目录

Content

- 序

- 前言（1）

- 前言（2）

- 导言（1）

- 导言（2）

- 目录（1）

- 目录（2）

- 目录（3）

- 目录（4）

- 第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”

- 第二章 明知山有虎，偏向虎山行

- 第三章 “土狼”基因与战术剖解

- 第4章距峰顶最后1 000米的踯躅

- 第5章３Ｇ何处是通途

序

中国企业跨越深海，在弱势中成就辉煌

唐杰(经济学家，南开大学经济学教授、博士生导师，深圳市副市长)

中国经济经历了30年的快速增长后，世界突然发现，在全球配置资源正在成为中国企业发展的基本趋势。中国将在不久后成长为吸引外资和资本输出的双重大国。进入深海、拥抱海洋的中国企业将不用再携带着制成品去开拓出口市场，而会以不断提升的对外直接投资能力作为中国企业竞争力的标志，这也将是中国企业成长为世界级企业的基本条件。研究对外直接投资，需要从国家经济战略的高度入手，也要深入研究企业微观行为，更要关注企业跨国经营的操作细节。

中国企业不缺乏勇气，尽管面对重重困难，有如华为、中兴、海尔、TCL、联想等领军企业依旧在国际企业群体中闯出了一片天地，成就了今日的辉煌。先行者的经验教训是最宝贵的财富，从这个意义上讲，将这些信息加以分析整理、概括提升，使其成为能够被我国企业共享和借鉴的范例，具有重要的理论与现实意义。中国企业必须找出如何在产业链条上升级的路径和方法，而且必须在开放的经济环境下考虑企业的国际化发展战略。当然，中国拥有全球增长最快的范围广且规模巨大的市场，立足国内，最大程度形成成本与市场优势也直接构成了提升国际竞争力的基础。

中国深度融入世界经济的时间并不长，我国企业在很短的时间内就经历了发达经济体内企业在近百年之间经历过的市场与技术竞争过程。目前的国际贸易与投资理论主要是基于发达国家的经验。与发达国家跨国公司海外投资发展过程迥然不同的是，中国企业要从市场与技术弱势起步，在不具备垄断优势的条件下，通过全球配置资源的过程来获取竞争优势。这是一种完全不同于优势跨国企业海外投资行为的现象，需要有新理论依据。

郑磊的这本书，是他近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。

我愿意将本书提交给读者来评判本书所提出的有关市场弱势企业对外直接投资的理论模型框架结构是否有价值。

前言（1）

中国企业跨国经营的得与失

企业能否形成竞争优势是跨国经营能否成功的关键。企业应该以经济全球化为契机，努力让比较优势向竞争优势转化，并通过企业经营活动将其转化为核心竞争力。

什么时候中国才能出现像GE那样的大跨国公司，中国企业如何在全球化市场中“走出去”，御敌于国境之外，是中国人长期以来的理想。政府早在改革开放之初就提出这个口号，经过20世纪90年代经济快速发展，中国企业在跨国经营上既取得了经验也收获了教训。中国企业现阶段的跨国经营与其他发展中国家有共性，也有特殊性。

跨国经营表现为母国和东道国经营政策、东道国的市场环境，以及企业竞争力的共同作用。比较优势在跨国经营的初期阶段有助力作用，但企业能否形成竞争优势是跨国经营能否成功的关键，具有决定性作用。

一、 跨国经营的外因与内因

跨国经营活动表现为进出口贸易、绿地投资和并购，以及许可证贸易等多种形式。制造企业跨国经营必然涉及到产品、资本、技术的跨国界转移，各国政府支持和欢迎这种经营活动，是跨国经营的基本前提条件。随着经济全球化发展，企业在跨国经营时所受到的限制和成本在逐步减少，在区域自由加工和贸易协定之下，物理界限几乎可以忽略不计。尽管母国和东道国政府还是会根据自己的需要，设定某些行业和市场区域的禁入，但企业总能找到两国政府共同支持的行业，或者是某些不受限制的经营方式，开展跨国经营。

改革开放后，中国向全世界张开了臂膀，尽管对于老外是否占了中国的便宜还有争论，但没有异议的是，外商投资企业确实教会了中国企业很多国际化管理和经营的知识，中国企业是跟着洋老师与国际接轨的。而如今，一些中国企业已经毕业了，或者雏鹰试飞，踏上了走出去的征程。

从国内看，中国巨额外汇储蓄，不能只用于购买美国国债来收取微薄的利息。如果堆放在央行，将进一步增强人民币升值的压力，同时也使政府的宏观调控政策失去作用，为此，政府也将促进中国企业“走出去”作为未来十年的主要经济目标。从外部环境上看，外来投资能够给被投资的东道国带来经济增长，各国对于吸引国外直接投资的兴趣日趋浓厚，渐成潮流。中国企业遇到了较好的向外发展机会。东风已起，中国企业还在等待什么？

二、 比较优势与竞争优势之争

权威理论声称，各国根据自己在某些行业的特长，专心发展产品，可以取得在国际市场上的成本优势，这对于各国都是最优选择。这种传统的比较优势理论主要用来解释发展中国家与发达国家之间的贸易现象，但对于发展中国家，特别是中国企业跨国经营现象的解释力有限。如果我们奉之为圭臬，那么中国企业就应该只将资本投入服装、玩具、农产品、装配等行业，我们也许永远只能悲惨地用一亿条裤子去换一架飞机，中国就只能甘做穷国。

中国企业普遍具有廉价而充裕的劳动力，成本比较优势非常明显，产品成本低于发达国家的竞争对手。但是国内企业缺乏品牌和渠道优势，产品技术含量一般。光靠低价优势有时并不能敲开国际市场大门。国内企业更多则是利用低成本的比较优势，充当国外品牌厂商的加工厂，赚取低廉的加工费。严格地讲，多数中国企业只是被结合进全球生产链条的低端环节，在国际市场上并没有取得应有的独立地位。解决这个问题的根源在于如何将产品成本优势转变成商品竞争优势。

不同行业的企业利用比较优势的结果不太一样。在技术发展较成熟而创新机会较少的行业，如家电、个人电脑，企业已经获得了规模生产效益，技术和质量达到了国际先进水平，但销售额和利润率仍未达到国际领先企业水平。差强人意的利润限制了研发投入，品牌和渠道上的弱势使得总体竞争优势不明显。

在一些新兴和快速发展的行业，如通讯设备，国内领先企业近年来抓住了技术更新换代的契机，同时依靠低成本劳动力，几乎可与国际竞争对手同步推出新产品，形成较强的竞争力，获得较理想的收益。尽管研发经费比国外企业低，但得益于高素质、低成本的研发人员，费用实际利用率却不低于对手。这些企业正在借助比较优势形成一定的可持续竞争优势。

企业可以将自己的竞争优势建立在两个不同的层次上。低层次的竞争优势是一种“低成本竞争优势”，而高层次的竞争优势则是一种“产品差异型竞争优势”。 与低成本竞争优势相比，成功的差异型竞争优势通常能够为企业带来更高的收益，因而代表更高的生产率水平，而且不容易被竞争对手模仿，从而更有可能长期保持下去。这是资深战略管理理论家麦克尔·波特为业界熟知的观点。实际上，中国外向型经济目前所取得的成功，正是这两种战略的混合体。

低成本竞争优势的来源，通常是较低的劳动力和原材料成本或者用较低的成本能够取得生产技术方法以及发展规模经济。研究发现，中国制造企业的“混合型”竞争优势主要体现为，在质量和技术方面提供与国外竞争对手类似产品时，中国企业的产品具有较高的性价比。

从这个公式里很容易得出原因解释：和发达国家不同，中国产品的竞争优势不是因为本身技术先进、附加值高，而是由于成本只有竞争对手的几分之一，最终表现为在中低档次产品上，中国产品性价比往往是对手的几倍，确保了价格战的战略空间。

然而，由低成本带来的竞争优势具有两大致命缺陷：一是壁垒低，容易被模仿，很难持久保持；二是无法形成高收益，用以向产品差异型竞争优势升级。这不能不说是中国企业竞争力之殇。

前言（2）

三、 利用比较优势打造企业核心竞争力

比较优势是竞争优势的基础和必要条件。在具备了比较优势的前提条件下，仍需寻找将比较优势上升为竞争优势的路径。

中国的比较优势在于低成本的劳动力和原料资源，而发达国家的比较优势在于发达的市场、先进的技术、有创新能力的高级人力资本以及良好的研究条件等。双方都有相互获取对方比较优势资源的需要，而这些基本要素流动的成本往往很高，有些甚至难以移动。对于企业而言，获取的最好方式无疑是“走出去”。

目前，中外企业的对外投资实践都体现了向外拓展资源的趋势。发达国家充分利用自身的人才和资本等比较优势资源。除了继续加强研究和新产品开发，同时也注意到了发展中国家的低成本资源。先是将制造工序转移出去，以获取其不具备的低成本竞争优势。之后，又开始在发展中国家的高级人力资源丰富的地区建立研发中心，以吸纳低成本高素质人才，进一步强化其差异化竞争优势。通过有选择、有目的、有步骤地向发展中国家直接投资，发达国家的跨国公司正在提升自己的综合竞争优势。

发展中国家的企业尽管拥有成本方面的突出优势，但在综合竞争优势方面差距甚远。而且发达国家跨国公司对外投资扩张速度如此之快，差距还将越拉越大！面对如此严峻的竞争局面，中国制造企业如何应对？

兵法有云：进攻才是最好的防御。中国企业只有采用同样进取的精神，高效率地开拓国际市场，才可能御敌于国门之外，尽可能地缩小与竞争对手的差距，并在对方忽视或某些势均力敌的领域与对手展开博弈，取得相对优势均衡。因此，发展中国家的企业战略突击方向是在充分利用本国相对丰富的比较优势资源、尽可能降低成本的同时，通过跨国经营，结合发达国家的比较优势资源，创造基于低成本竞争优势的产品差异型竞争优势，以达到提升整体优势的目的。或者，在能承受的风险范围内，放弃部分低成本竞争优势带来的收益，作为长期投资，换取长期利润最大化目标。

无论采取什么途径，企业成功的根本取决于企业在何种程度上建立和保持竞争优势，并通过企业经营活动将其转化为核心竞争力。

四、 跨国经营方式取决于竞争因素

企业核心竞争力的实质，是将竞争优势转化为持续和更有效率地向市场提供产品以及服务的能力。尽管不同行业里的企业在这方面差异很大，但仍然有共同的规律可循。如果企业能不断提升产品差异型竞争优势和低成本竞争优势，就能持续地比对手更有效率地提供产品和服务。

随着国外企业大量涌入，将技术研发中心搬到中国，以争抢和利用中国的比较优势资源，不仅使国内企业提升低成本竞争优势的空间正在被挤压、缩小，更大的困难在于中国企业如何提升产品差异型竞争优势。

产品差异型竞争优势主要表现为产品的技术和服务满足客户需要的能力、良好的品牌黏性、市场渠道等。中国企业多数采用以高性价比的产品定位于国际中低端市场。在这样的缝隙市场里，国际一流厂商关注度和竞争力不强，给缺少知名度和市场渠道的中国企业留下了一个生存空间。

通过在海外设立贸易公司、售后服务和信息收集点以及小型研发机构，有助于企业把握国际市场上的产品技术与消费变化趋势，更准确地寻找和定位适于生存的市场。也可以通过与国外企业建立互利的战略合作联盟，提高产品的技术和服务水平。多数企业以这种方式进行海外市场渗透。

中国企业在国际市场的品牌和渠道劣势，如果仅仅依靠自身成长来克服是不现实的，因为这必然会遭遇资金缺乏和时间过长这两大问题。解决的途径一般采用并购国外有一定影响力和渠道资源的、生产同类产品的品牌企业。有些资本运作经验丰富的企业甚至以低廉的价格同时获得了部分优质资产和专利技术，这种情况在西方国家逐步淘汰和向低成本地区转移的行业中，仍有不少。

然而不幸的是，在采取并购方式成长的案例中，目前仍只是极少数企业，如万向、华立等取得了较满意的结果，大多数企业表现出对被并购对象的驾驭能力不足。错误的并购判断，失败的并购整合，不仅拖累了企业原定目标的实现，甚至伤害了企业的健康肌体。在中国企业普遍缺乏国际化经营管理能力、缺少跨国企业运作经验、不适应跨国经营环境下的企业文化、不了解海外市场和国际惯例等条件下，并购风险被急剧放大。

中国企业迈向成熟的跨国经营需要一个过程，在决策中既要站得高、看得远，又要走得稳，不能盲目冒进。一些案例企业在对外投资时，出现过为争取获得产品差异型竞争优势，未能充分利用甚至不明智地放弃了低成本优势的情况，结果使得总体竞争力大大降低，甚至因此折戟沉沙，惨遭淘汰。如TCL未能及时将海外生产转移到低成本的国内，实际上违背了企业跨国经营战略的初衷。

也有企业通过先在周边地区设立跨国生产企业，逐步熟悉海外企业运作和市场，产品先以贸易方式打入发达国家，在建立了一定市场基础后，在发达国家建立生产和服务基地，开展产、研、销一条龙的跨国经营。如海尔，可能在短期内要以损失部分低成本优势为代价，以便能在中长期获得更大的产品差异型竞争优势。这些企业的跨国经营战略中，有用国内收益补贴海外损失，牺牲部分短期收益，以获得跨期收益最大化的目标。

企业采取何种跨国经营方式，内部取决于其企业能力、战略目标，外部则受到产业和市场环境的制约，而且企业的竞争力是不断变化的，在不同阶段应采取相适应的经营方式，并无普遍适用的一定之规。

我们将和大家一起，解剖典型的企业跨国经营案例，借鉴中外经验，探索符合中国企业的跨国经营之路。

导言（1）

知与行——国际化经营有没有路线图

跨出国门，把企业办到外国去，把产品销售到国外市场，这是众多中国企业梦寐以求的目标。从国家层面提出的“走出去”战略，已经逐步表现为众多企业的跨国经营实践。有些取得了阶段性的成功，另外一些收获了经验和教训。无论这些企业属于何种行业、产权性质，从一开始，她们的成功胜算概率就与一个因素紧密相关——企业国际化战略，这是一切经营活动的原点。

中国企业界这两年出了很多引人侧目的新闻，曾连续并购了Thomson和Alcatel这两家知名跨国企业的电视和移动通讯部门的TCL，宣布从欧洲全线退出；联想在一片质疑声中并购了蓝色巨人的PC分部，正在小心翼翼地学习如何驾驭这艘国际邮轮；海尔在绿地投资和并购的争论中，尝试并购Maytag无功而返。尽管中国企业跨国之“行”跌跌撞撞，取得了一些阶段性的辉煌战绩，但最终能否成功，则充满了未知的变数。千里之行，始于“知”而起于足下。我们选取几个有代表性的样本，以解析企业国际化的战略意识和行动。

一、 国际化战略，每个企业都有自己的诠释

对于中国企业如何开展跨国经营，还未形成完整的理论认识。企业界的实践给了我们一些启发。如果把国际化经营的起点设定为对外贸易的话，其实，中国的很多企业生产的产品早就跨出了国界。如果在经济国际化的大环境下来看，从加入WTO的那一刻开始，中国就快速变成了开放的国际市场中潜在规模最大的一个板块。当西方企业在勾画自己的国际化蓝图时，中国无疑是他们的重要国际市场；而中国企业一谈到国际化，多数都在讨论如何走出去以及走向何处。

拘泥于国际化战略的定义，也许并没有多大的现实价值。让我们看看一些先行者怎样注解国际化。

联想国际化关键词：摸索

20多年前，联想从“为了生存”起步，辉煌时期曾做到中国PC市场第一名，正如她的名字Legend 所昭示的那样，联想从来没有放弃不断地创造“传奇”[1]。在柳传志时代，联想就早已提出要成为营收超过百亿美元，比肩IBM的国际性大企业。少帅杨元庆更是明确提出，要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司——2010年进入全球500强。

