目录

序 言

第1章 近代管理学的三个源头（1910—1930年代）

“巨匠们的午后”1科学管理之父泰勒与人际关系学始祖梅奥

泰勒如何将“科学管理法”导入充满怠工、不信任和恐惧的19世纪的工厂

福特创造的大规模生产系统催生出的“大众富裕阶层”

梅奥发现“人的社会属性”

专栏：马斯洛的梦，释迦的觉悟

法约尔定义“企业活动”并制订整个公司的“管理流程”

第2章 近代经营管理的创始（1930—1960年代）

“巨匠们的午后”2经营战略之父安索夫与最初的经营史学家钱德勒

巴纳德以“经理人员的职能”激励了那些为世界危机而苦恼的顶尖人物

德鲁克：将经营管理的实用性推广到全世界的“传道师”

安索夫：带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父

钱德勒：真的说过“组织跟随战略”这样的话吗？

鲍尔：创立麦肯锡公司，推进“结构战略”

安德鲁斯：推广“战略设计手段”，深信战略即艺术

专栏：SWOT分析法的真面目

科特勒：市场营销领域的德鲁克

专栏：产品生命周期战略的冲击导致“市场营销的死亡”

第3章 定位学派的大发展（1960—1980年代）

“巨匠们的午后”4麦肯锡公司的构筑者鲍尔与波士顿咨询公司的创立者亨德森

亨德森主持：波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

专栏：“市场增长率—相对市场份额矩阵”是外部环境与竞争的结合

格鲁克主导的麦肯锡的逆转

定位学派的佼佼者波特

专栏：战争与经营战略：从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武

第4章 能力学派的群雄割据（1980—1990年代）

佳能与本田：鲁莽的日本企业的跃进

专栏：丰田生产系统：库存即是恶！

“巨匠们的午后”5《追求卓越》的作者彼得斯与《时基竞争战略》的作者斯托克

反定位学派的彼得斯等人的热门作品《追求卓越》

因标杆管理法而复活的施乐、西南航空和福特

斯托克在东京的作品《时基竞争战略》

哈默：危及自身的破坏性再造

哈默尔和普拉哈拉德：面向未来的成长战略——核心竞争力

专栏：味之素的核心竞争力经营

福斯特主持的麦肯锡的革新战略

革新者们从特曼创立的硅谷而来

圣吉与野中的“组织学习”

巴尼在“资源基础理论”中提到的资源优势

第5章 定位论与能力论的统合与匹配（1990年代— ）

“巨匠们的午后”6归来的佼佼者波特与能力学派的领头羊巴尼

波特在世纪末发起的反击：什么是战略？

明茨伯格的“组织结构”经营战略

卡普兰与诺顿提出的管理方法：平衡计分卡理论

金伟灿与莫博涅融合了定位论与能力论

贝佐斯以新的能力论实现新的定位论

专栏：恐龙为何会“大灭绝”？

第6章 21世纪的经营环境与战略诸论（2000年代— ）

“巨匠们的午后”7年轻的天才熊彼特与“颠覆性创新”的克里斯坦森

企业行将消失：世界环境的不安定化与不确定性

世界在膨胀！“新兴国家抬头”与“复杂化”

打破分界线！产业、企业、机能的融合与重组

世界聚焦的经营主题：“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”

克里斯坦森主张的催生“颠覆性创新”的“领导力”

BOP、新中间层和戈文达拉扬的“逆向创新”

埃文斯所洞见的“网络”的本质

专栏：“测量”的力量改变经营

组织学习的新动向：未来中心、知识产权战略及工作转变

“巨匠们的午后”8从竞争到协调的格拉顿与不竞争的蓝海战略者莫博涅

“社会”吸引了当世伟才

第7章 最后的答案：“适应性战略”（2010年代— ）

沃茨的打击：不从历史中学习，而是从集体智慧和对照实验中学习

施密特和佩奇领导的谷歌超级试错型经营

哈福德在《适应性创新》中指出的理想组织的陷阱

专栏：日本军队失败的本质与美国军队失败的本质

IDEO布朗的设计思维：快速、轻松、实际体验

专栏：从不预判流行的时装品牌ZARA

总结：攀登经营战略这座大山

布兰克与莱斯从实践中总结出的“精益创业”

波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

补 章 俯瞰全体的B3C框架（1996年— ）

“巨匠们的午后”（番外篇）德鲁克与我

为撼动“巨象”而生的B3C框架

用B3C框架定义战场

用战场战略大步前进

结束语

序 言

经营战略的历史可谓源远流长。由不同的起源发展出不同的流派，流派的发展蜿蜒曲折，流派之间的关系又错综复杂。如果把经营战略的历史当作对手，那么它一定是最为复杂、最难对付的对手。

但无论多么复杂的对手从本质上看都是相同的。它们之中仿佛有一条脉络，只要你抓住了这条脉络，它们就会成为你最强有力的武器。而本书的目的就是帮你抓住这条脉络。

如果要用一句话概括几十年间的经营战略历史，我们应该说“1960—1980年代之间是定位学派占有压倒性的优势，80年代以后则是能力（组织、人事、流程等）学派占有优势”。看，简单至极吧。

前者的领军人物不言自明，迈克尔·波特（1947— ）被称为活着的管理学传奇；后者的领头人众说纷纭，我们姑且认为是杰恩·巴尼吧。

定位学派的观点是“外部环境很重要，在盈利行业占有竞争优势者胜”，而能力学派则认为“内部环境重要，企业自身的优势才是取胜关键”。双方都得出了“对方的理论会拖垮企业”的研究成果。

双方的争论与14—15世纪英法百年战争颇有相似之处，只是到现在为止也没有争论出统一的结果。

大泰勒主义与大梅奥主义的战争阴影

上述两大派的战争中还有另一场引人注目的战争：可称为大泰勒主义的“定量分析论”和暂时称为大梅奥主义的“人际关系论”之间的争论。

定位学派中几乎都是信奉“经营战略的制定可经由定量分析和定型计划流程解决”的大泰勒主义者。

“安索夫矩阵”“SWOT分析”“经验曲线”“市场增长率—相对市场份额矩阵”（产品·投资组合矩阵、PPM）“商业系统”“五力分析”等一系列人所共知的分析工具都是这个派别创造的。他们以此制定战略，改变产品的生产流通环节以及组织结构。

然而在1973年的石油危机之后，那些信奉弗雷德里克·泰勒（1856—1915）等人、将定量分析及定型计划流程奉为圭臬的大企业却陷入了经济衰退的大潮之中。于是以通用电气公司为首的几家奉行大泰勒主义的公司实施了分权化、总公司取消分析部和战略担当等整改措施。

另外，相当一部分能力学派（约半数）坚定地认为“企业活动应侧重于人际方面”。其中就有人际关系论始祖——乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949）流传下来的一个流派。

“优秀的领导能力无法打分”“组织的柔软性无法量化”“如何划分学习组织”，这些理论确有其道理。想想看，谁能把史蒂夫·乔布斯定量分析呢？

但波特提出了反论。他的说法是：在战略开发方面，总要用到分析技法，而那些无法被分析的因素很难被大企业容纳，反过来说，“基于人际关系论的经营战略模式恐怕只适合独裁者”。

常用的第三种方法：试错法

活跃在经营战略学全领域的超级通才亨利·明茨伯格（1939—）这样认为：“一切依照实际情况。当外部环境较重要时就使用定位学派理论，当内部环境较重要时则使用能力学派理论。”

笔者认为这才是优秀的方式，因为这并不局限于哪一种理论。但是，这样包罗万象的方式恐怕也只有明茨伯格这样优秀的人才能运用自如。

当21世纪来临时，经济和技术发展变化的速度都突飞猛进，现有的定位学派或是能力学派的理论都将迅速地陈腐化，无论是大泰勒主义还是大梅奥主义都将难以施展拳脚。这将是一个革新的时代。

适应新时代的将会是适应性战略。若要详细解释，则可以这样说：不试行不知错，想要知道应该适用定位学派理论还是能力学派理论，就使用试错法吧。

战略制定和计划流程将因此而改变，若认真试行试错法，甚至连企业的生存方式也将改变（开放化）。美军在伊拉克战争中由败转胜，这其中就有适应性战略的功劳。以上就是简略版的《经营战略全史》，各位以为如何？

向过去学习的意义1：原创的力量

行文至此，笔者仿佛听到了这样的呼声：“只要学最新的知识不就好了”“不需要学习过去流传的那些陈腐老旧的知识”。

然而事实并非如此。请诸位想想米开朗琪罗的雕塑，运庆和快庆［1］的佛像，这些都足够老旧了吧？

但时至今日，它们依然能够打动我们的心弦。这是因为这些作品中孕育着原创（或创始）的力量。

经营战略理论与这些雕像的不同之处在于，它并不像这些雕像一样千百年不变。我们今天所了解的知识可能只是其中的一部分，或者原有知识的讹传。追溯过去的意义就在于更加清晰地了解这些理论知识。

本书编纂的目的在于：将那些堪用的理论及其原始的创立思想介绍给大家。

● 安索夫矩阵揭示了什么

● 市场增长率—相对市场份额矩阵的两条轴的含义

● SWOT分析的局限与应用

● 产品生命周期战略的破坏力

● 日本企业对能力论战略的冲击

● 彼得斯在《追求卓越》中表达的思想

试着认真地重新认识这些内容吧。

向过去学习的意义2：历史在重演？

安索夫的一个朋友大卫·赫西说过这样一段话——

“某年代结束之时，许多大企业都认识到：第一，竞争已经全球化；第二，世界性的竞争不可避免。”

那么，这个“某年代”是哪个年代呢？

答案是1970年代。

1973年的第一次石油危机中，原油价格一路从每桶3美元涨到了每桶12美元，换算成现在的价格是50美元以上。企业在经营战略层面是怎样应对这种激变的呢？相信这个应对过程中有许多值得学习的东西。

历史本身是不会重复的。历史不会重复，所以“照搬历史”这种想法是很危险的，因为未来有许多的偶然因素。但是人们往往认为历史可以重演（例如同样的企业定位可以获得成功）。

所以，向历史学习真正的价值在于，认识到“相似的状况也可能有不同的变化，因此应灵活制定战略”。

学术与商务的桥梁

编纂本书时，笔者使用了大量的参考资料。其中有我在波士顿咨询公司（BCG）和埃森哲咨询公司从事管理咨询顾问20年的经验、我曾经读过的书、重新买来读的书、在网络上搜索到的论文及考证等等。单单这次重新买来读的书就达数十册。

《战略历程》《MIT斯隆商学院战略论》《战略论（1957—1993）》《战略论（1994—1999）》《改变世界的商业思想家》《text经营学》（第三版）这6本学术类的书籍给了我很大的帮助。

读了这些书就会明白一个道理：只有平衡性是不够的。

当时担任经营战略理论开发的几乎都是波士顿咨询、麦肯锡、贝恩这样的经营咨询公司。若由象牙塔里的学术派们撰写的话，恐怕就没法贴近实际了：因为几乎没有可参考的文献，以及很少出现“个人”的描述。

若要生动地再现历史场景，就要描写个人的逸闻，而大多数咨询公司不愿意作这样的描写，因为将某项经营概念的创立归功于某一个人不像是专业公司该做的。

而本书则力图做到个人逸闻与公司描述兼而有之。为此我参考了第7本书：以经营咨询公司为中心讨论经营战略史的《经营战略的巨匠们》（The Lords of Strategy）。

本书将这些参考资料中的内容进行了消化与整理，希望它可以成为学术与咨询、企业之间的纽带。

挑战追本溯源，挑战易读性、趣味性

因笔者未能作出最充分的调查研究，故而许多事情未能一一查明。

不过，与旧公司的同事详谈，并参考了第一手的英文版书籍之后，我有了新的想法。我开始认真地思考现在流行的理论真正的源头在何处。

最终的结果是，本书正文是从活跃在20世纪开端的前辈们开始描写的。泰勒、梅奥、法约尔，这三位巨匠创立的“思路”是经营战略理论的基础中的基础。

本书追求的另一个目标是易读性和趣味性。诚然，追求通俗易懂会造成叙述简略从而导致偏差，而趣味性则是严肃的学术书籍中本不该出现的因素。

但是，不这样做就很难向普罗大众传播经营管理思想。所以笔者在书中各处都夹杂了“巨匠们的午后”这样臆想中的对谈。于是就有了泰勒对梅奥、安索夫对钱德勒、波特对巴尼等9个也许发生过，或者如果真的发生，将会很有趣的对谈。

笔者的目的是希望读者能够更加贴近这些巨匠们。他们虽然是行业的巨匠，但并非高高在上的神，他们有过成功也有过失败，也是有血有肉的人。（再次强调：这些对话都是虚构出来的。）

本书的内容与使用方法

本书大纲按照时间顺序排列。

20世纪初的三派理论的开端，1950年前后的近代经营管理理论的创立，之后是60—80年代定位学派的统治，80年代中期开始能力学派的中兴，90年代后期定位学派的卷土重来，然后是2000年代结构学派登场。最后是最近10年的经营战略理论的解说，以及适应性战略的实际意义。

本书将以各派思想的中心人物为焦点，阐释各种思路的由来、巨匠们做出了怎样的功绩以及该派思想的后续发展。

本书的后半部分罗列了大量的参考文献和关键性图表。

本书的使用方式有以下几种：

● 教科书式：浏览经营战略理论的流传、史实及相关条目

● 百科事典式：可查找条目的相关信息

● 小说式：可欣赏经营战略理论的诞生与发展

笔者深信，即使是深谙此道的资深人士，也可从本书中领略到新的视角与观点。因为本人即属此种情况。本书内容浅显易懂，适合推荐给经营理论的初学者，高校学生也可自如阅读本书。

那么接下来，由经营战略理论的巨匠们上演的跨越100年的冒险剧即将开始了。

［1］两人都是古代日本佛像雕刻家。

“巨匠们的午后”1科学管理之父泰勒与人际关系学始祖梅奥

梅奥（以下简称“梅”）：泰勒先生，您好。

泰勒（以下简称“泰”）：哦哦，梅奥，好久不见了。听说你最近做了个有趣的实验，在工厂采访了2万人？

梅：是啊，很累人。原本的目的是要实证泰勒先生所创立的科学管理理论，但结果差强人意。

泰：不要急躁。提高生产效率的研究，我也是从4个人的生铁搬运实验开始的（1898）。“搬的越多赚的越多”并不是最有效的办法，一个人拼命去搬运很快就会疲劳。

梅：那么除了提高薪水之外还用了别的办法吗？

泰：进行铁锹实验的时候，我研究出最适当的重量是“每铲21磅”，因此得出了沉重的矿石要用小铁锹，轻盈的粉末要用大铁锹的结论，并制造了8种不同的工具。另外还研究了铁锹下铲的速度和高度、向上扬起的时机等等。那次实验用秒表不停地计量，参加人员有700人，也很累人。梅：为了便于管理，您还建立了规划部门对吧。

泰：没错。但是有了这个部门之后投入反而降低了一半还多。生产成本下降，劳动者薪水上涨，这结果可谓两全其美。在这之前，工厂的情形很糟糕。一切都要靠估量，经营全凭经验和直觉。经营者与劳动者之间的对立很激烈。

梅：测试制定出适当的标准，让双方都能得益，这就是您研究出的科学管理办法吧。

泰：说得没错。制定作业标准，以作业效率决定劳动者薪水，这是基本的要素。而梅奥你得出的研究结果是“并非如此简单”，对吧？

人际关系论的诞生

梅：您说得没错。在费城纺纱工厂的时候（1923），生产效率低下，年离职率250%（月离职率21%），经营者请我研究解决办法，奇怪的是生产环境的改善并不能带来生产效率的提高，生产环境的恶化也不会让生产效率更低……

泰：这真是个奇怪的现象。那么原因是什么呢？

梅：应该说是人际关系吧。后来制定了“以协商解决休息顺序”“经营者给出承诺”等一系列措施，结果是生产效率大幅提升。不仅如此，离职率下降到接近于零。

泰：这个结果真是令人吃惊。听说你还做了另外一个实验，叫作霍桑实验？

梅：是的。我从100名劳动者中选出6个人，观察他们组装电机零件的效率。实验中，我改变泰勒先生提出的劳动条件（薪水、休息时间、零食、房间的温度与湿度等），让6名参与者在各种条件下作业。劳动条件改善的情况下生产效率会提高，这很令人振奋，然而即使令劳动条件恶化……

泰：生产效率也还是那么高，对吗？

梅：完全正确。参选的100名劳动者本就很优秀，6名参与者又是从她们当中选出的佼佼者，士气（劳动热情）自然高涨，劳动条件的变化完全不能影响她们的劳动热情。

泰：那么“2万人”是怎么回事？

梅：最初的做法是，由我们这些研究者以劳动项目为单位进行访谈，将劳动者的意见整理成报告，并对基层管理人员进行同样的访谈训练。当基层管理人员熟悉这种访谈方法之后，让他们不分项目地进行自由访谈。可是这样一来，我们收到的报告就变成了一个庞大的“杂谈集”。泰：这样就完全没法分析了。

梅：虽然没法分析，但是，这种“访谈”的实行本身就令生产效率提高了。我想是因为从业人员在访谈中发现并解决了自己的问题，而基层管理者则在访谈中得到了有效的情报，培养了自己作为领导者的素质。这样看来“对话”是很重要的。

不存在的理性人

泰：这么说，人类并非像我提出的“经济人”那样，完全是理性的吧？

梅：这正是我的想法。人是更倾向于连带性的、感情性的“社会人”“情绪人”。应该说，人们会“变成”这样的人。与泰勒先生的时代不同，我所处的时代，物质更加丰富，人们拥有更多闲暇。最近（约1927年），工作中的女性会烫发，而男性则会穿衬衫打领带。

泰：人类社会究竟会如何发展呢……

泰勒如何将“科学管理法”导入充满怠工、不信任和恐惧的19世纪的工厂

年轻的泰勒的挫折与忧郁

这个叫作经营战略全史的故事，就从一个名叫弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，1856—1915）的人说起。为什么要以他为开端？因为他正是一切的起源。

这位考入哈佛大学法学系的天才入学不久就因眼疾而退学，成为了水泵工厂的一名见习工人。那个时候他19岁（年龄会有前后1年的误差，下同）。22岁的时候他转入米德维尔钢铁公司工作，很快就从机械工提升为工厂的组长，并致力于提高生产率的研究。

从那时候往前倒推100年，英国工业革命的中心从织布机和纺纱机的改良转移到了冶铁技术的改良。动力装置（蒸汽机）的开发催生出了铁路和蒸汽船。

商业发展的中心地域扩大到了德国和美国，托马斯·爱迪生（1847—1931）的发明实现商业化使得电能被广泛地应用，街道和工厂在夜里也能亮如白昼。

但那时的工厂中到处充斥着怠工、不信任和恐惧。那时的工资体系是单纯的多劳多得制，本来应该是干的越多得到的也越多，但是，一旦工资过高时，管理人员会擅自调整工资水平，这样一来到手的工资就没有什么变化。“只会工作没有用”，于是怠工行为开始蔓延，以至于努力工作的人反而成了罪人。而管理者方面只会用“上进者有奖”（以斥责与解雇的形式）来应对这种情况。

年轻的泰勒将这一切看在眼里，他决心改变这种两败俱伤的现状。

“科学管理法”带来生产率的急剧上升

为提高生产率，泰勒做了许多实验与研究。他用秒表计算时间，用尺子计算移动距离，彻底改变了当时“经验测量”的方式，用精确的测量代替了目测。

在伯利恒钢铁公司研究铁锹作业期间，他认识到了计划与管理业务的重要性。

当时的伯利恒钢铁公司每天有400—600名工人。这些工人的工作是用铁锹铲起并搬运矿石或粉末。每天要搬运的矿石大小和形状不同，工人们就根据各自的喜好选择不同大小的铁锹。想要轻松的人会搬运小块的矿石，而自觉力气大的人会选择大块矿石搬运，直到累得精疲力竭。由于各人的工作方式不同，每个人的工作量也没法统一计量。

泰勒选了两个人开始了实验。他首先分析最适合的重量，最终明白了最适合的重量应该是每锹21磅（9.5千克）。结合各种搬运对象的形状以及每锹21磅的标准，他准备了8种不同型号的铁锹。

他的优化研究甚至具体到铁锹下铲的速度与高度、上扬的时间，并且优化了工资体系，提出了为超额工作量支付超额工资的阶梯型工资制度。

但是这样一来，除了现场监督人员之外，还需要增加计划管理人员，以便根据当天的工作内容来分配人员，并发放不同型号的铁锹。这当然会产生新的成本。

那么，这样的改革结果如何呢？

作业人员每天的平均工作量从16吨增长到了59吨，是原来的3.7倍。与此同时，作业者的日平均工资从1.15美元提高到了1.88美元，提升了63%，而整体的成本降低了一半还多，从每10吨72美分降低到32美分。劳资双方都获得了更大的收益。

能够刺激劳动者的因素是工作环境的改善和经济因素

从米德维尔钢铁公司时代开始，泰勒就取得了众多的专利权，35岁的时候他已经独当一面了。除了伯利恒钢铁公司之外，他还改革了许多企业，使劳动者的工资得到了提高。

最终他把自己取得的所有成果汇成了一本书：《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management，1911）。那时泰勒55岁。

他提倡的科学管理方法可以总结为以下5点：

①作业管理（Fast Management）

②工作研究（Work Study）

③标准化制度（Instruction Card）

④阶段性工资

⑤区分工作职能

其中工作研究的内容是研究工作的时间与工人的动作等，将熟练工成功与失败的经验传授给没有熟练的工人。这样就可以在大致平等的条件下以“作业管理”的方式制定“每日最佳工作量”，并以“标准化制度”将工作所使用的工具、时间以及工作内容规范化、标准化。

阶段性工资制度是为了提高劳动者的积极性而设立的，当一个月的工作量超过规定额度时，工资水平就会上涨。为了计划管理上述四项的内容，需要在组织内部区分工作职能，将计划管理的职位和执行计划的职位区分开来，放在专门的职能部门里。

那个时代的大环境是：产业扩大，大量年轻的未熟练工人进入工厂。一方面，人们更迫切地希望在公正的条件下获得更高的收入。另一方面，经营者急于扩大生产规模，获得生产效率的提高。泰勒的科学管理方法正好迎合了双方的需求。

泰勒的目标是生产效率和工资水平同时提高

但是，经营者方面并没切实地遵守管理规则。他们一味地把泰勒的科学管理方法当成提高生产率的工具，而从不与劳动者分享由此得到的劳动成果。自然地，劳动者方面也发起了反击。许多劳动者组织声称“拒绝引入科学管理方法”。

很明显，泰勒的目标是“将劳资双方的对立与不信任转化为信赖与协调”“劳资双方都能由于生产率的提高而受益”。年轻时即遭逢大挫折的泰勒，从此开始了对科学管理的不懈追求。

在《科学管理原理》最开始的部分，泰勒表达了这样的意愿：“管理的目的是使劳资双方的利益最大化。”并且，从业人员的利益最大化并非只是指工资水平，更是指“能够从事以其天赋所能从事的最高级别的工作”。

遗憾的是，在他的有生之年，这个愿望并没能很好地实现。“计划、管理与现场作业的分离激化劳资双方矛盾”“科学管理方法是缺乏人性化的方法”，1915年，一代巨匠在这样的批判声中离世，终年60岁。

10年之后，有一个人用近似但更加人性化的科学手法打开了科学管理的大门，他就是接下来要介绍的埃尔顿·梅奥。

而成为二者之间纽带的是亨利·福特所创造的T型福特汽车。

福特创造的大规模生产系统催生出的“大众富裕阶层”

价格为家庭年收入1/8的车，T型福特的冲击

亨利·福特（Henry Ford，1863—1947）出生在美国密歇根州的一个农庄。他主要的功绩可以用“创造了‘大众富裕阶层’”来概括。

19岁时他成为了一名见习机械工人，历任爱迪生照明公司的工程师等职位，1896年他开始制造汽车。那时距离1885年德国汽车公司戴姆勒-奔驰公司发明汽油车已有11年。在当时，汽车还是一种只供上流社会使用的奢侈品，平均价格是每辆车3000美元，而那时的家庭年均收入是750美元。

经历曲折的福特于1903年成立了福特汽车公司，真正开始了汽车的制造。从A型开始，经过了轻便型的A、C、F型，高级车的K型等一系列的失败，最终制造出了小型车N型。

在小型而廉价的N型车取得成功之后，福特又提高了生产效率，开始设计制造T型车，并于1908年开始发售，价格是950美元。

由于市场竞争的关系，T型车被设计得结实而便宜，并且随着时间的推移它的价格不断下降，1925年已经降低到260美元。T型福特车以占家庭年均收入1/8的低廉价格俘获了消费者，成为普罗大众的代步工具。

而且，这样价格低廉、速度又十倍于马车的交通工具的出现，至少在美国一地使人们受益匪浅。人们可以在地价低廉的郊外建一栋独门独户的房子，以汽车作为通向都市与工厂的交通工具。这催生了所谓的“富裕阶层”。

穷尽泰勒流派奥秘的福特生产体系

T型福特车这种可靠又廉价的车能够出现，要归功于福特生产体系。

这个体系虽然是福特等人自主开发的，但其中包含的“作业时间、作业动作的分析”乃至“作业的标准化、规范化”的确与泰勒的科学管理方法中提到的如出一辙。

另外，福特生产体系还出现了“分工细致化”以及“流水线作业”。

熟练工人的工作过程被分解为数十乃至上百个简单步骤，每一个步骤都在传送带旁边进行。副生产线与最终组装生产线的动作同步，不允许丝毫的停滞。

这样一来，就形成了一个效率极高的批量生产系统。

“要给从业人员更多的工资”

福特本人有一套自称为“福特主义”的在当时极为独特的经营理念—— “服务大众的精神”和“追求工资胜于追求利润”。

他认为，企业是社会性的存在，应作为服务角色为社会和消费者提供更多的服务。并且，利润不是目的，而是一个客观结果。他认为，虽然企业无利就不能生存，但企业家的经营动机应该以“如何提高工资”为主。

而实际上他也逐渐地在提高从业人员的工资，甚至对离职人员也有一套应对的办法。从T型福特车产量最高的1914年开始，他把日工资提高到了5美元，这是以前平均工资的一倍。如果一个家庭的夫妻二人都在福特公司工作，年收入能超过2000美元。

为了应付蜂拥而来的订单，福特实行三班次轮换制度，24小时不停生产，每个班次的工作时间由9小时缩短为8小时。

其结果是，美国的许多求职者聚集而来，这些从业人员又成为了福特汽车的新的消费者。

富裕阶层已经不能忍受单调的操作

然而，“福特的环境很残酷”这样的声音还是出现了。

以轮胎生产为例。在木质的轮胎框架中嵌入铁轮的工序需要两个人完成，其中一个负责将木质框架与铁轮对齐，另一个人用机床将二者压为一体以便完成工序。每个轮胎耗时4秒，每天工作8小时可重复约7000次，而且整天只干这一件事。

这样一来，新入职的工人很快就会离职而去，的确与查理·卓别林在《摩登时代》（1936）中表现的情况分毫不差。讽刺的是，高达5美元的日薪正是用来赔偿“单调作业”这种精神伤害的。

福特在催生“富裕阶层”的同时，也将“经济动力的限制”摆在了社会（和自己公司）的眼前。

《摩登时代》中的主人公查理因为连续的单调作业而发狂，被送进了医院。后来他转行做了一个舞蹈演员。

到底是什么力量治好了他？

梅奥发现“人的社会属性”

4次10分钟的休息就能大幅降低离职率？！

1880年，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）出生在澳大利亚阿德莱德的一个医生家庭。年轻时学习医学、伦理学和哲学，31岁开始担任教师，42岁时移居美国，最初在沃顿管理学院研究“行业的心理健康”。当时，梅奥在费城一家纺纱工厂进行了相关的实验与研究（1923—1924）。

这个实验的目的是“改善作业环境以降低离职率”。该公司本身的管理状况良好，并且其他部门的离职率不超过5%—6%，但是纺纱工厂的年离职率达到了250%，每月有超过2成的员工离职。

梅奥认为，造成这种现象的原因是工作上的单调性与孤独感带来的精神疲劳，于是引入了每天4次每次10分钟的短暂休息机制。

正如他所料的那样，纺纱工厂的生产率提高了，年离职率也迅速降低到了5%左右。看来短暂的休息的确可以大幅度减少员工对工作环境的不满。

但是梅奥认为，真正的原因还不止这一个。离职率降低一定有更复杂的原因。于是，他设立了几个假说。

● 研究者真诚地听取了从业人员的倾诉

● 设立了保健室之后，从业人员可以向医师倾诉烦恼

● 经营者允许从业人员自行协商调节休息时间，这样一来：①与工作伙伴的谈话可以增强集体意识；②经营者的信赖可以提高从业人员的责任意识。

带着这些假设，他参加了下一个实验。

劳动环境与生产率无关！

1927年，受雇于哈佛商学院的梅奥在西方电气公司的霍桑工厂参加了一项实验。

当时已经有另外的实验者得出了与泰勒的理论相反的实验结果—— “作业效果会随着照明度的下降而提升”。作为实验对象的一组从业人员在照明度上升的情况下会提高生产率，但是即使照明度下降，生产率依然会慢慢提升。更加不可思议的是，照明条件不变的对照组也同时提高了生产率。这些结果都是1924年得出的。

正当研究者对这些结果感到困惑时，梅奥等一干精锐进驻了霍桑工厂。但是，梅奥在1927年所进行的接力实验依然得出了相同的结果。

无论工资、休息、零食、房间的温度与湿度等条件怎样改变，从100人中选出的6名女工［1］的生产率都在持续地提高。她们的荣誉感与连带感战胜了一切（无论实验的目的是什么）。

1928—1930年期间，研究人员进行了大量的面对面访谈。最早的访谈对象是检查部门的1600人，但是后来整个工厂超过2万人都变成了访谈对象。最初是由研究人员按照既定的话题进行访谈，访谈进行到中段时，现场经理也参与了进来，访谈的内容也变成了非诱导性的随意谈话，也就是杂谈。

面对这2万份杂谈笔记，梅奥等人陷入了窘境，但他们很快发现了令人惊喜的结果—— 访谈的本身（无关谈话内容）就令生产率提高了。

从业人员在访谈的过程中逐渐了解了自己不满的来源，而管理人员则在倾听中把握了部下的状况并学习如何对应，这提高了他们的能力。

人际关系比劳动条件更能刺激劳动热情

结合其他的实验结果，梅奥得出了他的结论：人并不只是为面包而生的。

● 相比经济上的考虑，人们更重视社会性的需求能否得到满足

● 人的行动在更大程度上被情感而非理性左右

● 相比官方组织，职场上的人更容易被非正式组织（职场上的派别、小团体）影响

● 相比客观劳动条件，人们的劳动热情更容易被职场上的人际关系（上司、同事）左右

比起严格执行公司规章制度的上司，懂得适当倾听和下放权力的上司更容易提高士气，从而提高生产率。

同事之间关系良好，官方组织与非官方组织方向一致的职场环境更容易提高生产率。

从此以后，企业追求提高生产率的手段变得更加复杂深远。不仅要考虑成本与效率，人与人之间的关系也成为需要考虑的对象。

生活水准的提高把人从“经济人”变成了“社会人”

那么泰勒的科学管理法错了吗？

他所生活的时代是20世纪的开端。那时候，人们终于有了摆脱贫困的希望，人人都拼命地工作以求提高生活水准。这时候人们的动机是经济性的，这样的人就可以称为“经济人”。

但是在梅奥的时代，T型福特车的大量制造使得“富裕阶层”第一次出现。人们开始产生各种各样的需求，这就完成了从“经济人”到“社会人”的转变。其结果是，人们变得更加有感性，更加有连带性，更加投入生活。这种结果在梅奥所做的实验中均有体现。

从结果上来说，梅奥所做研究的性质与泰勒基本相同—— 以科学的手段观察、分析并理解人类的行为。只不过相比用数字说话的定“量”分析，梅奥更注重研究人类感情的定“性”分析。

为了劳动者们的幸福，梅奥与他的弟子罗特利斯伯格等人一起创立了“人际关系理论”。而这个理论在催生了产业社会学这门科学的同时，也在行为学的领域中催生了许多实用理论。

现在我们所熟知的动机研究、领导能力研究、心理咨询、提案制度和小团体活动等，都是从由梅奥创立的人际关系理论（及管理方法）衍生而来的。

看过了这些之后，接下来我们要接触的是近代管理学的最后一个源头—— 亨利·法约尔的事迹。

专栏：马斯洛的梦，释迦的觉悟

马斯洛挑战对“高层次需求”的理解

梅奥等人开辟了人际关系理论的领域之后，探索人类行动的行为学迅速地发展起来。其中的代表人物就是马斯洛。

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970）根据自我实现理论提出了“需求层次理论”。

他认为，除了动物性的生理与安全需求之外，人类还存在着更高层次的需求，而这是以前的心理学一直回避的非常“人性”化的需求。以这个理论为开端，马斯洛对人的需求进行了分类与定义。

在1943年出版的《人类动机的理论》中，马斯洛提出了如下理论——人的需求从低到高排列依次是：

生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现，各个层次的需求给人的满足度依次是：85%、70%、50%、40%、10%。

从这个理论当中，我们仿佛可以看到身为犹太裔俄罗斯人，生长于贫民窟的马斯洛的人生经历。出生于纽约布鲁克林贫民窟的他，头等重要的事情自然是食物、水、健康和安全。

这之后才是享受友情，相信自己，并逐步过渡到尊重对方。

释迦有言：人应为熄灭贪欲而努力

说到研究人类的欲望，最早而且最深刻的恐怕非释迦牟尼（本名乔达摩·悉达多）莫属了吧。

心理学上把放弃某种东西叫作“舍弃”，将不能舍弃的理由称为“执着”。佛教认为，“执着”是一切烦恼的来源。

释迦牟尼直截了当地劝人舍弃这种执着，这就是所谓的“四圣谛”。他认为这是唯一能带给人幸福的方法。

● 苦谛：人们应认识到人生的本质是苦（四苦或八苦［2］）。

● 集谛：理解苦难的真正原因是无智与烦恼。

● 灭谛：彻悟人生三大真理（诸行无常、诸法无我、涅槃寂静）之后，可以解脱人生的苦难。

● 道谛：为解脱苦难，应每日奉行八正道。

以上提到的“四苦八苦、无智与烦恼”就是释迦牟尼对人类欲望的分析。

但这种分析最终的目标并不是梅奥或马斯洛提出的“人是有感情的生物，应尊重感情（包括高层次的需求）”，而是“人是有感情的生物，但这种感情是可控的。并且，如果能控制欲望就会得到幸福”。

另外，情感的控制可以通过行动（坐禅等）来实现。

释迦牟尼原本是一个国家的王子，由于心系世间疾苦，29岁时舍家弃国，在进行了6—7年的严苛修行后体会到“修行并不能带来觉悟”，而后在菩提树下静坐观想一整天后大彻大悟。

他的教义的一部分已被现代的许多经营者（包括史蒂夫·乔布斯）接受，并以“禅”的形式身体力行。恐怕这会给经营者们造成新的烦恼吧。

不放弃的自我实现——马斯洛的梦想

在父亲事业有成之后，贫民窟长大的马斯洛搬到了白人社区。在那里他遭遇到了前所未有的种族歧视（马斯洛是犹太裔）。

虽然他的前半生几乎遍历了人性的阴暗面，但他依然执着地追求人性中的光明，对自己他也有同样的要求。

作为7个兄弟中的老大，他在众人的期望下进入大学，仅仅29岁就成为了纽约市立大学的教授。

那之后的30多年里，直到心脏病发作去世之前，他留下了涉及教育学和经营学的100多篇著作和论文，并建立发展了人性心理学这门新的学科。

他追求的目标不是放弃人类的自然欲望，而是“自我实现”。

法约尔定义“企业活动”并制订整个公司的“管理流程”

理清经营管理流程的矿山经营专家

为了介绍一位杰出的人物，让我们将时间回溯到比梅奥实验稍早的时候。他与泰勒大致生活在同一时代，他的理论给近代经营管理理论带来了巨大的冲击。他就是法国实业家亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）。

19岁的时候，法约尔从法国的一所精英大学毕业，25岁时从一个煤炭技师擢升到主任技师，31岁的时候成为部门职员，37岁的时候被委任经营矿山。10年之后，47岁的他受聘出任总公司的负责人，当时的总公司正在为技术革新和资源枯竭所困扰，而法约尔已经是一名矿山经营的专家。

就任之后，他采取了卖掉亏损部门，把精力集中在新开发部门和高盈利部门的战略。此外，他还使用了增加资本、发行公司债券等一系列灵活的财务手段，最终将一家濒临破产的公司转变为一家优良企业。接下来的30年，他在负责人的位置上尽职尽责直到退休。

年过半百以后，法约尔将自己丰富的经营经验总结成独特的经营理论，开始致力于这些理论的教育与推广。《工业管理与一般管理》（Administration industrielle et générale，1917）这本书就是他理论的总结成果。

由于这本书是以法语出版，没能在欧美管理学界产生影响。直到1949年，这本书的英语版本才姗姗来迟。英语版本出版的时间是在法约尔去世后24年，但书的内容依然带给了人们深刻的震撼，使人们感到了他的睿智。

将企业行为分为6个部分以使经营与管理各自独立

法约尔将企业不可或缺的活动分类整理成6个种类（括号中是该活动名称对应的现代说法）：

①技术活动：开发、生产、成型、加工（开发和生产）

②商业活动：购买、贩卖、交换（贩卖和购买）

③财务活动：资本的筹措与运用（财务）

④保障活动：资产与从业人员的保护（人事和总务）

⑤会计活动：盘点、资产负债表、成本核算、统计（会计）

⑥经营活动：计划、组织化、指令、调整、统管（经营企划和管理）

这些正是迈克尔·波特在68年以后提倡的价值链。

其中的“经营活动”可以说是划时代的理论。制定商业活动的方向性与经营策略，以及各种活动间的衔接调整等，这些都属于经营活动的范畴。他认为，随着企业等级的提升，经营活动所占的比重也应相应提升，管理者应把一半的时间与能力花在经营活动上。同时他也看清了大企业（及国营企业）中经营活动的比例将会上升，后来果然如他所料。

提出企业经营管理的一般性流程

法约尔另一件更大的功绩是他揭示了企业经营管理的流程。

他把经营活动分成了5个要素。

①计划（Planning）：对未来的预判和基于经营资源的活动计划制订

②组织（Organizing）：创立适应工作的组织，提供人力、物力、财力

③指令（Commanding）：熟悉从业人员的情况并力图生产率最大化

④调整（Coordinating）：协调各种活动的平衡性和时机

⑤统管（Controling）：根据反馈信息减少错误，使各项活动能按照计划顺利进行

他的主张是：这5个要素构成的“POCCC周期”就是企业的经营管理活动。这个规律是普遍性的，不因企业的规模而变化。现在，这个周期的一部分被详细化或者简略化，也有人将其称为PDS（Plan Do See）周期或者PDCA（Plan Do Check Action）周期，它们正在被广泛应用着。

虽然法约尔终身只经历了一家企业，但是他所总结的理论具有普遍性（不因行业和企业改变）和不变性（不因时代的改变而改变）。

泰勒管理工厂，法约尔统治企业

泰勒理论的限制来源于他所处的时代背景导致的管理内容（作业、工资、生产率）具有偏向性以及管理范围的狭窄性。泰勒所关心的内容主要是生产现场的生产率，所以身为工厂管理顾问的他并没能跳出工厂这个框架。

而法约尔则不同。他本身就是资深的管理人员，管理的范围是企业全体。所以在经营管理这个意义上他更多地使用了“经营”的概念代替“管理”。

并且，在梅奥提出人际关系论之前，他就已经认识到了人与人之间的理解与关系管理的重要性。他追求管理人员对人员与组织的了解，从而提出了“14条原则”中非常有名的“第11条公平原则：公平包含了公道与理解”。

在遵守原则的前提下，多一份善意的理解才能真正掌控企业。这是所有企业的管理者应该向他学习的地方。

近代经营管理的源头们

到现在为止我们介绍了泰勒、梅奥和法约尔的功绩，并探究了他们所处的时代背景及其意义。

他们虽然都生活在20世纪早期，但是由于环境与立场的不同，他们都提出了各自不同的理论。

泰勒的科学管理法

生产率可以通过对作业时间和动作的分析成倍地提高，改善工作环境也能提高生产率。

人们主要是被经济性动机推动，所以应该用阶段性工资给他们一定的动力，并且应规定最适当的劳动量，以避免过量劳动。

“管理者的分析和指导会令生产率提高”。

梅奥的人际关系论（及其管理法）

比起泰勒所提出的作业环境的改善或者恶化，对生产率影响更大的是人的士气。而影响士气的是员工与同事和上司之间的人际关系以及信赖感（即所谓的感性论）——“管理者与从业人员的对话会令生产率提高”。

法约尔的经营管理流程

认真地制定并规划、协调企业的各种活动会令企业的生产率提高。因此经营应围绕从计划到统管的一系列管理流程——

“管理者对经营管理流程的执行会令生产率上升”。

如何提高生产率，怎样的做法能对人产生激励作用，具体应该做些什么，类似这样的考察、实验与实践在20世纪初层出不穷。可以说近代管理学的一切都是从那个时候开始的。

不过总觉得这些还不够完整。是的，“经营战略”这个关键词还没有出现。只有法约尔提出了名为“计划”的东西。那么有没有一个真正的答案（通用的战略）呢？

20世纪30年代，美国的“富裕阶层”厌倦了一成不变的T型福特车，转而将目光投向了每年都有新车型的通用汽车公司。波澜壮阔的40年斗争即将拉开序幕。

［1］最初选择了2名熟练工，由她们选出剩下的4位。

［2］四苦是指生老病死。八苦是指在四苦的基础上增加了爱别离（不得不与自己亲爱的人分开）、怨憎会（不得不与自己憎恨的人相遇）、求不得（得不到想要的事物）、五蕴炽盛（指执着于自我而产生的种种苦恼）。

“巨匠们的午后”2经营战略之父安索夫与最初的经营史学家钱德勒

安索夫（以下简称“安”）：嘿，钱德勒，我跟你是同一年出生的！不过我迟了三个月。

钱德勒（以下简称“钱”）：是啊，我们的寿命都很长，都见识过很多，也都思考过很多，都写过很多书和论文。

安：我们的先辈也很优秀。泰勒、梅奥自不必说，法约尔（1841—1925）更是非常了不得。他是法国人，所以最初在英语世界并不是很有名。他最大的功绩是把企业的活动精确地分成了“技术”及“活动”等6个要素（《工业管理与一般管理》）。

