哈佛商业评论

复原力：教你如何面对困境

（《哈佛商业评论》增刊）

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《哈佛商业评论》中文版 出品

增刊：复原力：教你如何面对困境

序：复原力：教你如何面对困境

面对困境：“复原力”的秘密

意外是新常态，而韧性是新技能

你远比想象中的自己更有韧性

版权页

哈佛商业评论 增刊：复原力：教你如何面对困境

编辑：腾跃

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序

复原力：教你如何面对困境

生 活中不乏艰难时刻：失业、降薪、无力偿付房贷……面对困难，有人一蹶不振，陷入抑郁或永远无法重拾信心。

但也有人重整旗鼓，比如因失业的契机而开启事业的第二春。是什么帮他们渡过了难关？答案是——复原力（resilience）。

很多有关复原力的早期理论都强调了遗传的重要性，认为有些人的复原力与生俱来。这种说法不无道理，但越来越多的相关证据表明，无论是孩子、集中营幸存者还是从失败边缘扭转公司命运的管理者，他们所具备的复原力都可以后天习得。

所有的理论都公认，复原力强的人具有三大特征：勇于面对现实，价值观坚定、深信人生有意义，以及很强的应变能力。

1. 直面现实

不要逃避现实，而要以清醒、脚踏实地的态度面对目前的艰难处境。你还要防患于未然，在困境来临前就训练自己做好准备。

2.活出意义来

当艰难时刻来临，不要将自己视为受害者并不停地抱怨：“为什么是我？”相反，你应该从困境中发现意义与启示，让自己和他人从中受益。你要放眼长远，架起苦难今日与美好明天之间的桥梁。

3.灵活变通

当灾难来袭，请发挥你的创造力。你要充分发挥现有资源的作用，将其用于新用途，不妨想象一些其他人没有想到的用途。

只要具备其中的一两个特征你就能渡过危难，但要真正具有很强的复原力，你必须拥有三大特征。

增刊：复原力：教你如何面对困境

面对困境：

“复原力”的秘密

How Resilience Works

作者：黛安娜·库图（Diane L. Coutu）

译者：刘铮筝

作者简介：

黛安娜·库图，《哈佛商业评论》前高级编辑。

当 年我投身新闻行业所做的第一份工作，是在一家全国性的杂志社当记者。那时我有个同事叫克劳斯·施密特（Claus Schmidt），在敏感的我看来，年过五旬的他不啻为新闻界的精英。虽然偶有愤世嫉俗之时，但大多数时候他总是充满了活力和好奇心，还特别擅长讲冷笑话。他完成封面报道和特写的高速度与高质量，让我望尘莫及。不过令我吃惊的是，他始终没有晋升到总编的位置。

但比我更了解克劳斯的人都认为，他不仅是个优秀的新闻人，个性也十分顽强。他能在嫉贤妒能的环境中生存下来，至少经历了杂志社高管层的三次大变动，大多数好友和同事都离开了杂志社，唯有他留了下来。在家庭方面，他的两个孩子都得了不治之症，还有一个孩子死于交通事故。尽管如此，或许可以说正因为如此，他日复一日地坚守在杂志社的岗位上，充当年轻记者的良师，讲述他正在创作的小说，并且对未来充满了期待。

核心观点

生活中不乏艰难时刻：失业、降薪、无力偿付房贷……面对困难，有人一蹶不振，陷入抑郁或永远无法重拾信心。

但也有人重整旗鼓，比如因失业的契机而开启事业的第二春。是什么帮他们渡过了难关？答案是——复原力（resilience）。

复原力强的人拥有三个明显特征：一是冷静接受眼前的事实；二是在艰难时期依然能找到人生意义；三是有惊人的临场应变能力，擅长利用手中一切资源。

在经济萧条时期，复原力的重要性更是超过以往。幸运的是，复原力可以后天习得。

从小学时第一次听说纳粹大屠杀幸存者开始，我就一直在思考这个问题。后来上了大学，以及在波士顿精神分析学会暨研究所（Boston Psychoanalytic Society and Institute）担任联合研究员时，我重新开始研究这个问题。过去数月间，我更意识到这一问题的紧迫性，

因为最近发生的恐怖袭击、战争和经济萧条让讨论复原力显得前所未有的重要 (1) 。我考察了个人复原力的本质，以及有些组织作为一个整体复原能力更强的因素。为什么压力之下，有的人、有些公司不堪重负，而有的则越挫越勇？

一番探索后，我对复原力的了解大大增加，但没有人能完全掌握其中奥义。诚然，与创造力或宗教信仰的本能一样，复原力是人类本性最大的谜团之一。但通过心理学研究和思考我听到了很多复原力故事，我得以更深刻地看到很多像克劳斯·施密特这样的人的心灵和思想，从而更加深入地观察到了人类的精神世界。

