6）为了确保企业的经营活动正常运行，企业需要的资金规模是多大？

（7）如何通过全面预算体系将企业的战略规划和部门的工作目标直观地表达出来？

（8）如何制定科学合理的预算标准？如何调整这些标准？怎样衡量、评价这些标准？

（9）如何从企业自身实际出发建立适应企业战略目标需要的管控模式和考核评价办法？

（10）在岗位目标任务确定的前提下，如何按照“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，建立激励奖惩机制，调动员工的积极性、创造性？

……

不同的企业对全面预算管理的作用有着不同的理解，企业选择不同的操作方式和方法会达到不同的目的，取得不同的效果。根据我的实战经验和体会，我对全面预算管理实施过程中每个环节涉及的要点进行了系统的归纳总结，为了方便读者全面理解和掌握实操要点，在本章中我会按照以下的逻辑顺序对每一个环节进行详细的介绍，让读者充分掌握“玩转”全面预算魔方的技巧，在实战中享受快乐。

（1）主要交付成果。

（2）企业主要关注点。

（3）部门价值主张。

（4）关键行动（附示例说明）。

（5）主要输入。

（6）常见问题。

（7）牵头人。

（8）常用的工具和模型。

（9）案例解析。

本章涉及的理论方面的内容，已在第2章中做了全面介绍，在此不再重复。

6.1　全面预算管理各环节实操总览图

全面预算管理在实操过程中，会涉及五大关键环节，如图6-2所示，我们以预算编制与审批下达作为一个标志里程碑，将这五大环节分割成两大阶段。

阶段Ⅰ：为前三个主要环节。

（1）战略规划环节；

（2）年度运作计划（重点介绍：业务/职能规划环节）；

（3）编制与审批下达环节。

此阶段的完成标志：审批下达预算。

阶段Ⅱ：为后两个主要环节。

（4）预算执行分析环节；

（5）预算考核评价环节。

此阶段的完成标志：预算考核评价。

阶段Ⅱ是阶段Ⅰ的延续，也是保证全面预算管理落地的最重要的一个阶段。

图6-2　全面预算管理各环节实施路径导图

全面预算管理是一个系统、连贯、细致的工作，要想每个环节做到环环相扣，就需要在具体实施过程中，严格把握每一个环节输入、输出、企业层面的关注重点、部门层面的关注重点、关键行动措施等。

6.2　全面预算管理各环节实操解析

6.2.1　战略规划环节

战略规划环节一览图如图6-3所示。

图6-3　战略规划环节一览图

1.主要交付成果

企业战略规划报告书。

2.企业主要关注点

通过全面预算管理的实施，完成企业战略目标的制定，确定实现目标的总体路线。

3.部门价值主张（以财务部门为例）

通过模型的构建，将企业战略目标和运营管理有效结合在一起，完成战略目标的定性和定量描述，促进战略落地（比如第4章4.4“T集团实施全面预算管理的具体做法”中提到的战略“平衡计分卡”就是一个非常有效的模型）。

4.关键行动（附示例说明）

（1）组建全面预算管理项目组，明确组员职责（见图6-4）。

案例6-1 ：T集团的预算项目组织及职责说明。

图6-4　T集团的预算项目组织及职责说明

（2）制定规划及预算流程（预算部分）（见图6-5）。

案例6-2： 某集团的年度全面预算管理流程。

图6-5　年度全面预算管理流程

（3）分析企业内外部环境。

内外部环境分析是为了建立对公司理解的共识，为战略的出炉奠定基础，如图6-6所示。

图6-6　内外部环境分析使用模板

案例6-3 ：某集团根据自己企业的特点，在进行公司内外部环境分析时，制定了不同部门的角色分工，如表6-1所示。

表6-1　不同部门在内外部环境分析中的角色分工

（4）制定发展战略方向和目标。

企业未来应该追求什么样的战略目标，以增长为导向的目标（先做大再做强），还是以盈利为导向的目标（先做强再做大）？不同的战略方向，经营的思路和策略完全不同，如图6-7所示。

图6-7　企业的战略发展方向

案例6-4 ：某施工集团的发展方向定位在先做强再做大，因此，此集团的战略目标如图6-8所示。

图6-8　某施工集团的战略目标

（5）规划企业的核心竞争力。有了方向和目标之后，企业就要评估现有业务的核心竞争力，规划、培育、强化未来业务的核心竞争力。

案例6-5 ：某公司核心竞争力规划的要点

①本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）；

②主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作；

③本公司过去3年的竞争策略和主要工作；

④主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略；

⑤本公司未来3年准备采取的竞争策略；

⑥主要竞争对手的核心竞争力（例如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、不可争夺的资源占有等）；

⑦本公司的核心竞争力规划。

（6）确认业务以及业务组合战略。确认业务以及业务组合战略是企业战略规划的重要内容之一，当每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。

案例6-6 ：某投资集团业务规划的出发点是“股东价值最大化”，作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，该投资集团的业务组合有三类：退出业务、培养业务和强化业务。在进行×年的业务组合规划过程中，该投资集团会关注以下四个重点。

重点一：在评估现有业务的时候，将那些能够给集团带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀、减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准。

重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主。

重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥。

重点四：确保每年的每股收益在0.8元以上，当前与未来3~5年的收益相结合，既不能使短期内收益减少，又不能透支，未来没有收益。

5.主要输入

（1）过去3年销售、财务、运营、市场数据准备；

（2）行业数据；

（3）外部市场及竞争情况调研报告；

（4）行业专家访谈记录；

（5）战略规划报告模板。

6.常见问题

（1）业务战略定位不清晰；

（2）缺乏有效的竞争策略；

（3）关键战略资产匮乏；

（4）核心竞争优势不明显；

（5）缺乏有效的市场竞争模式；

（6）缺乏清晰的实施路径图。

7.常用的模型/工具（附说明）。

（1）PEST模型——环境分析常用工具。

①模型展示如图6-9所示。

图6-9　PEST模型

②模型简介。PEST分析是针对宏观环境进行的分析，即影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称为PEST分析法。

③模型应用领域。企业战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写。

（2）波特五力分析模型——环境分析常用工具。

①模型展示如图6-10所示。

图6-10　波特五力分析模型

②模型简介。波特五力分析模型，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，很多企业和商管教育均将其作为一种用来分析企业所在行业竞争特征的有效工具。

③模型应用领域：企业战略规划、研究报告撰写等。

（3）SWOT分析模型——环境分析常用工具。

①模型展示如图6-11所示。

图6-11　SWOT分析模型

②模型简介。在战略规划报告里，SWOT分析是一个众所周知的工具，它来自Mckinsey咨询企业。

SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。因此，SWOT分析实际上是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。此模型的好处是可以通过分析帮助企业把资源和行动聚焦在自己的强项和有最多机会的地方。

