目录

序言

第 1 章 创业运作系统：改善六大要素

第 2 章 摆脱羁绊

第 3 章 愿景要素：他们看得见你语言中描绘的图景吗

回答8个问题

全员共享

第 4 章 人才要素：汇聚优秀人才

合适的人才

合适的岗位

第 5 章 数据要素：用数字保障安全

计分卡

衡量指标

第 6 章 问题要素：决策

问题列表

问题解决程序

第 7 章 流程要素：找到适合自己的方法

编写核心流程文件

全体员工遵守流程

第 8 章 掌控力要素：从空想到行动

石子理论：大事为先

例会机制

第 9 章 整合要素，开启美好旅程

旅程中的发现、坎坷与阻碍

第 10 章 开始行动

关于作者和EOS环球公司

鸣谢

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

序言

请给我点时间，也请你暂时告别日常琐事。把所有既存的企业经营理念抛到一边，现在，想象你站在企业的上空，正从高处俯视公司，你能看到什么？

你选择阅读本书，是想让企业经营得稳健、顺利。你已取得了一定成就，目前已做好准备进入下一阶段。然而，这一挑战引起了新的困难，依靠意志力和蛮力已经无法确保企业的生存。你面临一个新的问题：如何提升自己，拥有过硬的领导力？

我想说，阅读了这本书并将其核心原则付诸实践，你将有所收获。首先，消除所有企业经营方面的困惑；其次，各层面的优秀雇员与你步调统一，沟通顺畅，能够独立解决问题，对自己的工作高度负责；最后，你的公司不仅运营顺利，还有潜力扩大规模。这些是否正是你的渴望呢？

我在本书中阐述的恰恰是以上内容，而你也的确能够实现这些目标。不管你相不相信，你已经具备了变革的能力。只要实践这些方法，你就能达成上述所有目的，而几年来，已经有不同行业的企业一直在这方面努力。

这本书不是管理学读物中的“尚方宝剑”，也不是夸夸其谈的战略。它没有空洞的理论，而是反映了现实经验、实际智慧以及永恒的真理。更重要的是，它确实有效。根据实地经验，我提出了既务实又全面的方法帮助你提高经营水平，再次激发企业的活力。

与大多数企业经营者一样，下面的五种普遍挫折中，你可能会遇到一个或者多个：

1.控制力不足：你控制时间、市场或公司的能力不强。你没有控制住企业，反而被它摆布。

2.人际关系：雇员、客户、供货商和合作伙伴让你感到失望。他们不听从你，不理解你，也不遵循行动规划。你们没有达成共识。

3.盈利：简单来说就是盈利不足。

4.发展受限：公司增长停滞，无论你做什么努力，都无法实现突破并进入更高一级的发展阶段。你受到打击，而且不清楚下一步该怎么做。

5.毫无效果：你尝试了不同的战术，采取了一些暂时性的补救措施。但是没有任何一种办法有持续的效果，最终员工对新的计划感到麻木。你在原地打转，耗费时间，需要一种掌控力让你再度发力。

诚然，一小部分企业家或企业负责人并没有遇到这些问题。他们利用核心原则来经营企业，安排好企业各个零散的组成部分，保证其良好运行。有一部分经营者极具天赋，在毫不自知的情况下做了一些出色的工作。然而大多数人，并没有这么幸运。

我传授给企业领导的知识简洁明了，但并不简单。通过实施成功企业曾经采用过的基本方法，我帮助企业领导将五大常见挫折一一化解。经过学习，企业领导的控制能力更高，情绪更好，压力减轻。他们的企业盈利水平更好，更加有凝聚力，有更多优秀的员工加入。

你经营事业，不是经营自己。你的事业本身是一种独立存在的实体。虽然你是创业者，但是为了取得成功，你必须把事业转变成能够自我持续发展的有机组织。企业进入下一发展阶段，不止需要产品、服务，或者取得成功的简单决心，还需要技巧、工具以及优化人力、流程、执行力、管理和沟通水平的系统方法。你需要的是强有力的指导原则，促使公司持续不断地有效运行。

本书囊括“创业运作系统”（entrepreneurial operating system，EOS）全部的方法和内容。EOS是一种全面、自我有效运作的系统方法，解决商业经营6个方面的问题。掌握好EOS每一部分的方法，把它们融会贯通，形成有效的架构，你能够加快发展，并实现公司的发展愿景。

这一运作系统并不是我的灵光一闪，而是通过20多年的实践经验，我不断完善的结果。它是很多现实生活中的实地经验一次次积累的成果。我在生活中一直寻求了解伟大企业家和公司成功的秘诀。我曾经改善了家族企业的经营状况，并将其出售；参与“企业家联合会”，向许多优秀的导师讨教。通过这些努力，我了解了很多经验、挑战和教训。仅在过去的11年中，我参与了1300多次完整的全天候研讨会，有超过120家企业的领导团队参与。总计有1万多小时的实地规划、教学、辅导、帮助和解决领导力问题的活动；EOS就是这些辛苦工作的最终结晶。

我的典型客户是创业型中小企业（年收入200万~5000万美元，有10~250名雇员），以增长为导向、乐意变革，也乐意承受损害（这里指思维开阔、承认缺陷、愿意正视现实）的企业。如果你符合这些描述，本书将提供给你所需要的一切。你无须没完没了地学习一种新技术。相反，你能学到成功企业的无忧经营方法，重新获得力量，成为焦点，业务更有起色。请你加入我们的旅程，提高公司管理水平，打破限制，让公司的发展更平衡、成果更优秀、快乐更多、盈利更大。

应用过EOS流程的人，他们的公司此时运营得非常成功。一般来说，我客户的经营收入每年能增长18%。另外，与一些纯理论作者不同，我自己也在别的地方和领导团队亲自实践、检验并证实这些方法。和很多人一样，我从21岁起就开始创业。这并非纸上谈兵的管理学知识，EOS已经在现实中起作用了。

利用这套系统方法，步步为营、小心谨慎，你足以实现自己的目标。使用了EOS，在必要的情况下，你将更快地作出决定，改变人、策略、体系和流程。它将帮助你减少不必要的复杂性、同一性，并消除干扰，确认、寻找问题的根源，让你和员工全心投入，关注唯一的愿景。

EOS的六大关键要素直击经营业务的6个最重要的层面，并增强6个方面的表现，解决实际问题，消除所有问题症状。EOS是一种方法——甚至是一种生活方式——帮助你厘清愿景、建立稳健的企业。首先要理解所学习的知识，然后运用它们，你将能够准确监测公司，并了解它实际的运作状况。

在这段旅程中的某一节点，你可能和其他客户一样，认为“这套方法很简单”。的确如此，如果你想学习工商管理硕士课程中的时髦方法论，那么本书中的内容并不符合你的期待。EOS中所包括的永恒、实用、普世的原则已经在各类企业得到检验。其革新意义在于EOS将最出色的实践整合为完整的系统，以供企业在未来几十年的组织和运营中使用。

我非常尊敬各位企业家。你们冒着风险、拉动经济增长，身处国家创新前沿，你们献出一切成就自我梦想。你们创造了大多数工作岗位，给别人实现梦想的机会。我的宗旨和目标就是帮助你们成功。现在，我们终于要开启这段旅程了，想象一下贵公司在应用了EOS后会产生什么样的变化。

在我们上路之前，我很荣幸在《掌控力》英文修订版序言之后加上新的内容。在本书之前取得的成功和我5年多实地经验的基础上，我为这部修订版新增了一章，以期帮助读者更好地应用这些方法。在很多地方，我都清楚地加上了有标记的侧边栏，含有增加的教学内容和过去5年的新发现，另外，我在全书中更新了50多处内容。请大家尽情品阅《掌控力》。

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 1 章 创业运作系统：改善六大要素

每个伟大体系都由一组核心的基本元素构成。这个道理同样适用于商业。在EOS系统中，任何一家企业都包含六大要素。一位EOS客户曾说：“我以前要担心100件不同的事情。在学习了六大要素后，我只关注企业这几个方面，再也不用担心100件事儿了。EOS让商业经营变得更简单。”

你可能是白白地为100件不同的事情操心了。我们从广阔的视角看待企业和其组成部分，试着让你从这些担心中解脱出来。以下六大关键元素在任何企业中都存在。

愿景

成功的企业主不仅为自己的企业设立引人瞩目的愿景，也知道如何和周围的同事沟通愿景。他们让企业里所有的人看到同一个明确的蓝图，了解企业的发展方向，以及如何发展。这看起来简单，但事实不然。

你的员工是否都在朝同一个方向努力？很可能并非如此。有些人向左，有些人向右，有些人可能都没努力。如果你单独和每一位员工见面，问他们公司的愿景是什么，你可能会得到各种不同的答案。

每个人对你的愿景了解得越清楚，你越有可能实现目标。让所有人劲儿往一处使，就能产生神奇的效果。艾·里斯（Al Ries）在他的著作《聚焦》中这样阐述这种观点：太阳提供给地球几十亿千瓦的能量，而你在阳光下站一个小时，最坏的结果是皮肤晒伤。然而，一些瓦特的能量聚焦在一个方向，形成的激光束足以刺穿钻石。

在“愿景要素”一章中，你将利用“愿景/掌控力组织法”（the Vision/Traction Organizer，简称V/TO）让员工聚精会神关注一个目标。这个方法将愿景提炼为简单的几点以简化战略规划，你能给公司作出明确定位，确定公司发展方向和发展方法。它将帮助你确立公司发展的最佳状态，并关注自己最擅长的领域。它也将确立营销策略，让10年目标、3年蓝图、1年计划更加具体。除此以外，你将学习如何有效地将愿景传达给员工并让所有人接受。

人

成功的领导周围都有一些优秀人才。没有别人的帮助，你无法缔造伟大的企业。EOS舍弃了那些时髦的词汇，比如“A级员工”（A players）、“白金级”（platinum）、“百里挑一”（100percenters）、“超级明星”（superstars），而让读者切实地了解任何优秀的团队中有两项基本元素：把合适的人放在合适的位置上。

扪心自问一下：你的员工是不是都在合适的岗位上工作？现实是有些人可能给你的事业帮了倒忙。第4章中的人才解析法将帮助你辨别合适的人，指导你了解什么人认同核心价值观。它也将指导你简化招聘、解雇、考核、奖励的流程，表彰企业里的人才。

这个过程促使你退后一步，环顾整体结构。你要自问几个难题，了解公司业务是如何组织安排的。你还要学习“制作责任表”，以及如何恰当地制订公司计划，同时明确界定组织内的权责。

一旦你制定了合适的整体框架，你便能把合适的人安排在合适的岗位上。再结合下一个工具GWC就不会存在任何模糊之处了。GWC强调，任何出色的雇用都包括三项绝对原则：员工了解工作（Get）、有意愿承担职位（Want），并有能力胜任工作（Capacity）。在人才解析法中引入GWC方法能够帮助你判断什么样的人具备合适的能力，以及什么人在从事适合自己的工作。

数据

最优秀的领导凭借一些衡量指标管理公司业务。数据要素告诉你需要关注的衡量标准，让你脱离管理个性员工、自我意识、主观问题、情绪和各种无形问题的麻烦。

我的商业导师山姆·卡博（Sam Cupp）拥有数家总营业额逾3亿美元的公司，其中包括QEK全球解决方案服务商——一家世界级船队管理公司，他将公司发展为价值1亿美元的企业，之后又将其卖掉。他是我见过的最杰出的商人。我很庆幸年幼时在他的保护下成长，他将自己的所学倾囊传授给我。在所有的知识中，他教给我最有用的就是通过计分卡管理业务。

计分卡包含5~15个公司高层数据的每周报告。在“数据要素”一章中，你将会学习如何在公司中建立和应用这个有效的工具。它将帮助你每周把握业务节奏、预测未来发展、快速察觉偏离正常轨道的问题。因为你经常考核这些数据，当它们出现问题时你能快速识别并能做出处理，以免出事后在财务报表上出现不准确的数字。

有了计分卡，无论你在哪里都能监测公司的业务。你不必为不了解公司运营状况而感到不安，也无需浪费时间向很多人询问真实情况。答案尽在你的掌握之中。

在学习建立和应用计分卡之余，通过学习给企业每名员工授权，数据管理将进入发展的下一阶段。每个人定期的责任都有明确、重要、方便管理的数字来界定。

问题

为了实现愿景，要解决其实现过程中的一些障碍。个人的成功与他解决突发问题的能力直接相关，而公司也同样如此。

提升EOS前三个要素将带来一个颇有帮助的“副产品”——信息透明。好好地处理它们，你便能建立开放的组织，一切问题无处遁形。最终，阻碍你进步的问题都会暴露出来。

值得庆幸的是，商业史上出现过的不同类型的问题数量并不多。很多同样的问题反复出现。很快，你就能成为识别问题、解决问题的专家。当你能够识别问题、在健康的环境中坦诚地讨论问题，并学会消除问题时，你的愿景便实现了。

无论你被问题困扰多久，“问题要素”都将助你一臂之力。在每天慌乱的运营中，大多数公司没有利用时间充分解决问题。相反，如果珍惜时间解决这些问题，未来就能省下2~10倍的时间。

在“问题要素”一章中，你将学习在公司各个层面使用问题列表，划分不同问题，区分问题的先后次序。另外，培育开放、诚恳的文化，让所有人安心地说真话、表达自己的意见，这将给你带来很多好处。利用“问题解决程序”，你能够解除这些问题的根源。这个强大的方法可以高效识别、讨论、解决公司的问题，具有持久而明显的效果。

在“问题要素”一章最后，你和员工需要了解如何辨别不同的问题、建立和管理问题列表、掌握“问题解决程序”，这将更有助于构建重视解决问题的工作氛围。

流程

流程就是做生意的方式。伟大的企业清楚自己的方式，并不断改进它。由于缺少特定知识，这一秘诀是六大关键要素中最容易被忽略的一点。大多数创业者不明白流程有多么重要，但当你恰当地运用它，它就能产生魔力，让事情变得更简单，更具伸缩性，提高效率，增加利润。

如果流程只是停留在脑海中，并且能够被随意改变，那么公司的发展不会更上一层楼。问问自己：公司里的行事方针是否都已经形成条例？员工是否了解遵循什么流程以及为什么这样做？他们是否一致执行规定的方案？有没有人跳过某些步骤？确定流程并指导人们遵循它，这样做可以解决困难、减少错误、提高效率，并改善财务状况。

在“流程要素”一章中，我们将提炼、讨论每一条核心流程，并把它们形成条文。这个方法帮助你将商业模式转变为切实可行的具体方案，在一份简单的文件中，为你打算制造的机器拟定计划。在此，你学习如何让员工理解流程的价值并遵守流程。

最后，你的流程将会清晰可辨、有据可依，公司里所有人都将理解并遵循这些流程。

掌控力

归根结底，最优秀的企业领袖都具备“掌控力”。他们的执行力好，知道企业关注什么，如何确立企业中的责任以及纪律。

由于人们的担心以及缺乏纪律的约束，掌控力要素往往是大多数企业最薄弱的环节。无法将商业愿景转变为现实是一个很常见的问题。套用一句老话：缺少掌控力的愿景只不过是无源之水、海市蜃楼。世界各地的企业咨询师频繁地召开战略规划讨论会，收取成千上万的咨询费，把一些理论上的优秀资料传授给企业家。然而这种现象存在负面影响，它让你对发展方向饱含热情，但是认识模糊。同样，一些咨询师很少指导你如何将愿景落在实处，在现实中发挥作用。

如果设定总分为10分，你如何为企业的经营责任打分？大多数新用户在开始使用EOS流程前，给企业权责打分在4分左右。提高掌控力需要遵循两个原则。首先，企业中的每个人都要自设任务（Rocks）。这是指确定好90天内需要集中关注并完成的要事。第二条原则是在企业各层面实行例会机制（Meeting Pulse），这能够让全员精力集中、协调一致、保持沟通。

在“掌控力要素”一章中，首先你要学习如何设定“任务”，人们才能知道自己在未来90天内的权责。接下来，你要学习如何“开会”。虽然很多人认为开会浪费时间，但会议仍然是必要而有效的方法。你将学会怎样让会议变得有趣、成果显著、值得别人参加。本章将介绍“10分会议日程”法，该方法揭示会议成功的核心要素，即冲突和解决方案的统一。

在第8章的结尾，企业中的每个人都应该了解如何设立、解决他们的任务。通过实施屡试不爽的“10分会议日程”法，他们将会积极地参与有实际效果的会议。

在了解了六大要素的内容后，我们此时此刻需要评估企业。本章最后的“企业体检表”向你揭示企业的实际发展状况。你也可以通过www.eosworld.com/checkup网站在线填写问卷。有些术语你可能暂时不了解，但是用不了多久你就能清楚明白它们的含义。填写问卷并利用附加的答案可以得到自己的结果。

你会时不时地回顾这份“体检表”。目标是每隔90天取得进步。每次重新填写这份表格时，你的整体分值应该有所提升。在一夜之间从20%激增到80%似乎不太靠谱，但是你能取得渐进性的进步。

总之，成功的企业制定清晰而明确的愿景，得到每个人的认同。它们让合适的人从事合适的工作。它们通过每周观察并管理一部分数据把握企业的运营状况。它们在开放而坦诚的环境中发现问题并快速解决。它们的流程有据可依，每个人都遵守。它们给每个人制定需要完成的优先事项，确保每个团队保持高度的互信、良好的沟通，明确划分权责。

六大要素共同构成了EOS模式。大多数企业连50%都做不到。如果它们成功了，那也是它们在不知不觉中实现的。100%完成每一个要素几乎是不可能的，但若能做到80%，你的公司也将脱胎换骨，变成一台完美运转的机器。所有的担忧都会有条不紊地得到解决，时常困扰你的挫折都会无影无踪。

既然有了清晰的宏观图景，我们就开始上路吧。在我们开始具体解析第一要素之前，你必须要摒弃坏毛病和阻挠你进步的不良做法。我们称之为摆脱羁绊。

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 2 章 摆脱羁绊

创业者稍不注意就可能从悬崖的边缘跌落。在坠落之时，他拼命地抓住藤蔓的一端，侥幸悬在半空，距离上面的崖顶和地面都有1000英尺的距离。他身处绝境之中，抬头望天，只得求神保佑。他问道：“上面有人吗？”很久之后，一个低沉的声音从云端飘来：“你相信我吗？”创业者答道：“相信！”那个声音接着说道：“那就放开藤蔓！”创业者停顿了一秒，又望了望天，最后说道：“上面还有没有别的人能帮帮我！”

很多企业主都会遇到瓶颈，无法更进一步，这是因为他们没能挣脱羁绊。你可能会有同感，既想让业务增长，但同时又感到挫败、疲倦，不想冒任何风险。事实是，你需要增强信心，业务规模才能增长。不要担心——在你充分了解并掌握EOS方法时，你才会真正上路。

现在我们举个例子——主人公是一个处境很尴尬，向上不能、向下不得的创业者。他手下主管销售和市场的负责人业绩不佳，这一切迫使他只能向EOS流程寻求帮助。公司里方方面面的事务，他都要过问。由于他处处插手，临时搭凑的领导团队形同虚设。除此以外，他每周超负荷工作80小时，累得在开会时打瞌睡，整个人变得迟钝麻木。

然而有一次，不同于往常，他暴露了自己的脆弱。他坦率地承认自己不想再过这样的生活，期望EOS流程能帮助他。两年后，他成功地提升了自己的领导力，在企业内组建了稳固、合适的领导团队。现在，他有更多的时间和家人待在一起，精神再也没有那么紧张，获得的利润比以往更多。

如果对公司现阶段的状况不满意，你有三个选择：容忍现状、弃之不顾或者改变现状。如果你不考虑前两个选项，那么你该承认自己不愿意延续以往的生活和工作方式了。

改变是很可怕的。不只是你，很多人都担心已经拥有的东西会突然失去。尽管有这些顾虑，但不妨改变思考方式。不要把公司当作你的所有品，而让它成为独立的实体。有了合适的愿景、组织架构和称职的人才，你的公司就会发展壮大、充分发挥全部潜能。为了更好地应对这些变化，你必须接受以下4项基本观点：

1.务必要建立并维护一支领导力过硬的团队。

2.天花板总会存在。

3.只依靠一套运作体系经营公司。

4.要保持开放的心态，以增长为导向，承认自己的弱点。

建立并维护领导力过硬的团队

你更倾向于独裁还是依靠出色的领导团队管理公司？两种管理方法都能起作用，你需要作出决定。本书提倡依靠稳健的领导团队管理公司。你组建的队伍和你一起决定公司的愿景。这些负责人的权责都很明确，务必有能力在各自的部门起积极的带头作用。领导团队中的所有人都要开放、诚恳地对待各种问题，愿意团结起来为公司争取最好的利益。

独裁管理不仅让人疲惫，也会妨碍未来发展。这是一个简单的数学问题：一个人只能做一部分决定、解决一部分问题，如果你无法建立一支超越个人的、持久而成功的队伍，一旦你离开领导岗位，你的企业就会崩溃。

可能直到现在你都要靠自己统合各个零碎的部门。然而，当你的公司发展到一定规模，就很难像过去一样管理公司了。如果想让公司业务增长，你就不能经常地干涉销售、服务、会计、客户投诉、跟踪调查。

这就意味着要让别人来管理这些部门，而你必须要决定由谁来履职。你手下每名部门领导都应该比你更擅长该部门的业务。当然，你需要给他们明确的预期，慢慢地让他们接受一套高效的沟通和权责体系。当你把合适的人放在了合适的岗位上，就让他们好好经营吧。

现在，你的任务就是精挑细选出合适的部门领导。如果公司里没有这样的人，你就必须要到别处寻找良才。畅销书作家、备受欢迎的演讲人帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）在其著作《CEO的四大迷思：关于领导艺术的寓言》（Obsessions of an Extraordinary Executive：The Four Disciplines at the Heart of Making Any Organization World Class）中总结了这一点，他认为建立一个稳健的企业第一步就是要“建立并维护凝聚力强的领导团队”。

一旦队伍建好，每名成员都要认可个人对公司的问题均负有责任。只要你对一个问题上心，你就能协助解决该问题。你或许还不知道如何解决具体的问题，不要担心——我将在第6章“问题解决程序”中为你一一揭晓答案。

你还要相信下面这句话：领导团队去哪儿，公司就朝哪儿发展。你的领导团队必须团结一致，给公司其他人树立表率。在小家庭里，如果孩子不喜欢妈妈说的话，他就会去找爸爸。但在公司里，答案只能有一个，你的领导团队要指引所有人走向卓越。

天花板总会存在

通常要突破一系列限制后，公司才能取得飞快的发展。发展伴随一项副产品，依靠现有资源，公司会自然而然地遇到瓶颈。如果企业要想突破这些界限继续发展，就需要调整现状。你和领导团队都要明白这一点，因为你们会在三种不同的层面遇到天花板效应：公司层面、部门层面和个人层面。

在这些情况之中，增长是你唯一的选择。如果你不继续向前，你将无可避免地走向死亡。大多数公司追求外部增长，而内部增长也会带领企业未来发展得更好。事实上，大多数公司应该先关注内部增长，然后才能考虑外部增长。这里有一个似非而是的观点，如果他们一开始就能关注内部，从长远看，企业的外部增长会更快。

谢克特财富策略公司（Schechter Wealth Strategies SWS）以鲜明的实例印证了这个观点。该公司由罗伯特·谢克特在1971年创立，SWS构建了一个享有盛誉的稳健组织。在老谢克特的儿子马克（Marc）和女婿杰森·齐默尔曼（Jason Zimmerman）加入公司后，谢克特决定加快公司的发展。但是，该公司内部营运能力存在超负荷和混乱的问题，亟需对其进行调整，公司才有望取得进一步增长。公司的销售队伍强大，企业文化浓厚，产品出色，唯一的障碍就是营运能力有限。他们希望在短短几个月中让营运能力适应生意的需要。为了满足紧迫的时间安排，他们需要改变公司结构、重新评估员工，让流程更加协调一致。

凭借着决心和努力，最终他们实现了以上目标。该公司设立了明确的愿景，组建了合适的架构，将出色的人才安排在合适的岗位上，并简化了工作流程。一年多后，公司经过改组业务发展顺利。这一改变看似消耗了很多时间，但是慢工出细活，成果十分显著。如果当初一味追求速度，目标是无法实现的。由于团队的出色表现，该公司在过去3年中平均每年业绩增长50%。从长远看，如果一开始就加大销售力度，即使原有的营运结构无法适应新增的销售量也强行实施新的商业计划，那么该公司的增长速度不会比现在快。整体结构可能会崩溃，他们会因此而衰落，也失去了最有价值的客户。所幸他们率先改善了内部结构，耐心和勤奋工作最终赢得了回报。如果你的公司也亟需内部改革，那么就老老实实地花一到两年时间改善内部，尊重自己的商业模式，这样才能支持外部收入的增长。

无论提升公司内部还是外部，你仍将遇到发展限制。大量不同的数据针对这一问题都得出同一结论：很多企业由于无法熬过发展中的阵痛期，最终都失败了。美国小型企业管理局在其官网中提到“大约50%的小型企业在发展的头5年中倒闭”。美国《劳工月刊》在2005年登载了一项研究，经济学家艾米E.科纳普（Amy E.Knaup）认为56%的企业在发展头4年内倒闭。而作家迈克尔·格伯（Michael Gerber）在其著作《创业必经的那些事》（The E-Myth Manager）和《突破瓶颈》（The E-Myth Revisited）中描述了一个更让人惊恐的图景，他说80%的企业在发展头5年内倒闭，20%活下来的企业中又有80%在6~10年内破产。

所幸的是，选择一支具备五项核心领导能力的团队能助你通过天花板效应的考验。最重要的一点，你手下的部门领导要具备简化程序、分摊任务、做预测、系统化梳理流程和构建组织架构的能力。公司能否取得进步取决于你和团队能否合理发挥这五项能力。下面，我们一一解释这五个方面。

简化程序

这一能力的题中之义就是“保持简洁”，简化组织是关键，这包括精简营运规则以及沟通方式。同样，流程、系统、消息通知和愿景都需要精简。大多数公司在起步阶段制定的规则都太复杂。随着公司的发展，各层面变得庞杂，你可以利用模型、视觉展示、首字母简写和检查表简化流程和程序。亨利·大卫·梭罗（Henry David Thoreau）在《瓦尔登湖》中表达了简化的内涵，在他之后的拉尔夫·沃尔多·艾默生（Ralph Waldo Emerson）做得更好：