从联想高层不断修正补充的表述里，我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。对于为什么要走出去，联想认为企业的根本宗旨应该是保持长期持续增长，而作为一个IT企业，要实现这个目标最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。老帅柳传志常把制定战略比喻为找路：“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”

TCL国际化关键词：敢想敢干

有人猜测TCL，这个由英文字母组成的的名称从一开始就显示出李东生的愿望：造就一个真正的国际化企业。TCL有着非常强烈的国际化色彩，前身就是国内最早成立的合资企业之一，在后来的多元化中，都与国外企业进行了合作。对TCL而言，通过多元化，企业已经获得了快速而健康的发展。如果企业负责人没有创建中国跨国公司的强烈愿望，TCL的国际化并非是必须进行的。

但TCL的掌门人李东生是个使命感很强的人。他认定了“全球经济一体化趋势和实践证明，国际化是TCL发展的必由之路”。李东生认为，国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，成功的企业都是国际化企业。TCL的目标一直是建立中国自己的国际化企业、中国的跨国公司。

联想和TCL对待国际化经营的态度，是中国企业最有代表性的两种态度。前者小心翼翼、如履薄冰，后者鲁莽大胆、信心满满。我们现在还无法分辩哪种态度更为可取，联想的航船还在大洋中潜行，虽然艰难，但仍未偏离航线；而TCL却在辉煌之后陷入了暂时的孤寂落寞。

中国改革开放的一个大脉络，就是向世界打开大门，洞开的门里是亿万双好奇的眼睛。接纳远远多于主动出击。企业是在与外界交往的过程中，在逐步了解市场经济的运作方式，在与国际接轨的过程中开垦中国特色的广袤的市场处女地。这片黄天厚土也曾让世界大吃一惊。从西方角度来看，中国当初少有真正意义的企业主体，原生的市场形态还需要相当长时间的培育。如果说，中国企业在成立之初就有明确清晰的国际化经营方向和战略，是不现实的。

当中国企业中的佼佼者在国内市场迎战跨国公司并取得不俗战绩时，他们逐步确立了更具进取心的国际化战略目标， 但这种表述与其背后的原动力却与很多西方跨国公司大相径庭。柳传志说，中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想就要成为这样?企业。一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始“科技报国”的理想。新联想的掌门人也表示要“立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光”。李东生也是一个具有强烈国际化意识和使命感的企业家，他曾表示“国家的强大在于经济的强大，而经济强盛的基础有赖于一批具有国际竞争力的中国企业群体做支撑。因此振兴民族经济，复兴民族工业，与国际化经济接轨，跻身世界经济强国之林，是中国企业义不容辞的义务，也是TCL集团光荣的责任和神圣使命”。

这样的表达反映出中国企业家强烈而崇高的历史责任感，但却与商业世界的理解和动机相差甚远。联想和TCL代表了一大批中国企业家的心声，永远值得尊重和敬仰，但也是无法与国际接轨的非商业精神。

导言（2）

二、 海尔、中兴、华为的跨国模式之辩

在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。海尔、华为早就不动声色地选择了内部成长的方式，在海外建立生产制造基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成了全球微波炉OEM的车间，非自有品牌的市场占有量达到全球第一；美的、长虹等通过战略合作，借助伙伴联盟的力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外；而TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业“走出去”的优先选择，尽管这条路充满了荆棘和坎坷。

并购似乎是国际化的一条捷径，除此之外，也还有其他的模式。为此海尔和联想各自代表曾有过激烈的交锋。其实，从在具体公司的经营环境和发展战略上看，他们并没有根本的分歧。

海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。第二步，进入主流销售渠道。第三步，成为当地化的主流品牌。海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美国、欧洲一些国家已初步实现“研发、制造、销售”三位一体的本土化目标。海尔按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或者海外上市已成为优先选择。

华为的国际化是从自己建立渠道开始的。在英国、法国、荷兰等欧洲主要市场，华为锲而不舍，投入数以亿计的资金和数以千计的人员。今天，华为海外市场的收入超过总收入的50%。和华为类似，中兴通讯也遵循了从国内市场到发展中国家市场，再到欧美发达国家市场的“三步走”战略，在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研发中心。作为中国高新技术领域的杰出代表，中兴和华为实现了从技术追随者到局部领先者的飞跃，成为全球电讯行业不可小视的“中国力量”。

有观点认为中兴和华为的产品主导型国际化，不是真正意义上的国际化。实际上，国际化的本质是消费者、人才和企业文化的国际化，但首先还是产品的国际化。这个意义上的国际化完全可以通过并购国外名牌企业而达到。如果不以人才和企业文化的国际化作为基础，很难驾驭这些被并购的对象。中国企业在真正理解发达国家的企业和客户之前，很难有真正意义上的成功。海尔等企业选择了厚积薄发的步骤，节奏和顺序的不同反映出了企业的不同经营风格。但在中国企业普遍存在的弱势品牌和缺少国际市场网络的情况下，跨国并购最终会成为主要选择，不同点只在于采取这一步的时机。海尔竞购Maytag，华为竞购Malconi都是这样。

三、 知与行之间的思考

在知的层面上，中国企业或多或少的存在着理想主义色彩与商业精神的错位，从根本上无法避免手段和目标的混淆；而在行的层面上，如何和国际化企业站在一个起跑线上，理解国际同行，具备在发达国家成熟市场上的经营能力，都是国际化战略应该面对的问题。

中国企业需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高竞争力。面对市场竞争愈来愈国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。不同的行业、不同的企业应采取个性化的国际化战略，量身定做适合自己的战略设计，不能仅仅根据过去的经验或者克隆别人的成功来建立自己的模式。中国企业在走出去时，应克服浮躁，回归最原生态的商业精神。

从文化和心理层面上看，对发达国家企业的并购是相对落后的文化与先进文化协调融合，是要付出代价的。对此应该有所准备，在并购整合过程中需要计算其风险和学习成本。国内企业对国际商业环境越熟悉，就越能较好地控制这个因素。中国已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，“御敌于国门之外”未必是良策，在中国市场上能竞争过对手，在别的市场上可能更有把握取得成功。

目录（1）

专家荐言

序 中国企业跨越深海，在弱势中成就辉煌

前言 中国企业跨国经营的得与失

导言 知与行——国际化经营有没有线路图

上部 国际化经营案例解析

第1篇超前一步还是三步

商场如战场，一不小心，要么落后被淘汰了，要么成为先烈。只有踩稳节奏，才能成为先驱。且看联想与TCL一路走来的历程。我们又会从中得到什么呢？

第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长” /3

1. 联想国际化历程 /3

2. 左冲右突的尝试 /4

3. 如履薄冰的并购整合 /5

4. 航海日志：整合驶入深水区 /7

第二章 明知山有虎，偏向虎山行 /9

1. TCL国际化经营历程 /9

2. 雏鹰折翅 /11

3. 鹰已重生了吗 /12

4. 旭日东升靠什么 /14

第2篇 代号“土狼”在行动

通信装备制造业给了中国一个难得的追赶抢先的机会，华为、中兴、大唐这些“土狼”们在与“洋狼”共舞的过程中，获得了相当强的国际竞争力，对于本土高科技企业跨出国门，经营海外市场有很好的示范和借鉴意义。

第3章土狼基因与战术剖解 /17

1. 从两匹中国“土狼”说起 /17

2. 狼与狼的不同——华为的勇猛VS中兴的稳健 /19

3. “土狼”成功基因 /21

4. “土狼”成群才能有效突围国际市场 /22

第四章 距峰顶最后1000米的踯躅 /24

1. 华为是这样炼成的 /24

2. 比较优势与核心竞争力之辩 /27

3. 跟随战略的终点 /32

第五章　３Ｇ何处是通途 /36

1. 中国3G发展全记录 /36

2. 3G决斗场上的壮士 /38

3．在利益博弈中沉浮的“大饼” /39

4．创新是歧路还是正道 /40

5．能否像高通那样占据价值链高端 /42

目录（2）

第3篇 功与罚的悖论

海尔已经成为世界家电行业里屈指可数的一两家能被欧美消费者识别的中国品牌；而格兰仕，曾经占领了全球40%市场份额的世界微波炉大王，却只能赚取微薄的加工费，而且靠价格战的方式使得整个行业只够勉强糊口。前者确实成功了，而后者却充满了悖论。

第6章 格兰仕的国际化劣根 /46

1.格兰仕的国际化发展历程 /46

2.国际化的格兰仕只是一架高效率加工机器 /48

3.壮士断臂，路在何方 /51

4.格兰仕“比较优势”的实质和宿命 /52

5.转型之痛 /56

第7章 透视海尔国际化的内核——“走出去、走进去、走上去” /59

1.海尔国际化历程 /59

2.海尔以品牌国际化起步 /60

3.快速、多样、多变也是创新 /62

4.企业国际化竞争四层次 /63

第4篇锈带之舞

中国企业的国际化脚步实际上是受益于发达国家制造业转移这一历史性契机，这些在西方被视为日落途穷的行业也被称为“锈带行业”。如何变废为宝？相信万向和福耀玻璃会给您答案！

第8章 万向国际化的民间打法 /67

1.万向国际化进程 /67

2.全球行业链条中的万向——位置和动量 /68

3.万向基因与宿命 /72

第9章 玻璃上的国际化之路 /75

1.福耀玻璃国际化历程 75

2.审时度势的国际化路径——因地制宜，顺势而为 /76

3.借船出海，得失参半 /77

4.又打又拉的毛式战法 /78

5.国际化战略下的企业竞争力 /79

6.反思 /81

第5篇攀顶之路

中国企业并非只能在传统行业中生存，在高科技领域同样活跃着一支生力军，华为、大唐、中集和振华港机可以代表这一群体。他们的成功实践和思考对于中国企业如何实现技术升级和最终与国际巨鳄决战具有重要借鉴价值。

第10章 凤凰涅槃 /84

1.秦川机械的跨国并购之路 /84

2.举棋定何处 /85

3.博弈手筋 /88

4.中局战况 /91

第十一章　从扬子江畔到大洋彼岸的跨越 /95

1.振华港机的国际化历程 /95

2.让世界的每个海港都可以看到ZPMC标志 /96

3.从“模仿+低价”的比较优势到技术领先的竞争优势 /98

4.基业长青的思考 /100

第十二章　全球资源整合方程式 /102

1.中集的国际化历程 /102

2.全球资源整合方程式：国内资产+国外技术=做大+做强 /103

3.创新-从洼地向价值链上游跃迁 /106

4.“头重脚轻”的国际化 /108

第6篇决战岂只在境外

跨国企业已经打进来了，国际化战场已经在中国展开，在中国市场的胜利者，才有可能在境外市场成功。家电业、汽车业、药品业的战况如何？我们中国企业又该如何应对，进而冲出国门杀向境外市场？

第十三章 国际家电零售连锁血拼的“中国战区” /112

1.本土家电零售业的王者群像 /112

2.国外连锁巨头的竞争力基因 /115

3.“后美乐时代”的新博弈变局 /118

4.百思买直击国内家电连锁“马其诺”防线软肋 /122

第十四章　国产汽车出路何在 /127

1.本土汽车遭遇打入家门的列国豪强的挑战 /127

2.走在刀锋上的吉利、奇瑞 /131

3.长城汽车独辟“低成本+点菜式”蹊径 /136

4.弯道超越的冷思考 /140

第十五章　中药国际化：现代与传统的对峙 /144

1.还未出现真正的国际化中药企业 /144

2.同仁堂式突围路线：靠传统文化能走多远 /145

3.天士力式的国际化捷径：长效战略还是权宜之策 /147

4.第三条道路与国际化反思 /149

目录（3）

第7篇资本之魅

当今和未来的企业，如果不懂得如何在资本海洋里游泳，就无法经受国际化竞争的大风大浪的考验，很难发展壮大。一个美国小企业是如何通过国外并购和向中国转移实现高速成长的？黄光裕如何华丽转身的？国美如何借助资本市场变不可能为可能的？

第十六章　并购?整合?成长：一个跨国小企业的中国故事 /152

1.美国最快速成长的中小企业是在中国铸造的 /152

2.并购与自生性成长——两个竞争对手的差异 /154

3.M公司的资本运作解析 /157

4.M公司三个关键事件 /160

5.奇迹还会重演——给中小企业的启示 /163

第十七章　暗渡陈仓：架构合约安排下的海外曲线上市 /164

1.架构合约安排，助力企业曲线境外上市 /164

2.正保远程境外IPO的实际操作路径 /165

3.解构“架构合约”模式的核心安排 /166

4.“架构合约”模式的核心 /169

第十八章　蝉变：国美电器如何完美借壳上市 /171

1. 借壳上市也是一种艺术 /171

2. 明修栈道，暗渡陈仓的套现路径 /174

下部 理论与实践指南

第8篇中国内地企业跨国经营整体分析

1979年8月13日，国务院颁布了15项经济改革措施，第一次把对外直接投资作为一项政策确定下来，为中国企业对外直接投资奠定了政策基础。随着中国对外开放力度的加大和政府对外投资政策的明确，中国内地企业的对外直接投资活动在摸索中逐渐发展起来。让我们一起来了解它的发展阶段与特点吧！

第十九章　中国对外直接投资的发展阶段 /180

1.起步阶段（1979年-1984年） /180

2.稳定发展阶段（1985-1991年） /181

3.加快发展阶段（1992-2000年） /183

4.快速增长阶段（2001年之后） /184

5.中国内地对外直接投资的现状 /185

第二十章 中国内地对外直接投资的特点 /187

1.中国内地对外直接投资的产业分布 /187

2.中国内地对外直接投资的区位选择 /192

3.中国内地对外直接投资的战略动机 /195

4.中国内地对外直接投资的进入方式 197

目录（4）

第9篇 中国内地对外直接投资理论探索

本篇以中国企业对外直接投资为研究对象，在当前主流的对外直接投资理论模型的基础上进行简化，对企业优势的核心要素进行深入解析，并引入企业战略变量，形成一般化的获取优势的对外直接投资的理论分析框架，采用了计量经济学实证检验方法并结合中外对外直接投资的案例进行分析，以期对发展中国家，特别是中国的对外直接投资活动提供指导性建议。

第二十一章　以获取优势为目标的对外直接投资理论模型 /213

1.OLI模型及相关理论演进 /213

2.以获取优势为目的FDI理论模型框架 /215

第二十二章 中国内地企业对外直接投资实证研究 /227

1.已有的相关的计量检验结果 /227

2.FDI的获取优势动机的计量检验 /228

3.中国内地对外直接投资提升竞争优势的计量检验 /234

4.中国内地企业以获取优势为目的对外直接投资实例 /246

第10篇 中国内地企业对外直接投资实践指南

20世纪90年代初，中国企业走出去就曾形成过一个小高潮，潮头过后，似乎并没有获得多少实际收获。在理论与实践之间有个分野，理论的盲点在于将国家和行业层面的比较优势直接套用在企业身上，而企业经营有其自己的逻辑。实践永远超前于理论，理论是实践的总结。我们需要转换视角，用更广阔更现实的眼光，从实践到理论，再回到实践，考量企业的跨国经营问题。

第二十三章 企业走出去的战略选择 /255

1.中国内地企业对外直接投资主要亚洲国家 /257

2.中国内地企业对外直接投资的主要欧洲国家 /274

3.中国内地企业对外直接投资的主要美洲国家 /277

4.中国内地企业在大洋洲的直接投资 /283

5.中国内地企业对外直接投资的主要非洲国家 /286

6.中国内地企业的进入策略 /290

第二十四章 跨国经营的强身健体之策 /297

1.提升企业文化的国际化内涵 /297

2.配置国际化经营管理人才 /299

3.拓展企业家的国际化视野 /300

4.企业家胆识和企业国际化战略 /302

5.做大与做强的辩证法 /304

附录A 本文使用的数据说明 /308

附录B 主要参考文献及资料来源 /314

后记 / 318

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”

