图书在版编目（CIP）数据

归属感/（美）迪尔茨著；庞洋译.——长春：北方妇女儿童出版社，2015.9

书名原文：Visionary Leadership Skills

ISBN 978-7-5385-9319-8

Ⅰ.①归…　Ⅱ.①迪……②庞…　Ⅲ.①企业管理-研究　Ⅳ.①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第127497号

Visionary Leadership Skills：Creating a World to Which People Want to Belong Copyright©1996 by Robert B. Dilts.Simplifed Chinese translation copyright©2015 by Beijing Adagio Culture Co.Ltd.

归属感

出 版 人　刘　刚

出版统筹　师晓晖

策　　划　慢半拍·马百岗

责任编辑　张晓峰

封面设计　红杉林

开　　本　700mm×1000mm 1/16

印　　张　14.5

字　　数　197千字

印　　刷　北京盛华达印刷有限公司

版　　次　2015年9月第1版

印　　次　2015年9月第1次印刷

出　　版　北方妇女儿童出版社

发　　行　北方妇女儿童出版社

地　　址　长春市人民大街4646号

邮　　编　130021

电话编辑部　0431-86037512

发 行 科　0431-85640624

ISBN 978-7-5385-9319-8

定　　价　49.00元

图书如有印装质量问题，可随时向我社出版科调换。

目录

版权信息

致谢

前言

概述

第一章 创造一个员工想要归属的组织

好领导管人不管事

领导力四要素：目标、自己、他人、系统

不懂这些技巧，你就别说自己是好领导

第二章 归属感之描绘愿景：从六个层次“贯通”愿景

愿景不是简单的一句话，任何愿景都包含六个层次

从六个层次绘制愿景图，凡不符合这张图的，就是要改变的

贯通六大层次，做任何事都能既开心，又有效果

汉莎航空、IBM和菲亚特都在使用层次贯通法

第三章 归属感之规划路线：打造高绩效的战略执行流程

二流领导管细节，一流领导管流程

组织的事务也分六个层次

一个组织或个人表现不好，一定是六大层次中有不协调的情况出现

施乐公司价值20亿美金的经验教训

战略路径图

“路径探寻”：找到从当前状态通往目标状态的路

和员工一起回答“团队为什么存在？”“我在其中有什么价值？”

从六个层次寻找员工共同点，提升员工凝聚力

第四章 归属感之全面思考：发挥自己和下属的思维优势

好领导都是集梦想家思维、实干家思维和批评家思维于一体

迪士尼的做事方法

用三种身体动作调动三种思维状态

用梦想家的思维描绘愿景，用实干家的思维设计行动，用批评家的思维防范风险

绘制愿景分镜头

将下属的思维能力统一到实现组织愿景上来

发现并发挥员工的思维优势

第五章 归属感之增强信念：让每个人都有信心有决心

就像给句子“加标点”，信念决定人们如何理解世界

让员工的信念跟上组织的发展

员工干活不积极？因为他们存在这些信念问题

信念评估表：从五个方面评估员工的做事动力

“要这样做”“能这样做”的理由越充分，信念就越强

员工抗拒你的安排，你该怎么做？

第六章 归属感之整合沟通：让员工精准领会你的意图和指令

沟通，是为了影响他人的思维和行为

沟通矩阵：决定沟通效果的关键因素

善用非语言信号，让沟通直达心意、直指人心

附加额外信息，消除沟通歧义

同步法：先跟后带，达成共识

如何增加亲和感

人分三种：视觉性、听觉型、感觉型——迎合他人的思考习惯，沟通事半功倍

感知位置：引导员工从不同的角度“看”问题

“后设沟通”：让员工始终和你处在同一频道

第七章 归属感之提升领导魅力：不断激发下属心智，让动力源源不断

没有最好的领导风格，只有最适合的领导风格

情境领导：识别员工状态，根据状态做领导

变革型领导：带着员工走，而不是被员工带着走

通过被领导者的主观印象来界定领导者的风格，而不是领导者的自我评价

运用领导风格解决员工的信念管理

选择什么样的领导风格，跟你想让下属做出何种层次的变化有关

第八章 归属感之员工培育：让员工学会学习、自主成长

领导模式革命：给员工创造好的成长环境成为决定组织绩效的核心要素

鼠海豚的故事

新时代员工：从“你怎么说我怎么做”到触类旁通、自主成长

不改变高层次的环境，就无法有效改变员工行为

能让员工持续成长的领导才是好领导

“鱼”和“口哨”：这样激励，员工成长才更快

结语

附录 攻心说服术

致谢

仅以本书献给吉诺·博尼松

他教会我生命的真谛，也教会我领导力

致谢

我想要感谢：

吉诺·博尼松和伊万娜·加斯佩里尼，感谢他们在我的过程中，尤其是我做领导者时对我的支持和教导。

已故的托德·爱普斯坦向我介绍了“愿景型领导力”（Visionary Leadership）的概念，介绍了“使命”一词的神奇，介绍了吉尔·帕如的智慧。

乔·伊戈尔帮助我认识到NLP（Neuro-Linguistic Programming，神经语言程式学）可以运用于商业领域，他还帮我建立了“确定干法（How to）、形成想法（What to）、防范风险（Chance to）”的模型。

史蒂夫·阿诺德鼓励我在培训领导力技巧时要使用多媒体工具。

史蒂夫·派尔帮助我拓宽了领导力的范畴。

格雷戈里·贝特森和伯纳德·巴斯用他们的智慧和才干对情境领导进行了拓展。

约翰·葛林德和理查德·班德勒发明的方法是本研究能够开展的基础。

阿米·赛亭和迈克尔·劳什帮助我对此书进行了校验和编辑。他们对于卓越的追求，对于一致性的渴望帮助我在写作中表现得更好。

还有我的领导力研究中所涉及到的领导者们：

吉尔·帕如为愿景型领导力提供了灵感和范例。

安迪·贾斯特贡献了编辑方面的建议，并且也是我研究中的一个模版。

乔瓦尼·泰斯塔多年来一直支持本书想达成的使命。

奇安弗兰科·甘俾格利安支持本书想实现的愿景。

前言

1988年，我心中涌起一种愿望，希望能够以现代心理学，尤其是NLP的原则为基础对领导力进行广泛的研究。研究包括对全欧洲和美国的顶尖领导者进行采访和互动。

当时，变革之风吹遍了全世界。西欧正在为1992年欧洲经济共同体的建立和统一欧洲的愿望做准备。东欧则在经历着重大的意识形态变革和经济变革。这些戏剧化的变革预示着新的世界模型正在形成，现在，这个模型仍然在影响着全世界。这些变革除了要求人们要掌握有关人、团体和文化的新概念，还要掌握一系列新的技巧，以便于人们能和更大系统中的群体进行沟通与互动。本书既是这些变革的产物，也是应对这些变革的工具。

正是在那段时间，我在米兰第一次见到了吉诺·博尼松，当时他正在做战略规划和组织变革方面的咨询。我们彼此启发，既找到了大量的共通之处，也相互学会了很多互补的技巧。逐渐地，我们彼此成了对方的导师、学生、同事，最终，我们决定共同研究如何将NLP技巧运用于领导力培养中。《未来的技能》一书就是我们合作的成果。

一开始，我们就决定了和位于托里诺的菲亚特公司合作。事实证明，当时定下的合作是极为成功的，这次合作也对我在其他方面的领导力研究帮助良多。菲亚特方面，负责此项合作的是ISVOR国际培训中心的乔瓦尼·泰斯塔和奇安弗兰科·甘俾格利安；他们所拥有的才华、奉献精神以及远见卓识至今仍让我印象深刻。本书的姊妹篇《建立高效领导力技巧》记录了这次合作的过程和所取得的成果。

1989年的5月，我的一位朋友，大卫·加斯特，一位已故的NLP培训师，引荐我认识了瑞典制药公司法玛西亚法国分公司的首席执行官吉尔·帕如。吉尔成为了我后续研究的中心人物之一。他的智慧和语言——本书会在多处引用到——经常一语中的，说到领导力的关键之处。事实上，正是他将领导力定义为“创造一个员工想要归属其中的组织”，这一定义在我看来，完全抓住了领导力的核心和精髓。

1989年的6月，我开始和卢卡斯影业的史蒂夫·阿诺德合作，该公司和苹果公司合资建立了一个公司，以开发一项互动多媒体设计技术。我和史蒂夫合作向新公司的领导层传授有关领导力、沟通和系统性思维的技巧。“沟通矩阵”就是我们合作时诞生的成果，这一模型可以将领导者的技巧和直觉系统化。

和本书主题有关的另一个关键性事件就是“领导力提升之道”会议。这次会议是由我和已故的搭档托德·爱普斯坦共同组织召开的。会议期间，大部分的研讨都是关于“在组织变革中，如何提升和运用领导力”的。除了研讨，会议还安排了在组织管理中使用过NLP技巧的人演讲，也邀请了各行各业的领导者来座谈。

虽然本书主旨是关于组织领导力的，但是书中所介绍的技巧还可以运用于其他情境。无论你正在从事领导工作，还是仅仅对领导工作感兴趣，无论你是在做管理、咨询、培训、老师，还是想管教好子女，这些技巧都能很好地帮到你。

概述

所谓领导力，就是创造员工想要归属其中的组织的能力。

——吉尔·帕如（Gilles Paijou）

生活中，我们可能都曾想过要“改变这个世界”或者“让这个世界变得更好”。这种想法通常源于一种“愿景”，即我们可以用某种方式让我们的生活或者世界变得更加丰富多彩。

无论你意识到没有，愿景都在指引着我们的生活和工作，为我们提供前进的动机和动力。当许多人为了共同的愿景聚到一起共事时，团队就形成了，这一共同愿景就是团队存在的基础，是团队文化的核心，并最终推动了团队的进步。

本书主要研究推动团队进步和“创造一个员工想要归属其中的组织”所必须的技巧和工具——也就是“愿景型领导力”的技巧和工具。这些技巧需要使用者自己反复揣摩，当然也需要和他人互动。

这些技巧可以帮助你找到自己的梦想，搞清楚自己的想法。你要不断地与别人分享你的梦想、你的想法，这样，你就能借助别人的帮助实现你的梦想和想法。

书中介绍的技巧都是由世界各地的优秀领导者所创造的，或者受了他们的启发而总结出来的。这些技巧可以帮助你更好地完成领导工作，比如做好计划、解决问题、有效沟通、建立亲和感等。

本书的主要议题包括：

·明确愿景和使命，从而释放你的领导天赋。

·追求和保持卓越。

·制订可行性计划。

·理解和包容不同的思维方式。

·管理信念，建立团队信念体系。

·有效沟通，管好他人。

·优化自己的的领导风格。

·及时反馈。

·解决文化冲突，优化组织生态以及其他系统问题。

提升领导力离不开付出和实践。所以，书中的练习和文本一样重要。其中一些练习需要你和他人共同完成，但大部分练习都是可以单独完成的，只需要“填空”即可。你应该认真对待每一项练习。

请记住，要想“创造一个崭新的世界”，光有愿景是不够的，行动更重要！

第一章　创造一个员工想要归属的组织

好领导管人不管事

在过去的这一百年中，社会环境和工作环境急遽变化，人们在适应变化的过程中，愈发意识到了领导技巧的重要性。无论是想掌控自己的命运，还是想掌控家庭、社区、单位组织乃至整个星球的命运，领导技巧都是我们必须掌握的技能。高效领导力甚至是决定全人类未来的关键因素。

那么领导力是什么，什么样的人拥有高效领导力呢？这是一种可以拓展的能力，还是生而有之的天赋呢？

有人说领导力只能通过后天习得，也有人说这是一种无法传授的天赐禀赋。

已经有大量著作从“性格特征”的角度探讨过领导力。在我看来，这些分析不过是泛泛之谈，对于想要成为更优秀的领导者的人来说，并无多大实际意义。比如，有的著作称出色的领导者都是“极富才干的乐观主义者”“诚实”“有极强的感召能力”，这种观点对于拓展领导技巧、提升领导能力毫无价值。它们不过是他人评判我们行为时的一贯用词。

相比较起来，那些把领导力放置在某一特定行业、文化或环境中研究的做法更有意义。但是，由此总结出来的领导行为、风格以及性格特征可能只适用于特定环境，在其他环境下就可能不起作用甚至会造成灾难性的后果。

还有一些研究着眼于高效领导力带来的绩效，说优秀的领导者可以“共启愿景”“动员员工奉献”“识别需求”等。然而，仅仅了解这些目标是不够的。更关键的是，要找到实现这些目标的心理技巧和行为技巧。

本书的目的是探讨领导力的模型、原则及技巧，以帮助读者成为更为优秀的领导者。换言之，本书更关注领导力范畴中“如何做”的问题。

为了理解何为“领导力”，我们需要先分清（a）“领导者”、（b）“领导力”和（c）“领导”三者之间的区别。“领导者”是某一系统中的一种角色。担任领导者这一职位的人可能具备领导技巧和才能，也可能不具备。“领导力”本质上与一个人的技巧、能力以及影响力有关。很多不担任“领导者”职务的人也有领导力。“领导”是指使用自身的角色以及领导能力对他人形成某种程度的影响的过程。

领导力在广义上可定义为能够影响他人以实现某一目标的能力。也就是说，是一个领导者带领被领导者或一群被领导者共同实现某一目标的能力。

在商业机构和组织团体中，通常将“领导”和“管理”进行对照。管理的含义通常为“通过别人做成某事”。与之相对，领导的含义为“让别人做某事”，更专注对他人的激励和影响。所以，管理能力可以被看成是“管事的能力”，而领导力则是“管人的能力”。

在新兴的观点中，领导者并非单纯因为他们是“老板”或者“指挥官”而能够施加影响。事实上，领导者指的是那些致力于“创造一个员工想要归属其中的组织”的人。要实现这一承诺，就需要人们掌握一系列特别的模版和相关才能，如此，才可有效地致力引导于变革之众人，实现共同愿景。这其中包括了要在组织内、网络上或社交体系内进行沟通、互动以及管理人际关系（即领导），从而让人们朝着最高愿景前行。

尼科尔斯（Nicholls，1988）曾指出，在领导力的研究中存在大量误区。从根本上讲，领导力有三个完全不同的维度。他将其定义为后设的（Meta） [1] 、宏观的（Macro）和微观的（Micro）。

1.后设领导力（Meta Leadership）引导人们朝着一个方向“运动”（如人权解放）。后设领导力，“借由领导者的远见卓识，将个体与环境联系起来。通过这种方式，领导者释放了能量，并赢得了热情的被领导者”。

2.在宏观领导力（Macro leadership）的维度，“领导者通过两种方式建立组织：拓荒探路和文化建设……简单来说，拓荒探路就是找到通往成功的明天的道路。文化建设可以理解为将人们吸引至为某一目的而建立的组织中——一个可以沿着已经发现之道路继续前进的组织或一个可以充分发掘现有机遇的组织……宏观领导行为可以通过将个体与实体联系在一起，而对个体实现影响——这一实体可能是整个组织，或者只是其中一个分支、部门或者小组。领导者通过向下属提供下述问题的答案来对个体施加影响，如：这个组织存在的价值是什么？我的位置在哪？我有何价值，人们如何评判我？人们对我有何期待？我为什么要奉献出自己？在这一过程中，领导者为其所在组织安排了忠诚的成员。”

3.和上述二者不同，微观领导力（Micro Leadership）“强调领导风格的优化，通过调整自己的工作方法和为人处世方法，来创造高效的工作氛围，获得完成工作过程中的高效合作。领导风格的选择取决于下属和要完成的任务；因此，这一选择是因时制宜的……领导者指引组织中的人们完成某一特定的任务。如果领导风格适宜，人们就能够在高效的工作氛围中心甘情愿地履行职责。”

“创造一个员工想要归属其中的组织”，这一表述涵盖了上述三种不同类型的领导力。

领导力四要素：目标、自己、他人、系统

在阐述有关微观、宏观和后设领导力的原则和技巧之前，我们先来看看这类技巧想要解决的问题有哪些。构成一个典型的领导力的要素包括：

（1）领导者引领

（2）其他人跟随

（3）一个目标

（4）于某一系统内前进

总的来说，领导者需要处理自己和下述人、事之间的关系：

1.作为领导的自己

2.该项目或情景下想要达成的目标

3.能影响到预期目标并受预期目标影响的他人

4.人们在其中能相互合作以达到预期结果的系统

综合性领导力的要素

正如尼科尔斯所述，在后设领导力、宏观领导力和微观领导力中，领导者要解决的问题各有不同。

在“后设”的层面，领导力要发挥的作用是：

1.让领导者清楚自己在下述系统中的使命

（1）领导者在所服务的更大系统中承担的使命

（2）领导者在所管理的小团队中承担的使命

2.实现上述系统的愿景

比如说，莫汉达斯·甘地表达了自己的精神使命，即在战乱不断的20世纪前50年里，展现出英国团体和印度团体的“灵力”。他通过非暴力不合作运动来呈现自己的使命，以实现“创建一个自由且团结的印度”这一愿景。

后设领导力的要素

在“宏观”的层面，领导力要发挥的作用是让领导者清楚：

在某一组织中，本人应扮演什么角色，同时也要考虑到文化的建设，而领导者本人也参与到这一文化中，这样才能明确实现目标需要追寻怎样的道路，并沿着这一道路继续前进。

比如，20世纪80年代，约翰·斯库利在担任苹果公司董事会主席和首席执行官期间，积极推动公司的组织结构革新，以便在公司内培育“高科技”文化。这一做法使得苹果公司的麦金塔电脑的性能不断提升、销量逐年增加。

宏观领导力的要素

在微观层面，领导力需要发挥的作用是：

在被领导者的感知模式及内心动机相互影响的过程中提升领导者本身的状态以及感染他人的能力，以便能够在某一特定的情境中达成具体的目标。

例如，在某次针对某一动画片组织的头脑风暴会议上，为了能激励创新与创意的产生，沃尔特·迪士尼运用了自己的创新技巧和沟通技能。在工作室的脚本讨论会议中，他与动画师、音乐人、编剧、制片人等不同被领导者进行交流，时而激情四溢，时而安静专注，他的领导风格在这两者之间切换自如。

微观领导力的要素

要做出有效又有序的领导行为，就必须要明确“微观”“宏观”及“后设”领导力的不同，并将三者协调合作。

领导力中的“自我”分为以下几个方面：

（1）在组织所处的大环境中，自身所扮演的角色；

（2）个人在组织中的角色与职责；

（3）个人自身的生活史、价值观与能力。

例如，甘地在非暴力不合作运动中就承担了若干种角色，包括律师、作家、编辑以及国会代表，这些身份是其自身能力、价值以及信念赋予他的。

同样的，领导力中的“目标”也应当有如下区分：

1.引导某一项目或群体的长期愿景；

2.实现长期愿景的必经之路；

3.一系列明确的过程目标，它们构成了实现愿望之路的具体步骤。

领导者一个人的自我

比如说，迪士尼想要建立“梦工厂”的愿景需要经由一条发展之路才能到达，这条道路则是由许多特定项目和任务的完成构建而成的。比如，为了打造《幻想曲》（Fantasia）这部动画大片，迪士尼的动画师制作了许多短剧，一方面积累经验，另一方面换取收入为《幻想曲》的制作积累资金。

和目标有关的领导力

领导力中的“他人”可从以下几个方面考虑：

（1）他们所从属的更大的社会群体。

（2）他们所在区域的文化和组织文化。

（3）他们惯常采用的感知滤镜和思维方式。

约翰·斯库利在苹果公司面临的挑战，不仅是他的工作环境从东海岸的百事公司转到了加利福尼亚州的旧金山港湾区，还有他的领导行为需要根据可乐和高科技电脑两个行业间文化的不同而做出调整。他必须要从以饮料和零食营销为中心的公司文化中脱身出来，投身到以开发电脑软件和硬件为中心的公司文化中。此外，他还要应对东海岸营销人员思维和西海岸技术工程师思维的差异。

和“他人”有关的领导力

最后，领导者需要从以下角度思考领导力中的“系统”：

（1）围绕着组织及其目标所展开的一系列人和事所处的更大空间。

（2）能够影响组织目标并制约成员完成任务或项目的组织结构。

（3）与组织或目标有物理联系和其他关系的特别情形。而组织任务和成员行动正是在这些条件下展开的。

我本人的工作是在世界上的不同地区开展培训项目。为了使培训有效，我不仅需要考虑举办研讨会的教室和环境的不同，还需要根据不同机构的不同培训需求调整培训内容。除此之外，我还需要考虑当地的文化。

和“系统”有关的领导力

总之，高效领导力需要：

（1）考虑领导者身处其中的更大的系统的生态环境。

（2）平衡大系统和小系统中的人际关系，平衡大系统目标和子系统目标。

（3）通过有效的计划和优化领导风格，对各项任务和项目进行管理。

领导力的要素

不懂这些技巧，你就别说自己是好领导

领导者需要处理好领导力的每一个关键“要素”：

（1）自我

（2）自我和他人的关系

（3）自我所处在的系统

（4）自我和被领导者需要在该系统中达成的目标

为了帮你完成上述目标，本书将向你介绍各种各样的领导力技巧：自我技巧、关系技巧、战略性思维技巧以及系统性思维技巧。

自我技巧和领导者在特定的情景中应当如何表现有关。自我技巧让领导者能够选择或者设计应当以何种状态、态度来展开某种工作。在某种程度上，自我技巧是领导者领导自身的过程。

关系技巧关乎能否理解、激励他人以及和他人沟通。这种能力会影响到领导者能否进入他人的世界或者说任职空间，从而建立亲和力并引导此人认识到问题和目标的所在。由于领导者必须通过自身对于他人的影响来实现愿景、达成使命，关系技巧可谓是领导力技巧最根本的组成之一。

战略性思维技巧对于界定并达成具体目标必不可少。战略性思维指的是能明确目标状态，对目前的状态进行评估，进而建立一条由一系列过度状态组成的路径，并引导大家沿此路径到达目标状态。战略性思考的一个关键点在于要决定哪些操作者和哪些操作可以最大程度地影响当前状态，使其朝着目标状态前进。

系统性思维技巧则用于掌握领导者、被领导者以及其所处组织的生态是什么。系统性思维是组建团队、解决问题的根基。有大局观，能够从大系统角度思考可谓是一个领导者成熟的最明显标志。

领导力技巧体系

我的职业身份有：研讨会领导者、咨询师、作者、软件开发者和几家小公司和培训机构的负责人或联合负责人。这些身份有时需要我和他人一对一地进行工作，有时需要以团队的形式、甚至是和非常大型的团队一同进行工作。因此，我有许多机会感受领导力的各个不同方面。我的工作使我有机会去实践不同类型的技巧，感受它们对于高效领导力的影响。我发现，对于“创造一个员工想要归属其中的组织”来说，这些技巧都非常重要。

将这些技巧融会贯通可以帮助你精通和领导力有关的方方面面。下表列举了一些你需要“精通”的领导力技巧，我们将在本书进行探讨：

调控自我（状态）的技巧——

愿景与行动的一致

认识心灵地图和前提假设

发现问题、解决问题的技巧——

完整检测系统

找到相关元素与事件

将路径向下归类为可行的步骤

高效沟通（信息）的技巧——

提升语言和非语言技巧

使用不同表象渠道

解读并管理后设信息 [2]

改善关系（亲和感）的技巧——

采用不同视角

理解不同的思维方式

认识正面动机

第二章　归属感之描绘愿景：从六个层次“贯通”愿景

愿景不是简单的一句话，任何愿景都包含六个层次

与我们人生有关系的事，我们都会赋予其一些意义。人生里的事情这么多，我们不断地处理它们，往往因为忙碌而变得被动和迷惘，不知道什么应该做、什么才是重要的；也分不清哪些事情是短暂不足道的，哪些是对人生有深远影响的。

其实，事情的意义是可以被分类而由此理出其中的相互比较标准的。如果我们能够把大部分时间和精力放在有深远意义的事情上，那么，由此累积出来的效果自然会把人生推至更理想的高度。

我们在处理任何事情的时候，都分为六个层次，它们分别是：

环境。指的是事情所在的特定环境，如物理空间或时间限制。

行为。指的是“做什么？”“有没有做？”，也就是在环境中我们的实际运作。

能力。即我们能做什么，和能有多少选择。这涉及到我们是怎样认识自己能有的选择的。每一个选择都是一份能力，故此选择越多，能力越大。

信念和价值。每一个人活在这个世界上，必然已经有了一套信念与价值，即“为什么做（或不做）？”“有些什么意义？”“对我有什么好处？”

“我是谁”。即我在这件事中承担哪些角色和使命？

“精神”，是更高层次的因素，包括特定身份、信念、能力和行为所处的更大的系统和更大的愿景，比如他所在组织或系统的愿景。

上述六个层次有高低，由高及低，它们分别是：“精神”、身份、信念与价值观、能力、行为和环境。

每一个层次是下一层次中各个因素的综合，并对下一层次进行指导。高层次做出的改变一定会向下“辐射”，改变会沉淀至下面的层次；较低层次上的改变却不一定会影响上面的层次。

我这里界定的各个层次是受到了人类学家格雷戈尔·贝特森研究的启发。每一层都比下面的一层更为抽象，但对个体或者组织的影响却更为强大。这些层次还可以做出如下对应：

“精神”愿景和目标

A.我是谁——身份角色和使命

B.我的信念系统——

价值观、处事模式动机和许可

C.我的能力——

状态、战略视角和方向

D.我的环境——

外部环境限制和机会

环境层次指的是我们的行为出现时特定的外部条件。没有心灵地图、计划或战略引导而产生的行为就像膝跳反射一样，是习惯或者固定程序。

在能力层次上，我们可以根据对一系列行为进行选择、改变，以适应更多样的外部环境。

在信念价值的层次，我们会鼓励或否定某一特定的战略、计划或思考方式。

而身份层次无疑将整个信念价值体系根深蒂固地融入到自我意识中。

“精神”层次指的是在更大的系统里，我们对于自身之外的其他部分的认知。

从环境到“精神”，人们对事情的理解层次逐渐从行为及经验的细节中抽离，但对我们的行为和认知的影响却更加深入和强大。

·环境是个体需要面对并对其做出反应的外部的机遇和限制。它对应的是领导力的“何地”与“何时”层面——在何时何地影响了外部环境。它包含了诸如房间类型、食物、噪音等环境中的因素。这些外部刺激必然会影响到领导者及其被领导者的反应以及状态。对于物理环境的关注是领导力技巧中的一个关键点。

·行为是个体在某环境中产生的特定的举止和反应。它对应的是领导力中“什么”的层次——什么影响着人们的行动。领导力的“行为”层次与领导和及其被领导者所采取的特定的行为活动有关。人们积极投身其中的特定行为，比如任务或者人际互动等，通常都是该组织目标是什么的最主要依据。传统意义上的领导力研究将大部分焦点都放在了行为层次上。

·能力通过心灵地图、计划或者战略对行为动作进行引导和指导。“能力”的层级对应的是领导力的“如何”层面——领导者如何影响下属和被领导者的想法。“能力”涉及到被领导者指引自身特定行为的心智模式和心灵地图。仅仅对行为进行规定并不一定能保证任务的完成和目标的实现。能力层级的作用就是为达成特定目标提供必要的认知和方向。

·信念价值可以强化对能力和行为层面的支持或者抑制。“信念价值”的层次对应的是领导力的“为什么”层面——“这样做可以得到什么”会影响人们的心灵。除了提升行为技巧和能力外，一个高效的领导者必须要能够管理其被领导者的预设、信念和价值。某一任务和被领导者的个人价值体系或文化价值体系的契合度（或排斥度）有多高，决定了他们接受或抗拒这个任务的程度。信念价值影响了被领导者在面对自己的角色和任务时会产生动机的强度。

·身份指的是一个人的角色、使命和自我认知。它对应的是领导力中的“谁”的问题。“身份”层次和一个团体或团体成员所持有的自我定位有关。然而身份较难进行精准的界定。它比信念的概念更加抽象，关系到最深层次的信息整合。从根本上讲，身份和使命有关。

·“精神”指的是个人从属的较大的系统以及该系统对于团体或组织产生的影响。它对应的是领导力中的“还有谁”和“还有什么”的层面——会对较大的系统产生影响。“精神”因素来源于我们知道自己是周围较大的系统和更大的系统的一部分。它决定了个人或组织行为背后的总体设想和目标。

显然，每一个层级的改变都比下一个层级包含了更多的内容，或者说是更大的“功能”。每一个层级都包含了不同类型的程序和互动，它们将下面每一个信息加以整合并以此为依据进行操作。通过这种方式，它们形成了一个“巢状”流程网络，如下图所示。

领导力的层次

高效领导力显然需要解决上述各层次里出现的不协调情况——无论这个情况是和自我、他人、系统还是目标有关。

微观领导力主要解决环境、行为和能力层面的问题：也就是何地、何时、什么和如何的问题。

宏观领导力关注信念、价值和角色身份的层次：也就是何地、何时、什么和如何的问题背后为什么和谁的问题。

后设领导力强调“精神”和认知的层次：也就是还有谁还有什么构成了愿景和目标，而这是领导力的所有其他层次的基础。

从六个层次绘制愿景图，凡不符合这张图的，就是要改变的

一个成功的领导者，要学会运用后设、宏观和微观领导力对构成自身愿景和行动间路径的各个流程进行梳理，让它们保持连贯一致。

后设领导力通过将愿景转化成使命并在系统内形成团体来提供动力和动机。宏观领导力通过界定为达到理想状态所需要的价值、文化和路径，而制定出实现愿景和使命的战略。微观领导力则明确结构，即经由特定的任务和关系将文化和路径明确化。

领导力就是要保证愿景和行动保持连贯一致

下面的练习提供了一种将系统性思维和战略性思维相结合的方式，以便能够具象化愿景，进而界定一条从这一愿景到行动的路径，使得这些行动和愿景保持一致连贯。

练习：愿景具象化

远方看起来太过模糊，难以描述。却着实盛大，闪闪发光。

——沃尔特·迪士尼（1941）

一、创立愿景

1.请置身于一个放松而开放的状态，保证你可以充分了解自己的感受。

2.请闭上双眼，用你的心灵之眼为“愿景”开拓一方天地。想象一块广阔无垠的内部“景观”。注意感受你的内部景观的地平线在哪里。同样要留意一下在这个内部景观里，你的注意力的“汇聚点”或者“消失点”在哪里。关注一下这个消失点看起来离你的鼻尖有多远。1米？10米？还是1千米？

将这个汇聚点向远处延伸。如果需要的话，你可以降低自己的地平线。找到一个能够代表你余生的消失点。然后，拓展你的焦点，直到它远远超出当下这个点。与此同时，延伸你的脊柱并轻轻地抬起头。想象一轮太阳冲破地平线升起。感受一下经历新的一天的黎明是怎样的感觉。让希望的感觉和对于未来的信念浮现在脑海里。

在这种状态下，问自己这个问题：“我的愿景是什么？”让你的感觉用语言和图像告诉你答案，让光从日出中逸出。

3.使你的意识和注意力重新回到代表你余生的点上，同时保持对日出以及和你的愿景相关的感觉。想一想为了能够向着愿景移动，在这个时间框架内都需要做些什么。问问自己这些问题：“为了实现这个愿景，我的使命是什么？”“在和这个愿景有关的更大的系统里，我的角色和身份是什么？”“这个角色和任务的象征或者隐喻是什么呢？”

4.将你的注意力集中在你的身体以及和你对愿景和使命的认知有关的感觉及情绪上——尤其是那些把你吸引过去的感觉和情绪。感受一下你对于未来的动机、动力和激动感。想象你可以让你的心灵发出“声音”，这样这些感觉就可以转化为语言了。问问自己：“我的愿景和使命表达了、代表着什么样的价值？”

