产品管理与运营系列丛书

产品心经：产品经理应该知道的50件事

闫荣　著

ISBN：978-7-111-47954-3

本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、加工、传播自负法律后果。

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：2338856113 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号名称：幸福的味道 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网站的名称为：周读 网址：www.ireadweek.com

目录

前言

第1章 产品经理的核心素养

第1件事 产品经理工作的8个核心步骤

第2件事 培养独立思考能力，对“产品低智商”说不

第3件事 创立独特的产品哲学

第4件事 产品经理必须“入戏”，与用户交朋友

第5件事 做一个有taste的产品人

第6件事 洞悉出题者背后的动机

第2章 深刻认知产品

第7件事 产品的5个要素

第8件事 3步打造产品的独特气质

第9件事 产品定位要解决的6个问题

第10件事 向优秀产品学习的学问

第3章 产品战略与规划

第11件事 产品战略规划十步法

第12件事 战略规划常用的9种工具

第13件事 用户和市场需求分析的方法

第14件事 分析竞争对手的方法

第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位

第16件事 愿景和目标要接地气

第17件事 成功要素分析

第18件事 实现目标需要谋略和智慧

第19件事 财务分析

第20件事 风险分析

第21件事 资源支持离不开RACI表

第22件事 产品规划和运营规划

第4章 精益方法与产品开发

第23件事 评估产品或项目是否靠谱的7个标准

第24件事 精益创业要知道的3个方面

第25件事 创建精益创业画布的9个格

第26件事 精益创业的3个访谈

第5章 需求分析与管理

第27件事 产品哲学中必须关注的9大人性

第28件事 挖掘用户真实需求的6大杀手锏

第29件事 评估需求的8种方法

第30件事 定义需求优先级的4种方法

第31件事 管理需求

第6章 用户体验设计

第32件事 产品的8种典型气质

第33件事 极简设计的3个方面

第34件事 人性设计的6种方法

第35件事 破解选择悖论的4种方法

第36件事 生活是实用设计最好的灵感来源

第37件事 创新设计的4种方法

第38件事 移动App设计的11大法则

第39件事 视觉设计的6个基本功

第7章 产品运营

第40件事 用户运营的5个关键环节

第41件事 内容运营的5个关键环节

第42件事 运营策略优化

第43件事 幂律法则在产品运营中的应用

第44件事 5步评估改版后的效果

第45件事 评估推广渠道质量的3种方法

第46件事 数字预测的2种方法

第47件事 3步分析用户价值

第48件事 2步分析内容价值

第49件事 数据监控的4种方法

第50件事 引爆流行的3个条件

如果你不知道读什么书，

就关注这个微信号。

微信公众号名称：幸福的味道

加小编微信一起读书

小编微信号：2338856113

【幸福的味道】已提供200个不同类型的书单

1、 历届茅盾文学奖获奖作品

2、 每年豆瓣，当当，亚马逊年度图书销售排行榜

3、 25岁前一定要读的25本书

4、 有生之年，你一定要看的25部外国纯文学名著

5、 有生之年，你一定要看的20部中国现当代名著

6、 美国亚马逊编辑推荐的一生必读书单100本

7、 30个领域30本不容错过的入门书

8、 这20本书，是各领域的巅峰之作

9、 这7本书，教你如何高效读书

10、 80万书虫力荐的“给五星都不够”的30本书

关注“幸福的味道”微信公众号，即可查看对应书单和得到电子书

也可以在我的网站（周读）www.ireadweek.com 自行下载

更多书单，请关注微信公众号：一种思路

前言

为什么要写这本书

自第一部拙作《神一样的产品经理》2012年6月出版发行以来，笔者接触到了很多的读者朋友，其中不乏公司的高管、产品经理、交互设计师和产品运营人员，还有很多大三大四的学生以及一些想转行做产品的有志之士。他们当中有的人很迷茫，不知道怎么入手做产品；有的人有一定的产品经验，但是在职业发展中碰到了一定的瓶颈；有的人是传统行业出身，想向互联网和移动互联网方面转型，有的甚至已经开始转型，但在转型过程中却遭遇剧痛甚至失败。他们都迫切希望书的2.0版本面世。加上笔者最近几年在产品管理、用户体验和产品运营方面又有了一些积累和沉淀，在认识和感悟方面上了一个新的台阶，再加上整个IT行业圈的更新变化太快，对产品经理的要求也越来越高，产品知识和技能更新换代也比较快，第一本书中有些知识和技能已经过时，所以萌生了再写一本产品经理方面的书的想法，于是便有了本书。本书不是简单的升级版，而是全新版，以弥补第一部拙作的不足之处，希望能给广大读者朋友带来一定的帮助和启发。

产品经理这个职位向来争议颇多，国内一线的产品经理一直生活在水深火热之中，很悲催，很“苦逼”，他们无时无刻不在痛苦中煎熬。互联网公司对产品经理的要求也越来越高，他们要求产品经理拥有产品成功案例，可是做成一款产品越来越难了，成功的概率也越来越低了，因此产品经理的简历也越来越不好看了。这些都是客观存在的事实，这些事实都符合幂律法则，毕竟成功的产品占少数。产品从无到有，从有到优是一项极其复杂的工程，这项工程有着复杂的关键环节，只要其中一个环节比较薄弱，产品失败的可能性就会大大增加。一款成功产品的背后隐藏着非常复杂的社会背景因素，而这些因素一般不为外人所知，那些有着产品成功案例的产品经理，分享的时候说的都是些能登上大雅之堂的话，产品成功背后的关键要素却不愿或不知道从哪提起。这跟产品经理做需求分析的道理是一致的，用户的核心需求不会直接告诉你，需要你去深刻地发现和洞察。

笔者从事产品工作将近10年，深知产品知识和技能获取的不容易，也深知方法比知识重要。方向错了，再怎么努力也是白搭。产品经理必须系统地掌握产品相关的知识和技能，再加上对行业深刻的理解，对用户人性的洞悉，对资源的高效利用，整合天时、地利和人和，产品才有可能成功。产品经理的尊严存在于你所负责的产品中，产品经理的气质、品位、哲学观和内涵也都蕴藏在你所负责的产品中，并且这些只有通过成功的产品才能得到用户的高度认可。产品是产品经理的一面镜子。也可以将产品比喻成一个活生生的人，人如产品，产品如人。作为产品经理，当你把产品当做一个有机生命体来对待的时候，你会豁然开朗；当你意识到产品具备某种魔力，而这种魔力是用户根本无法抗拒和割舍的时候，你就会发现产品离成功已经不远了。

如今产品经理所处的社会环境发生了很大的变化，用户变了，购买主体趋于年轻化、网络化；需求变了，丰饶经济带来了个性化及体验式的需求；玩法或方式变了，有了互联网尤其是移动互联网，价值得以迅速传递、评价变为资产、参与成本极低、粉丝和社群经济正兴；等等。如果说以前都是男人的理性消费占主导地位，现在消费者就像女人一样，变得感性了，如今大家只在乎感受，根本不讲理性。在消费者看来，个性化体验比简单的商业交易拥有更高的价值，他们愿意为此付出额外的产品溢价。产品经理最主要的工作就是研究和洞悉用户喜欢什么，尤其是年青一代诸如85后、90后甚至00后年青人的喜好。也许70后、80后比较关注功能性的诉求，但是90后这一代人注重情感诉求远胜于功能诉求，关注自我实现和精神引领，关注自己的“存在感”。也就是说情感性和精神引领方面的欲望诉求成为了90后的刚需。

总的来说，写这本书的原因在于想跟读者朋友一起提升产品经理的全局把控力、质问力、判断力、思考力以s及执行力，做出一些能够让用户尖叫和疯狂爱上的产品，一起在产品圈内赢得尊严，刷出产品经理的存在感。

读者对象

·以1~3岁产品经理为主要读者

·以3~5岁产品经理为次要读者

·产品管理从业者

·用户体验从业者

·产品运营从业者

·高等院校学生

如何阅读本书

本书主要包括产品经理的素养、深刻认知产品、精益创业和产品孵化、产品战略规划、需求分析与管理、用户体验设计和产品运营等内容：

（1）每一件“事”都是相对独立的，即每一件“事”都是一个独立的知识点，但是所有事串起来之后又构成了一个整体，即产品经理需要掌握的所有内容；

（2）对每个知识点不仅进行理论知识的讲解，还配有案例；

（3）每个案例不仅详细讲解了实现的过程和要点，还结合具体实践经验，对每个知识点进行了深度剖析；

（4）每个知识点中都提炼出了一些通用的有价值的方法或观点，类似于每一个知识点的总结。

勘误和支持

每一本书都或多或少有一定的局限性，读者朋友要增强自己的独立思考能力，批判性吸收。书中提到的一些方法论是次要的，最重要的是做产品的思维方式。

由于笔者的水平有限，加之编写时间仓促，书中难免会出现一些错误或者不准确的地方，恳请读者批评指正。你可以将在书中发现的错误，或遇到的任何不解的问题以邮件的形式发送至30797419@qq.com告诉笔者。当然，你若有更多的宝贵意见，也欢迎与笔者联系，期待能够得到你们的真挚反馈。

致谢

首先要感谢忠实的读者朋友、邀请我做过分享或培训的企业或组织、我的学生和徒弟、我的团队（社区事业部的全体同仁），以及在专业上给予我帮助的各界同仁，是你们的积极反馈使得书中章节更为丰富，内容更有深度和价值。

其次要感谢机械工业出版社华章公司的杨福川、孙海亮等本书项目组的全体工作人员，是他们的团结合作和鼎力支持才使本书得以出版。

最后要感谢我的家人，是他们在我身后默默地支持着我，给我信心，鼓励我克服重重困难完成本书的写作。

闫荣

第1章　产品经理的核心素养

□　第1件事　产品经理工作的8个核心步骤

□　第2件事　培养独立思考能力，对“产品低智商”说不

□　第3件事　创立独特的产品哲学

□　第4件事　产品经理必须“入戏”，与用户交朋友

□　第5件事　做一个有taste的产品人

□　第6件事　洞悉出题者背后的动机

5年前，小O北大毕业后，接到了一份心仪的某知名互联网公司产品助理的offer。他很幸运，因为带他的导师是一位资深的、产品素养很好的产品经理老K。老K为小O制定了系统的产品经理“七剑”培训计划。小O悟性很高，5年来进步很快，已经小有成就，老K很高兴，两人亦师亦友。

梁羽生武侠小说《七剑下天山》中晦明大师弃尘世而深居天山巅峰，数十年成铸剑宗师，铸成七把宝剑。此七把剑代表晦明大师在天山上经过的七个不同的境界。第1章阐述的便是“七剑”培训计划中的“舍神剑”。舍神剑是一把开山辟石的大剑，钝重有力。舍神剑还是一把求生的剑，代表重建新生、纯朴、恒心。

从事产品经理这个职业也意味着重建新生。不管以前的背景和出身如何，只要选择了产品经理，就意味着选择了一种生活方式。职业素养是烙印在产品经理身上的DNA标识，谈吐、见解、洞察力、哲学观、行为、气质等都能折射出产品经理的职业素养。什么时候别人看你一眼就知道你是产品经理，那么你的职业素养就算修炼到家了。

第1件事　产品经理工作的8个核心步骤

五年前小O入职的第一天，行了隆重的拜师礼后，满肚子的疑惑和好奇的他，提出了职业生涯中的处女问：“老K师傅，到底什么是产品经理？产品经理主要做些什么工作？在大学的时候我也看过几本关于产品经理的书。不怕师傅您笑话，看到这个职位比较火，我也是懵懵懂懂就选择了产品经理这个职位，其实我也不知道这个职位具体是干什么的，还请师傅指点一二，嘿嘿……”

老K毕竟是老行家了，心里早就知道小O肯定会问这个问题，怎么回答这个问题好呢？小O现在是零起步，小白一个，说太多的术语只会使他越来越迷惑，即使他说自己懂了，那也是表面上懂了，其实是不懂装懂，然后自己私下再去寻找答案。好吧，就举一个生活中常见的例子吧，这样便于理解。将产品经理与大厨进行类比，老K给小O讲了一个“一道菜一年卖400万元”的故事。

成都大蓉和饭店研创的石锅三角峰，一年居然能卖出10万多份，销售额达到400多万元，而且这道菜自2006年推出以来长盛不衰。这道菜是怎么研创出来的？我们来听听饭店刘老板的现身说法。刘老板实际上就是大厨，在扮演产品经理的角色。

第一步：用户需求与市场分析

据刘老板分析，成都一个最大的消费特点就是它是一个消费的城市，广大民众非常好吃、会吃。成都人的好吃，成就了当地琳琅满目的各种餐馆、饭店；而成都人的会吃，又促使了当地餐饮行业的激烈竞争。一个菜系独霸天下的时代已经终结。口味的求变，菜品的翻新换代，成为永恒的准则。刘老板对此进行了用户需求与市场分析：目标用户群是谁？用户有没有需求？用户有哪些需求痛点还没有被很好地满足？有着相同或相似需求的用户的数量规模是大还是小？这些也是产品经理工作的第一步。

第二步：提出差异化解决方案

刘老板认为要把一个店开起来，首先要有自己的特色，要引起别人的注意。要想引起别人的注意，就要想办法让别人注意你，也就是要做与众不同、别人不做的菜。要达到这个目的需要做到两点：第一个就是要视觉冲击力强，要让他印象深刻、“过目难忘”；第二个就是味觉的冲击力一定要强，也就是要解决“好吃”的问题。石锅三角峰所选用的烹饪原料，全部由绿色食材组成，比如说绿色的青花椒、青海椒、芹菜、香菜和姜蒜等。石锅三角峰使用的是一种中国最古老的烹饪手法——石烹。石头的温度将三角峰这种鱼煮熟，这样鱼的营养不会流失，原汁原味全部在里面，所以这种方法煮出来的鱼肉特别嫩，而且是越煮越嫩。石锅三角峰就是一款绿色健康食品，清香鲜辣、酱香味浓、辣而不火、鱼肉鲜嫩。消费者吃完觉得很爽，很开心，这就是给用户提供的价值。基于用户需求提出差异化解决方案以及提炼出带给用户的价值，这是产品经理工作的第二步。

第三步：传递用户价值的市场渠道分析

刘老板认为搞出一个与众不同的产品，跟别人做得不一样，就掩盖了他当时技术不足、资金不足，甚至管理水平不够高的各种弱点。因为之前石锅三角峰菜品的成功创新，他迅速进行扩张，5年时间，投资3000多万元，又在成都开了两家分店。2006年年初，决定投资6000多万元，在成都市的一品天下街又开了一家8000多平方米的高档饭店。这种做法是比较典型的精益开发模式，即以最低的成本、最快的速度研发出一款新品，然后拿到市场上试试水，接着根据用户反馈不断学习并调整到最佳模式，最后进行规模化市场扩张。研创出来的石锅三角峰怎么样才能送达用户？也就是说产品的价值如何传递给用户？用户在哪些地方可以用到这种产品？用户在哪里？是怎么来使用产品的？这就是市场渠道分析，这是产品经理工作的第三步。

第四步：盈亏平衡分析

刘老板是个精明的商人，会打算盘。毕竟饭店只有赢利才能继续存活下去。石锅三角峰的主要原料是三角峰，这种鱼是黄蜡丁的一种，成都盛产黄蜡丁。三角峰最大的特点是只有一根刺，吃起来也比较方便，价位也比较合理，成本价为14~15元一斤。够辣而又不反苦的青辣椒的配料替代品——小米辣，它的辣度相当于普通辣椒的10倍，成都市场上的这个小米辣卖不掉，没有人要，因为它太辣。这是成本分析，这种分析有利于做出定价策略。然后再估算一下来大蓉和饭店吃饭的人流量，比如说有一千多人次，饭店有108个桌位，估算一下上座率，再估算一下石锅三角峰的点菜率，基本上就可以计算出收入。成本和收入以及盈亏平衡点分析，这是产品经理工作的第四步。

第五步：需求管理与产品交互设计

接下来刘老板就要进入研创石锅三角峰的具体流程了，实际上就是菜谱。原料：三角峰500克，袋装鲜土豆粉半袋（200克），芹菜、水发黑木耳各50克，青小米辣50克，鲜青花椒10克，藿香叶5克。调料：自制腌料100克，秘制青椒汁1000克，菜籽油50克。制作方法：首先，将去脏洗净后的三角峰舀入自制腌料腌制10分钟。其次，鲜土豆粉用热水烫软后备用，芹菜切段，青小米辣切小段。然后，石锅走菜前入烤箱内（温度300℃烤30分钟，同时另取炒锅，锅内放秘制青椒汁烧沸。最后，热石锅下入菜籽油，放入芹菜段、土豆粉、黑木耳，倒入腌好的三角峰，将烧沸的青椒汁浇在三角峰上，然后放入辣椒段和青花椒，撒上藿香丝端上桌即可。浇汁到上桌这个过程最多两三分钟。这个菜谱对应的就是产品需求文档。不难看出，包括了需求分析与管理及产品交互设计的过程（装盘的时候还涉及视觉设计即美感），这是产品经理工作的第五步。

第六步：基于数据分析的产品迭代与调优

刘老板要求厨师每开发出一道新菜，都要让前厅的工作人员先品尝，只有工作人员满意后才能推出，这是自开饭店以来形成的惯例。石锅三角峰也一样。刚开始的时候，并没有用到石锅，后来之所以使用石锅是因为一次内部的意见反馈。工作人员会从客人的角度来判断菜好不好吃，且吃完以后就会给意见：好吃还是不好吃，若是不好吃，则觉得哪儿不好吃？若是好吃，则又是什么原因好吃？品尝后，大家对口味都很认可，但有人却提出菜的品相不好。三角峰鱼小、肉嫩，烧制后容易烂掉。那如何才能保持三角峰烧制后的完整呢？这才想到使用石锅，最终这道菜才推向用户。根据用户的反馈和数据分析，不断迭代调优产品，这是产品经理工作的第六步。

第七步：竞争壁垒分析

刘老板在餐饮业摸爬滚打了这么多年，深知竞争环境的恶劣，偷师学艺的现象非常严重。那怎么样才能建立起竞争壁垒呢？石锅三角峰的青椒、青花椒都是装饰物品，真正的玄机在这个汤里面。这个汤汁主要是为防止别人复制的。因为一般人看到的只是表面上——青椒和青花椒，其实真正的内容是比较丰富的，要对里面十几种原材料进行熬汁，调味主要的中心思想是一个辣味，其他的作为一个辅助。原来，这道菜的核心机密在它的汤汁里面，汤汁的调配，外人很难学到。这个就是竞争壁垒分析，这是产品经理工作的第七步。

第八步：强有力的团队管理

刘老板为防止团队骨干人员流失和被竞争对手挖墙脚，提出一条：用自己培养的人，用年轻的人，让他们晋升的机会比较多，然后保持适当的发展速度。每一年对经营班子进行目标责任制的签署，目标完成了把总利润的10%作为提成分给他们，这是很大一笔钱。对于比较优秀的大厨，奖励一套房子，再跟他签五年合同，比如做三年签五年就是八年了，签五年那么首付款公司付，按揭也是公司付。要是公司觉得你表现不好，叫你走人，那么前期的钱就不退了，后面公司就不管了。要是你自己要走，那么前期的钱全部要退给公司。这样就把厨师的队伍稳定下来了。这就是团队管理，产品经理是一个需要别人协助完成自己想法的职位，所以需要强有力的制度和文化的支撑，这是产品经理工作的第八步。

老K故意放缓了语速，目的是让小O能够有消化的时间。小O听完这个故事，很有感触，终于理解了产品经理的工作职责，以后有人如若再问产品经理是干什么的这个问题，就可以学老K师傅讲讲这个通俗易懂的故事了。小O深刻体会到，原来产品经理的工作这么重要且复杂，涉及的知识和技能要求很高，这无疑给自己带来了很大的压力和动力。看来得勤加修炼产品内功啊！

产品经理是产品从无到有、从有到优的最主要负责人，主要的工作包括：用户需求与市场分析，提出差异化的需求解决方案，传递用户价值的市场渠道分析，成本和收入以及盈亏平衡点分析，需求分析与管理和产品交互设计，根据用户的反馈和数据分析不断迭代调优产品，做好竞争壁垒分析，进行强有力的团队管理。

第2件事　培养独立思考能力，对“产品低智商”说不

小O入职一月有余，作为师傅的老K一直在暗地里观察，为了不让小O这棵好苗子误入歧途，老K可没少花心思。为了培养小O，老K时不时交代一个任务给小O，比如说撰写竞争对手分析报告，观察小O是怎么完成这个任务的。最后，不到半天时间小O就完成了，结果却是让老K大失所望，原来小O都是从网上抄的现成的，观点也是现成的。老K心想这样下去可不行，赶紧把他叫到办公室，跟小O说道：“你已经不知不觉步入产品低智商的‘神圣殿堂’了，被别人的思想和观点绑架了。”小O有点犯迷糊，我北大毕业，明明智商很高，有130多分呢，为什么师傅说我是产品低智商呢？

老K看小O有点不服气，于是以自己的经验和体会解释说：日本战略之父大前研一的著作，诸如《M型社会》、《思考的技术》、《低智商社会》、《质问力》和《创新者的思考》等，对社会现象产生的原因分析见解独到且深刻、逻辑分析严密、发人深省。凡是读过大前研一这些书的人，无不为他超强的独立思考能力所折服。作为产品经理来说，更应该具备独立思考能力，拒绝成为低智商的产品经理。

什么是独立思考能力？简而言之，就是不盲目相信和跟随甚至附和。绝对要杜绝这样的现象：专家说什么就是什么，媒体说什么就是什么，意见领袖说是什么就是什么，没有自己独到的思考和见解，也懒得去质疑，也不去分析现象背后的本质。很多产品经理在面试的时候，说出的观点和见解都是网上某些所谓的专家顾问、分析师的，迷信权威，没有一丁点儿自己的见解，久而久之，智商也就下降了。国内互联网和移动互联网的产品文化是抄袭和拿来主义文化，国外什么产品火，国内的人就跟着人家做什么，人家发布一个新的功能，产品经理硬着头皮机械地去测试和使用，继而快速写出需求文档，快速迭代快速上线，上线后发现没几个用户在使用，结果产品经理免不了要被批评，严重一点的话可能就要卷铺盖走人了。《刻舟求剑》的故事都听过，可是真正轮到自己的时候，却怎么也警示不起来了。更有甚者，某些公司的领导号召全公司的人向阿里巴巴、腾讯等互联网巨头看齐，挖墙脚、机械照搬它们的产品、技术流程和制度，有效果吗？收效甚微！通俗一点来说，巨头是一棵长满果实的大树，不客气地说，人家的一个果子砸下来都可能将你这棵幼苗砸死。也不想想，巨头沉淀积累了多少年，自己沉淀积累了多少年。能按照对待成人的药量来给小孩服用吗？很明显，这会出大事的。适合别人的不一定适合自己，模仿之前也需要独立思考。

在面试产品经理的时候，经常用下面这道题目来考察产品经理的独立思考能力：百度为什么要做贴吧、知道、百科、经验等产品？有的候选人至少独立思考过，百度满足用户获取信息的需求，怎么去满足呢？一是通过机器实现，爬虫、存储、索引、排序等展现搜索结果。但是，这就够了吗？不是！机器的能力毕竟有限，还有很多用户的需求解决不了或者说解决不是很到位，所以就需要人来实现，通过广大的用户来为某一用户提供其需要的信息。这样的形式融合了两种解决方案：一是从机器角度解决，一是从人的角度实现。这是从大的方面来讲。从垂直的角度来说，贴吧、知道、百科、经验等都解决用户在人的这个方面不同的需求。在现实生活中，当我们有问题要寻求答案时，一般是比较简单的why、where、when及how等问题，大多数采取的解决方案都是去问别人，然后按照别人的答案去执行，这种问答对应的就是百度知道；当遇到一些专业术语、名词问题时，一般是what、who等问题，且问题一般有标准答案，大多数人都会去查字典和百科全书，这个对应的就是百度百科；当遇到一些问题，一般是比较复杂一点的which、what、why、who等问题，且一般没有标准答案，有可能需要用到群体智慧来解决，即一群人对某个问题或帖子进行探讨，这种BBS对应的就是百度贴吧；当遇到一些问题，一般是比较复杂一点的how等问题，且一般没有标准答案，大多数人会去找有专业经验的人，这个对应的就是百度经验；诸如此类。

微信为什么要做朋友圈？解决用户什么问题？给用户带来什么价值？有的产品经理至少独立思考过，社会网络三个关键要素：连接关系、传染物（内容）和互动。通讯录对应连接关系，建立社会连接，解决用户结交新朋友和管理老朋友的问题，给用户带来社交连接上的价值；朋友圈对应传染物和互动，解决用户维护老朋友关系的问题。如何维护？通过发布内容来维护甚至强化朋友关系，来传递信息、情感、观点等，这个内容会有一定的选择性，比如文字、图片、音视频和游戏等，微信偏重图片内容，这些传染物由一个用户传染给一群用户，之后一群用户会对内容产生互动，比如赞和评论，这样会给内容发布者带来尊重和被认同的价值。

在现实生活中，产品经理提出的需求，研发人员总是会质疑或者排斥甚至产生消极抵抗情绪，为什么？因为产品经理的专业度不够，或者说独立思考能力不够，说服不了研发人员。那么如何去说服研发人员？实际上就是要求产品经理具备解决问题的逻辑思路或者能力。这个思路是什么？收集数据和资料，进行分析，提出假设，然后再为印证假设进行现场访问，反复做各种实验，最终得出合理且正确的结论。概括起来就是说：假设→验证→实验→结论。看到这里，如果产品经理了解精益开发模式的话，就会发现，这两者基本上是相似的。很多产品经理经常把假设和结论混为一谈，甚至把现象归结为原因，这样研发人员一旦质问：凭什么这么说？这样说的依据是什么？产品经理往往无力招架，占不到半点上风，甚至误认为这是研发人员发起的挑衅。这非常不利于团队沟通和建设。例如，产品经理经常会做一些产品运营方面的活动，发现做了活动之后，用户数和订单数都增长了，这仅是现象，但是产品经理却把这个现象当成了原因。其实这是完全错误的，因为这里他们没有考虑用户自然增长这个因素，如表1-1所示。

表1-1　活动前与活动中的数据对比

根据表1-1所示进行网站活动数据对比分析，活动前日均订单数13648，活动中日均订单数15408，很显然，13648<15408。活动前日均用户数为270508，活动中日均用户数为305808，（活动中日均用户数－活动前日均用户数）/活动前日均用户数=13.05%，这是用户自然增长率。按照这个增加率算出的活动中日均订单数为13648×（1+13.05%）=15429，而实际活动中日均订单数为15408，很显然，15408<15429。通过分析，可以发现，这次活动的效果并不明显，这就是独立思考能力的具体表现。

如何培养独立思考能力？实际上就是加强解决问题的思维训练——换位思考。比如，如果我是小米的产品经理，我该怎么优化这个产品？如果我是微信的产品经理，我该怎么做？坚持这样的思维训练，也许一天看不出差距，但是天天努力，很快就有明显的差异了。

下面以屌丝经济为例，独立思考一下屌丝经济出现的原因。说到屌丝经济，就必须要说一下M型社会。

什么是M型社会？M型社会是由日本趋势学研究者大前研一以日本近20年发展历程为研究对象而提出的一种社会发展类型的判断。一方面，在全球化的趋势下，富者在数字世界中大赚全世界的钱，财富快速攀升；另一方面，随着资源重新分配，中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层。整个社会的财富分配，在中间这块，忽然有了很大的缺口，跟英文字母“M”的字形一样，整个世界分成了三块，左边的穷人变多，右边的富人也变多，但是中间这块，就忽然陷下去，然后不见了。

以如家、速八、汉庭、七天、锦江之星、格林豪泰等为代表的经济型商务酒店兴起和快速发展就是M型社会的一个缩影。它们的目标用户群体不是那些单纯追求廉价的消费者，而是商务游客和旅行者，他们的收入不错，具有较高品位的需求，既不愿付四星级、五星级酒店的高价，又不愿在低档旅店凑合。

以美团、拉手、窝窝团、糯米网、大众点评团、聚划算等为代表的团购网站，也是M型社会的具体表现。它们的目标用户的特征：典型的“价格低，感觉质量好”和“只要稍微加点钱，就可以奢侈一下”。

以9158、呱呱视频、YY语音、唱吧等为代表的产品的目标用户特征：以前只有“高富帅”才能享有的东西，现在屌丝用户也可以享有了。稍微加点钱，让你过足高富帅般的瘾。种种迹象表明，中国已然进入M型社会。

如何应对M型社会？M型社会有四种典型的用户，高收入者、中上收入者、中低收入者、低收入者。中低以下收入者一般占八成（二八原则），也可以理解为屌丝群体。那么，针对每一种用户，我们做产品时的用户策略分别是什么呢？

·高收入者：走彻底的奢侈路线。

·中上收入者：稍微加点钱，就可以享受的新奢侈路线。

·中低收入：走价格便宜，质量感觉要好的路线。

·低收入者：走彻底的低价路线。

一位IDG的投资经理人道出了具有投资价值项目或产品的三个衡量标准：完美的团队；刚需；符合大趋势，顺势而为。对于第三点，什么才叫顺势而为，研读完大前研一的《M型社会》就会幡然醒悟。为什么国内甚至国外的SNS网站发展并不顺利，或多或少都遭遇了瓶颈？主要还是因为目标用户群影响了SNS网站的发展趋势。真正支付的人群主要是草根和精英，精英是不差钱，属于冲动型消费，草根是钱不多，但是舍得花钱，多为面子、虚荣心，也属于冲动型消费。白领生活压力大，可支配的收入减少，受教育程度比较高，消费却比较谨慎，典型的场景就是宁愿选择花掉5000多大洋买一个iPhone，也不愿意花钱去下载一个付费App。学生和白领不是支付和消费的主要人群，但是是陪着玩的主要人群。产品经理在做产品的时候，要讲究顺势而为，顺大势，时势造英雄。创业中的产品经理也不妨回过头来审视一下，自己创业的方向是否是大势所趋，是否抓住了屌丝这个能拯救世界经济的主儿。

小O听得很入迷，打心眼里敬佩老K师傅。老K的这段话，深深触动了小O，给了小O当头一棒。小O很庆幸，有机缘遇到这么好的师傅。专家、媒体的观点不能盲目迷信，要批判性吸收。吸取这次教训，小O在以后的工作中慢慢培养独立思考意识和能力。看到小O误入产品低智商歧途后能够及时悬崖勒马，老K很是欣慰。

培养独立思考能力最好的方法就是换位思考。如果我是某个产品的负责人，我将怎么做以及如何优化它？多问为什么，切忌将假设当成结论，坚持这样的思维训练，产品智商就会逐步提升。常用练习题：你认为你们的产品应该解决的最大问题是什么？如果你的职位比现在高两级，要解决这个问题，你首先会做什么？

第3件事　创立独特的产品哲学

小O为了答谢老K师傅在产品专业知识和技能方面的倾囊相授，特意请老K去公司食堂的包间美美地搓了一顿。吃饭的时候，小O一直在提一个人：乔布斯。言谈之间无不显露出对乔布斯的敬仰之情。突然，小O问了老K一个比较深奥的问题：什么是禅宗？坊间传言乔布斯是禅宗的忠实信徒，他的很多处事方法和原则都有禅宗思想的影子。

老K很是吃惊，小O入门没多久就在关注这么高深的问题了。老K有点拿捏不定，在这个时间告诉小O做产品的最高境界，即产品哲学，也不知道小O能不能领悟。而且每个人的产品哲学可能还不一样，犹豫一阵后还是决定告诉小O什么是产品哲学。了解一下也好，说不定对他的成长有帮助。

既然说到了乔布斯信仰的禅宗，那就从禅宗说起吧。禅宗的思想特点主要有：

·直指人心，不立文字。意思是说直接指向当下现实的人心，体验清净本性，见性成佛，否定绝对权威，反对偶像崇拜。简易明快是禅宗思想的根本特点。

·成就理想，不离现实。这种观点认为人们的日常活动是人的自然本性的表露，洋溢着禅意，人们要在平平常常的感性生活中去发现清净本性，体验禅境，寓理想于现实中，具有十分明显的活用实用价值。

·继承传统，不断创新。禅宗主张在现实的感性生活中实现心理、观念、精神的超越。禅宗的“禅”是一种文化理想，一种追求人生理想境界的独特修持方法，或者说是一种生命哲学、生活艺术、心灵超越法。禅宗精神本质上是超越精神。超越是禅宗思想的本质，超越现实矛盾、生命痛苦，追求思想解放、心灵自由，是禅宗追求的理想目标，它如一条红线贯串于整个禅宗思想体系之中。

小O似有顿悟，怪不得苹果的产品以“简、易、明、快”著称。乔布斯的超越精神影响了全世界。“有人说苹果的产品是科技和艺术的完美结合，师傅，你怎么看？师傅您的产品哲学又是什么呢？”小O再次问道。

小O的领悟能力还不错，老K很是高兴，不过小O的这个问题很是棘手。产品哲学是个高深问题，有的产品人做了十多年的产品，还是不能领悟出自己有没有产品哲学，甚至可能连产品哲学是什么都还不知道。老K在产品这个行当摸爬滚打了8年，也尝试着阐述了一下他自己的产品哲学：产品魔力（M）=科技（T）×艺术（A）×情感（E）。

“产品魔力”指的是一种磁铁般的吸引力，是让用户难以割舍、难以抗拒的一种力量，能够引起用户强烈的情感共鸣和认同感，心心相印，伯牙子期，大有相见恨晚之意。很多人说，热恋中的人，彼此之间产生的魔力只能用一句话来形容：“问世间情为何物，直叫人生死相许。”人与产品之间产生强大的能量磁场，大有你中有我，我中有你之水乳交融之感。这就是产品的魔力。

“科技”是第一生产力，科技的进步能把以前不能实现的变成能实现的，能把以前能实现但是还没有完美实现的变成能接近完美实现的。科技降低了成本，提高了效率，带来了便捷，提供了实惠，提高了预期，由不可能到可能带来了十分明显的活用、实用的价值。以手机为例，从开始的功能手机到智能手机，再到智能手机加App Store，再到深度定制的智能手机，将来可能还会到云手机，等等。总的来说，科技给用户带了实用价值。然而科技是冷冰冰的，没有温度和情感。

“艺术”是人对美好事物的追求和呈现。这里强调的是艺术而不是设计，原因在于：优秀的艺术启发人，优秀的设计激励人；优秀的艺术需要诠释，优秀的设计需要领会；优秀的艺术是一种品味，优秀的设计是一种观点；优秀的艺术是一种天赋，优秀的设计是一种能力；优秀的艺术向众人传递着不同的信息，优秀的设计向众人传递着相同的信息。例如，微信产品负责人张小龙曾经说过：每个人心目中对于什么是微信的理解是不尽相同的。艺术与产品的结合主要表现在信息架构、交互设计和视觉设计三个方面，产品的艺术感来源于三个方面的浑然一体。总的来说，艺术跟禅宗的“禅”是相通的，是一种文化理想，一种追求人生理想境界的独特修持方法，是一种生命哲学、生活艺术、心灵超越法。超越现实矛盾、生命痛苦，追求思想解放，心灵自由，艺术有人文气息。

“情感”指的是用户的情感诉求。产品满足甚至超出用户情感诉求的预期。这个世界，情是连接人与人、人与产品的桥梁，没有情，即使天天在一起，那也只不过是虐心和虐恋罢了，总有一天，桥梁会轰然断掉。情感在于心心相印，心有灵犀一点通，在于相知、相恋和相爱。细心、体贴、周到、温馨等都能营造用户与产品之间的情感，尤其是当用户遭遇不期的痛苦和挫折时，产品能快速解决用户的痛苦遭遇，这无疑是使用户感恩戴德的大好机缘。例如，江苏卫视《非诚勿扰》史上最受女导演欢迎的男嘉宾仵江，他不但亲自去机场接机，而且每次拍片子都早到将近1小时，拍完片还把导演们一直送到机场。这把女导演们一个个都感动得眼泪直流。最终仵江终于成功牵手自己的心动女生。由于仵江的细心、体贴和周到，赢得了满场嘉许。总的来说，衡量用户与产品之间的感情深度，不在于用户使用产品后登到顶峰时的高度，而是当用户跌到低谷时使用产品后得到的巨大反弹力。情感带来了人性。

小O听完老K的一番陈述，不由得竖起了大拇指，佩服师傅深厚的产品功力，也希望自己有一天能青出于蓝而胜于蓝。

产品人的产品哲学可能会不一样。笔者比较推崇的是产品魔力=科技×艺术×情感。其中又以情感为最重要的因素，满足甚至超出用户的情感诉求预期，衡量用户与产品之间的感情深度，不在于用户使用产品后登到顶峰时的高度，而在于当用户跌倒低谷时使用产品后得到的巨大反弹力。

第4件事　产品经理必须“入戏”，与用户交朋友

小O在老K师傅的教导下，对产品的理解也在慢慢加深，深知做好一款产品的难度非常大，也许产品的使用者会很爽，可是产品的研发者却要经历长期的痛苦和煎熬，或许这就是我们人生的一个缩影吧——用的人很爽，做的人却不一定。小O好功夫片这一口。最近在热播功夫小子吴京主演的《我是特种兵之利刃出鞘》，看得小O热血沸腾。小O问了老K这样一个问题：“吴京在一个访谈类的综艺节目中说，为了演好这个角色，长达18个月没有接任何工作，并多次下部队体验生活，一去就是几个月。吴京在部队的训练项目和特种兵战士完全相同，他还主动要求参加和特种兵战士一样的考核。师傅，你怎么看待这种现象？”

老K思考了一会儿，认为也该是向小O传授最重要秘诀的时候了，那就是：体验生活，贴近用户，跟用户移形换位，跟用户交朋友、打成一片，跟用户一起喜怒哀乐，捕捉用户心理和洞悉用户需求，甚至感受用户情感。这就是产品经理的“入戏”。

在现实生活中，大家都只看到明星在领奖台、在活动现场光鲜亮丽的一面。可是要真正俘获观众的心，并不能光靠靓丽的外表，更要有好人品、口碑。获得此二宝的不二法门在于明星有着最敬业的职业操守。他们为了演好角色，亲自去基层体验生活，为的就是找到创作灵感，只有这样才能创作出大众喜爱的作品。就让我们一起来看看为了角色更加鲜活，角色附体实地体验生活的明星们吧。

姚晨在《搜索》中扮演女记者陈若兮，为了能深入理解角色，姚晨深入某电视台的社会新闻栏目，做起了一名普通的实习记者。

在郑晓龙导演的新剧《新编辑部故事》中，黄海波出演时尚摄影师袁帅。拿到剧本后，黄海波前后几次踏入某周刊、杂志的编辑部，和编辑们一起开选题会，体验编辑生活。

在热播电视剧《心术》中，吴秀波为了演好“二师兄”霍思邈这个医术精湛的医生，在开拍前，特地到医院实习取经。

和吴秀波一样，海清在电视剧《心术》中出演一个护士，为了这个角色，海清也特地到医院实习，体验护士工作生活中的酸甜苦辣。

在薛晓路导演的《海洋天堂》中，文章在电影中扮演的“大福”是一个患有自闭症的角色，为了达到好的演出效果，文章特地到自闭症学校体验生活，为表演积累经验。

在电影《笔仙》中，梅婷饰演的是一位“走火入魔”的作家，同时也是一位离异母亲。为了演好母亲的角色，她特地将片中的小演员借回家，实习当妈妈。

以前在电视剧里演刑警，孙红雷就把刑警的活儿从头到尾干了个遍，开会、出勤、抓人、审人，最高纪录是审出了四条命案。而《毒战》中孙红雷说自己前后花了三年时间了解缉毒警察这个职业。“我在云南孟海缉毒大队，在昆明和西双版纳都体验过，和警察生活在一块儿。参与过一次比较危险的行动。线报说对方是武装贩毒，有手榴弹和冲锋枪，那次我是自己要求去的。”孙红雷现在回想起来依然心有余悸。

明星为了演好角色，被角色灵魂附体，产品经理要做好产品，何尝不是要被用户灵魂附体？这就是产品经理的“入戏”。走出办公室，聆听用户的心声，倾听用户对产品的不满和抱怨，甚至吐槽。模拟用户一天的生活场景和行为轨迹，观察用户的情绪、态度、观点等，捕捉用户的心理，洞察用户的需求。当产品经理真正融入到用户生活中去时，才能真正找到解决用户痛点，做出用户真实想要和离不开的产品。

产品经理怎样才能更好更快地“入戏”呢？答案就是制定体验用户生活的规则和制度。比如做房地产在线垂直搜索引擎产品时，每两个星期下一次基层，就是去链家、麦田地产、我爱我家等中介公司的店面，去观察房地产经纪人是怎么使用房源发布和管理系统的。从经纪人接到买房者或租房者的电话开始，到最终完成交易的所有环节，产品经理都要全程参与。当产品经理观察到经纪人不管是风吹雨打、日晒雨淋都义无反顾地带着客户去看房时，当产品经理观察到经纪人上班时间至少大半天的时间都在店面外带客户看房时，当产品经理观察到经纪人的互联网使用经验比较少操作很困难时，就会明白，要想解决这些痛点，最好的解决方案就是研发一个自动刷新房源的功能，甚至可以自定义设定自动刷新房源的时间，以及提供一键式、傻瓜式的操作按钮。这样才能提高房地产经纪人使用产品时的满意度。

腾讯有一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但在洞察什么样的功能是用户所需要的时候很管用。

现在很多互联网和移动互联网公司处理用户反馈都有一个24小时反馈机制，但是有的也就是做做表面文章，信口开河；而有的公司确实是在不折不扣地执行。现在很多产品使用者喜欢在微博和微信表达出在使用某些产品时的不满和抱怨，甚至会选择@一下某些产品的负责人或公司的负责人，目的很明显，希望引起这些产品负责人的注意，及时得到产品负责人或产品团队的反馈。从产品团队的反馈速度和反馈质量就可以看出该产品团队对用户的关注程度以及做产品的态度。真正意识到用户的反馈其实就是“入戏”的窍门所在。

在现实生活中，一个新产品经理入职，首先最应该去的部门是客服部门，在客服部门呆上几个月，听听用户的吐槽，听听用户歇斯底里的呐喊，听听用户的谩骂，听听用户的挑衅和侮辱，因为这些都是用户最真实的心声。对产品经理而言，这些都是无形的压力，也是改进产品动力所在，知耻而后勇。

小O这才幡然大悟，刚入职那会儿，老K师傅安排自己去客服部门待了三个月，原来是有意这么安排的。当初自己还有一些逆反心理，觉得自己北大毕业的高材生“沦落”到去客服部门做客服，忿忿不平，现在回想起来，羞愧不已，深知老K师傅的良苦用心。

产品经理“入戏”的窍门在于制定与用户亲密接触的规则和制度，如果能做到自发，那就更好了。走出办公室，体验用户生活，被用户灵魂附体，聆听用户的心声，倾听用户对产品的不满和抱怨，甚至吐槽。模拟用户一天的生活场景和行为轨迹，观察用户的情绪、态度、观点等，捕捉用户的心理，最终洞察出用户真实的需求，只有这样才能创作出用户喜爱的产品。

第5件事　做一个有taste的产品人

老K正在思考所负责产品未来发展的方向，而且已经思考到了一定的深度。突然小O的急促敲门声打断了老K的沉思。小O有点不好意思地走了进来，看那架势，似有所求，估计又是遇到什么棘手的问题了。老K也已经习以为常了，没想到小O突然蹦出这样一个问题：“不好意思，呵呵，师傅，我在网上看到有的人说产品经理应该是一个有taste的产品人，这个taste是什么意思？师傅，您怎么看这个taste？”

老K觉得这个问题有点高度，不是很好回答。按理说，有了一定产品经验积累之后才可能更加深刻理解这个问题的本质。既然小O有此等好奇心，也是好事，于是老K缓缓道来。

taste的意思是品位，也就是说产品经理应该是一个有品位的产品人。什么叫品位呢？品位指的是对事物有分辨与鉴赏的能力。品位是形象的展示，品位是内在气质的复出，品位是人生价值的体验，品位是道德修养的内涵，品位是各种知识的综合，品位是人生阅历的经典。品位既是儒雅的，又是崇高的。品位是一种选择。无论是挑选一件衣服的品牌，还是选择一本书、一张唱片；无论是选择一种职业，还是选择一个伴侣，好品位都在影响和指导着人类行为的方方面面。品位是一张标签，告诉我们你是谁、你要什么，以及你有着怎样的生活方式。品位是一张通行证，它引领你呼吸时尚的空气，触摸流行的脉搏，融入与你气味相投的社交圈子。品位用选择说话，你的选择决定了你是什么样的人，诠释着你的风格和举止。有品位的产品人，指的是产品经理具有选择、分辨和鉴赏的能力，有内涵，有魅力，是内在气质的完美体现。往往优秀的产品经理，经常会将自己独特的气质赋予产品，使得产品也有了内在的独特气质，就好像我们常说的看字识人一样。产品如人，人如产品，产品经理是产品最好的形象代言人。

怎么才能成为有品位的产品人呢？其实际是培养自己独特的内在气质，学会分辨和鉴赏，其途径有三：

（1）提升人文修养

对于互联网和移动互联网产品，大家印象中貌似科技主导和驱动的氛围比较浓。不可否认，科技是第一生产力，科技变化日新月异，推动着社会不断向前发展。但是，科技能彻底征服一个国家及其所有民族吗？答案是否定的。人可以被科技征服，但是心却不能被科技征服。我们回顾一下历史，真正征服人的是带有温度情感的文化，而不是生冷冰硬的科技。文化能影响和征服一代又一代人，文化甚至没有国界之分，莎士比亚的戏剧，中国的佛教文化，都征服了一代又一代的人。国家可以灭掉，但是文化的消灭却较之困难得多，甚至几乎是不可能的。也就是文化才是征服人类最有力的杀手锏。同样的道理，产品的生命周期，决定了一款产品终究要走向衰落和灭亡，但是产品蕴藏的文化却可以影响和征服一代又一代的用户。产品蕴藏的文化从何而来？是产品经理自身的人文修养，诚然，我们要注重科技，但是更应该注重人文。文化是全人类智慧的结晶，古语有云，腹有诗书气自华。再者，乔布斯受禅宗文化影响，研发出了影响和改变世界的产品。再者，佛教文化里的“贪嗔痴”，对产品的影响至关重要。多去吸收有关人性、心理和情感类的人文智慧，对产品的研发有百利而无一害，只有这样才有可能研发出高质量的产品，研发出来的产品才能产生更加深远的影响。

（2）提高审美能力

多参观画展，可帮助打开欣赏艺术宝库的大门，看到东、西方艺术的博大精深，特别是对中国古代美术作品的欣赏。通过对大量作品的欣赏，可学会“古为今用，洋为中用”。例如，北京的产品经理应该多去798参观欣赏。在欣赏之前，建议具备基础的审美常识，比如配色设计法则、版式设计法则、字体设计法则等。

多走进大自然，激发审美情趣。“自然”是一个天然的大课堂，自然界所蕴藏的美是无穷的，从植物、花卉、动物、人类以及所有的自然形象中，我们都会发现许多新奇而又极其美丽的形和色的存在。这些不仅能开阔我们的心灵，陶冶我们的情操，还能增长我们的科学知识，培养我们的探索精神。走进大自然，勤于观察，善于观察，做生活的有心人，感知、领会大自然中的一切，在心灵深处去感受美、发现美、创造美。

多欣赏美术作品，主动捕捉强烈的第一印象，激发心灵深处美的感受，把握作品的意境。要学会对作品的比较与评价，把欣赏引向深入。建议产品经理多看看诸如《100幅经典世界名画作品的赏析》之类的书籍或文章。

（3）修养独特魅力

魅力说到底是一种吸引力，也就是说产品经理想让别人喜欢，就得具备独特魅力。这种魅力可以是“众人皆醉我独醒”，可以是“傲视天下的霸气”，可以是“继承传统挑战权威”，可以是“细心、体贴和周到”，可以是“执著和坚持”，可以是“时尚和潮流”，可以是“文艺青年的小清新”，可以是“成熟、大气和稳重”，可以是“激情四射”，还可以是“儒雅风范”。最终，产品经理的独特魅力也会植入到产品中去，变成产品的独特魅力。

小O听完老K的陈述不由得感叹，做好一款产品实属不易。要想做到有品位，需要不断的修炼。产品的修为需要悟性。

产品经理应该具备辨别和鉴赏能力，有品位，有内涵，有魅力。产品是内在气质的完美体现。往往优秀的产品经理，经常会将自己独特的气质赋予产品，使得产品也有了内在的独特气质。要成为有品位的产品经理，主要有提升人文修养，提高审美能力和修养独特魅力三个途径。产品经理是产品最好的形象代言人。

第6件事　洞悉出题者背后的动机

小O算是比较幸运的，因为在校招的时候没有遭遇笔试。可是多数大三大四的学生就没有那么幸运了，因为现在的笔试题目难度挺高的，就算是一个有过几年产品经验的产品经理也不一定能回答得很好。这不，小O收到了一份来自大学师妹的求助邮件，主要内容是说她参加了某知名互联网公司组织的一次产品助理笔试，答题后自我感觉良好，但是最终没有拿到面试的机会。她很苦恼，不知道自己在哪些方面做得不好，所以就将笔试主要题目及其作答发送给了小O。小O看罢笔试题目，不由得倒吸了一口冷气，如果是自己来答题，估计也会被淘汰。没办法，只好求助老K师傅。

老K收到邮件后感觉问题确实有点难度，故做了相应的点评，仅供参考。

下面就通过老K收到的邮件中的内容展开对本件事的讨论（为了保证本书版面整体风格一致，这里不以邮件形式呈现）。

1.简答题

1）用一句话来跟一个从未玩过电脑的人介绍鼠标。

回答：鼠标是人在电脑这个虚拟世界里面的另一只手，通过它你可以与电脑进行交互。

老K点评：这道题主要考察用一句话表达清楚产品定位的能力。什么是定位？产品定位实际上指的是产品在用户心智模型的第一反应，看到新产品，根据自己的知识、经验和想象做出的第一反应。如何进行产品定位？主要明确这几个问题。

·是什么行业、什么类型的产品？

·目标用户群是谁？

·解决用户什么问题？

·给用户带来什么价值？

·跟竞争对手的差异化在哪？

·如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接？

最简单的方法就是用比喻法。把它比喻成一个大家都比较熟悉的事物，将新观念与根植于心的旧观念连接起来。鼠标实际上是一个input输入器，最开始是键盘，后来发现只使用键盘效率太低，所以才发明了鼠标，为了更加方便输入指令，现在有了更好的解决方案：触摸屏。鼠标类似电视的遥控器。

2）说说你平常喜欢用的软件，为什么喜欢？

回答：鲜果联播。聚合阅读，支持个性化定制，界面简约大方，用户体验不错。

老K点评：这道题主要考察对用户核心需求的把控能力。你为什么喜欢那些软件？是因为这些软件解决了某些需求痛点，给你带来了一定价值。鲜果联播是聚合阅读，节约了获取信息的时间成本，这才是产品价值所在。

3）如果今天你和同学约好了陪他一起去买手机，突然导师告诉你今天有事你去不了了，这个时候你又一直打不通同学的电话，你该怎么办？

回答：首先弄清楚该同学是否和其他人在一起。如果是，则想办法打电话给和他一起的同学，然后道歉说改约时间。如果行不通，先发短信给该同学，之后再打电话给该同学进行道歉解释，并改约时间。

老K点评：这道题主要考察沟通能力和优先级排序能力，这是产品经理非常重要的两个能力。因为产品经理这个职位要跟各种人打交道，需要对大量需求做出优先级排序，这道题只能具体情况具体分析。比如导师的那个事优先级是否很高，一定是今天吗？所以需要分成几种场景来回答。

4）说说12306网站不好用的原因。

回答：总的来说归为用户体验不好：支持不了大量的在线订票购票等操作。订票购票等环节存在逻辑问题，如用户订到已被预订的票。

老K点评：这道题考察的是对用户核心需求的把控能力。12306之所以不好，是因为它没有解决用户在特定场景那种急切要买到票的核心需求。在票源极端紧缺的场景下，要能抢到票，速度还要快，不用每次登录网站去手动刷票，降低时间成本，这就是很多抢票浏览器诞生的原因。

2.综合案例题

1）给你喜欢的应用新增一个功能，说明设计思路。

回答：糗事百科。新增功能：基于LBS的发布糗事功能。设计思路：基于LBS的发布糗事功能，一方面可以增强应用的趣味性；另一方面，用户可以随时随地发现身边的糗友，这可以增加用户黏性，并可以借此再衍生出一个口号“糗友无处不在，你不是最糗的”，等等。

老K点评：这道题考察根据产品定位确定功能以及评估一个功能是否该做的能力，评估的标准是产品定位、KANO模型以及产品的价值三个方面。LBS功能满足用户核心的诉求是用户的“好奇心”，窥探别人隐私的倾向。

