华章教材经典译丛

战略管理

——获取持续竞争优势（原书第4版）

[美]巴尼（Barney，J. B.）　著

周建　等译

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：2338856113 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号名称：幸福的味道 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网站的名称为：周读 网址：www.ireadweek.com

目　录

前言

与第3版的区别

本书一贯的特色

整合了战略管理研究

包括最新研究

保证可获得性及应用性

致谢

第一部分　战略分析的逻辑

第1章　导论：什么是战略

1.1　什么是战略

1.2　战略管理过程

1.3　突现战略

本章小结

复习题

注释

第2章　公司的绩效和竞争优势

2.1　公司绩效和竞争优势

2.2　竞争优势的度量

2.3　利益相关者的选择

本章小结

复习题

注释

第3章　环境威胁的评估

3.1　结构-行为-绩效模型

3.2　环境威胁的五力模型

3.3　五力模型的应用

3.4　其他行业力量：互补者

3.5　威胁分析的其他启示

3.6　国际化环境下的竞争威胁

本章小结

复习题

注释

第4章　评估环境的机会

4.1　作为机会的环境威胁

4.2　机会与产业结构

4.3　环境威胁和机会的战略群体分析

4.4　环境威胁和机会的SCP模型的局限性

本章小结

复习题

注释

第5章　评估企业的优势和劣势：资源基础观

5.1　对企业优势和劣势的传统研究

5.2　分析组织的优势和劣势

5.3　利用VRIO框架

5.4　资源基础观的意义

5.5　VRIO框架的局限性

本章小结

复习题

注释

第二部分　经营战略

第6章　成本领先

6.1　定义成本领先

6.2　成本领先的经济价值

6.3　成本领先和持续竞争优势

6.4　组织实施成本领先

本章小结

复习题

注释

第7章　产品差异化

7.1　产品差异化的内涵

7.2　识别产品差异化的基础

7.3　产品差异化的经济价值

7.4　产品差异化与可持续竞争优势

7.5　实施产品差异化的组织结构

7.6　实施产品差异化战略和成本领先战略

本章小结

复习题

注释

第8章　柔性：风险和不确定条件下的实物期权分析

8.1　将风险和不确定性引入战略决策：传统方式

8.2　定义柔性和期权

8.3　柔性的经济价值

8.4　柔性和可持续竞争优势

8.5　组织实施柔性

本章小结

复习题

注释

第9章　隐性共谋：以合作降低竞争

9.1　合作的问题

9.2　共谋的定义

9.3　共谋的经济价值

9.4　隐性共谋和可持续竞争优势

9.5　组织起来执行隐性共谋

本章小结

复习题

注释

第三部分　公司战略

第10章　纵向一体化战略

10.1　纵向一体化的定义

10.2　纵向一体化的经济价值

10.3　纵向一体化和可持续竞争优势

10.4　组织实施纵向一体化

本章小结

复习题

注释

第11章　多元化战略

11.1　公司多元化的类型

11.2　公司多元化的经济价值

11.3　多元化和可持续竞争优势

本章小结

复习题

注释

第12章　组织和实施公司多元化

12.1　代理成本

12.2　组织结构

12.3　管理控制系统

12.4　薪酬政策

本章小结

复习题

注释

第13章　战略联盟

13.1　战略联盟的类型

13.2　战略联盟的经济价值

13.3　战略联盟和可持续竞争优势

13.4　组织战略联盟

本章小结

复习题

注释

第14章　兼并与收购战略

14.1　兼并与收购战略的经济价值

14.2　兼并收购和可持续竞争优势

14.3　组织并实施一项兼并或收购

本章小结

复习题

注释

第15章　国际化战略

15.1　国际化战略的经济价值

15.2　国际化战略和可持续竞争优势

15.3　国际化战略型组织

本章小结

复习题

注释

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前言

一直以来，战略管理领域发展迅速，这部分反映了学术的进步——更好的理论、方法和措施，提高了我们对战略管理领域已知和未知的理解，而把这些学术上的发展整合到该领域最新的教材中，就显得尤为重要。这也部分反映了战略管理学者研究的公司竞争环境的变化。世纪之交以来，全球商业遇到了现代历史上从未有过的挑战——2000年高科技泡沫、“9·11”事件、中国和印度的崛起、2008年大衰退、2010年欧洲金融危机等。面对这些挑战，企业不得不采取新战略，战略管理学者们也不得不努力理解这些新战略，并思考这些战略是否和现有理论保持一致。

以上是更新本书的原因，也就是探索全球企业竞争环境的改变对获得并保持竞争优势能力的影响。

与第3版的区别

为了达到上述目的，本版做出了以下具有针对性的、实质性的改变：

·更新了书中的实例，并在必要时进行替换。从第1章更新安海斯-布希公司经典的使命声明以反映该公司新的股权结构和全球目标，到第15章阐述贸易壁垒的重现以改写了国际竞争结构，实例更新一直在新版中贯穿始终。

·第2章在讨论计算测度指标的管理决策权时，将新的《萨班斯-奥克斯利法案》报告要求纳入考虑范围内，尽管在该部分和第12章都表示完全透明可能无法实现。

·删减了第2章关于企业估值方法的内容，简化了章节，从而反映在评估企业绩效方面思想上的转变。

·第3章依旧主要分析企业的环境威胁，但本版认为与评估某行业的整体吸引力相比，理解企业遇到的特定威胁更为重要。以上改变导致第4章中探讨机会的内容有实质性的增加。

·具体而言，第4章探讨了与企业威胁直接联系的企业机遇。这个观点指出，有时企业能够将威胁转变为机遇，从而创建可持续竞争优势。

·第5章围绕谷歌的实例进行讨论。显然，本书出版之际，谷歌依旧在高位运行。第5章运用资源基础观的逻辑来描述为什么选择谷歌作为例子，并分析谷歌高水平的绩效得以持续的原因。

·简化了第6章和第7章，但成本领先和产品差异化的逻辑仍旧与先前版本相似。

·第8章对实物期权的分析是战略管理教材中最新的。实物期权领域发生了一些对实践很重要但不甚明确的发展，因此下一版才会涵盖这些改变。

·第9章增加了几个共谋的实例。每当我认为在全球化背景下，共谋并不可行时，总会出现一些采取该战略的企业。

·第3版对第10章关于纵向一体化的内容做出了实质性的改变，因此本版没有太大的变化。

·第11章涵盖了“看似无关的”多元化实例，改变了多元化与企业特定人力资本之间的关系，反映了通用型和企业特定人力资本的新见解。第12章在讨论多元化战略的执行时，也反映了以上改变。

·第13章包含了许多新案例，丰富的战略联盟数量和类型显著影响了对于联盟稀缺性的讨论——存在很多联盟并不意味着为实现特定目标的联盟并不稀少。

·第14章的改变主要体现在更新实例上。

·第15章讨论了国际化战略，主要改变是更新了实例。

本书一贯的特色

尽管有如此多的改变，但本书仍旧保持一直以来的特色。

整合了战略管理研究

我希望本书能够展现整合后的战略管理领域观点。为了促进整合，本书前五章建立了一个框架（第5章将之加以总结）并把它作为其余章节的组织框架。因此，不像其他书，本书并不是按照企业可能遇到的不同类型的竞争环境来组织的，这种结构过度重视企业绩效的环境要素而非组织要素。在建立了框架后，本书各章主要分析企业为了获得竞争优势可能选择的特定战略。在业务层面，这些选择主要包括成本领先（第6章）、产品差异化（第7章）、柔性（第8章）以及共谋（第9章）。在公司层面，这些选择包括纵向一体化（第10章）、多元化（第11章和第12章）、战略联盟（第13章）、兼并和收购（第14章）以及国际化战略（第15章）。每章都会联系影响企业采取战略能力的组织优势和劣势，来探讨战略选择如何帮助企业克服环境威胁、利用环境机会以获取持续竞争优势。

为了促进整合，本书并没有在几个独立的部分分开讨论战略制定及战略实施。一些书籍和文章认为独立研究战略制定和战略实施是可能的，但这种观点显然是错误的。一方面，公司在制定战略时不考虑如何实施战略是个错误；另一方面，评估企业执行战略所做的努力时，不考虑企业正在尝试执行的战略也是不可能的。然而，有很多战略管理教材在不同的部分对这些话题分开探讨。

对于企业面临的各种战略选择，本书将战略的制定和实施结合起来进行了讨论。因此，在第6章的开头讨论了以下问题：何种情况下推行一种战略将创造经济价值，以及何种情况下推行一种战略将带来持续竞争优势。在讨论战略制定后，讨论企业实施这一战略必须采取的行动。对于企业的所有战略选择（除了多元化战略），战略制定和战略实施出现在同一章中。对于企业多元化战略，战略制定在第11章，战略实施在第12章，这样安排是因为多元化战略实施的内容比较多。

包括最新研究

我希望总结战略管理及相关学科的最新研究成果。为了达到这一目的，我做出了如下努力。每章涵盖了一些当前甚至尚未出版的观点及研究。第2章讨论了企业绩效，分析了一系列刚刚出现在战略管理文献中的衡量企业绩效的方法，包括特雷诺指数、夏普的方法、詹森指数和托宾q，还介绍了在其他战略管理教材中没有被广泛讨论的方法，包括分析企业绩效的事件研究方法。另外，第5章探讨组织优势和劣势，这是对著名的企业资源基础观的最新总结。第9章在讨论共谋时吸收了博弈论的最新发展。第11章基于战略管理及金融学的现有成果讨论了公司多元化战略。第15章利用最近的大量相关文献分析了国际化战略。

保证可获得性及应用性

如果学生及实践者不能够阅读、理解并应用这些研究，对他们来说，这些研究的意义就十分有限。涵盖战略管理及相关学科的所有主要研究分支是不够的，这些成果能够被获得及应用同样重要。为了达到这一目标，我做出了如下努力。首先，本书中涉及大量实例。这些实例大部分来源于《财富》《商业周刊》《华尔街日报》。如果不能找到文献中探讨的战略现象的对应实例，那么通常会从书中将这个战略管理现象的讨论删除。这里体现的逻辑是直截了当的：如果不能在流行的商业书刊中找到实例，也许这个现象在理论上是有趣的，但在实践上并不重要，因此删除也不会有任何损失。

另外，每章以本章小结和复习题收尾。本章小结重点阐述了该章讨论的重要问题，复习题迫使读者超越书中所写的内容，尝试理解管理真实企业的含义。

本书并没有运用大多数战略管理教材用于提高可获得性和应用性的案例方法。缺少案例并不意味着在讲授战略管理时案例方法无关紧要。实际上，我认为对于任何战略管理课堂来说，案例教学是十分重要的组成部分。然而，案例应该帮助学生及管理者理解观点、模型、方法以及如何参与战略分析及战略制定。本书主要讨论这些观点、模型和方法，我认为老师应该自己选择运用这些工具的案例。

教师可以结合大量的案例材料来讲授本书，本书的结构使选择案例相对容易。因为本书多围绕企业面临的特定战略选择来加以组织，因此关于企业是否选择某一特定战略的案例都能用来证明某一章节中的观点和模型是如何在实际情景下应用的。例如，为了使有关成本领先竞争战略的分析更生动，纽柯钢铁公司及沃尔玛公司的案例就是很好的选择，因为这些企业采取成本领先战略。为了使得纵向一体化战略的讨论更生动，科朗设备、壳牌公司及Nucleon公司的案例是很好的选择，因为这些企业一直在追随纵向一体化战略。探讨公司多元化战略时，可以使用采取多元化战略的公司作为案例，如纽威乐柏美、柯达、库柏工业集团。

致谢

1984年，我还是加州大学洛杉矶分校的副教授，那时我开始创作这本书的第1版。很多年过去了，不管是作为得克萨斯A＆M大学的教职工，还是最近担任俄亥俄州立大学费歇尔商学院“公司战略精要”课程的讲习教授，我一直在修订本书。这些机构的所有同事、学生及朋友对我完成本书产生了深远的影响，以至于长期以来，我把本书及后续版本叫作“百家之言”。在加州大学洛杉矶分校时，Bill McKelvey、Bill Ouchi、Dick Rumelt帮助我形成学术生活及研究的方法。早期与Bill Ouchi、Dick Rumelt的合作对我作为一名经济学导向的战略学者有重要影响。我有幸拥有一些有着不同寻常天赋的博士生，他们也影响了我，这些学生包括Kathleen Conner、Bill Hesterly、Julia Liebeskind、Jim Robins和Todd Zenger。

当我到得克萨斯A＆M大学时，我发现了一个蓬勃发展的战略管理研究团队。这里的同事对我的工作有着重要的影响。这些人包括Barry Baysinger、Bert Cannella、Javier Gimeno、Mike Hitt、Bob Hoskisson、Tom Turk及Abby McWilliams。我的工作同样受到一些富有天赋的博士生的影响，包括Lowell Busenitz、Jim Fiet、Mark Hansen、Doug Moesel及Beverly Tyler。我在得克萨斯A＆M大学期间，完成了建立组织框架及应用它来分析战略选择的大部分工作。我很感激得克萨斯A＆M大学的部门负责人Don Hellriegel及Mike Hitt，因为在他们的带领下，才得以形成能够完成这些工作的环境。

到俄亥俄州立大学费歇尔商学院，同事的友谊及支持仍旧非常重要，这包括管理系的Sharon Alvarez、Jay Anand、Kate Conner、Jay Dial、Ashton Hawk、Konstantina Kiousis、Michael Leiblein、Mike Peng、Oded Shenkar、Alice Stewart及Sharon James，财管系的Anil Makhija、Rene Stulz、Ralph Walking及Karen Wruck。系主任David Greenberger、高级副院长Steve Mangum及院长Chris Poon对创建一个使得完成这样一本书成为可能的学术环境大有裨益。在费歇尔商学院，我能够和一些非常睿智的博士生工作，他们也对本书有所贡献，包括Asli Arikan、Ilgaz Arikan、Doug Bosse、Naga Damaraju、Nilesh Khare、Woonghee Lee、Alison Mackey、Ty Mackey、Doug Miller、Masa Okada、Heli Wang和Al Warner。

实际上，如果没有我的富有才华和极其勤奋的助手Kathy Zwanziger的帮助，第4版永远不会完成。战略管理领域知道我的每个人也都知道Kathy。

在此期间，在我的生活中，唯一不变的是我的家庭。没有他们，以上的任何事情都不可能完成，也不会有价值。因此，谨将本书献给我的家人——妻子Kim；三个孩子，分别是Lindsay（以及她的丈夫Ryan和他们的四个孩子Isaac、Chloe、Audrey、Lincoln）、Kristian（以及他的妻子Amy和他们的两个孩子Dylanie、Lucas）、Erin（以及她的丈夫Dave和他们的两个孩子Royal、Nolan）。

第一部分　战略分析的逻辑

第1章　导论：什么是战略

大部分人知道简单的扑克游戏“黑杰克”，有时也被叫作“21点”。这种游戏在全世界的赌场都很盛行，其游戏规则很简单：玩家要使自己的牌面点数加起来比庄家（即赌场的发牌员）更接近21点，但不能超过21点。在这种游戏里，如果抽到花牌（J、Q、K）均算作10点；抽到A可以算作1点，也可以算作11点；其余牌均按其原面值计算（方片2算2点，黑桃9就算9点，依次类推）。游戏开始时，庄家先给每位玩家和自己各发两张牌，一张牌面朝上，一张牌面朝下。然后玩家依次要牌，最后轮到庄家。各种玩法有不同的复杂规则（双倍下注、买保险，诸如此类），但总体而言，玩黑杰克只需要做出一个决定：你是否该继续要牌？

下一张牌究竟该不该要？关于这一点有不同的理论。有些玩家凭自己的直觉和运气来博弈。他们要牌是因为“感觉上好像对路”。有时这些直觉型玩家手持的牌面点数加起来已经有18点了，但直觉仍该继续要牌——结果居然真会拿到一张3点！另外一些玩家则用一些很简单的对策来决定是否继续要牌：如果牌面加起来达到或超过16点，就不再要牌；15点或15点以下，就拿牌。这类简易对策法倒是易学易用，有时甚至很灵。当然，还有一些玩家使用的是更为复杂精密的博弈法来取胜。譬如说，玩家手持牌面总数达到了16点，但庄家亮牌如果是10点，就继续要牌；如果庄家亮牌不是10，玩家要拿牌的话，手持牌面总点数得是14点。这类有点“权变理论”意味的策略比起那些简易对策来说就更为复杂微妙，而且是基于对黑杰克这类博弈游戏背后隐含的概率论的部分理解之上。

当然，通过把概率论严密精准地应用到黑杰克上，也能推导出一套复杂精妙的策略来。表1-1总结了这样一套游戏策略。这类玩法规则基于两个定义：玩家的定牌（当玩家持牌点数达到12、13、14、15或16）和庄家的定牌（庄家手上亮出牌的点数为2、3、4、5或6）。在这种玩法中，玩家假定庄家手中没有亮出的牌是10点，因为10在这种情况下是最有可能出现的。如果庄家持有一张10再加上一张2、3、4、5或6，那么轮到庄家要牌时，情况很可能会是庄家超过21点。因为当他们亮出的牌为2、3、4、5或6时，庄家很有可能超过21点，赌场俗称“爆掉”。此时，玩家应谨慎地继续要牌。另一方面，如果庄家亮出的是A、7、8、9或10，那么玩家必须步步紧逼，因为最有可能出现的结果是庄家将会拿到16、17、18、19、20或21。

表1-1展示了这种简易的直觉算牌法在游戏策略中严密精准的应用。

当然，除了表1-1所示的这种算牌法的运用，还有其他很多策略不胜枚举。现在暂时撇开下注不说（因为相当复杂），策略的实施方式也很重要。尽管从严格意义上讲，运用表1-1所示的策略不能算“出老千”，但赌场通常能以强行逐客的方式将那些运用这类策略的玩家拒之门外。所以，如果要运用这类游戏策略，你必须掩人耳目。需要掩盖的特征涵盖了参与游戏的方方面面，从你的穿戴（不能太花哨也不能太随便，即你不能太突出），你点的饮料（白水和果汁要好过酒类饮品），到你实施策略的方式（每隔一个小时你得违背一下表1-1的规则以避开赌场经营者的监视），再到进入赌场前你得演练多久（大部分专家建议进赌场前先演练24小时）。

这样，黑杰克的胜算法我们一共阐述了四套策略：凭直觉和运气的博弈法、简单策略法、类似权变理论的策略法，以及在熟悉赌场运作的前提下运用概率论的更为复杂精密的博弈法。假设你要花钱雇某个人来替你玩黑杰克的游戏，你的目的是最大化你的投资回报，那你选择哪一种博弈策略来进行投资呢？1

大部分潜在投资者会选择在熟悉赌场运作的前提下以概率论为基础的博弈法。从长远来看，这套方法最能产生积极回报——事实上，这套博弈法的确使玩家具有更大的胜算。当然，运用其他策略也会产生正回报，至少有的时候会。但四种博弈法相比较，从长远看还是最后一种最具期待。

以上是黑杰克玩法的一个简述版本。取胜这一游戏的博弈法，即玩家能采用的战略，实际上相对而言是容易阐述也容易运用的。当然，做生意比起黑杰克是更为复杂的游戏。举例来说，黑杰克的游戏规则是一成不变的，但商场的游戏规则则是随科技、产业结构和消费供求的变化而无穷变化的。然而，经营活动也仍然是一场游戏，只是不同的商家关于如何在竞争游戏中胜出有不同的理论而已。

一些企业在商场的角逐中使用的是感性的直觉法。它们采取的行动方针是基于“感觉上对路”。这样的企业时而鸿运当头、事业兴旺，时而时运不济、一败涂地。另有商家采用简明易懂的策略法：“如果不能在新兴产业中成为龙头老大或老二，就干脆别做。所谓不做则已，做则必胜。”简易策略具有一大好处，即公司里人人都能理解它。如果这套策略恰好与该产业背后隐藏的经济规律一致，就能带来积极的经济回报；反之，则会导致亏损。还有些企业运用类似权变理论的策略，根据产业周期演变的规律来调整自己的策略。同样，这类稍复杂的博弈法也只能在有些时候胜出。

不言而喻，在竞争游戏中最好的胜出法，如同黑杰克中最好的胜出法一样，是基于在熟悉游戏规则的前提下，采用最优博弈法并在现实场景中加以实施。在经营活动中，要熟知如何采用最优博弈法在竞争游戏中胜出并不取决于概率论的运用。最好的做法是用经济理论来理解企业所处的竞争游戏结构，并从中推导出“游戏规则”。这些规则的运用要求管理者懂得如何组织领导并激励员工有效地实施这些规则。当然这类规则在企业环境中的实施并不需要理解赌场是如何运作的，但需要管理者对组织如何实施企业胜出的博弈论有一个更为深入的理解。取胜“商场游戏”的这种最优战略虽说不能使企业永远保证卓越绩效，但从长远来看，使用这类战略的投资者比使用其他战略的投资者更有可能实现其财富的最大化。

1.1　什么是战略

如果说商业是一场游戏的话，那么它一定非常复杂，而公司的战略就是这场游戏中，指导行动获取胜利的理论。更准确地说，公司战略是关于如何在市场和产业中获取更佳绩效的理论。2要想对战略进行评估和选择，就需要对战略如何形成的经济逻辑、战略如何实施的组织逻辑有深入的理解。有些企业的战略非常糟糕，却时常走运并能侥幸地取得优良的绩效，如果我们对经济学视角下的战略选择，对组织结构视角下的战略实施领悟不够深刻，那么企业的战略就很难产生高水平的绩效。3

企业对产业或者市场中的关键经济过程和如何确定自己的途径以获取竞争优势的认识有时候是错误的。比如20世纪60年代早期，日本本田摩托车公司进入美国市场的时候就认为：与哈雷-戴维森、凯旋和其他业内摩托车生产企业进行竞争的最佳方式，或者说为了在美国摩托车市场取得好的绩效，就是销售大功率的摩托车。但不幸的是，美国消费者并不想从本田公司购买大型摩托车，毕竟他们可以从已有的生产企业购买。美国消费者希望从本田公司购买的是小型摩托车。本田公司发现美国消费者的真正需求后，就改变了原先的战略，从而生产小型摩托车。当本田公司在小型摩托车成功建立了利基市场后，才开始引入大型摩托车。这个力求在美国摩托车市场取得出色绩效的战略非常成功，本田公司和其他日本的摩托车生产企业击败了美国的摩托车生产企业，那些在60年代早期和本田公司竞争的企业中，只有哈雷-戴维森依然屹立在这个行业之中。4

本田公司最初的为在美国摩托车市场上取得成功的竞争战略是错误的，但是本田公司意识到了它的错误，及时地做出了改变，并取得了最后的成功。其他许多公司也会在某个市场或者行业中制定错误的战略，但是他们往往不能或者不愿意改变既有战略。比如，Yugo汽车在20世纪80年代中期进入美国汽车市场，它的竞争战略非常简单——低价销售。Yugo汽车认为，通过这个战略，可以占领美国低价汽车市场。但是这个理论没有考虑到，虽然很多美国消费者打算购买并不昂贵的汽车，但是他们依然非常在意汽车的驾驶性能和安全性。Yugo汽车确实比其他汽车生产企业生产的汽车价格更低，但是它的性能和安全性被普遍认为是不可靠的。而且，就算Yugo汽车比其他新车便宜，却做不到比二手车更便宜。这些二手车中的很多具有更好的性能和安全品质。不用说，Yugo汽车没有在美国市场上成功地卖出过汽车，并曾经被评为美国市场新车中质量最差产品。5

本田公司和Yugo汽车公司为在美国市场上取得成功都制定过错误的战略，同时，也有很多企业制定了非常复杂并且成功的战略，比如沃尔玛。6

1962年，山姆·沃尔顿和他的哥哥巴德在阿肯色州的郊区，经营着16家本·富兰克林“五美分”廉价商店。早期，山姆·沃尔顿就发现在城市郊区发展区域性的折扣连锁批发商店具有巨大的潜力，但他没能说服本·富兰克林连锁店的所有者抓住这个机会。最终，山姆·沃尔顿创立了自己的公司，名为沃尔玛。

沃尔玛在连锁零售行业中开始了激烈的折扣竞争，到20世纪60年代后期，一些折扣零售商包括King's、Korvette's、Two Guys和Woolco都被挤出了零售业市场，而行业中剩下企业的边际利润也都非常微薄，平均只有销售额的2%～3%。尽管这个行业竞争形势严峻，但是沃尔玛依然实现了快速的成长。到20世纪80年代中期，多数零售商包括凯马特和Zayre's的净资产收益率平均只有14%，但是沃尔玛却达到了33%。沃尔玛的规模是凯马特的4.6倍，但是它的市值却是凯马特的48倍。到2009年，沃尔玛实现了4010亿美元的销售额，134亿美元的营业收入。

沃尔玛在折扣零售市场上的竞争理论包括以下三个方面。

第一，在城市中相对偏远的地方选址，沃尔玛向居住在这一区域的消费者提供了大量物超所值的服务。而这些区域的市场容量往往只能支撑一家大型折扣零售商，所以沃尔玛就可以制定比在城市繁华区域的沃尔玛分店高6%的零售价格，这都归功于选择了这样的市场区域，这意味着避开了其他的竞争对手。

第二，沃尔玛建设了一套在零售业中非常有效且成本很低的物流网络。在建立了几个大型配送中心后，沃尔玛开始将每个分店中的详细存货信息收集到信息系统中。通过这些有关产品存货的信息可以实现及时、足量的订货，从而保证供货充足，而不必担心在仓库中积压了太多的存货。通过它的自有运输网络的高速运转和与供应商的协调，与凯马特等竞争对手相比，沃尔玛能够获得6%～7%的成本优势。

第三，山姆·沃尔顿创造了一种可以有效激励员工的组织文化和经营模式。为了突出低成本的重要性，沃尔顿建造了一个看起来非常像仓库的总部。山姆一直开着他那辆破旧的卡车，即使在他成为了美国最富有的人之后也依然如此。员工在他这种做事风格的影响下，共同创造了高于行业平均水平的运作效率和低于行业平均水平的残损率。

当然，沃尔玛也面临挑战。首先，在20世纪90年代早期，允许沃尔玛制定相对高价的远郊市场大部分已经被开发光了。为了实现继续增长，沃尔玛必须在竞争更加激烈的繁华区域进行扩张。其次，为了顺应零售业中仓储式销售的趋势，沃尔玛引入了山姆折扣大卖场。虽然折扣卖场有自己的独特优势，但是相比于折扣零售店，它的利润率更低。同时，沃尔玛在成长过程中也遇到了阻力。在几个新英格兰州区中，当地商人和社区领袖联合起来阻止沃尔玛改变已有零售物流网络，他们的生活和工作方式都与这些网络紧密相关。另外，沃尔玛在美国以外的国际市场的扩张过程中，有些并不顺利，相比预期花费了更长的时间才取得利润。在经过近10年的挣扎后，沃尔玛最终在墨西哥实现了赢利，但是在加拿大的并购在许多年里都没有产生利润；在德国的并购也非常不成功，最终在2006年退出了德国市场。甚至，一些观察家认为随着山姆·沃尔顿的去世，曾经对沃尔玛成功至关重要的那种特殊的员工文化也开始逐渐消散。

1.2　战略管理过程

通常企业制定它的战略——即关于成功竞争的理论，是通过战略管理过程实现的。战略管理过程指的是有助于增加企业选择好战略的可能性，所采取的一系列有序的分析和选择过程。图1-1展示了一个战略管理过程的例子。

图　1-1　战略管理过程

1.2.1　企业使命

确定使命是战略管理过程的起点。使命是企业的长期目标，它明确了企业希望在长期内要成为什么样的企业以及同时要避免什么这两个问题。使命通常被写成使命宣言的形式，表1-2列举了一些著名企业的使命宣言。

1.有些使命可能不会影响公司绩效

如表1-2所示，大部分使命陈述都有共同点。例如，很多使命阐述了企业从事的业务范围，如对3M来说就是基于科学的研究应用。还有些使命描述了企业将如何在行业内竞争，如奥克兰突袭者的“胜任才是硬道理”，还有很多定义了企业的核心价值，如3M和百威英博的价值。

事实上，使命陈述涵盖的共同要素是如此之多以至于使人怀疑使命陈述是否真的对企业有意义。此外，即使使命陈述描述了企业的独特性，但它如果并未作用于组织的行为，那么这一使命陈述对组织行为也不会产生多少影响。美国安然公司1999年的年度报告中有如下的使命陈述：

正直的理念：我们公开、诚实、真挚地面对顾客。我们说到做到，不说空话。7

这一理念公布时，安然高层管理者正忙于欺诈投资者、合作伙伴和安然自己的雇员，而这一欺诈案终于使安然的高层身陷牢狱之灾。8

2.有些使命能够提升公司绩效

有了以上的前车之鉴，让我们来看看吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》一书中的研究，他们探寻了一些践行着自己的战略意图和使命的企业。表1-3罗列了一些一切以使命为中心的愿景型企业，其中非常有意思的是它们的长期利润率。9从1926年到1995年，这些愿景型企业每投入1美元最后都能得到6536美元的回报。对其他的一般企业来说，在这一时间段内同样的投入平均只能得到415美元的回报。

虽然很多时候利润最大化并不是一些愿景型企业在使命陈述中企业存在的主要原因，但是重要的企业目标，却使这些愿景型企业依然能够持续获得远高于平均水平的投资回报率。强生公司（见表1-3）前CEO吉姆·波尔克曾经说过这样一段有关利润和他的公司使命的话：

我们所有的经营管理活动都是围绕每天的标准利润。那是真正生意的一部分。但是很多时候，人们在各种事务的决策中会想当然地认为，“我们最好这么做，如果不这么做，我们就很难有好的短期财务绩效”。（我们的使命）提供了另一种选择，“等一下，我们可以不那么做”。管理者已经告诉我了，他们将会……对我按照这些原则行事很有兴趣。10

3.有些使命会损害公司绩效

虽然有些企业通过它们的使命制定战略，并取得了显著的竞争优势，但有时使命也会损害公司的绩效。例如，有时候企业的使命会过多地受到创始人和高层管理者的一些个人价值观和偏好的影响，并被过于局限地定义和聚焦，这些个人价值观和偏好往往并不能适应企业所面对的现实世界。从这种使命和愿景中形成的战略很难成为竞争优势来源。

例如，Ben＆Jerry's Ice Cream是由本·科恩和杰瑞·格林菲尔德于1977年创办的，是一家生产高质量冰激凌的公司，受20世纪60年代反主流文化的影响很大。11这种带有强烈时代文化色彩的使命使得Ben＆Jerry's Ice Cream招聘了一些与众不同的人才，制定了一些特殊政策。其中的补偿政策使企业中绩效最好的雇员的薪水不会超过企业中最低薪水的5倍。后来，这个比例调整到了7倍。但是，采用这样的补偿政策下的薪酬水平很难引入高水平的管理者，也不能使公司在保证员工的最低报酬不会被过度削弱的同时，确保成长和保持赢利水平。直到1995年，Ben＆Jerry's Ice Cream的新CEO上任的时候，他的平均薪酬达到25万美元，不再遵循这一补偿政策。

在20世纪90年代末期，冷饮市场上的竞争格局迅速固化稳定下来，Ben＆Jerry's Ice Cream能够避免被并购的噩运存活下来，部分是因为科恩和格林菲尔德的努力，使得企业还能够提供社会价值。但是由于缺乏本应该拥有的广泛的物流网络和熟练的管理人才，公司的成长性和赢利性水平大幅下滑。最终，Ben＆Jerry's Ice Cream在2000年被联合利华收购。虽然在2000年6月收购发生时，Ben＆Jerry's Ice Cream的投资者获得了66%的溢价回报，但是他们本应在几年前就有这样的投资回报。在这个例子中，本·科恩和杰瑞·格林菲尔德的个人价值观和偏好并不能适应美国冷饮市场的发展，其形成的企业使命最终也损害了公司绩效。

所以，公司的使命可能改善，也可能损害公司绩效，当然也可能毫无影响。所以说，企业的使命并不是确保在商业竞争中获取竞争优势的企业战略的必要部分。正如图1-1所示，定义企业使命是企业战略制定过程的第一步，但也仅仅是第一步。

1.2.2　目标

企业使命陈述了一组广泛的目的和价值观，目标就是企业用以衡量使命实现程度的标准。高质量的企业目标与使命紧密相关，并能够持续相对容易地衡量和追踪企业使命的实现水平。而低水平的企业目标要么不能持续存在，要么不能与企业使命紧密相连，都是不能有效度量的。显然，低质量的目标并不能被管理者用来衡量企业使命的实现程度。所以说，如果企业没有目标，或者只有和使命关系不大的低质量目标，那么就很难明确说出企业是否实现了使命中所描绘的追求。

1.2.3　外部分析和内部分析

战略制定过程接下来的两个阶段就是外部分析和内部分析，这两个环节可以单独进行。首先我们来看外部分析，企业应该识别出竞争环境下的机会和威胁。外部分析能够揭示企业所处的外部环境中的竞争状况会如何发展，企业所面对的机会和威胁将会出现怎样的改变。关于外部分析的技巧和方法，过去若干年有着丰富的文献研究，本书将在第3、4章进一步阐释。

外部分析的重点在于分析企业外部环境中的机会和威胁，内部分析则帮助企业找出组织内部的优势和劣势。内部分析帮助企业深入理解内部的哪些资源和能力能带来竞争优势，哪些是劣势，同时找出组织需要完善和改进的不足之处。同外部分析一样，关于内部分析的技巧和方法，在过去若干年中有丰富的文献研究，我们将在第5章中阐述。

战略管理过程的外部分析和内部分析的步骤与SWOT分析的步骤是一样的。SWOT是四个单词——优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）的英文首字母缩写。SWOT分析在强调企业外部环境的特点（机会和威胁）的同时，也强调分析企业内部的特点（优势和劣势）。传统的SWOT分析认为企业的战略决策应该使企业扬长避短，利用机会，消除威胁。

然而，如果没有在第3、4、5章中阐释的用以分析企业外部环境与内部能力的方法与工具，SWOT分析就只能停留在识别企业战略决策要回答的各类问题的水平上。就SWOT分析而言，它无法为回答这些问题提供指导。如果没有第3、4、5章中阐释的概念性方法，SWOT分析往往流于一种罗列企业优势、劣势、机会和威胁的列表练习形式，最终从列表中选择最长的战略。但有了这些方法，就能对企业的优势、劣势、机会、威胁做出灵活的分析。

1.2.4　战略决策

有了使命、目标和完整的外部分析与内部分析后，企业就做好了战略决策的准备。也就是说，企业准备好了选择“如何在竞争游戏中胜出的理论”。

企业的可用战略决策有两大类：公司层战略和业务层战略。业务层战略是指在特定的个别产品市场和单一行业内，企业为赢得竞争优势所采取的各种活动。这将在第二部分专门阐述。本书所阐述的四种业务层战略分别是：成本领先（第6章）、产品差异化（第7章）、柔性（第8章）、隐性共谋（第9章）。

公司层战略是指在多个产品市场或多个行业内，企业为赢得竞争优势所采取的各项活动。这将在第三部分专门阐释。本书所阐述的四种公司层战略分别是：纵向一体化（第10章）、多元化（第11、12章）、战略联盟（第13章）、兼并与收购（第14章）和国际化（第15章）。

不言而喻，战略决策的操作是十分复杂的，本书稍后将展开来讲。不过，战略决策的潜在基本原理却并不复杂。在战略管理的过程中，战略决策的目的应该是：①支撑企业的使命；②与企业的目标相一致；③利用企业优势抓住外部环境中的机会；④避开企业劣势消除外在威胁。作为战略管理过程的最后一步，符合这四个目的的战略如果得以实施，将会使企业取得卓越绩效。

1.2.5　战略实施

当然，仅仅选择一组战略而不加以实施，是毫无意义的事情。企业采用适应其战略的组织政策和措施便是进行了战略实施。战略实施中有三组组织政策和措施尤为重要：企业的正式组织结构、企业正式和非正式的管理控制系统以及员工薪酬政策。如果企业采用的组织结构、企业管理控制系统以及员工薪酬政策与战略一致并有利于战略目标的实现，那么这样的企业将更具战略实施的效力；反之，则将缺乏战略实施的力度。实施业务层战略所应用的组织结构、管理控制系统以及员工薪酬政策，将在第二部分进行讨论，第三部分将着重阐述公司层战略的实施。

1.3　突现战略

讨论一家企业的战略时采用的最简单方法，就是假设企业的运作是基于一套成熟完备的经过市场检验的理论，而且管理者已经对该理论进行了相应的调整以取得卓越绩效。毋庸置疑，这也是对某些企业战略管理过程的描述。比如，作为全球隔天送达快递服务业的领头羊，联邦快递在进入这一领域之初就具有了成熟完备的实现卓越绩效的理论。事实上，联邦快递的创始人弗雷德·史密斯在攻读耶鲁大学商科时所写的一篇学期论文中，就阐述过隔夜配送的商业创意，据说他这篇论文只得了一个“C”的成绩，但是基于这篇阐释快递物流“隔夜配送”竞争理论的论文建立起来的快递公司却实现了卓越绩效。联邦快递始建于1971年，至2009年销售额已经超过355亿美元，净利润9800万美元。12

然而，其他一些企业的运作则没有成熟完备的战略理论指导。即便有，通常也在战略实施时被改得面目全非，与企业初始要执行的战略意图大相径庭。突现战略是关于企业如何在不断变化的行业竞争中胜出的理论，或对环境变化做出快速反应、及时调整的战略理论。13图1-2揭示了企业意图实现的战略和突现战略之间的关系。

图　1-2　明茨伯格对企业意图实现的战略与付诸实践的战略之间的关系的分析

资料来源：Reprinted from“Strategy Formation in an Adhocracy，”by Henry Mintzberg and Alexandra McHugh,published in Administrative Science Quarterly,vol.30，no.2，June 1985.

我们已经看过一个运用突现战略的例子，即本田公司进入美国摩托车垄断市场的案例。还有许多成功企业先行的战略也是突现战略。比如，强生公司原来只是一家提供小幅纱布和医用石膏的供应商，没有任何消费品业务。后来，由于该公司的某些医用石膏遭到投诉，强生便开始在每次销售医用石膏时都附上一小袋滑石粉，很快就有顾客要求单独购买滑石粉，公司继而推出了强生爽身粉和婴儿爽身粉。后来，公司的一名员工为他的妻子发明了一种使用方便的创可贴，因为他太太在厨房做饭时常常会将手划破。强生的营销部经理得知这一发明后随即决定将这种创可贴引进市场。这样，强生的邦迪创可贴问世后，成了强生公司的第一大畅销品牌。总的来说，强生原本的战略是在医药市场竞争，但它突现的新消费品战略使消费产品现在占公司销售总额的40%以上。

应用突现战略的另一个企业案例是万豪国际酒店集团。万豪原本从事餐饮业，在20世纪30年代末，万豪拥有并运作着8家餐馆，其中一家靠近美国华盛顿特区的机场，该餐馆的经理发现常有乘飞机的旅客来餐馆购买飞行旅途中要吃的食物。万豪创始人威拉德·马里奥特先生注意到这一市场动向便和美国东方航空达成协议，负责直接给东方航空派送午餐。这一服务后来扩展到美国的各大航空公司。一段时间下来，提供航空快餐服务成为了万豪的主要业务。尽管万豪的初始意图战略是在餐饮业运作，但公司却一度进入了突现的航空食品服务业，为全世界100多个机场提供食品服务。而最终，在这一行业成功经营的基础上，公司将业务领域拓展到了酒店业，这就是我们今天所熟知的万豪国际酒店集团。14

还有一些企业在运作中使用的是完全的突现战略。以美国PEZ糖果公司为例，该公司生产销售有卡通和电影人物头像图案的小型塑料糖果盒和补充装糖果粒。这家私有企业并不奢求大展宏图。但PEZ公司新老产品的市场需求却在不断增长。在20世纪90年代，PEZ公司为满足日益增长的需求将生产能力扩大了一倍。老式的PEZ糖果盒渐渐成了一种收藏品。关于PEZ糖果盒收藏的全国性会议已举行了若干场讨论，一些珍稀的PEZ糖果盒曾在佳士得拍卖行进行拍卖。这样的市场需求使得PEZ公司能够将糖果盒的售价提高到1.29美元，补充装糖果粒的售价提高到1.39美元，并且避免了糖果业常见的广告、销售人员、电影搭售等方面的营销花费。15

虽然此类企业战略是完全突现的，但也有人认为只有当企业的战略制定过程失败时，突现战略才有意义。也就是说，如果企业管理者能够更加熟练并精于战略分析的话，他们就有能力预见经济活动进程，从而预先知道哪些环境变化能迫使他们放弃意图战略并选择突现战略。按照这样的说法，本田进入美国摩托车市场的突现战略、强生的突现消费品战略以及万豪的突现航空食品服务战略等案例，就成了失败的战略管理的案例，而非企业成功把握先前所没有预见到的机遇的例子。

当然，如果在战略选择之前，企业管理者可以掌握产业内部的经济活动进程，预见企业战略是否有价值，那么企业被迫摒弃既定战略，运用突现战略，基本上就可以被视作战略制定过程中的一个失败。然而，即使在这种情形下，能够根据预见的变化迅速调整，摒弃既定的战略，运用突现战略，仍然构成企业重要的竞争优势。事实上，一些企业采取明确的后动优势策略，依靠自己迅速反应的能力，很快采取其他企业经过实践已证实了是有价值的战略。总之，这样的后动企业所采取的更是突现战略而非意图实现的战略。但是如果企业具备特定的资源和产能使之能够后动，那么这样的后动策略实际上是这些企业理想的选择。16

再者，在很多情况下，实际上既不可能掌握经济活动的进程，也无法预见企业战略是否具有价值。尤其是当企业所处的竞争环境瞬息万变时，就更加无法预测各种变化。既然无法预见影响企业战略价值的环境变化，那么根据变化的条件做出快速反应，及时调整，用突现战略取代意图实现的战略的能力就尤为重要。本书第4章和第5章将针对该要点进行更为深入的探讨。

本章小结

企业的战略是关于如何在竞争中胜出的理论。从这一意义上讲，企业的战略就是企业为了提升绩效，对于产业或市场内部重要经济进程的最好预测。战略理论良莠不齐，研究战略理论就是研究在不同竞争环境中如何实现卓越绩效的各种备选理论。

企业的战略理论应基于企业的使命，或基于企业的根本意图及远期目标。企业的使命涵盖了一系列目标（具体的可量化的绩效任务）、一系列战略（企业实现使命和目标的方式）以及策略和政策（企业实施战略所采取的措施）。

有时企业的使命能够对企业及其战略产生渗透性的影响。愿景是企业一切运作都以之为中心的使命。研究表明即使大部分愿景型企业的使命陈述并不强调经济效益优先和组织的责任，但从长远来看，愿景型企业比非愿景型企业有更卓越的绩效表现。

企业的运作有时基于制定了一套成熟完备的经过了市场检验的理论，而且管理者已经对该套理论进行了相应的调整以提升竞争优势，但不是说所有的战略都是这样被指定和实施的。突现战略是企业在行业和市场竞争中，根据环境变化做出快速反应并及时调整而采用的战略理论。当行业运作中的经济活动进程无法被预测时，突现战略的运用就尤为重要。此外，一些企业具备的资源和能力使之能够迅速仿效其他企业的成功战略，这类战略也被视作突现战略。

复习题

1.一些企业把它们的使命陈述列在年度报告、信笺抬头和广告中，加以广泛宣传。这样的做法是否有助于这些使命陈述为企业带来持续的竞争优势？为什么？

2.很少有经验证明正式的书面使命陈述能帮助企业提升绩效表现，但很多企业还是花费大量的财力和时间来制定使命陈述，为什么？

3.突现战略和企业过去决策的即兴实施是否是一样的概念？突现战略概念是否可以是约定俗成的？为什么？

4.内部分析和外部分析都是战略管理过程中的重要步骤。这些分析的顺序是否重要？如果顺序重要，哪种分析应先进行，是内部分析还是外部分析？如果顺序不重要，又是为什么？

注释

第2章　公司的绩效和竞争优势

在第1章中，战略的定义是关于公司如何在市场和行业中达到高水平运作绩效的理论。在各行各业里，要定义绩效是很容易的。如在体育运动中，得分高的队比得分低的队绩效要好；跑得快的运动员比跑得慢的运动员绩效要好。然而，在公司这个环境下定义“绩效”一词，就变得复杂多了。本章的目的是引入一种能够被大家普遍接受的对“公司绩效”的定义，并检验该定义的几种不同衡量方法。

2.1　公司绩效和竞争优势

显然，在图1-1中描述的战略管理过程的最终目标是使公司有能力选择和实施让公司产生竞争优势的策略。什么是竞争优势呢？总的来说，当一家公司创造出比其竞争对手更多的经济价值的时候，就可以说它拥有了竞争优势。简单地说，经济价值就是感知利得和总经济成本间的差额，感知利得是购买公司产品和服务的消费者的心理感受，而经济成本是指产品和服务的成本。这样，竞争优势的大小就可以理解为公司与其竞争对手各自所创造的不同经济价值间的差值。1

让我们来看一下图2-1中的两家公司。假设这两家公司处于相同的市场环境，并竞争着同一类客户，公司Ⅰ每次销售产品和服务能创造180美元的经济价值，而公司Ⅱ每次销售产品和服务能创造150美元的经济价值，公司Ⅰ的绩效高于公司Ⅱ是因为公司Ⅰ在每次销售产品和服务时能创造的经济价值比公司Ⅱ要多。而绩效差额的大小等于经济价值的差额，在这个例子中，差额是30美元（180-150=30美元）。

图　2-1　公司竞争优势的来源

正如图2-1中所示，公司Ⅰ的优势来源可能不尽相同。例如公司Ⅰ可能比公司Ⅱ创造更多的消费者感知利得。在图2-1a中，公司Ⅰ创造的消费者感知利得为230美元，公司Ⅱ仅为200美元。

这样，即使两家公司的成本是一样的（每单位商品为50美元），公司Ⅰ（230-50=180美元）依然能创造出比公司Ⅱ（200-50=150美元）更多的经济价值，实际上，还有一种可能是公司Ⅰ在比公司Ⅱ的成本高的情况下仍能创造出比公司Ⅱ更高的经济价值，而这样的情况就是公司Ⅰ的高成本在其创造的感知利得中得到了补偿。

同样，在图2-1b中，这两家公司可能创造了相同水平的消费者感知利得（在本例中是210美元），但是花费了不同的成本。假设公司Ⅰ的单位成本是30美元，它可以创造出180美元的经济价值（210-30=180美元）；假设公司Ⅱ的单位成本是60美元，它只创造出150美元的经济价值（210-60=150美元）。实际上，可能是公司Ⅰ能在比公司Ⅱ的消费者感知利得低的情况下依然有较公司Ⅱ高的经济价值，只要公司Ⅰ在消费者感知利得上的劣势能被其在成本上的优势所抵消。

当一家公司的绩效优于其竞争对手时，就可以说它具有竞争优势。在图2-1中，公司Ⅰ和公司Ⅱ相比，公司Ⅰ具有竞争优势。如图2-2的总结，一家公司的竞争优势既可以是暂时的也可以是持续的。暂时竞争优势是在短时间内拥有的竞争优势。而持续竞争优势其持续的时间要长得多。如果公司与其对手创造出相同的经济价值，叫作竞争均势。最终，那些比对手创造更少经济价值的公司就有一个竞争劣势。竞争劣势也可以是暂时的或持续的，这要根据其持续的时间来定。

图　2-2　竞争优势的类型

公司的竞争优势可以持续多久引起了很多学者的兴趣。传统经济理论预言竞争优势在高度竞争的市场仅能在短时间内存在。这个理论表明任何一家特定的公司，其竞争优势将很快被其他公司所识别并模仿，长期来看将形成一个竞争均势。然而在现实生活中，竞争优势往往比传统经济理论预测的更长。

首先检验此课题的学者之一丹尼斯·穆勒曾依据一组公司在1949年的绩效水平，把一个样本中的472家公司分成了八个类型。他检验了公司初始绩效对之后的绩效的影响情况。传统经济学预测样本中所有公司的绩效都会收敛于一个平均值水平，而这种情况没有发生。事实上，如果公司早期的绩效好，那么接下来的绩效通常也不错；如果早期的绩效不好，那么接下来的绩效也不理想。2

杰弗里·韦林继续穆勒的工作进一步解释了为什么有的行业竞争优势似乎并没有其他行业持续得长。韦林发现，持续竞争优势产业有着以下特点：①信息多元庞杂；②消费者十分熟悉了解该产业的商品；③涉及大量研发；④存在规模经济。3

彼得·罗伯茨在美国制药业进行了关于产业持久赢利能力的研究，他发现公司在这一产业中能够拥有持久的竞争优势几乎全部归功于其研发生产新的特效药的革新力。4

2.2　竞争优势的度量

当一家公司创造出比其竞争对手更多的经济价值时就拥有了竞争优势，而经济价值是感知利得和总经济成本间的差额，这个感知利得来自购买公司产品和服务的消费者的感受，而经济成本也是指产品和服务的经济成本。这些定义看似简单，但要对这些概念进行直接衡量就不那么容易了。例如，公司的产品或服务所带来的益处常常只是顾客的一种感觉，而感觉是很难衡量的。另外，一种特定产品或服务的生产总成本不一定和这些产品、服务有直接联系，也并不容易被识别界定。尽管衡量公司的竞争优势极具挑战，但目前有两种衡量方法已被采用。第一种是通过调查一家公司的简单会计绩效来评估其竞争优势；第二种则是通过调查公司经调整的会计绩效来评估其竞争优势。下面我们将分别讨论这两种方法。

2.2.1　竞争优势的简单会计计量

目前最受欢迎的衡量公司绩效的方法就是简单会计计量方法。简单会计计量公司绩效可以广泛应用于众多公司，这种方法反映出公司运营的诸多信息。基于这些原因，战略和战略管理方面的早期教学和研究工作对公司的会计绩效评估效果十分关注。

会计经常依靠比率分析来描述公司的绩效。会计比率分析有不同种类，一些最重要的会计比率能说明公司的绩效表现，如表2-1所示。比率分析的主要种类有盈利比率（利润为分子，公司规模和资产值为分母的比率）、流动性比率（公司短期债务偿还能力的比率）、杠杆比率（公司负债比例水平）和经营活动比率（公司经营活动水平）。

把一个公司的财务比率加以整合，便能获得关于公司绩效表现更完整的表述。埃特曼应用统计技术来评估不同财务比率对公司宣布破产可能性的影响。5埃特曼的评估等式是：

埃特曼断言如果公司的Z值低于1.8，那么该公司将会破产；如果Z在1.8和3.0之间，那么这家公司很可能不会破产；如果公司的Z大于3.0，公司就不会破产。这个模型在事情发生5年以前预测公司破产的成功率为69.8%。6

1.简单会计计量的缺陷

表2-1中提到的简单会计计量，是衡量公司绩效的有力手段，但它不是没有缺陷的。下面就介绍一下简单会计计量的三个局限性。

管理者决断　管理者常常根据自己的判断选择会计计量方法，这些方法包括计算收入的方法、存货计值的方法（比如后进先出法和先进先出法）、折旧率、损耗、摊销等。这样，在某种程度上，会计计量公司绩效的方法是管理者个人偏好和兴趣的反映。管理者的兴趣与采用何种会计方法之间的关系在会计学文献中有大量的讨论。

管理者采取的这些措施会对企业用简单会计计量方法确定的绩效产生很大影响，使得企业战略与其绩效很难真正联系起来。更有甚者，管理者决断会使低水平绩效的公司看起来非常不错，而真正绩效优良的公司有可能看起来绩效非常糟糕。

会计学研究中的一个分支就是研究管理者对简单会计绩效进行调整的动机，以及这些调整所产生的影响。这个分支被称为“实际会计学”，学者总结出了在以下四种情况下管理者有可能改变公司简单会计绩效：①管理者的薪酬严重依赖于简单会计绩效；②公司的真实会计绩效未达到资本市场期望；③公司的真实绩效有可能引发政府的反垄断限制；④公司的真实绩效有可能会损害与劳工或者投资者的谈判。所以说，在前两种情况下，管理者往往会夸大企业的绩效，而在后两种情况下，管理者往往会削减公司绩效。7

管理者夸大公司绩效的例子比比皆是。8西方经济界的很多会计丑闻都是由于管理者决断造成的，很多企业通过虚拟公司在财务报表上转移公司债务，又或者将存货计值方法由后进先出法改为先进先出法从而将未来的预计营业收入作为现在的营业收入处理。9应注意，这些会计处理方式的调整有些完全合法，并符合公司会计准则。很多时候，广受尊敬的公司（如IBM）也会进行这样的会计处理。10

但是，很多时候会发生一个非常有趣的现象，即有些管理者会刻意低估他们的绩效，来规避政府的反垄断管制，或者是为了在与劳工或关键利益相关者的谈判中占据有利地位。有研究证明，处于高集中度市场上的公司，往往面对着更大的政府管制威胁，通常会采取保守的会计处理以削减公司赢利。11低估公司绩效的其他典型案例是为了在与关键利益相关者的博弈中取得优势，如体育俱乐部在与球员进行薪资谈判时，或者力求筹集一个基金以建立新的体育馆时，都会为了谋求有利地位而采取这样的手法。比如，美国的棒球大联盟常常披露自己处于亏损境地，事实上在过去100年中，这些棒球队的价值每9年就会翻一番。12

关于管理者利益与会计方法关系的研究表明，会计绩效度量必须与管理绩效和管理者偏好一起综合理解，不能单独来看。因此，假设两家公司在“事实上”都有同样的绩效，但是其中一家公司的大规模管理红利计划要得到会计数据的支持，或者是在会计绩效上尚未达到资本市场的预期收益，而另一家公司受到政府反垄断措施的威胁或者是正处于劳工谈判或高层人事变更中，那么这两家公司可能给出完全不同的会计绩效报告。

短期偏见　大多数计量绩效的会计方法都存在固定的短期偏见。之所以出现这样的情况，是因为对于一家公司长期的投资，通常为了实现会计目的被简单地作为这段时期的投入成本，而在此期间不会有大于成本支出的收入产生。例如，某企业每年的研发预算为5万美元。为了方便计算，假设该企业确定地知道5年内以这个水平研发将在第6个年头产生大约300万美元的收益。如果计算该企业前5年的投资回报率，那么这5年内都非常糟糕，因为回报率为零（0/50000×100%=0）。然而，如果计算整体6年期的投资回报（3000000/25000×100%=1200%），我们可以知道它的年平均回报率高达1200%，这样的回报相当诱人。遗憾的是，由于大多数的会计绩效评估都是基于以年为单位的计算，对这家公司而言，有效的研发投资方式所带来的长期的积极效应将很容易被淡化。

对无形的资源和能力的估值　公司绩效会计评估的第三个缺陷是它无法完全评估公司的无形资源和能力的价值。一家公司的无形资源和能力是很难被观察、描述和估值的生产类资产，却会对公司绩效产生重大影响。诸如“与客户的亲密关系”“管理者之间的亲密合作”“对公司的忠诚度”“品牌意识”等无形资源和能力就很难被度量，但对公司的成败却起着决定性的作用。13

会计绩效评估的使用者所面临的挑战是，无形资源和能力与其他有形资源和能力一样，是公司长期投资的产物。然而，与投资到有形资产如机械、设备等物理实体上不同，无形资源和能力的投资以非物理实体资产为对象，如团队协作、声誉、忠诚和人脉等。如果这些在无形资源和能力方面的投资没有被包括在公司的绩效评估中，那么计算出的收益率将可能从很大程度上夸大一家公司的实际绩效。

2.会计计量的缺陷带来的影响

简单会计绩效评估是有局限性的，但如果撇开这些缺陷不谈，会计计量是极准确且方便的度量公司绩效的方式。一些学者已经开始研究这种计量所带来问题的大小。14不幸的是，研究表明这种计量所带来问题事实上可能会很大。其中两位最具影响力的研究者断言：“会计计量的缺陷甚至能够揭示美国最大的几家公司会计收益率的差异。按照会计收益率的公司排序能被轻易地反转。”15

这种断言引起了关于影响公司绩效的因素的争论。16我们提到，过去大多数早期教育和研究采取了会计绩效的方法，把重点放在公司战略和其绩效的相互关系上。然而，大部分后续的经验研究都一致支持“简单会计绩效评估是不准确的”这一结论。17

这一切并非说明简单会计绩效评估方法是糟糕的，也不能说明这些会计计量数据就没有意义，而是说我们用会计指标去评估和描述公司绩效表现时，必须谨慎地做出判断。

2.2.2　经过调整的竞争优势的会计度量

虽然对公司绩效的简单会计计量法有很大的局限性，但是它依然有一个明显的优势——可以广泛应用于上市公司。一段时间以来，金融学和会计学的学者们在努力探索新的方法来调整上市公司的财务数据，以便更加准确地评估公司的经济价值。这些经过调整的评估方法利用了大量可用的会计数据，同时避免了简单会计计量绩效评估方法的很多缺陷，我们将在本节中讨论几种经过调整的会计绩效评估方法。18

最简单的经过调整的会计评估方法仅仅通过比较公司的收入和成本来评估公司的绩效。对于这样的评估方法，公司的成本估量在很大程度上依赖于公司的资本成本。在有效的资本市场上，一家公司的资本成本就是投资者（包括股权和债权投资者）的预期投资回报率。如果一家公司的投资回报低于其资本成本，那么它将很难有新的资本投入；而如果一家公司的投资回报高于其资本成本，那么它就会比较容易地吸引到新的投资者。因此，公司的资本成本是企业的成本构成中非常重要的一部分。另一方面，要评估一家公司的收入，需要对现行的会计实务操作以及这些操作对公司利润报告的影响有深入全面的理解。

1.三种经过调整的衡量企业经济绩效的会计指标

本节将描述三种经过调整的衡量企业经济绩效的会计指标，分别是：投入资本收益率（ROIC）、经济利润（EP）和托宾q值。综合使用这三种经过调整的会计指标，能清楚地描绘出企业真实的经济绩效。前两个指标，ROIC和EP的计算需要依次使用利润表和资产负债表中的三种数据，并需要公司在资本市场上表现如何的相关信息。这三种数据分别是扣除调整税后的净营业利润（NOPLAT）、投资资本和加权平均资本成本（WACC）。下面，我们将首先描述这三个基础性数据的计算方法，然后给出如何通过这三个基础性数据计算公司ROIC、EP和托宾q值。假定某公司的ROIC、EP和托宾q值已知，利润表和资产负债表见表2-2和表2-3。

2.计算扣除调整税后的净营业利润

要计算扣除调整税后的净营业利润，首先得从公司盈亏平衡表和资产负债表中算出三个指标：①息税前利润（EBIT）；②息税前利润税；③延期收入税变化量。其中，息税前利润额计算公式为：

关于我们假想公司的息税前利润的计算见表2-4a。

收入税准备一般出现在公司的财务报表中。为了计算利息支出的税盾效应、利息收入税以及非营业性利润税，通常需要用边际税率乘以公司的利息支出、净利润和非营业性利润。边际税率是指所有法定的（包括所有全国性和区域性的）税收。假想公司的息税前利润税的计算见表2-4b。

计算延期收入税变化量是通过比较公司在本年度与过去一年的延期收入税。假想公司延期收入税变化量的计算，见表2-4c。

NOPLAT是通过EBIT、EBIT税和延期收入税变化量计算出来的，具体公式如下：

关于假想公司NOPLAT的计算，见表2-4d。

3.计算投资资本

投资资本是指一个公司投资在它的商业经营活动中的资金。其计算公式是：

从表2-5a中可见，经营性流动资产等于公司运营现金流、应收账款、存货和其他流动性资产的和；从表2-5b中可见，固定资产面值等于公司的固定资产、机器设备之和减去累计折旧；从表2-5c中可以看到，其他净运营资产等于公司其他资产减去它的其他负债；从表2-5d中可见，无息流动性负债等于公司的应付账款加上应计负债；最后，关于假想公司投资资产的计算见表2-5e。

4.计算加权平均资本成本

一家公司的加权平均资本成本（WACC）是公司包括负债和所有者权益在内的资本成本的加权平均数。公司的加权平均资本成本的精确计算很复杂，不过有个简单的方法，通过对公司债务成本和权益成本的估计，对每种不同资源的资本成本加权，然后对这些数字求和。

债务成本　不同种类的债务有不同的成本。一般而言，公司债务的质量可以由穆迪、标准普尔或其他债券评级机构评定，在此基础上，公司的债务成本也可以估计出来。如果公司的债务被评定为AA级，而AA级债务的成本目前是12%，对于这种债务目前的税前成本来说，12%就是一个合理的估计。如果公司的债务评定为CCC级（高收益或“垃圾”债券的评级），而CCC级债务的成本目前是22%，那么这种高收益债券的税前成本目前是22%。如果公司的债券不是由大型的债券评级机构评定的，那么有必要参照与这家公司有相似的资本成本，且其债券已被评级的公司，这个等级就可以用来计算税前债务成本。

如果公司的利息支付是免税的，那么税前债务成本必须加以调整，以反映债务的税收优惠。这可以通过公司的债务成本乘以1减去公司的边际税率的差来表现。

对许多公司来说，公司的债务成本目前是由一些准债务形式融资构成，如经营租赁、融资租赁、优先股等，那么计算公司的债务成本会很复杂。如果这些准债务融资是公司资本结构的重要组成部分，那么要计算公司的债务成本就需要多加计算。同时，如果这些准债务融资形式并不是公司资本结构的重要部分，那么用式（2-6）计算公司的税后债务成本就足够了。我们将会在表2-6a中完成对假想公司的税后债务成本的计算。

权益成本　这里有两种方法可以用来计算公司的权益成本。一种方法是资本资产定价模型（CAPM），另一种方法是套利定价理论（APT）。这里我们将只描述资本资产定价模型的方法来估计权益成本。资本资产定价模型可以表述为：

其中，RFRt为在t时间段的无风险收益率；βj为公司j的系统风险；E（Rm,t）为在t时间段内一个充分多元化的证券投资组合的理论上的预期收益率。而在式（2-7）中：

其中，COV（Rj，Rm）为公司j证券和整个证券市场的收益率的协方差；VAR（Rm）为整个证券市场收益率的方差。

根据经验，在资本资产定价模型的变量中，除了一个变量外，其他的变量都可以直接获得。例如，一段时间内的无风险收益率（RFRt）的合理估计值，是这段时间内政府证券的利率。一段时间内的预期市场收益率[E（Rm,t）]合理估计值，是这段时间内各股市指数的实际收益率，如纽约证券交易所或者标准普尔的股票指数。在式（2-7）中还有一个变量，βj可以通过多元回归方程的进行估计，可以表示如下：

其中，Rj,t为在t时刻公司j的证券投资的实际收益率；aj为（1-bj）RFRt的常数；bj为βj的估计值；Rm,t为在时刻t一个充分多元化的证券投资组合的收益率；ej,t为估计Rj,t时的残差。

在式（2-9）中bj的估计值可通过回归分析得到，而且是βj的经验估计值。

我们已在表2-6b中完成对假想公司的权益成本的计算。

公司资本成本的组成部分的加权　每种不同资本来源的成本要由该形式的资本占公司总资本的比例来进行加权。对负债和权益的加权通过下面的公式来完成：

公司负债的市场价值的合理估计值就是这种负债的账面价值。这个估计值通常可以在公司的资产负债表中找到。权益的市场价值可以通过计算公司已发行股票的数量与每股价格的乘积来得到。为了避免由于短期股票价格波动引起权益的市场价值的显著变化，它通常会由一段时间内公司每股价格的平均值来进行计算。我们已经在表2-6c中完成对假想公司的这些计算。

最后，公司加权平均资本成本的计算方法为：

对假想公司的加权平均资本成本的计算也已在表2-6c中完成。

5.计算公司投入资本收益

完成了对公司扣除调整税后的净营业利润（NOPLAT）、投入资本和加权平均资本成本（WACC）的计算，现在就可以计算投入资本收益率和经济利润。这将在表2-7中完成。在表2-7中，投入资本收益率的计算公式为：

公司投入资本收益率等于公司的经营利润除以公司的投入资本，以描述给定时间内公司资本的收益（以百分比形式）。如果公司的投入资本收益率高于其加权平均资本成本，这家公司产生的利润就高于公司资本要求其产生的利润，这是公司经济业绩卓越的表现。同样，如果公司的投入资本收益率低于其加权平均资本成本，这是公司经济业绩低效的表现。

计算投入资本收益率中的商誉问题　在计算公司的投入资本收益率时会涉及资产负债表中的一个重要组成部分，即商誉。商誉是指资产的市场价值和公司取得该资产时支付的价格之间的差异。公司进行收购时往往要支付高于目标的市场价格的溢价，才能完成这一目标的收购，通常必须支付溢价的原因将在第14章中讨论。

从会计角度来说，商誉列在公司资产负债表中。有些公司积累了大量的商誉，尤其是当其进行了众多的收购业务时。

从技术上讲，将商誉加入公司投入资本收益率的计算并不难。在计算公司的投入资本时，公司资产负债表中的商誉总额，在进行累计摊销之前，应该简单地添加到式（2-5）中。此外，在计算NOPLAT时，商誉的摊销不应从式（2-4）中减去。以这样的方式将商誉加入到公司投入资本收益率的计算中，表明商誉不像公司购买的实物资产，不会磨损，也不更新。对假想公司加入商誉后投入资本收益率的计算已在表2-7b中完成。

有人建议，对公司投入资本收益率的计算既要有包括商誉的投入资本收益率，又要有不包括商誉的投入资本收益率。19一方面，不包括商誉的投入资本收益率衡量公司的经营业绩，可以用来比较不同公司的业绩和单一公司不同时期的业绩。另外，包括商誉的投入资本收益率可以衡量公司的投资效果，特别是，考虑到它为获得某些资产而支付的溢价，包括商誉的投入资本收益率可衡量公司是否已产生高于资本成本的收益。如果公司已经超额支付了很多资产（预期的营业利润尚未实现），那么，这家公司不包括商誉的投入资本收益率比资本成本高，但公司包括商誉的投入资本收益率比资本成本低。

6.计算公司经济利润

显而易见，公司的经济利润（EP）和公司的投入资本收益率（ROIC）是密切相关的。ROIC描述的是以公司投入资本收益的百分比形式来表现的公司业绩，EP计算的是公司在给定时间内以美元形式表现的公司创造的实际经济价值。EP的计算方法如下：

如果公司取得了卓越业绩，那么ROIC和WACC的差额就是正的。假设这种差额是8%，那么公司在给定时间内创造的经济价值就是8%乘以投入资本。请注意，用WACC去减公司ROIC，其结果乘以公司的投入资金，可以得到公司在给定时间内创造的高于或超过公司资本成本要求的利润的财富数量（以美元计算）。

当然，如果公司的WACC高于ROIC，那么公司计算的EP就是负的，可以用来衡量给定时间内公司损失的价值。对假想公司的EP的计算已在表2-7c中完成。

7.计算托宾q值

ROIC和EP提供了给定时间内有关公司业绩的大量信息。不幸的是，这两种衡量业绩的指标都需要公司的资本成本的信息。而且，正如前面所说，计算公司的WACC可能会非常困难，尤其当公司运用国内和国际不同来源的资本的时候。在这种情况下，托宾q值可以很方便地用来描述公司的业绩，避免简单会计方法衡量公司业绩时遇到的问题，而不依赖于公司WACC的计算。

从概念上来说，托宾q值被定义为公司资产的市场价值与其资产重置成本的比率。20如果公司资产重置的成本是10000美元，市场认为这家公司的价值为50000美元，那么这家公司已有资产的价值为10000美元，而这些资产产生了50000美元的价值，这与创造经济价值的假设是一致的。因此，当q值大于1.0时，表明公司的业绩卓越；当q值小于1.0时，表明公司的业绩比较差。

如同这里讨论的其他调整的会计衡量方法，托宾q值的分子和分母可以从公司的利润表和资产负债表上获得。21公司的市场价值可以从下面的公式得到。

普通股的市场价值是在给定的时间内公司已发行股票的股数乘以每股价格。另外，我们还可以计算出同一时期股票的平均股数，并获得普通股的市场价值。

如果公司优先股的交易比较频繁，那么，优先股的市场价值可以通过与普通股市场价值一样的计算方式估计，即已经发行的优先股股数乘以优先股的每股价格。如果优先股的交易不频繁，那么优先股的市场价值将会等于由标准普尔优先股收益指数所算得的公司总优先股股利。幸运的是，有关优先股市场价值的信息可以在Compustat数据库中得到。

公司短期债务的账面价值是公司的短期负债和短期资产价值之间的差额。公司长期债务的账面价值可以直接从公司的资产负债表中得到。

公司资产的重置价值可以用几种不同的方法来计算，最简单的方法就是以公司总资产的期末账面价值作为这些资产重置成本的估计值，来计算托宾q值。

显然，计算托宾q值的分子和分母必须来自同一时间段。

这个估计托宾q值的简单方法有以下几个问题。22例如，有人指出，公司总的短期债务和长期债务的市场价值比债务的账面价值更适合被包括在计算托宾q值的分子中。另外，各种技术已被用来更精确地估计公司资产的实际重置成本。23显然，如果公司的资产已购置一段时间了，这些资产的实际重置成本和这些资产的账面成本会有很大的差异，并且会夸大托宾q值。

虽然这对计算准确的托宾q值造成了限制，但是如此简单快捷的计算也在一定程度上弥补了这些不足。此外，最近的一些研究表明，这种计算托宾q值的简单方式与更复杂但却可能更准确的计算托宾q值的方法高度相关。24对假想公司的托宾q值的计算在表2-8中完成。

8.衡量公司业绩的调整会计方法的不足

虽然投入资本收益率、经济利润、市场增加值和托宾q值都指出公司的历史业绩的重要性。虽然所有这些指标避免了衡量公司业绩的简单会计方法的一些不足，这些指标还是存在着一些重要的不足。

估计β时的度量问题　从理论上讲，可以用bj来估算βj，如式（2-9）所示。但是，这种估算可能会产生问题。对于前面描述的传统估算βj的方法似乎已经足够——即式（2-9）中用统计回归简单估算。然而，对式（2-9）中的变量的估算方法稍作修改可以得到不同的βj的估计值。例如，美林证券对bj的估计是基于对单个证券每月的资本收益（Rj,t）和整个证券市场每月资本收益（Rm,t）的估算，这里对市场收益的估计使用的是标准普尔500指数，由此得到的回归方程再根据布鲁姆制定的标准进行调整。25另一方面，价值线公司在估计bj时，会用每周资本收益的数据和纽约证券交易所综合指数作为市场收益的估算。由此得到的回归方程再根据布鲁姆的方法进行调整。不幸的是，用这些不同的方法计算出来的β会变化。事实上，研究表明，这两种对β的估计方法，即使使用相同的实证公式，即式（2-9），只是对变量的衡量策略有不同，它们在统计上也是不同的。26

此外，无论是为了获得单个公司证券的收益，还是为了获得预期的市场收益率，对βj的估计通常需要相当长时间的数据。这个要求对已经存在很久的公司或者对计算预期的市场收益率来说不是一个问题，但是，如果公司只有一个相对短暂的历史，在统计上来说，将无法估计它的βj。

资本资产定价模型理论上的不规范性　另一种对衡量公司的调整后的会计方法的限制是对资本资产定价模型的理论正确性的关注。正如前面建议的那样，资本资产定价模型可以用来计算公司的权益成本。不幸的是，有越来越多的共识认为资本资产定价模型是对公司证券如何产生收益的不完整的解释。

如果资本资产定价模型是完整的，且资本市场是有效的，那么对式（2-9）的实证检验应该表明，aj估计值不是显著异于0的，而bj的估计值是用来解释公司的证券业绩的唯一显著的因素。不幸的是，实证结果不支持这些预期：aj往往是显著异于0的，甚至当bj被控制时，其他因素，除了bj外，都有解释公司证券收益的显著效果。27这些结果或者表明资本资产定价模型是一个不完整的模型，或者表明了资本市场效率不高，或两者兼而有之。罗尔结论是，对资本资产定价模型的完整性和资本市场的有效性进行单独的实验在逻辑上是不可行的，这样就不能充分地评价资本资产定价模型的完整性。28套利定价理论的发展是对资本资产定价模型的限制的努力。29

无形资源、能力和衡量公司业绩的调整后的会计方法　前面讨论的对衡量公司业绩的简单会计方法的一个重要限制，就是这些指标无法整合有关公司收购成本或公司无形资源和能力的信息。衡量公司业绩的调整后的会计方法也有这样的限制。

例如，就托宾q值而言，这一指标使用公司资产的重置成本作为分母。本章出现的最简单的计算托宾q值的方法是用公司资产的账面价值来估算其重置资本。更复杂的计算托宾q值方法是用更复杂的方法来估算公司资产的重置价值。然而，这些方法中没有一种包括了置换公司无形资源和能力的全部成本，因为这些无形资源和能力的全部成本不会在公司的资产负债表内出现。这可能导致计算公司托宾q值时的重大错误，尤其是当公司在无形资源和能力方面有重大的投资时，如品牌名称、与供应商的关系、与购买者的关系以及员工之间的团队合作精神等。

2.2.3　衡量公司业绩的其他方法

虽然衡量公司业绩的简单会计方法和调整后的会计方法在文献里得到了极大的关注，其他很多的方法也很有用。其中最重要的方法将在本节中讨论。

1.事件研究法

可以用证券市场的反应来衡量公司实施特别的战略时，由这个战略创造（或破坏）的价值。这种方法在很大程度上是根据金融理论和资本市场半强式有效的假设，也就是说，公司的债务和权益的价格充分反映了有关公司经济价值的所有公开有用的信息。30这种方法就称为事件研究法。31

这些事件研究背后的逻辑是很简单的。试想一下，公司选择实施了一个有价值的新战略，在新战略实施后，公司取得了相对于战略实施前的公司业绩更高水平的经济业绩。在有效的资本市场，这个更好的经济业绩将反映在这家公司在证券市场上取得相对于战略实施前更好的表现。对这种方法来说，新战略的实施标志着一个事件的开始。当资本市场对公司新战略创造的附加价值进行充分调整时标志着事件的结束。某一事件的开始和结束之间的这段时间叫作事件窗口。

对由策略事件创造的总价值的测算是该时间的累计超额收益（CAR）。事件的累计超额收益的计算分为几个阶段。首先，完成对单个公司的资本资产定价模型的参数（aj和bj）的估计。这可以通过将t时刻证券市场收益率（Rm,t）和对公司t时刻在证券市场的实际收益（Rj,t）进行回归来获得：

所有这些变量的定义在式（2-18）中给出。

利用信息时间窗口之外的公司市场收益的数据对这些参数的估计是重要的。那么，如果公司在2006年1月实施新的战略，对该公司aj和bj估计应该基于公司在2006年1月之前的收益。这些参数的估计可以在事件窗口中用来计算公司的超额收益（XRj,t）：

在这个公式中，Rj,t是在事件窗口中即在该公司实施新战略后，这个公司的实际市场收益（aj+bjRm,t）保持着公司的历史业绩，可以获得的收益。如果XRj,t在每个时期t都显著大于0，那么该公司在那个时期获得了高于历史预期收益。XRj,t因而成为衡量公司卓越绩效的指标。当然，如果XRj,t显著小于0，则该公司从新战略总获得的将少于每个时期t的历史预期收益。如果XRj,t等于0，那么该公司获得它在每个时期t的历史预期收益。

累计超额收益是用来衡量新战略对公司在证券市场上的表现的累计效应：

其中，T_1为战略时间的开始，T_2为战略事件的结束。无论公司的累计超额收益是否足够大到认为它并非是偶然产生的（即大到统计显著），它都可以在事件窗口中通过公司的累计超额收益除以超额收益的标准差来计算：

其中，sj为XRj,t在时间T_1到时间T_2的标准差。这一统计数字在事件窗口的时间跨度很大的时候是服从正态分布的。当tj的值大于2.0的时候，表明公司累计超额收益的产生只是偶然的概率小于0.05。

事件研究是衡量公司业绩的有效方法，但它也有局限性。

首先，有时很难确定战略事件的开始时间。如第5章所述，公司有时会有强烈的激励去保持新的和有价值的专有战略的实施。因此，要精确地确定策略实施的时间是很困难的。另外，非常重要的是，应急战略是没有起始日期的。它们只有在实施以后才会被描述。

其次，即使有一个战略事件有明确的开始日期，关于这个未实施的战略的消息会在战略正式实施之前很快传到资本市场。由于这个信息成为了公共的信息，这将反映在公司的股票价格上。那么，当官方公布时，公司股票价格的上涨就已经发生了。在这种情况下，在事件窗口中公司的累计超额收益可能不具有统计显著性，即使战略本身已经为公司增加了重要价值。32

由于这些限制，经济业绩的事件研究法最适用于分析有计划的和离散的战略对公司业绩的影响，如兼并和收购、组织重组以及薪酬的变化。

最后，事件研究法依赖于资本资产定价模型。有关资本资产定价模型的测量问题，以及可能存在的理论不规范问题，也会限制事件研究法对公司业绩的衡量。

2.夏普测度方法

衡量公司业绩的夏普测度方法，要求对公司证券市场的表现与公司的总风险进行比较。33证券市场的表现通过计算在某些时间区间内公司的证券市场表现（Rj,t）和同一时间区间内的平均无风险收益率（RFRt）的差异而得到。可以用同一时间区间内的证券市场收益的标准差来衡量公司的总风险。那么，Sj的计算如下：

式中的分子可以被看作对公司获得的风险溢价的衡量，分母是该公司的总风险。那么，Sj衡量公司每单位风险的美元收益。Sj的数值越高，每单位风险的美元收益就越高，公司的经济绩效就越好。

3.特雷诺指数法

特雷诺指数法类似于夏普的衡量方法。34夏普方法是将公司的收益和总风险进行比较。特雷诺指数法是将公司的收益和公司的系统性风险进行比较：

4.詹森α法

另一种可选的以市场为基础的业绩衡量方法是由詹森提出的。35这种方法是将公司证券市场的表现和经过风险调整的预期业绩进行比较：

其中，Rj,t为在t时刻公司j的证券市场收益；RFRt为在t时刻的无风险收益率；aj为实证检验得到的资本资产定价模型的参数；bj为公司j的系统性风险的估计值；Rm,t为在t时刻一个充分多元化的证券投资组合的证券市场收益；ej为误差。

注意在式（2-23）中，给定公司的经济历史[bj（Rm,t-RFRt）+ej]，aj为公司j取得实际风险溢价（Rm,t-RFRt）和公司预期的市场业绩之间的差异。α大于0表明了公司业绩超越了市场业绩（高额收益）；α小于0表明公司业绩差于市场业绩；α等于0表明公司的业绩与市场水平一致。

5.可选择的市场衡量方法的局限性

每种可选择的业绩衡量方法开始都适用于衡量投资组合的表现。直到最近，它们开始被应用于衡量公司的业绩。然而，它们依然依赖于比衡量公司业绩更适合的衡量投资组合的假设。例如，夏普和特雷诺的方法都隐含地假定公司的资本成本等于无风险利率。这就是为什么两种方法在分子的计算上都用公司实际收益（Rj,t）和无风险收益（RFRt）之差。充分多元化的投资组合更有可能取得资产的无风险收益率。然而，公司的资本成本通常高于无风险收益率。此外，特雷诺指数仅仅将公司的实际收益与系统性风险（βj）进行比较，这隐含地假定该公司已经充分多元化并使得公司没有系统性风险。同样，这可能是一个对投资组合的合理假设，但只有相对较少的公司可以多元化到没有系统性风险。事实上，在第11章，我们认为，这种不相关的多元化通常会减少公司股东的财富。最后，特雷诺指数和詹森α依赖于资本资产定价模型来计算公司的系统风险。这些方法都受制于所有资本资产定价模型的局限性。

尽管有这些限制，这些可选择的市场衡量方法，结合其他衡量公司业绩的方法，可以很好地洞察公司的经济状况。根据经验，夏普的测度方法、特雷诺指数和詹森α高度相关。对160家多元化和非多元化公司的研究，结果发现，这些衡量公司业绩指标之间的相关系数介于0.84和0.90之间，均具有统计显著性。然而，这三种指标和两种衡量公司业绩的会计指标之间（公司ROA与ROE减去行业平均的ROA和ROE）的相关性虽然大体上一致，但要低很多，范围从0.15到0.30不等，不过这些相关性仍然在统计上显著。结果表明，这些可选择的公司业绩的市场衡量方法，提供了不同于简单会计方法衡量公司业绩的信息。36

2.3　利益相关者的选择

在本章对公司业绩的定义和衡量方法的讨论都有一个共同且通常没有说明的假设即公司最主要的目标（并且应该是）——股东财富最大化。作为剩余索取者，股东可以获得公司支付其他索取者后剩余的价值。在这种情况下，这些其他索取者在很大程度上决定公司的成本。创造超出这些成本的收益就可以像支付给剩余索取者一样，支付给股东现金。

从另一个观点来说，股东只是公司多个不同利益相关者中的一个。公司的利益相关者是提供给公司多种资源，且与公司业绩有利益关系的机构和群体。利益相关者包括公司的员工、客户、管理者、供应商、债权人，甚至整个社会。由于利益相关者提供资源，他们关注公司对这些资源的使用和应用。此外，因为每个利益相关者为公司提供不同的资源，每个利益相关者关注该公司管理的不同方面。在有多重利益相关者的情况下，一些利益相关者可能认为公司的业绩非常好，另一些利益相关者可能认为公司的业绩水平一般，还有一些利益相关者可能认为公司的业绩很差。37

由于公司不同的利益相关者使用不同标准来衡量一个公司的业绩，公司不可能通过实施各种战略，完全满足所有利益相关者。例如，公司通过提供昂贵的非业务相关的额外津贴（如有司机驾驶的豪华轿车、喷气式飞机、办公室的超厚地毯）给员工和管理人员，可以让后者完全满意，但这样可能会降低其股东的经济财富。这两个利益相关的群体不会同时得到完全充分的满足。公司可以通过以非常低的价格出售高质量的产品来完全满足客户，但这样可能会减少其利润，降低其股东的潜在收益。另外，公司通过为低风险项目借贷资金并在高风险项目投资来完全满足股东的要求，但这样会增加债权人的风险。38

在这些情况下，要理解战略对公司业绩的影响是极为复杂的。一个特定战略对公司每个利益相关者的影响都需要分别看待。只要这些利益相关者之间的收益存在重大的差异，这项任务就充满挑战性。

一些学者认为，股权持有人作为剩余索取者的独特地位降低了其在评价公司业绩时考虑公司利益相关者的需要。这种看法认为，因为股票持有者是剩余索取者，他们只有在其他合法权益获得支付后才可以获得公司的现金。根据这一逻辑，公司最大化股票持有者财富的同时会自动满足其他利益相关者的正当要求。39

然而，最近一些学者已经开始注意到，只要利益相关者对一家公司进行了投资，且该投资在这个公司比在任何其他公司更有价值，那么利益相关者也至少在一定程度上是一个剩余索取者。例如，当一个员工在一家公司工作了很多年，他积累了如何在该公司做好工作的大量诀窍，这在其他公司是没有价值的。但是，这种诀窍对这家公司很有价值。这与将在第5章讨论的一样，它甚至可以是竞争优势和卓越业绩的来源。但一般来说，员工（和其他利益相关者）将只愿意在他们能够分享他们产生的经济利润的公司里投资。从这个意义上说，这些员工（和其他利益相关者）将成为公司的剩余索取者。

当多个利益相关者对公司剩余现金流有索取权时，那么关于这些现金应该如何分配，以及公司应该采取什么做法来满足这些不同的利益相关者的问题，都将会出现。也就是说，有关利益相关者的利益问题尽管很复杂，但必须解决。战略管理领域现在才开始出现这些想法（见第11章关于公司多元化过程中的员工利益的讨论）。40

本章小结

本章讨论了公司业绩在战略管理中的作用。从概念上来讲，公司业绩通过对公司客户的支付意愿和公司开发并销售其产品或服务的成本的比较来进行定义。它们之间的差异被称为经济价值，公司比其竞争者创造更大的经济价值时就取得了竞争优势，这种竞争优势可以是暂时的或者持续的；公司创造与其竞争者相同的经济价值时取得竞争均势；那些创造比其竞争者更少的经济价值的公司处于竞争劣势，这些竞争劣势也可以是暂时的或者持续的。

将公司业绩概念化的两类方法已经讨论过：简单的会计方法和调整后的会计方法（包括投入资本收益率、经济利润、市场增加值、事件研究、夏普测度、特雷诺指数和詹森α）。所有这些方法都有优点和不足。最后，本章也对由不同利益相关者来评价公司业绩时涉及的问题进行了讨论。

复习题

1.一家公司目前正在赚取经济利润。公司目前的业绩会对这个公司未来预期的业绩产生什么影响？你的答案对经理人员的战略规划意味着什么？

2.公司的经理是否应该尝试通过战略规划获取超额利润？从股东、员工、客户和整个社会的角度证明你的答案。

3.“对公司绩效的经济学定义只关注公司的一个利益相关者——股东。”这是对经济学中的企业绩效定义的一种批评，你是否同意这种批评？为什么？

4.你正在飞机上，旁边坐着一家公司的总裁，她开始炫耀她的公司拥有的高资产收益率。你应该问她什么问题以全面评价她公司的业绩？假设她炫耀她公司高水平的每股收益，你应该问她什么问题以全面评价她的公司的业绩？假设她炫耀她的公司有吸引管理和专业人才的能力，你应该问她什么问题以全面评价公司的业绩？

5.下面的表格给出了苹果公司2008年和2009年的利润表和资产负债表。根据这些数字，计算苹果公司的资产收益率、毛利率、速动比率、负债与权益比率、存货周转率、投入资本收益率和经济利润。假设苹果公司的边际税率是0.4，而其1997年的递延税为3500万美元。

注释

第3章　环境威胁的评估

第1章将企业战略定义为关于企业如何在它所处的市场和行业中达到高水平绩效的理论。第2章介绍了如何定义和度量绩效。在了解这些概念后，现在我们要探讨企业战略必须具备哪些特殊属性才能使企业获得竞争优势。

在第1章中，我们已经提到一些有关企业战略的特殊属性。在战略管理过程中，企业要想选择高绩效战略，就必须进行内部和外部分析。其中内部分析包括企业的优势和劣势，外部分析包括企业的机会和威胁。

正如第1章所指出的，意识到环境中的机会、威胁和企业的优势、劣势的重要性，与提出一套严谨的理论方法来进行实际分析是有区别的。本章和接下来的两章将主要探讨这些理论方法。本章主要探讨如何识别和消除环境威胁，第4章介绍环境机会，第5章是组织优势和劣势。运用这些理论方法能够帮助企业选择最佳战略从而获得竞争优势。

本章和后面章节介绍的描述企业威胁和机会的理论方法是基于结构-行为-绩效模型这一常用理论视角。本章开篇阐述该理论视角，然后探讨如何运用该理论来识别企业威胁（本章）和机会（第4章）。

3.1　结构-行为-绩效模型

20世纪30年代，一些经济学家试图开发出一个模型来了解企业环境、行为和绩效之间的关系。这项工作的本意是描述在何种情形下行业中不会出现完全竞争动态。这样政府就能通过加强竞争调控作为补充机制来隔离这些行业。1

这项理论研究的著名成果就是结构-行为-绩效模型（SCP模型）。该模型中的结构是指行业结构，由行业内的竞争者数量、产品异质性、进入和生存成本等因素衡量。行为是指行业内某一特定的企业行为，包括价格制定、产品差异化、隐性共谋、市场力量的利用等。SCP模型中的绩效有两层涵义：单个企业的绩效和整体经济绩效。SCP模型如图3-1所示。

图　3-1　结构-行为-绩效模型

行业结构和企业行为、绩效之间的逻辑联系是很明显的。企业所处的行业结构特征决定了企业的选择范围和限制因素。在一些行业，企业面临的选择很少，但是约束很多。从长期来看，这些行业的企业的收入只能弥补资产成本，使社会福利（经济学名词）达到最大化。在这种情形下，行业结构完全决定了企业行为和企业长期绩效。

在一些缺乏竞争的行业，企业面临的限制很少但其行为选择范围很广，一些选择可能会使企业获得竞争优势。虽然企业拥有很多行为选择权，但是行业结构仍然约束着企业的选择范围。行业结构的其他特征——包括进入壁垒，决定了行业内的企业能够维持这种优势的时间长短。如果没有进入壁垒，新进入的竞争者会侵蚀掉现有企业的竞争优势。因此，在这种情况下，即使企业能获得竞争优势，行业结构仍对企业行为和绩效产生很大的影响。

表3-1描述了不同行业的竞争性结构，并把行业分成完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。

在完全竞争行业中，有大量的竞争者，产品成本和特性都是同质的，进入和生存成本很低。完全竞争行业包括原油现货市场。众所周知，在完全竞争行业中，企业是价格接受者。所谓价格接受者是指企业根据价格变化调整企业的供求，而不是通过影响供求来操纵价格。作为价格接受者的企业仅能获得竞争均势。

有些行业是垄断竞争。在这些行业，企业挖掘市场利基点，进而成为准垄断企业。然而，行业内的其他企业随时威胁着其垄断地位。在垄断竞争行业中，有大量的竞争企业，低进入和生存成本使竞争者能随时进入和退出该行业。然而，不同于完全竞争行业，垄断竞争行业的产品无论是成本还是特性都是异质性的。因而该类型行业的企业实施产品差异化战略——产品差异化战略会在第7章详细阐述。垄断竞争行业包括牙膏、洗发水、高尔夫球和汽车行业。表3-1表明这种行业结构是最常见的。垄断竞争企业有多种行为选择，也能获得竞争优势。

还有一种行业是寡头垄断。寡头垄断行业的特征是只有少数竞争企业，生产同质或异质产品，进入和生存成本很高。寡头垄断的例子有20世纪50年代的美国汽车和钢铁行业，美国现在的早餐麦片市场。现在，前四大麦片生产商占据了美国90%的市场，前八家则几乎完全占领了整个市场。寡头垄断企业的行为选择也呈现多样化，包括隐性共谋——该战略将在第10章详细介绍。寡头垄断企业能获得极大的经济利润。

最后一种行业是完全垄断。完全垄断行业只有一家企业，进入该行业的成本巨大。现实生活中基本上没有这种完全垄断行业。但是，有一种行业非常接近完全垄断——个人计算机操作系统行业，该行业几乎完全由微软公司控制。完全垄断行业最重要的一个行为选择就是运用市场力量制定高于竞争水平的价格。

表3-1表明，不同的竞争类型对社会福利的影响不同，SCP模型则根据社会福利水平进行调控。在完全竞争行业中，社会福利达到最大化，垄断竞争次之，寡头垄断低于垄断竞争，完全垄断的社会福利水平最低。这样，利用表3-1提供的信息就能明确特定行业内的竞争何时及如何有别于完全竞争形式。一旦明确，就可以采用相应的措施提高行业竞争水平。2

现在战略研究者已经本末倒置了。他们并没有运用SCP模型来增强行业竞争，而是用于描述行业特征和减少行业竞争，并帮助企业获得竞争优势。

3.2　环境威胁的五力模型

对于任何寻求竞争优势的企业来说，环境威胁可以是企业外部的任何个人、团队或组织，它们试图降低企业的绩效水平。3威胁增加了企业成本，降低企业顾客的支付意愿，或用其他的方式降低企业绩效。运用SCP模型的术语来说，威胁增加行业竞争力，迫使企业绩效降低至竞争均势。4

开发环境威胁模型的目的是帮助经理人明确环境威胁，并有效地采取策略来消除这些威胁。在战略管理领域，最广为人知的环境威胁模型就是哈佛商学院迈克尔·波特提出的五力模型。波特指出：行业结构的五个特性会威胁企业维持或创造竞争优势的能力。这五种力量分别是：①进入威胁；②竞争威胁；③替代威胁；④供应商威胁；⑤买方威胁。五力模型如图3-2所示。5

图　3-2　环境威胁的五力模型

资料来源：Adapted from Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael E.Porter.

3.2.1　进入威胁

根据SCP模型，新进入者进入一个行业的动机是因为该行业的现有企业正获取着卓越绩效。6受高利润吸引的企业进入这些行业会加剧行业竞争水平，降低现有企业绩效。在没有任何进入壁垒情形下，只要行业内企业还能获取卓越绩效，进入行为就会持续，直到现有企业的竞争优势消失殆尽。

新进入者对现有企业绩效的威胁程度取决于进入成本。如果进入成本大于进入的潜在利润，就不会出现进入行为。新进入者也不会对现有企业造成威胁。但是，如果进入的潜在利润大于进入成本，进入行为就会发生，直到利润被其他进入者侵蚀，最终低于进入成本。

进入威胁取决于进入成本，而进入成本则取决于进入壁垒和壁垒高度。进入壁垒是行业结构特征，会增加进入成本。进入壁垒越高，进入成本越大。如果某个行业的进入壁垒非常高，那么即使行业内现有企业赚取高额利润，潜在进入者也不会进入。SCP模型中经常列举的进入壁垒有五种，分别是：①规模经济；②产品差异化；③不依赖于规模的成本优势；④人为威慑；⑤政府的进入调控。文献中经常引用的其他三种壁垒是这五种基本壁垒的特殊情况。7

1.规模经济

规模经济作为一种进入壁垒，产量和企业成本之间的关系必须如图3-3中的A曲线。曲线表明，任何偏离最佳产量水平（X点）的选择，无论是正向的还是负向的，都会增加企业的生产成本。实证研究表明，现实中许多行业的规模经济曲线并非像图3-3中的A曲线的倾斜程度那么陡峭。相反，许多行业的低生产成本的产量选择范围很广，如图3-3中的B曲线。8然而许多行业（包括金属罐制造厂、钢铁生产厂、铝冶炼厂等）的最佳产量范围似乎很窄。

图　3-3　规模经济和生产成本

注：该图显示了两种规模经济：陡峭型曲线（A）和平缓型曲线（B）

为了说明规模经济如何成为进入壁垒，考虑下面这种情况：假设一个行业具有如下特征：①现有企业5家（每家企业只有一个工厂）；每个工厂的最佳生产水平是4000单位（即图3-3中X=4000单位）；②该行业的固定生产总需求是22000单位；③规模经济曲线如图3-3中的A曲线；④该行业产品差异化可能性很小。因此该行业的总需求（22000单位）大于总供给（5×4000=20000单位）。根据价格理论，这5家企业会获得高水平的经济利润。SCP模型表明，在无进入壁垒的情况下，这样的利润水平会吸引新进入者。

然而，从潜在进入者的角度看进入决策。现有企业的确在获取利润，但是潜在进入者面临着一个尴尬的境地。一方面，进入者可以以建立一个有效的工厂并生产4000单位产品的方式进入该行业，导致总供给增加到24000单位（20000+4000），使总供给大于总需求（24000＞22000），所有企业包括新进入者都会面临损失。另一方面，新进入者可以以低于最佳生产水平的方式进行生产（如生产1000单位），这样总需求大于总供给（22000＞21000）。但是在这种情况下，新进入者处于成本劣势，因为它并没有在规模经济曲线上成本最低点的最佳产量上进行生产。在这种两难的情况下，按最佳规模生产会面临损失，不按最佳规模生产也会面临损失，即使现有企业获得高额利润，潜在进入者也不会进入。

规模经济要成为进入壁垒，进入的最佳生产规模必须在该行业供给中占有相对比较大的比例。这样，进入者以最佳规模进行生产很容易就使行业供给大于需求，潜在损失会阻止新进入者。另一方面，如果新进入者对行业总供给的影响很小，那其他新进入者会持续进入，直到现有企业的利润被瓜分殆尽。

当然，除了考虑以规模的方式进入以外，新进入者还有其他选择。比如，潜在进入者可以试图扩大最初需求（总需求从22000单位增加到24000单位或更多），然后再以最佳生产规模水平进入。不过这个方式违背了假设②，即行业需求量是固定的。潜在进入者也可以通过开发新产品技术，使规模经济曲线左移（这样就能降低最佳生产规模水平），实现进入该行业的目的。新技术改变了生产曲线的位置，使新进入者得以进入该行业并获取利润。不过这种方式放宽了假设③的条件——规模经济曲线如图3-3中的A曲线。最后潜在进入者会试图使它们的产品差异化。即使面临进入壁垒，新进入者也能通过制定高价来弥补规模不足所引起的生产成本；这违背了假设④——产品之间无差异。9

企业的这些行为都能克服进入壁垒，但是这些行为都是有成本的。如果克服壁垒的成本大于潜在收益，那么即使现有企业获得持续利润，进入行为也不会发生。而且不仅新进入者会采取行动，现有企业同样会试图增加最初需求，引进新技术，追求产品差异化来获得竞争优势，阻止新进入者进入该行业。

历史上，规模经济作为进入壁垒阻止新进入者的情况曾在钢铁行业出现过。为了最大限度地实现规模经济，传统的钢铁厂规模都非常巨大。如果新进入者建立了有效的大规模的生产制造厂，则会增加钢铁产量使供给大于需求，新建的和现有企业的利润都会降低。这种结果会打消新进入者的进入念头。然而，在20世纪70年代，小型制造厂技术的发展使规模经济曲线左移，这些小型制造厂在钢铁市场中还是非常有优势的。曲线左移降低了行业的进入壁垒。最近的一些进入者（如纽柯钢铁）比那些仍然使用传统的、缺乏效率的生产技术的老钢铁企业更有成本优势。10

2.产品差异化

产品差异化是指现有企业拥有潜在进入者所不具备的品牌识别和顾客忠诚度。品牌识别和顾客忠诚度之所以能成为进入壁垒，是因为新进入者不仅要承受进入新行业、生产产品的标准成本，还要承受克服现有企业差异化优势的成本。如果克服这些优势的成本大于进入该行业的潜在收益，那么即使现有企业获得持续性利润，进入行为也不会发生。

现有企业设立产品差异化壁垒的成本与潜在进入者克服这些壁垒的成本之间的比较值得注意。通常，若威慑成本等于威慑价值，即使现有企业成功阻止了新进入者，现有企业也不能获得卓越的绩效。例如，一个企业在没有新进入者的情况下利润为1000美元，由于潜在进入者的存在，该企业被迫进行产品差异化（通过广告、顾客服务等其他方式）来威慑进入者。然而这些活动都是有成本的。如果产品差异化的总成本是1000美元，那么即使该企业成功阻止新进入者，它也无任何利润可赚（1000美元潜在经济利润-1000美元威慑成本=0美元经济利润）。只有威慑成本低于威慑价值时，现有企业才能获得良好绩效。11

关于产品差异化作为进入壁垒的例子很多。在酿酒行业，百威、米勒和康胜在广告和产品认知中的巨大投入使许多想进入美国酿酒行业的企业望而却步。尽管一些研究认为，在某种程度上，这种情况会出现在美国一些大型酿酒企业，但构建壁垒的成本是否会降低现有企业的利润仍是个谜题。对于寻求进入美国啤酒行业的企业不得不通过并购现有企业而不是独自进入该行业的现象就不足为奇了。

Gallo这家美国酿酒商在进入法国市场时遭遇产品差异化壁垒。法国的酒类市场是巨大的——法国人均每年消费60.9升，总消费量超过4亿箱；而美国人均每年消费6.8升，总销量不到2亿箱。除了产品差异性，法国人对当地葡萄酒的强烈忠诚度也使Gallo很难打开这个巨大的法国市场——在这个市场中，美国酒仅作为赠送的礼物，或是仅出现在美国餐馆的菜单中。Gallo曾试图强调它的加利福尼亚特色（许多法国人觉得很有异域风味）来克服产品差异化壁垒，使法国人忽视它本质上其实是一家美国企业。12

3.不依赖于规模的成本优势

除了前面提到的一些进入壁垒，相对于新进入者，现有企业还具有成本优势，该成本优势不依赖于规模。这些成本优势能够威慑进入者是因为面对有成本优势的现有企业，新进入者处于成本劣势。新进入者能够采取一些行动来克服现有企业的成本优势，但是随着成本的增加，进入的潜在利润会逐渐降低。在某些情况下，现有企业凭借不依赖于规模的成本优势获得良好绩效且不受新进入者的威胁——因为克服成本优势壁垒的成本高昂。不依赖于规模的成本优势有以下五种：①专有技术；②经验知识；③原材料获取便捷；④区位优势；⑤学习曲线成本优势。这些成本优势见表3-2。

专有技术　在一些行业，专有技术（机密的或专利）会给企业带来巨大优势。要想进入这些行业，潜在进入者必须开发自己的替代技术或模仿专有技术——这两项活动都是有成本的。开发替代技术需要投入巨大且具风险的研发活动。专利受法律保护，模仿专有技术可能会面临成本巨大的法律诉讼。如果取得同等于现有企业地位的成本高于潜在经济收益，那么即使现有企业获得持续性利润，潜在进入者也不会进入。值得注意的是，同样作为进入壁垒，专有技术与规模经济并没有联系。

经验知识　比专有技术更有效的进入壁垒是现有企业随着时间积累的经验知识。13经验知识被认为是行业日常竞争中理所当然的知识和信息。14经验知识包括数年甚至数十年积累的信息，这些信息使企业和顾客、供应商能够进行有效的互动，使企业更具创新和创造力，生产更优质的产品等。通常，新进入者无法获得这种经验知识，在与现有企业竞争中就处于劣势。在相对较短的时间内构建这种经验知识是非常困难的（成本巨大）。总之，经验知识的这些特征阻碍了新进入者。

经验知识的重要性主要体现在制药行业。该行业的成功主要依赖于高质量的研发技能。这种世界级的研发技能的形成需要企业数十年所积累的知识、能力、观念，即经验知识，由此才能获得成功。新进入者要想开发这些能力将会面临时间上的巨大劣势。因此，进入制药行业的新进入者是非常有限的。

原材料获取便捷　相对于新进入者，现有企业在原材料获取便捷性上具有成本优势。例如，假设在一个特定的地理区域有少数的高质量铁矿石，那些能直接获取该铁矿石的钢铁企业就比那些还得用船运的企业有成本优势。

当然，原材料获取的便捷性要成为成本优势来源，企业在获得这种便捷性时付出的成本应小于该便捷性所带来的全部价值。如果某家企业因不需船运而每年节省了100万美元，但是不得不支付额外的100万美元取得这种便捷性，显然该企业无任何经济利润。然而，如果仅投入2.5万美元就能节省100万美元，那该企业就比潜在进入者有成本优势，并因此获得竞争优势，从而阻止进入行为。

有许多原因可以解释为什么现有企业可以以更少的成本获得便捷性所带来的全部价值。首先，企业在获取这种便捷性时，该便捷性的全部价值是没有被意识到的。例如，某农民可能会买块土地种棉花，仅仅是因为该土地附近有个重要的储油库。其次，科技和需求的变化可能会增加原材料资源的价值，这在获取该资源时是没有预料到的。15波特引用了一个例子：当石油公司把硫磺卖给硫矿企业时并没有意识到硫磺的价值。然而，硫矿技术的发展使得这些原材料的价值超乎预期。16

总之，与现有企业相比，新进入者不可能以更低的成本获得便捷性所带来的全部价值。当现有企业凭借其便捷性获取原材料并赚取经济利润时，这些经济利润就体现了该便捷性的全部价值。在未来，企业要想获得同样的便捷性就得支付这些经济价值。现有企业要维持经济利润就要确保新进入者不会利用其他特殊途径来赚取利润。

区位优势　相对于潜在进入者，现有企业占据了所有优势区位。正如原材料获取便捷性，当现有企业能以更低的成本获得区位的全部价值时，有利的区位也是一种优势来源。

沃尔玛的成功至少有一部分原因是因为其有利的地理位置。正如第1章所介绍，沃尔玛很早就把大型零售店拓展到中小型市场，因此沃尔玛能在零售地点的价值被意识到之前就提前占据这些有利位置。新进入者不仅要与沃尔玛那令人印象深刻的规模经济相竞争，还要面临沃尔玛提前购入有利地位的成本优势。在这两种因素下，很少有零售企业能够进入同样的中小市场。17

学习曲线成本优势　在特定行业（如飞机制造业），生产成本与生产积累量有关。现有企业随着时间的变迁已经积累了一定的制造经验，它们的生产成本比潜在进入者低。在这种情况下，潜在进入者在积累经验时必须承受相对较高的成本。因此即使现有企业获得高于平均水平的收益，潜在进入者可能也不会进入。第6章将会详细介绍学习曲线。

4.人为威慑

规模经济、产品差异化、不依赖于规模的成本优势都可以看作自然进入壁垒。在这些例子中，现有企业从事的活动都旨在提高它们的绩效；这些活动的另一个结果就是阻止了进入行为。企业从事这些活动的目的是提高企业效率，增强企业在行业内的竞争地位，即使这些活动不能阻止进入行为。

研究进入的另一种方法关注的是人为威慑。现有企业从事的活动仅仅是为了阻碍新进入者，即使这些活动会降低现有企业效率。18

之前列举的绝大多数进入壁垒都能应用到人为威慑。例如，为了阻止可能的进入行为，企业会在现有竞争需求基础上，在产品差异化上投入更多；或是投入到规模经济最大化生产水平上以阻止进入行为。所有这些例子中，额外投入的目标都是向潜在进入者传递一个信号——如果他们进入，肯定会面对来自现有企业的强烈竞争压力。

当然，这些人为威慑都是有成本的，而且会降低现有企业的效率。在所有这些战略决策中，投入的收益（表现为阻止进入行为）必须大于成本（效率降低）。

假设一种场景（见图3-4），19行业内有一家现有企业和一家潜在进入者。在图3-4a中，现有企业没有采取人为威慑行动，潜在进入者则会考虑是否进入。如果潜在进入者决定不进入该行业（可能是因为自然进入壁垒很高），现有企业则获取垄断利润（Pm），新进入者的利润为零（至少在该行业）。

图　3-4　人为威慑战略

另一方面，如果潜在进入者决定进入该行业，则现有企业会考虑是接受新进入者（如减少产量水平），还是与新进入者对抗（如维持甚至增加产量，驱逐新进入者）。如果现有企业决定接受新进入者，则两家企业获得同等利润Pd（双头垄断利润或双方勾结获取的利润）。如果现有企业决定与潜在进入者对抗，则两家企业获得同等利润Pw（对抗利润，或是企业试图驱逐其竞争对手所获得的利润）。由表3-1，不难得出Pm＞Pd＞Pw。第9章会详细讨论接受新进入者并与之共谋的情况。

这些利润结果显示现有企业处于两难境地。显然如果潜在进入者决定不进入，现有企业获得最高收益，在这种情况下，现有企业的利润为Pm。为了维持该利润水平，现有企业会利用进入后果来威胁潜在进入者，尤其是在没有自然进入壁垒的情况下。然而通常这些威胁都是不可信的，一旦出现进入行为，现有企业极可能接受新进入者，因为Pd大于Pw。当然，接受新进入者就会给其他新进入者传递这样的信号——最初行业内的企业会接受新进入者，这将增加后续进入的可能性。

如果现有企业采取人为威慑战略，现有企业则就没那么尴尬。在图3-4b中，现有企业首先得考虑是否采取威慑行动。如果现有企业决定不采取行动，则结果就和图3-4a一样。然而，如果现有企业决定采取威慑行动，潜在进入者就该考虑是否进入。如果潜在进入者决定进入，现有企业就得考虑是接受还是对抗。如果采取威慑行动且新进入者没有进入，则现有企业获得利润为Pm-C（C是威慑成本，潜在进入者获得零利润，至少在该行业内）。如果采取了威慑行动且进入行为也发生了，若现有企业接受新进入者，则现有企业获得利润Pd-C，新进入者获得Pd；如现有企业与新进入者对抗，则两家企业均获得利润Pw。在这种情况下，威慑成本并没有降低现有企业利润，因为威慑行为属于生产活动。

如果威慑成本C小于双头垄断利润Pd，则图3-4b中就有如下关系：Pm＞（Pm-C）＞Pd＞（Pd-C）＞Pw。从图中可以看出现有企业明显处于不利地位，现有企业所处的最好情形是无任何进入威胁下的寡头垄断（或寡头垄断地位受到自然壁垒的庇护），获得最高绩效水平Pm。在没有自然壁垒（如规模经济、产品差异化或不依赖于规模的成本优势）的情况下，现有企业必须采取威慑措施。如果上述情况都没有出现，接下来最好的情况就是对进入者进行有效的威胁（因为假设Pm-C大于Pd）。实际上，在采取威慑行为时，现有企业有很大的选择余地，只要威慑成本不会使现有企业绩效水平降到双头垄断的利润水平，那么威慑行动就是可行的。当然，前提是威慑行为能发挥其作用，毕竟Pd-C小于Pd。

研究者指出，当威慑行为具有以下三个特征时，成功的可能性很大。20

首先，现有企业必须要有这样的决心，一旦发生进入行为就坚决对抗。这些投入的目的就是将管理决策权降到零。颇具讽刺意味的是在人为威胁情况下，企业通过制约其战略选择反而会获得优势。21

其次，人为威慑行为必须是高度专有化的。在有限的经济活动中，专有投入是极具价值的。非专有投入可以广泛分散到多种活动中，包括那些能够接受新进入者的活动，而专有投入则不能。实际上，专有投入的唯一作用就是与新进入者对抗。因此在制造业或零售业，一般性的威慑行为对潜在进入者来说是不可信的，但若是专有性投入则非常具有可信度。而且专有性投入转化为一般性投入的成本很高，因而企业会维持专有化。

最后，人为威慑行动一定要公开化。如果现有企业采取威慑行动却没有把这个信息传递给潜在进入者，那威慑行动会大打折扣。现有企业传递威慑信息范围越广，公开程度越高，效果就越好。

该模型能够运用于试图阻止新进入者的垄断企业。不过该模型极易推广到类似于合作性的寡头垄断。22第9章会详细介绍，最终所有的人为威慑研究都集中在寡头垄断行业或类似于合作性的寡头垄断行业。当某行业有无数同等规模的企业相互竞争时，是不会有企业采取令人可信的威胁行动。

典型采取人为威慑行动的行业要属美国电汽轮机行业。所有迹象都表明该行业的生产能力已经过剩，但是现有两家企业（通用电气和西屋电气）仍以高度公开化的方式（在《华尔街日报》刊登声明或召开新闻发布会）表明它们不断提升其高度专有化的生产能力。所有这些行为旨在威慑欧洲竞争者进入美国市场。23

在二氧化钛市场，人为威慑也起着非常重要的作用。二氧化钛可以作为颜料、纸和塑料的增白剂。条例的调整意味着杜邦生产二氧化钛的方法比其他生产二氧化钛的企业有更大的成本优势，此外，也意味着市场对二氧化钛有很大的超额需求。为了垄断这个超额需求，杜邦宣称其很快会提高二氧化钛的产能。当其他企业（如科麦奇）开始修建新的二氧化钛厂时，杜邦就声明其正在建设一个大型工程——能极大地满足超额需求。这次声明旨在威慑科麦奇停止建设工厂。不过不幸的是，由于对二氧化钛的需求减少，科麦奇的进入也无疾而终——但这并不是杜邦威慑成功，而是新进入者进入该行业已经不能从该行业获得预期利润。24

5.政府的进入调控

出于自身原因，政府会阻止新进入者进入某些行业。这种情况是真实存在的，即使现有企业正在获取巨额利润。

在美国和其他绝大多数发达国家，政府的进入调控经常伴随着政府对现有企业利润的控制。尽管现有企业受政府政策保护而免受进入威胁，却是以企业可能获得高于平均水平的绩效为代价的。例如，美国民用航空委员会对美国航空业的航线和价格进行调控。放宽管制则会使航空公司很难抵制新进入者（这是确实发生过的），但是它们同时也有机会获得经济利润（绝大多数航空公司也出现过这种情况）。25

然而，在一些国家，政府在使现有企业获得超额经济利润的同时仍禁止新进入者。例如，历史上外国公司进入日本市场是非常困难的，绝大部分原因是因为关税和非关税贸易壁垒。26在20世纪90年代早期，国际游戏科技公司——美国一家生产老虎机的主导企业，试图进入日本巨大的赌博市场（日本有超过世界2/3的老虎机）。然而，国际游戏科技公司却被阻止进入，原因是其生产的老虎机不符合日本政府有关老虎机的标准。更不幸的是，只有日本行业贸易协会的成员才有权知道老虎机的生产标准。而要想成为该协会成员，企业必须要在日本有3年以上的制造经验。国际游戏科技公司经过多年努力才克服这些困难，开始在日本销售老虎机。27

日本啤酒行业也存在同样的进入壁垒。日本啤酒行业由四家企业控制（麒麟、朝日、札幌和三德利），并占据日本啤酒市场78%的份额。国外企业要想进入啤酒行业并在日本生产啤酒，必须从日本财政省取得许可证。但是要获得许可证，企业必须要有在日本生产200万升以上啤酒的经验。这个由政府主导的法令有效地把非日本啤酒企业限制在了日本市场之外。28

6.其他进入壁垒

其他进入壁垒也经常被提到。通常这些其他进入壁垒都是上面讨论的五种情况的特例。

资本需求　对资本的需求也是一种进入壁垒。然而就其本身而言很难说明资本需求如何成为进入壁垒。如果资本市场是有效的——至少是半有效状态，企业就能获得资本并投资于任何能获利的净现值战略。29当企业进入成本低于进入后所产生的净现值（已贴现），则企业能获得正的净现金流。资本投入的规模与该决策无关，而是取决于进入后的贴现收益是否大于进入成本。当然，大量证据表明，庞大的资本需求本身并不足以通过数十亿美元的收购来阻止新进入者。

然而，可能会出现这样的情况——现有企业比新进入者享有更低的资本成本。现有企业享有的低资本成本就是之前所说的自然进入壁垒的一种反映（如规模经济优势、产品差异化优势、不依赖于规模的成本优势）。所有这些因素都会使投资新行业比投资现有业务的风险更大。在有效的资本市场，这种风险差异会反映在现有企业和新进入企业之间的资本成本差异上。

潜在进入者面临的高资本成本会使正净现值转变为负净现值。在这种情况下，即使企业想进入，它们也无法获得所需资金去进行这样的投资。然而进入壁垒并不是由于资本需求规模，而是现有企业所享有的优势会提高潜在进入者的贴现率。这样，如果资本是一种进入壁垒，仅仅是因为某个或多个自然进入壁垒在起作用。

顾客转换成本　顾客转换成本也被认为是一种可能的进入壁垒。顾客转换成本是一次性成本，发生于顾客选择产品时从一家企业转换到另一家企业。对于特定的产品或服务，顾客必须投入大量的时间去学习如何使用产品，了解产品支持和学习充分利用产品。例如，某企业从IBM购入一套中央处理计算机系统，企业必须有专门的地方放置这些电脑以及周边支持设备（包括打印机、磁盘驱动器和终端机），还需配备软件和训练有素的操作人员。这些投入的价值可能远远高于中央处理系统成本。

当顾客在使用现有企业产品曾经投入很多，新进入者不仅要使顾客相信它们能提供更优越的产品，且其产品或服务给顾客带来的价值大于顾客转换成本。如果转换成本巨大，即使现有企业赚取利润，潜在进入者也不会有所行动。30

然而，仔细思考后发现顾客转换成本是成本或产品差异化进入壁垒的特殊情况。在非垄断行业，只有该企业提供的产品价值高于其他可供选择的产品，顾客才愿意接受高转换成本。换句话说，高感知价值是现有企业产品差异化或低成本的函数。因此，顾客转换成本可以看作产品差异化或成本优势情况下的一种进入壁垒。

销售渠道的获得　获得销售渠道也是一种进入壁垒。如果现有企业已经锁定了所有合理的销售渠道，那么新进入者就不得不承担巨大的成本来构建新的竞争销售渠道。如果意识到最先获得销售渠道本质上等同于一些重要渠道、地理位置或经验知识的获得，那么销售渠道的获得就成为不依赖于规模的成本优势的一种特殊情况。正因如此，所有能够产生进入壁垒的成本优势的满足条件也能成为获得销售渠道的满足条件。尤其需要注意的是，如果现有企业已经事先获得销售渠道，那么销售渠道获得的所有价值并不能完全反映到现有企业成本中。

即使现有企业优先获得销售渠道，新进入者仍可自己构建新的渠道。这种情况发生在美国电视广播行业，新进入者构建了多个新的电视网。31最后，如果进入后的潜在利润大于新进入成本，即使构建新的销售渠道成本巨大，进入行为也会发生。