亨利·大卫·梭罗：“简化，简化。”

拉尔夫·沃尔多·艾默生：“只用一个简化就够了。”

丹·苏利文（Dan Sullivan）是战略教练项目（The Strategic Coach Program）创始人，他提出以下观点：“一个企业只有流程简化才有可能取得增长。”整个EOS流程旨在帮助你实现公司简政的目标。在本书中，你会反复看到贯穿始终的思路：少即多。

分摊任务

突破天花板的能力也取决于你分摊任务的水平。要做好准备，根据各人不同的天赋和技能，把任务分摊给别人，提升自己的能力。你必须要把一部分事务委派给别人，你自己要以最佳状态指挥若定。随着公司的增长，一个人身兼数职，方方面面都要顾及，这种情况是不现实的。如果所有细枝末节都要插手，你其实是在妨碍公司发展。当你自身的指挥能力提升时，公司在你的领导之下也会取得进步。这就是“摆脱羁绊”的要义。

然而，当你放手的时候，要保证分摊出去的任务是合适的。派给别人的工作是你曾经做过的，而现在这些工作可以由别人代劳了。这包括写公开邮件、撰写计划、批准发票和处理客户投诉。有时候，我们觉得把无趣的工作丢给别人不太合适，但是，这在关键时刻是必须的。转移任务的实质在于总有人有能力也有热情来做那些工作。

不只是你需要学习如何分配任务、提升自己，你身边的同事也需要学习。你自己要了解如何安排下属的工作，你的团队成员也要建立自己领导的队伍，来完成公司的各项工作，这样才能确保公司持久的发展。

做预测

商业预期主要有两个基本层面：长期预期和短期预期。

长期预期：上市公司需要预测收益。上市公司公布实际收益后，他们可能达到预期或未达到预期收益。如果与预期相符，股票继续上涨；如果未达到预期，股票下跌。在中小型私人控股公司内，你是没机会错失预期的。如果达不到预期，那么你的公司可能会被逐出市场。

长期预期是对90天及以上所有事务的预测。你和领导团队需要了解公司发展方向以及为实现目标要做的工作。首先，要确立最长远的目标，然后一步步地将目标期限缩短。分别制定10年目标、3年规划、1年计划，以及未来90天内必须完成的任务。

这项任务可能有些艰巨，我们可以稍稍减轻包袱。我们都没有水晶球，无法确切了解明天要发生的事。长期预期不是要真真切切地预告未来，而是基于今天了解的情况，决定未来要做的工作。

换句话说，你的领导团队要站得比别人高，看得比别人远。我把长期预期比作一伙眼界有限的人开辟道路穿越丛林。这个团队可能是开道最厉害的队伍，他们披荆斩棘，开路的能力可能是别的队伍的两倍。但是，如果没有领头人爬到树上告知他们前路的方向，他们开出的路可能是曲曲折折的。所以，眼光放长远很重要。作为领导，你不必在实际业务上投入百分之百的时间，正如迈克尔·格伯（Michael Gerber）在其著作《创业必经的那些事》和《突破瓶颈》中提到：你偶尔关注一下生意就可以，不要每时每刻盯着它。遵守这一原则，你能更快实现目标。

短期预期：长期预期着眼于90天及以上的工作安排，短期预期则关注未来短时间内事务。这些问题每天或每周定期出现，解决短期问题的能力会直接影响公司更重要的长久利益。

作为企业领导，你可能每天都要应对一些问题。大多数领导被日常琐事困扰已久，他们只是想出一些不太靠谱的权宜之计来敷衍地解决问题，这样就能度过这周，迎来下一周。这种方法就像是用胶带和线绳对整个企业随意地缝缝补补，久而久之，企业最终会崩溃。你需要好好做预期工作，这样才能永久地解决问题，避免重蹈覆辙。

系统化梳理流程

可能会出现这样的情况：你需要摸索着处理公司里的一些事务。这包括回应每一位客户的要求、随时保持反思、在百忙之中保持创造性。但是有的时候，一些行动本身是多余的。这就需要让事情更有条理。

其实，只需要一小部分核心体系，任何公司都能顺利运作。系统化梳理流程包括认清核心体系以及将这些体系整合为完整的运行机制。你需要有一套人事体系、市场体系、销售体系、运营体系、客户服务体系、会计体系等。这些体系要协调运作，你使用的方法要让公司各个层面的员工都明白。

第一步，领导团队要对体系的内容达成共识，并给这一套体系命名。这就是公司做生意的方式。当所有人都认同了公司的行事方针时，你们需要简化核心体系、使用相应的技术解决问题、将规则形成条文，并对核心体系进行微调。这些工作会极大地提高效率、减少错误，更方便经理人管理，并增加你公司的利润。

通过系统化梳理公司的流程，五大领导能力共同起作用，这将有助于突破天花板效应。整个团体是否坚持核心体系与领导个人能否合理分权有直接关系。让负责任的领导承担相应的工作，这使得你分摊任务、提升领导力更为容易。只要他们能够遵循流程，并具备工作所需的能力，你布置的任务一定能够妥当地完成。

构建组织架构

最后，你和领导团队需要合理地构建公司的组织架构。公司的架构不要太复杂，而要让人尽其责。另外，架构也要服务于公司下一阶段的发展。很多公司由于拘泥于旧的行事方针，不愿意根据发展调整自我，他们就会陷入僵局。

然而，大多数小企业的架构要么太松散，要么纯粹没有架构。在相当多的企业中，自我意识、企业中显赫的人物和某些顾虑极大地影响了架构。你需要学会使用责任表，避开其他企业走的弯路。这将助你构建促进企业增长的架构，并确立每个人的权限和责任。

总而言之，企业发展的天花板总会存在，你和领导团队成员要发挥五项领导能力，使企业的发展达到更高水平：（1）精简组织（2）分摊任务、提升领导力（3）做长期和短期预测（4）系统化梳理流程（5）合理地构建公司的组织架构。下面你将要学习的方法专门帮助你掌握这五大能力。

只依靠一套运作体系经营公司

你必须使用一个持久的愿景、所有人保持一致的态度、采用一套企业文化和一种运作体系。这包括统一开会方式、统一对任务分出先后次序、统一做计划和设立愿景、统一使用术语，并统一与员工沟通的方式。EOS这套运作体系让公司里的所有人保持同一步调。这就好比计算机程序，由多个部分组成，各种活动和数据被整合进一个系统，这使得用户有更高的工作效率。EOS在商业上也产生同样的效果。

对于领导团队中的创业者、总经理、销售经理、市场总监、运营人员和财务人员，如果他们的个人表现是出色的，你可能会认为这些人的合作也会成功。但是，优秀的领导人才如果不稳定地遵循一套特定的运作体系，他们的工作也不会有成果。

两个出类拔萃的人往往说着两套截然不同的话：

一个说：“你有什么目标？”另一个会说：“你问我的目的吗？”

一个说：“流程是什么？”另一个会说：“你是问步骤？”前一个否认：“不，那是一套体系。”

一个说：“我更愿意制定月度目标。”另一个说：“我们通常设立每周目标，称之为任务项。”

想象一下，一个运动队用两套完全不同的方法训练，一个国家有两个政府来管理，这会发生什么？当观点南辕北辙、体系起不了作用时，公司最终会惨败。使用多套运作体系无法建立优秀的企业，你只能选择一套。本书介绍的EOS正是适合你企业的运作体系。

保持开放的心态，以增长为导向，承认自己的弱点

已故作家大卫·维斯科特博士（Dr.David Viscott）在《冒险》（Risking）中写道：“不冒险，无法成长。不能成长，就无法发挥自己的最佳水平。如果你无法做到极致，你就不会快乐。连快乐都没有，其他还有什么意思？”

同样，在商业环境中，你必须乐意接受各种不同的新观念。你需要向别人寻求帮助，也需要得到别人的帮忙。最重要的是，你要了解自己的优势和劣势，要让比你在某个领域更有能力的人来管理事务。

痛苦的经历让我深知这条信念的价值。在一次特别失败的工作后，我反思EOS流程为何失效。事实很简单：那个领导团队的成员并不着眼于企业的内部和外部成长，他们的心态也不够开放，不愿意承认自己的弱点并接受改变。我们的进展非常有限，因为在决策和讨论难题时一直伴随着争斗。最终，我们彼此都不满意。现在，我和潜在客户初次会谈时都会警惕地观察对方是不是有这些问题。很多时候，我不得不告诉客户，他们目前的状况并不适合使用EOS流程。

如果你不承认自己的弱点，那么就不能加入我们的行列。你需要卸下防备，仔细观察企业真实情况。领导团队不要粉饰门面，要保持开明和诚恳的态度。优秀的领导敢于承认自己的错误，承认自己并非万能，无法提供所有答案。开放的态度意味着包容新观点，进行改革，改善现状。如果你封闭自我，这等同于树立一面墙，无法引入任何新的事物。人的思维就好比是降落伞——张开降落伞才能获救，开放思维才能成功。

采用EOS流程，你务必要着眼于企业的增长。我遇到过很多人，他们声称渴望增长，但是被增长引发的挑战和混乱给吓呆了。他们满足于企业已经达到的规模，当然也有很多观点支持“知足常乐”。但是，本书介绍的EOS旨在帮助你的企业进步。

总之，四大信条包括以下几点：

1.务必要建立并维护一支领导力过硬的团队。

2.天花板总会存在。

3.只依靠一套运作体系经营公司。

4.要保持开放的心态，以增长为导向，承认自己的弱点。

如果你接受这些理念，你就能摆脱羁绊、轻松上路了。现在，可以来学习一些提高企业发展水平、建立强健组织的方法。在下面的六个章节中，你将要学习如何提升企业的“六大要素”。随着你的进步，你会更好地理解EOS架构，也会明白一个要素与下一要素的依赖关系。了解了这一点，我们先从企业发展的第一步“愿景”说起。

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 3 章 愿景要素：他们看得见你语言中描绘的图景吗

几年前，我父亲发现一个很有趣的事：人们为了增强语言的说服力，在交谈中会问别人“你明白我的意思吗？”表面上看，这个问题没什么实际意义，但是后来我渐渐明白这个表达的确有意义。

我父亲是一个很有远见的人。他是我的第一任导师，他教我在面对一个人或一千人时，如何指挥和管理他们，如何和他们沟通以及怎样处理他们的问题。他在仅有140位成员的美国演说家协会名人堂中占得一席。他白手起家建立了首屈一指的房地产销售培训公司，两次入围安永年度企业家大奖。

大多数企业家都有清晰的愿景。然而问题是他们认为企业中所有人都了解愿景。在大多数情况下，很多人都不明白愿景是什么。结果，领导很沮丧，员工很困惑，伟大的愿景无法实现。

提高企业的发展水平要一步一步进行。要先解释清楚你的愿景，然后才能针对人事、流程、财务、战略和客户做出更好的决策。

创业者、企业家务必要让脑海中的愿景落实在纸面上。要和其他人分享愿景，所有人才能了解公司的发展方向，并判断他们是否愿意和领导一起努力。当所有人都在同一阵线上，你会发现问题解决得更快了。帕特里克·兰西奥尼在其著作《团队协作的五种障碍》中提到一位朋友将一家创业公司发展成年收入10亿美元的企业，他这样评论这位企业家的创业故事：“如果公司里所有人都朝一个方向努力，你无论在任何行业、任何市场、面对任何挑战、身处任何时代，你的公司都能成为领军者。”

一家科技公司连续两年发展不利，公司负责人找到我们寻求帮助，最近他们开始使用EOS流程。该公司最大的问题是领导团队找不到发展受阻的原因。造成僵局的原因有很多，但是最主要的原因是公司没有核心愿景。该公司提供三种截然不同的服务，为了吸引不同的客户，一个小时之内员工就要多次改变销售方法，可想而知，内部运作非常复杂。

通过学习EOS流程，该公司决定集中关注一个发展方向。在两次会议中，领导层明确阐明了公司的特色、发展计划、发展方向。在短时间内，他们简化了组织，放弃两项服务以腾出更多资源。这使得员工专注做好一个领域，服务一种类型的客户。目前，公司的目标清晰，市场策略重点明确，再一次步入前进的正轨。这些决策产生了很好的效果，该公司在第一财季取得有史以来最佳的业绩，与去年同期相比收益增加125%。

公司改革的第一步就是“该放手时就放手”。你要阐述的愿景并不是围绕你个人展开的，它涉及的面更广。你需要构建一个高屋建瓴的愿景。愿景确立得越早，你越能做出更好的决策保持公司持久发展。为了学习建立愿景，你需要先思考8个重要问题。

回答8个问题

有一种谬见认为公司的愿景往往是100多页的长篇大论。这种看法是错误的。可能在财务管理方面，你需要考虑很多细节，但是建立一家成功的公司，很少需要这么详细的愿景。只需要回答8个问题，你和领导层就能够明确地阐述愿景，并让企业员工对公司发展方向有直观的认识。

EOS的第一个方法就是愿景/掌控力组织法（the Vision/Traction Organizer，V/TO）。V/TO旨在帮助你将头脑中的愿景形成规章，也帮助你解答8个问题。通过V/TO，你能够勾勒出公司发展的清晰图景，了解如何实现发展。这一方法非常简单，将公司愿景浓缩在两页纸上。下一页展现了V/TO的一个实例，也可以通过www.eosworldwide.com/vto免费下载电子模板。

我以前有一位生意合伙人艾德·艾斯克巴尔（Ed Escobar），他的故事第一次让我体会到简洁的力量。我、艾德以及我的父亲三人曾经共同持有并经营一家房地产销售培训公司。在我加入公司前，艾德给我讲了一件事。他曾经交给我父亲一份篇幅很长的经营计划书，我父亲看了之后要求他把这份计划书缩短到10页。艾德有点挫败，但还是同意了。做了修改后，他拿着10页的计划书给我父亲看。我父亲认为这份计划书还不错，但是又要求艾德进一步浓缩到两页。艾德当时心里很烦躁，但最终还是答应了。又做了一通修改后，一份两页的商业计划书出炉了。我父亲本来只想要一页的计划书，但这不可能做到。因此，将商业计划书限制在两页篇幅此后就成为了一条要求。简洁的商业计划成为公司发展的催化剂，我们公司成为北美排名第一的房地产销售培训公司。艾德受到其经历的启发，创立了简易商业规划工具——人生商业管理计划（Life Business Management Plan）。这是我使用过的第一个商业规划工具。

维恩·哈尼什（Verne Harnish）也为精简商业计划做出贡献。他著有《掌握洛克菲勒的习惯》（Mastering the Rockefeller Habits），是一位备受追捧的企业发展专家，创立了年轻企业家组织，同时，他是“财星小企业”专栏撰稿人。哈尼什向我介绍了他的“一页纸战略计划”，给V/TO方法成型带来启发。

吉姆·霍兰（Jim Horan）在其著作《一页纸搞定商业计划》（The One Page Business Plan）中对几种流行的观念予以反驳。有人认为，商业计划越长越好，并且这种商业计划“要花半年时间、要让负责人和核心员工投入大量时间、聘请昂贵的顾问”才能做好。霍兰认为，这两种看法是错误的，战略规划中最简洁的方法往往是最好的方法。

愿景是什么？它阐明了你的公司是什么样的组织、有什么特色、你的发展方向以及实现目标的方法。让你明确表明自我的愿景不难，因为它已经在你头脑中成形了。但是，如果领导层中有5个人，他们可能对愿景有5种不同的解释。你的目标是让所有人达成共识，如果团队中的所有人能回答出下面8个问题，并且都有一致认识，那么你们的愿景就很明确。

通过回答以下问题、填写V/TO表，我们将清楚地解析你的愿景。8个问题如下所示：

1.你的核心价值观是什么？

2.你最关注的焦点是什么？

3.你的10年目标是什么？

4.你的市场营销策略是什么？

5.你的3年蓝图是什么？

6.你的1年计划是什么？

7.你90天内的任务是什么？

8.你遇到什么问题吗？

请注意：我们建议你在私下一到两天的全天会议中解答这8个问题。

你的核心价值观是什么

什么是核心价值观？它是指导公司发展重要而永恒、短小且精炼的原则。根据经验法则，最好将核心价值观限制在3~7句话之间，越简单越好。这些核心价值观定义了你们的企业文化，以及你们需要什么样的人。明确的价值观能够吸引志同道合的人加入你的公司，当价值观在公司推广后，不适应价值观的人会被淘汰。你要以确立好的价值观为标准，对员工进行招聘、解雇、考核、奖励以及表彰工作，这样就能给员工创造一种积极向上的文化环境。

可惜的是，大多数企业都没有确立核心价值观。由于价值观不清晰，他们的增长受到阻碍。若员工不接受你的核心价值观，他们的行为便会给你的事业带来损害。而若不定义价值观，你就无法了解哪些人笃信价值观，哪些人质疑价值观。

Image One公司曾接受EOS流程法的改造。该公司领导层在学习EOS之前就了解我们会花一些时间给他们定义价值观。但是，公司的一位老板罗伯·杜比有不同看法，他认为必须先解决问题再讨论核心价值观，杜比说：“我们罗列了很多问题，简直堆积如山。”对于他的质疑，我请求他先相信我们的做法，如果一个小时之后他对我们的核心价值观调查不满意，那么我们可以先解决他的问题。在我们完成核心价值观调查后，罗伯的态度转变了。回忆起当时的事，他说：“我非常认可你们的方法，太棒了。从那以后，我们的销量非常好。我把公司曾经接受EOS改造的故事分享给所有Image One团队的新员工，在与其他团体交流时也讲了。定义核心价值观让我们公司改头换面，也改变我们做生意的方式以及挑选员工的方式。”

针对核心价值观的确立和在企业中的实施，很多人都撰写了相关文章。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里I.波拉斯（Jerry I.Porras）合著了《基业常青》（Built to Last）一书，他们花了6年时间研究经受住几十年经济萧条和危机考验的企业。他们有一项重要发现：不管在任何情况下，这些企业都在发展初期就确立了核心价值观，并且围绕价值观建立了人性化的环境。

然而，核心价值观的认知价值近来有所降低。在经历了20世纪90年代的大肆宣传后，目前核心价值观被视为陈词滥调，让人疲惫。但这恰恰证明它比以前更加重要。在本书中，核心价值观是形成公司愿景的第一步。

有一点需要了解，核心价值观其实已经存在于你的公司之中，只不过在日常的混乱状态中，它们被遗忘了。你的任务就是重新发掘核心价值观，并在规则之中渗透。

下面所示为EOS客户发掘核心价值观所遵循的完整流程。首先，要和你的领导团队商量好时间。我建议最少花两个小时，最好不在办公室讨论，因为战略思维在工作以外的空间发挥得最好。在你们碰面时，按照以下流程进行：

第一步

每个人列出3个人名，要求这3人能够带领公司取得市场领导权，人名可以相同。这3人最好是公司内部人士。当所有人写好后，把这些名字公布在白板上让大家都能看到。

第二步

审视这些人，列出每个人具备的特点。他们哪些品质可当作典范？他们做了什么才被别人推举出来？一开始要列出一长串特点，这样才能考虑各种可能性。为了帮助你思考，下面列举一系列的现实核心价值观：

·精益求精

·坚持不懈追求完美

·取得成功

·做正确的事

·慈悲

·诚实正直

·渴望取得成就

·热情、有活力、坚韧、求胜心切

·鼓励发挥个人能力以及创造性

·尽职尽责

·全心全意服务客户

·工作勤奋

·不自满

·坚持提高自我

·乐于助人

·表现良好的专业精神

·鼓励个人的积极进取

·着眼于增长

·尊重他人

·任人唯贤，不设特权

·有创造性，有理想，富有想象力

·讲究诚信

·无私、积极、自信，不愤世嫉俗

·自信、质朴、谦逊

·做事有始有终，注重细节

·忠诚于责任和义务

·理解名誉的价值

·有趣

·公平

·鼓励团队合作

第三步

企业的核心价值观就是你做的列表中的某些内容。现在，缩减列表中的内容。在第一次编辑时，圈定真正重要的内容，把不重要的用线划掉，把相似的合并起来。记住：价值观条目最好控制在3~7条之间；第一轮筛选后，列表中的关键词应该缩减到5~15个之间。

第四步

现在你要做一些艰难的决定。小组讨论决定出哪些价值观具有核心意义，属于核心价值观。记住：你的目标是将价值观控制在3~7条内。

请参考以下实例，这是EOS客户的实际核心价值观：

麦金利

·勇挑重担

·有“冈比精神”

·服务

·重视结果

·干练敏捷

谢克特财富策略公司

·永远以客户需求为第一位

·完整的“WOW”经历

·创造独特的客户体验

·我们具备专业的前沿知识

Zoup！鲜汤公司

·以行动为导向

·积极肯干，不怕困难

·敏捷而有条不紊

·开放、诚实

·热爱自己的品牌

兰德尔实业公司（Randall Industries）

·合作

·热情、活力、坚韧、勤奋

·诚实、正直

·谦逊

·以工作为自豪

·出色的适应力和调节能力

专业场地服务公司（Professional Grounds Services）

·每时每刻，全力投入

·充满乐趣

·对工作有激情

·所做之事，良心保证

在建立核心价值观后，不要立即告诉别人这些内容。要冷静地思考30天，最后整个团队再开一次会，确立好最终版的核心价值观，并签字作证。

流程的下一步就是将这些价值观转达给企业中的其他员工。你需要为此准备好演讲，如果只是简单地说出每一条价值观，人们并不能理解。因此，每条核心价值观都需要有故事、作类比，用充满创意的例证来支持，所有人才能理解它们的重要性。

在撰写核心价值观演讲稿时，要保证每一条价值观使用相同句式或时态。罗列3~5个实例的要点论证每一条价值观。这一简要的大纲提示你演讲如何布局。凭借这些，你就可以开始自由发挥了。

下面是一次核心价值观演讲的真实框架：

重视集体的精神

·帮助别人，也是帮助你自己实现目标。这一切的核心是服务。我们怎样才能服务客户以及员工同事呢？

·行动永远从企业的大局出发，不以个人利益为先。

·我们要视自己为组织进攻的队员。一次好的助攻带给人的满足感比场上进球或工作中取得了目标更强。

·在赛场上，如果队员的才能不能发挥良好的合力，团队合作就能够弥补才能的缺陷。

·我们是一个优秀的集体。我们要为了共同的志向努力工作，成就卓越！

立志追求卓越

·我们只有一次机会塑造给别人的第一印象。因此，我们要留下好的印象。

·文字务必清晰、简洁、直截了当。我父亲常说：“如果我有足够的时间，我会把信写得再短一些。”他的意思就是：每句话要掷地有声。

·用“我们”而不是“我”。“我们”表明你是集体中的一员，比“我”的境界更高。“我”的言外之意就是“自我”。

·根据不同环境调整状态。该专业就专业，可以休闲的时候就要放轻松。在这一方面，你需要调用情商。但当你不确定环境时，就算犯了错，也最好保持专业和保守的态度。

·信誉远比利润重要。

重视问题解决

·怎样才能把事情做好？要解决出现的问题。

·怎样才能解决好问题？

·了解事实

·准确而充分地陈述问题

·提出正确的质疑

·进行开放而高效的讨论

·仔细聆听所有观点

·基于相关事实和有说服力的论据，决定下一步行动

·为下面的步骤分配任务

·迅速开展达成共识的行动

·下一次会议推进已取得的进展

·有时候，不刻意做决定就形成了决策。

·有时候，“错误的决策”比毫无决策产生更好的效果。做决策的效率通常和决策的质量一样重要。为了达到好的结果，有时候拖延时间思考问题是必要的。在此，经验十分重要，这是一种艺术，不能用科学来解释。

坦诚

·我们的目标是开放而诚恳的沟通。

·若能建设性地指出自己的优势和缺点，那么我们都能取得进步。

·要清醒、诚实，还要敏感、互助。

·不要用居高临下的口气和他人说话。

·在沟通时，保持自信而谦虚的状态。

·决策与你意见向左时，不要纠结于此。别以为是针对自己，它不会对你的价值观产生负面影响。

公正

·需求带来结果。

·要有公平意识。考虑某种情况下的公正结果是什么。

·情况危机时态度强硬是可以理解的。但是，不要利用自己的优势占便宜。

·要有同情心。

·如果你面对一个冷酷、不道德的对手，要有底线地还击他。不要堕落到和他一样的水准。

平衡

·聪明地做事。做必要的工作，把事情做好。

·有价值的成果才是关键，不在于你投入多少时间。每个人都会很忙，但这不代表他们有一样的生产效率。

·在征税季节，财务人员会忙得工作到深夜11点，但在淡季，他们时间充裕，能打高尔夫和家人度假——但是，这是平衡好生活的案例吗？

·做些社区志愿活动。要学会给予，动员家人参与。

为了给你更多的启发，下面再列举一个完整的核心价值观演讲。这是沃尔夫集团（Wolff Group）老板斯图尔特·沃尔夫（Stuart Wolff）对51名员工的讲话：

我们沃尔夫集团将迎来10周年纪念日。我们公司已经走过了一个10年阶段。

但是，就数字而言，没有什么比51对我们更重要。

51名员工组成了沃尔夫团队，就像一个大家庭一样。我还有一些数字想和你们分享：创业10年来，我们1个团队，在3个州建立了4个办公室。如果没有在座每一位的努力，那么我们不会取得这些成绩。你们每个人都给公司注入活力，这决定了沃尔夫集团的面貌和特色。的确，我们是行业内的领军企业之一，但我们不仅限于此。

说了那么多数字，下面谈谈关键词。关键词有以下几方面：

正直和诚实

努力工作

重视服务

专注

团队合作

以上词汇代表的就是沃尔夫集团。这些词汇描述了我们的工作动力、激发热情的因素，以及我们最在乎的东西。我们在乎的东西就是沃尔夫集团的核心之义。这些词也形容了在座每一位的某些特质。

为什么客户选择和沃尔夫做生意——和我们在座的员工合作？

因为我们的员工都懂得尊重他人的重要性，不说假话，真诚，值得信赖。

正直和诚实。它们在各种关系内，包括在商业关系以及私人关系中都是重中之重。本着正直和诚实的态度，关心理解客户的需求，倾听他们的声音，做好准备在必要时刻给予帮助。

重视服务。这一价值观决定我们对待客户的方式。举个例子：某客户公司A给我们打电话，告诉员工T新产品下周就要推出了，但是供货商缺货。员工U放下手头工作，给供货商增补货物来解决该产品需求增加的问题。然而，后来我们发现由于信誉问题，供货商的货暂缓了，员工V只能放下自己的工作帮忙清算扣除额，保证货物及时运出。