钱：而且他提出“经营”是针对其他5种活动及企业整体的“计划、组织、指令、调整、统管”。这应该就是所谓的价值链了吧。他认识到这个流程可以被任何企业掌握并使用。真不愧是资深的经营者！

安：同为资深经营者的巴纳德先生（1886—1961）也了不起啊。他在经营管理都偏向于内部控制的环境下，断言“经营管理应努力适应外部环境”。并且他提出想要组织顺利运转，“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”是必需的。这就是所谓的“巴纳德革命”吧。真令人振奋。

钱：所以安索夫你最初的贡献就是明确了作为共同目标的经营战略吧。

拥有可成长矢量的“安索夫矩阵”

安：也许是吧。我在洛克希德公司进行了多元化的研究，发现大家对企业应该如何发展众说纷纭，于是我认为我应该做些什么。若要开拓一个新的业务，就要从头开始考虑它的风险与回报，然后再作出决定。

钱：于是“安索夫矩阵”就诞生了。

安：是啊（笑）。对付这个前所未有的可成长矢量真是很不容易啊。这个曲线是为了让人理解公司在面对什么样的客户，提供什么样的产品，现在正在做的事情和以后将要做的事情。从这个角度看，也可以叫它“立足于自身的经营战略”。

钱：但你想说的并不只是让人安于现有业务吧。是不是也有“充分认识风险的基础上取得多元化的成功”这样的意思？

安：说得没错。钱德勒你也很不简单啊。美国最早确立“经营史”的人就是你吧。拜你所赐，企业家们的称号从“强盗大亨”升级为“产业界有先见之明的冒险家”。

钱：让我注意到这些的是熊彼特博士。他在《经济发展理论》中说，企业的技术革新才是经济发展的原动力。

安：你还从企业经营的巨大变化中洞察到了更深刻的东西。

钱：我是这么想的：企业中以前（19世纪）并没有管理职位，为什么后来会产生管理职位呢？还有，为什么以前并没有集权化的组织，现在却出现了组织的分权化呢？杜邦、通用、西尔斯等大公司都创立了事业部制。这其中一定有什么原因。战略和组织之间，一定有着非常深刻的关系。

组织跟从战略？

安：你知道你的著作Strategy and Structure（1962）在日本被译为“组织跟从战略”吗？

钱：嗯，我知道。这与我的原意不一样。我在1989年的新版序言中也写了，我想要表达的是“结构与战略互相影响”、“战略很容易跟从外部环境作出改变”以及“组织不容易变化，因此容易产生阻碍”。

安：嗯……

钱：另外还有“许多时候结构的改变也会带来战略的改变”。引入事业部机制的话就能轻松地实现多元化。但是……

安：我想，大家都喜欢戏剧化的表现吧。其实这几十年来，我想表达的一直都是“面临不同的情况时，战略、结构以及人员应如何调整”，可惜大众接受的只有“安索夫矩阵”啊。（心有不甘）

巴纳德以“经理人员的职能”激励了那些为世界危机而苦恼的顶尖人物

欧美各国的黑暗时代—— 1930年代

1929年10月24日，美国股市的股价狂跌（黑色星期四）导致信用缩水，崩溃的狂潮迅速席卷了全球，引起了世界性的恐慌。

第一次世界大战之后的泡沫经济给美国带来了虚假繁荣，而这次经济危机中，美国的道指平均股价跌到了巅峰时期的1/5，GDP也比危机前降低了30%。GDP恢复到原有水平的时间是10年后的1939年，而股价恢复到原有水平的时间竟然是25年后的1954年。

英国的经济也大受打击，1931年以后，英国与其旧有殖民地一起施行了集团化经济制度。虽然英国的初衷应该是区域性的经济保护，但此举阻碍了国际性的劳动分工，并造成了世界性的经济效率低下。同时，不同的经济区域之间以武力争夺资源的现象多有发生。

受到影响最大的国家似乎非德国莫属。背负了战后债务，又遭遇了经济不景气时英美公司的撤资，其经济体系摇摇欲坠，全国的失业率达到了40%。绝望的德国人民把希望寄托在一个名叫社会主义工人党的政党身上，这个政党当时的党魁是阿道夫·希特勒。他推行扩军以及公共事业建设政策（高速公路网等）从而渡过了经济大萧条。

美国对世界经济的影响就是如此巨大。1929年，美国的人均GDP位居世界第一，其GDP的总额是日英德法四国的总和，而苏联也不过是它的四分之一。可以说美国是世界上最早的超级大国。

对这样一个强大的美国和欧洲诸国来说，1930年代简直就是一个黑暗的时代。

作为适应外部环境手段的经营战略

这个时候，企业的经营者们深刻地体会到了“外部环境”的可怕性。一股无可抗拒的力量席卷而来，大多数企业都遭逢了破产的命运。

但是，也有的企业成功渡过了这次危机。

当时正在走下坡路的福特公司由于库存的囤积，经营策略难以转换，在危机中受到的伤害继续扩大，而当时由艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan，1875—1966）领导的通用汽车公司则在市场营销（多品牌战略）和库存管理方面取得了成功，增长了其市场占有率。

日本的情况也大致相同。处于第二个上升阶段的松下电器（Pansonic）在世界危机余波的裹挟下，库存大量堆积，有管理层人员认为这是公司创始以来的最大危机。

有人提出“为了应对这次危机，需要裁撤一半员工”。当时卧病在床的松下幸之助（1894—1989）驳回了这条意见：“如果松下今天就要倒闭，那么裁员也没关系。但是松下并没有倒闭，那么就要遵守雇佣合同。如果不这样做，员工就会不安，今后松下就别想做大了。立刻将工厂的工作时间改为半日，生产量减半。工资依然全额发放，但取消休息日，全员努力卖掉库存。”

此时的松下幸之助35岁。

在他的激励下，本以为会被解雇的员工奋起努力，仅仅两个月就将堆积的库存售卖一空。

在经济危机的那10年里，面对外部环境的急剧变化，经营者的决策方向和他的处理方式能在很大程度上决定一个企业的命运。

可以说，这就是法约尔所提出的“计划”，也就是最初的“经营战略”。

将结构作为整体以应对外部环境的变化

明确提出这个概念的是切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886—1961）。

同法约尔一样，他也是一个资深经营者。自1927年开始的20年里，他担任了贝尔公司的子公司负责人，为公司的发展做出了巨大的贡献。

在担任负责人期间，他出版了《经理人员的职能》（The Functions of the Executive，1938），这鼓舞了那些正在为世界危机而苦恼的企业领导人物—— “你们的职责很重要”。

他将企业定义为一个整体系统而非简单的结构。而构成这个整体的三个要素是“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”。

经营者首先必须确立自己的目标，而后为了实现这个目标制定计划，加强各部门联系，提高士气（工作热情）。

“为自己的系统制定共同目标（经营战略［1］）是经营者的责任”，这个概念在当时是一个划时代的产物。

他将这一概念作为连接经营学的古典理论（泰勒、法约尔等）、新古典理论（梅奥等）以及此后产生的近代经营理论的节点。

那么，接下来就该让经营战略正式登场了。首先介绍的是超越了时代的巨人，彼得·德鲁克。

德鲁克：将经营管理的实用性推广到全世界的“传道师”

德鲁克是何许人物？

彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909—2005）生于20世纪初的维也纳。22岁取得法学博士学位后供职于一家新闻媒体。28岁移居美国后，他一边在各个大学教课，一边执笔撰文。

2005年他以95岁高龄辞世，此前他在纽约大学商学院（现斯特恩商学院）执教22年，著作33册，克莱尔蒙特大学还将其商学院以他的名字命名，即今天的德鲁克商学院。

这位在经营管理领域留下了光辉足迹的巨人究竟是什么样的人呢？

“经营管理的发明者”，这个称号不符合实际，他本人也予以否认。

“作家”，这是德鲁克喜欢的称号。其著作在37个国家出版发行，仅日本的钻石社一家就累计发行了超过400万册［2］。《管理：任务、责任、实践》（1974）在全世界的阅读量有数百万人次。

“经营管理的传道师”，这个称号实至名归，因为整理并推广经营管理概念的正是德鲁克。与其称呼他为经营管理的“生父”，不如称他为经营管理的“教父”。

德鲁克是个长寿的人，即使在晚年，他依然精力充沛地进行各种活动。他的事迹难以一一述说，在这里我们只介绍他作为“近代经营管理的传道师”这个侧面的事迹。我会以他1940—1950年代的著作为中心介绍他的思想。

揭示通用汽车公司危机的《公司的概念》

1946年出版的《公司的概念》（Concept of Corporation，1946）一书，是通用汽车公司委托德鲁克所著的研究该公司的报告。当时，世界最大的企业通用汽车公司致电德鲁克，希望他以旁观者的身份对企业的经营策略和构造做出调查研究。而德鲁克正在寻找一个可以做实证研究的企业，于是一口应承下来，于1943年的深秋开始了持续18个月的调查工作。

通过这次调查，他认识到通用汽车公司采用的“事业部制”的优越性。他认为，这作为一种管理大企业的分权经营手法是非常成功的。于是，全球的许多大企业开始争相效仿通用汽车公司的经营模式。

但是德鲁克并不完全赞成通用汽车公司的经营策略。

“通用汽车公司为追求利益而将从业人员看成一种（可削减的）成本，其实他们应该把从业人员看成有思想的可以灵活运用的经营资源。”

“通用汽车公司陷入了只重视命令与管理的官僚主义作风，这会令他们无法应对即将发生的急剧的变化。”

通过这样的阐述，他指出了进一步给予从业人员自主管理权的必要性。这本书中充满了这样的指摘，这招来了通用汽车公司管理层的不满，于是这本书被当作禁书对待［3］。但在通用汽车公司以外，这本书被当作研究“分权化”的必读书籍，也成为了帮助福特公司走出危机的教科书。

令德鲁克在那个还很稚嫩的“经营管理学领域”被誉为专家的，正是这本书。

他在书中发出了这样的疑问：“以企业为中心的‘商业社会’可以成为真正的社会吗？”“作为社会组成部分而存在的人，真的可以在这样的商业社会中谋求到幸福吗？”

分权化与经营管理就是他给出的答案。

揭示企业与经理人员存在意义的《管理的实践》

8年后的1954年，《管理的实践》（The Practice of Management）一书确立了德鲁克在经营管理学领域的领导地位。

他在书中详细介绍了西尔斯、AT&T等“新成功企业”的同时，也指出：“领导者的工作能给经营活动以生命，有了领导力才能充分调动人力、物力、财力这些企业生存之本。”这本书将“经营管理”作为一种独立的职能，并揭示了经理人角色的职责。其内容与法约尔所提出的理论相近，但由于是面向经理人员个人而非整体的技能，故而引起许多经理人的共鸣。

德鲁克还认为，企业经营并非单纯的“机械性的内部管理”，还应当从以下三个方面考虑：

①以客户为目的—— 企业是为了给客户创造价值而存在的

②人员性机构—— 企业存在的目的是发挥人的生产性

③社会性机构—— 企业存在的价值是达成社会性的公益目标

无论哪一条理论，看起来都与今时今日的理论如出一辙，很难想象这是在60多年前提出的，可以说相当有预见性。

①是市场营销的根本，同时提倡革新，而③则是现在的热门议题“企业的社会责任”（Corporate Social Responsibility，CSR）。

活用德鲁克的理论，还要靠企业自身

另一方面，还有许多企业并没有按照德鲁克的理论去执行。

《圣经》和佛教经典都有数十亿人阅读，但真正借此觉悟的人恐怕屈指可数。与此相同的是，德鲁克在《管理的实践》中提出的目标管理法（Management By Objectives，MBO）和自我管理被许多人追捧为“基于新时代人性的管理手法”而大受欢迎，但实际上只在有限的企业中得到执行，并留下了许多问题。

但我们不应因此而苛责德鲁克。他的身份是研究者、教育者、作家和传道者，“创造整理有用的概念并将它们传播出去”才是德鲁克的责任。而负责实现它们的应该是我们。让我们仔细聆听他的理论，选择适合自己的理论并实行吧。

接下来要介绍的是安索夫。他可以被称为“近代经营战略理论之父”。

安索夫：带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父

“你从未有过这么好的生活”［4］—— 黄金的1960年代

在这个时代里，世界各地的人才陆续向美国集中。1922年是澳大利亚的梅奥，1937年是维也纳的德鲁克。伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，1918—2002）随家人从俄罗斯移居美国是此前一年的1936年。

在相继取得了数学和物理的硕士学位以及应用数学博士学位之后的1950年，安索夫加盟美国海军，在兰德研究所供职6年。想必“战略”这个词汇就是在此期间熟悉的。

“差距分析”“安索夫矩阵”等都是他创造的。

在洛克希德公司主持了“多元化问题的基础研究”之后，他在洛克希德公司担任了分管项目计划的副总裁，最终他成为了工程部门的实际经营者，将一个亏损的部门转变成一个盈利的部门。

在1963年出任卡内基·梅隆大学的教授之前，他切切实实地积累了大量的实践经验，这为他之后的工作打下了坚实的基础。向学术界转型时，他携带了许多经过验证的战略结构方法论和概念。

1960年代，欧美经济有了较大的发展，政策的限制缓和下来，企业经历了许多收购与合并。在《罗马条约》（1957）框架下建立的欧洲共同市场令欧洲各国的海外销售量大幅上升，许多企业开始摸索长期发展的战略和计划。

商业战略计划并不是“维持现状”，那么企业应该怎样做才能在这个复杂的多元化市场中生存呢？在1965年出版的《公司战略》（Corporate Strategy）中，安索夫给出了他的答案。

安索夫明确了经营、企业战略的意义

巴纳德虽然将“共同目标”作为企业经营的职能提出，但此前的概念一直很模糊，一般认为，经营仍是指企业内部管理。而安索夫借用了“战略”这个军事词汇，引入了“市场竞争”的概念。

后来他又融合了钱德勒的研究，将企业决策分成了3种模式［5］。这就是后来众所周知的“3S模式”。

3S模式：将企业决策的对象分为：战略（Strategy）、组织（Structure）、系统（System）3种。

彼得斯和沃特曼［6］后来又将这个概念细化并扩大，提出了“7S模式”（1978）（参见121页）。

经营者可按照这三种要素进行决策，但要谨记，作为一个顶级的经理人，最重要的是战略性的决策（这一点几乎不会变），因为经营战略是“现在与未来的纽带”。这就是现在被广泛使用的名为“差距分析”的思考方法。

差距分析：设想公司将来的样子，明确公司现在的样子，分析二者之间的差距并弥补这些差距。

安索夫所在的时代，许多企业拥有多种业务，所以安索夫将经营战略分为以下两部分：

①决定各个业务方针的“事业战略”

②全面管理上述战略的“企业战略”

企业战略是决定各项业务的发展走向，并最终决定业务结构的整体战略。它是对所有业务的综合管理。

企业战略：以“安索夫矩阵”制订企业的多元化方针（可成长矢量），对业务进行综合管理。

决定多元化经营策略的“产品—使命矩阵”也称作“安索夫矩阵”（参见45页）。而这种综合考虑经营战略的方式，则被波士顿咨询公司与“市场增长率—相对市场份额矩阵”联系起来（1969）（参见82页）。

安索夫在这些的基础上又提出了竞争中的思维方式。“若要在竞争中取胜就必须有核心竞争力”，这正符合了后来哈默与普拉哈拉德提出的核心能力理论（1994），也是巴尼将之发扬光大的一派理论RBV［7］（1991）的开端（参见154、157页）。

竞争力的源泉是既有的企业活动中可以成为核心能力的因素。

安索夫的功绩还不止以上那些。他被称为经营战略之父的原因是，他的理论几乎包含了此后数十年陆续发展出的各种理论，请诸位一定要仔细注意。

4个战略性要素

安索夫认为，只有立足于企业现在的强项，才能抓住将来的外部机遇。为将这种方式融入企业经营的各个方面以制定出成功的经营战略（尤其是多元化经营），安索夫提出了以下4个必要的“战略要素”。

①明确产品市场的领域以及公司的自身能力—— 正确理解企业将资源投给怎样的产品和业务

这与彼得斯和沃特曼在《追求卓越》（1983）中提出的理论有着紧密的联系。他们所列举的卓越企业的8个要素中，有一个要素就是“不放弃基础业务”（参见120页）。

②理解竞争环境的特性—— 为取得竞争优势，必须理解竞争环境的特性

理解并分析事业环境的思维方式，被迈克尔·波特继承发扬，最后出版为《竞争战略》（1980）（与其说这是一本描述竞争战略的书，不如说它是描述事业环境和竞争环境的书）。

③追求协作—— 在多元化经营的同时，也要注重新业务与传统业务的联结所带来的“相乘效果”［8］

④决定可成长矢量—— 从已有业务的联系中评价风险并决定成长方向（尤其是多元化经营）的思维方式（参见下一小节）

将业务间的相乘效果称为“协作”的是安索夫。这本是一个生理学用语，意思是做某个动作（如投掷）时，驱动数十块肌肉有条不紊地连续运动的一种机制。如果由大脑一条一条地控制这些肌肉，是不可能做出流畅又精准的动作的。只有让各处肌肉充分发挥自由度，高度的协作（限制），才能发挥全体的力量。

安索夫认为，能成为企业活动与能力的协作要素，应该在“销售”“生产”“投资”“经营”［9］中寻求。

后来“协作”就成为了最常使用的经营用语。但也正是因为这概念太过容易使用，于是也出现了许多“无法实现的依赖于协作的多元化与并购”失败的案例……

接下来的“安索夫矩阵”，是以安索夫的名字命名的企业战略制订的工具。

作为成长矢量的“安索夫矩阵”

安索夫矩阵是一种用于企业经营战略制订的，相当有名而且长寿的2×2的矩阵，最初发表于1957年。

企业整体（而非个别业务）应有怎样的发展方向呢？安索夫用经营战略的基本原则“现有业务的协作”将其分成了四部分：

“产品”与现有业务一致或者不一致；使命（应对客户的何种需求）与现有业务一致或者不一致。其中“使命”可替换为“市场”“客户”。

①市场渗透战略：在现有市场（客户）中销售现有产品

②市场开拓战略：以现有产品开拓新的市场（客户）

③产品开发战略：在现有市场（客户）中销售新开发的产品

④多元化战略：在新的市场（客户）中投入新开发的产品

在考虑企业成长的方向性时，以上四种方式中的④被称为狭义的多元化，而①②③被称为广义的多元化。

毫无疑问，方法④是具有高风险的，但安索夫自己并没有说不能用这种方法。他的说法是基于对风险的充分考虑，实行时需要做出最大的协作。

后来波特和鲁梅尔特［10］提出了“非关联性多元化（与现有业务无共通性、无协作）的收益性比关联性多元化低”这个结论，而这个结论也是基于“安索夫矩阵”的研究。

能力论与定位论的融合

本章的主旨是叙述1930—1960年代，“近代经营管理理论”是怎样形成的，但现在我们要把时间稍稍向后推移，以便介绍安索夫的另一件功绩。

1979年，安索夫出版了《战略管理》（Strategic Management），这是他在《公司战略》的基础上进行思路拓宽的作品。他在书中提出，战略性的企业经营需要经过综合的摸索。

● 不只要顺应外部环境，同时也应重视内部因素

● 战略的制定、实行与管控同样重要

● 不但要重视硬件性（技术、经济等）的外部环境，还要重视社会性、政策性的因素

由此他得出一个结论：企业应根据外部环境的动荡程度［11］将经营战略和组织结构调整到相应的等级。只有战略超前或者只有组织结构超前都会导致失败。

这个结论可以看作是给1970—1980年代争斗不休的定位学派和能力学派的一个答案。

书中还说，单纯重视定位论或者单纯重视能力论都会导致失败。只有两方面步调一致并且配合环境才不会失败。当环境动荡的程度变得激烈时，就应该使用创造性战略和试错法。

遗憾的是，这本著作被埋在了历史中，并没能广泛地传播。

安索夫的孩子们

接下来将要介绍一系列经营战略概念，说它们是基于安索夫的理论而生的孩子完全不会言过其实。即使这些孩子并没有意识到它们父辈的存在……

下面要提到的波特、鲁梅尔特（波士顿咨询公司）与麦肯锡、彼得斯与沃特曼、哈默与普拉哈拉德、巴尼，还有克里斯坦森与金伟灿，从某种意义上说他们都是安索夫的孩子。

那么这些人中有谁超越了父辈的理论框架，抑或另有他人？

钱德勒：真的说过“组织跟随战略”这样的话吗？

钱德勒在《组织跟随战略》中说的话

自安索夫提出多元化战略（1947）到他提出公司战略（1965）之间的这段时间，艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler，1918—2007）出版了《组织跟随战略》（1962）。

本来的书名是《结构与战略》（Strategy and Structure），那么为何它会变成这么一个日式的书名呢？

这本书是钱德勒十多年研究的集大成之作，其中，美国4家顶级企业的详细战略及结构研究就占了一半以上的篇幅，钱德勒因此被称为“最初的经营史家”。

作为企业结构革新的标杆而被选择的是杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司（现在的埃克森公司和西尔斯·罗巴克公司）。这4家公司都为了应对危机而经历了公司结构和战略的大改革。

这4家公司都完成了从“集权型的组织结构”（总公司决定一切）到“与总公司的产品或地区有别的事业部制”这样的转型（虽然中间的过程颇有些曲折）。

最初开始调查的时候，钱德勒认为推进分权化的一定是组织的扩大。实际上这是不对的，促进分权化的是业务的多样化。

不论规模大小，经营与原有业务不同的新业务都是一件困难的事情。这是集权型的结构没法做到的。而多元化的企业战略则催生了事业部制。

这本书明确了事业部的详细结构，堪称是迫切需要分权化的企业的教科书。所以许多企业争相效仿（借助一些类似麦肯锡咨询公司的力量）。当时的说法是：要推进多元化战略就要采用事业部制。

于是就出现了“组织跟随战略”这样的口号，并在钱德勒的著作在日本出版的时候被采用作为书名。但是钱德勒的心情想必很复杂。在这本书1989年版的作者序中他抱怨道：“本来想用结构与战略这样的名字，但出版社的意思与我完全相反”“我想要传达的意思其实是结构与战略互相影响”。

到底是怎么回事呢？我们来看看吧。

“结构改变战略”的3个实例

实例1 活用剩余人员的多元化

世界上第一个引入事业部制（换句话说就是创造了它）的公司是杜邦公司，时间是1920年代。

他们的多元化是为了活用剩余人员。第一次世界大战中，各国的公司都根据需要而增添了大量的人员与设备，而这就迫使他们在战后必须进行多元化经营。

说起来，佳能公司多元化经营也有着类似的原因［12］。在推出薄膜唱片这种电子机械类的产品失败以后，为了服务能够灵活运用电子产品的技术人员，该公司开发了多种多样的新业务。

这就是结构影响战略的实例之一。

实例2 事业部制促进业务扩大及海外业务展开战略

杜邦公司活用其原有业务化学纤维人造丝的开发生产能力，在完全不同的防水玻璃纸领域取得了很大的成功。

之后，该公司又进军尼龙、丙烯、聚酯市场，并由此获得了新业务足以设立事业部。

第二次世界大战之后，尝到了事业部制带来的多元化经营的好处，大企业们扩大自己的地盘和产品。这也是基于钱德勒提到的结构影响战略。

这条路的尽头是1960年代的并购热潮，以及70年代兴起的“无关联多元化”的风暴。由于并购风潮的急剧扩散，到了70年代中期，多数企业都将多元化拓展到了与原有业务完全无关的领域。

实例3 管理不尽的重组战略

在上述热潮中，即使是事业部制也有力所不及的时候。

1969年，通用电气公司有46个事业部，联合企业［13］的利顿工业公司有70个事业部，如果总公司与事业部之间的信息交换中断，整个公司的管理将面临着崩溃。

这次又是“结构”对“战略”提出了要求。面临问题的公司开始精简业务，推行重组战略。

1970—1980年代，美国的企业都被解体与重建的大潮洗刷了一遍。杰克·韦尔奇于1981—2001年担任通用电气公司CEO，他上任之初就提出了“数一数二”［14］的经营策略，重组企业，将业务规模缩小到不到原来的三分之一，并获得了巨大的成功（参见88页）。

钱德勒真正想要表达的

正如安索夫所说的那样，如果说战略是公司“应有的状态”与“现在的状态”之间的桥梁，那么这条桥梁也应当存在于业务（客户、市场和产品）和结构（组织的边界、权限和流程）中。

也就是说，我们上面讨论的并非是战略与结构的对立，而是“事业战略与机构战略的互相影响”。

而钱德勒在4家企业进行的实例研究表明，对企业来说改变事业战略（或业务投资战略）容易，改变结构战略难，所以根据事业战略改变机构战略较为容易实现。

● 事业战略与结构战略关系深刻：既有“业务→结构”，也有“结构→业务”

● 结构战略很难改变，改变业务机构作为先导则较为容易

这就是钱德勒真正想要说的话。

但是人们最终记住的只有“组织跟随战略”这句名言，并且成为了“事业部制的教科书”。

鲍尔：创立麦肯锡公司，推进“结构战略”

麦肯锡的诞生

世界上最大的经营咨询公司麦肯锡&公司（“&”意味着麦肯锡与伙伴一起创立，下称麦肯锡公司）真正开始咨询管理业务是在詹姆斯·麦肯锡［15］（James McKinsey，1889—1937）去世之后。

马文·鲍尔（Marvin Bower，1903—2003）原本是一名律师，继承一半的公司和创始人的名字那年，他36岁，此前在这家公司供职了6年。他将原本经营“经营技术”的公司变成了一家经营“咨询服务”的公司，将公司引入了一条有活力的成长轨道，并开创了咨询管理行业。

鲍尔拥有哈佛大学法学硕士和工商管理硕士（MBA）学位，他认为经营咨询可以是一种职业（就像医生和护士那样），并向他的同事、客户和媒体推广了他自创的这个定义。

哈佛商学院将其称为“近代经营管理咨询之父”。

鲍尔缩减了产品，为生产制定标准

他虽然把公司定义为“处理经营管理咨询问题的专业公司”，但实际上他也经过了几年的摸索运营，才真正确定了公司应该提供怎样的业务。

最后，鲍尔推出的业务是“结构咨询”。

由于钱德勒提出“组织跟随战略”，1950—1960年代的美国公司迎来了结构大变革的时期—— 业务多元化、海外业务扩展、组织分权化成为了最迫切的要求。

于是麦肯锡公司导入了“事业部制的引入支持”作为其主力产品。

与此同时，鲍尔还完成了可对企业进行综合性诊断的工具“总体调查提纲”，这是一篇能对客户公司的结构、流程、业绩、预算等方面的效率性进行定量分析的指南。

由创业者发起，经过鲍尔大幅改良的指南书起到了很大的作用，它能让经验尚浅的新晋咨询师们迅速成长为可用的战斗力，新人可以借助它在客户公司中进行调研并总结报告。

直到1962年为止，这份“总体调查提纲”都在新人的培训过程中占了很大的比重。

因推行“产品精简”和“业务及应对标准化”，麦肯锡公司度过了“职业化公司”

这个“瓶颈”［16］，取得了跨越式的成长。鲍尔在任的17年间，麦肯锡公司的营业额从200万美元提高到2000万美元。即使刨除通货膨胀的影响，也达到了原来的7倍，即年平均增长率12%。

麦肯锡的疏忽

其后的1970年代，麦肯锡公司度过了一段艰难的岁月。

钱德勒曾经私下说过，企业业务本身的变革很重要。在1973年的石油危机中，许多企业都在扩大自身的路上走到了尽头，它们的面临问题由“多元化经营催生的事业部”转变成了“多元化经营后应该实施怎样的战略”以及“是否还有多元化以外的战略？”

这已经从“结构战略”发展为“企业战略”和“事业战略”，但麦肯锡公司并未做好这样的准备。

这时候，由布鲁斯·亨德森率领的新兴咨询公司——波士顿咨询公司开始崭露头角。在下一章中我们将详细介绍。

“巨匠们的午后”3战略设计之父安德鲁斯与定位学派领头人波特

波特（以下简称“波”）：安德鲁斯老师，幸会幸会。

安德鲁斯（以下简称“安”）：老师就算了，波特你已经在经营战略界独占鳌头30年了吧。我的鼎盛时期是在45年前了。

波：如果没有你和克里斯坦森的理论指导，就没有今天的我。我从哈佛商学院毕业，可以说完全是在你的培养下成长起来的。

安：感谢你能这么说。话说回来，你在哈佛商学院上课的时候，最喜欢哪一门课呢？

波：当然是你的“经营策略”课！围绕企业决策，讨论经营的各个方面，这样的实例学习最合我胃口。当大家争论得不可开交的时候，老师用命令或质问一下子结束所有争论。那一瞬间最容易让人恍然大悟吧。在这一点上我跟你比还差得远呢。

战略是特殊性的，分析是有局限的

安：每个企业都是不同的，经营战略也没有一定的形式，有的只是分析与计划的顺序。所以要通过课堂上的彻底讨论来锻炼大家的能力。这就是这门课的本质。（《公司战略思想》，1971）

波：这门课程真的使我受益良多。

安：你最后没把所有经营策略系的教授从哈佛商学院赶出去？

波：赶出去这话太夸张了！是他们自己走了……我在哈佛商学院拿到了MBA之后，并没有像一般人一样继续向更高层次（DBA）进发，而是在自己的本专业商业经济学取得了博士学位（PhD）。我认为这是一个从经济学角度审视商业活动的好机会。那时候我思考出了五力分析法。虽然你的SWOT分析法很有名气，但我的五力分析法也不输给你。

安：没错。不过大家对SWOT分析法有误解。其实它并非“分析”，并不是只要做了就能马上得出结论，它是一个客观地整理外部环境与自身竞争力强弱的框架。后来韦里克创造了可以将这些因素组合成战略的TOWS分析，但那也不过是给出了选择。结论不会自动跳出来。

用经济分析和定位决定一切

波：“经营战略是综合的艺术”，这是经营策略课程的立足点。但我有另外的想法，我认为应该更加细致地分析外部环境。如果市场上根本就赚不到钱的话，无论多少努力都是白费的吧。正因为想要分析外部环境，我才创造出了五力分析法。

安：嗯……我虽然明白你的想法，但这样一来就要参考十几个项目啊。

波：而在经营战略的层面，真正可以赚钱的模式只有3种（《竞争战略》，1980），即产品是否比对手更便宜（成本领先）、产品附加值是否比对手更高（差异化）以及战略实施是否比对手更紧凑（集中）。除了这三个因素之外就没有别的了！

安：这个想法真是很单纯……

波：虽然人际关系论也很好，但是企业终究是为了追求价值而生的。这是一个名为价值链的过程（《竞争优势》）。应该有的状态是：在一个可以赚钱的市场中，比对手更快地占领优势位置，率先取得利益。这种“定位论”才是经营的全部内容！除此之外别无他物！

安：冷静，冷静一点儿。话说回来，你的这个价值链，好像跟法约尔的“企业的六种活动”及麦肯锡公司的格鲁克等人创造的“商业系统”（1980）颇有相似之处啊。

波：所以我在书中写了致谢词。虽然相似，但是本质却不同。我的价值链是……

安：（糟了，他要开始长篇大论了……）

安德鲁斯：推广“战略设计手段”，深信战略即艺术

近代经营管理的终点“经营策略”

巴纳德、德鲁克、安索夫、钱德勒以及鲍尔等人创立了一系列概念，而将这些概念归纳整理（加入了新的工具及自己的洞察力）的则是哈佛商学院的著名教授，肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews， 1916—2005）。

他大学时的专业是英语，后来在“二战”中为加入陆军而专门学习了统计学，战后又因为求学的学校在哈佛大学里，他决定去哈佛大学做一名教授。当时他30岁。

安德鲁斯头脑聪颖，教授学生（包括企业管理人员）的手法又熟练，很快就崭露头角。34岁的时候，他在学校的“经营策略课程改革小组”中已是核心人物。以他创立的“企业战略论”为中心的经营策略课程取得了很大的成功，此后一直是哈佛商学院的热门课程。

1965年，这门课的内容终于整理出版为一部教科书，书的名字是《经营策略：内容与案例》（Bussiness Policy：Text and Cases）。其“内容”的部分就是由安德鲁斯撰写的。他（整理或创造）的理论迅速在美国传播开来，成为了企业管理人员的共同认识和共同话题。

那么，经营策略究竟是什么呢？为什么这本书受到如此高的重视呢？查词典的话可能会得到“经营的方针”之类的解释……

“SWOT分析法”是为企业战略的制订而创立的

经营策略并不是指政策、主义或者保障金，而是“方针”。直白一些说是“事业方针”，常见的定义是“根据企业的任务或目的等根本性问题制订的行动框架和指南”。

这定义也不是很清楚，只有一件事是清楚的—— 这应该是高层管理人员去完成的任务。

安德鲁斯明确了企业经营战略层面上的战略设计手段。其过程本身并不复杂，是由“外部环境分析”“内部环境（组织·人）分析”“战略构筑”“实行计划”四个基本步骤组成。

然而安德鲁斯将各个步骤的操作详细化、具体化，使之更容易被高层管理人员（及其后备力量）理解。这一过程中，一种非常热门的工具——SWOT分析法［17］产生了。最近的调查表明，超过七成企业［18］都使用了这个分析法。

能够达成企业目的的内部积极因素称为“优势”（Strengths），相对的消极因素称为“劣势”（Weakness），外部的积极因素称为“机遇”（Opportunities），消极因素称为“威胁”（Threats）。

巴纳德等人揭示的规律是，企业战略应是外部的机遇与内部的优势相结合的产物。而具体体现这个想法的分析工具就是“SWOT分析法”。

企业战略不能是机械的，应视作艺术

SWOT分析法虽然不错，但是我们不能机械化地决定企业战略。因为从某种意义上来说，SWOT分析法只是一种整理图（参见下文：SWOT分析法的真面目）。

当然，安德鲁斯本来也不认为企业战略是机械性的。相反，他认为企业战略应该是一种“艺术”。

他教授的“经营策略”课程的确可以看作是一种艺术。从各种角度分析案例，让学生们自由地发表各种意见，当大家争论得不可开交时，安德鲁斯马上能控制局面。

“那个优势会不会是劣势？你们的议论很有道理。如果是那样的话，结果将会怎样？”

大家都沉醉于他天马行空的讲课方式。他所编织的企业战略中，充满了企业的特殊环境与情况，可以说是一个个无法复制的艺术品。

前文提到的波特也是被这种无法复制的艺术品俘获的学生之一。但是很快地，他举起了反对安德鲁斯的大旗。

“经营策略可以模式化！”

“为构筑战略的分析可以定型化！”

“战略不是艺术！”

结局是波特打赢了战斗，那刚好是10年以后的事情。

专栏：SWOT分析法的真面目

SWOT矩阵不过是一种整理工具

斯坦福研究所（Stanford Research Institute，SRI）的阿尔伯特·汉弗莱（Albert Humphrey，1926—2005）为了分析企业中长期计划失败的原因，思考出了“SOFT分析法”。后来这个分析法的坐标轴和内容改变，就成了“SWOT分析法”。

SWOT在美式英语中的发音接近SWAT（Special Weapons And Tactics，特殊武器与战术），但它本身并非什么了不起的武器。

SWOT矩阵只是一个整理用的工具。

即使填完了SWOT的表格，也不会立刻得出结论，在思考的过程中，并不能添加什么，也不能减少什么。换句话说，SWOT矩阵不是分析，它是而且只是一个简单的整理工具。

我认识的一位热衷于学习的企业负责人曾经对我发出一番感叹。

“会议上通过的企划书和会外批文太过松散，我早就说过‘应该使用SWOT分析法！’”“公司内部也组织了学习会。”“这样一来，大家只要列一个SWOT矩阵就能得出结论了。”“但是大家变得不爱思考了……”

从以上的话可以看出，SWOT是一个可以“让人停止思考”的危险的工具。

为战略选择而生的TOWS分析

但是，我们可以使用作为SWOT变形应用的TOWS分析［19］。旧金山大学的海因茨·韦里克（Heinz Weihrich，1934— ）在1982年的论文The TOWS matrix：A tool for situational analysis中曾提到过这一点。

它的用法很简单，就是把SWOT矩阵中列出的机会和威胁与优势、劣势分别组合起来。当列出全部组合之后，就可以得出许多的策略提案。

● 机会与优势组合可得出“积极攻势”提案

● 机会与劣势组合可得出“弱点强化”提案

● 威胁与优势组合可得出“差别化”提案

● 威胁与劣势组合可得出“防卫/撤退”提案

举例来说，如果优势与劣势、机会与威胁各有5个定义元素，各个象限就有5×5种组合，那么就会得到100（25×4）种提案。即使排除无意义的组合后，也还剩下许许多多的方案。

但是，这些方案中依然找不到答案（指小的措施汇总成大的策略）。从这里我们只能得到小的措施。这么说是因为这些方案里没有“重点”和“权衡”的因素。TOWS矩阵只是将业务要素组合起来，稍稍扩大措施的可选择范围。

召回SWOT分析法？

1997年，一篇名为《SWOT分析：应该召回了》的冲击性论文发表了。

其作者调查了20家公司，已没有任何一家公司使用SWOT分析法。

论文的大致内容是：“SWOT分析法不过是给出了一串长长的清单，一般化（即无意义）的解释，没有指出优先度，也没有给问题以验证。”

这一定是一个让汉弗莱和安德鲁斯非常意外的结果。所有的框架（思考框架）、工具，都有自己的使用目的和定位，而SWOT矩阵最初的目的就是整理思路，问题的验证、精简、优先级等，都是使用者应该做的。

SWOT矩阵和TOWS分析法二者组合起来，可以很好地发挥作用。但这个作用仅限于拓宽选择的余地而已。

科特勒：市场营销领域的德鲁克

由市场营销而生的“营销管理”

德鲁克认识到“业务就是创造客户”，他留下的话中有“市场营销就是让销售不必存在”这样的句子。作为对市场营销的优秀定义之一，它直到现在还被许多人引用。

他还说过这样的话：“企业的所有机能中，唯一无法外包的就是市场营销这种核心机能。”［20］从这个意义上来说，把市场营销看作是业务的全部也不为过。

把市场营销等概念推广开来的是美国西北大学凯洛格商学院的菲利普·科特勒（Philip Kotler，1931— ）。

他的著作《营销管理》（Marketing Management）自1967年第一版发行以来，每几年就经过一次修订，至今已发行了第12版，已经成为全世界的市场营销和经营学学习者、实践者的宝典。

他想要达成的目标是：将市场营销理论体系化。

当然，这本书中所记载的市场营销方面的概念并非都是他的原创，但将此前零散不成体系的理论总结归纳并普及开来，这不能不说是他的功绩。

战略性市场营销流程与STP战略

就像安德鲁斯创造了经营战略设计流程一样，科特勒创造了战略性市场营销流程。这个流程被称为“R—STP—MM—I—C”，由以下5个步骤组成。

①调查（Research）

②市场细分、目标市场、市场定位（STP）

③市场营销组合（MM）

④实施（Implementation）

⑤管理（Control）

我就来简单介绍一下他在书中着重阐释的STP与MM吧。

所谓STP，指的是将市场以对自己有利的原则进行细化分割（市场细分），选择进入一个或多个细分市场（目标市场），确定自身的形象（市场定位）。也有人说市场营销（及商业活动）从STP开始并以STP结束，STP是其核心。

MM是STP的具体化阶段。虽然可以将各种市场营销手段组合起来，但通常都是基于所谓的4P（产品、价格、通路、促销）［21］的考虑。

在市场营销组合（MM）中，科特勒传达了这样一个信息：不要将所有资金用在广告上。

他想传达的是这样的概念：客户是挑剔的，在市场营销的四个方面中，无论哪一个方面有所欠缺，商品都无法销售出去。应慎重考虑全部因素，将资金平衡分配。

产品生命周期战略与竞争性市场战略的矛盾

除了STP和MM（4P）之外，《营销管理》一书中还介绍了众多的市场营销概念。

● 消费者与组织的购买行为分析

● 产品生命周期（Product Life Cycle， PLC）战略

● 竞争性市场营销战略等

产品生命周期战略是根据产品自身的市场生存阶段（导入期、成长期、成熟期、衰退期）来大体决定市场规模、收益性及目标客户、应对手段的一种战略。

竞争性市场营销战略（Strategeis Based on Market Dominance）是指根据市场定位（领导者、挑战者、跟随者、利基）不同，基本战略也有所变化。

这两种战略都是有实例支持的优秀战略，无论哪一个都在被广泛使用。

但是这两者之间有矛盾。

产品生命周期战略认为，“战略（只）决定于产品自身所处的市场阶段”，而竞争性市场战略则认为“战略（只）决定于参与者的市场定位”。

1960年代，在第二次世界大战之后的繁荣中，欧美（尤其是美国）企业一片欢腾的声音。

在巴纳德、德鲁克、安索夫、钱德勒、鲍尔、安德鲁斯和科特勒等人的努力下，1970年为止经营战略理论似乎已基本成形。

但事实并非如此简单。正如世界性经济危机促进了企业的进化（巴纳德革命），石油危机又一次催生了企业的进化，也催生了经营战略理论中定位学派的重要角色、波士顿咨询公司与迈克尔·波特的登场。

专栏：产品生命周期战略的冲击导致“市场营销的死亡”

产品生命周期战略的诞生

科特勒在《营销管理》一书中所介绍的产品生命周期战略，早在1950年乔尔·迪恩（Joel Dean，1906—1979）发表于《哈佛商业评论》的文章Pricing Policies for New Products中就已初见端倪。

作为一个企业财务理论专家，他提出，不能靠直觉制定产品价格，而应根据生产及销售成本的降低调整价格，不必降价也能销售的产品则不要随便降价销售。

受此理论的影响，一批经济学家、社会学家和市场营销学家开始研究产品市场的盛衰周期“产品生命周期”是否存在、以怎样的形式存在、各阶段如何应对等问题。［22］

理论性根据——创新扩散理论

埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers，1931—2004）成功地说明了为何会产生这种现象。他的著作《创新的扩散》（Diffusion of Innovations，1962）从客户的角度说明了新商品的扩散流程。