7.低进入和生存成本

在分析新进入者对行业威胁时一个普遍容易混淆的观点就是：如果行业的实际进入水平很低，那么该行业一定具有很高的进入壁垒。当然有两个原因可以解释。首先，可能是因为进入壁垒很高；其次，行业内的利润水平很低。如果现有企业并没有赚取巨大的经济利润，很少会有企业选择进入，这与进入壁垒是否存在无关。

因为低利润导致低进入水平，因此低进入水平并不一定是行业内高进入壁垒造成的。在了解这些后，接下来就有一个问题：如果一些现有企业获得高利润水平，进入行为可能会发生吗？这个问题的焦点就集中在行业结构特征。行业结构特征决定了行业的进入壁垒水平，而不是行业内的实际进入水平。行业的实际进入水平由行业内的进入壁垒和现有企业享有的利润水平共同决定。

3.2.2　竞争威胁

新进入者对现有企业维持或提高它们绩效水平的能力具有很大的威胁，但它们并不是企业环境中的唯一威胁。五力模型中的第二个环境威胁就是竞争——企业直接面对的竞争对手之间的竞争强度。Bn.com（巴诺）和Borders.com都是亚马逊的竞争对手。CBS、NBC、Fox、Versus Network和TNN（只列举了一些）都是ESPN的竞争对手。

行业内高度的竞争行为包括：行业频繁的降价行为（如航空业的价格折扣）；企业经常性引入新产品（如消费电子产品的不断引入）；激烈的广告战（软饮料行业的百事可乐与可口可乐）；快速的竞争行为和反应（航空公司对其他航空公司的折扣做出快速调整）。

表3-3列出了一些行业特征，具有这些特征的行业会出现高度的竞争水平。

首先，如果行业内有许多企业，且这些企业规模大体一致，行业内的竞争将会特别激烈，笔记本电脑行业正是如此。全世界有超过120家企业进入笔记本电脑市场且没有一家企业能够控制市场份额。从20世纪90年代早期开始，笔记本电脑价格每年下跌25%～30%，毛利润从过去的10%～13%迅速降到3%～4%。32由于大量的企业规模相当，行业内的企业很难建立缓和竞争的共谋战略。第9章会详细介绍这种困难性。

其次，如果行业成长慢，竞争也会非常激烈。若行业成长缓慢，要想提高销量，企业必须从已有的竞争对手手中争夺市场份额。这样就会提高竞争强度。美国快餐行业最早出现激烈的价格竞争：当该行业增长下降时，汉堡王推出了99美分的大汉堡，温迪和麦当劳则推出了1美元菜单。33

再次，当企业的产品很难实现差异化时，竞争也会加剧。当产品差异化并不能成为一个可行的战略选择时，企业往往被迫实行价格战。激烈的价格竞争是典型的高度竞争行为。例如，在航空行业，航空公司在长途航线上进行激烈的价格竞争——如洛杉矶到纽约，洛杉矶到芝加哥。在这些航线上航空公司并没有产品差异化选择。然而，当采用空中交通系统后，某些航空公司（如美国航空、联合航空、达美航空）试图把美国分成各个区域并在某些区域成为主导的航空企业。空中交通系统从地理环境上使航空业实现了部分产品差异化，降低了该行业内某些区域的竞争水平。34

最后，产能增长快的行业竞争激烈。为了获得规模经济，企业必须大规模提高产能。如果企业产能提高后，行业内就会出现供应过量。过量产能会导致价格下降。波音和空中客车在商业喷式飞机行业的持续性竞争可以追溯到空中客车进入该行业时的巨大的制造能力。35第4章和第9章会详细讨论这个动态过程。

3.2.3　替代威胁

五力模型中的第三个环境威胁是替代威胁。企业的竞争对手采用同企业相似的方式提供相似的产品或服务来满足同样顾客的需求，只不过替代者采用的满足方式不同。亚马逊的相似替代品包括巴诺、博德斯和沃登。电视对亚马逊也具有一定的替代效应。因为观众对电视喜剧、戏剧和纪录片的兴趣会降低他们对图书的需求。ESPN的替代品包括运动杂志、报纸中的运动版面和实际举办的运动赛事。

替代品给行业内企业价格的制定和利润的获取设置了一个上限。例如，在20世纪七八十年代油价高涨时期，欧佩克成员相互联合，降低产量，把原油价格推高到每桶40美元。许多之前并不在考虑范围之内的替代品开始变得异常有吸引力。这些替代品包括油页岩、油砂、太阳能。如果油价持续保持在每桶40美元以上（经过通货膨胀调节后），其中一些替代品可能会大量使用并成为长期可供选择的替代物。这些替代品会制约石油公司和石油出产国的利润。不过20世纪80年代，原油价格暴跌使这些替代品丧失了吸引力，石油出产国的利润也跟着降低。最近石油价格上升可能会再次使得这些替代品重新纳入考虑对象之列，尤其是如果石油在高价位持续多年的情况下。

在极端情况下，替代品会最终取代企业的产品或服务。当替代品明显优于之前的产品时就会出现这种情况，例如电子计算器取代了计算尺和机械式计算器，电子机芯运动手表取代了杠杆销机械运动表，光盘取代了慢转唱片（尽管一些发烧友还是选择具有音速优势的慢转唱片）。

在许多行业中，替代品在降低潜在利润方面起了非常重要的作用。例如，在法律行业，私人调解和仲裁服务逐渐取代律师成为一种可行的方法。在出版行业，电子书也成为一种可行的替代品，逐渐取代纸质书。电视新闻节目，尤其是CNN和Fox，对新闻杂志周刊（包括《时代》和《新闻周刊》）构成了巨大替代威胁。在欧洲，大型超市也威胁着小型食品店。小型棒球小组联盟也取代了一部分大型小组联盟。有线电视是广播电视的替代物。零售专业卖场替代了传统的购物中心。私人邮件送信系统（如在荷兰和澳大利亚）就取代了政府邮政服务。家庭理财计划软件部分取代了专业理财师。36

3.2.4　供应商威胁

五力模型中的第四个环境威胁来自供应商。供应商提供各种原材料、劳动力和其他重要的企业资产。供应商通过提高供应产品价格或降低供应品质量来威胁企业绩效。这样，行业内利润就转移到了供货商。对亚马逊来说，图书出版商或图书作者，还有为企业提供策划和物流的员工都是很重要的供应商。ESPN的重要供应商有运动联盟（如NFL和NHL）和为电视节目工作的电视人。

表3-4列出了一些高度威胁企业的供应商特征。

第一，如果供应商所在行业由少数企业控制，那么企业就会面临极大威胁。在这种情况下，企业毫无选择，只能从这些供应商那里购买供应品。因此，这些供应商拥有极大的灵活性来索要高价格，降低产品质量，或通过其他销售方式来压榨企业利润。微软在软件行业的影响力体现在其对操作系统市场的控制，实际上绝大多数个人电脑标准由Windows操作系统控制。现在如果某企业要想销售个人电脑就不得不与微软接触。

相反，如果企业能在许多供应商中做出购买选择，那么供应商就很难威胁企业利润。例如，随着近些年美国律师人数的增加（自从1981年增加了40%，现在人数接近100万），律师和律师事务所就不得不在一些业务上竞争。一些企业客户就迫使律师事务所降低每小时的收费或要求以超低费用反复处理一些简单的法律事务。37随着工会中律师事务所员工比例降低，该工会中律师事务所的威胁力进一步降低。38

第二，如果供应商提供的产品独特或高度差异化，供应商就具有很大的威胁性。例如，作为篮球运动员、代言人和名人（但不是棒球运动员），世界上只有一个迈克尔·乔丹。乔丹作为供应者，其独有的地位使他具有强大的讨价还价能力，并且从本应由芝加哥公牛队获得的利润中提取了很大一部分经济利润。英特尔独特的开发、制造、销售微处理器的能力使其在个人计算机行业享有很大的讨价还价能力。

供应商的独特性出现在许多行业。例如，在高度竞争的电视谈话节目中，一些嘉宾作为供应者，会因其独特人格而获得出人意料的声誉。比如，某八点档谈话节目的女嘉宾就宣称她是其丈夫（一个犯重婚罪的家伙）的第十任妻子。谈话节目主持人也具有强大的讨价还价能力。金氏世界（奥普拉·温弗瑞秀的主办方）就十分倚重奥普拉，并把其收入的40%都给了她。这说明节目主持人奥普拉在与金氏世界的谈判中具有举足轻重的影响力。39

第三，如果供应商不受替代威胁，企业就会面临很大的威胁。如果没有合适的替代品，供应商就极易从企业榨取经济利润。英特尔（微处理器）和微软（PC操作系统）就因利用其特有的产品地位，侵吞顾客的利益而遭到起诉。如果出现供应替代品，就会制约供应商的影响力。例如，在金属罐行业，铝罐作为一种替代品会威胁到铁罐的地位。为了保持与铁罐制造厂的业务往来，钢铁企业不得不使它们的价格低于铝。因此，由于替代品——铝的存在，钢铁企业的潜在影响力被限制了。40

第四，当供应商提出具有可信度的威胁——进入并在企业所在行业开展竞争时，企业受到很大威胁。这就是所谓的前向纵向一体化。供应商不再仅仅是供应商，同时也是竞争对手。前向纵向一体化威胁具有进入壁垒的部分功能。当某行业的进入壁垒很高，供应商就面临巨大的前向纵向一体化成本。这样，前向纵向一体化对现有企业的利润威胁程度就很低（第10章会详细介绍纵向一体化）。

第五，如果企业并不是供应商的重要客户，供应商就具有威胁性。例如，钢铁企业不会在乎是否丧失了一笔雕塑家或一家小型建筑公司的业务。然而，它们却十分关注与大型铁罐制造厂、白电制造商（如电冰箱、洗衣机、烘干机等）和汽车企业之间的业务。作为供应商，钢铁企业就会为铁罐制造厂、白电制造商和汽车企业提供方便，并降低产品价格，提高质量，而那些小型的不那么重要的客户可能会面临高价格、低质量的服务和产品。

3.2.5　买方威胁

五力模型中的最后一个环境威胁来自买方。买方购买企业的产品或服务。卖方的行为会增加企业成本，而买方的行为可能会降低企业收入。亚马逊的买方包括所有在网上购书的和在亚马逊网站上购买广告版面的顾客。ESPN的买方包括所有观看电视体育运动和在电视网购买广告版面的顾客。表3-5列出了一些买方威胁的重要指标。

第一，如果企业只有一个或少量买方，那么这个（些）买方就极具威胁性。那些把绝大多数产品供给美国国防部的企业就感受到国防部对其业务活动的影响。国防支出的减少迫使企业不得不更加努力地降低成本、提高质量以满足政府需求。所有这些行为都降低了那些以国防为导向的企业利润。零售连锁店的供应方企业也发现很难维持高利润水平，一些大型的零售商需要供应企业提供强大和复杂的物流并满足其他需求。如果这些企业不能满足这些需求，那它们将会被零售商炒掉，而满足零售商的需求则会降低供应方企业的利润。41

沃尔玛因向其供应方施加这种压力而著称。例如，当乐柏美不能满足沃尔玛运输、产品质量和产品结构需求时，沃尔玛就威胁要把乐柏美踢出其供应商行列。为了避免丧失沃尔玛这个重要客户，乐柏美找到了一个合作伙伴，利用其合作伙伴的资源有效地满足了沃尔玛的需求。最终，乐柏美被尼维尔兼并。现在，尼维尔被认为是沃尔玛的最佳供应商之一。因此，沃尔玛对乐柏美的影响至少部分决定了乐柏美的所有权结构。42

第二，如果企业提供的产品或服务是标准化的，不具有差异性，那买方就会对卖方形成很大的威胁。例如，农民提供的产品就是标准化产品。小麦、玉米或土豆等农产品很难具有差异性（在某种程度上，虽然这些产品可能会在作物新品种的开发、收获的时间、农药的使用等方面有一定差异），而且通常食品批发商和中间商总能找到农产品的替代品。因此，无数的供应替代品增加了买方威胁性，迫使农民降低产品价格和利润。如果农民想涨价，食品批发商和中间商就从其他农民那里购买粮食。

第三，如果买方购买的产品在其最终产品成本中占很大比例，那买方也可能具有很大威胁。在这种情况下，买方会非常关注供应品的成本，并不断寻找更便宜的替代品，包括出现后向纵向一体化的可能性。例如，金属罐价格占金宝汤公司罐头最终成本的40%，为了降低成本和控制绝大部分总成本，金宝汤公司曾经是世界上最大的罐头制造企业之一。43

第四，如果买方并未赚取巨额的经济利润，则买方也可能具有威胁性。在这种情况下，买方对产品或服务的成本非常敏感，想从供应方处尽可能获得物美价廉的产品。当供应商利润大于买方利润时，这种情况就更严重。这时，买方具有强烈的动机进入供应商所在行业并攫取部分原属于供应商的经济利润。第10章会详细介绍后向纵向一体化。

第五，当买方具有后向纵向一体化的实力时，买方对企业有很大的威胁。这种情况下，买方不仅仅是购买者同时也是竞争对手，会锁定一部分企业的销量。买方后向纵向一体化的威胁程度取决于行业的进入壁垒。如果进入壁垒很高，买方可能会停止后向纵向一体化，对企业的威胁也很低。

有意思的是，当有线电视的竞争水平大大提高时，家庭影院频道开始拍摄自己的电影（即后向纵向一体化）。家庭影院这样做的原因之一是其再也不能从有线电视业务获得高水平绩效，从而转战高利润水平的电影制作行业。44

3.3　五力模型的应用

五力模型通常用于评价某行业的整体吸引力水平。具有吸引力的行业的进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和买方威胁都很低。不具有吸引力的行业则不具备上述特征。由五力模型可推断具有吸引力的行业比不具有吸引力的行业的平均绩效水平高。

在很大程度上，五力模型描述的是产业向完全竞争的经济情况转化的过程。通常，行业面临来自新进入者、竞争者、替代品、供应商和买方的高度威胁时，行业是完全竞争的，处于这种行业的企业通常只能获得竞争均势。任何可能存在于这类行业的利润会很快因潜在进入者、竞争对手降价、有吸引力的替代品、供应商涨价或降低产品质量、买方对低价格或高质量的产品需求而被掠夺。

当企业所处行业是非完全竞争时，企业就可能赚取一些利润。如果行业受到新进入者、竞争对手、替代品、供应商和买方的威胁不是很明显的情况下，通常会有更高的绩效水平。要想了解如何运用五力模型分析行业威胁，见表3-6。

3.3.1　制药行业的分析

制药行业由开发、专利和药品销售组成。该行业的一些主导企业有默克、礼来、强生和百时美施贵宝。

1.进入威胁

制药行业的进入威胁很低。尽管行业内无显著的生产效应，但是研发效应很明显。拥有大型研发实验室的企业能够从事基础研究，并同时受益于其他研发问题。例如，20世纪70年代，Burroughs Wellcome（葛兰素史克公司的前身）对逆转录酶病毒的研究使其在20世纪80年代开发出了AZT，一种艾滋病防护药（HIV是逆转录酶病毒的一种，能引发艾滋病）。45

制药行业的现有企业享有重要的产品差异化优势。品牌如泰诺、拜耳、苏达芬有助于企业产品区别于其他产品。

相对于潜在进入者，现有企业也享有不依赖于规模的成本优势。制药行业的成本优势反映在企业经过数十年积累的专有技术、研发经验知识。政府政策在威胁进入者方面也起了一定作用，因为在美国批准一种新药的销售需要12年。新进入者不仅要面对研发技能的挑战，还需要一定的时间才能销售他们的产品。

2.竞争威胁

历史上，制药业的竞争水平很低。企业之间的竞争主要表现在为治疗某一特定疾病而竞争谁能率先开发出新药。然而，一旦新药开发出来，专利权会保护企业免于激烈的竞争。

在过去一些年里，制药企业之间的竞争逐年升温。企业之间的竞争已经从研发转战到新药的开发上。现在研发成本已经上升。此外，在相似的情况下，不同的企业经常开发出相似的药品，尽管采用的是不同的方式。例如，万艾可和西力士都能治疗阳痿，但它们采用的是不同的方式，由两家不同的企业生产。

另一方面，在同样一段时期，大型制药企业的总数下降；因为一些之前的大型企业已经合并。在过去5年中，价格上涨放缓，随着人口老龄化和药品作为医院的一种低成本替代品，药品的超额需求持续扩大。

因此，在这些既定的趋势下我们可以推断制药行业的竞争水平是温和的。

3.替代威胁

制药行业的替代威胁相对比较低。不过，一些重要的产品确实存在替代品。例如对乙酰氨基酚（泰诺的主要成分）就是一种替代阿司匹林（拜耳阿司匹林的主要成分）的解热镇痛药。然而，处方药则很少有替代品，尤其是当企业拥有某药品的专利权时。不过，一旦专利权到期，非品牌药会迅速成为品牌药的替代品。

4.供应商威胁

制药行业的供应商威胁也很低。基础原材料的供应商很多，这些供应品多半是通用的化学品。由于之前已介绍过制药的进入壁垒很高，因此供应商向前纵向一体化的威胁很小。

5.买方威胁

历史上，制药业的买方威胁很小。然而，最近来自保险公司、健康维护机构、联邦政府的降价压力越来越大。46有关制药公司可以保留专利权的时间限制的法律也已经介绍过。此外，美国许多州已经通过立法，要求药剂师向消费者提供一些非品牌药品而不是品牌药品。不过，制药业内强大的产品差异抵消了绝大部分威胁。因此，总的来说买方威胁也很低。

6.预期绩效

经过五力模型分析，制药业的预期绩效是非常高的。事实上，制药业始终是世界上利润最大的行业之一。

3.3.2　消费电子产品行业分析

消费电子产品行业由开发、制造和产品销售组成。行业内的主要企业有索尼、松下和飞利浦。

1.进入威胁

消费电子产品行业的进入威胁很低，因为行业存在一些进入壁垒。尽管该行业内不存在制造的规模效应（因为某一特定的工厂或单个工厂的产量相对于整个市场规模来说很小），产品差异化（现有企业中有一些知名品牌）、不依赖于规模的成本优势（现有企业的创新经验知识）、政府设置的进入壁垒（关税壁垒）都会增加进入成本。尽管存在这些壁垒，新企业仍能通过开发新技术和构建与这些技术有关的品牌进入这个行业。例如，Bose和索尼都是以这种方式进入该行业的新领域并获得相对较高的利润水平。

2.竞争威胁

消费电子产品行业的竞争威胁很高。行业内的企业数量众多，整体行业成长慢。尽管一些企业品牌降低一些竞争激烈程度，但是创新技术的快速模仿使该行业继续保持高竞争水平。

3.替代威胁

从广义上来说，消费电子产品行业属于娱乐行业。因此，所有娱乐形式（无论是徒步旅行、电影还是体育运动）都对消费电子产品有一定的替代作用。因此，该行业的替代威胁相当高。

4.供应商威胁

消费电子产品行业的供应商威胁很低。绝大部分原材料都能从极具竞争力的市场获得。唯一可能稀缺的重要因素就是工程人才。有时，消费电子产品企业为获得最好的工程人才而展开争夺。

5.买方威胁

历史上，消费电子产品零售行业是相对分裂的。然而，随着破产和兼并，少数大型企业开始发挥重要作用。这些企业（包括沃尔玛和百思买）逐渐对消费电子产品企业的价格和产品施加影响。这样，行业的整体买方威胁程度处于中等水平。

6.预期绩效

对消费电子产品行业进行五力模型分析后，该行业的预期绩效水平处于中等——当然低于制药行业的绩效水平。实际上，历史上消费电子产品行业的企业绩效明显低于制药企业绩效。

3.4　其他行业力量：互补者

亚当·布兰顿伯格教授和拜瑞·内勒巴夫教授提出，五力模型还应加入另一种行业力量。47他们把竞争者和它们所谓的互补者进行了区分。当顾客同时拥有两家企业的产品，顾客比单独拥有某家企业产品时更重视另一家企业的产品，此时另一家企业就是竞争者。竞争对手、新进入者和替代品都可以看成是竞争者的具体表现形式。另一方面，如果顾客同时拥有两家企业的产品，某家企业的产品比顾客单独拥有此产品时能给顾客带来更多的价值，此时另一家企业就是互补者。

例如，想象一下电视节目制片人与有线电视企业之间的关系。企业产品的价值部分依赖于双方的存在。电视制片人需要购买他们节目的销售商，有线电视销售渠道的增多为这些制片企业提供了更多的销售商，因而提高了产品价值。另一方面，有线电视企业可以继续增加渠道，但是，这些销售渠道需要有足够的电视节目支撑。因此，有线电视企业的价值部分依赖于电视制片企业。当有线电视企业存在时，电视制片企业的价值更大；当电视制片企业存在时，有线电视企业也能获得更大的价值。这种类型的企业就是互补者。

布兰顿伯格和内勒巴夫教授接着指出，竞争者和互补者重要的区别是互补者帮助企业扩大市场份额，而竞争者则瓜分企业的市场份额。根据这个逻辑，他们指出尽管企业通常都想阻止竞争者进入市场，但会支持互补者进入市场。回想电视制片和有线电视的例子。电视制片企业希望有线电视不断成长和繁荣，并增加新的渠道，而有线电视企业希望电视制片企业不断成长并制作出新的、创新性电视节目。如果其中有一方业务成长缓慢，就会损害另一方的成长。

当然，同一家企业可能是某家企业的互补者和另一家企业的竞争者。例如，卫星电视的发明与DirecTV和Dish Network的流行对有线电视企业来说是一个具有竞争性的挑战。也就是说DirecTV与时代华纳就成为竞争者。然而，DirecTV与电视制片企业又是互补者。为了权衡是否支持新互补者进入，企业不得不权衡新互补者进入后在对企业现有互补者产生的竞争效应的情况下，能给企业创造多少额外的价值。

某一单一企业可能同时是另一家企业的竞争者和互补者。这在重视技术标准的行业非常普遍。例如，如果CD没有统一的标准，就会出现信息存储、识别等问题，许多消费者也不会愿意购买CD机。然而，有统一标准后，某一特殊技术的销售就会猛增。为了开发统一的技术标准，企业间必须有合作的意愿。合作的意思是，就制定技术标准而言，这些企业是互补者。事实上，一旦这些企业联合制定统一标准后，它们就会开始在共同创造的市场上相互争夺市场份额。在这种情况下，这些企业也是竞争者。

要想明确企业在行业内什么时候是互补者，什么时候是竞争者，有时是很困难的。对企业来说，为了某些目的改变其组织结构、正式和非正式的控制系统、薪酬政策，使其与其他企业的竞争关系转变为互补者的关系更加困难。学习管理竞争者与互补者所具有的双重特征将会使企业脱颖而出。

3.5　威胁分析的其他启示

除了运用五力模型评估某行业的整体吸引力外，五力模型还能运用到其他两种方式中。

首先，它可用于明确某行业的特定机遇，尤其是行业内的每个重大威胁都可看作一次机遇。能够抵消威胁或把威胁转化为机遇的企业也能获得极大的竞争优势。第4章会详细阐述这个过程。

其次，五力模型可以帮助企业明确其所面临的产业结构类型。实际上，运用五力模型分析行业状态，可鉴别行业属于何种结构类型（见表3-1）。在极端情况下，完全竞争行业在五个维度的威胁程度都很高；在另一极端情况下，寡头垄断和完全垄断的威胁程度都很低。垄断竞争行业可能在某些维度上威胁程度高，但是这些行业的高度的产品差异化会缓和进入和竞争威胁，进而也能降低其他威胁水平。

五力模型的运用非常重要，因为不同类型的企业战略的成功因其所处的行业不同而有巨大的差异。例如，处于高度竞争行业的企业有两个基本的经营战略选择——成本领先和产品差异化。在竞争激烈的行业，企业的目标就是打压其他企业（还有潜在进入者和替代者），通过把成本降到比竞争对手更低的水平或使它们的产品区别于竞争对手的产品。

然而，处于竞争水平较低的寡头或完全垄断行业的企业没有降低成本或产品差异化的动力（第9章中会讨论）。降低成本或产品差异化不利于行业内企业形成或维持共谋。因此，处于低竞争水平环境下，这些企业在利润最大化过程中不会在降低成本的制造能力上进行投入，它们会降低研发能力，缓慢引进新产品（给予竞争对手时间迎头赶上）等。这仅仅是在寡头垄断和完全垄断下的最佳选择，而在竞争激烈的情况下，这些战略选择则是灾难性的。

从这个意义上说，五力模型分析是决定企业利润最大化战略中重要的第一步。如果企业所处的行业进入壁垒高，竞争对手少，替代品有限等，企业创造或维持企业间的合作（第9章将讨论的隐性共谋）将是恰当的。在另一方面，如果企业所处行业没有进入壁垒，竞争对手多，存在强有力的替代品等，那么企业应采取增强效率的战略才是恰当的。这些战略会在本书的大部分篇幅中介绍，如成本领先、产品差异化、纵向一体化、多元化。

在给定的行业结构下，错误战略的实施对企业绩效来说将是一场灾难：在寡头垄断中提升企业个体效率会增加违约风险；在竞争激烈的行业实施共谋通常是愚蠢的做法。

3.6　国际化环境下的竞争威胁

五力模型最大的好处之一就是迫使战略经理人扩展他们对竞争的定义。通常，一个企业的竞争者被定义为：对于某一特定企业的产品或服务，其他企业的产品或服务能大体满足同样顾客的需求。运用五力术语，这些企业就是企业的竞争对手。然而，从更重要的意义上来说，任何试图降低企业经济绩效的个体、群组或组织都是企业的竞争者。五力模型给我们提供了一个用于描述其他企业可能采取的竞争形式的工具。因此，新的潜在进入者、替代品、买方、卖方和竞争对手都可能是企业的竞争者，都可能降低行业吸引力。

尽管五力模型丰富了可能存在于某个特定行业中的竞争涵义，但是在广泛运用五力模型时必须谨慎，这样才能充分理解企业所面临的结构威胁。五力模型被广泛运用的形式之一就是运用五力模型分析企业国外市场的威胁来源。来自不同国家的企业对行业的威胁水平与国内企业具有同等的重要性。运用五力模型对国外企业的错误分析会导致对行业吸引力过高或过低的判断。

由于对国外企业威胁的错误认识导致过高估计行业吸引力的例子数不胜数。例如，美国汽车行业，对日本和欧洲汽车制造商威胁的错误认识（起初是新进入者，后来是竞争对手）导致包括通用汽车、福特和克莱斯勒在内的美国汽车企业低估了汽车行业威胁水平。因此，美国企业起初并没有对欧洲和日本的竞争者做出回应，直到这些竞争者已经在美国市场站稳脚跟。48同样也是对日本摩托制造商（新进入者和竞争对手）的错误认识致使美国和欧洲摩托制造商低估行业威胁。最终，这次威胁几乎摧毁了美国和欧洲的摩托制造业。49

通常，对国外供应商和买方的错误认识也会导致对行业吸引力的低估，因为在五力模型分析中，国外的供应方和买方会影响行业的潜在供应商和买方的总量。随着国外潜在供应商和买方数量的增加，国内供应商和买方对企业的影响降低，行业整体吸引力上升。

例如，尽管美国金属集装箱市场非常成熟，成长也非常缓慢，但是国际市场对金属集装箱的需求还有很大的增长空间。如果意识到这些国外客户，通过五力模型分析就能得出这样的结论：金属集装箱行业比那些仅有国内客户的行业更有吸引力。50

事实上，在行业吸引力的五力模型分析中，国外竞争应该引起重视。美国司法部和联邦贸易委员会把国外竞争列入评价行业集中度的一个指标。尽管美国汽车行业呈现高度集中（因此很可能遭到反托拉斯制裁），但是全球汽车行业集中度不高，因此尽管美国只有三家主要企业，但是美国国内产业竞争非常激烈。用五力模型术语来解释就是，美国汽车行业可能非常有吸引力，因为在三家主要企业之间，行业内的竞争程度很低。然而考虑到国外的竞争对手和新进入者，美国汽车行业就没那么有吸引力了，因而也就不太可能成为美国司法部和联邦贸易委员会的反托拉斯制裁对象。

本章小结

结构-行为-绩效模型（SCP模型）最初是用于评价行业竞争水平以帮助政府进行调控。该模型认为企业的行为和绩效在很大程度上取决于行业结构。因此，高于平均水平的经济绩效一定来自具有一定结构特点的行业。

战略学者已经把SCP模型的最初目的转变为试图阐述在什么样的行业情况下，企业才能获得竞争优势和高经济收益。这样，战略学者构建了SWOT模型。

迈克尔·波特提出了一个有关环境威胁的有影响力的模型。行业内的五力（威胁）有进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、买方威胁。新进入者的威胁水平是进入壁垒的函数，包括规模经济、产品差异化、不依赖于规模的成本优势、人为威慑、政府的进入调控。当然，还有一些其他行业威胁指标。

研究者又提出了第六种行业力量——互补者，也对行业吸引力有重大影响。如果某企业的存在提高了另一企业产品或服务的价值，该企业其就是互补者。

尽管在战略分析中，基于SCP模型的环境威胁是很重要的工具，但是只有当与环境机会模型、组织优劣势模型结合做出的战略才能使企业绩效最大化。这些模型会在接下来两章详细介绍。

复习题

1.假设你的前大学室友找你借1000美元在他老家开一家比萨餐厅。他声称在那儿比萨和其他快餐需求巨大，因为已经有很多这样的餐厅，而且每个月还有三四家新店开张。他还说快餐需求会继续增加，并列举食品杂货店里还供应许多其他企业的速冻晚餐。在这种情况下，你会借钱给你的前室友吗？为什么会或者不会？

2.根据五力模型，行业内的潜在威胁之一是有影响力的买方。除非买方需求得到满足，否则他们会寻求其他方式来满足他们的需求。那么买方威胁会因买方需求的满足而得以缓解吗？

3.假设许多竞争性企业都知道环境威胁的五力模型，并仅以此模型为基础做出战略选择。这些企业的预期绩效水平会怎样？为什么？

4.政府政策对行业内的企业平均利润具有很大的影响，然而政府却不在五力模型的潜在威胁之列。请问政府应该纳入五力模型吗？请简述原因。

5.战略管理学者违背了SCP模型社会福利最大化的初衷，SCP对社会福利有什么潜在影响？经理人应该关注这些影响吗（如果有影响的话）？

注释

第4章　评估环境的机会

在第3章中，结构-行为-绩效（SCP）模型用于描述分析企业环境威胁的框架。本章也应用SCP模型，但与聚焦环境威胁不同，本章描述了分析环境机会的框架。而第5章将讨论分析组织优势与劣势的模型。

本章从审视威胁分析是如何转变成机会分析开始的，然后分析文献中已经确认的某些普通行业结构，并描述这些行业中可能存在的机会。之后，本章描述了另外一种可以识别环境机会的有用的工具——战略群分析。本章结尾，将讨论SCP模型在其应用于环境威胁与机会研究中的局限。

4.1　作为机会的环境威胁

虽然五力模型描述了企业面临的某些重要的威胁，模型也描述了一些可能的机会。从这个重要的意义上讲，每一种威胁也是一个机会——选择可以抵消威胁的战略的机会。企业能够选择可能抵消五种威胁中每一种威胁的战略，虽然企业也可能在试图实施这些战略时会面对重要的制约。重要的消除威胁的机会是与表4-1中列出的五种威胁中每一种威胁联系在一起的。

4.1.1　抵消进入威胁

与进入威胁联系在一起的机会主要是进入壁垒的设立。企业可能会设立第3章中讨论的任何一种进入壁垒——规模经济、产品差异化、不依赖于规模的成本优势、人为威慑和政府的进入调控。这些壁垒的成功依赖于持续提高一个产业中新进入企业的成本，但是建立壁垒的成本要低于通过阻止进入而保护的利润。

建立壁垒阻止进入者的两种结果可能会让企业很难从这些努力中获得竞争优势。

首先，建立壁垒的绝对成本可能非常高。例如，一个企业开发新的技术来降低它的成本，阻止进入者的行动必须要承担伴随新技术而来的高额的开发费用。此外，除了费用以外，企业还必须承担这项新技术不能够充分发挥作用的持续性的风险。一个企业通过提高其广告业务来实现自己产品的差异化，阻止进入者的活动就要承担这项活动的持续直接成本。即使一个企业游说政府得到防止进入者的保护，也会经常为了获得这一保护而放弃许多利益。例如，许多公共设施企业（直到近期）都会受到政府规章制度的保护。然而，当获得这一壁垒的费用比受到这一保护而获得的利润还要高时，这个机会就不再是能为企业带来竞争优势的来源。1

其次，建立进入者壁垒可能会造成搭便车问题。任何一家企业实施的壁垒都会为现有企业阻止进入活动产生影响。甚至说，一个进入壁垒可以认为是产业内企业的集体利益。2当一项投资的利益不能局限于做出投资活动的企业时，集体利益就产生了。投资建立进入壁垒的企业会获得伴随这些壁垒而来的所有优势；并且它们也必须要去承担建立的费用。那些没有投资建立壁垒的企业会获得所有来自壁垒的利益却不用承担建立它们的费用。因此，一个不投资建立壁垒的企业实际上会比那些投资、承担建立壁垒费用的企业经济状况更好，当然，至少一家企业投资而且投资活动事实上阻止了进入。这种搭便车的可能性意味着，企业拥有强烈的动机来等待直到它们其中的一员投资建立进入壁垒。当然，如果一个产业中所有的企业都等待另一家企业去投资建立进入壁垒，那么进入壁垒永远也不会建立。

解决这一搭便车问题的一种有效的方法就是企业投资那种只对其自身有利的壁垒。然而，这种投资不再是产业层面的进入壁垒，而是企业层面的“模仿壁垒”。3这些企业层面的“模仿壁垒”非常普遍，而且反映了企业控制了具有价值性、稀缺性、高成本模仿性的资源和能力。第3章对这些种类的资源和能力进行了详细的讨论。

很多挑战是与建立进入壁垒相联系的，并有建立这些壁垒的产业实例。例如，在早餐谷类食品市场，产品差异化（以品牌扩散这种特殊形式）已经持续了许多年了。如今这一产业的状况是能够创造的谷物、糖以及人工色素的组合都已经发明出来了。此外，早餐谷类食品在大部分的杂货店已经占据了大比例的货架空间。进入这一市场非常困难，因为现有企业已经填满了几乎所有可能的进入点。4引入了不含咖啡因的可乐、不含糖的可乐、果汁饮料以及能量饮料，软饮料市场也呈现出了趋于类似的方向，使进入这一市场非常困难。

4.1.2　抵消竞争威胁

对企业利润来说，第二个重要的威胁就是竞争。就像在第3章中指出的，当企业仅仅在价格基础上竞争时，竞争是最激烈的。这也表明，与降低竞争威胁相联系的最重要的机会是将竞争从价格转移到其他方面。

当然，除了价格以外还有许多竞争手段。一个企业可以以其低成本（成本领先）或者以其产品特殊特征（产品差异化）为手段进行竞争。企业也可以选择与竞争企业合作（隐性共谋或战略联盟）。最后，企业也能以它们运作的业务组合（纵向一体化和多样化）为基础进行竞争。这些降低竞争的机会在第二部分和第三部分中会进行详细的讨论。我们可以充分认识到，以上每种战略都代表了企业将竞争从价格转移到其他方面的努力。

快餐业就是通过实施产品差异化战略，能够好多年避免激烈竞争和价格战的产业例子。不同的快餐企业将它们的市场精力聚焦在快餐产业的不同部分——例如，麦当劳以儿童为目标，Jack in the Box以成人为目标，塔可钟以墨西哥食物为目标，肯德基则是以鸡肉为目标。然而，作为降低竞争的战略，产品差异化的应用已经在快餐产业失灵，并且已经被激烈的价格竞争取代。套餐、免费再装满的软饮料、出售物品以及每天更为低廉的食品价格，都是这一产业更高水平竞争的标志。

4.1.3　抵消替代威胁

能够降低竞争威胁的战略也可以用来降低替代威胁。受到替代威胁的企业可以降低其产品的成本（成本领先），可以改善产品可感知的质量或性能（产品差异化），可以利用合资企业以及战略联盟的形式与替代品生产商合作，或者多样化其经营的业务并开始生产替代产品。多元化经常是一个独具吸引力的机会，尤其是当替代品形成替代威胁的时候。

在很多时候，原油上涨的价格使得能源替代品（油页岩、沥青砂、风能、太阳能）看起来很有经济吸引力。大部分国际石油企业不再简单地关注原油，而是开始多样化它们的经营，包括开发一种或更多这些替代能源的资源。只要原油的价格处于高水平，这些能源替代品就是企业业务的重要组成部分。然而，当原油价格下跌，这些活动就不再作为原油近似替代品考虑了。

4.1.4　抵消供应商威胁

在某一产业中，供应商的数目较少时，供应商对企业来说就是一种威胁。抵消这一威胁相关的主要机会是降低供应商的独特性，有几种方法可以做到这一点。如果一家企业后向纵向一体化并且成为自己的供应商，那么供应商的威胁就会降低。后向纵向一体化并不仅直接降低供应商的威胁，也增加了产业中供应商的数量。后向纵向一体化成为可行的战略选择的条件在第10章中有详细的讨论。

另外一种可以降低供应商威胁的活动是企业获得另一个关键供给来源。这种来源在电子工业中特别普遍。在这一产业中，一个潜在的供应商会开发出一种独特的技术，想要利用这种技术的企业就需要重新设计它的整个产品。在重新设计其产品前，企业会经常要求原始供应商许可其他几家企业也能作为它的供应商。因为存在较多不具有威胁的供应商，企业就更愿意重新设计它的产品来利用新技术。5

4.1.5　抵消买方威胁

像供应商一样，在一个产业中有相对少数的买家时，买方就会变成一种威胁。正如供应商一样，降低这种买方威胁的主要机会就是使购买者具有较低的独特性。实现这一机会的具体的方法包括前向纵向一体化（成为自己的买家）、产品差异化（使产品具有独特性）以及寻找额外的顾客（降低对小群体顾客的依赖）。

在金属容器产业中，可以找到前向纵向一体化来抵消买方威胁的例子。在这一产业中，传统的钢铁制造商能拒绝投资铝质罐的技术。不用这项技术，诸如美铝这些铝金属公司就不能开发它们所相信的存在于铝质罐的这一重要市场机会。作为对这些金属制造商不愿投资于铝生产技术的回应，美铝开始制造自己的铝质罐。这种前向纵向一体化抵消了美铝潜在的买方威胁，并且使美铝成为了世界金属容器产业中主要的生产厂家。6

4.2　机会与产业结构

SCP模型的逻辑提出，理解一家企业生存环境中机会的方法就是分析产业的结构，以及与这一结构相关联的机会。7文献中对一些普通的产业结构以及在这些类型产业中经营的企业可能存在的机会进行了描述。波特分析了五种类型产业中的机会：①零散型产业；②新兴产业；③成熟产业；④衰退产业；⑤国际产业。文献中识别的另外三种类型的产业是网络产业、超竞争产业以及空心产业。表4-2中列出了与这些产业结构相联系的机会种类。

4.2.1　零散型产业中的机会

零散型产业是指那些存在大量中小规模的企业，并且没有少数拥有压倒性市场份额或者建立主导技术的企业的产业。大多数的服务产业、零售业、制造业和商业印刷业都是零散型产业。

产业成为零散型的原因有许多。例如，零散型产业的进入壁垒可能很少，以鼓励大量小企业进入。即使有规模经济，也可能极少，甚至还存在规模不经济，从而促使企业保持较小的规模。同时，为了保证质量和减少偷盗造成的损失，需要当地对企业进行密切控制，例如，地方电影院和地方餐馆。

零散型产业中企业面临的主要机会是合并成为数量较少的企业。成功实施这一合并战略的企业能够成为产业领导者并且从这种活动中获利。

合并可以通过多种途径发生。例如，一个现有企业可能会发现产业中新的规模经济。在高度分散的殡仪馆行业，国际服务公司（Service Corporation International,SCI）发现，开发一个连锁殡仪馆可以使其在获取关键供给（棺材）方面和分配稀缺资源（殡仪业者和柩车）方面获得竞争优势。通过收购大量独立的殡仪馆，SCI大幅降低了成本并且获得了高水平的经济绩效。8

现有企业也可以采用不同的所有权结构来帮助合并一个产业。在零散型私人露营产业，Kampgrounds of America（KOA）利用与当地经营者达成特许协议，向旅行者提供帐篷设备。KOA向当地经营者提供专业培训、技术以及品牌声誉。当地经营者则向KOA提供对财务和露营场所成功运营有浓厚兴趣的本地经理人。类似的特许协议在其他零散型产业中也有，包括快餐业（麦当劳）、消声器修理业（迈达斯）以及汽车旅馆业（拉昆塔、假日旅馆、豪生酒店）。9

在零散型产业中实施合并战略的好处是，这类行业中较大的企业能够从较大的市场份额中获得优势。如将在第6章中讨论的一样，相比于同产业中市场份额较小的企业，企业拥有大市场份额可以获得重要的成本优势。然而，如果这是企业面临的所有机会，企业必须权衡利用这一机会的成本与收益。如果成为产业领导者（通过实施合并）的价值小于成为产业领导者的成本，那么利用这一机会会导致低于正常的经济绩效。然而，像将要讨论的合并与收购（第14章）的情况，有理由相信，在零散型产业中合并战略优势（但并非总是）能够使企业获取高于正常的经济利润。

4.2.2　新兴产业中的机会

新兴产业是由于技术创新、需求变化、新顾客需求的出现等形成新的，或者说是新的重新改造的产业。在过去的30年中，世界经济为新兴产业所淹没，包括微处理器产业、个人计算机产业、医学整容产业以及生物技术产业等。新兴产业中企业面临的唯一机会是利用那些对某些企业来说，在某段时间内可能成为出众绩效源泉的资源。

新兴产业中的企业面临的机会属于一般分类中的先动优势。先动优势是指企业在产业发展早期制定的重要战略以及技术决策带来的优势。10在新兴产业中，许多竞争和成功的游戏规则以及标准操作程序还没有建立。先动优势能够帮助建立游戏规则并建立一个仅对自己有利的产业结构。总之，先动优势源于三个主要的来源：①技术领先；②抢先占有战略价值资产；③创造顾客转换成本。

1.技术领先

早期投资于产业中独特技术的企业就是在实施技术领先战略。这类战略能在新兴产业获得两种优势。

第一，实施这些战略的企业可以获得低成本地位，其基础是企业利用独特的技术生产了较大的积累产量。这些成本优势在这种多变的产业中有着重要的竞争意义，如杜邦公司的二氧化钛生产以及宝洁公司在纸尿裤中获得的竞争优势。因为杜邦公司已经投资于改善二氧化钛生产的环境，当政府的规定使其他生产这一产品的方法成本过高时，杜邦公司就获得了先动优势。宝洁公司也是通过在其他企业大量投资纸尿裤的生产技术之前进行投资，而获得类似的先动优势。拥有了这项技术，宝洁公司能够出售低成本、高质量的产品，进而以帮宝适这一品牌持续多年控制纸尿裤市场。11

然而，尽管技术领先可以使企业获得重要的先动优势，这些优势只有在企业依靠的技术在产业竞争者之间不能快速扩散的情况下才能保持。实际上，研究表明，大部分产业中的大多数技术都扩散得很快，因此，技术领先为企业创造的竞争优势寿命都很短。12事实上，在二氧化钛和纸尿裤这两个行业中，前面所描述的先动优势仅仅维持了相对较短的时间。大约一年之后，杜邦的许多竞争者开始利用与杜邦相同的环境友好型生产过程。实际上，这就是为什么杜邦实施在第3章中讨论的建立障碍战略的动机。同样，宝洁的许多纸尿裤竞争者也投资了相似的甚至更好的生产技术。最终，宝洁不能保持技术领先带给它们在纸尿裤市场的领先地位。

第二，较早投资某种技术的企业可以获得能够提高它们绩效的专利保护。13施乐公司的复印机专利以及通用电气爱迪生的原始灯泡设计在这两个产业产生时，对这两家企业的成功十分重要。14然而，虽然有一些例外（如医药产业和专业化工产业），在大部分新生的产业中，专利为先动企业提供的利润机会似乎相对较小。一组研究人员发现，模仿者能够以先动者65%的成本复制先动者以专利为基础的优势。15因此，如在第1章中所提出的，作为“后动者”可能会有成本优势，尤其是在早期投资的回报非常不确定的产业中。这些研究人员也发现所有专利的60%在4年之内都被模仿——法律上不侵犯先动者获得的专利权。就像我们将在第5章讨论的一样，专利成为企业持续竞争优势来源的情况很少见，即使是在新兴的产业中。

2.抢先占有战略价值资产

仅仅投资在技术上的先动者往往不能够获得持续竞争优势。然而，在一个产业中战略价值资源的完全价值被广泛理解之前，拥有这些资源的先动者能够获得持续竞争优势。实际上，能够拥有这些资源的企业为产业中的模仿活动建立了难以逾越的进入壁垒。获得战略价值资产的途径包括：获取原材料、特别有力的地理位置以及特别有价值的产品市场地位。

当一家像荷兰皇家壳牌这样的原油企业（因为其高超的勘探技巧）获得了比其竞争者预期的更有潜力的矿区时，这家企业就获得了原材料的途径以建立持续竞争优势。当沃尔玛在竞争还没有到来前在中等规模城市开设商店时，沃尔玛就使得其他企业进入这一市场进行竞争十分困难。当早餐谷物公司扩展其生产线，包括小麦、燕麦、麦麸、玉米以及食糖的各种可能的组合，它就是在利用先动优势来阻止进入。16

当然，为了使战略价值资源产生经济利润，企业必须在这些战略价值资源广为人知之前占有这些资源。例如，假设某项石油开采权的价值已经广为人知。在这种情况下，获得这一资源的竞争，将会持续到企业获取石油开采权所支付的价格等于石油开采权的价值为止。如果某一特定的开采权在其寿命期内生产原油的价值的期望值是1000万美元，那么企业要获得这一开采权，就必须支付大约1000万美元。这是因为，只要这一开采权的价格低于1000万美元，总会有其他企业为获得这一开采权而提高价格。然而，一旦获得这一开采权的价格等于它的价值，就没有企业会支付更多的钱。因此，如果这一开采权广为人知，那么要获得这一开采权所支付的钱大约等于这一开采权的价值，并且不会创造经济利润。即使最终仅有一家企业实际上拥有这一开采权，并且只有这家企业获得了这一产业的战略价值资源，结果还是一样。

考虑一下沃尔玛在中等规模城市中的经验。当沃尔玛第一次实施这一战略时，在这些城市运营的优势并没有得到广泛的理解。因此，起初，沃尔玛能够以非常低的成本进入这些城市并且获得了与这一战略相联系的经济利润。然而，一旦这些地区的价值广为人知后，沃尔玛的一些竞争对手开始在中等规模城市提供折扣零售服务进行竞争。此外，城镇自身也开始创造对沃尔玛与其他竞争对手的需求（要求投资道路和其他基础设施的改善，改变产品组合，改变商店的设计），这些需求大大提高了在这些城市开展经营的成本。一旦这一战略价值资源的价值广为人知，那么以创造经济利润的方式来获取这一资源就会变得更加困难。

3.创造顾客转换成本

在新兴产业中企业的早期决策还可能提高顾客转换成本。当一家企业的顾客为了利用这家企业的特定功能产品或服务而进行投资，并且这些投资不能用于其他企业的产品或服务时，顾客转换成本就产生了。这些投资将顾客与特定的企业连在一起，使顾客转向其他企业购买的难度更大。17

像将在第7章中提出的一样，转换成本可以看成产品差异化的一种形式。顾客为了利用某一先动者的产品而进行的投资，帮助该企业产品形成了与其他企业产品之间的差异。这种转换成本在诸如个人计算机应用软件、处方药以及食品杂货店之类的产业中，是十分重要的因素。18

在个人计算机应用软件产业中，为了学习如何使用特定的软件包，用户们进行了大量的投资。一旦计算机用户学会了如何运行某一特定的软件系统，他们就不愿意转向新的软件，即使新的软件系统比他们当前使用的软件系统性能好。这种转换要求学习新的软件，用户需要考虑它与原来的软件有哪些相似，又有哪些区别。因为这些原因，一些计算机用户会继续使用过时的软件，即使新的软件运行得更好。19这就是为什么企业要花费大量的时间和精力来尽可能减少新软件代替旧软件的麻烦。

在处方药产业的一些细分市场，也存在相似的转换成本。一旦医生熟悉了某一特定药物的应用和副作用，即使新药比医生熟悉的药物更有效，医生也不愿意使用新药。试用新药需要学习药物的特性和副作用。即使新药获得了政府许可，新药的使用还是需要医生在病人的健康上做“实验”。在这些情况下，许多医生都不愿意采用新的药物疗法。这也是医药企业在销售上花费大量的时间和金钱培训它们医生客户的原因。这种培训是对医生由旧药转向新药的必要途径。此外，一旦医生做出了转变并且对某一新药变得熟悉，那么他们之后就不愿意再做出转变了。因此，在处方药产业，顾客转换成本会使企业获得新客户非常困难，然而一旦企业获得了客户，那么这些成本会使其更容易地留住客户。

在像食品杂货店这种竞争激烈的成熟产业，顾客转换成本也起到重要的作用。每一家食品杂货店都有其特定的产品陈列方式。一旦顾客熟悉了在某一特定食品杂货店中不同产品的位置，他们就不愿意再换另外一家店了。因为如果这样做的话，他们还要再熟悉一遍新店的产品位置。许多顾客都想避免在一家新店中为找一件位置不明确的商品而徘徊。实际上，转换商店的成本可能足以使一些食品杂货店索取比没有转换成本的情况下更高的价格。只要特定商店高出的价格低于顾客的商店转换成本，顾客就不会做出转换。如果某一特定的商店已经有许多顾客，至少有一部分顾客是不能够被新的商店竞争者吸引的（尽管相似的产品价格要低一些），这是因为存在顾客转换成本。

4.先动劣势

当然，投资新技术、获得战略价值资源以及创造顾客转换成本的机会，都必须与在新兴产业中先动者的风险相平衡。这种类型的产业具有非常大的不确定性。当先动企业制定出关键的战略决策时，企业很难确定哪些决策是正确的。一般情况下，当先动者能够影响一个产业的不确定性的发展方式，率先的行动是可取的。然而，当先动企业不能影响技术革新、顾客需求以及生产技术，那么先动努力是否会获得成功就不明确了。20在这些高度不确定的情况下，一个合理的先动战略选择可能就是保持灵活性。先动企业通过在一个新兴产业早期改革过程中做出决策，来试图解决它面临的不确定性。企业利用灵活性通过在经济正确的发展轨道明确后再做决策，然后快速利用这一发展路径，进而解决不确定性，如将在第9章中讨论的一样，推迟决策然后在机会出现的时候迅速加以利用，对企业具有广泛的战略意义。例如，一般来说，在先动活动中，与那些通过降低面临不确定性的企业相比，选择这种灵活性方式的企业纵向一体化的程度要低。

实际上，如第1章所述，存在着擅长与快速并且具有灵活性的“后动者”。在计算机技术领域，IBM经常被称为后来者，它等待其他企业开发出新技术，然后快速行动复制这一技术。历史上，Crown Cork＆Seal就是在食品容器研发中采用了明确的“后动者”战略。甚至宝洁公司也在其所在地产业中被视为一个非常有效率的后动者。如果后动者的产品开发成本是先动者的65%，先动者的优势必须非常大来证明先动努力作为一个战略的合理性。21

4.2.3　成熟产业中的机会

新兴产业往往是由剧烈地改变产业游戏规则的新产品或新技术形成的。然而，随着时间流逝，这些开展业务的新方法会变得广为人知，技术会在竞争者中扩散，并且随着新产品和技术的创新率降低，这一产业开始进入了成熟阶段。成熟产业的普遍特点包括：①产业总需求的低增长；②形成了有经验的回头客；③生产能力的增长放缓；④新产品或服务的引入放缓；⑤国际竞争水平提高；⑥产业中企业整体赢利性降低。22

在过去的10～15年里，美国的快餐产业已经变成了成熟产业。20世纪60年代，美国只有三家大型全国连锁快餐店：麦当劳、汉堡王和奶品皇后。20世纪80年代，麦当劳的增长速度超过了其他两家企业，但是这三家连锁店都发展得十分迅速。在这期间，其他快餐连锁店也进入了市场，包括某些全国连锁店，如肯德基、温迪汉堡、塔可钟；以及一些强势的地方连锁店，如Jack in the Box、In-N-Out Burger以及Five Guys Burgers。到20世纪90年代早期，这一产业的成长已经明显减缓。麦当劳声称，该公司已经难以找到对现在麦当劳店面销售不形成冲击的开店地址了。为了创造对引入的新产品的感知，诸如麦当劳这类的企业开始借助于在特定的时间段引入新的产品，然后将这些产品从市场上撤出，并且在一段时间之后再作为新的产品重新引入。除了非美国运营企业之外，在快餐产业的竞争不是成熟的地方，大部分美国快餐企业的利润也不像其在20世纪60年代至80年代增长得那么多了。近期，这些企业开始改善它们的产品组合以重新获得利润。23

对成熟产业中的企业而言，机会已经从新兴产业状态下研制新技术和新产品，转变到更强调改进企业现有产品、强调提高企业服务质量以及通过流程创新降低企业的成本和提高质量上。

1.改进现有产品

在家庭洗涤剂、机油以及厨房用具之类等成熟产业中，主要技术的突破可能很小。然而，这并不意味着在这些产业中就没有创新。在这些产业中的创新聚焦在延展和改善现有产品和技术上。在家庭洗涤剂领域，近期的创新就集中在改变洗涤剂的包装和提高浓缩度上。在机油产业中，改变包装（从纤维容器到塑料容器），使机油保持更长清洁时间的添加剂，以及为四缸引擎汽车提供的机油配方就是这种创新的例子。在厨房用具产业，能够有碎冰和水的冰箱、用于家用的商用烤炉、根据盘子的干净程度自动调节清洁轮的洗碗机都是这类改善的例子。24

2.提高服务质量

当一个产业中的企业对基本的新技术和产品的投资能力有限时，实现产品差异化的努力往往提高了为客户服务的质量。一个能够形成高质量客户服务声誉的企业能够获得出众的绩效，即使其出售的产品没有高度的差异化。

3.流程创新

一个企业的流程是指企业设计、生产和销售其产品或服务的活动。流程创新就是提高和改进企业现有流程的活动。一些学者研究了流程创新、产品创新以及产业成熟性之间的关系。25这一研究在图4-1中进行了总结，研究表明在产业发展的初期阶段，企业努力创造技术优势、抢占价值战略资源并且创造顾客转换成本的时候，产品创新非常重要。然而，随着时间的推移，产品创新变得不那么重要了，降低制造成本、提高产品质量以及流水线管理的流程创新则变得更加重要。在成熟产业中，企业经常可以通过降低成本生产与竞争对手相同的产品而获得优势。另外，企业也可以选择以与竞争对手相同的成本，生产出质量更好的产品。流程创新既促进了成本的降低，又帮助了质量的提高。

图　4-1　流程、产品创新和产业结构

对汽车产业的制造研究表明了流程创新的重要性。通过对70家汽车装配企业的研究，Krafcik和MacDuffie测量了汽车装配的质量以及这些汽车的成本。这些企业装配的汽车都是中等家庭轿车——汽车产业这个相对成熟产业中的一个相对成熟的细分市场。这些研究者发现，样本中6家企业的产品都具有非常高的质量和非常低的成本。这6家企业被称为“世界级的制造商”。它们在管理上有一些共同点，其中包括持续不断地关注改善生产流程以及管理流程。这种对流程创新的强调，使这些企业在产业非常成熟的细分市场中获得了竞争优势。26

4.2.4　衰退产业中的机会

衰退产业是在持续的时间段里销售数量经历了绝对下降的产业。27显然，在衰退产业中企业面临的威胁比机会多。在衰退产业中的竞争可能非常激烈，来自买方、供应商以及替代品的威胁也很高。然而，即使威胁很大，产业中仍然有企业可以利用的机会。在这种类型的产业中，企业面临的主要战略机会有领导、利基、收获和剥离。

1.领导战略

处在衰退的产业往往具有生产能力、分销能力等过剩的的特点。降低的需求往往意味着在这种类型产业中的企业必须忍受一段明显的震荡期，直到这种过剩的能力得到降低并且与需求相一致。但是在震荡发生之后，其中一小部分精益生产和资源集中的企业可以享有相对良性的环境——威胁较少并且存在着一些机会。如果在震荡之后存在的产业结构很有吸引力，这一产业中的企业在震荡之前就可能有经受住衰退的动机——生存下来直到情况好转到开始获取更高的利润。

如果一家企业希望未来环境条件出现好转，决定等到衰退风暴结束，它就应该考虑采用不同的措施来提高生存的机会。这些措施中最重要的就是企业必须在行业中建立起市场领导者的地位，最典型的方法就是使企业成为产业中市场份额最大的企业。成为市场领导者的目的并不是为了方便隐性共谋（见第9章），或是获得来自规模经济的更低的成本（见第6章）。在衰退产业中，领导者的目标是努力帮助那些可能在震荡中无法生存的企业，从而尽快获得更有利的竞争环境。

衰退产业中市场领导者可以采用很多方式帮助其他企业，包括收购竞争对手的生产线之后不再重视，收购竞争对手之后不再使用竞争对手的生产能力，为竞争对手的生产线生产备用件，并发出要留在产业中并保持领导地位意图的清楚的信息。例如，在欧洲石化产业，当ICI将自用的聚乙烯装置交易给英国石油公司的聚氯乙烯工厂时，生产能力过剩的问题就得到了部分解决。在这一案例中，两家企业都能够减少一些市场中超额的生产能力。28

2.利基战略

衰退产业中实施领导战略的企业，试图通过其他企业促进生存。在衰退产业中实施利基战略的企业则是减少其经营范围并且将资源集中于衰退产业中狭窄的部分。如果只有少数企业选择了这一利基，那么这些企业可能会获得有利的竞争环境，即使整体产业正面临着需求萎缩。

在衰退产业中利用这一利基方式的例子有真空管产业的GTE Sylvania和通用电气。晶体管的发明和之后半导体的发明，对还是新产品的真空管来说几乎是毁灭性的打击。GTE Sylvania和通用电气快速地认识到真空管新产品的销售就要停止了。作为回应，这两家企业开始向消费者和军方市场提供专门的替换真空管。为了获得利润，这两家企业必须集中它们的营销活动，并且裁减销售和生产人员。随着时间推移，越来越少的企业生产真空管，GTE Sylvania和通用电气就能够在替换零件这个市场上收取很高的价格。29

3.收获战略

领导战略和利基战略虽然在某些方面不同，却具有一个共同点：尽管产业处于衰退阶段，采用这些战略的企业倾向于留在产业当中。在衰退产业中，寻求收获（harvest）的企业并不打算长期在产业中逗留。与此相反，它们进行着系统的、阶段性的撤退，并在撤退的过程中榨取尽可能多的价值。

在实施收获战略过程中，榨取价值假设时还有一些价值可以收获。因此，在产业开始衰退前，实施这一战略的企业必须至少在历史上某些时期享有一些利润。企业可以通过缩小产品销售范围、减少分销网络、淘汰利润较少的客户、降低产品的质量、降低服务质量、推迟设备维修等来实施收获战略。最后，经过在衰退产业收获一段时间后，企业既可以选择出售它们在产业中的经营（出售给市场领导者），也可以直接停止经营。

原理上，收获的机会听起来很简单。但是实践中，却有一些显著的管理挑战。实施收获战略往往意味着企业必须要放弃长久以来管理者引以为傲的业务特性。因此，在收获之前，一个企业可能拥有高质量的专业服务、高质量的产品以及杰出的顾客价值；在收获过程中服务质量可能会下降，产品质量可能恶化，并且价格可能上涨。这些改变对管理者来说很难接受，并且收获过程的结果可能使周转率很高。一项收获业务很难聘请到高水平的管理者，因为这些管理者很可能会在其他地方寻求更满意的机会。

由于这些原因，很少有企业明确宣布收获战略。然而，我们还是能找到实例。通用电气好像正在电气涡轮业务中实施收获战略。同样，美国钢铁公司和国际钢铁集团似乎也在钢铁市场中的某些部分实施这一战略。30

4.剥离战略

企业在衰退产业中面临的最后机会就是剥离。与收获战略一样，剥离战略的目标就是榨取处于衰退产业中的价值。然而，与收获不同，剥离发生地更快，往往是在一系列衰退发生之后不久。没有建立竞争优势的企业可能会发现剥离相对收获来说是更好的选择，因为它们没有可以在收获战略中采用的竞争优势。

在20世纪80年代，通用电气利用快速剥离的方式来放弃消费性电子产品业务。这一业务的总需求在20世纪80年代还具有一定的稳定性，但是竞争（主要来自亚洲的制造商）却急剧增强。通用电气没有选择留在这一业务中，而是出售了大部分消费型电子产品业务，并且利用这些资金进入了医学影像产业。在这一产业中，通用电气发现了更有利于优秀绩效的环境。31

在防务业务中，剥离是通用动力（General Dynamic）曾采用过的战略，至少在该公司某些部分的业务上是这样的。通用动力的管理者们很早就意识到防务产业的变化使其不能够再支持全部现有的企业了。当通用动力推断出它不能够在其经营的某些业务中保持领导者地位时，公司决定剥离这些业务，进而关注一些新的业务。自1991年起，通用动力就出售了价值超过28.3亿美元的业务，包括导弹系统业务、Cessna飞机事业部以及战术飞机事业部（该事业部生产了非常成功的F-16战斗机，并且参与研发了下一代战斗机——F-22）。这些剥离使通用动力仅保留了三项防务业务——坦克、核潜艇以及航天发射工具。在这段时间里，通用动力的股票市场价格从每股25美元涨到了每股110美元，为投资者带来了45亿美元的收益，总回报率达到了555%。32

当然，并不是所有的剥离都是由于产业衰退而引起的。有时企业为了将其业务集中到保留业务上而实行剥离，有时是为了筹集资本，有时是为了简单化经营。这些类型的剥离反映了一个企业的剥离战略，在第11章我们将会进行详细的研究。

4.2.5　国际产业中的机会

21世纪商务的前提假设是竞争会越来越具有国际性。即使是看起来集中于全国或者地方性的产业（如百老汇的演出只在纽约），最近也开始变得更具有国际性（许多主要的百老汇演出都来自伦敦西区，地方性的旅行剧团将这些剧本在全球演出）。国际竞争对于一个产业的威胁水平和类型有着明显的影响。国际竞争倾向于竞争的增强、新进入者威胁以及替代品威胁的加剧。然而，一项业务的国际化也为企业创造了机会。33

对于大企业和小企业，这些机会都存在。例如，2009年世界500家最大的国际化企业的总收入超过25万亿美元。相比之下，2009年500家最大的美国企业的总销售额是10.6万亿美元。34许多这些大型国际化企业——包括雀巢（瑞士）、诺基亚（芬兰）和索尼（日本）——在国外的销售量比它们在自己国家的市场还要大。对这些大型企业来说，国际化经营对企业来说存在着重要的机会。

国际化机会对小企业来说也越来越重要。尽管目前存在通货膨胀风险和政治风险，Arby's（一家美国快餐店）、达美乐比萨、DryClean USA和Page Boy Matemity都开始了国际化经营。世界领先的个人计算机鼠标和其他电子指示设备生产商罗技科技，在初始建立时将总部设在了加州和瑞士，仅仅几年之后，就又在中国台湾地区和爱尔兰进行研发和生产经营。在很大程度上，罗技科技开始在一个国际化的产业中寻求机会。当Momenta公司（一家手写计算机产业中的企业）、Oxford Instruments（向物理实验室提供高场磁体的企业）以及Technomed公司（一家医药产品公司）在开始追寻国际产业中机会的时候，它们都是非常小而又很新的企业。35

鉴于国际机会的重要性，第15章整章内容将用来探讨国际战略。很容易可以看出，国际机会主要存在三种类别：多国机会、全球机会和跨国机会。

1.多国机会

在国际性产业中寻求多国机会的企业同时在几个国家或者地区市场中经营，但这些经营都是彼此独立的，并且如何对特定每个国家或地区市场需求做出反应也是自由的。一些已经寻求多国机会的知名企业包括雀巢和通用汽车。雀巢的产品只有很小的比例在全球销售。然而，雀巢在每个国家的管理者都有责任识别当地的口味，设计与这些口味相一致的产品，并且在当地销售这些特别设计的产品。与之相似，通用汽车很少鼓励美国和欧洲经营业务之间的互动。为欧洲市场设计并且冠以通用欧宝品牌的汽车很少在美国销售，为美国市场设计的雪佛兰牌汽车和奥兹莫比尔牌轿车在欧洲也很少出售。

在国际产业中寻求多国机会至少有两点优势。

第一，这一战略能够让企业快速回应某一国家或地区的变化。如果在世界某一部分而不是其他部分出现了威胁或机会，一个多国企业就能快速转移到需要的地理区域消除威胁或者利用机会。例如，通过多国战略，在小部分地区经营，麦当劳使其欧洲的特许经营店能够在出售大可乐和炸薯条的同时出售啤酒和葡萄酒。这种销售并不代表麦当劳在美国国内市场的机遇。

第二，尽管在多国公司内部，总部和分部之间的经营互动相对较少，但为了消除威胁或者利用机会，这些组织资源也可以迅速被配置到特定的国家或者地区。例如，麦当劳能利用它所有的技术和管理技能到莫斯科和其他东欧城市开设特许经营店。36

2.全球机会

寻求多国机会的企业在不同的国家和地区以独立的方式进行经营，而那些寻求全球机会的企业则通过在它们经营的所有市场中优化生产、分销和其他业务功能。如果定位在新加坡的工厂生产成本很低而质量很高，那么全球组织就会将生产设施定位在那里。如果在英国能够获得特定的研发技能和技术，全球组织就会将它们的研发经营放在英国。如果纽约的资本成本低，那么全球组织就会将它们的融资部门放在纽约。通过这种方式，每一项组织功能的成本和质量都能够得到优化。

当然，全球战略也有一些成本和风险。

第一，因为在一个全球组织中产品或服务在全球范围内的运输需要投入大量的经营能力，全球战略在合作上的强调程度很高。在一个国家内分部之间的合作都可能会存在困难，在不同的国家或地区内的分部之间合作就更加困难了。语言、文化、法律系统以及传统商业实践的差异会使这些合作活动变得复杂。

第二，相互依赖的单位在地理区域上相互分离，可能会造成高额的运输成本。在墨西哥低成本生产的汽车，因为需要运输到日本进行装配，低成本的优势可能会被明显抵消。这对那些运输的产品是相对较轻、较小并且有高额利润率的企业来说，这种影响可能较小。

第三，采用全球战略可能会限制企业对当地需求、机会以及威胁做出反应的能力。在国际产业中寻求全球机会的企业对全球市场的反应能力强，而对一系列当地市场的反应能力较弱。如果一个企业经营的市场结构在国家或地区之间的变化不大，全球途径可能是一种特别具有吸引力的机会。

3.跨国机会

近期，有人描述了在国际性产业中的另外一个机会——作为跨国企业进行经营。一些人提出，传统的全球一体化和当地回应之间的权衡，可以由既利用全球一体化又利用当地回应优势的跨国经营的方法替代。在国际性产业中利用跨国机会的企业将其全球经营当作一个一体化的分销网络及相互依赖的资源与能力。37在这个背景下，企业在每个国家的经营不简单是为回应当地市场需求的相互独立的活动，也是企业能够在其他全球经营中利用的观点、技术和管理方法的知识库。换种说法，在不同国家的经营可以视为创造能力的“试验”。一些“试验”会起作用并且在整个企业中发挥重要的新能力，其他的则不能够为企业创造这种利益。

当在某一特定国家内的经营形成了生产某一特定产品、提供某一特定服务或者可以应用于其他国家的特定活动的能力，拥有这一能力的国家经营就能够通过成为企业主要的产品、服务或是活动的供应商来实现全球规模经济。这样，当区域经理对能够在其特定市场中实现利润最大化的新能力进行研究时，当地的影响能力就得以持续，并且当所在国家经营已经开发出独特的能够成为所有其他国家经营供应商的能力时，全球一体化和规模经济就会实现。

管理一个既想对当地需求做出反应又想进行全球一体化的企业并不是一件容易的事情，在第15章中我们将讨论这类组织面临的挑战。

4.2.6　网络产业中的机会

表4-2中的前五个产业结构中的机会源自20世纪60年代晚期形成的SCP理论。当然，这些产业结构和与之相关的机会类型直到今天仍然存在。具有重要的先动者机会的新兴产业还不断出现。零散型、成熟型、衰退型以及国际产业也同样存在，并且与这些类型产业相关的机会对在其中经营的企业来说也仍然非常重要。

然而，最近研究者还识别出了几种其他的产业结构。与SCP逻辑相一致，这些近期描述出的产业结构，对在这些产业中经营的企业所面临的机会有重要的影响。这里描述了三种类型的产业结构——网络产业、过度竞争产业和空心产业。

如果出售产品或服务的价值至少部分地取决于出售数量，那么这个产业就可以称为网络产业。例如，如果只有少数的人拥有电话，那么电话就不是一件非常有价值的产品，因为它只能用于这些少数人之间的联系。然而，如果许多人拥有电话，它作为沟通工具的价值就会显著提高。因此，在拥有电话的人数增加时，拥有一部电话所创造的价值也提高了。因为产品价值与产品出售数量之间的关系，网络产业有时也被称为回报增长产业。38

表4-1中识别的每一种产业结构至少能在一定程度上说明网络产业的某些特征。当传真机第一次引入市场时，传真机产业还是一个新兴产业。然而，传真机也经历了回报的增长，所以这一产业不仅是新兴产业，也是网络产业。电话产业目前已经成熟，然而它也具有网络产业的很多特征。

不同的产业不仅能够说明网络产业的特征，这些网络特征在产业中定义机会的程度也具有多样性。网络特征决定某一产业内机会的程度依赖于增长的回报决定产品或服务价值的程度。在电话和传真机产业，使用这些产品的人数在它们的价值上有着很重大的影响。因此，在这些产业中的机会几乎完全由它们的网络特征决定。

在个人计算机应用软件产业，使用某一特定软件系统的人数对软件价值也有影响。如果一大批人使用某个特定的应用软件，他们就会发现彼此之间的交流、共享文件等活动都要更容易。然而，某个特定应用软件的价值也依赖于其特性、应用的简易程度、运行速度等——不依赖于使用软件人数的特征。一项产品或服务的网络特征决定这项产品或服务的价值的程度，这是网络机会在产业中重要程度的指示器。

在网络产业中主要的机会是先动优势。乍一看来，这与新兴产业中的机遇似乎是一样的。然而，先动活动在新兴产业中起到的作用与其在网络产业中起到的作用存在着重大的区别。

如在本章前面提出的，新兴产业中的先动活动至少在三个方面十分重要。第一，在新兴产业中的先动活动能够形成技术优势（或者通过形成产业中较大积累产量获得重要的成本优势，或者通过在产业中获得关键技术的专利）并为其形成价值。第二，先动活动使企业能在产业中抢先占有战略价值资产（包括获得原材料的途径、地理位置以及产品市场地位）并能够为企业带来价值。第三，在新兴产业中先动活动能够创造顾客转换成本，能为企业创造价值。

在网络产业中，先动活动可以让企业产品或服务成为业界标准而创造价值。在某一网络产业中，当一个企业的产品或服务成为业界标准，那么这一产品或服务就可能获得几乎这一产业中的全部市场份额。在纯粹的网络产业中，几乎某一产品或服务的全部价值都依赖于使用者已使用产品或服务的数量。如果某一特定的产品或服务是首先引入市场的，并且被一些重要的少数潜在顾客首先采用，它往往能够成长进而完全控制市场。在网络产业中，先动活动往往会成为“赢家通吃”战略。

在网络产业中，先动活动的赢家通吃方面，与在新兴产业中存在顾客转换成本有很大的不同。顾客转换成本是顾客为使用某种特定的产品或服务而做出投资的结果。这些顾客面临的选择包括对比应用一种特定的产品或服务获得的价值与投资转向新产品或服务的成本。在这种情况下，因为采用新产品或服务需要进行投资，所以即使它比现有的产品或服务好，企业也可能不会转向新的产品或服务。

在网络产业中，是否愿意改变产品或服务并不依赖于利用新产品或服务所需投资的成本。实际上，采用新产品或服务可能不需要任何的投资，并且企业可能仍然不会转向新的产品或服务。是否愿意转向新产品或服务依赖于新产品的使用人数，而不是利用它所必需的投资成本。如果这种新产品或服务的使用者数量很低，那么在网络产业中，它对顾客的价值就低，顾客也就因此不愿意做出转变。

当然，在一些产业中，转换成本和网络影响都很大。在这些情况下，顾客可能不愿意向新产品或服务做出转变，因为利用这种新产品或服务所需要的投资成本以及它们仅由少数公司使用而价值较低。

由于网络产业中存在赢家通吃的先动特征，在这种条件下，企业有很强的动机第一个进入市场并且第一个让有效数量的顾客采用。这可能使企业做出乍一看来违反直觉的决策。

例如，家庭录像机市场就证明了网络动力是非常重要的。一台家庭录像机的价值依赖于录像带的电影在这台录像机上的可播放性，即录像带电影是录像机的一个补充。录像带的电影在录像机上的可播放性，反过来，又依赖于购买这些录像机的人数。因此，一种特定类型录像机的购买数量越大，这种类型录像机的价值就越大。这就是典型的网络产业。

在这一产业早期，两种不同录像标准在竞争：索尼的Beta技术和松下的VHS技术。大部分的专家认为Beta技术要比VHS技术更好。然而，索尼要求使用Beta技术的制造商支付高额的许可费用。索尼的理由是因为它有高端的技术，顾客当然愿意选择Beta格式，其他的企业也会想要采用这种技术来满足顾客的需要，因此，索尼可以向其他制造商索取非常高额的许可费用。另一方面，松下对许可VHS技术索取非常低的费用。大量的制造商开始出售VHS技术的机器。随着VHS机器的购买数量增加，VHS机器的价值也得到了提高，并且成为业界标准——尽管事实上Beta式的录像机明显是更好的产品。39

在极端的情况下，在网络产业中经营的企业可能会有动机以非常低的价格出售它们的产品，甚至是免费赠送，以增加其产品使用的数量。随着这一数量的增长，产品的价值也会提高，并且可以成为业界标准。一旦它成为业界标准，企业就能够提高产品的价格并且获得经济利润。因此，在某些情况下，免费赠送产品可能变成持续竞争优势的来源。40

微软在互联网浏览器市场上的战略就属于这一类型。通过将其互联网浏览器与Windows操作系统捆绑在一起，微软免费将这一浏览器软件送给顾客。这一行为的一种解释是：微软相信互联网浏览器市场是网络产业。为了成为这一部分软件市场的业界标准，微软可能认为快速提高使用其互联网浏览器的顾客数量非常重要。要做到这一点最简单的方法就是免费赠送。

然而，美国司法部并不相信互联网浏览器市场是网络产业。如果互联网浏览器市场不是网络产业，那么微软免费赠送互联网浏览器的决定就不是想要在产业这一部分成为业界标准，而是要将其在个人计算机操作系统市场的垄断地位延伸到一项具体的应用上。这就使读者们去思考，应用软件产业中的互联网浏览器市场，是否具有收益增长性的特征。回忆一下，做出决定前必须提出的关键问题是：某一特定的应用软件的价值是否随着使用这一软件的人数的增加而增加？41

4.2.7　超竞争产业中的机会

到目前为止，讨论的六种类型产业结构都假设，产业中的竞争要么是稳定的，要么是以可预测的方式发展。产业中新企业如何竞争并获取竞争优势，这一问题的相对稳定性和可预测性，使描述特定的可识别的战略机会成为可能。即使在新兴产业（产业中企业竞争的基础刚刚建立）也假设企业面临的主要任务就是利用能够用于保持竞争优势的先动优势。因此，寻找这类优势是寻找构成在新兴产业中存在的技术创新和创造力基础的不变因素。稳定的和可预测的竞争基础使理解产业中存在机会的范围变得更加容易。

然而，假设产业中竞争方式既不稳定也不可预测，那么这种产业就被称为超竞争产业。42在超竞争产业中，企业不能假设竞争的基础是保持稳定或者可预测的。在这种产业中竞争的基础是持续变化并且以不可预测的方式运行。例如，在某一时点一个产业产生了，这一产业内的主要机会是先动优势。如果这一产业结构突然转变成以产品改进、服务和流程改进为主要机会的成熟产业，会怎么样呢？如果这一产业突然从成熟产业转变成衰退产业，然后又从衰退产业变回新兴产业，又会怎么样呢？在不稳定和不可预测的条件下，这一产业的结构不断变化，企业面临着机会，那么这些机会又是什么呢？

有一些当前处于超竞争产业的例子，如音乐下载产业和生物基础产业。现在在这些产业中，竞争的基础很难理解，因为它们都在持续变化着。例如，在音乐下载业务中，一些观察者得出主要的成功决定因素是每首歌曲较低的下载费用。其他则认为成功的决定性因素是网站与数码音乐播放器之间有简易的接口。如果音乐下载产业是一个新兴产业，那么企业成功的主要决定因素就会随着时间变得明晰，并且为什么某些音乐下载企业比其他企业更加成功也不会再模糊不清。另一方面，如果音乐下载产业是一个超竞争产业，业务成功的决定性因素就会以不可预测的方式不断发生变化。如果电子商务是超竞争的，那么有关企业在这一产业中成功的决定因素的不同甚至是矛盾的推断，在不同的时间对不同的企业，都有可能是正确的。

乍一看，因为在超竞争产业中竞争的基础是不可知的，在这种类型的产业中似乎没有明显的机会。实际上，在超竞争产业中，有两种重要的战略机会：灵活性和主动干扰。

当企业能够从一个战略转移到另一个战略过程中保持低成本，企业就是在利用灵活性机会。在不确定较小的环境下，灵活性的优势通常不会优于将企业资源集中于特定环境机会的优势。然而，在超竞争产业中，不能预期到特定的机会，机会一旦出现就能够快速改变战略方向可能是一个可行的战略。

在超竞争产业中，制定广泛的企业层面政策与采用灵活性机会是一致的。例如，将在第8章和第10章中讨论的，灵活性企业的纵向一体化程度会比灵活性较小的企业低。灵活性企业不会投资在特定企业或特定战略上的训练，而是投资在广泛的、多用途的训练上。如在第8章中所描述的，采用灵活性机会的企业会采用实物期权的方式来评价战略主动性，这些企业还从事更为广泛的多元化研究与开发活动，并且会采用非限制性的员工合同，包括临时员工和自组织工作团队。所有这些灵活性都可能会降低企业在实施任何一项战略过程的效果，却提高了企业在高度不确定的环境下从一个战略转向另外一个战略的能力。

在超竞争产业中，第二个主要的机会就是主动干扰。43主动干扰不是等待产业结构以不可预测的方式变化，而是通过寻求能够转移产业内竞争基础的战略，掌管竞争过程。采用这种方法，企业能够至少获得暂时的竞争优势。主动干扰与追寻与竞争者之前行动的先动优势相似。然而，与先动优势不同的是，寻求主动干扰机会的企业并不期望获得长期的优势。它们只追求短期的优势，即那些会被竞争企业的主动干扰活动或者企业自身的主动干扰活动破坏的优势。因此，寻求主动干扰战略的企业，随着时间的推移，不断地破坏产业内竞争结构。

成功的主动干扰战略的七个方面特性已经被识别出来。44表4-3列出了这些特性。如表中所示，寻求主动干扰战略的企业不能为了创造新的竞争基础而放弃它们现有的顾客。相反，它们的任务是满足现有的顾客同时创造新的顾客。通过理解和满足连顾客自己都不能完整描述的需求来创造新的顾客。实际上，大部分主要的技术突破（包括新产品和服务的开发）都不是做出技术突破的企业和其原有的顾客所预期的。就像爱迪生没有预期到留声机在播放音乐中的价值（他认为其最高价值应用在于办公室中用作指令传达机），集成电路的原始发明人没有预见到这一技术会在许多方面影响现代社会。采用主动干扰机会的企业不能等待一项新产品或技术的需求完全建立，而是创造这些需求。

有了干扰目的，这些企业就会快速的行动并且在产业内以惊人的方式重建竞争规则。此外，在产业内高度不确定的情况下，寻求主动干扰机会的企业同时从事多方面活动也并不稀奇。在这一产业环境下的企业没有时间慢慢推出一系列的产品或者战略。这些企业同时寻求多种（甚至相互矛盾的）创新方法，往往处于管理混乱的边缘。

4.2.8　空心产业中的机会

过度竞争产业的竞争基础是始终以难以预期的方式变化的，然而空心产业中的竞争基础却太稳定了。不幸的是，游戏的规则使企业在追求传统竞争战略时几乎不可能有利可图。取而代之的是，空心产业的主要机遇是共谋、政府管制、显著产品差异化以及预测需求。

1.空心产业

当买方和卖方自由地进入经济交易场所时，他们都能够在这一交易场所中实现的收益比在其他场所实现的高时，市场就产生了。例如，一个人想要买一辆车，当车的价格、质量、性能以及安全性方面比他在其他的地方所能买到的车的价格、质量、性能以及安全性方面都要好，整个求购的活动就结束了。一个人要卖一辆车，当出售的总价格（即直接销售价格减去持续尝试卖车的成本）比其他场所卖车所获得的价格高，那么整个求售过程就结束了。当买家和卖家都相信他们获得了最好的交易，交易就完成了。卖方得到了货款的同时买方得到了一辆新车。45

然而，在某些条件下，卖方和卖方可能都不能判断一个特定的交易场所能否比其他可以进入的交易场所更有利。在这些条件下，买方经常求购而卖方经常求售，但是不会发生交易。这种类型的市场就被称为空心市场。

考虑一个非常简单的空心市场的例子。46假设有两个出租车公司，公司A和公司B。假定也有4位顾客想乘坐出租车从出租汽车站去机场，他们每个人愿意支付3美元——当然，他们也乐意支付比3美元更低的价格。最后，假设公司A和公司B都有一辆出租车，公司A的出租车可以载两名乘客，并且无论它搭载几名乘客去机场都会花费5美元的成本。公司B的出租车能载3名乘客，并且不论它搭载几名乘客去机场都会花费7美元的成本。

很明显，公司A和公司B的出租车都想载乘客去机场。假设公司B的出租车与3名乘客接触，并向他们每人收取2.34美元。在这一价格下，公司B的出租车在这趟去机场的行程中能够收支平衡（3名乘客每人2.34美元，等于公司B的出租车去机场的成本7美元）。然而，这样的话还会剩下一位乘客，她也需要去机场。假设这名乘客去了公司A的出租车，并且支付了3美元去机场。这是这名顾客愿意支付的最高价格，但这并不能弥补公司A的出租车去机场的成本（对公司A来说，这趟行程的成本是5美元）。为了弥补开车去机场的成本，公司A的出租车可能会与公司B的出租车的一名顾客接触并且仅以2美元的价格提供去机场的座位。以2美元的价格出售这个座位可以弥补公司A的出租车去机场的成本（3+2=5美元），并且这名顾客也可能会想转移到公司A的出租车因为他要向公司B的出租车支付2.34美元去机场。然而，一旦公司B的出租车的顾客转移到公司A的出租车，公司B的出租车去机场的成本就无法弥补，因为他只有两名乘客，每名乘客2.34美元（2×2.34＜7）。因此，公司B的出租车可能会接触公司A的出租车的支付3美元去机场的顾客，并且以2.34美元的价格提供去机场的行程。一旦这名顾客从公司A的出租车转移到公司B的出租车，公司A的出租车就不能够弥补成本。他剩下的那名乘客可能将出价提高到3美元。在这一价格下公司A的出租车又可以2美元的价格引诱公司B要付2.34美元的顾客，这样无限延续下去。这就是一个空心市场，在这一市场中买方始终求购，卖方始终求售，却不能发生交易。

人们可能会联想到电影《三个配角》中的一幕，在电影中两个出租车司机用与这两个不能达到收支平衡的出租车相似的方式引诱顾客，这两个出租车司机不断调整价格，人们不断在两个出租车中进进出出。在这部电影中始终没有发生的是，出租车司机以能够达到收支平衡的方式去机场。

从战略上讲，空心市场中的企业面临的问题是，不完成交易也会经常产生实际上的成本。在出租车的例子中，顾客和企业都在反复协商谁要以什么样的价格坐哪辆出租车去机场的时候，两家企业都要为它们购买的出租车支付费用。这些费用意味着即使这两辆出租车不去机场（并且因此而避免了去机场的可变成本），这两家出租车公司还是会亏损。

当市场有空心（即没有交易完成时）并且在这些市场中的企业有大额的不可逆转的沉没成本时，企业就会有很强的动机将价格设定在平均成本以下。这样的定价方式肯定会让企业亏损。然而，这种定价方式的亏损经常比在这种市场中不发生交易的亏损要少。在这一产业中，定价低于平均成本的竞争称为“割喉竞争”。

再回到出租车的例子。假设不论是否用出租车去机场，公司A拥有出租车的成本都是2美元。同时，假设不论是否用出租车去机场，公司B拥有出租车的成本都是3美元。如果这两家国内公司和想去机场的4名顾客之间不能发生交易，公司A会损失2美元，公司B会损失3美元。因为公司B的出租车知道如果不去机场的话就会损失3美元，它可能就会以2美元/人的价格提供座位。公司B的出租车去机场的成本是7美元，因此当这家公司以2美元/人出售座位时，它不能够弥补去机场的成本（3×2=6，且6＜7）。然而，公司B可能会这样做，因为对于它来说这样亏损1美元要比不去机场而亏损3美元要更划算。当然，如果公司B以2美元/人的价格出售座位，那么公司A就要对此做出回应。如果公司A以1.9美元/人的价格出售座位，它会得到需要去机场的顾客。这趟行程的结果，就是公司A会亏损1.2美元（5美元成本-2×1.9美元的收入）。然而，1.2美元的亏损要比不去机场损失2美元要好。

传统经济条件下，效率低的企业遭受经济亏损而效率高的企业获得正常的竞争利润或者优势的现象并不少见。然而在空心产业中，即使是最有效率的企业也在亏损。回忆一下，在我们的例子中公司A要花费5美元载两个人去机场（每人花费2.5美元），并且公司B要花费7美元载3个人去机场（每人花费2.34美元）。在非空心市场中，价格会降到2.34美元/人与2.50美元/人之间的某个点。在这一点上，公司A（较低效率的公司）会亏损而公司B（较高效率的公司）会获得正常或高于正常利润。然而，在恶性竞争下，价格会降到市场中最有效率公司的平均成本以下，并且所有的竞争企业都在亏损。

什么时候市场会出现空心？什么时候在产业中恶性竞争会产生呢？研究表明空心和恶性竞争可能会在具有如下特点的市场中产生：生产能力相对大量增加；存在大量不可避免的固定成本；产品差异化程度低；需求难以预测。47

在某些市场中，生产能力只能以较大的单位不连续地增加。例如，特定航线生产能力的增加每次不能只是一个座位，而是一架飞机。与此相似，海洋运输市场生产能力的增加只能是每次一艘轮船，发电能力的增加只能每次一个发电厂，输油管道能力的增加也只能每次一条输油管道。48当这些不连续的增量相对于产业的供给较大时，产业的供给曲线就不是连续平滑的了，而是“凹凸不平”且不相连。

为了理解凹凸不平且不相连产业供给线的影响，比较图4-2a（产业供给和需求曲线是连续平滑的）与图4-2b（产业供给是凹凸不平且不连续的）中的情况。在图4-2a中，因为产业供给和需求总是能够相交，所以总是存在市场决定的价格。在这一价格下，顾客愿意购买Q单位的产出并且企业愿意生产Q单位的产出。

图　4-2　产业供给和需求

在图4-2b中的情况则大不相同。首先，注意产业供给是不连续的。这是因为产业中的生产能力是以较大的单位增加的。其次，注意供给曲线的每个部分都是垂直的。这意味着，在每个部分中，供给是无弹性的。例如，特定的油轮的运输能力是固定的。如果它的能力与市场需求一致，那么这艘油轮的所有运输能力正好等于市场需求。如果第二艘油轮的运输能力在市场上提供，市场上的供给就等于两艘油轮的能力。对于这种能力供给在一个给定的水平上的市场，需求的变化不会影响供给水平。从这个角度讲，给定水平的能力的供给是固定的。

当产业需求与不连续的供给曲线的一个部分相交时（见图4-2b中需求曲线D_1），市场决定价格P产生，顾客会愿意以这一价格支付Q单位的能力，而生产者会愿意提供Q单位的能力。然而，当产业需求没有与不连续的供给曲线的某一部分相交时（如曲线D_2和D_3的情况），就不会产生能够同时满足顾客与生产商的市场决定价格。在这些情况下，市场会长期地处于生产能力不足的状态（例如，需要运输的油量比一艘油轮能够运输的量大，但是仅有一艘油轮的运输能力在市场上供应），或者长期生产能力过剩（例如，当需要运输的油量大于一艘油轮的运输能力大却比两艘油轮的运输能力小，同时两艘油轮的运输能力在市场上提供）。在这种情况下，卖方和买方总会有其他比当前更好地交易机会。因此，这种类型的市场就有了空心。

除了生产能力增量大外，当企业有着高额的不可避免的固定成本，不可能进行产品差异化以及需求不可预测的条件下，恶性竞争会在空心市场中产生。当企业存在高额不可避免的固定成本时，不能将其生产能力提供给市场的企业会亏损，因为无论怎样它都要支付这些成本。为了不损失这么多的金钱，企业可能愿意将价格定在不能够弥补全部成本，但能够弥补不可避免的固定成本的水平。因此，如果不论油轮是否用于运输石油，一个企业拥有一艘油轮的成本都是2亿美元。那么，企业可能会用它来运输石油。即使运输石油会亏损，但只要亏损小于2亿美元，这家企业都会这么做。就像出租车的例子，如果在高额亏损与较小的亏损中进行选择，利益最大化的决定就是选择较小的亏损。当价格降到企业的平均总成本以下时，每次企业向市场提供生产能力时都是在亏损。然而，这种结果可能会比企业将价格保持在平均总成本以上而不将其生产能力提供给市场必须要支付高额的不可避免的固定成本的结果要好。不幸的是，就长期来看，企业如果持续将价格定在平均总成本以下的话，企业很难存活。49

如果企业在生产能力大幅增加、存在高额不可避免的固定成本的市场中，能够显著实现产品差异化，恶性竞争问题还是能够避免的。如果产品差异化导致市场中产生一些非竞争的顾客群，那么不同的企业能够满足不同顾客群的需求，恶性竞争也就不会产生了。因此，恶性竞争只会在生产力大量增加、存在高额不可避免的固定成本并且没有显著产品差异化的市场中产生。

不可预测的需求也对市场上恶性竞争的出现起到了作用。在需求可以预测的情况下，可以建立一种向市场提供的增加的生产能力刚好满足产业需求，这样尤其避免了由市场中生产能力的大量增量造成的竞争问题。然而，当需求不能预测时，企业很难建立正好满足保证供给与需求曲线相交的生产能力，因此很难保证可以同时满足买方和卖方的市场价格。

2.案例：美国航空业解除管制后的恶性竞争

解除管制以后的美国航空业具有空心产业的许多特征。50在1978年以前，美国航空产业是受到高度管制的。美国联邦政府的代理机构民用航空局决定哪个航空公司飞哪条航线、航班的频率以及收取的费用。在高度管制的时期，美国航空产业非常稳定，很少有进入或者退出行为，美国的航空公司具有赢利性。

从1978年开始，美国航空产业决定航线、航班频率以及价格的管制程序被市场程序取代。管制的解除很大程度上提高了美国航空业竞争的激烈程度，包括竞争性进入、竞争性退出、合并以及更改与航空工会签订的雇佣合同。毫无意外，航空票价在管制解除后大幅度下降。

大部分的观察者这么预期，激烈的竞争会持续相对较短的时间——在这段时间内，激烈的竞争会导致效率低下的企业停止经营，只有那些最有效率的企业会存活下来。在震荡之后，大多数的观察者相信，最有效率的航空公司会继续经营，并且能够赢利。

然而，震荡期持续的时间比任何人预期的都长。实际上，震荡持续了超过了15年的时间，美国所有的航空公司都在亏损。一些公司破产了，存活下来的企业处境困难。除了西南航空公司以外（第5章将详细讨论），在管制解除后的15年里，美国各航空公司的损失超过了这些公司自建立起在高度管制时期的所有利润。低效率的和相对高效率的航空公司都在亏损，并且持续了许多年，并且这是在“9·11”事件破坏了需求情况之前。

产生巨额亏损的原因之一就是没有管制的航空业有许多空心市场中恶性竞争的特征。这一产业内的生产能力只能以较大的数量增加——一次一架飞机，而不是一个座位。伴随着拥有飞机，有很大的沉没成本。一架新的波音747要花费超过3亿美元——不管飞机是否用于承载顾客，航空公司都必须支付飞机的购入成本。由于存在巨额的不可逆的沉没成本，即使飞行会造成亏损，航空公司仍然不愿意停止航班。因为飞机造成的亏损比停止航班的损失要小。在解除管制后，大多数航空公司都有相似的航线，因此产业中具有很小的产品差异。最后，因为解除管制的产业需求历史太短，很难预测出市场决定的需求。在这一竞争环境下，美国大部分的航空公司都在承受巨额亏损的现象就不奇怪了。

3.机会

当然，美国各航空公司为了在这个没有管制的产业中变得有利可图，做了许多努力。例如，为了降低运营成本，许多航空公司与工会重新协商了雇佣合同，降低了服务的质量。然而，成本领先（将在第6章中的讨论）并不是空心产业中可行的机会。在成熟市场中的机会（包括产品改进、服务以及流程创新）并不能解决空心市场中的竞争问题。同样，领先、利基、收获以及撤出投资（衰退行业中的机会）一般也不能解决空心市场中的竞争问题。简单来说，恶性竞争在成熟行业和衰退行业中的竞争并不相同。空心市场中恶性竞争的主要机会是共谋、政府管制、显著产品差异化以及预测需求。51

共谋　空心市场中的竞争会导致价格比平均总成本低。避免这种价格带来亏损的一个方法就是与市场中的企业共谋——一种自愿抑制竞争的行为。例如，轮流向市场提供生产能力。回到出租车的案例，如果公司A和公司B达成协议，在周一、周三和周五只有公司A向机场载客，周二、周四和周六只有公司B向机场载客。公司A和公司B都能收取高于它们平均成本的服务价格。这样，公司A和公司B都能获得高于正常的利润而避免恶性竞争问题。

共谋是企业间合作的一个例子，将在第9章详细讨论。一般来讲，如果共谋能够给企业带来高于正常的利润，那么它往往会损害顾客的利益。最普遍的情况是，共谋企业通过把价格提高到竞争价格之上的水平损害顾客的利益。然而，在空心产业的情况下，如果原来竞争的企业共谋，顾客的处境要比原来好。毕竟，如果企业在空心市场中继续竞争，它们会获得竞争劣势而且会退出市场。如果这样的话，顾客就不能获得企业的产品或服务。在共谋的情况下，至少一些顾客的需要得到满足，并且满足一些顾客要比没有顾客好。因此，共谋可能是空心市场上顾客预期最好的结果。虽然这不完美，但是这要比顾客得不到这一市场中的产品和服务要好。52

政府管制　企业要创造和保持自愿型的共谋协议很困难（见第9章）。一旦企业同意通过减少产出来合作，从而提高市场价格，单个企业就有强烈的动机来违背这些共谋协议。虽然空心市场中违背共谋协议的形式有很多种，企业通常采取向市场提供比协议更多的生产能力的形式。53当向空心市场提供了更多的生产能力，恶性竞争可能就会产生。

当空心市场中的企业不能有效规范自身以避免恶性竞争时，它们会寻求政府管制来维持秩序和纪律。政府管制不依赖隐性共谋这一非市场机制将价格设定为高于平均总成本的价格，而是利用政府法规以及行政过程设定能够使企业生存的价格。然而，价格会高于通过恶性竞争决定的价格，这些价格会保证产业内企业能够存活，并且因此顾客会得到产业中的产品和服务。就像隐性共谋情况一样，利用政府管制来保证顾客得到产业产品或服务，一般都会是较高的价格。

显著产品差异化　产品差异化也为在空心市场中的企业解决竞争问题提供了一个机会。然而，要解决空心市场竞争问题需要的产品差异化程度非常高。如前面已经提出的一样，产品差异化必须具有创造无竞争的顾客群的效果。像将在第7章中所形容的，当企业实现产品显著差异化时，它将在其销售的特定顾客群中享有某些垄断优势。拥有这些垄断优势，企业就不需要再为了顾客彼此合作，并且也不会出现恶性竞争。

预测需求　空心市场中的最后一个机会是预测需求。这里的任务就是学习如何预测一个市场中的需求，然后有一系列能够恰好满足需求的生产能力选择。通过开发预测特定市场需求的复杂工具，企业就能够只增加那些导致变成空心市场的长期供给不足或者供给过剩的额外能力。当供给能调整到满足需求，那么恶性竞争就不会产生。

4.解除管制的美国航空业空心问题的方法

解除管制的美国航空业是有恶性竞争的空心产业的一个极好的例子。它也是这种类型产业中企业如何采用共谋、政府管制、显著产品差异化以及预测需求来解决它们恶性竞争问题的例子。54尽管美国航空业花了几年的时间才充分利用了产业中这些竞争机会，但是从20世纪90年代中期以来，这一产业才变得越来越平稳，并且大多数美国航空公司已经开始赢利。不幸的是，大部分的这些战略的效果都受到了“9·11”事件的影响。

到20世纪80年代中期，在成熟产业或衰退产业存在的竞争机会，对于美国航空空心产业来说，不具备可行性的事实变得明显。尽管企业不断地提高它们的效率，却不能够让成本降低到足以实现财务可行性的程度。在这段时期中，航空公司开始共谋。实际上，美国司法部已经至少识别出两种解除管制后在产业内建立共谋的努力：一种（未成功）的尝试是美国航空公司在20世纪80年代中期与其他航空公司合作，提高价格；另一种成功的尝试是在20世纪80年代后期，通过合作提高价格。共谋在第二个例子中得到了证明，并且大部分主要的美国航空公司都签署了一项同意承认它们的过错并向乘客偿还损失的法令。

因为已经证明共谋很难获得成功，到20世纪90年代早期，一些产业观察者们开始呼吁，对美国的航空产业重新实行管制。虽然价格和航线管制没有重建，但是美国政府建立了一些制度，使美国的航空公司能够从事一些在其他产业中可能被视为不合法的活动，但是这些活动对美国航空业避免恶性竞争却非常必要。

尤其是，美国政府已经允许美国的航空公司通过枢纽辐射系统建立有效的地理垄断。不同的航空公司控制不同的地理枢纽：达美航空公司控制亚特兰大和辛辛那提地区的航空市场，美洲航空公司控制达拉斯和芝加哥的航空市场，联合航空公司控制着芝加哥和丹佛的航空市场，全美航空公司控制着匹兹堡和费城的航空市场，大陆航空公司控制着休斯敦和克利夫兰地区的航空市场，西北航空公司控制着底特律和明尼阿波利斯地区的航空市场。这些航空公司通过最多地提供往来于这些城市的航班控制着这些枢纽地区。它们还经营这些枢纽中最有吸引力的通道。乘坐班机进出这些枢纽的人不得不乘坐控制这些枢纽的航空公司的航班。更重要的是，生活在靠近这些主要枢纽城市的人们，除了控制这些枢纽的航空公司以外，基本上没有其他选择。

这种控制地位给了航空公司基于地理的一定市场力量——它们可以通过这种力量来提高票价，进而高于一个更具有竞争性市场内的价格。这种对票价的影响是非常实质性的。例如，生活在底特律（西北航空公司的一个枢纽）的人们，如果他们想飞去奥兰多和佛罗里达，除了西北航空他们没有其他的选择。生活在俄亥俄州哥伦比亚（一个没有枢纽的机场）的人们，可以乘坐西北航空（转道底特律）去奥兰多，可以乘坐大陆航空公司的航班（转道克利夫兰）去奥兰多，还可以乘坐美洲或者联合航空公司的航班（转道芝加哥）去奥兰多，或者可以乘坐全美航空公司的航班（转道匹兹堡）去奥兰多。因为哥伦比亚的航空市场比在底特律的航空市场竞争更激烈，西北航空公司从底特律到奥兰多的机票价格往往比乘坐西北航空公司从哥伦比亚经底特律到奥兰多的机票价格更高。尽管后者的旅途时间比前者长，但情况就是这样。

换种说法，在航空产业中，对某些城市枢纽的控制创造了非常显著的产品差异化。西北航空的航空旅行产品在底特律的差异化比起在哥伦比亚高很多。这种差异化使西北航空公司可以将票价制定地比不存在差异化的时候高。有人提出，这种西北航空公司的价格可能会在其平均总成本以下，并且长期经营下去。因此，除了其他创造的利润以外，枢纽辐射系统也使得航空公司实现显著的产品差异化，进而避免恶性竞争。

同时，枢纽辐射系统也会提高航空公司需求的可预测性。小社区和大城市之间的每日航空旅行需求可预测性非常差。例如，从印第安纳州南本德去奥兰多的逐日航空需求的变化可能非常大。相似地，从宾夕法尼亚州立大学去奥兰多的航空每日需求也很难预测。然而，通过把乘客从小城市转移到大的机场枢纽，这种从小城市到枢纽城市的需求不确定性就会相互抵消，使总需求的结果有更好的可预测性。因此，当某一天从印第安纳州南本德去奥兰多的航班需求少时，宾夕法尼亚州立大学去奥兰多的航班需求可能增加。在总量上，从一个枢纽（乘客从小城市汇集到这里）到奥兰多的航班需求比从小城市到奥兰多的需求可预测性更强。

当航空公司可以对特定航线的需求进行更准确的预测时，它们就能向这条航线提供恰好满足需求的能力。这有助于避免能力过剩以及能力供给不足这些具有需求不确定性的空心产业的特性的问题，进而帮助避免这些航线上可能产生的恶性竞争。航空公司可以选择购买不同承载能力的飞机，从135个座位的波音737到500个座位的波音747，这意味着航空公司可以对特定航线增加恰好满足需求的能力却不过剩。

最近，航空公司采用了“收益管理”以提高特定航线需求的可预测性。通过依据每一航线的历史需求模式来进行价格的调整。例如，如果在飞机起飞的前五天，航空公司估计机票的销售会降低到预期水平以下，航空公司就会降低机票的价格；如果在飞机起飞前五天，航空公司估计机票的销售会上升到预期水平以上，机票价格就会提高。通过调整航班机票的价格，需求就可以保持到与航线供给能力一致的水平，而不造成航线能力不足或过剩的风险。收益管理就是造成某一航班某一天机票的价格是150美元而另一天是350美元的原因之一。

当然，美国的航空公司花费了好长时间来抓住这些不同的机会。首先，它们必须认识到它们在空心产业中运营，并且，传统的通过自身行为改善绩效的方式并不能在这一产业结构中起作用。一旦它们意识到它们运营所在的市场特征，它们也要花费一定的时间建立枢纽辐射系统以及建立收益管理战略所需要的数据库。并且，这些工作之后，“9·11”事件又使总需求降低了20%。自2001年起，美国的航空公司不得不再次面临恶性竞争。

值得一提的是，西南航空公司从来都没有遭受到恶性竞争带来的亏损，也从来没有采用枢纽辐射系统。它只有一种型号的飞机，并且没有采用收益管理。第5章将讨论西南航空公司是如何取得成功的。

4.3　环境威胁和机会的战略群体分析

第3章中概述的环境威胁和机会的分析，以及第4章到目前为止的分析中，都假设这种类型的战略分析单位是产业。在威胁分析方面，进入一个产业、产业内企业之间的竞争、产品的替代品、供应商的力量以及买方的力量都是分析的最重要方面。在机会分析方面，不同机会都假设依赖于企业所在的产业结构。这些产业的焦点并不令人惊讶，因为这两章中所提出的模型的理论基础（SCP模型）也把产业作为分析单位。

不幸的是，在评价企业的机会和威胁时采用产业作为分析单位并没有摆脱局限性。首先，产业的定义往往是模棱两可的。传统上的产业定义关注一系列企业之间需求的交叉弹性。如果一个企业的产品或服务价格的提高导致了另一家企业的产品或服务的需求增加，那么，这两个企业具有较高的需求交叉弹性，并且可以认为这两家企业在同一产业当中。

然而，事实上，基本没有此类需求交叉弹性方面的研究。即使做了企业的需求交叉弹性研究，多高的交叉灵活性可以作为构成产业的标准也没有定论。

首先，当某些外部观察者认为企业似乎在生产相似的产品或服务时，这些企业就被划分到同一个产业中。产品或服务的相似程度所需的严格定义、产品或服务的相似规格和其他重要的问题很少被检验。实际上，大部分关于企业在哪个产业中的决策都更多地依赖于一个企业标准产业分类编码，而很少取决于企业面临的经济情况。

其次，采用产业作为分析单位暗含着这样的一个假设，即一个产业中的企业面临的机会和威胁基本一致。然而，即使企业的需求之间存在很高的交叉弹性，也不能表明不同的企业，或者不同的企业群体就面临着相同的威胁和机会。例如，在梅赛德斯和雷克萨斯之间就可能存在着较高的交叉弹性。它们所属的两家公司都在豪华汽车市场中经营，其中一种产品价格的变化可能会影响到其他产品的需求。然而，这两家公司所面临的威胁却是不同的。例如，雷克萨斯是丰田汽车公司的一个事业部，需要处理针对于日本汽车公司的进口配额威胁——而奔驰公司和其他的德国公司目前还没有受到这种威胁。

由于将产业作为分析单位存在这些局限性，一些学者认为研究处于单个企业和产业之间的分析层面可能会比较合适。这一分析层面就是战略群体。

4.3.1　战略群体的概念

战略群体是一个产业中面临着相似的威胁和机会的企业的集合，这些企业所面临着的威胁和机会与产业中其他企业所面临的不同。55值得注意的是，这一定义在要求一系列企业面临相似的威胁和机会的同时，还要求在同一产业中存在其他的企业面临着不同的威胁和机会。如果仅仅满足第一个条件（相似的威胁和机会）而没有满足第二个条件，战略群体在逻辑上就等同于产业，并且可以用传统的SCP模型进行威胁和机会分析。

战略群体的概念既顾及产业边界比较模糊产业中的企业，又顾及威胁和机会结构变化产业中的企业。通过关注与特定企业相关的并且面临着相似的威胁和机会的企业集合，定义产业边界就没有定义群体边界那么重要了。如果一个产业中存在超过一个的企业群，那么产业分析中就可以包括威胁和机会结构的变化。

在产业结构分析中应用的很多概念也可以类推到战略群体分析中。其中最重要的就是移动壁垒，一个直接类似于产业层面的进入壁垒的概念。进入壁垒限制进入一个产业的行为，移动壁垒限制产业中企业在战略群体间的移动。限制进入某一产业的产业特征也会限制战略群体之间的移动。因此，诸如规模经济、产品差异化、独立于规模的成本优势、政府政策甚至设置障碍等，都能够成为一个产业内的移动壁垒。通过建立移动壁垒来寻求降低移动性的企业，与寻求建立进入壁垒的企业面临着相同的成本-收益约束。56

4.3.2　应用战略群体的概念

战略群体的概念已经用于理解较大产业范围内威胁与机会的结构。一项近期的应用是聚焦在医药产业中战略群体内和战略群体之间的竞争演变。57这种类型分析的第一项任务就是从一个产业中分离出几项主要的移动壁垒。这些移动壁垒就是第3章中所说的进入壁垒在产业视角上的应用。在医药产业中已经识别出的三种类型移动壁垒——研发技能、营销技能和产品定位技能（即差异化药品对抗普通药品）。这些移动壁垒都是规模经济、产品差异化、不依赖于规模的成本优势等在医药产业内的例子。

分离出这些移动壁垒后，就可以从这些壁垒的角度衡量一个产业内企业的行为。某些企业强调它们自身拥有的研发技能；另一些则通过特许产品的形式获得其他企业的研发技能。某些企业在营销方面大量投资，另一些企业在精心销售和营销组织方面投入较少。

如果产业内每个企业的行动都能够从移动壁垒相关角度进行衡量，就能发现一个类似的矩阵。有不同的相似的测量方法供我们使用，但是简单的相关性分析可以形成一个（n×n）相关系数矩阵（n是产业中企业的数量）。每一个矩阵元素（i,j）就是衡量企业i行为的矢量与衡量企业j矢量之间的相关系数。

为了形成面临相似威胁与机会但又与产业中其他企业面临的威胁与机遇不同的企业群体，这种相似矩阵可以用于聚类分析。结果产生的集群就是战略群体，即追逐相似战略和行动并因此可能会面临相似威胁与机会的企业集合。这种类型的分析已经应用于医药产业，这些分析的结果显示在图4-3中。

图　4-3　美国医药产业中的战略群体，1963～1969年和1980～1982年

注：群体由三个维度表示。每一个轴线代表一个关键属性或产业内经营的企业——研发技能、营销技能和产品定位技能。球体的大小反映了每一个战略群体中企业的总销售额。

资料来源：K.O.Cool and D.Schendel.“Strategic Group Formation and Performance：The Case of the U.S.Pharmaceutical Industry,1963-1982，”Management Science 33（1985）：1102-1124.