一、 联想国际化历程

联想集团的前身是中科院计算机所公司，像那个年代起家的所有小企业一样，是依靠几十万元资金代理国外电脑开始创业，后来有了自己的过渡性产品——联想汉卡等业务。1987年营业额达到了7 000多万元，企业资产也从1984年的20万元增加到1 300多万元。经过20多年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35%的市场占有率。

联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道。

按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3%左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。

2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。

二、 左冲右突的尝试

联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，起初选择的是打上国际化印记的多元化战略——“服务的、技术的、国际化的联想”，其实这是半心半意的多元化。换言之，联想彼时已处于探索国际化突围的躁动之中。在纳斯达克的热潮诱惑下，联想以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站；以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，再寻找国际化战略启动的战机。

早在1990年，联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设立研发实验室，以便及时获取电脑行业最新的技术与信息。1993年底，联想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、中国香港、深圳、北京组成的体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5%。

联想始终想摆脱“只是做PC”的宿命，而其强劲对手戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让Legend(传奇)成为Reality(现实)，但当联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对PC的未来缺乏信心而转向？也许两个因素都有。当对市场和自身判断失误的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。

重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外销售额从现在的5%提高到25%～30%。联想换标后曾尝试使用自己的品牌Lenovo自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动——去收购负债累累的IBM的 PC事业部。这是一?短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药？尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM 的PCD一扫多元化失败的晦气，联想为民族、为国家争了气。聚光灯的光环之下没有阴影。并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。

也许逐个国家地去开拓，速度太慢，也不一定就走得通，并购作为跨越式发展的手段本身无可非议。问题不在于并购本身，而是能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，在海外市场年销售额只有被收购企业销售额零头的、以中国式管理为特色的联想，正在试图控制一个有自身独特文化深刻烙印的国际性企业。也许这就是一家对手在广告上尖刻挖苦的“联想——连想都不要想”所传达的典型看法吧！

联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，“换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，我们一直在进行周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内”。 说此话时是2003年4月，而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想还没有充分地准备就仓促决定加速国际化进程。另一个迹象是，联想国际化目标中提到要将公司的管理水准提升到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才及文化。这说明联想当时并没有并购的主观准备。并购让联想成为了名义上的全球性公司，按照1+1=2的算法，联想具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨。然而，形似不等于神似，联想连续两年的净利润都出现大幅度下滑，要实现赢利健康增长还需要3～5年。联想十多年来建立的适合中国市场的业务模式和管理文化能否具备国际竞争力，殊难预料。

三、 如履薄冰的并购整合

2005年5月，联想从形式上正式完成了对IBM的PC业务收购。

并购之后，为IBM原有客户提供服务的已经不是那个令人尊崇的蓝色巨人了。虽然IBM品牌还在，为高端商务客户提供的仍是IBM以前的产品，但是背后运作的是一家在国际市场上名不见经传的企业Lenovo(联想)。联想虽然在中国非常强势，而在欧美市场，很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，甚至有些人还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？联想如何兼容IBM原有的渠道？联想驾控这艘蓝色巨舰的感觉“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，不过我们没淹死，活下来了”(联想集团董事长杨元庆语)。

然而，跳下海游泳和驾驶这样一艘艨艟巨舰是完全不同的。联想的聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队，杨元庆本人也将办公室搬到了美国，实现了开局稳定。之后联想在品牌和营销模式上进行了重新梳理和探索，并不断引进国际化的高层经营管理人才，补充这条远洋大船上的各个重要岗位，重塑一种既不是单纯的联想，也不是纯粹的IBM的企业文化。

在海外市场，联想Lenovo仅作为公司商标，而不作为产品的品牌使用，Think将作为产品覆盖海外几乎全部的商用电脑，新推出的Idea则用于覆盖普通消费电脑。联想和IBM的PC业务有很大互补性：具有全球规模的IBM的PC主要专注于商用大客户，在中小企业中所占份额很低，消费类市场更是没有涉足；而立足于中国的联想特长则是在中小企业特别是消费类市场拥有强大实力，对大客户市场则需要进一步加强。

联想需要做的是，巩固原IBM PC在商务市场的份额，同时将在中国大获成功的针对消费市场的“交易型模式”推广到全球。2005年年底，开始在印度推广联想的“交易型模式”，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，为了检验这一模式在欧洲市场的适用性，2006年5月，联想将此模式在德国进行推广，当年在德国的业绩取得了86%的增长。2007年4月开始，联想在全球推广交易型业务模式。在大力推动海外交易型业务的同时，联想还尝试了借助IBM的经验，完善其针对大客户的“关系型模式”：将Idea子品牌推向全球个人电脑消费市场。Idea系列包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑，它们与从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑形成补充。

联想在整合过程中对于人力资源和企业文化的处理方式颇具特色，大致可以分为三个阶段。第一个阶段周期大约一年，目标是维持员工队伍高度稳定。第一年，联想为保留住原IBM PC业务客户与员工，不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1%～2%，比收购前下降了3个百分点。这样低的净利润率如果保持太长时间，就只能证明联想的这次并购整合是失败的。联想对这一状况的认识是清晰的，杨元庆认为“我们不可能永远稳定，否则就没了动力”。在第二个阶段即第二年，整合目标定为最大力度地调整与变革。联想实施了重组与裁员，大幅缩减了成本。这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，文化取舍和突的矛盾突显出来并一直延续至今。IBM历史悠久、制度与流程成熟，但决策缓慢。而PC产业却“像卖新鲜水果的行业，必须根据市场变化，快速调整销售与产品”。联想通过建立独立的全球消费类部门，加速了它不断淡化IBM文化的速度。同时，为了避免IBM文化淡化而联想本土文化尚不能被欧美雇员接受而造成真空，联想巧妙地想到了利用其竞争对手DELL的力量，大批引进DELL的管理人员，他们带来了与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。这就进入了整合的第三阶段，也就是文化融合阶段。到目前为止，这些措施效果较好，由杨元庆本人直接负责的全球消费类事业部，也顺利地交给了其副手，而IBM原留任总裁转任顾问，高管层实现权力平稳移交。

四、 航海日志：整合驶入深水区

尽管联想的国际化历史不算悠久，但在实施整合的过程中，还是借鉴了国外的经验教训，对待整合的态度是非常谨慎的。在并购后第一年，截至2006年9月底的半年业绩，营业额71.76亿美元，而去年同期则为61.68亿美元；赢利4 309万美元，比去年同期倒退52.7%；每股赢利0.5美分。面对赢利大幅下降的局面，联想解释为：“我们在美洲和欧洲市场面临着营业额和利润的双重挑战，这对集团整体经营业绩，尤其是利润造成了一定的影响。”已度过并购脆弱期的联想不得不表态要对“整个国际业务将动大手术，从经营理念的转变开始入手，在组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革” 。

经过3年的全面整合之后，2007—2008年财报显示，联想全年销售额上升17%，净利润较上一财年增长201%。联想还在2008年以167.8亿美元的规模首次挤入Fortune全球500强企业榜单，成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。毛利率已由2007年的13.5%增加到2008年的15%，利润总额是联想并购IBM之前最好年份的3倍。到目前，新联想已经连续8个季度保持增长。这是一起看似非常成功的并购案，几乎完成了并购时设定的所有财务目标。但是应该注意到，2007—2008财年利润大幅增长的主要原因还是依靠削减成本，而联想全球的大部分利润增长，仍然主要来源于中国市场。作为关键的指标，2007—2008财年3%的利润率业未达到并购前的预期，这就意味着联想必须非常小心，一旦控制不好，就有可能陷入亏损的窘境。截至2008年9月的半年财报显示，联想笔记本电脑销量同比增长26%，低于市场平均增速。而IDC的数据显示，今年第一财季因为IdeaPad供应链缓慢，联想消费类笔记本出货量下降了30%。在全球笔记本厂商中出货量排第五名，占7.2%的市场份额。在大中华区，联想的个人电脑销量增长12%，带动第二季度综合销售额上升11%，至19亿美元。尽管受到年初发生的自然灾害及消费需求放缓的影响，联想凭借各产品系列的销售实力，继续在中国市场稳占领导地位，占据29.2%市场份额。这说明，联想国际化的重头产品Idea Pad，在打入国际低端笔记本电脑市场的进程并不顺利。联想已经出港，正在深水区行进，没有后退的余地，继续往前走将面临更艰巨的挑战。

点评：

联想也许是因为恐惧依赖单一产品打向国际市场的风险太大，而选择了先多元化并试水国际化的路径。而选择转向IT服务，从一家产品制造型公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，这是从产业链的低端向高端转移的涅磐再生式的嬗变，联想选择了一条风险虽然可控但成功机会渺茫的路。联想在重归PC时将自己贴上“技术领先”的标签，选择了最难突破的欧美日作为重点突破目标，以及几乎不可能在短期实现的海外销售指标，令其国际化战略再一次充满了传奇色彩。对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配为联想多元化狂想加上了一个问号，但并购IBM PC和几乎不可能通过自生达到的海外市场销售指标的高增长，是否和联想现有的能力和资源匹配呢？是理性的跨越还是“青春期的错觉”？ 也许还需要一段时间才能见分晓。事实上，初战告捷的联想正在面临着新一轮挑战：由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。联想“揉沙子”式的以洋制洋的文化再造之路能否走得通，能否在一个不再是丰厚赢利的产业里成为最成功的前三名，这些问题目前不会有最终答案。但是，目前为止联想

第二章 明知山有虎，偏向虎山行

在某种意义上说，TCL和她的掌门人李东生是值得敬佩的。TCL是国内制造业企业率先冲向国际市场的先驱者之一。其勇气值得嘉许，然而其中也包含了太多“中国乡土式”的做法，教训亦值得汲取。

一、 TCL国际化经营历程

TCL的前身是广东惠州的一个叫做TTK的生产录音磁带的公司，靠着当时流行录音机，赚到了第一桶金。1981年成立了TCL集团公司，生产了中国第一台按键式电话机。TCL的电话产品，一度占据了中国电话机市场的半壁江山。而后，TCL在中国的彩电市场上迅速崛起，跃居中国彩电三强。21世纪初，TCL成为中国彩电企业的领头羊。TCL已形成包括多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，横跨家用电器、模组、芯片、显示器件、能源、照明电器和音像文化等多个产业在内，中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)和TCL通讯科技 (HK.2618)。

1998年，TCL开始了它的跨国经营历程。其时，以加工出口为主要海外业务的TCL，受到了亚洲金融危机相当大的影响。TCL的掌门人李东生，萌发了走出国门在海外建立自己的生产基地，从而打破出口贸易束缚的想法。1999年2月， 13名TCL精英进驻越南河内市、岘港市。1999年10月TCL(越南)有限公司注册成立。当年越南彩电市场总需求仅65万台左右，而越南国内总生产能力已经超过300万台。TCL将自己的产品定位于中高档，另外，在当地收购中国香港投资的彩电生产企业，降低成本，保证了产品毛利。18个月后，TCL越南公司在付出了18亿元的学费后终于走出了亏损困境。2005年，TCL越南公司实现19.3%的市场占有率，成为进入前三甲的唯一中国品牌。TCL越南公司自2000年以来销量和销售额、市场份额保持快速增长势头。在越南取得成功后，TCL通过先后进入了东南亚、俄罗斯、中东、澳大利亚、拉美等地。在站稳越南的同时，2000年，TCL与印度巴朗公司共同投资2 000万美元组建合资公司，开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到2.7%，第二年上升到5%。但在业务上升的过程中，市场拓展方面的理念差异，导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。2002年TCL停止了合资公司的运作，退出印度市场。

2002年10月，TCL收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产，全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，在2003年欧洲国际电子展上获得3 000万欧元订单。2001—2004年，TCL的海外业务年平均翻一番，超过国内市场。

2004年1月29日，TCL正式并购汤姆逊这个年亏损额高达1.3亿欧元的老牌企业的彩电业务。2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络，5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点、3 000多个分销商队伍、148个特许加盟点，实际市场占有率达到3%。同年8月，TCL-汤姆逊合资公司成立，成为年产1 800万台彩电的世界最大彩电生产企业。几乎就在同时，2004年4月，TCL完成了对法国阿尔卡特公司手机业务的并购，排名一跃成为世界手机第七强。TCL在短短半年里同时运作两起跨国并购，并购后的整合成本慢慢变成一个填不满的无底洞。

汤姆逊拥有的彩电专利，全部集中在传统显像管技术上，对于先进的平板电视(LCD)并不存在优势。然而欧洲市场上很快刮起了平板旋风，尚未完成整合的TCL-汤姆逊，反应迟缓。直到2005年中期，TCL的平板电视才开始大规模进入市场，主要竞争对手降价造成TCL的显像管电视大量积压。当年，TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达16.08亿港元，TCL欧洲彩电业务亏损5.99亿港元，仅2005年一年的亏损就超过了2002年、2003年、2004年这3年的利润之和。

2006年，李东生选择不放弃欧洲市场，不放弃社会责任的中间方案——协商重组，终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。调整后的TCL，仍然继续着自己的跨国之梦。2006年，TCL亏损19.32亿元，较上年下降503%，欧洲区对整体亏损的贡献达到10.06亿元。2006年，TCL彩电、手机、空调三种产品的海外销量均已超过国内市场，海外销售贡献率达57%。TCL手机业务实现全球赢利，是并购阿尔卡特移动通信业务以来第一次实现年度赢利。2006年，TCL实现彩电销售2 216万台，同比下降3.7%，销量下降的主要原因是欧洲及中国市场销量下降。2007年TCL集团的四大业务销售收入继续下滑，海外市场销售比例已经占到公司总销售额40%以上，TCL需要在浴血重生的过程中重振雄风。

二、 雏鹰折翅

TCL也是在国内消费市场占有率很高的时候启动了国际化战略。从2002年起，连续3年收购了4家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电企业和跨国企业，令TCL人难以抑制内心的激动和自豪。

李东生说过，国际化战略的实施效果要三五年后回头看。现在来看TCL的一系列紧锣密鼓的并购行动：德国Schneider，是一家几度被拍卖、被欧洲消费者认为是不具有技术含量的老牌企业，而原本是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视接收机的TCL，其产品和载体存在定位上的不一致；在与Thomson彩电业务的整合中，TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年，并未获取高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才拿到手；整体买来的阿尔卡特手机部门，也只是让TCL拥有了2G和2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列“传球”都未真正到位。

尽管如此，TCL的高层管理者仍然不愧为具有雄才大略的企业家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他们坚信凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，能够赚取产业价值链的高端利润。

但问题就出在能否拥有好的资源并成功地整合？

TCL合并Thomson彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。根据在越南18个月扭亏的经验提出的一年半后赢利的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给Thomson的韦尔奇绝望地声称，他无法“用任何办法让这个业务再赚钱”，这块资源很难符合“好的资源”这个条件，与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的教科书、一次学习的机会，在其中吸收的挫折经验和教训能否有助于提高管理水平和国际化经营能力呢？

TCL是开拓国际市场的勇者，屡败屡战。1998年进军越南，2000年进入印度，坚持用自己的品牌，覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。“越早走出去，成功机会越大”的认识和在国内的成功，激发了TCL在发达的欧美市场上跑马圈地的雄心。但是，跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，同时导致了TCL在国内业绩的滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。

作为一种交易形式，并购本身并不困难。尽管如此，TCL仍然在并购条款上出现了诸多纰漏。而更难的是并购后的整合，特别是在被并购对象本身就经营状况不佳时，及时“止血”尤其重要。TCL没有这方面的成功经验，也没有充分认识到聘请外脑的必要，两年连续并购两个跨国企业的整合任务，对于国际并购的老手都相当困难，何况是对TCL这样初出茅庐的新手。李东生对此解释为“正好遇上了机会”，实际上更像TCL被一种偶然机会牵着鼻子走。要扎硬营、打死仗、百折不挠树立高端品牌的形象、迅速提升国际知名度，是TCL式的宣言。如果一个涉及20亿美元的全球整合，能够在两三年完成得比较好，这就不只是一般意义上的巨大成功，对于一个“自己的经理人连英语都没练好就冲上国际化的前线”的本土企业来说，无异于创造了奇迹。