③模型应用领域。战略管理领域、市场分析领域等。

（4）平衡计分卡模型。

①模型展示如图6-12所示。

图6-12　平衡计分卡模型

②模型简介。平衡计分卡由哈佛大学商学院教授卡普兰和诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）的诺顿于1992年提出，强调平衡财务和业务评估的重要性。

经过近20年的发展，平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略管理工具，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75%使用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理工具。

作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于2001年年初在中国开始流行。

在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念。

要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理制定准则。

有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括制定明确清晰的战略、提高员工的决策能力、推动工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。

平衡计分卡包含四个方面。一方面为财务指标，其余三方面为非财务指标，分别为客户、内部流程与企业创新和人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

③模型应用领域：战略规划、年度规划、部门规划、绩效指标体系的制定等。

8.牵头人

战略规划是企业“一把手”工程。各个部门的负责人以及企业主要骨干都需要参与进来。

6.2.2　年度运作计划环节

年度运作计划涵盖企业经营管理的各个方面，本节重点介绍业务和职能规划。业务/职能规划环节如图6-13所示。

1.主要交付成果

各部门规划报告书。

2.企业主要关注点

通过全面预算管理的实施，建立实施战略规划的细化方案，包括资源配置重点，有效支撑企业战略落地。

3.部门价值主张

部门价值主张始终围绕着如何建立实施战略规划的细化方案，具体体现在以下三方面：

（1）将对企业战略的理解转化为对部门战略的理解；

（2）建立清晰的部门工作使命、工作重点、绩效目标；

（3）评估所需的资源投入。

图6-13　业务/职能规划环节一览图

4.关键行动（附示例说明）

（1）建立部门规划和预算的逻辑关系图。

案例6-7 ：某公司的部门规划和预算逻辑关系如图6-14所示。

图6-14　部门规划和预算的逻辑关系图

（2）确定部门规划模板。

案例6-8 ：某公司的部门规划模板如表6-2所示。

表6-2　某公司部门规划计划表

（3）基于企业战略输入，确定部门年度工作目标。

案例6-9 ：T集团×年度的人力资源部门战略承接，如图6-15所示。

图6-15　T集团×年度人力资源部门战略承接图

（4）制订行动计划。

案例6-10 ：T集团×年度人力资源部门年度行动计划，如图6-16所示。

图6-16　T集团×年度人力资源部门年度行动计划

（5）确定资源投入。

业务规模要做多大、需要什么样的资源和多少资源进行匹配、何时需要等，都需要在部门规划阶段评估清楚，这将作为预算编制的重要来源和依据。

案例6-11 ：某公司使用的“资源投入模板”，如表6-3所示。

表6-3　资源投入模板

5.主要输入

（1）战略规划报告。

（2）部门规划模板。

6.常见问题

（1）缺乏对公司发展方向和战略目标的清晰理解。

（2）无法将公司的战略目标转化成业务目标，继而转化为管理目标。

（3）缺乏清晰的实施路径图。

（4）全公司不设置绩效考核指标。

（5）不给高管设置绩效考核指标。

7.常用的模型/工具

规划报告书模板。

8.牵头人

各部门负责人。

9.案例解析

以M集团（中国）为例，如何制定采购部门的年度规划。

在现实工作中，大部分企业都不做职能管理部门规划，究其原因有二：其一，没有意识到职能管理部门的重要性和必要性；其二，不知道职能管理部门的规划框架如何搭建，如何跟公司战略、经营战略进行关联。

那究竟职能管理部门的逻辑框架是什么？如何进行体系化的职能管理部门规划？如何将职能管理部门的规划和公司的战略目标和当期关注的重点进行有效关联呢？我以我亲自设计并实践的M集团（中国）的采购部门年度规划为例，向大家介绍M集团（中国）的采购部门规划是为什么做的、如何做的、做后给集团带来了哪些变化和价值。

案例情景介绍

M集团（中国）实施全面预算管理的重要目的是：开源节流。

在实施全面预算管理期间，M集团（中国）要求各部门根据既定的企业战略目标和经营目标，制定各自的部门规划。在这一年，集团的重要战略目标之一：实施集中采购，提升集团整体盈利水平。而集团的采购一直处于“散兵游勇”的混乱状态，这不仅给M集团（中国）带来了很高的运营成本，还造成了不同程度的浪费。集团内部审计提出过多次书面意见，要求整顿采购局面，降低企业运营成本，因此实行集中采购势在必行。

于是我和我的团队启动了规划之旅。

规划的总体逻辑框架

M集团（中国）业务或职能部门规划的逻辑顺序：

①问题界定；②挑战分析；③下一年的战略目标理解及转化；④下一年的关键策略；⑤下一年的重点工作计划；⑥资源需求。

规划框架Ⅰ：问题界定

M集团（中国）在实行集中采购之前，存在着财务、合规、运营、内部客户满意度四大方面的问题，具体如表6-4所示。

表6-4　采购规划问题分析表

规划框架Ⅱ：面临的挑战

实施集中采购是一项繁杂而浩大的工作，究竟该从何入手？节约来自何处？我们分析了当前主要的挑战，如图6-17所示。

图6-17　M集团（中国）采购规划面临的主要挑战

规划框架Ⅲ：公司战略目标的理解和转化

部门规划的要点是正确理解企业的战略目标，并把对企业战略目标的理解转化成部门战略的理解，在此框架下再制定本部门的工作目标、策略、工作重点等，如图6-18所示。

图6-18　公司战略承接图

【规划框架Ⅳ：关键操作策略】

关键操作策略有三条，如图6-19所示。

图6-19　关键操作策略

策略一：搭建集中采购运营体系。

M集团（中国）集中采购运营体系的搭建如同盖房子，如图6-20所示。

图6-20　运营体系设计图

·房顶：代表供应商的评估与选择体系。

·房子中间的支柱：代表采购管理体系以及采购内控体系。

·支柱左边：代表内部客户的输入。

·支柱右边：代表内部客户的输出。

·房子的底部地基：代表供应商绩效管理体系和合同管理体系。

·人是贯穿全过程的最重要的成功要素。

在集中采购目标的设定过程中，M集团（中国）的实施团队遵循了七个步骤：

第一步，识别内部客户的需求及环境。

第二步，进行外部市场分析。

第三步，设立项目工作小组，发挥多功能的团队协作效应。

第四步，制定采购策略。

第五步，确定供应商的选择标准和权重。

第六步，同供应商谈判，做出最终的选择，报批管理层，协调及签订合同。

第七步，评估与监督供应商的业绩，使其成为最佳合作伙伴。

整个过程需要大量标准的文档及适合企业特点的表格做支持。绝大多数文档及表格都是在对内外部做了充分调查、分析的基础上设计的，这无疑是一项庞大的工程。

策略二：“圈地”划分，逐层击破。

有了体系框架，接下来就要“圈地”划分，梳理采购层次与顺序。按照以往惯例，M集团（中国）的管理改革基本上是财务部门牵头做出模子→局部试点→全面推广，所以本次的集中采购，我们先从非生产型采购开始设计，然后再进行产品的集中采购。

