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Content

- 合著者的话(1)

- 合著者的话(2)

- 序言(1)

- 序言(2)

- 序言(3)

- 自立门户(1)

- 自立门户(2)

- 自立门户(3)

- 自立门户(4)

- 自立门户(5)

- 自立门户(6)

- 赶上新潮流(1)

- 赶上新潮流(2)

- 赶上新潮流(3)

- 赶上新潮流(4)

- 赶上新潮流(5)

- 赶上新潮流(6)

- 不在聚光灯下的日子(1)

- 不在聚光灯下的日子(2)

- 不在聚光灯下的日子(3)

- 不在聚光灯下的日子(4)

- 成为巨人(1)

- 成为巨人(2)

- 成为巨人(3)

- 成为巨人(4)

- 管理者的焦虑(1)

- 管理者的焦虑(2)

- 管理者的焦虑(3)

- 管理者的焦虑(4)

- 管理者的焦虑(5)

- 管理者的焦虑(6)

- 管理者的焦虑(7)

- 大胆的一跳(1)

- 大胆的一跳(2)

- 大胆的一跳(3)

- 大胆的一跳(4)

- 大胆的一跳(5)

- 大胆的一跳(6)

- 心烦意乱的日子(1)

- 心烦意乱的日子(2)

- 心烦意乱的日子(3)

- 心烦意乱的日子(4)

- 心烦意乱的日子(5)

- 心烦意乱的日子(6)

- 一家公司，一个领导者(1)

- 一家公司，一个领导者(2)

- 一家公司，一个领导者(3)

- 监管者的报复(1)

- 监管者的报复(2)

- 监管者的报复(3)

- 监管者的报复(4)

- 监管者的报复(5)

- 监管者的报复(6)

- 监管者的报复(7)

- 重新掌握我的生活(1)

- 重新掌握我的生活(2)

- 重新掌握我的生活(3)

- 重新掌握我的生活(4)

- 重新掌握我的生活(5)

- 重新掌握我的生活(6)

- 我与桑迪在一起的生活(1)

- 我与桑迪在一起的生活(2)

- 我与桑迪在一起的生活(3)

合著者的话(1)

我第一次遇见桑迪·韦尔是在1998年4月的一个具有纪念意义的日子，我那时是美林（Merrill Lynch）的首席金融分析师。韦尔领导的旅行者集团（Travelers Corporation）刚刚宣布与花旗公司（Citicorp）进行1500亿美元的超级合并。这是当时美国公司史上最大的合并，将创造具有无与伦比的产品和业务的全球分布的世界级公司。据说，桑迪·韦尔是凭空构想出这一合并，这样一位进行如此大胆的构想并有勇气在一夜之间重塑一个行业的人，令我感到敬畏。

这是一次分析师和投资者的具有历史意义的盛会，韦尔和他来自花旗公司的新伙伴约翰·里德（John Reed）将对合并做出讲解。会上，我饶有兴趣地看着礼堂周围的幕布拉开。礼堂后面是成群的相机。一群群记者、投资者和分析师在过道上兴奋地互相交谈。时不时地，一些与会者会与管理层的代表们进行互动，后者显然在人群中尽情谈论着合并。我经历过许多次宣布合并的场合，但任何一次的戏剧性和重要性都不如新花旗集团（Citigroup）带来的这一次。

最后，灯光变暗，桑迪·韦尔和约翰·里德从阴影中走出，来到讲台左侧，紧挨着坐在一张长方桌前。我仔细打量桑迪·韦尔，他突然显得比我想象中身材矮小敦实一些，但也更加和蔼。眼前的他并不能与那个大名鼎鼎的多家公司的缔造者和股东价值守护者的形象很好地吻合起来。关于他的新闻剪报已经能够填满一座小型图书馆，而他滔滔不绝谈论他的合并创意时，浑身散发着强大的年轻气息。我一直在想，我面前的这个人在一个以吞噬青春著称的行业里拥有不可思议的长寿。我想了解更多。我渴望一个直接接触他的机会，弄清楚是什么使他充满活力。我渴望亲自确定韦尔是否像他在投资界的无数崇拜者多年来所说的那么棒。

一个月后，我与韦尔有了第一次私人会面。那是美林在芝加哥西尔斯大厦的大都会俱乐部（Metropolitan Club）举办的一次午餐会。这次会面是我的一个负责研究合并前的旅行者集团的同事在几个月前安排的。华尔街的分析师们经常安排这种聚会，这是招待顶级投资客户的一种方式。有顶尖CEO光临的聚会可以对举办公司的交易收入产生数百万美元的影响。

一群核心投资者急切地等待桑迪的到来，我记得当桑迪走进房间时，人群充满敬意地分散开来。虽然我愤世嫉俗地对自己说没人真的那么棒，他的声望可能传说多于现实，但也不得不承认房间里充满了恭敬的气氛。对我来说，适度怀疑是早年就学会的，并且在我的分析师生涯中一直注意保护。

但把怀疑放在一边，我也对在这个更加私人化的环境见到桑迪，亲眼见识他是否像许多人所说的那么了不起感到兴奋。在他招牌式的挥手和“嗨，我是桑迪·韦尔”之后，我们简短地聊了一下合并、我跟踪花旗集团股票的计划以及我对一次私人会面的盼望。然后我们坐下来，演讲开始。桑迪很放松，非常概括地说了几句就将麦克风交给他的首席财务官，由后者讲解细节。我对桑迪的随意和只关注大局很吃惊。我在后来才知道，他不喜欢正式的演讲，通常让他的助理与别人沟通财务上的细节。

我那年春天努力了解韦尔、他的管理团队和庞大的花旗集团。7月，我发表了对这家新公司的一篇题为“新千年的新楷模”的深度研究报告，使我成为该公司以外第一个对之进行详细分析的分析师。报告详尽地分析了花旗集团的优势和劣势。我思考了管理这样一家大公司的挑战性、投资银行家和商业银行家之间发生文化冲突的可能性和对风险控制进行整合的必要。不过，成本节约和新的收入来源带来的巨大机会还是使我做出了积极的整体结论。拿到报告时，我的大部分客户都赞同我的买进花旗股票的建议。

作为最初研究的一部分，我曾有两次机会与桑迪一对一地见面。两次我都吃惊于他的超然态度以及在我看来对公司具体问题的远离。其中一次见面是在我刚刚见过花旗集团未来的总裁、桑迪的著名门徒杰米·迪蒙（Jamie Dimon）之后。与迪蒙谈话时，我听到了公司内部的一些事情。而韦尔则不断防备地问"谁告诉你的"，并说出几乎完全相反的话。我几乎没有意识到，我正在亲身见证他们15年关系的瓦解阶段（桑迪后来承认，迪蒙在此期间将他排除在一些信息之外，这使他十分震怒）。

1999年11月，桑迪同意担任我在美国中西部的一系列投资者会议的东道主。这次旅行对我的职业生涯非常重要，因为我决心成为花旗集团股票的顶尖分析师--也就是华尔街所说的"斧手"。在主要投资者面前请来桑迪·韦尔意味着我可以更好地了解他，并在我的客户眼中赢得威望。在会议的两天时间里，我受邀与桑迪一起乘飞机。这是一次深入了解韦尔的思考过程的好机会，也意味着我能长时间和他在一起，因此我感到有必要加深他对我的信任。

总的来说，旅途很成功；它让我亲眼目睹了桑迪的超强活力和处理细节的能力。不过，我注意到当我询问老花旗公司与旅行者之间的文化差异时，桑迪守口如瓶。他也几乎闭口不谈他与约翰·里德的关系。再一次，我在无意中触碰了一个重要的伙伴关系正在酝酿问题。这次旅行之后三个月，2000年2月，花旗集团董事会举行了一次决定性的会议，会议宣布桑迪将成为董事会主席兼CEO，约翰·里德将退休。一年后，桑迪承认，他作为里德合作伙伴的大部分时间都相当糟糕，在解决了与里德之间的问题之后，他感到如释重负。

在这些及以后的会议中，桑迪几乎总是询问我的观点。这是一个消除我紧张心理的举动；它使我觉得，一个有着他那样的洞察力和成就的人会对我说的话感兴趣。我感到桑迪对投资者们也采用同样的方式，我突然想到，他总是积极地使他的事业更加出色。桑迪似乎愿意听取任何人的建议，只要他认为有帮助。

在花旗集团诞生的头五年，我相信我比华尔街任何其他分析师都更了解花旗集团。我实现了成为这支股票的斧手的目标。即使在我越来越了解桑迪·韦尔的这段时间，我仍然感到只看到了他成就背后的一小部分，更不要说了解这个人的一生。简而言之，桑迪·韦尔对我仍然是一个迷人却神秘的成功故事。

2003年初，我决定从美林退休。我准备进行职业的转变，渴望一个挑战我的创造力和创业能力的新职位。讽刺的是，华尔街分析业的重组--花旗集团旗下的所罗门美邦公司（Salomon Smith Barney）及所谓的利益冲突很大程度上导致了这一变化--在我不再当分析师的决定中起到了一定的作用。这份工作突然变得狭隘而令人不快，并对我来说太过官僚化。

但我职业生涯这一阶段的终结并不代表我与桑迪·韦尔关系的终章。相反，一听说我准备离开这一行业，并计划写一本书，桑迪就请我与他合作他的自传（与我本来计划的相去甚远）。起初，我表达了对他的好意的感激，但坚决认为一个专业的商业作家更适合他。然而，桑迪以他独有的方式拒绝接受否定的回答。他坚持认为，只有一个懂行的成功分析师才能以他要的方式挑战他并将他描绘出来。

在他第五次恳求之后，我决定郑重考虑一下合著一本书。我阅读了几年的报纸和杂志文章，花大量的时间了解桑迪写书的动机，以及他是否准备敞开心扉，诚实地面对他所有重要的人生经历和人物关系。我详细了解了他与杰米·迪蒙、彼得·科恩（Peter Cohen）和约翰·里德等管理人员的关系。我尖锐地问他如何看待纽约总检察长艾略特·斯皮策（Eliot Spitzer），包括他是否愿意坦白对20世纪90年代大牛市之后的监管问题的看法。我们回顾了他的商业成功，但我更努力地了解他的错误。

合著者的话(2)

我读得越多，我们交谈得越多，就越认识到桑迪·韦尔拥有非常强大的人生故事，并且愿意敞开心扉，不会粉饰他在职业生涯中面临的挑战和挫折。他保证我可以自由访问任何我想访问的人，包括那些可能批评他的人。在我们的所有谈话中，他不断用非常个人化的方式描绘金融业，显示出他情绪化的本性。他用亲密而直言不讳的方式谈论金融服务业的历史、他的主要商业挑战和成功以及他对与重要商业和世界领导人的关系的看法。在讲述他的人生故事的时候，桑迪变成了一个非常具有吸引力的叙述者。

每一个研究商业的人都会被韦尔的人生吸引。我认为，他是过去半个世纪金融服务业最重要的人物。在他的整个漫长职业生涯中，他一直立于潮头，从无到有缔造了两家顶尖公司。而且，他还进行了多次有转折意义的收购，创造了更大的股东价值，赢得了同行和其他对手的尊敬。实际上，他的成功超越了金融服务业，很少有人能像他这样在如此长的时间里持续创造如此多的股东价值。任何对商业史和成功管理的秘诀感兴趣的人都会把桑迪·韦尔的人生故事当作一个蕴含宝藏的范例。

桑迪·韦尔的故事引人入胜，这有多个原因。他的传奇与金融服务业一段较长时间的异常活跃的历史交织在一起，而他在很大程度上塑造了这一段历史。他的故事开始于合伙人制度在华尔街盛行并通过现代企业所有制形式扩展的年代；它跨越了不同的政府管制时期，经历了投资者对风险的胃口的变迁；它折射出个人在金融决策中的崛起和力量；它紧紧抓住了整个金融业的全球化。

他的叙述还弥补了公众的信息空白，并澄清了一些错误理解。比如，桑迪讲述了一些曾经几乎发生的合并，他是如何与那些后来在公众舞台上获得成功的人一起合作的，2002年股市崩盘后他与不同政府管理者之间发生了什么，以及是什么导致了诸多传闻涉及的他与杰米·迪蒙和彼得·科恩之间关系的瓦解。

桑迪·韦尔还是一个完美的创业家。从1960年借入3万美元资本开始，桑迪已经把自己变成亿万富翁。他从无到有缔造了两家公司，在不同的环境和行业中展现实力。他还在不寻常的逆境面前证明了他的毅力，不论是在误导下把公司出售给美国运通（American Express），还是在组建花旗集团之后与他的合作伙伴约翰·里德之间发生的未曾预料到的问题，还是2002年与似乎想毁掉他的职业生涯的政府监管者发生的争执。他的宣布退休传递出一种决心，那就是把他的事业交给一个紧密团结并能保持成功的团队，这对一个靠自我奋斗成功的人来说是不同寻常的。

人们能从韦尔的经历中学到非常重要的东西。他通过收购进行的成功扩张已成为传奇，而他通过变化来管理一个大型组织的秘诀值得人们更加仔细的研究。桑迪掌握了既从大处着眼又关注细节的艺术。并且，他与他的妻子琼多年来热衷于慈善，支持教育、艺术和医疗事业。韦尔将他的商业技巧与慈善事业融为一体的方式为我们所有人提供了杰出的榜样。

最后，对那些喜欢研究管理技巧的人来说，他的职业生涯充满了矛盾。例如，韦尔获得了大部分管理人员的忠诚，但他与最亲密合作伙伴的关系却恶化到类似严重家族不和的反复争执的地步。他拼命推动公司向前发展，却会不时地走过头，以至于为自己制造一系列问题。比如，1981年与美国运通合作时，他低估了后者内部权力斗争的严重程度。同样地，韦尔在证券业的经验和眼光几乎胜过任何人，但他的市场洞察力在20世纪90年代末轰轰烈烈的牛市中却辜负了他，那时他本可以制止一些在股市崩盘后不断对花旗集团造成不良影响的行动的。他在整个职业生涯中结识的人不以千计也以百计，但他与人相处时有时仍显出天真。

韦尔的风险管理方法似乎也充满了矛盾。多年来，他小心翼翼地避免过高的企业负债带来的风险，却坦然地进行有可能带来整合问题的一次次收购。在他的职业生涯晚期，他不得不应付苛刻的监管环境，关注至关重要的声誉风险管理。阅读韦尔是如何解决这些问题的将是一件非常引人入胜的事。

最后，桑迪·韦尔的成功和缺点都充满了人性。在他的整个一生中，他非常善于领先于竞争者发现行业趋势，并大胆地把自己的远见付诸行动。同时，他对成功的渴望反映出他超越他人的欲望，他非常享受所获得的财富和名望。偶尔，人们会批评他傲慢，而他当然会犯错误。但是，经过这一切之后，桑迪·韦尔仍然是那个来自布鲁克林的小孩，胸中充满激情，不敢相信自己的好运。在本书后面的篇章中，桑迪将推心置腹地讲述他一生中的起起伏伏，打破神秘，并提供许多生活的教训。希望读者会喜欢这本书。

犹大·S·克劳斯哈尔（Judah S. Kraushaar）

2006年4月

序言(1)

我不知道当我走向70岁生日的时候还有什么期待。2003年3月，卡内基音乐厅的发展总监和我的妻子一起筹备了庆祝会，为一项新的音乐教育捐赠基金筹集资金，而这项基金是我作为卡内基音乐厅的主席发起的。通常，我对于以我的名义举办的庆祝活动会感到兴奋。但最近的一些事压在我的心头，几个月以来都感觉心情不好。新千年伊始，华尔街出现低落的情绪，过去三年中，整个金融业的氛围都很糟糕。

作为世界最大金融机构花旗集团的董事会主席兼CEO，我不可避免地被那些为无数遭遇损失的投资者寻找替罪羊的人扔进巨大漩涡中。花旗集团过去的标准是不比平均水平差，然而，不幸的是，投资者、监管者和媒体都盯上了我们的公司。2002年有几个月，监管者质疑我们公司的执业操守，使我的生活变得极为艰难。

最糟糕的时候，我感到花旗集团和我受到媒体的拷问，并担心监管者会忽视实事。多年来我经历了许多，但那些日子堪称我的职业生涯中最糟糕的。

幸运的是，花旗集团和华尔街其他一些大公司经受住了调查，并在2002年底解决了这些监管问题。我没有因任何不当行为受到指控，而我坚持认为花旗集团在实施改革方面是业界的领头羊。我的同事们和我又回到日常事务上来。不过，这次危机还是有代价的。我的声誉--我最珍贵的财富--被践踏的那几个星期，我身心疲惫，深感伤害。

在我的生日即将到来的时候，抑郁稍稍有所减轻；然而，我无法不担忧我的声誉和一手创下的事业是否受到了永久的伤害。这也是为什么我对在卡内基音乐厅的聚会感到紧张，以及为什么我在聚会上那么无法抑制自己的感情。那天晚上走进卡内基音乐厅巨大的礼堂的时候，我几乎认不出这个地方。工作人员搭建了一个临时地板，把座位掩盖起来，使舞台延伸到整个礼堂。数不清的铺着红色桌布的桌子和鲜花在巨大的舞台上迎接宾客，温暖而耀眼的烛光把暗淡的枝形灯架照亮。

这座拥有100年历史的建筑，这座迎接过无数伟大艺术家的建筑，从未显得像此时这样友好，我自己也不禁沉思了一会儿卡内基音乐厅在我担任主席的十多年里如何获得了新生。我清楚地记得，我只是匆匆想了一会儿，因为我知道多达七百位嘉宾为我而来。

并且，他们不是普通的嘉宾。我知道，那一晚我的生活将在我面前回放，因为我的家人、朋友、过去以及现在的事业伙伴、政府官员甚至一些竞争对手都来为我祝贺。沃尔特·克朗凯特（Walter Cronkite）1担任晚会的主持人，当他请我的朋友一个个为我致辞，对我的职业生涯和我对卡内基音乐厅及其他慈善事业的贡献进行褒扬时，我感到无比高兴。一些本州及本市的显要领导人为我致辞，包括州长乔治·帕塔基（George Pataki）、参议员查尔斯·舒默（Charles Schumer）和市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）。前总统比尔·克林顿（Bill Clinton）也来为我祝福。

我一贯喜欢成功的聚会，而这一次生日聚会，在监管调查带来的所有压力和不安之后，给我的心情带来无比的光明。对人们如何看我的担忧一扫而光。许多身份显赫和受人尊敬的朋友毫不犹豫地担任我的嘉宾的举动令我深深感动。突然，我意识到，在所发生的一切之后，我作为一个诚实、成功和有平民意识的商业领导人的声誉并未受损。

并且，当晚卡内基音乐厅筹集到了6000万美元的捐款，创下了单项慈善活动捐款的最高纪录。

在那个梦幻的晚上，我忍不住思考我到底走了多远。1960年，27岁的我与三个合伙人一起以极少的资金成立了一个证券经纪公司。20世纪70年代，我们的公司上市了，克服了极为困难的行业环境，然后，在我的领导下进行了一系列大胆的收购，成立了希尔森-勒布-罗德斯公司（Shearson Loeb Rhoades），这是当时全国最大的证券公司之一。

1981年，我们以10亿美元把公司卖给美国运通，我则担任了一段时间的美国运通总裁。不过，这段经历让我醒悟，四年之后，我便辞职了。后来，我经历了短暂的“中年危机”，有一年没有工作，但1986年，我成为商业信贷公司（Commercial Credit）的CEO，这是一家当时陷入困境的小公司，我很快使之上市，同时恢复了其资产与负债的良好平衡。从这微不足道的第二起点开始，凭借许多能干的合作伙伴的帮助，我再一次成功地创造了一个真正的大公司。

在接下来的17年里，我们将这家小型消费信贷公司变成了花旗集团，世界上最大的金融机构，市值超过2000亿美元。

我有许多商业上的成就，但在我的生日晚会上，我同样对我为非营利事业所做的贡献感到骄傲。除了帮助重建卡内基乐厅之外，我还创立了推动中等教育的国家学术基金会（National Academy Foundation），并担任韦尔康奈尔医学院（Weill Cornell Medical College）主席。看着那晚金碧辉煌的卡内基音乐厅，我不禁感叹自己如何从一个普普通通的高中军乐队低音鼓手变成世界最高音乐殿堂之一卡内基音乐厅的主人。

除了在美国，还能在哪里实现这些？

除了帮助我消除关于声誉问题的担忧之外，我的生日晚会还促使我对退休和继承人问题下定决心，这是我做过的最重要的两个决定。我最早于2001年开始考虑退休，也就是创造了花旗集团的合并之后三年。当时，投资者正开始关注花旗集团的强大潜力，疯狂抬高它的股价。

我喜欢看着我们的股票价格飞涨，把它理解为对我的领导的信心。我知道创造花旗集团是一生只能有一次的成就。它代表了我辛苦工作和个人牺牲的50年生涯的顶峰。它的全球分布、丰富的产品和多样化的分销渠道是世界上任何其他金融机构无法匹敌的。在构建这家伟大公司的过程中，我们打破了所有的模式。公司整合过程中的困难被我们一一击破，我认识到，此时或许是最佳的退休时机，因为在最高点退出对我意义重大。然而，关于退休的考虑不得不被放到一边，因为监管问题很快占据了我的主要注意力。

幸运的是，监管问题并没有没完没了地继续下去，并且花旗集团在熊市下仍然盈利颇丰，比如，即使遭到了不寻常的指控，我们的盈利仍然在2002年增长了8%。强劲的盈利抵消了公司声誉受到的打击，2003年初，公司的增长又大幅提升。在70岁生日晚会带来的愉悦心情之下，在公司盈利不断改善的前景下，我很快确定我再一次面临着以胜利者的姿态离开的机会。那年春天，我发现自己越来越想更多地与琼妮和家人在一起，尤其是我的孙子孙女们。我已不记得最后一次真正休假的情形。我一生中在不断地寻找理性的答案，理智告诉我，到了改变生活重心的时候了。

我在生日之后四个月宣布退休，也就是2003年7月。这一决定是我的合作伙伴们始料不及的，但我知道时机是对的。我们的监管机构已经就绪，花旗集团的盈利即将连续三个季度创历史纪录。我很快任命了我的继任团队，并极力避免许多公司经历过的当CEO提前公布退休计划时出现的损害性竞争。继任CEO的人选查克·普林斯（Chuck Prince）是与我共事多年并为我信任的合作伙伴。

接下来，我感到对已经熟悉的属于我的名望有些依依不舍，我更希望过一种节奏缓慢一些但仍保持适度紧张的生活。我对创下的事业很满意。我管理过的公司曾面临各种各样的挑战，但在金融服务业发生翻天覆地的变化的过去50年中，它们繁荣发展起来。我成功做到了领先于行业发展趋势一步，不止一次地，我担任了倡导变革的主要角色。

我很自豪能够有两次机会证明我的商业才能，一次是希尔森-勒布-罗德斯公司，一次是花旗集团。多年来，我看到许多竞争者出现又消失，而我的公司一直生存下来并不断发展。看到花旗集团及其前身在我的领导下业绩超过了通用电气（General Electric）、美国国际集团（American International Group (AIG)）等蓝筹公司，以及沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway），我就激动不已。2

这样的成功和这些股东价值是如何创造的呢？有人或许认为只是我的运气比较好，这当然是事实。但是，这些年来，我还坚持着一些对我的成功带来莫大裨益的原则。本书讲述了我在整个职业生涯中面临的挑战和机遇，将我的商业经验生动地展现在你面前。总结起来，下面是我在商业领导和商业成功方面的十条经验：

第一，在其他人遭遇失败的时候获得成功。很早的时候，我就将变化看成机遇，并希望我的公司在行业面临压力时灵活多变。反向投资是不错的选择。良好的财务状况和高度有效的营运是利用行业逆境的关键。如果一家公司不能保持增长，它就会衰退或死亡。这样的思考方式会带来果断的行动，即使环境恶劣。

比如，我的第一家公司在1970到1974年的短短四年间就由默默无闻变成业内领先者。由于经营上的困难、水门事件导致的不确定性和数十年来最严重的经济衰退，这几年实际上是证券业历史上最艰难的时期之一。

序言(2)

然而，当我们的许多竞争者由于几乎贯穿整个20世纪60年代的牛市而陶醉地走进70年代时，我们已经做好了准备。我们知道好景不长的道理，率先放弃公司的合伙制，取而代之以公众持股模式，这使我们拥有更加稳定的财务结构和更好的资本来源。我们还配备了一流的后台办公室，装备了高效的计算机系统，具备了超凡的业务处理能力。

这些投资是值得的，因为我们的一个又一个竞争对手在20世纪70年代初由于资本短缺和业务处理能力方面的困难而被压垮。我们的第一次大收购，对老牌的海登斯通公司（Hayden Stone）的收购，使我们获得了知名度，并在一夜之间把我们的公司变成全国性的大公司。很快，我们又进行了两次更大的收购，在两年内就使我们的规模扩大为原来的四倍。在此过程中，我们利用竞争者的困境，使自己名声大噪。

我从这些早期收购中学到了很多，尤其是保守的资产负债状况、灵活性和强大的营运能力的重要性。这些经验使我进一步不屈不挠地与数不清的公司合并，包括业内偶像旅行者公司和花旗公司。

第二，一起学习，一起战斗。随着公司在20世纪70年代的增长，我学会了创建一个以团队为中心的文化的重要性。事实证明，用股票奖励员工并鼓励他们继续持股是凝聚管理人员、激励合作的有效方式。我还坚持一种非正式的决策方式，鼓励我的团队坦率而充满激情地提出问题。

随着时间的推移，我的团队和我完善了一系列管理原则。我们实行资本积累计划（Capital Accumulation Plan）和“血誓”，使员工持股深入到员工的广大基层，并要求高层管理人员持有大部分股票直到退休。这一计划减少了困扰许多公司的短期思维。

我们还鼓励员工配偶参与在公司以外举行的会议，因为让员工配偶知道员工身上的责任并在家中提供支持是至关重要的。我们建立了一种文化，管理人员对他们发现的问题负有全责，并负责问题的解决。同样地，我还强调持续的经营和财务成果。有人可能会认为，过多关注每季度的经营成果会导致短期思维，但我认为好的管理者能够管理好这种风险，这体现出一种强大的控制能力。

1981年将公司卖给美国运通给了我一次清醒的教训，我看到了一种由于缺乏团队合作而截然不同的管理文化。我看错了美国运通CEO吉姆·罗宾逊（Jim Robinson），并且很不幸地过晚认识到我的合作者似乎无法进行果断的决策。相反，吉姆给予有主张的管理人员过多的自主权，并容忍各霸一方而不是互相合作的行为。短短几年里，我在这里获得了不少有价值的教训，其中对官僚主义和公司内讧的危害的认识是最重要的。

第三，让你的不安全感为你服务。我总是为我的公司担心，从来无法放松下来不去想潜在的风险。事实上，我有过许多不眠之夜，有些甚至是在办公室度过的。我的团队知道我特别看重尽早发现问题。有一些原则帮助我掌握正确的方向。我长期以来看重经营的多样化和可靠的核心盈利基础，它们使公司能够有选择地进行高风险高回报的活动。我还控制着公司的财务风险，宁愿承担经营风险，也不愿使用过多的财务杠杆。由于较早地证明了我们的经营管理能力，我们有了大胆进行收购的勇气。我们从不拿公司的财务冒险，因此能够承受一次经营错误带来的后果。并且，我一直强调降低成本，因为成本有效的公司在行业不景气时有更强的生存能力。

1993年，我们公司在短期内先后进行了两次高调的收购，即收购了旅行者保险公司（Travelers Insurance）和从美国运通买回了希尔森公司（Shearson）。这使我们一夜之间成为保险业、零售经纪业和资产管理业的主要力量。在之前的管理下，这些公司都违反了我所提倡的风险管理原则：它们都放任严重的负债问题恶化；它们都缺乏资本；它们都对成本失去控制。相反，我们的财务和管理优势使我们能够几乎同时把它们都买下来。一旦我们收购了它们，就立即开始吸取它们所蕴含的巨大价值。

第四，如果过去不完美--就让它过去。我已经知道，有时是痛苦地知道，在商业上把太多事情想当然是一个大大的错误。有时管理人员需要完完全全地重新评估外在环境，才能保护他们的公司。当面临外部逆境时，避免固守成规是至关重要的。对变化的抵制可以轻易毁坏一家公司的声誉。2000到2002年的熊市及其后继影响在我的脑中烙下了这一永久的教训。这次崩盘之前的许多年里，竞争压力迫使各家公司纷纷放松行业守则。市场的缓慢变化使得脆弱不堪的金融服务业轻易尝到放松管理带来的惩罚。

这场熊市最终导致了监管环境的变革，金融企业面临的规则几乎一夜之间发生了改变。花旗集团和我本人都陷入了后来艰难的监管调查，这给我们带来了极大的压力和名誉损失。即便如此，我仍然较早做出决定，如果我们的公司抵制监管者，那将是愚蠢的，相反，我们选择大举改变花旗集团的经营方式，很快完成了横扫金融业的必要变革。这次经历让我明白，声誉风险管理的重要性毫不亚于任何其他传统商业风险的管理。

第五，品牌嫉妒没有什么不好。公司需要不断寻找满足客户需求的方式。在职业生涯的大部分时候，我一直追求向现有客户卖出更多的产品并保证足够低的成本结构，使公司相对于竞争者享有价格优势。收购当然帮助我们获得了成本优势，但我通常花较多的时间思考哪些收购会使我们在客户心目中上升到一个新的高度。实际上，我一直偏爱收购拥有一流品牌的公司，很少介意为公司纳入一个比我们更有名望的品牌。多年来，我们的公司实体变换了很多次，因为我们“租下”了一个又一个名号，获得了一个个超级品牌。

20世纪70年代，我们从柯冈-伯林德-韦尔-利维特公司（CBWL）变成海登斯通、希尔森海登斯通，直到希尔森-勒布-罗德斯。后来，商业信贷公司变成普莱莫瑞卡-旅行者公司（Primerica and Travelers），继而成为花旗集团。或许我潜意识里有一种购买最佳品牌的需要，但我多年来对品牌的积累为我们的专业人士开拓了机会，为我们的客户提供了更好的服务，并塑造了一个更加强大的公司。

第六，直觉是培养的；不是天生的。有些观察家认为，我在整个职业生涯中保持着一种高度直觉化的、近乎机会主义的风格。这或许是对的；我从来不相信什么庞大的战略计划。但认为我做决策时没有明确和理性的计划则是错误的。

能够大量掌握数据、高效处理信息并有胆识采取果断行动的领导者拥有竞争优势。我不能肯定良好的直觉是否能够通过学习获得，但不断寻求信息和对事物的深入理解是至关重要的。多年来，我坚持不懈地阅读书籍，向员工寻求建议，并与政府和私人部门的其他领导者建立联系。我的非正式决策方式使我的同事和我能够在看到机遇时迅速行动，而我们的竞争者通常还在犹豫不决。

我必须感谢琼妮。我的妻子从不干涉我管理公司的方式，但她在重大决策上是一个令人信赖的顾问。我在重要决定前经常会有些紧张，而她在最后关头给我的反馈通常能够让我镇静下来。如果没有她的肯定，我可能在许多次收购中都会丧失信心，包括创造了花旗集团的最重要的那一次。

第七，要勇敢但也要脆弱。让我花费大量心血的合并和其他重要决策比我愿意承认的要多，但保持对自身弱点的认识对于成功地执行决策有巨大的帮助。我一直鼓励我的同事在我们思考问题的假设前提中寻找漏洞，并进行大量讨论。有了对想法的深信不疑和对管理团队的信任，我的谨慎会推动我们向前，而不是阻碍我们停滞不前。我希望我们的公司闪闪发光，而不是庸碌无为。归根结底，就是要培养坚定的自信、强大的团队和良好的商业直觉。

序言(3)

第八，失败可能是好事。我在合并谈判中失败过很多次，也犯过错误，但有一件事我很早就学会：不要太看重失败。通常，一笔好的收购总有它到来的方式。1997年，我与J·P·摩根公司（J. P. Morgan）进行了大量的合并谈判。那时，我对公司未能实现全球化越来越担忧，非常希望能够借助J·P·摩根的国际化经营和卓越品牌。然而，由于该公司的董事会主席坚持采取不合理的管理结构，谈判失败了。不能达成协议，我非常失望，但这些谈判结束不到一年，我们就收购了所罗门兄弟公司（Salomon Brothers），并通过与花旗公司的合并创建了花旗集团。

最终，我们创下的全球性大公司比我们与J·P·摩根合并所能梦想的大得多。

第九，做一个现实的梦想家。我妻子称我为现实的梦想家，因为我着眼于大局，以建立一家伟大而经久不衰的公司为目标，同时又清醒地认识到成功只能靠一步步积累。有时，投资者要花一段时间才能理解我们在做什么，但我一直努力地为我们的股东工作。例如，公司1971年上市七年之后，我们的股票价格才与原始发行价格持平。在那些年里，我们遭遇了严酷的经济环境。当市场情况好转时，我们的市场价值大幅上升，我们的投资者则高兴不已。同样的，在我们收购了普莱莫瑞卡公司（Primerica）之后，我们的股票价格疲软了一段时间，因为投资者不确定我们是否能够驾驭这家公司。再一次，那些关注最终回报的人获得了丰厚的报偿。

第十，投资于非营利机构能够带来极大的个人回报。成功的商业领导人应该回馈社会，并与服务于公众的非营利机构分享商业和组织技能。许多成功的管理者向他们最喜欢的机构进行财务捐赠，但比金钱支持重要的是付出时间和技能，并分享公共关系。管理者可以为他们的员工树立榜样，并鼓励他人奉献爱心。我直到20世纪70年代末期才郑重考虑进入非营利事业，当时我突然想创建国家学术基金，这是一个为内陆城市高中生设立的项目，教他们一些关于金融业的知识。这一想法很快开始自我实现，因为我们需要越来越多训练有素的志愿者。参与教育事业开阔了我的眼界，让我知道知识可以赋予人们力量。同样地，在我作为卡内基音乐厅和韦尔康奈尔医学院主席分享我的商业技能的同时，我获得了毫不逊于担任花旗集团CEO的个人满足感。我现在明白，如果你帮助慈善事业，你将能够更好地经营你的私人事业。

除了我在50年的商业生涯中获得的经验之外，本书还讲述了一些其他方面的事情。商业世界和金融服务业在最近几十年经历了巨变。我渡过了一个个急流险滩：商业和金融全球化、科技革命、消费者权益意识的增强、横扫许多行业的合并浪潮，这些只是本书故事背景中的一些较大的变革。

不论好坏，我的故事充满了戏剧性。我一路都在犯错误，并认识到我有不足之处。本书并没有掩盖这些缺点。虽然我喜欢与人打交道，但我最痛苦的一些记忆却是关于处理与他人关系的。有时，我错误地判断了别人；有时，我会犯头脑发热的错误。毫无疑问，面对犯错的同事，我本可以做得更好一些，我尤其遗憾的是，我与我培养的两个著名人物的关系没能变得更好，他们就是彼得·科恩和杰米·迪蒙。在20世纪90年代繁荣之后的崩盘中，我也没能更好地保护花旗集团免遭声誉风险。

幸运的是，我的成功和好运远远超过了偶尔的失败。我有幸拥有一个美妙的家庭和我早年不敢想象的成就。我骄傲于在竞争激烈的年代缔造了两家极其成功的公司。大部分人只成就其中一家就会感到非常高兴了。尤其令我满足的是花旗集团，它是我职业生涯的顶峰，而且在成立几年以后在规模和服务范围上仍然独一无二。有机会担任三家著名慈善机构的领导人和帮助教育事业同样令我骄傲。

在我的商业和慈善事业中，我很幸运地同许多富有才干而忠诚的合作伙伴一起工作。不过，我与妻子的默契超过了我与所有其他人的关系。50多年来，琼妮一直站在我身边，在我成年生活中的所有重要关头提供她的支持和指导。多年的生活一步步走过来，我一直爱慕着她。每当被人问起团队合作与相互信任的重要性时，我只需要想想琼妮就能回答。

总而言之，我经历了一次奇妙的旅行，我希望读者如我一样享受它。

自立门户(1)

金钱应该是第二位的——对我们而言最重要的是建立一家伟大的公司：一家领导行业潮流、雇用大量员工、经久不衰而且备受尊敬的公司。

不知什么原因，多年来我的许多重要收购都发生在5月。这种循环就像四季更替一样准时：新的一年，新的收购。我的同事都坚持认为我故意在阵亡将士纪念日之前宣布收购，好破坏他们的夏季休假计划，但同时又主动要求为另一次重要收购大干一场。回想我的第一笔收购，那时我根本没有想到我对其他人的生活能够产生这么大的影响。

整整四年，我的朋友亚瑟·卡特（Arthur Carter）和我一起梦想着创立属于自己的公司。亚瑟当时是莱曼兄弟公司（Lehman Brothers）的一名初出茅庐的投资银行家，我则刚刚从贝尔史登（Bear Stearns）来到伯纳姆公司（Burnham & Company）做一名年轻的股票经纪人。每天早上，我们来到曼哈顿从事各自的工作，其间我们不断讨论把我们的资源整合起来开创自己的事业。那是20世纪50年代末；我二十五、六岁；太空时代即将到来。得益于新技术的爆发，美国工业的繁荣就在眼前。一个全新的十年即将到来，股票市场大幅上涨。我们对证券业的认识有限，但我们年轻、乐观、充满自信。

就在我们憧憬着新事业的时候，我们注意到艾伦公司（Allen & Company），这是一家著名的商业银行。查尔斯·艾伦（Charles Allen）靠投资于新兴公司获得了大笔财富，当这些他拥有股权的公司上市时，他便能赚取利润。我们为这种精明的方式所吸引，但并不愿意仅止于此。我对向个人推销股票很有经验，琢磨着一家经纪公司再加一家投资银行将能够弥补我们的日常经营成本。

如何产生足够的现金流，使结余足够养活我们的家庭很快变成我们面临的最大挑战。不久，我们就有效地解决了这个问题，那就是再吸纳两个合伙人，罗杰·伯林德（Roger Berlind）和彼得·波托马（Peter Potoma）。和我一样，罗杰和彼得是股票经纪人，可以依赖他们带来稳定的股票经纪生意，我们则负责搜寻点缀其间却利润可观的投资银行生意。

卡特-伯林德-波托马-韦尔（Carter， Berlind， Potoma & Weill）公司的开业非常令人兴奋。那是1960年5月2日。我们找到了一间无装修的小办公室，有一个离纽约股票交易所很近的令人肃然起敬的地址：华尔街37号。第一天，连同新雇来的秘书一起，我们四个人挤在局促的角落里开箱、接通电话，并给尽可能多的客户打电话，向他们宣传我们的新公司。由于认识到我们都太年轻--当时都是20多岁--彼得·波托马建议我们去买帽子和黑雨伞，好让我们看上去年长一些。毕竟，投入的是我们自己的钱，赢得信赖和新客户比以往任何时候都重要。

开业之后不久，我们四人携妻子在亚瑟的长岛家中举行庆祝。氛围非常愉快，我们都敞开心扉分享我们的热望。直到今天，我仍记得他们三人反复强调对致富的渴望。我和琼妮当时养着两个刚会走路的孩子，勉强能够维持生计，因此，那天的谈话非常具有诱惑性。不过，我对当晚记得最清楚的是我表明金钱应该是第二位的--对我而言更重要的是建立一家伟大的公司：一家领导行业潮流、雇用大量员工、经久不衰并且备受尊敬的公司。

在接下来的43年中，我从未改变这一优先次序。

我不记得当晚我的合作伙伴们对我的理想主义报以什么反应。他们都没有在我更年轻的时候认识我，这或许是一件好事。假如他们对我起伏的成长经历和家庭背景更为了解，我敢肯定他们会嘲笑我的狂妄之言，责怪我的自大。实际上，与新伙伴开始合作对我意味着真正的成长。成为自己的老板既使我充满干劲，又折磨我的神经。它既让我拥有梦想，又培养我从未有过的自律、自信和工作态度。

我仍然为自己居然有勇气成立自己的公司感到吃惊。我小时候很害羞，上学的时候充其量只是一个中等的学生。我父母的关系一直不亲密，他们都没有为我提供良好的榜样。我也不像许多大学同学和较早的同事那样拥有在找第一份工作时可以倚仗的家庭关系。

我生于1933年5月16日，在布鲁克林本森赫斯特区的一所不起眼的三层楼的房子里生活到十岁。这所房子属于我母亲的父母，他们与我的露丝姨妈住在一楼，我们一家则占据二楼的两间卧室。三楼是用于出租的。由于性格腼腆内向，我对我的爱尔兰保姆海莉小姐非常依赖，她与我住在同一间卧室，非常溺爱我，以至于我几乎把她当作真正的母亲。我们的邻居中有许多意大利、犹太和爱尔兰小孩，但我从不主动去交朋友。又害羞又依赖保姆，我那时一定像个胆小鬼。我总觉得与海莉小姐说话或者与妹妹海伦玩来得更轻松。

夏天是特别的，因为我们总是去纽约东南的皮克斯基尔度过夏季，当时那里主要是哈德逊河边的一个农业区。我母亲的父亲最初曾在那里拥有一家酒店；我出生的时候，他已经卖掉它，然后买了一个农场。那是躲避嘈杂的布鲁克林的绝佳去处。农场是我们的大家庭团聚的据点，我母亲有四个兄弟姐妹，他们又有各自的配偶和孩子。母亲整个夏季都待在农场，父亲要在城里工作，每个周末过去。海伦和我在农场开心得不得了，我们在池塘里游泳，学着给奶牛挤奶，钓鱼，驾着我们的红色小车在山坡上赛跑。

我见到外公和外婆的时候，他们已经非常衰老了。不过。我的外公菲利普·卡利卡（Philip Kalika）年轻时一定是个有着良好商业头脑又喜欢冒险的人。他生长的地方现在属于波兰，原来属于俄国。他在家乡曾与人订婚，但在俄国军队中服役时认识了我的外婆莉薇·施瓦茨（Riwe Schwartz）。陷入爱情中的外公再也没有回家，而是娶了外婆，在华沙西北部的一个村子里安了家。不久，他们生下了五个孩子中的三个，包括我的母亲，1908年，在我母亲三岁的时候，他们通过埃里斯岛移民到美国。

我不知道我的外公如何以一个身无分文的新移民身份获得后来的财富；1919年，他已在布鲁克林买下他的第一所房子（我在那里长大），1926年，他建立了自己的企业，大规模生产黑色丧服。不知凭借着什么，这家公司在大萧条年份里依然繁荣发展，以至于外公有能力投资于酒店和农场，并以出国旅游作为子女高中毕业的礼物。

外婆是典型的贤妻良母，她身材非常瘦小，保持着非常传统的生活方式。不过，她很清楚如何操持一个家庭，如何严格教育子女。我没有机会了解外公商业成功背后的秘诀，因为我见到他时他的健康状况正在恶化。我所记得的只是一个受肺病折磨的老人，不断向一个燕麦盒子里吐痰。

外公外婆的几个孩子按部就班地成长。我的舅舅们进入家族企业，我母亲和姨妈们则守在家里。我母亲埃塔是一个老式的犹太母亲--洗衣，做饭，不断付出母爱。家庭对她就是一切。与她的母亲一样，她身材瘦小，举止朴实。她很害羞，与人在一起时会紧张，因此她从不喜欢外出，总是穿着劳动便装，带着发网。她一直没学会开车，天生节俭，经常为了买便宜几个美分的东西走上十个街区。直到1994去世时，她也没用过信用卡。

我母亲并没有惊人的智慧，但对数字非常敏感，总是想着让海伦和我受到良好的教育。或许是因为天生的节俭，母亲对于记住和计算数字有着令人难以置信的能力，我很小的时候，她就教我算数，那时它还不叫现代数学。直到现在，我仍能在头脑中轻松地运算数字。

我的父母属于两个世界，对小时候的我来说，这当然是无法接受的。我现在明白，他们的婚姻是某种包办婚姻。实际上，如果说我父亲爱上我母亲是因为她家里的钱我也不会奇怪。他们1932年结婚后，父亲马克斯·“麦克”·韦尔（Max "Mac" Weill）跟随外公进入服装制造业--为了迎接新女婿，外公甚至将公司的名字改为卡利卡-韦尔公司（Kalika & Weill）。

自立门户(2)

多年来，我与父亲的关系发生了剧烈的变化，渐渐地，我在许多方面都怨恨他。但小时候我是崇拜他的。他高大健壮，性格热情外向。他天性合群，幽默风趣，与人打交道游刃有余，这些都令我惊叹。与我母亲一样，他出生于波兰，小时候就来到美国，坚称自己出身于贵族，总爱说（我认为不能当真）他家里是从法国阿尔萨斯迁移到波兰的。

与我母亲的家庭不同，我的爷爷和奶奶对我仍然是个谜。奶奶去世时还很年轻，我们和爷爷关系淡漠，因为我母亲不喜欢和他在一起。我知道爷爷信仰宗教，没什么钱。他的第二任妻子去世后，他又结婚了，这次娶了一个残疾的表亲，算是一桩善举。除此以外，我知道的就不多了。

第二次世界大战爆发时，我父亲脱离了我的外公，成立了自己的服装公司。他的公司发达了一段时间。我很欣赏他的工作态度，并发现他似乎比家里的任何其他人都有钱。然而不幸的是，灾难突然降临。那时我十岁，对什么都无法理解。但当我20多岁时，我能把那时发生的情况一点点拼凑出来。20世纪40年代初，我父亲利用战时的物价控制牟取了私人利益。他被物价管理局发现以限制价格购买原材料，然后在黑市上以高价卖出产品，而不是按规定以固定价格供应服装。他被判有罪，并被处以缓刑。

我的父母尽他们最大的努力保护海伦和我不受这些不良事件的影响。比如，1943年我们突然获知全家要搬到迈阿密滩去。父母只是告诉我们搬迁是因为生意上的原因。实际上，父亲是想远离法律纠纷，或许他认为继续做生意对他来说太冒险了。我很久以后才知道，他以别人的名义秘密持有纽约一家服装公司的股份。

对于迁往迈阿密，我的感受很复杂。从感情上讲，我很依赖于舒适的生活环境，当知道要失去海莉小姐的照顾时，我感到很失落。我伤心极了，就好像失去了父母一样。琼妮认为这次被迫与代理妈妈的分离对我的余生造成了很深的心理影响。她总是拿我在生活和生意上都强调个人忠诚举例子。虽然我不清楚是否有那样持续的影响，但当时我的世界显然被颠覆了。

来到佛罗里达之后，我们住进了离海边五个街区的皇家棕榈大道上的一所房子。父母坚持让我在学校降一级，但这对提高我的成绩没什么作用。在佛罗里达的三年中，我是一名糟糕的学生。另一方面，我享受着阳光，总是在户外骑车，或者与邻居家的小孩弗兰克打篮球。这些体育活动让我认识到自己的运动天分。不到一年，我就开始了我的第一份工作--送报纸，我还付给海伦每份报纸一美分，让她做我的助手，把报纸一张张卷起来。事实证明，我很擅长推销，也能准时送报，很快就赢得了新的递送任务。

在十几岁的时候，我意识到父亲的狂暴脾气。他在家中统治一切，总是强迫母亲让步。他经常在我的朋友面前讲下流笑话或指出我的不足，使我难堪。在餐馆里，他会与漂亮女招待调情，在我们和朋友一起吃饭时，他会夸张地抢过账单。这些小事只是前兆，在接下来的几年里，我对他的敬意渐渐消失。他的吼叫声越大，我就越在害羞和消极的情绪中瑟缩。

1947年，我的父亲再一次做出让我们吃惊的举动，他宣布我们要回到纽约去。他决定与一个搞钢铁进口的人合伙开一家新公司。战后的几年中，纽约进入周期性的住房短缺，我们为了找个住的地方很费了一些劲。我父亲很不情愿地让我们搬进他父亲在布鲁克林的房子住了一年。我的一个大姑姑已经与我的祖父和他的第二任妻子住在一起，我们会住得很挤。同时，我在学校的成绩仍然很差，实际上，我在佛罗里达的高中一年级成绩惨不忍睹。为了缓解家中的拥挤，同时解决我在学习上的困难，父母决定一回纽约就让我上寄宿学校。

由于在皮克斯基尔度夏，我父母与皮克斯基尔军事学校（Peekskill Military Academy）很熟。由于没什么时间考虑其他选择，而且我父母认为严格的环境或许对我有好处，我被录取成为一名低等军校生。和我们搬去佛罗里达时一样，我降了一级，而我富有学习天赋的妹妹则跳了级。我比她大三岁，但在年级上她已经向我接近。

本来我只需要在皮克斯基尔军事学校学习一年，直到我父母找到更长久的住处，但我真的很喜欢这所学校，即使在我们在布鲁克林的富拉特布什区找到自己的房子之后，我仍然坚持学完四年。军事学校令我着迷。第一年我没少受欺负，我学会了接受批评，而不是提出批评，这使我终生受益。迷人的校园和长满常春藤的红砖建筑物丝毫没有减轻校方对纪律和严格训练的要求。我们每周上六天课，有严格的作息规定。纪律正是我所需要的。

一开始，我就有幸与克莱尔·弗兰茨（Clare Frantz）发展了亲密的关系，他是我的拉丁语教师和网球教练。拥有日耳曼血统的弗兰茨身材高瘦，他对我非常感兴趣，鼓励我改善学习习惯。在课堂和网球场上他都陪伴着我，这极大地增?了我的自信。与我那总是沉浸在生意当中的父亲不同，克莱尔与我相处得非常愉快。

他有一位非常有魅力的妻子，他们经常请我到他们在学校的家中吃晚饭。很快谣言四起，说我与克莱尔的妻子有染，但这只是我那些同学的想象。到第二学期，我的成绩已经有明显的进步。第三学期，我真正开始大显神通，在皮克斯基尔军事学校余下的几年里，我的成绩一直在全班35名同学中排在第二或第三名。有一年，我还获得全班第一，赢得了很高的荣誉。

皮克斯基尔军事学校还给了我尝试许多课外活动的机会。我为校报《晨号》工作了一段时间，但我不是一名好记者。我还记得参加过一次在皮克斯基尔的主要街道举行的哥伦布纪念日游行，肩上还扛着我的大低音鼓，一只德国牧羊犬从路边跳出来，先是咬住了我的脚后跟，然后把它的牙齿深深嵌入我的小腿。我一点儿也不害怕，坚持完成游行后才处理伤口。

在弗兰茨的不懈鼓励下，我对网球非常有热情，很快就打得很不错。我非常愉快地代表学校参加了各种比赛。第四年的时候，我赢得了西切斯特县私立和教会学校少年单打赛的冠军，并受到邀请加入纽约的少年戴维斯杯队，这使我有机会在森林山的专业体育馆与当时有名的网球运动员潘古·塞古拉（Pancho Segura）一起训练。这些打网球的经历是我高中生活的一个亮点。

在皮克斯基尔军事学校的少年生活使我极大地成长。我的老师和同学都喜欢我，还给我起了两个绰号：“鸭子”（因为他们说我走路摇晃）和“五点钟影子先生”。第三年的时候，我被授予中尉军衔。担任军职给我带来一些特权，比如享受军官的住房（仍然非常简陋），晚上可以晚熄灯，以及周末可以去皮克斯基尔城里。

在皮克斯基尔军事学校我还开始对姑娘动心。我的初恋是在第二年暑假，我当时是外公农场附近一家酒店的保镖。我在那儿遇见了一个大学女孩儿，她对我却兴趣缺缺。我们的关系只维持了很短的时间，但我当时正在思考自己的人生位置，她极大地帮助我提高了自尊。后来，当我遇到玛丽安·罗杰斯（Marian Rogers）时，我有了第一个真正的女朋友。我父母的邻居是玛丽安一家人的朋友，他们为我们做的介绍。接下来的两年，玛丽安和我平稳地交往，她在周末来皮克斯基尔军事学校参加舞会和其他社交活动。

玛丽安的父亲在曼哈顿拥有一家烟斗和烟草商店。他教会我吸烟斗的技巧以及如何辨别好的烟草。很快，我成为他在皮克斯基尔的非正式分销商。我是唯一有这种特别口味的烟草的人，而且它是百分之百合法的！我仍保留了一张黑白照片，我穿着一件羊毛衫，双腿交叉靠在一张舒适的椅子上，得意地拿着我的烟斗。不论这张照片显示出怎样的宁静，一旦我踏入现实世界，我就再也没有感受过它。

我在皮克斯基尔军事学校的几年中，我父母经常来看我。有时他们一起来，有时我父亲独自开车来。不管怎样，他总会让所有人知道他的到来，他们一起来时，他总是盖过我母亲的光芒。他习惯咬着一支大雪茄，和我的朋友打招呼，用故事和玩笑逗乐他们。我既尴尬又骄傲。

这时，我父亲正在做他的钢铁进口生意，公司名叫美国钢铁公司（American Steel Company）。在外面的人看来，生意似乎非常成功，因为我父亲过得很奢侈。他开着昂贵的车，拥有数不清的衣服，每周都要理发和修指甲。但我后来知道，事情并不是看上去那样。生意受经济周期的影响很大，只有在钢铁业罢工时生意才好，因为这会提高价格，从而提高我父亲公司的利润。一年夏天在公司里帮忙的时候，我还发现我父亲和他的合伙人似乎一直在针对谁能造成最大的支出展开竞争。我认为这种做法对于建立一家公司来说是糟糕的习惯，这家公司正在负担私人支出，这令我很不安。

自立门户(3)

这些观察结果只在后来对我产生了影响，因为我后来才思考父亲做生意的方法。在很大的程度上，我在那些年非常尊敬我父亲，认为他会教给我重要的人生课程。确实，在另一个夏天，他为我在一个钱包厂安排了一份安装金属扣钉的工作。我的所有工友都是勤劳友善的小人物。我父亲特地对我说：“如果你在学校不好好读书，这就是你能找到的工作。如果你想要更多，你就要努力。”另一次在从佛罗里达度假开车回纽约的途中，他让我们住进了华盛顿著名的五月花酒店。看到我对酒店的豪华设施享受不已时，我父亲强调说“作为一个成年人，只有在你愿意非常努力地工作时，你才能享受这些美妙的东西。”这些话非常简单，但它们确实触动了我。

1951年初，我在皮克斯基尔军事学校的生活很快就要结束，我知道，此时我应该考虑自己的未来。我在入校时是差等生，毕业时却在全班名列前茅，这为我上了重要的一课，教会我自律的重要性。我的努力获得了回报，因为哈佛大学和康奈尔大学都录取了我。我感觉自己的天赋在数学和科学方面，因为我在皮克斯基尔军事学校时这些课程尤其出色，我对冶金也很感兴趣，想着或许我最后能加入父亲的公司。于是，我进入了康奈尔大学著名的工程学院。作为毕业礼物，我一向奢侈的父亲送给我一辆黄色普利茅斯敞篷车，我开着它去寻找我的未来。

我的高中生活非常美妙，但它带给我一种宁静的错觉。实际上，接下来的四年对我而言至少是混乱不安的。是的，我会遇见并爱上琼妮，但我也会认识到我并不适合我所选择的学习领域，更重要的是，我还会面对父母婚姻的破裂。我很快认识到，我再也不能对未来想当然，只有靠努力工作和自力更生才能实现目标。

我在康奈尔大学最初的经历为我带来了虚假的愉悦。从军事学校生活的严格限制中解脱之后，我开始了随心所欲的社交生活，与朋友外出、喝酒，从中取乐。康奈尔大学有庞大的联谊系统，我很快决定加入阿尔法-埃普西隆-派（Alpha Epsilon Pi）。20世纪50年代，各个联谊会基本上是完全隔离的。我只在乎一点，那就是与这个联谊会的成员相处很愉快，而他们碰巧是犹太人，大部分来自纽约地区。我是乒乓球高手，这使我在年长的成员中受到欢迎。我立即融入了联谊会的各种社交活动，包括与女生联谊会合办的周末舞会。凭借我的黄色敞篷车和我父亲的信用卡，我发现让我的约会对象对我另眼相看很容易，很快，我就学会了周末与同学一起开车去邻近的学校找乐子。

这样的自由是具有诱惑性的，但用不了多久现实就告诉我康奈尔是一个学术严谨的地方。在冶金课程学习刚开始的时候，我记得系主任让我们“左右看一看，因为你们大部分人在毕业时不会出现在这里。”这是我学到的如何激励人的较早的课程。不久，我便切实体会到他的警告并不是玩笑。或许我在皮克斯基尔军事学校的数学和科学成绩不错，但现在我周围是货真价实的优异生，于是我开始挣扎。

情况变得越来越糟。我永远不会忘记物理期中考试，其中要求我们算出一枚炮弹会落在群山的哪个位置。我并没有作弊，但我碰巧看到坐在我旁边的人在他的卷子上在一个很远的山坡上画着陆点，而我认为炮弹最多能勉强到达最近的山坡。困惑之下，我在卷子上写道我无法做出这一题，因为“我的大炮出故障了。”卷子批下来之后，我得到零分以及教授尖刻的批语。

到了11月，我感到非常吃力，决定退学。我在感恩节回到家里，对父母说我要转到纽约大学，他们同意了，条件是我必须把大学读完。不过，几周后康奈尔大学发给我一封信，说学校为11名学生开设了特别缓冲计划，允许我转读可能更加适合我的文科。我抓住这个机会，去了康奈尔大学在威斯康星的暑期班，补过去一学期的课。幸运的是，换学科正是我所需要的。最终，我躲过了科学课程，着重学习经济和政治课程。我的成绩提高了，而且我在最后一年开始学习商学院的研究生课程。