5.将你的注意力转移到你的脊柱和胸部。拉长你的脊柱，打开你的胸腔，以便可以更加完全自由的呼吸。感受你身体里的物理能量和力量。问问自己这个问题：“我有什么能力，或者我需要培养什么能力，才能达成我的信念和价值，才能达成我的愿景和使命？”

6.将你的关注点拉近，找到一个感觉上既亲近又舒适的距离。让你的意识进入到腹部、肌肉中和骨头里。问问自己这些问题：“为了完成使命，下一步要做什么呢？”“什么样的状态最有利于我达到这个步骤呢？”为了迈出下一步，制订一个计划。

7.想象自己的身体正在朝着未来的那个点和它所代表的环境移动。问问自己这个问题：“我将在何时何地完成接下来的这一步？”

二、明确你的路径

回答下列问题，将答案填在每个问题下面的空白处，从而能够明确在你探寻的过程中不同层次之间的连接点。这些连接点将形成一条路径，连接你的愿景和为实现愿景必须要采取的行动。

1.“在你所进行操作的更大的系统或团体里，你的愿景是什么？”

我的愿景是____

2.“相对于你的愿景和你所属的系统或团体，你的身份是什么？”

“你是谁，或者说为了实现愿景，你想要成为谁？”（试着使用象征或者隐喻来回答这个问题。）

为实现这个愿景，我/我们是____

“相对于这个系统和愿景，你的使命是什么？”

我的使命是____

3.“你的愿景和使命表达或者包含了什么信念和价值？”

“你的角色身份和更大的愿景包含了什么价值？”

我/我们愿意为这一愿景和使命而努力是因为我/我们重视____

____

“你为什么会产生这个愿景和使命？什么信念为你的想法和行为提供了动机？”

我/我们相信____

4.“鉴于你所表达的信念和价值，需要什么能力来实现愿景，完成使命？”

“你将如何完成使命？为了在信念价值的指导下实现愿景，什么能力和认知过程是必须的或预设的？”

为了实现我/我们的愿景，完成使命，我/我们将运用我/我们的能力来____

5.“为了实现愿景，完成使命，什么样的行为既运用了你的能力，又和你的信念价值保持一致呢？”

“为了实现愿景和使命，你的计划是什么？你将具体做什么呢？具体什么行动和你的愿景有关呢？”

我/我们的计划是____

6.“你要在什么样的环境中实现愿景，达到理想状态？”

“你将在何时何地展开与你的愿景和使命有关的行为和行动？既定目标和行为周围将有什么样的外部环境？”

这个计划将会在____的环境中实施。

三、为你的愿景塑造一个画面

如果你已经明确了从愿景到行动的路径，那就为你的整体愿景塑造一个画面。这将帮助你加强你对于自己的愿景及使命的感知，让你记住它，并向他人传达。下面的这个例子是我对于自己的愿景所塑造的画面。

·示例·

为了组织建立实现愿景之路，我曾多次使用这一流程。下面的例子就是我在准备关于领导力的工作中，如何对上述各个问题进行回答。

我的愿景是能够在世界范围内传播有效且阳光的领导力工具及技巧。

为实现这个愿景，我就像是储存这些特别知识与经验的源泉与水库。

我的使命是开发、整合并为大家呈现实用的技巧，以帮助各类人成为更优秀的领导者。

我愿意为这一愿景和使命而努力是因为我重视成长、重视我们最高级的表达形式和生命最根本的完整性。

我相信未来的价值，相信人们可以通过获取新的技能真正成长起来并改变自己的生活。我也相信对于完成我们在这个星球上的使命来说，领导力技巧是至关重要的。

为了实现愿景、达成使命，我将运用我的能力将我从世界各地卓越领导者身上发掘的关于领导力主要原则和技巧的模型进行明确、组织、整合。

我的计划是展开领导力研讨会、撰写指南、书籍，并开发其他可以向个人、组织及社会体系传播的相关工具。

这一计划将会在一个全球性的人类网络的环境中实施，这些人都致力于促进人类的进步。

上图代表了我对领导力研究工作的愿景

贯通六大层次，做任何事都能既开心，又有效果

与其说领导力是一种行为，不如说是一种状态。

——吉尔·帕如

愿景的实现只有一部分原因归功于我们的计划和战略。事实上，在领导实践中发生的许多事情都是不可预料的。在实现愿景的路径上有许多关键点以及许多情境都不在我们的计划之内。解决这些突发问题更仰赖于我们的洞察力或灵感。

所以，一方面，我们要使用相关的工具和手段厘清我们的愿景以及实现愿景的路径，另一方面，我们也要会运用一些办法激发并利用自己的下意识反应。后者可以通过状态调控得到实现。

领导力是一个人的状态及其心理过程正常运转的结果。由此看来，释放领导力和释放其他方面的能力相似。运动员在准备过程中，既要做好身体上的准备，也同样要做好状态的准备。与之类似的是，领导力也会受到一个人状态的影响。

我在采访那些优秀的领导者时曾提出过这样一个问题：“你会如何应对不可预知的、多变的、复杂的挑战？”对于这个问题最普遍的回答大致是这样的：

“无论我之前做了多么充分的准备，一旦挑战来临、我真的置身于那个情境中时，我并没有时间去思考我要做什么，或者我要如何应对或回应。总会有很多意料之外的事情发生。那时我脑海中只有一个念头：‘我想保持什么样的状态？’如果我的状态对的话，就会迸发灵感。”

除了心智模式和技巧，提升领导力还涉及纯生理学方面的知识。例如，一个大型船运公司的创始人说他用体力活动来解决问题。他会出门打高尔夫球，以便调节心态，去解决问题。他对于运用何种体力活动非常擅长，他会说：“这个问题打高尔夫解决不了。这个问题需要骑自行车才能解决。”

生理状态会刺激调节其他的神经活动。骑自行车就是一种开启并维持某种精神状态的方式。

最基础的领导力工具就是你自己的身体和神经系统。你甚至可以说所有领导能力在某种程度上都可以通过你的身体或者生理活动来彰显。它们通过你的话语、音调、表情、姿势、手部动作等形式表现。而你能够运用这些工具的能力则依赖于你内心的状态。

你的状态会制约你的领导力。美国电影《神枪手与智多星》中就有一个很好的例子。神枪手枪法神准，却只有在移动的时候才能开枪。如果他试图站定不动，就什么都打不中，他需要跳起来、落下去或者扭来扭去才能瞄准。这是优势却同时也是局限。同样地，有些人只有在压力下才能有效工作。

常言道：“前路艰难，唯勇者行！”艰难的困境会刺激勇敢的人更加积极地去调动自己的能力和资源。一帆风顺时，这些人反而会变得平庸。

时势造英雄！英雄也要会造“势”。所以，领导力最重要的“自我技巧”之一就是能够调控自己的状态，即把自己在行为、能力、信念价值、身份、“精神”上的状态都保持协调一致的技巧。

一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。反之，事情不成功，有压力或情绪，定是因为六个层次之中有不协调的情况出现。

将领导力分为不同“层次”的方法为我们打造了一张强大的路线图，让我们能够将自己在不同层面上的行为保持一致，从而能既开心又有效果地做事。

下述的练习提供了一种方式，可以帮助我们自己或他人融合不同层次的体验。许多人都觉得这是非常有用的一次经历，是一个可以帮助自己进入“贯通”状态的工具。

练习：理解层次贯通

首先在地上画出六个空格，分别代表六个层次。

1.先站在“环境”的空格里，回答这个问题：“我想在何时何地成为一个卓越的领导者？”

2.移动到“行为”的空格里，回答这两个问题：“当我位于那样的时间和地点时，我需要做什么？”“我想要怎样行动？”

3.站在“能力”的空格里，回答这些问题：“我需要怎样运用我的大脑来执行这些行为？”“我需要有什么能力才能在那样的时间和地点执行这些行为？”

4.站到“信念/价值”的空格里，回答下述问题：“我为什么想要使用这些能力来完成这些行为？”“当我采取这些行动的时候，对我而言，什么价值是重要的”“当我这么做的时候，我心中有什么信念或者需要有什么信念来引导自己？”

5.移到“身份”的空格里，回答下列问题：“如果我拥有这样的信念价值，而且在那种环境中运用那些能力来完成那些行为，我是谁？”“用一个什么样的形象来象征我的身份和使命呢？”

6.站在“精神”的空格中，回答下述问题：“我在为其他什么人、什么事物服务呢？”“在我所参与的事业中，在我之外的愿景是什么？”

7.保持在“精神”空格中时你的生理和内在感受，退回到“身份”的空格。将“精神”层次和“身份”层次的感受结合贯通。注意你在“精神”层次的体验是如何丰富你最初对于身份和使命的表述的。

8.将你在“精神”以及身份空格中的感受带入“信念”的空格中。同样的，注意它们是如何丰富你最初对于信念价值的表述的。

9.将你在“精神”“身份”“信念/价值”空格中的感受带入“能力”的空格中。感受一下它们是如何加强、改变或者丰富你最初对于能力的感受的。

10.将你在“精神”“身份”“信念/价值”和“能力”空格中的感受带入“行为”的空格中。要注意，哪怕是你看起来最细微的行为也是你内在中所有更高层次的感受的映射。

11.将你自己在所有层次中的感受都带入到“环境”的空格中，感受它出现了什么样的蜕变，怎样变得更加丰富。

12.记住这种贯通状态的感觉。想象你置身于将来的某些关键时点，彼时彼地你最需要这种状态。

这一流程可以自行完成，也可以由另外一个人充当咨询师或者“向导”的角色共同完成。下面的例子演示了一个人要怎样引导另外一个人完成这一流程，以打造贯通的状态。

·示例·

罗伯特：我想和杰一起向大家演示一下层次贯通的过程。

第一步是为六个不同的层次摆出六个空格：它们分别代表了环境、行为、能力、信念/价值、身份和“精神”。通常我喜欢把它们从前往后依次摆放，这样，如果你要从“环境”移动到“精神”的空格，后退就行；如要你要从“精神”移动到“环境”的空格，前进就行。

杰：好的。

罗伯特：杰，首先，我想让你站在“环境”的空格中，想一下你希望自己在什么环境中可以更加贯通。

杰：嗯，我是一名经理，希望我可以在工作中更加成功。

罗伯特：你能描述一下你担任经理职务的那个环境么？这里的问题是：“你在何时、何地担任经理的职责？”描述一些你从事这一工作的具体时刻和地点。

杰：通常我都在我们总部的办公室工作。也有可能在会议室，和这个有点像，但会小一些。会有人来来去去的。我每天主要和十来个重要人物打交道。通常是在工作日，但有时会在周末。

罗伯特：好的。非常好。（面向观众）请注意杰是如何用陈述事实的方式进行描述的——非常适合进行环境层次的描述。你的环境就是你在周围看见了什么、听见了什么。人们通常想要对周围的环境进行判断或者解释，而不是描述自己的所见所闻。要是有人说，“我在一个充满敌意的环境中工作”，那就是对环境做出了判断。在进行这个程序时，在这个层次上，能够像杰一样将你对外界环境的感知进行单纯的描述是非常重要的。（面向杰）现在，我想让你走进行为的格子里，描述一下当你在那些地方那些时刻有效地管理那些人的时候，你都会做哪些事情。问题是这样的“在那些时间和地点里，你想要加强哪些行为？”“在那些时间、那些地方，当你在有效地发挥经理的作用时，你都做了什么行为举动？”

杰：我会站着、坐着或者走来走去。有时我说话，有时表达我的观点或者和人谈话。有时我问人们问题，跟他们说话，想要给他们支持，有时也写些东西。所以我倾听、问问题、想要明白人们说了什么做了什么，然后试着给他们指导或者让他们走上正轨。

罗伯特：很好。（面向观众）同样的，要注意杰是怎么对一系列行为进行了单纯的描述——没有进行诠释。如果他说，“我做得很好或者不好”，这些就是对于行为的判断。在这个练习中的这个层次，“行为”指的是如果当时有摄像机的话，摄像机可以录下来的画面。摄像机不会进行评判或者诠释，它们只是记录。

（面向杰）我想在行为这个层次停留的时间稍微长一些，试着明确一下如果更加“成功”的话会出现什么样的“微观”行为。留意你的身体在一段时间内的状态，感受一下当你在坐着、站着或者在办公环境中走动的时候，如果你处于更成功的状态，你会是什么姿势。你会如何控制你的身体？

杰：（站得更加笔直协调）我会更加平衡对称。我想我的头会靠后，稍微上扬。

罗伯特：你的手会怎么摆？你在更成功的时候会做什么手势？

杰：（动了动手臂）我觉得我会更靠近别人，会有更多的眼神交流。

罗伯特：当你处于更成功状态的时候，你注意到自己的呼吸有没有什么不同或者特别之处？

杰：会更慢更深入。

罗伯特：声音呢？在更成功状态的时候声音听起来会怎样？

杰：更加柔和。会稍微洪亮一些，更有些探寻的意味。也听起来更加清晰平稳。

罗伯特：很好。现在我想让你退后到能力的空格。这一层次的问题是：“你怎么才能够在那些时间地点完成那些事情呢？”换句话说，“为了能够用一种更加协调、对称、清晰又平稳的方式去倾听、提问、指引别人，你需要什么方法或者心智战略还有技巧呢？”

杰：我需要运用我的能力去安排事情、组织信息。我需要专业知识将这种组织架构转化为言语、行动以及行为。我也需要能够设身处地替他人着想，从他人的角度看事物。此外，我还需要有能力进入“观察者”的视角，观察自己和他人之间的关系。还需要有能力设想接下来要做些什么。

罗伯特：好的。（面对观众）注意一下随着杰进入每一个新的空格时他的心理变化。手势和肢体动作变多了。表面上看他自己更多地投入了进来，因而导致他在每一个层次都出现了更多的神经活动。在环境的空格中，他几乎一动不动。在行为的空格中，他开始用手臂打一些手势，并且稍微有所走动。在能力的层次，你可以看到在他思考技巧和能力的时候，他的眼睛出现了更多的转动和探寻的情况。此外，当他对不同的层次进行描述时，语调上也有所不同。他说话更慢了，也更深沉。他使用的语言变了风格。这些说明了在这个进程中涉及了更加广阔的神经活动。（面向杰）你需要什么样的心智能力才能维持更成功状态下的生理特征？什么样的内在能力可以让你可以更加平衡、对称，与人更亲近、呼吸更深入、讲话更加柔和清晰呢？

杰：能够在头脑中保持清晰的个人目标并且判断它们如何能顺应形势的能力。此外，还有在自己和自己之间以及自己和别人间保持充分互动的能力。我想，最主要的能力是能够意识到自我、意识到我想要什么、意识到我和被领导者之间关系如何的能力。

罗伯特：很好。现在我想让你走进信念的格子里。这一层次的问题是：“你为什么要在这些环境中使用这些能力、以这样的方式行事呢？你为什么要发挥自己的能力进行构建，并将各种事物转化为言语、行动以及行为，要设身处地替他人着想，从他人的角度看事物，要了解自己和他人并且获取反馈呢？什么样的信念和价值引导了你在这种时候、这些地方使用这种方法、采取这些行动呢？”

杰：嗯，我相信人与人之间的尊重，相信对他人的尊重。我还相信良好的人际关系。我相信对于他人以及自己的支持能够充实我们共同完成的事业。我相信诚实很重要，相信能够拥有很多技能来做成各项事物是很棒的。

罗伯特：也就是说你重视尊重、关系、支持、技能和诚实。这些是非常重要也有非常强大的价值的。（面向观众）我们在这里探讨的问题是“关于自己、他人以及你所做的事情有着什么信念？”什么信念引导着你？注意杰的声音是如何变得更加深沉的。好像你可以听到他更多地投入了进来。他在从心底说话。

（面向杰）现在我想让你退回到身份的空格，回答这个问题：“在我心里，我是谁，那个会尊重他人的生活、想要拥有良好的关系、会给他人支持、重视多项技能、相信诚实的我是谁？”“我是谁，那个强大到可以发表观点，可以在工作日或者有时在周末在办公室的那些屋子里坐着、站立、行走、倾听、提问，向他人做出回应的我是谁？”“那个作为经理的我是谁？”

你是一个什么样的经理？你是一个什么样的人？你会用什么样的比喻来形容自己和你的使命？

杰：（停顿）嗯，可以说我像一座灯塔。我是一座向大家指路，帮助大家到达那里的灯塔。

罗伯特：就是说，你就像灯塔一样给予人们支持与指明方向。这是一个关于你自己身份和使命的比喻或者说象征。

现在我想让你最后再走一步，超越灯塔，进入到一个超我的空间里——进入到我们所说的“精神”空间。从这个空间出去，考虑一下你的愿景。用一会儿时间想象一下你能看到的超越你生命、超出你身份的更大“精神”。你的目的是什么？你以灯塔的身份在为什么服务呢？是什么东西的灯塔？你的使命所支撑的是什么样的愿景？

这一层次的问题是：“作为一个灯塔，我在追寻或者代表了什么愿景，作为一个重视尊重、支持、技能和道德的经理，我在追寻什么愿景呢？作为一个将头脑中看到的目标整理并加以实现，同时维持对于自身、自己和他人之间发生的一切保持了解并进行反馈的人，我在追寻什么愿景呢？当我在那间办公室和那些会议室里坐着、站立、行走、倾听、深呼吸、柔和却清晰地说话、协调又对称地站着、或是去接近那十来个人的群体时，我在追寻什么愿景呢？”

杰：（长时间的停顿）答案和一致性、完整性有关，但我不知道怎样用语言表达。

罗伯特：慢慢来。这些语言非常重要，没有必要脱口而出。让它们从你的下意识中浮现或者流出。仅仅在你有所感受的时候描述一下出现了什么，或者只是颜色或者某种图像。

杰：（停顿）我看到的东西看起来像一个巨大的球或者星球。这个星球的大部分地方都有光，但有些地方却暗无天日或者有阴影。有些区域大部分都位于阴影中，有些区域只是暂时性的黑暗。但在黑暗的时刻和地方，人们需要灯塔帮助他们找到走出阴影的道路。我不是唯一的灯塔。有许多灯塔，但它们位于各地，彼此的照射范围都不会重叠，以便为旅行者提供最佳的便利，因此灯塔并不总能意识到还有其他灯塔的存在。但我听到了一种声音，像雾笛，让灯塔们知道附近还有其他的灯塔。

罗伯特：（面向观众）你可以通过杰说话的方式看出来，这种体验是非常深层的体验。留意一下他呼吸的频率有多高就知道了。有一些经验我们是不常对其打开心扉的——可能除了我们濒临死亡或者所爱之人濒临死亡的时候。然而这些体验在我们的神经系统中一直占有一席之地。我们每天在“管理”日常生活的及时感中忙忙碌碌，因此忘了日常生活是出现在一个更大的框架内部的，而这个框架我们很难用语言来描述。我们每个人可能都曾有过这样的经验，却觉得很难抓住它们，或很难将它们与“日常的”生活联系起来。然而，正是这一层次的体验赋予我们“日常”生活以意义。我相信是可以将这种意识带入到日常的工作和体验中的。

（面向杰）杰，我想让你花上一些时间，完完全全地保持在这种状态中，看到光影星球，看到灯塔，看到它们通过雾笛来告知彼此自己的存在。以此为荣，保持住，并且固定住。然后进入到身份的空间里，将这种状态带进来。没错，身体向前进入身份的空间，随身带着这种愿景。要留心这种关于更大愿景的画面是如何提升丰富你对于“你是谁”这个问题的感受的。如果你愿意的话，可以把你的身份和使命重新述说一遍，或者向你的描述和比喻中加入新的内容。

杰：我能感受到，但很难用语言描述。好像就是一切都加了一点兴奋感，还意识到了自己是更大的一个事物里面的一部分。

罗伯特：你不只是一座灯塔，你意识到自己是光的一部分，是灯塔网络的一部分，给行人提供指引。当你把愿景带入到对于身份和使命的认知中时，有一种激动感从这种愿景中浮现。

杰：还感到一种感恩之心……感受到了感激之情。同时，也获得了更多的能量。

罗伯特：这一愿景可以非常有力地调动你的神经系统，并向它注满新的力量和信念。

现在我想让你带着上面所说的各种感知——对于能量和感恩的感知，意识到自己是一个广阔星球的一部分，是光亮的一个重要组成部分，可以照亮黑暗之地——身体前进到信念的空格中。将你对于愿景和使命的感知带入到你的心里。你的信念和价值得到了怎样的巩固和丰富呢？有没有新的信念从你的心中浮现？

杰：嗯，一方面，我可以实实在在地感受到整个系统的完整以及关系和支持的重要性。还有一种信念：成长都是好事，而不仅仅是有目标的成长。我认为成长是完整性和相互支持的结果。它可以是有目的的，但哪怕是没有任何目的，成长也是好事。这是一方面。还有一种感觉是我在此时就应该在这个地方。我可以得到支持，可以放松，可以更加享受感激我现在所做的事情。

罗伯特：现在我想让你把注意力再次集中到这种感知上——感到自己是广阔的灯塔网络的一部分。或许你可以在你的头脑中听到雾笛的声响，同时感受到尊重、支持、技能以及完整性的价值。同样还有你的另一种感受，即哪怕当下没有任何明确的目的，成长也是好事，还有你属于这里，可以更加享受你在这里做的一切。我想让你把所有这些感受带到能力的空格中。将你的愿景、使命、对于身份的认知以及你的心灵带入到大脑中。意识到你的技巧和能力是信念价值、身份、使命和愿景的映射和表现。你的心智是表现这些深层结构的一个方式。在你完全感知到这些所有层次的自己的时候，它们是如何巩固或者丰富你对于那些彰显价值、信念、认知以及愿景的各项能力的看法的呢？

杰：我多了一份尊重自己观点的能力，而且也很容易看到别人的观点，视角也越来越开阔。能更容易弄懂世界的其他地图，还有其他的思维方式。好像我的界限变少了。多了一份能够看到人们和事物都将流向何处的能力以及指引这种流向的能力。

罗伯特：现在我想让你向前一步，站在行为的空格里，再次感受你的那些具体行为：倾听、提问、给人们言语上的指导；亲近他人，更加深入地呼吸，更加轻柔而清晰地说话。将你对于自己的能力、信念、身份和视觉的一切感知都带到这些行为中。将你作为一个经理的优势和你的大脑以及心脏还有你的使命与认知联系起来。对于这些行为你可能会有怎样不同的感受？有了这张完整自我的全息图，会如何丰富这些明确而具体的行为？或许它会改变你的所作所为的质量。

杰：发生了很多变化。我更加清晰地意识到了周围所发生的一切，意识到我正在做什么，听到了什么。如果要对某事进行解释的话，我知道“为什么”要这么做。我对于自信心和自己工作的重要性有了更多的认知。

罗伯特：最后，我想让你移动到环境的空格中，回到那些明确的“何时”“何地”，公司总部，你的办公室，会议室，以及你每天打交道的那十二个人。将你的愿景和目的与你的身份、心灵和头脑以及你在这种环境中的行为连接起来。如果你带入了这种感知——你是灯塔系统的一部分，你要指导这个环境中的人们——你会怎样重新看待、重新感受、重新陈述你对于所处环境的感知呢？此外，把你相信关系是重要的、成长本身就是好事的信念，你此时属于这里的认识，你对于尊重、支持、技能和完整性的重视都带入进来。把你维持自身内部以及与他人之间反馈的能力，和理解其他地图并使用更广阔视角的能力、减少界限、引导自身体验的能力都带入进来。还要把你贯通的身体，你柔和却清晰的声音，你对于自身行为的意识、信心和意义的认知带入进来。

注意你对于环境的感受如何产生了变化，如何变得更加丰富。

杰：我感受到的一个区别是那不再只是一个工作的地方了。感觉我可以和这个环境以及我的被领导者们有更多的接触。我可以更充分地感受到我属于这里。我还感到在工作中可以更有创意。

罗伯特：你还会注意到这个环境是一个让你感受到了尊重、支持、能力和完整性的地方。在这个地方，你拥有更开阔的视野，可以理解不同的地图，重视成长的价值而不论其是否有明确的目的。你属于这个地方，在这个地方你可以冲破旧的限制与藩篱。在这个地方，你可以实现你的愿景与价值。

杰：是的，我觉得它会是这么一个地方。谢谢。【掌声】

罗伯特：我认为层次贯通过程非常有价值。事实上，这是我每天都会做的一项训练。比如说，我会在上午进行练习，把它作为有效的研讨会的领导者而进行的筹备计划的一部分。我想象一下举办那个研讨会的房间，想一下自己要如何表现，想要让自己在那间房间里处于什么样的状态。我还会回顾一下我需要具备哪些能力才能成为一个高效的领导者，还有哪种风格、哪些信念价值能给我最充分的支持。我还会确保我可以感受到对于自我身份与使命的认知——也就是我出现在那里最首要的目的，重申一下对于自己这一生的愿景，然后将全部感受的各个不同方面融会贯通。通常只需要花上5到10分钟，但这种方式非常有效，可以帮我做好充分的准备。

汉莎航空、IBM和菲亚特都在使用层次贯通法

层次贯通过程同样可以作为管理团队的有效方式。如果人们拥有对愿景、使命、价值和能力的共同感知，他们合作起来就能够更高效。毫无疑问，这就是人们所说的团队精神。

一旦团队中的每一个个体都打造了贯通的状态（并且相互引导彼此达到贯通状态），团队成员就可以集中起来，交流彼此对于不同层次问题的答案。当他们在倾听彼此答案的时候，可以听到他们的处境、行为、能力、信念、价值、角色、使命和愿景之间的共同之处。（委派一位成员将共同答案记录在挂图上是很有用的一种做法。）

一旦团队成员分享了他们对于所有不同层次的答案并且找到了共同之处后，领导者就可以将每个人的答案进行“合成”以找到“团体”的愿景和使命。如果这个团体已经为了达成某个共同使命或目标而得到了组建，那么成员们可以把精力集中在明确他们的“团体”价值和能力等层次上。

我曾经使用这一方法帮助一些团队形成团体认知，帮助他们找到共同价值，引导他们思考这些价值的“总和”对应什么样的身份，或者表达了什么样的身份。和引导个体的做法类似，团体也会使用比喻或者象征来确认他们的身份。

下面的工作表就是我使用的工具，它们可以指引团队成员在贯通和共同贯通的过程中明确自己的回应并记录他们的回应。

练习：合成团队愿景图 [3]

回答下列问题，在问题下面的空格处填上答案，从而将你的目标和想要实施的解决方案做出明确界定。

1.“你想要实现目标或者理想状态的环境是什么？”

“你想要在何时何地实施目标或行为？理想目标和行为周围的外部环境是什么样的？”

在____的环境中。

2.“什么样的具体行为和这个目标或结果有关？”

“你具体想在这样的环境中做什么？和目标有关的新的行为是什么？”

我/我们想要____

3.“在既定的环境中想要实现目标需要什么能力？”

“你要如何实现目标，完成这些行为？为了在这种环境中引发或引导这些行为，需要什么能力和知识，或者说要以什么能力和知识为先决条件？”

为了完成这个目标，我/我们需要运用我们的能力来____

4.“在这种环境中实现目标表达了或者将会证明什么信念价值？”“你的目标和能力表达了什么样的价值？”

我/我们想要这么做因为我/我们重视____

“你为什么要使用这些特定的能力来实现这个目标？什么样的信念为你的想法和活动提供了动机？”

我/我们相信____

5.“和这个目标以及与之有关的信念价值相对应的你的身份或角色是什么？”“如果你在这种特定的环境中融入了这些特定的信念、价值、能力或者行为，你是谁？”（或许你想要使用比喻或者象征来回答这个问题）

我/我们是____

“你在这种环境中的使命是什么？”

我/我们的使命是____

6.“在更大的系统里，你对于这个系统有什么感知？”

“你在一个更大的系统里追寻使命，你对于这个更大的系统的愿景是什么？”

这个使命是为更大的愿景服务的，是为____

第三章　归属感之规划路线：打造高绩效的战略执行流程

二流领导管细节，一流领导管流程

今天，许多和管理、组织发展和领导力有关的程序都因为种种原因发生了根本性的变化。在过去的几十年里，公司变得越来越复杂。这种复杂性导致了公司内部组织和外部环境的变化。复杂性的提升引发了一系列传统公司中没有出现的问题。

在过去几十年中，技术、生产方式以及工作场所都发生了变化，员工可以自由活动的空间变得越来越大。尤其是在科技密集型领域，员工变成了经受过高级培训的专家，需要使用自己的判断来做出科技决策（而领导者们却并不一定总是有资格做出这种决策）。员工不再被视为“劳动者”，不再是只需要完成某种特定行为任务的人，也更加排斥被监视和管控。因此，高效管理和高效领导力的要求和相关技巧也变得更加精细复杂。

如果领导者仍然仅仅仰仗自己在公司等级中的位置或者排名而做出决定、下达命令的话，就行之无效了。他们必须赢得支持者的“合作”和心甘情愿的参与才能够有效地完成工作和各项任务。为了避免矛盾，确保员工的表现能达到最佳，领导者更加依赖说服或者协商这类手段，而不是命令或者指示。换句话说，由于员工“自由空间”增加了，管理的关注点从管理时间、任务和局面上转移到了管理关系和系统。因此，高效领导力和高效管理的重点从内容转向了过程。

此外，商业全球化的发展对于领导者和组织的成长也提出了全新的要求。公司的舞台是全世界。不同的文化预设、行为模式以及价值观都必须得到尊重，同时要整合到各个层级的领导者的日常思考及行动中。

一个系统是否有效在很多方面都取决于它的各种元素是否均衡。为了能够兼容并蓄，将不同的文化预设、价值和环境都进行统一的整合，领导者们必须要重视这些元素，并且将其概念化，从而能够以多维度的方式管理组织和下属。

组织中不同层级的目标、问题、工具和资源

贯通是高效规划、高效地处理问题以及高效领导力的一个关键标准。在一个高效的系统里，个人的行为和结果是和组织的战略及目标相一致的。这些目标，同样的，与组织在更大环境下的文化及使命相一致。

公司中的过程层次

组织既是由“职权”层次组成的，又是由内在的“理解”层次（即上一章谈到的六大层次）组成的。因此，在一个独立的系统或者组织中：

1.系统中成员间的关系支撑着任务的完成。

2.对于与任务有关的职权层次、理解层次以及进程进度，成员间有着共同的认知。

3.和这一任务有关的各个理解层次之间相互贯通。

4.系统中各相关角色参与者的行动、成果之间具有一致性和贯通性。（在分工明确的系统中，这一点通过将各种任务分解给适当的角色得到彰显。）

5.个体的行为和他们各自承担的角色的使命是一致的。

换言之，对于任务和关系，有许多不同类型的贯通。和任务有关的贯通包括：

·参与者个体被赋予的任务和他认知到的任务。

·相关参与者认知到的他人的任务。

·该任务或目标所涉及到的各个层次。

和关系有关的贯通包括：

·不同的人，因为承担不同角色，因而位于不同行政层次。

·承担不同角色的人们理解中的自己和他人的层次。

·一个人承担多种角色，因而位于不同层次。

为了做到高效领导，领导者必须理解不同层次之间的关系，并将他的行为与之匹配以适应这些变量。也就是说，个人层面的目标和行为应当支持和其角色有关的功能目标和战略，而后者又应当同公司文化、身份相一致，和自己在更大环境中的使命相一致。

组织的事务也分六个层次

任何一个活动的系统都是包含在另外一个系统中的子系统内的。系统和子系统之间的关系很自然地就会产生不同的层级或者层次。组织的做事层次和我们上一章讲到个人的六大层次十分接近——也就是，环境、行为、能力、信念和价值、身份和“精神”。