非生产型采购涵盖了哪些内容呢？如图6-21所示，从实战执行效果的角度，我们按操作难易程度把非生产型采购做了一个归类。

第一类：行政类采购。比如机票、饭店、电话费、房租、办公用品、装修、家具、运费、设备的修理及维护等，这类采购可操作性相对比较强。

第二类：市场/销售类采购。如市场活动、会议、团体旅行、礼品、印刷（包括大宗的企业介绍、产品介绍、企业宣传等），这类采购操作的难度比第一类要大。

第三类：IT设备、人力资源培训等其他类采购，这类采购操作的难度比第二类还要大。

图6-21　非生产型采购类别划分图

实操中采用先易后难的策略，先整合第一类的集中采购，实施成功后，再去整合第二类、第三类的集中采购，这样便于规划的成功落地。

策略三：甄选供应商，建立供应商资源库。

供应商选择是集中采购流程中最重要的一个环节，成功选择供应商是创造所有价值的基础。

选择的过程必须是严格的，需要将企业的需求和供应商的能力进行匹配分析，这包括以下几点：

（1）要求待选的供应商递交资质证明、过去三年的财务报表及其他相关资料。

（2）去供应商企业现场参观、访问。

（3）做供应商背景调查，比如给它的合作企业打电话，了解合作的满意度。

（4）给供应商打分，进行定性、定量分析。

（5）筛选与企业要求吻合的2~5家供应商，将其纳入企业的采购商资源库（vender pool）。这样，当企业内部客户有需求时，内部客户可以自行去采购商资源库中寻找合适的供应商。

规划框架V：重点行动计划

重点行动计划如图6-22所示，我们做规划时是按月列示的，但在执行过程中，会有到日的工作计划，每日跟踪，每周汇报。

图6-22　重点行动计划图

规划框架VI：资源需求

资源需求有3个，如图6-23所示。

图6-23　资源需求图

需求一 ：获得管理层的支持和承诺。

没有管理层的支持和承诺，就没有带头人，管理改革多数就会以失败而告终。

需求二： 成立专项项目小组，通过项目小组推动集中采购的工作规划落地。

项目小组是集中采购的具体实施部门，因此进行集中采购首先要成立项目小组。业务需求部门、财务部门、内审部门等都要指定人员参加项目小组，并参与采购过程，共同制订团队合作章程及沟通计划，达成共识，进行供应商的评估、选择，这样才能确保采购过程的公平性、公正性、透明性。

需求三 ：建立奖励机制。

采购过程既会涉及权、钱、利的诱惑，也会遭遇打击报复，这对工作人员是一大考验。建立合理的奖励机制，对在工作中做出突出贡献的工作人员给予物质和精神奖励，使工作人员有强烈的成就感和归属感，为自己做出的卓越成就感到骄傲。

实施规划后的效益

集中采购规划实施后，效益显著，除了降低M集团（中国）的采购成本，提升盈利能力外，还努力使M集团（中国）、供应商、员工三方形成了一个战略多赢体（见图6-24），将质量的提高、成本的节约、运营的卓越化以及多赢的合作伙伴关系有机结合在一起。

图6-24　战略多赢体图

具体来说，我们的收益体现在以下四个方面。

（1）成本管理。在M集团（中国），我们通过实施集中采购，有效地降低了运营成本：在一年左右的时间里，降低了1000万以上的采购成本（占总采购价值的6%），提升了息税前利润4.2%。

（2）质量管理。企业采购的产品和服务满足了客户对品质、性能、服务质量的需求，极大地提升了客户满意度。

（3）运营管理。在这场一年左右的“战争”中，我们从“零”搭建起了一系列运营管理体系（比如：供应商的评估与选择体系、供应商绩效管理体系、合同管理体系、采购管理体系、采购内控体系），使得集团的采购管理更加规范，极大地减少了浪费，提升了企业对外的形象。

（4）关系管理。我们为M集团（中国）建立了一支训练有素的职业化采购管理团队；与供应商的合作关系从原先的简单买卖发展成为战略合作伙伴关系，在企业、供应商和员工之间形成了战略多赢体。

6.2.3　预算编制与审批下达环节

预算编制与审批下达环节如图6-25所示。

1.主要交付成果

企业年度预算终稿。

2.企业主要关注点

将公司和业务部门的目标和规划直观地通过全面预算管理的形式表达出来，并在规定的时间内按质、按量完成企业年度预算终稿。

3.部门价值主张（以业务部门为例）

在预算编制及审批下达环节，业务部门的关注点始终围绕着如何按质、按量完成企业要求的年度预算终稿，具体体现在以下五点：

（1）业务目标、计划和活动如何被量化？

（2）预算编制的流程和时间点是什么？

（3）预算编制的依据是什么？预算编制需要使用怎样的模板？如何使用这些模板？

（4）预算审批的标准是什么？

（5）新财年对业务部门发布的目标和内容是什么？

图6-25　预算编制与审批下达环节一览图

4.关键行动（附示例说明）

（1）制定并发布预算编制内容。

案例6-12 ：某公司发布了2013年各责任中心的预算编制内容，如表6-5所示。

表6-5　各责任中心的预算编制内容

（2）制定详细的预算编制流程以及职责说明。公司详细的预算编制流程，每一年可能是一样的，也可能是不一样的，不管是否有变化，每年都应该在召开年度预算启动会时进行公示。

（3）制定并发布预算编制原则。

案例6-13 ：某公司启动2012财年预算阶段制定并发布了新财年的预算编制原则：

①谁控制、谁预算；谁受益，谁承担。

②重点保障研发投入。

③各部门费用管理采用总盘子控制原则，除研发投入外，其他费用应保证人均费用不超过2011财年水平。

④2012财年将新增现金流、资产负债关键指标预算。

⑤财务部是公司预算的总牵头部门，涉及专项预算由公司专项管理部门负责，比如薪资费用、IT使用费用等。

⑥预算准确性将纳入部门绩效考核内容中。

（4）制定并发布新财年预算编制指导思想。

案例6-14 ：某公司启动2012财年预算阶段制定并发布了新财年的预算编制指导思想：2012财年费用项目分成A、B两类。

A类费用指由各部门直接支出且直接控制的费用。

B类费用指具有统一的费用标准，与部门人员编制直接相关的费用。

各个部门在费用编制阶段可参考“各费用项目预算原则及依据指南”，指南中列出了各项A类费用的编制要求及参考依据，各部门编制本部门费用预算时，A类费用按照实际业务需求并参照相应依据编制，B类费用预算的编制由专项管理部门给出相关标准，由各部门编制上报。