这一分析使得在一定程度上描述医药产业内的战略群体内和战略群体间的竞争演变成为可能。例如，随着时间的推移，由于三家企业（雅培、Lederle和施宝贵）不能跟上产业领导者们（礼来、默克和厄普约翰）的创新节奏，标着“伦理屋”的战略群体企业的数量减少了。同时，在图4-3中维度分析中显示的，在医药行业中，要明确区别“伦理屋”战略群体与“商业屋”群体很困难。Lederle是“伦理屋”的传统成员，在20世纪80年代后期离开了这一群体，并且，它似乎在追逐一种独特的战略。在20世纪80年代，Lederle利用它相对规模较大的营销队伍来推动普通药品的销售，这一战略在早期并没有被其他企业运用过。

4.3.3　战略群体分析的局限性

如果战略群体分析运用得当，就可以成为分析产业环境威胁与机会的一个重要的补充工具。尤其是，它可以用于研究在时间推移过程中，产业中一系列企业之间竞争的演化。不幸的是，这一概念的应用会让人产生误解。58因为与聚类分析相联系的概率理论很少，因此通常不能够判断通过聚类分析定义的战略群体是否是确实存在的（从统计意义上说），或者说只是个简单的人工聚类分析。因此，在解释战略群体分析结果的时候必须注意这一点。也就是说，当产业内识别的群体确实存在并且有意义时，使用战略群体作为分析单位能够显著提高企业面临威胁与机会分析的质量。

4.4　环境威胁和机会的SCP模型的局限性

毫无疑问，环境威胁与机会的SCP模型是重要的战略工具，同时，对于正在寻找最佳战略的公司来说，它也是至关重要的工具。然而，像其他的模型一样，SCP模型也有其局限性，在管理者和学者试图使用这一模型时，必须对此有清醒的认识。SCP模型主要的四个局限是：①企业利润和进入的假设；②低效企业战略的角色；③企业异质性的有限概念；④由企业经营所在的产业阐明的企业利润的偏差百分比。

4.4.1　企业利润和进入的假设

传统的SCP逻辑指出，一个产业有进入者是由于在产业内的企业获得高于正常的经济利润引起的——高于正常的经济利润是告知潜在进入者产业中存在机遇的信号。SCP逻辑从经验上提出，一个产业的进入率将与该产业中企业的绩效水平成正相关的关系。

然而，还有这样一种观点，认为产业内企业的高绩效水平会向潜在的进入者传递相反的信号——不是鼓励进入，现有企业的高绩效阻止了潜在进入，因为高绩效意味着现有企业的效能和效率都很高。59具有重要竞争优势的现有企业，能够非常有效并且以很低的成本来满足顾客的需求，因此形成高于正常的绩效。潜在进入者可能因为不能够复制现有企业的效能与效率而选择不进入该产业。这一观点认为，一个产业的进入率将与该产业中的企业绩效水平成负相关的关系。

存在这两种关于利润和进入的替代观点的混合经验证据并不奇怪。当现有企业获得基于垄断的/寡头垄断的价格和产出战略的竞争优势，产业内高水平的绩效往往会鼓励进入。导致这一结果的原因是，在这种情况下，现有企业往往不能非常有效地满足顾客的需求，并且能够很轻易被新进入者掠走顾客。然而，如果现有企业是因为独特的满足顾客需求能力，以很低的成本和效率的方式，而获得高水平的绩效，那么产业内这种高水平的企业绩效事实上就会阻止其他企业进入。

关于利润和进入的这些相互冲突的观点具有广泛的意义。从社会层面来说，反垄断规制就是建立在SCP模型的假设基础上的，这一假设是：一个产业中，企业的高绩效水平是共谋、建立壁垒、垄断或是某些其他反竞争行为的证据。关于利润和进入的替代观点目前也已经对政府的政策产生了影响。实际上，在许多方面，有时很难说清楚高于正常的绩效是促使还是阻止进入。这也是微软反垄断案例的核心问题所在。毫无疑问，微软控制了个人电脑操作系统和应用软件市场。然而，微软的主导地位是由于其反竞争的垄断行为，还是微软及时有效地开发操作系统和应用软件的能力呢？假设微软从事反竞争行为并且利用新产品和服务有效地预期、解决顾客问题，那么它又有多少比重的市场价值归因于它的反竞争行为，又有多少归因于有效及时的新产品和服务生产呢？更复杂的问题是，如果微软从事了这两种活动，那么政府对微软反竞争行为而采取的纠正措施，会不会降低它有效服务于顾客的能力呢？

4.4.2　低效企业战略的作用

环境威胁与机会的SCP模型分析的大部分战略选择，对企业满足顾客需求或降低企业成本的能力方面有着提高的作用。这些战略集中在改善企业效率和效能，进而获得战略优势和出众的利润。这些战略指出，获得和保持优势的最佳方法是比现有的或者潜在的竞争者更有效。

然而，某些SCP战略（如设置壁垒战略）似乎暗示着，降低一个企业的效率和效能可以使企业绩效最大化。当SCP模型指出一个企业比当前需求和预期的经营投入多的生产能力，比所要满足顾客的需求投入更多进行产品差异化，或者比所需的有效经营增加更多低成本的生产因素时，这种情况就发生了。

总之，实施降低企业效率进而提高企业绩效的战略，似乎是非常冒险的，并且只有在非常特殊的环境下才能使用。例如，在第3章中所提到的，在设立壁垒的模型中，只有一个现有企业和一个潜在进入者。更有代表性的是，降低效率的企业并没有阻止而是鼓励了新进入者。如在前面提到的，效率、效能较低的现有企业很容易被有效率、效能较高的竞争对手和新进入者掠食。总之，最合理的战略建议应该教会企业如何更全面、更有效率地满足顾客需求。这一选择不仅为企业提供了产业内竞争优势的机会，也往往起到阻止新进入者的作用。60

4.4.3　企业异质性的有限概念

环境威胁和机会的SCP模型对产业内企业的异质性的认识是非常有限的。一个SCP框架中的企业之间可能存在差别，但差别仅限于它们面临的机会和威胁上的不同。这一差别反过来又反映了企业在经济规模、产品差异化、生产成本等方面的不同。SCP模型中这种企业层面的异质性水平明显比传统战略管理中假设存在的异质性水平低。61

在环境威胁和机会的SCP模型中，缺乏对企业异质方面的认识的现象并不奇怪，因为在这些模型中的分析单元是产业。SCP框架是为研究产业结构而设计的，进而得到了一个环境威胁与机会的强大模型。它从来都没想成为一个通用的战略选择模型。战略选择的通用模型必须包含环境分析（威胁与机会）和组织分析（优势与劣势）。关注独特企业特征的替代理论框架必须用于完成内部分析。这些框架会在下一章做出描述。

4.4.4　产业和企业对绩效的影响

目前一段时间，学者们开始对一问题很感兴趣，即企业所在产业的属性和企业自身属性对企业绩效的相对影响。在这一领域，最早的成果是由理查德·施马兰西发表的。62利用一年的价值数据，施马兰西将企业由所在产业形成的绩效的变化与其他资源形成的绩效变化做对比。施马兰西的结论是大约20%绩效变化可以由企业所在产业来解释——这一结论与SCP模型相一致，并且其强调产业是企业绩效的主要决定因素。

理查德·鲁梅尔特在施马兰西的研究中识别出一些薄弱的地方。63其中最重要的是施马兰西仅用了一年的价值数据来检验产业和企业属性对企业绩效的影响。4年的价值数据，使鲁梅尔特能够在产业和企业对企业绩效中将稳定的与短暂的影响做出区分。鲁梅尔特的结论在某种意义上与施马兰西相一致：与施马兰西的20%相对应，鲁梅尔特也发现大约16%的企业绩效变化是源自产业的影响。然而，这一产业影响大约只有一半是稳定的，其余的都表现出产业内业务条件逐年的波动。这一结果明显与SCP模型不一致。

鲁梅尔特也检验出企业属性对企业绩效的影响，并且发现企业绩效变化中超过80%都是由于这些企业属性造成的，但是这80%中超过一半（46.38%）是由于稳定的企业影响。稳定的企业差异在解释企业绩效不同方面的重要性与SCP框架也不一致。这些结果都与另外一个称为资源基础观的企业绩效模型相一致，这一观点将在第5章进行描述。

更近期有麦格汉和波特所做的工作，也与鲁梅尔特的工作相一致，虽然麦格汉和波特表明产业影响的规模实质上是依赖于产业结构而变化的。64然而，实际上，这些学者们报告的所有的情况中，企业对绩效影响的规模实质上都比产业影响大。

这些结果也清晰表明了在战略管理过程中外部分析的作用。虽然这些分析对企业制定战略决策仍然重要，但企业在其竞争环境中拥有的资源和能力通常对企业绩效有更大的影响。

本章小结

考虑识别产业中机会的一个方法就是分离出一系列通用的产业结构，然后识别出存在于这些不同类型的产业中的机会。波特和其他的学者已经描述出了一些通用产业：零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业、国际产业、网络产业、超竞争产业以及空心产业。每种产业中最普遍的机会类型也得以识别。

在识别企业面临的威胁与机会过程中，有时识别出产业中面临相似威胁与机会，却又与产业内其他企业不同的企业群也很有帮助。这些企业就组成了产业中的战略群体。发现战略群体的技巧已经在本章中做出了描述。

尽管以SCP框架为基础的环境威胁和机会分析模型非常有用，但它们同时也存在一些局限。其中一些最重要的局限性是：现有企业的利润对新企业进入方面的影响，减少现有企业焦虑和效能的战略对新进入者的影响，以及对企业异质性的认识不足。这些局限性表明SCP框架不是战略规划的通用框架，它必须与其他一些能够使管理者分析单个企业优势与劣势的理论框架一起使用。

复习题

1.在衰退产业中，企业应该如何从其面临的四个机会中进行选择？

2.根据第4章中的观点，没有无吸引力的产业这一说法合适吗？如果是的话，这一陈述对第3章的观点有哪些借鉴意义？如果不是，描述一个没有机会的产业。

3.产业结构从新兴产业到成熟产业，再到衰退产业的演变是必然的吗？为什么？

4.想象在超竞争产业中有两家相互竞争的企业。企业A聚焦在保持其灵活性上，企业B则关注成为“主动干扰”企业。从长远来看，哪一家企业的表现会更好呢？为什么？

5.美国的电力设备产业历史上受到高水平的管制。然而，目前，这一产业正在经历管制的解除。按照你的观点，美国电力设备产业会面临空心竞争吗？为什么？

6.如果可能的话，在什么样的条件下，对企业来说实施降低其竞争效果的战略才有意义？

注释

第5章　评估企业的优势和劣势：资源基础观

谷歌由斯坦福大学电子工程专业的两个学生——Sergey Brin和Larry Page于1999年创建，现已经成长为一个拥有几十亿美元的巨头，2008年取得了218亿美元的收入和42亿美元的净利润。谷歌已经拥有利用和延伸核心搜索软件制成的40多种产品，并准备进入PC应用领域、PC操作系统领域和在线商务领域。

然而在1999年的时候，还没有任何迹象显示谷歌能够成长到这种高度。事实上在1999年，软件产业由像微软这样的巨型企业主导着；硬件产业由像惠普、康柏和戴尔等这样的巨型企业主导着；在线产业由像美国在线这样的巨型企业和像雅虎、eBay等快速成长的企业主导着。即使是像谷歌一样的新建企业能够形成一种全新的网络搜索技术（这使得谷歌能够显著提升基于网站自动索引的网络搜索结果），这在理论上也是一个赌博，因为其他企业将会鉴别出这种新技术并在合适的时候加以模仿。但是，这种情况并没有发生。

这在一定程度上是由于谷歌仍然非常具有创新能力，潜在的竞争者只是后来才明白搜索的创收和赢利潜力，谷歌成功地获取并维持了在线搜索引擎市场上的竞争优势。尽管谷歌在世界各地的优势略有不同，但是该公司在一个国家占有在线搜索市场超过50%的市场份额并不常见，包括在一些世界上最大的搜索市场上占有超过50%的份额。2010年，利用其市场份额的优势，谷歌从与搜索结果相关的在线广告中预计获得114亿美元的收入。

当然，谷歌的竞争者也努力回应，微软推出了一个新的搜索引擎——必应（Bing）——来替换它旧的搜索软件。微软还尝试并购雅虎，并在建设新搜索引擎方面与雅虎合作形成了联盟。此外，雅虎开始通过根据用户的偏好来提供能够减少不必要的搜索结果的搜索软件。目前这些努力是否能够减少谷歌在搜索和相关市场上的存在尚不明晰。1

谷歌并不是唯一一个面对激烈竞争还能够取得高绩效水平的企业。沃尔玛运营于高度竞争的折扣零售行业中，自沃尔玛于20世纪60年代成立以来，这个行业经历了持续不断的价格竞争和利润压缩。事实上，数年间已有包括凯马特在内的数家折扣零售连锁店已经宣布破产。尽管面对这些挑战，沃尔玛还是持续地获取了超过行业平均水平两倍的销售报酬率。航空业是又一个正在遭受侵蚀利润的竞争的产业。尽管自20世纪90年代早期以来美国航空业总损失已近300亿美元，但是西南航空的利润却持续增长。事实上，西南航空已经成为世界上少数几个持续赢利的航空公司之一。在高度竞争的钢铁产业里，几乎所有纵向一体化的美国钢铁生产商的市场价值在过去20年里都在不断下跌。尽管有这样的结果，但是纽柯钢铁的市场价值却继续暴涨，是产业内持续给股东最高投资回报率的企业之一。2

身处具有很多显著威胁且仅有稀少机会的产业之中，谷歌、沃尔玛、西南航空、纽柯钢铁的绩效提醒我们，一个企业的竞争环境不是企业赢利潜力唯一的决定因素。一些企业可以在竞争严峻的行业成功制定和执行产生高水平绩效的战略。其他企业在拥有较少威胁和很多机会的产业中开展业务，仅能选择和执行产生较低绩效的战略。为了理解两类企业的绩效，我们必须超越对存在于企业环境中的机会和威胁的分析，并检查企业所拥有的具体优势和劣势。

在这一章，我们将检验用来分析企业优势和劣势的模型，首先讨论构成优势和劣势模型的经济和其他理论，然后描述这些模型如何用来形成分析优势和劣势的框架，同时说明这个框架的一些局限性。

5.1　对企业优势和劣势的传统研究

尽管环境的威胁和机会模型是基于一种简单的经济分析方法——结构-行为-绩效（SCP）模型，但是对企业优势和劣势的研究利用了大量的经济和非经济学科的研究传统。它们中最为重要的是对企业独特竞争能力理论、李嘉图经济学和企业成长理论的传统研究。

5.1.1　独特竞争能力理论

构成企业优势和劣势目前研究基础的第一个传统研究是对独特竞争能力的研究。这项工作粗略地分为两个类别：第一类视总经理为独特竞争能力；第二类视其他组织特性为独特竞争能力。

1.视总经理为独特竞争能力

对企业内部优势和劣势的竞争意义的研究由来已久，这项工作大多数开始于哈佛商学院，肖、科普兰德、史密斯和利恩德早在1911年对总经理在组织中角色就进行了分析。在这项工作的早期，人们认为总经理（也就是在组织中具有明确的盈亏责任，其他员工需要向他们汇报，并且不仅承担一种职能的经理）决策对企业绩效有显著影响。大家认为总经理是组织中承担分析企业环境、理解企业的内部优势和劣势、选择最大化价值的责任人。虽然总经理会需要很多直线和参谋经理来辅助其做出战略决策，但是高品质的总经理往往被视为一个组织的优势，低品质的总经理被视为劣势。3

总经理管理方法对理解企业的优势和劣势有一定的合理性，但是有两个问题限制了它的适用性。

第一，即使人们接受了总经理决策是企业绩效的决定因素，那么组成一个“高品质”的总经理的品质和特征是含糊不清和难于界定的。具有广泛不同的技巧和风格的总经理都非常有效率。比如，通用电气退休的首席执行官杰克·韦尔奇通常被描述为一个相对“放权”的经理。与深入涉及日常活动相反，据说韦尔奇总是设定企业的战略和运营方向，然后让下属负责达成利润和绩效目标。另一方面，微软的创始人和前任CEO比尔·盖茨则广泛涉及其企业的日常运营。然而杰克·韦尔奇和比尔·盖茨通常都被认为是成功的总经理。虽然有些学者认为所有成功的总经理之间存在一些共同的特征，不过必须承认大多数成功的总经理存在风格和方法上的显著不同。4

第二，总经理对组织来说可能是一种重要的优势（或者劣势），但是他们不是组织唯一的优势或者劣势，单独强调总经理作为竞争优势的来源忽视了对理解企业绩效重要的其他企业特征的广泛差异。组织的总经理与棒球经理非常相似：事情进展顺利时他们会受到太多赞扬，而事情进展不顺利时他们会受到太多责备。

2.视组织领导作为独特竞争能力

在哈佛商学院的教职员工研究总经理对企业绩效的影响的同时，菲利普·塞尔兹尼克领导的一些社会学家正在从不同的视角研究组织的内部特征。在一系列的文章和书中，以他的书《领导与管理》作为显著代表，塞尔兹尼克检验了他所谓的组织领导与独特竞争能力的关系。5

按照塞尔兹尼克的观点，在组织中组织领导者不仅仅要执行传统的计划、组织、领导和控制等管理活动。此外他们还创造和定义一个组织的意图或愿景。用更为现代的术语来讲，组织领导者帮助组织创造一个将成员团结在其周围的使命。组织领导者还要组织和构建企业，使其反映其基本目的和愿景。有了这个组织之后，塞尔兹尼克指出组织领导者会将注意力集中于保护企业的独特价值和特性（企业的独特愿景）免遭内部和外部的威胁。这种组织使命加上组织结构有助于定义一个企业的独特竞争能力——使一个企业比其他竞争企业的活动做得更好。

塞尔兹尼克没有继续具体分析组织领导力和独特竞争能力的竞争和绩效意义。然而不难看出，具有独特竞争能力的企业具有使其获得竞争优势的优势，作为思想者和组织构建者而不仅仅是经理和管理者的领导者才是竞争优势的来源。推理的形式类似于本章后面将要讨论的组织优势和劣势模型。

塞尔兹尼克对独特竞争能力的分析有很多可以供我们借鉴，但也有一些局限。最重要的局限是，塞尔兹尼克的分析主要集中于高级管理者（组织的领导者）作为一个企业竞争优势的主要来源，以及集中于高级管理者用以创造独特竞争能力的单一工具（组织愿景的发展）之上。虽然高级管理者可能是一个企业重要的优势和劣势，但是他们不是唯一可能的优势和劣势。

5.1.2　李嘉图经济学

对总经理和组织领导者作为可能的优势和劣势的研究专注于高级管理人员，但是对组织优势和劣势研究的另一个主要影响（李嘉图经济学）一直没有或者极少将管理者的角色归纳为可能的优势和劣势。相反，大卫·李嘉图对原始的、不可扩张和不可磨损的自然禀赋的积极效果感兴趣。他早期的多数工作还是集中在企业所拥有土地的经济效果上。6

与很多生产要素不同，面对更高的需求和价格，土地的总供应量相对固定而且不能显著增加。这些生产要素极具刚性，因为供应的数量固定而且不会对价格增加做出反应。在这些情况下，那些拥有无弹性供给的高质量生产要素的人可能赚取经济租金。经济租金是对生产要素所有者超过要将该要素投入使用的最低价格的报酬。

李嘉图关于土地作为一种生产要素的观点如图5-1所示，假设有大量土地可供种植小麦。同时假设不同土地的肥沃性由高（低生产成本）到低（高生产成本）不等。在市场上小麦的长期供给曲线推导如下：在低价格时候，仅有最肥沃的土地可供种植；随着价格上涨，继续在肥沃的土地上生产同时有额外的作物种植在不肥沃的土地上；在更高的价格上，即使是更不肥沃的土地也会种植。这一分析产生了如图5-1a中简单的市场供给曲线。P*是市场上小麦的市场决定价格。

图　5-1　李嘉图租金和具有不同肥沃水平土地的经济学

现在考虑两种不同企业面对的情况。这两种企业都通过生产边际成本等于边际收益的数量（q）来遵循传统的利润最大化逻辑。然而，拥有不肥沃土地的企业的利润最大化决策（见图5-1b）会产生竞争均势和零经济利润。另一方面，拥有较肥沃土地的企业（见图5-1c）有低于市场决定价格的平均总成本，因而能够赚取较高利润。

在传统的经济学分析之中，拥有较肥沃土地的企业赚取的经济利润将吸引其他企业进入该市场以获取一些土地并开始种植小麦。然而，在给定的市场价格P*下，以至少产生竞争均势的方式生产小麦的所有土地也进行种植。特别是，肥沃土地没有其他的剩余，并且（按照假设）不能被创造。这就是所谓的土地供给无弹性。因此，拥有较肥沃土地和低生产成本的企业相比拥有不肥沃土地和高生产成本的企业拥有可持续竞争优势并能够赚取经济租金。

当然，至少有两件事能够威胁到这一可持续竞争优势。

首先，市场需求将会减缓且价格会下跌。这会驱使拥有不肥沃土地的企业停止种植并会减少拥有较肥沃土地企业的经济租金。如果需求改变的足够大，经济租金将会同时消失。

其次，拥有不肥沃土地的企业将会发现低成本的方式来增加土地的肥沃性，由此降低拥有肥沃土地企业的竞争优势。例如，拥有不肥沃土地的企业将能够使用廉价化肥来提高土地的肥沃性，或者是能够将种植成本降至接近拥有较肥沃土地企业的最初成本。这些低成本化肥的存在说明尽管土地的供给固定，但是肥沃性却不固定。如果足够多的企业能够提高其土地的肥沃性，那么拥有较肥沃土地企业最初赚取的租金将会消失。

一直以来，多数经济学家一直默认只有相对较少的生产要素是无弹性供给的，多数经济模型假定，如果一种生产要素的价格上升，那么人们将会生产更多的这种生产要素，增加供给并确保供应商只会赚取正常的经济回报。然而最近大家逐渐认识到企业使用的大量资源是无弹性供给的并且可能是竞争优势的来源。而且，尽管劳动本身不是无弹性供给，但是技术熟练和具有创造力的员工是无弹性供给；虽然单个经理可能不是无弹性供给，但是能够在团队中有效工作的经理可能是无弹性供给；虽然高级管理人员不是无弹性供给，但是作为组织领导者的高级管理人员（正如塞尔兹尼克以及其他人所说）可能是无弹性供给。拥有（或者控制）各类资源的企业通过利用它们将能赚取经济利润。这种观点对第5.2节描述的组织优势和劣势模型至关重要。

5.1.3　企业成长理论

1959年，伊迪丝·彭罗斯出版了一本名为《企业成长理论》的书，讲述了很多有关企业资源和竞争优势的知识。彭罗斯的目的是理解企业成长的过程和成长的限制。传统经济模型已经使用新古典微观经济学的假设和工具分析了企业成长。7对彭罗斯来说，这些假设中最棘手的是将企业适当地构建为相对简单的生产函数的假设。换言之，传统经济模型假定企业仅仅关注供给和需求条件，并将这些条件转换为实现利润最大化的产量水平。8

企业是什么这一抽象概念还在一些情境中使用着，然而，在尝试理解企业成长的限制时，彭罗斯得出了这一抽象概念无用的结论。相反，她认为企业首先应该被理解为联系和协调大量人员和群体活动的管理框架；其次应被视为生产资源束。管理者面临的任务是通过使用企业已经创造的管理框架利用企业所控制的生产资源束。按照彭罗斯的观点，企业成长受制于以企业所控制的生产资源束的函数形式存在的生产机会和用以协调资源使用的管理框架。

除了洞察企业内部（以一种类似于SWOT组织框架中内部分析的方式）分析企业能力的成长，彭罗斯还对企业的优势和劣势做出了数项其他贡献。首先，她观察到企业所控制的生产资源束随企业而显著不同——可以说在一定意义上，即使它们处于同一产业也基本上是异质的。其次，彭罗斯对所谓生产资源的定义采用了一个宽泛的概念。鉴于传统经济学家（包括李嘉图）仅仅关注少量供给无弹性的资源（如土地）；彭罗斯开始研究诸如管理团队、高管层以及创业技能等无弹性生产资源的竞争意义。最终，彭罗斯意识到即使是在生产资源的延伸范畴之内，仍然存在其他资源异质性的来源。因此在分析创业技能作为可能的生产资源时，一些企业家比其他人更加多才多艺：一些人更精于筹资，一些人有抱负，一些人长于判断。

5.2　分析组织的优势和劣势

对总经理、组织领导者、经济租金以及企业成长的研究最近汇总成了一个精密模型，用以分析企业的优势和劣势。这个通常被称为资源基础观的总框架关注企业独特的、难以复制的资源——这些资源的利用给企业带来竞争优势。越来越多的学者开始努力了解资源基础观、其对企业绩效的涵义以及其同第3、4章中讨论的研究环境中机会和威胁的框架的关系。9

5.2.1　企业资源基础观的基本假设

企业资源基础观研究企业内部的优势和劣势立足于两个基本的假设。第一，基于彭罗斯的工作，这项工作假定企业可以被认为是生产资源束，而且不同的资源拥有不同的资源束。这是企业资源异质的假设。其次，借鉴塞尔兹尼克和熊彼特的工作，该方法假定有些资源既非难于复制又非供给无弹性。这是资源不流动性的假设。如果一个企业拥有的资源能使企业利用机会并消除威胁，这些资源仅被少数竞争企业拥有，并且它们难以复制或者供给无弹性，那么它们可能是企业优势和竞争优势的潜在来源。

1.资源类别

在这里的许多企业特征中的任何一种都可被认为是资源。一般来讲，企业资源是指所有为企业所控制并能使企业制定和执行战略以提升效率和效果的所有资产、能力、竞争能力、组织过程、企业属性、信息、知识等。

一些学者已经总结了很多被认为是企业资源的企业特征。10通常这些资源被分成四类：财务资本、物质资本、人力资本和组织资本。

财务资本包括企业用以制定和执行战略的所有不同的货币资源——资本来源于企业家、股权持有人、债券持有人和银行。留存收益也是财务资本的一种重要类型。

物质资本包括企业所使用的有形技术、企业的工厂和设备、企业的地理位置和原材料的接触渠道。物质资本的实例有企业的计算机硬件和软件技术，制造过程中使用的机器人以及控制库存成本的自动仓库。地理位置作为物质资源的一种，是因企业而不同的一种重要资源，如沃尔玛（其在农村市场运营产生的平均收益高于其在竞争更加激烈的城市市场的收益）和宾恩（一个相信缅因州的农村地区有助于其雇员识别出很多顾客的户外生活方式的目录零售公司）。11

人力资本包括培训、经验、判断、智力、关系以及企业中单个管理者和员工的洞察力。12知名企业家如比尔·盖茨（微软）和史蒂夫·乔布斯（苹果）的重要性被广泛认知。然而，有价值的人力资本并不仅仅局限于企业家或者高级管理人员，还包括经理和企业任何层次上的其他人员。13

不同于人力资本是个人的特征，组织资本是单个人集合的特征。组织资本包括一个组织的正式报告结构（彭罗斯所谓的行政框架）；它正式和非正式的计划、控制和协调系统；文化和声誉；企业内群组间、企业间、企业与环境之间的非正式联系。正如默克和哈雷-戴维森一样，不同的企业使用它们的管理声誉作为一种组织资源来接触管理人员市场、分销网络和顾客群。14

2.资源、能力和竞争能力

在企业资源基础观的形成过程中，不同学者使用不同的术语来描绘战略相关的财务、物质、人力和组织特性。战略管理对组织特征的最早参考之一是维纳菲尔特，其仅仅将之称为“资源”，巴尼和其他人采用了他的术语。在分析各种组织特性对多角化战略的意义中，普拉哈拉德和贝蒂斯称它们是企业的主导逻辑，在近期更多管理多元化的研究中，普拉哈拉德和哈默称它们为企业核心竞争能力的内部特性。斯托克、埃文斯和舒尔曼在密切相关的研究中称它们为核心能力。15

实际上，这些词汇之间的差异是非常细小的。一些人认为企业的“资源”包括基本的财务、物质、人力和组织资本特征。相反，“能力”仅仅包括企业能够协调和利用其他资源的那些内部企业特征。一般研究似乎认为核心能力严格限定于使管理者认识和执行确定的公司多角化战略的企业特征。

虽然资源、能力以及竞争能力之间的这些差别可以在理论上进行区分，但是在实践中它们的区别会变得非常模糊，特别是看起来，关于一个具体的企业特征是“资源”“能力”还是“核心竞争能力”的争论，对于管理者和企业来说并没有太大价值。鉴于这种状况，本书的其余部分我们采用了如下规定：第一，资源和能力经常等同并可以互换使用。第二，核心竞争能力一词仅仅在讨论多角化战略的概念和制定时才被采用。因此，核心竞争能力基本上限定在第三部分使用。

3.使用价值链分析鉴别资源和能力

鉴别企业有创造可持续竞争优势潜力的资源与能力的一种方法是使用价值链分析。多数商品和服务都是通过一系列纵向商务活动——获取原材料、制造间接产品、制造最终产品、销售和分配、售后服务等。如图5-2所示，石油产品（如汽油和机油）的销售涉及包括原油勘探、原油钻取、抽取原油、输运原油、购买原油、提炼原油、出售提炼产品给分销商、输运提炼产品、出售提炼产品给最终顾客。这套纵向相关的商务活动就是产品的价值链。产品价值链上的每一个阶段都伴随有财务、物质、人力和组织资源。比如，勘探原油是非常昂贵的因而需要相应的财务资源。这需要利用土地（物质资源），利用相当多的科学技术知识（人力资源）以及组织对风险承担和探究的承诺（组织资源）。向最终顾客销售精炼石油产品需要不同的资源。零售网点（商店和加油站）的构建非常昂贵，需要财务和物质资源。这些网点必须配备丰富的销售人员（他们可以被认为是人力资源），通过广告和其他手段营销这些产品需要创造性的承诺，这是一种组织资源。

图　5-2　石油提炼产品的简单价值活动

当然，不同企业可以选择关注一种具体产品的价值链的不同方面。因此石油行业的一些企业仅仅关注勘探和生产，其他企业仅仅关注冶炼，剩下的企业关注销售提炼产品。一个企业对它将要关注的价值链活动的选择对它将会控制的资源和能力的种类有重要影响。例如，一个专注于石油勘探的企业可能与集中于提炼或者销售提炼产品的企业有不同的财务、物质、人力以及组织资源。因此，了解企业在产品价值链的运营阶段有助于识别企业可能控制的财务、物质、人力和组织资源。产生竞争优势的资源与能力的才能是能够被分析的。

然而，即使是在相同的价值链活动中运营的企业处理这些活动也会不同，并因此产生与这些活动相关的不同资源和能力。例如，两个企业可能都会向最终顾客出售精炼石油产品，然而其中一个企业仅会通过其所拥有的零售网点销售，第二个仅会通过不属于它的零售网点销售。虽然两个企业会有相似的人力和组织资源，但是第一个企业的财务和物质资源可能会不同于第二个企业的财务和物质资源。

价值链分析所做的是促使分析家在微观水平上思考企业的资源与能力。虽然不能赋予企业的资源与能力更宽泛的特征，但是它通常更有助于思考企业所从事的每种活动如何影响企业的财务、物质、人力和组织资源。基于这种认识，我们能够以更为详细的方式理解企业竞争优势的潜在来源。而且因为它能够很快地变得非常清楚，所以这种鉴别企业资源和能力的方法说明企业在一些价值链活动中能迅速获得竞争优势，在其他一些活动中获得竞争均势，甚至在其余活动中获得竞争劣势。也就是说，不仅企业的资源与能力可以在微观水平上被理解，竞争优势的概念也在这一水平上适用。这将丰富并使得企业在产业中的整个竞争位置理解起来更为复杂。

因为价值链对于鉴别企业所控制的财务、物质、人力和组织资源如此有帮助，所以已经有数种鉴别企业资源与能力的一般价值链为人们所采用。第一个就是由麦肯锡管理咨询公司提出的（见图5-3）。16这个相对简单的模型说明价值创造几乎都要涉及六种不同活动：技术研发、产品设计、制造、营销、分销以及服务。比如，很多人认为日本企业已经在制造方面形成了独特的竞争能力，并努力在产品设计方面形成相似的竞争能力。日本企业面临的一个关键问题是在技术研发方面形成独特竞争能力的才能，因为直到最近日本企业所使用的多数技术是由其他国家研发的。其他企业可能在制造方面没有独特竞争能力，但是可能在产品设计、营销和分销方面有能创造价值的能力（比如Limited在服装零售方面）。

图　5-3　由麦肯锡公司研制的一般价值链

波特提出了第二种常用价值链（见图5-4）。17人们将价值创造活动分成两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括：进货物流（购买、库存等）、生产、出货物流（仓储和分销）、销售和服务（经销商支持和顾客服务）。辅助活动包括基础设施（计划、财务、管理信息系统、法律服务）、技术（研究、开发、产品设计）、人力资源管理和开发。基本活动与产品的制造和分销直接相关。辅助活动帮助企业完成它的基本活动。麦肯锡的价值链正是这样，一个企业可以在任何一个或者一些波特列举的价值链活动的结合中形成优势和劣势。这些活动以及它们如何相互联系可以被看作企业的资源与能力。

图　5-4　波特提出的一般价值链

资料来源：Michael E.Porter,Competitive Advantage,The Free Press,1985.

5.2.2　分析框架：VRIO

企业资源与能力的定义以及资源异质性和资源流动性的两个假设非常抽象并且不能直接适用于企业的优势和劣势分析。然而，基于这个定义和两个假设可以可能形成一个更为实用的框架。这个框架被称作VRIO框架。它是在关于企业所从事商业活动的四个问题一次次被问及的基础上提出的：①价值（Value）问题；②稀缺性（Rarity）问题；③模仿性（Imitability）问题；④组织（Organization）问题。18对这些问题的回答决定了企业的某一具体资源和能力是企业的优势还是劣势。表5-1归纳了这些问题，每一个问题稍后将会具体讨论。

1.价值问题

价值问题是企业的资源和能力能使企业对环境的机会或者威胁做出反应吗？要使企业的资源和能力是优势，它们必须能够使企业利用环境机会或消除环境威胁。使企业难以利用机会或消除威胁的企业资源和能力可以被视为劣势。因此价值问题联系着内部优势和劣势分析与外部威胁和机会分析。正如本书中第3、4章以及本书其他地方描述的，价值问题在利用环境威胁和机会模型分析企业所面对的不同战略选择问题时总会被提到。因此，尽管一些战略管理学者有一些微词，但是基于SCP模型的环境威胁和机会模型仍然是基于资源基础观的组织优势和劣势模型的补充。

对很多企业来说，对价值问题的回答可能会是“是”。比如，索尼在设计、制造和销售微电子技术方面有大量的经验。索尼凭借这些资源和能力开发了大量的市场机会，包括便携式磁带播放器、便携式光盘播放机、便携式电视、便携式录像机。3M曾经使用它在基材、涂料、黏合剂以及鼓励承担风险和创新的组织文化中的资源和能力，开发了在包括微型磁带和办事贴等办公产品方面大量的市场机会。索尼和3M的资源和能力（包括独特的技术技巧和它们创造性的组织文化）使得它们能够应对甚至创造新的环境机会。19

不幸的是，对其他企业来说价值问题的答案会是“否”。比如，长期从事传统纵向一体化钢铁生产的经验使得美国钢铁未能认识或者应对钢铁产业结构的根本性变化。未能应对这些根本性变化致使美国钢铁决定推迟在连续铸钢制造技术上的投资。相反，纽柯钢铁没有受到过去的束缚进行了这些投资并成为了国际钢铁产业的一大参与者。类似的情况，西尔斯没能认识和应对由沃尔玛和特种零售精品店创造的零售市场的变化。在一定意义上，西尔斯历史上的成功以及坚持使用传统的做事方式的承诺致使其错失了很多明显的市场机会。对于美国钢铁和西尔斯来说，资源和能力——特别是它们在旧的竞争环境中运营的经验——是没有价值的并且阻止了它们应对市场机会和威胁。直到最近，美国钢铁和西尔斯开始改变资源和能力使其变得更有价值。20

资源价值的改变　显然，一家企业的资源与能力过去有价值并不必然意味着它们总是有价值。顾客偏好、产业结构或者技术的改变能使企业的资源和能力降低价值。比如，当半导体被发明的时候，通用电气在晶体管制造方面的资源与能力变得价值更低了。航空公司放松管制之后美国航空业在管理同民用航空委员会关系方面的能力变得价值更低了。随着功率的增大和个人电脑价格的降低，IBM在大型机计算业务方面的大量资源与能力变得价值更低了。

不再拥有有价值的资源与能力的企业有两个基本的选择。一个选择是形成新的有价值的资源和能力。比如，Crown Equipment是一家应用旋转电视天线的摩托车领域的主要制造商。随着有线电视和卫星系统的产生，这个产业几乎消失。然而，Crown Equipment并没有破产清算而是形成了新的能力，现在已经是世界上电动叉车的主要制造商了。

其他选择是以新的方式利用传统的优势，而非形成新的资源和能力。比如，在制造厂中空调的发明和推广明显降低了一个传统的风扇制造商（Hunter Fan Company）电风扇制造技术的价值。然而，并非放弃这项技术，Hunter Fan Company开发了一个使其传统优势有价值的新市场：为住宅和公寓生产电动吊扇。为应对这个新的机会，Hunter Fan Company必须发展一些传统的资源和能力，包括黄铜镀技能和新分销网络，使得Hunter Fan Company在产业市场上成功的资源和能力在家庭市场上仍然有价值。21

有价值的资源与经济绩效　有价值的资源和能力对企业经济绩效的影响可能直接来源于第2章呈现的绩效的定义。特别是在相比企业不拥有这些相同的资源的情况下，当且仅当它们减少了一个企业的净成本或者增加了企业的顾客愿意支付的价格时，一个企业的资源与能力是有价值的。22当企业利用资源和能力去形成它们不能利用机会或者消除威胁的战略的时候，使用这些资源和能力将不能增加企业顾客愿意支付的价格。事实上，通常一些资源的和能力的使用会产生低于相同情况下这些没有价值的资源未被利用时的经济价值，那么这些资源就是劣势。

当然，正如我们先前所述，不同企业的资源和能力可能在不同的情况下有价值。即使企业在相同的产业中竞争这也是正确的。比如，劳力士和天美时制造手表，但是它们利用了有价值的不同资源和能力。劳力士在营销它的手表时强调它的制造质量、追求卓越的承诺、高地位的声誉，关注顾客愿意支付价格的增长。天美时强调高容量和低成本制造技术和能力并因而关注降低成本。劳力士利用它的资源和能力应对高价位手表的需求，天美时利用它的资源和能力应对实用、可靠、低成本计时器的需求。

2.稀缺性问题

理解资源和能力的价值性是了解企业内部优势和劣势的首要考虑。然而如果某一种资源或者能力被大量的竞争企业控制，那么该资源不可能成为其中任何一个企业竞争优势的来源。换言之，有价值但共有的（也就是说不稀缺）资源和能力是竞争均势的来源。这些评述引出了稀缺性问题：多少竞争企业已经拥有某一有价值的资源和能力？

共有的资源和能力之所以不能产生竞争优势，不是因为它们对战略管理者不重要而不用关注它们。相反，当有价值但共有的资源和能力被用于创造产业内部的竞争均势时，它们能确保企业生存。在竞争均势的情况下，虽然没有一个企业可以获取竞争优势，但是企业确实能够因拥有共有的资源和能力而增加生存的机会。

比如将电话系统看作一种资源和能力。因为电话系统广泛被采用而且事实上所有组织都使用电话系统，这些系统既不稀有也不是竞争优势的来源。然而不拥有电话系统可能给它们的竞争者一个重要的竞争优势并将自己置于竞争劣势。除非有竞争劣势的企业改变它们的活动否则它们将赚取较少的经济回报。从长期来讲，这类企业的生存将会受到危害。

有价值的企业资源和能力必须具备什么程度的稀有性才能成为竞争优势的来源，这要随情况而定。很难见到能够产生竞争优势的企业的资源和能力在大量现有和潜在的竞争者中被完全独占。然而，产业内少量企业拥有某种资源和能力仍能够取得竞争优势是可能的。一般说来，只要产业内拥有某种有价值的资源和能力的企业数量少于产生完全竞争动态的企业的数量，那么该种资源就被认为是稀有并且是竞争优势的潜在来源。

有价值但共有的资源和能力仅被看作竞争均势的来源，但是有价值并且稀有的资源和能力至少可以被看作短暂竞争优势的来源。比如，沃尔玛相对于凯马特在形成和使用购买点数据收集技术来控制存货和产品订单带来的竞争优势，凯马特没有采用相同的及时信息，即使采用时也没有像沃尔玛一样利用这些信息。多年以来，沃尔玛的购买点存货控制系统是稀缺的，至少相对于其在美国的主要竞争者凯马特来说是这样的。

然而，凯马特的管理者意识到了沃尔玛具有的这些竞争优势并开始采用相同的技术工艺和能力。23一段时间后，凯马特成功利用了这些能力。因此对沃尔玛来说，这些能力不再稀有而且不再是竞争优势的来源。换言之，沃尔玛基于这些特殊技术的竞争优势只是暂时的。然而，沃尔玛的其他资源（包括一些店铺的地理位置）可能对凯马特来说是难以复制的。这些资源对沃尔玛来说可能是可持续竞争优势的来源。

3.模仿性问题

有价值和稀缺的组织资源可能是竞争优势的来源。事实上，具有这种资源的企业往往是能够制定和执行其他企业不能制定或者执行（或者两者都不能）的战略的战略创新者，因为其他企业缺乏相关的资源和能力。这些企业将会获得第4章讨论的先动优势。

然而，仅仅在这样的情况下有价值的组织资源可能是可持续竞争优势的来源：相比其他已经拥有这些资源的企业来说，不拥有它们的企业在获取这些资源的时候会面临成本劣势。24这些资源不能完全被模仿。这些论述引出了模仿性问题：相比已经拥有资源和能力的企业来说，没有该资源和能力的企业在获取它们时会面临成本劣势吗？

假设一个产业中有五个完全一致的企业。这五个企业中每个都利用相同的原材料制造相同的产品并通过相同的分销渠道向相同的顾客销售产品。不难看到，在该产业中的企业将仅会获得平均经济绩效。现在假定它们中的一个企业不论因何种缘故发现或者形成了迄今为止未被认识的有价值资源并使用这种资源利用了环境机会或者消除了环境威胁。显然，这一企业将获得相对于其竞争者的竞争优势。

这个企业的竞争者能够以至少两种方式应对这种竞争优势。第一，它们可以忽略这个企业的成功并一如既往。当然这种行为将使它们处于竞争劣势。第二，这些企业可以尝试去了解为何这一企业能够成功，之后复制这一企业的资源并执行相似的战略。如果竞争者在获取和利用所需资源时没有成本劣势，那么这一模仿行为将会产生产业的竞争均势。

然而有时，由于下面要讨论的原因，竞争企业在复制一个成功企业的有价值资源时会面临严重的成本劣势。如果是这样，那么这个创新企业将会获得可持续竞争优势——一种不能通过战略模仿消除的优势。拥有和利用难以模仿、稀缺和有价值资源选择和执行战略的企业能享有一段时间的可持续竞争优势。

模仿的形式：直接复制和替代　一般而言，模仿以两种方式发生——直接复制和替代。模仿企业可以尝试直接复制具有竞争优势的企业拥有的资源。如果一个企业因为它的研发工艺而拥有竞争优势，那么研发企业可以尝试形成它们自己的研发技术；如果一个企业因为其营销技艺有竞争优势，模仿企业可以尝试形成自己的营销技艺。如果直接复制企业的资源和能力的成本大于具有竞争优势的企业形成这些资源和能力的成本，那么这种优势将是可持续的。如果直接复制不比最初形成这种资源和能力昂贵，那么任何竞争优势都只是暂时的。

复制的相关成本几乎类似于图5-1中所描述的李嘉图所研究的拥有不肥沃土地的企业同拥有较肥沃土地企业竞争的情景。昂贵的复制意味着正在讨论的资源和能力是无弹性供给的，因此已经拥有这些资源的企业能够赚取经济租金。

模仿企业还可以尝试用其他资源替代具有竞争优势的企业所拥有的昂贵的资源。如果一个企业因为高管团队人际交流技巧而具有竞争优势，竞争企业将会用高级管理信息系统替代人际交流技巧。如果人际交流技巧和高级管理信息系统的效应是相同的，那么这些资源可被认为是替代品。如果替代资源存在，并且模仿企业获取它们时不会面临成本劣势，那么其他企业的竞争优势仅仅是暂时的。然而，如果这些资源没有替代物，或者获取这些替代物的成本大于获取原始资源的成本，那么竞争优势可以持续。

再者，在模仿企业的竞争优势的来源时，替代物的相对成本几乎类似于图5-1中李嘉图租金分析中替代物的角色。在那个例子之中，如果使用低成本化肥的不肥沃土地和较肥沃土地是战略等价物，那么较肥沃土地不可能是经济租金的来源。然而，如果使用低成本化肥的不肥沃土地不是肥沃土地的战略等价物，或者是化肥非常昂贵，那么拥有更有价值的土地就能是经济租金的来源。

模仿资源中成本劣势的来源　为什么竞争企业在模仿企业资源中面临成本劣势？很多学者研究了模仿成本高的原因。25这里讨论了四个原因。

独特的历史环境　某种资源的低成本获取和开发可能取决于特定的历史环境。企业获取、开发和利用资源的能力取决于其在时间和空间上的位置。一旦时间和历史错过，那么不具有时间和空间依赖资源的企业在获取和使用它们时将面临显著的成本劣势，因为这样做需要其他企业重新创造历史。德瑞克斯和库尔认为这些资源有严重的时间压缩不经济。26

比如，回想卡特彼勒这家重型建筑设备公司。在美国参加第二次世界大战（以下简称二战）的前几年里，联邦政府认为需要一家主要的建筑设备供应商来构筑和维护它在全世界的军事基地和着陆场。这个供应商不仅需要拥有高质量的建筑设备，还需要形成有效和高效的全球服务和供应网络来支撑其在全球的建设行动。那个时候，全世界没有建筑设备企业有这种全球服务和供应网络。

经过几家中等建筑设备企业的简单竞争之后，联邦政府选择了卡特彼勒作为它的主要供应商。政府同意为卡特彼勒的设备付足够高的价格使其形成所需要的世界范围内的服务和供应网络。卡特彼勒欣然接受了这个机会并开始着手构建高质量的建筑设备以及新的世界范围内服务和供应网络。

二战之后，卡特彼勒成为世界上仅有的一家具有世界范围内服务和供应网络的企业。事实上，卡特彼勒仍在宣传其在两天内向世界任何地方任何一件卡特彼勒的设备生产任何部件的能力。通过使用这些有价值的资源，卡特彼勒成为在重型建筑设备行业中的主导企业。即使今天，尽管存在衰退和劳工罢工，实际上卡特彼勒仍是每种重型建设设备市场份额的领导者。27

现在来考虑一下试图通过复制世界范围内服务和供应网络同卡特彼勒竞争的企业的位置。为了以与卡特彼勒一样的成本形成这种网络，这个竞争企业必须受到卡特彼勒在二战期间的同种政府支持。这种支持不可能随时可得。为了以低成本建造这种网络，企业决定它必须重造二战。可以说，这将是无法做到并难以模仿的。

有趣的是，虽然没有企业能够成功地直接复制卡特彼勒的全球服务和供应网络，但是产业中以不需要这种难以模仿的资源方式竞争的其他企业也取得了成功。这些竞争者已经形成了替代卡特彼勒的全球服务和供应网络的资源。特别是日本的建筑设备公司小松就通过建造不会经常出故障的建筑设备回避了高度发达的全球服务和供应网络的需要。28

独特的历史环境能以至少两种方式给企业带来可持续的竞争优势。首先，这家企业可能是产业中第一个认识和利用机会的企业，并且这种第一会给企业带来一种或多种第4章讨论的先动优势。因此，一般说来虽然产业中其他企业能够利用该机会，但是这家企业能够使其他企业模仿该企业变得更为昂贵。

历史对企业有影响的第二种方式存在于路径依赖的概念中。29如果在演化过程中早期的事件对随后的事件有显著影响，那么这个过程被称作路径依赖。在竞争优势的演化中，路径依赖说明企业在现阶段获取的竞争优势要以以前阶段资源的获取和形成为基础。在以前各阶段，某种资源的未来价值通常并不明确。因为这种不确定性，企业能够以低于其全部价值的方式获取和形成这些资源。然而，一旦这些资源的全部价值暴露，获取和形成这些资源的企业需要支付它们的全部价值，这（一般）大于在先前某个阶段获取和形成这些资源的企业引起的成本。一旦全部价值被知晓，获取复制和替代资源的成本将会上升。

比如，假设以前某个时间一个企业购买土地经营牧场并且现在在这片土地中发现了丰富的石油。正如李嘉图所说，土地作为石油供应商的价值（高）和土地经营牧场的价值（低）之间的差异是企业的经济租金。而且，其他企业尝试获取这片或者临近的土地将必须付出将其用作石油供应的土地的全部价值（高），因此相对之前获取它用于经营牧场的企业来说会处于成本劣势。

因果模糊　企业的资源和能力模仿昂贵的第二个原因是模仿企业不能理解企业所控制的资源和能力与企业的竞争优势之间的关系。换言之，企业的资源和能力与竞争优势之间可能存在因果模糊关系。

关于企业竞争优势来源的因果模糊可能不存在。管理者似乎能够理解它们竞争优势的来源。如果一个企业的管理者能够理解资源和竞争优势的联系，那么其他企业的管理者也可能理解资源和竞争优势的联系并因而清楚地了解哪种资源他们应该复制或者寻找替代物。如果模仿企业没有成本劣势的其他来源，那么模仿将会导致竞争均势。30

然而，在一个企业中的管理者并不总是能够完全理解它们控制的资源和能力与竞争优势之间的联系。缺乏理解可能因为至少三种原因。

第一，对一部分企业的管理人员的经验来说，资源和能力产生竞争优势被看成想当然的因而没有认识到。伊丹将这种想当然看成组织特征的无形资产。31组织资源和能力比如高层管理人员的团队工作、组织文化、其他雇员之间的关系、与顾客和供应商的联系在一定意义上都是“无形的”。32如果有这些能力的企业管理人员没有理解它们与竞争优势的关系，其他企业的管理人员在理解哪种资源他们应该模仿时就会面临严重挑战。

第二，管理人员对哪种资源和能力使其企业获取竞争优势将会有多种假设，但是他们不能评估这些资源和能力实际上是单独还是一起创造了竞争优势。比如，如果有人问成功企业家成功的原因是什么，他们可能会用例如“努力工作、愿意承担风险以及高质量的高管团队”这样的假设来回答。然而，如果有人问不成功的企业家发生了什么，他们也可能会说他们的企业具有“努力工作、愿意承担风险以及高质量的高管团队”的特征。可能“努力工作、愿意承担风险以及高质量的高管团队”对于创业企业成功是重要的资源和能力。然而，其他因素可能也很重要。没有严格的实验，难以验证哪一种资源与竞争优势有因果联系哪种没有。

第三，可能不仅仅是少量资源和能力使企业获取竞争优势，而实际上是数千种组织特征捆绑在一起产生了竞争优势。德瑞克斯和库尔将资产存量和资产规模效率的内部联系视为模仿的障碍。当产生竞争优势的资源和能力是单个、群组以及技术之间关系的复杂网络时，模仿是昂贵的。

历史上，战略管理领域一直倾心于使一些企业做出正确的“重大决定”的能力。强调“重大”战略决策作为可持续竞争优势的来源反映了在第5.1节讨论的对总经理的强调。一些组织的胜利可以追溯到其做出正确重大决策的能力（如IBM在20世纪60年代关于360系列的决策，波音在80年代关于747的决策）。然而，在其他实例中，竞争优势并不取决于少数重大决策而是依赖很好地做出无数小决策的能力。很好地做出无数小决策的能力对于组织外部的那些人来说几乎是看不到的，因为这些决策中的每一个本身是不连续的。然而集合起来，它们会为企业提供模仿起来昂贵的竞争优势。

Mailbox是一家在得克萨斯州的达拉斯非常成功的经营大宗邮件业务企业。如果有一个行业在其内部经营的企业看似不可能有可持续竞争优势，那么就是大宗邮件了。这个产业内的企业从顾客那里获取邮件按照邮编分拣，然后将它们送到邮局寄出。哪里有竞争优势？然而，Mailbox在达拉斯-沃斯堡地区享有了巨大的市场份额很多年。为什么？

当被问及时，在Mailbox的高管们也难以解释它们的成功。事实上，他们指不出他们所做的能产生竞争优势的“重大决策”。然而，当有人检查他们的财务职能、运营、人力资源职能、营销和销售职能以及对待雇员的方式时，事情清晰了起来，Mailbox的成功并不取决于做好一件事情的能力，而是取决于运营好一家大宗邮件业务需要做的千百件事情的能力。他们中每一种单独模仿都不昂贵。然而，当集合起来它们的模仿是非常昂贵的。这千百种资源和能力是难以描述的。它们同整个企业竞争优势的关系也不清晰了。试图模仿Mailbox成功的企业在了解它们的模仿对象面临严重挑战，更不用说他们应该如何着手模仿企业了。33

无论何时企业竞争优势的来源被在企业人群、场地、流程中广泛传播，这些竞争优势的来源模仿起来都是昂贵的。可能这种资源中最好的例子是知识本身。一定程度上讲，与企业的产品、流程、顾客等有关的有价值的资源在组织内是广泛传播的，竞争者难以模仿这些知识并且它能是可持续竞争优势的来源。知识是重要资源的观点使一些人认为企业的资源基础观可以被称作企业的知识基础观。然而，虽然知识显然是企业的一种重要资源，但不是企业所控制的能产生竞争优势的唯一资源。34

社会复杂性　企业的资源和能力模仿起来昂贵的第三个原因是复杂的社会现象，超越了企业系统管理和影响的能力。当竞争优势立足于复杂的社会现象的时候，其他企业通过直接复制和替代模仿这些资源和能力的才能就会被严重抑制。如果这些现象是在企业内部自然形成的，那么影响这些现象的努力可能会比它们本身更昂贵。35

大量的企业资源和能力是复杂的，例子包括企业管理者之间的人际关系、企业文化、在顾客和供应商之间的声誉。36我们可以发现在多数例子中都能找出那些具有社会复杂性的资源是如何给企业增添价值的。因此，在企业的资源和能力与竞争优势的联系之间只包含有很少或者没有因果模糊性。然而，知道具有某种特质或者管理者之间某种品质的联系能提升企业的效率和效果并不必然暗示着缺乏这些特质的企业通过系统的努力就能创造它们，或者是它们的低成本替代物存在。这些社会工程暂时超越了多数企业的能力。至少，如果有可能的话这些社会工程可能比社会复杂资源在企业内部自然演化更为昂贵。37

这个讨论并不意味着复杂的资源和能力在组织内不会演化和改变。它们显然会这样。这个讨论也不用来说明管理者从来都不能改变组织具有社会复杂性的资源和能力。这些转换型的领导似乎存在而且确实对企业内具有社会复杂性的资源和能力有巨大的影响。然而，转换型领导自身也是复杂的社会现象。企业领导能够转换社会复杂资源和能力的事实并不必然意味着其他企业能以低成本复制这种技艺。情况往往是这样：即使一个企业的领导能够转换企业的社会复杂资源和能力，相同的领导也不能在另一个企业中转换社会复杂资源和能力。38

虽然目前社会复杂资源和能力产生可持续竞争优势已被着重强调，但是没有价值的社会复杂资源和能力会为企业创造可持续竞争劣势。大型综合性钢铁公司（如美国钢铁）背负的组织文化、价值观和管理传统阻止了它们以及时和有效的方式采取新技术。相比微型工厂生产商（如纽柯、佛罗里达钢厂、北星钢厂和查帕拉尔），这些企业面临显著的竞争劣势。39

有趣的是，尝试模仿复杂有形技术的企业通常不会拥有面临模仿复杂社会现象时的成本优势。大量有形技术（机器工具、机器人等）可以在供应市场上买到。即使当企业自己形成一种独特的有形技术时，反向设计往往在竞争企业中以低成本扩散这种技术。事实上，模仿一项成功的有形技术的成本通常要低于研发一项新技术的成本。40

虽然有形技术通常模仿起来并不昂贵，但是企业这种技术的应用可能会需要大量的社会复杂组织资源和能力。这些组织资源模仿起来昂贵，而且如果它们有价值且稀缺的话，有形和社会复杂资源的结合将会是可持续竞争优势的来源。

比如，多数中型和大型企业拥有能提供关于会计绩效、人员和运营信息的管理信息系统。这个系统使用的计算机、其他硬件和软件通常可以买到。即使是为企业定制的软件也可以在没有明显成本劣势的情况下被模仿（通过直接复制或者形成等价替代软件）。然而在一些企业，管理信息系统与管理层决策紧密相关，信息系统管理者与直线经理有紧密的工作联系，并且管理信息系统是运营企业的一种重要的日常工具。这些企业相对于拥有管理信息系统但没有完全利用的企业来说可能会有竞争优势。处在竞争劣势上的企业能够购买最为先进的硬件和软件，但是它们的这些购置将不会产生竞争均势，因为管理信息系统和组织的其他部分之间的复杂社会联系是竞争优势的来源。41

专利　乍一看，很明显就可以看出企业的专利将使模仿企业的产品非常昂贵。42专利在一些产业确实有这种影响。比如，在制药产业中专利有效地阻止其他企业制造相同的药物直到专利期满。专利在即时摄影市场上也产生了模仿成本。

然而从另一个视角来看，企业的专利将会减少而非增加模仿成本。这对于产品专利来说是非常正确的，而对试图保护流程免遭模仿的专利来说不太正确。当企业申请专利保护时，要强制披露一大部分产品信息。政府需要信息来确保正在讨论的技术具有可专利性。在获取专利时，企业必须向竞争者提供关于如何模仿它的技术的重要信息。

而且正如第4章所述，产业的多数技术发明在产业内企业间的扩散是在相对较短的时间内完成的，即使所讨论的技术被授予了专利，专利技术也不会免遭低成本模仿。专利将会在一段时间内限制直接复制，但是它们实际上会通过同等功能的技术增加替代的机会。43

专利技术不会免遭低成本模仿，即使这些产品和服务中的任何一个都有可能被模仿，随着时间推移能使企业形成大量的新产品和服务的工艺和才能可能是可持续竞争优势的来源。回顾索尼的绩效，多数评论家认为索尼拥有很多能使其制定、设计和制造高质量微型消费电子产品的特殊管理和协调工艺。然而，事实上随着时间的推移索尼推出一款新的微型产品，数家竞争者就会通过反向设计迅速地复制该产品，因而降低了索尼的技术优势。当索尼的多数产品被通过直接复制迅速模仿时，索尼可以用什么方法使其微型化资源和能力具有社会复杂性成为可持续竞争优势的来源呢？

索尼每导入一种新产品后，由于其新产品的独特特征索尼都会经历利润的迅速增长。然而这种增长将会使其他企业反向设计索尼的产品并推出它们自己的版本。增长的竞争将导致新产品利润的下降。因此在单项产品的水平上，索尼明显只能享有暂时的竞争优势。随着时间的推移回顾索尼通过所有新产品赚取的总回报就能清晰发现索尼可持续竞争优势的来源：通过利用其在微型产品方面的资源和能力，索尼能不断地推出新的令人振奋的个人电子产品。没有单个产品能产生的可持续竞争优势，而随着时间的推移和数项这种产品的推出，索尼的资源和能力优势导致了可持续竞争优势。44

4.组织问题

一家企业的竞争优势潜力取决于资源和能力的价值性、稀缺性、模仿性。为了完全实现这种潜力，企业必须组织起来去利用它的资源和能力。这些评述引出了组织性问题：一个组织是否具有组织起来去利用资源和能力的所有竞争潜力？

企业组织的很多部分与组织性问题相关，包括正式报告结构、清楚的管理控制系统和薪酬政策。这些部分通常被称作互补的资源和能力，因为它们各自都只有产生竞争优势的有限才能。然而与其他资源和能力相结合，它们就能具有使企业实现全部竞争优势的潜力。45

已经提到过的卡特彼勒在重型建筑行业的很多竞争优势可以追溯到二战期间作为盟军设备的主要供应商，然而如果卡特彼勒的管理层没有利用这个机会通过制定全球报告结构、全球库存和其他控制系统以及为雇员在全世界工作提供激励的报酬政策，那么卡特彼勒竞争优势的潜力将不能被完全发挥出来。卡特彼勒的组织特征本身并不是竞争优势的来源，即采用全球的组织形式与卡特彼勒有关仅仅是因为它正在追逐全球的机会。然而，这个组织结构对卡特彼勒实现全部的竞争优势潜力是必要的。

同样，沃尔玛在折扣零售行业的持续竞争优势要归功于较早地进入了美国南部农村市场。然而，要完全利用这个地理优势，沃尔玛需要制定合适的报告结构、控制系统和薪酬政策。沃尔玛组织的一个组成部分（购买点库存控制系统）正在被凯马特模仿，因此它自身不可能是可持续竞争优势的来源。然而，这个库存控制系统能够通过降低在农村地区缺货的可能性使沃尔玛完全利用这些地区。

在适当的位置上有适当的组织结构使得卡特彼勒和沃尔玛实现了它们其他资源和能力的竞争优势的全部潜力；在适当的位置上有不适当的组织结构阻止了施乐充分利用多数非常有价值、稀缺和模仿昂贵的资源和能力的竞争优势的潜力。

经过20世纪六七十年代的发展，施乐投资了很多创新技术的开发研究。施乐通过在加利福尼亚州的帕洛阿尔托创建独立研究中心（PARC）来管理这些研究，并集合了一群非常有创造力和创新性的科学家和工程师在那里工作。利用他们的设备在施乐的PARC的这些科学家和工程师们研制了数量惊人的技术创新——个人电脑、鼠标、Windows类型的软件、激光打印机、无纸化办公、以太网等。回顾以往，很明显这些技术的市场潜力是非常巨大的。而且它们是在施乐的PARC形成因而是稀有的。如果组织能够将这些技术转化为产品的话，施乐能够获得一些重要的先动优势，因而能够增加其他企业模仿这些技术的成本。

虽然施乐在研发PARC的技术上拥有非常有价值、稀缺和模仿昂贵的资源和能力，但是在适当的位置上它没有一个组织来充分利用这些资源。没有组织结构存在，施乐在PARC的创新靠什么被施乐的经理们知道？事实上，多数施乐的经理（甚至很多高级经理）在整个20世纪70年代都没有认识到这些技术发明。一旦它们被最终认识到，非常少的技术就能救活施乐非常官僚化的产品开发过程，一个过程凭借产品开发项目被分割成了数百个分任务，每个任务的进展情况由几十个大的委员会进行审查。甚至救活了产品开发过程的创新也没有被施乐的管理者们利用，因为施乐的管理者薪酬几乎完全取决于最大化当前收入。短期赢利性在报酬计算中相对不重要，而且未来市场销售量和赢利完全无关。施乐的正式报告结构、清晰的管理控制系统和报酬政策与利用形成于施乐的PARC有价值、稀缺、模仿起来昂贵的资源完全不一致。施乐未能利用可持续竞争优势的任何潜在来源也就不奇怪了。46

5.3　利用VRIO框架

价值性、稀缺性、模仿性和组织性问题可以汇总到一起形成以简单的框架来理解与利用所有企业的资源或能力有关的回报潜力（见表5-2）。VRIO框架与企业优势和劣势的联系见表5-3。

如果企业控制的资源和能力是没有价值的，该资源将不能使企业选择和执行利用环境机会或中和环境威胁的战略。组织利用这些资源将会增加企业的成本或降低顾客愿意支付的钱数。这些资源是劣势。企业在选择和执行战略时要调整这些劣势或者避免使用它们。如果企业确实要利用这些资源和能力，那么相比不拥有这些没价值的资源的企业或者在制定和执行战略时没有使用它们的企业来说，它们将会置自己于竞争劣势。

如果一种资源或者能力是有价值的但并不稀缺，那么利用该资源制定和执行战略将会产生竞争均势。然而，未能利用这种资源可能使企业处于竞争劣势。一定意义上讲，有价值但是不稀缺的资源可以被视为组织的优势。

如果一种资源或者能力是有价值和稀缺的但模仿并不昂贵，那么利用这种资源将会为企业产生短暂的竞争优势。在更严格的意义上讲，利用这种资源的企业会获得先动优势，因为它是第一个利用该种资源的企业。然而一旦竞争企业发现这种竞争优势，它们将会通过相比先动企业没有成本劣势的直接复制或替代来获取和形成制定该战略的资源。随着时间的推移，任何先动者获取的竞争优势会随着其他企业模仿竞争所需资源而消除。然而企业在通过利用有价值且稀缺但可模仿的资源或能力来获取竞争优势和竞争优势被模仿消除的这段时间里，先动企业将会表现出较高的绩效。相应地，这种资源或能力可以被认为是组织优势和独特竞争能力。

如果资源或能力是有价值、稀缺而且模仿昂贵，那么利用这种资源将会产生可持续竞争优势。在这种情况下，竞争企业在模仿成功企业的资源和能力时会面临显著的成本劣势，因而不能模仿这个企业的战略。正如本章前面所述，这种成本优势将会反映出成功企业的独特历史、关于哪种资源要模仿的因果模糊性或者这些资源和能力的社会复杂性特征。在任何情况下，消除利用这些资源企业的优势的努力将不会为模仿企业产生较高的绩效。即使是这些企业能够获取和形成讨论的资源和能力，相比已经拥有有价值、稀缺、模仿起来昂贵的资源的企业来说，极高的成本也会使其处于竞争劣势。这些资源和能力是组织的优势和可持续独特竞争能力。

组织性问题在VRIO框架中充当调节因素。比如，一个企业有有价值、稀缺、模仿起来昂贵的资源和能力，但是未能组织起来充分利用这种资源，一些潜在的竞争优势将会丧失（正如施乐的例子）。

为了检验VRIO框架如何被利用，考虑两个例子：美国软饮料产业的竞争和谷歌是否能维持它的竞争优势。

5.3.1　美国软饮料产业的竞争

几十年来在美国和全世界，百事可乐和可口可乐之间的“可乐战争”已众人皆知。庞大的广告活动、明星代言、主要体育活动的赞助，花费上百万的超级电视广告都是这段历史的一部分。过去几年里，百事可乐和可口可乐公司已经成为世界上最为高效和有效的营销组织。47

百事可乐在这些“可乐战争”中的方法主要集中在消费者的口味偏好。过去几年间，百事可乐已经在消费者中间进行了无数盲目的品尝测试。这些检测说明：平均来讲，消费者偏好百事可乐的口味要胜过可口可乐的口味。当然，百事可乐想利用这些口味偏好通过在市场上的努力赶上甚至在一些市场上超过可口可乐的销量。到现在，经过多年的努力，百事已经形成了被称作“百事挑战”的全面营销活动。选择了一个市场之后，百事可乐决定增加广告，增加礼券、价格折扣、飞行庆祝的使用，并增加在市场上区域活动的赞助，所有这些都放在了“百事挑战”的旗帜之下。

百事可乐选择“百事挑战”的一个市场是得克萨斯州的达拉斯-沃斯堡市场。在该市场上有三种重要的软饮料：可口可乐、百事可乐和乐倍可乐。那时乐倍可乐还是一个总部位于达拉斯的独立公司。虽然它有全国和国际销售的欲望，但是乐倍可乐最强大的销售还是在美国南部，特别是在得克萨斯。

在执行“百事挑战”时，百事可乐努力增加在达拉斯-沃斯堡市场的市场份额。毫无疑问在软饮料产业市场份额是非常有价值的。除了百事可乐、可口可乐和不独立的瓶装商的瓶装运营之外，软饮料产业几乎没有制造商。软饮料企业在本行业增加销售额和利润的主要方式是通过类似“百事挑战”的营销努力增加它们的市场份额。

正如百事可乐制定获取在达拉斯-沃斯堡市场的市场份额的挑战一样，组织将产生巨大的资源和能力财富，包括高质量的营销和销售队伍、完善的分销系统、做这项工作充足的财务支持。所有这些资源都有价值，但是它们也稀缺吗？换句话说，会存在百事可乐能够用来执行“百事挑战”但可口可乐不能用来保卫市场份额的资源和能力吗？答案是“可能不会”。两家企业都拥有巨大的营销、销售和分销能力，而且两家都拥有很强的财务优势。看起来似乎可口可乐能够迅速地模仿百事可乐所采取的任何行为。假定两家企业都能高效组织起来（在这里是一个合理假定），百事可乐用来执行“百事挑战”的资源和能力是有价值但不稀缺的（相比可口可乐的资源和能力），因而只会产生竞争均势。

在百事可乐和乐倍可乐之间市场份额的竞争情况是非常不同的。使百事可乐获取市场份额的资源和能力仍然是非常有价值的，然而，百事可乐有乐倍可乐所不具有的大量资源。而且，相比百事可乐在市场上的声誉、庞大的广告预算和高强度的分销网络来说，乐倍可乐获取资源是非常昂贵的。因此，在百事可乐和乐倍可乐之间市场份额的竞争中，百事可乐不仅仅拥有有价值而且稀缺和模仿昂贵的资源和能力。在这场竞争战斗中，百事可乐似乎有可能获取可持续竞争优势。

在达拉斯-沃斯堡市场的百事挑战是非常有趣的。激烈竞争6个月后，包括优惠折扣、礼券和增加广告，可口可乐的市场份额从33%上升到37%，百事可乐的份额从7%翻倍到14%，而乐倍可乐的份额“显著”下跌。然而，“百事挑战”的6个月后，市场上软饮料的零售价变成了挑战前一半的水平。百事可乐市场份额加倍但这么做收入却减半了。这种结果与竞争均势非常一致。显然，百事可乐和可口可乐夺取了乐倍可乐的市场份额。然而，获取市场份额成本增加致使获取市场份额的成本等于市场价值了，因而对百事（可口）可乐来说成了在达拉斯-沃斯堡市场竞争均势的来源。

竞争中的每一个企业都学到了一些有价值的教训。乐倍可乐学到了如果想成为软饮料行业的主要参与者，它就要形成与百事可乐和可口可乐相匹敌的资源和能力。乐倍可乐自身不可能形成这些资源，乐倍可乐进行了一系列的并购、合资以及其他方式来努力形成能够使其生存的足够强大的资源基础。首先，乐倍可乐与七喜合并，1995年英国的吉百利并购了这家合并的公司。最近作为一个更大的公司分离了出来。

百事可乐和可口可乐已经认识到，面对面的竞争不是具有相匹配的资源和能力的企业竞争优势的来源。百事可乐和可口可乐没有继续面对面竞争，相反开始寻求共同的战略方向。百事可乐已经多元化摆脱仅仅依赖软饮料，并转向其他非可乐饮料、快餐业务、小吃业务。虽然快餐业务已经被剥离，但是百事的小吃服务运营一直在赢利。在它的可乐运营中，百事可乐继续寻求更年轻的可乐饮用者。可口可乐放弃了一些不成功的多元化活动后仍专注于可乐和其他软饮料，但是现在更强调国际销售。事实上，超过60%的可口可乐利润来源于海外销售，在海外百事可乐不算是一个强大的竞争者。在美国国内市场，可口可乐将营销努力更多地瞄准在年长的可乐饮用者。这些不是说明百事可乐和可口可乐不再在软饮料行业竞争。它们的确在竞争。然而，这两家企业似乎已经不再支持可乐战的激烈竞争了。

5.3.2　谷歌

本章是通过描述谷歌的成功情景开始的，现在来评估谷歌有多大可能维持现有的可持续竞争优势。

多数评论家认为谷歌最初搜索产品的三个方面给予了其超过其他搜索引擎的优势：①在回应搜索需求时评估网站质量的方式；②与试图通过搜索登广告的企业之间的互动方式；③为用户的定价。

网站质量的评估不仅仅是基于关键搜索词，而是立足于过去多少人在该网站上发现该网站有用。这有助于确保谷歌搜索列举出的网址被广泛认为有帮助。关于广告商，谷歌每天自动拍卖关键搜索词数百万次。广告商因此能够确保它们能够以最低的价格购买这些对它们网站的潜在访客最关键的搜索词。这些费用的支付能确保这些网站能够在谷歌搜索结果上方找到，但不会改变谷歌搜索的结果。最后，谷歌的政策是绝不依据网站的产品收费。

这些产品特征让谷歌在搜索市场上先声夺人，但是资源基础观认为产品特征本身不是可持续竞争优势的来源。特别是，多数竞争网站搜索产品现在也有与谷歌相同或者相似的特征。而且，谷歌似乎在维持甚至在延伸其竞争优势，为什么会是这种情况？

对此，有数种可能的解释存在。比如，可能谷歌的消费者在学习如何使用谷歌上做出了重大投资。这些顾客转换成本使得一旦他们使用谷歌之后，单个企业从谷歌转移就不可能。因为谷歌在这个市场有最大的份额，他们的转换成本（如果存在的话）是有价值、稀缺而且模仿起来昂贵的。

还有谷歌能够维持其竞争优势的原因是它的一些竞争者（也就是微软）在基于网络的软件产业声誉败坏。在这种情况下，即使谷歌不是一个完美的企业，如果它的竞争者有竞争劣势，那么谷歌将有一个有价值、稀缺、模仿昂贵的优势。

最后，事实可能是谷歌已经用其成功创造了一种侵略性而且难以置信的创造性文化。事实上，谷歌确实期望自己的员工花80%的时间在他们指定的任务上，他们时间的20%花在任何他们想干的事情上。谷歌多数创造性的产品形成于这“20%的时间”。相比其多数竞争者，谷歌极具创造性的文化显然是稀缺和模仿起来昂贵的。它的价值是难以预测的——有时它可能创造非常创新性的产品，有时它可能代表资金的巨大浪费。随着谷歌长大，维持这种文化可能会更加困难。最为根本的可能是这种极具创造性的文化能吸引产业内最具有创造性的软件开发商，并且这些开发商是有价值、稀缺、模仿昂贵的，因此这种文化是可持续竞争优势的来源。48

5.4　资源基础观的意义

资源基础观和VRIO框架可以被用于单个企业来了解这个企业是否会获得竞争优势，这些竞争优势有多少能够可持续，以及这些竞争优势的来源是什么。按照这种方式，资源基础观和VRIO框架可以被理解为用来分析单个企业竞争状况的第3章描述的五力分析和第4章所述机会分析的重要补充。

然而，除了这些框架关于一个企业竞争绩效的描述，资源基础观对管理者试图获取竞争优势有更广泛的意义（见表5-4）。

5.4.1　企业竞争优势的责任

资源基础观解释了竞争优势可能存在于企业所控制的数种不同的资源和能力之中。这些资源和能力并不局限于企业高级管理人员直接控制的那些。因此，为竞争优势创造、培育和利用有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力的责任并不严格局限于高级管理人员。相反，企业的每一个雇员都应该承担创造、培育和利用为企业产生竞争优势的有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力的责任。这样做，雇员将超越了对他们工作的竞争和经济职能的限定。

思考一个简单的例子。49在最近参观一个非常成功的自动化制造场地时，工厂的经理被问及他的工作责任。他说：“我的工作是为帮助企业制造和销售世界上最好的车而管理这个工厂。”作为对相似问题的回答，掌管制造线的人也说道：“我的工作是为帮助企业制造和销售世界上最好的车而管理制造线”。一个清洁工被问及描述他的工作责任，虽然在前两次访谈中他没有在场，但是这位清洁工回答，“我的工作是为帮助企业制造和销售世界上最好的车而维持车间的清洁。”

这三个雇员哪一个最有可能是企业可持续竞争优势的来源？当然工厂经理和制造线管理人员应该用帮助企业制造和销售世界上最好的车来定义他们的工作。然而，他们对这个问题的回答不同于全世界其他高级经理的回答是不可能的。换句话说，尽管这两个经理的工作，用使企业制造和销售世界上最好的车来定义是有价值的，但不能算是稀缺的，因而可能是竞争均势而非竞争优势的来源。另一方面，多数人会认为一个清洁工定义自己的工作为帮助企业制造和销售世界上最好的车而非仅仅清洁设备是非同寻常的，因为这是稀缺的，这至少会是短暂竞争优势的来源。

当然，用竞争性词汇而非职能性词汇定义其工作的清洁工创造的价值并不大——但是假设在工厂的所有雇员都用这些词汇定义他们的工作，那么能创造的价值是相当大的。而且，企业内能使其雇员以这种方式的组织文化和传统对其他企业来说模仿起来可能是昂贵的。因此，如果定义其工作的这种方式在工厂内广泛传播，它看起来可能是有价值、稀缺、模仿昂贵，假定企业能组织起来利用这一不正常的资源，那么它是可持续竞争优势的来源。

最后，很显然竞争优势太重要而不能仅仅是高管层自身的属性。在一定程度上，整个组织的雇员在完成其工作责任中被授予开发和利用有价值、稀缺和模仿昂贵的资源和能力，企业将真正能够获得可持续竞争优势。

5.4.2　竞争均势和竞争优势

资源基础观解释了如果一个企业所做的是以同竞争者相同的方式创造价值，那么他所能期望的最好绩效是竞争均势。要做的比竞争均势好，企业必须从事有价值和稀缺的活动。他们必须做其他企业没有考虑到更不用说执行的，能创造经济价值的事情。

企业发现它们自身处于竞争劣势非常关键。这些企业应该检查它们较为成功的竞争者，了解什么使得它们如此成功，以及何时模仿是非常低成本的，应该模仿竞争者最成功的行为。在这个意义上说，一个企业标杆瞄准其他竞争者的绩效是非常重要的。

然而，如果这是企业能做的全部，那么它仅能期望取得竞争均势。获得竞争优势取决于企业发现其特有的资源和能力以及它们在选择和执行战略中如何被使用。对于一个追求竞争优势的企业来说，擅长形成和利用自身的独特资源和能力比擅长模仿其他企业的资源和能力要好。

这并不意味着企业必须要先动以获取竞争优势。正如我们在第1章和第4章所述，一些企业作为高效的后动者形成了有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力——也就是快速模仿和改进其他企业的产品和技术创新，并非说明企业必须总是先动者，资源基础观认为要获得竞争优势，企业必须依赖有价值、稀缺和模仿昂贵的资源和能力制定战略，无论是什么战略或资源。

5.4.3　难以执行战略

当企业思考不同战略选择时，经常会问执行这些战略有多么困难或者多么昂贵。只要执行战略的成本低于战略创造的价值，资源基础观认为企业面临的关键问题不是“战略是否容易执行”，而是“这个战略对我们来说是否比竞争对手更容易执行”。已经拥有执行一项战略所需的有价值、稀缺和模仿昂贵的资源和能力的企业一般会发现比首先必须获取所需的资源和能力然后执行所提议战略的企业要容易得多。对于已经拥有一种资源的企业来说，战略执行可能要自然、快速。

在了解企业制定一项战略的相关成本时，企业可能会犯两个错误。

首先，它们可能会高估它们所控制资源的独特性。虽然每个企业的历史是独特的并且没有两个管理团队完全相同，这并不总意味着企业的资源和能力会是稀有的。拥有相似的历史在相似的产业中运营的企业通常会产生相似的能力。如果一个企业高估了它资源和能力的稀缺性，它就会高估产生竞争优势的能力。

比如，当被问及什么是他们竞争优势最关键的来源时，很多管理者将会指出高层管理团队的质量、他们技术的质量以及他们精于一切的承诺。当推广到他们竞争者时，那些相同的管理人员会承认他们也有高层管理团队的质量、他们技术的质量以及他们精于一切的承诺。显然这三个特征可能是竞争均势的来源，但它们不是竞争优势的来源。

其次，企业有时会低估他们的独特性并因此低估了它们追求的战略是可持续竞争优势的程度。当企业拥有有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力时，他们会发现执行战略时相对较容易一些。有时候，发现战略执行容易的企业会断言其他企业也能很容易地执行这些战略。当然，这些资源被一个企业控制，事实上是稀缺和模仿昂贵的时候，事情就不是这样。

当企业的资源和能力是无形的并被认为想当然时，与低估企业的独特性相关的问题是最常见的。在这些情况下，管理者可能不会完全体会是什么使他们的企业与众不同，因而没有完全体会这些资源创造的竞争潜力。

一般来说，企业必须留心不要高估或者低估它们的独特性。对企业资源的价值性、稀缺性、模仿性的准确估计对准确了解执行一项战略的相对成本以及这些战略产生竞争优势的能力是必要的。通常，企业必须利用外部辅助来帮助它们描述它们资源的稀缺性和模仿性，即使一个企业的管理者一般比外部人员更加了解企业所控制的资源。这是因为，外部人员能为评估企业的独特性提供测量的客观性。

5.4.4　社会复杂性资源

在过去几十年中，很多人已经写过员工授权、组织文化、团队协作对企业绩效的重要性。多数工作都说明授权雇员、有授权文化和鼓舞团队信念的企业一般都能做出好的战略选择，并比没有这些组织特征的企业能更高效地加以执行。用资源基础观的术语来说就是，大多数工作说明，员工授权、组织文化、团队协作在这些环境下至少是有经济价值的。

资源基础逻辑认识到了这些组织特征价值性的重要性。然而，这也说明这些社会复杂的资源和能力可能是稀缺和模仿起来是昂贵的，即它们的稀缺性和昂贵的模仿使得社会复杂性资源和能力成为可持续竞争优势的来源。

用不同的说法就是，资源基础观实际上拓宽和延伸了企业社会复杂性的传统分析。这些特征不仅仅是有价值的，它们也可能是稀缺和模仿起来昂贵的，并成为可持续竞争优势的来源。数位组织行为和人力资源管理学者开始对了解可持续竞争优势的具有社会复杂性的单种和多种组织资源的意义感兴趣。这一领域的早期实证研究与资源基础观的期望一致。

5.4.5　组织性的角色

资源基础逻辑认为组织结构、控制系统和薪酬政策应该支持并使企业完全利用其所控制的有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力。组织的这些特征本身并不是可持续竞争优势的来源。

这些评论说明，如果企业所控制的资源和企业的组织之间存在冲突，那么组织将会被改变。然而通常一旦组织结构、控制系统和薪酬政策被推出，它们就会一直存在，不管它们是否与企业的主要资源和能力一致。在这种情况下，企业将不能实现其主要资源基础的全部竞争潜力。

一定程度上，企业的资源和能力在不断演化，它的组织结构、控制系统和薪酬政策也必须演化。对于那些要演化的组织特征，管理者必须认识到与企业的资源和能力的联系以及组织替代物。在本书第二部分和第三部分各章中，将会讨论与不同战略相关的组织替代物。

5.5　VRIO框架的局限性

企业的资源基础观和如表5-2所示的VRIO框架为分析企业内部组织的优势和劣势提供了一种有力的工具。然而这种方法就像基于SCP的环境威胁和机会分析模型也有局限性。三个最重要的局限性的讨论如下。

5.5.1　可持续竞争优势与环境剧变

前面叙述过可持续竞争优势不会永远持续，即使它存在于有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力基础之上。如果企业在竞争环境中面对的机会和威胁相对稳定，那么拥有这些资源的企业（如果被正确组织）将能继续利用其产生竞争优势。而且，企业环境中机会和威胁的类型以可预测的方式演化，那么拥有这些资源和能力的企业将能利用和更改它们来维持可持续竞争优势。然而，如果一个企业的威胁和机会以迅速和不可预测的方式改变，它通常不能维持可持续竞争优势。

企业面临的威胁和机会中这些突然和不可预测的改变被称作“熊彼特革命”。约瑟夫·熊彼特是第一个描述它们并分析它们的经济效果的经济学家。50熊彼特革命通过改变企业面对的威胁和机会，剧烈地改变企业资源的价值。这会发生是因为没有预计的需求改变、全新技术发明、猛烈的政治剧变以及其他事件。这些是第4章中识别的超竞争行业。

大量产业具有熊彼特革命的特征。比如，个人电脑的研制成功明显改变了打字机公司制造工艺的价值。电子计算机的发明显著改变了机械计算器企业的设计和制造工艺。制造高质量的乙烯长卷磁带技术因为压缩唱片技术的引入改变了价值。

企业的资源基础观只能帮助管理者在产业的游戏规则相对固定的情况下选择战略。然而一场熊彼特革命之后，所谓的劣势会变成优势，而所谓的优势会变成劣势。在这种背景下企业的竞争优势不会通过模仿来消除，但是会通过熊彼特革命来替代。因此，可持续竞争优势不会持久，即使它们不会通过模仿消除；它们可能被通过革命性的环境改变所取代。

5.5.2　管理的影响

VRIO方法研究组织优势和劣势的第二个局限性是它认为管理者具有有限的能力来创造可持续竞争优势。这些局限性可能通过所谓模仿性悖论很好地总结出来：企业管理者形成和获取能产生竞争优势资源的成本越低，这些资源成为可持续竞争优势来源的可能性越小。一般说来，如果某个企业能够不以成本劣势获取大量有价值的资源，那么这些资源将会被模仿并且从长远来看仅能算是竞争均势的来源。

模仿性悖论认为并不是所有企业能获取可持续竞争优势。拥有有价值、稀有、模仿昂贵的资源和能力的企业的管理者经过很长时间（因为路径依赖、因果模糊或者社会复杂性）能使这些企业获得可持续竞争优势。然而没有任何特殊工艺和能力却能以没有成本劣势的方式获取它们的企业将不能获取可持续竞争优势，因为如果一个企业能获取这些资源的话，其他企业也能获取。

虽然并不是所有企业能获取可持续竞争优势的观点确实说明了管理者能力对影响企业绩效的局限性，但它一直是不同产业中企业绩效研究最多的。在大多数产业中，少数几家（可能甚至是多数）企业明显地发现了自身的独特资源和能力并以产生较高绩效的方式加以利用。然而，它们往往是产业内永远仅能产生竞争均势甚至产生竞争劣势的企业。这些永远失败的企业还不能形成能使企业获取可持续竞争优势的有价值资源。当然，在未来某个时间点上，熊彼特革命将会在一些产业发生，使这些永远失败的企业突然能够获取竞争优势并变得卓越。51

5.5.3　分析单元

在基于SCP的环境机会和威胁模型中，分析单元是产业。分析单元对战略分析家来说有数种优势，而不仅仅是数据的获取。多数政府对企业的报道都归类为产业范畴，使得关于竞争对手的数量、供应商和购买者的势力等相对容易获取。

然而，在组织优势和劣势的资源基础模型中，分析单元向下封闭到企业内部。在这些模型中，企业被认为是资源和能力束。这些资源回报潜力的分析必须在某个时间通过一种资源或资源束来执行。这种组织信息的获取非常困难。当组织和能力被准确地用于产生可持续竞争优势时这些数据问题被扩大了，因为它们是无形和难以描述的。

面对这些挑战，我们正试图将企业优势和劣势分析的水平提升至企业水平，并分析企业产品和服务的价值性、稀缺性、模仿性和组织性。这类分析可能有帮助也可能引起误解。第4章引用的产品技术扩散的研究说明，有几个重要的例外的新产品和服务迅速地在众多竞争企业中扩散开来。然而正如对前面索尼公司所述，虽然一个企业的具体产品可以被模仿，但是企业仍然有基于其主要创新和创造能力的可持续竞争优势。

因此，尽管在组织优势和劣势模型中将企业资源作为分析单位有很多显著的挑战，但是恰当的分析似乎仍需要对组织内部分析的研究。最后，了解组织内部资源的意义是完成企业分析的关键也就不令人奇怪了。

本章小结

本章介绍了一个分析企业组织优势和劣势的框架。这个框架立足于数篇文献的主要内容，包括管理者对组织的影响、独特竞争能力理论、李嘉图经济学和企业成长理论。框架主要依赖资源基础观和两个关键假设：企业拥有不同资源和能力（资源异质性假设）和它们的差异随时间持续存在（资源不流动性假设）。

基于这两个假设，说明了对四个问题的答案可以被用于决定企业资源和能力的竞争潜力。组成VRIO框架的四个问题是：价值性问题、稀缺性问题、模仿性问题、组织性问题。VRIO框架可以应用于很多战略情景。最后讨论了这种方法的三个局限性——企业环境未预料到的改变的影响、管理层对绩效的有限影响、与分析单元相关的数据挑战。

复习题

1.以下哪种战略制定方法更容易产生经济利润：（a）评估环境中的机会和威胁，之后借助资源和能力利用机会和中和威胁；（b）评估内部资源和能力，然后寻找它们可利用的产业。为什么？

2.以下哪种企业将有更高水平的绩效？（a）在非常有吸引力的产业中拥有有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力的企业；（b）在不非常有吸引力的产业中拥有有价值、稀缺、模仿昂贵的资源和能力的企业。为什么？

3.哪一个对于维持人的生命更关键——水或钻石？为什么向顾客提供水的企业比提供钻石的企业赚取的经济利润低？

4.一家正在享有竞争均势的企业能通过研究正在享有可持续竞争优势的企业获取可持续竞争优势吗？为什么？

5.你以前大学室友给你打电话向你借10000美元要在家乡开一个比萨店。他告诉你这是一个高度竞争的市场，进入成本低，有很多比萨的替代品，但是他认为比萨店有很多可持续竞争优势。比如，他在楼上有锯屑、大量的进口啤酒、深夜递送服务。你会借钱给他么？为什么会或不会？

6.在你看来，谷歌有可持续竞争优势吗？为什么？

注释

第二部分　经营战略

第6章　成本领先

公司为了在单一的市场和行业中赢得竞争优势而追逐经营战略。公司可以追寻多种经营战略。本书检验了其中的四种战略——成本领先、产品差异化、柔性和隐性共谋。其中，两个最重要的经营战略是成本领先和产品差异化，它们有时被称为通用的经营战略。1

6.1　定义成本领先

选择成本领先经营战略的公司集中于将经济成本降低到比竞争对手更低的水平。这并不意味着这一公司会抛弃其他的经营层和公司层战略。实际上，一心一意地集中于降低成本的行为，会导致公司生产没有需求的低成本产品。但是，追逐成本领先战略的公司会将精力集中于把经济成本降低到比其他竞争对手更低的水平。

追逐成本领先战略的公司很多。例如，宝洁公司在美国国内市场中经营Ivory牌肥皂时，就追逐成本领先战略。Ivory牌肥皂使用一般的包装纸包装，同时避免使用高成本的除味剂和香料。许多Ivory的竞争者（包括Dial、Dove和Irish Spring）都采用贴箔纸包装，并且还使用了除味剂和香料。Ivory也做广告，但广告趋向于强调Ivory的低价格、高价值、高纯度。很多竞争对手的广告都是宣传它们的防臭效果、软化皮肤的能力、性吸引力等。Ivory通过保持产品的低成本和向顾客提供实实在在的价值，取得了成功。2

在手表生产公司中，天美时公司非常成功地实施了成本领先战略。天美时公司通过使用高密度的钢针（指针）代替宝石，并最先开发出了昂贵的腕表机芯的低成本代替物。由于天美时致力于发展更精准、更便宜的电子零部件，并迅速地将电子表囊括到其手表产品线中去。同时天美时针对其低价格、可靠性以及总价值做广告。佩戴天美时手表的人可能不会显得有多么潮流或者地位崇高，却能知道准确的时间。3

竞争优势的来源

有很多原因可以解释一家公司为什么相对于其竞争对手拥有优势。即使竞争公司之间都生产相似的产品，产生成本优势的情况也是可能发生的。下面将会讨论公司之间成本差异化的一些重要来源。

1.规模差异和规模经济

公司若在单个业务中拥有成本优势，一个广泛被提及的原因是其规模。在制造、销售、配送、服务或者其他业务功能之中都存在着显著的规模经济现象，大公司（大到某一程度）相较于其他小公司拥有成本优势。当显著的规模经济发挥作用时，公司规模（以产量为测量值）和成本（以单位生产成本为测量值）的关系如图6-1所示。当产量增长时，单位生产成本是不断下降的（在到达X点之前），在X点之后，因为规模不经济现象（此概念后面将会讨论）的存在，单位生产成本会不断增加。如果产量与单位生产成本的关系如图6-1所示，那么一个企业如果在行业中拥有最大的产量（但是没有到达最优水平，X点），那么这家企业将在这个行业中拥有成本优势。

图　6-1　规模经济

图6-1中所描述的规模经济曲线还能用数学方式表达。如果生产的产品获得服务的数量等于Q，同时生产这一数量产品或服务的总成本等于TC（Q）。如果规模经济存在，那么生产这一产品或者服务的平均成本为：

只要AC（Q）下降时，Q值就能增加，那么在生产此产品或服务的过程中就存在规模经济。

例如，总成本TC（Q）、产量Q之间的关系被设定为：

那么：

如表6-1所示，当产量从1单位[AC（1）=205]到6单位[AC（6）=63.3]时，产品或者服务的平均成本会下降。然后，当产量达到7单位[AC（7）=63.57]时，规模不经济现象开始出现。

美国存贷款行业中也曾经应用过评估规模经济的方法。4存贷款行业的平均成本估计函数是：

其中，AC为存贷款的平均成本，A为存借款行业资产的美元价值。当总资产等于5.74亿美元时，这个公式达到极小值。根据这一分析，当资产小于5.74亿美元时就会产生成本优势，这时资产的美元价值将会超过5.74亿美元。

有很多原因可以解释为什么高产量生产会与低平均成本有联系。表6-2列出了出现规模经济的主要原因。后面我们将会继续讨论。

产量和专用机器　如果公司拥有较高的产量，公司就很有可能购买小公司不可能使用的专用机器。如BIC公司的生产经理就强调高产量的成本优势。BIC的前任生产主管曾经观察到：

由于我们处在自动化业务之中，当我们拥有较高的产量时，0.1%的节约也是巨大的……高产量的一个经营优势就是能够获得最好的设备，并且能够在最短的时间内摊销这些设备的费用（4～5个月）。我一直在寻找新的设备。如果我能找到一个节约成本的设备，我会购买下来，并且不会受到资金的限制。5

在同行业公司中，只有产量与BIC达到一致水平的公司才有能力通过这种方式降低成本。

产量和工厂车间、设备的成本　高产量还允许公司建造较大的生产制造车间。在某些行业中，较大生产制造车间的单位产量成本，低于较小的生产制造车间的单位产量成本。因此，在其他因素相同的情况下，产量大的公司能够建造较低单位成本的生产制造车间，并享有较低的平均成本。

如果行业具有流程制造的特点，如化工、炼油、制造纸张和纸浆等行业，产量和生产制造车间的成本之间的联系就尤为重要。由于流程制造设施物理几何结构方面的原因，在容积增加的情况下，可以预期建造流程车间的成本增加幅度只有容积增加幅度的2/3。导致这一结果的原因是某些三维空间容器（包括球形和柱形）表面积的增加比率比这些容器的容积增加比率慢。因此，较大的容器的容量大并且单位容量所需要的表面材料少。在达到一定的比例之前，建造容器导致的成本增加的比例比容积的增加比例大。6

例如，某公司建造能够容纳1000单位容量的车间的成本是100美元，平均单位成本是0.1美元，假设应用“2/3法则”，此公司能够以465美元构建容量为10000单位的车间（465=100002/3），此时平均单位成本是0.0465美元，每单位0.1美元与0.0465美元之间的差额体现了大公司的成本优势。因为建造较大车间的单位成本较小，与产量较低建造的车间也较小的公司相比，产量较大的公司建造车间时将拥有较低的平均单位成本。

产量和员工专业化　高产量水平通常与员工的专业化水平相关。在工人专注于完成较窄工作范围的任务时，他们完成这些任务时会越来越有效率，因此会降低他们公司的成本。这一推理也适用于专业制造任务（如生产线上高度专业化的生产制造功能）。如亚当·斯密在1776年观察到的那样，成本优势可能与劳动分工有关。

较小的公司常常不能通过产量去判断员工的专业化水平。由于产量较低，高度专业化的员工难以在整个工作日内都有足够的任务。低产量的存在促使小公司员工常常要从事多种类型的工作，并且经常通过招聘外部合同员工和兼职人员，去完成会计、税收以及人力资源管理之类的高度专业化的工作。

产量和管理费用　产量高的公司可以在更大的产量中分摊管理费用，从而降低每单位的管理费用。假设在指定的行业中，会计、控制、研发等职能部门的运营费用与公司的规模无关，并且假定这部分费用为100000美元。很明显，产量为1000单位的公司的单位产品管理费用是100美元。然而，产量为10000单位的公司的单位产品管理费用是10美元。又一次出现了产量较高的公司的平均单位成本低于产量较低的公司平均单位成本的现象。

很明显，对于利用这一方式产生成本优势的公司来说，公司的管理费用与产量之间没有较高的正相关系数。如果公司的管理费用与公司产量之间存在高的正相关性，那么，任何产量增加都会导致相应数量的管理费用增加。一个公司生产1000单位产量时承担100000美元的管理费用，当它增加产量达到10000单位时，其管理费用会增加到100万美元。很明显，在每种情况下，平均单位管理费用都是一样的。但是，只要产量与管理费用之间不存在这种相关性，那么产量较大的公司相对于产量小的公司来说，其将会拥有单位管理费用优势。

2.规模差异和规模不经济

正如规模较大的公司创造了成本优势一样，如果公司规模太大的话，重要的规模不经济实际上会增加成本。如图6-1和表6-1所示，超过最优点（如图6-1中的点X，表6-1中7个单位的产量）的产量实际上导致了成本的增加。如果行业中的公司超过了最优公司规模，即使行业中所有公司的产量水平比较接近，较小规模公司（产量水平接近最优产量）可能会获得成本优势。表6-3中列出了规模不经济的主要原因，并且后面也会继续讨论这个问题。

有效规模的物理极限　根据2/3法则，构建大规模的生产制造设施，至少对于大多数行业来说似乎更有利。但是，在生产制造的过程中存在着一些重要的物理极限。例如，工程师们发现，如果水泥窑年生产能力超过了700万桶的话，这种情况下会产生不稳定的内部空气动力。又如，把小核反应堆按比例加大到产生力量和物理过程的巨大装置，在小核反应堆中不可探测到的力量和物理过程，在大核反应堆中变得效果非常显著。制造过程中的这些物理极限反映了制造过程中的基本物理和工程原理，并解释了图6-1中的曲线在什么时候会上升。7

管理不经济　尽管制造过程中的基本物理和工程原理对公司成本有重要影响，但管理不经济对成本增加的影响可能更重要。在公司规模增大的时候，公司的复杂性往往都会增加，经理人员有效控制和经营公司的能力就受到了限制。

因规模增长巨大而生产却因此变得低效的例子是费城的Crown Cork and Seal罐头制造厂。在20世纪早期，这一费城工厂中的不同罐头生产线多达75种。然而，这一行业中最有效率的工厂只能同时经营10～15条生产线。由于费城工厂实在太大了，从而无法有效经营，并且这一工厂的生产线经常出现停产、闲置停产线比重高和产品质量低的情形。8

工人积极性　规模不经济的第三个原因取决于公司规模、员工专业化和员工积极性之间的关系。前面已经提出，产量增加的一个优点是允许工人专业化于更小范围的生产任务。在专业化情况下，工人在面对特定任务时其效率会越来越高。

然而，有一些研究提出，对于员工来说，这种类型的专业化工作可能很难激发员工的积极性。以社会心理学理论中的激励理论为基础，因为生产制造流程的影响，工人会离最终完整结果的产品越来越远，员工在整个产品生产过程中的角色变得越来越模糊。由于工人们变成了仅仅只是“生产机器的一个齿轮”，因此工人的积极性逐渐消失，生产力和质量不断下降。9

与市场和供应商的距离　规模不经济的最后一个原因可能是，制造工厂与相关的商品销售市场的距离，或者采购基本原材料的地点之间的距离。任何能够归因于制造中的规模经济而降低的成本，都可能大于向生产工厂运进原材料和运出产品相关的大额运输成本。与那些工厂效率稍低，但工厂位置与供应商和核心市场比较近的公司相比，建造了高效工厂却没有认识到重要运输成本的公司可能会处于竞争劣势。

3.经验差异和学习曲线经济

公司特定业务中第三种成本优势的来源取决于它们不同的累计产量水平。在一些情况下，生产某一产品或者提供某种服务的经验最丰富的公司会拥有行业中的最低成本，因此会具有成本优势。累计产量和成本两者之间的关系，促使了学习曲线这一概念的诞生。图6-2展现了累计产量和单位成本之间的关系。

图　6-2　学习曲线和产品成本

学习曲线和规模经济　如图6-2所示，学习曲线与规模经济之间关系密切。实际上，这两个概念之间只有两点不同。首先，规模经济集中关注定时产量和平均成本之间的关系，而学习曲线则集中关注于累计产量和平均成本之间的关系。其次，如果公司规模太大并且假设存在规模不经济，在学习曲线中成本不会随累计产量的增加而增加。相反，学习曲线中的成本会随着累计产量的增加而下降，直到达到技术允许的最低成本。

总之，可以把学习曲线模型看成动态的一般化的规模经济概念。学习曲线模型不是简单地分析定时产量和成本，它试图基于时间的视角把产量和成本联系起来。

学习曲线和成本优势　学习曲线模型建立在对“产出的单位生产成本随着累计产量的增加而降低”这一现象的经验观察基础之上。这一关系首先在二战前的飞机安装构造过程中被观察到。研究表明，当累计产量增加一倍的时候，每架飞机装配的劳动力成本降低20%。10尽管成本降低的比率各不相同，在包括造船、计算机、航天器以及半导体等许多行业中都观察到了相似的特性曲线。在所有这些行业中，产量的增加与工作方法的改进、生产操作方法的改善、产品尽可能有效方法的掌握等行为相联系。

然而，学习曲线成本优势并不严格地限制于制造业。学习曲线体现在每一业务功能之中，从购买原材料到分销，再到服务的任何业务功能都可能与学习曲线有联系。同时，在服务业也存在同样的学习效应。学习曲线多数情况下都用于分析制造成本，但是只要完成某项业务功能的成本随着公司从事这一业务功能的累计次数的上升而下降，这时就在运用学习曲线，认识到这一点很重要。11

图6-2中的曲线可以用公式的形式表现如下：

其中，a为初次生产所需时间（即获得原材料、制造、分销等环节所需时间）；x为所有单位的总产量；β为描述生产产出的学习比率的系数；y为生产所有x单位的平均时间。总之，当公司生产的产品和服务与竞争对手相同，只要公司花费的时间较少，那么公司就会获得一项重要的成本优势。

可以用学习曲线公式预期生产某一项产品的平均时间成本。假设挖掘一个狙击陷阱需要耗费一个工作组45分钟的时间。考虑到学习效应，这个工作组的工人挖掘第二个狙击陷阱的时间要短一些，比如说是27分钟。用这两个观测值，可以估计挖掘狙击陷阱的学习比率。挖掘第一个狙击陷阱的时间a是45分钟。挖掘狙击陷阱的总共次数x是2，并且挖掘所有狙击陷阱的平均时间y是36分钟：（45+27）/2。将这些信息代入到学习曲线公式中，就可以计算出学习比率β。在本例中，挖掘狙击陷阱的学习比率β等于0.3219。代入β的估计值，挖掘狙击陷阱的学习曲线是：

这一公式可用于预期未来时间生产产品（狙击陷阱）的成本。这一公式还可用于比较两个不同公司的相对生产成本。假设有两个不同的公司共同从事挖掘狙击陷阱工作，分别是公司A和公司B。假设公司A刚刚接手这一工作，并且刚刚挖掘了第一个狙击陷阱。前面已经说明，挖掘第一个狙击陷阱的时间大约是45分钟。公司B在狙击陷阱行业中的时间比公司A长得多，公司B正在挖掘第6个狙击陷阱。运用学习曲线公式能够预估挖掘第6个狙击陷阱的时间成本。

要预估挖掘第6个狙击陷阱的成本，首先必须估计挖掘这6个狙击陷阱的平均时间，用6乘以这一平均数（获得挖掘这6个狙击陷阱的总时间），估计挖掘前5个狙击陷阱的平均时间，用5乘以平均数（获得挖掘这5个狙击陷阱的总时间），然后用挖掘第6个狙击陷阱的总时间减去挖掘5个狙击陷阱的总时间。这一差额就是挖掘第6个狙击陷阱所消耗的时间。表6-4展示了狙击陷阱的计算。

因此，公司A挖掘第1个狙击陷阱需要耗时45分钟，公司B挖掘第6个狙击陷阱耗时仅有16.8分钟。计算结果表明，挖掘第6个狙击陷阱耗时约16.8分钟。与公司A挖掘第1个狙击陷阱的45分钟相比，45分钟与16.8分钟之间的差异就代表了B公司相对于A公司的显著成本优势。

学习曲线的名称　不同的学习曲线有不同的名称。不幸的是，学习曲线公式中并没有给出学习曲线的名称，相反，学习曲线的名称来源于其公式，可从产量翻倍时学习曲线对平均生产成本的影响推导出来。如果生产第1个单位的产品的时间是10小时，生产第2个单位的产品的时间是9小时（注意，从第1个单位到第2个单位时总产量翻番了），那么称这一制造过程拥有90%的学习曲线（9/10）。如果生产6个单位产品的平均时间是20分钟，而生产12个单位产品（产量翻番）的平均时间是16分钟，就称这一制造过程具有80%的学习曲线（16/20=0.8）。

在学习曲线的名称和学习曲线公式的β之间存在一种数学关系。然而，在大多数情况下，表6-5中所列出的β值和学习曲线就足以计算大多数以学习曲线为基础形成的成本优势。

学习曲线和成本优势　用图6-2中概括的学习曲线模型开发了一个以成本为基础的竞争优势模型，此模型与市场份额、平均成本两者之间的学习曲线相联系。应用这一学习曲线逻辑创造竞争优势的主要倡导者是波士顿咨询集团。12

应用学习曲线的逻辑简单、清楚。首先沿着学习曲线往下移动的公司会获得相对于竞争对手的竞争优势，就如狙击陷阱例子中的公司B具有相对于公司A的成本优势一样。要使生产过程沿着学习曲线往下移动并由此获得相对于竞争对手的成本优势，公司必须有更高水平的累计产量。当然，成功地生产大批量的公司必须能够把这些产出卖给客户。增加存货的制造可能可以降低公司的制造成本，但是从长远的角度上看，这样的制造会导致灾难。实际上，在出售这些产出的过程中公司是在提高自己的市场份额。因此，要沿着学习曲线向下移动并获得成本优势，公司必须努力获得市场份额。

学习曲线的这一应用受到了大量学者的批评，有两种批评尤其令人瞩目。13

第一，尽管获得市场份额可能使公司降低生产成本，但获得市场份额的代价非常昂贵。要获取市场份额，公司必须增加广告和其他市场营销费用并降低价格。实际上，许多研究表明，公司为获取市场份额承担的成本常常等于市场份额在降低生产成本方面所产生的价值。因此，通过获取市场份额方式使自身沿着学习曲线迅速移动的努力可能仅仅产生正常水平的经济利润。14

第二，在这一模型中没有其他经营战略（考虑产品差异化、协作经营战略）和公司战略。换言之，学习曲线的应用暗含着这样一个假设，公司之间仅仅以低成本为基础展开竞争并且不存在其他可能的战略。然而，大多数行业都需要应用其他战略，因此应用学习曲线模型可能会形成误导。15

尽管存在这些批评，在其他条件相同的情况下，许多行业还是有公司存在累计产量水平较高但平均成本较低的现象。因此，为了降低成本一心一意地追求市场份额可能并不能使公司得到高于正常水平的经济回报，但在生产中所取得的各方面经验还是能成为公司成本优势的来源。

4.以不同的低成本方式获取生产要素

除规模经济、规模不经济以及学习曲线模型之外，在生产相同产品的同一个行业公司之间，以不同的低成本方式获取生产要素也会产生成本差异。生产要素是公司生产经营活动中各种投入，包括劳动力、资本、土地和原材料。与竞争对手相比，能够以低成本方式获取一种或者多种生产要素的公司将会享有较低的经济成本。

例如，以一家在沙特阿拉伯拥有油田的石油公司和一家在北海拥有油田的石油公司为例。在沙特阿拉伯拥有油田的石油公司获取原油的成本要比在北海拥有油田的石油公司获取原油的成本低得多。在北海钻井需要面对在海边搭建巨大的钻井平台、为在漂流的城市工作的工人提供住房以及穿过常常风暴四起的海面运输石油等问题。在沙特阿拉伯钻井仅仅需要最简单的钻井技术，因为当地的储油层离地面相对较近。不难相信，油田位于沙特阿拉伯的石油公司的成本会比油田位于北海的石油公司的成本低得多。

在全球的制铜行业中，是否能够获取生产要素的低成本决定着公司绩效。1984～1986年，国际市场上的铜的价格只有61美分/磅。然而，到20世纪80年代后期，铜的需求超过了供给，在20世纪90年代中期铜的价格高达1.46美元/磅。当然，过剩的需求导致了竞争进入。包括Broken Hill Property（美国）、三菱（日本）、Minroco（韩国）以及Phelps Dodge（美国）等在内的公司，以全球采矿公司的形式进入了制铜业，并且都在智利和其他南美洲地区开采新铜矿。与南非、澳大利亚、加拿大以及东欧的铜矿相比，南美矿床的矿石资源更丰富。通过使用贫瘠矿场的开采技术，南美的采矿者能够以比竞争对手更低的成本提取更多的矿石。随着供给的增加，国际市场的铜价下跌，对于那些传统的铜矿资源不丰富的制铜公司来说，要保持赢利就很困难了。16

当然，为了创造成本优势，获取低成本生产要素的成本必须小于这些要素产生的节约成本。尽管在沙特阿拉伯开采石油的成本比在北海开采石油的成本低得多，如果在沙特阿拉伯购买开采权的成本比在北海购买开采权的成本高很多，那么在沙特阿拉伯开采石油的潜在成本优势就可能消失。像所有的其他成本优势来源一样，公司必须在获取优势的成本和优势能够给公司带来的价值之间进行仔细权衡。

获取原材料（石油、煤、铜矿）的不同途径可能是成本优势的重要决定因素。然而，其他生产要素的不同获取途径也可能同样重要。例如，与那些“公司地理位置与工程师培训地点相距较远”的公司相比，距离较近的公司更容易（即成本较低）招聘到高质量的工程师。这种招聘的低成本部分地解释了地理技术中心的形成，如加州的硅谷、马萨诸塞州的128公路以及北卡罗来纳州的三角研究园区。在上述三个地理技术中心中，公司的选址都靠近几个培训工程师的大学，而这些工程师是高科技公司的血液。

公司的产量也可能形成不同的生产要素获取途径。产量大的公司可以利用市场份额获取原材料和其他供应品的杠杆折扣，而小公司可能无法得到这些数量折扣。寻求数量折扣是最近医院行业中形成医院连锁经营和零售行业中形成连锁经营的一个原因。与单个医院相比，连锁医院许多供应品的采购成本较低。为了降低供应成本，甚至出现了单个医院合在一起组成采购工会的情况。单个零售店发现，在供应品采购过程中使用数量杠杆的难度很大。如果通过联合在一起组成采购集团，那么这些单个零售公司就可以获得数量折扣优势。这一采购优势就是美国Ace Hardware和True Value Hardware集团公司不断壮大的原因。17

5.独立于规模的技术优势

形成成本优势的另一个可能原因是公司采用不同技术管理公司。前面已经提出，规模较大的大公司可能拥有以技术为基础的成本优势，这些成本优势反映了它们利用规模经济的效果（如2/3法则）。这里讨论不依赖于规模经济的以技术为基础的成本优势。

传统上，对以技术为基础的成本优势的讨论集中于机器、计算机或者其他用硬件技术进行业务管理的公司。明显的是，在某些行业中，即使被讨论的公司具有大致相当的生产规模，公司间的这些硬件技术差异可能产生重要的成本差异。例如，在钢铁行业，技术进步能够大幅度降低钢铁的生产成本。与规模相当但没有使用最新技术的公司相比，使用最新技术的钢铁公司就会享有典型的成本优势。在半导体、汽车、消费电子以及众多其他产品的生产制造中，也存在类似的现象。18

在服务行业中，这些实物技术成本优势也同样发挥作用。例如，在类似于嘉信理财和凯泽永久医疗集团（美国最大的健康维护组织）等公司的发展史中，它们都会运用技术获得重要的成本优势。19

随后，很容易地就可以把技术的概念从管理公司业务的实物技术，扩展到公司使用这些技术进行业务管理的过程。公司技术的概念包括公司的硬件技术——机器和机器人，还包括公司的软件技术——如劳动力与管理层之间关系的质量、组织文化以及管理控制的质量。所有这些公司特性都对公司的经济成本有影响。20

例如，自动化行业的研究报告提出虽然包括自动化和机器人的“硬技术”，是低成本制造的重要组成部分，但在生产车间使用质量圈管理、雇员对公司的忠诚度、强调成本控制的组织文化之类的“软技术”同样重要。即使不是最重要，这些软技术也解释了一些公司的成本态势。21

6.政策选择

目前为止，讨论一直在解释为什么与竞争公司生产相同产品的公司能够赢得成本优势。公司生产基本相同的产品，规模经济不同、学习曲线不同、获取生产要素的途径不同以及技术差异都可能给公司带来成本优势（或成本劣势）。然而，公司也可以选择它们出售产品和服务的品种——这些选择会对它们的相对成本地位产生影响。一般而言，与追逐其他经营战略的公司相比，想实施成本领先战略的公司会选择相对简单且标准化的产品使其售价更低。这种产品常常会有较大的销售量，这一销售量（如果存在显著的规模经济）可能在更大的程度上降低成本。

这种产品和价格选择对成本领先经营可能会有广泛的影响。在实施成本领先的公司战略中，降低成本的任务不是指定给公司的某一职能部门或者某一个专门小组，它是公司的每一位管理者和雇员的职责。有时候降低成本会成为公司的中心目标。此时，管理者必须始终加以警惕：降低成本不能以降低公司满足客户需求的能力为代价。

在这种全力降低成本的努力中，公司必须避免制造和销售没有人想买的产品。最终，公司的绩效取决于收入和成本之间的关系。然而，如果降低成本会对收入产生威胁，那么低成本的公司可能难以保持赢利性。

6.2　成本领先的经济价值

即使生产相似产品的公司之间也可能存在成本差异，这是毫无疑问的。行业中的公司的产品种类选择也是产生重要的成本差异的原因。在图6-3中，我们可以看出这些成本差异对公司经济绩效的影响。

图　6-3　成本领先和经济绩效

图6-3中的公司是价格接受者，即出售产品或服务的价格由市场情况决定而不是由单个公司决定（见第3章）。这表明市场上不存在产品差异化，并且没有公司的销售量能占据绝大部分的市场份额（具有产品差异化的市场将在第7章中讨论；占据主导地位公司的市场将在第9章中讨论）。

在这种类型的市场中，产品和服务的价格（P*）由行业的总供给和总需求决定。这一行业价格决定了市场中单个公司的需求。因为这些公司是价格接受者，单个公司的需求曲线是水平的，即公司有关产量水平决策对行业的总供给和市场价格的影响可以忽略不计。众所周知，这种条件下的公司通过使生产边际成本（MC）等于边际收入的产量（Q），使公司的经济利润达到最大化。这种环境下的公司，赢利能力取决于选定的产量下的市场价格（P*）与公司的平均总成本（ATC）之间的关系。

图6-3所描述的公司可以分为两种类型。除一家公司之外，所有公司的平均总成本都是ATC_2，边际成本是MC_2。然而，这一行业中的一家公司的平均总成本曲线是ATC_1，边际成本曲线是MC_1。在这两种公司的绩效最大化的产量水平（各自的产量分别是Q_1和Q_2）下，ATC_1小于ATC_2。在这一特例中，具有常见的平均总成本曲线的公司获得零经济利润，而低成本公司则赚取经济利润（等于图6-3中阴影部分的面积）。还有很多例子：成本领先公司能赚取零经济利润而市场上其他的公司则遭受亏损；成本领先公司赚取巨额经济利润而市场上其他的公司则赚取较少的经济利润；成本领先的公司承受较小的亏损而市场上其他的公司则承受巨额亏损等。在所有的例子中，成本领先公司的经济绩效都比行业中其他公司的经济绩效好。成本领先能够对公司的经济绩效产生巨大的影响。

成本领先和环境威胁

成本领先的价值还可以用第3章和第4章中的环境威胁和机遇模型分析。下面会继续讨论成本领先地位如何降低进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和买方威胁等内容。成本领先如何促使公司利用环境机遇的问题值得读者思考。

1.成本领先地位和进入威胁

成本领先竞争战略通过构建成本壁垒以抵御新进入者的威胁。回忆第3章中所引述的许多进入壁垒，包括规模经济和独立规模的成本优势，都假设在位企业的成本比潜在进入者的成本低。如果在位企业由于前述原因成为了成本领先者，那么，新的进入者在进入之前必须为了降低成本而大量投资。通常情况下，新进入者进入的时候都使用其他战略（如产品差异化）而不是成本领先战略进行竞争。

建筑设备行业中的卡特彼勒和小松（在第5章中进行了简短的叙述）之间关系就可以用于理解这种情况。卡特彼勒通过低成本获得重要的生产要素（全球服务和供给网络），从而获得了重要的竞争优势。小松在这一方面无法与卡特彼勒相比较，因此该公司借助高质量、故障率低的建筑机器进入了全球建筑设备行业。由于小松在服务和供给方面都无法与卡特彼勒的优势相比，因此小松公司采取了以高可靠性为基础的差异化战略。22

2.成本领先地位和竞争威胁

具有低成本地位的公司还能够减少来自于竞争者的威胁。公司通过低成本实施的定价策略，以及价格对于低成本公司经济绩效和高成本竞争对手经济绩效两者的相对影响，可以降低竞争对手威胁。

成本领先公司在给其产品和服务定价上有两个选择。

第一，这些公司可以把自己的产品和服务的价格定在与成本较高的竞争对手相同的水平。假设其他公司实施产品差异化的机会很少，顾客对是从成本领先公司那里购买产品和服务还是从其高成本竞争对手那里购买产品和服务并不关心。然而在竞争价格水平上，高成本公司赚取正常的经济利润，而成本领先公司则会赚取高于正常的经济利润。

第二，低成本公司能够把自己的产品和服务的价格定在稍低于其竞争对手的水平。再假设基本没有产品差异化，顾客对于购买哪家产品和服务不会再无所谓。很明显，低成本公司的低价格将会吸引更多顾客，其市场份额也会迅速增加。

两个方案各有优劣。将价格定在竞争对手的水平可以使低成本公司赚取较大的销售毛利。重要的是，这一定价方法至少部分地隐藏了低成本公司具有成本优势的事实。隐藏这些信息能够降低竞争对手模仿低成本公司的可能性，降低低成本公司的竞争优势消失的可能性。但是，将价格定在与竞争对手相同的水平却牺牲了市场份额和销售量。将价格定在低于竞争对手的水平则具有相反的效果。这样的定价策略能大幅度提高公司的市场份额和销售量，但其代价是低成本公司的毛利水平比较低。同时，将价格定在较低的水平可能向竞争对手传递了低成本信号。这样的信号可能会促使竞争对手通过实施自己的成本领先战略或者低成本战略从而降低自身成本。

到底选择哪一种定价策略取决于竞争公司对于成本领先者成本优势的反应。如果竞争公司的潜在反应会对成本领先者不利，那么，低成本公司应该把价格定在与竞争对手相同的水平，为提高毛利和少释放信息而牺牲某些市场份额。相反，如果竞争者的反应不会对成本领先者产生威胁，那么，把价格降低到竞争对手之下，通过增加能赢利的销售量以提高整体经济绩效。

大多数情况是，有关战略定价选择和基于这些战略的潜在的高经济绩效只对成本领先者有效。即使行业竞争激烈，这些战略也能够使成本领先公司赚取利润。

3.成本领先和替代威胁

如第3章中所提出的一样，如果公司产品和服务的相关替代品的价格和性能对顾客更具吸引力，替代品就成为了公司的一个威胁。因此，如果原油的价格上升，原油的替代品就更具吸引力。当电子计算器的成本降低而且性能提高后，机械计算机的需求就消失了。

在这种情况下，成本领先者具有保持它们的产品和服务相对于替代品更有吸引力的能力。高成本公司为了弥补成本而索取较高的价格使得替代品更有吸引力，成本领先者却可以将它们的价格保持在较低水平的同时依然赚取经济利润。

4.成本领先和供应商威胁

通过向公司索取较高的价格或者降低供应品和服务的质量，供应商可能成为公司的一个威胁。但是，与高成本公司相比，供应商向成本领先公司出售产品或者服务时，成本领先公司在承受高成本供给方面的灵活性更高。更高的供给成本可能会破坏高成本公司的经济利润，但是成本领先公司还有可能获得高于经济利润的赢利。

成本领先由于以大批量生产和规模经济为基础，这能降低供应商威胁。大批量生产意味着采购大量的原材料和其他供应物资。供货商不太可能通过威胁这些客户使销售陷入困境。事实上，买方常能够利用采购量从卖方那里获得数量折扣。

5.成本领先和买方威胁

成本领先还能够降低买方威胁。如果强有力的买方坚持要求它们的供应商降低价格或者提高质量，买方就是公司的一个威胁。低价格威胁公司的收入；高质量可能增加公司的成本。虽然成本领先者会因为买方威胁从而降低收益，但其依然可以赚取经济利润。这些公司还能承受因为提高质量或服务而产生的更高的成本，并且还具有相对于竞争对手的竞争优势。

反向纵向一体化买方也有可能成为一个威胁。成为成本领先者可以通过反向纵向一体化阻止买方的威胁，因为处于反向纵向一体化中的买方常常不能产生与成本领先公司一样的低成本。买方通过采取反向纵向一体化增加了它们的供给成本，强有力的买方通常会更愿意向持续提供低成本的供应商采购。

最后，如果成本领先是以大产量为基础，那么就会减少买方威胁，因为买方可能依赖于少数几个公司提供给它们产品和服务。这种依赖降低了买方产生的威胁。23

6.3　成本领先和持续竞争优势

考虑到成本领先是有价值的，这就出现了一个重要的问题，“在什么条件下公司实施这一经营战略才能够维持成本领先地位从而获得竞争优势呢？”如果行业中的很多公司都实施成本领先战略，或者说，如果没有公司会在模仿成本领先战略的过程中遇到困难，那么，成本领先地位就不能给公司带来持续竞争优势。如在第5章中提出的一样，有价值的成本领先战略是否具备创造持续竞争优势的能力，取决于无论通过直接复制或是替换，该战略是否是稀缺的和难以模仿的。如表6-6和表6-7中提出的一样，成本领先战略的稀缺性和不可模仿性取决于，或者说至少部分取决于成本优势的来源。

6.3.1　成本优势来源的稀缺性

表6-6中所描述的成本优势来源在一些竞争公司中是稀缺的；其他的来源具有稀缺性的可能性比较小。一些包括学习曲线经济（至少在新型行业中如此）、获得生产要素的不同低成本方式以及技术“软件”的成本优势来源都可能是稀缺的成本优势来源。其他的成本优势来源的稀缺性可能较小。