由于学业上更加能够胜任，我又开始享受大学生活。我在大三和三个联谊会的兄弟一起住一套带两间卧室的公寓，我们没完没了地打桥牌。我找到了既适当地努力学习好通过考试，又不牺牲被越来越频繁的周末开车兜风占据的社交生活的方法。此时，海伦已经在史密斯学院上学，并开始与我的室友兰尼·祖克（Lenny Zucker）约会。他和我总是拉上另外一位朋友一起去马萨诸塞州寻乐。

我多管齐下的生活在突然间结束。春假期间回到家里时，姨妈告诉我有一位19岁的名叫琼·莫舍（Joan Mosher）的迷人姑娘，她家是刚刚从加利福尼亚搬到附近来的。我热情的姨妈建议我打电话约她。我刚刚与女朋友分手，于是迫不及待地打电话请她出来玩。我很失望，因为她说：“我那天晚上有一个聚会，不能与你见面，但我有一个朋友，或许你会喜欢......”我毫不退让地回答：“我决不会与一个不认识的人介绍的另一个不认识的人出去......我会再打电话的。”

我的坚持获得了回报，很快，我们就安排在1954年愚人节这一天见面。那天晚上，我受到琼妮母亲的接待，她仔细打量我，好向她的女儿汇报，后者则战略性地躲在她的房间里--当时的主要问题是确定我的身高，琼妮才好决定是否穿高跟鞋。眼前一亮，我看到一位浑身散发活力的漂亮女孩，传着平底鞋出现在客厅。在去自由港的怀特坎农酒吧的路上，琼妮取笑我说我与她认识的加利福尼亚金发男孩儿完全不一样，并开玩笑说至少我没有纽约口音。

从第一刻起，我就完全陷进去了。在她身边我感到非常舒服和放松。我有很多约会的经历，但从没有人像琼妮那样吸引我。她美丽、活泼、自信，非常健谈，很会讲笑话。整个晚上我既兴奋又陶醉。我们都不愿意将它结束；在凌晨三点的时候，我们才不情愿地回家。琼妮和我急切地想再次见到对方。不幸的是，她在第二天晚上有别的约会。我无法忍受她再去见别人，于是我决定把车的敞篷放下来守在她家附近，好在对方去接她的时候看看他到底是什么人。琼妮大概不会赞赏这种做法，但我要她知道我不会退却。

在接下来的几周我们见过很多次。琼妮即将完成她在布鲁克林学院第三年的学习，因此我们只能在周末见面。要么她来康奈尔参加我们的联欢会，要么我开车去她家。时间总像是不够。我正在接受储备军官训练，这样我会在毕业时进入空军做一名军官。那年夏天，我必须去南卡罗来纳州接受训练。我们不停地约会，一直到我离开的前一天。事实证明，那年夏天我们是热情的通信爱好者，每次我收到琼妮的信时，她都会把我去的最后一封信夹在信中，把我所拼错的单词改过来。我当时就该认识到，琼妮会把我变成一个更出色的人！

我8月从新兵训练营回来后不久，我们订婚了，并计划第二年6月我毕业之后举行婚礼。然而，琼妮的父母并不为女儿的计划感到兴奋。她的父母有些势利，从不认为我配得上他们的女儿。他们的反对从我们第一次约会时就开始了，因为他们不满意我在半夜才把琼妮送回去，我后来还知道，他们不断告诉琼妮他们对她更早的一个男朋友更满意。她的家人认为我是一个没有按时毕业的没有文化背景的人，行为莽撞，对未来没什么目标。

不幸的是，我的父母并没有帮助我消除这一坏印象。1955年初，我父母请莫舍一家到他们的家中吃晚饭。我不在场，但琼妮告诉我那是一个可怕的夜晚。一开始，我父亲对母亲发怒，因为她将烤羊羔烤糊了。然后，他谈到他刚刚退出钢铁业，又开始喋喋不休地炫耀他奢侈的生活方式。他宣布他将送给我们一辆车作为结婚礼物，并提议琼妮的父亲应该给我们3000美元。这个主意一定惹怒了我一向少言寡语的未来岳父，因为他怒吼道："我不是卖女儿的！"从那以后，我感到我做什么也不能在琼妮父母的眼中挽回自己的形象。

自立门户(4)

就在这次倒霉的晚餐之后，我的世界突然颠倒了。我正在准备期终考试，家里的一个朋友突然告诉我，我父亲离开了我母亲，消失了。这个消息简直是晴天霹雳，或许多年来我已经意识到我父母的关系只是勉强维持，但我一直想当然地认为他们的婚姻是正常的。我的第一反应是保护母亲，并找到父亲，跟他理论为什么他必须回家。在私人侦探的帮助下，我得知他在华盛顿特区。我不顾剩下的两门考试，赶到史密斯学院接上海伦，连夜开车去找父亲，帮他找回理智。我主要是受到了惊吓，海伦则是完全的愤恨。

找到他时，他曲曲折折地讲了他的理由。“我很久以来都不愉快，”他说。“你们现在长大了，能够应付这一变故，我该为自己着想了。我这样离开是因为这是不让你们的母亲难堪和伤心的最好方式。”仿佛我们受到的打击还不够大似的，我们的父亲继而坦白，他已经和另一个女人来往了两年，一个叫玛丽安的匈牙利女人。尤其激怒我的是，他还透露他曾秘密安排她在剧院坐在我们旁边，好让她审视我们。我们又是理论又是哄骗了两天，最后只能放弃，决定回纽约安慰母亲。

我母亲甚至没有打一个电话告诉我发生了什么事，因为怕影响我考试，这是她努力保护我的方式。我们坐在她面前时，她尽最大的努力以勇敢的表情面对我们。“回学校去，”母亲恳求我们。我不能理解父亲怎么能对母亲如此自私和残酷，受到背叛和抛弃的感觉令我非常痛苦。我最后回到了康奈尔，但我的最后一学期混乱不堪，因为我既要尽力完成学业，又要帮助母亲处理离婚的事情。

父亲不但抛弃了母亲，他提出的吝啬的离婚赔偿尤其令人恶心。他那时有些钱，但一开始他只提出把布鲁克林的房子给我母亲。令人难以置信的是，他说我母亲过得很节俭，因此没什么生活需要。最后我母亲接受了离婚协议，得到房子和5万美元。她在那所房子继续住了很多年。和父亲在一起的生活使她饱受痛苦，她再也没有结婚。

在接下来的几年，我对父亲既鄙视又内疚。从他离开母亲的那一天，即使他不是一个完全的失败者，他的缺点也变得异常明显。我痛恨他的缺乏责任心和忠诚，以及自私的生活方式。我再也不能指望加入他的钢铁进口公司，更不要说请求他的经济支持。作为成年人，我知道他的不道德行为如何毁了他的第一家公司，以及他随意花钱的方式如何侵蚀了他的第二家公司。父亲或许教会了我努力工作的重要性，或许他还给了我他的开朗性格，但最终，他主要变成了一个负面榜样--在一切东西之外，我首先切身学会了在一个人的工作和生活中忠诚和道德的重要性。

我生活中的打击不止于父母的离婚。琼妮和我计划在我毕业后一周结婚，但临近期末，我收到了更多的意外消息。每个人都在毕业典礼前收到了装在信封中的毕业证书。当我打开我的信封时，里面只有一张通知，说我不能毕业，因为我没有完成成本会计课程。我在父亲离开之后为了安慰母亲而错过了期末考试。回想起来，事情非常讽刺。但在当时，这可不是好笑的事。我的指导老师曾错误地向我保证，我有足够的学分毕业，因此这一消息令我全然无措。没有毕业证书，我就不能按照计划获得空军任命，并且不能毕业只会使我未来的岳父岳母更加看低我。

最后，我可以在毕业后一天补考，但不得不等到9月才能拿到正式学位。49年以后，颇有意思的是，康奈尔大学校长亲手为我颁发了文凭原件，作为对我对这所学校的支持的表彰。接受这一礼物时，我特意指出，康奈尔教会了我重要的一课，那就是官僚作风的害处。我还开玩笑说，这份文凭“有点晚”，“我会亲自把它带回家，因为上一次它似乎在邮递的过程中弄丢了。”

在我的未来仍然不定的情况下，琼妮与我在6月结婚了。我们的婚礼以及蜜月非常棒。我们在艾塞克斯酒店举行的仪式小而雅致，有大约50人参加，大部分是亲戚。我的大学室友兰尼是我的伴郎，海伦则是琼妮的伴娘。我的父亲按照一贯的作风没有出席婚礼，因为他决定去墨西哥迅速完成再婚。他在我们后一天与玛丽安结婚，不过他派来了一名摄影师，这样他自己就能有我们婚礼的照片。这是最好的情况，因为我肯定他的出现会毁了我母亲当天的情绪。

虽然那年早些时候发生了与我父亲的争吵，琼妮的父亲仍然愿意为我们的婚礼和礼物花费5000美元，并让我们选择如何分配。最后我们接受了3500美元的现金。我岳父坚持代我们把这笔钱用于投资，因为他瞧不起我在财务方面的判断力。我父亲虽然没有出席婚礼，但仍然兑现了送我们一辆车的承诺，一辆水星敞篷车，排档装置有点毛病，所以只能往前开。我们的新婚之夜在艾塞克斯酒店度过，然后我们去了凯茨基尔的康歌德酒店，琼妮在一次电视知识竞赛中赢得了该酒店一周的免费住宿。

在山里度过一周之后，我们前往佛罗里达开始两个月的悠闲度假，把整个州都玩遍了。开始的时候，我们还经历了一件难堪的事。我把在婚礼上收到的礼金存在纽约的一个储蓄账户里，并以为我签的支票能从这个账户取钱。结果，我们意外地发现付给一家家汽车旅馆的是空头支票。我永远忘不了到达马拉松基的杰克塔汽车旅馆时被指控支票欺诈的情形。幸运的是，我们让他们相信了我们的无辜，并偿还了债务。这可不是我未来成为银行家的好兆头！

那年8月从我们漫长的蜜月回来之后，琼妮和我与我们的父母住在一起。每周的工作日我们与我母亲住在一起，因为琼妮还在布鲁克林学院念书，从母亲在富拉特布什的房子去学校更方便一些。周末我们就住在琼妮在她父母家的卧室。一个月后我才拿到大学学位，之后我仍然打算加入空军。

与琼妮的父母住在一起是一件糟糕的事情。我与他们的关系仍然紧张，因为他们显然很在意他们的新女婿没有工作，差一点大学没毕业，而且父母离异。他们认为我配不上他们的女儿，并且基本上不掩饰他们的不满情绪。更糟的是，琼妮的床有轮子，而地上没有地毯，我总是怀疑她父亲在墙上安了一个听诊器。我找了一份提成的工作，卖《大纽约工业名录》（The Greater New York Industrial Directory），但我讨厌它。在十天仅卖出一本之后，我辞职了。在没有更好的事情可做的情况下，我会去游乐厅玩游戏。我还记得每天如何编故事说我当天干了什么，使琼妮的父母不至于将我看得更低。

一天，我经过巴奇公司（Bache & Company）时朝里面看了看。噼啪作响的报价机和人们工作的嗡嗡声看上去很有趣，于是我询问父亲对这个行业的看法。他的妻子玛丽安很快把我介绍给一位朋友，后者正好是贝尔史登（Bear Stearns）公司的一名经纪人。突然之间，我有了一份送信人的工作，每个月挣150美元。和我最初一起工作的人大部分做的是社会保险基金，但我知道我可以做得更好。很快，我就成了保证金簿记员。

股票经纪是一个非常迷人的行业。我经常在午餐时间去感受“行情室”的氛围，那是股票经纪人工作的大厅。有一个两面都是玻璃的隔墙。一边是推销员和交易员，另一边则是公司的传奇领导人，塞·刘易斯（Cy Lewis），一个浑身散发权威的高大男人，不断向他的交易员大声发出指示。塞旁边是一个年轻人，爱斯·格林伯格（Ace Greenberg），他后来成为贝尔史登的CEO。保证金簿记员的工作教会我关于这个行业如何运作的许多东西，并使我充分了解一个强大的后台办公室的重要性。作为保证金簿记员，我会从经纪人那里接到询问他们的客户有多少钱可以用于投资的电话。那时还是前计算机时代，我不得不完全依赖手工计算来匹配股票和根据保险金率计算客户的借款能力。

我刚刚熟悉工作就接到空军的报到通知。由于我的上一次体检已经过去一年多，我被要求先去长岛的米切尔空军基地接受必需的检查。我意外地没有通过体检，因为我的龋齿需要根槽手术。到1955年秋天，德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）政府已经开始裁军，我还没反应过来，就获得了改变主意取消服役的权利。

读累了记得休息一会哦~

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自立门户(5)

自从我一年前在夏季训练营毁了一架T-33飞行模拟器之后，我就开始重新考虑成为一名飞行员的想法，而我目前在贝尔史登公司的正面经历鼓励我考虑一份不同的职业。最后，我咨询我的老板，问他是否认为我能够在经纪业干出来。在他的鼓励回答下，我决定交回我的空军徽章。这一系列改变我命运的事件安排得多么有趣：首先，父母离婚，迫使我推迟毕业，从而推迟了我的服役，现在，一个小小的体检就把我推向一个完全不同的方向。

从1955年底到1956年初，我白天努力工作，晚上学习备考经纪人执照。6月，我通过了考试。贝尔史登将我调到位于华尔街1号的经纪部门。我兴奋不已，为我的快速进步，也为我终于来到金融世界的中心。拿到执照和仿佛经营着自己的公司的感觉棒极了。作为一名年轻的经纪人，我工作非常努力。我仍然非常害羞，琼妮极大地帮助了我。她会每天敦促我与客户冷静地通话，了解客户的情况。她的话语仍清晰地萦绕在耳边：“你今天给某某打电话了吗？一定要跟进！”

我从来没有详细的打电话计划；相反，我把每一个可能的人变成我的客户，开始主要是家里的朋友，然后是我经常光顾的餐馆的侍应生和领班。最初，我的客户中有大概五分之一在餐馆工作。时不时会有一些惊喜，比如吉米拉格朗日餐厅的领班交给我一个拥有价值10万美元AT&T股票的账户。

我的第一年有起有伏。我清楚地记得因为买进了错误的股票导致客户亏钱而失眠。有一阵我不敢去外面吃饭，因为我知道要面对我的侍应生客户。不过，努力掌握了公司的投资研究方法之后，我很快暂露头角。1956年9月，我的收入使琼妮和我能够住得起一套我们自己的公寓，谢天谢地，终于能够摆脱与她父母同住的别扭。我们在东洛克威的新公寓每月租金135美元，是我收入的一半，但它所带来的独立性值这个价钱。就在我们搬家前夕，琼妮生下了我们的儿子马克。初为人父的感觉很幸福，责任感则鞭策我更加出色地工作。

我继续扩大业绩，1957年为公司带来了25000美元的佣金收入，这意味着我能够拿回家7500美元。我干得不错，但1957年对股票市场而言是不同的一年。艾森豪威尔总统的心脏病逆转了投资者信心的高涨，由于交易量萎缩，道琼斯平均指数这一年下跌近13%。1958年初，我仍然很紧张，我的一个叔叔鼓励我考虑加入一家以其所有者弗兰克·拉格朗日（Frank LaGrange）命名的小经纪公司。这是一家只有三个人的公司，但吸引我的是7500美元的底薪加上利润分红。我保守地认为，这样的报酬结构能使我不受市场逆境风险的影响。

在拉格朗日公司的工作总的来说是令人不愉快的。我的老板偏爱铁路和糖业股票（这是前卡斯特罗时代），我则对新兴公司和技术型公司着迷。我经常在午餐时在外面与隔壁的昂特伯格托宾公司（Unterberg Towbin）经纪分析师分享对股票的看法。汤米·昂特伯格（Tommy Unterberg）与我很快成了好朋友，他会经常睡在我公寓的沙发上，这样我们第二天就能早起开始对附近公司的研究。弗兰克·拉格朗日不允许我与技术股分析师朋友们粘在一起，认为我应该关注更稳健的公司。更糟的是，他还讨厌我抽烟，并不断抱怨他妻子不喜欢他衬衫上的烟草味。另我措手不及的是，当股票市场1958年大幅复苏时，我受到了双重打击。市场全年上涨了34%，使我最初离开贝尔史登的理由不成立。我本以为能够得到丰厚的分红，却在拉格朗日宣布没有利润可分时感到彻底的欺骗。

幸运的是，我找到了一个出路。伯纳姆公司（Burnham & Company）的销售经理已经一连几周打电话说服我跳槽。他针对我所讨厌的拉格朗日公司的一切进行游说，鼓吹伯纳姆公司的家庭式公司文化，选择股票的多样性，以及大家长式的创始人。销售经理向我保证，以我的能力和伯纳姆公司的支持，"你的业绩会是现在的三倍，我保证。"通常这样的话会让任何人起疑心，但我上钩了，并且毫无悬念地，我的佣金业绩让我在1959年拿回家25000美元。当然，当年的佣金是固定的，并且实际上维持在非常高的水平。比如，当时的佣金是客户资产的大约7%，相当于40年后平均水平的10倍。不管怎样，我赚到钱了，我的收入使我成为当时零售经纪人中的精英分子。

伯纳姆公司是一个非常不错的地方，这主要是因为它的创始人，I·W·“塔比”伯纳姆（I. W. "Tubby" Burnham）。“塔比”是我认识的最实际而和善的人之一。他的祖父I·W·哈珀（I. W. Harper）是一个酒厂主，他则在小时候就获得了“塔比”3的绰号，因为为了治愈一次伤寒，他被迫增肥了50磅。他1935年就创立了公司，这很令我吃惊，一个人竟能创造一家经历如此时间考验的公司。塔比是一个完美的导师：他是完美的零售经纪人，总是喜欢和年轻雇员一起工作，与他们分享他日积月累的智慧。他会不断在这家50人的公司内巡视，询问员工的看法。他对待员工就像家人一样，让每个人知道他们?同等重要，这显示出他善良的性格。这种风格在华尔街的其他地方是如此罕见。塔比或许不是火箭科学家，但他教会我在一家公司的经营中基础价值的重要性，尤其是尊重和珍视员工的必要性。

我的事业成长的同时，我的家庭和生活方式也在成熟。我在伯纳姆公司的成功使琼妮和我能够住进我们那栋楼里一套带两个卧室的大一些的公寓。居住空间的扩大非常及时，我们的女儿杰西卡出生了。我们是骄傲的父母，但沿袭了传统角色，琼妮在家照顾马克和杰西卡，我则在外面挣面包。与我们的大多数朋友不同，我们没有富有父母的支持，对此我怨愤不已，因为我要求的从来不多。由于没有额外的经济帮助，我们似乎处于不断的挣扎中，为了一个立足之地。回想起来，我总希望当年能够与孩子们有多一些在一起的时间，但我感到我的大部分时间和精力都不得不投入建立事业之中。这是基本的生存问题。

1959年，伯纳姆公司庆祝25周年，这件事对我产生了深刻的影响。在我父亲的公司那里，我从没有见过这样的长寿，建立超越任何个人的某种东西的想法令我敬畏。这时，亚瑟·卡特和我已经有了建立公司的想法，这次庆祝刺激了我们。我甚至以为如果我请求的话，塔比有可能支持我们，并把他的经历当作我们要实现的目标。

我们已经用了近四年的时间憧憬建立公司。自我们在东洛克威公寓成为门对门的邻居之后，我们就很快开始了构想。亚瑟和他的妻子琳达比我们早搬来一个月，也有一个新生婴儿。亚瑟和我只要有机会就经常谈论股市。我们有很多共同之处，很快就成为好朋友。我们两家很少不互相做晚饭，而且渐渐的，我们还一起度假。

亚瑟比我年长一岁半，非常聪明。他的父亲是国税局官员，母亲是法语教师，他在伍德梅尔长大，毕业于布朗大学，主修法语和音乐。他父亲曾测试过他，好决定哪种职业最适合他，结果显示他的才能非常广泛。在决定成为一名投资银行家之前，他曾想当一名古典钢琴家。后来更加了解他之后，我发现他的多才多艺显示出他不安分的性格，以及尝试新事物的渴望。

亚瑟和我每天早上一起坐车去曼哈顿，在路上交流我们对公司、经纪业和股票的研究结果。我们的看法并不高深，但这并不妨碍我们从不同的角度思考。我们都年轻而理想主义，很快我们就开始构想如果建立自己的公司，要建一个什么样的公司。一起表达自己的观点是很有意思的事，但我们的计划还不成熟，因为亚瑟很快决定从莱曼辞职，去达特茅斯读MBA。他去读书的时候，我管理他的投资账户。我会想出我想买的股票；亚瑟经常也会告诉我他喜欢的股票，我则去做些研究并决定我们是否要买。这是一种很棒的合作，更加激起了我们有朝一日合作干事业的雄心。

一拿到学位，亚瑟就开始为另一家投资银行工作，但很快意识到这份工作不适合他。这已是1959年底，股票市场经历了完美的一年。我在伯纳姆公司的业绩喜人，增强了自信。亚瑟和我又在一起交流了一次，再一次谈到建立我们自己的公司。我们很快敲定了商业计划，将主要参照艾伦公司及其投资银行模式，再辅以零售经纪服务，好弥补我们的日常开销。我们都感觉不擅长大公司的权力斗争，相信凭借我们的新型商业模式能够过上体面的日子。我的想法是，如果我们冒这一次险而失败了，我总是可以回去为塔比工作。

自立门户(6)

我们充满热情，决定把想法告诉亚瑟的岳父彼得·施韦策（Peter Schweitzer），后者是一名成功而富有的生产卷烟纸的企业家。施韦策并没有打消我们的积极性，只是让我们认识到我们没有足够的客户来养活公司，建议我们再找几个合伙人。亚瑟建议我们去找他童年的伙伴罗杰·伯林德。罗杰非常热爱写歌。尝试写作而失败之后，他成为华尔街伊斯门狄龙公司（Eastman Dillon）的一名经纪人。

也许罗杰已经在考虑自立门户，因为他很快就对加入我们表示极大的兴趣。但他坚持我们吸收他的朋友兼伊斯门公司的同事彼得·波托马，后者是出版巨头乔治·德拉科（George Delacorte）的女婿。我们接受了这一建议，因为我们认为彼得的家庭关系或许对我们有帮助。随着对罗杰的了解，我发现他把犹太人身份隐藏得非常好，亚瑟和我认为他想让波托马加入是为了使我们的公司在外人看来不是一家犹太人公司。毕竟，在20世纪50年代，华尔街的公司被按照种族进行严格的划分。在这一点上，我们的新公司至少打破了这一模式。

以我们的年纪而言，我们四个人的组合在人们眼里一定是狂妄自大。我们都认为当时的投资研究很少有好的，而依靠我们的集体智慧，我们一定能做得更好。道琼斯工业平均指数在1958到1959年上涨了50%多，一路涨至680点。毫无疑问，强劲的市场形势促使我们认为自己格外聪明，即使我们清楚华尔街的老格言，那就是永远不要把自己的头脑和牛市混为一谈。

团队凑齐了，亚瑟又回去找他的岳父，请求他帮我们在纽约股票交易所买一个席位，使我们的公司能够运转起来。并且，我们每个人都同意从自己的积蓄中拿出全部能够拿出的钱。对琼妮和我来说，这意味着贡献30000美元，这几乎是我们的全部，我们只留了1000美元应急。

施韦策一开始对我们购买席位的帮助请求给予积极回应，我们很快签了一份合同，使我们有两周的时间筹集购买席位的16万美元。然而，亚瑟的岳父突然改变主意，拒绝提供答应过我们的经济支持。1960年初，市场变得疲软，施韦策先生的态度也是。

我们骑虎难下，因为此时我们都已向雇主提出辞职，合同也在法律上束缚住我们。我尤其感到恐惧，甚至一度提出卖掉席位，接受损失，等待一两年之后再试。但我们的好运来临，彼得妻子的娘家、罗杰的母亲以及我的母亲伸出援手，答应帮我们购买席位。作为德拉科家的人，彼得的妻子家境殷实，帮助彼得筹集了他的初始投资。我没有可以依赖的富有家庭关系，但难以置信的是，我母亲给了我们30000美元，是她离婚后全部财产的60%。这是完全无私的举动。与拥有5000万美元而对我们一毛不拔的彼得·施韦策相反，我的母亲只有50000美元的财产，却为她的儿子参加战斗。

我们一共筹集了25万美元，足够购买交易所席位，余下的钱也足够支付办公开销和其他营运成本。我们每个合伙人实际拿出的钱是不一样多的，但我们决定每人仍然拥有相等的股份，因为我们知道我们是紧紧连在一起的。我们决定第一年给每人支付12500美元的报酬，这使我们在支付了其他成本之后还有余钱再次投资。

这一金额相当于我在伯纳姆公司挣的一半，但我并不介意，因为我为有了自己的公司而感到自豪。琼妮也非常支持我，愿意省吃俭用，接受牺牲。当我们的许多朋友纷纷在美妙的长岛北部海滨购置他们的第一所房子时，我们则将每一分储蓄投入公司，搬入南部海滨的中产阶级社区鲍尔温的一所出租花园公寓。

临近开业时，股市在1960年初加剧下滑。我们认识的所有人都质疑我们是否真的要冒这个险。亚瑟的父亲问：“你们是什么人，居然认为你们能够成功？”实际上，我们只能举出两家类似的在20世纪50年代成功兴起的公司作为先例，唐纳德森-拉夫金-詹瑞特公司（Donaldson Lufkin Jenrette）和福克纳-道金斯公司（Faulkner Dawkins）。

然而，现在我们谁也不会赞成后退。毕竟，我们知道未来的成本和盈利所需的佣金水平。基于过去的业绩，我们认为风险并不像人们想象的那么大。塔比·伯纳姆愿意让伯纳姆公司为我们处理交易，这对我们是有信心的信号，也让我们更加放心。最终，我们认为即使考虑佣金大幅减少的风险，公司的业绩弥补成本仍将绰绰有余。

回想起那段日子，我惊异于我们的天真和天生的乐观。我们年轻而精力充沛，在最动荡的20世纪50年代获得了最初的商业经验。在那些年当然会有经济波动，但在大部分时间经济处于上升趋势，呈现健康增长，美国的投资者也越来越聪明。朝鲜战争的结束释放了美国的潜能，经济在整个50年代稳定增长。

随着1957年苏联人造地球卫星的发射，太空时代到来，催生了一批从事技术创新的新公司。由于个人收入增加和科技创新爆炸，股票市场呈现非常良好的基本面。从1955年到1959年底，道琼斯指数上涨近40%至700点，交易量跃升25%，达到每天300万股，虽然与今天数十亿股的标准比起来有些可笑，但在当时这是一个庞大的数字。同样重要的是，个人开始认识到他们应该如何通过投资于股票和债券来分散储蓄。在我们开业之时，美国有大约1500万个人投资者积极购买股票，这一数字不到全国人口的10%，但比20世纪50年代初的500万已经有了大幅增加。

或许我们的卡特-伯林德-波托马-韦尔公司开业时只有拥挤的办公场所，而且除了我们的集体乐观主义之外所持甚少，但我们的直觉认为我们处于一个有广大前景的行业。从一开始，我们就为建立新公司不顾一切地努力工作，回想起来，那是我生命中一段令人极度兴奋的日子。我喜欢出去拜访我认为会是良好投资对象的公司，然后向我的客户推销我的观点。

每天，我们都会倾听报价机的声音，寻找市场方向的信号，声音大则意味着更大的交易量和更高的价格，声音小则意味着我们必须加倍努力地联系客户来获得生意。我们都倾尽全力与各家公司建立关系，希望有朝一日能带来一笔投资银行业务。我们很少考虑大环境，但我们内心感到资本市场已敞开大门，做好了大幅增长的准备。

回想起来，我连一半都没有预测到！

赶上新潮流(1)

1980年，希尔森-勒布-罗德斯公司的收入增长势头差不多比华尔街的任何其他公司都迅猛，管理团队士气高涨。一年前整合勒布-罗德斯公司时发生的互相怨恨突然间成为遥远的记忆。我与他们一样感到满足，但我也感到不能躺在荣誉上睡大觉。前一个十年过得太艰难，商业环境看上去也没有好转。

四任总统都没能阻止通货膨胀的脚步，物价以更快的速度螺旋上升。失业率一直在上升，这是不正常的，因为传统经济理论认为在通货膨胀和失业之间有反相关关系。困惑而担忧的大部分商业人士都明显感到经济正在失去控制。我没有陷入绝望，但我认识到要想在这个动荡不安的时期获得增长，华尔街的公司必须实现进一步机构化，并改善资本来源。有什么东西告诉我金融服务业很快将朝着更强形式的联合转变。

这一发展方向的一个例子发生在1978年，美林开始引入革命性的现金管理账户（Cash Management Account）。这是经纪公司首次向其客户提供现金的利息收入以及诸如支票和信用卡这样的银行服务。在现金管理账户之前，零售经纪商能够从投资者的闲置现金中赚取丰厚的利润。我起初认为现金管理帐户是对这些重要利润的无谓放弃。然而，我的几名管理人员说服了我，这一产品能够成为一种强大的凝聚客户关系的工具，并能够把资金从商业银行手中吸引过来。

我从中学到的最直接的东西就是，一项有价值的产品创新带来的业务量的增加能够抵消利润率下降带来的影响，这一点将在未来反复验证。从更广大的意义上来说，金融服务公司将最终寻找互相倾轧的方法。我开始反复考虑一点，那就是必须找到一种创新的方法，以确保在金融业向金融超市发展的趋势中始终保持领先地位，同时为业内更猛烈的合并趋势做好准备。

从个人角度来讲，我也已经感到可以迎接新的挑战。十年来，我领导了一次又一次收购。我擅长于此。但我感到了不安，渴望一种新的挑战。我想在更大和更有意思的事业中运用我的商业技能。希尔森已经从一家相对默默无闻的公司变成年利润6000万美元的业内领先者。我们现在已经处于受到大金融服务机构关注的地位。从这一点上讲，事业和个人的需求都要求我找到一个更大的合作者。

我开始逼我的团队去考虑美国运通或大保险公司这样的对象。这类公司将带来大量新客户、更多样化的产品和更庞大的机构分布。同时，我认为这类公司在面临越来越不确定的经济环境时将有更稳定的收入和股价。实际上，在新任主席保罗·沃尔克（Paul Volcker）的领导下，联邦储备委员会1979年底就开始大幅提高短期利率以对抗通货膨胀。我们当时完全没有料到基准利率会在两年内达到令人难以想象的21%，但我们能够确定的是金融市场的混乱离结束还远。

在所有大牌金融服务公司中，我尤其羡慕美国运通，把它看作美国精英公司中的代表。他们的高端客户与希尔森的目标市场非常吻合。这是一家有着辉煌历史的蓝筹公司，其雄厚的资产给人以安全感。与美国运通合并将带来联合经营的全部协同效应。我在脑海中反复想象股票经纪人推销信用卡和保险产品，同时美国运通的广大客户变成新的股票经纪客户的场景。我们将极大提升我们的品牌，这一想法令我激动不已。凭借无可匹敌的多样化产品，我们的经纪人将把对手甩到一边。美国运通的股票价值似乎被低估了，这更坚定了我的决心。我着迷于进行这样一桩收购，它将使希尔森-勒布-罗德斯公司从目前被低估而日后一定会上涨的股票中获得可观的利润。

我并不是唯一打美国运通主义或者考虑金融服务业变化趋势的人。1980年底，我收到了贝尔史登公司的传奇人物塞·刘易斯之子桑迪·刘易斯（Sandy Lewis）共进早餐的邀请。桑迪·刘易斯是他自己的投资银行S. B. 刘易斯公司（S. B. Lewis & Company）的执行合伙人，以委婉的说法，他有着善变的性格。他有他的缺点，但这并不妨碍他在构思和实行商业想法方面成为一个极具创造力和毅力的人。

桑迪于我在10月底的一个寒冷早晨在纽约股票交易所俱乐部会面。我的朋友直奔主题地告诉我，他与美国运通CEO吉姆·罗宾逊（Jim Robinson）关系紧密。他建议希尔森与美国运通谈判建立一个跨股票经纪业和信用卡业务的合资营销公司。

这一提议立即引起我的兴趣，因为希尔森刚刚模仿美林的现金管理账户推出自己的金融管理账户。在希尔森的产品中加入卓越不凡的美国运通金卡（而不是普通的Visa卡）将有效地使我们的产品与众不同。而且，我们都知道最初的合资关系将很容易使两家公司进行实现最终合并的谈判。

桑迪·刘易斯为我安排与吉姆·罗宾逊在12月初见面，在美国运通在布罗德街的总部与他共进早餐。在赴会的路上，我很兴奋，又有一点紧张。此前我没有见过吉姆·罗宾逊，他的背景与我有很大的不同。罗宾逊出身于?特兰大的一个贵族家庭，他的父亲和祖父都曾担任该市最大银行的董事会主席。哈佛毕业的罗宾逊毕业后曾加入摩根担保银行（Morgan Guaranty Bank），后来为华尔街著名的怀特韦尔德公司（White Weld）工作。

吉姆在20世纪70年代初加入美国运通，并且平步青云，1977年就成为CEO。他的唯一挫折发生在1979年，当时他被迫放弃了对麦克格劳-希尔公司（McGraw-Hill）的敌意收购。公众的不良反应激怒了美国运通的董事，导致对罗宾逊权力的解除，但吉姆还是保住了职位。这件事使他在考虑其他合并时更加谨慎，至少在80年代初是如此。

我一到，吉姆就来见我，并把我引入一间私人餐厅。令我失望的是，他告诉我他的一名管理人员将加入我们的谈话，阿尔·威（Al Way），他刚刚因继任CEO失败而离开通用电气加入美国运通。我对威了解不多，但有些烦恼，吉姆找第三个人来参加这次“套关系”的谈话，损害了我们发展亲密关系的机会。我奇怪于美国运通的权力结构，担心阿尔·威可能使潜在的收购变得复杂。

不过，早餐会谈进行得非常顺利。吉姆和我谈论了金融服务业的未来，比较了我们两家公司分别的战略。“我要建立一家业务广泛的金融服务公司，”吉姆说。“美国运通已经有了独一无二的信用卡、银行、保险和支付业务组合。”同样地，我也概括了希尔森的主要竞争力：“我们有卓越的营运能力；严格控制成本；不承担过多的交易风险。”我还进一步强调，我不喜欢过度负债，并且在希尔森实行务实的管理哲学。“这些要素促进了我们的增长，使我们成为居于领先地位的零售经纪公司，”我总结说。

我立即喜欢上吉姆，发现我们有互补的风格。他优雅从容地谈论华盛顿政治和金融服务业的战略前景，我则谈论更为具体的营运细节和我的公司面临的挑战。我们同意组成一个小组来研究合资事宜。会谈结束后我们都感到对方是可以一起干事业的人。我肯定吉姆的想法和我一样：比方说，如果我们决定考虑在未来进行货真价实的合并的话，关于合资的讨论将是我们的管理团队相互了解的完美契机。

在接下来的几个月，吉姆和我以及双方管理人员进行了几次会谈。美国运通的管理人员提出一个问题，那就是如果美国运通与希尔森签订排他性协议，商业银行是否会抵制美国运通的旅行支票和信用卡。他们的许多管理人员还担心如何保护他们与客户的专有关系。2月，我们达成了双方可接受的让步和合资营销计划。

理论上的协议是一回事，但很快我们就发现，由于其官僚主义文化，美国运通行动起来比我们慢得多。推进合资计划的行动一直拖到3月。

再也没有什么比把紧迫感灌输到别人脑子里更可怕的事情了。1981年3月18日，琼妮和我在香港视察希尔森新开的办事处。我们去那里表示我们的支持并帮助招募新员工和吸收新客户。我还安排了一次与前总统福特的见面，他刚刚加入我们的董事会，正好也在香港。这是一次让他熟悉公司的好机会。晚上10点，我们正好在公司查看纽约股市开始的情况。突然，我接到杰夫·莱恩的紧急电话，他当时是负责资本市场业务的二把手。杰夫情绪激动，急匆匆地说媒体爆出了一个令人震惊的消息：信诚保险（Prudential Insurance）即将与巴奇公司合并。

巴奇在华尔街的根基可以追溯到19世纪70年代，就在1970年，它还是美国第二大经纪公司，后来在20世纪70年代失去竞争优势，跌至第七位。由于亨特兄弟在1979年的白银投机和不得不在之后抵御的一次敌意收购，巴奇的力量被严重削弱了。然而，信诚与巴奇合并的消息仍然具有很大的影响力。它预示着现代金融服务业的到来，在未来，一家公司将能够提供各种不同的产品。

赶上新潮流(2)

一听说这则消息，我就对琼妮说：“只要等我们回纽约。我肯定这则消息将促成希尔森与美国运通的认真谈判。信诚与巴奇合并将赋予吉姆·罗宾逊同意合并的勇气。”

我立即找一间空办公室打了两个重要电话。我首先致电桑迪·刘易斯，告诉他我要给吉姆·罗宾逊打电话，并且从亚洲一回去就会提出合并。刘易斯欣喜若狂；他一直梦想着把希尔森与美国运通合为一体，现在他得到了明确的行动指令。接着，我找到彼得·科恩讨论行动计划，他正在以色列旅游，住在耶路撒冷的戴维王饭店。“这将改变金融业的面貌，”我对他说。“我们必须做点什么。”我接着要求他考虑与美国运通合并的想法。

我只记得他果断地回答：“这是一个本垒打！”

我又在亚洲待了一天，进一步消化了这个消息，然后给吉姆·罗宾逊打了个电话。我的说辞简单而直接：信诚收购巴奇之后，就树立了新型金融服务公司的典范，采用类似模式合并我们两家公司将是非常顺理成章的事。现在是我们两个最佳合作者的合并，而不是以后被迫与第二、第三或第四选择的合并。吉姆与我有同样的观点，我松了一口气，我们说好在我一回去就会面。

3月底，我再一次来到美国运通总部，这一次是在吉姆的办公室与他进行私人会晤，讨论完全的合并事宜。配对游戏开始了。合并谈判的一开始通常是双方提出对未来宏图的展望。在艰难的讨价还价之前建立融洽的氛围十分重要。在那一刻，我对即将开始谈判兴奋不已，确信与美国运通的合并对希尔森而言将是完美的一大步。我主要担心的是吉姆·罗宾逊是否完全被说服了。

吉姆和我坦白了各自的立场。吉姆提出他喜欢拥有强大的部门主管，他们直接向他汇报工作。他谈到希尔森可以加入美国运通成为其分支机构，与菲尔曼基金保险（Fireman"s Fund Insurance）、旅行相关服务公司（Travel Related Services）和国际银行（International Bank）一样。他希望我留下来继续担任希尔森的领导人。他明确表示正在考虑全股交易，并且不介意让希尔森拥有20个董事会席位中的三个。最后，他提出无论如何，合并都不能伤害美国运通每股盈余，哪怕是暂时的。

我同意股票交换的想法以及美国运通不应该稀释每股盈余，我表示对强迫美国运通花大价钱不感兴趣。相反，我指出我已经证明自己是一个强大的营运者，希望在合并后的公司中承担更大的责任，而不是继续管理希尔森。我强调，我能够为提升这家公司做很大的贡献。由于这是第一次会谈，我们都没有逼得太紧。我们决定建立谈判小组并互相介绍管理人员。那天早上我离开吉姆的办公室时感觉良好，我们有一个积极的开始。我达到了让我们的优先合并对象也优先选择我们的基本目标，虽然我也深深感到未来将面临非常艰难的谈判。

我们用几天的时间相互熟悉和进行尽职调查。谈判逐渐升级，4月初，琼妮和我邀请吉姆和他的妻子贝蒂来到我们格林威治的家中用餐。在进行合并时，我总是喜欢见合作者的配偶，并且尤其希望琼妮的参与，因为我们正在经历改变生活的大事。那年的春天来得很早，罗宾逊夫妇来的那天早上阳光明媚。我们让管家准备了百吉饼、熏鲑鱼和玉米粒，并开玩笑说现在我们是在享受真正的“希尔森美国运通早餐”了。

琼妮后来带贝蒂去参观花园，吉姆和我则到起居室讨论谈判的进展。我们对各自团队的工作感到满意，并决定很快就能进行价格和其他待决问题的认真讨论。我们还开始讨论如何组建董事会。我提到希望彼得·科恩进入董事会，吉姆表示美国运通愿意为福特总统设立额外席位。然后我提名丹·西摩（Dan Seymour），他是从J·沃尔特·汤普森广告公司（J. Walter Thompson）退休的董事会主席。董事会的组成很快就会出炉，但在那个星期天还不需要担心这个问题。

我们更多地谈论了我在新公司中的角色。吉姆反复说他希望我把希尔森作为美国运通内部的一家独立公司来管理，我则重申我想承担比看护希尔森更广泛的责任。这是我一开始想进行合并的一个重要原因。我告诉他，我非常渴望担任二把手，我已经管理一家上市公司十年之久，我会以我的营运能力做出巨大贡献。

我希望吉姆把我当作“内务总管”，他则主要负责董事会和对外事务。吉姆认真听我的意见，但他运用后来反复使用的策略对我说，他可能会面临董事会的阻力，无法设立类似首席营运官的职位。不过，他说会再考虑这个问题以及如何让我更多参与整个公司范围的事务。

罗宾逊夫妇离开之后，琼妮和我交换了看法，认为虽然我的职务还需要进一步谈判，但吉姆和我将能够发展紧密的合作关系。而且我们都很喜欢贝蒂。在花园中散步时，贝蒂曾对琼妮说她很满意这次收购，认为我会对她丈夫产生正面影响，因为我的背景和观点与他的大不相同。

一周以后，我们的谈判就进入高规格。这时的未决问题围绕着几个常见问题：价格、董事会构成以及重要管理职位的分配。我将很快面临关于董事会和我的职务的艰难抉择，价格问题则成为看似最简单的问题。

董事会构成很快成为谈判的焦点。主要起因是吉姆告诉我，他的董事会很难接受我对彼得·科恩的推荐。他提出美国运通通常只让部门主管担任董事会的内部股东，并且由于我将留任希尔森的CEO，董事会不希望我成为二把手。我起初不满意，因为我认为在董事会有一个紧密盟友会很有利；但吉姆成功地让我相信他的董事会在这一点上很固执，没有选择的余地。

我知道彼得对这一消息会感到非常难过，但感到因此扼杀谈判将是一个巨大的错误。我做了一个关键决定（回想起来是一个错误的决定），那就是不告诉彼得这一坏消息，直到我们解决其他未决问题之后，因为我害怕他的愤怒会破坏谈判。我对罗宾逊说，我希望由希尔森的外部顾问肯·比亚尔金代替彼得。

一个多星期过去了，没有关于董事会问题的进一步消息，我想这个问题已经敲定了。我要求罗宾逊在合并后确定我的位置，并坚持要一个相当于首席营运官的职位。吉姆继续反对，再一次以董事会为借口。罗宾逊说他的董事会从未见过我，他们非常担心美国运通的收入会受到与证券经纪商合并的影响。吉姆运用他南方人的魅力向我保证，一旦董事会开始了解我，他们就会放下心来，因此我们可以迟一些再重新考虑我的具体职位。同时，他让我以为董事会可能会愿意让我担任副主席之类的职位。我并不满意，但同彼得的董事会席位问题一样，我感到合并太重要了，不能因此而放弃。

4月16日星期四，吉姆和我着重讨论了如何确定希尔森的价值。解决了这个问题，就能完成谈判，达成合并的最终协议。谈判的这一部分进展顺利而迅速。我们在谈判初始就一致认为美国运通的每股盈余不受到影响是非常重要的。吉姆最初提出用1.15股美国运通股票交换1股希尔森股票的方案；这一比率实际上将提高美国运通的每股盈余，但为了不显得贪婪，我没有反对。

但在结束讨论时，吉姆和我遇见彼得·科恩并告诉他关于价格的讨论结果。彼得毫不意外地直接提醒吉姆，即使把换股比率提高到1.3仍能保证合并后每股盈余不变。如果使用1.3的比率，就意味着美国运通对希尔森的估价为9亿多美元。即使吉姆对彼得的无礼感到吃惊或厌恶，他也将这一点隐藏得很好，并表示假如彼得能够说服美国运通的谈判小组提高比率，他可以接受。

其他细节逐渐敲定，我们加紧进度以赶在耶稣受难日达成协议。吉姆和我在这天中午刚过的时候再次会谈，这时他告诉我他接受了彼得在前一天提出的高比率。我们同意在周末为星期一的董事会议做准备。我们打开门向疲惫的谈判小组宣布我们已经达成了临时协议。吉姆一离开，我就通知我的高级管理人员第二天上午10点在我在格林威治的家中开会，给每人一个参与收购的机会。

赶上新潮流(3)

这时，我还有一个问题必须解决：我必须找到一个告诉彼得他将不能进入新董事会的方法。传达坏消息一直不是我的强项，而这一次尤其困难，因为彼得就像我的儿子，已经与我一起为公司奉献了十年。我一直烦恼如何说出这一坏消息，即使这样，我最后还是以最坏的方式告诉了彼得。事情发生在那天下午四点左右，我们一起乘出租车回家。我在我的公寓门前下出租车时，快速说出：“有一件事我要告诉你：美国运通一直坚持只有内部人才能够进入他们的董事会，你不能。”

说完，我关上车门，把彼得留在震惊和愤怒中。

我立即意识到我的做法非常糟糕，既没有以应有的尊敬对待我的伙伴，也没有解释这一决定背后的原因。高级管理人员之间的良好沟通是至关重要的，在这个问题上，我犯了一个低级错误。犯错之后，我开始害怕灰心的彼得·科恩会给合并带来风险。当晚我在家给他打了电话。从不掩饰想法的彼得对我大发雷霆，因为我没有为他争取，也没有更早告诉他。“不是我；是吉姆。”我说。“如果你能改变他的主意，我再高兴不过了。”当时彼得能说的一切就是他觉得受到伤害和蒙蔽，他需要时间考虑何去何从。我建议彼得第二天早上比其他人早几个小时到我家来，我们好讨论一下未来。

实际上，彼得早上8点就敲响了我的家门，我松了一口气，他看上去比前一天晚上镇静。我解释说，确保全体管理人员都支持合并是非常重要的，其他人会非常看重彼得的意见。“你对其他人有同意或者不同意的影响力，我需要你支持我，”我说。彼得静静地听着，然后令我放心地表示：“我会支持你，因为这样做正确的，但我不保证合并完成后继续留在希尔森。”

希尔森管理团队的其他成员很快到达。我们聚在我的起居室，我向他们讲解了与美国运通临时协议的具体情况。我努力使他们放心，虽然我可能会花费大量时间参与美国运通整个公司的事务，我仍然会负责管理我们的公司。我解释了换股计划，它将对我们的员工非常有利，不光是对高级管理人员，还包括普通员工，因为我们公司的员工持股已经非常深入。从经营的角度，我强调希尔森将继续以独立的方式经营。

琼妮在中午时分进来建议我们到外面的院子里吃三明治。这又是一个不寻常的温暖春日，我们在室外的烧烤桌前围城一个半圆。我已经向所有人传达了细节，于是建议大家一个一个地发表意见，好了解每个人的感受。总而言之，我认为我们有共同的理想，已经一起工作了这么多年，并且成就了我们都认为了不起的东西。差不多每个人，包括彼得，都表达了兴奋之情。只有零售业务的联合主管维克·西蒙斯滔滔不绝地说出了对合并的反对意见。维克害怕美国运通这样的大公司的权力斗争和官僚主义，并认为希尔森有大量能力和机会收购较小的公司。他认为我们把自己贱卖了，我们的自愿献身可能会招致混乱和限制。

我感谢维克站出来发表肺腑之言，但我知道自己才是领导者。我知道走回头路继续单干将是一个严重的错误。这时，我问了一个简单的问题：“如果我们决定不进行合并，明天早上醒来得知美国运通收购的是E. F. 赫顿公司，你们会有什么感觉？”我们都认为这将是最可怕的噩梦，这个问题消除了所有进一步的反对。会议就此结束，星期一的董事会议已准备就绪，我们也做好了公开宣布最终协议的准备。

当然，星期六的会议还有一个没有提到的问题：彼得·科恩的不愉快。彼得如约对他的个人失望保持缄默。我当时没有意识到，但很快就伤心地发现彼得当时的状态决不是认命。

我只能猜测在接下来的24小时里发生了什么。我只知道在第二天下午的一次电话谈话中，吉姆·罗宾逊彻底改变了董事会构成。“我与几位董事进行了单独谈话，他们似乎认为让一名律师进入董事会是不明智的。许多人认为确保希尔森的参与地位的非常重要。如果你计划花大量时间参与美国运通事务的话，董事们希望确保彼得·科恩的长期留任。我们最终决定让彼得进入董事会。”

我目瞪口呆。假如吉姆在一开始就说这些，那是一回事。现在我看上去十足愚蠢。我很愤怒，感到被挖了墙角，我怀疑彼得绕过我直接去找了吉姆。然而，我能怎么做？我们已经做了这么多；我们即将获得可观的股票溢价；不论我将是什么头衔，我知道我会在美国的标志性公司之一中扮演重要的角色。我把感受藏在心里，对吉姆说，必要的话我会赞同这一新安排。

那天晚上我致电肯·比亚尔金，告诉他我可能不得不改变主意，让彼得取代他。肯尼非常失望，我的一个原则是决不食言，不得不对这样一位亲密的朋友做出例外让我非常痛苦。我决定第二天等待董事会的最终决定，再告诉彼得。吉姆怎么会改变主意？他的董事会成员或许有些影响力，但我怀疑彼得表现出了他的不满，而这一点或许让人以为他很可能在最初合并阶段完成之后不再留在希尔森。无论如何，吉姆的转变使我在4月20日星期一这一天情绪格外紧张，这一天，是美国运通对合并进行董事会最后投票的日子。

那是一个非常紧张的星期一。我们通知了纽约股票交易所这一即将对外公布的消息，交易所则停止了希尔森和美国运通的股票交易。我知道美国运通的董事会议在中午已经开始，但接近黄昏时，仍然没有任何消息。

时间过去得越久，我就越担心吉姆是否成功地说服了董事会同意合并。毕竟，在整个谈判过程中，吉姆经常借口董事会“问题”来拒绝我的一些要求，尤其是关于我在公司的角色问题。最后，下午六点半，吉姆打来电话，问他是否可以到我在世界贸易中心的办公室来。

当听到“有些小变动，但一切应该没有问题”时，我的心漏掉了一拍。“小变动”指的是什么？我怀疑吉姆或许把对我们来说可能是重大变动的事情看成了小问题，我对他说我希望让琼也参加。如果我不得不同意将影响我们生活的新的东西，我需要咨询我的妻子。

七点过后，吉姆来了，我们进行了两小时的会谈。琼妮大约在同一时间到达，三个人聚在我的办公室里。吉姆开始最后一次提出董事会问题，说董事会希望彼得的加入。我们接着讨论我在美国运通的职位问题。吉姆说董事会认为必须考虑合并对其他美国运通高级人员的影响，尤其是举足轻重的信用卡和旅行支票业务的主管卢·加斯特纳（Lou Gerstner），以及阿尔·威。董事会决定让阿尔·威担任总裁，加斯特纳将升任董事会副主席。吉姆说我将成为执行委员会主席，除继续担任希尔森CEO外，负责管理美国运通的投资和融资。

我听着这些任命安排，认识到吉姆提升其他管理人员是为了获得他们对我进入美国运通的支持。我获得一个早期警告，那就是吉姆不敢反抗他的直接下属，这一点我在以后还会领教得更多。与谈判的其他时候不同，这一次我决定尽可能反抗，坚持我必须充当明明白白的二把手。吉姆犹豫了，说他的董事会并不了解我，不可能事先赋予我这样的权力。

我进一步捍卫自己的立场却发现并没有用。吉姆解释道：“董事会还不准备挑选一名接班人。这在现在是不可能的。”于是我转而寻求对未来职位变化的更多保证。吉姆强调我会成为他的搭档以及美国运通的高层管理者之一，他将非常乐于依赖我作为“密友”提出的建议。他又表示董事会以后可能会更加友善。“这是他们现在能做的最大让步。并不是他们不喜欢或不信任你。我们会达到那一步的，但开始时只能这样。相信我；在你向董事会证明自己之后，会成功的。”

关键问题是，吉姆到底是真诚的，还是只是在利用合并已经进入最后时刻这一时机。一切最终归于信任问题。我职业生涯最艰难的抉择突然摆在我面前。我转过去问琼妮：“我们该相信他吗？”回想起来，这样做让我妻子承担了巨大的压力，因为我是当着吉姆的面这样问的。琼妮知道我把这次合并看作截至当时事业的最高峰，把我的情感、事业和声誉都押在了上面。

赶上新潮流(4)

她也知道我有多么希望合并成功，所以，除了说是之外她还能说什么呢？

我们结束了谈判，吉姆离开，去为第二天早上的新闻发布会做准备。我去见我的管理团队，他们正焦急地在附近的会议室里等待，我告诉他们，我们要合并了。非常奇怪，但我确实不记得告诉彼得·科恩他将进入董事会。我有封存不愉快记忆的习惯，我那时一定非常厌恶在谈判的决定性时刻遭到背叛的感觉。我们精疲力尽，从附近的世界之窗要了牛排外卖，静静的庆祝这次具有历史意义的合并。

在过去21年时间里，我从无到有建立了希尔森，经历了证券市场的起起落落，因此第二天早上我的情绪特别激动。零售经纪公司通过一种内部双向语音系统与分布在外的办事处和经纪人员联系。在开市之前，我通过内部电波宣布了我们的合并，说明了希尔森将如何从中受益，以及我们将如何领导金融服务业的变革。我强调我们的销售力量将在更多产品和美国运通声望的支持下增强，并指出我们在资本、声誉和市场方面的新优势。讲话一开始，我突然意识到这是对未知领域的真正探险，并开始回顾我们过去20年的所有成就。我的眼睛湿润了，声音开始颤抖。我重新调整情绪，但在结束讲话前我的声音又失控了几次。

许多经纪人开始大声提出他们的问题和观点。所有人一致的反应是兴奋，令我觉得倍感亲切。讲话即将结束时，我突然听到我父亲的熟悉声音。我早已原谅他对待我母亲的方式。他在晚年获得了希尔森在迈阿密的分支机构的一个后台办公室职位。与美国运通合并时他已经在那里工作了大约九年。“桑尼，我是爸爸。祝贺你，我非常为你骄傲。”同样感到骄傲的我只是简单地回答：“谢谢，爸爸。”他的反应让我最终确信这次合并是一件正确的事。

如果有任何人没有说出他们的怀疑的话，这些怀疑也被当天和接下来几周的市场反应驱散了。我们谈判的价格相对于市价有大约20%的溢价，但在那个星期二股市收盘时，希尔森的股票已涨至每股48美元，比两周前高40%。仅仅一天的交易之后，这项合并对股东的价值就超过了10亿美元。到6月底股东投票时，股票又涨了30%，达到每股65美元。

其他公司很快效仿我们具有开创意义的合并。十月初，西尔斯（Sears）在以1.8亿美元收购了房地产经纪公司信义房产（Coldwell Banker）后，又以6亿美元收购了添惠（Dean Witter）。美洲银行（BankAmerica）很快宣布收购贴现票据经纪商查尔斯·施瓦布公司（Charles Schwab），其他银行则更加努力地寻求打破管理当局对他们的限制。

我们与美国运通的合并在6月底完成，我把接下来的几个月用于熟悉新同事和研究新公司。我很快就认清了一件事：成为执行委员会主席几乎没有意义。这是一个空头衔。这令我失望，但至少我负责关键的财务部分，吉姆则提醒我他希望我站在他的高度给出关于公司整体的建议。我专心致志地尽量学习。有许多业务是我以前没有或很少接触的：信用卡、旅行支票、银行、保险。而且，我需要了解美国运通的融资方式以及投资管理方式。

公司的管理人员开始对我很客气，知道我有很多东西需要学。但我学得很快，不久就开始表达自己的意见。我特别要求获得更及时的财务报告，因为我总是想要获得尽可能多的实时信息。这是有效管理的关键。吉姆和我似乎也相处得不错。我能立即看出我们性格的不同。我通常很情绪化，吉姆则一板一眼、不动声色。我很快认识到他管理公司的方式与他处理人际关系的方式一样克制。

吉姆是美国运通文化的产物。随着我对在任时间很长的前董事会主席兼CEO老霍华德·克拉克（Howard Clark）了解的深入，我认识到这家公司的南方渊源很深。当吉姆提到董事会提出的问题或限制意见时，他所指的显然是老霍华德·克拉克，后者在离开管理职位多年之后仍然统治着董事会。我对克拉克总有一些冷淡和疏远。我们之间有一种障碍，这令我感到从未有过的不安。吉姆则好相处一些。虽然一板一眼，但他还是可爱的，而且似乎对人很真诚。

美国运通文化的僵硬还表现在其他方面。就在合并之后，贝蒂·罗宾逊安排了希尔森和美国运通高级管理人员妻子的一次午餐会。她安排几辆林肯城市车将她们送到午餐会，琼妮无意间走向一辆车，打算与其他希尔森公司职员的妻子共乘。突然，贝蒂叫住她，坚持让她坐进一辆专为最高层管理人员的妻子准备的车。也就是说，即使在配偶之间也存在严格的等级和礼节。琼妮讨厌这样的等级制度；习惯了希尔森多年的随意之后，她对此感到完全的陌生。