（5）制定并发布预算指标编制依据。

案例6-15 ：某集团公司发布了预算编制依据，以业务收支预算和境内差旅费用预算为例。

①业务收支预算包括业务收入预算和业务成本预算等，业务收支预算主要依据市场预测编制。市场预测应考虑以下要素：

·企业历史销售量；

·未完成的订单；

·预算期内企业的产品定价策略；

·预算期内企业的营销计划；

·企业的市场份额；

·企业所处行业的经济环境，包括对全行业同类产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；

·宏观经济环境，包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。

②费用预算的编制要求如表6-6所示。

表6-6　费用预算的编制要求

·合理预算：费用预算是按照一定的条件计算得到的，不是笼统的估计，更不是凭空的想象。

·文件支持：按照合同/协议约定，计算费用发生时间，编制利润表，按照支付时间编制现金流量表，文件支持作为审核预算的依据。

以“会议费”为例。

定义：公司自行组织及参加外单位举办的会议时发生的费用，包括场租费、住宿费、餐费、娱乐费、礼品费、差旅费等，如表6-7所示。

预算编制要求及依据：

1）须填写《会议费预算表》，并在规定时间内报公司财务管理部审核。

2）预算原则：谁组织会议，谁进行预算；谁受益，谁承担。

3）参考依据。

表6-7　某公司的项目标准

（6）更新优化预算编制套表。与相关主管部门沟通预算编制套表，根据他们的反馈不断进行优化和调整。

案例6-16 ：某公司发布了更新的预算编制套表，在每张表上都清晰标注了填写规则，并做了填写示范，如图6-26所示。

（7）制定详细的预算填报设计方案。这套方案可以帮助所有参与到预算工作中的人员有“法”可依，提高预算效率，少走弯路。

案例6-17 ：T集团20×1年发布了预算填报设计方案内容，如图6-27所示。

（8）组织预算填报培训和预算编制的现场指导。在正式下发预算填报模板之前，预算小组或财务部门要先对预算的模板进行测试，从而提升预算模板与业务特点的匹配度。

图6-26　预算套表示例

图6-27　预算填报的详细设计方案

根据以往的实操体会，预算填报模板要根据公司业务特点进行定制化设计，然后在几个主要核心部门逐一进行测试，根据测试反馈再优化调整，之后再把模板正式下发给各个部门，并组织预算模板填报培训。培训的内容要包括：预算编制的假定前提、考虑要素、如何填表格、预算编制的注意事项等。

（9）汇总所有责任中心上交的报表，审核以及质询。

（10）编写预算管理操作手册。预算操作手册是给予企业基层预算管理与操作人员的预算操作工具，是企业的预算管理最终得以实施的保障。

企业高层的任何先进管理理念，必须在企业的执行层形成管理方法，而在企业的基层，则必须有相应的管理工具。

预算管理工具就是预算管理手册。在IT环境下，预算管理操作手册是预算信息系统及其操作平台。

案例6-18 ：T集团总部会在当年召开全面预算管理启动大会之际，给所有子公司和事业部的参与人员发一本《全面预算管理操作指导手册》，在手册中阐明了以下几点：

①公司未来的战略和目标；

②公司将要采取的主要措施；

③公司在下一年度将要采用的报告体系和流程；

④预算编制的框架；

⑤预算编制使用的工具以及工具介绍；

⑥预算编制的时间表；

⑦预算的批准程序；

⑧预算的主要指标；

⑨预算管理各环节的注意事项；

⑩预算科目使用说明，包括科目定义、计算公式和编制方法说明；

预算编制套表模板以及模板使用说明；

模板维护更新说明。

5.主要输入

（1）公司新的组织架构图。

（2）各部门年度计划书。

（3）公司及部门绩效考核指标。

（4）预算编制套表模板。

6.常见问题

此环节的常见问题是：

（1）预算编制以财务部门为主，业务部门参与度很低；

（2）编制原则方法不明确；

（3）部门之间的预算缺乏协调性和逻辑性；

（4）编制的预算脱离实际，预算没有经过有效的审批；

（5）预算分解不具体、预算责任主体不明确；

（6）年度预算没有细分成季度、月度，没有考虑季节的波动性；

（7）缺乏书面的绩效任务承诺书。

7.常用工具

·预算编制套表。

·预算编制进度表。

8.牵头人

牵头人：财务负责人、各部门负责人协同配合。

9.案例解析

以T集团为例，如何配置职能管理部门的人员。

战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来。在经济形势日益复杂多变的今天，企业如何运用资源（人、财、物）比获取资源更加重要。

人员配置的目的是配备合适数量的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。因此，在进行组织架构建设和优化过程中，人员配置的分析是非常重要的一环。

作为企业的决策者和管理者，我们是否清楚并能回答以下问题：

（1）企业是否有足够的员工？

（2）企业是否合理利用了现有的员工？

（3）企业是否需要开发现有的员工潜能？

（4）为支持企业的战略实现，企业需要何种人才和多少人才？

要想回答上述问题，企业需要先搞明白人员配置的原则和标准，如果你的下属向你申请明年新增加人员编制10人，作为他的上司，你如何决策？你决策的依据和标准是什么？你如何说服他接受你的决策？

如果将企业的人员分成三类：销售类员工、技术类员工和职能管理类员工，不可争议的是职能管理类员工的工作是最难量化的，这也使大多数企业感到头痛，并且迄今为止，都没有找到一个科学、合理的实践方法，因此，我列举一个我亲身经历并亲自参与设计指导的实战案例，借此向读者说明我是如何为T集团的职能管理部门合理配置人员的。

案例情景介绍

在实施全面预算管理期间，即搭建组织架构过程中，各个部门为了抢夺资源，都争先打报告向人力资源部门以及集团总裁申请招人，如果同意招人，无疑人力成本一路飙升；如果不同意招人，大家又争吵着“事多，人少，任务完不成”；如果同意某些部门招人、某些部门不招人，大家又会认为资源分配不公，并为此打得不可开交，或心生埋怨。