1.成本优势的稀缺来源

在一个行业的早期发展阶段，不同公司之间存在巨额累计产量差异的情况并不鲜见。实际上，这也是与第4章中先动优势相关联的主要好处之一。累计产量上的这一差别与重要的经济学习曲线结合在一起，意味着学习曲线优势在某些情况下是稀缺的，因此至少会产生暂时的竞争优势。

拥有不同的获取生产要素途径的定义意味着，这些获取途径通常是稀缺的。当然，如果大量的竞争公司都具有相同的获取生产要素的途径，那么，获取生产要素的途径就不能成为竞争优势的一个来源。

在竞争公司中技术软件也可能具有稀缺性。这些软件的特性代表了每个公司的历史路径。如果这些历史路径是独特的，那么，它们所创造的技术软件也可能是稀缺的。当然，如果几个相互竞争的公司之间经历了相似的历史路径，那么这些公司的技术软件稀缺的可能性就较小。

2.罕见的成本优势来源

如果公司的最优规模和设备显著小于行业的总规模，并且在行业中存在大量效率较高的公司，那么在这种情况下基于规模经济的成本领先战略就不稀有了。例如，如果某行业中公司的最优规模是500单位，而行业总规模是500000单位（以产量衡量），那么，这一行业中可能存在大量高效率的公司，此时规模经济不大可能成为成本优势的来源。

以规模不经济为基础的成本优势也不大可能具有稀缺性。通常情况下，许多公司的产量水平并没有超过最佳产量水平。在这种意义上说，如果仅仅有几家公司规模较大，那么在此行业中相对于规模较大的公司而言，就会有几个规模不是很大的竞争公司将会获得成本优势。但是，由于存在几家公司享有这些成本优势，这些成本优势的来源就不具备稀缺性。

一般情形下，可能出现的例外就是技术的变化大大降低了最优经营规模。在这样的技术变化下，可能会有公司规模大却效率不高的情况出现。如果碰巧有少数几个公司的规模刚好合适，那么，这些公司以这种方式获得成本优势的途径可能是稀缺的。这些技术变化使得一体化的大型钢铁公司相对于小的小作坊“太大”。因此，小作坊相对于大型一体化钢铁公司来说具有成本优势。

技术硬件也不太可能是稀缺的，尤其是供应商开发出的能够在公开市场上买到的硬件技术。然而，如果公司有独特技术开发技巧，公司也可能拥有能创造成本优势的稀缺的硬件技术。

最后，自身政策选择也不大可能成为成本优势的稀缺来源，尤其是当产品或服务的特性能够被轻易地观察和描述时。

6.3.2　成本优势来源的可模仿性

即使特定的成本优势来源是稀缺的，如果其要成为持续竞争优势还需要具有难以模仿性。模仿的两种方式（直接复制和替代）都很重要。因此，至少在一些情况下，成本优势的可模仿性取决于优势的来源。

1.容易复制的成本优势来源

总的来说，以规模经济和规模不经济为基础的成本优势比较容易复制。如表6-7中能够看到的一样，这些成本优势来源并不是建立在历史的、不确定性的和社会复杂性等资源和能力之上，因此能够被模仿复制。

例如，如果少数公司因为规模经济获得了成本优势，并且假如生产成本和规模之间的关系被竞争公司所知晓，那么处于成本劣势的公司将会迅速调整生产量从而实现规模经济。即可以通过把公司的当前经营规模扩大到能够利用规模经济的规模，也可以通过调整先前的独立经营方式达到规模经济。这两种方式都能够使处于成本劣势的公司通过使用专用机器、降低厂房和设备的成本、提高雇员专业化程度以及更加有效地摊销管理费用来实现。

实际上，可能只有在最优经营规模占据整个行业需求量的较大比重时，规模经济才不会遭受低成本模仿。当然，这就是第3章讨论的规模经济作为一个进入壁垒时的情况。例如，早些时候提出的BIC公司的例子，该公司在一次性使用的钢笔市场上占有主导份额，基于规模经济，该公司已经在此市场中明显获得并可以维持这一重要的成本优势。BIC公司能够保持该优势的能力反映了在一次性使用的钢笔市场上的最优规模是一个重要的影响因素，规模经济在进入这个市场时扮演了进入壁垒的角色。

类似于规模经济，对于规模不是太大的公司而言，规模不经济也不是其可持续竞争优势的来源。在短期内，规模不经济的公司能将规模缩小到最优规模。长期而言，调整规模失败的公司会亏本甚至会停止经营。

对于公司管理人员来说，缩减规模以提高效率看起来是一件很简单的事情，但实际上这件事是非常困难的。由于存在不确定性，规模太大的公司的管理人员可能难以理解规模不经济给他们带来的成本。有时候，管理人员认为产生规模不经济是原因雇员工作的努力程度不够等。尽管成本高于行业平均水平，这些公司还会在一定的时间内继续无效经营。24

其他的心理过程也会延迟公司对大规模经营方式的舍弃。这种现象中的一种突出表现是承诺升级：经理人员致力于一项不正确的（导致成本增加或者收益减少的）行动路径，在路径局限性显现的时候他们会增加对这一行动的承诺。例如，经理对某行业的最优规模的判断大于实际最优规模，尽管此时成本高于行业的平均成本，他依然会继续致力于大规模经营。25

基于上述这些原因，遭受规模不经济的公司常常都需要从外部寻找经理人员帮助其降低成本。它们坚信，外部人员将会以新的视角看待组织问题并且不受习惯问题的约束。26

2.复制成本高的成本领先基础

尽管以学习成本曲线经济为基础的成本优势是稀缺的（特别是在新兴行业中），但是，它们的复制成本常常并不昂贵。如在第4章中提出的一样，要使学习曲线成本优势成为可持续竞争优势的一个来源，公司获得的学习必须具有排他性。最近的经验研究提出，大多数行业中的学习并非排他性的，因此竞争公司通过累计产量沿着学习曲线向下移动的时候，能够快速地复制学习曲线经济。27

然而，大多数行业中学习复制成本不高的事实并不意味着所有行业中的学习都可以低成本复制。在某些行业中，人们从生产经验中获取的学习能力可能变化很大。例如一些公司将生产误差视为失败并且会惩罚出现失误的员工。这些公司能有效地降低其生产员工带来的风险，却会减少学习如何改进生产流程的机会。另一种情况下，其他公司则将生产失误看作学习如何改进生产流程的机会，尽管竞争公司的累计产量会上升，这些公司可能沿着学习曲线迅速向下移动并且会保持住成本优势。对生产过程中的过失的不同反应体现了不同公司的不同文化。因为组织文化是一种复杂的社会现象，它的复制成本很高。28

由于技术硬件通常容易在供给市场中买到，对它进行复制就比较容易。然而，如果公司拥有排他性的或者能够紧密地与其他独特的、难以复制的资源绑在一起的优势技术硬件，那么在这种情况下，技术硬件就难以复制。

政策选择成为公司可持续竞争成本优势的来源很少见，但并不是不可能。如前面提出的一样，如果讨论中的政策集中关注易于观察和描述的产品特性，那么，就存在复制的可能，这种基于政策选择的公司优势也只能是暂时的。然而，如果政策选择反映了公司内的复杂决策流程，反映了设计和制造流程不同部分之间的团队合作，或者反映了前面所讨论的任何一种软件约束，那么，只要少数公司具有做出这样选择的能力，政策选择就能够成为可维持的竞争优势的一个来源。

实际上，第5章所描述的多数在没有吸引力的行业中成功经营的公司，都做出了模仿成本很高的政策选择，因为这些选择反映了公司的历史性、因果模糊性和社会复杂性的公司流程。因此，沃尔玛公司的供应链管理战略（也是一项具有明确低成本暗示的政策）实际上反映了沃尔玛公司独特的历史，反映了沃尔玛公司与供货商复杂的社会关系，还反映了沃尔玛公司的独特组织文化。西南航空公司的低价格定价策略反映了西南航空公司低成本地位的战略，这一战略能够付诸实施的原因在于该公司及时构建飞机舰队、员工对西南航空公司成功的承诺、性格鲜明的领导者（赫伯·凯勒赫）以及该公司独特的组织文化。由于这些公司政策反映了公司难以模仿的特性，这些政策能够成为可持续竞争优势的来源。

然而，对于这些公司和其他公司来说，并不是这些政策选择本身创造了持续竞争优势。而是产生这些政策的历史、因果模糊性以及社会复杂过程使得这些政策的复制成本高昂。

3.复制成本高的成本优势来源

由于复制成本高的成本优势来源建立在历史、不确定性和社会复杂性等资源和能力的基础之上，因此获得生产要素不同的低成本途径和技术软件，对于具备成本领先优势的公司而言常常是复制成本高昂的前提。如前面提出的一样，获得生产要素的不同方式常常依赖于公司的位置。此外，要获得经济利润的来源，企业必须在有价值的位置被广为人知之前获得生产要素。

实际上，获取生产要素的不同途径的这两个特性意味着，如果这一途径是稀缺的，那么复制成本就会高昂。

首先，某些位置实际上是独特的并且不能够复制。例如，大多数私人高尔夫俱乐部都喜欢拥有加州蒙特雷卵石海滩美丽壮观的路线，但是，世界上仅仅只有一个卵石海滩——拥有与某些美丽海岸景色相平行的路线。尽管“风景”是高尔夫球场经营和管理中的一个重要生产要素，但要在其他地方重造卵石海滩的风景超出了技术所能达到的极限。

其次，即使位置不是独一无二的，一旦价值广为人知，获取这一位置也不能够产生经济利润。例如，尽管电子公司在硅谷选址能够以低成本的方式获得某些重要生产要素，在此价值广为人知之后，进入硅谷的公司的成本要比在硅谷的价值被知晓之前进入硅谷的公司的成本高得多。这些高成本实际上降低了本来能够产生的经济利润。参考第5章中的讨论，这些争论的提出，反映了在能产生经济利润的前提下，获得生产要素的不同途径反映了公司历史过程中的独特路径。

如果获取生产要素的不同途径依赖于产量，那么，将规模经济作为可持续竞争优势来源的分析方法就能适用。只有在满足特定的（并且可能与众不同的）前提条件时，经济规模才能产生获取生产要素的不同途径，这样它才能成为可持续竞争优势的来源。

技术软件也可能难以复制并常常能够成为可持续竞争优势的一个来源。如在第5章中提出的一样，价值观、信念、文化以及团队工作等这些组成软技术的部分都是难以进行竞争复制的复杂社会现象。当公司的成本优势根植于社会资源基础之时，它在每一个方面都会实现成本节约。这些公司持续地关注于改进质量和降低经营成本，公司的员工能够理解如何才能使公司成为成本领先者，并坚定不移地为公司的成本领先努力。其他的公司可能会讨论低成本；这些公司则实际上已处于成本领先地位。戴尔、沃尔玛、西南航空都是这样的成本领先公司的例子。如果一个行业中只有少数几个公司有这样的信念和承诺，那么，这些公司可以由于成本领先地位而获得可持续竞争优势。

4.成本优势的来源——替代

从某一重要的意义上说，本章中列出的所有成本优势来源都至少可以部分地相互替换。例如，一个公司可以通过规模经济实现大批量生产来降低成本；另一个竞争公司可以通过学习曲线经济和大规模的累计产量来降低成本。如果这些不同的活动对公司的成本地位有相似的影响，并且这些活动的实施成本相等，那么，它们彼此之间就是存在替代的战略关系。

由于不同的成本优势来源之间存在替代效应，因此追逐成本领先的公司同时追逐本章讨论过的所有降低成本的活动的情况并不少见。如果对这些活动进行捆绑实施，那么这个行为是难以替代的。如果复制捆绑实施的活动是稀缺和困难的，那么同时实施捆绑活动的公司将会获得可持续竞争优势。

本章后面内容中所讨论的其他一些战略也可能降低公司成本，并达到替代本章已经讨论过了的成本降低来源的效果。例如，促使公司实施战略联盟的一个共同动因是可以与其他公司联合在一起实施规模经济。因此，降低公司成本的战略联盟可能成为公司独自利用规模经济降低自身成本的替代战略。如将在第13章中讨论的一样，实现规模经济和降低成本促使了许多铝矿开采和熔炼公司组成战略联盟。同时，公司多元化战略常常使公司在经营不同业务时实现规模经济。在这种情况下，公司运营的每一单独业务都可能具有规模劣势。但是，如果将这些业务放在一起，那么在单个业务中，它们将会创造与充分利用单个业务的规模经济时相同的低成本优势（见第11章）。

6.4　组织实施成本领先

围绕这些战略，公司在追求成本领先战略时必须采用组织结构、管理控制、补偿政策去巩固战略实施。表6-8之中列出了在使用组织工具去实施成本领先战略时的关键点。

6.4.1　实施成本领先时的组织结构

如表6-8中所提到的，实施成本领先战略的公司通常采用职能型组织结构。29图6-4中列举了职能型组织结构的例子。实际上，虽然当实施不同的战略时职能型组织结构需要被适时调整，但职能型组织结构是一种公司在执行所追求的经营战略时采用的组织结构。

图　6-4　职能型组织结构的范例

在职能型组织结构中，各部门的职能经理负责各主要的业务职能。例如，包括生产制造、市场、财务、会计和销售等职能都在一个职能型组织里，所以生产经理负责生产部分运行，市场经理负责市场部分运行，财务经理负责财务部分运行，依次类推。在一个职能型组织结构中，所有的职能经理都向一个人汇报。这个人可能拥有不同的头衔，例如总裁、CEO、主席或创始人等。在这里为了讨论更方便，我们称这个人为CEO。

CEO在职能型组织结构中拥有独一无二的地位。公司的其他每个人都是一个职能专家。生产制造专家负责制造，市场专家负责市场，财务专家负责财务，依次类推。实际上，在职能型组织结构中只有一个人扮演着多角色——即首席执行官。这个职位是非常重要的。所以有时候职能型组织结构称之为“U型组织结构”，这里U代表“单一的”，因为在组织中只有一个人拥有广泛的、多功能角色。

在实施成本领先战略的时候U型组织结构要尽可能简单。如表6-4中所示，实施成本领先战略的公司，其报告结构中的层级相对较少。在类似于矩阵结构的复杂报告结构中，员工需要向两个或更多的人报告，这种情形通常要避免。30在这些复杂结构中的公司雇员人数较少。这些公司的经营范围并不广泛，它们只运营“拥有有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源或能力”的业务功能。

纽柯钢铁公司是一个极好的追逐成本领先战略的例子。纽柯是小作坊钢铁行业中的成本领先者，该公司的报告层次只有5层，而该公司的高成本竞争者的报告结构却有12～15层。由于纽柯的许多决策都下放给工厂经理，因此工厂经理对工厂经营盈亏负有全部责任。纽柯的公司员工人数很少，并且这些员工将工作重点放在计算公司收入和成本、探索新的制造流程以进一步降低纽柯的运营费用和扩张更多的商业机会上。纽柯的前任总裁肯·埃弗森相信，纽柯只要在两个方面做好了，就能建造有效的工厂并有效地经营这些工厂。因此，纽柯把努力都集中于这两个方面，并把原材料采购等许多其他业务功能外包。31

6.4.2　职能型组织结构中CEO的责任

在U型组织结构中CEO有两个基本职责：①制定公司的战略；②协调公司各个职能专家的活动从而使战略得到更好的实施。在成本领先战略的特殊案例中，CEO必须确定实施这一战略需要构建哪些基础，然后还必须协调公司内各职能部门以确保充分实现战略的经济潜力。

1.战略制定

U型组织结构中的CEO运用第1章中描述的战略管理过程去制定战略。CEO需要设立公司的使命和相关目标。他需要评估环境威胁和机会，了解公司的优势和劣势，然后再选择一个或多个本书中讨论的经营战略和公司战略。在成本领先的战略下，战略管理流程的运用必然导致CEO去推断实现公司使命最好的机会就是实施成本领先业务层战略。

虽然在U型组织结构中战略制定的职责最终归为CEO，但CEO需要吸收公司内部职能经理的间接分析，并需要职能经理参与其中。CEO在战略制定过程中如果忽略职能经理会犯以下错误。第一，孤立职能经理做出的战略选择可能会缺乏竞争信息；第二，在战略制定过程中限制职能经理的参与，这会限制他们对已选择战略的理解和承诺，也会严重限制他们去实施任何战略的能力和意愿——包括成本领先战略——这是已经被选择的战略。32

2.战略实施中的协调职能

如果战略不实施，那么就算再好的战略也是无竞争力的。如果公司内部所有功能运转都与战略方向一致，那么这个战略就能得到有效实施。

例如，比较两个同时追求成本领先战略的公司。第一家公司除了市场营销之外，其他职能的方向与成本领先战略方向一致。第二家公司所有职能包括市场营销，都与成本领先战略方向一致。因为在第一家公司中，市场营销与整个成本领先战略方向不一致，这家公司可能会为不向市场销售的产品做广告。也就是说，这家公司可能会基于产品类型和性能做广告，但销售的产品是可靠的（但并不时尚）和便宜的（但性能不高）。

一家公司如果为不实际销售的产品做市场营销，那么这会让它的消费者失望。一方面，第二家公司所有的职能（包括市场营销）都与其选择的战略方向一致，更有可能宣传其实际销售的产品，这样它的消费者就可能不会失望。长远来看，我们有理由预期至少在实施成本领先战略方面，第二家公司胜过第一家公司。

当然，协调一致需要包括公司所有的职能领域，不仅仅是市场营销。同样，方向不一致的情况也可能出现在公司任何一个职能领域。表6-9列出了在公司成本领先战略和其职能活动之间常见的不一致情况。

6.4.3　实施成本领先时管理控制

如表6-8中所提出的一样，成本领先公司的典型特征是具有严密的成本控制系统，频繁且详细的成本控制报告，强调定量成本目标，密切监管劳动、原材料、存货和其他成本。纽柯就是一个实施这类控制系统的例子。在纽柯，给予不同的员工群组每周的成本和生产率的改进目标。达到或者超过这些目标的群组会得到额外的薪酬。同时工厂经理对成本和利润绩效负责，达不到预期绩效的工厂经理不可能在纽柯长期任职。在纽柯的某些主要竞争对手中也存在类似的集体化降低成本的系统，这其中包括Chaparral钢铁公司。33

在成本领先公司的非正式的管理控制系统中也存在着降低成本的激励作用。例如，尽管沃尔玛公司是世界零售商中最为成功的公司，位于阿肯色州的沃尔玛公司总部却很是简易平常。实际上，有人提出，沃尔玛总部看起来像一个仓库。总部大楼的内部装潢曾经被人描述成“早期的公共汽车站”。沃尔玛公司的区域副总裁每周从星期一到星期四都在旅行，星期五一整天都在开会，星期六上午参加一个公司会议，该会议到星期日才能结束，然后又开始了星期一的行程。这种不建立独立区域办公室的安排使沃尔玛公司成本降低了2%。通过要求顾客将购物车归还到停车场中的指定位置提醒顾客“请保持低成本”的方式，沃尔玛公司甚至在降低成本的过程中涉及顾客。34

6.4.4　补偿政策和实施成本领先战略

如表6-8中提出的一样，成本领先公司的补偿政策直接与降低成本的努力绑在一起。实施成本领先战略的公司常常鼓励员工一起工作从而降低成本、提高或保持质量，同时它们还期待每一个员工都承担起成本和质量方面的责任。例如，对于“沃尔玛”这类零售商店来说一项重要的花费是“缩水”（人偷东西的委婉说法）。零售商店几乎一半的缩水来自于员工偷自己商店的商品。

沃尔玛也存在着严重的“缩水”问题。在所有的解决方案中（包括雇用“观察员”去阻止扒手），沃尔玛制定了一个补偿计划，它拿出一半因减少“缩水”而节约的成本，并将其以一种补贴的形式与员工共享。随着此项奖励措施的实施，沃尔玛的“缩水”现象发生率显著下降。

对于实施成本领先战略的公司来说，即使是细微的成本节约也可能很重要。福特汽车公司使用补偿政策帮助降低福特金牛座的生产成本。成本节约措施包括重新设计车门铰链销（每辆车节约2美元），使用塑料制造的飞溅式防护罩轮腔（每辆车节约0.45美元）和使用林肯大陆车的方式加固座位下面的金属片（每辆车节约1.5美元）等。加在一起的这些小改进，使每辆福特金牛座的生产成本下降了180美元。这些改进措施使得福特金牛座生产线的利润增加了7300万美元。

本章小结

生产基本相同产品的公司之间存在成本差异的原因有几个。其中一些最重要的原因是：①规模差异和规模经济；②规模差异和规模不经济；③学习曲线经济；④获取生产要素的不同途径；⑤独立于规模的技术优势。此外，在同一行业中竞争的公司能够对销售的产品和服务的类型做出政策选择，这些政策选择对公司的相对成本地位具有重要影响。行业中的成本领先地位能够产生经济利润，并且还能帮助公司降低第3章五力模型中的每一种威胁。

如果本章中所讨论的成本优势的所有来源能具有稀缺性和高模仿成本，那么，每一种成本优势的来源都能够成为可持续竞争优势的来源。从整体上说，获取生产要素的不同途径和独立于规模的技术软件优势最有可能成为持续竞争优势的来源。

当然，为了充分实现这些竞争优势的潜力，公司的组织形式必须合适。组织实施战略总会涉及公司的组织结构、管理控制系统以及酬薪政策。如所有的经营战略一样，最适合实施成本领先战略的组织结构是职能型结构。在成本领先战略下，职能型结构的组织层级少，报告关系简单，公司员工人数少，并且聚焦于较窄范围的业务功能。实施成本领先战略公司的预算也应该集中关注成本。预算应该由定量目标构成：管理委员会应该密切监管劳动力、原材料、存货和其他成本；管理委员会还应该在整个公司范围内创造和扩散一种成本领先哲学。在公司实施成本领先战略时，薪酬系统应该鼓励所有员工降低成本。35

复习题

1.波特最初认为存在三种类型的普通竞争战略：成本领先战略、产品差异化战略以及聚焦战略。另外一些人则提出聚焦战略只是成本领先战略或者产品差异化战略的特例，因此，实际上只有两种竞争战略。还有人主张，公司能够在无数的战略方案中进行选择，但是不管公司选择了哪一方案，关键任务是有效地实施战略。这意味着只有一种战略——效率。那么，到底有几种竞争战略呢：3种、2种还是1种？你的答案是否会影响公司的战略决策？

2.Ivory肥皂、现代汽车公司以及天美时公司都被作为实施成本领先战略的例子，但是这些公司在广告方面的投资巨大，这些广告投资看起来像产品差异化战略。这些公司真的在追逐成本领先战略吗？或者说，这些公司是否在通过强调低成本实施差异化战略呢？

3.当规模经济存在时，相对于产量较小的公司，产量较大的公司可以获得成本优势。然而，实施规模经济远非自动化。那么公司应该采取什么样的措施来保证它们通过产量能够实现规模经济？

4.在学习曲线的早期阶段，刚成立的公司会采取“将价格定在实际成本之下”的提前定价策略，因为公司预期经历了学习曲线之后成本会降低。那么在何种情形下，提前定价策略是可取的？实施提前定价策略的公司会遇到什么样的风险？

5.组织实施成本领先战略的一种方法是追逐这一战略的公司必须高度集权化，具有高度的直接监管使雇员的工资水平处于绝对的最小化。另一个方法是权力下放，这种方法是为了保证个体最清楚地知道如何降低成本的决策。然而，反过来说，这一策略意味着较少直接监管和较高的员工工资。（为什么？）这两种理解方法中，哪一种更合理？这两种理解方法各在什么条件下有意义？

6.成本领先公司如何利用第4章中讨论的环境机遇？

注释

第7章　产品差异化

7.1　产品差异化的内涵

产品差异化是指公司通过增加顾客购买其产品或服务的意愿而获取竞争优势的经营战略。试图增加这种购买意愿通常是通过改变公司产品或服务的客观特性来实现的。劳力士通过运用纯金打造其手表，从而试图将其产品区别于天美时手表。戴姆勒-奔驰公司通过生产精密发动机及高质量的汽车，从而试图将其产品区别于铃木汽车。麦当劳通过地区自主经营、每个门店销售同质的产品，并且在质量和价格上也保持一致，从而将其快餐区别于其他快餐品牌。

公司通常是通过改变其产品或服务的客观特性来实施产品差异化战略，但最终来看，产品差异化存在于客户的感知。两家不同的公司或许会销售相同的产品，但是如果顾客认为第一家公司的产品价值大于第二家，那么第一家公司的产品就会形成差异化优势。

例如，从字眼本身上看，“手工酿造”啤酒和“微酿”啤酒会给消费者带来关于啤酒是怎样酿造的不同想象，而不是啤酒实际上是怎样酿造的。举个例子来说，波士顿啤酒公司销售Samuel Adams啤酒。消费者在参观该公司时可以看到一个长方形的发酵水槽，以及一位穿着橡胶鞋的酿酒师照料着两个容量为10桶大的壶。然而，Samuel Adams啤酒一度并不是在这个小厂子里酿制的啤酒，它是在俄亥俄州的辛辛那提外包给Hudepohl-Schoenling酿酒公司，利用容量为200桶的铁质桶酿造的。并且这家公司还同时生产Hudy Bold啤酒和Little Kings Cream麦芽酒。Maui啤酒公司的Aloha Lager品牌是在波兰Oregon酿造的，Pete's Wicked Ale通过外包给Stroh Brewery公司，每次酿造多批，每批400桶的规模生产啤酒，但该公司对外声称是一个手工艺制造啤酒商，以每次只精心酿造一批的规模酿造啤酒。然而，在某种程度上，消费者在“手工艺酿造”和更多的传统酿造方法（尽管大多数是这些公司常用的方法）之间感知到重大的差异，这就是产品差异化存在的重要基础。1

正如感知可以在同质的产品之间产生产品差异性，对拥有不同特性的产品缺乏感知会阻碍产品差异化。例如，有更多的消费者倾向于相信劳力士手表应用的是最先进的计时技术（因为它很贵），而卡西欧手表应用的是相对落后的计时技术，因为它的相对价格低廉。事实上，劳力士手表仍然在应用古老的计时技术（自动上发条），而卡西欧应用的是最先进的计时技术（电池驱动型的石英水晶）。然而，由于消费者感知卡西欧手表没有劳力士的精密，所以卡西欧同劳力士相比，其基于技术的潜在产品差异化优势并不存在。

有时，消费者产生出产品差异性的感知并不是产品或者是公司设计出来的。例如，在20世纪70年代，全美国的儿童都相信Bubblicious（一种柔软的，易咀嚼的泡沫口香糖）是蜘蛛制作出来的。自20世纪80年代后，持续的谣言认为宝洁公司是魔鬼的信徒。曾经一度，宝洁公司建立网站（www.pg.com/rumor）致力于纠正这些谣言。20世纪90年代，全美的青年人都认为饮用山上的露水会减少男性的精子数量。很明显，顾客感知到公司的产品是由蜘蛛制造出来的，宝洁公司与魔鬼的信徒有联系，或者饮用山上的露水会对男性的精子数量造成消极影响，这些都不是对公司有积极影响的产品差异化感知，除非这部分消费者只占少数或者他们特立独行。每一家公司都会致力于改变这样消极的消费者感知。2

虽然产品差异化事实上等同于消费者感知，但公司可以采取各种行动影响这些感知，这些行动也就被视为产品差异化的基础。

7.1.1　产品差异化的基础

诸多学者利用在理论和实践经验上的研究已经形成了一系列使公司能够让其产品或服务产生差异化的方法。3表7-1中列举出一些这样的方法。尽管所有产生产品差异化基础的目的是创造这样的感知——即使公司的产品或服务产生不同寻常的价值，但不同产品差异化的基础试图以不同的方式完成这个目标。例如，表7-1中所列的前四种产品差异化基础是试图通过直接聚焦于公司所生产的产品或者服务的属性来创造差异化感知。中间三种产品差异化基础是通过发展公司和客户之间的关系来创造差异化感知。最后的五种产品差异化基础是通过将公司内部各职能部门之间或者各公司之间相联系从而创造差异化感知。当然，所有的这些产品差异化基础并不是相互排斥的。事实上，公司经常试图通过同时利用多重维度使它们的产品或服务产生差异化。

7.1.2　关注于公司产品或服务的特性

产品特性　公司试图将它们产品产生差异化的最明显方法是改变它们所销售产品的特性。使公司持续改变产品特性从而追求差异化的行业之一是汽车行业。例如，克莱斯勒引进“前倾驾驶室”的设计力图使汽车拥有与众不同的外观，而奥迪引进更为激进的流线型和弯曲弧度设计创造产品差异化。在紧急情况下，通用汽车公司引进移动信息系统，使驾驶员可以与的操作人员在一天24小时内及时联系；而戴姆勒-奔驰继续发展该公司撞击缓冲系统来保证撞击时乘客的安全。在车身构造方面，通用汽车继续改良它的单片式车身汽车建造系统（即汽车的不同部分都相互焊接而不是仅仅建成一个框架），而捷豹则引进一种百分之百铝制车身形成区别于其他昂贵汽车的一流车型。马自达公司继续改良其Miata运动车型系列的发动机和减震，而日产公司在成功推行经典240Z系列产品后，又推出350Z系列。保时捷在它911运动系列车型中利用水冷却引擎代替风冷却引擎。所有的这些汽车公司案例（还有其他案例）都试图通过改变汽车特性从而使它们的产品形成差异化。

产品复杂性　可以将产品复杂性视为一种特殊改变产品属性从而创造产品差异化的方法。在既定的行业中，产品可以由于它们自身的复杂性变得更为精致。例如，BIC公司的“水晶钢笔”是由少数几个部件组成，而一支Cross钢笔和一支Mont Blanc钢笔是由更多的部件组成。由产品复杂性导致的这种差异使很多消费者认为一些公司比另一些公司的产品有价值，所以产品的复杂性可以作为产品差异化的基础。

产品引进的及时性　在适当的时候引进产品也可以创造产品差异性。正如第2章所言，在一些行业环境中（这里指的是新兴行业），关键的问题就是先动机制——比其他所有公司更早地引入新产品。在新兴行业中成为先行者可以使一个公司建立权威的技术标准，先行获取有战略价值意义的资产，并且开发顾客转换成本。这些先动优势可以给消费者带来这样一种感知，即先行公司的产品或服务比其他公司的产品或服务更有价值。4

先动行为现在已经被视为感知美国以及世界各地大学差异性的一个重要维度。在美国，最先建立的大学（如哈佛和耶鲁）比其他最近建立的大学更加有名望。在英国，最古老的大学（包括牛津和剑桥）也广泛被认为优于那些近期才建立的大学。无论建校的日期是否影响到了大学的质量，如果存在着建校的日期和大学质量两者之间的联系，那么建校日期就可以被视为由及时性所创造的产品差异化。5

然而，由及时性所形成的产品差异化不仅仅取决于成为先动者，一家公司作为行业中的后动者，但它在恰当的时机引进产品或服务，那么也可以由此获得竞争优势。这种情况发生在当一种产品或服务的最终成功取决于互补性产品或者技术的可得性。例如，微软公司的MS-DOS操作系统占主导地位，因此最终使Windows成为主导的唯一可能性是IBM引进了PC版本。如果没有IBM的PC业务，就很难使任何一种操作系统（包括MS-DOS操作系统）有目前Windows如此大的市场份额。6

位置　公司的地理位置也可以成为产品差异化的一个来源。7例如，迪士尼在佛罗里达的奥兰多开展经营。借助梦想王国和Epcot中心，迪士尼在奥兰多建筑世界一流的度假胜地。多年以来，迪士尼在其核心娱乐活动中增加了诸多吸引力，包括MGM演播室，超过11000家迪士尼所属的酒店房间，一个花费100万美元的运动中心，一个汽车赛车道，一个休闲娱乐区，并且最近建了一个造价为10亿美元的被称为“动物王国”的主题公园。以上项目都建立在奥兰多内部或周围地区。现在，全世界的家庭都来奥兰多旅游，因为大家知道在这一个地方就可以享受一套完整的迪士尼冒险。8

7.1.3　关注于公司和其顾客的关系

产品定制化　产品可以出于为了满足某些特定用户的用途而定制的原因而导致产品差异化。产品定制化作为产品差异化的重要基础之一，这种方法被应用在许多行业中——从软件行业到自行车行业。

公司软件是一种通过设计来支持公司所有关键业务流程，包括人力资源、财务会计、客户服务、销售、质量检验等职能的软件。这个行业中的主要竞争者包括Peoplesoft和甲骨文。然而，尽管这些公司销售基本软件包，但大多数公司认为它们有必要定制基础软件包以满足公司具体业务需求。所以构建复杂并且是用户导向的软件包从而满足特定顾客的具体要求的能力，成为这个市场中产品差异化的重要基础。

在自行车行业中，顾客花费50美元就可以购买一辆自行车，也可以花费1万美元以上购买一辆自行车。当然，高档自行车使用的是最好的零部件（如刹车和齿轮）。然而，这些自行车与其他自行车最主要的区别在于它们与顾客相匹配。公司销售这些顾客定制化的自行车建立一个可靠并且轻松的框架——采用与顾客相同的方式和顾客一起骑车。在这个高端行业中的大多数竞争者聚焦于同顾客匹配的方法以及运用不同的太空材料来建造这个框架。一旦某位顾客变得习惯于某种定制方法，对于他来说，因为需要改变定制方法而很难转变供应商。

消费者营销　对于消费者营销的不同重视程度已经成为很多行业产品差异化的基础。公司通过广告以及消费者营销的其他努力试图改变现在或潜在顾客的感知，无论公司产品或服务的特定属性是否得以改变。

例如，在软饮料行业，Mountain Dew原先的市场定位是纯果汁的碳酸饮料，这种饮料的口感“如山间清晨的露水一样纯净”。然而，在20世纪90年代后期，Mountain Dew公司的市场努力方向突然发生改变。“如山间清晨的露水一样纯净”改变成为“真正的Dew”，并且Mountain Dew公司将其市场方向定位于年轻的、热爱极限运动的男性消费者。年轻男性的滑雪板、旱冰鞋、山地自行车以及溜冰滑板成为Mountain Dew公司的主要产品。Mountain Dew成为一系列极限运动的发起者，以及ESPN中X游戏的主要发起者。值得注意的是，Mountain Dew公司根本性的重新定位完全取决于消费者营销的变化，而基础产品的特征完全没有改变。

声誉　或许公司与其顾客之间最重要的关系取决于公司在市场中的声誉。事实上，公司的声誉在实际中已经不仅仅是公司和顾客之间的社会关系了，公司的声誉一旦形成了，就能够持续很长时间，即使产生这种声誉的基础不再存在。9

维亚康姆的一个分支——MTV是一家试图开发拥有顶级娱乐声誉的公司。尽管一些著名节目艺术家（包括麦当娜）已经被禁止出现在MTV节目中，但公司仍然能够发展它的顶级声誉。MTV认为它们的观众期望在MTV节目中出现难以预料的节目。公司开发和巩固承担责任这一声誉的最初努力方向之一是Bevis and Butthead——MTV的一个生动的系列，领衔主演是两位有着严重的社会和情感问题的年轻男孩。最近，MTV通过发明一整套新流派——现实TV——电视节目（Real World和House Rule节目）开发公司的声誉。这些节目不仅仅制作成本低廉，而且还建立了MTV节目风险小、性和争议少的声誉。事实上，MTV已经成功地提供了这一类娱乐节目，以至于它需要形成一个全新的有线电视台（MTV2）展演音乐节目。10

7.1.4　关注于公司内部以及公司之间的联系

职能部门之间的联系　公司能够使其产品产生差异化的一个不明显但非常重要的方法是公司内部各职能部门之间的联系。例如，制药行业的研究显示，制药公司的多样化程度使它们可以结合不同的具体学科（如遗传学、生物学、化学以及药物）来研发新的药物。公司可以形成有效的跨学科团队研发新的药剂科目，其中的一些被称为“组合竞争力”，即运用组织结构促进跨学科之间的合作从而进行研究。与没有这种竞争力的公司相比，拥有这种竞争力的公司可以通过引进新型有效的药物更为有效地实施产品差异化战略。并且在制药行业，公司引进新型有效的药物可以获取大量利润回报，所以说跨职能部门协调的能力可以成为竞争优势的重要来源。11

与其他公司之间的联系　另外一种产品差异化的基础是公司之间的联系。不同于基于同一公司内部职能部门之间的联系而产生的产品差异化，这里的产品差异化是一家公司与其他公司之间的具体联系。

这一形式的产品差异化在过去几年获得了越来越广泛的普及。例如，在美国，随着普通车改装赛车的日益普及，越来越多的公司在寻找机会将它们的产品或服务与纳斯卡车赛的名人和名车相联系。诸如柯达、Circuit City、佳得乐、麦当劳、杜邦、The Cartoon Network、True Value和辉瑞这些公司都成为纳斯卡的主要赞助商。可口可乐公司一年要完成超过20万的贴有纳斯卡标志的自动贩卖售货机销售额。VISA努力使公司发行满足纳斯卡的亲和信用卡；超过百万的纳斯卡芭比娃娃曾经由美泰尔销售，并由此获得了大约5000万美元的利润回报。值得注意的是，这里所提到的公司没有一家公司的主营业务是销售汽车。当然，这些公司寻求将自己与纳斯卡相联系是由于这种比赛的普及性。12

还有另外一种产品，公司经常试图将其产品或服务与它相联系，这种产品就是电影，特别是暑期“卖座”电影。13至少可以通过两种途径来实现这种联系。一是公司可以将其产品与电影联系起来，如麦当劳经常将电影中的角色“放”在它的开心乐园餐中。早在1979年，电影《星际旅行：无限太空》中的人物形象成为麦当劳的开心乐园餐的特色。二是公司可以试图将它们的产品植入电影。这种产品植入可以简单到让演员在打败坏人时喝一瓶可口可乐；或者复杂到公司通过演员在电影中用到一种新产品，从而将这种产品引入市场。宝马公司和阿斯顿马丁（英国的一家汽车品牌）就是通过007系列电影将新车型引入汽车市场的，尽管这两家公司实际所售车型与军事机枪和火箭并无关系。

总体来说，通过公司之间的联系从而产生产品差异化是公司战略联盟中典型的例子。公司战略联盟在什么条件下可以创造价值，并成为可持续竞争优势的来源，这些内容将在本书第13章中详细阐述。

产品组合　公司内部职能部门之间以及不同公司之间的联系可以因公司将产品组合后引入市场而改变。产品或者服务的组合也是产品差异化的一个源泉，特别是在如下情况下：①这些产品或服务在技术上有联系；②某一单一客户集合购买几家公司的产品或服务。

例如，技术的内在联系在信息技术业务中起着至关重要的作用，因此它成为潜在产品差异化的一个重要基础。然而，假如A公司的计算机与B公司的计算机进行交流，超越了C公司的最后期限，并且与D公司伴随E公司软件所创建的数据库合并，而E公司软件运用的呼叫中心系统又与F公司共同运行，这样的无缝连接却是难以实现的。正是由于这个原因，一些信息技术公司试图通过调整产品组合从而实现内部联系的目标，也就是说，销售它们可以控制其内部联系的捆绑产品，并且这种内部联系是它们可以向消费者保证的。销售技术连接产品可以影响一家公司的研发、战略联盟以及并购战略，因为所有的这些活动都将影响公司将一系列产品引入市场。

购物中心是第二类将产品进行组合联系的例子，这种联系存在于当产品拥有一群共同的顾客时。许多顾客倾向于一次去某一个地方的某基础商场购物而不是去很多个地方进行购物。这种一站式的购物减少了用在路途上的时间，并且有助于将购物转化成为社会体验。购物中心已经认识到将几处独立商场联合在某一特定场所所产生的价值会高于这几处独立商场价值总和，并且它们已经投资创造组合这些零售商场的机遇。14

分销渠道　公司内部与公司之间的联系对一个公司选择怎样的产品分销渠道有影响，并且分销渠道可以成为产品差异化的基础。例如，在软饮料行业，可口可乐、百事可乐以及七喜公司都是通过一个独立网络和附属于公司的装瓶公司进行产品的分销。这些软饮料由一人开发出关键的配方，然后将这些配方运送到当地的装瓶公司，再由这些装瓶公司添加碳酸，并且包装成为瓶装或者听装的饮料，最终将产成品运送到每个区域的饮料零售商手中。每个当地瓶装公司都有分销特定饮料品牌的垄断权。

而Canada Dry采取完全不同的分销渠道，而不是依赖于当地装瓶公司，Canada Dry的产品由几个不同的地方包装而成，然后将软饮料运送给批发商，这些批发商负责将产品运送到当地的批发商店、便利店和其他零售商店。

这两种完全不同的分销战略实施结果之一是Canada Dry在批发商市场中拥有相对有利的地位，但在软饮料自动售货机的市场份额中相对薄弱。在软饮料自动售货机市场份额中占主导地位的是可口可乐公司和百事可乐公司。这两家公司的当地经销商会维持和储存自动售货机所需的产品。Canada Dry没有当地经销商，因此只有当可口可乐或百事可乐公司的分销商购买了它的产品，才能使其产品在自动售货机上销售。这些当地经销商更愿意购买和存储Canada Dry的姜汁饮料，但由于合同限制，被禁止销售Canada Dry公司的各种可乐产品。15

服务与支持　最后，与产品相关联的服务与支持也会产生产品差异化。包括通用电气等的一些家用电器公司并没有形成自己的服务与支持网络，而是依靠全英国独立的服务与支持网络。在同一行业中的另外一些公司，包括西尔斯，已经形成了自己的服务与支持网络。16

在汽车行业中，服务与支持方面的不同已成为产品差异化的一个主要要点。诸如像雷克萨斯（丰田旗下的一个品牌）和土星（通用汽车旗下的一个品牌）不仅仅依靠产品质量，还依靠公司所提供的相应的服务与支持。为了强调土星愿意提供服务与支持，土星曾经宣传为一位顾客置换车中的问题座椅这个事实。这位顾客住在阿拉斯加郊区，土星为了帮他，派了一名客户服务代表上门，用了一整天的时间为他置换座椅。

7.1.5　产品差异化与创新性

产品差异化的基础已经在表7-1中列举出来，这暗示着有一系列方法成为产品或服务差异化的基础。然而，表单中不可能穷尽所有产品或服务差异化的方法。产品差异化是对公司内部个体或团体创新的最终表述，可以期待着有一天学者们发表关于产品差异化基础的详细表单，一些创造性的设计、市场细分或者经理人员的另类思考都能导致产品差异化。

7.2　识别产品差异化的基础

由于仅仅通过经理人员的创造性实现，产品差异化会受到限制，所以为了寻找细分市场中存在未被满足的需求，一个重要的管理技巧就是学会如何描述在市场中产生产品差异化的方法。

这里可以利用两个统计方法来完成这项任务：多维量表法和产品价格决定因素的回归分析法。

7.2.1　多维量表法

多维量表法是用来分析一组具有感知相似性的产品或服务的数学工具。这种方法最初是向抽样客户询问同一市场中几种产品的相似程度。例如，如图7-1中所列举的汽车厂商，询问顾客“福特金牛座”在总体上与“雪佛兰鲁米娜”“本田雅阁”“梅赛德斯300E”汽车的相似度，诸如此类问题。在众多顾客描述这些汽车的相似性之后，对于这些汽车感知的相似度（两两为一组）的预测也随之形成。这些产品相似性的测量数值在下方的一个二维表格中呈现出来（见图7-1）。

图　7-1　多维量表分析十家中等规模的汽车制造商：对感知的相似性的测量

注：1.0=各种汽车完全相同；0.0=各种汽车完全不同。

资料来源：A.J.Rowe,R.O.Mason,and K.E.Dickel,Strategic Management：A Methodological Approach（Reading,MA：Addison-Wesley,1982）.

这个相似矩阵作为一个多维量表输入计算机程序。这个程序的目的是发现潜在产品维度的相对小数（通常是两个或三个），而产品维度可以用数学方法重组为一个完整的相似矩阵。如果两个或三个潜在产品维度可以使完整的相似矩阵合理精确地重组，那么这些维度通常可以反映出市场中产品差异化的关键基础。在图7-1中，对汽车公司的相似矩阵的假设分析得出两个维度：绩效感知与可靠性感知。

这些维度可以用来分析：在市场中哪种产品相对于其他产品而言是具有竞争力的？哪些产品具有差异化？市场中哪个区域的产品正在被开发？在图7-1中，在一个二维的平面图中标出了每一个汽车公司的位置，二维图的横轴代表一个产品可靠性感知维度的得分，纵轴表示该产品绩效感知维度的得分。正如假设分析中所示，“福特金牛座”与“本田雅阁”在中等绩效/高度可靠性市场区域中相互竞争；“雪佛兰鲁米娜”与“克莱斯勒雷巴戎”在中等绩效/中等可靠性市场区域中相互竞争；而梅赛德斯300E汽车相对独占高绩效/中等可靠性市场区域。

除了可以在行业中识别产品差异化基础，这一分析还可以识别出产生新产品差异化的机遇。例如，在多维度量表研究中，激烈竞争缓冲区有可能说明是市场中还存在产品空间，而这一空间也被感知为竞争缓和并且是有效的区域。在过去的几年中，几家公司通过发展缓解市场竞争压力的额外优势，已经填补了这块市场空隙。17

7.2.2　回归分析法

多维量表法是一种描述行业中产品差异化的归纳法。没有要求分析师假设将产品属性视为产品差异化的基础，但是理所当然地需要分析师对可感知的产品相似性的所有维度进行归纳。产品定价决定因素回归分析与产品差异化基础的经验分析相比较而言，是一种演绎分析。

正如表7-2中的简单例子，仍以汽车公司为例。然而，在这个方法中，分析师提出了一系列影响汽车价格的特性因素。在汽车制造商中，发动机排量、车载空间、后备车厢容积、质量感知度、加速器、制动能力都是影响价格的主要因素。每一个汽车作为研究对象，都是基于这些属性来测量其产品差异性。产品定价（在这个案例中，是每一家汽车公司的批发价）作为因变量存在于多重回归分析中。方程形式如下：

其中，价格i为产品i的价格；属性j为产品i的j属性的测量；bj为在其他条件不变的情况下，属性j对产品i价格影响的回归系数。

这个回归模型预测了每一种属性对该产品的价格所产生的影响度。上述案例的显著性统计是指对产品价格有重要影响的因素，即可被视为产品差异化基础的因素。表7-2表明，加速器、制动能力以及后备车厢容积是影响汽车价格的重要因素，因此也成为市场中产生产品差异化的基础。

7.3　产品差异化的经济价值

为了产生潜在的竞争优势，公司参与竞争的产品差异化基础必须是有价值的。具有经济价值的产品差异化基础可以为一个公司增加回报、降低风险以及创造机会。

7.3.1　产品差异化与经济绩效

前面描述了很多种可以使产品或者服务得到差异化的途径和方法，关于影响公司绩效与行业结构的这项特殊战略在经济学文献中也受到了很大的关注。关于这两者之间的关系，主要有两种不同的看法。这两种看法分别是由爱德华德·钱伯伦和琼·罗宾逊独立形成并几乎在同一时期发表。18

钱伯伦和罗宾逊都是在完全竞争条件下考察产品差异化与公司绩效。正如第3章所讲，在完全竞争条件下，即假设在同一行业中存在着很多公司；每一个公司都只占有一小部分市场份额；这些公司的产品或服务是同质的。在这些条件下，公司面临的需求曲线是水平的（这是因为它没有能力控制所销售产品的价格），并且它们是通过以边际收益等于边际成本时的产量和价格进行生产和销售，以获取经济效益最大化。在完全竞争市场中，假设公司之间不存在成本差异，经济效益最大化是可以实现的，这时的经济效益等于正常经济利润。

当公司所销售的产品是异质的，这时它们会获得调整销售价格的能力。公司可以生产相对少量的产品并以高价售出，或者生产相对较多的产品以一个较低的价格售出。价格与数量之间的背离原理意味着公司销售异质产品所面临的需求曲线是由上而下的坡度，而不是与完全竞争市场上的需求曲线一致呈水平方向。销售异质产品面临的是一条向右下方倾斜的需求曲线，这种行业结构被钱伯伦称为垄断竞争。在细分市场中，公司由于产品是异质的，都拥有或多或少的垄断权力。

垄断竞争公司仍然在当边际收益等于边际成本时生产和销售产品以获得最大经济价值。公司制定产品价格从而使产品价格处于最优位置，价格的高低取决于市场对差异化产品的需求。如果需求量大，那么公司可以定价较高；如果需求量小，那么公司需要以较低的价格成交。然而，如果公司的平均总成本低于公司产品价格（即平均总成本低于需求定价），那么公司销售差异化产品可以获得经济利润。

正如图7-2中几条相关曲线所描述的。首先，请注意一个公司所面临的需求曲线（D）是一条向右下方倾斜的曲线。这就意味着此行业不是完全竞争市场，行业中的公司对其产品定价具有一定的控制能力。其次，边际收益曲线（MR）也是一条向右下方倾斜的曲线，并且整条曲线都处于需求曲线（D）的下方。为了使某一产品的销售量大于行业平均水平，公司必须使产品价格低于行业平均水平，所以边际收益曲线是向右下方倾斜。而由于公司必须以较低的价格销售公司所有产品，而不是只有超过行业平均水平的销售部分需要以较低价格销售，所以MR曲线低于需求曲线。在图7-2中，边际成本（MC）是一条向右上方倾斜的曲线，这就是说，为了生产更多的产品，公司必须付出额外成本。平均总成本曲线（ATC）有多种类型，这取决于经济规模、产品成本因素，以及在第6章所提到的其他成本现象。

图　7-2　产品差异化与公司绩效：垄断竞争分析

这四条曲线（D、MR、MC、ATC）可以决定公司在垄断竞争市场中所获得的经济利润水平。为了使利润得以最大化，公司需要在边际成本等于边际收益的均衡点上生产Qe产量的产品。为了决定公司Qe产量产品价格，有必要在边际成本等于边际收益的均衡点上画一条平行于纵轴的垂直线。这条线最终会与需求曲线交叉。当这条垂直线与需求曲线交叉时，沿着交点画一条平行于横轴的水平线，这样就确定了公司产品的价格。在图7-2中，这一点表示以Pe的价格生产Qe单位的产品，并且平均总成本小于价格。公司的总收入（价格×数量）在图7-2中以阴影部分表示出来。总收入中经济利润所占部分在图中的阴影部分中以较深的颜色表示出来。因为在图7-2中，阴影部分位于平均总成本上方，它代表了超额经济利润。如果这一部分是位于平均总成本下方，则它代表低于行业平均的经济利润。

钱伯伦和罗宾逊对进入差异化产品细分市场的影响因素也进行了讨论。正如本书第3.1节所讨论的一样，SCP范式模型的一个基本假设是行业中存在着超额利润，这就刺激了公司进入这个行业或者行业的某个细分市场。在垄断竞争行业中，有新公司进入就意味着现有公司面临的市场需求曲线向左下方移动。这时如果现有公司维持原有的产品价格，那么它们的顾客将会减少购买量；或者为了维持原来的购买量，就必须降价。从长期来看，有新公司进入细分市场会导致当公司在边际成本、边际收益与公司平均总成本三者相等时，确定所生产的产品或服务的销售价格。从这一点来看，即使销售的是差异化产品，公司仍只获得行业的平均利润回报。

钱伯伦和罗宾逊关于竞争及垄断竞争行业绩效的大多数分析都对产品差异化的战略分析有重要的意义。公司能否有效营销一种差异化产品，或者取得超额经济利润，取决于该公司抵御风险或开发机遇的能力。而公司维持竞争优势的能力取决于该公司可组织的优势的稀缺性和不可模仿性。

7.3.2　产品差异化与环境威胁

成功的产品差异化有利于公司应对环境中的威胁，这些环境是通过“五力模型”识别出来的。例如，产品差异化有利于通过强制行业潜在进入者不仅需要支付公司经营的正常成本，还需要支付超越现有公司产品差异化优势的额外成本，来减少新进入者威胁。产品差异化与新进入者两者之间的关系已在本书第3章得以阐述。

由于行业中的每个公司都试图寻找出独立的产品细分市场，因此差异化也会减少来源于竞争者的威胁。因为这些产品仍然在同一顾客群体间相互竞争，所以公司的竞争者不会减少至不存在；但是由于每个公司所寻找的顾客是不同的，所以公司的竞争者会减少。例如，劳斯莱斯和现代都是满足于顾客最基本的需求——运输，但是劳斯莱斯的潜在客户是不太可能再会购买现代或其他公司的产品或服务。

产品差异化也有助于公司通过使现有产品比替代产品更有吸引力的方式来减少竞争者的威胁。例如，新鲜的食品可以被认为是速冻处理食品的代替品。为了使速冻产品比新鲜食品更有吸引力，诸如Stouffer's和Swanson这样的肉类速冻产品的制造商利用电视广告、报纸广告、购物点广告以及优惠券大做广告。

产品差异化还有助于减少公司所面临的供应商的威胁。强势的供应商有能力提高它们所提供产品或服务的价格。通常情况下，如果公司的边际利润没有损失，那么供应商所增加的成本最终会以较高的产品价格转移到消费者。如果公司没有高度差异化的产品，那么就很难将成本的增加转移到消费者。这是因为这些顾客将会有众多渠道从公司的竞争对手那里购买产品或服务。然而，产品高度差异化的公司也许能拥有一批不会从其他厂商购买产品或服务的忠实顾客或消费者。这类顾客很有可能接受由于强势的供应商所引起成本上涨而导致价格的上涨。因此，强大的供应商可以提高价格，但这部分上涨不会减少销售高度差异化产品的公司的利润。

当然，公司销售高度差异化产品的能力在某些程度上会对强大的供应商产生免疫，而这种免疫实际上会促使供应商运用它们的权力。因为公司可以将成本转移给客户，所以供应商或许会决定增加成本。在这一点上，即使是最大程度差异化的产品或服务所带来最忠诚的客户也会认为价格太高。这个价格界限会对公司提升价格的能力造成限制。任何供应成本的上涨一旦触及这个界限将会导致公司产品利润下降。

在过去30年中，糖料供应商与软饮料制造商之间的关系在很大程度上反映了这个规律。在20世纪70年代，糖料是软饮料中的主要成分。然而，在80年代早期，糖价突然上涨。最初，软饮料公司可以以提高产品价格的方式将成本转移到顾客身上。顾客对软饮料品牌的忠诚度以及对饮料替代品的厌恶致使尽管产品涨价，顾客依然购买软饮料。然而，随着糖料的价格继续上涨，对糖的大量需求导致了几种转变。第一，蔗糖中价格昂贵的糖由较便宜的高果糖谷物糖浆来替代。第二，已经形成阿司帕坦——一种低热量糖的替代品（以NutraSweet为品牌进行销售）。因此，尽管软饮料公司为了回应糖成本的上涨而增加价格，然而最终这些高价导致了糖的替代品的形成，这就减弱了作为供应商的制糖公司对软饮料行业的控制力。19

最后，产品差异化还有利于减少源于购买者的威胁。正如学者钱伯伦和罗宾逊的评论，若公司销售高度差异化的产品，那么这个公司会在细分市场中享有类似于垄断的权力。有兴趣购买这种特定产品的顾客必须从某一特定公司购买。公司通过向购买者销售高附加值的产品或服务，从而提高顾客的转换成本，减少购买者的威胁。

7.3.3　产品差异化与环境机遇

产品差异化也有利于一个公司利用环境机遇。例如，在分散程度高的行业中，公司可以利用其产品差异化战略巩固市场。在办公室纸张行业，施乐利用其品牌成为办公室复印机以及打印机所用纸张的领导公司。为了避免所生产的纸张只适合自己公司的复印机，施乐将其产品品牌化，并且利用这一优势在局部市场巩固了行业地位。20

产品差异化在新兴行业中的作用已经在本书第4章得以阐述。公司通过成为这些行业中的先行者从而获得产品差异化优势，这种优势是基于可感知领先技术、优先购买有战略性价值的资产，以及由于转移成本高而培养的顾客忠诚度而产生的。

在成熟的行业中，产品差异化的努力方向经常是试图引进变革性的新技术从而进行产品改进，以此作为产品差异化的基础。例如，在成熟的零售汽油行业中，公司试图通过销售经过轻微改变的汽油（清洁燃烧汽油、清洁燃料注射汽油等）以及改变产品组合（试图将汽油销售同便利店相联系）来实现产品差异化。

产品差异化在衰退行业中也同样可以成为战略选择。产品差异化公司或许可能成为此行业中领先者（这种产品差异化是基于公司的声誉、独特的产品属性或者其他产品差异化的基础）。或者，高度差异化公司或许可以发现一个有活力的细分市场，这样会使一个处于衰退市场的公司生存下来。

最后，执行产品差异化战略决策对公司在整个行业中的行为具有重要意义。这一点将在本书第15章进行详细阐述。

7.4　产品差异化与可持续竞争优势

产品差异化战略可以通过对公司的产品或服务定价从而使价格高于公司平均总成本的方式增加价值。成功实施产品差异化战略的公司可以减少一系列环境威胁并且开发各类环境机遇。然而，正如本书第5章所讨论，为了产生可持续竞争优势，公司增加价值的战略能力必须与具有稀缺性和模仿成本的组织优势与劣势相联系。在本章开头所列举出来的每种产品差异化基础根据稀缺性和模仿成本的不同而各不相同。

7.4.1　具有稀缺性的产品差异化基础

通常情况下，产品差异化概念中有这样一种假设，能够以某一特定方式将其产品差异化的公司数量在将来的某一时候比需要产生完全竞争动态能力的公司数量少。钱伯伦和罗宾逊认为高度差异化公司可以对其产品或服务进行定价使其高于平均总成本，因此这些公司实施的是稀缺性的竞争战略。

最终，产品差异化的稀缺性取决于单个公司的创新能力。如前所述，由于当高度创新的公司正在进行下一产品差异化创新行动时，其竞争对手总是在模仿这些公司的上一产品差异化行动，所以这些公司总是比其竞争对手先行一步。

7.4.2　产品差异化的不可模仿性

如果产品差异化的基础是可持续竞争优势的来源，并且是具有价值性和稀缺性的，那么模仿这种产品差异化基础就一定需要花费成本。直接复制与替代是模仿的两种重要方法。

直接复制产品差异化　公司一旦发现可以差异化其产品的新途径，那么当它在销售其产品或服务时，公司就需要挖掘对于竞争者而言其产品差异化的新来源。例如，当克莱斯勒公司开始销售它的迷你系列车（一款具有创新性的新型货车，并且这一系列货车区别于其他竞争对手）时，克莱斯勒发现在汽车行业的这个细分市场中，迷你车可以作为产品差异化的基础。当Seven-Up发现公司通过饮料中不添加咖啡因而使其软饮料产品区别于其他竞争者时，“无咖啡因”成为市场中产品差异化的潜在基础。又如宝洁公司开始销售小型盒装浓缩洗衣液时，发现浓缩盒装在洗衣液市场中可以成为潜在的产品差异化的基础。因此，虽然产品差异化的稀缺性取决于单个公司的创新性，但在市场中，差异化产品或服务经常能为那些试图复制差异化行为的公司提供指导。

可以简单复制的产品差异化基础　销售具有差异性的产品经常会成为产品差异化的基础，但是这样的基础在某种程度上是很容易被复制的，因此也就成为被模仿的基础。如表7-3所示，容易被复制的产品差异化基础往往不是建立在历史性的、具有不确定性或者是社会复杂性的公司资源或能力之上。

例如，尽管许多公司花费大量的时间和精力试图将其产品基于特性进行差异化，但是产品特性本身通常是相对容易被模仿的。竞争对手通常可以购买差异化产品，并且拆开发现这些起到差异化基础作用的特性。这种逆向工程在众多公司的许多产品中都曾出现过。

逆向工程甚至还可以在那些无法购买且无法拆分的产品中得以运用。例如，在20世纪90年代早期，一个新型美式橄榄球进攻体系——“西海岸进攻”开始在NFL流行起来。这个完全开放式的进攻体系强调快叫暂听、更多传球、更少跑攻。它以至少两种方式在很多球队中得以推广：有这种进攻体系经验的教练受聘于新的球队；没有“西海岸进攻”经验的教练通过观看录像带加以研究。这样的“重组”可以被认为逆向工程的典型例子。随着时间的发展，这一新型的进攻型体系渐渐被大家熟知，它的有效性也就会随之减弱。

有可能需要高成本复制的产品差异化基础　至少在一些情况下，某些产品差异化的基础是需要花费较高的成本来复制的。但是，如果很多竞争对手拥有某一公司用以形成产品组合的资源和能力，那么这个公司的产品组合是可以被轻易复制的。拥有同时提供个人电脑和复印机能力的公司不仅仅只有惠普公司一个，还包括IBM、苹果、戴尔以及其他可以提供此类产品组合的公司。

在一些情况下，与其他公司相互联系以获取竞争优势的做法是很容易被复制的；而在另外一些情况下，复制是需要付出高成本的。例如，信贷公司可以偿还顾客额外保险，因此一家汽车租赁公司与一个信贷机构之间相互联系，由此形成一种竞争优势。然而，这种关系一旦被发现（通过广告），其他汽车租赁公司和信贷公司会迅速复制这种联系。事实上，目前每一家主要的信贷公司都与至少一家汽车租赁公司有这种联系。这就意味着这些特殊公司之间的联系并不是可持续竞争优势的来源。

然而，公司之间的某些联系则需要花费大量成本才能模仿。这种联系极有可能出现在当前仅有的几家公司之间的某种特殊联系（即这几家公司需要资源与能力之间的互补），或者当这些联系是基于某种复杂社会关系形成的。这些公司间的相互联系将会在本书的第13章中进行讨论。

同样，产品定制化和产品复杂性也通常是容易被复制的产品差异化基础。然而，有时公司为其顾客定制产品的能力取决于公司与顾客关系的密切程度。这一类的产品定制化取决于公司是否愿意与其供应商分享有关于运营、产品、研发以及其他特征的特定细节。而反过来，公司是否愿意分享此类信息，取决于公司之间的信任以及相互依赖程度。公司将运营系统向供应商开放的前提是，它相信供应商不会将此类信息向公司的竞争对手开放。提供定制产品的企业必须相信，顾客不会因为要求开发某种全无潜在顾客的定制商品，并坚持价廉物美等行为方式而拿走不公平的优势。如果两个公司已经建立了此类复杂的社会关系，而其他公司没有，那么其他公司就需要付出较高的成本复制这些关系，从而这种关系也就成为可持续竞争优势的来源。

最后，消费者营销，虽然是产品差异化常见形式之一，但常常很容易被复制。许多消费者营销的方式都是借鉴那些经过验证有效的方法，如广告、购物点广告展示以及优惠券。这些方式很少是难以复制的。例如，在啤酒市场营销中，对于那些身穿西服或沐浴后的人们来说，常见的方式包括用一系列运动项目（篮球、足球、排球）或者举办聚会的方式来吸引他们。这些广告的特征很少有难以复制的，因此它们也不是可持续竞争优势的源泉。

然而，一个广告运动和标语、一场购物点广告展示或者其他消费者营销活动，可能会在某一时期带来意想不到的或者超乎预料的产品感知。在啤酒市场营销中，诸如“Tastes great,less filling”“Why ask why”“Budweiser Frogs”以及“What's Up？”均有这样不同寻常的效果。如果公司与其各类消费者营销代理商相联系，从系统角度开发卓越的消费者营销活动，那么这个公司就有可能获取可持续竞争优势。然而，如果这种活动所取得的效果是公司没有预料到的或者是因为公司的幸运，那么这些就不能成为可持续竞争优势的来源。

需要高成本复制的产品差异化基础　表7-3中所列的其他产品差异化基础通常是难以复制的。公司基于这些基础使它们的产品进行差异化，会有可能获取可持续的竞争优势。

单一公司内部各职能之间的联系作为其产品差异化基础，往往需要花费高成本复制。单一公司内部各职能之间的联系是一种具有复杂性且相互信任的社会关系，而与其他公司之间的联系是否容易被复制取决于公司间关系的本质。如本书第6章所讲，单一公司内部职能部门之间存在着诸多的内部矛盾。具有历史及合作关系的组织可以辅助公司内部相互冲突的部门之间建立合作关系，这会有助于缓解职能部门之间的矛盾，并且使各职能部门在差异化产品引入市场中时相互合作。然而，各职能部门之间长期存在着冲突的公司，在改变这些复杂的、长期的社会关系模式时需要付出巨大的成本。

及时性也是难以复制的产品差异化基础之一。如本书第5章所讲，重新创造公司独一无二的历史定位是非常困难的（如果有可能）。拥有基于及时性所创造的产品差异化优势的公司，其竞争对手也许需要寻求其他实现产品差异化的方式。

位置作为产品差异化的基础通常也是难以复制的。这一点在公司的位置处于独一无二的时候显得更加突出。例如，在对商务旅行者的研究表明，他们在选择酒店时，酒店位置是一个主要的决定因素。在同等条件下，那些同时靠近交通要道和城市商业中心的酒店比其他位置的酒店更受人们青睐。事实上，对于商务旅行者而言，位置显然要比价格更为重要。如果在一个城市中只有少数几家酒店占据了这些黄金位置，而没有其他酒店的发展空间，那么这几家酒店就可以获得可持续的竞争优势。

本章所列出的所有产品差异化基础，也许没有一种可以比复制公司声誉更困难。一个公司的声誉在本质上是公司与其顾客之间的复杂社会关系。它是基于多年经验、承诺与信任而形成的。声誉不可能在短时间内建立，也不可以进行买卖。甚至公司声誉只有当公司在与顾客的关系上持续投资时才能得以发展。拥有好的声誉可以使一个公司享有巨大的竞争优势；而如果一家公司拥有坏的声誉或者还没有声誉，那么为了与差异化公司相竞争，需要公司进行持续长时间的巨额投资。

分销渠道也可以成为需要付出高成本才能复制的产品差异化基础。这一点可以用至少两个原因解释。第一，一个公司与其分销渠道之间的关系通常带有社会复杂性，因此需要花费高成本来复制。第二，分销渠道的供应有可能是完全没有弹性的。已经拥有这些分销渠道的公司有可能会利用这些渠道，但没有这些渠道的公司或许会被迫创造自有的或者发展新的分销渠道。创造新的渠道，或者形成完整的新分销渠道很困难，并且需要付出较高的成本。21这些成本在跨国合资公司中也是潜在的主要动机之一（见第13章）。

最后，公司服务与支持水平也是需要付出高成本才能复制的产品差异化基础。在大多数行业中，通常提供低水平的服务与支持，不需要花费高成本。在家电行业中，这种较低水平的服务可以通过相互独立的家电维修网络体系提供。在汽车行业中，这种较低水平的服务可以通过代理商的服务设施联合提供。在快餐行业，这种较低水平的服务可以通过低水平的员工培训提供。

然而，至少有两个原因可以解释为什么复制超越这种低水平的服务与支持是困难的。第一，提高服务与支持质量有可能需要增加大量高成本的培训。麦当劳通过建立一套成熟的培训设施（汉堡大学）来维持快餐行业不同寻常的高水准服务。通用电气在过去许多年里在支持与服务培训方面进行了大量投资。许多日本汽车制造商在经营美国生产设施之前，在培训员工协助汽车代理商服务方面已花费了近百万美元。22

比培训的直接成本更为重要的是提供高质量的服务与支持。这些产品差异化基础反映出一个公司及其员工对顾客的态度。在全世界的许多公司中，顾客变成了“不受欢迎的人”。这一点在许多方面都能得到体现。员工之间的联系逐渐多于员工与其顾客之间的联系。当员工真正与顾客互动时，他们经常成为顾客对公司的抱怨对象。这样的环境逐渐形成了员工对顾客的敌对态度。当然，这样的敌对态度不包括在基于顾客服务与支持的产品差异化战略中。

最终，高水平的顾客服务与支持是基于公司与顾客之间关系的社会复杂性。与顾客之间存在着矛盾的公司有可能在复制竞争者的高水平质量与服务时会遇到困难。

2.替代产品差异化

本章所强调的产品差异化基础由于它们的稀缺程度以及复制的难易程度不同而不同。然而，产品差异化基础是否可以产生可持续竞争优势也取决于是否存在着低成本替代的可能。

产品差异化基础可以由以下两种方式替代。

第一，表7-3中所列出的许多产品差异化基础可以互相替代。例如，产品特性、产品定制化以及产品复杂程度是三项非常相似的产品差异化基础，因此三者之间可以相互替代。某一公司试图通过基于产品定制化而使产品差异化，从而形成竞争优势；但公司会发现当其他公司改变产品特性时，公司的定制化优势在不断减少。

曾经发布的经详细设计的个人计算机文字处理软件就是一个例子。这套软件的定制化水平也是十分完善的。然而，几年之后，标准文字处理包的其他额外的特性缩小了原来的文字处理软件与大众文字处理软件两种不同产品之间的差距。

同样，作为产品差异化基础——职能部门之间的联系、公司之间的联系以及产品的组合，三者之间也可以相互替代。IBM将销售、服务与咨询功能相联系，将其产品区别于整个计算机市场。然而，其他计算机公司，可能通过与计算机服务公司和咨询公司建立紧密联系来建立产品差异化优势。

第二，本书所讨论的其他战略可以由表7-3中所列出的许多产品差异化基础所替代。例如，一个公司或许通过调整其产品组合来获取竞争优势，而另一家公司或许使用战略联盟来替代创造同一种类型的产品差异化。

例如，Grateful Dead、REM以及Dave Matthews三支乐队都基于音乐会表演，在世界摇滚乐队中表现出与众不同，并拥有一批坚定而又忠诚的粉丝。菲尔·科林斯、迈克尔·波顿以及雪儿已经通过许多公司之间的联系（包括通过电缆网络现场直播音乐会）的方式吸引粉丝。在这种意义上，REM和Dave Matthews的草根差异化方式可以视为是对菲尔·科林斯、迈克尔·波顿以及雪儿战略联盟的一部分替代。在个人计算机市场中，可以认为戴尔运用网络订购系统是对苹果公司进入零售计算机店铺的一部分替代。两家公司在竞争激烈的PC市场中将各自的产品进行差异化都会受益，但事实上它们是以不同方式实施的。另外，西南航空公司强调友善、及时以及低成本服务，而大陆航空公司强调通过星球联盟与汉莎航空等世界航空公司相联系，这种产品差异化行为至少可以被视为对西南航空公司产品差异化战略的部分替代。23

总之，在本章所讨论的其余一些产品差异化基础鲜有紧密的替代关系。它们包括：及时性、位置、分销渠道以及服务与帮助。在某种意义上说，这些产品差异化基础是有价值的，并且是难以复制的，它们很有可能成为可持续竞争优势的来源。

7.5　实施产品差异化的组织结构

公司可以通过本书前面章节中提到的所有组织工具来实施产品差异化战略，包括组织结构、管理控制、薪金制度等。在使用这些工具来执行产品差异化战略时，公司必须清楚如何平衡一系列相互矛盾的组织需求。一方面，公司需要利用这些工具来鼓励员工创新、改革和承担风险，从而创造出全新的、高度差异化的产品并投入市场。另一方面，这些公司需要使组织构架、行政管理控制和薪金制度生效，从而使其产品差异化战略具有连贯性和有序性。解决鼓励创新与保持秩序两者之间的矛盾是公司执行产品差异化战略需要面临的一个关键问题。

7.5.1　开发高度差异化产品的步骤

实施产品差异化战略的公司需要平衡创新与秩序之间的关系，这反映了公司在创新过程中的独特属性。表7-4以其中一种方式描述了这种进程。如表7-4所示，在某种水平上，创新是简单且符合逻辑的。从发起阶段开始（这个阶段孕育了创新），然后进入发展阶段（公司在这个阶段开发实际产品和服务），最终以实施/终止阶段结束（这一阶段执行有市场价值的创新，或终止没有市场价值的创新）。这种从发起到发展再到实施/终止的逻辑过程意味着，创新能够使一个公司在有序的过程中追求产品差异化战略。

然而，这种有序观念与表7-4中所呈现出的发生在每个创新阶段内部以及阶段之间的许多进程是相互矛盾的。24例如，在发起阶段，公司创新的酝酿通常需要许多年，而且往往伴随着随机性和偶然性。仅当面临着重要的竞争冲击时，公司才有动机把这些独立事件协调成为清楚易懂的创新。即使这样，公司所形成的“创新计划”的发展通常不能真实地描述创新过程。甚至它们经常仅被作为政策工具用来在公司内部创新中“推销”继续投资。而且一个公司的实际创新过程有可能与它的“创新计划”中所描述的过程有很大不同。

在发展阶段，创新过程的特征包括：通过成长、挫折和改变创新的评价标准，频繁变更参与创新的小组成员，以及变更发起创新的高级管理人员。为了获得成功，那些寻求创新的公司必须经常发展与其他公司的关系，从而支持公司当前以及相关的创新。正如将要在13章中描述的一样，这些公司内部关系经常以一种意想不到的方式演变。实际上，一项创新是从发起阶段进入到发展阶段，再返回至发起阶段，并且这个创新过程会循环，会发生若干次，这种现象并不少见。

面对这种无序和潜在的混乱，公司的一种应对方式是试图在创新过程中加强秩序。无疑，这可以使创新过程中的一些方面更加有效率。例如，许多公司已经发现，有必要为停止某一创新行为而建立一套明确的标准。如果这个行为没有停止，它就可能无期限地延续下去，循环在开始阶段与发展阶段之间，永远不会进入到实施或者终止阶段。确保一项已终止的创新过程最终停止的一种方式是，将这项创新中所有的人员重新分配到其他创新项目中去。这种方式增强了应该终止的创新行为最终停止的可能性。

尽管公司在创新过程中增加某些规则是合适的，但事实上过度程序化以及结构化创新过程则会破坏其创新性。这是因为混乱并且没有秩序的过程实际上可能会鼓励真正产品和技术上创新的发展，而这些创新可能正是公司可以用来实施产品差异化的战略。换句话说，如果公司仅仅允许它所预期的创新，那么它永远难以开发出它所不能预期的创新。

公司有时将制度和规章强加入创新过程中的一种方法是缩短创新在发起、发展和实施/终止阶段的时间。但是，许多技术创新的最终经济价值在这些技术开始发展的时候是很难预知的，如果创新快速从开始阶段进入到实施/终止阶段，就会限制公司推广差异化产品的能力。例如，引入电灯时，这种产品的需求性就被广泛质疑，因为煤油灯在几百年前已经证明了它们的价值。除了嘲笑之外，早期投资者看不到怀特兄弟的飞机的任何价值。在20世纪50年代初，IBM总裁断言全世界的计算机需求量不会超过7台。在20世纪60年代，一位顾问在评估复印机的市场前景时总结道：“任何东西都不能替代复写纸。”在20世纪80年代，互联网被认为仅仅是全球高校分享研究论文的有效渠道。如果公司将这些可以转化为最终产品的技术迅速从发起阶段进行到实施/终止阶段，那么市场上将不会引入这些产品。

最近，公司利用创新来实施产品差异化战略所面临的组织困境已经得到详细研究。图7-3中显示了其中最重要的一些组织困境，以及组织困境与职能间合作、制度控制之间的联系、组织困境与过去的联系，以及组织困境与对于市场展望承诺之间的联系。25

图　7-3　公司实施创新性产品差异化的组织困境

资料来源：Adapted from S.Brown and K.Eisenhardt,Competing on the Edge（Cambridge,MA：Harvard Business School Press,1998）.

如果公司难以平衡这些困境中产生矛盾的组织规则，那么在某种程度上公司就面临着是否能够成功实施产品差异化战略、开发创新性产品及服务的风险。

1.职能间合作

如果公司开发可以销售给顾客的产品和技术，那么在创新过程中职能间合作是必不可少的。缺乏这些合作，新的产品和服务则往往会是公司内部单一职能部门的最优选择。因此，如果制造部门在创新中占主导地位，那么产品就变得很容易制造，但难以销售。另一方面，如果销售部门主导创新过程，那么这种产品可能很容易销售但却需要很高的制造成本。正如本书第6章中所讲，首席执行官的主要责任之一就是执行公司层战略，解决其与管理U型组织结构中的各职能部门之间的冲突。

另一方面，因为公司内部的每位职能部门经理都得“签字保证”某一新技术和产品的相应重要部分，所以过多的职能间合作则会明显减缓创新过程。而且，产品按照这种跨职能部门的方式开发，可能会以技术和功能的妥协告终——既不能通过简单制造带给公司以成本领先的优势，也不能通过容易销售带给公司产品差异化战略。

2.制度控制

如果没有制度控制，公司的创新过程就可能会缺少战略方向与聚焦。公司如果没有创新焦点，最终则可能会试图以完全不同的方式为完全不同的顾客提供混杂的产品或服务，而不是以一种有效率的综合方式，生产和销售精心设计的产品和服务组合来满足广大不同消费者的需求。在这些产品中，部分是基于可靠性而产生差异性，部分是基于有效性，部分是基于易操作性，还有其他产品是基于外观而产生产品差异性。这种缺乏聚焦的公司可能会发现它的产品在多个市场上销售，每个市场都对供应商有不同的需求，而不是形成一种单一综合性的产品差异化战略，在一个精心设计的细分市场中销售。这种缺乏聚焦的公司试图完全满足差异化消费者相互冲突的需求，而最终可能什么需求都满足不了。

另一方面，太多的制度控制会扼杀创新。通过设置多重官僚障碍来控制创新过程，公司可以把创新过程的进展速度降低到如同爬行一样。当制度控制过多时，为了能继续创新过程，创新者会把他们绝大部分的时间花在怎样满足内部控制系统上面，而不是决定怎样满足客户需求。在极端的情况下，潜在创新者可能会认为从事创新的成本太高，而成功的可能性太低，因此甚至都不会开始创新活动。没有创新，公司执行产品差异化战略的能力是十分有限的。

一个因为无秩序而失败的公司案例——Ben and Jerry's Ice Cream，这个公司由于缺乏章程，制度松散，并且随意交流，因而很难创造新的差异化的产品。在20世纪80年代，Ben and Jerry's Ice Cream以相对较小的规模生产高度差异化的昂贵冰激凌。Ben and Jerry's Ice Cream以少有的运营规则，强有力的团队导向，基于价值导向的资本观，以及强调香草口味而著名，公司在整个20世纪80年代一直都很繁荣。然而，在20世纪90年代，随着公司规模扩大以及哈根达斯等竞争者的增加，Ben and Jerry's Ice Cream一直适用的这种无序的管理造成了公司财务问题。由于引进低脂肪产品行动缓慢，Ben and Jerry's Ice Cream丢掉了一些竞争优势，并且公司股价从每股高达30美元跌至仅仅每股12美元。联合利华收购Ben and Jerry's Ice Cream的行为也被理解是为了给该公司内部带来更多制度控制。26

当然，因官僚制度阻碍实施产品差异化战略的公司数量要比因混乱造成的难以实施产品差异化战略的公司数量要多。这些高度官僚化公司的案例包括戴姆勒-奔驰和金宝汤。这两家公司均曾在其细分市场中占有主导地位，但是都没有及时引入新的产品与服务。在20世纪90年代中期，在世界范围内，宝马比戴姆勒-奔驰销售了更多的汽车，金宝汤的市场统治地位也由于竞争者所创造的新产品而受到了威胁。27

3.与过去的联系

在本书第5章中已经提到过，公司独一无二的历史可以成为可持续竞争优势的来源。这是因为公司明显发现，想模仿竞争对手有能力开发或者获得有价值或稀有的资源，代价将是非常大的，因为这些资源碰巧是在正确的地点和正确的时间得以开发或者取得的。卡特彼勒就是这样一个例子，它独特的历史使其在重型建筑设备行业中寻求国际化机会时有一个抢先起步的机会。这个抢先起步反映在卡特彼勒可以建设已经严重衰退的环球业务和支持网络上，因为在二战中它是同盟国重型建筑设备的主要供应者。正因为它的历史，卡特彼勒的抢先起步成为可持续竞争优势。公司如果不能很好地与它们的历史相联系，那它们就不能获得其历史可能赋予它们的竞争优势。

然而，历史不但可以成为公司获得可持续竞争优势的来源，它还可能成为可持续竞争劣势的来源。这种情况至少以以下两种方式发生。

第一，一个公司如果由于历史原因不能开发或者获得有价值的资源，那么比起那些已经能够开发出那些资源的公司，这个公司就会发现自己处在一种可持续竞争劣势的态势下。这个公司必须发现一种可替代的竞争优势基础来开发，而不是将战略聚焦在获取公司不具备的资源和能力上。因此，举例来说，当小松（一家日本重型建筑设备公司）发现其历史相对于卡特彼勒给它们带来的是可持续竞争劣势时，小松没有在环球服务和支持网络上与卡特彼勒直接竞争，而是设计和开发了不需要频繁拆卸的重型建筑设备。虽然小松没有完全与卡特彼勒的竞争优势抗衡，但其战略却使小松成为卡特彼勒的许多市场中能够生存的第二供应商。28公司不能发现这些可替代的竞争优势的基础，也就是说，公司与其无价值的过去联系过于紧密的话，将会难以获取竞争均势。

第二，在一些情况下，通过历史获得的有价值的竞争优势可能会随着技术、需求以及消费者品位的变化而变化。在这种背景下，曾经一度是竞争优势的来源可能变成竞争劣势的来源。如果一个公司执著于其历史赋予的资源和能力，当这些资源和能力不再有价值，它的业绩就会遭到严重的损失。从这个角度上讲，同已经没有价值的过去进行过多的联系会损害一个公司的业绩。

在过去的一段时间内，与公司过去联系过少的另一个例子是苹果公司。可以把苹果公司的牛顿PDA作为一个例子。牛顿PDA是一个建立在硬件和软件技术之上的新产品类别，与苹果公司传统的优势完全不同，并且在苹果公司从未参与过的电子消费市场上的竞争。因为牛顿PDA与苹果公司的过去有这样的鸿沟，所以管理者犯了一系列技术错误（强调手写识别而不是通信能力）和市场错误（过高的定价）。如果这些新产品与苹果以前的产品相似，那么也可能不会出现这些错误。29由此也可以认为牛顿PDA是苹果公司之后十分成功的iPhone的雏形。

在迈克尔·埃斯纳成为迪士尼CEO之前的那段时间里，它一直与已失去价值的过去相联系，因此也成为经典案例。在那段时期，决策的制定、改革和创新总是受到迪士尼的管理者们阻止，他们经常会质疑“沃特会做什么”，这里的沃特理所当然指的是迪士尼公司的创建者沃特。然而，这个问题给公司带来了两个难题。首先，沃特先生已经过世了，因此想知道他要做什么是很困难的。其次，消费者偏好已经改变了。沃特在20世纪60年代将会做的事情与在80年代中期将会做的事情并没有直接联系。正如本书第1章中所描述的那样，与公司过去的太过紧密的联系给迪士尼公司的业绩造成了严重的损失。直到埃斯纳上任为迪士尼公司的CEO，他并没有抛弃公司的过去，而只是将其更适应消费者的“口味”。30

最后，公司有时会过分强调单一的市场愿景，而不去承认具有竞争力的可能替代品。这可能会阻碍公司根据顾客的需求引入差异化产品的行为。例如，在20世纪80年代中期，孟山都公司在基因工程农产品上投资超过10亿美元，并且预期市场对这些产品的需求将会快速增长。多年来孟山都公司也确实开发了一系列此类多品种高度差异化的产品，但是，孟山都公司对于基因工程农产品没有预料到的一点是，消费者不愿去购买和消费转基因产品。这就会使这个市场的开发变得缓慢，也让孟山都公司从其投资中获取利润变得更加困难。31

另一方面，公司缺乏对未来市场的愿景，也会使公司很难实施产品差异化战略。在美国缺乏管制的电信行业，AT＆T公司似乎对市场的演变通常缺乏清晰的战略聚焦与愿景。在大部分情况下，AT＆T公司似乎是根据其他公司的战略行动做出反应，这些公司包括如MCI和Sprint等当地的电话服务供应商和长途电话公司。例如，在MCI公司与世界电信合并成为真正的国际电信公司以后，AT＆T公司才开始探索国际化机会。AT＆T的主要战略似乎是出于被迫而致力于大约每3年一次的大规模员工解雇。这也就难怪SBC会在2005年收购AT＆T公司，32随后SBC改名为AT＆T。

7.5.2　产品差异化创新进程的管理

公司可以利用组织结构、管理控制以及薪酬政策来解决图7-3中所描述的组织问题。而图7-4则描述了怎样解决这些问题。如果公司可以处理好这些关系，就能够孕育并且实施具有创新性的产品差异化战略。

图　7-4　利用组织结构、管理控制和薪酬政策来解决与产品差异化战略相关的组织困境

1.组织结构与实施产品差异化战略

在所有业务层战略中，实施产品差异化战略最有效率的组织是第6章中所介绍的U型结构。但是，不同于实施产品领先战略的简单、线性的U型结构，这种用于产品差异化战略的U型结构经常由于许多临时性的产品开发团队而扩充。产品开发团队是由跨职能部门的经理们组成的小组，这些经理人员一起合作开发和实施新型的高度差异化的产品。

产品开发团队是这样一种结构性的工具，公司可以它用来解决图7-4中所列出的四种困境的第一种，即适当的各职能部门内部的合作水平。因为产品开发团队通常具有临时性，并且有助于管理新的高度差异化产品的引入，这样可以避免在执行战略时始终把公司所有职能部门都联系起来造成过分紧密联系的问题。因为它们具有多功能特征，有利于各职能部门之间相互学习。

善于利用跨职能产品开发团队来帮助推出新的高度差异化产品的典型案例就是迪士尼公司。例如，当迪士尼期望推出一个以活泼为特征的新角色时，迪士尼的零售业务部门、迪士尼主题乐园业务部门和书刊出版部门的专家们会以产品开发团队的形式集聚在一起，计划多个部门怎样利用好这些新角色。因为迪士尼公司的零售、主题公园和书刊出版活动都会试图加强这个活泼角色的独特属性，同时活泼的角色也会试图让这三个部门活动差异化。所以迪士尼通过预期这些联系，确实能够促进其产品差异化战略。33

在一些组织中，产品开发团队会在实施产品差异化战略中扮演极其重要的角色，以至于他们不再具有临时性。当这种情况出现时，产品管理团队就形成了。产品管理团队是一个具有持久性的跨职能团队，它负责管理正在进行的一项产品或服务的产品差异化。诸如宝洁、美国运通和The Limited等企业都利用产品管理团队来实施它们的产品差异化战略。

当一个公司利用产品管理团队来实施其产品差异化战略，并且那些产品管理团队需要对产品的赢利负责任时，公司的组织结构就开始由本书第6章中所介绍的U型结构，转变为本书第12章中将要介绍的M型结构。关于M型组织结构将会在本书第12章中进行具体介绍。

组织结构也能帮助解决布朗和艾森哈特指出的另一个组织困境：在创新过程中适当水平的制度控制。这种困境可以通过利用公司结构中的不同领导角色来解决。领导角色可以在创新过程中创造一些制度控制，而不是创造过多的制度扼杀创新性。

有文献已经识别了对创新过程有帮助的五种领导角色。表7-5中所列出的五种领导角色包括：制度领导、评论者、发起者、指导者以及企业家。34如果公司在其组织机构中没有设定这五种领导角色，那么就不可能会得到成功的创新。而如果没有创新，那么一个公司是很难实施产品差异化战略的。例如，如果组织中缺少制度领导这个角色，那么创新所需的组织基础设施将不会到位；缺乏评论者，那些从事创新过程的人就不会有来自于他人迫使他们做出引导决策和选择的压力，这些决策与选择最终引导了新的高度差异化的产品；缺乏发起者和指导者，那些创新工作可能会长期缺少关键资源，整个创新过程也可能会严重偏离轨道。最后，如果没有企业家，公司中没有一个人分配管理创新过程的任务，也就没有人受到激励来保证创新过程的成功。

2.管理控制和实施产品差异化

管理控制系统也是实施产品差异化战略的重要组成部分。管理控制可以解决图7-4中提出的三种组织困境。例如，在解决混乱秩序与官僚主义之间困境的时候，公司可以发展管理控制，以便在一个更宽松的规则架构和行为期望中制定创新决策。

努力实现混乱秩序与官僚主义两者之间平衡的一个公司即是3M。为了提供一系列指导方针从而定义决策的可接受范围，3M的高层管理者已经形成了一系列创新原则。在表7-6中所列出的这些原则，定义了在3M公司混乱的创新边界。在这些原则所定义的边界内，希望管理者与工程师在开发高度差异化产品和服务时具有创造力和创新性。35

解决与过去过分的联系和没有任何联系这两者之间的关系，管理控制也是十分有用的。尤其是重要的是，控制可以让创新性产品是新旧产品的结合。这些结合能帮助企业避免仅仅依靠于旧产品或新产品而造成的缺陷。

最后，企业可以利用管理控制来解决与愿景相关的困境，这一方面是关于未来市场愿景太过狭隘的问题，另一方面是未来市场环境缺乏愿景的问题。两套管理控制在解决这种困境时是非常重要的，这两套管理控制也就是试验政策和忍耐，甚至是庆祝失败的政策。

试验政策意味着企业有义务同时进行几个相关的小型产品差异化行为。这些相关产品差异化的行为表明了一个公司随着时间的变化，关于如何开拓某个特殊的市场的一些愿景。这种愿景就是这些创新行为相互联结的一种方式。但是，几个产品差异化行为同时发生，这就表明企业不能在一个狭窄的愿景中过分地承诺市场是将怎样发展的。然而，几种不同的试验有助于在市场中开发不同的特征。事实上，成功的试验确实能够帮助确定市场的未来发展方向。

当然，试验的政策只有当企业同时也有忍耐甚至能庆祝失败的政策时才是有效的。如果没有忍耐政策，没有管理者愿意承担与试验可能有关的风险，将没有任何试验在企业中发生。

3.薪酬政策和产品差异化的实施：平衡计分卡

组织结构能够用来解决图7-3中描述的四种与实施产品差异化战略相联系的组织困境的前两种，不同的管理控制则可以解决后三种与实施产品差异化战略相联系的组织困境。然而，通常来说这些实施产品差异化战略的工具只有得到合适的报酬政策的支持时才能确实被提供帮助。

在实施一种成本领先战略时，薪酬应该聚焦于给管理者及员工提供适当的激励以降低成本。多种形式的现金支付、股票、优先认股权都能捆绑在一起达到具体的成本目标，因此可以用来建立实现成本优势的激励机制。类似的技术可以用来建立帮助企业实施产品差异化优势的激励机制。

然而，因为实施产品差异化战略通常涉及多个业务职能部门的集成，经常通过利用产品开发团队、设计薪酬计划来帮助执行这个战略，从整体上识别它的跨职能特征。许多公司在面对这个跨职能的薪酬工作时，选择执行现在被称为平衡计分卡的方式给予薪酬。36

奖赏公司个人的薪酬政策只是为了实现一个目标——无论这个目标是低成本、高会计利润，还是高经济利润——能否为跨职能合作创造激励，取决于为了达到这一目标必需合作的程度。平衡计分卡薪酬方法可以通过识别组织中的关键要素为组织政策中的职能部门间的合作提供激励。

例如，为了使一个公司执行产品差异化战略，必须要给其部分顾客营造一种高质量服务的感觉，必须及时地将产品运送给分销商，必须在市场中提供一系列创新的新产品，并且必须产生正的经济利润。值得注意的是，成功执行产品差异化战略的前三个关键要素，是经常与不同的业务职能相联系的企业活动。这三个不同的业务职能包括：销售部门的服务、制造部门的产品运输、研发部门的创造新产品。平衡计分卡薪酬方法就是识别这一绩效的多维度性质。在运用这种薪酬方法的情况下，这些绩效的每一个关键维度的具体度量都能得以识别。例如，测量高质量服务的一种方法是对于重要客户的年度调查；测量产品运输给分销商的及时性的一种方法是公司最终产品投资的平均价值（美元）；测量引入新产品数量的一种方法是专利的数量；测量正的经济利润的一种方法是投资资本的回报率。

如图7-5所示，一旦企业绩效的关键元素得以识别，并且这些元素的具体测量方法得以说明，之后就能测量每一个元素，并且合并成为一个全面的个人、职能部门或者企业的绩效测量。在这种方式下，整个公司的经理人员得到了激励，从而为了成功地执行产品差异化战略，他们在跨职能部门间进行合作。

图　7-5　运用平衡计分卡方法帮助执行产品差异化战略

当然，平衡计分卡也可以用于帮助执行除产品差异化之外的其他业务层面的战略。特别是，这个方法可以用在协助执行成本差异化战略。事实上，在某种程度上，执行成本差异化战略需要公司内部各职能部门间的高度合作，这种薪酬方法作为战略执行进程的一部分是非常有帮助的。然而，由于产品差异化战略需要各职能部门之间高度的集成，所以平衡计分卡薪酬方法只描述到这儿了。

7.6　实施产品差异化战略和成本领先战略

第6章与本章中提出的论点表明，成本领先与产品差异化的业务层竞争战略在特定的情形下能创造持续竞争优势。鉴于两种战略在企业竞争地位中的有益影响，于是有了一个很重要的问题：“一个独立的企业能同时执行两种战略吗？”毕竟，如果每种战略能单独地提高企业绩效，那么同时执行两种战略不是更好吗？

7.6.1　同时执行低成本战略与产品差异化战略会损害企业绩效

表7-7是两种战略的一个快速对比，包括成功执行成本领先与产品差异化战略的一些不同组织需求，以及对两种战略能否同时执行的疑问总结。在这种观点下，这些战略的组织需求有着天然的矛盾。

成本领先战略需要简单的报告关系，而产品差异化战略则需要跨部门/跨职能的联结；成本领先战略需要较强的劳动监督，而产品差异化战略则需要对创造型员工较少地实施监督；成本领先战略需要奖励成本节约，而产品差异化战略则需要奖励创新才能。一个理性的问题是“一个单独的企业能够合并这些相抵触的技术和能力吗？”

波特认为，试图执行两种战略的企业最终一种也不能取得成功。这种逻辑可以通过图7-6表示。这个图表明，有两种方式可以在一个产业中获取较高的经济收益：销售高价产品以及较低的市场份额（产品差异化）；或者销售低价产品从而获得高的市场份额（成本领先）。企业不做这样的战略选择（中等价格、中等市场份额）或者试图同时执行两种战略，将会以失败告终。波特把这种企业称之为“卡在中间”。37

图　7-6　同时执行成本领先与产品差异化竞争战略：卡在中间

7.6.2　同时执行低成本战略和产品差异化战略有助于提升企业绩效

尽管更多的著作反驳了波特关于“卡在中间”的论断。这些著作表明同时在低成本与产品差异化战略上获得成功的企业经常被认为能获得持续竞争优势。

1.差异化、市场份额与低成本

能够成功使其产品或服务差异化的企业很可能增加其销售份额。当产品差异化的基础能吸引大量的潜在消费者时尤其如此。因此产品差异化能够带来销售量的增加。在第6章中已经明确表明，增加市场份额能够带来规模经济、知识以及其他形式的成本缩减。因此，成功的产品差异化战略能够反过来带来成本降低和成本领先的地位。38麦当劳最能用来描述这种情况。麦当劳一直以来都采用产品差异化战略，强调干净、一致。随着时间推移，麦当劳利用其产品差异化战略成为了快餐行业市场份额的领导者。这种市场地位让麦当劳能降低其成本，因此麦当劳如今同样也是快餐行业的成本领先者。因此，麦当劳的赢利水平同时依赖于产品差异化战略和低成本战略。任何一种战略都很难独自获得成功；两种战略结合起来成就了麦当劳的这种非常难以模仿的低成本竞争优势。39

2.管理组织的矛盾

产品差异化能带来高的市场份额和低的成本。一些企也可能还开发了管理矛盾的特殊技能，来作为同时执行低成本战略与产品差异战略的一部分。最近的一些汽车制造工业的研究能帮助描述这种特殊技能。

传统的思想认为，在汽车制造中工厂或者能通过加速生产流水线以降低制造成本，或者能通过减慢生产流水线来提高汽车质量，尤其是基于团队的生产，如此等等。总的来说，工厂被认为不能同时建立低成本/高质量（就是低成本和高度差异化）的汽车。

麻省理工学院的一些研究人员对这种传统的观点进行了检验。首先他们开发了汽车行业关于成本和质量表现的严格的测量工具，然后用它来测量了世界范围内搜集的超过70家生产中等大小轿车的汽车工厂。他们发现，在所有工厂中有6家在这项研究结束时拥有低的成本和很高的质量。40

在研究这6家工厂为何与其他汽车工厂不同时，这些研究人员集中研究了范围广泛的制造政策、管理实践和文化差异。他们得出了三个重要的结论。第一，这6家工厂拥有最好的硬件制造技术——自动控制装置、激光制导的喷涂机等。但是，制造硬件本身不足以使这些工厂变得特殊。第二，这些工厂的政策和程序带来了一系列包括参与管理、品质管理圈、团队引进以及全面质量管理的高度参与、集团导向的管理技术。重要的是，这些工厂里的员工对其工作的工厂有着忠诚感和责任，他们相信自己会得到工厂管理者的公平对待。

这项研究表明，如果公司明确如何处理这两种战略的内在矛盾，它就可以同时执行成本领先战略与产品差异化战略。反过来，对于这些矛盾的管理又取决于员工之间复杂的社会关系、员工与其所应用的技术以及员工与其所工作的公司之间的关系。这些关系不仅仅是有价值的（因为它们可以使公司同时执行成本领先战略与产品差异化战略），还具有社会复杂性，因此很有可能难以模仿，成为可持续竞争优势的来源。

后来，甚至是波特都收回他早先“夹在中间”的理论，开始认为低成本公司必须在产品差异层面拥有竞争力来使企业生存，而产品差异化公司必须在低成本层面拥有竞争力来使企业更好地生存。41

本章小结

当顾客感知到与其他企业相比，该企业的产品具有更高的价值的时候，这时产品差异化就会存在。即使差异化会有许多基础，但其实质最终就是顾客的感知。

上文描述了差异化的多种基础。这些产品差异化基础可以通过运用多维量表法以及对产品价格的决定因素进行回归分析而发现。然而最终，产品差异化是有限的，只有通过环境机遇和探索这些机遇时的创造性才能产生。

产品差异化的价值也已经得到钱伯伦和罗宾逊两位学者的研究确认。他们的研究成果表明实施产品差异化战略的公司，其产品的价格会高于行业的平均总成本，因此这些公司会拥有高于行业的平均利润。产品差异化的每一个基础都可以用来抵消环境威胁，探索环境机遇。

产品差异化基础的稀缺性与可模仿性是不同的。高度可模仿的基础包括产品特性。在一定程度上可模仿的基础包括产品组合、与其他公司之间的联系、产品定制化以及消费者营销。难以模仿的产品差异化基础包括企业职能部门之间的联系、及时性、位置、声誉以及支持与服务。

产品差异化战略的执行包括管理几种组织关系职能间合作、制度控制、与过去的联系及市场展望的承诺。公司可以运用组织架构、管理控制以及薪酬政策帮助管理这些政策。可以通过在适当时期引入一个带有跨职能部门生产开发/管理团队的U型组织，从而组织架构解决第一个管理困境。领导者的作用也可以用来解决第二个组织困境。管理控制可以通过运用提供管理灵活性的宽松的决策制定方针、将组织中的新旧相结合的政策、对于小型试验的政策来解决最后三个管理困境。薪酬机制对执行产品差异化战略提供适当的管理激励是非常有帮助的。因为执行战略本身的跨职能性质，公司经常会运用平衡计分卡方法来分配薪酬。

在执行产品差异化属性时会要求多样的组织属性。波特曾经认为组织特征和其所需要执行成本领先战略两者之间的矛盾意味着，如果企业尝试同实施两种战略，那么最终公司将会有不好的绩效。而更多的最近研究表明了产品差异化、市场份额以及低成本战略三者之间的关系，也观察到了一些公司已经明确了怎样处理成本领先与产品差异化两者之间的联系。

复习题

1.既然成本领先与公司实施产品差异化战略的联系较少，而与成本是直接相关的，那么你能给追求产品差异化战略的公司的成本提出什么建议呢？

2.产品特性常常是产品差异化行为的核心，然而产品特性处于容易模仿的产品差异化基础之中，因此也就最不可能成为可持续竞争优势的产品差异化基础。你认为这相互矛盾吗？如果不矛盾，为什么？如果矛盾，你怎样解决这个矛盾？

3.在本章中，描述产品差异化基础的不同经验方法的优势与劣势各是什么？与概念方法相比，这些经验方法对于一个经理人员来说有什么必要性？而与经验方法相比，这些概念方法对于一个经理人员来说有什么必要性？

4.“垄断竞争”是钱伯伦在描述企业在竞争行业中追求产品差异化战略的一个术语。在本书第4章提到过，企业在制定战略决策时运用SCP模型会造成企业的限制之一，即这些企业最初可以扮演成为一个垄断者，但垄断者通常不能够维持高水平的产品效率。企业在“垄断竞争”环境运营时是否存在同样的问题？为什么是？为什么不是？

5.拥有高度产品差异化的公司可以提高销售数量。提高销量可以使一个公司降低成本。高销量并且低成本可以为一个公司带来高的利润，一些这样的公司还投资在未来的差异化产品中。你会给那些偏好于以成本领先优势和产品差异化战略进行竞争的公司以什么建议？

注释

第8章　柔性：风险和不确定条件下的实物期权分析

本书一直在讨论的战略分析工具在很大程度上忽略了不确定性对企业战略决策的影响。例如，成本领先战略隐含的前提假设是，企业能够预测其行为（如增加销售量）与成本地位之间的关系，从而选择可以带来成本优势的战略。类似的能够预测企业行为和产品市场定位之间关系的能力在产品差异化战略中也是前提假设。

事实上，关于企业行为和竞争性产出之间关系的不确定性仅在第4章超竞争性行业中讨论过一次。第4章的结论表明，在超竞争性行业中，企业无法预测竞争开展的维度，因为这些维度是以一种无法预测的方式演化而来的，因此，在这种情况下战略决策的制定是不确定的。第4章的结论还表明：任何高不确定性状况下追求的战略的一个重要属性是柔性——也就是说，当企业运作的竞争性环境发生不可预测的变化时，能够快速、低成本地改变方向的能力。

本章将柔性的作用延伸到企业战略决策中，从而对超竞争性行业中的战略进行了讨论。本章首先对传统的将风险和不确定性引入战略分析中的方式进行检验。这些传统方式的局限性导致对真实决策理论的讨论，而这些决策理论可以作为理解不确定环境下战略决策重要性的方式。

8.1　将风险和不确定性引入战略决策：传统方式

当决策制定环境的未来状况不是唯一的，而是有多种可能性结果时，这种决策制定环境是高风险性的。例如，如果特定行业的竞争水平是高风险的，那么在某种程度上未来该行业竞争性程度极高的可能性有5%，较高的可能性是25%，适中的可能性是40%，较低的可能性是25%，极低的可能性是5%。类似的结果分布在其他的环境威胁、环境机会、价值性、稀缺性、企业资源能力的模仿性、企业实施的成本领先、产品差异化和其他战略行为的价值中也可能存在。

与企业和行业某一属性的未来价值相关的风险水平在不同企业和行业中是不同的。一般来说，企业和行业某一属性未来价值的可能性分布的离散程度越大，与该属性相关的风险就越大。例如，假设在另一个行业中，未来的竞争性程度极高的可能性是10%，较高的可能性是20%，适中的可能性是40%，较低的可能性是20%，极低的可能性是10%。与之前描述的行业相比，第二个行业未来竞争性水平的可能性分布的离散程度更大。因此，第二个行业未来竞争性水平的风险就比第一个行业大。

企业和行业某一属性未来价值的风险水平可以通过那些未来价值的可能性分布的标准方差来测量，表8-1对于上述两个行业进行了描述。正如前面所表明的，制定第二个行业未来竞争水平的决策（标准差是1.095）比制定第一个行业未来竞争水平（标准差是0.948）的风险更大。

有时候，一些文章对于企业和行业属性的忽略程度非常高，以至于无法详细说明那些属性的未来状况，也就无法详细说明这些不同状况发生的可能性。事实上，一些作者将风险（或者不知道企业和行业某一属性的未来价值，只知道那些未来价值的可能性分布的状况）和不确定性（或者企业和行业某一属性的未来价值和那些未来价值的可能性分布都不知道的状况）进行了区分。1

很多行业具有较高的不确定性，例如尽管一些玩具（如积木）的需求量是可以完全预测的，但是卷心菜娃娃和布拉茨娃娃等玩具的巨大成功是很难预测到的。再如，生物技术类的电影也很难预测到哪些技术最终将产生大额的现金流；尽管工作室努力地预言、改编电影，但个别电影的成功还是很难预测。

不确定性和风险是战略决策制定的重要参数，原因至少有以下两点。第一，在同等条件下，大部分企业股东喜欢较低的不确定性和风险，因此在战略决策制定中忽略不确定性和风险将很难使公司满足一些重要股东的要求。第二，有些战略决策在高不确定性和风险条件下价值更大。例如，高柔性的、开放性的战略选择在高不确定性和风险状况下比在低不确定性和风险状况下价值更大。忽略不确定性和风险的战略决策制定流程将导致企业面临较低的不确定性和风险时过于灵活，而在面临较高的不确定性和风险时又不够灵活。

8.1.1　使用现值将风险引入战略决策制定中

通常我们采用调整的折现率来评价与企业将要采取的战略相关的现金流，并通过这种方法将风险引入战略决策制定中。如果一个企业采取的战略产生了正的净现值，那么该企业将获得最大的市场价值。在本书的第一部分、第6章和第7章中用到的模型都可以看作帮助企业预测实施战略相关的现金流的工具。有了这些现金流预测工具，企业战略的净现值可以按式（8-1）来计算：

其中，NPVj为j企业现金流的净现值；N为投资的经济年限；NCFj,t为j企业在t时间的净现金流；k为折现率。净现金流的处理方法如下所示：

其中，Revj,t为j企业在t时间的营运收入，Cj,t为j企业在t时间的营运成本，Tj为j企业的边际税率，depj,t为j企业在t时间的折旧额，Ij,t为j企业在t时间的新投资额。

使用上述净现值公式的一个重要的问题是“适当的折现率是多少”。如果与战略相关的现金流的产生没有风险，那么折现率就是无风险的资本机会成本。一般来说，这种折现率等同于政府债券的回报率，而企业战略产生现金流的过程很少没有风险。2

如果企业持续采取相同的战略，那么这些战略产生现金流的风险水平一般是可以确定的。如果资本市场是有效的，那么企业的资本成本将公开反映关于该战略产生现金流的风险的有效信息。3在这种背景下，式（8-1）所采用的折现率就是企业资本的机会成本——也就是企业不断采取相同战略所需要资本的成本。

例如，假设通用汽车公司当前正在一个工厂里采用两班制制造一种特定的汽车，并且预测这种汽车的需求量将增加。在这种情况下，通用汽车公司不得不决定是否为该工厂的生产流程再增设一个生产班。通用汽车公司通过增设生产班的方式创造的价值在某种程度上是有风险的，因为这取决于预测的需求增加是否真的会发生。然而，因为这个决定只是对于通用汽车公司制造这种特定类型汽车战略的延伸，因此风险水平适中。在这种背景下，估算该决策现值的恰当折现率就是通用汽车公司的资本机会成本。

但是，企业采取新的创新性的战略时恰当的折现率是多少呢？例如，假设通用汽车公司不是决定增设生产班，而是决定制造一种采用新型技术（如使用氢燃料电池）的新型汽车（如电动混合汽车），或者是决定引入一种非汽车产品（如软件产品）。很显然，这些新的创新性的战略产生现金流的风险极大。因此，无风险的资本机会成本是非恰当的折现率。另外，因为资本市场没有估算新战略产生现金流的风险所需要的所有信息，企业资本的机会成本也不是恰当的折现率。

对于该问题的传统解决方法是根据新战略的风险等级，为实施这些战略可能产生的现金流赋予特定的折现率。因此，所有被看作具有高风险的战略都被赋予了相同的高折现率，而被看作具有低风险的战略都被赋予了相同的低折现率。如果两种战略产生相同的现金流，风险较大的一个获得较高的折现率，风险较低的一个将产生较高的净现值。

8.1.2　在不确定背景下采用限制的局限性

确定高风险的新战略折现率的传统方法至少存在三个主要局限。

第一，这种方法需要与战略可能产生的现金流的相关信息。在划分战略风险等级的时候，我们必须了解该战略产生现金流的风险程度。描述实施新战略的风险的特征本身就是一件不确定的事情。对于战略风险等级的错误分类可能导致企业选择不恰当的折现率，反过来，这将导致企业实施错误的战略。

例如，在通用汽车公司可能考虑的三种新战略（制造新型汽车、制造具有全新技术的汽车、制造非汽车产品）中，风险最高的是哪个呢？乍一看，制造非汽车产品可能是风险最高的，因为这种战略迫使通用汽车公司与其核心战略偏离的程度最大。然而，如果通用汽车公司已经将这种非汽车产品发展成汽车生产线的一部分，那么引进该产品可能比制造新类型或者新技术汽车的风险更小。总之，了解特定投资的风险程度和折现率对于企业在高不确定性情况下的战略制定决策来说应该是一个非常难的问题。

第二，将风险引入战略制定决策中的方法暗含的假设前提是，实施新战略后相关风险随着该战略的发展是保持不变的。事实往往并非如此。战略的风险在一段时期内（如在最初被引入的时候）可能是极高的，而在另一段时期内（如在战略已经被实施了一段时间后）可能会小很多。而且，在实施战略的过程中企业做出的决策可能会影响该战略风险水平的上升或下降。也就是说，随着时间的变化，实施新战略相关的风险水平不会一直以可以预测的方式上升或下降。事实上，企业之所以采取一种具有某种风险水平的特定行为，只是另一种为了修订其战略而采取具有不同风险水平的行为。

第三，这种方法不包含新战略今后可能为企业创造的所有战略机会。新战略可能不会给企业带来积极和直接的影响，但是它今后可能为企业创造战略机会。那些未来的战略机会可能是非常有价值的。传统的机遇战略的风险等级选择折现率的方法只关注战略的直接影响，不包括战略可能通过在未来创造战略机会而产生价值方面的信息。

原则上，可以通过调整新战略在各阶段实施的相关风险水平，来对前两个问题做出回应。4然而，这种战略决策制定方法给管理者具有预测现金流、与现金流相关的风险水平、战略变革、实施新战略相关不确定性和风险水平变化等方面的能力强加了不现实的要求。而且，这种方法并没有回答如何评估战略投资所固有的未来机会的价值的问题，也就是说某种投资可能给企业带来的战略柔性。许多学者并不是将实施新战略相关的高风险纳入传统净现值方法中，进而对其进行调整，而是转向了其他的选择，从而形成了期权理论。5然而，因为战略决策制定通常涉及实物战略资产的投资决策，这种战略决策制定方法被称为“实物期权理论”。

8.2　定义柔性和期权

期权是在指定的时间以指定的价格购买或者销售一种特定资产的权利，而非义务。大多数管理者熟悉标的物为金融资产的期权。例如，如果投资者拥有股票期权，他就拥有先于或在指定的时间以指定的价格购买股票的权利而非义务。6假设这种指定的价格（被称作行使价格）是45美元，该股票在指定的日期（被称作到期日）的市场价格是65美元。很显然，该投资者将愿意以指定的价格购买该股票来行使这项期权，因为这样做他将能够购买价值65美元或者45美元的金融资产。相反，如果该股票在到期日的市场价格是30美元，投资者将不愿意行使该期权，该期权将在到期日自动过期。

这种延迟购买决策的能力将柔性引入到该金融工具中。假如没有股票期权，那么不管股票未来价值的不确定性有多大，投资者必须立即决定是否购买该股票。有了股票期权，投资者可以延迟购买决策，直到股票未来价值的不确定性随着时间慢慢消失。随着这种不确定性的消失，拥有股票期权的投资者就可以决定是否行使购买购票的期权，以保持柔性。保持柔性的成本就是股票期权的成本。

期权的标的物可以是金融资产，也可以是实物资产，即企业用以实施其战略的物质、人力、组织资本，这些期权被称为“实物期权”。与金融期权一样，实物期权投资者拥有在未来某个日期对其实物资产投资进行交易的权利，而非义务，这种权利也为企业带来了相同类型的柔性。

假如一家制药企业投资于研发，这样可能开发出在市场上销售的新产品A，也可能开发出全新的药物研发方法，从而在未来导致两种其他药物B和C的出现。也就是说，用于产品A的研发投资为产品B和C未来的出现提供的机会就是研发努力相关的实物期权。

现在假设该企业已经开发出产品A，还要追加100万美元的投资来开发产品B和C，7这就是实物期权的行使价格。如果在未来的某个时点产品B和C的市场价值增加到远远高于100万美元，那么企业将行使其实物期权，追加产品研发投资，将产品B和C引入市场中。此时企业将能够花100万美元购买到远远高于100万美元的现金流。相反，如果产品B和C的市场价值没有增加到100万美元以上，那么企业将不会行使该期权。当企业已经投资的研发经费废弃的时候，这种实物期权将自动到期。与金融期权类似，除非产品价值的不确定性减少，否则企业将没有必要决定是否追加研发投资以引进产品B和C。开发产品A的初始投资为产品B和C的开发创造了柔性。

实物期权的例子帮助我们阐明了传统净现值法存在重大局限的原因。企业当前实施的战略会对其未来战略决策的制定产生影响，传统净现值法只包含战略当前所创造价值的相关信息，而忽视了当前战略在未来可能创造价值的相关信息。如果当前战略的现值为负，那么即使该战略对企业未来战略可能影响的现值为正，传统方法也会拒绝该战略。

例如，假如产品A的净现值为负，但研发产品B和C的唯一方法是首先学会如何生产产品A。采用传统净现值法对产品A进行评估后，企业将拒绝投资产品A的研发。然而，该决策将忽略产品A的研发可能在未来某时刻对产品B和C产生潜在的好处，如果产品B和C是非常有价值的，那么它们产生的正现金流将大大抵消产品A产生的负现金流。

总之，在战略决策制定中必须考虑战略的直接和延迟影响，这在高不确定性状况下尤为重要。在远期期权开发能力可能对企业非常重要的情景下，战略决策制定必须彻底接纳实物期权理论。

柔性的类型

当然，企业实物期权带来的柔性表现形式很多，表8-2列举了企业拥有的一些重要类型的柔性，以及产生这些不同类型的柔性的行为。

例如，企业可能制定增强其延迟额外战略投资能力的决策，这就是“延迟期权”。当一家石油天然气公司为了石油勘探开采选择租用而不是购买土地时，该企业就创造了延迟期权。通过租用土地，企业推迟了是否对该土地的开发、勘探进行投资的决策，直到未来石油价格的不确定性消除，企业充分理解该土地的生产潜能为止才做出最终决策。购买而不是租用土地的石油公司忽略了不对该土地进行投资的未来期权，所以不如租用该土地的公司的柔性大。

企业还可以制定增强其提高未来投资能力的决策，这就是“成长期权”。例如，制造企业通过成立一个能够以较低的成本提高产能的工厂来创造成长期权，这也可以通过在一个工厂中同时运行几条小生产线来实现。成立一个产能很难提高的工厂的企业不如上述企业的柔性大。

企业还可以制定增强其缩小、减少战略投资能力的决策，这就是“合同期权”。创造这种期权的一种方法是使用合同工和临时雇员而非全职雇员。在大多数国家中，解雇合同工和临时雇员比解雇全职雇员的成本要小很多。事实上，在一些国家（包括德国和法国），全职雇员人数的增加很大程度上受到了高额解雇费的限制。8因此，雇用大量合同工和临时雇员的公司的柔性比只雇用全职雇员的公司的柔性大。9

企业还可以制定增强其关闭和重新开展一项业务的能力，这就是“关闭和重启期权”。例如我们来比较一下两个企业，一个将其产品的配送外包给只配送其产品的公司，另一个将其产品的配送外包给配送很多企业产品的公司。假如市场状况迫使两家企业同时关闭一段时间，哪家企业可能以较低的成本重新开展业务呢？因为第一家企业的配送公司在停产期间无法配送产品，它将遭受重大损失。相反，由于第二家企业的配送公司可以配送很多企业的产品，在停产期间可能会继续生存。通过重启，第二家企业可以重新建立与配送公司的关系，像以前一样正常经营，而第一家企业必须寻找全新的配送公司。因此，第二家公司重新开展业务的成本比第一家公司低很多。从这个角度出发，与配送很多企业产品的公司合作可以增加企业关闭、重启业务的柔性。

企业还可以制定增强其放弃特定战略的能力，这就是“放弃期权”。例如，如果企业成立一个只采用通用机械的制造工厂，那么该企业创造了放弃期权。与高度定制的制造设备相比，通用机械的转售价值较大。这种从战略投资物中提取更多残值的能力降低了放弃该战略的成本，因此可以提高企业放弃其战略的柔性。

最后，企业还可以制定增强其将战略扩张到现有边界以外的能力的决策，这就是“扩张期权”。我们已经在通过研发投资开发产品A的制药企业的例子中看到了扩张期权。该企业创造了扩张期权，因为经过额外的投资企业可以将其开发产品A的研发投资用于未来产品B和C的开发。没有初始研发投资的企业缺乏决定是否投资开发产品B和C的柔性。

该例子也表明企业的行为可以同时产生多种类型的柔性，因此产品A的投资决策不仅影响扩张期权的产生，还影响延迟期权的产生。

8.3　柔性的经济价值

像书中讨论过的所有战略选择一样，在制定战略决策时是否要采用实物期权方法，首先要分析该方法的经济价值。

8.3.1　柔性和其他经营战略之间的平衡

当然，企业创造柔性的行为是需要付出代价的。事实上，创造柔性可能会降低企业实施其他战略选择的能力。例如，前文认为企业可以通过成立能够以较低的成本增加产能的工厂来创造成长期权。这可以通过成立一家拥有几条可同时运作的小生产线的工厂来实现，但是这样一家工厂生产产品的成本可能不是最低的。低成本制造要求企业成立拥有特定产能的工厂，这样整个制造流程可以实现该产能下的最优。然而，可以实现低成本制造的工厂的成长代价极高，也就是说，一味追求低成本制造将降低企业未来成立工厂的柔性。另外，保留成长期权的代价之一可能是企业成为低成本制造者的能力。制定决策时，企业必须权衡保持柔性所获得的价值与成为低成本制造商所失去的机会。

当然，所有这些并不意味着必须在保持成长柔性和成为低成本制造商之间实现平衡。例如，精益生产、自动化机床和机器人的最新发展都表明，在某种环境下，企业可能既有柔性又是低成本制造商。在这种背景下，第6章和本章所描述的企业获得竞争优势的机会都是存在的。10

企业保持柔性和实施产品差异化战略之间也存在矛盾。正如第7章所讨论的，成功的产品差异化要求企业在市场上的产品和服务定位保持不变。产品和服务定位的迅速改变可能导致消费者困惑，使其难以区分市场上的产品和服务。然而，保持扩张期权就是保持以新的方式对企业或其产品进行再定位的柔性，这取决于产业需求的演变。大多数企业很难实施同时满足产品服务差异化和迅速改变的战略。11从这个角度出发，保持柔性的代价之一可能是限制了企业实现产品和服务差异化的能力。企业制定战略决策之前必须权衡这两种战略的相对价值。

8.3.2　柔性和不确定性

因为实施柔性战略的成本很高，我们提出一个问题：“战略柔性什么时候可能对企业有价值？”该问题的答案是：柔性在高不确定情况下有价值。

我们先来考虑一下没有不确定时企业面临的战略决策。在这种背景下，企业可以运用前文提出的预测企业决策的竞争性影响的工具和框架。在这种简单的情形下，企业通过比较所有可能的战略决策的竞争性影响，选择最有利的战略决策。或者企业使用财务工具计算所有可能的战略决策的净现值，从而选择净现值最高的战略决策。因为这种背景下没有不确定，所以没有必要保持柔性。事实上，在这种极端情况下如果保持柔性存在成本的话，那么企业将优先考虑不保持柔性。

另一方面，如果企业面临极大的不确定性，那么很难知道哪几个战略决策对企业最有利。实物期权决策认为企业应该决策开放，保持柔性，从事那些不排除未来可能有重大价值的战略选择的活动，因此，只有在高不确定性情况下创造柔性的优势才可能弥补其成本。战略决策制定背景的不确定性越大，保持柔性越重要。

8.3.3　柔性的估价

企业要评估战略柔性的价值，首先需要识别实物期权和金融期权之间的关系，然后使用评估金融期权的技术来评估实物期权。

1.金融期权的估价

对于期权的估价依赖于五个变量：①标的资产的价值S（如股票期权的标的物股票的价值）；②期权的执行价格X；③期权的有效期T；④期权标的物价格的方差σ^2（如股票期权的标的物股票的价格方差）；⑤无风险利率rf。12这些变量通过以下公式来决定期权的价值。

其中，c为期权的价值；S为标的物的价值；X为期权的执行价格；T为期权的到期时间；rf为无风险利率。另外：

其中，σ^2为标的资产价格的方差，N（d_1）和N（d_2）分别是正态分布变量的累计概率分布。该公式被称为布莱克-斯科尔斯期权定价模型（B-S模型）。

虽然该模型看起来非常复杂，但是在具体应用中可以将其简化成三步。第一步，识别计算需要的各变量；第二步，在正态分布曲线中使用图表计算N（d_1）和N（d_2）；第三步，计算期权的价值。

假定一个期权具有以下属性：①标的资产的价值S（如股票期权的标的物股票的当前价格）是50美元；②期权的执行价格X是45美元；③期权的有效期T是3个月（以一年的百分比表示的话，T=0.25）；④期权标的物价格的方差σ^2是20%；⑤无风险利率rf为6%。将这些值代入式中评估d_1和d_2：

将这些数字代入式（8-3）中得：

N（d_1）和N（d_2）使用如表8-3所示的正态分布表来计算。表8-3代表的是正态分布曲线平均位置和右侧某一点之间的累计概率分布。因此，该分布的平均位置（0）和平均位置以右0.65个标准差之间区域的累计概率是0.242。标准正态分布平均位置左侧区域的累计概率是0.5，因此在正态分布曲线下d=0.65位置的累计概率是0.5+0.242=0.742。重复该流程可以得到N（d_2）=0.655。

有了N（d_1）和N（d_2）的值，就可以计算出该期权的价值是：

因此，该期权的价值是7.62美元。也就是说，投资者最多愿意花7.62美元来购买3个月后可以用45美元来购买现值为50美元的股票的权利。

2.实物期权的估价

金融期权的几个属性使其能够运用B-S模型进行估计，例如金融期权标的物拥有明确的价值、特定的执行价格、特定的到期日、标的物价格的方差容易计算。

然而，实物期权通常没有上述几个属性，因此不能直接运用B-S模型来估计实物期权的价值。实物期权的标的物可能是制造工厂、配送中心、公司名誉等。所有这些资产都是实物，无法在市场上进行交易，因此很难计算标的物价格的方差。与金融期权不同，实物期权通常没有特定的执行价格和到期日，它们要受到产生期权的企业的部分控制。

尽管遇到上述困难，但是我们可以采用类似B-S模型的方法来对实物期权进行定价，14例如两期投资。在第1年，企业投资1.35亿美元完成了工厂的一期建设，表8-4a给出了一期投资产生的现金流和终值。在12%的折现率下，一期投资的净现值是1424万美元。然后在第3年，企业又追加投资4.87亿美元用于该工厂的二期建设。表8-4b给出了二期投资产生的现金流和终值。还是在12%的折现率下，二期投资的净现值是-4168万美元。正如表8-4c所显示的，整个投资的传统净现值是-3.062万美元。基于此分析，该公司不应该投资该厂的建设。为了进一步的考虑，整个投资期间的无风险利率是5.5%。

然而，传统估值模型暗含的假设前提是，公司必须同时决定是否要投资该厂的一期和二期建设，没有考虑投资过程包含的实物期权，即将二期投资决策推迟三年的期权。因此，企业面临的评估难题是“即使传统估值方法表明两期投资不能为企业创造价值，那么实物期权的价值是否足以证明该工厂的一期投资是合理的？”正如表8-5所示，两期投资可以分六步来估值。

第一步：识别实物期权。第一步是识别与投资相关的所有实物期权，案例中的两期投资清楚地显示了本章所描述的柔性增强战略。与一次性建厂相比，两期投资为企业创造了延迟期权、成长期权和扩张期权——都依赖于市场发展。因此，该投资产生了实物期权。

第二步：使用金融期权参数来描述实物期权。第二步是采用决定金融期权价值的五个参数来描述两阶段投资的价值，这可以通过识别金融期权价值决定五要素和实物期权相似要素之间的关系来实现。表8-6描述了B-S期权定价模型的五个参数、实物期权投资的属性、案例中的属性三者之间的关系。

首先考虑实物期权的执行价格，金融期权的执行价格X类似于企业行使实物期权时必须投入的资金数量。在本例中，X是4.87亿美元，即企业决定第3年继续投资第二期时必须投入的净营运资本和固定资产的数量。

金融期权标的物的价格S对应于企业行使实物期权时建立或获得的资产所产生的现金流的净现值。在本例中，S是二期追加投资在第四年可能产生的现金流的现值。正如表8-4b所示，本例中的S等于3.0502亿美元。

金融期权的到期时间T类似于公司行使实物期权的决策可以延迟的时间长度，本例中的T等于3年。金融期权和实物期权中资金的时间价值是无风险利率rf，在本例中是5.5%。

最后，金融期权标的资产价格的方差σ^2对应于行使实物期权产生现金流的不确定性。当然，当企业首次遇到某个实物期权时，通常不知道该实物期权产生现金流的不确定性水平。事实上，企业之所以要投资实物期权，就是为了避免不确定性，减少之前过度依赖某一种特定的行为。因此，估计实物期权标的物价值的方差是较难的。

然而，实践中至少存在两种方法估算σ^2。首先，管理者依靠先前的经验来估算未来行使实物期权产生现金流的不确定性，从而选择恰当的随着实物期权产生现金流的不确定性水平，σ^2可以取0.09、0.2和0.36，不确定性水平越高，σ^2的取值越大。

其次，如果管理者没有先前经验的指导，他们可以估算实物期权相关的所有除σ^2之外的B-S参数，然后用各种可能的取值来估算实物期权的价值，最后通过研究现金流不确定性和实物期权价值之间的关系来决定是否投资该实物期权。例如，如果只有不确定性极高（如σ^2=0.5）的实物期权才具有极大的价值，那么风险规避型管理者会认为该实物期权不值得投资；相反，如果即使不确定性极低（如σ^2=0.02）的实物期权也是有价值的，那么即使是风险规避型管理者也愿意投资该期权。15本例中假设σ^2为0.16。

第三步：建立基准。为了研究重视实物期权投资是否能为企业带来额外的价值，必须建立一个基准。这里的基准就是，在没有识别投资所蕴含的任何实物期权的情况下，该投资未来价值的现值。正如表8-4c所示，该基准值是-3062万美元。

第四步：计算期权价值指标。一些研究表明可以将B-S期权定价模型的参数整合为两个变量，称为“期权价值指标”。16这些指标包含五个期权价值参数的所有信息，大大简化了金融期权的估价过程。

实物期权的价值也可以采用相同的指标来计算。第一个指标是NPVq，等于行使实物期权建立或获得的资产可能产生的现金流的现值与投资该期权需要的资金的现值的比率。由表8-5可知，该比率的计算如下所示：

在本例中S=3.0502亿美元，X=4.87亿美元，折现率是12%，所以NPVq的计算如下：

第二个指标被称为“累计波动”，计算如下：

注意：在此之前，实物期权产生现金流的不确定性一直采用现金流的方差σ^2来描述，而累计波动的计算公式中采用的是现金流的标准差σ，此处的标准差仅代表现金流方差的平方根。因为本例中的σ^2=0.16，σ=0.4，T=3，所以：

第五步：在B-S期权定价表格中估算实物期权的价值。使用两个期权价值指标作为实物期权参数的一个好处是，接下来可以使用预先计算好的表格，以标的资产价值的一个百分比来计算某个特定看涨期权的价值。17也就是说，这两个指标定义了一种特定的看涨期权，其价值等于标的资产价值的一个百分比。在B-S期权定价表中，不同的两个指标可以决定一个百分比（见表8-7）。

从表8-7中可以看出，当NPVq=0.775和时，实物期权的价值大约是标的资产价值S的18.7%。因为S=305.02，所以该实物期权的价值是60.08。

第六步：比较总现值和基准价值。使用传统净现值法计算的该投资的基准价值是-3062万美元。识别该投资所固有的实物期权后，该投资的总现值是一期投资的现值加上二期期权投资的价值：

总现值=14240000+60090000=74330000（美元）

当然，这比净现值法计算出的净现值-3062万美元要大得多。显然，先投资一期，再将二期投资的决策推迟三年所产生的实物期权具有巨大的经济价值。传统方法认为企业不应该投资该项目，而实物期权方法认为应该投资。18

8.3.4　实物期权的主观估价

一些情况下，可以使用上述方法对实物期权的价值进行定量估算。然而除了定量估价，还可以使用实物期权的属性来描述实物期权价值更大或更小的情况。用实物期权价值相关的主观信息来制定战略决策。

第一，行使实物期权的成本X越低，实物期权的价值越大。这是因为在其他因素相同的情况下，企业更愿意行使价格较低的实物期权，也就是说此时企业是可以赢利的。因为只有当期权创造的价值超过行使该期权的成本时企业才会行使该实物期权，较低的行使价格意味着较高的行使可能性。相反，实物期权的行使价格越高，该期权的价值越低。如果企业必须在两个战略之间选择，其中一个在未来某个时间执行的成本较低，另一个执行成本较高，那么在其他因素相同的情况下实物期权的该属性意味着第一个战略优于第二个。

第二，行使实物期权产生的现金流S越多，该实物期权的价值越大。企业要想成功行使某实物期权，该期权产生的现金流必须能弥补其行使成本。如果产生的现金流比行使价格大很多，那么该实物期权的价值可能会很大。其他因素相同的情况下，在未来某天产生大量现金流的战略优于产生少量现金流的战略。

第三，到期时间T越长实物期权的价值越大。实物期权就是企业在不确定性情况下获得的柔性，企业可以延迟决策的时间越久，则获得的柔性越多。当然，在大多数情况下企业不需要等到到期时间才行使实物期权，因此较长的到期时间为企业提供更多无额外成本的柔性。19如果企业在到期日前的某一天适合行使实物期权，那么企业将行使该期权；如果企业只有在到期日适合行使实物期权，那么企业将等到到期日才行使该期权。较长的到期时间为企业提供了更多的柔性，以及由此带来的更有价值的实物期权。

第四，无风险利息率rf越大，期权的价值越大。然而，由于无风险利息率通常不受战略决策管理者的直接控制，它对战略决策的影响对于战略决策制定者来说不是很重要。如果无风险利息率有可能会发生变化（变大或变小），那么与指定没有任何柔性要素的投资决策相比，这将对实物期权的价值产生影响。

第五，不确定性越高，实物期权的价值越大。不确定性和实物期权价值的关系使得不确定性情况下的柔性很重要，当企业不清楚应该采取何种战略行为时，柔性就是最好的战略选择。柔性代表了企业保留选择权的能力，因此当追求战略的不确定性增加时，保留选择权可能更有价值。

经分析，不确定性对于实物期权价值的影响是极其重要的。当行使实物期权产生的现金流超过成本（S＞X）时，企业将从该实物期权中获得经济价值。然而，创造该期权的成本是固定的，且等于创造延迟、成长、扩张等期权需要的投资。实物期权的最大潜力依赖于行使该期权可能产生的现金流，另外实物期权的风险是固定的。在这种背景下，高不确定性现金流优于低不确定性现金流，这是因为高不确定性现金流有可能为企业带来非常高的回报率，而获得这些现金流的风险是固定的。也就是说，在高不确定性情况下，获得现金流的可能性大，而失去现金流的可能性小。因此，不确定性越高，实物期权的价值越大。

企业可以使用实物期权的这些主观属性来决定什么时候实物期权分析可能是重要的（不确定性较高时）。企业还可以使用这些属性在几个不同的实物期权投资中做出选择（较低执行价格优于较高执行价格、较高的现金流优于较低的现金流、较长的到期时间优于较短的到期时间、较高的无风险利息率优于较低的无风险利息率）。所有这些都可以用来计算实物期权的价值。

再次回到制药企业的例子，该企业在考虑到生产产品A可能会对产品B和C的生产产生影响的前提下，决定是否投资产品A。表8-8提出的标准可以帮助该企业用非正式方式来决定是否投资生产产品A，以获得在未来投资产品B和C的期权。在对投资产品A的实物期权的价值进行估算时，管理者应该提出的问题包括：开发产品B和C需要多少额外投资？产品B和C可能产生哪种现金流？企业可以将是否投资产品B和C的决策推迟多长时间？当前的无风险回报率是多少，有可能如何变化？产品B和C产生现金流的不确定性水平如何？如果开发产品B和C需要的额外投资很少，产品B和C可以产生大量的潜在现金流，企业可以将是否投资产品B和C的决策推迟很长时间，当前和未来的无风险回报率很高；那么投资产品A产生的期权价值可能会非常大。在这种背景下，即使产品A作为独立投资不能产生正的净现值，对于企业来说投资产品A以获得产品B和C相关的机会也是非常明智的。

8.3.5　实物期权思想

实物期权的主客观估价方法都可以帮助管理者理解战略决策制定中柔性的价值。其他学者认为实物期权最重要的不是对这些期权进行估价，而是实物期权思想对于管理行为的影响。20

麦克格雷斯和麦克米兰认为企业在高度不确定性情况下最好能够投资多个项目，图8-1列出了这些项目。

图　8-1　分类注册的机会

资料来源：R.G.McGrath and I.MacMillan,The Entrepreneurial Mindset.（Boston：Harvard Busines School Press,2000）.