专注并且不害怕困难的工作。这里也有一个例子。在一个周四的下午，我们的员工W接到B公司的紧急电话，对方说需要我们第二天一大早就派人和C公司一同参加销售会议。员工W慌忙之下请求员工V帮忙解决困难，制作一张第二天早上需要用的客户宣传单。员工V出色地完成了制作，在凌晨1点通过电子邮件把传单发给W。

团队合作。我们用同一个声调回应客户，能为他们服务，能让不可能变成可能。我们团队中的每一人都重视服务，关注客户需求，工作努力，竭尽所能完成任务。我还能和大家分享很多故事，但现在我只列举几个故事。

你们会发现这些词反映了一些美德，而我们不会在课堂或培训时教给你们。你们每个人身上都有这些品德的影子。这是你的核心价值观，这也是每天触动你心灵的东西。你可能是通过教育获得这些品质，也可能是与生俱来的，我不得而知，但有一点我很确信：具备这些品德的人正是我们团队需要的人。沃尔夫集团下一阶段发展的一个关键就是继续不遗余力地寻找合适的人才。

认清我们的工作动力很重要，因为这为自我定位、确定自己的发展方向和方式以及确定达成目标的时间奠定了基础。我们踏上了一条征途，这条路指引我们探寻新的风景，获得新的成果。我们所处的这条征途，将带领我们、激励我们实现我们所渴求的目标。沃尔夫集团处在一个令人振奋的时刻，我非常高兴，所有员工见证了这一时刻。

我决定要让沃尔夫集团在下一个10年中取得更好的发展，我要为这一目标不懈努力。我希望你们都能加入我的队伍，一起前进。这个过程会充满乐趣，下一个10年将是开拓创新的10年。

小专栏

这一场核心价值观演讲是斯图尔特·沃尔夫事业发展的转折点。他使公司的规模扩大了3倍。5年前，他做了这场讲座。而从那以后，他有了清晰的企业文化观，但是和前合伙人产生分歧，他们分道扬镳。沃尔夫又找到了一个持共同价值观的新合伙人。

他建立了深厚的企业文化，将商业模式变成具体的方案。此后，他收购了三家公司，企业规模翻了一番，最近又完成了同规模公司的收购案。

沃尔夫集团目前的资产价值1600万美元，企业文化深厚，经营有方，在业界备受尊重。

你们的核心价值观应该成为企业的指导动力，要在招聘流程中有所体现。在你面试候选员工时，他们应该听听价值观讲座。他们要了解你的企业定位。找到具备合适技能的人很容易，但是你需要的是和你志同道合的人。当你在检验候选人技能水平之前评估其核心价值观，你会发现招聘成功率提高。我每一位客户都按照同一流程操作，因为这的确有效。

若你的演讲形成条文，纳入招聘流程，它就会成为公司里一套惯用的语言，核心价值观就展现活力了。有很多有创意的方法能够让核心价值观持续起作用。比如，我们有一个客户，他们公司的企业文化很棒，该客户给每一个会议室冠以不同核心价值观为名。麦金利有一条核心价值观被称作“冈比精神”。公司给每一位雇员一个冈比小人，附加一个标签解释冈比的内涵。冈比精神代表灵活、乐于助人、乐观、诚实、清白、爱冒险、无畏、忠诚和友善。

小专栏

我有很多客户曾经收购其他公司、与其他企业并购，或者被其他企业收购（顺带一提，有5个客户企业已被其他公司以极高的价格收购，收购方均认为这些小企业是他们见过的经营最好的企业。）这些交易案的成功以及企业后续发展成功的最大原因就是核心价值观准确定位。我建议每一位客户仔细审查核心价值观是否和每项流程匹配，如果匹配，那么一切水到渠成，如果不符合，我建议他们不要贸然前进。

总而言之，无论你的核心价值观是什么，最重要的是你能清晰地定义价值观，将其清楚地传达给别人，在公司中有效运用它们。只有这样，你周围才能聚集一群能够为公司带来增长的人才。

现在，请根据表3-1着手建立自己的核心价值观吧，并把它套用在V/TO模型中。

表 3-1

你关注的焦点是什么

在喧闹的商界，一个企业稍不留意就会遇到发展挫折。有些机遇并非机遇，而是险滩和恶浪，一些企业会因此触礁。而有的企业误以为它们已在一个领域取得成功，也会在任何领域所向披靡。还有一些企业则状态不佳，懈怠萎靡。

领导团队的任务就是确立企业关注的重点议题，不要被其他事情分心。很多事情都有可能让你们无法专注于核心。某领导团队的成员史蒂夫把这些分神的事情称作“花里胡哨的小玩意儿”（Shiny Stuff）。这些事情包括很多内容，比如一个新的竞争者、一个新观念、新产品、看上去很好但实则糟糕的建议等。

长久以来，人们针对核心业务的中心概念提出多个命名，包括“宗旨”“使命”“核心事业”等。而史蒂芬·柯维（Steve Covey）在其著作《第8个习惯》（The 8th Habit）中称其为“愿望”（Voice），丹·苏利文称之为“独有能力”（Unique ability），吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》（Good to Great）中称之为“刺猬原则”。我管它叫“焦点”，因为它来自公司的核心，你必须聚精会神地关注它。

罗素H.康维尔（Russell H.Conwell）的著作《几英亩的钻石》（Acres of Diamonds）鲜明地阐释了这一观点。解释一下这个故事：以前，一个叫阿里的人拥有一个大农场，上面有大片果林。阿里对他的这块地非常满意。直到有一天，牧师告诉他上帝创造了钻石，一块拇指大小的石头就价值连城。于是，他卖掉了农场，出去寻找钻石，希望能发财。

在巴勒斯坦和欧洲找了好几年都没有找到一丁点的钻石，阿里最终身无分文。在绝望之中，阿里投身怒浪，溺水而亡。不久后，购买阿里农场的人遇到一位访客，这位访客就是告知阿里钻石之事的牧师。牧师看到壁炉架旁有一颗小钻石，问道：“你从哪儿找到这个的？”农场新主人回复到：“一条小溪流经我们农场，小溪里有很多钻石。”

很多人本来自己坐拥一座钻石矿。但是，他们却轻易地把宝矿丢了。他们对已有的一切感到倦怠，野心太大，这山望着那山高。你要找到自己的焦点，不要随便放弃，花时间和精力在这一个领域努力取得卓越成就。

很多企业主会产生倦怠心理。他们总有可能为花里胡哨的东西分心，稍不留心就破坏了自己的基业。做事的热情衰减、忽视你做生意的初衷，这些危险也导致同样的失败命运。定义焦点会使人重拾最初明确的想法，并重新恢复创业激情。

这里有一个非常好的例子，布罗德和萨科斯房地产服务有限公司（Broder&Sachse Real Estate Services Inc.）曾经备受小诱惑的蛊惑。在该公司开始启动EOS流程前，这家房地产服务公司躲过一场灾难。

这场灾难来自一名男子提出的商业提案，该男子想要布罗德和萨科斯公司（以下简称布萨公司）购买其拥有的一座工厂厂房，这样他能够建立一家发动机粉末涂料企业。这名男子提出租赁布萨公司的厂房，利用销售收入建立生产线、购买设备。他声称客户已经就位，只差建公司，开门迎客。这是一笔价值100万美元的生意。布萨公司的老板里奇·布罗德（Rich Broder）和陶德·萨科斯（Todd Sachse）对此很感兴趣，认为前景乐观，他们决定进一步和对方合作发展粉末涂料生意。

在投资了100万美元并浪费了一年半时间后，里奇和陶德最终停止此项生意。这笔生意在其运作的3个月内损失金额总计30万美元。很明显，这是两位老板在职业生涯中做得最糟糕的商业决策。然而，事情还没到不可挽回的地步。6个月后，有人以几乎相同的投资额接手买进了这家公司。这可让里奇和陶德大松一口气。不过，他们还是失去了一年半的时间，没有关注自己的核心事业。这笔损失是不可计量的。

他们的教训在业界被称为CCT，这是那家短命公司Capital Coating Technologies（首席涂料技术有限公司）的首字母组合。现在，每当遇到一些被吹得天花乱坠的东西，他们就自嘲地称那些东西为CCT，不再对它们浪费太多精力。

布萨公司的核心事业是经营和管理房地产，而不是做粉末涂料。一个新想法在纸面上看可能会让人不假思索就做选择，但是只要它与焦点无关，就不值得浪费精力。

当你的焦点明确了，你需要逐步地落实一些重要的步骤。你要落实具体的做法、人员。有时候，某个部门或某个产品系列不一定与你的焦点匹配。根据我们对这一问题的观察，以往EOS客户最终会舍弃不合适的部门，最终取得出色的成就。

Image One是一家资产价值700万美元的激光打印机服务和供给企业。该公司的焦点业务明确，它放弃了计算机网络业务部门，集中全部精力在优化客户的打印环境上。这一决定做得痛苦也很伤感情，但这家公司还是下了决心。最终，在过去4年里，公司每年的业绩平均增长30%，被一家上市公司以业内极高的价格收购。

Image One总裁兼合伙人罗伯·杜比说：“6个月后，我们决定关闭公司的计算机部门，这是公司历史的转折点。只要我们明确了焦点，我们就不能反悔。”顺带说一下，罗伯和乔尔（Joel）回购了他们的公司，并让公司业务每年继续保持30%的增长率。Image One最近被《克莱恩底特律商业周刊》（Crain’s Detroit Business）评为“年度最佳小企业”，也入围安永年度企业家大奖。

选择一项适合你的业务，投入其中认真经营，目标不要太分散，否则什么都得不到。正如艾·里斯在其书《聚焦》（Focus）中所述：“想象一下，一个医生专业是脑外科，却还想插手心脏、肝脏、肺和四肢的治疗事务。”这怎么能不出问题呢？

有的客户看一眼其他行业，就认为别的行业更简单，希望自己能改行。这种场景让我忍俊不禁。我心想：这些客户要是了解真实情况就不这么想了。可以这么说，我还从来没见过哪个行业经营起来是容易的。一切生意都要花工夫经营才行。在一个行业的成功不代表在其他行业也是一马平川。适合你和团队的行业才能带来成功。吉姆·柯林斯在畅销书《从优秀到卓越》中指出：“你务必要清楚自己天生最适合做什么。”这一点很重要，你的天赋与激情相结合，加上领导团队的配合，你就能创造出独一无二的成果，而这就是你公司的焦点。你务必要发现它。下面的内容旨在帮助你完成这一工作。

如何判断你的焦点业务

首先，你和领导团队要足够明确地判断两个事实：你们生存发展的根本原因以及你们适合的发展领地。

焦点其实很简单，别想复杂了。阅读本部分内容后，让领导团队集结在一间房内，不要受其他干扰。至少花两个小时，让他们写下下面两个问题的答案。写完后，让每个人传看彼此的答案。然后，展开讨论和争辩，整个团队都要讲话，需要聊多久就聊下去。

两个问题都依上面的流程进行，每次讨论一个问题。最终你们要彼此统一战线，答案要缩短到几个词。提醒你：完成任务可能要开好几次会，请耐心一些，不要考虑得太复杂，也不要过度阐释。与核心价值观一样，焦点其实早已存在于公司内。所需的工作只是刨除非核心因素，这样才能提炼出中心。下面列出两个问题，一些现实中的案例和方法也一并列出以供参考：

1.你的公司建立的原因

你的目标、驱动力和创业热情是什么？

如果你的目标、驱动力和创业热情明确，那么你无须特地寻找自己适合的行业。拥有这一切，你可以进入任何行业。这也不会让你对自己适合的发展领域产生疑惑。

小专栏

当你把核心焦点输入电子版V/TO表格时，请选择以下三个词中的一个：“目标”“创业热情”“动机”。所选择的词要与你的团队紧紧呼应，把其余的词删掉。记住：越简单越好。

目标、动机或创业热情的实例

坎宁汉/林普公司：感动客户

麦金利公司：让社区生活更加多姿多彩

Image One公司：创伟大企业，用杰出人才，出卓越成果

谢克特财富策略公司：培育忠实客户，与客户建立终身关系

2.你们公司有优势的发展领域是什么

优势领域要简单。在公司发展进步时，它将成为团队决策时的过滤机制。奥维尔·雷登巴赫尔（Orville Redenbacher）一言以蔽之：“一次做一件事，做就要做到极致。”

优势领域案例

奥特姆联营公司（Autumn Associates）：为客户提供保险范围合理的产品。

奥维尔·雷登巴赫尔：爆米花

阿特拉斯石油公司：推销石油

Image One：让企业的打印环境更简单

麦金利资产管理公司：解决复杂的房地产问题

你明确了自己的优势领域，并对企业生存发展的原因了解得一清二楚，你就找到了焦点。既然焦点明确了，你务必要始终不渝地坚持它。如果新的商机与焦点不匹配，就不要拓展它。如果领导团队中有谁只想干自己那一摊，不顾全局，你一定要阻止。让焦点成为所有未来决策的筛选机制。

下面是现实中一家公司的焦点：

Asphalt Specialists股份有限公司（ASI.）

创业激情：获胜的心

优势领域：高质量沥青铺路材料

泽纳计算机技术公司（Zena Comp）

创业激情：提供高效率解决方案

优势领域：为保护和促进客户的生意增长提供无忧技术

罗尼斯建设集团

目标：超越客户期待

优势领域：满足建设施工各方面进度要求

Image One

创业激情：创伟大企业，用杰出人才，出卓越成果

优势领域：让企业的打印环境更简单

有两位亲兄弟合伙人，泰勒B.史密斯和乔纳森B.史密斯（Tyler&Jonathan B.Smith）曾建立一家设计高端网站并提供后端Web应用的小型科技企业。当他们意识到目前的生意与个人关注焦点不符，他们便把生意交给其他合伙人经营，各自又创立了符合自我核心焦点的成功企业。

乔纳森和别人合伙成立一家波频散技术股份有限公司（Wave Dispersion Technologies，Inc.），该公司为世界多个国家提供海岸线安全设备，入围《公司》杂志（Inc.magazine）增长最快的小型企业500强之一。

泰勒找到了新合伙人布拉德（Brad），他们建立了一家电子商务公司（Niche Retail）。在9年内，这家创业企业发展成为收益近1900万美元的企业。泰勒和布拉德入围安永年度企业家大奖，Niche电子商务公司在《公司》杂志增长最快的小型企业500强中位列第300名。明确你的焦点，你也能取得同样的成果。

有一点值得一提：明确焦点业务的工作有一个前提预设，那就是你应该已经具有了行之有效的财务模式。如果情况符合这一要求，那么只需集中精力关注并执行愿景，自然就会有盈利。

如果你玩高尔夫，你肯定知道高尔夫球杆的击面上有一个“甜区”（sweet spot）。当然，甜区实际大小取决于球杆。我们假定它大约处于杆头一半的位置。你若能在甜区击球，球就飞得更远更直，触感就更好，得分会更高。同样的道理也体现在商业中。你的业务和高尔夫球杆类似，也有一个甜区。在你明确了焦点业务后，你也了解了业务的“甜区”。假设你正处在甜区内，此时市场竞争水平发展到50%，你的业务有望取得进步，能够获得更高的利润。

一旦焦点业务明确，人力、流程、体系都能够得到合理配置，持续地推动焦点业务的发展。要充分利用核心事业的一切机会，不要因花里胡哨的小诱惑分散精力。

好了，现在准备工作完成，将“焦点”套用在V/TO模型中。

你的10年目标是什么

既然你的核心价值观和焦点都已明确，下一步问题就是：你的10年目标是什么？你希望公司10年后达到什么发展水平？

优秀的人才和出色的企业有一个共同点。他们都具备确立目标和实现目标的习惯。因此，当我听到很多企业家说不清楚自己的首要目标时，我就非常担心。他们就像没有方向舵的航船。如果不清楚你要去哪里，你怎么能知道自己是否朝正确的方向走呢？传奇棒球运动员尤吉·贝拉（Yogi Berra）曾说：“如果你不知道自己要去哪儿，你一定要小心了，因为你可能永远到不了远方。”

吉姆·柯林斯和杰里I.波拉斯在《从优秀到卓越》中提到，他们发现历史悠久的企业有另外一个共同点：它们都确立15~20年期限的宏伟目标。柯林斯和波拉斯称此为“BHAGs”——宏伟（Big）、大胆（Hairy）、冒险（Audacious）的目标，认为它们有“长远的愿景，规模非常大胆，即便看上去有点不现实。”

这就是一个长达10年的目标和任何一个你曾确立的短目标之间的差异。这个目标可能比人的生命还长久，所有人都为之努力，它给公司中的所有人提供了宏观的方向。如果10年目标明确，你和领导团队就要展开不同工作以实现它。

普莱斯·普利切特（Price Pritchett）在《你》（You）一书中解释如何实现这一质的飞跃。他说：“你要关注目的，而不是方法。”他指的就是长期目标。这位作家还说：“能够清晰了解目标图景非常重要。集中精力在你能够取得突破性成果的目标上。一旦你这样做了，你就会集中精力在达成目标的方法和工具上。解决方法和答案就呼之欲出。”

我把这一目标的期限定为10年，因为以前90%的EOS客户都选择了10年期限。有些人倾向于5年期限，也有人设立的目标期限长达20年。具体时间长短取决于你。

10年目标案例

泽纳计算机技术公司：收益达到1000万美元，净收入占15%。

奥特姆联营公司：获得每个客户的好口碑，通过口碑赢得所有客户。

麦金利：成为20000万个家庭住宅单元的管理者

阿特拉斯石油公司：卖50亿加仑油

谢克特财富策略公司：占据目标市场15%份额

如何确立10年目标

领导团队开会讨论企业发展方向。提醒你一句：虽然企业已经确立了核心价值观和焦点业务，但10年目标与这两方面不同。我从来没见过一个团队在第一回合针对10年计划能够达成一致。因此，你们需要有耐心。

我建议，首先询问团队中的所有人，了解他们的长远期望。之后，询问所有人在各自拟定的未来时间节点，企业能取得什么样的收益规模。这个问题很有意思，你可能会得到各种各样的回复。所有人针对不同的数字展开讨论，最终彼此能步调一致。一旦那两个问题引起人们的关注，接着问大家他们心目中的目标是什么。这可能要经过几次会议的讨论才能得出最终结果。对于某些EOS客户，我必须每个季度都要到他们那儿看看，直到他们敲定问题答案。

一旦做出决策，你要确保它能推动所有人的工作，并让大家统一步调。10年目标和以往确立的目标一样，要具体、有标准可以衡量，这样就没有不清楚的地方。确立了10年目标，你就有了合适的发展方向。当这一目标在企业中反复强调，它将激励每一个员工，激发他们的活力和热情。

小专栏

随着越来越多的客户接近完成或正在实现10年长远目标，有一个问题随之而来——当快要完成10年目标时，企业应该怎么做？根据我们的经验以及判断：当距离完成10年目标还有3年时（即到了第7个发展年头），剩下的3年就完成“3年蓝图”的任务（在第64页详述），然后你要制定一个崭新的10年目标。把10年目标加入V/TO模型的第三部分。

你的市场营销策略是什么

这里有一则小故事：一位母亲和年幼的儿子以及一头驴在长途旅行，他们途径农村。在进入一座村庄时，母亲骑在驴上，儿子在旁边走着。突然间，村民集结起来朝他们身上扔石头。这对母子赶紧逃跑，躲过了袭击。母亲被村民的举动吓呆了。当他们临近另一个村落时，母亲若有所思：村民可能认为让儿子走路是不对的。于是，母子换了位置，进入了下一个村子。然而，他们又被村民拿石头袭击了。这位母亲觉得很沮丧，她又想：“是不是驴的问题？可能村民崇拜驴。”于是，在进入下一个村庄时，母子决定抬着驴走，但是他们过桥时因为重量太大，驴向一侧摔倒，跌进河里淹死了。

这则故事告诉我们什么道理呢？如果你想讨好所有人，你最后会输得一塌糊涂。

我有很多客户在一开始想努力迎合所有人群，争当“全能保姆”。一些客户对消费者说：“你需要什么，我们就能做什么。”或者“你需要的东西我们保证能完成。”但是长久下去，消费者和员工都感到受挫，生意不赚钱。依靠这种杂乱无章的方法，你的公司可能有一定发展，能度过早期的不景气，但是为了突破如今的发展桎梏，你必须得确立重点。

本节旨在帮助你确立最鲜明的市场营销业务重点。很多企业花了很多咨询费，在前后矛盾的营销信息、印刷和时间上浪费大量金钱。这是因为它们没有在一开始就确立清晰的策略。重点突出能帮助你提高销售业绩，并做好合适、有潜力的生意。它是你制定未来的素材、计划、信息和广告营销的基础。

做好这一点，使得你与众不同，得到理想客户的认可。你的员工有清晰的概念，了解谁是你们的理想客户，你们应该为他们做些什么以及如何行动。最后，你知道该和哪些人做生意以及不该和谁做生意。这样一来，你就没必要成为“全能保姆”了。

美国作家道格拉斯·洛西科夫（Douglas Rushkoff）在其著作《回到盒子里：从内而外的创新》（Get Back in the Box：Innovation from the Inside Out）中指出，公司务必要停止左顾右盼，解决问题的答案不会在别的地方出现。他认为，企业与其从外面雇用营销人员和咨询师，不如关注自身的经验、核心价值观和核心竞争力。他敦促读者“不要由外向内解决问题”，“而是要回到组织框架内，做自己最擅长做的事。这要求你坚持自己的核心追求，这才是创新的真正动力来源，而不是靠咨询、广告营销或商业计划。”

市场营销策略由4个方面组成，体现在V/TO模型的第四部分中：

1.你的目标市场

2.你的三项独一无二之处

3.有效的流程

4.你的保证

你的目标市场

市场营销策略的第一部分就是确定你的目标市场。

确定你的目标市场需要定义理想客户。了解他们是谁，在哪里能找到他们，他们有什么样的特点。你需要了解理想客户的个人背景、地理分布特征和心理特征。通过确立目标市场人为形成一种“筛选机制”，从中提炼出企业和销售队伍明确的远期目标。

如果你的公司是一家普通的小企业，你可能凭借一套不那么完美的方法来寻找客户，在摸索之中达到今天的发展水平。当公司发展顺利，所有能带来收益的客户都被视为好客户。然而，可能有一些客户不属于目标市场客户，他们可能不会带来利润，提出荒谬的需求，你可能根本不喜欢他们。

大多数公司有一个问题，它们在市场营销中将选择面铺得太开。通过确立目标市场，给自己罗列一张明确的清单，你就能避免毫无针对性的战术，而精确瞄准目标。这将使市场和营销工作更有效率。

在整顿我们的房地产销售培训公司时，为了让销售业绩重回正轨，重要的一步就是确定理想目标市场群。我们发现，北美地区（地理分布）雇用200位以上经纪人的房地产公司总裁或董事长（个人背景）是有价值的客户，他们需要外部销售培训（心理特征）。

在清楚了这一点后，我们通过调查（研究每个行业公布的文件、数据库和资源）了解谁是我们的客户，以及客户的数量。最终我们发现总计有525家客户。在下一季度培训师参与的会议上，我们排了一部短剧，主题和《圣经》有关，有配乐和服饰。我们建立了一个超大的活页夹，在封面上罗列目标客户。它包括525位总裁和董事长的联系信息和相关细节。

我们把名单分发给30位培训师让他们就此展开行动，他们是我们的销售生力军。针对列表上的客户展开工作，我们改善了销售业绩状况。最终，我们争取到了列表上超过50%的人，他们成为我们的稳定客户。这并不是一个特殊的例子，每一个能确立目标市场的公司，最终都有精确的定位。

案例

Image One：位于密歇根州和俄亥俄州、有25台以上激光打印机的公司。

麦金利：位于密歇根、印第安纳、俄亥俄、伊利诺伊、弗吉尼亚、乔治亚以及佛罗里达州，管理用于投机、有高附加值或表现不佳的公寓、购物中心、办公楼。

IMPR形象营销与公关公司（Identity Marketing&Public Relations）：美国境内符合我们条件的中小型私人控股公对公电子商务公司。

确定目标市场能带给你很多好处。我的客户做这项工作前后的态度和意识有天壤之别。以前，他们只是不断地拉拢每一个客户，现在他们知道通过15分钟的交流就能了解对方是不是自己的理想客户。通过这些做法，他们吸引了更优质的客户，减少麻烦，利润增加。不用再在不适合自己的候选客户上浪费宝贵的时间。另外，他们舍弃了不符合目标市场要求、提出不合理需求、压低利润的部分已有客户。

如何编制目标客户列表

让领导层全部成员集思广益，了解他们针对以下问题的想法：

·理想客户会出现在什么地区？

·理想客户有什么样的特点和背景？（如果你做的是公对公营销，考虑职位名称、行业、规模、商业类型。如果是与个人客户的营销，考虑年龄、性别、收入或职业。）

·理想客户的心理特征是什么？他们怎么想？有什么需求？喜欢什么东西？

有了这些问题的答案，继续制作列表，包括每一个候选客户的关键联系信息。我没开玩笑，但是制作客户表格要花一些时间。这包括你要检查目前的候选客户，得到当前客户的推荐，阅读交易公开文件、采购清单，向其他人讨教，并嘱咐销售人员保持警觉。你要得到这些人的数据，并把它们存在数据库中。一旦资料整编好，市场和销售经理就得到了候选客户列表，至少了解了在哪里能找到这些客户并负责相关事务，保证市场和销售工作有很强的针对性。

接近这些人最好的方法就是利用已经确立好的营销策略，在本节最后你会完整地了解。大多数公司意识到他人的推荐是接近这些新的目标市场客户最好的方法，利用已有的客户接近潜在客户。你有很多办法来接近目标市场，选择权取决于你，选最好最有利于公司的方法。麦金利通过银行业务关系；Image One通过打陌生电话、他人推荐并直接发送邮件联系潜在客户；泽纳计算机技术公司利用互联网体系。在你明确了核心价值观、焦点业务、10年目标和市场营销策略后，答案应该昭然若揭了。这些明确后，你所采用的市场和销售工作方法会有更明确的目标指导。这就像滚雪球一样，到某一个阶段时，销售工作就能保持稳定了。届时，发展新业务就不会像一开始那么费力了。