解决方案

财务部门联合人力资源部门以及运营管理小组制定解决方案，包括以下内容：

（1）人员编制数量的确定目标；

（2）编制确认的标准；

（3）新增编制的分配原则；

（4）编制增长幅度的规则；

（5）各类部门编制控制的具体参考指标体系。

例如，在T集团，我们把所有的员工按照职能属性归为三类：技术人员、销售人员、职能人员。

·对于销售人员：我们重点分析和考核的是人均产能、人均费用、人力成本效益；

·对于技术人员：我们采用“工时”来考核；

·对于职能人员：我们用“FTE”来衡量。

在此，我重点介绍一下职能部门定编制的标准——“FTE”。“FTE”全称是full time equivalent，是用来衡量工作量的，比如我们的标准周工作时间为40小时，那么FTE就是1.0；如果你工作20小时，那么FTE就是0.5。

具体做法

我们从五个方面来考虑财务人员人数的配置：

（1）不相容职责设置和业务需求；

（2）销售额的大小；

（3）分支机构数量（在T集团，分支机构的数量指的是店面数量）；

（4）收款方式（现销还是赊销）；

（5）账期长短（应收账款是15天、30天还是45天）。

经过一段时间对总公司、子公司所有财务人员的工作体验和岗位观察，我与其团队共同设立了财务人员编制数量的确认标准：

·如果T集团的店面收入为600万左右，店面数量在10家以下，设2名财务人员；

·如果店面收入在1000万以上，店面数量10家以上，设3名财务人员；

·如果店面收入在1500万以上，店面数量40家以下，设4名财务人员。

实施解决方案后的效益

人员配置是全面预算管理中非常有价值的一个环节，通过上述这种深入细节的分析，我们不仅可以更加科学、合理地进行财务部门的人员配置，做到岗得其人、人得其位、适才适所，实现人力资源与财力资源的有效结合；还为成功实施集团战略规划中人员配置需要何种人才和多少人才做出了有力的决策支持。

6.2.4　执行分析环节

执行分析环节如图6-28所示。

图6-28　执行分析环节一览图

1.主要交付成果

（1）预算管理制度与流程；

（2）费用控制制度及流程；

（3）经营分析报告及管理建议书。

（4）审计报告。

2.企业主要关注点

在预算执行分析环节，企业始终关注如何通过预算执行与分析，最大化地促进企业战略和预算目标落地，具体体现在以下两点：

（1）有效跟踪预算目标和资源的使用情况；

（2）寻找差异的产生原因，落实责任，并制定有针对性的解决措施。

3.部门价值主张（以财务部门为例）

在这个环节，部门的价值主张始终围绕着如何利用预算执行与分析，促进企业战略及预算目标落地。具体来说，以财务部门为例可以提出的价值主张是：通过建立一整套体系化的经营分析与预警体系，帮助管理者发现问题、深挖分析背后的原因、制定有效的解决方案，有效支持管理层的决策。

4.关键行动（附示例说明）

（1）制定一系列预算管理制度及流程。为了支撑预算目标落地，公司需要建立一系列预算管理制度和流程。

案例6-19 ：某集团公司在总公司、子公司、分公司建立了一系列的预算管理流程：费用控制流程、预算外费用审批流程、预算调整的制度和流程、授权审批流程、预算分析与控制流程、滚动预测机制、绩效考核流程、奖惩制度等。

图6-29是这家集团公司的预算执行流程。

图6-29　预算执行流程图

这家集团全面预算的执行监控主要针对三项费用和技改工程项目进行执行监控，按照“管活控好”的原则，确定年度预算费用内需要在执行过程中进行监控的项目，凡列入执行监控的项目均要严格按以上流程办理申请、审核、批准程序。

（2）制定一套完整的经营分析与预警机制。完整的经营分析与预警机制应该包括以下八大核心要点。

1）确定公司管理层关注的重点（公司级KPI）。

案例6-20 ：某公司管理层关注的重点如图6-30所示。

图6-30　某公司管理层的关注重点

2）对KPI进行分解。

案例6-21 ：某公司的KPI分解树如图6-31所示。

图6-31　某公司的KPI分解树

3）制定经营分析与预警步骤。经营分析与预警监控的内容包括经营监控和财务监控两个部分。

案例6-22 ：某公司的经营分析与预警步骤如图6-32所示。

图6-32　某公司的经营分析与预警步骤

4）分析数据。

案例6-23 ：某公司的费用预实对比监控表模板如图6-33所示。

5）召开经营分析会议。经营分析会的重点在于分析、探讨解决问题的方法和路径、决定行动措施和资源配置，而不是简单汇报或简单算账。

图6-33　某公司的费用预实对比监控表

案例6-24 ：T集团的经营分析与预警会议如图6-34所示。

图6-34　T集团的经营分析与预警会议

6）定位问题。

案例6-25 ：某公司针对利润是否达成进行了定位分析，具体流程可参照图6-35。

图6-35　某公司利润达成情况的分析流程

7）确定行动措施、解决问题的责任人和时间点。在数据分析和问题界定后，财务部会将监控结果编制成《管理监控汇总报告》，并联合《财务监控汇总报告》一起提交高层领导经营会议进行审议。

8）监控并进入下一个周期。

（3）建立有效会议机制。预算批准后，为了有效支持预算目标落地，公司把所有会议按照战略、管理、运营和项目维度进行分级管理。

案例6-26 ：某公司的管理监控汇总报告如图6-36所示。

图6-36　某公司的管理监控汇总报告

案例6-27 ：某集团公司发起了围绕预算目标落地的会议，并建立了一套体系化的会议管理机制，其中将公司级别的会议分成了两大类：例会和专题会，例会又分成月度例会、季度例会和年度例会，如图6-37所示。

每次开会前，都会明确发布会议目的、议题、与会人员的职责、需要提前准备的资料等；会中会有专人主持会议并形成明确结论以及后续行动安排；会后会按时发布会议纪要并根据行动措施。

（4）建立审计机制。审计可以帮助管理层发现内控缺陷和管理漏洞，并及时反馈管理层，以帮助管理层及时调整管理策略，改善内控缺陷，确保预算目标的落实。

案例6-28 ：某集团公司建立了内部审计部门，按项目维度将审计分成例行审计、专项审计和自查/自我纠正，如图6-38所示。

（5）培训。围绕着预算目标落地，公司人力资源部门建立了一整套提升管理者核心能力、操作者操作技能的内部培训，以便更好地支持战略落地。

图6-37　某集团促进战略和预算目标落地的会议管理机制（©邹志英）

图6-38　某集团的内部审计项目设计图

案例6-29 ：某公司发起了围绕预算目标落地的一系列培训，如图6-39所示，经过调研，集团总部为子公司财务团队制订了三类培训计划，目的是提升中基层员工的管理能力、操作技能能力、对业务的深度理解能力，将员工的个人发展规划与企业的战略发展目标进行有效的结合。