2）一家中式快餐店旁边是肯德基。肯德基经常搞推广活动，客流量很多。快餐店没有很多资金进行推广，你如何帮快餐店增加客流量？

回答：可以设法把肯德基的客流量引进本店。步骤如下：首先从本店的忠实用户下手，以组团打折优惠的方式鼓励用户带动其他用户来到本店。其次从本店的服务质量下手。如上餐速度，食品是否安全美味，环境舒适度等。产品的角度即是提高用户体验。最后是差异化战略，找准自己与肯德基的差异之处，形成自己的特色。

老K点评：这道题考察有没有产品运营的思维。产品运营的策略和方法主要有开放平台（傍大款）、种子用户（追名人）、媒介软问（话语权）、技术工具（善假于物）、产品捆绑（借势推广）、广告植入（软性推广）、合作整合（打组合拳）、社区推广（口碑营销）、创意推广（创新营销）、活动策划（节日促销）、事件营销（事件炒作）等，低成本的推广方式主要有技术工具、创意推广以及事件操作。

3）说说智能手机与电脑结合能够做什么有趣的事情？

回答：智能手机摇一摇把照片上传到电脑；利用智能手机的重力感应传感器，把手机当成游戏手柄，在电脑里玩游戏；智能手机可以当做电脑的“无线鼠标”；智能手机远程监控电脑的状态，如“开机”或“关机”。这个功能也可以用来防盗；向智能手机屏幕吹一吹后，电脑工具软件能够自动清除垃圾或者扫毒。以金山卫士为例（手机端装了金山手机卫士，PC端装了金山卫士），在两端网络连接的情况下，用户登录了金山卫士的账号，可以支持在手机端一键同时登录手机端和PC端，然后系统监测手机端的操作。如果用户向屏幕吹一吹示意要清除电脑垃圾，系统反馈信息给电脑，电脑完成操作后反馈信息给手机。

老K点评：这道题考察有没有理解移动互联网的本质，即是智能手机传感器的应用，摇一摇、刮一刮、碰一碰、扫一扫、拍一拍、增强现实技术等。

小O看完老K的点评，顿时感觉清晰了许多。老K在点评的时候，故意没有提供标准答案，事实上这些题目也没有标准答案。小O也很好奇，老K只提供了解题思路，但是没有给出具体答案。之所以这样，原因很简单，产品经理也需要独立思考能力，题目考察的不是你的知识和技能，而是你解决问题的思维方式，这才是最重要的。

产品职位的面试题，关键在于洞察出题者的动机，这跟做产品时要洞察用户的动机和核心需求如出一辙。出题者考察的重点在于产品定位，一句话表达清楚产品；用户的核心需求，解决用户什么问题和带来什么价值；需求该不该做，需求优先级排序和沟通方面的能力；移动互联网的本质是传感器。

第2章　深刻认知产品

□　第7件事　产品的5个要素

□　第8件事　3步打造产品的独特气质

□　第9件事　产品定位要解决的6个问题

□　第10件事　向优秀产品学习的学问

第1章主要介绍了产品经理的素养，小O在老K的教导下学习完了培训计划的第一剑，很受启发。小O深刻认识到要想在产品经理这个行当有所作为，一个好的师傅是必不可少的，他会帮你少走很多弯路，你接收到的都是师傅积累沉淀许久的智慧精华。小O的悟性不错，通过勤奋学习和实践，进步非常快，老K很是自豪和欣慰。

小O是新人，也经常有不解的地方，虽然知道了自己的工作职责，但对于做产品的人来说，什么是产品，这个问题困扰着很多人。老K觉得是时候开始培训计划的第二剑了。

第2章阐述的是“七剑”培训计划中的“日月剑”。这是两把相连的子母剑，时而分为双剑时而合为一体，攻击范围可大可小，日月剑代表协调共存。日月剑是七剑中最亮的一把剑，并且会越打越明亮耀眼。

“产品是产品经理的孩子”，只要是做过产品的人，对这句话都深有体会。产品与产品经理紧紧连在一起，就像子母剑一样。而作为产品经理，时时刻刻都盼着自己的孩子能光耀门楣，成为众人关注的焦点，散发出耀眼的光芒，成为最亮的那个点。

第7件事　产品的5个要素

小O自入职以来，工作上一直接触电脑、手机、各大网站、各个App；生活上吃的、穿的、用的等都是产品，生活中处处皆产品。也许是长期处于这种熟悉得不能再熟悉的生活环境中，一直处于对各种产品熟视无睹的状态。现在轮到自己从无到有研发一款产品的时候，却一直不知道到底什么是产品。小O北大毕业，父母很是自豪，逢人就说儿子北大毕业后做产品。可是当别人问什么是产品时他们一下就“傻眼”了。父母赶紧追问小O，产品是什么？这下完蛋了，小O自己也不甚明了。赶紧问问老K师傅去。

老K一听，看来系统介绍产品的时机到了。作为产品人，如果对产品是什么都不甚了解的话，这样下去就很危险了。对于新人，有必要树立正确的产品观。即使是有一定经验的产品经理，也必须要深刻理解产品，这样才能去分析和鉴赏产品，这是一项基本功，通过这项基本功，一般能看出一个产品人的功力。

日常生活中见到的和使用到的产品，其实只占了极少一部分，就好像每位成功作家的背后都有100位作品卖不出去的作家，每位作品卖不出去的作家的背后又有100位找不到出版社的作者，每位找不到出版社的作者的背后又有数百个抽屉里沉睡着刚动笔的手稿的写作爱好者。产品成功的概率很低，人们更容易看到成功，却看不到失败，所以大多数人都会习惯性地高估成功的希望和概率。

产品是能够提供给市场、供用户使用或消费的、可满足某种欲望和需要的任何东西。产品是满足用户需要的复杂利益的集合。

深刻理解产品，必须要理解产品的5个要素——内涵、形式、外延、理念和终端。产品的内涵指为用户提供的基本效用或利益，满足用户的本质需求；产品的形式指实现产品的内涵所采取的方式，包括功能、内容、设计等；产品的外延指用户在使用或购买产品时所得到的附加服务或利益；产品的理念指产品的信念和宗旨，是用户使用或购买产品时期望得到的价值；产品的终端指的是用户在哪些地方可以使用或消费产品。

以360安全卫士为例，具体说明以上几点。

·产品的内涵是解决用户网络安全的本质需求。

·产品的形式是实现查杀流氓软件、通过打补丁的方式修复Windows系统的漏洞、查杀木马、拦截钓鱼欺诈网站以及开机加速、流量监控、系统复原等电脑管理功能，通过网页防护墙、保护用户账号安全、云查杀等构建全面防御体系。

·产品的外延是开机加速、流量监控、电脑垃圾清理、软件管家等，其中开机加速和电脑垃圾清理等功能可以理解为从性能角度满足用户的需求，用户使用360安全卫士既可以解决网络安全问题，也可以解决性能问题，这就是附加价值。

·产品的理念是专业、权威、安全和快速，不管是杀毒还是防毒，不管是清理垃圾还是开机加速，用户使用安全卫士，是期望得到安全卫士带来的专业、权威、安全和快速。试想一下，如果用户使用一个杀毒防毒产品后，并没有起到作用甚至还造成了损失，这样的产品即使生存下去都会很困难。

·产品的终端是电脑、手机和Pad。

深刻理解产品的5个要素有助于分析产品，透过现象看到本质，这也是对产品经理的一个基本要求。也就是说我们在研发产品的时候，必须要考虑清楚这5个要素，但是，仅仅理解这5个要素是不够的，因为这仅算是对产品有个基本的认识。当对产品有比较深刻的认识后会发现：产品如人，产品是有生命力的，是有灵魂的。产品不是一个冷冰冰的东西，而是一个有温度、有感情的有机体。

现实生活中，我们设计产品的时候，为什么有些产品要设计吉祥物？设计吉祥物有什么好处？吉祥物是人们在事物固有的属性和特征上，着意加工而成，用以表达人们的情感愿望。由原物发展成为富于吉庆意味的吉祥物，采用的加工手法包括转化事物的属性、谐音取意、神话故事的口耳相传和艺术工匠的手艺技法。比如，百度公司“熊掌”图标的想法来源于“猎人巡迹熊爪”的刺激，与李宏彦的“分析搜索技术”非常相似，从而构成百度的搜索概念，“熊”也最终成为了百度的图标形象；天猫以猫为吉祥物，代表着时尚、潮流和品质；京东商城的吉祥物是一只叫Joy的小狗，寓意京东为用户带来快乐体验，选择小狗作为电商的吉祥物会显得十分贴心，因为小狗通常象征着友好、正直、忠诚、友善，这也是电商们希望留给消费者的印象。从本质上来说，吉祥物是一种生命体，为原本没有生命的产品赋予了情感和灵魂。

说到满足用户情感诉求的产品代表，就不得不说美国全食食品超市（Whole Foods Market）。这家超市是由时年25岁的麦基（John Mackey）在1978年从美国得克萨斯州奥斯汀大学城一家店面起家，今天已发展成为全美最大的天然食品和有机食品零售商，拥有265家分店。全食食品超市是美国零售业的一道景观。随着沃尔玛（Wal-Mart）超级购物中心等折扣连锁店的崛起，市场竞争空前激烈，但全食食品超市两位数的销售增长率远远超过了竞争对手。此外，全食食品超市不做广告宣传，而是依靠顾客的口碑。那么全食食品超市是怎样卖出世界上最贵的有机食品的呢？

我们来看看全食食品超市专为迎合讲究健康饮食的消费者而精心制作的宣传手册中的一部分内容：“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔（Glendale，California）全食食品超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”

我们再来看看全食食品超市与其他超市不一样的地方：包装性感的“食物”。人人都爱享用美食，也喜欢逛街购物，但很多人却讨厌逛食品店，觉得像洗衣服一样是一件很烦人的家务事。而大部分超市的经营者也把食品看做是摆在架子上、带条码扫描的存货单位，这些食物都是缺乏生命力的。麦基决心把食品店变成食物狂欢节，把逛食品店变成像看演出一样轻松快乐，所以他把食品包装得很“性感”。只有艺术长廊才会用的灯光、油画、古典音乐、具有艺术感又环保的货架在全食食品超市里却随处可见。在引人注目的光芒中，食品像钻石一样陈列在货架上，琳琅满目，美不胜收。这哪是在逛超市，简直就是在欣赏一场时装秀和艺术品展览。而货架上的有机食品也都有自己唯一的“成长简历”，随手拿起一枚普通鸡蛋，你都可以通过再生纸打印的履历表，知道它母亲的身世、生活的农场环境以及饲养者的名字。到了用餐时间，全食食品超市更会摇身一变，成为一个小型美食广场。不难看出，全食食品超市将产品当做人来对待，赋予它们情感、温度和灵魂，使它们变成一个个充满活力的生命体。

小O这下又长见识了，终于可以清晰地说出什么是产品了，这个是一个不小的里程碑，每个产品人的职业生涯都是由这样一个个的里程碑汇总而成的。现在，只要看到产品，小O都会有意识或无意识地运用产品的5个要素进行分析，这对自己的产品修为有相当大的帮助。这一切都要感谢一个人，那就是小O心目中的偶像：老K师傅。

深刻理解产品的5个要素：内涵、形式、外延、理念和终端。这是我们研究分析产品的基本功。最重要的是产品如人，产品具有生命力和灵魂。产品不是一个冷冰冰的东西，而是一个有温度有感情的有机体。在产品研发过程中，赋予产品温度、情感和灵魂才是产品产生魔力的根本原因所在。

第8件事　3步打造产品的独特气质

小O自从听完老K师傅关于产品5个要素的诠释之后，就表现得有点“产品控”了。上班途中、吃饭期间、睡觉之前、生活中会碰到形形色色的产品，就免不了要用5个要素去分析一下。可别小看这个小小的习惯，这无疑是修炼产品内功的一种好方式，日积月累，小O对于产品的理解已经超出同龄的产品人。小O能看到产品背后的东西，这个很不容易。不过小O发现，对有些产品，总是记忆非常深刻，非常喜欢，而对有些产品，就如过眼云烟，怎么也回忆不起来。对于这一点小O很是不解，就去找老K师傅请他指点迷津。

老K很高兴，小O能提出这个问题，说明小O已经开始慢慢步入产品的正轨了。到底什么才是产品的气质？气质＝独特魅力，吸引别人注意，使看到的人“过目不忘”，并且让别人“不可救药”地、疯狂地爱上。有这样一种产品，它能让你一见钟情，它的某种特质引发你内心的共鸣，但你也说不清楚这种感觉究竟从何而来。你毫不吝惜地对它进行赞美，这种感情之强烈，如同你厌恶某些产品时不知疲倦地抱怨和吐槽一样。那么如何打造产品的独特气质呢？主要有三步。

（1）超出预期=跨越需求鸿沟

什么叫预期？举例来说，经济学中有个关于幸福的公式：幸福=效用/期望值。如果你的男友因发奖金拿到1000元，可你期望他给你买10000元的LV包，1000除以10000，幸福感只有0.1。但如果你的期望是让男友请你吃顿200元的西餐，1000除以200，幸福感是5。用户真心想要的产品和服务与他们实际购买或使用的东西之间，总是存在一道巨大的鸿沟，而这道鸿沟，就代表着创造新需求的机会，也就是说，越过这道鸿沟，就表示超出用户的预期。

苹果应用商店上面有一款魏格曼（Wegmans，美国知名食品超市）线上购物App，这个小工具能列出购物清单及重点标记的促销商品，还能在线查找菜谱并选择原料，列出的清单可以很方便地打印和保存。通过简单的点击操作即可轻松增加或减少购物单中的商品，点击“开始建立购物单”按钮，一份初始购物单就会立刻出现在你眼前，上面已经为你列出了人们经常购买的26类产品（这个功能还可以做得更加超出用户预期，那就是通过数据挖掘，得出用户的喜好模型，在此模型上进一步过滤和筛选人们经常购买的26类产品）。此外通过数据分析，可以让用户一键将用户经常重复购买的商品快速添加到购物清单。“健康要点”选项，可以帮助你依据具体的健康状况建立购物清单（这个功能还可以做得更加超出用户预期，那就是引入营养或养生专家配置的菜谱创建购物清单），选择一道食谱所需的所有原料就会自动按照食谱用量加入到你的购物清单中。最后选中光顾次数最多的那家魏格曼超市，购物清单中物品的排列顺序就会按照这家店内各种商品的布局位置分清先后，然后打印出来。大多数人都有过逛超市买东西的经历，从3层一直逛到1层结算处，比较痛苦和折腾的场景就是突然记起忘记买某种东西了，现在已经在1层，还需要匆匆忙忙返回3层，结果还不太清楚在3层的哪个货架上，找啊找啊，这个过程就比较痛苦。魏格曼就很好地解决了这个痛点（这个功能还可以做得更加超出用户预期，那就是用户手机拍照实体店的室内地图，形成室内数字地图，然后利用增强现实技术提供室内导航，导引用户快速找到自己想要的东西，这种功能尤其适用于那些对实体店比较陌生的初级购买用户，因为这类用户往往具有较强的恐惧感），超出了用户预期。

（2）人性设计=禅宗设计思想

禅宗设计思想的精髓主要表现在极简明快、直指人心、不离现实、活用实用、继承传统、不断超越。

1）直指人心：爱美之心，人皆有之。现在大家提得比较多的美女经济、体验经济等概念，其实都有一个大前提，那就是视觉的冲击力和艺术美的爆发力。“美”是所有事物的代名词，人与人、人与物能不能产生连接，首要因素就是美不美。美的视觉冲击可以让人对事物留下深刻的印象，进而达到“过目不忘”、记忆犹新的效果。“人靠衣装马靠鞍”、“三分长相，七分打扮”，甚至“一俊遮百丑”，这些俗语都很好地诠释了美的视觉冲击的重要性。“蝉游记”是国内一款轻松制作旅游游记的工具，其主要特点就是视觉冲击力强，它主打小清新，将驴友的游记攻略以画卷形式展现，使读者就像是欣赏一场艺术品展览一样，如临其境，美不胜收。

2）不离现实：设计灵感来源于现实生活，活学活用，比如人的控制欲望。人一般都有控制客观上无法控制的东西的倾向，比如过马路的时候不停按下绿灯按钮（以为自己能控制信号控制器）、等待电梯的时候不停按下上楼或下楼的指示灯按钮（以为自己能控制电梯的升降）等，其实这些按钮都可以称为“安慰按钮”。所谓“安慰按钮”指的就是不起作用或者起的作用不大，但是能让人们相信自己能够影响信号控制器，从而更好地忍受等待的按钮。好的产品应该适当添加“安慰按钮”，以减少用户焦虑。比如360的一键电脑加速功能，还有一些提高上网速度的App（比如上网加速器），其实都是“安慰按钮”的具体应用，让用户感觉速度比以前快了一些，用户认知大于事实。

3）极简明快：多即是少，做必要的减法。心理学中的“选择悖论”决定了设计需要极简。选择悖论指的是选择范围太大会导致无所适从，用户很容易产生“干脆什么也不选择”的想法。有这样一个真实的案例：淘宝网店上有一位卖家第一天展示了24种衣服，第二天却只展示了6种衣服，可是出乎意料的是，第二天的销量竟然是第一天的10倍。

（3）情感共鸣=知音知己

情感共鸣指的是将产品打造为用户的知音、知己，使之有温度、有情感、细心体贴、沟通默契，以求最终感动用户。

下列故事你更容易记起哪一个呢？故事一：“国王死了，然后王后也死了。”故事二：“国王死了，随后王后伤心死去。”大多数人会记住第二则故事，因为在这里两次死亡不是简单地先后发生的，而是有着情感联系的。故事一是事实报道，而故事二更有“意义”。现实生活中，一则以讲述故事的形式展现的广告，比理性地罗列产品优点的广告的效果要好得多。用户从来不会注意不起眼的小事，但恰恰就是这些小事却能让用户在使用产品或服务的过程中体验到轻松、便捷、实惠、灵活和有趣，从而产生强烈的、无法割舍的情感共鸣。

知名游戏《后勤》，玩家可以看到并帮助附近的玩家完成未达成的心愿，而通过帮助他人赚来的积分又可以用来奖励其他帮助你完成心愿的人。《后勤》对社群的定义：真正的人，彼此临近，想着对方的需求，亲自出手，互相帮助，带有温度和情感。通过一段时间的运营之后，《后勤》极大地提高了用户的社会参与度，让业余时间勇于奉献的人数增长100倍。

“好菜网”每周帮用户配菜，并且附上食谱，让用户可以依食谱用这些食材就煮出菜。会员现在可以选择两种方案：一周7道菜1149元或一周4道菜549元，即可在每周四或五收到一个好菜箱，箱内包括新鲜食材、配菜，还有简单上手的食谱。每周好菜箱都会换新菜色，而这些菜色都是由专业营养师以及人气美食博客小熊携手合作推出的。好菜网不仅关注用户吃什么，更加关心用户为什么吃，更懂用户的心，细心体贴，与用户达成默契。

大多数人都有过乘坐公交和地铁的经历。北京正在构建智能公交系统。地铁东单站等5座车站将在站外设置“流量引导牌”，用不同的颜色实时播报站内拥挤程度，提示站外乘客合理选择出行方式。市民有望通过手机和网站预订停车位、查询公交到站和换乘信息、进行出租车电召。虚拟站牌会在年内推广，界时市民只需下载手机软件便可使用，在出行前输入想搭乘的公交线路信息，就能了解离自己最近的公交站台来车情况。这种“智能出行”方式，如今正在部分线路上试点。这些线路的车辆都装配了GPS等系统，具备了实时传输车辆位置信息的条件。如果乘客已经到了公交车站，还可以用手机扫描一下车站牌上的二维码，也能实时掌握公交进站信息和这条线路首末车时间等基础信息。现在，乘客等车时，不知道等多久才来车。通过‘虚拟站牌’的推广，就可以了解到车走到哪儿了，车辆间隔大约是多久，车都堵在哪儿了。在北京乘坐公交和地铁都非常闹心，尤其在上下班高峰时段，简直痛不可言，进站的时候排着长队，等车的时候是焦躁的，因为不知道下辆车什么时候到，也不知道哪个车厢的人少一些，没有那么拥挤等，每天的好心情都被公交和地铁给毁了，智能公交系统的构建，其实是采用了M2M（machine to machine，机器对机器）的模式，体现出“智能出行”，更加细心、周到和体贴，能够为用户着想，从而激发用户的情感共鸣。

小O不由感叹，产品的气质真是一门博大精深的学问，要想打造一款具有独特气质的产品，其难度非常大，非得脱掉一层皮不可。小O思考了一会儿，貌似有所领悟。老K师傅说到的超出预期、人性设计和情感共鸣，不正是产品魔力（M）=科技（T）×艺术（A）×情感（E）的具体表现嘛！老K一听，很是吃惊，能看出这一层着实不易，小O的产品悟性越来越强了。

用户真心想要的产品或服务与他们实际购买或使用的产品或服务之间，总是存在着一条巨大的鸿沟，越过鸿沟代表超出预期（需求、产品、技术）。人性设计，极简设计，直至人心，视觉冲击力，艺术美的爆发力，像设计艺术品一样，不断超越，打磨成为精品中的精品（信息架构、交互设计、视觉设计）。

用户从来不会注意不起眼的小事，但这些小事却能让用户在使用产品或服务的过程中体验到轻松、便捷、实惠、灵活、有趣和情感。衡量用户与产品之间的情感深度，不在于用户使用产品后登到顶峰时的高度，而是当用户跌倒低谷时使用产品后得到的巨大反弹力（产品运营）。

第9件事　产品定位要解决的6个问题

老K师傅带人很有一套，经常跟小O说产品人要走出去，拓宽自己的产品视野，不能局限于师傅的传道授业解惑，因为这样容易成为井底之蛙。这不，小O周六下午报名参加了一个线下的产品经理聚会，主要是想听听圈内成功的产品经理的经验，向他们学习学习，长长见识。还真别说，听了一个下午的分享，还是蛮有收获的，也记了很多笔记，就是有一个谜团他思考了很久还是解不开，上网查了很多资料也没有很好地解惑。于是趁着周一上班，赶紧向老K师傅请教：“什么是产品定位？”

“什么是产品定位？产品如何定位？产品定位到底有什么价值？这都非常考验产品经理的功力。”老K师傅严肃地说。产品定位是产品经理的必修课，来不得半点马虎。产品定位一旦出现问题，很有可能连产品是怎么死的都不知道。

什么是定位？产品定位实际上指的是产品在用户心智模型中的第一反应，也就是看到新产品后，根据自己的知识、经验和想象做出的第一反应。如何进行产品定位？主要应明确这几个问题。

·什么行业什么类型的产品？

·目标用户群是谁？

·解决用户什么问题？

·给用户带来什么价值？

·跟竞争对手的差异化在哪？

·如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接？

比如，阅米是一款PC端智能阅读工具：主要面向23~40岁的白领中重度阅读者；解决信息过载和筛选难题；提高阅读效率，降低时间成本；是新闻资讯版的“豆瓣FM”，发现你的阅读DNA。“PC端智能阅读工具”，表明这是互联网阅读领域的一款PC端工具型产品；“智能阅读”，而不是社会化阅读，这是差异化；“面向23~40岁的白领中重度阅读者”，这是目标用户群；“解决信息过载和筛选难题”，这是解决用户问题；“提高阅读效率，降低时间成本”，这是给用户带来的价值；“是新闻资讯版的‘豆瓣FM’，发现你的阅读DNA”，这是匹配和强化产品与用户心智模型的连接。

在如何进行产品定位的过程中，目标用户群是谁，解决用户什么问题，如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接，这三个方面最为重要。对于心智模型的连接，一般我们会使用比喻法，比如教育版的“微信”，一般要求喻体的品牌知名度越高越好，这样理解的成本就会降低很多，能迅速引发用户的联想和第一反应。

明白什么是产品定位和如何进行产品定位之后，有必要了解一下产品定位的价值。产品定位的价值体现在三方面：一句话表达清楚产品；评估需求是否该做的一个重要标准；预测产品能否存活下去的一个标准。

（1）一句话表达清楚产品

当别人问你做了一款什么产品的时候，你在那哼哧哼哧半天也没有表达清楚，听者都替你着急，30秒内，一句话表达不清楚产品，就说明产品人对自己的产品理解不深、不熟悉。自己都不熟悉，怎么能够一句话清楚地告诉别人？如果按照如何进行产品定位的六个方面去思考和表达，就能一句话表达清楚产品。

（2）评估需求是否该做的一个重要标准

在产品定位比较清晰的前提下，我们根据产品定位推导出哪些需求该做，哪些需求不该做。比如，根据媒体报道，腾讯公司内部对微信的产品定位是通信、社交和平台。

怎么解决通信问题？用户打电话和发短信之前，必须要有一个号码，所以要想通信，首先需要做的就是建立和管理通讯录联系人，其中根据联系人类别不同，主要通信分成三类：一类是人与人之间的通信，一类是人与企业机构之间的通信，一类是人与一群人之间的通信，所以可以推导出微信要做通讯录功能、公众账号和微信圈子功能。

怎么解决社交问题？社会网络包含三个关键要素：连接关系、传染物（内容）和互动。建立社会连接关系，解决用户结交新朋友和管理老朋友的问题，给用户带来社交连接上的价值，所以可以推导出微信要做通讯录的功能；解决用户维护老朋友关系的问题，通过传染物（内容）来维护甚至强化朋友关系，传染物分成实和虚两类，实内容比如文字、图片、音视频和游戏等，虚内容指的是基于实内容表达出来的态度、行为、情绪、观点和感情等；有了内容之后，用户希望与内容互动，给用户带来被认可和尊重的价值，所以可以推导出微信要做朋友圈的功能，包括互动功能。

怎么解决平台问题？推导思路与通信和社交一样，在此不再详述。

（3）预测产品能否存活下去的一个标准

比如，一家专做生鲜电商的网站优菜网做不下去了，宣布要150万转让出手。为什么做不下去了呢？原因很简单，目标用户群定位出了问题。优菜网，以低价“卖土菜”的策略尝试电商，不可否认，大众蔬菜市场也是最大的市场，然而这种“搬砖头”的活儿实在没有太多科技含量，客单价仅有40块，去掉损耗后估计连油费都赚不出来。再者，大众蔬菜市场的目标用户是草根、屌丝、低端用户，这类用户属于价格敏感型，消费能力不高。再来看看沱沱工社、本来生活，其面向中高端用户，客单价都在200元左右。而客户群以外籍人士为主的上海甫田网，客单价甚至高达400元，有不少的客户年购买额在10万元上下。做生鲜电商，因为其冷链物流成本占总体物流成本的25%~40%，甚至还要高，这意味要想活下去，只能走中高端小众路线。为何沱沱工社能活下来，优菜网却走上甩卖之路？就是产品定位的问题，是做平价商品，还是做中高端商品，这关系到企业的存活。

小O听完老K师傅的一番陈述，不由得抽了一口冷气，真担心说不定哪天，产品就毁在自己的手上，那可就成千古罪人了。产品定位确实非常考验产品经理的功力，看来在产品定位方面确实需要狠下工夫。

产品定位需要解决六个方面的问题：①什么行业什么类型的产品？②面向哪类目标用户群？③解决用户什么问题？④给用户带来什么价值？⑤跟竞争对手的差异化在哪？⑥如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接，使用什么样的形象比喻？清晰的产品定位有利于一句话表达清楚产品，也有利于评估一个功能是否该做，还有利于我们预测一个产品能否存活下去。

第10件事　向优秀产品学习的学问

快下班了，小O在某产品经理QQ群里看到这样一条信息：代朋友公司招聘电商导购产品经理，职位要求有好几条，排第一位的竟然是热爱互联网、移动互联网，喜欢尝试新奇事物和产品，手机上至少安装过100个App。再仔细一看，发布信息的人竟然是老K师傅。小O特意去问了问做产品的同事，看看他们手机上的App是否超过100个。结果出人意料，10个产品同事里面至少有4个同事手机上的App超过了100。再看看自己手机上的App，也就30来个，平时经常使用的App估计也不会超过10个。为什么要安装那么多呢？难道是产品经理的必修课？看到老K师傅刚从洗手间出来，立马追了上去。

老K师傅笑着说道：“100个App算什么，我还见过更多的呢！”其实要求产品经理安装和使用这么多的App，无非是想扩大产品经理的产品视野，提高对产品的鉴赏和品味，能最终借鉴产品，为自己所用，这也是培养产品sense的一种好途径。就像星云大师曾经说过的一样，一个人自己想成为大师或一代宗师，至少要跟国内外100个以上的佛教大师、法师、禅师深刻切磋交流过。

最近几年，互联网和移动互联网圈内盛行产品抄袭之风。什么东西火，大家就挤破脑袋做什么，做出来的东西非常“形似”，夸张一点的都精确到了像素级别，可见大家的抄袭能力已经到了炉火纯青的地步。这种抄袭是盲目的。在产品实践中，我们经常会遭遇这样的PK：苹果也是这么设计的啊，淘宝也是这样设计的啊，百度也是这么设计的啊，腾讯也是这样设计的啊。每每遇到这样的PK，为什么不去问问自己的产品跟这些公司或产品解决的问题是否一样？为什么不去问问自己的产品跟这些公司或产品面向的目标用户群是否一样？为什么不去问问这些公司或产品有没有做过可用性测试？为什么不去问问这些公司是商业价值大于产品设计，还是产品设计大于商业价值？多去质疑就会发现从众心理是多么的可笑，就算有5000万人声称某件蠢事是对的，这件蠢事也不会因此成为聪明之举。

什么是产品的借鉴？产品的借鉴指的是对产品的鉴赏和品味，不仅要深刻理解被借鉴对象做了什么，而且更要深刻理解被借鉴对象为什么这样做，为什么这个时间做，哪些地方做得好。产品借鉴的是产品的本质和精髓，借鉴的是被借鉴对象对用户核心需求和人性的把控精准度及其对应的产品解决方案。

产品的借鉴，需要遵循“拉远”原则，拉远的方式可以让我们在更大的范围内观察事物。比如，一把椅子在一个房间中，一个房间在一座大楼中，一座大楼在更大的环境中，而更大的环境则在城市规划中。这就是将产品放置在更大的背景环境中去考虑，这样就可以避免出现只见树木不见森林的现象。

产品的借鉴，可以从战略规划、产品功能、产品内容、用户体验、产品运营、盈利模式等方面进行借鉴。以盛大文学、17K、联通沃阅读等移动阅读产品为例，最值得借鉴的8种产品模式如下：

·Total boox：先阅读后付费。用户只需要支付他们所读页数的费用。你可以先将自己喜欢的书都挑好，建立自己的电子书架。然后只有在阅读的时候才需要支付。比如用户读了一本书的10%，只要付10%的费用。用户可以预先充值，只要用户停留页面超过6秒，就要扣掉相应的钱。采用这种模式主要为了解决用户先买书后读书、加重心理和经济负担的问题。这种模式同样有利于收集和分析用户阅读兴趣的数据，价值非常大。可借鉴之处在于按需付费。

·Hitbliss：让用户靠看广告赚“钱”购买高清视频数字内容。看广告赚积分，购买更多内容。用户选择感兴趣的广告互动赚积分，看得越多，赚得越多；跳过广告就必须付费，通过监控机制，以弹出小窗的方式询问，要求短时间内响应；建立了一种信任机制，通过用户诚信行为发放信任点数，信任点数越多，越少被打断，询问是否在看的次数也就减少；注意力消费广告新模式，连接广告主与用户之间的平台赚取佣金。可借鉴之处在于收费模式的“太极转移”，目前的收费模式主要为付费下载或包月制，可以将收费模式转移到广告上。

·Tastemakerx：像炒股一样炒明星。对某些不知名的音乐人的未来发展潜力投注打赌，体现虚荣心和品位；看中的音乐人真的红了，获取更多的虚拟货币，又可以对更多的音乐人下赌注；TastemakerX让用户寻找音乐的方式十分独特，它把音乐当成“股票市场”，让用户自主去挖掘好听的音乐。例如，平台上有一首好听的新歌，你是前100个关注收听的用户，你就属于“原始股东”，而当这首歌后续有越来越多人收听时，你就能获得越来越多的虚拟货币“notes”。用户获得的“notes”越多，就证明自己的音乐欣赏品位越高，是一位懂得欣赏好音乐的“音乐潮流先锋”。盈利模式为通过向用户出售虚拟货币、品牌商和赞助者广告费用来获得收入。可借鉴之处在于通过这种选优和发现机制炒热更多的长尾内容作品。

·Free rice：游戏化问答。选择正确的单词，每回答对一个单词，就为联合国World Food Program捐献10粒米。当然，具体的捐米资金是由许多参加这个项目的企业提供的，我们需要做的就是记单词啦！免费大米开创了一石四鸟创新模式——网民、广告商、公益机构和饥民搭建了紧密的四角联系，这种众包和众筹模式有利于提升用户的互动和黏度。可借鉴之处在于用户与内容之间互动模式。

·Groundcrew：认知盈余和心愿一号。该游戏玩家可以看到并帮助附近的玩家完成未达成的心愿，而通过帮助他人赚来的积分又可以用来奖励其他帮助你完成心愿的人；对社群的定义，即真正的人，彼此临近，想着对方的需求，亲自出手，互相帮助，带有温度和情感；提高用户的社会参与度，让利用业余时间积极奉献的人数增长100倍。可借鉴之处在于赠送内容与心愿达成模式，使产品变得有温度和情感。

·Demohour：众筹平台预购梦想。通过微支付，集合网民的力量，获取资金，将项目执行下去；支持的金额不同，获得的回报也将不同，金额越高，回报越多；回报不涉及资金和股权，可以是实物，也可以是非实物。可借鉴之处在于利用作品的创作和预售通过借鉴预购梦想模式激励作者，提升作者的积极性。

·Getjar：电视台运作模式。电视台广告招商，赚的是广告主的钱，电视台将广告主的钱用于制作电视节目或购买电视剧的版权，或者让广告主赞助播映某电视节目，这样普通用户基本上可以免费观看更多的电视节目。可借鉴之处在于收费模式转移到广告主，用户可以免费使用以前需要付费的产品或服务。

·Bump：移动互联网的本质是传感器。手机之间碰一碰可传输图片、视频等内容。可借鉴之处在于手机碰一碰传送阅读清单。

小O长舒一口气，不由得感叹自己的产品视野还是比较窄，借鉴产品的能力也很薄弱，以前总是看到什么火，就做什么，盲目跟风和抄袭，现在听了老K师傅的教导，这才意识到自己犯了多么严重的错误。真是一语点醒梦中人啊。

产品的借鉴，借鉴的是产品的本质和精髓，是被借鉴对象对用户核心需求和人性的把控精准度及其对应的产品解决方案，切忌什么火就做什么，盲目跟风和抄袭。多思考和质疑，多做对比分析，需要遵循“拉远”原则。适合别人的不一定适合自己。要想做出一款成功的产品，至少要深刻分析、鉴赏和品味过100个以上的优秀产品。

第3章　产品战略与规划

□　第11件事　产品战略规划十步法

□　第12件事　战略规划常用的9种工具

□　第13件事　用户和市场需求分析的方法

□　第14件事　分析竞争对手的方法

□　第15件事　远离模糊的战略方向和产品定位

□　第16件事　愿景和目标要接地气

□　第17件事　成功要素分析

□　第18件事　实现目标需要谋略和智慧

□　第19件事　财务分析

□　第20件事　风险分析

□　第21件事　资源支持离不开RACI表

□　第22件事　产品规划和运营规划

小O入职不久，老K师傅就给小O阐述了部门所负责产品的战略与规划，其目的很明显，主要是让新人了解要做一个什么样的产品，为什么要做这个产品，以及如何去做这个产品，思想上统一认识，有利于新人更好、更尽快融入团队并执行产品战略与规划。

小O看完老K师傅关于产品战略与规划的PPT文档，思维缜密，逻辑严谨，数据充分，很有说服力，就缠着老K给他培训一下如何做产品战略规划。老K刚开始没有答应小O，因为没有一定的产品实践经验的积累，恐怕难以深刻理解产品的战略与规划。等小O积累了一定的实战经验，产品专业知识和技能有了一定的提升之后，才打算将战略与规划的方法论与技巧传给小O。转眼间3年过去了，老K觉得也是时候开始培训计划的第三剑了。

本章就来阐述“七剑”培训计划中的“游龙剑”。游龙：无坚不摧，一剑既出，众剑称臣，是攻击最高的武器，天下最锋利的宝剑，具有锋芒毕露的领袖作风，是“七剑”中代表“进攻”的宝剑。

战略与规划的本质是选择，选择做什么，选择不做什么。可以选择进攻，也可以选择防守，当然，最好的防守其实就是强有力的进攻。战略等同于方向，方向错了，再怎么努力也是白搭，由此足可见战略与规划的重要性。选择比努力更加重要。本章所阐述的战略与规划适用于已知的未来，包括比较成熟的产品和全新启动的产品或项目，不太适用于未知的未来，包括初创公司以及产品或项目的孵化，因为为初创公司及产品孵化做文字规划的说法就是鬼话。

第11件事　产品战略规划十步法

小O听到老K师傅终于答应给自己培训产品的战略与规划，高兴得不得了，兴奋得好几个晚上都没有睡好，做梦都在想到底什么是产品战略与规划。他也去网上找了一些相关的资料，但看着看着就睡着了，有点看天书的感觉，也不知道是自己功力不够还是战略规划的内容过于复杂，总之理解起来有点费劲。

终于到了培训的日子，老K见小O面容有点憔悴，问其原因，才知道是这么回事，不过还是很欣慰，小O的积极主动很难得。考虑到小O的功力，老K采用找工作这个常见的案例来形象阐述战略与规划。小O听到找工作也需要战略规划思维时，立刻来了兴致。脑海中也回忆起自己当年毕业过五关斩六将，最终拿到offer的场景，往事历历在目。

什么是战略？战略的本质是选择，有所为，有所不为。通俗一点解释就是到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪？产品战略规划经常用到的方法是十步法，其内容主要包括：有没有机会？机会大不大？机会好不好？如果是个好机会，凭什么能抓住这个机会？抓住机会后的愿景是什么？有什么样的目标？达成目标的必要条件是什么？怎么样才能达到设定的目标？实现目标，投入和产出分别是什么？实现目标过程中可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？需要什么样的资源支持？具体的行动计划如何制定？老K以小O当年应聘产品助理并被录用的案例来阐述。

1.有没有机会？

当年老K由于业务发展需要，缺少人手，需要招聘一位产品助理协助自己，所以就在北京大学BBS论坛上发布了一条招聘信息（注明了必须是应届毕业生）。小O对产品非常感兴趣，一直想找个产品助理的工作，之前也面试了几家公司，但基本上都不是产品方面的职位，虽然用人单位比较满意，但是小O不太满意，所以一直在等待机会。看到老K发布的招聘信息，无疑正中小O下怀，对小O而言，老K所在公司品牌知名度很高，自己也经常使用他们公司的产品，认可度很高，这无疑是一个好的机会，于是开始准备简历。

2.机会大不大？

短短不到一天的时间，老K发布的信息已经有100多条回复，老K发布信息说收到了100多份简历，也就是说有100多人竞争这个职位，其中就有小O的室友，也就是说小O被录用的概率大约是1%，可见竞争之激烈。小O觉得与公务员录取比例（万分之一甚至更低）比较，1%的概率还算好的。小O比较细心，专门在网上搜索了老K。原来老K在产品圈内小有名气，于是他果断关注了老K的微博，并私信老K希望获取更多的信息。没想到老K还真回复了小O，这使他掌握了一些别的候选人不知道的信息，小O喜出望外。总的来说，这个机会还是蛮大的。

3.机会好不好？凭什么能抓住这个机会？

通过私信老K，小O了解到老K负责的产品是公司核心级产品，前景十分乐观，并且老K所在的公司是一流的互联网公司，发展势头迅猛。老K的产品经验十分丰富，如果自己被录用，无疑是跟了一个好师傅。总的来说，这是一个特别好的机会。假设有这样一个机会：职位很高，但是产品所属行业不是朝阳产业，前景不容乐观，并且公司已经在走下坡路，这样的机会就算不上好的机会，这是对机会的一种判断力。一旦确定这是个好机会，接下来就是通过什么样的方法来抓住这个机会。小O通过私信老K，了解到要做一个什么样的产品，发送简历的基本都是一些什么人，从一些信息分析出，老K对这些候选人不满意，或者说这些候选人没有什么亮点能打动老K。小O要想抓住这个难得的机会，一定要跟别的候选人不一样，要有差异化，拼学习成绩，可能拼不过那些学习高手；拼实习经验，也没有什么特别亮的经验，不像有的候选人还在世界500强的公司实习过，这些都不是自己的强项。回归到产品助理岗位职责，小O查阅了大量资料并使用了大量产品，整理出一个竞品分析报告，并提出了对产品的意见和建议。发送给老K之后，获得了老K的肯定，因为小O是唯一一个发送简历的同时还附带了竞品分析报告以及意见和建议的候选人，给老K留下了深刻的印象，最终小O被录用了。

4.抓住机会后愿景是什么？有什么样的目标？

小O特别崇拜乔布斯，一直希望自己也能通过产品改变世界，成为最牛的产品经理，这就是愿景。愿景一般都很霸气，比如世界第一、行业领先、国内一流等，愿景虽很宏伟，但总得一步一步地通过目标来实现吧，这就需要设定目标，比如3年做到产品经理、5年做到高级产品经理、8~10年做到产品总监、15年做到产品副总裁等，需要设定短期、中期和长期目标。

5.达成目标的必要条件是什么？

要想从产品助理晋升到产品经理、高级产品经理、产品总监、产品副总裁，必要条件就是业绩、情商和人脉。业绩就是是否做出了突出贡献，给公司带来了巨大的价值。光有业绩还不行，还得需要人脉和情商，跟你的上级、平级和下级都要处理好人际关系，建立自己的影响力，为自己争取更多的优势资源。

6.怎么样才能达到设定的目标？

我们知道了达到目标的必要条件是业绩、情商和人脉，现在我们给这三个必要条件排一下优先级，很明显，业绩>情商>人脉，所以最关键的也是第一步就是业绩，业绩就是做出一款有影响力的产品，赢得用户和商业价值。接来下就是提升自己的情商，有了业绩和情商，自然而然就会逐步积累人脉，获取更多的资源助力事业取得成功。

7.实现目标，投入和产出分别是什么？

要想做出一款有影响力的作品，产品内功修炼和实战相当重要。需要丰富产品专业知识和技能，需要研究产品，需要跟用户“谈恋爱”，还需要参加一些培训、阅读大量书籍，提升自己的审美能力和品位等，这些都要一定的金钱和时间成本。产出指的是通过产品实战，形成自己做产品的哲学，形成自己做产品的理论体系，总结出实战成功经验，最重要的就是做出一款成功产品，超出用户预期，产生产品魔力，并给公司带来商业价值。归结起来就是要具有基本的财务分析能力。

8.可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？

职位晋升最大的风险就是突然从外面引进的某位高管空降成为你的领导，使得你的晋升概率降低；还有一个风险就是争取不到资源，或者争取不到优势的资源；还有一个风险就是你自己出现重大失误，产品失败。面对这些风险，最好的应对之策就是要拥有过硬的业绩，突出的能力，超高的情商，丰富的人脉和优势的资源。

9.需要什么样的资源支持？

产品经理这个职位比较特殊，需要跟研发人员、用户体验设计人员、产品运营人员等频繁沟通，获取支撑。这样的话，要想得到晋升，必须要具备强大的影响力和气场，处理好团队之间的矛盾和冲突，得到这些团队的大力认可，同心协力，才能做出有影响力的产品。

10.具体的行动计划如何制定？

这个可以采用敏捷开发的思想来完成。将目标细分成若干子目标，完成每个子目标的任务有哪些，并将这些任务再拆分成若干子任务，每个子任务设置启动时间和完成时间。任务的状态可以分为要做的任务、正在做的任务和已完成的任务等，可以绘制任务的燃尽图。以提升产品专业知识和技能为例，分成战略规划、需求分析与管理、用户体验设计、项目管理、产品运营等任务，每个任务下面又拆分成子任务，比如需求分析与管理的子任务可以设置为获取需求、评估需求、定义需求优先级和管理需求等。

使用十步法战略规划思维找工作的示意如图3-1所示。

图3-1　使用战略规划思维找工作

小O听老K师傅这么一说，豁然开朗，原来把复杂的事情简单化是需要功力的。回想起自己当年成功应聘产品助理这个职位时，根本不知道原来还有这种战略规划的系统方法论。如果早一点知晓的话，说不定自己的职业规划会更清晰一些。选择真的比努力重要得多。

战略规划是一套系统的思维方法和方法论，不能说掌握这种思维方法之后就一定能成功，但至少能提高成功的概率，切记不要走向不干和盲干两个极端。需要重视产品战略规划，方向错了，再怎么努力也是白搭，选择真的比努力重要得多。

第12件事　战略规划常用的9种工具

小O通过老K师傅找工作的案例，对产品战略规划的认识一下子清晰了很多。目前只是知道“是什么”，但是怎么推导出产品战略规划，借用什么样的工具来推导，还是不甚明了，小O的好奇心再次被调了起来。老K也看出了一丝端倪。因为对于悟性比较好的徒弟来说，学会思考是必须的，如果小O没有提出疑问，那只能说明小O学到的东西还是比较肤浅，也只是学到一点皮毛而已。老K带人的经验比较丰富，早就准备了产品战略规划经常用到的一些工具。工欲善其事，必先利其器。小O听说老K给他培训常用工具，兴奋得差点跳起来，知小O者，老K师傅也！这无疑又是一次绝好的传业授道解惑的机会。小O赶紧去楼下的自动售货机给师傅买了一瓶最喜欢喝的饮料。老K喝了一口饮料，感觉小O挺有心，没白疼这小子，于是开始介绍经常用到的战略与规划工具。

1.战略地图

战略地图是企业只有通过人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立创新优势和效率（内部流程），进而将特定的价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）的一种战略规划工具。通用型战略地图（模板）如图3-2所示。

图3-2　通用型战略地图

自上而下，财务角度指的是为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标；客户角度指的是为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务；内部角度指的是为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程；学习角度指的是为达到目标，我们的组织应该如何学习和创新。战略地图一般分为三层：公司级、部门/子公司/体系级、员工/个人级。绘制公司级战略地图主要有六大步骤。

第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望5年之后销售收入能够达到5亿元，但是公司只达到1亿元，距离股东的价值预期还差4亿元，这个预期差就是企业的总体目标。

第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现4亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面客户解决方案，第四种是商业模式创新。

第三步，确定价值提升时间表。针对5年实现4亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年提升多少，将提升的时间表确定下来。

第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，确定是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法对企业的能力进行提升。企业无形资产分为三类，即人力资本、信息资本、组织资本。

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

同理，战略地图六步法也适用于部门/体系，以手游产品部门为例，如图3-3所示。

图3-3　手游产品部门战略地图

战略地图中，各个角度中的目标存在着因果关系连接。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，当公司战略地图确定之后，由公司战略地图分解成部门/体系战略地图，再由部门/体系战略地图分解成员工/个人战略地图，这为战略的落地和执行提供了条件，同时也有利于部门和员工的绩效考核管理。

2.差距分析

差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。差距分析如图3-4所示。

图3-4　差距分析

如何对行业市场潜力（IMP）进行估算？首先它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做；其次产品会被尽可能多地使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于现有销售额除以相关行业销售额。

以上海为例，根据“达到要求的人员或家庭单位都会购买电影票”这一原则，假设达到要求的人员有100万，平均每个用户一个月购买一次票，票额为100元，可得出IMP为12亿元。购买电影票的方式有很多，主要有电影院柜台、会员卡、第三方电话订购、电影兑换券、院线自建网上订票、第三方网络订票。假设RIS（通过网络购票）占市场潜力的50%，也就是6亿元。上海某公司（第三方网络订票，提供在线购买电影票和选座服务）现有销售额只有3亿，RMS为3/6=50%。

现有销售额3亿元与行业市场潜力12亿元存在差距，这差距主要表现为四种：产品线差距、分销差距、变化差距和竞争差距。

1）产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品线。

2）分销差距：可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度缩小这一差距。比如拓展更多的电影院线。

3）变化差距：客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品。比如拓展大企业客户市场、引进会员卡和优惠券机制。

4）竞争差距：可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额来改善公司的地位，从而弥补这种差距。比如通过提升线上购票选座、线下观赏体验及整体用户体验来抢夺团购以及其他第三方网络购票服务提供商的市场份额。

3.SWOT分析

SWOT分析是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、弱点及核心竞争力之所在。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势—机会（SO，增长型战略）组合、弱点—机会（WO，扭转型战略）组合、优势—威胁（ST，多种经营战略）组合、弱点—威胁（WT，防御型战略）组合。

战略的本质是选择，选择做什么是由我们的优势所决定的，我们的优势是否足够应对外面的威胁；选择不做什么是我们的弱点所决定的，如果外部的机会能弥补我们的弱点，这个时候还是可以选择去做的。SWOT分析如图3-5所示。

图3-5　SWOT分析

由上图可知，此例中优势主要包括核心技术、充足的资金、良好的客户认可、高的市场份额、高的生产率、高的产品/服务质量、合理的内部流程、较低的生产成本、强的研发能力、优秀的管理团队、优秀员工、专利、好的渠道、政策保护、杰出战略等。

弱点主要包括较低的核心竞争力、过时的厂房、陈旧的信息系统、缺乏资金、没有相应的专业知识、内部权力斗争、高成本结构、低水平的营销队伍、三流的渠道伙伴、低的产品质量、原材料供应紧张、政府政策不支持、管理水平、低劣品牌等。

机会主要包括进入新市场、拓展我们的产品/服务范畴、增加客户基础、相关领域的多元化拓展、满足市场高增长、增加客户满意度、转向海外、及时掌握新技术、满足新消费群体、兼并其他公司、应对政策法规等。

威胁主要包括不断增加的竞争者压力、替代产品出现、对我们的产品/服务市场需求放缓、汇率波动、客户削减投资、经济衰退、需求变化、不利的政府管制条例、不断提升的消费者期望值、影响环保等。

4.PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。PEST分析如图3-6所示。

图3-6　PEST分析

政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的，而是相互关联和相互影响的。PEST分析法也常用于预测行业发展趋势。

以PEST分析电子商务为例。电子商务经过这几年的快速发展，以淘宝和京东为代表的公司对电商用户的市场培育，至今已呈现出了成熟的业态，而互联网以及移动互联网的高速发展也促进其进一步完善了用户体验。中国网购用户已经发展到了一个庞大的基数，且消费习惯也日趋理性，购买行为也在变得越来越成熟，这必然催生出更加多样化的购物需求，因此，围绕着满足消费者个性化需求的柔性供应链运作将有一个非常可观的前景，从而发展成为一种不可阻挡的电商趋势。以前B2C模式都是“我要买”，现在是“我想买”的C2B模式。毫无疑问，C2B是用户体验的更高阶段，而个性化定制服务则是C2B发展的更高阶段。当网购用户基数庞大到支撑起足够大的个性化差异化的消费需求的时候，C2B模式必将迎来属于自己的春天。淘宝基于C2B模式推出的个性服务“聚定制”便是其中一例，通过互联网模式最大程度地聚合用户的需求，从而影响厂家和供应链，达到高个性化和低价格之间的平衡。

以PEST分析生鲜电商为例，农产品的抢鲜购预售模式也是C2B模式的典型代表，“以销定产”，即提前在网络预售，汇聚买家需求，然后按照订单组织果农进行采摘、加工和销售；其次做到了“基地直供”，确保了鲜果的品质和价格优势，通过二维码等技术，再确保流通环节的品质；第三是做到了“体验营销”，从全国邀请买家到现场体验，之后通过他们在社交媒体的评价及传播，影响更多买家。

5.发展驱动力分析

驱动力=动力+阻力。发展驱动动力一般包括产品或服务创新、技术创新、流程创新、商业模式创新、知识产品或专利、替代品缺乏、掌控渠道资源、掌握关系资源（垄断性资源）等，阻力一般包括用户缺乏支付意识或支付能力不足、竞争对手实力比较强大、市场不成熟还需要培育、缺少核心资源等等。发展驱动力分析如图3-7所示。

以B2C电商平台为例，收入=访问者×转化率×客单价，也就是说，要想提高收入，可以从三个维度着手，提高访问者数量或者转化率或者客单价。进一步分析就可以得出，有助于提高访问者数量或者转化率或者客单价的就是动力，比如引入优质的商品，打造良好的购物体验，提供体贴周到的配送服务等；反之，就是阻力。

图3-7　发展驱动力分析

6.波特五力分析

波特五力分析是指竞争者结构分析、与上游谈判能力的分析、与下游谈判能力的分析、进入者分析和替代品分析。

1）竞争者结构分析。其中一个重要的概念是行业集中度。集中度是判断行业好坏的风向标，行业的集中度越低，竞争就越多，行业越不好做；反之，集中度越高，那么竞争就越少，行业越好做。比如，石油业就是比卖煎饼果子更好的行业。也就是说，竞争少、集中度高的行业是好行业。所以战略的核心之一是想办法提高行业的集中度，并购就是提高集中度的方法。从这个意义上说，波特的分析方法既是判断行业好坏的工具，也是分析行业机会的工具。当一个行业集中度很低的时候，就表示此时是一个并购的机会。