把目标市场加入V/TO模型。

你的三项独一无二之处

其他营销术语称这一点为“差异化”（differentiator）或“价值主张”（value proposition）。简单来说，它是你与众不同、突出的地方，是你参与竞争的筹码。如果你和10个竞争对手站在一起，你们可能有一个相同的优势。有些可能甚至有两个共同优势。但是其他人不会有你的第三个优势。你必须好好巩固三个特质，这将使你的公司在理想客户面前脱颖而出。

同样，这里也要关注最核心的部分。大多数公司犯的最常见的错误就是它们在过多的领域竞争，比如市场、服务、产品线，争当“全职保姆”。这种做法不会带来成功。

你的销售人员不能这样对客户说：“我们这也能做，那也能做。”不要对所有事情都许诺。而应该这样说：“如果你想要A，我们并不是适合你的公司。但是，我们另外三个方面的工作更为出色。”事实是，如果这些客户不想要你提供的服务，他们可能一开始就不是你的理想客户。最后可能双方都会不满意。

西南航空（Southwest Airlines）的例子非常典型。这家公司专注于提供廉价、准时、充满乐趣的飞行服务。这是推动其商业模式发展的中心思想。如果你搭乘过西南航空的飞机，你就知道他们不提供非必要性的服务。因此，该公司并不是迎合所有客户，但这值得理解。西南航空最关注的是它的理想客户，这才是最有价值的。

该公司的著作《西南航空商业成功和个人成就的疯狂秘诀》（Nuts！Southwest Airlines’Crazy Recipe for Business and Personal Success）讲了一个故事，一位女性每次乘机后都会给该公司写一封抱怨信。她会抱怨缺少指定坐席、缺少头等舱区域、缺乏餐饮、空乘人员的着装以及过于松散的环境。这本书提到，其中一封信直接呈给了时任总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher），他花了60秒给那位女士回了信：亲爱的海棠夫人，我们会想你的。爱你的，赫布。

如果你相信公司的三个过人之处，也相信它们得到了理想客户的认可，你就不要因为达不到一些人的需求而认为自己有错。

如何选择三项与众不同之处

在这一步中，要考虑让销售队伍加入公司的市场营销策略会议。列出所有对人事、公司、产品和服务至关重要的项目。你的理想客户认为哪一项是你独特的优势？可以花10分钟打个电话问他们。

在一步步的筛除之中，你要做一些艰难的决定。讨论并决定出哪三项是你真正独一无二的优势，并且它们对你和客户而言很重要。每一条单独优势不一定要和竞争对手的不同。只有同时具备三个优势，你才会与众不同。没有谁能和你一样在这三方面都做得出色。

案例

IMPR营销和公关公司

1.我们了解你从事的业务

2.我们创造效益

3.全员参与，入驻机构内部解决问题

麦金利资产管理公司

1.注重针对客户的个性化服务和销售

2.以人为本

3.站在业主的角度思考

奥特姆联营公司

1.相信我们的人才/核心价值观

2.只接受推荐

3.执行客户选择流程

把你的三项与众不同之处加入V/TO模型。

有效的流程

我父亲经常教育我：“不要告诉别人你能给他们展示的东西。”大多数公司的销售人员在和潜在客户交谈时，他们想利用很多纸张和表格上的文字和视觉资料说服对方。该说的说完，该做的做完了，他们也没有明显的特点，和其他公司没什么不同。

你一定有一套行之有效的方法，你利用它把服务和产品推荐给客户。每次你都这样做，它们产生同样的效果，这是你取得今日成果所依赖的办法。你现在需要通过可视化的方式总结这一套流程，指导销售队伍。要把内容压缩在一页纸内，阐释清楚你的流程，为它拟定一个名字。它要清晰地展示每个步骤，从与客户的第一次交流到交付产品或服务后持续进行的过程。

任何公司的有效流程一般都包含3~7个步骤。EOS流程在下一页作为案例展示。制定标准化流程并应用在销售场景中，这将给你带来两大有利之处。首先，它会增加潜在客户的信心，保持平和的心态与你做生意。其次，由于其他大多数公司不会展示自己工作的方式，这将使你在竞争中脱颖而出。

不要为了对客户做推销演示，便给他们灌输铺天盖地的信息，你应该对客户说：“让我向你展示我们如何为客户带来好的收益。我们遵循一套成熟的流程，称为XXX公司XX法。”

制定一套成熟的流程还有一个附加好处，它会从内部帮助改善企业。企业中的每一位员工都会了解个人行动对客户的影响，以及个人在流程中工作的重要性。

怎样制定行之有效的成熟流程

第一步

和团队一起在白板上列出你们认可的流程中的主要步骤，给每一个步骤命名。这些主要步骤是你和顾客交流时要重点提及的。一般来说步骤有3~7步。

案例

谢克特财富策略公司是一家提供财务服务的企业，该公司管理层花了3小时建立了自己的有效流程。经过了充分的讨论后，领导层达成一致。它们的流程包括6个步骤：

1.探索挖掘

2.展示第一个解决方案

3.竞争招标

4.展示第二个解决方案

5.实施方案

6.审核并提供服务

第二步

在你决定好步骤后，在每一条下面添加2~5个子项目，让销售人员列出与潜在客户的谈话要点。以谢克特公司为例，在第一个步骤之下，有三个子项目：（1）关于我们；（2）关于你；（3）确定你的目标。

第三步

给你的流程命名。如果你想不出什么名字，就叫它“本公司专属流程”或“XXX公司XXX法”，此前很多EOS客户都这么做。

第四步

在你敲定了流程后，下面就让平面设计师做成视觉展示图，体现出公司的主题色、标志、形象和气质。因为你已经把所有前期工作都做好了，视觉设计费用不会太高。平面设计师只需要把你的流程转换成能够吸引你和员工以及客户的形式。

第五步

用专业的彩色打印机、厚型纸张或薄板纸印刷出流程表。这会极大地提高你在潜在客户眼中的认知价值。

把经证实行之有效的流程名称加入V/TO中，如图3-1所示。

图3-1 EOS流程TM

你的保证

市场营销策略第四项，也就是最后一部分内容就是你的保证。例如，联邦快递公司以提供隔夜送达服务而出名，这家公司“绝对绝对保证货物隔天送达”。达美乐保证在30分钟内将披萨饼送达客户，如果超过时间比萨饼就免费。医院急诊科借鉴企业的做法，保证急诊候诊时间不超过30分钟。有些医院还保证患者无须等待。

你做出的保证可以让你有机会准确地指出行业存在的问题并解决它。通常典型问题是服务或质量问题。你一定要弄清楚客户能从你那里得到什么。如果你做出保证，客户会放心，你也能做更多笔生意。

一些企业对做保证感到不适应。50%的EOS客户无法做保证，因为他们想不出一个能拉动业务增长的好的保证。没有保证，你的生意也不会垮，但是有了保证，你能更快地实现愿景。现在你的生意量不多，这是因为你还没让潜在客户感到心安。如果你能做到这一点，你的客户会更多。

Image One提出的一项保证，执行了8年。该公司客户在激光打印服务中面临的最大问题就是一旦打印机数量不足，他们就会丧失几天的生产能力。Image One公司合伙人乔尔·皮尔曼（Joel Pearlman）为解决这一问题做出保证：“如果我们在4小时内无法为你的激光打印提供服务，我们就不会收取费用。”

你的保证还有一点好处：让公司里所有人都专注于履行承诺。反过来，这会迫使你关注公司内部，确保员工、流程、系统都符合要求，能保证你兑现诺言。如果你各方面都绝对是最佳的，那么客户不会为了保证还要和你签协议。

如何选择做什么样的保证

和领导团队一起集思广益，列出你们和潜在客户做生意时最大的挫折、恐惧和担忧。理想的保证依靠一套实际的惩罚机制制约，如果不能兑现诺言，就要认罚。你的保证必须拉动生意增长，要能够让你赢得更多新的生意。如果你的保证做不到这一点，那么就不要在上面浪费时间了。

有一个好办法是征求现有的或潜在的一些理想客户的反馈。有时候，我的一些客户对于“保证”这个词很纠结，也可以将其称为承诺、责任、诺言等。这可能会更有利于推动创意思考。

列出你愿意为使潜在客户心安、增加生意成交量而做出的所有保证。从中选择最好的一个，如果它满足上述所有标准而且你也相信它适合你的企业，那么就选择它吧。

也许你无法在第一次尝试中找到一个“保证”。但是要有耐心，合适的保证自然会水到渠成地出现。只要你有意识提供保证，自然会有想法和思路。举个例子，有一天我开车经过一家汽车碰撞维修店，发现有一个横幅写着：“提供免费代用车。”这一条保证揭示了客户存在的一个难题：事故车辆送修后，没有别的车能开。通过收音机，我听到一个针对抵押人的担保：抵押人能在14天内收到贷款，如果未收到，将获赔500美元。如果你有敏感的担保意识，你随时随地都能见到、听到各种保证。你也会想到自己要对别人做出什么保证。

把你做出的保证加入V/TO模型中。

既然市场营销策略的4个部分都已经明确，现在可以把所有部分统合起来。你可以明确地将市场营销策略转达给公司全体员工，明确地告诉他们需要履行什么承诺，让他们为营销提供支持。这是推进销售和市场宣传素材、信息以及演示的基础。

争取赢得列表上所有的潜在客户。告诉他们为什么你是独特的，给他们展示你做生意的有效流程，给他们一个保证。你在销售和市场宣传上做的严谨而精细的工作会极大地提高销售业绩。

你的3年蓝图是什么

V/TO模型的前4个部分你都已经完成了，现在你了解了自己的定位、发展方向以及为达成目标所要使用的市场营销策略。现在，可以计划好3年后你的生意达到什么样的发展程度。

由于21世纪的商业发展速度很快，对于一个3年以上、事无巨细的计划，其价值是很有限的。在同一时期内，很多事物都发生了翻天覆地的变化，如果对这个计划投入大量的时间和金钱，其实收益是很小的。但是，制定为期3年的计划仍然具有一定价值。这会实现两个重要的目标。首先，你的员工能直观地感受到你表达的意思，决定他们是否愿意和你一道努力。假设他们有此意愿，如果他们能直观地看到愿景，那么你们更有可能取得成果。其次，制定3年蓝图有利于推动1年计划的落实。时刻牢记3年图景，你会更容易决定接下来的12个月中要完成什么任务。“成功学之父”拿破仑·希尔（Napoleon Hill）曾说：“无论人们有什么样的想法，无论人们相信什么，想法一定能落实。”

如你在V/TO上所见，3年蓝图由两部分组成，最上面是一些指标，还有一些符号提示内容要点。利用这些来制作蓝图。它很简单，但是很有用。不要低估这一部分的重要性，也不要过分考虑。你描绘出的图景就是你的目标，而不是要将通往目标途中的每一个障碍都讨论清楚。

勾勒3年蓝图

和领导团队一起抽出一个小时的时间来完成这项工作。人聚齐了以后，每人要拿到一份V/TO表的副本。首先，选择一个未来的日期。我建议把日期定在一年的最后几天，这样方便人们预想。

第二步，确定好营收目标。要先让团队成员回答一个问题：3年后会取得什么样的年度收益？这个问题很有趣，因为你会了解自己与其他领导层成员在看待企业发展速度上是否有一致的观点。你会得到一个大致的区间，但是务必确定好一个具体的数字。我有一个新客户，该公司领导层成员列出的收益在2000万美元~1亿美元之间不等。可想而知，每个人对未来的看法大相径庭。这些观点在同一家公司共存，就会带来很多麻烦、困惑和挫败。我的那位客户最后让所有人达成了一致，收益目标敲定在3000万美元。

沃尔夫集团最开始确定的收益范围是在1000万美元至2500万美元之间，两个公司合伙人各自倾向于两端的数字。当时，这家公司市场价值400万美元，有51名雇员。通过大量的讨论、争辩和研究，他们将收益确定在1500万美元，两个公司老板和所有领导团队成员最后达成了一致，对未来都很期待。我们与每位客户的合作都再次印证构建3年蓝图的必要性。

下一步是要就利润数字达成一致。这也需要领导层成员进行一场讨论，但是要更快地作出决定。此后，你需要决定具体的指标，指标给所有人一个参考范围和规模。每一家企业都有一两个具体的数字指标，这是企业规模的风向标。这一指标可以是客户数量、大客户、工作单元或者某个生产出的小装置。

阿特拉斯石油公司给加油站提供燃油，该公司的指标单位就是加仑。去年，公司卖出了7.25亿加仑燃油。它们3年后的目标是卖出至少10亿加仑油。这一数字体现了一个范围和规模，企业规模在未来3年几乎会翻一番，这促使团队成员思考他们为了实现这个目标要做什么努力。同样重要的是，它对领导能力提出确切的要求，领导力能控制好企业的增长，满足增长需求。另外一个例子就是Zoup！公司，该公司是一家以提供汤和三明治为主的休闲连锁餐饮企业。它的企业增长衡量指标就是店铺的数量。去年，Zoup！有38家店，它的3年目标是开94家店。

在你确定好数字后，让领导团队每位成员花几分钟写下企业在3年后目标到期日能展现什么样的新面目，写出具体要点。要考虑的因素包括员工的数量、质量，增加的资源、办公室环境和规模、运营效率、系统化水平、技术需求、产品结构和客户结构。

把这些结果统合起来，经过讨论后，3年蓝图应该囊括10~20个要点，体现公司未来的发展水平。另外，领导团队每一位成员应该说清楚在这一时间限制内每个人在公司中的职责。你会对人们的动机有所了解，协调每个人对未来的期望。

直到领导层中的每个成员能清楚地了解3年后的变化，你才能开始下一步工作，最终敲定3年蓝图。这时，所有人闭上眼睛、一起大声地读出你们的规划。未来的图景应该在每人的脑海中都是清晰可见的。所有人都应该相信并认可这一计划。因为，蓝图需要团队共同努力才能实现。在这场会议中，鼓励大家畅所欲言、讨论争辩，但最终所有人务必对主要观点达成一致。现在，你做好了一份3年蓝图，可以向整个公司公布并推广。

把3年蓝图加入V/TO模型。

你的一年计划是什么

现在我们要讨论V/TO模型中属于T的一部分——也即“掌控力”（Traction），掌控力是为了落实长期愿景。我们需要弄清楚接下来的一年要做哪些具体工作。

请记住：越简单越好，越少越好。相当多的公司犯了一个错误，它们总想着在一年时间内实现过多的目标。它们尝试着毕其功于一役，但最后收获非常有限，备感挫折。我的一位客户在头两年里就一直在犯这样的错误。我劝告他把公司目标限制在3~7个以内，但是每一年我们设定好目标后，那位客户都会要求继续增加目标。最后，公司这一年的目标往往达到12~15个。如同上了发条的钟表，在一年的末尾，公司取得的成绩很少，深感挫折。到了第3年，他终于觉悟了：公司确立的目标太多，负担太重。意识到这一点后，我们同意公司团队来年只确立3个目标。该公司做到了这一点，在当年的末尾，3个目标全部实现，销售业绩上涨19%，当年的利润创5年以来的新高。如果所有事情都重要，那么重点就不会突出。EOS方法迫使你关注一个目标，而不是将精力分散在过多目标上。通过这种方法，你会有更多的收获，这就是专注的力量。

如何制订一年计划

和领导团队抽出两个小时来讨论。所有人都坐在一起，决定未来计划的时间节点。无论你在制订计划时是在哪一天，我们建议你可以以一个日历年为期限，或者根据公司的财政年度确定时间。如果是7月份，未来时间节点就定在当年的12月31日。经过这段时间后，你就可以制定一个完整的新一年计划了。制定不完整的时间计划可以让你先积累经验，为此后完整地执行全年计划做铺垫。

与3年蓝图类似，你仍然需要确定具体的数字。要弄清楚年度收益目标、利润目标，并明确衡量指标。这些数字要和3年蓝图的衡量指标保持一致。

在你明确了3年蓝图后，通过集体讨论决定最近一年内务必要完成的3~7件重要事项，这样才能使3年蓝图计划顺利进行。这些事项就是你的目标，务必要具体、可衡量、现实可行。这一点很重要，我已经见过太多客户在制定目标上出问题，很多客户在年末回顾这一年的目标时，竟然还搞不懂目标的具体内涵，组内成员彼此争执不断。为了避免这一点，目标必须要具体，不要留有讨价还价的余地。外人要能够读懂目标，了解它的内涵。请记住：可衡量意味着你要用一些数字来确定目标。提高销售量不是一个具体的目标，而“新增100万美元销售额”才足够具体。“改善客户满意度”太过泛泛，而“将客户平均评分提高到9”才是具体的目标。

“现实可行”意味着目标是能够达成的。创业者跌入的最大陷阱就是确立不切实际的目标。整个团队要相信实现这个不切实际的目标是不可能的，否则没有人会对目标负责任。如果所有目标都太过艰难，那么你如何能品尝到成功的滋味呢？设立目标就是要能够实现。

要确保1年计划有预算资金支持。很多公司设立了1年计划，却没有财务预算担保计划能够施行。设立预算能够让你确确实实地利用所有资源实现计划，在你达成了年度收益目标后，利润数字才切合实际。在几乎所有的计划中，利润目标是最先确立的，由于考虑到现实的压力，领导层的讨论会降低这一目标数字。

把一年计划加入V/TO模型。

你90天内的任务是什么

在明确了一年计划后，你需要进一步缩小目标的范围，明确未来90天内（一个季度）最重要的事项。这些重要事项就是要完成的任务。

90天任务凸显了公司在一个季度内要发生的变化，给人们展现了一幅有生命力的图景，这将强有力地推动公司发展。90天任务怎样发挥效力呢？公司领导层每隔90天就要聚在一起讨论未来90天内要完成的重要事项，当然，这些事项是围绕一年计划展开的。决定好下一个90天要做哪些事将产生连带效应，首先有利于推动一年计划的落实，进而对3年蓝图的施行做铺垫，而公司更长期的发展目标也会一点一点实现。

在一个成长型企业中，针对资源、时间和发展重点有分歧是很正常的，总会有紧张的状态。但是，当你们确立好任务、一切尘埃落定后，所有成员应该就未来90天内率先要解决的任务达成共识，统一思想。专注解决任务才能让系统工作流程更富有成效。相当多的企业在进入下一个90天后却对前面的问题争执不断。他们把每件事都列为头等大事，实现的成果很有限。通过设立团队90天任务，你能够调动员工的积极性、推动各项工作进展，最终实现所有目标。

我将在第8章详细解读如何设立90天任务。在你确立好后，请将它们加入V/TO模型。

你有什么问题吗

V/TO模型第八部分（即最后一部分）的内容是问题列表。在愿景中列出一连串的问题似乎看起来有些突兀，但是，这个问题列表与前面7个部分一样重要。既然你清楚了发展方向，你就务必要了解在实现目标的途中可能遇到的障碍。

你越能尽快接受自己存在的问题，你未来发展就越顺利。因为问题总会存在，成功很大程度上依赖于解决问题的能力。领导团队应该开放而诚恳地指明问题所在，这样问题不再停留在头脑中，转而落实在文件上。这是解决问题的第一步。

如何发现你的问题

这一过程完成得很快，不超过15分钟。让团队成员思考在实现愿景过程中会遇到的障碍、担忧和机遇。要畅所欲言而不要掩饰问题。搭建开放的环境，让大家能够畅快地讨论。

团队成员通过回答这一章列出的8个提问，大多数问题都会涌现。问题出现时，团队成员可能会说：“但对于……而言，并不妥当”“不能这样做，因为……”或者“XX不认可这一点，因为……。”这些质疑就是问题。在读完本书后，你捕捉问题的第六感会很强。你会察觉到罗列问题已经成为一种习惯，下一次你遇到了障碍，会自然而然地说：“这又是一个问题。”并把它加入了问题列表。

在所有问题暴露出来后，把它们加入V/TO模型的问题列表，不要为问题暂时没有解决而担心，我将在第6章详细阐释。

你们已经回答了8个问题，现在你的愿景是清晰的，V/TO模型是完整的。下面列出的是一个范本，可能与你的模型表类似。

全员共享

现在你已经完成了V/TO模型，这是愿景要素的第一部分，也是其余EOS流程的基础。第二部分是把你的愿景和所有员工分享。员工不认同公司愿景的头号原因是他们根本不了解愿景是什么。唯一能了解愿景是否被所有人认同的方法就是明确地告诉大家公司的愿景。

哈里斯互动调查机构和富兰克林·科维公司针对23000名重点行业和职能部门的员工发起一项调查，鲜明地解释了这一问题。调查反映37%的员工不理解公司的重要任务。只有20%的人非常认同公司的目标，这20%的人在他们的工作和企业目标之间找到了清晰的关联点。

你的愿景都落实在纸面上了，你需要把它转达给公司里的所有成员，每个人都要理解它并认同它。如果所有人劲儿往一处使，他们共同的努力就会产生巨大的力量，一切都有新的发展。

不要担心有员工对企业愿景提出挑战和质疑。这些询问和此前的对话都将让你更关注公司的愿景。你可能会担心有人指出计划中的漏洞，但其实这并不是坏事。如果他们注意到并强调一个潜在的问题，他们会更兢兢业业，因为他们致力于改变结果、有决心解决问题。所以，对于自身的弱点要坦然接受。

这里有一个残酷的事实：并不是公司里的所有人都认同你的愿景。作为领导者，你的责任就是分享愿景，以一个催人奋发的未来激励人们。只要他们理解，自然会为之努力，他们的行动让愿景持续发展，这代表他们认同这一个愿景。与之相比，那些不认同愿景的人也会显现出来。大多数时候，这些人在你没解雇他们之前就会辞职。作为一名优秀的管理人员，如果你一直留用这些人会伤害他们，也对公司里的其他人不利。你可能需要让那些不情愿辞职的人离开。

你可以在三种场合下有效地讨论公司愿景：

1.举办一场公司动员大会，揭示已明确定义的愿景（展示V/TO模型）。这是第一次以演讲的形式分享全新核心价值观的机会。要保证有问答环节。

2.每隔90天召开全体员工参与的简短会议（不超过45分钟），讨论公司现状。这一活动的目的是分享进步和成功，反思V/TO模型，并将90天内的新任务告知所有人。

小专栏

有事实证明，每季度公司现状讨论会是帮助人们分享、理解并认同公司价值观最有效的方法。纯粹来说，会议由三项议程组成。

1.公司已经取得了什么成绩

2.公司目前的发展状况

3.公司未来发展方向

在每个季度会议中，你和公司领导层可以用相关的数据来阐释每一个议题，你会传递给员工一个清晰、简洁、有力的信息，他们才能有所了解。这一方法的有效性在于每个季度都召开会议、传达信息，并且一直坚持。

3.每一季度，当你给每个部门设立新任务时，整个团队要完整地重温V/TO模型。

三个议题中的每一个都会有问答环节，这将为所有人进一步阐明愿景。你要给人们提问的机会，让他们理解愿景，这样他们才能决定是否想留在公司和它一起进步。通过这个过程，他们能做出自主选择。核心价值观、焦点和市场营销策略会给他们的行动做出指引，让他们做出更好的自主决策，进而有利于你摊派任务、提拔人才。

人们可能要听7次愿景演讲才能真正理解愿景。人类的注意力很短，在接受新信息时会产生厌烦感。作为一个优秀的领导，你必须要持续地传达你的信息。在他们第1次听到时，可能会揉揉眼睛说：“唉，又来了。”（当然，你要知道人们之所以有这种表现与你创造的环境有关，此前你并没有一直坚持向员工传达某个重要信息。）第2次听的时候，他们还是会揉眼睛。但是到了第4次和第5次，他们才会意识到你讲的问题非常重要。到了第7次，他们就真正心领神会了。你需要调整自己的观点，不要说“我已经告诉他们3次了——他们还不了解，真是太失败了。”而要说“我已经讲了3次，但是我还会讲4次。”要有耐心，要知道这是一场持久战。

这里有一些现实中的实例，显示企业如何与员工分享愿景：

RE/MAX房地产经纪公司：7名领导团队成员每人负责12名员工（共计84人），一对一指导他们，测试他们对公司三大独一无二之处的掌握。

麦金利：将12名中层经理分摊给领导团队成员负责，对中层经理进行指导。

The Professional Group：当场测试员工对核心价值观的掌握情况。如果有人能说出所有内容，那么他会当场获得20美元奖金。

其他EOS客户将V/TO表格放大，张贴在办公室里，让所有员工看到。

我还听说一家公司在普及价值观时用了一个很独特的方法，这家公司提供每周20美元的礼品卡。上一周获得礼品卡的员工要把奖励给下一位能展现公司核心价值观的员工。他们要向公司所有人群发邮件，告知大家谁得到了礼品卡，以及这位员工展示了什么核心价值观。礼品卡不能总是由同一位员工获得，每个人都要获得奖励，每次要在不同部门间轮转。一年的52周内，该公司传播了52条与核心价值观有关的故事。

当领导团队成员在回答8个问题时步调一致，你就能充分发挥自己的潜力。公司里的所有人都要认同愿景，愿意为取得目标付出努力，通过自己的行动和语言坚持执行愿景。

现在，你务必让愿景转化为现实。

总结

愿景要素

回答8个问题

·愿景/掌控力组织法（V/TO）

·你的核心价值观是什么？

·你最关注的焦点是什么？

·你的10年目标是什么？

·你的市场营销策略是什么？

·你的3年蓝图是什么？

·你的1年计划是什么？

·你90天内的任务是什么？

·你遇到什么问题吗？

全员共享

·告诉员工

·举办公司动员大会

·每90天举办公司现状讨论会

·每90天举办部门级别的会议

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 4 章 人才要素：汇聚优秀人才

你有没有注意到优秀的领导经常把自己的成功归功于手底下有一批“优秀人才”？这到底是什么意思呢？每次我问这些领导者这到底是什么意思，我似乎每次都能得到不同的答案。最终，我意识到其实这些答案大同小异，虽然用词不同，但是内容都不会改变。在这一章中，我会过滤掉所有复杂的术语，比如“优秀人才”“A级员工”“白金级员工”“一流人才”“超级明星”等，我会直抵问题的本质。

所有问题的根本是把合适的人放在合适的位置上。吉姆·柯林斯在畅销书《从优秀到卓越》中让这一观点风靡全球。这一观点已经出现很长时间了，但是，从来没有一个明确清晰的定义解释这一观点的内涵。因此，它只是众多复杂的术语中又一个术语而已，平添了混乱和复杂。然而，定义其实很简单。