在图8-1中，技术不确定性是指新产品和服务开发流程没有实施前，管理者理解该流程的程度。当管理者知道开发新产品和服务需要何种技能和其他资源、这些技能和资源的成本、如何高效地管理这些技能和资源等时，技术不确定性较低。当管理者不了解新产品和服务的这些信息时，技术不确定性较高。市场不确定性是指管理者对于新产品和服务如何被市场接受理解的程度。当管理者知道产品和服务可能的售价、目标市场可能的规模、可能的竞争反应等时，市场不确定性较低。当管理者不了解新产品和服务的这些信息时，市场不确定性较高。

在低市场不确定性和低技术不确定性情况下，新产品和服务投资具有有限的实物期权价值。如图8-1所示，这种新产品或服务可能只是对于企业当前产品或服务的增强。尽管这些投资在传统净现值法看来是有价值的，但是在创造期权方面价值有限。

在中等市场不确定性和中等技术不确定情况下，引进新产品或服务产生的实物期权的价值增加。在这种背景下，新产品或服务看起来是对新技术平台的引入。这种平台可能与企业先前的产品或服务有关，因此这些投资的不确定性水平比单纯的增强型投资的不确定性高。而且，这种平台投资可能给企业带来不需要开发就能引入额外新产品或服务的机会。

最后，当市场不确定性和技术不确定性都高的情况下，新投资具有巨大的实物期权价值。麦克格雷斯和麦克米兰识别了三种期权：定位期权（技术不确定性高、市场不确定性低）、探索期权（市场不确定性高、技术不确定性低）、垫脚石期权（两种不确定性都高）。

1.定位期权

定位期权为企业提供了等待、观察产业中将会出现什么技术标准的机会，当企业通过战略联盟或者小型兼并等方式对竞争性技术进行有限投资时就产生了这种期权。例如，在20世纪90年代美国移动电话行业就曾发生过这种期权，当时几种不同技术标准相互竞争，但不清楚哪些标准将流行，于是几个大型电话公司建立了基于不同标准的定位，这样当技术不确定性得以解决时，企业至少可以获得迅速建立获胜标准的经验。

创造定位期权能够确保企业在面临技术不确定性时获得生存机会，这种企业与将全部希望押在一个有可能获胜的技术身上的企业相比，至少可以获得暂时的竞争性优势，这种企业在获胜技术方面有更多的经验，能够利用这些经验在市场上获得成本或产品差异优势。

2.探索期权

根据麦克格雷斯和麦克米兰的研究，可以将探索期权看作创业实验，这种期权使企业能够利用新能力去开拓新市场、预测新市场的规模和新能力的潜在价值。然而，与所有实物期权一样，探索期权需要的投资不能太多，其直接产生正的净现值投资机会的希望也不大。因此，为了保持较小的建立成本，必须保持较少的投资。

尽管任何一个探索期权都不可能直接产生正的经济利润，但是在企业投资的所有探索期权中，至少有一些直接产生实际获利机会的概率较高。即使一个探索期权无法直接产生获利机会，也有可能通过为其他最终可能产生获利机会的探索期权提供启示而间接产生获利机会。

3.垫脚石期权

垫脚石期权是B-S定价模型中讨论过的顺序投资的一种经典类型，因此表8-2列举的大多数期权都可以看作是垫脚石期权的特例。

企业要想创造、实现垫脚石期权相关的价值，必须运用决策制定转折点识别准则。这种转折点的例子可能包括：制定新工厂投资决策的期限、设定新产品投资决策所处的情景等。如果没有这种转折点和执行它们的准则，嵌入实物期权方法中的垫脚石将会铺就一条永无止境的道路。有时候，企业努力保留选择权，以至于无法行使期权。这种企业最终不可能做出任何成就，尽管它们在某时刻有做出成就的能力。

另一种情况，如果没有这种转折点和执行它们的准则，企业可能在不确定性解决之前过早行使期权，这样也会破坏期权的价值。

事实上，有关金融期权行使的研究表明，期权持有人有时在没有实现期权的全部价值之前就行使期权。另一项研究表明，如果企业的股价上涨，拥有企业股票期权的职员也倾向于在适当的时间行使股票期权。21

如果企业还没有以最优的方式行使金融期权，那么就更不可能正确行使实物期权。例如，煤炭行业的研究表明赢利企业与不赢利企业相比，较慢关闭煤矿。如果这些煤矿很相似，那么它们应该有相似的期权价值，何时关闭煤矿的决策也应该相同。也就是说，企业当前赢利不应该影响企业实物期权的价值，但是这些煤矿企业往往会做出相反的假设。22

关于行使还是放弃实物期权，只有当企业识别出决策制定转折点，然后显示出使用这些转折点必需的准则时，实物期权思想的全部价值才能实现。

4.建立期权组合

采用净现值方法对新投资进行估价的企业，很少对增强发行以外的新产品或服务进行投资——对现有组合的直接扩展。这种投资通常能够为企业股东创造价值，但是在促进企业开发新技术、资源和能力方面的能力有限。也就是说，这种增强发行在企业自我转型方面具有有限的敏感性。

然而，如果企业投资于期权组合（一些定位期权、探索期权和垫脚石期权），其中一些可能为企业带来大额回报。其中一些不仅可能为企业股东带来直接利润，还可能使企业发现预测不到的全新机会。

当然，这些结果是不确定的，这就是为什么建立期权组合必不可少的管理任务是进行广泛投资，但要保持这些投资的成本较低。要实现该管理任务可以采用以下方式：不过度依赖一种特定的技术、不对产品特征的特定组合进行大额非转换的投资、随着不确定性的逐渐解决采用战略联盟和小型兼并来保留选择权。一旦投资的价值已知，企业既可以通过联盟或小型兼并实现多元化（如果实物期权被证明是没有价值的），也可以通过购买联盟伙伴或增加小型兼并来投资（如果实物期权被证明是有价值的）。

8.4　柔性和可持续竞争优势

在高不确定性的情况下，柔性通常是有价值的，因为它为企业创造了实物期权。然而按照第5章的逻辑，如果几个竞争企业都考虑同一个不确定的战略决策，并且都以相同的方式对该决策中包含的柔性和期权进行估价，那么按照这种分析，企业采取的任何行为只是竞争均势的一种来源。这些行为是有价值的，但它们又是稀有的或者模仿成本极高的。那么，柔性何时才能成为企业可持续竞争优势的来源呢？

稀缺和模仿代价极高的柔性

柔性和实物期权的概念与第5章描述的可持续竞争优势的潜在来源的历史和路径依赖的重要性紧密相关。探索在正确的时间、正确的地点碰巧拥有的实物资产或者在组织中随着时间成长的资产所包含的期权的企业能够获得可持续竞争优势，因为这些资产产生的期权可能是稀缺的或者是模仿代价极高的。例如，在考虑实物期权和柔性时，一方面是历史和路径依赖，另一方面（下面是一家生物技术企业制定生产战略决策的例子23）为了最终能够将开发的产品投向市场，企业必须完成两大生产任务。第一个任务是制造能够通过认证测试的产品原型，如果原型是合格的，那么企业就可以制造该种产品以用于商业销售。然而，如果产品的制造流程非常复杂，那么企业学会如何制造产品以用于商业销售的唯一方式是在制造足够多产品应对政府测试的流程期间就已经开发出制造技能。最后，如果产品的最终市场价值是不确定的，那么企业如何制定生产战略呢？

正如本章所示，该流程的第一步（见表8-4）是识别该情境下存在的实物期权：在高不确定性情况下，将建立用于商业生产的工厂的决策延迟的期权是有价值的，图8-2代表了该例中的这种期权。

然而需要注意的是，并非简单决策树的所有分支发生的可能性都相等。事实上，因为在认证阶段学会商品制造从而为商业制造做好准备非常重要，所以如果企业不能建立认证工厂，它就不会拥有建立商业工厂的期权。也就是说，不建立测试工厂的决策就等同于不建立商业工厂的决策。为了在这种不确定市场中保持柔性，企业必须建立测试工厂。

图8-2的例子表明，在一些情况下制造和行使实物期权的能力具有极强的路径依赖性，企业只有遵从特定的决策路径才能保持柔性。一旦企业与这种特定路径相差甚远，那么它步入正轨的代价将是非常大的。决定不建立测试工厂但后来又决定建立商业工厂的企业与起初就建立测试工厂的企业相比，将具有巨大的竞争优势。

图　8-2　延迟商业工厂建立决策的期权

所有这些表明，当企业面临的实物期权具有路径依赖性或者实物期权分析能力没有在竞争企业中广泛传播时，保持柔性就成为企业可持续竞争优势的一个来源。另一方面，当企业面临的实物期权不具有路径依赖性，或者实物期权分析能力已经在竞争企业中广泛传播时，这种分析形式就不可能成为企业可持续竞争优势的来源。

8.5　组织实施柔性

从逻辑上来看，在不确定环境下努力实施柔性战略的企业应该采用灵活的组织形式。尽管U型结构以及相关的控制和薪酬政策可以为企业提供一些柔性，采用实物期权方法进行战略分析的企业通常需要额外的柔性来实现战略的全部潜力。因此，当实施业务层战略的传统工具被企业用来实施柔性战略时，这些工具将采用一种更灵活的组织机制而得以增强。

利用纵向一体化进行交易的灵活性较差，即与使用市场合同或战略联盟来管理交易相比，这种交易方式改变的成本较大。尤其是当采用后一种机制来管理没有价值的、不确定的交易时，这些交易通常能够以较低的成本被取消。然而，一旦企业采取了纵向一体化交易，停止交易的成本将非常大。因此，在其他条件相等的情况下，企业更可能通过各种战略联盟而非纵向一体化形式来管理以高不确定性为特征的交易。这些观点将在第10章和第13章中做进一步的讨论。

从管理控制的观点来看，柔性控制优于刚性（非柔性）控制。在柔性的要求下，高度官僚体制、不变的会计预算、严格定义的委员会和工作组所有这些似乎都是易变的。在第7章关于组织实施产品差异化的讨论中，最初描述的一些控制机制在高不确定情况下似乎显得更恰当。这些可能包括定义企业内部决策制定可接受范围的、高度发展的指导性原则。在这些原则定义的范围内，员工可以自由制定决策，超出这些范围决策制定是极其有限的。

最后，在不确定情况下努力实施柔性战略的企业的薪酬机制也是灵活的。非货币薪酬和激励薪酬在不确定情况下都是非常重要的，当企业制定战略决策时股票和股票期权在奖励员工方面提供了相同的柔性。因此，激励薪酬将员工的利益和企业的利益联系在一起，在高度不确定的情况下企业（创业企业）通常使用激励薪酬作为员工报酬的一个重要组成部分。

本章小结

本书关于战略制定工具的讨论大都忽略了不确定性对于战略决策的影响。但我们将风险引入包括现值分析在内的传统战略决策方法中，这种方法在不确定环境下容易引起人们的误解。

与修改传统工具相比，研发新工具更合适。在金融学中，这可以通过金融期权得以实现。与金融期权理论相类似，我们开发了实物期权理论。实物期权理论是不确定环境下战略决策制定的基石。

期权是在指定的日期以指定的价格购买或出售特定资产的权利而非义务。当该资产从特征上来看属于金融资产（如股票和债券）时，该期权被称为金融期权。当该资产属于实物（如生产工厂和产品）时，该期权被称为实物期权。企业要想实施柔性战略必须在战略决策中创造实物期权。

在不确定战略投资中柔性可能采用多种形式，包括延迟期权、成长期权、合同期权、关闭和重启期权、放弃期权和扩张期权。保留期权和其他业务层战略之间通常能够实现平衡，例如，追求低成本领先战略的生产工厂与追求柔性最大化的生产工厂存在很大的差异。因此当企业在不确定情况下可能有价值时，柔性应该只是企业的一个战略目标。

对于实物期权的估价，首先要比较实物期权和金融期权之间的属性，然后使用金融期权估价方法来估算实物期权的价值。即使实物期权的价值不明显，企业也可以使用实物期权价值决定因素来制定战略决策。例如，在高不确定情况下实物期权可能更有价值。如果企业在不确定情况下制定战略决策，实物期权和这些选择中的柔性部分将会更加突出。

除了对实物期权进行估价，一些作者认为期权思想可以帮助企业创造项目组合，其中一些项目以风险的相对较低方式对现有产品或服务进行了延伸，另一些可能带来巨大的增长机会。实物期权投资发现的增长机会，使企业能够探索出正常情况下无法显现的机会。

当柔性和实物期权是稀缺的、模仿代价极高时，它们可能成为可持续竞争优势的来源。稀缺性和模仿性取决于一些创造实物期权的资产路径依赖的本性。当行使实物期权的能力具有路径依赖性时，该实物期权可能成为企业可持续竞争优势的来源。

组织实施柔性要求组织具有灵活的形式，因此追求柔性战略的企业在传统U型组织结构的基础上补充了多种战略联盟结构，强调柔性管理控制，采用非货币和激励薪酬形式对员工进行奖励。

复习题

1.半导体行业的摩尔定律认为，微处理器的运算速度每19个月翻一番。如果摩尔定律是正确的，那么微处理器的研发是否具有不确定性和风险性？为什么？

2.找出最近的一次企业收购案例。此次收购会不会涉及实物期权？为什么？你的分析可能会对收购价格产生怎样的影响？

3.假设某企业正在考虑投资于一个新的分销网络来分销非处方药，有关的投资与现金流情况如下表所示。另假设如果额外进行一些投资，该网络也可以用于分销处方药，有关情况如下表所示。另假设投资的折现率为13%。该非处方药分销网络的投资嵌入了何种实物期权？给定如下数据，该期权的执行价格、标的资产价格及到期时间各是多少？假设该企业面临5.5%的无风险利率，其处方药投资网络所产生现金流具有不确定性，方差为0.25。如果不考虑内嵌的实物期权，建设非处方药分销网络价值几何？实物期权又价值几何？你认为该公司应该进行此项投资吗？为什么？

4.能够影响实物期权价值的投资特征与一个行业的吸引力有何关联？例如，当行业进入壁垒较高时，实物期权是具有更多还是更少的价值呢？当行业竞争水平很高时呢？

5.在过去的两年中，许多大型技术企业开始创立风险投资基金。通常，这类风险投资基金并不如独立风险投资基金的赢利效果好。这是否意味着技术企业应该放弃风险投资呢？为什么？

注释

第9章　隐形共谋：以合作降低竞争

本书中第二部分所讨论的每个业务单元层面的战略都是竞争战略。当一个企业通过与其他企业竞争，寻求良好经济绩效的时候，就是在执行竞争战略。然而竞争战略并不是唯一的战略选择。本章和第13章探讨了两种合作战略，业务层面的合作战略和公司层面的合作战略。本章讨论的业务层面的合作战略是隐性共谋；第13章讨论的公司层面的合作战略是战略联盟。一般而言，当企业合作起来以达到获取良好经济绩效的共同目标的时候，合作战略就产生了。

当然，合作战略有很多例子，包括（非法的）显性共谋、隐性共谋、合资企业、特许权协议、分销协议和供应合同。不同形式的合作可以宽泛地分为两类：共谋战略和战略联盟。当行业内的几个企业合作起来，降低行业的竞争性，将价格提高到完全竞争水平之上的时候，共谋战略就产生了。共谋有两种形式：显性的和隐性的。显性共谋是企业为了降低竞争，直接协商产出和价格协议。隐性共谋是企业通过观察其他企业的产出和价格决策，间接地协调产出和价格。一个行业的产出低于竞争水平，而价格高于竞争水平，但是实际上企业并没有协商协议，隐性共谋就产生了。战略联盟是几个企业合作，但是行业的竞争并没有降低，包括合资企业、特许权协议、分销协议等。只有在同一个行业内的企业才有共谋战略，因此属于业务层面的战略。另一方面，战略联盟通常存在于不同行业内的企业，因此属于公司战略。

本章研究了隐性共谋作为一种企业间合作的形式的起因和结果。本章概括地讨论了合作的问题，描述了文献中所提问题的一般解决方案，然后讨论共谋合作的动机、背叛合作协议的动机、不同背叛形式的绩效关系，最后分析了隐性共谋和可持续竞争优势。

9.1　合作的问题

通过分析一个简单的个人交换游戏，可以很好地理解合作的问题。

9.1.1　一个简单的游戏

设想两个人或组织在战略A和B之间选择的报酬矩阵如表9-1所示。如果Ⅰ和Ⅱ都选择了战略A，他们都得到了3000美元的报酬。如果Ⅰ选择了战略B，Ⅱ选择了战略A，Ⅰ获得了5000美元的报酬而Ⅱ什么也没得到。如果Ⅱ选择战略B，Ⅰ选择战略A，Ⅱ得到5000美元而Ⅰ什么也得不到。最后，如果Ⅰ和Ⅱ都选择了战略B，他们都将得到1000美元的报酬。如果Ⅰ和Ⅱ做一系列这种战略选择，不同的选择类型将会带来何种报酬？Ⅰ和Ⅱ可能怎样选择？

当然，这只是一个简单的“囚徒困境”游戏1。首先，这些问题的答案似乎很清楚。游戏的任何一轮的最大化报酬都是5000美元。如果游戏进行5次，最大化报酬可能是25000美元。这意味着报酬最大的玩家选择了战略B。然而，如果两个企业5个回合中都选择了战略B，每个企业能得到的总报酬是5000美元。

另一种情况是，每个玩家可能选择战略A，得到3000美元报酬。如果游戏进行5次，Ⅰ和Ⅱ都会获得15000美元的总报酬，小于理论上的最大报酬（但非常不可能）25000美元，但是大于Ⅰ和Ⅱ都选择战略B得到的5000美元。

当然，几轮不同的选择中可以将A和B结合起来。例如，如果每个玩家都知道游戏只玩5轮的话，每个人都会在前4轮中选择战略A（每轮获得3000美元的报酬），但是在第5轮选择战略B，希望其他人继续选择A。这是最终战略。只有一个玩家在第5轮中选择战略B，这个玩家会得到17000美元的总报酬，另一个总共得到12000美元。然而，如果两个玩家在第5轮中都选择战略B，每个人将得到13000美元。

这些选择类型代表了玩家竞争、合作和背叛合作协议的决策。如果这个游戏中两个玩家在每一轮中都选择战略B，他们采取的是竞争战略。每次他们选择战略A，就是选择合作以最大化报酬。如果几轮中玩家合作，然后执行最终战略，就是背叛（可能是暗中的）合作协议。最终，一位玩家得到的报酬不仅取决于自己的选择，还依赖于其他玩家的选择。

这类游戏中玩家是否选择竞争、合作或者背叛合作协议，取决于游戏是否在宽泛的环境下进行。例如，如果玩家可以直接交流，他们更可能合作，并且持续合作，背叛并不导致高报酬，反而导致了代价高昂的惩罚，或者玩家更乐于最大化自己的报酬，而不是觊觎其他玩家的报酬。2当这种情况不存在的时候，竞争和背叛合作协议更可能发生。

表9-1中的简单游戏反映了所有执行合作战略的企业的困境。通常它们有强烈的动机参与合作行为。合作行为能产生可观的经济利润（5轮报酬为15000美元），尤其是相对于单纯竞争情况下的利润（5轮报酬为5000美元）。然而，一旦合作协议奏效，同意合作的企业通常也有强烈的动机背叛协议。这个游戏中，第5轮背叛协议的玩家能够得到17000美元；如果两个玩家这轮中都背叛，每位玩家将得到13000美元。任何情况下，企业得到的利润不仅取决于自己的决策，还取决于其他企业的决策。所谓的合作问题就是企业同时有合作和背叛合作协议的动机。3

9.1.2　合作问题的一般解决方案

一些学者已经提出了解决合作问题的方法。托马斯·霍布斯建议采用合作问题是如何在社会中发展的传统解释4。霍布斯认为在缺少一些中央集权时，不可能解决合作问题，合作也不会产生。根据霍布斯的观点，合作只有在中央集权（个人或者机构）迫使其他个人或企业不背叛合作协议时才存在。换句话说，中央集权执行制裁（比如死刑、解体或者从团体中驱逐），使得背叛成本很高。

很多学者发现霍布斯关于合作的分析不尽如人意。例如，一些学者观察到多数经济交换发生在社会关系和预期的行为规范相联系的关系情境中。5当这些社会规范预防了背叛合作关系，背叛就会招致广泛的社会制裁。这些制裁使得背叛成本很高，帮助解决合作问题。注意到这个解决方法中，中央集权仍然存在，对降低合作协议的背叛仍然奏效。然而，这个中央集权不再是个人或者机构，而是对行为进行预期的社会规范。

霍布斯和他的一些批评者都指出，合作问题可以通过中央集权对背叛企业施加高代价的制裁得以解决。然而，即使缺少这种中央集权，如果单个企业合作的报酬很高，背叛的机会成本也很高的时候，企业也可以继续合作。这种解决问题的方法是阿克塞尔罗德提出来的。6

阿克塞尔罗德观察到只要企业期望大量互动，至少有几个互动的合作企业时，企业间的合作也很可能发生。他邀请了博弈论的专家和业余爱好者提交了类似表9-1所示报酬矩阵的游戏决策规则的战略。于是提出了很多最大化玩家利益的战略。其中一些战略非常复杂，涉及一些精密的工具，用来估计某一轮另一个玩家合作的概率。然而，这些战略都没有产生比所谓“以牙还牙”的简单合作战略更高的总报酬。以牙还牙战略中，玩家选择合作，直到另一位玩家背叛合作，此时只要第一位玩家和背叛的玩家互动，他就会选择不合作。

根据阿克塞尔罗德的观点，只要在至少有几个玩家执行以牙还牙战略时，以牙还牙都是奏效的。这样，当其他玩家也选择以牙还牙战略的时候，合作中选择以牙还牙获得的报酬很高，同时当别的玩家不合作的时候，能最小化损失。阿克塞尔罗德认为合作是上佳选择：当其他企业选择合作，合作战略就非常成功；如果其他企业不合作，合作战略也不是太差。阿克塞尔罗德总结道，高报酬低成本的合作有效解决了合作问题，并没有依赖任何形式的中央集权——个人、机构或者社会。

如此说来，尽管战略管理的研究强调独立的企业行动和竞争战略，合作战略在某些情况下可能是企业竞争优势的来源。事实上，有关合作战略的收益的研究不比竞争战略的收益的研究少。

9.2　共谋的定义

当行业内的企业统一协调彼此的战略选择，降低行业竞争水平的时候，共谋就存在了。极端情况下，共谋产生于企业协调产出和价格策略。某些情况下，这些共谋能够产生经济利润。本章前面提到，显性共谋存在于当企业通过直接沟通和协商，直接协调降低竞争决策的时候。在多数发达经济体中，这种共谋是非法的。隐性共谋时尽管没有通过直接沟通和协商，仍然产生合作。

多年来有很多企业采取合作战略的例子。1990年，美国职业棒球联盟因有意购买自由职业运动员进行共谋，进而压低自由职业运动员价格而获罪。1991年，麻省理工学院和常春藤盟校被指控共同协调给贫困生的奖学金分配。20世纪90年代初，美国航空公司因共谋机票价格而被判罪。有证据表明，在20世纪八九十年代，纳斯达克交易员在股票报价的时候一般都报偶数个1/8（162/8，146/8）而非奇数（163/8，275/8）。Archer Daniels Midland是一家大型农产品生产商，1998年也因与竞争者共谋而被判罪。近期，大型装置生产商、轮胎生产商和信用卡公司因可能涉嫌共谋活动被司法局调查。7

9.3　共谋的经济价值

为了研究共谋形式的经济价值，考虑一个简单的两个企业的产业（双寡头垄断），产业的总需求用下面的等式表示：

其中，P为市场决定的价格；Q为行业产出，等于两个企业的产出（Q=q_1+q_2）。为阐述方便，假设生产成本为零，两个企业同意平分共谋的利润。

如果行业内的两个企业共谋，像“合作的垄断者”一样行动，他们会想：产出为Q，这样行业边际利润等于行业边际成本。因为每个企业的生产成本都为零，企业的边际成本也是零，行业边际成本为零。当需求曲线是线性的，很容易用下面的关系计算相应的边际收入曲线：8

这个例子中，A=100，B=1，。这样，边际利润曲线是MR=100-2Q。将边际成本和边际利润设为相同（计算最优产出），得到：

这样利润最大化的行业产出是50单位。利润最大化的价格可由需求曲线计算出：

进而得到总收入：

其中，因为生产成本为零，也是产业总的超额利润。因为两个企业同意平分，每个企业获得的利润为1250。

这个例子中，共谋的赢利潜力可以通过与企业在制定技术价格和生产决策的时候忽略其他企业的情况对比看出。完全竞争的企业是价格接受者，使边际成本等于市场决定的价格：MC=P。

作为价格接受者，每个企业使得边际成本等于价格。然而，边际成本仍然为零：

进而这个行业的总产出为100单位。如果Q=100，则需求曲线上的均衡价格为零（P=100-Q；P=100-100），行业总收入为零（R=PQ；R=0×100），每个企业的经济利润为零——远不及共谋结果有吸引力。更实际地讲，如果边际成本为正，价格和边际收入会大于零。然而，在这个产量和价格水平下，经济利润仍然为零。

换句话说，成功执行共谋战略的企业能抵消竞争威胁的机会。未经验证的是，竞争能导致企业经济利润为零，正如例子中竞争的双寡头企业。另一方面，共谋使得企业抵消竞争威胁，获取经济利润，正如例子中合作的双寡头企业。例子中，合作的企业的产出比竞争情况下小（竞争情况Q=100，合作情况下为Q=50），进而获得了经济利润（竞争情况下为0，合作境况下每个企业经济利润为1250）。

9.3.1　背叛共谋协议的动机

一旦企业因共谋而限制产出、提高价格来抵消竞争威胁，单个企业有很强的动机背叛共谋协议，尤其是其他企业遵守协议的时候。背叛共谋协议的动机是试图执行这种合作战略的企业面临的主要威胁。

例如，考虑一个有6家销售无差异产品的企业的行业。9如果5家企业遵守协议，以每件10美元的价格销售1000件产品，但是一家企业背叛协议，以每件9美元的价格销售3000件产品，5家共谋企业收入为10000美元（1000×10），但是背叛的企业收入为27000美元（3000×9）。假设经济成本不变（每件产品3美元），5家共谋企业的经济利润为7000美元[1000×（10-3）]，但是背叛的企业经济利润为18000美元[3000×（9-3）]。通过增加产出，每件产品降低1美元，背叛的企业能够大大增加经济利润。

9.3.2　背叛共谋协议的方式

企业可以通过很多方式背叛共谋协议。背叛的不同形式基于共谋同伴对背叛反应的假设，背叛形式对行业内企业的绩效有不同影响。伯特兰德背叛和古诺背叛（背叛共谋协议最重要的两种形式）和它们的绩效结果如表9-2所示。首先将这些背叛形式和完全共谋战略对比，然后和完全竞争的价格接受战略进行对比。

1.伯特兰德背叛

经济学家和数学家约瑟夫·伯特兰德检验了共谋企业通过降低合作价格背叛协议对利润的影响。10模型中，伯特兰德做了（不实际的）假设，即每次背叛企业调整价格，他假设行业内其他企业会继续合作。伯特兰德的一般结论是，产品几乎无差异的企业，如果一个企业决定通过降低价格背叛共谋协议，其他企业也会这样做，行业内的企业长期内将不会获得经济利润。为了理解这是如何发生的，考虑表9-3中的例子。行业中，只有两家企业（双寡头），产品无差异。假设企业A和企业B决定限制产出，进而产品要价为P_1。企业B决定背叛协议，增加产出，将价格定为P_2。P_2必须小于P_1，因为任何高于P_1的新价格都不会增加企业B的收入。当价格等于P_2，所有顾客都转向了企业B购买产品。企业A必须做出反应，将新价格定为P_3（其中P_3＜P_2）。顾客很快转回企业A，企业B再做反应，依次类推。直到两家企业的收入和经济成本相等才结束，这时候企业将不会有经济利润。

2.古诺背叛

伯特兰德的分析指出，共谋企业所能获得的超额利润是非常脆弱的——任何一家企业的价格降低行为将导致两家企业的经济利润很快为零。安东尼·奥古斯丁·古诺分析背叛共谋协议的方法稍有差异。11古诺检验了如果共谋企业采用通过调整产量，让市场决定价格的背叛方式而产生的绩效结果，此方式不关注降低价格。

需求和其他特征都和表9-1所示的相同，双寡头企业的产量竞争的绩效关系如表9-4所示。这个表背后隐藏的意思很直观。像伯特兰德一样，古诺简单地认为企业A和企业B假设前一个阶段的决策保持不变。其中伯特兰德关注价格，古诺关注产量。

基于这个假设，当企业A和企业B决定产出的时候，假设其他企业的产量决策和早前的决策相同，于是它们成为了没有被其他企业满足的行业需求的垄断者。每家企业都会根据没有满足的需求选择利润最大化的产量。然而，一家企业的产量决策会对另一个有影响，另一家企业会调整自己的需求曲线，纳入没有被第一家企业满足的需求，选择新的利润最大化的产量。当然，这个新产量影响了第一家企业，它会调整自己的需求曲线使其包含没有被另一家企业满足的需求，选择新的利润最大化产量，依次类推。

表9-4中的计算如下。例如，在第4阶段，企业B假设企业A的产量和第3阶段相同：

q_1=37.5

企业B估计企业A产量为37.5时行业剩下的需求：

P=100-Q

=100-（37.5+q_2）

企业B通过将边际成本和边际利润设为相等来决定利润最大化的产量：

MC=MR

0=62.5-2q_2

q_2=31.25

因此市场价格可以计算出：

P=100-Q

=100-（q_1+q_2）

=100-（37.5+31.25）

=31.25

这个价格下，企业A和企业B的收入可以分别算出来：

RA=Pq_1

=31.25×37.5

=1172

RB=Pq_2

=31.25×31.25

=977

因为这个例子中边际成本为零，收入等于利润。

可以看出，长期内产量竞争会导致行业总需求的1/3是由企业A提供的，1/3由企业B提供，1/3没有生产，因此价格将比竞争水平下高。企业背叛产量获得经济利润，但是这些利润不如完全合作制定生产决策获得的利润高。

3.其他背叛形式

伯特兰德背叛和古诺背叛的绩效结果取决于企业对其他企业背叛反应如何的假设。伯特兰德和古诺都假设企业认为其他企业前一个阶段的价格/产量是固定的，企业从来不学习其他企业如何调整价格/产量以对自己的决策做出反应。这是极其不现实的。

为了响应这个不实际的假设，产生了其他共谋协议的背叛类型。埃奇·渥斯随着伯特兰德研究了价格背叛。12然而，埃奇·渥斯在他的模型中引入了产能限制（观察到企业调整价格比调整产量更快）。因为产能限制，高价格的企业市场份额不会降至零，企业能够避免伯特兰德背叛的完全竞争后果——即两家企业利润都为正，但是不如古诺背叛中的利润高。

斯塔克尔伯格随着古诺关注着产量决策，但是假设一个企业（称为斯塔克尔伯格领导者）实际上预测其他企业对其产量决策的反应，选择利润最大化产量，认为产量不随时间变化。13行业内的其他企业（斯塔克尔伯格追随者）随之调整产量。这类行业的其他企业获得经济利润，但是这些利润少于单纯古诺背叛的利润。

其他学者对竞争者行为的假设不同。一些学者研究了不同情况下伯特兰德和古诺背叛的利润，当企业产品差异化时；当发现企业背叛有时滞性时；当企业同时和几个市场相互作用时；当其他企业观察不到价格和产量背叛时；当价格不能快速调整时；当企业有不报复背叛者的好名声时，诸如此类。14一般而言，以这种方式背叛共谋协议的企业长期利润在完全竞争的零利润和完全合作的共享垄断利润之间的某处。

背叛共谋企业与绩效的关系对企业理解其他企业动机和意图的假设非常敏感，是这类模型明显的局限。15虽然博弈论可以用来检验这些不同的行为假设的绩效关系，但不能用来检验在不同市场和行业环境中哪种假设更加适用。事实上，没有很好的理由假设所有企业的竞争者会对背叛共谋协议的反应都相同。为了形成一个共谋战略的完整模型，必须明确模型具体适用于哪种博弈论假设。

9.3.3　显性共谋和隐性共谋

因为背叛共谋与绩效的关系完全取决于企业的竞争对手对背叛如何反应的特定假设，一个重要的问题出现了：一个企业如何能了解竞争者的意图。这个问题最简单的回答方式是，企业彼此直接沟通现在的价格和产量决策以及将来的价格和产量决策。这种直接沟通使得企业能够判断其他企业可能的反应，使得它们协商价格和产量战略，共享利润最大化。某种意义上，直接沟通使企业合理地形成了其他企业如何行动的准确的想法，解决了共谋的博弈论分析的相关问题。一旦企业有了这些信息，就能选择最匹配的博弈模型，可以精确预期不同行动的绩效结果。

当然，直接沟通和协商的形式（明显共谋）在多数发达经济体中是违法的。明显共谋的经理人可能会被关进监狱，他们的企业可能会被处大额罚款。16

选择合作寻求最大化利润的合作战略的共谋企业必须使用隐性共谋，而不是参与到直接沟通和显性共谋中。隐性共谋的企业发送和理解由潜在的共谋伙伴发送的合作意图（或者不合作的意图）。17

有时候，共谋意图的信号非常模糊。例如，当一个行业的企业不降低价格应对需求下降的时候，它们可能在发送他们想共谋的信号，或者它们可能试图开发产品差异化维持高价格。当企业减少供给成本，它们可能在发送寻求共谋的信号，或者可能在单独地最大化经济利润。这两种情况下，蕴含在企业行动中的组织意图也是模糊的。

其他合作共谋的信号就远没有那么模糊。例如，当通用电气想在蒸汽涡轮机行业降低价格竞争，它广泛向消费者宣传自己的价格，并公开承诺不低于此价格销售产品。此外，通用电气向消费者提供了价格保证：如果通用电气在将来某时降低了涡轮机的价格，消费者会得到降低部分等额的返还。这些行动向通用电气的竞争者传达了非常清楚的信息，就是降价对通用电气成本非常高——一个价格共谋的信号和降低行业价格竞争的信号。因为通用电气和主要的竞争者——西屋电气学会了如何在行业中生存，接近10年的时间里蒸汽涡轮机行业的价格和利润保持稳定。18

然而，即使合作企业没有进行直接沟通的隐性共谋，也有可能是非法的。企业为了降低价格有意识地制定价格和产量决策，可能会涉及法庭上所说的有意识的平行行为，易违反反垄断法和受到处罚。19事实上，美国的司法部反对通用电气和西屋电气蒸汽涡轮机行业的有意识的平行行为，以反竞争为由控告了两家企业。企业在考虑实施隐性共谋作为合作形式之前必须接受专业的法律顾问，检查它们的合作意图信号是否符合法律政策。这个任务非常复杂，检举价格、产出共谋的可能性大体上取决于华盛顿当局的偏好和意识形态，至少在美国是这样的。20

9.3.4　降低背叛威胁的战略选择

无论是价格（伯特兰德背叛）还是产量（古诺背叛）共谋协议的背叛，背叛共谋协议的企业通常不使用可能会降低绩效的竞争实力。在这种情况下，有一个非常重要的问题：企业如何采取战略行动向共谋的企业发出不会背叛的信号？

大体上，这种情况企业采取的战略行动发送了一个或者两个信号给共谋伙伴：强信号（如果伙伴背叛协议，发送信号的企业将会更多地降低低价格或者更多地增加产量）或者弱信号（如果伙伴背叛协议，发送信号的企业将会更少地降低价格或者更少地增加产量）。向共谋伙伴发送强信号的战略行动的例子包括：投资一项能够降低企业的边际生产成本的生产流程；通过降低边际生产成本，如果其他企业背叛协议，这个企业可以很容易地降低价格或者增加产出。向共谋伙伴发送弱信号的例子包括：定位产品，进而不和共谋企业的产品直接竞争，通过这样定位产品，一个企业在暗示如果共谋企业背叛，它会将重点放在差异化定位的产品上。这样，这个企业就不用在和其他企业共谋的市场上降低价格或者增加产量。21

有时，这些战略行动的直接效应可能是降低企业的经济绩效。例如，如果创建新流程的成本大于其成本节省，投资一个复杂的新生产流程的直接效应为负。同样，如果创建新的战略的成本大于产品定位得到的收益，投资新的产品差异化战略的直接效应也为负。

然而，评估这些战略的时候，直接的和间接的战略效应都很重要。在执行和维持共谋战略的情况下，这些行动关键的间接效应是它对共谋伙伴决定背叛隐性共谋协议可能性的影响。如果一个企业的战略行动显著降低了背叛的可能，这些行动帮助维持和共谋有关的经济利润所带来的战略利益足以抵消对企业绩效的负面影响。

当价格在共谋企业中是潜在竞争的首要基础的情况下，以及产量是潜在竞争首要基础的情况下，维持共谋关系的强投资和弱投资的意义总结在表9-5中。22当价格可能是行业竞争的主要基础，企业不应该投资发送强信号。无论这种投资的直接收益如何，战略意义都是非常负面的，特别是当这种情况下的强投资发送了伯特兰德背叛显露的信号时。这使得共谋协议很难得以维持。这种情况下，企业应当试图看起来温和，而不是进行“强”投资。有些人称之为“宠物狗策略”。追随这种战略的企业不会投资新的降低边际成本的生产流程，即使投资的直接效应是使企业实施成本领先战略，以维持共谋协议。

一家可能实施宠物狗策略的企业是Ben and Jerry'Ice Cream，尤其是冰冻酸奶的需求上升以后。成立之初，Ben and Jerry'Ice Cream就专注于出售高度差异化的优质冰激凌上。Ben and Jerry'Ice Cream的冰激凌口味多数包括巧克力块、坚果、水果，或者其他添加物。自从20世纪90年代中期以来，由于消费者更加注重健康，优质冰激凌的需求开始下滑。同期的冰冻酸奶（能代替冰激凌的健康选择）的需求开始上升。尽管冰冻酸奶受到强烈欢迎，Ben and Jerry'Ice Cream当时并没有引入优质的冰冻酸奶。不进入冰冻酸奶市场的决策，部分地反映了Ben andJerry'Ice Cream对其冰激凌产品的一贯承诺。然而，从竞争的角度来看，当时不进入冰冻酸奶市场也是不和冰冻酸奶企业直接竞争的决策。如果Ben and Jerry'Ice Cream进入了这个竞争，冰冻酸奶企业可能迫于压力进入优质冰激凌市场，进而冰激凌和冰冻酸奶市场都会更具竞争性。因为Ben and Jerry'Ice Cream延迟了进入冰冻酸奶市场，主要的冰冻酸奶企业延迟了进入优质冰激凌市场。在侵略性进入战略投资上的延迟，Ben and Jerry'Ice Cream能够将冰激凌行业的竞争水平保持在较早投资的情况之下。23

没有强信号的投资和弱信号投资并不一样。毕竟，一个企业决定不投资强信号原则上决定了不传达其意图的战略投资。事实上，当价格是行业竞争的基础时，企业应该积极投资弱信号。这些行动有向共谋伙伴重新保证在它们合作的行业里，价格竞争不太可能发生。这个战略被称为“肥猫效应”，因为企业这样做发送了它们不会在共谋市场上激励竞争，而是像一只柔弱肥胖的猫。追随这种战略的企业尽力用不威胁共谋伙伴的方式进行产品差异化。

例如，瑞典的家具企业宜家，宜家在家具行业木制板式家具的细分市场上有优秀的市场表现。在这个细分市场上突出的供应、生产和分销能力使其具备显著的竞争优势。很有可能宜家通过改变产品线将其竞争优势扩展到装饰家具细分市场。然而，进入高度竞争的装饰家具行业会使装饰企业侵略性地进入木制板式家具的细分市场。虽然宜家在这个细分市场的竞争优势可以维持，但是利润水平可能下降。因此，为了将木制板式家具的细分市场的竞争保持在低水平，宜家有动机不在装饰家具细分市场投资。和Ben and Jerry'Ice Cream延迟在冰冻酸奶市场上的投资一样，宜家有动机在装饰家具市场采取宠物狗策略。

然而，宜家绝不仅仅是不投资装饰家具市场。它积极地在木制板式家具市场上进行营销。并且是以很难转入装饰家具市场的方式进行的。低成本、高质量，最便捷的木制板式家具商的声誉并不容易转移到装饰家具上。从这个意义上说，宜家将自己定位于专注木制板式家具的营销投资不会威胁到装饰家具市场的企业，因而是肥猫效应的例子。24

另一方面，当行业潜在竞争的首要基础是产量，发送强信号的战略投资有非常积极的战略效应。这种情况下，企业必须使共谋企业相信如果它们之一背叛协议，结果对所有人都非常不利。这被称为“优胜者战略”。这种情况下，企业可能大力投资，比如在产能上，即使这些投资不能直接产生正的经济效应。然而，这些投资向共谋企业发送了清楚的信号，有降低发生实际背叛的可能性的效应。因为这些投资增加了共谋继续的可能性，它们对企业的绩效有正面的效应。

例如，在全球的记忆芯片制造市场，韩国企业（如三星和现代）花费巨额投资于新的芯片制造产能。虽然这些投资可能有负的直接经济效应，它们同时有阻止美国和日本企业也投资芯片制造产能的效果。通过成为“优胜者”，韩国企业可以有能力将行业的总产出降至不进行这种投资的产出之下。这使得这些企业能够享受比其他情况下更高的价格。25

最后，如果行业的竞争基础集中在产量上，向共谋企业发送弱信号的投资事实上可能会增加它们的侵略性，降低共谋继续的可能性。这种情况下，进行弱投资的企业很容易成为共谋企业决定背叛的目标。这种情况下企业应该保持所谓“又瘦又饿扮相”，而不是进行弱投资。

惠普决定剥离电子设备业务到一个独立的公司，在很多方面可能是采取“又瘦又饿扮相”的例子。通过将精力集中在电脑和打印机业务，惠普保证所有需要的管理资源来响应这个行业的机会。26试图进入这个行业的企业，或者行业现有企业和考虑追求侵略性的新科技和产品的企业，在进入和惠普激烈竞争之前，都会三思。这种意义上来说，惠普选择集中精力，显得又瘦又饿，有将计算机和打印机行业的竞争降低在惠普不剥离电子设备的情况以下的效果。27

9.3.5　行业属性和背叛威胁

企业除了能够通过战略行动发送背叛共谋安排的意图信号，也可以利用行业的诸多属性估计背叛的概率。大体上，这些行业属性影响了背叛的概率，如果背叛发生在某个行业，是会被检测出的。检测出的背叛很可能导致本章前面所述的竞争响应。因为这些竞争结果不如共谋情况下的结果有吸引力，如果某共谋行业检测出的背叛概率很高，这个行业真实发生的背叛则会很低。另一方面，如果某共谋行业检测出的背叛概率很低，行业内真实发生的背叛则很高。

一些行业属性已经被证明了能影响背叛共谋协议概率。28表9-6列出了几个最重要的行业属性。每个行业属性被认为能够帮助一个行业明确其追求共谋战略的机会和威胁的水平。

1.行业内企业数量少

如果行业内企业数量少，隐性共谋更可能成功。如前所述，隐形共谋取决于发送和理解合作意图的信号。因为直接沟通价格和产量是禁止的，合作必须是间接和隐性的。密切监控其他企业的行为使合作成为可能。然而，随着行业内企业数量的增加，需要监控和理解发送隐性信号的企业也随之增加。事实上，当行业内的企业数量算术增长，必须监控和培养的这些企业之间的关系呈几何增长。随着这种关系和要理解的隐性信号量的增长，判断发送信号的企业的意图更棘手（并且绝不容易），维持隐性共谋协议更加困难。

如果行业内存在大量的企业，就会降低任何一家企业的背叛对其他仍然坚持共谋的企业绩效的影响。如果一个行业只有两家企业（双头垄断），一家企业降低价格（伯特兰德背叛），背叛企业增加的销量将显著影响（降低）没有背叛的企业的销量。为了保持市场份额，没有背叛的企业将会对背叛企业做出回应，可能是通过降低价格，因此零利润的结果已经不远了。因为背叛对两家企业的伤害都很大，任何一家企业都不可能想背叛隐性共谋协议。

然而，一个行业内如果有50家企业，一家企业降低价格背叛协议，这个企业将不会对其他企业的绩效产生显著影响，背叛共谋不会引起什么反应。如果其他企业不太可能对单独的背叛事件做出反应，背叛更加有可能发生。最后，如果行业内的企业数量非常少，行业内企业平均的相互依赖性显而易见，隐性共谋更有可能发生。如果行业内企业数量非常多，企业之间的相互依赖性则不那么明显，隐性共谋更不可能发生。

政府管制部门也利用行业内竞争的企业数量作为行业内企业决定追求共谋战略的信号。例如，对通用电气前任总裁和迪比尔共谋提高工业金刚石市场价格的控告更为可信，因为通用电气和迪比尔共同控制了这个6亿美元市场的80%。然而1995年当联邦法官总结出没有足够的证据审讯通用电气，这些控告撤销了29。

其他美国联邦政府实施的反垄断行动也是由一个行业内竞争企业数量少引起的。这些反垄断行动包括反对IBM（控制了大型机市场的企业），AT＆T（控制了远距离电话市场的企业），微软（控制了个人计算机操作系统市场的企业），最近的是维萨卡和万事达卡（两家控制信用卡市场的企业）。

事实上，共谋企业的数量和执行隐性共谋的关系非常显著，以至于大多经济学者仅仅在寡头垄断的情况下分析共谋。对西欧政府批准的价格固定的显性垄断联盟的研究中，80%的联盟发生于10个或者更少企业的行业中。这些即使显性共谋是可能的，企业数量少也有利于合作战略的执行。很可能数量少对隐性共谋战略更为重要。大体上，行业内企业数量少增加了背叛企业被发现的可能性，这种可能性减少了和背叛有关的回报。

近期对一个行业内的地理细分市场和价格的实证关系的访谈发现，随着这些地理细分市场越来越集中，价格上升越来越显著。比如，在零售汽油行业，在一个地理市场内，当3家最大的汽油零售商出售这个市场60%的汽油时，价格比当3家最大的零售商出售市场50%的汽油时高5%。这和竞争企业数量少对执行隐性共谋战略能力的影响是一致的。30

2.产品同质性

当企业生产和出售相似的产品或者服务时，隐性共谋更可能发生。31大体上，价格的改变比产品特征的改变更容易监控。一个企业可能通过采取协议价格但是提供更多产品特征、更高产品质量或者更好服务，背叛隐性共谋战略。这些产品差异化的努力在某种程度上更难监控，因此创造了强烈的背叛动机。

然而，如果一个行业内产品或者服务差异化的成本高昂，潜在的竞争必须集中于相对容易监控的背叛行为——价格降低。价格降低（伯特兰德背叛）一旦发生，会对所有企业有显著的负面影响（零经济利润）。这样，如果一个行业内的企业生产同质产品或者服务，背叛共谋协议更可能被发现，这种可能降低了和背叛有关的回报。

产品同质性可能是ADM共谋行动的因素。ADM出售的产品都是农业产品或者农业产品的衍生品。这些类型的产品差异化机会有限。这样，共谋企业任何背叛共谋协议的行动都要集中在价格降低上。因为价格降低很容易被发现，共谋企业不可能背叛隐性共谋协议，因为这样做无疑会危害通过共谋获得的经济利润。这样，ADM仅仅出售商品会比同时出售非商品时更容易使共谋成为一种可取的战略。32

3.成本同质性

经济成本的同质性增加了执行隐性共谋的机会。当企业的成本差异很大，它们的最优产出可能非常不同。这是因为一般而言，利润最大化的企业应当调整产品的产量使边际成本等于边际收入。如果企业的边际成本差异很大，这些企业的最优产量也有差异。这些差异使企业很难找出一个共同最大化利润的产出水平。这种情况下，任何隐性共谋协议都很不稳定，因为每个企业都有更强的背叛动机。

成本异质性被认为是欧佩克（一个显性共谋的垄断联盟）不能持续维持产出和价格规定的一个重要原因。最优的石油产出水平在欧佩克成员之间差异巨大，导致这些国家将产出扩大到共谋协议水平之上。33

当合作企业有相似的经济成本，它们找出一个互相满意的产出水平相对容易。这有利于隐性共谋。

4.价格领先者

另一个创造隐性共谋机会的行业特征是行业内具有一个行业价格领先者。价格领先者是一家设定“可接受”行业价格或者行业“可接受”利润的企业。价格领先者通常是市场份额最大的企业，帮助制定使隐性共谋持续的秩序和规则。同时，价格领先者可以通过定义行业价格或利润改变的标准，帮助一个行业调整价格的高低，而不危害整体的共谋协议。一般而言，价格领先者可以认为是斯塔克尔伯格领先者34。

在20世纪50年代和60年代之间，通用汽车是美国汽车市场的价格领先者。每个秋天，通用汽车发布新的生产线和车型的同时，公布计划的价格增长比例。福特和克莱斯勒通常跟随通用汽车的领导，大约按照通用汽车公布的比例提高价格。自从日本和德国的企业进入英国成为美国企业行业的主要竞争者（违背了前述的少量企业的要求），通用汽车不再扮演这个价格领先者的角色。35

5.行业社会结构

行业社会结构可以为隐性共谋创造机会。行业社会结构是值得行业接受的行为和竞争规范。这些规范通常是隐性的，由所谓的行业文化组成。斯潘德将这些期望和规范的集合称为行业秘诀，强调其对企业行为普遍的影响。36从重要的方面讲，这个行业秘诀定义了运营程序的标准，可接受的竞争形式和行业内企业行为的规范。违背这些规范和期望组成了对“行业规矩”主要的违背。

几个因素可能的共同作用帮助形成行业社会结构。有些行业形成初期是由一个或者两个企业占据很大市场份额并主导的。因为这些主导性，行业内多数经理人在这些被主导的企业中接受培训和早期的经验。在某种程度上，这些主导企业的文化开始定义了行业整体的文化，对行业内可接受竞争形式的期望反映了这些主导企业的期望。这些行业期望可能在主导企业失去其领先份额时仍然持续。例如，在大型机市场，IBM的主导显著影响了可接受竞争的定义。“白衬衫和保守的领带”主导了大型机业务直到20世纪90年代。

相同地理区域的共同经历可能使企业在慈善事宜、私人俱乐部和其他社会活动中发生联系。这些社会关系可能引起对可接受的竞争行为相互预期的建立，帮助建立企业计划共谋的信任感。37其他行业内经理们的社会联系，包括在贸易关系会议中建立的关系，也可以帮助建立行业秘诀。

这些逐步形成的社会期望明确了哪些竞争行为是不可接受的，因而有利于隐性共谋。如果被禁止的竞争形式会增加竞争，一个行业的文化可以使隐性共谋更容易得到执行。

20世纪80年代，职业棒球大联盟所有者特权有行业社会结构有利于共谋的大量证据。北美每个职业棒球联盟特权是独立拥有的。然而，特权所有者必须和联盟合作，制定比赛安排、一般规则和其他运行标准。当参与这种合法的合作，不积极向自由球员竞价的非正式协议明显极具吸引力。这些协议的效果是1989年之前将棒球运动员的报酬从球队收入的38%降低至31%。381990年，一个仲裁员发现职业棒球联盟所有者共谋行动，违背他们跟运动员协会的劳动协议。所有者因此被罚款1.025亿美元，运动员的薪酬提高到了球队收入的40%。

6.高频率和小规模

当维持共谋协议的机会成本很高时，企业有动机背叛合作协议。例如，假设一个同意隐性共谋的企业正在寻找一单向重要客户供应产品的大合同，并且，这个合同会延续好几年。如果这个企业获得了这个合同，几年内企业将会对产出有稳定和有利可图的需求。如果没有获得这个合同，企业的利润取决于不确定的行业需求和行业内其他企业维持共谋协议的意愿。并且，假设获得这个稳定的供应合同的机会不常有，每20年才有一次。

既然需求变化难以预测，加之维持隐性共谋几乎是妄想，稳定供应合同的现值很可能大于隐性共谋的现值。39换句话说，这种情况下维持隐性共谋战略的机会成本很可能是巨大的，企业可能会放弃这种战略，热衷为长期合同竞争。这种环境下，一家企业可能为了获得合同而将价格降至共谋水平之下。

更为常见的是，即使行业内企业通过不常有的大订单获得了销售机会，其违背隐性共谋的动机一般都强于维持此协议的动机。相反，当销售取决于无数的小订单，企业没有动机违背隐性共谋协议去获得任何一个订单，因此隐性共谋是更显著的机会。

很多行业都以不频繁的大订单为特征。在军用飞机行业，一家企业在获得大订单时的失败会在10～15年内对企业都有损害。40在商用飞机领域，一家企业的大订单对另一企业有显著的影响。隐性共谋不可能存在于由这些不频繁的订单构成的竞争情况中，即使行业内的企业数量很少。

7.大量存货和订单储备

企业生产存货和创造订单储备的能力有利于隐性共谋。41存货和订单储备创造了企业和环境之间的缓冲。有了这些缓冲，企业不必对改变产出和价格的市场条件的每个改变做出反应。企业可以为出售的产品生产存货和库存，而不是当需求下降的时候降价。企业可以创造订单储备，而不是当需求增加的时候提价。这些缓冲帮助企业维持产出和价格的持续性，因而有利于隐性共谋。

在一些行业中，存货从技术上说是不可取的，订单储备不能满足顾客。例如，在新鲜水果业务中，存货的生产可能导致大的损失成本。为了避免这种成本，面临不可测的需求降低或者高于预测供应的企业，可能不得不调整价格。这些价格的快速变化对一个行业的价格/产出结构有很大的动摇作用，使得隐性共谋非常困难。

8.进入壁垒

表9-5中的每个行业属性都对行业的隐性共谋的机会水平有影响。然而，对于这个战略而言，没有一个比进入壁垒的存在更重要。没有进入壁垒的话，隐性共谋带来的经济利润创造了企业进入这个行业的动机。新进入减少了表9-5中所列的其他行业特征增强共谋的属性。新进入增加的行业内的企业数量。新进入有可能创造产品异质性（因为新企业引入了新产品）和成本异质性（新企业通常和现在的共谋者的成本不同）。新进入企业常常忽略了价格领先者，也没有将自己作为行业社会结构的一部分。新进入企业很可能会争夺所有订单（无论大小），以减少订单储存来满足顾客，通过艰难的价格竞争减少存货。总体上，新进入企业在较平静的行业中被视为我行我素的危险人物。为了降低新进入者的威胁，隐性共谋的企业必须通过进入壁垒保护自己。在第3章中，我们讨论过五种常见的进入壁垒（见表3-1）。每种进入壁垒都可以降低进入威胁，使企业执行和维持隐性共谋战略。然而，如果不同企业追随这些不同的进入壁垒的程度不同，这些企业行为事实上使创建和维持隐性共谋协议非常困难。

例如，一个行业内的每家企业都可以通过开发规模经济（表3-1中的壁垒1）和不受规模限制的成本优势（壁垒3）尽可能降低成本，进而阻止进入。然而，除非一个行业内的企业以相同的比率，相同程度降低成本，否则这种降低成本的行动很可能达成一个行业内的成本异质性。如果存在严重的成本异质性，现有的低成本企业有很强的背叛共谋协议，开发成本优势的动机。因此，企业试图树立基于成本的进入壁垒造成的成本异质性有可能导致共谋协议的破裂。

这个结论同样适用于行业内试图通过产品差异化阻止进入的企业（壁垒2）。除非一个行业内所有（或者大多数）企业以相同的方式，相同程度进行产品差异化，否则通过产品产异化的行动导致产品异质性，反过来又可能导致隐性共谋更难创建和维持。

建立剩下的两种壁垒（壁垒4和壁垒5）的成本也可能建立成本异质性，降低隐性共谋的机会。如果这些成本是由一个或者少数企业承担的，那就更是如此。如果建立这些壁垒的成本由一个或者少数企业承担，这些企业的成本会更高，因而在行业内建立起了成本异质性。如前所述，成本异质性可以降低隐性共谋成功的可能性。

因此，尽管如果一个行业内的企业想要执行隐性共谋战略，表3-1所列的进入壁垒是必需的，一个行业内不同管理者对这些壁垒不同的投资，也可能导致合作行动的失败。大体上，只有在成功阻止进入，并且没有在行业内创建显著的成本和产品异质性的时候，进入壁垒才有利于隐性共谋的执行。

9.4　隐性共谋和可持续竞争优势

至此，隐性共谋的分析具体到了什么情况下可以使用这种战略开发抵消竞争威胁的机会。然而，隐性共谋要成为可持续竞争优势的来源，必须同时是稀缺的和难以模仿的，且企业可以成功组织起来执行这种战略。

9.4.1　隐性共谋的稀缺性

最初，隐性共谋战略似乎违背了可持续竞争优势中的稀缺性的要求。毕竟，第6～8章中的稀缺性意味着，一个行业中少数企业拥有执行纵向一体化、低成本或者产品差异化战略的资源。为了使得隐性共谋起作用，一个行业内所有或者多数企业都要参与进来。如何确认一个行业内所有企业所执行的战略都是稀缺的？

这个问题的答案取决于表9-5中所列的第一个行业属性——企业数量少的要求。从一个行业目前的企业角度看，隐性共谋并不是稀缺的。然而，隐性共谋的建立要求一个行业现有企业的数量少。因此，从现有企业和潜在进入者的角度看，隐性共谋都是稀缺的。大量企业（包括现有企业和潜在进入者）能成功执行隐性共谋战略是非常困难的。如此，从更广泛的角度讲，为了产生经济利润隐性共谋必须是稀缺的。

9.4.2　隐性共谋的不可模仿性

如同本书中其他的经营战略，隐性共谋的不可模仿性取决于企业直接复制这种战略的能力和执行可替代战略的能力。

1.直接复制

隐性共谋战略似乎违背了可持续竞争优势难以模仿的要求。隐性共谋战略要在行业内成立，没有加入共谋的现有企业，如果选择加入，必须不能面临成本劣势。如果没有共谋的现有企业开始共谋成本高昂，共谋就会破裂，和这种战略联系在一起的经济利润就会丧失。因此，这种情况下难以复制的战略似乎降低了可持续竞争优势的机会。

然而，将潜在进入者囊括进分析中可以解决这个明显的矛盾。因为所有共谋的现有企业都在执行同样的战略（隐性共谋），企业层面的资源难以复制，则逻辑上行业层面的进入壁垒亦是如此。行业进入壁垒对成功执行隐性共谋战略是必需的。这样，如果分析中不仅包括现有的企业，也包括行业内潜在的进入者，第5章中的VIRO框架可以扩展到合作的隐性共谋战略中。这种情况下，行业内少数企业的属性等同于稀缺性的要求，行业进入壁垒的属性等同于难以复制的要求。

2.隐性共谋的可替代性

隐性共谋有几个显而易见的替代。当然，纵向一体化（第10章）、成本领先和产品差异化可能阻止企业和其他企业合作，但并不是隐性共谋的替代。战略联盟（第13章中讨论）优势可以用来促进共谋协议的建立。在这种情境中，战略联盟可以帮助创造共谋需要的条件，而不是共谋的替代。并且，最近多数关于联盟的研究指出，联盟通常和共谋协议的建立无关。42

也许隐性共谋最接近的替代是多元化的一种特殊的形式——水平多元化。实施水平多元化的企业收购竞争者，如果收购得足够多，可以成为行业内的垄断者。正如我们观察到的，充分合作的企业如同它们是“联合的垄断者”一样行动，但是水平多元化造成的垄断力量在多数发达经济体中是不允许的。而且，当垄断者真正在这些经济体中运作的时候，它们通常容易受到显著的利润和活动规则的支配——限制它们获得垄断利润的规则。因此，水平多元化通常不是隐性共谋接近的替代。

9.5　组织起来执行隐性共谋

和所有的战略一样，隐性共谋的潜在回报取决于企业执行战略的能力。然而，企业追随这种战略有一些独特的组织结构、管理控制或者薪酬政策。除了这些基本的类别，执行隐性共谋战略有两个尤其重要和特殊的组织问题：维持组织效率和组织自律性。

9.5.1　组织效率

隐性共谋的企业面临的最重要的问题之一是关于运行效率的。在竞争的情况下，企业被迫将员工数量和管理费用保持在低水平上，节省战略上不重要的开支。这样的竞争压力容易形成简化和高效的组织。不满足这些标准的企业要么改变，要么被更高效的企业淘汰。

隐性共谋中，组织效率的竞争压力并不那么明显。事实上，隐性共谋有关的利润通常取决于企业不将成本保持在尽可能低的水平，不尽可能进行产品差异化等。这种竞争行为可能会推翻隐性共谋，尤其是形成了成本或者产品差异化、敌对行为和价格竞争。限制这些竞争趋势时，共谋企业可能降低了总体的效率和效果。只要共谋协议继续，只要进入壁垒存在，这也许并不是问题。但是如果共谋破裂，或者有进入者存在，无效的组织可能要遭受巨大的竞争压力。

鉴于隐性共谋易被破坏的特点和潜在进入者的威胁，共谋企业可能会明智地保持高效的组织——如同它们面临竞争环境一样行动，即使并未面对。当然，鉴于共谋给企业的限制，维持效率可能很难。并且，面临现有的共谋，这种效率也许成本高昂，可能降低（某种程度上）企业现有的经济利润。然而，如果隐性共谋在将来破裂，迅速变成更高效的组织的能力就很有价值。

有关隐性共谋、显性共谋和垄断企业的研究指出，多数这种企业不能维持高水平的组织效率。它们容易在管理上头重脚轻、高度官僚化、厌恶风险、过度投资建设奢侈的办公楼等。因此，隐性共谋战略似乎是在播下自毁的种子。随着隐性共谋的企业渐渐变成无效的组织，它们更易成为新进入企业的战利品。某些时候即使行业存在巨大的进入壁垒，但是取代无效的现有企业的成本很低，便吸引了新进入者进入此行业。

9.5.2　组织自律性

共谋企业面临的其他显著的组织挑战有自律性的维持。一旦一个企业承诺进入隐性共谋，其维持战略的意愿是可以被测试的。这样，举个例子，一旦通用电气发出信号其不再在蒸汽涡轮机行业参与价格竞争，西屋电气（通用电气主要的竞争对手）宣布降价。某种意义上，西屋电气是在测试通用电气维持隐性共谋战略的决心。通用电气确实降价了，但是退还以前购买产品的顾客大量货款。这个行动显示出通用电气会坚持其价格稳定的承诺。西屋电气紧随其后，将价格提高到通用电气最初的水平上，这个行业的价格在将近15年里都保持稳定。43

因为隐性共谋的企业几乎可以被测试其维持价格和产出稳定性的决心，成功执行这种战略的能力依赖于较强的组织自律水平。只有当共谋企业在面对竞争者的测试时清楚地认识到其要怎样组织竞争行为，共谋战略才可以成功。这种自律性需要通过合适的管理控制系统和薪酬政策加以巩固。

本章小结

合作问题的存在是因为企业同时有很强的合作动机和违背协议的动机。传统的合作问题的解决方法强调了某些中央集权、个人或者组织的形式、在促进合作中的角色（霍比斯方案）。更新的问题解决方案指出这种中央集权可能是社会规范。另一种解释是，相比于背叛的成本，合作的利益可能使得企业在没有任何形式的中央集权时维持合作协议。

传统的研究合作的经济模型关注显性和隐性共谋。共谋的首要利益是企业可以共同建立最大化利润的价格和产出。在某些情况下，这种共同的最大化利润是比竞争情况下的价格接受者更高的利润选择，可以获得超额利润。换句话说，显性共谋和隐性共谋使得企业开发了避免对抗的环境机会。

虽然显性和隐性共谋可以呈现给企业一个重要的机会，这种战略也有威胁。这种威胁取决于合作企业背叛共谋协议的动机。共谋企业可以通过很多方式背叛协议，包括改变价格（伯特兰德背叛）和改变产量（古诺背叛）。每种背叛方式都会使得企业的长期绩效落在完全竞争的零经济利润和完全合作的共享垄断利润之间。哪种具体的绩效结果发生取决于当其他企业背叛时企业具体的行动方式。

如果企业可以直接沟通，它们可以合理地准确判断其他企业的动机和意图。然而，这种显性的共谋通常是非法的。企业反而必须依赖其他企业动机和意图的信号和暗示。这种情况下的合作就被称为隐性共谋。

一家企业可以通过投资强战略和弱战略来发送背叛或者不背叛合谋协议的意图信号。或者，企业可以用一些行业属性来判断其他企业背叛共谋协议的可能性，因此估计隐性共谋是可取的战略选择的可能性。

隐性共谋产生可持续性竞争优势的能力也被研究了。如果考虑到行业现有企业和潜在的进入者，传统的VRIO分析可以应用到隐性共谋中。稀缺性的标准可以认为等同于企业数量少的要求，难以复制的标准可以认为等同于进入壁垒的要求。

企业执行隐性共谋两个关键的组织问题是组织效率和企业面临其他企业测试其对隐性共谋的承诺时的自律。

复习题

1.阿克塞尔罗德证明只要企业期望大量互动，只要至少一些有可能互动的企业愿意彼此合作，合作就是可能的。其他人指出满足：（a）只要玩家可以直接沟通；（b）如果背叛不会产生大的报酬；（c）如果背叛导致代价高的交易；（d）如果玩家对最大化报酬比对攻击其他玩家的报酬更感兴趣。囚徒困境游戏中的合作就有可能发生。这两种对合作的预测有何关系？

2.格兰诺维特和阿克塞尔罗德都指出合作可以在两个企业间产生，即使是在某些中央组织机构缺失的情况下。这是否意味着这些学者认为企业某种程度上是利他的？在这些合作模型中是否有利他主义的空间？

3.参与古诺背叛的企业会比参与伯特兰德背叛的企业得到更好的绩效。那么，为什么企业还要参与伯特兰德背叛？

4.成本同质性和产品同质性都增加了一个行业内企业执行隐性共谋战略的可能性。什么情况下，企业能够在追随成本领先战略或者产品差异化战略的同时试图执行隐性共谋战略？这些战略是互相排斥的吗？

5.某种层面上，一个行业内所有企业都必须参与隐性共谋战略，以使共谋战略可取的要求似乎和第5章中可持续竞争优势的稀缺性和不可模仿性相互矛盾，是否可以将这个明显的矛盾合理解释？如果可以，怎样解释？如果不可以，为什么？

6.有些人主张隐性共谋的执行会使得企业相对无效。另外一些人认为隐性共谋战略要求企业执行中非常高效。应该采取哪种说法？执行隐性共谋战略的企业的效率是变得更低还是更高？证明你的观点。

注释

第三部分　公司战略

第10章　纵向一体化战略

在第一部分，我们研究了评价企业环境中的威胁和机遇，以及企业的优势和劣势的各种工具。波特的五力模型是分析威胁的主要工具，而一般产业结构是分析机遇的主要工具。这些工具都是建立在产业组织经济学的SCP范式之上的。VRIO框架是分析组织优势和劣势的主要工具，这个框架是基于企业的资源基础理论建立的。

理解一个企业面临的威胁和机遇、企业的优势和劣势是进行战略选择的一个重要前提条件。本书的第二部分和第三部分主要阐述企业战略选择的相关内容。第二部分研究了经营战略，即企业在特定的市场或者行业中所采取的具体行动。第三部分，我们的注意力由企业为了在特定的市场或者行业中获取竞争优势而采取的行动，转移到企业通过同时在几个市场或者行业发挥它们的资源和能力的杠杆效应而获取竞争优势的活动。这种类型的战略称为公司战略。

我们研究的第一个公司战略是纵向一体化。企业一体化的战略选择定义了企业应该包括哪些功能，不应该包括哪些功能。

10.1　纵向一体化的定义

第5章中介绍了企业价值链的概念，即企业价值链是包括设计、生产和分销某种产品或服务在内的一系列相对独立的活动。为了将产品或服务卖给顾客，这些活动缺一不可。然而，不同的公司可以对它们应该自己从事哪些活动，哪些活动由别的公司来承担做出不同的决策。价值链中环节的数目，决定了企业纵向一体化的水平。数目越大，企业的纵向一体化程度越高；数目越小，企业的纵向一体化程度越低。

企业价值链中环节的数量并不是一成不变的。企业可以通过增加价值链中的环节提高纵向一体化程度，通过减少价值链中的环节降低纵向一体化程度。当企业增加了价值链中的环节，并且这些环节使企业与产品或服务的最终顾客的关系更加密切，这种情况就可以被称为前向一体化。当可口可乐收购了它特许经营的制瓶公司时，它就实施了前向一体化。当企业增加了价值链的环节，但这些环节使它们与一种产品或服务的最终顾客的关系更加疏远时，就可以说它实施了后向一体化。当Home Box Office开始为自己的有线频道生产电影时，它就在实施后向一体化。1

有时可以直接观察到企业的价值链中包含哪些环节，从而可以判断企业的纵向一体化水平，比如第5章中提到的戴尔电脑公司就是这样。然而，有时候很难直接观察企业的纵向一体化水平。特别是当企业认为它的纵向一体化水平是竞争优势的潜在来源，因此不愿意向竞争对手暴露这些信息的情况下。此时，通过详细分析企业的销售收入中增加值的百分比，可以大致了解企业的纵向一体化程度——尽管不能全部列出企业价值链的环节。如果该企业公开上市，那么它的纵向一体化程度很容易通过企业的会计绩效数据直接算出。销售收入中增加值的百分比衡量了企业在自身边界内从事活动所产生的销售收入的比例。企业价值增加值与销售收入比率大的企业，将大量的与企业业务相关的价值创造活动都纳入企业的边界之内，纵向一体化程度较高。一般来说，增加值与销售收入比率低的企业都不可能有较高的纵向一体化水平。2研究显示，一个宽泛的范围内，销售收入中增加值的百分比是在衡量企业纵向一体化程度的一个适当的方法。3

销售收入增加值的百分比使用如下公式计算：

其中，纵向一体化水平i为企业i的纵向一体化水平；增加值i为企业i的增加值；净收入i为企业i的净收入；所得税i为企业i的所得税；销售收入i为企业i的销售收入。

为了控制通货膨胀和税法改变的影响，在式（10-1）的分子和分母中都减去了净收入和所得税之和。净收入、所得税和销售收入都可以直接从企业的损益表中获得。可以用式（10-2）计算增加值：4

另外，计算增加值的大多数数据也可以从企业的损益表或者资产负债表中获得。

10.2　纵向一体化的经济价值

我们可以把纵向一体化理解为企业在管理它们的经济交易中制定的治理选择的特例。在所有的治理决策中，经理们面临的问题是，采用什么方法才能最有效地管理或者治理给定的有潜在价值的交易？如果收益大于成本，那么纵向一体化就是一种有价值的治理形式。以下内容将讨论纵向一体化作为一种治理形式的收益和成本。

纵向一体化是企业治理经济交易的一种重要方法，但它并不是经理们唯一的治理选择。经理们可以用来有效治理有潜在价值的交易的机制选择如图10-1所示。在一个极端，交易各方可以通过一个没有特性和名称的市场产生联系，并且完全依赖市场决定的价格来管理交易。这种方法被称为市场治理，交易双方也可以使用各种既非市场治理又非纵向一体化的方式来管理交易。这种方式包括建立合资企业和其他的战略联盟，被称为中间治理。在另一个极端，采用纵向一体化的方式管理交易。当交易涉及一个产品或者服务的价值链中的不同环节时，这种治理形式就被称为纵向一体化。将交易纳入企业边界之中，这种方式也被称为层级管理。5层级管理意味着将交易纳入企业边界之内，一个原本由交易双方管理的交易，现在由第三方来管理，这个第三方拥有一些控制交易双方行为的权力。

图　10-1　交易管理工具的范围

本章基于三种理论来解释纵向一体化如何为企业创造价值：交易成本经济学、能力理论和实物期权理论。后面两种理论在本书中已经讨论过，第5章中谈到了基于能力视角的资源基础理论，第8章谈到了实物期权理论中的弹性理论。

尽管这些方法在细节上都不尽相同，但它们都开始于一个共同的假设——除非有特别令人信服的理由，企业并不倾向于实施纵向一体化。这是因为使用市场治理的方式比使用中间治理或层级治理的方式成本要低得多。因此，有关纵向一体化研究普遍认为，不要进行纵向一体化，除非有充分的理由证明这样做的好处。

事实上，诺贝尔经济学奖的获得者罗纳德·科斯，在分析纵向一体化时提出这样一个问题：既然市场在管理经济交易中是有效的，为什么企业还会存在？一个诸如纽约股票交易所这样的市场每天可以协调成百上千万的人的交易。这些人彼此不认识，甚至不用见面，但依然可以有效地进行交易。为什么如此有效的交易方式要被那么多现代企业中明显无效和拙劣的官僚主义所代替？科斯对这个问题的答案是，有时候使用市场管理交易是有成本的。当这些成本过高时，市场就会失灵，从而被其他的治理形式所代替，包括层级治理和纵向一体化。6

因此，只有当市场失灵时，企业采取非市场化的治理形式来进行交易才是有效的。从这个意义上讲，本章关于纵向一体化的三种解释可以理解为找出不同的方式证明采用非市场化的治理方式相对于采用有效的市场形式更为合理。

10.2.1　机会主义的威胁和纵向一体化：交易成本经济学

决定是否要进行纵向一体化的最重要的框架之一是交易成本经济学。7交易成本经济学的基础是，如果某个交易是有潜在价值的，那么无论是市场治理、中间治理还是层级治理，都是出于两个目的：①减少交易双方在交易中受到不平等剥削的风险；②以最低的成本做到这一点。正如在第9章中所谈到的，在很多经济交易中，尽管有强烈的为实现交易利益而相互协作的激励，但也存在欺骗的动机。这种欺骗可以存在于任何经济交易中，包括以市场和层级形式进行治理的交易中。在交易成本经济学中，这被称为机会主义的威胁。当交易一方利用对方的劣势时，机会主义就会存在。

因此，治理的目的，是创造一个能够发现机会主义并对交易中的机会主义者施加影响的制度框架，至少交易成本经济学的逻辑是这样认为的。如果交易治理机制安排得当，那么交易双方就会发现他们理性的自利行为是不要做出机会主义行为，因为机会主义行为会被发现并受到制裁。在这种情况下，交易双方会发现机会主义行为成本太高，交易便可在机会主义行为风险很小的环境中进行下去。

总之，治理机制设计得越好，发现机会主义的范围就越广，这一机制在管理机会主义方面的用途就越广泛。这一发现表明，中间治理形式比市场治理形式管理机会主义的范围要广，层级治理形式比中间治理形式管理机会主义的范围要广（见图10-1）。如果所有的交易者都为最小化机会主义担心，那么他们就会选择精心设计的治理机制，而纵向一体化就是设计得最精致的治理形式。

然而，最小化机会主义威胁并不是交易方唯一需要担心的问题。他们还必须关心管理机会主义的成本。治理是需要成本的。一般来说，治理机制设计得越精致，治理的直接成本就越高。8也就是说，市场治理的直接成本低于中间治理的直接成本，中间治理的直接成本低于层级治理的直接成本。因此，如果所有的交易者都要为最小化管理机会主义成本担心，那么他们就会选择市场治理形式。

不过，交易方既希望机会主义的威胁最小化，又希望治理成本最小化。因此理性的经济参与者都会选择能够将特定的交易中的机会主义威胁最小化的治理机制。

1.机会主义威胁的决定因素

在交易成本经济学的框架中，选择适合特定经济交易的治理形式依赖于交易中的机会主义威胁。因此，特定经济交易中机会主义威胁的决定因素有哪些，成为一个重要的问题。很多理论和实践都提出了这样一个问题。9关于该问题的研究已经识别出了决定一个经济交易中机会主义威胁的两个主要因素：交易中投资的专用性水平和交易中的不确定性、复杂性水平。这两个因素衍生出两个有关纵向一体化的核心命题，总结如下（见表10-1）。

专用性投资和机会主义　当一项投资在一个特定交易中的价值大于它在其他任何交易中的价值时，就可以说该投资具有专用性。因此，如果A公司投资了一项特殊的技术，该技术只能用于与B公司的交易中，那么A公司的投资就具有专用性。如果B公司没有进行相似的投资，那么B公司就可以剥削A公司的投资。B公司能够剥削的投资等于该投资的最优用途价值和次优用途价值之间的差价。如果这一投资的的最优用途（在A公司和B公司之间交易）价值是10000美元，次优用途（在A公司和其他公司之间交易）价值是500美元，那么没有做出这项投资的公司能够从做出这项投资的公司窃取9500美元，只要窃取的价值小于9500美元，那么对于已经做出这项投资的A公司来说，继续与B公司交易是明智的，而不是取消与B公司的交易，只获取500美元。

机会主义行为威胁的一个重要含义是，与对交易专用性投资水平要求较低的交易相比，对于交易专用性投资水平要求较高的交易更可能采用较为精致的交易治理机制，包括纵向一体化的层级治理。相对于非层级治理机制，层级治理在发现和控制专用性投资的机会主义行为方面具有更精致的机制。例如，市场治理机制必须依赖价格和简单的合同来发现和控制机会主义威胁，中间治理机制必须依赖更为精致的合同和反向权益投资，但层级治理则不仅利用价格机制（如第12章中详细讨论的转移价格）和合同，而且可以利用管理层级来发现和控制机会主义。

有人提出管理层级通过管理命令来控制机会主义的威胁。如果交易一方或者多方表现出风险行为，层级机构中的管理者能够通过实施密切监督和使用层级权威来惩罚机会主义者，保证交易继续进行下去，这就是管理命令。在极端情况下，层级治理框架中出现风险行为的个人可能被解雇，并被那些具有较小类似行为倾向的人所代替。10

例如，考虑图10-2所描述的一个炼油企业和一个管道运油企业之间的关系。假设炼油厂建在一个深水海湾的边上，并使用大型油轮运输原油。假设油田距离炼油厂只有几英里，并且从油田到炼油厂唯一的运输工具是比使用油轮成本更高的卡车。再假设一家管道运油公司与炼油厂联系，提出如果炼油厂同意在一定时期内，比如说5年内以协定的价格从管道运油公司购买一定数量的原油，管道公司将建造一条从油田通往炼油厂的运油管道。如果谈判能够达成合理的价格，炼油厂可能会发现这种提议很有吸引力，因为使用管道运输原油的成本低于使用油轮或者卡车运输原油的成本。基于这种分析，炼油厂和管道公司很可能会利用这一交易机会。

图　10-2　炼油厂和输油管道公司之间的交易

然而，从管道公司的角度看待这次交易。假设合同签订并且事情在5年内进展顺利——实现预测到这5年内大多数可能发生的事情，并且制定了适当的合同保证书。然而，现在要重新谈判供给合同了。谁在谈判中会受到风险威胁呢？如果利用运油管道时炼油厂的价值是100万美元，但用卡车或油轮运油，炼油厂的价值会降低到90万美元，炼油厂就进行了一些专用性投资，但是管道公司所进行的专用性投资更大。如果管道公司向炼油厂输油的话，输油管道的价值能达到75万美元。如果管道公司不使用该管道输油，那么该管道的价值将十分有限——要么废弃，要么（有可能）用作世界上最大的封闭滑水道。如果不使用该管道向炼油厂输油时管道的价值只有1万美元，那么管道公司在重新谈判过程中将面临巨大的机会主义风险。

当然，管道公司也不会坐以待毙。这些经理们将会预期到重新谈判中可能遇到的这些问题，从而在第一个合同期限内抬高原油价格，高到即使重新谈判不成功，关闭这一管道，这一风险投资也有利可图。当然，这一策略将使管道原油价格大幅上升，甚至高到与使用油轮和卡车运输的原油成本相当的程度。

因此，在进行交易专用性投资后，再续签合同可能会使管道公司在谈判过程中受到风险的威胁。另外，管道公司为了保护自己的利益而抬高管道运输原油的价格，炼油厂可能就不会同意建造这条管道。这是一个典型的市场失灵的例子，市场治理无法保护交易各方不受机会主义的威胁。如果交易继续下去，必须使用另外的治理机制。

炼油厂和管道公司管理这一困局的一个选择是建立某种形式的战略联盟，甚至建立这两个企业都拥有权益的合资企业，共同经营原油管道和炼油厂。详细的治理选择方案见第13章。如果不能利用战略联盟来解决交易中的机会主义问题，那么这些企业可能会倾向于选择层级治理和纵向一体化，例如，通过炼油厂收购运油管道公司。如果设计得当，层级治理在促进管道建成的同时，能够使交易中的机会主义风险最小化。

不确定性、复杂性和机会主义　交易中不确定和复杂性水平也是决定交易中机会主义威胁程度的一个重要决定因素。如果在交易发生之前交易各方能够预测的交易中的所有细节，它们就能预测到交易各方可能采取的全部机会主义行为。在这种情况下，通常可以把交易发展过程中的方方面面以及各方的权利和责任，写进一份相对完整的合同中。在这种确定和相对简单的交易中，由于不会发生不愉快的意外，机会主义不是一个重要的威胁。

然而，在一项具有高度不确定性和复杂性的交易中，对于交易各方来说，预测交易发展过程中的所有方面，即使不是不可能的，也会是十分困难的。特别是很难预测到交易的发展如何影响不同的交易方采取机会主义行为的能力。与可以预期交易各方机会主义行为的可能来源的情况相比，不能预测到机会主义行为的可能来源情况下的机会主义威胁更大。

当交易中的不确定性和复杂性程度较高时，机会主义的威胁也会较高，更多的成本较高但精心设计的治理机制可能比较适用，包括纵向一体化。纵向一体化可以用于管理交易发展过程中的不确定性和复杂性问题。因此，即使一开始无法预测机会主义有可能的来源，但随着时间的发展，这些机会主义威胁的来源都会被发现。层级管理创造了发现机会主义来源的环境，而且一旦发现了机会主义，可以用一种避免与机会主义行为相关责任的方式加以管理。

2.纵向一体化交易成本模型的经验验证

在经济学、组织理论和战略管理领域对交易成本逻辑已经有了大量的经验研究。很多研究结果都支持交易成本逻辑的基本思想，如有人提出机会主义的威胁很大程度上决定了经济治理的形式，交易各方将采取那种以尽可能低的成本减少机会主义威胁的治理形式。

例如，一些学者认为，与那些不需要进行交易专用性投资的企业相比，进行交易专用性投资（如建造工厂和购买设备）的企业更可能实施纵向一体化。11其他学者研究了交易专用性人力资本投资对于纵向一体化决策的影响，发现交易专用性人力资本投资越多，企业越可能通过层级治理形式来管理交易。12还有人研究了区位专用性投资（类似于前面提到的炼油厂/运油管道公司的例子）对于纵向一体化投资决策的影响，发现一个投资中的区位专用性越强，企业越有可能使用层级治理机制进行管理。还有一些学者发现，当只有少量的购买者和供给者时（常常反映在存在交易专用性的情况在），相对于中间治理机制和市场治理机制，企业更有可能采用纵向一体化的层级治理机制。13

这些研究中的大多数研究都分析了不同形式的交易专用性投资对于纵向一体化决策的影响。多数证据表明，平均来讲，交易专用性投资程度越高，企业越有可能采用纵向一体化的层级治理形式。有关交易中的不确定性和复杂性对于纵向一体化决策的影响也有很多研究，不过这些研究结果并不像有关交易专用性投资的研究结果那样一致。有时，为了使机会主义的威胁最小化，高度不确定性和复杂性会导致交易方选择纵向一体化。另外，一些研究表明，在高度不确定性和复杂性的情况下，交易方可能想在如何管理它们的交易上保留弹性。相对于中间治理机制和市场治理机制，层级治理机制往往缺乏弹性。14本章中后面的内容会讨论到使用层级治理减少交易不确定和复杂性造成的机会主义威胁与使用层级治理来保留战略弹性之间的权衡。

10.2.2　能力与纵向一体化：资源基础观

交易成本经济学强调在最小化治理成本的同时，使机会主义威胁最小化，这是进行纵向一体化和治理选择时的一个方法，但并不是唯一的方法。第5章中还提到了另外一个建立在很多思想上的方法，认为企业间能力的差异也是进行治理决策时考虑的一个重要方面。15如表10-2中所提到的，资源基础观至少可以衍生出有关纵向一体化的两个命题。第一，尽管存在机会主义威胁，但有时候还是要选择非层级治理，这与交易成本逻辑是相悖的。第二，企业应该将那些能使自身保持持续竞争优势的业务功能纵向一体化，这与交易成本逻辑是一致的。

1.尽管存在明显的机会主义威胁也要选择非层级治理机制

根据第5章中的资源基础观，纵向一体化的能力方法主要基于这样一个假设，即不同企业可能拥有非常不同的资源和能力。以前我们将这个假设称为资源异质性假设。应用到纵向一体化，有关资源异质性的重要之处在于，在产品或服务的价值链活动的不同环节，不同的企业可能拥有非常不同的能力。有的企业非常擅长做研发；有的企业在生产方面表现得很突出；有的企业分销做得好；有的企业在市场营销方面有特长；有的企业擅长提供售后服务。

价值链在资源和能力方面异质性的一个智力含义是，除了选择机会主义威胁最小化的治理机制外，企业还要考虑在与其他具有不寻常能力的企业进行协作创造价值的潜力。比如，一个企业考虑是否将产品分销纵向一体化。如果另外一个企业拥有有价值的、稀缺的和模仿成本高的分销能力，与这样的企业协作分销产品所创造的价值一定会高于协作过程中可能存在的机会主义威胁。

沃尔玛公司的供应商所面临的正是这样一种情况。沃尔玛公司至少在北美开发出了有价值的、稀缺的并且模仿成本高的分销能力。与不通过沃尔玛进行分销的企业相比，通过沃尔玛进行分销能产生可观的销售额。然而，沃尔玛公司要求它的大多数供应商进行较大的交易专用性投资。例如，沃尔玛要求它的大多数供应商投资电子数据交换系统从而提高订单的处理效率。由于这个系统通常只能专用于与沃尔玛公司进行交易，因此，对于沃尔玛公司的部分供应商来说，这一投资具有重要的交易专用性。16

交易成本逻辑认为专用性投资容易造成机会主义威胁。因为与沃尔玛公司进行交易容易受到机会主义的威胁，交易成本逻辑似乎认为，供应商要么寻求除了沃尔玛公司以外的其他分销渠道，避免对沃尔玛公司进行专用性投资，要么致力于开发自己的分销功能。

当然，大多数供应商都会寻找除沃尔玛公司以外的零售分销商。然而，考虑到沃尔玛公司的规模和它在北美零售部门中的重要性，大多数供应商都会与沃尔玛公司继续交易，与其他分销网络的关系也难以防范沃尔玛公司可能采取的机会主义行为。这些供应商也可能想避免对沃尔玛公司进行专用性投资，但是一般来说，为了利用沃尔玛公司的分销网络，又不得不进行这样的投资。另外，虽然这些供应商希望将零售分销功能纵向一体化，但是任何一家企业又不可能开发出像沃尔玛在北美建立的这样一个复杂而巨大的分销网络。

换言之，与沃尔玛进行协作分销的价值——以增加的销售量衡量，比对沃尔玛公司进行专用性投资的风险要大。因此，对比交易成本逻辑，机会主义威胁不是企业治理机制选择的唯一决定因素。事实上，企业必须权衡由机会主义威胁带来的成本与和其他有卓越能力的企业合作所创造的价值的大小。当与某个企业协作所创造的价值大于交易过程中的机会主义风险时，即使机会主义的威胁可能很大，企业也不应该对这些交易纵向一体化。

一般来说，当一个潜在交易伙伴的能力是有价值的、稀缺的、模仿和获取成本很高时，能力就成为企业在进行治理机制选择时重点考虑的因素。17价值和稀缺性很直接——如果潜在的交易伙伴拥有特定企业取得成功所需要的价值链资源和能力时，那么这个企业就是潜在的交易伙伴。模仿这些资源和能力的成本很高的原因在第5章已经讨论过，即这些资源和能力可能反映了企业独特的历史，可能反映了很多小决策，或者它们可能具有社会复杂性。在这种情况下，模仿成本高意味着纵向一体化成本太高——至少通过直接复制或代替成本太高。

当然，即使其他企业也拥有有价值的、稀缺的、模仿成本高的价值链资源和能力，企业也有可能通过收购拥有这些能力的企业而实现纵向一体化。有关收购这个企业战略的内容已经在第14章中详细讲过。然而，在这种情况下，企业必须认识到，有时候收购有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力的成本可能比这种收购带来的价值更大。

例如，为了获得特定资源和能力，企业可能需要获取一个完整的有着大量经济上并不相关的资源和能力的企业。处置这些不相关资源和能力的成本增加了获取相关资源和能力的成本，增加的成本可能使收购不再有价值。在这种情况下，通过收购其他拥有有价值的、稀缺的并且模仿成本高的资源和能力的企业实施纵向一体化不具备经济上的可行性。

此外，有时一个企业的资源和能力是有价值的是因为别的企业没有这些资源和能力。例如，几个美国广告代理机构都对收购法国广告代理机构Publicis公司感兴趣。Publicis公司拥有几个让美国广告代理机构看起来很有利可图的大客户。然而，Publicis公司拥有这些客户的原因是它是一家法国企业。如果Publicis公司被美国广告代理机构所收购，它将不再是一家法国企业，并且可能因此失去这些促使美国广告代理机构进行收购的大客户。在这种情况下，为了获取有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力而进行纵向一体化收购，不具有经济价值。18

最后，政府部门出于某些原因可能会阻止收购某些企业。在这种情况下，企业就不可能为了避免与这些企业纵向协作过程中出现的机会主义威胁而收购这些企业。对于试图进入新的国际市场的企业，这种情况尤为常见。在这种情况下，通过与东道国企业交易对于成功进入一个新的国家可能是一个重要策略。然而，由于存在专用性投资问题、不确定性或复杂性，这样的交易可能面临巨大的机会主义问题。由于政府的管制，通过收购其他企业进行纵向一体化是不可行的。企业通过与东道国企业交易进入新市场必须清楚与这些企业交易所产生的价值是否大于在此过程中出现的机会主义产生的潜在成本。美国企业进入日本市场经常遇到此类困境。19

当然，以上这些因素并不意味着在进行治理机制选择时机会主义的威胁无关紧要。然而，这些因素确实提醒企业必须在机会主义威胁与和拥有有价值的、稀缺的并且模仿成本高的资源的企业交易所创造的价值之间进行权衡。在某些情况下，机会主义只是获取其他企业特殊资源和能力成本的一部分。

2.当企业拥有竞争优势来源时的层级治理

表10-2的第一个命题分析了当另外一个企业拥有有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力时的纵向一体化决策。第二个命题重点关注当企业拥有这些资源和能力时的纵向一体化决策。这个命题表明，企业应该将它们目前拥有竞争优势的业务功能纵向一体化。20

企业应该将它们目前拥有竞争优势的业务功能纵向一体化，原因至少有三个。

首先，层级治理能够增加企业保持独占竞争优势的可能性，在与非层级治理相对比时尤其如此。为了选择外部供应商以创造潜在的竞争优势，企业往往要联系几个供应商，并和它们分担创造竞争优势所需要的活动。选择外部供应商的过程，增加了将企业竞争优势来源暴露给竞争对手的可能性。这样就会降低保持这些竞争优势来源的专有性，从而降低了企业保持持续竞争优势来源的可能性。21

其次，通过对这些功能纵向一体化，企业增加了由于竞争优势产生经济租金的可能性。如果经济租金来源于企业外部，这些来源——无论是个人或者公司，就有能力榨取它们创造的利润。另外，当企业通过纵向一体化活动控制了租金的来源时，它就能够占有这些利润的大部分。22

最后，一个要成为有持续竞争来源的业务功能，必须是有价值的、稀缺的并且模仿成本很高。一个业务功能有价值的、稀缺的、模仿成本高的一个原因是这个功能中的资源和能力是长期积累下来的，并具有社会复杂性。这些资源和能力具有高度的企业特殊性。也就是说，由于独特的历史，它们在一个特殊的时间存在于一个特殊的企业中，因此，对这些企业特殊资源进行投资也必须具有高度的企业特殊性。根据交易成本经济学，通过非层级治理管理这些高度特殊的资源和能力投资容易遭受巨大的机会主义威胁，企业因此放弃非层级治理，选择层级治理机制。当一个企业对某个特定功能进行专用性投资时，如果该专用性投资是企业竞争优势的一个来源，那么无论是从资源基础观，还是交易成本经济学的角度，企业都应该通过纵向一体化管理这个功能。

例如，一个企业希望以能够创造经济利润的方式增加它的制造能力。为了产生这样的利润，对新制造能力进行投资必须具有专用性，也就是说，对于特定的公司进行这样的投资比对其他公司进行同样的投资更有价值。外部的生产供应商可能不愿意做这样的生产能力专用性投资，因为这样做他们将面临巨大的机会主义风险。因此，为了获取这种特殊的生产能力，企业必须依赖内部投资。至少，如果企业希望外部供应商对它的生产能力进行重要的交易专用性投资，它也必须对外部供应商进行重要的交易专用性投资。23

或者，一个企业希望增加它的制造能力，但不认为生产会成为竞争优势的来源，那么它将能够依赖它的外部供应商获取这种能力。这是因为这个公司并不指望通过这个生产决策获取经济利润，所以这种额外的生产能力不一定具有企业专用性。外部供应商希望进行非专用型投资，因为这种投资不会让它们遭受机会主义风险。

总体来说，这些分析表明，当一些企业功能可能成为持续竞争优势的来源时，企业必须通过层级治理方式来管理对于这些功能的投资。另外，当一些企业功能不大可能成为竞争优势的来源时，企业可能会采用非层级治理方式管理对这些功能的投资。正如前面所提到的，这与交易成本逻辑是完全吻合的，因此，表10-2中的第二个命题完全遵循交易成本逻辑。

10.2.3　不确定性和纵向一体化：实物期权观

本章前面部分简单回顾了交易成本经济学的相关研究，从中可以看出，虽然大多数对交易专用性投资和治理选择之间关系的研究成果都与交易成本理论相一致，但对不确定性与治理之间关系的研究结果却并不总是与交易成本预期相一致。在一些情况下，经济交易的高度不确定性会导致公司选择层级化程度更高的治理形式，这与交易成本逻辑是吻合的。然而，在其他一些情况下，经济交易中的高不确定性导致公司选择层级化程度较低的治理形式，这明显是与交易成本逻辑相悖的。

这些反常经验使学者们寻找高度不确定条件下治理选择的另外解释。正如我们在第8章中讨论到的，期权是一种权利，而不是一种义务，是在一个约定的日期以一个事先确定的价格购买或者卖出一种特定的资产。金融期权是诸如股票一类的金融资产期权。因此，股票期权赋予某个人在特定日子以一个特定的价格购买某个特定股票的权利。实物期权是对一笔实物资产如一个工厂、一个分销网络或者一项技术，进行购买的权利。例如，当公司建造一个新的工厂，它不仅有机会运营新工厂，也有权利（而不是义务）在未来的某个时间扩建这个工厂。从这个意义上，扩建一个工厂就是一种实物期权。

实物期权逻辑重点关注企业在未来调整自身战略的能力，这一能力取决于未来的不确定性如何发展。由于调整战略的能力十分重要，实物期权的治理分析表明，如果一项投资最终是否具有价值存在很大的不确定性，选择最大化战略弹性的治理形式就成为需要重点考虑的事项。24

总之，层级程度低的治理形式比层级程度高的治理形式的弹性大。这是因为与解除非层级治理形式所需要的投资相比，解除层级治理形式所需要的投资要花费更高的成本。只要简单地取消合同就可以解除非层级治理。而要解除层级治理，就需要外包业务功能、解雇员工、辞退经理人员或者重新安排他们，而且要注销投资未实现的价值。所有这些都比解除非层级治理的成本高。与实物期权理论相关的命题见表10-3。

注意到实物期权逻辑所强调的不确定性是指对投资未来价值的不确定性。这不同于交易成本逻辑所强调的不确定性。那种不确定性是指交易中潜在的机会主义来源的不确定性。尽管这两种不确定性在特定的交易中都存在，但它们却不总是同时存在。这就是以前关于不确定性和治理关系的经验研究结论不一致的原因。当不确定性表现为交易中机会主义风险的潜在来源不确定时，交易成本逻辑占据主导，层级程度高的治理形式更为适宜。当不确定性表现为对投资的未来价值不确定时，实物期权逻辑占据主导，层级程度低的治理形式更为适宜。当两种类型的不确定性都存在时，最小化机会主义威胁和维持弹性的比较价值决定了最优治理选择。以前有关不确定性和治理关系的大多数经验研究都没有注意到这些细节。25

然而，治理选择的经验研究关注特定交易的未来价值具有高度不确定性的条件，这与实物期权逻辑是相一致的。例如，在这些条件下，即使某个交易中的机会主义威胁是重要的，企业更可能选择中间治理形式，而不是层级治理形式。以低成本维持迅速改变治理选择的能力在这些不确定条件下具有很高的价值。26

例如，考察一个正在考虑通过引进一种应用生物技术开发的新药进入生物制药业的医药企业。一般来说，开发新药业务具有很高的不确定性。不确定性存在于是否可以开发某种新药；这种新药是否能像预期的那样起作用；它是否具有意想不到的副作用；它是否能得到政府的批准；其他公司是否正在开发可以替代这种药物的其他新药等。由于生物技术还是一种没有发展成熟的新技术，应用生物技术开发新药使不确定性提高了许多倍。

在进入生物制药行业的过程中，已经建成的制药企业至少有两种治理选择。

首先，企业可以建立生物技术能力，投资生物技术研究开发新药，以纵向一体化的方式进入生物制药行业。尽管这一方法在管理投资方面具有一些优势，但它的主要缺点在于这种方式会使医药企业被束缚在一项或者几项药品开发项目上。在更为成熟的研发环境中，企业可以估计特定研发项目产生有利结果的概率。然而，在生物技术行业，一个项目能否成功开发出一种新药的概率是未知的。通过纵向一体化进入生物技术行业，企业只投资于少数几个研究项目，企业的特定研发活动的结果可能没有价值。

其次，一个企业可能决定不通过纵向一体化进入生物技术行业，而是发展与几个甚至上百个小的生物技术公司的关系。典型的情况是，这些关系将成为某些形式的战略联盟，这是一种将在第13章中详细讨论的中间治理工具。通过建立这些关系，制药企业避免了被过分束缚于某一个特定的活动中，而且保留了继续从事最有前途的研发项目的弹性。一旦特定小企业的研究项目显示出卓越的前景，制药企业就可以通过收购这一小伙伴企业对该项目实行纵向一体化。但是，与从一开始实施对生物技术的纵向一体化相比，在这种情况下实施纵向一体化的不确定性就小得多。

从历史上看，大多数追逐生物技术机会的医药企业都采用第二种方法进行治理。由于事先不知道投资于哪个项目更有前景，制药企业会与上百个小生物技术企业发展关系，每个企业都从事某些特定的生物技术研究项目。这种关系为大企业创造了仅仅投资于那些可能获得补偿的研究项目的灵活性。只有这些不确定性得到部分解决之后，大企业才会最终做出纵向一体化决策。在这一过程中，大企业可以使用本章讲到的交易成本理论或者能力理论作为决策依据。27