在一些其他场合，僵硬的作风导致新公司的决策和沟通受阻。我不喜欢吉姆坚持在召开董事会和股东年度大会之前召开业务审查会议。这些会议是正式的员工会议，对每个部门进行折磨人的细节审查。

在每次董事会议?前，吉姆都要求他的部门主管们提前一周聚在一起，仔细审阅将呈报董事会的每一件事。被戏称为空中飞侠的管理团队从世界各地飞来参加会议。如果这还不算什么的话，那么在年度大会之前，这些人要准备长达1500页的事无巨细的报告。吉姆还会要求所有管理人员在公司的大礼堂集合，将股东大会之前的整个周末花在猜测股东可能提出的一切问题和小心编造答案上。

我对我所遇到的第一次准备会议感到很有帮助，因为我还在研究新公司。但在最初的体验之后，其价值急剧降低，我更关心的是吉姆要求管理人员花在排练台词上的大量时间。在我看来，这些会议不过是在重复吉姆和部门主管们已经理所当然地了解的内容。

在我管理公司的这么多年里，我一直希望我的团队独立思考，坚持实行非正式化管理，迫使他们独立思考并表达真正的想法。我不能改变吉姆的管理方式，但我告诉他我不喜欢这些年度审查会议，希望不再参加。我的反抗惹恼了吉姆，但他并没有强求。

文化差异很快在重要商业决策中显露出来。卢·加斯特纳从第一天起就极力反对在信用卡业务和希尔森之间建立联系。早在我们进行最初的合资谈判时，就已经明确了把信用卡和希尔森的零售经纪产品结合起来所蕴藏的巨大机会。但我们越是鼓吹这一观点，加斯特纳就越反对并寻找不合作的理由。实际上，就在合并之后，我们就举行了一次高级管理人员的晚宴。我的希尔森同事直接要求旅行相关服务公司提供客户名单，作为业务邀请对象。加斯特纳立即表示担心客户关系被滥用。他继续保持不合作状态。当吉姆指示我们做出合适的互相让步时，卢先做了些空口应酬，然后寻找理由拒绝任何合作。

希尔森的经纪人员从没有获得任何有意义的信用卡持卡人姓名。美国运通正在鼓吹“统一企业”概念，也就是将公司的不同产品部门协调起来（这甚至成为1982年年报的中心主题），但统一企业很快由于缺乏认真执行而变成一句空话。加斯特纳一定把我看作争夺美国运通重要位置的竞争对手。他选择以内部斗争作为在美国运通权力结构中往上爬的战略。

虽然在旅行相关服务公司那里遭遇困难，但与美国运通合并仍在一些方面为希尔森带来好处。希尔森在1982年夏天大力推广改进后的金融管理账户，它现在已经囊括了美国运通金卡（与信用卡业务部的联系只是单向的，因为希尔森并没有获得持卡人名单）。在我的敦促下，我们还把希尔森的名称改为希尔森/美国运通（Shearson/American Express），这增强了我们赢得大经纪客户和吸引并留住顶尖经纪人才的能力。我们利用美国运通的股票和雄厚的资产收购了一些地区性经纪公司和一家房地产贷款公司，巴克尔公司（Balcor）。最后，我们成功地将菲尔曼基金的一些年金客户介绍给希尔森的经纪人员。

1982年，我的财务技能主要运用于美国运通的投资。我们这时正计划在下曼哈顿的新世界金融中心租地方。我对吉姆说，购买自己的新大楼能获得税收优惠，这对我们更划算。我们很快就把美国运通的旧公司总部卖给开发商奥林匹亚约克公司（Olympia & York），赚了一大笔钱，用它来抵消承销市政证券的亏损。我们卖掉收益率只有1.15%的免税证券，买入收益率达到11.5%的中期国库券。

赶上新潮流(5)

由于花费更多的时间寻找改进美国运通经营的机会，我逐渐允许彼得在希尔森享受更高的自主权。在合并谈判结束的时候，我感到我们之间的关系虽然有摩擦，但仍然是积极的，并且我还能继续相信他的忠诚。彼得或许认为我从未对他的贡献做出充分的承认，并且在谈判中没有按照他的预期照顾他。不过，最终这些他都接受了，我想他会感激我通过赋予他更多自主权对他表达的信任。

1981年底，我宣布希尔森的高级管理人员从此将向彼得汇报工作。这并不是一个受欢迎的决定，但在杜克·查普曼向我抱怨无法接受时，我仍坚决支持彼得。我的许多合作伙伴都曾对在彼得手下工作表示不满，认为他太缺乏经验。我知道彼得在获得同事的尊敬和忠诚方面存在问题，毕竟他才三十多岁。然而，现在我认为他与其他人将能够适应新的关系。在大多数人那里，我的想法是正确的，但在杜克那里不是，他坚持宁愿离开希尔森也不愿意在彼得手下任职。幸运的是，我们在美国运通的国际银行部为他找到一个高级职位，这比完全失去他更令人接受。

我认为我已经修复了与彼得的关系，但我无法不注意他与吉姆·罗宾逊之间越来越紧密的关系。我担心这种关系的发展会在将来导致忠诚的瓦解，那是我从未面对过的事情。吉姆毫不掩饰这种关系的发展。几个月后，他就提出我应该着手准备让彼得成为希尔森的CEO，因为我对参与公司整体事务越来越感兴趣，而且合并后立即将办公室搬到了美国运通的公司大楼里。

我并不是要指责吉姆与彼得发展亲密关系。我认为吉姆是想向董事会显示，他向希尔森支付10亿美元换来的东西不会完全依赖于我。而且，从合并的第一天起，媒体和其他地方就有大量传言，说我觊觎吉姆的位子，他应该当心。这些传言当然是胡说，但它们或许给了他足够的刺激，使他不愿意与我发展紧密的联系。不管人们怎样分析吉姆的动机，但彼得对吉姆的有求必应令我大开眼界。我认识到，在彼得与我之间，一条裂缝正变得越来越宽。

发生在1982年夏天的一件事表明这个相对平静的时期即将结束，那就是吉姆·罗宾逊指示对侧重于私人银行业务的公司战略进行审查。美国运通的投资银行部其时已经变成一个相对滞后的部门，只占公司总收入的10%。这个部门在许多方面只是信用卡和旅行支票业务的附属品，旨在帮助完成在不同地方市场发生的客户交易。我们有强大的品牌，但这个部门的业务却很弱。在战略审查后不久，彼得·科恩建议吉姆让美国运通收购彼得的老朋友埃德蒙·萨夫拉控制的银行资产。这两个人的关系一直很紧密，虽然他们共事的时间很短。除了控制着纽约的利宝银行之外，萨夫拉还拥有贸易发展银行（Trade Development Bank），这是一家大瑞士银行。

吉姆几乎一夜之间就对彼得的收购建议着迷了。他似乎毫不在意埃德蒙·萨夫拉来自一个完全不同的文化，埃德蒙是出生于叙利亚的西班牙籍犹太人，处事神秘，有皇帝般的威严。吉姆同样不理会另一个事实，那就是埃德蒙的银行业务可能带来欠发达国家的贷款风险。相反，吉姆沉迷于这样的观点，那就是萨夫拉的银行业务能使他重新调整美国运通停滞不前的国际银行部，并提供接触奇异的世界超级富翁世界的入场券。

彼得与吉姆整个秋天都在谈判，我则被排除在外。第一次，彼得不征求我的建议而采取重要行动。这件事还使我想起1978年彼得抛弃希尔森去为萨夫拉效力的情景。同时，我无法不注意他极力鼓动吉姆对萨夫拉的热情的方式。谈判即将结束的时候，吉姆让我花点时间与埃德蒙相处，帮助完成谈判，但我从没有感到对这次收购的丝毫投入。

我内心有很强的反对意见。我不能理解埃德蒙怎么能融入美国运通的文化。美国运通很让我适应了一阵，而我知道埃德蒙与吉姆的风格南辕北辙。收购埃德蒙·萨夫拉的公司将使他成为美国运通最大的股东，拥有大约3%的股权，如果与埃德蒙的关系出现问题的话，我知道那将是令美国运通头痛的事情。我也不知道吉姆是否明白萨夫拉的银行资产所蕴含的潜在信用风险。仅仅一年前，墨西哥就对其国家债务违约，并引起严重的国际银行危机，至今仍有影响。我只能怀疑埃德蒙对出售公司突然感兴趣与他看到公司资产的风险有关。

这一次，我少有地感到不好意思说出对这些问题的看法，因为吉姆明白表现出对收购萨夫拉的极大兴趣。我所能做的只能是默默暗示吉姆小心不要承担太多信用风险，考虑只收购那家瑞士的银行，而不要同时收购利宝银行。事实将会证明，对利宝银行的收购因为另一个原因遭遇了障碍：美国运通没有美国国内的银行执照，从法律上讲，它必须用一种创造性的办法来收购那家纽约银行。美国运通最终选择把利宝银行排除在收购之外，只收购了瑞士的贸易发展银行。

对贸易发展银行的收购即将完成时，出乎意料的消息传到美国运通大楼：阿?·威宣布辞去总裁职务。威在公司一直像离水的鱼，保持着异常的低调，因此没人认为他的离任是一个损失。另一方面，即使我曾打算对贸易发展银行收购提出更多的认真反对意见，这一消息也使我永远闭嘴。成为美国运通无可争议的二把手的想法诱惑着我，我不想在这个突然降临的机会面前为自己设置障碍。

我知道吉姆将不得不在卢·加斯特纳和我之间做出艰难选择来填补总裁的空缺。加斯特纳在公司里游刃有余，似乎对它的权力斗争非常自如：并且，他控制着美国运通的旗舰业务。比较而言，我更擅长于财务和风险管理。很难说即将达成的贸易发展银行收购在吉姆的决策中占多大分量，但彼得特意告诉我，他向罗宾逊建议，要想与萨夫拉达成交易，应该任命我为总裁。彼得指出埃德蒙从未见过加斯特纳，如果他不认识美国运通的最高管理人员，很有可能不愿意出售他的公司。

吉姆确实提升了我，但有一个重要的附加条件：要想获得新职务，我必须辞去希尔森的CEO。事情发展得很快，但我从未想象过为了在美国运通的管理阶梯上向上爬，我必须放弃对希尔森的控制权。这是一个痛苦的决定。我为即将成为堪称美国企业领袖的美国运通公司的总裁而欣喜若狂。然而，琼妮和我的几个最亲密的朋友反对我放弃权力基础。我认为可以继续依赖彼得，但有人指出一旦我放弃CEO职务，他的忠诚将持续不了15秒钟。我天真地批评我的朋友太尖刻，获得管理美国运通的权力比继续管理希尔森更重要。

1983年1月17日，美国运通公布了两项头条新闻：以5.5亿美元收购贸易发展银行以及我升任总裁。

这次升职起初令我感觉良好。我还记得看着印有“美国运通公司总裁”字样的名片时想到我终于爬到了企业世界的塔尖。我感激吉姆支持了我。我怀疑老霍华德·克拉克和其他守旧的董事会成员并不支持提升我，而是偏爱更加保守的加斯特纳。这一次，吉姆在董事会面前显示了真正的领导气魄。

如果吉姆能这样面对他的管理人员就好了！我立即认识到，对于我的提升，吉姆必须安抚加斯特纳和彼得。由于我升任总裁，吉姆坚持让我把执行委员会主席的位子让给加斯特纳。指望总裁等同于真正或事实上的首席营运官角色的想法被立即打破。卢和彼特都拒绝了吉姆提出的让他们在我手下工作的想法。

加斯特纳对我的提升的反应是更加专注于他的旅行相关服务公司的内部事务。他比以往任何时候更加抵制真正的协调合作，很明显，他知道建立权力基础是最佳的长期战略。彼得也似乎要求独立。我一退出在希尔森的CEO办公室，彼得就立即进驻我在世界贸易中心顶端的带壁炉的老窝。表面上，他为了显示对我的尊敬在壁炉前放置了一双超大号的鞋子，以提醒他我的非凡成就，还送给我王冠和权杖，说我仍然是“国王”。但从那一天开始，彼得就一直与我疏远。

赶上新潮流(6)

总裁头衔上的光环逐渐消失，我意识到我的提升是空的。我获得了一个漂亮的头衔，但失去了对希尔森的控制。很快我就知道彼得要彻底证明他的独立。同时我开始明白，我不得不与吉姆和埃德蒙分享彼得的忠诚。除去对彼得的感情之外，我还因为没有表达对贸易发展银行收购的反对而感到惭愧。我很烦恼，我太想要总裁职位了，以至于我放弃了思想，向政治利益妥协。

1983年春天，我开始感到被放逐了。或许我得到了渴望已久的总裁头衔，但我在公司里的职责和权力基本上被架空了。除了一些财务管理人员以外，我只有手下相对很少的述职人员。我的空余时间也太多了，这令我很不习惯。在寻找让自己忙碌的机会的过程中，我在这一时期找到了一线希望：我发现了为非营利组织工作的乐趣。尤其是，我认识到美国运通可以为许多公益事业贡献财务资源和人力资本。我们的一位董事，前财政部副部长鲍勃·罗萨（Bob Roosa），邀请我加入卡内基音乐厅董事会。这座著名的音乐厅已陷入绝境，正在绝望地筹集资金以重建往日辉煌。我愉快地接受了罗萨的提名，开始了与音乐厅的情感历程，它在以后会逐渐加深，成为我生活中的一个重要部分。

大约在同时，1983年，我还致力于成立国家学术基金会。多年来，我一直认为纽约市的人才储备无法支持证券业的发展。证券公司越来越多地把营运业务转移到纽约意外，因为太少的人愿意做后台办公室的初级工作。一天驾车穿过城市的时候，我注意到大量高中生年纪的孩子无所事事地坐在街角，突然想到纽约的公立学校系统需要一个职业培训计划，这或许能帮助纽约的人才储备更好地满足本地公司的需求。

这一想法促使我成立了国家学术基金会。我们设计了一套能够把高中生训练成从事初级金融服务岗位的人才的课程，然后开始寻求资金和在公立学校中的推广这一课程。起初，教师工会坚决不支持这一计划，喋喋不休地谈论资历，提出应该由教师参与这一计划。不过，我最终找到了纽约市的中学教育长官，使他支持这一新的职业培训理念。

作为一家大型的热心公益的组织，美国运通是支持国家学术基金会发展的完美平台。这一计划需要大量资金来培训教师和开展合适的课程，而我们公司为这一计划提供支持相对容易。我第一次感到为一个值得的理想付出专心努力，为了实现某种重要的东西而让一家公司置身于公共事业，并运用我的商业技能实现这一理想所带来的自豪和满足。那时，我或许为我在美国运通的空头职位感到越来越大的失落，但国家学术基金会和我不久之后对卡内基音乐厅事务的更多参与成为这一时期的闪光点。不过，慈善事业并不足以满足我的雄心。

不在聚光灯下的日子(1)

生活充满了大大小小的讽刺。我与美国运通签订的断绝协议为我在中城的西格拉姆大厦提供了一个办公地点，我没有浪费任何时间就去那里建立了我的新办公室。我到那里时，惊奇地在门上看到另一个人的名字，老约翰·勒布。我们收购勒布-罗德斯公司时曾承诺为约翰提供终身的办公地点，美国运通收购希尔森之后继续承担了这一义务。于是，现在我与这位多年来让我充满敬畏的83岁高龄的著名金融家分享着同一个办公地点。

那一刻我心中的某一处下沉了。或许我离开美国运通时已经有了充足的财富，可以享受安逸的退休生活，但虽然已经52岁，我却不愿意就这样销声匿迹。我对我的同事们鼓吹了多年，那就是我们的公司须不断向前，否则就会衰退，这一点对我同样适用。“我热爱工作，并且我已经证明了我知道如何建立一家成功的企业，”我对自己说。“我要找到重新发挥作用的方式。”

办公室的装修非常舒适。这套房间面对公园大道，有一个小型接待区，后面是一条走廊，通向五间办公室、一间会议室和一个储藏室。美国运通同意为我支付几个月的员工支出，并且，幸运的是，我的秘书和两名专业助理阿里森·福尔斯（Allison Falls）和杰米·迪蒙愿意跟着我。他们的忠诚意义非凡，因为他们都放弃了在一家大公司的有前途的职业，跟着我走向完全未知的未来。

杰米的牺牲尤其大，显示了令人难以置信的忠诚。他只有29岁，刚刚结婚，愿意拿未来冒险。我建议他不要辞职，提醒他我有足够多的钱而他的职业生涯才刚开始。“你不会愿意与某个没有工作的人一起工作，”我说。“回去跟吉姆·罗宾逊要一个美国运通的新职位，只要我找到新的机会，就会把你要回来。”

但杰米已经打定了主意，坚决拒绝考虑我的建议。我最终妥协了，告诉他我会支付他每年10万美元。他不愿意我为了他把钱掏光，但我提醒他，他需要吃饭。而且，美国运通会暂时支付这部分成本。

杰米1982年成为我的全职执行助理，在给他这份工作前，我已认识了他几年。他的父亲和祖父在希尔森汉米尔公司工作多年，琼妮和我在收购希尔森之后不久就与他的父母熟识。泰德和西米斯·迪蒙很快在我们在格林威治的家附近买了一座乡村别墅，我们在一起度过了许多快乐时光。琼妮和我喜欢的一点是泰德看上去不像典型的股票经纪人，他非常有智慧，而且很会拉小提琴，西米斯则热情且从不装腔作势。杰米那时在塔夫茨大学读书，1976年，我在他大二的暑假在希尔森给了他一份暑期工作。他在格林威治与我们一起度过了许多个周末，与杰西卡和马克一起玩。

杰米天生聪慧，相对于他的小小年纪尤其自信。那年夏天，我让他进入了一个彼得·科恩管辖的财务部门，参与我们的第一个大预算项目。到今天我还记得，我坐在后院里骄傲地说我们的分析显示我们的所有分支机构都是盈利的。“不，不是的，”他大声说。“你们的分析是有缺陷的。波特兰根本不赚钱；西雅图也是。”我不知道他说得对不对，但我非常喜欢他自信地说出想法的样子，甚至有勇气质疑那些领导他的专业人士的工作。

从塔夫茨大学毕业后，杰米当了两年的管理顾问，之后进入哈佛商学院读MBA。在剑桥市的第一年，杰米请我为他的同学讲课。我有一段时间没见他了，很明显他变成熟了。他再也不是一个自以为是的孩子，而变成一个突然对生活严肃起来的沉着的学者。

他把我介绍给他富有魅力的同学兼未婚妻朱迪，我后来知道朱迪正在参与希尔森委托的一个特别项目，该项目请学生提出战略建议。朱迪的小组后来来到纽约向我们建议与美国运通合并。那时是1981年，我们实际上刚开始讨论与美国运通合并的想法。奇怪的是这帮年轻的学生竟能达成与我们资深的管理团队同样的见解。我对于杰米找到了一个明显很有头脑的结婚对象感到高兴。

在杰米即将毕业的时候，他打电话来告诉我他拿到的工作邀请并询问我的建议。他正在莱曼兄弟、摩根士丹利和高盛（Goldman Sachs）之间犹豫不决。我尽最大的努力把他往正确的方向引导，一周后，他来到我的办公室告诉我他决定去高盛，他在前一个夏天曾去那里工作。不过，这时我对杰米有一个非常不同的想法。“在你决定之前，让我问你几个问题，”我说。“金钱对你有多重要？你愿意做一些能够加快并拓宽你的学习过程的事吗？”

我立即引起了杰米的兴趣，并提出我的建议：“我不能给你世界上最多的钱，但我在美国运通有一个工作给你，我需要你帮助我了解这家公司的业务。你能够成为我的执行助理，我们可以一起学习。这将是一种无价的经验。你会考虑吗？”杰米激动地回答：“啊，这可是完全不同的机会。”然后我们立即开始讨论细节。我支付的薪水比高盛的少三分之一，然而杰米毫不犹豫地把他的未来放在我这里，接受了这份工作。

杰米在1982年夏天来为我工作，再一次以他的成熟打动了我。他很快开始在大量困难的项目上提供帮助。我从来不是一个好老师，至少在正式的意义上，更喜欢把我的员工逼入生死境地。杰米很快就学会了与人合作和解决问题，而且经常是在时间紧迫的情况下。他学得很快，很快就学会了金融语言，能够以一种权威与其他职员说话。

他参与了新总部大楼的谈判，帮助我重新调整公司的投资，并解决了复杂的税务问题。后来，杰米帮助我进行收购投资者多样化服务公司的谈判，并想出重建菲尔曼基金的办法。我们共事得越多，我就越欣赏杰米深刻的头脑和学习大量金融知识的能力。他很快学会了在人群中生存并在美国运通的管理人员面前坚守自己的立场，与此同时显示出强大的政治本能。

我很喜欢与杰米一起工作，并且感到我们之间的关系非常不错。杰米努力了解我的原则和思维方法，以至于他能够经常帮我说完一句话。我辞去美国运通总裁职务时，杰米已经超出他的年纪对这个行业有了惊人的了解。当我离开时，我在心里为杰米决定把赌注下在我身上感到窃喜。在公园大道的新办公室中的孤独感也不那么强烈了，因为我知道有一个学生跟着我，他能分担我的恐惧也能分享我的宏伟理想。

我们1985年7月搬进新办公室时，我收到了朋友和工作伙伴祝福我的大量致电和信件。我想当然地认为我的声望很快就能带来大量请我管理其他公司的邀请，但很快就进入自我怀疑。大约两周之后，电话开始减少，恼人的安静出现得越来越频繁。

我尽量保持严格的作息时间。我会在每天早上8点15分准时到达，白天的大多数时间盯着我的股票报价机，或者安排午餐会。杰米建议我们建立一家投资银行，我鼓励他准备针对潜在投资者的宣传书并寻找能够投资的公司。我们甚至为未来的投资公司取好了名字：韦尔实业。同时，为我的祝福者的来信制作剪贴簿很快成为我的行政助理阿里森的主要工作。

时间一周周过去，办公室的安静变得越来越令人不安。杰米和我讨论着投资银行的想法，并频繁安排与不同投资银行家的午餐会，他们都非常热衷于进行投资。然而，一段时间以后，大部分的这些所谓“机会”都显得奇怪和无趣。我很难接受成为一名金融投资者的观念。

我已经建立了自己作为缔造者和管理者的声望，不会再感谢别人为我提供的管理他们的资金的机会。不过，杰米有一次提出利用投资银行作为从被动持股到最终控股的工具。我的好朋友兼本身就是出色投资家的亚瑟·赞克尔告诫我，要是我采取这么轻率的行动那才是疯了，因为我至少需要几年的时间才能重新回到管理者的位置。我遵照他的建议，很快放弃了这一想法。

不在聚光灯下的日子(2)

到了初秋，我的情绪开始低落。我最后认识到我所指望的热烈邀请只不过是幻想。我开始怀疑美国运通是否伤害了我的声誉，在某种程度上使别人不敢聘用我。我越来越无所事事，开始花更长的时间吃午餐，我的频繁饮酒使我昏昏欲睡，尤其是在没什么事刺激我动脑筋的时候。

我经常回到办公室，然后发现自己在沙发上午睡，这是我所不习惯的。琼妮对我的精神状态恐怕不是一点担心，尽一切努力提高我的兴致。我永远不会忘记她打电话来建议去看一场下午场的电影。我还有着忙于工作的幻觉，坚持说：“琼妮，我不能去；我在工作。”然后，琼妮用她独有的方式说：“但是桑迪，你没有工作！”她很快就开始强调，一个人的存在并非必须由工作来证明，并提醒我，我们已经有足够的钱，并不需要改变生活方式。我不肯定是否同意她关于存在的言论，但我欣赏她的观点。

听起来或许很愚蠢，但琼妮要求我留下私人司机和购买我所习惯的一切来维持我的自我形象设定。“你并不需要为某家公司工作来换取这些享受，”她说。“如果你想乘坐私人飞机，那就租一架。”

虽然感到茫然，但我尽力不表露内心的情绪，并睁大眼睛寻找新的机会。我还提醒自己拥有好运，因为我没有大多数失去工作的人面临的财务问题。琼妮和我继续参与社会活动，我还经常故意向阿里森炫耀我们遇见的名人。我会经常模仿电视问答节目问他：“猜猜我们昨晚遇见了谁？”这成为放松办公室情绪的一种游戏。某一天或许是芭芭拉·沃尔特斯（Barbara Walters），另一天或许是韦恩·罗杰斯（Wayne Rogers）。

有一天，阿里森接到一个女人打来的电话，对方自称是吉姆·马里斯（Jim Marlis）夫人，邀请琼妮和我用晚餐。阿里森通常知道哪些人是琼妮和我的社交朋友，但这个名字似乎完全陌生，她花了大半天时间弄清楚这个神秘来电者的身份。马里斯夫人实际上是女演员格伦·克罗斯（Glenn Close）。我在格林威治的房产中的小别墅是她长大的地方，她现在想租小别墅度夏，寻找根的感觉以渡过离婚后感情上的困难时期。

我会很愿意忘记我对这一时期的感觉，除了一点，那就是我有机会与孩子们更好地交流，他们都向我提供了支持，并与我聊未来的希望。当然，杰西卡和马克此时已经长大成人，但他们生命中第一次看到我脆弱的一面并感到平等，这使我们之间的关系达到新的层面。比如，杰西卡开玩笑说：“我猜我将不得不买下你的雪茄，因为我有工作而你没有！”我们全家去罗马和巴黎度假，这是多年来的第一次。全家一起度假固然使我感到新奇，但没有通常工作上的打扰同样使我感觉很奇怪。

度假充满了乐趣，旅途飞行一样令人难忘，因为琼妮和我坐在参议员泰德·肯尼迪（Ted Kennedy）旁边。不知为什么，参议员和我最后喝得有点多。我们变得肆无忌惮起来，以至于坐在我们前排的一名牧师终于大声叫我们“闭嘴”，后来孩子们告诉我们坐在飞机后排都能听见我们的声音。这次度假以后，我很遗憾我们从那以后再没有计划别的家庭活动。我屈服于我的不安全感，坚持每天去办公室，从而失去了与马克和杰西卡进一步亲近的机会。

家庭生活使我振作起来，我参与卡内基音乐亭事务的深入为我带来进一步安慰。自1982年进入董事会以来，我就认识到音乐厅存在巨大的潜力，能够为纽约市的活力和整个音乐界做出贡献。我十分钦佩艾萨克·斯特恩（Isaac Stern），他是卡内基音乐厅的拯救者，是支持着这座音乐厅的智慧和精神上的巨人。20世纪60年代末，音乐厅曾是私人财产，后来被卖给房地产开发商，后者打算将它夷为平地，以办公大楼取而代之。斯特恩几乎孤军奋战地发动了一场拯救，导致纽约市和纽约州在1960年买下音乐厅。艾萨克·斯特恩绝不仅仅是一位出色的音乐家。除了拯救卡内基音乐厅之外，他还倡导音乐厅开展音乐教育和扩大社会影响力。这为音乐厅开创了新的方向，但卡内基音乐厅在过去20年里只能靠政府补贴和董事会的慷慨勉强维持日常开支。

我担任董事之后，就开始问为什么卡内基音乐厅没有更努力地联系广大社会，也没有把筹集资金当一回事。我的观点遭到几名董事的反对，他们或许认为寻求资金是降低他们尊严的事，但我的观点获得了艾萨克的同感。他很快邀请琼妮和我去棕榈滩共度周末，以便更好地了解我们。

艾萨克为人热情慷慨，使我们立即放松下来。坐在俯瞰大海的甲板上，他自由地畅谈他对卡内基音乐厅的梦想，在这里，音乐作为共同的语言将能够把人们联系在一起，并将文化一代代往下传。“当你坐在卡内基音乐厅里，你仿佛能够感到墙壁中渗透出柴可夫斯基的音乐，”他喃喃地说。“过去一个世纪中所有伟大的艺术家都在这里表演过，从阿图尔·鲁宾斯坦（Artur Rubinstein）到杰什查·海费兹（Jascha Heifetz）到叶赫迪·梅纽因（Yehudi Menuhin）到弗拉基米尔·霍罗威茨（Vladimir Horowitz）。我们有责任把这些伟大艺术家的智慧传给下一代。”艾萨克继续讲述他重振音乐厅、建立杰出的音乐教育中心并扩大音乐厅的社会影响力的宏伟计划。

艾萨克的激情具有传染性。他知道我会回应这个清楚有力的行动计划，并且相信我会支持他把音乐厅建成一个更专业的机构。我还来不及反应，他就提出让我领导一个指导委员会，负责为卡内基音乐厅的重建筹集资金。我对艾萨克的赞誉和亲身关注感到受宠若惊，但我此前从未筹集过真正大笔的资金，也不确定是否能当此大任。

在艾萨克的又一番甜言蜜语之后，我同意与卡内基音乐厅主席吉姆·沃尔芬森（Jim Wolfensohn）一起担任联合主席。后来，琼妮和我决定拿出250万美元作为资金筹集计划的启动礼物。我们的捐赠是自1891年安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）的初始捐赠以来最大的单笔捐赠。我的理由是如果我自己不愿意贡献资金，那么也就不能要求别人愿意。

一切都很顺利，直到我宣布从美国运通辞职。没有了大公司的支持，我怀疑自己是否还有留任资本筹集运动联合主席的资格。我立即致电艾萨克和吉姆·沃尔芬森，辞去这一职务和我的董事会席位，但他们都立即拒绝了我的请求。艾萨克尤其反对，并保证我仍然拥有他的信任，对我说我的热情和投入才是重要的。他的话与琼妮的话如出一辙，那就是我的自我价值并不总是与某家大公司联系在一起。他的真挚友谊对我意义非凡，说明我并不需要一个神奇的公司头衔来显示我的重要性。

在接下来的一年，我全心全意地为卡内基音乐厅筹集资金，这为我每天在西格拉姆大厦办公室的无聊而沮丧的生活提供了急需的放松。我们筹集资金的努力很快硕果累累。随着资金的流入，卡内基音乐厅加速了长期推迟的重建计划。压顶石在1986年底落成。我们筹集了大约6000万美元，将主音乐厅和一个小一点的独奏厅完全翻新。

经过七个月的修建，流光溢彩的卡内基音乐厅在12月重新开放，并举行了盛大的庆祝，由市长剪彩，举办了两次正式晚宴，上流社会人士悉数到场。当晚的音乐由纽约爱乐乐团演奏，还有弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra）、勒拿·霍恩（Lena Horne）、弗拉基米尔·霍罗威茨和伦纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）等人的表演。仅三周之后，琼妮和我就参加了一次更为秘密的庆祝，琼和斯坦福·I·韦尔独奏厅的开幕。艾萨克和吉姆慷慨地决定将新修的剧场以我们的名字命名，感谢我们的捐赠，因为它刺激了后来的筹资活动。

重建卡内基音乐厅使我领略到慈善业的乐趣。从某种意义上讲，这种把钱捐出去的感觉比不得不挣钱的感觉更好。我还非常喜欢与卡内基音乐厅的专业人士共事，与他们发展了深厚而持久的友谊。直到艾萨克·斯特恩2002年去世，我们都保持着非常美妙的友谊。艾萨克鼓励我放宽思维、大胆想象，就像塔比·伯纳姆早年鼓励我一样。我一直最尊敬的人是充满激情、智慧、幽默和从容的人。从这一点上讲，艾萨克毫无疑问是其中之一。他是一个未来主义梦想家，而不仅仅是他所自称的“拉小提琴的人”。

不在聚光灯下的日子(3)

我与朱迪·阿隆（Judy Arron）的关系也非常不错，她是我们在20世纪80年代中期聘请的艺术和执行总监。朱迪教会我许多音乐知识，因为我们我们经常一起看表演，她会为我讲解一段音乐的每一个细节。朱迪有非常了不起的商业意识和预算及营运方面的才华。在董事会议上，艾萨克总是说一些富有激情的话，让每个人热情高涨，朱迪则负责往接下来的讨论中添加一些务实的东西。

我在20世纪80年代对卡内基音乐厅事务的深入为后来的许多有价值的经历奠定了基础。吉姆·沃尔芬森1991年放弃主席职位时，艾萨克让我接手，我非常骄傲的是，从我担任主席至今，卡内基音乐厅的捐款金额已经从200万美元增加到2.5亿多美元。

当我思考是什么加强了我对这个美好机构的忠诚时，我总是回想起那些富于我激情的友谊，尤其是艾萨克在我人生相对艰难的时候对我能力的信任。1985年底，我需要确认自己仍有真正的朋友，艾萨克满足了我。

虽然艾萨克和我的家人帮助我保持了自信，但在1985年秋天我仍然感到不安。杰米和我继续寻找投资方案，但没什么能吸引我的注意。我已看出找到令人激动的新业务比我想象的更难。突然，我接到沃伦·赫尔曼（Warren Hellman）的电话，他曾是莱曼兄弟的总裁，退休后去西海岸建立了自己的投资银行。沃伦热衷于旧金山的业务和社会生活，因此对该市的几家大公司被合并吞噬感到很沮丧。

现在出现了新的危机：旧金山的著名商业银行美洲银行陷入严重的财务困境，沃伦担心这样一家重要的公司出现混乱可能给整个城市和当地公司带来严重伤害。他知道这家银行急需更换领导层，一直在寻找一个能够恢复这家银行的财务实力和信誉的人。我们共同的朋友，沃切尔-利普顿律师事务所（Wachtell Lipton）的大律师马蒂·利普顿告诉他我现在是闲着的，敦促他给我打电话。

沃伦讲述了使这家80年的老牌公司受到伤害的一系列事件。二战后的30年，美洲银行在规模和创新上都是业内领先的。但在20世纪70年代，这家银行将领导地位让给了花旗公司，并失去了自我控制。通货膨胀和金融创新在20世纪70年代和80年代伤害了银行业，导致美洲银行和许多其他银行一样为了维持盈利进行疯狂贷款。不久以后，这家银行就爆出了与欠发达国家、油田、商业房地产和农业相关的信贷问题。到80年代中期，公司的股票价格大幅下滑；长期投资者被激怒；许多董事会成员开始闹事。这家公司和它的董事长萨姆·阿马科斯特（Sam Armacost）都面临完蛋。

赫尔曼没花多少功夫就激起了我的兴趣。我喜欢这家公司并且认为它的股票价值被低估了。我熟悉营业部和信用卡业务，我也有信心能够管理一家零售金融服务公司。杰米和我很快搭上了去旧金山的飞机。我们在沃伦俯瞰海湾的办公室与他见面，他立即向我保证：“现在是更换管理层的最佳时机，你又是接手的最佳人选。你是一个缔造者；你有时间；除你以外没有别人具备你这样的资历。”

有了这样的开头，再来一番雄心壮志就变得简单。

我们卷起袖子很快敲定了三点计划：寻求几名特定董事的支持，注入新鲜资本，全面改善银行的营运。沃伦问我需要筹集多少资本，这当然是最紧迫的问题。我回答说我们应该谨慎，让投资者放心，因为银行的财务稳定性是第一位的。杰米和我已经做了大量的计算工作，我们认为10亿美元应该差不多。这是一个庞大的数字，但我们都认为凭借我的声望和我们的关系网筹到这笔钱是可行的。

11月和12月，杰米和我在西海岸度过了大量时间，准备接手美洲银行。我们请摩根士丹利的鲍勃·格林希尔担任我们的另一位顾问，格林希尔和沃伦安排我们与几名董事的谈话，他们看上去持支持态度。前国防部长罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）和查尔斯·施瓦布公司CEO查克·施瓦布（Chuck Schwab）尤其支持我们。

实际上，施瓦布对美洲银行的管理层非常生气。他把公司卖给美洲银行，却从没料到会出现后来的问题，他急切地想把公司买回去。他尽情数落着这家银行的坏处：“这是一个漏钱的筛子……他们毁了自己做生意的能力……他们的高层人员根本不称职。”他还向我们详细讲述了董事会的权力斗争以及银行的财务和营运细节。

我还去找了联邦储备委员会的主席保罗·沃尔克，因为在向美洲银行提出具体建议前，我应该先探探他的态度，以避免日后的尴尬。我在一个星期六的早上到达华盛顿，我们在水门饭店一起吃午餐。我在美国运通任职时就见过沃尔克，因此我们并非完全陌生。我告诉他我的计划，并强调我有能力注入资本，也有管理才能。沃尔克礼貌地听着，但可以预料的是，他小心地没有表达对美洲银行的任何评价。然而，他也没说任何让我认为联邦储备委员会将出面反对的话。在这类会谈中，最重?的事就是听懂那些没有说出来的话。

我的前期推销工作差不多已经完成。我只需要获得琼妮的支持。在我的整个职业生涯中，我不记得还有哪次她对我的提议如此反对。让我吃惊的是，搬到加利福尼亚的想法让她非常不愉快。她不愿意离开在东部的朋友和孩子。杰西卡也没帮腔，她认为我顽固，指责我对美洲银行感兴趣是出于错误的原因，是因为我就是对管理大公司着迷。虽然遭到反对，我还是尽最大的努力争取妻子的支持。琼妮从没有说出同意，但我成功推迟了争吵，只是说：“先不要着急，等需要着急的时候再说吧。”然后便专注于我的计划。

我们最后在新年前后将计划付诸实施。沃伦致电CEO阿马科斯特传达我对美洲银行的兴趣，并提议进行一次会谈。沃伦没有说明细节，只是说我准备提供资本来换取管理职位。由于没有防备，阿马科斯特最初接受了邀请，但隔夜就回电不做解释地取消了会谈。他一定对我们的建议感到了威胁，最初同意会谈只是为了拖延时间。几天后，美洲银行令人震惊地宣布1985年亏损近3.4亿美元，将中止派发股利。这家银行已经磕磕碰碰地走了很长一段时间，但意外的停发股利说明问题已经相当严重了。

我的顾问和我都认为应该把我们的建议变成书面的。在一封给董事会的信中，我指出我会从投资者那里筹集10亿美元，并个人出资1000万美元，换取美洲银行CEO的任命。我知道这家公司的董事会在2月的第一个星期会按期召开例会，于是采取行动加强谈判优势。AT&T的高尔夫巡回赛那年在卵石滩举行，这是我一直积极参加的赛事。巧的是，吉姆·罗宾逊也参加了，于是我把他叫到一边，问他希尔森是否愿意提供筹资10亿美元的承诺函。吉姆立即要求彼得·科恩飞过来见我们。一天后，我就拿到了资本承诺函。希尔森那时正努力在80年代末的合并浪潮中领先，吉姆和彼得一定把支持我当作宣传希尔森能力的便利方式。我对彼得仍有怒气，但我不准备让我的情绪妨碍我获得急需的军需物资。

对董事会议的召开和结束我们都没有任何消息。我们的内部支持者很快告诉我们会议的情形。阿马科斯特安排所罗门兄弟的约翰·加特福伦德（John Gutfreund）发言说美洲银行能够自己解决问题。阿马科斯特接着详细讲解了一份五年计划，毫无疑问获得了所罗门投资银行家的支持，后者要求公司迅速并持久地恢复盈利。之后不久，我收到董事会的来信，纡尊提到了我的“职位申请”，并表明董事会不打算让我参与。

我一直知道美洲银行将是一场长期战争，但读到这封拒绝信还是感到泄气。然而我们已经做了大量工作，我下定决心要用尽一切办法。我决定去波多黎各进行每年一次的冬季度假，但指示我的团队拟出一份搞定这家银行的行动计划。当时，我准备寻找机会亲自向董事会说明我的计划。在度假期间，关于我们有兴趣进入美洲银行的消息突然被泄漏（估计是某个反对的内部人干的）。2月20日，美洲银行的股票价格上涨了10%，达到15 1/4美元，同时股票交易量巨大，当天结束时，该公司公开了我对他们的兴趣。

不在聚光灯下的日子(4)

我很快结束度假回来，得知罗伯特·麦克纳马拉建议“现在正是向董事会发出另一封信的时机，要求直接向董事会提出[桑迪的]建议”。美洲银行的下一次董事会议定在3月2至3日，我立即发出另一封信，请求亲自提出我的整顿计划。2月27日，我们发信短短两天之后，当地媒体再一次爆出了这一消息。这一次美洲银行的股价暴涨13%至17 1/4美元。

董事会从未允许我出现。3月3日，五个小时的会议之后，美洲银行再次宣布他们拒绝了我的提议，这一次获得了外部董事的一致同意7。从某种意义上讲，我感到我被设计了，不能理解为什么有些董事能够一边答应我，一边又没有勇气支持我。

这一次的拒绝彻底摧毁了我的希望，我永久地撤回了收购提议。虽然失望，但我只考虑这场经历的积极面。毕竟，我善于理智地驱散失败的感觉。美洲银行事件使我保持高调，显示出我在金融界仍然有支持者。我想这些财富在未来的某次机会面前还会降临的。

失去美洲银行至少让琼妮高兴了，她从来不喜欢搬到海湾地区的想法。但一件相关的事很快造成了新的压力。琼妮近20年来一直在见一位治疗师，非常依赖他排解可能搬到加利福尼亚带来的压力。就在美洲银行一事过去后不久，她接到了这位医生打来的奇怪电话，他说“我再也不能见你了。我的律师会给你的律师打电话。”我妻子立即脸色苍白，因为她把这番话和它背后的意思联系起来。

我们很快知道这位好医生被指控交易内部信息，内容就是我对美洲银行的行动和其他商业事务，这些是他从与琼妮的秘密谈话中获得的。这个消息令琼妮大吃一惊并深受打击，虽然她最终在我们提起的诉讼中再次面对这名医生，并赢得了10万美元的赔偿。这次见面很令人伤心，但也是最好的治疗。它一次性地证明了琼妮能够自己解决压力。

事后表明，我是正确的。就在最后一次董事会议四个月之后，这家银行宣布了6亿美元的亏损，管理层的收入恢复计划执行得一团糟。阿马科斯特继续担任CEO直到秋天，然后就离开了。这一形势的演变充分说明了当公司的管理层和董事会思想僵硬并失去远见时，公司会遭受怎样的失败。

把美洲银行一事抛在身后，杰米和我又回到起点，再一次考虑了我们当前的出路。我研究了几家保险公司，和沃索保险公司（Wausau Insurance）进行了简短的沟通。但这家公司毫无生气，我很快失去了兴趣。后来芝加哥的普利兹克（Pritzker）家族找到我，让我领导一次对ITT的敌意收购，但我从不喜欢敌意收购。还有传言说我有兴趣收购美林，该公司在20世纪80年代经营困难。美林董事会主席比尔·施赖尔（Bill Schreyer）甚至打电话来说：“我们是朋友；别打我的主意。”我对敌意收购美林的兴趣一点也不比对ITT多。

正当对美洲银行的兴奋逐渐变成遥远的记忆时，《财富》撰稿人卡罗尔·卢米斯（Carole Loomis）在不经意间帮了我一个忙，发表了一篇题为“斯坦福·韦尔：娴熟的管理者，深厚的背景”的专题文章。这是一份极好的广告，产生了巨大影响。文章刊登后几天，我就接到一个自称鲍勃·沃兰德（Bob Volland）的人打来的电话，他是巴尔的摩一家小金融公司商业信贷公司（Commercial Credit）的财务官。沃兰德说我是重组这家公司的完美人选，这家公司在其母公司计算机巨头控制数据公司（Control Data）的控制下已经举步维艰。

沃兰德向我说明没人指派他来找我，但他认为我是领导这家公司走出无望混乱的理想人选。缔造了希尔森，担任过美国运通的总裁，争取过美洲银行，我不认为加入这家劣迹斑斑而名不见经传的商业信贷公司是我理想中的完美选择。但现在我享受不起等待理想对象出现的奢侈，我渴望找到一家公司来管理。由于没什么可损失的，我决定邀请沃兰德来纽约听听他的看法。

成为巨人(1)

收购希尔森更加让我下定决心收购旅行者。1993年年中，我们从内部已经足够了解这家公司，并相信收购该公司余下的73%股份将极大提升我们的股东价值。我还认为拥有希尔森及其经纪人军团将推动我们向高端客户交叉销售人寿保险和年金产品。我们在削减旅行者的房地产业务方面已经取得稳定进展，我的同事也与我一样相信还有一些别的大机会等着我们去抓住。然而，没有控制权的转移，世界上的一切诱惑都不可能改变旅行者固有的沉闷步伐，这是一个囿于传统的行业中的一家囿于传统的公司。

我努力但总是保持尊敬地说服埃德·巴德认同这笔交易的明智性。我指出希尔森的交叉销售潜力，并强调如果我们仍然是各自独立的公司，我们很有可能只是各自取得一点收入的增长。我还向旅行者的董事会灌输这一思想，他们倒是不需要很多说服就理解了合并的好处。

董事会已经很熟悉我们的果断风格，我想许多董事认为旅行者缺乏一批有生存能力的下一代管理者。董事会里有一些非常有头有脸的董事，他们不能容忍混日子。其中一人还向我提出了鼓舞人心的建议：“你必须尊敬地对待巴德。只要你正确对待埃德，让他认为这对社会有好处，你就会得到这家公司。”

夏末，我不断的说服终于有了成果。埃德厌倦了我似乎永无休止的号称要复兴他的公司的企图，让我准备一个董事会演讲，陈述合并的价值。我没有意识到埃德和他的董事会那时正在寻求有同样想法的其他方的参与，但我看不出来还有哪家公司能够与我们准备提出的条件竞争。我们的宣讲书强调普莱莫瑞卡的强健资产负债状况，并说明我们独一无二的宽阔的产品线和销售渠道将带来重要的利润协同效应。

我们还指出我们财务业绩的优良记录。前五年的每股盈余的年复合增长率为20%，到1992年底比上年增长了22%。同时，我们的每股账面价值自1987年以来以每年18%的速度增长，整个过程中，我们的利润波动性低于平均水平，这证明了我们管理风险的超凡能力。只要还有任何其他现实的选择，旅行者或许就会考虑和其他更大的保险公司合并，但他们的管理层没有赢得这样一笔交易的能力。

旅行者此时正在咨询第一波士顿，9月初，我接到了一个该公司著名的合并与收购银行家加里·帕尔（Gary Parr）打来的电话，他要求见我。我邀请帕尔到格林威治，我们坐在我的后院里讨论如何才能让埃德对旅行者放手。令我释然的是，我了解到巴德并不纠缠于价格问题。“埃德非常担心他的员工。价格没问题，但真正的问题在于你是否能保护他的员工的福利，”帕尔说。“如果你能保证，并公平地对待埃德，你很可能将赢得收购。”

我与帕尔的会面实际上是我与埃德及其高层管理人员之间异常简短的谈判的前奏。我们只举行了几次会谈就讨论了所有问题。1993年9月的第三个星期六，我们举行最后一次会谈，还是在我格林威治的家里。投资银行家出面完成了大部分谈判，但很明显巴德已经相信合并符合旅行者最大的利益。谈话很快开始针对员工福利问题。巴德和他的团队还记得我们收购普莱莫瑞卡之后出现了一些员工相关问题，比如一些退休医疗福利被取消了，因此他们坚持旅行者需要针对其员工的保证。我们毫不犹豫地承诺对所有有资格的退休人员给予终身福利。

差不多所有问题都解决后，埃德提出了最后一个要求：“我希望你能为我兑现近年来我所收到的代替现金奖金的期权。”这个小小的要求和埃德将个人问题放在最后的做法充分显示了他的高尚人格。埃德最后说，他想与他的团队去散散步。他们在我们的苹果园里转了一会儿。回来时，埃德伸出手宣布：“你赢得了收购。”

我们为旅行者余下的股份支付了每股38美元的价格。一些旅行者的投资者抱怨巴德和他的董事会没有尽力保护股东价值，因为我们的收购只支付了6%的市场溢价，但我认为这些股东真的没有什么理由不高兴，因为我们的入股使他们的投资在一年的时间里翻了一倍还不止。至于我们的支持者，他们的反应又是积极的，股票投资者抬高了我们的股价，评级机构则很快提高了对旅行者债务的评级。1993年底，我们已经实现了让所有业务的评级都达到“A”的目标。

再一次，我感到极大的自豪。

在仅六个月的时间里，我们就在证券业和保险业获得了领导地位，这是一个了不起的成就。对于旅行者，我们已经克服了静止条款的束缚，并以大约等于账面价值的一揽子价格收购了金融服务业的巨头之一。我们看到提升了企业形象的机会，于是将母公司的名称改为旅行者集团（Travelers Group），并采用了人们熟悉的雨伞标志。一夜之间，我们甚至成为著名的美国名人高尔夫球赛的最大赞助人，这是美国最多人观看的体育赛事之一。

我们在1993年12月完成旅行者收购，并开始一系列闪电战式的改革。新的高级管理人员任命和削减成本是我们优先解决的问题。我们加速了对房地产业务的处置，并增加对再保险的利用来降低我们的风险。我们开始更新营运操作和刺激产品的交叉销售。我们还设计了刺激增长的激励机制，包括提供大量的员工持股机会。有那么多随手可摘的果实，我们的努力很快获得了可见的成效。

我还大力敦促旅行者解决其医疗保险业务的问题，这一业务在20世纪90年代初经历了剧烈的波动，因为希拉里·克林顿（Hillary Clinton）正在建立全国性的医疗保险系统。所有人都知道成本趋势是无法预测的，我则努力思考我们的业务在未来将如何开展。

与收购之前的情况不同，旅行者现在放弃得起医疗保险业务的微弱利润，于是我决定找出一个退出策略。由于找不到收购者，我们1994年6月与大都会人寿组成了合资公司，并从联合医疗集团公司（United Health）聘请了一名CEO，认为我们最终将能够上市。所幸的是，合资公司的新建规模提高了这家公司的吸引力，这位新CEO的关系使我们在四个月后就将公司卖给了联合医疗集团公司。这可是再好不过的结果了！

正当我们觉得运气好得不能再好的时候，另一个黄金机会降临了。不过，这一次我看中的不是一家公司，而是聘请我长期的好朋友和超级明星投资银行家鲍勃·格林希尔的机会。作为摩根士丹利权力斗争的不幸受害者，鲍勃在1993年初选择辞职，而不是眼看着总裁头衔被剥夺。就在我们即将完成希尔森收购时，他问我是否愿意投资于一家他计划建立的投资银行，作为对我的支持的回报，他提出让美邦希尔森享有他的业务的优先承销权。我立刻调转他的问题，反过来问他是否愿意为我们工作，在美邦希尔森内部建立一家一流的投资银行。

我仍沉浸在赢回希尔森的欣喜之中，只想着让鲍勃加入我们的好处。我已经开始观察美林，它仍是最大的证券公司，我惊叹于这个竞争者如此成功地将零售和投资银行业务融合在一起。美邦希尔森现在的零售队伍已经几乎与美林一样强大，我对自己说，我们拥有利用零售业务作为跳板建立一家领先的投资银行，并获得与我们的竞争者相匹敌的成功的巨大机会。

杰米也赞成聘请格林希尔的想法。一年多以来，杰米一直抱怨弗兰克·扎布的管理能力不足，他指出现在我们有机会选择更能胜任的格林希尔。杰米坚持认为他已经成为负责美邦最重要的日常决策的人。他越来越多地越过弗兰克进行决策，并直接向我提出抱怨，尤其是他需要更强大的管理支持。由于格林希尔空闲下来，让杰米获得他想要的人力支持突然变得简单起来。

杰米和我很快就开始与鲍勃商谈合约。这位天生的生意人立即显示了他的谈判智慧。他要求一份十年的合约，并且我们需要提供美邦希尔森利润的一部分。他还要求我们立即从摩根士丹利聘请他的两名老部下，并提供丰厚的报酬保证。鲍勃的过分条件令我大吃一惊。我从来没有为谁进行过这样的附加交易。当我拒绝时，鲍勃提醒我们，是我们让他放弃建立自己的公司，他的条件是我们请求他加入而必须付出的。谈判结束时，我们把合同期减至七年；这对鲍勃来说不算很大的让步，但我已经对这个机会感到太兴奋了，因此选择了容忍。

成为巨人(2)

6月25日，我在德雷克酒店召开新闻发布会宣布鲍勃的加入。我认为鲍勃是真正的奇袭兵，整个20世纪70年代和80年代，我一直试图在希尔森内部建立一家投资银行，但失败了，现在我想我终于找到了一个有能力实现这一点的人。56岁的格林希尔穿着浅黄色的背带，自信地走向讲坛，宣称我们将建立一家“明日公司”。

这是一次值得纪念的拍照时间。我们同意支付鲍勃美邦希尔森超过5000万美元利润部分的2%，外加以股票形式支付的2000万美元的任职奖金。为了显示他的忠诚，鲍勃又在公开市场上购买了3500万美元的股票。确认了我们的决定之后，投资者立即将我们的股票价格抬高了近8%，我们突然认识到没有做错。

我非常感激弗兰克·扎布那天隐藏了他的情绪。毕竟，他与鲍勃和我一起出现在新闻发布会，并且表现得很勇敢。我直到两天前才鼓起勇气告诉他格林希尔的事，这个消息显然打倒了他。他脸色灰白地表达了他的失望，那就是我没有找到更好的解决办法，并预言般地警告说我们应该依赖分销优势而不是明星力量来建立我们的投资银行。弗兰克坚持了高姿态，虽然我知道他一定感到生气和伤害。弗兰克接受了一个别的职位，继续在我们公司工作了一年半，然后接受了保险经纪公司亚历山大-亚历山大公司（Alexander and Alexander）的CEO职务。弗兰克与我相处了这么多年，我们的友谊幸存下来。

鲍勃·格林希尔和琼妮的生日在同一天，都是6月20日，我想这是一个好的预兆。双子座的人通常具有分裂人格，我想既然我与妻子相处得如此愉快，那么在鲍勃这里可能会有同样的经历。最初的回报看上去相当不错。加入公司三个月后，鲍勃就带来了一些高端业务。他与萨默·雷石东（Sumner Redstone）有很好的关系，我们很快就开始为维亚康姆公司（Viacom）对派拉蒙影业（Paramount Communications）80亿美元的收购提供咨询。后来，维亚康姆公司在收购百事达娱乐公司（Blockbuster Entertainment）时又再次聘请我们。雷石东和百事达的首席执行官韦恩·修伊赞加（Wayne Huizenga）来我们公司谈判，使我感到美邦希尔森终于打入了上流社会。我还听到鲍勃谈论他与KKR的亨利·克拉维斯（Henry Kravis）的亲密关系，开始考虑我们如何能够赢得这家著名的控制权收购公司的所有新业务。

鲍勃与杰米多年来在各种收购中共事了很长时间，两人都非常喜欢和尊敬对方。他们的办公室现在挨在一起，他们非常热情地寻求相互合作。鲍勃知道他缺乏零售领域的经验，看上去非常乐意让杰米负责这部分业务，虽然鲍勃才是正式的负责人。鲍勃尽可能地学习零售业务，但他对此并不十分感兴趣，他很快就把大量时间放在寻找新的投资银行业务上。鲍勃把大部分注意力转到他最熟悉的领域并没有使我不高兴，因为我想杰米能够帮着管理美邦希尔森。我还计划花大量时间与股票经纪人在一起。

格林希尔的愿望是好的，但很快他的管理风格就出现了问题。鲍勃贪婪地追求着建立一流投资银行的目标，而不考虑控制成本。几乎一夜之间，他就从摩根士丹利聘请了20多名投资银行家，与他们签订了多年合约，金额大得不像话。他甚至支付给他的秘书六位数的薪水。鲍勃会说我们必须“纳入昂贵的人才，才能建立长期的事业，”但我很快就开始提出对这种做法的质疑。他总是强调“人才”，我则关注其“昂贵”的部分。同时，鲍勃还做了对他而言自然而然的事情，他会一连几天在外面游荡，寻找新业务。很快，杰米就开始抱怨鲍勃的经常缺席和决策的无效率。

我们还面临严重的零售证券业务的整合问题。乔·普鲁莫利成功地实现了以最小的流失量保住希尔森股票经纪人的诺言，我认为这是非常了不起的成绩；然而，其他问题，主要是与乔的管理风格有关的问题，开始引起我们的关注。乔依靠个人的人格力量进行管理，他的周围大多是应声虫。

很快，我们的新零售主管就开始允许一线的股票经纪人跨过正常的层级直接向他提出要求。地区和分支机构经理很快就开始抗议影响力和控制力的丧失。杰米看出我们正在招致灾难。我们在一线有1.1万经纪人和大约相同数量的支持人员，他们现在接到这样的信息，那就是他们可以越过他们的顶头上司直接达到目的。

杰米和乔之间的紧张迅速升级。在正式程序上，乔本该向格林希尔述职，但鲍勃的经常缺席和对零售业务的不自信制造出一个杰米积极填补的权力真空。杰米还质疑希尔森的经纪人报酬机制。与我早年管理这家公司时所依赖的客观方法不同，乔使用一种主观模式，为某些特定类型产品的销售支付奖金。杰米和我都认为这种机制极大地增强了资源分配的政治性，损害了经纪人对报酬的信心。

由于格林希尔的频繁缺席、我们的支出压力和零售部门冲突的升级，我决定在1994年初任命杰米为美邦希尔森的首席营运官。鲍勃不喜欢任何损害他CEO地位的事情，但对这一提升没有异议。不幸的是，杰米的新头衔对于改善公司内部冲突没有起到什么作用，同时，行业环境很快开始恶化，使不满情绪更加强烈。2月，联邦储备委员会大幅提高利率，之后又有几次提升，使投资者大吃一惊。很快，股票纷纷下跌，投资银行交易枯竭。格林希尔的昂贵用人计划现在挤压着我们的利润，而经纪人比以往更加强烈地表达他们的不满。