合适的人是认同公司核心价值观的人。他们适应公司的文化，能够在这一文化中快速成长。你喜欢和这些人为伍，他们让你的公司发展得更好。有一个案例很好地说明了这一点，奥特姆联营公司的前台女接待度假归家，她的航班延误了很长时间，在早上8点即开会时间前一个小时才降落。该公司员工的习惯是穿着印有公司标志的服饰参与所有会议，因此这位接待员让她母亲在机场接她，带一件公司制服。她换乘了小汽车，身着制服，及时赶到了会场。这体现了公司的两点核心价值观——信守承诺和关怀。在本章中，我们会向你介绍第二个EOS工具——人才解析法，它解开了员工选择方面的困惑，告诉你谁才是适合公司的人。

合适的人＝符合核心价值观＋通过人才解析法分析

合适的位置意味着每个员工都在企业内最能让其发挥能力、最激发工作热情的岗位上工作，对每位员工职责的要求都符合其自身的独有能力。这一概念是丹·苏利文提出的，是战略教练股份有限公司的注册商标。凯瑟琳·野村（Catherine Nomura）、茱莉亚·沃克尔（Julia Walker）以及莎伦·沃伦（Shannon Waller）在合著的书《独有能力》中指出所有人都有其独特的能力。关键是要找到你自己的独有能力。当你发挥了自己的独有能力，你的优秀技能往往会被懂得珍惜它的人发现。你的经验、永不休止的自我提升会受到激励，而不会白白流逝。最重要的是，你对现在从事的工作充满激情，这将让你比同一领域中的其他人走得更远。当激情和天赋得到了应有的关注，它会自然而然地为他人带来价值，他们反过来会给你提供更好的奖励、让你未来的发展有更好的机会。这就好比你个人的核心焦点，当一个人发挥了他的独有能力，他所处的岗位就是最合适的岗位。

在获得发展动力和实现愿景时有一个障碍：由于一些结构性问题，角色、预期以及工作职责描述并不清晰。一个模糊的结构或许可以取得如今的发展成果，但是它不会让你走得更远。一个常见的错误就是为了适应你喜欢或者不想失去的人，建立一个架构。当你建立一个高效运行的架构时，眼光务必要放长远。有时候，这意味着削减或改变不相干的职位。为了突破这一个障碍，你必须确保有合适的架构让你顺利到达更高一级发展水平。此时，我们就有必要说一下责任表，这是合理安排公司架构的终极法宝，能够确立人员的角色、职责，清晰地定义公司里所有的职位。

独有能力＋责任表＝合适的职位

当你的公司向前发展，在人事方面你会遇到两类问题。首先，把合适的人安排在不适合他的岗位上。其次，在合适的岗位上安排了不适合的人。为了拉动企业发展，你需要解决这两个问题。下面，让我们分别研究它们。

合适的人，不合适的岗位

在这种情况下，员工是企业需要的人才（比如他们认同企业的核心价值观），但是他们没有充分发挥自己的独有能力。这时，员工可能被提拔到一个超过其自身能力的岗位，他从事的岗位对他而言是“小材大用”，或者他的岗位无法让其发挥自己的独有能力。一般来说，这位员工之所以处在现在的岗位上是因为他一直以来做的工作都围绕该岗位展开。你喜欢这名员工，他是团队出色的助手，而目前，你可能觉得自己提拔他到现在的位置是在帮助他。事实上，你在妨碍他的成长以及公司的成长。

在这种情况下，你应该做的就是让这名员工离开现在的岗位，把他安排在一个适合他的岗位上，在新的岗位他会有所作为。

假设有这样一个岗位——在大多数情况下，一旦你让这位员工移岗，就能解决问题。但有时候，没有别的岗位能安排这位员工，此时你只能做出艰难的抉择。你要从企业的大局出发来作决定，不能因为喜欢某个人就让他留下。如果出现这种情况，你只能让那位员工走人。这将是面临的最艰难的问题之一。但是一旦作了决定，公司的发展状况会更好，从长远看那位员工往往会更快乐。

不合适的人，合适的岗位

在这种情况下，员工的能力远超他所从事的工作需求，他的生产效率很高，也充分发挥自己的独有能力。但是，这名员工之所以不适合这个岗位，是因为他不认同你的核心价值观。这一问题从短期看似乎可以忍受，但从长期看这名员工会给企业带来损害。他以非常微妙的方式破坏了你努力建立的东西，在大多数时间你都无法察觉。比如员工在走廊闲谈时对公司歪曲的评论，背着你时脸上的不屑和轻蔑，以及这名员工引发的争辩、内讧。

在早期阶段，有一位客户遇到过这样一个问题：一个不适应公司价值观的人从事了一个他看似很擅长的岗位。该公司销售部门业绩最好的员工是一个品行不端的人。虽然他非常友善、专业、知识渊博，但他总是掩盖真相以保证在报价中取得成功。他的新业务以每年20%的水平增长，客户从未有过投诉。由于当时的领导层还没有确立核心价值观，这个问题的解决耽搁了12个月。当他们了解到那位王牌销售员谈生意的伎俩时，领导层便面临一个艰难的选择。只有让王牌销售员走人，其他员工和供应商才能开诚布公地表达自己的感受和忧虑。那位王牌销售员在整个工作期间都在破坏公司名誉。目前，该公司的核心价值观已经成文，其中有一条就是正直诚实。该公司老板说：“我们再也不会雇用一个不遵守这条价值观的员工。”

无论问题有多艰难，你都要为了长远打算作出明智的商业决策。如果合适的位置上安排了不合适的人，为了长远发展，那位员工必须要离开。

当然，还有第三类用人问题，即在不合适的岗位上安排了不合适的人选。这个问题的解决方案很直接：让这位员工离职。但是，出现这样一个问题并不是很容易让人察觉。我的另外一位客户曾经雇用一名财务总监20多年。最开始，那位财务总监认同公司价值观，非常有才华，是职位的理想人选。随着时间的推移，业务、行业、技术都在变革，而财务总监没有与时俱进，他的成长速度比职位需求的速度要慢。他的态度也发生了巨大的变化。他变得愤恨、冷漠，不如以前那么友好，不再是这一岗位的理想人选。公司老板直到制定并施行了核心价值观和合适的公司架构后才意识到财务总监的变化。他们在这一个棘手问题上纠结了一年半，想给财务总监一个机会改变自己、接受新的核心价值观，但最终无济于事。由于别无选择，他们只能新任命一位财务总监代替他。这一人事变动带来了翻天覆地的变化：该公司每次开会的成果都很丰富，财务部门重组，公司确立发展方向，推动下一步飞跃。

你的工作是根据核心价值观和独有能力来招聘、解雇、考核、奖励和表彰人才。通过这种方法建立的企业，所有合适的人才能够在合适的岗位上工作。

我们来看看如何在现实中完成这项工作。以下的方法将帮助你评估人才，做出正确决策。我们先来说说合适的人才，然后再谈谈合适的岗位。

合适的人才

在回答了V/TO的第一个问题——你的核心价值观是什么——现在你能够判断谁才是适合公司、公司需要的人才。有一点要留意，无论你的核心价值观是什么，对于不认同这些价值观的人，它们都不是这些人正确或错误行为的诱因，也不会让这些人变好或变坏。那些人与你的公司文化不协调。如果他们去别的符合其价值观的公司，他们会觉得很适应，可能会发展得很好。要牢牢记住你自己的核心价值观。现在我们来看一些方法，这将助你更好地了解自己。

人才解析法

我经常发现我的客户讨论用人问题时用一些非常主观、没有实际效果的词汇。他们往往不能切实解决用人问题，而当他们要解决问题时，整个过程花两倍的时间。出于实际需要，我开发一套方法论，让这些讨论更加切实有效，如图4-1所示。

图 4-1

人才解析法旨在辨析你是否将合适的人安排在合适的岗位上。这是我所有客户使用的五大方法之一。这一概念是我父亲在20世纪70年代创立的，用于评估销售人员，我把它改进成一种工具法，帮助你评估个人的核心价值观。人才解析法可在www.eosworldwide.com/people下载。

首先，把你要分析的人名列在左栏，把核心价值观列在最上面一行。然后，根据每个人对价值观的信守程度打分，列出三个档次：

“+”表明该员工的行为在绝大多数时间都符合核心价值观。

“+/-”表明该员工偶尔遵守核心价值观，但也有一些时候做不到。

“-”表明该名员工的行为在绝大多数时间都不符合核心价值观。

可以看到，在我所举的例子中，约翰确实是适合公司、公司需要的人才；乔治还需要留待日后的观察；而塞利不适合公司，应该被解雇。

最理想的状态是在你的身边能汇聚一批100%符合公司价值观的人才，正如上表中的约翰一样。但是，这只是一种理想状态，很多时候事实并不完美。公司领导团队的任务就是确立一个“准入门槛”，即通过人才解析法分析后你们能接受的最低标准。确立“门槛”能给所有管理人员一个明确的指标，决定什么人能够接受，什么人要拒绝。一旦管理人员了解了你的预期，他们会让下属员工切实履行各自的职责。

对于一个有5项价值观的公司，我建议该公司将价值观准入门槛设定为三项完全符合（+）、两项部分符合（+/-），不要有不符合（-）的情况。这一建议是基于我过去的经验。我有一些客户，他们设立的标准高于或低于我所提出的标准。因此，你要根据自己的情况决定。重点是能达到或超过这些准入门槛的人是适合公司、公司也需要的人。你的目标是让100%符合公司价值观的人留在公司。

三振出局原则

如果某员工的行为低于准入门槛，你该怎么办？在你做出任何决定前，我建议你先将人才解析法的评估结果告知那位员工，给他一个改进表现的机会。该名员工基本上会进步的。问题是他的进步程度能够超过准入门槛的标准吗？大多数人会，但有些人仍然做不到，你应该给他们一个机会根据新的架构好好表现自己。

三振出局原则如下所示：

第一次警告：和这名员工讨论问题以及你的期待，给他30天更正问题的时间。

第二次警告：如果看不到对方的进步，再对他讲一遍他的问题，再给他30天改正的时间。

第三次警告：如果该员工仍然没有任何进步，他无法改变自我就必须要离职。当你做了最后的决定，其他适应公司价值观的员工会感激你，也会思考是什么让你经过这么长时间才作决定。

在现实中，你会发现大多数情况下不必解雇某个人。只要你通过第一次演讲、每季度公司现状讨论会、人才解析法、员工表现评估以及三振出局原则明确了核心价值观的重要性，不适合公司价值观的人在第三次警告之前就会离开了。有些人甚至第一次警告都熬不过去。他们会自己走人，因为他们知道自己不适合你的公司。

这一过程的作用就是暴露出不合适的人。看看下面这个例子：某个领导团队中有一位成员并不适合该团队。他是负责销售和市场的副总裁。在我们前两场会议中，我观察到在制定责任表时，他有些发虚汗，在讨论公司的核心价值观时，他显得局促不安。很显然，该公司几年来的销售业绩不佳与这位副总裁有关。在第三次开会前，他借口要出城见一名重要客户不能参加会议。在第四次开会前，他从那家公司辞职并就任了另一个职位。另一个合适的人选代替了原副总裁的职位。此后，该客户企业取得3年以来首次业绩增长。这个例子鲜明地指出，一个公司若没有明确的权责规定、价值观和未来预期，那么有些人就会混日子、应付工作。当这些方法运用得当，重点和权责更加突出，那么那些不合适的人就会暴露出来。

我建议人才解析法和以下四个步骤配合使用：

第一步

在领导团队确定好核心价值观后，领导层成员之间进行相互分析。所有EOS流程的客户都使用了这一方法。这一步有两个目的：首先，验证你的核心价值观。如果你们在某条价值观上表现都不好，应该仔细思考是否应该采纳这条价值观。其次，了解团队里是否有人的表现达不到准入门槛。虽然这样一个棘手的局面较少出现，但是你也需要对这名领导团队成员采取三振出局方针。在大多数情况下，人们都会改进自己的表现，但有时也会退出。

第二步

让领导团队成员评估公司里的每一个员工，然后让中层管理人员将这些结果一对一地告知员工。这将在整个公司灵活地推广人才解析法。

第三步

在每季度业绩评估会中让全体团队成员使用人才解析法。也要让他们评价你。不要担心，真金不怕火炼，要拿出实际的行动验证自己所提的方法。

第四步

如果领导团队在一位员工的去留问题上发生争执，利用人才解析法分析那位员工。这将让你们清晰地了解到遇到的问题是不是人的问题。如果问题在于人，那么就没什么可讨论的了，你们自然知道如何结局。如果不是人的问题，那么就可能是岗位的问题。不要担心，我们将在下一部分详细阐述。

合适的岗位

当你确信已经甄选到了合适的人才时，下一步就要为他们安排合适的岗位。这将让他们充分发挥自己的独有能力，他们的能力与职责和工作非常匹配。

在公司组织架构合理时，才能安排岗位，这样才能推动公司进一步发展。我们利用一种强大的工具——责任表来创立公司架构。这是一个超强的公司治理表格，它会帮助企业老板、领导团队成员清晰地了解自己的工作和责任。管理人员也会利用这一方法管理下属员工。

责任表

创建责任表，并不意味着构建公司架构只有这一种方法。你可能读过100本企业发展类图书，见过100种有关于公司架构的不同观点。核心问题在于：什么才是合适的架构，能推动公司在未来6~12个月内向前发展呢？

对于所有EOS客户而言，责任表几乎与V/TO模型一样重要。用户以一种不同的思路审视自己的公司，解决困扰他们好几年的人事问题。

为了让这项工作对你的公司产生实际影响，你需要接受几条基本法则：

1.一切向前看。不要后退，也不要拘泥于现状，否则将扭曲你的判断。

2.要与当前的经营业务、工作角色和自我意识保持一定距离。

3.要跳出公司业务的框架，高屋建瓴地审视它。从公司长远的大局利益出发，作出决策。

在开始阐释责任表时，有一条根本的信念要相信：任何公司运作只依靠三大主要职能部门，无论是新兴企业还是大型企业都如此。

为了解释三个主要职能，请并排画三个格子。最左边的格子是第一大职能：销售和市场。中间的格子是运营。右面的格子是财务和行政，如图4-2所示。也许你取的名字不一样，但是三项主要职能不变。销售和市场部门为企业增加业务，运营部门负责产品服务、制造以及消费者相关事宜，财务和行政部门管理流入和流出的资金以及基础设施。

图 4-2

假设所有公司都有这三大职能部门，接下来要注意的就是这三个职能部门都必须要发展得好。

关于销售和市场是否是最重要的部门，这一问题的争论我经历过很多次。有一种观点是只有卖出了东西，才会引发其他部门的相关事务。这一点很难让人否认。但是从现实来讲，三大部门都要发展壮大。

为了让这一观点更有说服力，我们来考虑这三个情景：

·你的销售和市场部、财务部很强大，但是运营部门比较弱。那么会有什么后果呢？在这种情况下，你在产品销售和吸引新客户方面做得很好，但是由于运营部门无法提供给客户你曾经保证过的服务，这使得客户不满意，客户最终流失。

·你的销售和市场部、运营部比较健全，但是财务部较弱。这会有什么后果？同样，你也可以增加客户，为客户提供优质服务，但是由于财务管理漏洞，收入最终流失：收入1000万美元，也可能流出1000万美元。更糟糕的情况是，假如你收入1000万美元，却支出了1020万美元。这可能触及一些企业的敏感神经，很多企业缺少财务支出监管机制，也缺少对个人客户盈利能力的评估。

·你的销售和市场部门弱，而运营部、财务部强。这会有什么后果？在运营和财务部门有大批人才无事可做。

如果三个部门中有一个短板，那么公司的发展会受挫。由于所有部门的重要性相等，那么我们需要使用责任表。为了明确职责，公司内只能有一个人统筹负责所有部门，只有一个人管理销售和市场部，一个人负责运营部，也只能有一个人负责财务和行政。当一件事情有多个人负责，那么最终没有人好好负责。

当领导团队首次做这项工作时，可能会发现一个格子里写了2~3个，甚至多个名字。很多企业都遇到这个问题。如果你的公司也出现这一问题，那么这揭示了公司增长不足或发展混乱的根本问题。要解决这个问题，就要将名字减少到一个。并不是说将若干事务统合在一个部门就能巩固公司的发展。这一方法可能会让你取得今日的成果，但只有明确清晰的责任制度才能拉动企业进一步增长。

为了让架构进一步优化，这三个主要职能部门不能各自为政，而要协调运行。因此，很多卓越的企业还安排一个人负责一个重要的职能，我称其为“整合”。

整合者

整合者是协调统筹企业主要职能部门的人员。即使各主要部门发展稳健，优秀人才各司其职，一些摩擦和碰撞仍然会存在，当然它们是有益的、无害的。整合者就要把这些摩擦转变为有利于公司整体发展的正能量。

对于这样一个职位，我使用的术语是“整合者”，而不是那些光鲜亮丽的头衔，比如总裁、董事长、总经理，抑或是大人、女王。你管它叫什么无所谓，重要的是整合者具有统合公司、处理日常突发问题、统筹三大主要职能部门的出色能力。整合者是公司的“黏合剂”，让公司各部分形成整体，如图4-3所示。

图 4-3

这是责任表的基本结构。在基本理解后，在你为公司制定合理的架构时，另外两个重要因素也需要考虑。

首先，在为你的公司打造个性化责任表时，三大主要职能可能会分割为多个职能部门。比如，销售和市场部门有时分为销售部和市场部。运营部门有时分成2~3个子部门，如货运部、项目管理部、客户服务部。财务和行政事务可能分归4个部门负责：财务部、行政部、信息技术部和人力资源部。

根据公司的规模和状况，你最后可能划分出3~10个主要职能部门。只要你致力于合理优化公司架构，那么最终部门数量也会比较合理。但请谨记：越简单越好，越少越好。EOS客户设置的职能部门至多不超过7个。

另外，还有一个重要职能并没有包含在第一线职能部门中。根据我的经验，当一家公司制定责任表时，人们花了一大半时间意识到，在整合者统合主要职能部门之外，公司内还有一个非常重要的人员。这一人员的重要性高于整合者，我称之为梦想家。

梦想家

将梦想家的概念纳入责任表体系是我的一项重要创见。我有一些客户在高校为工商管理硕士班学员讲述过这个概念。理解并实施这一条理论将开阔人们的视野、激励人们前进。坦率地讲，这一理论也防止一些合伙人彼此伤害。

梦想家和整合者在身份上没有什么不同。在中小型企业中，独立于所有人、联合所有人或创始人就是梦想家。在合伙企业中，一位合伙人通常是梦想家，另一位则是整合者。动态变化使得他们承担不同的角色。梦想家一周可能有10个新点子。其中可能有9个是坏主意，但有一个是个好主意，而正是这每周的一个好主意让公司不断发展。因此，梦想家的价值是很大的。他们很有创新意识。他们擅长解决棘手的大难题（而不是实际的小毛病），与大客户、销售商、供应商和银行的关系都很好，因为他们的行为更多地从情感出发，十分了解别人的感受。如果你是一个梦想家，要了解自己的能力并放松地发挥。

与之相比，整合者通常擅长领导、管理，让员工各负其责。他们热衷于日常商业运营。他们关注利润、亏损，以及公司总体的商业计划。他们把大的困难都解决好，负责主要职能部门的员工可以顺利开展工作。整合者擅长解决具体项目，他们的行为建立在符合逻辑的基础上。如果你是一名整合者，你要了解自己的能力，要有紧迫感。

加州大学的一位教授在演讲中提出，一家企业的高层总需要有一名企业家和一名经理人。企业家强烈的欲望与经理人的谨慎和纪律性相互制衡。他的观点与梦想家/整合者的概念异曲同工，只是所用的词汇不同。当公司的架构合理，这两类不同人物各自非凡的能力相互碰撞，便会产生神奇的效果。

Asphalt Specialists股份有限公司（ASI）是一家年收入4000万美元、拥有120名员工的筑路企业。这家公司开始接受EOS流程改造时，领导团队运作不佳，公司财年自成立以来第一次亏损。公司的两位所有人是一对兄弟：布鲁斯（Bruce）和丹（Dan），他们的看法存在很大分歧。两个人共同经营公司，没有一个人做着适合自己的事情。丹忙于公司方方面面的事情，很快心力交瘁。布鲁斯全天候负责销售，对于当前的状态感到失望。

建立了各自的责任表后，他们了解了梦想家和整合者的不同角色。两个兄弟认清了自己的优势，明确划定各自的职能。布鲁斯是梦想家，而丹是整合者。有了清晰的愿景，领导团队发展稳健，希望成为市场上最优质的沥青筑路企业。当该区域的新施工项目处于20年以来的低位，其他沥青行业竞争对手挣扎求生时，ASI却在去年获得公司有史以来最高的利润。

当我在自己的第一家公司威克曼电影制作公司（Wickman Productions）时，我第一次意识到梦想家/整合者角色的重要性。当时，我和父亲共同经营公司，父亲是一名典型的梦想家，很快就对日常企业经营感到厌烦，但还是事事插手。我是一个典型的整合者，不想让父亲妨碍我做事，希望自己处理好所有细节。

我们两个都感到不满。于是我在万豪酒店订了一天的会议室，父亲和我待在房间内准备谈判。我解释了梦想家应该为企业大局发展做什么工作，而这恰恰是我父亲的优势，我又指明整合者该做些什么，这也正是适合我的工作。当一切尘埃落定，我们都清楚地了解自己的岗位，明确了职责，更有积极性，准备好好工作。这是我们改善公司经营状况的另一个关键因素。明确的责任制度将使公司发展更进一步。

公司里有梦想家却没有整合者并不罕见。这会引起一个现实难题，梦想家对于自己无法推动公司的有效运转而感到挫败。他不仅要做梦想家，还要承担整合者的工作，负责业务的日常管理。比如，鲍勃·舍内菲特是一个典型的梦想家，他成立的第一家公司大白鲨（Great White），在年收入达到1000万美元后被成功出售。他的公司入围《公司》杂志成长最快的500大企业榜单，而且该公司的文化欣欣向荣。他同样有一位合伙人承担了整合者的角色。

他的第二个公司是RCS，他在推动公司各项工作方面非常吃力，由于没有找到合适的整合者，公司4年以来的产值仅仅突破400万美元。去年，鲍勃引入一位优秀的整合者——帕特里克·吉赛尔（Patrick Gysel）——来协调公司具体工作。在人事调整后，RCS的产值增长率达到40%，今年的收入保守估计会达到700万美元，而收入的增长空间潜力无限。

责任表不仅仅是一张组织结构图，在明确主要职能后，还点明每项职能对应的5方面工作。比如，梦想家的5项工作如下所示：

·研发/创意

·革新问题解决方法

·维系主要关系

·文化

·销售

下一页中的表格展示每一个主要职能对应的5项典型的工作。约50%的企业存在梦想家的角色，另50%企业则没有，因此梦想家职能的方框是用虚线表示的。

LMA代表领导（Leading）、管理（Managing）和让员工各负其责（Holding People Accountable）。责任表中需要接受下属汇报的职能岗位都有很重要的LMA职责。这需要花费时间和精力以及具有相应的独有能力才能处理妥当。

现在，通过责任表你部署好了公司的各项工作。列出公司所有职能部门，以及它们报告的内容，然后列出每一个职能部门负责的5项工作，如图4-4所示。考虑一下公司里是否存在梦想家这样一个人物或岗位。如果有，那么请阐释清楚。

图 4-4

在你建立公司责任表时，请注意这几点：第一步只建立一个架构。不要在任何格子里写任何内容。也就是说，将公司各层面的职能准确地列出。这样做才能对自己诚实，也有利于制定最优化的架构。在设立好合理架构后，将合适的人安排在合适的岗位上。当你想在某个岗位上安排某个员工时，你要确保该名员工的独有能力与岗位需求一致。

编制完成的责任表应该和组织结构图相似，5个要点解释每一个职能的主要工作。重要提示：责任表将阐明职能、工作职责、工作汇报结构，但不会解释沟通的架构。公司各部门、各领域的沟通应该流畅而自由，要建立一种开放、诚恳的沟通氛围。当每一个职位的责任明确，部门之间沟通无碍，一些跨部门的问题就能够避免。责任表不应该造成筒仓效应，或部门之间的分歧，如图4-5所示。

你的领导团队

在完成了责任表后，公司的梦想家，以及指挥主要职能部门工作的整合者就组合成了领导团队。现在，公司主要部门的权利和职责都已经阐释清晰，领导团队也已经就绪。在下面的4个章节里，我将告诉你如何召开会议、区分事务的先后次序、与他人沟通、报告工作、解决问题和实践愿景。

GWC

编制完成的责任表阐明了责任人和对应的事务。现在要把所有合适的人安排在合适的岗位上。你只需要一个过滤筛选机制：GWC。

GWC的意思是了解工作（Get）、有意愿承担职位（Want）、有能力胜任工作（Capacity）。通过与企业领袖几千小时的交流、合作，GWC方法论应运而生。我在一家咖啡馆和一位客户聊天时，这一套理论逐渐成形。我们当时在讨论他的一个人事安排：他把一位重要的员工提拔成公司的整合者，但是至今没有什么成果。他的员工是一位理想人选，但是升职却没有产生好的效益。当时，一直困扰我的问题突然变得明朗。在开了几百次会后，我突然理解为什么有的员工接替了某个职位却没有好的成果。我向那位客户介绍GWC理论，在清楚理解GWC后，那位客户立即明白自己做了一个错误的人事决定。那位员工虽然有接替职位的意愿，但是不具备相应的能力。他从岗位上退了下来，被安排到一个更适合他的位置，现在的工作成绩很出色。

图 4-5

我见过很多类似现象：很多人身居某个职位，但工作成绩不佳，无法担当重任。此后我开始思考造成这一现象的原因。这些人表现不佳，是因为以下三个原因之一：他们不理解职位的内涵，不想从事这份工作，或者他们不具备职位所需的能力。

为了让公司的发展再上一个台阶，向你汇报的人应该能恪尽职守，与你良好地配合。当你作为公司领袖或者经理向他们阐述职位（包括工作职责、预期和衡量指标）、展现机遇时，你便创造了一个开始。而结果可能是这样：你的员工能够跟进，着手管理事务，或者永远做不好工作。如果他们工作不力，就是G、W、C中的一个方面出了问题。这时，你和员工都会感到不满，你很难分配好任务、提升自己的领导力，也总是被迫替他们完成部分或者全部的工作。下面，我们来一一分析GWC。