每一层次都渐进式地牵涉到了系统中的更多内容。相对于更低层次的变化，身份层面的变化给组织带来的变化更剧烈（也因此会带来更多风险）。改变环境层面的什么东西或者行为层面的变化比改变价值信念要容易得多。

信念价值的改变会对系统产生多大的影响

行为的改变会对系统产生多大的影响

一个组织或个人表现不好，一定是六大层次中有不协调的情况出现

领导者要及时发现任何层次可能出现的问题并加以解决，这一点是十分重要的。设想一下下面的各项陈述。不同的陈述表明了在任何一个层次，干扰会怎样出现，从而阻挠任务的完成。

1.身份：“我不是项目经理。”

2.信念/价值：“管理一个新的项目既困难又耗费时间。”

3.能力：“我不知道如何高效管理一个项目。”

4.行为：“我不知道在这种情况下要做什么。”

5.环境：“没有足够的时间来完成这个项目。”

一个人的领导力不足，他的问题可能会出在任何层次。从一家国际石油化工公司所做的“什么因素会降低领导水平”的研究（Pile，1988）中，我们可以看到各个层次的因素。领导水平低的人通常用下面的理由来为自己辩解：

1.身份：“我以一个普通‘员工’的身份怎么去管人，我没法做好‘领导’的事情。”“这不就是螳臂挡车吗！”

2.信念/价值：“什么事我都做了，还给那些人发工资干吗！”“又没有给我发管人的工资。”

3.能力：“我不知道如何达到老板的要求，同时又能满足下属们得到支持的需要。”

4.环境：“当前所发生的一切马上与我无关了。这份工作我已经做了四年，正在考虑换岗——没办法看见这件事情的完结真是太遗憾了，但会有继任者的。”

领导力就是影响和改变这些不协调的情况的能力。在一个组织中，如果有任何一个层次没有与其他层次贯通，都会阻碍组织目标、愿景或者使命的达成。

比如说，某个员工或许在某种特定的环境下做出过某种创新（特定的行为），却因为没有心智模式或地图（能力）而导致他们不知道在另一种环境下如何进行创新。还有一种可能，即使人们“能够”创新，但他们或许不“重视”创新，不将其视为重要或必要的，因而鲜有尝试。除此之外，即使是能够创新并且相信创新重要的人也并不总是认为自己就该是那个“创新者”（角色或身份）。

和个体一样，对于组织而言，在实现愿景的道路上，各个层次的贯通是非常重要的。

施乐公司价值20亿美金的经验教训

施乐公司个人电脑的案例可以很好地证明没有实现层次贯通会产生怎样的影响。

大部分读者对于电脑无疑都很熟悉，但可能很多人都不曾听说过施乐公司的个人电脑。

想一下这个问题：“谁发明了个人电脑？”

大部分人会认为是苹果公司。苹果出售麦金塔计算机，但其实施乐公司大概花了20亿美元开发施乐奥托（The Xerox Alto），这是世界上为个人使用而设计的第一批电脑。施乐奥托的技术后来卖给了苹果公司，这才有了麦金塔计算机。

当时的情形或许能让你更加明白层次贯通（或无法贯通）对一间公司的影响有多大。

在20世纪20年代，约翰·葛林德、理查德·班得勒和我为施乐公司做一些咨询工作。施乐公司当时正处于一种非常有意思的位置（这也说明了公司定位的重要性）。如果你思考一下施乐公司的身份或者“后设程序”是什么，答案大概是，“我要如何把复印做得更好？”这种“程序” [4] 指的是“创造与现存的需求相匹配的东西”。他们生产复印机。

但是他们已经遇到了问题。他们的其中一位研发者走进了《洛杉矶时报》的总部，却没有在办公室里看到任何纸张。他看到的是一个大型报纸的办公场所，其中每一个人都在利用电脑系统和电子邮件进行办公。

这一消息在施乐公司引发了一个不同于以往的全新“项目”。他们开始展望未来，“匹配将来的种种负面因素”。他们开始想象如果不改变的话，会发生什么各种各样不好的事情。如果十年后办公室里都不用纸了，一个依靠复印存活的公司会如何呢？

因此施乐开始“远离未来负面因素”进行运营，开始在个人电脑领域进行全面的发展。

问题是，当你说到“施乐”的时候，多少人会想到个人电脑呢？大部分人都不会。人们会想到复印机。施乐想要研发电脑，但这和他们的身份、公司价值甚至是公司能力都不相匹配。

他们有研发能力，但是公司的其他部分却并不是为了开发个人电脑而设立的。

与组织身份不契合的新能力

我们认为他们的步子迈得太大了。他们想要为自己建立一种全新的身份；但当公司试图在这一层次上进行改变的时候，通常会出现和旧的身份与价值冲突的情况。而这正是施乐公司出现的情况。

虽然大部分人从来没有听说过施乐的个人电脑，但他们确实生产出来了并且试图出售。此时，发生了一些很有意思的事情。这些事情表明了信念和身份/层次的力量，表明了它们在公司中是如何发挥作用的。

下面是几个例子：

1.为了把这款电脑更好地介绍给员工，他们找人打扮成第一台施乐机器发明者的模样。这个人已经去世了十五年了。把他从坟墓里叫出来似乎有点病态。他们让这个人这样介绍这款电脑，说这是施乐质量最好、型号最新的一款机器——“它更好地复制了我想要实现的事情。”

2.他们用来宣传这款电脑的人物形象是一个修道士！当你想到高科技的时候，脑海中很难会出现修道士的形象。修道士是干吗的？修道士坐着抄写手稿。施乐太沉迷于他们自己的后设程序中了，甚至都没有注意到他们的形象不符合市场中人们的预期。

施乐奥托，这个麦金塔电脑的原型产品，一开始不过是研发部门的一个想法。它不会威胁到任何人。它不过是人们在帕洛阿尔托研发中心（The Xerox PARC）摆弄的一个小东西。在那工作的人可以穿着牛仔裤、披着长发来上班。在当时的科技史里，要是有人不留着长发蓄着胡须，人们会不能怀疑这个人到底知不知道自己在做什么。如果有人打着领带刮好胡子走进来，他们会怀疑这个人到底能不能胜任和电脑有关的工作。

施乐内部开始逐渐形成这种信念——他们需要这一项电脑技术来存活；他们要把这变成自己身份的一部分。于是，他们公司加大了对这项新技术的投资力度。

随之而来的是，帕洛阿尔托研究中心开始出现了变化。上层的领导者说：“如果这里要成为施乐公司一个非常严肃的部分，你就必须要和我们其他部分的身份保持一致：刮掉胡子，剪短头发，打上领带。”他们甚至让这些人开始上班打卡——如果你对科技研发者有一丁点了解的话，你就会觉得这这些规定十分古怪。

想一想这些规定和那些研发者的心智程序多么地不匹配。首先，电脑研发人员多数看不上过去与当前的产品，而想要为未来创造出一些不同的东西。此外，这些研发者想要凸显自己的身份，而不是被淹没，成为公司巨大身份的一小部分。他们希望被重视。

如果新的能力和价值所形成的身份无法和现在的身份相匹配，就会出现身份矛盾。

所以当史蒂夫·乔布斯过来说他要把这项技术作为苹果的核心，将它作为改变世界的愿景的一部分，你觉得这些研发者会做出什么选择？苹果依照这些研发者的工作风格建立了自己的文化。由于研发者们和施乐的身份之间的矛盾，并且已被要求要适应公司的现存文化、成为其中毫不起眼的一小部分，所以当有人告诉他们，他们可以成为苹果和麦金塔的公司象征时，他们立刻就跳起来抓住了这个机会。

就组织的六个层次而言，在更高层次上做出的改变给整个组织带来的变化越大，当然阻力和风险也就越大。

我们建议施乐公司采用不同的方式来处理这个问题——似乎他们最终确实做到了这一点。我们建议他们不要一下子迈向个人电脑的研发，而是稳住脚步，立足当下的身份进行发展；也就是说先把施乐的复印业务进行电脑化的提升。

如果你们担心未来不再使用纸张，那就发明可以扫描纸张并将文字数字化录入电脑的设备，而不是花大价钱生产个人电脑。要发展与你的现有身份更加吻合的科技。

施乐最后也把他们的广告形象从修道士换成了里昂那多·达芬奇，后者所代表的创造力与创新要远远大于前者。

总之，能力和行为层次（“怎样”和“什么”）的变革要想成功，就必须匹配相应的价值、身份以及愿景（“为什么”“谁”和“还有谁”），否则这种变革就必然会失败。

战略路径图

在组织做出变革时，要想避免各类干扰，让组织在各个层次仍保持贯通状态，一个有效的方法是绘制路径图。这需要将不同层次看作一个相互连接的网络。

假定下面的例子与一家大型跨国石油公司中的矿业集团有关。这个集团有自己的“使命宣言”，也有与之匹配的“身份”。这个身份以核心价值的形式得以彰显，而其核心价值和该公司的核心能力有关。这些价值和能力决定了该公司在进行什么样的经营行为（例如“开采”“冶炼”“运输”等），还决定了该公司开展业务的环境。不同层次之间的关系可以用下图的表格进行描述。

网状层次的关系示例图

在这个假设的范例中，这个集团的使命可以用三个“核心价值”表示——“利润”“生产力”和“生态”。核心价值联系着若干配套的关键能力，如“规划”“跨区域合作”和“环境评估”。有些能力可以与超过一种核心价值配套，但会与其中的若干项联系更加紧密。比如，比起“跨区域合作”“规划”能力，可以更加直观地支撑“利润”。而相较于“规划”而言，“环境评估”能力和“生态”的关系更加直接。

某些能力可为某些核心价值提供更强的支持

在不同的环境中，关键能力也能支撑矿业集团特定的经营行为，并且确保这些行为和集团价值保持一致。比如说，“规划”有利于保证“运输”的“利润”。与之类似的有，“环境评估”有利于明确“挖掘”是否“生态”等。

能力连结行为与价值

某些行为和某些环境的关系更为密切。比如，“运输”在亚洲和非洲可能比在美洲更是个问题（因为运输困难）。而另一方面，“开采”在美国比在亚非更成问题（因为公众舆论和法律约束）。

某些关键行为和某些环境联系更紧密

网络概念的一项战略性意义就是，领导者可以通过网络中的某条特定“路径”，找到在某一特定环境中实现集团使命的关键点。也就是说，根据集团的使命和某一特定的环境/文化位置，在网络中标出“网点”。比如说，要想提升在津巴布韦的“生产力”，就需要提升相关的能力和行为，具体来说，就是提升“跨区域合作”和“冶炼”。

为了在特定环境中实现集团目标，需要不同过程层次的“路径”。

为了在某些环境和文化中达到与集团使命相关的期望状态，通常需要定位多条路径或者多个“网点”——这取决于集团的目前状态。情况可能是这样的，矿业集团为了能够在非洲达到理想中的经营状态，一方面需要提升“利润”“规划”和“运输”的能力，同时也需要提升“生产力”“跨区域合作”和“冶炼能力”。

从网络模型中还能看出，为了在不同的环境中实现同一个核心价值，可能需要不同的能力和行为。比如，要在美国市场获得更高的利润，提升“广告”或“公共关系”之类的能力就比提升“规划”更有效。

此外，不同的环境和文化会涉及不同的路径，也自然会在网络中引出不同的“网点”。这些不同的节点会要求匹配相应的价值、能力和行为，以确保在选定的环境中发挥功效。

为了在特定环境中成功，需要“多重路径”

比如说，为在美国完成该集团的使命，战略的焦点需要更多地集中在和“生态”“环境评估”和“开采”有关的问题上，而不是“利润”“规划”和“运输”。

做规划战略和“路径探寻”时，需要考虑到网络中的所有相关元素以及它们之间的相互作用。思考要足够充分，不漏掉任何“路径”和“网点”。更重要的是，要贯通这些“网点”，让它们保持连贯一致。

为了在其他不同的环境中实现集团使命，需要改变不同的“网点”。

“路径探寻”：找到从当前状态通往目标状态的路

“创造一个员工想要归属其中的组织”需要领导者有能力找到通往愿景的路径并且建立组织，以支撑我们沿着这些路径前行。“宏观领导力”技巧需要我们建立路径，并据此创建一个能够实现共同愿景的“有目的的组织”。

尼科尔斯称：“路径探寻就是寻找通往未来成功的道路。”这要通过战略规划来实现。

如果要解决问题，你通常需要：

1.清晰界定需要解决的“问题”。系统的问题由所有会影响到该系统的层次因素组成。

2.明确各种相关事物的“状态”：

·目前的状态

·目标状态

·为了达到目标状态所需要的各个过渡状态，以及各过渡状态之间的演变路径。

3.决定哪些操作者（和操作）可以改变状态：

·从而能够向目标状态移动

·从而能够克服干扰/阻力

与解决问题不同，战略规划开始于对于期望状态的界定。然后要对当前的状态与预期状态之间的关系进行评估，从而确定由各个过渡状态形成的通往预期状态的路径。

战略规划的第二个阶段是检视在这条路径上各个层级之间的空隙有哪些，有哪些遗失的环节。

战略规划的最后一个阶段是明确需要哪些操作者和操作来对当前状态施加足够的影响，并顺着这条路径迈向预期状态。

因此，“路径探寻”工作包含了以下三个基本组成部分：

1.对于预期状态的总体界定以及对于当前状态的评估，从而能够判定这条路径需要覆盖的缺口。

2.对这条路径上的关键节点、层次因素以及需要解决的问题进行分析。

3.决定什么样的组织战略最能够支持组织沿着路径移动，以达到预期状态。

为了制定有效的战略，需要对预期状态和当前状态之间的几个关键过程层次进行评估。下面的预期状态和当前状态工作表为大家提供了一种工具，可以让我们对相关的变化层次进行基本的分析。这张工作表可以作为范例，它说明了在“路径探寻”的初始阶段需要提出哪些关键问题。这张表可以单独作答，也可以由一个“路径探寻者”团队共同回答。

练习：预期状态和当前状态工作表

1.你目前的使命/身份陈述是什么？

____

使命陈述需要以何种方式（如果需要的话）进行调整或丰富？

____

2.你目前的核心价值是什么？

____

什么价值（如果有的话）需要加强、优先化或者进行补充？

____

3.你目前的能力是什么？

____

缺失了或者需要发展什么能力（如果有的话）？

____

4.你目前的活动（行为）是什么？

____

需要采取什么新的活动或行为（如果有的话）？

____

5.你目前进行操作的主要环境是什么？

____

什么环境（如果有的话）需要扩张、集中精力发展或者进行补充？

____

和员工一起回答“团队为什么存在？”“我在其中有什么价值？”

请认真完成上文的工作表，它可以帮助你找到通往“未来成功”的“路径”，还可以让你了解一路上需要解决哪些问题。

定下路线之后，“宏观领导力”的另一项工作内容就是“文化建设”。清晰的、一以贯之的、深入人心的“组织文化”可以让组织避免分歧和矛盾，没有统一文化的组织常常会出现分歧和矛盾（如本章所描述的施乐公司的情况）。

尼科尔斯认为，组织文化可以“吸引人们加入有目的性的组织——一个可以沿着既定道路前进或者可以充分发掘现有机会的组织。”建设“组织文化”就是帮员工明确以下问题的答案：“这个组织存在的价值是什么？我的位置在哪？我有何价值？人们如何评判我？人们对我有何期待？我为什么要奉献出自己？”

其实，在我们描绘愿景、使命、战略路径和组织结构的过程中，上述问题就已经有了答案。

组织的愿景和使命回答了这些问题：这个组织存在的价值是什么？我为什么要奉献出自己？

组织的路径和结构回答了这些问题：我的位置在哪？人们对我有何期待？我有何价值？人们如何评判我？

“文化”不等于“盲信”，这两者是有很大区别的。在“异教团体”中（我接触过许多由异教徒组建的商业组织），价值和规范就是教义，是由“上层”颁布的，声称是“亲近上帝”的上层人士收到的旨意，至高无上，不容质疑。

相反，“组织文化”是自下而上的，从全体成员中产生，最后被大家共享的。虽然“文化”的作用也是要规范组织“内部”成员的行为和相互关系，但它还要接受更大系统的制约。

组织犯下的最大的错误就是忽视自身和更大系统之间的关系，没有将这种关系融入到他们的愿景和使命陈述中。比如说，“我们的使命是成为一个职业化组织，为我们的成员提供支持和供给……”这种说法既不是使命也不是愿景。使命和愿景不是“自私自利的”，相反，它们首先关注的就是个人或组织自身在更大系统中承担的角色。使命和愿景应该为个人或组织之外的事物服务，它们赋予了“目的性的组织”以“目的”。

简而言之，“文化建设”就是明确下列问题的答案：

1.我们组织所追求的愿景是什么？

2.针对该愿景以及该愿景所服务的更大事物，我们这个组织的使命是什么？

3.为了达成使命，我们这个组织将遵循什么道路或战略？

4.为了实施其战略，在关键项目和各类关系中，我们这个组织的结构是什么？

我曾经创建过许多组织，每次都把这几个基本问题作为指导方针。下面是其中两个组织的“使命陈述”——NLP世界健康社区和NLP大学。NLP世界健康社区是由我、提姆·哈勒姆和苏西·史密斯共同创建的。NLP大学是我、托德·爱普斯坦和朱迪斯·迪露西亚共同创建的。

在组建这两个组织时，我们都花了几天时间召开团队会议，专门讨论这些问题。我们从自身的角度，更多的时间是从未来成员的角度，从组织要服务的对象的角度寻找上述问题的答案。只有当我们几个对这些问题的看法达成了一致时，我们才会开始行动，着手建立这些组织。现在这两个组织都是成功的国际培训组织。

范例：NLP世界健康社区的愿景与战略执行流程

NLP世界健康社区的愿景是成为全球性的社群，成员是从事不同领域工作、身份各不相同、有能力的人们；这些人愿意为提升他人的健康和福祉服务。在我们的社群内，这些人将共享NLP的语言、模型和技巧，并致力于将NLP智慧运用于改善人体健康。

阿尔伯特·爱因斯坦认为：“如果使用者是行尸走肉，再好的方法也不过是蠢笨的工具。”NLP世界健康社区的愿景就是促使药物与健康事业从“蠢笨的工具”转换为“有灵魂的工具”。

NLP世界健康社区的使命是以NLP为媒介，为世界的健康事业提供更多的能力和方案。要实现这一使命，我们就需要建立一个可以自我组织、自我演化的社群，社群的成员是那些既在健康领域工作又对实践NLP技术有热情的人们。借助NLP技术，成员们可以设计出新的健康保健方法、技巧和工具，调动和释放人体内的自我治愈能力，从而给世界健康领域带来革新，重塑人们的健康观念。

NLP世界健康社区的战略是组织一个核心团队，团队成员都要想成为各自所在健康行业的领导者——“领导者”意味着他们愿意并有能力“创造一个人们愿意归属其中的世界”。这样，就可以将NLP智慧和技术推广到全球健康保健领域。

NLP世界健康社区和健康认证培训机构的结构类似，能够支持多个层次的参与。根据我们的设想，该社区首先要成立一个国际NLP健康中心或研究院，负责资源的收集和分享（比如，提供以如何在健康领域使用NLP为主题的视频、音频、书籍、文章、网络论坛、研究和服务，等等）。该社区还将建立一个国际转诊网站，作为成员会诊、学习和社交的平台。

范例：NLP大学的愿景与战略执行流程

NLP大学的愿景是提供一个环境，让不同背景的专业人士学习与他们职业相关的NLP一般知识、高级工具与实践技能，同时推动NLP技术的发展。大学的结构可以让个人在集中学习某种实用技术的同时，能获得更多一般知识。

NLP大学的使命是通过建立组织结构，为对全球推广系统性NLP有兴趣的人们提供必要的指导、训练和支持。其中还包括：鼓励研发NLP新应用、新工具和新模型；鼓励成员寻找高质量培训现有NLP技巧和技术的方法；鼓励成员改进NLP技巧和技术。

NLP大学的战略是制作适用于更多领域的NLP培训和NLP学习材料。不同领域的NLP是这样界定的：1.使用的NLP工具和技巧；2.要服务的人员类型；3.要完成的目标的结果。这样，个人可以通过学习为其职业特别设计的材料拓展相关能力，掌握NLP技巧。

NLP大学的结构包含了一系列相辅相成的课程和模块：

1.NLP技巧核心课程，分为基础、进阶以及研究生水平，每次课程大约十天左右。

2.应用模块，即适用于创新、健康、商业及组织发展等工作的基础和进阶水平的NLP应用与技术。

3.执行师和高级执行师认证模块，其中既包含核心课程，也包含应用模块。

4.培训师技巧课程，每期课程大约十到十四天。

5.基础和进阶水平的个人应用课程。

从六个层次寻找员工共同点，提升员工凝聚力

尼科尔斯认为，“路径探寻”和“文化建设”的目标就是为组织培育“愿意奉献的成员”。可以帮助实现这一目标的另外一种方法就是上一章末尾描述的共同贯通过程。

共同贯通需要界定系统中不同成员之间的重叠区域——尤其是和信念、价值、身份、使命和愿景有关的重叠区域。和个体贯通类似，共同贯通的步骤包括：

1.明确项目或目标周围的环境。

2.明确将在该环境中进行的行为。

3.明确需要哪些能力来进行这些行为。

4.建立可以支撑这些能力和行为的信念价值。

5.描述（或使用比喻描述）能够表达这些信念价值、能力和行为的角色身份。

6.明确这个身份所“服务”的愿景和使命。

7.确保所有层次都相互连接、相互支持。

第四章　归属感之全面思考：发挥自己和下属的思维优势

一旦规划好了从愿景到行动的路径，明确了组织使命、战略和结构，领导力所面临的挑战就变成了如何引导员工始终处于通往预期目标的状态。

在我对顶尖商业领袖的采访过程中，我的一个问题是：面临极不确定性和复杂多变的环境，你如何保证自己的行为对未来的成功是有价值的？其中一位领导者是这样回答的：“你当然没办法预知未来。未来太过复杂，充满了不确定性，根本无法预知。”

“那您怎么做呢？”我问道。

“创造未来。”他说。

我略微有些困惑：“您究竟是怎样创造未来的呢？”

“我不断地实施一些逐渐趋近的动作，直到我们到达那个‘无法回头’的点。”

以“逐渐趋近”的方式去实现愿景，可以说是达成目标所需要的战略性思维技巧的核心。

沃尔特·迪士尼对这项技能做出了完美展示。他运用这项能力，成功建立了一家以创意、创新为基因的公司，并让这家公司持续保持高速发展。我们从他身上可以看到将愿景通过组织和规划转变为具体结果的完整过程。沃尔特·迪士尼有富有创意的愿景、高效的商业战略，并能很好地契合大众喜好，这些能力使得他最终建立起了一座娱乐帝国。在他逝世后几十年，这座帝国仍然屹立不倒。

迪士尼创作的作品——动画片——恰恰体现了高效领导力的关键特征：有能力将存在于想象中的愿景转化为真实的绩效，并且能给他人的体验带来正面影响。

好领导都是集梦想家思维、实干家思维和批评家思维于一体

沃尔特·迪士尼独特天赋中的一个主要元素就是他能够从许多不同的感知位置探究事物。这一点是迪士尼的战略中非常关键的一个部分， [5] 可以从他的一位动画师对于他的这番评论中得以窥见：“……实际上有三个不同的沃尔特：梦想家、实干家和搅局王。你永远也不知道接下来哪一个沃尔特要和你开会。”

不仅仅是迪士尼，任何领导都应该学会从三个视角看待自己的工作：梦想家、实干家和批评家。离开实干家视角而只有梦想家视角，无法将想法变为现实。只有批评家和梦想家视角没有实干家视角，只会陷入纠结。梦想家和实干家视角可以推动事情前进，但没有批评家视角，想法可能就没机会得到完善。而没有实干家和梦想家视角在场的批评家视角充其量只是个“搅局者”而已。

批评家视角的正面作用在于使创意更完善。有个关于某位老板的笑话，他对于自己的创新性思维能力很是自豪，却缺了点实干精神和批评意识。公司员工这么说：“不过一分钟他就能想出来一个点子……但没有一个点子能让公司发展起来。”

高绩效的战略是脚踏实地干出来的。新想法、新目标需要梦想家视角。将想法转变为现实需要实干家视角。过滤风险、优化流程需要批评家视角。

实现战略的每一步都离不开这三种视角，但遗憾的是，这三者通常会互相矛盾而非相互支持。

那么，迪士尼是如何平衡这三种思维或视角的呢？其中的细节值得我们深入探讨，他的做法值得我们学习和效仿。比如，迪士尼如何酝酿他的创意（“梦想家”），如何有条不紊地将创意变成现实（“实干家”），如何发挥自己的批判性思维（“搅局者”）优化各种产品，从而使其成为不朽经典？

在拙作《天才的战略：第一卷》和《未来的技能》中，我对迪士尼的认知过程进行了仔细研究。限于篇幅，我们在这里没法完整呈现这些细节，但通过迪士尼对其做事方法的阐述，我们还是可以获得迪士尼将梦想转化为现实的大量信息。

迪士尼的做事方法

迪士尼的下述说法可以让我们理解在工作中如何正确运用“梦想家”“实干家”和“批评家”的思维：

“讲故事的人必须能够在脑海里清楚地看到一个故事里的每一个细节。他应该能感受到每一个表达、每一个反应。他应该远离自己的故事，距离足够远，从而能够再看一眼这个故事……看看里面有没有生动的语句……看看里面的人物是否有趣，会不会吸引观众。他还应当试着看看他笔下的人物做的事情有没有意思。”

这段话的第一部分的关注点是“梦想家”视角和“实干家”视角的关系，而“再看一眼”就是“批评家”的思维了。

1.“梦想家”——创造愿景，即整个故事：“讲故事的人必须能够在脑海里清楚地看到一个故事里的每一个细节。”

2.“实干家”——做出行动，显化头脑中的设想：“他应该能感受到每一个表达、每一个反应。”

3.“搅局者”（批评家）——观察者的位置，局外人的视角：“他应该远离自己的故事，距离足够远，从而能够再看一眼这个故事。”

A.评估整个项目：“看看里面有没有生动的语句。”

B.评估每一个角色和关系“看看里面的人物是否有趣，会不会吸引观众。”

C.评估特定的动作“他还应当试着看看他笔下的人物做的事情有没有意思。”

迪士尼说的“再看一看”指的就是对事件进行“双重描述”。“双重描述”可以给我们提供非常重要的信息，而从单一视角看的话都可能会遗漏这些信息。不同的视角让我们能够对周围的世界进行双重描述，也因而可以深入地感知世界，迪士尼对创作的双重描述给他的作品增添了深度。

有趣的是，“再看一眼”需要“距离足够远”。如果太近的话，“批评家”可能会受到其他感知位置的过度影响，同时，也可能会过度影响其他的感知位置。如果“搅局者”离“梦想家”和“实干家”太近，可能会限制“梦想家”的愿景，并阻挠“实干家”的行动。

作为实干家，迪士尼的一个天赋就是能够将他的梦想分成便于操作的若干模块并按顺序排列。迪士尼发明了分镜头创作（现在所有大型电影制片人都使用这种方法）。分镜头就像是可视化的电影目录——是代表电影故事情节中关键事件发生顺序的一系列静止图片。分镜头创作在本质上就是对动画过程的分解。在动画制作中，首先要绘制静止的图像来表示某一动作的关键点。通常由首席动画师来绘制这些图片。一旦明确了这些关键的组块，二级动画制作团队就会填充进一帧帧的动作，把上述“里程碑”式的图像联系起来。

“分镜头创作”是进行组织和规划的有力方式，可以在电影制作的任何一个层次加以使用。“分镜头创作”，即将一个事件（或作品）根据关键点进行切块排序的方法，并不仅仅用于电影制作，任何形式的规划都能运用：绘制图表、组织商业项目、培训研讨会、书籍创作、咨询项目、电脑程序，等等。

如果把迪士尼的“讲故事的人”和分镜头创作结合起来，其实就是一个完整的愿景视觉化的过程。

“梦想家”以一切皆有可能的态度专注于“大局”。一般而言，“做梦”的阶段都会以长远的未来为方向。它包含了对于大局以及大的组块的思考，以便形成新的创意和思路。“梦想家”最主要的关注点是内容，或者说计划或想法中的“什么”。

在“实现”梦想的过程中，迪士尼梦中的角色开始变成真实的形象，并通过“分镜头创作”将梦想分成不同组块。“实干家”把梦想当成真实的，并开始展开一系列逐渐趋近的行为以真正接近梦想。比起梦想家阶段，实干家阶段更以行动为导向，推动事情朝着未来前进，并且努力在一个较短的时间框架内完成操作。实干家更加注重程序或者操作。它最主要的关注点在于“如何”实施计划或想法。

进行批判性评估时，迪士尼要求自己从项目中抽离，从较远的距离，以观众或者顾客的角度“再看一眼”。“批评家”要用合理的标准对项目的不同层面进行评判，且将想法或计划放在各种各样的“如果……会怎样”的场景中进行思考，从而规避可能发生的问题，保证项目的质量。在批评家的阶段，人们需要对战略执行路径进行分析，从而找出可能会出现的问题以及未来需要避开的障碍。在批评家的阶段，既要考虑长期，也要考虑短期，要寻找已经发生的问题和将来可能发生的问题的根源。它的主要关注点集中在计划中的“为什么”上。

战略规划需要反馈回路来评判一系列过度状态并对进程加以管理。迪士尼的梦想家、实干家和批评家形成的思维模式就是一种行之有效的反馈方式，可以界定必须的过渡状态和路径，并指引该路径通往预期状态。

·梦想家阶段形成并选择目标状态。

·实干家阶段可设计并实施通往目标状态的路径。

·批评家阶段评估进展并提供反馈。

用三种身体动作调动三种思维状态

同其他认知过程一样，身体状态会对创造力和执行力产生重要的影响。在处于梦想家状态、实干家状态和批评家状态时，人们通常会有各种对应的身体动作。反过来，复制这些身体动作可以帮助你进入所需要的“心理状态”，活跃你的思维。

想一想你在“做白日梦”时，或者在做项目计划时，你的身体大概是什么样的。你在“做白日梦”时最明显的行为是什么？你的姿势是什么样的？你会走来走去么？你的头部和眼睛会朝向哪？

想象一下，为了“实现”某个项目创意或者“梦想”，你正走在一条“路”上，此时你的情形是什么样的。在你“实现”的过程中，最明显的身体行为是什么？你的活动和姿势同白日梦阶段有什么不同？

设想你正在进行“批判性”思考，你在对计划或方案进行评估，你是什么样子的。在“批判性”思考的过程中，你最明显的身体动作是什么？

这三种思维状态——梦想家、实干家和批评家——哪一种状态对你来说最自然？

系统分析迪士尼的身体动作之后，我们又对达到这三种状态的不同人士的身体动作进行了进一步的研究、建模。从中，我们总结出如下几种主要的身体动作，它们分别对应迪士尼创造周期中的三个状态：

迪士尼创造周期的身体动作

用梦想家的思维描绘愿景，用实干家的思维设计行动，用批评家的思维防范风险

接下来，我将为大家介绍一种方法，“迪斯尼战略规划法”，它可以帮助你在迪士尼创造周期的基础上进行战略制定，让你了解战略执行过程中有哪些关键步骤。掌握这一方法，你就能学会从不同角度（“梦想家”“实干家”和“批评家”）进行思考，制订出完善的计划。这样你就可以：