尤其是，乔和杰米开始越来越大声地表达对对方的不满。杰米指出我们的地区经理跌落的士气和他们对乔的怪异风格的抱怨。就像街头打架一样，乔会出拳反击，大声职责杰米对他的事指手画脚。两人的语言战争逐渐升级，满怀怒气的杰米甚至要求我把乔撤下来。

我一开始不做回应；然而一线传来的不满逐渐增多。我认识到乔的微观管理方法实际上是无效的，而且与我们对团队合作和客观性的强调不相容。

由于从不善于表达坏消息，我不愿意面对一个像乔这样我认识多年并且为保留希尔森的销售队伍做出巨大贡献的同事。我最后安排让我们的零售业务主管迈克·帕尼奇回来，并心虚地请求鲍勃·格林希尔充当向普鲁莫利传达人事变动的坏人。乔立即冲进我的办公室问：“你打算让他这样对我吗？”但我坚持我的决定。作为安慰，我告诉乔我想让他担任集团的董事会副主席，负责营销，他在这个职位上干了一年，后来我又在1995年调他去管理普莱莫瑞卡金融服务公司。

仿佛我与乔之间的问题还不够似的，我在1994年发现我与格林希尔之间酝酿着更让人头疼的问题。鲍勃刚来时带来的大量新业务很快就被毫无生气的业绩所取代，我发现鲍勃和他聘用的新团队正努力把他们在摩根士丹利的老客户挖过来。

鲍勃还让我相信我们需要国际化，强烈推荐建立一个新的亚洲投资银行部门。我们在香港和北京设立了豪华的办事处，开始在这一地区寻找收购业务。而在美国，我们的野心超过了创造收入的能力。股市面临压力，我们大吹大擂的投资银行业务出现触目惊心的赤字。我对鲍勃管理能力的最初怀疑突然加倍，我敦促杰米找出控制成本和限制鲍勃大手大脚花钱方式的办法。

3月，《华尔街日报》发表了一片大张旗鼓的报道，有一个冗长而生动的标题：“美邦未能挤进投资银行的上层圈子——努力两年之后仍处于行业弱势地位，高价聘用人才亦无济于事。”这篇令人沮丧的文章列举了美邦遭遇的大量不幸，我不得不说其中许多描述是准确的。文章列举了美邦和前摩根士丹利银行家们之间的文化冲突，我们试图帮助KKR高调发行优先股所遭遇的失败，以及我们撤出在亚洲的昂贵试验的决定。

在我的敦促下，杰米开始要求鲍勃更多地关注损益状况。不幸的是，他们的关系因此恶化。杰米开始在管理会议上公开批评鲍勃，这令鲍勃感到羞辱。他们之间的问题又为我与他们分别的关系带来摩擦，因为他们会轮流来寻求我的支持。

成为巨人(3)

我毫无防备地陷入为这两个人进行调解的不可能任务之中。我试图让他们两个坐在一起，一次性解决问题，但我面对别人时的怯懦削弱了我的调解能力。我发现我被困在这两个针锋相对的人之间。

很快，杰米开始逼我采取果断措施。1995年下半年，他开始怒气冲冲地要求我解雇鲍勃。我认为他太过分了。格林希尔仍然是业内杰出的投资银行家之一，如果我们迫使他离开而不是找到解决困境的建设性方法的话，我们就是无知。几周以来，我努力说服双方同意一种新的安排，那就是鲍勃负责客户管理，当一个“外部先生”，杰米则负责公司的日常管理。鲍勃反对说，他加入公司担任的是CEO，他不能容忍降级。我说我们不一定要改变头衔，可以只在实际操作中实施改变，但鲍勃提醒我想想我们签订的合约，表示坚决反对。

情况急剧恶化，我对两名同事都既生气又失望。我有时为了鲍勃的僵硬想要摆脱他，却只能怪自己当初太迁就他，同他签了那么有利于他的雇佣合约。当我想到杰米的时候，我也有生气的理由。我发现了杰米无法与许多高级管理人员相处的一个定式。鲍勃只是最近的冲突，杰米在之前的一两年里曾竭力除去扎布和普鲁莫利。杰米也已经开始在美邦希尔森内部建立一个紧密的集团，依赖他们提供权力支持。某种程度上讲，杰米似乎与所有与我有亲密关系的人无法相处，就好像这些人是他的威胁。我理解杰米的许多想法，但他不能更加团结地管理公司让我很担忧。

在他们无法相处的状况的折磨下，我花了大概几百个小时努力找到一个更好的解决办法，而不是简简单单地终止与这样一个亲密朋友的关系。琼妮和我几次在周日的晚餐与鲍勃和他的妻子盖尔聚在一起，试图找出一个解决方案，但每次在一起时，我们都会听到他们仔细描述杰米和他的集团如何故意让鲍勃难堪和丢脸。鲍勃和盖尔开始变得尖刻，一点也不顾忌。一天晚上在我们在纽约的家里，盖尔最后一发不可收拾地爆发出来。当她说出鲍勃在摩根士丹利被随意抛在一边之后是多么希望证明自己时，琼妮和我终于明白这对他们意味着什么。

最后，在12月的最后一次晚餐上，鲍勃说：“杰米或者我必须走一个。我知道你不会解雇杰米，所以很明显将要发生什么。”虽然我讨厌最后的对峙，但很明显我们必须做改变，于是，我们开始就分手进行谈判。

在律师们进行最后谈判期间，我希望能够以在鲍勃计划建立的新公司中持有部分股份的方式代替向他支付一笔高额费用，这样我们就能从合约中抢救一些价值。然而，鲍勃非常强硬，要求我们完全履行协议。最后，我只能面对失败。我们与鲍勃和盖尔的友谊在最初的尴尬时期过后，幸存下来。

我讨厌这期间发生在同事之间的冲突。权力斗争对一家公司来说永远是可怕和破坏性的。“敌人”就在隔壁永远不会是一件好事情，很明显，当一家公司存在大量内斗时它将永远无法实现最好的业绩。我要奉劝企业领导者决不能容忍这种行为，应该坚决解雇任何损害他人的人。容忍争斗就好像容忍癌症：就算看上去很小的问题也会侵害整个公司。同样地，我要告诉年轻的管理人员不要屈服于这种行为，如果一家公司不把团队合作放在优先位置，请考虑去别的公司。

鲍勃离开之后，美邦希尔森的业绩改善了，因为市场环境出现改善，而且我们加强了支出控制。我们在证券业的市场份额也有所上升。其中多数归功于零售业务分销能力的提升，但我相信我们与格林希尔之间的经历向投资者发出了一个信息，那就是不管要花多长时间，我们想要建立具有竞争力的投资银行业务。

我的一些同事把我们与格林希尔之间的这段经历称为破产了的“追求辉煌”的举动。虽然有这些不如意的地方，旅行者集团在20世纪90年代初期到中期还是获得了超凡的业绩。在我通过让商业信贷公司上市重新建立自己的事业十年之后，公司已经创下令人羡慕的纪录：每股盈余年复合增长率为24%，最初的股东从他们的投资中获得了1000%的惊人回报。

在十年之间，公司的年收入从10亿美元增加到210亿美元，利润则从4600万美元激增至23亿美元。1996年的公司资产为1510亿美元，比1986年增加了31倍，而股东权益差不多扩大了14倍。1997年初，一项《财富》调查肯定了我在建立股东价值方面的成就——我在十年里让公司的市场价值增加了330亿美元。

公司的市场价值现在超过了美国运通，这是让我深深感到高兴的成就。

我尤其高兴的是，我们驳倒了几年前质疑大型多样化金融服务公司前景的传统理念。虽然我们的其他竞争者失败了，但我们成功地将旅行者集团转变为它的每一项业务所属行业的领导者，我尤其自豪的是我们聚集了一个一流的管理团队，虽然偶尔遇到过人事问题。我们对美邦的迅速改革使我们有能力收购希尔森，并获得业内领先的地位。

我们还获得了其他一些成就。我们信守了保守地管理资产负债状况的承诺，每五年利润至少翻番的承诺，以及避免伤害每股盈余的收购的承诺。成功的交叉销售也为我们带来大量利益。1996年，普莱莫瑞卡金融服务公司登记的房地产贷款从六年前开展这项业务以来上升到15亿美元。同样地，普莱莫瑞卡金融服务公司销售了23亿美元的共同基金，同时成为旅行者第二大年金产品分销商。美邦也参与行动，向其富有的投资者推销抵押贷款和信用卡。

另外，我们在短短几年里彻底改变了我们的保险业务，退出了一些高风险业务，同时对侵犯行为予以回击。1995年底，我们宣布以大约等于账面价值的40亿美元收购安泰（Aetna）的财产和意外保险业务。收购保险业务的主要竞争对手完成了我们对这一业务的改造，加固了我们在业内的领导地位。它证明了我们收购旅行者时的一个重要假设，那就是保险业将会联合。

成为巨人(4)

在后来的几年里，我们分析了我们的保险投资是如何为股东创造大量价值的。以整数计，我们为旅行者和安泰支付了80亿美元，但同时我们剥离的资产抵消了我们的其他投资。2002年，这80亿美元变成了260亿美元，也就是说在不到九年的时间里变为原来的三倍还不止。保险业或许是一个成熟的行业，但这并不妨碍我们进行时机适宜的收购，并运用我们优良的管理创造炙热的投资回报。

虽然我喜欢回顾我们在这一时期的集体成就，但我同样骄傲的是我的外部慈善活动也一起增多。我与卡内基音乐亭和康奈尔大学的关系尤其处于升温时期。

当艾萨克·斯特恩1991年第一次请我担任卡内基音乐厅董事会主席时，我觉得董事会还有其他人更值得这个荣誉。我问艾萨克为什么他认为我是正确的人选。他笑着提醒我，我们已经亲密合作了好几年。“你显示了对这家机构的诚挚热情，并懂得我想实现什么，”他告诉我。“桑迪，你是实现我的愿景的正确人选。”正如他此前多次做过的，艾萨克给了我他的信任，当然，我不可能拒绝他。所幸的是，卡内基音乐厅有很强的人员班底，包括其了不起的执行总监朱迪·阿隆，我可以依赖她减轻时间的压力。

几年后，1995年，我更进一步，成为康奈尔大学医学院的监管委员会主席。我进入这个委员会已近十年，但最近几年才变得活跃。最初吸引琼妮和我的是一个把计算机运用于教育，从而使学生能够按照自己的进度学习并获得更多信息和教学资料的计划。我们提供了一小笔捐赠，为学生宿舍安装计算机，很快就决定进行一大笔捐赠，建立一个完善的计算机实验室兼教育中心。

后来，我开始敦促学校下放决策权和延长学校系主任的任期，当时他们似乎是每几年就更换一次。我强硬地指出，在这样的更换速度下，很难保持领导的连续性。

我对委员会智慧的明显贡献很快引起学校的注意，也就是这时我收到了担任医学院董事会主席的邀请。我喜欢这个机会，但我也很担心我的知识是否能胜任这个职务。最后，我找我的前任亚瑟·马洪（Arthur Mahon）谈了话，他本打算退休，我说只有在他继续担任副主席的情况下我才会担任主席。我认为我会从他对学校的发展愿景中学到一些东西，学校也会享受更高的管理连续性。马洪觉得从主席变为副主席的感觉很奇怪，但最终同意了，说他认为我会让这一职务变得很有意思。

在越来越多的慈善活动和旅行者集团的紧密日程之中，我获得了大量兴奋和刺激。我一直喜欢拼命工作和寻找新挑战，我的生活在这一时期尤其令人愉快，虽然间或有些挫折。我在1993年步入花甲之年，其他人在这个年纪上或许会考虑停下来。或许我是对竞争和获胜的紧张刺激着迷，但我感觉好像才刚刚开始。精力充沛的我想要寻找扩张公司的更多机会。我还发现了为有意义的事业捐钱的快乐，越来越为了一个全新的原因希望公司的股票上涨，那就是使琼妮和我能够为喜欢的事业提供更多捐献。

将旅行者集团的强大业绩与许多竞争者的挫败进行对比之后，我确定了终生的目标，那就是建立一家空前强大而经久不衰的公司。而且，每一次成功都使我的雄心翻倍，现在我在想如何出口我们的成功，在全球舞台上赢得竞争。

管理者的焦虑(1)

1989年柏林墙的倒塌为全球资本市场带来巨变，为20世纪90年代空前的牛市奠定了基础。突然，冷战的结束使投资者开始梦想一个繁荣的时代，资本很快急切地跨国界流动起来。新技术将全球市场连接起来，并为交易量的激增提供支持，同时大型跨国公司开始在全球搜寻最便宜的资本来源。

凭借全世界最受尊崇的金融系统，美国享受了丰厚的利益。美国股票交易所主席迪克·格拉索（Dick Grasso）开始发表演讲，宣称美国上市股票的市场价值在十年内将翻番，达到20万亿美元。考虑到纷纷希望在美国的交易所登记交易的外国公司，这一数字看上去是合理的。

1994年以前，我只能旁观，因为我们先是忙着整合普莱莫瑞卡，后来又忙着处理旅行者和希尔森。在投资者大会上，我们继续强调公司的国内路线，但我已经开始考虑证券市场将如何演变以及在全球范围内长期会变得如何复杂。很明显我们的客户已经越来越具有全球思维，承销和合并业务的规模和频率也逐渐提高。毫无疑问，我们必须跟着客户走向国外，进行大量投资来满足他们的需要。

我拒绝让内部争吵，尤其是杰米·迪蒙和鲍勃·格林希尔之间的争吵，影响我对全球化机会的研究，从1994年开始，我们就与许多潜在合作者进行了秘密谈话。我最早的对象之一是所罗门兄弟。这家公司在1991年政府控告其在美国财政部的证券拍卖中操纵投标之后，就陷入了混乱。沃伦·巴菲特以大笔投资拯救了这家公司，但我认为他不是一个长期投资者。

1994年底，我找到CEO德瑞克·摩根（Deryck Maughan），我曾邀请他加入卡内基音乐厅董事会。德瑞克一开始似乎很友善，我们谈论了一会儿收购的可能性。但是，我总是对所罗门的大量自营交易业务感到不安。我试图劝说德瑞克保留自营交易业务，只出售投资银行和权益业务，但他态度坚决，说要没全买，要么不买。在这种情况下，我选择不买。

放弃所罗门之后，我继续寻找，与许多公司进行了会谈，有些是非常大的公司。例如，我在乔恩·科赞（Jon Corzine）刚刚被任命为高盛的CEO之后就找到他。乔恩看上去非常感兴趣；但他的合伙人有别的想法，他们彻底扼杀了进一步谈判的可能。我还找过美林的大卫·科曼斯基（David Komansky）。我现在的野心比以前大得多。这家最大的证券公司已经证明了将零售和投资银行业务融合在一起的能力，这几乎是当时任何其他公司都没有做到的。我对将业内最大的两家证券公司合并为一个拥有23000名股票经纪人的机会垂涎欲滴。虽然规模庞大，但美林存在成本过高的问题，这损害了它的利润，比如美邦的利润率就比美林高25%。对我来说，这完全是机会。

美林就像一个本垒打。科曼斯基一天晚上来我在纽约的家里与我见面。我们坐在书房里，边喝酒边谈论一次合并对我们双方的意义。在合并所蕴藏的巨大机会的刺激下，我一开始就抛出了一个巨大的诱饵：我只要求管理合并后的公司两年，之后他来接管。这是很有力的让步，尤其是我当时还从未考虑过退休。不过，我对自己说旅行者与美林的合并绝对代表最高的职业成就，让我提前辞职也在所不惜。似乎被打动了，大卫答应询问他的同事之后给我回话。

不幸的是，大卫很快就关上了进一步讨论的大门。他只是粗略地说他的高级管理人员反对。虽然我们很难说已经开始了谈判，但这一次我非常失望。在我的职业生涯中，许多机会与我擦肩而过，但无法抓住这次机会是我唯一无法释怀的。毕竟，美林长期以来统治着零售证券业，与我们极为互补。

同时，20世纪90年代的牛市愈演愈烈。1996年底，主要市场指数比90年代低谷时上涨了150%多。这次上涨成为美国历史上持续时间最长的牛市，而且似乎望不到终点。在低利率和美元疲软的双重作用下，热情的股市为证券业的发展鼓起了风帆。我想不起来我们在任何其他时候享受过这样无拘无束的繁荣。承销业务在1995和1996年都创下历史纪录，合并活动大幅增加。在接下来的几年里，各行各业的公司，如迪斯尼（Disney）、波音（Boeing）和英国电信（British Telecom），纷纷宣布数百亿美元的合并。超级合并时代已经到来。

经济环境非常不错，但我仍然感到挫败。虽然我们尽了那么大的努力，但我们仍然没有找到能使我们的投资银行业务获得领导地位的办法（1996年我们的承销费收入排名第五），我们的证券业务也仍然主要在国内发展。长期的牛市就像抬高了所有船只的大潮——与过去不同，这一次我们再也看不到许多价值被低估的潜在收购对象。我决定在进入1997年时解决我们的竞争弱势问题。

那年1月，我在年度计划会议上召集了我们的管理委员会。我已习惯在阿迪朗达克斯召开这一会议，这是一个能让我们都放松和开放思想的地方。这一次，我要求大家着重考虑如何解决全球竞争力缺乏的问题，并?我的同事迈克·卡彭特（Mike Carpenter）主持关于有价值的潜在收购目标的讨论。迈克曾先后担任基德-皮博迪公司的管理顾问和总裁，两年前加入我们公司，有时在计划会议上充当主持人的角色。

他以我们都很清楚的事实作为会议的开始：我们只有通过收购才能提高全球化水平。迈克接下来列举了所有市值至少为50亿美元的具有国际业务的竞争者。排除在美国境外设立的公司（因为文化上的不匹配），还剩下大约20家公司。我们接着逐一讨论了每一家公司，缩短备选清单。我们排除了财产和意外保险公司，因为我们在这个增长较慢的行业已经有足够的投资。然后，我们剔除了具有冒险文化的公司。我们继续筛选，直到清单上只剩下几家公司。最后的清单上包括美国运通，我知道自己再也不想与他们有什么瓜葛，于是立即去掉了这个名字。接下来是花旗公司，但这家巨型银行的规模使我们相形见绌，看上去不是一个实际的选择。最后，我的眼睛落在仅剩的那个有吸引力的名字上：J·P·摩根。

我早已注意过这家地位显赫的公司。一百年来，J·P·摩根享有任何其他金融机构所没有的尊崇地位——它就是“银行的银行”的真实写照。政客和联邦储备委员的会首脑们在出现危机和金融恐慌时会自然而然地求助于这家公司。例如，1990年，监管者就曾找到摩根，请他们考虑收购陷入困境的花旗公司。这一次摩根没有出手，但这件事充分彰显了摩根的可怕声望。多年来我们已经频繁地提升了公司的品牌，对于我们来说，摩根就是精英中的精英的终极品牌。

J·P·摩根在一些别的方面也很吸引我。它已经为全球的卓越客户提供了数十年的服务，拥有庞大的私人银行和资产管理业务，掌握着数千亿美元的投资资金，它的业务优势将与旅行者集团互补。然而，J·P·摩根在20世纪90年代中期的财务业绩非常平淡。这家公司的利润波动剧烈，1995至1996年的权益收益率只有14%至15%。投资者或许退缩了，但我看到了修补这家公司的缺点并扩大其盈利的机会。而且，落后的业绩削减了J·P·摩根的市值，此时它的市值只有旅行者集团的三分之一，在这个不存在多少便宜买卖的市场上，J·P·摩根看上去价值被低估了，把它纳入麾下在财务上是可行的。

管理者的焦虑(2)

这时，我们已经开始与马蒂·利普顿和他在沃切尔-利普顿律师事务所的银行律师团队讨论战略选择。这家律师事务所的律师们引起了我的兴趣，他们说能够帮助我们解决银行合并涉及的法律问题。两项强大的联邦法案成为我们的障碍，20世纪50年代的《银行控股公司法案》（Bank Holding Company Act）和大萧条时代的格拉斯-斯蒂格尔法案（Glass-Steagall Act），它们禁止商业银行进行多样化经营，尤其不得与证券公司和保险公司联营。

许多人都会震惊于这些法律的过时，尤其是，对银行的禁令实际上促使银行在贷款业务中承担过多风险，并在近年来反复导致金融危机。然而，国会一次次证明了它缺乏取消这些过时法令的意愿。在缺乏改革的情况下，联邦储备委员会出面填补了空白，开始允许资本状况良好的银行进行有限制的证券业务试验。例如，20世纪90年代末，一家商业银行可以承销证券，只要相关业务收入低于银行总收入的25%。正是因为有了马蒂·利普顿的律师团队提出的这一可能，旅行者集团才能够寻找一个银行合作伙伴。在近一个月的时间里，我仔细研究了J·P·摩根和我们的最终清单上的其他几家公司。然而，2月的第一周，我在一天早上醒来听到一个迫使我采取行动的惊人消息：摩根士丹利和添惠已经同意合并。这一消息让我彻底震动了。就在几个星期前我还给添惠的CEO菲尔·帕塞尔（Phil Purcell）打过电话，试探他对合并的兴趣，但他狡猾地让我相信他对与任何公司合并都没有兴趣。除了被误导之外，更糟糕的是这则消息意味着美邦将成为唯一没有海外业务的大经纪公司。

我立即决定请J·P·摩根的前任CEO兼我的多年好友丹尼斯·韦瑟斯通（Dennis Weatherstone）把我介绍给他的继任者桑迪·华纳（Sandy Warner）。我们在春天会面，我立即看出摩根士丹利与添惠的合并同样使J·P·摩根的CEO受到震动。实际上，华纳在我毫无防备的情况下提出我应该把美邦卖给他，从而换取J·P·摩根的部分股份。

他最关心的是《格拉斯-斯蒂格尔法案》的限制，他认为我们可以用一种让摩根和旅行者都不违反联邦储备委员会规定的方式实现他的想法。然而，在他进一步说下去之前，我就打断他说：“美邦是不卖的，但我会愿意买你的公司。”华纳反驳说我的想法在现有法律下不可行，但我提出反对意见，对他说我们的律师已经向我保证能够找到实现真正合并的办法。华纳仍表示怀疑。不过，我们都有找到共同立场的兴趣，于是决定建立一个特别工作小组，研究实际的可能性。

做出这个决定之后，我们开始了几个星期的密集会议，从4月一直持续到7月。我所谈判过的每家公司都有自己的风格，有的谈判进行得很迅速，有的则深陷在细节当中。我的同事和我很快就发现摩根的管理人员强调程序；因此，我们的谈判牵涉到他们各个部门的管理人员，他们则下定决心在尽职调查中不放过任何一个细节。

同时，我尽最大的可能向桑迪·华纳灌输合并的好处，指出旅行者集团将为他们带来多样化产品、交叉销售能力和营运能力，这些都是摩根缺乏的。“有了我们的产品和管理能力以及你们的客户，我们是不会失败的，”我说。近几年，势均力敌的公司之间的合并在金融服务业越来越流行，我对华纳说我愿意与他分享CEO的头衔。我们一开始并没有谈及价钱，但我说我设想的是一次低溢价或无溢价的合并，我认为这对两家公司的股东来说都是最好的。我想当然地认为当我们的管理人员更多地互相了解之后，对合并的热情自然会增长，这样我们就能解决价格和管理层结构的“社会”问题。

我们的谈判缓慢但稳定地继续着，我乐观地认为我们最后会赢得合并。不过，华纳一直在质疑法律问题，我则对沃切尔-利普顿的律师们缺乏细节的回答越来越感到沮丧。最后，我打电话给肯·比亚尔金询问他的看法。肯尼对我说，世达律师事务所（Skadden， Arps）在华盛顿有一个顶级律师，他曾经为联邦储备委员会工作。很快他就向我指明了实现收购的方向。他说，联邦储备委员会有权审查公司对银行法规的遵守情况，通常在要求那些被认为不符合银行法规的公司撤出投资之前会设定一个二到五年的缓冲期。

实际上，这意味着我们能够先变成一家银行控股公司，再与另一家银行合并。这样我们就有时间说服联邦储备委员会相信我们的业务符合法规，或者进行游说要求改变法律。当肯尼告诉我们他的法律专家将很愿意与华纳和他的团队见面时，我决定更换法律顾问，并立即找来了世达。

虽然我们极力说服华纳相信合并的可行性，他仍然表示怀疑。最后，6月，我们提出与联邦储备委员会召开联合会议，以获得明确的答复。然而，华纳因为一些我当时无法解释的原因拒绝了。我于是请他同意让我单独去华盛顿，至少让我获得答案。针对这个问题，J·P·摩根召开了我认为的就这个问题的第一次董事会议，在董事会的明显支持下，华纳同意了，条件是我们保证不说出J·P·摩根的名字。肯尼和我飞到南边，会见了联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘和他的首席律师维吉尔·马丁利（Virgil Mattingly）。

让我高兴的是，格林斯潘确认了世达的方案，不过他警告我们要对说服国会修改银行法这一可怕任务有所准备。他回忆说，荷兰的大金融联合企业ING几年前就试图在美国混合经营保险和银行业务，最终不得不在监管审查期结束时剥离银行业务。“如果你要这样做，你必须认识到修改法律的可能性或许并不大，”格林斯潘警告说。

虽然我知道我们的法律方案未来或许会带来问题，但它仍然足够为我带来动力。然而，在我们传达了联邦储备委员会的反馈之后，华纳突然改变风格，开始提出看上去与我们的早期谈判精神完全不一致的要求。他的第一个问题就是价格。突然，华纳派他的首席律师来索要相对于摩根当前股票价格的高额溢价。我失去了冷静，打电话给华纳尖刻地批评了他的荒谬要求。我们不愿意在电话中谈判，于是立即安排了会面。然而，当我们坐下时，我能够看出来有些事情出了问题。华纳的身体语言和他的整个谈判态度明显变了。华纳强硬地坚持他的价格要求，而且现在他还想要更多。“如果你要收购我的公司，除非你保留摩根的文化，否则你得不到什么，”他说。“据我对你的管理人员的观察，很少，如果有的话，能比得上我的直接述职人员。”华纳接着提出他的管理人员应该主导未来的管理团队。

然后，他给了我真正痛苦的一击，他提出我开始可以担任董事会主席和CEO，但必须在一年后退休。我目瞪口呆，我想这一定是某种奇怪的谈判策略。我试图让他软化，但华纳仍然既疏远又僵硬。这项曾经前景如此美好的合并现在陷入僵局。

离开之前，我的谈判伙伴提醒我，他要去他在密歇根北部半岛的乡村别墅进行一次安排好的休假。又怒又悲的我气冲冲地回到办公室。

一两天之后我的怒火平息下来，我给远在密歇根的华纳打电话，提议我飞过去继续谈判。我绝不能在没有尽全力的情况下让这次合并机会溜走。华纳去机场接我，我们坐车去他家里谈了两个小时。我试图说服他取消新的条件，但此时他的条件变本加厉了。实际上，他现在要求公司的全部19个高层职位都由摩根的管理人员承担。

真是令人难以置信的自大，一家30年来没有进行过一次大型收购的公司的CEO竟然说可以依赖他的管理团队来完成一次成功的合并！他不断说摩根的价值蕴藏于它的文化之中，他有责任保护他的公司的根本。一切只是“文化，文化，文化。”被激怒的我最后讽刺地说：“我原来没有意识到你是做酸奶生意15的！”

管理者的焦虑(3)

在我离开之前，华纳好歹同意召开另一次董事会议来讨论合并。这让我又燃起了合并或许还有救的一丝希望。从僵局中抽身之后，我邀请丹尼斯·韦瑟斯通到我在阿迪朗达克的家中最后一次讨论策略问题。丹尼斯随后做了他能做的调解工作，但很明显华纳和我仍然意见不和。7月底前后，我得知J·P·摩根的董事会投票否决了旅行者的合并请求。

这一拒绝使我疲惫不堪。再一次，我们的全球化努力化为泡影。我一直不明白华纳心意的改变，要么是摩根拜占庭式的内部权力斗争要么是自负使他丧失了兴趣。我尽力走出失望，并安慰自己说，考虑到摩根的领导地位对谈判的影响，我不应该太懊悔。至少我们现在知道了如何与银行合并，这是我们很快就要在大得多的规模上运用的无价知识。我们的谈判破裂之后，摩根在更强大的竞争对手面前丢失了阵地，在三年后与大通曼哈顿银行合并。合并一年之后，摩根的高层管理人员只有一人保留了高层职位。

这说明，如果不能执行的话，企业文化是毫无疑义的。

寻求与J·P·摩根合并的失败使我们长达三年的沮丧时期达到顶峰。自1994年以来，我尝试了如此多的策略来把我们的投资银行推向领导地位，然而与格林西尔的纠缠和连续的合并谈判没有为我们带来任何进展。

不幸的是，在这期间还发生了另一件事：我与杰米·迪蒙之间的关系变得更加复杂和难以控制。或许我太过迟钝，没有觉察到问题的源头，但我们的关系在格林希尔离开之后明显下滑。1997年，杰米纠缠于一个想法，那就是我没有承认他的贡献。他还表现出一种权力意识，这或许是因为他成功地挤掉了其他管理人员，他对我越来越无礼，甚至在其他管理人员面前这样做。更糟的是，杰米开始把我挡在美邦会议之外，还指示他的手下不要对我透露信息。在一段短得惊人的时间里，我感到杰米从一个忠诚的老部下变成了一个拉帮结派者，我开始怀疑他最终是否会把我完全推到一边。

我们之间的关系是如何演变到这样糟糕的状态的呢？找出这个问题的答案恐怕对最好心理学家的也是一个挑战；然而，重要的是我们的关系恶化得非常缓慢，直到问题根深蒂固之后我才发现。虽然指出杰米的行为不当很容易，但我也承认自己的部分责任。回想起来，我们之间的紧张产生于杰米对自主权的要求、我们之间的互不信任以及其他管理人员的干预。

聘请鲍勃·格林希尔对我们管理过程的伤害比任何人想象中严重得多。鲍勃调转了美邦希尔森的方向。突然之间，格林希尔的摩根士丹利部队与我们原有的管理人员针锋相对起来。虽然我们过去有明确的决策结构并注重计划，但格林希尔并不信奉同样的准则，相反，他不可预测的随心所欲行为带来了摩擦，并使管理缺乏效率。

杰米对鲍勃的管理风格有意见，并试图自己把事情控制起来。1994到1995年之间，杰米在美邦希尔森内部组成了心腹集团，并尽他的力量管理公司的日常事务。成功整合了希尔森之后，他又开始排挤乔·普鲁莫利，让自己挤进零售业务，把鲍勃·格林希尔边缘化。不承认他在这一时期的成绩是不公平的，但这种压路机式的方式使杰米形成一种权力感和过度膨胀的自我。

杰米积极说服我解雇格林希尔使我大吃一惊。在一年半的时间里，他从积极支持聘请鲍勃转变为想要谋杀他的职业生涯。虽然我知道我们存在问题，但鲍勃是一名太优秀的银行家，我们不能在想尽一切办法之前就放弃他。然而杰米就是不愿意保持耐心，也不愿意考虑让步。这件事使我重新审视杰米。作为CEO，我不能容忍我对高层人员的聘用决策总是受到牵制。

杰米在我们每月的管理会议上变得越来越有对抗性，同事们都感到了他性格的恶化。过去，杰米很少把他的想法或者对我的不同意见藏起来。这从没有令我不快，因为我喜欢他富有思考的挑战。但现在他说话的语气完全不同了；他说话更有攻击性，并且更多地基于情绪而不是事实提出观点。另我印象深刻的是，在1995年底我们争论收购安泰的财产和意外保险业务的好处的时候，他对待我的态度近乎粗暴。他认为我们的扩张规模太大了，而经济回报却不确定。在一次会议上，他当着所有人的面指责我说：“你在犯一个错误。你，桑迪。”所有所谓的带有尊敬的不同意见都消失殆尽。

几个星期之后，我们在阿迪朗达克斯召开年度计划会议。我的团队通常会为此尽心准备演讲。这一次，杰米几乎没做准备，兴口发言。看上去就好像他认为自己高于一切。

杰米在1996年年满40岁，我怀疑他的生物钟开始影响他的行为，我可以看出他想不受他人控制，就像彼得·科恩在这个年纪做过的那样。杰米的行为变得越来越恼人。最让我难以忍受的是杰米管理美邦越来越封闭的方式。现在，他已反复要求我远离他的管理会议，这对我简直是侮辱。“你让我的?感到害怕，在你出现时他们说不出自己的想法，”他说。“你不应该参加任何会议；那没道理。我会告诉你任何你想知道的信息。”

就算杰米的说法有道理，但我生气的是他竟然指示他的管理人员拒绝向我提供信息。当美邦首席财务官查理·沙尔夫（Charlie Scharff）有一天对我说他缺少向我提供某些信息的权限时，我勃然大怒。他战战兢兢地对我说我需要先跟杰米打招呼。阻止CEO与公司里的任何人讲话是不可理喻的。美邦是我们最大的业务之一，要是杰米打算把我隔绝在外，那我真是见鬼了。

我看到杰米集合了大约六名管理人员形成他的核心集团，包括查理·沙尔夫、董事会副主席卢·格鲁克斯曼、资本市场业务负责人史蒂夫·布莱克（Steve Black）以及他的助手吉姆·波沙特（Jim Boshart）。杰米控制着这些心腹，我很快就听到这群人鼓动杰米争取更大独立性的消息。我听到的是，杰米的“黑手党”在其他人面前公开批评我，暗示杰米更有能力管理公司。杰米对这个内部小集团的依赖使我怀疑他是否有能力结识其他具有不同技能和背景的人并向他们学习，而这种能力对成功的管理来说是至关重要的。

公司内部的拉帮结派越来越明显，我与杰米之间的裂痕已经成为公开的伤口，以至于我经常回家向琼妮抱怨。起初，我妻子试图劝我把事情看淡一些，并且从杰米的角度考虑，但她很快意识到这个问题深深地伤害了我。最后，1996年初，在我们在波多黎各的剑鱼滩酒店举办的一次会议期间，我请杰米和他的妻子朱迪与琼妮和我共进午餐。

我想让朱迪参与进来，因为我想把问题说清楚。我们在俯瞰大海的私人阳台上要了客房午餐，我们谈了两个小时关于我们之间关系的问题。我尽可能坦率地表达我的意思。“杰米，如果你把我隔绝在信息流之外，我就无法成为一个管理有力的CEO。你了解我的管理风格，我们不能让现在这种你和你的人都不回答我的问题的情况继续下去。”但是，我的话几乎还没说完，杰米的妻子就插嘴道：“但是桑迪，你没有给杰米应有的奖励。他一直在拼命工作，但你却不承认。”朱迪接着又加了最惊人的一句：“他的股票还没有你多！”

最后这句话让琼妮和我目瞪口呆。它透露出我的这位部下在某种程度上把自己与我等同起来。当然，杰米在我们公司发挥了非常重要的作用，我们之间的关系也不一般。我毫无疑问把他当成我多年的合作伙伴，当然也是一个晚辈。突然之间，很明显杰米的自我肆无忌惮地膨胀到了白日做梦的地步。我对朱迪的话无法释怀，但我尽力认识到我们需要回复更为团结的关系。“杰米，你在公司的作用当然很特殊，我让你担任母公司总裁和美邦首席营运官的决定也是我对你的贡献的嘉奖。你要谨言慎行。如果你做到了，所有这一切有一天都是你的。”

管理者的焦虑(4)

这不是我与杰米对峙的唯一一次。然而，我责备自己没能更早发现问题，并更果断地处理它。在我不同意某些商业决策时我从不怕面对我的同事，但在私人问题上我一直不善于与人对峙。

而且，我自己也深陷在不安全感当中。从我聘用杰米的那一刻起，他就是一个非常让人信赖的人，我总是可以依靠他。然而，当他越来越多地参与美邦的事务之后，我感觉我不能再像过去那样依赖他了，这大概激怒了我。我尤其希望掌握美邦，既因为它对我们公司的重要性也是出于我对证券业务的热爱。如果杰米注意到我没有对消费金融或保险业务赋予同样的关心，他或许会认为我在实行双重标准，但我认为这些其他业务的问题都不如美邦所面临的紧迫。

不幸的是，杰米越来越严重的防备行为使我的不安全感爆发出来，因为我开始回想彼得·科恩在80年代是如何把我隔绝在希尔森之外的，我从不怀疑杰米不忠诚，但在那样一次不幸的经历之后，我决不会放弃对证券业务的掌控。

当我回想起与杰米关系的恶化的时候，令我伤心的是我的孩子被殃及，尤其是杰西卡。由于生长在经纪业的环境中，我见过无数由家庭成员组成的经纪人团队。我喜欢这种做法，从我们1960年创建公司开始，我就从没有想过在公司章程中禁止聘用家庭成员。

相比较与从街上随便雇个人来，为什么要武断地禁止聘用那些在父母的耳濡目染下已经了解并喜欢这个行业的人呢？随着公司的增长，我们在股票经纪和营运领域雇用了大量员工亲属。我们把公司看作一个家庭企业，这一模式会自然而然地滋生团队合作和共同价值。还是年轻人的马克和杰西卡曾在我们这里从事暑期工作，我一直希望他们有一天能为我工作。

获得大学学位之后，我的孩子们在我们公司开始了他们的第一份工作。令我失望的是，他们两个都在很短的时间之内离开去了别的公司。1980年获得哥伦比亚大学MBA学位之后，马克在希尔森工作了一年，之后去为桑迪·刘易斯工作，就是那位帮我与美国运通牵线搭桥的老朋友。他认为桑迪能教他交易和套利。马克在他那里工作了大约三年，最后决定回到希尔森，做了六年的投资经理。

同时，杰西卡从康奈尔大学毕业后先是在美国运通的信用卡部门工作，那是在我加入这家公司后不久。她不喜欢这份工作，于是想办法进入了希尔森的共同基金业务，她在那里一直工作到这个部门被卖掉。之后，她决定自食其力，最后为信诚-巴奇做了几年的共同基金营销。

马克和杰西卡在我的公司之外的公司获得一些工作经验是明智的；20世纪90年代初，他们两个都决定再次为我工作。他们回来时我都激动不已，虽然琼妮表达了一些担忧：她担心我太专横，而且她希望孩子们知道他们凭自己也能成功。但是，当马克和杰西卡进入公司后，琼妮就停止了阻止。马克先回来，1990年加入美邦。起初，我希望卢·格鲁克斯曼能够指导他，但卢没有兑现他的承诺，任由我的儿子挣扎。所幸，马克长期以来对投资就很有天赋，几年后他就找到了更合适的管理投资部门的工作。多亏我们对旅行者的收购及其庞大的投资规模，马克的职位很快变得重要，他干得既成功又受人尊敬。

杰西卡大约是在1994年初回来的。她在信诚-巴奇做得非常不错，但当她的老板（我的老同事维克·西蒙斯）“因为一个有背景的人”没有给她提升时，她选择了离开。我鼓励杰西卡加入美邦，而杰米看上去尤其兴奋。有一次，他还与乔·普鲁莫利一起专门为她设计一个以共同基金营销为主的职位。

两个孩子都在我的公司让我非常欣喜，但我对他们的发展没什么宏伟目标。在一家公众持股公司，他们的顶头上司将决定他们的发展；我尽力不插手。当我偶尔想到他们的未来时，我总会想象杰西卡管理一个私人客户部门，而马克在投资领域的职位将能在长期满足他。

我现在认识到，让孩子们回到公司使其他人猜测我在为未来的重要职位培养他们，包括可能让他们做我的继任者，但实际上，我一次只会想到一步。我从没认真考虑过继任问题，因为我当时无法想象退休。不论闲言闲语怎么说，我当时认为杰米最终会是接班的第一人选。

马克和杰西卡最初很喜欢他们的工作。投资业务相对于公司其他部分来说在很大程度上是独立的，这使马克能够专注于投资业务而不需要进行权力斗争，后者是他从来不喜欢的。善于社交的杰西卡开始时负责营销美邦的共同基金，而且看上去起步非常快。直到那时，我们的基金发行还没有得到有效的整合，这是与希尔森合并时凸显的问题，杰米决定提升杰西卡，由她负责整个自营共同基金部门。这次提升就发生在我们把乔·普鲁莫利从零售业务主管的位置上撤下去之后不久，杰西卡现在对资产管理业务主管杰夫·莱恩直接负责。

杰米与杰夫的关系不是很好，因此杰米需要帮助杰西卡赢得与莱恩偏爱的另一名候选人竞争。杰米或许支持了杰西卡，但我女儿立即陷入一个不得不证明她的新老板给她的支持是正确的境地。差不多在同时，杰米开始组建他自己的管理团队，旨在提拔一小群他能够控制的心腹。或许因为杰西卡现在为他的对手之一工作，杰米从没有要求杰西卡加入他的集团。

1995年，杰西卡在新的岗位上努力工作。美邦正在忙于发行共同基金，却面临竞争对手查尔斯·施瓦布公司发行的革命性新产品。这家贴现经纪公司推出一种新服务，把数百种共同基金集合在一起，以资产净值把他们出售给客户，也就是说不收取销售费用。施瓦布公司认为这种做法可以打败传统经纪商，因为后者通常收取销售费用，作为向客户提出基金购买建议的报酬。在这一革命性理念之下，施瓦布可以通过庞大的资产交易量赚钱，而不是以传统交易费为基础在小规模资产上赚钱。以资产净值销售的基金立即使包括美邦在内的传统经纪公司进入防范状态，并在我们公司内部引起激烈争论。

内部讨论开始之前，杰西卡就已经开始对杰米新组成的团队感到疏远。在杰米这里，没有灰色区域：要么你是杰米的人并获得周全的支持，要么什么也不是。杰米已经开始有意远离我的控制，我想他现在把杰西卡看作可能损害他的自主权的人。

美邦必须决定如何应对施瓦布，不幸的是杰米和杰西卡提出了不同的观点。杰米支持大力推出我们自己的资产净值产品，杰西卡则强调应该先解决内部激励和会计问题，再考虑对产品的激进调整。在讨论的早期阶段我没有参与争论，一开始也不知道杰西卡和杰米各是什么观点。

到了一定程度之后，我决定参加一些讨论。巧合的是，我的观点恰好与杰西卡相似。我在无意之中使人们认为杰西卡获得了我的支持。这完全不是事实，但不幸的是这很有可能伤害了我女儿的地位，因为她面对的是杰米和他的心腹团。我相信杰米具备做出最终决策的成熟，我们最后推出了资产净值产品（事实证明这是正确的。）

管理者的焦虑(5)

这件事说明我通常并不过问杰西卡的工作细节，我不想干涉。因此，我也迟迟没有注意到女儿越来越严重的挫败感。回想起来，我想她在1995年感到越来越大的孤立。杰米显然认为杰西卡只有营销才能，还公开批评她的财务分析能力。反复的批评很快变为羞辱性的，不久，杰米的心腹团就开始变本加厉，开始了我眼中的人格谋杀。杰西卡越来越感到陷入一个不能自拔的环境。

同时，我们的资产管理业务在杰夫·莱恩的管理下仍处于分裂状态。我最后同意给杰夫换个职位，并让杰米负责找一个替换人选。杰西卡从没要求这个职务，但我知道她感到自己有能力，于是我建议杰米考虑她。杰米立即否决了，对杰西卡的能力提出质疑，并提出我们需要一个“知识精英”。

相反，杰米向我说出了他想让另一个人担任这一职务的理由。由于这牵涉到我的家人，我的孩子交由别人管理，因此我感到继续为杰西卡争取是不合适的。我第一次意识到让家庭成员加入公司是一件掣肘的事，它导致公司决策的缺陷，也使我女儿遭受伤害对待。

杰西卡很少把她的低落情绪表现在我面前。但是，有足够多的时候不用她说什么我就能猜到她的不快。她对她母亲倾诉的更多，但琼妮总是小心不干涉我的公事。相反，琼妮会运用她的影响力来缓和她认为我施加给杰西卡的压力。“别让杰西卡成为公司的俘虏，”她说。“如果杰西卡决定离开，你是不能反对的。”面对妻子的呼吁，我尽量不干涉杰西卡的事，让她自食其力。

1996年初，越来越失落的杰西卡找到我们的零售业务负责人迈克·帕尼奇，请求调任到一线的一个管理职位。杰西卡的想法是正确的，她有良好的人际交往能力，知道怎样与股票经纪人打交道。她还盘算着零售职位能够使她远离杰米。杰西卡大概让人以为她只会考虑一个非常高级的职位，因为帕尼奇明显对她说只有她愿意从较小的分支机构或地区经理做起才有可能进入零售业务。我想这不是杰西卡愿意听到的，于是她把进入零售业务的想法搁置了几个月。10月，她再次找到帕尼奇，因为我们西海岸分部的负责人即将退休。迈克再次拒绝了杰西卡承担高级职务的请求。

最后，杰米做了一项重要决定，迫使杰西卡走出最后一步。1997年2月，他宣布增加三名美邦管理委员会成员，特意把杰西卡排除在外。在某些情况下，这或许不会成为事情的重要起因，但这一次杰米增加了一名美邦的女律师琼·古根海姆（Joan Guggenheimer）。许多人当时都感到杰米明显想通过增加一名女性来显示多样化。杰西卡感到被轻视，因为她在美邦内部为推动女性问题作了大量工作。对我女儿来说，这是刻意的冷落。

这件事之后，杰西卡与其他人进一步加强了关于换工作的谈话，包括与迈克·帕尼奇的激烈谈话。我当时不知道的是，她还开始与一些正在寻找管理人员的公司洽谈，很快就获得了成为一个小型投资公司总裁的邀请，约翰·A·雷文·公司（John A. Levin & Company）。我相信杰西卡更想在公司内部换工作，迈克·帕尼奇终于开始与她讨论西海岸分部的一个高级一些的零售职位。

杰西卡想了解一下杰米的态度，似乎一开始还被他假装的热情所感动。然而，当她与帕尼奇进行最后谈判时才发现西海岸分部要被分为两部分，她的工作将低于完整分部的领导职位。最后，杰西卡决定她已经受够了，接受了约翰·A·雷文·公司的外部工作。

我正在参加4月的名人高尔夫球赛，突然杰西卡打电话说她即将离开，要去约翰·A·雷文·公司任职。她正确地预料到我会质疑她对加入那样一家小公司的兴趣。她提到雷文想约我共进午餐，仿佛想请求我同意让女儿去帮忙。我不能说我对杰西卡的决定感到震惊，但看上去我们正在因为最糟糕的原因失去一个非常有才华的人才。我请求杰西卡等一段时间再做最终决定。

几天后，我在绿蔷薇度假村召开的年度管理会议上与杰米谈话。我说：“如果你认为杰西卡是个傻子，没问题——但如果你认为她不错，你应该为她想点办法，否则她会离开。”杰米表现得很积极，说：“我确实认为她不错，我们应该留住她。”我以为杰米会同杰西卡谈话并把问题解决掉，于是琼妮和我去法国进行每年的两周度假。然而，让我失望的是，我回来后得知杰米根本没找过杰西卡，我女儿已经坚决决定辞职。杰米的不作为激怒了我，因为只要杰米表现出对杰西卡的支持，她或许就不会走。

杰西卡坚持要在第二个周末到我们在阿迪朗达克斯的家里来解释她的决定。她知道我对公司有多在意，担心我会永不原谅她的离开。不幸的是，我对工作的投入程度有时候使我的孩子们怀疑他们自己在我这里的优先地位。我一直喜爱和尊重我的女儿，现在尤其欣赏她的姿态。但我仍然不能同意她的新决定。我不能理解为什么她在能够承担一些重要得多的职务的时候去那样一家小公司。不久杰西卡就意识到加入雷文是一个错误。

她很快就离开雷文，去管理一家新兴的名叫国家金融合伙公司（National Financial Partners）的小公司。当时，我再次嗤之以鼻。但现在我的看法完全不同。在很短的时间里，杰西卡就让她的公司上市，两年后就使这家公司的市值达到15亿美元，这意味着初始投资者的股票价值翻了十倍。她证明了她与各种人打交道的能力，并在全国范围内收购公司。更重要的是，她显示了作为管理者的思维广度。不论杰米怎么想，杰西卡彻底证明了她的才能远不止于营销——她证明了自己是一名优秀的CEO。

杰西卡的经历使我认识到在大型公众持股公司里聘用家庭成员的问题。她离开之后，马克感到如果他连续出现不佳的投资业绩的话，其他人大概也会倾轧他。或许我得到了一个明显的教训：聘用家庭成员会经常束缚一名CEO的手脚并使他在决策中妥协。但杰西卡作为我的女儿没有得到任何好处。相反，我们公司恰恰由于我们的关系牺牲了她的才华。回想起来这是最令我烦恼的。如果能够重新来一次，我决不会把我的孩子放在那个不幸的位置。

毫无疑问，媒体对杰西卡的离开做了长篇累牍的报道，故意把它描述为某种“家族恩怨”，说杰西卡使杰米和我之间产生嫌隙。当然，这绝不是事实。相反，杰西卡的经历只是我与杰米关系恶化的副产品。新闻报道加深了我对杰米的愤怒，因为他的集团中的某个人向记者提供了有偏差的信息，为杰西卡打上不公平的阴影。他们把她从公司赶走还不够吗？同时，记者不断把我与杰米的关系比为“父子”关系。琼妮从来不喜欢这种比喻，因为它贬低了我与我的孩子们之间的关系。杰西卡离开后，这种比喻尤其刺耳并激怒了琼妮。

我是一个乐观的人。但是，在1997年8月初我感到很气馁。我们与J·P·摩根的谈判突然终止；我们的竞争者在全球化竞争中跑在我们前面；杰米与我之间的紧张继续升级。在一个幸运的时机，8月第二个星期的某一天，我接到了所罗门兄弟CEO德瑞克·摩根打来的电话，并惊喜地听到一个消息。“桑迪，我大概要把所罗门兄弟卖掉了。我还没有对任何人说，但我计划去度假并考虑我的选择。你考虑一下。如果你愿意认真对待，我很愿意回来之后与你谈。”我毫无准备，含含糊糊地说我当然感兴趣，并建议尽早会面。但德瑞克坚持要等到他休假回来。

挂掉电话后，我惊叹于事情的转机。巧合的是，一年前我还考虑过诱使德瑞克加入美邦。我与杰米升级的紧张关系使我产生这个想法。这位彬彬有礼的英国人个子很高，样貌突出，他的智慧和着眼大局的能力都给我留下深刻印象。而且，德瑞克曾出色地把所罗门兄弟从几年前棘手的监管问题中解救出来。

当然，收购所罗门兄弟与把他的CEO挖过来完全是两码事，我很快就想起我们两年前讨论与之合并时发现的问题。不过，我想这期间应该发生了许多变化，我很想做进一步了解。因此，第二天我给德瑞克回电话，要求共进晚餐。德瑞克拒绝了，说他要休假。我强烈要求提前会面。

管理者的焦虑(6)

德瑞克和我8月14日在四季餐馆碰面。此时离我们与J·P·摩根谈判破裂只有三个星期。在谈到实质问题之前，我们交换了一些对我们都参与的卡内基音乐厅事务的看法。德瑞克从不放过感谢我在20世纪90年代初找到他并支持他加入董事会的机会。寒暄之后，德瑞克切入正题，说明了所罗门兄弟在过去两年发生的变化和他找到我的原因。

德瑞克知道他的公司的风险构成扼杀了我们的上一次合并谈判，他反复强调所罗门兄弟的盈利和风险管理制度都有所改善。更加吸引我的是，他指出旅行者与所罗门的合并将使我们的证券业务获得平衡和国际化，并从美林手中抢一部分生意。最后，他承认他感到维持近期丰厚的交易利润有压力。没有交易量的支撑，所罗门庞大的投资需求将使该公司很难为投资者带来足够的投资回报。当他提到“投资者”时，我只想到他的主要所有者沃伦·巴菲特，他控制着所罗门近20%的股份。

我考虑了一下这两年发生的变化。所罗门兄弟的利润结构已经有所改善，因为该公司已经把从自营业务获得的丰厚利润重新投资到客户业务中，其国际、权益和投资银行业务都获得了大幅增长。旅行者集团也通过内部发展和收购安泰的意外保险业务扩张了。所罗门的高风险交易活动仍然很多，但再也不像上一次我们看到的那样占利润的很大比例。

除了财务状况考虑之外，我尤其想一次性解决我们国际业务上的薄弱。所罗门的国际业务与J·P·摩根相比是小巫见大巫，但我们不能再等下去。考虑到我与杰米之间关系的恶化，我也不愿意放弃使我的管理团队多样化的机会。

晚餐结束时，德瑞克说他盼望着在休假之后与我进一步会谈。我愉快地笑了，我已经开始考虑所罗门的业务和我想更详细地了解的东西。所罗门是如何管理它的自营业务的呢？又是如何管理其他业务的呢？该公司的国际业务成绩怎么样？为什么管理层将资本投入到权益业务时如此大手大脚？德瑞克或许以为他要开始放松之旅了，但我不打算让他一个人享受，因为这会阻碍我了解更多信息。在他的整个夏威夷假期期间，我都缠着他，强迫他回答我的每一个问题。

德瑞克在国际劳动节之后返回，我盼望着正式尽职调查的开始。他要求我首先提出一个价格。“如果我被抛弃了，我会很难堪。我需要知道你们大致的意向，”他说。因为所罗门公司绝不是泛泛之辈，所以我不打算出手太紧，但我告诉德瑞克我们愿意支付每股约80美元的价格，具体视尽职调查而定。

这个价格只比市场价格高一点，比账面价值的两倍低一点，是我们自己和其他大证券公司股价的约二分之一。按照这个价格，我天真地认为合并将增加我们的每股盈余。表明价格之后，我们开始了尽职调查。

在接下来的两周里，我们详细研究了所罗门的业务和它的管理人员。我们把大部分精力都放在研究它的资产负债表和自营业务战略上。多年来，所罗门一直以对交易野心勃勃的投入著称，近年来又领导着对新发明的衍生工具的创造性运用，而衍生工具正是金融服务业最火爆的增长领域之一。

所罗门兄弟的前明星交易员约翰·梅里韦瑟（John Meriwether）建立了该公司的套利业务，之后离开公司，建立了当今最大的对冲基金公司，长期资本管理公司（Long-Term Capital Management）。他带走了许多同事，但所罗门凭借先进的战略成功地保住了自己的地位。相反，美邦一直避免承担太多的自营业务风险，我们的团队费了很大的劲来理解所罗门复杂得多的业务。

其复杂性使我的同事们感到困惑，当我们听说所罗门刚刚由于一次有问题的风险套利交易损失了1亿美元时，我们更加紧张了。为了减轻我们的顾虑，所罗门把他的头牌交易员什格鲁·休格·明神（Shigeru "Sugar" Myojin）从伦敦派过来。休格走起路来是典型的交易员的样子，他镇静地向我们的团队演示了所罗门交易业绩的波动性近年来减小了。他的分析显示，自营业务在过去七年保持着的20%至25%的权益收益率。

虽然休格的样子张扬，但他提出的数字给我们所有人留下了深刻印象。杰米负责研究交易部分，他最后说所罗门的处境“看上去并不疯狂。”

所罗门的客户业务参差不起，仍需要进行大量投资来完善国际、投资银行和权益业务。不过，这些业务近年来都有所改善。而且，深入了解所罗门庞大的固定收益业务使我们发现，这一业务才是该公司皇冠上的宝石。近20年来，固定收益市场经历了可观的增长，所罗门兄弟在其中一直名列前茅。美邦在债券业务上的市场地位一直很低。显然与所罗门兄弟合并将使我们立即获得领导地位。

随着尽职调查的结束，我发现我的同事当中出现了明显的分歧。虽然我们尽力了解所罗门最复杂的业务活动，但我们都知道确定所有风险因素是很困难的。我们承认溜罗门公司的利润结构有所改善，但我的几名管理人员仍然担心，与一家潜在盈利波动性仍然很大的公司合并会损害旅行者集团的利润。

面对怀疑，我指出我们应该能够吸收所罗门的高风险业务，因为我们两家公司在规模上有差异，并且我再次强调，我们不能再推迟解决我们在美国以外的弱势问题。我还指出，我们提出的用我们的股票交换所罗门公司股票的收购价格是相对较低的，而我们的股票在当时是被充分估价的。我没有要求最后表决，但很明显这一次杰米与我的想法一致。

在谈判开始时，我就随意地对杰米提过我想让他与德瑞克一起管理我们扩大后的证券业务。在那样的早期阶段我们没有就这个问题详谈。合并在即，我再次提出这个问题，并更加明确地告诉他我打算对新的所罗门美邦公司（Salomon Smith Barney）实行联合CEO管理。

杰米对合并表示支持；但他反对我的联合执掌方案。“这是个可怕的想法，”他说。“我在各种挑战面前成功地管理了美邦；现在为什么要把水搅浑呢？”杰米总是以为他能够一夜之间懂得任何业务，所以我对他的反对并不奇怪。我的看法不同。所罗门对我们而是一次非常不同的合并，因为它的业务和资产负债表非常复杂，而且利润一直有很大的波动性。让德瑞克处于掌权的位置才是谨慎的做法。我最不愿意做的就是收购所罗门，然后让杰米独自管理那些我们并不完全了解的业务。

杰米更加强烈地提出反对。他提到我们与所罗门进行早期谈判时我曾答应让他领导合并后的证券公司。事实如此，但我感到现在情况变了。他坚持说他和他的美邦团队能够应付挑战。但我态度强硬。让所罗门庞大的固定收益和自营业务运转正常事关重大，我决不会把这些业务只交给杰米或者他的人。