图6-39　某公司实战培训体系的导入

5.主要输入

（1）预算管理制度。

（2）预算管理流程。

6.常见问题

此环节的常见问题是：

（1）不能及时识别并解决出现的问题，未定期追踪并报告预算执行情况；

（2）预算调整依据不充分、方案不合理，预算调整随意、频繁；

（3）预算调整事项偏离企业发展战略和年度财务预算目标；

（4）制定的预算目标以及预算执行方案没有配套的业绩考核机制，导致预算执行不严肃；

（5）没有建立有效的审计职能及机制，或者审计发现的问题没有有效的整改和跟踪措施；

（6）没有进行有效的以提升企业运营效率为核心的流程梳理。

7.常用的模型/工具

（1）管理驾驶舱；

（2）杜邦模型；

（3）雷达图；

（4）红绿灯；

（5）会议纪要模板。

8.牵头人

财务部门负责人。

9.实用工具介绍：杜邦分析模型及其在T集团的应用

杜邦模型是一个比较实用的综合分析模型，在不断优化和完善T集团的经营分析与预警体系的过程中，T集团在分析中逐渐引入了杜邦分析模型，分别将集团与同行业企业、集团内部各子企业之间进行了外部和内部的横向对比分析，将集团本期与上期进行了纵向对比分析，关注股东的投资回报，为下一步企业上市做好铺垫。这个模型在企业的经营分析中起到了很重要的作用。

下面介绍：①这个模型的应用意义；②什么是杜邦模型；③杜邦模型的起源；④杜邦模型的特点；⑤杜邦模型的计算；⑥杜邦模型的应用案例；⑦杜邦模型的局限性。

（1）这个模型的应用意义。作为股东和投资人，在众多投资项目中进行遴选时，往往最关注的问题之一是该项目或该企业在一定期间内的投资收益情况，即用多少钱、经过多长时间能够为投资人挣多少钱。

净资产收益率是较全面地衡量股东投资回报的指标，受到股东和投资人的关注，而杜邦模型则是对净资产收益率加以解释和分析的有效工具。

这个模型利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合、系统的分析评价。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到净资产收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察企业资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。

（2）什么是杜邦模型？杜邦模型（DuPont Model）的核心是净资产收益率，它是所有财务比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标，是企业财务管理的重要目标之一。净资产收益率反映所有者投资的获利能力，该比率越高，说明所有者投资带来的收益越高。

杜邦系统分析法通过层层分解财务指标，直观地反映了影响净资产收益率的因素及其内在联系，揭示了企业筹资、投资和生产运营等方面的经营活动效率，是一种行之有效的综合财务分析法。若能结合两期以上的资料进行分析，则不仅可以发现指标的变动原因和变动趋势，而且为进一步采取措施指明了方向。

（3）杜邦模型的起源。杜邦模型的发明人F.Donaldson Brown是一名电气工程师，他于1914年加入化工巨人杜邦企业的财务部门。此后不久，杜邦购买了通用汽车（GM）23%的股票。在这笔交易中，Brown的任务是重新梳理通用汽车企业内部复杂的财务，这或许是美国历史上第一次大规模的企业重构行动。根据通用前主席Alfred Sloan的说法，Brown的规划、关系系统上马之后，通用的信誉声望大幅回升。继而，美国各主要大企业纷纷运用此法，均获得成功，从而使得杜邦模型声名鹊起。直到20世纪70年代，杜邦模型在财务分析领域一直保持着主导地位。

（4）杜邦模型的特点。杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过净资产收益率来综合反映。

尤其是对比连续两期的财务数据，可以将净资产收益率逐层分解至每一个独立的财务指标，并将最末端的财务指标与具体业务和流程联系起来，从而发现各项业务和流程的变化是如何影响净资产收益率的变化的，最终为业务层面提供决策依据。

（5）杜邦模型的计算（见图6-40）。

图6-40　净资产收益率的计算公式

在1977年的“通货膨胀如何欺诈股票投资者”一文中，巴菲特熟练地运用杜邦公式，指出提高ROE的5种仅有的方式：

①提高周转率，也就是销售收入与总资产的比率；

②廉价的债务杠杆；

③更高的债务杠杆；

④更低的所得税；

⑤更高的营业利润率。

巴菲特认为这就是所有的方式，根本没有提高普通股净资产收益率的其他方式。

杜邦模型的全景图展现如图6-41所示。

图6-41　杜邦模型全景图

（6）杜邦模型的应用案例。

1）为了更好地向同行业的标杆企业学习，我们用杜邦模型给S企业做了净资产收益率的分析，如图6-42所示。

图6-42　净资产收益率分析图

表6-8　S企业在2004~2008年间的ROE

从表6-8可以看出，S巨头企业的ROE在过去2004~2008年间有所起伏。问题在哪里呢？

S企业在2005年和2007年的ROE都很高，达到了30%以上。但是，这样高的ROE部分是通过提高债务杠杆实现的，具有不可持续性。由于零售企业的业务特点，S企业的净利润率在3%~5%之间，剩下的就是要提高资产周转率了。这就是零售企业一定要看单店营业额增长率的原因。可以看出，过去几年的疯狂开店，并没有提高资产周转率，反而使资产周转率下降。

2）用杜邦模型分析不同企业的净资产收益率，如表6-9所示。

表6-9　不同行业的净资产收益率

资料来源：以上数据来自上市公司2009年三季报，其中 表示最高， 表示中等， 表示最低。

从上面的图示可以得出一个结论：净资产收益率是评价股东投资回报的综合指标，影响它的三个指标同等重要，但这三个指标的绝对值在不同行业间存在不同的特点。为了提高净资产收益率，可以提高利润率、总资产周转率或权益乘数。

当净资产收益率水平相当时，权益乘数越低的企业越为安全、稳健，对投资者的吸引力越大，因为企业是依靠自身良好的运营能力提高净利润率和总资产周转率的。

而在企业发展初期，依靠债务融资提高权益乘数，不失为一种简单、快速提高净资产收益率的办法，但提升企业的内功才是长远发展的根本。

（7）杜邦模型的局限性。任何一个模型在应用过程中都有它的局限性，杜邦模型也不例外。从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，主要表现在如下方面：