1.学到一种可以用于许多行业的规划战略方法；

2.对计划或项目的方方面面进行细致的考虑；

3.建立文档，细化项目或计划的关键成功要素。

学会这一方法还有其他好处，比如：帮助你系统地整理自己的想法；让你在和别人沟通时，能阐述得更清晰；帮助你制作一份完整易读的表格，清晰呈现项目的各有关要素。

这一方法的关键步骤是：

1.使用提示卡（见下文的练习）来回答相关问题，提示卡上要注明各项答案的开头。

2.你需要回答三套不同的问题，分别对应三种思维模式——梦想家、实干家和批评家。

3.将三套不同问题的答案合并，形成“报告”。你会发现，这份“报告”描述了项目的各个方面，完全可以作为实现愿景或目标的计划。

该方法的目的是帮助你搞清楚“创造未来”的关键因素：

1.从整体范围上看，某一特定项目涉及到的各元素；

2.为了完成这个项目，所需要的一系列步骤；

3.该项目所涉及到的人的问题和“系统”问题，以及该计划要如何解决这些问题。

该方法还能够帮助你更好地理解三种思维方式，让你更有效地用这些方式进行思考。

总之，迪士尼战略规划法可以帮助你进行战略规划，同时为你提供一种更简单的方式来记录你在思考过程中所得到的各项结果。此外，它还可以提高你的思维灵活性，让你在不同思维方式间自如地转换。

练习：迪士尼战略规划法

“形成想法”（WHAT TO）阶段——梦想家

聚焦：要什么

阶段目标：设计愿景——描绘蓝图

所持态度：凡事皆有可能

基本思路：从不同的感官角度出发，具象、整合、描绘愿景

身体动作：抬头，目视上前方。保持身体平衡、放松。

梦想家状态下的身体动作

用正面的语言来陈述你的特定目标，明确这个想法会带来什么收益。

1.你想做什么？（而不是你不想做什么或要避开什么。）

目标是____

2.你为什么想这么做？目的是什么？

目的是为了____

3.有什么好处？

这么做的好处是____

4.你要怎么才能知道你得到了这些好处？

其中一项证据是____

5.你期望什么时候能得到这些好处？

当____时，

可以得到这些好处。

6.你希望这个想法把你的未来引向何处？

这个想法将会把我引向____

7.你想要通过实现这个想法变成谁或者变成什么样子？

我想要成为____

“确定干法”（HOW TO）阶段——实干家

聚焦：如何干

阶段目标：规划行为——确定短期步骤

所持态度：“好像”梦想可以实现一样行动

基本思路：进入角色，进行“分镜头创作”

身体动作：低头，目视下前方或前方。保持平衡，身体稍微前倾。

实干家状态下的身体动作

为项目进程制定行动框架，并设置行动节点（“里程碑”）。确保计划能找到合适的个人或团队执行。同时，基于各种经验，设定要收集的反馈信息，用以检测该计划是否正带领团队前往愿景目标。

1.整体目标将于何时完成？

完成整体目标的时间框架是____

2.会涉及到谁？（将责任分配给参与该计划的人，并保证得到承诺。）

主要人物包括____

3.这个想法具体会怎么实施？第一步是什么？

为了实现目标，需要的步骤包括（a）____

第二步是什么？

（b）____

第三步是什么？

（c）____

4.什么样的反馈说明你正在朝着目标前进或者正在偏离目标？

有效的反馈是____

5.你怎么知道完成了目标？

当____时，

我会知道完成了目标。

“防范风险”（CHANCE TO）阶段——批评家

聚焦：为什么

阶段目标：厘清逻辑——通过查找遗失的环节来避免问题的出现

所持态度：思考“假如”出现问题将会“怎么样”

基本思路：用“观众”视角审视、批评

身体动作：目视下方。头部低垂、微斜。上身后倾，有角度。

批评家状态的身体动作

确保当前的计划可以保证，在实现目标的过程中出现的所有正面的副产品都可以得到留存。

1.这个计划会影响谁，谁能够保证计划的有效实施，谁会阻碍这一计划？

最容易受到这个计划影响的人是____

能够保证这个计划的有效实施的是____

会阻碍这一计划实现的是____

2.他们的需求和利益是什么？

他们的需求和利益是____

3.为什么会有人反对这个计划？

有人会反对这个计划是因为____

4.采用目前这种做事方法会得到什么积极的收益？

当前的做事方法____

5.在贯彻新计划的时候，你如何留存这些积极的收益？

这些积极的收益会受到____的保护。

6.在什么时候、什么地方你会不想要实施这个计划？

如果____，

我会不想要实施这个计划。

7.目前这个计划需要什么或者说缺少什么？

目前这个计划所需要的或者说缺少的是____。

关于所需要的或者说缺少的因素，你会怎么用“如何”来提问？

如何____

梦想家

你如何获得这个计划需要的或者说缺少的东西？

一个可行的解决方案是____

实干家

具体要如何实施？

这项内容的实施可以通过

（a）____

（b）____

（c）____

批评家

当前这个计划还需要/缺少什么？

当前这个计划还需要/缺少____

关于所需要的或者说缺少的因素，你会怎么用“如何”来提问？

如何____

梦想家

你如何获得这个计划需要的或者说缺少的东西？

一个可行的解决方案是____

实干家

具体要如何实施？

这项内容的实施可以通过

（d）____

（e）____

（f）____

批评家

当前这个计划还需要/缺少什么？

当前这个计划还需要/缺少____

……

只要你想，你可以一直持续这个梦想家——实干家——批评家的循环，从而能够把项目或愿景的故事讲完整。

回答完上述问题之后，你可以把你的答案集中在一起，形成一份报告。这份报告就是实现愿景及目标的路径或计划。

·示例·

愿景是开发一套多媒体工具，帮助人们形成有效的系统性思维、解决问题、提升领导力。

目的是帮助人们提升系统性思维的能力和战略性思维的能力。

这样做的好处是人们可以更有效地具象化愿景并实现愿景。

证明可以获得这些好处的证据是人们产生热情，认同自己的想法。

当人们开始运用这些工具来实现自己最重要的想法和愿景时，可以得到这些好处。

这个想法可以赋予来自各行各业的人们以更大的权利。

我/我们想要像灯一样照亮旅行者的道路。

实现这个目标的整体时间框架是18个月并无限期延长至将来。

主要的参与者包括一个开发团队和由使用这些工具的人组成的不断扩大的圈子。

为了达到目标，需要下列步骤：

1.确定人们需要运用哪些原则和战略进行系统性思维，解决问题和提升领导力。

2.研究现有的媒体和技术，为建立交互式自我学习系统做准备。

3.开展将战略和媒体相结合的研究项目，以处理具体的组织问题和领导力情境。

持续的有效反馈会是不同思维方式、不同职业的人也愿意在每天的工作中使用这些工具。

如果有大量的案例表明，人们借助这些工具得到了实用又有创造力的解决方法，那我们会知道完成了目标。

最容易受到这个计划影响的人是潜在的顾客群体和他们所在的组织。

他们的需求是用更有效、更省时、更便宜的方式来提升实践技能，获得问题解决方法。

有人会反对这个计划是因为他们可能会认为这些工具不过是没有用处的潮流风尚，而当前自己的做事方法已经很顺手，不需要再额外投入时间、金钱或精力去学习。

如果开发出的工具功能直观，使用时无需耗费时间，这些积极的收益会得到保护。

如果实现这个计划的需要的实际步骤和它所代表的愿景与价值产生了矛盾，我会不想要实施这个计划。

目前这个计划所需要的或者说缺少的是一套具体的工具和媒介。

一个可行的解决方案是借鉴我已经开发出的关于系统性思维的软件，查看哪些内容最容易被加以修改，以适应领导者的工作。

要实施这一步骤，可以选择一两个现存工具，测试它们和领导力情境的相关度。

当前这个计划还需要/缺少的是一个明确的计划来开发并销售这些工具。

一个可行的解决方案是提供给现有顾客，作为辅助支持性工具，看看他们认为这些工具能否有效提升自己的领导力。

要实施这一步骤，可以接触那些正面临领导力挑战的同事，向他们提供这些工具的模版，帮助他们解决问题。

绘制愿景分镜头

你可以为你的计划绘制一幅幅“分镜头”——找到一些图像或者绘制图像来代表实现愿景过程中的各个步骤，这是完成迪士尼规划战略的最后一步。“分镜头”有助于“固定”你自己的规划地图，并且使之更容易向他人传达。下面的例子是范例中所描述的项目的图片“分镜头”。

图片“分镜头”

完成了分镜头之后，把它展示给合作方或者团体成员，用以描述你的计划的各个步骤。（比如说，试着将它用于下文讲到的“平衡团队思维方式”练习。）

将下属的思维能力统一到实现组织愿景上来

迪士尼的创造周期不仅提供了“自我管理技巧”和“战略性思维技巧”，它还为一些重要的关系技巧打下了基础。

领导力的一个关键问题是如何将被领导者的“知觉空间”与实现特定愿景或达成期望状态过程中所涉及的“问题空间”结合起来。

换言之，领导者需要合理的方法将不同的世界观和思维方式归类并加以管理。这些方法要能辨别不同的世界观和思维方式并进行合理利用。这些方法还要有助于加深一个人的理解，强化他的沟通能力。

“梦想家”“实干家”和“批评家”就是一种对许许多多具体思维方式进行归类的方法。梦想家抱着一切皆有可能的态度，将目光集中于“大局”。实干家“好像”梦想可以实现一样行动，将注意力集中在为了实现梦想所需要的一系列“逐渐趋近”的行为。批评家则用基于不同逻辑的标准，检查产品在各种场景下的表现，避免出现问题，保证产品的质量。

这种将具体思维方式进行剔除、归类后形成的思维模式被称为“后设程序模式（Meta Program Patterns）”。

“后设”是一种有效的向心理深处归类的方法，可以用于分析和定义基本的思维模式和学习方式。隐藏在一个人的处事方式背后、并影响处事方式的是这个人的思维方式；隐藏在一个人的思维方式背后、并影响思维方式的是这个人的心智地图，即分类和排列所有感知信息的认知体系图像。

各种后设程序模式构成个人的认知过程或认知地图。每种后设程序模式都是通过收集信息、分割信息、比较信息、评估信息和排列信息来引导个人采取相关行动从而能够达到某一目的。

后设程序模式是删除过滤系统，促使我们把注意力集中在特定的地方，不容它移，从而产生出思维、决策和行为的习惯性模式。后设程序模式在深层的、无意识的层面运行，对我们的行为、个性和人格有着极其强烈的影响。与后设程序模式的不协调和不相容是破坏和谐、造成误解的最佳途径之一。

对后设程序模式的良好认知不仅有助于加强你的影响能力，还有助于人们去适应工作，使他们更加自然地与工作融为一体。在工作要求和后设程序模式之间的不匹配，是造成工作业绩低劣和压力沉重的主要原因。

后设程序模式能够用于：

1.激发被领导者的积极性；

2.更好地理解被领导者的思维进程；

3.帮助人们扩展并共享各自的知觉空间。

在领导实践中，后设程序模式的作用是：

A.探索和某一特定任务或目标有关的“知觉空间”。

B.扩展个人自身的知觉滤网和他人的知觉空间。

C.帮助人们理解思维方式的不同，并且共享知觉空间。

下面介绍了几种常见的后设程序模式。在这里，我的目的不是为某个人贴上特定的“个性类型”的标签，而是要表明，人们对特定模式有着某种偏爱，这种偏爱会随着时间的流逝和背景的移换而发生变化。

分析和解决问题时，人们可以单纯地强调“朝着”某物移动（比如乐观主义者总是关注得到的），也可以单纯地强调“远离”某物（比如悲观主义者只关注失去的），也可以将二者结合。

在一个团体中，人们分析问题和目标的方式各异，可以是被动行动，也可以是主动行动。

“信息块规模”（Chunk-size）指的是一个人在分析问题时，对所使用的信息块的规模的某种偏爱。它也许是以一个统一体的形式来表现，在这个统一体的一端所表现的是“细节”，而在另一端所表现的是“整体”。

分析问题时，人们会参照长期、中期和短期的时间框架进行，同时也会参照过去、现在、将来的环境。设置的时间框架不同，短期和长期的含义就会不同，这会影响人们解读和分析的结果。有些人更愿意回望历史以寻求解决方式，而不是展望未来。一个很好的例子就是改革家和保守派之间的区别。一方在试着为未来做准备，另外一方则试着保护过去。

解决问题可以参照要取得的“成就”，或者参照各类关系，比如“权力”和“从属”。

如何平衡任务和关系显然是团队领导中的一个关键问题。在处理和人际关系有关的问题时，关注的角度不外乎是自我的角度、他人的角度或者环境的角度（公司、市场等），但侧重点却可以不尽相同。

解决问题可以通过识别相同点（匹配）和不同点（不匹配）来完成。在团队的层面，可以通过引导团队成员达成共识（比如要鼓励某种行为）和鼓励不同意见的表达（比如要指责某种行为）来完成。

要想解决问题、实现目标，采用的战略应该是不同愿景、行动、逻辑或者情绪的组合。愿景、行动、逻辑和情绪是可视化的、运动的、用言语表达和感觉的抽象说法。

发现并发挥员工的思维优势

对于领导者而言，掌握各种后设程序模式所隐含的不同思维方式并加以鼓励与利用是非常重要的。不同的思维方式是由各种后设程序模式按照不同的集群，以不同的比率和不同的排列组成的。在看待某种情况时，一个人的关注点可能80%放在了关系上，20%在任务上；70%侧重于长期的考虑，而30%关注于短期的考量。其他人则可能将90%的注意力都集中在任务上，并且更加侧重于短期的考虑。

后设程序模式

不同后设程序模式集群覆盖了知觉空间的不同区域。后设程序模式没有对错之分。相反，它们是否能提升领导力，取决于领导者能否合理运用后设程序模式，使它充分覆盖解决问题和实现目标所必须的知觉空间。

行为源于态度和能力。有些行为需要处理细节的能力做支撑，有些行为则需要纵观大局的能力做支撑。在一个项目周期或任务周期中，不同阶段需要不同的思维方式，同样的态度或后设程序模式集群在不同阶段所起的作用也有差异。因此，对于处于不同时期的人们来说，重结果轻过程的思维模式有可能会优化他们的表现，也有可能会制约他们的表现。管理一个团队时，有些阶段需要强调共识，而在其他阶段，鼓励不同看法可能更重要。

在一个任务或项目的不同阶段，不同的思维方式和做事方法具有的价值是不同的。在形成想法阶段，注重大局和长远规划的思维方式更有用；在确定干法阶段，专注于短期行动的思维更重要；在风险评估阶段，应该更重视逻辑思维和细节思维。

所以，领导者需要认识到不同团队成员的不同后设程序模式并加以引导。在引导团队成员的思维时，很重要的一点是维持下列两方面工作的平衡：（1）鼓励不同的看法；（2）就目标和相关事物，达成共识。

概而言之，领导力就是（1）解决问题（2）建立目标或实现目标。实现目标和解决问题是相互关联的过程，可以以互补的方式一起展开，但在不同时期要有所侧重。如果当前的情况是要解决问题，领导者应侧重于鼓励新的看法。如果当前的情况是要推行一个新想法，领导者应侧重于达成共识。

不同的思维方式在执行想法或者解决问题时，其作用是不同的：

·梦想家有利于拓宽和愿景有关的知觉空间。

·实干家的任务是明确实现愿景所需要的行动。

·批评家的功能是评估和愿景及实现愿景之路有关的利与弊。

引导员工的思维方式时，要注意平衡——对任何思维方式的偏好都不能以损坏其他思维方式为代价。

保持思维方式之间的平衡是不容易的。处理好了，不同思维方式可以做到相辅相成；处理不好，则会导致彼此之间的矛盾冲突。

领导者的一项基本任务就是维持团队中的思维方式的平衡。这要求管理者，首先要能够辨别出不同的思维方式，其次要能根据当下的状况，对每种思维方式做出合理的回应。

要得到一个人的思维方式的关键信息，有效的方法就是提问和互动。由于后设程序模式没有明确的语言表达与之对应，语言模式就成了评估的重要指标。重音、手势和姿势等非语言类信号都是重要的语言模式信息。

练习：辨认员工的思维方式

在这个练习中，你将学习如何辨认和处理不同思维方式。

领导者要把下属分成四人一组。其中一个人做演讲者，其他人为团队成员。1.三位团队成员进行角色扮演（先一起扮演梦想家，再一起扮演实干家，最后一起扮演批评家），运用不同的思维方式，形成一个计划。下面的这张表总结了和每种思维方式有关的主要认知类型。

2.“领导者”解说这个计划，或者采用“分镜头”的方式来呈现他的愿景，并组织一个简短的讨论。领导者的工作是让每个人都充分互动，让大家保持在积极的状态。

3.在讨论结束后，领导者要推测每一个组员的思维方式，整个团队讨论不同思维方式对于成员间的互动会产生何种影响。

第五章　归属感之增强信念：让每个人都有信心有决心

就像给句子“加标点”，信念决定人们如何理解世界

从愿景到行动的路上，信念和价值是其中最重要的影响因素。共同的信念和价值是“胶水”，可以将组织或团体强力地结合在一起。对于未来的信念，对于可能性和自身能力的信念，对于目前选择的路径的信念，都是能够“创造一个员工想要归属其中的组织”的关键因素。

信念和价值是看不见的篱笆，围绕在我们的四周。人们的信念和价值决定他们会如何解释所经历的事件和收到的信息，决定他们会赋予这些事件和信息什么意义，进而决定人们会采取或拒绝哪些特定的战略和行动。

就像给句子“加标点”一样，信念和价值会赋予认知意义。对同一件事，不同的人会标注不同的标点，从而看到不同的意思。

花上两分钟时间想想下面这些词语：

That that is is that that is not is not is not that it it is（那那是是那那是不是不是不那它它是）

一眼看上去，这句话好像是胡言乱语，毫无意义。但是，如果你像下面这样给它加上标点，你的感受就会立刻发生变化。

That that is, is.That that is not, is not.Is not that it?It is！（是就是。不是就不是。难道不是这样么？就是这样！）

突然间，这句话就有了意义。标点符号和词语本身属于不同的层次，它们将词语组织起来，“框在框框里”，从而改变了我们对词语的看法。

这句话还可以用其他方式加标点。请将上述断句方式和下面的例子对比：

That！That is.Is that?That is not, is not, is not！That it?It is.

那个！那个是。是那个么？不是，不是，不是！是那个么？是的。

That?That is！

Is that that?

Is not！

Is！

Not！

Is！

Not that！

It?It is.

那个么？那个是！

那个是那个么？

不是！

是！

不是！

是！

不是那个！

这个么？这个是。

我们的感官感受就像第一串词语，是相对中性的，甚至没有任何真正的含义。我们的信念和价值决定我们会将问号、句号和感叹号放在什么地方。人们不会因为内容争吵情绪低落，但是他们会因为把感叹号和问号放在什么地方打架，因为正是这些符号给予了内容不同的含义。

因为梦想家、实干家和批评家的信念、价值和期望值不同，所以他们往往会以不同的方式理解一模一样的数据，或者说会在不同的地方“加标点”。例如，下面这个信息：“上个季度的利润下降了。”

批评家：上个季度的利润下降了。太可怕了！我们完蛋了（感叹号）！

实我们的生产要怎么才能更加“精益化”呢（问号）？干家：上个季度的利润下降了。我们度过了一段艰难的时光（逗号），梦想家：上个季度的利润下降了。这只是路上的颠簸（分号）；现在我们已经度过了这段最困难的时期。事情开始好转了。

信念和价值源于深层次的内在预设程序，比如人们对身份、规范和文化的无意识假设，或者更深层的、对人类和世界本质的预设。对于这些预设，人们会坚定不移地相信，不是因为有证据证明它们是对的，而是因为相信它们所以它们就是正确的——例如，所有的NLP专家都相信“在每一个行为的背后都有一个正面动机”，或者“所有体系天生是具有功能性的。”这些基本的核心假设是自证的。它们决定了人们会如何给感官信息“加标点”，会如何理解这些信息的意义（从而能够证实核心假设）。也就是说，如果有人的核心假设是“每一个行为的背后都有一个正面动机”，那么他就会在分析具体问题时，拓宽或者缩短时间框架，转变逻辑层次或观点，直到找到可以证实这一核心假设的感知框架。

显性的信念和价值是人们在对环境、角色、规范等做深层次假定的过程中形成的，而后者通常是隐性的。其中最具影响力的信念通常是人们最不容易意识到的——就好像鱼在水中游而意识不到水的存在。在组织中，信念通常不会得到公开的表达，却时常以语言模式、非语言行为和后设信息的前提假设的形式存在。

人们之间之所以会出现问题，通常都是由于人们以为所有人对于那些未阐明的信息有着共同的理解。比如，一个人认为应该加强合作，基于这样的信念，他发出了某种特定的信息，但是接受者可能会误解他发出的信息，赋予信息别的意义——并非信息发送者的本意，因为接收者认为他们之间正处于敌对或竞争的态势。

所以说，信念和价值受更深层次的前提假设的影响，是后者在显性层面的展示。

信念和价值的影响无所不在。无论是什么样的信念和价值，正面的或负面的，都会对实现愿景的进程产生推动或者阻碍的效果。

在一个正常运转的组织中，信念、价值和整个组织的身份定位及环境认知是一致的。通过组织的共同信念，我们可以深入了解该组织内更深层的前提假设。

在一个功能失调的组织中，错位的信念会成为一种“思维病毒”，像电脑病毒和生物病毒一样，具有毁灭的力量。一旦信念成为组织前进的障碍，领导者就必须采用特殊的技巧，加以介入，规避它可能给组织造成的负面后果。

让员工的信念跟上组织的发展

组织的变化与发展会对组织及其成员的价值和信念体系产生影响。变化发生时，领导者必须有足够的能力管理好组织及其成员的价值和信念。具体来说，领导者必须采取一些行之有效的行动来：

（1）协调来自不同背景和文化的人们；

（2）将“质量第一”“服务至上”“员工授权”等组织价值观落到实处。

新时代的领导者越来越需要掌握一套新技能和新知识，以帮助他们围绕信念价值进行沟通与管理。管理信念和价值的领导力技巧主要围绕两个方面展开：

（1）感知变化；

（2）管理变化。

管理信念和价值的技巧可以帮助人们正确应对变化，以及各类过渡性的情境。最常见的技巧是“松动信念”“破框法”“意义换框法”“环境换框法”，这些方法可以帮助人们找到看待问题的新角度，扩宽人们的“知觉空间”，从而让人们赋予特定事件和情境以新的意义。

在变化与过渡环境中出现的问题主要取决于信念与价值在该环境中所起的作用，信念和价值所起作用不同，出现的问题也就不同。

下面是一些常见的问题情形，领导者需要运用技巧去管理组织中的信念与价值：

1.引进了新的程序、价值、标准或工作关系。

2.组织或系统内不同小组间出现了“跨界”的情形（水平的、垂直的、人与人之间的、各个功能之间的）。

3.需要对工作表现的判断准则或标准进行定义或者重新定义。

4.需要贯通理解层次或者重新排列理解层次（例如协调不同功能小组间的权力关系，或者应对因上级管理层或者环境改变而引发的挑战）。

员工干活不积极？因为他们存在这些信念问题

当组织离开现状，向目标进发的时候，就是最需要领导力的时候。激励员工积极转变，适应组织发展提出的新要求，是领导者的使命。

一个人的转变过程包括（1）一个人改变自己的（2）行为以求在该环境中达成（3）某种目标。

个人转变的过程

有效领导力的一个重要目的是帮助人们在一段时间内，保持与任务有关的兴趣和努力，从而实现期望的目标或愿景。实现这一目的的关键是让人们有转变的动机。

转变的动机来自三个方面：

（1）人们想要达到一个新的结果；

（2）人们有能力达到新的结果；

（3）有机会运用必需的能力以达成新的结果。

下述三个方面的信念与期望值会影响人们转变的动机：

1.对于目标的渴望。一个人对转变带来的后果或者结果的重视程度。

2.对于行动——结果的期望。一个人是否认为现在所学习或从事的技能与行为能帮助他在所处的环境系统内创造预期的好处？对此，他有多大的期望值？

3.自我效能感。一个人对自己的效率、学习技能的能力、做好事情达成某种目标的自信程度。

上述三个方面的信念和期望值会对一个人想要学习或转变的动机产生重大影响。如果有人不想要改变带来的结果或者不相信自己可以做好改变所要求的事情，他就不会进行改变。

对于目标和个人能力的信念和期望值在组织的变化过程中起到了重要作用，会影响到人们在应对新的情况或困难时愿意付出多大的努力，会努力多长时间。比如，对自身自控能力不自信的人，一旦自己的能力受到挑战，他就会倾向于不再努力。

给人们创造有挑战的情境，调动他们的潜能、实现预期目标，有利于提高人们的自信心。这是因为哪怕人们掌握相关技能，通常也不会最大限度地表现出来。只有在面对挑战时，人们才会发现自己能够做到什么。在没有挑战不需要用脑的情形中，哪怕是天才也会泯然众人。

动机可以调动更大程度的努力，有助于强化现有的能力，哪怕在这一过程中学不到新的技能。

根据班杜拉（Bandura，1982）的研究可知，结果预期是人们对既定的行为会达成何种结果的预估。自我效能预期是相信自己可以完成必须的行为，从而达成目标。

什么在影响员工的做事动机

人们总是借助可参考的经验和认知地图来制订“计划”，改变自己的行为。然而，同样的行为并不一定会产生同样的结果。在通往目标的“路径”上，他们能获得多少支持，系统发生了多大变化，以及他们有多少可以使用的工具都会影响某种行为能否在系统内达到预期目标。

无论是哪种层面的领导力，微观领导力、宏观领导力，以及后设领导力，都要致力于为人们提供认知地图、参考经验、相关支持和必要工具，以便帮助人们就特定的目标、任务和情况形成最恰当的设想和预期。

在组织中，领导者要解决的信念问题都和个人转变的过程有关：

1.对于目标的渴望。

2.相信某些特定行为可以达到目标。

3.对于行为是否恰当以及困难程度的评估（有多少信心认为这种行为会达到预期的结果）。

4.相信个人可以完成必要的行为以实施计划，实现目标。

5.相对于这一目标和必须采取的行为，个人对自我责任、自我价值以及权限的感知。

员工存在的信念问题

例如，一个领导者给团队成员传达的指示是：“帮助上层管理者（人）做出更系统的决定（行为），以提高公司内部人员行为之间的一致性（目标）”。上述任何一个元素都可能导致员工信念上的问题。

可能会有人质疑“提高公司内部人员行为之间的一致性”这一目标是否必要。有些人会说：“鉴于我们的当务之急是提升利润，我们需要关注更加迫切的业务问题，而不是一致性。”

其他人可能重视目标，却质疑使用所提出的路径是否能够达到目标。可能会有人说：“我不知道在当前这种情况下，这种方案能否行得通。”

有些人可能认可这一目标、也相信这一目标能实现，但却不清楚“做出更系统的决定”这种行为是不是达到目标的最合适的方法。他们会问：“在当前的情况下，做出更系统的决定怎么帮助我们统一人们的行为？”

也有可能人们认可这一目标、相信这一目标能实现，也相信所提行为是达成目标的合适方法，却怀疑自己是否有能力做好所要求的行为。他们会想：“我怀疑自己，我能熟练操作这些软件吗？”

哪怕人们认可这一目标，相信这一目标能实现，相信所提行为是达成目标的合适方法，也相信自己有能力做好所要求的行为，他们也会怀疑自己有没有责任去做这些行为。顶层管理者可能会抱怨：“保证人们行为的一致性不是我们的职责。这是他们自己工作的一部分。我们已经担负了太多职责。除了目前的事，我们不应当再承担其他责任。”

人们也有可能会怀疑是否值得去追求预期结果。人们有时会觉得他们在做的事或取得的成绩都是没有价值的。

我们都不是没有想法的生命，唯有先解决心中对愿景的疑惑，才能把愿景变成现实！所以，领导者要及时发现员工是否有这些疑惑，当然，自己内心的疑惑更不能忽视。

信念评估表：从五个方面评估员工的做事动力

无论多么自信的领导者，也免不了会对未来心存疑虑。领导者要彰显信心，就必须认清疑虑，然后将疑虑转化为动力。

——吉尔·帕如

除了技巧和行动，无论是领导者还是被领导者，他们潜在的信念对于实现愿景、“创造一个人们想要归属于其中的组织”都极度重要。

一方面，组织成员和被领导者是战略计划的具体执行者，如果他们的核心假设与这些计划冲突，就无法做到齐心协力、万众一心。另一方面，强大的信念和价值可以调动人们潜藏的能力——这些能力本就储存在个体或团队内部，只是未曾激活。

按照上文的分析，我们可以从五个方面评估个人或团队的做事动机。具体来说，就是给下面五种陈述进行打分：

1.对于目标的渴望。

陈述：“这个目标是有必要有价值的。”

2.相信特定的行为可以实现目标。

陈述：“能实现这个目标。”

3.对于行为是否恰当以及困难程度的评估（有多少信心认为这种行为会达到预期的结果）。

陈述：“为了实现目标，需要做什么是很清楚的，这样做是合理的，不会妨碍到他人。”

4.相信个人可以完成必要的行为以实施计划，实现目标。

陈述：“我/我们具有实现目标所必需的能力。”

5.相对于这一目标和必须采取的行为，个人对自我责任、自我价值以及权限的感知。

陈述：“我/我们有责任实现目标，这个结果是我们应得的。”

在全身放松的情况下，每个人先复述上面的陈述句，然后，就自己对每一项陈述的信心进行打分，以1分到5分为区间，1分代表信心最低，5分代表信心最高。

得分低说明人们内心对陈述内容存在抗拒，此时，领导者需要帮助他们获得认知地图、参考经验、相关支持和必要的工具，增强他们在这些方面的信心，“化疑虑为动力”。

下面介绍的信念评估表是一个简单有效的工具，可以快速评估人们对目标和计划的信念。

练习：信念评估表

用一句话描述出要实现的目标或结果：

目标/结果____

简短地描述一下实现目标的计划或解决问题的方案（如果有的话）：

计划/解决方案____

将你对下述各个陈述的信心按照1-5分进行评分，并将得分写在空格内，1分为最低，5分为最高。

A：“这个目标是有必要有价值的。”

B：“能实现这个目标。”

C：“为了实现目标，需要做什么是很清楚的，这样做是合理的，不会妨碍到他人。”

D：“我/我们具有实现目标所必需的能力。”

E：“我/我们有责任实现目标，这个结果是我们应得的。”

·示例·

我们举例说明如何使用这张表格。假设某人的愿景是“发明一种电脑技术，可以对人类的思维和情绪进行回应”。为了评估他对这一愿景的信念，他可以复述下面的陈述，并评估自己对每一项的信心：

A：“发明一种可以对人的思维和情绪进行回应的电脑技术是有必要而且有价值的。”

B：“能实现这个目标——发明一种可以对人的思维和情绪进行回应的电脑技术是可能的。”

C：“为了实现目标——发明一种可以对人的思维和情绪进行回应的电脑技术，需要做什么是很清楚的，这样做是合理的，不会妨碍到他人。”

D：“我/我们具有实现这一目标——即发明一种可以对人的思维和情绪进行回应的电脑技术——所必需的能力。”

E：“我/我们有责任实现这一目标——即发明一种可以对人的思维和情绪进行回应的电脑技术——这个结果是我们应得的。”

假设此人分别给出下列分数：

必要的且有价值的=5

可能的=2

合理的、无害他人的=4

有能力的=4

有责任的，应得的=3

显然，他对于“实现这个目标——发明一种可以对人的思维和情绪进行回应的电脑技术——是可能的。”的信念是不足的。对此，他必须找到更充分的认知地图、参考经验、相关支持和工具支持自己，以加强自己的信念和期望，之后他才能将此愿景传达给其他人。

在领导者把愿景传达给其他人后，他要做的很重要的一件事是，评估整个团队对愿景的信念。出现怀疑最多的地方，就是最需要关注的地方。而且，如果有人对某句陈述表现出特别强的信心，那么你就应该向他取经，把他掌握的信息和理由传递给其他信念不足的人。