我提醒他，就在几周前我曾提出与摩根的桑迪·华纳共享CEO职位。如果我能接受这一点的话，杰米现在也应该接受这一点。“这样做对德瑞克和我们公司都是正确的，”我说：“我希望你同意合作。”杰米没有隐藏他的不快，虽然他知道没有选择。

他最后说：“好吧。大概你是对的。”我获得了他与德瑞克合作的承诺。

管理问题解决了，德瑞克和我很快就达成了最终协议。1997年9月24日，我们宣布了90亿美元的合并，这是目前为止我最大的合并。关于我们要合并的传言已经流传了几天，J·P·摩根、信孚银行（Bankers Trust）和所罗门兄弟都被媒体猜测了一遍，但消息的真正公布还是震动了投资者。《华尔街日报》声称这笔合并“使华尔街目瞪口呆”。公布当天，所罗门的股票价格就上升几点至75美元左右，我们的股票则跌了近4%。在我们的宣讲会上，我尽力让投资者关注合并带来的好处。我们承诺，在节约成本和扩大收入的基础上，这笔合并将在两年内使我们的每股盈余增加10%，同时我反复强调我们只支付了微弱的溢价。

管理者的焦虑(7)

虽然我卖力解释，但我对这笔合并的推销并不成功。几个月前，媒体曾引用我的话，当时我说我对所罗门没有兴趣，我认为它的交易活动就像赌博。不幸的是，我现在改变对所罗门的观点这一事实对人们没有什么影响，许多投资者认为我违反了某种承诺。尘埃落定之后，一些追踪我们股票的分析师开始为我们辩解，我们的股票价格稳定在稍低于宣布合并前的水平。总的来说，我对华尔街的反应并不奇怪。

我不知道我们与所罗门是否曾享受过蜜月期。甚至在合并前，亚洲金融市场就出现了问题，长期以来的投机资本流入结束了。从菲律宾到韩国的许多国家的货币开始贬值，市场专家们很快开始谈论亚洲危机。不幸的是，在我们对所罗门进行尽职调查期间这些事没有引起我们的注意；在我们宣布合并后刚刚一周，投资者的恐惧情绪开始了可怕的蔓延。10月初，印度尼西亚的货币崩溃了，并引发了立即对全世界的新兴市场货币造成压力的恐慌。月底，全世界的投资者开始筹集现金，使许多资本市场的流动性枯竭，并使各种金融资产的价值大幅下跌。在一周之内，香港股市就损失了23%的价值，紧张情绪很快打击了美国市场，10月27日，道琼斯指数下跌7%。

从我们宣布与所罗门的合并到完成合并总共花费了两个月。令我沮丧的是，这期间不断传来关于利润的坏消息。奇怪的是，我们尽职调查的焦点，所罗门的自营业务，并没有制造失望。相反，我们放松了对以为只受客户影响的权益业务的警惕，错误地以为它只有很小的市场波动性。高度一体化的全球市场的发展突然打破了既定秩序。面对越来越大的意外亏损，我们的风险经理们正努力跟上形势的发展。

我对亏损增加的速度赶到震惊。更加令我烦恼的是，我们没能提前发现风险，而且现在看来，为了建立权益业务，我们承担了过多风险。一些交易员要求给他们时间来弥补损失，但我坚持应该迅速减少风险头寸。1998年初，市场条件明显改善，但这一时机不足以使旅行者集团避免包括所罗门兄弟在内的第四季度利润35%的下降。讽刺的是，我为了使公司更加全球化而大力主张收购所罗门，而国际形势立即对我们进行了报复。

虽然杰米不满意于不得不与德瑞克分享所罗门美邦CEO的头衔，但我认为这两个人能够找到合作的方式。然而，最初的合作并没有持久，因为这两个人的性格和管理风格都大相径庭，更不要说管理交易风险的挑战很快使他们分裂。

杰米现在已经习惯依靠他的小应声虫集团进行高度自主地管理，他不愿意改变风格或者把德瑞克纳入他的集团。一开始的交易损失导致了许多互相指责，这很容易使德瑞克采取防范姿态。在管理会议上杰米会对德瑞克用一种指责的语气问道：“怎么会发生这种情况？你对它做了什么？”很快，杰米的心腹们就会提供他们的“见解”，而它们经常实际上是针对德瑞克的几乎不加掩饰的轻蔑。

德瑞克坚持维持一种政治家的风范，在这些公开的对峙中通常保持镇定，并尽力从另一个角度看问题。他选择以退为进的方式，但在公共场合以外，他会尖刻批评杰米的这种格杀勿论的风格。这种争斗使我非常恼怒。我劝告他们两人“把个人恩怨放在一边，表现得像成年人那样，把你们的分歧解决掉。”

在这样的背景下，我与杰米的关系跌到新的低点。两年来，他一直试图说服我不去参加他的每周管理会议。现在他干脆把我完全排除在外。他会频繁取消会议，把时间改在他知道我不在城里的那些日子。发现这种欺骗行为之后，我意识到杰米在同我玩弄他曾对鲍勃·格林希尔用过的伎俩。但是，就像在错综复杂的家庭关系中一样，我没有勇气斩断仍将我们绑在一起的联系。相反，我请杰米遵守同德瑞克合作的诺言，并试图安慰他，我许诺只要他尊重我的意愿，有一天他会取得我的位置。

我们总算磕磕碰碰地进入了1998年。除了一开始对所罗门风险状况的失望和与杰米越来越糟糕的关系之外，我们的其他业务都获得了良好的业绩。虽然有那些令人心痛的事，但我说服自己说，我们会找到解决问题的办法。我想我是一个顽固的乐观主义者。年初的市场复苏使我充满希望。上一年秋天在投资者当中蔓延的恐慌突然结束，使所罗门美邦恢复盈利，并使旅行者第一季度的利润实现强劲的恢复。

市场复苏期间，自营业务主管休格·明神退休了。休格离开后，我提议让我的儿子接替他的职位，因为马克的投资技能是可以转化的，而且采用长期视角管理我们的自营业务头寸对我们更有利。但杰米反对，他指出这样做将是破坏性的，并且有可能让马克爬到他的头上。我不同意；然而我不想制造另一个冲突源，所以我放弃了。这又提醒我聘用家庭成员束缚了我。

随着春天的到来，全球市场的波动性又开始增加，使我再次紧张起来。我们已经大幅削减了权益和固定收益业务，但我注意到我们长期庞大的自营业务开始表现不稳定。总的来说，我感觉我们对业务的控制更强了，但我们过去几个月的经历使我清醒过来。

我不断问自己全球市场从本质上讲是否会变得越来越具有波动性。如果是，那么我怀疑旅行者集团是否达到了能够掌握自己命运的合适规模。虽然与所罗门合并比我希望的复杂得多，但我感觉这桩合并增加了我们的战略选择。毕竟，它给予我们在固定收益业务方面的超强地位、一个基本的国际平台和使我们能够与金融服务业最大的公司平起平坐的总市值。

总是为下一次合并做好准备是我多年来成功的最大秘诀。随着4月的临近，我准备对这一命题做一次前所未有的验证。

大胆的一跳(1)

多年来一家接一家地收购公司并没有影响我对公司的管理。关键在于让一群聪明的管理人员按照共同的日程工作，鼓励他们像所有者那样思考，并定期分享他们的想法和互相质疑。旅行者集团的计划小组每个月在我们的阿尔蒙克会议中心或者某个休闲疗养场所召开会议，它使我能够定期审查公司的问题和详细了解我感兴趣的事务。

除了开会之外，我还花费无数个小时熟悉公司的脉搏，总是通过在过道里大喊大叫、给不同级别的员工打电话或与单个或小组员工在我的办公室里见面进行我的调查。每天，部门主管会提交一分一页纸的关于他们各自领域趋势的总结，这种管理技巧是我几年前从营运人员那里学来的，他们会进行重要后台办公室事务的每周记录。这些简短的报告迫使管理人员寻求及时的信息，并仔细研究对他们的业务真正重要的事情。它们还使我了解我们盈利能力最重要的驱动力，帮助我预测未来的趋势。

例如，我们的消费金融部门会跟踪新的贷款承诺、贷款利润率和违约贷款，零售证券部门则跟踪客户资产流、佣金和保证金变化。强制我的团队在一页的篇幅内总结他们的业务趋势可以使他们集中注意力并培养他们的纪律性。

1997年底，计划小组由旅行者集团最高的20名管理人员组成。所罗门收购及其导致的杰米与德瑞克之间的摩擦影响了会议的情绪，但这些会议仍然是我管理公司必不可少的一部分。12月的会议即将召开的时候，我非常清楚与所罗门合并之后的失望情绪会为我们的讨论蒙上灰色。我们收购了业内最大的固定收益业务，但许多重要亚洲国家经济的崩溃给我们造成了具有挑战性的交易环境和不利的利润波动。我们也更清楚地认识到所罗门还需要大量新增投资，才能为我们带来长期盼望的全球地位。

我感到失望，但绝不沮丧，我在全球范围进行多样化经营的想法从未动摇过。实际上，所罗门的缺点刺激我考虑或许应该利用更多的收购增强我们的资产实力，并进一步使我们的利润来源多样化。我们为收购所罗门发行了90亿美元的股票，公司的市值已经上升到400亿美元，比前一年增加了40%。我本能地感到我们的新规模将为我们带来更宽广的收购选择。

12月中旬在阿尔蒙克开会时，我们坐在宽大舒适的扶手椅中，围坐成我们最喜欢的一个大大的半圆。我让企划主管迈克·卡彭特主持讨论，迈克宣布了第一个议题：“我们接下来做什么？”

对一个外部人来说，在最近一次收购刚刚结束就提出这个问题似乎很奇怪。但收购的想法总是占据我们的思维，并定期出现在我们的日程上。这一次，迈克讲解了基本规则：“不要担心法律或监管限制问题。只管提出好的合并想法。唯一的标准是必须是具有多样化的利润来源、雄厚的资产和可观的国际业务的公司。”

与会成员开始大声喊出想法。迈克走到一个活动演示板前，把公司名字整齐地列成三列，并在每个名字旁边写下简短的理由。大部分名字都不奇怪，毕竟我们以前也这样做过。美林。高盛。美国运通。J·P·摩根。有的管理人员提名国外公司，比如汇丰（HSBC）或ING，但我们放弃了这些公司，因为我们早些年与国外公司的谈判使我们担心文化差异。

最后，有人提出花旗公司，美国最大的银行，也是全球金融服务业毫无争议的领导者。我立即听到一片哄笑：“你在开玩笑——花旗与我们不是一路的……那不会是合法的——这是小问题……我们还是现实些吧……”迈克跳进来打断，并立即提醒大家突破性思维才是整个过程的关键。于是，我们开始列举花旗公司的优点。

随着讨论的继续，我发现这个想法令所有人叫绝——除去可行性考虑以外，花旗公司就像一个战略本垒打。这家公司在100多个国家开展业务，客户和政府都对其品牌怀有巨大的尊敬。旅行者集团在除银行服务以外的金融产品上拥有巨大优势，花旗公司则在几乎所有银行产品上拥有令人羡慕的优势。这两家公司的合并将创造一家拥有无与伦比的产品范围、规模和多样化的巨擎。它将具备堡垒般的资产规模并能中和市场间歇性波动的风险。我们将能抓住竞争者的弱点而处于绝对优势。

没人记得花旗公司上一次大规模收购时在什么时候，这使一个人指出我们在浪费时间。但就在几个星期前，媒体就报道过花旗公司与美国运通进行了失败的合并谈判，这则消息使我怀疑这家公司是否在重新考虑它的选择。我们最后查看了花旗公司的市值，你看，与旅行者惊人地接近。我想，虽然存在盈利问题，但所罗门赋予我们与世界最大银行并肩的机会。我还从我们与J·P·摩根失败的收购谈判中想到：我们已经找到了与银行合法合并的办法。

对大部分与会者来说，这一次阿尔蒙克会议似乎没有达成结论。但我私下里感到很激动。我的同事们很少对一个想法达成一致，但一旦我们越过了对与花旗公司?并的潜在心理障碍，他们就都被这家公司的业务范围和声望迷住了。会议期间，杰米提出：“花旗将是所有收购之母。”总是准备迎接新挑战的我听到这句话后，对自己说了声“啊哈”，然后开始思考如何把这一想法付诸行动。

我认识花旗公司的CEO约翰·里德已经超过25年。20世纪70年代，我们曾一起担任一家名叫阿伦房产（Arlen Realty）的陷入困境的房地产公司的董事。这家公司破产时，大部分其他董事都纷纷寻求别的庇护所，约翰和我却紧密合作以挽救各自的利益。这段共患难的经历使我们对对方产生了大量尊敬。

阿伦房产之后，我们经常碰面；约翰和他的第一任妻子甚至有一次请琼妮和我去他们家中共进晚餐。

奇怪的是，1997年11月，就在旅行者集团的计划小组召开会议前一个月，我与约翰一起参加了在皮埃尔酒店举行的为犹太神学院举办的捐赠活动。我的好友兼公共关系专家葛森·凯克斯特（Gershon Kekst）是该神学院的董事，诱使我答应每年主持这一活动。这一次约翰同意成为主要嘉宾。

虽然我对于犹太神学院会邀请一名像约翰·里德这样的基督教长老会会员做主宾感到奇怪，但这个晚上还是很美妙的。以色列当时的工党领导人和不久后的总理埃胡德·巴拉克（Ehud Barak）受邀发表主要讲话，他使我们这一桌上的谈话气氛热烈起来。他是一个非常现实的人，很快就使我们所有人，包括约翰和他的妻子辛迪，产生亲切的感觉。琼妮的手指刚刚动过手术，还戴着石膏模，当巴拉克拿过她的刀为她切牛排时我高兴极了。

人们有多少机会看到一位未来的总理为自己的妻子殷勤服务呢？

那天晚上的热烈氛围不只体现在餐桌上的说笑上。在介绍约翰时，我特别强调他在20世纪90年代初以令人惊叹的方式守护花旗公司度过了黑暗时刻，当时国外贷款和不良的房地产投资差不多毁了这家公司。作为回报，约翰对我的成就也给予了赞誉。我惊异于自己如此享受这个晚上，而这一晚也使我明确感到约翰与我在艾伦房产时期形成的互相尊重延续到了现在。

那天晚上的美好感觉和我们在后来的计划小组会议上的讨论促使我找到约翰·里德。首先，我再一次与肯尼·比亚尔金确认了世达做出的与J·P·摩根合并符合法律的结论对花旗公司是适用的。肯尼向我保证原理是一样的，于是我立即给理德打电话。我用尽可能冷淡的语气说：“约翰，我有一件有趣的事想和你谈谈。我想当面谈。我们能安排一天见面吗？”

大胆的一跳(2)

几年前，我们曾经讨论过让花旗公司为旅行者集团分销一些产品，所以我想我的电话不至于太唐突。我们无法找到一个对双方都方便的时间，但约翰提出我们可以在即将在2月在华盛顿举行的由顶尖CEO参加的工商大会见面。我们约定在会议第一天晚上的晚餐之后在我的酒店房间里会面。定下日期后，我有两个月的时间思考如何把这个大胆的设想变成现实。

在接下来的大多数时间里，各种迹象对我越来越有利，而我仍把与约翰的约会当作秘密。两家公司合并的理由和它可能造成的影响力太具有诱惑力了，我不想做任何有可能提前泄密的事。我的管理人员在1月再次聚首，这一次是在阿迪朗达克斯，进行我们每年一次对本年优先事务的讨论。我们重温了潜在收购对象，再一次讨论了花旗公司和其他几家公司。

我非常小心，说得很少，只是参与讨论。花旗公司的全球分布与旅行者的产品之间的互补变得更加明显。消费者业务似乎尤其诱人，而且我知道组成更加强大的资产规模还将有利于我们的公司地位。

这一次会议结束后，我认识到目前的旅行者集团将永远无法有所突破。我们极大地偏向保险、证券经纪和消费者金融，这些行业在国际化规模上很少有联合的机会。要想成为金融服务业的领导者，我们需要一个商业银行合作伙伴，花旗公司比任何其他公司更符合我们的要求。

在接下来的两个月里，我一直在考虑与里德的会谈。我们公司总共只有12年历史，勉强算作行业新贵，现在我却想高攀与拥有近200年历史的花旗公司合并。我非常紧张。这可能成为历史上最伟大的金融服务业合并，将毫无疑问地改变这个行业，但我只有一次提出想法的机会。我的演讲必须是完美的。

我对花旗与美国运通的合并谈判到底出了什么问题没有获得任何内部消息。媒体猜测我的朋友哈维·戈卢布在由美国运通的管理人员主导管理层这一点上把里德逼得太狠了。这像极了我几周前与J·P·摩根的桑迪·华纳之间毫无成果的谈判。不过，约翰·里德曾与美国运通进行认真的谈判这一事实说明了一些问题。花旗公司在近几年更换了不少高层管理人员，我想约翰不得不对合并保持开放态度，这或许能够大幅改善他的盈利前景并留住他的管理人员。

回到两家公司相近的市值这一点上来说，我认为只有一种管理结构是合理的，那就是平等合并，合并后的公司由两家公司平分股权和董事会席位，约翰和我担任联合CEO，管理团队构成则在两家公司平均分配。是的，我曾对J·P·摩根提出过联合CEO的建议，但这一点在花旗公司这里的回报更大。约翰·里德已经与美国运通讨论过相同的问题，更重要的是，花旗公司的业务比J·P·摩根强千万倍。

我继续保守秘密，不过肯尼·比亚尔金以他作为外部顾问的能力知道我的想法发生了怎样的变化。我还找到阿特·赞克尔。多年来，我不仅把肯尼和阿特当作董事会成员来依赖，还把他们当作具有超凡商业判断力和总是能够从他们那里获得诚实反馈的朋友。这一次，两者都建议我小心平分管理职责这一想法，但他们的警告仅此而已——他们都明白合并后的旅行者和花旗公司的巨大潜在竞争实力。

我也告诉了琼妮，她也重复了肯尼和阿特关于与里德分权的担忧。“桑迪，你不善于分权，”她说。“是什么让你认为你能够与里德共事？”我最信赖的三个人都提出了同样的问题，而他们都是相当理智的。但是，我知道这将是实现我的想法的唯一途径，我对自己说约翰和我都足够成熟，我们能够做出合理的安排。

最后，2月25日星期三到来了，我要奔赴华盛顿。在飞行的大部分时间里，我一遍又一遍演习我当天晚上要如何迎接约翰和提出我的建议。随着飞机的降落，我的思维似乎逐渐清晰起来。我看着特区的街道网络和各种纪念碑，惊叹于这座城市的设计师进行了如此美妙的规划。为什么我关于拥有空前的多样化经营和规模的新型金融服务公司的设想不能传递同样的逻辑呢？这个大胆的合并设想就能传递这样的逻辑。

那天晚上，我参加了工商大会举行的晚宴，但什么也不记得了。我肯定我的思想集中在之后即将发生在我的酒店中的会谈上。大约晚上九点，约翰终于敲响我的门。我打开门把他请进来。“嗨，约翰。想喝杯鸡尾酒吗？”“不。”“喝杯红酒怎么样？”“不。”“咖啡？”“不，谢谢。”

约翰神情非常严肃，并且，在漫长的一天之后，明显想听听我要求见面的原因。“好——吧，”我说，稍稍停顿了一下，因为我要最后一次组织语言。“干脆我从结尾开始说起，直接告诉你我想谈论的结论，如果你感兴趣，我再回过头来告诉你原因。”我故意停顿了一会儿才说出我的想法。

我三言两语地把我的想法倒出来。“我认为我们应该合并，成为合作伙伴。我们会创造一家立即成为行业领导者的公司。我们会在拥有规模和多样化的同时拥有强大的资产。我们两家公司的市值几乎相同，我们能够达成合并，双方各占50%的股份，平分董事会席位，分享董事会主席和CEO头衔。大概需要三年时间使一切走上正轨，之后我们可以一同离开。”

约翰完全没有料到这一点，他静静地坐着，脸上似笑非笑。最后他发出一声长长的“嗯——”。我知道约翰是一个善于思考的人，对于一位智者而言，这意味着意料之外的情形。最后，他回过神来笑了。“我还以为你是要我在某次慈善晚宴上买一张桌子。来之前我说服自己买一张25000美元的。”想到我刚刚建议的1500亿美元的合并，我开玩笑说：“不，约翰。这可比那大多了！”

约翰想听更多解释，于是我开始了长篇独白，解释为什么花旗公司和旅行者的业务能够互补，以及合并将如何在获得产品和分销渠道的理想结合的同时，带来令所有竞争对手羡慕的市场地位和财务优势。约翰仔细倾听，最后打断我说：“法律问题怎么办？什么时候银行能够与证券经纪公司合并了，更不要说保险公司？”

“不用担心，”我回答。“我们已经与联邦储备委员谈过这个问题。我们在法律中发现了一个条款，允许我们进行合并，并有五年的时间用于寻求法律解禁或其他解决办法。”我接着透露了我们前一年夏天曾与J·P·摩根谈判过，并已确定法律允许合并，只要旅行者是法律意义上的收购方（因此能够适用针对银行控股公司的条款）。

约翰接着对联合CEO提出质疑，但他对这一问题的看法使我大吃一惊：“联合掌权通常不奏效。你知道你不必这样做。我尊敬你，为你工作对我来说没有问题。毕竟，我或许不会待那么长时间，因为我一直在考虑退休。”

这是一个具有诱惑力的提议，但从直觉上讲约翰的提议并不合适。我毫不迟疑地回答：“不，约翰。唯一能够成功的方式就是完全平等的合作。如果你不做我的合作伙伴，我不能保证获得你的管理团队的支持。况且，我们两个都不是年轻人。我们都有漫长而成功的职业生涯，有能力让它成功。”

约翰又坚持了一下，并看出我说的是认真的。当我决定一件事时，我会坚持下去，我已经说服自己约翰和我将是出色的合作伙伴。回想起来，我怀疑约翰所说的为我工作或许是一个试探。他抛出这个想法或许是想看看我对分权有多认真。毕竟，有传言说约翰与美国运通合并不成功是因为哈维·戈卢布不愿意分权。假如我上钩了，我们或许再不会有第二次会谈。

近45分钟之后，约翰站起来说：“我会感兴趣。我今晚要同我妻子谈一谈。我明早早餐时告诉你。”向门口走去时，约翰最后说了一句意味深长的话。“我想要你知道，我们与美国运通合并不成功是因为业务原因，而不是因为哈维与我个人的不同。”这句话使我迷惑不解。我把它解释为一种保证，那就是如果我们会进行谈判，花旗公司的委员会不会因为我是犹太人或者背景与约翰及其美国新教徒继任者截然不同而歧视我。

约翰离开时，我几乎无法掩饰自己的兴奋。会谈比我期望的好得多。约翰看上去对我的建议持积极态度，他答应第二天就给予答复简直令人难以置信。我打电话给琼妮，兴高采烈地对会谈进行了几乎一字不漏的复述。第二天早上，约翰和我在吃早餐时会面，又急忙转入一个私人偏厅。约翰的回答正是我所期待的。

大胆的一跳(3)

“桑迪，你昨晚的提议确实打动了我，”他说。“显然，你对这件事的考虑比我多得多。我今天下午就要离开，去欧洲和亚洲做两周的旅行。我建议让我的同事保罗·柯林斯（Paul Collins）在我离开期间与你会谈，更加详细地讨论细节。一旦我们完成准备工作，我就能更好地决定是否以及如何走下去。”

约翰的回答对我来说就像天籁之音。大胆的设想现在变成了探讨性的会谈。我从没想过会带着一个具体的下一步目标离开华盛顿。我情绪高涨，并震惊于我的理想已经打下切实的基础。我只是祈祷约翰会一直走下去。

令人高兴的是，我当天下午就接到保罗·柯林斯打来的电话。保罗的头衔是花旗公司董事会副主席，但实际上是约翰的顾问。我们约定下个星期一也就是3月2日见面。我保证我们会提供他需要的一切信息，帮助约翰明白我的建议。

一幅专业人士派头而言语温和的保罗·柯林斯与充满智慧的里德形成完美的互补。他在上午11点30分抵达我在市中心的办公室，我们来到一间私人餐厅，在接下来的三个小时里讨论我对这桩合并的看法以及如何进行下一步。虽然有所保留，但保罗看上去对两家公司的合并非常感兴趣。实际上，他坦白地谈论了花旗公司的困难，尤其指出它需要增强管理层并改善产品多样性。我重复几天前对里德讲过的话，强调合并将带来无与伦比的产品和地区多样化。我还指出，合并将带来数年强劲的利润增长，因为我们将能够在美国本土和全世界发挥两家公司的客户关系。

我们继而讨论具体细节，敲定了保罗需要的信息以及如何配合他的工作。鉴于合并的重要性、其面临的非同寻常的监管问题以及我多年来获得的泄漏消息通常会扼杀合并的教训，我们决定除非在绝对必须的情况下否则不向其他人透露我们的谈话。在这个阶段，这意味着我将告知杰米和迈克·卡彭特，保罗则只知会他的一名部下鲍勃·坎纳（Bob Khanna）。保罗提出他需要几天时间做准备，我们约定三天后在我的公寓里会面。

那个星期四，我们的小型工作组在上午7点30聚集到我家里，我们在早上回答了柯林斯的问题，并回顾了一些数据表，使他对我们大概的财务状况形成基本了解。他看上去对未来的资本和融资结构、不同业务的相对效率、合并对整体利润多样化的影响以及旅行者通过内部发展和收购获得增长的对比记录尤其感兴趣。

我们在接下来的几天又进行了几次会谈，杰米主要回答保罗的财务问题，卡彭特则流利地回答业务互补的问题。最后，保罗告诉我们他已经掌握了需要向约翰汇报的信息。他没有亮他的底牌，但我感觉保罗已经是一个支持者。

几天后——现在已是3月中旬——我收到当时在新加坡的约翰发来的经过深思熟虑的长篇手写传真。这份意识流文件长达数页，约翰在其中表达了他对合并和花旗公司的愿景以及他在两者中看到的问题。约翰强调他非常希望建立世界领先的消费金融服务公司，但花旗公司获得新客户的缓慢速度和建立国内分销渠道的失败使他感到失望。他似乎充满羡慕地称赞了旅行者通过多重渠道分销产品的成功以及在公司的不同部门交叉销售产品的成功。他接着谈到美国市场正在放缓，合并活动一定会加速。从这一点上讲，他承认了旅行者的收购能力，并感叹花旗公司近年来缺乏合并经验。

读到三分之一时，我深深吸了一口气，心想“到目前还不错。”约翰接下来谈到公司和投资银行业务。多年来，他曾公开表达对这部分业务的不屑，所以我对他写下来的悲观想法丝毫不奇怪。约翰的结论是：如果我们要合并，我们应该考虑出售财产和意外保险业务，退出公司业务。这是疯狂的想法，毕竟，就连约翰也同意合并将加强我们合并后的公司和投资银行业务。现在似乎不是出售保险业务的好时机，并且为什么我们要合并，然后又要调转公司方向，出售仍处于发展之中并且是公司重要组成部分的公司业务呢？

幸好，约翰的传真并没有在这里结束，而是转向更具建设性的话题。他指出花旗公司已经受到过度官僚主义的侵害，这导致决策的迟钝和无效率。他在这里提出一个重要观点：花旗公司需要为它的管理层注入新的DNA，一种更类似于旅行者的成功管理的东西。他知道旅行者的成功大部分来自于在机会面前的迅速行动和高度有效的营运。

约翰把最重要的事情留到了最后。他宣布，他从亚洲一回来就想与我们会面，更加详细地讨论合并问题。在他的整个生涯中，约翰证明了他大胆创新的能力，他没有让我失望。我欣喜不已，不敢相信事情发展得这样快。两个星期前我绝不敢梦想约翰的思想如此开放。寻找国际化道路几年之后，所有可能选择中最不可思议的选择正在成形。

我跑到杰米和迈克·卡彭特的办公室向他们炫耀地展示约翰的传真。他们两人都看出约翰对公司业务的不同看法，但我已经决定忽视他的这一部分观点。传真的其他部分如此令人鼓舞，我完全有信心说服他放弃他的这部分较为狭隘的想法。为什么仅仅因为很少的不同观点就要推翻我在约翰这里已经取得的进步呢？而且，这时我已经开始担心旅行者的利润趋势在没有一次大合并的情况下会放缓，我可不想放弃一次可能重新激发利润的合并。

我要实现这次合并。

约翰从旅途中回来，我们安排3月20至21日在阿尔蒙克举行我们扩大了的合并小组的会谈。保密仍然很重要，我们约定将知情人控制在12人。在所有人员到齐之前，我想与约翰单独谈一谈，于是我建议他在前一天晚上就来会议中心共进晚餐。我们将那个星期四晚上私人会谈的大部分时间用于讨论如何组织接下来两天的谈判，不过，我还提出了一个一直缠着我的问题：杰米。

我知道约翰考虑退休已经有一段时间。虽然我们约定留任几年时间，确保旅行者与花旗公司的合并后的正常整合，但我担心约翰会把杰米看作一个可能的接班人。到这时，杰米与我之间曾经的亲密关系已经消失殆尽。我不想纠缠于我们之间的矛盾，因此我只是简单告诉约翰我与杰米之间的问题，并明确表示：“不要为了得到杰米这个接班人而进行这笔合并。你必须为自己看，有些问题是你不了解的。”约翰听我说完，但没有追问。

第二天早上，双方团队在7点30分到达，共进早餐。约翰只另外带来四个人：柯林斯和他的助手鲍勃·坎纳，花旗公司首席财务官维克托·梅尼泽斯（Victor Menezes）和花旗公司秘书及约翰指定的董事会成员查理·朗（Charlie Long）。旅行者这边有首席律师查克·普林斯、杰米·迪蒙、迈克·卡彭特、德瑞克·摩根、海蒂·米勒（Heidi Miller）和欧文·艾汀格（最后两人分别是我们的首席财务官和总会计师）。简单介绍之后，我们来到另一个配备了舒适的椅子的房间，这些椅子总能够刺激轻松的谈话，接着我们进入两天紧张的工作。

有许多问题需要讨论，我们在许多问题上达成一致。我们首先讨论了业务互补性，并逐个部门讨论了每家公司能够做出的贡献。花旗公司当然拥有独一无二的全球优势，但它还有其他几个明显优势。这些包括信用卡、外汇、私人银行和衍生工具业务，更不要说与大型跨国公司的关系。

另一方面，旅行者拥有多样化销售平台，并且在消费金融、保险、资产管理和机构及零售证券业务处于行业领导地位。接下来，我们讨论了财务问题，并顺利达成共同的股利政策，以及将实现约翰与我在第一次会谈时就讨论过的50/50的股权结构的换股比例。我们讨论了董事会结构，并达成了排除内部董事并将合并董事会削减为18人的计划。我们又来到活动演示板前草拟了关于如何组织各项业务的想法。我们确定了三个大的业务部门：消费业务部；公司投资银行业务部；资产管理和私人银行业务部。现在分配职位还不成熟，但我们约定两家公司的高级管理层在新公司中都会得到有力的代表。

大胆的一跳(4)

约翰一直没有提出传真中提到的退出公司业务的想法，虽然他表达了对风险的不安并建议控制其对资本的整体相对运用。我对他说，我从不是一个风险喜好者，已经着手大力削减所罗门美邦的交易风险。约翰接着简单提到了出售商业保险业务的想法。我回答说现在采取这样的行动不是好时机，幸运的是，约翰放弃了这一建议。

对一项规模如此庞大的合并——公司历史上最大的合并——一切进展得惊人地顺利，我非常满意双方团队建立的坦率而合作的气氛。我们又继续讨论了如何命名新公司。约翰对花旗品牌有非常强烈的感情，这对我是可以接受的，毕竟，我对于公司名称一向是很灵活的，只要新名称比旧名称蕴含更大的威信。

为了平衡，我对约翰说，我认为应该使用旅行者集团中的“集团”并使用旅行者的雨伞标志。红色雨伞代表了我在20多年里追求的一切：用能够满足所有客户需求的服务“伞”缔造一个多样化的超级公司。“花旗集团”加上雨伞标志似乎是一个不错的妥协方案。第二天，我们已经解决了大部分重要结构性问题，把注意力转到程序性问题，比如敲定时间表，确定如何完成尽职调查以及如何聘请第三方咨询师。整个谈判过程一直没有中断，因为约翰和我已经提前设定了议程。不过，许多与会人员感觉联合CEO的想法太不寻常，我们至少应该考虑约翰与我对一些假想的问题应该做如何反应。

于是，我们开始了一段练习，由我们的同事提出问题，我们来回答。我们探讨了我们对预算、收购、报酬、风险容忍等问题的看法的差异。我毫无疑问采取希望得到认同的姿态，小心避免可能的争执和冲突。我以退让的姿态显示我会是一个很好的合作伙伴，因为我想实现合并。如果约翰或其他人提出一个棘手的问题，我会高兴地提出建设性解决方案。最后，约翰和我觉得我们能够互相让步并有效合作，约定对所有重大决策拥有同等否决权。

谈判在星期六下午结束，约翰建议我们第二天再最后决定是否继续下去。鉴于已经在如此短的时间里取得如此进展，我感觉我能够再等约翰一天。当然，我并不需要更多时间来认识我们新命名的花旗集团的巨大吸引力。第二天早上，约翰很早打来电话。这是一次美妙的通话：“我真的很期待合并，搭档。”没有“但是……”之类的限定条件，并且“搭档”这个词深深印入我的脑海——就好像约翰从电话里跳出来伸出双臂与我拥抱。

我不需要再听任何一个别的字。

我们在阿尔蒙克确定的时间表要求我们在两周之内完成尽职调查并宣布合并，这是一个相当紧张的时间表，主要是因为我害怕消息泄漏。在最后阶段，我们不得不增加知情人范围，因此消息泄漏的风险会极大增加。我们时间紧迫，立即召开了一次董事会议，并安排了赴华盛顿的重要行程，在那个周末与联邦储备委员会会谈。

3月25日，星期三，旅行者集团的董事会召开了讨论合并的三次董事会议中的第一次。所罗门美邦的投资银行家们为董事会准备了一本报告，说明了合并的原因并巧妙地用“木星”代表旅行者，用“土星”代表花旗公司——毫无疑问，将这两个巨人联合起来将带领我们进入一个属于我们自己的宇宙。我已经提前告诉肯尼·比亚尔金和阿特·赞克尔，所以并不是所有人都感到惊奇，但董事会仍然看上去既害怕又兴奋。许多人自我收购商业信贷公司后就跟着我，和我一样有成就感。就连必须削减进入新公司董事会的人数也没有激起争论。

不出意料，唯一的大问题就是约翰和我如何作为联合CEO共事。几名董事讲述了他们自己的经历以及联合管理的困难。两名董事提出杰米和德瑞克的矛盾作为例子。我回答说我明白这个问题，但我的方案是实现这桩不可思议的合并的唯一方案。“约翰与我认识很多年了，”我说。“我们都做到了这个高度也足够成熟，我们能够成功合作。”我举出高盛的例子，鲍勃·鲁宾（Bob Rubin）和史蒂夫·弗里德曼（Steve Friedman）和他们的前任约翰·温伯格（John Weinberg）和约翰·怀特黑德（John Whitehead）就联合掌管这家公司（但他们是在高盛共同成长的）。

按照我最后的分析，懂事们纷纷感到合并的诱惑力太大了，值得冒这个风险。董事会授权我继续下去。

我已经认识格林斯潘主席许多年。福特总统竞选连任失败后，格林斯潘就离开了总统顾问职位，转而在纽约从事咨询工作。20世纪70年代末我曾聘请他为希尔森提供咨询，艾伦每个星期一早上都来对我们的研究部门讲话。我通常会参加这些会议，并高兴地与这位未来的联邦储备委员会主席争论改善商业环境的政策问题。当时，如何控制通货膨胀和重新刺激企业投资支出是经常讨论的热门话题。我的儿子马克也为他工作过一个暑期。

当我致电格林斯潘敲定讨论花旗公司合并问题的会谈时，我问：“你知道这一次我要和谁合并吗？”格林斯潘不做声。“不是J·P·摩根，”我继续说。“是约翰·里德。”格林斯潘立即说：“我必须和我的首席律师谈谈。我会给你回电话。”有一刻，我慌了。但格林斯潘几分钟后就打电话告诉我他那周晚些时候与我会面。

我们第一次董事会议之后的那个早上，约翰和我在联邦储备委员会碰头，带着我们的律师。格林斯潘办公室外面的房间挂着著名美国人的画像。等待联邦储备委员会主席的时候，我试图打破紧张气氛，便问约翰我们的历史性合并规模是否会在某一天为我们也赢得一幅画像。虽然我为J·P·摩根来过这里，并且获得了对我们法律权利的保证，但我仍然害怕格林斯潘会扔给我们一个意想不到的曲线球。

最后，我们被带到格林斯潘的办公室，他和他的首席律师维吉尔·马丁利接待了我们。虽然我对我们的合并规模感到紧张，但格林斯潘让我放下心来。“我对规模没什么可反对的，”他说。“这对我根本不是问题。”我们讨论了一些法律和监管问题，我所害怕的来自格林斯潘的惊吓一直没有发生。

联邦储备委员会主席通常善于说模棱两可的话——格林斯潘没有说出口的话才让我感到兴奋。他只在最后才提出警告。“我不得不警告你们，你们将有两年时间来满足银行控股公司法案（该法案不允许银行与保险公司联营），否则你们不得不做出改变。你们很有可能获得三个为期一年的延长期，但记住，这在以前只发生过一次。[荷兰保险公司]ING收购了一家美国银行，满以为法律会做出改变，但实际上没有，他们最后不得不在银行和保险业务之间做出选择。以史为鉴，我不能肯定你们是否应该觉得你们会更加成功。”

格林斯潘的话与我预料的一致。即使我们有一天处于当初ING面临的处境，我认为我们仍然能够通过退出财产和外保险业务走下去，如果不得不如此的话。不过，在我们离开之前，里德出乎意料地改变语气，使这次会谈的乐观基调蒙上灰色。约翰一定是对格林斯潘含糊其辞的讲话感到不安，他突然生硬地说道：“我们不想玩任何法律文字游戏。如果你不想让我们合并，直接告诉我们，我们会离开的。”这番话异常突兀，近乎失礼。幸好，格林斯潘只是指着马丁利说：“如果坐在那儿的那个家伙说你们能合并，我就没有问题。”

离开格林斯潘办公室时，我感觉不错。为了让约翰·里德放心，肯尼·比亚尔金写了一封信给马丁利，陈述了我们对会谈讨论结果的理解以及我们下一步的步骤。当这位美联储的首席律师书面答复他同意我们的理解时，我们彻底放心了。又一块重要拼图落下了。

离我们计划的下星期一宣布合并还有一周时间，一切都在轨道上。律师们在敲定合同的最后细节；必要的尽职调查工作正在顺利进行；最重要的是，消息没有泄漏！在最后一周，约翰建议我去他在格林威治村的公寓参加他的下午工作。完成紧张的工作后，约翰请我留下来吃牛排晚餐，他将亲自烤制。

为我倒了一杯酒之后，约翰接下来说的话让我大吃一惊。“我考虑了很长时间。我可能并不想像你工作得一样久，我不想让你被迫退休。那会使我产生负罪感。就我的看法而言，你不必像我们最初讨论的那样和我一起离开。”这番话就想晴天霹雳，澄清了我最初的提议中我自己也一直没有解决的问题。当我最开始提出联合掌权时，我觉得为了合作成功我们必须完全对等，但在内心，我从来不能真正想像离开工作的情形，更不要说是离开一家像我们即将组建的这样规模的大公司。

大胆的一跳(5)

我不知道是什么让约翰提出这一点。当时，我把它看作对我们达成的亲密关系的肯定。但回想起来，我怀疑约翰可能还认识到他的董事会不会接受把我们的共同离开写入合约，因为董事们会认为继任问题是首要问题。不管原因是什么，我说：“上帝保佑你，约翰。你是一个了不起的人。”16我拥抱了他，并吻了他的面颊。我把约翰的让步传达给我的董事会，但后来才知道约翰没有对任何人提起。

那周结束时，我们的合并小组忙得不可开交。星期四，我们再次向董事会通报最新情况，并让我们的投资者和公共关系部门加入进来。星期五和星期六，双方工作小组与公共沟通人员一起待在我们的公共关系公司凯克斯特公司（Kekst & Company）那里，而其他高层管理人员则与约翰和我待在阿尔蒙克解决最后的财务问题。双方的合并精神一直没有减弱。有一次，约翰的消费业务主管比尔·坎贝尔（Bill Campbell）提出我们应该在星期一的分析师和媒体发布会之前完成公司标志的设计。许多公司会花费无数美元聘请外部公司进行设计。约翰和我则只是与坎贝尔坐在一起花十分钟就设计出花旗集团的名称和雨伞标志的样子。

那个星期六下午，我们的工作基本完成。花旗公司董事会开会批准了合并。旅行者董事会星期日举行了电话会议并立即予以批准。一切就绪，我决定那个晚上或许应该待在城外，于是琼妮和我留在格林威治。在之前的一次收购中，我记得在宣布收购前的星期日晚上与合并对象喝酒，结果遇到了一个认识的人，他很有可能提前把消息透露给媒体。我总是很迷信，所以不想做任何有可能破坏即将爆出的巨大惊喜的事情。

在临近最后一周的时候，我突然想到还有一个人我们不得不预先通知：美国总统。我的一名董事安·乔丹（Ann Jordan）（和她的丈夫弗农（Vernon））与克林顿总统夫妇是朋友，于是我请安为我提前安排一次电话谈话。宣布合并前的晚上，约翰与我致电总统。欣喜若狂的我说：“总统先生，我们想让你提前知道我们明早要宣布的惊人交易。”

我不知道还有没有人把合并的消息提前告诉美国总统。克林顿礼貌地听取了这则消息并说道：“听起来很令人兴奋。”他接着开始描述他近期对非洲的访问。我其间插嘴说花旗集团凭借其规模将能更好地为世界发展中地区提供贷款和投资。克林顿似乎对我们能够把我们的合并与他的日程结合起来很高兴。谈话总共持续了十分钟。正当我觉得已经兴奋得无以复加的时候，与总统的谈话使我更加兴奋起来。

那天晚上琼妮和我一起在家里静静地放松。我不能理解合并的消息为什么没有泄漏。这似乎是一个好兆头和肯定的信号，因为任何一个对这桩合并不满的知情人都能很容易泄密。我同样惊叹于我们在短短一个月的时间里的成绩，许多公司需要花一年的时间才能完成我们所做的工作。自从放下了对我与里德合作的担心之后，琼妮就同我一样兴奋。她那天晚上问我，合并将如何影响我们的生活方式和我们在一起的时间。我对她说了她已经知道的话：“我会不得不非常努力地工作几年，但这是我工作了45年所追求的最高点。如果我们能把这件事做成，我将非常有成就感。”

我停顿了一下，讨好地笑笑。“琼妮，我只要你再给我几年时间。”我的妻子总是支持我的，她笑着小声说：“桑迪，我何时阻止过你追求你想要的东西？”

我的司机4月6日星期一早上七点把车开到花旗公司。琼妮和我步下轿车走向约翰的办公室。关于合并的早间新闻报道听起来振奋人心：“我们要报道一桩爆炸性合并……一次极具创造性的合并……即将创造金融界的历史……”我的肾上腺素急剧增加，因为这一天是我职业生涯的顶点。来到大楼第23层，我看见约翰独自坐在他的办公室，立即对他说：“这将是金融服务业历史上最大的事件。我昨晚简直睡不着觉。”我们开始观看早间电视报道，一个一个频道地切换，想要尽可能了解人们的反应，同时沉浸在巨大的兴奋之中。这一切都美好得不真实。

约翰告诉我他为我在另一边准备了一间会议室，我的助手康妮·加伦（Connie Garone）已经在那里。“我想或许你更愿意使用我的办公室，”他和蔼地说。“今天你待在这里吧，我去那间会议室怎么样？”我欣赏他的姿态但不愿意喧宾夺主。相反，我坚持在这层楼走一走，不时探出头与花旗公司的高层管理人员打招呼，他们大都坐在办公室里，看早间金融新闻节目。每个人都热情地向我微笑示意。

回到约翰的办公室，我给我的新搭档拿出了两份礼物：一条红色的印着蓝色雨伞标志的旅行者领带和一个雨伞领针。里德立即扯下他的领带并骄傲地戴上新领带，聚集过来的管理人员则在一旁微笑。约翰和我很快就要出去面对媒体和分析师，并宣布我们的合作关系，一切都不能出错。

演示时间在十点开始，我们要对分析师做演讲。走向礼堂的途中，我记得里德的员工提醒我他们的老板喜欢想到什么说什么，而不是照本宣科。他们对约翰的评价是“很难控制”，这令我有些担心，但我已经决定一旦有必要我就跟进，弥补任何可能的错误。30年来，市场越来越为机构主导，这使这些仪式化的分析师宣讲会尤其重要，它们可以影响整个市场的反应。我知道我们会遭到怀疑，但也感到我已经在过去这么多年充分证明了自己，大部分投资者将对我们的合并感到兴奋。

走上讲台，我立即知道这一天是特别的：分析师在热烈鼓掌！这些年来，我从不记得这些挑剔的分析师会如此公开支持一项合并，而且如此整齐划一。我的神经立即放松下来。约翰和我在一张桌前桌下，桌子装饰着我们匆匆设计的印有红色花旗集团雨伞标志的蓝色旗帜。约翰以他典型的带有鼻音的断断续续的方式首先发言。“这是一个将业内最好的管理团队聚集在一起的机会……我们着眼于业绩……我们在一起是为了创造一个整体，它正是许多人认为金融业应该前进的方向……我已认识桑迪许多年，那时我们都是一家陷入困境的公司的董事——正是这样我们才有机会了解对方……”

约翰的发言很简短，而且内容非常宽泛，这使我能够对合并进行具体解释。我知道人们会特别关心我们有效合作的可能性，所以我一开始就谈到约翰与我互相熟悉，并表达了我对他的成就的尊敬。我接下来开始讲解花旗集团令人敬畏的前景：“我们有1亿零售客户和3000万公司客户……收入将在500亿美元左右，利润将超过80亿美元……我们在之后两年的目标是通过交叉营销和在海外扩大投资银行业务使利润增加10亿美元……我们的利润是可预测的……负债将维持在保守水平……我们将拥有多种分销渠道和发展多样化并在所有业务中成为领导者的能力。”最后，我提到我们在前一晚给总统打过电话。在哄笑声中，我小声说：“我们使他成为知情人，并且，即使是在华盛顿，这个消息也没有泄露出去！”

我们的演讲结束了，我们转向这些会议中我一直最喜欢的部分，那就是与分析师的问答互动。我环视场内，意识到我现在面对的是与那些跟踪旅行者股票的分析师相比全新的人群。到目前为止，跟踪我们股票的主要是保险和专业金融分析师，现在我们面临一群银行分析师提供的挑战和机遇，他们中的许多人在投资者那里拥有极高的威望和影响力。我非常清楚我们的老支持者对这次合并会有什么反应，但我不知道这些新面孔——或许他们对我的过去并不熟悉——将如何反应。

问题冒出来：“没人认为你们中的任何一个会是‘联合-某某’[笑]——你们如何合作呢？”“你们如何应付监管问题——你们会不得不退出部分业务吗？”“你们如何合并和整合如此庞大的公司？”“10亿美元的利润增长从哪里来？”它们都是很合理的问题；回想起来，许多人提出监管问题大概是因为他们认为我们正试图做不合法的事。

大胆的一跳(6)

作为回答，约翰和我表达了对任何事情都无法阻挡合并的信心。我们谈到我们的互相尊敬和共同合作并为同行树立榜样的决心。我们把合并形容为“收入驱使的合并”，新的业务机会将有望使我们增加10亿美元利润的目标成为保守估计。问题或许都很尖锐，但我们已经找到了出色的答案，而且，虽然我受到约翰·里德可能会口无遮拦的警告，但实际上我认为他的言辞非常得体。

会议即将结束，我认为它进展得相当顺利。约翰和我站起来；我轻抚他的后背；我们当众握手。我瞥了一眼某个人递给我的纸条，上面写着我们两家公司的股票已经以巨大的交易量大幅上涨。也就是说，人们都赞成这桩合并是一件好事。我欣喜若狂，将纸条放进口袋，热情地与许多挤到台前想和我们握手的分析师打招呼。我们启航了。

整个早上，兴奋的情绪不断上涨。

分析师会议一结束，我们就奔赴在沃尔多夫-阿斯托里亚饭店举行的新闻发布会。我们立即被许多摄像师和摄影师围住，但这与我们即将遇到的相比只是小巫见大巫。走在通往饭店的阶梯上和向左走向会议室的途中，我们遭遇了排山倒海般的摄像机和闪光灯。我的肾上腺素不断攀升，浑身充满兴奋。约翰与我走向讲台时，又一片闪光灯的海洋同时爆发。这就像是美国国庆日与当选美国总统重合在一起。那一刻喷涌而出的自豪感和兴奋感是我在任何其他人生经历中没有过的。

分析师会议使我们对新闻发布会做好了准备，它很短，我们的回答也很简洁。记者提出的问题与分析师的类似，但现在我们已经知道投资者正在纷纷抢购我们的股票，所以我们回答得更加轻松，尽情享受这一时刻。

“会发生裁员吗？”有人问。“这次合并不是为了降低成本，”我们回答。“首先我们有两名CEO，这本身不就说明问题吗？”“下一步有什么收购计划，桑迪？”我微笑着回避这一问题，但为所罗门美邦做了一下广告，引起一阵大笑：“我们的投资银行为我们操作这次收购，我希望其他人也来找我们的投资银行家，因为他们显然知道如何做大生意。”“桑迪，据说你与各种公司讨论过合并；当约翰同意时你感到惊奇吗？”面对这个问题，我的笑容扩大了，我故意停顿一会儿，然后用力说：“是的！”

结尾时，约翰和我互相拥抱，一波新的闪光灯记下了这个载入史册的画面。然后我们走出饭店，沿公园大道走过五个街区回到花旗公司的办公室。记者和摄像师大军一路跟着我们。更准确地说，他们淹没了我们。琼妮整个早上都跟我在一起，现在抓住我的胳膊紧紧地靠着我，这表示她正在与我分享每一丝兴奋。摄影师不断挤过来抓拍我们的照片，记者则边走边大声提问，又一个类比进入我的脑海。

我感觉像一个被怀着崇拜心情的歌迷围住的摇滚明星。

在这天剩下的时间里，约翰和我给重要投资者、客户和政治家打电话。我的眼睛一直没有离开股票报价机和我们不断上涨的股价。收盘时，旅行者的股票上涨了18%，我们的加总市值狂增300亿美元。这对一天的劳累来说真不坏！我感叹从商业信贷公司到现在我们终于把这个遥远的目标变成现实。在近50年的时间里，我一直想建成世界上最大最好的金融公司，现在我做到了。一想到我们新的全球化平台，我就兴奋得要晕过去。

第二天早上的报纸以历史性的语言评价我们的合并，我们一举挑战了金融服务业被人为分割的现状。现在我们用事实证明了技术和竞争已经使这种分裂状态过时。

支持性的反应从几乎所有角落涌现出来。就连众议院商务委员会（House Commerce Committee）德高望重的主席，多年来与约翰·里德争论不休的约翰·丁格尔（John Dingell），也打来电话表示支持。我们的合并不光激发了整个金融服务板块股票的价格上涨，也使我们的一些重要竞争对手采取防范姿态。

突然，美林这样的公司不得不做出反应。我喜欢这种出其不意并迫使其他人采取反应行动的感觉。媒体和分析师表面上支持我们的合并，他们承认我多年来为股东创造的价值，也认同约翰·里德作为CEO的神秘能力，他曾是一名少年天才和行业创新者。我当时并不感激这一点，但在那些投资者们已经经历多年牛市的日子里，CEO们真的获得了名人的待遇。从各个方面讲，那都是一个独特的时刻。

兴奋持续了几天。星期二晚上，琼妮和我请约翰和辛迪到Le Cirque餐厅吃晚餐。约翰并不像我一样热爱美食，但我喜欢向他介绍我最喜欢的餐厅之一。品尝着美味的食物和波尔多葡萄酒，我们终于有了第一次放松和庆祝的机会。我们谈论我们的孩子、旅行和慈善活动，对新的合作关系充满激情。

第二天，琼妮和我奔赴奥古斯塔参加旅行者赞助的美国名人高尔夫球赛。在三个晚上，我们宴请了近400名客户，其间我对合并?程和花旗集团将为客户提供的卓越服务夸夸其谈。我穿着我的绿色夹克穿来穿去，非常高兴见到我的朋友们。就连我认识多年的职业高尔夫选手，比如雷·弗洛伊德（Ray Floyd）和哈尔·萨顿（Hal Sutton），也前来祝贺。我不知道百老汇大街游行是什么感觉，但有一件事一定可以与它匹敌：在高尔夫球的最高殿堂举行庆祝会。

4月的晚些时候，我们的几家竞争者宣布了他们自己的超级合并。国民银行（NationsBank）与美洲银行合并；芝加哥第一银行（First Chicago）与第一银行（Banc One）合并；纽约银行（Bank of New York）对梅隆金融公司（Mellon Financial）发起敌意收购。不可否认，合并的力量已经掌握了金融业；值得注意的是，这些合并在影响力、远见和整体胆略上都无法与我们的花旗集团合并相比。

心烦意乱的日子(1)

不幸的是，合并带来的欣喜并不持久。管理人员之间迅速出现的争吵和金融市场的突然动荡令我感到震惊。我们有大量工作需要做，不能被这种事情打扰。以宣布重磅合并开始、以在奥古斯塔的狂欢结束的那一周将是我在很长一段时间里最快乐的一周。

合并谈判过程中对速度和保密的强调意味着我们必须把管理职位分配推迟到宣布合并之后。当然，这就意味着合并一旦公开，我们必须尽可能快地决定谁主管我们的各项业务。但这次合并的复杂性超过了我们之前的任何合并。旅行者通常的做法是提前确定管理职位任命，并强调忠诚和快速决策能力，但这一次我们的方式必须改变。

我曾承诺对等合并，这就要求在花旗公司和旅行者的管理人员之间达到管理职位的平衡。我对花旗公司的国际和商业银行业务很不熟悉，因此我们在进行大幅变动之前首先应该学习新业务。我们很快将知道这些限制将延缓我们的进展，并为管理人员带来许多不确定感。

然而，我们必须开始让人员各就其位。约翰和我决定立即召集一些高层管理人员在办公室以外的某个地方开会。我已经同意与顶尖股票经纪人在百慕大召开一个主管会议，所以我们决定在那里多待两天进行商议。

4月的最后一个星期日，约翰和其他六个人在王子饭店与我碰面，接下来我们进行了两天的会议，决定由谁来掌管主要产品和行政部门。我们故意把部门分得很小。我自然要带上杰米·迪蒙和鲍勃·利普，在建立旅行者的整个过程中他们都伴随着我，并且他们分别对财务问题和消费业务非常有见解。我还要求由迈克·卡彭特主管公司和机构业务。约翰则带来了他的长期助手保罗·柯林斯、花旗公司消费银行业务主管比尔·坎贝尔和另一名管理人员拉里·菲利普斯（Larry Philips），他是近期刚获聘任的人力资源主管。我们开始在饭店的一个套房以一种“我们来解决这个问题”的亲近态度工作，进展则惊人地迅速。

星期一下午，我们敲定了公平代表两家公司的管理结构。杰米将执掌公司投资银行业务，下面有三名直属管理人员： 德瑞克掌管投资银行部，花旗公司的维克托·梅尼泽斯（Victor Menezes）和丹尼斯·马丁（Dennis Martin）分别掌管公司银行部和新兴市场部。消费业务方面，鲍勃·利普和比尔·坎贝尔将担任联合主管。同样地，资产管理业务我们也选择由旅行者和花旗公司的管理人员共同掌管。行政方面，营运和人力资源交给花旗公司的管理人员，首席财务官则由旅行者的海蒂·米勒担任。这样的安排似乎使所有人都很高兴。

我对这一方案很满意，尤其是对杰米和德瑞克的安排，他们的关系从收购所罗门兄弟以来就一直令人头疼。在杰米如此恶劣地对待了德瑞克之后，我并不十分愿意让他成为公司投资银行业务的唯一负责人，但我想德瑞克不再需要与杰米共同承担责任，这一定会使他更高兴。重要的是，这一方案使杰米和他的心腹团隔开了一层。我想维克托和德瑞克将限制杰米的为所欲为，成为我能够信赖的管理人员和信息来源。

不幸的是，进展只是暂时的。一回到纽约，我就向德瑞克传达了这一安排，他立即拒绝了。他坚决拒绝向杰米述职，提出这是不合适的。“收购所罗门时，你承诺让我与杰米平起平坐。从那以后，他就不择手段伤害我。我绝不可能在他手下工作。”

显然，德瑞克对于没有把他包括在百慕大会议中感到了伤害。“我应该与杰米是平等的……你们去了百慕大，而我突然与他不平等了。”我对他的强烈反应大吃一惊，但很显然他与杰米的积怨很深。我指出现在他能让杰米原来的手下在他底下工作，但德瑞克指出这样的安排会招致灾难：“杰米绝不会允许他的人支持我。他们会用尽一切办法阻碍我。”