2）与上游谈判能力的分析。比如，零售业的上游是供货商，沃尔玛和一个小商店比，和供货商的谈判地位就要高很多。如果能压住上游，就能够从谈下的折扣中赚钱。要想办法提升自己和上游谈判价格的地位，方法是扩大规模。美国很多的企业并购就是基于这样的想法。当你把一百家店联系在一起时，这样的联盟就有战略意义，叫战略联盟。

3）与下游谈判能力的分析。当顾客有决定价格的权利时，商店是没有和下游谈判的能力的。中石油就是一个很有谈判能力的企业，因为它能够影响到政府决策。和下游谈判能力越强，这个行业就越强。零售业相对于石油业，从下游谈判能力分析来说不是个好行业，但是沃尔玛就是例外。

4）进入者分析。石油行业是好行业，很多人想进入但是却进不去，因为有壁垒。竞争壁垒越高的行业就越好。石油行业进入的壁垒包括：第一是政策壁垒——要申请经营许可证；第二是资金壁垒，要开采石油一开始就需要投资很大的起始资金；还有一些壁垒，比如，专利就是一种技术壁垒、法律壁垒。进入壁垒高，竞争者威胁低的就是好行业。中国的教育业是一个好行业，因为教育有证书发放权，控制证书的发放就是一个壁垒。

5）替代品分析。如果超市发要在某大学开一家店，替代品威胁是什么？其中一个是网络商店，其就是实体店的替代品。如果替代很容易，那么这个行业的替代威胁就特别大，这个行业就不是一个好行业。现在图书行业就有了电子书、网络书的替代品威胁。

波特五力分析如图3-8所示。

图3-8　波特五力分析

7.BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法

利用波士顿BCG矩阵（Boston Consulting Group Growth-Share Matrix）评估与分析现有产品线和产品组合以及利用麦肯锡三层面法进行产品线规划。

（1）波士顿BCG矩阵评估与分析现有产品线

波士顿BCG矩阵如图3-9所示。由图可知，产品可分为四类：

1）瘦狗型产品：市场份额低、市场增长率低的产品；

2）金牛型产品：市场份额高、市场增长率低的产品；

3）明星型产品：市场份额高、市场增长率高的产品；

4）问题型产品：市场份额低、市场增长率高的产品。

图3-9　波士顿BCG矩阵

一般而言，BCG矩阵的策略大致可分为四种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品（低成长、低市占）；抓住金牛型产品（低成长、高市占），并尽量挤出现金；投入现金（相对少量），并保持明星型产品（高成长、高市占）的竞争优势，确保高市占率；投入大量现金，提升问题型产品（高成长、低市占）的竞争优势，使其成为明星型产品。简单地讲，就是放弃瘦狗、捉住金牛、维持明星、投资问题。

（2）产品组合及产品线规划的麦肯锡三层面法

第一层面业务是企业大部分利润来源的核心业务；第二层面业务为有增长潜能的正在崛起的业务；第三层面业务为未来长远发展选择的业务。这三层业务通俗的解释就是：吃着碗里的，看着锅里的，瞄着田里的。麦肯锡三层面如图3-10所示。

企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等关注度关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新业务和未来可选业务之间保持协调平衡。

图3-10　麦肯锡三层面法

产品实践中，关于产品组合管理的资源投入，按7∶2∶1的投入比例进行，即第一层面的核心业务项目（现有产品现有市场）占70%，第二层面（现有产品需要开拓新市场或新产品打入现有市场）占20%，投入全新市场和新产品项目中占10%。

8.价值链分析

产业价值链指的是供应商供给——制造商转变——经销商流通——最终用户消费。价值链分析法也常用于预测行业发展趋势。

以B2C电商平台为例，价值链分析主要包括信息流、资金流和物流。如何从这三个流中推导出产品战略呢？先从信息流说起。

（1）信息流

这里的信息流指的是广义上的信息流，包括用户、商品、终端三个维度，具体指的是什么样的用户在什么时间、什么地点、通过什么方式获取自己想要的商品信息。可以对商品、用户和终端进行细分。

根据商品的品类丰富程度，可分为以天猫、京东为代表的综合性B2C电商平台，及到近几年迅速崛起的垂直B2C电商平台，如乐峰网、聚美优品等。

商品可分为标准品和非标准品，比如以天猫、京东为代表的商品绝大多数都是标准品，以沱沱工社、本来生活、顺丰优选为代表的为非标准品。

根据B与C的顺序，以天猫、京东为代表的为B2C平台，而以团购、小米手机为代表的为C2B平台，C2B平台崇尚个性，采用柔性定制。

一般评估用户的价值主要有两大维度，一个是消费能力，另一个是忠诚度。根据消费能力的高低和忠诚度的高度组成矩阵分析，可得出四类价值用户：

1）最有价值用户（VIP，消费能力高，忠诚度也高），针对此类用户的战略是走彻底的奢侈路线。

2）高价值用户（消费能力高，忠诚度低），针对此类用户的战略是走稍微加点钱就可以享受奢侈的路线。

3）普遍价值用户（消费能力低，忠诚度也低），针对此类用户的战略是走价格要低，但质量感觉要好的路线。

4）口碑价值用户（消费能力低，忠诚度高），针对此类用户的战略是走彻底的低价路线。

四类用户价值细分法，同样也可用于手机客户端产品的细分，比如有一个主客户端产品，根据用户价值细分，还可以研发子客户端产品。

接着来看看用户获取商品信息流的终端。WWW端的B2C经过多年的发展和用户市场的培育，发展到现在已促使移动电商兴起和暴发。移动电商大有可为，将势不可挡。

（2）资金流

这里的资金流指的是广义上的资金流，主要包括资金的获取、增值、转出、支付等环节，分析资金流的目的无外乎是让更多的普通用户愿意消费更多的商品，让更多的企业用户更好地提供产品或服务。如何通过资金流推导出产品战略呢？

根据面向的目标用户群不同，资金流可以细分成两大类，一类资金流向企业用户，一类资金流向消费者及普通用户。针对普通消费者的资金流代表是支付宝的余额宝。余额宝对金融行业的影响是革命性的，其合作基金——天弘基金日前规模已达150亿之巨，远超其他传统货币基金。许多人因此意识到了电商金融的潜力和市场之大。

针对企业用户的资金流代表是阿里巴巴、苏宁、京东等电商巨头，这些巨头相继推出了供应链金融贷款服务。企业用户的核心诉求主要有3个：一是增加收入；二是降低成本；三是需要资金。在需要资金方面，目前的发展趋势主要有2个：一是贷款服务；二是众筹模式。比如现在的“团购+预售”模式。聚划算推出的私人定制农场，开团1000亩土地，打造全国首个互联网定制私人农场。全国消费者只要动动鼠标就能买下一块土地当上土豪。作为地主，想种啥用户自己说了算，而且每个月能够收到土地产出的蔬菜水果，并可免费到当地住宿旅行。

（3）物流

最后看看物流。在物流方面又是如何推导出产品战略的呢？

以京东物流为例。京东物流分为4个发展阶段：支撑性业务、垂直创新一体化、产品服务化、社会化开放平台。京东的物流最开始是自建物流，属于支撑性业务。后来京东在物流规划和执行过程中不断优化和创新，终于在速度方面有了较大的创新优势，这就是垂直创新一体化。然后京东将自建的快速配送物流能力进行了产品和服务化，并加上了大数据、数据仓库、数据安全、数据挖掘和分析等相关技术。京东在举行的平台卖家大会中，着重强调了一点，那就是在未来，会向平台商家开放更多的数据供其使用，也就是社会化开放平台。

在此，可以大胆假设，现在的物流都是B2C，那么物流的C2C模式有没有可能出现呢？物流C2C模式指的是，比如用户A需要把某物品送到地点P的C用户手中，但是苦于自己没法脱身，亲自将物品送到P地点，这个时候用户A发布一个心愿任务，如果在A用户附近有一个用户B，恰好其也要去地点P，时间上也符合A的要求，这样B用户就可以领取这个任务，将物品按照A的要求送到P地点的C用户手中。当然了，对领取任务的用户有一定的资质和信用要求（实际上是靠一套成长体系来约束的）。这类领取任务的用户群，彼此临近，想着对方的需求，亲自出手，互相帮助，带有温度和感情。

9.基本竞争战略

基本竞争战略主要有三种：成本领先、差异化和细分市场战略。所谓竞争战略说到底就是使用什么样的战略或谋略将竞争对手干掉。这里会衍生出来一个VC对创业企业经常问的尖刻问题：如果腾讯也这样做，你怎么应付？这个问题不知道难倒多少“打了鸡血”的创业者。其实这个问题也不难回答，先从成本领先角度进行阐述。

成本领先比较容易理解，指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。天猫、京东、苏宁易购等平台动不动就打价格战的竞争方式，就是成本领先的一种表现。而对于有的电商平台而言，在不考虑成本的情况下，哪怕是不赚钱甚至亏钱，也要花钱买吆喝，也要打一场轰轰烈烈的流血价格战，跟竞争对手死磕到底，将竞争对手拖死，坚持并取得胜利，这也是成本领先的表现。

差异化战略也是经常用到一个产品战略。差异化战略最常用的战略则是反着来，采用逆向思维法（从事务相反或相对的角度进行预测或竞争），跟竞争对手对着干：竞争对手收费，自己就免费，跟竞争对手的商业模式相冲突。这样做起来就需要付出沉重的代价，有时会出现大的麻烦，虽然能杀敌一千，但也会自损八百。其实应当以子之矛攻子之盾，这样攻可进，退可守，实际上这才是最好的逆向思维法。

差异化战略也经常用于产品的兴奋点需求，尤其是新产品上市，一定要有1~2个兴奋点或亮点，这叫一俊遮百丑，有利于用户的口碑点传播。

细分市场战略通俗一点解释就是找竞争对手的盲点或看不上的点进攻。就跟生活中骑自行车上坡一样，直走很困难，反而走S型曲线会容易得多，这有点“曲线救国”的意思。

总的来说，干掉竞争对手的战略或谋略何其多，商场如战场，《孙子兵法》中的三十六计都可以用得上，以少胜多、以弱胜强不是什么难事，关键在于运筹帷幄和执行到位。

小O听完老K师傅的培训，深感产品战略与规划好复杂，可能是自己的功力还不够，又或者是自己的产品实战经验较少，有些点思来想去还不是很透彻。老K看出一丝端倪，劝导小O暂时不理解没有关系，有些点必须是亲身去实践才能有所感悟的。等有了一定的感悟之后，再回过头来审视这些知识和技能，可能会别有一番味道和觉悟。

产品战略规划是一种艺术，极具复杂性，涉及方方面面，对产品经理的复合能力要求比较高。常用的战略规划工具有战略地图、差距分析、SWOT分析、PEST分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析和基本竞争战略等。在产品实践中，要灵活使用上述战略规划工具，往往不仅仅是使用其中的一种工具，有可能是综合使用其中好几种或者全部工具。天时地利人和瞬时变化万千，产品战略规划要进行适当的动态调整。战略离开了执行，什么都不是。

第13件事　用户和市场需求分析的方法

老K师傅将使用战略规划思维找工作的案例以及常用的战略规划工具传授给小O之后，就开始国庆7天长假了。小O很“宅”，7天哪也没去，“宅”在家里反复研究师傅传授的东西，如获至宝，力求将不懂的地方吃透。以前看产品或者新闻资讯，看到的只是表面，对于挖掘出产品或资讯背后的“为什么”却总感觉无从下手，总觉得在产品或资讯前边有一层朦朦胧胧的东西挡着。然后在研究并吃透了产品战略规划相关的方法论之后，使用相关的工具一分析，豁然开朗，不禁生出一种原来如此的感觉。这无疑又是一条修炼产品内功的上乘心法。

长假终于结束了，小O却是异常兴奋，因为又可以聆听老K师傅的教导了。节前老K留了一个念想，那就是没有详细展开战略规划十步法，也没有案例，再加上小O对什么是商业需求文档（BRD）和市场需求文档（MRD）不甚明了，所以老K计划启动十步法的培训。稍微有点产品经验的人就会发现，十步法其实是商业需求文档和市场需求文档的整合。这下可乐坏小O了。为达到预期的培训效果，老K计划使用某生鲜电商社区产品为主要案例，但考虑到商业机密，培训前进行了一些删节。

十步法的第一步是用户与市场分析，说到底其实就是“有没有机会”，这个机会从哪来。其实机会主要来自目标用户。所以这一步主要阐述目标用户群是谁；有什么特征；他们使用产品的场景有哪些；需求痛点是什么；需求频次怎么样；这样的目标用户群聚合起来的市场容量或规模到底有多大。

1.目标用户群分析

目标用户群的重要性不言而喻，通常将目标用户群形象地比喻成齐天大圣孙悟空头上的“紧箍咒”，旨在说明目标用户群贯穿战略规划、需求分析、用户体验设计和产品运营等产品生命周期关键环节。作为产品经理，应时不时反省一下，这是目标用户群想要的东西吗？这样做有没有偏离既定的目标用户群？产品脱离了目标用户群，就好像火车偏离轨道出轨一样，后果不堪设想。

到底哪些用户是被瞄准的目标用户群呢？这些用户有什么特征？这里通常使用麦肯锡八法来分析目标用户群，如图3-11所示。

图3-11　用户和市场细分麦肯锡八法

以某生鲜电商社区产品为例，目标用户群有两大类：C类和B类。C类用户我们以金字塔来表示，底层是乐活族，是崇尚贴近本源、自然健康、精致、环保、时尚生活态度的人群，他们重视生活品质；往上一层是消费者，吃货族、特产控、三高人群、孕妇、病人、老人和少儿家庭等；最顶层是达人，买手、品牌使者、技术专家、养生达人、营养专家、美食达人、厨房达人、旅游达人等。进行C类中的消费者目标用户群分析，如表3-1所示。

表3-1　目标用户及特征（消费者）

结论：以一二线城市、20~45岁、有12岁以下子女、收入和教育水平较高的女性用户（中高端），已经罹患某些疾病的用户及家庭，和吃某些食物得病的用户为主要目标用户群。影响因素：价格>安全>口味>环保。用户更偏好价格低、安全水平高、口味好、环保水平中等的食品组合。

消费者目标用户群（C类）分析完之后，我们再来分析生产者目标用户群（B类）：以种养业为主，生产经营规模较大（50亩或100亩以上，50亩种植两季，100亩种植一季）的已被有关部门认定或注册的家庭农场、有机农场、农业合作社、种植基地为主要目标用户群。

2.用户需求痛点分析

有这样一种情况：用户对产品的功能现状非常不满意，这使用户“疼痛”不已，用户特别希望这种现状能尽快解决。而我们要做的就是满足用户这种期望已久的需求。换句话说，如果在一定时间内不能满足用户这种需求，他们就会忍受不了产品甚至不会再使用或消费产品，从而导致用户的流失。用户真心想要的产品或服务与他们实际购买或使用的产品或服务之间，总是存在着一条巨大的鸿沟，这条巨大的鸿沟其实就是用户需求的痛点。

如何评估一个需求是不是用户需求的痛点？通常采用的方法如下：

·逆向法：如果不满足用户，就会导致用户忍受不了甚至不会再使用或消费产品的需求就是痛点需求。在这类需求上用户得不到满足，生理或心理就遭受重大打击。

·付费法：满足用户，用户愿意为之付费的需求。

·必须法：离不开，必不可少的需求。

·环境法：受国家政策法规、文化、习惯、重大事件等影响的需求。

·动态法：用户使用场景变更，可能会导致非痛点需求动态变化成为痛点需求。

·马斯洛需要层次法：生理、安全、社交、尊重、信息获取、审美、自我实现需要，越底层越有可能成为痛点需求。

以某生鲜电商社区产品为例，我们分别分析消费者和生产者的需求痛点。

（1）消费者

对于消费者来说，他们面对什么样的问题呢？

·信息不对称：不知道什么是有机食品；不知道有机食品对自己有什么好处；不知道怎么吃，好不好吃；有机食品的质量特征很多是隐性的，如安全、生态、健康等特质。

·缺乏信任：农药、化肥残留；抗生素、生产激素、离子辐射、转基因工程、食品添加剂、化学添加剂等带来的严重的食品安全问题；消费者对有机食品缺乏信心和信任；目前有机食品没有做到信息开放和可追踪。

·价格过高：价格过高，比较昂贵；消费者认为有机食品的价格高于认知价值。

（2）生产者

对于生产者来说，他们又面对什么样的问题呢？

·信息不对称：无法准确把握城市居民的消费需求；产销很难对路，严重积压滞销，损耗率高；销售渠道单一，不充分，更谈不上精准营销。

·消费者不信任：食品有机和安全认证门槛高，认证手续繁琐，认证费用高；同质化比较严重，消费者很难鉴别和选择；生产全流程不透明。

·成本高：流通环节多，损耗大；生产资金比较困难；冷链物流设施建设滞后。

3.用户场景分析

用户场景指的是用户在什么时间、什么地点使用或消费产品。上小学语文课的时候，写作文有四个要素：人物、时间、地点、事件，其中事件可分为起因、经过和结果。这些要素也同样适用于用户场景。通常通过讲故事的方式来描述用户场景，比如，主人公是谁（人物），在什么时间（时间）、什么地点（地点）要做什么事（起因），怎么做的（经过），结果怎么样（结果）。

以某生鲜电商社区产品为例，基本上根据场景可以将消费者分成以下几类。

·观察型：某天清晨，小D要去特定的地点买一些新鲜食材，为了买到放心食材，嗅觉、听觉、视觉、触觉、味觉等都用上了。现场详细观察之后做出购买决策。

·体验型：特定的时间，特定的地点，大家都说某一样食材非常不错，小M将信将疑。先少买一些，体验体验，看看效果怎么样之后才决定是否购买。

·信任型：特定的时间，特定的地点，一样的熟人，由于长期在特定的商铺购买食材，已经慢慢建立起信任关系，以后但凡买什么食材，小C就直奔特定的商铺处购买，不会选择别家。

·价格敏感型：特定的时间、特定的地点，小V买食材的时候经常货比三家，看哪家便宜，质量还不错，就选择哪一家，或者经常在食材促销的时候做出购买决策。

·无主见型：特定的时间、特定的地点，小P在淘宝上想买草莓，看了好几十种不知道买哪一种（周边也没有熟人给出意见），有一定的选择恐惧症，最后没办法，就专门挑那种热卖的草莓购买。在购买前他会看看最近一个月卖出去多少件、用户的评价怎么样等，然后再做出购买决策。

·熟人推荐型：特定的时间，特定的地点，小A想买橙子，买之前咨询了一下好友圈，其中有一个关系特别好的好友推荐小A购买褚橙，小A想都没想就下单了。

4.市场容量估算

市场规模即市场容量，是指一个特定市场供应品的使用或购买人数。市场规模主要是研究目标产品或行业的整体规模，具体可能包括目标产品或行业在指定时间的产量、产值等。需求的市场预测直接决定了企业是不是要对该产品进行创新实验和投资，市场规模是需求测量的目标。市场容量是一个变量，会因时而变，但是可以科学估算得出，那么具体如何估算市场容量呢？常用的方法有占比加权法估算、核心精算法估算、替代品类比法估算、统计调查法估算和历史数据分析法估算。这里介绍一种互联网和移动互联网产品中都比较常用到的一种估算方法——漏斗法估算。

某生鲜电商社区产品市场容量估算如图3-12所示。

图3-12　某生鲜电商社区产品市场容量估算

小O一边听老K师傅讲课，一边在积极思考，为什么十步法的第一步是用户与市场分析？原来无论做什么产品，最终的使用者都是用户，如果对面向的目标用户群都不清楚的话，何谈能研发出用户想要甚至喜爱的产品？小O突然回想起产品定位里面也有目标用户群定位一说，还有一个生鲜电商的案例：由于生鲜电商目标用户群定位不准确，导致企业转手出售的悲剧发生。产品实践中，绝大多数失败产品最主要的原因原来就是目标用户群的定位出了问题，还有就是对目标用户群的基本特征、需求痛点和使用场景都不了解，就好像闭门造车。“用户为王”，谁抓准了用户，谁就赢得了市场。

十步法第一步是最重要的一步，若第一步的分析出现偏差，那么后面的九步基本上都废了，可见用户与市场分析的重要性。学会利用麦肯锡八法来细分用户及市场，捕捉目标用户群特征，牢记目标用户群贯穿整个产品生命周期，是“紧箍咒”。懂得利用逆向、付费、环境、必须、马斯洛需要层次方法挖掘出用户需求痛点。采用漏斗法估算出产品的市场容量。第一步的重中之重是准确挖掘出用户需求的痛点。

第14件事　分析竞争对手的方法

鉴于十步法第一步内容的重要性，老K特意留给小O两周的时间来消化和吸收，旨在引起小O对用户的绝对重视。用户分析不到位，洞悉用户的深度不够，即使后面的分析再到位，这个战略规划也是废纸一张，空洞无物。用户分析的基本功，需要不断在实践中强化。老K深刻认识到这一点，是因为在他以往的产品职业生涯中，遭遇的产品失败，基本上都是在第一步上面栽了大跟头。产品新人尤其要将用户意识深刻植入自己的思想和行动中，这样才会少走弯路。

小O也没有让老K失望，主动研读了超级畅销书《清醒思考的艺术：你最好让别人去犯的52种思维错误》一书，而且是连读了三遍，还做了整整52条读书笔记，对用户的人性和心理的理解有了很大的提升。聪明的小O懂得反其道而行之，认为可以将书中的用户常犯的52种思维错误在产品设计中加以利用，这就是做产品的一种悟性。小O认为还需要进一步加深对用户微妙心理的捕捉和人性的洞悉。

世界上最痛苦的事莫过于着急的等待了，小O对十步法第二步的内容可谓是望眼欲穿，每天掰着手指头算日子，这下好了，终于老K师傅要开始第二步的培训了。

十步法的第二步是竞争对手分析，说到底其实就是“机会大不大”。比如，现在手头上有一张完整的香喷喷的大饼，是只有你一个人还是有好几个竞争对手都流着口水“觊觎”着这块大饼？实力强弱决定了能够抢到的大饼份额的大小，怎么样能够在强敌如林的竞争环境中立于不败之地，这就是在第二步中要重点分析的内容。

1.谁是竞争对手

竞争对手分析首要任务是确定谁是竞争对手，波特五力分析中提到的潜在进入者和替代品其实都是竞争对手，其中以替代品为主要竞争对手，潜在进入者为次要竞争对手。具体而言，就是产品定位是否一致或者存在交集，主要表现在目标用户群和解决的问题两个方面。

跟XXX公司或产品面向的目标用户群是否一样？比如，我们将自己产品的目标用户群用A集合来表示，如果竞争对手的目标用户群是B集合，A=B，或者A是B的子集，或者B是A的子集，都可以将其列为竞争对手，当然，优先级是：A=B>A是B的子集>B是A的子集。

跟XXX公司或产品解决的问题是否一样？比如，我们将自己产品解决的问题用集合C来表示，竞争对手解决的问题用集合D来表示，C=D，或者C是D的子集，或者D是C的子集，都可以将其列为竞争对手。当然，优先级是：C=D>C是D的子集>D是C的子集。

综合目标用户群和解决的问题来说，主要竞争对手就是目标用户群和解决的问题都相同，或者目标用户群相同，而解决的问题是其子集。

2.竞争对手分析维度

在确定谁是竞争对手之后，接下来就是看从哪些维度进行分析。主要维度包括但不限于：竞争对手产品的功能都有哪些，哪些功能是大多数对手都有的，哪些功能是只有少数对手有的；竞争对手产品的内容都有哪些，哪些内容是大多数对手都有的，哪些内容是只有少数对手才有的；竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手产品的商业模式分别是什么。竞争对手产品的UI、用户体验怎么样；竞争对手产品的运营推广策略及相关数据有哪些；将列出的功能、内容、战略规划、商业模式和用户体验、运营策略及相关数据进行总结和分析，列出竞争对手产品可供借鉴之处（要注意竞争对手的发展所处的背景和环境，切忌盲目借鉴），基于竞争对手产品的分析提出产品的差异化策略，提出自己的产品改进建议或意见（要具有深刻性和独到性）。

在产品实践中，我们经常从纵向和横向两个大的角度进行竞争对手分析。横向分析是将一系列竞争对手从各个维度进行横向对比分析；纵向分析是将其中最主要的竞争对手从各个维度上进行纵向深度剖析。

由于某生鲜电商社区产品目前国内还没有竞争对手，为了阐述清楚竞争对手分析维度，故使用了一个手游产品竞争对手的分析案例。

（1）某手游产品的竞争对手分析

某手游产品的横向竞争对手分析，如图3-13所示。

图3-13　某手游产品横向竞争对手分析

某手游产品的纵向竞争对手分析。

《三国来了》核心亮点：

·武将、宝物卡牌十分有特色；

·三国题材的用户广泛，Q版+休闲；

·创新性，在游戏上线时苹果商城中没有一款同类型竞品；

·扭蛋式核心付费点和无上限式深坑完美结合。

《大掌门》核心亮点：

·建立在《三国来了》休闲卡牌游戏成功基础上的微创新；

·很好的选材，武侠题材；

·增强了战斗的表现和策略性；

·游戏节奏和生命周期把握较好，比较看重用户每日的在线时长。

《神仙道》核心亮点：

·页游移植智能机少有的成功案例；

·仙侠题材的广泛爱好者；

·Q版回合制的亲和力和角色扮演元素；

·移植智能机游戏UI和操作的优化。

《忘仙OL》核心亮点：

·PC端MMOARPG类型游戏移植智能机少有的成功案例；

·仙侠题材的广泛爱好者；

·即时战斗的操作性，华丽的战斗效果；

·移植智能机游戏UI和操作的适用性。

某手游产品竞争对手分析总结：

·游戏类型：针对之前用户分析所得出的结论，玩家需要能在较短的碎片时间内体验到大型网络游戏。《三国来了》和《大掌门》的成功很好地说明了这一点。并且这种类型的游戏技术门槛较低，大厂商不屑于搞。我们依旧可以借鉴这种轻度休闲的“弱联网单机模式”。

·游戏题材：近期的平台运营商反应，三国题材的游戏带来用户的增速缓慢，武侠题材异军突起。这也和长期以来三国题材游戏泛滥有关，玩家对三国感到倦怠，期待武侠。

·核心玩法：借鉴《大掌门》的游戏基础，但是需要更多的强化武侠元素。奇遇、修炼、招式、江湖传闻、武器打造、武林盟主等。强化《大掌门》做得不好的“武功”“阵法”部分、提升角色的美术形象、增加游戏的“客栈任务系统”等。

·收费模式：以扭蛋式抽奖为核心付费方式，以商城道具为主要消费渠道。并增加多个系统功能付费点。

（2）某生鲜电商社区产品的竞争对手分析

某社区产品是一个比较前沿的社区，国内外几乎没有竞争对手，所以这里的竞争对手分析主要从可借鉴的产品入手。

对《Free Rice》的分析

1）核心亮点：

·6个主题（英语、数学、化学、世界地理、人文和第二外国语）的智力游戏，玩家每答对一次就能积累米粒，并通过赞助企业捐赠实际的大米。

·一石四鸟创新模式，网民、广告商、公益机构和饥民搭建了紧密的四角联系、众包和众筹模式。

·六度大米主题，每一个玩家创建游戏群，邀请6个朋友加入。

2）可借鉴之处：

·问答模式与有机食品实物的结合，解决消费者信息不对称的问题。

·使用虚拟货币购买有机食品，引入广告商，可以解决价格过高的消费者痛点（类似电视台运作模式）。

对《后勤》的分析

1）核心亮点：

·心愿一号：玩家可以看到并帮助附近的玩家完成未达成的心愿，而通过帮助他人赚来的积分又可以用来奖励其他帮助你完成心愿的人。

·对社群的定义：真正的人，彼此临近，想着对方的需求，亲自出手，互相帮助，带有温度和感情。

·社区菜园：菜园天使登录系统，GPS定位，系统搜索附近的任务，玩家在菜园附近，收到任务短信，赶到菜园完成诸如除草、浇水、翻土等工作。

2）借鉴之处：菜园天使模式与有机农场结合，生产者发布心愿，附近的农场天使帮忙，解决生产者没有时间管理、不方便监控和人工成本高的问题以及某一程度上的物流问题。

对《TastemakerX》的分析

1）核心亮点：把音乐社区当成“股票市场”，让用户自主去挖掘好听的音乐。例如，平台上有一首好听的新歌，你是第100个关注收听的用户，你就属于“原始股东”，而当这首歌后续有越来越多人收听时，你就能获得越来越多的虚拟货币“notes”。用户获得的“notes”越多，就证明自己的音乐欣赏品位越高，是一位懂得欣赏好音乐的“音乐潮流先锋”。

2）可借鉴之处：股票市场与有机食品发现结合，形成达人机制和用户UGC机制，解决消费者和生产者的信任痛点。

对《好菜网》的分析

1）核心亮点：

·每周帮用户配菜，并且附上食谱，让用户可以依食谱用这些食材煮出菜。会员现在可以选择两种方案：一周7道菜1149元或一周4道菜549元，即可在每周四或五收到一个好菜箱，箱内包括新鲜食材、配菜，还有简单上手的食谱。

·每周好菜箱都会换新菜色，而这些菜色都是由专业营养师以及人气美食博客小熊携手合作推出。受Birchbox的订阅模式（也就是定期付费来购买某种服务）启发。

2）可借鉴之处：定期付费订阅模式与有机食材和菜谱（食疗、养生）的结合，满足消费者好奇心，带来惊喜。

3.SWOT分析

得知竞争对手是谁之后，怎么样才能在强敌如林的竞争环境中立于不败之地？在第12件事中已经阐述过了通过差距分析、SWOT分析和基本竞争战略这三种战略规划工具都可分析得出打败竞争对手的方法。在此以SWOT分析为例。

某生鲜电商社区产品SWOT分析如图3-14所示。

SWOT分析得出四种不同类型的组合：

·优势——机会组合（增长型战略）：立足于核心优势，借助外部机会，进攻型策略，跑马圈地卡位，持续扩大优势，拉开与竞争对手差距。

图3-14　某生鲜电商社区产品SWOT分析

·弱点——机会组合（扭转型战略）：消费者收入与健康意识增强，资本看好有机生鲜电商，可能解决冷链物流不完善问题，扭转型策略。

·优势——威胁组合（多种经营战略）：B2C巨头发力有机食品电商，都存在一定的资本和物流门槛，直接竞争还不如采取资源互补合作策略。

·弱点——威胁组合（防御型战略）：B2C巨头发力有机食品电商，有强大的用户优势，采取力求做精做极致，提高用户留存率的防御策略。

小O一边听着老K师傅的讲解，一边想起了自己以前做的竞争对手分析文档。现在看来，那些分析肯定是不及格的，自己所做的分析离专业的竞争对手分析的标准差远了。以前老是以为竞争对手分析很简单，听完老K讲解的分析维度之后，才发现自己真是井底之蛙。现在终于理解为什么国内一流互联网公司招聘产品助理或产品经理职位的时候，笔试题目中必有一道题是关于竞争对手分析的了，因为这个最能考察候选人做产品的基本功。

掌握从目标用户群和解决的问题两个维度来确定竞争对手是谁。主要竞争对手指的是目标用户群和解决的问题都相同，或者目标用户群相同，而解决的问题是竞争对手的子集。学会从功能、内容、战略规划、商业模式、用户体验、产品运营及相关数据等维度进行分析，最关键的地方在于分析之后提供总结以及可供借鉴之处，最后提出自己对产品的发展建议。学会利用差距分析、SWOT分析和基本竞争战略等工具进行战略选择并取得竞争优势，重点掌握SWOT分析得出不同组合的四种战略。

第15件事　远离模糊的战略方向和产品定位

自从老K师傅讲完十步法第二步之后，身体出现了一些状况，在医院住了一段时间，期间小O还特意去看了老K好几次，由此深刻体会到产品人的不易和心酸。老K就是因为高强度的工作、长期的高负荷导致抵抗力下降，才病倒的。本来产品成功概率不是很高，每一个成功产品的背后不知凝聚了多少人的心酸与苦累，甚至血汗。产品人坚强的韧性旨在打造一款用户需要且喜爱的产品，虽死无憾。

小O也没有让老K失望，在老K休假的这段时间，为学习和理解十步法的精髓，反反复复温习了老K师傅传授的知识，在工作实践中，有意识地将理论与实践结合。小O深刻体会到有些东西自己若没有亲身经历过，任他人讲得天花乱坠，口吐白沫，对自己而言，还是体会不深，甚至都体会不到。

经过一段时间的调养，老K师傅终于康复回公司上班了，产品培训如期进行。小O期盼已久的十步法的第三步也终于要与他见面了，他自然是欣喜万分。

十步法的第三步是战略方向与产品定位，说到底其实就是“怎么抓住机会”，要想抓住机会，需要做些什么，怎么做，其中会用到前面章节讲到的常用战略规划工具和产品定位。这就是在第三步中要重点阐述的内容。

1.战略方向

以某生鲜电商社区产品为例，使用特定的战略规划工具，战略方向的推导过程如下。

（1）SWOT分析

十步法第二步，已经阐述过SWOT分析并得出了四种组合战略。战略的本质是选择，选择做什么，是由我们的优势所决定的，内部的优势能够足够抵挡外界的威胁；选择不做什么，是由我们的劣势所决定的，如果外界的机会能弥补我们的劣势，这个时候也是可以选择做的。经过分析，选择进攻型战略，主要原因在于：生鲜品类是人们的生活必需品，有着强大的消费黏性，作为重复购买率和活跃度最好的品类，生鲜为电商带来的不仅是利润，更是持续的消费、关注和稳定的人气。这种消费黏性对于商家来说是吸引顾客，提高客单价的金钥匙，是线上与线下超市真正开展势均力敌的制胜法宝。即使亏损，以淘宝、京东、顺丰优选为代表的巨头也要进入这个品类。也就是说巨头选择做生鲜电商，将品类扩张到生鲜品类，目的是提供生鲜消费服务，提高用户的消费黏性。解决用户的痛点重点在于前面阐述过的价格过高，但对于用户其他的两个痛点（信息不对称和消费者缺乏消费信心及信任）却暂时无暇顾及，而这两个痛点是痛中之痛，这对我们来说是个好机会。基于SWOT分析，可以推导出战略：立足于核心优势，借助外部机会，跑马圈地卡位，持续扩大优势，进而拉开与竞争对手的差距。

（2）价值链分析

如何解决消费者缺乏信心和信任的痛点？这个问题可以转化成：如何建立和强化社区与消费者之间的信任关系，社区与生产者或供应商之间的信任关系，消费者与生产者之间的信任关系，消费者与消费者之间的信任关系。在此，我们重点阐述如何建立生产者与消费者之间的信任关系。建立信任关系的方法主要有五种：亲身线下体验（标准、信用、认证、担保、背书等资质）、意见领袖推荐、熟人之间的口碑推荐、实时视频、生产和流通记录公开透明可追溯。从用户的人性角度来分析，用户的认知永远大于事实，比如，生产者即使拥有一些国际和国家级别的资质认证，但是由于整个国家和社会信任文化的缺失，导致人与人之间、人与政府机构之间、人与商家之间的信任度也会下降，消费者对生产者的信赖度也不会高到哪儿去。由此可见，消费者对生产者的信任度贯穿于从生产源头到最终销售的价值链的每一个关键环节，每一个环节都需要公开透明。基于价值链分析，可推导出战略：我们要做一个熟人社区，搭建生产者与消费者之间的沟通桥梁，建立和强化彼此之间的信任关系。

（3）基本竞争战略分析

如何建立起自己的核心竞争力优势？主要从细分市场和差异化两个方面来建立。根据现有的优势，以有机食品为切入口，主要有机、生态、纯天然食品，然后由点到线，再由线到面，完成对“大农业”的战略布局。差异化主要体现在如何建立生产者与消费者之间的信任关系以及如何强化和维护这种信任关系，一旦这种信赖关系确立并持续强化，商品从生产者到消费者手里的环节就可以减少，可以直接从生产者到消费者，中间不需要经过其他多余环节。减少了流通的环节，也减少了很多不确定性的影响因素。这样一来，就牢牢抓住了用户，甚至可以从巨头手里抢来用户，进而将巨头的用户分流，这样就可以与巨头对抗，甚至可以干掉巨头和其他竞争对手。基于基本竞争战略分析，可以推导出战略：抢占竞争对手的上游，将用户分流，进而将用户牢牢抓住。

（4）PEST分析

随着社会经济的发展，CSA（Community Supported Agriculture，社区支持农业，又称社会化农业）模式出现了。CSA指社区的每个人都对农场运作做出承诺，让农场可以在法律上和精神上，成为该社区的农场，让农民与消费者互相支持并共同承担粮食生产的风险和分享利益。这是一种城乡社区相互支持，发展本地生产、本地消费式的小区域经济合作方式。在这种合作的基础上，CSA一方面看重在保育生态及资源下共同承担、相互分享的社区关系，看重社区中情感及文化的传递，另一方面则往往会推行健康农作法、永续生活及包括身、心、灵在内的整合的健康观念。比如，美食节目《江南味道》中一个法国小伙娶了一个中国姑娘，开了一个餐厅，由于法国小伙比较重视食品安全问题，他也发现中国农民在种植的时候经常使用化肥、农药、除草剂、农膜、添加剂和转基因技术。为了让消费者吃得放心，法国小伙就跟附近的农民签订了合同，预先支付款项给农民，农民按照指定方式种植指定的农作物，到了收获的季节，法国小伙统一将收获的农作物运输到餐厅所在地。这就是典型的CSA模式。

2013年“家庭农场”的概念首次在中央一号文件中出现，称鼓励和支持承包土地向专业大户、家庭农场、农民合作社流转。家庭农场是指以家庭成员为主要劳动力，从事农业规模化、集约化、商品化生产经营，并以农业收入为家庭主要经济来源的新型农业经营主体。在美国和西欧一些国家，农民通常在自有土地上经营，也有的以租入部分或全部土地经营。农场主本人及其家庭成员直接参加生产劳动。早期家庭农场是独立的个体生产，在农业中占有重要地位。中国农村实行家庭承包经营后，有的农户向集体承包较多土地，实行规模经营，也被称之为家庭农场。

基于PEST分析，可以推导出战略：整合CSA和家庭农场模式，建立生产者和消费者之间的信任关系。

总之，基于上述战略规划工具的分析，可以推导出总体的战略方向，如图3-15所示。

大社区：建立消费者与生产者之间的信任关系

图3-15　某生鲜电商社区产品战略方向

2.产品定位

一旦确定了战略方向，产品定位就没有那么困难了。产品定位方法如下：

·什么行业，什么类型的产品？有机食品行业，互联网及移动互联网社区型产品。

·面向哪类目标用户群？生产者（家庭农场）和消费者，以一线城市、20~45岁、有12岁以下子女、收入和教育水平较高的女性用户（中高端），及已经罹患某些疾病的用户及家庭，和吃某些食物得病的用户为主要目标用户群。

·解决用户什么问题？主要解决消费者信息不对称、缺乏信心和信任、价格过高三个痛点；解决生产者信息不对称、消费者不信任和成本高三个痛点。

·给用户带来什么价值？对于消费者来说，主要带来安全、健康、营养、时尚和实惠等价值；对于生产者来说，主要带来降低成本、增加收入等价值。

·与竞争对手的差异化在哪？差异化主要体现在如何建立生产者与消费者之间的信任关系以及如何强化和维护这种信任关系，一旦这种信赖关系确立并持续强化，就牢牢抓住了用户，甚至可以从巨头手里抢来用户，进而将巨头的用户分流，这样就可以与巨头对抗，甚至可以干掉巨头和其他竞争对手。

·如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接？CSA模式版的众筹网（中国版的Kickstarter）。

老K师傅一直在强调，方向错了，再怎么努力也是白搭。这就是战略方向的重要性。常用的战略规划工具也许很容易掌握，但是，如何有效地推导出战略方向，仅仅掌握工具是不够的，还需要对行业有着深刻的理解。这就好像，钢笔大家基本上都会用，但是写出来的字却是千差万别的，有的像小学生的字，有的却是有着书法家的范儿，战略也是如此。小O频频点头，心里大喜，因为又学了一招。

学会使用战略地图、PEST分析、价值链分析、SWOT分析、基本竞争战略、差距分析、BCG矩阵等战略规划工具推导出产品的战略方向，仅仅掌握工具是不够的，关键在于对产品所处行业的深刻理解和洞悉。战略方向也不是一成不变的，需要根据实际的情况做出相应的调整，是一个动态变化的过程。

第16件事　愿景和目标要接地气

小O利用周末两天的时间温习了一下第三步利用工具推导出产品战略规划的内容，感觉有点高深，可能是自己对这个行业理解得不够，一时之间还是难以彻底搞明白。对于这种情况，老K也很清楚，所以他把自己研读了三遍的行业资料文档发给了小O，共计40万字。小O欣喜过望，深知自己努力程度不够，所以下定决心，争取在最短的时间内摸清行业。

小O有个缺点，这个老K很是清楚，那就是做事情目标性较差，一天都不知道自己要做什么事，达到什么样的目标，更别说短期、中期和长期目标了。也许小O自己也没有意识到这点。老K见时机成熟，借着十步法第四步确定愿景和目标的培训机会，给小O上了一堂目标课，希望小O能改掉这个缺点。

十步法的第四步是确定愿景和目标，说到底其实就是确定了产品战略方向和产品定位后，就要确定要把这个社区产品做到什么程度，短期、中期、长期分别要达到什么样的目标，这就是在第四步中要重点阐述的内容。

1.愿景

产品的发展，前期靠愿景，中期靠团队，后期靠客户。愿景是由组织内部的成员制订的，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。制订愿景需要回答以下三个问题：

·我们要到哪里去？

·我们未来是什么样的？

·目标是什么？

专家通过长期的实践研究，发现优秀产品的背后，总有一股经久不衰的推动力——产品愿景，激励着产品不断向前发展。阿里巴巴的愿景是成为一家持续发展102年的公司，全球最大电子商务服务提供商，全球最佳雇主公司。腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网企业。一般来说，产品的愿景都比较霸气，有雄心，只要听一听，就能够焕发团队成员的斗志。手机客户端App“好爸妈”的愿景是：逐步打造并建立国内一流的集资讯、咨询、交流、服务、商务于一体的综合型育儿平台。比如某数字阅读产品的愿景是：贯通出版全媒体产业链，打造“青春文学”平台第一品牌。某动漫产品的愿景是：贯通产业链上下游，构建中国最大的数字动漫创作、发行、整合、营销平台，引领动漫产业发展，成为动漫中的“淘宝商城”。

某生鲜电商社区产品的愿景是：国内最大的有机生活垂直社区，最大的有机食品C2B平台，最具影响力的有机生活引领者。

2.制定目标SMART原则

目标的制定遵循SMART原则，SMART是由五个单词的第一个字母组成的，分别是明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。

（1）明确的

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。如果没有说清楚那就是不够明确，就会导致工作实施起来没有办法评判和衡量。我们很多时候在制定具体的工作目标的时候从一开始就陷入这样一个陷阱，将愿景当做目标。愿景是一种愿望，是对未来达成的一种憧憬，相对而言是可以抽象存在的。而目标则是在愿景下具体的描述，所以说制定目标的第一个关键就是避免将愿景当做目标。

（2）可以衡量的

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。一般要求是能够被量化。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。质化是什么意思呢？质化目标主要取决于目标制定者本身，制定者关于目标的态度和知识、价值和兴趣等。

（3）可以达到的

目标是要可以让执行人实现、达到的。目标不是孤立存在的，目标与计划相辅相成。目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，这是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差。

（4）和其他目标具有相关性

指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

（5）明确的截止期限

在每个目标上确定一个完成的具体时间。没有时限要求，那么目标的达成永远就会遥遥无期，你依照前面的各个原则所制定出来的目标也就永无出头之日。从时间长短来看，可以分为短期、中期和长期目标。

3.制定目标的方法

了解了SMART原则后，我们如何制定出比较合理的目标呢？也就是制定目标的方法主要有哪些？这里主要介绍两种方法。

（1）差距分析法

在第12件事中已经对差距分析法进行了阐述。所谓的差距指的是实际业绩与股东期望的业绩之间的差距，也可以指实际业绩与主要竞争对手实际业绩之间的差距。也就是说如果要想追上甚至超越竞争对手，那么设置目标的时候只能高出竞争对手的实际业绩，这也是竞争的需要。

（2）数据测算法

一般而言，在制定目标的时候，经常出现领导拍脑门的情况，这种决策方法极不科学，拍出来的目标一般比较难实现和达到，而且还会导致团队成员出现抱怨和不满的情绪。当然，这种目标也说服不了团队成员，因为没有数据测算。本小节就来介绍几种数据测算的方法（第7章会详细介绍，故这里仅是简介）。

·历史数据分析法：通过公式估算目标，比如上一年销量×（1＋增长率） N，其中N为年份。

·数据挖掘模型预测：决策树、神经网络和回归等模型都可用于估算目标，这种方法最科学。

·修正系数估算法：在得知行业平均目标值或者竞争对手目标值的前提下，可以在行业平均值或竞争对手值上乘以一个修正系数，如果比行业平均或竞争对手强，修正系数则为倍数；反之，修正系数则为百分比。

·小范围（精益）尝试估算法：先上线一个最小的可用产品版本，看看数据运营情况，然后根据数据测算出目标值。

·漏斗估算法：在市场容量的基础上乘以一定的百分比来估算目标值。

以某生鲜电商社区产品为例，其中活跃用户占比和转化率占比采用了修正系数估算法，而消费者用户数和家庭、有机农场生产者数量采用了基于市场容量的漏斗估算法，如图3-16所示。

图3-16　某生鲜电商社区产品目标

4.确定目标的层次

针对某一特定的目标，基本上可以分成三个层次：保底值、达标值和挑战值，也就是通常所说的最低指标、考核指标、最高指标。以留存率为例，假设7日留存率的保底值是20%，达标值可以设为30%，挑战值可以设为40%。确定目标层次最大的目的是将完成目标的积极性最大限度地调动起来。

老K师傅讲完之后，就问小O：今天你领悟到了什么没有？老K其实是想看看小O对自己没有目标性这个缺点的认知。果然老天没有辜负老K这个有心人，小O终于明白老K的用意了。这很难得，同时也说明小O的悟性比较强，一点就破。小O明白了老K师傅的良苦用心，决心改掉自己的这个缺点。师徒俩越来越默契了。

产品的愿景指的是未来要做成什么样的产品，一般比较宏伟、霸气。制定目标要遵循SMART原则。学会利用差距分析法、历史数据分析法、预测类数据挖掘模型、修正系数法和精益尝试法科学合理地制定目标，目标一般分为短期、中期和长期目标，具体目标一般分为保底值、达标值和挑战值三个层次，切忌拍脑门决策目标值。

第17件事　成功要素分析

老K师傅特意留给小O两周的时间好好消化之前讲的四步内容，不求速度，但求对每个步骤的理解到位。在这两周的时间里，老K给小O布置了几个工作任务，结果任务完成不是很理想，这件事反映出小O一个比较大的缺点，那就是抓主要矛盾或者说抓关键点的能力比较欠缺，分析不出哪个要素最重要，全凭感觉去完成任务，所以就出现了一些本末倒置的现象。

老K师傅觉得有必要培训小O掌握基本的分析关键要素的方法，以提升小O抓主要矛盾和关键点的能力。恰好十步法的培训即将进入第五步关键成功要素分析，这对小O来说，无疑又是一次改正缺点的好机会。

十步法的第五步是关键成功要素分析，说到底其实就是要把一件事做成功，必须分清关键成功要素和主要阻碍要素分别是什么。这个关键成功要素和主要阻碍要素通过什么方法分析得出，这就是在第五步中要重点阐述的内容。

1.关键成功要素和主要阻碍要素

关键成功要素指的是达成目标的必要条件，是对企业或产品成功起关键作用的因素。主要阻碍要素指的是达成目标的保障条件，具备了这些条件就能更好地完成任务和目标，比如木桶效应。木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水；如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的关键阻碍要素，也就是我们常说的短板。

在第12件事中提到了，发展驱动力分析中的动力和阻力，动力可以理解为成功要素，阻力可以理解为障碍要素。但是哪些成功要素是关键性的？哪些阻碍要素是主要的？这就引出了关键成功要素和主要障碍要素的分析方法。在这里，我们重点阐述关键成功要素的分析方法（这些方法也适用于主要障碍要素的分析）。

2.关键成功要素分析法

关键成功要素分析法较多，比如说PEST分析、波特五力分析、基本竞争战略分析、发展驱动力结合矩阵分析法、倒推法和用户生命周期法等。在这里，因考虑到互联网及移动互联网产品的特点，我们重点阐述后面三种方法。

（1）发展驱动力+矩阵分析法

发展驱动力分析旨在分析出动力因素和阻力因素，在第12件事中已有阐述，在此不再重复，动力因素基本等同于成功要素，阻力因素基本等同于阻碍要素。当我们明确这些成功和阻碍要素之后，到底如何确定哪些是关键的和主要的？这里介绍一种矩阵分析法。矩阵分析最主要的目的是确定各个因素的权重。

假设现在有ABCD四个成功要素，我们确定权重的步骤如下：

第一步：简化为1/0式逻辑思维。

第二步：专家投票表决，纵轴比横轴重要时填“1”，反之填“0”。

第三步：将每行数字相加，根据合计的数值进行排序。

矩阵分析如图3-17所示。

图3-17　矩阵分析确定权重

因为合计中可能存在数值为0的情况（比如图3-17所示表格的D行），为了便于计算，我们人为将合计中每一项数值+1。

某指标权重=（某指标新的重要性合计得分/所有指标新的重要性合计得分）×100%

通过公式得出A的权重=3/10×100%=30%，B的权重=4/10×100%=40%，C的权重=2/10×100%=20%，D的权重=1/10×100%=10%。不难看出，关键成功要素就是B。

（2）倒推法

倒推法也叫逆向推导法，比如说要搞定A，往前推，首先要搞定B；要想搞定B，首先要搞定C；往前推，要想搞定C，首先要搞定D；直到往前推不下去为止。这样就可以推导出关键成功要素是D。

来看个例子。最近几年，国内几大巨头已经开始开始切入互联网教育市场，目前大家都还在摸索阶段，从教育的刚需角度而言，K12在线教育是互联网教育市场中刚需最强烈的一块，但是这块市场由于受到国家有关部门的政策调控，做起来也不是那么顺风顺水，颇有难度。我们可以使用倒推法来分析K12在线教育的关键成功要素是什么。

K12在线教育面向的对象是从幼儿园（Kindergarten，通常2~6岁）到十二年级（grade 12，通常17~18岁）的学生，聚焦小学、初中和高中教育。我们要想搞定6~18岁的学生，往前推导一下，首先要搞定的是家长，因为学生听家长的；要想搞定家长，首先要搞定的是老师，因为家长听老师的。分析到这就可得出，K12在线教育的关键成功要素就是老师，尤其是那些名师。

（3）用户生命周期法

以某生鲜电商社区产品为例，用户生命周期法如图3-18所示。

图3-18　用户生命周期法

不难看出，关键成功要素就是用户为什么来。其实就是你给用户解决了什么问题，给他们带来了什么价值。如果这个要素没有抓准，产品失败的可能性会比较大。

小O跟老K师傅已经有一段时间了，发现老K做什么事总有一套方法论，总有依据，总是能说清楚为什么这样做。而这种能力是小O目前比较欠缺的。获悉三种关键成功要素的分析法之后，小O也在工作实践中慢慢运用这些方法。现在颇有感触，受益颇多。以前小O做事情，可能感性的成分多一些，现在会加入更多的理性。小O抓主要矛盾和关键点的能力在老K师傅的点拨下提升较快。因为面对老K师傅的质疑，他总能说出一些靠谱的依据，总算是摸着门路了。

关键成功要素是达成目标的必要条件，重要性不言而喻。一旦分析有误或者有偏差，就如同走岔了道，会导致做很多的无用功。学会利用发展驱动力分析、矩阵分析、倒推法、用户生命周期法推导出产品的关键成功要素。使用相关方法论的同时，一定要对产品所属的行业理解非常深刻。关键成功要素是有一定的阶段性的，是动态变化的，需要及时分析和调整。

第18件事　实现目标需要谋略和智慧

小O被老K师傅派去外地出差两周，其实老K也是有意为之，想让小O更加接地气一些。在公司总部待久了，容易滋生一些不好的作风和习惯。去外地做一些调研，也好让小O熟悉并深刻理解行业。小O在外地的这段时间，一直在思考一个问题，那就是在确定关键成功要素之后，怎么才能一步一步地达到所定的目标。这个问题困扰他很久，他特别希望早点回总部向老K师傅请教。老K也接到了小O好几个电话，他总在询问这个问题。老K最后答应找个适当时间给小O解一下惑。