“要这样做”“能这样做”的理由越充分，信念就越强

面对未知的未来，我们需要信念引导自己坚定前行。所以说，信念是决定愿景能否实现的关键因素。虽然谁都不敢保证愿景百分之百能实现，但我们对自己把事情做好的信念不能丢。如果未来是确定无疑的，那就不需要领导力了。

通常，我们都会根据现有的认知地图、参考经验、相关支持和工具，建立信念、增强信念。这些就是我们要做某件事的“理由”。要增强自己或他人对愿景的信念，我们需要找到“足够的理由”。理由越充分，我们的信念就越强。

对于要实现的愿景，或者要完成的任务，合格的领导者必须有能力找到足够充分的理由，并将这些理由阐明清楚。回答下面这五个“为什么”，可以帮助你寻找“理由”：

为什么是必要的？

为什么是可能的？

为什么认为这是一条合理的路径？

为什么认为我/我们能够做到？

为什么说这是我/我们的责任？

希腊哲学家亚里士多德认为自然界是按照一种特殊的“原因”而存在。换句话说，每种信念的背后都有其存在的“原因”。我们必须要弄明白这些“原因”：

1.什么使得它是必要的？

2.什么使得它是可能的？

3.什么使得它成为合理的路径？

4.什么让我/我们能够做到？

5.什么让你/我们有责任？

根据亚里士多德的说法，事物存在有四种基本原因：

（1）形式因（“Formal”Causes）

（2）前因（“Antecedent”，“Necessitating”or“Precipitating”Causes）

（3）动力因（“Constraining”or“Efficient”Causes）

（4）目的因（“Final”Causes）

形式因

形式因和事物的基本定义及人们对它的认知有关。形式因定义了事物的基本特征。我们会把一个有四条腿、鬃毛、蹄子和尾巴的铜质雕像叫作“马”，是因为它有马的形式或者说马的“形式上的”特征。我们说橡子长在橡树上，是因为我们把有特定形状的树干、树枝和树叶的东西定义为“橡树”。

形式因更关注感知者而不是被感知的对象。一件事物的形式因，其实就是我们自己对该事物的预设和描绘。比如，毕加索等艺术家认为把车把和车座放在一起，像“公牛”头一样的家伙才是自行车。

亚里士多德认为，形式因和“直觉”有关。在决定研究成功、贯通、领导力等现象之前，我们其实就已经认可了一种假设，即它们都是存在的。我们会去调研那些“卓越的领导者”，并基于这些人的行为建立卓越领导力模型，意味着我们有这样一种直觉，认为人们可以成为那些典范。

看看你是如何定义、假设问题或目标的，从中你能找到该问题或目标的形式因。查看我们对“领导力”“成功的组织”或者“贯通”的假设和直觉，这些现象的形式因就会显现出来。当我们谈论“领导力”或者“成功”的时候，谈论“组织”或者“贯通”的时候，我们到底是什么意思呢？我们假定它们的结构或者“本质”是什么样的呢？

前因

前因是指问题或事物之前的事件、行为以及决定，它们通过“作用与反作用”，形成一条连续的链条，最终影响事物或事件的当前状态。前因是我们描述事物的因果关系时最常用的形式。比如，“因为人们栽种橡树，并给它浇水施肥，所以橡树长出了橡子。”“因为在南非受到种族歧视，经历悲惨，所以甘地后来成了领袖。”或者，“因为在正确的时候走好了关键的步骤，所以这个组织成功了。”

前因

研究一个问题的前因，其实就是还原导致这个问题发生的一系列事件。与之类似，研究某种预期状态的前因，就是寻找能够实现这一状态的线性因果链。

动力因

动力因是指在一个系统中持续起作用的关系、假定和边界条件（或者是边界的缺失），它们好像“规则”一样在维持系统的状态（不包括造成某种状态的事和物）。比如，“橡树长出橡子，是因为在树的周围没有更强的竞争者和它争夺水和光。”“甘地成为领袖，是因为他的品格符合当时社会的需要。”“这个组织能够成功，是因为它没有什么对手。”

动力因

动力因研究“什么会导致什么”，不关注真实发生了什么。比如，研究一个组织成功的动力因时，我们只用去查明具备哪些限制条件组织就会成功或失败，或者缺乏哪些限制条件会导致组织成功或失败，而不去考虑组织中真实发生过什么。

研究一个问题或目标的动力因，需要查明这个问题或目标周围的各种条件，比如当时的社会潮流，可能会稳定或动摇特定情形的因素。动力因更加“系统化”，既可以用并未出现的潜在限制条件进行描述，也可以用已经存在的限制条件进行描述。

目的因

目的因是指未来的目的、目标或愿景，它们会引导系统的当前状态，给目前的动作行为赋予意义、关联性和目的。目的因也包括某事存在的动机或“目的”。从这种意义上，目的因通常和事物在更大系统中承担的角色或者“身份”有关。在生物学研究中，亚里士多德着重研究了目的因——有意为之的目标或目的，以区分无机世界里的“机械原因”。

他指出，橡子能被烧掉，起作用的就是“机械原因”；但如果能给橡子一个机会，它会自己变成一棵橡树。从目的因的角度，我们可以这样说：“这组织能成功，是因为有一个强有力的愿景驱动着它。”“甘地成为一位成功的领导者，是因为他对和平与和谐的不懈追求。”“这个团队能齐心协力，是因为他们有共同的目标。”

目的因

目的因关注想要实现的目标、目的和预期的结果，它们会引导或者限制个人的行为与想法。研究目的因时，还要考虑个人如何看待自己在所属环境或组织中的身份。

总之，前因让我们将问题或事件看成过去某些特定事件或经历带来的结果；动力因让我们把问题或事件看成是当前系统内的一系列条件作用的结果，这些条件是无时无刻不在发挥作用的；目的因让我们把问题或事件看作是各个个体的动机和意图发挥作用的结果。

练习：使用连接词找到做事的动力和方向

在英语中，亚里士多德定义的“原因”可以通过一些词语来体现。也就是我所说的“连接词”。连接词是将不同的想法之间联系起来的词语或短语，比如：

因为在……之前在……之后

当……的时候无论何时那么就

在……中如果虽然

在一定程度上因此

That（连词，无特殊意义）

连接词帮助我们将不同的观点连接起来。比如，“甘地是一个成功的领导者，因为……”，我们接着列出来的就是“原因”。比如，“甘地是一个成功的领导者，因为他用坚持不懈的行动实现了自己的愿景和使命。”

不同的连接词可以帮我们找到不同的“原因”。针对某个问题或目标，首先我们要用肯定句陈述这一问题或目标，然后把陈述句逐个代入上述连接词，就能找出与之有关的各种“原因”了。比如，研究“生产力下降”的原因时，我们要先要用肯定句陈述这个问题——“生产力下降了”，然后把这个表述代入上述连接词，这样我们就能找到与这一现象有关的各种“原因”了。

连接词对应的“原因”类型

1.想要查明前因，你可以用“在……之前”“在……之后”或者“因为”等词。

2.想要查明动力因，你可以用“当……的时候”“每当”等词语。

3.想要查明目的因，你可以用“以便”“因此”等词语。

4.想要查明形式因，你可以用“以……同样的形式”或者“如果”等词语。

5.为了判断句式中的因果关系是否成立，你可以想想会有哪些反例，以及因果关系可能会受到什么限制。此时，你可以使用“虽然”这一词语。

以下，我们以分析“生产力下降”的原因为例，说明如何使用连接词：

生产力下降了，因为____。

生产力下降了，因此____。

在____之前，生产力下降了。

当____的时候，生产力下降了。

每当____的时候，生产力下降了。

生产力下降了，以便____。

如果____，生产力就下降了。

虽然____，生产力仍下降了。

生产力下降了，以____同样的方式。

这种方法也可以用于确认某种目标状态是不是我们真的想要的。比如，“我/我们想要提高生产力”，将这句话代入连接词，就可以分析出“到底有多想”：

我/我们想要提高生产力，因为____。

我/我们想要提高生产力，因此____。

在____之前，我/我们想要提高生产力。

当____的时候，我/我们想要提高生产力下降了。

每当____，

我/我们想要提高生产力。

我/我们想要提高生产力，以便____。

如果____，我/我们想要提高生产力。

虽然____，但我/我们想要提高生产力。

我/我们想要提高生产力，以____同样的方式。

要确认实现目标、达到预期状态需要哪些资源，也可以使用这一方法，只是需要稍微改变一下陈述句——“我/我们将提高生产力”，然后再将这句话逐个代入上述连接词：

我/我们将提高生产力，因为____。

我/我们将提高生产力，因此____。

在____之前，我/我们将提高生产力。

当____的时候，我/我们将提高生产力。

每当____，我/我们将提高生产力。

我/我们将提高生产力，以便____。

如果____，我/我们将提高生产力。

虽然____，但我/我们将提高生产力。

我/我们将提高生产力，以____同样的方式。

这一方法还可以帮助我们确认自己是否具备完成目标的能力。假设问题是“个人或团队是否具有达成目标的能力”。首先，我们应该先用肯定句陈述：“我/我们有达成目标所必需的能力。”然后，再逐个代入连接词核查。

需要注意的是，每一个由连接词引出的新句子都要以“我”或“我们”做主语。这样可确保推论出的“原因”是和我们自己有关联的，从而避免空对空的“合理化推论”。

新的陈述方式是：

我/我们有达成目标所必需的能力，因为我/我们____。

我/我们有达成目标所必需的能力，因此我/我们____。

在我/我们____之前，我/我们有达成目标所必需的能力。

当我/我们____的时候，我/我们有达成目标所必需的能力。

每当我/我们____，我/我们有达成目标所必需的能力。

我/我们有达成目标所必需的能力，以便我/我们____。

如果我/我们____，我/我们有达成目标所必需的能力。

*虽然我/我们____，但我/我们有达成目标所必需的能力。

我/我们有达成目标所必需的能力，以我/我们____同样的方式。

填写完整之后，去掉连接词，读一读你填上去的句子，会非常有意思——“虽然”连接的那句话除外（一定要保留“虽然”这个词，否则你的回答看起来就是负面的）。这些回答可以形成一套极具价值的“原因”体系，表明了我们的信心到底来自何处。

·示例·

让我们回到在信念评估中讨论过的假设情形。上一节，我们得出的结论是：人们对“实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪进行回应的电脑技术——是可能的”这种说法的信心严重不足，只得到了可怜的“2分”。

要找出“原因”，提升这方面的信心，首先我们要用肯定句式陈述这一信念，然后把这句陈述代入不同的连接词，连接新的句子。填写连接词引出的空白，可以拓展我们对愿景的认知，并“重现”可能存在的干扰。

例子如下：

实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的，因为我/我们在逐渐接近目标的过程中，会发现哪些是实现目标所必需的。

实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的，因此我/我们可以充满信心地走向通往愿景的路。

在我/我们对前沿的“身心”技术进行了彻底的研究之后，实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的。

当我们要记住，我们必须要对不同的视角和变量持开放的态度的时候，实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的。

每当我/我们专注于目标，并对实现目标的道路两侧的事物与机会保持开放的态度时，实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的。

实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的，以便我们能够做出重大的科技突破。

如果我/我们留心更深层次的规则，而不在一开始就纠结于细节，实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的。

*虽然我/我们还不知道这种科技最终会以什么样的形式呈现，但实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的。

实现这个目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的，以我/我们过去经历过的、在开始之初并不完全清楚做事步骤最后却成功的经历同样的方式。

最后，你可以将这些信念陈述放在一起，加上答案，组成一篇短文：

我们在逐渐接近目标的过程中，会发现哪些因素是实现目标所必需的。我们可以充满信心地踏上通往愿景目标的路。我们会对前沿的“身心”技术进行彻底的研究。我们要记住，我们必须要对不同的视角和变量持开放的态度。我们将专注于期望实现的成果，并对实现目标的道路两侧的事物与机会保持开放的态度。我们能够做出重大的科技突破。我们将留心更深层次的准则，而不在一开始就纠结于细节。虽然我们还不知道这种科技最终会以什么样的形式呈现。但这与我/我们过去经历过的、在开始之初并不完全清楚做事步骤最后却成功的经历是一样的。

这是一套完整的想法，可以加强人们实现这一愿景的信心。这一篇短文指出了通往愿景之路的各个要素，提供了做事的动机，也回应了可能的反对意见。它向我们说明了要有足够信心的原因，并且将这些原因用语言描述了出来。

对于领导者和整个团队来说，这无疑是一份重要的文件。它的说明很全面，充分证明对愿景保持信心是合理的。它还蕴含了许多有创意的想法，可以应对质疑，并“将质疑转化为前进的动力”。

练习：强化自己的信念

1.回顾之前填写信念评估表时，你对表中不同信念的不同评分。在下面“信念”一词旁边的空白处写下你想要加强的信念。

2.在每一个“提示”词的前面或后面，都要复述对这一信念的肯定陈述，然后加上提示词，并用“自发地”出现在你脑海中的想法将句子补充完整。

3.完成表格之后，重新进行一次信念评估，看看自己发生了什么变化，哪些方面得到了加强。

信念：____

因为我/我们____

因此我/我们____

在我/我们____之后。

当我/我们____的时候。

每当我/我们____

以便我/我们____

如果我们/我们____

*虽然我/我们____

以我/我们____同样的方式。

在填写的过程中，你可能觉得有些提示词比其他的词要易于回答，或者你不想按照上述顺序填写，你觉得换个顺序填写起来会更顺畅。你或者你的团队完全可以按照自己觉得最舒服的顺序来回答，但最好不要留空，回答起来最难的提示词通常会给人带来最意想不到、启发最深刻的结果。

练习：请“他人”帮助你强化自己的信念

有时自己对自己的信念进行评估是非常困难的，也没有效果。事实上，之所以会产生质疑，就是因为我们被困在了自己的观点里，看不到其他选择。

另外一种使用信念评估表的方式就是从他人的角度对愿景和信念进行思考。这样做往往能够帮助你打开新的“知觉空间”，让你发现自己无意识中设置的限制性假设，消除阻碍前进的障碍物。

你可以找一个人——一个实际存在的或者假想出来的人——与你不同，他对你所怀疑的信念信心十足。然后，你自己或者请其他团队成员“扮演”这个人（如果这个人是真实的人，可以请他来帮你），让“他”站在他的角度指导你回答提示词。

为了更好地进入角色，在开始回答的时候，你应该用“你”而不是“我”做主语。然后，你回到自己的身份，重新复述一遍刚才的答案，但要将“你”换成“我”。

比如，你扮演的“人”给出的答复是：“能够实现目标——发明一种可以对人类的思维和情绪做出回应的电脑技术是可能的，因为你有将愿景转化为现实所需要的动力和经验。”你应该再以第一人称复述这句话：“我”或者“我们”有将愿景转化为现实所需要的动力和经验。

在复述之前，你最好能找其他人把答案给你读一遍。你要细细体会两种角度的说法各给你带来了什么感觉，这对你会很有帮助的。

参照下列步骤，使用下面的工作表，请“他人”对自己的信念进行评估。

1.回顾之前填写信念评估表时，你对表中不同信念的不同评分。在下面“信念”一词旁边的空白处写下你想要加强的信念。

2.找到一个对上述信念充满信心的人——也就是相信你和你的信念——让自己进入他的角色。

3.在每一个“提示”词的前面或后面，都要复述对这一信念的肯定陈述，并用你扮演那人时“自发地”出现在脑海中的想法将句子补充完整。称谓用你。

4.回到你自己。找一个信任你的人，给你读读刚才写下的每一个句子（删去“虽然”之外的所有提示词）。

5.将“你”换成“我”，复述每一句话。

6.完成上述步骤之后，重新进行一次信念评估，看看自己发生了什么变化，哪些方面得到了加强。（在本节的末尾，提供了另外一张信念评估表）。

信念：____

因为我/我们____

因此我/我们____

在我/我们____之后。

当我/我们____的时候。

每当我/我们____。

以便我/我们____。

如果我们/我们____。

虽然我/我们____。

以我/我们____同样的方式。

练习：再一次评估信念

用一句话描述出要实现的目标或结果：

目标/结果____

简短地描述一下实现目标的计划或解决问题的方案（如果有的话）：

计划/解决方案____

将你对下述各个陈述的信心按照1-5分进行评分，并将得分写在空格内，1分为最低，5分为最高。

A：“这个目标是有必要有价值的。”

B：“能实现这个目标。”

C：“为了实现目标，需要做什么是很清楚的，这样做是合理的，不会妨碍到他人。”

D：“我/我们具有实现目标所必需的能力。”

E：“我/我们有责任实现目标，这个结果是我们应得的。”

员工抗拒你的安排，你该怎么做？

处理他人的抗拒行为或限制性信念时，要用到一个很重要的、也很有效的原则——“正面动机”原则。

简单来说，“正面动机”原则就是：每个行为背后都有一个“正面的动机”。“正面动机”原则认为，抗拒行为或限制性信念实际上也是源自某种隐藏的正面动机。比如，说“激励我的被领导者并非我的责任”这样话的正面动机可能是为了自己好——“保护”自己不超负荷工作。“不可能让组织中每一个人的行为都一致”这种说法的正面动机可能是为了让自己或他人不陷入虚假的幻望或者做出徒劳的努力。

要想彻底扭转限制性信念，我们就必须认识到这些隐藏的想法，或者说正面动机，并且加以解决。对存在限制性信念的人，我们可以直接对限制性信念背后的正面动机进行处理，也可以帮助他们拓宽心智地图，使他们看到存在满足自己正面动机的其他选择，而不是只有抗拒或者干扰这一种方法。

事实上，由正面动机引起的抗拒行为往往都来源于限制性（而且是没有意识到的）假设。比如，一个人反对承担“激励其他被领导者的责任”，可能是他觉得自己没有相应的技能去成功履行这一职责，或者自己得不到支持。为他们提供和这一新职责有关的技能培训和教练课程，就可以化解这种担忧。也可以想办法让他相信自己已经具备相应的能力，而且他是会得到足够的支持的。

正面动机的原则之下还有个更深层的假设，即“地图不是真实的疆域”。大概意思是，我们对世界的感受和世界本身是有区别的。我们通过自己的感官接收信息，将这些信息和个人记忆及经验相结合之后，我们绘制了自己理解中的周围现实的地图。因此，我们的所思所想是基于内在的地图，而非现实的世界。

没有“正确的”或者“错误的”世界地图——尤其是当这幅地图描绘了未知的或尚未发生的现实，比如未来时。我们都有自己的世界观，它们是基于我们自己的心智地图形成的。正是这些内在的地图，决定了我们如何解读周围的世界，并对其做出回应。相比“客观”事实，感知世界给我们的行为和经验赋予的意义更多。因此，限制我们、约束我们、给我们授权的并非外界的事实，而是我们对于事实的认知。

所以，人们做出的最优选择，其实是他自己在内在地图中找出的最大可能性和最强能力。信念评估过程可以帮助人们拓宽内在地图，看到其他的选择和方案。

在处理抗拒行为或者限制信念时，既要分析或者询问背后的正面动机，也要理解到这是这个人在他的内在地图中找出的最优选择。具体做法是，我们先认可反对者的正面动机，然后才试着引导其进入更广阔的认知空间或思考空间。尤其重要的是，要把个人的身份及正面动机和他们的行为区分开，你可以将这件事或这个问题作为单一的事件来处理。

人们可以理解另外一个人的观点，而并不一定要同意。也就是说，“我理解你的这种看法”和“我同意你”之间是不同的。你可以说“我明白你的担忧”或者“这个问题很重要”，表明你认可这个人或他们的动机，但这不意味着他们的世界地图是对的。

本书最后的附录详细介绍了怎么使用这些原则。

领导者在处理人们的抗拒时，下列做法是非常重要也是十分有效的：

1.假设所有的行为（包括抗拒行为和限制性信念）都具有正面动机。

2.将行为的消极方面和其背后的正面动机区分开。

3.确认抗拒者或者有问题的人们具有什么正面动机，并对其进行回应。

4.向这些人提供其他的行为选择，以满足同样的正面动机。

信念评估过程可以帮到领导者：

·采用一个不同的视角来重构该问题或者目标。

·转变关注点的“层次”。

·确认限制性的（或者没有意识到的）假设。

·“将目标分解成不同的分目标，解决认知空间中的部分区域。”

·鼓励“假设”的思维方式。

第六章　归属感之整合沟通：让员工精准领会你的意图和指令

沟通，是为了影响他人的思维和行为

当你描绘了愿景、规划了路线、制订了计划、解决了相关的信念问题后，接下来要做的就是向其他人说明他们各负责哪些目标和任务，同时还要协调执行任务的人们之间的关系。这些工作都属于微观领导力的范畴。

在微观层面，领导者要做的是：运用实用的沟通和关系管理技巧，充分表达自我、顺利实现管理目标，为团队成员创造一个能使他们茁壮成长并脱颖而出的组织环境。

此时，领导者要用到的沟通和关系管理技巧有：

（1）对于人们主观经验的理解。

（2）拥有一套原则和检定方法，可以弄清楚人们行为和思维方式上的不同。

（3）拥有一套传播和回应技术，可以影响人们的行为和思维方式。

简而言之，沟通和关系管理技巧就是指领导者运用语言信息（口头与书面）及非语言信息（从视觉辅助到音调和手势等）来促进沟通、理解，应对不同的行为、思维方式。

借助沟通和关系管理技巧，领导者可以加强人们之间的沟通与理解，帮助人们更加有效地完成任务。

沟通矩阵：决定沟通效果的关键因素

沟通矩阵（Communication Matrix）是一种简单却有效的沟通模型。这一模型可以帮助人们更好地理解沟通的过程，提升沟通技能。

沟通是指人们相互之间通过不同媒介传递信息。所以，任何沟通过程都包含三种基本元素：

1.人；

2.信息；

3.传递信息要用的媒介。

沟通的基本元素

沟通要素之一：人

最简单的沟通是两个人通过口头相互之间发送和接收信息。在不同的时间或情形下，两个人作为信息“发送者”和“接收者”的角色可能会互换。在互动的过程中，除了口头语言，他们有时也可能会画图表、做手势或者利用书面材料作为媒介来传递他们想要表达的信息。

人所在的沟通环境

在沟通中，沟通的物理形态、人的心理状态以及人在沟通中的关系都会对人们之间的沟通方式和效果产生影响。

“发送者”向“接收者”传递信息

在物理层面，沟通的形态可以是一对一的，也可能是一对若干（比如一个领导者对一个团队）、一对许多（比如一个演讲者对全部观众）、若干对若干（比如一个团体或团队对另外一个）、若干对一（比如全体委员对一个首席执行官）、若干对许多（比如董事会对全部股东）、许多对许多（比如一群支持者对议员们）以及许多对一（比如一个班级对一个老师）的情形。

从沟通的物理形态看，上述每一种情形都会影响到沟通要传递的信息和利用的媒介类型（比如备忘录、电话、报告、报纸文章、电子邮件、电视、电影、书籍等）。

对于领导者而言，在与人沟通时一定要将沟通的物理形态考虑在内，在不同情况下运用不同类型的媒介传递不同的信息。

虽然领导者通常面对的多是一对一、一对若干或一对多的沟通情形，但领导者有时也会用到其他组合方式。

人的心理状态

发送者和接收者的心理状态对沟通效果影响巨大。人的心理状态通常会影响他的态度和思维方式。人们在接受和解读信息的过程中，发送者和接收者的心理状态会对发送和接收的信息起到过滤作用，并会带来一定的主观偏见，从而影响沟通的目的和效果。

在领导实践中，沟通的目的经常是为了改变他人的态度，比如“信心”“担忧”“开放”“热情”“好奇”等，而态度会受到心理状态和生理状态的影响，并会表现出某些身体上的特征，如身体姿势、手势和头部方向等。

一个人的思维方式和他的性格特征紧密相关。思维的程序模式较为固定，比如“梦想家”“实干家”和“批评家”的思维方式是不相同的。在沟通中，我们要做的是对思维方式做出应对，而非改变。不同的思维方式是由我们在第四章中所讨论过的不同“后设程序模式”决定的。

态度和思维方式决定了沟通的“气氛”，即沟通的状态是友好的、危机四伏的，还是冷漠的，等等。

在沟通中，领导者除了要管理好自身的心理状态和思维方式，还要照顾对方的心理状态和思维方式。比如，和“忧心忡忡的批评家”沟通的方式跟和“热情的梦想家”的沟通方式应该有所不同。

此外，由于各自的目标不同，双方面临的挑战、诉求的主张也必然不同。

人在沟通中的角色关系

在沟通中，一个人所扮演的角色决定他在沟通关系中的位置。在组织中，互动双方的关系会非常复杂，并对沟通效果具有强大的影响。其中有几种基本的关系类型：互补关系、对称关系、互反关系。

在“互补”关系中，一个人的和另外一个人的角色是互补的——比如下属对老板、学生对老师或者孩子对家长。互补关系通常表现了双方在组织中或社会上所处的不同阶层。

“对称的”关系本质上是同伴关系，互动双方扮演着相似的角色，将彼此作为“同辈”对待。

在“互反”关系中，人们在沟通中会像背靠背“传递接力棒”一样不时交换角色。比如说，在团队中，一个人可能会在不同的时期分别扮演“老板”“下属”“老师”等角色。

在领导实践中，还有一种比较特殊的关系，被称为“复合互补”（Meta-complemenary）。复合互补关系类似于顾问和客户的关系。一方面，顾问“受雇于”客户（在这个意义上，客户是“老板”）。另一方面，顾问的工作是指导客户的行为（在这个意义上，顾问是“老板”）。

人在沟通关系中的位置，通常会影响他会采用的语言和媒介。比如说，在多数语言中，说到“你”时都有正式的称呼和平时的称呼，来对应沟通双方的互补性关系和对称性关系。还有一些语言地区，人们用不同的称谓方式区分不同的关系，比如使用“先生”“女士”等词汇，或者使用一个人的姓或名来表明不同的关系。

同样的，使用的沟通媒介也能反映沟通双方的关系类型。电话所代表的关系不同于正式的书面文件，或者是由情报员传送的信件。

在沟通互动中，既要该考虑双方的“心理状态”，又要兼顾双方的“关系”类型。比如说，一个热情的下属和一个多疑的老板沟通的情形就和一个热情的老板和一个多疑的下属沟通的情形不一样。

沟通要素之二：信息

“要表达的”信息和“被接收的”信息

沟通的“信息”元素包括“要表达的”信息和“接收到的”信息。在NLP中，有一种被广为接受的说法：“沟通的意义决定于对方的回应；自己说得多‘对’没有意义，对方收到你想表达的讯息才是沟通的目的。”这表明，发送者想要传达的信息和其他人接收到的信息并不一定相同。

有效沟通从本质上是传送者和接收者之间的反馈回路，这种回路试图在最大程度上统一想要传达的信息和接收到的信息。沟通中，最重要的任务就是确保你想要传达的信息就是对方接收到的信息。换句话说，自己说什么不重要，对方听到什么才是重要的。正如一位领导者所说的那样：“难题在于让人们按你想要的做，而不是你所说的。”

传送者和接收者之间的反馈回路

接收者的心理状态和角色会影响他们能接收到什么信息。对于领导者来说，要想让对方准确领会自己的意图，一定要善于观察，找到信号，发现“接收者”心理状态和角色的变化，及时调整自己的沟通方式。

微观、宏观和同步信息

信息可以分为“微观信息”“宏观信息”和“同步信息”，认清它们的特点，有助于研究沟通中的各个组成部分。

微观信息和沟通的细节有关，其中蕴含着明确的想法或具体步骤。微观信息会出现在一段话中的某个句子之中。

宏观信息是用来传达中心思想的，它们由一系列微观信息组成（就像在一本书中，一句句话组成一个章节）。

同步信息指的是和其他信息一同发出来的信息。同步信息和主要信息的发送渠道通常不同。人们谈论某物时，用手指指着它，就是一个非语言类同步信息。

同步信息可能支持主要信息，也可能与之矛盾。比如说，当一个人说“我想要三杯咖啡”，同时伸出了三根手指，他的同步信息就与语言信息一致。如果有人说，“我觉得这是个好主意”，却同时摇了摇头，此时的同步信息就与语言信息相矛盾。

后设信息

后设信息（meta messages）是关于内容信息的信息，通常是伴随着内容信息一起传达出去。

一般信息主要表现为纯语言，而后设信息则通过非语言形式表达。可以说，后设信息是同步信息的一种特殊形式，只不过同步信息有时会和主要信息相矛盾，而后设信息则和主要信息分属不同的“层次”。比如，领导者讲话时同时指着自己的眼睛。这个姿势就是“后设信息”，领导者意在让对方注意（注意看）。如果领导者指着自己的耳朵，则表明他要对方用另外一种方式注意他所要表达的信息。

后设信息的作用主要是信息发送者通知信息接收者他将要传递的或者已经传递的信息是何种“类型”的，以及接收者如何最好地“接收”这条信息。所以说，后设信息对于“解码”信息来说是重要的。换言之，如果附加不同的后设信息，同样的信息可能会传达出不同的含义。

用一支黄色记号笔将文本中的关键词组做出标记，则是后设信息的另外一个例子。标点符号也是后设信息。如果把问号改成感叹号，会改变整个信息的意思。如果信息通过传真或由通讯员送出，说明这一信息很严肃。

再比如，当一台电脑和另外一台电脑进行沟通时，除了要实际传送文本之外，要传送特定的“命令字符”。命令字符就是后设信息，通知另外一台电脑它传送的是什么类型的数据，应当将这些数据储存在存储器的什么位置。

后设信息可以告诉接受者要从哪一“理解层次”上理解信息的内容。比如，一个领导者向对方传达“你犯了个错”这样的语言信息，这一信息是可以通过不同方式解读的。他是在说身份，还是在说行为？换句话说，领导者是在表达对这个人的失望还是只是简单地对某一特定行为做出反馈？要想对该信息做出恰当的解读，后设信息就非常关键。后设信息是“我想帮你做得更好”，还是“我对你很生气”，会给“你犯了个错”赋予截然不同的两种含义。

这类后设信息往往是通过声音音调变化等非语言信息来传达的。用“你犯了个错”这种说法，可能领导者想表达的意思是：对方犯了错，他是个麻烦；也可能领导者更关注事件本身，或者对于行为的纠正，而非对方本人。

影响信息接收的各个因素

后设信息往往不是由语言来传达的，所以它们经常得不到发送者和接收者的注意。因而，增强观察及解读后设信息的意识应该成为领导者着重掌握的微观领导力技巧。

除了说明理解信息的“层次”，后设信息还能够传达下列意思：

1.发送者和接收者的心理状态

2.发送者和接收者的角色

3.沟通发生的环境类型

具体的生理信息，比如身体姿势、音调和语速、眼神接触等都可以说明沟通双方的心理状态和角色关系。两个人挨坐着共同阅读一份报告，和一个人独自坐着，抱着双臂，而另一个人在房间里激动地走来走去，表达了完全不同的心理状态和角色关系。

某些行为传递出的后设信息可以说明沟通的环境是什么样的。比如说，穿着西装打着领带，说明这是一个正式的场合。而如果人们脱下西装、解开领带、卷起袖子，这些后设信息则说明了环境已经出现了变化。