有关复原力的理论研究

复原力是当今商界的一大热门话题。不久前，我与一家著名咨询公司的高级合伙人探讨怎样找到MBA精英毕业生 — 咨询业最稀缺的人才。这位名为丹尼尔·萨瓦乔（化名）的合伙人列举了公司希望员工具备的一系列素质：聪明睿智、抱负远大、忠诚正直并善于分析等。我问他：“那复原力呢？”他说：“嗯，这是现在最流行的说法，应聘者都告诉我们，自己的复原力很强，他们会主动提供这方面的信息。但坦率地说，以他们的年纪还不足以了解自己的复原力，只有经过历练的人才能领悟复原力的真谛。

于是我问他：“如果复原力能够测试，你会将之列入招聘条件吗？复原力在商业世界中重要吗？”

萨瓦乔被我问住了。他快50岁了，生活、事业尽在掌握之中。但他如今的成功，也是在经过很多波折后获得的。他出生于罗得岛的文索基特市一个贫穷的法裔加拿大人家庭，6岁失怙。他有幸获得了波士顿大学美式足球奖学金，却两度因酗酒被开除。20岁左右，他时来运转，结婚、离婚、再婚，养育了5个儿女。其间，他两度发家，两度回到起点，后来又成立了现在这家咨询公司。“是的，复原力很重要。”他最后对我说道，“实际上，复原力比我们常规要求的那些条件都重要。”在准备这篇文章时，我不止一次听到像他这样的说法。“适应力学习系统”（Adaptive Learning Systems）是一家在宾夕法尼亚州普鲁士王市成立了4年的公司，主要是开发和提供复原力培训项目。公司首席执行官迪恩·贝克尔（Dean Becker）这样说道：“与教育、经验、培训等因素相比，复原力的强弱更能决定一个人的成败。无论是与癌症做斗争、在奥运会上比赛还是在董事会里工作，情况都是如此。”

对复原力的学术研究始于大约40年前，现为明尼阿波利斯市明尼苏达大学荣休教授的诺曼·加梅齐（Norman Garmezy）在当时进行了一些开创性研究。他研究了许多精神分裂症患者的孩子，发现他们并没有因为与父母一起生活而罹患精神疾病。加梅齐就此得出结论：复原力的某种特性在心理健康方面所起的作用，比所有人之前想象中要大。

如今，探究复原力成因的理论有很多。在研究纳粹大屠杀受害者时，波士顿精神分析学会暨研究所前主席莫里斯·范德普尔（Maurice Vanderpol）发现，在健在的集中营幸存者中，许多人具备他称之为“塑料盾牌”（plastic shield）的品质。这种“盾牌”由几大因素构成，其中就包括幽默感。哪怕这些幽默常常是黑色幽默，依然能反映出幸存者敏锐的洞察力。帮助他们活下来的其他重要特质，还包括与他人建立感情的能力，以及保持属于自己的内心世界—正是这一点使他们免于承受外来摧残。对其他群体的研究还发现了与复原力有关的另外一些因素。探索研究所（Search Institute）总部位于明尼阿波利斯市，是一家专门研究复原力和青少年的非营利机构。该机构发现，复原力强的孩子具有一种难以解释的能力，总能让成年人帮助他们摆脱困境。其他研究也表明，那些贫民窟中复原力强的孩子通常天赋异秉，比如具有运动天分，从而成为明星人物。

很多有关复原力的早期理论都强调了遗传的重要性，认为有些人的复原力与生俱来。这种说法不无道理，但越来越多的相关证据表明，无论是孩子、集中营幸存者还是从失败边缘扭转公司命运的管理者，他们所具备的复原力都可以后天习得。例如，波士顿市哈佛医学院成人发展研究中心主任乔治·瓦利恩特（George Vaillant）经过60年的研究发现，随着阅历的增长，有些人的复原力会越来越强。还有心理学家也宣称，复原力弱的人比那些天生复原力强的人更容易提升复原力。

在研究过程中，我所接触到的大多数复原力理论都很有道理。我也注意到，所有的理论都公认，复原力强的人具有三大特征：勇于面对现实，价值观坚定、深信人生有意义，以及很强的应变能力。只要具备其中的一两个特征你就能渡过危难，但要真正具有很强的复原力，你必须拥有三大特征。复原力强的组织也必须同样具备这三大特征。在下文中，让我们逐一检视它们。

直面现实

一种常见观点认为，复原力来自乐观的天性。但需要注意的是，这种乐观不能蒙蔽对现实的正确认知。在极端恶劣的情况下，盲目乐观反而会招致灾祸。著名管理学者兼管理作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中探索了公司从默默无闻到脱颖而出的方法，他在为撰写这本书进行相关研究时，着重和我提到了这一点。柯林斯当时有种错觉：复原力强的公司里聚集了很多乐观主义者。他试图在海军上将吉姆·斯托克代尔身上验证这一点，后者曾被越南囚禁虐待达8年之久。