战略上的机会主义只适用于小公司。并购战术不能代替战略思考，目标应该是通过并购以加强竞争力。TCL秉承技术跟随战略及低成本战略，使得TCL在国内市场及低端国外市场无往而不胜。然而，他们在欧洲的努力却功亏一篑。那些曾经引以为例的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式已经从关键成功要素蜕化成了基本生存要素。一个大公司缺乏整体战略发起对欧美市场的攻坚战，即使成功了，也可能不会带来整体收益提升，失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，市场需要积极进取也需要从容不迫。

TCL轻视了国际化进程的艰难，这一步不是迈得太早，而是迈得太大了，并且没有找到最合适的切入点。在操作层面上，缺乏对企业文化和市场差距的充分理解，试图通过简单的成本控制产生“协同效应”，以及在管理控制上的失误，通过国际化这面镜子和标尺放大、凸现出来。

TCL集团2007年报披露，在连续两年亏损之后，2007年实现净利润3.958亿元，一举甩掉了ST的帽子，验证了李东生2007年初的预言：“从理论上说2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。”股民和媒体为此大声叫好。TCL似乎浴血重生了。

TCL曾经是中国企业的骄傲，在短时间内，大步地走向国际舞台，先后并购了德国施耐德、法国阿尔卡特和汤姆逊公司，让五星红旗在欧洲大陆高高飘扬。然而也正是在李东生的领导下，2005年TCL集团的欧洲区多媒体业务亏损高达25.96亿元，不得不壮士断臂，退出欧洲，令人扼腕叹息。

三、 鹰已重生了吗

按照国际上并购成功率的统计数据，80%的并购案例在整合过程中会失败。TCL这只骁勇而鲁莽的雄鹰的失败亦无足奇。“大出血”发生在2005年，2006年仍然没能实现“止血”。实际上，从刚公布的年报数据上看，多媒体业务仍然亏损。TCL体质仍相当虚弱。

衡量一个企业是否健康增长，首先是看主营业务收入和利润的增长率。2007年TCL集团的四大业务销售收入都出现了下滑，其中多媒体同比下降30.7%，通讯同比下降11.4%，家电和部品业务也分别下降了7%和2%。伴随而来的是集团营业收入从2005年480亿元、2006年450亿元到现在390.63 亿元，其中主营业务收入 380.79 亿元。四大业务群的毛利率仅有小幅增加。

最引人注目的是，被称?“房地产与投资”的板块居然获得5.59亿元的收入，增长幅度更高达1 400%。物流与服务业务板块中消费电子产品分销收入达到53.55亿元，同比增长了46.7%。这种收入结构让人误以为TCL转型了，而实际上，所谓房地产和投资，不过是TCL出售自身资产获得的现金而已。出售生产用地获得1.6亿元，TCL电脑转让股权获得780多万元，TCL通过投资牛市的股票获利7 300多万元，买卖股票超过60支。

尽管如此，TCL仍然还是一家以电子产品为主业的公司。我们可以从其产品结构变化上看到，四大主营中的多媒体业务大幅收缩，其他三项比例只有微小上升，只有消费品分销有大幅度增长。“4+2”的结构表现出主营业务萎缩、辅助业务偏大的不平衡、非稳定形态。作为TCL发家的多媒体产业，还未恢复正常的造血功能。而作为较有希望的后起之秀的通讯业务，赢利能力相当低。

TCL只是侥幸逃过了被迫退市这一劫，靠的是资产变现和投资等边边角角的非经营性收益。从合并报表上看，不算政府补贴，公允价值变动收益竟高达2.17亿元，投资收益1.25亿元，对营业利润贡献高达3.42亿元，加上营业外净收入2.6亿元。如果没有这6亿元，利润将会是负数。如果不砸锅卖铁、正巧碰上牛市，以及政府帮衬，等待TCL的也许是一场噩梦。

四、 旭日东升靠什么

TCL仍然给公众留下了希望。年报中发布了一系列在多媒体和通信产品上的设计创新成果，而且TCL多媒体中国市场占有率依然位居国内第一，当初战略失误的LCD电视销量增长迅速。而一直困扰TCL多媒体的欧洲业务的销售效率得到提升，已连续6个月实现经营性赢利。同时，TCL多媒体在越南、菲律宾等新兴市场的市场份额和毛利率都有上升。

2008年TCL必须恢复主营业务的活力，这仍然是相当困难的任务。TCL已经在节流方面下足了工夫，继续提升的空间很小。尽管将中小尺寸液晶电视模组和大尺寸高清晰液晶电视模组项目转移到惠州可以获得省市两级政府4.5亿元无息贷款和补贴，在首期2009年投产前，无法指望其为TCL多媒体的彻底扭亏作出贡献。

在开源方面，显然不能靠投机股票，仍然有部分资产可供出售，但大幅度出售资产可能会伤及自身。四大业务群组的毛利率已经相当高了，再提高的空间不大。通过股权转让，TCL已经基本退出了电脑行业，部分业务也形同鸡肋，且核心竞争力大受影响。家电业务在国内一直处于过度竞争状态。TCL只能集中优势资源，集中在少数有潜力的视听和移动通讯重点产品上做精做强，大幅提高销售额，在保持平均成本不增加的情况下，增强高端产品及国际市场的开发力度，用中低端有价格竞争力的传统产品继续扩大国内市场份额，或许有一线生机。

点评:

在完成跨国并购之后，TCL一下子实现了从丑小鸭到白天鹅的身份转变，然而始终无法找到让企业迅速赢利的方法。李东生也意识到国际化并购并不像先前想得那么简单。但李东生的主观意识压制了他应具备的客观准备，TCL凭着经验，勇敢地、跌跌撞撞地在国际化道路上摸索着。

不应该从TCL目前的窘迫挫伤中国企业的国际化信心，通过并购走向国际化是一种机会。如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要一系列的反思。TCL是通过跳进去亲身体验了与国际玩家的差距，TCL管理团队积累了教训， 如被非商业的激情所影响、资金和人才准备不足、对国际市场不了解、因低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等，都值得国内企业吸取。通过收购进入美国市场的宏碁也曾为国际化尝试付出不下百亿的学费，对于国内企业的国际化，我们还有很多观念需要改变，很多教训需要经历。

第三章 “土狼”基因与战术剖解

20世纪80年代后半期，中国大陆才开始引进国外程控交换机。20年后，尽管和通讯行业的国际巨头如西门子、阿尔卡特、朗讯、爱立信、北电等还无法相比，但中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率，国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。

一、 从两匹中国“土狼”说起

代表中国通讯制造业最强大阵容的“华为技术”和“中兴通讯”是值得大书特书的两家在国际电信市场上表现出众的中国高技术企业。中国企业成本制造低廉，为国际市场供应了大量的普通产品。也有一些技术型企业，如TCL、康佳、海尔等公司在海外建立了据点，利用传统的比较优势占有了一定的市场份额，但像华为和中兴这样在高技术领域能与国际电信巨头同场竞技的国内企业是很少见的。

伴随着“华为海外市场进行曲”中嘹亮的“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋，去欧洲，去美洲，奋战在欧洲”歌声，华为于1988年从一套民房以2万元起步，到2004年多项产品占全球市场份额排前三名，2005年预计达成全球销售额近700亿元，海外销售额约50亿美金，成为中国企业拓展海外市场的排头兵。2008年华为的全球合同销售额预计将达到230亿美元，比2007年增长44%。(华为更详细的情况见后面的案例)

另一家以风险平衡见长的通信制造企业中兴通讯也取得了令人刮目的成绩。1985年，中兴通讯成立，其原始积累主要依靠来料加工，组装电话机、电子琴、冷暖风机等产品。当时的通信行业几乎被AT&T、爱立信、摩托罗拉、西门子等一些国外企业所垄断，处于“七国八制”的市场格局。1986年，中兴成立第一个研发小组，研制中兴的第一个技术产品ZX-60模拟空分用户小交换机，启动了自主研发的征程。1987年7月通过技术鉴定并取得入网许可证，这是中兴拥有的第一个自己开发的产品。1990年，中兴又成功开发了第一台数字交换机ZX500。1990年，国内电话通信行业全被国外厂商占据，只有农话市场尚属空白。中兴也选择了“农村包围城市”的策略，依靠农话市场迅速崛起：1991年，中兴销售额达到6 000万元，到1993年底，ZXJ2000交换机的全年装机量占全国农话年新增容量(包括进口机型)的18%，居国产同类产品首位。

1996年，中兴正式确定了由国内市场向国际市场拓展的战略转变。然而，早在1995年，中兴就已经开始了其海外探索之旅，把在中国的“农村包围城市”的做法推而广之，用在了海外，选取了国际厂商垄断程度相对弱一些的第三世界国家作为突破口。这一年，中兴通讯的产品开始陆续小规模地出口到印尼、马来西亚等国家。1996年，中兴通讯进入亚洲市场，目前亚洲已成为其最大的国际市场。1998年，中兴通讯开始大规模地承包海外电信工程并将多元化的通信产品销到南亚、非洲多个国家，实现了“点”到“面”的突破。同年，中兴通讯先后中标孟加拉、巴基斯坦交换总承包项目。其中，巴基斯坦交换总承包项目金额为9 700万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。从1999年起，在巴基斯坦、孟加拉国，中兴通讯已经能够收获几千万、上亿美元的订单。

2002—2004年间，中兴通讯在国际市场大有星火燎原之势，全方位地迅速推进。其在亚非多个发展中国家的市场不断得到巩固，甚至成了一些国家的主流设备厂商。2003年，中兴通讯国际销售实现合同销售额50.22亿元，比上一年同期增长超过一倍以上，其中公司GSM产品连续在巴基斯坦、尼日利亚、埃塞俄比亚、俄罗斯等国家取得大额定单。CDMA产品也在印度、尼日利亚、阿尔及利亚等国家和地区取得良好战绩。中兴通讯在印度、俄罗斯等人口众多、市场潜力巨大的市场的稳步发展，为其突破欧美高端市场奠定了基础。2004年12月，中兴通讯努力已久的“资本国际化”终于修成正果，公司在香港联交所挂牌上市，成为中国首家在香港成功上市的A股上市公司。2004年实现合同销售额340亿元，海外销售额16.44亿美金，产品销往60多个国家和地区。2004年，海外收入占总收入从2003年的11.5%上升到21.5%，其中，亚洲(不包括中国)从2003年的6.1%上升到11.6%，非洲从2003年的4.9%上升到7.1%，而亚非之外的海外市场所占比例由2003年的0.5%猛增到2.8%。

2005年，中兴通讯开始进军西欧、北美等发达国家市场。2006年，ZTE突破北美市场，向加拿大输出首批3G终端设备。2006年，中兴通讯实现国际主营业务收入102.30亿元人民币，较上年增长32.8%，占整体主营业务收入的44.4%，较上年增加了8.7个百分点。其中，亚洲(不包括中国)所占比例由2005年的21.2%上升到25%，非洲由2005年的13.1%降到11.1%，而来自亚非之外的国际市场则由2005年的1.4%大幅升到8.3%。

2007年中兴通讯3G-WCDMA进入商用加速期，全年共从西欧、东欧、南亚、非洲等地区获得10个WCDMA建设合同，在欧洲市场和跨国运营商的突破成为突出的亮点。目前，中兴通讯已在罗马尼亚、爱沙尼亚、斯里兰卡、利比亚等近30个国家和地区建设了WCDMA/HSPA网络。同时，中兴通讯和很多西方主流运营商建立了合作关系，如与Vodafone、Telefonica在低成本手机领域的合作，与美国SprintNextel在Wimax 方面的合作等。2007年，中兴通讯市场海外市场收入200.90亿元人民币，同比增长94.83%，首次超过国内市场，占总收入的比例达到了57.77%，较上年增加了13.35个百分点。其中，发达国家市场的销售规模扩大起到了重要的助推作用。

2008年，中兴通讯又与Vodafone签署系统设备全球合作框架协议，产品覆盖公司包括GSM/UMTS/光传输等在内的全线系统设备。目前中兴通讯在全球96个国家设有代表处，业务覆盖140多个国家和地区，在全球设立了15个研究中心、12个海外培训中心，为全球500多家运营商提供创新性、客户化的产品和服务。

华为和中兴的海外销售额占总销售额的比例分别超过了70%和45%，中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率。国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。

二、 “狼”与“狼”的不同——华为的勇猛VS中兴的稳健

华为总裁任正非发展自己独有的狼性文化，他认为作为狼就需要具备三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。

华为和中兴的成长曾得益于中国政府在近十几年对通信基础设施投入了近万亿的庞大资金，为本土通信制造企业的发展提供了所需资金。20世纪后10年，中国通讯行业平均增长率达到了41.6%，这也正是华为和中兴起步阶段，但并不是每个抓住了机会的公司都成功了。华为和中兴起步时，已经在家里碰到了泰山压顶似的国际竞争。“活下去”的信念一直是华为的基本使命和灵魂深处的追求。“头狼”任正非回顾过去时曾说过：是由于无知而走上信息产业这条不归路的。因为在这个行业，要么成为领先者，要么被淘汰或成为模仿者，没有第三条路可走。这就是在恶劣生存环境中狼的危机意识。在“洋狼”还没有打进国门前，“土狼”必须长大，具备足够的生存竞争能力，这就需要对市场有着超乎寻常的灵敏嗅觉，抓住战机要奋不顾身地进攻，闯出一条生路来。

同样是中国企业的出类拔萃者，华为与中兴作为同行和竞争对手，表现出了不同的特点。在产品线的设置上，两家企业几乎都在做同类型的产品，研发着相似的技术，在市场上也时常兵戎相见。

中兴一直坚持“现金流第一，利润第二，规模第三”的稳健财务政策和经营战略，在具有较大不确定性的电信市场上，最大限度地规避了市场风险，成功把握了小灵通、手机等近年来几乎所有重大的市场机遇。这个策略被誉为中兴深得中庸之道，体现在对产品组合的搭配和产品导入时机不温不火的把握。中兴注意把握手机、光通信设备、数据通信设备和网络接入设备四大类主营产品生命周期的互补性，在一个时期，推出的产品组合往往既有现金牛型产品，同时进行导入期产品研发，因此整体上体现出充裕的现金流和稳定的利润水平。中兴的前16年发展速度达到70%，近4年也达到了30%左右的综合成长率。

1998—2000年间，程控交换机市场放缓，而移动通讯、数据通信和光通信兴起，中兴开始尝试策略性地进入自己有技术优势的、处于导入和成长期之间阶段的移动、数据和光通信产品领域。2002年这些产品进入了成长和成熟期，中兴又开始手机研发，2003年起成为其新的业务增长点。中兴的稳健还体现在几乎很少在产品的导入初期进入，而是在导入期的后期甚至是推迟到产品成长期再介入。从中兴切入光通信产品市场的时机来看，早在1982年烽火科技就进入了光通信领域，现在已成为国内第二大光通信产品供应商，而中兴是从1998年开始投入的，目前市场份额排在第三位。

相比之下，华为却更具有狼性。华为的SDH光传输技术的研发始于1995年。在6年的时间内，共投入了12亿元人民币的研发经费和每年4 300多人的科研力量，这些产品2001年就为华为带来了60多亿元的市场销售额。目前华为在这一市场排名第一，在2004年曾跃居全球市场占有率第二的位置。

犹如旷野上的一匹饥肠辘辘的饿狼，为了生存和更好地发展，华为始终抱着孤注一掷的勇气和背水一战的决心，搜寻着每一只“猎物”，其行为模式更为专注而凶猛，一旦看到就会集中全部力量扑过去，以极快的速度吞掉整只“猎物”。2000年前后，国外通信公司开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为争夺国内地盘。华为再一次面临“逼上梁山”的选择。“头狼”任正非对当时的局势作出判断：“……不如趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和?我们将坐以待毙！”之后，华为开始全力突围，杀向国际市场。“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就做极大的，集中人力、物力和财力，实现重点突破”，这是华为对海外市场争夺的态度。