后设信息的价值

沟通要素之三：媒介

信息都必须通过某种媒介进行传递。任何种类的信息媒介都有其不足和优势，会影响到信息的传送和接收。

在组织中，传送信息的媒介由下列要素组成：

1.沟通的渠道

2.沟通的环境

3.沟通所处的文化背景

要想提升沟通的效率，就必须安排好传递信息所使用的各种渠道的顺序及组合。也需要了解在信息传递时所处的环境和文化背景下，不同渠道的意义。

形成信息“媒介”的要素

媒介——渠道

渠道

沟通的渠道和人们的感觉有关。通常，我们都是基于自己的感觉——即视觉、听觉、感觉、味觉和嗅觉，和感觉的“表象”，以及过往的经验，来理解和表达信息的。

“表象”指的是一个人在传送或接收信息时使用的感官和感觉的表现形式。人们大声说话时，信息的表象是语言。符号和图表是更可视、更抽象的信息表象。理解这样的信息表象，接收者同样需要使用他的视觉、听觉和感觉。

信息表象组成了我们思维的形式或结构。在大脑中，你拥有的每一个想法，都会以图片、声音、感觉、味道或气味的表象呈现，并表现出这些不同感觉之间的相互联系。人们总是不断地将信息表象联系起来，以绘制和更新我们的心智地图。

在脑海中绘制地图的能力，决定了人们传递和理解信息的能力。因此，选择沟通渠道时，要充分考虑接收者的思维方式和思维过程中用到的表象。

根据表象的不同，沟通中涉及到的渠道可以分成以下几种：

·口头的

·书面的

·形象化的

·身体的

每一种形式的表象渠道都有它的优势。比如，口头渠道在将信息条理化方面具有很大的优势；要想表现信息的“全貌”，视觉渠道通常是最佳方式；肢体语言可以使想法的某个具体方面表达得更充分。

不同的表象渠道，能够引导人们进入不同的思维方式。比如说，视觉渠道在批判性思考时最有效。

表象渠道还会影响人们与信息的关系。比如，把想法写成条幅，挂到公司墙上就表明这个想法是所有人都要接受的。一旦一种想法在纸上写了下来，这个想法就不单单与提出想法的人有关了。将想法外部书面化可以让你将想法和具体的人区分开来。

环境

环境是沟通媒介的另一个要素。为了说明环境对沟通的影响，请看下面的场景：

丈夫和妻子坐在客厅的沙发上看电视。妻子转向丈夫问道：“你觉得冷么？”丈夫没说话，从椅子上起来，关上了窗户，又重新回到了座位上。

你如何解释这里发生的一切？如果这位丈夫只对妻子的语言信息做出回应，他可能会简单地回答“是”或者“不”。然而，这位丈夫在一个更广阔的情景下对妻子的话进行了解读，既包括物理环境，也包括非物理环境。

物理环境是指外部的事实及限制条件。比如说，丈夫在上述场景中做出的回应是基于“窗户是打开的”“他和妻子一起坐在沙发上”这一事实的。如果窗户已经是关上的，丈夫刚刚穿戴整齐准备出差，他可能会对妻子的话做出不同的回应。

如果有人走进了一个房间，前面是黑板，椅子都正对着屋子的前面以“剧院的方式”摆放，他可能会将这个环境理解成要做“演讲”的地方，那么他就会被动地坐下聆听。如果这个人走进了一个房间，有一些椅子按照“圆桌”的方式面对面摆放，他可能会将这个环境解读为要进行“讨论”的地方，那么他就会准备参与投入进来。

时间限制也是一项非常重要的环境影响。比如说，如果把会议的时间设置为15分钟，那么这个会议会被理解为是一个任务导向的而非探索性头脑风暴的会议。

非物理环境和人们的目标、角色、所处的工作阶段等参数有关。一个以团队建设为目的的会议和以对“规划”下一步行为或“达成共识”为目的的会议比，沟通的环境肯定不同。

文化背景

如丈夫和妻子的例子所说明的那样，沟通的含义往往是建立在未言明的前提假设之上的。为了弄明白某一信息的意思，人们必须先对沟通情境做出假设。假设不同，人们理解和组合信息各元素的方式不同。所以，领导者在沟通中一定要搞清楚人们对自己的信息和他人的信息都做出了什么样的前提假设。

沟通所在的环境和文化背景会影响人们所做的假设和预期，反过来，后者也会影响前者。“文化”既包括公开的社会规则，也包括未言明的潜规则。规则向人们说明了什么是恰当的，什么是不当的。

不同文化背景下的假设和规则是不同的，这些假设和规则将影响人们的时间观念、序列观念、着装观念等。在一种文化背景中，开会迟到十分钟是完全能够接受的行为，而在另外一种文化背景中，这种行为则可能会受到谴责。

文化规则和假设甚至会赋予同样的现实以不同意义。我的一个德国朋友，搭乘了一位西班牙同事的车。他们走到一个路口时，刚好赶上信号变成了红灯。这位西班牙同事径直闯了红灯，甚至都没有减速。德国朋友又惊又骇，她大叫道：“你难道没有看到红灯么？”那个司机回答到：“看到了，但灯刚刚变红。”

再比如，在一些文化中，直接的眼神接触是表明一种认真关注的方式。在其他文化中，这种行为则被认为是不尊重或者带有侮辱性的。

文化背景是沟通媒介的一个组成部分。以对方的文化背景为标准理解和评价对方，是一项重要的领导力技巧。这一点，在跨文化沟通中尤为重要。

沟通策略

沟通策略指的是管理沟通矩阵中的各元素及其组合。

沟通矩阵的各元素

沟通策略包含以下几种行为：

1.确定中心信息，将其分为内容信息和后设信息。

2.确定当前状态和预期状态，以及传达内容信息及后设信息的位置和环境。

3.确定传送内容信息和后设信息的最佳渠道。

4.确认接收者对内容信息和后设信息的接收情况，并对其反馈做出回应。

沟通策略是对一些元素做出的预先计划，以及根据反馈进行的选择或调整。预先计划主要和信息的准备和传递有关。比如，将信息写成报告，或者做成幻灯片；在会议开始前分发书面材料，或者会议中途分发书面材料。

根据接收者的反应调整内容信息与后设信息，也是沟通策略的重要方面。内容信息可以通过下列方式进行“调整”：

1.通过后设信息和即时反馈来减少接收者对内容信息的曲解。

2.重新组织内容信息及后设信息。

3.给出更多的微观信息，引导沟通朝着想要的结果进行。

接下来，我们将更细致地分析沟通矩阵的各个元素，并探讨它们的组合方式。

善用非语言信号，让沟通直达心意、直指人心

微观领导的一项重要内容是检测和管理自己和他人的状态。一个人的状态会表现在他的语言和非语言信息上。

非语言信息是反映人们状态的重要指标，甚至可能比语言更准确。观察非语言信息分别对应着什么样的态度和思维方式，是高效沟通技巧的核心。其中的关键是“观察”，而不是自己去“解读”。观察只需要注意信息表象，而解读则需要通过自己的观察得出结论。

例如，说一个人“抱着双臂坐着”是观察，说一个人“不接收新的想法”就是对上述信息的解读。解读是个人的主观判断，不一定是准确的。比如，不同文化对非语言信息的解读就可能是不同的。

你的观察一定要非常仔细，否则很难明辨细微的身体反应之间的区别，因为许多行为看起来都非常相近。

在紧张的互动或者微妙的情形中，细致的观察是很有必要的。正如一位领导者说的那样：“在一些时候，领导者必须能够根据人们对一句话前半部分的反馈来改变句子的后半部分。”

非语言信息也是改变他人状态的重要手段。心理学中有一个“塑造法”。塑造法指的是用表达认可或赞许的方式促进某事。有这样一个例子：

一位心理学教授在一群大学生中间进行了一项实验。他指导班上的学生在校园里赞美穿红毛衣的女性或者使用非语言的方式对这类女性表达认可。他们不对毛衣进行评论，只是这样说“你今天真好看”或者冲她们微笑。一个星期之后，当教授走进校园餐厅时，里面坐满了穿红毛衣的女性。

有趣的是，学生们也想在教授身上尝试这个实验——如果教授在上课的时候站在教室的其中一边，学生们就都打呵欠或者表现得很不感兴趣。如果他走到另外一边，他们就坐直、点头，表现出很有兴趣的样子。过了一段时间，这位教授发现自己一直都站在教室的其中一侧讲课！

作为领导者，一定要意识到：在你感到压力或处在矛盾之中时，你的身体很可能会将压力和矛盾表达出来，哪怕你都没有意识到这一点。当你意识到这些身体信号的时候，它们很可能已经对他人造成了影响。

附加额外信息，消除沟通歧义

后设信息的出现或缺失，会决定一则信息如何被接收，也会决定这则信息能否得到恰当的解读。领导者应该学会运用附加后设信息的方法，突出内容信息的重点。

我曾经采访过IBM的一位高层主管，他几乎只使用后设信息（虽然无意识地）来引导人们。如果和他说话的人的想法和他的类似，他就会一直不停地进行眼神接触，点头，说一些诸如“是么”“真有趣”“多跟我谈谈你的想法”一类的话。如果对方的观点他不认同，他就会双眼无神，发出嘟囔的声音，感觉像和一堵墙说话。而一旦有其他人转换了方向，他又会立刻精神起来。在与他的交流中，人们往往会在最后改变自己的想法而同意这位领导者的想法，但他们却不明白为什么会这样。

有人甚至让电脑发出了后设信息，从而改变了人们对这台电脑的喜好。通常，电脑是不会发送后设信息的。但是，他们给电脑做了些改变。比如，在人们使用过程中，电脑会打出诸如“哦！是的。”“我明白了。”“太棒了！”这一类的回复。结果，大家都非常喜欢用这台电脑。他们在用这台电脑的时候更高效，因为他们觉得和这台电脑更亲近，虽然他们也说不出个所以然。

接下来，我们具体谈谈几种后设信息。

在面对面的交流中，人们通常会发出诸如“啊”“哼”“嗯”这一类的噪音。语言学家称之为“嘟囔和呻吟”。

实际上，这些噪音并非随意发出来的。它们是一种后设信息，表明了发出的信息是如何被接收者接收的。如果有人快速地重复“啊哈啊哈”的声音，那和慢慢地说“啊——哈——”时表明的他对信息的接受程度是不同的。

使用重音是典型的高效沟通技巧。试着想一想下面各个信息分别表达了什么意思。

“你这时不应该用这种方式思考。”

“你这时不应该用这种方式思考。”

“你这时不应该用这种方式思考。”

由于声音音调变化的不同，这一信息也会呈现出不同的含义，呈现出不同层次的重点。

你（身份）这时（环境）不应该（信念/价值）用这种方式（特定行为）思考（能力）。

比如，如果领导者说“你没有尊重规则”，那么这则信息更可能被解读为身份信息。如果领导者说“你没有尊重规则”，那么他强调的就不是个人的身份，而是什么和如何的层次。

如果领导者用没有起伏的声音说，“现在我想让你们注意我接下来要说的”，他可能没办法实现预期目标，引起团队的注意。而同样的信息加上不同的重音作为后设信息，则会带来不同的意思。比如，领导者可以说：“现在我想让你们注意（加上重音）我接下来要说的。”

除了上述信号，后设信息还可以表现为其他非语言的形式。比如，领导者可以通过手势和身体的动作来传递非语言后设信息。用某种方式布置会议室也是一种后设信息，可以表明你希望人们进行何种类型的交流。

团队成员之间的地理位置也会对团队互动产生非语言形式的影响。比如说，大家围坐在圆桌旁，比围着长方形的桌子坐或者按照剧院模式坐，更有利于团队成员间的互动。

同步法：先跟后带，达成共识

如果你曾经观察过别人沟通，你可能会注意到，有时人们会彼此模仿。当人们进行互动、并开始建立起亲密关系时，他们会对彼此的行为做出大量的“镜面映现”。比如，他们会有相似的坐姿，会以相似的语速和语调说话，甚至会做出类似的手势。这和NLP中一种被称为“同步”的过程有关。

同步指的是模仿、肯定另外一个人的主要语言和非语言信息，从而能够匹配他的思维和行为。这需要能够灵活地学习他人的词汇和行为，并将其融入到自己的词汇和动作中。这一技巧有助于营造和谐的沟通氛围（比如，建立亲和感和信任感），大大提升沟通的效果。

进行同步时，你要试着站在别人的角度，感受他的世界模型，用他的语言和思考方式与他进行沟通。

比如，聆听和分析他人的语言模式，不时就其中的关键词做出肯定的回应，就是一种“积极的倾听”，可以提升你的亲和感。如果他说：“我觉得我们需要更加深入地研究这一点”，你可以说：“是的，我明白你的这种感觉，我们需要再研究一下。”

当然，和你已经认识、已经建立亲和感的人进行同步会更加容易。但是涉及到你不熟悉的人时，就会比较困难，甚至可能会有些失礼。在这种情况下，建议分步进行，也就是一次同步一个元素。你可以先匹配他的关键词，然后再匹配他的音调。

要做到和某人同步，有许多种方法。除了关键词和音调，你还可以匹配他的语速、身体姿势、手势等元素。

有一个客户，从来没有人能向他推销成功。这个人是一家大公司的主席，一旦推销成功，他就可以成为一个非常重要的客户。这个人有一个特点，就是说话速度非常慢。通常，推销员打电话给他说：“先生您好，我知道您很忙，但我只需要占用您一分钟的时间。”语速大约是他的两倍。

为了能够提升这个推销员的沟通技巧，业务主管拨通了那个客户的电话：

“您好（非常慢），我来自×××公司……我非常想……和您谈一谈……如果您有时间的话……谈一谈我们的产品……我知道对于您来说……花时间考虑问题……是很重要的……您能否告诉我我们什么时候方便致电给您？”

最后这家电话销售公司拿下了这一单。业务主管成功的秘诀就在于灵活地运用了“同步”策略，让客户觉得互动非常舒服，与其建立了一种亲切感。

这个例子表明，同步可以有效地提升一个人的亲和感。如果人们知道你可以像他们一样思考，可以重视他们的世界观，他们对于新想法的抗拒感就会小得多。

与他人同步的一个非常深层的方式就是按照此人呼吸的频率讲话。你的说话速度可以和他们的呼吸频率保持一致。

这个方法甚至可以帮助你对付那些“刺儿头”。

某次，在我就沟通技巧进行演讲的过程中，一个人站起来说：“你说的这些东西都太简单了。我生活在现实世界里。你的这些理论都是纸上谈兵。我觉得它们对我的客户没用。”我说：“你的担忧当然有道理。不如你上来做一个演示？你假装现实世界中的一个难搞客户，我们试着看看这些内容怎么能让你和他有更多接触。”

于是他走上前来，开始进行“角色扮演”。我做的第一件事是调整成和他类似的身体姿势。他说：“嗯，我很忙。我每天都要见一百个像你一样的人。他们中大部分都废话连篇，纯粹是浪费我的时间。抓紧时间，快点说完。”回答他的时候，我先调整了自己的语速，和他的呼吸相匹配，我说：“听起来……你想要找……一个您觉得可以信任的人……一个关心……您的需求……会支持您的人……想想在您的生活中……您真正信任的人……想想您的感受……这种关系正是……我想要和您建立的。”我继续和他的呼吸同步，三分钟之后，这个人终于停止了角色扮演说：“我本来想尽力地表现出抗拒，但现在您卖什么给我，我都会买。”

这个例子说明使用简单的非语言信息的价值——可以用来建立亲和力，与他人的状态同步，从而让他们能够更加开放地“接收”你的信息。这就是接下来要说的“引导”。

引导指的是让其他人出现改变。引导通常采用的方法是先认可并且匹配他们当下的语言和行为，然后再丰富他们的行为和思维。比如，要想向人们介绍一些新的内容，最好先从他们熟悉的东西开始，然后再转移到新内容上。

引导的基本原则和同步相同，就是一步一步地引导他人对其行为和世界观进行改变。

如何增加亲和感

领导力的一个重要方面是与其他被领导者建立亲和感。

人们通常会从有相同世界观的人身上感受到更多的亲和感，因为他们会把后者看成“像他们一样”的人。

同步，可以极大地提升人们对自己的亲和感。同步的方法有很多，匹配他人的说话习惯，模仿、肯定他人经常使用的关键词语、微观的隐喻和例子，都是共享他人世界观、建立亲和感的有效方法。

非语言同步对建立亲和感也很重要，包括采用与他人相似的身体姿势，使用相似的音调和沟通媒介，穿相似的服装等。

人分三种：视觉性、听觉型、感觉型——迎合他人的思考习惯，沟通事半功倍

作为一名领导者，你一定要记住：没有两个人是一样的。一个人要想传达某事或者理解某事，他一定会对这个想法或概念构建自己独特的心智地图。领导者需要辨识出被领导者的思维方式（在某些情况下需要帮助被领导者建立起自己的思维方式），并找到尽可能多的可以适应这种方式的选择与方案。

人们都是基于自己的感觉表象系统和感知经验，来构建自己的心智地图的。人们往往会发现使用某一种感觉会比其他感觉更加顺手。视觉型的人更相信“眼见为实”；感觉型的人更加依赖自己的感觉；听觉型的人更加关注自己听到的内容，更相信其他人口头表达的意见。

人们思考和理解问题的方式不尽相同。每个人都有自己更擅长的感官能力。有些人天生是视觉型的；有些人是听觉型的，因为听得多了，所以可以很详细地说出自己的看法；有些人是感觉导向型的，通过身体行动理解事物。

人们有各自不同的思维方式，领导者必须要接受这一事实。

正如前文所讲，沟通策略有三个关键点：要引导被领导者接收什么信息；最有利于传送信息的沟通渠道；让被领导者正确解读信息所必需的后设信息。前面的章节中，我们已经讨论过后设信息，接下来我们讨论传送信息的沟通渠道。

沟通渠道是指人们用什么方式表现信息，比如口头的形式、书面的形式、形象的形式等。表现信息的表象渠道对沟通的效果影响巨大。

花上几分钟，检查一下你在领导他人时在内心和互动中都使用了什么表象渠道。比如，在制定目标时，你的目标是通过视觉表现的，还是用身体行动表现的，或者是用口头语言表现的？或者只是简单地通过感觉表现。

向别人传递目标和想法时，你是使用口头渠道，还是使用图像和图形，或者用肢体动作做“具体示范”？你是否有自己偏好的表象渠道？

假设别人的思维方式和自己一样是危险的。有的人不习惯使用视觉化渠道，哪怕正在谈论的事情需要他有视觉记忆或者想象力。有的人会格外关注事物的形象，以至于这个形象就印在了他的脑海里。当挑战或压力来临时，人们通常会回归到自己最熟悉的表象渠道。

在实践中，领导者使用表象渠道的方式有以下几种：

1.匹配接收者最经常使用、最重视的渠道。在与他人沟通时，匹配他的表象渠道是建立亲和感，确保他人正确理解你的信息的一种重要方式。如果对方非常擅长视觉化思维，多用这种方式表现你的信息，会提升他的理解力。

2.使用最适合信息类型的表象渠道。在领导他人时，同时使用几种不同类型的表现方式或者表象渠道也是有必要的。比如，你可以用图片或者形象的方式表现任务层面的目标，通过口头渠道或者感情渠道传达关系层面的目标。有时，甚至需要用多种感官一起表现某个想法和概念。

3.使用对方不常使用的渠道来鼓励新的思考方式或感知方式，可以改善他能力上的弱点。如果有人不常使用视觉化的渠道，鼓励他们以图像的形式进行思考，会增强他在这方面的能力。

请你花几分钟时间思考下面的几所房子中，哪一所最能吸引你？

第一所房子风景如画。造型非常的独特精妙，有色彩缤纷的露台和花园。窗户很宽敞，你可以欣赏风景。显然，这座房子非常值得入手。

第二所房子功能齐备，位置极佳。位于一处安静之地，在外散步时，你唯一能听到的就是鸟儿歌唱的声音。你听人讲过很多关于这所房子的故事，人们都说不愿错过这样一所房子。

第三所房子不仅建筑得非常牢固，还非常有感觉。你很难遇到一所像它一样能够在很多方面都触动你的房子，因为它具有非常多的特色。宽敞的空间让你可以随意走动，你觉得非常舒适惬意，而且你还不用为照料这所房子担心。

事实上，上面描述的是同一所房子。区别在于，每一种描述针对的是不同的感官。如果你选的是第一所，你可能偏于视觉导向；如果你选了第二所，你可能偏于听觉导向；如果你选了第三所，你可能更加重视自己的感觉。

传达指令、目标、愿景和描述房子有些类似。同步对方的行为及思维方式，可以帮助他更好地理解你的指令、目标或愿景，激励他为之付出。

感知位置：引导员工从不同的角度“看”问题

要成为更高效的“传送者”，最重要的是了解你想要向其传达信息的接收者。观察对方的非语言信息，同步对方的生理和语言类型，匹配对方的沟通渠道，这些都是了解对方的有效方法。

站在不同的“感知位置”思考是另外一种理解他人和事物的方法。我研究的高效领导者中，很多人都提到，领导者要懂得通过代入被领导者的思路或者“感觉空间”来理解被领导者的性格特征。

当然，站在不同位置思考是不容易的，因为我们的感知总会受到自己的观点和自己看问题的角度影响。

感知位置指的是一个人在考虑自己和他人的关系时可以采用的角度。除了本人和对方的角度，还有其他几种基本的“感知位置”。

第一位置——“我”的位置：关系到自己的观点、信念和假设，用自己的眼睛来看待外部的世界。

第二位置——“你”的位置：关系到对方的观点、信念和假设，用他的眼睛来看待外部的世界。

第三位置——“他们”的位置：观点来自于你和对方的关系之外。

第四位置——“我们”的位置：是指整个系统。我采访过的一位领导者将这个角度称为“系统性思维的视野”。

沟通中，人们使用的“我”“你”“他们”“我们”等关键词语，可以很清晰地说明他们所用的感知位置。其实，这些关键词语也是一种后设信息，可以帮助你识别人们在互动中采用的知觉位置。比如，在讨论中，经常使用“我”这个词的人比经常使用“我们”这个词的人更习惯从自己的角度考虑问题。

面对困在某种角度出不来的人，你可以先同步他的感知位置，然后附加不同感知位置指引他，从而改变其感知位置。

比如，团队中有一名成员对某个想法或者计划持反对意见，说了诸如“我认为这样不行”之类的话，这表明他有着强烈的“第一位置”反应。这种情况下，领导者可以说，“我理解你对这个计划的担忧。你认为我们应当用一种什么计划？”这样就可以达成同步，并引导他去到“系统”的位置。

要想引导这个人去到“第三位置”，领导者可以说：“想象一下，如果你是这个团队的顾问，那么你会建议他们采用什么样的方法？”

要想鼓励这个人进入到“第二位置”，领导者可以说：“站在我（或者团队中的其他成员）的角度想一想。你觉得我会对你的担忧做出什么反应？”

毋庸置疑，转变观点、采用多种角度看待当下形势和过去发生的事，是领导者应当掌握的最重要的沟通和关系的技巧之一。

练习：位置感知练习

完成下列练习，学习如何使用不同的感知位置。

1.回忆一个你曾经遇到过的有挑战性的情形，或者可能会遇到的情形，其中有一个被领导者。

2.想象你的被领导者就在这里，你用自己的眼睛来观察他，从而将你自己放在第一位置。

3.想象一下你站在被领导者的角度，通过他的眼睛来看你自己。采用被领导者的视角、信念和假设。

4.现在观察你和你的被领导者之间的关系，就好像你是一个观察者，在看其他领导者和被领导者互动的视频。

5.从整个系统的角度出发，考虑一下怎么做最符合这个系统的利益。

注意不同的感知位置如何影响你的感受。

你对自己、被领导者和当下的情形又有了什么新的认识？

“后设沟通”：让员工始终和你处在同一频道

在召开会议或者开始某种互动时，我们往往需要有明确的指导方针、交流规则以及沟通方向。这些与沟通相关的东西，我们称之为“后设沟通”。它的本质就是为沟通交流制定框架，给沟通各方建立起合理的预期和预想。

“后设沟通”是实现高效沟通的另外一项重要技巧。

相比后设信息，后设沟通传递的信息的层次更高、更宏观。后设信息是关于另外一条特定信息的信息。它是一种非语言表达的言外之意，对于信息的某些方面进行了强调。比如，如果有人说：“你没有遵守规则”，并且通过语调的变化将重点放在了“你”上，这说明沟通指向了“谁”的问题。如果有人说“你没有遵守规则”，就将重点放在了“什么”的问题上。

而后设沟通和沟通规则有关，解决的是围绕在沟通四周的框架的问题。比如，进行后设沟通时，我们可能会说“遵守规则很重要”，或者“规则可以帮助我们避免这种情况”。再比如，“站在公司的角度看看你的评论，你得承认……”，就是一种后设沟通，告诉接收者应当采取什么样的感知位置（公司的角度）和表象渠道（看），后设沟通对于接收者理解想要表达的信息——“你没有遵守规则”——非常重要。

我的研究表明，高效领导者在沟通中会用近乎一半的时间进行后设沟通。高效领导者会一直这样说：“我要谈一谈这一点”，“我希望你用这种方式考虑”，“把关注点放在这里”，“要拥有这种类型的期望”。似乎他们在表达出自己最重要的观点之前，他们已经整理了正确解读自己的观点所需要的一切元素。他们力图覆盖自己观点周围的所有“感知空间”，保证不会有含糊不清的地方。

后设沟通还可以帮助我们阐明沟通需要的环境氛围，定下沟通的基调。如果领导者处于一个自己不熟悉的环境中，他可能需要在开始会议前花费大量时间进行后设沟通。这样有助于建立理解框架，让人们能够正确理解语言和非语言形式的信息。

后设沟通还会“谈论”发生过的事情，让人们认识到互动的重点。如果领导者觉得在团队中有些事情模糊不清，他可以选择回到这件事上，通过对当时的情形进行后设沟通，理清这些事情和假设。

要使用多少后设沟通是一种战略选择。比如，如果领导者面对一个新情况而非一个熟悉的环境，那么他会花更多的时间进行后设沟通。

练习：全方位提升你的沟通技巧

下面的练习可以帮助你掌握本章讲过的各种沟通原则和沟通技巧。

这项练习有两种角色：领导者和团队成员。扮演“领导者”角色的人要通过演讲向团队呈现自己的一项新愿景。“团队成员”要聆听这个演讲，观察领导者，注意他的语言和行为有什么特色，帮他找到需要提升的地方。

第一步：准备“想要表达的”信息

“领导者”的任务是做一个简短的演讲，并引导团队成员就你描述的“愿景”展开讨论。（演讲和讨论不应该超过15分钟）。参考你在第二章或第三章中描绘的愿景陈述。

在与团队进行互动之前，“领导者”要先准备好“想要表达的”信息和沟通策略。想象一下站在团队成员的角度，预测他们会对你所呈现的愿景做出什么反应。想一想哪些表象渠道能够最有效地传达信息（口头的、形象的、书面的、身体行为的等）。此外，确定你想要表达哪些和愿景有关的“后设信息”，其中包括：

·你的状态

·你想要和团队建立的关系类型（互补的、对称的或者互反的）

·期望团队成员达到的心理状态

·互动发生的环境类型（教授、头脑风暴、激励型的，等等）

此外，你还要想清楚：使用何种沟通渠道（音调变化、手势、身体姿势等）表达你想要传达的后设信息；在沟通之前和沟通中，对于“后设沟通”最重要的事情有哪些。

在和团队进行互动之前，做一遍第二章中讲的“理解层次贯通”会是个好主意。

第二步：传送信息

此阶段，“领导者”的任务是：做演讲，并引导大家就你的愿景进行一个简短的讨论。

在互动过程中，看看自己对演讲过程和沟通策略是不是有了新的认识（内省意识）——尤其是针对使用语言和表象渠道的方式。试着感受一下语言和不同表象渠道对团队的影响。在你的脑海里，记住你都使用了哪种类型的技巧。你如何表达你的愿景？你对什么进行了“足够的”表现，让你觉得满意？

观察团队成员的反应，看看你能发现哪些非语言信息。在与团队进行互动的时候，你该如何对这些信号做出反应与反馈？你该如何维持你自己的状态，影响团队成员的状态？

此阶段，“团队成员”的任务是：在“领导者”进行演讲时，团队成员要观察领导者使用了哪些关键的语言和行为，他的语言和行为有何模式。

团队成员尤其要注意观察“领导者”如何（1）传达信息（2）与团队成员互动。

注意，这里说的是观察，而不是解读。观察是对于实际行为的描述，而非推断或者猜测这些行为意味着什么。

团队成员要观察“领导者”的语言和身体行为是怎么“相关的”。团队成员尤其应当注意关键的非语言信息，如身体姿势、面部表情、音调和手势等。

第三步：决定“接收到的”信息

“领导者”讲完之后，每一个团队成员要明确讲出他“接收到的”信息和后设信息。

每一个团队成员都要先对演讲和讨论的“内容”记笔记或者写一个简短的描述——领导者的“愿景”是什么？要自己写自己的，避免受其他团队成员的影响。

接下来，每一个团队成员都要通过回答下列问题，来记录他接收到了什么样的后设信息：

·领导者处于什么状态？

·领导者想要和你们（团队）拥有什么类型的关系——互补的、对称的、互反的？

·领导者希望你们（团队）处于什么状态中？

·互动发生在什么类型的环境中（教授、头脑风暴、激励型的，等等）？

第四步：反思沟通过程

最后一个阶段就是对在互动中涉及到的沟通技巧进行反思。

首先，将“想要表达的”信息、“接收到的”信息和后设信息进行对比。注意领导者成功传达了信息和后设信息的哪些方面。讨论这种成功中涉及到了沟通矩阵的哪些元素（表象渠道、非语言信息、后设沟通等）。

注意想要表达的信息和后设信息与接收到的信息和后设信息之间的差异。试着找到是哪些非语言信息、解读和假设造成的差异；找出有哪些方法可以使得信息和后设信息进行更加成功的传达。换个主题再做一次练习，分别评估这些方法的可行性和有效性。

讨论“领导者”如何使用非语言信息和“后设信息”沟通，比如姿势、音调、环境等。他有效地使用了哪些表象渠道？使用了哪些方法来自然地与人们“保持同步并加以引导”？强调了哪些角度和感知位置？这个演讲和讨论的重点位于哪一层次（什么、怎样、为什么、谁）？

记住，这是一个综合的探讨，是一次发现的练习。它的目的在于练习本章中所讨论过的沟通技巧。在练习中，你应当是怀着一颗开放的心去发现、怀着一颗好奇的心去学习，以提升自己的领导技巧和沟通技巧。只有这样，你才能从练习中获得最大的收获。

其他需要考虑的问题包括：

·你已经意识到了你的语言和非语言行为中的哪些方面？你发现了自己有哪些“无意识能力”？

·你的领导力“风格”和技巧与其他团队成员的有什么异同？

·你遇到了什么没想到的困难或挑战？你是如何做出应对的？

·在这次的体验中，有没有什么信念出现或者发挥作用？

·你在练习中所使用的沟通技巧和关系技巧与你在领导实践中使用的技巧有何相似之处？

·你从这一过程中还学到了什么？

第七章　归属感之提升领导魅力：不断激发下属心智，让动力源源不断

没有最好的领导风格，只有最适合的领导风格

领导者是一个运用自己的影响力在某一特定系统中带领一群被领导者达到期望目标的个体。从这个角度看，领导者的作用主要有以下两种：

（1）促进关系发展

（2）聚焦任务

为了胜任上述工作，领导者要有合适的领导风格。尼科尔斯将其定义为“微观领导力”。他指出，微观领导力“关注于领导风格的选择，从而能够创造良好的工作氛围，通过调整自己在任务和关系行为这两个维度上的风格来获得自愿的合作，从而完成工作。”

“领导风格的选择取决于下属和要完成的工作/任务，因此领导者选择何种风格来指导人们在组织中完成特定的工作或任务是依情况而定的。如果正确地选择了领导风格，人们会在一个高效的工作环境中自愿工作。”