柯林斯回忆说：“我那时问斯托克代尔：‘什么样的人没有挺过去？’‘哦，这很容易回答，幻想主义者。他们说，圣诞节我们就能出去了，然后是复活节，然后是美国独立日，然后是感恩节，接着又到了下一个圣诞节。’然后斯托克代尔转身对我说，‘你知道吗？我觉得他们全都因为幻想破灭，死于绝望。’”

柯林斯发现，那些一流公司的高管们也一致表达了与斯托克代尔相同的观点：复原力强的人对攸关存亡的现实有着格外清醒客观的认识。这并不是说乐观主义无足轻重，例如让垂头丧气的销售队伍振作精神，给大家制造一些期待，乐观主义一定十分有效。但对于更大的挑战而言，对现实持有冷静、近乎悲观的态度，显得更为重要。

可能你会问自己：“我是否真正了解并接受自己现实的处境？我的组织又能了解和接受吗？”这些问题问得好，因为研究表明，作为一种应对手段，大多数人都会对这些问题采取否认态度。真正直面现实，是一件格外困难的事。实际上，这是一种不快的体验，在情感上不啻为一种折磨。下面是一个有关组织复原力的例子，向我们揭示了到底什么是直面现实。

2001年9月11日之前，著名投行摩根士丹利是世贸中心里规模最大的公司。当时该公司有2 700名员工在双子塔南塔工作，从43层到74层有22个楼层都是他们的办公室。恐怖袭击发生当日，第一架飞机于早晨8点46分撞击北塔，仅1分钟后，即8点47分，摩根士丹利就启动撤离机制。15分钟后，第二架飞机撞击南塔，摩根士丹利的办公室已近清空。尽管办公室所在位置几乎被飞机直接击中，但该公司总共只损失了7名员工。

当然，所幸摩根士丹利位于第二次被袭击的大楼。建达集团（Cantor Fitzgerald）的办公室在第一次袭击时就被击中，因而无法采取任何行动挽救其员工。但摩根士丹利对现实的清醒认识，让它抓住了幸运女神留下的一线生机。1993年世贸中心地下车库爆炸案发生后，摩根士丹利高管层就意识到，由于在美国地标性的商业建筑里工作，公司很容易成为恐怖袭击的受害者。

在认识到现实的严酷性后，摩根士丹利从公司基层开始落实应急消防项目。很少有公司认真对待消防演习，但摩根士丹利不同，其个人投资部负责安全事务的副总裁里克·瑞思考勒（Rick Rescorla）在演习时贯彻了军队般严明的纪律。作为获得过越战勋章的老兵，瑞思考勒具有非凡的复原力。他保证所有员工接受足够的训练，对危急关头需要采取的行动了然于胸。“9·11”恐怖袭击发生时，瑞思考勒手持扩音器，指挥员工保持镇定，一切按演习时行动，尽管当时大楼的一些管理员告诉他们一切正常。遗憾的是，瑞思考勒是摩根士丹利那7名没有走出世贸中心的员工之一，后来他的英勇事迹被广为传颂。

“金融服务业极度依赖技术，因此制订应对突发事件的计划，是我们工作中不可或缺的部分。”摩根士丹利总裁兼首席运营官罗伯特·斯科特（Robert G. Scott）如是说。摩根士丹利甚至做好了最坏的打算。该公司有三个备用办公地点，一旦办公室遭到破坏，员工们就可以使用备用办公场所，照常开展业务。斯科特说：“多个备用办公场所在9月10日还被人们认为是难以置信的铺张浪费，但到了9月12日，这就成了不折不扣的高招。”

或许摩根士丹利棋高一着，但复原力无疑起到了关键作用。事实是，当我们真正面对现实时，我们要让自己做好忍受巨大不幸的准备；在困境来临前，我们已经通过训练掌握了幸存的技能。

活出意义来

复原力的第二个要素是，从苦难中发现人生意义，这和直面现实的能力密切相关。我们都知道，在遇到不幸时有人会抱头哀号：“为什么事情偏偏发生在我身上？”他们认为自己是受害者，却不会从厄运中吸取教训。但复原力强的人总能从中发现正面意义，让自己和他人从中受益。

我有一位朋友，姑且称之为雅姬·瓦索吧。在长达10年的时间里，她曾因未确诊的躁郁症而多次精神病发作。如今她已成家立业，在美国一家著名出版公司担任要职，还是她所在教区的重要成员。当人们问她是怎样挺过数次危机时，她用手拢一拢头发说：“人们有时会问‘为什么是我？’而我总是问‘为什么不能是我？’的确，生病期间我失去了很多，但收获更多；是挚友们帮助我挺过了最艰难的日子，他们让我的人生永远充满意义。”