三、 “土狼”成功基因

中国“土狼”何以能驰骋国际市场，与“洋狼”共舞的秘密何在？

理论界有两种大相径庭的看法：一是认为中国企业起点低，发展不成熟，很难栖身国际市场；另一种观点认为，在传统行业领域，中国企业可能短时间无法缩短国外企业在技术和管理以及市场上的优势，但在某些新兴的技术领域，因为中外企业起步的时机相当，国内企业有赶超国外企业的可能性。

华为和中兴的实践表明后一种可能是可以实现的。它们的成功并非偶然。除了客观环境因素，如正好赶上国家对电信领域的大投入、优惠政策扶持、国内竞争对手少、国外电信相关技术也起步不久等原因之外，“土狼”们自身的一些基因起到了决定性的作用。

首先是“狠”——敢于将巨额资金投入研发。华为和中兴每年在产品研发上的投入都超过了年销售额的10%，西方国家的平均水平是3%～5%，而国内大部分企业的这个比例在1%左右。根据Gartner的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%，甚至比诺基亚、阿尔卡特和思科还高。在这么高强度的研发投入下，中兴和华为都拥有了相当多的发明专利，中兴和华为都能立足于掌握自主知识产权和核心技术，在国内通信行业中已处于领先地位，在国际上也已摆脱了技术追随者的角色，正在向国际型自主创新企业迈进。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请连年高于100%在增长，年度专利申请量突破1 000件。而中兴仅手机专利就在国产手机制造商中名列第一。

其次是“俭”——无论是制造成本还是市场销售、研发成本都控制在远低于国外竞争对手的水平，而产品无论从技术还是质量上却不比国外产品低。通信设备成本主要包括三部分：设计开发成本、制造成本和安装与售后服务成本。同样的产品，中国的设计和制造成本都比较低，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%；中国技术人员工资相对西方国家低，花一样多的钱可以派出更多的现场技术支持和售后服务人员，提供更高的服务质量。低成本主要来源于中国“土狼”产品和服务的高性能价格比，从而增加了在海外市场的竞争力。中国电信类公司最大的优势就在于研发的人力成本低。从目前的水平看，中国研发人员的成本是欧洲的1/5，是北美洲的1/8。这使得“土狼”的产品虽然比国外公司的价格低，但仍能保证不错的赢利水平。

再者是“猛”——看准目标后快速动员，集中力量聚而歼之。华为和中兴在研发和市场上步调惊人的一致，都是国内最早自行研制程控交换机，之后都进入了数据通信、移动通讯和光通信领域，华为甚至将研究机构直接设在欧美，以便近距离地了解国际电信巨头的技术新趋势，展开技术竞赛。以华为开发3G移动通讯产品为例，在国内还为上不上3G，采用何种标准争执不一，市场前景一片迷茫时，华为已经精研多年，投入多达60亿元，研发部门接近五六千人。为了掌握3G核心技术，华为还在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，积极拓展海外市场。华为开发3G的时候比国外晚几年，但是直接采用更先进的R4标准，技术方面取得了半年到一年时间的领先，在国际新增市场争夺方面，明显处于优势。在服务的快速响应方面，能在客户提出请求后迅速到达现场，投入比国外同行多几倍的技术人员进行售后服务。

中国“土狼”是令人敬畏的，它们具备非常明显的成本优势，能够忍受更低的利润率，愿意开发规模较小的市场。在国际电信市场从高利润向合理利润回归的时刻，正是中国这些新兴厂商从各个市场缝隙渗透并逐步包围国际巨头企业的绝佳机会。“土狼”愿以普遍低于国际对手的报价无可比拟的研发能力以及令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这些被称为“土狼”的白手起家的企业已经长出跨国竞争的虽不丰满但很有力的羽翼。

四、 “土狼”成群才能有效突围国际市场

爱尔兰作家阿奎利斯·爱克斯曾总结出十条“狼性原则”，其中提到，狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。狼虽然通常独自活动，却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。同样，你也很难看到狼会因为生存的竞争而攻击同类。

在任正非的语录里，曾提到狼性文化中的“群体奋斗”，这是从华为内部来讲的，说的是团队精神。如果把一个公司作为一个个体来看，中国“土狼”们在海外鏖战时，最缺少的就是团结协作了。曾不止一次出现过为争夺国外订单两强相争、恶性压价、相互龃龉诋毁甚至拆台的行为。如今华为的净利润率只有5%，而中兴的这一比率更是只有3%左右，这就如狼群中竟然出现了自相残杀一样令人费解。

然而商场上的竞争并不少见，在国际市场上，任何一个中国企业的能量都是有限的，可以占领一个夹缝市场，但未必能够形成规模竞争优势?在这点上，中国“土狼”表现出了狼性不足的一面。而在残酷的国际狩猎场上，容不得屡犯类似的错误，这可能是致命的！当国外对手们认识到这一点时，他们将会坐山观虎斗，甚至采取手段将国内对手各个击破。不成群的狼也许未必敌得过一群狐狸。中国“土狼”必须学会结盟，分享国际市场，培养出更多的土狼来增强群体攻击能力，才能真正成为国际市场上不可小视的劲旅。也许到了那一天，我们听到的不再是“狼来了”，而是“中国企业来了”的惊叫声。

点评：

从个体上来讲，即使华为和中兴竞争得再激烈，它们都是出类拔萃的企业。两者各有所长，然而发生在它们之间的争斗对于寻求突围的中国企业可能是致命的因素。与通讯设备制造业的西方巨头对垒，在规模、资本实力、技术水平、品牌与市场渠道等方面，华为或中兴都仍然不具有对等的均势，离群“土狼”也许行之不远。整合以应对竞争对手

第4章距峰顶最后1 000米的踯躅

华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，在18年后发展成为一家总资产上百亿、以研发和生产现代通信设备为主的民族高科技企业，产品成功地进入了亚洲、欧洲、中东、南部非洲、南美市场。在通信设备领域里，华为提供的产品线超过任何一家世界前10位的电信设备供应商，在多项领域获得全球市场第一、第二位的份额，一只脚已踏进“巨狮成群”的电信众寡头的领地。华为成为在新技术领域里第一家即将攀登国际化经营峰顶的中国企业，其命运将经受更严峻的考验。

一、 华为是这样炼成的

华为于1988年创立时，做的是从中国香港进货再倒手的电话交换机生意。正值国内电信市场起飞期，利润高、需求大，从低端到中高端，华为迅速膨胀。因为进入门槛低，很快就冒出了一大堆类似的公司，导致供货紧张、代理利润迅速下滑，这是华为第一个重要的转折点。任正非认为只有研发才能让公司生存下去，毅然将贸易中赚到的第一桶金全部投入到交换机的自行研发中，冒险押宝公司的未来。

通信产业关税较低，开放最早，因此华为在国内的竞争对手都是跨国公司。华为明智地采取了“农村包围城市”的战略，从广阔而不为国外巨头关注的农村市场做起，采用独具中国特色的营销手法迅速铺开。经过10年的发展，华为就从小贸易公司成长为拥有上万员工的企业，在中国市场的占有率已超过30%，位居国内市场第一，销售额连续以超过50%幅度增长。

2000年随着IT泡沫的破灭，国际网络电信巨头们开始告别增长时代，甚至沦入困境。而华为在国内市场的耕作也接近极限。任正非判断国际化是华为渡过难关的唯一出路。其实，早在“冬天”来临前的1996年，华为已经开始了国际化探索。华为在发展最好的时刻提出了国际化的战略发展方向，得益于当家人的远见卓识，这是关系华为命运的第二次重大选择。

华为国际化过程分为三个阶段。

在试水阶段，很难直接见到客户，华为只能通过不断碰壁和参加各种国际展览来推销自己。华为的展台通常规模比国际巨头更大、布置更细致，展出的也是最先进的技术和产品。给客户造成视觉上的震撼效应，从而引起关注。1996年华为在中国香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。

在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。华为以机动和策略开辟市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执著地坚持“屡败屡战”的国际扩张。

从2000年开始，华为国际化进入第二阶段，海外市场的增长速度就已经远远超过国内市场的增长速度，同时在国内市场份额基本达到了饱和点。

华为自2004年开始进入国际化突破阶段，全面登陆欧洲主流市场。大规模海外开拓从2001开始，采用循序渐进的分步式，从局部到全面的推进。早在2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中在东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商，并跻身英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强。截至2007年，全球50强运营商中的35家选择了华为作为合作伙伴。

取得这样的成绩部分得益于始于2001年的行业经济不景气，使得客户预算跟着缩减，让华为的产品更有吸引力，特别是产品和其他厂牌的兼容度好，替换成本低。

在国际化初期，华为以牺牲部分营运利润为代价，成功占据了相当大的市场。但在国际市场上，客户选择一个中国企业的产品，看重的是价格、质量和服务，华为以高性价比做到了这一点。欧美的主流运营商选择合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和持续成长能力。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期比国际电信设备制造商平均水平长一倍。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源进行了“先僵化，后优化，再优化” 的持续不断变革，参照IBM模式“削足适履”，基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系，使华为得以通过英国电信、柏林电信等最严格运营商的认证，支撑华为在国际化可持续发展。

在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。2002年初，华为收购了光通信厂商OptiMight，加强了自身在光传输领域的技术实力；2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商，取得了FSO设备的贴牌资格。除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe Communications是一家总部在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术，华为以风险投资的形式向LightPointe Communications投资了200万美元。

2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。

2005年起，华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作，进军欧美市场的动作频频。迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。

2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。2007年，华为在最为“顽固”的德国市场上捷报频传：先是拿下了全球最大的电信运营商T-Mobile在德国、英国、奥地利、荷兰和捷克的分组交换核心网项目，紧接着又拿下了O2在德国的9 000个无线基站项目。至此，西欧所有主要国家(英国、法国、德国、荷兰、西班牙等)的主流运营商均已被华为拿下。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。

点评：

国内创业企业多数是从贸易做起，但真正能从贸易发展转变为制造和技术企业的少之又少，能拥有自己技术的企业则更少。许多民营公司都曾有过华为同样的发展机遇，但是最终败于最辉煌的时刻。任正非要把华为做成一家国际化的公司，成为世界级电信解决方案供应商，选择了大多数中国企业最怕走的 “技术立企”艰难道路。华为把从贸易赚到的钱投入高端产品的研发，抓住了时与势，背水一战、孤注一掷而杀出困境。华为开拓海外市场，先避开发达国家市场，降低进入风险，借低价战略进入较大的发展中国家这个缝隙市场，使海外大的电信公司难以或不屑与华为“血拼”。进入这些国家相对于进入欧美国家周期较短，相对其他发展中国家有人才优势，电信市场发展空间丰富，便于华为快速实现本地化。而且这些国家具备区域性影响力，华为可以快速辐射周边国家。因此得以快速牵引华为国际化进程。

尽管华为技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力，但其在强攻发达国家市场时，仍然需要发扬更多的狼性，集中资源重点突破，以高端产品挑战高端市场。高性价比的产品和数倍于对手的人海战术做到快速响应客户需求，是华为攻城拔地的利器。相对跨国巨头，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，避免了遭遇战，获得了宝贵的生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其价格下降空间较大。华为成功还有一个关键因素，就是执著，敢于屡败屡战。作为高科技领域的中国品牌，需要花1～2年争取客户的了解，再要2～3年通过严格认证，需要超常的忍耐和坚持。

二、 比较优势与核心竞争力之辩

华为的异军突起表明，中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为能够在提供与国际一流厂商同等技术水平而且具有低于竞争对手价格的产品，形成了可依赖的竞争优势。而这种优势主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。华为形成了与国际同行相似的员工结构，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。

国内工程师的薪资只有发达国家工程师的很小一部分。西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2 750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1 300～1 400小时，人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13 000开发人员，研发人员的数量差不多相当于AT&T贝尔实验室，只花费相当于西方公司一两千工程师的支出。

在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1∶3.5，而到2006年前后，已经到1∶2.6左右，那么我们可以合理地假设开发效率为西方公司的50%，那么华为的研发强度相当于10万名西方公司工程师的工作量，是大多数西方公司的6～10倍，这使华为研发的低成本优势突显出来。阿尔卡特、朗讯需要3个月完成的研发流程，华为基本1个月内就可以成型。

因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张、以弱胜强的核心优势，也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。华为曾用3个月时间完成了欧洲老牌设备商花了6个月尚未完成的项目，在45天内就完成了一般需要半年以上时间完工的智能网的安装、测试和运行工作。尽管华为投入了数倍于对手的人力，总体上成本还比别人低，使成本优势直接转化成了竞争优势。

华为之所以能在高端市场上站住脚，靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。对技术公司来说，贴近市场是必须走出的一步。在印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科、美国硅谷、瑞典斯德哥尔摩，华为雇佣本地人才打造自己的核心竞争力。华为已加入70个国际标准化组织，是中国申请专利最多的企业，专利申请连年高于100%增长，年专利申请量超过千件，其中有85%是发明专利。华为出品的通讯产品大多基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。3G坐拥数项行业创新。

在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并将研发投入的10%用于对新技术、新领域进行持续不断地研究和跟踪，市场领先度与跨国公司基本达到一致。80%以上主要产品采用前沿技术。正是拥有上千个核心技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商同等谈判，共建联合实验室，同步开发最先进的产品。

2004年底，华为中标荷兰3G网络，为客户提供先进的基于R4软交换的解决方案，英国电信选择华为的方案中拥有很多创新。2005年在国内申请专利的企业中，华为公司共申请专利1 231件，是当年中国国内申请专利最多的企业。若将国外企业一并排名的话，2005年华为递交专利申请的数量仅次于日本的松下电器产业株式会社(1 634件)、韩国三星电子株式会社(1 505件)和荷兰的皇家飞利浦电子股份有限公司(1 325件)。截至2007年12月底，华为累积申请专利26 880件，获得专利授权4 256件。

华为的基础研发实力还不能与世界顶尖同行相提并论，华为需要关注核心技术的变化，在有前景的技术上获得成功，意味着要选择那些能成为规模市场主流应用的技术产品作为研发方向。在许多细分市场中，早期进入的通信巨人是标准的持有者，华为只能将自有的应用开发与其他技术厂商以一揽子协议的方式共享，以此获得更先进技术的使用权。华为已与多家电信巨头公司达成交叉许可协议，明显加速了华为在全球扩张的步伐，华为基于市场应用开发的产品已进入了数十个国家。将来的一段时间内，应用层开发是华为的侧重点。目前，应用层面开发投入占总体研发的70%。

虽然华为在国际市场已取得较大进展，但仍未解决持续增长问题。由于居高不下的营销费用，净利润水平非常低，要与国际大公司竞争，华为的技术研发保持低成本。当华为向更高层次的研发体系延伸时，原材料以及人才成本不再是主要的决定因素，有效的研发机制成为降低内部研发成本的关键。目前华为的研发费用节省率是国际最佳水平的二倍，产品开发周期总体上也比国际先进水平高出一倍有余。另外，对华为而言，海外市场本土化不可回避。本土化过程中成本上升，再加上为了在竞争中取胜而打出的“价格牌”，使规模扩大的同时收益却不断降低。强大的竞争对手也开始在国内设立研发中心，争夺人才，华为不可避免要提高研发成本，这些成为严重侵蚀其竞争力的根本隐患。

越是高端产品，国内品牌的国际影响力就越低。国内企业即使在发展中国家市场建立品牌的过程都相当漫长，更何况在欧美发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都是巨大的。而在市场运作、核心技术、人才储备方面也不具备优势。华为成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。但西欧、北美却占全球电信市场近80%份额，是华为的战略市场。华为的最大障碍是怎么能让客户认可它的品牌，这个问题在短期内无法得到解决。要想创造出商业上有发展前景的产品和服务，华为必须密切关注并了解不断变化的市场趋势，积极寻找合作伙伴，与研究机构、供应商、销售商和用户建立牢固联系，优势互补，进入国际市场。