换言之，领导者的领导风格不应是一成不变的，应该保持灵活。因为某些领导风格在某种情境中是有效的，但在其他情境中，它们的效果却会大打折扣。

你应该选择什么样的领导风格，首先要考虑被领导者所处的文化环境。文化通常从预想和价值观上得到体现。

其次，为了实现目标，组织需要发生何种层次的变化，是影响你选择领导风格的另外一个重要因素。比如，解决价值层次的问题需要的领导风格就与解决行为层次的问题不同。为了应对行为上的变化，清晰和直接的沟通是最有效的方式；价值层次的沟通最好间接进行——对于价值的直接陈述通常会被看作“说教”。

再有，领导者对于行为信号、后设信息、团体动态等具有不同程度的自觉意识。这一点会影响他们领导团队的风格。人们通常有许多无意识的能力，自己却并不知道。

还有，领导者的信念和假设也会影响他领导团队的方式。信念和假设往往会决定他将什么作为判断项目进展到何种程度的证据，也决定了他会如何解读各种行为信号、后设信息、团体动态等。

了解各种领导风格的特点，可以提高我们的灵活性，让我们有能力及时转变自己的风格，以便更有效地满足各种特定情形的要求。

情境领导：识别员工状态，根据状态做领导

管理学家肯·布兰佳（ken blanchard）和行为学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）提出的情境领导被认为是目前最流行的“领导力模型”之一。

根据赫塞（1984）的说法，“情境领导模型”提供了一种框架，“可以据此诊断不同的情境，并开出药方，决定哪些领导行为最有可能获得成功……情境领导模型包含三个维度：（1）领导者能给予被领导者多少指导；（2）领导者能给予被领导者多少支持和（3）被领导者的成熟度。在领导实践中，你要做的是（1）识别对被领导者的任务和要求；（2）判断和评估被领导者的准备度；（3）选择适宜的领导风格。”

（1）指导行为是指：“领导者能够讲清楚个体或者团队的职责与责任。包括告诉人们要做什么、怎么做、什么时候做、在哪做和谁去做。”

（2）支持行为是指：“当被领导者多于一个人时，领导者能够进行双向或多向沟通。包括倾听、鼓励、推动、提供说明、给出社会情感的支持。”

（3）被领导者的成熟度是指：“被领导者完成特定任务的能力和意愿。”其中，“能力是个体或组织能为某一特定任务贡献的知识、经验和技能。意愿是完成任务的信心、主动程度及动力。”

根据被领导者的成熟度的高低不同，情境领导模型将领导风格分成四种：

1.第一风格（S1）——适合既没能力又没意愿的被领导者。

这种领导风格的特征是领导者要给予被领导者超过平均水平的指导和支持。第一风格是教练型的，它需要明确告诉被领导者做什么、何时、何地、如何以及和谁一起去做。第一风格是单向沟通的典型，领导者引导被领导者完成任务、达成目标。

2.第二风格（S2）——适合没能力和有意愿的被领导者。

这种领导风格的特征是领导者要给予被领导者超过平均水平的指导。第二风格是指令型的。领导者要对被领导者的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督他们的工作成效，以便对其工作成果给予经常的反馈。

3.第三风格（S3）——适合有能力没意愿的被领导者

这种领导风格的特征是领导者要给予被领导者超过平均水平的支持鼓励。第三风格的特征是支持型的。领导者和被领导者共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持。

4.第四风格（S4）——适合有能力有意愿的被领导者

这种领导风格的特征是要给予被领导者低于平均水平的指导和支持。第四风格的特征是授权型的。领导者只需提供适当的指导和支持，完全相信被领导者的能力，将工作任务交由被领导者全权负责、独立作业。

赫塞对“领导风格”的定义是：“他人所感知到的领导者的行为（语言和行动）模式。领导风格是根据领导者在旁观者眼中的形象来定义。重要的不是人们怎么看待自己，而是给那些他们想要影响的人留下了什么印象。”

由此可知，“风格”是关系层面的概念。领导风格不是根据领导者管理的项目确定的，而是由被领导者对于领导者的主观回应决定的。

情境领导与领导风格稍有不同。在情境领导模型中，领导者选择领导风格的根据是他自己认为的被领导者在具体任务中的成熟度。情境领导模型（正如这个名字所指出的那样）是对“情境”做出的回应，并不参考被领导者的感知。因此，情境领导不会涉及领导风格关注的一些问题，如被领导者的个性、思维方式、价值、对于环境的认知等。所以，情景领导更像是“管理”模型而非领导模型。

变革型领导：带着员工走，而不是被员工带着走

美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James Mac Gregor Burns，1955）定义了领导力的两个基本概念——“交易型”和“变革型”。交易型领导主要是行动导向的，而变革型领导者则会使用更高层次的愿景。“行动”指的是执行即时的行为。“愿景”指的是创建和未来目标有关的图像。

伯纳德·巴斯（Bernard Bass）是是变革型领导另一个倡导者。他说：“简而言之，领导力就是本质变革，能够增强正确、美好、重要和完美的意识，帮助提升被领导者的成就和自我实现的需求，促使被领导者从对自我的关注飞跃至对公司、组织或社会的关注。”

根据这些理念，伯恩斯将领导风格分成以下几种。每种领导风格的特征是：

无为型领导

放任主义：避免做决定，当被需要承担压力时就后撤，不参与，无立场。

交易型领导

·例外管理：只有当被领导者偏离预期目标时才进行干涉。只要事情按照预期发展，领导者就不做出任何改变。当被领导者行为达不到标准时，会给出负面反馈。

·权变奖励：承诺会为努力做出奖励。告诉被领导者想要获得奖励需要先做什么。向被领导者保证只要他们努力就一定能获得想要的奖励。会给工作出色的人特殊赞扬和晋升。

变革型领导

·目标管理 [6] ：领导者明确地向被领导者传达预期目标。鼓励被领导者使用自己的能力和资源。

·智力激发：鼓励被领导者创新、挑战自我，包括向被领导者灌输新观念、启发被领导者发表新见解和鼓励被领导者用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发，领导者可以使被领导者的意识、信念以及价值观发生变化。

·鼓舞性激励：领导者充当“啦啦队队长”的角色，鼓励被领导者，调动他们的积极性去竭尽全力达成目标。他强调价值、相信未来的可能性。

·个性化关怀：领导者关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致地倾听，以及根据每一个下属的不同情况，区别性地培养和指导每一个下属。

·魅力型（理想化影响力）：领导者富有远见和使命感，能做出使被领导者产生信任、崇拜和跟随的一些行为。成为被领导者行为的典范，得到被领导者的认同、尊重和信任。

为了理解在“微观领导”情境中如何使用这些不同风格，我们再回头看看上一章中夫妻二人坐在电视机前的那个小例子。假设妻子对于客厅里家具（沙发、电视等）的摆放不满意，想要换换位置。此时，她的角色是“领导者”，丈夫是“被领导者”。

如果妻子采用“无为型”的领导风格，那么她可能会对丈夫说：“你对房间里的家具的摆放满意么？”她希望她的丈夫能够领会这一信息，知道她想要变一变，但却不会表明自己在家具摆放这个问题上的立场。

如果妻子决定用“交易型”的领导风格，那么她便会直接问丈夫能不能重新摆放一下家具。例外管理的场景是，妻子不会就具体如何摆放给出明确的指令，但在丈夫把沙发移动了位置之后，她可能会看一看说：“不，我不喜欢把它放在这儿，换个地方吧。”“这儿我也不喜欢。试试其他位置吧。”这种互动会一直持续，直到丈夫偶然发现（希望如此）了一个妻子可以接受的位置。

如果她采用权变奖励的风格，那她会给出更多指导。她会说：“不，如果你把沙发放那，就离窗户太近了，那样会有点儿冷。如果你再往左边移一点，阳光还能从窗户里投射到沙发上，我们对着电视的角度也更合适。”“这样好点了。谢谢，你做得真好。你完事了之后我就能把晚饭做好了，是你最爱吃的。现在挪挪台灯，我觉得这样更好……”

如果妻子决定采用“变革型”的领导风格，并决定使用目标管理的方式来处理这个任务，那么她会非常清晰地说出她希望家具摆成什么状态。她可能会画张图，告诉丈夫她想把每一件家具都摆放在房间里的哪一个位置上。她可能还会告诉丈夫这样做的原因，以及摆放的标准。当丈夫按她的要求去挪动笨重家具时，她会表达对丈夫的赞赏与感激。

如果妻子采用智力激发的风格，那么她会和丈夫坐在一起讨论家具的摆放。她会指出现在的摆放让她遇到了什么问题，并问问他有什么方法可以解决这些问题。她会针对可能的摆放方式说一下自己的想法，并询问他的意见：“你觉得呢？”在弄懂丈夫的解决方法后，她会提出问题，以理解他为什么会提出这样的建议和想法。

如果妻子采用鼓舞性激励的风格，那么她会说，把家具重新摆放后，房间会多么“棒”，多么“令人激动”。她会评价说，这样会让他们更喜欢这个房间。她可能还会说，丈夫过去曾经布置过这个房间，当时他们都因为房间的改变而非常高兴。

如果妻子采用个性化关怀的风格，那么妻子可能会和丈夫坐在一起，就目前的这个房间和里面的家具摆放，问他：“你最想要的样子是什么？”她会强调他的感觉和价值观，并且给他时间充分考虑每一个问题。她还会试着站在他的角度上，问他能不能做些什么，让重新摆放家具这项工作更加容易或者更有效率。

如果妻子采用魅力型的领导风格，那么她可能会跟丈夫谈一谈自己对彼此关系以及两人共同生活的长期愿景。她会说到他们的家，说到每一个房间对于愿景的重要性。她会提到，丈夫帮忙摆放家具，布置屋子，是他们关系中很重要的部分，会让她切实地感到他为他们的婚姻，为共同的愿景做到了付出。

显然，这些不同的风格都会或多或少地涉及到“任务”VS“关系”以及“愿景”VS“行动”的各个方面。从中也可以看出对于“领导者”和“被领导者”之间关系质量的假设以及对于他们各自的技巧与能力的假设。

在我看来，各种领导风格可以自然地形成了一个循环。有魅力的领导者先展现愿景，然后换成个性化关怀，以便被领导者能够更好地理解信念和价值。鼓舞性激励将这些信念价值同愿景联系起来。智力激发帮助被领导者思考实现愿景的方式。最后，目标管理帮助领导者设立明确的目标，建立奖励体系。有效地完成上述步骤之后，领导工作就转向了被领导者之间，领导者可以以例外管理的方式进行操作。

比如，作为两个孩子的父亲，我经常在管理孩子们的行为时，看到交易型领导风格的价值。如果他们两个在一快儿高兴地玩耍，就不太需要我明确展现出“领导力”。我的介入甚至会阻碍他们的创造和想象。此时，我会采用例外管理的风格。只要不出现哭闹或者争吵，我就不会介入。哪怕确实出现了这种情形，我也会首先看一下他们能否自己解决问题。

然而，在让孩子们打扫自己的房间或者穿睡衣的时候，我就必须得转换成目标管理和权变奖励的风格，有时还需要鼓舞性激励的风格。在完成学校布置的作业时，智力激发更加合适。如果出现了情绪问题，有人哭泣，那个性化关怀就是一剂良药了。

通过被领导者的主观印象来界定领导者的风格，而不是领导者的自我评价

很明显，每个人都拥有自己天生的领导风格和倾向。但是，单一的领导风格并不能适应所有的文化、环境、被领导者和期望目标，其效果有时会大打折扣。领导者应该更好地了解自己的领导风格，并尽力丰富自己的风格，从而适应更加广阔的领导情形。

伯恩斯主张通过被领导者的主观印象来界定领导者的风格，而不是领导者的自我评价。因此，在评价自己的领导风格时，你要能够和被领导者一样站在“第二位置”。

下面的领导力评估表可以帮助你评估自己或他人的领导风格。在评估自己的领导风格时，你要“换位成”你的一个被领导者（或者“第三位置”的观察者），然后再把“自己”放到一个你想要评估的领导情形中。你要始终站在观察者或者被领导者的感知位置评估自己在这一情形中的行为。

完成这一表格的另外一种方式是：首先，自己对自己评价，写下对自己风格的主观感知。然后，让你的被领导者填写，并和自己的答案做对比。

练习：领导风格评估表

用下面的指标，给领导者的领导风格评分：4=频繁；2=比较经常；3=有时；4=几乎不，0=从不。

·例外管理：只有当被领导者偏离预期目标时才进行干涉。只要事情按照预期发展，领导者就不做出任何改变。当被领导者行为达不到标准时，会给出负面反馈。

·权变奖励：承诺会为努力做出奖励。告诉被领导者想要获得奖励需要先做什么。向被领导者保证只要他们努力就一定能获得想要的奖励。会给工作出色的人特殊赞扬和晋升。

·目标管理：领导者明确地向被领导者传达预期目标。鼓励被领导者使用自己的能力和资源。

·智力激发：鼓励被领导者创新，挑战自我，包括向被领导者灌输新观念，启发被领导者发表新见解和鼓励被领导者用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。

·鼓舞性激励：领导者充当“啦啦队队长”的角色，鼓励被领导者，调动他们的积极性去竭尽全力达成目标。他强调价值、相信未来的可能性。

·个性化关怀：领导者关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，会耐心细致地倾听，以及根据每一个下属的不同情况，区别性地培养和指导每一个下属。

·魅力型（理想化影响力）：领导者富有远见和使命感，能做出使被领导者产生信任、崇拜和跟随的一些行为。成为被领导者行为的典范，得到被领导者的认同、尊重和信任。

·示例·

伯恩斯和阿沃利奥（Bruce J.Avolio，1987）曾用类似的评估方法研究“世界级”领导者与一般领导者在各领导因素上的区别。下面是这些知名领导者的得分。【4=频繁；2=比较经常；3=有时；4=几乎不，0=从不】

思考这些人和他们的风格，可以让你更好地理解不同的领导风格及其影响。

运用领导风格解决员工的信念管理

不同的领导风格适用于解决不同的信念问题。比如，如果有人对目的或目标的必要性有所怀疑，那么激励和个性化关怀的风格会对他更加有效。如果有人对路径的合理性和可行性存疑，那么智力激发的风格对他们会更加有用。如果有人对目标不清晰，那么目标管理和权变奖励可以更大程度地帮助他。如果有人担忧能力、责任和价值，那么把个性化关怀、激励和智力激发等风格集合起来会对他更有效。不过，所有的信念问题，都要放在和愿景有关的更大的背景中加以解决。

选择什么样的领导风格，跟你想让下属做出何种层次的变化有关

某种程度上，影响力就是领导力。你要选择什么领导风格，跟你想影响人们做出何种层次的变化有关。想要获得的变化层次不同，需要的领导风格不同。

在一个项目中，你可能会用到几种领导风格。当下应该选择何种领导风格，取决于目标是什么、项目处于哪个阶段，以及需要被领导者有多大程度的积极主动性和动力。

比如，在一些活动和情况中，领导者需要被领导者高度主动。在这种情况下，领导者应该选择“例外管理”的风格。也就是说，领导者主要将他的影响力施加于周围的环境，只有当被领导者遇到问题或困难时才介入。

其他情形和活动可能需要领导者进行更多的参与和监督。在这种情况下，领导者应该选择“智力激发”的风格。当需要建立或者改变员工的信念和价值时，领导者采用个性化关怀的风格会更有效。

因此，领导者要根据要影响的逻辑层次适当调整自己的领导风格，以便能够正确发挥影响力，促成任务所需要的变化：

·要影响环境层次（何处/何时）：领导者应当在出现了问题时或者偏离了“现状”时才介入——不干涉和例外管理。

·要影响行为层次（什么）：让被领导者行为发生明确变化：领导者应当制定清晰的权变奖励体系，对被领导者的行动进行正强化或者负强化。

·要影响能力层次（如何）：领导者应当提供更清楚的目标，并鼓励被领导者创新，挑战自我——目标管理和智力刺激。

·要影响信念和价值层次（为什么）：领导者应当充分考虑个体的动机和价值，并试着激励团队成员——个性化关怀和激励型。

·要影响身份层次（谁）：领导者往往需要描绘共同愿景，或者树立一个“榜样”——魅力型。

练习：探索自己的领导风格

开始练习之前，先在地上画七个空格，代表不同的领导风格。

花上一段时间思考，自己过往都有哪些经历分别吻合这些领导风格。为每个风格想出一段经历即可。

站到格子里，想象自己回到了该领导风格对应的那段经历，注意自己当时的各种动作、音调和心理状态。

最后，以你的愿景为环境背景，将所有的风格贯通于其中（和第二章的层次贯通过程类似）。

练习：扩展自己的领导风格

下面这个练习的目的是帮助大家更全面地了解自己的领导风格，丰富自己的领导风格。

同时，大家也可以从中去感受其他领导风格的魅力。其实，各种领导风格的微妙之处很难用文字表述出来，只有你置身其中才能体会得到。

本练习的基本步骤如下：

1.组建一个小团体。

2.一名团队成员作“领导者”，负责设定团队目标、被领导者类型和团队环境。

3.“领导者”决定：

A.目标关注的层次（行为、能力、信念等）。

B.为了实现目标，愿景和行动的关系。

C.根据目标，决定将多少精力放在指导行为和支持行为上。

D.和该目标有关的一切潜在的信念问题。

4.“领导者”选择自己“想要的”领导风格组合（使用领导风格评估表）。领导者应当规划一种合适的沟通策略（即信息、后设信息、状态和关系），使其能够辅助选定的领导风格组合。领导者要准备好表现自己的领导风格组合，要通过调整自己的状态来确立合适的领导风格。

5.其余团队成员分成角色扮演者和观察者。角色扮演者要根据领导者设定的被领导者类型以及环境，和“领导者”进行互动。在互动的过程中，“领导者”要试着表现出他选定的风格组合。

6.角色扮演结束之后，每一个团队成员（角色扮演者和观察者）为领导者的风格评分（使用领导风格评估表）。如果领导者想要表现的领导风格和团队成员感知到的有差别，大家要依据领导者的行为信号（信息、后设信息、身体姿态等）展开讨论，从而找到原因。

7.反思领导者的沟通效率和领导风格的效力（参考第六章最后一节中的各个问题）。讨论领导者应该做出哪些改变和调整，并再次进行角色扮演。

第八章　归属感之员工培育：让员工学会学习、自主成长

领导模式革命：给员工创造好的成长环境成为决定组织绩效的核心要素

任何领导理论都是基于对人类心理和行为规律的总结和猜想的。一个人在处理任务和情境时，是以潜在的预想和假设为基础的，而这两者通常都在一个人的意识之外，这些假设和前提就形成了所谓的“心智模式”。

“反射弧”（Reflex Arc） [7] 理论在心理学、行为学等领域应用广泛。该理论认为，人类行为是机械反射的结果。我们（1）接收感官刺激；（2）引发回应；从而（3）正强化或者负强化反射过程。它们的论据大都来源于在小老鼠、鸽子和狗身上所做的实验。

传统的领导力技巧大多是以反射弧为前提的。这些技巧强调给予雇员明确的命令，以赞扬、回报金钱和分发福利的方式培养员工机械服从的行为习惯。随着现代组织对即时反应能力的要求越来越高，旧的条件反射理论越来越不适应时代的发展，不能再作为高效领导力和高效管理的理论基础，它们已无法完整描述现代员工的行为过程。

“创造一个员工想要归属其中的组织”需要找到别的理论基础。在我看来，管理和领导力的各个方面已经做好准备要经历一次理论基础的变革，和本世纪初物理学所经历的那次根本性改变一样——从牛顿的线性因果关系到爱因斯坦的相对论转变。与物理学类似，现代组织也正在远离线性指挥链（牛顿式的），转向合作关系（爱因斯坦式的）发展。

正如爱因斯坦的相对论在科学中所引发的变革一样，基于环境和关系理论建立的领导力和管理也将会引发商业的革命。

一个新的理论在建立之初，最常见、最形象的方法是做类比说明。比如，传统的行为理论把人类比作小老鼠、鸽子、狗和电脑。但新的研究认为，能更准确地说明人类行为方式的，是训练海豚和鼠海豚的实验。

海豚和鼠海豚被认为是除人类之外最聪明的生物，它们使用非常复杂的系统进行沟通。事实上，他们的神经系统比人类的还要复杂。除此之外，它们的脑部质量占身体质量的比重也比人类大。海豚和鼠海豚能够比小老鼠、鸽子、狗甚至电脑完成更加复杂的动作。它们创造力的支配范围和“有意识支配的空间”都要宽广得多。

在实验中，训练鼠海豚和海豚是训练它们的学习能力，而非让它们学会推铁圈、走迷宫等单一行为。在海豚训练的实验中，研究者发现了一些独特的现象。最显著（和本书也最相关）的是，它们对于训练环境和与驯兽师的关系极度敏感。为了能够有效地训练鼠海豚或者海豚，你必须和它建立起关系——否则它会无视你，哪怕你是它的饲养员。

鼠海豚的故事

人类学家格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）花了数年时间研究海豚和鼠海豚。他在报告中指出，他所在的研究中心通常会让这些动物为观众进行表演，有时多达一天三次。

一只鼠海豚被驯兽员从栖居池引至表演池，来到观众眼前。驯兽师在鼠海豚做出一些新鲜的动作（指的是对人类来说很新鲜）后，就会把它的头抬出水面，吹一次口哨，给它一条鱼。然后驯兽师就一直等着，直到鼠海豚又重复了这一动作，他会再吹口哨，给它鱼。很快鼠海豚就明白了要做什么才能得到鱼，就经常将它的头探出水面，成功地完成了第一场表演。

两三个小时之后，鼠海豚再次被引到表演池进行第二场演出。它很自然地像第一场演出一样将头部探出水面，等着期待中的口哨声和鱼。但是，驯兽师不想让它进行老套的表演，而是想向观众展示一下它学习新动作的学习能力。

表演差不多过去三分之二的时间了，鼠海豚一遍又一遍地重复着老把戏，终于变得非常沮丧，讨厌地向驯兽师摆尾巴。驯兽师立刻吹了声口哨，给它扔了条鱼。这条又惊讶又有些迷惑的鼠海豚有意识地又摆了摆尾巴，于是又得到了口哨和鱼。很快，它就愉快地摆起了尾巴，再一次成功地展示了它的学习能力，然后回到了栖居池。

在第三场表演中，鼠海豚被引至表演池后，开始像它在第一场和第二场的表演中学到的那样尽职地抬头、摇尾巴。然而，由于驯兽师想让它学习一些新的内容，没有给它奖励。再一次地，在这场表演三分之二的时间里，鼠海豚继续重复抬头和摇尾的动作，变得越来越沮丧，直到最后，出于愤怒做了一些不同以往的动作，比如转体。驯兽师立刻吹响口哨，给鼠海豚一条鱼。经历了一段时间之后，它终于成功地学会了转体，然后被引回了栖居池。

接连十四场演出，鼠海豚都一直重复这一模式——前三分之二的时间里，都在尝试之前的演出动作，动作加强了却毫无收获，直到最后，看起来好像是“意外”一样，它做出了一个新鲜的新动作，这才成功完成了当次的训练表演。

每一次重新出场，鼠海豚都会因为得不到奖励而变得烦躁和沮丧，此时驯兽师要打破训练环境的规则，给鼠海豚一些“不劳而获的鱼”，以维持他和鼠海豚的关系。如果鼠海豚对驯兽师太过失望，它会完全拒绝与他合作，这就会给研究和表演带来重大的阻碍。

鼠海豚训练中的基本元素

最后，在第十四场和第十五场演出中间，鼠海豚看起来激动得发狂，就好像突然发现了金矿一般。当它被引至表演池中时，它进行了一场非常华丽的表演，既有之前学会的动作，也包括许多其他完全自创的行为。

驯兽师对很多鼠海豚都做过类似的训练，基本都取得了同样的效果。甚至有一头鼠海豚在最后一场的表演中一下展示了八种从未见过的动作。

这个故事给我们的启示是：

1.鼠海豚要学会学习，而非学习一种特定行为。

2.行为的细节由鼠海豚决定，而非驯兽师。驯兽师的主要任务是管理环境，从而能够引导鼠海豚掌握新的动作。

3.学习过程发生在指定的环境中（表演池）。

4.口哨并非引发某一特定回应的刺激，而是向鼠海豚传达了一种信息，这一信息和它已经完成的某事有关。

5.与其说鱼是对于鼠海豚曾经表演的某一特定动作的加强，不如说是关于鼠海豚和驯兽师之间关系的信息枢纽。鱼是后设信息。

6.如果驯兽师对关系不敏感，没有采取行动保护这种关系，实验就会失败。

7.不像巴甫洛夫、斯金纳或者电脑程序员，鼠海豚和驯兽师都在被观众观察。事实上，取悦观众的目的决定了整个训练环境。

新时代员工：从“你怎么说我怎么做”到触类旁通、自主成长

根据贝特森的说法，在上述实验中使用的刺激物与其说是反射的触发者，不如说是环境的标记者，给动物提供了一种解读这一环境的信号——一种后设信息。口哨和鱼的组合构成了环境的标记者，它的意思是：“重复你刚才的动作”。表演池则标记了口哨-鱼这一环境之上的环境，意思是：“做一些和刚才的表演不同的动作。”贝特森指出，鼠海豚和驯兽师的关系，是环境之上的环境。也就是说，这种关系是环绕在前述环境周围的环境。和驯兽师的关系覆盖了栖居池、表演池以及口哨和鱼。而其中隐含着驯兽师对观众的态度与责任，所界定的环境则影响了他与鼠海豚的关系。

“环境包含于其他环境”，“环境之上有环境！”

贝特森指出，在上述实验中，至少包括了两种类型的学习：学习I（不考虑环境的刺激-反应型）和学习II（学习识别刺激发生的更大环境，从而能够正确解读刺激的含义）。关于学习II最形象的说法就是“学习一类动作”——也就是说，实验室的动物在学习同一个类别的动作时，学习新动作会变得越来越快（或者像故事中的鼠海豚一样，在学习上跨越了一大步）。

受过回避条件训练的动物可以越来越快地学习新的回避类行为。然而，在学习某个“应答类”行为的时候（比如，听到铃铛声流口水），它的学习速度会比那些受过单一条件反射训练的动物要慢。也就是说，它能够很快学会如何辨别可能会引起触电的物体并远离这些物体，但学习听到铃铛声就流口水则会比较慢。另一方面，受过巴甫洛夫式训练的动物能够快速地学会面对某种声音或者某个颜色分泌唾液，却在学习遇到带电体就回避时较慢。

显然，学习II，相较于单一行为的刺激-反应-强化过程所牵涉的环境更高。

虽然学习II也涉及到强化，但这显然和学习I中的强化不是同一个逻辑意思。在小老鼠实验中，对于“探索能力”（学习的能力）的强化，和对于“识别”某一特定物体（学习的内容）的强化具有不同的性质。正如贝特森所指出的那样：

“你可以在小老鼠识别某一陌生物体时进行强化（正面或负面），它可以正确地学习接触它或者避开它。但是探索的目的在于获取信息，知道哪些物体应当接触，哪些应当避免。识别出某一给定的物体，只是一次成功地获得信息。但有探索能力的小老鼠，会继续对其他陌生的物体进行探索。”

这种学习“探索能力”与学习某一行为相比，是更高环境层次的学习。而这种更高环境层次的学习，给员工带来的变化是学习I所无法比拟的。

当然，推动高层次学习的规则也是不同的。鼠海豚例子中“不劳而获的鱼”——用来承认和保护驯兽师和动物之间的关系——在海豚进行“反转学习”（Reversal Learning）、在海豚无法成功做出良好表现时，具有极其重要的作用。

在反转学习中，要训练动物能够区分不同的刺激物——也就是说，如果物体是绿色就接近，是红色就避开。当动物能够成功区分的比例达到8成之后，将“规则”反转——这时它要避开绿色，接近红色。再一次的，当准确率达到80%之后，再次反转规则。如此反复，目的是看一下动物能否转变得越来越快。这时，它就是在进行更高环境层次的学习。“哦，规则又转变了”，然后就能更快地做出转换。

大部分实验室生物都能够适应这种更高层次的学习环境，能够越来越快地做出转换。

不改变高层次的环境，就无法有效改变员工行为

不同的个体会根据周围的环境，选择不同的刺激物作为某一特定反应的起因。个体感知和解释某一特定的行为的方式，以及个体感知和解释宇宙的方式，都是学习II的结果——对于环境的感知和“鱼”的解读。

高层次环境的要求决定低层次环境中的行为

在某次实验中，海豚在表演一段时间之后却拒绝继续参与下去。贝特森并未参与这次研究，他后来与当时的一名驯兽师进行过交谈。她说，由于实验的类型是心理学“研究”，所以不允许有任何不劳而获的鱼（这次实验的环境与故事中的表演环境不同）。根据她的说法，海豚渐渐地对整个过程感到“厌倦”，对驯兽师感到失望，最后终于“不玩了”。她提到在海豚退出之前，它们发出了不寻常的噪音。贝特森问她有没有录下来。她说录了，但由于实验被认定为失败，这些录音都被丢弃了。贝特森觉得非常可惜，因为他觉得，他们毁掉了海豚说脏话“*你妈”的唯一录音。

和学习II有关的另外一个例子是巴甫洛夫发现的“实验神经症”（Experimental Neuroses）。当时正在训练一条狗区分两种不同的刺激物，例如椭圆和圆，这条狗要不断地进行区分，同时驯兽师慢慢地让这两个刺激物彼此间越来越接近（让圆形更扁，让椭圆更圆），直到最后不可能做出区分。随着实验的进行，动物开始表现出极度不愿意进入实验室的症状，拒绝进食，攻击驯兽师，甚至陷入昏迷状态。此外，动物不仅无法分辨圆形和椭圆之间的区别，之前建立的对于其他刺激物的反射也都消失了，几个月之后才又重新出现。

巴甫洛夫将这种反应解释为：在狗的神经系统内，兴奋反应和抑制反应出现了碰撞，碰撞的原因是其中一个刺激物是用来引发唾液分泌，而另外一个刺激物则是用来引发对于这种反应的抑制。

显然，这种解释有失严谨。为什么兴奋反应和抑制反应的冲突表现为狗拒绝进入实验室呢？它们为什么攻击驯兽师呢？它们的其他条件反射为什么都消失了——后来又回来了呢？

在我看来，巴甫洛夫忽略了整个实验发生的环境和关系。比如，之前从未接受过训练的狗，面对哪些无法区分的刺激物时，并没有表现出任何“神经质”的症状，只是单纯地瞎猜。那些接受过训练的动物已经知道“在这种环境中，会有一些明确的区分”这一事实，是产生这种行为错乱的必备条件。圆和椭圆是环境标记者，意味着：“在这两种刺激物之间进行区分”。实验室是在这一环境周围的环境，意味着：“你必须要找出一个正确的答案。”

和驯兽师的关系是在另外两种环境周围的环境。与表演池中的鼠海豚不同，巴甫洛夫的狗没有得到“不劳而获的鱼”。当狗感受到的沮丧破坏了与训练者之间的关系时，所有其他条件反射也消失了，因为这一系列的条件反射都依赖于狗和训练者之间的关系。

不改变高层次的环境，就无法有效改变员工行为

“环境包含于其他环境”“环境之上有环境”，这些理念对于领导者的管理具有深远的影响。在实验小老鼠和狗的例子中，它们都是用更大的视野对行为内容和反应进行感知的。

在更高层次的环境中学习并非学会某一特定反馈，或者掌握某一特定行为就够的，所以推动这类学习更加困难。

学习II的模式趋向于自我验证。贝特森指出，假如一个人所处的文化中有祈雨或者控制天气的古老仪式，即使某次仪式不起作用，他们也会倾向于认为这次仪式的形式不对，而不是接受仪式无效这种想法。