了解工作（Get）

你见到过什么人理解职位的内涵，什么人不理解。“理解职位”指员工充分理解他们扮演的角色、文化氛围、体系、工作速度，以及如何与他人合作。并非所有人都对职位的内涵了如指掌，但所幸的是，有很多人确实理解职位的内涵。

有意愿承担职位（Want）

这表明员工真正想要从事这份工作。他们了解工作内容，基于公平的报酬和职责，他们愿意承担这份工作。在一些案例中，有的经理要通过怂恿、提高薪水，甚至乞求来让员工接替一份工作，但事实是别人根本不想做这份工作。有时，人们对一份工作连带职责的自我想象、期冀或无知使得他们认为自己想要从事这份工作。如果他们本身不想做这份工作，那么无论经理怎样劝说或怂恿都无济于事。所以，不要白费力气了，找那些真心想做这份工作的人，你很快就会看到变化。

有能力胜任工作（Capacity）

有能力意味着有时间、有头脑、有体力，还有良好的情绪来胜任这份工作。有时，一个职位需要员工每周投入55小时，但是有的人只愿意付出40小时。有时候，一份工作需要一定的智力、技能、知识以及情商，而某个员工却没有相应的能力。这就反映了最典型的彼得原则，员工晋升到一定岗位后，却表现欠佳。

如果这三项要求中有一点不符合，那么这名员工都不是职位的理想人选。并不是他们的独有能力造成的问题，不要在这一点上犯错误。如果你愿意为某人的升职投入时间和金钱，你有时也可以让对方不符合要求之处变得符合要求。但是，在大多数情况下，你没有时间，等不及对方调整好学习状态。

不要以为已经有人在主要职能岗位工作，你就不需要操心了。虽然他们现在从事这份工作，这并不代表他们理解岗位、愿意一直做这份工作，或者有足够的能力胜任工作。利用GWC筛选法，你才能得到真实的答案。

罗尼斯建设集团是一家收入4400万美元、有37名员工的建筑企业。该公司在接受EOS流程改造时，公司所有者兼整合者伯尼·罗尼斯的领导团队有4名成员。作为无偏无倚的一方，我很清楚地了解通常在公司领导人察觉之前，领导团队的某位成员就不具备相应能力，其工作业绩并不好。而在罗尼斯的案例中，该公司4名领导成员中有两个人都不称职，这一比例达到50%！

我们费了很大力气确定每季度重要任务，建立了责任表，讨论核心价值观，然后花了几个季度的时间来完成这些任务，但是完成效果并不好。在普遍不满之中，我直接问两名领导团队成员是否在EOS流程培训中尽职尽责，用1~10之间的数字给自己打分。他们都打了4分。

公司老板伯尼得知了这一消息，不得不做出艰难的决定。虽然两名团队成员都很出色，但伯尼只得让他们离开领导团队。他辞去了其中一人的职务，给另一个人安排了主管的职务，但是后者很快就辞职了。伯尼挑选了另外两个合适的人接替了领导团队中的岗位。18个月后，公司当年的收益增加了50%。在5人领导团队（伯尼又增加了一个重要职能岗位）稳固确立后，他们着手调整公司其他员工的岗位。40%的员工岗位被调整，这一结果带来一定阵痛。目前，该公司的岗位上安排的都是与岗位需求和公司价值观匹配的员工。在开展EOS流程改造4年后，该公司去年收益增加70%，列入《克莱恩底特律商业周刊》评选的发展最快速企业的第七名。罗尼斯公司还入围安永年度企业家大奖。

小专栏

我在过去11年内一直在追踪客户领导团队实施EOS流程头两年的数据变化。数据显示实施EOS流程后，80%的领导团队都发生了变化。这意味着在大多数时间里，最初组建的领导团队并不能够和你一起工作到最后。你在一半时间内要更换团队中的某个人，另一半时间要在团队中加入某个成员。重点在于：你是否真正希望建立一家伟大的企业、一个强大的领导团队，在合适的岗位上安排理想的人选。你要接受领导团队的人员变化。当然，你也可能是那20%的幸运儿之一，一开始组建的团队就不再变化。

如果你周围的人实实在在地了解工作的内容、愿意承担职位，并且有能力胜任工作，那么所有人的生活都会轻松很多。

明确了解GWC后，把它加入你的人才解析法。当你评估员工时，GWC评分应该是明确的“是”和“否”，而不能像核心价值观一样有正负符号。只有三项都是“是”的员工才能够胜任一个岗位，否则这个岗位就是不适合他的，如图4-6所示。

图 4-6

一个人，两个岗位

一个人可以承担两个工作，但是一个岗位上不要有两个人同时负责。在企业初创时，创业者往往占据每一个职位，既是公司整合者，也是销售和市场部门负责人，并主管运营和财务。随着公司的发展，要引入新人来填补一些岗位。比如，创业者的工作饱和时，要引进一人负责运营，这样才能不去操心这项业务。

如果此时你的下属员工一人承担多个工作——比如记账员兼任发货员和客服，这种情况是可行的，因为他们有足够的时间同时承担多个工作。这与公司的规模有关系，如果你或他们没有足够的时间身兼数职，那么就需要改变这一状况。我在下一小节将详细阐述。

分摊任务与提升领导力

随着公司的发展，你需要提高自己的独有能力，领导团队同样如此。当责任表制定好后，你可以判断员工是否卖力工作。每个人的工作时间都是100%，这代表每个人愿意付出的工作时间，同时保持劳逸的平衡。对于有的人而言，每周工作量是40小时，而有的人则是70小时。每个人的情况是不一样的。

当某项工作需要超过100%的劳动才能做好，比如需要一个人付出120%的努力，那么就需要把超额的20%工作分摊出去，这样才能不压制公司的发展，不超越个人极限。在有些情况下，需要调整这名员工的职位，让他做一项工作而不是同时承担两个职责。如果这名员工只做一项工作，要把一部分工作内容分给别人，就可以提高效率，消除一些繁琐的任务。总而言之，你一定要保证员工能发挥自己的独有能力。

举个例子，假设你的运营和财务部门员工都非常优秀，你无须为这两大职能操心。但是你仍然要花120%的时间指挥并管理领导团队，管理销售队伍、销售业务和市场营销材料。你需要对一些业务管得少一些。假设你的独有能力是指挥、管理领导团队以及制定销售策略，你就需要把管理销售队伍、制作市场营销材料的工作交给别人，减少自己20%的工作量。要把任务交给负责、靠谱的员工，提升自己的领导力，展现自己的独有能力。

当你分摊任务、提升领导力时，要确保在合适的岗位上安排合适的员工。如果事实并非如此，那么把任务交给别人也不会令你感到放松。要清楚地认识提升领导力的重要性，如果你对公司事事插手，反而在限制公司发展，你很快会感到精疲力尽。你根本没有时间全面经营公司并管好销售队伍，更别提其他工作了。如果你不想放手的唯一原因与负责某项职能的员工有关，那么就要做出艰难的决定。你不能总是替别人完成工作，哈尔·伯罗斯（Hal Burrows）、威廉·奥肯（William Oncken）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）在合著书《一分钟经理遇见猴子》（The One Minute Manager Meets The Monkey）鲜明地指出“经理人不能总是代行员工的固有职责”。

考虑一下直接向你汇报工作的下属有什么样的职责、问题。某个下属带着问题走进办公室，他试图把自己的责任推卸给你。一天下来，可能有很多人带着麻烦走进办公室，把问题留给你，也许一整天你要接过下属扔来的20个大麻烦。如果有人走进办公室汇报工作时提出问题，那么他出了办公室也应该想好如何解决问题。如果你的下属不能解决问题，就应当辞退这位不称职的员工。

Niche电子商务公司的泰勒·史密斯为我们树立了良好的典范。随着公司的发展壮大，泰勒懂得如何合理地分配工作、提升自己对全局的掌控能力，并不断地突破发展中的新限制。泰勒及其合伙人布拉德·索罗格（Brad Sorock）创立了互联网零售公司，泰勒是公司各项工作的整合者，而布拉德则是梦想家。起初，泰勒负责所有销售、运营、财务工作，布拉德则待在实验室做研究，构思新的产品创意和战略。当泰勒的手机收到一条订单信息，他就要到地下室打印订单、打包、发送货物。然后，泰勒要处理供货商的付款、订单并为账单结算。这一大套工作流程持续了一年。

随着业务量增加，泰勒的工作达到满负荷。他不能再像以前一样大包大揽。他先把打包的工作分给了妻子史黛丝，但是很快，他们也忙不过来了。泰勒雇用别人帮他发货，把这项工作彻底交给了别人。然后，他把所有的库存放进一间2000平方英尺的仓库，雇用了一名会计员管理运营，也把运营的职能分摊了出去。而公司业务仍然在增长。

Niche公司后来搬到了10000平方英尺的仓库，公司需要财务总监、运营总监以及店铺经理和市场总监来承担相应职责。后来公司的业务量继续上涨，仓库变成了80000平方英尺，职责划分得越来越明确。当泰勒每次工作负荷超重时，他都明智地把职责分给别人，以免自己的精力殆尽。当然，每一名领导团队成员都需要把自己的职责分摊给下属，提高自我的领导力，保持公司业务发展。下面就是Niche电子商务零售公司不断发展的责任表，如图4-7~图4-10所示。

图4-7 第1年：4名员工／收入50万美元

图4-8 第2年：15名员工／收入210万美元

图4-9 第3年：26名员工／收入600万美元

图4-10 第5年：43名员工／1410万美元收入

进化

随着企业的发展壮大，责任表会不断发展、变化，前面几页展示的Niche电子商务公司的责任表就是一个实例。责任表是一个动态工具，当你的公司只有当前规模一半时，你的公司架构与现在的有很大差异。关键点在于责任表随着公司的发展总是持续变化，如果公司增长率达到20%，责任表每90天就会发生变化。

可扩展性

当扩展责任表时，你会发现某个职能需要几个人做同样的工作（比如销售、客服、财务人员）。这种责任表就变得具有伸缩性，若干员工的工作性质相同，你只需要把该职能下员工的数量写进去就可以，不必多加几个格子。

举个例子，如果你查看Niche电子商务公司第5年责任表，就会发现在客服呼叫中心经理下面客服代表有8名员工。

你当前的组织结构图

你可能在思考当前的组织结构图应该有何改变。要用新建立的责任表代替组织结构图，让其成为阐释公司组织架构的工具。它清晰地显示了当前工作的结构，以及每一项职能的工作和职责。责任表务必简明扼要，要告知公司所有员工，他们会很乐意地了解自己的职能以及所负责的工作。

若员工了解了核心价值观，满足GWC的要求，你便可以把一些工作交给员工执行。这时，你能够感受到充分调用员工集体智慧带来的神奇效果。

解雇

提醒你一句：在各项规章明确后，你会清楚地看到公司里有哪些人不适合留下来。但是，不能把他们全部解雇。这将使你的公司受到伤害，留下大量的人事空缺。

要妥善地处理人事变动，确保领导团队所有人都站在同一战线上，然后一点点地进行调整。这不是说让你放弃目标，而是不能让公司处于一个易受伤害的位置上。变革仍然要进行。

有一次我的父母出城，我和两个十几岁的兄弟待在家里。父母回来时，爸爸注意到我们没给妈妈的植物浇水，很快它就要枯死了。我们以为多浇水植物就能活过来，但最终失败了。我妈妈看到植物快死了，拿起一把剪刀剪掉了枯死的枝叶，一段时间后，植物又活过来了。

为了企业的繁荣发展，你需要时不时地给公司修枝剪叶。如果只是期望不适合公司的人调整进步，让他们参加讨论会、进行动员讲话，这就好比给植物多浇水，这无助于解决问题。当你适当地解雇一些人，公司会焕发新的活力。

36小时的阵痛

如果必须要解雇某个员工，而你认为解雇他们太过痛苦而犹豫不决，希望下面的例子能让你在作决定时更果断。

前几页展示了Niche电子商务公司责任表的发展状况，泰勒·史密斯想要解雇一名员工，但是很难下决定，他仍然让那名员工留职一年。这次人事调整的难点在于这名员工在公司发展初期就一直跟随，但是目前他的进步比公司的进步慢。这名员工也意识到这一点，但是他的态度越来越糟。领导团队最终利用人才解析法判断员工的情况，结果显示这名员工不再适合该公司的发展，他们别无选择只能解雇他。最终，经过痛苦而深刻的反思后，泰勒决定解雇那名员工。几天后，泰勒打电话告诉了我一个名词，目前已变成EOS中的一项主题：36小时的阵痛。

做出解雇决定之前的一段时间是非常痛苦的，但是过了这个节点，泰勒认为他的决策是正确的，更有利于公司的大局利益。他不明白当初为何没有更早地下决定。人事调整后，公司的工作环境更好，每个人都不再那么紧张。他自己也如释重负。

其他员工感谢他做了这个艰难的决定。他一年来都觉得很痛苦，但事后一想，可能双方只需要痛苦36小时就行了。顺带一提，那位被解雇的男士现在工作得不错，在追求自己的事业。因此，泰勒的决定对于各方都是有利的。

如果人才解析法显示某位员工不适合留在公司，那么你就要解雇他。虽然很痛苦，但只需要疼痛36小时而已。

请牢记以下两点：

1.对自己的追求要保持冷静平和的心态，小心事与愿违。如果你想要前进，要知道并非所有人都能保持一致，可一直胜任某一职位。

2.因为偏爱员工，所以一直让他们待在身旁是非常危险的。这样做是帮公司的倒忙，也对公司里的其他人、对当事人不利。员工一定要创造价值，这可能听起来很冷酷，但是如果员工身处合适的岗位，包括他们在内的所有人都会更开心。

回答3个问题

当一位客户完成了责任表，我们会问3个问题以确认客户100%掌握这一方法。请与你的领导团队回答下面的3个问题：

1.这是推动我公司发展升级的合理架构吗？

2.是否与公司核心价值观匹配的员工都在合适的岗位工作？

3.是否所有员工有足够的时间做好工作？

如果3个问题的答案都是肯定的，那么证明你100%掌握了这一部分的基本内容。

现在，我们了解杰出企业家为何把自己的成就归功于身边的优秀人才。原因在于：把合适的人才（认同企业核心价值观的人）安排在合适的岗位上（通过GWC筛选并具备独有能力的人）。

当愿景明确并得到所有人的认同，当合适的人才都在合适的岗位上工作，下一步就是衡量你的进展并全面掌握公司业务。这需要用到数据。

总结

人才要素

·合适的人才

·符合核心价值观

·通过人才解析法

合适的岗位

·责任表

·GWC筛选机制（了解工作，有意愿承担职位，有能力胜任工作）

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 5 章 数据要素：用数字保障安全

想象一架小型飞机正在大西洋上空飞行，在行程一半时，机长宣布：“我有一个好消息和一个坏消息。坏消息是仪表坏了，我们迷路了，我不知道飞机速度多快，我们飞往什么方向，也不知道还剩多少油。好消息就是飞机飞得很好很快。”

这个故事是不是听起来很熟悉？大多数创业者就是这样管理公司的，他们盲目前行，没有任何数据来估算企业的发展阶段，以及未来的发展方向，也不知道他们是否在朝着正确的方向前行。但是，他们还总是对前途充满乐观。

怀疑让你困扰，如果你是一位典型的企业主，你可能在凌晨两点惊醒，内心深感不安。你认为自己不能准确地衡量生意的发展状况，为了掌握一些信息，第二天你到办公室和5名员工交谈，这一过程浪费你和员工很多时间，交谈过后你得到的只是主观看法，而非实实在在的数据。只有真实的信息才能为富有成效的讨论和决策奠定基础。

本章旨在帮助你建立并管理数据，以持续而准确地掌握业务动态，提出有效行动方案。你再也不需要被各种猜想、主观看法、情绪和自我意识左右了。

你将选择一些数据来管理业务。这些数据使你能够每周检测公司业务，了解哪些工作运行正常，哪些出现偏差。当你跟踪这些数据一段时间，你将能通过图像和趋势来预测未来行情，这是一项难能可贵的能力。

在本章中，我将向你介绍一个屡试不爽的工具，帮助你量化企业的各项业务。这个工具是计分卡，你学会了用它，就能准确地了解企业的业务动态。有了实实在在的数据，晚上睡觉也更踏实了。最终，你就能挣脱羁绊，有更好的人际关系。另外，企业里人人都有数据，概念清晰，可以控制并衡量。这将给他们指明方向，并提高生产效率。

计分卡

根据一条古老的商业准则，一切能够衡量和监测的东西都是完善的。通过计分卡管理业务的概念已经出现很久了，人们已经通过不同的术语表述出来这一观点。有人称它为数据板、快报、计分板标准、衡量指标、关键绩效指标、智能数据等。无论怎样称呼，通过观察这些数据，你能了解公司的运营状况。

可惜的是，大多数公司都没有计分卡。它们缺少作业数据来定期审核工作。它们可能依靠损益报告表来评估得分，但是这对于改进错误而言太迟了。损益报告表是后期衍生指标，它的数据来自事实，而你无法改变过去发生的事情。然而有了计分卡，你就能够改变未来的命运。

让我们来看一个例子：有一个人曾利用计分卡成功制约最不好管理的犯罪分子。纽约前市长鲁道夫·朱利安尼（Rudolph Giuliani）在其书《领导》的一章“人人随时要负责”中提到，他在当上纽约市长的第一件事就是引入警务情报管理模式（CompStat）。CompStat是多层面管理工具，让纽约警局（NYPD）的警官每天或每周报告具体的犯罪数据。

朱利安尼说CompStat使得当地分局警长了解地区的格局和趋势，进而作出反应并针对有需要的地区加派警力。以前，纽约警局仅仅统计被捕人数和911电话的响应时间，但这些都是滞后的数据。这些数据要花一个季度或一年的时间才能收集到，但犯罪模式早已发生变化。CompStat能够每日或每周追踪犯罪活动最新进展，使得纽约警局掌握犯罪动态，进而提高预防犯罪的能力，而不局限于报告犯罪活动。

8年来，纽约谋杀发生率下降近70%，整体犯罪率下降约65%。1996年，CompStat荣获哈佛大学肯尼迪政府学院颁发的政府创新奖。目前很多城市使用了同类工具。随着CompStat大获成功，朱利安尼接着推出覆盖全城的计分卡系统CompStat，这一系统能够评估20个市政部门的具体表现。

山姆·卡博是我的商业导师，他向我展示如何使用计分卡掌握销售额达到3亿美元的企业发展动态。他指导我在自己的企业中也使用同一方法。

我成功地使用14项数据管理好了第一家公司。你需要跟踪多少数据取决于你的企业类型。每家公司的计分卡都是不同的，400多位EOS客户有超过400种的计分卡机制，而你使用的计分卡是独一无二的。下面将通过练习一步步地教会你如何建立适合你的计分卡。

第一步

与领导团队一起，抽出一个小时：想象你们身处沙漠，彼此不能交谈、不能发电子邮件、不能打电话，你们只有一页纸，上面有一些数据，你要通过这些数据完全掌握公司业务动态，那么纸上必须要有哪些数据呢？讨论并列出每周需要追踪的数据种类。

数据应该包括但不限于以下几类：每周收益、现金余额、每周销售活动、客户满意度/客户问题、应收应付账款、客户项目或生产状况，如表5-1所示。

表5-1 公司计分卡

根据以往的经验，你最终应该选择5~15个数据，最好是5个左右，信息过于泛滥并不好，最好简明扼要。确认所有必需数据后，把它们加入计分卡模板。上一页展示了电子表格模板，如图所示，要把数据类型列在分类标题下面。

第二步

在左侧的分栏中，列出每项指标的负责人。每项指标只能由一个人负责，通常负责人是该职能部门的主管。负责人要将每周数据呈报公司，而非仅仅在表格中输入数据。举个例子，销售和市场部门总监负责销售活动数据，不能由财务人员每周填表。

第三步

讨论并填写每一项分类指标每周应该实现的目标。V/TO和愿景已经明确，计分卡中的目标数据要与一年计划直接相关。

第四步

把下一周日期写在第一个日期栏里，以便下周填写计分卡。

第五步

决定负责收集数据的人选，每周填写计分卡，由领导团队检阅。确定负责人如何从每名成员处得到数据。

第六步

要将此制度落到实处，那么每周都要检阅计分卡，保证公司朝着愿景既定的方向发展。使用计分卡最神奇之处不仅限于每周管理，随着时间增长，你还能看到13周（3个月）的数据，对公司的整体格局和趋势一目了然。自第13周起，数据开始流转，第一周的数据被你移除计分卡，第14周的数据加进来。要妥善保存历史数据，为未来提供参考。

三项计分卡经验法则

1.统计计分卡上的数据应该基于每周经营活动，而不能仅标注损益表上表现出色的数据。请牢记，计分卡不是损益表，它的数据展现日常经营活动，告知你的利润和损失状况是否表现良好。也就是说，计分卡是损益状况的预测。

什么是基于经营活动的数据？为了阐释这一概念，我们先来看一些案例。

一个数据指标是新营收/销售量。如果只监测定期流入的营收，那么就很难针对行情下跌作出快速反应。观察销售流程，尽早跟踪每一步的动态。你会发现，流程的每一步都能用数字来衡量。从第一步开始，有序地整理数据，统计新增的客源线索、联系人数量、预约时间表、预约出席数据、议案数据、完成交易数据。由你决定从多久以前开始统计数据，这样能够使你从第一阶段开始跟踪整个流程。

比方说，你选择在计分卡中追踪新客源线索数据，在知道手头的新客源线索后，你能了解有多少客源线索能联系上，有多少联系上的人能做成生意，等等。在理解了这些公式和比例后，你能够预测未来2~3个月甚至4个月后可能完成的交易数量。最终你将能够预测目前要开发多少条客源线索。

另一个基于经营活动的数据是客户满意度。如果仅跟踪客户投诉量和客户损失量，那么对于及早发现问题而言已然太晚。要从源头抓起，找出客户满意或不满意的驱动因素。举个例子，你可以做一项前瞻性的数据调查，每次做成一笔生意或发送产品后就询问客户3个问题，需要以数字来作答。最终，你要建立先行指标跟踪当前的经营状况。举个例子，你某次的送货服务得到8.5分的评价（满分10分），突然间发现连续3周的平均客户评分为7分，某个方面一定出了问题，你有机会在未来失去客户前解决这一问题。

2.记分卡更多的是一种前瞻性工具，帮助你在问题发生前预见问题。但是，你每周仍然要观察月度或季度财务报告，并监测月度或季度预算情况。

3.在管理计分卡时，很多客户发现某些指标的数据出现非正常的告警状况。当某个指标没有达到或超过每周目标时，指标就会出现告警状况。用红笔标出告警数字，在记分卡中凸显出来。你可以在电子表格中完成，或者用笔画出。此举能够加强对数据的关注，在每周例会中紧急解决。

在未来几个月中，计分卡会发生变化。假设你有一个很好的开头，数据表有85%的项目都表现良好，这已经非常难得，计分卡在下面几个章节中会发挥更大的作用，表中项目的完善度会达到100%。一般来说，你要花3个月的时间才能让计分卡变成得心应手的工具。

计分卡应该促成组织架构的转型。你们手头掌握的硬性数据不只反映当前问题，也预示未来，领导团队在解决问题上应更具前瞻性。通过解决问题，确保与公司愿景的发展方向一致。为了解决问题，你务必了解计分卡中的数据来源，进而直接剖析问题的根源，更明确地划分员工的责任。这是数据要素第二部分要涉及的内容。

衡量指标

能衡量的事物就能够有好的发展。如何才能充分领会数据要素一章中的方法呢？你要为公司里每一位员工设定一个有效、可管控的数据指标来指导他们的工作，通过这些了解整个公司的数据。这些数据能帮助企业领导明确地划分团队成员的责任。有了完善的计分卡，追踪数据可以落实到每一个员工的身上。

人人皆有数据

密歇根一家大型抵押贷款公司、领先的在线抵押贷款平台的创始人兼董事长曾在“创业者组织会议”（Entrepreneurs’Organization Chapter）中提到，他在16年前创立第一家企业时，非常狂热地用数字衡量方方面面的事物。他说，公司里75位员工每人都有一项数据指标。他进而解释如何用数字衡量公司里每名员工的工作，甚至包括前台也有指标：电话响两声以内接听为佳，响3声以上接听为差。

他的演讲极大地启发了我。回到办公室后，我给每名员工设立一个数字来衡量他们的工作。从那以后，我把这一条准则教给每位客户，产生极好的效果。

戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）的著作《如何赢得朋友及影响他人》（How to Win Friends&Influence People）中有一个案例，展示了数字在你周围人中产生的效力：查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）在20世纪早期经营伯利恒钢铁公司，他的一位工厂经理手下的员工无法完成工作配额。一天，施瓦布问他：“你这么有能力的经理人怎么不能让工厂完成既定生产量呢？”这位经理没有办法，他已经尝试了各种方法，但都无济于事。二人的对话发生在傍晚，很快就要换夜班了。施瓦布向经理要了一根粉笔，问身边最近的一位工人他白天一班能炼出多少精钢。此人回答6炉。施瓦布没有多说，在地面上写了一个大大的6，然后就走了。

夜班员工看到了地面上的6，不明白是什么意思。白班员工说大老板查尔斯·施瓦布询问他们的炼钢量，然后就用粉笔在地上写了数字。第二天早上，施瓦布再次走进工厂，发现夜班员工擦掉了6，写上了一个大大的7。白班员工早上工作时看到了地面上的数字，决定在夜班员工面前露两手。全体白班员工的工作热情高涨，到了晚上下班时，他们炼出的精炼钢数量达到惊人的10炉。很快，这家原本落后的工厂赶超了其他工厂的生产量。

这一个例子显示给每一位员工订立数据指标的强大效果。事实上，为员工设立数据有八大显著优势：

1.经理人和直接下属之间含糊、主观的工作沟通被明确的数字取代。比如，过去销售职员给销售经理汇报上周销售工作时总会说：“销售情况非常好，业绩正在好转。”在以数字为衡量标准后，销售人员要明确地回答：“我新增了3个新客户。”如果这种答案有利于公司，那么上周的业绩很好，如果公司需要10个，那么就有问题需要解决了。最好现在解决，而不是拖到两个月后损益表收益难看才解决。数字不只是给员工设立的，它也是经理和直接下属之间的沟通机制，为数据对比、理性对话而最终取得良好结果奠定基础。

2.用数字明确职责。你设立一个数字后，所有人都会了解它的预期。明确的预期是职责明确的第一步，最明确的衡量标准就是数字。举个例子，如果财务部人员的工作预期是“收集到钱”，这一标准并不明确；如果确定应收的未收账目在40个以下，收支余额控制在100000美元以下，或者应收账款控制在50000美元以内，这些都是明确的预期。有了这些数字作为标准，员工才能了解他们的具体目标。