十步法的第六步是选择和制定策略。策略是表明公司或产品如何达到所定目标、实现愿景的综合指导思想。第五步已经分析出产品的关键成功要素，我们需要给各个关键成功要素做一下优先级排序，先做什么，后做什么，再做什么。选择和制定策略，就跟我们下棋一样，先走哪一步，后走哪一步，一步走错了，很有可能全盘皆输。这就是在第六步中要重点阐述的内容。

说到策略，经常跟颠覆式创新联系起来。360公司董事长周鸿祎认为真正的颠覆式创新有两种，一种是把贵的变便宜，收费的变免费；一种是复杂的变简单。它实际上都是从低端切入，创造一个新的、原来大企业看不上的市场，然后让很多低端用户进来，让很多原来不是用户的用户进来，然后慢慢地往上蚕食。这就是所谓的“屌丝的逆袭”。

在产品实践中，我们经常会走迂回策略，就好像我们骑着自行车上一个陡坡，直行会非常困难，反而走“S”或者“Z”型线路会容易许多。目前国内互联网的竞争环境很是恶劣，做什么业务都有可能面临着巨头的恶性竞争和抄袭。对于这种情况，选择和制定策略的时候可以是这样。

·让对手看不见。就像明修栈道暗度陈仓一样，表面上好像没有做什么，实际上是在积蓄所有力量随时准备集中发力。只有保密工作做得好，才能赢得宝贵的时间。

·让对手看不起。总有一天，对手会看见你做的产品，即使看见了，也要让对手看不起你做的产品，让对手觉得你的产品没戏或者说赚不了什么大钱，让对手觉得你的产品很难成功，即使能成功也要付出很大的成本和代价。

·让对手看不懂。对手即使看见和看得起你的产品，也要让对手看不懂，让他们不明白你的策略是什么，你到底要干什么，虚招频频，经常放一些烟雾弹，影响对手的正常判断。

·让对手学不会。等到对手真正看懂你的产品到底是怎么样崛起的，为什么能火起来，为什么能挣钱，想学习和模仿你的产品时，要让对手模仿的成本很高，也就是你受用的商业模式与对手现在的商业模式是相冲突的。这样一来，对手会担心模仿你的产品会革自己的命，或者是杀敌一千，自损八百，这笔买卖不划算。

·让对手拦不住。即使对手下定决心拼掉老命也要学习和模仿你的产品，对你的产品进行阻击和拦截，这个时候，你的产品已经有了一定的先发优势，而且增长动力引擎强劲，对手建立起的防线很容易被冲破。

·让对手赶不上。即使对手模仿了你的产品，对手的人力、物力、财力也很强，在后面奋起直追，但是这个时候，你已经领先对手好几个圈了，已经产生了规模效应和壁垒，对手只能跟在你的后面望尘莫及。

在选择和制定策略的时候，我们经常会遭遇服务商家和消费者两者之间“鸡和蛋”的问题，到底是先有服务商家？还是先有消费者？没有好的服务商家，吸引消费者的难度很大；产品没有一定量的消费者，服务商家也看不起这样的产品。解决“鸡和蛋”问题的策略主要有两种。

第一种策略：先通过和几大短尾服务商家（品牌知名度商家）建立合作关系，吸引一个不小的用户数，然后再让广大长尾服务商家入驻。品牌知名度商家都已经入驻了，跟广大长尾服务商家谈判的时候就会顺利许多，因为你已有了标杆效应。

第二种策略：先不与服务商家建立商业关系，而是只做信息流。在没有资源搞定短尾服务商家的情况下，先让广大的长尾商家入驻，不收取费用，利用长尾商家提供的内容信息来吸引用户，达到一定阶段后，长尾商家就能获得收益，短尾商家看到长尾商家都能获益，入驻的积极性也会比较高。

纵观国内的产品发展状况，第一种策略要比第二种策略成功的概率稍高一些。

以某生鲜电商社区产品为例，选择和制定的策略如下。

以痛点和亮点来吸引意见领袖型达人入驻社区，吸引一个不小的用户数，先解决人与人之间的关系；达人入驻社区之后，使用炒股票机制促使UGC，使用户与内容之间实现完美互动，解决人与内容之间的关系；有了一定量的活跃用户，再邀请周边的农场入驻社区，通过活动、达人和好友之间的三度影响力建立起用户与农场间的信任关系，解决人与农场之间的关系；农场入住之后，凭借已经建立的用户与农场间的信任关系，引导用户消费农场的产品，解决人与商品之间的关系；最后，可以扩大规模，吸引美食、养生等下游商家入驻，解决人与商家之间的关系。

小O终于如释重负，之前困扰自己的那个如何一步一步地达到所定的目标的问题终于得到解答了。选择和制定策略跟打仗一样，讲究谋略和智慧。看来做产品的人还需要学习一些谋略。以前以为做产品只要学好专业就行，现在看来，做产品真是一门艺术，要感性和理性完美结合。

对关键成功要素进行优先级排序，先做什么，后做什么，要求有节奏感。选择和制定策略讲究谋略和智慧。从让竞争对手看不见、看不起、看不懂，到让对手们学不会、拦不住、赶不上，一切都是因为产品一直在练“内功”。根据实际情况灵活运用服务商家和消费者“鸡和蛋”的两种策略。

第19件事　财务分析

快到年底了，老K师傅忙得不可开交，有各种总结、规划和汇报要做，其中属来年的规划和预算最难搞定，作为产品负责人，责任重大。小O看见老K忙成这样，也不好意思请老K拨冗为自己培训十步法的第七步财务分析。经过一段时间与师傅的朝夕相处，师徒之间的感情越来越深。小O看到师傅忙碌的身影很是心疼。作为老K的关门弟子，小O觉得也应该帮老K分担一些工作，也算是对师傅的一种报恩吧。老K做规划的时候正好碰到了财务分析这一项，想想也好，让小O协助自己完成财务分析，这样第七步财务分析以实战的方式培训，效果可能会更好。

十步法的第七步是进行财务分析，主要是确定产品的盈利模式是什么，怎么赚钱，需要投入的成本分析，达到盈亏平衡大约要多长时间。

1.盈利模式

盈利模式指的是产品采用什么样的模式赚钱。盈利模式很容易跟商业模式混淆，商业模式包括给用户创造价值，将价值传递给用户，最后才是从用户手里获取商业价值三个阶段。很明显，盈利模式等同于商业模式的第三个阶段。互联网及移动互联网产品的盈利模式主要有广告模式、会员服务、游戏模式、收入分成、增值服务等。

（1）广告模式

广告模式一般是以出售广告位来赚钱的模式。不同的广告位对应不同的流量和曝光度，所以价格上也会体现出较大的差异性。最常见的广告模式有品牌广告、竞价排名广告、精准广告和植入广告等。

四大门户网站的广告、优酷土豆等视频网站的片头片尾广告、电视台广告、地铁公交广告、楼宇广告等都属于品牌广告。品牌广告讲究的是曝光率和覆盖度，一般难以追踪到广告效果。

百度搜索引擎的关键词广告就是常说的竞价排名广告。同样的关键词，搜索排名越靠前，一般花费的钱越多。

Facebook社交网站基于用户行为推荐的广告、当当网站购买过此书的人还购买过哪些书、广告联盟等都属于精准广告，一般是先根据用户行为建立用户模型，再对内容建模，最后通过推荐引擎将不同的内容推荐给相关的用户。

现在很多游戏的背景、电影电视的道具都或多或少会植入一些软性广告，这种广告就叫植入广告。广告植入物一般包括商品、标识、VI、CI、包装、品牌名称以及企业吉祥物等；广告植入的对象一般包括台词、道具、场景、奖品、网络文章（小说、图书）中的案例等。

（2）会员服务

在会员服务模式中，用户缴纳的会员费用不同，享受的权益和服务也会不同，缴纳的费用越高，享有的特权也会越多。比如阿里巴巴的“中国供应商”和“诚信通”会员服务；PPS影音、迅雷下载等VIP会员服务；安居客、58同城、赶集网等网站的会员服务等。

（3）游戏模式

社交游戏、大型网络、小游戏、网页游戏等Web游戏产品主要靠出售装备、道具赚钱。游戏玩家通常在线上交易，可用人民币或游戏币购买装备。可以直接在游戏商城购买所需道具，也可以在游戏交易平台购买。装备一般包括装饰性装备，比如武器、头盔、铠甲、腰带、靴子和饰物等；也包括武器装备，比如手持武器、法宝、暗器等；还包括消费品装备，比如食物、药品、打造原料、合成原料等。一般而言，装备效用越大，需要花费的钱也越多。初级装备品可以在商店中购买，高级装备品一般需要通过打造得到。

（4）收入分成

收入分成一般指的是在收入中按照一定的百分比抽取相应的佣金。比如，电商网站出售商品的收入分成、开放平台的收入分成、威客模式的收入分成、团购网站与商家O2O（Online to Offline，线上到线下）模式的收入分成、豆瓣网站给当当网带来的订单收入分成。再比如，手机铃声下载、彩铃的收入与运营商分成，空中网在手机游戏（如百宝箱单机版游戏，主要以包月、一次性下载等收费模式为主）方面与运营商的收入分成模式等。

（5）增值服务

通俗地说，增值服务就是用户必须额外付一笔费用才能享受的互联网业务。主要服务包括视频网站的付费电影、文学网站的付费小说、QQ的会员特权、网络虚拟形象、道具、个人空间装饰等。增值服务一般跟会员服务会有一定的交集，常结合起来使用。

2.收入预估

如何估算收入呢？在此我们主要介绍几种常见的收入预估方法。

电商网站的收入=访问数×转化率×客单价

访问数是指独立访客访问数（UV），一台电脑终端为一个访客。转化率指的是产生消费行为的访客数占总访客数的比例。客单价是指每一位顾客平均购买商品的金额。假设某电商网站在一定时间内，总的访问数是100，转化率是10%，客单价是200元，那么收入=100×10%×200=2000元。

游戏产品收入=活跃用户数×付费率（付费用户比例）×ARPPU

其中，ARPPU指平均每付费用户收入。

游戏收入公式的原理同电商网站，假设在一定时间内，活跃用户数是200，付费率是20%，ARPPU是100元，那么收入=200×20%×100=4000元。

导购网站的收入分成（佣金）=有佣金的订单交易额×平均佣金比例

=（总引导订单×支持分成的比例×客单价）×平均佣金比例=（到站UV×整站转化率）×支持分成的比例×客单价×平均佣金比例

到站UV指的是总的访问数；整站转化率指的是进入网站的UV转化到下游网站的UV，再转化成订单的“整站购买转化率”；支持分成的比例指的是成交订单中，分成的订单占总成交订单的比例；客单价指的是每一位顾客平均购买商品的金额；平均佣金比例指的是商品平均设置的分成比例。假设在一定时间内，进入网站的UV是100，转化到下游网站的UV是50，这50个UV访问者中有10个UV产生了消费行为，这10个UV购买的商品中只有50%支持分成，这10个UV平均购买金额是100元，这10个UV购买的50%支持分成的商品中平均分成的比例是5%，那么佣金=100×10/100×50%×100×5%=25元。

展示性广告收入=LTV×用户数

=用户生命周期天数×广告每次展示单价×平均每人每日贡献时长/广告请求频率×消费者基数×用户生命周期天数的用户占比

下面会有具体案例阐述。

会员服务或增值服务收入=付费用户数×LTV

=用户基数×付费用户比列×平均寿命（年）×一年平均付费金额

假设用户基数是100，付费用户比例是10%，付费用户的平均寿命是2年，也就是说平均2年后就不再续费了，一年平均付费金额是100元，那么收入=100×10%×2×100=2000元。

根据产品的主要盈利模式，以某生鲜电商社区产品为例，在第16件事中我们已经确定了其短期、中期和长期目标，现在基于这三个目标大致测算一下收入（数据略有修改）。

0~1年收入预估：

众筹预订分成收入=100个（家庭农场）×20%（预订占比）×20万（每个家庭农场平均年收入）×10%（分成比例）=40万

2~3年收入预估：

众筹预订分成收入=1000个×20%×20万×10%=400万

广告收入=LTV×用户数=7天（用户生命周期天数）×0.1元（广告每次展示单价）×600s（平均每人每日贡献时长）/30s（广告请求频率）×200万（消费者基数）×10%（用户生命周期天数为7天的用户占比）=280万

4~5年收入预估：

众筹预订分成收入=10000个×20%×20万×10%=4000万

广告收入=7天×0.1元×600s/30s×400万×10%=560万

3.成本预算

产品的成本，主要体现在人力成本、硬件成本和运营成本三个方面。以某生鲜电商社区产品为例，大致测算一下1年的成本（数据略有修改），如图3-19所示。

图3-19　1年成本预算测算

人力成本和硬件成本的测算比较简单，我们重点介绍运营成本的测算方法。

·小范围（精益）尝试估算法：比如花了10000元推广费，来了10000个注册用户，注册用户中有1000个活跃用户，活跃用户中有100个留存用户，留存用户中有10个付费用户，也就是平均每开发一个注册用户的成本是10000/10000=1元；平均每开发一个活跃用户的成本是10000/1000=10元；平均每开发一个留存用户的成本是10000/100=100元；平均每开发一个付费用户的成本是10000/10=1000元。假设当年要做到1万付费用户，那么当年的运营成本=1万×1000=1000万。

·修正系数法：在得知行业平均值或者竞争对手值的前提下，可以在行业平均值或竞争对手值上乘以一个修正系数，如果比行业平均或竞争对手强，修正系数则为百分比（c小于1）；反之，修正系数则为倍数（c大于1）。

通过对收入和成算的测算，大致可以推导出盈亏平衡点在2~3年。

小O这次终于领悟到第四步确定愿景和目标的重要性了，因为目标会影响到收入的测算，也可以理解是收入测算的数据依据。十步法的财务分析很重要，从某种程度上说，这是老板决策的重要依据。老板非常重视ROI，如果老板觉得ROI很低，或者说离预期相差较大，估计也就不会给你资源去做这件事情。所以财务分析一般要求有严谨的数据测算依据和过程，甚至会用到一些数据模型。

财务分析是影响老板决策最重要的一个步骤，基于设定的目标值，要有严谨的数据测算过程，越细致越好，这样做可使自己和老板心里都有数。这也是产品规划能力的一种具体表现。测算成本的时候，我们一般按照最大的数值进行，这样留给自己的空间稍微大一些，即使老板打个“折扣”，影响程度也会较低；如果按照最小的数值测算，结果老板批准之后，预算就那么点，一旦有特殊事件发生，自己就会比较被动。

第20件事　风险分析

上周末小O的团队连续加班两天，他身心疲惫。老K师傅也在办公室现场坐镇指挥，可见事态有些严重。到底是出了什么问题导致大家加班加点“救火”？原来是产品出现了一个安全漏洞，被别有心的人攻击导致产品瘫痪，不能正常使用。老K也被领导训斥了一番。吃一堑长一智，老K觉得有必要进行一次彻底的风险分析和排查，确定风险等级以及采取应对之策。刚好又到了十步法第八步风险分析的培训，干脆借着这次机会，给小O上一堂风险分析课，加强小O的风险意识。

十步法第八步风险分析，主要阐述风险的种类、风险的等级以及其应对之策。到底什么是风险？通俗地讲，风险就是发生不幸事件的概率。换句话说，风险是指一个事件产生我们所不希望的结果的可能性。任何产品或项目都有风险，风险无处不在，风险发生的时间具有不确定性，从总体上看，有些风险是必然要发生的，但何时发生是不确定的。风险具有客观性，是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之外的客观存在。

风险主要来源于第二步竞争对手分析之SWOT分析中的弱势和威胁以及第五步关键成功要素分析中的关键阻碍要素，这些存在一一对应关系。

1.风险种类

产品或项目可能面临的外部和内部风险包括政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险等。

（1）政策风险

政策风险指的是受到国家政策、法律、法规的影响，如由原先的政策保护变成了政府政策不支持，或者政府出台了对业务非常不利的管制条例。比如对微博、在线秀场产品的监控，饭否、叽歪被和谐，广电总局的限娱令、净网行动等。

（2）技术风险

技术风险指的是由于技术上的不足或缺陷以及技术分析和决策失误等原因，给产品和运营带来损失的可能性。比如缺少核心技术人才、技术决策失误、核心技术的泄露、核心技术的攻关存在难度、产品被黑客攻击导致瘫痪、用户资料泄露引起重大安全隐患或导致产品不能正常使用等。

（3）法律风险

法律风险指的是在法律实施过程中，由于企业外部的法律环境发生变化，或由于包括企业自身在内的各种主题未按照法律规定或合同约定行使权利、履行义务，而对企业造成负面法律后果的可能性。比如百度文库侵权，韩寒等知名作家联名抗议和维权；Facebook侵犯用户隐私，CEO扎克伯格公开道歉。再比如团购网站的诚信和用户维权、供应商欠款纠纷、商标专利侵权、盗取竞争对手商业机密等。

（4）市场风险

市场风险指的是市场遭遇垄断、恶意并购、竞争对手发起的恶性不公平竞争、潜在进入者实力非常强大而给业务带来的风险。遭遇竞争对手的疯狂打压，比如京东的图书业务发展面临竞争对手压力；QQ具有霸主地位，如果QQ做某一块业务会怎么样；各大电商网站的价格战等。

（5）决策风险

决策风险指的是决策失误带来的风险。影响决策风险的因素有客观和主观两种。客观因素，如信息不充分或发生不可预知的事情、决策机制不健全等；主观因素，如决策者的能力不足、受情绪或成见影响导致判断失误。都可能导致决策失误。比如，百度拓展日本业务决策失误，2011年10月10日，淘宝商城中小企业围攻大商家事件。

（6）资本风险

资本风险指的是由业务现金流不健康、融资困难、不良债务、盲目扩张、投资方撤资等带来的风险。比如团购网站24券由于公司创业团队与投资人矛盾加剧，投资人强行抽走资金导致网站暂停运营。

2.风险等级评估

知道有哪些风险后，又该如何对这些风险进行等级评估呢？主要从两个方面进行，一个是风险发生的可能性（概率），可分为高、中、低三个等级，其中，“高”表示发生的可能性大于60%，“中”表示发生的可能性介于30%和60%之间，“低”表示发生的可能性小于30%。第二个是发生的风险对项目的影响程度，也分成高、中、低三个等级。将风险发生的可能性和风险对项目的影响程度进行矩阵分析，得出风险的等级，如图3-20所示。

图3-20　风险等级评估图

3.风险应对之策

面对各种风险，采取什么应对之策呢？主要包括以下四种。

（1）规避（Avoidance）

规避指的是改变计划以消灭风险或保护目标免受影响。

例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，所以我远离地铁。公司考虑到员工有困难，决定调派专车接送。同理，在开发过程中，可通过增加项目资源和调整时间等来规避风险。

如规避技术风险，可招聘技术顶尖人才或者通过外援方式，攻克技术难题。加强网站的安全和保护措施，未雨绸缪。关于核心技术泄露方面，加强核心员工管理，做好保密措施。

（2）转移（Transference）

转移指的是把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消灭风险。

例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，所以我让同事先挤，我跟着他上。同理，在开发过程中，客户没有提出要求，我们也不提醒，让他人来分担或转移风险。

如面对决策风险，可让项目相关人员都参与决策，要尽量得到老板的鼎力支持，从而分担决策风险。

（3）缓解（Mitigation）

缓解指的是谋求降低不利风险发生的可能性或影响程度。

例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，但是我可以提前或延后几个小时上地铁，那个时候没有高峰时期拥挤；或者我搭同事的顺风车，不用挤地铁。同理，在开发过程中，可执行一种能够减少问题的新行动方案等。

如面对市场风险、资本风险，执行一种能够减少问题的新行动方案，寻求需求产品的差异化和合作伙伴战略联盟，减少与竞争对手的正面冲突。缓解资本风险最好的解决方案就是自己拥有强大的造血功能，即稳定的赢利能力和现金流等。

（4）接受（Acceptance）

接受指的是面对风险，选择不对计划做任何改变或干脆无计可施。

例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，但没有其他可行办法，只能挤地铁，并且接受这个结果。同理，在开发过程中，可积极接受，制订应急计划；也可消极接受，不采取任何行动。

如政策风险、法律风险，要么积极接受，制订应急计划；要么消极接受，不采取任何行动。

鉴于这次产品漏洞安全事故，小O听完老K师傅的培训，深有感触。别小看风险，风险可大可小，大的风险能够使之前的努力全部付之东流。风险不可怕，可怕的是没有识别出来并采取相应的解决方案。未雨绸缪不是坏事。

风险的发生具有不确定性，风险发生并不可怕，需要提前做好风险应对计划，包括识别风险的种类，学会从发生的概率和影响程度两大维度利用矩阵分析得出风险等级，最后根据实际情况，制定相应的应对之策。应对方案主要有规避、转移、缓解和接受。

第21件事　资源支持离不开RACI表

小O最近几天不知怎么啦，看起来挺郁闷的。老K师傅刚开始没怎么在意。接下来几天，小O表现出消极怠工的苗头，老K师傅一看状态不对，于是问小O发生什么事情了。这一问不要紧，却问出了一个产品经理经常碰到的头痛问题——资源协调的问题。小O郁闷是因为在就产品问题进行跨部门沟通时，总被另一个部门的同事搪塞和敷衍，要么是忙没有时间，要么是人手紧缺抽不出人手协助小O，差点将小O气出病来。老K师傅寻思，十步法的第九步寻求资源支持或许能解决小O的苦恼。

资源主要包括人力资源、物力资源和财力资源。人力资源，即需要多少人；物力资源，即需要多少软硬件设备；财力资源，即需要多少预算。根据产品或项目目标，资源估算时要考虑需要什么样的资源、需要多少资源、什么时候需要、谁有权决策。

公司是由不同部门组成的一个有机整体。公司的良好运作离不开各个部门之间的协同和合作。首先需要明确自己所属部门与其他部门之间的相互依存关系，比如与上级部门或同级部门之间的关系。如果资源存在前置条件，而这个前置条件只有上级部门才能满足，那么这种资源就需要向上级部门寻求。反之，如果上级部门提供的资源不符合要求，则自己的产品或项目很有可能就要遭遇延期甚至失败或废掉的命运。上级部门资源包括但不局限于基础技术资源支撑、数据统计分析资源支撑、用户共享机制资源支撑、用户运营推广渠道资源支撑、内容资源支撑、硬件设备资源支撑、关键人才资源支撑等。寻求支撑的时候要注明需要什么样的资源、需要多少、什么时候需要、谁有权决策，这样的资源规划才有意义，这样也方便提供资源的部门提前做好准备，以备不时之需。

比如说人力招聘需求，需要告诉人力部门招聘的岗位有哪些，优先招聘的岗位是哪些，需要招聘多少人，人员水平是初级、中级还是高级，期望何时到岗，目标公司是哪些等。

此外，我们可以使用工具（RACI表）进行资源支撑规划，如图3-21所示。

图3-21　RACI表

RACI表中R代表Responsible，是负责的意思；A代表Accountable，是驱动的意思；C代表Consultable，是求教的意思；I代表Inform，是知会的意思。

小O这才意识到资源规划的重要性，让上级部门或同级部门了解如何配合你的工作是做资源规划最重要的目的所在。

资源主要包括人力、物力和财力资源。资源支撑的对象主要有上级或同级部门。资源估算时要考虑需要什么样的资源、需要多少、什么时候需要、谁有权决策。做资源规划最重要的目的是未雨绸缪，可以使用RACI表，让资源提供部门提前计划和协调资源以配合你的工作，发挥协同效应。

第22件事　产品规划和运营规划

老K师傅这几天心情很好，因为战略规划十步法培训只剩下最后一步了，作为师傅，深感不易，因为想给徒弟一碗水，自己得有一桶水。对小O负责，意味着自己也要不断地学习和总结。而小O对第十步的培训可谓是望眼欲穿，因为小O发现前面九步都是从宏观层面阐述，但是战略总是要落地执行，也就是常说的要“接地气”，如果没有猜错的话，第十步估计就是从微观层面具体阐述。

第十步制定产品和运营规划，指的是具体的可执行的产品和运营规划。如果说前面九步是向领导管理层汇报，那么第十步的内容面向的对象就同级或者下级。

1.产品规划

产品规划主要解决怎么去做的问题，主要包括核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。

（1）核心功能点

用一句话概括核心功能点，例如下面这些。

·每讯：基于用户的地理位置聚合新闻资讯，根据用户的兴趣爱好、地理位置、时间段推送个性化的新闻资讯（手机客户端产品）；

·MyCube：控制、管理、货币化用户的数字内容和个人资料，对用户的社会关系（朋友和粉丝）进行深度分级（Web产品）。

·某生鲜电商社区：基于实时视频技术，引入参与式保障机制（社会化协作和群体智慧），建立和增强消费者与生产者之间的信任关系。

（2）产品架构图

产品架构图就是用一张图展示产品架构。产品架构一般包括数据库层、数据服务层、应用层、表现层和用户层。

·数据库层通常是单个数据库或由多个数据库组成的数据库系统。数据库层的功能是：与数据访问层进行交互，记录系统所有的数据。

·数据服务层包括数据控制层、数据表示层和数据访问层。数据控制层用于控制数据的基本操作，如增加、修改、删除、查询等。数据表示层用于统一数据集里的数据表达方式，以响应数据控制层存取数据的请求。数据访问层用于连接数据库、执行数据库操作、将数据库查询结果返回到数据表示层。

·应用层基本上是功能模块，表现层是应用程序的客户端，它通过应用层来访问数据库，用户层是用户通过哪些终端设备可以使用产品，比如Web浏览器及桌面客户端、手机浏览器及客户端、Pad浏览器及客户端等，确定产品的用户层有利于以最低的成本开展产品规划工作，实现跨平台。某产品的架构图如图3-22所示。

图3-22　产品架构图

（3）主要功能规划

在做主要功能规划时，需要明确产品主要有哪些功能模块，并对主要功能进行描述。描述可以从四个方面进行：面向的用户群是谁、解决用户什么问题、带来什么价值、优先级如何。基础功能是必不可少的功能，砍掉这些功能，产品基本上无法正常使用，对应着KANO模型中的基本型需求。核心功能对应着前面阐述过的核心功能点及主干功能，对应着KANO模型中的期望型需求，此类需求若被满足，用户的满意度会显著增加。兴奋功能也就是我们常说的尖叫点，也是兴奋点，是超出用户预期的功能，对应着KANO模型中的兴奋型需求，如图3-23所示。

图3-23　主要功能规划

（4）产品路线图

产品路线图（又称产品Roadmap）包括每个项目产品的阶段目标，要实现哪些主要功能，每个功能从什么时间开始，大约什么时间结束。产品路线图是粗略地传达什么时间段完成哪些功能的工具。产品路线图的制定跟第六步（选择和制定策略）存在对应关系，息息相关，而不是纯拍脑门制定。

以某生鲜电商社区产品为例（产品路线图略有删节），如图3-24所示。

图3-24　产品路线图

（5）产品原型

如果想更清楚地表述产品，那么产品原型图是最佳解决方案。一图抵千言。强烈建议制作一个原型，这有利于听众在短时间内对要做的产品有一个直观形象的感知。

这个阶段的原型设计旨在传递要做一个什么样的产品，所以对核心功能和主干流程画出原型即可，不要求做得非常精细，各个交互细节都设计出来。

制作产品原型可以使用纸质、PPT、Visio、Photoshop、Axure等原型工具，针对移动App建议使用Justinmind、Appcooker等快速原型设计工具，便于修改，提高制作效率。

如果所做的产品有一个非常明显的模仿和借鉴产品对象，而且跟被借鉴产品在功能方面非常类似，那么可以不制作产品原型。

2.运营规划

运营规划的内容主要包括产品运营分几个阶段走；每个阶段的目标是什么；为实现目标每个阶段采取什么样的运营策略和方法；每一种方法的预算大约有多少（投入）；在申请预算之前，对采取相应策略方法过程中产生的费用最大值进行预估，申请的预算一般要高于可能发生的费用最大值，避免出现资金不够、对运营的效果产生影响等问题；预期达到什么效果（产出）等。

运营规划一般包括用户和内容运营规划，这部分内容将在第7章进行详细阐述。

以某生鲜电商社区产品为例（数据略有修改），如图3-25所示。

图3-25　产品运营规划

老K师傅终于培训完最后一步，果然不出小O所料，第十步制定产品和运营规划就是战略落地的具体解决方案。战略重在落地和执行，这是老K师傅再三强调的。

制定具体的产品和运营规划要求对行业特别熟悉，而且对产品的经验也要求较高。产品规划主要从核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型入手；而运营规划重在平均每开发一个付费用户成本的测算，这样用目标值乘以每开发一个付费用户的成本就可以得出预算值。

第4章　精益方法与产品开发

□　第23件事　评估产品或项目是否靠谱的7个标准

□　第24件事　精益创业要知道的3个方面

□　第25件事　创建精益创业画布的9个格

□　第26件事　精益创业的3个访谈

老K最近收到了一封兄弟事业部一个创新孵化中心总监彪哥发来的邮件，内容是邀请老K参加一个创新产品的讨论会。老K想到小O自入职以来接触的都是成熟型的产品，这是一次可以接触创新型产品的好机会，所以他打算带着小O一起参加创新孵化中心的讨论会。听到这个消息，小O自是狂喜，因为老K师傅是公司产品委员会的副主任，这次讨论肯定又有大量的“干货”分享。

老K也有产品孵化方面的经验，成功过，也失败过，在产品孵化的路上经常有着这样的感悟：花了很长时间研发出来的东西不是用户想要的；产品没人买单；很多设想没法检验，不知道是坚持还是转型；新产品乏人问津而草草收场；媒体追捧、备受瞩目的新创产品几个月后就会被人遗忘。创新型产品失败的概率如此之高，到底有没有什么方法能降低这个概率？答案就是精益（Lean）。精益代表了一种不断形成创新的新方法，源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。

借着这次讨论会的机会，也是时候开始培训计划的第四剑了。

第4章阐述的是“七剑”培训计划中的“天瀑剑”。天瀑：其形又细又长（Lean），能藏于竹竿之中，一旦出鞘寒光闪现，颤动如飞瀑流水，因而得名。高手用之，灵（Lean）如青竹，毒如赤练，七步断魂，生命不见。天瀑是一把双头剑，忽攻忽守，用剑者必须很专一。

第23件事　评估产品或项目是否靠谱的7个标准

在参加讨论会之前，老K觉得有必要先给小O补上一课，目的是使他明白怎么去评估一个产品或项目是否靠谱。评估标准也不是万能的，但至少从某种程度上来说可以降低产品失败的概率。小O也很期待，因为在讨论会议上，与会人员都需要发表自己的意见，他正无处下手呢，这下好了，正好学习一下老K师傅的思维方法。

老K给小O讲了一个创业失败的案例：主人公叫M，36岁，名牌大学毕业，才华横溢，曾是世界500强公司的高管，经验丰富，业绩突出。有一天，M突发奇想，有了一个“杀手锏”产品的想法（idea）。他为这个“杀手锏”想法热血沸腾，激动得无法入睡，就好像这辈子不实现这个想法，就没有脸面活在这个世上一样。说干就干，立马进行市场调研，调研结果看起来还不错，于是M开始撰写异想天开的商业计划书。太好了，基于他的成功经历，市场调研和详细计划，终于获得了不菲的风险投资。有了钱，开始筹划组建公司和团队，研发产品，发布头条新闻软文，被邀请去做各种主题演讲，好不春风得意！可是几个月过去了，M最终还是跌倒了。因为巨资研发出来的产品不是用户想要的。

不得不说，商业计划书也好，商业需求文档也好，产品战略规划十步法文档也好，这些文档对支撑创业公司活到用户买单没有任何实际的帮助作用。文字类的规划适用于已知的未来，但不适用于创业型的公司和产品孵化。在未知环境下做文字规划就是胡扯，做的都是无用功，白白浪费时间。

评估一个产品或项目是否靠谱，基本上可以从定性和定量两个角度进行。定性主要包括原因、团队、杀手锏、刚需市场容量、顺势和风险；定量主要包括增长动力引擎。

1.产品缘由

为什么要做这个产品？这是第一个要评估的问题。大多数人都知道做什么，怎么做，但是很少有人知道为什么做。启动产品缘由主要表现在四个方面：

·增加收入，提高市场占有率，创造盈收。适用于收入型的产品，赚钱是第一目标。

·提高用户基数和黏度。适用于做用户量级的产品，在没到达赚钱的最佳时机之前，提高用户活跃度和留存率是第一目标。

·市场造势，提升品牌价值。适用于增长型的产品，找到目标用户群在哪，将其转化成自己的用户，扩大产品的影响力，提高品牌价值是第一目标。

·产品差异化，抑制并击败竞争对手。适用于战略级的产品，不一定要求赚钱，哪怕是流血烧钱，也要牵制竞争对手，击败竞争对手是第一目标。

有的时候，只是创始人头脑一热，偶得一想法，是否有必要实现这个想法，创始人可能自己都没有主意。被人质疑的时候，根本回答不上来，也许是抱着玩一玩的心态，主要有资源支撑，这也无可厚非。但是建议好钢用在刀刃上。

2.梦之队

这方面主要是评估团队成员，看团队成员在自己的专业能力方面是否顶级的。圈里有个“铁三角”的说法，老大要懂产品，老二要懂技术，老三要懂运营和市场，这对于一个移动互联网的创业型团队来讲是较为优秀的组合。事在人为，人是最主要的因素，小米掌舵人雷军花80%的时间找合适的人，人才和团队是企业的核心价值。有时候想法确实非常好，但是缺乏一流的人才来执行和实现，产品或项目往往死得比较快。好多风险投资机构主要是看人，只要团队优秀，就算产品或项目看起来不是怎么靠谱，或者有一定的缺陷，投资机构还是会选择投资。

3.杀手锏

这个产品的杀手锏或者杀招在哪？这个需要重点评估，杀手锏用现在比较时髦的话来说就是“颠覆式创新”。这种颠覆式创新主要体现在四个方面。

·技术创新：以前实现不了，现在通过技术手段能实现；或者以前能实现，但是离用户预期较远，现在能够更好地超出用户预期，比如以Google glass为代表的穿戴式设备，魔漫相机这款App在过去的5年里面，做了长期的技术储备和积累，才有了今天的火暴。一般而言，技术创新所构建的竞争壁垒比较坚固。

·产品或服务创新：针对用户的核心诉求，在解决方案方面满足甚至超出用户预期的创新。这也是我们常说的平庸的产品或服务满足用户需求，优秀的产品或服务引导用户需求，卓越的产品或服务创造用户需求。比如同样是做餐饮，雕爷牛腩却独辟蹊径，互联网玩法估值4个亿，成就中国第一家“轻奢餐”餐饮品牌。轻奢餐能提供介于快餐和正餐之间的用餐感受，比低价位的快餐要美味和优雅，又比豪华正餐节省时间和金钱。雕爷牛腩餐厅有一个独特岗位——CTO（首席体验官）。好的餐厅有三要素：口味、环境、服务——前两者，改进的空间是有限的，而服务的改进空间是无限的。鉴于此，餐厅CTO会以顾客的角度去感知餐厅服务，不断反馈顾客的意见和改进服务，并有权为顾客喜爱的甜点和小菜免单。

·流程创新：技术活动或生产活动中的操作程序、工作流程、方式方法和规则体系的创新。比如生鲜电商一般会经历生产、加工、流通、销售等环节。看看CSA（社区支持农业）模式如何创新，田间地头到餐桌直供，减少了中间环节。

商业模式创新：商业模式创新是指为企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。比如社群经济的兴起，草根到粉丝到社群的发展路径。小米和罗辑思维就是典型案例。

产品或项目如果有颠覆式创新，一般而言是比较靠谱的。

4.刚需和市场容量

决定开发一款产品之前，需要搞明白如下问题：评估用户需求的痛点是什么？用户的需求紧迫吗？用户需求的频次如何？有着类似需求的用户量到底有多大？如何评估一个需求是否是刚需？要想弄明白这些问题，可以从如下几个方面进行：

·用户期望得到的与现实提供的东西之间存在着巨大的鸿沟，鸿沟是刚需。比如着急去某地办事，就是打不到出租车。

·马斯洛需要层次越底层越是刚需。比如生理比安全、社交和尊重就是要更加“刚”一些。

·用户离不开，必不可少，如果用户得不到满足，生理或心理遭受重大打击的需求是刚需。比如空虚、寂寞、孤独的时候，一天不玩游戏或微信就憋得慌，心里难受。

·用户愿意为之付费的需求是刚需。比如多花点钱，让快递极速达。

·受国家政策、法规、文化、习惯、重大事件的影响而产生的需求是刚需。比如受日本大地震影响导致的国内抢盐事件，盐一下子成为刚需，价格比平时高出好几倍也被疯狂购买。

·用户场景动态变化产生的需求是刚需。比如十年前能买到一部功能手机能打电话和发短信就很不错了，十年后，用户没有把电话和发短信看得那么重，现在看中是智能手机大不大，好看不好看，酷不酷，拿出去有没有面子。

评估刚需的时候，还需要评估其市场容量。一般而言，市场容量越大越靠谱。市场容量的计算方法在第13件事中已有阐述，不再赘述。

例如，在“互联网思维”刷屏的日子里，以马佳佳为代表的“90后思维”确实是震惊了不少人，尤其是那些身居高位的管理者和老板。也许70后、80后比较关注的是功能性的诉求，但是90后对情感的诉求远胜于对功能的诉求。他们关注自我实现和精神引领，关注自己的“存在感”。也就是说情感性和精神引领方面的诉求成为了90后的刚需。这个现象也很好解释，过去相当一段长的时间内，马斯洛需要层次里面的底层需要是刚需，自我实现是兴奋性的诉求，但是，发展到现在，兴奋性的核心诉求变成了90后的刚需，这恰好印证了刚需是一个动态变化的过程。

存在刚需和市场容量较大的产品或项目一般是比较靠谱的。

5.顺势而为

顺势而为指的是做产品的时机是否合适，也可以指是否顺应行业的发展趋势。预测行业发展趋势一般有如下方法。

·历史推断法：总结过去的发展历程，预测未来的发展趋势。比如互联网行业的产品发展历史，走的是工具→社区→娱乐→商务→平台的路线，也可以预测出移动互联网的发展趋势，走的路线跟互联网的差不多，走的是工具→社区→娱乐→商务→平台的路线。

·逆向思维法：按照跟目前相反或相对的方向推断行业发展趋势。以社区产品为例，社区有三大要素，即关系、内容和互动。按照侧重点不同，社区产品分为内容型社区和关系型社区。国内社区的发展是从内容型社区起步的，比如豆瓣和大众点评网，后来发展到以人人网和开心网为代表的关系型社区；基于关系这个要素，先是人人网和开心网为代表的强关系社区，后来微博火起来了，发展到以新浪微博和腾讯微博为代表的弱关系社区；之后兴起一种概念叫弹性社交网络，基于陌生人的社交网络，发展到以陌陌、友加为代表的零关系社区。关系型社区走的是强关系→弱关系→零关系的路线（这是一个循环的过程）。再比如，基于内容这个要素，先是以博客、微博为代表的文字社交，后来发展到以Instagram为代表的图片社交。在之后以抬杠、微信为代表的语音社交，再之后以Vine、Tango为代表的视频社交。

·PEST分析法：政治、经济、社会、技术预测行业发展趋势。比如参与式体验农庄的兴起，对于在高压下忙碌生活的城市人来说，无疑是一种释放心灵与身体的短暂之旅——只闻花香，不谈悲喜。而这样的农事活动项目，让平日里看厌了车水马龙，吸够了雾霾浑浊空气的城市人参与进来，亲自享受及回忆大自然曾给予的一切。结合农业民俗展开种植体验、动物喂养、豆制品制作等动手项目，既活跃了身心又增强了情侣、爱人、亲子、朋友之间的情谊；还能感受自然风光，体验别样的农耕文化。让顾客在这样的环境里获得欢乐、知识和刺激，增进家人感情。在体验农业的同时，这里还有广阔的娱乐空间，全身心得到释放。

·价值链法：根据供应商—制造商—经销商—用户终端这条价值链来预测行业发展趋势。分析为什么互联网及移动互联网出现开放平台的趋势，其实开放平台的目的还是通过第三方开发者给网站主带来丰富的内容资源，包括各种形式的App应用，如工具类、娱乐类和商务类的应用，说到底还是解决产业链的上游（内容来源）的问题。

就像雷军说的，只要站在台风口，猪也能飞起来。顺应行业发展趋势的产品或项目一般是比较靠谱的。

6.风险

这方面主要评估产品或项目面临的风险，评估这些风险对产品是否是致命的。产品或项目可能面临的外部和内部风险包括政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险等。在第20件事中已经阐述过，不再赘述。风险评估主要从两个方面进行，一个是风险发生的可能性（概率），可分为高、中、低三个等级，其中，高表示发生的可能性大于60%，中表示发生的可能性介于30%和60%之间，低表示发生的可能性小于30%。第二个是发生的风险对产品或项目的影响程度，也分成高、中、低三个等级。将风险发生的可能性和风险对项目的影响程度进行矩阵分析，得出风险的综合等级，等级也有高、中、低三种。如果产品或项目的风险综合评估为高，且没有什么强有力的应对方案，产品或项目一般而言比较危险。如果风险综合评估等级为中或低，且有相应的应对之策，这样的产品或项目就可以继续推进。

7.增长动力引擎

增长动力引擎主要从定量角度进行评估，哪些数据指标可以用来衡量一个产品或项目具备增长动力引擎？也就是说符合哪些数据指标就可以扩大规模？主要数据指标如下。

（1）用户新增率>用户流失率

用户新增率指的是在特定时间段内，新增的用户数所占用户总数的比重。比如，用户基数是100人，在特定的时间段内，增长到110人，那么新增率就是（110-100）/100=10%。用户流失率指的是在特定的时间段内，指用户的流失数量与全部用户数量的比例。比如，用户基数是100人，在特定的时间段内，减少到90人，那么流失率就是（100-90）/100=10%。

如何理解用户新增率大于用户流失率？这个很容易理解，就好像是一个蓄水池，有一根进水管和一根出水管，进水管代表新增率，出水管代表流失率，一旦进水管小于出水管，这个蓄水池的水终将有一天流尽。也就表示这样的产品或项目不太靠谱。

用户新增率大于用户流失率的产品或项目一般而言比较靠谱。

（2）推荐系数>1

推荐系数也叫K因子，指的是每个用户推荐带来的平均用户数要大于1。其实这也是衡量产品或项目的口碑价值的一种方法。

推荐系数大于1的产品或项目一般比较靠谱。

（3）用户留存率>40%

留存率指的是用户在某段时间内开始使用应用，经过一段时间后，仍然继续使用应用的被认作是留存。顾名思义，留存指的就是“有多少用户留下来了”。留存用户占当时新增用户的比例即是留存率，按照每隔1单位时间（例日、周、月）来进行统计。留存用户和留存率体现了应用的质量和保留用户的能力。看下面的公式（一般统计周期为天）：

留存率=登录用户数/新增用户数*100%

其中：

·新增用户数：在当前时间段新注册登录应用的用户数；

·登录用户数：在当前时间段至少登录过一次的用户数。

留存率还可分为以下几种：

次日留存率=（当天新增的用户数，在第2天还登录的用户数）/当天新增的用户数

第7日留存率=（当天新增的用户数，在往后的第7天还有登录的用户数）/当天新增的用户数

第30日留存率=（当天新增的用户数，在往后的第30天还有登录的用户数）/当天新增的用户数

为什么说用户留存率>40%，就可以说是产品或项目是比较靠谱的？根据一些统计专家的数据统计，世界上活得比较滋润的产品或项目的留存率都在40%左右。我们再来看看国内的手游行业，据说留存率能达到40%以上的手游都是国内顶级的手游产品。如果应用型产品的留存率靠近游戏型的产品，这无疑说明产品是靠谱的。

（4）LTV>3CPA

LTV指的是用户终生价值，CPA指的是每获取一个付费用户的成本。比如，某个产品的盈利模式是会员制度。假设平均每个用户的寿命是2年，平均一年支付会员费40元，那么粗略计算LTV=2×40=80元。假设每获取一个付费用户的成本是20元，CPA=20元，那也就是说，2年过后，每开发一个付费用户就可以赚取80-20=60元。

假设，LTV=20元，CPA=80元，也就是说，2年过后，每开发一个付费用户就要亏损60元，因为20-80=-60。

LTV>CPA的时候，可以说这个产品或项目可能会有点靠谱，但是如果要说比较靠谱，需要LTV>3CPA。

小O之前也听说过不少失败的创业案例。作为产品经理来说，如果掌握老K师傅传授的这些评估产品或项目是否靠谱的标准，肯定或多或少会降低一些产品失败的概率。在项目启动之前就找出那些失败率较高的项目，并将这些项目归类为不应该启动或者立项的项目，这样也会减少一些资源的浪费。

评估产品或项目是否靠谱是产品经理必须具备的一种能力。学会从原因、团队、杀手锏、刚需市场容量、顺势、风险和增长动力引擎7个方面进行评估。当然并不是说按照这7个维度进行评估后的产品就一定能成功，因为定性判断和评估或多或少会存在一定的误差，而且很多产品的成功带有一定的偶然性，但是总的来说，评估标准，有总比没有好。

第24件事　精益创业要知道的3个方面

小O周末参加了一个以精益创业为主题的线下产品经理聚会活动，茶歇之间，小O跟几个同行攀谈，发现他们聊起精益创业，滔滔不绝，见解颇深，自是参加会议之前就已经对精益创业非常熟悉，甚至真正实践过精益创业。小O顿时感觉自己有点跟不上他们的话题了，一下子拉开了距离。虽然之前听老K大概说起过精益创业，但是对什么是精益创业及其特征也不甚明了。感觉自己不懂点儿精益创业，出去参加活动就有可能被同行鄙视。

小O向老K汇报了自己参加活动的感受，老K想想也是时候给小O讲讲什么是精益创业了。小O之前对瀑布式开发模式和敏捷开发模式有了一定程度的了解，但是对精益开发模式还没有什么了解，因为这种模式也是最近产品圈里慢慢火热起来的一种开发模式。其中不乏以微信为代表的产品就已经开始实践这种模式，不出意外。将来一段时间，精益创业将是国内各互联网公司采用的主流模式。

到底什么是精益创业？精益创业的基本原则、特征和目标分别是什么？是否像敏捷开发一样也会存在认识误区？精益创业的认识误区有哪些？采用精益创业这种模式在公司内部如何立项？立项流程大概是什么样的？一旦采用精益创业这种模式，那么精益创业的整体流程是什么？

1.精益创业简介

在介绍精益创业之前，需要了解三种典型的产品开发模式。从需求到设计到实施到验证到维护，这是典型的瀑布式开发模式，这种模式适用于问题已知，解决方案也已知的情境。

轻量级、灵巧，每个方法和思想做到极限、做到最好，基于测试驱动开发，提倡最简单的设计方式，现在或最近都根本不需要的就不设计，需要重构（灵活性和可扩展性），代码集体所有权，结对编程，持续集成，验收测试，小型发布，不断迭代。这是典型的敏捷开发模式，这种模式适用于问题已知，但是解决方案未知的情境。

提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。这是典型的精益开发模式，适用于问题未知，解决方案也未知的情境。

精益创业的基本原则：

·减少浪费，低成本（无收入不扩增）

·一种开发、测量、学习的文化

·快速假设，快速学习，失败后快速调整

·敏捷技术开发

·精益创业的特征：

·非资本推动型，主动自发，关注用户价值，拒绝华而不实

·持续的用户互动

·从第一天开始，以收入为目标

·如果没有收入，就一定限制规模编制

·假设用户和未来都是未知的

·资源的低燃烧率，降低风险

精益创业的目标示意如图4-1所示。

图4-1　精益创业的目标

精益创业的认识误区：

·精益意味着便宜（正确认识是精益不是贪图便宜，而是注重效率）。

·一定能成功（正确认识是精益创业只是一个帮助提高成功概率的框架，不能保证一定成功）。

·精益创业等于试错（正确认识是：试错可以，但不能盲目试错，试错也有成本）。

2.精益创业整体流程

精益创业的整体流程主要包括创建画布、识别风险和系统测试三大阶段，其中系统测试包括捕捉用户需求痛点、提出解决方案、定性检验和定量验证四个阶段。

1）创建画布：由于用户需求和解决方案未知，所以需要跟目标用户进行头脑风暴提出假设，主要包括目标用户群是谁？他们有什么痛点？针对痛点的解决方案是什么？给用户带来什么价值？如何将这些价值传递给用户（市场渠道是什么）？如何获取商业价值（收入模式是什么）？获取商业价值的同时需要付出多少成本（有哪些成本）？如何判断产品做得好还是不好（关键数据指标有哪些）？要想持续做好，需要拥有或构建什么样的竞争壁垒？这些内容都可以在九格画布上填写，但是并不是每一个内容都必须填写，不能确定的内容可以先不填。

2）识别风险：精益创业的风险是比较微观的风险，主要包括用户风险、产品风险和市场风险。用户风险指的是在捕捉用户需求痛点时因不准确而导致的风险。产品风险指的是提出的解决方案并不是用户想要的而导致的风险。市场风险指的是不能持续扩大市场规模导致的风险。精益创业强调学习文化，旨在通过学习不断降低或消除上述三种风险。

3）系统测试：针对画布上的所有假设进行小心求证。找到目标用户群，进行需求痛点访谈，挖掘出需求痛点，并不断更新画布上关于需求痛点的内容。针对需求痛处，提出解决方案假设，制作产品原型，招募目标用户群进行访谈和求证，并不断更新画布上关于解决方案的内容。接下来是研发出最简单可用的1.0版本的产品，并招募目标用户群进行访谈和求证，看用户对产品传递的价值主张是否能接受和认可，并不断更新价值方面的内容，这是定性检验阶段。通过数据统计后台，分析用户使用行为，不断学习和调优。如果数据情况不客观，需要重新调整方向，直到研发的产品是用户想要的为止。如果数据情况非常乐观，那就进入到最后一个阶段，定量验证阶段，识别出产品增长动力引擎，获取更多的市场份额。

精益创业整体流程如图4-2所示。

图4-2　精益创业整体流程（详细）

3.精益创业立项流程

产品立项阶段分为新产品孵化立项与产品立项。新产品孵化立项阶段需采用公司产品战略规划十步法（精简版，其实精益创业画布就是精简版的十步法），经过产品委员会的初步评审与CEO审批方可通过；产品立项指已通过产品孵化阶段的产品，做下一阶段的规划、开发与运营，该阶段需采用公司产品战略规划十步法（完整版，第3章已经详细阐述），通过产品委员会评审与CEO审批完成立项过程。精益创业立项流程如图4-3所示。

图4-3　精益创业立项流程

精益创业立项流程说明，如表4-1所示。

表4-1　精益创业立项流程详细说明

这下小O对精益创业终于有了一个比较全面的认识和理解，仔细一想，诸如微信、微博等产品早已成为精益开发模式的先行者和忠实实践者。腾讯提出的灰度发布机制与精益创业模式也有异曲同工之妙。Facebook的代码发布是灰度发布，所以做了一个方便设计灰度发布的工具。在这个工具中，工程师和产品经理（也可以授权给其他非研发人员）可以设计新产品发布的目标人群特点（比如年龄、性别、地域、教育等方面做出限制）及发布的人群比例（在0~100%之间自由调整），所有的改变不需要代码的改变，只需要在工具页面上点击鼠标即可，让灰度发布变得很轻松。

精益创业模式虽然强调快速假设，快速学习，快速调整，但不等于可以盲目试错。精益开发模式不能确保产品或项目孵化一定成功，只是一个帮助提高成功概率的框架。精益创业强调走出办公室多与用户访谈和互动，关键在于研发出来的产品是不是用户想要的，用户愿不愿意为之付费。

第25件事　创建精益创业画布的9个格

小O由于经常参加线下的产品经理聚会活动，自然也认识了不少同行，同行之间免不了沟通和问题咨询。有一天，小O的产品QQ群里正在激烈讨论一个问题：什么是商业模式？下面的答案是清一色的赚钱模式，比如会员收费、广告模式、分成模式、游戏的道具收入模式等。突然，小O眼前一亮，看到了师傅老K的回答：“这些答案概括起来可以理解为盈利模式，也就是赚钱模式，但是商业模式真的等同于盈利模式吗？”小O以为老K师傅会进一步解释，可是师傅却戛然而止了，在群里留下了一个悬念。

小O的好奇心一下子被钓起来了，赶紧找老K师傅问个究竟。看到师傅办公室里没人，上前敲门跟师傅攀谈起来。老K料到小O会来咨询，可没想到这么快。好吧，也是时候讲讲商业模式，恰巧要给小O培训怎么创建精益创业画布，索性一道讲了。

精益画布其实就是一张纸，上面有9个空格需要填写，分别是目标用户细分、需求痛点、解决方案、价值主张、市场渠道、收入来源、成本结构、关键指标和竞争壁垒。精益画布跟商业模式有什么关系？商业模式其实指的是创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，也就是说基本上有三个阶段，画布中的价值主张对应给用户创造什么样的价值，市场渠道对应的是如何将创造的价值传递给用户，收入来源对应的是用户得到价值之后如何让用户付费，也就是盈利模式。这样看来，商业模式确实不等于盈利模式，盈利模式只是商业模式其中的一个阶段。