我感到非常痛心，杰米这样损害了同事关系，彻底违背了合作的诺言。我知道让德瑞克成为牺牲者是不公平的，答应与约翰谈谈，看能不能改变安排。

我改变主意使约翰很吃惊。我可以看出约翰不喜欢在决定已经做出之后重新讨论一个问题。相反，我喜欢把问题拿出来与别人讨论，在做最后决定时考虑他们的感受。一开始，约翰说：

“我们做出了决定。如果德瑞克不喜欢，强迫他喜欢。”我反对，并提醒约翰德瑞克太重要了，我们不能失去他。假如约翰继续坚持，我可能会放弃，但我的搭档听从我的判断，于是我们又开始了一周的繁忙，试图找出一个使所有人都满意的新方案。

两年来，我与杰米的关系越来越令人沮丧和充满敌意，在接下来的几天里，它将进一步恶化。当我告诉杰米我们的安排要变时，他勃然大怒。显然是我抬高了他的期望，但与我共事这么多年，他应该知道我保留改变主意的权利。

听到我说我想让他和德瑞克共同掌管公司投资银行业务时，他发?起来。“你一定在开玩笑！”他大喊道。“德瑞克根本不知道怎么管理这部分业务。他所做的最聪明的事就是让你为微不足道的业务向巴菲特和所罗门的其他股东支付高额溢价。你应该感谢我把事情打扫干净，现在你该给我一些该死的奖励了。”

受到这样的攻击，我大声提醒他，他从来没有履行与德瑞克合作的诺言，并且事实一次次证明他不能与除了他的狭窄圈子以外的人合作。我们都大喊大叫，陷入僵局，但这只是那个星期我们众多争吵中的一次。

第二天，我带着一个新想法来找杰米，我们可以任命杰米为总裁，负责各种行政事务。在这个方案下，他就彻底脱离了公司投资银行业务。约翰和我本来没有打算任命总裁，但我想这能够安抚我任性的同事。然而，杰米再次表示反对，说他只愿意管理一个产品部门。“管理一项业务是自尊问题，”他说。我试图说服他，虽然我不愿意拿自己十年前在美国运通的经历做比较。“如果你是总裁并且掌握主要的行政职能，你仍然会处于一个重要位置。你将能够参与各种事务，学习不同业务，这是你一直喜欢的。如果你想有一天管理这家公司，这是最好的途径。”这只是浪费时间。如果不能管理一个产品部门，杰米不愿意当总裁。

我收回了任命杰米为总裁的想法，在接下来的几天里尝试了几种促成公司投资银行业务部的某种联合掌权的方案。但是，杰米对我的任何建议都不满意。我一直向约翰·里德通报情况，越来越为这幕逐渐展开的肥皂剧感到难堪。最后，约翰和我决定，我们干脆实行三足鼎立，由杰米、德瑞克和维克托共同执掌公司业务部。新兴市场部直接由约翰和我负责。我知道这种安排有内在不稳定性，但认为它能给我们带来一些时间，之后再理顺公司的管理结构。我最不想要的就是难看的僵局，它会在合并完成之前损害我们的进展。

杰米不满这种三人执政的结构，但很快认识到这是既成事实。作为安抚我这位不满同事的最后努力，我再次向杰米提出由他担任总裁但不再负责行政管理，因为他管理公司投资银行业务的责任将使他非常繁忙。他接受了总裁头衔，但仍然不满。我肯定他的心腹团加强了他的不安全感，而且他一心认为他的自尊只体现在产品部门。最后，杰米要求进入董事会，我笑着回答他："你一定在开玩笑。从一开始你就应该知道我们的合并协议规定除了约翰和我之外没有其他的内部董事。"杰米根本不听。“这很荒谬，”他说。“我帮助建立了这家公司，我应该获得比其他人更好的对待，比如德瑞克。”

心烦意乱的日子(2)

杰米或许想让自己看起来在继任顺序上仅排在约翰和我之后，但在当时我不能想象向所有人宣传他是第一接班人。5月6日，我们公布了花期集团的初始管理结构。杰米获得总裁头衔，但我们故意不提继任问题，而是让外部人根据他站的位置自己下结论。

一周的斗争使我深感沮丧。杰米在与我修复关系并向约翰证明他的领导能力的黄金机会面前做了自我毁灭的事。回想起来，假如我从一开始就对杰米更加专制，事情会简单得多。我错过了许多我本可以说“要么接受，要么离开”的机会。我没有这样做，带着杰米一直往前。不幸的是，杰米与我之间是充满感情负担的复杂关系。他是小孩的时候我就认识了他，看着他成长，并且在我离开美国运通之后没有什么可给他的时候他站在我身边。我感到必须承认他的忠诚，并且无法忽视他频繁展现的才华。合并后立即确定他的地位远不是我认为的最佳时机，但我不知道自己还有能力采取别的做法。

虽然与杰米的谈判是这期间的主要问题，但其他团队成员，尤其是鲍勃·利普也躁动不安。约翰写了一份后续备忘录，陈述了我们在百慕大达成的共识，这惹怒了鲍勃。我们曾约定由鲍勃和比尔·坎贝尔共同掌管消费业务。鲍勃接受了这一安排，虽然他看不起坎贝尔，后者在金融服务业方面缺乏经验。（比尔·坎贝尔加入花旗公司仅一年，之前主要在菲利普莫里斯公司（Philip Morris）担任营销主管。）一天早上，我正在与杰米发生争吵的时候，鲍勃冲进我的办公室，手里挥舞着一份约翰的备忘录。

“这不是我们当初的协定，”鲍勃生气地说。“我不会同意这个。这简直是疯了。”他把备忘录放在我桌上，我看见他把有争议的部分用红色墨水打上了下划线。不出意外，这份文件似乎给予坎贝尔更高的待遇，包括由他负责国际业务。鲍勃非常期待接手国际业务，显然不愿意错过合并中令人兴奋的这一部分。

鲍勃认为约翰试图捣鬼，想要保护他自己在消费业务中的权威。我不这么看，而是认为备忘录中的内容只不过是记忆的偏差。“放松，鲍勃，”我说。“我会和约翰谈，我们会解决它的。”约翰很快就让步了，因为我们都认为需要在我们两人中间保持灵活性，为我们的团队做出榜样。

杰米和鲍勃表现出来的不安出现在我们的许多其他同事中间，他们现在发现这次合并与以前都不同。几乎所有人都对这种很快被戏称为“诺亚方舟”的“双头”管理结构感到迷惑，我们的每一个主要业务部门都配备了联合主管（公司投资银行业务部则是三名主管），他们又对联合CEO负责。

旅行者的所有人都从未想过在一次收购中不是由我们充当征服英雄并立即执行决策。在花旗集团这里，我们突然必须学习新的业务，并首先决定谁有能力做出理智的决策。新公司的潜在价值太大了，这要求我们先回撤一步，填补知识空缺，然后再奋力向前。我相信我的同事们的疑虑最终会获得答案。

不幸的是，另一个巨大的挑战很快来临。1998年春，全球金融市场已经经历了几个月的动荡，这主要是因为投资者越来越认识到印度尼西亚和韩国这样的亚洲市场的风险。收购所罗门兄弟之后，我认为已经解决了我们的脆弱性问题。实际上，股市在第一季度已经极大地平稳下来。然而，平静只是暂时的。我开始注意到我们的自营业务一连几天出现了令人不安的交易量下跌，尤其是固定收益套利业务。

所罗门的固定收益套利业务在复杂统计模型的应用方面是领导者，这些模型旨在搜寻出市场失灵的地方，当这些异常的定价情况得到修正时我们就可以获利。在过去几年里，这一业务产生了稳定的高额利润；然而，这种业务的低风险性似乎突然消失了。我与杰米谈了我的担忧，他认为他了解一切情况，损失很快就会逆转。最初，我相信了他的话，没有意识到事情实际上严重得多。

我们刚刚收购所罗门的时候，杰米或许对它的风险进行了控制，但在1998年初他的做法已经大大改变。调整业务敞口之后，他现在宣称他了解风险并且熟悉自营业务在过去几年产生的利润。我这年早些时候建议由我的儿子马克负责套利业务时，杰米坚决反对，声称他能够自如地管理这一业务。

虽然杰米吹嘘说他了解业务，但实际情况并不像他所说的那样。感觉告诉我当我们经历着越来越大的长期亏损时，一定有什么东西变了。 我们的模型好像失去了对现实的把握。过去，这部分业务经风险调整后的收益非常高，但现在我怀疑是否有其他人窥破了所罗门的秘密。

实际上，多年来，所罗门的许多有经验的交易员都加入了我们的竞争对手，也带走了他们的专业见识和模型。只要看一看对冲基金巨头长期资本管理公司的例子就可以了。这家公司的创始人约翰·梅里韦瑟在20世纪80年代创建了所罗门的套利业务，但90年代初就离开公司运用自己的才华自立门户。虽然他的成功并不长久，但长期资本在1994到1997年间的年收益率高达40%。失去梅里韦瑟毫无疑问是对所罗门兄弟的巨大打击。

不断扩大的亏损损害了投资者对我们的信心，也使我不断要求杰米做出解释，虽然我对他的回答从不满意。全都是程式化的官样文章。失望之余，我只有去问德瑞克。虽然被杰米挤到一边，但德瑞客认识许多一线人员，很快就向我提供了明确的回答。

杰米不喜欢我绕过他，但我早就知道他会尽一切手段维护他的自主权，并限制他的人向我提供信息。毫无疑问，德瑞克喜欢这种坐收我与杰米之间渔利的机会。不过，我不愿意为此责备他，因为我急切需要获得独立信息的机会。

德瑞克的一些话使我大吃一惊。我一直不满于套利业务不是为客户提供服务，而是占用公司资本购买自营头寸这一点。现在，我发现了一些事实，让我怀疑这一业务干脆与客户是冲突的。我还了解到，我们在浮动利率负债的利息成本相对于固定利率市场将保持稳定或降低这一点上下了重注。也就是说短期利率的大幅上涨将给我们造成沉重的打击。 只要利率向不利于我们的方向作很小的变动，我们就会面临10亿美元的风险。这是极为可怕的风险/收益交换，我不能理解我们公司怎么会接受这种风险。

6月底，琼妮和我去法国度假。整个假期，套利业务的问题都压在我心上。要是我们搞砸了，我难辞其咎，我提醒自己维持一项自己不懂的业务是极度危险的。我们收购所罗门之前，套利业务对它或许是重要的。但现在它占利润的比例小得多，完全可以放弃。

是退出的时候了。我回来后下令立即关闭这一业务的国内部分17。杰米认为我反应过度，甚至提出我最好不要干涉，由他负责这部分业务。这一次，我再也不给他反对的余地。8月，我们已经退出了大量业务，削减了数百亿投资资产。这一撤出举动最初看上去成本很高，因为我们在市场流动性缺乏的情况下确认了更多的亏损。但这一决策的明智性很快就显现出来。

心烦意乱的日子(3)

临近1998年夏，市场环境越来越恶劣。曾经是投资者宠儿的亚洲市场现在萎靡不振，因为一个个亚洲国家的金融基础正在受到资本提供者的质疑。由于当地利率的疯狂上涨和货币的大幅贬值，资本纷纷逃逸。8月初，亚洲问题突然演变为“亚洲传染病”，全球几乎所有新兴市场的权益和债务市场都出现了疯狂抛售。每天都有新的恐慌：首先是印度尼西亚，然后是土耳其，再然后是巴西。很快，投资者就开始讨论专为维持全球金融秩序而设立的国际货币基金组织是否已经被吓倒了。

突然，俄罗斯债券开始迅速下跌，因为关于银行和对冲基金抛售的传言正在蔓延。许多市场参与者都指望以俄罗斯在政治上的敏感地位国际货币基金组织会进行干涉，缓解压力。然而，实际情况却非常不妙。8月13日，俄罗斯政府实施货币控制，四天后又继而决定延期支付外债。实际上，俄罗斯的信用已经贬值了。没有国际货币基金组织的救援，这些新兴市场证券的风险溢价再次上升，而这一次似乎所有市场的投资者都选择逃离风险。

开始于亚洲的流动性挤压已经变成全球现象。除了超级安全的美国国库券以外的几乎所有债务性证券利率都上涨了，恐慌中的投资者现在开始对出现全球性衰退下注。8月21日，不断积聚力量的风暴终于袭击了美国股票市场，道琼斯指数下跌6%，使之比一个月前的水平下降了近20%。

接下来的十天是令人惊骇的十天，恐慌继续加深。市场上的流动性已经枯竭，股票价格经历了剧烈波动，金融界使用的各种交易策略看上去突然全都失灵了。对冲不再起作用，风险测算也徒劳无益。美国股市经历了几乎创纪录的交易量，而股票指数则继续下滑。

包括我们在内的大金融公司开始出现越来越大的亏损，关于它们的谣言四起，其股价也在下滑。月底，银行和经纪公司纷纷公布亏损。我们确定的所罗门美邦的亏损为3.6亿美元，不过其他业务的利润能够将之抵消一部分。我们公布的任何信息都不可能让市场情绪好转。仅仅8月，我们的股价就下跌了三分之一，现在稳定在每股30美元，比我们宣布与花旗公司合并的那一天下跌了40%，现在看来，那已经是一个遥远的日子了。

自我们宣布成立花旗集团已经过去了五个月，但我们仍然没有获得完成收购所必需的监管部门的放行指令。每当出现新的亏损或者我们的股价每下跌一点，我都会害怕这场逐渐成形的市场崩盘会毁了这一生只得一次的合并。自从夏天早些时候决定缩小套利业务，我就一直向约翰·里德通报我们的市场头寸，并向他保证我们会继续控制风险，但我仍然害怕约翰会恐慌并退出合并。值得感谢的是，约翰向我保证我们是合作伙伴并将一起经受住风暴。

然而，我仍然疑心合并会泡汤，并对那些持有俄罗斯头寸的对冲基金客户给我们造成的损失以及杰米是否真的了解我们的交易风险感到担忧。于是，我决定在8月底对对冲基金头寸进行全面审查。杰米以标准的回答抵制我的指示：“让我来管理这一业务。它在我的控制之中。”但是，我需要亲耳听到答案。

我召集了一个市场专家小组，包括固定收益业务主管汤姆·马赫拉斯（Tom Maheras），这才意识到我们对对冲基金业务只有粗草的了解。我们评估了由我们提供资金的交易头寸的担保物，而没有检查客户的其他借款，不论是从我们还是其他经纪商那里借的。我吃惊于我们对这些客户收取的极度微薄的利率，它们似乎忽视了内在的金融风险。而且，我们的竞争者在要求客户提供更多担保物方面走在我们前面。在太多情况下，当我们向破产的对冲基金行使追索权时，我们发现仅剩的“担保”通常是已经不复存在的俄罗斯公司发行的一文不值的证券。

就在我们分析对冲基金整体头寸的同时，我们第一次注意到对冲基金巨头长期资本管理公司或许正酝酿着严重的问题。1998年初，长期资本管理公司已经从投资者那里聚集了50亿美元，并且，通过神奇的财务杠杆，控制着1000亿美元的资产。

有什么事正在酝酿的迹象出现在8月可怕的最后一周。 汤姆·马赫拉斯告诉我他接到了他在长期资本管理公司的两个联系人的电话，他们说这家公司需要资本注入，邀请我们入股。这一邀请完全不符合长期资本管理公司的风格，因为该公司一直傲慢地拒绝向任何外部人透露其财务状况。我对加大我们的风险敞口不感兴趣，但认为这或许是更多了解这家我们已经提供了如此多资金的公司的机会。令我们失望的是，很快我们就发现长期资本管理公司正在亏损，而且它无法足够快地出售资产以维持不断下降的资本水平。这家公司的负债正在危险地上升。

几天后，长期资本管理公司的问题公开了。令人难以置信的是，这家基金在这个月损失了44%的价值，资本降至23亿美元，比年初减少了52%。自1995年就不再接受新投资者的长期资本管理公司突然宣布将开放基金。一公开邀请加上该公司早些时候谋求新投资者的私下努力无疑承认了它面临着严重的流动性问题。

9月的第二周，这家对冲基金的交易结果一天不如一天。许多人怀疑其他一些看过长期资本管理公司账簿的公司正在针对其头存直接进行反向交易，对其进行掠夺。9月中旬，长期资本管理公司的资本缩小至15亿美元，其清算经纪商贝尔史登公司宣布如果该公司资本低于5亿美元，将停止为其处理交易。

事情最后达到高潮。9月22日晚上，纽约联邦储备委员会请我和其他大银行和经纪公司的9名CEO参加一次危机会议，讨论这一情况。联邦储备委员会提出邀请并提供地点，但让CEO们主导讨论。问题很快就集中在我们是否应该组成行业联盟来接管长期资本管理公司，从而实现有秩序的清算。

当汤姆·马赫拉斯两周前提出这一想法时我就否决了，但我改变了主意，尤其现在我们讨论的是由一大批公司共同承担风险并禁止梅里韦瑟继续交易。如果所有公司都参与援救的话，那么每家公司将投入2.5亿美元。我立即宣布所罗门美邦将加入。这一危机让我想起了20世纪70年代初，当时整个经纪业几乎由于后台办公室的失控及其连锁反应而崩溃。现在与那时一样，我不愿意冒看到一家大公司倒闭所造成的严重后果的风险。

第二天早上9点30分，我们再次召开会议，与会成员扩大为16家大银行，形成最终的财团。然而，会议没能准时开始。我们得知高盛加入AIG和沃伦·巴菲特提出了他们自己的计划，导致会议意外推迟。大部分CEO对高盛脚踩两只船的做法都非常愤怒。

我那天下午首先发言，抨击高盛为了抢得先机而让我们空等。不过，会议的推迟使我们余下的人能够召开预备会议，而我很快意识到达成一致的救援协议恐怕成问题。贝尔史登的爱斯·格林伯格宣布他的公司不会参与，因为他们的清算风险已经很大了。莱曼的迪克·富德（Dick Fuld）提出应减小莱曼所占的份额，因为他们规模小。摩根士丹利的CEO菲尔·珀塞尔（Phil Purcell）质疑组成财团是否是正确的解决方式以及长期资本管理公司的破产是否真的那么可怕。我不同意珀塞尔的看法，在走廊里对他进行劝服。“菲尔，”我说：“这不是关于赚钱的问题。我们都不愿意看到这家公司以不合适的方式清算。拯救它对我们都有好处。”最后，他同意了。

高盛与AIG和巴菲特在那天下午谈崩了，我们的全体会议终于得以进行。由于还有别的事，我把谈判交给杰米。杰米在晚上6点过后才打电话告诉我达成了协议。贝尔史登立场强硬，拒绝下注，莱曼和三家法国银行则不愿意全力参与。其他公司弥补了他们的不足，每家承诺拿出3亿美元。

心烦意乱的日子(4)

我百感交集。不过，我们总算避免了不确定的未来，这使我放下心来，而且，华尔街能够在没有政府干预的情况下齐心合作，这种感觉非常棒。最终，救援行动非常有效，因为我们的联盟提供了足够的资本，阻止了长期资本管理公司资产的紧急抛售，为之赢得了恢复资产价值的时间。救援小组在两年后收回了投入的全部资金，并获得了微弱的利润。

我们对所罗门美邦对冲基金风险敞口的审查在我们明白长期资本管理公司的问题之前就开始了，但这家对冲基金巨头的危机使我们彻底明白我们进入对冲基金业务太快了。长期资本管理公司不是唯一拒绝让我们了解其财务状况细节的对冲基金。我问我的同事们：“如果我们不了解这些公司，又怎么能为它们提供融资呢？”

在这整个期间，一个更大的顾虑压在我心上：我们的失足行为是否会损害约翰·里德对合并的信心。我愿意做一切事情来保证我的新合作伙伴的信心。因此，我在对对冲基金的审查结束时宣布，我们要退出这一业务。“尽可能彻底和迅速地减少我们的风险敞口，”我命令道。杰米提醒我，我们为1000多家对冲基金服务，其中许多是不错的客户。我们再一次发生争吵，但我不准备让步。

随着长期资本管理公司问题的解决，同时在我削减对冲基金风险敞口的决定下，这场市场危机中最麻烦的阶段似乎过去了。不过，直到10月初全球流动性危机才有所缓解，并且，市场失灵进一步升级之后美联储才大幅降低利率。这场危机使所罗门美邦损失了10亿美元，不过在利率降低之后，它立即恢复盈利。9月24日——谈判营救长期资本管理公司那一天的次日——我们获得美联储批准合并的消息，并确定10月8日为完成合并日。让我难受的是我们的股价现在是27美元，比宣布合并当日下跌了近50%。我要感谢约翰，尽管花旗公司在俄罗斯和对冲基金上的损失与我们的相比非常小，但他在合并上从来没有动摇。我们的蜜月被这场夏季市场危机打断了，但我们的合作关系安然无恙。

市场崩盘和我与杰米之间关于他在合并后的角色的争吵使我们的关系降到新的低点。杰米不喜欢公司投资银行部的三头管理结构，而且显然对于这种他认为降低他在合并后公司地位的安排越来越不满。他在管理会议上的行为急剧恶化。他会诋毁花旗公司高级管理人员的能力，公然打压他比以往更为蔑视的德瑞克，并尖刻地指责我们制定的“愚蠢决策”。我肯定这种令人遗憾的行为使其他人感到失望，尤其是那些与我们共事了很长时间、清楚记得杰米与我曾紧密而积极地合作的人。

杰米尽量待在市中心所罗门美邦的办公室里。我努力与他人保持积极的关系，而杰米反复的挑衅和冷漠激怒了我。之前的情况就够糟糕了。与花旗公司合并之后，我们之间的关系变成一个更大的问题。

实际上，新公司面临一批整合问题，其中一些最紧急的就出现在公司投资银行部。此前没人经历过商业银行和投资银行的合并，我们不得不面临数不清的整合外汇、固定收益和衍生产品的问题。如何管理我们负责企业关系的员工尤其复杂。所罗门的高薪而强势的投资银行家们表现出强烈的优越感，许多人吹嘘他们在企业CEO中拥有的强大关系。相反，花旗银行的员工则来自完全不同的基于礼貌和中等薪资水平的企业文化。

鉴于这些问题的复杂性和花旗公司问题明显的敏感性，我不同意杰米频繁坚持的所罗门应该扮演主导角色的看法，担心他无法在管理公司投资银行部时与他的新伙伴合作。他的“要么听我们的，要么拉倒”的态度在原来的合并中或许奏效，但花旗集团的独特和复杂性要求我们采取更加微妙和耐心的方式。

杰米的强势行为几乎毫无疑问地让约翰·里德大吃一惊。在谈判期间，我就警告约翰不应该把杰米当作接班人。然而，我怀疑他并没有明白我的意思。实际上，在宣布合并后的一小段时间里，约翰看上去在杰米那里找到了精神伴侣。两个人都很聪明、性急而善于分析。但是，就算约翰曾经想与杰米建立关系，这一想法也不持久。杰米的行为方式显然与约翰在花旗公司维持的谦逊文化相冲突，他不断的吹毛求疵很快就使他在约翰的眼中失去了光华。

在仍然混乱的市场条件下，我们于10月初完成了合并。幸运的是，美联储很快降低了利率，全球市场似乎也应声出现了大幅反弹。我们有许多工作要做，但成功完成合并后的放松和兴奋使我的充满干劲。早些时候，约翰和我就决定利用旅行者集团在西弗吉尼亚绿蔷薇度假村的一次已经安排好的活动让我们的高级管理人员聚在一起。这次为期五天的活动将在合并两周后开始。这是促成一种共同文化并让所有人在整合工作中齐心协力的一次完美机会。

出发之前，我们在阿尔蒙克又召开了一次管理会议，讨论整合问题，与往常一样，讨论的内容很快就围绕公司投资银行部的困难展开。这一次杰米、德瑞?和维克托意见一致。“这样不行——你必须想出别的管理结构，”他们一致表示。这不是我想听的，我干脆让他们到另一间会议室去，直到他们能拿出一个整合计划再出来。当他们一段时间以后回来时，很明显这三位什么问题也没解决。奇怪的是，这一次德瑞克先说话：“你必须想出别的解决方案。三头管理根本行不通。只要你选一个人，我们都会接受他。如果你选两个人，只要把职权说明，也没有问题。但三个人，那一定会使管理陷入瘫痪。”

不过，他是在对一面石墙说话。“为什么你们三个人一定要这么麻烦？”我问。“分权管理在约翰和我这里行得通。为什么对你们就这么难？”至此，会议不欢而散，不过杰米最后抢着说了一句话：“不应该仅仅以在约翰和你之间什么行得通作为判断标准。”

我们带着这个悬而未决的问题去了绿蔷薇，我希望这次更多人参加的聚会能够激发更多的合作精神。我们的150名高级管理人员携他们的配偶聚集在西弗吉尼亚。花旗公司这边去了许多我没有见过的驻扎在国外的管理人员，而我非常渴望了解我们的国际业务。我还想借这次聚会展示旅行者集团让员工配偶参与进来以及选择休闲场所鼓励员工进行良好交流的做法。

聚会的开始很不错，我率先上前接触来自花旗公司的新同事。琼妮和我每天都安排了一小批人在我们的小屋共进午餐，我们愉快地沿着桌子询问每一个人的背景。在美国以外工作的人讲述的经历尤其有趣，比如在世界一些偏远地方被迫离开的故事以及当地文化如何影响业务的经历。我们的新国际业务让我非常着迷。

我们将这次聚会分成大型宣讲会和小型会议，后者由来自花旗公司和旅行者集团的相同人数的员工参加。鲍勃·利普和比尔·坎贝尔首先发言，对消费业务做了精彩报告。鲍勃一直不喜欢与坎贝尔共事，但那天早上他把个人情绪隐藏得很好。接下来，我们开始讨论公司投资银行部，德瑞克走上讲台。他的演讲大受欢迎，着眼于我们的愿景，强调必须打破公司内部的分割。杰米接着发言，在他毫无条理地信口闲谈的同时，我的心沉了下去。他的发言与我们前面听到的毫无关系，而且缺乏重点。他甚至跑题谈到了伯罗奔尼撒战争。他的漫不经心和毫无准备所流露出来的轻蔑让在场的人糊涂了，显得毫无领导气质。

那个星期六，我们结束了关于工作问题的讨论。在最后一次聚会上，约翰和我坐在主座上回答问题和接受意见。反馈很强烈：我们必须更好地分清管理职责，加快决策。意见的来源很广泛，但来自公司投资银行部的尤其多。“我们听到了你们的意见，”我们回答，并承诺做出改善。

不幸的是，那天晚上发生的事逼迫我们做出决定，也为整个聚会蒙上了难以遗忘的阴影。10点左右，琼妮和我与鲍勃·利普、杰伊·菲什曼（Jay Fishman）（财产和意外保险业务当时的主管）和他们的妻子正坐在酒吧里，我们没有参加当晚最后的活动，那是一次半正式的晚餐舞会。

心烦意乱的日子(5)

突然，一个人跑过来说舞池中有人打架，杰米把德瑞克的外套撕破了。几分钟后，德瑞克和他的妻子娃（Va）跑进酒吧，向我讲述事情的经过。他的陈述与我后来从其他人那里听来的极为一致。舞会中间，我们的资本市场主管及杰米的心腹之一史蒂夫·布莱克要求插进来与娃共舞， 作为某种和平的示意，但当德瑞克拒绝以邀请史蒂夫的妻子作为回礼时，布莱克立即大怒。布莱克接着公开指责德瑞克的粗鲁态度，然后德瑞克与妻子立即傲慢地走开了。

一会儿之后，杰米也扯进来，在舞厅外的休息室里与德瑞克搭话。显然，布莱克找过杰米，并且毫无意外地使后者对德瑞克所谓的粗暴行为大怒。杰米要求德瑞克道歉，被拒绝，于是抓住他的“合作伙伴”的领子称他为“可耻的家伙”。德瑞克把衣服往回拽，其间扯掉了外套的一颗扣子。

这件事发生之前他们都喝了许多酒，这毫无疑问是他们这些行为的大部分原因。我怀疑之前几天的压力已经使杰米和他的小集团濒临崩溃。我一直不知道德瑞克是否真的想羞辱布莱克的妻子，他说一切都是误会，但这并不重要。语言和身体上的攻击都是没有借口的。

德瑞克说完事情的经过后，他的妻子坚持提出她的观点。一直不是局外人的她强烈指出：“人们无法注意自己的行为。对这种事你能做什么反应？如果这家公司认为这种事情不重要，那么或许它并不是我们想要效劳的地方。”当晚晚些时候，我让利普、菲什曼和迈克·卡彭特来到我的屋子，听他们的意见。我还没有与里德谈，没有理出自己的想法，但我知道杰米已经触动了底线。杰伊和迈克说得很少，但鲍勃大概明白我的想法，试图为他的朋友辩解。但这一次杰米太过分了。辩解时间已经结束。

所有人都离开后，琼妮和我一直没睡，我们谈到凌晨3点，我最终说出了我逃避了很久的一句话：“我想到了让杰米离开的时候了。”对杰米长期以来行为的恶化感到心寒的琼妮只是点点头，没有说话。第二天早上，我装出无所谓的样子，试图忘掉所发生的事，送走了许多来自花旗公司的新同事。然而，我内心对这次聚会发生的不快以及杰米和他的心腹团在我们的新同事面前让我们难堪一事感到十分苦恼。

这天下午，我打了两个电话，使我与杰米的关系进入最后阶段。首先，我打电话给约翰，情绪激动地向他讲述了前一天晚上发生的事。约翰提前离开了绿蔷薇，没有看到最后的闹剧，他简直不能相信我说的话，并很快提醒我：“你不能允许这种情况持续下去。”他的话听起来有很深的言外之意，但我不愿意告诉他我想让杰米离开。时机不太合适。相反，我征得他的同意，让花旗集团的首席律师查克·普林斯调查并报告此事。

星期一和星期二，杰米仍然留在他在市中心的办公室。我们只进行了简短的电话通话，其间他明显表示不准备为自己的行为道歉。星期三，查克提交他的报告，约翰和我则坐下来确定对策。约翰或许在我们第一次宣布合并时尊敬过杰米，但杰米几个月来的争吵和粗鲁行为浪费了里德对他的看重。

对于约翰这样信奉基督教伦理的人来说，殴打他人是不可想象的事。他在沉静的商业银行世界成长，人们提到“银行”时总是充满敬畏。在他的公司里是没有人争吵的。我首先表态了。“约翰，我们必须做些什么。如果我们任由这种行为继续发生，我们两家公司将永远不能合为一体。杰米已经成为合并的绊脚石。我们必须让他离开。”

让我感到极大放松的是，约翰站起来坚定地说出了决定性的话：“不能容忍这种情况。你绝对是正确的。杰米必须走。”我立即感到了放松和感激，因为约翰帮助我做出了我自己没有勇气做出的决定。“谢谢你……谢谢你……”我说。“我很激动，我终于有了真正的搭档了。”约翰提出由他向杰米通知这一决定，但我坚持应该由我亲自做这件事。那一刻，我与约翰的关系大概达到了最高点。与我解雇员工时一贯的不安相比，约翰的冷静和理智使它看上去这么容易。

约翰和我决定在几天后再宣布决定。我们首先需要确定一些细节，比如由谁来代替杰米以及如何进行职位变动。我认为如果由德瑞克来接替他的位置会不太好看，因为让他看上去像一个靠打压杰米而获胜的人不太合适。我也注意到德瑞克在前一年也并非一直表现得像个圣人。我们最后把他移到一个战略职务上，战略计划在我们公司一直是停滞不前的领域。定下这个问题后，约翰和我很快决定迈克·卡彭特和维克托·梅尼泽斯会是一个好的合作团队，也能维持花旗公司和旅行者管理人员的平衡。

卡彭特是理智的选择，但我知道他会引起争议，而且也不能肯定他是否愿意接受这一工作。三年前，基德-皮博迪公司对于他对交易行为的不力控制大为恼火。虽然迈克失去了职位，但我总觉得他受到了不公正的待遇。迈克经验丰富，我感到只要约翰和我能给他适当支持，他就能大有作为。约翰很容易就同意了，但还有一个问题：迈克在加入旅行者时就坚持一点，那就是，由于他在基德的经历，他再也不想从事证券业的工作。现在，我们必须说服他改变主意。

星期四，约翰和我与迈克坐在一起，告诉他我们的决定。“我们希望你同意。我们需要你同意。我们知道你可能有顾虑，但你比公司里的任何其他人更有资格。”迈克的态度最初不明朗。但第二天他就接受了这一任务，条件是我们把由于对冲基金和交易业务的亏损而被大幅削减的年终奖金池重新充盈起来。迈克最不想看到的就是接手这一工作之后立即面临员工对薪酬的不满。

接下来的两天，我们着手准备宣布人事变动的细节，并决定在星期天晚上向媒体发布消息，因为这样我们能够最好地控制媒体的那一套。我知道我们的决定是正确的，但整个周末我都在折磨自己。杰米在过去三年令我非常苦恼，我们之间的关系糟糕到对公司的其他人造成伤害的地步。想到我们一起做出的成绩，我就非常难过。杰米想让我把他当作平等的合作伙伴对待，我理解他对获得承认的渴望，但不愿意满足他。我比他年长近25岁，一生都在与各种人物建立关系，为股东创造价值。他对平等对待的要求与他应该得到的不相符。杰米或许认为我在分享荣誉这一点上很吝啬，但他与我共事这么多年已经获得了巨大的承认。

然而，我知道我一直都在犯错误。我快速地提拔他，这或许使他认为这是应该的，并打消了他养成合作的管理方式的积极性。我还迫使他反对与弗兰克·扎布、鲍勃·格林希尔和德瑞克·摩根进行分权管理，直到最后花旗集团公司投资银行部的三头管理。不过，我真正的错误在于，在我们共事的早年，我不断错过制止他的强势行为和将他训练为团队合作者的机会。一旦格林希尔离去，一切就都太晚了。这之后，我本应该更强硬一些。我不该恳求他，说“谨言慎行，所有这一切有一天都是你的”这样的话，而应该警告他“闭嘴，否则去别处找工作。”

虽然琼妮和我那个周末都很沮丧，但我妻子尽最大的可能激起我的信心。我们不断地谈杰米如何在太长的时间里把事情弄得很难办，以及我如何在每个晚上下班回家后对他的行为感到困惑。就像他浪费了约翰·里德对他的信任一样，杰米也失去了琼妮的支持，尤其在他如此卑劣地对待了我们的女儿之后。她或许害怕真的失去杰米的后果，但一旦我下定决心，琼妮就做了她一贯最擅长做的：她提供了无条件的支持。

心烦意乱的日子(6)

10月31日，星期天，我在家里给杰米打电话，让他立即到阿尔蒙克来。他说时间不方便，他正在为一批新员工主持早午餐会，但我要求他放下所有事情，因为我们必须解决在绿蔷薇没有解决的问题。他一来，约翰和我就把他引到一间小会议室。杰米桌在桌旁，我们移到另一边。我控制住情绪平淡地说：“我们按照你的要求对公司做了许多思考，约翰和我做出了如下决定：卡彭特将掌管所罗门美邦；维克托负责全球银行；德瑞克将从事战略工作；而我们希望你辞职。”

之后是颇具意味的沉默。显然，这一决定使杰米大吃一惊，他最后只是低声说了声“好吧”。

“你想知道为什么吗？”我问。“不想，”他回答：“我肯定你已经想得很清楚了。”我不管他的回答，继续说：“合并没有按照应该的进度进行。你对公司一直非常重要，但你的态度使事情无法进展。这样的现状对公司不好，对你也不好。”我一直担心会不小心说出来的话继续从最里冒出来。“你必须在今天宣布辞职。我们可以一起写新闻发布搞，不然我们也可以自己写，这取决于你，但我们希望在今晚公布。”约翰接着以强硬而冷淡的方式强调了杰米造成的不合会使我们的合并承受风险。

震惊中的杰米能够看出我与约翰立场一致，他没有申诉的机会。他接着以柔软而不带长久以来玷污他声音的怨恨的语气说：“我想就是这样了。我不打算再争。我希望以专业的风度辞职，我会配合的。”整个会谈持续了15分钟。我们然后让杰米与查克·普林斯一起审阅新闻发布稿，并留下来在那天下午与公司投资银行部的计划小组见面。

杰米在接下来的两个小时留在阿尔蒙克与查克拟定新闻稿。鲍勃·利普也来了，表达了他的遗憾。下午4点，公司投资银行部管理团队中的高级成员到齐了，他们还完全不知道为什么被召集起来。一群人在一间大会议室坐成半圆，然后杰米、约翰和我进去了。

“感谢你们的到来，”约翰说。“杰米有些话要讲。”杰米于是站起来，平静地对他们说我们要求他辞职。在这一刻，杰米表现出了高姿态。“花旗集团有巨大的潜力，也有了不起的人才，你们都应该感到骄傲。我祝你们一切如意。我很遗憾它不适合我。如果有什么我能帮忙的，告诉我一声。”

然后他走出会议室，回家了。

公布新闻稿之后，我们与媒体召开了电话会议。我们希望强调我们双方共同做出了这一决定，值得感谢的是，杰米配合了这一说法。我想这通电话在当时的情况下效果不错。不过，这一消息还是使我们的股票在开盘时出现了下滑，在接下来的两天跌了6%。我们的投资者喜欢杰米，认为他的辞职意味着我们的合并整合遇到了麻烦。

他离开之后，我们的律师拟定了断绝条款，杰米与我有一年多没有说过话。合并后的大量整合工作使我很容易忘掉了杰米，但我仍然不时地希望我们是以更好的方式结束了一切。1999年12月，杰米首先寻求和解，他打电话来说：“我们是不是该一起吃顿饭了？”

我们在四季饭店一起吃午饭，杰米尽了最大的努力让我们的交谈顺利开始。他说他只想用两分钟谈过去。他说他决不会做出我所做的事，我让他离开是错误的。但他也说明白我的一些想法，并承认他经常忽视我，而且并非一直把公司的利益放在自身利益之上。最后，他指出他已经获得了教训，我们应该向前看，而不应该再计较到底是谁的错。我以我的方式接过了橄榄枝，对他说：“你是对的。把事情弄得那样糟确实我们两个人都有份。”说完，我便改变了话题，谈论他找工作的情况以及世界新闻。

几个月后，杰米成为第一银行（Bank One）的CEO，当时这家公司已经陷入困境。在接下来的四年里，他明显改善了这家中西部银行的业绩，以至于他能够与J·P·摩根谈判一桩更大的合并。我们分开之后，只说过非常少的话，但显然我是他们宣布与J·P·摩根合并后第一个打电话祝贺他的。现在轮到杰米展现他是否有能力与其他人相处并建立更广大的团队。如果他吸取了教训，他会获得很大的成功。

一家公司，一个领导者(1)

1999年12月，我与约翰·里德的关系已经急剧冷却。我们都退回各自的领地。我们的一些同事后来这样描述我们在会议中的身体语言：约翰讲话时我的眼睛经常四处乱转，我讲话时约翰会用毛衣袖子挡住他的脸，掩饰他的皱眉。现在，这些事令我感到多少有些好笑，但重要的是约翰和我从来没有以无理的方式对待对方。真正的问题来自我们之间的差异以及无法让对方接受自己的信念。我们逐渐放弃了对方。

虽然我对约翰与董事会讨论继任问题很生气，但我不知道如何回应。不过，一次与鲍勃·利普的谈话很快刺激我采取行动。琼妮和我习惯在阿迪朗达克斯与一群朋友一起庆祝新年，决定为新千年举行一次特别庆祝。那个周末下着很大的雪，每个人都享受着节日。最后一天，鲍勃要求与我私下谈话，听完他的话之后，我庆祝的心情陡然消失了。“桑迪，这不再是玩笑了，”他说。“我不能忍受里德，因为他，我不能按照我喜欢的方式做事。我想我该离开了。”

虽然鲍勃以前也曾威胁离开，但这一次我尤其看重。他的话提出了一个直接而个人的问题：如果我不能保住我最好的管理人员，这会为我的管理能力做怎样的注解？“我不喜欢你这么说，”我回答。为了安抚他，我又说：“请给我六个月时间，看看我们能否做出一些改善。如果我不能让事情达到你的要求，你可以离开，我会和你一起走。”

这番话使鲍勃平息下来，他答应我不会突然辞职。我后来告诉查克·普林斯我们的对话时，他警告我不应该把我的命运与鲍勃结合的这么紧，因为我们应该有不同的道路。我没有理会这一反馈，而是强调约翰损害了管理团队的凝聚力。

我们的计划小组按计划应该在2月初在亚利桑那进行年度战略审阅，我不动声色地安排会议日程，鼓励我们的管理人员对最高管理层的不和谐畅所欲言。我设定了会议需要做成的三件事。第一，我想让利普详细描绘公司的长期愿景，陈述公司在接下来的十年可能发生的变化，如果成功的话，这将驳倒里德对鲍勃缺乏长期视角的指责。第二，我希望确定我们的管理人员愿意公开他们的失望，由大家分担。为此，我特地加了一项名为“如何更好地管理公司”的议程，并提前拜访大多数高级管理人员，鼓励他们说出想法。“不管有什么感想，说出来，”我恳求说。“如果有什么问题，现在正是说出来的时候，好让我们解决它们。”

最后，我要争取鲍勃·鲁宾的支持。在我们每周的主席办公室会议上，鲍勃可以看出约翰和我之间的明显对立。现在我想让他亲耳听到联合CEO问题如何伤害着我们的团队。虽然我不知道会议的结果将是如何，但我会不时鼓励我的团队成员互相质问，来解决尤其棘手的问题。让人们敞开心扉是很困难的，结果也是不可预测的，但我也相信它能够暴露隐藏的问题，并最终达到疏导的目的。

2月9日，计划小组聚集在斯科特斯德的大圆石酒店，举行两个重要会议中的第一个。为了实行我的计划，鲍勃·利普就花旗集团的长期挑战和机遇做了精彩演讲。他描述了消费业务很有可能在未来五年从40亿美元增长到150亿美元，同时公司员工将翻一倍的前景。他指出，花旗集团在十年内将拥有数十万名员工，并对我们管理这样规模的公司所面临的管理挑战进行了详细思考。演讲使鲍勃看上去像一个愿景家和领导者，与我的设想完全吻合。而且，它自然地提出了我们必须如何重组管理层的问题。

第二天早上，我们开始讨论关键的管理挑战问题，大家轮流发言，所有同事都能表达他们的想法。维克托·梅尼泽斯出人意料地定下了讨论的基调。他是花旗公司的老管理人员，通常措辞非常小心，简直达到政治发言的谨慎，而这一次他的发言有了不寻常的坦白。“联合CEO的模式很难掌握，”他指出。“告诉我们要爬那座山，我们会做到，但只有在我们只有一颗用于设置罗盘的北极星时，我们才能成功。”维克托知道选出一位CEO意味着约翰·里德可能失败，因为管理团队现在已经向旅行者一边倾斜。他提出选出单一的领导人意味着约翰失去了他最重要的门徒之一的支持。

其他一些管理人员提出他们自己的看法，就像我所希望的，会议室很快充斥着一片抱怨声。所有人都迫不及待地抱怨约翰和我没有行使CEO的职能，并且阻碍了他们行使职能。就连一贯不愿惹事的消费金融主管鲍勃·维拉姆斯塔德也加入了抱怨。“决策太缓慢了，我经常感到被拉向不同的方向。这样不行，”他说。其他人的抱怨不像他的令人吃惊，但大部分人都知道鲍勃是一个处事不惊的管理人员，通常与所有的人关系都不错（包括约翰）。他表达不满本身就很说明问题。

整个会议期间约翰都由于震惊而一言不发，我则敦促大家不断说出想法。约翰大概对这种不受拘束的会议感到打击。以他的性格来看，我肯定他对人们抛弃通常的公司礼仪和在别人面前如此坦白地发言感到不适。但我认为?和鲁宾都必须听一听集体的意见。我受够了人们只是向我抱怨和倾诉，认为这种嘈杂的会议方式能够逼迫我们改变现状。最后，我们的管理人员的意见已经非常明确和突出了，约翰和我承诺给予答复。

星期天回到纽约时，我不知道约翰和我将如何解决我们之间出问题的关系，尽管我模模糊糊知道了解了真相的鲍勃·鲁宾或许能够提出一些新的想法。几天后，我在一次几名管理人员参加的活动上受到格林威治图书馆的嘉奖，我们的首席财务官海蒂·米勒也去了。之后，我飞往阿迪朗达克斯，希望好好度过周末，但第二天早上就接到海蒂的电话，说她要辞职，去加入当时还前途不明的电子商务公司价格在线（Priceline）。

作为首席财务官，海蒂在约翰和我的拉扯下左右摇摆，我了解她的强烈挫败感。不过，我对她所选择的通知离开的冷漠方式很生气，尤其在我那样提拔她之后。更令人心烦的是，她的离开对花旗集团的舆论影响不好，也证明了必须在高级管理人员大量流失之前彻底解决联合CEO问题。海蒂的离去是我们能承受的最后一次打击。

星期一，我找到约翰，要求“要么我们来解决问题，要么把问题提交董事会。”约翰似乎根本不愿让步，僵硬地回答道：“我们解决不了。”于是，我要求召开特别董事会议，我们把它定在2月27日下个星期天举行。一旦召开会议，结果就不受我们控制。越想这件事，我就越害怕。

仅两个月前，我们的一名旅行者集团的老董事朱迪·阿隆死于癌症，她的董事会席位仍然空缺。这意味着约翰的老董事人数以8比7超过我的。这不包括鲍勃·鲁宾，我期待他的支持，但即使有他支持，收集到支持我的选票也不容易。随着时间的推移，约翰看上去非常镇定和自信，我开始担心他进行的游说董事会的努力比我了解的要多。毕竟，他已经赶走了许多多年来对他产生威胁的管理人员。另一方面，约翰可能认为董事会会说“你们两个都不能留下”，这大概正中他的下怀，因为他急于退休。

突然，我发现我正在与一个只要我输、别的后果都不关心的人玩牌。

我向旅行者集团的老董事寻求建议，他们一致认为我不应该试图接近约翰的老董事。大部分人指出我的任何示意都可能引火上身。我决定只与最资深的董事弗兰克·托马斯（Frank Thomas）会谈，并且只谈会议的大纲。我还鼓励海蒂·米勒与一两名董事谈话，解释辞职的原因。除此以外，我避免与任何董事谈我的想法。

不过，我仍然忍不住在脑子里研究每一名董事。我想他们对约翰的忠诚是很深的，不过我认为有些董事会反对派别分裂。我非常敬重弗兰克·托马斯，相信他会推动会议达到明智的结果。我与杜邦前CEO埃德·伍拉德也有很长时间的交情，他是旅行者集团私募股权投资业务的顾问董事，也曾特意提名我担任杜邦的董事。时代华纳公司（Time Warner）总裁迪克·帕森斯（Dick Parsons）和美铝公司（Alcoa）的阿兰·贝尔达（Alain Belda）也是令人印象深刻的深思熟虑的人，他们会做出正确的决定。

一家公司，一个领导者(2)

但是，如果我错误地估计了董事们的想法，情况会怎样呢？如果说董事会将支持彻底的派别分裂，那是不合理的。但是，任何不能取得完胜的计划都是不能忍受的。我猜董事会大概会拒绝做出决策，把问题重新扔给约翰和我解决。毫无疑问，目前的状况将导致一场灾难，使我们最好的管理人员不断流失。我宁愿完全放弃，也不愿忍受这种情况。

随着周末的临近，我的焦虑越来越深。安迪·皮尔森正在亚洲出差，我没能说服他回来参加董事会议。认识到他在那边脱不开身之后，我立即从当地的所罗门美邦分部找来视频会议设备，费尽心机地确保他整个会议期间都在线，尽管这意味着他必须整晚熬夜。每一票都是关键。时间进入倒计时，我已累得筋疲力尽。我害怕我建立世界上最好的金融服务公司的梦想会成为泡影。

星期天终于来临，琼妮开车送我到办公室。恐惧让我疲惫不堪，她和我吻别，告诉我她打算看一场电影，好远离即将上演的紧张剧。走进办公室时，我看见约翰坐在查克·普林斯的办公室里。我不是一个好的纸牌选手，喜欢得到快速的答案。由于害怕漫长和不确定的会议，我做了控制局势的最后尝试。我不肯服输地说道：“约翰，你不认为董事会很有可能说你提出的我们同时离开的建议毫无道理，可能只有你会被迫离开吗？我们试着达成自己的让步不好吗？”

约翰立即拒绝这一提议，说：“不可能。”

我们定在中午召开会议，我看着董事们一一到达。奇怪的是，旅行者集团的老董事首先出现。然后，花旗公司的老董事突然集体到达。“噢，该死，”我喃喃道，知道他们一定提前自己召开了会议，协调立场，这绝不是好兆头。进入会议室，我看见身处亚洲的安迪·皮尔森的影像出现在视频会议屏幕上，不禁有些安慰，至少他在这里。

董事们都对约翰和我没能自己解决问题很生气，毕竟，我们曾承诺能够处理好我们的关系，而现在我们承认自己失败了。董事会立即同意由资深董事弗兰克·托马斯主持这次会议。弗兰克则宣布首先由约翰和我发言，然后我们会被要求离开会议室，由董事会进行商讨。

约翰首先发言。他说作为联合CEO我们合作得很糟糕，为员工做出了很糟糕的榜样。“董事会应该为我们两人寻找继任者，并且立即开始寻找。一旦找到接替者，我们就辞去联合CEO，”他说。另外，他表示他也勉强接受成为单一CEO，如果董事会更希望这样的话，但他实在不愿意接受这份工作，将积极寻找接班人。我认为约翰的想法完全是疯狂的。我们创造了一家复杂的公司，有大量未完成的工作，董事会怎么会同意后果如此不确定的提议呢？

轮到我发言时，我从外套口袋里拿出了一个发言要点清单，只有在极端重要的场合我才会这样做，然后开始反驳约翰的观点。“我想要这个职位，我是领导公司的正确人选，”我说。“我与管理团队中的所有重要成员都合作了很多年；我知道如何创造成果；我们一起可以大有作为。我能带领公司继续往前走，为公司积累大量价值。我希望有机会看到公司成功。”

我的发言并不长，作为一个有着现成管理业绩的人，我回顾了我的成就，向董事会展示了我认为应该很明显的事实。结束发言后，我立即回想了一遍，不知道我的话是否有说服力。我是不是应该更加有力地赞美自己的优点和列举自己的成就呢？这次发言或许不是我最好的；但我希望我已经把观点都表述了，现在轮到董事会来决定。

我们发言完毕后，约翰和我被要求等在外面。董事会接下来听鲍勃·鲁宾发言，他在20分钟后怒气冲冲的加入我们俩，他很愤怒，因为董事会把他看作公司的内部人，不允许他参与商讨。我们三人先是在休息室一起吃三明治和浏览星期天的报纸。后来，鲍勃去另一个房间看篮球赛，约翰和我则在看高尔夫球赛。我们一直讨论着我们各自最喜欢的高尔夫选手和高尔夫球场。

奇怪的是，这一刻我们之间的交流是几个月来最好的。

我以为董事会需要一到两小时得出结论；然而，下午一个小时接一个小时过去。我本来认为结论是很明显的。现在我再也没那么肯定了。不时有董事去卫生间，我们试图进行视线接触，却没什么用。旅行者集团这边的董事AT&T的迈克·阿姆斯特朗（Mike Armstrong）不断出来将他下午的航班改时间，我不断提醒他除非会议结束，否则他不能离开。我看出他对推迟航班开始紧张，这更加剧了我的恐惧。同时，琼妮看完电影，打电话来问最新的情况。“任何持续这么长时间的事情都不会是好事，”我小声说。我仍然无法想象董事会站在约翰那边。琼妮开始在电话里低声哭泣，但很快就恢复正常。未来的不确定使我们俩都饱受折磨。

最后，大约晚上7点，弗兰克·托马斯出来波澜不惊地问约翰是否愿意放弃CEO职务，换取董事会非执行主席的头衔。约翰立即拒绝，我则忍住了由于狂喜而几乎大大地呼出的一口气。我们都知道这一提议是为了挽回里德的面子，董事会的主意是不会改变的。都结束了！约翰拒绝主席职务意味着我不必继续忍受令人不愉快的合作关系，或者假装宽宏大量。

我赢了，我在内心高兴得跳起来。

弗兰克·托马斯回到会议室，在里面又待了一个小时，我猜董事们是在讨论如何向约翰和外界宣布最后决定。终于，弗兰克再次出现，说出如下结论：“董事会决定，你，桑迪，将成为主席和CEO，约翰则在下一次年会[4月举行]辞职。”我立即跟随弗兰克回到会议室，大部分董事都已站起来准备离开。会议室的场面就像经过了一场战役：到处都是纸和演示图板，一些董事甚至向我这边投来愤怒的目光。这明显是一场有人受伤的战役，谁也不可能从中获得快乐。

弗兰克走向几名董事，他们正在讨论会议结果以及如何向公众宣布。他们在传一张纸，最后站着起草了新闻发布稿。我加入他们，很快就知道三名董事，埃德·伍拉德、高露洁公司的鲁宾·马克（Reuben Mark）和孟山都公司（Monsanto）的鲍勃·夏皮罗（Bob Shapiro），坚持在公告中明确指出董事会将开始物色继任者并在两年内宣布人选。我迅速浏览了这份手写文件，立即表示强烈反对。“我不能接受。我不能受这个约束，”我宣布。“如果你们公开表示两年内就会有继任者，就把我变成用不了多久就会下台的人，削弱我管理公司的权威。”

为了达成合理的让步，肯尼·比亚尔金问我：“这样的话，桑迪，你认为应该怎样措辞？” 鲁宾·马克突然爆发，实际上是咆哮着说董事会已经采取行动，我无权干涉其决定。这不是鲁宾·马克第一次当面反对别人；实际上他的特立独行在董事会已经出了名，经常说董事会“要么按他的方式做事，要么就是按错误的方式做事”。而这一次他完全失控了。我试图让他明白我了解他的想法，但他和董事会必须明白公告的措辞很可能影响我的权威。不幸的是，他太激动了，根本不能明白我的道理。

最后，就像电影情节一样，约翰·里德把头伸进会议室。这之前他一直被独自扔在休息室里。“我想我要离开了，”他对突然安静下来的所有人说。争吵停止了，弗兰克·托马斯和大部分余下的董事都涌过去和里德说话。鲁宾·马克仍要留下来继续争论，后来是弗兰克·托马斯做主向我保证最终的新闻发布稿将对继任问题保持合适的模糊。

鲁宾那个晚上大发雷霆。他的反对在董事会其他人中间没有得到任何支持。长达八小时的马拉松终于结束后，我筋疲力尽地回到家里。琼妮和我默默地喝了几杯酒作为庆祝，然后进入昏沉的睡眠。

我后来知道，这次董事会的讨论是有史以来最艰难的一次。弗兰克·托马斯试图在开会前就达成一致，以避免意见分化的不利情况；但他的努力没有任何效果。当董事会一进入讨论，差不多约翰所有的长期董事朋友都支持由第三个人接替约翰和我担任CEO。虽然是从别人那里听说，但我知道弗兰克·托马斯继续敦促大家做出一致决定。否则花旗集团在未来几年都会受到不利影响。

一家公司，一个领导者(3)

我也知道鲍勃·鲁宾和安迪·皮尔森在打破僵局上起了至关重要的作用。鲍勃的强大背景和明显的中立性使他在董事当中获得极大的信任，而他强烈反对约翰和我同时离开。显然，他对董事会表示他来到花旗集团时对约翰和我都是没有任何偏见的，但他逐渐认识到我的领导才能和我在花旗集团高级管理人员当中的威信。当被问到他是否有兴趣接手时，鲍勃明确给出否定的回答。安迪也对我进行了大量赞誉。他实际上在亚洲熬了整晚的夜，董事会终于明白如果不对我提供压倒性支持，结果将导致怎样的危害。

我也怀疑约翰自己的发言是否对他造成了损害。他的演讲使他像一个一心想离开的人，他的冷漠十分明显，这或许是因为他想辞职很久了。董事们必须承认花旗集团暴露的问题必须由一位能够专注于细节并倾注大量时间和精力的首席执行官来解决。最后，董事会基本上能够将不同意见放在一边，集体同意由我担任这一职位，条件是公司将开始物色继任人选。

一旦董事会宣布结论，约翰·里德在失败面前表现得非常优雅。他第二天对我说他不会妨碍我，而且，从那天以后他确实没有造成任何问题。我们一起与高级管理人员见面，约翰讲了几分钟的话，下午就离开了。同样地，在4月他的最后一次董事会议上，他发表了15分钟的告别演讲，对公司进行了大力赞扬。

年会之前，他打电话来祝我好运，这是非常大方的姿态。一天后，他出售了全部股份，这看上去远远不像赞成票；但我想很明显他只是想要结束一切。许多人或许会认为我从合并的第一天就开始算计约翰，但这绝对不是事实。只是在看到约翰令人吃惊的冷漠管理风格之后我才对合作失去信心。即使在那时，我也没有放弃约翰，直到最后。如果不是这样，我怎么会聘请鲍勃呢（因为他可能成为约翰的同盟）？

约翰的离去意味着在经过了这次显然对某些人造成伤害的会议之后，我必须努力重新团结董事会。我几乎立即收到了三名与约翰最亲密的董事的辞职信。孟山都公司CEO鲍勃·夏皮罗首先行动，他致电我们的首席律师查克·普林斯，宣布他不支持董事会的决定，希望立即退出。查克请他留下来，直到年会，但夏皮罗拒绝。美铝的阿兰·贝尔达（Alain Belda）也毫不迟疑的提出离开，因为他认为我不会希望不忠诚的人留在董事会。