大多数研究者都认同这一点：寻找人生意义是复原力强的人的驱动力，能够帮助他们架起苦难今日与美好明天之间的桥梁。这会使当下的困难变得更容易克服，使日子不再那么难熬。奥地利精神病学家维克托·弗兰克尔（Viktor E. Frankl）完美地阐明了这一观点。作为一名奥斯威辛集中营幸存者，弗兰克尔在那段苦难岁月中发明了“意义疗法”（meaning therapy）—一种人文主义治疗技术，帮助人们做出决定，从中发现人生的意义。

在《活出意义来》（Man’s Search for Meaning）一书中，弗兰克尔讲述了促使他在集中营里发明意义疗法的关键时刻。有一天，在去上工的路上他发起愁来：要不要用最后一根香烟换一碗汤；如何对付一个嗜虐成性的新工头。他突然意识到，自己的人生已变得如此琐碎无聊，不禁生出一阵厌恶之情。他顿悟，要活下去就必须找到人生意义。弗兰克尔的具体做法是：想象战争已经结束，自己会进行有关集中营内心理问题的演讲，向人们讲述他经历过的苦难。尽管他当时并不能肯定自己会活着出去，但还是为自己设立了一些具体目标。而由于有了具体目标，他成功地经受住了当时的艰难困苦。正如他在书中所写的：“我们永远不能忘记，即使遭遇绝境，面临无法改变的命运，我们仍然可以活出意义来。”

弗兰克尔的理论为很多商业中的复原力培训打下了基础。商界人士提及弗兰克尔这本书的频率之高，让我颇感惊讶。萨尔瓦托雷·马迪（Salvatore R. Maddi）是加州大学欧文分校的心理学教授，同时也是位于加州新港海滩坚韧性人格学院（Hardiness Institute）的主任，他解释说：“复原力培训，即坚韧性人格训练，是我们帮助人们在日常生活中发现意义的方式之一。当人们意识到复原力训练的作用时，他们经常会问：‘医生，这是精神疗法吗？’精神疗法主要是针对那些生活一团糟、需要恢复正常的人，而我们的工作是向人们展示生活的技能和态度。这本来应该是人们在家庭或学校里学会却没有掌握的技能，于是我们开办了这所学院。”

然而复原力培训者面对的艰难挑战常常比我们想象中要难。意义往往很抽象，即便找到了意义，也并不意味着能留住意义，或重新追回意义。苏联著名作家亚历山大·索尔仁尼琴（Aleksandr Solzhenitsyn）经历过反纳粹战争、在劳改营被监禁，还挺过了癌症。后来他搬到美国佛蒙特州宁静的农庄，却不能适应“幼稚的西方”的生活。索尔仁尼琴觉得西方式的自由具有破坏性而且不负责任，他无法从中找到人生的真正意义。他因而遭到了批评家的指责，这让他感到很沮丧，于是隐居于农庄的小屋里，将自己囿于墙内不问世事。1994年，痛苦不堪的索尔仁尼琴还是搬回了俄罗斯。

寻求人生意义是复原力相当重要的一个方面，因此那些最成功的组织和个人都拥有强大的价值观体系也不足为奇。强大的价值观让人们所处的环境具有意义，可以帮助人们解读和影响一些事件。尽管现在很多人都在嘲笑价值观，但毫无疑问，世界上复原力最强的组织是天主教。2 000多年来，天主教历经战乱、腐败和分裂，依然经久不衰，很大程度上是因为它有一套永恒不变的价值观。能够生存下来的企业也有其信条，从而具有除了赚钱之外的其他意义。值得注意的是，许多公司用宗教词语来描述其价值体系。例如，制药业巨头强生公司（Johnson & Johnson）称自己的价值体系为“信条”（Credo），这一价值体系被编纂成文，在入职培训时发给每一位新员工。UPS（联合包裹公司）也在不断讨论自己的“崇高目的”（Noble Purpose）。

多年来，复原力强的公司的价值观体系很少变化，在困难时期，这一体系也常常成为公司的精神支柱。UPS前董事长兼首席执行官迈克·埃斯丘（Mike Eskew）认为，“崇高目的”帮助该公司在1997年遭受罢工打击后重整旗鼓，他说：“那一时期艰难异常，堪比家族世仇的争斗。大家在争斗的双方都有各自的密友，我们很难选择站在哪一边。是‘崇高目的’拯救了我们。不管站在哪一边，我们都有一套共同的价值观。这些永恒不变的价值观是我们的核心，也是我们大多数重要决策的依据。我们的战略和使命可能改变，但我们的价值观永远保持不变。”然而，“信条”、“价值”和“崇高目的”等词的宗教含义，不应与价值观本身的内容混淆。一些公司复原力很强，但价值观值得商榷。例如，菲利普·莫里斯烟草公司（Phillip Morris）在越来越不受公众欢迎时展现出了惊人的复原力。正如柯林斯指出的那样，菲利普·莫里斯拥有非常强大的价值观，尽管我们可能并不赞成，比如说吸烟是“成年人的选择”。但无疑，菲利普·莫里斯的管理层笃信公司的价值观，他们拥有的强大信念使该公司不同于其他大多数烟草公司。值得注意的是，复原力在道德上无所谓好坏，它只是在面临重压和巨变时保持活力的技巧和才能。正如弗兰克尔在书中所说的：“一般而言，在多年辗转数个集中营的折磨后，活下来的人在求生过程中已经无所顾忌。为了保命，他们不惜运用一切手段，不管是正当的还是不正当的，甚至是残酷不人道的……活着出来的人都知道：我们当中最好的人没有回来。”