目前，他们在海外设立了100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，获得客户需求信息并快速反应。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，加深了他们对当地市场的了解，收益颇丰：在日本，华为选择NEC帮助自己快速实现了数据通信产品的销售；与欧美市场知名品牌3Com合资；与松下、西门子等建立了合作伙伴关系。华为还先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资厂。在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了当地生产。

点评：

不可否认，中国电信制造企业参与国际化竞争初期凭借的是劳动力的低成本优势，以及由此产生的价格优势。但制造的低成本优势在产品技术含量和品牌差异化大的高技术行业并不明显。这些行业的附加价值主要是来自研发和市场营销。以规模制胜的模式已被证明不适用。电信设备业制造低成本作为国内企业的比较优势无法形成长期的竞争优势。如果一个项目，跨国巨头投入3个工程师，华为可以投入18～30个工程技术人员，还能在成本上与对手打平甚至略低。在研发费的构成中，直接和间接人工成本以及管理费、办公场所租金、办公费、差旅费等费用要占60%～70%，这就决定了中国高技术企业开发同种功能和技术水平的产品的研发成本，远远低于西方国家同行。另一方面，国内大学连续扩招，接近发达国家的大学入学率。几年后，研发人员数量就将接近发达国家，确保了企业研发的低成本优势长期存在。充分发挥中国电信制造企业研发低成本优势，对提升华为公司的国际竞争力起到了关键的作用。华为公司无论在国内市场还是国际市场拓展初期，均是采取低价策略，通过“人海战术”争夺市场。这在突破市场壁垒初期是非常有效的。对处于研发水平不足但急于寻求市场拓展阶段的华为而言，采取人力密集型的体系是必然也是唯一的出路。华为在越南与摩托罗拉竞标时，正是靠二次开发中的“人海战术”而一举获胜，也使其在中东等其他市场争取到了机会。

做国际市场仅靠价廉物美是不行的，更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为决不仅仅是靠低价格取胜，更是靠领先的技术、优质的服务和快速满足客户需求的能力。强大的研发实力与高技术产业化能力，是华为在海外所向披靡的根本原因。华为在经历了第一阶段的创业后，自1995年起，凭借技术引入、技术合作和不断强大的技术研发，形成了成长性极强、技术资本收益率很高的业务体系，这是华为竞争力的核心。华为还用3年时间，重金聘请IBM的相关人员对流程进行重整，使整体研发成本降低40%，通过管理提升进一步强化了核心竞争力。

细分的通信市场为华为应用层面开发提供了机会，在较小市场的成功积累可以壮大自己。在这些小型市场的反复较量中，可以积累经验，华为通过获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢。高技术产品的短生命周期特点，是提供了新进入者一个非常好的超越对手的机会，只要选择对了，就很可能成功。华为每年都将销售收入的10%以上投入产品开发，研发人员的比例也一直保持在员工总数的40%以上。华为的人才优势已具备同一流公司抗衡的能力，已初步具备与国际大型电信公司争夺市场的能力，已有相当数量下一代先导型产品。

三、 跟随战略的终点

没有品牌知名度和美誉度的本土企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。在“电信行业冬天”那几年，华为就是靠着比其他国际竞争对手的价格低30%～50%优势打开了运营商精打细算的钱夹子。但从长期来看，价格优势本身很脆弱，而且受到的打压和限制也越来越多。随着国际销售收入比例的增大，元器件采购、全球资源配置、融资、市场运作、订单交付、全球服务乃至文化成本等成为居高不下的致命因素，如果仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。随着本土公司向外拓展，成本比较优势越发消退。华为不得不从产品模式转型到服务模式。华为的国际化面临着两大难题：如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；如何在管理机制上真正实现国际化。

2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现，在发展中国家市场所向披靡。随着华为规模和预期的成长，华为利润率走低，说明已不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。90%以上的国际一流运营商都集中在北美和西欧这两个高端市场。欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。高端客户在销售、支持以及专业维护等方面的要求差异大，华为目前还没有练就服务这些高端客户的软能力，华为面临进退两难的尴尬处境。

华为近几年收入增长与净利润率的变化是背离的，反映出经营效率下降趋势。华为的营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。在利润率下滑的同时，华为的资产负债率却在节节攀升：2005年为58%，2006年上升到了64%，2007年已经高达67%，接近危险的边缘。2007年，华为的净财务费用高达1.9亿美元，而2006年这个数字仅为0.39亿美元，这也说明华为面临着较大的财务压力。

在中国通信业长期高速增长的顺势中成长起来的华为，面对的是一个已演化为设备供应商、集成商、软件提供商、业务和内容提供商、网络运营商、终端用户运营商、虚拟运营商等组成的复杂产业链。但是，在高端国际市场挑战中，华为目前并非技术领导者，思科、诺基亚、爱立信等国际巨头，每个对手都比华为强大得多。

在竞争性产品的研发上，与对手相比，基数仍然非常小，华为高层准确地预期到核心技术所带来的机会，将研发目标瞄准3G。然而，华为历经的曲折表明在资源上的局限使其无法承受哪怕很小的技术选择上的偏差，华为每一步都需要经过仔细“测算”，避免带来业绩波动，更不可能大规模地投入基础电信技术开发，造成研发策略过于近视，很难引导技术创新。业内笑传“思科一停止新产品研发，华为就会找不到方向”，这其实是所有本土企业共同的困境。通信产业的高科技特性会让胜者因一时之误、一念之差败走麦城，以前的华为更多的是做跟随者，但是今后，更多的是要自己决定做什么。华为必须充分发挥研发低成本优势的同时，加大研发投入，没有领先一步的产品是不可能加入寡头俱乐部的。

高科技行业高端玩家里，华为的名字还比较陌生，属于二线品牌，但已经加入到了主流运营商的供应商行列。2007年华为125.6亿美元的销售总额计，使其前面只剩下爱立信、诺基亚、西门子和阿尔卡特及朗讯了。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1 500亿美元的总盘子里，仅诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40%，但净利润之和却占总利润的80%。以华为现有的赢利能力要想做到与世界电信巨头比肩同行，华为只能而且正在改变自己的行为方式，改变自身“价格低廉”的形象，借换标之机从旧有秩序的破坏者——“土狼”向负责任的全球电信市场领导者——“狮子”转变。

华为也曾设想与外资合作，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但此时的华为已经被第一阵营的众寡头列为最具威胁的竞争对手，而其他国际一流企业却把华为视为第一阵营里的竞争对手，不愿意仅仅为短期利益“引狼入室”，将华为带入北美等发达国家市场。华为完全暴露在第一和第二阵营中间地带的有效攻击距离内。

对于这种局面，任正非认识到需要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为“破局之计”是把竞争对手称为“友商”，希望与众寡头保持一种有限竞争合作关系。为了企业在核心领域的可持续发展，华为积极寻求与国际通信巨头市场合作，包括贴牌、成立合资公司和共同研发等。

为了通过与国际性公司合作，进入梦寐以求的欧美主流高端市场，在中低端数据通信产品上，华为拿企业网部分资产与3Com合资，此外华为也与更多战略合作伙伴，如NEC和三菱公司合作。华为希望通过市场和产品应用层面上的联盟，深入到技术标准的具体应用上，与西门子合资TD-SCDMA公司，华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权。为了打通从系统设备到接入终端的整个链条，华为与京瓷、英飞凌、微软等合作，期望达到既树立华为品牌又获利的双重目的。但这些合作实质只是为了抓短期的市场机会，很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。同时，华为的国际化基因还有缺陷，更像一个中国企业，在与国外企业的合作上没有得到预期的效果。

与3Com成立合资公司到与贝恩联手收购，3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。华为面临的主要挑战是：首先，需要树立其技术领导者的形象，而不仅仅是一个提供中端产品的企业；其次，华为现在太“中国化”了，应该学习如何像全球企业一样去运作。华为要成长为一家真正的跨国公司，大约还需要5～8年的时间。

点评：

高技术行业高端市场的游戏规则并不是建立在成本优势的基础上，华为在国际化攀登过程中依赖的重要武器将失去效力。在这一最后阶段，不仅需要改变对规模制造、价格竞争的过分依赖，还要意识到，策略性竞合是保存和发展自己的唯一途径。华为最初的“以利润换市场”要真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地，拥有核心技术才能获得与众寡头平等合作的话语权。华为之所以后来能与思科谈合作，也是因为能以对手价格的60%提供从高端到低端的几乎所有同等质量产品。华为提出“和谐论”，把“和谐共进、优势互补”作为进入发达国家市场的原则，“双赢”是合作的根本。

华为国际化的最后几步应该是在与一个个寡头合纵连横的推动下进行。这不是个理论问题，华为的借力尝试曾先后被数家西方大牌企业拒绝。有的是因双方不是同一重量级，有的则是明显感觉到了华为的威胁，不愿帮对手磨刀。中国的企业面临的最大挑战是如何找到适合自己的定位，在合适的细分市场做强做大，不到必要时，不应冒然在无法取胜的领域与大企业竞争。

第5章３Ｇ何处是通途

中国的通讯工业起步晚但发展迅速，已成为少数几个具有竞争优势的产业领域。国内企业对于移动通讯的模仿创新，最终导致在3G诞生的前夜拥有了属于自己的国际标准，这是从1998年开始酝酿了8年的果实，大唐电信集团作为这颗果实的守望者，将会有什么样的未来？

一、 中国3G发展全记录

2000年5月，大唐集团代表中国政府提交的TD-SCDMA技术，被国际电联批准为第三代移动通信国际标准。

2001年9月，飞利浦同大唐成立联合研发机构进行TD-SCDMA终端核心芯片的开发。

2002年1月，由Nokia、TI、LG、普天、大霸(DBTEL)和CATT 6家核心成员联合发起的凯明(Commit)公司，开发TD-SCDMA/GSM/GPRS双模终端芯片组。

2002年3月，大唐移动通信设备有限公司挂牌成立，拉开了中国TD-SCDMA技术全面产业化的序幕。

2002年10月30日，TD-SCDMA产业联盟正式成立，包含大唐、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中电、中国普天在内的8家知名通信企业成为首批成员，阵营覆盖了从系统设计到终端的完整产业链。

2002年11月，大唐移动、飞利浦半导体和三星电子签署关于成立合资公司的合作意向书。

2002年11月22日，UT斯达康与大唐移动在北京正式签署合作协议，共同开发TD-SCDMA系统设备。

2003年1月16日， 大唐移动授权意法半导体使用TD-SCDMA专利技术开发多模式多媒体的片上系统。

2003年1月20日，大唐移动、飞利浦、三星联手组建天碁科技。计划于2004年推出符合3G技术指标和人性化需求的TD-SCDMA商用终端。

2003年3月19日， 美国泰克公司加入中国3G标准开发。

2004年11月，大唐与上海贝尔阿尔卡特签订了战略合作协议，共同投资致力于TD-SCDMA产品在中国的发展。2005年4月，双方在北京的TD-SCDMA国际峰会上联合演示了端到端的TD-SCDMA解决方案。在中国移动的第一次TD设备采集中，大唐和上海贝尔阿尔卡特等相关企业一共夺得了36.7%的份额。

2005年4月，TD-SCDMA产业联盟来自国内外的14个厂商开发的近20款TD-SCDMA手机集中亮相，标志着TD-SCDMA商用瓶颈的终端问题获得突破性进展。

2005年6月30日，以大唐移动为代表的国内系统和终端厂商所开发的TD-SCDMA相关产品，顺利通过了我国通信历史上技术难度最高、测试项最多、试验内容最复杂的3G专项测试。测试结果：TD-SCDMA完全具备大规模独立组网能力。

2005年8月，业界首台TD-SCDMA直放站也由大唐移动首次推出。2005年10月，大唐移动TD-SCDMA系统率先实现了HSDPA(高速下行分组接入)。至此，以微蜂窝、直放站、干线放大器等产品为主，大唐移动率先形成了TD-SCDMA室内、室外无线覆盖的整体解决方案。

2006年8月29日，国家发展与改革委员会与韩国SK集团在韩国首都首尔签署了《TD-SCDMA项目合作谅解备忘录》，确定了SK电讯将在韩国建设TD-SCDMA试验网的合作计划，TD-SCDMA第一次通过官方渠道正式走出了国门。

2007年2月，大唐移动—SK电讯TD-SCDMA联合业务开发中心成立，标志着大唐移动和韩国SK电讯就TD-SCDMA在业务开发领域，进入实质性阶段。

2007年3月备受瞩目的中移动TD设备的采购招标，正式启动总金额近267亿。中国三大电信巨头在10个城市大规模建网。TD一期招标在“大唐系”“中兴系”“鼎桥系”、中国普天展开，最终中兴爱立信成为最大赢家，获得46.78%的份额。

2008年，TD产业联盟发展到58家，涵盖了运营、设备、终端、测试和仪表全产业链，真正实现了涵盖运营、制造、渠道等从生产到市场的各个环节。全球7大无线设备商当中，爱立信、诺基亚、阿朗、华为、中兴等5家都参与进来。

2008年8月的北京奥运会上，据中国移动数据统计，在鸟巢举行的奥运会开幕式那夜，在北京有近7 000个用户在当晚使用了TD网络，其中使用视频通话的次数达到800多次。同时，工信部发布《关于同意中国移动通信集团公司开展试商用工作的批复》，同意中国移动在全国建立TD-SCDMA网络并开展试商用。

2008年9月，TD二期招标与建网同时启动，中国移动TD二期建网计划建设2.3万无线基站、约16万无线载频，投资总规模约在300亿元，各城市覆盖面积比一期建网中城市相对较小。

中兴通讯于9月已研发出了首款TD-HSDPA手机，相比业界研发进度预言提前了足足3个月。相比于前些年国外终端厂商对TD的观望，三星、摩托罗拉和LG等全球知名企业均在TD方面有所建树，其推出的多款TD手机均通过了工信部认证。

二、 3G决斗场上的壮士

8年苦战成就中国创新的希望。中国的现代通讯业是从20世纪80年代后期程控通信设备开始起步，国内庞大的市场饥渴造就了华为、?兴、大唐等一批骨干企业，从程控设备、互联网接入到无线移动通信设备，技术追赶的速度越来越快，而且借助成本比较优势，在国际市场上占据了一席之地。

在移动通讯行业，“跑马圈地”效应十分明显。一种技术一旦在市场中得到大范围推广，就可能成为事实标准，其技术拥有者就会在技术创新、设备演进以及市场方面长期占据优势地位，形成技术路线锁定，而后来者基本只能采取跟随路线，后来居上的可能性很小。

我国开始进入移动通讯时，从基站、交换机到手机全是从国外进口的。真正的起步是从第二代数字通信发展阶段开始，一些国内企业模仿研制出自己的GSM设备，也仅获得了5%的市场份额，估计有近5 000亿元被国外设备商赚走。另外，因为没有自主知识产权，要支付的专利使用费占销售收入15%～20%，使庞大的中国设备市场利润集聚在国外厂商手中。

快速发展的信息技术，给了后起国家追赶和超越的机会，给了中国一次参与制订3G标准的宝贵机会。中国提出的TD-SCDMA被认可为国际三大“下一代移动通信”标准之一，意味着电信工业将成为经济的支柱产业，不仅为制造商和运营商带来新的经济增长点，而且为半导体、微电子、设备制造、原料、精密仪器加工、芯片、软件等上游配套产业的发展提供强大引擎，并以此为契机摆脱跟踪、模仿欧美技术的被动局面，实现我国移动通信产业技术创新，逐步摆脱对国外技术的路径依赖。

1998年大唐集团代表中国提交了TD-SCDMA技术提案。其后，大唐和西门子合作开发出TD-SCDMA系统。2000年该方案被国际电联批准为3G国际标准，目前，围绕TD-SCDMA的产业链基本形成，大唐、中兴、华为、普天等主要的国内电信企业和西门子、北电网络、飞利浦、三星等国际知名公司已就位，大规模商用网正在建设。