改变我们已有的心理模式时，也会发生这种情况。比如，在一项研究中，一个学生想要测试动物走迷宫的能力。这个学生想看看能够走自然迷宫的动物，学习走人工迷宫会不会快一些。因此，他决定测试雪貂（一种长的像鼬鼠一样体形较长，以兔子为食的动物），它们经常在结构像迷宫一样的兔子洞里觅食。这个学生发现他第一次把雪貂放入迷宫时，毫无意外，它一条条地走下去，直到找到含有兔子肉的那条胡同。兔子肉就是“强化”。

第二次通过迷宫时，雪貂又按部就班地走了每一条死胡同——除了之前它发现肉的那一条！由于肉的气味会徘徊不散，雪貂觉得它已经得到了那条胡同里的东西，因此决定不再浪费时间。肉味不仅没有激发雪貂进入到迷宫的那条胡同里，反而提醒它已经走过了这条路。不管试了多少次，这个学生都没办法让雪貂进入到“正确的”胡同里。当然，这个实验被认定为失败，没有得到发表的机会。

贝特森指出，任何学习II过程，都是更大的价值体系或认识论体系的产物和强化，后者在更高层次的环境中产下了它们的结晶（因为雪貂有“已经找到过肉的胡同不会再有新的肉”的信念，所以它不会再次进入那条胡同）。此外，对于个体而言，感知行为的结果比感知行为的过程更加容易。所以，学习II过程更多发生在个体的注意力之外。

比如，反应性条件反射是俄罗斯人发明的，而操作性条件反射是美国人发明的。反应性条件反射倾向于培养一个“奇妙的”世界模型，这个模型是，“你不能控制环境。你要学会应对一个完全由他人控制的环境。你无法对世界施加影响，但你可以通过研究发现一些信号，为将要发生的事情做准备”。

毫无疑问，这就是巴甫洛夫的狗所生活的世界。巴甫洛夫一丝不苟地控制着它们生活环境的每一个方面，包括光线、声音、甚至是实验设置的震动。它们上了套，因此无法做出无关的动作。它们进食的时间和护理它们的每一个方面都由巴甫洛夫做出精确的判断和处理。这些狗对于自己的行为和活动没有一点选择。巴甫洛夫对于他的狗而言，是一个典型的“老大哥”形象。他的行为认识论完美地符合了他所处环境的要求。

B·F·斯金纳进行操作性条件反射的鸽子和小老鼠则生活在更鼓励创新的世界里。操作性条件反射培养的世界模型是：“为了生存，你必须要做点什么。你的行为决定了你周围的环境中会发生什么。你周围的信号是行动的信号，如果你做对了，你会得到更多你需要或者想要的东西——但是你必须主动，并且找出做对的方法。”这显然和斯金纳的“工业和政治美国”的认识论一致。

贝特森主张，这些研究与其说是为了科学，不如说是为了证实研究者所在环境的要求。在鼠海豚的例子中，驯兽师的行为是由他和付钱观看演出的观众之间的关系决定的。

社会文化是公司环境之上的环境

汤姆·马洛伊是一位NLP研究者，也是我的一个朋友，他在20世纪80年代末曾去过俄罗斯。有一次，他和大约200名美国人一起参加一项和平游行。他在当地的经历验证了“文化”等更高层次环境的影响力，也证明了美国文化和俄罗斯文化之间的区别。

他说美国的团体一直在做这样的事：如果他们觉得某条游行路线更加适合，他们就会选择改变路线，并在更加方便的地方集中。他们把监督游行的前苏联官员逼疯了，因为这群人没有按照计划去做。

当然，这些美国人并非好战或者想要对着干。他们非常清楚当时的政治环境，而且在他们看来，所做的正是配合当局，不制造任何意识形态层面的麻烦。他们甚至都没有意识到正在做的事情，已经激怒了前苏联官员。他们的行为是非常无意识的，因为他们假定所有人都是这么做的。

当这些美国人发现他们惹恼了前苏联官员时，试着做些事情来弥补犯下的错误，这种举动反而让事情变得更加糟糕。因为习惯了按安排做事，所以前苏联官员对美国人的弥补行为毫无准备，不知道怎么应对。前苏联官员只好进行一些威胁式的回应，结果美国人还不予配合，这下子，前苏联官员彻底不知所措了。就好像巴甫洛夫式的回应方式太过成功，以致于现代的前苏联官员没办法应付那些和他们拥有不同情境预设和文化预设的人。

贝特森指出，小老鼠是社交性非常强的动物，它们之间不会经常发生重大的战争。然而，如果你在建造它们的训练场地（它们的环境）时，让食物稀缺，并且设置一条一次只有一只小老鼠能够通过的漏斗去获取食物，小老鼠们彼此之间就要打架来决定谁去进食。

贝特森报告称，如果你将环境设计这样，小老鼠就总是和它能够轻易击败的、体形较小的老鼠竞争，它会这样概括自己和周围环境以及其他小老鼠之间的关系：在这种环境中，它应当是占主导地位的。当你把这只中等型号的小老鼠放进其他场地时，它仍会立刻恶意攻击笼子里的一切——不只是其他小老鼠，甚至包括木头或者塑料之类的物体。

同样的，这不是一个简单的刺激-反应-强化的例子，而是包含了环境、和他人的关系，以及在另外一个学习层次上的概括。

能让员工持续成长的领导才是好领导

从推动员工成长的角度看，领导力更应该被视为创造和管理环境的能力，是一系列让他的被领导者能够脱颖而出的环境和关系的能力，而不是劝说他人服从他的命令或者说服他们追随他的能力。

在鼠海豚的故事中，“领导者”是鼠海豚的驯兽师，被领导者是鼠海豚，表演池是办公室，组织或社会系统则由观看驯兽师和鼠海豚的观众来代表。

驯兽师的使命不是为特定的行为创造“条件”，而是让鼠海豚在自己天生的行为体系内更加有创造力。驯兽师的成功以他能够提升鼠海豚的创造力为标准。这需要教会鼠海豚学习如何在某一特定环境中依靠自己形成新的行为，而鼠海豚学习的环境是由特定的时间和空间来界定的。

驯兽师不是可置身事外的看客（就像大多数动物研究者喜欢把自己看成的那样），而是和鼠海豚处于紧张的关系中。而且驯兽师的成功有赖于和鼠海豚维持良好的关系。

注意，这里的驯兽师首先使用了“权变奖励”（交易型风格）这种领导风格。“不劳而获的鱼”就像在驯兽师风格中加入了一些“个性化关怀”的风格。进行了某种表演后，给鼠海豚鱼是一种“权变奖励”，这是学习某种特定行为的有效方式。但是为了学会在每场表演中都能够表现出新的行为，鼠海豚必须“跃至”能力的层次。由于驯兽师和鼠海豚之间的沟通限制让驯兽师无法有效地运用“目标管理”“智力刺激”或“激励”等领导风格，个性化关怀成为唯一一种能够使用的、可行的领导风格。

领导者和被领导者之间的关系并不是“刺激物”和“行为”之间的关系那么简单，还包含有与下面各元素有关的信息及后设信息：

1.该关系中所涉及的各方面的状态及位置

2.任务和关系所在的一系列环境

3.信息所在的层次

传达信息的媒介是和双方关系有关的更高层次的信息。

要想让鼠海豚成功地表演出新动作，它们必须要进入到一个更高层次的学习过程中。这种学习的层次与文化、环境以及对于特定行为的认识论有关。

随着我们的世界和组织变得越来越全球化和复杂化，我们需要将关注点和技能转换至解决关系、文化、环境和更高层次的学习上，这已经成为了一个至关重要的问题。

贝特森鼠海豚的故事为我们提供了非常重要的理论基础，我们据此可以发展出一个新的，更加合理、也更加生态的领导力模型。

“鱼”和“口哨”：这样激励，员工成长才更快

领导力是通过对被领导者的激励和反馈“展现”出来的，跟你能教给员工什么技术关系不大。要成为一个领导者，我就必须感受到强烈的想要改变环境、优化环境的愿望，然后建立起充满挑战的情境。除非愿望变了，否则我无法从这些情境中逃脱。

——吉尔·帕如

鼠海豚的故事说明了领导力的一些重要原则，其中包括：

1.领导力与任务相关，更与关系相关。

2.让员工“学会学习”。

3.他人会影响驯兽师和学习者（或者领导者和被领导者）的行为和关系。

4.不同类型的反馈（口哨和鱼）会得到不同的结果。

5.反馈和信息（口哨）及动机（鱼）都有关系。

6.更高层次的学习要求学习者能自我激励。

7.缺乏正面反馈会损害学习者-驯兽师（或者领导者-被领导者）之间的关系，导致学习者（被领导者）“放弃”。

试着学习成为一个更加高效的领导者和训练池中的鼠海豚有些类似。他必须要根据环境的性质，自发在行为上做出改变，并对各种各样的反馈进行回应。

就像鼠海豚的故事一样，我在培训课程中也经常使用反馈的程序。人们从事各种活动，包括和他人的互动。只要这些活动和实现愿景有关，人们就会在活动中的不同节点，收到两种类型的反馈：“口哨”和“鱼”。“口哨”是对于某些特定行为的观察，而“鱼”则是个人的评论，反映了观察者喜欢这种行为。这种类型的反馈不只由“官方”的讲师和教练提供，也由团队或者学习小组的全体成员来提供。在一种层面上，这种反馈的目的是指出此人在哪方面做得好，并鼓励他多这样做。而在更深的层面上，目的是为了鼓励人们更加的积极，继续探索提升的方式，变得更加灵活。

“口哨”必须要基于具体的可以观察到的行为。“鱼”则反应了对于这种行为的解读。

反馈的规则（也是重要的领导力规则）是：一旦你观察到了什么，你就必须提供一条“鱼”（评论你对于你所观察到的行为有何喜好）。没有任何解读或者回应的观察只是数据而已。它们没有任何意义。就好像鼠海豚驯兽师会吹口哨却从来不给鱼。

当反馈包含了和当前任务有关的明确数据时，就能提供信息（就像驯兽师的口哨）。当信息和任务中加入了“意义”时，反馈才能提供动机（就像鼠海豚驯兽师将任务和给鱼联系在一起一样）。

如果你要就你喜欢的某事进行评论，你必须要对你的回应所指向的行为进行描述。如果有人受到了赞扬或其他奖励，却不知道自己做了什么而引发了这种回应，他会问：“我做了什么？这是为什么？”这是因为个体不知道要重复什么行为或者如何提升。

例如，一个人就自己的愿景或使命进行了演讲。演讲结束后，团队成员应该这样说：“我观察到你一直在和团队的成员进行眼神接触（口哨），这让我们觉得我们都是这个团队的一部分（鱼）。”

因此，有效的反馈包含两个关键要素：

我观察到了什么：____

关于它我喜欢什么：____

人们有时会用和任务无关的礼物，或者积极评价，作为“礼物”或者“不劳而获的鱼”。比如，你可以对另外一个人说：“我赞赏你对公司团结做出的付出。”或者“谢谢你的支持和鼓励。”这种类型的信息主要关注个体的关系。它的目的是加强团队成员间的亲和感。

注意，我所说的反馈不包括任何负面的或者“纠正性的”反馈。反馈的焦点应该是被领导者有什么地方做得不错。正如在鼠海豚的例子中一样，鼠海豚驯兽师从不因为不喜欢鼠海豚的行为而给它一些“腐烂的鱼”。驯兽师也不会施加任何形式的惩罚。不给出任何负面的反馈，鼠海豚至多就是得不到口哨或者鱼。

有些人认为这种反馈最后会失效，因为人们会形成错觉，以为自己一直都很成功从不犯错。如果没有这一过程中的其他元素，这种说法可能是真实的。正如吉尔·帕如所指出的那样，为了“成为一个领导者”，一个人必须要感受到“强烈的想要改变环境优化环境的愿望，然后建立起充满挑战的情境。除非愿望变了，否则（他）无法从这些情境中逃脱。”换言之，你要让被领导者和你一起去创造“富有挑战的未来”，从而引导其不断成长。自满的“错觉”会得到避免，因为被领导者者受到鼓励要去创造“富有挑战的未来”。

与巴甫洛夫式或者斯金纳式的条件反射不同，这种反馈方法的前提假设是：“你处在一个可以安全学习的环境中。你可以充满好奇心，富有创造力，并且挑战自己。你能够学到多少，取决于你自己的主动。可以尝试新事物，也可以犯错。如果你一开始表现得并不完美，不会发生任何糟糕的事情。你能得到具体的、有帮助的反馈。如果你没有以“正确的方式”表现，你不会受到批评，因为没有所谓正确的行为方式。相反，你的行动的有效性会根据环境和‘观众’类型而改变——通过更加了解某些信号你可以决定上述改变。因此，重要的是要持续探索新的行为，提升自己的意识、灵活性和自我掌控力。”

要记住，这种反馈的目的是鼓励提升灵活性和创造新行为的能力，以适应新的环境。如果在一个稳定的环境中，一个人往往需要遵循某种特定的程序，监管和纠正性反馈对他更加合适。

总之，领导力是通过对被领导者的激励和反馈展现出来的。被领导者的成长越大，证明你的领导水平越高！

练习：如何给他人正向反馈

以下的角色扮演练习可以帮助人们提升激励和反馈的能力，其基本步骤是：

1.扮演“领导者”的人要描绘一个“富有挑战的、有引力的情境”，然后展现自己的愿景和/或路径。

2.“领导者”决定沟通策略，包括想要表达的（1）信息；（2）后设信息；（3）想要使用何种领导风格组合来传达自己的愿景和路径。

3.领导者完成演讲后，团队成员都以下面的形式给予“领导者”反馈：

我观察到了什么：____

关于它我喜欢什么：____

反馈可以以口头或者书面的形式来完成。在我们的课堂上，我们提供的“口哨”和“鱼”是一张纸，其中一面有一幅具有象征意义的图片，另外一面是用来填写反馈的空白。（在一个由18个人参与的10天培训中，大家给出了3000条“鱼”。）提供书面的“口哨和鱼”可以让人们把被人给自己的反馈带回家，以后可以再次阅读。有些人在培训结束许多年之后，仍然很珍惜自己的“鱼”和“口哨”并从中进行学习。

在组织环境中运用这种反馈的方式也是可行的，可以提供口头的“口哨”和“鱼”，也可是书面的；或者还可以引入其他反馈方法。

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结语

本书的目的是介绍各种至关重要的领导力工具和技巧。在本书中，我们曾经追溯了从愿景到行动的路径，分析了提升后设领导力、宏观领导力和微观领导力所需要的一些能力。这些能力包括了和领导力的基本“功能”有关的一系列技巧——个体对他人施加影响，以便在某一特定系统内实现目标。

自我技巧：

·创立愿景，以及将愿景转化为行动所必需的各个支撑层次。

·通过将自己与愿景和使命相贯通，从而创建并维持有效的个人状态。

·对于完成使命、追逐愿景的过程中所需要的信念进行评估和加强。

·让自己的沟通能力和领导风格更灵活。

关系技巧：

·认识到不同的思维方式并加以利用。

·明确和变化有关的关键信念。

·探索将抗拒转化为动力的方式。

·理解信息和非语言后设信息之间的关系。

·确保“想要传达的”信息和“接收到的”信息是一致的。

·探索不同领导风格对于不同人、情境和变化层次的影响。

·给出有效的反馈。

战略性思维技巧：

·确认和愿景及任务有关的当前状态和预期状态。

·决定通往预期状态的路径，通过“分镜头”和逐渐接近的过程将该路径分割成可以管理的步骤。

系统性思维技巧：

·思考变化的不同层次，承认不同的视角。

·理解环境、心智地图、假设和文化的影响。

·认识到不同学习层次的影响，认识行为如何反映出更深层次的价值和预设。

花时间掌握这些技巧可以帮助你：

1.在工作和生活中觉得更加有动力，更加投入。

2.与他人的沟通更有效。

3.可以更加舒适更加成功地应付不同的情形和各种类型的人。

“布丁的味道好不好，只有吃了才知道。”评价领导者领导水平的标准只能是他们运用技巧和愿景取得的成就。吉尔·帕如说：“领导者用自己的成就和其他领导者比较。”

我希望，本书中的各项工具和技巧可以让你胜任生命中的更多工作，并且为“创造一个员工想要归属其中的组织”做出贡献。

附录　攻心说服术

罗伯特·迪尔茨&约瑟夫·耶格尔

社会互动的主线是我们的信念和价值。我们购买商品，因为我们相信它们能够带给我们期望的像广告中的那些好处。我们结婚，因为我们相信和我们找到的另一半能够快乐生活。我们工作，因为我们相信选择了一项和我们的技巧及口味相一致的职业。我们对于现实的方方面面拥有各种各样的信念。

但是，信念并不一定是真的。现代人没有明辨是非的本能，不知道什么是真什么是假。我们基于自己独特的经历建立自己的世界模型——感官经历和想象中的经历。事实上，我们会想象一些不真实的事。而且，我们无法直接感知现实，只能感知经过感官过滤后进入大脑的事情——而这是有局限的。

虽然这个事实让人很烦恼，但我们的大脑一直在这样的环境中运转。拿“世界是平的”这个信念举例。对于现代人来说，不相信“世界是平的”看起来似乎很奇怪，但你如何能够向那个相信“世界是平的”的人证明世界是圆的呢（如果没有照片）？

我们有许多许多这样的信念，如何应对这些信念造成的干扰显然就变成了一个重要问题。一个相信产品或服务没有价值的顾客可能是被误导了。然而，仅仅向顾客“解释”他想法中的错误并不一定可以改变他原有的想法。如果你遇到过伴侣吃醋的情况，你会知道，你为让他相信你的忠诚而做的努力，不仅不会缓解，反而会加深她的想法——被告就是有罪。

显然，在吃醋的这个人的脑海中发生了一些复杂的过程，让她在相反证据的面前仍然坚持这一信念。显然这并不只是反常的现象，而是她用来思考这一问题的方式使得这种信念不会因为一些简单的说辞而动摇。

幸运的是，NLP所提供的技术可以让我们进行成功的说服——通过辨识一个人的价值系统或者“准则”来影响他的信念。

接下来，我们来看看NLP说服术如何运用一些简单的沟通方式来改变人们的思维。

在实际情形中，人们的信念往往“嵌套”在一起，就像洋葱的组织形态一样——一层包裹一层再包裹一层。为了了解某人对你的劝说进行抵制的根本原因，必须要将表层的抵制原因剥开。在被问到“你为什么按照自己的想法做事？”的时候，人们会给出许多细小的“原因”。而且，经常会为同一个问题给出三四个原因。你要继续问这个问题，直到最终把位于上述“原因”底部的信念暴露出来。除非你了解了他们之所以进行抵制的“真正的”原因（核心信念和它的标准），否则你不可能克服他们对于你的劝说所做出的抵制。

简而言之，人们倾向于遵循弗洛伊德的“快乐原则”。也就是说，无论是什么事，他们都愿意拥有积极的感受而非消极的感受。他们追逐欢乐，避免痛苦。但是，对一个人是“快乐”的事对另外一个人却可能是“痛苦”。人们可以拥有同样的价值，诸如“尊重”“成长”和“安全”，但是却会用不同的方式决定这些价值要在何时，以及怎样得到满足。人们会因为一次创伤性的事件而终生抱有某种信念。

在NLP中，有一个重要的理念，叫“标准等式”（Criterical Equivalence）。当人们的某种经验吻合了自己的某种标准时，人们就把这种经验看作该标准，即：A=B时，A是B。例如：我们说一部车子是“豪华的”，其实可能是指它的“价格”，也可能是开起来的“感觉”很舒服。

有效劝说的第一个秘诀就是辨认出一个人的核心标准，并通过匹配他们的标准来满足这一核心标准的要求。

然而，在很多情况下，抗拒的产生是由于一个人有两个或者更多的相互矛盾的标准。比如，有人想要赚很多钱，从而获得财务上的安全感，却从未成功，因为他有一项高于一切的个人信念，就是赚了很多钱的人是“乖戾的、冷漠的、油嘴滑舌的，会耍诡计来侵吞老年人的存款”。显然，这样一对相互矛盾的信念和标准会阻碍这个人实现他的财务目标。还有一些人可能想要在社交生活中受欢迎，却又相信这意味着很“不自然”很“假”。

以下两种方式是有效劝说的另外两个秘诀，可以对因为限制性信念或者矛盾的标准所引起的抗拒产生正面的影响：

1.你可以打探出这个人当前的标准等式，并将标准等价物和其他的例子进行对比，提供一些之前他未曾考虑过的新选择、告诉他一些新想法，建立起新的标准等式。

2.另外一种选择是打探此人目前的标准等式，并让标准等价物成为一种不合格的标准等价物，从而用更准确的选择进行替换。

这两种方法都可以让你有机会向人们提供可替换的标准等价物，让他们在匹配核心标准时具有更多的灵活性和选择。

此时我们要问：

（1）如何打探出不正确的标准等价物？

（2）我们如何找到可替换的选择，并用一种令人信服的方式将这些选择传递过去？

（3）我们如何将它安置在原来的标准等价物的位置？

在NLP中，打探不正确的标准等价物并加以替换的一个主要方法是“同步和引导”。在这一过程中，我们首先承认各种表面层次的标准并满足它们的要求，直到更深层次的相互冲突的标准最终浮出水面。进而，我们就可以确定标准等价物是什么，并利用诱导性问题和状态来重新检查这一标准等级。为了成功做到同步和引导，你应该记得永远不要质疑——总是先同步，然后通过询问一些常见的问题来巧妙地引导，比如“你希望能够完成什么？”“你认为我们将会遇到什么问题？”“你真正想要什么结果？”“你真的确定么？”“你怎么知道这就是你想要的？”

一旦成功明确了标准和标准等价物，要想让一个人重新对它进行评价，就要将它和其他情况对比，而在这些经历里，此人已经打破了自己的标准等价物。这被称为NLP的“反例”。比如，你可以问：“曾经有过例外么？”“是否有过这种时候，感到这种信念并不完全真实？”

下面的例子表明了，应当如何辨识限制性的信念和标准，并在日常的生活中通过同步和引导对它们进行有效处理。

第一个例子发生一家直销公司。经验表明，人们会乐意参加这个公司的直销员招募活动，虽然他们在活动上展露出笑脸，表现出善意，但是却不会真正跟进，开始销售。当项目领导者邀请这些直销员参加私人会议，真正地开始行动时，遇到了很多的借口和推辞。试图想要劝说他们行动起来的行为失败了。这说明这些人大脑中有某种限制性信念。这种信念阻止了他们将这种项目作为赚钱手段的想法——哪怕他们都声称自己想要赚钱。

本文的一位作者是该公司的顾问，他用NLP的方法解决了这一问题。下面的对话过程说明了作者是如何使用同步和引导来辨别相互矛盾的标准——也就是这个问题的源头，并加以改变的。

作者（后文以A代表）：你看了产品展示之后印象如何？

直销员（后文以P代表）：印象深刻。这些产品相当不错。

A：那我们约个时间开个会，好让你明天就能加入到这个项目中来。

P：哎呀，不行啊。明天我得跟家人吃饭。（价值=对于家庭的责任）

A：嗯，我也不愿意让你与家人失约。我们回头再约。（同步）

P：我最近都很忙。（价值=对于之前承诺的责任）

A：我当然也不想让你违背其他的承诺。我们可以变通的。（同步）

P：谢谢你，但是我觉得我家里人不会想让我把这些东西和材料堆在家里的。（价值=避免打扰家人）

A：不让你的家人不方便，这确实很重要。我会乐于替你存放的。（同步）

P：好的。但是，就像你说的，一开始我得把它卖给我的朋友。我觉得这样做不好。他们可能不喜欢。而且，在我看来，卖东西不是一个诚实的职业。（核心价值和标准）

此时，明显可以看出抗拒和这种信念有关：卖东西是种惹人厌的行为，会让自己变得不受欢迎。改变这种信念的方式就是改变卖东西的意义。当时本书的作者是这么做的。

A：我完全理解。我们不会让你卖东西的。这完全没必要。但是我看你这么和善，我想你一定想跟你的朋友说一些让你感兴趣或者让你激动的事吧。（同步，然后引向“其他”导向性的标准）

P：这是什么意思？

A：你有没有看过一部电影，然后觉得特别激动，就告诉你的朋友们，于是他们也决定去看，因为你觉得这部片子特别有意义？（诱导性问题：找出反例，质疑他和“卖东西”有关的限制性标准等价物）

P：当然。

A：你有没有曾经因为一个新产品而特别激动，比如说，一种新颜色的唇膏，于是你的朋友就也试用了这个产品？（诱导性问题：找出另外一个反例，质疑他和“卖东西”有关的限制性标准等价物）

P：有啊。和朋友这样互动感觉很好。

A：现在你知道我说这个项目里不存在买东西的行为是什么意思了吧。要是你真的因为这些产品觉得很激动，想要传达这种激动，然后告诉了你的朋友们这种他们可能也想要的产品。然后让他们自己来决定要不要买。就好像是告诉他们新出了一部电影或者一款唇膏。你是在帮着他们了解他们可能会想要的东西。你可以把这个看成给他们帮了个忙。这完全不会强迫他们。（通过询问诱导性问题、使用反例来替换“卖东西”的标准等价物——“帮助你的朋友们了解他们可能会想要的东西。”）

P：我明白你的意思了。我从来没这样想过。或许我明天能见个面。

这种“想法的改变”从根本上是通过辨识出“卖东西是不‘好’的”这种信念，并加以改变。本书作者将卖东西重新定义为跟别人聊一聊他们可能感兴趣的话题。换句话说，潜在的直销员的矛盾之所以能得到解决，是因为用一种新的关于“卖东西”的标准等价物代替了现有的。

通过这一过程来发现信念、标准和标准等价物的层次，对于销售和广告等行业会非常有利。比如，大多数销售方法都需要辨识出你想要卖出东西的目标人群，找出他们的需求或价值观，然后试着让你的产品满足这些特定的需求。你能从多大程度上满足这些价值和标准等价物，你就能做到多大程度的成功。通过理解和使用信念系统中的各个层次，你能拓展这一方法，打探出深层价值，并满足这些价值，从而能够吸引到那些表层需求没有被直接满足的顾客。

举个例子，假如说你卖的是啤酒。通常情况下，你会对那些你想卖酒给他们的人做一系列采访，找出他们想要从啤酒中得到什么，然后通过广告强调你的啤酒怎样满足了他们的需求。通过诉诸于人们信念系统中更深层次的价值，你可以通过找到如何满足那些表面需求没有得到满足的人的需求来拓展你的市场。比如说，有的人通常只买最便宜的啤酒，但当他为他喜欢的人买一些特殊的东西时，他可能会凌驾于这一标准之上。也就是说，他会超越他“省钱”的标准来“表达感谢”。因此，除了那些时常买你的啤酒的人，你可以通过满足那些不常买你酒的人的深层价值来拓展你的顾客群。

看一下下面这个例子，通过运用反例的过程来进行同步和引导，从而拓展了一个顾客购买啤酒的标准。

Q：你经常买什么类型的啤酒？

A：嗯，我经常买XYZ啤酒。

Q：为什么买XYZ？

A：我通常会买这种。我猜就是习惯。（价值=熟悉感）

Q：没错，要熟悉你买的东西。你买过其他品种的啤酒么？（同步，引出反例）。

A：当然了，有时会买。

Q：那在你不熟悉的情况下，你为什么会买呢？（引出反例的标准）

A：当时它在减价。比它原价便宜了很多。（价值=省钱）

Q：省钱有时确实能帮大忙。我想知道，你有没有买过你不熟悉也不是减价的啤酒？（同步，通过反例进行引导）

A：有过，我在还我朋友的人情，他们帮我搬了新家。（价值=表达感谢）

Q：挚友难觅。告诉他们你多感激他们是件好事。那有没有什么时候能让你买你不熟悉也不便宜的啤酒，哪怕不是为了还别人的人情？（同步，通过反例进行引导）

A：当然，我和工作伙伴一起出去的时候会买更贵的啤酒。我不是小气鬼。（价值=给他人留下好印象）

Q：嗯，我想在某些情况下，你买哪种酒就说明了你最看中什么。我很想知道，有没有什么事情会让你买更贵的而自己又不熟悉的酒，而且你也没有人情要还，也不用说明什么？（同步，通过反例进行引导）

A：我想要是我真的做成了什么特别难的事情的话，我会用这个奖励自己。（价值=感激自己）

假设这个人代表了更大的一群潜在购买者，这个采访人现在就已经发现了其他一些购买标准，通过表现这些价值，或许可以将更贵的也不熟悉的酒卖给之前不常买的人。

“同步——反例——同步——引导”对劝说也非常有用。通过让人们回答一些问题，你可以帮助他们打破固有的思维习惯，了解到他们价值观中什么最重要。

然后就可以将这些信息用于打破那些被认为是理所当然的界限。有位男性教授向本书作者提过这样的一个问题：他羞于与女性约会，因为觉得自己没有什么可以给她们的。这位作者教导他说要走出去，面对面和女性谈一谈，学着辨识她们的交友标准，帮助自己认识到自己社交上可以有更多的选择。

下面就是那位教授做的一个采访：

男：你最想和什么样的男士约会？

女：当然是既富有又英俊的。

男：你曾经有没有约过既不富有也不英俊的男士呢？

女：有过。那个人特别幽默，几乎不管什么事他都能让我笑出声。

男：你约会的人只有这几种么，富有、英俊或者幽默？你考虑过其他类型的男性么？

女：当然。我还和一个特别聪明的人约会过。他好像无所不知。

男：那如果这个人不富有、不英俊、不幽默，也没有特别聪明，你会怎么看他呢？

女：曾经有一位我很喜欢的男士就是这样的，但他看起来好像知道自己的生活的目标，也有决心要向那个目标奋斗。

男：那你曾经约会过既没有财富、英俊的相貌、幽默感、智慧或者决心的人么？

女：没有，我不记得有过这样的人。

男：那你能想到有什么是可以引起你的兴趣的么？

女：嗯，如果这个人身上有一些特别的地方或者让人兴奋的地方，我就会感兴趣。

男：还有么？

女：要是他们真的很关心我，能够帮我和自己相处得更好，或者激发了我的某种特质的话。

男：你怎么知道这个人是不是真的关心你？

……

同样的，上述对话也说明了怎么用简单的问题，剥离内心表面的几层信念，揭示深层的信念价值，拓宽一个人的选择和灵活性。

简而言之，就是通过同步和引导将抗拒进行层层“脱壳”。一旦明确了最基本的抗拒源自何处，就可以明确标准等价物是什么，并通过寻找反例的方法替换现有的标准等价物。

[1] Meta，意为“在……之后”。国内的NLP学者多译为“后设”，可理解为“在什么背后的什么”。“后设领导力”是指宏观和微观领导力背后的领导力，即让宏观和微观领导力做成什么事，比如完成使命、实现愿景、达成目标。——译者注

[2] 后设信息，是指“在什么背后的信息”。比如，某语言背后的信息，某行为背后的信息。——译者注

[3] 这一方法已被汉莎航空、IBM和菲亚特等公司采用，并发挥了令人惊喜的功效。——作者注

[4] 后设程序，意为“某种行为、想法背后的心理程序”。——译者注

[5] 感知位置，是指你从什么位置看待一件事或一个物。“我”“对方”是我们常说的感知位置。文中的“梦想家”“实干家”“批评家”也是三个感知位置。

[6] 目标管理实际上并不是伯恩斯提出的。但我将其包括在内，因为我觉得这是一种常见且重要的领导风格，而且它适用于伯恩斯提出的领导风格体系。——作者注

[7] 执行反射的全部神经结构称为反射弧，一般包括五部分：感受器、传入神经纤维、中枢、传出神经纤维和效应器。在自然条件下，反射活动一般都需经过完整的反射弧来完成，如果反射弧中任何一个环节中断，反射即不能发生。——译者注