无论是积极还是消极的价值观，对组织而言，拥有复原力强的员工更重要。如果复原力强的员工对现实有不同的理解，他们的决定和行动可能发生冲突，从而影响组织的生存。另外，如果组织的弱点日益明显，复原力强的员工更有可能为了个人生存而抛弃组织。

灵活变通

复原力的第三个要素是尽可能利用身边一切资源应对困境的能力。法国人类学家克劳德·列维–施特劳斯（Claude Levi-Strauss）把这种技能称作“bricolage”（心灵手巧）。有趣的是，“bricolage”的词源与复原力的定义密切相关，都有“反弹”的含义。列维–施特劳斯说：“Bricolage原来一直与‘脱离’有关，比如用于弹起的球、走失的狗，或为躲避障碍绕路的马。”

在现在的语境中，“bricolage”可以被定义为创造力，一种在没有合适工具与材料的情况下迅速找到解决办法的能力。具有这种能力的人被称作“bricoleur”，他们喜欢亲自动手修修补补，比如用自己家里的东西组装收音机，或者自己修汽车。他们物尽其用，并能想出一些不常见的用途。例如，在集中营里，复原力强的人一发现绳子或电线就会装到自己口袋里。这些绳子或电线说不定什么时候能派上用场，比如用来修补鞋子—在寒冬里，这可能关系一个人的生死。

不管出现什么情况，善于利用现有条件的人总能在别人一筹莫展时找到出路。我有两个朋友，我们姑且称之为保罗·希尔兹和迈克·安德鲁斯吧，他们是大学室友。大学毕业后，由于两人很投缘，合开了一家向学校、企业和咨询公司出售教学材料的公司。公司发展顺利，两位创始人很快身家百万。但20世纪90年代初的经济衰退让公司损失惨重，他们失去了大量重要客户。与此同时，保罗经历了痛苦的离婚，而且情绪抑郁，让他无法继续工作。迈克提出购买保罗的全部股份，却惹来官司——保罗认为迈克想独吞公司。复原力弱的人遇到此类情况，可能会就此远离是非，但迈克没有。在法院受理案件的过程中，他千方百计把公司维持了下去，并最终发现了一种可行的经营模式：成立合资公司，把英语培训资料卖到俄罗斯和中国。后来，他还为客户出版公司业务通讯。有一段时间，他甚至为竞争对手要拍摄的视频写脚本。由于迈克具有这种利用已有条件应对困难的能力，等到法院做出他胜诉的判决时，公司已经今非昔比了—此时他拥有了一家根基非常深厚的企业。

利用已有条件灵活解决问题的能力也可以在更高的层面上施展。我认为， 1965年诺贝尔物理学奖得主理查德·费曼（Richard Feynman）在学术界为我们树立了典范。费曼纯粹是出于好奇，而成了破解保险箱密码的专家。他不仅研究了保险箱的机械原理，还探究保险箱使用者和密码设置者的心理。例如，费曼破解了洛斯阿拉莫斯国家实验室的数个保险箱，因为他猜想到理论物理学家不会用容易忘记的随机代码数字来设置密码，而会用一串有数学意义的数字来设置密码。果不其然，保存原子弹全部秘密的三只保险箱都用同一个数学常数e作为密码，该常数的前6位是2.71828。

复原力强的组织不乏善于利用已有条件解决问题的人，这当然不是说他们都是费曼那样的天才。事实上，那些能够在逆境中生存的公司往往把随机应变解决问题的能力视为核心技能。请看UPS的例子。UPS授权其司机采取一切可能的手段，将包裹按时送到。首席执行官埃斯丘说：“我们要求员工必须完成任务。如果这意味着他们必须随机应变，他们就有权这样做。否则我们的日常工作根本无法开展。各种状况随时可能出现：交通信号灯坏了，轮胎瘪了，桥被冲垮了……如果今夜暴风雪袭击路易斯维尔，员工们会坐在一起讨论如何解决这个问题。没人要求他们这么做，因为这就是我们的传统。”

这一传统让UPS无往不利。1992年，在飓风“安德鲁”袭击佛罗里达东南部，造成数十亿美元损失后，仅过了一天UPS就恢复了该地区的包裹配送。因为飓风毁坏了很多住房，许多灾民当时不得不住在私家车里。但UPS的司机和管理者仍然坚持在临时场地分拣包裹，甚至把包裹送到了困在汽车里的客户手中。UPS能在遭到灾难后维持正常运转，很大程度上靠的就是随机应变的技能。而且，在大家都遭受不幸之际，UPS仍能坚持将包裹送到客户手中，也使人们能够在混乱中感受到活着还有意义。