与夏皮罗相反，我不认为阿兰已经下定决心，并认为他能为我们的董事会带来许多活力和好想法。“我知道这一切为你和其他董事带来了很大压力和困难，”我回答：“但你对我们非常有价值，我尊敬你。我希望你留下。”贝尔达留下了，从此我们建立了紧密的关系。

埃德·伍拉德则没这么简单，我对他没有事先告诉我他的立场十分不满。与约翰的其他董事不同，埃德和我有多年的关系，他引导我相信他敬重我的能力。我吃惊地得知他在关键时刻没有为我说话。我专程去特拉华询问他到底有什么目的，听到他提出辞职时我确实舒了一口气。为了面上好看，他同意推迟几个月再离开。

我对其他一些董事仍然感到紧张，但我勤奋工作以赢得他们的尊敬。幸好，鲁宾·马克冷静下来了，但其他人肯定会怀疑我是否有能力领会复杂的现代技术和掌握花旗集团庞大的全球业务。我必须拿出成果，毕竟我的管理能力才是董事会支持我的基本原因。幸运的是，公司在接下来的几个月越来越顺。我很快关闭了成本高得离谱的e-Citi，把英特网服务分散到各个核心业务部门。我还大量减少了主要部门的联合主管的管理结构，为公司投资银行部、消费业务部和资产管理部指定了单一管理者。同时，我们的国际业务利润开始上升。约翰的离开激起了我的斗志，更重要的是，还激起了管理团队的斗志。我们很快重新建立了老旅行者集团的大部分文化。4月中旬，投资者大量购买我们的股票，它收回了宣布合并导致的全部失地。这一利好消息神奇地重建了我们的管理团队和董事会的凝聚力。

建立花旗集团时，我知道这次合并将与我以往经历的有所不同。但我并不知道它将为我和我的同事带来多大的压力。这一经历提供了一些重要经验，其中很明显的一点就是旗鼓相当的公司合并是格外困难的。

回想起来，约翰和我无疑是天真的。我们错误地以为我们能够一起决策，并从一开始就分享职责。我们还想当然地以为足够了解对方，能够良好相处，低估了协调我们截然不同风格的困难性。金融服务业有一些别的合作得非常好的联合CEO的例子，比如共同执掌高盛的鲍勃·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼，但这些成功的故事通常是多年并肩工作的结果。我希望约翰和我在基本职责的分工上没有出现那样的迟疑。如果当初我们早点行动，我想使我们分道扬镳的摩擦就会小很多，因为它们经常是由我们混乱的指示引起的。

合并谈判时对速度和防止泄密的强调使我们无法预先进行详细的管理职务安排，也使约翰和我很难了解我们在基本原则和性格上的差异。事实证明，忍受我们创造的双头管理模式是一件令人沮丧的事，尤其当我认识到约翰的许多管理人员的缺陷的时候。最终，我面临一个艰难的选择：要么接受他们的平庸，要么迫使约翰进行合适的改变。当然，约翰的对日常细节的漠不关心使他难以了解我的动机和理由。

虽然回头看这些问题很容易，但我无法肯定假如约翰和我采取截然不同的方式，合并是否还会发生。实际地说，我们必须迅速完成谈判，而且控制谈判小组的人数，因为泄密很可能让合并破灭。速度和保密要求限制了我们的灵活性。不过，我还是希望当时约翰和我在合作开始就进行了更为合理的职责分工。

我从不是一个事后诸葛亮，沉湎于过去对我是很难的事，尤其是公司在约翰离开后很快凝聚起来。虽然我很遗憾许多同事在约翰和我解决我们之间的关系时面临不确定和压力，但这两年的不愉快相对于之后出现在我们面前的强大公司来说只是很小的代价。公司恢复了控制，我开始着眼于彻底实现公司的潜力。花旗集团后来创造了巨大的盈利能力，并帮助全世界数百万人和无数公司实现他们的愿望，这使公司初创时的闹剧显得微不足道。

监管者的报复(1)

金融世界在2002年动摇了。两年严重的熊市意味着人们已经进入绝境，之后一定是互相指责。各种监管者、媒体和政客都会走进这个套路，试图在互相指责的竞赛中获胜。华尔街已经暴露在聚光灯下，遗憾地讲，一些过去的做法按照新时代的观点不再明智。这一年，我学会了很多，包括华尔街的标准在之前的牛市中如何发生了松动，以及我花费一生建立的声誉可能遭到激进的政府官员和放肆的媒体怎样的践踏。

我通常喜欢掌控事务，但2002年给我带来一个又一个意外，以至于我感到我的世界即将瓦解。我试图控制局面，反复告诉自己应该在混乱中寻找机会，这一格言多年来使我受益匪浅。虽然没人知道金融业将面临怎样的新规则，但改革不可避免。我一生都把变化当作事业过程中的必然。现在，新的环境意味着我必须面对那些急于玷污我的名字的人；同时，我必须集中精力领导花旗集团以及整个行业，取得更好的发展。虽然我的个人声誉面临风险，但我下定决心以胜利者的姿态走过这一切。

比安然破产更具影响力的是，美林与艾略特·斯皮策就其研究业务操守的纠缠传达了证券业应该如何自我改革的讯息。显然，其他华尔街公司有可能被问到关于分析师是否过多参与投资银行业务，以及投资银行业务是否对研究评级和研究人员报酬产生影响的问题。

看到美林的领导层徒劳地花费几个月进行一场斗争，而意志坚定的总检察长似乎掌握着所有王牌，是一件令人痛苦的事情。我想起以前金融公司与监管者进行自我辩护斗争的案例，比如德雷克塞尔-伯纳姆公司一案，奇怪于为什么所有管理层都认为能够赢得与政府的公开争论。同时，查克·普林斯与我们的监管者保持着良好的合作关系，对监管变化非常敏感，值得感谢的是，他不断向我通知情况的进展，让我对不可避免的行业新规则有所准备。

4月底，美林CEO终于屈服，对该公司的从业方式公开道歉。承认研究部门的操守有问题意味着美林与总检察长达成和解只是时间问题。我们这位竞争者的忏悔书引发了公众对华尔街执业操守的新一轮指责，这将毫无疑问刺激总检察长的人在结束对美林的调查之后开始调查其他公司。

斯皮策已经点名摩根士丹利的网络分析师玛丽·米克尔（Mary Meeker）和我们的明星电信分析师杰克·格鲁曼，暗示应该质疑这些著名分析师的工作和对他们的监管。我认为所罗门美邦没什么可担心的，因为它从来没有过多涉及技术和网络领域，但我知道格鲁曼的知名度使他成为一个具有吸引力的靶子。感觉到监管者的矛头即将指向我们，我指示所罗门美邦先发制人，制定针对华尔街不实研究问题的改革措施。

当美林5月底宣布支付空前的1亿美元作为监管调解费时，我们已经准备好了，立即宣布我们将采纳所谓的“斯皮策原则”。我们的新政策将不会容忍研究人员报酬和投资银行业务之间的任何挂钩，并建立了一个审查委员会，对分析师的投资建议进行批准和防止任何冲突。我们还开始披露是否从作为我们投资研究对象的公司那里收取任何投资银行费用。在一次关于美林调解案的新闻发布会上，一名记者问斯皮策对所罗门美邦的快速反应有何看法，这位纽约政府官员称赞了我们的举动，这使我感觉很不错，也提醒我“抢占第二位”是一种聪明的策略，因为整个行业很快就被强制实行这些新规则。

由于急于摆脱变化中的监管环境造成的束缚，我不仅仅在研究政策上做出改变。安然事件表明我们需要更好地掌握对大客户提供的全部服务，建立更清晰的责任制。激进主义团体对我们金融公司所谓的掠夺性贷款的不满也越来越大，这使我们与银行监管者的关系更为复杂。详细征求董事会意见之后，我在4月决定委任一次严肃的公司治理和业务操作审查。

我任命我们的一位董事，迈克·马辛（Mike Masin），领导这次审查。迈克是维瑞森公司（Verizon）总裁兼董事会副主席，还曾担任一家大法律事务所的执行合伙人，他帮助我关注重要的问题。他少言而深思熟虑，是非常好的倾听者，能提出非常新的商业想法。迈克知道花旗集团是许多公司的集合体，花了大约三个月时间设计能够产生更大凝聚力的公司治理结构。

他在7月的董事会议上提出了他的建议。他使用一个巨大的表格列出我们的问题和选择，启发董事会进行良好的讨论，我们很快就商定了一些公司治理方面的变化。包括创建正式的公司治理委员会，任命一名领导董事，决定外部董事至少应该占董事会的四分之三，禁止交叉担任董事（因此我必须退出AT&T和联合技术公司（United Technologies）的董事会）。

我们进行公司治理审查期间，公众对华尔街的抗议呼声越来越大，同时对整体的公司行为提出质疑。以艾略特·斯皮策为首，在与美林达成和解几周之后，监管者就开始把目光投向所罗门美邦和其他大经纪公司。监管调?曾经是由证券交易委员会、全国证券交易商协会和纽约股票交易所指派的官员领导，但时代不同了。这一次，在政治上具有野心的纽约总检察长在公众瞩目下，以一种与他训练有素的公诉人身份极为相符的热情，开始了他的调查。

初夏，花旗集团深陷于法律诉讼和监管调查之中，聘请了威凯平和而德律师事务所（Wilmer Cutler）和宝维斯律师事务所（Paul Weiss）的律师专门为我们处理与研究和安然相关的问题。我并不十分了解这些律师，希望聘请一位我能信任的律师来监管我们的法律问题。多年来我一直信任肯尼·比亚尔金；但他最近从我们的董事会退休了，这使事情复杂起来，而我觉得打扰他来担任这一工作也不太合适。相反，我决定求助于马蒂·利普顿，他也在我职业生涯的重要转折点帮助过我，比如我在20世纪80年代中期从美国运通辞职的时候。

我认为马蒂是同时代最好的律师，他的清醒、精明和智慧是出了名的，更重要的是，我完全信赖他的判断。鲍勃·鲁宾让我想起了马蒂的沃切尔-利普顿律师事务所几年前为高盛做过一次冲突调查，为高盛改善了操作流程并帮助其避免利益冲突。我请求马蒂管理我们的法律事务，总体审查可能出现的冲突，并提供流程改善的建议。也就是说，马蒂将成为我们的超级律师，他将确保我们从错误中学习并走在行业改革的前面。

如果说艾略特·斯皮策对美林的调查使我警觉行业新监管时代的到来的话，世通出现的问题则使我的注意力直接转向所罗门美邦。总部设在密西西比的世通是牛市宠儿之一，已经从曾经的无名之辈变成电信业的领头羊。在曾经是高中篮球教练的富有激情的伯尼·埃博斯（Bernie Ebbers）的领导下，世通收购了一个又一个竞争者，声称拥有业内传统公司所不具备的低成本结构和新技术。由于担任过AT&T的董事，我亲身体验过世通的这一主要竞争者如何绞尽脑汁地试图找出为什么它的对手拥有如此神秘的低成本。

监管者的报复(2)

但是，世通在这一次的熊市中遇到了对手。2000年，监管当局阻止了这家公司计划中对斯普林特的收购，这使投资者的信心第一次出现裂缝。世通的股票与其他技术和电信公司股票一样挣扎到2002年3月，这时证券交易委员会要求世通详细提供关于会计程序和员工贷款的信息。由于正处于严峻的熊市，这一利空消息使投资者出现恐慌。很快，监管调查和大幅下跌的股票价格迫使备受指责的伯尼·埃博斯辞职。一个月后，评级机构将世通的债务评级降低为垃圾级，6月初，该公司首席财务官斯科特·沙利文（Scott Sullivan）在显示他将40亿美元的费用不当地处理为资本支出的证据面前辞职。人们花费几个月才能完全弄清该公司金额高达110亿美元的欺诈，埃博斯最后被判25年监禁。

不幸的是，投资者通过世通把矛头指向我们著名的电信分析师杰克·格鲁曼。格鲁曼与埃博斯和他的团队建立了关系，并在情况好的时候反复建议投资者购买他们的股票。股价上升时，这一建议看上去是很聪明的，但现在投资者把杰克嘲笑为一个容易受骗的傻子，或者，更糟的是，一个管理层的御用骗子。他刚刚在世通首次披露会计问题的前一天，也就是申请破产前一个月撤回了购买建议。

世通的下场使格鲁曼和所罗门美邦暴露在聚光灯下。斯皮策很快扩大调查，对我们的分析师是否欺骗性地推荐了他所调查的股票进行审查。我们的公司一举上升为斯皮策的头号目标，与他接踵而至的媒体也把焦点对准了我们。我讨厌成为每日商业新闻的焦点，一想到斯皮策会对我们提出刑事诉讼就不寒而栗。

我还开始得知一些看上去并不聪明并且使我们的声誉受到影响的商业决策。比如，一些与我们有生意来往的公司的高层管理人员获得了我们首次公开发行股票的优惠分配。这种做法被称为“违规派送”，在华尔街很普遍，但这并不能成为它引起潜在利益冲突的借口。记者很快得到风声，所罗门美邦成为报道的焦点，尽管我们并不是最经常这样做的公司。

监管当局和媒体对我们没完没了的关注已经够糟糕了；但2002年还是大选年，这使许多政客远离大公司，从而引起人们对所谓公司贪婪性的指控。年终，安然和世通已经变成完全的丑闻；为了获得平衡，公众似乎准备控告整个华尔街，而不管事实如何。急于显示对选民负责的国会开始举行针对安然和世通不正当行为的听证会。

7月4日一个众议院委员会举行对世通的听证会之后，情况变得紧张起来。这场听证会很快变得万众瞩目，损害了我们公司的形象，也使我们的法律处境复杂起来。那天早上，当杰克·格鲁曼、伯尼·埃博斯和首席财务官斯科特·沙利文肩并肩站在一起并举起右手发誓讲真话时，我正盯着我办公室里的电视机。多么可怕的一幕！

不论他们的真实关系如何，但杰克·格鲁曼现在看上去与这两个可疑的世通官员有脱不开的关系。格鲁曼的长相不适合上镜头，电视画面现在抓住了他阴暗的面部特征和深陷的双眼，使他看上去很邪恶。更糟的是，他摆出一种傲慢的姿态。听证会似乎一直纠缠在杰克与这两位世通高级官员的往来关系上。大多数时间，政客们似乎更在乎从选民那里赚取得分，而不是获取事实。

提问一度发生了奇怪的偏转，瞄准了所罗门美邦首次公开发行的分配。格鲁曼似乎对此措手不及，很明显，没人帮他准备这类问题。不幸的是，我们的分析师对许多问题支支吾吾，拒绝直接回答。但是，他给出了不利而且错误的暗示，那就是他在新股发行的分配中扮演了重要角色。当他结束证词时，我已经可以猜到媒体第二天可怕的报道了。

格鲁曼的证词出现的时间不可能更糟了，因为我已被安排在同一天晚上接受一个“年度CEO”的颁奖。我期待这一奖项已经很长时间，因为我在前三年都入围最后人选，这是CEO同行们对我的肯定。白天的事让我又烦又累，当我抵达纽约股票交易所的颁奖庆祝会时，我的血压一定升高了。我本打算念一篇精心准备的关于我们的公司治理改革的演讲稿，但很明显由于白天的新闻它一定会显得缺乏力度。

我们怎么能在格鲁曼白天在电视上对提问含糊其辞、拒绝回答的情况下，晚上就鼓吹我们的改革？

在颁奖晚宴之前，活动筹备方在交易所场内安排了似乎一个永不到头的鸡尾酒接待会。我绝望地注意到交易大厅上方的电视屏幕上正在播放CNBC的格鲁曼证词片断。没有声音，所以我只能猜测评论员正在对我们发出猛攻。我的焦虑更严重了。最后，我们进入一个闷热的宴会厅，和鸡尾酒接待会一样，宴会似乎没完没了。颁奖终于在晚上10点开始。我站起来发表演讲，内容主要是我领导业内治理改革的个人决心。

在最好的情况下，我只是不善于读演讲稿，但由于现场过热和白天的压力，这一次演讲尤其艰难。我身体疲惫而且在精神上感到脱力，演讲时浑身都湿透了。假如这不是一个严肃的活动的话，这个场景几乎可以称作滑稽。这晚结束时，我感到失望、失落和彻底的背弃。我几乎没有认识到这一晚将定下未来几个月的基调，不愉快的意外将反复出现，让我们摆脱困境的努力白费。

国会在两周后又举行了一次听证会。虽然这次由参议院领导的听证会的焦点是安然，但它的基调受到了前一天关于世通申请破产消息的影响。我们的银行家作证的那个早上，《纽约时报》刊登了一篇指控花旗集团参与安然不当行为的野蛮报道。在白天的听证会上，米歇根州参议员卡尔·雷文（Carl Levin）愤怒地指责我们公司，暗示我们和其他公司通过为安然隐瞒债务而故意唆使了安然的欺骗行为。

世通的破产和来自华盛顿听证会新的指控使我们和其他大金融公司的股票遭受重挫。在两天的时间里，花旗集团的股票价格就跌至27美元，跌幅25%，市值损失460亿美元。行业观察家立即开始谈论严重的法律风险，并猜测商业和投资银行将像烟草业一样由于法律问题出现股价的长期低迷。我从不同意这种消极观点，认为股价下跌只是市场的过度反应。但是，我不知道我们的股价多久才能恢复。我没有陷入毫无用处的绝望，而是加倍努力确保花旗集团的政策和业务程序对出现的问题做出反应，并努力使公司远离伤害。

但不幸的是，新闻媒体使我们很难占取优势。现在，无数记者已经把投资者和公众逼向疯狂，他们的几乎每一篇报道都尽力使用最坏的措辞。格鲁曼作证后不久，我瞥见了我保存很长时间的一份新闻剪报。CNBC的一位摄像师设抓住了我们正要离开曼哈顿公寓的分析师，试图进行即兴采访。格鲁曼先是直视摄像机，对受到打扰表示不满，然后突然转身，笨拙地试图甩掉尾随其后的摄像师。

这就是电视摄像机的力量，但这个镜头让杰克看上去很糟糕。一段时间以后，我自己一天早上进入公司大楼时也意外地碰到了一群摄像师。想起格鲁曼不光彩的形象，我让自己保持平静，直接看着镜头，热情地微笑，好让那些胶片毫无价值。

大面积的监管调查和精力充沛的媒体创造了一种氛围，使事情以一种扭曲的速度演变。我已经对声称花旗集团向各种利益屈服的指控感到愤怒，但7月底和8月发生的事让我更为恼火，因为新的报道说我本人有不正当行为。《华尔街日报》开始引用“与调查紧密相关的人士”和“熟悉情况的人士”的话，作为对我的行为提出质疑的报道的基础。最先出现这些文章时，我想起了纽约总检察长办公室是如何利用媒体打击美林及其CEO的。我不禁担心总检察长现在或许会对我使用同样的手法。安然。世通。研究独立性。现在是我！

突然，花旗集团和我面临“完美风暴”。

监管者的报复(3)

这些伤害性报道的第一篇出现在7月中旬，格鲁曼在国会作证一周之后。这篇文章谈到杰克·格鲁曼在1999年底改变了对AT&T的推荐评级。新的购买评级导致股价暴涨，因为杰克长期以来不看好贝尔系的公司是出了名的，但一段时间以来他为这支股票撰写的评论已经变得更为积极。他的购买建议成为新闻头条，因为一些观察家认为他改变评级是为了帮助所罗门美邦赢得一笔为AT&T的无线业务发行股票的承销业务。

几个月后，AT&T无线业务已经上市，他又改变态度并撤回购买建议，这更加重了公众的猜疑。现在，20个月过去了，基于我们提供给监管者的内部文件，《华尔街日报》报道说我“授意格鲁曼给予AT&T新的评级，因为公司正在寻求[它的]承销业务。”这篇报道暗示我强迫格鲁曼改变评级，因此亲自损害了我们的研究评级系统。

这篇报道完全缺乏事实和具体背景，在不指明消息来源的情况下就对我的行为提出质疑，这是完全的冒犯。之后，我的律师会起草一份至总检察长办公室和公众的白皮书，详细说明了我在AT&T一事中的立场，但在这之前，由于处于监管调查之中，我们没有别的回应方式。我们的律师说服我放弃说出事实的想法，忽视这篇报道，这种情形在接下来的几个月会反复出现。然而，《华尔街日报》从未调查人们必须知道的事实真相（所以我们在白皮书里进行了完全的陈述）。

1998年，我已经进入AT&T董事会，对这家公司的新领导层和取得的进展有深刻的印象，认为AT&T的CEO迈克·阿姆斯特朗干得非常不错。虽然我对花旗集团以外的股票从来不感兴趣，但这年夏天我甚至开始私人购买AT&T的股票（购买了几次，总额330万美元）。当时，许多其他华尔街公司和专业资产管理公司的有影响力的分析师已经看到这家公司的改进，并推荐其股票。由于富达（Fidelity）这样的大机构投资者的购入，这支股票出现可观的上涨。但我们自己的杰克·格鲁曼似乎对这家公司的变化无动于衷，因为他通常持负面观点。

作为董事会成员，我亲耳听到AT&T的利好消息并继续购买其股票，因此我认为杰克忽视了这支股票的上涨表现，希望他能够看到所有事实。于是我建议他重新考虑。

杰克感谢我的建议，答应放开思维。这次对话发生在1999年年初前后。4月，杰克发给我一份备忘录，指出AT&T官员对他提出的一些问题没有做出回答。为了帮他，我安排杰克在新泽西的AT&T总部与迈克·阿姆斯特朗见面。

会议开始时我只是默默地旁听（这时已是8月），杰克则与阿姆斯特朗寒暄。这次会面后又过了几个星期，其间格鲁曼大概对他的观点进行了彻底的重新评估，并在他的调查提问中获得了满意。杰克11月才完成研究工作，在月底发布了研究报告。鉴于这些事实，人们很容易理解，为什么当我看到指责我“授意”格鲁曼并强迫他改变推荐评级的报道时那么愤怒。任何熟悉我的过去和性格或者格鲁曼的人都会立即看出这一指控的荒谬。我总是希望经纪业务的客户获得良好和准确的建议，在评级改变前后我本人都是这支股票的购买者。

而且，我也不是一个软弱的人，假如我要逼迫格鲁曼改变观点的话，也一定会立即这样做，而不是等待几个月，让他得出自己的结论。实际上，我最初提出建议后，杰克过了几个星期才做出回应，之后又用了几个月仔细研究AT&T。从我提出建议到他重新研究这家公司并改变评级之间总共过了近11个月。

杰克也不是一个退缩的人，他谈判争取了作为研究分析师最高额的雇佣合同，这使他个人在财务上非常独立，而且显然在思想上也非常独立。他是我们的许多竞争对手争相引诱的对象，是一个极具自我和性格坚定的人。实际上，缺乏杰克的支持经常是我们的投资银行家放弃业务的原因。格鲁曼对AT&T的研究报告绝不是被施压的结果，而是建立在大量研究工作的基础上，有大量翔实的书面分析的支撑。

说格鲁曼对AT&T做出购买建议是为了赢得对该公司无线业务追踪股票的承销同样缺乏事实依据。我在AT&T的董事会议上就公开反对这笔发行，杰克在他的新报告中明确反对这笔新的发行。他把市场对追踪股票的反应称为“误入歧途”，认为为了得到无线追踪股票业务而购买AT&T的股票是“毫无理性的”。这一观点听起来可不像他是为了赢取承销业务才撰写的报告。格鲁曼在2000年再度降级时，指出了对AT&T经营质量的具体担忧，这正好是他早先不愿意推荐这支股票的原因。

不幸的是，监管者花很长时间才会完全理解1999年发生的事实；同时，一些人向饥渴的媒体有选择地透露信息也形成了困扰。8月中旬，另一篇《华尔街日报》文章说斯皮策扩大了调查范围，将调查一些花旗集团和所罗门美邦的管理人员，包括我。客观而言，鉴于调查的性质，人们不应该对此感到奇怪，但媒体就是要让事情看上去比实际的更糟。

要习惯这些肆无忌惮的媒体是很难的，但我努力不去想我个人可能面临的法律问题。我认为我没做错什么，自信地以为对我的调查会无疾而终。因此，我把注意力放在正常的公司事务以及确保花旗集团利用各种渠道舒缓监管压力上。为此，我们在8月初推行了一系列新的治理改革。

我们建立了一个新的证券研究政策委员会，把赋予员工的期权列为费用19，公开我们新的董事会治理委员会，成为首批按照新通过的萨班斯-奥克斯利法案公布财务成果的公司之一（该法案要求实行新的公司治理标准）。安然事件一发生，我们还开始根据客户了解他们的财务状况受到的影响的意愿，为他们完成一些复杂的交易。

2002年8月，我们的全球公司投资银行部主管迈克·卡彭特决定断绝与杰克·格鲁曼的关系。这一想法最先产生于夏天。我们的分析师推荐的股票不受追捧了，无数在不久前的牛市中曾高度称赞他的经纪商现在调转方向，要求把他赶走。从交易所场内发给管理层的典型电子邮件会写道：“炒了这个讨厌鬼。”夏初，我还在希望杰克能找到重建可信度的方法。但是，监管调查一开始，迈克就开始在这个问题上施压。

最初，他担心将格鲁曼置于公众的谴责下会使花旗集团的法律处境变得复杂。因为这看上去只会是对罪行的默认，尤其在个人和公司责任之间的区别看上去十分模糊的情况下。最后，情况越来越严重，迈克终于决定杰克必须走。虽然我把决定权交给卡彭特，但我在全国性的电视节目中看到我们曾经理直气壮地分析师紧张地躲避CNBC记者的那一天，做出了同样的决定。

迈克找我对解雇安排做正式批准。他和律师认为我们应该按照杰克的雇佣合同支付解雇费，这意味着免除他尚未偿还的可宽恕贷款（forgivable loan），并赋予他对他的股票和期权的完全权利。我们还必须支付100万美元的解雇费，与他高达数百万美元的多年雇佣合同相比，这其实微不足道。鉴于格鲁曼这一次给我们造成的不利公共影响，这些解雇条款简直就是伤口上的一把盐。消息公布后，媒体不出意料地扭曲了我们支付的解雇费，暗示我们试图拿几百万美元和格鲁曼撇清关系。

8月底，格鲁曼离开后不久，我认识到需要进行更重要的管理改革。即将结束为期一周的欧洲商务旅行时，我接到马迪·利普顿的紧急电话，说他对业务操作的审查进入了关键阶段，要求我回去后立即与他会面。一回国我就去了马蒂的公寓，他和我们的外部公共关系专家葛森·凯克斯在等我。

我注意到我的两位朋友看上去非常紧张，我们立即进入正题。马蒂开门见山：如果我们真的想领导行业改革，摆脱监管风暴，就不能再让迈克·卡彭特继续当他的主管。马蒂指出，卡彭特虽然具备智慧和良好的意愿，但实际上抵制改革，过于坚持过去的做法。

监管者的报复(4)

马蒂的观点以及葛森对之的支持是我没想到的。我并非没有注意到公众对我们业务操作的批评和迈克护短的倾向。我几周来已经通过查克·普林斯和其他人敦促迈克更积极地做出改变。但我没想到马蒂会向我提出如此严酷的建议。他提醒我迈克是如何抵制我们最近提出的一些改革动议的，比如我们对结构性金融业务的新政策和我的正式分离研究和投资银行业务的计划。但是，大部分时候我们只注意到迈克反复的声明，那就是我们的做法不比大部分竞争者更不堪。这种说法似乎不错，但马蒂提醒我，这种思维永远不能带领我们到达我们需要到达的位置。

这次会谈后，我痛苦了几天。长期以来我非常支持迈克。他是我的密友，我钦佩他的智慧，他在许多方面都做得非常好。杰米离开后，迈克赢得了投资银行部团队的尊敬，并使我们的市场份额获得可观的增长。但我不禁怀疑迈克是否在赢得业务方面做得比控制它要好。与往常一样，我害怕面对与我关系亲密的管理人员。不论我会做什么决定，我决心要给他一个别的职位来挽留他。他太有才华了，我不能失去他。

9月初，我就由查克·普林斯接替迈克管理全球公司投资银行部的初步计划征求董事和其他人的意见。我的顾问和最亲密的几个人一致赞同换掉迈克，但用查克取代他的想法引起了大量争论，因为查克从没有独自管理一个业务部门，他的能力没有得到证明。“那会是什么情形？他能胜任吗？人们会听他的吗？”我的同事们问。

这些怀疑都是有理由的，但我想冒这个险。我尊敬查克的智慧和与人相处的能力。如果有谁能与监管当局讲道理的话，那就是查克，因为他与大部分重要监管官员都有长期关系，而且他能够清楚地讲解我们的改革措施。我还认为查克在投资银行部已经有一批有力的支持者，他与他们已经建立了牢固的关系。查克在公司领导层面已经工作了20年，他配得到这个独立管理业务部门的机会。

一些董事表达了对查克缺乏经验的同样的顾虑，但大部分人似乎愿意同意这一安排。但是，不少人对于给卡彭特重新分派工作感到有问题。他们，包括鲍勃·鲁宾，对于这样做的前景和如何使之具备正当理由提出质疑。这些顾虑是很自然的，但我认为董事会会支持我，只要每个人都认真考虑一下这个问题。劳动节后的一周，我们开始加紧准备公布这一安排，并决定在下一个星期天举行一次董事会议。

更换我们最大的两个业务部门之一的管理层需要大量精心的准备。我们的团队负责拟定公告，考虑如何对这一人事变更进行措辞，我则集中精力准备下一次董事会议和向迈克·卡彭特传达这一决定。向迈克宣布这一消息绝非易事。怎样做也不可能使这一场景变得令人好过一点，我想这一消息一定会让他非常难受。毕竟，过去几周他受到的压力丝毫不亚于我的。我真希望自己在这种情况下面对我的同事时不是一直这么难受，但和往常一样，懊恼于自己的弱点不能带来任何好处。下定决心走出这必需的一步之后，我打电话给迈克，让他星期六来我在康涅狄格的家中，谎称要谈下一次董事会议的事。

迈克完全不知道我召见他的真正原因。他来以后，我紧张地请他进入我的书房，开门见山地说了要说的话。已经有人建议我不要谈及这一决定的具体原因，这使事情变得更加困难。我只是说：“迈克，我必须让你离开全球公司投资银行部。我很遗憾，但只能如此。”我接着说希望他留下来，在公司担任别的职务，他可以回到他的老战略计划岗位，或者也可以负责花旗公司的投资事务。

震惊中的迈克反应很愤怒，要求我说出原因。他的尊严受到了伤害，他显然想要捍卫自己的名誉。但我被掣住了手脚，不能作进一步解释。迈克被我的沉默激怒了。我强调我感激他所做的大量贡献，希望把他继续留在公司的高层。我恳求他考虑一晚，想一想他愿意在公司担任什么别的职务。

迈克离开时我松了一口气。把这一消息传达给迈克是我多年来最艰难的对话之一。迈克和他的妻子玛丽是我的朋友，他们或许会怪我让他的名誉受损，尤其是他早年还遭受过被基德-皮博迪公司排挤出门。从情感上讲，迈克或许不愿意留在花旗集团，但我想他认真考虑过后会接受我的建议。

董事会第二天开会讨论我们的监管处境，并批准更换管理层的提议。经过仔细商讨，董事会批准了对全球公司投资银行部新的人事安排。为了控制媒体对这一重要公告的报道，我们当晚发布了新闻公告并与记者举行了电话会议。

我强调迈克领导我们的投资银行部走过了一个非常重要的阶段，现在，面临监管标准的变化，这个部门需要新的领导者带领它进入新时代。迈克暂时答应接管公司的投资事务，并参加了电话会议。他的合作帮助传达出我们意见一致的信息。但是，在背后，迈克仍然很阴沉。他一直没有明白我们过去的做法已经偏离了方向，这样做的是为了适应变化。

我们的员工和公众都对这一消息抱有适当的怀疑。迈克在他的同事中间非常受欢迎，毫无疑问，他的调离打击了许多与他关系紧密的同事的士气。人们对查克的上任并不能立即很好地接受，因为他对这个部门缺乏第一手的经验。投资者也怀有疑虑，因为他们更多地把查克看作一个内务官员，而不是一名生意人。同时，媒体谴责我把迈克当作替罪羊。多年来，我与媒体的关系一直很好，它一直对我具有重要意义。但现在，我已经习惯于在读报纸时咬牙切齿和麻痹自己。

虽然我希望更换全球公司投资银行部领导人能够推动和解谈判，但我们的监管者却需要完成他们的调查才能进行严肃的谈判。华尔街大公司在夏初受到的调查揭露了大量与投资研究和股票评级程序相关的电子邮件和其他文件。

这些堆积如山的文件必将导致痛苦的审阅，问题的解决也就不可能迅速。所罗门美邦提供的资料包括与我为格鲁曼在AT&T总部安排的会面有关，以及显示杰克向我报告对该公司研究进展的电子邮件和备忘录。另外，我们研究主管的讲话记录也被公布，这份文件显示我们的管理委员会讨论过我们的投资银行家是否不正当地影响了研究评级。在调查的开始，监管者着重于这些文件，试图弄清它们是否能够说明我损害了研究过程的诚实性。

最初，我被这种想法吓了一跳，因为我从不认为自己做错了什么。看到这些文件中的一些被泄露给媒体也使我深深地苦恼。尤其是我不记得参加过一个讨论银行家与分析师关系的会议。大量工作之后，我们实际上证明了我没有参加过这一讨论，因为它不是在我们的公司管理委员会上进行，而是在卡彭特的一次部门会议中进行的。至于我鼓励格鲁曼对AT&T保持开放的观点，我从不否认我提出过这一建议以及我与杰克一起访问过这家公司。这些事情是任何CEO履行职责时都可能做的事情。重要的是，我们的顾问同意了。

秋天，我们开始感到风向的变动，并认识到或许应该采取更为积极的公共沟通策略。9月中旬，我同意在一次由美林主持的机构投资者会议上演讲，详细陈述了我们进行的改革。在正常情况下，投资者会听到我谈论收入增长、成本控制和资本效率；但现在，他们发现我在强调建立行业最佳执业行为的个人责任。其所发出的信息简单明了：“我明白大势所趋。”我承认斯皮策让我很难过，并展开大大的笑容开玩笑说，我已下决心最好地利用这一逆境。“看看我的腰围，”我说：“我聘请了一名私人教练，并采用了一种我命名为‘斯皮策节食疗法’的减肥方法，直到我们彻底解决与监管当局的问题，我都不会再喝最喜欢的马蒂尼酒。”

几天后，《商业周刊》报道了我的演讲，进行了几个星期以来媒体的第一次正面报道。除了宣传我减少的腰围外，它还报道了我们整改商业模式的严肃性。同时，查克·普林斯和我们的外部律师开始与各种监管者举行会谈，讨论和解条件。最后，我们以为终于瞥见了隧道尽头的亮光。

监管者的报复(5)

不幸的是，我们还不会被赐予和解的机会，因为这段不幸经历最折磨人的章节刚刚开始。10月初前后，我收到令人不安的消息：我们请来为我们收集发给监管者的电子邮件的公司发现了一个软件漏洞，突然，另一些与调查有关的文件被曝光。我接下来得知的消息令我震惊、愤怒和绝望。这些电子邮件包括杰克·格鲁曼和一名女性客户卡罗尔·卡特勒（Carol Cutler）的通信，他们之间有性关系。

在他们之间的一些充满甜言蜜语的交流信件中，我们的分析师解释了为什么他对AT&T的股票给予重新评价。令人难以置信的是，他吹嘘说他推荐这支股票是为了帮助我获得迈克·阿姆斯特朗（当时是花旗集团董事会成员）的支持，好在约翰·里德离开前我们在董事会越演越烈的争夺中对里德进行“核打击”。格鲁曼还夸耀说我利用我的影响力把他的双胞胎孩子送入了92nd Street Y学校的幼儿园，而我这样做是为了让他改变评级。

这些完全是胡说；人们可以通过这些电子邮件看出，格鲁曼编造了这些故事来打动他的女朋友。大部分邮件都很反常，因为它们要么在幻想格鲁曼为了卡特勒离开妻子，要么是关于想象中的性交的生动描写。这两个人对描述人体器官有强烈的爱好。从始至终，卡特勒都称格鲁曼为“国王”和“大家伙”。

看过这些材料之后，我得出结论，那就是杰克有严重的自我问题和心理缺陷，从他们之间的关系就可以看出来。尤其是卡特勒的一封信竟长达20页，包含了怪异的想象，让人不得不怀疑这两个人的心智。

看这些东西让我恶心。我对没能早些发现这些文件感到恼火，因为我知道调查者会对这些相对无关紧要的电子邮件给予高于正当水平的关注。虽然确实是由错误导致，但它们的推迟曝光会使我们非常难看。最糟糕的是，这些电子邮件毫无疑问会使监管者进一步增加调查，把一切推向可笑的边缘。

我利用我们的分析师打败里德，和我帮助格鲁曼的孩子进入某家幼儿园以换取他改变对AT&T股票看法的说法既奇怪又荒唐。但是，在当时的背景下，这些信件有可能被利用，使我看上去真的指使格鲁曼发表了富有争议的研究结果。我再一次对无法控制局面和解决问题感到绝望。

几乎在一瞬间，一切都乱了。斯皮策的人开始调查格鲁曼声称的事实，找大量人员谈话，包括我们的董事、员工和朋友。这些质询显然高度涉及到我个人，并损害了我的声誉。几乎在同时，查克·普林斯告诉我他接到斯皮策的电话，后者暗示花旗集团董事会应该考虑我的利益是否与公司利益相冲突。查克说斯皮策措辞非常谨慎，他强调他的观点是朝前看的，而不是直白地说我的CEO职位已经受到威胁。查克告诉我，他回答斯皮策说格鲁曼的电子邮件是不可信的，明显是假话，但斯皮策拒绝接受查克的观点。按照查克的转述，斯皮策只是说“这些信息必须被公布。”

我对这一消息感到愤怒而绝望，也对这些新发现的电子邮件将被怎样无耻地扭曲和利用感到恐惧。“利益冲突”的说法让我惊慌。从什么时候开始，一名员工在与第三方的暧昧通信中所说的毫无根据的话能够被用来伤害一家重要公司的CEO了？

实际上，说我在与里德的斗争中利用格鲁曼取得迈克·阿姆斯特朗的支持没有任何根据。它显然与事实不符。我让我们的分析师重新评估AT&T是在那次决定性的董事会议之前一年多，而他最终改变评级也是在影响董事会在我和约翰·里德之间做出选择的诸多事件发生之前好几个星期。我与迈克·阿姆斯特朗之间有长期紧密的事业关系，如果他在我与里德的对决中不支持我，那才是令人难以想象的。最后，假如我担心董事会对决结果的话，为什么我要在里德离开之前几个月主动聘请鲍勃·鲁宾？他与里德的关系可比与我亲密得多。

说我利用我的影响力帮助格鲁曼的孩子进入幼儿园是为了诱使他改变对AT&T的评级也是胡说。确实，杰克在改变评级前一个月曾向我抱怨，他频繁的出差使他很难有精力管让孩子上私立学校的事情。他问我是否认识92nd Street Y学校的人，并拿出了这所学校董事会的名单。我发现我妻子的朋友琼·蒂施（Joan Tisch）在名单上，便提出可以试试。其实，多年来我帮助过数不清的员工解决个人问题，包括医疗推荐（通过我在韦尔康奈尔医学院的关系）和为员工的小孩写大学推荐信。

我本性乐于助人，把帮助有价值的员工当作职责的一部分和锁住他们对公司的忠诚的方式。虽然格鲁曼是在10月底找到我，但我是在12月中旬给琼·蒂施打电话，也就是他发表对AT&T研究报告之后三个星期。花旗集团的基金最后承诺向92nd Street Y学校捐赠100万美元，五年内付清，但这一捐赠是在几个月后达成的，格鲁曼的孩子早已被接收了。

人们必须明白，这一捐赠与花旗集团的整体慈善计划是一致的。提供各种讲座和艺术表演?92nd Street Y学校是纽约市的文化象征。我认为把花旗集团的名字与这个受到高度尊敬的机构联系起来是很有商业意义的事。

不幸的是，11月初，格鲁曼在一份向我报告他对AT&T的研究进展的备忘录结尾处提醒我他的帮助请求，这份文件后来成为调查的焦点。虽然它把92nd Street Y学校称为“另一件事”，但这份备忘录不幸地模糊了关于92nd Street Y学校的请求和格鲁曼对AT&T的研究工作之间的界限。实际上，我没有做过任何承诺，这从杰克恳求和谦卑的请求帮助的语句中可以看出来。格鲁曼还找过肯尼·比亚尔金和鲍勃·鲁宾在92nd Street Y学校的事情上帮忙，这进一步驳斥了他依赖于我的帮助的说法。最后，杰克的帮助请求是在他完成了对AT&T的大部分工作之后提出的，我也没有任何理由认为他的研究与92nd Street Y学校的事有任何关系。

斯皮策对查克说的“利益冲突”使我更加沮丧是因为，这一暗示意味着总检察长正在玩双重打击，或许他希望在彻底审查格鲁曼的诽谤言论之前就让董事会和我之间产生嫌隙。而且，即使在调查者威胁他有牢狱之灾的情况下，格鲁曼仍然反复否认他对卡罗尔·拉特勒说过的话，他的反复无常使得这一新“证据”的可信度降低了。

如果说斯皮策与查克的对话还不够糟的话，那么避无可避的打击很快就会到来。由于一些选择性的消息泄漏，《华尔街日报》的一名叫做查尔斯·加斯帕里诺（Charles Gasparino）的记者发表了一篇封面报道，称斯皮策找到了新证据并透露“此次调查中公司的利益和韦尔先生的利益或许有冲突。”

这篇报道造成了明显的市场影响，使花旗集团的股票跌至27美元的新低（全年截至当时的跌幅达43%），并打击了我的团队。我们怎么会在报纸上看到关于仍在进行中的调查的实时报道呢？过去，当证券业监管者不在公众聚光灯下进行调查时，从未发生过这种事。但消息泄漏不止于此。缓慢而残忍的折磨开始了，我们将面临一次又一次选择性的信息公开。我进入了职业生涯中最黑暗的时期。

几个星期前，我们曾约定我将在监管者面前作证，并安排了两次10月底的听证会。我能肯定，不管是谁泄漏了“利益冲突”的消息，都是把这当作让我在提供证词前失去勇气的手段。如果这就是他的动机，他成功了。虽然在那些新邮件被发现之前我对调查充满信心，但现在压力和不确定感让我疲惫不堪。我不知道接下来还会有什么消息曝出来。尽管花旗集团的董事会和我一样相信我与公司的利益之间不存在冲突，马蒂·利普顿还是派他的两名骨干律师拉里·佩德威兹（Larry Pedowitz）和约翰·萨瓦利斯（John Savarese）专门负责我的个人情况，直到让监管者确信我没有过失。10月的大部分时间，这两名经验丰富的律师都在帮我准备证词，我们一遍遍地温习发生过的事件，进行模拟提问。

我讨厌我的职业道德和人格受到怀疑，不得不花费宝贵时间为自己辩护而不是专心管理花旗集团让我很恼火。我大概让佩德威兹和萨瓦利斯发狂了。为了获得一些控制感，我最初对这两名律师采取抵制态度，不满他们令人不快和过度严肃的提问。把佩德威兹改名为“世界末日先生”之后，我终于投入到证词准备工作中。

监管者的报复(6)

我最初出现在监管者面前是在华盛顿遭遇全国证券交易商协会。虽然我们知道将有一名速记员做现场记录，但从来没有得到关于会议的官方记录。回到纽约，我在几天后接受了第二次审查，律师把它称为“访问”，是斯皮策办公室牵头的。这一次斯皮策给了我一些礼遇：他允许把审查安排在沃切尔-利普顿律师事务所的办公室，而不是强迫我去市中心，那样我将不得不躲避守候的摄影师，成为媒体杂耍的一部分。

我把马蒂的办公室看作友好的环境，它稍稍减轻了我的紧张。斯皮策没有参加这次审查，但我想所有其他有关的律师都在场了。在佩德威兹和萨瓦利斯的左右陪同下，我在一个巨大的会议桌旁坐了下来，面对斯皮策的一帮人。我们在上午9点30分开始。米歇尔·赫希曼（Michelle Hirschman）领导这次审查，她曾经是检察官，也是斯皮策调查的领导人。赫希曼的几名同事坚持用一种评判式的方式提问，但我认为总体来说这次问讯是比较公平的。

我已经做好长时间作战的准备，因此努力大方地满足我的提问者，希望他们回之以礼。中间休息时，我试图以玩笑舒缓气氛。斯皮策的团队很专业，我很欣赏他们的公事公办，虽然我内心对事情本不该到这个地步感到很气愤。晚上6点左右，马拉松式的审查终于结束。没有任何值得惊奇的事出现，这次审查看上去很沉闷。我感觉我掌握了局面，佩德威兹体贴地证实了我的感觉。我充满希望的离开，但仍然紧张得要命。回到家里，我完全不愿再回想这一天；但琼妮还是不停地询问细节。令她失望的是，我拒绝回答。我已经彻底崩溃了。

尽管我做出了坚定的表现，令人始料不及的事还是接踵而至。我作证两周之后，《华尔街日报》根据最新泄漏的错误消息重新发起攻击。一连三天，查尔斯·加斯帕里诺喋喋不休地报道了格鲁曼和他的女朋友之间的电子邮件中听起来最有伤害力的部分。第一篇报道出现在11月13日星期三，提到格鲁曼说他改变对AT&T的评级是为了帮我对约翰·里德进行“核打击”。

这篇完全没有依据的报道明显打击了投资者，花旗集团的股票价格这天下跌了4%。星期四，加斯帕里诺报道格鲁曼否认了电子邮件的内容，但这名故意只提供与他所要的故事相吻合的信息的记者现在说，我们的分析师在我同意运用我的影响力让他的孩子进入92nd Street Y学校时改变了评级。最后，星期五，《华尔街日报》引用了那篇格鲁曼向我汇报他的研究进展并请求我帮助他的孩子入学的备忘录。

这篇报道提到了花旗集团做出的五年捐款100万美元的承诺，但没有提这一捐赠是在格鲁曼改变评级后才进入讨论，并在他的孩子入学后几个月才达成的。它也没有提这笔捐赠对我们的基金每年1亿美元的捐赠预算来说微不足道，而且92nd Street Y学校是纽约重要的文化机构，值得企业的慈善支持。

这些报道的具体性使情况看起来好像《华尔街日报》的加斯帕里诺掌握了关于调查的情报渠道。我们公司的公共关系人员说，在与加斯帕里诺的谈话中，这名记者说过“我正等着总检察长办公室给我提供这些秘密文件”，后来又说“我拿到了秘密文件”。在这些最新报道之前很久，我们的律师就曾因为消息泄漏问题不止一次找到总检察长办公室。高级代表们否认他们泄漏了消息，并说这种资料不应该公开。被质问时，加斯帕里诺也否认他在总检察长办公室有消息来源，虽然他之前对我们的公共关系人员说的话指明相反的事实。虽然我们强烈不满，但可怕的消息泄漏仍在继续。

我们一直不知道究竟是谁泄漏了消息，我也不认为与总检察长纠缠这个问题是个好主意。相反，我把怒气和失望转向了加斯帕里诺，他似乎一心扩大自己的知名度，不管这会伤害到谁。加斯帕里诺经常出现在CNBC推销他的报道，似乎非常喜欢讨论我的情况，而他利用的是不完整的信息和半真半假的事实。

除了生气之外，在这段极度艰难的时间里，我的情绪被巨大的挫败感主导。我的声誉一直是我最珍贵的财产，我非常骄傲于我没有任何弄虚作假地取得了我的成功。现在，我的名誉被不断玷污，近50年来我所努力的一切似乎都在消失。我不能理解为什么我每天能在报纸上看到调查的每一步进展。

内心深处，我理解调查的原因，甚至明白为什么斯皮策办公室的检察官们对那些电子邮件的表面价值感到兴奋；但是，一次正当的调查应该首先在私下进行，而不是让那些毫无意义的细节未经删节地全部提供给大众消遣，尤其是在这些细节完全缺乏背景支持的情况下。我的顾问警告我这种事实上的公众审判有可能引发公众的狂怒，使总检察长办公室感到不得不追查我，即使调查最终显示我是无辜的。为什么当这种事情发生时人们不感到愤怒呢？他们看不出这是新的麦卡锡主义20吗？每一次消息泄漏都是极不公正的。

公众的强烈反应使我们陷入不知如何应对的境地。一开始，律师建议我们在公众面前保持低调，硬撑过去。这一建议并不让我高兴，但我明白它的道理，便同意了。但现在，我们在这些令人作呕的消息泄漏面前的沉默已经开始折磨琼妮和我。我妻子尤其不明白为什么我们能够忍受这些人身攻击而不说出我们这边的事实。我每天还能通过工作分散注意力，但琼妮必须面对那些不明白事情真相的人。她不得不痛苦地向她困惑的母亲和我们脆弱的孙子孙女解释真相。

收到人们指责我“可耻”的来电和来信给我带来的伤害比我愿意承认的严重得多，我对于我们采取的策略的信心动摇了。我们激烈地争论是否公开格鲁曼完整的电子邮件，让公众了解他们现在获得的那些小片段的全部背景。赞成这一做法的人认为揭露格鲁曼的不正当关系和他们那些充满幻想的通信能够解释为什么他会编造那些吹嘘的大话，从根本上驳斥最近的媒体报道。但经过考虑后，我决定放弃这种做法。我一生的经验告诉我不要在媒体上打这种仗。我的律师也这样建议我，我知道避免把事情做绝是正确的。

秋末，我们遭遇全面的攻击。公众几个月来肆无忌惮的指责使每个人不堪忍受。我们的股价陷入动荡，因为投资者认为我们会走上烟草行业的老路，面临无止尽的诉讼风险。我们的员工情绪低落，或许还感到受到我的连累。这使我的良心深感不安。我的法律和公共关系团队尽极大的努力恢复我们的声誉，我也把他们逼得很紧。

我们的团队开创了一些富有创意的方法处理我们的危机。我们越来越频繁地向员工发出备忘录，表明我们对事情进展的观点，这是讲述我们这边的事实的方便方式。我们还发现，各大报纸通常在凌晨在他们的网站上贴出他们当天的报道，也就是说我们能提前得知具有伤害性的报道，我们可以利用这一点。

这段时间，我努力排遣自己的压力，尽可能在公众面前表现得泰然自若。我不能陷入自我怜悯，它只会通向毁灭。但那些与我最亲密的人大概能猜出，我从“斯皮策食疗法”获得的35磅的体重减轻更多来自压力，而不是改善的饮食习惯。至少食疗法使我获得控制感，这正是我现在在其他方面缺乏的。把自己扔回工作中确实是抵抗巨大压力的最好方式，因此我现在的工作量比往常还要大。

即使在监管调查愈演愈烈的时候，我仍把花旗集团的利益放在第一位。我与查克·普林斯和我们的律师一起，确保董事会了解一切信息，并履行受托职责。实际上，当新的电子邮件曝光时，我们召集了整个董事会，强迫董事们逐页阅读那些资料，好让他们明白我们正面临什么危机。不用说，大部分人都被这些邮件的内容以及监管者和媒体对格鲁曼婚外行为的漠视惊呆了。即使经过这些努力，我仍然担心会失去董事会的信心。我并不害怕被抓住做了什么错事，但我面对的是本质上就不公平的程序，这使我丧失了信心。值得感谢的是，董事会对我的支持从未动摇过。

在遭受最严重攻击的同时，我继续领导管理结构和业务模式的改革。比如，我说服迈克·马辛放弃董事会席位，加入管理层，担任负责法律和其他行政事务的首席营运官。把查克·普林斯调去投资银行部之后，我需要马辛的强大组织能力来监控我们的改革，并管理我们的大批律师，现在我们通常称他们为“美国律师协会”。

监管者的报复(7)

同时，我开始彻底分割研究和投资银行部门之间的组织联系。10月中旬，就在一些最严重的指责出现的时候，我聘请沙莉·库朗契克（Sallie Krawcheck）加入花旗集团，领导我们新设置的私人客户部门，其业务范围被扩大了，现在包括研究业务。沙莉曾是华尔街的顶尖分析师，被《财富》称为“华尔街最后一位诚实的分析师”，后来成为倍受尊敬的独立研究公司桑福德·伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）的总裁。

我参加了一次外地的零售经纪人会议之后，就有了聘请她的想法。那次会议上，一名经纪人建议我收购伯恩斯坦公司，以重建研究业务的可信度。虽然这个想法看上去不可行，但我突然想到可以采取成本低得多的办法，就是聘请沙莉。我第一次向她提出邀请后不到一星期，这位年轻聪明的前分析师就接受了邀请，愿意帮助我们建立一个新的部门，我们将简单命名它为美邦。

我们开始较早且一直坚持的适应新监管时代的努力和率先实施的改革终于为我们带来好处。12月，总检察长完成了他的调查，结论是由于缺乏证据，他不能再追查我，花旗集团则进入与所有主要监管者的严肃和解谈判。在监管者审阅过的无数文件中，只有少数是解释不清的，其中就包括与92nd Street Y学校相关的那些，因为除非我能够把当时我脑子里的想法拿出来给别人看，否则就无法彻底驳斥我帮助格鲁曼的孩子入校是为了让他改变对AT&T的评级这种说法。

从本质上讲，这是一种无法辩驳的指责。但是，还有许多证据能够说明我的无辜：要求格鲁曼重新评价AT&T时，我只想让他看到使我个人购买300万美元该公司股票的原因；很明显我从没有强迫我们的分析师改变评级；最后，格鲁曼反复发誓否认了他的电子邮件中与92nd Street Y学校和我与里德的董事会之争的内容。

随着斯皮策办公室人员的撤出，我盼望着和解谈判的结束和把这些折磨人的问题甩到过去。接近年底时，我有一种得到昭雪的感觉，但仍无法接受我所忍受的个人污辱，并且担心重建我的声誉所要付出的代价。

重新掌握我的生活(1)

2002年最后几周，艾略特·斯皮策开始对证券业调查进行收尾。他已经让这个行业进入了他想要的状态：战战兢兢，随时准备接受他的和解条款。同时，监管者把焦点放在需要改革的行业行为上，却没有抓出什么需要提起刑事诉讼的人。

我几乎从一开始就认为这场冲击与刑事犯罪没什么关系，一切都是为了找到一个让华尔街优雅地投降的办法。多亏查克·普林斯与监管者良好的关系，花旗集团终于进入了旨在结束这件事的严肃的和解谈判。监管者和大部分大证券公司都愿意达成统一的和解，那就是证券业将接受新的规则和标准，作为结束这艰难的数月的基本条件。

虽然和解会给花旗集团带来大量成本，但我认为监管问题的悬而不决给公司声誉带来损失才是难以计算的。我们决定在合理的范围内采取一切必要措施恢复正常工作，结束这些有害的困扰。就个人而言，我简直等不及恢复对公司的控制，更不要说对我自己生活的控制，那几个星期的打击和不确定感已经让我筋疲力尽。

和解谈判冗长而乏味。参与的十家大公司各有各的议程，要同时与多个监管者达成共同的方案更加延缓了谈判的进程。像证券交易委员会和全国证券交易商协会这样的传统监管机构根本不适应纽约总检察长的强硬姿态，他似乎要控制谈判议程。整个谈判过程中，他始终拒绝在三个要求上让步：研究业务必须与投资银行业务分离；证券公司必须提供独立研究业务；华尔街必须支付高额罚金。谈到花旗集团时，斯皮策要求我们必须支付尤其高的罚款。

我认为这是明显的不公，因为花旗集团所犯的错并不是最严重的。不幸的是，当监管者想整我们的时候，是能够成功的，我们曾遭遇最不利的公众舆论，也就无法避免支付额外的罚金。虽然花旗集团在法律上不承认任何错误，但监管者坚持要我为花旗集团的行为发表道歉声明21。这不是问题，现在我已经不止一次地向公司客户表达忏悔之意。最后，我们同意支付3亿美元的罚款，并额外提供1亿美元专门用于为美邦客户提供研究服务。

当听说我们的谈判人员即将结束和解谈判时，我正在莫斯科旅行。几个月来我第一次感觉好一些。我入住酒店时得到了一瓶俄罗斯伏特加酒，现在我开始好奇它的味道。我已经坚持了五个月的“斯皮策食疗法”，履行了只要监管调查不结束就不接触马蒂尼酒和油脂食物的自我保证。现在，来自纽约的令人鼓舞的消息告诉我没关系，于是我呷了一小口，庆祝谈判的结束。

一天以后，我抵达巴黎，在当地时间早上5点接到同事从纽约打来的电话，告诉我协议已经签订。那天下午，查克打来电话，我们一起观看了宣布统一和解协定的新闻发布会的直播。提问阶段，一名记者向斯皮策问到我，总检察长明确回答不会起诉我，因为我没有不正当行为。听到这些话，我确定喝一杯马蒂尼的时候终于到了。这是我很长时间以来喝的最美味的一杯酒！

解脱的感觉棒极了，但我天生爱操心，知道不应该高兴得太早。12月20日的和解公告只是总体协议，各当事方还需要几个星期的时间把一切形成文件。我还听说全国证券交易商协会差一点在最后时刻拒绝和解，因为他们对斯皮策宣布和解的时间不满。任何显示监管方犹疑的事都令我紧张，因为我只想确定我们已经达成了协定，它能让我们不受干扰地回去工作。