TD-SCDMA采用了独特的智能天线和软件无线电技术，产权都掌握在大唐手中。这两项创新使得更新换代通过软件的升级就可以实现，比其他两项标准的升级成本低15%～20%。频谱利用效率是其他3G标准的2倍，而且消除了WCDMA的呼吸效应和CDMA的干扰，接入质量更稳定，是唯一可以全球漫游的制式。TD-SCDMA是我国为数不多的从研究、提交、商用产品开发到产业化测试等各个环节全程参与的技术标准，包括芯片在内的关键环节都已实现了自主供给。

点评：

国际接纳中国TD-SCDMA标准被视为百年来中国电信发展史上的历史性突破，通信技术的产业关联幅度大，使得中国因缺乏自主知识产权而长期滞留在低附加值环节的现状得到根本改变。8年黑暗中的摸索终见曙光，但如何实现中国利益最大化，带动一批优秀的民族企业实现腾飞仍是个重大考验。

三、 在利益博弈中沉浮的“大饼”

3G标准的背后是巨大的经济利益再分配，国内外电信制造商、运营商、大唐和3G联盟伙伴等都是这场博弈的参与者。

以大唐为代表的标准拥有者，由于TD-SCDMA尚未成熟，为争取时间，希望3G晚一点启动。中兴、华为和国外通信设备制造商在开发上已投入了巨资，希望早日得到回报。由于深受国际电信业低迷之苦，国外厂商希望中国早日启动3G，以求在中国市场上抢得更多的市场份额，欧美厂商分别希望WCDMA和CDMA2000获得支持。国内厂商希望国家早一点明确支持TD-SCDMA，由于采取何种3G标准的不确定性，使得厂商在科研方向上只能兼顾三个标准，无法对TD-SCDMA进行深入开发。

中移动和联通两家营运商，在GSM和CDMA网络上已经投入了巨资，重新铺TD-SCDMA网络的成本太高，倾向于对现有2G网络进行升级，延缓3G可以进一步摊销在2G网络上的投资。而中国电信和网通等希望能借3G获得移动运营牌照，TD-SCDMA的低成本、较高技术性和在差异化服务方面的发展空间很有吸引力，希望3G早点上马。

不同立场和背后的纵横捭阖使得整个发展过程迷雾重重，为了不失去任何机会，博弈各方除了尽力化解对方攻势，也不得不做两手准备。国内制造商对于TD-SCDMA的支持长期处于观望和小投入状态，也影响了新标准的成熟速度。

中国的电信运营商是国有企业，已经按照自己的规划建立了CDMA2000和WCDMA网络，国家对于标准的选择态度，不得不考虑到对电信运营商的影响，而他们的背后是国外通讯设备制造商，从某种程度上说，运营商和国外通讯设备商有着共同的利益。但是TD-SCDMA在技术和成本上的优势，也对运营商有吸引力，运营商在反复掂量着各方的轻重，以及TD-SCDMA的技术风险而迟疑不定，这种态度也影响了有关部门正式表态支持新标准。

点评：

因为移动通讯运营市场特定的国有经济结构，而3G的发展必须依靠众多的民营企业，以及既有的以国外通讯设备为主的网络割据，使得3G在发展过程中，政府处于既参与了运动，又兼有裁判员这样微妙而举足轻重的位置。既要支持自主创新的TD-SCDMA标准，又要确保其能提供高质量的通信服务；要使其发展成真正意义上的国际标准，又不能干预市场选择；要打造具有国际竞争力的中国3G产业，又要避免过度的行业保护。这是这场博弈中不可忽视的力量。

四、 创新是歧路还是正道

大唐成为TD-SCDMA的领头羊，也是出于偶然。1991年高级工程师李世鹤靠着江阴?投资的300万元，开发了第一代模拟移动通话终端，后来这项技术又在邮科院(大唐前身)和CWILL合资的信威公司里孕育出了SCDMA样机，其中的几项核心技术构成了TD-SCDMA的雏形。

与信威合作失败后，李高工加入大唐中研院，为了克服困难，找到西门子合作，在此基础上继续开发3G技术。当时作为电信研究院直属的大唐缺乏核心产品和有效机制，将TD-SCDMA看作改善经营、提升产业地位的重点方向。而当时的相关部委对于这个项目虽然没有深入的了解，但认为可以在与国外谈判降低专利费时用作武器，支持大唐继续研发自己的标准。1998年，该技术方案以国家名义提交国际电信联盟。代表美国利益的CDMA2000和代表欧洲利益的WCDMA正为确定3G标准而争吵不休。TD-SCDMA相比其他两种标准还显得不够成熟，但欧美两大阵营都想“灭掉”对方而拉拢中国，大唐提出的TD-SCDMA被采纳为国际3G标准之一。

2002年大唐移动组建，全力冲刺TD-SCDMA。由于缺乏测试设备，只能一边开发测试仪器，一边对系统性能进行修正，终端芯片的开发进度也受到影响。研发进程陷入了相当长一段低潮期。缺少上下游企业的响应和支持，而大唐自身的资金又比较匮乏，要催熟TD-SCDMA标准，需要投入的资金至少要在10亿元以上。

由于只有投入，没有产出，这使得投资方和员工无法保持耐心和信心。大唐移动的投资人换了几轮，没有钱，不仅研发团队纷纷离去，就连刚分配的学生也不愿意留下来。这是TD-SCDMA发展过程中最惨淡的时期，大唐移动投资到项目上的资金是东挪西借凑出来的，在最紧张的时候，连大唐集团的办公楼都被抵押出去融资了。

大唐靠着低工资和高强度工作，拼命申请核心专利，使得在TD-SCDMA的核心专利数量在一年内从零增加到数百项。在大唐已经到了独木难支的关键时刻，有关部委开始采取拯救行动，宣布在3G频谱规划中为TD-SCDMA预留出155M的非对称频段，协助大唐组建包括终端、系统8家厂商的产业联盟，并为联盟的研发投入了7个亿的启动资金。

政府的支持态度使得一些厂商意识到参与TD-SCDMA研发的重要性，大唐、普天、中兴的产品研发速度均大幅度提高。之后又有天碁、重庆重邮、海信、海天天线、展讯等多家厂商加入。到2004年再次进行3G测试时，TD-SCDMA已基本达到组网要求。

作为中国自主创新的3G标准一开始就变成了大唐的技术战略，使得前期发展过程困难重重，大唐作为国有企业，承担了这项短期内没有市场化基础的任务，历时8年之久，这在市场经济中是个很耐人寻味的案例。

对3G标准这样大型系统的投入，耗资巨大。一步走错，企业就可能陷入不能自拔的困境。一个纯粹市场导向的本土公司选择走这条路，即使想干也心有余而力不足。在政府没有明确支持哪种3G标准之前，企业不会开发一个市场前景不确定的项目。设备制造商都“理性”地选择了其他两种势力更雄厚的标准来做设备开发，而让标准的提出者自己去冒险。大唐像是骑上了一匹瘦马，盲无目的地踯躅前进。大唐无法回头了，也没有办法回头，大唐在孤独地领导着3G新潮流。

大唐这个骑手，本身也是病恹恹，没有进行彻底的现代企业化改造，沿袭很多国有科研院所陈旧的管理体制和陋习，没有融资平台，在长达8年马拉松赛跑过程中，除了获得国家专项资金2亿元之外，还从上海贝尔阿尔卡特的合资中得到2.5亿元，2005—2006年国家开发银行给了8亿贷款，其他的是靠集团下属上市公司“输血”和担保从商业银行贷款。

另一方面，欧美厂商一直在做营运商的公关，以尽可能大范围地占领组网市场，使得TD-SCDMA单独建网的机会和空间越来越小。在这场时间与速度的创新赛跑中，大唐和松散的TD-SCDMA联盟需要强有力的领导和支持，但这恰恰是缺少的一个环节。大唐急切希望政府能够尽快表个态，立即结束孤军奋战的局面，众多国内电信顶级企业就会蜂拥而上抢占高地。

并不是大唐一直反复强调的“中国提出的世界标准”推动了TD-SCDMA进程提速，而是市场利益的强大驱动力，成为最后的决定力量。各家制造商对TD-SCDMA进行了前期的产品规划和准备，只等主管部门放出风声，才下决心进行实质性投入。现在，由系统、终端、接入网、芯片和软件组成的TD-SCDMA产业链在不断地成熟。

点评：

TD-SCDMA的创新取得成功，有相当大的偶然因素。假如不是大唐而是其他没有官方背景的企业，恐怕就不会有中国自己知识产权标准了。国内设备制造商们一直在风险和收益间摇摆而无法判断，过早则可能成为先烈，过迟就永远只能做追随者，丧失先发优势。而创新时节往往缺乏可见的市场环境，自由竞争只是创新的必要而非充分条件，大唐因命悬一线而险些功亏一篑，选择做一个市场先行者是有巨大的风险和代价的。先行者并不意味着比别人最早获益，也不一定是最后的市场统治者。大唐前期的巨额投入，后期为了培育市场不得不与同行和对手分享，而大唐在收获季节是否还有足够的力量得到自己应得的一份，还需要在市场中搏杀，拼的是内力，而结果却往往是后来者居上。政府在对待类似创新时，应该起到什么样的作用？怎样引导和组织国内企业集体突围？这些是大唐3G自主创?案例值得进一步深思的问题。

五、 能否像高通那样占据价值链高端

大唐作为设备制造商同时又是标准提出者，让人联想到美国高通公司。从名不见经传的7人小公司发展成无线通信领域的霸主，高通只用了20多年，其中经历了10年CDMA从实验室到产业化过程的颗粒无收，才等到了CDMA成长为可和GSM抗衡的技术。高通公司取得持续成功的关键是始终依赖于卓越的前沿技术，将总收入的15%～20%不断投资于新技术的研发，以确保持久的领先。它的生存模式靠的是手机芯片的销售和收取技术许可费。

本来高通的业务涵盖上中下游整个产业链，但生产型半导体公司的厂房和设备投资巨大，而且无法避免周期性，后来高通将其他业务出售了，只留下最赚钱的知识产权授权和芯片业务，全力把好标准设计、芯片开发和业务开发平台设计三个上游关口，使得无论制造商如何变换，高通财源始终滚滚如流。

不是每个企业都有能力做高通。大唐即使想做“中国的高通”，也很难实现。大唐没有持续在研发上大规模投资的能力，当时只有大唐、西门子在以TD-SCDMA标准开发设备，并非情愿孤军奋战。单靠大唐一家的技术力量无法快速推进新标准的商业化进程，越多设备厂商参与竞争才会带来性能升级和成本下降。

后来的发展证明了TD-SCDMA的生命力。现代通信的世界是扁平的，先进的标准和持续性的投入能帮助企业有效地跨越国家间的边界。韩国最先接受了TD-SCDMA的试用，2007年4月，SK电讯在韩国首尔投资建设了中国海外第一个TD试验网。目前，韩国的TD试验网络已经升级到HSDPA，验收测试已经接近尾声，效果良好。在国际电信标准的发源地欧洲，普天联手意大利通信公司MYWAVE建设的意大利TD商用网络已正式开通，成为全球第一个TD商用网络，迈出了TD走向欧盟市场的重要一步。近年来，大唐电信已经与微软、戴尔、爱立信、阿尔卡特等跨国公司展开合作。2008年，大唐电信还与中非基金签署合作备忘录，共同开拓非洲市场。大唐电信集团正与非洲及东南亚的运营商沟通，这些企业都对TD-SCDMA网络以及TD设备表示出浓厚兴趣。2008年9月10日，上海贝尔阿尔卡特和大唐移动联合宣布，共同加速推进TD-SCDMA在国内外的商业发展进程，以满足未来中国及世界其余各地对TD-SCDMA的需求。

TD-SCDMA从1998年被首次提出，2008年奥运会期间的成功应用，历经10载艰辛，大唐在国际化的路途上稳步发展，渐入佳境。到目前为止，“大唐系”已经占据了40%左右的采购市场份额，随着3G牌照的发放，中国最大的营运商中移动将继续在这个产业链上投入近千亿元，为大唐这些中国本土3G新军继续攀登供应链高端提供动力。

点评：

TD-SCDMA是个充满技术优势和顽强生命力的标准，极有可能成为国际移动通信市场上的最优标准。现有的3G三大标准在核心网上基本一致，中国企业没有太多的专利优势，而在接入网方面的专利90%都掌握在TD-SCDMA产业联盟手中，其中大唐占了70%以上。而且大唐在后续技术专利有400多项，还将以每年100多项速度增加，与其他两个国际标准保持同步更新。以大唐为龙头的中国企业已占据了TD-SCDMA技术优势。在这样的形势下，大唐是否能占领价值链高端已不重要，应抓住这个不可错失的良机，扩大TD-SCDMA产业联盟，激发更多的本土企业投入到创新中来，带动一大批企业攀上移动通讯产业价值链高端，从而带动相关产业共同登顶。

第二十四章 跨国经营的强身健体之策

一般企业和跨国企业到底区别在何处？多数人认为，实力和规模是最重要的因素，实际上这只是使用部分归纳得出的结论。跨国企业也有强有弱，有大有小，真正的区别在于“基因”不同，而这些差异也并非不可弥合。在跨国经营上取得满意成果的一个重要维度，是企业的国际化经营能力。归根结底，企业竞争力的大小决定了国际化经营的成败和绩效。

一、 提升企业文化的国际化内涵

和习惯决定一个人的命运类似，企业文化往往决定了企业的行为和发展路径，并最终决定了其能走多远。对于一个本土化特征明显的企业而言，接纳国际化的企业经营方式是非常困难的，这种文化上的冲突，妨碍了企业在国际化竞争中的表现。换言之，如果不提高企业文化的国际化内涵，就无法与对手在国际市场的竞争中取胜。

国际化内涵体现在企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等方面符合国际商业惯例的特征。在一个相对闭塞的商业生态环境中，因为缺少必要的氛围，企业作为个体很难自发地生成这样的文化，这是中国企业难以提升其国际化内涵的重要原因之一。中国的改革开放和引进外资，很大程度上改善了中国企业的外部环境，使得中国企业家开始了解外面的世界，并开始与国际对标和接轨。和欧美企业做生意或者组建合资企业，对于提升本土企业的经营管理水平是有益的，有些企业甚至很早就走出了国门，在国际商海中边学边练。事实也证明了，越是对外开放早的地区的企业，经营管理的国际化程度越高。

尽管企业文化与外部环境息息相关，却是很难外生的。没有开放的外向型商业环境，就没有培养国际化企业文化的土壤，因?，企业最优选择是在境外?市场环境中去改造和提升自己，这就需要企业走出去，脱离本土的商业圈，与洋对手打交道的过程也就是自我学习自我改造的过程。这很像是先有鸡还是先有蛋的悖论，其实并不矛盾。通过走出去而在开放的环境里锻炼自己，获得更多的养料提高自己，从而能更好地适应外部环境，使得走出去与提升企业的国际化形成了相互促进的良性循环。

企业需要有开放的心态，乐于接纳新事物，善于吸收和改变自己的行为模式，并充分认识到自身与国际化企业在文化上的差距，而不是固步自封，抱着以我为主的态度试图改变外界。在本土企业案例里，TCL和海尔在如何处理企业文化差异上，是两个相反而典型的例子。

TCL和海尔都是本土企业，也都较早与外商合办了合资企业，而且在境外设厂生产，开始走出去时，投资地也都是在亚太地区，但结局却大不一样。

表面上看，TCL的跨国经营动作更大，一年之内收购了德国、法国、美国企业，汤姆逊、阿尔卡特都是国际上响当当的知名企业。然而TCL本身却没有在企业文化的国际化上提高很多。TCL的掌门人对这些被收购的企业的态度从一个侧面反映出了TCL浓厚的本土文化特色。TCL在并购之前没有认识到国家和企业间的差别，甚至没有聘请外部顾问进行充分地调查研究。并购之后，在处理员工关系上闹出了不少笑料，一个广为流传的故事是，李东生视察法国Thomson工厂，在周末要求召集中层经理人员开会，却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来，只要自己觉得有必要，下属随时应该服从召唤，但这种中国化或者东亚企业文化，是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人，世界也不会因为中国而改变自己的运行方式，这就需要企业善于入乡随俗适应环境。