·对短期财务结果过分重视，有可能助长企业管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。

·较为关注企业的历史经营状况，而在满足企业对未来的预测方面仍有欠缺。

·对于T集团而言，缺乏对资金流量的监控、管理及预测，难以根据预计的经营状况进行资金的规划。

·在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法不能解决无形资产的估值问题。

6.2.5　考核评价环节

考核评价环节如图6-43所示。

图6-43　考核评价环节一览图

1.主要交付成果

考核政策及流程、绩效考核指标库。

2.企业主要关注点

在预算考核评价环节，企业的关注点始终围绕着如何通过预算考核奖惩，最大化促进企业战略和预算目标落地，具体体现在以下两个方面：

（1）通过实施全面预算管理，切实强化企业内部的人力资源管理，合理确定岗位设置，定员编制，做到精干高效。

（2）通过实施全面预算管理，客观地考核评价员工的业绩，给员工创造晋职、提薪的机会，更好地规划职业发展路径，从而推动预算目标的落地。

3.部门价值主张（以财务部门为例）

部门价值主张是如何通过预算考核奖惩，促进企业战略和预算目标落地。具体来说，部门关心如何通过建立一套有效的绩效考核标准和奖惩机制，科学、合理地评价公司预算执行情况以及资源使用情况，最大化地提升员工为公司创造价值的能力。

4.关键行动（附示例说明）

（1）建立预算关键绩效考核指标和衡量标准。制定与岗位责任相配套的、透明的，合理的全员绩效指标体系，明确各部门和个人的业绩考评标准，将部门运作和公司战略有机地结合在一起。

业绩是经营或管理行为的结果和表现，全面预算管理可以明确并量化企业的经营目标，规范企业的管理控制，因此，绩效考评是预算管理中的重要组成部分。绩效考评的合理性、公正与否对员工的工作方向和努力程度有着直接影响。

案 例6-30 ：某集团企业在全面预算管理阶段建立了一套绩效评价体系，将绩效指标、预算目标、考核评估结合在一起。表6-10是该集团负责职能管理的高管的年度绩效目标任务书。

表6-10　某集团高管的绩效考核表

注：1.开源节流所涉及的范围——仅包含期间费用。

2.核心员工的界定：总部主管及以上级别人员；子公司经理及以上级别人员。核心员工流失率公式：流失的核心员工数/核心员工总数。

（2）建立联动的考核政策。企业要制定预算分解指标完成情况的考核办法，确定预算分解指标完成与预算差异情况的奖罚额度，最大程度地量化奖罚结果。

案例6-31 ：某零售连锁集团在实施全面预算管理过程中，重点关注的一项关键绩效指标是：应收账款。因此，该集团设立了应收账款个人考核政策，加大了奖惩力度。在年底进行评估时，发现公司的应收账款的管理水平比之前有很大改善和提高。

应收账款管理个人考核政策（20×2年）

要求 ：赊款销售的有效凭证必须齐全，各店面收银严格进行把关，总部风险专岗每周对应收账款凭证进行全面检查。

一、总部平台

原则 ：现款销售，如果有特殊原因，需要赊款销售的，必须经过总经理的确认，个人赊销期限最长期限不得超出3天，非个人赊款销售最长期限不得超出7天——逾期2天及以上，就会被列入应收账款考核中。

应收账款责任人考核扣款=列入考核的逾期应收账款×2%，月度扣款上限500元。

***如果逾期的应收账款还未全部清除，前期的应收账款考核扣款不返还，必须在逾期账款全部清除后再予以返还；连续2个月内未处理掉，不返还。

***如果有逾期账款未清除，不得再做赊款销售。

二、店面

原则 ：个人客户原则上是现款销售；批发客户，赊销期限不得超出7天，逾期5天及以上，即被列入应收账款个人考核；每个销售员赊销金额上限3万，超过该上限需请总经理特殊审批。

企业客户赊款销售必须有销售合同，合同约定具体回款时间并一律经过总经理的认可，逾期15天及以上，即被列入应收账款个人考核。

应收账款责任人考核扣款=列入考核的逾期应收账款×2%，月度扣款上限500元。

店长对整个店面的应收账款负最终责任。

***如果逾期的应收账款还未全部清除，前期的应收账款考核扣款不返还，必须在逾期账款全部清除后再予以返还。

***如果有逾期超过15天的账款未清除，不得再做赊款销售。

***赊款销售无应收账款有效凭证，将对应收账款考核责任人按50元/单进行处罚。

三、商场店

原则 ：商场按协议规则结款；每店面应收账款超过合同回款日10天，应收款责任人扣款50元；不返还；特殊状况由总经理审批。

滞存管理个人考核政策（20×2年）

滞存定义：主营产品入库天数大于40天；PC周边产品入库天数大于60天的库存为滞存。

考核：对象为产品经理；当月滞存大于产品线库存的10%，即扣款100元；不返还。

每月月末最后一天作为数据的截止点。

（3）建立联动的薪酬激励机制。对部门和员工个人进行激励的必要前提是部门的各项绩效指标均能达到预算的目标值。激励机制可由现金奖励和非现金奖励两大部分构成。非现金奖励是指对员工精神上的奖励，如年度杰出员工称号、优秀管理者称号和优秀成果奖等，而现金奖励又可分为直接现金奖励和间接现金奖励。

案例6-32 ：T集团为了激励子公司按期完成总部下达的预算目标，在全面预算管理阶段为子公司总经理建立了奖金与预算目标联动的机制。

该公司的奖金机制如图6-44所示（为了方便计算，假定子公司总经理的年度奖金基数为20000元）。

图6-44　某公司的超额业绩奖金图谱

①如果该总经理基本完成业绩，其KPI得分在90分，则该总经理可以拿到的奖金为20000元。

②如果该总经理完成业绩，其KPI得分为100分，则该总经理可以拿到的奖金为22000元。

③如果该总经理超额完成业绩，其KPI得分为110分，则该总经理可以拿到的奖金为24000元。

④如果该总经理不仅超额完成业绩，而且还超额完成税前净利，则公司除了奖励超额完成业绩的奖金外，还会从超额利润中拿出30%奖励给总经理及其团队，具体分成比例为50%:50%。假如超额完成的税前净利是200000元，在这种情况下，则该总经理可以拿到的奖金为24000元+30000元=54000元。

该公司实施此种机制后，经过一段时间努力，将一直亏损的子公司扭亏为盈。

5.主要输入

（1）战略规划报告；

（2）年度部门计划报告；

（3）审批的年度预算终稿；

（4）行业薪资调研报告。

6.常见问题

（1）预算考核结果不公平、不合理，可能影响企业部门及相关人员的积极性；

（2）预算考核未能总结预算管理经验与教训，未能正确评估各类风险水平和经营形式，可能导致企业无法正确认识并防范各类风险；

（3）考核程序不够公开透明。

7.常用的模型/工具

平衡计分卡、KPI、PA。

8.牵头人

由人力资源负责人牵头，企业总裁及中高层管理者要协同配合。

6.3　常见疑难问题及其应对措施

在实践全面预算管理过程中，我发现不同公司、不同行业都会面临一些实操难题，根据同行和学员们的反馈，大家认为这些难题处理起来有点头痛，甚至有些学员反馈大有无从下手之感，所以我将这些经常出现的难题进行归纳总结，并附上全球最佳实践经验，以及应对措施，希望对大家有所帮助，具体如表6-11所示。