逆境之后我通常能很快恢复，并把注意力重新放到未来。但在达成和解之后，我感到一种伤害。虽然我经受住了这次残酷的折磨，但我的名誉被玷污这一事实使我感到深深的伤害。斯皮策允许我的律师在公开声明中包括我们的白皮书，它详细反驳了我在监管调查中受到的中伤。不幸的是，大部分公众都忽视这份文件。琼妮对和解也百感交集，认为它忽视了我的声誉受到的不公平损害。

但我必须继续我的生活，我告诉琼妮这是我们继续前进所必须付出的代价。

在和解后花旗集团的第一次部门首脑会议上，我再次表达了我的遗憾。站在事后的角度，我对我的同事说我希望当初能够预见监管重点的转变，并更早改变公司的业务行为。我后悔没能更敏感地注意到长期的牛市已经削弱了华尔街对冲突的容忍力。我还说我希望从没遇见过杰克·格鲁曼！我并非沉湎于过去的人，强调必须把那些艰难的日子抛在身后，重新向前看，并以身作则。我们早在和解达成之前就实施了许多先进的公司治理改革，现在必须显示花旗集团对这些改革的决心。

这次经历给我们最重要的教训是声誉风险和其他形式的商业风险一样重要。虽然我们无法把公司声誉受到的打击量化，但花旗集团的股价在2003年3月只有35美元，在过去12个月下跌了30%。从任何角度看，它都损失了监管问题出现以前的全部风光。

和解之后，监管者和公众都以更高的标准衡量花旗公司，不管怎样，它的规模和经营范围意味着它不可能不成为人们关注的焦点，我们必须表现出最好的行业行为。我们在公司层面和每个主要业务部门内部建立了行业操守委员会，以防止重大违规和保证花旗在未来努力为客户寻求利益，甚至不惜损失收入。

虽然我发表了公开道歉，但我们的行为远远不是华尔街最糟的。应该认识到其他机构对牛市中的放任行为也应承担责任。美国公司经常颠覆向关键员工奖励期权的好处。牛市使许多公司发放了相对于发行在外的股份而言数量荒谬的期权，这通常会鼓励短视的决策。花旗集团较早采用了期权激励，但我们一直控制着这些奖励。华尔街的分析师和投资银行家同样失去了主见，去接受各种事后看来愚蠢可笑的稀奇古怪的估价模式。从某种程度上讲，网站点击率或利息和折旧前盈余比老式的现金流指标更能说明问题。

我也要指出其他人的不足。法律人士在鼓励许多公司使用各种所谓“金融工程”的工具之前应该深思熟虑。我一直以为人们可以依赖法律意见，坚信法律的许可是不可能被收买的。许多著名的律师事务所显然不明白或者忽视了他们的工作所承载的信任。

会计师和监管者也负有责任。我承认，要任何人分辨出一次精心策划的欺诈都是困难的，但在美国企业界发生的一些不当行为牵涉很长时间内的大量阴谋。而监管者在问题曝光之后才以报复者的姿态出现。

最后，媒体也应该受到谴责，它在市场上扬的时候刺激人们的疯狂，又在市场下滑的时候助长恐慌。较早的时候，媒体的行为变化还没有这么大，但现在无处不在的电视和网络新闻加剧了人们的疯狂。

虽然公司治理的缺陷也应承担一部分责任，但市场崩盘后的冲击波已经导致了深刻的变革。公司董事会通常会召开更长和更具实质意义的会议。公司董事已经越来越普遍地作为董事会和投资者之间的桥梁存在。交叉担任董事的做法基本已经停止，新的股票交易规则要求上市公司的独立董事必须占压倒性多数。

同时，萨班斯-奥克斯利法案扩大了信息披露范围，推动了财务透明，虽然它带来了关于合规成本的问题。公司CEO和首席财务官必须对公司财务结果进行确认，这意味着法律越来越依赖公司内部人和第三方会计师及律师首先审查公司财务结果，也使传统的公司看门人复活。

当然，证券业本身也在经历深刻变化。和解协议要求华尔街提供独立的第三方研究服务，并从制度上把研究分析师与投资银行业务分隔开。投资部门被要求监控其评级的准确性，并额外设立负责合规性的员工来监督分析师的独立性。同时，证券业还被要求在经营自营性产品时审查潜在的利益冲突。

重新掌握我的生活(2)

对2002年监管事件的事后分析如果不谈到我自己的管理风格，将是不完整的。在那以后，一些朋友和同事问我是否放权过度以及我的管理方式是否增加了花旗集团的问题。这种说法是不公平的。管理花旗集团这么大的公司，我必须依赖他人。我不可能了解有近30万员工的公司的点点滴滴，如果不把权力下放，我们公司就不可能吸引高质量的高级管理人员。不过，我还是后悔没有更深入地了解我的管理人员和更有力地质疑我们的执业行为。毕竟，顶尖的管理才是我建立声誉的基础。

虽然统一的和解协议使大家都能返回工作，但重建失去的信誉度却是巨大的挑战。我们进行业务操作改革部分是为了平复客户的顾虑，但这并不能使在熊市中遭遇亏损的大量个人投资客户获得完全的安慰。我在经纪部门工作的朋友毫不避讳地告诉我他们现在面对客户有多困难。以我做经纪人的经验，我亲身体验过看到客户赔钱是多么难受的事。

我能够感同身受。由于担心零售业务受到的打击，我决定与沙莉·库朗契克一起会见尽可能多的经纪人员。表面上，我希望介绍沙莉，她刚刚担任我们的私人客户部门主管三个月；实际上，我是渴望与那些我一直怀有特别感情的人见面。与一线人员在一起总能让我情绪高涨。

沙莉和我一天走访了三个城市，在两个星期的时间里，我们会见了近三分之一的一线员工。虽然这些活动并不都很顺利，但仍然令人兴奋。几乎每到一处，我们的经纪人员都会提到失望的客户和人们对美邦员工不诚实的指责。我知道他们都是勤奋认真的员工，对于他们感到的压力非常难过。幸好，我也看到我们与许多客户的关系仍然很牢固。

根据我自己在熊市中的经验，我尽可能地鼓舞他们的士气。我对销售人员说：“要坦诚，在艰难时刻不要害怕与客户沟通。躲躲藏藏只会给你带来更多麻烦。”我们正在经历18年来第一场严酷的熊市。虽然许多人已经不记得赔钱是什么感受，但我安抚他们说，我经历过类似时期，只要与客户保持紧密关系，我们的经纪人员就能够经受住考验。

我的同事和我还必须努力重新获得那些投资于花旗公司证券的机构投资者的信任。我们在2002年第四季度确认了大笔费用，用于支付和解成本和为可能的信贷损失提取准备。在之后的几个星期，投资者质疑我们是否确认了足够的费用，使我们的利润不会受到潜在诉讼的影响。毕竟，我们的情形仍然与烟草行业类似，而后者仍处于悬而未决的诉讼之中。

投资者也会问花旗集团的规模和经营范围是否使管理层无法管理。在短期，我们没有什么办法回答这些问题，只能强调花旗集团在前一年的市场混乱中业绩仍然很好。我们知道信心只能慢慢重建，必须不断提醒投资者注意正面因素。

实际上，花旗集团2002年的业绩好得出奇。我们的利润自1998年创建花旗集团以来已经翻了一番，达到150亿美元，即使在年底发生了超过20亿美元的不正常的费用，利润仍创了纪录。幸运的是，监管问题并没有严重影响我们庞大的消费业务，其利润在这一年的增长超过20%。我们在美国以外的庞大业务也表现强劲。不管纽约人怎么想，太阳并不按照股市的起伏升起和落下！

2003年最初几个星期，我开始越来越期待我们的利润将继续保持客观的增长。对墨西哥国家银行的收购以及最近对加利福尼亚一家储蓄贷款公司的收购为我们带来了好处；整个公司的成本继续得到严密的控制；收入正随着商业和消费者信心的复苏而复苏。我不喜欢我们的股票价格继续低迷；但我相信只要我们保持良好的财务成果，这个问题会迎刃而解。

虽然花旗集团的业绩很不错，但前一年的事件造成的个人伤害并没有被抚平。这年秋天，我接到纽约股票交易所主席迪克·格拉索的电话，邀请我加入交易所董事会。这一邀请使我非常高兴，我想一项纽约股票交易所董事会的任命将抵消那些关于我的越来越频繁的负面报道的影响。

令我失望的是，纽约股票交易所主席错误地让我相信他已经提前向所有监管者提出对我的任命。基于对他的信任，我接受了邀请。然而，当任命的消息公布时，艾略特·斯皮策公开批评格拉索。我感到很害怕。我希望中的信心体现变成了又一次尴尬。我不能相信斯皮策再一次当在我的面前，如此激烈地反对我的任命。

我迅速决定这一仗不值得打。我刚刚被重新任命继续担任纽约联邦储备银行的董事，我想这一任命对我的声誉同样重要。我对格拉索说，只要他发表声明，说明对我的任命只是他个人的意见，我就退出。那年晚些时候，迪克·格拉索自己也面临争议，因为总检察长斯皮策对他丰厚的报酬安排提出质疑，并强迫他辞职。看到事情的后续发展，我觉得幸亏当初董事会任命没有通过。

纽约股票交易所的闹剧几乎就发生在2003年3月我70岁生日的时候。70好像是个很大的数字，迫使我认真考虑应该如何度过余生。我缔造了世界上最大的金融服务公司。我在经济上已经自由。我有一个我爱的妻子、支持我的孩子和极可爱的孙子孙女。所有这些都引向一个问题：为什么我还要如此努力工作？我想我还有15到20年可以用于获得更多的生命成就，我开始认真考虑我的慈善事业以及如何在摆脱花旗集团繁重的日常工作后增强我在这些机构的领导。我对推动韦尔康奈尔医学院的国际化、把卡内基音乐厅建成音乐教育的领导者和把国家学术基金会建成高中教育改革的典范等想法感到兴奋。现在不做，更待何时？

那年3月，琼妮和卡内基音乐厅的发展总监杰伊·戈兰（Jay Golan）为我在音乐厅筹办了一次盛大的生日庆祝会。杰伊想到一个主意，那就是利用庆祝会举行一次音乐教育捐款。我的董事会成员和我都想把我们的音乐教育计划向全球推广，计划运用新技术辅助远程教育，并与全世界的观众进行互动。杰伊宣布我们需要筹集5000万美元来支持这一计划，提议把这一数字作为我的生日庆祝会的筹款目标。“呀，”我说：“对一个晚上来说，这个数目可真大。”但我还是同意了。鉴于这件事对琼妮和我的重要性，我们宣布将捐赠所有其他人捐赠的总合。

琼妮非常用心地筹备这个晚上，700多人参加了这场盛会。沃尔特·克朗凯特担任主持人。晚会一开始是一段关于我的生活的录像，接着介绍了卡内基音乐厅的音乐教育计划和我对之赋予的重视。录像展示出我们如何营造了一个全球性的大教室，并将音乐厅直接带到偏远地区人们的身边。我坐在前总统克林顿和纽约市长布隆伯格中间，我的朋友马友友和曼尼·阿克斯（Manny Ax）为我演奏，我笑得无比开心。

之后，州长帕塔基、参议员舒默和市长布隆伯格为我致词，然后是克林顿总统的演讲。总统感谢我证明了美国的经济制度有能力保证弱势群体不被遗忘。最后，琼妮、杰西卡和马克各自发表精彩的致词，我的孙女劳雷尔为我唱“生日快乐”。晚会的最后，50名我最亲密的朋友和着《俄克拉荷马！》的序曲以诙谐的演唱回顾了我的一生。

那天晚上，我们超过筹款目标，总共筹集了6000万美元（一半来自晚会的出席者，一半为琼妮和我的捐赠），创下单次慈善活动的纪录。我们的私人捐款成为卡内基音乐厅历史上最大的私人捐款，甚至超过安德鲁·卡内基的初始捐赠，这使我感到自豪。

重新掌握我的生活(3)

这个晚上对我产生了很深的影响，因为它证明我仍然享有人们的尊重。前一年饱受斯皮策的折磨之后，我曾怀疑我的声誉是否会永远蒙上阴影；现在我知道不会。那么多杰出人士毫不吝啬的为我致词，这一点意义重大，激起了我失去很久的乐观。更重要的是，我认识到或许我现在应该功成身退，这个晚上促使我认真计划继任问题。

要理解我退休计划的最初起因，就必须了解约翰·里德2000年初离开后发生的一些事。当时，花旗集团董事会组建了一个继任委员会，由四名成员组成。我当时强烈感觉不应为我的退休设定固定的时间表，董事会同意把这件事先放缓一年，好帮助公司稳定下来。根据最初的计划，我要在约翰·里德离开两年之内发布继任公告。在几个月里，我与继任委员会讨论了几个公司内部的人选，但我并不急于做决定。但2001年初，我开始更紧张这个问题。

经过三年的努力，我感到花旗集团终于走上正轨。继任委员会成员之一，倍受尊敬也任期最长的董事弗兰克·托马斯，也提醒我董事会非常看重最初的时间表。他用独特的优雅而含蓄的方式提醒我把握住继任问题。花旗集团内部有许多有才华的管理人员，我们立即开始寻找合适的候选人。2002年初，我最优先考虑的是迈克·卡彭特和鲍勃·维拉姆斯塔德，他们掌管着我们最大的两个业务部门。但他们都不能打动董事会。

我们也考虑过德瑞克·摩根和汤姆·琼斯，他们分别掌管国际部和资产管理部，但两个人都没有吸引我们太久。董事会也经常提到从公司外部找人，但我强烈反对，竭尽全力打消他们这一的想法。我认为找花旗集团以外的人简直是失败的象征。我们基本上在所有业务领域领先，如果公司内部居然找不到业内最棒的管理人员，那将是令人费解的。

我还担心如果我们请一个外部人，很有可能失去许多好员工。我们的大部分管理人员已经相当富有，如果他们不满意，就没有什么理由继续留下来。我反复举通用电气的例子，这家公司就没有处理好其颇受欢迎的CEO杰克·韦尔奇的继任问题。通用电气宣布继任方案之后，该公司的两名顶层领导人转向了待遇更好的公司。这是我最不愿意在花旗集团看到的。

不过，寻找外部管理人员的想法从未彻底消失过。有一次，有人提议聘请迪克·科瓦切维奇（Dick Kovacevich），他是富国银行（Wells Fargo）颇为成功的首席财务官，曾经是花旗公司的零售银行家。我连忙指出鲍勃·维拉姆斯塔德掌管的业务比主要从事零售业务的富国银行大而且成功。更有甚者，一些董事让我觉得杰米·迪蒙似乎试探过回到公司。杰米已经成为迅速扩张的中西部零售银行第一银行的CEO，一些董事大概认为我们可以要么通过单独聘用要么通过与第一银行合并请来杰米。但我坚决反对考虑杰米，提醒继任委员会，很久以前他就破釜沉舟了。就我所知，这一想法从未进入实质阶段。

2002年底，我们一达成统一监管和解，我就开始进一步加快步伐。早在监管问题出现以前我就厌烦了那些日常事务，现在尤其想彻底改变我的生活。虽然我过去喜欢扎在工作中，但现在少了那种了解公司一切的热情。某种程度上讲，对衍生工具和结构性产品的学习并没有带来真正的兴奋，而萨班斯-奥克斯利法案下的新的公司治理规则似乎会使官僚主义需要超过这一行业的有趣性。我无法想象心不在焉地工作，这绝不是我的性格。

我希望利润恢复增长的势头和股价的表现能使我一从监管问题中摆脱出来就能以高姿态宣布辞职。随着我70岁生日的临近，花旗集团的股价已经回到监管调查前的水平。我也很感激董事会，整个监管调查中，董事们都支持我。做决定的时间到了，我全心加入继任委员会，帮他们找出合适的方案。

不幸的是，我们仍然没有明显的方案，而且最近几个月发生了一些重大变化。比如，迈克·卡彭特的退休使他退出竞争，查克·普林斯则由于他在整个充满压力的一年的出色表现而支持率大增。他通过掌管全球公司投资银行部证明了他是一个学习很快的人，并赢得了部下的尊敬。

2003年头几个星期，继任委员会和整个董事会继续考虑各个人选。不幸的是，《华尔街日报》使这一任务变得更加复杂，它在3月初刊登了一篇报道，详述了董事会的讨论。这篇文章提到了具体的人选，甚至指出一些董事赞成请回杰米·迪蒙。文章明显来自董事会的消息泄露，我对如此敏感的事情被大众消遣感到很愤怒。当然，这篇报道使花旗集团的高级管理人员紧张起来，大部分人都不禁考虑如何适应这个突然加速的继任过程。

经过了与监管者的周旋之后，我只想要一份和平和稳定，《华尔街日报》的报道却带来了另一个麻烦。为了安抚所有人，我召集了管理团队，告诉他们，在董事会的首肯下，我计划继续留任两年，目前还没有一位高级管理人员在继任讨论中胜出。我们的公共?系部门故意把我说的话透露给媒体，好减轻外部关于我将很快离任的猜测的破坏性影响。

2003年春，关于我的接班人的讨论开始升温，我们正式把人选缩小到查克·普林斯和鲍勃·维拉姆斯塔德之间。鲍勃有非常明显的优势。鲍勃了解消费业务的里里外外，并确保了花期集团的这个增长引擎从不减速。他身材高大，镇定而充满智慧，不动声色的自信气质感染着他的部下。同时，查克比其他人都了解我的思维过程，多年来与我一起处理公司层面的问题，这使他获得了更为广阔的视角。他与我们的监管者关系非常好，非常了解新监管时代的要求。他也是一个学习非常快的人。

在许多方面，查克和鲍勃的优缺点是互补的。鲍勃多年来已经证明了他是一名出色的管理者和执行者，对消费业务有彻底的了解，但他缺乏对花旗集团全部业务的经验。查克则对公司有全面地了解，但实际上对具体业务只负责了几个月。如果我真的要退休，我必须找到一个包括这两个人的方案。有一刻，我甚至有了联合CEO的想法，但董事会立即把它枪毙了。在看到约翰和我互相对着干之后，现在的董事会决不愿再接受联合执政方案。

第二个季度即将结束时，我认识到做选择的时间到了，决定让查克做接班人。他从我们认识以来就一直表现出忠诚和智慧，在与监管者进行折磨人的周旋时一直在我身边，又迅速掌握了全球公司投资银行部的复杂业务。作为多年的首席律师，查克还参与了公司的大部分重要决策。这些都是使天平向他倾斜的重要优势。

但是，为了让这一安排奏效，我还必须说服鲍勃留下来担任总裁，并与他的长期伙伴紧密合作。我还想继续担任几年董事会主席。我害怕突然退休，把留任董事会主席当作帮助我平稳过渡到下一阶段生活的安乐毯。我还想，许多投资者和员工也会因为我不过分匆忙地退出而感到安心。

我征求继任委员会的意见，得到积极的回答。即便如此，我也没有准备好实施这一方案。相反，我告诉委员会，我想在6月的休假中仔细考虑。那个夏天，琼妮和我先到柏林，花旗集团在当地的安排我会见格哈特·施罗德（Gerhard Schroeder）总理。我还应德意志银行董事会主席约瑟夫·阿克曼（Josef Ackermann）的邀请安排了与他共进晚餐。晚餐中，阿克曼让我大吃一惊地提出与花旗集团合并，说这对德国和我们两家公司都有好处。震惊之余，我立即对这一想法产生兴趣，因为它能使我们的全球公司投资银行部获得领先的竞争力，将没人能撼动我们的地位。

毫无疑问，合并将带来巨大的成本节约，并立即增加我们的每股盈余。将业务延伸至欧元标价的资产是一个不错的注意，而且我感觉股市泡沫破裂之后，德意志银行的价值被大大低估了。为了刺激阿克曼，我指出花旗银行或许会将欧洲总部从伦敦迁至法兰克福，我们应该让双方管理层会面，详细讨论合并问题。

同一天晚上，我与施罗德总理在他的府邸进行了第一次友好会面。我们一见如故，谈到很晚，品尝了一瓶这位德国领导人最喜欢的酒，那是一瓶非常棒的法国波尔多葡萄酒。我不知道为什么我们那么兴味相投。或许因为我们都出身卑微和喜欢建立公共机构。最后，我不禁想，如果我们要与德意志银行合并的话，或许能得到他的同意。

在柏林度过那个奇妙的夜晚之后，琼妮和我继续去法国南部度假，我们详细讨论了我的退休计划。虽然与德意志银行合并很合我对大型增值收购的胃口，但我知道永远会有“下一次收购”，如果我屈服于“合并冲动”，就永远无法退休。

重新掌握我的生活(4)

琼妮对我的退休决定的感觉也很复杂，总的来说，她很高兴我能有更多时间与她和家人在一起。毕竟，43年来她一直与我生活中的另一个情人分享我，那就是我的公司。旅行结束时，我决定继续我的退休计划。当然，当我品尝到像德意志银行这样的收购对象的味道时，我是不会轻易放手的，我计划敦促查克和鲍勃继续这件事。22

回家以后，我把我的决定告诉了继任委员会，得到他们的同意。我又打电话给查克，请他在下一个星期六来我在阿迪朗达克斯的家里。那个周末正逢7月4日，查克拒绝了，因为他计划在楠塔基特与他的未婚妻一起度过节日。我不肯放过他，一定要见他一两个小时，于是我打算派一架飞机接送他，好让他不必耽搁太长时间。

那个星期六，我去阿迪朗达克斯的地方机场接查克，把他载到我家里。路上的十分钟，查克显然以为我要见他是为了告诉他关于某项新合并的消息，他似乎担心我会不让他再管理全球公司投资银行部。我打断他，说：“这不是我让你到这里来的原因。”我没再说话。查克明显糊涂了，安静下来。

一到家，我们就迅速吃完了午饭，其间我继续掉查克的胃口。最后，我们来到俯瞰湖面的露台上，我小心翼翼地提出我的计划。查克根本不知道我会说什么，我也不知道他会有什么反应。很长一段时间，他一直咕哝着说什么要在我退休后也离开公司，我担心他真的要这么做。毕竟，他刚刚订婚，沉浸在爱河之中。如果他拒绝我，我的计划就要泡汤了。

我慢慢切入正题。“我考虑了很长时间的继任问题。现在一切都走上正轨，我想在7月的董事会议上提出来。我已经做了决定，并且与继任委员会谈过，获得了他们的支持。”停顿一下之后，我直接抛出重磅炸弹：“查克，我想让你当我的接班人！”

只有一次我们在阿迪朗达克斯的冬季计划会议期间乘雪橇之后，我见过查克的脸变得如此煞白。我以为他要从椅子上跌下来了，显然他没想过我会提拔他为我的接班人。他来到我家里，一直以为我要和他说合并的事，而我却给了他这个一辈子只能遇上一次的机会。

他吃惊地在椅子上默默坐了一分钟。最后，他说他想和佩吉商量一下。他走到屋内去，试图给他的未婚妻打电话，但没有找到她。他回来时，已经从震惊中恢复过来，我们很快就开始讨论我对他的期望。

我解释了为什么我现在想退出，并明白告诉他，与鲍勃·维拉姆斯塔德紧密合作至关重要。我还强调，我计划留任董事会主席，直到2006年的年度大会。 “你应该留得更久一些。我们不必理会退休计划什么的，”查克说。与过去许多次一样，查克非常关心我的感受。但我回答，我不会留太久，但会帮助他顺利过渡。

查克终于表现出兴奋。一会儿之后，琼妮加入我们的谈话，并表达对他的鼓励。那天下午离开时，查克答应只要未婚妻同意，他就上任。那天晚上他打来电话，确定了这件事。

查克的同意上任让我放松下来，但仍然担心鲍勃·维拉姆斯塔德对此事的反应。星期一，我在早上8点每周一次的部门主管会议上找到鲍勃，要求在会后立即与他谈话。他说他还有别的安排，最后我不得不等到下午。把这一消息告诉鲍勃和告诉查克将完全不同，因为担任花旗集团总裁一年多以后却不能当上CEO一定会使鲍勃非常失望。

我一直重视团队合作和忠诚，担心鲍勃在冲动之下会突然离去。我还不禁担心假如他退出，还会有别人离开。我们终于坐在一起时，我没有绕弯子，直接提出了继任计划。在我强调良好合作的必要性时，鲍勃只是不出声地坐着。“你是一个非常好的管理者，查克需要你的很多帮助，”我说。“你与查克已经合作了很长时间，你们会合作得很好的，”我最后说。鲍勃明白了我的意思，说他要仔细考虑我说的话。

第二天早上，我们再次谈话，他说他感到了比预想的更大的伤害。他说他非常想要这个职位，而且他已经担任了一年多的总裁，这让他很难堪。鲍勃不是爱抱怨的人，我意识到他并没有接受这一安排。我不知道如何回答，建议他和查克当天晚上讨论一下如何共事，看看能不能让对方满意。鲍勃一离开我的办公室，我就打电话给查克，告诉他必须尽一切努力让鲍勃高兴。

他们当晚会面，查克尽最大的努力示好。星期三早上，我真的开始紧张，因为董事会议还有一个星期就要召开。鲍勃再次来我的办公室，说他对职务安排仍有保留意见。“如果我们要成为搭档，我们应该在所有方面是等同的——我们应该拿同样的报酬；我们应该都进入董事会；我们应该享受一样的待遇。”我答应他立即咨询继任委员会，并且很快就得到了符合他要求的回答。鲍勃终于接受了新安排，这让我松了一口气。

董事会在一个星期后开会，继任委员会把我们的计划向其他董事提出?董事会较为着重地讨论了我留任董事会主席的想法。一些董事警告说留任对我和公司都不好，指出我会很难不干涉我的继任者。我明白他们的想法，但指出我的情况较为特殊，我需要时间完全退出。幸好，董事会同意了我的留任，并批准了继任计划。

董事会议后不久，我把决定传达给花旗集团每个部门的主管。许多人都对我在前一年的纷扰之后采取如此迅速的行动感到疑惑，但对我而言，斯皮策事件早已过去，我们的财务成就使得现在正是离开的好时机。我还认为，我们最终为继任问题找到了漂亮的解决方案，在我看来，任何不导致有才能的管理人员流失的领导层更换都是巨大的成功。

7月16日，我在一次员工会议上宣布了管理层的变动，并指出我会在年底卸任CEO。我们播放了这次会议，并将录像分发给全球的办事处。我们对外宣布这一变动是在报告第二季度的强大盈利之后几天，而之前我们刚刚宣布对西尔斯信用卡业务的收购。

对于这两件事，我说：“我们从不静止。我们总是在做事……收购某公司的信用卡业务和报告强大的盈利并不足够。不，我今天要宣布一项新的管理安排。”在进入会议的真正目的之前，我强调我们拥有金融服务业最好的管理团队和竞争优势，并指出我骄傲于我们带领金融业走过了前一年艰难的监管时期。我有意慢慢进入正题，小心地说出了下面的话：“我一直希望以这样一种方式，让所有人感到他们都不必退出……同时我也希望给人们带来意外……所以……查克·普林斯将成为我们的新CEO……”

我的心情突然很激动，不得不停顿一下。“不管好坏，我是一个情绪化的人，”我终于继续说下去，并讲完余下的话。

吐出那些话让我感到释然。我放松情绪，开玩笑说查克和鲍勃最好不要“搞砸”，否则我会找他们算账的。然后我们开始现场提问。大部分提问者担心我们是否会改变战略重点，查克和鲍勃向所有人保证一切按原轨道进行。查克还说，不能每天看到我他会很难过的。我开玩笑地打断他说：“查克，我们有传真机……而且，为什么你认为我不会每天露面呢？”最后，会议结束，人群起立鼓掌。

我只是说：“大家再见了，”并做出一个飞吻的姿势。

虽然我计划留任CEO到2003年底，但很快认识到我的处境很尴尬。同时，花旗集团的财务表现非常好，这使我对最初阶段的无缝过渡非常满意。如果有什么问题的话，那就是我认为假如我在年底制定新的预算和报酬安排之前退出会更好。通常当我做出决定时会立即行动。因此，我改变了时间计划，9月中旬告诉董事会我想把退休提前到本月底。

确定正式退休日起之后我什么感觉也没有，7月时，这个日子看上去还很远；现在它就在两个星期之后。9月末，我来到佛罗里达棕榈滩的波瑞克度假村，参加美邦董事会为业绩最好的员工举办的年度会议。与经纪人朋友在一起总能引起我的兴奋，而我此时比以往任何时候更需要这一点。但这一次，我忍不住感到悲伤，因为这有可能是最后一次。

重新掌握我的生活(5)

我抵达时，场面就好像每一个有资格的经纪人都参加了，整个场地挤满了人。人们过来与我握手，许多人请我以后继续来参加聚会。在人群中演讲时，当我讲到我的事业给了我巨大的成功以及这次聚会将是我最后一次尽情狂欢时，我哽咽地哭了。我突然想到，我正好在开始的地方结束：与一群正好是经纪人的朋友们在一起。

不再是CEO的最初几周，我感到无措和失去方向。查克几乎立即决定让他的高层管理人员与我保持距离，他将他和他的团队的办公室搬到我的下一层。所有人都搬离，让我一个人留下来，而且只能与他们有很少的接触，这让我很难过，因为我一直喜欢在楼层里转，意外地造访我的管理人员。现在，我觉得刻意走到楼下和他们交谈不合适。我继续每星期去办公室四天，但在工作了那么久和强度那么大之后很难适应新的节奏。不过，我还是克服了最初的不适应。我忙于慈善事务，查克和鲍勃也主动在每个星期三的午餐时间向我汇报情况。

在接下来的六个月左右，我感觉相对不错。琼妮和我在我们的新船上度过了很多时间，这是一艘150英尺长的漂亮的意大利船，我们还款待朋友并与儿女及孙子们一起度假。我享受着不必为公司担心的感觉，在星期天的晚上也能安睡，而不用想下一个星期的计划。我享受着放松和阅读的自在。50年来，我都没有经历过这些快乐。同时，我开始钻研我最喜欢的非营利机构。

我对它们的兴趣比以往更强烈。在韦尔康奈尔医学院，我们在医学研究和未来医疗服务方面取得了重要成果。我们在全世界，尤其像卡塔尔和坦桑尼亚这样的地方，推动教育取得的成就让我十分鼓舞。

我们与卡塔尔埃米尔及艾米尔夫人合作，在多哈建立了第一所在美国以外的美国标准的医学院。每年，来自中东、非洲和亚洲的50多名学生将从这里毕业，全部达到康奈尔大学严格的学术标准。在中东以及伊拉克战争的阴影下开办这所学校是很受当地人欢迎的，因为在那个复杂而使人丧失勇气的时期，我们正在为这一地区做它所遇到的极少的积极的事之一。

2004年，我们的注意力集中在坦桑尼亚，因为我与一位献身于这里的天主教传教士相熟，彼得·勒耶克（Peter LeJacq）神父。神父是医学院的校友，一生致力于改善这个东非国家的生活质量。在韦尔康奈尔医学院和花旗集团基金人员的陪同下，琼妮和我走访了坦桑尼亚，考察该国第二大城市的一家合作医院。我们之前了解过情况，但仍然对坦桑尼亚的医疗系统感到吃惊。20年来，该国的平均寿命急剧下降。

开车去医院的途中，我们看到许多穿军装的可爱的孩子光着脚走向学校。琼妮悲叹这些孩子中的许多将无法享受应该享受的完整生命。可怕的死亡率上升趋势显示出世界上大量人口面临的医疗危机的严重性。由于勒耶克神父的介绍，韦尔康奈尔医学院（部分得到花旗集团基金的支持）同意为该国培养医生，并致力于其医疗水平的提高。

在国内，韦尔康奈尔医学院则努力成为美国医疗和临床研究的领导者。当得克萨斯州的贝勒和卫理工会医院（Baylor and Methodist）结束合伙关系时，我们迅速行动，建立合作医院，使韦尔康奈尔医学院能够在全国范围提供顶尖的医学教育和医疗服务。担任监管委员会主席十多年，我已经爱上了与超凡的专家和捐赠者合作，推动医学研究和临床医疗。这一经历是最令我有满足感的经历之一。

通过教育赋予人们力量是琼妮和我参与的慈善机构的统一主题。卡内基音乐厅赋予我对音乐的激情，但我对它的音乐教育计划最感兴趣。自我在70岁生日时创立了音乐教育捐赠基金以来，就非常关心它的发展。我认为音乐是一种通用的语言，能够联系不同的文化，让世界联系得更紧密。例如，2005年5月，我们从四个阿拉伯国家邀请了文化部长，向他们展示卡内基音乐厅能为他们提供什么，以及他们能如何改善管理。

同样，国家学术基金在探索更好的教育模式方面也发挥了重要作用。自我退休以来，我一直把国家学术基金的重点放在小型教学区以及指导关系的建立上，从而使国家学术基金成为高中教育系统改革的模范。现有的高中教育通常是美国还主要是农业经济时设计的教育方式，当时学生的高辍学率不被当作大问题。但与那时不同，现在，只有很少的工作提供给缺乏技能的劳动者。我们必须让年轻人受到与当代经济匹配的教育，从而让他们创造有价值的生活。我希望国家学术基金能够弥补这一空白。

这些机构为我的退休生活带来了兴奋和目标，同时，我还获得了与国外政府和领导人合作的机会。私人与公共部门保持良好关系是非常重要的，我很容易就与重要政治家建立了关系，这让我自己也很吃惊。比如，2005年，我与俄罗斯总统弗拉基米尔·普京（Vladimir Putin）建立了友谊，这是一个强硬的人，但也是西方必须持续打交道的人。我主动提出安排十位美国公司的CEO与他见面，讨论在他的国家投资的机会，这位俄罗斯领导人高兴地接受了。我与德国总理施罗德和法国及土耳其的政治领导人之间的关系也为花旗集团带来了机会。

我退休之后，对交接十分满意，过程很顺利，管理人员也没有流失。但偶尔，我在感情上很难接受查克和鲍勃逐渐不再经常征求我的意见了。我努力不干预他们，也明白只有我表现得像“成年人”并让他们掌管公司，管理层的更替才会成功。

2004年，查克必须处理世通公司投资者对花旗集团提起的民事诉讼和其他影响公司声誉的问题。在考虑世通诉讼的和解问题时，查克必须决定是否为这些诉讼提取准备，并确认50亿美元的税后费用。我最初很难接受和解条款，因为金额太大了，而且公司里谁也不认为我们有欺诈行为。但是，我知道公司应该赶快摆脱这一问题，担心如果花旗集团打这场官司并输了的话，会面临无法接受的财务成本。这一次，我违反不干预原则，督促查克接受和解。查克做出了正确决定。其他银行坚持了一阵，最后还是妥协了，不得不接受更沉重的和解条款。

2005年7月，鲍勃·维拉姆斯塔德决定离开公司，在别处寻求CEO职位。公司已经出现了几个月的支出压力，这或许增加了查克和鲍勃之间的摩擦。我的两个培养对象没有找到更为持久的合作方式，这让我十分伤心。消费者银行主管玛吉·马格纳很快决定退休，因为她与鲍勃的关系很紧密。查克向我征求对这些管理人员变动的意见，我对他提供了我的支持。

为了实现顺利的交接，我做了很大的努力。虽然他们离开了，但我知道对一家大公司来说，我们的交接仍然是非常成功的。我很感谢鲍勃留任了尽可能长的时间。

同时，我萌生了建立一家新的私募股权投资公司的想法，为此我在几个月前放弃了董事会主席职位。我挣扎于一个想法，那就是重新掌管一家公司会是刺激而令人安慰的。我不愿意在退休后完全放弃工作，担心如果不找到某种更深入参与工作的方式，我的大脑会变迟钝。

重新掌握我的生活(6)

创建新的私募股权投资公司能够使我与花旗集团互补，因为我打算在花旗集团及其客户中间寻找潜在投资者，同时花旗集团能够通过为我的新公司业务提供咨询而获利。2005年春季和夏初的时候，我把我的想法与查克和几名董事讨论了几个月，得到了积极的反馈。实际上，查克鼓励我在7月的董事会全体会议上提出我的想法。

气愤的是，我的想法遭遇了阻碍，因为董事会担心我的计划会违反我的聘用合同中的非竞争条款。董事会指出，要解决非竞争问题，我需要重新谈聘用合同。事情发展成这样我觉得很不幸，因为我从没有想过与我所缔造的公司竞争。我不想制造麻烦，于是放弃了这件事。糟糕的是，我与董事会之间的讨论被泄漏了，媒体严重扭曲了我的意图。

建立私募股权投资公司的想法破灭，使我的情绪受到打击，也提醒我适应新的环境多么困难。我本希望建立新公司能够带来学习新东西的机会，也满足我对竞争的渴望。但董事会的立场迫使我寻找别的方式来代替我最想念的管理公司的感觉。

我仍然在适应退休后的生活，还咨询了一个以帮助退休的企业管理者著称的心理医生，请他帮助我调整。按照心理医生的建议，我决定不再想那些让我失望的事。毕竟，我几乎总能克服失望，认为逆境通常不会持久，并且总会带来更好的机会。任何情况下我都喜欢注意好的方面，我对我处理退休和继任问题的姿态尤其自豪。

我直面这样一个事实，那就是我再也没有精力110%地投入工作，如果我不彻底退出，对公司和股东是不公平的。认识到这个现实之后，我努力保证顺利交接，避免在公司里出现输赢的思想以及有价值的管理人才的立即流失。我的退休决定和我执行它的方式与我一直看重的以团队合作为核心的高效文化是一致的。我希望这种思想和我处理继任问题的方式能为其他企业领导人提供经验。

显然，我需要克服退休带来的情绪起伏，找到生活的平衡。我有机会进一步投入我喜欢的能够在各自的领域扮演重要领导角色的慈善和公众机构。但是，我还不能肯定这些非营利组织能否填补离开一家营利性机构给我的生活造成的空白。只有时间能回答。

虽然退出花旗集团给我带来了困扰，我却一直把这家公司当作我的孩子，热切盼望它的成功。查克是我珍贵的朋友，已经适应了CEO的角色。他将成为有力的公司领导人，而我希望我们公司创造辉煌的能力将成为一项持久的传统。

我与桑迪在一起的生活(1)

一次与琼·韦尔的对话

你和桑迪如何对待他最初的成功和最早获得的大笔财富？

20世纪70年代初，我们搬进了第五大道的一所高级公寓大楼。桑迪真的喜欢那套公寓。它显示出他的成就。相反，我感觉不舒服，它太沉闷了。搬家的那一天，我在地下室，一位住户走过来问：“你是韦尔太太吗？”由于穿着肥大的衣服，还戴着一方大彩巾，我感到十分尴尬，立即回答：“噢，不是。夫人在楼上。”我从不认为我们属于那里。我讨厌它。

股市恶化了，我们不得不卖掉公寓，桑迪非常不高兴。这是倒退。但桑迪并没有纠缠太久，安慰我说：“我们会好的。”我很高兴离开那所公寓。它太让人受不了了。

美国运通及其影响

解释一下桑迪为什么没能预见将希尔森出售给美国运通最终带来的问题。

将希尔森出售给美国运通的想法非常令人激动。突然，我们有机会加入一家在全球经营业务的著名公司。看上去，这对我们两人都将是一次积极的、大开眼界的经历。当你真的渴望某样东西时，你只会看到你想看到的，而忽视其余的东西，我们真的认为结果将是美妙的。

桑迪要我去他的办公室，一起与吉姆·罗宾逊见面。当他进入某项重要的收购时，他非常善于询问我的意见。这一次，桑蒂问我是否信任吉姆·罗宾逊。这是一个不寻常的问题，而这将是桑迪20多年来第一次为别人工作。我知道不管我说什么都不重要，因为桑迪无论如何都想做这笔交易。我不会说不。而且，我认为一切都会正常运转起来。

合并一完成，我就发现美国运通有一种非常不同的文化。我永远不会忘记合并的第一天。贝蒂·罗宾逊为管理人员的夫人们安排了午宴，并派车来接。一切都非常正式，包括谁和谁乘一辆车的级别顺序。这种正式无处不在，与桑迪和我一直保持的随意风格十分不同。虽然不适应，但我们一开始向好的方面看，努力不去注意消极的方面。

那么是什么让你们认识到美国运通并不符合你们的期望的呢？

桑迪很长时间才认识到他没有实权。一切都必须得到吉姆·罗宾逊或董事会的同意。他很快就感到很无力。这是他第一次真正感到不愉快，桑迪在工作中一直是很开心的。我感到很难给出建设性的建议，因为我只是从桑迪的角度听说一些事情。我努力帮助桑迪从不同的角度看问题。这似乎是负责任的策略。“从吉姆·罗宾逊的角度去看。你是不是怀着不满的情绪呢？”我问。但是，一段时间以后，我能看出情况没有改善，桑迪非常不愉快。我指出这是生活质量的问题，他应该做让他开心的事。

离开美国运通对桑迪来说是一种伤害，也是一种压力，但这样做是正确的。我们都感到很幸运，因为我们没有财务上的顾虑。桑迪很年轻，我有信心他能找到别的事做。

发现真相之后，桑迪对吉姆·罗宾逊有什么看法呢？

从一开始桑迪和吉姆就非常不同。合并后不久，吉姆的第一任妻子患了脑动脉瘤，午夜被匆匆送到医院。吉姆不知道该怎么办，就立即给我们打了电话。我们赶去陪他，那是凌晨五点。我们全身乱糟糟地赶到医院，因为只是随便抓了几件衣服。相反，吉姆穿戴整洁。他穿着运动夹克，还系了领带。只需看桑迪和吉姆一眼就能发现他们之间的差异。吉姆总是举止克制，行动一丝一毫不差，桑迪则更加情绪化和风风火火。

桑迪从美国运通辞职时对吉姆很不满意，但最后忘掉了不快。实际上，桑迪现在很喜欢吉姆。这一转变大部分归功于吉姆。他在桑迪离开后仍与我们保持联系，十分绅士，即使在他自己失去CEO职位后也是如此。在许多方面，吉姆不得不欣赏桑迪管理公司的方式，尤其是他的决断。

他从美国运通辞职之后的那一年你们的情况有多困难？

起初，这对桑迪很难接受，因为桑迪的全部价值都体现在他的事业上。他害怕人们不会再理他，因为他不再与大公司有关系了。办公室没什么事做，但他仍然坚持每天去。他大概要让杰米·迪蒙发疯了。当我建议度假或在市里转转，比如看电影时，他通常会拒绝，害怕错过某个重要电话。他希望万一有机会降临时，他做好了准备。这部分也是因为他的工作原则。52岁的他还不打算停止工作。

不久，美洲银行的事就发生了。我真的很害怕，我不想搬到旧金山。那太打乱生活了，我也不想离开孩子们。桑迪急切地想做一件或许能带来事业机会的事，我不知道如何阻止他起码试一试。我不想搬家，内心很矛盾。我想念不参与公司事务的生活。而且，我已经开始从事城市送餐计划（由于桑迪在美国运通的地位我才得到这个机会），这一经历让我认识到我在非营利领域所能成就的善举，尤其是我拥有一家大公司做后盾。

从商业信贷到花旗集团

桑迪很快建立了商业信贷公司，开始了第二次职业生涯。他在管理希尔森和后来为美国运通工作时学到了什么帮助他把商业信贷公司变成花旗集团的东西？

美国运通之后，他知道他再也不愿意为别人工作。这是很重要的。同时，这一经历还教会他更好地与公司高层人士相处，尤其是与董事会。他还更加开朗和自信。

桑迪与员工之间的关系非常好。我们准备搬到世界贸易中心时，我与彼得·科恩和桑迪一起去看了新办公室。我们走进时，打印部的负责人过来与我们打招呼。桑迪注意到他似乎特别早就开始了工作，他回答说：“嗯，我们工作了一个通宵才把打印机都装好。你们想看看吗？”彼得立即拒绝了，说要去自己的办公室。桑迪则对那名员工说：“我想看看。”后来，桑迪说：“他工作了整晚。你怎么能不去看一看。”他总是有这种善良的本能。桑迪从没有忘记公司的一切都是为人服务的。

20世纪90年代，桑迪获得了一次又一次的成功。在这段似乎令人陶醉的时期，你们的感觉是怎样的？

没有什么是完美的。我们在这段时间遇到一些私人问题。例如，我与我一直见的那位心理医生之间出现了问题。他出卖了我告诉他的关于桑迪与美洲银行谈判的消息。他是我付出信任的人，最后我们起诉了他，整件事让我很受打击。我认为事情总会平衡的。我们获得了那些成功，同时也默默承受着一些代价。那并不是一个完美的时期。

与花旗公司合并创建花旗集团一定是令人激动的事。其中什么对你们是最重要的？

它对桑迪意味着一切。他终于建成了世界上最出色的公司，这是他一直想要的。再一次，他重新命名了这家公司，以体现它提升后的经营范围和地位。你知道，唯一一次桑迪没有改名字是与我结婚！

我无法不分享桑迪的兴奋。但花旗集团与以往的合并都不同，这主要是由于它的规模。结识并了解员工变得困难得多。情况与我们赢回希尔森时完全相反，那时我们几乎认识所有人。它太大了。

我与桑迪在一起的生活(2)

在花旗集团之前，我们公司像家庭一样，很容易了解。现在，我只能一次了解一小部分，才能消化和适应。但去全球各地会见花旗集团的员工是非常有意思的事情。这些旅行使我们能够一次会见一小群人。我会与员工和他们的配偶一起旅行，听他们讲述他们工作的领域、在各自国家面临的挑战和他们参与的社会服务机构。当然，到各种奇异的地方旅行也是令人兴奋的事。

处理差异

对桑迪来说，创造花旗集团带来的欣喜并不持久。你和桑迪是如何面对与约翰·里德相处的困难的？

约翰对一切事都很理智。他从来不表现出过多的热情和情绪。他在每个方面与桑迪都相反。他的妻子为我举出了他们之间差异的最大例子。我的脊柱有毛病，她说：“这就是约翰和桑迪的区别。约翰会去图书馆研究关于脊柱的一切问题。桑迪则会找到最好的脊柱医生，把你送去治疗。”

刚合并时，他们之间互相尊敬。约翰和桑迪在每件事上都征求对方的意见。但性格差异、决策的缓慢和来自好事的同事的压力很快成为障碍。当鲍勃·利普开始说：“我再也不能这样做事”时，情况变得非常困难。桑迪不是一个抑郁的人，但你能看出他在努力想该怎么办。与往常面临压力时一样，他的体重增加了。

最后，压力爆发了。那一次董事会议是我生命中最糟糕的经历之一。我去看电影，但根本不记得看了什么。我只是不能待在家里。那时一个可怕的、可怕的星期天。之所以这么糟糕，是因为桑迪配赢得这个公司。虽然经济上他不需要这份工作，但我感到他需要它来获得精神上的满足。他的整个身心都投入了公司；这是他所梦想的最高境界。

我担心他会失去一切。如果真的失去了，那也是基于错误的原因。约翰·里德是一个了不起的战士，而桑迪不知道如何玩某些人玩的游戏。正是这一点让我最担心。一些老董事非常偏向约翰·里德。他们让我十分紧张。一切结束后，我们既放松又疲惫。桑迪回到家里，我做了一只烤鸡。每次有压力的事件过后，我总会做我最拿手的烤鸡。

两年后，桑迪又与艾略特·斯皮策发生了紧张的经历。这一次你有什么感受？

这是另一个可怕的时期，让桑迪害怕会失去一切。实际上，它更糟，因为它损害了他的声誉。我想其他人不可能理解我们无能为力地坐看这一切发生时的沮丧。我不得不看着我的丈夫身心疲惫，而我什么也做不了。我想去找那些报纸理论，但律师和其他人不允许我这样做。当桑迪把杰克·格鲁曼的邮件拿回家时，我极度愤怒。他与他的女朋友的对话令人恶心，他明显在编造故事，故意出桑迪的丑，好取悦她。总检察长办公室的每个人一定都知道这一点。更糟的是，有人把它泄漏给《华尔街日报》的一名叫做查尔斯·加斯帕里诺的记者。这家报纸对桑迪的声誉进行了一整天的打击，但从没有报道事情的前后背景。

不管怎样，桑迪撑过了这段艰难的时间。最初的惊异之后，他冷静下来寻找解决办法。虽然面临压力，他的体重还是减轻了大约30磅。实际上，他的医生说了一些让他害怕的话。不论出于什么动机，桑迪把食疗法变成了一件积极的事。它成了一桩挑战，桑迪就喜欢这样的竞争方式。“我要开始我的斯皮策体重战斗，”他开玩笑说。

危机结束后，桑迪着手解决继任问题。他不希望人们认为他是因为斯皮策而离开的，这就是为什么他在和解后等了几个月。我们知道总会有人因此指责斯皮策，但事实不是这样。他考虑退休有一段时间了，步入70岁让他认识到他再也不想承担那么多责任。

桑迪和他的门徒

谈谈桑迪培养的后辈，彼得·科恩和杰米·迪蒙。你如何比较桑迪与他们之间的关系？

桑迪与彼得和杰米都有与指导提拔相关的问题。他在他们两个都很年轻的时候就赋予了他们大量职责。问题是桑迪太年轻了，不可能让位。因此，在他们两人这里，后辈都不能超越前辈。这对这两个极端聪明而有野心的年轻人来说是一个巨大的问题。于是出现了心理上的冲突。问题不光在于他们想要更大的职责。他们还想要他们认为自己值得的承认。他们长大了，需要自己的空间。不幸的是，他们不知道如何分手。

桑迪有强大的人格，事情总是围着他转。这并不能帮助解决问题。但必须认识到桑迪从不喜欢被一群好好先生围绕。他喜欢彼得和杰米挑战他，从不在意进行有道理的争论。通过容忍他们的不同意见，桑迪或许不恰当地增强了他们对自我价值的感觉。

桑迪当时本来能采取哪些不同的做法来更好地控制他与彼得和杰米之间的关系呢？

对彼得，美国运通的权力斗争成为他们之间的障碍。有的人能比其他人更好地处理这类事情。吉姆·罗宾逊似乎采用一种?而制之的策略，迫使彼得放弃了对桑迪的忠诚。同时，彼得和他的妻子迷上了某种生活方式，这加剧了问题的严重性。你无法改变人的性格，我不知道桑迪是否能够做别的什么来达到不同的结果。

桑迪放弃对希尔森的职责是一个大错误。这等于为彼得挖他的墙角放行。这一次我对他说我不同意他的决定。他选择放弃他的权力基础，这让我很烦恼。我当时不信任彼得。桑迪却认为如果他要被任命为美国运通总裁，这就是他必须做的。

杰米的情况非常不同。我们与他的父母是非常好的朋友，第一次见面是在希尔森的一次会议上，杰米的父亲泰德是公司的一名经纪人。杰米的母亲西米斯和我一起上新学院大学，成为最好的朋友。我们对彼此的喜爱很快延伸到双方的家庭。我们经常一起吃晚饭，和所有孩子在一起。杰西卡、马克和杰米关系非常好。杰米大学一毕业就在桑迪这里工作，许多年他们都形影不离。不幸的是，他们的关系偏离了轨道。这不是桑迪的错，也不是杰米的错。很难找出问题的全部原因。它是由当时的一切环境因素，包括公司的扩张，造成的。让马克和杰西卡加入公司对问题也没有帮助，杰米膨胀的自信一直是个问题。像弗兰克·扎布和鲍勃·格林希尔这样的人离开公司是有原因的。他们都抱怨杰米的顽固。朋友们不断提醒桑迪他把杰米提拔得太快了，也提高了他的期望。

随着关系的恶化，桑迪努力面对这个问题。他和我都与杰米和他的妻子进行了长时间推心置腹的谈话，试图讨论这些问题。不幸的是，效果太微弱，也太晚。桑迪和杰米本应该更早地面对彼此。

杰米对待杰西卡的方式在桑迪和杰米关系破裂中起到了什么作用？

我与桑迪在一起的生活(3)

桑迪最大的问题在于杰米不与他分享信息。他不断对我说杰米对他遮遮掩掩，这快把他逼疯了。当然，杰米对待杰西卡的方式对事情没有好处，但桑迪会说他们之间的关系早在那些与杰西卡有关的事情发生之前就出现了问题。即便如此，当问题出现时，桑迪仍然陷入深深的矛盾。他必须把父亲和CEO的身份区分开来。

人们可能无法了解这对桑迪有多困难。他知道自己是一家上市公司的CEO，必须把公司利益放在第一位。这是一种可怕的立场，因为他也是一个深爱女儿的父亲，对杰米对待杰西卡的方式十分失望。而且，杰西卡在公司的表现很出色，深得同事的喜爱。

作为配偶的经验

这么多年你是如何影响这种鼓励配偶参与的公司文化的？

几乎从一开始，我们就鼓励配偶的参与。这是桑迪的主意。当他招聘员工时，他希望见到“另一半”。公司最初很小，所有人与其他人的关系都很紧密。公司的高层员工不光是桑迪的同事，还是我们的朋友。桑迪认为员工的配偶应该了解公司以及她或他的另一半正在做什么。他认为员工在家里获得的支持越大，在工作中的表现就越出色。

很快就有许多员工配偶来参加我们为经纪人员举办的聚会。在早年，我反对公司把妻子们交给某个“配偶计划”，让她们在那里谈论染发或类似愚蠢的事情。就在那时我们有了举行与众不同的配偶早餐会的想法，桑迪会在早餐会上严肃地讨论金融业的趋势并回答问题。这种模式尊重了所有人的智慧，很快在每次会议上成为受到热烈欢迎的环节。

我们与美国运通和花旗公司合并时，他们都不习惯在公司会议上邀请员工配偶。更糟的是，美国运通会在周末举行会议而不邀请员工的妻子。桑迪立即强制对这种做法做出改变。我们都努力让这些活动变得更人性化。它并不困难，而且配偶们非常感激。在花旗集团，我们会会见小群的员工及他们的配偶。我们所到的地方越多，我就越喜欢与新员工和他们的配偶见面。这使一家大公司变得更加易于管理。

其他企业领导人的配偶能从你的经历里学到什么吗？

是的，有一条非常重要的经验。作为CEO的配偶，有一条线你是不能越过的。老板只有一个，配偶不能参与其中。我看到许多人犯了这一错误。我从来不幻想那个地位。这就是为什么当有人说我帮桑迪“面试员工”时我不高兴的原因。我没有这么做，我也不参与公司决策。相反，我把自己看作丈夫的顾问，如过他希望，我可以与他争论问题的另一面。在任何公司，只有一名CEO，任何忘掉这一点的CEO配偶都会进入大麻烦。

不要让成功冲昏头脑并保持幽默和平衡感也是非常重要的。虽然桑迪和我有很好的运气，但我总有一种一切会突然消失的危机感。我一直喜欢与人打交道，认为一个人的社会地位不应该影响他的友情。

做出退休的决定有多困难？桑迪退休后，与他生活在一起有什么感觉？

我仍然在努力帮助他克服退休的问题。这是一个持续的过程。我担心他以后放弃董事会主席职务时的感受。那将是标志性的举动，也是非常重大的举动，因为他将不再与公司有紧密的联系。我真的非常担心。我花了大量时间就这个问题开导桑迪，好在事情发生时不至于造成完全的打击。

我想如果公司不断进步的话，他的情绪会更加积极。有些事情已经要让他发疯了。我不断提醒他现在已经是不同的时代了。

桑迪最近开始见一名专业医生，帮助他处理生活中的所有变化。他说见心理医生正在使他变成一个“更好的人”。这是他做过的最有意思的事。我希望治疗会有用。我相信他！桑迪总是对我说：“我想要你去。我没什么可谈的了。”但是，让他失望了，我对他说：“不，我不去。这是你的治疗。”这或许对他是一件好事。他一生都在工作，突然，一切都变了。和许多其他时候一样，这又会是一件非常有意思的事。和桑迪在一起，没有一刻是无聊的！

Table of Contents

合著者的话(1)

合著者的话(2)

序言(1)

序言(2)

序言(3)

自立门户(1)

自立门户(2)

自立门户(3)

自立门户(4)

自立门户(5)

自立门户(6)

赶上新潮流(1)

赶上新潮流(2)

赶上新潮流(3)

赶上新潮流(4)

赶上新潮流(5)

赶上新潮流(6)

不在聚光灯下的日子(1)

不在聚光灯下的日子(2)

不在聚光灯下的日子(3)

不在聚光灯下的日子(4)

成为巨人(1)

成为巨人(2)

成为巨人(3)

成为巨人(4)

管理者的焦虑(1)

管理者的焦虑(2)

管理者的焦虑(3)

管理者的焦虑(4)

管理者的焦虑(5)

管理者的焦虑(6)

管理者的焦虑(7)

大胆的一跳(1)

大胆的一跳(2)

大胆的一跳(3)

大胆的一跳(4)

大胆的一跳(5)

大胆的一跳(6)

心烦意乱的日子(1)

心烦意乱的日子(2)

心烦意乱的日子(3)

心烦意乱的日子(4)

心烦意乱的日子(5)

心烦意乱的日子(6)

一家公司，一个领导者(1)

一家公司，一个领导者(2)

一家公司，一个领导者(3)

监管者的报复(1)

监管者的报复(2)

监管者的报复(3)

监管者的报复(4)

监管者的报复(5)

监管者的报复(6)

监管者的报复(7)

重新掌握我的生活(1)

重新掌握我的生活(2)

重新掌握我的生活(3)

重新掌握我的生活(4)

重新掌握我的生活(5)

重新掌握我的生活(6)

我与桑迪在一起的生活(1)

我与桑迪在一起的生活(2)

我与桑迪在一起的生活(3)