10.2.4　综合交易成本、能力和实物期权方法制定纵向一体化决策

正如前面所讨论的，纵向一体化决策的这三种方法——交易成本、能力以及实物期权，已经发展成熟并得到了检验。遗憾的是，至少在某些情况下，这三种方法之间相互矛盾。到目前为止，还没有形成一个纵向一体化选择的统一理论。

在这种情况下，那种希望做出垂直一体化决策的企业必须权衡这三种方法的相对重要性。图10-3展示了一种权衡方法。例如，如果一项交易的机会主义威胁的价值非常高，那么，交易成本逻辑应该占主导地位，并且应该选择层级程度高的治理形式。如果获取其他企业有价值的、稀缺的、模仿成本高的、获取成本高的资源和能力的价值很高，那么能力逻辑应该占据主导地位，即使机会主义的威胁存在，也要选择层级程度低的治理形式。最后，如果一项投资的未来价值的不确定性很高时，一个交易中弹性的价值就会很高。在这种背景下，实物期权逻辑应该占绝主导地位，企业就会选择层级程度较低的治理形式。

图　10-3　综合交易成本、能力和实物期权方法进行纵向一体化决策

例如，考虑是否将呼叫中心管理外包的决策。

1.交易专用性投资和呼叫中心管理

当使用基于机会主义的理论解释纵向一体化时，首要的是要寻找实际的或者潜在的为了完成一个交易所进行的交易专用性投资。如果交易专用性投资高，表明纵向一体化很有必要；如果交易专用性投资低，表明纵向一体化没有必要。

就呼叫中心来说，在20世纪80年代，这种提供顾客服务的方法刚刚出现时，它需要持续的交易专用性投资。首先，必须购买大量专用性设备；其次，即使这些设备可以用于其他的呼叫中心，但它除了在呼叫中心使用，在其他领域几乎没有价值。因此，这种设备就是一个专用性投资的例子。

更重要的是，为了提供呼叫中心服务，呼叫中心的员工必须完全认识到在使用这个产品时可能出现的问题。这要求企业要认真研究它的产品，然后培训员工，使他们能够处理为顾客提供服务过程中可能遇到的任何问题。这种培训有时候非常复杂耗时间，是对呼叫中心部分员工的持续交易专用性投资。只有那些在大企业全职工作的员工，他们的工作通常很有保障，才愿意接受这种专用性投资。因此，对呼叫中心的管理进行纵向一体化是很有必要。

然而，随着信息技术的提高，企业发现有可能快速地培训呼叫中心员工。现在，所有的呼叫中心员工必须按照计算机上事先写好和装好的脚本工作。通过询问几个预先设定好的问题，呼叫中心员工可以诊断出大多数问题。这些问题的解决方法也存储在计算机中。只有少数不同寻常的问题在计算机中找不到答案。由于使用这些脚本的专用性投资水平很低，即使没有很高的工作保障，员工也愿意为企业工作。事实上，呼叫中心成了一个很好的兼职和短期工作的机会。由于呼叫中心员工的专用性投资水平很低，没有必要将呼叫中心的管理纵向一体化。

2.能力理论和呼叫中心管理

在基于机会主义对纵向一体化进行解释时，首要的是寻找交易专用性投资，并在这些投资的基础上进行纵向一体化决策。在使用基于能力的方法解释纵向一体化时，首要的是要寻找有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，然后做出适当的纵向一体化决策。

在呼叫中心管理的早期，企业如何经营好它的呼叫中心确实可以成为竞争优势的一个来源。在那个时期，技术很新，对员工如何回答问题要进行很多培训。那些开发管理这些过程专用能力的企业能够获得竞争优势，因此有可能将呼叫中心纵向一体化。

然而，随着时间的推移，出现了越来越多的呼叫中心管理供应商。随着可用于呼叫中心的技术和培训增多，呼叫中心作为企业竞争优势的机会减少。也就是说，管理呼叫中心的能力仍然很有价值，但是不再稀缺和难于模仿。在这种情况下，企业开始将呼叫中心管理外包给低成本的专业化企业，将这些业务功能进行专业化运作，企业有可能获得持续的竞争优势。

例外的情况是那些支持复杂产品的呼叫中心。这样的支持需要复杂的甚至专有的信息。企业有可能将这样的呼叫中心纵向一体化。

3.弹性和呼叫中心管理

机会主义逻辑是以寻找交易专用性投资开始的；能力逻辑是以寻找有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力开始的。能力逻辑是以寻找交易中不确定性的来源开始的。

通过呼叫中心提供客户服务的一个最大的不确定性在于呼叫中心的员工是否能够真正帮助企业的客户。这个问题对于那些销售复杂的产品、可能遇到很多不同问题的企业来说尤其突出。虽然已经开发了很多新技术方案试图解决这种不确定性，但如果一个企业将它的呼叫中心管理纵向一体化，那么它将被束缚于某一特定的技术方案。这种方案可能和其他方案一样起作用，也可能不起作用。

面对这种不确定性，企业应该与几个不同的呼叫中心管理公司保持联系。对于如何使用呼叫中心员工来帮助那些使用复杂产品的顾客，每一个呼叫中心管理公司都有不同的技术方案，这为企业提供了技术弹性。一旦某一种技术方案表现出突出的优越性，企业就不再需要这种弹性，可能会依赖机会主义和能力逻辑决定是否将呼叫中心管理纵向一体化。

10.3　纵向一体化和可持续竞争优势

交易成本经济学、能力理论和实物期权理论，为决定企业纵向一体化水平提供了一组有力的工具。然而，迄今为止，这种分析是基于这样一个假设，即一个特定交易的潜在经济价值与管理这种交易的治理形式无关。换言之，这些模型假设交易的经济价值是给定的，经理人员面临的任务就是简单地选择能够以最低的成本获得这种价值的治理形式。这种分析没有认识到治理交易的方式也可能对交易所产生的价值产生直接的影响，也就是说，治理本身可能成为经济租金的一个来源。

考虑下面的例子。假设两个企业在评估相同的交易，使用交易成本、能力或者实物期权，假定这两个企业对于如何管理某种交易都得出相似的结论。在这种情况下，这两个企业将采用相同的，或者至少是可以相互替代的治理形式。这样一来，治理可能不能成为经济租金的一个来源。然而，如果这两个企业对于如何管理这种交易得出不同的结论，它们可能会选择不同的治理形式。选择不同的治理机制，意味着这两个企业有着不同的管理交易的成本，甚至可能得到不同的经济租金。所有这些差别都是这些企业竞争优势的潜在来源。这种竞争优势来源于企业应用本章中所讲的三种纵向一体化逻辑的不同能力。

10.3.1　纵向一体化战略中的稀缺性

要从治理选择中获取竞争优势，与传统理论相比，就有必要在应用这三种模型时引入更多的异质性。通过认识经济活动的参与者在分析不确定和复杂性的能力上的差异，经济参与者之间在构思和实施不同治理机制的能力上的差异，以及经济参与者之间机会主义行为倾向的不同，可以引入异质性。如果这些治理技巧的差异是有价值的、稀缺的、模仿成本高的，而且企业能够充分利用特殊治理技巧的竞争潜力，那么根据这些技巧实施纵向一体化可以成为竞争优势的来源。

1.分析不确定和复杂性交易能力上的差异

人们已经广泛认识到，个体在分析不同经济交易机会上的能力是存在差异的。一个人认为不确定性和复杂的东西，对于另一个人可能是简单、明了的事情。企业之间也会存在分析技能上的差异。一家企业可能认为一个潜在的经济交易十分复杂和不确定，另一家企业可能发现同样的经济交易是简单明了的。28

分析不确定性和复杂性经济交易的能力上的差异，反映了个体之间以及企业之间的很多不同。治理、训练和经历上的不同可能导致个体对于交易的复杂性和不确定性得出完全不同的结论。企业也可能存在于个体类似的现象。例如，不同的企业在开发员工智力方面的能力可能不同。从而使一些企业表现得比其他企业更聪明。另外，在培训员工和分析某种特定经济交易的经验方面，企业之间也可能存在不同。出于这些原因，企业对于某一特定交易的不确定性和复杂性水平可能得出完全不同的结论。

当然，不同个体和企业之间的这些差异，仅仅在企业如何进行治理决策时与竞争相关。例如，假定两个企业考虑同一项经济交易。这项交易的目标特性对于两家企业是相同的。如果这两个企业在分析这些目标特性方面的能力不同的话，它们可能对于交易中的不确定水平和复杂性水平得出不同的结论，从而对于什么是最优的治理水平得出不同的结论。假定这项交易中实际的（但难于观察的）不确定性水平是低的，一家企业得出这个结论，而另一家不太有经验的企业认为这项交易中的不确定水平非常高。相对于第二家企业，第一家企业将会选择一种不那么精致、成本较低但仍然能够保证降低机会主义威胁并维持一定弹性的治理形式。

这种使用成本较低的治理形式来管理交易的能力，将为有经验的企业至少带来一段时期内的竞争优势。因为相对于另一些企业来说，这种分析交易的技巧是稀缺的。要是这种分析技巧成为可持续竞争优势的来源，它们必须不能通过直接复制或者替代进行模仿。例如，尽管没有高智商的个体仍然可以看上去置身于具有技术高度熟练的人们、复杂的数据库和相关技术的环境中，但个体天生的治理可能是相对固定的属性，因此，不容易成为低成本复制的目标。组织开发雇员智力的能力似乎取决于企业的组织文化和相关的企业特性，这些企业特性都不容易通过低成本复制或替代获得。29个体和组织的培训和经验只能随着时间的推移而累计，因此，也不容易成为低成本复制或替代的目标。另外，如果培训和经验的回报递减，长期而言，竞争企业将会开发战略上对等水平的培训和经验。

2.构思和实施治理机制能力上的差异

经济交易参与者的另一个潜在的重要差异是个体和企业构思与实施不同治理机制的能力上的差异。在一个特定的交易中，不同的经济角色可能对于机会主义威胁、能力的重要性或者不确定水平有着完全相同的认识，却有着不同的建立治理机制以应对交易中的这些问题的能力。相对于那些缺乏经验、不得不开发更多成本较高的治理机制的个体和企业，经验丰富的个体和企业能够开发出成本较低的治理机制来管理交易，这些企业可以从它们的治理选择中获取竞争优势。

治理能力的差异并不限于不同的经济角色在构建不同的治理机制方面所拥有的能力（例如，当一个企业擅长使用市场合同管理交易时，另一个企业可能更擅长使用战略联盟来管理交易）。经济参与者在运用相同的治理机制方面也可能存在不同。例如，两个存在竞争的企业都决定使用一个市场合同治理相同类型交易。相对于另一个企业，一个企业能够以更低的成本管理这种治理形式。尽管这两个企业都对于特定交易的特性得出相同的结论，而且两个企业都采用了相同的治理机制来管理这种关系，但一个企业比另一个企业更擅长实施这种治理机制，于是竞争优势就产生了。

例如，美国的汽车制造商与日本的汽车制造商结成了战略联盟。如果一个人问是否这些美国企业与日本企业结成了同盟，这个人就会得出这样的结论，这种联盟不是稀缺的，因此，不是竞争优势的来源。然而，如果认识到不同的美国汽车企业从它们的日本联盟企业中得到了不同的资源，很明显，这种联盟就具有稀缺性，因此至少可以成为暂时的竞争优势。即使竞争性的个体和企业都选择相同的治理工具，但它们使用这些工具的能力的差异也可以产生重要的竞争优势。

就像分析经济交易不确定性的不同技巧一样，构思和实施治理机制的不同技能是否能成为竞争优势的来源取决于这些技能差异的来源。如果那些来源反映出一个经济参与者的独特历史，反映了这些经济参与者的无数“小”决策，或者这些来源具有社会复杂性，那么这些来源就不容易通过低成本模仿获得，因此可能成为持续竞争优势的来源。

3.机会主义行为倾向上的差异

治理选择的前两种方式——交易分析技能的差异和构思及实施治理机制（特别是有关纵向一体化决策的不确定性和复杂性方面）能力方面的差异，可以成为竞争优势的来源。虽然交易中的不确定性和复杂性的客观水平可能是一个常量，但是由于交易分析技能和构思及使用治理工具的能力上的差异，不同企业对于不确定性和复杂性的预测可能不同。然而，除了对交易中的不确定性的预测不同，不同的经济参与者还存在机会主义行为倾向上的差异。如果这些差异存在并以最低成本发现，至少根据交易成本逻辑，与那些具有较强机会主义倾向的交易者相比，那些具有较低机会主义倾向的交易者将会对成本较低的治理机制进行投资。与那些机会主义倾向较高的交易伙伴进行交易，需要较高的治理成本来降低机会主义威胁，与这些企业相比，低成本治理可能成为竞争优势的来源。

传统的交易成本并不否认不同的经济参与者可能有着不同的机会主义行为倾向。然而，这个逻辑表明，很难辨认个人或者企业究竟是实际上就很少参与机会主义行为，还是只是声称很少参与机会主义行为。为了获取与弱机会主义倾向交易而产生的低成本优势，企业必须以较低的成本对这两者进行区分。

如果能够直接观察可能的经济参与者的机会主义倾向，这些问题就不会存在。然而，由于交易伙伴的脸上并没有写出其机会主义倾向，交易各方必须依靠市场信号来判断。市场信号是个人或者企业采取的、能够显示某些属性水平的行动，个人或者企业无法直接观察到这些属性的水平，如机会主义行为意愿。要使某个行动成为一种信号，必须满足以下两个条件：①这个行动与潜在的但又观察不到的属性相关；②与没有这些属性的个体和企业相比，拥有这些属性的个体或企业的投资成本要低一些。30

很多行为都可以作为市场信号，暗示某个潜在的交易伙伴不会采取机会主义行为。例如，这样的交易伙伴更愿意向外部审计者公开企业情况，更愿意为交易进行专用性投资。31这样的活动像期权一样消除了机会主义行为。不会采取机会主义行为的个体或企业，也就是说机会主义倾向低的个人或企业，绝不会参与这些行为而放弃期权。另外，通过向外部审计者公开企业情况，以及进行交易专用性投资，那些可能采取机会主义行为的个人或企业丧失了采用机会主义行为机会。因此，与不采取机会主义行为的交易伙伴的机会成本相比，可能采取机会主义行为的交易伙伴的机会成本更高。此外，愿意将企业情况向外部审计者公开，以及愿意进行交易专用性投资，可以视为潜在的交易伙伴具有低机会主义倾向的信号。与可能采取机会主义行为的交易伙伴进行交易相比，和机会主义行为可能性低的潜在交易伙伴交易需要的治理形式的精致程度低，因此，相应的治理成本也较低。

4.稀有不确定性和纵向一体化

最后，一个企业如果能比它的竞争对手提前处理它们所面临的不确定性问题，它可能就会从纵向一体化中获取优势。例如，设想某个行业中的几个企业都开始对一个具有很强不确定性的技术进行投资。弹性逻辑表明，除非这项技术的设计和特性稳定下来，并表现出很好的市场需求，这些企业会尽可能不对这项技术生产实行纵向一体化。

然而，设想这些企业中某一个企业能够在其他任何企业之前处理这些不确定因素。这个企业不再需要维持那种在不确定条件下很有价值的弹性。相反，这个企业可能能够设计具有特殊用途的、能够有效生产这项技术的机器。这样的机器没有弹性，但是它们很有效。

当然，对于使用这些新机器的外部小企业来说，它们不得不进行相当大的交易专用性投资，虽然它们并不想这样做。在这种情况下，企业可能发现有必要实施纵向一体化，从而可以使用这些机器生产这项技术。因此，通过先于竞争对手处理不确定性问题，可以早于竞争对手获得纵向一体化的一些优势。虽然其他竞争对手仍然集中在面临不确定性时的弹性问题，但这个企业已经开始专注于满足客户产品需求的有效生产。很显然，这可以成为竞争优势的一个来源。

5.稀有性纵向解体

有关纵向一体化的每一个例子和竞争优势至今仍集中在一个企业通过纵向一体化创造竞争优势的能力。然而，企业也能通过它们进行纵向解体的决策获取竞争优势，也就是说，通过将企业边界内的某项活动外包出去获取竞争优势。当一个企业在行业内首先认识到管理一项经济交易所需要的专用性投资水平不再很高，或者某项交易不再稀有和难以模仿，或者一项交易的价值不确定性已经增加时，那个企业可能会首先对这项交易进行纵向解体。这样的活动是有价值的、稀有的，因此至少可以暂时成为竞争优势的一个来源。

10.3.2　纵向一体化的可模仿性

这些纵向一体化决策可以成为持续竞争优势来源的程度，取决于这些至少能给企业暂时竞争优势的稀有资源的不可模仿性。通过直接的复制和替代就可以模仿另一个企业有价值的和稀有的纵向一体化选择。

1.直接复制纵向一体化选择

当一个竞争者开发或者获得能使另一个企业实施一个有价值的和稀有的纵向一体化战略的资源和能力时，就称为直接复制。当这些资源和能力具有路径依赖性社会复杂性或因果模糊性时，它们就不能被直接复制，从而可以成为一个企业持续竞争优势的来源。

例如，最近，考虑把呼叫中心外包给印度的企业增多。事实上，这一战略很受欢迎说明它很容易被模仿。这一战略变得很普遍，使得那些通过将一个呼叫中心纵向一体化并在美国进行管理成为新鲜事。

然而，很多企业将它们的呼叫中心外包给印度，并不意味着它们这样做都能取得成功。绩效的差异可能反映了一些细小和复杂的能力，一些外包公司拥有这些能力，而另一些则没有。这种资源和能力可能成为持续竞争优势的来源。

一些能使一个企业实施一个有价值的、稀有的纵向一体化战略的资源，可能不能被替代或直接复制。这些可能包括一个企业分析其经济交易属性的能力及构思和实施纵向一体化战略的能力。这些能力可能都具有社会复杂性和基于多年经验的路径依赖性。

2.替代纵向一体化

替代纵向一体化的主要是战略联盟，有关战略联盟如何替代纵向一体化将在第13章讨论。

10.4　组织实施纵向一体化

组织实施纵向一体化包含实施任何商业或企业战略所同样需要的组织工具：组织结构、管理控制和薪酬政策。

10.4.1　组织结构和实施纵向一体化

用于实施成本领先和差异化战略的组织结构——职能型（U型）结构，也可以用于实施纵向一体化战略。事实上，纵向一体化决策之下企业边界内的每一个交易都可纳入一个职能型组织结构中的某个功能之中。确定哪些生产活动要实行纵向一体化的决策，决定了企业生产职能的范围和责任。确定哪些市场活动要实行纵向一体化的决策，决定了市场职能的范围和责任，依次类推。因此，从某种意义上说，纵向一体化决策决定了企业的组织结构。

具有职能型组织结构的企业的CEO有两个责任：表述战略和实施战略，这在第4章中已经论述过。然而，当实施纵向一体化时，这两个责任呈现出新的维度。特别是，CEO不仅要决定是否将每一个独立的功能纵向一体化，还要解决这些功能之间自然产生的冲突。

从一个CEO的视角，协调各种功能来实施纵向一体化战略总要涉及冲突的解决。在一个U型组织中的职能经理之间的冲突往往是可预期的、正常的。事实上，如果一个U型组织中的职能经理之间没有冲突，那么说明他们可能无所作为。CEO所面临的任务不是假设这种冲突不存在或者忽略它，而是以一种促进战略执行的方式管理它。

例如，考虑生产经理和销售经理之间的关系。比较典型的情况是，生产经理往往偏好长期生产某种产品。而销售经理，一般偏好向顾客销售多样化的产品。生产经理一般不喜欢大量存货，而销售经理往往希望有充足的产品可以销售给顾客。如果在一个U型组织中，生产经理和制造经理的不同利益之间不产生冲突，那么生产经理可能没有足够的关注生产中的成本控制与质量提高；而销售经理可能没有在及时满足顾客需要方面做出足够的努力。

一个纵向一体化的U型组织的职能经理之间还会有很多其他的冲突。会计师常常致力于管理问责最大化，密切分析成本；研发经理可能担心会计师这样做会干扰发明和创造；财务经理常常关注企业和外部资本市场的关系；人力资源经理更关心企业和外部劳动力市场的关系。

在这种背景下，CEO的工作是以促进企业战略实施的方式解决冲突。职能经理之间不必相互讨好。然而，如果一个企业的纵向一体化战略是正确的，那么将某种职能纳入企业边界之内的原因在于这种决策能为企业创造价值。在这种情况下，职能冲突的存在就会妨碍每一种职能的优势，从而破坏这种潜在的价值。

10.4.2　管理控制和实施纵向一体化

尽管建立正确的组织结构对于企业实施纵向一体化很重要，但这种结构必须得到诸多管理控制过程的支持。在这些过程中最重要的是预算过程和管理委员会监督过程。这两个过程能够帮助CEO解决那些在纵向一体化企业中常见的职能冲突。

1.预算过程

对于CEO来说，预算是一个纵向一体化的U型组织中最重要的控制机制。事实上，在大多数U型企业中，很多管理都要进行预算，并进行与预算相关的绩效评估。预算是为成本、收入和很多职能经理们从事的其他活动服务的。管理层薪酬和提升机会常常依赖一个经理达到预算预期的能力。

预算是一个重要的控制工具，但它有时也会产生负面影响。例如，预算使职能经理过于强调那些易于衡量的短期行为，而不重视那些不易衡量的长期行为。因此，一个职能经理所应该完成的战略性工作是增加维持和管理培训的经费，从而保证该职能在将来由业务熟练的人来完成。然而，如果过于强调满足目前的预算需要，可能导致经理推迟使用维护和培训经费。为了满足短期的预算需要，这个经理可能会牺牲某种职能的长期生存能力，从而危及企业的长期发展能力。

CEO可以采取多种措施来应对预算过程的这种负面影响。例如，研究表明，在以下情况下，评估职能经理与预算相关的绩效可能是一种有效的控制工具：①进行预算的过程是公开的、集体参与的；②预算过程反映了职能经理和企业面临的经济现实；③职能经理的绩效在进行定性评估时被夸大了。采用一种公开的、集体参与的预算过程，有助于确保预算目标符合实际，而且容易被职能经理理解和接受。在评估时设立定性标准，降低了经理们参与损害企业长期利益的短期行为的机会。32

2.管理委员会监督过程

除了预算，纵向一体化的U型组织还会使用多种内部管理委员会作为管理工具。两种常见的内部委员会是执行委员会和运营委员会（在不同组织中，这些委员的名字会有不同）。

U型组织中的执行委员会包括CEO和两三名关键的高级管理人员。这个委员会通常每周召开一次会议，审视企业的短期绩效。这个委员会的职能一般包括会计、法律和其他职能（如生产或销售）等对于企业短期的发展影响最大的职能。设立这个委员会的根本目的是追踪企业短期绩效，提醒和纠正职能经理的预算偏差，对任何可能出现的危机做出响应。很明显，这个委员会能够帮助避免纵向一体化组织中可能产生的任何职能冲突。

除了执行委员会，另外一些经理定期碰头，以帮助控制企业的运营。这样的委员会被称为运营委员会，委员们通常每月开一次会，成员包括CEO和每个职能领域的负责人。执行委员会属于运营委员会的一个分支。

运营委员会的主要目标是追踪企业较长时间的绩效，以监督企业的长期战略投资和活动。这样的投资可能包括扩建厂房、引进新产品、降低成本或提高质量的项目。运营委员会为高层职能经理提供了一个平台，使他们能够分享观点和机会，共同为实施战略做出努力。很明显，运营委员会能够帮助解决一个纵向一体化企业中的职能冲突。

除了这两个委员会，U型组织可能还会设立各种其他的委员会和专门小组。这些委员会往往由执行或运营委员会的某位成员担任主席，并向这两个委员会汇报情况。

10.4.3　实施纵向一体化战略的薪酬

组织结构和管理控制系统对于企业实施纵向一体化的能力有着重要的影响。而一个企业的薪酬政策也是一个重要影响因素。

我们已经看到薪酬在实施成本领先战略和产品差异化战略中的作用，以及与预算相联系的薪酬可能帮助实施纵向一体化。然而，本章中纵向一体化的三种解释对于薪酬也有重要的意义。我们将首先讨论这三种理论所暗含的薪酬挑战，然后讨论应对这些挑战的方法。

10.4.4　薪酬挑战

1.基于机会主义的纵向一体化和薪酬政策

当交易成本理论应用于企业和它的员工之间的交易时，这个理论表明，与那些没有进行企业专用性投资的员工相比，那些进行企业专用性投资的员工能够在他们的工作中创造更大的价值。企业专用投资是交易专用性投资的一种类型。交易专用性投资在某种特定的交易中比在其他交易中更有价值，企业专用性投资在某个企业中比在其他企业中更有价值。33

企业专用性投资的例子包括员工对于某种特定的企业文化的理解、他在企业中与其他人的私人关系、员工对于企业独特业务流程的知识。所有这些知识可以帮助员工为企业创造大量的价值。然而，这种知识在其他企业却没有价值。努力创造这种知识，便是企业专用性投资。

尽管一个员工的企业专用性投资可以创造价值，但基于机会主义的纵向一体化解释表明，员工经常不愿意进行这种投资，因为一旦进行了这种投资，他们在与企业进行交易时就不会占优势。例如，一个进行企业专用性投资的员工可能不会辞职，去为别的企业工作，即使这个员工不被提升和加薪，甚至被歧视。因为他一旦辞职，将会失去他在这个特定企业的所有投资。这个员工除了在他目前的单位，几乎没有其他的选择，企业可以对员工很不好，员工却没有办法。这就是员工不愿意做出企业专用性投资的原因。

然而，企业需要它的员工进行这样的投资，如果它要实现全部的经济潜力。因此，薪酬政策的任务之一是为那些进行企业专用性投资、能够为企业创造价值的员工提供激励。

2.能力与薪酬

纵向一体化的能力解释也承认企业专用性投资在创造价值方面的重要性。事实上，很多企业中的有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，是企业员工进行企业专用性投资的一个证明。然而，纵向一体化的机会主义解释倾向于关注个人的企业专用性投资，而能力解释倾向于关注群体层面的企业专用性投资。34

在第5章曾经提到，企业有价值的、稀缺的资源难于被模仿，在于这些资源具有社会复杂性。社会复杂性资源反映了团队精神、协作和企业文化，这是能够明显增加企业价值的资源，但是其他企业经常发现模仿成本很高，至少在短期到中期内是这样的。此外，这些能力存在，是因为一些员工，而不是某个员工，进行了企业专用性投资。

从制定薪酬政策的视角，能力分析表明，一个企业的薪酬政策不仅应该鼓励那些利用自己的企业专用性投资创造价值的员工。这个理论还认识到，这些投资往往是群体层面的，例如，除非一个关键管理团队的所有成员都进行了企业专用性投资，否则这个团队创造和维持竞争优势的能力将受到明显限制。

3.弹性和薪酬

纵向一体化的弹性理论对于薪酬也有重要的意义。特别是，由于一个企业中弹性的产生依赖于员工参与那些具有固定的风险和重要潜力的活动。遵循这种逻辑，具有固定风险和重要潜力的薪酬，将会鼓励员工选择和实施纵向一体化战略。

4.薪酬方案

表10-4列出了几个薪酬方案，以及它们与本章中讨论的纵向一体化的三种解释的关系。基于机会主义的解释认为，薪酬关注的是个体员工，他们如何进行企业专用性投资对于企业实施纵向一体化战略是重要的。这样的个体薪酬包括一个员工的工资、基于个人绩效的现金红利和股权激励——或者基于个人绩效给予企业股票形式的报酬。

纵向一体化的能力解释表明，那种关注群体层面对企业有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力进行企业专用性投资的薪酬，对于企业实施纵向一体化战略特别重要。这种群体化的薪酬包括基于企业总体绩效的现金红利和股权激励。

最后，弹性逻辑表明，具有固定风险和重要潜力的薪酬，对于企业实施纵向一体化战略是重要的。股票期权是给予员工的一种权利，但并不是以事前规定的价格购买股票，就是具有这种特征的薪酬形式。

CEO通过薪酬政策实施纵向一体化战略所面临的任务是决定他们需要哪种员工行为以创造持续竞争优势，并使用适当的薪酬政策。不足为奇的是，大多数CEO都发现，纵向一体化的所有理论对于他们的决策都很重要，因此，很多企业综合运用表10-4中的薪酬政策。大多数企业为那些对企业影响最大的员工提供了个体到企业层面的薪酬计划，包括工资、现金红利、股权激励和股票期权等。

本章小结

企业的产品或服务价值链中环节的数目，决定了企业纵向一体化的水平。有时一个企业的纵向一体化水平可以直接观测，有时它必须根据销售收入中增加值的百分比来推测。

纵向一体化是企业用于管理经济交易的治理形式的一种。治理选择可以分为三种类型：市场治理、中间治理和层级治理（纵向一体化）。

根据交易成本逻辑，经理们应该选择成本最低、机会主义行为威胁最小的治理形式。一个交易中机会主义威胁的大小取决于交易专用性投资、不确定性和复杂性的水平。总之，当经理们的选择从市场治理转向层级治理时，治理的直接成本就会增加。

根据资源基础观的方法进行纵向一体化决策，企业应该将那些它们具备竞争优势的业务职能纵向一体化。另外，当另外一个企业拥有有价值的、稀缺的、模仿成本高的、难以获得的资源和能力时，如果存在具有明显的机会主义威胁，一个企业可能不会进行纵向一体化。

根据实物期权方法进行纵向一体化决策，企业不应该在高不确定的条件下进行纵向一体化。在这种情况下，不进行纵向一体化可以增加企业的弹性。

通过估计企业面临的哪种治理问题是最重要的，可以把这三种进行纵向一体化决策的方法结合起来（机会主义威胁、获得或维持竞争优势来源的需要或者弹性的需要），然后做出适当的治理选择。

要想使治理决策成为持续竞争优势的来源，企业分析不确定性和复杂性交易的能力、企业构思和实施治理工具的能力、企业的机会主义行为倾向都要存在差异。

实施纵向一体化战略最有效的组织结构是职能型结构。职能型组织中的CEO有两个重要的责任：形成战略和为实施战略而协调各种职能。解决职能冲突在这种组织中特别重要。很多管理控制对于实施纵向一体化战略都是重要的。包括预算过程和管理委员会。

薪酬政策在实施纵向一体化战略中也是重要的。薪酬的最优形式取决于纵向一体化如何创造经济价值。纵向一体化的交易成本，资源基础观和实物期权理论都可以作为制定薪酬政策的依据。

复习题

1.为了占有本来由供应商获取的经济利润，一些企业实施后向一体化。这种后向一体化的动机如何使用本章讲的交易成本逻辑进行解释？（提示：将企业获得经济利润的竞争条件与企业通过纵向一体化最小化交易成本的竞争条件进行对比。）

2.你打算购买一处房产。在购买的过程中你将面临哪些机会主义威胁？你可以使用何种治理机制使这些威胁最小化？

3.纵向一体化决策的另一个颇为流行的解释时资源依赖理论。在这个解释中，当一个关键资源的收购不确定和受到威胁时，企业将会倾向于实施纵向一体化战略。纵向一体化的这种解释与交易成本理论、资源基础理论和实物期权理论有什么关系？

4.如果企业假设所有潜在的交易伙伴都有机会主义行为，这对于企业来说有什么竞争意义？

5.在何种条件下你会不接受一个高收入的工作，而接受一个低收入的工作？这对于你的潜在雇主制定薪酬政策有何意义？

注释

第11章　多元化战略

第10章探讨了同时经营多种业务公司企业竞争力的含义。本章进一步研究扩大活动范围的企业战略。然而，本章研究的重点并非纵向一体化及能够给企业带来额外价值的价值链环节，而是集中探讨多元化业务如何在公司边界内创造经济价值。一个公司如果在边界内导入多种业务，这个公司就是在实施多元化战略。本章研究公司多元化战略的经济价值，以及这种战略能够产生企业竞争优势的条件。第12章将集中探讨组织和实施公司多元化战略。

11.1　公司多元化的类型

不同的公司追求多元化业务程度并不相同。也许最简单的区分公司多元化程度方式是公司边界内所从事业务的关联程度。公司可以采取有限公司多元化、相关公司多元化或者非相关公司多元化战略（见图11-1）。

11.1.1　有限公司多元化

如果一个公司所有的或者大部分业务活动集中单一行业内，那么该公司采用的就是有限公司多元化战略（见图11-1a）。这种公司多元化类型包括两种公司：单一业务型公司（公司总销售额的95%以上来自于同一行业）和主导业务型公司（公司总销售额的70%～95%来自于同一行业）。图11-1a描述了单一业务型公司和主导业务型公司的区别。采用单一业务型多元化战略的公司只从事一项主要业务，即业务A。采用主导业务型多元化战略的公司从事两类业务——业务E和规模较小的业务F，并且业务F与业务E之间有紧密的联系。1

图　11-1　多元化水平和类型

需要说明的是，采取有限公司多元化战略的公司并不会局限在单一市场，也不会在所处行业外利用它们的资源和能力。因此，从逻辑上说，对有限公司多元化的研究等价于业务层面战略研究（如本书第二部分所讨论的）。因为前面已经对这种战略进行了探讨，所以本章的剩余部分将着重于讨论更高层次的公司多元化战略。

11.1.2　相关公司多元化

当公司在一个以上市场或行业开展业务时，它就不再是单一业务型或主导业务型公司，意味着企业开始采用更高层次的公司多元化战略。如果公司小于70%的销售额来自于同一种业务，并且各种业务之间存在显著的联系，那么该公司采用的就是相关公司多元化战略。

多元化公司所从事的多种业务之间存在两种相关方式（见图11-1b）。如果公司经营的全部业务在很大程度上共享投入、生产技术、分销渠道或相似的顾客等，那么这种公司多元化战略被称为相关约束多元化。这种战略之所以被称为“约束型”，是因为公司管理层只在与现有业务共享资源和能力的市场或行业中寻找新的机会。图11-1b描绘了相关约束型多元化中业务中，业务K、L、M和业务N之间的联系。

如果一个公司所从事的各种业务只在少数一些方面存在联系，或者不同系列业务之间的联系维度各不相同，那么，这种公司多元化战略被称为相关联系多元化。例如，业务Q和业务R可能共享相似的生产技术，业务R和业务S可能共享相似的客户群，业务S和业务T可能共享相似的供应商，而业务Q和业务T可能不存在任何的共同特征。这种战略表现在图11-1b相关联系型部分，业务间存在较少联系及不同联系类型（如直线和曲线）。

11.1.3　非相关公司多元化

采用相关多元化战略意味着公司所从事的大部分业务之间（即使不是全部）存在某种形式的联系。然而，企业也有可能从事多种不同的业务，并且这些业务之间不存在联系（见图11-1c）。当少于70%的公司销售额来自于某单一业务，并且业务之间具有极少的共性时，该公司采用的就是非相关公司多元化战略。

11.2　公司多元化的经济价值

要使公司多元化具有经济价值，必须具备两个条件。第一，公司经营的多种业务之间必须存在某种范围经济。第二，通过公司内部的科层制治理要比中介或市场治理更加有效。

11.2.1　有价值的范围经济

当公司经营的多种业务的价值大于这些业务独立经营的价值时，就意味着范围经济是有价值的。这个概念可以形式化为：

其中，NPV（Bi）为业务i的现值。

如果不存在范围经济，就没有经济上的理由同时经营多种业务。

一般而言，当公司业务组合能够带来成本的减少或收益的增加时，我们就称这种业务组合存在范围经济。当然，经营多种业务的公司可以通过多元化业务实现范围经济，进而降低成本。例如，如果各种业务都使用一种共同的投入，并且这种共同投入的成本随着产量的增加而降低的话，范围经济就会产生。然而，就像本章随后将阐述的一样，有大量不依赖规模的范围经济存在。

11.2.2　科层治理和范围经济

然而，范围经济的存在只是公司多元化具有经济价值的必要条件，而非充分条件。沿用第10章中的逻辑，范围经济的存在并不意味着公司为了实现这些经济就可以把多元化业务导入到公司边界中来。相反，为了使公司多元化具有经济价值，范围经济不仅必须存在，而且在公司边界内实现经济价值所消耗的成本必须比其他治理方式所消耗的成本要低。其他治理方式包括中介和市场治理形式。2

因此，前面在第10章为纵向一体化决策建立起的逻辑机制对公司多元化决策也是同样重要的。鉴于交换价值对于制定纵向一体化决策是十分重要的前提条件，范围经济的存在构成了制定公司多元化决策十分重要的前提条件。给出这些先决条件，选择怎样组织交易，是纵向一体化或者是公司多元化，则取决于交易成本、竞争能力以及实物期权等因素。

在实现多种业务所包含的范围经济时，如果特定交易投资水平很高的话，通过非科层的方式实现经济价值的机会主义威胁也可能会很大，交易成本理论建议这种交易应当通过公司科层进行治理。在第10章中，科层治理意味着纵向一体化；在本章中，科层治理意味着公司多元化。

如果一家公司已经拥有有价值的、稀缺的和难于模仿的资源和能力，并寻求运用这些能力创造范围经济，那么这种努力应当在企业边界范围内来实现。在这种情况下，公司多元化能够使基于范围经济的竞争优势资源更加私有化。同样，在公司边界内管理范围经济，企业能够更多地占用其所创造的经济价值。另外，如果另一个企业拥有能够创造范围经济所必需的有价值的、稀缺的、难于模仿的资源，而收购和开发这些资源的成本又太高（由于路径依赖、不确定性或社会复杂性），公司多元化的成本和利用科层制治理方式实现范围经济的成本就十分高昂。在这种情况下，中间治理是实现范围经济的首选治理形式，即使在交易中存在机会主义威胁也不例外。在第13章中我们将更加详细地讨论战略联盟。

当范围经济的价值存在较大的不确定性时，实物期权逻辑（在第8章和第10章中有所探讨）表明公司应选择等级较少的治理形式实现经济价值，从而保持战略弹性。

综合考虑，根据第10章中阐述的纵向一体化逻辑，只有在其他实现范围经济的方式无效时，公司多元化战略才具有经济价值。当为了实现范围经济需要进行大量的特定交易投资，并且该范围经济可能成为多元化公司的一种可持续竞争优势来源时，那些其他实现范围经济的方式可能是无效的。

公司多元化中科层治理和股东利益

通过运用第10章中阐述的治理逻辑对公司多元化做出解释，有利于理解公司外部股东在什么条件下投资于一家追求多元化战略的公司是有利的。一般来说，外部股东可以避开公司经理人，通过投资多元化的股票投资组合而获得许多与公司多元化有关的范围经济，而且，这些股东几乎不用付出任何成本。在这种情况下，在公司中“雇用”经理来为外部股东管理多元化的投资几乎是没有经济意义的，尤其是当组织一家多元化的公司成本非常高昂的时候。相反，从公司外部股东的观点来看，当投资者拥有多元化股票组合的成本过高而不能独立在实现范围经济时，公司就具有了追求多元化战略的经济意义。

但是，公司的股权投资者什么时候才会发现依靠他们自身实现范围经济成本过高呢？治理逻辑表明，当范围经济的实现需要进行高级的专用资本投资或者当范围经济能够成为持续竞争优势的来源时，股东将会发现仅依靠他们自身成本太高而不能实现范围经济。当实现范围经济需要进行大量的专用性投资时，外部股东将愿意雇用经理人直接管理这些交易。在这种情况下，在企业边界内实施公司多元化就可以为外部股东创造经济价值，因为经理能够比外部股东更好地处理机会主义问题。当范围经济有创造持续竞争优势的潜力时，这种范围经济一定是有价值的、稀缺的和难以模仿的。就像第5章所表明的那样，稀缺的和难以模仿的资源和能力通常很难被外部人员所理解。在本章，外部股东将会愿意雇用经理人员，因为他们能够更好地理解公司内部所控制有价值的、稀缺的和难以模仿的范围经济。因此，在企业边界内实施范围经济也为外部股东创造了经济价值。

另外，只有当外部股东不能依靠自身实现多元化战略时，才会认为由公司来追求多元化战略同样对他们也是有利的，这一点引发了有趣的组织问题。因为外部股东不能依靠自身实现这些机会，他们必须依靠经理人员来实现。然而，在追求多元化战略时，经理人员和股东的利益并不总是一致的，这将会导致第12章中将会详述的代理问题。

可能会引发公司多元化的潜在范围经济已经在文献讨论过。最主要动机中的一部分已经在表11-1中列出来。这些动机可以根据如何满足两条价值创造标准而变化。一些动机是根据真实的范围经济，但外部股东可以通过自身以低成本实现。一些不能被外部股东创造，但是不清楚不等式11-1是否被满足。并且，有一些满足两个条件。3

11.2.3　探索经营性范围经济的多元化

有时候，范围经济可以反映一个公司所经营业务之间的联系。典型的经营性范围经济通常包括两种形式：共享活动或共享核心能力。

1.共享活动

如第5章所述，价值链分析可以被用来描述公司特定的业务活动。类似地，价值链分析也可以用来描述多元化企业不同的业务间共享的活动，这些共享活动就是多元化公司经营性范围经济的潜在来源。

例如，让我们思考一下图11-2中假设的一个公司。这家多元化公司经营着A、B、C三项业务。然而，这三项业务在它们的价值链上共享了一系列的活动。例如，三项活动都依赖相同的技术开发。业务A和业务B共享产品设计和生产，但业务C却是独立的。所有三项业务都共享相同的市场营销和服务。业务A拥有其独立的分销系统。

图　11-2　一家假定企业三项业务间的共享活动

这些共享活动在相关约束和相关联系多元化公司里都很常见。例如，在德州仪器，一系列的电子业务共享着相同的研发活动，通常也共享一些制造场地。宝洁公司大量的消费品业务也经常共享厂房以及分销网络（通过零售杂货店）。4

一个公司发展的不同业务之间通常存在多种共享活动。表11-2总结了多元化公司中最重要的一些共享活动以及它们在价值链中的位置。共享活动可以通过降低成本或提高收入为公司增加价值。5

共享活动和成本降低　第6章中讨论了成本优势的来源。一些成本优势可以通过多元化公司中不同业务之间的共享活动来实现。例如，如果一个多元化的公司中有几个业务制造相似的产品或提供相似的服务，并且在制造过程中有重要的范围经济，那么，通过在不同业务之间的共享活动多元化公司可以获得与范围经济相关的成本优势，而每个业务都可以分享到这个成本优势。每种业务只有发展的足够大时，才可以作为独立的经济实体来开发范围经济。这种成本节约不仅仅局限于生产制造业务。

共享活动可以使多元化企业通过学习曲线降低成本。多元化公司中的每项业务在独立进行时都不具备显著高水平的累计生产量来开发学习，降低成本。然而，如果这些业务能够共享某些关键性的活动，这些活动的累计产能将快速增长，有利于把握可能存在的学习机会，从而降低多元化公司中每项业务的成本。

共享活动也能使一个公司通过其中的一个业务开发低成本生产技术，或者组建公共技术研发中心，来降低企业中单个业务的直接生产成本。而且，每项业务节省了与自身产品技术开发相关的高额成本。

最后，多元化公司中的不同业务可能拥有不同的生产要素，如原材料、雇员、管理人才和技术。如果这个公司中的几个不同业务都利用相同的生产要素，那么共享活动就能有效地降低采购成本。此外，这些业务的成本将比它们单独进行或没有分享不同生产要素的共享活动低。

不能充分利用业务间的共享活动会导致成本失控。例如，当还是百事可乐公司的一个分部时，肯德基曾经鼓励北美地区的每个业务经营单位都各自独立的开发质量改进系统。结果公司内部产生大量的重复开发，至少有三个相互冲突的质量改进计划，导致了不必要的成本支出。类似的，李维斯公司不愿意对订单进行集中化管理，导致六个独立的订单处理系统同时运行，这种代价昂贵的重复系统最终被一个能为整个企业共享的综合订单系统所取代。6

共享活动和收入增加　低成本通常是通过共享活动获得范围经济的核心问题，但共享活动也可以增加多元化公司的业务收入。提高收入的方式至少表现在以下两个方面。

第一，共享产品开发和销售活动使多元化公司的两个或更多的业务可以为顾客提供一揽子产品。有时，“产品束”的价值会超过每个产品独立价值的总和。和多元化公司里业务没有共享活动所创造的顾客价值相比，这种额外的顾客价值能够给企业带来更多的业务收入。

例如，在电信行业，不同的企业分别销售电话、电话网络、办公室电话路由设备、移动电话和传呼服务。一个需要所有这些服务的客户可能要与5家不同的公司打交道，这5家不同的公司可能各自拥有自己独特的技术标准和软件，这使得为顾客开发一个完整的电信系统变得很困难。相反，一个可以在各业务间共享销售活动的多元化公司，则能够明显地降低顾客的搜寻成本。这种一站式购物对顾客来说是有价值的，因为与从5家独立的企业购买这些服务相比，顾客有可能愿意为这种便利支付稍微高点的价格。此外，如果这家多元化公司在各项业务之间可以共享一些技术开发活动的话，那它就有可能为潜在客户提供一个完整的电信网络。与业务之间是独立的或业务之间不能共享活动所提供的价值相比，给顾客提供一个完整网络的额外价值极有可能反映在更高的价格上。美国大多数电信运营商都在试图获得这些范围经济。7

对其他公司来说，这些产品束同样重要。许多杂货店在销售传统产品的同时也销售与加工食品，因为它们相信忙碌的顾客希望能在同一地点买到所有需要的食品。8

第二，共享活动还可以通过把某些业务的良好声誉辐射于其他业务来提高业务的收入。例如，如果一项业务在高质量制造方面享有良好声誉，其他共享制造活动的业务也能从这声誉中获得优势。同样，如果一项业务在销售高性能产品方面享有良好声誉，其他共享销售和营销活动的业务也能从这种声誉中获得优势。在这两个例子里，与独立经营的业务相比，通过共享活动利用其他业务良好声誉的业务能够获得更大的收益。

共享活动、科层治理和外部投资者　同非多元化公司相比，如果多元化公司的共享活动能够降低成本或提高收入，式（11-1）中的不等式关系就会成立，也就是说共享活动产生了范围经济。然而，要使共享活动成为多元化公司的价值基础，通过非多元化手段管理范围经济的成本必须高于科层制治理的成本，或者说，外部股权投资者实现范围经济的成本要高于多元化公司实现范围经济的成本。

一般来说，外部投资者在探索不同业务之间的共享活动方面能力有限。典型的共享活动需要一定程度上的组织控制和以等级制为特征的一体化，这是多元化股票投资组合所不能效仿的。此外，如果范围经济成为持续竞争优势来源时，范围经济的实现则需要外部投资者难以获得的对企业内部的洞察和信息。

2.共享活动的局限性

尽管共享活动有可能成为有价值的公司多元化战略的来源，但这种共享也具有三个方面的局限性。9

第一，多元化公司在学习如何处理业务间关系时经常面临大量的组织问题，有效管理这些关系往往是非常困难的，管理不好则会导致官僚主义横行、效率低下和组织阻塞。这些组织问题将在第12章中详细论述。

第二，共享活动可能限制了某一业务满足其特定顾客需求的能力。例如，如果两个业务共享制造活动，它们可能通过开发范围经济降低生产成本。然而，为了获得范围经济，这些业务可能要使用具有某些标准化组件的产品，这可能导致企业无法完全满足客户的个性化需求。共享分销活动可以降低企业的总分销成本，却不能提供每项业务所需要的专业销售。

第三，业务之间的声誉共享可以产生正反两个方面的影响。如果多元化公司的一项业务声誉不佳，那么与该业务有共享活动的业务的声誉也会受到损害。

综合考虑，共享活动的这些局限性可能大于共享产生的收益。事实上，在过去的十年中，越来越多的多元化公司开始放弃共享活动，而转向独立地分别管理各项业务活动。例如，ABB公司（一家瑞士工程企业）和CIBA-Geigy（一家瑞士化学药品企业）都采取了明确的政策来限制几乎所有业务之间的共享活动。10其他多元化公司，像雀巢和通用电气公司，只允许存在一种或两种共享活动（如研发和管理培训）。然而，如果多元化公司能在一定程度上利用共享活动而同时又能够避免这些局限性的话，这些共享活动就可以为公司带来价值的增加。

3.核心能力

近来，多元化公司的业务间还存在第二种经营性联系。与共享活动不同，这种联系建立在多元化公司不同业务之上，这些业务间共享的无形资产（如管理和技术诀窍、经验和智慧等）较少。这些经营性范围经济的来源被称为企业的核心能力。11核心能力被普拉哈拉德和哈默定义为“组织里的集体学习，特别是如何协调不同的生产技术和整合多种技术。核心能力是一系列复杂的资源和能力，这些资源和能力通过管理和技术方面的技能、经验与智慧把多元化企业的不同业务联系起来。”

例如，一些观察者称3M公司在层压板、黏合剂和涂层技术上拥有核心能力。总体上说，3M的员工在如何把黏合剂和涂料应用于不同种类的层压板方面比其他任何组织的经理人员都在行。在过去的几十年里，3M公司已经把这些资源和能力应用到一系列的产品当中，包括便条纸、磁带、感光胶片、压敏胶带和砂纸。乍一看，这些相差极大地多元化产品之间似乎没有共性或者共性很少。虽然这些不同的业务仅共享很少特殊的商业活动，然而它们却都在利用3M在层压板、黏合剂和涂层产品上同一组核心资源和能力。

本田汽车公司也同样生产和销售一系列产品，如豪华汽车、摩托车、割草机以及便携式发电机。这些产品都依赖于本田公司在发动机和电力火车生产方面的核心能力。本田公司通过不同业务间的共享活动开发共同的资源和能力。然而，大多数业务之间共享的活动很少，它们只是通过核心能力联系起来。

当一个多元化公司开发核心能力的时候，每种业务的经营活动都会受到从先前的业务中所积累起来的知识、经验和智慧的影响。这些不同的业务可能开发了相似的技术，可能会针对相似的顾客群，或者采用相似的管理原则。尽管这些业务在某些重要的方面存在明显的差异，但不管公司是否执行了多元化战略，经理人员从一项业务转移到其他业务时都会经历许多共同因素。12

核心能力和共享活动　核心能力可能与共享活动同时存在，也可能不同时存在。例如，丹纳赫公司经营着大量业务，但不同业务之间的共享活动很少（如果有的话）。另外，丹纳赫公司有很强的意愿学习所有业务间的交叉业务过程。这种学习活动不仅仅应用在生产活动中，也存在于丹纳赫公司的所有业务之间。如众所周知的丹纳赫业务系统，这种学习过程的承诺构成了丹纳赫的核心能力。13

很容易得出结论，像丹纳赫这样业务之间不具备共享活动的公司，正在追求一种非相关多元化战略。然而，丹纳赫公司明确的核心能力表明，这种“看似非相关多元化战略”实际上就是一种相关多元化。实际上，因为丹纳赫公司所有业务是建立在丹纳赫业务系统之上的，从这点来看，丹纳赫公司实际在追求一种相关约束多元化战略。

作为范围经济的核心能力　为了弄清楚核心能力是如何帮助企业降低成本或增加消费者购买意愿的，我们有必要了解这些核心能力随着时间的演进而形成的过程。大部分企业在成立初期都只从事某一单一业务。设想一家企业经过仔细评估其现有的业务机会，并且对所有具有正净现值的业务都进行了投资，在完成这些投资之后，该企业所有的其他超常收益都可以被视为自由现金流。14这些自由现金流可以有一系列用途：它们可以作为津贴支付给公司管理层，也可以分配给股东或用于投资公司新业务。

假设这家公司把这些现金流投资于新业务，换句话说，这家公司选择了多元化战略。如果该公司试图通过多元化战略来寻求利润最大化，那么在它所有可能的业务中，它应该投资于哪一项业务呢？显然，一家追求利润最大化的公司首先会选择从事拥有竞争优势的业务。哪种业务有可能为这家企业带来竞争优势呢？显然是那些能够同公司的原有业务共享相同的资源和能力，且能够保持这些资源和能力的有价值型、稀缺性和难以模仿性的业务。这意味着，多元化行动要求投资于一个与原有业务密切相关的业务，两项业务都能共享相同的资源和能力，这些资源和能力也恰恰是企业竞争优势的共同来源。

换句话说，一家利用原有业务资源和能力的竞争优势实现多元化的企业，比那些没有这些优势而开展新业务的公司具有更低的成本，或者比那些缺乏这些优势的企业获得更多的收入，或者两者兼得。只要公司充分利用这些资源和能力在开发新业务上的优势，它就既可以获得原有业务的超额利润又可以获得新业务的超额经济利润。15

当然，随着时间的推移，多元化企业很可能从新业务的运营中开发出新的资源和能力。这些新的资源和能力提高了企业的整体技能，使企业可以利用这些技能平稳过渡到另一业务。这意味着凭借先前业务获取的利润，企业很可能进入另一新业务。新业务发展起来之后，企业又将面临新的多元化战略决策，在全部可进入的新业务里再次选择时，它有可能开始经营那些可以利用新的延伸资源和能力优势去获得竞争优势的业务。

当企业多次运用这种多元化战略后，那些使它可以在几种业务上成功经营的资源和能力就是其核心能力。在这一过程中，企业通过把在原有业务上积累的技术知识、管理知识、经验和智慧转移到新业务中，发展了核心能力。一个刚刚开始从事多元化战略的公司实施的是主导业务型战略，如果公司所有的业务都共享相同的核心能力，那么这个公司实施的就是相关约束型多元化战略。如果不同的业务利用的是不同的资源和能力，那么这家公司实施的是相关联系型多元化战略。在任何一种情况下，跟没有这些核心能力的公司相比，当拥有核心能力的公司把更多业务纳入到其多元化组合时，都具有更低的成本或获取更高收入方面的优势。

当然，在这种逻辑和推理下，并不是所有的企业都能理性地开发其核心能力。正如第1章中所描述的自发型战略一样，一些核心能力是企业在不断探索性多元化的过程中长期演化而来的。然而，无论企业如何开发核心能力，无论其核心能力在多大程度上使多元化企业在业务经营中拥有更低的成本或更多的收入，这些能力都可以被认为是范围经济的来源。

核心能力、科层治理和外部投资者　就像共享活动一样，外部投资者几乎没有在不同业务之间创造或开发核心能力联系的能力。因此，他们必须“雇用”公司为他们创造或开发、运营型范围经济。因此，如果核心能力确实创造了范围经济，他们很有可能通过追求多元化战略来实现。

然而，如果核心能力没有创造范围经济的话，即使外部投资者不能依靠自身进行开发，也是没有经济价值的。例如，百事可乐试图利用它们在软饮料行业中学到的营销技巧，通过收购必胜客、塔可钟和肯德基进入快餐行业。百事可乐在这些多元化行动中仅仅获得了有限的成功，这种水平的成功最终导致百事可乐决定放弃它的快餐业务。16柯达在从胶卷成像技术扩展到数字成像技术时遇到了相同的困难，这与宝丽金将它的娱乐业扩展到电影业时所遇到的困难相同。17以上所有这些例子表明，基于范围经济的核心能力是不真实的。

核心能力的局限性　正如共享活动作为范围经济的价值来源存在着局限性一样，核心能力作为范围经济的来源同样也存在着局限性。

第一个局限性源自于将在第12章中讨论的组织问题。一个多元化公司的组织方式可能促进核心能力的开发，同样也可能阻止这种核心能力的开发。

核心能力的第二个局限性在于范围经济的无形性。尽管共享活动反映在多元化企业有形的经营活动中，而核心能力可能只反映在公司跨业务的知识、经验和智慧共享上。当这些关系被描述为一个公司的主导逻辑或不同经营战略的共同思维方式时，这些关系的无形性就得到了强化。18核心能力的无形性可能导致多元化企业在管理相关业务时犯两种错误：第一，无形的核心能力可能是为多元化战略辩护的虚假产物，是由那些富有创造力的经理们为把完全不相关的业务联系在一起而虚构的，从而帮助经营人员为不恰当的多元化找借口。例如，一家同时生产飞机和鞋子的企业可以声称其在管理运输业务方面具有核心能力，从而使其多元化战略合理化。一家经营专业足球业务和电影业务的企业，可以声称其在管理娱乐业方面具有核心能力，从而证实其多元化战略是合理的。而事实上，这种虚构的核心能力并不是范围经济的真正来源。

最后，多元化企业可能会通过核心能力把不同业务联系在一起，但这种能力对业务成本或收入的影响也许只是微乎其微的。例如，企业所有业务可能都受政府行为的影响，但这些行为对不同业务的成本和收入的影响可能很小。一家公司可能在管理同政府间关系方面具有核心能力，但这种核心能力并不能使公司的特定业务大幅降低成本或增加收入。同样，多元化公司的每项业务都要做广告。然而，如果广告对这些业务的收入没有显著影响的话，那么在广告方面的核心能力就不能明显地降低企业成本或提高企业收入。在这种情况下，核心能力可能是范围经济的来源，但这种范围经济的价值不大。

如果一家企业拥有核心能力并能够避免核心能力在范围经济方面的局限性，那么核心能力对于采取多元化战略的企业来说是有价值的。

11.2.4　开发财务性范围经济的多元化战略

多元化的第二个动机是把注意力由企业业务间的经营联系转移到与多元化相关的财务优势上。学界已经研究多元化战略在财务方面的三个应用：多元化和资本配置、多元化和降低风险以及多元化的税收优势。

1.多元化和资本配置

资本配置的方式有两种。一方面，作为独立实体经营的业务可以从外部资本市场上吸引资金。企业可以通过提供足够高的回报来吸引投资者购买公司股票，也可以通过向外部投资者提供充足的自由现金流来偿还债务本金和利息进而获取债务融资。另一方面，业务可以作为多元化公司的一部分，多元化公司在外部资本市场上吸引资本，并把资本配置给不同的业务单元。从这个意义上说，多元化战略创造了一个内部资本市场，在这个市场里，多元化公司的各项业务为了获取公司资本而展开竞争。19

内部资本配置作为范围经济的来源　内部资本市场要为多元化公司创造价值，就必须比外部资本市场具有更多的效率优势。许多人认为内部资本市场之所以更有效率优势，是由于同外部资本提供者相比，多元化公司拥有更多和质量更高的关于本公司业务的信息。拥有该业务使得多元化公司可以获得更为详细和准确的关于该项业务真实的业绩表现、发展前景的信息，因而能够更恰当地为该业务配置资本。相对而言，外部资本供给者获得这些信息的渠道有限，因此不能很好地判断该业务的真实业绩和未来前景。

有人质疑，跟外部资本市场相比，多元化公司作为资本的内部来源，是否真的拥有更多和更好的关于自身业务的信息呢？毕竟，为了寻求资本投入，独立业务有很强的动机向外部投资者提供充足的信息，从而获取发展所需的资金。我们认为，跟外部投资者相比，拥有该业务的企业至少具有两个信息优势。

第一，尽管独立业务有向外部投资者提供信息的动机，但也有对有关公司业绩和前景的负面信息轻描淡写甚至不予披露的动机（我们不妨回顾一下第2章所讨论的会计指标的局限性），这些负面信息会将增加独立企业的资本成本。外部投资者强制要求公司披露其公司业绩和经营前景全部信息的能力有限，如果外部投资者能够获得关于公司经营状况更充分的信息，他们就会以更低的成本向公司提供资本。尽管不能保证得到全部信息，但所有权给予了公司要求获得充分信息的权力。拥有这些更完全的信息后，多元化公司可以以适当的成本为每项业务配置合理数量的资本。

第二，一项独立的业务可能具有不完全披露有关公司业绩和前景正面信息的动机。第5章表明，企业赚取经济利润的能力取决于企业资源和能力的可模仿性。一项独立业务如果向外部投资者披露其竞争优势的全部来源，也就相当于向潜在竞争对手披露这些信息。这种共享的信息增加了公司优势被模仿的可能性。因为这些共享的信息牵扯竞争层面，所以公司可能选择不披露，这样导致外部投资者可能会低估该业务的真实业绩和前景。

然而，多元化公司可以获得没有披露给潜在竞争对手的关于公司业务的额外正面的信息。这些信息使得多元化公司能够对公司业务更好地进行资本配置。20

此外，与通过外部资本市场配置资金相比，内部资本市场为业务配置资金时犯错误的概率将会大大降低。从长期来看，资本运作方面失误更少意味着与外部资本市场相比，多元化公司在资本配置方面具有微弱的优势，这种优势反映在多元化公司更高的投资回报率上。

然而，多元化公司的业务组合并非一直具有资本成本优势。有些学者认为，因为多元化公司具有较低的总体风险（见后面的讨论），所以它也就具有更低的资本成本，而且这个低成本优势可以在业务组合范围内传递给公司的其他业务。尽管多元化公司的低风险可以降低公司的资本成本，但是公司各项业务的资本成本却取决于各项业务的业绩和前景。由于公司在评估业务业绩和前景方面具有优势，所以能够更恰当地进行资本配置，而不仅仅是追求总资本成本更低。事实上，一项业务的资本成本可能比从外部资本市场获取的资本成本更低（因为公司可以更充分的评估该项业务的正面因素），或者比从外部市场获取的资本成本更高（因为企业可以更充分的评估该业务的负面因素）。

资本配置、科层治理和外部投资者　如果和外部资本市场相比，一家多元化公司拥有资本配置优势的话，那么外部投资者将不能复制这种优势。因此，为了获得这些在资本配置方面的范围经济，外部投资者就必须依靠多元化公司的经理。

如果外部投资者碰巧也同多元化公司的经理一样拥有关于公司前景的相同形式和质量的信息，就会发生例外。通过拥有这样的信息，外部投资者能够依靠他们自身去复制内部资本市场的资本配置优势。

内部资本市场的局限性　尽管内部资本配置为多元化公司提供了一些潜在优势，但同时也存在一些局限性。

第一，公司所追求的多元化层次和类型会影响到内部资本配置的效率。与采用相关多元化战略的公司相比，在采用非相关多元化战略的公司中，经理必须评估许多不同业务的业绩和前景，他们在资本配置方面的压力也就更大。实际上，在非常极端的情况下，对于追求广泛非相关多元化的企业而言，其配置资本效率可能并不会高于外部资本市场的资本配置效率。

第二，内部资本市场资本配置效率的提高，取决于在资本配置方面多元化公司经理拥有比外部投资者更高质量的信息，然而，这种高质量的信息是缺乏保证的。经理人员具有向外界夸大公司业绩和发展前景的动机，这种动机在多元化公司内部同样存在。有报道指出，一些公司经理为了争取内部资本而粉饰业绩表现。21研究表明，在多元化公司中，为了纠正被经理人员夸大的业绩和前景，经理人员的资本配置请求通常都会被削减。22

第三，在多元化公司中，不仅业务经理具有夸大他们所管理业务的业绩和前景的动机，公司里负责资本配置的经理也有动机继续投资于一项业绩和前景都很糟糕的业务。这些经理的声望和地位常常取决于业务投资是否能获得成功，因为这些业务最初是由他们批准的。经理之所以有动力继续往这些业务里投入大量资金，是希望这些业务的业绩有一天会有所改善，以证明他们的最初决策是正确的。组织心理学者称这个过程为承诺升级，并列举了大量的经理人员“非理性投资”的例子。23

实际上，关于多元化公司内部资本市场价值的研究表明，从一般意义上讲，内部资本市场的局限性往往大于它们的优势。例如，即使控制了公司规模，在多元化公司里过度投资于业绩不佳的业务，也会导致多元化公司平均市场价值的下降。24当然，许多公司没有能从内部资本市场中获得优势，并不意味着没有公司能够获得这些优势。只要有一些公司从内部资本市场上获得优势，而且成功地避免了内部资本市场的局限性，那么这种财务性范围经济至少可能是一种临时性竞争优势的来源。

2.多元化和降低风险

多元化公司财务性范围经济的另一种形式已经有所涉及，即多元化公司的现金流风险要比非多元化公司低。例如，将独立经营的两项业务的风险与一家多元化公司同时经营这两项业务的风险进行对比。如果业务Ⅰ的现金流风险（用长期现金流标准差测量）是sdⅠ，业务Ⅱ的现金流风险是sdⅡ，并且这两项业务的收益服从正态分布。那么，同时经营这两种业务的多元化公司的现金流风险为：

其中，sdⅠ，Ⅱ为两种业务合并后的现金流风险；w为多元化公司中业务Ⅰ在总投资中所占的比重；1-w为多元化公司中业务Ⅱ在总投资中所占的比重；COVⅠ，Ⅱ为业务Ⅰ和业务Ⅱ的相关系数乘以业务Ⅰ和业务Ⅱ现金流风险的标准差：

其中，rⅠ，Ⅱ为业务Ⅰ和业务Ⅱ所产生现金流的相关系数。

如果sdⅠ=0.8，sdⅡ=1.3，w=0.4，rⅠ，Ⅱ=-0.8，那么式（11-2）可以表示为：

业务Ⅰ和业务Ⅱ的联合风险为（0.558），小于业务Ⅰ独自的风险（0.8）和业务Ⅱ独自的风险（1.3）。只要业务Ⅰ和业务Ⅱ的现金流不是完全正相关，那么，两种业务共同经营的风险至少低于其中一种业务的风险，也就是说，只要rⅠ，Ⅱ＜1.0。例如，如果rⅠ，Ⅱ=-0.2，那么sdⅠ，Ⅱ=0.782（多元化公司的风险仍然低于这些业务单独运营的风险）；如果rⅠ，Ⅱ=0.7，那么sdⅠ，Ⅱ=1.0296（多元化公司的风险比业务Ⅰ的风险高，但比业务Ⅱ的风险低）。25当然，这种分析可以推广到同时采取两种以上业务的企业，但是基本结论仍保持不变：企业可以通过投资不完全相关的多项业务来降低总体风险。

降低风险的多元化战略和外部股东利益　尽管企业可以通过同时经营多种业务来降低总体风险，但通常这种降低风险战略对外部股东而言是没有价值的，外部股东通常有成本更低的方式来降低风险。26

外部股东可以通过直接投资或通过共同基金投资于一个完全多元化的股票或债券组合来降低风险。创造和维系这种多元化股票和债券投资组合的费用（即支付给基金经纪人的佣金管理费），通常要比构思和实施一个采用公司多元化战略的成本低（即支付给公司经理人员的工资和津贴、组织实施公司多元化的成本等）。此外，大多数股权投资者都可以通过买卖股票以极低的成本来调整他们的投资组合。而通过并购、内部扩张或者其他手段改变多元化公司的业务投资组合，成本却非常高昂。正是因为这些原因，外部投资者常常更愿意通过多元化的投资组合来降低风险，而非通过多元化公司的经理人员通过实施多元化来降低风险。27若干行业的经验研究表明，当企业仅仅是为了降低外部股东的风险而实施多元化战略时，平均而言这些多元化战略将会降低这些公司的业绩表现。28

多元化和债权人　到目前为止，对许多企业而言一个关键的利益相关者还没有涉及，即公司的债权人。大部分公司的资产负债表上都有巨额的债务，这些债务或者是银行借款，或者是商业票据，或者是其他形式的公司债券。因为这些投资的收益取决于公司履行其偿债义务的能力，所以企业的债权人对公司产生足够现金流用来偿债的能力非常关注。

一般来说，当持有一个由不同国家、不同行业和不同公司的债务组成的投资组合时，债权人就可以分散投资于某个公司的特有风险。然而，如果对于某个企业或企业集团的债权投资过大，债权人就难以在其投资组合中有效地转移所有公司的特有风险。在这种情况下，债权人可能会求助于公司的经理人员通过采取多元化战略来降低投资风险。

在这种情况下，由于公司多元化能够降低企业现金流的波动性，所以也可以降低公司不能履行其偿债义务的可能性。从这个意义来说，公司多元化和债权人利益是一致的。并且，由于利用债务融资可以增加企业价值，公司多元化不仅能够使债权人直接受益，而且也能为股东带来间接的收益。

多元化的税收优势　多元化战略能够产生的最后一种财务性范围经济源自这种公司战略带来的税收优势。这些可能的税收优势反映为以下两种效应中的一种或两者的结合。

第一，多元化公司可以利用一些债务的亏损来抵消其他业务的利润，因而降低了税务总额。当然，如果某些业务的亏损太多，可能会大大超过其他业务的利润，这样将会迫使那些在独立经营时仍有偿付能力的业务停止经营。然而，只要业务的亏损不是太大，多元化企业的税负就可以减轻。实证研究证明，多元化企业有时确实可以借助一些业务的亏损来抵消其他业务的利润，尽管这些活动通常只可以减少很少的税收。29

第二，如前所述，多元化能够增加企业的融资能力。当多元化企业不同业务的现金流完全负相关时，这种举债能力效应是最大的。然而，即使这些现金流是完全正相关，它仍然可以在一定程度上提高企业的融资能力。

在债务的利息费用可以作为税收抵扣项的税收政策下，借债能力显得尤为重要。在这种背景下，多元化企业可以利用它们的借债能力来增强财务杠杆作用，相应地减轻其税收负担。当然，如果利息费用不是税收的扣除项，或者边际税率相对较低，那么多元化的税收优势则可能微乎其微。最近的实证研究表明，多元化公司确实比非多元化公司具有更大的债务融资能力。然而，如果公司的边际税率很低，平均而言边际税率带来的联合税收优势相对较少，至少在美国是如此。30

11.2.5　通过多元化来开发反竞争性范围经济

公司追求多元化战略的第三个动机是基于多元化战略与企业各种反竞争活动的关系。这些活动的两个具体例子是：①促进相互克制和隐性共谋的多点竞争；②开发市场潜力。

1.多点竞争

当两家或多家多元化企业同时在多个市场上展开竞争时，多点竞争就发生了。例如，米其林公司和固特异公司同时在美国汽车轮胎市场和欧洲汽车轮胎市场上竞争，迪士尼公司和美国在线/时代华纳同时在电影制作和书籍出版业务上竞争。

多点竞争可以促进一种叫相互克制的特殊类型的暗中隐性共谋的发生。考虑多元化公司A和B面临的情况；两家公司都经营相同的业务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ（见图11-3）。

图　11-3　虚拟公司A和公司B之间的多点竞争

在这种情况下，企业A如果要在业务Ⅰ和Ⅲ采取竞争性的竞争策略，那么它在制定决策时必须考虑企业B可能为了报复，而在业务Ⅱ和Ⅳ上采取侵略性的竞争行为，公司A所做出的任何在业务Ⅰ和Ⅲ上开展竞争的决策都必须考虑到公司B在业务Ⅱ和Ⅳ上同公司A展开竞争的可能性，反之亦然。每家公司都必须比较在某些业务上可能遭受的潜在损失和在其他业务上因发挥了竞争优势而获得的潜在收益。如果公司报复行为所带来的收益小于为此所付出的代价，那么两家企业都应该避免采取竞争性行为。为此，避免竞争就是一种相互克制。31

作为多点竞争的结果，相互克制普遍存在于多个行业。例如，米其林公司和固特异公司、卡特彼勒公司和约翰·迪尔公司、比克公司和吉列公司之间都存在这种类型的隐性共谋行为。32这种合作的另一个明显例子就是航空业。例如，在1989年11月，在美西航空公司以非常低的推广费用进军休斯敦州际机场后，大陆航空公司——休斯敦州际机场的主导企业，迅速降低其从亚利桑那州菲尼克斯（美西航空公司机场大本营的所在地）飞往美国一些城市的航班价格，以报复美西航空公司在休斯敦的促销行动。在短短几个星期里，美西航空公司取消了其在休斯敦机场的低推广费用政策，而大陆航空公司也取消了其在菲尼克斯市场的低价政策。市场间的报复威胁显然导致了美西航空公司和大陆航空公司在价格上的隐性共谋。33

然而，多点竞争有时候并不会导致相互克制。例如，让我们回顾一下迪士尼和时代华纳公司在20世纪90年代初期的竞争冲突。如前所述，迪士尼公司经营着主题公园、电影和电视制作以及电视广播等多项业务。时代华纳也经营主题公园、电影、电视剧以及非常庞大的杂志业务（《时代》《人物》《体育画报》等）。迪士尼花了数百万美元在时代华纳杂志上为其主题公园做广告，尽管这给时代华纳带来了可观的收入，时代华纳却点燃了一场侵略性的广告活动，旨在把迪士尼主题公园的顾客吸引到自己的主题公园。为了报复时代华纳，迪士尼撤销了在时代华纳杂志上做的全部广告。而为了报复迪士尼的行动，时代华纳取消了原定在佛罗里达州迪士尼乐园举办的公司会议。紧接着，为了报复时代华纳取消会议的行动，迪士尼拒绝在其位于洛杉矶的电视台播放时代华纳主题公园的广告。34

最近一些研究考察了在何种情况下相互克制战略会被采用，以及在何种情况下多点竞争不会导致相互克制的发生。35一般来说，只有多点竞争的报复威胁足够大时才会导致相互克制的发生。然而，相互克制带来的利益必须足够大，而且公司多元化业务之间必须有很强的战略联系。这种战略联系要求当相互克制被模仿时是可以识别的，假设企业在其投资的所有多元化业务中，选择最优价格或最优质量层级。这就意味着基于多点竞争而采用相互克制战略的公司，通常采取的是一种相关多元化的战略。

从多元化公司通过多点竞争实现相互克制和这些战略能够使公司拥有低成本或高回报的角度出发，对多元化企业而言，这种隐性共谋是有价值的。此外，外部投资者通常不能依靠自身的力量来创造这些效应。从这个角度上讲，相互克制可以成为一种有价值的范围经济的来源。

2.多元化和市场势力

在多元化公司的业务之间进行内部资本配置，可以使该公司某些业务能充分利用其他业务所享有的市场势力。例如，一个公司能够在某一特定业务赚取丰厚的垄断利润的话，它可以把这些垄断利润用于补贴其他业务的运营。这种交叉补贴行为可以采取几种方式：包括掠夺性定价——即将被补贴业务的价格定的比其可变成本还要低。交叉补贴的动机旨在将竞争对手逐出被补贴业务行业，从而使自己在该业务中获得垄断地位，独享行业的垄断利润。在某种意义上，多元化使企业可以将其垄断力量延伸到不同业务上，这被经济学家称为多元化的深口袋模型。36

在被管制的垄断行业中进行多元化经营的公司因为这种交叉补贴而备受批评。事实上，促使AT＆T被拆分的重要原因之一，是美国国会担心AT＆T可能会利用其基于地理位置获得的垄断利润进行补贴，从而进入其他业务领域。这就是说，地区垄断创造的“深口袋”有可能导致多元化战略。37

利用交叉补贴开发市场势力获得的范围经济和其他形式的范围经济之间的差别是微小的。对于其他形式的范围经济，特别是经营性范围经济和资本配置范围经济来说，多元化的目标是减少企业成本或增加消费者的支付意愿。而对于市场势力范围经济而言，其目标是保证企业能够承受持续的掠夺定价带来的损失，以此将竞争者逐出该业务领域。对于所有的范围经济而言，独立竞争的公司可能处于竞争劣势。然而，在经营性范围经济和资本配置范围经济的情况下，这种竞争劣势恰恰反映了这个多元化公司不断提高的效率。在反竞争的情况下，这种竞争劣势反映了这个多元化公司的市场势力。

尽管市场势力上的范围经济在理论上是存在的，但鲜有实证研究能对其给出证明。事实上，学者们对于在20世纪80年代管制行业通过多元化进入非管制行业的研究表明，多元化导致赢利能力弱化的原因，不是因为这些企业用受管制行业的垄断利润对非管制行业进行不正当的补贴，而是由于受管制业务的技能是如此低下以至于损害了多元化公司的赢利前景。38因此，式（11-1）中的不等式关系是否适用于用来开发市场势力的多元化战略，还有待研究。

11.2.6　公司规模和雇员追求多元化的动机

雇员也可能具有追求多元化的动机，这种动机和其他任何形式的范围经济所带来的收益毫不相干。这种动机在高层管理人员和任职期限较长的雇员身上表现得尤为明显。这些雇员的动机反映了员工追求多元化的利益，因为公司规模和管理者的薪酬之间存在着某种联系。

相关研究证明，决定高层管理人员薪酬的主要因素不是公司的经营业绩，而是通常以公司销售收入来衡量的企业规模。39因此，追求收入最大化的经理都会尝试扩大公司规模。扩大公司规模最简单的方法之一就是多元化，尤其是通过兼并与收购进行不相关多元化。通过大规模并购，多元化公司的规模可以在短期内获得急剧扩张，这样，公司的高层经理人员就可以获得更高的收入。所有这些都与多元化是否产生经济利益无关。高级经理人员只有在经济利润非常低，以至于受到敌意接管的威胁时，或者受到被董事会撤职的威胁时，才有必要关心公司的经济利润。

近年来，公司规模和管理层薪酬之间的传统关系开始被打破。高层管理者的薪酬越来越多的与企业的经营业绩挂钩，特别是管理层持股、股票期权以及其他延期支付方式的运用，促使管理层去更多的关注企业的经营业绩。薪酬方式的改变并不必然意味着企业会放弃所有形式的多元化，但他们确实建议企业放弃那些不能产生真实范围经济的多元化形式。

11.2.7　多元化动机和多元化类型

表11-1中所列的多元化战略不同的动机也同时反映了公司追求多元化战略的类型。多元化战略的动机和多元化战略的类型之间的关系如表11-3所示。

只有在相关多元化的情况下，包括共享活动和核心能力的经营性范围经济才能实现。事实上，相关多元化公司业务之间的经营性联系是公司范围经济的来源。如果一家多元化公司所有的业务都共享相同的活动或建立在相同的核心能力之上的话，那么该公司就是在追求相关约束多元化战略。如果不同的业务共享不同的活动或者建立在不同的核心能力之上，那么公司就是在追求相关联系多元化战略。

资本配置作为财务范围经济的一种方式，通常只有当公司实施相关多元化、相关约束多元化或相关联系多元化时才能实现。公司内部资本市场要想在资本配置方面比外部资本市场具有更大的优势，公司经理人员所获得的信息必须优于提供给外部资本供给者的信息。此外，公司经理人员必须能够以一种更加巧妙和复杂的方式评价和解释这些信息，以便能够比外部资本供给者更好地理解公司的业绩表现和发展前景。当公司的多项业务在几种重要的维度上都相关时，这些信息处理的要求就能够得到满足。因此，在某项业务中所发展的评价经验可以用于评价其他的业务。

另外，降低风险作为财务范围经济的一个源泉，在相关和非相关多元化中都可以实现。只要与公司业务产生的现金流不是完全正相关的，任何形式的多元化都能够在一定程度上降低公司的财务风险。

同样，作为财务范围经济的另一个来源，税收节省也可以在相关和非相关多元化中得以实现。从长期来看，只要与公司业务所产生的现金流不是完全正相关的，那么某些业务带来的亏损将会抵消其他业务带来的收益，在相关多元化和非相关多元化的情况下都是如此。另外，在这两种多元化的条件下，公司还可以大大提高自身的债务融资能力。

导致相互克制的多点竞争在相关多元化的条件下最有可能实现。稍作回顾就可以知道，相互克制要求经理人员对公司所有的多元化业务同时设定其价格和产出水平，这种联合价格或产出水平的制定过程就是相关多元化的一种形式。

另外，作为反竞争范围经济的一个来源，开发市场能力可以在相关和非相关多元化中实现。寻求开发市场势力的多元，公司经理可以采取多点竞争中所描述的联合价格或产出的决策过程。反过来，开发市场势力优势的公司可以简单地用来源自于某一业务的垄断利润支持其他业务的价格竞争。和相互克制战略中关于联合价格和产出的决定过程相比，这种简单的再分配过程假定公司业务之间具有较少的联系。

为了实现薪酬最大化，雇员促进公司成长的努力既可以在相关多元化中实现，也可以在非相关多元化中实现。这两种多元化战略都可以迅速增加公司的销售额，但从长期来看，和非相关多元化相比，相关多元化能够为公司产生更多的利润。40

11.2.8　非相关多元化的局限性

表11-3中一个有意思的内容是非相关多元化增加公司价值的能力。根据表11-3，一家追求非相关多元化的公司只能实现多元化战略的四个可能的动机，即降低风险、税收优势、开发市场能力和扩大公司规模，以增加雇员薪酬。在这些动机中，仅仅为了增加雇员薪酬而对公司进行多元化扩张实际上和外部股东利益不一致。为了获取税收优势或开发市场能力而进行多元化，可能与外部股东利益相一致，但是大量研究表明，通过这两种形式的多元化创造的价值微乎其微，通过实施多元化来降低风险通常不能为股东创造价值。

另外，追求相关多元化的公司能够实现多元化战略所有的动机，其中包括那些在非相关多元化中实现的动机。实际上，追求多元化战略的一些具有潜在价值的动机——包括开发经营性范围经济、培养核心能力、提高资本配置效率以及多点竞争——只有公司在实施相关多元化战略时才能实现。因为相关多元化战略能够使一家公司实现隐藏在多元化战略背后的所有价值创造动机。一般来说，和非相关多元化相比，相关多元化能够为外部股东创造更多的价值。

该观察与大量考察公司多元化与公司绩效之间关系的实证研究结论一致，并且相关文献表明，实施相关多元化的公司业绩优于非相关多元化的公司。发生在20世纪八九十年代的大部分公司重组事件可以理解为非相关多元化公司不断优化其投资组合的过程。

11.2.9　多元化的局限性

大量的经验研究表明，相关多元化能够比非相关多元化创造更多的经济价值。然而大部分相关文献仅仅比较了相关多元化和非相关多元化，而没有比较多元化公司的绩效与根本没有实施多元化的公司绩效，即所谓的实施集中化战略的公司。

尽管鲁梅尔特指出相关多元化的公司业绩优于非相关多元化的公司，但他也指出实施集中化战略的公司业绩优于各种类型的多元化公司。41最近，一些学者对多元化公司的经济价值与一个集中化公司投资组合的平均经济价值进行了比较，最初的系列论文发现，实施集中化战略的公司业绩系统性地优于实施多元化战略公司。42一项研究表明，实施多元化公司创造的经济价值大约比实施集中化战略的投资组合低24%。43

后来又有学者研究发现，多元化公司的回报并非独立于多元化决策。因此，在当前的行业中增长机会有限的公司，业绩水平往往较低，这些公司可能会产生通过多元化寻找新的增长机会的动机。因此，尽管多元化和公司业绩可能负相关，这个负相关关系可能是由于公司想通过实施多元化改变其业绩欠佳情况的动机。44一些基于该观点的文献运用复杂的多元回归技术，控制了公司当前绩效对后来绩效和多元化决策的影响，没有一篇论文发现多元化战略和公司绩效之间的负相关关系。基于有一小部分论文发现了公司实施多元化战略产生了微小的溢价，表明在当前行业中增长机会有限的公司确实可以通过多元化来创造价值。

但是，这一结论近年来遭到了许多学者的非议。尤其是以前的文献中，没有任何一项研究控制了公司如何支配其现金流的所有选择。以前的研究仅仅考察了多元化和非多元化的选择，然而，除了多元化外，公司也可以把额外的现金流通过支付股利或股票回购计划回报给股东。当这些选择被包括在模型中时，所谓的多元折扣再次消失，即使控制了以前模型中指出的所有因素后还是如此。45在这一分析中，早期的包括相关性的研究没有改变这一基本发现：考虑到自由现金流，平均而言，实现股东财富最大化的最佳选择是把现金通过支付股利或股票回购的方式支付给股东，次优方式是通过多元化和回报现金的方式——尽管这种方式对股东财富的影响微乎其微。最后，仅仅通过多元化实际上减少了公司的股东财富。

11.3　多元化和可持续竞争优势

当然，所有的工作集中于讨论多元战略和公司绩效的平均关系。平均来说，即使多元化战略损害了公司价值，对某些公司而言，在某个时间段，还是可能实施多元化为公司创造价值。事实上，对一些公司来说，多元化甚至可以成为可持续竞争优势的来源。为了使多元化成为可持续竞争优势的来源，它不仅必须是有价值的，还必须是稀缺的和难以模仿的，并且，公司还要组织和实施这种战略。本节将讨论多元化的稀缺性和难以模仿性，组织问题则留待第12章讨论。

11.3.1　多元化的稀缺性

从表面上看来，多元化战略本身通常并不具有稀缺性。多数大型的公司都已经采取了各种形式的多元化战略，甚至许多小型和中型的公司也都已经采取了不同各种水平的多元化战略。多元化战略的稀缺性并不依赖于多元化战略本身，而是依赖于与多元化战略相关的特定的范围经济的稀缺性。如果只有少数的竞争性公司获得了特定的范围经济，那么范围经济就是稀缺的；如果大量的公司都能获得这种范围经济，那么，这种范围经济就很普遍，不能成为公司竞争优势的来源。

11.3.2　多元化战略的模仿性

在评价多元化战略产生持续竞争优势的能力方面，两种形式的模仿（复制和替代）是相关的，即使它们创造的范围经济是稀缺的。

1.多元化战略的直接复制

一个有价值的、稀缺的范围经济能够避免被复制的程度，取决于竞争性公司实现这种范围经济支付的成本。如表11-4所示，通常来说，相对于某些范围经济来说，有些范围经济的复制成本更加高昂。

对于公司多元化而言，共享活动、降低风险、税收优势以及雇员薪酬通常相对容易被复制。因为共享活动建立在公司开发多种业务的有形资产上，这种范围经济相对来说容易被竞争性公司描述和复制。因此，如共同的研发实验室、共同的销售团队、共同的生产设施等共享活动通常都容易被复制。对于共享活动来说，唯一的问题是公司需要在不同的业务之间发展合作关系。

由于降低风险、税收优势和雇员薪酬既可以通过相关多元化来实现，又可以通过非相关多元化来实现，因而这些多元化的动机相对来说容易被复制。正如随后将要在第12章谈到的，非相关多元化和相关多元化相比，更难以被复制。

另外，其他形式的范围经济复制起来则难度更大。这些难以复制的范围经济包括核心能力、内部资本配置效率、多点竞争以及开发市场能力。由于核心能力常常难以识别，所以对它们的复制通常更具挑战性。资本配置范围经济的实现要求大量的信息处理能力，这种能力也是能以开发的。多点竞争需要在公司经营的不同业务之间密切合作，这种合作具有社会复杂性，因此也通常能够免于被直接复制。对于开发市场能力来说，其复制成本十分高昂，因为它要求一家公司在某个业务领域拥有非常强大的市场势力。一个缺乏市场支配优势的公司必须先建立起这种力量，在大多数情况下，这样做的成本极其高昂。

2.多元化战略的替代

对于多元化战略而言，有两种明显的替代方式。首先，一家公司可能决定简单地单独发展和扩大各项业务，而非从开发跨业务间范围经济中获取优势。在这种情况下，在某业务领域成功地实施了成本领先战略或产品差异化战略的公司，也可以获得范围经济带来的成本优势或顾客支付优势，而不必在交叉业务间建立各种联系。在一家实施多元化战略的公司发展各项独立的业务，可以成为通过多元化战略实现范围经济的替代。

雀巢公司就采取了这种方式。雀巢公司在其不同的业务间很少发展范围经济（如果有的话），而是把努力集中在单独开发各项业务的国际市场，却获得了相关多元化战略所具有的优势。例如，雀巢公司在美国市场有足够大的规模来开发其生产、销售和营销方面的范围经济，而非依赖于美国市场和他国市场之间的范围经济。46

多元化战略的第二种替代反映在战略联盟中。通过建立战略联盟，公司可以获得多元化业务所包含的范围经济。例如，为了开发研发方面的范围经济，一家公司没有选择独立地开发公司自身拥有的两种业务间的研发范围经济，而是与其他公司建立战略联盟，成立共同的研发实验室。为了获得销售方面的范围经济，一家公司无需使本公司的各种业务共享一个销售团队，它可以通过与其他公司签订一个销售协议而获得成本和收入优势。

然而，如果一家公司对多元化做出了正确的分析，那么战略联盟就不可能成为多元化战略的最佳替代。让我们回顾一下，公司多元化战略要想取得成功，不仅必须存在范围经济，而且为了实现范围经济，公司必须能够使某些交易在公司边界内进行。也就是说，如果一家公司已经实施了多元化战略，并且已经进入了可以通过科层治理实现范围经济的业务领域的话，那么其他公司就不可能通过非科层形式的治理实现这些范围经济，包括战略联盟。只有一家公司已经发展了非常规的治理技能（如第10章所描述的），才能利用这种非科层治理形式来实现这些范围经济，以实现多元化战略。

本章小结

公司的多元化战略包括有限多元化（单一业务、主导业务）、相关多元化（相关约束、相关联系）和非相关多元化。为了使多元化战略有价值，公司必须能够通过科层治理的形式有效地开发公司业务之间的范围经济。这就意味着个体股权投资者依靠自身力量创造或开发这种范围经济成本太高。

实施多元化战略的公司有以下几个方面的动机，包括实现经营性范围经济（共享活动和核心能力）、开发财务范围经济（内部资本配置、降低风险、获得税收优势）、开发反竞争范围经济（多点竞争、市场能力优势）以及雇员实施多元化的动机（雇员人力资本投资多样化、最大化管理层薪酬）。这些多元化动机的价值随着多元化类型的变化而变化。追求相关多元化的动机最有可能为公司创造价值，而追求非相关多元化的动机为公司创造的价值则相对较少。尽管对实施集中化战略公司和实施多元化战略公司业绩比较的研究产生了相互矛盾的结论，但最近的大部分研究表明，一般来说，实施多元化战略的公司创造的价值少于实施集中化战略的公司。

多元化战略为公司创造持续竞争优势的能力，不仅依赖于多元化战略本身的价值，而且依赖于其稀缺性和不可模仿性。多元化战略的稀缺性取决于通过多元化战略获取同种范围经济的竞争公司数量。模仿性可以通过直接复制替代来实现。较为难以复制的范围经济包括核心能力、内部资本配置、多点竞争以及开发市场能力。其他形式范围经济的复制成本相对较低。如果与多元化相关的范围经济可以通过公司内部独立的活动或者战略联盟来实现的话，那么多元化战略就是可以替代的。

上述讨论没有涉及公司实施多元化战略过程中可能遇到的重要的组织问题，这些问题留待下一章详细讨论。

复习题

1.思考相关性的一个简单方法就是考察公司所提供的产品或服务。提供的产品或服务越相似，则公司多元化战略的相关性越强。然而，致力于开发核心竞争力的公司会一直提供彼此相似的产品或服务吗？为什么？

2.一家实施多元化战略的公司刚刚收购了一家与本公司战略目标相关的公司，但它宣称不会以任何方式改变这个被收购的公司。这种类型的收购能够使该公司实现不能凭借外部投资者自身力量复制的范围经济吗？为什么？

3.内部资本市场比外部资本市场更有效的原因之一，是公司为了降低被模仿的威胁，可能不愿意向外部资本市场披露所有关于公司竞争优势来源的信息。这意味着，外部资本市场可能会系统性地低估受到竞争威胁公司的价值。你同意这种分析吗？如果同意，你如何在自己的投资活动中利用这种信息？如果不同意，请说明理由。

4.某公司由一个家庭成员所拥有，该家族的大部分财富都来源于这个公司的经营。并且，这个家族不想把部分股权出售给外部投资者而实现公司的“公众化”。这个公司会追求一种高度相关的多元化战略或相关性不太强的多元化战略吗？为什么？

5.在什么情况下，相关多元化战略不能成为公司竞争的来源？

注释

第12章　组织和实施公司多元化

第11章明确了公司多元化战略使企业增值的前提条件（即公司多元化战略开发出真实的范围经济——能在公司业务所涵盖的范围内有效实现并且不能轻易被外部股东复制的范围经济）和公司多元化战略成为公司临时性和持续性竞争优势源泉的条件（即这些范围经济是有价值、稀缺和难以模仿的）。在上一章的讨论中，我们强调了有效组织和实施多元化战略的重要性。公司可能出于赢利以及竞争力等方面的考虑选择多元化战略，然而，如果公司不能有效组织和实施多元化战略，多元化战略的潜力就不能充分发挥，公司将为此损失部分经济利益，或者多元化战略只能给公司带来平均水平的利润甚至低于平均水平的利润。本章将讨论多元化战略的组织问题。我们首先考察如何降低代理成本，然后讨论多元化战略实施中所使用的组织结构、管理控制系统及薪酬政策。

12.1　代理成本

公司是否应该为了实现特定的范围经济而实施多元化战略？第11章提出了一个判断标准，即看公司外部股东能否低成本地复制这些范围经济。如果代表自身利益的独立股东能以非常低的成本复制这些范围经济的模式，他们为什么还要“雇用”经理人员来为他们创造这些范围经济？毕竟，为了获得范围经济带来的收益，雇用经理人员来创造这些范围经济要比股东自己开发这些范围经济耗费更高成本。

当股东无法自我实现某种范围经济时，授权经理人员对股东在公司的金融投资进行日常管理是符合股东利益的。经理人员可以利用这些投资者的金融资产开发出股东靠自身无法实现的范围经济，而依靠这些范围经济所产生的任何经济利润可以以股利或资本利得的形式最终回到投资者手中。

有学者认为，当一方把决策权委托给另一方时，双方就形成了代理关系。决策权的委托方称为委托人，受托方称为代理人。在公司多元化的背景下，由于股东授权经理人员对其投资进行日常管理，从这个意义上来说，公司的外部股东（作为委托人）与经理人员（作为代理人）之间存在代理关系。1

12.1.1　代理关系和代理成本

只要经理人员以符合股东利益的方式做出投资决策，股东和经理人员之间的代理关系就是有效率的。因此，如果股东想最大化投资收益率，并且经理人员也以投资收益最大化为目标来进行投资决策，则股东就无需为授权经理人员对投资进行日常管理而担心。

不幸的是，在很多情况下，公司的外部股东与经理人员的利益并不一致。当代理关系中双方的决策目标不一致时，代理问题就产生了。代理关系中的双方可以采取多种措施来减少代理问题，但需要为这些措施耗费较高的成本。而且，尽管采取了这些措施，仍然不能彻底解决代理问题，而未解决的代理问题将耗费高昂的成本。为解决代理成本所发生的成本和未解决的代理问题所耗费的成本统称为代理成本。代理成本会极大地损害通过代理关系所创造的经济利益。

12.1.2　代理成本的源泉

股东是公司现金流的剩余索取者。在满足了其他索偿者的要求之后，股东对剩余的现金流具有索取权。其他索偿者包括雇员（通过工资和其他补偿方式）、管理层（通过薪酬和其他补偿方式）、原材料供应商（通过现金付款）、债权人（通过银行贷款、债券和其他债务的本金和利息）以及政府（通过税收）。考虑到股东的剩余索取者的身份，股东高度关注经理人员最大化公司现金流现值的投资决策。通过把公司现金流现值最大化，经理人员就可以使作为剩余索取者的股东获得更多的现金。只要经理人员力图把公司现金流现值最大化，经理人员与股东之间就不会产生代理问题。然而，经理人员可以做出许多降低公司现金流现值的决策，从而减少外部股东的财富，导致公司经理人员与股东之间的代理问题。代理问题的源泉包括管理者津贴和风险厌恶。

1.管理者津贴

管理者可以把部分公司资本用于个人津贴投资，这些投资并不能增加公司价值，但能为经理人员带来直接的收益。例如，用于豪华办公室、公司班机、公司度假村的投资。由于这些投资使经理人员直接获利，同时使公司偏离正现值的投资机会，因此会带来公司管理者与外部股东之间的代理问题。

当然，并非所有用于管理者津贴的投资都会产生代理问题。作为公司管理才能的提供者，管理者可以索偿部分公司现金流。有时候豪华办公室、公司班机、公司度假村以及类似的个人津贴投资也可能给公司带来正现值。豪华办公室可以向客户传递公司赢利性和可靠性的信号。2公司班机可以在恰当的时候把关键的决策者送到恰当的地点。公司度假村可以在营销工作中供客户使用。这些投资必须既使管理者直接获益又具有负的现值，才能成为代理成本的源泉。

2.风险厌恶

通过用于管理者津贴的负现值投资，经理人员可以减少可供股东利用的剩余现金流。在进行决策时，经理人员可能比股东所期望的还更加厌恶风险。风险偏好的差异也会产生代理问题。

正如在第11章讨论过的那样，股东可以低成本地把投资组合多元化，从而消除公司的特有风险。在这种情况下，股东对于个别公司投资项目带来的风险本身并不关心，他们只对这些投资所创造现金流的折现现值感兴趣。

相反，经理人员具有有限的能力来把他们的人力资本投资进行多元化。有部分人力资本投资是专有性资本，在用于其他用途时其价值十分有限。经理人员在某个公司的人力资本投资的价值主要取决于该公司能否持续存在。极具风险的投资会有损公司的生存，从而降低经理人员的人力资本投资的价值。这些动机使得经理人员比股东期望的更加厌恶风险。

设想一下公司正对两个互斥的投资机会进行评估。第一项投资的现金流模式很吸引人，尽管其风险很高（从该项投资所采用的35%的高折现率可以体现出来），但它能产生500美元的现值。第二项投资的现金流模型没有第一项诱人，尽管其投资风险大大低于第一项投资（从该项投资所采用的15%的相对较低的折现率可以体现出来）。尽管现金流模式没有那么诱人，但第二项投资仍然具有400美元的现值。由于这两项投资是互斥的，经理人员必须有所取舍。

假定股东要求最大化公司现金流的现值，则股东将期望经理人员选择第一项投资，因为它的现值（500美元）高于第二项投资的现值（400美元）。然而，由于经理人员并不能像股东多元化投资组合那样有效地对他们的人力资本投资进行多元化，所以他们关心这些候选投资项目的相对风险。经理人员可能会选择第二项投资，尽管其现值更低，这是因为经理人员在第二项投资中的人力资本投资风险要低于在第一项投资中的人力资本投资风险。从这个意义上来说，经理人员比外部股东所期望的更加厌恶风险，由此产生了公司与股东之间的代理问题。

12.1.3　监督成本、约束成本及其他代理成本

如果经理人员与股东之间的利益冲突不会对经理人员管理公司资产的能力产生负面的影响，则经理人员完全可以忽视他们与股东之间的代理问题。然而，有证据表明，只要资本市场是半强式有效的，经理人员与股东之间的代理问题引发的成本将会反映在公司的权益资本成本中。3当面临重大代理问题时，公司将会发现其资本成本在上升，并且公司利用赢利机会的能力受到限制。

这一推断的逻辑是很直观的。如果资本市场至少是半强式有效的，那么所有有关公司权益投资价值的公开信息都会反映到该公司的权益资本成本之中，包括有关公司资产管理过程中经理人员与股东之间利益冲突的信息。如果经理人员严重背离外部股东的利益，与经理人员不背离外部股东利益的时候相比，外部投资者将要求获得更高的投资收益率。而这一更高的投资收益率就是当公司存在重大代理问题时的更高的权益资本成本。

上述分析表明，那些试图降低公司资本成本的经理人员有动力去减少他们与外部股东之间的代理问题。因为经理人员这样做可以降低公司资本成本和开发范围更广的、有价值的经济机会。然而，经理人员并不能通过简单地向外部股东“保证”在决策过程中会考虑外部股东利益来减少代理问题。外部股东将会发现很难把经理人员的真诚承诺和“空谈”区别开来。在减少代理冲突的过程中，口头承诺是一文不值的，除非付诸行动。4

经理人员与外部股东之间的代理冲突至少可以通过以下两种方式得到部分缓解：一是利用监督机制，二是利用约束机制。监督机制是指公司观察、测度、评价和控制经理人员行为的一系列制度安排。监督机制的目的不是让外部股东取代经理人员的决策职能，而是确保经理人员所做出的决策符合外部股东的利益。约束机制则是经理人员用于向外部股东承诺按照股东利益进行决策的一系列投资或政策。

当然，监督机制和约束机制并非没有成本，也无法完全有效地消除经理人员与外部股东之间所有的利益冲突。在半强式有效的资本市场中，监督成本、约束成本和任何其他的代理成本都将反映在公司资本成本中。这样，那些试图获得低资本成本的经理人员具有强烈的动机去选择和实施有效的、低成本的监督机制和约束机制。

在经理人员与外部股东之间的代理问题中，组织和实施多元化战略可以看成建立监督机制和约束机制，以向外部股东保证公司决策符合外部股东的利益。有效的实施可以减少公司经理人员与外部股东之间的利益冲突，也可以降低实施成本。而公司的组织结构、管理控制系统和薪酬政策都具有重要的监督和约束特性。

12.2　组织结构

实施公司多元化战略最常见的组织结构是事业部制组织结构亦称M型结构。常出现在公司年报中的典型M型结构如图12-1所示。图12-2重新绘制了该结构，以强调M型组织各主要组成部分的作用和职责。5

图　12-1　公司年报中描绘的M型组织结构

图　12-2　强调职责的M型组织结构

在事业部结构中，公司所从事的每项业务都由一个事业部来管理。对于这些事业部，不同公司的叫法也不同——如战略业务单元（SBU）、业务集团和公司。不管叫什么，M型组织中的各事业部都是独立的财务核算中心：这些公司在事业部层面计算盈亏。

不同的公司采用不同的标准来界定核算中心。例如，通用电气公司根据每个事业部生产和销售产品（如喷气式飞机、医疗摄像机等）的类型来划分事业部。雀巢公司根据公司所从事业务的地理范围（北美、南美等）来划分事业部。通用汽车公司则根据产品的品牌名称（凯迪拉克、雪佛兰等）来划分事业部。不管怎样划分事业部，M型组织中的事业部都应该足够大，以便能够代表可识别的业务活动，同时又必须足够小，以便事业部总经理能够有效地管理事业部。的确，M型组织中的每个事业部通常都采用U型结构（有关U型结构的讨论参见第6、7、10章），并且每个事业部总经理都在所属事业部中担任U型结构中高级执行官的角色。

如本章第一部分所述，可以把M型组织看作一种监督机制和制约机制。这种组织结构的每个主要组成部分都可以使外部股东观察到经理人员的决策活动（进而便于监督），也向外部股东承诺按照外部股东的利益进行决策（进而便于约束）。表12-1概括了M型结构中的主要组成部分——董事会、高级执行官、公司总监、事业部总经理和共享活动经理的监督机制和约束机制，这在稍后加以讨论。

12.2.1　董事会

董事会是M型组织结构中一种主要的监督机制。原则上，公司所有的高级经理都要向董事会报告。董事会的首要职责是监督公司决策以确保决策符合外部股东的利益。

董事会通常由10～15名董事构成，董事来自公司高层管理团队或来自公司外部。公司的高级执行官（通常由总裁或首席执行官担任）、首席财务官和其他一些高级经理通常都是董事会成员——尽管董事会中的经理人员数量通常少于外部董事人数。公司的高级执行官通常但不总是董事会主席（在这里包括女性和男性的高级执行官）。包括董事会主席在内的执行董事的任务是给其他董事会成员提供有关决策及决策对股东所产生影响的信息，而外部董事的任务是评价公司及其高级经理的过去、现在和未来的业绩，以确保公司所采取的措施符合股东利益。6

董事会通常下设若干个委员会。审计委员会负责确保会计和财务报表的准确性；融资委员会负责维持公司与外部资本市场的关系；提名委员会负责提名新的董事会成员；人事与薪酬委员会负责对公司高级执行官和其他高级经理的业绩进行评价并确定其薪酬。一般来说，这些常设委员会的成员都由外部董事担任。除上述委员会之外的其他常设委员会则反映公司的特有问题，所以成员可以是外部董事，也可以是内部董事。7

1.消极的董事会与积极董事会

多年来，各主要公司的董事会都是相对消极的，只有当公司业绩长期显著低于预期时，董事会才会采取诸如解雇高级执行官等激烈的行动。然而，自20世纪90年代以来，董事会成了股东利益的积极支持者，在影响经理人员行为方面采取更直接的措施，有时甚至会解雇公司的首席执行官。8最近的董事会活动浪潮反映了一个新的经济现实：如果董事会不能更加积极地监督公司业绩，则其他监督机制也难以奏效。因此，在代表股东利益方面，董事会的影响力越来越大。9

然而，董事会的这些新活动也可能会过火。如果董事会开始积极管理公司的日常事务，则公司所有权与控制权相分离的效率优势将不复存在。前面已经提到过，那些已经恰当地选择多元化战略的公司所执行的战略是外部股东靠自身所无法执行的战略。这意味着，外部股东及其在董事会的代表对公司多元化战略进行日常管理的能力是有限的。如果董事会试图对公司进行日常管理，而不是简单地监督公司行为和公司业绩，公司多元化战略的价值就不能充分发挥出来。

有些学者认为，大多数商业决策涉及四项不同的活动，如图12-3所示。10在这四项活动中，战略的发起和执行被认为是经理人员的专有职责。其他两项活动，即战略的批准和监督，则是作为股东利益代表的董事会的职责。只要董事会活动聚焦于战略的批准和监督，这些活动就可能减少潜在的代理冲突，体现出所有权与控制权相分离所带来的效率收益。

图　12-3　管理者和董事会在决策过程中的职责

资料来源：E.F.Fama and M.C.Jensen，“Separation of Ownership and Control，”Journal of Law＆Economics,2（1983）：301-325.