不过，UPS随机应变的技能绝非即兴发挥。事实上，UPS有着军队般严格的管理制度。正如埃斯丘所说：“司机总把钥匙放在同一个地方，以同样的方式关门，连制服都有统一的穿着标准，我们是一家严格标准化的公司。”他认为，尽管可能有人会觉得沉闷，但正是这些制度让UPS能在飓风袭击之后立即恢复业务，因为这些制度保证了员工们全力以赴采取一两种应急措施，确保业务继续正常开展。

埃斯丘的看法完全得到了卡尔·维克（Karl E. Weick）的赞同，卡尔·维克是位于安娜堡的密歇根大学商学院组织行为学教授，是组织心理学方面最受尊敬的权威之一。维克在其著作中写道：“有证据表明，若人们处于压力之下，就会采用最习惯的应对方式。因此当生命受到威胁时，别指望人们发挥出创造力。”换句话说，规章制度可能会使某些公司缺乏创造力，但这些规章制度能使公司在真正面临动荡时具有较强的复原力。

我前面提到的同事克劳斯·施密特大约在5年前去世了，但我不敢肯定，如果他还在世，我会对他提及复原力。下面这些问题我可能问不出口：“克劳斯，你真的面对现实了吗？你从苦难里找到人生的意义了吗？在个人生活和事业触礁时，你是否想尽一切办法恢复原状？”他很可能没法回答这些问题。根据我的经验，复原力强的人通常不会用这种方式描述自己。对于自己的幸存，他们往往一笑而过，并常常将之归功于运气。

诚然，运气跟幸存与否紧密相关。摩根士丹利的办公室位于世贸中心的南塔，因此才得以让消防训练发挥作用，可以视之为好运。但拥有好运和拥有复原力是两码事。复原力是一种本能反应，一种正视和了解世界的方式，它深深地存在于我们的大脑和精神中。复原力强的人能顽强面对现实，在困难中看到人生的意义，而不是绝望地哭喊；他们还能在其他人无法做到时，利用已有条件化解困难。这就是复原力的本质，也是我们探究不尽的话题。

实践应用

复原力能助你挺过最难熬的时期并快速恢复，以下做法能帮你培养复原力。

直面现实

不要逃避现实，而要以清醒、脚踏实地的态度面对目前的艰难处境。你还要防患于未然，在困境来临前就训练自己做好准备。

实例：

美国海军上将吉姆·斯托克代尔曾在越南遭受囚禁与虐待，他之所以能够熬过这一切，部分原因在于他平静地接受了自己会被长期监禁的事实（他最后被监禁了8年）。那些没能熬过监禁的同伴总是幻想自己快被释放了，比如在圣诞节、复活节或是美国独立日。斯托克代尔说：“我觉得他们全都死于绝望。”

活出意义来

当艰难时刻来临，不要将自己视为受害者并不停地抱怨：“为什么是我？”相反，你应该从困境中发现意义与启示，让自己和他人从中受益。你要放眼长远，架起苦难今日与美好明天之间的桥梁。

实例：

奥斯威辛集中营幸存者、奥地利心理学家维克托·弗兰克尔意识到，要想在集中营里生存下去，就要设立自己存在的价值。他的方式是想象自己在战后活着出去后，可以让外界了解集中营的生活。通过给自己设立这样的目标，他超越了当时的苦难。

灵活变通

当灾难来袭，请发挥你的创造力。你要充分发挥现有资源的作用，将其用于新用途，不妨想象一些其他人没有想到的用途。

实例：

迈克与好友保罗合伙开了一家公司，负责把教学材料卖给学校、企业和咨询公司。当经济萧条来临时，他们失去了很多大客户。保罗痛苦地离了婚而且情绪抑郁，根本无法工作。当迈克提出购买他的股份时，保罗却和迈克对簿公堂，称迈克要独吞公司。

打官司期间，迈克尽其所能设法维持了公司的运营，并建立了合资企业，把英语培训资料卖到了俄罗斯和中国；他还为客户出版公司业务通讯，甚至为竞争对手撰写视频文稿。最终迈克打赢了官司，而这时公司的根基更加深厚了。

(1) 本文撰写于2002年5月，距离“9·11”恐怖袭击事件仅8个月。——译者注

增刊：复原力：教你如何面对困境

意外是新常态，而韧性是新技能

罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）丨文

成 功者与失败者的区别在于，他们如何处理失败。

笔者正在进行有关卓越企业与高效能领导人的研究，其中的一个关键发现是：没有人能完全避免碰到困境，潜在的陷阱无处不在，所以真正的技能是要能脱离困境，培养出反弹回来的韧性或复原力（resilience）。