海尔的国际化步伐更稳健，但并不保守。海尔最先在美国设立了市场销售公司，聘请美国人担任市场经理和销售人员，以美国人的方式去寻找打入主流市场的通道，结果是不仅产品进入了美国商场，而且在美国本土逐步建立了生产和研发团队。在美国纽约等大城市能看到Haier醒目的广告，不少美国人甚至已经意识不到海尔是一个来自中国的企业了。取得这样的市场渗透效果并非易事，因为美国华人众多，许多中国企业在美国的根基只是华人圈的市场，并非主流市场，因此海尔的成就显得非比寻常。然而，海尔一路走来，也并非是高歌猛进，也有不少经验教训。比如，在如何激励生产员工方面，海尔曾经试图拷贝国内的做法，要求表现不佳的员工作检讨和自我批评，发现员工对立情绪很大，后来针对美国人的个性特点，改用正面表扬的方法才收到期望效果。

在跨国经营时，应特别重视本土化，这已经成为经验之谈了。但中国企业进入发达国家投资时，本土化实际上就是国际化。我们应该承认，中国的商业文化相比发达国家还较为落后，如果用一种落后的商业文化去和先进商业文化对接，其结果可想而知。中国企业在这个问题上必须有起码的自我认知，要有开阔的胸怀，绝不可夜郎自大，以为收购了人家的企业，或者建立独资企业，就形成了自己的独立王国。以落后商业文化改造发达国家企业的做法只能收获失败的结果。联想收购IBM PC后的做法值得我国企业借鉴。作为一家市场份额几乎全部在国内的企业，联想此前并没有对外直接投资的经验，也许正因如此，其才更慎重地按国际惯例操作并购，并在收购完成后，将总部迁到了美国，保留美国团队高管，逐步引进DELL高级经理人，如履薄冰地渐进推动整合，慢慢掌握了企业的主导权，度过了文化冲突的危险期。这样的案例还有很多。总之，处理好企业文化的国际化，是对外投资取得成功的一个首要和必要条件。

二、 配置国际化经营管理人才

对于中国企业而言，跨国经营的最大瓶颈还不在于技术和产品不够先进，而是缺乏国际化经营管理人才。企业活动的绩效归根结底是人做出来的，如何克服人力资源在数量和质量上的局限性，是提升企业经营水平的根本。在以客户为导向的时代，海外经营必须遵循国际客户的习惯，才能提供满足其需要的产品和服务。

国际化经营管理人才是指了解国内外市场环境、懂得国际商业惯例、擅长处理涉外经商事务的各级员工。这类人才的获得，可以通过企业自己培养，但在企业国际化经营的初期，可能更合适的做法是从外部引进。人才具有可内生和可流动的特点，企业拥有所需人才的前提是能够提供这类人才正常工作的企业文化环境、成长的空间和机会。只有如此，才能培养或吸引并留住人才。

国内企业因为生长环境多在国内，虽然与外商有业务往来，但并没有系统全面地了解国际商业环境，在走出去之后觉得外部环境很陌生，会有一段无所适从、手足无措的慌乱期。有些企业在文化转型上进展缓慢，即使为了应付跨国经营的需要，大批招聘了具有海外工作经历的员工，也很难让这些人融入自身文化，结果是0+1=0，不仅人才会流失，还导致了不同文化背景的员工间的矛盾和对立。TCL、海信、联想等企业都曾遭遇这类问题。

本土企业在什么样的人才是国际化经营管理人才的认识上有偏差。不少企业认为能听会说英语的人就是这样的人?，为了启动跨国经营大量招聘了英语专业的毕业生，或者引入不少在国外上过学的人。我们常常能看到这样的招聘广告，将英语能力列为必须甚至是唯一条件。这种做法与进入中国的外企颇为相似，但是目的却不同。外企之所以招收懂英语的人才，主要是为了方便与本国总部沟通，另外降低了语言培训的成本和时间，在这基础上，还需要对这些中国员工进行系统的业务培训。与此不同的是，本土企业想当然地认为这些懂英语的人就可以无障碍地处理企业的对外经营事务了。当然，企业本身也没有能力提供更多的国际化经营管理培训。赶鸭子上架的结果往往是懂英语的人不懂业务，因为没有国际商业经验，也不懂相关的惯例，还是以中国本土的思维方式和运营模式与外商打交道，效果极不理想。

从技能要求上讲，国际化经营管理人才应该是具备一定国际化企业管理经验的人，而不是只具备外语交流能力的人。后者可以在工作中加以培养，而前者的来源主要是在外企或合资企业中工作过一段时间，具备相关领域经验的人。这些人生长在中国，了解国情，也知悉国际商业惯例，能够以外商认同的方式工作。这种人才的缺点是带有不同外企的文化背景，需要一段时间的磨合和相互适应，但是相同之处还是多于差异之处。因此，企业自身还应具有国际化的领导文化，以兼收各路人才带来的各具特色的外企文化。

无论企业近期是否有对外投资的计划，国际化经营管理人才的吸纳和培养应该尽早启动。引进这类人才有助于企业提高经营管理水平，逐步形成自身的国际化企业文化，为跨国经营做好准备。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的做法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。海尔和万向在这方面都积累了不少好的经验，万向集团1998年在美国设厂时，花重金从GE挖来一个高级经理，此人后来帮其打开了通向国际化经营的大门，设计并实现了其全球化经营的战略构想。

三、 拓展企业家的国际化视野

在世界变得越来越平的时代，企业家如何看待市场竞争，决定了企业家的视野的大小。所谓国际化视野，具体表现在对于企业生存发展环境的清晰认识，是把这个问题放在本地区、本国还是周边国家甚至全球范围进行考量。中国企业的产品早已跨出国门，走向世界。中国制造的产品已经塞满世界各地的大小商场，已是不争的事实。然而因为历史原因和现实中诸多限制，大部分企业没能真正走出去。通过一层层中间环节，很多企业的产品在国际大商场销售，但企业自己却不知道产品的客户是谁。在这种情况下，拓展企业家的国际化视野也就成为一句空话了。

中国闭关锁国的历史久远，改革开发的步伐也是渐进的，物理性障碍依然存在，但在心理上，中国企业家应该对经济全球化和开放市场有清醒和理性的认识。在强化对于市场竞争的全球化维度的认识时，要避免一个误区，即过度强调外部而忽略国内市场的倾向。通过案例研究发现，能够在境外经营得很好的本土企业主要是两种类型，其中多数企业属于在国内的严酷竞争环境中久经考验而胜出，继而将经营拓展到境外，如华为、中兴、福耀等。也有少数是因为国内市场狭小，在不得已的情况下全力扑向海外，取得了辉煌的战绩，比如中集、振华港机等企业。这种区别是由不同行业的特点和国内市场发育顺序决定的。对于多数行业而言，国内市场已经足够大，而且融入国际市场的程度较高，是全球市场的重要组成部分，而且国外企业正在大量进入。在这种竞争态势下，企业家如果不具备全球化的视野，将丧失最佳的发展机会，甚至以求自保的愿望也会被竞争对手击得粉碎。不应该将企业的生存寄托在虚幻的藩篱之内，更不必奢谈“御敌于国门之外”。企业应该抛弃幻想，必须首先在自己家门口打好保卫战，并随时留意向外发展、扩大战果的机会。任何固步自封或者不求进取的想法是无法生存的。因此，海尔提出“国门之内无名牌”，华为说“如果想与狼共舞，就要首先成为狼”。这些企业的危机感来自群狼环伺的全球市场竞争，生存规则已经改变。在地球村里，不会有永远的禁脔，不会有受保护的封地，谁有竞争力，谁就有话语权。赢者通吃、弱者淘汰的时代到来了。

跨国经营是经济全球化时代的常态，WTO和众多的区域性自由贸易区使商品、资本的流动门槛被取消，或者进一步降低。在信息时代，知识的流动早已没有界限，生产要素中的劳动力和土地，似乎成为最后需要被解放的对象了。在这个地球村里，国界依然清晰，企业的经营却不再以此为限。市场的高度开放，成就了企业想在全球范围内优化安排经营活动的愿望。

从操作层面看，跨国经营实际上就是企业在全球范围内进行资源配置和整合，以达成企业经营目标的活动。如果忽略国家政治和国际政治经济的约束条件，这就是一种单纯的企业经营决策和实现的过程。在企业家眼里，只有不同禀赋的资源和不同特点的市场消费群体，并无必要给不同的地方插上发达国家、发展中国家或者不发达国家的旗子。

一国的企业有可能以最有利于自己的方式，选定不同的国家分别进行研发、采购、生产和销售，用最优方式组合各种经营要素，达到自己的?营目标。因此，A企业可以在能提供满足生产需要而且劳动力成本最低的B国进行生产，在技术创新最活跃的C国拥有自己的研发中心，在消费能力巨大的D、E、F等地建立自己的情报收集和市场前沿部门，通过全球信息流和物流系统，实现协同运作。

企业家的国际化视野应更具进取性和包容性，比如在发达市场建立了研发部门，近距离了解、学习和掌握最新的技术，追踪市场需求趋势，通过对发达国家的学习型直接投资，来增加自身的竞争力。也可以采取与巨头同行结成联盟的方式发展自己，即使在国际市场上狼性十足的华为，也并不是完全依靠自己在产品技术和成本上的优势驰骋欧美市场。在商场上更多的是利益交错的结盟和让步，以换取进一步扩张的时空。企业在国际化之路上能走多远，虽然不完全由企业家站的高度来决定，但站得不高、看得不远的企业，一定也走不远。

四、 企业家胆识和企业国际化战略

有人认为，中国企业的跨国经营是个无解的难题，理由是，跨国经营需要具有比较优势，而中国最大的优势在于她的低成本劳动力，但是劳动力目前还是难以流动的，因此，外企来投资中国就是合理的推断。既然没有其他的优势，那么中国企业只好等着被人家来组合优化，而不能主动出击。另一方面，不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。这是理论界的悬疑。中国企业的实践并没有被理论的缺失绑住行动的手脚，尽管成功的例子还不是很多，但仍有理由相信，比较优势理论不是我们必须信奉的圭臬。

中国企业走出去，不只需要资金实力和政策护航，如果等到“万事俱备，只欠东风”的那一天，向外扩展的环境条件只会更艰险，难度更高。在跨国经营的条件和结果之间，需要企业家的胆识作桥梁，以合适的国际化战略为指导，转换视角，用更广阔更现实的眼光，考量企业的跨国经营问题。

中国自古就不是一个海洋大国，如果以比较优势而言，这些行业与发达国家是无法相比的，跨国公司理论不能对发展中国家的企业在发达国家投资行为作出合理解释。然而，我们已拥有全球规模第三、各项综合经营指标排名第五的中远船队，海外资产比例占到一半；在重型工程机械领域，我们也有起重机连续5年国际市场销量第一，也成为了全球最大、品种最全的集装箱制造商；作为历史悠久的农业国，在传统工业和现代高技术制造业，产销量排名全球十甲的榜单上，中国企业华为、中兴、海尔、TCL、珠江、格兰仕、宝钢、比亚迪、联想、福耀、格力等赫然在目。这些企业从开始就不具备垄断优势，现在也仍然没有。事实说明，中国企业仍有机会在境外找到自己的生存空间，受到东道国市场的欢迎。在对方能够给予的空间里，能做多少，能做多好，首先在于我国的企业家是否具有足够的胆识，敢不敢是前提，是企业发展的动力源；行不行取决于企业的国际化战略、经营能力的大小和发展的潜力。实例显示，鲜有无清晰明确的跨国经营战略即成功的跨国企业，跨国经营绝非撞大运的盲目行为。

对于不具备垄断优势的发展中国家企业，很难在“我赢你输”的竞争中取胜。中国企业跨国经营的合理逻辑和战略应该建立在寻找发展的空隙或者寻求多方共赢的结果之上。在市场上并不是只有竞争没有合作，市场也非铁板一块没有缝隙。在多元化的全球大市场里，重要的是在特定的时点能准确地定位自己，在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品还是企业经营主体进入他国，不仅仅是对方市场需要和欢迎你，同时也是因为你在那里找到了更好地发展的机会。在不完全垄断的市场上，也并非只有“不是东风压倒西风，就是西风压倒了东风”的局面。尽管有“商场如战场”的说法，但商场上的成功与战场上的厮杀是绝然不同的。在商场上，消费者决定企业的命运。胜者的基石在于市场的认同和喜爱，淘汰者是动态变化的市场的自然选择结果。比如海尔占据了美国180立升以下小冰箱市场的很大份额，部分原因是更强的竞争对手，如GE、惠尔浦，不在意这个空隙市场，而消费者仍然有充足的需求。在这个市场上的主要对手是并不特别强大的韩国企业，消费者需要质优价平的小冰箱，海尔恰恰在这个领域最有竞争力。格兰仕能把元器件成本降低到国际同业水平的1/3不到，而且有充足的劳动力和产能，合作伙伴才愿意把设备无偿地交出来，从而使格兰仕得以获得能够快速成长的规模收益。

不同的行业有不同的游戏环境和规则，但对于参与国际化经营的企业来讲，案例研究的结果揭示了这样的路径：无论是来自外部环境的压力还是企业家的远见卓识，中国成功的跨国企业都具有跨国经营的战略规划，而且随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。由此，企业设定了战略目标函数，包含一系列相关的指标，而不只是利润最大化、成本最小化、规模最大化、增长速度最大化这类单一的目标。这样就容许企业实行阶段化的策略，针对目标市场和竞争对手的实际情况采取有效行动。同时，企业在跨国经营环境里不断成长，和竞争对手的对比力量也在不断调整，形成跨国经营活动过程与外部环境的动态博弈，并进一步调整企业的战略目标函数，引导企业在全球市场的布局和资源配置，以达到战略规划期内的整体最优的经营绩效。

五、 做大与做强的辩证法

中国企业在跨国经营的过程中，是否能从低附加值的加工制造领域逐渐提升到产业链的高附加值位置，实际上是企业成长问题，也就是企业如何做大做强的问题。企业做强，就是提升企业的国际竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。

在经济全球化时代，每个企业都能在产业价值链中找到自己的位置，至于企业所处的地理位置，取决于资源配置的需要，企业承担特定的使命，在某一特定的时段应该出现在最适合的地点，企业没必要为没有在发达国家拥有自己的工厂而觉得丢面子。任何为了面子而采取的跨国经营行为不应存在于企业理性的经营决策中。企业的终极目标还是取得高附加值的利润，跨国经营不仅要解决经济全球化时代企业的生存问题，更重要的是能借此提高企业的获利能力，实现企业价值最大化。基于这样的现实主义认识，才能够确定企业发展中“强”和“大”的顺序。

当然，也有企业家认为存在第三条道路，也就是同时做强做大。我们先分析一下这种情况。

同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律，按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。

同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面。因此，难免会导致非同步、非均衡地发展。进一步来看，这和资源的属性有关。如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性不会因为使用而损耗。也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。

多数企业应该结合自身情况，考虑是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。

首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展。不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，甚至在境外市场是根本无法做到的。企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。

其次，要考虑企业的发展战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达至攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，市场已无插足的空间，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。

再次，要考虑企业自身的条件。无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺势而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短。在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。

最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分地做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广。不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知?所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。在国际化经营布局中，可以利用不同国家市场的特点，在发展中国家和本国重点配置劳动力资源，做大做强；在发达国家采用相反策略，两者相辅相成，最大限度地发挥不同地域的优势互补。

汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强。无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。先做强再做大，前进的步伐更稳健，打下的基础更坚实。当中国企业的海外战群中出现了一批在各自领域足够强大的企业时，相信中国也将有自己的GE们，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES(巨人企业)。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大，搏击国际商海。

Table of Contents

序

前言（1）

前言（2）

导言（1）

导言（2）

目录（1）

目录（2）

目录（3）

目录（4）

第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”

第二章 明知山有虎，偏向虎山行

第三章 “土狼”基因与战术剖解

第4章距峰顶最后1 000米的踯躅

第5章３Ｇ何处是通途