2.内部董事与外部董事

最近不断增加的董事会活动重新将注意力集中到董事会中内部董事（即经理人员）和外部董事的优缺点上。从某种意义上来讲，这似乎是一个简单的问题。因为董事会的主要作用就是监督经理人员的决策以确保这些决策符合股东利益，由此可见，董事会应该主要由外部董事构成，因为在评价经理层业绩时他们就不会与经理人员发生利益冲突。很明显，身兼董事会成员的经理人员，在评价他们自身的业绩时面临重大的利益冲突。11

有关外部董事的研究往往支持这一观点。与内部董事相比，外部董事倾向于监督公司的经济业绩而不是测度公司业绩。显然，公司的经济业绩与公司股东息息相关。外部董事比内部董事更有可能解雇业绩不佳的首席执行官。与内部董事相比，外部董事还具有更强烈的动机去维持其作为有效监督者的声誉。外部董事的这一动机本身可能导致更有效的监督。而且，当外部董事私人持有大量公司股票时，其监督的有效性似乎会得到极大的提高。12

虽然外部董事比内部董事在评价经理层业绩时面临更少的利益冲突，但并不是说外部董事就不会产生利益冲突。由于董事为董事会提供了服务，因此董事可以因此获得巨额报酬——通常年薪高达20万美元，而这部分薪酬的多少通常与公司业绩无多大关系。作为对这些费用所引起的利益冲突的回应，多个组织提议进行一些变革，其中的一项变革就是，以股票的形式支付外部董事所有与董事会有关的薪酬，并取消其他非现金的奖励计划。13

即使外部董事不引发任何利益冲突，董事会里仍然应该包含部分内部董事或执行董事。经理人员可以给董事会提供一些外部董事难以提供的东西，如公司内部有关决策活动的详细信息。这些信息恰恰是外部董事有效监督公司活动所必需的，而且只有当他们与内部董事（经理人员）紧密合作时才能得到这些信息。因此，尽管大量研究表明董事会应该主要由外部董事构成，但内部董事或执行董事依然能在董事会中发挥重要作用。14

12.2.2　机构投资者

在过去几年里，董事会之所以变得更加积极，原因之一是大型机构投资者的兴起。大型机构投资者具有强烈的动机去监督公司行为以确保公司决策有助于提升其在公司的投资。因此，大型机构投资者已经开始对公司董事会施加更直接的影响，从而对公司的决策过程产生更直接的影响。15

机构投资者通常是养老基金、共同基金或者其他由个人投资者组成的投资集团。1987年，机构投资者持有美国最大的1000家公司的47%的股权。2007年年底，这一比例增加到76.4%。16

机构投资者短视吗

机构投资者可以利用它们的投资影响力使公司管理行为符合股东利益。有些研究人员认为机构投资者更注重投资组合的短期价值最大化而不是长期价值最大化，他们担心机构投资者的这种力量会迫使公司只进行短期投资。然而，最近在美国和日本的研究表明，机构投资者并不是盲目短视的。相反，如前所述，股东在评价公司业绩时采用了标准的贴现值方法。如果公司活动的现值是正的，即使这些活动会带来一些短期的成本或损失，这些活动仍然符合股东和机构投资者的利益。

例如，有一组研究者考察了研发密集型行业的机构所有权对研发投资的影响。研发投资从定位来看属于长期投资。如果机构投资者是短视的，它们将要求公司进行相对较少的研发投资，而偏爱那些能产生短期利润的投资。而上述研究表明，较高水平的机构所有权并没有对公司研发水平产生负面影响。这些发现支持了机构投资者在监督时不是过分注重短期利益的观点。17

更为普遍的是，其他研究人员的研究表明，较高水平的机构所有权导致公司卖掉那些不具有战略相关性的业务。此外，如果外部董事持有大量的公司股票，机构投资者的这种影响将会得到增强。考虑到在第11章里的非相关多元化价值的讨论，这似乎清晰地表明，这些剥离活动符合公司现值最大化的要求。18

12.2.3　高级执行官

M型组织中的高级执行官（总裁或首席执行官）与U型组织（直线职能型组织）中的高级执行官具有相同的职责（参见前面章节的内容）：战略制定与战略实施。然而，这些活动的焦点却有所不同。在U型组织中，战略制定聚焦于确定公司如何在主导业务上展开竞争。而在M型组织中，战略制定则聚焦于确定公司应该在哪些业务上展开竞争以及如何竞争。换句话说，在M型组织中，高级执行官的首要战略制定任务是明确多元化公司经营业务的范围经济。在U型组织中，战略实施聚焦于战略实施中的协调职能。而在M型组织中，战略实施聚焦于鼓励不同事业部之间的适当合作以便开发有价值的范围经济。M型组织中的高级执行官拥有一些战略实施的辅助工具，包括评价事业部业绩的过程和配置资本的过程。

从多元化公司代理问题的角度来看，高级执行官的战略制定职能可以看作对外部股东做出的公司正在开发范围经济的承诺，该范围经济具有降低公司成本或增加公司收入的潜力，而这种范围经济单靠外部股东是无法做到的（即约束机制）。高级执行官的战略实施职能则可以看作确保通过公司经营活动来实现范围经济潜力的公司所做出的一系列努力（即监督机制）。

1.战略制定

从广义上来说，确定多元化公司的经营业务等价于从公司当前和潜在的业务中发现和开发有价值的范围经济。如果这些范围经济是稀缺的和难以模仿的，它们将成为多元化公司持续竞争优势的源泉。

在多元化公司中，高级执行官特有的职责就是发现、开发和培育有价值的范围经济。公司其他的经理人员要么是持事业部的观点（如各事业部总经理和共享活动经理），要么是作为职能专家（如公司总监和各事业部的职能经理）。而只有高级执行官具有真正的公司视角。然而，同U型组织中的高级执行官一样，M型组织中的高级执行官应该让其他事业部经理和职能经理也参与到战略制定的过程中来。这样才能确保战略制定过程中拥有完备而准确的信息，使制定出来的战略具有广泛的群众基础。

2.战略实施

和U型组织中高级执行官的情况一样，在M型组织中，战略实施几乎总是需要处理不同经理集团之间的利益冲突。然而，这里不再是简单地处理职能经理之间的冲突（U型组织就是如此），M型组织的高级执行官必须处理各主要管理层之内和之间的冲突，这些主要管理层包括公司总监、事业部总经理和共享活动经理。不同的公司人事经理可能在员工职能的经济相关性方面难以达成一致；公司总监和事业部总经理在公司许多计划和行动上产生分歧；事业部总经理可能不赞同公司在事业部之间的资本配置方案；事业部总经理和共享活动经理在有关如何管理共享活动上也可能产生分歧；共享活动经理可能不满意他们与公司总监的职责划分，等等。

显然，M型组织中经理之间大量而频繁的冲突给高级执行官增加了大量的战略实施负担。19然而，在解决这些冲突时，最重要的一点是，高级执行官要牢记公司多元化战略的原因：开发外部股东自身所无法实现的真实的范围经济。任何不利于实现这些范围经济的战略实施决策都不符合多元化公司的战略目标。这些问题将在M型组织的管理控制系统中详细讨论（参见本章第12.3节）。

3.总裁办公室：董事会主席、首席执行官和首席运营官

M型组织中高级执行官的职责比较重，个人通常难以胜任。特别是当公司在多个复杂的产品和市场上广泛多元化时更是如此。在这种情况下，公司常常把高级执行官的任务分拆给两个或三个人：董事会主席、首席执行官和首席运营官。表12-2列示了M型组织中三者的主要职责。这些职责统称为总裁办公室的职责。

一般来说，随着总裁办公室所面临的任务变得越来越艰巨和复杂，总裁办公室的职责就更有可能分拆给两个或三个人。

关于董事会主席和首席执行官的职责的合并与分立，目前尚有争议，并且，如果分立的话，该由什么人来担任这些职位？有人认为首席执行官与董事会主席的职责应该明确地分立，并且董事会主席应该由外部董事（非执行董事）来担任。这种观点认为，只有外部董事才具有解决多元化公司代理问题所必需的监督独立性。其他人则认为，有效的监督需要拥有充分的信息，而外部董事通常无法掌握这些信息，从而董事会主席和首席执行官的角色应该合二为一并由公司高级经理来担任。20

有关这一问题的经验研究表明，首席执行官与董事会主席的职责是否合并，取决于二者所面临的信息分析和监督任务的复杂性。有些研究者发现，当公司处在缓慢增长和低度竞争的行业环境中时——这种环境下不会给个人认知能力造成太大压力，首席执行官与董事会主席两职合一与公司业绩正相关。21这一发现表明，两职合一并非必然增加公司与股东之间的代理冲突。上述研究还表明，当公司处在快速增长和非常复杂的环境下，两职分离与公司业绩正相关。在这种环境下，一个人已经无法同时履行首席执行官和董事会主席的职责，因此这些职责需要拆分给不同的个人来完成。有关首席执行官和董事会主席两职合一的其他研究则表明，两职合一在某些情况下可以降低代理成本，在另一些情况下则会增加代理成本。22

12.2.4　公司总监

公司总监的首要职责是为公司高级执行官提供关于外部环境和内部环境的信息。这些信息对于高级执行官的战略制定和战略实施职责至关重要，也关系到能否使监督机制和约束机制行之有效。公司总监提供的外部环境信息涉及金融、投资者关系、法律事务、政府监管事务和公司广告宣传等。而内部环境信息则涉及会计和人力资源等。公司总监直接向高级经理报告，是连接高级执行官的信息通道。

1.公司总监与事业部总监

很多组织在各事业部也设置了总监。像会计和人力资源这样的公司内部总监尤其如此。在事业部层面，事业部总监通常直接地、正式地向各自的公司总监报告，而间接地、没那么正式地向各自的事业部总经理报告。事业部总监与公司总监之间的报告关系使得公司总监能够收集到高级执行官制定战略和实施战略、进行监督和约束所需要的信息。高级执行官也可以利用公司总监和事业部总监的关系来向事业部传达公司政策和程序，尽管这些政策可以由高级执行官与事业部总经理直接沟通。

尽管事业部总监与事业部总经理的关系不那么正式，但实际上事业部总经理能在很大程度上影响事业部总监的活动。事业部总监虽然要正式向公司总监报告，但毕竟他们的大部分时间是与事业部总经理和需要向同一个事业部总经理报告的其他职能经理接触。这些相互分立的职责有时可能会影响信息从事业部总监向公司总监传递的及时性和准确性，进而影响高级执行官在制定和执行战略、进行监督和约束时所采用信息的及时性和准确性。

财务总监的职责相互分立导致的潜在问题最多。显然，在M型组织中，高级执行总监及时、准确地接收有关事业部业绩的信息至关重要。如果事业部总经理不恰当地影响到这些信息的及时性和准确性，高级管理层的有效性也会受到负面影响。在某些情况下，事业部总经理可能具有强烈的动机去影响事业部业绩信息的及时性和准确性。当事业部总经理的薪酬水平或者给事业部的资本配置取决于事业部业绩时，情况尤其如此。

高级执行官要想高效地行使监督职能，公司总监尤其是公司的财务总监必须同事业部总经理保持组织上的独立性（因此事业部总监和公司总监之间直接的、正式的报告关系十分重要）。然而，公司总监从事业部准确获取信息的能力还取决于公司总监、事业部总监和事业部总经理之间密切的工作关系（因此事业部总监与事业部总经理之间的非正式的报告关系也十分重要）。只有优秀的公司总监才能平衡好如下两方面的关系：一方面，同事业部总经理保持距离以客观地评价事业部业绩；另一方面，同事业部总经理展开合作、发扬团队精神，以获取评价事业部业绩所需的信息。

2.过度参与事业部的经营管理

在评价事业部业绩时，如果多事业部公司的公司总监过度卷入事业部的日常经营管理，公司总监就无法平衡好保持独立性和进行合作二者之间的关系。在M型组织结构里，日常经营管理委托给了事业部总经理以及需要向事业部总经理报告的职能经理。公司总监负责信息的收集和传递工作，他们并不参与事业部的经营管理。

确保公司总监不过度参与事业部日常经营管理的办法之一是保持较小规模的公司总监。在一些全球卓越的公司中的确如此。例如，在强生公司82700名员工中，在总部工作的员工只占1.5%，而且这其中只有很少的一部分是公司总监。丹纳赫集团是年销售收入达到110亿美元的多元化公司，其总部只有不到200名员工。23

公司总监不恰当地影响事业部经营管理的例子有很多。在很多公司里，人力资源部门制定的工资与薪酬计划虽然对有些事业部来说是恰当的，但对另一些事业部来说，这些计划使得它们很难吸引到劳工和管理者。不足为奇的是，这类公司的人力资源部门通常被称作“杀伤性”部门。在其他公司，财务总监的行为可能导致事业部总经理做出不符合该事业部长期经济业绩的决策。

这些并不能说明公司总监不具备使事业部获取经营收益的能力。很明显，有时候会出现这种情况，但当公司总监开始大量参与事业部的日常活动中去的时候，他们就不再是公司总监，而应该被看作共享活动经理。正如后面将会讨论到的那样，共享活动经理和公司总监所面临的管理挑战是非常不一样的。对于共享活动经理来说，首要任务是从事能满足事业部总经理需要和要求的活动。而对于公司总监来说，首要任务是从事能满足高级执行官需要和要求的活动。公司总监如果分不清这一点，工作起来通常会困难重重。

12.2.5　事业部总经理

在M型组织中，事业部总经理的主要职责是管理公司的日常业务。事业部总经理全面负责事业部的盈亏，通常有多个职能经理向事业部总经理报告。作为总经理，他们负有战略制定和战略实施的职责。从战略制定来看，事业部总经理可以在公司高级执行官制定的更广的战略环境下，选择适合他们事业部的战略。本书介绍的很多分析工具都可以用于事业部总经理关于战略制定的决策。

M型组织中事业部总经理的战略实施职责与U型组织中高级执行官的战略实施职责相当。特别是，为了顺利实施事业部的战略，事业部总经理必须能够协调好利益相互冲突的各职能经理的活动。

除了具有与U型组织的高级执行官相同的职责之外，M型组织的事业部总经理还有额外两项职责：争夺公司资本和与其他事业部合作以开发公司的范围经济。事业部总经理通过提高公司之前对事业部业务投资的资本收益率来争夺公司资本。在大多数公司里，资本收益率较高的事业部能比资本收益率较低的事业部获得更多的资本或更低的资本成本。

事业部总经理与共享活动经理、公司总监和高级执行官共同努力，以便分离、理解和利用公司初始的范围经济，在此基础上共同开发公司的范围经济。事业部总经理甚至可以去发现公司在一开始实施多元化战略时还没能预见的新的范围经济，而这些范围经济可能是有价值的，同时也是单靠外部股东难以建立的。

细心的读者会发现，M型组织中事业部总经理的最后两项职能存在根本性冲突。这些事业部总经理既要相互竞争公司资本，又要合作开发范围经济。竞争是很重要的，因为竞争使事业部总经理聚焦于在事业部内产生更高水平的经济业绩。如果每个事业部都能产生高水平的经济业绩，那么多元化公司作为一个整体也会业绩不俗。然而，合作对于开发范围经济也至关重要，而获得范围经济是实施多元化战略最重要的经济方面的原因。如果各事业部在开发这些范围经济时不展开合作，公司就几乎没有理由要实施多元化战略，此时该多元化公司应该分拆成多个独立的实体。

既要竞争，又要合作，这加重了事业部总经理在管理方面的负担。在大多数多元化公司中，事业部总经理的这种能力很可能是稀缺的和难以模仿的。这种特有的管理技能有助于解释，为什么大多数多元化公司并没有从多元化过程中获得经济利润，而有些公司能做到这一点。24

12.2.6　共享活动经理

在第11章中，我们注意到，共享活动具有范围经济。当价值链的一个或多个环节在共同的管理之下时，M型组织中的事业部就可以开发出这种范围经济。在多事业部公司的两个或多个事业部之间共享的活动包括共同的销售队伍、共同的分销系统、共同的制造设备和共同的研发投入等（见表11-2）。负责管理共享活动的经理的首要职责是支持那些共享这些活动的事业部的运营。

公司年报对M型结构的描述（见图12-1）似乎忽略了共享活动经理在经营中的作用。在这张M型组织结构图中，公司总监与共享活动经理的职责并无差异。而且，共享活动经理似乎如同公司总监一样直接向公司高级执行官报告。我们重新绘制了一张M型组织结构图（见图12-2），从而把二者的职能区分开来，以便突出M型组织中不同组成部分的职能。这张图更加准确地描述了M型组织是如何运行的，公司总监如何从共享活动经理中分离出来，以及二者都要向各自主要的内部“客户”报告——公司总监向高级执行官报告，共享活动经理向两个或多个事业部总经理报告。

1.作为成本中心的共享活动

在M型组织中，通常把共享活动当作成本中心来管理。在这种情况下，共享活动经理在为各事业部提供服务时并不试图去创造利润。相反，这些提供给内部客户的服务的定价只够弥补成本。

由于作为成本中心的共享活动并不是一定要创造利润，所以它们为各事业部提供服务的成本可能会低于事业部自身或外部供应者提供同类服务的成本。如果管理得好，作为成本中心的共享活动将能提供更低成本的同类可比服务，除非出现以下两种情况：一是事业部所需服务要求共享活动经理获得或开发该事业部或外部供应者已经拥有的成本高昂的资源和能力；二是提供服务的成本对规模经济的敏感度高，外部供应者增加对共享活动不利。

如果把共享活动作为成本中心来管理，而且共享活动的服务成本高于其他提供同类服务的成本，那么这些共享活动要么管理不善，要么不是真正的范围经济。然而，当共享活动的服务成本低于事业部自身或外部供应者提供同类服务的成本时，事业部总经理具有强烈动机去使用共享活动的服务，由此开发出范围经济，而这正是公司实施多元化战略的根本原因之一。

尽管把共享活动作为成本中心来管理可以使多元化公司的事业部经理有动力去开发范围经济，但这种管理办法也会导致一些问题。特别是，由于作为成本中心的共享活动经理可以经常削减其他渠道所提供服务的价格，因而共享活动经理只有很有限的动机去同其他渠道争夺公司的内部客户（各事业部）。这种情形可能导致共享活动经理提供给事业部的服务质量低于靠事业部自身或外部供应者提供服务的质量。所以，多元化公司的事业部总经理经常抱怨共享活动的服务差、质量低以及态度冷漠。

当公司高级执行官为了开发共享活动的范围经济而要求事业部总经理无论如何都要使用共享活动的服务时，这些管理难题将会变得更加严重。为了确保开发出范围经济，高级执行官事实上在公司内部建立了共享活动的垄断市场。在这个垄断市场中，常见的是共享活动提供给事业部的服务成本上升、服务质量下降。

2.作为利润中心的共享活动

面对上述挑战，有些多元化公司开始把共享活动作为利润中心来管理，而不是作为成本中心来管理。而且，不再要求事业部必须使用共享活动的服务，事业部有权决定是使用内部共享活动的服务还是从外部供应者那里购买服务，抑或是自己提供这些服务。在这种情况下，共享活动经理不得不基于服务价格和服务质量去争夺内部客户。25

当然，把共享活动作为利润中心来管理，让它们去争夺公司内部客户（即事业部），最大的风险是各事业部拒绝接受共享活动所提供的服务或支持。这样做尽管符合各事业部自身的利益，但是，如果这些共享活动实际上是多元化公司所追求的重要的范围经济的话，这样做可能就不符合公司的最佳利益。

最后，无论是把共享活动作为成本中心还是利润中心来管理，共享活动经理的任务都是一样的，即以合理的成本为公司事业部提供高度个性化的、高质量的服务，使内部客户不再试图从外部供应者那里获得服务或自己提供这些服务。在M型组织里，确保实现共享活动范围经济的最佳办法是让共享活动经理来满足内部客户的需求。

12.3　管理控制系统

图12-1和图12-2所描绘的M型组织结构是比较复杂的和多层次的。然而，没有哪一种组织结构靠自身就能够完全有效地实施公司多元化战略。它们必须用一系列管理控制系统来补充M型组织结构。广义上，管理控制系统包括两种类型：财务或产出控制和战略或流程控制。财务或产出控制聚焦于管理者的战略决策和其他决策的财务结果或其他结果。财务控制或产出控制常见的例子包括预算和其他财务业绩测度。战略或流程控制聚焦于管理者进行的战略决策过程的质量。管理者在做出战略决策时可能有充分的理由，但该决策却并不能带来高水平的公司业绩。也可能在做出战略决策时并没有充分的理由，但决策却能带来很高水平的公司业绩。战略控制或流程控制只评估管理者决策的质量，并不考虑这些决策所带来的后果。26

一般来说，那些成功实施多元化战略的公司会同时进行财务控制和战略控制。只进行财务控制通常会激励管理者采取包括伪造报表在内的一切手段来满足他们的指标要求。由于战略控制聚焦于管理者决策过程的质量，因此战略控制能发现这些败德行为。相反，只进行战略控制则会使管理者没有任何压力去产生高水平财务业绩。在那些公司里，管理者的决策“过度流程化”，为了确保决策过程能通过审核而推迟最终的决策。推迟决策最终会使公司在实际财务业绩上付出代价。

因此，管理比较好的多元化公司通常同时采用财务控制和战略控制。这些控制方式对公司实施多元化战略所起的作用主要体现在三个重要的管理过程中：事业部业绩评价、事业部之间的资本配置和中间产品在事业部之间的转移。每一个过程都可以看作能用于减少代理问题的监督机制和约束机制。

12.3.1　事业部业绩评价

由于M型组织的事业部自负盈亏，因此，原则上来说，对事业部业绩的评价是很直接的：赢利性好的事业部应该比赢利性差的事业部得到更好的评价。在实践中，这看似简单的任务却是相当复杂的。通常会出现两个问题：①事业部的赢利性如何测度？②在测度事业部业绩时，如何把事业部之间的范围经济联系作为影响因素考虑进来？

1.测度事业部业绩的会计方法

最传统的测度和评价事业部赢利能力的方法是使用事业部层面的会计测度指标，第2.3节介绍过这些指标，如资产收益率、权益收益率、毛利率、存货周转率和应收账款周转率，不过在第2章中计算的这些指标都是基于公司层面的（见表2-3）。在多元化公司，也可以在事业部层面计算这些指标。

此外，还可以利用许多其他的会计指标来测度事业部业绩，只要高级执行官和公司总监认为这些指标很重要。例如，除了使用传统的会计比率，通用电气还利用市场占有率和销售增长率来评价各事业部。很显然，在通用电气的高级管理层看来，当公司在快速成长行业中的市场份额领先时，公司事业部获得成功的可能性最大。27

设定会计业绩标准　当然，会计业绩指标本身并不能说明事业部业绩的好与差。为了对事业部业绩做出判断，必须把事业部会计业绩与某些标准进行对比。多元化公司通常从如下两种标准中选择一种来评价事业部的会计业绩指标。

有些公司简单地要求其事业部的某些它们认为重要的业绩指标达到或超过一个共同的底线。例如，为了达到公司预期，公司期望所有事业部的投资收益率至少达到10%，或者销售利润率至少达到12%。通用电气则要求每个事业部在稳定增长市场中的占有率要排在前两名，只有这样才能继续存在于通用电气的多元化组合中。28

在评价事业部会计业绩时设置共同底线的最大的优点是简单易行。每个事业部总经理都清晰地了解业绩标准及没有达到这些标准会有什么后果。然而，这种简单性却极具欺骗性。

例如，假定某个事业部能实现125%的投资收益率。如此高的投资收益率几乎高于公司可能设定的任何共同底线。然而，虽然事业部的投资收益率高于共同底线，甚至事业部投资收益率高达125%，但并不能由此就简单地认为该事业部管理得好。可能的情况是，如果事业部所在行业的结构或其他经济环境变得十分有利，行业内其他公司的投资收益率可能达到250%。在这种情况下，125%的投资收益率意味着管理失败，即使它远远高于公司的共同底线。

同样的道理，如果某个事业部的投资收益率只能达到1.5%，这远远低于公司的共同底线，但并不意味着该事业部管理得很差。如果行业内其他公司的平均投资收益率是-45%，则1.5%的投资收益率已经相当了不起了。

由于上述缺陷，在对事业部会计业绩进行评价时，人们开始考虑用另一种方法来设定业绩标准。这种方法的预期业绩水平可以根据不同事业部进行调整，以反映不同事业部所处的特定行业和经济状况。例如，有些事业部可能预期要实现10%的投资收益率，有些事业部则是14%，还有一些事业部是17%。事业部业绩预期通过事业部总经理、公司高级执行官和公司总监共同协商来制定。

各个事业部的业绩预期能反映每个事业部独特的业务环境。不过，如果某项业务的业绩预期持续低于某个业绩水平，这时大多数多元化公司将采取措施，要么改变该事业部从事这项业务的方式，要么把该事业部剥离出去。

制定预算　无论公司采用哪种方法来设定业绩标准，设定的业绩标准通常都会反映在事业部的预算里。事业部预算通常由事业部总经理、高级执行官和公司总监共同协商制定。这个预算反映了事业部在下一个预算期间的预期收入和预期成本，同时也反映了事业部在该预算期间的经营计划。

在大多数多元化公司里，制定预算过程中需要耗费大量的时间和精力。如果安排得当，这个过程可以使事业部经理明晰他们的短期和长期战略以及如何实施这些战略。事业部总经理通常对在预算中确定的业绩水平负责。

预算过程也不是毫无瑕紃。29 M型组织的经理在预算过程中可以进行“博弈”以建立对自己有利的预期业绩。例如，为了更轻易地达到或超过预算目标，事业部总经理可能会低估事业部的预期业绩。另一种情况是，那些试图获得额外资本的事业部则可能会高估事业部的预期业绩，从而使资本从回报率更高的项目转移到自身回报率更低的项目。

显然，在多元化公司中预算系统下的这种博弈行为是很常见的。有人以众多美国多元化公司为样本，对事业部总经理、公司高级执行官和公司总监之间的预算协商过程进行了研究，研究结果表明，高级执行官和公司总监通常会对事业部的销售目标、赢利目标和资本需求打一些折扣。某些这样的折扣反映出一种信念，即事业部总经理在制定预算需求时总是过于乐观。然而，某些折扣反映出另一种信念，即正是由于预料到会打折扣，所以事业部总经理才夸大预算需求。30

2.用会计方法测度事业部业绩的局限性

除了在预算过程中会导致多元化公司内部产生奇怪的动机之外，事业部业绩的会计测度方法还存在其他缺陷。而公司业绩的会计测度方法的缺陷大多已经在第2章有所介绍。

管理者自由裁量　正如管理者通常可以自主选择报告公司业绩的会计方法一样，事业部总经理通常也可以自主选择报告事业部业绩的会计方法。因此，事业部业绩的会计测度方法至少在某种程度上反映了事业部总经理的兴趣和偏好。例如，当事业部总经理的薪酬取决于事业部报告的会计业绩时，事业部总经理可以采取一系列手段来提高自己事业部在特定年度的报告业绩。31

这种管理者自由裁量也是为什么事业部财务经理与公司财务总监是“实线”报告关系而与事业部总经理是“虚线”报告关系的原因之一。这种双重报告关系可以增强事业部业绩的会计过程的客观性。然而，即使存在恰当的报告关系，会计舞弊仍然可能发生。在一些公司里，事业部总经理谎报他们事业部的会计业绩。事实上，会计舞弊之风如此盛行，以至于一旦被发现，公司所有的会计业绩都得重述。在21世纪的早期，这种会计舞弊非常普遍。许多多元化公司，包括美国泰科、世通公司、南方保健以及最有名的安然公司，都有会计舞弊的行为。在这一时期，会计重述相当普遍，并且会计重述的量相当大。事实上这些公司的一些管理者正是由于会计舞弊而锒铛入狱。

短期偏好　事业部业绩的会计测度方法的第二个缺陷是短期偏好。造成短期偏好的原因在于，在会计上，多年度的长期投资在没有赢利之前通常被当作成本来处理。在这种情况下，事业部总经理就没有太大的动机去进行有利于事业部健康发展的长期投资，尤其是当事业部总经理能由于报告了（人为的）较高的会计业绩而得到升职并最终离开该事业部的时候，情况更是如此。

事业部业绩的会计测度方法的短期偏好在很多方面都有所体现。例如，事业部可能会推迟或放弃对厂房或设备的维修，以提升会计上的短期赢利能力。事业部也可能会系统性地在开发新客户方面投资不足，因为这些新客户可能在几年内都不会给事业部带来销售收入。此外，事业部也可能不会在研发、管理培训和其他可能对事业部业务长期可持续发展至关重要的能力上进行投资。过分依赖事业部业绩测度的会计方法可以导致多元化公司系统性地在公司长期成功和长期赢利能力方面投资不足。32

代理问题　最后，用会计方法测度事业部业绩的根本问题在于，这种测度方法会使事业部总经理产生不符合股东利益的动机。前面说过，公司股东期望公司按照未来现金流的现值最大化的方式来管理。第2章也说过，无论会计业绩指标是公司层面的还是事业部层面的，这些会计业绩指标与公司或事业部现金流现值最大化并无任何关系。因此，当采用会计方法来测度事业部业绩时，多元化公司是在引发而不是消除公司与股东之间的代理问题。正如本章前面提到的那样，这些代理问题将会反映在公司的资本成本之中。

3.事业部经济业绩的测度

由于测度事业部业绩的会计方法具有上述局限性，一些公司开始采用其他方法来评价事业部业绩。这些方法直接聚焦于事业部现金流的现值最大化，从而不会像会计方法那样产生代理问题。

在经济导向的测度事业部业绩的方法当中，最流行的可能是经济增加值。33经济增加值通过从事业部利润中扣除资本成本而得到，计算公式如下：

式（12-1）中的一些术语需要做进一步的讨论。例如，经济增加值的计算是从“调准后”的会计利润开始的。传统的会计利润经过调整后更接近事业部的经济利润。

考虑到第2章讨论过的会计业绩和经济业绩，为了使会计利润更接近经济利润，很明显需要对会计利润做大量的调整。例如，传统的会计准则要求每年从事业部利润中扣除当年的研发费用，如前所述，这会导致事业部总经理对长期的研究与开发投资不足。而用经济增加值测度事业部业绩时，研发费用可以当作资产项目重新加回到事业部业绩中来，并在一段时期内进行折旧。

作为擅长在多事业部公司实施以经济增加值为基础的事业部评价系统的咨询公司，思腾思特公司对事业部的会计利润做了40多项调整，才使会计利润更接近经济利润。许多调整方法都是该公司所特有的。

式（12-1）中括号里的项目反映出公司对事业部的投资成本。经济增加值应用了财务理论，把投入事业部的资本总额与公司加权平均资本成本相乘来得到公司对事业部的投资，而不是利用以会计为基础的方法来测度对事业部的投资。换句话说，权益资本成本乘以权益资本占比得到权益资本形式的资本成本，债务资本成本乘以债务资本占比得到债务资本形式的资本成本，二者相加就是加权平均资本成本。相对于投资于公司内其他任何事业部来说，加权平均资本成本可以看作投资于特定事业部的机会成本。

通过对事业部的投资成本进行解释，并对会计利润进行调整，经济增加值能够比业绩测度的会计方法更准确地估计事业部的经济业绩。很重要的一点是，经济增加值等同于计算投资收益率或经济利润，即第2章讨论过的测度公司业绩的方法，这种方法也适用于公司内的各事业部。

采用经济增加值来评价事业部业绩的多元化公司很多并且与日俱增，这些公司包括AT＆T、可口可乐公司、桂格燕麦公司、CSX公司、百力通公司和联合信号公司等。在联合信号公司，那些不能收回资本成本的事业部被冠以“漏桶”的臭名，如果这些事业部的业绩得不到改善，事业部总经理将被“炒鱿鱼”。在多元化公司，经济增加值被吹捧为是创造经济财富的金钥匙。甚至美国邮政服务公司也在探索把经济增加值应用于其经营网点。34

4.事业部业绩的模糊性

无论是采用会计测度方法还是像经济增加值那样的经济测度方法，都难以精确地评价事业部业绩，即使在管理较好的多元化公司也是如此。

假定某个公司只有两个事业部（事业部A和事业部B）和一个共享活动（研发）。并假定两个事业部都是自负盈亏的单位，而研发共享活动则作为成本中心来管理。为了支持研发活动，在过去10年时间里每个事业部每年支付1000万美元的研发费用。最后，再假定经过10年的努力（与投资），研发部门开发出了很有价值的新技术，这项新技术能非常完美地满足事业部A的需要。

显然，不管事业部业绩怎样测度，相对于事业部B来说，事业部A的业绩很可能会增加。在这种情况下，事业部A增加的业绩中，有多大比例应分配给事业部A，有多大比例应分配给研发部门，有多大比例应分配给事业部B？该多元化公司的每个管理者都可以合情合理地提出对自己有利的主张。事业部A的总经理可以理所当然地认为，如果没有事业部A来利用这项新技术，技术的价值将永远难以实现。研发经理也可以理直气壮地认为，如果没有研发部门的努力，一开始就不会有新技术可供利用。最后，事业部B的总经理也可以毫不理亏地说，如果没有事业部B长期以来对研发活动的投资，将不会有任何新技术，事业部A的业绩增加更无从谈起。

上述三种主张表明，如果公司要在多元化战略实施过程中实现范围经济，它就不可能精确地评价每个事业部的业绩。多元化公司存在范围经济的事实表明，公司所有业务组合在一起的价值要大于它们独立经营的价值。把这些业务看作独立经营的来进行事业部业绩评价是无效的。

解决这一问题的一个办法是，强制多元化公司的每项业务都独立经营。如果每项业务都独立经营，就可以精确地评价其业绩。当然，如果真的这么做的话，多元化公司就不可能实现范围经济，而实现范围经济正是公司最初实施多元化战略的根本动机。

如果共享活动是多元化公司试图开发的主要的范围经济，事业部业绩的模糊性就更为棘手。当范围经济建立在无形的核心竞争力之上的时候，这种模糊性就急剧增加。在这种情况下，公司实施多元化战略的理由是共享知识和经验。范围经济是无形的这一特点加剧了评价事业部业绩的难度。

即使严格按照经济增加值的方法来测度事业部业绩，也不能完全解决业绩模糊性的难题。例如，可口可乐公司的可口可乐事业部多年来对Coke品牌投入了大量资本，而健怡可乐事业部（Diet Coke）在营销中利用了一些Coke品牌资本。当然，并不能明确地说健怡可乐事业部的成功归因于Coke品牌。毕竟健怡可乐事业部开发了有创意的广告，发展了忠实的顾客群，等等。健怡可乐事业部的成功——如果采用经济增加值方法来计算的话——有多少应归功于Coke品牌（在健怡可乐事业部诞生很早之前就开始投资），又有多少应归功于健怡可乐事业部自身的努力呢？当范围经济跨越不同事业部时，用经济增加值来测度事业部业绩也无法解决业绩的模糊性问题。35

最后，无论是采用会计方法还是经济方法来定量地评价事业部业绩，都必须把多元化公司高级执行官的经验和判断作为补充。只有在更宽广、更主观的战略性评价环境中，才能真实地评价事业部业绩。

12.3.2　公司资本配置

第11章所描述的另一个潜在的有价值的范围经济（除共享活动和核心竞争力之外）是内部资本配置。第11章的讨论表明，要想使内部资本配置成为多元化的动因，多元化公司进行资本配置的高级执行官获得的信息无论是在数量上还是质量上都要优于外部资本市场所获得的信息。内部资本市场所获得信息的数量和质量都取决于多元化公司的组织。

正如第11章所表明的那样，内部资本市场的一个主要缺陷在于，为了以更低的成本获得更多的资本，事业部总经理具有强烈的动机去高估自己事业部的前景和低估自己事业部的问题。多元化公司拥有独立的公司会计有助于解决这一问题。然而，考虑到在管理较好的多元化公司中事业部业绩评价天生就具有模糊性，所以独立的公司会计也不能解决所有的信息问题。

1.零基资本预算

在公司中配置资本的一个过程是，高级执行官建立一张事业部资本需求的清单，按重要程度从“最重要的”到“最不重要的”排序，在公司可利用的资金范围之内为所有项目融资。这就是零基预算。原则上，没有项目可以仅仅由于过去获得了资金就可以在将来也获得资金。相反，每个项目每年都得靠自身的优点进入公司资金所能支持的重要项目之中。

零基预算具有一些优点，同时也存在一些重要的局限性。

首先，对多元化公司的所有项目进行评价并从“最重要的”到“最不重要的”进行排序是相当困难的。高级管理者不仅要进行“不切实际”的分析和决策，而且要面临政治阴谋和资本配置的“密室”交易。

其次，即使能对这些项目进行排序，有关可用于配置的资本是固定的这一假设可能会导致公司要么投资于净现值非正的项目，要么不对正净现值项目进行投资。当正净现值项目的资本需求总额低于公司可利用的（固定的）资本总额时，零基预算就会导致公司投资于净现值非正的项目。在这种情况下，负净现值项目之所以能获得资金，仅仅是因为公司具有充足的资本进行投资。当正净现值项目的资本需求总额高于公司可利用的（固定的）资本总额时，零基预算使得公司无法对所有净现值为正的项目进行投资。在这种情况下，正净现值项目之所以不能获得资金，仅仅是因为公司没有足够的资本进行投资。在上述两种情况中，内部资本市场配置资本的效率低于外部资本市场，因为外部资本市场可用于正净现值项目的资本总额并不是固定的。

2.跨事业部资本配置

为避免零基预算的上述问题，有些公司把资本配置作为跨事业部的过程来管理。这些公司把事业部总经理（以及事业部总监）与高级执行官（以及公司总监）和共享活动经理聚在一起，共同决定资本的配置，而不是由高级执行官对所有项目从“最重要的”到“最不重要的”进行排序。在这种情况下，事业部总经理轮流对各自事业部的业绩、前景和资本需求情况进行简要说明。然后，高级执行官、公司总监、共享活动经理和其他事业部管理者都有机会就其中的重点和难点进行提问，以充分了解事业部的资本需求情况。这样的话，资本配置中的“密室”交易就很难发生。而且，每个事业部的业绩和前景的优势和劣势都一目了然。

拥有了这些更准确的信息之后，多元化公司的管理者就可以采用净现值标准进行投资选择，即只投资于正净现值项目而不投资于负净现值项目。如果这一过程管理得好，配置到各事业部的资本就不是固定的。相反，配置的资本总额完全取决于公司可利用的所有正净现值项目的投资总额。

这种类型的跨事业部会议需要多元化公司各个部门大量的合作、信任和团队精神。36这是对资本配置过程管理的很高的要求。通常内部资本配置不能成为多元化公司有价值的范围经济的原因之一可能就在于有效管理这一过程具有一定的难度。37

12.3.3　中间产品转移

多元化公司多个事业部之间存在的范围经济通常意味着一个事业部的产品或服务是另一个事业部生产产品或提供服务的投入。中间产品或服务可以在M型组织的任何单位之间转移。最重要的和最容易引起问题的可能就是发生在利润中心事业部之间的中间产品转移。事业部之间的中间产品或服务的转移通常通过转移定价系统来管理：一个事业部按照转移价格“销售”其产品或服务给另一个事业部。

1.制定最佳转移价格

从经济的观点来看，在多元化公司制定最佳转移价格的规则非常简单：转移价格应该是一个事业部把产品或服务转移到另一个事业部时所丧失的机会成本。让我们来看下面的例子：事业部A的单位生产边际成本是5美元，但它能向外部客户以6美元的单价出售全部产出。这样的话，事业部A向事业部B转移产品时所丧失的机会成本就是每单位6美元。这部分价值是事业部A把产品转移给事业部B而不是对外销售所丧失的价值。

然而，如果事业部A以单价6美元满足外部客户的需求之后还有一些剩余的生产能力，则事业部A向事业部B转移产品时所丧失的机会成本就是每单位5美元，即等于事业部A的单位生产边际成本。由于外部市场不能再以6美元的单价购买更多的事业部A的产品，所以事业部A向事业部B转移产品时所丧失的机会成本不是每单位6美元（事业部A不能获得这一价格），而是每单位5美元。38

如果让转移价格等于机会成本，出售产品的事业部就会把产量定在使最后一单位产品的边际成本等于转移价格的那一点上。而且，只要净收入能弥补转移价格，购买产品的事业部就会购买其他事业部的产品。如果事业部之间不存在相互依赖关系，转移价格就会是利润最大化的事业部最优化多元化公司的利润。

2.最佳转移价格制定过程中的困难

在多元化公司，把转移价格设定为等于机会成本听起来很简单，但做起来很难。制定最佳转移价格需要有关“产品出售”事业部所丧失机会的价值的信息。这反过来又需要事业部边际成本、产能、产品的外部需求等信息。这些信息多难以计算，并且很不稳定。当市场环境发生变化时，对事业部产品的需求、边际成本和丧失机会的价值都会随之改变。而且，如果产品出售事业部向其他事业部所出售的产品或服务是定制化的，即如果公司的事业部之间存在相互依赖关系，这时产品出售事业部所丧失的机会价值变得更加难以计算。

即使可以及时获得和更新这些信息，产品出售事业部的总经理也具有强烈动机去操纵这些信息，以抬高该事业部所丧失机会在大家想象中的价值，进而这些事业部总经理可以提高自己事业部向内部客户转移产品或服务的转移价格，从而可以占用一些本该分配到产品购买事业部的利润。

3.制定转移价格的实践做法

由于公司不能建立最佳转移价格的定价机制，大多数多元化公司必须采取一些试图接近最佳转移价格的定价机制。表12-3描绘了几种这样的定价机制。然而，不管采用哪种特定的定价机制，最后制定出来的转移价格都会偶尔在多元化公司内产生无效率和冲突。表12-4描绘了一些无效率和冲突。39

那些试图接近最佳转移价格的定价机制导致的无效率和冲突表明，几乎没有多元化公司完全满意它们所制定的转移价格。事实上，一项研究表明，随着多元化公司资源共享水平的提高（从而转移定价机制的重要性也随之增强），对事业部总经理的工作满意度水平却在下降。40

为了找到“正确的”转移定价机制，多元化公司通常每隔几年就会改变其转移定价机制。经济理论对“正确的”转移定价机制的解释是，转移价格应该等于机会成本。然而，这一“正确的”转移价格定价机制在大多数公司都无法实施。那些不断改变转移定价机制的公司通常会发现所有机制都存在一些缺陷。在选择定价机制时，公司不应该太关注哪些是正确的定价机制，而应该关注选择一种能导致最少管理问题的转移定价政策，或者至少导致的这些问题能得到有效的管理。事实上，一些学者也呼吁，应放弃对最佳转移定价的寻找，转而把转移定价看作处理冲突的一个过程。从这种观点来看，转移定价凸显了事业部之间的分歧，从而可能以互利的方式来解决这些分歧。41

12.4　薪酬政策

公司的薪酬政策构成了实施多元化战略的最后一道监督机制和约束机制。在讨论U型组织时提出的很多薪酬问题同样适用于M型组织。

传统上，多元化公司中高级管理者的薪酬与公司经济业绩之间只有松散的联系。一项重要的研究考察了高管薪酬与公司业绩之间的关系，研究发现，首席执行官现金薪酬（工资加津贴）的差异与公司业绩的差异并不一致。42特别是，该研究表明，一个公司的股东每年亏损4亿美元时，公司首席执行官可以获得80万美元的薪酬；而一个公司的股东每年获利4亿美元时，公司首席执行官可以获得100.4万美元的薪酬；因此，8亿美元的业绩差异对首席执行官工资和津贴的影响平均只有20.4万美元。换句话说，公司业绩每提高100万美元，平均来看首席执行官的薪酬将增加255美元。交完税之后，首席执行官使公司业绩增加100万美元所获得的薪酬大致相当于四星级饭店一顿好点的晚餐的价值——还不包括红酒！

然而，这项研究也表明，如果首席执行官很大一部分薪酬都采取股票或股票期权的形式，薪酬变化将与公司业绩变化密切相关。特别是，如果首席执行官的薪酬除了现金薪酬外还包括股票和股票期权，上述8亿美元的业绩差异会带来首席执行官薪酬上120万美元的差异。在这种情况下，公司业绩每增加100万美元，首席执行官的薪酬将增加667美元。

以上发现及其他类似的发现使得越来越多的多元化公司把股票和股票期权纳入到首席执行官的薪酬组合中来。同样重要的是，很多多元化公司把这种非现金薪酬扩张到包括事业部总经理在内的其他高级管理者中。例如，通用动力公司1300名高层经理都得到了股票和股票期权形式的薪酬。而且，这些经理的现金津贴也与通用动力公司的股票市场业绩挂钩。在强生公司，所有事业部总经理的薪酬都由五个部分构成。其中，只有工资部分不与所属事业部业务的赢利能力挂钩。而其他四个部分（即现金津贴、股票馈赠、股票期权和递延收入）都随特定事业部业绩的变化而变化。而且，薪酬的有些组成部分的价值还取决于强生公司的长期经济业绩。43

因为多元化公司的报酬使经理人员有动力按照股东利益进行决策，所以这些薪酬政策可以看作减少代理问题的约束机制。然而，考虑到一些首席执行官的薪酬，有人会感到奇怪，这些形式的报酬是否就是代理问题的表现，而不是降低代理问题的方式。最近有一项关于首席执行官薪酬决定因素的评论表明，首席执行官薪酬的类型和数量同公司业绩依然只存在松散的联系。相反，执行者的薪酬通常由其他因素来决定，这些因素包括首席执行官与董事会之间的人际关系、首席执行官管理董事会对其业绩的看法的能力等。尽管代理理论表明首席执行官薪酬的确定应该是一个经济过程，但有关首席执行官薪酬的实际决定因素的研究表明，对首席执行官业绩的评价是一个社会过程，会受到董事会群体决策力的影响。44

本章小结

要想使多元化战略有价值，公司就必须开发出外部投资者无法获得的范围经济。这个条件的一个含义是，外部投资者必须把对公司投资的日常管理委托给公司经理人员。这一做法导致了公司外部投资者（作为委托人）与公司经理人员（作为代理人）之间的代理问题。只要经理人员按照投资者利益进行决策，就不存在代理问题。然而，常见的情形是，双方之间存在利益冲突，从而存在代理问题。

经理人员和外部投资者都可以采取一系列行动来减少代理问题。一般来说，这些行动要么是监督行动，要么是约束行动。组织与实施多元化战略可以看作建立低成本的监督机制和约束机制的一种努力。

多元化公司的组织结构是一种特别重要的监督机制和约束机制。实施多元化战略的最佳组织结构是多事业部组织结构，或称为M型组织结构。M型组织的几个关键组成部分都具有监督和约束的作用。这些组成部分包括董事会、机构投资者、高级执行官、公司总监、事业部总经理和共享活动经理。

这种组织结构需要一系列管理控制过程的支持。公司实施多元化战略的三个关键的管理控制过程是：①评价事业部业绩；②在事业部之间配置资本；③中间产品在事业部之间的转移。在实施多元化战略的公司中，范围经济的存在显著地复杂化了对上述过程的管理。

最后，公司的薪酬政策也可以作为实施多元化战略的监督机制和约束机制。历史上，管理者薪酬与公司经济业绩只存在松散的联系，但是在过去几年里，管理者薪酬中越来越多地引入了股票和股票期权。这种薪酬计划作为约束机制来说有助于减少经理人员与外部股东之间的代理问题。

复习题

1.当大多数经理人员是他们所控制财产的高度负责的“管家”时，代理理论备受批评，因为它假定经理人员在不受监督和约束的情况下会减少外部股东的财富。这种作为替代的观点被称为管家理论。你同意对代理理论的批评吗？并说明原因。

2.假定管家理论的概念是正确的，并且大多数经理人员在大多数时候都很负责，都按照现值最大化原则进行决策。这一假设对于实施多元化战略有什么启示？

3.M型组织结构使得公司能够通过把不同的管理职责委托给公司内部不同的个人或团体来追求复杂的多元化战略。是否会有这么一个情况，即公司太大、太复杂以至于即使通过M型结构也无法对其进行有效管理？换句话说，公司的有效规模是否存在一个天然的上限？

4.多数观察家都认为，中央计划经济之所以失败，是因为大型政府等级制度中的管理当局无法像市场机制一样有效协调经济体内不同部门之间的活动。然而，很多多元化公司，其规模像一个经济体一样大，也采用私人等级制度来协调公司各种各样的业务活动。这些大企业的私人等级制度同中央计划经济的政府等级制度是否有不同之处？如果是，表现在哪些方面？如果不是，为什么这些私人等级制度能够持续存在？

5.假定公司内一项业务同其他业务之间的最佳转移价格是市场价格。这种情况是否说明该公司应该拥有这项业务？

注释

第13章　战略联盟

如第9章所述，公司之间采取隐性共谋的形式合作是一种难以发展和维系的战略。公司通常有强烈的经济动机进行隐性共谋，但合作协议一旦建立，它们也有强烈的动机采取背叛行为。此外，由于显性共谋是典型的非法行为，公司串谋的能力取决于一些相当特殊的行业特征，例如少数竞争企业、同质的成本、同质的产品和进入壁垒等。有一点很清楚，虽然隐性共谋并非不可能，但是显然它也不可能广泛实施。

不管怎样，其他的合作形式更为常见。其中被称为“战略联盟”的合作战略是本章的主题。

13.1　战略联盟的类型

只要两个或两个以上的独立组织在开发、生产或销售产品或服务等方面合作，战略联盟就会存在。战略联盟可以分为三类：非股权联盟、股权联盟和合资企业（见图13-1）。在非股权联盟中，合作的公司同意共同开发、制造或销售产品或服务，但是它们并不互相持股，也不组成一个独立的组织单位来管理它们的合作。相反，这些合作关系通过各种形式的合约来管理。许可协议（一个公司允许其他公司销售其产品）、供应协议（一个公司同意供应产品给其他公司）和分销协议（一个公司同意分销其他公司的产品）是非股权战略联盟的例子。

图　13-1　战略联盟的类型

在股权联盟中，合作公司通过在联盟伙伴中持股来弥补合约。在合资企业中，合作公司创建一个在法律上独立的公司，它们共同对其进行投资，并分享其创造的利润。

13.2　战略联盟的经济价值

使用非股权联盟、股权联盟和合资企业已经成为一种非常常见的战略。事实上，在一个广泛使用的数据库中，列出了世界各地2万多种各种形式的联盟。1

13.2.1　战略联盟和经济绩效

一般来说，当公司的资源和资产合并后的价值超过各自的价值时，公司就有动机结成战略联盟进行合作。资源互补的概念与范围经济的定义一样，范围经济的定义见第11章有关公司多元化的讨论，只要式（13-1）成立，就存在资源互补：

其中，NPV（A+B）为公司A和公司B资产合并后的净现值；NPV（A）为公司A独立时资产的净现值；NPV（B）为公司B独立时资产的净现值。

13.2.2　联盟机会

已有文献讨论过战略联盟中公司之间范围经济的来源。表13-1中列出了一些最重要的来源，下文逐一进行讨论。这些公司间的范围经济代表了通过战略联盟可以利用的机会。2

1.利用规模经济

发展战略联盟的一个最经常提及的原因是公司对规模经济的利用。如果单独行动，公司不够大，不足以获得这些成本优势。在这样的背景下，联盟伙伴拥有的互补性的资源和资产就是它们的开发、生产或分销活动。当组成战略联盟时，这些活动的成本会低于单独进行这些活动的成本。

我们可以在铝行业中找到战略联盟利用规模经济的例子。3铝土矿的有效规模大大超过铝冶炼厂的有效规模。一个高效经营铝土矿的公司开采出的铝土矿，很可能比高效经营的铝冶炼厂可以加工的铝土矿多出许多倍。为了有效地经营冶炼厂，铝土矿公司不得不以低效率、小规模的方式开采铝土矿，或者在公开市场上出售多余的铝土矿。但是，由于从不同的矿开采获得的铝土矿需要特定的方法来精炼，在公开市场上出售多余的铝土矿很困难。因此，为了获得与铝土矿开采有关的规模经济，同时保持它们的小冶炼厂高效，许多铝业公司加入到合资采矿运作中来。事实上，目前合资企业占全球铝土矿开采量的一半以上。

2.学习竞争对手

公司也可以通过战略联盟来向它们的竞争对手学习重要的技能和能力。4尽管合作可能使其中一个公司立于不败之地，但是这些原本相互竞争的公司却不仅仅局限于结成战略联盟，它们还具有合作的动机。

人们常常提及通用汽车公司和丰田汽车公司共同建立的合资企业，因为它能够帮助通用汽车公司从丰田汽车公司学习如何生产高质量的小型车。5为了充分利用这一学习潜能，通用汽车轮流派遣通用汽车制造厂的经理们去合资企业，然后再回到通用汽车制造厂。当然，除非丰田也能从这一关系中受益，否则它不会愿意与通用汽车结成战略联盟（分享其生产小型车的知识是一种风险）。在丰田看来，合资企业能够使丰田共享通用汽车在美国的分销网络以及减少向美国市场销售大量汽车带来的政治责任，从而获得在美国市场上更好的立足点。而且丰田还可以从这一联盟中学习如何持续地进入美国市场。此外，丰田可能认为，通用汽车学习生产小型车的能力是有限的，因为这种生产能力是隐晦的、具有社会复杂性且难以模仿。6

虽然通过战略联盟学习竞争对手是一个重要的机会，但这类联盟至少有三种风险。首先，正如前面所说，这种形式的联盟可以让竞争公司发展出所需的技能和能力，从而提升其在业务市场的竞争力。从长期看，这种发展会损害作为指导者的联盟一方。有人认为，美国和中国公司之间的战略联盟使中国公司获取了关键技术，然后中国公司用这些技术生成重要的竞争优势。7根据这一思路，通过与中国公司合作，美国公司将其技术和能力转移给这些中国公司，然后中国公司使用这些能力来和以前的合作者展开竞争。当然，美国公司通过与当地中国合作伙伴的战略联盟，部分获准进入封闭的中国市场。所有与其同行业竞争者结成联盟的公司都面临这样的问题：学习的价值是否大于这种形式的合作可能导致的竞争威胁？

这种形式的战略联盟的第二个风险是，寻求彼此学习的竞争者可能会违反反托拉斯法。事实上，正如后面将要讨论的，传统分析与竞争者建立战略联盟的方法假定建立这种联盟会促进隐性共谋。8政府监管部门可能会认定，旨在促进学习竞争对手的战略联盟实际上是各种形式的隐性共谋甚至是显性共谋，因此，政府监管部门可能会对这些联盟进行严厉的法律审查。

最后，如果结成联盟的主要动机是为了学习竞争对手，联盟内会产生学习竞赛。学习竞赛至少会降低联盟中一方的绩效。9

假设两家竞争公司想要互相学习，但是对于公司I来说，学到它想从公司II学的东西可能会比公司II学到它想从公司I学的东西更困难。例如，在通用汽车/丰田的合资企业中，通用汽车想学习如何有效地制造小型车，而丰田想学习如何在美国市场经营。借助与通用汽车的联盟，丰田确保可以获得在美国市场上经营的宝贵经验。另一方面，通用汽车想要学习如何有效地制造小型车，必须长期仔细研究丰田的制造流程。然后，它还必须知道如何把流程的各个环节移植到通用汽车中去。对于通用汽车来说，学到它想从丰田学习的东西可能比丰田学到它想从通用汽车学习的东西更困难。

在大型制药企业和小型生物技术公司之间的联盟也存在类似的不对称。大公司通常希望学习小型生物技术公司带到联盟中的新技术。另一方面，小公司想要学习大公司带到联盟中的营销、销售、生产和分销技能。显然，在大多数情况下，小公司学到它们可以从大公司学习的技能比大公司学到小公司带进联盟的技术更困难。

当这些学习不对称问题非常突出时，会导致联盟过早解体，至少从联盟一方的立场来看如此。特别是，一旦其中一个公司已经学到它想从联盟学习的东西，它就有很强的动机不再持续投资于联盟。因此，联盟变成了快速学习的比赛。率先从联盟学到它想学习的东西的公司可以迅速解散联盟，从而使学得更慢的公司将再也不能从联盟学到它想学习的东西。参与学习竞赛，在联盟伙伴学到它想学习的东西之前解散联盟，会使得学习快的公司比学习慢的公司更具竞争优势。在本章的后面，这类行为被称为道德风险。

当然，预计自己在联盟中会是慢速学习者的公司，可以采取一些行动来减少可能存在于学习联盟中的机会主义的威胁。例如，它可以尝试减缓联盟伙伴的学习，可以求助于各种合约保护，来迫使快速学习的公司持续投资于联盟，还可以尝试开发耗费联盟伙伴时间学习的资源和能力。但是，这些行动都会增加战略联盟中对竞争对手的学习成本。如果这些成本相当高，公司可能不会使用联盟来促进学习，而是会直接收购竞争对手。收购竞争对手带来的挑战将会在第14章详细讨论。

3.管理风险与分担成本

战略联盟还可以帮助公司管理风险和分担新业务投资的成本。有时，开发机会所需的投资会非常大。单独行动进行这种投资的公司可能是“博彩公司”，从而大大增加了破产的可能性。即使投资失败不会导致公司破产，大规模投资的失败风险也很高。

因此，形成战略联盟可以使得几个公司通过分担成本来分散失败的风险。这类联盟在全服务的半导体制造业和近海石油钻探业中很常见。10

在技术和通信标准非常重要的行业中，管理风险、分担成本的联盟也很重要。在第4章，这些行业被称作网络行业。随着这些行业的出现，可能存在几个竞争性的标准。这些标准相互竞争，直到主导行业的标准出现。或者，行业中的公司可以合作创建一个符合合作公司要求的标准。通过合作，公司可以管理风险和降低“单独做”的成本。这种合作设定行业标准的方法被新兴高清电视行业用于创建主要竞争者可接受的技术标准。11

4.促进隐性共谋

公司在战略联盟中合作的另一个动机是这些活动可以促进隐性共谋的形成。试想，由于法律限制公司间的沟通，使得隐性共谋的形成很困难。然而，独立的公司，即使它们在同一行业，也可以形成战略联盟。尽管这些公司之间的沟通，包括分享联盟外生产的产品或服务的价格和成本信息不合法，但是这种公司间的互动确实可以帮助创造促进隐性共谋形成的社会环境。12

如前所述，战略联盟的早期研究聚焦于这些行动对隐性共谋的影响上。有些学者认为，作为联盟形式之一的合资企业确实增加了隐性共谋的可能性。例如，一项研究发现，在20世纪初期，合资企业导致了除美国钢铁公司之外的两个美国钢铁业产业集团的形成。从这个意义上说，钢铁行业的合资企业是美国钢铁业纵向一体化的一种替代，并且创造了行业寡头，而如果没有合资企业，这个市场将会是一个更具竞争性的市场。13其他的研究结果表明，超过50%的合资伙伴属于同一行业。14另一项研究考察了885家合资企业对石油和天然气租赁的投标，结果表明，只有16家合资伙伴在其他领域进行着价格竞争。15上述研究结果表明，合资企业可能会促进同一行业的公司之间形成隐性共谋。16

此外，还有研究结果表明，在中等集中度的行业中最可能出现合资企业，在高度集中的行业中，则无需采用合资企业来创造有益于共谋的条件（即第9章讨论过的几个条件），而在不集中的行业中，合资企业也不会创造这些条件。仅仅当合资活动能够有效地创造有益于共谋的条件时，即在中等行业集中度条件下，合资企业才可能产生。17

然而，最近的一些研究对上述研究结果提出了质疑。由于还存在其他与共谋关系不大甚至毫无关系的一系列原因，同一行业公司之间的合资企业可能是有价值的。18而且，有些学者以较低聚合度的合资企业为例，对合资企业最可能产生在中等集中度的行业中提出异议。早期研究通常使用两位标准行业分类码（SIC）来定义行业。当使用三位SIC编码来定义行业后，研究结果表明，73%的合资企业的母公司来自不同的行业。尽管同一行业的公司组建的合资企业（较低聚合度所定义的）可能有串谋的意图，但是最近的研究表明这类合资企业很少见。19

5.低成本进入新市场

文献中提及的战略联盟的另一个动机是联盟关系对新市场（特别是外国市场）进入成本的影响。在这种情况下，联盟一方通常将产品或服务（作为资源）带到联盟中，而另一方将当地的知识、当地的分销网络、当地的政治影响（作为资源）带到联盟关系中。低成本进入新市场是许多电信行业国际联盟的主要动机。20

即使在没有政府设置的进入壁垒的情况下，在当地发展分销网络也会是一个代价大且十分困难的过程。这种活动通常需要掌握大量有关当地状况的知识，而当地的联盟伙伴可能已经拥有了这些知识。通过与当地伙伴合作，公司可以大大降低进入这些市场的成本。当政府管制有利于当地公司而不利于外国公司时，联盟会更加重要。在这种情况下，与当地伙伴联盟可能是进入市场的唯一经济可行的方法。21

一些实证结果支持了这一论断。例如，一项研究发现，当基于产品差异化战略（一种可假定需要大量当地知识的战略）进入外国市场时，相对于基于低成本或其他战略进入外国市场，与当地公司合资（可假定获得当地知识）更有可能成功。而且，当公司母国文化与目标国文化之间存在很大差异时，这个公司更可能使用合资企业，以此获得当地伙伴特有的文化知识。22

在有些情况下，与当地伙伴结成战略联盟几乎是进入新市场的唯一途径。例如，实际上所有进入中国市场和日本市场的美国公司都与中国公司和日本公司结成了战略联盟。直到20世纪90年代早期，随着一些欧洲国家和美国广泛使用“产品本地化法”，印度政府要求，在很多情况下，外国公司必须与当地公司建立战略联盟才能进入印度市场。总体上来说，世界产业日益全球化、多元化文化和政治体制以及自由贸易壁垒，使得国际战略联盟更为重要和普遍。23

6.低成本进入新行业和新行业细分市场

战略联盟也可以促进公司进入新行业或新的行业细分市场。进入新行业需要技术、能力和产品，而潜在进入者可能不具备这些要素。战略联盟有助于避免这些技术、能力和产品的高成本，从而帮助公司进入新行业。

例如，杜邦公司一度想要进入电子行业。然而，构建在电子行业中竞争性产品所需的技术和能力是十分困难的，且代价高昂。为了避免这些成本，杜邦公司与已经存在的电子公司（即飞利浦公司）建立了战略联盟，在美国销售飞利浦公司的部分产品。采用这种方式，杜邦公司无需重新构建所需的资源和能力就可以进入新行业。

当然，飞利浦必须有动机与杜邦公司合作，这家合资企业才能取得成功。杜邦公司想要降低进入新行业的成本，而飞利浦公司想要降低进入新市场（美国市场）的成本。飞利浦公司利用与杜邦公司的联盟，在美国销售早已经在欧洲市场销售的CD。24

我们注意到，为了获得式（13-1）所示的互补性资源和能力，联盟伙伴无需从合作中获得同样的优势。只要这些资源和资产合并后现值大于它们单独的现值就行。联盟伙伴价值增值的来源可能相同，也可能不同。

7.低成本退出行业或行业细分市场

一些公司将战略联盟用作低成本退出行业或行业细分市场的一种机制。当公司某项业务的绩效水平低于预期，并且改善的前景渺茫时，它就会想要退出这个行业或行业细分市场。通常，当一个公司想要退出一个行业或行业细分市场时，它需要处置其为了在该行业或行业细分市场竞争而积累的资产。这些资产包括有形资源和能力（如工厂、分销中心和产品技术）和无形资源和能力（如商标、与供应商和客户的关系和忠诚的员工等）。

当这些有形资产和无形资产退出行业或行业细分市场时，公司通常很难获得这些资产的全部经济价值。这反映了目前拥有这些资产的公司与想要购买这些资产的公司之间存在严重的信息不对称，而这一信息不对称导致了一些学者所称的“次品问题”。25

以二手车市场为例。当一个人购买二手车时，往往很难分辨出这辆车是否是一个“次品”，即劣质车。有关这辆二手车质量的全部信息只有在购买之后才能获得。当然，任何出售二手车的人都不会说自己的车是劣质车。这样一来，卖方能得到这辆车尽可能高的价格。无论是对于出售优质车的卖家还是对于出售劣质车的卖家来说，都是如此。因为潜在的买家不能轻易地分辨出优质车的卖家和销售劣质车却把它说成是优质车的卖家之间的不同，他们会对所有卖家的说法打折扣。这意味着优质二手车和劣质二手车被“一视同仁”。因此，优质二手车在出售时不能实现它们的全部价值。在均衡状态，理性的优质二手车车主不会将它们出售，因为在二手车市场他们不能得到优质二手车的全部价值。因此，所有出售的二手车都将是“次品”。

当一个公司试图退出一个行业或行业细分市场，并试图出售其在该行业或行业细分市场建立的资产时，它面临着类似的次品问题——特别是如果潜在买家很难独立地判断这些资产的价值时，情况更是如此。通常来说，潜在的买家独立判断无形资产的价值比判断有形资产的价值更困难。因此，当公司在执行退出战略时，而待处置资产的价值主要取决于无形资源和能力，实现这些资产的全部经济价值将是非常困难的。潜在的买家有强烈的动机低估这些资产的质量，因为卖家也有强烈的动机来夸大这些无形资产的质量。即使在无形资产比有形资产更有可能成为可持续竞争优势来源的时候（正如第5章所表明的那样），情况也是如此。

在二手车市场上，出售优质车的卖家可以使用各种机制向买家传递车的质量信息。例如，他们可以提供购车担保。购车担保可以传递二手车质量的信息，因为出售优质车比出售劣质车提供的担保成本更低。从这个意义上说，购车担保降低了二手车卖家和买家的信息不对称。

想要退出一个行业或行业细分市场的公司可以使用战略联盟来降低与该行业或细分市场相关的有形和无形资产价值的信息不对称。通过与另一个想要进入该行业或行业细分市场的公司结成联盟，该公司可以给联盟伙伴提供机会直接观测其控制上述资产的质量。因为无需再对公司拥有的资源和能力的质量进行不可靠的判断，寻求获得这些资产的公司也就不会再低估它们的价值。这就使得卖家在退出行业或行业细分市场时，能够获得比未建立战略联盟更多的有形和无形资产价值。从这个意义上来说，在退出行业或行业细分市场之前，愿意建立战略联盟的公司为潜在的买家提供了关于资产质量的“担保”。

科宁公司就是利用战略联盟从行业或行业细分市场退出的。在20世纪80年代晚期，科宁公司进入了医疗诊断行业。几年后，科宁公司认为将其资源和能力用于其他业务会更有成效。基于此，它开始退出医疗诊断业务。然而，在退出这项业务之前，为了确保能够得到它已在医疗诊断行业积累的资产的全部价值，科宁公司与一家瑞士专业化学公司Ciba-Geigy公司建立了战略联盟。Ciba-Geigy公司支付了7500万美元购买了科宁公司一半的医疗诊断业务。几年后，通过向Ciba-Geigy公司出售该行业其余的资产，科宁公司彻底退出了医疗诊断行业。值得一提的是，Ciba-Geigy公司为科宁公司前一半医疗诊断业务的资产支付了7500万美元，却为后一半的资产支付了1.5亿美元。科宁公司和Ciba-Geigy公司之间的联盟使得Ciba-Geigy公司能够充分评价科宁公司医疗诊断业务能力的价值。任何可能的信息不对称都被消除了，科宁公司能够在退出该行业时得到这些资产的更多价值。26

用第8章的话来说，科宁公司与Ciba-Geigy公司的联盟为Ciba-Geigy公司建立了一种实物期权。一旦Ciba-Geigy公司认识到这个期权的全部价值，它就通过购买科宁公司其余的医疗诊断资产来行使这份期权。科宁公司与Ciba-Geigy公司之间联盟关系的特点在于，科宁公司以退出该行业作为结成战略联盟的动机。

8.管理不确定性

最后，公司可能利用战略联盟来管理不确定性。在不确定性较高的情况下，公司可能在几种不同的战略面前迷失方向，从而不知道该追求哪种战略。正如第8章所言，在这种背景下，公司有动机保持灵活性，以便一旦某种战略的全部价值凸显出来，它们就快速进入那个特定的市场或行业。从这个意义上来说，战略联盟能够使公司保持进入一个市场或行业的切入点，同时又不会带来大举进入的成本。

基于这种逻辑，战略联盟被作为期权来分析。27从这个意义上来说，合资企业是一个公司在不确定条件下购买的期权，以便该公司能够保持重大机会出现时快速进入一个市场或行业的能力。公司快速进入一个市场的方法就是直接买下联盟伙伴在合资企业的资产。而且，通过投资于合资企业，公司能够获得对大举进入一个市场进行评价所需的信息。28

在这种分析战略联盟的方法中，将联盟视为期权投资的公司只有在合资企业的价值出现巨大增值的情况下，即只有在不确定性消除、进入市场的真正价值明晰之后，才会收购联盟伙伴。大量的实证研究结果证实了这一点。

在收购联盟伙伴支付环节可以看到战略联盟的实物期权性质。假定一个公司与另一个公司结成股权联盟，这个公司购买了第二家公司一定比例的股权。令这个比例为α，这项业务所产生的现金流的价值为Vt，完成对另一个公司收购必须支付的价格为P。如果这个公司决定购买联盟伙伴的其余股权，这项收购的经济回报为：

相反，如果这个公司决定不收购伙伴其余的股权，它就得不到额外利润（尽管它能够从其拥有的那部分联盟伙伴的股权得到正的现金流）。战略联盟为公司创造了买或不买联盟伙伴其余股权的期权，而这一决策取决于Vt和P。与不建立战略联盟相比，通过投资于联盟伙伴，该公司能够更好地判断这两个变量的取值情况。

13.2.3　战略联盟和一般行业结构

表13-1所列的以战略联盟合作的动机有时只存在于具有相似战略目标的合作公司之间。例如，通过战略联盟寻求规模经济的公司必须找到同样寻求规模经济的合作伙伴，这些伙伴的生产或分销过程能够很方便地在战略联盟内结合起来以降低成本。同样，通过战略联盟寻求隐性共谋的公司就必须找到那些能够达成共谋的公司，而且同这些公司达成的共谋必须能够降低行业的产出或提高行业价格。由追求相同利益的合作伙伴建立的战略联盟称为对称联盟。

有时以战略联盟合作的动机只存在于具有不同战略目标和能力的合作公司之间。例如，促进进入新市场或新行业和新行业细分市场的联盟有一个前提假设，即至少联盟的一方正在该市场或行业细分市场经营，而联盟的另一方还未在该市场或行业细分市场开展经营。同样，旨在促进学习的战略联盟假设合作公司之间存在差异。如果它们在战略维度上没有什么差异，那么一方就不能学习另一方。这类战略联盟称为非对称联盟。

以战略联盟合作的其他动机与公司是否相同无关。当用联盟来管理不确定性时，不确定性可能来源于公司现在所处的市场或行业，也可能来源于进入新市场或行业。用联盟来管理风险也是如此。当不确定性/风险存在于单一行业，与同一行业的公司合作有利于管理不确定性/风险。这种战略联盟可能就是对称的。当管理不确定性/风险要求跨市场或跨行业的合作时，就形成了非对称联盟。在具有相似或不同利益的公司之间形成的联盟称为混合联盟。

第4章对一般行业结构进行了讨论，把战略联盟区分为对称联盟、非对称联盟和混合联盟，有助于识别在不同的一般行业结构中哪类战略联盟可以成为公司的一种机会。表13-2概括了这些关系。29

因为对称联盟只存在于相似的公司之间，对于成熟行业（公司有相似的产品、技术、客户等）或者有大企业集团（集团内每个公司都很相似）的零散型行业中的公司来说，这类联盟最有可能生成竞争优势。对称联盟也可能存在于网络行业（公司为了建立行业的单一标准而合作）和空心行业（公司通过隐性共谋以降低激烈竞争的威胁或者影响政府政策而合作）中。在这些行业环境中，旨在获取规模经济或促进公司发展或形成隐性共谋的对称联盟最有可能。

当合作公司之间存在差异时，非对称联盟最有可能。因此，非对称联盟最有可能存在于新兴行业（在行业标准同化公司之前）、没有企业集团的零散型行业、衰退行业（公司追求不同的战略）和全球性行业（存在文化和政治差异）中。在高度竞争行业和空心行业（公司追求产品差异化或需求管理的机会）中，非对称联盟是最有可能的联盟形式。在这些行业环境中，旨在进入新市场或行业和促进学习的非对称联盟最有可能成为重要的战略机会。

混合联盟可以在任何行业环境中存在。例如，管理风险和不确定性的联盟在任何一般行业结构中都是一种机会。

13.2.4　联盟威胁：在战略联盟协议中欺骗的动机

公司既有以战略联盟合作的动机，也有在这些合作协议中欺骗的动机。欺骗至少有三种形式：逆向选择、道德风险和敲竹杠（见表13-3）。30

1.逆向选择

潜在的合作伙伴会谎报它们将带到联盟中的技术、能力以及其他资源的价值。这种形式的欺骗称为逆向选择。当联盟伙伴承诺将某种它既不能控制也不能获取的资源带到联盟中时，逆向选择就出现了。例如，本地公司承诺向联盟伙伴提供目前并不存在的当地分销网络时，它就做了逆向选择。进行逆向选择的公司不是合格的联盟伙伴。

只有当难以观测联盟伙伴带到联盟中的资源或能力，或者观测成本高昂时，战略联盟中的逆向选择才会发生。如果潜在的合作伙伴能够轻易发现一个公司正在谎报其拥有的资源和能力，它们将不会与那个公司结成战略联盟。有了这种认识，它们将寻求其他联盟伙伴或者在内部开发所需要的技术和资源，或者放弃这个特定的商业机会。

然而，评价潜在联盟伙伴陈述的真实性并不容易。评价这些陈述的能力取决于公司并不拥有的信息。例如，为了充分评价潜在合作伙伴的政治关系，公司需要有自己的政治关系；为了充分评价潜在合作伙伴的市场知识，公司需要大量的市场知识。如果一个公司可以全面地、低成本地评价潜在联盟伙伴的资源和能力，很可能也就不需要战略联盟了。事实上，公司寻求联盟伙伴，在某种意义上表明该公司评价潜在合作伙伴的能力有限。

一般来说，带到战略联盟中的资源和能力越是无形的，在联盟建立之前估计它们价值的成本越高，逆向选择就越有可能发生。打算与将无形资源如“当地状况的知识”或“与主要政治高官接触”带入联盟中的合作伙伴建立联盟的公司需要警惕这种形式的欺骗。

2.道德风险

联盟伙伴可能拥有具有重大价值的优质资源和能力，却没有将这些资源和能力与联盟伙伴共享。这种形式的欺骗称为道德风险。例如，一个工程战略联盟中，一方可能承诺派出最优秀的、受过良好训练的工程师去联盟中工作，但是，它却派出了不那么优秀、没有受过良好训练的工程师。这些低水平的工程师可能不能对联盟的成功做出实质性的贡献，但是他们却可以从其他联盟伙伴派出的高水平的工程师那里学到很多东西。这样一来，低水平的工程师把联盟伙伴的财富转移到了自己的公司。31

战略联盟中道德风险的存在并不意味着联盟的一方或多方是恶意的或者是不诚实的。相反，常见的情况是在联盟形成后市场条件发生了变化，使得联盟的一方或多方改变它们的战略。

例如，在个人电脑行业发展的初期，康柏电脑公司依靠独立的分销商网络来销售自己的电脑。然而，随着个人电脑行业竞争加剧，网络、邮购、电子超市成为更重要的分销网络。康柏公司和传统分销商之间的联盟变得更为被动。一段时间以后，康柏公司的传统分销商不能及时得到他们所需要的全部存货。实际上，为了满足大客户的需要，一些传统分销商竟然从当地电脑超市购买康柏公司的电脑，然后再销售给他们的客户。康柏公司从独立分销商转向替代经销商看起来像是道德风险，至少在独立分销商看来是这样的。然而，从康柏公司的角度来看，这种变化仅仅反映了个人电脑行业的经济现实。32

本章前面描述的学习竞赛可以被视为道德风险的一个例子。最新的一项研究表明，将近80%的创业型公司在与大公司联盟时，经历了很大程度的道德风险。33

3.敲竹杠

即使联盟伙伴不进行逆向选择或道德风险，也可能会有其他形式的欺骗。战略联盟一旦形成，合伙公司就可能对其投资，这种投资只在联盟中才有价值，在其他经济交易中没有价值。这就是第10章提到的专有投资。例如，联盟一方的管理者可能必须与联盟伙伴的管理者建立紧密的、信任的关系。这些紧密的关系在联盟中非常重要，但是在其他经济交易中只有有限的经济价值。同样，合作一方可能要调整其生产设备、分销网络以及关键的组织政策以便与其他伙伴合作。这些调整在联盟中有重要价值，但是在联盟外的经济交易中却无益于公司，甚至可能损害它。就像第10章所说的，只要一项投资的第一用途（这里指联盟中）的价值远远大于第二用途（这里指联盟外）的价值，这项投资就被认为是专有投资。34

当一个公司在战略联盟中比其他合作公司所做的专有投资更多时，这个公司就容易遭受欺骗，这种欺骗形式就是敲竹杠。当一个没有进行大量专有投资的公司却要求从联盟中得到比建立联盟时合作伙伴承诺的更多的回报时，敲竹杠行为就发生了。

例如，假定两个联盟伙伴同意平均分担成本和利润。为了使联盟有效运作，公司A必须调整其生产流程。但是，公司B却不必调整其生产流程来与公司A合作。公司A调整后的生产流程如果用于联盟中，价值是5000美元。然而，在联盟外，这种流程仅值200美元（作为废弃物）。

显然，公司A在联盟中作了一项专有投资，公司B没有。所以，公司A可能会被公司B敲竹杠。具体来说，公司B可能威胁脱离联盟，除非公司A同意将其在联盟中使用调整后的生产流程所获得的5000美元分一部分给公司B。为了不失去这项投资产生的全部收益，公司A可能愿意放弃5000美元的一部分，以避免仅获得200美元的收益。实际上，如果公司B抽取的价值达到公司A生产流程的第二用途的价值（仅200美元），公司A维持联盟关系还是要比解除这种关系好。因此，即使公司A和公司B协议在联盟中五五分成，如果一方对联盟进行了重大的专有投资，这个协议可能会被修正。国际合资企业的研究表明，合资关系中专有投资的存在常常会引发敲竹杠问题。35

尽管敲竹杠是战略联盟欺骗的一种形式，但是敲竹杠的威胁也可以成为建立联盟的动机之一。铝土矿冶炼公司常常与采矿公司组建合资企业以利用开采业的规模经济。然而，这些公司还有另一种选择：它们可以自己经营大型的、有效率的矿厂，然后把多余的铝土矿（超过它们自己冶炼厂所需的那部分）在公开市场上销售。但不幸的是，铝土矿不是一种同质产品。不同类型的铝土矿需要不同的冶炼技术。为了让一家公司在市场上出售多余的铝土矿，其他冶炼公司将不得不做出巨大的投资，唯一目的是精炼该公司的铝土矿。这些投资就是专有投资，它使其他冶炼公司面临敲竹杠问题。

在这种情况下，可以建立明确的管理架构来解决敲竹杠问题，战略联盟可以被视为一种降低敲竹杠威胁的方法。换句话说，虽然敲竹杠问题可能仍然存在于这些战略联盟，但是，比起在市场上管理这些问题，联盟框架可能仍然是一个更好的方法。

在战略联盟三种欺骗形式中，行骗公司从联盟伙伴处榨取或转移财富据为己有。如何控制这些形式的欺骗将在本章后面予以讨论。

13.3　战略联盟和可持续竞争优势

如同本书中讨论的所有其他战略一样，战略联盟能否成为可持续竞争优势的来源，可以通过第5章建立的VRIO框架来分析。当式（13-1）两边的差额大于联盟中的一方或多方欺骗所产生的成本时，联盟在经济上是有价值的。此外，战略联盟要想成为可持续竞争优势的来源，它必须是稀缺的，不易被模仿的，而且公司必须充分利用联盟。这些问题将在下面予以讨论。

13.3.1　战略联盟的稀缺性

战略联盟的稀缺性不仅仅取决于已经建立了战略联盟的竞争公司的数量，而且也取决于公司从战略联盟中所获利益的稀缺性。例如，许多大型制药公司与小型生物技术公司建立联盟来管理与生物技术研发相关的不确定性。在这种情况下，这一联盟可能是有价值的，但是并不稀缺。换一种情况，如果一个特定的制药公司使用联盟来促进自身进入生物技术行业的某个细分市场，而其他制药公司并没有这种考虑，那么这个联盟可能是有价值且稀缺的。

从特定的战略联盟中所获利益构成稀缺性来源的一个原因是，相对较少的公司拥有建立联盟所需的互补性资源和能力。当建立联盟是为了进入新市场，特别是新的外国市场时，就更是如此。在许多欠发达的经济体中，但只有一个或少数几个本地公司拥有加快进入当地市场所必需的当地知识、关系和分销网络。而且，有时政府也会限制这些本地公司的数量。在这种情况下，即使有几家公司寻求进入当地市场，但只有少数几个能够与当地企业建立战略联盟。此时，联盟公司产生的利益很有可能是稀缺的。

13.3.2　战略联盟的可模仿性

正如第5章所讨论的，有助于公司制定和实施有价值的战略的资源和能力可能会以两种方式被模仿：直接复制和替代。在分析战略联盟的可模仿性时，复制和替代都是需要加以考虑的重要因素。

1.战略联盟的直接复制

最近的研究表明，成功的战略联盟通常基于联盟伙伴之间的社会复杂关系。36从这个意义上说，成功的战略联盟往往远远超出了简单的法律合同。它们以社会复杂现象为特征，如联盟伙伴之间的信任关系、友谊甚至（可能）为了长期的良好关系而牺牲狭隘的自我利益的意愿。

一些研究表明，联盟伙伴之间信任关系很难建立，但它对战略联盟的成功至关重要。在一项研究中，49个联盟中约有1/3未能满足合作公司的期望。联盟失败最常见的原因是合作伙伴无法相互信任。人际沟通、文化差异的包容、耐心、为长期成功牺牲短期利益的意愿都是联盟伙伴之间信任水平的重要影响因素。37

当然，并不是行业中所有的公司都具备联盟成功所必需的组织技能和公关技能。如果这些技术和能力在竞争公司中是稀缺的，而且发展它们耗资巨大，那么，能够通过建立联盟而拓展这些能力的公司就有可能获得竞争优势。已经开发了这些专业技能的公司（如科宁公司和思科公司）都有数百个战略联盟。38

2.战略联盟的替代

即使战略联盟的目的和目标是有价值和稀缺的，而且联盟赖以建立的关系具有社会复杂性且难以模仿，但是如果能够低成本的替代，联盟仍然不能生成可持续的竞争优势。战略联盟至少有两种可能的替代物：内部开发和收购。39

内部开发　在某些情况下，通过内部开发实现范围经济的成本与通过战略联盟实现同样的范围经济成本差不多。这样一来，内部开发将是战略联盟的一种替代。在其他情况下，通过内部开发实现范围经济的成本大于通过战略联盟实现的成本，此时内部开发不是战略联盟的替代。使用内部开发和使用战略联盟实现范围经济的相对成本取决于实现这种范围经济所需资源和能力的获取成本以及管理这些资源之间关系的管理成本。40

在某些情况下，比起内部开发，战略联盟是一种以更低成本获取资源和能力的方法。当利用联盟伙伴的资源和能力的边际成本接近于零时，情况就更是如此。例如，如果一个公司已经有一个较完善的分销网络，且这个网络能被用来销售其他公司的产品或服务，那么使用这个网络销售其他产品或服务的边际成本就接近于零。在这种情况下，即使公司能够以相对较低的成本发展自己的分销网络，但是利用已经建立的网络的极低成本仍然使得战略联盟优于内部开发，从而内部开发就无法成为战略联盟的替代。

更普遍的是，当内部实现范围经济所需资源或能力的开发具有路径依赖、不确定性和社会复杂性等特点时，通过与已经拥有这些资源或能力的公司结成战略联盟来获取它们，比从零开始发展这些资源的成本更低。在这种情况下，内部开发不是战略联盟的替代。但是，当范围经济的实现不需要发展这些资源时，内部开发和战略联盟就互为替代品。

当然，通过内部开发和战略联盟获取资源和能力的相对成本并不是评价它们是否是战略替代品的唯一相关的问题。对以不同方式实现范围经济所需联系进行管理的相对成本也非常重要。例如，一个公司使用联盟来获取另一个公司的分销网络，比从零开始发展这样一个网络可能成本低得多。但是，如果管理联盟的成本很高，那么内部开发可能优于战略联盟，尽管通过联盟获取另一个公司的资源或能力的成本很低。41

有大量关于公司在其范围内发展合作和协同关系的能力的研究。关于战略联盟中合作关系重要性的研究也日益增多。而且，与为实现协同作用而对战略联盟各公司间联系进行管理的成本相比，在公司内实现范围经济的合作成本很难达成共识。

一方面，一些经济学家认为在公司内发展合作比在公司间发展合作可能成本更低。公司中的管理者在单一层级结构中的实践表明，至少对于经济学家来说，正式权力可以用以确保低成本的合作。这意味着，即使通过内部开发获得实现范围经济所需资源和能力的成本高于通过战略联盟获取的成本，但是由于为实现内部协同效应而对这些资源之间的联系进行管理的成本更低，从而可能会抵消那部分额外的成本。42

另一方面，其他人对公司内部建立合作的成本低于公司之间合作的成本提出了批评。他们认为，把交易带到公司边界内并不会有效降低合作成本。原因在于，在公司之间发展合作关系和在公司内部各业务单位之间发展合作关系的成本基本相同，因此，选择内部开发还是战略联盟应该仅仅取决于通过这些机制获取相关资源和能力的相对成本。如果内部发展和战略联盟在获取实现协同效应所需资源的成本相同，那么它们就互为战略替代品。43

在内部发展和战略联盟之间，为实现范围经济而对资源之间的联系进行管理的成本是否不同，很可能取决于公司的合作能力。一些公司可能非常擅长发展高水平的组织内部合作，因而它们就会将组织内部发展作为实现范围经济的一种低成本方法加以追求。另一些公司可能擅长发展组织之间的合作，因此它们就会追求战略联盟，并将其作为实现范围经济的一种低成本方法。科宁公司和道化学公司在与众多合作方发展和培育战略联盟上的成功实践表明，这些公司可能更偏好战略联盟这种方法来实现潜在的协同效应。

如果不同类型的公关技能使几家公司以同样低的成本实现同样的范围经济，那么内部发展和战略联盟可能是密切的战略替代品。如果不同的公司实现相同的范围经济的成本不同，那么这两种方法就不可能是战略替代品。

收购　收购其他公司也可能是联盟的一种替代。在这种情况下，一个追求表13-1所列的范围经济的公司，既不会建立战略联盟，也不会试图在内部发展和利用相关资源，而可能直接收购其他已经拥有这些资源和能力的公司，并通过这种方法来实现潜在的协同效应。这种收购可以促进公司经营的业务组合多元化。但是，多元化收购有四个特点，往往限制了多元化收购在何种程度上是战略联盟的替代。表13-4概括了这些特点。44

第一，可能有些法律限制收购。当公司通过与同一行业的其他公司结合来寻求优势时，法律限制很容易发生。例如，在铝行业中利用收购作为战略联盟的替代可能会导致一个非常集中的行业，使得一些公司面临严重的反托拉斯责任。因此，那些公司必须排除收购，寻找其他从合作中获得优势的方法。

第二，战略联盟可以使公司保持灵活性，以决定进入或不进入一项新业务。收购限制了这种灵活性，因为收购表明了进入某项业务的强烈意向。因此，同第8章的讨论相一致，在高度不确定的条件下，公司可能选择战略联盟而非收购，这样既能从互补资源中获得协同效应，又能保持战略联盟所带来的灵活性。

第三，收购往往会带来组织上不必要的负担，公司可能会因此放弃收购，转而选择战略联盟。有时，公司之间的范围经济取决于公司某些特定的职能、部门或其他资产的结合。战略联盟可以只关注公司之间能实现范围经济的部分。相比之下，收购一般包括整个组织，其中既有产生范围经济的公司部分，也有不能产生范围经济的部分。

从公司收购的角度看，公司中不能产生范围经济的部分就是不必要的负担。这些部分可能会在收购之后被卖掉。但是，这种出售可能既费时又会带来损失。如果负担太大，即使公司与潜在的收购目标公司之间存在重要的范围经济，公司也可能会认为收购行不通。为了获得这些范围经济，公司需要采用诸如战略联盟等其他方法。

第四，有时公司资源和能力的价值来源于公司的独立性。在这种情况下，收购一个公司的行动可能实际上降低了该公司的价值。这样的话，两个公司之间范围经济的实现最好是通过联盟来实现，而非收购。

13.4　组织战略联盟

战略联盟成功的一个决定因素就是它的组织。组织战略联盟的主要目的是使联盟合作伙伴能够得到全部合作收益，同时最小化合作公司欺骗合作伙伴的可能性。管理联盟所需的组织技能在很多方面都是独特的。公司往往需要一些时间来学习这些技能，以实现联盟的全部潜力。

为了最小化在公司间交流中出现欺骗的可能性，合作各方可以采用的方法和机制主要有：非股权联盟、股权联盟、公司声誉、合资企业和信任。

13.4.1　非股权联盟：明确的合约与法律制裁

一种避免战略联盟中欺骗的方法是，联盟一方预想到哪种欺骗方式可能发生（包括逆向选择、道德风险和敲竹杠），并订立明确的合约界定发生欺骗行为需承担的法律责任。订立这些合约，密切监督合约的履行，以及法律制裁的威胁，都可以降低欺骗的可能性。在第13.1节，这种战略联盟叫非股权联盟。

但是，联盟各方有时不能预见到联盟关系中可能发生的欺骗的所有方式，公司可能以微妙的方式欺骗合作伙伴，而这些方式在合约规定中难以约束。例如，合约可能要求战略联盟各方向联盟提供某些专有的技术或工艺。但是，与联盟合作伙伴沟通这些技术或工艺的细节可能是非常困难的。这种沟通的失败是否意味着明显违背了合约的规定呢？或者它是否代表了联盟合作伙伴的善意努力呢？此外，当合作伙伴不知道另一家公司拥有哪些全部信息时，它如何才能判断是否获得了一项技术或工艺的所有必要的信息呢？因此，虽然合约是大多数战略联盟的重要组成部分，但是它们并不能解决与欺骗有关的所有问题。

虽然大多数与战略联盟有关的合约都是高度定制的，但是这些不同的合约也有一些共同的特点。表13-5详细描述了联盟合约的共同特点。一般来说，公司考虑建立至少由合约部分管理的战略联盟，将在合约中至少包括表13-5中涉及的条款。

13.4.2　股权联盟：合约和股权投资

如果合约确实有助于在某种程度上解决欺骗的威胁，合约的控制力就会因联盟合作伙伴之间的股权投资而得到加强。当公司A购买了联盟伙伴公司B大量的股份，那么公司A的市场价值某种程度上会取决于合作伙伴的经济绩效。公司A欺骗公司B的动机就会降低，因为那样做会降低公司B的经济绩效，进而降低公司A在公司B中投资的价值。在第13.1节，这种战略联盟叫股权联盟。

许多公司使用交叉性股权投资来管理战略联盟。这种安排在日本特别普遍，日本公司最大的股东通常包括几个主要的供应商和它们的主银行。这些股权投资可以降低联盟中欺骗供应商的威胁，从而可以降低这些公司的供应成本。不仅这些公司拥有供应商的股权，而且反过来供应商往往也在其供应的公司中拥有大量的股权。45

13.4.3　公司声誉

第三种对战略联盟中欺骗行为的约束机制是欺骗的名声对公司未来机会的影响。虽然通常很难预见联盟伙伴的各种欺骗方式，但是在欺骗发生后描述联盟伙伴如何欺骗往往很容易。联盟伙伴欺骗行为的信息很可能会家喻户晓。有欺骗者名声的公司在未来很可能无法与其他公司建立战略联盟，尽管它可以把特定的资源或能力带到联盟中。通过这种方式，在现在的联盟中欺骗可能会断送未来建立重要联盟的机会。因此，公司可能决定不在现在的联盟中进行欺骗。46

有大量的证据表明，声誉对未来业务机会的影响是非常重要的。公司会竭尽全力来避免负面的声誉。然而，战略联盟中欺骗的这种声誉控制确实有一些局限性。47

首先，战略联盟中微妙的欺骗行为可能不会公开；即使公开，战略联盟失败的责任可能也无法完全明确。有一个致力于完善发电机涡轮设计的合资公司，财务困境使得其中一方比另一方更急于完成产品开发。财务健康一方即耐心合伙人认为，如果要对联盟注入额外的资本，陷入财务困境的合伙人将不得不放弃联盟，以相对较低的价格卖掉其联盟中的资产。因此，耐心合伙人鼓励联盟工程师缓慢、认真地工作，为充分实现技术潜力而开发技术。陷入财务困境即非耐心合伙人鼓励联盟工程师加快工作进程，甚至可能为了尽早开发技术而牺牲一定的质量。最终，非耐心合伙人用尽了资金，以较低的价格出售其联盟股份给耐心合伙人，并指责其没有尽职尽责地促进新技术的快速开发。耐心合伙人指责另一方过快地推动技术开发，因而牺牲了质量甚至危害了工人的安全。从某种意义上说，两家公司在合作开发新技术的协议中都进行了欺骗。然而，这种欺骗是微妙的，很难被发现，对任一公司的声誉或者在未来建立联盟的能力几乎没有什么影响。可能大多数人都会简单地得出结论，耐心合伙人因为非耐心合伙人的坏运气而获得了意外的收获。48

其次，虽然联盟一方可能明显在联盟关系中进行了欺骗，但是可能一方或双方公司都没有与其他公司建立足够的联系网络来公开这一信息。如果欺骗行为的信息没有被公开，公开声誉和未来机会都没有受到损害。如果联盟合作伙伴一方或双方都在欠发达经济体中经营，更有可能发生这种情况。在这种经济体中，与合作伙伴行为有关的信息可能无法迅速传递到其他公司或其他国家。

只要联盟中欺骗行为是明确且众所周知的，声誉受损可能会使得欺骗公司丧失未来的机会，但是对于解决被骗公司遭受的当前损失却没有什么影响。而且，前面讨论的任何一种欺骗形式（包括逆向选择、道德风险和敲竹杠）都可以导致现有联盟公司蒙受重大损失。实际上，欺骗现有联盟所创造的财富可能会大到足以使公司愿意放弃未来的联盟机会。如果欺骗现有联盟的现值大于以后建立联盟的现值，情况就是如此。在这种情况下，声誉受损对于欺骗公司来说可能无关痛痒。49

13.4.4　合资企业

减少欺骗威胁的第四种方法是战略联盟中的合伙人投资建立合资企业。创建一个独立的法律实体，联盟伙伴其投资，从中获取投资回报，进而降低了战略联盟欺骗的风险。合资企业中的合伙人对损害合资企业的绩效没什么兴趣，因为这种行为最终会损害他们自己。而且，与声誉的影响不同，在合资企业中欺骗不仅会丧失未来的联盟机会，也会损害当前公司。

由于合资企业在控制欺骗方面的优势，在合作关系中欺骗的可能性相当大时，合资企业理所当然地成为首选的合作方式。例如，在铝土矿开采业中有着明显的规模经济。但是，专有投资会导致在公开市场上出售多余铝土矿的过程中出现重大的敲竹杠问题，法律约束限制收购其他冶炼公司以形成组织内部对多余铝土矿的需求。敲竹杠问题将继续存在于任何可能建立的开采业战略联盟中。在这种情况下，非股权联盟、股权联盟和声誉影响都不能限制欺骗，因为一旦专有投资到位，敲竹杠的回报会非常大。因此，大多数开采铝土矿的战略联盟都采取合资的形式。只有这种战略联盟的形式才能创造出足够强大的激励机制来显著降低欺骗的可能性。50

尽管有这些优势，合资企业也不能只付出一定的代价就能减少所有联盟中的欺骗。当在合资企业中欺骗的现值足够大时，即使欺骗会损害合资企业、丧失未来的机会，公司也会进行欺骗。例如，某个公司通过合资企业获取了一项技术，如果这项技术用于该公司的其他业务能够产生很高的价值。这个公司可能会试图把这项技术运用于那项业务，即使它已经同意不这样做，即使这么做会限制合资企业的绩效。这是因为，从那项业务中获得的超额回报的现值，可能比从合资企业获得的回报以及未来与其他战略联盟中获得的回报都要大，如此一来，欺骗就可能在合资企业中发生。

13.4.5　信任

联盟伙伴有时仅仅依赖法律的和有限的经济手段来管理它们的联盟。然而，最近的研究表明，尽管成功的联盟伙伴并不忽视防止欺骗的法律手段和经济手段，但是它们更强调采用人际关系手段，即构建丰富的人际关系并信任这些密切的联系。这些“关系和约”有助于减少欺骗的威胁。更重要的是，信任可以使合作伙伴探讨交流的机会，如果仅仅依赖法律和经济的组织机制，不可能做到这一点。51

乍一看，这种说法好像有点牵强。然而，理论和实证研究都为这种管理战略联盟的方法提供了支持。从理论上讲，一个投资于大量战略联盟的公司随着时间的推移，可以被视为面临着大量第10章所描述的那种囚徒困境问题。正如在第10章讨论的，阿克塞尔罗德表明，在囚徒困境下，“以牙还牙”战略的总回报最高。应用于战略联盟，针锋相对战略将采取以下形式：只要合作伙伴的行为值得信任，那么进入联盟中的公司就继续留在联盟中；如果合作方的行为不值得信任，该联盟就会破裂。只要至少有几个潜在的联盟伙伴使用针锋相对战略，那么从持久的和有价值的联盟中得到的收益就会比弥补公司被联盟伙伴欺骗的短期成本要大。52

实证研究结果表明，成功的联盟伙伴通常在法律合约中具体列明所有的条款和条件，但不具体列明所有可能的欺骗形式及其后果。而且，在建立合资企业时，合作伙伴并不总是坚持简单的股权和利润的五五分成。相反，成功的联盟包含信任，愿意保持灵活性，愿意学习，愿意让联盟以超出合作伙伴预期的方式发展。53

承诺、协调和信任都是联盟成功的重要决定因素。换句话说，战略联盟是一种随时间推移演变的关系。如果律师和经济学家过于严格地界定、推理这种关系的边界可能会限制联盟，甚至阻碍联盟的发展。54

这种“信任”的做法对于战略联盟在何种程度上可以成为可持续竞争优势的来源也会产生影响。从长远来看，以这种信任的方式进入战略联盟的能力可能是非常有价值的。我们有理由相信，这种能力并不是均匀分布在所有想要建立战略联盟的公司之间的，这种能力可能依赖于历史，具有社会复杂性，因而模仿的成本也会很高。拥有这些能力的公司可能会从联盟关系中获得可持续的竞争优势。只有少数公司以其成功的战略联盟而著称，这恰好印证了这些联盟管理能力可能是有价值的、稀缺的和难以模仿的。

本章小结

作为公司间合作的一种形式，隐性共谋难以建立和维持。相对来说，战略联盟则更为常见，并发展迅猛。只要两个或多个组织在开发、生产或销售产品/服务方面合作，战略联盟就会存在。战略联盟可以划分为三大类：非股权联盟、股权联盟和合资企业。

建立战略联盟的原因很多：利用规模经济、向竞争对手学习、管理风险和分担成本、促进隐性共谋、低成本进入新市场、低成本进入新行业或行业细分市场以及管理不确定性。在这些情况下，战略联盟都是利用独立公司之间潜在协同效应的一种尝试。

正如有在战略联盟中合作的动机一样，联盟公司也有欺骗的动机。欺骗一般采用一种或三种形式的组合：逆向选择、道德风险或敲竹杠。

战略联盟的价值可以用第4章讨论的一般行业结构模型来加以分析。对称联盟在成熟行业、有大型战略集团的零散型行业、网络行业和公司追求串谋或政府管制机会的空心行业中最为常见。非对称联盟在新型行业、没有战略集团的零散型行业、全球化行业、高度竞争行业、公司追求产品差异化或需求管理机会的空心行业中最为常见。混合联盟可以存在于任何一种行业结构中。

战略联盟可以成为可持续竞争优势的来源。联盟的稀缺性不仅取决于已经建立联盟的竞争公司的数量，而且依赖于公司通过联盟获得的利益。

直接复制联盟的模仿方式可能耗资巨大，因为联盟基于社会复杂关系而建立。然而，通过替代来模仿更为常见。联盟的两种替代包括内部开发（公司自己开发和利用相关的资源和能力）和多元化收购。内部开发要想成为战略联盟的一种替代，在公司内部开发必需的资源所耗费的成本必须小于合作使用其他公司的资源的成本，并且在公司内部发展合作关系的成本必须小于同其他公司发展合作关系的成本。如果法律不限制收购，不必考虑战略灵活性，被收购公司不必要的组织负担相对较少，被收购公司的资源和能力的价值不依赖于公司的独立性，多元化收购就可以成为战略联盟的一种替代。

公司组织联盟的关键问题是在避免欺骗威胁的同时促进合作。非股权联盟、股权联盟、公司声誉、合资企业和信任可以减少不同情况下欺骗的威胁。

复习题

1.公司想要追求战略联盟战略的原因之一是利用规模经济。利用规模经济可以降低公司的成本。这是否意味着公司追求联盟战略来利用规模经济实际上就是追求成本领先战略？为什么？

2.仔细思考通用汽车公司和丰田汽车公司之间的合资企业。通用汽车公司想从与丰田汽车公司的联盟中学习如何生产获利高的高质量的小型车。丰田汽车公司想要分享通用汽车公司在美国的分销网络，减少同当地关系法有关的政治责任。你认为哪个公司更可能实现其目标，为什么？

3.有些人认为战略联盟是公司可以用来促进隐性共谋战略的一种方式。在你看来，隐性共谋和战略联盟之间关键的区别是什么？如何判断两家公司是为了促进隐性共谋或是为了其他目的而建立战略联盟？

4.有些人认为战略联盟可以帮助公司评价进入一个新行业或新市场的经济潜力。在什么条件下，寻求评价这些机会的公司需要投资于联盟来实现这种评价？为什么这样的公司不能只雇用一些聪明的经理、顾问和行业专家来评价进入一个新行业的经济潜力呢？如果有的话，是什么因素使得联盟能比其他方法更好地评价进入机会？

5.如果逆向选择、道德风险和敲竹杠对于追求联盟战略的公司来说是如此重大的问题，为什么公司还会费心地建立联盟？为什么它们不转而采取内部开发战略来替代战略联盟呢？

注释

第14章　兼并与收购战略

到目前为止，本书的重点一直放在公司战略一旦实施后的经济结果上。研究已经表明，在某些情况下，多元化能够成为竞争优势的来源，但我们对公司多元化过程对绩效的影响则关注较少。这正是第14章的主题。

并购战略是公司追求多元化战略的一个重要的战略选择，这几乎毫无争议。过去几年通过并购实现多元化的公司数量惊人。事实上，1995～2004年，美国收购的总价值只有2002年一年低于5000亿美元。1998～2000年的每一年，美国收购的总价值都超过了1.5万亿美元。2004年，美国收购的总价值“只”有8000亿美元。然而，这种“冲动合并”并不仅限于美国。2005年，拉丁美洲有538项收购，总价值445亿美元。在印度，2005年上半年有277项收购，价值60亿美元。2004年，欧洲完成了587项收购，总价值802亿欧元。1

很显然，并购是一项常见且具有重要经济价值的公司战略。不太清楚的是这些战略是否创造了公司所追求的卓越利润。本章的目的是阐明在什么条件下并购战略能或不能成为公司所追求的经济利润的来源。

14.1　兼并与收购战略的经济价值

正像本书讨论的其他战略的经济价值一样，并购战略的经济价值也取决于这些战略实施的市场环境。在一定程度上，兼并或收购能够使公司利用竞争机会或消除威胁，能够使公司降低成本或增加收入，这项战略将具有经济价值。在这一节中，我们将讨论两种并购情况：战略不相关的公司间并购和战略相关的公司间并购。

14.1.1　兼并和收购：不相关的案例

设想如下情节：一家公司（B：目标公司）是一项收购的目标公司，10家公司（投标公司）有兴趣并购。目标公司当前的市场价值是10000美元，投标公司当前的市场价值为15000美元，投标公司经营所处的资本市场是半强有效的。2这些投标公司与目标公司之间没有战略相关性。这意味着，这些投标公司中的任何一家与目标公司合并后的价值正好等于这些公司作为独立实体的价值之和：

其中，NPV（A）为公司A作为独立实体的净现值；NPV（B）为公司B作为独立实体的净现值；NPV（A+B）为公司A和公司B作为合并实体的净现值。

投标公司将以什么价格才能收购目标公司呢？这个价格对于投标公司和目标公司的经济绩效有什么影响呢？

在这里，所有收购的情况下，投标公司将愿意为目标公司支付这样的价格，即目标公司一旦被收购，能够为投标公司增加的价值：

注意P并不取决于目标公司作为独立的业务单位时的价值，而是取决于目标公司在与投标公司合并后所创造的价值。支付给目标公司的任何低于P的价格都将为投标公司带来经济利润，而任何高于P的价格都将为收购目标公司的投标公司带来经济损失。

在这种特定的情况下，每一投标公司的现值是15000美元，投标公司与目标公司合并后的现值是25000美元（投标公司的15000美元加上目标公司的10000美元，假定投标公司与目标公司战略不相关）。投标公司愿意为目标公司支付的最高价格是10000美元（25000-15000）。任何高于10000美元的价格将会导致投标公司的经济损失，而低于10000美元的价格将会产生经济利润。

不难看出，这一收购的价格将很快上升到10000美元，在这个价格上，收购目标公司的投标公司只能不赔不赚。这一收购的价格将很快升到10000美元是因为任何低于10000美元的出价都将为成功地投标公司带来经济利润，而这些潜在的利润反过来将会产生针对目标公司的竞标大战。而且，由于投标公司所处的资本市场是半强有效的，所以这些公司能够获得它们需要的资本来进行能够产生正的净现值的投资。因为肯定会陷入收购竞赛，所以收购的价格将很快上升到它的价值，经济利润将不复存在。

此外，在10000美元的价格上，目标公司的股东也不会得到超额的经济收益。实际上，对于它们来说，所发生的只是目标公司的市场价值以投标公司支付给目标公司的现金形式进行了资本化。目标公司的价值是10000美元，而这也正是这些股东将得到的数额。

14.1.2　兼并和收购：相关的案例

收购战略不相关的目标公司对于投标公司和目标公司来说都不会产生超额的经济收益，这一结论不足为奇。这和第11章不相关多元化经济结果的讨论非常一致。在那一章中，有人认为，如果公司的多元化战略不是基于公司经营业务之间某种类型的范围经济，那么就缺少经济合理性。因此，不相关多元化不是一种经济上可行的公司战略。

1.战略相关的类型

文献中介绍了投标公司与目标公司战略相关的多种方式。这里讨论这些潜在的联系中最重要的三种分类。3

联邦贸易委员会分类　因为在一个行业中兼并和收购会提高（或降低）行业集中度，联邦贸易委员会（FTC）负责评估拟议的兼并或收购的竞争影响。原则上，FTC不会允许任何涉及总部在美国的公司，并且可能会在行业中产生垄断（或寡头）利润的收购。为了有助于监管，FTC建立了一种兼并与收购的分类方法（见表14-1）。这种分类方法中的每一种都可以被视为并购中投标公司和目标公司相关的一种不同的方式。

根据FTC，当公司通过收购努力实现纵向一体化时，这个公司就进行了纵向兼并。纵向兼并可以包括公司购买关键的原材料供应商（后向纵向一体化）或者收购顾客和分销网络（前向纵向一体化）。

当公司收购以前的竞争者时，这个公司就进行了横向兼并。显然，FTC特别关注横向兼并的竞争影响，因为这些战略在一个行业中具有最为直接和明显的反竞争的影响（见第9章寡头垄断中隐性共谋的讨论）。例如，FTC在第一银行和摩根大通公司之间的兼并中提出了反托拉斯的看法，因为这些公司共同控制着一些地域市场。类似的看法还出现在英国石油公司和阿科公司的提议兼并中，以及美孚公司和埃克森公司的兼并中。

FTC确定的第三种类型的收购是产品延伸兼并。在产品延伸兼并中，公司通过并购活动取得互补性产品。

FTC确定的第四种收购类型是市场延伸兼并。这里，市场延伸兼并的主要目的是获取新的地域市场。

FTC确定的最后一种并购类型是混合兼并。对于FTC来说，混合并购是一种剩余分类。如果公司之间不存在垂直、横向、产品延伸或市场延伸，那么FTC就将公司之间的并购活动定义为混合兼并。

鉴于先前的结论，战略不相关的公司之间的并购对投标公司或目标公司来说都不会产生经济利润，目前混合并购的例子相对较少不足为奇。然而，在历史的不同时期，混合并购相对普遍。例如，在20世纪60年代，许多收购都采取混合兼并的形式。研究表明，《财富》500强中从事单一业务的公司比例从1959年的22.8%下降到1969年的14.8%，而《财富》500强中追求不相关多元化战略的公司比例在同一时期从7.3%上升到18.7%。这些发现与20世纪60年代混合并购数量的增加是一致的。4

尽管在20世纪60年代混合兼并很流行，但大多数战略不相关并购在完成之后不久就被放弃了。一项研究估计有超过1/3的20世纪60年代的混合兼并在20世纪80年代早期就被放弃了。另一项研究表明，这些收购中超过50%随后被放弃。这些结果与我们前面的结论相一致，即战略不相关并购不是经济利润的来源。5

因为公司能够以多种途径进行战略相关并购，所以通常情况下，一项特定的并购可以同时归入两个或多个FTC的并购种类。例如，CC＆S收购Carnaud Metalbox是一个市场延伸兼并（它使得CC＆S进入了新的地域市场——欧洲），同时是一个产品延伸兼并（它使得CC＆S获得了一些Carnaud Metalbox独有的包装技术）。

战略相关的其他类型　虽然FTC的并购类型提供了一些关于这些公司战略背后可能的动机的信息，但是它们没有捕捉到投标公司和目标公司之间可能存在的联系的复杂性。一些作者试图列出更完整的关于投标公司与目标公司之间相关性的可能来源的分类。其中之一总结在表14-2中。这个分类包括技术经济性（与营销、生产等类似形式相关）、资金经济性（市场力量）和多元化经济性（资产组合管理和风险降低），作为投标公司和目标公司之间战略相关性的可能的基础。

第二种重要的关于投标公司和目标公司之间战略相关性可能来源的分类是由学者们对并购的经济回报的实证研究进行全面回顾之后开发出来的。这一分类总结在表14-3中，包括了并购中经济收益可能来源的以下因素：生产或分销成本潜在的降低（来自规模经济、纵向一体化、代理成本降低等），金融机会的实现（例如获得未充分利用的税收挡避、避免破产成本），市场力量的产生以及改变目标公司管理效率低下的能力。

为了获得经济价值，投标公司和目标公司之间的联系必须达到与多元化战略（见第11章）同样的标准。首先，这些联系必须建立在投标公司和目标公司之间真实的范围经济的基础上。如果这些范围经济存在于这些公司之间，那么式（14-1）就变成了不等式：

如果这一不等式成立，这两家公司通过某种公司战略进行合作就比它们作为独立的实体时更有价值。这种额外的价值能够反映出范围经济产生的成本节约或收入增加。其次，不仅这种范围经济必须存在，而且必须满足合并后的公司实现这种范围经济要比外部股东自己来实现范围经济花费更少。就公司的多元化战略来说，通过投资于多元化的股票资产组合，外部投资者可以自己获得很多与并购相关的经济性。而且，投资者几乎可以零成本实现其中某些范围经济。在这种情况下，对于投资者来说，“雇用”公司的管理者通过并购来为他们实现这些范围经济意义不大。相反，只有在外部投资者发现获取范围经济的成本太高以至于自己无法创造时，公司才应该追求并购战略。

2.相关收购的经济利润

如果投标公司和目标公司是战略相关的，那么这两个公司合并后的经济价值高于这两个公司作为独立的实体的经济价值。为了弄明白式（14-3）中的不等式如何影响并购战略的收益，考虑下面的情节：和前面一样，有一家目标公司和10家投标公司。目标公司作为独立实体的市场价值是10000美元，投标公司作为独立实体的市场价值是15000美元。但是，和本章前面的情节不同，投标公司和目标公司是战略相关的。表14-1、表14-2或表14-3中的任何一类相关都可以是上述范围经济的来源。它们意味着任何一家投标公司和目标公司合并时，合并后的实体的市场价值都将是32000美元——注意32000美元大于15000美元与10000美元的和，因此式（14-3）中的不等式成立。假设投标公司经营所处的资本市场是半强有效的，那么投标公司将以什么价格才能收购目标公司呢？这个价格对于投标公司和目标公司的经济利润有什么影响呢？

和前面一样，投标公司将愿意为目标公司支付价格，直到达到目标公司一旦被收购，能够为投标公司增加的价值。因此，决定投标公司愿意为目标公司支付的最大价格P的式（14-2）仍然不变。将这一公式运用到战略相关情境下，意味着投标公司将会愿意出到17000美元（32000-15000）来收购目标公司。

在战略不相关收购的情况下，不难看出实际收购目标公司的价格将很快上升到17000美元。价格将很快上升到17000美元是因为任何少于17000美元的出价都有为投标公司产生利润的潜力。假设一家投标公司对目标公司出价13000美元。如果通过这13000美元，这家投标公司获得了目标公司，那么一旦目标公司被收购，它将会产生17000美元的价值。因此，对于这家投标公司来说，目标公司价值17000美元，出价13000美元将会产生4000美元的经济利润。当然，这些潜在的利润会刺激进入竞争性的投标过程。进入竞标过程是可能的，因为这10家投标公司中的每一个都能够与目标公司实现相同的范围经济，且资本市场是半强有效的。

在17000美元的价格上，成功的投标公司不能赢得超额的经济利润。毕竟，这家公司收购了一项能产生17000美元价值的资产，并为此支付了17000美元。然而，目标公司的所有者将获得7000美元的经济利润。作为一家独立的公司，目标公司值10000美元，当与投标公司合并后，它值17000美元。目标公司作为独立实体的价值和它在与投标公司合并后的实体中的价值之间的差别就是目标公司的所有者可以占有的经济利润的价值。

因此，投标公司和目标公司之间战略相关性的存在，在式（14-3）中定义的，并不是投标公司的股东从收购战略中获得利润的充分条件。如果收购某一特定的目标公司的经济潜力众所周知，如果几家潜在的投标公司都能通过收购目标公司获得这一价值，如果半强有效资本市场保持有效性，那么投标公司的股东实施收购战略最好的结果也不过是“不赔不赚”。在这种情况下，“战略相关”并购将会产生经济价值，但这一价值将会以经济利润的形式分配给被收购的目标公司的股东。

需要注意这样一个事实：某一个特定的目标公司不是多个投标公司投标的对象，并不一定意味着投标公司将能够通过收购目标公司来赚取超额经济利润。一家投标公司，预期到存在其他潜在的投标者，那它可能会让最初的出价等于目标公司的全部价值。通过这样的出价，这家投标公司能够收购目标公司，但是这样做却不能够赚取超额利润。在这种情况下，预期竞购目标公司的威胁导致投标公司不能获得经济利润。

还有，不同的投标公司可能与目标公司具有不同的战略相关类型，但是并购对绩效的影响仍然会保持不变。所必需的是不同的投标公司要在同一水平上给目标公司定价。当出现这种情况，投标公司将不赔不赚，而目标公司将赚取经济利润。但是，在真实的并购条件下，很可能出现这种情况：当不同的投标公司以同样的水平来评价收购目标时，一家投标公司和目标公司之间的战略相关性类型很可能与其他投标公司与目标公司之间的战略相关性类型极为相似。这种相关性的同质性导致对目标公司估价的同质性，并反过来导致投标公司收购时的零经济利润。

14.1.3　并购对绩效影响的实证研究

投标公司和目标公司战略相关和战略不相关并购的回报的讨论，导致了各种重要的实证问题。其中的几个问题已经在实证文献中被提及，包括大多数收购是发生在战略相关的公司之间还是发生在战略不相关的公司之间，这些不同的收购对于投标公司和目标公司的回报会产生什么影响。

例如，一项研究回顾了金融文献中40多项并购的实证研究。这项研究考察了通过投标公司管理层和目标公司管理层谈判进行的收购，以及直接向目标公司的股东出价购买目标公司的股份而进行的收购。这项研究的结论是第一类收购平均增加了目标公司20%的市场价值，而使投标公司的市场价值不变。相反，直接对目标公司的股东出价的收购平均增加了目标公司30%的市场价值，对成功的投标公司的价值有较小的积极影响（4%）。从金融领域的实证研究来看，这份报告的作者詹森和卢拜克认为“公司接管产生正的收益……目标公司的股东受益，而且……投标公司的股东不会受损。”6

但是，这项研究对于并购中价值创造的来源并不确信。虽然，该研究引用了大量并购中投标公司和目标公司之间潜在的范围经济（见表14-3），大部分被回顾的研究所考察的仅仅是并购中创造了多少价值以及谁占有那些价值，而不是那些价值的来源。仅有的两项调查了价值创造潜在来源的研究也只是关注横向并购通过创造市场力量产生经济利润的能力（见第9章行业集中和隐性共谋的讨论）。然而，这些研究得出的结论是横向兼并并不能产生市场力量或经济利润，因此不是并购中价值创造的来源。7这种对金融并购文献的广泛回顾表明我们还不了解“接管收益的来源方面的知识。”

战略研究者试图详细考察并购中价值创造的来源以及这些价值创造的来源是影响投标公司还是目标公司占有价值的问题。例如，两项著名的研究调查了投标公司和目标公司之间战略相关（使用表14-1中总结的FTC的分类方法定义）的类型和程度对于并购经济结果的影响。8这些研究发现，投标公司和目标公司之间战略相关性越强，并购创造的经济价值就越大。然而，和金融研究一样，这项研究发现，不管投标公司和目标公司之间相关的类型或程度如何，经济价值都被目标公司的所有者占有。一般来说，投标公司（即使它们试图收购战略相关的目标公司时）从它们的并购战略中也只能赚取正常的经济利润。

因此，尽管实证研究存在一些分歧，从总体上看，它们是明显一致的。一般来说，大多数并购确实创造了经济价值。因此，看起来大多数追求并购战略的公司都试图收购战略相关的目标公司，这样会使式（14-3）中的不等式成立。然而，在大多数情况下，这些收购战略的经济价值都被目标公司的所有者占有，而投标公司的所有者通常只是不赔不赚。因此，似乎大多数并购都发生在争夺公司控制权竞争激烈的市场，在这种市场中多个潜在的投标公司竞相收购战略相关的目标公司。

14.1.4　为什么会有如此多并购

鉴于绝大多数实证研究表明，大多数时候并购创造的大部分经济价值被目标公司的所有者所占有了，那么一个重要的问题是：为什么投标公司的管理者还要继续实施并购战略呢？表14-4总结了一些可能的解释，下面加以讨论。

1.确保生存

即使平均而言并购并不能为投标公司产生超额的经济利润，但是对于投标公司而言，为了确保其生存，从事这些活动可能仍然是必要的。特别是，如果投标公司的所有竞争对手都已经通过某一特定类型的收购提高了效率和效果，那么没有完成这样的收购就可能会让一家公司处于竞争劣势。在这里，并购的目的不是获得竞争优势，而是获得竞争对等。

当然，进行并购并不是一家公司实现这些效率的唯一途径。一家公司可以决定通过自身而没有其他公司参与来获得这些效率；或者通过与另一家公司建立战略联盟来获得这些效率。在这个意义上说，内部发展和战略联盟都可以被视为并购战略的潜在替代。

最近，许多美国银行之间的兼并好像把竞争对等作为一种目标。大多数银行家认识到正在改变的银行规则、来自非银行金融机构增加的竞争和疲软的需求很可能导致美国银行业的合并。随着参与并购的银行数量上升，从并购战略中获得利润的能力下降了。来自收购的更低的回报降低了一些最积极的收购银行的经济价值。尽管这些回报较低，但是由于银行在统一的行业中可以寻求生存机会，并购很可能在可以预见的未来继续下去。9

2.自由现金流

公司可能继续投资于并购战略的另一个原因是通常可以预期这些战略至少能够为投标公司产生竞争对抗。这样的利润水平对于某些公司而言是一种比其他战略投资更有吸引力的投资。对于有自由现金流的公司而言，情况尤其如此。10

自由现金流就是为公司正在进行的能够产生正净现值的业务进行投资之后，公司必须投资的现金的数量。当公司正在进行的业务运作非常有利可图而额外的投资机会又很少时，自由现金流就产生了。在过去的几年里产生了大量自由现金流的一家公司是菲利普莫里斯国际公司。菲利普莫里斯公司的零售香烟业务非常赚钱。然而，法规的限制、对健康的关注和需求的缓慢增长限制了烟草行业的投资机会，至少在美国是如此。因此菲利普莫里斯公司现行业务所产生的现金流很可能已经超过了它在这一业务中的正净现值投资之和。这两者之差就是菲利普莫里斯国际公司的自由现金流。11

产生大量自由现金流的公司必须决定如何使用这些钱。一种明显的方法是将这些钱以红利或股票回购（见第11章）的形式分配给股东。然而，在有些情况下（如当股东面临较高的边际税率时），股东可能更愿意公司保留这些现金流并为他们投资。当这种情况出现时，公司应该如何投资其自由现金流呢？在这种情况下，并购战略是一种可行的选择。因为对于投标公司来说通常可以预期实施并购至少不会破坏价值。

3.代理问题

尽管从并购中不能赚取超额的经济利润，但是公司可能继续参与并购的另一个原因是并购可以使公司的管理层直接受益，而不管能不能为投标公司的股东创造价值。正如第11章所提到的，这些利益的冲突是公司的管理层和股东之间的代理问题的一种体现。

尽管并购战略不能使投标公司的股东直接受益，但它至少可以在两方面使管理层受益。

首先，管理层能够运用并购来帮助他们在公司内实现其人力资本投资的多元化。正如第11章所讨论的，当公司在很窄的业务范围内运作时，管理层要使他们特定的人力资本投资实现多元化很困难。通过收购那些现金流与公司现有业务的现金流不完全相关的公司，管理层可以减少他们公司破产的可能性，从而部分地使他们的人力资本投资在其公司内实现了多元化。但是，正如在第11章讨论过的，这种多元化在一定程度上会导致管理层进行公司特定的人力资本投资，这些投资一定程度上能够成为经济利润的来源，从而可以使股东间接受益。

其次，管理层能够运用并购来快速增加以销售额或资产来衡量的公司规模。如果管理薪酬与公司规模密切相关，增加公司规模的管理层就能增加他们的薪酬。在所有快速增加公司规模的方式中，通过并购增长也许是最容易的。即使投标公司和目标公司之间没有范围经济，收购也能确保投标公司通过目标公司的规模实现增长（以销售额或资产来衡量）。如果投标公司和目标公司之间存在范围经济，投标公司的规模将以更快的速度增长，管理层的薪酬也将以更快的速度增长，即使平均来说，收购并不能为投标公司的所有者创造财富。

4.管理者的傲慢

管理层可能选择继续投资于并购而不管通过收购无法获得超额利润的另一个原因是管理者的傲慢。12投标公司管理层抱有的不切实际的想法，认为他们能够比目标公司目前的管理层更有效地管理目标公司的资产。这种观念会导致投标公司参与收购战略，即使这样做可能不会有正的经济利润。

管理者傲慢的存在表明一旦投标公司宣布一项并购战略，那么它的经济价值就会下降。尽管投标公司的管理层可能确实相信他们能够比目标公司的管理层更有效地管理目标公司的资产，但资本市场上的投资者却不太可能被这种傲慢所吸引。在这样的情况下，一份并购战略的签约就是一种强烈的信号：投标公司的管理层已经被它管理目标公司资产的能力所蒙骗。这种错觉必然会对投标公司的经济价值产生不利的影响。

当然，本章前面所讨论的并购实证研究已经得出结论，虽然投标公司不能从并购战略中获得超额利润，但是一般来说，实施这些战略也不会降低它们的经济价值。这与“傲慢假说”是不一致的。然而，一般的投标公司不损失经济价值并不意味着某些投标公司不损失经济价值。因此，虽然不可能所有的并购战略都是出于管理者的傲慢，但很可能至少某些并购战略是这样的。事实上，一些研究已经发现投标公司因为实施并购战略而显著减少了经济价值，这些研究结果与某些追求并购战略的投标公司中存在管理者傲慢是一致的。13

5.获得超额利润的潜力

管理层可能继续追求并购战略的最后一个原因是这些战略具有至少为某些投标公司产生超额利润的潜力。关于并购中投标公司的回报的实证研究是很强大的。一般来说，投标公司从并购战略中不赔不赚。然而，投标公司一般从这些战略中不赔不赚并不意味着所有的投标公司总是赚取这么低的利润。一些情况下投标公司可以从并购行动中赚取超额利润。这些情况在下一节中讨论。

14.2　兼并收购和可持续竞争优势

我们已经看到激发战略相关的投标公司和目标公司之间进行并购的范围经济是有价值的。然而，这些范围经济为投标公司产生超额利润和竞争优势的能力不仅取决于它们的经济价值，而且取决于这些重要的范围经济得以实现的公司控制权市场的竞争。只有当公司控制权市场是不完全竞争时，投标公司才有可能从实施一项并购战略中赚取超额利润。为了了解公司控制权市场的竞争如何影响并购战略的回报，我们需要考虑包括投标公司和目标公司的三种情况，以及这些情况对投标公司和目标公司管理层的启示。14

14.2.1　投标公司和目标公司之间有价值的、稀缺的和非公开的范围经济

当目标公司对一家投标公司的价值高于其对其他任何一家投标公司的价值时，并且当没有其他公司（包括投标公司和目标公司）意识到这种额外价值的时候，不完全竞争的公司控制权市场就会存在。在这样的背景下，目标公司的价格将会上升到能反映出公众对目标公司价值的预期。一旦目标公司被收购，收购目标公司的那家特殊的投标公司的绩效将高于普遍的预期，这样的绩效水平将为投标公司的股东产生经济利润。

考虑一个简单的例子。投标公司A与目标公司合并后的现值是12000美元，而其他投标公司合并目标公司之后的现值是10000美元。没有其他公司（投标公司或目标公司）意识到公司A与目标公司之间这种独特的关系，但是它们意识到所有其他投标公司合并目标公司之后的价值（也就是10000美元）。所有投标公司作为独立实体时的现值都是6000美元。在这种情况下，公司A将最高愿意支付6000美元来收购目标公司（12000-6000），其他投标公司将最高只愿意支付4000美元来收购目标公司（10000-6000）。

因为公开得到的信息表明收购一家目标公司的价值是4000美元，所以目标公司的价格将很快上升到这一水平，确保如果投标公司（除了公司A）收购了这家目标公司，那么它们不能获得超额的经济利润。如果在公司控制权市场上只有一家目标公司，那么公司A将会为目标公司出价稍高于4000美元（可能是4001美元）。没有其他公司出价会比公司A更高，因为在它们看来，这项收购超过4000美元根本不值得。公司A将在4001美元的价格上，赚取1999美元的经济利润——公司A仅花费4001美元就获得了价值6000美元的公司。另外，如果有多家目标公司，那么几家投标公司，包括公司A，将为它们的目标公司支付4000美元。在这个价格上，这些投标公司都不能获得经济利润，而公司A将获得2000美元的经济利润。