根据客户对待新产品的态度，他将客户分成了5个群体，即“创新者（总数的2.5%）”“早期采用者（总数的13.5%）”“早期大众（总数的34%）”、“晚期大众（总数的34%）”“落后者（总数的16%）”，并对各个群体的特征进行了说明。

从左到右：创新者2.5%，早期采用者13.5%，早期大众34%，晚期大众34%，落后者16%。

最先采用新产品的是创新者。所以处于导入期的产品的消费群体就是这些人。这类喜欢新产品而不在乎价格的人群所占比例只有2.5%，所以市场较窄。

成长期的产品销售对象是早期使用者和早期大众。虽然这类人也喜欢新产品但购买能力不足，如果没有价格优势就无法吸引他们购买。这类人群非常庞大，这一阶段市场份额会急剧增长。

产品生命周期战略的完成

产品生命周期理论（4个阶段）加上创新扩散理论（5类客户），再加上市场营销组合理论，就能产生一个完美的市场营销战略，这就是“产品生命周期战略”。

科特勒的《营销管理》一书中，记载了彼得·多伊尔（Peter Doyle）在1976年总结的成果，使用这些成果并确定产品生命阶段之后，即可决定对怎样的目标使用怎样的手段。

此成果面世后，学会中开始流传“市场营销已死”的声音。似乎产品生命周期战略是完美的、包含一切的，已经没有什么可以研究的了。

产品生命周期战略的局限及其突破

其实，这里还有一个明显的不足之处，那就是竞争的概念。

举例来说，这一理论与竞争性市场战略之间有矛盾之处。竞争性市场营销战略（领导者战略）认为“决定定位即可决定要做的事（战略）”，而产品生命周期战略则认为“决定阶段即可决定要做的事（战略）”，而这两种理论是不能同时共存的。

幸运的是，世界并没有像市场营销学者担心的那样发展。市场营销不但生存了下来，还产生了发展（与游离）。

比如罗杰斯自己就曾经说过，扩散是否能超越导入期进入成长期（总份额16%）是制胜的关键，这之后的阶段即可较为轻松地向下面的阶段发展了。

与此相对地，营销顾问杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在1991年对高科技产业的分析中发现，成长期和成熟期之间有一道不容易跨越的鸿沟（Chasm）。想要跨越这道鸿沟拓展出更大的市场，就要针对成熟期实施营销手段，这就是“鸿沟理论”。

连接客户与企业的市场营销还将继续下去。

[1]巴纳德是最早将“战略”这个军事概念应用在经营学领域的人。

[2]算上《若高校棒球的女子经理人也读德鲁克的经营管理著作》的话，这个数字是接近700万册。

[3]所谓的学术界人士也大多对这本书嗤之以鼻，认为德鲁克不懂经营管理为何物。

[4]第65任英国首相哈罗德·麦克米伦（1957—1963年在任）的竞选口号。

[5]战略（产品与市场）、管理（组织构成及资源调配）、运用（预算编程及直接管理）。

[6]《 追求卓越》（1983）的作者。当时供职于麦肯锡公司。

[7]Resource-Based View，资源基础理论，是一种与波特等人提出的与外部环境制订战略相对的，活用企业自身强项以制订战略的思维方式。

[8]若一个企业有两种业务，并假设每种业务的力量是3，那么总体的力量就不是3+3=6，而是3×3=9。

[9]本来还应有作为经营资源的“客户”“技术”。

[10]Richard Rumelt，《多元化战略与其经济效果》（1974）的作者，也是资源基础理论的先驱者。

[11]业界将环境分为反复型、扩大型、变化型、不连续型和突发型五种类型。

[12]《佳能—— 以世界共生为目标的21世纪前景》（山下达哉、中村元一，1991）。

[13]企业复合体，仅在并购及财务协作方面有合作。

[14]如果不能占领市场份额的第一位或者第二位就撤出该市场。

[15]詹姆斯·麦肯锡是一名社会学家，他创立公司后最早提供的业务是“财务—预算的管理服务”。

[16]该公司曾有过高劳动强度的时期，并要求丰富的知识和经验，没有资深的员工无法运行。这样的资深人员无法迅速培养，由于急于成长及服务等级的低下导致经营失败。

[17]SWOT的开创者是阿尔伯特·汉弗莱（后面将会讲述）。将坐标的横轴设定为“是否有助于达成目标”是他独创的。

[18]根据The Global Benchmarking Network 2008年对22个国家450个公司、团体的调查，SWOT分析法的使用率是72%，占排行榜第二位。第一位的是客户满意度调查表。

[19]原创时纵轴为机会·威胁，横轴为优势·劣势。传到日本后取名为“十字SWOT矩阵”，不知为何纵横轴与原创相反。

[20]但是他也说过：“除高层管理以外的一切都可以外包。”（《下一个社会》，2002）

[21]杰罗姆·麦卡锡（1928— ）在《基础营销学》（1960）中曾经提到过。

[22]为说明生产地转移（发达国家移向发展中国家）现象，1965年，经济学家雷蒙德·弗农（Raymond Vernon，1913—1999）曾思索过产品生命周期理论。

“巨匠们的午后”4麦肯锡公司的构筑者鲍尔与波士顿咨询公司的创立者亨德森

鲍尔（以下简称“鲍”）：亨德森，我也差不多该退休了。麦肯锡先生去世之后，我创立现在的麦肯锡公司是在1939年，到现在已经过去35年了。真不知道以后的世界会变成什么样。不过不管怎样变化，一定需要我们这样的专业人员来引导吧。

亨德森（以下简称“亨”）：鲍尔先生，请你听听我的分析。我们那里有个叫克拉克森的年轻人，他发现随着生产经验增加，生产成本会逐渐下降。你看，就是这个。它叫作“经验曲线”。很漂亮吧。

鲍：你的意思是……

亨：以前的认知是，在同样的国家进行同样的商业活动，无论由谁来做成本都是相同的。但现在我们知道这是不尽相同的。那么为什么呢？这个曲线向我们揭示了答案。不，不如说这条曲线向我们揭示了“未来”！

经验曲线描绘未来

鲍：“经验”曲线？

亨：没错，经验曲线。用双对数图像的话就是直线。一直向未来的方向延伸，我们就可以看到未来一段时间内生产经验的增加会带来多少生产成本的下降。这样我们就能精准地降低价格，从而淘汰对手。

鲍：对数图像啊。听说你为了做这个分析，还特意从哈佛商学院和斯坦福商学院高薪聘请学生，声明“不拘经验，只看头脑”？

亨：说得没错！一个名叫洛克里吉的矩阵天才在此期间发现了市场增长率—相对市场份额矩阵（1969）。它最近也被称为BCG矩阵或者产品·投资组合矩阵。

鲍：就是“现金牛”、“明星”、“问号”和“瘦狗”四大类业务对吧。的确，我们的客户分散在各个领域，分类管理是个大问题，而这样的分类给我们提供了很大帮助。让我们明白是否应该在某项业务上进行投资。不过，如果只有市场增长率预测和相对市场份额两个坐标轴，恐怕还是有些理想化吧。

联合企业催生BCG矩阵

亨：为灵活经营而在全美推广事业部制和分权化的人，并非鲍尔先生你。那时麦肯锡已经提出钱德勒的“组织跟随战略”理念了。并且，由于管理更加方便，许多企业都开始了多元化发展。从这个角度来说，也可以叫作“战略跟随结构”。但过犹不及，那些拥有上百家子公司的联合企业最终出现了管理不畅。所以我们给了企业一种“武器”，使企业能与子公司的负责人和事业部部长“对抗”。

鲍：听说拜你们所赐，波士顿咨询公司最近业绩不佳。

亨：最近的（1973）石油危机是个转折点。在这之前企业一直任意而为，这次刚好是一个企业整顿的好机会。接下来就可以为经营者们打造理论并分析问题了。

鲍：哈哈，如意算盘打得真响。我们麦肯锡也不会输给你们。我们要强化经营战略服务，并招募有想法的人。客户的位置始终是最高的。对了，听说最近有非常优秀的员工从你们波士顿咨询公司辞职创业了，好像是叫贝恩对吧。

亨：嗯，他的确很优秀……他离开时表示不满足于只做短期业务，希望发展新的经营咨询形式。人才管理的确是很难。

亨德森主持：波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

“让所有结构明确起来”

布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson，1915—1992）大学专业为工程学，离毕业还有3个月时从哈佛商学院自主退学。1963年他创立了波士顿咨询公司，那时他48岁。

当时他已经是个资深从业人员，历经通用电气公司冷库部门、3家制造公司（普拉斯公司、生产防爆引擎的利兰公司3年、西屋公司18年）并且经营过1家咨询公司（阿瑟·D.利特尔公司3年）。特别是在特殊引擎业界中互为对手的利兰公司和西屋公司工作的经历，给了他很好的洞察机会。

“西屋公司身为大企业为何不能胜利？”

“利兰公司是小企业，为何能像大企业一样保持低成本的生产和销售？”

“为何企业会紧抱亏损的业务和产品不放手？”

…………

“彻底分析企业和市场，找出其背后的推动规律”，正是这种求知的欲望驱动着亨德森创立了波士顿咨询公司［1］。为了这个目的，他需要同样拥有求知欲望的合作伙伴。他以“不拘经验，只看头脑”的口号开始了招聘。虽然给出的薪水超过麦肯锡公司，但既无品牌也无历史的这家公司连哈佛商学院的学生也敢拒绝：“我们只要顶尖的人物”。这反而激起了一位年轻人的兴趣，他就是20年之后担任公司CEO的约翰·克拉克森（John S.Clarkeson，1943— ）。那时候公司员工只有不到10个人。

“经验曲线”给出的未来预测与竞争

当时的美国全球通用仪器公司正因电视机零件业务在价格战中竞争不过对手而烦恼，并与波士顿咨询公司（当时只有6名员工）进行了会谈。亨德森于是派克拉克森到通用仪器公司去，以自己感兴趣的“学习效果”为中心进行调研。

很快，克拉克森将他的发现整理成名为《从学习型曲线中获益》（1964）的论文，并发表在《哈佛商业评论》上。

“当制造总量达到2倍时，制造一架飞机所需要投入的劳动力数量下降两成”。

克拉克森等人将这个理论扩展到全部制造、销售成本的领域，并称其为累积经验量。每当累积经验量翻倍时，成本都会有一定比例的下降。于是，以双对数图描绘的漂亮直线“经验曲线”（Experience Curver）诞生了。

有人主张将它与市场份额进一步联结，提出“竞争必定导致成本提高且无法避免”“但可以通过经验曲线预测本公司未来的竞争成本”“提早一步扩大生产、销售量抢占市场份额，就能提早降低成本”“这样一来可比对手成本更低，在价格竞争中占有优势”。

这些观点也正好描述了当时开始威胁到美国企业的日本企业的行动纲领。总之，以低价格战来追求市场份额扩大（不拘泥于短期利益）正是波士顿咨询公司在其他公司的一片质疑声中坚持的理念。他们认为这才是应有的姿态。

日本企业经验与财务理论整合的“可持续性成长方程”

日本终于在经营战略史中登场了。其开端是詹姆斯·阿贝格兰（James Abegglen，1926—2007）。他以海军士兵的身份开始学习日语，在芝加哥大学取得人类学和临床心理学博士学位后，以研究员的身份到访日本，其研究成果出版为《日本的经营》一书（1958）。

他致力于到日本工作，由此希望在日本设立一间工作室，但在阿瑟·D.利特尔公司和麦肯锡公司都没能实现这个愿望。发现他这个人才的是亨德森。

他使阿贝格兰成为波士顿咨询公司的第3号人物，并且在公司成立仅仅3年后的1966年设立了东京办事处［2］（及慕尼黑办事处）。此举在信奉美国至上主义的公司当中开了一个全球化的窗口。

通过这个窗口，波士顿咨询公司更深一层地了解了日本的企业。

同一时间被亨德森招募到麾下的还有阿兰·扎孔（Alan Zakon，1935— ）—— 金融理论系的副教授。通过美国最大的木制品公司惠好公司（Weyerhaeuser）的项目以及同事的协助，“可持续性增长方程”诞生了。

方程本身（对金融理论初学者来说）很难理解，但它所表现出的信息简洁明了：“如果对业务有信心就贷款吧！”这对一直以来只满足于目前资本充足率［3］的公司来说，不啻晴天霹雳。

飞速发展的日本企业不再只坐看市场份额被其他公司以倾销手段夺走。他们以低价格换取经验从而降低成本，增加贷款抑制分红，这就成为了合乎理想的“可持续性高增长”的企业。

经营者们最大的武器“市场增长率—相对市场份额矩阵”

1969年，波士顿咨询公司经营历史上最大的商品，“市场增长率—相对市场份额矩阵”诞生了。也有人称呼它为“产品·投资组合矩阵（PPM）”或者“BCG矩阵”。它是一个极为简单的2×2矩阵，这个小小的矩阵成为了被多种业务经营所累的经营者们最大的武器。

创造出这个武器的是刚进公司1年的新咨询顾问，理查德·洛克里吉（Richard Lockridge）。

他的任务是将客户联合碳化物公司的数十项业务与竞争对手的业务做一览对比。因为这是他的上司比尔·贝恩（Bill Bain，1937— ）与客户的约定，所以只能硬着头皮做。

洛克里吉整日埋首于堆积如山的文件中，苦恼于怎样整理它们并向客户报告，忽然有一天，客户公司的CEO因日程变更而耽误了他几个小时。就在这几个小时中，灵感降临了。

他当场完成了“市场增长率—相对市场份额矩阵”，并在会面时将它展现给CEO。

这个矩阵是拥有两层意义的划时代产品。①用了很好理解的图表；②是第一个将企业定位进行数值化分析的“企业战略（Corporate Strategy）工具”。

各个业务可对号入座填入“市场（预期）增长率”和“相对市场份额［4］”组成的四个象限中任意一个。各象限分别被命名为现金牛（Cash Cow）、明星（Star）、问号（Problem Child）和瘦狗（Dog），明确表示了从经营水平角度出发的基本业务方针和基本投资方针。

举例来说，如果市场增长率低（成熟市场）而相对份额较高（主导地位），则可以分类到现金牛象限，这个象限的基本业务方针是维持低成长、高份额的现状，基本投资方针是保留最低限度投资，作为现金来源。所以称作现金牛（Cash Cow）。

将“现金牛”业务作为投资资金来源，并喂食给“明星”业务的同时，应培养新的“明星”业务，重点选拔“问号”类业务，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。

因为能够明确企业全体的“资金（投资资金）流动”，美国企业的经营者们对该矩阵趋之若鹜。他们认为这是与下属的事业部部长抗衡的有力武器。

石油危机！精致的战略计划成了摆设

当这个定量分析的工具即将完善的时候，美国乃至全世界都被卷入了一股不景气的浪潮。其中最大的一个浪潮就是1973年的石油危机（Oli Crisis）。

1973年10月6日，埃及与叙利亚军队联合对以色列军队进行打击。以沙特阿拉伯、伊拉克和科威特为代表的阿联酋国家也提供资金上的支援。这就是第四次中东战争。

从10月16日开始，中东主要产油国联合起来对支持以色列的国家（美国等）实施石油价格抬升及停止供应的措施，仅仅4个月，石油的价格就从每桶3美元涨到了每桶11.7美元，是原价的近4倍。不仅是化学和汽车，农林水产、工业、家庭生活都建立在廉价石油基础上的发达国家受到了相当程度的打击。

各大企业所采取的精致战略没能跟上变化的速度，因此并没有起到任何作用。而因多元化经营扩大而来的业务亟须整顿。企业随即在业务量集中的领域实施了积极的市场份额扩大战略。

1970年代，波士顿咨询公司根据“市场增长率—相对市场份额矩阵”实施的业务投资重组项目渐渐兴起，而整个社会也给了它飞跃式扩大的机会。［5］

到了1979年，近一半的大型企业（世界500强）都在经营战略设计上利用了波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵（或其同类产品）。［6］

波士顿咨询公司将“时间”“竞争”“资源分配”引入经营战略

在1960年，一般的公司还无法将法约尔和巴纳德开辟、德鲁克发扬光大的经营战略理论当作“可使用的工具”。

钱德勒的战略论（事业部制以外的部分）言语晦涩，安德鲁斯的战略制订手段除SWOT分析法之外都天马行空。（遗憾的是）巨匠安索夫的经营战略论复杂难解［7］，因此麦肯锡公司将精力倾注在结构战略上。

波士顿咨询公司则把握了时机，及时地提供了“可以使用的工具”从而获得了成功。这些工具都有3点特征，具有超前意识。

①“时间”可预测将来（经验曲线和可持续性成长方程）

②“竞争”可分析竞争力和竞争状态（经验曲线、PPM）

③“资源分配”可在业务之间分配资源（PPM）

这些工具给以CEO为首的公司高层管理提供了很大的帮助。它们同时解决了事业战略层面和企业战略层面上的问题，不但提供了技能（市场营销、生产、财务）上的答案，同时也提供了综合性的解决方案。

亨德森催生的“大泰勒主义”

有了这些工具之后，本来只能给出一个大方向的经营战略论突然间变成了“可以用数值分析”的东西。《经营战略的巨匠们》一书的作者沃尔特·基希勒三世将其命名为“大泰勒主义”。

泰勒的理念是提倡科学经营的同时，也注重工场生产率的提高。亨德森等人的态度是：用科学的方法分析经营的整体过程，这一点是基希勒三世所提倡的。

波士顿咨询公司在这个时代所推出的一系列经营战略相关的工具，并不是单独一个人的努力，而是整个波士顿咨询团队的智慧与个性碰撞出的火花。所以它们成了许多实业家长期使用的工具。

与其说亨德森等人是经营者，不如说他们是理性又追求完美的探索者，而他们的探索之旅毫无疑问取得了成功。

专栏：“市场增长率—相对市场份额矩阵”是外部环境与竞争的结合

竞争性市场战略的要点“相对份额”

相信各种“基础战略”中，最被世人熟知的就是“竞争性市场营销战略”了。如果你不熟悉这个名字，那么请回想一下“领导者战略”“挑战者战略”“跟随者战略”“利基战略”这几个介绍科特勒时提到的词吧（参见68页）。

这个理论根据企业所占有的市场份额及其意向，将参与者分为四种类型。市场份额最大的称为领导者，想要超过领导者的称为挑战者，想要跟随领导者的称为跟随者，谨守较小市场份额的称为利基者。不同类型的参与者应采取不同的手段，这是这个以市场份额为基础的战略理论的观点。

重要的不是绝对市场份额。自己的市场份额只有30%但是对手的市场份额有60%的时候，你可能连跟随者都做不成。如果对手的市场份额是10%，而你有30%的话，就能成为拥有压倒性优势的领导者。竞争上的市场地位，指的是相对的市场份额。

“相对份额”与“市场地位”哪一个可以决定战略？

科特勒推广的另一个市场战略叫作产品生命周期战略（参见70页）。

产品生命周期战略的观点是，根据产品处于生命周期的某个阶段，决定目标客户所需求的价值（STP）以及与其相应的市场营销组合（MM）。这里并没有自己所占的市场地位的影响。那么到底哪个是对的呢？

恐怕哪一个都是对的，所以将产品的生命周期和自身的市场地位两种战略组合起来使用就可以了。横轴是相对份额，代表自身在市场中所占的地位，纵轴是（预期的）市场增长率。增长率在导入期低，成长期升高，成熟期有所下降。这个图像围绕产品生命周期所作，因此并非一条笔直的线。

比如“问号”类的产品，即使进入产品生命周期中的成长期，也不可能成为领导者类型。如果它要努力追赶领导者（即向明星类事业的方向培养），就需要实施挑战者型战略。这样一来就不能像普通的导入期产品一样，而是需要投入大量的资金（成长期的挑战者型战略）。

“市场增长率—相对市场份额矩阵”也是一种将“外部环境”与“竞争”组合起来的分析工具。

正因为单纯才有其价值

后世有人认为，这个简洁明快的矩阵“判断基准过于单纯”。他们觉得，只靠市场增长率和相对份额就判断一个业务的定位有欠考虑。当然，只靠这个工具判断也未尝不可。这只是高级管理人员和事业部部长们议论的一个出发点。

同时也有人说，如果考虑到这个矩阵诞生的背景和目的，简单正是它的好处所在。那是一个严格执行反垄断法，大企业想要成长必须拓展更多本无关联的多元化业务的年代，许多大企业都拥有数十甚至数百种业务，无法逐一仔细观察，因此需要一个单纯的判断辅助工具。

杰克·韦尔奇在就任通用电气公司的CEO之后，在公司中进行了业务投资重组。他曾经说过要将力量集中于成长性好的业务，若不能在市场中占据数一数二的位置，就从该项业务市场中撤退。

真是一个单纯到家的判断标准。而这也正是“市场增长率—相对市场份额矩阵”所要表达的意思。

“瘦狗”被错误解读？

波士顿咨询公司曾经反思过一件事情，那就是“瘦狗”的释义与命名。对于成熟期、衰退期的市场中占据相对份额较低的业务，考虑出售或撤退是很正常的。然而根据产品生命周期理论，低增长率的市场可能意味着导入期。

跟从矩阵，将问号业务选择性集中，培育相对分散的明星业务，并整顿瘦狗业务，如此一来，就没有什么后顾之忧了，因为可将其出售当作“下一个增长点的养料”。

如果带着对未来的期许将其改称为“幼犬”，或者至少不叫它“瘦狗”，是不是能得到处理手法上的不同呢？

这就是波士顿咨询公司在反省的事情。

格鲁克主导的麦肯锡的逆转

新晋异端格鲁克的危机与奋起

1967年，麦肯锡公司招募到了一个异端分子。他在大学毕业取得运筹学（OR）博士学位之后，进入贝尔研究所，担任反弹道导弹［8］的开发项目的领导者。他的名字是弗雷德里克·格鲁克（Frederick Gluck，1935— ）。

OR是泰勒时代的产物，主要是进行军事上的研究，研究对象是复杂状况下的决策，是一种擅长模型化和统计计算的手法。后来这种手法也被广泛应用在商业领域。

格鲁克刚刚进入麦肯锡公司的时候情况有些尴尬，他在商业经营上的经验为零，没有人愿意让他加入自己的项目。经过了一年郁郁不得志的时光之后，危机和机遇同时降临了。在第一年的评价会上，他被上司给了一个零提升的评价（意味着解雇）。这个时候他做了一番爆炸性的发言。“这个项目完全没有给客户产生利润”。接着他报告了麦肯锡与客户的分歧及其具体情况。

第二天早上，上司找他谈话。“你是正确的，我们已经终止了这个项目”，“我会给你更多的机会”。

格鲁克的上司们连夜开了电话会议，讨论了他的发言，并迅速做出了决定。

后来他的工作变得一帆风顺。他到公司的第8年时，已经升任到常务董事（高级合伙人）的职位。同年，罗恩·丹尼尔（Ronald Daniel）担任公司负责人，与格鲁克一起推动“强化战略服务”的改革。

格鲁克用集训改变伙伴

1970年代是麦肯锡公司经历的最困难的10年。一方面波士顿咨询公司依然占有业界第一的位置，阻挡其前进；另外一方面，来自贝恩公司的压力也不容忽视。

面对着这样的威胁，丹尼尔将格鲁克任命为战略服务（结构改革与操作改革以外的企业—事业战略）的负责人。

格鲁克实行了以下举措。

①从全世界招募30名优秀的咨询顾问进行2天的战略集训

大家的意见无法统一令格鲁克失望，但他发现了一个来自日本的名叫大前研一的人才。

②组成了包括大前在内的6人超级小队

系统地整理了公司内外的见解。

③组织所有合作伙伴进行为期一周的研讨集训

参与者们进行了热烈的讨论，不时有优秀的见解。

④向公司外部发布“工作报告”［9］

向社会推出战略概念。

格鲁克将麦肯锡改变成战略公司

从实行结果上看，最有效的是③合作伙伴的集训。格鲁克等人在两年时间里，陆续聚集了15—20名合作伙伴进行为期一周的集训，将麦肯锡前进的方向引向“企事业战略服务”。

1979年，麦肯锡公司的销售业绩有一半来自“战略”这个领域。格鲁克的目的达到了。

遗憾的是，当时创造出来的众多战略概念几乎没有几个能存活下来。比如模仿“市场增长率—相对市场份额矩阵“的3×3=9象限的“GE矩阵”，由于太过复杂，连格鲁克自己都感到棘手。

但麦肯锡借助大前的能力，依然推进“强化战略服务”。其结束的标志是丹尼尔结束12年的工作，格鲁克继任。

麦肯锡的领导者是由众人投票选举的，这一制度来自巴纳德等人的想法。麦肯锡公司从人们口中的“公司”转变为“战略公司”，这个制度是很好的佐证。

定位学派的佼佼者波特

用《竞争战略》征服了哈佛商学院的老教授们

接下来终于要介绍期待已久的迈克尔·波特（Michael Porter，1947— ）。在经营战略论的百年史之中，没有一个人像他这样活跃了如此之久，光芒又是如此耀眼。也许从他进入商业的知识殿堂—— 哈佛商学院的一刻开始，一切就早已注定了。在普林斯顿大学学习航空工程学之后，他就读哈佛商学院的MBA课程，开始学习商业知识。受到克里斯坦森和安德鲁斯两人的影响，他决定继续学习商业知识。但他并未选择修习更高一级的工商管理博士（DBA）课程，而是到查尔斯河对岸的哈佛大学经济学院进修博士课程，取得了商业经济学的哲学博士学位。他放弃了学习更多商业与战略的机会，转而投向能够锻炼严谨的分析力的学术性领域。而当时哈佛商学院的教员都是取得了DBA学位的人。

波特在博士论文中创造了著名的“五力分析”（Five Forces）。这篇论文在经济学院获得了优秀奖，然而在哈佛商学院却遭到了极差的评价，以至于波特在哈佛商学院任教数年后，将要进行副教授的晋级判断时，相关的人员全体投了反对票。幸好下一任校长表示再留任观察一年，这句话挽救了他。

留任的这一年缓冲时间给了波特很大的回旋余地。他开发了一门名为“产业与竞争分析”（ICA）的新课程。这门课刚一导入MBA课程就大受欢迎，太多人希望学习这门课程，以至于哈佛商学院不得不雇佣更多的教员。波特也就顺理成章地负责这些新教员的招聘与培训。

在此期间他还出版了一本《竞争战略》（Competitive Strategy，1980）。这本商业类的书籍受到了空前的欢迎，也给那些老教授们结结实实地上了一课。35岁的时候，波特以不可阻挡的势头成为了哈佛商学院的正职教授。

“五力分析”选择有利可图的市场

如果说波特在经营战略论的历史上留下了什么功绩的话，那就是“五力分析”“三大战略”“价值链”。让我们一个个地了解吧。

1975年在哈佛商学院的时候他提出了“五力（Five Forces）框架”，这是产业与竞争分析课程和《竞争战略》的主要内容。他运用所学的商业经济学手法，企图理清业界结构。《竞争战略》中说：

①制订竞争战略时，要把握好企业与环境的关系。

②环境中最重要的是，企业所在的领域定义与其结构。

③充分理解环境是与企业相关的力，共有“同行业竞争者”“供应商的议价能力”“购买者的议价能力”“潜在进入者威胁”和“替代品威胁”五种力。

其中最强的力，也是绝招（竞争中的最重要因素）的①从巴纳德时代就已经存在，没什么新意。含有新内容的是②③。波特列出一张这五种力的详细调查清单（全部约有50项），以此阐述了业界的结构。

波特很重视“定位”。经营战略的目的在于让企业的收益提高，为此应选择“有利可图的市场”，以及优于竞争对手的“利润定位”，否则所有的努力都会白白浪费。这两点就是定位的基础。

实际上，五力分析是（仅）用于判断商业目标是否是有利可图的市场的工具。它既不能像产品生命周期战略一样预测市场的未来或客户的变迁，也不能像“经验曲线”那样推测竞争成本。

然而对多数的战略相关者来说，五力分析是个福音。安德鲁斯推广了SWOT分析法，但对于外部环境中的“机会”与“威胁”表述得很模糊。而波特则提出了多达50项（组合起来会得到更多项）的清单。

于是，大家都对五力分析趋之若鹜，将其当作分析外部环境的万能工具。

“三大战略”获取“利润定位”

波特在《竞争战略》中提到的另一件工具是“三大战略”。即使选择了有利可图的市场，如果没能确定利润的定位，收益就不会提高。波特提出，利润的定位只有三种（细分有四种）。

首先要确定的是市场的范围。只将力量集中在对自己有利的一部分市场（利基），这叫作“集中（Focus）战略”。

其次是竞争过程中的定位手段，他认为最好的只有两种，即“成本领先（Cost Leadership）战略”和“差别化（Differentiation）战略”。

成本领先战略是指以低成本的手段参与竞争。低成本的差额可以转变成低价格，也可以提高佣金（配送利润）从而占领更多渠道（批发和零售）。福特T型车就使用了这个战略。差别化战略是指以给客户提供高附加值的手段参与竞争。苹果公司作为后进入市场的参与者，以高品质（并非高音质）的携带型音乐播放器iPod席卷了市场。

波特一直在追求，明确公司本身参与竞争的目的和自己的定位。

放弃整体的市场，只防守利基市场（成本领先战略和差别化战略），或者在整体市场中实施低价格高附加值的战略吧。

还有波士顿咨询公司的经验曲线理论（获取市场份额、降低成本）与市场营销的市场细分化论整合而来的战略，这三种战略是被大家广泛接受的，因为它们简单明了。

因为创造了“五力分析”和“三大战略”，波特被人称为“定位学派的佼佼者”。

波特指出经营战略是“定位的选择”

波特的《竞争战略》中，几乎没有具体的对企业和事业战略的记述。他本人说过：那本书基本上是关于产业的书，因为那正是自己研究的东西。正像他所说的那样，这本书的内容并不是战略，而是产业和产业结构的分析。

他将战略还原为经济学上的定位（“有利市场”与“利润定位”）的选择问题。

波特精于他在哈佛商学院的恩师（克里斯坦森和安德鲁斯）教授的课程，但同时又提出了“根据不同状况，战略与其制订手段皆有无限可能”这样与前者有所差异的结论。

● 定型（以五力分析）分析状况

● 结果可以模式化（三大战略）

由此可以看出，波特正是大泰勒主义的化身。

为了用更加严密的经济学手法将经营理论一般化、模式化，也为了将哈佛商学院变成定位学派和大泰勒主义的象牙塔，他渐渐地将哈佛商学院的组成人员从旧有的DBA（MBA的博士阶段课程）出身者，替换为取得经济系博士学位的人。

“价值链”—— 进行有利的企业活动

在1985年的《竞争优势》（Competitive Advantage）中，波特又抛出了一个热门理论：“价值链”（Value Chain）。

价值链理论将企业的活动分为5个主要活动和4个辅助活动，共9个。这与早前法约尔在《工业管理与一般管理》（1917）中的提法，以及近代的麦肯锡公司在1980年发表的“商业系统”不谋而合。

最早的时候他并没有使用定位论，而是将目光瞄准了企业内部。他的目标正如副题，“如何保持高业绩”。

他注意到，企业若要成功，只有“优秀（可盈利）的定位”是不够的。为实现这个定位，还需要“优秀（可盈利）的企业能力”。

这个出色的概念将企业各部门的活动与价值的链锁连接起来，在后来的日子里，它的内容与它的名字一起广为流传。

能力跟随定位

但波特一直觉得能力的定位应是限定性和从属性的。他认为：

● 能力强化是实现定位的手段

● 在企业活动过程（价值链）中，能力基本不涉及领导力论和结构、企业文化论

由此可见，他始终是以一个定位学派的佼佼者（斗士、霸者、博学）的形象出现的。

而对他的理论的反对意见竟然来自麦肯锡公司。其开端是一个名为“7S”（1978）的经营理论工具，推进反对进程的则是一群莽撞的日本企业。

专栏：战争与经营战略：从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武

拿破仑战争催生的“战争论”

战略一词原本是军事用语。它被引用到企业经营的领域是在1950—1960年代。

姑且不论将企业经营比作战争是否合适，只是从战争中学到的相似经验就足以吸引经营者们前仆后继了。

在拿破仑战争（1803—1815）中，卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz，1780—1831）撰写了《战争论》（1832），首次对战争目的进行了议论。他认为，战争应是解决国家间纷争的政治手段，否则只能导致“绝对的战争”及与对手之间不死不休的全歼战。

企业经营的观念是“战略必有其目的”。比如击退对手，或者获取一定的市场份额……

站在企业战略的角度，克劳塞维茨“现在”最为人所称道的是“不预先设定目标地点”的灵活战略理论。

克劳塞维茨指出，当初拿破仑之所以能连战连胜，是因为他总是在能取得（决定性）胜利的地点战斗，这种手段常令拘泥于固定目标地点的敌人迷惑不解。

1793年，英法两国军队围绕重要据点土伦港展开了对峙。双方僵持不下，死伤人数持续上升。而拿破仑的进言“攻占小堡垒埃吉利耶特”令法国军队最终取得了胜利（虽然进言一度被无视）。法军成功地占领了堡垒，并用炮火打击海港，压制了英国海军从而夺取了海港。

这次战争的目标地点显然是土伦港，而埃吉利耶特则是位置重要且敌人兵力薄弱的地方。拿破仑的胜利正是因为他认识到了这一点。24岁的时候，拿破仑开始了他称帝的旅途。

第一次世界大战中诞生的“兰切斯特法则”

第一次世界大战（1914—1918）让人们将更多的精力投向对“战略”的理解。飞机［10］最早成为战斗力也是在第一次世界大战中。汽车、飞机工程师弗雷德里克·兰切斯特（Frederick Lanchester，1868—1946）分析了战斗与伤亡的情况，写出了著名的“兰切斯特法则”。

兰切斯特第一法则（单兵战斗法则）

当一对一作战时，数量多的一方胜出。

兰切斯特第二法则（集中战斗法则）

多名我方人员以重武器向特定的敌人进攻时，由于每人要面对的都是多名敌人，战斗力就是人数的平方。也就是说，如果我方有七人，敌人有三人，那么战斗力的比例是5.4︰1。这样即使将敌人全灭，我方也几乎不会有损失。

所以，弱者（指市场份额低）的战斗方式就是，将力量集中在一点（利基集中战略）进行单对单的接近战，改变武器（差别化），打击近身的敌人。

如果自己的市场份额在第二位，那么最先要战斗（或者说以吞并的形式吸收）的对象不是第一位的，而是第三及以下的参与者。当夺取了足够的市场份额之后再去挑战第一位，这就是弱者的战略。

而强者正相反。将对手逼入无处可逃的境地，以远距离武器（商品价值及广告投放）战斗是较为恰当的。即使是在白刃战（营业等）中，只要能对对手集中局部战斗力的手段及时做出反应并投入资金，就能确保胜利。

在以核武器为依托的现代战争制衡以及非对称性的游击战与恐怖战争中，孙武（前535—？）所著的《孙子》（前515）［11］依然是最受欢迎的古典战争论著作。

《孙子》一书以始计篇（战前的谋略）开始，以用间篇结束，全书共13篇。孙武认为，开战前的“庙算”，也就是敌我双方的状况分析与比较无比地重要。

所说的分析就是下面列举的“五事七计”。

五事

①道（为政者与人民是否团结一致）

②天（气候等自然条件）

③地（地形）

④将（战争指挥者的本领）

⑤法（军队的制度军规）

七计

①敌我双方的君主是否拥有民心

②哪一方的将领较为优秀

③天时、地利偏向于哪一方

④哪一方更能严格地遵守军规

⑤哪一方的武器更加强力

⑥哪一方的士卒更加训练有素

⑦哪一方的赏罚更加公正严明

从七计中可以看出，孙武在开战前最为看重的不是战略上的定位（③）而是兵卒、武器多寡（⑤）等人员方面的因素。君主及将领的领导能力（①②）、士兵的训练、统率与激励（④⑥⑦）则是可以决定胜败的关键。这应该可以看作重视能力的理论吧。

当然，他也是个战略定位上的天才。利用地形，决定决战地点，先发制人诱敌深入，他几乎用了所有可以制胜的手段。本军在有利的战场做好了万全的准备，自然不会打败仗（虚实篇、军争篇、行军篇、地形篇）。

但是，孙武作为一个军事将领，依然认为战争对国家的影响严重，不应轻易开启战端。

他重视庙算，绝不打必输的战争。因此他百战百胜。他曾说“百战百胜，非善之善者也”。

他还说“不战而屈人之兵，善之善者也”（谋攻篇）。

企业也是一样。但是那样的经营战略就……

日美军队失败的本质

拿破仑、克劳塞维茨和兰切斯特重视定位，孙武重视人员能力与非战。

而第二次世界大战中，日本军队对这些睿智的理论可谓熟视无睹，向着彻底的失败大踏步地前进。

即使是“二战”胜利的美国军队，也在其后的60年里挣扎于胜利与失败之间。越南战争失败，海湾战争、伊拉克战争大胜，伊拉克治理却又大败。

那么从这些使用高科技，真正意义上性命相搏的战争中，究竟可以学到怎样的（经营战略论上的）经验呢？

答案会在最终一章揭晓。接下来要讲的是能力学派的群雄割据。

[1]最初是以波士顿平安储蓄信托咨询部门的名义设立的。

[2]麦肯锡设立东京支社是在1971年，阿瑟·D.利特尔公司是在1978年，贝恩是在1981年。

[3]或者以目前的企业金融理论来说，借贷比率与企业价值保持平衡。1958年莫迪利安尼与米拉的论文中曾经提出这种说法。

[4]与最强对手的份额比。若本公司是第一就与第二比，若本公司是第二就与第一比。

[5]顾问人数从1969年的62人增加到1979年的277人，约是原来的4.5倍。

[6]英士国际商学院的副教授哈斯佩斯拉夫的调查结果。刊登在1982年的《哈佛商业评论》上。

[7]安索夫总结的经营战略制订流程中有57处令人费解的地方。

[8]美国陆军的斯巴达导弹。为从太空中拦截敌国弹道导弹而装有核弹头。

[9]前身是《波士顿战略观点》，1964年开始面向企业管理层提交。

[10]莱特兄弟发明飞机是在1903年。

[11]孙武成书后，其后人孙膑将书进一步完善，公元200年左右曹操又有所丰富。

佳能与本田：鲁莽的日本企业的跃进

佳能挑战绝对王者施乐公司

1970年，佳能公司开始以88万日元的价格出售普通纸复印机NP-1100［1］。这种复印机技术超越了施乐层层保护的专利技术。这是佳能自从在1962年的长期经营计划中提倡多元化经营［2］以来，由仅有的几名研究人员努力8年的成果。

施乐公司的主要客户是大型企业，佳能公司则避开大企业选择了中型企业，随后又在1982年以24.8万日元的价格出售使用墨盒的小型三色复印机PC-10，这次他们将小微型企业也纳入自己的客户范畴。

1962年，施乐公司在普通纸复印机市场上拥有600项专利，以付费使用的形式出租（这需要大量的资金），构筑出一个号称“20年不破”的铁壁式经营模式。当时，世界上没有任何一家企业可以与施乐公司正面对抗。普通纸复印机市场虽然是成长幅度很大的“盈利性市场”，但想要在这个市场中取得“利润定位”几乎是不可能的。

所以定位学派认为，佳能公司的挑战不过是鲁莽的日本企业的胡闹。但佳能做到了，他们成功地从相机制造企业转变为办公型机器制造企业，从而跻身为世界级企业。

“施乐公司独占的市场，对我们来说是个大好机会。因为其他企业都无法进入，所以如果我们能进入市场的话，市场份额就是50%了。”

以上是当时佳能公司高层管理人员的想法。

以技术挑战三巨头的本田

本田公司于1959年以高新技术打入美国市场，经过一番艰苦的挣扎，他们取得了意外的成功。随后的1962年他们开始经营汽车制造，并在1970年向美国本土销售。

从T型福特车开始销售（1908）以来的60年间，福特、通用、克莱斯勒（后吸收美国汽车公司）的产品已被美国人习惯，对于长期光顾已有销售商店的“富裕阶层”来说，根本无法接受以普通市民为销售对象的日本制造的小型车。因为那是质量还不够高的“便宜货”。

另外，从企业规模差距来看，当时的通用汽车公司是本田的68倍。即使是三巨头中最末位的克莱斯勒公司，也与本田有着13倍以上的差距。从理论上讲，打入美国市场是不可能的。

但是本田公司并没有放弃。他们在并未战胜日本市场中的丰田、日产的情况下，选择了美国这块更大的市场。

巧合的是，当时美国议会通过了《清洁空气法案》［3］（1970），将“五年以内尾气排放量减为十分之一”作为汽车制造企业的义务。

三巨头齐声表达“不可能”。而本田宗一郎（1906—1991）认为这正是一个机会。

以久米是志（1932— ）为首的，包括入交昭一郎（1940— ）等人组成的本田技术团队倾力打造出一款CVCC引擎，是世界上最早（无消声器等后处理）符合清洁空气法案的引擎，其技术力量令世界瞩目［4］。随后人们迎来了席卷全球的石油危机（1973）。本田的小型汽车由于低耗油量及尾气少而受到关注。本田终于在美国市场建立了桥头堡，获得了生机。

打破本地生产的界限！

1977年，哈佛商学院的重要人物理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt，1942— ）向他的MBA学生提出了一个“简单”的问题：

本田是否应该加入世界汽车产业？

鲁梅尔特给回答“是”的同学打了不合格的分数。他这么做的原因是：

①市场已呈饱和状态

②日本和欧美已有优秀的竞争对手

③本田公司几乎没有汽车制造的经验

④本田公司没有汽车销售的渠道

这是当然的，因为当时本田与三巨头的规模还有相当的差距。但是，同年，本田作为一个日本企业在俄亥俄州投资建立了一个摩托车生产工厂，5年后的1982年已经能生产汽车了。这是在公司内外一片“真的能在美国生产吗”的质疑声中做出的决定。

入交昭一郎率领的生产公司HAM（Honda of America Manufacturing）将其从业人员称呼为“同事”而非“员工”，将本田的哲学和生产理念融入当地，创造出“本田之路”，从而实现了压倒性的生产率和产品质量。

而本田真正取胜的契机，始于1976年。当时本田的管理层受邀参观福特汽车新工厂，在惊叹于其巨大生产规模的同时，他们也意识到其生产思想与方式的老旧。当时的本田已经实现了依靠机器焊接和换模的一体化生产，实现了不依赖于大量人力的高生产率。