我们结合某生鲜电商社区产品案例来阐述如何创建精益创业画布，如图4-4所示。

图4-4　精益创业画布案例

1.用户细分

第3章在介绍十步法的第一步时已经对目标用户细分作了详细阐述，在此不再赘述。案例中第1格的目标用户群主要分为消费者、达人和生产者三大类。一般来讲，创建画布的时候一种目标用户群对应一张画布，也可以根据实际情况整合在一起在同一张画布中展现。

第1格中的下方有一个早期使用者，具体来说，指的是最早使用产品的种子或天使用户，早期使用者不一定会成为产品的主流使用用户，主要是深度访谈的对象，比如说获取需求痛点、提出解决方案的访谈对象基本上都是此类用户。如何寻找此类用户？一般是从身边的符合目标用户群要求的朋友或熟人开始，或者是好友的好友，获取此类用户的成本要低。

案例中的早期使用者：拍客，随拍随传“晒”生活；手机社交族，随时随地维系人际关系网络；信息发布狂，自我表达赢得频繁互动；手机购物族，边走边消费；签到族，潜力与实力皆具的时尚“切客”。

2.需求痛点

明确目标用户群之后，第2格要确定目标用户群的需求痛点，一般是聚焦1~3个最大的痛点，至于评估什么样的需求是痛点需求，前文已经阐述，此处不再赘述。

第2格中还需要针对每个痛点进行分析，确定目标用户现有的解决方案是什么，因为只有这样分析出用户对现有解决方案的不满意，或者用户得到的东西跟他们想要的东西存在着一条巨大的鸿沟，我们才有机会提出更好的解决方案从而超出用户预期。如果用户对现有解决方案比较满意，说明暂时没有机会，时机不宜。

案例中的需求痛点主要有3个，聚焦在缺乏信任、信息不对称和浅社交上。

（1）缺乏信任

缺乏信任，体现如图4-5所示。

图4-5　缺乏信任

社会整体信任度降低指的是人与人之间、人与生产者之间变得越来越不信任，受一些食品安全事件的影响，用户不再轻易相信，从而使取得信任的成本越来越高。

没有做到信息开放和可追踪指的是：生产者说食品是安全的，那么消费者就会质疑生产者凭什么说它是安全的，有证据没？证据在哪？在哪可以看到？

生产者为了寻求让消费者信任的证据，一般会做一些第三方的认证来打消消费者的质疑，但是第三方认证的费用价格不菲，而且手续非常繁琐。比如要想取得欧盟认证，这个门槛非常高，一个单品一年的认证费用就要上千元，生产者难以承受。

生产者生产的商品同质化比较严重，消费者都不知道选择哪个生产者比较好，消费者就有了选择恐惧症。

（2）信息不对称

信息不对称，消费者和生产者都存在信息不对称的问题。消费者的信息不对称主要体现在：很多好东西不知道；不知道吃什么；不知道怎么吃；也不知道好不好吃；也不知道吃了对自己有什么好处。生产者的信息不对称主要体现在：无法准确把握城市消费者的需求；产销很难对路，产品滞销卖不出去；销售渠道单一，更谈不上精准营销。

用户特征一般分为6类，他们的特点分别如下（这部分知识在第13件事中也有介绍，大家可参照学习）：

·观察型：充分调用视觉、听觉和触觉等系统进行现场观察，决定是否购买。

·体验型：先买来体验一下，之后决定是否购买或者再次购买。

·信任型：与生产者建立起长期的信任关系，之后消费者进行消费的时候会毫不犹豫，而且绝不会选其他人的产品。

·价格敏感型：经常比价，淘便宜，追求实惠。

·没有主见型：买之前先看看他人的消费点评之后再决定是否下单，具有很强的从众心理。

·熟人推荐型：熟人或朋友推荐购买的概率比较高。

实际上，消费用户一般是上述6种特征的集合体，只是每一种特征所占的权重比有差异而已。

（3）浅社交

浅社交，体现如图4-6所示。

文字、图片和语音都是内容的不同介质，用来维持和增强人与人之间的关系，但是文字、图片和语音社交都属于浅社交，都有其缺点：文字不够立体，不具象：图片比较具象，但定格在静态；语音，只听其声，不见其形，在表现真实的时候表现张力不足。

图4-6　浅社交

3.解决方案

第3格中如何提出靠谱的解决方案？关键是分析出对现有解决方案不满意的地方。案例中对应的解决方案主要有3个。

（1）缺乏信任的解决方案

现有的解决方案比较中心化，主要表现在资质、证明、担保、备书和认证等方面，还体现在意见领袖、熟人推荐等方面。采用逆向思维法，新的解决方案是去中心化。为什么是去中心化？这里需要分析信任的发展趋势，用户早期信任国家政府或者机构的资质、证明、担保、备书和认证，出现安全问题后，信任指数下降；后来发展到信任明星达人，但是明星达人代言也存在一定商业金钱关系，出现安全问题后，信任指数也下降。接来下信任将走向何方？答案是去中心化的参与式保障，实际上是信任的众包，降低了信任的风险成本。新的解决方案除了参与式保障，由于存在一个过渡阶段，所以新的解决方案还包括建立一个达人、好友和熟人社区，共同解决生产者与消费者之间的信任关系。

（2）信息不对称的解决方案

针对消费者现有的解决方案主要是搜索引擎、点评、熟人和社区论坛等。消费者不满意的地方主要体现在无法传达出真实的信息。针对这种情况，新的解决方案是采用实时视频技术，真实立体地传达信息，为消费决策提供辅助。针对生产者的现有解决方案主要是在淘宝、天猫、京东上开网店，团购预订和以微博、微信为代表的社会化营销等。生产者不满意的地方主要体现在不懂互联网，没有经验，还需要雇佣专门团队专门负责，成本增加。针对这种情况，新的解决方案是提供社会化营销整体解决方案，主要方法是通过线下活动吸引草根用户参与体验，帮助其建立起信任关系，进而转化成生产者的粉丝，然后积累粉丝成社群，走社群电商之路。

（3）浅社交解决方案

现有的解决方案主要是文字、图片和语音社交。消费者不满意的地方主要表现在文字不具象，图片比较具象但定格在静态，语音只听其声不见其形，从而导致在表现真实的时候表现张力不足，不够立体。新的解决方案是实时视频立体社交。

4.价值主张

第4格中给目标用户创造的价值一般包括：

·新颖：以前不能实现，现在可以实现。

·性能：速度快，性能好。

·定制化：私人定制。

·把事情做好：更好地完成任务。

·设计：美观、精致、时尚。

·品牌/身份定位：身份象征，代表品位。

·价格：实惠。

·成本控制：降低成本。

·风险控制：降低风险。

·可达性：能完成任务。

·可用性：用户体验好，用得爽。

案例中的价值主张主要体现在3类用户上：给消费者提供的价值是透明可信赖；给达人提供的价值是名、权、利；给生产者提供的价值是增加收入和降低成本。

第4格中还需要注明高层次的概念，实际上就是产品的差异化亮点。案例中的亮点主要体现在实时视频众播和参与式保障两个方面。

5.市场渠道

第5格中主要填写如何获取用户，也就是通过哪些渠道能低成本地获取用户。一般是先获取目标种子或天使用户，这是一种跟目标用户群交集比较大的渠道。也可以利用社交红利，低成本将社交平台用户转化成自己的用户。

图4-4所示案例中的市场渠道主要有罗辑思维用户的获取和转化、社交平台上的达人邀请、达人社交关系引入、北京周边农场现场活动和创意推广以及事件营销。

6.收入来源

第6格中确定主要的盈利模式是什么。主要的盈利模式包括：广告模式、会员服务、游戏道具、收入分成、增值服务等。

案例中的盈利模式主要是收取服务费，也就是销售分成。

待填写完第7格中的成本之后，就可以大概计算出达到盈亏平衡点的时间。如果刚开始没有明确的盈利模式，也可以不填。

7.成本结构

第7格中成本机构主要包括人力成本、硬件成本和运营成本。

·人力成本：每5~10名开发人员应该配备1名产品经理。1名交互设计师大约可以支持2名产品经理的工作，1名视觉设计师一般可以支持4名交互设计师的工作。凡超过10名开发人员参与的重大项目，就应该配备专门的项目经理。有的公司计算人力成本时会加上工位、水电费等成本分摊，具体多少可以咨询一下HR部门。

·硬件成本：服务器、带宽成本，还有其他设备成本，比如测试用的手机等。

·运营成本：首先将第8格中的关键指标目标分解成子目标，然后确定各个子目标采用什么样的策略和方法；采用这种策略或方法需要花多少钱，也就是预算，运营预算可以用开发一个注册或活跃或留存或付费用户的平均成本乘以目标的数量得出。比如今年要做100万的用户基数，得知每开发一个注册用户的平均成本是2元，大致可以得出要200万的运营预算，那么如何得出开发一个注册用户的平均成本是2元？主要有三种方法：其一是看行业平均；其二是看竞争对手；最后一种是精益法，比如先拿10000元做个小测试，假设花了10000元，带来了1000个注册用户，那么开发一个注册用户的平均成本就是10000/1000=10元。计算每平均开发一个活跃或留存或付费用户的成本方法类似。

案例中的人力成本、硬件成本和运营成本通过估算后分别为888万、50万和493万。

8.关键指标

第8格中主要填写产品的几个关键指标，首先需要了解用户的生命周期，如图4-7所示。

图4-7　用户生命周期

基于用户生命周期，关键指标主要包括用户基数、用户活跃度、用户留存率、用户付费率或客单价或总额、口碑推荐系数。关于各个指标的计算方法将在第7章进行详细阐述。

案例中的关键指标分别为：用户数100万（1年）、用户活跃10%~30%、用户留存率10%~30%、用户付费率10%~30%、销售总额2000万（1年）。

9.竞争壁垒

第9格中主要填写自己的核心优势或资源在哪，如果没有则可以不填。当然，这里也可以填写构建竞争壁垒的策略或方法。

构建竞争壁垒的方法有两种：

·第一种方法就是先让对手看不见、看不起、看不懂，然后让对手们学不会、拦不住、赶不上。要想使用这种方法，必须保证公司“内功”深厚。

·第二种方法根据周鸿祎的说法就是颠覆式创新。实现颠覆式创新也有两种方法，一种是把贵的变便宜，收费的变免费；一种是复杂的变简单。这两种方法实际上都是从低端切入，创造一个新的、原来大企业看不上的市场，然后让很多低端用户进来，让很多原来不是用户的用户进来，然后慢慢地往上蚕食。这就是草根的逆袭。

案例中的竞争壁垒主要是构建粉丝和社群，去中心化。

老K师傅的话音刚落，小O立马展开联想，本来在老K师傅培训过程就想插嘴说说自己的感悟，一直不敢开口，怕打断师傅的思路。培训一完，小O通过联想发现精益画布实际上可以理解为产品战略规划十步法的精简版，思路大致是相通的。

精益创业画布其实蕴含了商业模式的三个阶段，即创造价值、传递价值和获取价值。商业模式不等于盈利模式。画布的9个格并不是要求都要填写，在没有确定之前都可以先空着，然后通过用户参与之后，一步一步调整和完善画布。一般给领导汇报的时候，不一定要写商业计划书或者商业需求文档，使用精益创业画布加上产品原型即可。

第26件事　精益创业的3个访谈

自从学了如何创建精益创业画布之后，小O可高兴了，时不时会挑个产品创意练练手，填写一下画布中的9个格。老K师傅看到小O在微信朋友圈上发的照片，原来小O专门买了白板纸贴在家里的墙上做练习。心想：这家伙，还不错，颇有当年自己年轻时候的干劲，有做好产品的资质和潜力。

小O在微信朋友圈上发布精益创业画布照片，实际上是想老K师傅指导一下，给点意见和建议，当然了，也是让老K师傅看到自己的勤奋。可是老K师傅一直没有发表评论，也没有点个赞。难道是自己的工夫不到家，还入不了师傅的法眼？小O前前后后发布了10多张有关画布的照片，老K都毫无反应。其实老K是故意的，他心里很清楚，小O创建的这些画布都是一个又一个的假设，是没有得到检验的假设，那么如何去检验这些假设呢？也是时候给小O讲讲使用3个访谈去定性检验画布中的假设了。

上次培训创建了一个画布案例，此次还是使用相同的画布，实施3个访谈，分别是痛点访谈、解决方案访谈和MVP（Minimum Viable Product，最简可用产品）访谈。之后会根据相应的访谈结果更新和调整画布。

1.痛点访谈

精益创业提倡走出办公室，不要闭门造车，大胆假设，小心求证，与目标用户打成一片，深度访谈，好好与用户谈一场“恋爱“，让用户参与到产品从无到有的研发过程中来。精益创业强调学习，学习最快的方式是进行深度的用户访谈。用户访谈就是要发现那些你所不知道的事情。

痛点访谈主要是使用定性方法来检验画布中的第1、2格中填写的内容。一般找10个目标用户群。可能会有人质疑，做10个目标用户访谈够吗？这不符合统计学中大数定理。易用性大师Jakob Nielsen研究结果表明，5名用户的测试可以发现85%的可用性问题。如果找的10个用户里头没有一个喜欢你的产品，这就很有统计意义了。如果10个用户都喜欢你的产品，这事就有点靠谱了。

痛点访谈的步骤，如图4-8所示。

图4-8　痛点访谈步骤

在跟用户访谈过程中，有一个重大的发现，那就是在探索用户的世界观时（也就是价值观和生活态度），用户变了（购买力主体的年轻网络化）、需求变了（丰饶经济带来的个性化及体验的需求）、方式变了（有了互联尤其是移动互联网，价值得以迅速传递、评价变为资产、参与成本极低）、去中心了（自媒体和社区化）。也许70后、80后比较关注的是功能性的诉求，但是90后这一代人注重情感诉求远胜于功能诉求，关注自我实现和精神引领，关注自己的“存在感”。也就是说情感性和精神引领方面的诉求成为了90后的刚需。痛点访谈的结果输出如图4-9所示（略有删减）。

图4-9　痛点访谈结果输出

好玩有趣已经成为目标用户的刚需，必须解决；而缺乏信任和信息不对称，目标用户希望解决；而浅社交，目标用户不需要解决。所以画布中第2格的需求痛点排序就要调整为不好玩、缺乏信任和信息不对称。

2.解决方案访谈

解决方案访谈主要是使用定性方法来检验画布中的第1、3和6格中填写的内容。如何进行解决方案访谈？主要是给用户展示产品DEMO，越是高保真的产品DEMO访谈的效果越好。展示的这个DEMO要让用户看得见你的解决方案。

解决方案访谈的步骤，如图4-10所示。

图4-10　解决方案访谈步骤

在解决方案访谈过程中，可以跟用户聊聊DEMO中哪些地方你最认同？哪些是你离不开的？你认为缺失的还有哪些功能？访谈过程中，有一个重大发现，那就是实时视频直播方案，用户并不太认同，主要是受网络环境和场景的限制，使用成本比较高，再加上此种解决方案还存在一定的技术风险，所以暂时放弃。解决方案访谈的结果输出如图4-11所示（略有删减）。

图4-11　解决方案访谈结果输出

根据解决方案访谈结果，画布中第3格的解决方案排序就要调整为好玩的线下娱乐活动、参与线下活动享有绿丝带特权、类炒股票UGC和互动机制、粉丝-社群机制。

3.MVP访谈

通过痛点和解决方案访谈之后，将重大发现应用于MVP，即发布版本号为1.0的产品。MVP访谈非常重要，因为这决定产品的方向是否需要调整。那么通过这种方法如何证明研发的产品是用户想要的？最直接的衡量标准就是看用户是否愿意为MVP付费买单。若是用户愿意为产品付钱，那就证明产品的方向没问题；否则，就说明还需要不断学习和调整，直到产品是用户想要的为止。MVP主要检验画布中第4、5、6格中的内容。

MVP访谈步骤如图4-12所示。

图4-12　MVP访谈步骤

MVP访谈主要是产品的可用性测试。

·着陆页测试：5秒钟测试导航和引导性操作。浏览主页，先不要操作。确定两个问题，即是否清晰地知道这个产品是什么？接下来你会做什么？

·定价页测试：你对我们的定价有什么看法？

·注册与激活：是否仍然有兴趣尝试使用这个产品？点击注册链接进行注册与激活。

根据MVP访谈过程中用户的反馈进行MVP的调优。访谈结果输出如图4-13所示（考虑到结果不便公开，只显示表格模板）。

实施完痛点、解决方案和MVP三大访谈之后，需要根据访谈过程中得到的重要发现更新到画布中，如图4-14所示。

图4-13　MVP访谈结果输出

图4-14　三大访谈之后更新的画布

小O现在终于明白老K师傅为什么不对自己发布的画布发表意见了，那是因为画布中的内容都是假设，需要经过深度的用户访谈进行定性的检验。在检验的过程中不断学习并调整，直到产品是用户的，且想要并为之付费为止。

精益创业的三大访谈要求跟用户深度访谈，让用户参与到产品设计中来。通过不断的学习先实现痛点和产品之间的匹配，然后再实现产品与市场之间的匹配，最后是发动增长引擎，扩张并规模化。精益开发不等于盲目试错，所以我们需要花更多的时间来洞悉用户想要的是什么，虽然通过访谈能发现那些你所不知道的事情，但是超出用户预期并让用户尖叫的产品才是用户想要的。产品的尖叫包括功能或内容或机制上的尖叫，而不是仅仅局限于功能上的尖叫。

第5章　需求分析与管理

□　第27件事　产品哲学中必须关注的9大人性

□　第28件事　挖掘用户真实需求的6大杀手锏

□　第29件事　评估需求的8种方法

□　第30件事　定义需求优先级的4种方法

□　第31件事　管理需求

小O除了每天的产品工作之外，一般都会通过刷微信、微博来获取信息，生怕获取信息不充分不及时，会被这个时代所抛弃。这也是产品经理的必修课，之前老K师傅曾说过，每天至少要有50篇文章资讯的信息量。

小O拖着疲惫的身体回到家，都快凌晨了，还在刷微信朋友圈，刷了好几次，发现同一个段子在朋友圈里频频吸引眼球。这个段子讲的是一个大学生和他女友的故事，内容大致如下。

长沙21岁大学生小李和女友在网吧上通宵网时，女友手机被偷。为帮女友找回手机，小李在网吧兼职做夜班网管，蹲守了13个通宵后，终于等到窃贼并将其抓获。女朋友知道后十分感动，但是她已经跟了送她iPhone 5的学长。

小O非常不解，结局怎么是这样呢？在这个事件之后，小李和女友的感情应该升温才对，女孩子看到这种场景，应该为这份坚持而感动，眼泪应该是哗哗的。可是，结果却出乎大家的意料了，大家都替小李感到不值和委屈。小O在朋友圈分享了这个段子，并写上非常不满意结局的点评。没想到，发布之后没多久，就收到了老K师傅的评论，内容是说小O只看到了表面，对人性和用户的核心诉求这些深层次的东西把握不是很准，还需要修炼。

借着这个段子的机会，老K师傅打算开启培训计划的第五剑了，那就是需求分析与管理，最重要的是如何挖掘用户的核心诉求和刚需，这次的培训可谓重中之重。

第5章阐述的是“七剑”培训计划中的“莫问剑”，莫问剑的出处最具玄机。晦明禅师立意“莫问前尘有愧，只求今生无悔”，于是铸剑“莫问”。此剑身长兼富弹性，变化无穷，招式变幻难测。心法重剑略，有剑气，轻易不杀，出鞘必索魂。使用者需智能与内涵兼具，是七剑中“智慧”的象征，七剑的精神领袖。

第27件事　产品哲学中必须关注的9大人性

2013年微信暴红，随之而来的是微信之父张小龙的产品哲学席卷了整个产品圈，一时之间，贪嗔痴、人性等词汇不绝于耳，引得无数产品经理竞折腰。小O也不例外。他向偶像学习的激情一直不减，他甚至对佛学展开了研究。这不，《少年包青天》在电视台重播，在相国寺一案中，刚好有一场佛学辩论的戏，是说有一个来自藏传佛教的达摩智上师与中土相国寺中的三位大师戒逸、戒嗔、戒贤辩论佛法。

达摩智上师问：请问几位每日如何参禅？

戒逸大师说：静坐参禅。

达摩智上师说：如若静坐即能参禅，那天下之人岂不是都能成佛了吗？

众人顿时一愣，而后，达摩智上师又问戒嗔大师是如何参禅。

戒嗔大师说：只要心中有佛，无事不是参禅，小僧每日只是扫扫地关关门而已。

达摩智上师说：佛门乃是净地，既是净地又何需再扫，既是空门又有何处门可关呢？

这时戒贤大师说：净地不常扫，就不成其为净地，空门一关，关的不是外人，只是关了些红尘在外头。

达摩智上师又说：红尘万丈，你的净地扫来扫去也扫不干净，那又如何呢？

小O也想听听老K师傅的见解。老K师傅对关门的看法：戒贤大师所说的关门，关的不是他物，而是我们自己心里的执念，人只有抛却执念，心才能静，静则生平，平则无偏执，无偏执则生善。我们只要明白什么是我们想要的，心中有目标就去追求，得之我幸；而得不到也不心生不甘，不心生怨念，失之我命，即能常保心境平和，其实，这也是一种福气！

“在这个行业里久了后，不接地气了，不知道现在年轻人喜欢什么，这是我觉得最可怕的。每天早上醒来最大的担心是，不理解以后互联网主流用户使用习惯是什么，不管是QQ也好，微信也好，没人敢保证一个服务是永久不变的，人性就是喜欢更新……”，这是腾讯马化腾的深刻感悟，非常担心不能理解年轻人喜好。这也是我们产品经理最头疼的问题。

佛学普度众生，度的是人性的优点和缺点，而作为产品经理，需要从人的本性角度去洞悉用户真正想要的是什么。反其道而行之。要想知道用户想要的是什么，关键是要从人有哪些本性说起。

人们吃饭不是因为需要食物维持生命；人们进行性生活也不是因为它是保持种族延续的基本条件；母亲们爱抚孩子并不是因为离开了她的照料，孩子便无法活下去。我们之所以吃饭、进行性生活、照顾孩子，是因为这一切都能给我们带来快乐。女人再不像从前那样，只是男人的配对物，女人追求男人是为了爱，为了陪伴、兴奋、好奇、安全、一处居所和一个家庭，也为了威望、消遣或躲在男人臂弯里的快乐。快乐是人的本性之一。

我们来看看用户对不同价格表现方式的感知，从中也可以洞悉出人的本性，如图5-1所示。

图5-1　顾客对不同价格表现方式的感知

用户通过对比和比价，倾向于比较实惠的价格，作出购买决策。诸如一些比价、团购、折扣促销等网站牢牢抓住了用户贪便宜这种人性。就像好多人舍得花费5000多元买一个iPhone手机，也不舍得花一分钱去下载有偿使用的App。吝啬也是人的本性之一。

新东方俞敏洪曾说过，一个女生只因看上男生英俊的外表而找他，这叫好色；而男生只因女生的外表而看上她，这叫审美。其实不管男生还是女生，从本质上来说都是好色的。我们再来看看唱吧这个App的首页。打开一看，你就会发现，首页展示的都是清一色的帅哥美女，相当养眼和勾人。这也是抓住了人的好色本性。好色也是人的本性之一。

现在好多的App产品都提供诸如一键电脑加速、一键下单、一键打车、一键关注、一键刷机等功能无不利用了用户的懒惰本性，用户永远是懒的。马云对懒的理解颇深：懒得爬楼，于是他们发明了电梯；懒得走路，于是他们制造出汽车、火车和飞机；懒得每次去计算，于是他们发明了数学公式；懒得出去听音乐会，于是他们发明了唱片、磁带和CD。这样的例子太多了，所举的例子，只是想说明一个问题，这个世界实际上是靠懒人来支撑的。世界如此的精彩都是拜懒人所赐。懒不是傻懒，如果你想少干，就要想出偷懒的方法。要懒出风格，懒出境界。懒惰也是人的本性之一。

现在好多的App产品都提供诸如附近的人、雷达、推推等功能，用户可以看到周边有哪些帅哥美女，周边的人看了哪些视频、下载了哪些App、发布了什么微博等，无不是利用了用户的好奇心、喜欢猎奇、窥探别人隐私且不想被发现的这种本性。就像马化腾所说的，不管是QQ也好，微信也好，没人敢保证一个服务是永久不变的，人性就是喜欢更新，更新也是猎奇的一种。猎奇也是人的本性之一。

现在好多用户喜欢不喜欢一个App，用不用一个App很大的一个因素是它好不好玩，是否有趣。用户不在一味追求功能性方面的价值诉求，而是重点关注精神层面的情感诉求，诸如摇一摇、碰一碰、推一推、刮一刮、扫一扫、拍一拍、声波支付等激发用户尖叫的功能。如果在功能层面没法做到让用户尖叫，那就在内容层面或运作机制上做到好玩、有意思，让用户持续尖叫。这些无不利用了用户的好玩有趣的本性。好玩有趣也是人的本性之一。

现在很多手机App不太考虑用户的选择恐惧症，组织信息架构的时候给用户太多的选择，让用户都不知道选择什么好，难以下决策，这就是选择悖论。选择悖论是指选择范围太大会导致无所适从，无法做决定，干脆什么也不买。选择范围大会导致作出更差的决定。问年轻人，他们选择生活伴侣的标准会是什么，他们会列出智慧、善良、风趣、好身材等，可在选择时果真考虑了这些标准吗？最后的选择标准会浓缩成一个：好身材。选择范围大会导致不满，不能保证做出完美的选择，选择后就越没有把握，因而也就越不满。再比如360安全卫士提示有多少垃圾没有清理，一些App搞的恐吓式营销等功能，都利用了用户的恐惧心理。恐惧也是人的本性之一。

以QQ等级系统和小米手机F码米粉机制为代表的产品，无不利用了用户的贪婪、虚荣、嫉妒的本性。孜孜不倦地从一个等级升级到更高的等级，享有更多的特权，在好友之间炫耀；以自己拥有F码作为身份和地位的一种象征。看到别人拥有比自己更高的等级，排在自己的前面，心里不爽，嫉妒别人，总想着各种方法爬到别人头上，以达到“会当凌绝顶，一览众山小”的霸气。

人是群居性动物，社会属性比较明显，害怕孤独，害怕空虚寂寞，需要被别人或者一群人接纳和认同，寻求一种归属感。归属于某一种社群。在社群里寻求存在感，有一种共同的信仰，以自己归属于这一社群为荣。如果有人挑衅社群，类似于侮辱社群群员的智商，社群里的人自发以捍卫自己的尊严和荣誉为己任。存在感也是人的本性之一。

当然了，人的本性还有很多，这里主要关注几个我们在做产品过程中经常碰到的人性特征。用户一般不会直接告诉你他真正需要什么，这个洞悉用户人性的艰巨任务就落在了产品经理的肩上。要想洞悉人性，产品经理需要多涉猎社会学、心理学、佛学方面的知识，加深对人性的理解。产品经理最主要的工作就是研究和洞悉用户喜欢什么。

我们来看一道很有意思的产品经理面试题。

女孩子喜欢白马王子，请问作为产品经理的你，是如何解决这一需求的？这里引入笔者和一位产品经理关于这个问题的探讨：

「PM」　10：17：02

需求痛处：高、富、帅。

需求优先级：帅、高、富。

可以这样推断吧？

krrishyan　10：18：27

你理解的白马王子是高富帅？

「PM」　10：19：25

白马王子也用于指代少女或年轻的女人梦想中的英俊、富有、能干的男士。通俗点，我理解为高富帅。

krrishyan　10：19：52

那情人眼里还出西施呢？

「PM」　10：21：20

核心是什么样的人才能是女人心中的白马王子。

krrishyan　10：22：00

你觉得呢？再思考一下，跟高富帅有很大关系吗？现实生活中那么多的白富美配矮矬穷，这说明了什么？

「PM」　10：23：05

听您这么一说，确实感觉高富帅不是真正的需求痛点了。

krrishyan　10：26：08

再者，白马王子如果不爱这个灰姑娘，即使是一等一的白马王子，那他是灰姑娘想要的白马王子吗？这对应马斯洛需要层次理论中的爱和被爱的需要，所以一句话，她要的不是白马王子，是白马王子一样的人。

「PM」　10：28：18

我看到的是表象啊，太浅了。还要继续学习啊，多谢指点。

krrishyan　10：31：49

如果在爱的基础上，白马王子又是高富帅，那是加分型的，是兴奋型需求，但是爱一定是最基本的核心需求。

「PM」　10：32：28

嗯，受教了。首页是要识别核心需求。

kano模型。

分析用户的需求。

爱是基本需求，白马王子是兴奋型需求。

谢谢指点。

总的来说，这道题考查的是产品经理对用户核心需求（痛点）的挖掘能力，在现实生活中，我们经常听到女孩子说，她心目中的白马王子在哪啊？怎么还没遇到啊？多么希望有一天有一位英俊潇洒的王子，骑着高头白马来娶她。这种憧憬，想想都觉得很幸福。我们会经常开玩笑地说，这个女孩肯定发春了，春心荡漾，春情萌动。实际上是女孩子需要有人来爱她、宠她，能给她浪漫和呵护，给她安全感，这才是女孩的核心诉求。

作为产品经理来说，当发现女孩的核心诉求是爱和被爱之后，那么是不是给女孩一个骑着高头白马的王子（高富帅）就OK了？显然不是，一般来讲，如果这个“白马王子”和女孩根本不来电，死活看不上彼此，没有感情作为基础，即使是王子腰缠万贯，富可敌国，女孩子也不会有什么幸福可言；相反，在现实生活中，白富美配矮矬穷的案例屡见不鲜，热播电视剧《第二十二条婚规》里的癞蛤蟆（宋小宝）吃到天鹅肉（黄圣依）就是最好的例证。因为这解决了女孩子的核心诉求，没有什么特殊情况，正常的女孩子不会跟一个没有感情的人度过悲苦、虐心的一生，即使那个人是名副其实的“白马王子”。

这个时候，读者朋友可能会反驳：你说得不对，现实生活中，就像《蜗居》里的情节一样，海藻抛弃了矮矬穷的小贝（海藻很爱小贝，有深厚的感情基础），投进了高富帅宋思明的怀抱。对于对这个反驳，合理的解释就是：爱和被爱是基本型的需求。如果有感情作为基础，对方又是典型的高富帅，女孩子那就欣喜若狂了，这是兴奋型的需求。女孩子对基本型需求和兴奋型需求的取舍，在于这个兴奋型需求在女孩子心里的诱惑阈值。再加上，兴奋型需求本来是一个动态变化的过程，即在一定的场景下，就会转换成基本型需求，这也并不奇怪。这也解释了我们在做产品的时候，在解决用户痛点的同时，也要给用户一些high点。这一原则尤其适用于新产品的发布和上市。

总之一句话，女孩子喜欢的不是白马王子，而是像白马王子一样的人。女人追求男人是为了爱，为了陪伴、兴奋、好奇、安全和快乐。因为快乐是人的本性。

小O现在终于理解寺院关的不是门，关的是世外红尘的深刻内涵了。也理解了马化腾对不知年轻人喜好的担心和忧虑。洞悉用户的人性是一门高深内功，需要产品经理持续修炼，一旦洞悉用户人性出现偏差，那后果将不堪设想，即使拥有巨大的资源和优势，也不见得能持续发展和壮大。

人性指的是人的本性和特性。洞悉用户人性，获取用户喜好可以从快乐、好玩有趣、恐惧、存在感、猎奇、虚荣、好色、懒惰、嫉妒、吝啬和贪婪等人性着手。时代变了，用户变了，玩法也变了，但是用户的人性相对来说比较稳定。年青一代更加关注精神层面和情感方面的诉求，这决定了产品经理需要跳出思维的围墙，重新审视和洞悉用户的人性。

第28件事　挖掘用户真实需求的6大杀手锏

小O加入了好几个产品经理QQ群和微信群聊，这几天不知怎么了，大家都在群里聊雕爷牛腩、黄太吉煎饼、特斯拉电动汽车、马佳佳的情趣用品店，以互联网思维吃一顿免费的霸王餐等话题，群消息刷屏的速度飞快，看来这些现象确实引起了不少产品经理的关注。

小O自从跟随老K师傅学艺之后，变得成熟稳重了许多，也尝试着从产品角度去剖析这些产品为什么会颠覆其所属的行业，它们成功的秘诀在哪，有没有什么规律可循。可是他思考了很久，也看了很多的资料和信息，一时之间还是理不出什么头绪，也许是自己的功力还不够，于是走进老K的办公室请教。老K师傅得知此事之后，计划将挖掘用户需求的几招杀手锏传给小O。这几招老K师傅一般不轻易告诉别人。

如何挖掘用户的需求，即如何挖掘出用户想要的是什么，这是所有产品经理的必修课，也是最难修炼的一门课，这门课需要极高的悟性。老K做产品近10年了，也是在实践中悟出了一些内功心法。虽说不上上乘，但也是自己的领悟和总结。

1.人性法

在第27件事中，对用户的人性进行了一些剖析，用户的人性主要表现在矛盾、虚伪、贪婪、欺骗、幻想、疑惑、简单、善变、好强、无奈、孤独、脆弱、自私、无聊、变态、冒险、好色、善良、博爱、诡辩、懒惰、快乐、好玩、猎奇、嫉妒、执著、恐惧、欲望等方面，本质上来说，人其实还是一种“高级动物”。

获取用户需求的传统方法很多，比如调查问卷、用户访谈、焦点小组等，但是这些方法显得有些过时了。乔布斯有一句经典名言：你能做得最糟糕的事就是倾听你的用户。如何理解这句话呢？有三个方面：第一方面，用户觉得习以为常的需求，表达时就忽略了，所以用户的需求表达有时候失真；第二方面，用户表达需求时由于认知和表达能力有限，表达不出或表达不准自己心里真正想的需求，询问用户时，用户也不知道答案是什么；第三方面，用户在特定的场景下为了迎合产品经理的问题，会说出违心的需求，这可能会欺骗产品经理，这样产品经理获取需求时就会产生偏差，所以不能完全倾听你的用户。当然有的用户会直接说出他想要的是什么，但是大多数情况是他说的是解决方案，而不是问题。所以产品经理在挖掘用户需求最靠谱的方法是人性化。江山易改本性难移，用户的人性在一段时间内是难以改变的，而且人性也代表着用户的深层次的核心诉求。

2.马斯洛需要层次

现在一说起马斯洛需要层次。很多人会嗤之以鼻，认为它是老掉牙的一套理论体系。殊不知，理论虽老，但运用得当，发挥的作用不容小觑，就好像电影《赤壁》中诸葛亮用“过时”的八卦阵大破曹军一样。

我们先来看看扩展以后的马斯洛需要层次，其中第三层效率的需要是笔者加的，第六层求知的需要和第七层求美的需要是马斯洛的学生所加，如图5-2所示。

图5-2　扩展后的马斯洛需要层次

我们以卖橙子为例，对扩展后的马斯洛需要层次一一进行剖析：

·你卖的橙子如果只是为了满足消费者饥渴的需求（生理的需要），只能卖2元一斤；

·同样的橙子，如果是满足消费者安全健康无公害的需求（安全的需要），可以卖5元一斤；

·同样的橙子，如果是为了满足购买后快速送到消费者手里的需求（效率的需要），可以卖8元一斤；

·同样的橙子，如果是为了满足消费者成为橙子的忠实粉丝，粉丝之间互动交流形成社群的需求（社交和尊重的需要），可以卖10元一斤；

·同样的橙子，如果是为了满足消费者因为好奇想去生产地体验采摘，体验休闲生态旅游的需求（求知和求美的需要），可以卖15元一斤；

·同样的橙子，当橙子因为创业者背后的故事变成“励志橙”的时候（自我实现的需要），就可以卖到20元一斤甚至更高。

不难看出，同样的橙子，满足消费者的需求层次越高，消费者愿意为之付出的成本越大。

我们再以卖电动汽车为例，对扩展后的马斯洛需要层次一一进行剖析：

·你卖的汽车如果只是为了满足消费者交通的需求（生理的需要），只能卖5万元一辆；

·同样的汽车，如果是满足消费者驾驶安全的需求（安全的需要），可以卖8万元一辆；

·同样的汽车，如果是为了满足速度快的需求（效率的需要），可以卖10万元一辆；

·同样的汽车，如果是为了满足消费者成为汽车的忠实粉丝，粉丝之间互动交流形成社群的需求（社交的需要），可以卖30万元一辆；

·同样的汽车，如果是为了满足消费者高富帅的需求（尊重和求美的需要），可以卖50万元一辆；

·同样的汽车，如果是为了满足消费者个性化的需求（自我实现的需要），就可以卖到70万元一辆甚至更高。

以特斯拉电动汽车为例。特斯拉是一款纯电动汽车，刚面世不多久，可能连充电的问题都没有很好地解决，却引起来全世界富豪的抢购，市值一路飙升到300亿美金。特斯拉的目标用户无非是一些科技企业的富豪，他们才是科技的发烧友，而且他们有大量的闲钱。虽然纯电动汽车相比于其他汽车来说，并不一定好用，比如可能会遭遇找不到充电站的困扰，但这些麻烦并不影响富豪购买的热情。真正吸引富豪的是开上特斯拉显得特别帅，特时尚，可以跟其他人划清界限，是一种身份、地位和品位的象征。

如果说以前都是男人的理性消费占主导地位，现在消费者就像女人一样，变得感性了，只在乎感受，根本不讲“理”。在消费者看来，个性化体验比简单的商业交易拥有更高的价值，他们愿意为此付出额外的产品溢价。雕爷牛腩、黄太吉煎饼、马佳佳的情趣用品店都是这方面典型的代表。

3.参与式

现在的产品已经进入粉丝和体验时代。产品经理研发出来的产品是不是用户想要的，能不能让用户疯狂爱上，使之成为产品的“脑残粉”，关键在于用户参与程度。这方面传统的做法是当产品研发上线之后，收集用户的反馈、意见和建议。但是，现在的用户越来越挑剔了，也越来越难伺候，稍有不如意，即弃之不用，之后也很难召回。解决这种问题最好的方法就是提前让用户参与进来，参与访谈、参与设计、参与研发、参与运营、参与口碑营销。比如知名自媒体“罗辑思维”最近搞的以互联网思维吃一顿免费的霸王餐活动，其创意便来自于“罗辑思维”朋友圈里的一位成员。在群成员贡献了自己的想法和意见后，“罗辑思维”进行汇总，然后开始找商家赞助，会员开始报名。群成员甚至自发寻找好的商家和赞助商。活动效果相当好。参与式最大的好处是社会化协作，是群体智慧的一种具体表现。

4.观察法

既然直接问用户想要什么，在获取用户需求时不是特别靠谱，那么我们就可以采用观察法。观察法具体指的是，听其言，观其行和抓其神。比如，我们在乘坐地铁的时候，经常会看到很多人排队领取免费派发的报纸，为什么呢？这个问题挺考验产品经理的观察能力。通过观察，主要的原因归纳如下：

·因为是免费的，不拿白不拿；

·无聊，看看新闻资讯，用来打发时间；

·地铁里比较闷热，尤其是在夏天的时候，可用来扇风；

·领来的报纸给收废纸的大爷大妈；

·怕地铁上的座位比较脏，垫在座位上；

·不想让座，假装认真看报纸，没有看见老人、小孩和孕妇等；

·上班族自己带午饭，垫上报纸避免弄脏办公环境。

现在有很多的读心术，主要都是通过观察用户的微表情、行为，推断出用户的内心真实世界，推测用户真正要想什么。人类心中或多或少都隐藏着无意识，一般人都不愿意让别人了解自己的内心，多以掩饰外表来将真意隐藏，避免别人的探测，有时甚至他本人都未意识到自己会无意识地隐藏一些事。所以，我们绝不能只看人的外表。

5.大数据法

利用大数据强大的预测能力来感知用户真正想要的是什么。最近几年，大数据的概念一直火暴，各个公司围绕大数据都在做一些战略布局。比如，Google流感趋势（Google Flu Trends）利用搜索关键词预测禽流感的散布。沃尔玛，这家零售业寡头为其网站自行设计了最新的搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%。“对沃尔玛来说，这就意味着数十亿美元的收入。”Laney说。

在充分利用的情况下，大数据可以赋予人们近乎超感官知觉的能力。Charles Duigg是《习惯的力量》一书的作者，他找出的一个黄金案例是美国零售商Target。Target发现妇女在怀孕中间的三个月会经常购买没有气味的护肤液和某些维生素。通过锁定这些购物者，商店可提供将这些妇女变成忠诚客户的优惠券。产品经理利用大数据表现出的强大的预测能力来感知用户想要什么，从而提前采取最佳解决方案。

6.游戏法

1921年，爱因斯坦拿到诺贝尔物理学奖之后说过一句名言：游戏是调查研究的最高形式。有了足够多的人玩游戏，它就变成了对问题的大型合作研究，在极端规模上检验可以对待特定的可能问题采取行动。这就是预测性游戏。

预测性游戏很好地利用了群体智慧，它们要求玩家重新审视我们在生活中遇到的种种问题和困难，提出富有想象力的解决方案，协调各方努力，将最佳设想付诸行动。

比如知名预测性游戏《没有石油的世界》，这是一个“如果……会怎么样”的游戏，如果暴发石油危机，会发生些什么呢？普通人的生活会发生什么改变？如果想生存下去，你会怎么做？你将如何帮助别人？让我们来玩一玩，找出结果。一时之间，这款游戏变成了一款大型思考游戏。

《没有石油的世界》最终产生了10万份在线媒体制品，2000多篇未来预测核心文档，10000多篇对游戏及其调查结果进行反思的帖子和文章。预测游戏可以帮助我们确认现实问题，展开大规模、多角度研究。帮助我们汇集大规模、多策略的记录以解决问题。

小O在老K师傅的培训过程中，连续喝了两杯浓浓的咖啡，提醒自己，这堂课将是所有培训课中最重要的。之后自己的产品之路能走多远，在于对这堂课的领悟以及内容心法的修炼。老K师傅用“过时”的马斯洛需要层次理论剖析雕爷牛腩、黄太吉煎饼、特斯拉电动汽车、马佳佳的情趣用品店案例，堪称精彩。看来，自己与师傅的差距还比较大，持续的领悟和修炼是必需的。

在挖掘用户核心诉求时，经常用到两种内功心法：人性和马斯洛需要层次。只有深刻洞悉人性，剖析马斯洛需要层次之后，我们才能抓住用户真正想要的是什么。用户或许在言语和行为上会欺骗我们，但是用户的人性将伴随他们很长一段时间。得用户人性者得天下，这是产品经理内功的必须课。当然，参与式、观察法、大数据法和预测性游戏在挖掘用户需求时也将扮演者越来越重要的角色。

第29件事　评估需求的8种方法

小O最近收到了一位校友的求助信。据说这位校友也是从事产品工作的，他最近很郁闷。这主要是因为这位校友跟他们的研发人员大吵了一架，吵架的焦点在于校友坚持要做某个功能，但是研发人员拒绝实现。校友没有说服研发人员为什么一定要这个功能，甚是憋屈，这不，向小O求助来了。

小O自己也曾经遇到过这种比较尴尬的情况，好在有老K师傅在，轻易就化解了。但是评估一个需求或功能到底应不应做，有没有一些系统的方法论，小O也不甚明了。所以他带着这个疑问向老K师傅请教来了。老K思考了一下，决定向小O传授评估需求的一些主要方法论。

我们采集到用户的需求之后，就需要对各种各样的需求做评估，即评估哪些需求应该做，哪些需求不应该做。这是一项产品经理必须具备的基本功。很多产品面试官经常考察产品经理的这些基本功，比如针对某个产品，问候选人是否应该增加某功能。这里介绍几种评估需求的主要方法。

1.人性法

在第27件事和第28件事中，已经对用户的人性做过详细阐述。评估需求是否该做的最重要的方法也是人性法。具体的评估方法就是打算实现一个功能之前，看这个功能是否符合人性，跟哪个或哪几个人性相匹配或对应，如果非常匹配，那就值得做；反之，可以考虑不做。

在使用用户的人性来评估需求的时候，并不是说一个产品需要反映用户的多个或全部人性。也就是说产品反映的用户人性并不是越多越好。应根据自己所拥有的资源，挑选其中一个或几个人性，将所选人性做到极致即可。

比如微信中有一个漂流瓶的功能，这种做法称为复古法，就好像古代文人的诗歌辞赋讲究引经据典一样。我们先来看看漂流瓶的历史来源。在希腊有一个古老的传说：如果将自己的心愿写在纸上，装进透明的玻璃瓶，放入大海。瓶子载着心愿飘向远方，看到的人越多，你心愿实现的可能性就越大。后来，人们称这样的瓶子为漂流瓶。中世纪，漂流瓶是人们穿越广阔大海进行交流的有限手段之一。密封在漂流瓶中的纸条往往包含着重要的信息或者衷心的祝福。发现一个可能从未知领域而来的漂流瓶，对于古代水手而言或许是一种惊喜、神秘、偶然、期待……漂流瓶俨然是航海时代人类跨文化交流的象征符号。不难看出，漂流瓶反映了用户惊喜、神秘、偶然、期待、社交等方面的人性。

2.马斯洛需要层次法

在第27件事和第28件事中，已经对扩展后的马斯洛需要层次做过详细阐述。马斯洛需要层次法也经常用于评估需求是否该做，这种方法的重要性仅次于人性法。打算实现一个功能之前，看这个功能满足的是马斯洛需要层次的底层需要、中层需要，还是高层需要，从而决定是否该做。

需要特别注意的是，以前我们做产品的时候，主要着眼于马斯洛需要层次的底层，越底层就越应该做，因为是刚需。但是，现在时代变了，用户变了，玩法也变了，千万不能仅盯着底层需要，因为中层和高层需要也慢慢变成用户的刚需。

具体的评估方法就是对应底层需要的功能应该做，同时挑选一个或几个对应中层或高层需要的功能。

3.KANO模型法

如何利用KANO模型来评估需求呢？其实就是将要获取到的需求记录归类到基本型需求、期望型需求和兴奋型需求中。

使用KANO模型最简单的方法就是考虑每个主题或故事，对它所属的类型进行讨论。我们可以设计一套问卷，对用户进行问卷调查。KANO建议通过对一个功能问两个问题来确定分类。一个问题是：如果产品中有这个功能，用户会觉得如何？另一个问题是：如果功能不存在，用户又觉得如何？对每个问题采用5点度量方式进行回答：A表示我喜欢这样；B表示我期望这样；C表示我没有意见；D表示我可以忍受这样；E表示我讨厌这样。经过访谈后，根据归类矩阵，将问题进行归类来确定需求的类型，如表5-1所示。

表5-1　KANO模型需求归类矩阵

注：M代表Must-have，是基本型需求；L代表Linear，是期望型需求；E代表Exciter，是兴奋型需求；R代表Reverse，是相反的需求；Q代表Questionable，是可疑的结果；I代表Indifferent，是无关紧要的。

通过上述的矩阵分析，可以得出：哪些是用户需求表达时自相矛盾的；哪些是用户自己都不确定的；哪些是无关紧要、可有可无的；哪些是必须要有的；哪些是期望有的；哪些是自己都没有想到，但用户喜欢的（即兴奋型需求）。

具体的评估方法就是对应基本型需求的功能必须要做，不能在这方面失分；对应期望型需求的功能选择性做，提高其质量，力争超过竞争对手；对应兴奋型需求的功能选择1或2个必须做，让用户尖叫。

4.伪测试

伪测试指的是先不实现功能，只提供一个按钮接或文字链接或图片入口，用户点击之后提示此功能正在建设当中。根据用户的点击率数据情况来决定是否实现该功能。这也是灰度发布的一种形式。

伪测试在什么情况下比较适用呢？如果产品团队和研发团队双方争执激烈，谁也说服不了谁，需要拿出能让团队彼此信服的证据，这个时候就可以采用这种方法。但是，必须注意的是，先在产品的忠实用户中进行灰度测试，看点击率情况怎么样再做决定是否该做。

具体的评估方法就是测试用户中有超过40%的用户点击或使用了，则表明值得做。

比如，PC端新闻资讯个性化阅读工具“阅米”要不要做竖版，我们就可以采用这种方式来评估。阅米先实现的是横版，如图5-3所示。

图5-3　横版阅米

在横版阅米页面的右上角添加了一个“切换竖版”的文字链接来做伪测试。根据当时的点击数据，超过40%的测试用户点击过这个“切换竖版”链接，于是团队决定实现竖版阅米。开发出来的竖版效果如图5-4所示。

图5-4　竖版阅米

注意　伪测试是在不得已的情况下做的一种测试，建议不要轻易使用。

5.PK法

PK法指的是正反两方就某一个功能或需求进行投票PK，比如说，支持和反对。然后根据数据情况，再决定是否该做。这种方法一般在论坛上或社交媒体上（比如微博上）用得比较多。当然，也可以根据实际情况提供一个专有页面来收集正反两方用户的意见和建议。现在比较流行的做法就是使用抬杠这种App（语音版的BBS）来做调研，进而评估需求是否该做。这种方法其本质是用户的众包机制。

比如雷军在微博上做过这种测试——小米做不做豆浆机。当然了，他没有采用PK法，但是他把一个想法抛出来，看大家的正面和反面意见，比如评论、赞、转发数等，其本质跟PK法是一致的。

6.专家法

专家法指的是由相关的产品专家、用户体验专家、产品运营专家等一起来评估需求是否该做，这种方法主要是利用群体智慧来评估需求。现在有很多的公司都设立了产品委员会，其主要职责就是通过专家的力量来做评估。甚至一些大的产品决策，都需要应用这种方法做出。产品专家评审有以下几个要注意的地方。

·相关人员应参与。做需求评审的时候，产品负责人、研发负责人、运营负责人、市场负责人、销售负责人等相关人员都应该参与并积极讨论。之所以需要运营负责人、市场负责人、销售负责人参与评审，主要是因为他们与用户打交道比较多，对用户的理解比较深刻。

·多提问题。评审时不仅要发现用户的表面需求，还应该发现用户的本质需求，多问为什么。比如，用户行为背后的动机或目的是什么？用户需求的痛点是什么？用户使用的场景是什么？用户的这些需求符合现阶段的产品定位吗？这些需求能解决用户什么问题？为用户带来什么价值？这样的需求是我们目标用户的需求吗？这样的需求是个体需要还是群体需要？

7.定位法

定位法指的是根据产品定位来评估需求是否该做。比如，某音乐产品的定位是个性化音乐推荐引擎，这个时候，排行榜的功能是否应该做？这个产品的定位是根据用户的行为，建立用户对音乐的喜好模型，然后推荐给用户他们可能会喜欢的歌曲，这是个性化音乐推荐引擎。排行榜的功能指的是根据歌曲的播放量在一定时间内汇总后得出的一张榜单。这个榜单反映的是大众口味。当然，大众口味和个性口味会有交集，但是毕竟体现不出个性化的定位，跟定位不是很搭，所以，建议不实现排行榜的功能。

8.场景法

根据用户的场景来评估需求是否该做。比如，对于现在的打车软件比较火（嘀嘀打车、快的打车等App），假设某些用户的场景是这样的：用户经常会去一些陌生的地方办事。用户初到一个自己不熟悉的环境，或多或少都会有一些恐惧心理，再加上如果他还是个路痴，就很容易表达不清楚自己所处的具体的位置，这时又要打车去另一个地方办急事，他们该怎么办？确定用户的场景之后，快的打车研发了一键打车的功能，就很好地解决了这种场景下的用户痛点，再加上用户一般是比较懒惰的，恰好利用了人性的懒惰。这个功能做得很赞。

老K师傅的话音刚落，小O意识到自己评估需求的基本功还是比较弱的。学习了这些方法论之后，小O向他的校友详细讲解了这些评估需求的方法论。过了一段时间，校友给小O的反馈，说他提供的方法相当实用，这下终于不用经常跟研发团队吵得面红耳赤了，也增强了自己的说服力。小O也是把这些方法当做产品内功来修炼，毕竟这是产品经理必备的基本功。

评估一个需求是否该做主要包括定性和定量两种方法：定性的方法包括人性法、马斯洛需要层次法、专家法、定位法和场景法；定量的方法包括KANO模型法、伪测试和PK法。在产品实践中，一般都会综合使用几种或多种方法来评估需求，当然，强烈推荐产品经理使用人性法、马斯洛需要层次、定位法和场景法来评估一个需求或功能是否该做。

第30件事　定义需求优先级的4种方法

每年3、4月份都是跳槽的高峰，小O身边一些做产品的朋友也正有跳槽的打算，他们一般倾向于国内一流的互联网公司，比如腾讯、阿里和百度等。去面试，免不了会碰到一些笔试题目。腾讯笔试题中有一道不仅难倒了不少产品经理，甚至也难倒了一些所谓的业内分析师、产品专家等。这道题说的是1998年，QQ开始规划，1999年2月规划Beta1，1999年5月规划Beta2，1999年8月规划Beta3。题目是：如Beta1只能实现3个特性，请选择：