公司A为了获得这一经济利润，其与目标公司的范围经济的价值必须大于其他任何一家投标公司与目标公司之间的这种价值。这种特殊的价值通常反映出公司A所拥有的特殊的资源和能力——在与目标公司合并中比其他投标公司所拥有的资源和能力更有价值的资源和能力。换句话说，为了成为经济利润和竞争优势的一种来源，公司A与目标公司的联系必须建立在公司的资源和能力的基础上，而这些资源和能力对那些在公司控制权市场中竞争的公司来说是稀缺的。

然而，公司A不仅必须拥有与目标公司之间的有价值的和稀缺的联系以从其收购战略中获得经济利润和竞争优势，而且这些特殊范围经济的信息不能被其他公司知晓。如果其他投标公司知道收购目标公司的额外价值，它们很可能会尝试为它们自己复制这种价值。通常情况下，它们会通过模仿存在于公司A和目标公司之间的相关类型或通过获得使公司A得到与目标公司的有价值的范围经济的资源和能力来实现这种复制。一旦其他投标公司获得了获取更有价值的范围经济所必需的资源和能力，它们将能够参与投标，从而增加了成功的投标公司的股东不能赚取超额经济利润的可能性。

这些资源和能力的获取或开发不必在对目标公司的投标开始之前完成。因为投标公司可能会预期在未来的某个时点它们能够获取或开发这些资源和能力，因此对这些投标公司来说收购目标公司的现值将和对公司A的现值相同。在这样的背景下，对于公司A和那些预期有能力获得公司A所控制的资源和能力的投标公司来说，收购价格将上升到它的全部价值。只有当其他投标公司没有意识到公司A与目标公司所拥有的高价值战略相关性以及这种高价值战略相关性的来源时，公司A才能避开这场竞争。

如果公司A打算从收购中获取超额利润，目标公司也必须不能意识到公司A的特殊资源和能力。如果目标公司意识到了公司A可以得到的这种额外的价值，还有这种价值的来源，它们会告知其他投标公司。然后这些投标公司就会调整它们的出价以反映这种较高的价值，而竞标将会降低投标公司的超额利润。目标公司有可能以这样的方式告知其他投标公司：是因为增加了更有价值的范围经济的投标公司的数量，使得目标公司能够从并购中获取产生的全部经济价值的可能性有所增加。15虽然开始尝试收购后，目标公司寻求“白衣骑士”作为合并伙伴背后可能有许多不同的管理动机，但是这种行为都增加了充分知情的投标公司的数量。这反过来降低了投标公司获得的经济利润。

到目前为止，我们假定只有一家公司与目标公司具有更有价值的战略相关性来源（在这个例子中，和其他投标公司战略相关性只值10000美元相比，它值12000美元）。然而，这一论点也适应于更复杂的情况下，几家投标公司都拥有比公开知道价值的范围经济更有价值的与目标公司的范围经济。只要目标公司的数量大于或等于具有这些更有价值的战略相关性来源的公司的数量，任何一家投标公司都能完成收购，而且每一家都能赚取不同数量的经济利润。经济利润的实际数量取决于每一家投标公司与特定的目标公司的范围经济的价值。

当不同的投标公司作为独立的实体和与不同的目标公司结合具有不同的价值时，也就是说，当每一家在公司控制权市场中行动的投标公司都是独一无二的时候，有价值的、稀缺的和非公开的范围经济对投标公司股东经济利益的影响仍然会存在。考虑表14-5中的例子。表中四家公司（A、B、C、D）作为独立的实体的现值从2000美元到5000美元不等，这些公司与目标公司结合后的现值从9000美元到12000美元不等。式（14-2）清楚地表明，公司A为了获得经济利润，为目标公司支付的价格必须少于9000美元，公司B少于6000美元，公司C少于7000美元，公司D少于7000美元。

如果公开的信息表明，具有恰当资源和能力的公司通过收购目标公司可以获得价值7000美元的经济价值的增长，那么可能发生几件事。首先，公司B可能会获取或开发那些能够使公司C和公司D通过收购目标公司而获得7000美元现值增加的资源和能力。其次，目标公司的价格很可能上升到7000美元。如果有多家目标公司，那么表14-5中的所有公司都将能够收购目标公司，但只有公司A能从并购中获得经济利润（值2000美元）。如果只有一家目标公司，那么只有公司A能完成这项收购或兼并。而且利润虽然仍然是正的，但将略微变小（稍低于2000美元）。如果对所有的投标公司来说没有足够的目标公司，那么哪一家公司（B、C或D）将完成收购是不确定的，无论哪一家完成收购都不会获得经济利润。此外，公司A将完成收购并且仍然为其股东赚取稍低于2000美元的超额回报。

在表14-5中增加一家与公司A相同的公司（公司E）用来突出这样的要求，即拥有与目标公司更有价值的范围经济的公司数量必须少于或等于为这些投标公司赚取经济利润的目标公司的数量。如果有两个或更多个目标公司，那么公司A和公司E都可以实现收购获得经济利润。但是，如果只有一个目标公司，那么公司A和公司E很可能会进行竞标，也许会推动这家目标公司的价格上升到某一点，在这个价格上收购这家公司将不再是经济利润的来源（即设定P等于9000美元）。在此过程中，公司A和公司E将确保被收购公司的股东获取可观的经济利润。

14.2.2　投标公司和目标公司之间有价值的、稀缺的和难以模仿的范围经济

拥有与目标公司的有价值的、稀缺的和非公开的范围经济的公司的存在不是导致公司控制权市场不完全竞争的唯一因素。如果其他投标公司不能模仿一家投标公司与目标公司的这种有价值的、稀缺的范围经济，那么公司控制权市场的竞争将是不完全的，并且这家特定的投标公司的股东将赚取经济利润。在这种情况下，有价值的、稀缺的范围经济的存在并不需要是非公开的，因为其他投标公司不能模仿，因此大幅减少这家特定投标公司股东的利润的出价不会出现。

通常情况下，当特定的投标公司和目标公司之间的战略相关性来源于某些稀缺的和难以模仿的而且被特定的投标公司控制的资源或能力时，其他投标公司将无法模仿这家投标公司与目标公司的有价值的和稀缺的范围经济。第5章讨论的任何难以模仿的资源和能力都能创造一家公司和目标公司之间难以模仿的范围经济。此外，如果这些经济是有价值的和稀缺的，它们就能够成为这家特定的投标公司股东的经济利润的一个来源。即使所有处于公司控制权市场中的公司都意识到这家公司拥有的这种更有价值的范围经济以及它的来源，这种情况也可能发生。虽然这种特定经济的信息是公开的，但是收购发生时特定投标公司的股东仍将赚取经济利润。目标公司的股东将无法获得这个利润，因为当更有价值的范围经济的来源是难以模仿时，竞争性投标过程就不会出现。

和前面一样，投标公司的股东要想获得超额利润，拥有这种特定范围经济的公司数量必须少于目标公司的数量。如果这些特定的投标公司多于目标公司，那么这些公司有可能会为目标公司竞标，使得超额利润再次从投标公司转向目标公司的股东。

如果有这些特定属性的投标公司数量少于目标公司的数量，那么它们能获得的经济利润水平将大约等于那些与目标公司拥有有价值的、稀缺的和非公开的范围经济的投标公司的利润水平。然而，如果特定投标公司的数量和目标公司的数量相同，公司控制权市场就会呈现出双边垄断的许多特征。在这种情况下，投标公司股东获得超额利润的水平就取决于他们的谈判能力，而且利润水平并不确定。当所有投标公司和目标公司都知道目标公司对于拥有与目标公司的有价值的、稀缺的和难以模仿的范围经济的特殊投标公司的价值的时候，谈判的价格很可能落在目标公司对拥有高价值范围经济的投标公司的价值和目标公司对其他投标公司的价值之间某处。

当然，投标公司和目标公司之间有价值的、稀缺的和难以模仿的范围经济也可能是非公开的。事实上，通常情况下那些难以模仿的公司特征也很难描述，从而可以作为专有信息被拥有。在这种情况下，前面提出的与有价值的、稀缺的和非公开的范围经济相联系的经济利润的分析是适用的。

14.2.3　投标公司和目标公司之间意想不到的有价值的范围经济

为方便起见，投标公司实施并购战略的利润讨论采用了强假设，投标公司和目标公司之间战略相关性的现值被个别的投标公司所确知。也就是，有可能并不一定就是可能的。大多数现代并购是非常复杂的，涉及公司之间许多未知的和复杂的关系。在这些情况下，收购完成之后的意想不到的事件可能使得一项收购或兼并比投标公司和目标公司期望的更有价值。只有当目标公司与投标公司合并时，投标公司支付给目标公司的价格才会等于目标公司的期望价值。投标公司实际获得的收购意想不到的价值和投标公司为此支付的价格之间的差额就是投标公司股东的经济利润。

当然，顾名思义，投标公司不能期望从收购中获得意想不到的价值。在这种情况下，意外的价值体现了投标公司的好运气，而不是其收购目标公司的能力。例如，当英国广告公司WPP以5.5亿美元收购智威汤逊公司时，它发现智威汤逊公司在东京拥有的一些资产。当这家公司被收购时没有人知道这些资产。结果这些资产是超过1亿美元的税后资产，一笔帮助抵消这次收购高昂成本的意外之财。当被问到的时候，WPP公司的董事长以及这起收购的发起人马丁·索雷尔承认，这笔1亿美元的横财仅仅是好运气。16

14.2.4　对投标公司管理层的启示

投标公司和目标公司之间有价值的、稀缺的和非公开的范围经济以及投标公司和目标公司之间有价值的、稀缺的和难以模仿的范围经济的存在表明，虽然一般来说大多数投标公司不能从收购战略中获取经济利润，但在某些特殊的情况下，却可能为投标公司创造经济利润。因此，考虑并购战略的公司管理层所面临的任务就是选择那些最有可能为其股东产生超额回报的战略。从这个讨论中可以得出几项重要的管理规则。表14-6总结了这些针对投标公司管理层的“规则”。

1.寻求有价值的和稀缺的范围经济

投标公司不能从收购战略相关的目标公司中获得优良绩效的一个主要原因是，其他投标公司以同样的方法给目标公司估价。当多个投标公司都以同样的方法评价目标公司时，竞标就是可能的。竞标反过来将降低了优良绩效的可能性。为了避免这种问题，投标公司应该寻找那些能与之共享有价值的、稀缺的范围经济的目标公司。

从操作上讲，寻找有价值的和稀缺的范围经济表明，投标公司的管理层不但需要考虑目标公司与他们自己公司合并后的价值，还要考虑目标公司与其他潜在的投标公司合并后的价值。这是很重要的，因为一家特定的投标公司和目标公司之间的联系的价值与其他投标公司和这家目标公司联系的价值之间的差额决定了收购的潜在经济利润的大小。

在实践中，寻找有价值的和稀缺的范围经济很可能变成对与目标公司协同相关的投标公司所控制的有价值的和稀缺的资源的寻找。例如，如果投标公司在其产品市场上有独一无二的声誉，且目标公司的产品能够从与这种声誉的联系中受益，那么相对于其他投标公司（并不拥有这种特殊信誉的公司），目标公司对这家特定的投标公司来说更有价值。同样，如果一家特定的投标公司在其行业中拥有最大的市场份额、最好的分销系统，或者某种关键原材料的限制性获取，且目标公司将从与这些有价值的和稀缺的资源的联系中受益，那么收购这家目标公司就可能成为经济利润的一个来源。

把寻找有价值的和稀缺的范围经济作为并购的基础容易排除某些作为经济利润来源的公司间的联系。例如，大多数收购会导致一般管理费用减少，因为大量与目标公司相关的一般管理费用在收购之后都可以消除。然而，消除这些一般管理费用的能力对任何一家投标公司来说都不是唯一的，因而降低成本所创造的价值通常会被目标公司的股东获得。

2.不让其他投标公司获得信息

从收购战略中获得超额利润的关键之一是，避免多家投标公司收购一家目标公司。做到这一点的方法之一是，保持有关投标过程的信息和构成这一投标过程基础的投标公司和目标公司之间的范围经济的来源的信息尽可能保密。要参与对目标公司的投标，其他公司必须知道自己和目标公司之间的范围经济的价值。如果只有一家投标公司知道这种信息，并且如果这家投标公司能够在目标公司的全部价值被知晓之前完成交易，那么这家投标公司可能从完成收购中赚取超额利润。

当然，在很多情况下，这种信息的保密是困难的，通常也是违法的。例如，当寻求收购一家公开上市的公司时，潜在的投标公司必须符合披露的条件，这有效地减少了投标公司可以保留的私有信息的数量。在这种情况下，除非投标公司拥有一些与目标公司之间的有价值的、稀缺的和难以模仿的范围经济，否则获得来自收购的经济利润的可能性就很低。对受美国证券交易委员会披露条款约束的在公开证券交易所交易的公司的并购进行的研究表明，大多数时候，投标公司不能从实施收购战略中赚取经济利润——这并不奇怪。

然而，并不是所有潜在的目标公司都公开交易。私人持有的公司可能会在能够为投标公司创造优良绩效机会的信息环境中被收购。而且，即使是收购一家公开上市的公司，投标公司也没有必要发布它拥有的关于目标公司与其合并后的潜在价值的全部信息。事实上，如果某些价值反映了一家投标公司视为理所当然的“无形”资产，那么它不可能公开这些信息。在这种情况下，投标公司就可能有获得超额利润的机会。

3.不让目标公司获得信息

投标公司不仅不应该让其他投标公司获得它与目标公司的范围经济的价值的信息，而且也不应该让目标公司获得这些信息。假设目标公司对于投标公司的价值是8000美元，但是企图赚取经济利润的投标公司却只为目标公司出价5000美元。如果目标公司知道了它实际上值8000美元，它很可能坚持要求一个更高的出价。事实上，目标公司可能会接触其他潜在的投标公司，并且告诉它们这5000美元所能创造的机会。随着投标公司数量的上升，投标公司获得优良经济绩效的可能性下降了。因此，为了保持这些利润，投标公司一定不能全部暴露它与目标公司之间范围经济的价值。

同样，在某些情况下，试图限制流向目标公司的信息流非常困难甚至是非法的。在这样的背景下，投标公司获得优良的经济绩效是不可能的。

限制流向目标公司的信息数量也可能导致一些其他的结果。例如，有研究表明，在收购完成之前信息、见解和观点的完全共享增加了收购一旦完成后真正实现范围经济的可能性。17限制投标公司自己和目标公司之间的信息流，投标公司可能实际上增加将目标公司整合到其现有业务中的成本，从而至少会危害某些限制信息流产生的优良经济绩效。投标公司需要认真权衡限制其与目标公司共享信息的经济结果，以便产生优良的经济绩效，而不是可能会产生的成本。

4.避免赢得竞标战争

有一点是相当清楚的，如果许多公司出价竞买同一个目标公司，成功收购目标公司的公司赚取超额利润的可能性就非常低。实际上，为了确保竞标出现，目标公司会积极鼓励其他投标公司进入投标过程。这些论点的含义是很清楚的：投标公司应尽量避免赢得竞标战争。为了“赢得”竞标战争，投标公司往往不得不支付至少等于目标公司全部价值的价格。很多情况下，由于激烈的投标竞赛的情绪，胜出的出价可能高于目标公司的真正价值。完成这类收购肯定会减少投标公司的经济绩效。

“赢得”竞标战争唯一有意义的情况是在当胜出的公司与目标公司之间拥有稀缺且私有的或稀缺且难以模仿的范围经济，而这种范围经济比存在于任何其他投标公司和目标公司之间的战略相关性更有价值的时候。在这种情况下，如果胜出的公司能够充分实现其与目标公司之间的范围经济的价值，它可能能够赚取经济利润。

5.迅速完成交易

在实施并购战略时获取优良绩效的另一个经验规则是迅速达成交易。所有使投标公司很难从收购一家战略相关的目标公司中赚取经济利润的经济过程都需要花费时间才能开展。其他投标公司要花费一定的时间才能意识到与收购一家目标公司相关的经济价值；目标公司招募其他投标公司也要花费时间；信息泄漏随着时间的推移成为一个很大的问题等。迅速开始和结束投标过程的投标公司可能会阻止一些过程出现，从而为其从收购中保留一些优良绩效。

迅速达成交易的告诫并不意味着投标公司需要快速做出它的收购决定。实际上，对有价值的和稀缺的范围经济的寻求应该非常谨慎地进行。排除和评估收购候选对象也不应着急。然而，一旦确定和评估了目标公司，投标公司就应该具有很强的动机来减少第一次出价和交易完成之间的时间间隔。谈判期间越长，投标公司从收购中赚取经济利润的可能性越低。

6.在“交易清淡的市场”中完成收购

最后，如果投标公司在被描述为“交易清淡的市场”中实施其并购的公司战略，那么收购战略就能够成为投标公司经济利润的来源。一般来讲，交易清淡的市场是这样一种市场：在这种市场中只有少数买方和卖方；这个市场中机会的信息并不广为人知；除了完全最大化公司的价值外，利益也很重要。在并购中，交易清淡的市场就是只有少数（通常只有一家）公司实施收购战略的市场。这些独特的公司可能是明白市场中收购机会的全部价值的唯一公司。甚至目标公司的管理层可能不完全了解在这种市场中经济机会的价值，即使他们利用了这些机会，可能也只是因为如果公司成为收购对象，他们会有除了最大化他们公司的价值外的其他利益。

通常，交易清淡的并购市场是高度分散的。这种市场中的竞争发生在地方一级，例如一个本地小公司与其他本地小公司为地理上定义的共同消费群体的竞争。这些小公司大多是私营企业。许多是独资企业。在不同的历史时期，这些交易清淡市场的例子包括印刷业、快餐业、旧车市场、干洗业和理发店/发廊。正如在第4章提到的，在所有高度分散行业中的重大机会是合并。从并购的角度讲，合并能够发生在一家公司（或少数公司）购买大量的独立公司以实现这些行业中的范围经济之时。这些范围经济常常反映这些行业的规模经济——在高度分散的情况下不能实现的规模经济。只要实施这种合并战略的公司数量是少量的，那么这种市场中公司控制权市场就可能少于完全的竞争，而实施收购战略获得超额利润的机会就是可能的。

更普遍的是，如果一项兼并或收购竞赛通过《华尔街日报》上的整版广告放出来，投标公司从收购中获取超额回报的能力就会受到限制。这种高度公开的收购很可能导致竞争性的公司控制权市场。竞争性的公司控制权市场反过来确保了目标公司的股东占有收购创造的所有价值。然而，如果这些竞赛发生在模糊的、不显眼的行业，投标公司将更有可能从收购中赚取超额利润。

7.国际服务有限公司的案例

并购的实证研究表明，投标公司从这些战略中赚取经济利润并不容易。然而，对于某些投标公司，在某些时候却是可能做到的。一家成功从其并购战略中赚得超额利润的公司是国际服务有限公司（SCI）。SCI是做殡仪馆和墓地业务的。它从1967年五家殡仪馆的集合体成长为今天全美最大的墓地和殡仪馆公司。它通过在这个历史上分散的行业中采取一套积极的和直到最近都非常有利可图的收购计划做到了这一切（见第4章零散行业中合并战略的讨论）。

SCI带到殡仪馆行业的有价值的和稀缺的范围经济是把传统的商业惯例应用到高度分散的而且往往没有专业化管理的行业。SCI拥有的殡仪馆以接近30%的毛利率运营，几乎是独立拥有的殡仪馆毛利率的3倍。在其他的事情中，较高的利润率反映了集中采购服务带来的节省、集中防腐和专业化服务，以及地理区域内殡仪馆之间未充分利用的资源（包括灵车）的共享。SCI的规模优势使得某个特定的殡仪馆对于它来说比对于一个更小的竞争者来说更有价值，也比这家特定的殡仪馆作为独立的企业来说更有价值。

而且，被SCI选为收购目标的殡仪馆是典型的家族所有，而且缺少继承人来继承这项业务。这些殡仪馆的很多所有者或运营者没有充分认识到他们的业务对于SCI的价值（他们是殡葬业者而不是商业管理人员），他们也对最大化他们的殡仪馆的销售价格不感兴趣。相反，他们常常指望保持社区服务的连续性，为他们的忠诚雇员提供可靠的就业，以及确保他们自己有一份舒适的（如果不是奢侈的）退休待遇。一旦这些殡仪馆的所有者或运营者退休，被SCI收购可能是唯一替代关闭殡仪馆的选择。卖给SCI并获取少于殡仪馆全部价值的经济收益，似乎比其他方法更可取。

由于SCI收购殡仪馆开发出了真正的和有价值的范围经济，所以这项战略具有产生优良经济绩效的潜力。因为SCI是多年来唯一在殡仪馆行业中实施这项战略的公司，因为SCI收购的殡仪馆通常不是公开上市的，因为这些殡仪馆的所有者或运营者卖出公司时除了简单地最大限度地提高交易价格之外往往有利益，因此多年来SCI的收购战略都能产生优良的经济绩效似乎是可能的。

然而，在最近的几年里，SCI收购战略的信息已经被广为人知。这已经导致其他殡仪馆也开始出价收购以前独立的殡仪馆。而且，独立的殡仪馆所有者也越来越意识到他们对于SCI的全部价值。尽管SCI与独立殡仪馆的范围经济仍然是有价值的，但不再是稀缺的了，因而不再是SCI经济利润的一项来源。换句话说，SCI能够利用的差不多10年的不完全竞争的公司控制权市场已经变得更有竞争性。SCI未来的收购不太可能成为持续的竞争优势和经济利润的来源。由于这些原因，SCI最近正在重新评估它的公司战略，试图找到一种能够产生超额利润的新方法。18

14.2.5　对目标公司管理层的启示

虽然投标公司可以做一些事情来努力使从收购战略中赚取经济利润的可能性最大化，但是目标公司的管理层也能试图对付这些努力，以确保目标公司的所有者占有兼并或收购产生的所有价值。表14-7总结了这些针对目标公司管理层的“规则”。

1.从投标公司中寻找信息

投标公司试图从实施一项收购中获得优良绩效的一种方法是使存在于投标公司和目标公司之间战略相关性的来源和价值的信息不公开。如果这种关系实际上值12000美元，但目标公司认为它只值8000美元，那么目标公司可能会对8000美元的出价感到满足，从而放弃了可以从投标公司处索取的额外的4000美元。一旦目标公司知道了它对于投标公司的真实价值是12000美元，那么当收购完成时目标公司就处在一个更有利的位置来获得全部价值。

众所周知，投标公司必须充分了解潜在收购目标的资源和能力，以确保它们能够恰当地为目标定价。然而，并非众所周知的是，目标公司也必须了解当前和潜在投标公司的资源和能力。这样，目标公司就可以充分意识到它们对于投标公司的价值，并且更有可能在收购过程中获取全部价值。

2.邀请其他投标公司加入到投标竞争中

一旦目标公司充分意识到存在于它和当前投标公司之间的范围经济的性质和价值，它就可以通过寻找与它具有同样关系的其他公司并给这些公司提供一个潜在的收购机会来利用这一信息。通过邀请其他公司加入到投标过程，目标公司增加了公司控制权市场的竞争性，从而增加了完全由目标公司获取收购带来的价值的可能性。

3.延迟但不停止收购

正如前面提到的，投标公司有很强的动机来加快收购的过程，以阻止其他投标公司参与这项收购。当然，目标公司希望其他投标公司加入这一过程。为了增加收到一份以上投标的可能性，目标公司有很强的动机延迟一项收购。

目标公司应该延迟一项收购以产生更有竞争性的公司控制权市场，但不应该停止收购。如果一家投标公司和一家目标公司之间存在一种有价值的范围经济，那么这两家公司的合并将产生经济价值。如果这一兼并发生的公司控制权市场是竞争性的，那么目标公司的股东将占有这种范围经济的全部价值。在这样的背景下阻止收购对目标公司的股东来说损失很大。

目标公司的管理层能够用各种各样的活动来延迟一项收购的完成。这些行为中有些具有减少目标公司股东财富的作用，有些对目标公司股东财富没有影响，而有些会增加目标公司股东的财富。目标公司管理层对接管意图的一些常见的反应，以及这些反应对目标公司股东的经济影响，总结在表14-8中。19

减少目标公司股东财富的反应　绿票讹诈、暂停收购协议和毒丸计划都是目标公司管理层采取的减少目标公司股东财富的反收购行为。绿票讹诈是一种目标公司管理层以高于该股票目前市场价值的价格购买所有投标公司拥有的目标公司的股票的策略。绿票讹诈有效地阻止投标公司收购特定目标公司的努力，这样做在某种程度上会大大减少目标公司股东的财富。这些股东不仅不能占有如果收购完成后所能创造的任何经济价值，而且他们还不得不承担管理层从投标公司回购股票所必须支付的溢价成本。

毫不奇怪，采取绿票讹诈的目标公司大幅减少了其股东的经济财富。一项研究发现，支付绿票讹诈的目标公司的价值平均减少了1.76%。20另一项研究报告了这种公司的价值下降了2.85%。如果绿票讹诈导致了接管意图的取消，这些价值减少将增加。实际上，第二项研究发现，类似的事件导致了目标公司的价值减少了5.50%。21作为对目标公司绿票讹诈行动的反应，目标公司价值的减少与一家公司在没有绿票讹诈的情况下回购其股票，在市场上普遍积极的反应，形成了鲜明的对比。22

暂停收购协议往往与绿票讹诈一起谈判。暂停收购协议是一份目标公司与投标公司之间的合约，在这份合约中投标公司同意在一定的时间段中不接管目标公司。当目标公司谈成暂停收购协议时，就阻止了当前收购努力的完成，而且减少了可能参与未来收购的投标公司的数量。因此目标公司的股东放弃了如果当前的收购发生可以产生的价值。此外，他们也失去了一些他们在未来的收购中可以占有的由于目标公司邀请多家投标公司进入公司控制权市场而产生的价值。

暂停收购协议（单独或与绿票讹诈一起）减少了目标公司的经济价值。一项研究发现，不伴随股票回购协议的暂停收购协议减少了目标公司4.05%的价值。与股票回购相结合的暂停收购协议减少了目标公司4.52%的价值。23

所谓的毒丸计划包括目标公司管理层采取的使得投标公司对收购目标公司的费用望而却步的各种行动。在一项常见的毒丸计划中，目标公司给当前的股东发行一种权利，如果公司被敌意接管，公司将给股东派发特殊的现金红利。这种现金红利有效地增加了收购目标公司的成本，并可以阻止其他对收购这家目标公司有兴趣的投标公司。另一种毒丸策略是以非常低的价格派发目标公司额外的股份来代替特殊的现金红利。发行这种低价股票给当前股东降低了投标公司在目标公司中的股权投资的价值，因此增加了收购成本。其他毒丸计划包括授予当前股东其他有效增加敌意接管成本的权利。24

虽然毒丸计划是目标公司可以用来阻止收购的创造性策略，但它们通常并不是非常有效。如果投标公司和目标公司是战略相关的，收购所能创造的价值是客观的，并且大部分价值将被目标公司的股东占有。因此，目标公司的股东有很强的动机使目标公司被收购，而且作为个人投资者，他们会接受目标公司给他们的直接出价。从股东手中直接购买公开上市公司的股票的收购被称为股权收购。然而，从某种程度上来说，毒丸计划实际上阻止了并购，它们通常对目标公司的股东来说是不利的。

自从20世纪80年代以来，大多数公司已经意识到绿票讹诈、暂停收购协议和毒丸计划会减少他们股东的财富。由于这一原因，这些对接管努力的反应变得不那么常见了。然而，曾经有一段时间，力求避免接管的公司确实采取了这些行动。

不影响目标公司股东财富的反应　目标公司可以采取各种各样的其他行动，尽量延迟被投标公司收购。但是，其中许多行动不会明显延迟或阻止收购的完成，因此对目标公司股东财富的影响很小。

20世纪80年代，这些反应中有一类叫“驱鲨术”。驱鲨术包括各种相对较小的公司治理的变化，这些变化原则上应该使投标公司收购目标公司变得更困难。驱鲨术常见的例子包括绝对多数投票规则（其中规定必须有半数以上的目标公司董事会成员批准这项接管）和州公司法（在一些州，公司法使得收购在该州成立的公司很困难）。然而，如果收购创造的价值足够大，这些驱鲨术既不会显著减缓收购意图，也不会阻止收购的完成。

另一种不会影响目标公司股东财富的反应被称为帕克-曼式防御。使用这种策略的目标公司通过接管准备收购它们的投标公司来抵御收购。正如以前的视频游戏，猎物变成了猎人；目标公司和当前以及潜在的投标公司扭转了形势。一家成功运用帕克-曼式防御的公司是American Brands。这是一家多元化的烟草产品公司。25 American Brands通过收购收购方EⅡHoldings击退了一项收购。然而，Liggett Group接着发动了一场针对American Brands的敌意收购。当时，有人推测Liggett Group的所有者真正是想卖掉Liggett Group，收购American Brands的出价是用来刺激American Brands实施帕克-曼式防御来收购Liggett Group。

不应该感到奇怪的是，帕克-曼式防御一般来说不会伤害或帮助目标公司的股东。在这种防御中，目标公司变成了投标公司。实证文献表明，一般来说，投标公司从收购努力中只是不赔不赚。因此一般来说，人们会认为帕克-曼式防御不能为实施这种防御的目标公司股东产生超额的经济利润。

另一项无效的和不合理的反应被称为出售皇冠上的明珠。出售皇冠上的明珠背后的思想是，有时候投标公司只是对目标公司当前运作的几项业务感兴趣。这些业务就是目标公司“皇冠上的明珠”。为了防止收购，目标公司可以卖掉这些皇冠上的明珠，或者直接卖给投标公司，或者建立一家独立的公司来拥有并经营这些业务。这样，投标公司可能对收购目标公司就不那么感兴趣了。

最著名的出售皇冠上的明珠案例之一可能是Pillsbury在阻止Grand Met的敌意收购中所使用的。当时，普遍的看法是Grand Met对收购Pillsbury的汉堡王业务特别感兴趣。通过建立汉堡王公司作为一家独立的业务实体，Pillsbury的管理层显然相信其汉堡王经营单位的全部价值将在股票市场上显露，Grand Met从收购汉堡王中赚取经济利润的能力将下降。而且，Pillsbury的管理层显然还相信Grand Met将不再对收购Pillsbury的剩余部分感兴趣。Pillsbury在这两点上都错了，因为Grand Met在Pillsbury宣布出售皇冠上的明珠后很短的时间内就完成了对Pillsbury的收购。26

大多数目标公司管理层追求的最后一个相对无效的防御是对投标公司提起诉讼。实际上，至少在美国，一项收购一经宣布，提起诉讼几乎已经是自动的。然而，这些诉讼通常不能延迟或停止一项收购或兼并。

正如减少股东财富的目标公司的行动一样，对目标公司股东财富没有影响的行动在过去几年也变得不那么流行了。这反映了一个基本的理解，就是这些行动在很大程度上是无效的。

增加目标公司股东财富的反应　正如表14-7所表明的，目标公司管理层采取的用以延迟（而不是停止）一项收购的一些行为实际上可以使目标公司的股东受益。第一种就是寻找白衣骑士——另一家取代原来的招标公司同意收购特定目标公司的投标公司。目标公司的管理层可能更愿意被某些投标公司所收购而不是被其他公司收购。例如，一些拥有比其他投标公司与目标公司之间的范围经济更有价值的投标公司，或者一些被预期在管理目标公司的资产上比其他投标公司采取更长远的眼光的投标公司。在这两种情况下，目标公司的管理层可能更喜欢某些投标公司而不是其他的投标公司。

正如前面提到的，无论目标公司管理层的动机是什么，邀请白衣骑士向目标公司出价至少有增加对目标公司投标的公司数量的效果。如果目前只有一家投标公司，邀请白马骑士进入投标竞争使得对目标公司投标的公司数量翻了一倍。随着投标公司数量的增加，公司控制权市场的竞争性和目标公司股东占有收购创造的全部价值的可能性都增加了。平均来说，白衣骑士加入到对目标公司的投标竞赛中增加了目标公司股东17%的财富。27

如果增加一家公司到竞标过程中会给目标公司股东增加一些财富，那么增加更多的公司到这一过程可能会增加更多的财富。目标公司可以通过在投标公司之间创建一种拍卖机制来实现这一结果。平均来说，在多家投标公司之间形成拍卖增加了目标公司股东20%的财富。28

目标公司管理层可以采取的从收购中增加其股东财富的第三种行动是金色降落伞制度。金色降落伞是一种公司和其高级管理团队之间的薪酬安排，这种安排承诺，如果他们的公司被收购，他们因此失去了工作，那么公司将给这些人大量现金支付。这些现金支付可能看起来非常大，但实际上与兼并或收购如果完成后所能创造的总价值相比是非常小的。在这种意义上讲，金色降落伞就是以很小的代价给一家潜在目标公司的高层管理者以激励，使其不要阻碍对他们公司的接管。换句话说，金色降落伞通过使高层管理者的利益与公司股东的利益一致而为潜在目标公司的股权持有人减少了代理问题。平均来说，当一家公司宣布其高层管理团队的金色降落伞薪酬方案时，这家潜在的目标公司的股权价值增加了7%。29

总体而言，有大量证据表明，延迟一项收购足够长的时间以确保竞争性的公司控制权市场形成能使目标公司的股东显著受益。一项研究发现，当目标公司没有延迟收购的完成时，平均来说，一旦收购完成，它们的股东会经历股票价值36%的增长。另外，如果目标公司延迟了这项收购的完成，这种价值的平均增长达到了65%。30

当然，目标公司的管理层可以延迟非常长的时间。延迟太长会为公司的股东产生机会成本，因为这些个体直到收购完成，才会实际上实现收购的收益。而且，长时间延迟会危害收购的完成，在这种情况下目标公司的股东不能从收购中实现任何收益。

14.3　组织并实施一项兼并或收购

为了实现存在于投标公司和目标公司之间的任何战略性相关的全部价值，兼并后的组织必须恰当地加以组织。在收购发生后，本章前面讨论的每一类战略相关性的实现都至少需要投标公司和目标公司之间的某些协调和整合。例如，为了从收购中实现规模经济，投标公司和目标公司必须在合并后的公司中协调那些对规模经济敏感的功能。为了实现投标公司从目标公司获得的技术价值，公司合并后必须在开发、生产或销售产品中使用这种技术。为了开发目标公司中未被充分利用的杠杆能力，投标公司和目标公司的资产负债表必须合并，并且公司合并后必须找到额外的债务融资。为了实现用来自投标公司的更加有效的管理取代目标公司无效的管理的机会，这些管理变革必须确实发生。

如果投标公司和目标公司打算实现一开始推动收购的战略相关性的全部潜力，那么收购后的协调和整合是必要的。假如投标公司决定不去协调或整合它与目标公司的任何业务活动，那么为什么收购这家目标公司呢？正如公司多元化需要积极管理公司不同部分之间的联系一样，并购（作为一种实现公司多元化战略的途径）也需要对投标公司和目标公司之间的联系进行积极的管理。

考虑到大部分并购战略被用以创造公司多元化战略，那么前面描述的实施多元化战略的组织方法对实施并购战略也是适当的。因此，用以实现多元化战略的并购应该通过M型结构加以管理。与实施多元化战略相关的管理控制系统和薪酬政策也应该运用到组织实施并购战略之中。

虽然在一般情况下，组织实施并购战略可以视为组织实施公司多元化战略的一种特殊情况，但实施并购战略时却可以产生特殊问题。这些问题的大部分反映了这样一种事实，一项兼并或收购中涉及投标公司和目标公司之间运作上的、功能上的、战略上的和文化上的差异可能远远大于不通过收购实现多元化企业不同部分之间的这种差异。差异的原因是因为兼并或收购涉及的公司已经有独立的存续时间、独立的历史、独立的管理理念以及独立的战略。

投标公司和目标公司之间的差异能以不同的方式体现出来。例如，投标公司和目标公司可能拥有和使用不同的计算机系统、不同的电话系统以及其他相互冲突的技术。这些公司可能拥有非常不同的人力资源政策和做法。一家公司可能有非常慷慨的退休和医疗保健计划，而另一家可能就不那么慷慨。一家公司的薪酬制度可能集中于高工资，而另一家公司的薪酬制度可能集中在大量的奖金和股票期权。这些公司也可能有非常不同的客户关系。一家公司可能认为客户是业务伙伴，而在另一家公司，与客户的关系可能有更多的市场交易特点。整合投标公司和目标公司可能需要解决大量的这种差异。

整合投标公司和目标公司最重大的挑战也许是文化上的差异。31第5章中提到，改变一家公司的组织文化往往很困难。一家公司已经被收购并不意味着这家公司的文化将很快发生改变，会变得更像投标公司的文化。实际上，文化冲突可以持续很长时间。

投标公司和目标公司之间运作上的、功能上的、战略上的和文化上的差异都能被并购过程混合在一起，尤其收购过程是敌意的。敌意接管会使得目标公司管理层对投标公司管理层产生愤怒和憎恨。有研究表明，与没被接管的公司相比，被接管的公司中的高层管理者的撤换率非常高，这反映了解决这些管理冲突的一个办法。32

经常与组织实施并购战略相联系的困难可以被认为是收购过程中的额外成本。投标公司除了要估算它们自己与目标公司之间战略相关性的价值之外，也需要估计组织实施收购的成本。目标公司通过收购为投标公司带来的价值应该用组织实施这一战略的成本贴现。在某些情况下，实现投标公司和目标公司之间战略相关性的价值的组织成本实际上可能大于这种战略相关性的价值，这样的情况下收购就不应该发生。

虽然组织实施并购会是巨大成本的一个来源，但它也可以成为价值和机会的一个来源。一些学者提出，在正式的收购完成很久以后，价值创造可以持续发生。33随着投标公司和目标公司不断协调和整合它们的运作，可能会发现意想不到的价值创造机会。这些价值的来源在最初收购公司时不能预料到（因此，至少部分是投标公司好运气的体现），但是投标公司可以通过在组织实施兼并或收购战略时学习与目标公司有效地合作，影响发现这些意想不到的价值来源的可能性。

本章小结

公司可以运用收购来实现公司多元化战略，但并不能期望战略不相关公司之间的兼并或收购能为投标公司和目标公司产生超额的经济利润。因此，打算实施并购战略的公司必须寻找战略相关的目标公司。

战略相关性的几种来源已经在研究文献中讨论过。平均来说，收购战略相关的目标公司确实会创造经济价值，但大部分价值被目标公司的股东获得。投标公司的股东一般不能赚取超额利润，即使投标公司收购的是战略相关的目标公司。并购的实证研究与这些预期相一致。一般来说，收购确实创造价值，但是价值通常被目标公司获得，收购一般不会损害投标公司。

考虑大部分并购不能为投标公司产生超额的经济利润，一个重要的问题就是，为什么会有这么多的并购？追求并购战略的公司数量的解释包括：①确保公司生存下去的愿望；②自由现金流的存在；③投标公司管理层和股东之间的代理问题；④管理者的傲慢；⑤一些投标公司从实施并购战略中赚取经济利润的可能性。

为从兼并或收购中获得竞争优势和经济利润，这些战略必须或是有价值的、稀缺的和非公开的，或者是有价值的、稀缺的和难以模仿的。此外，投标公司可能利用与目标公司战略相关性的意想不到的来源。这些相关性的意想不到的来源也能成为投标公司经济利润的一项来源。这些观察对投标公司和目标公司的管理层有不同的启示。

组织实施兼并或收购战略可被视为组织实施公司多元化战略的一种特殊情况。然而，投标公司和目标公司之间历史性的差异可能使得收购产生的公司的不同部分之间的整合要比不通过收购产生的多元化公司的各个部分之间的整合更困难。投标公司和目标公司之间的文化差异尤其是个问题。投标公司需要估计组织实施兼并或收购战略的成本，并用这个成本使目标公司的价值贴现。然而，组织实施兼并或收购也是投标公司和目标公司发现意想不到的范围经济的一种方式。

复习题

1.考虑下面的情节：一家公司在成功阻止了其他四家投标公司之后收购了一家战略相关的目标公司。如果可能的话，在什么条件下，收购这家目标公司的公司可以期望从中赚取经济利润？

2.考虑这样的情节：一家公司收购了一家战略相关的目标公司，这里没有其他的投标公司。这种收购条件是不是与问题1中所描述的条件必然不同？如果可能的话，在什么条件下，收购这家目标公司的公司可以期望从中赚取经济利润？

3.一些研究者认为，自由现金流的存在能够导致公司管理层做出不恰当的收购决策。为避免这些问题，这些研究者认为，公司应该增加它们的负债股权比率并通过利息和本金支付来“吸收”自由现金流。对许多公司来说，自由现金流是一个重大的问题吗？在公司中用提高财务杠杆来应对自由现金流问题的优缺点是什么？

4.傲慢假说认为即使平均来说收购不能产生经济利润，但是管理层还会继续进行收购，因为部分管理者不现实地认为他们能比目标公司现在的管理层更有效地管理目标公司的资产。这类系统的非理性通常在竞争激烈的市场条件下不会持续太长时间：从长远看来，由具有这些不现实想法的管理层所领导的公司发生了变化，要么被收购，要么破产。有没有公司控制权市场的某些特征表明管理者的傲慢可以在这种市场中存在，尽管它对于投标公司的绩效会产生减少的影响？如果有，这些特征是什么？如果没有，傲慢假说能否是继续收购活动的合理解释？

5.已经证明所谓的毒丸计划很少会阻止接管的发生。事实上，有时当一家公司宣布正在制定毒丸计划时，它的股价会上升。为什么会发生这样的事情？

注释

第15章　国际化战略

战略联盟、企业多元化、兼并与收购是企业在某一业务活动中利用其资源和能力在其他业务活动中获得优势所采取的不同战略。到目前为止，我们讨论的绝大部分机会都集中在企业在不同行业的不同业务中如何利用它们的资源和能力。

然而，企业也可以通过在多个地域市场从事业务活动来利用它们的资源和能力。这种可能性已经在本书的多个观点中讨论过。第4章中介绍的环境机会之一就是企业能在多个地域市场从事业务活动的能力。第13章讨论的促使企业进行战略联盟的动机之一就是帮助企业进入新的地域市场。最后，美国联邦贸易委员会对并购的分类标准之一就是市场外延并购，企业并购目的就是进入新的地域市场，从事经营活动，这已经在第14章中介绍过。

本章重点介绍企业如何在多个地域市场利用企业资源和能力。特别是，我们要考察这些战略在促使企业在不同国界进行业务活动时的绩效和竞争意义。在多个国家从事经营活动的企业实施的是国际化战略。由于国际化战略是多元化战略的一种特殊情况，已经在本书的多元化战略部分讨论过，第10章到第14章的大部分内容也涉及国际化战略。因此本章将着重强调国际化战略的独特性。

从某种角度上来说，国际化战略从有记载以来就存在。当然，国际贸易是历史上个人、企业和国家财富积累的一个重要的决定因素。寻求贸易机遇和贸易途径是探索西半球的最初动机。因此，国际化战略是20世纪晚期的产物的说法是不恰当的。

然而，过去只有少数的冒险分子和企业才会采用国际化战略。今天，这些战略已经变得相当普遍。2010年，从事国际化经营的大型企业包括摩根大通、通用电气、美洲银行（总部在美国）、中国工商银行和中国石油、汇丰银行和英国石油公司（总部在英国）、西班牙国际银行以及俄罗斯天然气公司。

而且，国际化趋势不仅仅局限于那些大型跨国企业。一些小型的国际化企业也逐渐出现，如Arby's、温蒂汉堡、达美乐比萨、美国干洗店、Page Boy Maternity、奥的斯电梯、百力通。罗技电子（国际上个人电脑鼠标的主导制造商）成立于1982年，在加利福尼亚和瑞士均设立总部，随后在中国台湾和爱尔兰进行研发和生产操作。在很大程度上，罗技的经营追求国际化战略。摩门塔公司（手写输入式电脑行业）、牛津仪器（为物理实验室提供高场磁体）、飞针（制图软件业务）和SPEA（医疗产品行业）开始在国外市场从事业务活动时都还是非常小的新企业。1

国际化战略不断被大型和小型企业采纳表明，在多个区域市场从事经营活动的经济机遇是巨大的。然而，企业要获得经济利润，还要利用企业有价值的、稀缺的和难以模仿的资源和能力。企业还必须拥有一个合理的组织形式以充分利用这些资源和能力的竞争潜能。本章考察的是在何种情况下国际化战略能产生经济价值，在何种情况下国际化战略能成为可持续竞争优势的来源。

15.1　国际化战略的经济价值

国际化战略是多元化战略的一种。因此，该战略要具有经济价值，就必须满足两个价值标准（第11章企业多元化战略已介绍过）：能充分利用范围经济，对外部投资者来说实现范围经济成本巨大。当企业经营多个业务时，在战略联盟、企业多元化、并购战略背景下就会产生范围经济。当企业在多个区域市场经营时，也同样会产生范围经济。

更一般来说，对于本书中讨论的所有战略，要想成为有价值的国际化战略必须能使企业利用环境中的机遇或避免威胁。从这个意义上来说，在相对于没有实施国际化战略的情况下，国际化战略能使企业对外部环境迅速做出反应，降低企业成本或增强消费者的购买意愿。表15-1总结了企业实施国际化战略所能产生的几种潜在的、有价值的范围经济。

15.1.1　现有产品或服务获得新顾客

激励企业寻求国际化战略给企业带来最明显的范围经济是该战略能为现有产品或服务带来潜在的新顾客，在某种程度上，就是国外顾客愿意且能够购买企业的现有产品或服务。实施国际化战略能直接增加企业的收入。当企业产品或服务处于产品生命周期的不同阶段时，获得这些客户能够帮助企业管理国内需求变化。最后，获得新客户能够增加企业的产量，如果生产过程受规模经济的影响，国际化战略也同样会对企业成本的降低产生影响。

1.国际化和企业收入

如果国外市场的消费者愿意且能够购买企业产品或服务，企业在这些市场销售产品会增加收入。然而，能够在国内市场销售的产品或服务能否也在国外市场销售并不总是明确的。

国外顾客是否愿意购买企业产品或服务？国内和国外顾客的偏好有很大的差距。这些不同的偏好要求企业在实施国际化战略时对现有产品或服务进行很大的调整，这样国外顾客才会愿意购买这些产品或服务。

许多美国家用电器制造商在欧洲和亚洲拓展业务时就面临这种挑战。在美国，绝大多数家用电器（洗衣机、烘干机、电冰箱、洗碗机等）的体积都是标准化的，这些标准体积适用于各种新居、公寓。同样，欧洲和亚洲也拥有标准体积。然而，这些国家的标准体积要比美国的标准体积小很多。因此，美国制造商不得不对制造过程进行大幅度调整，从而使生产的产品吸引欧洲和亚洲的顾客。2

不同的体积标准要求实施国际化战略的企业对销往国外的产品进行调整。然而，体积标准还是很容易测量和描述的。企业要想把产品或服务销往国外市场，各个国家不同的风格对企业来说是更大的挑战。

迪士尼在国外市场就遭遇风格不同的挑战，最后形成两种战略结果——东京迪士尼和欧洲迪士尼（现在是巴黎迪士尼）。当日本迪士尼乐园在1983年4月开园时，对主题公园的方案做一些调整是非常必要的，虽然这些方案在加利福尼亚和佛罗伦萨迪士尼获得了极大的成功。例如，东京乐园的主门并没有采用“世纪之交的美国大街”主题，取而代之的是以来自世界各地的文化和其他展览。此外，东京迪士尼以迪士尼的传统卡通人物（米老鼠、高菲和唐老鸭）为特色，外加电影童话人物（木偶匹诺曹、白雪公主、灰姑娘）以及许多游乐设施和景点，最初是为了开发其美国业务。尽管东京迪士尼乐园几乎从开园那天起就获得财务上的成功，但是迪士尼公司一开始就限制对东京迪士尼的金融股权投资。迪士尼把其卡通人物和技术授权给日本投资者，并以门票收入的10%和其他收入的5%作为回报。这样的财务安排严重制约了迪士尼从东京迪士尼获取收益。最近，一些财务限制得以放宽，迪士尼决定增加在东京迪士尼乐园的投资。3

当迪士尼公司在欧洲开展主题公园的业务时，就明白不会再丧失这次获利机会。迪士尼在国外成功创立迪士尼主题公园的鼓舞下，对进入欧洲主题公园市场充满了信心。其次，公司对传统的迪士尼方案进行了修改以符合欧洲人的风格。此外，这次迪士尼公司在国外投资中持有49%的所有权股份（法国法律所允许的最大持股比例）。作为回报，迪士尼获得10%的入场费、5%的食品和商品收入、管理费、奖励费以及49%的利润。然而不幸的是，在日本运作得非常好的修改方案并未在欧洲迪士尼产生预期的需求。在欧洲迪士尼，许多美国主题冒犯了一些欧洲游客。而且迪士尼附近的宾馆也与欧洲人能普遍接受的宾馆有很大差别（通常更贵）。因此，迪士尼不得不重建其金融业务，试图增强赢利的可能性。4

国外市场的顾客不愿意购买企业现有产品或服务的情况不仅存在于美国企业在国外市场开展业务。菲亚特汽车（意大利）、雷诺汽车和标致汽车（法国）、Yugo汽车（前南斯拉夫）都曾经在美国市场销售汽车并以失败告终。英国著名的零售商马莎也无法在美国成功复制其销售服装和预制食品的模式。对于实施国际化战略的企业来说，现有产品或服务要想赢得新顾客并形成范围经济，那企业的产品或服务就必须满足国外市场顾客的需求、欲望和偏好，而且现有产品或服务至少不能比其替代品差，这一点现在已经很明确。寻求国际化机遇的企业不得不实施成本领先和产品差异化战略（第6、7章已讨论），调整产品以满足国外特定市场需求。只有这样，国外市场消费者才会愿意购买企业的产品或服务。

国外顾客会购买企业产品或服务吗？国外市场的顾客也许愿意购买企业现有产品或服务，却可能不会真正实施购买行为。出现这种情况至少有三种原因：分销渠道少、贸易壁垒和没有支付能力。

分销渠道少会使国外顾客很难接触到企业现有产品或服务。在一些国外市场，存在着丰富的分销渠道却受限于已有企业在这些市场的业务。许多欧洲企业在试图进入美国市场时就遇到这种情况。在这种情况下，寻求国际化机遇的企业或者构建自己的分销网络（成本巨大），或者与当地企业合作，利用已有的分销网络。第13章已经介绍过，在一个新市场利用已有分销网络的边际成本几乎为零。这样，通过与拥有分销网络的企业建立战略联盟通常要优于自己重新构建网络。

然而，一些寻求国际化机遇的企业面临的问题不是分销渠道受限于已有企业的业务经营，而是根本不存在分销渠道或是与国内市场分销网络的经营方式差别很大。当企业想把业务扩展到发展中国家时情况更糟。交通、仓储和零售设施的不完善使企业的产品或服务很难运送到新的市场区域。这类问题阻碍了企业在中国和俄罗斯的投资。例如，当雀巢进入中国乳业市场时，不得不修建分销网络道路以连接工厂奶站和奶农所在的村子。为了获得修路权，雀巢花了13年与中国政府协商。5

这样的问题不仅限于发展中国家。日本零售分销历来比美国或西欧系统更分散、更没效率。日本零售分销网络是由无数小型的家庭式业务控制，而不是大型杂货商店、折扣零售业务和零售超市。西方企业发现这个分销网络与它们国内市场的网络有很大差别，难以利用。但是宝洁和一些其他企业却打开了日本分销系统的大门，抓住了日本巨大的销售机会。6

即使国外市场存在分销网络，即使国际化企业能够利用这些网络实现经营，进入这些市场仍会受到各种关税和非关税贸易壁垒的限制。表15-2列出了这些贸易壁垒。贸易壁垒，无论其具体形式是什么，都会增加企业在新区域市场销售其现有产品或服务的成本，从而很难实现国际化战略的范围经济。

尽管全球都在追求自由贸易和减少关税壁垒，但关税、配额和非关税壁垒仍然是寻求扩大国际业务的企业需要着重考虑的问题。事实上，许多国家仍有针对特定产品征税的复杂征税计划。例如，美国征收关税的产品种类繁多，包括滑雪手套（5.5%）、越野滑雪手套（3.3%）、姜（2.4%）和菠萝蜜（2.1%）。7总体上，美国的平均关税从1932年的60%，二战后的14%降到了现在的5%。8

配额也是一个重要的贸易壁垒。进口配额限制通过限制某特定产品的进口总量（一个简单指标）或对超过一定数量的进口产品征收高额关税（税率配额）来制约进口。有关配额的例子包括日本、韩国和菲律宾限制进口大米总量。税率配额的例子有韩国对进口蜂蜜的超额部分征收243%的关税，美国对进口糖的超额部分征收17%的关税。9

最后，其他非关税、非配额贸易壁垒也影响着全球扩张。例如，巴西规定进口药品必须经过严格的检测，即使这些药品已经过其他政府机构（包括美国食品药品管理局）的检测。马来西亚要求所有肉类和家禽进口进行现场检测，以确保这些肉类符合伊斯兰法。泰国只允许外国银行开设一家分支机构，并禁止它们使用自动取款机。哈萨克斯坦规定石油公司只能从哈萨克斯坦国有企业购买石油产品。埃及规定新建的计算机相关企业管理层必须有60%是埃及人。这些例子只是政府利用特殊规定增加企业全球扩张的成本的例子中的一小部分。10

政府设置贸易壁垒出于多种原因：增加政府收入、保护本国就业、鼓励当地生产替代进口、保护新行业免受竞争、鼓励国外直接投资和促进出口活动。然而，对于寻求国际化战略的企业来说，不管出于何种目的而设立的贸易壁垒都会增加实施这些战略的成本。实际上，贸易壁垒可以看作人为进入壁垒的一种特殊情况，人为进入壁垒已经在第3章讨论过。这些进入壁垒使得一些经济上可行的战略无法实施。

最后，即使存在分销网络，贸易壁垒也不会给国际化扩张带来巨额成本，顾客最终也可能愿意但不会购买企业现有产品或服务。如果顾客缺乏足够资金或硬通货，那范围经济的潜在价值就难以实现。

消费者财富不足会制约企业把产品销往市场的能力。例如，津巴布韦的年人均国民生产总值是200美元，刚果是300美元，尼泊尔是1200美元，海地是1300美元。与此相比，列支敦士登的人均年国民生产总值是22200美元，卡塔尔是121400美元，美国是46400美元。11在一些贫困国家，对为富裕的西方国家所设计的产品或服务不大可能会有很大需求。印度也同样如此。印度中产阶级相当庞大且不断增加（2008年估计有5000万，但是印度的中产阶级收入远远低于其他国家的中产阶级）。这样的收入水平足以产生一些消费品需求。例如，吉列估计，印度使用吉列剃须产品的消费者有2.4亿人。雀巢认为面条、番茄酱和速溶咖啡在印度市场上有超过1亿的消费者。然而，印度高端产品的潜在市场则相对较小。例如，博士伦认为印度只有约2000万消费者买得起其高档太阳眼镜和软性隐形眼镜。在一个新国家开展业务，消费者财富水平是一个重要的经济潜在因素。麦当劳根据当地市场的人均收入来调整它所期望进入的市场内的餐厅数量。12

即使国家有足够的财富创造市场需求，但是硬通货的缺乏也会阻碍国际化进程。硬通货能在国际货币市场流通交易，因而具有价值。当国际化企业在具有硬通货的国家开展业务时，企业可以把税后利润兑换成任何其他硬通货，包括其总部所在国家的货币。此外，由于硬通货的价值随着世界经济不断波动，企业可以通过在世界货币市场采用各种套期保值策略来管理货币风险。一些企业不仅仅是为了避免货币风险，而是试图从货币交易活动中获利。例如，雀巢从货币交易中获得的利润在企业全球利润中超过5%。13

当企业在缺乏硬通货的国家开展业务时，就不太可能获得这些优势。事实上，缺乏硬通货，企业在该国收到的现金支付在国外不具有太大的价值。尽管这些货币可以用于该国国内的其他投资，但国际化企业从缺乏硬通货的国家抽取利润的能力有限。在这种情况下，企业也难以避免货币浮动风险。硬通货的缺乏阻碍了企业及时进入许多国家，包括印度、俄罗斯和中国，即使这些国家对企业产品或服务有巨大的需求。14

解决国外市场缺乏硬通货的方法之一就是反向贸易。当国际化企业进行反向贸易时，它们接受其他产品或服务作为付款方式而不是该国货币。这些产品或服务能够转卖到世界市场。反向贸易是企业进入前苏联市场的一个非常重要的方式。例如，Marc Rich公司（瑞士一家期货贸易公司）曾经一起做过下面的业务。Marc Rich公司从巴西公开市场购买70000吨原糖，运到乌克兰精炼，接着把这批精炼糖（后来把一部分精炼糖支付给精炼厂作为加工费）运到西伯利亚，用这批糖换了130000吨石油产品，再把石油运到蒙古换取3500吨铜精矿，再把铜精矿运到哈萨克斯坦精炼成铜，最后把铜卖到世界市场获得硬通货。如果国际化企业想在缺乏硬通货的国家开展业务并赚取利润，这个复杂的反向贸易就是一种典型行为。实际上，各种形式的反向贸易是相当普遍的。据估计，反向贸易在国际贸易中占10%～20%的份额。15

尽管反向贸易能使企业在缺乏硬通货的国家开展业务，但是企业也会因此遇到一些困难。尤其是，为了开展业务，企业必须接受产品或商品的付款方式，然后再销售这些产品获得硬通货。这对于专门从事商品交易的企业来说可能不是问题。然而，没有商品交易经验的企业就会发现它们在某个国家销售产品或服务，结果换回来的可能是天然气、种子或藤条等类似的东西。如果企业对这些商品缺乏了解，就得雇用经纪人或其他顾问完成这些交易。作为一种促进国际业务的方式，反向贸易的成本会因此增加。

2.国际化和产品生命周期

获得新客户不仅能直接增加企业的收入，还能使企业通过产品生命周期来对其产品或服务进行管理。图15-1描述了一个典型的产品生命周期。产品生命周期中各个阶段根据产品需求的不同增长率来划分。在第一阶段（图中称为导入期），只有少数生产企业，客户也相对较少，产品需求增长率也较低。在第二个阶段（成长期）需求快速增加，许多新企业进入并开始提供产品或服务。在产品生命周期的第三个阶段（成熟期），提供产品或服务的企业数量保持稳定，需求增长水平下降，企业把投入转向已有产品的完善，避免开发全新产品。在生命周期最后阶段（衰退期），当引进先进技术产品或服务时，原有产品需求下降。正如第4章介绍，产品生命周期对行业的机会结构有直接影响。16

图　15-1　产品生命周期

从国际化战略视角来看，最重要的发现就是同一产品或服务在不同的国家可能处于生命周期的不同阶段。因此，企业可以把其在国内市场某个特定产品生命周期阶段形成的能力和资源转移到处于同一阶段的国外市场。这会极大地提高企业的经济绩效。

Crown Cork＆Seal公司通过国际化努力成功地管理了其产品生命周期。该企业在生产三件式的金属容器方面具有传统优势。当两件式的金属罐引入美国市场时，三件式的金属罐迅速过时。然而，Crown Cork＆Seal并没有立即淘汰三件式金属罐技术，而是将它转移到一些三件式金属罐刚出现的发展中国家。通过这种方式，Crown Cork＆Seal延长了三件式金属罐制造业务的生命周期，大大提高了其经济绩效。17

3.国际化和成本降低

获得新客户能够增加企业现有产品或服务的销量。如果企业在生产过程方面对规模经济很敏感，那销量的增加会降低企业成本，使企业在国内外市场获得成本优势（详见第6章）。

多年来，许多学者指出国际化经营能够产生规模经济。18其中绝大多数学者意识到要实现国际化经营的规模经济，需要高度的跨企业边界整合。整合必须集中在那些能够实现规模经济的业务中。例如，麦当劳试图通过成立一个统一的管理培训中心为其所有的国际化业务培训员工，进而产生基于培训的规模效应。浮法玻璃、彩色电视和化工企业都试图在国际化业务中实现生产制造的规模经济。19

全球汽车行业内的许多企业也试图通过国际化业务实现生产制造的规模经济。据估计，单一小型汽车制造厂的最小有效生产规模是年产40万辆。20这样的制造厂大概生产英国、意大利或法国汽车销售总量的20%。显然，如果充分利用年产40万辆的有效产能，欧洲汽车企业就不能仅仅在单一国家市场销售汽车。这样，国际化战略的实施使企业实现了重要的制造规模经济。21

尽管在国际化业务中规模经济的潜在来源很多，但是最近的实证研究表明，国际化业务中最可能成为国际化规模经济来源的是研发和市场营销。该研究表明，在绝大多数国际化产业，规模经济（无论其来源）正成为经济价值的一个非常重要的来源。22

15.1.2　获取低成本的生产要素

对于寻求国际化机遇的企业来说，获得新客户能够实现重要的范围经济。同样，获得低成本的生产要素如原材料、劳动力和技术也能实现范围经济。

1.原材料

获取低成本的原材料大概是企业开展国际化业务最传统的原因。例如，在1600年，英国东印度公司在其成立初期投资70000美元从事英国和远东（包括印度）之间的贸易。在1601年，英国东印度公司的第三支船队驶向印度，购买丁香、胡椒、丝绸、咖啡、硝石和其他产品，实现了234%的投资回报。东印度公司用这些利润又分别在1602年成立了荷兰东印度公司，1664年成立了法国东印度公司。类似的企业相继成立，管理着新世界的贸易。Hudson Bay公司成立于1670年，经营毛皮贸易。出于同样的目的，其竞争对手North West公司于1784年成立。所有这些企业的成立都是为了获得国外市场廉价的原材料。23

获得低成本原材料也是企业开展国际化业务的一个重要原因。在一些行业（包括石油和天然气行业），获得低廉的原材料基本上是企业开展国际化业务的唯一理由。

2.劳动力

除了获取低成本的原材料外，企业开展国际化业务也是为了获得廉价劳动力。二战后，日本成为世界上劳动力成本最低，但是劳动生产率最高的地区。然而，随着时间变迁，日本经济改善，日元升值提高了日本的劳动力成本，韩国、中国台湾、新加坡和马来西亚成为低劳动力成本、高生产力的新兴地区。在过去几年中，中国大陆、墨西哥、越南在世界经济中逐渐承担了这些角色。24

许多企业通过转移生产制造获得廉价劳动力的成本优势。例如，Mineba（日本滚珠轴承和半导体制造商）为了利用廉价劳动力，20世纪50年代和60年代初在日本生产球轴承，随后在70年代转移到新加坡，80年代后转移到泰国。惠普在马来西亚和墨西哥从事制造和装配业务。日本三菱汽车最近在越南开了一家汽车装配厂，通用汽车在墨西哥开了一家装配厂，摩托罗拉开始了在中国的业务。所有这些投资的动机，至少部分原因是因为这些国家廉价的劳动力。25

尽管获得低成本劳动力是企业国际化进程的一个重要决定因素，但是这不足以激发企业进入某一特定的国家。毕竟，相对劳动力成本会随着时间改变。例如，韩国曾经是运动鞋制造大国，在1990年，韩国制造商在302个工厂雇用了13万名工人，然而到1993年，只有8000人受雇于制鞋企业，并只剩下244家制鞋厂（大多数雇员少于100人）。相当一部分制造商已经把业务从韩国转移到中国，因为相对韩国（工人月工资大约为800美元），中国具有劳动力成本优势（工人月工资大约为40美元）。26

此外，如果劳动力并不能有效生产高质量产品，那廉价劳动力并不会给企业带来利益。直到最近，中国也没获得相关制造技术和发展相关配套产业，因而不能有效生产高档运动鞋和登山鞋；而韩国却掌握了这些技术，因而能在运动鞋制造业赢得一席之地。然而，若某个国家拥有高学历、高素质人才，支持性技术和产业，那相对低廉的劳动力将吸引企业在该国开展业务。

有一个关于企业通过国际化战略获得低成本劳动力的有意思的例子就是墨西哥境内的美国工厂，即美国人在墨西哥（靠近美国边境）开设组装厂。美国人在墨西哥开设组装厂的最初驱动力是同样的组装厂墨西哥比美国具有更低的劳动力成本。此外，墨西哥组装厂出口到美国的产品也只交在墨西哥增值的那部分增值税，且不用向墨西哥支付商品加工税。而且，墨西哥的建厂的土地成本也远远低于美国。墨西哥的一份研究表明，如果没有这20%的劳动成本优势，大多数的组装厂毫无利润可言。27

鉴于墨西哥组装厂业务的成本优势，组装厂的国际化战略投资随时间大幅度攀升。在1965年，墨西哥仅仅只有12家组装厂，到1990年，大约有1700家，到21世纪，有超过3100家组装厂，雇用人数超过100万，绝大多数组装厂由美国企业投资。例如，天合公司有一个组装厂专门组装安全带，美泰则有一个专门组装玩具的组装厂。在墨西哥，组装厂的创汇能力仅次于石油。28

3.技术

通过国际化经营，企业可以获得低成本的另一生产要素是技术。历史上，日本企业试图通过与非日本企业合作获得技术。尽管非日本公司往往在日本为其现有产品或服务寻求新客户，但是日本企业则利用国外企业进入日本市场的契机而获得国外技术。29

这种模式不断地被反复采用，现在这种模式也出现在中国。政府政策使国外企业采用与中国企业合作的方式进入中国市场成为必然。在许多情况下，中国企业不仅帮助国外合作者进入中国市场，而且还学习并使用合作伙伴的技术。30这种趋势暴露了中国知识产权保护不完善的弊端。

当然，实施国际化战略获得低成本技术的情况不仅仅出现在中国或日本。另一份研究引用了一位日本经理人对其欧洲战略联盟合作伙伴的评论：“我们欧洲合作伙伴的唯一动机就是获得大量的制造技术。他们把联盟看作一条捷径。一旦达到目的，就立马丧失对联盟的兴趣。”31

15.1.3　培养新的核心竞争力

企业开展国际化经营最重要的驱动原因就是为了提高现有核心竞争力和培养新的核心竞争力。通过在国外市场开展业务，企业能对其核心竞争力的优势和劣势有更深入的了解。在新的竞争环境下运用这些竞争力，企业能不断完善其传统竞争力，培养新的竞争力。

当然，国际化业务也会对企业核心竞争力造成影响。企业必须从国外市场中不断吸取经验。此外，一旦开发出新的核心竞争力，企业必须把它运用到企业的其他业务中以充分发挥核心竞争力的经济潜能。

1.从国际化业务中学习

从国际化业务中学习是一种自觉行为。许多在国际市场开展业务的企业一旦遇到困难和挑战就立刻放弃国际化进程。而其他试图开展国际化业务的企业却不懂得如何改进和完善核心竞争力。

一份针对几个战略联盟进行的调查研究，试图发现为什么联盟中的有些企业能够从国际化经营中不断学习成长，完善它们的核心竞争力并培养新的核心竞争力，而有些企业却不能。该项研究识别出学习意图、合作伙伴的透明度以及学习接受能力决定了企业在国际化经营中的学习能力（见表15-3）。

学习意图　拥有强烈学习意图的企业比那些没有学习意图的企业更能从国际化经营中学到知识。此外，这种意图必须传递到每一个参与国际化活动的成员。例如，比较下面两段话，一段引用自没有从国际化经营中学到知识的经理人，一段来自从国际化经营中学到知识的经理人：32

我们的工程师和合作伙伴的工程师一样优秀。事实上，合作伙伴的工程师技术有限，不过他们更加明白公司到底在做什么。他们知道他们在那里的目的就是学习，但是我们的人却不知道。

我们想形成一种自律的学习机制。我们每天都会问员工：“今天从我们的合作伙伴那里学到了什么？”我们会每天监测和记录学习情况。

显然，第二个企业从国际化经营中学习知识，完善现有核心竞争力，培养新的核心竞争力比第一个企业处于更有利的位置。从国际化经营中学习知识需要精心设计而不是默认其自然发展。

透明度和学习　当企业与具有透明度的商业伙伴合作时，企业更可能从国际化经营中学到知识。一些国际化商业伙伴比其他企业更开放和易于接近。不同的可接近性反映了不同的组织哲学、实践和程序以及与企业母国文化的差异。日本文化及其他亚洲文化都有其特定背景并深深植根于广泛的社会系统中。这使得很多西方经理人很难理解和领会日本商业实践和日本文化的微妙之处。因而制约了西方经理人从日本市场的经营中学习或向他们的日本合作伙伴学习。33

与此相反，许多西方文化知识往往不具有特定背景，也很少植根于社会系统，记录、传授和传播这样的知识成本低。在西方国家工作的日本经理人容易理解和领会西方商业实践，因而也更容易从西方国家业务和合作伙伴那里学到知识。

学习接受能力　企业之间的学习接受能力也不同。一个企业的学习接受能力受其文化、运营程序和历史影响。有关组织学习的研究表明，在企业从国际化经营中学习之前，它们必须先做好组织忘记的准备。组织忘记要求企业完善或放弃传统的业务方式。忘记是很困难的，尤其是企业曾经利用旧的行为模式取得过成功，或者旧的行为模式反映了组织结构、管理控制系统和薪酬体系。34

即使忘记是可能的，企业也可能缺乏学习所需的资源。如果一个企业动用其所有可用的管理时间、人才、资金和技术只是为了日常竞争，那国际化业务中的学习任务将会被忽略。在这种情况下，即使经理人明白通过国际化业务的学习来完善已有核心竞争力、培养新的核心竞争力的重要性，但是他们已经没有时间和精力这么做了。35

即使经理人洞察到有许多知识需要学习，企业的学习能力也可能被妨碍。企业往往很难清楚地知道如何才能让企业从现有的状态转变到企业能够运用新的、更有价值的核心能力的状态。当企业现有状态和理想状态之间的差距很大时，会加剧这种困难。一位西方经理人在参观完日本合作伙伴所采用的先进制造设备后意识到彼此之间巨大的学习差距，并说了如下一段话：36

如果只是知道他们今天所处的位置并不会给我们带来任何启发。我们需要知道的是他们如何从今天的我们转变成现在的他们。在模仿他们的行为之前，我们需要通过中级技术不断地进行尝试和学习。

2.在其他市场利用新的核心竞争力

一旦企业能够从国际化业务中学到知识，完善其传统的核心竞争力，形成新的核心能力，那企业就能把这些竞争力运用到国内外业务中以充分实现它们的价值。通过采用第13章中介绍的组织结构、控制系统和薪酬体系，且有过在多个业务中运用核心竞争力经历的企业往往能抓住国际化业务中的机遇。

15.1.4　采用新方法利用现有核心竞争力

国际化业务也能为企业用新的方式利用其传统核心竞争力提供机会。这种能力与企业通过国际化业务获得新顾客的方式有关联却又有所不同。当企业现有产品或服务获得新顾客时，企业往往是在跨国界利用其国内核心竞争力。当企业采用新方式利用其核心竞争力时，它们不仅开阔了跨国界业务，也能在跨产品或服务中运用这种能力，这种方式可能在国内市场是不可行的。

例如日本本田，正如第11章指出的，已经在设计和传动系制造方面形成了核心竞争力，这已经被广泛认同。本田运用这种核心竞争力进入各种产品市场——包括摩托车、汽车、除雪机——不仅在日本市场，也包括国外市场（如美国）。然而，本田开始在美国发掘一些发挥能力的机会，这种机会在日本市场是不存在的。例如，本田开始为美国家庭设计和制造各种不同尺寸的割草机——割草机非常依赖于本田在传统传动系方面的竞争力。然而，由于日本拥挤的居住环境，日本消费者对割草机的需求一直都很小。而美国对割草机的需求很大，尤其是对高品质割草机的消费需求非常巨大。本田能有机会利用传动系竞争力开拓美国割草机市场仅仅是因为本田在国外开展业务。

15.1.5　企业风险管理

第11章已经评价了企业多元化分散风险的价值。第11章指出尽管企业运用不完全相关现金流实现跨业务的多元化能够降低企业风险，但是外部股东自身可以通过股票多元化的投资组合来更有效地进行风险管理。这样，如果雇用经理人的唯一目的是分散风险，那股东对雇用经理人来管理多元化的投资组合业务并没有直接兴趣。这样的多元化能间接地受益于股东。在某种程度上，员工和其他企业股东更容易进行特定投资，而该投资在某种程度上又能为企业带来经济利益。

同样的结论可以运用到寻求国际化战略的企业中，不过有一个条件。当企业自身运用不相关的现金流在多个市场寻找业务机会以降低风险，而股东自己能够运用更有效的方式降低风险时，企业所追求的战略并不能直接给股东带来价值。然而在一些情况下，某个特定市场的股东在跨市场中很难多元化他们的投资组合。在某种程度上，阻碍单个股东多元化的壁垒并不能成为寻求国际化战略的企业的障碍，这样股东就能直接受益于企业多元化风险降低。通常，当存在国际资金流壁垒时，个人投资者可能无法跨国界多元化他们的投资组合。这种情况下，个人投资者可以通过购买跨国多元化企业的股票，间接多元化他们的投资组合。37

实证证据表明，至少在一些国家存在着国际化资金流壁垒，这些壁垒会增加个人投资者在国外资本市场的投资成本。这些壁垒包括不同国家的税收结构、不同的会计准则、不同的证券法规和不同的政策和经济体系。相对于国际市场股票，资金流壁垒使投资者在他们的投资组合中持有更多的国内股票。38

也有实证证据表明，当存在资金流壁垒时，寻求国际多元化企业战略能够直接受益于股东。在这种情况下，如果给定其他条件，采取国际多元化战略的企业股票比那些没有采取这些战略的企业价格更高。39

不过，实施国际化战略的企业应该谨慎对待降低风险的诱因。跨国的资金流壁垒并不稳定。随着时间的推移，这些壁垒有望随着世界经济增长、经济一体化的提高而降低。现在已经有各种各样的货币市场，个人投资者可以以低成本进入这些市场（通过共同基金直接或间接进入）。当资金流壁垒消失时，降低风险自身已经不能直接有益于持股人。这就意味着从长远来看，旨在降低企业风险的国际化战略不再直接给企业带来巨大的经济价值。然而，正如第11章介绍的企业降低风险的多元化动机，如果企业寻求国际化战略是为了利用其他的有价值的范围经济，那该战略也会对企业风险水平的降低有影响。

15.1.6　本地化经营/国际一体化

对于寻求范围经济（见表15-1）的企业来说，它们要权衡在国外市场中实施本地化经营的优势和在多个市场中实施一体化的整合优势。第4章最初讨论过这个问题。

一方面，本地化经营能够帮助企业满足国外顾客的当地需求，进而增加企业现有产品或服务的需求。此外，在新的竞争情况下，本地化经验还能利用企业的传统核心竞争力，因而能为企业提升核心竞争力、培养新的核心竞争力带来更多的机会。最后，如果企业要在国外市场采用新方式利用其传统竞争力，那就必须详细掌握当地情况。本田之所以能够在美国市场利用其传动系竞争力，就是基于对当地情况的了解，并做到了当地化。

另一方面，只有当企业在其经营的市场中进行完全整合，才能充分利用规模效应在国外市场销售其现有产品或服务。获得低成本生产要素不仅能使企业在特定的国外市场获得成功，还能使企业在其他所有市场获得成功，只要这些生产要素能运用到企业的其他市场中。在特定的某个国内市场，采用新的方式培养新的核心竞争力、利用传统核心竞争力能使企业受益。然而，只有当范围经济从某个特定的国内市场转移运用到企业的其他市场时，才能真正实现范围经济的所有价值。

通常，人们认为企业只能在本地化经营和国际一体化之间做出选择。例如，爱嘉基（瑞士化工公司）、雀巢（瑞士食品公司）和飞利浦（荷兰消费电子产品企业）都突出强调其本地化经营。例如，雀巢在全球有8000多个品牌，但只有750个品牌在多于一个的国家注册，只有80个品牌在多余10个国家中注册。雀巢不断调整其产品特性以满足当地消费者需求，采用能使当地消费者产生共鸣的品牌名称，并在各国建立了具有长期赢利能力的品牌。例如，雀巢在美国的炼奶品牌名称是康乃馨（因收购康乃馨公司而得名），在亚洲，同样的产品名称是倍爱。雀巢将品牌管理权力下放给各国经理人，经理人可以根据当地口味和喜好来调整传统的营销和生产战略。例如，泰国雀巢管理团队将以往注重咖啡的口感、香味和提神作用的营销策略转变为咖啡是一种促进放松、提升浪漫感的饮料。这种营销策略在充满城市压力的泰国引起共鸣，雀巢咖啡在泰国的销售大幅增长。40

当然，所有的本地化经营都是有成本的。强调本地化经营的企业很难实现原本在国际一体化战略中实现的规模和范围经济。很多企业注重获得规模和范围经济，因而更倾向于采用国际一体化战略。这样的企业包括IBM、通用电气、丰田汽车公司和绝大部分制造主导企业等。

国际一体化企业将业务职能和活动转移到具有比较优势的国家。例如，大多数消费电子产品的组件制造是研究密集型、资本密集型，并受规模效应的影响。为了成功管理组件制造，绝大部分国际一体化的消费电子产品企业将组件工序转移到技术发达的国家（如美国和日本）。由于组装元件是劳动密集型，大多数国际一体化消费电子产品企业将元件组装转移到劳动力成本相对低廉的国家（如墨西哥和中国）。

当然，把这些不同业务职能和活动转移到不同区域的成本之一就是这些不同的职能和活动必须能够衔接和整合。在某一国家集中生产特定元件是非常有效的。然而，一旦有误差的元件运到组装地或元件在不恰当的时间运到组装地，企业因不同国家的比较优势而带来的任何优势都可能丧失。运输成本也会降低国际一体化的收益。

为了确保国际一体化企业的各项业务相互协调，相对于本地化经营的企业来说，国际一体化的企业更倾向于生产标准化的产品、采用标准化的元件。标准化使这些企业实现了巨大的规模和范围经济，但不能对个别市场的特殊需求做出快速反应。当存在国际通用的生产标准时，如个人电脑行业和半导体芯片行业，标准化就不再是个问题。而且，当本地化经营只需对标准化产品做出一些小小的调整时（如改变插头形状或产品颜色），国际一体化将会非常有效。当然，如果本地化经营必须要非常了解当地情况并对产品做出较大调整时，对寻求国际化战略的企业来说，国际一体化会出现很多问题。

15.1.7　跨国战略

最近，有学者指出国际一体化和本地化经营的权衡问题可由跨国战略解决，该战略能同时利用国际一体化和本地化经营的优势。41实施跨国战略的企业把国际化业务看成一个整合的分销网络以及相互依存的资源和能力。在这种情况下，企业在各个国家的业务不再仅仅是只满足当地市场需求的独立活动，这些活动还是观念、技术和管理方法的集合，能够应用到企业的其他国际化业务中。换句话说，企业在不同国家的业务都可以看作企业构建新的核心竞争力的一次“尝试”。一些尝试会发挥作用并形成新的、重要的核心竞争力，而另一些尝试则不会给企业带来任何利益。

当企业在某个特定国家的业务在生产某种特定产品、提供某种特定服务或从事某项特定活动（这些活动能够被运用到其他国家业务中）时形成了竞争力，那该国业务就会因首个提供这种产品、服务或活动而实现国际化的规模经济。这样，本地化经营就是各国经理人不断在特定市场发掘新的竞争力，最大化企业收益的尝试。当各国业务形成独特竞争力并运用到其他国际化业务中时，企业就能实现国际一体化和经济效应。

管理同时追求本地化经营和国际一体化的企业并不是一项简单的任务，接下来将讨论企业面临的一些国际化挑战。

15.1.8　国际化战略中的金融和政治风险

毫无疑问，对寻求国际化战略的企业来说，实现表15-1所列的范围经济是其经济价值的来源。然而，国际化战略的本质就是极具风险的，因而不可能实现所有的范围经济。除了具体实施的问题外（将在本章的后面讨论），金融环境和政治事件都会显著降低国际化战略的价值。

1.金融风险：汇率波动和通货膨胀

当企业开始实施国际化战略时，它们就面临金融风险，这在单个国内市场并不明显。特别是，汇率的波动会显著影响企业国际化投资的价值。在汇率波动下，原本亏损的投资开始获利（好消息），原本赢利的投资开始亏损（坏消息）。除了汇率波动外，各国家不同的通货膨胀率也要求企业采取不同的管理方法、经营战略和会计实务。当然，企业一旦开展国际化业务，这些金融风险都足以令人畏惧。

幸运的是，企业现在可通过各种金融工具和战略来规避绝大多数风险。货币市场的发展以及在高通货膨胀国家经营经验的积累大大降低了实施国际化战略企业的金融风险。当然，这些金融工具和积累的经验并不会自动为企业带来收益。实施国际化战略的企业必须形成管理这些金融风险的资源和能力。此外，当企业进入国外市场时，规避战略并不能降低企业的业务风险。例如，国外市场的消费者就是不想购买企业的产品或服务，这种情况下，企业就无法实现范围经济。同时，金融战略无法管理企业实施国际化战略时遇到的政治风险。

2.政治风险

政治环境是所有战略决策都需要考虑的一个重要因素。政治游戏规则的改变会增加某些环境威胁、降低其他威胁，进而改变企业资源和能力的价值。因此，政治环境会给寻求国际化战略的企业带来更多问题。

政治风险类型　政治能够从微观和宏观两个层面影响企业国际化战略的价值。在宏观层面，国家政治形势的广泛变革会改变投资价值。例如，二战以后，许多中东国家的国民政府执政。这些政府对位于该国的石油和天然气企业的资产征收很少或不征收补偿金。当伊朗国王被推翻，智利新政府当选，安哥拉、埃塞俄比亚、委内瑞拉、玻利维亚的新政府上台时，这些国家都没收了国外企业资产。42

在一些国家，政治动荡和随之而来的风险关乎国际化企业的生死。例如，盛产石油的尼日利亚。自从1960年独立，尼日利亚经历了几次成功政变，1次内战，2届国民政府和6届军事政权。43对在尼日利亚开展业务活动的企业来说，谨慎的做法就是期待本届政府能进行相应的变革和计划。

政治风险评估　对实施全球化战略的企业来说，现在已经有各种方法能系统地评估政治风险。这些方法在细节上有所不同，国际国家风险指南中所运用的标准被广泛采纳，该指南由PSR集团开发，见表15-4。在该方法中，政治风险是12项因素的函数，从政府稳定性到官僚组织特性。一个国家在这些维度上得分越高，说明在该国实施国际化战略的政治风险越低。例如，2009年，海地具有很高的政治风险（42.5分），在社会经济条件（0/12）、腐败（1/6）和官僚组织特性（0/4）方面的得分都非常低。芬兰的政治风险最低（92分），在投资概括（12/12）、腐败（6/6）、军事政治（6/6）、宗教紧张程度方面得分很高。美国的政治风险接近芬兰，总分为82.5。[1]

政治风险管理　不同于金融风险，国际化战略中政治风险管理工具相对较少。显然，选择之一就是在政治风险低的国家寻求国际化机遇。然而，重大的商业机遇往往存在于政治风险很高的国家。此外，企业也可以限制它们在政治风险环境中的投资。不过，制约性投资并不能使企业在该国业务中充分实现范围经济的优势。

政治风险管理的另一个方法就是把政治风险的每个决定因素（见表15-4）看成企业进入该国市场的一个谈判点。在许多情况下，企业试图进入国外市场的收益与企业在已有市场中的业务收益一样多。有时，国际化企业可以利用讨价还价能力对准入条件进行谈判，这样能减少甚至消除一些国家政治风险来源。当然，无论企业在准入条件的谈判中技能有多娴熟，政府变革或法律的改变会立马否认任何协议。

政治风险管理的最后一个方法就是把风险转变为机遇。斯伦贝谢成功地运用了这一方式。斯伦贝谢是一家国际石油服务企业，在纽约、巴黎和加勒比地区都设有总部，是一家真正的国际化公司。斯伦贝谢管理者在与发展中国家的互动中，采取严格中立的政策。正是由于这个政策，斯伦贝谢能够避免政治纠纷，并且能够在被许多企业认为政治风险很大的地区开展业务。换句话说，斯伦贝谢已经在政治风险管理中形成了有价值的、稀缺的和难以模仿的资源和能力，并运用这些资源为企业带来高水平的经济绩效。44

[1]“Table 3B：Political Risk Points by Component”，International Country Risk Guide.

15.1.9　国际化战略的价值：实证证据

总的来说，对实施国际化战略的经济结果的研究没有统一定论。有些研究发现实施国际化战略的企业绩效优于那些只有国内市场的企业。45然而，大部分研究并没有对企业国际化战略中试图实现的特定范围经济进行考察。此外，一些研究则试图采用会计绩效评价方法来评估国际化战略对企业绩效的影响。其他研究发现采取国际化战略的企业风险调整后的绩效与仅采取国内战略的企业相同。46

这些矛盾的结论并不令人吃惊，因为国际化战略的经济价值取决于企业实施该战略时是否在寻求有价值的范围经济。绝大部分实证研究都没有对基于国际化战略的范围经济进行考察。此外，即使企业能够在国际化战略中真正实现范围经济，要想成为可持续竞争优势的来源，范围经济必须是稀缺的、难以模仿的，且企业能够组织起来充分实现这个目标。

15.2　国际化战略和可持续竞争优势

本章前面指出，针对战略联盟、多元化和并购战略的稀缺性和模仿性的讨论也同样适用于国际化战略。然而，国际化战略在稀缺性和模仿性方面又具有独特的特点。接下来我们将讨论这些特性。

15.2.1　国际化战略的稀缺性

在许多方面，国际化战略对绝大多数竞争性企业而言已不具有稀缺性。有几个原因使得国际化战略变得很普遍。最重要的原因是国际化战略能带来巨大的范围经济。除此之外，国际经济组织的一些变革也促使国际化战略变得普遍。例如，世界贸易组织、欧洲共同市场、安第斯共同市场、东南亚国家联盟、北美自由贸易区以及其他自由贸易区的发展都大大降低了关税和非关税壁垒。这些变革不仅促进了合约国之间的贸易，也促使企业利用这些机遇扩大在这些国家的业务。

业务基础设施的改善也是促使追求国际化战略的企业数量增多的一个重要因素。交通（尤其是航空）和通信（网络）的发展使企业更容易监管和整合国际业务，这在几年前是不能实现的。基础设施的改善有助于降低企业实施国际化战略的成本，增加企业寻求机遇的可能性。

最后，各种通信、技术和会计准则的出现也促进了国际化战略的发展。例如，个人电脑行业已经出台了世界通用标准，同时，在这些电脑上运行的大多数软件都具有变通性和可交替性。例如，你可以在印度的一台电脑上写份报告，然后毫无困难地从法国的一台电脑中打印出来。实际上，英语已经成为全球通用的商业语言。非英语国家的文化要求管理者学习本地母语，不过运用英语是能够管理国际化业务的。

虽然越来越多企业实施国际化战略，但并不能因此判断这些战略在竞争性企业中就不再稀缺。国际化战略日益流行，但是稀缺的国际化战略至少仍以两种方式存在着。由于大量商机遍布全球，实施国际化战略的企业并不一定会兵戎相见。前面介绍的稀缺性要求企业用于实施国际化战略的资源和能力都是稀缺的。如果在一个特定的国际化机遇中，恰巧只有少数直接竞争对手，那稀缺性的标准就很容易满足。

即使一些企业争相利用同样的国际化机遇，稀缺标准同样能满足，只要某一企业在国际化竞争中采用的资源和能力是稀缺的。稀缺资源和能力包括独特的营销技能、高度差异化的产品、特殊技术、卓越的管理人才和规模经济。47从某种程度上来说，在竞争性企业中，某个企业能够运用稀缺资源和能力实现一项范围经济（表15-1所列），那它就能从国际化战略中获得至少是暂时性的竞争优势。

15.2.2　国际化战略的模仿性

与本书中讨论的所有战略一样，国际化战略的直接复制和替代对于评价这些行动的可模仿性非常重要。

1.国际化战略的直接复制

在评估国际化战略直接复制的可能性之前，必须先回答两个问题：①企业会试图复制有价值的、稀缺的国际化战略吗？②企业能够复制这些有价值的、稀缺的国际化战略吗？

毫无疑问，在没有人为壁垒的情况下，企业有价值的、稀缺的国际化战略所带来的利润会促使其他企业试图模仿实施这些战略所需的资源和能力。这使得许多行业都在采取国际化战略，包括电信业和食品加工业。

然而，试图模仿成功企业的国际化战略的竞争性企业并不意味着它们有能力这样做。在某种程度上，一家成功的企业在国际化进程中所利用的资源和能力具有路径依赖性、不确定性和社会复杂性，直接复制成本巨大，因而国际化战略可能成为可持续竞争优势的来源。事实上，我们有理由相信，在国际化战略中，可能至少有一些资源和能力的模仿成本是高昂的。

例如，详细了解国外市场情况要求企业的管理团队具有丰富的国外经验。一些企业的高层团队中可能具有这种经验，而其他企业可能没有。近期一项世界范围内针对433名CEO的调查表明，有14%的美国CEO没有任何国外经验，有56%的美国CEO仅有国外旅行经验。更近期的一项调查显示只有22%的跨国企业CEO具有丰富的国际经验。48当然，对于管理团队中没有丰富的国际经验的企业来说，积累这种经验需要很长的时间。缺乏这种经验的企业只能从外部组织引进经理人，或在内部组织中逐渐积累这种经验。当然，所有这些活动的成本都很高。企业管理团队积累国外经验的成本可以看作直接复制成本。

2.国际化战略的替代战略

即使直接复制企业的国际化战略成本巨大，但是仍有替代战略能够制约国际化战略成为可持续竞争优势。特别是，因为国际化战略是企业一般性战略的特殊情况，本书中所讨论的其他任何企业战略，包括战略联盟、多元化和兼并都能在一定程度上替代国际化战略。

例如，通过在单一的国家市场内实施企业多元化战略，企业至少能够获得一些表15-1中所列的范围经济，尤其当该市场非常巨大且地理多样化。当然，美国就是这样的一个市场。最初在美国东北地区从事业务的企业能够通过在美国南部西海岸或太平洋西北地区开展业务获得国际化收益。从这个意义说，美国地理多元化至少能部分替代国际化战略，这也就是为什么美国企业在国际化进程中已经落后于欧洲和亚洲企业。

然而，表15-1中的一些范围经济只能通过国际化战略才能获得。例如，由于绝大多数国家对资金流的限制很少，风险管理只对那些在有资金流壁垒的国家经营业务的企业股东有益。此外，相对于单纯的国内环境，表15-1中所列的一些范围经济在国际化环境下的潜在价值更大。例如，一般而言，采取国际化战略的企业比采取替代战略的企业在培养新的核心竞争力方面具有更强的能力。

15.3　国际化战略型组织

为了实现有价值的、稀缺的、难以模仿的国际化战略的所有潜在价值，企业必须具有一个合理的组织。

1.成为国际型组织：组织选择

当企业在跨国界多元化其商业业务时，企业实施的就是国际化战略。这样，企业就能以各种方式组织它们的国际化业务。一些最常见的方式列于表15-5，包括简单的出口业务和管理外商独资企业等。这些选择体现了企业现有国际化活动的不同整合程度。随着企业日益融入国际业务，企业在国外市场的直接投资水平不断增加。这种投资称为对外直接投资。

市场治理、出口和国际化战略　企业在维持自身与国外顾客之间传统的正常市场关系时，仍能实施国际化战略。只要把企业产品或服务出口到国外市场并限制任何对国外市场的直接投资就能实现这个目的。当然，出口型企业需要一些合作伙伴在国外市场接收、销售和分销它们的产品。然而，出口型企业也能利用完全合同来管理它们和国外合作伙伴之间的关系，从而维持它们之间的正常关系（第10章中有深入讨论）——始终制约对外直接投资。

采用出口的方式来管理国际化战略的优势包括其相对较低的成本，以这种方式寻求国际化机遇的企业面临的风险相对小。刚实施国际化战略的企业可以利用基于市场的出口来探测国际化的深浅，考察是否有针对它们现有产品或服务的需求，积累一些在国外市场经营的经验，或发展一些对随后的国际化战略进程有重要作用的关系。如果企业发现国外市场对它们的产品或服务并没有太多需求，或发现它们并没有资源和能力在这些市场进行有效竞争，企业就应该暂停它们的出口业务。暂停出口业务的直接成本相当低，尤其当企业的出口量小，并且企业并没有为了促进出口而对工厂和设备进行投资。当然，如果企业限制了对外直接投资，暂停出口业务就不用担心投资亏损风险。

然而，限制企业国际化经营仅仅依靠出口的机会成本是很高的。在表15-1所列的范围经济中，通过出口只能实现为企业现有产品或服务赢得顾客这一范围经济，而其他范围经济（这些范围经济能够增加企业抓住国际化业务机遇的可能性）是企业仅靠出口所不能实现的。对一些企业来说，获得新顾客所实现的利润就足够了，而出口是一个可行的长期战略。对于企业所能实现的范围经济来说，仅仅依靠出口会制约企业获取经济利润。

中级市场治理、战略联盟和国际化战略　如果企业在国际化战略中不满足于市场治理和出口，则有各种中级市场治理策略可行——第10章和第13章中所介绍的战略联盟。这些联盟从简单的特许经营（即国内企业授权国外一家企业使用其产品和品牌，在国外市场销售其产品）到成熟的合资企业（即国内企业和国外企业共同创立一个独立的组织实体管理国际化业务）。正如第13章所指出，采用战略联盟战略的企业数量增多是国际化战略普遍化的直接结果。战略联盟是企业管理国际化业务最常见的方式之一。

第13章中针对战略联盟的价值性、稀缺性、模仿性以及组织性的绝大部分讨论同样适用于国际化战略中的战略联盟。然而，战略联盟作为一种合作战略（第13章已讨论），在国际化战略联盟的环境下，其管理挑战和机遇都在加剧。

例如，有学者指出机会主义行为（表现形式为逆向选择、道德风险、敲竹杠）会威胁国内战略联盟的稳定性。机会主义之所以是一个问题是因为战略联盟中的合作伙伴监测和评估另一个合作伙伴的绩效成本很高。显然，评价国际联盟合作伙伴绩效的成本和难度都要大于国内联盟。地理距离、传统商业实践差距、语言障碍和文化差异都使企业很难评估国际战略合作伙伴的绩效和意图。

这些挑战表现在国际战略联盟的多个层面上。例如，一份研究表明，美国机构经理人通常具有不同于中国机构经理人的谈判风格。相对于美国经理人，中国经理人往往会中途打断对方并询问很多问题。因此当美国和中国企业洽谈合作协议时，美国经理人很难判断中国谈判风格是否反映出中国经理人对美国经理根本就不信任，还是仅仅是中国传统商业实践和文化的体现。49

类似的管理风格差异也出现在西方和日本经理人之间。一位西方经理人如是说：50

当我在向我们的合作伙伴做演示时，我一个人面对10个或12个日本经理人。当我在讲解浏览图表时，他们打断我的演讲并私下用日语交流了10分钟。如果我向他们提了一个问题，他们会先用日语商量我想知道什么，然后讨论应该告诉我什么，最后才给出答案。

在这些10分钟的交流期间，这位经理人很难知道这些日本经理人是否是想给出一个完整、精确的答案，还是打算给一个不完整、具有误导性的答案。在这种模棱两可的情况下，为了防止潜在的机会主义，西方经理人可能要求比实际需要更高的治理水平。事实上，一份研究表明，对国际合作伙伴的信誉感知度会影响企业开展国际业务时采取的治理机制。如果企业认为合作伙伴是不值得信赖的，企业就会采取复杂的治理措施，包括合资——即使事实上该合作伙伴是值得信赖的。51

文化和风格冲突导致所谓的机会主义问题不仅仅发生在亚洲和西方机构联盟之间。美国企业在和墨西哥企业合作时经常出现许多微妙的、复杂的文化差异。例如，一家美国企业在墨西哥的普埃布拉开设了一家钢铁传送带厂，并在该厂实施三阶段申述政策。员工第一次申述时直接找他的直线领导，然后顺着命令链逐级往上申述直到申述以某种方式得到解决。美国经理人对这个系统很满意，并很高兴看到没有一起申述发生——直到有一天，整个工厂爆发了罢工。原来员工有很多不满，但是墨西哥员工认为因为这些问题而和直线领导发生直接对抗是不妥的，因为在墨西哥文化中，这种对抗被认为是反社会的。52

尽管管理跨国界的战略联盟存在巨大的挑战，但是同时也存在巨大的机遇。战略联盟能使企业实现表15-1中所列的任何范围经济。此外，如果企业在管理战略联盟过程中形成有价值的、稀缺的和难以模仿的资源和能力，那在国际环境下，联盟战略能够成为可持续竞争优势的来源。

分级治理、整合和国际化战略　企业可以通过在国外市场收购一家公司或成立一家新的全资子公司管理国外市场业务来整合它们的国际业务。显然，这两种国际投资都涉及企业长期的、巨大的对外直接投资。而且这些投资还面临政治和经济风险。当国际化经营能够实现巨大的范围经济，且其他实现范围经济的方式无效或低效时，才会采取这样的投资。

尽管分级治理和国际业务整合成本高且具有风险性，但它们能为国际化企业带来一些非常重要的优势。首先，正如战略联盟，该方法也能使国际化企业实现表15-1中所列的任何范围经济。此外，相对于国际治理中的市场形式或中级市场形式，整合能使经理人运用更广泛的组织控制来制约机会主义威胁。最后，不同于战略联盟，国际业务整合能使企业从国际业务中获得所有的经济利润。

2.国际多元化企业的管理

在许多方面，国际业务的管理可以看作多元化企业管理的特殊情况。因此，许多第12章中所讨论的问题也能运用于此。然而，国际多元化企业管理又有其独特的机遇和挑战。

组织结构　寻求国际化战略的企业有四种基本的组织结构可以选择（见表15-6）稍后将详细讨论。虽然每种组织结构都有一些特性，但它们都是事业部制结构的特殊情况，事业部制在第12章中介绍过。53

一些企业采用分权式联盟的方式来组织它们的国际业务。在这种组织结构中，企业在某个国家大的业务损益由一位部门总经理负责，该部门总经理通常是企业在该国的业务总裁。在分权式联盟中，不同部门/各国家子公司很少拥有共同的活动或其他范围经济，企业总部的战略角色发挥有限。企业员工的职能仅限于从各部门/各国家子公司收集会计和其他绩效信息，并向相关政府官员和金融市场发布这些信息。在分权式联盟中，各部门/各国家分公司的员工甚至都没有意识到自己是大型国际多元化企业的一部分。在这种组织结构中，战略和业务决策权都下放给各部门总经理/各国家的业务总裁。在今天的世界经济体中，很少有完全的分权式联盟，但像雀巢、汽巴——嘉基和伊莱克斯这样的企业仍具有分权式联盟的一些特性。54

国际化企业的第二种结构选择是协同联盟。在协同联盟中，各国家的业务就是一个利润中心，部门总经理可能成为国家分公司的业务总裁。然而，在协同联盟中，战略和业务决策权并没有完全下放给部门总经理。业务决策权授权给部门总经理/各国家分公司的业务总裁，但是重要的战略决策权仍保留在企业总部。此外，协同联盟试图在各部门/各国家分公司之间利用各种共同活动和其他范围经济。有企业赞助的中央研发实验室、制造和技术开发活动、管理培训和开发作业在协同联盟中非常常见。在今天的世界经济中，有关协同联盟的例子很多，包括通用电气、通用汽车、IBM和可口可乐。

国际化企业的第三种结构选择是中央集权。在中央集权中，不同国家的业务组成各自的利润中心，部门总经理可能成为国家分公司的总裁。然而，这些公司的绝大部分战略和业务决策都由企业总部做出。在中央集权企业，各部门或国家分公司的角色仅仅是执行总部做出的战略、策略和政策。当然，各部门/国家分公司也是总部决策的信息来源。然而，在中央集权中，战略和业务决策权仍保留在企业总部。许多日本和韩国企业都采用中央集权，包括丰田、三菱和日本电气公司（日本），金星、大宇和现代（韩国）。55

国际化企业的第四种结构选择是跨国结构。这种结构最适用于第15.1节中介绍的跨国战略。在许多方面，跨国结构都类似于协同联盟，两者的大部分战略决策权都保留在企业总部，业务决策权主要下放给部门总经理/各国家分公司总裁。然而，两者之间也存在重要的区别。

在协同联盟结构中，活动共享和其他跨部门/跨国界的范围经济由企业总部统一管理。这样，对于许多这样的企业来说，如果研发是一种具有潜在价值的范围经济，则企业总部将负责创建和管理中心研发实验室。在跨国结构中，这些企业范围经济中心可能由企业总部来管理。然而，它们更可能由企业的特定部门/国家分公司来管理。例如，如果某部门/国家分公司在正在进行的业务活动中形成了有价值的、稀缺的和难以模仿的研发能力，那该部门/国家分公司就会成为整个企业的研发活动中心。如果某部门/国家分公司在正在进行的业务活动中形成了有价值的、稀缺的和难以模仿的制造技术开发技能，那该部门/国家分公司就会成为整个企业的制造技术开发中心。

图　15-2　本地化经营、国际整合和组织结构

资料来源：改编自R.Grant,Contemporary Strategy Analysis（Cambridge,MA：Basil Blackwell,1991）.

在跨国结构中，企业总部的角色就是持续监测在各个不同国家的业务经营，以获得能为企业其他部门/国家分公司带来竞争优势的资源和能力。一旦锁定这些特殊技能，企业就该决定采用何种最优方式利用这些范围经济——它们是否应该由单一部门/国家分公司来开发（获得规模经济），然后转移到其他部门/国家分公司；或者由两个或更多的部门/国家分公司联合开发（获得范围经济），然后再转移到其他部门/国家分公司；再或者在企业总部由整个企业来进行再开发。这种情况不会出现在分权联盟（分权联盟往往让单个部门/国家分公司培养自身竞争力），也不会出现在协同联盟，或中央集权（中央集权往往在企业层面开发适用于整个企业的范围经济）。成功运用跨国结构的企业包括福特（欧洲福特在汽车设计领域已成为整个福特汽车公司的领先者）和爱立信（爱立信澳大利亚子公司为瑞典公司开发出第一个电子通信转换器，企业总部把该技术运用到其他爱立信子公司）。56

组织结构、本地化经验和国际整合　现在很明确，在实施国际化战略进程中，采用四种组织结构中的哪一种取决于企业在本地化经营和国际整合之间的权衡（见图15-2）。试图最大化本地经营的企业通常选择分权联盟结构；寻求国际整合最大化的企业倾向于选择中央集权结构；企业想在本地化经营和国际整合之间寻求均衡则会采用协同联盟；如果企业想同时实现本地化经营和国际整合的优化，企业往往选择跨国组织结构。

管理控制系统和薪酬体系　正如第12章中介绍的事业部制，表15-4中介绍的任何一种组织结构都不能在缺乏管理控制系统和薪酬体系的支持下独立存在。第12章讨论的所有管理流程控制，包括部门的绩效评估、资金分配和部门间中间产品的转换管理，都对实施国际化战略的企业非常重要。此外，第12章中讨论的薪酬管理中的挑战和机遇同样适用于国际化战略组织。

然而，通常会出现这种情况，当最初用于管理国内市场多元化的组织流程扩展到国际多元化管理中时，许多管理挑战（第12章中已强调）在国际化背景下变得更具挑战性。在国际多元化企业，这会加重高层管理者选择控制系统和薪酬体系的负担，控制系统和薪酬体系关系到能否激励各部门/各国家分公司之间相互合作进而实现范围经济——这是企业实施国际化战略的最初动力。

本章小结

国际化战略是多元化战略的特殊情况。当企业寻求跨国界的业务机遇时就会采取国际化战略。正如所有的多元化战略一样，国际化战略能够实现真正的范围经济从而具有价值性，外部投资者仅凭自身能力获得这种范围经济将会付出巨大的代价。国际化战略中，五种潜在的、有价值的范围经济包括：①企业现有产品或服务获得新顾客；②获得低成本的生产要素；③形成新的核心竞争力；④采用新方法利用现有核心竞争力；⑤企业风险管理。

企业在追求范围经济的同时必须考虑在何种程度上企业既能满足本地市场需求又能获得国际整合优势。企业要想同时实现这两个目标就应该采用跨国战略。经济和政治风险都会影响企业国际化战略的价值。

企业国际化战略要想成为国际竞争优势来源，该战略必须是有价值的、稀缺的、难以模仿的；而且企业必须具有组织性以实现国际化战略的所有潜能。尽管许多企业都采取国际化战略，但这些战略仍可能是稀缺的，原因如下：①由于国际机遇范围广泛，拥有相同国际化战略的企业可能不会直接竞争；②企业实施国际化战略时所应用的资源和能力是有价值的、稀缺的。直接复制和替代战略都会影响国际化战略的模仿性。当企业在国际化战略中投入有价值的、稀缺的和难以模仿的资源和能力时，直接复制是不可能的。有许多其他战略可以替代国际化战略，包括战略联盟、纵向一体化、多元化、兼并；尤其是在一个巨大且多元化的单一国家市场中，这种替代效应更加明显。然而，国际化战略中的一些潜在范围经济只在跨国界中才能实现。

企业实施国际化战略时，有一些组织形式可供选择，包括市场治理形式（如出口），中级治理形式（如战略联盟）和分级治理形式（如全资子公司）。企业在管理国际业务时有四种组织结构可供选择：分权联盟结构、协同联盟结构、中央集权结构和跨国结构，这四种结构都是第12章中事业部制结构的特殊情况。选择哪种组织结构取决于企业在本地化经营和国际化整合之间的取舍。

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复习题

1.国际化战略仅仅只是多元化战略的一种特殊情况吗？国际化战略与多元化战略有何区别？

2.在你看来，低成本劳动力是否足以促使企业实施国际化战略？请简述原因。税收减免是否足以促使企业实施国际化战略？请简述原因。

3.跨国战略往往被认为是企业避免本地化经营/国际化整合均衡中的内在制约的一种方式。然而，鉴于本地化经营和国际整合的显著优势，为什么只有少数企业能成功实施跨国战略？如何理解跨国战略能够成为可持续竞争优势的来源？

4.大体而言，在国际化战略联盟和国内战略联盟中，哪一个的逆向选择和道德风险的威胁更大，为什么？

5.相对于第12章中描述的M型结构，表15-6中所列的组织选择如何实现企业的国际化战略？这些国际化组织选择仅仅是M型结构的特例，只是侧重点不同；还是与M型结构有本质区别？

注释

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Table of Contents

前言

与第3版的区别

本书一贯的特色

整合了战略管理研究

包括最新研究

保证可获得性及应用性

致谢

第一部分 战略分析的逻辑

第1章 导论：什么是战略

1.1 什么是战略

1.2 战略管理过程

1.2.1 企业使命

1.2.2 目标

1.2.3 外部分析和内部分析

1.2.4 战略决策

1.2.5 战略实施

1.3 突现战略

本章小结

复习题

注释

第2章 公司的绩效和竞争优势

2.1 公司绩效和竞争优势

2.2 竞争优势的度量

2.2.1 竞争优势的简单会计计量

2.2.2 经过调整的竞争优势的会计度量

2.2.3 衡量公司业绩的其他方法

2.3 利益相关者的选择

本章小结

复习题

注释

第3章 环境威胁的评估

3.1 结构-行为-绩效模型

3.2 环境威胁的五力模型

3.2.1 进入威胁

3.2.2 竞争威胁

3.2.3 替代威胁

3.2.4 供应商威胁

3.2.5 买方威胁

3.3 五力模型的应用

3.3.1 制药行业的分析

3.3.2 消费电子产品行业分析

3.4 其他行业力量：互补者

3.5 威胁分析的其他启示

3.6 国际化环境下的竞争威胁

本章小结

复习题

注释

第4章 评估环境的机会

4.1 作为机会的环境威胁

4.1.1 抵消进入威胁

4.1.2 抵消竞争威胁

4.1.3 抵消替代威胁

4.1.4 抵消供应商威胁

4.1.5 抵消买方威胁

4.2 机会与产业结构

4.2.1 零散型产业中的机会

4.2.2 新兴产业中的机会

4.2.3 成熟产业中的机会

4.2.4 衰退产业中的机会

4.2.5 国际产业中的机会

4.2.6 网络产业中的机会

4.2.7 超竞争产业中的机会

4.2.8 空心产业中的机会

4.3 环境威胁和机会的战略群体分析

4.3.1 战略群体的概念

4.3.2 应用战略群体的概念

4.3.3 战略群体分析的局限性

4.4 环境威胁和机会的SCP模型的局限性

4.4.1 企业利润和进入的假设

4.4.2 低效企业战略的作用

4.4.3 企业异质性的有限概念

4.4.4 产业和企业对绩效的影响

本章小结

复习题

注释

第5章 评估企业的优势和劣势：资源基础观

5.1 对企业优势和劣势的传统研究

5.1.1 独特竞争能力理论

5.1.2 李嘉图经济学

5.1.3 企业成长理论

5.2 分析组织的优势和劣势

5.2.1 企业资源基础观的基本假设

5.2.2 分析框架：VRIO

5.3 利用VRIO框架

5.3.1 美国软饮料产业的竞争

5.3.2 谷歌

5.4 资源基础观的意义

5.4.1 企业竞争优势的责任

5.4.2 竞争均势和竞争优势

5.4.3 难以执行战略

5.4.4 社会复杂性资源

5.4.5 组织性的角色

5.5 VRIO框架的局限性

5.5.1 可持续竞争优势与环境剧变

5.5.2 管理的影响

5.5.3 分析单元

本章小结

复习题

注释

第二部分 经营战略

第6章 成本领先

6.1 定义成本领先

竞争优势的来源

6.2 成本领先的经济价值

成本领先和环境威胁

6.3 成本领先和持续竞争优势

6.3.1 成本优势来源的稀缺性

6.3.2 成本优势来源的可模仿性

6.4 组织实施成本领先

6.4.1 实施成本领先时的组织结构

6.4.2 职能型组织结构中CEO的责任

6.4.3 实施成本领先时管理控制

6.4.4 补偿政策和实施成本领先战略

本章小结

复习题

注释

第7章 产品差异化

7.1 产品差异化的内涵

7.1.1 产品差异化的基础

7.1.2 关注于公司产品或服务的特性

7.1.3 关注于公司和其顾客的关系

7.1.4 关注于公司内部以及公司之间的联系

7.1.5 产品差异化与创新性

7.2 识别产品差异化的基础

7.2.1 多维量表法

7.2.2 回归分析法

7.3 产品差异化的经济价值

7.3.1 产品差异化与经济绩效

7.3.2 产品差异化与环境威胁

7.3.3 产品差异化与环境机遇

7.4 产品差异化与可持续竞争优势

7.4.1 具有稀缺性的产品差异化基础

7.4.2 产品差异化的不可模仿性

7.5 实施产品差异化的组织结构

7.5.1 开发高度差异化产品的步骤

7.5.2 产品差异化创新进程的管理

7.6 实施产品差异化战略和成本领先战略

7.6.1 同时执行低成本战略与产品差异化战略会损害企业绩效

7.6.2 同时执行低成本战略和产品差异化战略有助于提升企业绩效

本章小结

复习题

注释

第8章 柔性：风险和不确定条件下的实物期权分析

8.1 将风险和不确定性引入战略决策：传统方式

8.1.1 使用现值将风险引入战略决策制定中

8.1.2 在不确定背景下采用限制的局限性

8.2 定义柔性和期权

柔性的类型

8.3 柔性的经济价值

8.3.1 柔性和其他经营战略之间的平衡

8.3.2 柔性和不确定性

8.3.3 柔性的估价

8.3.4 实物期权的主观估价

8.3.5 实物期权思想

8.4 柔性和可持续竞争优势

8.5 组织实施柔性

本章小结

复习题

注释

第9章 隐形共谋：以合作降低竞争

9.1 合作的问题

9.1.1 一个简单的游戏

9.1.2 合作问题的一般解决方案

9.2 共谋的定义

9.3 共谋的经济价值

9.3.1 背叛共谋协议的动机

9.3.2 背叛共谋协议的方式

9.3.3 显性共谋和隐性共谋

9.3.4 降低背叛威胁的战略选择

9.3.5 行业属性和背叛威胁

9.4 隐性共谋和可持续竞争优势

9.4.1 隐性共谋的稀缺性

9.4.2 隐性共谋的不可模仿性

9.5 组织起来执行隐性共谋

9.5.1 组织效率

9.5.2 组织自律性

本章小结

复习题

注释

第三部分 公司战略

第10章 纵向一体化战略

10.1 纵向一体化的定义

10.2 纵向一体化的经济价值

10.2.1 机会主义的威胁和纵向一体化：交易成本经济学

10.2.2 能力与纵向一体化：资源基础观

10.2.3 不确定性和纵向一体化：实物期权观

10.2.4 综合交易成本、能力和实物期权方法制定纵向一体化决策

10.3 纵向一体化和可持续竞争优势

10.3.1 纵向一体化战略中的稀缺性

10.3.2 纵向一体化的可模仿性

10.4 组织实施纵向一体化

10.4.1 组织结构和实施纵向一体化

10.4.2 管理控制和实施纵向一体化

10.4.3 实施纵向一体化战略的薪酬

10.4.4 薪酬挑战

本章小结

复习题

注释

第11章 多元化战略

11.1 公司多元化的类型

11.1.1 有限公司多元化

11.1.2 相关公司多元化

11.1.3 非相关公司多元化

11.2 公司多元化的经济价值

11.2.1 有价值的范围经济

11.2.2 科层治理和范围经济

11.2.3 探索经营性范围经济的多元化

11.2.4 开发财务性范围经济的多元化战略

11.2.5 通过多元化来开发反竞争性范围经济

11.2.6 公司规模和雇员追求多元化的动机

11.2.7 多元化动机和多元化类型

11.2.8 非相关多元化的局限性

11.2.9 多元化的局限性

11.3 多元化和可持续竞争优势

11.3.1 多元化的稀缺性

11.3.2 多元化战略的模仿性

本章小结

复习题

注释

第12章 组织和实施公司多元化

12.1 代理成本

12.1.1 代理关系和代理成本

12.1.2 代理成本的源泉

12.1.3 监督成本、约束成本及其他代理成本

12.2 组织结构

12.2.1 董事会

12.2.2 机构投资者

12.2.3 高级执行官

12.2.4 公司总监

12.2.5 事业部总经理

12.2.6 共享活动经理

12.3 管理控制系统

12.3.1 事业部业绩评价

12.3.2 公司资本配置

12.3.3 中间产品转移

12.4 薪酬政策

本章小结

复习题

注释

第13章 战略联盟

13.1 战略联盟的类型

13.2 战略联盟的经济价值

13.2.1 战略联盟和经济绩效

13.2.2 联盟机会

13.2.3 战略联盟和一般行业结构

13.2.4 联盟威胁：在战略联盟协议中欺骗的动机

13.3 战略联盟和可持续竞争优势

13.3.1 战略联盟的稀缺性

13.3.2 战略联盟的可模仿性

13.4 组织战略联盟

13.4.1 非股权联盟：明确的合约与法律制裁

13.4.2 股权联盟：合约和股权投资

13.4.3 公司声誉

13.4.4 合资企业

13.4.5 信任

本章小结

复习题

注释

第14章 兼并与收购战略

14.1 兼并与收购战略的经济价值

14.1.1 兼并和收购：不相关的案例

14.1.2 兼并和收购：相关的案例

14.1.3 并购对绩效影响的实证研究

14.1.4 为什么会有如此多并购

14.2 兼并收购和可持续竞争优势

14.2.1 投标公司和目标公司之间有价值的、稀缺的和非公开的范围经济

14.2.2 投标公司和目标公司之间有价值的、稀缺的和难以模仿的范围经济

14.2.3 投标公司和目标公司之间意想不到的有价值的范围经济

14.2.4 对投标公司管理层的启示

14.2.5 对目标公司管理层的启示

14.3 组织并实施一项兼并或收购

本章小结

复习题

注释

第15章 国际化战略

15.1 国际化战略的经济价值

15.1.1 现有产品或服务获得新顾客

15.1.2 获取低成本的生产要素

15.1.3 培养新的核心竞争力

15.1.4 采用新方法利用现有核心竞争力

15.1.5 企业风险管理

15.1.6 本地化经营/国际一体化

15.1.7 跨国战略

15.1.8 国际化战略中的金融和政治风险

15.1.9 国际化战略的价值：实证证据

15.2 国际化战略和可持续竞争优势

15.2.1 国际化战略的稀缺性

15.2.2 国际化战略的模仿性

15.3 国际化战略型组织

本章小结

复习题

注释