3.负责的人更喜欢使用数字。不称职的人往往不喜欢用数字衡量工作。而在合适岗位工作的员工喜欢清晰的要求。他们希望了解自己要实现的目标数字，喜欢人人责任明晰的环境。合适的员工希望赢得胜利，使用数字有利于培养团队精神，让所有人都为公司的成功付出全力。

4.数字反映清晰的要求和承诺。当一名员工对于自己所要实现目标的数字非常明确，并愿意实现目标，你就得到了他的承诺。这之中没有不明确的灰色地带。诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）的案例非常典型，该公司对销售人员的考核指标是每小时的销售量。数量反映在薪资单上，小费也与此挂钩。诺德斯特姆的销售人员明确了解他们的预期销售量是直接按小时计算的。

5.数字带来竞争。查尔斯·施瓦布通过让所有团队知晓目标数字创造一场生产竞赛。的确，竞争会引起员工的一些不适和紧张，但是有点压力没什么不好。

6.数字产生绩效。与鲁道夫·朱利安尼管理城市的方法类似，你也能够创造极好的结果。如果客户服务部门的预期是实现客户问题零遗留，那么一个暑假的时间，你就能维护很好的客户关系，提高客户满意度。如果你的客户服务人员还要负责辅助销售，他们了解为了完成总销售目标，每天需要完成1000美元的辅助销售量。有了数字目标，就比较容易达成结果，至少也比没设立数字目标的绩效好。有监测，才有业绩的提升。

7.数字促进团队合作。当一个团队的成员都是称职的员工，他们同意达到某个目标数字的要求，那么这些员工就会思考如何完成工作，彼此之间形成团队友情以及同僚之间的压力。当一些技术人员面临一项挑战，要在4小时以内完成工作，他们就会聚在一起思考如何才能完成任务。那些无法做好分内工作，达不到数字要求的员工会被那些责任意识强的员工批评。

8.加速解决问题。当记录日常经营活动的数据不正常，你可以及时解决问题。而如果只记录企业最终经营结果数据，等到出了事就来不及挽回了。另外，使用硬性数据避免了主观、感性的看法造成的讳莫如深，并缩短决策所需的时间。

萨科斯建设公司（Sachse Construction）的老板陶德·萨科斯敏锐地意识到为每位员工设立数字指标的价值，但是，要说服领导团队接受新观念、理解数据的价值，却举步维艰，因为领导团队成员认为员工会强烈反对这一制度。萨科斯让我为他的团队成员解释数字指标的有利之处，现在他们都认可了数据的价值。他的下属主管15天完成一个项目竣工验收，财务人员将应收账款收款时间缩短在30天以内，就连前台接待接受和分发邮件的时间都控制在4小时以内。他认为每名员工都有数据指标是他的企业在第二年增长50%的主要原因。

如果你仍然举步维艰，你可以到权责表中寻找衡量员工工作的数据。仔细观察每一个职能的5项工作内容，其中的1~3项可以作为数据指标。比如，项目经理有以下5个主要职能：

·及时完成项目

·完成每一项工作的利润目标

·客户满意度

·及时报告每周工作

·达到质量标准要求

这5项工作之中，你可以用数字衡量“及时”的具体要求、利润、客户满意度以及质量标准。

有了数据表格，你的公司就完成了提升掌控力的前3项基本内容。有了清晰的愿景、合适的人才以及计分卡数据管理制度，你就能成功创立透明、公开的组织架构。

好了，现在公司的氛围开放而诚恳，任何可能妨碍实现愿景的问题都会暴露出来，你要做的就是移除这些障碍，解决阻碍你前进的问题。

总结

数据要素

·计分卡

·每周统计5~15个高级别数据指标

·让你了解企业动态，能够预测未来

衡量指标

·每个人都有数字指标

·为每个人设立数字指标的八大优势

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 6 章 问题要素：决策

第四个助你提高企业掌控能力的要素是坚持原则，在企业的问题显露之初就及时解决。当愿景清晰，称职的员工被分配在合适的岗位上，利用数据管理企业，你会很清楚地发现阻碍你前进的因素。成功的企业及时解决问题，不会让问题耽搁数周、数月甚至数年。问题就像蘑菇，在阴暗多雨的环境加倍繁殖。而在阳光之下，它们的数量锐减。在一个公开透明的企业中，问题很容易显露出来，而EOS流程就是那束照亮黑暗的光束。

人类出于本性，在遇到艰难抉择时很容易拖延。如果有机会做选择，大多数人不会解决问题，而是留待问题自动消失。这种被动的行为会拖累企业增长，令人十分失望。拿破仑·波拿巴曾说：“作决定是困难的，因此也益发珍贵。”

是否取得成功与你解决问题的能力直接相关。你越擅长解决问题，你越能取得成功。这并非新的发现，在经典的成功学巨著《思考致富》（Think&Grow Rich）中，拿破仑·希尔引用了一项分析25000人失败经历的研究。优柔寡断、拖延症是造成这些人失败的主要原因。与之对比，有研究者调查了几百位百万富翁，发现他们能够快速做出决策，并且不轻易改变决定。

大多数领导团队花了大量时间事无巨细地讨论问题，但是很少拿出解决方案。让人疲惫不堪的不是有太多工作要做，而是有太多问题没有解决。你将要学习的流程是帮助领导团队迅速找到问题的根源、讨论问题，做出决策——让团队向前发展，通过排除障碍，给他们前进的动力。用父亲很久以前告诉我的一句话来总结这一章节：做出决定比做什么样的决定更重要。失败的原因更多在于缺乏决断力而不是做出错误决定。

大部分客户在流程早期便解决了主要问题，他们会说：“那些问题困扰好多年了”或者说“我们一直致力于一劳永逸地解决那些问题。”每一个未解决的问题都是不完整的项目，拖累企业发展，干扰你前行。你的工作负荷是有限的，而未解决的问题占据了很多的时间和精力。最终，你和公司在重压之下会崩溃。通过解决这些问题，你能减轻工作负荷，有更多的时间和精力做别的事。

下面你将学习使用两种EOS工具解决困扰公司前进的障碍。第一种工具是建立问题列表的原则，第二种工具是问题解决程序。一旦你建立这一制度，你就能解决这些问题。

问题列表

有问题是很正常的，你越能尽早承认问题，不对问题采取负面态度或视问题为某种弱点，你进步的速度越快。有一点值得庆幸，在过去的商业史中，问题的类型并不多，同样的问题层出不穷。人类发生改变的是解决问题的能力。关键是要建立揭露和暴露问题的环境。

第一步至关重要，要建立一个宽松开放的工作环境，员工能够对企业在实现愿景过程中遇到的问题畅所欲言。领导团队要适应宽松自由的环境，这样才能做好。我对于每位EOS客户唯一的期望就是他们能彼此坦诚、开放。领导团队开放坦诚的程度决定企业的氛围。企业和领导团队共同成长，如果领导团队开明、诚恳，那么问题会解决得顺利。

没有人因为坦诚对待问题而失败。你不会因此而失去什么，但会有很多收获。从领导团队做起，这一习惯会自上而下影响整个企业的员工。最终，公司里所有员工都能轻松自由、开放坦诚地交流。

如果领导团队存在问题，那么整个公司也不会变好。帕特里克·兰西奥尼在其著作《克服团队协作的五种障碍》中指出，高度信任是团队健康有效发展的基础。在肯尼斯·布兰查德和迈克尔·奥康纳合著的《价值管理》中，他们提到“当工作环境安全，沟通会自然而然地发生”。信任缔造开放的文化，每个人都能轻松地讨论企业发生的问题。

如果员工害怕丢工作，或者担心其他可怕的后果，你就很难缔造一个开放自由的企业。因此，你首先要赢取员工的信任，你要定下基调，公开地承认错误和问题，和员工一起努力解决。所有人都要明白，只要他们是正确的，提出问题是完全可以的。

如果没有人在问题列表上加入任何内容，那么问题列表毫无意义。建立开放而坦诚的团队，有助于发现重要问题。当责任表制作完成后，你的企业将由若干团队组成，从顶层领导团队开始，要保证每一个团队足够稳健。随着团队运作越来越顺利，你会发现问题自然而然地暴露出来，成员间的互信程度加深。

在环境开放而坦诚的公司中，问题列表将帮助企业建立规则，使企业所有的问题公开并有序地整合。企业中有三种不同类型的问题列表：

1.V/TO问题列表。这些问题可能会被搁置90天以上，在未来某个季度会议上讨论解决。那些紧急程度低，无须在本周或本季度解决的问题，要保存在一个特定区域，以免忽视它们。V/TO问题列表可以记录这类问题。这张列表中包括不同类型的问题，比如新产品创意、核心员工的问题、技术需求、办公室分配、投资需求，以及人力资源政策需求。这些问题都会集中在V/TO问题列表中，不会在当季解决，而你们有更重要的事来做。

2.每周领导团队问题列表。解决这些事项的时间要求更短。这些问题是本周、本季度内发生的，要由最高管理层解决。这些问题是公司的战略难题，领导团队要在每周例会中解决这些问题，而不要分部门解决，能交由部门解决的问题可以暂时搁置。

领导层问题包括公司中的非正常的失误、计分卡中难看的数据、主要员工问题、大客户的问题、与公司流程或体系有关的问题。

3.部门问题列表。这些问题更实在，要由公司的某个部门在本周例会中讨论解决。以销售团队为例，他们的列表中可能有要打的销售电话、需要做的展示、要谈的业务、营销计划和需要准备的展示材料。而运营部门的事务列表中有要完成的订单、采购计划、要处理的客户投诉和较低的生产数据。

一位客户曾经与我分享一个很好的想法，他让部门同事坦诚地指出问题并提出解决方案时，遇到了困难，这位客户便给员工提出硬性要求，让他们在下一次会议中每个人务必指出两个问题，如果有人没做到，就不能参加会议。我的客户说那次会开得非常成功，企业中的问题，堵不如通。此后，他们的团队变得更加健康。

有了开放、坦诚的环境以及三个清晰的问题列表，企业中潜藏的问题会自然而然地暴露。你可以把每一个问题划分在不同的列表中，企业中发生的每一个问题都占据一席之地，你务必着手解决它们。最有效的方法是遵循问题解决流程。

问题解决程序

在解决问题时，领导团队花了大部分时间讨论一切问题，却很少能辨别清楚哪些问题最重要，也很少落实解决方案。这在商业圈非常普遍。

很多团队在解决问题时面临不同的挑战。常见的问题包括害怕起冲突、重点不清、原则不强、缺少奉献意识、自我意识过强。问题解决方案和模型种类非常多，但是很多人都觉得这些办法太复杂、太耗时。有些复杂的冲突和问题解决技巧需要做很多案头工作、准备很长时间。然而，仍然存在一种更好、更快、更有效率的方法。根据多年的观察，我为客户创造了一种解决问题的简单方法。我称之为“问题解决程序”。

问题解决程序包括以下3步：

1.辨别

2.讨论

3.解决

首先，要审视问题列表，快速选定前3个要解决的问题。不要按照列表顺序选择最上面的3个问题，然后依次解决，如果最重要的问题是第7个，你很难在一场会议中解决过多的问题，最终就错过了最要紧的问题。

当你按照轻重缓急给问题排序，一些类似的问题会在列表中暴露出来。

举个例子，如果你认为最重要的问题是销售和运营间转接流程效率低，解决这一问题后，你会发现列表上第一个和第二个问题——销售团队令人失望、项目进展缓慢——有着同样的现象。因此，这些相关问题会自行改善。

假设你已经决定好了3个关键待解决问题，从最主要的问题着手，套用问题解决程序：

第一步：辨认

明确辨认问题的本质。人们说出的问题都是现象，而非本质，问题的本质掩盖在若干层表象背后。很多时候，你需要发掘问题的根源，通过详细讨论问题，才能触及其根源。

做好准备，这一过程不会太舒服。很多问题的根源在于人，如果集体讨论的结果是领导团队中的一位成员或他的一个下属应对某事件负责，那么讨论就切中了要害。互信非常重要，只有互信，才敢于揭短。从企业大局出发，要敢于面对自己的弱点，直面真实的问题。

辨认问题远比完成后两个步骤花的时间长，但不必为此担心。这是因为根源问题存在多种表象，有时你要花大量时间识别问题，一旦问题理清，讨论和解决的步骤就无须费时过多。

举个例子，员工约翰遇到一个问题，他的顾客要求过高。约翰管理仓库，一直埋怨顾客在下单后指望两天收货的期望太高。通过研究问题，你可能一开始认为客户要求高，后来认为可能是与客户的沟通出了问题。再深究一些，你会发现可能是流程出了问题，后来思考得更深一些，你发现是约翰本人的工作不称职。

最终，你发现约翰并不适合现在的岗位。客户要求两天完成送货非常合理，如果你做不到这一点，公司就会流失客户。约翰只是不具备管理的能力，无法及时送货。他并不是称职的员工（要根据GWC分析法判断）。假设你已经明确了根源问题——约翰不称职，那么你可以继续讨论处理办法。这一套流程和剥洋葱有点像，一层层剥离表皮、触及本质。

小专栏

有一点要谨记，在辨别问题时要注意有三类不同的问题：第一种是实实在在需要解决的问题，第二种是团队要沟通并协调的信息，第三种是需要团队反馈、集体讨论、洞悉，或者让团队通过的问题。因此，在辨认问题阶段，问题当事人需要阐明问题的类型和其需求。比如，针对第二种类型的问题，当事人在开始问题解决程序时要声明：“我想确保所有人了解并同意新的价格制度。”这将有助于整个团队了解目标，提高解决问题的效率。

第二步：讨论

很多人花了大部分时间在第二步上，他们在讨论之前很少能够辨认清楚问题的根源。因此，也很难解决好问题。他们讨论的内容乏味冗长，却以为自己卓有成效。

辨认清楚问题能让你关注手头的事务，而不会跑题，当问题辨认清晰后，要给出解决方案，不必花太多时间讨论。问题清晰，解决方案显而易见。在上面提到的例子中，针对约翰的问题要如何讨论呢？答案就是用人才解析法分析约翰，坐下来和他谈谈，看他是否能改正问题，然后使用三振出局原则。要采取主动，给出方案，迫使他人做出回应，这将加快讨论速度。

从最简单的层面来说，所有人都能在讨论中针对问题发表自己的看法。你可以在公开的场合讨论所有问题，没有什么是不能触及的。

每个人都要表达自己的立场，但是只能说一次，多说就变成为自己谋私了。在讨论阶段，要从大局出发，而不是为了自己和本部门的利益。如果问题切中你的要害，解决方案让你不爽，一定不要诱使解决方法偏向你及你的团队。如果你这样做，不是为了整体利益，而是为了保护自己的地盘。要保持与他人有序合理的冲突，要鼓励提出最佳的解决方法，要忍住暂时的疼痛。

当讨论变得冗长，就需要进入第三步。在我们开始阐述第三步之前，先来说说讨论“偏题”。

不要背离主题

RE/MAX First是我所有的客户中跑题最严重的，我几乎想不出办法帮他们了。最后，我把字典中背离主题的解释用大写字母写在一张纸上给他们看。他们回来后看到了下面的内容：

背离主题

脱离最初的目的或事业，关注不相干的事物。

这一招很管用。直到今天，RE/MAX First都是一家非常专注的企业，取得了更丰硕的成果。那次会议后，他们实现了创业以来最高的利润。

很多领导团队因为讨论偏题，所以浪费了大量时间。我见过一个团队讨论一个问题时严重偏题10次。他们讨论时我记录每一次偏题，在他们讨论完毕后，我将这些信息反馈给他们。这能起到很好的警示作用。

他们一开始讨论的是提高销售量，5次偏题后话题就变成了信笺抬头。整个对话过程如下所示：首先，销售量下降，我们需要增加销售量。这时有人提出销售人员存在问题，提到了一位名叫杰克的销售员。接着，有人由杰克引申到他与会计员工苏的关系不好。这时有人提问：“苏是否将信件发给拖欠货款的顾客？”这时又转移到这个话题：“苏是否使用了印有新抬头的信笺？”

为了不在讨论时无望地耗费时间，有人跑题时你要说：“请不要偏题！”这是让团队合作顺利的好办法。如果提出的新问题很重要，但是与当前讨论的问题无关，可以先把它留在问题列表上，然后根据主次顺序解决。

第三步：解决

在这一步中，要得出结论或提出解决方案，通常是让某人完成某项任务。待办事项上记录这一项任务，当任务完成后，问题便解决了。

乔治·佩莱斯（George Perles）曾经在1983~1994年担任密歇根州斯巴达人橄榄球队主教练，他在一次典礼晚宴中发表了讲话。他分享了自己曾担任助理教练的匹兹堡钢人队在20世纪70年代鼎盛期的经验法则。他说：“我们做的每个决定都非常坚定，就好比参加超级碗决赛。”最终，他们四夺超级碗冠军。这是每一个领导团队要做的工作，你们做的所有决定都要有必胜的决心，比如实现你们的愿景。

有一点要注意，在没有落实愿景之前，不要迫不及待地解决问题。如果V/TO模型是不完整的，领导团队没有达成一致，你们永远无法顺利解决问题。这好比开车，没有目标，屡次转弯，不知道去向哪里，就无法决定走好哪条路。在以往，作决定或许很难，但是当愿景明确，这一步会变得更容易。

解决问题比较费时。现在解决好了，就能消除未来有类似征兆的问题，从而节省很多跨部门协调的时间。以前搁置问题、敷衍解决的习惯务必终止，那些麻烦、难缠的突发问题以后再也不会出现了。为了让企业动力十足，你必须为了企业的长期愿景解决问题。

问题解决会议会出现3种决议。第一种是问题解决时需要行动方案。比如，“约翰要修改应收账户未付款通知信，加入新的语言。”这时，约翰采取行动完成工作，解决了问题。第二种比如“比尔要收集过去两年的客户数据，我们在下周会议中重点讨论这个问题。”

你们掌握了问题解决程序的3个步骤，更加擅长解决自己的问题后，你的团队务必要吸收、消化以下10个重要方面的内容。

解决问题十诫

1.不要受制于统一的意见

一个健康的团队有着明确的愿景，所有人都在同一战线上，员工有80%的可能同意形成的解决方案。但是，有时候有的人持不同意见，这时就需要有人做最后的抉择。要求务必达成共识并不管用，这反而会对业务产生不利影响。并不是所有人对解决方案都满意，但是，只要他们能够表达自己的意见，团队的气氛健康，他们通常能够忍受已达成的共识，并支持决定。你们在前进的途中要组织一个团结的阵营。

有一个非常糟糕的案例是关于共识管理（consensus management）的。一家公司由家族二代成员运作，公司增长停滞，需要做一些艰难的决定才能恢复盈利。在刚开始开会时，每当要下狠心作决定时，这家公司的领导团队都因为害怕伤害某些人的感情而畏缩不前，要么就有人说：“我们投票决定！”这种情况持续好几年了。公司团队的人非常好，但是下次开会还是在抱怨同样的问题，工作没有取得任何进展。经过一年时间，这家公司的开放程度才有所提升，一些人在开会时深感不悦。该公司一位老板终于着手整顿公司，作出了关键的决定。此后，公司业绩开始转好。

在众多案例之中，我发现了这一现象：把公司的团队拆分后，如果公司整合者与大多数人看法一致，他作的决定往往是错误的。在《财富》杂志有关决策的文章中，吉姆·柯林斯提到，在他多年研究之中，他发现“在其研究过的重要决策中，没有一个是由集体协调之后形成的。”

2.不要当胆小鬼

解决方案往往很简单，但实施起来并不容易。你一定要有坚定的意志和决心，愿意接过烫手的山芋，作出艰难而重要的决定。

3.当断即断

还记得《思考致富》中的研究吗？有25000人在作决定时不坚决、犹犹豫豫，而几百位百万富翁能够很快地决策，却很少改变。请记住：作决定比作什么样的决定更重要。所以，当断即断！

4.不要依靠二手信息

如果一个问题涉及多方，各方人员没有到齐，你很难解决好这个问题。如果手头的问题涉及的人不止是本办公室内的，要另外安排一个时间要求所有人出席。泰勒·史密斯的Niche电子商务公司把这些会议叫作“碰头会”（pow-wow），当有人向他提出一个问题或带来二手信息，他会说“明天咱们开个会来讨论”，然后把所有相关责任人聚在一起解决问题。

5.要为企业的大局考虑

不要被自我意识、头衔职位、情绪和以往的信仰困扰。关注企业的愿景，你会挣脱糖衣炮弹、名人和办公室政治的束缚，如果你关注企业大局，这将促使你做出更好、更快的抉择。

6.不要试图毕其功于一役

按照先后次序，一次解决一项问题。重要的在于解决问题的质量而不是数量。你理解得越快，你越有可能保持理智和健全的心态。首先解决最重要的问题，然后解决下一个问题。

7.要么忍受，要么终结问题，要么改变问题

这是父亲传授给我的重要一课，解决问题时你有三个选择：忍受、终结或改变。除此以外，没有其他办法。了解了这一点后，你要决定作何选择。如果你无法忍受某个问题，你有两个选择：改变或终结。如果没有合适的方法解决，那么就忍着吧，不要再抱怨了。但是，忍受问题是不得已的手段。

8.长痛不如短痛

长痛短痛都会痛，但是短痛只持续36小时，所以尽早解决你的问题吧。

9.不入虎穴，焉得虎子

你最害怕的问题往往是你最应该讨论并解决的问题。

10.敢于尝试

尝试意味着准备好解决问题。不要等着别人来做。如果你错了，团队成员会提醒你，有时候讨论拖延的原因在于大家害怕说出解决方案，即便有人已经想到了办法，但是说不出口。一个团队时常会花很长时间讨论某个问题，他们会纠结于某个点，没人提出方案。当一个最沉默的人突然发声，提出自己的看法，可能全场会沉默，但是会有人发现他的主意很好，此后所有人都会同意。不要担心做出头鸟，你的想法可能是个好主意。

重要提示：当问题完全解决，要有人来做方案总结。以上文中约翰工作失职为例，有人总结以下方案：芭芭拉和约翰一起商讨仓库管理职位的问题，给约翰一个助理经理的岗位，看他是否接受这一职位。如果他不接受，那么可以辞掉他。问题陈述后，你知道问题得到解决，在场者发出了赞同的声音。问题将交给某个特定的人来解决（本例中是芭芭拉）。有时，在陈述方案后，有人会提出质疑，那么讨论会继续进行，这是很正常的情况。你在阐明问题，让大家达成一致，这一步要耐心。

问题解决流程总是按照3个步骤开展：辨认、讨论和解决，简称IDS。在你进一步掌握六大关键要素后，IDS会成为你日常企业经营中重要的工具。从此，当你遇到一个问题，只需启用IDS流程即可。

IDS简洁和高效的优点在两位合伙经商的EOS客户的案例中有所反映。由于面临严峻的挑战，这两位合伙人开了个会讨论如何解决问题。其中一人走到白板前写下这几个字母：

另一个人笑了一下，进而他们成功解决了所有问题。问题解决流程在内部和外部都起作用，IDS流程已经成为两位合伙人的共识，他们不仅借助IDS找到解决方案，解决问题的速度也更快。

人际问题解决会议

建立一支稳健的团队并非易事。如果团队不够坦诚，可能是有两个人相处不畅，甚至有时候彼此对着干。如果有这类情况发生，你需要解决冲突。有时，这种冲突是妨碍团队发挥能力，影响其凝聚力的唯一障碍。而公司若想健康地发展，你需要一个有能力、发展稳健的团队。

人际问题解决会议通常为改善人际关系而设立，为两名团队成员提供机会开诚布公地解决分歧。我建议你请一位第三方参与会议，协助解决问题。

1.让双方提出对方3个最大的优势和3个最主要的缺陷。

2.列出所有问题并解决。

3.列出解决方案的任务事项。

4.30天后再次会晤，确保任务落实。

他们的分歧有90%的可能解决掉，如果他们无法和解，那么你要作出艰难的抉择，为了团队大局考虑，其中一人必须离开。正如枯木逢春一般，一旦你剪掉枯萎的枝桠，植物会重新焕发生机，团队也如此。这种决策的确有些痛苦，但是如果你开了调解会，用尽了其他所有办法，那么这种方法将对团队最有利。当然，我们都希望离开的成员能够在其他公司的团队找到合适的职位。

即使在一家气氛很好的公司，所有员工并不一定都像挚友一般和谐相处。我们谈论的只是如何建立稳健的商业合伙关系，以及任何严重地阻挠团队成员坦诚相待的人际关系问题。

在掌握了问题要素一章的内容后，你可以创立一个开放、坦诚的公司环境，在宽松的环境中大家可以畅所欲言公司的问题，你可以使用问题列表和问题解决程序来记录和解决问题，你将发挥更大的潜力实现自己的商业理想。

现在，我们将进入下一章节：流程要素——这是最容易被忽视的一个要素，也是公司业务成功、运营顺畅的秘诀。

总结

问题要素

·问题列表

·开放而坦诚

·三种问题列表形式

问题解决程序

·辨认

·讨论

·解决

·不要偏题

·解决问题十诫

·人际问题解决会议

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 7 章 流程要素：找到适合自己的方法

吉姆·魏谢特（Jim Weichert）是世界大型房地产经纪公司魏谢特的创始人，该公司有19000多名销售员，设有500多个办公室。有人曾询问魏谢特事业成功的秘诀，他只说了一个词：坚持。这份坚持使他能够扩展生意规模，他成功运作了一家稳健的公司，经受了将近40年的考验。

只有坚持实践一件事情才能考虑后续的微调。随着你更加了解组成公司特殊模式的几大流程（一般来讲是7个），你的流程意识会更强。要保证公司所有员工理解流程、重视流程并按照流程操作。这一要素经常被人忽视，一些创业者和企业领导总是低估其价值。但是，成功的企业深知流程的重要性，如果不重视这一要素，你会消耗大量金钱和时间。

假设你又一次在高空俯视整个公司，你看到了什么？哪些部分在移动？你应该经常高瞻远瞩，珍惜你拥有的一切。有时，你把公司既有的成就视为理所当然，用哲学家、逻辑学家库尔特·哥德尔（Kurt Godel）的话来说：当人身处一个系统时，并不能同时理解好这个体系。也就是说，你应该跳出体系的框架来审视它，观察其优劣。我们每天都抢着完成任务，没有时间观察，但是一旦你仔细思考，你会有新收获。