“在美国，本田也一定能行！”

可以说本田已经突破了规模与经验曲线这些存在已久的障碍。

鲁梅尔特在1977年写出带有“本田不应以汽车走向世界”这样结论的MBA讲义，而8年后的1985年，他妻子的汽车换成了本田牌。这是因为本田车的质量好，大小合适，价格也合适。

本田摩托车的成功可看作是定位学派的范本

迄今为止，将日本企业推向成功的颠覆定位学派常识的“战略”中，争论最多的就是“本田为何能在美国摩托车市场取得成功”。

在日本国内，本田虽然起步较晚，但仍然以其技术力量成功占领了市场。其原动力是一款排量50cc、拥有四冲程发动机的摩托车—— “超级幼兽”。其重量很轻，瘦弱的青年也能单手搬运（无离合器），穿裙子的女性也能自如骑行（油箱设置在座位之下），并且它还是一款可以轻松购买的物美价廉的摩托车。

当时的杂志广告上到处都是与之相关的广告词。到1959年该车在美国推出

为止，本田的摩托车年产量为28.5万辆［5］，已经是当之无愧的日本第一摩托车生产商。

然而，美国当时流行排量500cc以上的中大型摩托，几乎都是美国产的哈雷戴维森，剩下的一部分是从欧洲进口的车辆。本田创造性地建立了小型摩托车市场。

借助“Nicest People［6］”的大力宣传，“超级幼兽”在美国非常畅销。在日本市场的销售量给“超级幼兽”提供了价格上和品质上的支持，让“超级幼兽”在竞争中产生了压倒性的优势。仅仅5年后的1964年，每两辆在美国销售的摩托车中就有一辆是本田摩托。

销售的火爆不仅限于小型摩托车。更进一步，本田在中大型摩托车领域也扩大了自己的市场份额，继进口车的领先者—— 英国的Triumph之后，又将本土品牌哈雷戴维森［7］赶下了冠军的宝座。

英国政府感受到本国摩托车产业的危机后，委托波士顿咨询公司进行分析。波士顿咨询公司在1975年出具的报告中，用经验曲线和市场细分、小型与中大型摩托的共同成本等手段，生动地描绘了本田的快速前进机制。

本田以基于经验曲线的成本领先战略，成功地创造了新的市场（美国的小型摩托市场），之后又利用经验曲线，成功地席卷了旧有的市场（中大型摩托市场）。遗憾的是这份报告并没能拯救英国摩托车产业，Triumph还是消亡了［8］，但这份报告作为定位学派的企业·事业战略的典型范例，被商业学校的教材广泛使用。

帕斯卡尔的“本田效应”在能力学派中的作用

9年后的1984年，美国西海岸出现了一篇爆炸性的论文：麦肯锡公司的理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale，1938— ）所撰写的《战略的视点：本田成功背后的故事》。

他当时对日本企业进行了研究，在采访过本田公司的6位管理人员之后，他得出了一个惊人的结论。当时的本田竟然没有成型的战略。本田的“战略”是在无数次失败中创造出来的。

帕斯卡尔还认为，“波士顿咨询公司的报告将现实过度地单一化，这是过于西方式的线性思维”，并将其命名为“本田效应”（Honda Effect）。这是指看到了本田成功（的结果），就连带性地认为其过程也是很优秀的，这是一种“光环效应”（Halo Effect）。这篇《战略的视点》将本田管理者们的试错法和无分析性、无计划性运营公诸于世。

为何想要在美国销售小型摩托车？

“最初因为不想被美国人轻视而选择销售中大型摩托车，但销量不佳，而且使用方式的差异造成故障事件频发，处理很是麻烦”,“员工骑乘的超级幼兽却意外地受欢迎，所以认真地决定开始销售它”，“没想到真的成功了”。

怎样决定销售目标的？

“凭直觉”，“当时觉得应该可以达到欧洲进口车的10%吧”。

为什么选择了美国而不是欧洲？

“没什么战略。只是想试试在摩托车的主要产地能做到什么地步。”帕斯卡尔的“本田效应”揭示了“人员因素”和“创造性”的重要程度，这对定位学派所信奉的大泰勒主义（以分析了解一切）造成了严重的威胁。

佳能以能力决定定位

佳能虽有多元化的决策与长期经营计划，在选择市场的时候依据的并不是“可盈利的市场”和“可盈利的定位”，而是选择了“看似难以进入的大型市场”。选择之后的事情就要看自身了。如果具备超越“进入门槛”的能力则生，否则就会死。

其实应该反过来说：佳能拥有各种各样的能力，活用这种能力寻找市场的过程中，决定了进入复印机市场。这就是能力决定定位。佳能进入的复印机市场，也可以看作是另一种电子照片市场，需要光学、电子、机械与化学领域的技术。

佳能本是相机生产商，光学与机械技术是其长处。至于电子技术方面，佳能有100名电子技术人员，都是在失败了的新增业务“听读同步”进行时期招募的。这些人成为了开发世界上第一台自动曝光单反相机AE-1（1976）的核心人员，正是他们让佳能变成了世界上首屈一指的相机生产厂家。

佳能的战略既不是波士顿咨询公司式的，也不是波特式的。

针对帕斯卡尔的《战略的视点》，波士顿咨询公司报告书的联名作者迈克尔·古尔德（Michael Gould）提出了反论。而麦吉尔大学的明茨伯格则针对他的反论再次提出了反论。

定位学派与能力学派热烈的战斗就此拉开了帷幕。

专栏：丰田生产系统：库存即是恶！

学习戴明统计方法的日本企业

1970年代以后，席卷世界的是缺乏资源的东方岛国日本的企业。如果要列举一个对日本企业有重大贡献的外国人，恐怕非爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming，1900—1993）［9］莫属了。

1947年，在第二次世界大战以后，他到日本帮助日本政府进行人口普查。戴明拥有数学与物理学博士学位，又是统计学专家，他深知品质管理手法不只可以用在制造现场，还可以活用在整体经营中。这一点迅速引起了日本科学技术联盟的注意。

其后戴明多次被日本科学技术联盟邀请，为日本的经营者、技术人员和学者讲述自己的思想。

“即使不依赖规模，只要提高品质就能降低成本，也能让客户更满意”。“为此应使用统计方法，同时提高产品和过程的品质”。

日本企业深刻地理解了他讲述的统计性流程控制和品质管理的方法，将其发展为应用于制造现场的质量控制（Quality Control，QC）和应用于企业整体经营的全面质量控制（Total Quality Control，TQC）。

对日本企业来说，称戴明为“科学管理法之父”也不为过。将上述方法发挥出最大用处的当属日本的汽车制造商。

以人为核心的日本独创的生产系统

1980年代，本田在面对美国本土的通用公司和福特公司时，虽然有巨大的规模差距，在生产技术上却胜过了它们。

同一时期，在国内市场压倒本田的丰田也采取了同样的策略，即不依赖规模的生产率提高。大野耐一后来总结了一篇《丰田生产方式》（1978），其副标题正是“超越规模的生产”。

丰田生产系统是集合了“看板方式”“准时制（Just In Time，JIT）”“标准作业”“自动化”“改善”“可视化”等一系列概念的集合体，无法在此叙述全部内容。其中打破了之前欧美企业的经营常识的概念是：“库存即是恶”和“以人的能力为核心的生产、改善活动”。

无论哪一条都是颠覆了旧有的西方式的生产管理与分工的概念。

库存即是恶，大家来“KAIZEN”［10］

在丰田之前，库存意味着“应有的储存量”，“生产与销售活动之间的缓冲与润滑”。

一方面，销售现场每天都在销售商品，而特定的商品可能每个月只生产一次。这样一来，如果没有可供销售一个月的库存量，就会造成销售方面的恐慌。另一方面，工厂里的某项工程（Process）由于可靠性出现了问题，可能会造成一整天的停产，这就需要准备下一个工程需要的1日库存［半成品（Work In Process）］。传统的想法是，这样一来就可以保证生产和销售的平稳进行。

但是大野等人的想法是，将库存减为0。这样一来，似乎生产和销售都会停滞，但是平常被库存的缓冲掩盖了的浪费、不合理、不平均等问题都显现出来了。只要将库存减到极限，品质自然就能提升！

库存是掩盖所有“问题”的恶。

并且，还能最大限度地促进人员能力的活用。不追求过分细致的分工，而是追求一个人可以熟悉多种作业的“多能工”。这样一来，员工之间可以互相协作，达成生产的平衡与安定。

“改善”活动也是以现场作业人员为中心进行的。用欧美系的说法是，以工人做工程师的工作。但是在美国，这样的做法会被认为是侵害工程师的工作，以及增加工人的劳动量，无论哪一条都会引起大规模的诉讼。

但是现在，“改善”已变成“KAIZEN”，成为了全世界生产现场的共同用语。日本企业的生产系统已经超越了戴明所教的（统计方法），而达到了更先进的程度（以人为中心的生产系统）。这可以说是泰勒主义与梅奥主义的融合。

此前，戴明在美国一直名气不大，在推进日本企业的飞跃之后终于一鸣惊人，而1981年，福特也委托他进行改善品质的活动。那一年戴明81岁。

“巨匠们的午后”5《追求卓越》的作者彼得斯与《时基竞争战略》的作者斯托克

斯托克（以下简称“斯”）：听说汤姆你（指彼得斯）和罗伯特（沃特曼）合写的书《追求卓越》卖了500万本？

彼得斯（以下简称“彼”）：是啊。那个时候在美国到处演讲，一年里差不多讲了200次，忙坏我了。这样一来就没法好好做管理咨询工作了，这让我有点儿不好意思。

斯：所以你在书出版前从麦肯锡离职了？你好像是好不容易才进去的。

彼：嗯，的确是段不普通的经历。虽然有兴趣，但真正学成的时候已经32岁了。试了几次，终于进了麦肯锡，恰好那个时候他们要创造结构与战略的概念，这实在是太好了。

斯：那时候你创造了“7S”对吧。

彼：调查了全世界的优质企业之后，我很快就明白了，企业的成功不能完全依靠战略（Strategy）和组织构造（Structure），还应该依靠其他因素，比如：人员（Staff）、技能（Skills）、系统（System）、风格（Style）以及共享价值观（Shared Value）。

卓越企业的消亡

斯：但是好像在公司里没被接受？

彼：是啊，这样就没法做咨询工作了。（笑）

斯：那本书上列举的43家超优质企业，后来好像发生了很大的兴衰变化。

彼：是啊。《追求卓越》中列举了这些公司之后，它们的业绩就一直被人关注。老伙计帕斯卡尔还揶揄我，15年之后还说什么“43家企业5年倒了一半，现在只有5家企业称得上是超优质企业了”。但是他当时列举的6家优质企业，后来也都灭亡了。（笑）

斯：哎呀呀……

彼：发生了这样的事情，现在7S已经被束之高阁了。话说乔治你的《时基竞争战略》怎么样了？

基于时间的竞争

斯：这本书在管理咨询工作上起了不小的作用。因为大家给了我很大的帮助。我去波士顿咨询公司的东京办事处调查了一阵子，欧美的波士顿咨询公司办事处也为这本书忙了五六年。

彼：真是了不得。

斯：说到管理咨询，我觉得一定要有测量与分析。我大概算是大泰勒主义的人吧。所以去日本的时候我测量了许多东西。我甚至去秋叶原数了冰箱门的数量。

彼：数冰箱门？

斯：嗯。竟然有7个门的冰箱！美国只有2个门或者3个门的。先不说这个，我研究了日本生产商多品种少数量的秘诀之后，发现“时间”是很重要的一个因素。削减公司内部成本、多品种化、削减风险以及面向客户的提供价值，这些的关键都在于时间。

彼：所以波士顿咨询公司的咨询顾问都是一手拿着秒表，同时在现场与客户密切交流，对吧？

斯：没错。即使声称自己是能力学派而非定位学派，如果没有分析，就不能做出改变。

遇到的麻烦

彼：说得没错。提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的哈默也说过同样的话。但是，BPR也好、时基竞争也好，都只是流行了一段时间而已吧？我似乎已经听到波特在说“果然如此”了。

斯：戳到我的痛处了。我一直在想原因。明明引起了那么大的改革浪潮，也有了不少成果，但却不尽如人意……大概是作为范本的日本企业变弱了吧。

彼：至少我的书比波特的要有趣些，因为我的书是以人为主角而不是以产业或企业为主角，而且还产生了诸多的追随者。吉姆·柯林斯的《基业长青》、哈默尔等人的《公司的核心竞争力》，还有约翰·科特的《引领变革》。

斯：大概是因为波士顿咨询公司是概念缔造者吧。《时基竞争战略》之后的下一本书《适应性战略》再见吧！

反定位学派的彼得斯等人的热门作品《追求卓越》

“7S”诞生

对波士顿咨询公司、麦肯锡以及波特等人构筑的定位学派给予最大反击的，应该是1982年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。

该书以6个财务指标为标准，选择了43家超优质的公司，并叙述了它们的8个共同特质。

①重视行动与迅速的决策

②贴近客户，学习客户

③以革新为目的的自主性与创业家精神

④以人为本提高生产率和品质

⑤基于价值观的实践

⑥不放弃基础业务

⑦单纯的组织与总公司小型化

⑧自律性现场与集权性价值共有

由这8条导出的7个成功因素就是“7S”。

这本书认为企业的成功不仅需要“硬S”［①战略（Strategy），②结构（Structure）以及③系统（System）］，还需要“软S”［④人员（Staff）及其⑤技能（Skills）、⑥风格（Style）以及⑦共享价值观（Shared value）］来决定。其他的6个S摆成六角形，而⑦共享价值观则放在六角形中间。

从7S和超优质企业范例发表的1980年以来，欧美企业一边提防着强力而鲁莽的日本企业，一边又偷偷地为这种模式所吸引。概念的提倡者［11］汤姆·彼得斯（Tom Peters，1942— ）和罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman）在全美的演讲会上大受欢迎。

定位之外的重要性

彼得斯等人曾是麦肯锡的咨询顾问。彼得斯刚一进入公司就加入了罗纳德·丹尼尔领导的“强化知识产权”项目。负责“战略”方面的是前面介绍过的弗雷德里克·格鲁克，而彼得斯则致力于“组织”方面。

彼得斯被派到世界各地调查现存的企业及其活动，这令他非常兴奋。通过调查，他了解到“只有战略与组织并不能给企业带来成功”。这也启发了他的同事、提出“本田效应”的理查德·帕斯卡尔，而最终提交给上司沃特曼的，就是现在的“麦肯锡7S”。

但是，这个框架在麦肯锡内部受到了冷淡的对待。因为它与波士顿咨询公司的经验曲线、市场增长率—相对市场份额矩阵、可持续性成长方程以及波特的五力分析法都无法搭配，仅有这一个工具无法分析任何目标。

彼得斯的说法是：在超优质企业中，是共享的价值观而不是战略或指令主导了经营。他得出了一个很有趣的结论：如果一个企业的管理不是基于战略、组织、工资、人事制度等硬件方面（硬S①②③），而是基于企业文化（⑦）这样非常软性的方面，那么企业的财务方面一定非常优良。

那么他是怎样进行调查分析的呢？即使可以用调查表掌握一部分因素，但他是如何把这些因素和企业文化与价值联系在一起的呢？企业文化与价值观又是如何模式化的？

咨询顾问们都困惑于《追求卓越》的畅销。这些困惑暂且不提，彼得斯于本书出版之前的1981年离职，而沃特曼于本书出版3年后的1985年离职。

超优质企业的影响及其后续

“麦肯锡7S”与《追求卓越》出现之后，又诞生了许多它们的同类。

第一类自然是讨论重视能力的经营战略论的可能性。从此以后，能力学派开始兴起。

第二类是“企业的统计性调查与故事组合的商业书”类以及靠此类书成功的人。他们的成功模式是：畅销书→每小时5万美元，每年100次的商业演讲→投资调查准备写书→畅销书。

《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯（James Collins，1958— ）、《为未来而竞争》系列的作者加里·哈默尔（Gary Hamel，1954— ）、还有《领导力论》系列的作者约翰·科特（John Kotter，1947— ），这些人是这种模式的领头人吧（当然还有波特）。

最后一类涌现出的应该算“企业的统计性调查”了。他们列举的许多超优质企业都迅速地走向了没落。

理查德·帕斯卡尔不满于7S概念被“偷走”，在《追求卓越》出版的15年之后曾经在自己的著作里说过“43家公司有一半在5年后就没落，现在能称为超优质企业的只有5家”这样的话。

博得世间满堂彩，却又命途多舛的能力学派就这样扬帆起航了。

因标杆管理法而复活的施乐、西南航空和福特

施乐的学习与反击

对施乐公司来说，1970年代是一个困难的年代。1970年佳能公司进入普通纸复印机市场，理光和美能达紧随其后，1975年时因为美国企业的诉讼，施乐公司被迫开放专利使用权。结果是，施乐公司的市场份额急剧下滑，到1982年时只剩下13%了。这10多年里，施乐公司从占有压倒性优势的地位一路跌到谷底。

然而施乐并没有屈服。经营团队谦虚地承认了自身在“品质、时间、成本”等方面不如日本企业，并大力推进企业革新。为此他们导入了整体性的“全面质量管理”（Total Quality Mangqement，TQM），依靠活用“标杆管理法”系统地改善了整体业务，从其他部门与其他企业的最佳实例中，学习目标与流程。

1979年，施乐公司做了一件事，他们拆开调查了对手的“低价高品质”产品。经营团队对产品的品质与成本又惊异又困惑，为了查清楚这个谜，他们向日本富士施乐派遣了调查小组。

借助富士施乐的力量，施乐公司调查了对手的开发、生产、销售流程，充分地了解到他们的失败并不是在市场上，而是从生产现场就开始了。

他们立即将学到的经验活用到生产与物流过程中，最终扩大到整个公司，并将“标杆管理法”融合到所有流程中去。

向业界外的最佳实例学习

施乐公司从拆开研究竞争对手产品的“逆向工程”开始，将“标杆管理法”活用为内部标杆管理（公司内比较）、竞争标杆管理（业界内比较）、功能标杆管理（业界外比较）、一般流程标杆管理（业务外比较）。

在仓库业务方面，施乐公司学习户外用品商里昂比恩—— 在品种多样化的服装仓库中，自动生成配货清单，规定手推车位置，规定包装顺序及大小。通过应用这些手段，施乐公司的库存成本降低了相当于200万美元。

另外，他们还学习美国运通在账单业务中的经验，将客户满意度提高了38%，并将间接业务费用削减50%，材料配送费用削减40%，也取得了一定成功。

这些都是向业界外最佳实例学习的“功能标杆管理”的好例子。施乐公司在日本企业还没有意识到的时候，将名为“标杆管理法”的改善调查活动体系化，切实地开始了对日本企业的反击行动。1989年的时候，施乐公司的市场份额为46%，大约增长为原来的3.5倍。

西南航空学习印地500

西南航空公司以低成本运营而驰名，1970年代当他们还只在本地运营的时候，为了推行低价格服务，破天荒地实施了一个措施，即“15分制”。

当时，西南航空公司的飞机平均每飞行60分钟，就要在机场停留45分钟，然后再进行60分钟的飞行，如此循环不休（45分制）。每天运营时间如果是18小时（从5点到23点），每架飞机运送客人的次数就是10次。

如果将停留时间减少到15分钟（15分制），那么运送客人的次数就可以达到14次。因为燃料费与机场停留费用几乎是固定的，如果采用15分制，每次飞行可以节省约30%的成本。

按照业界常识，这是不可能实现的数字。促成15分制实现的是“打破业界流程”的方针和“印地500”。［12］

西南航空取消机票对号入座，只用受理编号作为认记，这是一个打破业界常识的手段。确保有座位，但座位并不固定，这样一来，客人就会早来机场，早登机，以便选择自己想要的座位。

另外，竞争对手的停留时间是50分钟，这就没有办法使用标杆管理法了。在调查了运输业内的许多目标之后，最终他们选择了学习美国最热门的赛车运动，印地500。

印地赛车每跑40圈就需要加油，这样就要进入赛车站。整个赛程中，赛车站作业最少要发生4—5次，每次的作业都要争分夺秒。在研究了这个模式之后，西南航空公司实行了事前准备，开发专用工具，提高熟练度和团队合作的程度，终于实现了15分制的目标。

这种超越业务框架，向其他行业的最佳实例学习的方法就是“一般流程标杆管理”的好例子。

拯救福特的标杆管理

这种“确定对比目标”“对比后学习其做法”的方式，在旧有的质量改善活动（QC或TQC）中并不存在，可以说是一次大的飞跃，因此迅速地被推广开来。

1980年，亏损了15亿美元的福特公司陷入了绝境，他们向以日本为首的世界汽车厂商派出了调查小组，从外部学习经验。福特的经营团队详细地讨论了包含400个项目的调查结果，逐渐引入了“减少零件数量”“根据车种建立开发团队”的办法。福特公司投资30亿美元开发的Ford Taurus车型，在1985年上市之初就大受欢迎。第一代的Taurus在鼎盛时期年产量100万辆，5年时间里累计销售200万辆，成功地挽救了福特公司。

长年在施乐公司负责标杆管理活动的罗伯特·坎普（Robert C. Camp）1989年出版了《标杆管理法—— 创造最强组织的工程》，书中提到：“施乐公司的标杆管理法很单纯，就是寻找最佳实例，并在自己公司中适用实行。”这句话成了1995年出版的《商业流程标杆》（Business Process Benchmarking）一书的副标题。

最佳实例可能就沉睡在公司里，也可能在遥远的异国或其他行业。

斯托克在东京的作品《时基竞争战略》

生产迷斯托克学习洋马

标杆管理可以说是提升能力（企业能力）的策略，而不是战略。

1988年，以日本企业的经验为基础的、重视能力的（真正）战略论诞生了。它就是“时基竞争”。创造它的是波士顿咨询公司的乔治·斯托克（George Stalk Jr. ，1951— ）和托马斯·豪特（Thomas M. Hout），以及菲利普·埃文斯（Philip Evans，1950— ）。

1979年，斯托克接受世界最大的农机具生产商迪尔公司（Deere）的委托，造访了其合作公司洋马。与迪尔公司比起来，洋马公司“生产率大幅提高、出产产品品质高、库存显著减少、使用空间小、生产时间短”。

数年后，斯托克与波士顿咨询公司的贤者埃文斯谈起了这令人惊异的高效率。埃文斯说：“斯托克照例谈些冲压、成型之类的令人难以置信的书呆子话，但其中包含了‘行动更快才能赢得竞争’这样的小点子，我说你抛开别的，就跟我说说这个，于是想法就这么出来了。”

测量“时间”

这个想法开始靠的是埃文斯慧眼识珠，而接下来的研究工作就要靠斯托克等人不厌其烦的努力了。只是知道“技能很重要”或者“模仿流程”并不能进行成功的咨询，于是斯托克一边在东京办事处搞研究，一边思考。

终于，他创造出了“时基竞争”这个概念，以及“测量一切（非成本）时间”的手法。

● 在提升附加值方面，从客户要求到对应完成的时间缩短

● 在节省成本方面，缩短所有流程的时间

丰田和本田已经掌握了新的技术，开发新车型所用的时间是福特和通用的一半，并能生产数万种低成本生产效率高的商品。

更快地向客户提供更新、更多、更便宜的商品，这就是时基竞争战略。

斯托克对日本企业的研究及其后续的发展，在1988年发表于《哈佛商业评论》的论文《时间：竞争优势的下一个源泉》中初露端倪，并在1990年出版的《时基竞争战略》（Competing Against Time）中展现全貌。

可测定的能力论战略：“时基竞争战略”

当时，丰田和本田开发一种新车平均需要36个月，美国企业则需要60个月。这个差别并不是由毅力与长时间劳动而造成的。真正的原因在于，相关部门（企划、开发、制造、原料配送方、零件生产等）在尽可能早的阶段分享情报，减少无谓的环节，将可以同时进行的工作进行，这就是日本企业“使用时间”的方法。克莱斯勒公司采用了这种方法，成功地将接下来的4种车型生产的时间缩短了25%，耗费成本降低了30%，并使得它们成为了畅销的商品。

时基竞争战略不仅可以用在制造领域。瑞典的卡罗林斯卡大学医院依靠这种战略，将手术前检查的时间从几个月缩短到几天，建立了非常精确的手术日程表。并且，它的成本也大大下降了。

附加值的提升（差别化）与成本的降低（成本领先），并不像波特提出的悖论那样，而是实现同样目标的时间缩短。

麦肯锡公司以“本田效应”和“7S”理论打开了能力论战略的大门，波士顿咨询公司则以“时基竞争战略”这种跨越能力论和定位论的形式穿过了这扇大门，并且还是以可测定、可分析的模式。

这之后的几年，波士顿咨询公司在全世界（除日本）的办事处都因时基竞争战略而热闹起来。这可以说是令推崇大泰勒主义的波士顿咨询公司大大活跃了一把。唯一的遗憾，就是它被卷入了之后兴起的“再造革命”。这引起了不小的骚乱。

哈默：危及自身的破坏性再造

超过300万册的最佳销售：《企业再造》

毕业于美国麻省理工学院的勤劳的工程师迈克尔·哈默（Michael Hammer，1948—2008）于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而是重新开始》。

1993年他与咨询顾问詹姆斯·钱皮（James Champy，1942— ）合著了《企业再造》（Reengineering the Corporation）（销量为300万册），将商业流程再造（以下简称“再造”）这个概念介绍给了全世界。

1990年代中期出现了这样一个热潮：世界500强企业中，有60%的企业已经再造完毕（或者预备再造）。

再造起始于福特和通用公司这样中央集权的分工型组织对自己的反省。当然，分工是现代人类最大的发明之一［13］。如果只有一个人努力，可能要用一辈子

的时间去开发、生产一台复印机。而分工之后，各种专门人才各尽其能，就能以超低的价格生产出大量的汽车（福特T型车，1908），或者将人类送上月球（1969）。

但是，哈默等人全面地否定了这种“传统的”做法。

哈默等人主张的“破坏旧有的流程”

哈默等人提出的是“再造革命”。

● 并非质量控制类的改善，目标是大刀阔斧的改革

● 不取决于内部意向，而完全取决于客户意向

● 不取决于中央集权的管理意向，而给现场作业更多的权限

● 活用情报系统使组织一体化

作为一个纳粹大屠杀生还者的后代，哈默一直激烈地提到“革命”这个词。这表现在他的著作《企业再造》中。

“破坏现有的机制！”

“不要业务自动化，让它消失吧！”

“情报应及时收集，并且不能重复收集。”

“即使技能与资源在地理条件上分散也不要紧，用信息技术联结一切。”

“应让可并行的作业在中段合作。”

“破坏吧！”

哈默由此而一举成为了商业界的新星。但是，如果真的想要实现这些，那么战略、组织、流程、情报系统这些基础就要进行总体的改变。

钱皮所属的信息技术咨询公司美国计算机科学公司全力推广这个概念，其年营业额在10年间扩大了20倍。其他的经营咨询公司也随后跟上，将“再造”（或BPR）作为其主力商品。但是，由于实现的困难性和错误使用等原因，“再造”热潮终于冷却了下去。

七成再造行为的失败

再造概念的提倡者之一，托马斯·达文波特（Thomas Davenport，1954— ）在他1995年的论文中回归了理性。“再造并没有被当作根本性的改革，而是被用于事业精简和缩小（削减雇佣）的工具了。”“所有完成的再造项目中，有67%流于平庸或只达成了最低结果，可以说它们是失败的”。［14］

另外他还调查了3家“再造”成功的企业，并报告了这些企业的衰败。

哈默等人提出的再造革命，在急剧地扩张之后，吞噬并破坏了与其类似的能力学派的活动（时基竞争），同时也导致了自己的衰败。

1999年，再造革命的象征，美国计算机科学公司终于迎来了根本性的改革：清算。

哈默尔和普拉哈拉德：面向未来的成长战略——核心竞争力

揭示可实行性成长战略的《为未来而竞争》

“再造”的本意是对事业与业务流程的根本性改造，但在1991年底的经济萧条中，它被当作了缩减业务及人员整理的道具，逐渐消亡。并且，它也没能赶上之后持续10年的“美国史上最长久的经济扩张”［15］。

在经济扩张的初期吸引美国企业管理者们的，是伦敦商学院的加里·哈默尔及其恩师、密歇根大学的C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad，1941—2010）的著述《为未来而竞争》（Competing For The Future，1994）。

既坚持基础业务，也提倡面向未来的成长战略，“核心竞争力”以强势的姿态为跌倒的人们指引出未来的路。

什么是核心竞争力？

为何波特等人的定位战略没能挽救企业？为何波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵没能为企业的成长尽一份力量？为何彼得斯等人所说的超优质企业没能长久地生存？为何企业再造没能很好地进行？

哈默尔等人认为，这是因为他们在追求商业环境变化的同时，没能很好地理解“核心竞争力”。

● 产生企业收益的源泉，不是事业的定位，也不是业务的效率性

● 位于二者之间的“能力”是很重要的，其中包含竞争能力和需求对应能力的因素就是“核心竞争力”

他们提出“与收益关联的持续性竞争优势能力，即核心竞争力”这个概念，并认为原有的经营战略理论失败的原因正是缺乏这样一种概念。

核心竞争力是带着“机会”的“优势”

这个说明反复提到了“核心是指重要之物”，为了便于理解，下面举几个例子。

● 本田的引擎技术是其核心竞争力。以此为依托，他们从摩托车和汽车发展到了除草机、除雪机

● 夏普的液晶技术是其核心竞争力。以此为优势，他们研发出了液晶屏幕、家用摄影机、PDA［16］（Zaurus系统）和平板电视

● 联邦快递的货物追踪能力是其核心竞争力。这是物流企业竞争力的源泉，条形码技术不过是其中的一部分

核心竞争力可以是技术，可以是渠道，也可以是人才。这种能力（企业能力）指的是：①对手很难模仿；②能为客户创造价值（客户认可的价值）；③可向其他业务发展。

按照安德鲁斯等人发明的SWOT分析套路来说，核心竞争力就是可预见的未来的外部“机会”（Opportunity），以及能够走向未来的“优势”（Strength）。

看穿不确定的未来

哈默尔曾经预言，几年以后，戴尔、西南航空、斯沃琪等公司会成为“基于核心竞争力的业界成规破坏者”。所谓的业界分析是战略关键不过是个神话！首先要做的是细细对比自己与未来的竞争对手，找到自己的核心竞争力。在此基础之上，为使其发挥效力，要自行寻找未来（5—10年后）的客户、市场、服务，并自行开拓市场。

这个理论的说法是，能力在先，定位在后。

自然，最不简单的部分就是（如他所写的）预见10年，或者5年以后的未来。

哈默尔的书是在1994年的出版，这一年之后，商用互联网开始投入使用，出现了Mosaic和其后的Netscape Navigator浏览器。一年之后，Mosaic失势，到1996年时Netscape独占八成市场份额。好景不长，微软的IE浏览器后来又将其赶下了宝座，4年后其市场份额跌落到15%以下。

这样的未来真的可以预见吗？

在这样不确定的未来之中，能力学派的一群人异军突起。这是一群为求“革新”而倡导提高人与组织“学习”能力的人。

专栏：味之素的核心竞争力经营

被哈佛的学生们否定的多元化战略的成功

1997年，哈佛商学院将味之素的经营用作学习实例。题目是“多元化的对与错”。

当时，味之素将其核心的“氨基酸”技术广泛地应用在调味料之外的增甜剂（阿斯巴甜等）、加工食品（Cook Do等）、饲料用氨基酸、医药品等领域。

对于味之素这样跨越多领域的经营方式，所有哈佛商学院的学生给出的结论都是“应该适当地撤出”。他们认为这是“选择与集中的不足”。

味之素的管理人员也参与了这样的讨论，并解说了他们这种做法的必要性，但未被接受。

之后味之素更是在香料、化妆品、电子材料的领域中将“氨基酸”与“生物”相关的技术作为核心竞争力推出，当时其品牌总价值从6400亿日元增长到8700亿日元，而年销售量则达到了1.2兆日元。支持味之素成长与收益的正是这些调味料以外的领域。

社长伊藤雅俊说：“如果那时听从了商业精英们的意见，催生新价值的冒险精神的萌芽就会被扼杀了吧。”（《日本经济新闻》）

第一梯队的开放式创新

2012年，味之素发表声明，加入由东丽、普利司通和花王组成的联盟。

他们与东丽合作进行使用植物原料制作尼龙的研究，与普利司通合作开发植物来源的合成橡胶，与花王合作进行依托体检的生活习惯病预防。

尼龙与合成橡胶都可以从石油中提取。石油则来源于太古植物化石一类的东西。植物则含有氨基酸。也就是说，植物中的氨基酸可以制作尼龙或者橡胶。组成人体的除了水、脂肪和骨头之外，剩下的几乎都是氨基酸。肌肉、神经、内脏和大脑中都含有氨基酸。换句话说，检查氨基酸就能清楚健康的状况。

这几年中，味之素向世界展示了自己的技术，通过合作与开发，他们创造了新的价值。为了将持有的技术产业化，他们向“开放式创新”的彼岸扬帆起航。

福斯特主持的麦肯锡的革新战略

创新理论的始祖：熊彼特

“本田效应”（帕斯卡尔）、“7S”（彼得斯和沃特曼），这些使得麦肯锡公司持续成为关注的焦点（可惜并不是因为正统的商务咨询工作），接下来他们的主题是创新。

创新理论的始祖是约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883—1950）。他在《经济发展理论》（1912）中说“企业家不断的创新正是经济变革的动力”。

熊彼特在书中提出了关于创新的4个大主张。

①创新的非连续性

创新不只是“大的轨道变更”，同时也伴随着“责任人”的变更。就好比说铁路的建设者代替了邮政马车的经营者。

②创新的类型化

创新有5种类型［17］。无论哪一个都不是依赖“技术的革新”，而是“业界的未知”。

③金融功能的重要性

创新需要大量的投资，银行借出资金（创造信用），当创新普及后回收资金（信用缩小），这样就可以形成信用循环。

④企业家的作用

负责创新的并不是一般的经营者，而是企业家（包含创业家）。

稀世的大经济学者

约瑟夫·熊彼特

·毕业于维也纳大学，导师是彼得·德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克

·28岁成为教授。翌年发表《经济发展理论》·49岁成为哈佛大学教授

·65岁时担任美国经济学会会长

这个创新的经济循环理论太过超前和重视人的作用，由于无法数字化和公式化，很快在经济学的世界中消失，后来又在经营学的世界复活。

诞生于麦肯锡的研发专家：福斯特

1970年代后期，IT与高新技术产业开始了爆发式的成长。微软公司1975年创立，营业额年年倍增，10年之后达到了1亿美元。至于1976年创业的苹果，只用了7年时间就达到15亿美元的营业额。被称为第三次工业革命的创新时代来临了。

埃弗雷特·罗杰斯在《创新的扩散》（1962）中，从客户的角度诠释了创新扩散的原理，为产品生命周期战略的完善添了一份力量。他创造出了创新扩散的“S”形曲线。

麦肯锡公司的理查德·福斯特（Richard Foster）借用了“S”形曲线，创造出了“双重S形曲线”，用来表述熊彼特所说的“创新的非连续性”。

他使用的“S”形曲线，横轴是投入的劳力与资金，纵轴是成果。若扩散某个创新（比如真空管），那么某处就一定会有新的创新（晶体管）。但由于该创新比现有创新起点高，因此将会替代已有创新，这就形成了双重S形曲线。

正如熊彼特所指出的，“带头人变更”在这个时代也是很明显的。同样是电子元件行业，1955年时的市场占有率前三位中，没有任何一家进入同年开拓的晶体管市场，而10年之后，晶体管市场中的参与者也没有能在半导体市场生存的。其研究成果在1986年总结成名为《创新：突破界限的经营战略》（Innovation：The Attacker's Advantage）的书，引起了巨大的反响。

福斯特提出的“自我革新”

在创新迭起的环境下，企业应该做些什么呢？为发起新的创新，需要企业家和资金，这也是熊彼特曾经指出的。

那么，发起创新之后呢？应该预防“带头人变更”吧。

福斯特曾经说过“守中带攻”这样的话。在守住已有创新的基础上，积极向下一次创新投资，为此要培养组织的对话、观察和思考能力。

但福斯特并没指出应如何选择合适的投资时机，以及如何甄别创新。因此，经营咨询活动应等待下一个世代的活跃。

无论如何，正如波士顿咨询公司斯托克等人推出的“时间”这种前所未有的经营战略理论一样，麦肯锡的福斯特等人也为世人留下了“创新”。

革新者们从特曼创立的硅谷而来

硅谷的“生父”弗雷德·特曼

福斯特重新提起了“创新”的重要性和“带头人变更”。创新，是一种让现在的市场巨无霸们渐渐落后于时代的可怕现象。

将这种现象当作机会而不是威胁的，是起于美国西海岸的IT企业群。

继1939年在加利福尼亚州帕罗奥图的一个车库中创立了惠普（HP）之后，数字设备公司（DEC）（1957）、控制数据公司（Control Data）（1957）、通用数据公司（1968）等电脑制造商也纷纷崛起。同时崛起的还有飞兆半导体（1957）、美国国家半导体公司（1959）以及英特尔（1968）等半导体制造商。苹果（1976）等公司也大踏步成长，几乎所有公司都在1985年的世界500强之列。处于这些公司中心［18］的就是斯坦福大学。

因肺部疾病辞去美国东海岸麻省理工学院工作的弗雷德·特曼（Frederick Terman，1900—1982）后来被斯坦福大学招募，成为其中兴之祖，也成为了举世闻名的“硅谷之父”。他当时的任务是“阻止学生向东海岸流失”。

他抱着“大学像应用研究中心多过象牙塔”的信念，在聚集大量优秀教员强化学校师资的同时，还为硅谷准备了4000公顷的土地，招来了许多先进企业，这是为了给优秀的学生一个优秀的工作环境。这就是斯坦福研究园区［19］的诞生。

他促成惠利特和普克德创建惠普，后来惠普还迁移到研究园区。他还从贝尔研究所挖到了晶体管的发明者之一，催生出了肖克利研究所。

诞生于西海岸的创业家论

惠普、肖克利研究所与飞兆半导体，这些企业都成为了创业家和创新的摇篮。

苹果公司的合伙创始人史蒂夫·沃兹尼亚克就是其中之一。他一边在惠普公司工作，一边悄悄地设计了Apple Ⅰ［20］。

特曼曾经对他的学生们（包括惠利特和普克德）这样说：“你们给我记住了！撼动这个世界的绝不是通古博今的学者，而是那些无知无畏的人！”

如果真的像熊彼特说的那样，创新令世界发展，而“带头人变更”成为必然的话，那么应该考虑的就不是企业既有的经营战略，而是建立新的创新与组织的“创业战略”。

到那时，就需要“创业家”（企业家）的存在了。

在多数场合，我们以成功的创新为中心，发现特殊的创业家，因此自然而然地将创业战略当作“创业家论”，又因此而引发了什么样的企业家才能成功的议论。

当然，成为议论中心的是斯坦福大学和加州大学伯克利分校。

创业家拯救世界？

到了1980年代，哈佛商学院突然开展“创业家培育”。

位于东海岸的波士顿、尽力培育大企业经营者的哈佛商学院，也终于没能挡住西海岸新兴企业的大潮。这也是没办法的事情，因为学生们的观念已经从“就职于咨询公司和投资银行可以拿高薪”转变为“轻松创业掘金，变成有钱人”。

昔日，波特因创立受学生欢迎的课程（产业与竞争分析）而在哈佛商学院站稳脚跟；同理，无论怎样的时代，学生的就职意愿都是商学院的前进方向。

相关课程的领头人是霍华德·史蒂文森（Howard H.Stevenson，1941— ）。

史蒂文森将创业能力定义为“超越现有资源，追求机会”。1982年，他被哈佛商学院聘用，设立培养创业家的课程。到他离职为止，总共为该课程执笔、监修超过150个案例，并将负责该课程的教员人数从5人扩大到35人，使哈佛商学院成长为美国最大的创业家培育机构。从这一点来说，他自己就是个创业家。他为世界输送了大量的创业家。

史蒂文森的创业家论

史蒂文森认为创业家们都经过以下的步骤：

①战略的创新者：不拘泥于现有资源，而是追求机会

②对机会的反应：不是缓慢动作，而是迅速抓住机会

③经营资源：从外部调配必要资源而不是所有资源

④组织构造：不是层次型，而是扁平型。以简单的网络进行多重联结

⑤奖励系统：不以个人，而是以小组为单位。不是固定的，而是以应盈利多少为标准分配

总结起来就是“若想成功创业，不能靠小心翼翼的战略，而是要靠对外部机会的迅速反应”。

当然，没有核心的技术和创意也无法起步，但除此之外，与自身现有的能力等一概无关。因为史蒂文森说过“不拘泥于现有资源而是追求机会”才是创业家本色。以迄今为止的经营战略论的流派来分，创业家论派既不属于能力学派，也不属于定位学派。认真追求眼前机会的努力与实力就是它的一切。

实际上，根据阿马尔·拜德（Amar Bhide，1955？— ）的调查，在1989年成长最快的500家美国企业中，有将近七成表示 “在创业之初并没有什么像样的商业计划（战略和资源计划）”。

● 41%完全没有商业计划

● 26%只是有个初步的想法

这真的是创业成功的秘诀吗？或者“正因为这样，失败率才高？”

史蒂文森等人提出的“能说服投资者的不是计划而是人”这个想法，培养出了一批有名的（少数）成功者，也培养出了大量的失败者。与此同时，他们迎来了21世纪。

圣吉与野中的“组织学习”

将企业理解为一个系统

企业与社会成长所必需的创新，并不是投资与选择的定位问题，也不是现有能力的问题，而应理解为创业家（企业家）们个人的姿态与能力的问题，这就是创业家论。

这个理论很吸引人，但并不适用于“现有（大）企业”。1990年以来，另一派理论崭露头角，他们认为创新是“新型知识的创造能力”问题，任何企业都有解决的可能。

这一派的先锋是麻省理工学院的彼得·圣吉（Peter Senge，1947— ）。他在斯坦福大学修习航空工程学与哲学之后，又取得了麻省理工学院的社会系统论硕士学位，以及斯隆商学院（经营学）的博士学位。

他是一位工程师、哲学家、社会学家、经营学家。也正是他创造了“将企业看作一个系统”的方法。

博学者圣吉的“学习型组织”