1．卡通头像

2．不可窃听安全通讯

3．聊天室

4．很小的.exe文件

5．皮肤skin

6．速度超快0.5秒反应

7．聊天记录管理器

8．语音

9．视频

10．看谁在线上

11．传文件

12．QQ表情

小O初一看，也没答对，于是他带着题目向老K请教。老K一看，发现这道题考察的重点就是如何定义需求的优先级，哪些需求应该先做，哪些需求应该后做。想想也是时候告诉小O一些定义需求优先级的基本方法了。

从定义需求的优先级也能看出产品经理的能力。在前面已经详细阐述了如何评估哪些需求该做，哪些需求不该做。对于已经决定要做的需求，若数量很多，就可确定哪些是现在做，哪些是以后做，不可能在同一时间内全部研发完毕。总得有先有后，优先级高的需求优先研发，优先级低的需求延后研发。这就会涉及需求优先级定义的标准。在产品实践中，很多产品经理都是拍脑门决定先做哪些需求，后做哪些需求，要么就是老板拍脑门决定需求的优先级。那到底定义需求的优先级有没有原则和方法呢？

先说说原则。在日常生活中，处理任务的优先级有四种情况：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。

这四种情况也是我们处理需求优先级的原则，即“重要性+紧急性”。我们把需求的“重要性+紧急性”统称为商业价值原则。基于这个商业价值原则，下面主要阐述需求优先级定义的四种方法。

1.新产品未上线

产品未上线这种情况指的是产品从无到有的这个过程，这种情况因为没有相关的运营数据作为支撑，所以从需求对用户的重要性和紧迫性来判断需求的优先级是一种比较合理的方法。那么如何判断需求对用户的重要性呢？一般情况下，用户需求的重要性依次为：基本型需求>期望型需求>兴奋型需求。使用需求的金字塔法则来表达，金字塔的最底层是基本型的需求，往上是期望型需求，最上面一层是兴奋型需求。

·基本型需求是必须有的需求，若没有，用户基本上就使用不了产品，如果金字塔最底层被砍掉，这个需求的金字塔就可能站立不稳而倒下，所以基本型需求的重要性最高。

·期望型的需求是用户期望能有的需求，用户希望越多越好，但是如果金字塔的第二层被砍掉，需求的金字塔不会受较大的影响，因为最底层的需求还在，用户还能继续使用产品，所以期望型需求的重要性要低于基本型需求。

·兴奋型需求是超出用户预期的需求，若存在，可以给产品加分，没有也无大碍。如果我们砍掉金字塔的最顶层，需求的金字塔更加不会受到影响，因为基本型需求和期望型需求都存在，用户还能继续使用产品，所以，兴奋型需求的重要性要低于期望型需求。其实我们从金字塔的建造过程来看，也是先建造最底层，然后是中间层，最后是最高层。

需要特别注意的是，每个用户心里的基本型需求、期望型需求和兴奋型需求都是不一样的。比如，有的用户认为期望型需求是基本型需求，而有的用户认为兴奋型需求是基本型需求，而且这还随着时间在动态变化，甚至衰减，所以产品需求优先级的定义也要根据当时的实际情况来定。

是不是明确需求的重要性之后就可以判断需求的优先级了呢？这里还需要加上一个因素，即紧迫性。基本型需求的重要性最高，且最紧迫，所以基本型需求的优先级默认是最高的。

一般情况下，肯定是先做基本型需求，在研发基本型需求的同时，有时候因为运营、营销、销售等业务需求的迫切需要，会同时研发一部分期望型需求（重要不紧迫）和兴奋型需求（紧迫不重要），主要是制造产品的亮点和卖点，在市场上与竞争对手形成差异化或者品牌区隔，这也有利于产品上线初期凭借期望型需求或兴奋型需求赢得用户良好的口碑。

（1）智能手机的金字塔需求

智能手机的金字塔需求，如图5-5所示。

图5-5　智能手机的金字塔需求

通过分析不难发现，第1层和第2层属于基本型需求，第3层和第4层属于期望型需求，第5层属于兴奋型需求。如何评定哪些需求是基本型需求？最简单方法就是：去掉这些需求后，看这个产品还能否使用。

（2）QQ优先级排序

前边说到的腾讯的测试，很多产品经理看到后考虑到当时的网络环境和背景，对这道题的答案有较大的分歧。在这里提供两种解答方法，一种是基于腾讯当时实际情况的解答（从当时角度出发，比较现实），另一种是基于智能手机金字塔的解答（从现在角度出发，比较理想）。

基于腾讯当时实际情况的解答

笔者跟腾讯公司最早的一批产品经理韩宇宙（Punk）、曾昭朗（Paul）和胡俊智（Kinzeer）曾经探讨过这个问题，当时给出的答案是1、3、10。至于为什么选择1、3、10，从当时的角度出发，理由阐述如下。

在当时的情况下，早期的IM竞争对手有13家，且各有一些特色，从单纯的功能上而言，QQ的功能并不突出。真正促使QQ让用户很满意的主要有两个地方。

第一个是卡通头像，让用户活了起来，它不算是什么功能，但是是用户情感需要很重要的出口。当时第一批QQ头像用的是迪斯尼的，因为用户对这些经典头像熟悉，容易对号入座，有情感认知。当时主要用户都是“70后”，他们对迪斯尼、蓝精灵等比较熟悉。这些在当时选型时，都是有考虑的。

第二个地方是聊天室。QQ和其他IM不一样的地方是有一个聊天室，而且是客户端形态的。所有的IM都要解决一个问题，就是用户从哪里来。QQ聊天室就解决了用户从哪里来的问题，因为早期的用户习惯聊天室，对IM还不熟悉和习惯，更谈不上熟人关系。当时的环境和现在不一样，用户上了QQ后，用户的QQ上没有人，所以聊天室是早期QQ用户聚集的地方，并因此互相加好友，从陌生变熟悉。其他IM的用户关系一直是相对陌生的，而QQ的关系链是从聊天室的陌生转化为比较熟悉，并有一定的社区关系，然后再相互加QQ。这很好地解决了用户QQ上没有任何好友的问题。有了好友，用户才会持续用QQ。最重要的需求在于怎么解决用户持续地使用QQ，所有的功能先围着这个来转。QQ客户端的聊天室是客户端形态，因此，聊天室的体验比当时Web要好很多，功能强很多，而且还引入了社交化的体系和金字塔管理体系，让大量的用户每天都进入固定的聊天室相互熟悉，有很强的成熟感。这批用户后来也成为了QQ论坛的核心用户。聊天室为QQ用户贡献了第一批好友。由于有了这些好友，人们才有了持续的动力上来和这些好友进行互动。

一开始，QQ安全性很低，随随便便就能偷QQ。那时用户都还不习惯用这个产品，做得再安全又怎么样？关于安全这个话题，在早期的互联网用户中不存在这个顾虑。在性能方面，从技术的角度，当时的硬件和软件都不是很好。第一代的密码保护是2002年底才有的，2002年之前的QQ暴力破解就可以得到本地密码，很弱。2003年之前的密码保护也很弱，随便进后台就可以更改密保和密码。当时的IM还太技术化，但产业环境和用户习惯未到那个层面。而音频/视频功能，当时上网速率是56kbps，网速慢，所以当时使用文字聊天更有想象空间。

正如马化腾所说的：“.exe格式文件小是结果，不是规划出来的，第一个版本想写大也写不出。简而言之，10秒内找到人聊天，且头像有趣是最朴素的需求。还有一个是好友保存在服务器端，换电脑也可以恢复。”

总的来说，就是表情头像让用户很满意，毕竟要找人聊天，得知道谁在线上。而聊天室解决的是用户从零关系到弱关系，再到强关系的问题，解决了第一批种子用户的问题。

从某种程度上说，在当时的环境下，卡通头像属于用户的兴奋型需求，聊天室属于用户的期望型需求，看谁在线上属于用户的基本型需求。

产品与运营是不分家的，从这个案例可以看出，虽然新产品未上线，但是已经开始有以运营为导向的元素出现。因为运营需求的迫切性，应该研发一部分需求来制造产品的亮点和卖点，在市场上与竞争对手形成差异化或者品牌区隔。

在介绍KANO模型的时候也阐述过用户需求是一个随着时间在动态变化的过程，如果以现在的角度来选择最重要的三项特性，可能就不是1、3、10了。

基于智能手机金字塔的解答

这里使用金字塔的需求层次来解答这道题目。上面已经阐述过智能手机的需求金字塔。如何评定哪些需求是基本型需求？从现在的角度和环境出发，简单方法就是：去掉这些需求，看这个产品还能否可以使用。

QQ去掉卡通头像后，产品还能用，产品刚开始的时候使用普通头像也是可以的。没有聊天记录器，就不能使用QQ聊天了吗？显然是可以的，这也解释了为什么MSN的聊天记录保存功能并不是默认帮用户勾选上的。很小的.exe文件，在这方面分歧比较大，很多人说当时是用MODEM拨号上网的，网速很慢，故他们认为很小的.exe文件是最重要三项中的一项，是这样吗？答案是否定的。试想一下，一款网游文件很大，网速虽然慢，但是用户就不去下载了吗？显然，用户还是会去下载使用。再想一下，每一个新产品刚推出的时候，都是比较笨重粗糙的，比如，最初的计算机庞大到需占用整个办公室，携带非常不方便，再看看今天的电脑，小巧、轻薄了很多。所以，很小的.exe文件不是最重要的三项之一，可以理解为从用户体验角度来说，文件太大，用户获取的成本稍微有点高，但是用户体验的层次是有用、能用、可用、用得爽和品牌，文件虽然比较大，但是还能用，产品的前提条件是有用。聊天室是多人聊天，一对一聊天的需求还没有满足，就去满足多人聊天需求，显然也不合理。去掉传文件的功能，产品照样能用，用户之间还可以发文字信息沟通，视频语音也是同理。这样分析下来，反应速度快、安全性和看谁在线上是最重要的三项，这跟智能手能的金字塔需求也是匹配的。如果反应速度太慢，基本上用不了，用户在使用过程中会崩溃。如果1.0的版本很容易就被黑客攻击，导致瘫痪，照样也使用不了。另外，QQ上都是自己的社交关系联系人，是比较隐私的，一旦被人盗用，后果不堪设想。例如，2011年12月震惊圈内的因黑客攻击导致知名互联网公司密码泄露的“密码门”事件，无疑给网站主敲响了安全的警钟，从而提高了安全需求的优先级。要想跟人沟通，首先要知道谁在线上，这是最基本的。

此外，在产品实践中，很多产品的成功都具有时效性，有的产品在当时的环境中虽然成功了，但是在现在的环境下复制这种曾经成功的模式却不一定会成功，所以通过QQ这个案例，至少可以得出三点结论：一是需求优先级的定义要基于当时的环境和实际情况；二是用户需求是一个动态变化过程，需要适时调整；三是产品与运营不分家，在确保满足基本型需求的同时，也要适当考虑满足用户期望型和兴奋型的需求。

2.免费型产品已经上线

免费型产品已经上线这种情况指的是全部免费型产品（全部功能免费）或者部分免费型产品（有些功能免费，有些功能收费）从有到优（调优）的这个过程，这时候因为有了运营数据的支撑，通过运营数据，能聚类分析出用户的行为，甚至可以给用户画像。那么如何定义需求的优先级呢？这里还是采用需求的商业价值原则，即“重要性+紧迫性”原则。用户有需求，产品利用相应的功能或内容来对应和满足需求，可以根据功能的使用率、使用次数和重要性，形成一个需求重要性的计算公式，根据计算的结果和紧迫性来定义需求的优先级。

现在互联网和移动互联网产品形态有很多，比如Web、桌面客户端、第三方平台App、WAP、iPhone客户端、Android客户端、iPad客户端等，用户对每一种终端产品的需求都是不一样的，所以不能机械地认为用户对各种终端产品的基本型需求、期望型需求和兴奋型需求是一样的，这里要区分开。尤其是做跨终端产品的公司，要特别注意这一点。比如，在使用Web产品时，应可通过鼠标滚轮使页面滚动从而阅读隐藏在下面的内容，能不翻页就尽量不翻页，因为用户比较习惯滚动的阅读方式；而在iPad客户端产品上，从上而下滚动页面，需要使用手指自下而上滑动，用户使用起来有点别扭，很多App产品，尤其是阅读型产品，改成了手指自右向左的横向滑动阅读未读的内容，用户使用起来就比较自然。

用户需求重要性的判断标准：用户基数、使用次数和类别重要性。其中，类别重要性分为基本型、期望型和兴奋型需求三类。

对于基本型需求，比如产品的性能、安全、浏览器兼容等方面，一旦出现问题，用户便不能正常使用产品，此时应该立即放下手头的工作，利用一切可利用的资源尽快解决问题。有的公司把这种问题称为“911bug”，意思是说其属于最高级别的bug，优先级最高。比如，网站被黑了，或者使用起来非常慢，用户快崩溃了，这个时候应该想方设法尽快解决。试想一下，如果用户访问或使用不了你的产品，那么不管你的产品功能有多强大，做得有多好，用户还是享受不到。这个时候如果还是投入资源做期望型需求和兴奋型需求，那么用户就会流失，这是一个常识。

对于期望型需求和兴奋型需求，可以通过运营数据形成公式计算。

需求对应相应的产品功能，看下边的公式：

用户需求重要性=功能使用用户百分比（用户使用率）×功能使用次数百分比（功能或内容使用率）×类别重要性百分比（期望型需求、兴奋型需求）

注意：最底层的基本型需求不在计算范围内，因为默认其为最高级别。这个需求级别的公式就是综合考虑有多少用户需要、用户是经常需要还是偶尔需要、对用户重要还是不重要三个因素。

比如，有的功能相对类别来说重要性虽然高一些，但是使用该功能的用户数和用户次数却比较少；有的功能相对类别来说重要性虽然低一些，但是使用该功能的用户数和用户次数却比较多。根据上述公式计算后得出的结果有可能是：类别重要性比较低的功能，其整体重要性要高于类别重要性比较高的功能的整体重要性。

关于计算公式举例：A功能属于期望型需求，在一定时期内，假设总的用户数有100人，其中有50人使用过A功能，那么A功能使用用户百分比就是50/100=50%；在这50人使用的过程中，一共使用了10000次，那么使用次数百分比就是10000/50=200；在求类别重要性百分比时，假定期望型需求是50%，那么A功能级别数值为50%×200×50%=50。

B功能属于兴奋型需求，在一定时期内，假设总的用户数有100人，其中有30人使用过B功能，那么B功能使用用户百分比就是30/100=30%；在这30人使用的过程中，一共使用了90000次，那么使用次数百分比就是90000/30=3000；在求类别重要性百分比时，假定兴奋型需求是25%，那么B功能级别数值为30%×3000×25%=225。

可以看出，B功能级别数值225要大于A功能级别数值50，所以B功能的整体重要性要高于A功能。

对用户来说，基本型、期望型与兴奋型需求并不是一成不变的，是一种动态的变化过程，并且运营数据也在不断地发生变化，需要及时做出相应的调整。

因此，明确需求的重要性之后，还要按照先做重要且紧迫的需求，后做重要不紧迫的需求，接着做紧迫不重要的需求，最后做不紧迫不重要的需求。

3.收费型产品

收费型产品的情况指的是已经上线或者未上线的全部收费（全部功能收费）或者部分收费的产品（有些功能免费，有些功能收费）。在这里特别说明一下，收费型产品的需求主要也是期望型需求和兴奋型需求，因为基本型需求的优先级默认是最高的（重要且紧迫）。

一般情况下，收费型产品是公司的收入来源，如无特殊情况，在同等条件下，收费型的功能优先级一般要高于免费型的功能。那么收费型产品的优先级如何定义呢？定义的标准就是商业价值，即“重要性+紧迫性”，这里的重要性主要指的是经济收益（将战略上的收益也归结为经济收益，包括有形的和无形的收益），经济收益高且紧迫的功能需求先做，经济收益高且不紧迫的功能需求后做，紧急且经济收益不高的功能需求再往后做，不紧迫且经济收益不高的功能需求最后做。

4.前置/后置需求

前置需求的开始日期或完成日期决定后续需求的开始日期或完成日期。注意这里的后续需求就是后置需求。有时候必须先完成前置需求，然后才能实现后置需求。从需求的优先级来看，前置需求的优先级肯定要高于后置需求优先级。前置需求的重要性和紧迫性都要高于后置需求。

总的来说，对于上述四种定义需求优先级的方法，在公司范围内，在特定的产品阶段是可以搭配使用的。需求优先级定义的原则基本上是一样的，都是商业价值原则，即“重要性+紧迫性”。

不管在哪一种方法下，基本型需求的优先级默认都是最高的，至于期望型需求和兴奋型需求的优先级，要根据具体的实际情况运用上述一种或几种方法来综合评定，而不是用“拍脑门”的方法确定。

需要特别注意的是，上述内容都是围绕需求的优先级来展开的，是从产品人员的角度来说的。但是从研发人员的角度来说，毕竟他们受到各种人力、物力、财力的限制和影响，并不能完完全全按照产品人员确定的需求优先级来进行研发。相对于基于产品人员确定的需求优先级来说，研发人员会基于开发资源定义出自己的一套研发优先级。至于研发优先级如何定义，将在第31件事中详细阐述。

原来QQ的那道面试题是这样破解的。看来定义需求优先级也是产品经理必备的一项基本功，小O因自己以前基本上都是拍脑门来决定而羞愧不已。当别人问起自己为什么要先做这些功能，后做那些功能时，自己却回答不上来，这说明自己在这方面的能力还比较欠缺。好在现在有了方法论的支撑，相信再假以时日，定义需求优先级的能力会上升到一个新的高度。

需求优先级的定义要基于当时的环境和实际情况；用户需求是一个动态变化的过程，需要适时调整；产品与运营不分家，在确保满足基本型需求的同时，也要适当考虑满足用户期望型和兴奋型的需求。

第31件事　管理需求

小O很勤奋，也在经常思考：当知道用户真正想要的是什么之后，需要去评估哪些需求或功能该做，哪些不该做；如果该做的话，哪些优先做，哪些后面做；接下来的工作就是确定优先做的需求或功能是在这个版本迭代实现还是下个版本迭代实现。小O也向老K师傅说了自己的思考和心得。看到小O能如此主动思考，老K很欣慰。接下来，老K计划把管理需求的一些方法论传授给小O，算是给最近一段时间的培训画上一个句号。

管理需求这个环节，可从需求获取开始到需求的上线及其用户反馈结束，形成一个闭环循环的流程。前面阐述了产品的需求优先级是怎么定义的，本节将阐述：需求的工作量如何估算；研发优先级如何定义；使用什么方法或工具来管理需求；在项目迭代过程中遇到需求变更时怎么处理。

1.需求工作量的估算

在产品实践中，经常碰到这样的问题：完成某个需求的工作量有多大？如何去估算工作量？本小节就来介绍需求工作量的科学估算方法。常用的方法是斐波纳契数列（Fibonacci Sequence），又称黄金分割数列，指的是这样一个数列：1、1、2、3、5、8、13、21、…，这个数列从第三项开始，每一项都等于前两项之和，随着数列项数的增加，前一项与后一项之比越来越逼近黄金分割的数值0.6180339887…

下面以斐波那契数列为例，介绍需求工作量的估算（工作量以小时为单位）。

（1）选定参照物

选择一个中等工作量的功能或需求作为参照物，视为数字5。这里以微博的登录功能为例，功能主要有账户与密码的验证、记住登录状态和取回密码。登录功能的工作量视为数字5，这个数字5是工作量的参照数字，以它作为基准。

（2）团队成员定义工作量

以5~7人组成团队，每个人用斐波那契数列的数字1、2、3、5、8、13、21、…定义当前需求或功能的工作量，当然是基于与参照物数字5的对比。如果登录功能的工作量是5，那么发布微博的功能工作量有多大，5位团队成员分别给出数字答案：34、55、89、144、233。可以看出，5位成员给出的答案分歧很大。

（3）进一步明确需求

如果团队成员的分歧很大，需要澄清和进一步明确需求。分歧很大的原因是没有明确发布微博到底有哪些主要功能，这与在实际的产品工作中遇到的问题是一样的，只说产品要做某个功能，大概说了一下，就询问研发人员的工作量有多大，研发人员也估算不出来，因为需求不明确。所以当成员之间的数字分歧比较大时，需要相关人员明确到底有哪些功能，比如发布微博的主要功能有：发布最多有140个字的文本微博，或发布一张图片微博，或发布音乐、视频、话题和投票微博，需要有敏感词过滤功能，一段时间内不能发布相同的微博，账号被封的用户发布不了微博。明确主要功能之后，成员再次给出估算数字，这一次大家的答案是：34、55、55、55、89。从答案中可以看出，这一次团队成员的分歧不是很大。

（4）确定结果

如果团队成员的分歧不大，使用较高的那个数字作为需求或功能的工作量，或者使用出现次数较多的数字作为工作量。选取55作为发布微博功能的工作量，因为这个数字出现了3次。

按照上述方法逐条对需求定义其数字。通过这种方法，我们还可以估算转发、评论、私信等功能的工作量。

除了上述方法外，还可以采用十二生肖来估算工作量：鼠、牛、虎、兔、龙、蛇、马、羊、猴、鸡、狗、猪。当然也可以创建你自己的度量方法。

2.需求变更

产生需求变更在实际的产品工作中是正常的，没有需求变更是不正常的。导致需求变更的主要原因有：产品经理自己没有想清楚，比如，需求文档有逻辑漏洞，不细致，不准确；也有的是产品经理的“完美主义”情结在作怪；再有就是技术能力和资源的问题。对变更的需求进行评估，需要评估影响的范围有多大，是否有必要进行变更。确定需要变更时，还要看看是否一定要在当前这个迭代变更，有的变更可以放到下个迭代进行，也可以在下个迭代开始之前，有一个小的迭代版本，在这个小的迭代版本里实施变更。在需求已经通过评审并进入项目环节时，尽量减少不必要的需求变更。

一旦确定需求需要变更，通常要以口头和书面文档形式通知相关人员。表5-2所示是需求变更记录表，表中包含的内容有编号、当前需求变更所属的是什么、变更前的需求主要描述是什么、变更后的需求主要描述是什么、为什么要提出需求变更、是谁提出的、是在哪一天提出的、最后是变更后的需求文档存储的地址。需求变更记录表以及更变文档都需要放在一个约定好的固定的位置，这样相关人员都能及时获取。

表5-2　需求变更记录表

3.需求管理工具

需求管理起源于需求获取，终结于需求的关闭，产品经理需要跟踪需求的进展和状态。图5-6所示的这个表完整表示了需求管理的过程。

图5-6　需求管理表

对图5-6所示的各项内容具体描述如下。

·编号：需求的唯一数字标识，便于统计。

·提交人：负责录入和解释需求。

·版本：所属的版本号。

·模块：产品的功能模块。

·名称：简要概括需求的主体特征。

·描述：需求的主要描述。

·任务类型：新增功能、功能改进、体验提升、Bug修复、内部需求等。

·Ticket编号：需求或Bug对应在Trac、Jira、禅道等管理工具上的编号。

·需求评审完成时间：需求文档经过评审，获得通过的时间。

·UI完成时间：页面设计和制作经过评审，获得通过的时间。

·技术评审完成时间：技术人员接收到需求之后，技术方案设计完成并通过评审的时间。

·技术提测开始时间：编码完成，可以提交给测试人员开始测试的时间。

·需求优先级：商业价值，即重要性+紧迫性，5点度量，从1到5，5最高。

·研发优先级：投入产出比，商业价值/工作量，5点度量，从1到5，5最高。

·状态：包括待讨论、暂缓、拒绝、需求中、开发中、设计中、测试中、已发布等。

·负责PM：状态进入“需求中”后确定。

·UED设计师：状态进入“设计中”后确定。

·开发工程师：状态进入“开发中”后确定。

·测试工程师：状态进入“测试中”后确定。

·发布时间：需求的发布时间。

·备注：其他信息，如被拒绝的理由、被暂缓的理由和重启条件、其他等。

这里特别强调需求的优先级和研发的优先级，前者由商业价值决定，即由“重要性+紧迫性”决定，5代表特别重要且特别紧迫（加急），4代表重要且紧迫，3代表重要不紧迫，2代表紧迫不重要，1代表不紧迫且不重要。产品经理根据定义需求优先级的方法对需求逐一进行优先级排序之后，还要进行研发优先级的排序。为什么呢？因为在项目实践中，要求研发人员完全按照产品经理定义的需求优先级来安排研发，这个不太现实，因为这还会涉及需求的工作量以及研发资源的调配等问题，所以就出现了研发的优先级。当然，研发的优先级定义的大原则肯定是尽量遵从需求的优先级，尽可能地按照需求的优先级来安排研发优先级。此外，研发的优先级等于商业价值除以工作量。有些需求或者Bug非常简单，研发工作量非常少，完成这些研发基本上是“举手之劳”的事。按照公式，在分子即商业价值一定的情况下，分母（即工作量）越小，整个比值就会相对较大，这也解释了为什么有时候在一个迭代版本里顺便将一些小的需求也一并做了的原因。

在产品实践工作中，一般情况下虽然遵从上述规律，却研发的优先级等于商业价值除以工作量，但有的时候会碰到一些特殊的情况，那就是风险。在考虑投资回报率（商业价值/工作量）的同时，也要考虑同时带来的风险，这种情况下的解决方案是开发优先级先根据ROI排序，再根据风险、新知识、常识调整排序。

内部使用的需求管理工具因公司而异，只要内部达成共识，建立体系规范，贯彻执行，需求和bug管理都可以使用诸如Trac、Jira或禅道之类的管理工具。

也许是经验不够，且入产品这行的时间不久，小O经常犯研发人员非常讨厌的一个毛病，那就是需求变更频繁。出现这种情况的原因很简单，就是小O自己也没有想清楚，说到底还是产品内功没有修炼到家。之前在估算需求工作量的时候，也基本上是拍脑门，有时甚至会被研发人员忽悠。现在好了，有方法论作支撑了，在版本和迭代规划方面，将会更加得心应手。

在敏捷开发模式中，经常会使用斐波那契数列来科学估算需求工作量。产品经理定义需求优先级之后，因为涉及需求工作量以及研发资源的调配等实际问题，还需要确定相应的研发优先级，研发的优先级等于商业价值除以工作量。研发的优先级定义的大原则肯定是先遵从需求的优先级，尽可能地按照需求的优先级来安排研发优先级。

第6章　用户体验设计

□　第32件事　产品的8种典型气质

□　第33件事　极简设计的3个方面

□　第34件事　人性设计的6种方法

□　第35件事　破解选择悖论的4种方法

□　第36件事　生活是实用设计最好的灵感来源

□　第37件事　创新设计的4种方法

□　第38件事　移动App设计的11大法则

□　第39件事　视觉设计的6个基本功

小O自加入公司以来，主要做的是一些与产品相关的工作。他经常混一些用户体验QQ群，也会参加一些用户体验线下聚会活动，也经常上一些移动App的UI设计模式网站，研究优秀的App的UI设计模式，比如导航、表单、表格和列表、搜索分类和过滤、工具、图表、视觉吸引、反馈与功能可见性等，可谓是不甘用户体验设计人员之后。为啥小O这么关注用户体验设计呢？那是因为老K师傅多次强调，优秀的产品经理大多是精通产品、用户体验和运营等各方面的一流高手。

小O曾记得老K师傅在网上发布过一篇文章，主要说的是用户体验的必要性，使用的案例是三国的诸葛亮和庞统。庞统与诸葛亮齐名，有经天纬地之才，可以说是才华横溢，学富五车。庞统由于长得奇丑，给人第一印象非常不好，且傲慢无礼，心气高，不招人喜欢，没有得到重用。如果我们把庞统比做用户体验不好的产品（内在的功能强大，外在的展现不讨人喜欢），把诸葛亮比做用户体验友好的产品（内在的功能强大，外在的展现讨人喜欢），将刘备比做用户，就不难看出用户体验的重要性了。内外无缝结合才是王道，才是硬道理。

老K师傅见小O求知心切，打算开启培训计划的第六剑了，那就是用户体验设计，最重要的是如何从人性角度做用户体验设计，让用户用得爽。

第6章阐述的是“七剑”培训计划中的“竞星剑”。这把剑短身，光似流星，色彩艳丽，藏于衣服之内，在电光火石之间，出剑神速，迅雷不可目睹。这把剑的特性刚好与用户体验中的极简设计思想相呼应。

第32件事　产品的8种典型气质

小O刚开始不知道什么叫用户体验，就去网上搜索了一下，原来用户体验指的是用户在使用或消费产品的过程中产生的一系列主观感受。这不得不让小O回忆起老K师傅经常讲的一句话，那就是用户的认知永远大于事实。

既然用户体验是用户的主观感受，那么做好用户体验设计的终极目标就应该是让用户喜欢上产品，或者说使产品散发独特魅力，促使用户疯狂爱上。这让小O回忆起老K师傅培训过的产品气质。让小O产生强烈好奇心的是产品气质有哪些，什么样的产品气质特别能吸引和黏住用户。小O清楚地记得老K师傅好像没有讲过这一块，强烈的求知欲促使小O来到老K的办公室，欲一探究竟。

老K知道小O的来意之后，却恰好迎合了他的想法，因为老K正准备在用户体验设计的第一课中讲讲产品气质的类型。为什么最先讲产品有哪些气质呢？这个问题等同于什么样的产品气质最能吸引并牢牢抓住用户。

产品气质指的是产品的独特魅力，主要包括大众亲民、复古经典、文艺清新、简约自然、冷酷神秘、有趣可爱、现代时尚、前卫新奇、个性化和高端大气等。

1.大众亲民

大众亲民指的是没有什么架子，平民化，大众化，走的是亲民路线。这种气质在工具型产品中比较常见，在面向的用户群是泛用户群的产品中也比较常见，比如微信、QQ类产品气质基本上都属于大众亲民型，如图6-1所示。

图6-1　微信的大众亲民

泛用户群的产品因面向的用户是海量的，用户特征有共性也有个性，面临的最大问题是众口难调，所以在UI和视觉设计方面一般会走一些大众化中性路线。图6-1中的左图是微信的iPhone版本，一级导航采用的是Tab式导航，有“微信”、“通讯录”、“发现”和“我”四个Tab，当前Tab是微信；二级导航采用的是列表式，如由订阅号、36氪编辑部、果子等组成的列表。图6-1中的中图和右图是微信的安卓版本，不难看出，搜素、+、竖向排列的三点可以理解为快捷菜单；一级导航采用的也是Tab式导航，有聊天、发现和通讯录三个Tab，当前Tab是聊天；二级导航采用的是列表式，如由订阅号、36氪编辑部、腾讯新闻等组成的列表，再如由朋友圈、扫一扫、摇一摇等组成的列表。

不难看出，微信的导航系统走的是大众平民路线，再仔细观察一下，不难发现，不管是iPhone还是安卓版本，使用的色彩均是绿色。绿色在色彩学中属于中性色。总之，微信的UI界面和视觉设计走的基本是大众亲民路线。要想最大程度上提高用户的满意度，减少用户的吐槽，走大众亲民路线倒是一个不错的选择。

2.复古经典

一看到复古，我们立马会联想到国语歌曲中有一种非常特别的曲风，那就是中国风。最近歌坛、舞坛和时尚界都不同程度地出现了复古风，带动了复古潮流。复古经典指的是产品中植入了一些复古的社会秩序和习俗。复古并不代表陈旧，它体现的是一种成熟的、历时不变的经典魅力。复古是一种精神、一种信仰。比如微信就是一个很好的复古形式的代表，如图6-2所示。

图6-2　微信的复古经典

微信中的摇一摇功能就是复古经典的代表。在原始社会时期，“抓握”、“摇晃”是直立行走的人类的本能。微信中摇一摇的声音采用的是来福枪声，这不但代表雄性，其实女性也喜欢。从摇一摇功能不难看出，微信具备复古经典的气质，亘古未变的经典魅力。

3.文艺清新

最近几年，国内的App产品呈现出一股文艺清新的气质，文艺范，小清新。文艺清新气质指的是产品蕴含清新唯美、清爽清纯、出尘脱俗等特质。文艺范小清新的产品代表主要有豆瓣、蝉游记、Zaker等。以蝉游记为例，如图6-3所示。

图6-3　蝉游记的文艺清新

蝉游记的文艺清新气质主要体现在同样是游记攻略，在展现方式方面不落俗套。看蝉游记，就好像是在欣赏一幅唯美清爽的旅游画卷，仿佛置身于画卷中，重拾旅游时的那种特殊美好体验。

产品的文艺清新气质一般会跟产品经理的品味和修养有很大的关系。文艺型的产品经理相比于普通型的产品经理，做出来的产品具备文艺清新气质的概率要高一些，文艺型的产品经理经常会潜意识地将自己的一些品味和哲学观植入到自己的产品中去，以达到人与产品合一的境界。

4.简约自然

现在用户体验圈比较火的话题基本上都是围绕扁平化设计和极简设计展开的。扁平化设计如日中天。去除繁杂装饰的极简主义界面设计也正在流行。扁平化设计聚焦两点：视觉的极简主义，功能的最优表达。用最简单的用户界面达成最详备的功能。天气App Haze就是一款具备简约自然气质的产品，如图6-4所示。

图6-4　Haze的简约自然

Haze精细地隐藏了主屏幕上的细节信息，比如湿度、风向和风速等，从而让用户更加关注主要内容，即温度。

5.冷酷神秘

冷酷神秘指的是不从众，不随波逐流，特立独行，有自己的主见，可谓是冷酷到底。Rando是一款照片分享应用，在这方面表现不俗，如图6-5所示。

图6-5　Rando的冷酷神秘

不过Rando这款应用的本质是“反社交”，禁止评论、禁止Like、禁止应用内分享、禁止分享到其他社交网络、禁止一切与社交相关的任何功能。真是做到了冷酷到底。

6.有趣可爱

有趣可爱指的是产品走可爱、卡通、卖萌等路线。一般在设计儿童类App的时候经常会植入这种特殊的气质。Drawnimal这款App在这方面表现不俗，如图6-6所示。

图6-6　Drawnimal的有趣可爱

你拿张白纸，垫在手机下面，然后按照Drawnimal上的动画演示，在白纸上画出对应的图形，然后点“播放”，纸上的图形和手机屏幕上的动画，即变成一只可爱的小动物，摸摸它，还有喜人的小表情，很是可爱。

7.现代时尚

现代时尚指的是很酷，很洋气。所谓时尚，是时与尚的结合体。时，乃时间，时下，即在一个时间段内；尚，则有崇尚、高尚、高品位、领先之意。我们还是以特斯拉电动汽车为例，如图6-7所示。

之前我们介绍过，特斯拉是一款纯电动汽车，刚面世不久，就引起来全世界富豪的抢购。特斯拉的目标用户是一些科技企业的富豪。真正吸引这些富豪的是开上特斯拉显得特别帅，会使他们成为经典的高富帅，让人觉得他们特时尚，从而跟其他人划清界限。这也就是说，这是一种身份、地位和品位的象征。

图6-7　特斯拉电动汽车的现代时尚

8.前卫新奇

前卫新奇一般是技术型驱动产品具备的气质。因为技术的创新，使不可能成为可能，不完美趋近完美，比如最近炒得特别火的穿戴式设备就是典型代表。比如Google眼镜、智能手表、Nike+等都是典型代表，如图6-8所示。

图6-8　谷歌眼镜的前卫新奇

小O听完老K师傅的讲解，才知道原来一款产品的气质与产品经理的品味和修养大有关联，看来产品经理这个职位要想做好，除了要有扎实的逻辑基本功之外，平时的人文和艺术修养也不可或缺。小O暗暗下定决心，争取成为一个文艺范的产品经理。

能够让用户疯狂爱上的产品气质主要有大众亲民、复古经典、文艺清新、简约自然、冷酷神秘、有趣可爱、现代时尚和前卫新奇等。用户对产品的主观认知、体验和感受永远大于事实，产品经理也需要提高人文和艺术方面的品味和修养，进而设计出能够吸引并牢牢抓住用户的产品。

第33件事　极简设计的3个方面

小O忙了一天，拖着疲惫的身体回到家已经是晚上12点了。从事产品工作，加班加点比较常见。但是这一天小O也不知怎么了，虽然累了一天，反而难以入睡，于是他干脆打开了微信，没想到却看到一个用户体验的微信群里，好几个夜猫子还在那激烈讨论一个话题：极简设计。不一会儿，有一句话引起了小O的关注，那就是少即是多。怎么少就是多呢？小O怎么也想不明白，不知怎么的，就迷迷糊糊睡着了。

谁知小O在梦里还在思考这个问题呢，但还是无果。这不，第二天小O向老K师傅请教，什么是极简设计，少即是多代表着啥意思。老K思考了一会，其实这个问题也不难问答，关键是需要对极简设计进行全方位理解。

极简设计是相对于过度设计来说的，极简主义设计已经被描述为最基本的设计，剔除了多余的元素、色彩、形状和纹理，以及流程和步骤。它的目的是使内容更为突出并成为焦点。极简主义设计意味着平静，将思想带回本真，回归本质和简单。那如何理解“少即是多”呢？极简主义将最重要的内容带到最前面，避免用户分散注意力。如果一个页面有太多的元素，浏览者将迷惑于看哪里或误解元素的优先级。极简主义设计注重功能或内容的最优表达。

1.流程交互的极简设计

交互设计有一个“0123”法则。这个法则特别适用于移动互联网，意思是：不需要说明书或者帮助，一看就会，两秒等待时间，三步以内的操作。尤其是三步以内的操作，用户在3次点击之内如果还没有找到他们想要的信息或没有完成任务，他们就会离开该网站。这条原则突出了清晰的导航、符合逻辑结构和易于理解的网站层级的重要性。再加上之前阐述过的人性中的懒惰，所以完成任务的步骤越少，用户的满意度越高。

我们以快的打车App为例。现在想约车，正常的流程是：一键登录→语音或文字叫车→出租车司机接活儿→用户等车→上车到达目的地→支付→点评。我们主要看前面几个步骤，假设用户经常去某些地方，比如去公司、回家或者去某些特定的地方，又或者曾经去过的一些地方，如果流程还是一键登录→语音或文字叫车→出租车司机接活儿，那么因为用户每次都要进行这些操作，再加上懒惰，用户的主观体验会感受不是很好。但如果对经常去的地方提供一键打车功能，这个流程一下子简化了，用户完成任务的步骤也减少了，又比较便捷，随之而来的是用户体验的提升。

我们再以魏格曼这款App为例。魏格曼会根据用户的购买记录进行分析得出用户经常购买的商品，并提供一键下单的功能，这大大减少了用户购买商品的步骤。通过这款App，用户不用再去搜索想要的商品，也不用一个类目一个类目层层去筛选自己要想的商品。之前用户用于每次搜索产品的时间成本都很高，有时候还不一定能找到自己想要的商品。魏格曼还提供一个促销商品的快捷通道，也就是在类目的最上方提供了一个促销打折商品的快捷入口，对于想购买打折商品的用户来说，完成任务的步骤也减少了，那么对这款App的满意度自然也就随之提高了。

2.界面交互的极简设计

我们以一个App的某一个界面设计为例来阐述如何做界面交互的极简设计。简化之前的界面设计如图6-9所示。

图6-9　简化之前的界面设计

这是一个直播视频社交App，在做用户可用性测试的时候发现用户达到这个界面的时候，总是不知道该看哪里或点击哪里。之所会出现这种情况，是因为这个界面的元素有点过度设计，界面的元素包括直播视频的权限设置、输入视频描述（标题）、返回icon、直播按钮icon、权限设置更改icon，一时之间，用户不知所措，因为给用户的选择有点多，这样导致用户纠结到底点击哪个。这个时候，我们做了减法，简化之后的界面设计如图6-10所示。

图6-10　简化之后的界面设计

不难看出，简化之后的界面（图6-10中的左图）着重调整了权限设置的功能。这个功能在简化之前默认是弹出的，且默认权限为对所有人公开；简化之后，需要用户点击右下角的权限设置icon才会弹出，也就是说默认是不弹出的，等用户需要的时候才会进行权限更改设置，并且这款App也是鼓励用户公开分享他们直播的优质视频。对用户来说，精简后的界面用户不会再纠结于到底去哪儿或者点击哪儿。经过可用性测试，这时用户可选择输入视频描述或者点击视频直播icon开始直播。由于将最重要的功能放到最下面，从而避免了用户分散注意力。简化之后的界面（上图右图）还增加了新手引导灰层，这样对新用户来说，作出选择更加容易。

3.视觉的极简设计

视觉的极简设计主要表现在较少的纹理、色彩、形状、线条、内容或排版，重点关注四个关键词“留白”、“平衡”、“对齐”和“对比”。我们以余额宝为例，如图6-11所示。

图6-11　余额宝

不难看出，余额宝在视觉上进行了极简设计，整个页面划分成昨日收益、总金额、收益状况和转出转入功能4个区域。且采用了对比设计，视觉层次是：昨日收益>总金额>收益状况>转出转入。对齐体现在收益状况区域，包括万份收益、累计收益、近一周收益和近一月收益。总体感觉现在不是很空，比较协调，平衡感较好。留白体现在总金额区域，有利于突出总金额区域里面的内容，并以留白来区隔昨日收益和收益状况区域。

小O这才真正明白“少即是多”的真正含义，页面元素太多，用户纠结于选择，反而不知如何操作，索性可能放弃操作。页面元素少，重点内容或功能突出，用户能快速作出选择，这样用户使用产品的主观感受体验良好，以后会经常回来使用该产品，并慢慢喜欢上产品。

极简设计聚焦功能或内容的最优表达，主要包括流程、界面和视觉的极简设计。流程简化，方便用户在最短的时间或最少的步骤内完成任务；界面元素做减法，让用户不再纠结于选择，突出最主要的功能或内容以方便用户操作；视觉极简设计重点关注留白、平衡、对齐和对比。总的来说，极简设计旨在功能或内容的最佳表达。

第34件事　人性设计的6种方法

老K师傅最近一段时间总是不见身影，估计是非常忙碌，小O想趁这段时间好好复习一下以前的培训课程，做到温故知新。这不，刚好复习到老K曾经讲过的禅宗。说到禅宗思想的精髓可以归纳为极简明快、直指人性、不离现实、活用实用、继承传统和不断超越。小O顿有所悟，老K师傅也是典型的禅宗思想践行者，说不定用户体验这次培训的主要核心思路就是禅宗思想。顺着这条线一思考，上次课讲的是极简设计，刚好对应极简明快，那接下来讲的内容是不是对应着直指人性呢？小O很自信地做下预判，应该跟人性相关。

果不其然，这次是老K师傅主动找小O培训。老K要讲的就是人性设计，这刚好印证了小O的判断，小O可高兴了。没有什么比自己的预判得到正确验证更值得开心的事了。小O的自信心一下子“爆棚”了。

人性设计指的是从人性的角度进行用户体验设计。之前我们介绍过，用户的人性主要表现在矛盾、虚伪、贪婪、欺骗、幻想、疑惑、简单、善变、好强、无奈、孤独、脆弱、自私、无聊、变态、冒险、好色、善良、博爱、诡辩、懒惰、快乐、好玩、猎奇、嫉妒、执著、恐惧、控制错觉、存在感、对比心理、规避损失、框架效应、沉没成本、从众心理等方面。贴近用户的人性做设计，让用户使用或消费产品时觉得很爽，让用户感觉产品很贴心，产品懂得用户的心。之前已经阐述过一些人性，这里我们将挑选其中的几个人性进行的探讨，看一看如何做用户体验设计。

1.存在感

用户一般都有归属于某一族群的需要，或者说用户喜欢给自己贴上标签，表明自己的存在感和归属感，以便迅速作出选择和决策。以快的打车App为例，一键登录后的首页如图6-12所示。

看图6-12中底部有三个按钮，“+”按钮代表一键打车，功能为聚焦在经常去的地方或者曾经去过的地方；“现在打车”按钮聚焦在现在想去的地方；“预约”按钮聚焦在今明两天将要去的地方（至少提前20分钟预约）。用户一键登录后，首先会给自己贴上标签：是“经常去或曾经去过”还是“现在想去”还是“即将要去”？这样从时间维度上很容易作出决策。再者，仔细看“+”、“现在打车”和“预约”三个按钮，存在比较明显的对比和主次关系，“+”和“现在打车”按钮使用了绿色，“现在打车”按钮所占区域面积最大，“+”按钮所占区域面积最小；“预约”按钮使用了橙色，所占区域面积大于“+”按钮，但小于“现在打车”按钮，即主次关系为：“现在打车”>“预约”>“+”。

图6-12　快的打车登录后首页

2.控制错觉

用户一般希望能控制或影响某种客观上无法控制或影响的东西。比如，人们在等待红灯变灯时会不停地按一个红绿灯按钮，事实上他们按的是个不起作用的按钮，这个按钮唯一的作用就是让他们觉得自己能影响信号控制器。事实证明，这样行人就能更好地忍受在红绿灯前的等待。这种按钮叫安慰按钮。再比如，在大办公室里，有人觉得太热，另一些人觉得太冷，聪明的工程师会利用控制错觉，在每一层楼都安装一个假的温度调节按钮，这样一来，投诉的数量明显减少了。

移动App中若有需要用户等待的功能，都可以适当地添加带有控制错觉的按钮，比如催促卖家早点发货的按钮，再比如在等待出租车的过程中或者等待物流配送过程中都可以适度使用带有控制错觉的功能，虽然起不到实际的作用，但是却能减少用户等待的焦虑。现在很多App都有一键加速的功能，其实质也是很好地利用了用户的控制错觉，让用户“感觉”快了。

3.规避损失

我们先来看看下面两张传单哪种效果好一些。

传单A：请每年接受乳腺癌检查，这样你可以及时发现和治疗可能罹患的癌症。

传单B：假如不每年接受乳腺癌检查，那你是在冒可能罹患的癌症不能被及早发现和治疗的风险。

实践证明，传单B的效果更好一些。这说明产品经理应学会发现用户最担心、最害怕什么，从向解决用户最为忧虑的问题。这也是我们在评估需求该不该做的时候使用KANO模型从实现和不实现两个维度进行矩阵分析的原因所在。我们估计损失要比我们估计收益重要得多，因为损失了100欧元，消失的快乐感要远大于获得100欧元得到的快乐感。同样多的损失和收益明显前者对我们的影响更大。规避损失基于的就是人们害怕失去某种东西的想法要比获得某种同等价值的东西的想法强烈。

在用户体验设计中，文案设计也是我们要着重考虑的，一句恰到好处的话抵得上百万雄师，这种案例在中国历史上屡见不鲜。进行App的文案设计时，建议从反面或者用户损失方面进行语言组织。比如“涂书笔记”App，启动页面的文案是“都二十一世纪了，你的读书笔记，还在用手抄？”，这正好抓住了用户的规避损失心理。

4.框架效应

框架效应指的是同样的事情可以有多重表达方式，同样的内容，换个不同的说法，效果完全不同。表达方式的不同，我们会对同样的事情做出不同的反应。99%无脂的和1%含脂的，被问者都认为第一种肉更健康，虽然两种肉其实是一样的。即使是在98%无脂的和1%含脂的肉之间进行选择时，大多数被问者还是会选第一种肉，即使事实上它含有的脂肪是第二种肉的2倍。美化是框架效应特别喜欢采用的方式之一，如股票下跌被称为“回调”。就好像100元降到70元的产品，会显得比一直就卖70元的产品更便宜，虽然表达的内容或信息是一样的，但用户的感知却不一样，框架效应心理不由得让我们再次回忆起用户的认知永远大于事实这一真理。

5.沉没成本

沉没成本指的是已经投入的大量的成本，沉没成本越多越难以放手和释怀。比如剩男剩女出现的原因很大一部分是一直在等待合适的人出现，可是等啊等，合适的人一直没出现，而自己的年龄也越来越大，这时候他们心里会想：都已经等了这么长时间了，随便找个对象凑合太不值了，所以还会继续等待下去。在我们已经投入特别多的时间、金钱、能量，爱等因素之后，沉没成本令人难以放手，难以释怀，于是已经投资的钱就成了继续做下去的理由，即使客观来看坚持下去毫无意义。投资越多，沉没成本越大，将项目继续做下去的理由就越充分。比如投资一只股票亏的钱越多，你越是抱紧它不放。

在设计移动App的用户体验时，也可以适当利用用户纠缠于沉没成本的心理。以笔者在Codecademy网站上完成“零基础自学编程”为例。笔者前后一共完成了Web Fundamentals（160个练习）、jQuery（68个练习）、JavaScript（224个练习）、PHP（86个练习）等多个练习。有过编程经验的人都知道，写代码过程中如果大小写错误或者标点符号错误，都有可能导致编译失败，笔者经常遭遇这种失败的情况，每次想放弃的时候，但看看之前已经编译通过的练习，想到没有完成练习拿不到勋章鼓励，心里就特别别扭，就会促使自己再试试，争取完成全部练习，获取勋章以彰显自己的成就感。

在设计移动App的时候，如果遇到需要用户输入或操作一大堆的内容或功能的时候，建议利用用户的沉没成本心理，将任务分成几个步骤，一步一步引导用户完成，这个比一上来就要用户完成一大堆任务靠谱多了。如果不拆解，很容易让用户望而止步，知难而退。

6.贪嗔痴

用户都有贪婪、嫉妒和执著等人性。那么在设计移动App时，尤其是设计社交电商App时，如何利用用户的贪嗔痴来提高购物车的结算率呢？电商App购物车的结算率是这样计算的：假设今天来了100个人，有50个人往购物车里放置了商品，但是50个人中只有10个人是成功结算和支付的，那么结算率就是10/50=20%。现在发现的问题就是有些用户将商品放置在购物车后，好长一段时间不去结算。出现这种情况的一种原因是用户还在犹豫，下不了决心去结算。购物车的结算是非常关键的一步，用户在前面花了很多时间才找到自己想要的商品，但是在结算这个节骨眼上，却放弃了，这对电商App是非常不利的，其实这对用户来说也是一种损失。那么如何从用户人性的角度提高购物车的结算率呢？答案也很简单，即点击购物车提示用户“尊敬的用户，你很聪明，帮你节省了多少钱，打败了多少用户，在好友中排名多少！”。这种方法很好地利用了用户的贪嗔痴人性。

小O在老K师傅讲解的时候，就一直在努力回忆获取和评估需求的那些关于人性的案例，这下好了，这次又学到了几个用户的人性。知道用户的这些人性之后，一时之间，变得豁然开朗。原来每一个功能后面都或多或少隐藏着用户的人性，之前看到的都是一些表面的东西，很肤浅。现在小O在研究产品功能或内容时，会时不时产生功能与人性的相关联想，还真别说，在知道是什么的同时，还知道了为什么。用户的人性是产品内功修炼的重要心法和口诀啊。

优秀的产品经理与普通的产品经理之间最大的区别在于能否发现隐藏在事物背后的真正原因和规律，这也是产品经理必须修炼的内功之一，而产品内功的深浅与是否能洞悉用户的人性有很大的关联。知道为什么要比知道是什么难得多，只有洞悉用户的人性后，才能设计出直指用户内心的产品。贴近用户的心，才能让用户使用或消费产品时觉得很爽，毕竟，世界上最难的事就是搞懂一个人。

第35件事　破解选择悖论的4种方法

小O最近想在天猫上买一件衬衫，每天晚上下班都要去天猫上看看。面对这么多的衬衫，小O犯嘀咕了，不知道选择哪件好。小O自己实在做不了决定，于是他请好朋友帮着参考。也许是审美不同的缘故，朋友看上的，小O看不上；小O看上的，朋友觉得好土。这么一来一去，都快一个月了，也没有决定下来到底买哪件。小O犯上了轻度的选择恐惧症，无法正常做出自己满意的选择。当需要在几个选项中做出决定的时候他会很恐慌，惊慌失措，甚至汗流浃背，最后还是无法选择。

上次老K师傅培训人性设计的时候，小O就想问问师傅：选择恐惧症也是人性的一种，面对这种情况怎么破解？要知道选择恐惧症在用户中也普遍存在。有没有什么好的解决方案让用户作出自己满意的决策呢？

老K师傅知道小O选择衬衫始终难下决定的这件事之后，知道这是选择悖论的具体表现，于是他计划专门讲讲选择悖论以及破解之法。

选择悖论指的选择范围太大导致的无所适从，无法做决定，干脆什么也不买的情况。选择范围大会导致作出更差的决定。问年轻人，他们选择生活伴侣的标准是什么，他们会列出智慧、善良、风趣、好身材等，可在选择时果真考虑了这些标准吗？最后的选择标准都会浓缩成一个：好身材。选择范围越大会越不能保证作出完美的选择，从而导致选择后越没有把握，因而也就越不满。

选择悖论的结果直接导致“多即是少”。在进行移动App用户体验设计时，由于手机设备屏幕比较小，有些在PC适用的用户体验设计方法，放在手机终端上之后并不一定适用。破解选择悖论的方法主要有4种，分别是做减法、具象法、分类法和从简入繁法。