动荡时期会带来破坏、中断与挫折，即使是最成功的人也不能避免。顶尖的公司也有猝不及防遭到竞争产品痛击的时候，但他们必须奋起直追。体育队伍的常胜军在比赛时往往成绩落后。作家可能遭到几十次拒绝，才找到一家出版商让他们闻名于世。一些成功的政客也曾落入窘境，狼狈不堪，却仍然继续领导，尽管这种自己造成的创伤更难愈合。

韧性是能够从笨拙的失误或彻头彻尾的错误中复原的能力。但是光有弹性是不够的，你必须从自己的错误中学习。具有韧性的人可以在下述信心基石上继续壮大：问责制（表示悔意并承担责任）、协力合作（支持他人达成共同目标）、主动性（聚焦于积极的步骤并改进）。正如拙著《信心》（Confidence）所概述的，这些因素巩固了员工、团队和组织的韧性，他们可能失足跌倒，但会重新赢得胜利。

对于想要超越逆境或卷土重来绝不放弃的人来说，美国是第二次机会之地（the Land of Second Chances）。前美国驻中国大使洪博培（Jon Huntsman）曾说，重新振作是美国人的优点，这一思想在中国广受赞誉。在世界各地，能够从天然灾害中快速恢复，已日益成为经济强盛的关键。企业家和创新者必须愿意失败，然后再接再厉继续尝试。重点不是学习失败，而是要学会恢复。

跌跌撞撞有时是由于环境因素，这是大多数人无法控制的，包括天气现象和地缘政治的冲击。不过，人们虽然可能无法控制较大的问题，但可以控制自己对问题的反应，看是要放弃还是另辟蹊径。欧洲的经济衰退就是一例。笔者最近在公开会议和多家企业内向欧洲听众谈到，即使市场正在萎缩，仍应该培养企业的韧性，以便公司能在经济持续衰退时支撑得住，并作好准备迎向复苏。德国一家机械公司表现出韧性，在市场对机器的需求减缓时，它增加服务合约，并动员员工找到新的服务机会。一家意大利化妆品公司从裁员的跨国公司网罗人才，并增加和保健与时尚相关的国际营销活动；新的销售随之而来。与拙著《超级公司》（SuperCorp）一书曾描述的其他公司一样，这两家公司的这些措施来自强烈的目的感，这种目的感吸引成员团结在一起，激励他们负起责任，协助公司生存及繁荣发展。员工有韧性，因为他们关心在意，这让公司也具有韧性。

自满、傲慢和贪婪会排除韧性。谦逊和高尚的目的会强化韧性。真心想要服务的人（而非只想爬上顶峰的自恋者），愿意接受较少报酬，把这当成是投资，以取得日后更好的回报。法国前总理雷蒙·巴尔（Raymond Barre）在国家层级的选举中竞选连任落败后，改而竞选层级较低的里昂（Lyon）市长，成为所在地区的英雄。这是艾略特·斯皮策（Eliot Spitzer）正在采取的策略，他曾担任过纽约州州长，后来去竞选层级较低的市长。他在召妓丑闻浮上台面后迅速表示悔意，然后重新参与公众的对话，谈论那些问题，增加了他复出的可能性。

一些观察家说，女性要东山再起更加困难。不过，来看看玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)。她曾因内幕交易而入监服刑，但她仍表现优雅，并展现出悔恨之意。她的优雅表现后来为她保住了大部分的粉丝。更积极的例子是希拉里·克林顿（Hillary Clinton），她在2008年总统选举败给奥巴马（Obama）之后，保持了良好风度（虽然她的一些追随者表现出输不起的样子），并接受奥巴马的提议，出任国务卿。她如果要问鼎2016年的总统大选，现在的条件甚至更胜从前。从长远来看，优雅的风度打败了尖酸刻薄的态度。

韧性来自坚毅的性格，来自一组核心的价值观，那些价值观激励人们努力战胜挫折，重回迈向成功的道路。韧性包括自我控制，并且愿意承认自己在挫败中应负的责任。韧性也会基于集体感而增强：因为对他人有义务，以及获得志同道合者的支持，而期许自己跌倒后重新振作起来。韧性表现在行动上：新的贡献，小小的胜利，能够放下过去、引发对未来兴奋之情的目标。

潜在的困难潜伏在各个角落，无论是来自意想不到的环境变动，或是个人的缺点与错误。无论来源是什么，重要的是我们如何对付它们。当意外状况是新常态时，韧性就成为新的技能。（编辑/徐明）

罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是哈佛商学院教授，着有《信心》（Confidence）和《超级公司》（SuperCorp）等。