系统理论认为，“部分互相作用可合为整体，整体无法完全还原成部分”。

所有的因素都不是“因为A所以B”的直线模式，而是存在“A→B→A”这样一种循环回馈的关系。并且，由于A与B的高度融合，所形成的整体能力要大于单纯的A+B。也就是说，组织的整体能力，并不是单看每一部分就能明白的（整体无法还原成部分）。

因此，圣吉在他的代表作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（The Fifth Discipline： The Art and Practice of the Learning Organization，1990）中，用多处“系统图”说明了“为何组织会逆决策与直觉而动”。

这本《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》不愧是主张“学习即一切”的代表作，新的概念与用语堆积如山，令读者望而却步，笔者在此斗胆将此书观点总结如下：

● 人人摒弃旧有的思考方法（心智模式）

● 学习如何对他人开放（自我掌控）

● 理解公司与社会的实际情况（系统思维）

● 创造全体都能接受的方向性（共有愿景）

● 为达成此愿景而协作（团队学习）

能做到这些的组织即可成为“学习型组织”（The Learning Organization）。

圣吉主张，企业的竞争优势只有在这样个人与集团两方面的持续性学习中才能诞生。

野中郁次郎的挑战，知识创造型的SECI模型

圣吉只提到“持续性学习”，但并未给出具体的做法。而一桥大学的野中郁次郎（1935— ）则做到了。除了可以文章（或图片、表格）化的“显性知识”之外，知识中还有无法客观化的“隐性知识［21］”。比如说田径运动中的跳高，选手就无法细致地说明其跳跃的方法。从这一点上来讲，“能够跳高”就是一种“隐性知识”。但又会有《跳高指南》一类的书籍存在，这么说跳高又是一种“显性知识”。

另外，总有一天会诞生“新的跳高方法”。

野中所推出的理论，就是说明这种新的知识是怎样在个人与集团（组织）中诞生的循环过程“SECI模型”。就以跳高为例，从“I”开始吧。

I内隐化（Internalization）（个人：显性知识→隐性知识）

从指南中掌握跳高方法。

S社会化（Socialization） （个人+个人：隐性知识）

通过练习与交流，向同伴传授方法。

E外在化（Externalization） （个人→组织：隐性知识→显性知识）

为了在田径部中推广跳高方法而总结成指南。

C组合化（Combination） （组织+组织：显性知识+显性知识）

与田径部内部的短跑小组的指南组合并强化。

创新就是这样存在于所有流程中的。在I（内隐化）的个人锻炼中，在S（社会化）的切磋琢磨中，在E（外在化）的文字化的纠结中，也在C（组合化）的异质组合中。

SECI模型能够扩散的原因

这个SECI模型被发表在《创造知识的经营》（1990）中，翌年在《哈佛商业评论》上以与竹内弘高共同写作的论文形式发表，1995年出版为《知识创造公司》（The Knowledge-Creation Company）［22］，并为世界所熟知。

这个模型会吸引大家的目光，是因为它诠释了当时大家所关心的“团队中的知识创造”以及“连续性的渐进式创新”的机制。

并且，野中还否定了美国企业式的战略—组织论。

● 详细制定战略战术是“组织化（责任与人员的调配）”行为，因此无法产生创新

● 相对于知识来说，由更加透彻地理解战略重要性的人来制定战略，详细的方法则由团队决定

这就是他说的“自我组织化”。

受到《知识创造公司》的刺激，多数的研究都批评它是“专门面向重视隐性知识、经营年限长的日本企业”，而多数的实践活动则是在欧美企业中完成的。也有人说，德鲁克的早期著作《断层时代》（1969）中展示了知识型社会的入口，而野中打开了它。

个人还是组织？跳跃还是渐进？

在这之前，美国一直主导个人创新。继剪刀式、滚式之后，1968年创造的“背越式跳高”就是这样的例子。美国跳高选手迪克·福斯贝里不擅长滚式跳高因此不断尝试改进剪刀式跳高。教练放弃他，周围的人嘲笑他，但他依然坚持“背越式”的创新之路。经过几年的努力，他成功了。在墨西哥奥运会上，他使用这种方法夺得了金牌（并创造了2.24米的新世界纪录）。

圣吉说过，世界是变化的。

“世界在相互联结中变得深刻，商业变得更加复杂与动态化。当今社会已经不是组织中只有一个人学习就能应付的社会了。”

“经营管理者考虑如何做，而其他人全部服从他的可能性已经不存在了。”

那么，学习型组织能够催生跳跃式创新吗？“自我组织化”中“紧急”创造的战略真的会有效吗？

巴尼在“资源基础理论”中提到的资源优势

能力学派的百花齐放

1960—1980年代由大泰勒主义者们（波士顿咨询公司、麦肯锡、波特等）完善的重视定位（在盈利市场取得盈利位置）的经营战略论，在70年代中期开始出现破绽（“鲁莽的”日本企业造成的施乐与哈雷的失败等），其信奉者们在90年代开始面临巨大的危机。当时最强的IBM、通用汽车公司、通用电气公司、ABB［23］都是如此。本应牢不可破的优势地位为何会消失呢？

杰克·韦尔奇于1981年到2001年担任通用电气公司的CEO，他上任之后提出了“数一数二”的经营方针，将业务范围缩小到原来的三分之一，取得了很大成功。他解雇总部战略人员（经营分析、企划人员），并提出以扁平化的形式进行快速经营。

“（企业）战略很简单，难的是实行”。

当众人都在追求“保持并实行持续性竞争优势的经营战略”论的时候，彼得斯等人在《追求卓越》（1982）中提出了重视能力（企业能力）的途径。

将其变为可被分析、测定的方式的是波士顿咨询公司的《时基竞争战略》（1988）、《商业流程标杆》、哈默的《企业再造》（1990），但存在时间都不长，最后剩下的是哈默尔等人的《为未来而竞争》（1994）。

西海岸企业的兴隆掀起了“重视创新”的风气，作为企业应当存在的方式，重视个人的“创业家论”和重视组织的“组织学习论”备受关注。

真是百花齐放的15年。书店中，之前还不起眼的经营类书籍开始与文艺类书籍摆放在一处。

但是，没有哪个是决定性的理论，这令经营者们困惑不已。

巴尼等人将企业所有的因素都称为“资源”

（被经营学家们）寄予厚望的，是可能打破这种状况的资源基础理论（Resource-Based View，RBV）。

1984年以后，以鲁梅尔特、俄亥俄州立大学的杰恩·巴尼（Jay B.Barney）、达特茅斯学院的玛格丽特·皮特瑞夫（Margaret Peteraf）为首的研究人员令这个理论有了进展。

他们使用了经济学上的方法。波特为调查业界的收益性（是否是盈利市场），将经济学方法带入经营学（五力分析），而巴尼为了理解个别企业收益性的差异（是否为营利组织）则使用了经济学的理论。

他们都认为，相同经营领域的企业业绩（收益等）的差异，来自企业对资源的使用效率上的差异。

● 列举“异质性”“不完全流动性”“对竞争的事前限制”“对竞争的事后限制”四条判断基准

● 资源=有形资产（地理环境等）+无形资产（品牌等）+能力（供应链能力及经营判断能力）

他们还主张，若能对资源善加利用，则“可以保持持续性竞争优势”。

对于经营资源是否能成为“持续性竞争优势”，巴尼提出了以下四个判断条件：

● 经济价值（Value）

● 稀少性（Rarity）

● 模仿困难性（Imitability）

● 不可替代性（Nonsubstitutability）

将其中的第四条替换为组织（Organization），就变成了VRIO框架。

基于VRIO分析的戴尔战略优势评价

比如，杰恩·巴尼在他的著作《获得与保持竞争优势》（Gaining and Sustaining Competitive Advantage，1996）中沿着（1990年代的）戴尔的价值链（戴尔在严苛的经营环境中依然取得了成功），用VRIO框架做了这样的分析：

购买机能

大量购买中虽然有V（经济价值），但是没有R（稀少性）和I（模仿困难性）。JIT（实时生产）方式的购买中虽然有V和R，但没有I，因此只能取得暂时性的竞争优势。

贩卖与支持机能

因其走在了电话与网络结合的前沿，故此受到好评。这种来自客户的口碑中V、R、I都有，因此应该能够保有持续性的竞争优势。

产品装配机能

由于在细节上下功夫这种做法是拥有可持续性的，所以V、R、I都很高。

这是戴尔获得持续性竞争优势的源泉。

零件配送、产品输送、库存保有、应用软件机能

这些机能中没有V、R、I，因此戴尔将其外包，公司则集中于拥有V、R、I的机能。根据这些分析结果，巴尼预言了戴尔能够保持住竞争的优势。

RBV还在研究中，不能实际运用？

但是，正如戴尔的竞争优势数年后即告崩溃，RBV意外地“安静”与“内向”。它并没有变成能够预测企业外部环境变化的模型。

另外，对VRIO中最为核心的因素“经济价值”（Value）的分析含混不清，很难产生作用。以戴尔的产品组装机能来说，无论其怎样优化机能，也仅仅占了产品整体成本中的几个百分点，不能说它有经济价值。

RBV虽然指出怎样的“资源”是有效的，但并未指出怎样获取、创造这种资源的“流程 ”。

也就是说，RBV作为经营战略论还不够完善，不能实际运用到企业经营活动中去。

虽然被指摘有许多结构上的欠缺，RBV还是引起了许多研究人员的好奇心，成为了能力学派的核心概念。

它成为（更加含混的）“核心竞争力”理论的理论基础，引入创新与学习的概念后，又进化为“结合能力论”与“动态能力论”。

现在的RBV，已经成为了统合宏观与微观、经济与经营、战略与流程、企业与企业家及从业人员、静态与动态各种理论的战场，对研究者们形成巨大的知识挑战。

熊彼特最早将经济学与企业活动、企业家结合起来，那么究竟这些研究人员能否超越熊彼特的成绩呢？他们又能不能开发出用于经营现场的概念与工具呢？

[1]依靠其他公司获取的专利技术（RCA公司以EF方式）制造的机器，从1966年开始销售。

[2]第一个产品是世界上最早的10键电子计算器Canola 130（40万日元）。

[3]由于美国汽车制造商的反对，该法案在实施年限的前一年（1974）废止。

[4]此时本田宗一郎庆幸地认为“这是绝好的机会，可趁此成为世界一流企业”，但年轻的技术人员则反对说：“我们这样做的目的是为了社会，要给孩子留下一片蓝天。”

[5]其中59%是“超级幼兽”。

[6]在名为“You meet the nicest people on a HONDA”的广告中展示了“有学识的优秀的人”（Nicest People）微笑着轻松地骑着摩托车。这个广告被赞赏为“改变了美国人对摩托车的印象”。

[7]［3］ 1982年的销售额不足500亿日元。陷入经营危机后，以创始者的孙子为首的13名经营管理者从基金中收购自己公司的股票。这就是管理层收购。

[8]压倒骆驼的最后一根稻草，是美国政府为扶助哈雷戴维森而设的高额关税。其后经历一些列曲折的过程，因1990年引入川崎的技术而复兴。

[9]以《戴明论质量管理》一书著称。

[10]持续改善。

[11]1981年理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯所著的《日本企业的管理艺术》（The Art of Japanese Management）一书中，提到了研究日本企业得出的7S管理模式。

[12]印第安纳波利斯赛车场每年五月的第四周举办的赛事。在每圈长度为2.5英里的椭圆形赛道上跑200圈，总长为500英里。可吸引40万观众。

[13]普遍认为尼安德特人没有“分工”的概念。无论男女老幼，都能在其骨化石上见到多处状似狩猎失败的明显伤痕。

[14]来自美国计算机科学公司自己的调查结果。

[15]同一时期的日本刚刚经过泡沫经济的崩溃，处于“失去的10年”。这期间，日本的GDP名义上增长了1.17倍，而美国则是增长了1.72倍。

[16]Personal Digital Assistant，个人数字助理。可分为电子词典、掌上电脑、手提电脑设备和个人通信助理机四大类。

[17]①生产新产品或新品质水平的产品；②新的生产方法；③开拓新销路和新市场；④获得原材料和半成品的新供给来源；⑤实现新组织（协议垄断等）。

[18]电子关联产业的发展，与“二战”前后的军需有很大关系。关于硅谷与军队的关系，史蒂夫·布朗克在其著作Secret History中有详细叙述。

[19]现在约有7000家企业，是世界最大的产业群。

[20]设计完成之初，沃兹尼亚克认为被雇佣时的成果应属于公司，于是不顾乔布斯的反对，将其呈给了HP公司的上司。上司未能理解“面向个人的电脑”因此并不关注，于是他与乔布斯一起成立了Apple。

[21]隐性知识（Tacit Knowing），原本指隐性（非意识）的知识，现多指获得这种知识的过程。

[22]被美国出版协会选为“年度最佳图书”。

[23]总部位于瑞士，在100多个国家拥有12万员工的电力技术及自动化技术企业。以矩阵型组织而闻名。

“巨匠们的午后”6归来的佼佼者波特与能力学派的领头羊巴尼

波特的自言自语

波特（以下简称“波”）：最近我们定位学派好像处于劣势啊。本以为1985年的《竞争优势》就能分出胜负了呢。是我轻敌了，把时间都用在研究“国家竞争优势”、写讲义以及咨询工作上……大家争气一点儿吧。

波：能力学派还说“日本企业很厉害”，其实不过是提高业务效率嘛。成本的确下降了，时间也缩短了，但那并不能称为战略。所谓的战略是权衡，是为了追求某种价值而放弃其他的。业务效率化是应有之义，只是美国企业并没尽到这个义务。只要他们肯做，就一定能追得上。

波：我想日本企业的能量也差不多该用光了，现在是发起反击的时候了。应该与一桥大学的竹内谈谈日本的情况了。要不要在《哈佛商业评论》上再投稿呢？

巴尼开始插话

巴尼（以下简称“巴”）：波特先生，你好，你还是这么精神。

波：哦，是巴尼啊。我当然精神了。我在学生时代就热衷于橄榄球、棒球和高尔夫，那时候锻炼出来的精力还没消失呢。

巴：我读了你在《哈佛商业评论》上发表的《什么是战略》。你好像把日本企业和我们能力学派驳斥得体无完肤啊……

波：是吗？我可不是故意的，我不过是在写事实而已。日本企业中，很少有真正的“战略”。所谓“战略”，应该是在“成本领先”和“差别化”之间的严肃权衡。重视“共识”的日本企业很难做到这一点。

巴：是这样啊……嗯，先不说日本企业，（通常）最终的结果还是“发现可盈利市场，并取得可盈利位置”对吧。

波：没错（这是当然的）。无论能力怎样提升，很快就会被模仿。能力的作用在于，支撑企业的独特定位。这应该叫作“适用”吧。

巴：我觉得定位才是比较容易模仿的东西吧？

波：我不同意。

哪派为先？

巴：比如你在《什么是战略》中提到的Carmike Cinemas［1］，他们实行“只在20万人口以下的城市运营电影院”“租金与运营成本低是其优势”“针对熟客的个性营销”，这算是成功的定位了，但是他们很快就陷入了过度竞争，2000年的时候就破产了，对吧？

波：那是经营的方法问题……

巴：经营的资质与能力，这属于企业能力吧。你说得没错。在同样的领域，采用同样的战略，可业绩却不一样。所以，并不是定位的问题，而是企业能力的问题。这是我们在“资源基础理论”（RBV）中所呼吁的东西。

波：那么，二手车销售商CarMax的事例怎么说？

巴：那不过是将家电销售商电路城公司（Circuit City）的连锁方式引入二手车销售领域，应该称为“以连锁管理为核心竞争力的多元化”吧。那也并不是定位论。

波：是吗？（微笑）那个所谓的“核心竞争力之祖”的电路城公司下场可不太好，可是CarMax却生存了下来。虽然是二手车市场，但他们坚持“大量陈列”“商品保证”“不打折”，这可是独特的定位。

巴：啊，是这样吗？CarMax虽然是二手车销售的冠军，但是与新车销售比起来，还是车之国（Auto Nation）更胜一筹吧。

波：不不不，并非如此。应该看他们的总市值……

（二人争论不休。看来能力学派与定位学派的对决还要持续很久了……）

波特在世纪末发起的反击：什么是战略？

日本企业的下场

正当能力学派的诸多理论趾高气扬地迈进21世纪时，日本企业传出了崩盘的消息。日本诞生了JIT方式和时基竞争理论，所有的企业都急于突破“时间”、效率化和品种多样化战略。商品开发周期越来越短，品种激增，价格持续下降。这种能力竞争的恶果就是没有收益，所有参与的企业都陷入了高效率低收益的陷阱。

能力学派认为“为取得竞争优势，能力比定位更重要”。但是，这块基石此时已摇摇欲坠。

定位学派的佼佼者，迈克尔·波特于此时发动了反击。反击的名字是《什么是战略》（What Is Strategy，1996）。

1985年出版《竞争优势》之后，波特并未将其改版（彼时还是第一版），而是将战场转向了个人咨询业务以及国家竞争力的分析。

但是，这篇18页的文章《什么是战略》再次以企业经营为主题开启了战端。“能力论并非战略，那只是业务的效率化”，“因为无法区分，大家都被（以能力构筑竞争优势）的假话骗了”。

能力论无法长久存在

波特还特意发表专栏文章，声称“日本企业几乎不存在战略”。

● 除了索尼、佳能之外，绝大多数的日本企业不过是在互相模仿

● 若要摆脱这种状态，日本企业必须学会战略

● 但是，日本企业是出了名的重视共识，以至于战略追求的“艰难的抉择”（Hard Choice）无法实现

● 并且，日本企业过度重视客户满意度，企图为所有的客户提供所有的商品和服务，这会失去自身的定位

在这篇专栏文章的末尾，他写道：“这些想法是在与竹内弘高（《知识创造公司》的共同作者）谈话之后产生的。”

这篇文章虽然有一半说到了日本企业的痛处，但因为言辞偏激而受到了以明茨伯格为首的各派学者的强烈批判。

定位论对能力论：世纪末的大论战

波特一再强调“定位论很重要”。他认为，独特的企业活动产生竞争力，但首先要确定在何处以怎样的方式进行，才能开始活动。也就是说，首先要定位。

他融合了在《竞争优势》中提到的“三种战略类型”，提出了以下三种基础的定位方式：

①缩减商品及服务［2］

②客户需求

③客户的易接触程度

另外，他还提出了与这些定位“配套”的企业活动系统，但并没有哪个理论给学界与产业界带来大的冲击。

不过，波特提出的“能力论不过是业务效率化”“它无法产生大的跨越式发展”这些论调在学界燃起了争论的火焰。

同样以“经济学”为武器闯入经营界的波特与巴尼挑起了争端，这争端将他们的弟子与同事也卷了进去。

有研究表明“虽然处于可盈利市场，但依然可能无法盈利”，随后就有研究表明能力非常优秀的企业在数年后倒闭。

经营战略论中，到底是定位学派胜出，还是能力学派胜出？

胜利的旗帜会倒向哪一边呢？

明茨伯格的“组织结构”经营战略

视状况统合定位论与能力论

是“重视定位”还是“重视能力”？答案是并不偏向哪一边，而是“依情况而定”，这就是加拿大麦吉尔大学明茨伯格等人的流派。

在《战略历程》（Strategy Safari，1998）一书中，他们将这种方式称为“组织结构”，他们认为，在企业的某个发展阶段（发展→安定→适应→摸索→革命），战略、组织存在方式及其组合也会有相应的改变。

在发展期重视定位，安定期重视及强化能力，摸索期以学习论探索方向，革命期则应运用创业家论，迅速地做出变革。

所以说，这一定是靠情况决定的。某企业以其所处的环境以及其能力来决定“应该重视什么”，这一定会得到千差万别的答案。变革应该由上而下执行，还是由下而上执行呢？这并没有一个定型的判断基准，它决定于企业的领导者，决定于管理者，决定于所拥有的时间。

这个理论应该算是正确了吧？但是，实行这个理论却是个很大的难题。

安索夫给出的答案

“应根据状况积极整合与匹配定位论和能力论”，这是钱德勒与安索夫曾大力提倡的观点。

安索夫于1979年出版了《战略管理》，那是在组织结构论盛行的20年以前。但是，企业所处的状况应该是相似的。

在本书的开头，我写过这样一句话：

“某年代结束之时，许多大企业都认识到：①竞争已经全球化；②世界性的竞争不可避免。”

还记得这个某年代是哪个年代吗？没错，是1970年代。

限制缓和后多元化进一步发展，EEC（欧洲经济共同体）主导了欧洲市场的扩大，但很快就被石油危机打击了……

那个时候，安索夫理解了德鲁克在《断层时代》（The Age of Discontinuity，1969）中预言的东西。若要超越这个不连续的动荡时代，就必须整合与匹配定位论与能力论。

● 必须针对“环境”整合企业的“战略性推进力”（定位论）及“能力”（能力论）。无法整合正是企业失败的原因

● 根据动荡程度，“环境”可分为以下五个阶段：“安定”“反应”“先行”“探

究”［3］“创造”。

安索夫详细论述了企业管理者所追求的适应性，权力与企业文化，以至于领导能力在环境动荡的五个阶段应做出怎样的改变。

基本的论调是，必须整合“环境”“定位”与“能力”。但安索夫也说过，如果想迅速改变自身所处的事业环境，就需要迅速改变自身的能力。

“组织跟从战略”，这是因为组织无法像战略那样迅速做出改变。所以，战略一定是失败的。为了避免这个结果，组织（能力）就要率先做出改变。

当环境的动荡达到“创造”阶段时，应迅速地对组织、企业文化及竞争力的存在方式做出创造性的（比如采用能够培养内部创业家的聘用及人事体系）改变，这就是安索夫的观点。

明茨伯格让战略论回到起点

明茨伯格博学多才，又非常重视实务和事实。他的成名作是《管理工作的本质》（1973）。他曾花费数月的时间跟踪管理者们并仔细观察他们的工作，从而否定了古典管理理论的常识。

● 企业中最重要的不是领导者而是管理者。管理者们无数的决策与行动支配着企业活动

● 管理者们的工作是零碎的、瞬间性的、复杂的。其判断多依靠 “直觉”

那个时候，他就已经看穿“好的管理者无法在教室培养”，随后又得出“好的战略不能在桌子上制定”的结论（《战略过程》，1987）。并且，明茨伯格还呼吁“战略无法模式化”“应根据情况组合”。

于是，经营战略又回归到哈佛商学院的安德鲁斯等人信奉的“艺术”（或者说手工艺）层面。

卡普兰与诺顿提出的管理方法：平衡计分卡理论

1970年代后期开始的“财务价值·股东价值偏重”

企业究竟是属于谁的？

如果是股份制公司，股东就拥有决议权，公司会根据其决策来经营。“经营者是体现股东决策的代理人”［4］。

那么股东对企业有什么期望？是股价上升，还是高额分红？是短期的，还是长期的？

从70年代后期开始，美国所有的机构投资者［5］都持有企业的股份。他们的要求是短期的股价上升以及利益创造。经营者的报酬可用股票抵偿，利润和ROE（资本充足率）、ROA（总资产利率）、PER（股价收益率）等财务指标成为经营者唯一的行动原则。

与拼命创造新战略来进行困难的能力变革相比，通过减员以获取短期利益，出售有前途的业务以变现等方法可以轻松地（提高股价）获得更高的报酬。

美国企业CEO的报酬是一般从业人员的数百倍（日本企业约为11倍）。

这样做的结果是：“时代的宠儿”安然公司因会计舞弊而解体（2001年破产），与其同样命运的还有世通公司（2002年破产），以及次贷问题引发的雷曼兄弟事件（2008），而此前即有人致力于处理“财务价值偏重”问题。

用平衡计分卡“连接并测定一切”

美国诺兰·诺顿研究所的大卫·诺顿（David Norton）认识到，“现有的依靠财务指标的业绩管理方法是依赖于过去情报的方法，已不适用于环境急剧变化的21世纪”。

他建立了“面向未来企业的业绩评价”项目，并同哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan，1940— ）一起进行研究。两年后的1992年，他们发表了关于平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的第一篇文章。

这是一种组合了“财务视点”（过去）、“客户视点”（外部）、“内部业务流程视点”（内部）及“创新与学习视点”（将来）这四种视点的企业经营评价体系。

首先，依照战略（战略是既定的），将有此四个视点的活动项目互相关联起来（制作战略地图）。其次，设定每个数值目标和评价目标，检测各项目标并促进公司内部流程改善和个人能力提高，从而推进企业变革。

必须联结一切

1990年代的美国，财务指标是唯一的衡量标准，而平衡计分卡则是一个将视点放在财务指标以外的、崭新的框架。

卡普兰等人“改变偏重财务（过去）的经营”“联结长期活动（未来）与现有活动（现在）”的努力终于获得了回应，1997年的时候，64%的美国企业采用了类似平衡计分卡的“多面型业绩评价工具”［据库兹曼（Kurtzman）调查显示］。

当然，平衡计分卡本身并没有预防安然事件和雷曼兄弟公司破产的能力，但它毕竟是将定位（客户视点）与能力（业务与学习视点）结合，并进一步将它们与财务指标连接起来的伟大尝试。

并且，它将“联结是必然，不联结是损失”这一概念推广开来，从这个角度来说，它是安索夫和明茨伯格提出的“整合与匹配环境·定位·能力”概念的支持者。

金伟灿与莫博涅融合了定位论与能力论

欧洲发行的热销作品《蓝海战略》

时间到了2005年，欧洲出现了一种前所未有的战略形式，其名称是“蓝海战略”（Blue Ocean Strategy）。

这种战略概念主张摒弃群雄纷争血染疆场的“红海战略”，而推行基于新价值与成本、无竞争的“蓝海战略”，同时它也否定了波特一直提倡的“权衡附加值或成本”。

《蓝海战略》的作者是英士国际商学院（INSEAD）的金伟灿（W. Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Reneée Mauborgne）。从那之后，他们两个人连续多次名列“Thinkers 50”（隔年评选出的影响世界的50位经营思想家）。2011年他们名列第二［6］，而2007年、2009年、2011年连续三次进入前十的只有他们两个人。

位于法国巴黎郊外枫丹白露的英士国际商学院以其国际性而著称（拥有来自100多个国家的学生），所以其研究对象并未偏向于美国企业。两人花费数年的时间调查了全世界30家企业的150个战略实例，同时关注了成功者与失败者。那么是什么东西区分了胜败呢？

答案是名为“价值与创新”（《哈佛商业评论》，1997）的想法，其后它就成为了蓝海战略。

同时实现差别化与成本领先

波特曾经这样说过：

“战略就是要在竞争中取胜。”

“战斗的方式只有是否缩减市场，是否以高附加值进行差别化，以及是否实行成本领先。”

“也就是说，在提高附加值和降低成本两种战略之间做出的权衡。”

金伟灿和莫博涅对此进行了坚定的反击。

“优秀的战略应该是创造一个没有敌人的新市场。”

“并不一定要权衡高附加值和低成本，而是创造一种高附加值与低成本并存的新环境。”

“也就是说，战略其实是设计新的市场概念以及将其实现的能力（价值与创新）。”

苹果的iPod、太阳马戏团、星巴克以及日本的QB HOUSE（理发店品牌）都是这种创新的好例子。

说不定，创新是每个企业都应该做的。应大幅改变旧有的商品和服务所提供的附加值及所耗成本。而这些并不是分析性、计划性等大泰勒主义理论可以做得到的，（也许）只能靠创业家与学习实现。或者它真的像明茨伯格所说的那样，应该呈现一种艺术性的手工艺品状态。但是，金伟灿和莫博涅并未将蓝海战略仅仅当作艺术品，而是制作出了种种催生战略的经营工具。

蓝海是短暂的，探索是永恒的

在《蓝海战略》中，介绍了“战略布局图”“消除、削减、增加、创造”等12种为实行战略而创造的工具。这些工具都是金伟灿等人在实际的企业咨询中总结创造出来的。所以，它们也是较为务实的（虽然并不能够很好地定量）。

实际上，任天堂在开发DS（2004）和Wii（2006）两款游戏机的时候就用到了这些工具，针对“新的顾客”（女性、成人）成功地以低成本［7］创造出了新的附加值，开创了新的市场，摆脱了此前一直存在的“面向少年”“高门槛”“高成本”的旋涡。但是，金伟灿2007年指出，任天堂还“远远没能结束竞争”。

一片蓝海中，只要有人成功就招致竞争者的参与，从而迅速地变成红海。而蓝海战略追求的“探索新市场”及“战略与能力的创造与融合”将永不停歇。

贝佐斯以新的能力论实现新的定位论

迅速创业，缓慢成长的亚马逊

杰夫·贝佐斯（Jeffrey Preston Bezos，1964— ）是亚马逊网站的创始人，他以闪电般的速度开始了互联网商务。

1994年的春天，他注意到，网络诞生之后，其利用率就急速上升，数字竟然是前一年的23倍。

于是贝佐斯开始思考：“网络除了交流之外还有什么用处”，并列举了可在网上出售的20件商品。其中的重点是“书籍”。

书籍已经不只能在店里销售，还可以邮购销售。因为消费者有这方面的需求。但是书的品种繁多，如果用纸质的商品目录很难全部收录，利用互联网则可能有效地解决这个问题。再看竞争对手，实体书店中市场份额第一的也只有20%的占有率，几乎不足为虑。

于是贝佐斯确信，这是个千载难逢的机会。

同年夏天，他放弃了对冲基金公司副总裁的高薪，与妻子一起离开了纽约。他甚至没有决定好地点，只是委托搬家公司“向西海岸前进”。

卡车向西行进期间，他们去了得克萨斯，从继父那里得到了一辆二手的雪佛兰［8］。车开到西雅图后，他即刻决定在此安家，并购买了三台工作站，开始了他的商业发展之路。而这个时候搬家的卡车还在路上。

这种速度正是贝佐斯成功的因素。在飞速进化的互联网，尤其是电子商务领域，谁能更快掌握诀窍，谁就能生存下来。

相对于1999—2001年的美国互联网泡沫，亚马逊的成长堪称（相对）缓慢。

亚马逊向绝对的能力投资

2000年时，此前每一年都翻番的销售数据，只比前一年增长了68%，最终的损失突破了1000亿日元。结果正如贝佐斯所料。

2000年这一年，亚马逊在全美国拥有8处物流中心，其中6处是在当年建设的，每一处的建设费用约为5000万美元。物流中心的总面积从3万平方米扩大到了50万平方米。这一行动导致的结果就是，亚马逊的从业人员膨胀到约8000人。

证券分析师一直在非难他。

“停止建设物流中心吧”“我们是向网络商务投资，而不是向物流中心投资”“我们需要更多的成长！”

2000年4月互联网泡沫破灭，亚马逊的股价持续下跌，2001年8月的时候跌到8美元，是巅峰时期的1/14。

但贝佐斯毫不介意。因为他明白，巨大的物流中心能给亚马逊带来压倒性的“持续竞争力”。

当时的美国，没有一家物流公司能给客户提供翌日或隔日送达的服务。如果这种“快速交货”能对客户产生价值，那就能产生价值与创新，而且，没有敌人。

为了继续保持蓝海战略

比实体店多数倍乃至数十倍的品种以及精确的推荐，让亚马逊在整个美国吸引了3亿消费者。贝佐斯依靠巨大的IT与物流投资实践了这个能力。他创造了世界最大的蓝海。

2003年，亚马逊扭亏为盈，再次踏上了成长的轨道。

之后的9年，亚马逊打退了美国最大的实体书店—— 巴诺书店的挑战，2012年其年销售额达到了611亿美元。

但是，为了成为独一无二的存在，亚马逊还要继续奋斗下去。从书籍扩大到其他商品，促进书籍的电子化、云服务等。为了实现上述能力，又要进行巨额的IT和物流投资。

在2012年7—9月的决算中，亚马逊最终迎来了9年不见的赤字报告。

销售比前一年增长27%，这是因为亚马逊保持了一贯的投资增长。股价急落后，又急速反弹回260美元左右（总市值1200亿美元），是创业以来的最高点。

走在蓝海战略的道路上，亚马逊的战斗永远不会结束。

专栏：恐龙为何会“大灭绝”？

恐龙为何会灭绝

恐龙是地球生命史上不多见的庞大种群，在大约6550万年前，它们与其他许多物种一起消失在地球上。

灭绝涉及数千类物种，包括恐龙、翼龙类、蛇颈龙类、鱼龙类（其总称为恐龙），几乎一类也没留下［9］，全部灭绝了。直到很久以后，这个大灭绝的谜案才渐渐揭开。

关于灭绝的原因，最有力的说法是陨石撞击地球。撞击所产生的能量，竟然是广岛原子弹爆炸的10亿倍。撞击引起了超过11级的地震，以及高达300米的海啸。

伴随超乎想象的爆发，大量的粉尘覆盖了世界，遮挡了阳光，使地球急剧变冷。植物枯萎，食草动物倒毙，食肉动物饿死。结果是，八成以上的物种灭绝。这就是所谓的“KT灭绝”［10］。恐龙就是在这种全球规模的环境恶化（寒冷化）中灭绝的。

我们应该探究的只有这些吗？

不，不止这些。没有大繁荣，就不会有大灭绝。

不止是灭绝，还要揭开繁荣的秘密。被陨石灭绝之前，恐龙为何能够在地球上存在超过2亿年之久呢？

恐龙种群为何会繁荣

答案依然是“自然环境的恶化”。

2亿5000万年前，所有的大陆连成一块（超级盘古大陆），导致了巨大的熔岩上升，全球范围内都发生了火山喷发。

一般认为，巨大的火焰熊熊燃烧，使空气中的氧气大幅减少而二氧化碳大幅增加，从而导致超级温室现象，引起了强烈的海洋污染。生命遭到了史上最沉重的打击，95%的物种灭绝了。即使能够挺过超级温室，大多数物种也无法挺过其后超过2000万年的极端缺乏氧气的环境。这就是所谓的“二叠纪大灭绝”。

恐龙在其后不久诞生，并挺过了极端缺氧环境。物种严重匮乏的地球成了恐龙们的乐园。

认真思考：为何只有恐龙“繁荣”？

恐龙拥有“气囊系统［11］”，可以高效地吸收空气中的氧气。拜气囊系统所赐，即使在极端缺氧环境之后又经历了1亿年的低氧环境（氧气含量约现在的一半），恐龙们也可以安然生存。

除恐龙外，当时还存在着哺乳类的祖先，但是拥有这种呼吸器官的只有恐龙。

竞争对手锐减，二氧化碳含量上升带来的裸子植物（巨大的苏铁等成为了食草恐龙的食物）繁盛，促进了恐龙种群前所未有的繁荣。

“只有”恐龙拥有气囊系统

这就是恐龙大繁荣的答案，是恐龙种群的多样性和数量能够压倒其他生物种群的原因。

在生命所拥有的能力中，这并不是那种体型或肌肉类的“外部构造”，而是能够吸收氧气的特别系统，是一种“内部构造的胜利”。

不同的生命种群之间的大“分别”是什么？不是外形，而是内部构造与机制。是否拥有脊椎，用肺部呼吸还是用腮部呼吸，卵生还是胎生，在生命漫长的进化过程中，这些是恒久不变的。

些许外形的改变（如角爪变长等）亦有其价值，并不妨碍生物生存；然而内部结构一旦改变，不仅不会有所帮助，还有可能导致物种灭亡（因此异变总是难以积累）。

恐龙内部构造的弱点：变温性

恐龙内部构造上的弱点是其变温性。

恐龙是爬行动物的一种，所以体内没有维持恒定温度的机制。它们会因寒冷而无法行动，只有阳光充足时才能行动，因此无法在寒冷地带生存。

为克服这一点，多数恐龙选择了大型化这条进化之路。体型大了之后，单位体重所对应的表面积就小，从而更容易保温。

1亿5000万年前，有一种体型巨大（全长33米），最大体重达到50吨［12］的食草恐龙生活地球上，人们称这种恐龙为超龙。侏罗纪末期，霸王龙（全长15米）统治了整个地球。

关于霸王龙的生命体态还有许多未解之谜，根据推测，其下颚的力量有3吨以上，可以轻易地咬碎钢铁造的卡车。这种破坏力正是拜大型化所赐。

再次提问：为何“只有”恐龙大灭绝

那么，为什么“只有”恐龙遭到了全部灭绝的下场呢？这样问是因为，两栖类、一部分的爬行类（鳄鱼和蛇），还有哺乳类都生存了下来。

原因就是恐龙的“大型化”。

当自然环境发生急剧变化时，小型生物的个体靠较少的资源就能生存，从而易于保存种群。这个体重的分界点是10—25公斤。体重在此以上的生物，无论是恐龙还是哺乳动物，都没能撑过由陨石撞击带来的KT界线。

因此（大部分）哺乳类［14］挺过了大灾难，站在了下一次繁荣的门口，即使等待它们的是陨石撞击之后的寒冷世界。

人或组织都无法清晰记忆自身的发展原因。成功时，一切都是成功的理由，周围也是一片赞誉声，令人无法认真反思。但是能够成功就一定有一个“原因”。

当周围的环境大幅变化时，而人与组织的“内部构造”（拥有的能力、机制与文化）如果能适应这种变化，就能获得巨大的发展。这是我们应该明白的。

但是，一旦过分依赖这种能力，我们就已经站在了灭绝的门口。

因内部构造较难改变，人与组织都倾向于以“外形变化”来应对。体型变大、头上生角……于是，当真正的大环境变化出现时，大型化的事业体就会迎来突然的死亡。这与巨大化的恐龙灭绝的原因是一样的。

人与组织都应该牢记：只有不断地改变内部构造，才能生存下去。

[1]美国第四大电影院线，2000年申请破产保护，2002年摆脱破产。

[2]英语为Variety-Based Positioning，但其说明为“缩减特定商品与服务套装而不是客户”。

[3]日本文献中多作“探求”，此处为强调“研究事物的本质”而写作“探究”。

[4]被称为代理理论。

[5]养老基金及保险公司、投资银行、证券公司、对冲基金等。

[6]2011年的第一位是克莱顿·克里斯坦森。后文将会叙述。

[7]任天堂凭借第一代家用游戏主机Famicom创造的商业模式是，以低于成本价的手段推广高成本高性能的硬件机器，其后以软件版权等形式盈利，自Wii（最初价格2500日元）开始首次以硬件机器盈利。

[8]贝佐斯的双亲将其退休金（24.5万美元）投入进来帮助他创业。后来，他们成了亿万富翁。

[9]普遍认为鸟类的祖先是“兽脚亚目恐龙”的一部分。可以说它们是唯一生存下来的恐龙。

[10]K为白垩纪缩写，T为第三纪缩写，KT灭绝指两纪之间的一次物种灭绝。

[11]现在的鸟类继承了相似的系统。因此可以在氧气稀薄的高空飞翔。

[12]非洲象的体重是10吨。

[13]当时的哺乳类几乎都是体重1—10公斤的生物。更大的体型会陷入与幼年恐龙的争端而招致不测。

“巨匠们的午后”7年轻的天才熊彼特与“颠覆性创新”的克里斯坦森

克里斯坦森发现的困境

克里斯坦森（以下简称“克”）：星期日我必须去教会，所以不工作。星期六要与家人一起过，时间不确定，所以也不工作。我发誓我要决定人生中的优先顺序。在波士顿咨询公司工作的几年以及其后的数十年中，我从没打破过这个誓言。但企业不能这样做。如果只盯着一种客户，就一定会失败。另外的技术和服务会找到另外的客户，从而推翻这些不肯变通的企业。以前就有这样的实例：本田用畅销的50cc“超级幼兽”打败了固执于大型摩托车（及其庞大客户群）的哈雷，将其逼入破产绝境。拘泥于现有客户，以及拘泥于现有业界的领导地位，这是个难以摆脱的陷阱。我在《创新者的窘境》（1997）中提到过这一点。

用创新将经济与企业家连接起来的年轻天才约瑟夫·熊彼特

熊彼特（以下简称“熊”）：因讨厌纳粹政权，有数万人从德国移居美国，我就是这些“知识移民”（Intellectual Migration）中的一员，在哈佛大学执教期间，培养出加尔布雷思（以《不确定的时代》闻名）等众多优秀的弟子，最后又成为美国经济学会会长。但是，我自己的经济理论“创新理论”并没能成为主流理论。我从20世纪初期开始主张“推动经济的原动力是创新”“创新的主体不是别的而是‘企业家’”（《经济发展理论》，1912），这些无法“数学化”的概念在“数学化”的经济学世界中没能被人接受。话说回来，21世纪的世界真是令我吃惊。我去书店闲逛的时候，发现到处都是“创新理论”，种类不下几十种。

德鲁克将创新引入经营学

克：熊彼特先生，您好，我叫克里斯坦森，在哈佛商学院教授创新理论。

熊：克里斯坦森，你好。你不是经济学院，而是商学院的教授对吧。

克：没错。创新理论现在已不属于经济学，而是我们经营学世界的主题。

熊：这真令我意外。我提出的是“基于创新的景气循环”，不知道是怎样与企业经营与战略联系起来的？

克：其中一个原因是，以IT为中心的技术革新。在熊彼特先生辞世后30年的1980年代，人们终于注意到了。那时候业界发生了极大的变革，市场的参与者迅速迭代，而且有越来越快的趋势。

熊：哦哦，这就是我说过的“带头人变更”！

克：另外一个原因是彼得·德鲁克的著作。从1970年代开始，他一直提倡“技术革新”和所谓“经营者的责任”。这些观点后来集成为一本书：《创新与企业家精神》（1985），它的畅销也将您的理论带入经营学领域。

想被怎样记住

熊：他的父亲阿道夫·德鲁克在维也纳大学的时候很照顾我。想不到彼得也这么出色了。

克：在您辞世的前几天，您还见过他对吧？您还记得那时候说的话吗？

熊：当然记得了。阿道夫问我：“你想以什么样的方式被别人记住？”我的回答是“以一人之力将多位优秀的学生培养成一流的经济学家”，还有“如果不能改变一个人，就什么也不能改变”。