1.做减法

为了做试验，一家超市第一天摆出了24种果子酱，顾客可以随意品尝并购买这些产品。试验第二天，超市只摆出6种。结果如何？第二天卖出的果子酱比第一天多10倍，为什么？因为品种很多时顾客无法做决定，于是干脆就什么也不买了。使用不同的产品重复进行这一试验，结果始终一样。

综合类电商（比如天猫、京东等）的App，由于品类庞大，是选择恐惧症暴发的集中地。是不是可以考虑让用户自定义设置品类，推荐的品类固定展示，剩下的品类当用户有需要的时候再选择性添加展示？在展示特定品类下的商品列表的时候，是不是可以精减展示，而不是全部展示？

很多人觉得精减少会降低收入，事实上恰恰相反。当保洁公司将26种不同的海飞丝减少到15种时，销售额反而上升了10%。这很好地诠释了“少即是多”。

2.具象法

为了让用户了解不同选择之间的区别，用户必须理解每一个选择所将带来的后果，而这些后果必须是可以十分清晰、具体地感受到的。就好像用户选择储蓄种类一样，一种情况是告诉用户选择某一种储蓄，10年之后的本息是多少；一种情况是提供储蓄种类而不告知用户10年后的本息，结果不难猜，选择前者的用户数量要大于后者，因为选择的结果比较具象，用户能感受得到。

设计移动App的用户体验时候，一般能显示图片就显示图片，因为文字缺乏想象空间，比较抽象，图片比较具象，一图抵千言，用户比较容易感受到选择的后果。当然有视频的话效果会更佳。具体使用什么方法主要看产品的实际情况，因为视频的效果更加立体，更有利于用户做出选择。

3.分类法

假设有如下两种情况：给用户看600本书，然后将它们分成10类；给用户看400本书，但是分成20类。从选择体验上来说，400本书分成20类要比600本书分成10类的更好一些。因为分类可以帮助用户分辨出它们之间的区别。从信息架构角度来说，600本书，10个分类，属于窄而深的信息架构；而400本书，20个分类，属于宽而浅的信息架构。相比较而言，用户选择的可能性，宽而浅要高于窄而深。总的来说，分类要比选择容易得多。

4.从简入繁法

从简入繁法指的是，先让用户做少一些的选择，然后做多一些的选择，最后让用户做最多的选择。比如，现在要完成某个特定的任务，要做50个A类选择，5个B类选择，20个C类选择，同样的数量选择，我们有两种选择的次序，一种是50A>20C>5B，一种是5B>20C>50A。结果发现，顺序为50A>20C>5B的用户基本上都在选择默认的填写项，被选择淹没了，慢慢失去选择的价值；顺序为5B>20C>50A的用户基本上都在积极参与着，做出的选择更有价值一些。同样的内容或信息，只是改变了选择的顺序，导致选择产生的价值有明显差异。

小O听完老K师傅的选择恐惧症破解之法之后，释然了很多，产品经理每天都要做出很多的选择，每天都会面临很多选择的困扰，不仅是产品经理，产品也是如此，在设计产品的时候，如何让用户更加容易地作出选择，这是产品经理要仔细琢磨的，好在现在有了破解之法，小O也不用怕了。

如何让用户更加容易地做出选择，主要的方法是做减法，少即是多；具象法，让选择的后果更加清晰，容易感知；分类法，宽而浅的信息架构，分类比选择要容易一些；从简入繁法，改变选择的顺序，从少到多。在产品实践中，有可能会综合采用几种或全部的方法，破解用户的选择恐惧症。

第36件事　生活是实用设计最好的灵感来源

小O自从师从老K，也许是耳濡目染的缘故，慢慢地，小O越来越懂老K师傅了，尤其是老K比较独特的思维方式，现在基本上都能猜到老K出牌的套路了。这让小O想起了当年达摩祖师对其学徒的一番意味深长的点评。达摩的弟子有慧可、道育、僧副、尼总持等，达摩的点评为慧可得髓、道育得骨、尼总持得肉、道副（即僧副）得皮。意为有的学徒只学得皮毛，而有的学徒学到了精髓，可见悟性不同，学到东西的深浅将会有天壤之别。

老K对禅宗颇有研究，极简明快、直指人性、不离现实、活用实用、继承传统和不断超越是禅宗的核心思想，讲完了极简设计和人性设计之后，接下来很有可能是与不离现实和活用实用相对应的某种设计。小O很自信，也想知道自己的“读心术”准不准，拭目以待。

为了早点验证自己的猜想，小O来到老O的办公室，正想询问下一次的课程主要讲些什么，老K师傅脱口而出，原来真是与不离现实和活用实用相对应的实用设计。小O心中窃喜，越来越有自信了。

实用设计指的是基于现实生活中的设计，对现实生活进行抽象和提炼，活学活用，将其灵活运用到移动应用设计中。现实生活是最好的老师，是我们灵感的源泉，不管是好的创作还是设计，都来源于对生活的深刻理解。

乔布斯说：“伟大的产品都是只有一个按键的，例如抽水马桶。在这样的思想指导下，iPhone只保留了一个物理按键。”也可以理解为正是受到了生活中抽水马桶一个按键的启示，所以在设计iPhone时，只设计了一个易于操作的物理按键。这就是用户体验中的实用设计。我们不妨延伸一下，在现实生活中，我们还有哪些方式来传达信息和指令？比如手势、声波、面部识别等，或许以后连那个物理按键都会消失，取而代之的是手势或声波等。这也是实用设计。

现实生活中，我们或多或少都去过商场或百货大楼，商场或百货大楼不同楼层售卖的东西基本上会有一些区隔，比如一个商场有4层，一层卖的可能是珠宝首饰，二层卖的可能是童装，三层卖的可能是精品男装，四层卖的可能是时尚女装。这些是现实生活中的设计，我们看看京东商城是如何对商场的这种设计进行抽象和提炼的。不妨先来看看京东商城的首页，将主要售卖的东西分成8F：1F展示售卖的是家电通讯商品；2F售卖电脑数码商品；3F售卖服饰鞋包商品；4F售卖美容珠宝商品；5F售卖居家生活商品；6F售卖母婴玩具商品；7F售卖食品保健商品；8F售卖图书音像商品。京东商城的这种楼层式设计就是一种活学活用的实用设计，有利于降低用户的认知成本。

现实生活中，我们经常看到抽屉，平时将东西放到抽屉里，等需要的时候打开抽屉，取出来后再关上抽屉。抽屉最大的好处是节省空间，将抽屉这种设计进行抽象和提炼，我们来看看移动应用的抽屉式交互设计是如何展现的，如图6-13所示。

从图6-13中不难看出，当用户点击带有“三横”的icon时，这时像打开抽屉一样拉开一个面板，根据自己的需要进行选择和操作。当用户想关闭这个抽屉时，很简单，只需要再次点击带有“三横”的icon，或者点击抽屉面板之外的任何地方。带有“三横”的icon就好像现实生活中抽屉的拉手一样，打开或关闭，都需要用到拉手。

现实生活中，我们经常会看到各式各样的卡片，比如名片、优惠券、卡牌游戏、各种各样的银行卡等。卡片最大的价值在于易于操作，现实世界中的卡片可以翻面，这样可以展示更多的内容；也可以折叠，这样可以呈现概要的内容；也可以展开，这样可以显示更多的内容，也可以将很多卡片堆起来以节省空间，还可以将卡片分类和分组，便于查找。将现实生活中的卡片进行抽象和提炼，在移动应用设计时可以用到现实生活中卡片的特性，即利用动画或多媒体效果将这种特征更加形象地表达出来，可以提示卡片背面的内容，也可以提示卡片能够展开，还可以在卡片中嵌入图片、音频和视频等多媒体文件。对于不同屏幕尺寸的移动终端来说，卡片设计是最佳的设计方式，可以垂直展示（手机终端），也可以水平展示（平板终端）。我们以印象笔记iPhone版为例，如图6-14所示。

图6-13　抽屉式设计

图6-14　印象笔记卡片式设计

从图中不难看出，印象笔记iPhone版App采用了卡片式设计，页面包含了“笔记”、“笔记本”、“标签”和“地点”4个卡片，其中“笔记”这个卡片与其他3个卡片不同之处在于展开，这样可以显示更多的内容详情。

新浪微博手机客户端在展示内容信息流的时候也采用了卡片式设计，一条微博内容就是一张卡片。在iPad版的微博中，由于屏幕尺寸比手机客户端大，所以可以水平展示卡片内容详情，如图6-15所示。

图6-15　新浪微博卡片式设计

点击图6-15中所示的一张卡片（一条微博内容），在右侧展示卡片的详情内容，点击右上角的“x”将收起详情内容。

当我们对现实生活理解越深，在设计移动应用时候就越能够将更多有价值的东西进行抽象和提炼，并将之运用到交互设计当中去，这样对用户体验将会有较大的提升。

小O虽然猜到老K师傅要讲的主题，但是却怎么也没有想到移动应用的很多交互设计技巧都来自于现实生活中，追本溯源，都可以看到一些源头的灵感和火花。生活充满着智慧，就看自己怎么去抽象和提炼，将其虚拟化，并灵活应用于产品的用户体验设计。

实用设计就是将生活中的东西进行抽象和提炼，将其虚拟化，活学活用，灵活运用于移动应用的用户体验设计。实用设计的关键在于对生活的理解深度。对生活理解越深，抽象和提炼的能力也就越强。引导用户体验设计潮流并不是一件难事，现在虽然卡片式设计为主流的设计方式，但过一段时间之后，也许将会出现新的设计方式潮流。虽然现在不知道具体答案，但是这种新颖的设计方式潮流必将来源于实用设计。人人都可以进行实用设计，进而引导设计时尚潮流。

第37件事　创新设计的4种方法

小O自从听了老K师傅所讲的实用设计思想之后，看到生活中比较有意思的现象都尝试着抽象和提炼一下，还真别说，颇有一些心得和感悟。比如说户外的平面广告牌，有的广告牌一直保持静态，而有的广告牌则是利用平滑的动态转换效果切换到下一张广告牌，小O心想这种动态效果抽象虚拟化之后可不可以用于卡片式设计呢？

小O的想法得到了老K师傅的极大肯定，或许学东西要学精髓，说的就是这个吧。小O根据老K师傅讲过的课程，很容易就猜出老K师傅将要阐述禅宗思想的最后一项：继承传统，不断创新。这次讲课的内容估计跟创新有关，果不其然，老K师傅将阐述创新设计，而这节课的难度也是很高的。

创新设计指的是微创新（局部创新）或者颠覆式创新（整体创新），一般会采取逆向思维法，反其道而设计。说创新设计，其实说的是设计趋势或潮流。之前所阐述过的极简设计、人性设计、实用设计都可以理解为设计趋势或潮流，这里我们再重点阐述几种创新设计方式，让大家设计的移动应用更具时尚感，比较性感。

1.平滑动态转场效果

在实用设计中，我们介绍过抽屉式设计和卡片式设计的案例，但是这两个案例在页面与页面之间切换时不是很流畅，没有什么转场特效。如果还没有为你的App提供动态转场效果，现在使用的还是向左滑动、向右滑动等传统的转场特效，就表示你的App不够性感。我们先来看比较性感的抽屉式动态转场的案例，如图6-16所示。

图6-16　带折叠效果的抽屉式设计

这种带折叠效果的抽屉式设计比直接向左滑动的抽屉式设计显得性感得多。

我们再来看看比较性感的卡片式动态转场的案例，如图6-17所示。

图6-17　带动效的卡片式设计

这种动态翻页式的卡片式设计更加平滑，平滑无缝的切换和体验，使得App很性感。

2.故事情感化

通过生动的故事、吸引眼球的动态效果、手绘式风格、场景化的故事图片、多媒体内容（语音或视频）展现等方式拉近用户与产品的情感距离。产品不是机器，要把产品当做一个活生生的人，跟人对话，而不是跟机器对话。真正的设计是要打动人的，勾起用户的回忆，激发用户的情感，有了情感，用户才会深深爱上产品，如图6-18所示。

图6-18　为ta闹钟的情感化设计

图6-18中讲了一个非常生动的故事，动画制作精良有趣，非常容易激发用户使用App的欲望。

热门App美拍是一款最潮的10秒短视频社区，第一次启动应用之后，美拍提供一个非常精美的视频来介绍这款产品的特色和亮点，用户看完之后，无不跃跃欲试。

我们再来看一款直播视频社交App——晒晒吧，为了让用户在短时间之内了解这款App是干什么的，采用的解决方案是场景式表达，如图6-19所示。

图6-19　场景式表达

这款产品适用的场景主要有：婚礼视频直播，让你成为大明星，让全世界的亲友共同见证你的祝福；大学新生入学，直播同寝室的男才女貌，让家里的父母放心加欢心；老同学聚会，用上晒晒吧，和其他异地的同学一起回忆校园美好时光；初为人父，有了晒晒吧，让远在老家的爷爷奶奶、叔叔婶婶们看看可爱的宝宝；出国旅游，通过晒晒吧，和好友一起分享异国风情；新房装修，让家人和好友实时看看装修现场，听听他们的建议；发现身边好玩的事情，马上直播，第一时间和好友分享；工作出差在外地，碰到问题，通过晒晒吧，让公司同事一起帮忙解决。

3.数据可视化

最近几年，可穿戴式设备得到迅速发展，跟可穿戴式设备配套的App经常会采用信息图示化的方式来表达内容。这样的数据可视化，比较直观、形象，用户也比较易于理解，很大程度上降低了用户的认知成本，如图6-20所示。

图6-20　数据可视化

通过传统的表格和视觉友好型多彩饼图对数据做了一个整体的概览，同样在暗色背景上通过一系列鲜亮的色彩很好地展示了数据。

4.大背景图片

以大图片作为背景，视觉冲击力较强，能给用户留下深刻的印象，我们以食色这款App为例，如图6-21所示。

图6-21　食色的大背景图片

在使用大背景图片时，阅读型文字与背景图要使用明显的反色或对比色，可将文字放置在半透明的浮层上，这样使得文字内容具有可读性。这样的App也会更加性感。

小O听完老K师傅的课，正如之前所预料的那样，创新设计是禅宗思想中最难领悟的一项，不管是微创新还是设计的颠覆式创新，对于现在的小O来说，都有较高的难度。小O也思考了很久，借鉴一款App的设计很容易，但是要真正理解设计背后的深层次的原因，确实很难，更别说自己整出的设计能够引导时尚潮流了。看来也只有更勤奋地修炼内功，才能有机会有朝一日自己的App设计被别人疯狂抄袭和借鉴。

创新设计一般反其道而行之，代表着一种设计时尚、潮流和趋势，可以通过极简设计、人性设计、实用设计以及平滑动态转场效果、故事情感化、数据可视化和大图片背景等创新设计方法，使得移动应用具有较强的时尚感，看起来很性感，给用户留下深刻印象，给用户带来新鲜有趣的使用体验，最终激发用户的情感，促使用户疯狂爱上产品。

第38件事　移动App设计的11大法则

小O最近做了一款高保真的产品原型，跟真的App相差无几。也许是小O着急要得到身边做产品的朋友的认可和赞扬，就给朋友们演示了一下。令人大跌眼镜的是，这款产品被一个很资深的做产品的朋友泼了一盆冷水。小O心里很不服气，再加上朋友语气比较硬，这下可“惹恼”了小O。尤其是这位朋友说小O连移动App设计的重要法则都不知道，这不等同于直接被鄙视了！

小O心里不平归不平，但还是很虚心地向老K师傅请教了一下，果不其然，在高保真的原型设计上他还真的犯了几个常识性的错误。也许是自尊心的强烈驱使，小O迫切想知道移动App设计的重要常识性法则有哪些。老K师傅看小O很是急切和诚恳，就答应抽个时间给小O好好培训一下。

移动App设计的重要法则指的是我们在设计App需要遵守的一些设计规范和法则，这些法则就好像一些行为规范一样。

1.导航

手机客户端上的主导航（一级导航）如图6-22所示。

图6-22　主导航分类

对图6-22中所示的几个主导航简单介绍如下：

·桌面式主导航适用于“图标+短标题（名称）”的形式。在各个模块间无主次之分时，应保证代表各个模块的图标所占空间大小一致；有主次之分，应让主要的模块图标所占空间较大，次要的所占空间较小。还有一点需要特别注意，就是在进行桌面式导航设计时，要给用户提供个性化和自定义设置的功能。

·列表式导航适用于标题较长或有副标题说明的情况，点击列表式导航中的某一个列表进入下一个页面时，一般需要提供返回列表式导航的功能。

·标签式的Tab一般少于或等于5个，如果有6个以上的Tab，那么可以设置左右水平滚动显示（向左和向右的箭头），如果是超过7个Tab，建议放到“更多”（一般是第5个Tab）里。视觉上应对已选择和未选择的标签进行区分（用于区分当前Tab）。

·图库式导航适用于用户想浏览且经常需要更新的内容，比如新闻、图片和视频类应用。

·仪表式导航适用于财务类应用、分析工具、销售和市场类应用。

·隐喻式导航（隐喻，又称暗喻）即将不同的两者进行隐藏式的比较，表达方法为A是B。就是将生活中的物象抽象后表现出来的导航，比如转盘。隐喻式导航要求用户看到之后的认知成本要低，能立马明白创作者想表达的意思。

·网页菜单式导航，来源于Web页面的导航Tab，可能会有二级子导航，一般置于页面顶端。

手机上的次导航（二级导航）如图6-23所示。

图6-23　次导航分类

任何主导航都可作为次导航，对于这一点上边已经介绍过了，这里就不再重复了。除了上边介绍的外，次导航还包括页面旋转、图片旋转和当前展开三种。

·页面旋转导航适用于只有少量页面的情况（一般不超过8个），直接标识出一共有几个页面，当前页面是哪个页面。

·图片旋转导航适用于显示文章、产品、图片等内容，提供视觉引导，比如箭头或圆点（暗示作用）等。比如有的图片没有显示完全，这是暗示用户可以向左滑动查看更多的内容。

·当前展开导航适用于在用户需要的时候一步一步展示更多的内容或选项。

2.表单

手机客户端上的表单如图6-24所示。

图6-24　表单

对图6-24所示的各个表单介绍如下：

·登录：要求用户输入的信息量要尽量少，最好在一屏之内显示，不要做所谓创新。这里要特别注意，“找回密码”功能是必须要提供的。

·注册：输入信息尽量少，一屏之内显示，去掉邮件和密码确认，使用纵向标签（建议一行只放一个字段）即时反馈有效性。

·确认：注重速度、效率和安全，减少不必要的字段，将页面和步骤最少化。

·计算：对齐、标签、字体、按钮摆放、对比、颜色都会影响表单的可读性，尽可能在同一页面显示可视化的数据效果。

·搜索：搜索字段不要太多，一个页面一个搜索字段或维度，使用合适的空间，尽量使操作方便、快捷。

·多步操作：显示用户在哪，还可以去哪，减少不必要的字段，将页面和步骤最少化。

·长表单：不要为了减少滚动，机械地将表单划分成几步，不要为了没有必要的字段去编辑表单，遵循各操作系统的UI设计规范。

3.表格与列表

手机客户端上的表格与列表如图6-25所示。

图6-25　表格与列表

对图6-25所示表格和列表介绍如下：

·普通型：尽量不要使用黑色网格线，也不要将表格垂直划分、文字左对齐和数字右对齐。如果一屏信息太多，可以考虑使用其他模式。

·无表头型：每一行最大显示三小行的信息，信息内容有主次之分，不要自己去猜哪些内容比较重要，具体的主次划分应该在做了充足的用户调研之后确定。无表头型在App中很常见。

·固定列型：当列被固定之后，要提供视觉引导（暗示），提示用户滑动后能看到更多的内容。

·综述+数据型：综述应该位于数据之上，且比较醒目，容易理解。

·分组型：在视觉上要区分总分关系。

·层叠型：一般是控制在三层以内，能在当前页面展示就在当前页面展示。

·视觉指示型：选择的图标要容易识别。

·可编辑型：不太适用于大规模的数据输入和编辑。

4.搜索

手机客户端上的搜索如图6-26所示。

图6-26　搜索

对图6-26所示的搜索介绍如下：

·触发搜索：搜索框要比较醒目；需要提供取消搜索功能；当搜索正在被执行时，给用户提供反馈。

·自动完成：如果在显示搜索结果时有延迟，需要给用户提供反馈，在搜索结果中，对于匹配的结果可以重点突出一下。

·动态搜索：适用于有限的数据集，比如通讯录、个人媒体库等，如果数据集比较大，就不太适用了。

·范围搜索：基于数据集提供合理的搜索范围条件，3~6个选项已经足够了，可以考虑表单式的高级搜索。

·保存的和最近的搜索：尊重用户的劳动，让用户少操作。

·搜索表单：适合字段较多的高级搜索。

·搜索结果：显示搜索结果数量，使用加载的方式代替翻页，选择一个合理的搜索结果排序方式。

5.排序

手机客户端上的排序如图6-27所示。

图6-27　排序

对图6-27所示内容介绍如下：

·直接排序：适用于3个以内的排序字段。

·排序选择器：在用户需要的时候弹出面板进行选择，比较节省空间。

·排序表单：适用于3个以上的排序字段。

6.过滤

手机客户端上的过滤如图6-28所示。

图6-28　过滤

对图6-28所示内容介绍如下：

·直接过滤：适用于过滤字段少于3个的情况。如果字段大于3个，可以设计成左右水平滚动显示。

·过滤抽屉：在用户需要的时候弹出抽屉面板进行选择，比较节省空间。

·过滤对话框：适用于过滤字段较少的情况，过滤的字段性质上有差异。

·过滤表单：适用于过滤字段较多的情况。

7.工具

手机客户端上的工具如图6-29所示。

对图6-29所示内容介绍如下：

·工具条：工具条一般放在屏幕的底部，选择的icon要易于识别，也可采用“icon+标签”的形式。

·选项菜单：尽可能选择直接的交互，不要将导航藏在选项菜单里，如果在屏幕上只有一个操作的时候建议使用行为召唤工具。

·行为召唤：不要将主要的行为召唤工具隐藏在菜单或是放置在工具条里（难以认出），主要行为与次要行为应该有明显对比。

·情境工具：尽可能选择直接交互，如果按钮是必需的，那么应该与被操作对象尽量靠近，选择易识别的icon或者文本标签。

·当前操作：尽可能选择直接交互，如果按钮是必须的，那么应该与被操作对象尽量靠近，选择易识别的icon或者文本标签，每个被操作的对象最多有2个当前的操作。

·多状态按钮：多状态按钮比较适用于关联比较紧密的几个操作，而这几个操作要按照一定的顺序执行。

·批量操作：比如删除或重新排序等操作最好放置在编辑模式下，提供比较明显的退出当前模式的操作。

图6-29　工具

8.邀请

手机客户端上的邀请如图6-30所示。

对图6-30所示内容介绍如下：

·对话框：对话框内的内容要简短，在App应用里的其他地方也能看到同样的信息内容。

·提示：要尽可能靠近指向的对象，内容要简短，交互开始（比如说触屏）时“提示”消失。

·巡视：主要用于强调或突出显示应用的关键或核心功能，一般从用户目标角度出发，尽量保持简短和视觉引导。

·视频demo：要从标准的工作流角度阐述如何使用应用的关键或核心功能，一般要有播放、暂停、音量控制等功能。

·透明状：使用浮层或蒙灰图层作为新手引导。

·首次使用引导：引导用户进行某些操作。

·一致性：降低用户的认知成本。

·易发现：也是一种暗示，这种模式主要用于刷新数据或内容。

图6-30　邀请

9.反馈

手机客户端上的反馈如图6-31所示。

对图6-31所示内容介绍如下：

·错误提示：使用通俗的语言告诉用户如何解决出现的问题，在当前屏幕显示错误信息，不要使用模块化的对话框。

·确认信息：动作操作完成之后提供确认信息，但是不能阻碍用户完成此操作。

·系统状态：提供系统状态的反馈，如果存在长时间加载的可能，则还应提供取消的功能。

图6-31　反馈

10.功能可见性

手机客户端上的功能可见性如图6-32所示。

图6-32　功能可见性

对图6-32所示内容介绍如下：

·可触摸：视觉设计时，注意按钮等在空间上的可触摸性。能点击和不能点击的元素在视觉设计上要有区分。

·可滑动：这也是一种暗示，提示当前位置在哪，还可以去哪几个位置。

·可拖拽：icon容易识别，可以考虑使用邀请，告知用户拖拽功能是可以操作的。

11.Idiot Box

手机客户端上常见的Idiot Box如图6-33所示。

图6-33　Idiot Box

尽量不要阻碍操作流程，只有在不可修复的操作即将发生时，才提供确认对话框，比如永久删除操作。

听了老K师傅的这一讲，小O很是惭愧，因为在自己设计的高保真原型中犯了好几个常识性的错误，比如可点击和不可点击的元素在视觉上区分不明显。这次小O得到的教训很深刻，至少还有很多东西值得自己去学习和研究。老K很欣慰，他最怕小O成为井底之蛙，不求上进。

纵观移动应用的重要设计法则，不难看出，尽量让用户少输入，多选择；页面元素的多少会影响到使用什么样的解决方案，数量少的元素直接在当前页面展现，数量多的元素可以先隐藏起来，等用户有需要的时候再点击展开。将产品当做人来看，而不是机器，人机交互，重在反馈。

第39件事　视觉设计的6个基本功

小O最近要给老K师傅做一次书面的工作汇报，暂时是以PPT的形式展现。一周过去了，小O的PPT也出炉了，小O心想这次的PPT肯定能得到师傅的赞赏。可是，老K师傅看PPT时一直在摇头，后来直接看不下去了，立马叫小O重新来过。小O觉得很委屈，自己做得很好啊。是不是老K师傅故意刁难啊？

老K师傅要求小O提升视觉设计的审美能力，色彩搭配方面建议小O读《写给大家看的色彩书》，提高一下色彩搭配的敏感度。当然了，老K也打算给小O讲讲视觉设计方面的基础知识。

主次、对比、相似性、分层、配色和排版是视觉设计的基本功。

1.主次

页面需要完成的非常重要的功能或内容要放在页面显著的位置。越重要的内容，放的位置就越要明显；比较重要的功能或内容，就放在比较显著的位置；不重要的功能或内容，就放在不显著的地方。这就是页面的主次关系。不要主次颠倒，不重要的功能或内容强行抢占重要的功能或内容的位置，这样会直接影响用户的正常使用。

产品页面如何布局，如何展示会直接影响用户使用产品的便捷性。有主有次的布局总会让用户在短时间内发现自己需要的核心功能或内容；主次颠倒的布局总会导致用户费劲寻找，甚至找了很久都没有找到自己想要的，然后就离开了。这样的设计用户流失的可能性非常大。

用户在使用产品时，通常都是扫描型浏览，即迅速捕捉对自己有用的信息，不会花费太多的时间停留在页面上，如果花的时间太长，还没有捕捉到有用的信息，用户会很失望，从而选择离开页面。因此，页面布局的重点是体现产品的核心功能和内容，核心功能或内容显示在关键的位置，以便用户在最短的时间内找到自己想要的有用信息，完成任务。

保罗·费茨在1954年发布的费茨定律申告诉我们：指点设备的当前位置和目标位置相距越远，我们就需要越多的时间来移动。同时，目标的大小又会限制我们移动的速度，因为如果移动得太快，到达目标时就会停不住，因此，我们不得不根据目标的大小提前减速，这同时又会减缓到达目标的速度，从而延长到达目标的时间。目标越小，就需要越早减速，从而花费的时间就越多。这也从另外一个方面诠释了主次的重要性。

2.对比

生活中常说，红花需要绿叶的陪衬，这样才更能凸显红花的漂亮，这就是对比关系。重要的功能或内容通过不重要的功能或内容的陪衬，会显得更加重要。界面中的元素要形成对双满足了两种需要：首先，将界面中主动的、可操作的界面元素与被动的、不可操作的界面元素进行对比；其次，对主动元素的不同逻辑集合进行对比，以更好地表达它们的不同功能。应避免无目的或者盲目机械地使用对比，因为用户对几乎相同的结果会感到迷惑不解。正确使用对比会产生用户能够记住和识别的视觉模式，使用户更快找到方向。对比也是一种突出界面视觉层次关系中元素地位的手段。换句话说，对比是功能和行为的表达工具。

总地来说，通过对比，会使明显的变得更加明显，不明显的变得更加不明显。

登录MyCube的首页会发现主次和对比都比较明显，如图6-34所示。

图6-34　MyCube登录后的首页

MyCube是一个“轻博客+微支付”（出售自己有价值的轻博内容）模式的网站，主次主要体现在图6-34右上角所示的①处，为了体现自己与同类产品的差异化，其特意突出①处的微支付账号系统，包括账户的余额有多少，前一个小时、昨天、上周和上个月挣到了多少钱等，还提供充值按钮，引导用户去充值。①处使用的颜色是黑色，与导航是一个颜色。导航是一个网站最核心、最重要的部分，微支付账户功能的重要性等同于导航，故不得不重点说明这个功能。在②处有一个发布轻博客的绿色按钮，在整个页面中按钮的颜色是最深的，代表这个功能也是最重要的。可以看出，发布功能和微支付的账户功能非常重要，经过上述的设计，用户很容易被吸引。

从操作按钮角度来说，在③处有一个绿色的搜索按钮和一个灰色的导入通讯簿的按钮，绿色按钮和灰色按钮放在一起形成对比，更加突出了绿色按钮的重要性。

3.相似性

相似性指的相近、相关联的功能或内容要放在一起，使用的样式也要相似。

以在36kr分享文章为例，发送长微博、分享到微信和分享到QQ都属于分享功能，功能相似所以放在一起，这样便于用户选择操作，如图6-35所示。

图6-35　相似性

视觉设计相似性原则也适用于房子装修。在现实生活中，我们也经常看到有的房子窗户装修得五颜六色、眼花缭乱的，相同的元素使用的颜色都不一样。而有的窗户只有黑白两色，而且相同的元素使用的颜色都是一样的，看起来却比较舒服。这个案例告诉我们：不要掉入每个元素都应该使用不同颜色的陷阱里去，要适当使用相似性。

4.分层

根据每个元素的视觉提示或主动元素所在的背景进行分层也是组织界面的一种方式。颜色视觉属性和大小视觉属性控制了对分层的理解。例如，深色、冷色调、不饱和色视觉层次下降；相反，亮色、暖色、饱和色视觉层次上升。大的元素层次高，而小的元素层次低。位置上相互重叠的元素也许是视觉分层最直接的例子。

为了对元素进行有效分层，必须使用最少量的对比来维持屏幕同层内各条目间的紧密相似性。确定好分组以及如何在视觉上最好地传达分组信息后，再根据背景的重要性，调节组与组之间的对比来决定显示时的重要性。层间的差异要最大化，而同层各条目间的差异要最小化。

例如，Q+平台上个性化智能阅读产品阅米的“互联网”频道页面层次感就比较突出，如图6-36所示。

图6-36　阅米的6个分层

图6-36中，阅米“互联网”频道页面在设计的时候共分6个层次，其中①为最高，⑥为最低，①层是频道导航，如阅米精选、互联网、房产、娱乐等，这个最重要，用户经常选择频道阅读。②层是由文章组成的列表页面，因为用户来阅米网站主要是阅读新闻资讯。③层是导航条的频道管理，切换竖版和阅米指南，主要供用户添加频道和设置阅读版式，这几项操作使用不是很频繁，用户有需要的时候才会进行。④层是当前所属的频道名称，层次是被弱化的。⑤层是欢迎词，在重要性方面就更加弱了。⑥层是阅米的Logo，属于最弱的层次。

5.配色

颜色搭配是页面视觉语言不可缺少的一部分，不同的配色给用户传达的信息是不一样的，合理的颜色搭配能够吸更引用户的注意力。在生活中，我们经常使用相同的颜色来表达相同性质的事物。在商务社交礼仪中，穿正装出席正式的社交场合时，着装最好不要超过三种颜色。同理，产品的页面色彩要与Logo统一、相呼应，主色调和辅助色加起来不要超过三种颜色。有的产品主色调直接取自Logo主色调，以恰当的色彩明度和亮度确保用户的浏览舒适度。

比如，现实生活中的穿衣事件，A的打扮是：红色的衣服+红色的裤子+红色的领带+白色的衬衫。B的打扮是：灰色的衣服+灰色的裤子+红色的领带+白色的衬衫。很明显，A的搭配不合适，而B的配色却表达出了层次：60%的颜色是最淡的，也就是西服衣裤的颜色是灰色；30%的颜色比较亮，也就是衬衫的颜色是白色；10%的颜色是最亮、最醒目的，也就是领带的颜色红色。这样的搭配让人看起来很舒服，而且重点突出，配色有层次感。

颜色能把用户的注意力吸引到特定的元素上去，当某个元素的颜色与其他颜色形成反差时更是如此。相对一致性来说，用户对物体间的差异性更为敏感。因此，在页面中加入一些颜色，可以非常有效地把用户的视线引入我们希望他们看到的地方。我们以淘宝宝贝详情页为例，如图6-37所示。

从图6-37中不难看出，价格、售出件数、评论数、立刻购买和加入购物车等的颜色都比较醒目，从醒目的程度上说，立刻购买和加入购物车要比价格、售出件数和评论数略胜一筹，而价格又要比售出件数和评论数略胜一筹。之所以在用户比较关心的信息上使用这么醒目的颜色，是为了让用户能快速扫描到，比如，价格和售出件数。买家买东西时，通常对价格是比较敏感的。售出件数也使用了比较醒目的颜色，是因为用户有从众的心理，如果售出件数越多，表示宝贝的质量不错，这会增加用户的信任感。而最醒目的要数立刻购买和加入购物车，这么做的原因很简单——方便用户操作，引导用户产生购买行为。

图6-37　淘宝网宝贝详情页

6.排版

排版具有三个要素：分割、区块和强调。分割指的是不能把内容信息胡乱搅合在一起，要有区分。试想一下，图书馆的书籍一旦被人打乱搅合在一起，估计图书馆管理员肯定会一本一本地重新归类上架，因为搅合到一起的书很难被读者找到。分割之后是区块，把相关联的内容组织在一个区块中，可方便用户浏览。区块之后是强调，到底哪些重要，哪些不是很重要，强调突出重要的信息。

图6-38所示的是内容一模一样的海报，两种不同的排版方式，产生的效果差异却非常大。

不难看出，图6-38中左边的排版方式杂乱无章，密密麻麻挤在一起，用户阅读起来非常费劲，找到自己想要的信息的成本比较高。而右边的排版方式有分割、有区块、有强调。分割体现在标题、演讲内容简介、礼品赠送、时间、地点、需要注册等信息中。将这些信息分割开之后，将内容填充到了相应的区块，比如，标题信息区、演讲内容简介信息区、礼品赠送信息区、时间信息区、地点信息区和需要注册信息区。分区之后，分别对礼品赠送信息和时间信息进行加粗，给出重要信息的强调。

图6-38　海报的两种排版方式

这下小O终于知道自己的不足在什么地方了，PPT内容没有主次之分，某个重要的结论也没有使用对比的方式来进行突出。总的来说，让人看起来很费劲。

处理好页面元素之间的主次、对比、相似性和分层关系，是掌握视觉设计的基本功。另外，产品经理对色彩也要具备一定的敏感度，至少能够分辨出主色、辅助色和点缀色。对排版和页面布局也要有一定的敏感度。优秀的视觉设计往往能抓住用户的眼球，吸引用户的注意，在视觉上产生强大的冲击力，给用户留下深刻的印象。

第7章　产品运营

□　第40件事　用户运营的5个关键环节

□　第41件事　内容运营的5个关键环节

□　第42件事　运营策略优化

□　第43件事　幂律法则在产品运营中的应用

□　第44件事　5步评估改版后的效果

□　第45件事　评估推广渠道质量的3种方法

□　第46件事　数字预测的2种方法

□　第47件事　3步分析用户价值

□　第48件事　2步分析内容价值

□　第49件事　数据监控的4种方法

□　第50件事　引爆流行的3个条件

不知不觉小O来公司已经5年有余了，已从一名产品菜鸟慢慢成长为能够独立负责一个小产品，开始带着产品助理、驱动研发、UED、运营等团队推进整个小产品的生命周期的产品经理了，这与老K师傅的用心栽培是分不开的。小O进步速度比同龄人快很多，这与小O的悟性和勤奋是分不开的。师傅领进门，修行在个人。小O能不能在产品圈混出一些名堂，这就要看小O自己的修行了。

不过小O最近也遇到了一些瓶颈和困惑，自己独立负责的小产品自从研发出来后，数据情况不是很乐观，好几次被高级产品经理点名批评，这让小O好不苦恼。恰好这段时间老K师傅去外地进修，好长一段时间已经没有见到师傅了，小O很怀恋老K师傅言传身教的日子。怀恋归怀念，小O也没闲着，买了好几本产品运营方面的书，埋头苦读，希望能解惑。还真别说，读书确实能起到一定的作用，但是产品运营毕竟是实战型的，小O还是想听听师傅的产品运营课。

小O终于等到了，老K师傅进修回来了。看到小O憔悴、着急、上火的样子，做师傅的也难免心疼。好吧，那就启动培训计划的第七剑吧，也就是最后一剑：产品运营。好的产品都是运营出来的，将产品做大做强是一门艺术。

第7章阐述的是“七剑”培训计划中的“青干剑”。青干奇钝无比，但可抵挡天下最锋利的武器，可克制游龙剑，是最高防守兵器，维系“七剑”的隐性核心。最好的防守就是最好的进攻。产品的成功离不开精细化的产品运营。

第40件事　用户运营的5个关键环节

小O上周参加了一个产品经理线下活动聚会，主题是关于产品运营的，其中一个分享嘉宾提到了一个AARRR模型。AARRR是Acquisition（获取用户）、Activation（提高用户活跃度）、Retention（提高留存率）、Revenue（获取收入）、Refer（自传播）的首字母缩写。小O看到这个模型的时，总觉得有点眼熟，好像老K师傅曾经讲过。思考了一会，终于想起来了，原来之前培训时提到的用户生命周期有五个关键环节，恰恰一一对应AARRR模型。遗憾的是，分享嘉宾时间有限，并没有深层展开来阐述这个模型。这个模型激起了小O强烈的好奇心，打算好好向老K师傅请教一番。老K也是信手拈来，就给小O讲起了产品运营中非常重要的一项工作——用户运营。

用户运营，通俗来说，就是用户怎么来，来了怎么活跃，活跃之后怎么留存，留存之后怎么付费，付费之后怎么口碑传播，这是一个典型的漏斗模型。不难看出，其实就是AARRR模型，获取用户、提高用户活跃度、提高用户留存率、获取收入和自传播，如图7-1所示。

图7-1　用户运营

1.获取用户

获取用户指的是确定目标用户群是谁之后，知道他们在哪，并最大程度地将他们转化成自己产品的用户。这也是我们常说的开源，尽可能扩大我们获取目标用户的渠道范围。

获取用户经常用到的推广策略和方法主要有：

·傍大款：开放平台，利用社交网站的第三方开放接口导入用户。比如豆丁网在QQ空间上的粉丝超过300万，使用QQ登录的用户占30%。

·追名人：种子用户，能带来其他用户的用户，比如知乎的专家列表、微博的名人和论坛的意见领袖等。

·话语权：媒介软文，主流媒体发布关于产品的软文，提高曝光度。

·善借物：技术工具，低成本，比如新浪微博的小工具，包括微博秀、博客挂件、签名档、共享书签和浏览器插件。

·软植入：广告植入物主要有商品、标识、VI、CI、包装、品牌名称以及企业吉祥物等；广告植入对象主要有台词、道具、场景、奖品、网络文章、图书中的案例等。

·组合拳：资源互换，取长补短。战略合作或收购，比如Salesforce用7亿美元收购社交营销公司Buddy Media。

·抢入口：搜索引擎优化或者关键词百度竞价推广。

·常炒作：事件炒作，主打美女牌、情感牌、热点牌、争议牌、公益牌、名人牌、新奇牌、反常牌等。

·搞病毒 [1]：引爆流行，比如Salesforce旗下Do.com出新版，0元营销获几十万用户。

·诱饥渴：激发用户狂抢稀缺资源，比如小米系列产品的限时限量购买。

·连关系：社会化关系或媒体推广，利用朋友间的三度影响力（用户的行为、态度、情绪和观点等会影响用户的好友及好友的好友）做推广。

·混论坛：主流论坛创建账号，策划事件，发布图文，马甲炒热，大量转载，媒体介入。

·勤创意：创意推广，投资回报率最高，比如“谁正在暗恋你”这款第三方应用，一周不到带来10万用户。

·其他法：应用商店、广告联盟、导航推广、QQ群或微信群推广、百科推广、百度的问答推广、威客推广、图片和视频推广等。

获取用户这个阶段最主要的目标是促使潜在的目标用户转化成产品的用户，并激活开始使用产品，那么如何提高用户的注册转化率呢？答案就在调优产品的着陆页（landing page），准确传达产品的核心价值，实现对用户承诺。比如说你的App主打的核心价值是最快，结果用户下载安装后，在使用过程中，完成任务时步骤很多、很慢，产品的性能也很慢。这样用户就会感觉你承诺的核心价值是谎言，也许会导致用户再也不使用你的产品了。此外，还要加强产品的新手引导，比如有的App采用讲故事，再加上语音和视频等形式来生动展示，目的是让用户感觉新鲜、好玩和有趣，这样才会激发用户去激活使用产品。

什么样的App推广才是最有价值的呢？我们可以从发布前、发布中和发布后三个阶段来分析。

发布前：

·名字：朗朗上口、好记、独特和简短，有最重要的关键词或标签，最好市面上没有重名，免得造成不必要的侵权。

·竞争对手：明确并分析竞争对手，争取搞一些差异化的策略。

·分类：估计出不同分类下载用户的下载数量，并合理利用，才能排名靠前。识别自己产品的优势和亮点，在某一分类下越有竞争优势，下载量就越多。为自己的产品选择最相关的分类或类别，这样用户找到产品路径就会变短。

·材料准备：要有脱颖而出、吸引眼球的图标，尺寸1024×1024、512×512、120×120、114×114、90×90、72×72、48×48、36×36。屏幕截图要让人一见倾心，有欲望下载或安装，充分展现产品的特色和亮点甚至尖叫点，建议横版和竖版各一套，尺寸1136×640、1024×768、960×640、800×480、480×360、480×320。题目、内容提要（建议给出面向的目标用户群、解决用户什么问题、给用户带来什么价值等信息）和关键词（标签，跟竞争对手要有差异）要认真填好，会对搜索引擎友好。

·官网：第一屏提供有效的Android和iOS版的下载入口；第二屏开始使用有冲力的图片介绍产品的特色和亮点，要性感，能促使用户下载和使用。

·统计工具：追加数据统计代码，做好数据采集和监控，检查数据的准确性。

·第三方账号准备：微信公众账号和微博账号等的注册、认证和粉丝运营。

·用户反馈入口：提供留言板、QQ群、微信群或论坛等。

·试运营：种子用户和种子内容的前期储备，不要让用户一上来看到产品只有骨架，没有血和肉。

发布中：

·上榜：可选择某个分发渠道或平台单点突破冲榜单，比如选择91助手为冲榜单的突破口，尽全力引导用户去91助手下载，提升下载量，争取冲上排行榜的榜首。

·媒介：前期准备好评测软文，可以找一些圈里面的评测专家在主流相关媒体上发布或转发。

·互动：激励用户在社交网络上分享，通过一些奖励活动为产品打分和写评价，收集用户有效反馈意见和建议。

发布后：

·付费推广：可选择一些性价比较高的推广位进行付费推广，集中提高曝光度，形成脉冲效应，提升下载量，这样有利于较短时间内冲榜单，也有利于维持榜单排名靠前。

·自传播：根据实际情况，减少付费推广，促使用户自发口碑传播产品，进入产品的自运营阶段。

·事件炒作：形成产品话题力和故事力，将产品人格化、情感化和游戏化，吸引用户眼球，引爆流行。

·粉丝运营：对产品的忠实粉丝进行差异化对待，享受特权，培养感情，加强联系。

获取用户这个阶段我们看重的不是下载量，而是下载之后的激活量，我们也会计算获取注册或激活用户的成本，假设在某一段时间内，一共花掉了10000元推广费用，结果带来了5000个用户注册或激活，那就是说，平均每开发一个注册或激活用户的成本是10000/5000元=2元。

2.提高用户活跃度

产品不同，活跃度的定义也可能不同，比如有的产品只要用户在指定时间内登录或者启动一次，就算用户活跃。但是仅用登录或者启动一次来定义用户活跃显然不科学的。对于App产品来说，还应该考量另外两个关键数据：每次启动平均使用时长和每个用户每日平均启动次数。当这两个指标都处于上涨趋势时，可以肯定应用的用户活跃度在增加。

有的产品除了登录或启动之外，还必须进行特定的操作才算用户活跃。这显然比只登录或启动一次定义用户活跃有价值得多。

产品版本的更新迭代也会影响到用户的活跃度，各个版本的使用时长和启动次数也会有差异。对产品经理来说，分析不同版本的活跃度差异有助于不断改进应用。

用户活跃度的指标常见的有日活跃用户（DAU）、周活跃用户（WAU）、月活跃用户（MAU）。

如何提高用户活跃度呢？常用的策略和方法主要有：

·成长体系：借鉴了游戏产品的任务系统、经济系统和等级系统，利用用户的“贪嗔痴”人性。

·种子用户：种子用户能带来用户的用户，比如知乎的专家列表、微博的名人和论坛的意见领袖等，种子用户的入驻，也会吸引其粉丝入驻，这也是活跃用户带动不活跃用户的一种常用方法。

·数字激励：利用用户的从众心理，引导用户从不活跃变成活跃。

·活动策划：包括线上和线下活动，比如一年中的重大节日，产品做的一些促销活动，或者举办一些线下粉丝活动，给予参与用户一些稀缺资源的奖励等，激发用户活跃。

·VIP用户：差异化对待，享受特权。比如游戏用户中每月花费10万元以上的VIP用户，若有问题可直接找产品经理反馈，而不是走客服通道。也可为VIP专门建立QQ群来维护与之的关系，也可推出线下活动、新版本内测尝鲜等，让VIP用户享有特权，充分给予他们尊重和地位，满足其虚荣心。

提高用户活跃度这个阶段，我们也会计算活跃用户的成本。假设在某一段时间内，一共花掉了10000元推广费用，结果带来了5000个用户注册或激活，其中满足活跃度条件的用户有1000个，那就是说，平均每开发一个活跃用户的成本是10000/1000元=10元。

3.提高用户留存率

最近产品运营圈流行这样一句话——留存率为王，由此可见用户留存率的重要性。留存率，越来越受到大家的关注，从网站到客户端产品、游戏产品、无线App产品，都非常重视这一指标，留存率成为衡量一个产品是否健康成长的重要指标之一。在此，为简单起见，我们以用户登录作为用户活跃评判的标准，当然，也可以根据产品的实际情况来定义活跃用户。

留存率=登录用户数/新增用户数×100%

其中：

·新增用户数：在当前时间段新注册并登录应用的用户数（一般统计周期为天）；

·登录用户数：在当前时间段至少登录过一次的用户数（一般统计周期为天）。

次日留存率=（当天新增且在第2天还登录的用户数）/当天新增的用户数

第7日留存率=（当天新增且在之后的第7天还登录的用户数）/当天新增的用户数

第30日留存率=（当天新增且在之后的第30天还登录的用户数）/当天新增的用户数

Facebook平台流传出留存率“40–20–10”规则，规则中的数字表示的是次日留存率、第7日留存率和第30日留存率。规则所传达的信息如下：如果你想让游戏的DAU超过100万，那么新用户次日留存率应该大于40%，第7日留存率和第30日留存率应分别大于20%和10%。留存率反映的实际上是一种转化率，即由初期的不稳定的用户转化为活跃用户、稳定用户、忠诚用户的过程。

如何提高用户的留存率呢？主要的策略和方法同提高用户活跃度一样，除此之外还有：

·定义流失用户：构建用户模型，定义流失区间窗口。不同的产品，流失区间窗口会有很大的差异，有的产品是一天不回头使用就算流失，而有的产品是一个月不回头使用才算流失。流失区间可长可短，完全取决于产品的用户特性。

·防止用户流失：对已经流失的用户进行分析聚类，找到用户流失预警指标；对即将要流失的用户在后台建立流失预警机制，防范于未然，给予运营人员警示，并采取相应的解决方案。

·用户召回机制：确认用户的核心价值诉求。很多用户不回头的主要原因要么是产品满足不了核心价值诉求；要么是能满足，但是用户不知道。若是后一种情况，可以根据用户细分使用EDM或者短信召回，并做好召回引导。比如，大街网经常使用QQ邮箱进行用户召回，用户注册时大街网强烈建议用户输入QQ邮箱注册，因为在打开QQ客户端的前提下，用户能实时收到发送的邮件，邮件的打开率和内容的点击率可能会比一般的邮箱高一些。在邮件召回的内容方面，大街网别出心裁，经常使用某某人想加你为好友，或者邀请你回答某个你特别擅长的问题等方式，这样的召回邮件成功率会比较高。

·产品尖叫机制：用户之所以会成为回头客，一定是产品在功能上或内容或运营机制方面超出用户预期，促使用户发出尖叫，疯狂爱上产品。

提高用户留存率这个阶段，我们也会计算留存用户的成本，假设在某一段时间内，一共花掉了10000元推广费用，结果带来了5000个用户注册或激活，其中满足活跃度条件的用户有1000个，第7日后，还有200个活跃用户使用该产品，那也就是说，开发一个第7日留存用户的平均成本是10000/200元=50元。

4.获取收入

获取收入指的是让用户消费买单，转化成付费用户。

电商类产品的收入公式=访问者数量×转化率×客单价

对于游戏型产品来说：

收入公式=用户活跃数×付费率（付费用户比例）×ARPPU（平均每付费用户收入）

找到一个ARPPU和付费用户比例的平衡点，才能最大化收入。

说到收入，还有一个关键指标，那就是LTV，即用户终身价值。我们以计算广告收入为例：

广告收入=LTV×用户数

=用户生命周期天数×广告每次展示单价×平均每人每日贡献时长/广告请求频率×消费者基数×用户生命周期天数为7天的用户占比

假设用户生命周期天数为7天，广告每次展示单价为0.1元，平均每人每日贡献时长为600s，广告请求频率为30s，消费者基数为200万，用户生命周期天数为7天的用户占比为10%，那么：

广告收入=LTV×用户数=7×0.1×600/30×200万×10%=280万

如何提高收入呢？主要的策略和方法有：

·定价策略：可以采用新产品定价、心理定价、折扣定价、差别定价等策略，使用成本导向、需求差异和竞争导向等定价方法。

·持续消费：1P模式（消费者免费、广告主付费）先试用后消费、VIP用户收费、积分货币体系、关联销售（如啤酒与尿布）、社会化推荐引擎销售、特殊通道等（用户着急完成某个任务，可以给予特殊通道进行消费）。

提高收入这个阶段，我们也会计算付费用户的成本，假设在某一段时间内，一共花掉了10000元推广费用，结果带来了5000个用户注册或激活，其中满足活跃度条件的用户有1000个，第7日后，还有200个活跃用户使用该产品，这200个留存用户中有100个发生了消费行为，那也就是说，平均每开发一个付费用户的成本是10000/100元=100元。

5.自传播

自传播指的是用户自发地对产品进行口碑传播。自传播的数据指标是K因子（K-factor）。K因子的计算公式不算复杂：

K=（每个用户向他的朋友们发出的邀请数量）×（接收到邀请的人转化为新用户的转化率）

假设平均每个用户会向20个朋友发出邀请，而平均的转化率为10%的话，K=20×10%=2。这个结果还算是不错的效果——当K>1时，用户群就会像滚雪球一样增大。如果K<1的话，那么用户群到某个规模时就会停止通过自传播增长。

如何提高自传播的推荐系数（K因子）呢？主要的策略和方法有：

·分享邀请：形成用户行为循环闭环。用户行为从某种程度上来说也是一个小的生态系统，通过分享和邀请的方式导入更多的潜在目标用户，并给予用户一定的物质和精神方面的奖励。

·口碑传播：社会化媒体病毒营销、创意推广和事件炒作等。形成产品话题力和故事力，将产品人格化、情感化和游戏化，吸引用户眼球，引爆流行。

·产品尖叫机制：用户之所以会成为回头客，一定是产品在功能、内容或运营机制方面超出用户预期，促使用户发出尖叫，疯狂爱上产品，从而实现人人都是产品的传播大使。

在用户自传播阶段，我们也会计算推荐用户的成本。假设在某一段时间内，一共花掉了10000元推广费用，结果带来了5000个用户注册或激活，其中满足活跃度条件的用户有1000个，第7日后，还有200个活跃用户使用该产品，这200个留存用户中有100个发生了消费行为，100个发生消费行为的用户里有50个进行了分享或邀请（假设K=1），那也就是说，平均每开发一个推荐用户的成本是10000/50元=200元。

小O听了老K师傅讲解，立马回忆起师傅曾经讲过的一课：产品经理如何评估产品或项目是否靠谱的四大数据指标。原来这些内容都是息息相关的。现在小O终于清楚地知道AARRR模型了。也许是受老K师傅的影响，小O吃透这个模型之后，熟练得可以给身边的同事讲述这个用户运营的模型。老K甚是欣慰。