表6-11　常见疑难问题及其应对措施

©邹志英

6.4　总结

中国经济增速减缓、结构转型、竞争加剧、国际金融危机倒逼……一个新的经济发展时代已然来临，在这样的背景下，企业既需要思考如何制定清晰的战略目标，获得商业模式上的成功，也需要思考如何通过精细化管理提升企业内部绩效，能够贯穿这中间的最好推手之一就是“管理会计”。全面预算管理作为管理会计体系中最重要、最常用的方法，正在以它独特的魅力在企业战略—规划—运营—管理—控制中发挥着重要的作用。有人说：“婚姻必须处理好金钱问题，良好的家庭预算方式能成就美满的婚姻。”其实，经营企业跟经营婚姻有着类似之处，良好的全面预算管理是成就企业成功的实用方法和工具。

战略决定生存，执行决定利润。要想通过全面预算管理的实施，促进企业战略的成功落地，必须为全面预算管理注入“灵魂”，即要把全面预算管理纳入企业战略落地管理系统中来考虑，在战略目标的引导下，始终坚持“四位一体、融合发展”的中心思想，将公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的资源获取和配置以及公司人力资源部门的业绩评估结合为一，并整合成有效的公司核心管理模式，支撑战略目标的落地，提升并引领企业的价值。

因此，全面预算管理不是财务部门的预算编制和资金计划，而是将企业战略目标和执行落地连接在一起的纽带，是提升企业价值的重要方法。它需要企业各级管理者的高度重视，通过管理者和员工的努力共创企业美好的未来。

后记

为了我钟爱的管理会计，为了向更多的人介绍管理会计如何在实战中为企业创造价值、引领规划企业的未来，也为了感谢我的家人、朋友、老师、领导、同事以及可爱的学员们，在他们的鼓励和鞭策下，我萌生了撰写本书的想法，以此方式与广大读者分享我近20年的全面预算管理实践，以及通过不断地摸索、总结、提炼而形成的具有实战性、可操作性的管理思想体系与可称之为“秘密武器”的独创的管理工具和管理模型。

书中提到的管理体系、思想观点、管理工具和模型以及真实案例都是我在各大不同类型企业亲身实践和不断创新的体会和经验总结，以往曾在不同的媒体，以不同的方式同广大读者进行过分享，希望这些以真实事件为背景的案例能够带给广大读者一定的启发和帮助。

经过长时间的构思和艰辛的写作，终于看到了本书的面世。在此，我首先要感谢父母的养育之恩，是他们的理解和支持才有了我的今天。同时，我还要特别感谢我的姐姐邹志红女士（财富证券北京总经理），她笃定自如的神情、缜密清晰的逻辑以及灿烂阳光的微笑总能在黑夜给我点燃光亮，他们在生活上给予我无微不至的关怀，他们是我精神生活的全部，是我所有成就的动力源泉。

在本书的创作过程中，机械工业出版社策划编辑石美华女士和北京航空航天大学经济管理学院教授、副院长周宁博士，对全书的总体构思、逻辑结构、内容安排提出了很多建设性的意见，而且在写作过程中不断给我鼓励，让我坚持完成了全书的创作；我的朋友李太平先生（中冶地质一局副局长）和杨钧先生（上海产权交易所北京总部总经理），他们是我的第一批读者，他们从国有企业高管的角度，提出了很多独到的见解；我的好朋友郭林女士（北京恒睿致远管理咨询公司创始人）也提出了很多宝贵的建议，通过和她的思想碰撞，使我不断迸发出灵感和思想火花；我的学生郑烨琳付出了大量宝贵时间帮我收集、整理资料，协助我完成相关创作工作。是他们的无私付出才有了今天的收获，在此，向他们表示衷心的感谢。

在本书的创作过程中，我的人生导师、同事和众多朋友，他们分别以不同的方式对该书的创作给予了关心、关注、支持和帮助，他们是张天犁院长（北京国家会计学院副院长）、马丁·埃尔贝斯先生（默克制药（香港）有限公司CEO）、杰弗里·汤姆森先生（美国IMA全球总裁兼CEO）、陆晓平社长（《新理财》杂志社社长兼总编）、张晖先生（联想集团全球副总裁）、付军华女士（联想集团副总裁）、蔡金芳女士（联想控股股份有限公司财务部总经理）、李继培先生（《新理财》杂志社执行社长兼新理财事业部总经理）、侯学理先生（安世亚太科技股份有限公司CFO兼副总裁）、白俊江先生（美国IMA协会中国区首席代表）、刘俊勇院长（中央财经大学会计学院副院长））、刘霄仑教授（北京国家会计学院风险管理与内控项目责任教授）、倪青女士（上海大众联合发展有限公司财务总监）、张涛先生（上海大众联合发展有限公司江苏区域总经理）、周敏先生（上海大众联合发展有限公司江苏区域财务总监）、王玉凡先生、滕琳女士（《新理财》杂志社编辑总监）、刘清女士、赵金勇先生（原IBM全球企业咨询服务部咨询总监）、高东梅女士（东方剑桥教育集团CFO）、邓立婉女士等，在此，向他们表示深深的谢意。

本书中涉及的理论体系、方式方法、工具模板等的形成，是一个长期的过程，是我所供职过的企业领导支持的结果，是我所领导的所有团队成员（张晶菁、刘艳湘、乔丽虹、李航、马立盈、吴萍莉、熊勇、马镶华、廉蕾、邹军、刘亚玲、张正红等人）思想碰撞的结果。在该书出版之际，向他们表达谢意。

在本书的创作过程中，参考、借鉴了很多同行的资料和信息，在此也一并表示深深的谢意。

此书的出版发行得到了机械工业出版社的大力支持，在此特别感谢华章公司副总经理王磊女士、市场部副总经理白婕以及刘利英、崔彩彩、杨宇梅、董丽华等人。

由于本人水平有限，书中难免存在不当和疏漏之处，敬请广大读者批评指正，如果大家在阅读过程中，有任何疑问或者有希望分享和共同探讨的话题，欢迎跟我交流和互动，我的电子邮箱：czou2008@126.com。

本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、加工、传播自负法律后果。

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邹志英

2014年8月8日

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