克：我也是这么想的。不过，30岁的时候，我的答案是“娶欧洲第一美人，做欧洲第一马术家，然后大概是成为世界第一的经济学者”。（笑）

熊：还是别说了。不，我还想问：愿望实现了吗？（笑）

企业行将消失：世界环境的不安定化与不确定性

政治与金融的大浪袭向企业

孕育富裕阶层的20世纪结束了，时间进入21世纪后又过了10年多一点儿。此时的世界已完全陷入了“动荡”当中。

这一阶段已达到了安索夫所说的第五阶段“突发型”，甚至已初见“破坏型”的端倪。

进入21世纪后，多数明星企业和老牌企业无法保持其竞争优势，纷纷破产或被并购。下面列举的情况只是美国的数据（括号内为其破产年份）：

● 航空：环球航空（2001）、美国联合航空（2002）、达美航空（2005）、美国航空（2011）

● 零售：凯马特（2002）、西尔斯（2005年与凯马特合并）

● 高科技：世通公司（2002）、康柏（2002年被惠普并购）、朗讯科技（2006年被法国阿尔卡特收购）、摩托罗拉（2007年事业解体。相关部门被谷歌收购）

● 金融：雷曼兄弟（2008）、美林证券（2008年被美国银行收购）、美国国际集团（2008年国有化）

● 汽车：克莱斯勒（2009年并入菲亚特旗下）、通用汽车（2009）

虽有少数企业幸运地重建起来，但多数企业则消亡或被收购，其名字将被历史淹没。

虽然企业一直在追求全世界的安定发展环境，但政治和金融的大浪却一直不断袭击，仿佛嘲笑这种努力一样—— “美国恐怖事件频发”（2001）、“第三次石油危机”（2004—2008）、“雷曼兄弟事件（世界金融危机）”（2008— ），然后是 2009年末开始的“欧债危机”。

昔日人人梦想中的21世纪也并非想象中那么优秀与安定。

自由主义引发雷曼兄弟事件？

2001年，欧元开始真正引入的时候，宏观经济学的小巨人米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman，1912—2006）就预言了它即将到来的危机。

● 货币一体化与兑换的固定汇率制等同

● 如此一来，信用支持较弱的国家就能随意运用金钱

● 各国财政方针不同，资本与人无法随意移动，不利于自然的调整

● 引入欧元的政府同盟必将陷入争端

89岁的弗里德曼的确独具慧眼。

但是，与此同时发生的雷曼事件所导致的世界性金融危机，则是他推行的“自由主义”的后果。

除开最低限度的规则（禁止欺诈与隐瞒等）外，应排除所有规则，任经济自然发展，这是弗里德曼的一贯主张。

经济不景气时，政府增加公共事业投资、临时减税，这不过是一种围绕储蓄并在其后控制购买行为的无意义手段，进一步说，不仅无意义且会招致混乱，这就是他一直提倡的“基于规则的自由主义经济”的论调。

由于渐渐接受了他所提出的“货币主义”［1］和“小政府主义”［2］，时任的美国总统罗纳德·里根和英国首相玛格丽特·撒切尔将它们作为基本政策。

1980年，弗里德曼制作了10集电视系列片《自由选择》（Free to Choose）。第一集是《市场之力》（The Power of The Market）。在这一集中，他大力提倡自由的重要性与政府介入的危害性，认为：“美国的繁荣来自《独立宣言》所讴歌的人性的自由与亚当·斯密在《国富论》中提倡的经济的自由”。

后来，因金融机关（经营者）无意识（或有意识）地隐瞒风险，从而导致了雷曼兄弟事件引起的世界性金融危机，自由主义遭到了严重的非难。这是“市场”的失败。

另一位经济学的巨人—— 加尔布雷思

与弗里德曼同时代的，还有另一位经济学的“巨人”：身高超过两米的约翰·肯尼斯·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith，1908—2006）。他在哈佛大学执教41年，与其说他是研究者，不如说他是著作家和意见领袖。

1977年，在石油危机带来的世界性经济低迷期间，他与BBC合作制作了13集的系列节目《不确定的时代》（The Age of Uncertainty）。

这个节目涉及19个国家和地区，制作耗时3年。节目广泛地回首过去，俯瞰既有常识的崩溃，是一档不可多得的节目。节目同名书籍登上世界畅销书榜单，“不确定的时代”甚至成为了一句流行语。

加尔布雷思认为，情报并不（像古典经济学家期待的那样）完善，因此人们通常依靠“期待”。

从这一点来说，经济低迷时的公共投资以及对金融的限制，都是能给人以健全期待的必要措施。

弗里德曼等“自由经济主义者”对此发起了猛烈反击，其结果就是《自由选择》的诞生。这就是所谓的电视战场吧。

投资家看到的未来

这种自由主义经济虽然推动了企业的成长，但并未能减少环境的不确定性。也有人认为国家与企业所暴露出的风险更加深了一层。

1993年，芝加哥期权交易所发布“VIX指数”（Volatility Index），又称“波动率指数”。

普遍认为这个指数能够反映投资家对美国股票市场的心理状态。如果一切平稳，那么指数会在10—20的范围内波动，若有世界性大乱发生则指数波动明显。

1990年伊拉克侵略科威特时指数是36，1997年10月发生亚洲金融危机时指数是38，1998年8月的俄罗斯货币危机发生时指数是46。

进入21世纪后，恐怖事件频发，安然事件、伊拉克战争接踵而来，但是2003年的下半年到2007年上半年这段时间，美国经济状况由衰转盛，指数也达到历史最低。

然而好景不长，雷曼兄弟事件打破了平静。2008年10月，VIX指数破天荒地达到了90左右，显示了投资家们对“不确定未来”的恐慌心理。

在这种“不确定”的未来中，唯一能够确定的就是：世界的膨胀。

世界在膨胀！“新兴国家抬头”与“复杂化”

世界膨胀的开始

2001年末，高盛集团的经济学家吉姆·奥尼尔（Jim O' Neill，1957— ）在面向投资家的报告中，首次使用了“BRICs”这个词。

这个词是由巴西、俄罗斯、印度和中国这四个经济发展显著的国家的英文缩写首字母组成的，又叫金砖国家。其后南非共和国加入，词尾的s变为大写S。

这几个国家的国土、资源、人口数字都很大，显示出了大幅超越东南亚新兴国家的潜在能力。

进一步说，新兴国的成长正是世界的成长。1990年以后即停滞不前的世界经济在2003年开始急剧扩增，仅仅5年后就扩大了一倍。2009年虽因世界金融危机而缩减，但翌年即恢复规模，2011年更是达到了69万亿美元。

GDP翻番，意味着生产额和消费额翻番。而这会增加均等资源的消费量，催生出“富裕阶层”。

即使某地人口增长减缓，富裕阶层也不会回到过去的环境中。不仅如此，多家经济金融机构还预言，2050年经济的膨胀会达到现在的2倍。

地球能否支撑这倍增的经济（消费资源）呢？

世界是平的？

2005年，三度获得普利策奖的记者托马斯·弗里德曼（Thomas L.Friedman，1953— ）出版了《世界是平的》（The World Is Flat）一书。

他主张，由于互联网、谷歌、外包服务等因素的影响，“世界变得相当平均化”。

托马斯认为，“促进平均化（发展中国家的成长）还存在障碍”，虽然想取得认同，但他的理论很快招致了反击。这些“理论”包括：此前提出的“麦当劳流行的国家之间很少有纷争，因中产阶级追求协调避免纷争”（M标志理论），以及在其基础上扩展而来的“存在戴尔等全球供应链的国家会回避不符合利益的纷争”（戴尔纷争回避理论）。

针对上述理论，反击也相继出台。其中包括“有麦当劳的国家才会竞争”“会导致非洲和中南美诸国的差距”“托马斯所去的只是一些新兴国家的富裕城市”。

世界进一步复杂化

社会学者理查德·佛罗里达（Richard L.Florida，1957— ）以《创意阶层的崛起》（The Flight of the Creative Class，2005）一书闻名。他曾经说，想要看清创意阶层真正的姿态，就不能以国家为单位，而应以城市为单位。

他认为，现在和将来，产业的中心是从事（非生产化的）创造性工作的创意阶层，只有创意阶层所在的城市才能依靠IT化进而扁平化。

接下来是31岁即成为教授的，哈佛商学院史上最年轻的教授潘卡基·格玛沃特（Pankaj Ghemawat），他断言即使以国家为单位观察，世界也并未平均化。

他在名为“世界为何不是平的”的文章中指出：国家和地区之间，由于文化、行政（政治）、地势、经济等因素差异过大，人、物、钱、情报等只能在当地活动，企业应做的是思考如何应对差异并从中盈利。

沃尔玛刚刚走向海外的时候，将其在美国市场实行的政策机械地用于海外市场，其结果就是在多国遭遇了失败。［3］

世界经济的确扩大了，它已经不会再回到21世纪初的样子。但这个膨胀绝不是平滑的，而是保留了它原有的凹凸不平的状态。

企业的战场将变得更大、更复杂。

以上看到的21世纪的环境变化是“不确定的”“膨胀的”“复杂化的”，而其最后的结果就是“打破分界线”。

打破分界线！产业、企业、机能的融合与重组

产业与企业界线的打破

20世纪初，法约尔为企业划分了各种机能（企业活动）。麦肯锡的商业系统（1980）将这些机能当作投入阶段来处理，而将其“命名”为链条的则是波特的价值链理论（1985）。

这个概念渐渐扩大，20世纪末，价值链理论已经超过了单一企业的范畴，扩散向整个行业。这种跨越企业的价值链的重建，麦肯锡称其为“IPR”（Industrial Process Redesign），而波士顿咨询公司将其称为“解构”（Deconstruction）。特别是在媒体业界中，播放与通信界线被打破，电子公司收购传播公司，使产业与业界这种概念逐渐失去意义。这是一个业界衔接（融合）的时代。

企业之间也在发生融合。在IT界的进展是“联结”的成本大大下降。即使空间上离得远，但只要能作为一个整体开展业务和管理，组织与机能的自由度就将大幅上升。之前不向外界扩散的机能也外在化，成为巨大的产业，而之前外在化的机能反而收回内部，成为一座垂直的城堡。竞争伙伴之间也有部分的合作，

这样就可以使用业界共同的系统。

“五力分析”的分析对象是产业与业界。“竞争战略”的竞争对手则存在于业界之内。然而，产业与业界之分，在竞争之中变得越来越模糊。

波士顿咨询公司的菲利普·埃文斯曾经这样说过：“波特从构造主义经济学的角度看战略。其中心是产业与企业，形成竞争优势的是其构造上的差异。能力论则认为（非企业全体的）企业能力构成竞争优势”，“但是，企业能力这个概念也越来越模糊，甚至难以分清谁是生产者，谁是消费者”。

机能分解的打破

波特将企业活动作为价值的链锁，并将其命名其为“价值链”，但这并不代表活动的形式就是“锁链”，还有可能是集中的环状。

问题并不在于机能本身，而在于机能与机能之间的联结。最初注意到这个问题的应该是丰田公司。将“顺利”联结各机能的库存当作“恶”来消灭，将所有制造机能作为一个整体管理，这就是丰田的“看板系统”。

1983年，博思艾伦咨询公司首次使用“供应链管理”（Supply Chain Management，SCM）这个概念。这个概念认为，生产、调配、物流都有其改善的极限，而真正的问题在于这些活动的间隙，应将其看作一个整体而管理。这一概念受到了广泛的好评。

将同样的思考方式用于客户方而不是制造方，这就是“客户关系管理”（Customer Relationship Management，CRM），埃森哲之类的管理公司成为了这种方式的开发与扩散中心。

公司经营者原本将客户情报化为数据库，并使用它促进销售。1983年，利奥纳多·贝瑞（Leonard Berry）等人发布了一种以“长期跟进”为目的的销售促进手段，名为关系营销。这是一种积极跟进已有客户，用已有客户的口碑招揽新客户的，营业与市场一体化的手段。

1990年代末期，埃森哲公司将这种手段提升到战略高度，提出：“以客户战略为根，将原本四下分散的市场、销售（营业与销售）、服务等诸多机能进行统合并强化，统一管理”。他们自主创造了一块领地，这个领地可以充分地发挥战略、人员组织、IT咨询的综合咨询能力。

在自我境界模糊的世界中运用经营战略

SCM也好CRM也罢，都是一样的。它们都是把既有的企业机能分解再组合，并且使市场与营业的界限日趋模糊。

无论是IPR还是解构，都是一样的。它们都试图消除既有的业界与企业的定义。

但，“答案”并不是只有一个。即使是同样的智能机操作系统，也有苹果公司的IOS系统（特定终端制造商专用）和谷歌公司的安卓系统（业界泛用，第三方无偿提供）这样站在对立面的答案。［4］

非常不确定的、凹凸不平的、自由的时代到来了。

世界聚焦的经营主题：“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”

世界顶级经营思想家揭示的“现在的经营主题”

Thinkers 50是以普通投票的方式，隔年选出世界级的经营思想家前50名。它反映了全世界的商务人士所关注的主题，以及其中包含的观念的改变。

最新的版本是2011年版（注：本书成书于2013年），2007年、2009年、2011年连续三次被选为前50名的有22个团队25人。这被选中的25人所发表的主题在其后数年中具有“普遍性”的意义。

首先是人气一直很高，连续三次进入前十名的金伟灿和莫博涅，他们的作品是《蓝海战略》（3次平均位置第1）；定位学派的佼佼者波特（第2）；核心竞争力的哈默尔（第3）；提出高瞻远瞩公司的柯林斯（第4）；追求卓越的彼得斯（第7）；提出平衡计分卡理论的卡普兰与诺顿（第10）；提出组织结构论的明茨伯格（第13）；提出扁平化世界理论的托马斯·弗里德曼（第15）。像这样的思想家层出不穷。

以上说的是影响力排名比较高的个人。在22个团队中，至今拥有压倒性优势的当属“创新”、“领导力”和“组织学习”。

● 创新：包括克莱顿·克里斯坦森（2011年版位列第1名）在内的6个团队共8人（第8）

● 领导力：包含柯林斯在内的并列第4名的6个团队共6人

● 组织学习：包含琳达·格拉顿在内的并列第12名的3个团队共3人

学生选择“网络”与“社会”

改变世界的并不是只有思想家们。比如学生们自身就在改变大学。

以2011年斯坦福大学商学院的毕业生为例，每6个人中就有1个选择创业，创业率为16%。这个比率甚至超过了1999年互联网泡沫时的12%，因而广受关注。

他们之中几乎所有的创业者都选择了“网络”相关的经营项目。在一份面向美国和欧洲的MBA学生调查表［5］中，排在热门就职地第一位的是谷歌，除了咨询公司和投资银行之外，另有苹果公司和Facebook等互联网公司名列前茅。

在美国大学生热门就职排行榜上，与“社会”相关的公司这几年一直独占鳌头。2012年度榜单排在第一位的是沃特·迪士尼公司，第二位是联合国，第三位是非营利组织（NPO）的TFA （Teach For America），第七位是美国和平护卫队（Peace Corps，志愿者性质的组织），第十位是美国癌症协会。

特别是TFA，它是1989年由美国普林斯顿大学四年级学生温迪·柯普（Wendy Sue Kopp，1967— ）自己尝试创业的产物。原本是写在毕业论文中的一个想法，美国没有任何人响应她，所以她自己开始了这项事业。

TFA所做的就是培训优秀的大学毕业生，将他们输送到“教育困难的学校”进行为期两年的工作，资金以捐款形式支付，这种方式获得了巨大成功，现在每年约有5000名新晋人员。

日本企业的“全球化”

我们来看看日本企业的需求。

日本能率协会在2011年对日本主要的510家企业做了一个问卷调查，排在现在及将来（约16年）的经营主题前几位［6］的分别是“人才培养”（人才的选用、培养、多样化）、“新产品、新服务、新事业开发”、“全球化”（全球化经营）。

如果说有一个词能作为特别主题附加到现在的经营主题上，那么一定是“全球化”。

目前多数日本企业还是以国内为中心。以零售业来说，国内最大的永旺集团2011年的海外销售比例只有几个百分点，营业利润的海外比例也不过9%而已。

另外，德国麦德龙的海外业务比例为六七成，法国的家乐福也达到了五六成，就连进入海外市场动作缓慢的沃尔玛也占了二三成。追求成长机会与竞争力的全球化趋势是日本大企业不可避免的。

21世纪，大家瞩目的是“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”。在我们看到最终的“答案”之前，先对它们有个大致的印象吧。

克里斯坦森主张的催生“颠覆性创新”的“领导力”

客户为导向的优秀经营已经衰退

针对野中等人根据“SECI模型”推出的渐进式创新，哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen，1952— ）在其著作《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma，1997）中提出了惊人的主张。

就像熊彼特曾经说过的那样，在创新中经常出现“带头人变更”。之前主要负责的参与者，几乎可以肯定会在之后的创新中被代替。目前为止，可以认为其原因在于创新本身。

创新带有革命性，无法使用现有的能力，因此很容易失败。针对这一点，克里斯坦森基于对电脑零件（硬盘驱动器等）的研究给出了结论。

● 创新自身的革命性（Radical）或渐进性（Incremental）与失败无关

● 导致失败的原因是领导企业过于注重客户导向

领导企业必然重视现有客户。将客户的需求作为绝对标准，拼命地钻研“现有技术和机制”，希望能够渐渐提高。所以看似无关的因素都会被抛弃。

但是，在远离现有市场的地方，会有新的技术和机制诞生，并且飞速（或缓慢）发展。之后的某一天，它们会被客户注意到，客户会发现它们竟然能满足连自己都没意识到的需求。这时领导企业也注意到了这个现象，但已经晚了。对哈雷来说，本田的“超级幼兽”就是这样的存在。

克里斯坦森将这种创新命名为“颠覆性创新”。对领导企业来说，这是一个非常尴尬的境况，它代表了以客户导向为经营方式的企业的灭亡。

以灵活的小组织应对新的客户

克里斯坦森认为，对这种情况，首先应该向组织寻求解决方法。

他提出，仅仅用现有的经营方式应对现有的客户，绝对无法产生“颠覆性的创新”。所以，创造新的小组织，另外树立管理指标（就是说不急于追求结果），不向现有客户推销，而是开发新的客户群。

一旦开发出新的客户群之后，就可以使用渐进式创新的方法，这时应善加利用SECI周期。如果上述步骤能顺利执行，之后就可以向现有客户推销新产品了。

上述理论集成为《创新者的解答》（2003）出版以后，经过了8年的研究，克里斯坦森于2011年又忍着病痛出版了《创新者的基因》。

“创新的领导者”的必要性

克里斯坦森等人追求的是领导力而不是组织能力。为从自身发起颠覆性创新，应明白自身领导能力的存在方式。

在访问了100位著名的创新者之后，克里斯坦森等人以他们共同的思考和形同模式为基础，调查了世界上75个国家的500位创新者。

调查结果打破了现有的常识。［7］创业者们都有明确的特长。

● 五项基本发现力（①联系能力；②疑问能力；③观察能力；④网络能力；⑤实验能力）都很优秀，比别人投入更多的时间

● ①的关联发现能力是认知性的技能，②—⑤则是行动性的技能。改变行动就能提升创造力

克里斯坦森认为，这种颠覆性创新中的“创造性”是领导力中最重要的素质。IBM发起的一项涉及1500位企业CEO的调查（2010）也得出了相同的结论。

在日文版中，克里斯坦森与共同作者、杨百翰大学的杰夫·戴尔以及英士国际商学院的赫尔·葛瑞格森对日本企业和国民说出了下面这样一段话：

“日本企业在奖励对现状提出异议、进行实验并掌控风险的员工时，容易陷入特有的麻烦。”但“幸运的是，创新能力像肌肉一样，是可以锻炼和矫正的”。并且“颠覆性创新需要团队的通力合作”“领导身先士卒，（为员工）创造出一个可以自由发挥发现力的环境，将团队引领向好的方向。”

这是他们在日本大地震之后说出的肺腑之言。

BOP［8］、新中间层［9］和戈文达拉扬的“逆向创新”

BOP阶层40亿人与新中间层35亿人带来的的冲击

相对于BRICS以国家为单位的观察方式，“BOP”和“新中间层”则将世界分成了不同的层次来观察。世界虽然是凹凸不平的，但共通性是存在的。

国际金融公司（IFC）与世界资源研究所（WRI）2007年发表了一份名为“后续的40亿人”（The Next 4 Billion）的报告，报告中以家庭年收入的多少为标准将社会分为三个阶层：高收入阶层（超过20000美元）、中等收入阶层（3000—20000美元）、BOP阶层（低于3000美元）。

将BOP阶层作为市场支持对象而不是弱势群体，这就是BOP经营战略。联

合利华与400家当地的非营利组织联手，致力于推广卫生习惯（如厕、洗涤等），将（高价的）洗涤剂和沐浴露分装在只够使用一次的小包装中，这就是成功的BOP经营案例。

有预测显示，到2030年，BOP阶层中将有35亿人变为中等收入阶层，中等收入阶层将从2005年的16亿人扩大到55亿人（野村综合研究所的调查）。

增加的中心是中国、印度、印尼，以及伊斯兰教徒占六成的马来西亚。这个英语人才丰富的国家将拥有16亿—18亿人的伊斯兰世界市场。

世界的确是在凹凸不平中越变越大。

2012年11月，永旺集团以260亿日元的价格收购家乐福在马来西亚的业务，其成长终于达到了“购买”的阶段，并参与到了新兴国家的阵地争夺战中。不知道日本企业能否赶得上全球化的潮流？

新兴国家与发展中国家发起的创新

达特茅斯大学塔克商学院的维杰伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，业内通称VG）将“全球化”（可视化的新兴国家和中间阶层扩大）与“创新”以新颖的形式组合了起来。

2008年他结束了教授的工作，转做通用电气公司的管理层，详细调查了通用电气公司内外 “颠覆性创新”的发生过程。其研究成果就是《逆向创新》（Reverse Innovation，2012）［10］。

● 创新发生于发达国家，新兴国家和发展中国家流传的则是其低级版本

● 但是现在，面向发展中国家的创新渐渐向包含发达国家的世界扩散

● 满足资源限制门槛的发展中国家，其（必要的）创新很容易发生

2002年，通用电气公司开发了面向中国市场的低价版超声波诊断装置。该机基于PC，价格为3万美元，是普通版的三分之一。2007年又开发了价格降低一半的超低价版。这次的机器性能为原版的15%，主要面向乡村诊疗所推广。

不仅如此，由于它体积小易搬运的特点，美国的急救医疗中心也开始引入这个机型。这就是新兴国家向发达国家的逆流。

前面提过委托乔治·斯托克对洋马进行调查的农机具公司迪尔（参见128页），他们面向印度开发了一种低价格低性能拖拉机，后来发现美国的拖拉机爱好者对其很感兴趣，于是就将这种拖拉机加入了美国的产品阵容。

小型创业组织与权力下放

为推广这种逆向创新，必须在当地（新兴国家和发展中国家）投入经营资源，并给予适当权限。在当地创新逆流回发达国家时，也必须接受它们与自己公司高端产品的竞争。

为此，戈文达拉扬提出“创立小型跨职能创业组织”，认为应赋予其机能、权限和责任。

这个说法与克里斯坦森所提出的“灵活的小组织”如出一辙。逆向创新可以说是区域版的颠覆性创新。

也许，他们所追求的最高目标都是一样的，那就是“包含领导者的创新人才培养”。

你有没有为了提高“五项基本发现力”而每天努力？

埃文斯所洞见的“网络”的本质

一切都成为情报

波士顿咨询公司的埃文斯等人曾经预言：“业界、企业、机能，这些因素的边界都在渐渐模糊。就连生产者与消费者也是一样。” 1999年，他们出版了被称为“e商务宝典”的《网络资本主义的企业战略》（Blown to Bits）。

他认为，互联网带来的本质性变化是情报方面的经济化，而此前处于权衡两侧的“距离”（情报可以传到什么地方）和“丰富性”（情报内容的丰富程度）此时也有了共存的可能。借助于网络，企业与个人可以广泛传播或收集内容丰富的情报。

企业之间交流的B2B和企业与个人交流的B2C也是一样。现在人们也可以轻松地创造一个将分散在世界各地的人连接起来的C2C机制。这给了许多“弱小者”以力量。

1998年谷歌创立，以优秀的检索服务后来居上。2002年的时候成为了使用最广泛的搜索引擎，让人们检索信息的能力有了飞跃性的提高。

同年3月，梅格·惠特曼（Meg Whitman，1956— ）成为员工不足30人的eBay［11］的CEO，使联结个人与个人的拍卖服务扩大。到2008年3月惠特曼卸任为止，eBay的销售收入增长为77亿美元，约扩大到原来的200倍（2007年

12月数据）。其后继者约翰·多纳霍（John Donahoe）实施了事业整顿、移动交易、网络支付系统强化（收购PayPal）令eBay的利润率也有所回升，现在的销售收入是127亿美元，净利润达到了32亿美元（2011年12月数据）。

支撑这些数据的是全世界4亿5000万用户，以及每天处理1000万件新商品的技术能力。

“不竞争”的东海弹簧工业

创立于1934年的老牌弹簧企业，在2002年大幅度改变了自己的战略。

在社长渡边良机的带领下，该公司以“不竞争”战略为中心，撤出泛用型和量产型产品市场，专心致力于打造技术型的产品，并严守对500家客户企业的交货约定，从而获得了很高的收益。

由于找不到新客户，该公司没能开拓新的客户市场。但他们将商品情报发布在公司网站上，致使点击数暴涨，翌年又增加了100家新的客户公司。因为世界上还有很多以大学为中心的研究机关以及高级服饰品牌等客户在寻找“订制弹簧”。

现在该公司的客户已经超过了1000家。从这些客户手中，他们能接到平均每组5个，每个零件价值5万—6万日元的订单，这样的订单每年都有数万件，东海弹簧工业由此实现了高增长与高收益双赢的局面。

这就是他们被称为“弹簧业界的长尾”（The Long Tail）的原因。

人从弱关系中学习

网络的力量在于联结个人与个人，2004年，一个活用这种力量，面向学生提供服务的网站—— Facebook诞生了。

由于其机制是将本来就关系很近的人（现实中的朋友）联结起来，所以有人批评它不过是个很容易形成封闭朋友圈、只有相同意见和情报的“回音室”（Echo Chamber）。

对于这一点，许多学者敲响了“社会性崩溃”的警钟。他们提出：“不要被蛋壳的舒适性欺骗”、“不要封闭在Facebook中”。

针对这种不安，Facebook方面在2012年初提出了反论。在Role of Social Networks in Information Diffusion一文中，Facebook的学术研究团队得出了这样的结论：“人们主要是与强关系（关系较近）的朋友圈分享情报，但是他们也从弱关系（几乎不互相评论或点赞）中收集情报，尤其是重要情报，几乎都是从弱关系处得来的。”也就是说，大部分“情报扩散”是由“弱关系”带来的。

这篇文章是由麻省理工学院的活跃学生艾坦·巴克什（Eytan Bakshy）进入Facebook之后完成的，令人惊诧的是，为了写这篇文章，他实验并分析了Facebook上2亿5000万人交换的120亿条信息。

这场史上最大的实验数据分析，揭示了网络上“弱关系”的力量。

专栏：“测量”的力量改变经营

超级影响者的崛起

2008年，世界性广告代理商麦肯广告的子公司——优势麦肯媒体公司指出：“新的超级影响者开始抬头了。”

这指的是推特（Twitter）和Facebook这种社交媒体。

这种可以影响绝大多数群体的力量，我们称之为超级影响者。媒体认为，不只所有的知名人士，就连普通人也可以做到这一点。［12］

时代已经变化成这样：单独一个人的声音，可以在瞬间传播给成千上万人，并对世界产生影响。

于是麦肯锡在其调查报告中说：“超级影响者们甚至可以推动奥巴马获得民主党总统候选人的提名。”

“大量博客的投稿、Twitter的记录、社交网络的参与、内容的制作，这些都产生了很大的影响，影响了资金的调配，促进了人们的投票，改变了主流媒体的论调。”

那时候，在日本也出现了被称为意见领袖的人吸引了众多的关注，于是政治家们终于也开始使用Twitter。

SARS也有超级影响力

现在的医学界关注的焦点是传染病在感染扩大方面存在的超级影响力（超级扩散器）。

2002年11月，中国广东省掀起了一场非典型性肺炎（SARS）的祸端。到2003年7月疫情被控制住为止，“非典”蔓延了30个国家，感染了8000人，有将近800人死亡。

其后的流行病学研究揭示了一个骇人听闻的事实。流行病中存在“超级扩散器”。

● 一名年轻人从中国内地去香港，住进威尔斯亲王医院后致使50人直接感染，又扩散到医院内156人

● 一名在香港淘大花园居住的患者感染300个邻居

● 一位中国广东省的医生投宿于香港京华国际酒店，感染了造访酒店的16个人，由此扩散到数个国家的249人

● 新加坡的5名患者感染205人

很显然，如果能控制住这几个人，就不至于让感染大面积地扩散。

怎样防止由“超级扩散器”带来的感染扩散，这是现代传染病对抗的一大难题。

“超级扩散器”的应对手段已成为现代医学的新的“常识”。

超级影响力无人能预测

但是邓肯·沃茨（Duncan J.Watts，1971— ）在《偶然的科学》中断言这不过是幻想，那些所谓的“超级扩散器”不过是更加复杂的原因所导致的副产物。

比如威尔斯亲王医院的感染扩散事件，问题并不在患者而在医院。并未掌握SARS情报的医生们将患者当作普通的肺炎患者，并且没有隔离措施，医生们持续接触病人，空调又尽情地吹，从而使感染扩散。至于这个患者，自身并没有什么特别的感染能力。

淘大花园的那位患者也是类似的情况。他去过威尔斯亲王医院之后就不幸感染，发生了严重的腹泻。而他所在的大厦，管道系统保养不完善，导致漏水现象。下水与上水混杂，因此感染了300人。这名患者也并非什么特别的人物。

谁能预测患者所在大楼的漏水事件呢？又或者，感染发生的初期阶段，医院在没有充足情报的情况下，怎么能根绝误诊呢？

无论是哪一个事例，都与发现或者没发现“超级扩散器”无关，预测是非常困难的。我们能做到的只有迅速地反应和普遍式地应对（改善医院空调系统）。

超级影响力是否存在

雅虎研究的主任研究员沃茨进行了一项关于网络社会中情报传递的“实验”。

实验结果又揭示了一项惊人的事实：超级影响力并不存在。准确地说，真正给全世界带来大影响的并不是所谓的超级因素，而是普通的影响力。如果只有超级影响力一个因素，情报不会大范围地扩散。

首先是两个邮件传递实验。

邮件传递实验

这是一个向国外的陌生人寄出邮件的实验。这个实验最早的原型是社会心理学家斯坦利·米尔格拉姆（Stanley Milgram，1933—1984）于1970年代初期在美国国内进行的传言游戏。300个人在游戏中担任起点角色。

令人惊讶的是，只靠着传言给亲近的友人，就有三成以上的传言“链”成功地传递到住在其他州的陌生人耳朵里。这条链经历的步骤平均只有7步，因此诞生了一种小世界假说：“世界可以由‘六度分隔理论’（Six Degrees of Separation）联结起来。”

从上面的例子中，我们似乎可以看到数个超级影响力（枢纽）的存在。比如说目标隔壁的西服商人等等。通过他传播的路径占了全部路径的四分之一。

非超级的影响力是重要因素

沃茨将上述实验搬到了网络上，并且扩大了实验的规模。1998年，超过2万条的邮件链被发向13个国家的目标（指定的陌生人）。

邮件被层层转送，相当一部分邮件到达了目标，并且有一半的邮件只花了不到7步，这与米尔格拉姆的实验结果几乎是一样的。“六度分隔理论”再次被验证，沃茨写的同名书籍（2003）也成为了畅销书。

然而这次并未存在超级影响力（枢纽）。因为已经超越了国界和职业，所以并不需要“与任何人都有关系的人”。

情报扩散实验

沃茨接下来又调查了情报扩散实验。这次的实验更像一个分析。2009年末，沃茨与巴克什跟踪记录了Twitter上160万人的推文。他们分析了7400万的RT（Retweet：Twitter上的引用），研究这些信息扩散或者没有扩散的机制。

一方面，有98%的推文完全没有被RT。

另一方面，被RT超过1000次以上的只有数十条，只占总数量的0.00005%而已。

并且，在扩散中贡献最大的并不是什么超级影响力，只是普通人（仅有几人被再次RT）。［13］

新的“测定技术”让世界变得可以分析、测量

沃茨是一个鬼才，他取得物理学博士学位之后，转而投身社会学。他在网络上进行了多项实验和观察，也实现了多项“常识的破坏”。

沃茨和巴克什手中的武器是一种新的“测定技术”。对于如何处理此前的社会学者难以处理的网络上的人际关系，他们提出了一种理念，并借助雅虎研究和Facebook的力量得以实现。

许多人认为现实社会过于复杂，想要导出一条可以说明一切的规则是自不量力，但沃茨并没有停止他的脚步。

“已经不能断定我们没有必要的工具了”；“就像望远镜的发明给天空研究带来革命一样，依靠手机、网页和互联网的交流技术革新，将不可测变为可测，给我们带来了理解自身和交流方式的革命”。

当然，这次我们不需要等待社会学研究的成果，因为这些技术革新向我们所有人敞开了大门。

经营战略也是如此。即使世界完全不能预测，但只要能够实验、分析，经营战略也会随之改变。面对新的经营战略，经营者们手中已经掌握了一种有力的武器。

组织学习的新动向：未来中心、知识产权战略及工作转变

诞生在无资源小国的未来中心

资源稀少、远离欧美中心、人口少、税金高、气候寒冷的是哪些国家？

答案是北欧诸国。因此，它们寻找出一条灵活运用人才、知识创新的路子。北欧开始提倡并实践一种新的“学习”方式，那就是“未来中心”。

最初使用未来中心这个词汇的是瑞典的雷夫·埃德文森（Leif Edvinsson，1946— ）。当时，他正在斯堪的亚公共保险有限公司研究“怎样产生未来的‘知识资本’”。

他所使用的手段是制造一个“涉及多数利益相关者的创造性的对话平台”。最初的未来中心诞生在一个美丽湖畔的小屋。此前聚集了公司精英，消耗了高额咨询费用也没能想出创造性的问题解决对策，但这里却诞生了许多这样的对策。此结果引起了各方的注意，荷兰［14］和丹麦的公共部门首先采用了这些对策。现在，以欧洲为中心建立了包含民间组织在内超过40家未来中心。

德鲁克预言了知识社会的到来，野中阐发了知识经营的原理。而未来中心，则给出了工具和具体的流程。

与“未来的利益相关者”对话，改变社会

2007年的日本，野中、多摩大学的绀野登（1954— ）、金泽工业大学虎之门研究生院的野村恭彦（1967— ）等人以富士施乐为据点开始研究未来中心普及方法。

与欧洲不同的是，日本最早开始普及的并非公共部门，而是民间组织。也许民间更加迫切地希望“描绘未来”吧。

企业的努力是：①在企业中培养对话的文化；②跨组织解决问题；③与公司内外的利益相关者共同发起创新。按照这个顺序，企业最后会在与“未来的利益相关者”的对话中找到未来的出路。这未来也许就是将来的客户或贸易伙伴；或者，年轻员工、大学生。

野村的观点是：未来中心是一个聚集、激活、组合人们的知识并以此创造出价值的场所。判断其是否具有创造性和是否具有效果，完全依赖于它的开放程度，以及它能否将自身置于网络协作之中。因此，对指挥未来中心的人来说，最重要的能力就是“是否拥有以网络协作改变社会的想象力”。

现在，许多日本企业和公共部门打算建立未来中心。在欧美日进化出不同形态，［15］又趋向于联合的未来中心，或许会成为日本企业对外开放的一张王牌。

支撑iPS细胞的知识人才

如果说未来中心的职责是创造未来的知识资本，那么守护过去的知识资本，并从未来的知识资本中获取最大收益的战略应该是“知识产权战略”。

就像我们在苹果与三星的知识产权战争中看到的那样，其成败会动摇事业的根基。如果被认定为侵害专利与外观设计，就会迅速丢失该国的庞大市场。

但这个世界并不是“是否拥有强大的专利”这么简单。这里还有许多的模式。

以压倒性的（技术力量和）市场开拓力量取得事实（de facto）标准、招募同伴组成团队、投入优秀的（英语）技术人才，在技术标准化论坛上取得主导地位、黑箱化零件与版权收入等。丸岛仪一（主导佳能知识产权战略的人）认为，知识产权战略、产品战略和R&D（研究与发展）战略是三位一体的。

知识产权的战斗，也是人才的战斗。iPS细胞（诱导多能干细胞）的研究开发中，京都大学的山中伸弥（1962— ）很早就强调了知识产权专家不足的危害。

“如果iPS细胞制造技术的专利被营利企业获取，将会导致划时代的低价医疗无法实现，因此掌握数个重要的专利是必不可少的。”“知识产权战略中需要丰富的支持产权专家资源。但日本大学中并没有用丰厚的条件雇佣这样的专家。没有可以支持知识产权保护的专家，就无法对等地与世界上的其他企业对抗。”

支持山中的是高须直子（住友药业研究人员出身，负责知识产权）。山中亲自挖角，高须直子对iPS细胞主题很感兴趣，于是答应到山中手下工作。之后的3年，原本“不怎么会英语”的高须直子成功地在日本、欧洲和美国取得了专利，并与其他企业成功交涉，守住了iPS细胞这片基业。

格拉顿呼吁的“转变”

此前提到过的“学习”的核心，在未来中心和知识产权战略方面都有所建树的就是理查德·佛罗里达所提出的“创意阶层”。

另外，伦敦商学院的琳达·格拉顿（lynda Gratton，1955— ）［16］敲响了警钟：

“即使身处发达国家，如果10年间不闻不问，也会落魄到‘新兴底层’中去。”

在她的新书《转变：未来社会工作岗位需求变化及应对策略》（The Shift：The Future of Work，2011）中，她预测道：“若没有一技之长，就会陷入拿着低工资，与全世界的劳动者竞争的窘境。”“单纯的通才型中层管理锐减”。她认为“未来在过去的延长线上”，如果不改变过去的做法，就会被时间追上，最终度过孤独而贫困的人生。为了不至于落入这个境地，她认为应该从现在开始，做出自身的“三个转变”：

转变①：尽量在感兴趣的事物当中，获取几个专业技能。

转变②：建立与他人协作，包括稳定的人际关系。

转变③：摆脱满足于所得与消费的现状。如果不能持续发展，发达国家也有尽头。

在生活—工作平衡理论方面，格拉顿也指出日本的工作环境欠缺柔软性。她认为这是“选择的问题”。

她要传达给我们的信息是：“未来的选择在于自身决策。”

“巨匠们的午后”8从竞争到协调的格拉顿与不竞争的蓝海战略者莫博涅

起源于欧洲的热门概念：“蓝海战略”

格拉顿（以下简称“格”）：恭喜你，莫博涅。你和金伟灿合作的“蓝海战略”变成了大热门。商业系的概念一直出在美国，这次能出现在欧洲，我也很高兴。这是自20世纪初的法约尔以来的第一次吧。（笑）（参见21页）

莫博涅（以下简称“莫”）：谢谢你，格拉顿。我一直在美国的密歇根大学与金一起研究企业的全球化战略，他是韩国人，而我是美国人，后来我们觉得如果一直在美国研究，全球化就会变成“美国和其他国家”这样的形式。于是我们就到英士商学院进行研究。这样一来视野就完全不同了。

格：然后你们就研究出了不竞争的战略——“蓝海战略”，对吧？

莫：没错，美国人喜欢争辩，不争出个结果就不会罢休。而欧洲和亚洲更加复杂，也会生出更多的“新的机会”。格拉顿你研究的“新工作方式”，在一定程度上也是这样吧？

琳达·格拉顿的“竞争”与“协调”说

格：说得没错。我所研究的“协同工作”，是从此前存在的企业与企业、个人与个人的“战斗”出发，认清企业与个人间的“协调”（Collaboration）才是未来社会应有的状态，狭义上说，它是竞争力的源泉。

莫：你为什么会有这种问题意识？

格：取得心理学博士学位之后，我在英国航空工作了几年，又在咨询公司工作了七年。在此期间，我见过许多类型的职场。即使在同一家企业或同一个事业部之中也不尽相同。有充满活力与想象的部署，也有完全相反的部署。思考这种现象的原因成了我后续理论的契机。

莫：你跳槽到伦敦商学院的时候，引起了很大的震动吧。

格：是啊。（笑）咨询公司史上最年轻的员工，工资变成了原来的八分之一，连我的爱车宝马7系也卖掉了。但是结婚之后家人一直想要一辆。

莫：到现在已经有20年了吧。你认为这个选择正确吗？

格：我认为是正确的。（笑）我忙于参加Hot Spots Movement一类的活动，幸好大学和家之间只有10分钟的路程，以后我打算跟孩子一起吃午餐。不过他们一定会抱怨我太能说了。如果他们想说我就停下来听他们说。接下来我要去机场，我们下午在法兰克福见吧。说起来，莫博涅，你也是经常飞来飞去吧？

概念的重点在于命名？

莫：都是拜“蓝海战略”所赐啊。（笑）我诉求的是“价值的飞跃”（Leap），所以只好飞来飞去喽。前一阵子还在世界商业论坛上给5000人做了演示呢。

格：“蓝海战略”这名字真好听。充满竞争的市场是血色的“红海”，新价值体系的无竞争市场是“蓝海”。

莫：其实最初的名字是“价值—创新”，这个名字用在《哈佛商业评论》上给懂行的人看还好，但是没法用在商业出版书籍上。

格：我也经常为书名头疼。最初的书名是《战略性人力资源管理》（Strategic Human Resource Management，1999），我觉得它太直白，于是下一本书我就命名为《生存战略》（Living Strategy，2000），从字义上看，应该是活下去的战略，或者给战略带去生命吧。

莫：然后就是你2007年的热门作品《热点定律》（Hot Spots）对吧。

格：没错。最新的作品是《转变》，它的副标题是“未来社会工作岗位需求变化及应对策略”，希望能触动大家吧。就聊到这里吧，下次我们一起去枫丹白露吃午饭吧。

莫：就这么说定了。

“社会”吸引了当世伟才

小额资金给BOP提供机会

不仅是美国的大学生，现在全世界的青年人最关注的主题就是“社会”。

到处充满了这样一种气概：以商业手法解决此前在资本主义与社会政策框架内没能解决的社会课题。

出现这种情况的契机是：1983年穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus，1940— ）建立了格莱珉银行（Grameen Bank）。