用户运营关注的是用户怎么来，来了怎么活跃，活跃之后怎么留存，留存之后怎么付费，付费之后怎么自传播。在获取用户、提高用户活跃度、提高用户留存率、获取收入和自传播五大关键环节中，最重要的是要懂得如何提高每一关键环节的策略和方法，这也是我们在做用户运营规划时经常用到的一系列策略和方法。不拘泥于传统的策略和方法，懂得利用创造性的策略和方法是每个用户运营人员必须修炼的基本功。

[1] 即搞病毒式营销，这是一种常用的网络营销方法，常用于网站推广、品牌推广等，利用的是用户口碑传播的原理，形成病毒式的传播效果。

第41件事　内容运营的5个关键环节

小O自从长了一些本事之后，经常跟身边的产品和运营朋友吃饭聚餐，也结识了不少业界的专家和“大拿”。听君一席话，胜读十年书，与高手过招，学东西很快。其中有位“大拿”就说到了内容为王。怎么理解内容为王这句话呢？之前常听老K师傅说起，产品的功能就好像人的骨架一样，而内容才是人的血和肉，可见内容的重要性。

恰好小O的一个朋友制作了一款App，叫“美啦美妆”。这是一款时尚女性必备的美容化妆社区类App。在很短的时间内用户数就已经突破100万了。小O在采访“美啦美妆”的创始人时，她同样说了一句话，社区产品内容为王。小O迫不及待地向老K师傅请教，如何理解“内容为王”这句话。恰好，老K也打算讲讲产品运营另外一项非常重要的工作——内容运营。

内容在这里指的是泛内容，包括但不限于文字、图片、语音、视频、商品、App（应用商店）等。内容运营包括5个关键环节，分别是内容生产、加工、互动、消费和输出，如图7-2所示。

图7-2　内容运营

1.内容生产

内容生产指的是内容从无到有的过程，通俗解释就是内容是怎么来的。从Web1.0的编辑模式进入到Web2.0的UGC模式再到Web3.0的参与式生产内容（如知乎模式），内容生产的模式越来越去中心化。人人都可以是内容的生产者。

内容生产经常用到的策略和方法主要有：

·生产渠道：内容资源互换、内容合作或购买、编辑采编、UGC、免费内容源采集、签约专栏作者、名人访谈、用户参与式生产等。

·鸡和蛋模式：服务商家和消费者有个鸡和蛋的问题。有的先与几个短尾商家建立合作，生产内容，吸引到一个数量不小的用户，然后再让广大长尾商家入驻；有的先不与商家直接建立商业关系，而只做信息流，生产信息内容，吸引到足够用户之后再建立销售队伍攻克已经获益的商家，解决了用户和内容冷启动的难题。一般来说，前者模式成功的概率要高于后者。

·生产质量：意见领袖（谁生产）、内容载体多媒体化（内容展现方式）和看点内容（内容分类：用户一般喜欢看好玩、新奇、美女帅哥、反常、争议、幽默搞笑、知识、名人、公益和煽情等方面的内容）。

鸡和蛋模式适用于电商产品、O2O产品、应用商店以及平台型产品。需要用户生产内容的产品，要想活下来并能够成功，关键在于UGC机制的创新。最近互联网金融的模式比较火爆，我们所说的内容其实是用户的数字资产，借鉴互联网金融模式（类余额宝模式），可以考虑对UGC的内容进行虚拟货币投资，如果内容质量好，用户与内容互动率高，内容生产者的每天收益也高，这无疑会大大刺激用户生产内容的积极性。

2.内容加工

内容加工指的是将内容按照一定的规则重新组织和展示。加工内容经常用到的策略和方法主要有：

·精品内容：top榜单、精品、热门、推荐、新品、促销、限免、必读或必备内容等。这些内容一般都是由编辑和运营人员加工完成的。

·个性化内容：根据用户行为建立喜好模型，对内容进行建模，最后将合适的内容在合适的时间、合适的地点通过合适的方式推荐给合适的人，这是由个性化推荐引擎加工完成的。

·用户组织内容：用户将自己喜欢的内容加工成内容包，比如虾米音乐的“虾小米精选”频道就是用户将喜欢的歌曲组合成精选集，供更多用户聆听，这是由普通用户加工完成的。

3.内容互动

内容互动指的是用户对内容的直接反馈，比如阅读、下载、查看浏览、喜欢、赞、评论、分享等。用户与内容之间的互动多少直接体现了内容的质量高低。内容互动常用策略和方法主要有：

·马甲机制：马甲炒作、预热、造势、高质量评论、评级等互动。

·名人策略：引入名人、意见领袖带头进行内容互动，以活跃用户与内容之间的互动带动不活跃用户与内容之间的互动。

·激励机制：引入游戏元素，如任务系统、经济系统和等级系统等。

用户与内容之间的互动机制重在创新，比如TastemakerX把音乐社区当成“股票市场”，让用户自主去挖掘好听的音乐。例如，平台上有一首好听的新歌，你是第100个关注收听的用户，你就属于“原始股东”，而当这首歌后续有越来越多人收听时，你就能获得越来越多的虚拟货币“notes”。用户获得的“notes”越多，就证明自己的音乐欣赏品位越高，是一位懂得欣赏好音乐的“音乐潮流先锋”。

4.内容消费

内容消费指的是用户需要支付一定的费用（有时候是免费）才有权限使用或消费的内容。常见的内容消费策略和方法主要有：

·数字激励：利用用户从众心理，比如月销售量、好评数、星级、下载量、下载用户比例等。

·广告模式：用户可以免费使用需要有偿付费的内容，由第三方广告主买单，走电视台模式。

·交叉销售：要想完成任务，需要消费其他产品内容来完成。

·推荐引擎：根据用户行为和喜好模型，推荐给用户可能喜欢或购买的内容。

电视台运作模式指的是电视台广告招商，赚的是广告主的钱，电视台将广告主的钱用于制作电视节目或购买电视剧等内容的版权，或者让广告主赞助播映某电视节目，这样普通用户基本上可以免费观看更多的电视节目。可借鉴之处在于收费模式转移到广告主，用户可以免费使用以前需要付费才能使用的产品或服务。

Hitbliss让用户靠看广告赚“钱”以购买高清视频数字内容。看广告赚积分，购买更多内容。用户选择感兴趣的广告互动赚积分，看得越多，赚得越多；跳过广告就必须付费，通过监控机制，以弹出小窗的方式询问，要求短时间内响应；建立了一种信任机制，通过用户诚信行为发放信任点数，信任点数越多，越少被打断，询问是否在看的次数也就减少；注意力消费广告新模式，连接广告主与用户之间的平台赚取佣金。可借鉴之处在于收费模式的“太极转移”，目前的收费模式主要为付费下载或包月制，可以将收费模式转移到广告上。

5.内容输出

内容输出指的是将内容输出为产品，以优质的内容吸引更多用户使用自己的产品。常用的内容输出策略和方法主要有：

·分享机制：分享、推荐、社交网站内容同步、EDM或短信形式内容精选等。

·平台模式：将优质内容打包作为内容源，借助其他阅读工具作为输出。如在zaker、多看等阅读工具上输出优质内容。

·技术手段：利用手机碰一碰方式输出书籍、图片、音乐、视频、App等内容。

内容输出旨在将优质内容从一个小的生态系统输出到另外一个或几个生态系统中，吸引更多的用户使用产品，从而形成一个内容运营的闭环。

老K师傅的话音刚落，小O终于理解内容为王这句话的真正含义了。互联网时代有两个为王，一个是流量为王，另一个是内容为王，如果在这两个为王之间选出最重要的一个，那肯定是内容为王。有了优质的内容，才能吸引更多的用户，产生更多的流量，所以最终结果还是内容为王。

内容运营指的是内容怎么生产，生产后怎么加工，加工后怎么让用户与内容产生互动，产生互动之后怎么样让用户对内容产生消费，产生消费之后怎么样让用户对内容进行输出。最关键的环节在于内容互动和消费环节，这两个环节的机制都需要微创新。此外，在策划内容看点时，需要知道用户一般对好玩、新奇、美女帅哥、反常、争议、幽默搞笑、知识、名人、公益和煽情等方面的内容感兴趣。

第42件事　运营策略优化

一大清早，小O被急促的手机铃声吵醒，电话来自大学时最好的同学小Z。原来小Z遇到了一个难题，而这个难题是小Z的领导交代的一个任务，就是计算出某个游戏道具定为多少钱时，这个道具收入是最大化的。这个任务倒是把小O难倒了，不过，小O还是答应帮小Z的忙，争取在指定时间内解决这个问题。

小O在网上也搜索了一下，没有找到合适的答案，没办法，只能硬着头皮向老K师傅请教了。老K思考了一下，发现这个问题倒也不难，貌似在大学时学习运筹学的时候接触过，索性以这个问题为突破口，给小O谈谈如何做运营策略的优化。

很多人说产品经理的职业规划差不多是这样的：5年专业，5年管理，5年经营，不管是做管理还是经营，其核心还是归结到两个字：决策。如何做决策？如何确保做出的决策是最优或较优？尤其我们在做产品数据运营的时候，经常会碰到这样的问题。下面就谈一下其中的几个关键问题，看是如何优化决策的。

1.价格优化决策

电商、平台App Store、游戏道具等商品基本都会涉及价格，进而涉及销售量和销售额等；当然，也就离不开定价的问题。那么如何定价才能确保销售额（收入）甚至利润最大化呢？这里介绍一种常用的方法。

首先我们需要了解一下需求曲线，需求曲线表示在每一价格下所需求的商品数量。需求曲线是显示价格与需求量关系的曲线，是指其他条件相同时，在每一价格水平上买主愿意购买的商品量的曲线。一般情况是价格越高，销售量越低；价格越低，销售量越高，如图7-3所示。

图7-3　需求曲线

了解需求曲线之后，我们需要对需求曲线进行拟合。曲线拟合指的是通过实验获得有限对测试数据（x i，y i），利用这些数据来求取近似函数y=f（x）。式中x为输出量，y为被测物理量。与插值不同的是，曲线拟合并不要求y=f（x）的曲线通过所有离散点（x i，y i），只要求y=f（x）反映这些离散点的一般趋势，不出现局部波动。

销售量Q（销售量）是因变量，p（价格）是自变量，a、b、c是常量，需求曲线拟合后得到的销售量公式如图7-4所示。

图7-4　销售量公式

如何求出a、b、c三个常量的值呢？这里需要用到最小二乘法。最小二乘法又称最小平方法，是一种数学优化技术。它通过最小化误差的平方和寻找数据的最佳函数匹配。利用最小二乘法可以简便地求得未知的数据，并使得这些求得的数据与实际数据之间误差的平方和为最小。对给定数据点{（X i，Y i）}（i=0，1，…，m），在取定的函数类Φ中，求p（x）∈Φ，使误差的平方和E 2最小，E 2=∑[p（X i）-Y i] 2。从几何意义上讲，就是寻求与给定点{（X i，Y i）}（i=0，1，…，m）的距离平方和为最小的曲线y=p（x）。函数p（x）称为拟合函数或最小二乘解，求拟合函数p（x）的方法称为曲线拟合的最小二乘法。

这里需要提供3对数据，分别是（p 1，Q 1），（p 2，Q 2），（p 3，Q 3），一个价格对应一个销售量，使用最小二乘法求出公式中的常数a、b、c即可。

求出a、b、c三个常量后，得出销售量公式，进而得出收入公式，L=p×Q=p×f（p），令收入函数L的一阶导数等于0即可得出收入最大的价格决策。

在计算出收入公式之后，进而可以得出利润公式，R=L-C=（p×Q）-（v×Q+F），C代表成本，v代表变动成本，F代表固定成本，Q代表销售量，令利润函数R的一阶导数等于0即可得出销售利润最大的价格决策。

2.广告费用优化决策

在产品运营过程中，我们或多或少会做一些或大或小的广告，一般都会添加统计代码，这样可以追踪到用户的消费行为，那么，投入多少广告费用，给我们带来的销售收入效应最大？选择哪个广告费用投放区间，我们不至于亏损？再者，投入多少广告费用，也就是每增加或减少一块钱带来的销售收入边际效应最大？这里介绍一种常用的方法。

跟价格优化决策过程类似，我们需要对广告效应曲线进行拟合，广告效应曲线函数公式中w代表费用，y代表收入，如图7-5所示。

图7-5　广告效应曲线函数公式

如何求出a、b、c、d这4个常量呢？同样要用到最小二乘法，这里需要提供3对数据，分别是（w 1，y 1），（w 2，y 2），（w 3，y 3），一个费用对应一个收入，使用最小二乘法求出公式中的常数a、b、c、d即可。

广告投入及其效应之间的关系呈现S形，如图7-6所示。

图7-6　S型曲线

求出a、b、c、d这4个常量后，得出函数式y=f（w），令y的二阶导数等于0，即可求出收入效应最大时的广告投入费用数值。令y的一阶导数等于1，即可求出不亏损时的广告费用投入区间。

小O觉得这次培训涉及的知识蛮多的，运筹学、财务管理、市场营销、高等数学等，老K师傅给小O推荐了两门非常实用的课程：《现代企业决策与仿真》和《事理求精运筹学》，这两门课程在网易公开课客户端上都可以免费观看和学习。小O需要好好消化一下，争取理解和吃透。

收入或利润最大化时的价格决策一般是求取函数曲线的一阶导数等于0；收入效应最大时的广告投入费用数值（求取函数曲线的二阶导数等于0），不亏损时的广告费用投入区间（求取函数曲线的一阶导数等于1）。做出最优决策需要了解高等数学和运筹学相关的知识和技能。

第43件事　幂律法则在产品运营中的应用

小O整整花了一个周末的时间阅读了老K师傅推荐的一本书，克莱·舍基所著的《人人时代》，收益颇多。其中一个幂律法则引起了小O的关注。总觉得对这个法则颇为熟悉，原来之前就听人曾经说起过，BBS论坛里大多数用户都在潜水，而只有极少用户在那发帖或灌水，这些用户可能占总体用户的1%还不到，也就是少数用户生产内容，大多数用户消费内容，颇有点二八法则的意思。幂律法则与产品运营有结合点吗？小O带着这个疑问走进了老K师傅的办公室。师傅今天心情大好，估计是碰到什么好事了，这不，很高兴地帮小O解答了这个问题。

幂律也叫可预料的不均衡，最显著的特征就是等级越高越不均衡，数学原理：第n个位置的rank是第1个位置的rank的1/n，第1位与第2位之间的差距要大于第2位与第3位之间的差距，以此类推。以用户上传照片为例，根据幂律分布，排名第2的次活跃用户的上传量只是排名第1的最活跃用户的上传量的1/2，而排名第10的只是排名第1的1/10。最活跃的少数用户完成了大部分的上传工作，尽管他们只占上传者里的少数并且经常是极少数。

不仅上传照片遵循幂律分布，其他很多情况都遵循这个规则，比如对一个相册里的每张照片的浏览数排序，还可以按照每个标签被应用的照片数量对标签进行排序（可以以标签云形式展现），所有这些图形都会大致呈现幂律分布。

Flickr、Facebook、Digg、Twitter是幂律分布的典型代表。它们的用户群体都体现出幂律分布的特征，类似于80/20法则所展现的。在此类群体中，最活跃的用户所占比例极小，但他们创造的内容占据了群体创造的绝大部分。其次的次活跃用户创造了另一部分，剩下的大部分用户提供很少部分的内容，甚至零创造。

我们以人人网应用的日活跃用户为例（截取部分应用数据），如图7-7所示。

图7-7　人人网应用的日活跃用户幂律分布图

通过分析可知，在人人网中排名前10的应用用户有率是52.2%，再次呈现幂律分布特点。

幂律法则在产品运营中的运用主要体现在用户运营和内容运营两个方面。

1.用户运营

以电商网站为例，我们根据用户的价值来制定用户运营策略，那么用户的价值怎么计算？一般有两个维度：忠诚度（3个子维度：最近购买时间、购买频率和购买产品种类）和消费能力（2个子维度：平均每次消费额和单次最高消费额），然后通过数据转化方法将每个用户的价值用百分制来表示，最后以横轴代表忠诚度、纵轴代表消费能力进行矩阵分析（以忠诚度和消费能力的均值划为依据分成4个象限）。

第一象限的用户：消费能力高，忠诚度也高，最有价值用户，数量相当少，其运营策略是差异化服务，专门重点维护，可以走彻底的奢侈路线。

第二象限的用户：消费能力高，忠诚度低，高价值用户，消费不多，消费额很高，其运营策略是为其提供高价值消费品、批量购买服务，可以走加少量钱就可享受的新奢侈路线。

第三象限的用户：普遍价值用户，忠诚度和消费能力都不高，代表着大多数用户，其运营策略是提高用户的忠诚度或消费能力，可以走让用户感觉质量好、价格低的路线。

第四象限的用户：传播价值用户，消费能力不强，忠诚度高，口碑传播者，其运营策略是提高用户的消费能力，可以采取促销低价策略，可以走彻底的低价路线。

对散落在各个象限里的用户价值数据点，都可以以幂律分布图展示出来，这样针对价值细分之后的用户实行差异化的运营策略，最终会提高整体用户的综合价值。

再比如，我们根据用户UGC的数量，我们制作出幂律分布图后，开辟一个UGC达人或明星频道（栏目），至少起到一种榜样作用，激励更多的用户生产内容。幂律分布图可以作为我们细分和筛选用户的一个重要工具。

2.内容运营

还是以电商网站为例，我们根据内容的价值来制定内容运营策略，那么内容的价值怎么计算？为了方便说明，在此使用浏览量和转化率两个维度，然后通过数据转化方法将每个商品内容的价值用百分制来表示，最后以横轴代表浏览量、以纵轴代表转化率进行矩阵分析（以浏览量和转化率的均值为依据划分成4个象限）。

第一象限的内容：转化率和浏览量都高，A类内容，其运营策略是重点维护和优先推荐。

第二象限的内容：转化率高，浏览量低，B类内容，其运营策略是提高曝光度，比如推荐位等。

第三象限的内容：转化率和浏览量都低，C类内容，其运营策略是可以考虑下架。

第四象限的内容：转化率低，浏览量高，D类内容，其运营策略是改善转化关键路径的用户体验优化。

散落在各个象限里的商品内容价值数据点，都可以以幂律分布图展示出来，这样可针对价值细分之后的商品内容实行差异化的运营策略，最终会整体提高商品内容的综合价值。

再比如，我们根据用户与内容互动的数量，比如点评数、浏览数、分享数等，制作出幂律分布图后，开辟一个好评、热门频道或栏目，这样至少可起到一种内容加工作用，方便用户找到他们想看的内容，从而起到一定的选择和决策辅助作用。幂律分布图可以作为内容加工的一个重要工具。

小O这下总算深刻理解了幂律分布，上哲学课的时候，老师曾经叮嘱过要抓主要矛盾，兼顾次要矛盾，统筹兼顾，幂律法则正是主要矛盾哲学思想的具体表现和应用。

幂律分布给产品经理或运营人员带来的最大启发在于对用户和内容进行细分，这种不均衡对产品只有驱动作用，并不会对产品产生损害作用，也许这就是生态系统的具体表现。

第44件事　5步评估改版后的效果

小O最近在网上看到一个段子，说的是产品经理有三宝：山寨、改版、再推倒。每次做产品的版本规划，其实都是为了改版，改版的目的是提升各项指标数据，但是产品经理经常会遭遇研发团队、UED、运营团队的责难。按照产品经理的需求改版之后，到底有没有效果？效果显不显著？拿什么来证明改版的效果是显著的？这些问题的分歧经常导致团队成员之间的矛盾冲突。小O也不例外。好几次面对研发和运营团队同事咄咄逼人的质问，心中难免不爽，但是又拿不出有力的证据来证明，只能向高手请教了。老K师傅也见过几次这种团队矛盾冲突的情况，思考和总结了一套方法，打算传授给小O。

如何评估改版后有没有效果，效果显不显著？最有利的证明就是运营数据。在很多数据驱动的团队，经常是拿数据说话，评估改版后的效果也是以数据为依据的。不过，需要引起注意的是，数据本身也是存在谎言的，需要我们用科学的数据分析方法进行验证，确保其准确性。

1.确定关键数据指标

评估改版效果的第一步就是确定关键数据指标。不同的产品，关键数据指标可能会不一样，比如电商产品，其收入公式如下：

收入=访问者数量×转化率×客单价

不难看出，访问者数量、转化率和客单价是最重要的三个数据指标。

而对于游戏型产品来说，收入公式如下：

收入=用户活跃数×付费率×ARPPU

其中：

·付费率：是指付费用户的比例。

·ARPPU：是指平均每个付费用户的收入。

不难看出，用户活跃数、付费率和ARPPU是最重要的三个指标。对于媒体型产品来说，可能PV和UV是关键数据指标。对于社区型产品来说，可能活跃度和留存率是关键数据指标。

我们以手游产品迭代改版为例，评估改版效果最关键的三个数据是用户活跃数、付费率和ARPPU。我们以手游产品的月收入为例，月收入=月用户活跃数×月付费率×月ARPPU，其中月活跃用户数是数值型数据，月付费率是比率型数据，月ARPPU是数值型数据，数据类型不同，分析和检验的方法也会不同。

2.假设检验

假设检验（Hypothesis Testing）又称显著性检验（Significance Testing），是数理统计学中根据一定假设条件由样本推断总体的一种方法。其基本原理是先对总体的特征作出某种假设，然后通过抽样研究的统计推理，对此假设应该被拒绝还是接受作出推断。既然以假设为前提，那么在进行检验前需要提出相应的假设：

·H0：原假设或零假设（null hypothesis），即需要去验证的假设；一般首先认定原假设是正确的，然后根据显著性水平选择是接受还是拒绝原假设。

·H1：备择假设（alternative hypothesis），一般是原假设的否命题；当原假设被拒绝时，默认接受备择假设。

如原假设是假设总体均值μ=μ 0，则备择假设为总体均值μ≠μ 0，检验的过程就是计算相应的统计量和显著性概率，来验证原假设应该被接受还是被拒绝。

常见的假设检验主要有卡方检验和T检验。

3.卡方检验

卡方检验（chi-square test），也就是x 2检验，用来验证两个总体间某个比率之间是否存在显著性差异。也就是说卡方检验适用于比率型的数据，即月付费率。假设在一定的时间区间内，比如说改版前后各30天，取30天数据的均值，改版前月活跃用户数是10000，月付费用户数是1000，月付费率为：

r 1=1000/10000=10%

改版后月活跃用户数是20000，月付费用户数是3000，月付费率为：

r 2=3000/20000=15%

我们先进行假设，H0：r 1=r 2，改版前后月付费率相等。H1：r 1≠r 2，改版前后月付费率不相等。

将（10000，1000）和（20000，3000）两组数据分别输入一个卡方检验模板，得出的结果如图7-8所示。

图7-8　卡方检验

注意上图中总访问数等同于月活跃用户数，转化访问数等同于月付费用户数，转化率等同于月付费率。结论就是改版前后的月付费率在95%的置信水平上存在显著性差异，说明改版后月付费率效果显著。

4.T检验

T检验（T Test）是最常见的一种假设检验类型，主要验证总体均值间是否存在显著性差异。T检验属于参数假设检验，所以它适用的范围是数值型的数据。T检验还需要符合一个条件：总体符合正态分布。

T检验适用于手游产品的月活跃用户数和月ARPPU。这里就以月ARPPU为例。假设以一定的时间区间为界限，比如说改版前后各10天，改版前月ARPPU的10天数据分别是23.6、28.9、24.1、21.7、27.4、28.6、29、24.2、26.3、22.1；改版后月ARPPU的10天数据分别是29.1、24.4、30.9、28.8、25.3、29.8、26、30.2、31.7、27.6。将数据输入Excel，使用Excel的数据分析工具，选择“t检验：平均值的成对二样本分析”，输出检验结果：单尾P值=0.014901。由于0.014901<0.05，即单尾P值<0.05，存在显著性差异，所以改版后月ARPPU效果显著。

5.总体结果评估

总体结果评估会存在3种结果，我们以手游产品的月收入三个关键指标为例。

月收入=月用户活跃数×月付费率×月ARPPU

所以3种结果如下：

·月用户活跃数改版后效果显著，月付费率改版后效果显著，月ARPPU改版后效果显著，故总体改版效果显著。

·月用户活跃数改版后效果不显著，月付费率改版后效果不显著，月ARPPU改版后效果不显著，故总体改版效果不显著。

·月用户活跃数、月付费率、月ARPPU这3个指标中只要存在一个或两个指标不显著，剩余指标显著，这时应依据月收入的增加或减少来评估结果，如果改版后总体月收入增加，则改版效果显著；如果改版后总体月收入减少，则改版效果不显著。

小O听完老K师傅的课，这下心里有底了，以后跟研发和运营团队争执或者矛盾冲突的时候，就可以拿数据作为证据。事实胜于雄辩，有理有据，自己也有底气多了。

平时工作中，经常会用到卡方检验（适用于比率型数据）和T检验（适用于数值型数据）去检验产品的关键数据指标改版效果是否显著。当所有数据指标改版后效果都显著时，整体改版效果为显著；当所有数据指标改版后效果都不显著时，整体改版效果为不显著；当有的指标显著，有的指标不显著时，看总体效果而定。

第45件事　评估推广渠道质量的3种方法

小O刚吃完中午饭，困得不行，突然收到最好的大学同学小Z发来的一封求助邮件，内容是小Z最近想跳槽，找工作面试的时候，面试官问了一个比较棘手的问题：如果现在有10个渠道推广App，但是领导说只能从10个里面选择3个，你会选择哪3个？选择这3个的理由是什么？

本来想咨询一下老K师傅的，恰好师傅倒休了。小O心想：一直以来，师傅一直是传道授业解惑，也是时候自己尝试着独立解决一些问题了，不能太依赖师傅。这次的问题，小O打算独立解决。

推广渠道的质量，很明显，说的是从各种渠道导入的用户的质量。那么怎么去衡量用户的质量呢？进一步往前推想，应该从用户安装使用App开始，安装之后是激活，激活之后是活跃，活跃之后是留存，留存之后是付费，付费之后是自传播，这不正是老K师傅曾经培训过的AARRR模型吗？

我们先看看看AARRR模型的关键数据指标。获取用户阶段，主要有下载量、安装量和激活量等指标。提高用户活跃度阶段主要有登录、启动、每次启动平均使用时长和每个用户每日平均启动次数、日活跃、周活跃和月活跃等指标。提高用户留存率阶段主要有次日留存、第7日留存和第30日留存等指标。获取收入阶段主要有LTV（用户终身价值）、付费率（转化率）和人均消费额等指标。自传播阶段主要是K因子（推荐系数）指标。

当我们分析出AARRR模型每个阶段的关键数据指标之后，接下来该怎么做呢？不同的产品，肯定重点考察的数据指标也会不一样，那有没有一种通用的方法评估推广渠道的质量呢？答案也很简单，我们将这些数据指标按照重要性排一下序。其中最重要的是K因子，为什么呢？因为，AARRR模型是一个典型的漏斗模型，漏斗过滤剩下的都是精华，是高质量的用户。K因子之后是LTV，为什么是LTV呢？因为LTV主要考察一个用户给产品贡献的收入价值。LTV之后呢？是留存率，留存率是回头率的具体表现。留存率之后呢？是活跃度。活跃度之后呢？是激活量。这样一梳理，数据指标按重要性排序依次为：K因子>LTV>留存率>活跃度>激活量>下载安装量。

当我们知道衡量用户质量的数据指标重要性排序之后，接下来我们就要依据每个渠道的数据进行分析。可以对每个渠道的用户进行一定百分比的抽样分析，也就是随机抽样，给被选中的用户打上标签或者唯一标识号。这样被标识的用户在使用产品时的所有行为记录都会被追踪。我们只需要对需要的数据采集并进行分析，即可得出结论：哪些渠道在K因子方面的质量最高，哪些渠道在LTV方面的质量最高，哪些渠道在留存率方面的质量最高，依次类推。问题迎刃而解。

10个渠道最终选择3个质量最好的渠道，就是依次按照K因子>LTV>留存率>活跃度>激活量>下载安装量的次序筛选，即没有K因子，那就自动切换到下一个指标LTV，这样依次筛选，即可得出答案。

如何评估市场渠道或推广渠道的质量？还有一种重要的方法，即

渠道的用户平均生命周期价值=每个渠道带来的所有新用户的生命周期价值总和/该渠道带来的新用户数

面试官之所以问这道题目，主要目的在于考察小Z对用户生命周期AARRR模型的理解程度。同时也在考察作为一个产品运营人员，懂得投入产出比才是最重要的，以最低的成本获取最大的收益，这才是运营的王道。

小O这次很高兴，立马将问题的答案抄送给了老K师傅，没想到师傅在10分钟内就回邮件了，他对小O这次解决问题的思维方式给予了很大的肯定。毕竟姜还是老的辣，老K还提供了一种解决问题的思维方法，即修正法。

我们再以电商产品的转化率指标来评估渠道的质量，数据如表7-1所示。

表7-1　细分渠道的转化率修正

其中，所有渠道的当前转化率均值为6.80%：

预期值=权重×当前值+（1-权重）×均值

权重=logmax 基数基数

即以基数的最大值（19634）为底。比如渠道1的权重=log 196343068≈81.2%。从表中不难看出，渠道4预期转化没有当前值反映那么好。统计学中有一个大数定理：样本的总量越大，样本数据对总体评估的置信度越高，置信区间越小，预估（预期）的效果更好。

小O这下终于明白了，数据原来也会撒谎，尤其是当样本量比较小的时候。不过这次小O很高兴，自己的独立思考得到了师傅的高度肯定。小Z同学也把小O的答案消化之后发给了面试官，果然获得了一次复试的机会。

AARRR模型数据指标按重要性排序依次为K因子>LTV>留存率>活跃度>激活量>下载安装量，这经常用于评估渠道质量的高与低。需要特别注意的是，由于样本之间差异较大，有的样本量较小，得出的结果会“忽悠”人，建议将数据修正之后再进行分析和总结。

第46件事　数字预测的2种方法

小O最近被KPI考核的事弄得焦头烂额，因为上级领导经常拍脑门决定考核的目标（老K师傅结婚度蜜月去了），也不管他人是否有能力实现。目标定得太高，难以实现；太低，又太容易实现，没什么挑战。到底什么样的目标数值是比较靠谱的？小O问过上级领导这个问题，上级领导没给过一个令人信服的说法。真是官大一级压死人，要是老K师傅在就好了，至少还能讨个说法。

15天过去了，师傅回来了，小O名义上是向老K讨说法，实际上是想学点数字预测的知识和技能。老K也是心领神会，在繁忙的工作中抽出两个小时给小O培训如何做数字预测。

数字预测指的是利用相关数据分析和挖掘模型预测出可能的数值，辅助决策，而不是拍脑门决策。产品运营过程中，经常会用到数据的精细化运营，而数字预测将会是精细化运营中非常重要的一项工作。

1.移动均值预测

移动均值预测是最简单的一种数字预测方法，使用移动均值可预测商品销售数据，商品1和2的数据如表7-2所示。

表7-2　使用移动均值预测商品销售数据

对商品1，采用简单移动平均公式预测5月6日的销售量=（180+165+200+195+240）/5=196；对商品2，权重按照0.1、0.1、0.2、0.3、0.3进行设定，离目标日期越近，权重比一般值越大，采用加权移动平均公式预测5月6日的销售量=168×0.1+128×0.1+140×0.2+180×0.3+184×0.3≈167。一般而言，使用加权移动平均公式预测出的数值比简单移动平均公式预测出的值要靠谱一些。

2.决策树挖掘模型

我们以某SNS网站为例，该网站推出了一个有多个付费道具的应用，经过一段时间的运营，积累了较为丰富的运营数据，现在想利用这些付费数据挖掘出来的结果帮助提高应用的整体收入。

我们进行数据挖掘的目的是提高推广位的利用效率以提高销售收入，找到哪些用户更容易喜欢某一种应用，以提高推广投放的精准性。选用模型决策树，评估方式为提高投放，然后查看广告的转换率。

SNS站点的好处在于我们可以获得很多用户属性，很容易对用户的购买行为和属性进行联合挖掘，以获得某个道具会吸引哪些用户这个问题的答案。这里我们选择决策树，而选取的挖掘数据为用户的属性和从用户交易数据中提取的消费道具信息。

这里要简单说一下选择决策树作为挖掘模型的原因，因为我们要做的事情可以表述为：将用户分成可能消费的用户群和不太可能消费的用户群，实际上是为一个用户集合进行分类，而决策树可以让分类更具有层次性，相比于无层次性的简单判别而言，更加精确，同时还有可以兼容连续变量和离散变量的特性。关于决策树分层涉及的裂变函数，可参考相关的算法书籍。数据准备过程选取的样本如表7-3所示。

表7-3　数据样本

将数据分成训练集和测试集，可按照比例随机抽取，实例的决策过程是将上面样例所述的数据按70%和30%的比例随机抽取为训练集和测试集，其中，训练集用来生产初步决策，测试集用来验证测试决策。

利用Excel 2007的决策树模型创建决策树：使用性别、地区、星座、血型、目前身份、最高学历作为输入，预测用户是否购买道具，得到的结果如图7-9所示。

图7-9　道具A的决策树

在道具A的决策树中我们可以发现，在读的女性大学生对于道具A的购买意愿更为强烈。对我们生产的决策树模型在测试集中进行准确性检验，测试结果如表7-4所示。

表7-4　道具A的正确性检验数据结果（部分数据）

根据道具A的正确性检验数据结果，图形化数据结果，如图7-10所示。

道具A的正确性检验结果图中，从左至右，折线分别代表理想模型、定型数据-树和随机推测。

图7-10　道具A的正确性检验结果

对道具A的正确性检验结果为：“定型数据-树”模型提升117.22%。

当有多个裂变函数进行评测时，定型数据线与理想模型越吻合，预测的准确性就越高。当然，现在的裂变参数和函数还有较大的优化空间，但是与之前的随机推测相比已经有了较大提升。

使用同样的方式可以获得道具B的决策树，如图7-11所示。

图7-11　道具B的决策树

与道具A的决策树进行对比，我们发现道具A和道具B所面向的用户群完全不同，因此，对两者的推广行程进行差异化策略比较，通过配置不同的投放方案及女大学生在校学生会的某一推广位，看到道具A的推广，而男性的社会人士在同样的地方看到的是道具B。通过对道具A和道具B的推广位的打开情况和购买情况进行监控，发现策略实施后的效果发生变化明显，如表7-5所示。

表7-5　效果监控

根据效果监控数据，图形化数据结果，打开率变化趋势如图7-12所示。

图7-12　效果监控图（打开率变化趋势）

根据效果监控数据，图形化数据结果，打开量变化趋势如图7-13所示。

图7-13　效果监控图（打开量变化趋势）

从效果监控中可以发现，打开量的提升和打开率的提升并不成比例，原因是差异化的投放方案导致广告投放量的降低，而策略实施的道具A和道具B的收入变化也应该得到重点监控。

小O一贯比较鄙视拍脑门进行目标决策的领导，这样做的领导有可能是他自己本身都不太懂一些数据预测的基本方法。小O心想，有朝一日，自己当领导的时候，不仅要明确告诉下属做什么，还要明确告诉下属为什么要这么做。要知道，做到这点非常不容易，平时需要更多的沉淀和积累。

纵观还有很多数据模型和算法让你想远离“随机”，更加靠近“理想”，这样的测试往往会出现惊喜，如测试不同的聚类方式和决策分层裂变算法。我们通过数据挖掘生成策略的过程，也完全可以动态化、机器化，通过自动化的数据挖掘到决策的计算过程，我们可以得到更加精确和灵敏的策略。

第47件事　3步分析用户价值

小O在幂律法则一节中，一直有一个问题没有想明白，那就是用户的价值怎么量化并转化成百分制数值。衡量用户的价值主要有两大维度：忠诚度（包括最近购买时间、购买频率和购买产品种类3个子维度）和消费能力（包括平均每次消费额和单次最高消费额2个子维度）。

关于用户的价值量化，小O迫不及待地向老K师傅请教，用户价值分析是产品运营人员的必修课，老K特意抽了一个时间比较充裕的下午，给小O详细讲解如何做用户价值分析。

用户价值分析指的是如何衡量用户对产品产生的商业价值，并根据价值细分后的用户进行差异化的运营策略。

1.数据标准化

在数据分析中，经常用到数据标准化。数据标准化指的是将数据按比例缩放，使之落入一个小的特定区间。去除数据的单位限制，将其转化为无量纲的纯数值，便于不同单位或量级的指标进行比较和加权。有两种非常重要的数据标准化方法：归一标准化和z标准化。

归一标准化：又称0-1标准化，数据统一映射到[0，1]，也可称为min-max标准化，其公式为

x *=（x-min）/（max-min）

这种标准化不足之处在于有新数据或数据有更新时，需要重新计算最大值和最小值。将x *乘以4得到[0，4]的数值，再加上1后得到[1，5]的数值，这就是5分制。

z标准化：其公式为x *=（x-μ）/σ，其中μ为均值，σ为标准差。

2.加权评分

我们以用户忠诚度为例，介绍如何对忠诚度指标进行评分。在此，将忠诚度指标细分成访问频率、最近访问间隔、平均停留时长和平均浏览页面数4个子指标，相关数据如表7-6所示。

在此，使用的是4个指标min-max归一化后乘以10得出评分。以用户1的访问频率为例，标准化=（3-1）/（12-1）=0.2，最近访问间隔指标比较特殊，因为间隔越短，忠诚度越高，所以采用（max-x）/（max-min）公式计算。

表7-6　用户忠诚度指标评分

对上表中的用户忠诚度指标进行加权评分，如表7-7所示。

表7-7　用户忠诚度指标加权评分

忠诚度评分=访问频率评分×0.4+最近访问间隔评分×0.25+平均停留时长评分×0.2+平均浏览页面数评分×0.15

0.4、0.25、0.2、0.15分别为每个指标的权重比，至于这个权重比是怎么得出来的，可以采用专家法结合矩阵分析法得出（在第17件事中已经阐述）。以用户1为例，忠诚度加权评分=2×0.4+3×0.25+2×0.2+0×0.15≈2.0。

3.用户价值加权评分

计算完成用户忠诚度指标加权评分之后，同理可以计算出消费能力加权评分。这时我们就可以计算用户价值加权评分了。计算之前，需要确定各个指标的权重比，如图7-14所示。

图7-14　用户价值各个指标权重比

用户价值加权评分数据如表7-8所示。

表7-8　用户价值加权评分

在计算得出所有用户的综合价值评分之后，以横轴代表为忠诚度、以纵轴代表消费能力进行矩阵分析（依据忠诚度和消费能力的均值划分成4个象限）。各象限的具体含义可参见第43件事申的“用户运营”小节。

小O今天终于掌握了一门关键手艺，那就是学会利用z标准化和归一标准化将数据转化为无量纲的纯数值，便于不同单位或量级的指标进行比较和加权，这门手艺可是数据分析的入门必修课。

学会利用z标准化和归一标准化将数据转化为无量纲的纯数值，以便于不同单位或量级的指标进行比较和加权。用户价值分析的主要目的是将用户进行细分，然后针对性采取运营策略。第一象限的用户：最有价值用户，运营策略是差异化服务，专门重点维护。第二象限的用户：高价值用户，其运营策略是为其提供高价值消费品、批量购买服务。第三象限的用户：普遍价值用户，其运营策略是提高用户的忠诚度或消费能力。第四象限的用户：传播价值用户，不能放弃，其运营策略是提高用户的消费能力。

第48件事　2步分析内容价值

小O最近与一位产品运营高手打得火热，大有相见恨晚之意。跟这位高手沟通交流时，高手时不时蹦出一些专业词汇，比如A、B、C、D类内容，搞得小O有时还真跟不上人家的节奏。

根据小O对老K师傅的理解，上一次讲了用户价值分析，下一次培训的内容很有可能是内容价值分析。还真不出小O所料，师傅正要讲解什么样的内容是A类，什么样的内容是B类，等等。

内容价值分析指的是利用数据分析方法根据内容的价值对内容进行细分，并采取差异化的内容运营策略。

1.内容价值综合评分

跟用户价值综合评分类似，我们首先进行内容价值综合评分，相关数据如表7-9所示。

表7-9　内容价值综合评分

其中：

内容综合评分=浏览量评分×浏览量权重+转化率评分×转化率权重+价格评分×价格权重

评分采用min-max归一化方法，放到[0，1]中。综合评分采用百分制，用归一化的评分乘以100后再乘以权重然后相加得到最终总和。

2.内容4象限分类表

我们以一个案例进行内容的价值分析，可以选择电商型产品，也可以选择应用商店型产品。数据如表7-10所示。

表7-10　内容4象限分类表

偏移量：散点与原点之的距离，两点的坐标是（x 1，y 1）和（x 2，y 2），则两点之间的距离公式为 ，各个商品对应的点与（794，3.68%）这个点的距离依次为56、196、344、1186、206、156、4、176、379、738，然后进行数据归一化处理，偏移量越大，归属于相应分类的程度越深，应优先调整运营策略。

根据数据，可以生成内容的4象限分类表，如图7-15所示。

图中以横轴代表为浏览量、以纵轴代表转化率进行矩阵分析（以浏览量和转化率的均值划分成4个象限）。4个象限的具体含义可参见43件事中“内容运营”小节。

图7-15　内容的4象限分类法

小O今天终于了解了什么是A、B、C、D类内容，实际上就是一种矩阵分析方法。当然了，跟用户价值分析类似，也可以对内容进行综合价值评分，比如电商网站的每一个商品或者应用商店里的每一个App都可以从浏览量、转化率和价格三个指标进行加权评分进而得出综合评分数值。

学会利用z标准化和归一标准化将数据转化为无量纲的纯数值，便于不同单位或量级的指标进行比较和加权。内容价值分析的主要目的是将内容进行细分，然后针对性采取运营策略。第一象限A类内容，其运营策略是重点维护和优先推荐。第二象限B类内容，其运营策略是提高曝光度，比如推荐位等。第三象限C类内容，其运营策略是可以考虑下架。第四象限D类内容，其运营策略是改善转化关键路径的用户体验优化。

第49件事　数据监控的4种方法

小O最近在微信群经常看到公司招聘产品经理，在职位说明中基本上都会要求对运营数据敏感，能够分析数据的异常情况。看来，各个公司对产品经理的数据分析能力要求越来越高了。也是，产品没有运营数据，就好像一个人没有眼睛一样，产品的调优又从何说起呢？

老K师傅最近很开心，因为只剩下两节课了，一节是数据监控，一节是引爆流行，老K快要解放了，可是小O一想到培训即将画上句号，总是有那么点伤感和不舍。小O收拾好心情，准备迎接数据监控课程的到来。

数据监控主要是对数据的阈值（极限值）进行监控，分析异常原因，并采取相应的措施调优产品。

1.移动均值监控

简单移动均值（SMA）的计算公式为X n+1=（X 1+X 2+X 3+…+X n）/n。相关数据如表7-11所示。

表7-11　移动均值监控

对于ARPU_diff一列中的数据，正数越大或者负数越小都属于数据异常，需要重点监控和分析可能导致的原因。

2.环比同比监控

与上一统计段比较，例如2014年7月份与2014年6月份相比较，叫环比。与历史同时期比较，例如2015年7月份与2014年7月份相比，叫同比。

环比增长率=（本期数-上期数）/上期数×100%

环比增长率反映本期比上期增长了多少。订单量同比、环比监控数据如表7-12所示。

表7-12　同比、环比数据监控

第1周周二与第1周周一的对比是环比，第2周周一与第1周周一的对比是同比。假设临界值（阈值）设定为15%和–15%，即高于15%或者低于–15%时数据会异常预警，此时需要重点分析导致数据异常的原因。

3.P控制图

P控制图适用于比率型数据，如整体转化率、新用户比例、活跃用户比例等。我们以电商网站的转化率为例，如图7-16所示。

图中实线CL指的是中心线，等于均值μ；上面虚线UCL指的是控制上限，等于μ+3σ；下面虚线LCL指的是控制下限，等于μ-3σ。那么到底转化率曲线在什么情况下会被认为是数据异常？主要有如下情况：

图7-16　P控制图监控

·高于控制上限或低于控制下限。

·近期的3个点中的2个点都高于+2σ或都低于-2σ，近期5个点中的4个点都高于+σ或都低于-σ（有出现异常的趋势）。

·连续的8个点高于中心线或低于中心线（有偏向性）。

·连续的6个点呈上升或下降趋势（有明显的偏向趋势）。

·连续的14个点在中心线上下呈交替状态（周期性，不稳定）。

4.X-MR控制图

X-MR（单值-移动极差）控制图适用于数值型数据，如客单价、活跃用户数等。我们以电商网站的客单价为例，如图7-17所示。

图7-17　X-MR控制图监控

图7-17左图中的上面虚线代表X_UCL，下面虚线代表X_LCL，实线代表X_CL，曲线代表客单价；右图中上面虚线代表MR_UCL，下面虚线（跟横坐标几乎重合）代表MR_LCL，实线代表MR_CL，曲线代表客MR。

其中：

移动极差MR=|X i-X i-1|

X_CL=客单价的总和/1515是样本量

X_UCL=客单价的均值+3×MR的均值/d 2=客单价的均值+2.66×MR的均值

X_LCL=客单价的均值-3×MR的均值/d 2=客单价的均值-2.66×MR的均值

MR_CL=MR的总和/14

14=样本量-1

MR_UCL=D 4×MR的均值=3.267×MR的均值

MR_LCL=D 3×MR的均值=0

公式中的d 2、D 3、D 4是极差到标准差的转化系数，相当于n=2的极差转化系数，可以看成固定值。那么到底客单价曲线在什么情况下会被认为是数据异常？主要有如下情况：

·高于控制上限或低于控制下限。

·连续7点在中心线一侧。

·连续的7个点上升或下降。

·明显有超出1/3的点落在离控制线很近的区域，或明显有少于2/3的点落在1/3的区域。

小O觉得今天的课有点复杂，消化起来有一定的难度，看来是自己统计学方面的知识和技能欠缺了点儿。要想对数据敏感，基本的数据分析和统计方法还是要掌握并能灵活运用的。

数据监控最大的目的是利用移动均值、同比环比、P控制、X-MR控制图等方法发现数据的异常情况，作出预警机制，并及时进行原因分析。要求对数据比较敏感，掌握基本的统计学方法并能灵活利用。

第50件事　引爆流行的3个条件

小O最近有点闷闷不乐，因为老K师傅的培训只剩下最后一课了，回想起之前培训的林林总总和自己的快速成长，小O打心底里感谢老K师傅。这种好师傅是可遇不可求的。

小O常听身边的同事说产品有三个点：痛点、兴奋点和爆点。爆点字面上理解其实就是产品的引爆点，引爆流行，一下子就能火起来的点。而老K师傅最后一堂课讲的就是如何使产品引爆流行。

引爆流行一般要满足3个条件：一是附着力因素；二是个别人物法则；三是环境威力法则。附着力因素指的是事物信息本身有亮点，引发共鸣，有感染力。个别人物法则指的是某些意见领袖参与传播这样的信息。环境威力法则指的是再加上这些信息正好符合当时的社会需要，便会形成流行。

褚橙为什么一下子就火了？昔日烟草大王褚时健事业跌入谷底，年逾八旬种橙子东山再起，再没有比这更传奇的故事了。伴随着这一传奇故事的广泛流传，2012年，褚时健种植的橙子第一次进京便火遍京城。本来只是一个普通的橙子，因为被冠以褚橙的名字，意外地被贴上了“励志橙”的标签，迅速引爆流行。

褚时健个人的经历对于改革开放的第一代企业家而言，是有着很大意义的。王石、冯仑、潘石屹、任志强等一批企业家，对于他的经历，是有一点惺惺相惜的感觉的。2012年，褚橙的流行，很大程度上依赖于这些企业家们在微博等社交媒体平台上的主动传播，“励志橙”的名字也正是由于这一批企业家的推广才叫起来的。

褚橙十几块钱一斤，听得的上天入地的，现在生活条件这么好，买来尝尝又何妨？谁家过年还不吃顿饺子？啊，你买了啊！我也去买，好多明星都买了，好像挺好吃的。然后又赶上年底或双十一的消费狂欢，自然供不应求。

我们按照上述3个条件一一剖析褚橙。褚橙的附着力因素是昔日烟草大王75岁再创业；个别人物法则是王石、徐小平等名人微博的转发；环境威力法则就是年底的消费热情和精神狂欢。很多人消费的不是橙子，是创始人褚时健背后的励志故事。

Roseonly为什么一下子火了？我们也按照三个条件一一剖析。Roseonly的附着力因素是什么？当属“一辈子只送一位佳人”的广告语；搜狗的王小川、新希望的刘畅、世纪佳缘的龚海燕等人都在积极转发，明星成了传播主力。从情人节、白色情人节、母亲节到七夕，李小璐、杨幂、李云迪、林志颖等明星纷纷晒单，李念弟弟李思带Roseonly上《非诚勿扰》也成为了一时的话题。李小璐及媒体的关注符合个别人物法则；而当下的环境恰好是每年被热议的情人节。很多人消费的不是花，是花背后的爱情故事，对美的极致追求和爱的信念。

最后一节课，老K师傅上得很轻松，没有什么压力，简明扼要地阐述清楚了引爆流行的3个要素之后课程就结束了，剩下的时间是小O与老K师傅的深度对话，主要是老K想听听小O对培训内容的意见和建议。产品经理“七剑”培训课程全部结束了，师傅领进门，修行在个人，小O能不能做出一款有影响力的产品，就看他日后的修炼了。

形成产品的话题力和故事力，将产品人格化、情感化和游戏化，吸引用户眼球，引爆流行。

本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、加工、传播自负法律后果。

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：2338856113 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号名称：幸福的味道 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网站的名称为：周读 网址：www.ireadweek.com

如果你不知道读什么书，

就关注这个微信号。

微信公众号名称：幸福的味道

加小编微信一起读书

小编微信号：2338856113

【幸福的味道】已提供200个不同类型的书单

1、 历届茅盾文学奖获奖作品

2、 每年豆瓣，当当，亚马逊年度图书销售排行榜

3、 25岁前一定要读的25本书

4、 有生之年，你一定要看的25部外国纯文学名著

5、 有生之年，你一定要看的20部中国现当代名著

6、 美国亚马逊编辑推荐的一生必读书单100本

7、 30个领域30本不容错过的入门书

8、 这20本书，是各领域的巅峰之作

9、 这7本书，教你如何高效读书

10、 80万书虫力荐的“给五星都不够”的30本书

关注“幸福的味道”微信公众号，即可查看对应书单和得到电子书

也可以在我的网站（周读）www.ireadweek.com 自行下载

更多书单，请关注微信公众号：一种思路

Table of Contents

前言

第1章 产品经理的核心素养

第1件事 产品经理工作的8个核心步骤

第2件事 培养独立思考能力，对“产品低智商”说不

第3件事 创立独特的产品哲学

第4件事 产品经理必须“入戏”，与用户交朋友

第5件事 做一个有taste的产品人

第6件事 洞悉出题者背后的动机

第2章 深刻认知产品

第7件事 产品的5个要素

第8件事 3步打造产品的独特气质

第9件事 产品定位要解决的6个问题

第10件事 向优秀产品学习的学问

第3章 产品战略与规划

第11件事 产品战略规划十步法

第12件事 战略规划常用的9种工具

第13件事 用户和市场需求分析的方法

第14件事 分析竞争对手的方法

第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位

第16件事 愿景和目标要接地气

第17件事 成功要素分析

第18件事 实现目标需要谋略和智慧

第19件事 财务分析

第20件事 风险分析

第21件事 资源支持离不开RACI表

第22件事 产品规划和运营规划

第4章 精益方法与产品开发

第23件事 评估产品或项目是否靠谱的7个标准

第24件事 精益创业要知道的3个方面

第25件事 创建精益创业画布的9个格

第26件事 精益创业的3个访谈

第5章 需求分析与管理

第27件事 产品哲学中必须关注的9大人性

第28件事 挖掘用户真实需求的6大杀手锏

第29件事 评估需求的8种方法

第30件事 定义需求优先级的4种方法

第31件事 管理需求

第6章 用户体验设计

第32件事 产品的8种典型气质

第33件事 极简设计的3个方面

第34件事 人性设计的6种方法

第35件事 破解选择悖论的4种方法

第36件事 生活是实用设计最好的灵感来源

第37件事 创新设计的4种方法

第38件事 移动App设计的11大法则

第39件事 视觉设计的6个基本功

第7章 产品运营

第40件事 用户运营的5个关键环节

第41件事 内容运营的5个关键环节

第42件事 运营策略优化

第43件事 幂律法则在产品运营中的应用

第44件事 5步评估改版后的效果

第45件事 评估推广渠道质量的3种方法

第46件事 数字预测的2种方法

第47件事 3步分析用户价值

第48件事 2步分析内容价值

第49件事 数据监控的4种方法

第50件事 引爆流行的3个条件