增刊：复原力：教你如何面对困境

你远比想象中的自己更有韧性

安迪·摩林斯基（Andy Molinsky）丨文

我 是布兰迪斯国际商学院的教授。每年秋季，我会教一门关于踏出舒适区的课程。我要求班上的每一位学生选择一种他们舒适区以外的行为，然后叫他们练习自己选择的活动。有些人会选择公开演讲；有些人则会选择交际、与陌生人闲聊或者表现得更有自信。学生们必须参加真正的社交活动，或者在一群人面前发表演讲。随后，他们必须把自己的经历写成日记，然后在课堂上进行汇报与讨论。

可以想象，这样的活动可吓坏了大多数人。一名来自印度的MBA学生选择了学习与陌生人闲聊。他这样形容自己的经历：“我在进行活动前感到很紧张，很恐慌，心一直扑通扑通地跳，就好像有人叫我去走钢丝似的。”她不是唯一有这种感觉的人。对于我的许多学生来说，面临这些非同小可的状况时，踏出自己的舒适区是很可怕的一件事。仔细想想，他们这么想是很自然的。换作我们，一旦踏出了舒适区，也会有同样的感受，我们甚至会想要完全避免遇到这种状况。

不过重点来了：我传授这个课程那么多年，发现人们其实比自己想象中更有韧性。像我们许多人一样，我的学生经常低估自己面临艰难处境时的韧性。他们害怕表现出自信，害怕当众演讲，害怕交际，而这些恐惧是无法帮助他们准确预测勇敢走出舒适区时的实际情况。

根据我的观察，我发现人们经常在四个方面低估自己的韧性：

1.我们要比想象中更灵活

从小时候到现在，你已经学会了适应不同环境，并适当地调整你的行为。先想一下社交圈子中与你交流的各种人。跟上司说话时，你会用与同事说话时的同样语气吗？与岳父岳母沟通时，你会当他们是大学朋友那样跟他们说话吗？估计答案是否定的。我发现，仅仅是提醒人们这一点，就能让他们在面对不熟悉的状况时更有自信。你曾经适应过不同的状况，也调整过自己的行为，因此绝对可以再次做到。

2.我们要比想象中更勇敢

回想一下你做过的那些需要勇气的事。有些人会说，上大学、第一次独自生活，是需要勇气的。又有些人会说，需要勇气的是换工作、转行、结婚。我的一位来自以色列的 MBA 学生害怕在美国拓展人脉，因为他认为这种活动不仅肤浅，而且会令他尴尬。他提出了自己在军队里的经验，作为他有勇气的证据。他曾经在极端条件下带领一排士兵迎战，因此他意识到，人际交往其实不比打战可怕。当然，不是所有人都当过兵，但是我们一定有过一些经历是需要一定程度的勇气的。因此，当我们下一次面临舒适区以外的状况时，只要回想起这些经历，我们就会从中得到勇气。

3.我们总会把情况想得更糟

恐惧会扰乱我们的思绪。我们担心最坏的事情会发生：我们在公开演讲时担心在台上当众出丑，或者我们向对方传达负面反馈时，担心对方会恨我们一辈子。最坏情况发生的机会多多少少还是有的，但是现实与想象总是有所出入。人们一旦得到坏消息，就会感到震惊、伤心、愤怒，但是如果带着同情心与敏感意识来传达坏消息，对方就会原谅坏消息的使者。或许你会因为要在人群面前演讲而感到紧张，但是研究表明，演讲时带有一些紧张情绪，能够帮助你更有效地进行演讲。你当然有可能因为说错话而在台上陷入窘境，但是只要你在事前有所准备，你更有可能顺利过关，或者至少实际情况不会是你想象中那么可怕。

4.我们拥有的资源其实很多

困境往往会让你感到脆弱，甚至是绝望。不过，你不需要独自面对这个状况。你可使用的资源相当多：你可以要求导师、同事、朋友给予指导，向他们请教一些步骤，你在做准备时可以采用。你甚至可以将活动本身稍微调整一下，让你应付起来更容易。例如，我的一位 MBA 学生在社交场合中闲聊时会感到尴尬，于是她有时候会带着一支自拍杆，为自己制造话题。这个道具的巧妙之处，在于它不仅仅是用来制造话题而已。她用自拍杆拍照后，就能顺便与对方交换联系方式，以便在事后给对方发送照片，有兴趣的话，她还可以在日后联系对方。不过这只是一个例子。实际上，每个状况都有所不同；通常情况下，你还有好些资源可以使用，会让你的处境变得好过一些。

当我们面对舒适区以外的状况时，我们也许会觉得软弱无助。但是，我们绝对能够利用自身已经拥有的能力，有信心地应对不熟悉的状况。别低估了自己的灵活性、勇气和能力。勇敢一试，说不定你自己也会惊讶。（搬那度/译 廖琦菁/编校）

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安迪·摩林斯基（Andy Molinsky）是布兰戴斯国际商学院的组织行为学教授。他的新书Reach: A New Strategy to Help You Step Outside Your Comfort Zone在2017年1月由Penguin Random House出版。

哈佛商业评论 增刊：复原力：教你如何面对困境

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