尤努斯是孟加拉吉大港大学的教授，他尝试以各种方法支援农村的贫困层（BOP），后来终于找到了小额信贷的方法。

这个机制的实践开始于尤努斯的个人财产，1976年成为大学的实证实验项目，大学周边的村子都被作为实验对象。该活动爆发性地扩散开来，到2009年时贷款对象有787万人，贷款总额是81亿美元（平均每人103美元），有8万个以上的村子建有银行的支行。

但是，最初大部分相关人员都对此抱有怀疑态度。贷款担保手续很简单，但

是没有人来贷款。无担保的话倒是有人来借钱，但是无法保证贷款人的还款能力和意愿，贷款风险很大。并且，每人只贷款100美元，这样一来银行职员无法一一地做信用审查和个人调查。

对于“借贷方的返还能力”，格莱珉银行没有选择担保措施，而是选择了“伙伴间的信任”。将5名同样的借贷方组成一组，将每个人的资金计划交给组内的其他人检查。这些人并不是被要求做连带保证人，而是因为同村的村民互相了解。无理由的借贷是不被接受的。其结果是，借贷返还的比率高达95%以上。

这种“自律性小额信贷审查”支持了小额信贷，令数千万人的贷款成为可能，并支撑了他们的工作（以及收入）。

用“博弈论”设计社会制度

哈佛大学的阿尔文·埃利奥特·罗思（Alvin Elliot Roth，1951— ）和加州大学洛杉矶分校的劳埃德·斯托韦尔·沙普利（Lloyd Stowell Shapley，1923— ）为“社会”这个主题引入了数学—经济学方法“博弈论”。

沙普利是一个数学家，1960年代初，他将有关男女结婚的问题设定为“数学问题”，发现了男女间“稳定匹配”的数学算法。

20年后，阿尔文·罗思在反复试验之后创造了“全国住院医师匹配程序”，当他看到自己的程序与沙普利的算法本质相同后（1984）大吃一惊。

罗思将这个“医院与住院医师匹配辅助程序”修改之后，自1993年以来在全美国加速被采用，这减少了医院和住院医师双方的不满。

罗思将“基于博弈论的匹配”应用在社会的各个方面，实际上，公立学校的选择系统以及肾源提供的匹配都使用了这套程序。

罗思将此前的经济学“粗略理解与使用概念，仅为警示而设”的机制，改变为“设计与提出对现实世界有用的新机制”的学问。这个贡献称得上是诺贝尔奖级别的贡献。

波特、克里斯坦森等重量级人物的建议

商业界的顶级大脑们又开始挑战“社会”这个主题了。其主要的矛头指向医学与教育。

2006年，迈克尔·波特在《医疗战略的本质》中尝试将此前的经营战略理论应用在医疗领域。

他认为，“不能把医疗看作单个的设施，而应将其作为一条价值链来考虑”“应根据医疗成果给予报酬以代替固定报酬（固定的总额）”“这种基于竞争的医疗，其质量与效率都会急剧上升”。

克里斯坦森则更加活跃。2006年在《哈佛商业评论》上发表了以医疗制度为主题的文章《社会变革的颠覆性创新》（Disruptive Innovation for Social Change），2008年出版了《创新者的处方》（Innovator' s Prescription）。2008年克里斯坦森又出版了《教育与颠覆性创新》（Disrupting Class），提出提供适用于个人的自定义教育。

学生们的智慧类型多种多样，学习类型也因人而异。［17］要根据这些不同的类型使用不同的方法，这样才能激发学生的内在动机（自主学习的欲望）。克里斯坦森考虑的是，要不要借助IT的力量来提供上述自由的程序。

即使这种方法在人的教育方面机能不十分完善也没关系。现在这个时代，人的教育（公开或私人）不十分完善的领域及人员（小孩子们）还大量存在。从这些地方开始吧！

集结于教育创新的年轻天才们

现在，即使克里斯坦森等人不提出倡议，年轻的创业家和天才们也已经准备“实践”这个方法了。

例如非营利组织可汗学院（Khan Academy）就致力于依托网络提供免费的高品质教育内容。作为其主教材的视频并非单纯的讲课视频，还可进行对话，是帮助学习者们“自主学习”的一大力量。

创始人萨尔曼·可汗（Salman Khan，1976— ）本人提供了超过3000部视频，每月有超过100万人点击登录他的网站。

也许，这个非营利组织性质的网站能够吸引到教育方面的“人才”这一点是最重要的。

可汗学院自2006年创立至今，逐渐吸引了一大批硅谷的青年才俊：克雷格·希尔弗斯坦（谷歌创始人之一，谷歌员工编号1号）、Yoon fan-Juan（建立Facebook广告平台的三位工程师之一）以及“jQuery”的开发者John Resig等等。想必这些人在可汗学院中看到了挑战吧。

斯坦福大学的逆向创新

著名大学自然也不甘人后。在斯坦福大学的生物设计项目中，参与者们就实践了“逆向创新”（参见208页）。他们并未拘泥于美国一地，还与印度和新加坡的医科大学合作，向当地派出年轻成员。现在他们已经制造出数个可以用于新兴国家市场的医疗器械、用具。

这个项目引起了众多企业和资本的关心，目前还为其赞助商提供服务。因为这个项目比许多赞助商自身的项目更有创新性，成本也更低廉。

“社会”现在已成为聚集世界的人才与资金的基地，在反复试错的同时，也将自己拓展成了培养人才的基地。

[1]将货币供应量作为经济控制的恒常规则，这就是货币主义。这是一种认为“市场”是最佳控制方式的市场经济主义。

[2]弗里德曼在《资本主义与自由》（1962）中列举了14项不应交给政府的权力。

[3]2006年从韩国和德国撤出。

[4]姗姗来迟的微软企图用Windows Phone 8（2012年11月）赶超二者。这是一种业界泛用、第三方有偿提供的商业模式。

[5]根据优兴咨询的调查结果。美国72所学校5748人、欧洲74所学校1537人参与回答。

[6]第一位是“提高利润率”，第二位是“销售量上升及份额扩大”，与其说是课题不如说是目的。

[7]此前的多数调查的发表成果中都认为“创业家与非创业家的思考和行动没有差别”。但这些调查无非是认为开个咖啡馆就是创业。

[8]金字塔底层，原为Bottom of Pyramid，现为Base of Pyramid，缩写均为BOP。

[9]本来指修正资本主义中的白领阶层。相对于既不是资本家也不是劳动者的旧中间层（自耕农和自营业者），新中间层只有被雇佣者。

[10]“逆向创新”这个概念本身在2009年就发表了。

[11]创立于1995年。1998年9月于纳斯达克上市。2000年进入日本，之后败给雅虎，拍卖撤出。

[12]推特上关注度第一位的是Lady Gaga，3150万人，日本关注度第一位的是孙正义，180万人。

[13]这种情况下，是否能够被RT要看推文自身的力量（质量和趣味性）。

[14]在荷兰政府的未来中心“Country House”中，为超越政府部门框架解决社会与地区问题的对话将企业与普通民众也囊括其中。

[15]在美国盛行的是创立于伦敦、聚集了社会创业家的组织The HUB。

[16]格拉顿是组织管理理论的世界性权威，是英国《泰晤士报》评选的“15位世界顶级商业思想家”之一，曾连续三次入选Thinkers 50。

[17]名为“多元智能”的想法。其提倡者是霍华德·加德纳（Howard Gardner），曾在团队中三次入选Thinkers 50。

沃茨的打击：不从历史中学习，而是从集体智慧和对照实验中学习

人们都善于事后的解释

到现在为止，我们以经营战略的流派及从中学到的东西为中心，串联起了经营战略100年的“历史”。但是，其真正的意义是什么呢？

社会学者邓肯·沃茨在《偶然的科学》（Everything Is Obvious）一书封面上写了这样一句英文：Everything Is Obvious * * Once You Know the Answer。这个标题用大号字体的单词Obvious分割成两行，并以星号（*）连接起来。

直译过来就是“一切是显而易见的，如果你知道答案”，稍微转译一下就变成了“人们总是认为一切都是必然/当然的”。

也许你在想，没有这回事，我是比较客观的。但他举了下面的例子来说明。

第二次世界大战期间，社会学者保罗·拉扎斯菲尔德（Paul Lazarsfeld，1901—1976）以60万名美国士兵为调查对象，进行了一项调查研究，并得出了六个结论。比如“乡村出身的士兵比城市出身的士兵更加勇敢”。

他是这样推测的：读了这个结论的人，会以为这个结论是显而易见的。因为“乡村出来的人生长环境严苛，所以强大是当然的（Obvious）”。

但是，在后面的叙述中，拉扎斯菲尔德坦白他前面说了谎，事实与六个结论

刚好相反。事实是“城市出身的士兵比乡村出身的士兵更加勇敢”。

而人们又会把这个结论当作理所当然（Obvious）吧。这次的理由是“都市的刻板生活与军队相近”……

不从历史中学习

对于“过去”，人们讨厌偶然，喜欢必然。既然人们明白未来是“概率的”，也就是说是由偶然左右的，那么为什么不愿意相信现在发生的事情也是偶然的呢？

一定是不能接受现在的自己是偶然的产物吧。所以对于结论（过去与现在的关系），无论如何都要给它一个必然的理由，用这个理由去解释它……

人是一种希望把现在与过去想成必然的生物。

另外，历史的大事件（包括企业的成功与失败、创新、奥巴马的总统选举战等）并不是单纯的一件事，是由关联许多人的许多小事重叠而成的。对于某一个事件，当它发生时的条件、环境、定位、能力等一切，都无法再次重现。

所以，就算再怎么详细调查这些条件，也不可能得到直接可用的知识或诀窍。

“不应从历史中学习‘答案’。”这就是沃茨的主张。

光环效应：人们会被结果蒙蔽双眼

人们会被结果蒙蔽双眼，从而评价与判断一切。当思科公司业绩好的时候，人们称赞它为“互联网时代的宠儿”；当它业绩不好的时候，人们叫它“反面教材”。

对史蒂夫·乔布斯的个人评价也随着苹果的业绩，从“革命者”到“早产儿”“偏执狂”，再到“有魅力”“天才”。可是他的性格并没有真的这样变来变去。

还有这样一个恶作剧的实验。将某一个分析作业委托给几个小组。给分析结果打分，并将分数告知小组成员。然后让他们对自己小组的团队合作以及交流等层面做出评价。

成绩好的小组对自己的评价普遍较高，而成绩较差的小组评价普遍低。

但是，这些成绩实际上是随机分配给各个小组的，与实际的分析能力等因素完全无关。

尽管如此，人们还是习惯于跟从结果（虚假的成绩），并由此对自己做出过高或过低的评价。

这就是光环效应。对于业绩好的企业，我们会把一切都看作是优秀的。组织、文化、CEO，一切的一切。人是一种会被结果蒙蔽从而忘记过程的生物。

自我服务的偏见：人会骗自己

不用说也知道，人是会骗自己的生物。成功的时候以为是自己的功劳，失败的时候就把责任推给别人和环境。为了守卫自尊感，也许这是无可奈何的事情。在这个困难的时代，将失败全部归结于“自己的错误”，这不利于保持自我精神。

特别是对日本人来说，当许多人形成一个团体时，这种现象愈发的强烈。这就是团体服务偏见。对自己所属的团体钟爱有加，因此会美化对团体的评价。自己公司的新产品成功的时候就认为这是因为公司优秀，失败的时候则认为这是对手公司、流通、客户、日元升值等环境的错误。

而这会引起别的后果：对自己（或自己公司）的过高估计。自己成功一次，就会念念不忘。

人们会认为，过去与现在的关系（自己公司的努力与成功）是必然的。然后就被结果（成功）蒙蔽了眼睛。这个成功一定是因为所有的环节都很优秀，于是过高估计自己（或自己公司），从而导致自我蒙蔽越来越严重。

其结果就是，这个“成功经验”会导致巨大的失败。施乐、福特和通用电气都是这种情况。

怎样才能避免重大失败

在东日本大地震一周年的2012年3月11日，日本棋手羽生善治说了这样一番话。

“这是一个极难预测的时代。在将棋来说，就是考虑未来的5手、10手都没有用。此时只有先考虑下面的一手，看到对手的着法之后再考虑下一手。”（《日本经济新闻》）

逆向追溯沃茨所叙说的“大失败的原因”，从而避免大失败。大失败的原因有以下几点：

① 认为过去与现在是必然

② 被结果蒙蔽

③ 美化自己或公司

因此，若要摆脱这些问题，需要做到以下三点：

① 不从过去（成功）学习

② 不只看结果（成功）

③ 自己不评价自己

同时，还有“对应现在而不是未来”的战略。这种战略就好像是在黑夜行车，要做的不是制造一盏强力的探照灯，而是依靠超群的视力、敏捷的驾驶技术和汽车的优良性能奔走。

黑夜行车战略

邓肯·沃茨在《偶然的科学》中，揭示了具体的“黑夜行车”方法。下面我来介绍几条。首先是“相信现场的智慧，相信集思广益”。

①开放式创新

不依靠单一企业的努力，而是广泛地招募参与者以求解决问题，这就是开放式创新。

最近，针对某个问题的解决方案，出现了悬赏解决的方式。其成功的案例是“机器人汽车的开发”“可以二次利用的宇宙飞船制造”“推荐电影算法的开发”“碎纸机垃圾的复原”，还有其他举不胜举的例子。

美国国防部先进研究项目局（DARPA）曾悬赏5万美元，寻找能将碎纸机粉碎的5份文件复原的人。这项悬赏引来了世界上的9000个团队参与，共同比试他们的想象力与创造力。

结果是“可以复原”。一个来自旧金山的匿名团队，花了33天的时间，600人的工时数，并投入了最新的算法，以人海战术和IT技术的组合，成功地复原了被切割成一万片的文件。

风靡游泳界的速比涛公司第四代鲨鱼皮游泳衣（SPEEDO LZR Racer）［1］也是开放式创新的成果。

围绕游泳运动员的基本需求—— 速度，该公司以自己的研究所AQUALAB为中心进行开发，另有美国国家航空航天局、新西兰的奥塔哥大学、澳大利亚体育学院等多家机构的专家参与了开发。

现有的大企业也在很大程度上被开放式创新改变了前进方向。

2000年开始，宝洁公司提出“联系+发展”口号，将公司的开发主题在网上公开，从外部寻求技术、理念以推进开发。

现在，宝洁公司有50%的新产品和服务是由这种方式产生的。他们的目标是“2015年的年度销售额达到30亿美元”。

②亮点方法

亮点方法是在营养学的操作现场开发出来的。

世界上有许多贫困的地区。根据地区不同，贫困的状态和原因也各种各样，只用单一的方式无法对应。

但是，美国塔夫茨大学的玛丽安·蔡特林（Marian Zeitlin）发现：“无论怎样贫困的地区，都有营养状态比较好的孩子” （正偏差，Positive Deviant），从而得出“可以建立扎根于该地的特有营养改善策略”这个结论。

他们寻找这些能产生“正偏差”的父母，向父母们咨询方法，并将这些方法传授给其他父母。这种方法在各地都取得了很大成效，为改善孩子们的营养不均衡做出了贡献。

解决问题的对策，在现场的（或父母们努力的）试错实验中已经存在了。与其说这是新的方法，不如说是继施乐之后“标杆管理法”在社会学上的应用，是一种学习公司内部（或业界等）最佳实例的形式。

③实地的对照实验

接下来说的是“学习现在而不是过去”的最后手段：“现场试验”，也就是试销或者业务化实验等等。沃茨使用网络实施了大规模的现场实验，在这些实验中，“对照实验”（A组/B组做相同测试，参见240页）的价值被充分体现了出来。

● 挑选160万名雅虎用户，将他们分为两组，分别给他们看不同的广告

● 后来发现，即使是短期效果的广告，收到的效果也达到投入的4倍

● 但是，效果仅限于高龄人士，对40岁以下的用户几乎没有效果

并非一定要这样大的规模，也并非一定要在网上进行。在以大学等地点为中心的“社会实验”中，研究人员结合了现场的情况，（至少在美国）取得了很大的成果。

没错，那些机制早已经存在了。我们需要做的就是，将它融入自己的个人行动，或将它融入组织的行动中去。

不是向过去学习，而是聚集现在的智慧。不是预测、推测，而是实际实验，这就是社会学给出的答案。这与我们上一章所叙述的最新战略的目标是相同的。

施密特和佩奇领导的谷歌超级试错型经营

在总统大选中支持奥巴马阵营的“谷歌A/B测试”

2012年的美国总统大选可以说是一场惨烈异常的诽谤中伤战，这与此前的选举略有不同。

2008年，曾任谷歌产品经理的丹·西罗克（Dan Siroker）暂时停止了在谷歌的工作，加入了贝拉克·奥巴马（2009年初开始出任美国第44任总统）的总统选举宣传活动。在此之前2周，奥巴马在谷歌进行了一次演说，提出“我希望进行一场基于事实与数据的竞选，而这需要各位工程师的帮助”。正是这句话吸引了西罗克。

西罗克负责网络宣传，他首先确定目标，以数字形式测定措施实行效果，并持续改善。

西罗克这样的做法带来的成果是：“网站点击率增加了40%，邮件增加了300万封，志愿者增加了30万人，捐款增加了6000万美元。”支持这些成果的是他在谷歌实践过的“A/B测试”。

每年以7000次试错法改善谷歌

“A/B测试”方法是试行A与B两套方案，最终选择较为合适的一套。这本是用在广告推送中的方法，是为了确定“哪一种广告的回应率比较高”。

在互联网上，这样的行为成本更加低廉，更加方便快捷。

比如网页上，可以准备多种样式的图片和说明文字（并准备至少一种新样式）。之后，将这些不同样式的网页实际公开供人浏览。在访问网页的人中，分出一部分（在其不知情的情况下）将他们诱导至新样式，根据实际的点击数与转化率判断哪个样式更好。

2011年，谷歌进行了约7000次这样的A/B测试。

谷歌庞大的“试错型”经营

谷歌的根本在其检索服务，检索机能的改善显然是很重要的。与此同时，为保持其在“情报”领域的地位不动摇，以及实现其使命“整理全世界的情报，让全世界的人们能够检索使用”，谷歌不断地导入（及撤出）一系列新服务。

2003年，他们收购“Pyra Lab”以参与博客服务领域。将付费服务免费化后，“Blogger”成为了世界上使用最广泛的博客服务提供者。翌年他们又收购了“Picasa”，让图片的保存和阅览成为可能。成功导入“Gmail”（2004）、“谷歌地图”（2004）、“Google Earth”（2005）后，谷歌又以16.5亿美元的价格收购了“YouTube”，这些行动给谷歌的广告收入带来了巨大的贡献。

但是，事情并非总是一帆风顺。

2005年谷歌导入了拥有视频检索与共享功能的“谷歌视频”以及可以定制个人门户网站的“iGoogle”，但这两项服务最终的结果都是关闭。［2］

在线笔记服务“Google Notebook”2009年停止开发，知识共享工具“Knol”不敌维基百科并于2012年4月停止，社交服务“Google Buzz”也因不敌Twitter于11年11月关闭，并入“Google+”。

成长的原动力是小规模的冒险者的创新

为什么谷歌不专心于其“本业”，而要广泛地参与IT服务的开发、收购提供与关闭呢？

2001—2010年期间担任谷歌CEO的埃里克·施密特（Eric Schmidt，1955— ）曾经在2003年说过这样一番话：“当今社会的工作与经济成长，都来自中小型的创业企业。大家一直关注的只有世界500强之类的企业，然而冒险者推动经济这条原理，在美国以外的企业仍然适用。”

“我们应该庆幸参与者的数量众多，因为是众多的参与者让机会变得多样化。而这样的循环已经开启了。”［3］

克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》（1997）中提出，推翻业界的“颠覆性创新”是从无人注意的地方开始的。他还认为（像谷歌一样的）领头企业会错过新的创新，从而引起“带头人变更”。

避免这种情况的办法只有一个：不断进行一些看起来无用的小型试错行为。

对谷歌来说，幸运的是他们拥有（大量的）资金和积极试错的领导力。［4］

以实验结果决定的“数据民主主义”

谷歌初次挑战A/B测试是在2000年的2月。因准备不足而没能达到预期目标，但他们得到了“检索结果的显示时间很重要”这条教训。

在亚马逊上买东西，确认购物车内容的时候，会出现“常与某某商品一起购买的商品”这样的推广内容。这是瞄准了交钱之前（进入付款阶段）会出现的冲动购买阶段。

当格雷格·林登（Greg Linden）提出这项提案的时候，被他的上司们否定了。他已经做出了模型，但没有被允许投入实际测试。对此不满的林登擅自进行了A/B测试。后来这个机能为亚马逊带来了巨大的利益，从此压倒了一切反对的声音。

支持了奥巴马选举的西罗克［5］将这种依靠数据“消灭上下关系”的方法称为“数据民主主义”。在A/B测试的最终数据面前，没有身份地位的上下之分，所有人都是平等的。

所以只要给出选项，创造选项，试验选项就好。不必取得固执上司的允许，不必事先征求大家的意见，更不必费力说服消费者。

以数据民主主义为本的“试错型经营”已经开始了。

哈福德在《适应性创新》中指出的理想组织的陷阱

美国军队创造的依靠IT的“现代战”

现在已不是孙武和克劳塞维茨的时代，而是军事技术、情报系统、网络协作高度发达的时代，我们可以从“战争”中学到什么呢？

为此，我们要看的是号称最强的美国军队，看看他们的“在现代战争中的成功与失败”。

在海湾战争之前，经历了许多战争泥沼的美国军队在1980年代后期就开始进行IT化。他们导入了这样一种极为有效率的系统：收集各个部队、装置、兵器、卫星等处传来的实时情报，对此进行迅速的分析处理。

1991年的海湾战争让这套系统发挥了最大的作用。搭载GPS与遥控成像的导弹，在精确的引导之下成功地轰炸了目标。在稍后的日子里，我们甚至能用家用电视接收导弹传来的影像。

司令部掌握所有情报，而现场战斗部队只要根据司令部的指令行军，就能完成一场轻松的战斗。拥有先进夜视装备的多国部队即使在沙漠的夜里也能行动自如。

在一个多月的彻底空袭之后，地面战斗行动“沙漠军刀”仅用100小时就结束了，海湾战争的帷幕就这样落下。伊拉克军队死亡2万—3万人，多国部队死亡人数不到500人，取得了压倒性的胜利。

在这样巨大的成功之后，美国军队又迎来了巨大的失败。

拉姆斯菲尔德的“梦”：理想的组织

其后，美国国防部长拉姆斯菲尔德（2001—2006在任）力压军内保守派，大力推进情报化和少数精锐化。

将花费巨大的太空导弹系统和次时代火炮系统（与政敌一同）埋藏起来，取而代之的是以情报系统为核心［6］，围绕空袭、无人兵器、特殊部队展开的机动战。

用空袭打击敌人，用情报战压倒敌人，用特殊部队切断敌人后方通信线路，一举击溃敌人部队，这本应是一种颇有效率的方式。

的确，这套系统在美国继阿富汗战争之后的伊拉克战争初期非常有效。2003年3月19日开始的进攻，将伊拉克大军分割、驱逐，到5月1日为止，正规军战斗结束，萨达姆政权被推翻。以美军为首的多国部队的战争死亡人数约170人，可以说又是一次压倒性的胜利。

然而其后的占领统治长达8年半，以美国为中心的多国部队战斗死伤人数上升到5000人，另有民间组织雇佣人员（佣兵）1000人以及伊拉克治安部队8000—10000人死亡。

看来国防部长拉姆斯菲尔德等人所提倡的“新型理想军事组织”并不适用于面对游击队与恐怖组织的街巷战，也不适用于维持治安。

“理想组织”败在街巷战与治安维持中

接下来，我们讨论正题。拉姆斯菲尔德等人建立的理想的精锐军事组织，究竟为何会失败呢？

首先，在个别的街巷战中，理想组织并没有发挥作用。虽然有一定程度的权限下放，并且高度IT化，但所有情报的统合、分析与决策都需要时间，司令部下达指令至少需要几分钟时间。这期间，可能发生敌我双方都在移动、我方根据指示移动却没能与友军会合、看不见邻近街路上的敌军等狼狈的情况。

本应能够探知敌人所在位置与兵力的侦察技术，也并非十分充分。街巷战与野战不同，到处都是障碍物和干扰因素，甚至不能很好地识别敌人的装甲车。

并且，面对恐怖组织的自杀式炸弹袭击和IED（简易炸弹），无人侦察机和军事卫星都失去了意义。

事实上，驻伊美军士兵的伤亡几乎都来自路边的汽车和设置在路上的IED。就连号称史上最强的坦克M1艾布拉姆斯也成为了自杀式爆炸袭击的猎物。

在非战斗性的治安维持活动中（物资运输护卫及巡逻），美军士兵也会因IED而死亡。

退一步说，如果每次对“反叛势力”（包括基地组织等恐怖组织）的战斗能够顺利进行，也算结果不错。

但是，美军每次要强行空袭或者地面攻击时，这些反叛势力就会扔掉武器混入平民之中，于是行动只好终止。而平民则不会把这些人的存在告诉美军。因为这样做会导致他们被杀害。

而且，一旦美军结束作战返回前线作战基

地（Forward Operating Base，FOB），他们就恢复原来的样子。较大的FOB可占地100平方公里以上，内部有办公室、游泳池、超市，还有各种各样的店铺，是一处坚固的堡垒。远在美国的拉姆斯菲尔德指示：“为防止恐怖袭击，平时尽量待在这里。”

“理想组织”不允许自下而上和试错

《生活逻辑》（畅销书籍，描写人们的行动与购买心理）的作者蒂姆·哈福德（Tim Harford，1973— ）在《适应性创新》（Adapt： Why Success Always Starts with Failure ，2011）中，分析了美军这些现代战的成功与失败。

哈福德提出，治安维持失败的原因，在于拉姆斯菲尔德等人创造的“理想组织”本身。

● 制度统一的团队：志向相同的团队辅以强力的领导者

● 统一的大局观：收集一切情报，由中央策划并决定战略

● 严格的指挥命令系统：明确责任，以由上而下的方式贯彻命令

这些的确是很理想的状况。但世事（包括伊拉克管理问题）并非如此简单，中央所考虑的作战方式与大局观，很可能无法在前线起作用。

举例来说，为保护美军士兵不受自杀式袭击的伤害，美国建立了坚固的FOB堡垒并从堡垒向外派兵，但这样一来：

● 反叛势力更容易了解美军的动向

● 将普通人与美军隔开，进一步增加了反叛势力的影响力

因此，无论怎样增派治安部队、进行清剿作战也于事无补。

实际上，这些措施恰恰导致了伊拉克治安的崩溃，以及死伤者的激增。反叛势力一方则不断使用新的（不人道的）攻击方式，使治安部队和伊拉克警察［7］陷入了恐慌。

2006—2007年是最糟糕的时候，平均每月都有超过100名美军士兵和超过2500名平民被杀害。

然而拉姆斯菲尔德等高层人士并未改变基本的方针。因为在一个紧密团结并严守大局观的团队中，任何来自现场的消极情报和不同意见都会被排除。

这与《失败的本质》（野中郁次郎等人著）中日军的情况几乎相同。以一个依靠人情存在的组织，去执行虽然清晰但没有什么弹性可言的的战略，终于走到距离毁灭只有一步之遥。

作战前线实行自下而上和试错

而正是由于标题所述的原因，美军才免于毁灭的命运。

首先，在严格的指挥命令系统下，有数名前线指挥官自主制订了战略战术，并在试错后取得了成功。

其次，拉姆斯菲尔德卸任后，驻伊美军总司令（后任美国中央司令部司令），美国陆军上将戴维·彼得雷乌斯（David Petraeus，1952— ）规划了新的作战方式和组织结构。这是一个依靠前线试错和自下而上方式的组织。

其中一个重大的成功试错，是在2005年春麦克马斯特上校（Herbert Raymond Mcmaster，1962— ）与他的3500名部下一起被派往塔尔阿法尔（25万人口的伊拉克城市）时创造的。

塔尔阿法尔作为叛乱势力重要的补给、训练据点，已经达到了“无数次清剿也无济于事”的地步。平民不与美军合作，甚至帮助反复残害他们的叛乱势力藏匿。

这种现象的原因不难理解。并不是人们传说的讨厌美军，而是单纯的“帮助美军就会在其后被叛乱势力杀害”。

混入平民的叛乱势力一定会在事后袭击协助美军的人（甚至伊拉克警察），所以不能帮助很快就会返回堡垒（FOB）的美国军队。

以“轮换系统”保护平民

麦克马斯特上校在市内设立了29处小型的前哨基地。这些基地与FOB不同，没有游泳池也没有冰淇淋。

叛乱势力显然不能接受这些基地，于是进行了猛烈的攻击，麦克马斯特上校的部下中出现了许多牺牲者。但是，这次美军并没有逃回FOB，而是坚守小小

的前哨基地，并且每天严格巡逻。这就好像是日本人在工作中的轮班。

几个月以后，事态急剧改善。（反叛势力中的）温和派放下了武器，而想要逃跑的激进派则被平民扭送给美军。大家都不再藏匿那些连女人和孩子也不放过的激进派恐怖分子。［8］

美军的胜利并非来自歼灭了恐怖分子，而是来自能够保护自己和平民免受伤害，并逐渐取得平民信任。麦克马斯特上校因违反命令受到斥责，并因爆炸受伤而接受了腿关节置换手术。即使如此，他也没有改变自己的方针。

不依命令，而是依靠作战手册改变行动

即使是其后成为司令官的彼得雷乌斯上将本人，也曾在前线实行过规避那些严格的指令系统的革新。

2003年，他率领一〇一空降师在伊拉克北部最大的城市摩苏尔驻扎，并成功地维持了那里的治安。这是他无视上层的命令、看准军法的空隙并力压一切反对意见，独自实施一系列策略之后的结果。

其后他被降职，在距离战场1万公里开外的屯驻地负责训练与教育。但他依然在那里进行了依赖新组织结构的自下而上的变革。

他使用的手段是修订“对反叛势力作战手册”。

除了麦克马斯特为首的军中异数之外，他还网罗了以对美军进行过激批判而出名的英国军官、中央情报局员工、记者，甚至人权活动家等一批人员，委托他们制作手册。

这份提炼前线（试错后）成功的案例制作而成

的手册Counterinsurgency（2006）受到了前线士兵和指挥官的热烈欢迎，仅最初的两个月下载次数就超过了200万次。

不同性质的试错法与自下而上的方式改变现代战争

彼得雷乌斯上将成为驻伊美军司令6个月后的2007年9月，美军士兵和伊拉克平民的死伤人数开始大幅下降。

平民死伤人数从每月2500人下降到每月500人左右，美军士兵死伤人数则由100人下降为10—20人。

彼得雷乌斯主持修订的作战手册上说：“反游击战的关键并不是杀死游击队员，而是赢得民心。”

弱化游击队与伊拉克平民的联系是通往胜利的道路，这并不单指轮换措施等军事方面，也包括提供资金和基础设施建设等提高生活品质方面的多种手段。

他还提出，在反游击战中没有军事上的胜利（消灭敌人），必须寻求政治上的解决。

在被派遣到伊拉克之前，麦克马斯特上校阅读了大量关于伊拉克历史的书籍，充分考虑了在当地应采取的行动，并对部下进行了包括虚拟检查站模拟训练在内的多种训练。

最根本的是“对伊拉克人的敬意”。他不断对士兵强调“对伊拉克人无礼，就等于帮助敌人”。而这一条准则开启了获得伊拉克民心，［9］进入自律性治安维持的道路。

耐人寻味的是，这两位将领都拥有历史学博士的学位。但这里我们应该探究的并不是麦克马斯特的慧眼，或者彼得雷乌斯的深谋远虑，也不是两个人的逆反精神。

我们要探究的不只是“理想组织”失败的原因，还要知道怎样做才能保持成功。

没有“理想组织”

野中等人在《失败的本质》中，作为最后的教训列举了6条“自我革新组织的原则”，各条原则都叙述了日军失败的原因，并从某种意义上分析了应有的状态，主要与美军做了对比。

这里的“自我革新组织的原则”，并不是一般意义上讨论的“应该怎样做”，事实上《失败的本质》并没有花大力气讨论这一点。

但是这与蒂姆·哈福德的主张惊人地一致。日本与日本军队陷入的危机，在数十年后又重复出现在美国与美国军队身上。［10］

这明确地展示出，紧密团结的“理想组织”才容易失败，无论是否高度情报化。

然而对于如何在这纷繁复杂的现实世界中取得胜利，《失败的本质》中并没能给出具体的答案和现代社会的成功范例。在蒂姆·哈福德的主张中则可以见到这个答案。不同性质的试错法以及自下而上的行动方式，这应该就是他的答案。

但是，哈福德本人甚至连这一点都否定了。他说“总是自下而上并不是最好的办法”。

也许对某个问题的选择与回答，应该看当时的情况而定。最初的自下而上的方式也并非毫无用武之地。但，这些答案绝对不能由纸上谈兵所得。现代战争中的战略，只能建立在前线的试错行动以及其反馈的基础之上。

21世纪的战斗中追求的正是这种试错型组织经营和战略构筑。

专栏：日本军队失败的本质与美国军队失败的本质

日军失败的本质

野中郁次郎等人所著的《失败的本质》（1984）详细研究了第二次世界大战中日军失败的本质，对现代社会的组织有很大的启发。所谓战争，是人类社会中最大的悲剧性“竞争”。我们从中能学到非常多的教训。

《失败的本质》中研究了日军诺门罕战役、中途岛战役、冲绳战役等6次军事作战中的失败，总结出9条“失败的本质”［11］。

战略上的失败原因有两条。其中一条是所有领域的模棱两可，另一条是缺乏弹性的命令。

组织上失败的原因是：以“人情关系为基础的团队”执行“彻底的自上而下的命令”，并贯穿于整个战争。这必定会失去客观性和自我批判性，同时失去（从小的失败中）吸取教训的能力。

正因如此，日本军队才走向了最后的大失败。

在“优秀指挥官”的带领下，陷入了与美军同样的困境

人们将数十年来日军与美军的成功和失败总结如下：

①第二次世界大战期间：日军失败（9条本质原因，下文以“A”代替），美军胜利（与下一条相反）

②越南战争：美军失败（原因与A几乎相同）

③海湾战争：美军胜利（压倒性的情报能力与空战能力）

④伊拉克战争统治前期：美军失败（原因与A几乎相同）

⑤伊拉克战争统治后期：美军胜利（依靠彼得雷乌斯战略）

日军失败的十几年之后，美军以同样的原因在越南战争中失败，由此时起的30年之后，美军在伊拉克前期统治中失败。前者的领导人是被称为“Whiz Kids”（精明小子）的时任国防部长罗伯特·麦克纳马拉，后者是时任国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德，他们两人都企图创造“理想组织”以赢得战争。

IDEO布朗的设计思维：快速、轻松、实际体验

何谓“设计思维”

1991年，3家公司合并成的设计公司IDEO诞生了。该公司的核心是斯坦福大学教授大卫·凯利、他的弟弟汤姆·凯利以及蒂姆·布朗（Tim Brown，1962— ）。他们在1980年代创造出了一种产品开发方法“设计思维”（Design Thinking），其特点在于“循环流程”。

他们秉承“好的解决方法只会在以客户为中心的试错中诞生”，招募T型人才（拥有深湛的专业知识、广博的见识和良好的沟通能力）和∏型人才（在T型的基础上增加一个专业），逐渐制作了许多试验产品，实施以试错为核心的经营方法。这种流程并非直线式的流程，而是拥有灵活性的循环式流程。

IDEO制定了设计思维的五个基本循环步骤（EDIPT）：

①Empathy：理解、共鸣

②Define：问题定义

③Ideate：形成概念

④Prototype：试作

⑤Test：测试

这五条基本步骤会一直循环到找出好的解决策略为止。

首先，选择目标客户，进行深度访问和观察，了解客户的个人背景与行动。购买（使用）一件商品也会有各种各样的原因，如果不能对这些原因产生共鸣，就无法给出好的点子（解决策略）。

其次，定义问题，并给出问题的解决策略。头脑风暴、逆向头脑风暴和奥斯本的73个问题是其核心。

最后，试作品制作和使用测试。试作可以说是最强的“思维”工具，无论哪一个步骤都可以用到。

在设计思维中，使用试作品理解问题，随后给出创意并精炼。这并非演绎法或直觉，而是直接向用户询问。也就是说，用实物（试作品）向用户征询意见。

由“观察”而来的理解与共鸣是第一步

设计思维开始于对用户状况和感觉的深刻理解与共鸣。这里应重视的不是调查表，而是对话式的“询问”和对实际使用现场的“观察”。

让我们来看一个“观察”来的理解、共鸣的例子。

良品计划有限公司以“无印良品”而著名，在其新商品开发中，他们实施产品部的MD（跟单员）、设计室、品质保证部三位一体的方法。

主题决定后，设计室提供的情报之一是“照片”。所有同类竞争产品的照片、长期畅销品的照片以及数百家用户的室内照片。研究者仔细观察这些照片，找出哪里有问题，哪里有答案。

在某个收纳物项目中，他们打算制作兼有椅子和收纳功能的箱式家具。然而来自客户的声音是“想要收纳物品”，“但是已经没有放置的空间了”。

看过用户的房屋内部照片之后，他们发现似乎没有可以增添新家具的空间，但仔细观察之后却找到了一处可用的空间。那就是墙面。此后，畅销的系列家具“装在墙上的家具”就诞生了。这是一种上方有凹槽的横置式家具，其灵感来源于日式房间的横置木条。无论哪个用户的房屋内部照片，都可以发现横置木条是作为“收纳家具”使用的。挂西装、挂小物件、挂伞……这种不拘泥于特定用途（CD收纳等），而是以功能多样化为前提的设计与命名就是这样找到灵感的。

不是询问“想要怎样的收纳家具？”，而是观察“什么东西可以被用作收纳家具？”“什么东西不能用？”，然后才产生了这一系列家具的创意。观察然后发现，这是近年来颇受关注的“商业观察”方法。

降低“试作”的门槛

IDEO拥有压倒性的试作能力。这试作能力并不只是表现在设备与专家带来的“组织试作能力”。“试作”是一种单人也可完成的简单过程。

某次IDEO面对的问题是慢性鼻窦炎。客户是世界著名的手术器械生产商迪拉斯。他们的耳鼻喉科部门与IDEO一起推敲出了新手术器具的构想。

面对迪拉斯的专业医生们，IDEO陷入了一场恶战。在严肃的气氛中，人们围绕着新想法反复地使用身体语言和手势，讨论完全没有进展。

此时，IDEO的年轻工程师突然奔出屋子。

5分钟以后，这位工程师走了进来，手里还拿着一件“用白板笔做枪身”的玩具枪一样的东西。他把这件东西交给了那些权威，说道：“你们是不是想做这样的东西？”

“没错！就是这样的东西！”

于是慢性鼻窦炎手术器具的构想顺利地推进了下去，最终制造出了名为“迭戈”（DIEGO）的产品。这种产品拥有像枪一样的把手和针状的回旋刀刃，以环状的旋钮调整转数。这种形状特异的电动手术刀现在已经成为了业界的标准。

制作这个试作品（甚至连试作品都称不上）所花费的时间是5分钟。试作品的成本是……大约300日元（约人民币十几元）。

试作品第一个作用是，将大家头脑中的印象具体化。

在这个案例中学到的教训是“试作品粗加工就可以”，“不要抱以太高的期望”。IDEO的汤姆·凯利（Tom Kelly，1955— ）曾经这样说：“尽量制造粗加工的试作品，当这种风气遍布公司时，我们就能将令人目不暇接的创意具体化。”

当创意在头脑中和纸上时，它们始终是模糊不清的。但当它们变成了具体的形状，这个概念也随之具体化了。

以实际对照实验进行“测试”

近年来进步最多的大概是测试领域。

当然，以前就有过试销和市场试验这样的测试例子，通常是以公司为单位大规模地进行，因为不真正试销就不知道产品是否能卖得出去。卖不出去的产品就不会浪费资源进行大众宣传（电视广告等）。所以要进行了解成本、限定领域的市场测试。［12］

规模更大的“社会实验”也流行了起来。社会机制的巨大改变所需的成本和面临的风险都很高，绝不是失败就可以形容的。正因如此才要进行实验。

1990年代，有3个“初级教育援助”实验在肯尼亚展开。

最初是向学校赠送教科书。由于是英语书籍，因此在拥有书籍的学校和没有书籍的学校，教育效果的差距不是很明显。这次的实验失败了。

接下来的实验是赠送授课用的挂图。结果本应是符合教员需求，学生学习效率也会提高，但这次实验同样失败了。

最后一次实验行为是赠送驱虫药。这次他们成功了。学生身体健康之后缺席率下降了25%，不仅学习效率提高，儿童的身高也有了提高。

因为预算有限，这次的实验只能在25个学校中随机选择了一些发放驱虫药，这反而形成了完美的对照实验。

d.school开拓的未来

现在，设计思维作为一门课程，在全世界的“d.school”都有。这种学校最初是由汤姆·凯利在斯坦福大学建立的。他的初衷是讨厌“只有头脑”的“B-school”（MBA）。

顾名思义，与B对立的d是这样一种学习和实践基本设计思维的场所：比起理论思考，这里更重视创意思维；比起纸上谈兵，这里更重视试作与检验。这些学校中已经有许多学生在学习期间就拿出各种各样的创意，并由此而走向社会。

由于这样的课程适用于创新教育和创业家教育，许多商学院现在汲取其中的精华创立了新的课程。

究竟是d渗透B，还是B吸收d？凯利兄弟以及布朗等人的“d（对B）”的挑战还在继续。

专栏：从不预判流行的时装品牌ZARA

时尚界增长的产业价值链的问题

时尚服饰产业是一个高风险高回报的领域。如果产品能跟得上潮流就能大赚特赚，如果跟不上潮流即使亏损一半也卖不出去。

即便流行产品，在大街上都是同一个样式的时候，流行就会结束。这些花花绿绿的布片最终的下场是在原宿的店铺里以九折的价格叫卖。

为何风险这么高呢？

这是因为，作为内部环境的业界产业价值链的变化速度，完全赶不上作为外界环境的流行趋势变化的速度。

衣服的外形虽然可以变化，但面料的质感、原材料及颜色无法骤然改变。需要提前一年做出大致决定，然后染料制造商保证染料的制作，纺织商搓丝浸染，面料商织造面料，服装制造商策划，缝制商裁剪缝制，最终产品才能摆在店里出售。

但是，为了使一年以前决定的颜色和面料还能直接流行，人们还要进行一场国际化的商谈。这就是我们常说的时装秀。在合适季节到来的几个月以前，大家一起向消费者发布“明年春天流行的是棉质浅色调！”。

实际上，上述商谈在发表前的几个月就开始了。此前两年，国际流行色委员会“预测”流行（国际流行色），此前一年在意大利召开丝和布匹的展销会，业界相关人士就“是否流行”达成统一意见，然后全力引导消费者。

虽然如此，流行是取之不尽的。所以流行业界是很可怕的。这么高的风险之下，产品的价格自然不会便宜。

改变这一切的是GAP和贝纳通。

GAP以规模的力量让时尚品便宜

1969年，犹太裔美国人唐纳德·费舍尔（Donald Fisher）和杜丽斯·费舍尔（Doris Fisher）开始开办连锁店，面向此前无人注意的青少年人群销售牛仔裤和录音带，取得了较大成功。1974年时他们拥有超过25间店铺，于是开始着手企划、销售自己的品牌GAP。

1986年，GAP开始自称为自有品牌专业零售商（SPA）。将制造机能外包，由零售店自行订货，这样即使稍微偏离流行也能卖完。

最重要的是，由于开展了多店铺模式，各店铺的订货量可自行增多，并直接与亚洲各国的工厂接触交易，使得成本大大下降。

GAP使用了一种新的体制：追求供应链管理，库存周转次数为每年7.5次（是竞争对手的一倍），以两个月为周期投入新商品。这样就确保了压倒性的竞争力。

GAP以极低的价格提供流行服装，取得了很大的成功。这是定位与能力的双重胜利。这是定位论与能力论的双重胜利。1987年时他们拥有600间店铺，销售额超过10亿美元。

同一时期，发祥于意大利的贝纳通以其独特的色彩感和匹染技术［13］，并与意大利当地的中小制造商合作，以时尚的SPA为定位开始席卷整个欧洲。

ZARA以产品开发速度提高时尚性

1975年，西班牙的INDITEX（旗下拥有ZARA等品牌）陷入了困境。当时他们作为女士内衣的生产商正在飞速成长，但是在德国的批发销售中遭到了大量的退货。走投无路的INDITEX开始在西班牙全境开设零售店，希望能卖掉这批货物。

1977年，他们建立了独创品牌ZARA，并以SPA的身份进入了时装业界。他们本来是制造商，进入业界也是自然的事情，然而ZARA的诞生却改变了既有的SPA常识。他们停止了“预测后的大量订货”。

ZARA认为“预判流行的能力”是靠不住的。他们也从不宣传“今年流行什么”以“创造流行”。

取而代之的是，ZARA不断推出新品，探索并迎合顾客的需求。投入市场一周后如果销售不佳，就从店里撤出这种商品，并取消追加订单。他们总是“追赶流行”。

另外，无论卖得多么好，同一种商品也不会在店里摆放超过4周。这是为了营造出一种“现在不买很快就会没有”的氛围，吸引顾客不断光顾。

这样做的结果是，ZARA的爱好者平均每年光顾17次（约3周一次）。其他品牌的顾客每年只有4次，这个差距是非常大的。

不预测流行，而是忠实且迅速地追赶它。这样一来，销售额就会稳定，减价（贱卖）销售的比例下降，收益也就提升了。GAP就做不到这一点，因为他们的产品从企划到摆在店内销售平均耗时9个月。

但ZARA拥有了2周内［13］实现这一过程的能力。这一点与贝纳通相似，ZARA灵活运用意大利当地的中小制造商，这是其他公司很难模仿的手段。

进入21世纪之后，INDITEX的销售额急剧增长，2009年超越了GAP，成为世界最大的SPA。INDITEX不断制造新商品，以实际情况来探测流行。这种试错的机制成就了世界第一的时装企业。

追逐流行最前沿的试错型经营

世界时尚产业界正面临一波大的变革。这指的是以ZARA为首的品牌掀起的“快速时尚”浪潮。这就像是将时尚看作是轻松易得的快餐。

中等价格区域的ZARA和低价格区域的H&M（瑞典品牌）竞争世界第一的同时，后面还有价格更加低廉的FOREVER 21（美国洛杉矶品牌）猛追不舍。

H&M在斯德哥尔摩总部拥有120人的设计师团队（几乎都是女性）。这些设计师每年进行6—10次的海外视察旅行，将视察所得的情报立即传回本部。

她们虽然品评流行，但并不留意时装秀，大多数人聚集于东京、原宿街角的照相、电影馆和美术馆，或在H&M店面观察实际情况。这样一来，她们就能收集到全世界2300家店铺销售情况的详细信息。

她们观测的是“现在流行的最前沿”。

所有的情报最终都会回到一个通称“White Room”的地方。120位设计师、60位模型师以及100位买家从中选出“较为超前的流行样式”，并以此进行企划。之后在全世界推广，根据效果好坏渐渐修正产品。

支持ZARA和H&M等快速时装品牌的并不是预测的能力，而是对“现今流行”的观测能力。其情报来源并没有特殊之处，门店情报、街角的照片，这些都会成为有力的武器。这就已经足够了。

总结：攀登经营战略这座大山

创造“经营”这座“山”的人们

泰勒将经营学作为生产现场的科学管理手段，在提高生产率的同时，也追求从业人员劳动价值的提高。这是“科学管理”这门现代经营理论的源头。

以霍桑实验闻名的梅奥说：“人们的生产率不只决定于劳动条件和流程的改善”，他提出“人际关系论”，认为工资和劳动条件之外的软性因素“劳动热情”很重要。

法国人法约尔将“经营”推广传播，认为企业活动的核心是统管（Administration），同时他明确地提出了各种活动的定义。这是20世纪初的事情。

稍后的1929年，发源于美国的世界危机让所有企业深刻地感受到了“经营”的重要性。经营者们终于悟到：过分依赖“富裕阶层”带来的市场扩大从而放任经营会导致恶果。巴纳德向经营者们传递的信息是：这座名为“经营”的大山是高大而险峻的。

德鲁克将这座大山称为“经营”，并留下了对这座山未来的一些预言。

怎样攀登这座险峻的高山呢？

定位学派说：“应寻找容易攀登的路”

安索夫（以“安索夫矩阵”显示成长矢量）、钱德勒（组织跟随战略）、安德鲁斯（推广“SWOT分析”）等人在提出“经营战略是艺术”的同时，也使用了一定的分析方法和构筑手段。

此后的1960年代，将经营战略专业化的咨询公司波士顿咨询公司诞生了。在战略专家亨德森的带领下，波士顿咨询公司陆续产生了“经验曲线”“市场增长率—相对市场份额矩阵”“可持续性成长方程”等一系列经营、事业分析、管理的工具。这些分析工具与方法都是基于数字与事实，后来被人们称为“大泰勒主义”。

哈佛商学院的佼佼者波特用“五力分析法”强化了“事业环境分析”的部分，将企业活动重新定义为“价值链”。将经济学的手法（相当勉强地）引入经营学是他的制胜法宝。这是1980年代的事情。

定位学派将经营学看作是在“可盈利市场”选取“可盈利位置”（定位），组织与人应该融合并强化其作用。的确，到此时为止都是定位学派占有优势。攀登经营这座大山时，选择容易攀登的山，走容易攀登的路，当然容易领先。

能力学派说：“选择容易攀登的方法”

但是，人们很快就注意到，这样的经营战略所创造的“优势性”会迅速消失。这都是拜本田、丰田、佳能等日本企业所赐。这些企业翻越了坚固的城墙，开始侵蚀美国企业（施乐和通用汽车公司等）的阵地。

此时崭露头角的是立足于“强化企业自身能力”，然后制订经营战略的能力学派。

能力（企业能力）中有诸多因素。麦肯锡的“7S”将它们具体地表现出来，彼得斯等人在《追求卓越》（1982）中将其作为考量要素，大家都认识到竞争力的源泉不只是定位。哈默尔等人的《为未来而竞争》（1994）为能力学派又增添了一分光彩，他成为了1990年代的先驱。

提倡“颠覆”的哈默著有《企业再造》，波士顿咨询公司的生产专家斯托克等人著有《时基竞争战略》，两者产生于同一时代，都提出了可以测定的能力论战略。

90年代也是野中的著作《创造知识的经营》面世的年代。这本书与圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一道推广了组织与人的学习，以及“组织

学习”的价值与机制。

在学问领域将以上这些总结到一起的是名为“资源基础理论”（RBV）的方法，该方法的核心人物是巴尼。

在哪种因素重要这个问题上，定位学派与能力学派一直争论不休。

结构学派提出“携手一起干”

在持续的争论中，两派理论互相提高，终于在爬到山腰时发现无论哪一派都不可或缺。组织结构理论就在这时出现了。最早提出这个主张的是加拿大麦吉尔大学的明茨伯格。

该理论提出：可以根据不同情况组合战略理论，或者说，必须根据不同情况组合战略理论。其理论结晶是《战略历程》（1998）。发源于欧洲的热门战略—— 金伟灿与莫博涅提出的《蓝海战略》（2005）也是这些理论中的一员。

而经营战略论之父安索夫早在22年前就已经整理出相同的理论体系。在石油危机动摇世界的1970年代，《战略管理》（1979）出版了。该书中指出：根据外部环境的变化等级（动荡程度）不同，定位论的存在方式和能力论的存在方式都会有相应变化。

然而明茨伯格的言辞更加激烈。他认为经营战略是艺术，是工艺品。战略不应是计划性的，只有创造性的战略才是有价值的战略。

以创新替代它们

到了1990年代后期，定位论与能力论究竟哪派在先、计划的订立方式等争论已经没有时间慢悠悠地研究了，因为创新的时代到来了。

20世纪初期，昔日的大经济学者熊彼特提出：“创新是经济发展的原动力”，“其中心既不是资本家也不是劳动者，而是创业家”。这种思考方式是经济学上的异端（因为无法公式化），将其引入经营学并推广的是德鲁克和麦肯锡的福斯特。这是1970—1980年代的事情。

随着IT与高新技术的进步，创新的重要性也急速提高。以克里斯坦森的著作《创新者的窘境》（1997）为开端的大创新时代到来了。

21世纪是一个以新兴国家为舞台的全球化的时代。维杰伊·戈文达拉扬提出的以新兴国家为起点的“逆向创新”，揭示了社会性创新的重要性。学习、领导力以及组织的各个部分中，创新都成了研究的主题。

这次经营战略的登山活动，最后的结果是大家一起登上了顶峰（创新）。

不试不知道：“试错型”经营是最后的答案

当然，亚马逊、谷歌、苹果、INDITEX（ZARA）等先进的企业（或美国军队）不会原地等待，他们（努力地）确立了自身创新的类型，并靠着创新突飞猛进。

通过这些案例，我们明白的是“不做试验，就不明白情况”。对于试验来说，是否拥有“尽快顺利试验”和“尽快学习修正并转换方向”的能力是决定胜败的关键。也就是说，要拥有高速试错的能力。

为给这100年的经营战略史做个总结，我来介绍这种“试错型”经营战略的两个例子：“精益创业”和“自适应战略”。

布兰克与莱斯从实践中总结出的“精益创业”

创业成功的秘诀在于“客户开发”

在史蒂夫·布兰克（Steve Gary Blank，1953— ）的经历中，最吸引人的莫过于他曾参与过8次创业，并曾于其中4次发行股票的事迹。

通常来说，软件公司的上市率是1%，若与Web关联则上市率更低，而布兰克在这个领域成功了4次，可以说是万中无一的人物了。

后来，他将这种奇迹的秘诀透露了出来。这个秘诀就是：由4个步骤17个阶段64个项目组成的“客户开发法”（Customer Development）模式。《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany，2005）中提到，4个步骤分别是：

①客户探索（分析咨询）

②客户验证（销售验证）

③客户培养（区域验证）

④企业建设（正式拓展）

在步骤②失败后，需要进行“回转运动”（Pivot，轨道修正），重新回到步骤①。

布兰克说：“只要有两个团队就可以进行创业了。这两个团队分别负责商品开发和客户开发。市场、营业、业务开发暂时不需要。”他呼吁创业者和CEO应先将力量集中在这两个部分。

多数的创业行为都失败在实现“商业创意”、迈向产品开发的步骤，所以没能接触客户。

为避免这种情况，应组建客户开发团队，切实地进行步骤①的客户探索和步骤②的客户验证，如果失败则再次回到步骤①。

他以西海岸的大学和创业家支援非营利组织为中心推广了这种概念：斯坦福大学、加州大学伯克利分校、加利福尼亚大学……

在听他讲课的人中，有一个名叫埃里克·莱斯（Eric Ries，1979— ）的学生受到他的赞赏：“到目前为止最好的学生。”

去除创业中的“浪费”

莱斯在耶鲁大学读书时就曾参与创业（失败），毕业后他就去了创业园地硅谷。再次积累了一家公司失败的经验之后，2004年，他参与以3D的SNS（特色是可爱的虚拟角色）为目标的创业项目IMVU［14］。在这个项目中他遇到了布兰克。

布兰克作为风险投资人对IMVU出资，但是附带了一个条件：创业者中的一个人必须参加自己举办的“客户开发”讲座。被选中参加讲座的是身为首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）的莱斯。

莱斯将布兰克传授的东西实践到IMVU中。他使用谷歌广告关键词等方法，不断尝试新版本的产品是否抓住了正确的客户。

另外，莱斯还扩充了布兰克的理念，将丰田创造的“精益生产方式”引入创业管理中，其核心思想是“不制作无用的东西”。

莱斯从他多次的失败经验中学到了一条教训：“想做就做”（Just Do It）是导致公司崩溃的原因。

工程师们最爱做的事情是，碰到不明白的就去试一下，以至于不断盲目地写方案。他认为：“无论速度多么快，无法验证的成果就是无用的”，所以他提出如下两条观点：

● 一切不能给客户提供价值的就是无用的

● 一切无法验证、无法学习的就是无用的

MVP拯救创业

莱斯将验证上述观点的周期称为“构筑（Build）—测量（Measure）—学习（Learn）”，将为验证准备的试作品称为MVP。这里的MVP并不是指最有价值球员（Most Valuable Player），而是指最简化的可行产品（Minimum Viable Product）。

工程师们讨厌将“不完整的东西”展示给人看。他们觉得好不容易做出的东西，应该加入更多元素完善它。而这样是不行的。他们应该只需要加入验证的想法，做最小限度的变更，否则就无法进行对照实验，从而浪费时间和人手。

进一步说，MVP甚至不需要成为产品。只要能够验证假说，即使展示出来的只有画面，背后需要人工操作也没关系。

在IMVU项目中，莱斯极为迅速地反复使用“构筑—测量—学习”这个试错循环，最多的时候甚至达到每天50次。IMVU在莱斯的精益管理下不断变革，2006年时已经成功地筹措到1900万美元［15］。

步步为营地修正

关于“客户发现”，布兰克提倡“回转运动”（轨道修正），莱斯则将其引入管理的各个角落。愿景依然很多，但实现这种愿景的战略可以灵活改变。或者说这种战略必须灵活改变。

然而，两只脚一起动作很可能摔倒，所以要一步一步地走。所以要不断地做回转运动。

SonicGarden于2009年创立，其主力产品是面向公司的SNS应用“SKIP”。该产品曾有2次“回转运动”的经验。

最初的情况是这样的：“商品”以单户租赁的固定金额形式（每个公司设置一套）出售，“客户和销售方式”是面向中小企业的在线销售。尽管他们采用了仿照美国类似产品的战略，但几乎没能卖出产品，在线销售很难进行。但是每次与中小企业的业务接触都令成本下降。

然后他们进行了第一次回转运动。“商品”不变，“客户和销售方式”变成了面向大企业的咨询应对式接触。这次他们成功了。商品销售情况很好。但因为商品金额固定，所以没能大幅盈利。于是他们又进行了第二次回转运动。“客户和销售方式”不变，“商品”的出售形式变成了多租户按数量付费的形式。至此，SKIP终于成为了可盈利的重要产品。

莱斯的书标题是《精益创业》（The Lean Startup，2011），它的副标题中有“连续创新”（Continuous Innovation）的字样，也许是意识到丰田的生产方式“KAIZEN”（持续改善）也有“连续改善”（Continuous Improvement）的意思吧。

所谓精益创业，是指：

● 在改变战略轴心的同时不断改进，直到战略成熟

● 作业应追求的是将提供价值和想法验证联系起来

● 使用改善、验证以及运用MVP的方法迅速推进

如此一来，创新成功的概率会急剧上升。无论创业者或者大企业的新业务都是如此。

请您听一听魔术师和他的大弟子的建议吧。

波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

事业环境的5个种类

接下来要讲的是为这部经营战略史画上句号的，是由波士顿咨询公司创立的“适应性战略”（《哈佛商业评论》，2011）。该战略的核心人物是马丁·里维斯（Martin Reaves，1961— ）。他曾在东京办事处工作，兴趣是尺八（日本竖笛）。

他的工作方式很有波士顿咨询公司的风格，是从区分开始的。他认为不能一味地使用试错型经营。安索夫也说过类似的话（参见46页）。

他首先将事业环境分为5种类型。

● 如果环境过于严酷，则采取“生存战略”，否则应采取——

● 环境可以预测但不可支配时采取“传统战略”

● 环境可以预测并可以支配时采取“远见战略”

● 环境预测困难但可以支配时采取“塑型战略”

● 环境预测困难并不可支配时采取“适应性（Adaptive）战略”

其中的“支配可能性”［16］（企业行为对环境的影响力）是个新鲜的事物。相对于此前的竞争定位和相对份额等标准，它将企业是否能够改变环境作为对事业环境分类的标准之一。

首先应确定企业所处的环境属于上述5类中的哪一类，明确企业的未来走向，冷静分析，并根据结果制定战略，做好应变准备。

互联网企业一直采取的都是塑型战略。虽然难以预测未来的技术进化方向，但通过大家的商谈（规格统一），在某种程度上可以塑造未来。

根据对象区域不同，相同事业的环境也会有所差异。比如在新兴国家，“环境预测更加困难，支配可能性也更高”。

在“实验”中制定战略

所谓适应性战略，是指迅速应对难以预测的环境变化，并将这种能力作为“竞争力”的源泉。

根据里维斯等人的分析，专门零售业界，比如时装行业的环境就是既难以预测又不可控制的行业，所以只有采取适应性战略。ZARA和H&M就是这样的例子。

实行适应性战略需要的能力有几种，其中一种是“实验的能力”（The Ability to Experiment）。

宝洁公司就拥有商品开发阶段的实验能力。宝洁公司在网络和个人电脑上创建3D的虚拟空间，并在空间中实行商品设计等方面的评价。他们募集实际用户，以模拟“店面”实际选择的形式进行虚拟的“A/B测试”。2008年，他们仅用10个负责人就进行了约1万次这样的虚拟实验。

IKEA［17］在俄罗斯充分发挥了新业务开发阶段的实验能力。他们不仅开设了家具店，而且还开设了购物中心。

IKEA负责人发现，每当他们开设分店的时候，周边商业用地的地价就会升高，为了取得这部分利益，他们决定在开设店铺的同时开发购物中心。这一决定取得了巨大的成功，并支持了IKEA的成长。

活用失败成就“实验能力”

美国财捷集团（Intuit）［18］以面向个人的税务申报软件（Turbo Tax）和资产管理软件（Quicken）占有了大多数市场份额。创业以来，他们渡过了许多次危机。

财捷是少数几个从个人电脑起步时期存活到现在的公司之一。1983年，当时还是宝洁公司职员的斯科特·库克（Scott Cook，1952— ）为创业而寻找技术人员。后来他在斯坦福大学找到了汤姆·普鲁（Tom Proulx，1953— ）。两人迅速创立了公司，并带来了各种各样的革新。

正当他们想要拓展业务的时候，微软公司以Microsoft Money这款软件强势进入市场，引起了线上竞争，令他们的生存之路岌岌可危。

然而，财捷公司在大胆进行M&A（并购）的同时，也使用了彻底的“商业观察（行为观察）”的开发方式（参见257页），坚持守住了他们的核心商品。

单纯的“倾听客户要求”并不能让财捷公司生存。几十位工程师（并非市场负责人）组成三人一组的小组对各种各样的客户家庭进行访问。具体的操作方式是用摄影机拍摄并调查客户家庭整整两天的“生活”：财捷的产品在何时以怎样的方式被使用，使用时会发生怎样的情况等等。

这项活动开始之后，客户的满意度大幅上升。“创新就是改变人们行为原则的工作”。

也正是因为挑战创新，财捷公司遇到了许许多多的失败。2005年，因年轻顾客增加，财捷公司创设了名为rockyourrefund.com的网站。这个以“震撼你的优惠”为名的活动网站背景音乐多用摇滚和爵士乐，其功能是向使用者提供各种优惠券。

结果是惨败。由于几乎没有访问者，其成果可以“忽略不计”。但是，他们的市场团队对此进行了详尽的分析并给出报告。

这是为了弄清原因，避免导致同样的失败。这就是将隐性知识化为显性知识（参见149页）。

库克对这份报告给出了赞扬的话：“It is Only A Failure，If We Fail to Get Learning.”（失败不可怕，可怕的是不从失败中学习。）

里维斯在适应性战略的“实验能力”项目中，最后提到的就是“应对失败”。既然是试错，就必然伴随着失败。如果不能接受失败并从失败中学习，就称不上是试错型经营，只能说是错误经营。

适应性战略的名字中虽有适应（Adaptive）的字眼，但并非一味地顺从与适应。这个词汇代表的是企业的“进化”。此处进化的反义词不是退化，而是停滞。（通常来说）进化并非一蹴而就，而是由变异与淘汰引起的非连续性的动态适应。

始祖们奠定基础之后的100年，经营战略理论终于进化到了今天的样子。

“不试就不知道。”

战略的方法已经在这里等待了。

[1]2010年开始，有拨水效果的聚氨酯制LZR Racer以及橡胶材料的泳衣被全面禁止。

[2]谷歌视频于2012年夏关闭，iGoogle于2013年11月关闭。

[3]据《Google CEO讲述业界复苏的故事》，发表于2003年7月19日。

[4]拉里·佩奇于2001年秋天以后关停了约30种商品和服务，以图经营资源的集中。

[5]其后，西罗克与谷歌的同事创立了Optimizely公司，提供包括A/B测试在内的网站优化服务。2012年的总统大选中，Optimizely因被民主党和共和党同时聘用而名声大振。

[6]C4ISR系统（指挥、控制、通信、监视、侦察的IT化、计算机化）。

[7]2007年，美国主导训练的伊拉克警察中，有六分之一的人被杀、受伤、逃脱或行踪不明。

[8]2008年2月发生了一起自杀式炸弹袭击，袭击者是2名智力障碍的妇女。炸弹是由手提电话远程控制的。

[9]2007年8月末，什叶派领导人萨德尔对曾经的反美急先锋“迈赫迪军”下达了“停止攻击外国军队”的命令。

[10]根据麦克马斯特的著作《玩忽职守》叙述，越南战争（1960—1975）时期的美国总统约翰逊与国防部长麦克纳马拉曾陷入同样的状况。

[11]“战略上的失败原因”：①模棱两可的战略目的；②短期决战的战略思想；③过于主观的战策（制空权）；④狭窄呆板的战略选择；⑤失衡的战斗技术体系。“组织上的失败原因”：⑥偏重人员协作的组织构造；⑦属人性质的组织整合；⑧轻视学习的组织；⑨重视过程与动机的评价。

[12]在日本，面向都市的地域限定广告常常用于静冈、广岛、札幌等地。

[13]保持针织品的形式进行染色的技术。可以延后决定用什么颜色。

[14]如果是改良产品，最短只要1周。全新商品需要4—5周时间。已有商品再次订货的情况，可以在24—48小时之内向全世界零售店铺货。

[15]一个3D人物和场景的聊天软件。

[16]2012年，IMVU的累计用户人数突破一亿人，拥有虚拟角色用的虚拟道具1000万种以上，仅销售这一项就盈利5000万美元。

[17]英语是malleability，意思是延展性、可塑性，此处作为“对象的可塑性”使用。

[18]宜家，总部在瑞典，全世界共拥有287家店铺。2011年收入252亿欧元。纯利润30亿欧元。年接待顾客人数6亿5500万人。

[19]日本的弥生公司是Intuit 2003年从日本撤退时，管理团队通过管理层收购（Management BuyOuts，MBO）方式产生的公司。

“巨匠们的午后”（番外篇）德鲁克与我

三谷宏治（以下简称“三”）：德鲁克先生一生留下许多著作和预言，直到辞世为止，您一直在担任大企业的经营咨询顾问，95年的人生可谓完满了，日本人称呼您为“经营之神”。在您自己的著作中，您印象最深的是哪一部？

德鲁克（以下简称“德”）：我想应该是《公司的概念》吧。那时我在世界上最大的通用汽车公司工作了一年半，深入地了解了这个公司强大的原因，形成了我个人的想法并出版。但是……

三：但是通用汽车公司却将它作为“禁书”对待了？

德：大概是他们不喜欢最后提出的“应更加分权化”吧。原本关系不错的艾尔弗雷德·斯隆（通用汽车负责人）也暂时跟我不欢而散。但这并没改变我的信念。现在想来，那时的矛盾教会了我“自信与谦逊”。

三：您被世人接受可经历了很长的一段时间。

德：我能被认可也许是因为日本企业。日本人接受并活用了我通过著作表达的信息，1970年代之后，日本企业成为了包括通用汽车在内的美国企业的最强竞争对手。从那以后我的工作机会就多了起来。

三：说起来，戴明博士对战后的日本企业也有很大的帮助。

德：是的。后来是我将他挖走，那之后他就沉浸于质量控制工作之中。

三：您还与麦肯锡有很大关联吧。

德：马文·鲍尔（麦肯锡中兴之祖）曾经叫我帮忙，我拒绝了。我想我并不适合这个组织。我为他们思考出了“经营咨询”这个词汇，后来这个词被广泛应用。将“知识社会”和“创新”这两个概念推广到全世界的也是我。但我却总是提早了10年。

三：也许是20年。无论如何许多日本人都很崇拜您。

德：嗯。只是我希望他们的书架上不只有我的书，那样是非常愚蠢的。多多涉猎，多多经历，只有这样才能产生真正的价值。首先要做的就是拓宽自己的学习渠道。

三：好的，我记住了！

为撼动“巨象”而生的B3C框架

波特也没能把握的“巨象”

针对1996年波特在《什么是战略》中提出的“日本企业几乎不存在战略”，明茨伯格在其著作《战略历程》中以“波特的《什么是战略》并非战略”为题，对此文进行了痛批：

● 波特提出“业务效率化是必然的前提”，如果真的这样简单大家就都不用辛苦了；

● 效率的提升可以成为某种战略，这可能是大幅改变战略的契机；

● 波特将战略看作“演绎性、计划性”的东西，但他似乎并没注意到“战略学习或创造性战略（试错型战略）”的存在；

● 波特强调战略就是选择的问题，但这种选择只在多元化等不连续的决策中有意义；

● 如果说日本企业中不存在战略，那么就会出现没有战略也能成功的矛盾论调。

明茨伯格将这些批判性的话用寓言的形式总结了出来——

有个男的是经济学家［1］。他并没有用手摸过大象，也没有可以参考的类似经历。他直接发现了一个问题。他说：“这头大象力量强大，而且气魄逼人。因此可以用接近曲线的图形来描绘它。”

这是个充满了明茨伯格风格的讽刺故事。明茨伯格的意思是：“波特并没有接触过巨象（企业或其经营战略），所以不能（或不愿）把握全体。”

明茨伯格虽然俯瞰了全体经营战略论，但他也只是给出了一个俯瞰经营战略的概念“变革方块”和一份运用现有方法的清单“变革方法映射”。

俯瞰全体的SWOT/TOWS和3C模型

波特的五力分析是理解业界构造、预测业界未来收益性的分析框架，波士顿咨询公司的经验曲线是理解并预测其中成本的工具；价值链的作用是理解公司优势，资源基础理论（RBV）中的VRIO分析则是分析这种优势的框架。

但以上这些都只是强调了经营战略这头“巨象”的其中一个方面。

实际上，有一套外部环境与内部环境并存、定位论与能力论并重的框架已经存在了：SWOT或TOWS矩阵。但这套框架只能用于整理和提供选项。

哦，还有另外一件工具：“3C分析”。它从客户（Customer）、对手（Competitor）、公司（Company）这三个视点出发考虑经营战略，将它们作为互相影响的因素对待。大前研一在其著作《策略家的智慧》（The Mind of Strategist，1982）中提出：“任何经营战略的建立，都必须全面考虑到这三个要素”，并将这 3C［2］称为“战略三角”。

但是，只有Customer这个要素无法称为“外部环境”。这就是波特的五力分析所表达的最大的信息。

划定战场并总览全体

1996年，笔者创造了一套包含事业环境、优势/弱势议论的框架。本来打算用于商业学校的课本中，但后来也应用于实际的战略咨询项目，这大大地提高了它的作用和实际性。那以后的十多年间，有许多商业学校的学生学习这套框架，并以此改变自己公司的战略构筑。

它的名字是“B3C框架”。它是一个3×2的表格，基本上可以分为以下三个要素：

● 战场（Battle Circle）：表述市场的魅力程度与事业特征

● 对手（Competitor）：表述对手对事业的态度、优势/弱势

● 公司（Company）：表述自己对事业的态度、优势/弱势

把BCCC缩写一下就是B3C了。它与3C分析最大的不同之处在于，将第一个C（客户）的范围扩大到BC（战场）。这样一来，五力分析和产品生命周期战略就都可以适用于这个框架了。

“B3C框架”是为了撼动经营战略这头巨象而生的。下一页开始我将简单说明它的概要。

用B3C框架定义战场

上层是“对事业的态度”，下层是“取胜方法”

这个3×2的矩阵内容不超出“战场”“对手”“公司”。那么为何会有上下两层？

下层是普通的事业战略。下层考虑的是怎样在事业中成功（How to win）。但是，这样就只能停留在事业负责人（事业战略）的视点。作为经营战略的框架，应该还有更上一层的经营者（企业战略）的视点，即事业之间资源分配的视点。

这个上层框架的存在，是为了决定是否进行某项事业（Stay or Exit）、是否进行某项投资（Invest or not）。因此战场的上层是为了测量“市场魅力度”。如果魅力度较低，就没有必要进行积极的投资。

只是，“市场魅力度低”并不代表马上要进行“公司的缩小平衡或撤出”。如果对手公司选择了撤退战略，自己的公司就可以得到所谓的“残存者利益”。也就是说要观察其他公司的态度从而决定自己公司的态度。

用“市场魅力度”和“事业特征”观察战场

战场的上层是用来测量“市场魅力度”的，其中有三个基准：

● 规模（Size）：与自己公司比

● 成长性（Growth）：使用“产品生命周期”

● 收益性（Profitability）：使用“五力分析”

如果这三个基准过低，那么市场就没有魅力度可言。

在实际的分析中，还应注意以下几点：

● 规模：市场的大小是否符合公司的经营目的。比如，对丰田来说，只有1亿日元的市场规模就太小了。

● 成长性：即使有了大量的投资，成长期也不一定优秀。要好好考虑公司是否有投资的余力。

● 收益性：不是指公司现在的收益性，而是用五力分析法找出业界今后会有怎样的收益性。要以中长期视野为考虑中心。

需要注意的是，以上这些话并不是对“公司”这个因素而说的。

市场的下层是“事业特征”（Business Characteristic）。这个因素是为了理解“市场对怎样的参与者有利”。例如某市场对规模大的参与者有利，或者对行动快的参与者有利。

把握这些因素之后，就可以使用各种各样的分析工具和框架了。

● 优势矩阵：指明4种类型的事业特征（后述）

● 上层集中度分析：根据业界参与者的上层集中度（大规模企业的集中程度），推测何种规模是有效的（以及何种规模是无效的）。不过，如果市场中有小规模参与者存在，就要注意其存在原因

● 成本行为分析：规模、范围、经验、多样性等因素变化时，主要成本会怎样变化。可以使用经验曲线等

不过，在做这些分析之前，要首先把握住谁是真正的客户（准确地说是购买决策者，即DMU）、这些客户期望怎样的价值、提供这些价值会给业界带来怎样的成本变化，这是分析的大前提。DMU不期望的价值，无论怎样努力也是没有意义的。

用“优势矩阵”理解事业特征

接下来又轮到波士顿咨询公司登场。优势矩阵将事业特征分为4个种类。这个矩阵告诉我们决定企业收益性的最大原因。

● 规模型（Scale）事业：只有规模可以产生效用。规模大收益就高

● 特色型（Specialty）事业：除规模外的其他原因也会产生效用

● 分散型（Fragmented）事业：规模不产生效用，只有其他因素会产生效用。收益较为分散

● 僵持型（Stalemate）事业：任何因素都不产生效用，全体收益低

这个矩阵也是理查德·洛克里吉（波士顿咨询公司市场增长率—相对市场份额矩阵的创造者）的作品，而将它分成四种类型的是波士顿咨询公司东京办事处的织畑基一（1939— ）。洛克里吉其后又（强行）将其总结成2×2的矩阵。所以纵轴横轴的说明很麻烦，让我们忘掉纵横轴吧。

判断这4个类型，可以使用“销售—收益图表”。用图表描绘业界多数参与者的销售与收益，观察收益是否随规模扩大而上升，是否分散或全体收益低下。

可以从任意处开始，但最后要回归战场

B3C框架可以从任意一处开始。比如不从战场，而是从对手分析或对手标准开始。

在这里，我们假定自己公司的“营业能力”和“物流能力”比对手弱。那么，我们立刻开始改善吧？不，不能马上开始。应该切实调查“如果将这些作为战场会怎样”。如果对大部分客户来说，营业能力可有可无，那么强化营业能力就是一种浪费。请回想精益创业（参见276页）。

另外，物流能力是由什么决定的呢，是规模还是密度？

能够分析这些的就是“事业特征”。我们再次假定，“营业能力不是必要的”，“物流能力方面需要缩短快速交货的时间”。如此一来，某地区的客户密度对交货期就会产生影响。我们应由此开始，最后回到对手分析环节：在哪些地区中我们能以密度战胜对手。

让我们假定情况为市场魅力度高、投资意愿强，事业特征为规模型事业。经过调查之后发现对手的规模是自己公司的两倍。然后应该怎么做？

如果全部情况就是这些，那么回答就是“没有胜算”，也没有答案（自己公司战略）。

这时候就应该再一次审视战场：真的只有规模可以产生影响吗？

以市场定义而起，以市场定义而终

某项商业活动的战场必有一定的范围。商品、服务或地区的范围所规定的东西就是“市场定义”。

B3C框架就是由设立这种“市场定义”的假说开始的，否则就无法进行下

一步的工作。在此环节需要考虑的是魅力度与可胜性。如果二者皆无，就需要重新考虑市场定义。制订战略时就这样重复B3C框架下的探究。

最后，这样的重复会推定出一个可行的市场（战场）定义，我们可以称之为“领域”（Domain）。

这样就完成了孙子所说的“庙算”。

用战场战略大步前进

战场自身的变革

B3C框架有一个更加有趣的使用方式：不用于自己的公司，而是用于战场自身的变革，可称之为“战场战略”。

微软的盈利先锋并非Windows操作系统，而是MS Office办公软件系列。这一系列的软件原本在各自市场只占有第二或第三名的地位。

1980年代，MS Word不敌Word Perfect，Excel也与Lotus 123差距很大，甚至没有文档演说软件。为了对抗Persuasion（PowerPoint的主要竞争对手），他们刚刚收购了PowerPoint。在规模（市场份额）因素占有压倒性地位的套装软件市场，微软的形势不容乐观。

微软的对策是将分散的战场整合成一个。他们将所有的办公类软件集合成“MS Office”后呈现给客户（个人用户或PC生产商）。当时是1993年。

竞争对手们并未试图联合，而是分别开发出了Lotus Office等同类软件。由于对手的这个失误，微软的“战场战略”取得了较大的成功。从那以后，微软长久地保持了每年一万亿日元的销售额、利润率超过70%的优势。

小企业选择战场，创业公司创造战场

大企业可以用大量的投资改变自己所在的战场。比如与其他市场融合，以并购（M&A）方式吸收对手（提高收益性）提高市场魅力度。

反过来说，大企业无法舍弃现有的大块市场，而小企业却可以选择另外的战场，把力量集中在一点（利基市场）。创业企业的角色只有创造新的市场。

B3C框架应该可以成为试错型经营的战前准备帮手。不能一味地舍弃，也不应盲目地创造，为了进行高速有效的试错，应首先用B3C框架进行思考实验。比如定义市场之后，新的敌人是谁，彼时新的敌人会有怎样的动向……针对以上这些情况，公司应怎样构筑持续性优势等，都是应该考量的因素。但只有具备行动力与态度的参与者才能发挥这些桌面推演的价值。

无论如何，“B3C”是凝结了经营战略史100年智慧的产物，应该善加利用。

［1］ 波特在哈佛商学院取得MBA后并未继续研读后续博士课程DBA，而是去哈佛大学经济系取得了经济学的博士学位。

［2］ 大前在其2000年的著作中提出，由于新经济领域（网络、连锁、无国界）的出现，3C变得不再适用。

结束语

你现在在哪里？

本书中涉及的登场人物132位，书籍72本，公司110家。纵览20世纪初期开始的100年，介绍了90余个经营战略的概念，包括其背景及发展变化。

不知道各位读者的公司或者组织目前处在这庞大经营全史的哪一部分？

处于什么样的事业环境、拥有怎样的定位？为了在某个定位上取得成功，培养出了怎样的能力？是否已经达成了既定目标？

万一（恐怕是大多数情况下）以上这些因素都处于模糊和不充足的状态，就应该尝试新的做法了。

说是新的做法，但也没必要一定自己创造。每天都在登场的“新”概念，其实早在15—40年前就被先人们提倡过了。

于是问题就成了倾听哪些先人的说法，怎样去实现这些说法。

应该选择适合自己公司状况与能力的一种经营战略，改良并使之成为自己公司的东西。

那么，你选择哪个？

前面所列举的这许多经营战略理论并非纸上谈兵，而是广为人知（在日本则另当别论）并被多数企业实践过的理论。

同时要指出的是，“几乎所有”的理论都因“难以实行”或被当作“无法得到成果”的不完整理论而舍弃。

如果不这样做，就无法产生新的经营战略理论。举例来说，如果产品生命周期战略真的是完美无缺的，其后就不会产生任何市场理论。因为“市场已死”。但它是不完整的，所以又产生了新的战略。

爱嘲讽的超级多面手明茨伯格曾经说过：“所有的理论都是错误的”，但是“管理者又必须选择其中一个”。

物理学出身的社会学者哈福德还说过：如果试错经营失败，公司消失的话，“那就让它消失吧”，“应注意的（不是企业）是自我（自身）的成长”，“（作为个人）要有失败的勇气”。

本书的价值所在

从以上角度来说，本书存在的价值也许是“不做无谓的失败”。希望本书可以成为读者个人进行全面迅速的试错型经营的助力。

为此，我在本书中花了一番功夫：

①此前的经营战略论方面的书籍基本上都是单纯的论文集、人物评传或学派介绍，针对这一点，笔者将本书制作成包含当时社会状况的故事形式，以总览式的叙述使概念容易理解。

②在文中，介绍了相关的书籍、论文和人物，并附上照片和书籍图片，关键性概念也用图解方式介绍。这样一来就可以用一本书理解全体经营战略概念，便于学习。

③对于公司或组织（有意或无意）采用的“战略类型”或其“构建方式”，理解其意义、特征和局限。

多数的日本公司还停留在（超）古典主义的波特与安德鲁斯（SWOT分析）式的经营战略阶段。恐怕这是因为以前的经营者大多在哈佛商学院学习过吧。

如果想认真地审视自己公司的状况，并思考今后应使用什么“战略类型”或“构建方式”，这本书或许会对你有所帮助。

但是，留给我们慢慢思考的时间恐怕不多了。因为现代社会追求的不是深思熟虑之后的行动，而是高速的试错行动。

我与经营战略：波士顿咨询公司、埃森哲、英士国际商学院

在大学学习物理学之后，我进入波士顿咨询公司工作9年半（其中英士国际商学院一年半），然后在埃森哲工作10年，总计将近20年的时间我都在从事经营咨询工作。

在这期间，我在波士顿咨询公司接触了乔治·斯托克和菲利普·埃文斯，与马丁·里维斯共同完成过项目，也结识了许多麦肯锡公司的知己。曾在埃森哲公司与迈克尔·波特陷入争论，也曾在英士国际商学院听过金伟灿的授课。

在职场社交网站领英（LinkedIn）上调查一下，就会发现本书中登场的每个人物与其他人都只隔着一到两个人，这么说世界果然很小。

2006年，我开始致力于面向社会人士、家长、老师以及孩子的教育活动。每年我都为数千人演说、讲课，并且不断地出书。

我的目的是，提升所有人的想象力和决策能力。因此我在著作中追求“易读性”和“趣味性”。

直到去年夏天，Discover 21（日本的一家出版社）给了我这本书的启示。他们问我：“能不能写一本50年跨度的经营战略史？”

我回答：“50年跨度哪里够，要从源头开始写才有意思。”于是我开始了痛苦并乐在其中的奋斗。

百年知识之旅的终点

我先是花了整整一个月，制作了一份年表。然后用了一个半月写正文，又用了三周的时间插入图片。我的目的是“易读性”和“趣味性”。

写作的原则是：决不能歪曲史实，又要将这100年来经营战略史庞大的智慧与实践经验汇集在一本书中，还要让初学者也能轻松读懂。所以本书的原稿都事先通过了家人的阅读。

希望本书也能让MBA学位持有者和经营爱好者感受到十二分的乐趣，至少我本人是这样的。

写作的连续程度连我自己都感到惊讶。

我总览并整理了分散的知识，能将其中的冲击性和趣味性带给大家是对我最大的奖赏。

最后，让我在一长串感谢中结束这本书——

感谢向我投来这份庞大“题目”的Discover 21出版社的社长干场弓子，感谢在庞大的编辑工作中坚持到底的原典宏，感谢给本书带来崭新设计的吉冈秀典，感谢为各位巨匠们注入生命的插画作者长崎训子，感谢为我制作了许多精美插图的荒井雅美，感谢将我培养成经营战略顾问的波士顿咨询公司和埃森哲公司，还要感谢长期以来一直支持我的家人和许多位朋友。

谢谢你们。

2013年4月

金泽工业大学虎之门研究生院教授

三谷宏治

经营战略全史