一个典型的公司依靠若干核心流程来运作，这些流程共同运作的合力就是公司独特的体系。为了打破桎梏、让公司动力十足，你需要掌握整合的能力。本章旨在帮助你梳理企业当前确立的流程。你将掌握不同的方法改善、简化现有流程，利用技术提高其效益，更重要的是，促使全体员工坚持执行企业的流程。

作家迈克尔·格伯（Michael Gerber）在其著作《创业必经的那些事》和《突破瓶颈》中把流程称作“特许经营权”。你越能够阐明流程体系，合理利用它们，你就能得心应手地管理业务，而不会受制于自己的事业。

了解自己的核心流程，将其落实到文件上，让所有人遵循这一流程，你将建立起本公司稳定的经营方式。当经营方式清晰，公司的产值会增加，你掌控业务的能力随之提升，个人选择更加多元。公司保持增长的态势，你可以交由他人管理，甚至可以卖掉公司，抽出时间做别的事。

无数企业经营者抱怨他们控制力不足，没有自由，而他们往往忽视流程的价值。这就好比一只“坐在钉子上的狗”。曾经有一位绅士来到一家农场，他在走廊上看到一个老人坐在摇椅上，老人的狗在一旁呻吟。绅士向老人询问狗哀嚎的原因，老人说：“它坐在了钉子上。”绅士又问：“它怎么不动一动换个地方呢？”老人回答：“因为没疼到必须动一动换个地方的程度。”

那些抱怨控制力不足和缺少自由的经营者需要摆脱钉子的束缚，要着手整合自己的企业流程。在很多企业中，员工做事毫无章法、随心所欲，最终埋下了效率低下、有始无终的隐患。如果他们能看到所有的变动，大多数经营者都会震惊，然而很多人只是在害怕揭露自己的真实状况。他们手指交叉、默默期许自己的公司能够继续发展。

富兰克林联合责任公司（Franklin Communities）通过践行流程要素中的内容，获得了强大的发展动力。富兰克林公司管理着8家活动房屋制造商，虽然他们经营的是传统业务，但是公司老板罗恩和安迪·布兰科却能打破陈规。谢丽·泰勒是该公司的运营主管，非常出色，做事执着。在谢丽的帮助下，富兰克林公司开创了独特的经营方式，并坚持执行这套流程。拉里·罗森领导了一支强大的销售团队，8家制造商的经理都按照规则经营业务。虽然整个行业的房屋入住率下滑，但是富兰克林公司在过去4年里业务平稳上涨。

为了让公司更有条理，需要整合核心流程，有两大关键步骤：首先，将核心流程落实为公司的明文规定；其次，确保所有员工遵循流程。我们先来说说文件制定。

编写核心流程文件

编写公司运营方式文件有3个步骤：首先，辨析清楚核心流程；其次，分解每一步骤，形成公司文件。最后，整理信息，融合为一套独立的流程，由公司全体员工执行。

辨析你的流程

首先，全体领导团队成员抽出一小时的时间讨论。这并不是分摊给每个人的任务，你们要一同开始，这样才能在流程上达成一致。很多创业者想当然地认为他们了解自己的流程。我建议组织全员会议，但经常被人拒绝，每次一提建议，就会有人说：“我们5分钟就能搞定。”但是，我还从来没见过哪家企业开会时间低于1个小时。

领导团队需要辨析公司核心流程，并达成一致意见。你们开始讨论后就会发现针对一些流程的名称无法达成一致意见。

核心流程一般包括以下内容：

人力资源流程：这是搜寻、雇用、培训、管理、考查、提拔、维系和解雇员工的流程。

市场流程：将信息传达给目标受众、对你们的事业感兴趣的大众和销售人员潜在客户。

销售流程：将潜在客户转变为客户。

运营流程：制造产品、提供服务给客户的流程。运营一般包括1~3个核心流程（比如项目管理、后勤、库存、分销、维修技术人员、账目管理、配送服务、制造、质量管理、客户服务）。

财务流程：进出钱款的流量管理。

客户维系流程：主动在销售产品、服务后关心客户，维系客户关系，以便增加回头客，并让他们为你推荐新的客户。

无论你有多少核心流程，那些解决业务经营每一项活动的流程是你需要重点关注的。把这些内容列在同一个文件中，保证领导团队对名称、内容、数量达成一致建议。

这一步富有成效，这些步骤帮助你理清思路，区分黑白。你会发现你们花时间都是值得的，当所有人都遵循一套话语体系，你们的付出会很快有所收获。

你们确认好每一项流程并为其命名，从此以后，所有人都必须称呼同样的名称。如果你将客户管理称为“客户关怀流程”，那么所有人都要这么讲。通过持续不断地重复核心流程名称，公司中流程名称的复杂性会降低，效率会提高。

编制每一项流程的说明文件

在这一步骤中，责任表将发挥作用。某一流程的主管负责编写这一流程的文件，市场营销总监负责编写销售和市场营销流程，运营总监负责1~3项运营流程，其他部门同样如此。公司的总经理负责宏观规划，确保人人职责清晰，工作正常执行。

为了避免浪费时间，请务必在编写文件之前确认好核心流程。下面这个例子很好地证明了这样做的必要性：有一位客户没有确认好核心流程就直接编写流程文件，最终，他列出了100项流程步骤。这纯粹是浪费时间，如果他当初列好7项核心流程，这100个子步骤将归类于这几大核心流程，整套工作程序将更有条理，也更容易被公司的120名员工接受。确认核心流程将节省大量时间和工作。

在编写流程文件时，可以遵循20/80原则。也就是站在宏观的高度制定文件。不要长篇大论，而要节省时间，用精炼的文字传递丰富的内容。很多企业浪费宝贵时间事无巨细地列出所有内容。如果你将一条核心流程完完全全剖析清楚，可能要写满30页纸。如果你只列出20%最重要的内容，你只需要写6页。

还有一个类似的问题：有些公司试图把每一个细节都编写在流程规章中。这种做法过头了。你只需要列出最基本的步骤即可，因为很多人在无意之中会跳过某些步骤。一段时间后，愈演愈烈的问题会集中爆发，在一片喧闹之中，你只会关注问题的表征，而忽视了问题的根源是员工跳过工作步骤。你要站在宏观高度编写工作流程，每一流程下面有若干小点，表明具体步骤。通过这些办法，你能确保所有人遵循工作流程。

你所展示的内容是帮助员工坚持执行公司的政策，提高工作效率。下面列举编制文件流程的案例：

人力资源流程

第一步：搜寻人才

·描述工作要求、职责、职位薪酬

·确定使用哪种搜索媒介

·开始搜集人才

·给20个条件适合的人发邮件

第二步：面试

·简历筛选

·首轮面试或利用工具评测候选人

·第二轮面试

·向证明人了解相关情况

·总裁面试/核心价值观演讲

第三步：雇用

·试用（8小时工作）

·决定

·90天试用

第四步：情况介绍

·人事政策、员工人事考核手册

·福利考核、福利表格

·职能培训

·总裁会（介绍公司大事、文化）

第五步：季度评估

·主管经理填写人才解析表评估员工表现

·利用考核表考察员工

·审核人才解析表

·制定评估报告，由各方签字确认

·将文件交由人事部门保存

第六步：解雇程序

·利用三振出局原则决定是否解雇员工

·第三次提醒无效，执行解雇决定

·联系法律顾问

·与员工面谈/人事主管要在场

·离职面谈

·整理好解雇文件，由各方签字

第七步：继续维持福利管理体系

·401K企业年金管理

·奖金方案

·医疗保险

·雇员档案

每项核心流程说明的长度控制在2~10页之间。运营流程通常是最长的。不要完全受制于20/80原则，在尽量做到简洁的基础上，在流程中加入所有你认为必要的内容。

当你开始撰写规程文档，你会揭开隐藏的问题。有些步骤无须出现，你却不明白它们是怎么编进来的。当你询问原因，会有人告诉你：“我们一直是这么做的。”

有位男士曾与妻子一家共度感恩节。在准备食物时，他发现妻子先把火腿后面的部分切下一块，再把火腿放入烤箱。他很好奇，便询问妻子切掉火腿后部的原因。妻子回答：“这是我们家的习惯，我们一直这么做。”这时，男士看到岳母走过来，也询问她切掉火腿的原因，岳母同样称这是家庭习俗。所幸，男士又看到妻子的祖母，便问了祖母同样的问题，祖母回答道：“这是因为以前的盘子太小，只有把火腿切掉一块才能放进盘子里。”

你的员工总是按照他们熟悉的方式做事，但是这些方式并不完善。为了让公司发展动力更足，你务必给他们指引一种更好的方法。

很多时候你会发现核心流程过于复杂，通过编写流程，可以删减多余的步骤，降低问题的复杂性和迷惑性，进而达到简化流程的目标。

删减步骤、压缩步骤，尽可能使用检查清单。很多流程中的步骤可以简单地转化为列表清单。要保证你的流程无懈可击，这样别人就不会弄得一团糟。

小专栏

检查清单是非常有效的工具，很多客户通过检查清单创造一致性、控制质量、充分校验结果。请你在编写核心流程文件时考虑使用这一工具。飞行员和医务人员经常使用这一工具。大量研究反映了使用与不使用这一方法之间的巨大差异。你可以在计划、活动、项目管理、账户管理等过程中使用列表清单。

另一个简化流程的好处就是找到能够使用技术的地方。这将有利于建立核心流程之间的联系，或者改善它们，提高效率，增加利润。有很多软件程序可以加强核心流程的联系，减少不必要的步骤，要确保你投入的时间和金钱有所收获。不要为了技术而实施技术，这可能会引起不必要的麻烦。

在我此前的经商历程中，我犯了一个错误，白花了45000美元。我们当时需要一项技术来管理目标市场客户名单。我们保存了大量客户和潜在客户的信息、记录。我们也需要连接所有的北美培训师。

有一家公司和我们联系，声称他们自己拥有最新、最棒的技术。他们将为我公司全新打造一款理想的软件。这款软件将联系销售、市场、运营部门。经过几个月的工作，花了45000元做软件，但最终我们还是放弃了它。我们只花了500美元用现成的产品就实现了所有需求。我犯的错误就是没有仔细了解流程，以及软件市场。我太痴迷于那家软件公司作的承诺了。

技术只有改进方法才有效用，这意味着你务必要做好研究，要基于提高效率和简化流程作决定，而不要被天花乱坠的广告迷惑。

为了让企业保持自我发展的能力，你也需要记录并简化流程。公司没有你的指导，也应该运转正常。你必须要将头脑中的流程落实为白纸黑字的规定。如果有人离开，那么是否有其他人承担职责，继续做好你们的工作？通过制定这些程序，他们应该能够做好。

让流程成为一套完整的体系

现在，你已经编写好了所有核心流程。第三步就很简单了，在完成了第一步和第二步后，我们要梳理所有步骤，形成一整套完整的体系。

核心流程的名称被编入目录，在第二步中记录的每条流程单独成为一个章节。你可以把这些文件放在一个活页夹中或者在公司内网上公布。在首页上，写上公司的姓名，将文件命名为“××流程体系”。假设你的公司名叫ABC，那么你们的文件名就是ABC流程体系。

现在可以在培训和公司介绍中使用流程体系。员工经过培训后，依照流程工作。比尔·吉特（Bill Gitre）经营一家高档酒吧兼台球餐厅“罗斯福”。在招聘完员工后，比尔编写了简明扼要的工作流程文件。他们的商业模式很成功，现在已经开了第二家分店。

全体员工遵守流程

当员工都按照流程要求工作，经理的管理就更容易了，更容易查找问题原因，辨认和解决问题，最终实现业务增长。流程清晰、明确，这将减轻你的工作压力，更好地掌控公司。你的业务更具有伸展性，能够增加客户、交易量、收益，招聘更多员工，而复杂性降低。

为了实施这一关键步骤，领导团队需要说服所有员工遵循同一套体系。为了说服员工，领导团队成员要以身作则，敦促员工适应变化。如果你们愿意拥抱流程，那么员工也会效仿。“光说不练假把式”，领导依靠语言命令，而不以身作则，其管理是无效的。我之所以强调这一点，是因为在很多企业中，公司老板本身不愿意遵循企业流程，因而企业无法达到按流程操作的目标。

如果你愿意遵循流程，下一步要做的工作就是让员工也按照流程工作。要站在员工的角度思考问题，如果此前你对遵守流程的价值一无所知，那么如何让员工了解流程的价值呢？你要展现新的体系如何提高效率、让员工的工作更容易，以及如何助力公司获得成功。员工需要了解这些流程是如何形成一整套体系的。

不要指望员工因为你的决策而欢天喜地，但要鼓励他们按照各自的流程工作。虽然你的决策不是给全体员工加薪25%，但你也要在公司营造激动和兴奋的氛围。当称职的员工被安置在合适的岗位上，他们会感受到流程的价值，愿意遵循它，并能有所收获。

有一个很好的办法可以让员工接受流程：将你们的流程法则用清晰的可视图展示。商业流程是无形的，往往让人难以理解，你若能清晰地展现流程，实现目标的机会更大。

萨科斯建设公司的流程演示非常出色。公司老板陶德·萨科斯建立了一种模型，展示了所有流程后整合的结果。他向全体员工展示了人人遵循流程的重要性，可视化图表展示了每个人遵循一项流程，对其他人产生相应影响，如图7-1所示。陶德将这一流程命名为“生命之环”。与自然法则同理，公司员工彼此之间相互依存，每名员工都按照自己的流程工作，那么人人的生活都会变得更美好。如果有人违背流程中的某一环节的要求，其他人会受到不良影响。“生命之环”鼓励员工合作，帮助彼此改善自己的工作流程。萨科斯公司的工作流程得到全体员工的认可和理解，在全体员工中顺利推行。

全体员工遵守流程的操作步骤

1.建立流程环可视化图形。

2.筹备公司全员会议或者在下一季度的公司会议中向员工宣讲流程法则。

3.再次培训员工。

4.让员工按照流程要求工作。

由于很多问题都与操作流程有关，当你梳理好商业模式，你便可以在问题发生之初弄清原因。举个例子，假设客服代表没有把订单副本转交给财务人员，有一张发票没有开，那么你就可以追根究底，解决问题。问题发生时，你可以直接追究有问题的步骤，改善或消除问题。有时候，你可能要增加一个步骤。你所做的工作是维持流程的运转，一切准备就绪，员工会自然而然地践行流程。

图 7-1

强化流程意识将增强你的掌控力。在作商业决策时你将得心应手：你可以促进公司增长、交由他人管理公司、卖出公司、授权他人经销，或者在别的城市扩展生意。无论作何选择，公司的价值都在增加。这是收购企业的人所追逐的：他们需要完备、能够立即启动生效的经营体系。举个例子，曾经有一家市值10亿美元的上市公司找到了Image One公司的创始人，两家公司处于同一行业，经过洽谈，这家上市公司收购了Image One。当时，部门的总监曾在通用电气总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）手下工作，他说Image One是他所见过的企业中经营非常出色的。

掌握了流程要素，你离成功更近一步。

再学完最后一课——掌控力要素，你就能将所有学到的方法贯通，落实到企业经营中。

总结

流程要素

·编写核心流程文件

·辨析你的流程

·记录并简化流程（按照20/80原则）

·将流程整合成一套体系

全体员工遵守流程

·建立“生命之环”流程模型

·培训全体员工

·引导员工按照核心流程的要求工作

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 8 章 掌控力要素：从空想到行动

行动就是执行流程的过程。本章讲述的内容就与此有关。更好地掌控公司，也就意味着让愿景成为现实。此时，愿景清晰、合适的人才被配置在合适的岗位上，你能够管理好数据、解决问题、定义业务模式，全体员工也能够遵循流程。现在，你要解开最后一项谜题。掌握好前5章的内容是学习本章内容的基础，如果没有前5章做基础，你掌控业务的方向就是错误的。当你掌握好前5章介绍的知识，你就能够朝着正确的方向发展——实现愿景。

很多企业在执行职责和纪律规则时都存在很大的缺陷。如果请你为公司责任落实打分，1分最低，10分最高，你会打几分？成功的领导者给自己打高分，因为他们知道如何推动员工落实职责。当我和表现平庸的新客户第一次见面时，他们通常给本公司的问责制落实情况打4分。

这的确很遗憾，纵然有宏大的愿景，但是缺少推动落实的掌控力，愿景仍然是一纸空文。空想者只能盘旋高空，却无法脚踏实地。经过20多年对企业成败的观察，我总结出了将愿景转变为行动的方法。

空想家是指那些喜欢胡思乱想的人，他们思维时常飘忽在云端。但是我并非轻视梦想家，事实上，很多创意都来自天马行空的想象。很多有远见的企业家一定与我有同感。这是他们的天赋、能力和价值观。没有想象，一切都不存在。但是，当愿景明确后，你要将想象落实为行动。

很多企业老板认为在公司内部确立严格的责任制和纪律会使员工感到紧张和不悦。但是，问责制和纪律对于提高你的掌控能力至关重要。而害怕制造不悦则是造成公司退步的一大原因。没有其他更好的办法帮助你建立伟大的公司。如果你能承受员工短时间内的不快，解决方法就很直接明了，你需要做好两项简单工作。

与本书所述所有步骤一样，这一项工作需要领导团队的坚持。如果领导团队立场坚定，几个月后，公司员工会感受到公司的进步，责任落实更明确，沟通更有效，成果更显著。你认为严格的制度会给员工造成不悦，其实并不如你所想那般严重。而那些仍然反对严格制度的人，要么是不称职，要么就是被分配在不适合他的岗位上。

EOS方法论有一个秘诀：领导团队不能变卦。那些企业管理层最终还是会感谢我们，他们在反省时说，企业此前没有高效的掌控力，责任落实不清，业绩不佳，而现在一切都焕然一新。

有效掌控企业要遵守哪两条原则呢？首先，所有人要确立具体、可衡量的重要事项。其次，公司全体员工要开会讨论，促进发展。这两个基本原则叫作：石子理论（确立90天任务）和例会机制。

在我们深入讨论每一条原则之前，我想给大家展示一些客户在实施掌控力方法前后的评论。也许贵公司也会涉及这些问题。

使用掌控力方法之前

责任不清

·我不明白自己要对什么负责。

·虽然我们约定好定期见面，但是我们没有做到。我们缺少责任感，目标不清。

·在确立清楚任务前，我们没有明晰的责任制度可言。

糟糕的沟通

·我不理解公司需要什么，别人也不理解我。

·我在这家公司工作了20年，在确立任务之前，我对很多事情都不了解。

发展停滞

·我们坚持制定1年计划，但是往往在年末发现没有实现目标，没有突出的进展。我认为整年保持对目标的高度关注很难。

·我们没有明确的方向，没有安排事务的主次。所有事情都重要，我们付出了努力，但没有实现相应的效益。我们只是为了工作而工作。

·我们没有区分事情的主次

混乱

·很难做到摆脱每日紧急的琐事，把精力集中在最重要的事务上。

·我们不常见面，作个决定要花好几周，总是要充分陈述问题。

·做事总是不能尽善尽美。

·我们公司毫无架构可言，在讨论目标和问题时，沟通不畅。无法解决的问题累积如山。我们也没有方法来衡量结果。

·我们在解决本周和本月发生的问题时比较被动。

·员工的工作职责不明确，我总觉得所有事情都是我的责任，我每件事情都要解决。

使用掌控力法则之后

责任明确

·在确立任务之后，团队中每名员工在做事时都有明确的任务和时间期限。另外，每个团队成员都了解自己的职责。大家都达成了共识。

·现在，我们工作时非常团结，有明确的目标和方向。我们能针对问题一起努力，员工的责任明确，工作任务落实清晰。现在我们专注于做自己最擅长的事情。

·在确立任务并设立开会机制后，我感觉我们整个团队更集中精力关注大局了。在同样的时间内，我们完成了更多工作，时间紧迫意识更强，在约定时间前交付工作。

沟通畅通

·我们开一场会90分钟，可能要占用一些时间，但是我认为每周开会比每月开会更有帮助。

·在我们确立了任务，设立每周例会机制，我了解了我们当前紧急的工作，也明白公司的发展方向。

·例会机制是一个很好的沟通方法，有利于在快速变化的条件下传达信息。

公司组织

·设立任务的机制让我在汇报工作时有条理，能够一以贯之地带来好的成果。

·“设立任务”机制确立后，我们的生活变得更好。大家都齐心协力，关注同一个目标，在对未来的期待和发展方向方面有明确的看法。我们能明确地看出哪些人表现较弱，哪些人不适合我们公司。坦白说，我们有了天壤之别的变化。

·“设立任务”机制让大家保持集中的注意力。让我们能够一步步地实现一年目标。我发现员工们现在完成任务时非常自豪、坚定，也很认真。

掌控力

·同事们同舟共济，公司向前发展的动力充足。

·确立任务机制后，我们找到了实现目标的方法，让所有员工各负其责，一直朝着一个方向努力。

·现在，我们解决了问题，对以后的发展有一个初步预测，并且实施适合自己的体系。我们有更多的精力为未来努力，而不必在遗留问题上浪费时间。

石子理论：大事为先

确立好长期愿景后，你便可以设立好短时期内要完成的重要事项了，这将帮助你实现愿景。你需要为公司确立3~7项重要的事项，要在未来90天内完成。

我所在的销售培训公司的一位学生曾经举了一个例子，说明确立90天任务的巨大作用。他说，当年他和家人在地里摘棉花时，看到绵延几英亩的棉花感到工作艰巨，无从下手。

为了让任务变得容易一些，有一个人会拿起一根小木棍尽可能地朝远处扔，然后其他人会低头摘棉花，直到摘到木棍掉落的地方。当他们抵达了木棍处，又有人重复同样的动作，再扔木棍，其他人摘棉花。

这就是设立90天任务的原因。你可以把非常艰难的愿景分解成一个个小任务，集中精力完成短期内的工作。

公司、领导团队成员、你的下属员工各自都有短期任务。将短期任务限定在3~7个以内（最好是3个左右），这将改变以往公司精力分散、同时关注多个事项的问题。通过限制任务，你能够关注最重要的事情。只集中精力关注少数任务，员工能够取得更多成果。

如果你能够集中员工的精力，让大家朝一个方向努力，你便能掌控好公司，实现目标。

你的愿景明确，确立90天任务就变得容易了。当你确立好公司任务、领导团队任务后，要把这些内容传达给公司员工，这样他们才能确立自己的目标。这会让你们结成联盟。我将在这一章节中详细讲述团队如何确立集体任务，并在整个公司传播。

我在维恩·哈尼什的书《掌握洛克菲勒的习惯》中学到了一个词“石子理论”，维恩是从史蒂芬·柯维《要事第一》中学习到的。石子理论就是把最重要的事情最先完成，本书所阐述的90天任务法则就是受石子理论启发而形成的。

想象一个玻璃圆柱，在玻璃圆柱旁边有石子、沙砾、细沙和一杯水。假设这个玻璃圆柱就是你一天拥有的时间，石子是你主要的任务，沙砾是每日职责，细沙是干扰，水是你工作日内需要完成的其他事情。如果你和大多数人一样，先把水倒进去，然后再倒细沙，接着是沙砾，最后放石头，那么结果会怎样？代表重要任务的石子无法放进圆筒内。大多数人的一天就是这样度过的。

如果你反过来做呢？先完成重要的事情：把石子放进去。下面完成每天必做的任务：放入沙砾。然后倒进细沙，最后倒入水。所有东西都能装进圆柱中。而你也能在一天之中做好所有事。关键在于你要先完成最重要的任务——倒入石子。其他的事情可以自然而然地落实。

简约总是好的。任务少胜过任务多。做得少，但要取得更多的成果。大多数公司在年初都设立很多目标，但是年末实现得很少。每90天只确立几个任务，能完成目标才是关键。

这一流程具体内容如下：团队每隔90天开一次会，共同审核实现愿景的进展，然后决定公司未来90天的任务，让公司保持在实现愿景的正轨上。

建立任务

第一步

回顾V/TO模型，整个团队达成一致后，领导团队成员要把未来90天要完成的所有事情列在白板上。一般来说，你需要在90天内解决10~20件事情，但是也有客户列出了75项任务。

第二步

列出了10~20项任务后，集体讨论，确定公司未来90天最重要的工作内容。多次表决后，删掉一些次重要内容，从列表中圈定3~7项最主要的事件。这几件事就是公司的当务之急。

第三步

确定好要事后，请设定完成任务的截止期限。一般来说都是季度最后一日（比如3月31日、6月30日、9月30日、12月31日）。解释每项任务具体内容，保证清晰明确。

90天任务务必具体、可衡量、切实可行。它不是模糊、没有确定答案的代办事项列表。任务务必具体，这样才能在到期后明确判断任务是否完成。下面展示一家公司列出的90天任务说明：

3月31日之前完成的90天任务：

1.新增100万美元交易额。

2.编写货运流程文件，培训全体货运员工。

3.挑选出两名财务总监候选人。

4.使用新的信息系统软件。

第四步

确定任务负责人，明确问责制度。为3~7项要事中的每一项指定一位领导层成员负责，1个人只能负责1项任务，两人不能同时负责一项任务，否则职责无法落实。负责人要统筹任务，确定时间节点、召集会议、敦促员工落实任务。在季度末期，负责人要确保如期完成任务。

第五步

公司任务确立后，领导层成员也要设立各自的90天任务。他们先完成公司任务中自己负责的那部分，然后敲定3~7项自己要完成的重要工作。可从第二步中删除的次重要内容中挑选。谨记：任务数量要限制在3~7个以内。那些未入选的任务可以先在V/TO问题列表中标明，在下一个90天内完成。

第六步

讨论完毕后，在一张纸上列出所有要事。最上面是公司层面的任务，下面是领导层成员个人的任务。在每周例会中，要根据列表中的内容审核任务完成情况。这种方法有助于确立明确的责任制度，关注公司中最重要的事情。在90天任务执行阶段，无论有任何精彩的新点子或新方案都不能列入本季度任务表内，只能专注完成表中已有的任务。新想法和新议案可以标注在V/TO问题列表中，留待下一季度处理。这种方法可以使公司员工精神高度集中。下面列举一个合格的要事列表：

小专栏

第七步

将90天任务告知全公司员工。每90天都要开一次全公司大会，告知公司发展现状，用不超过45分钟的时间分享成功、进步经验，反馈V/TO模型进展，公布本季度要完成的重要任务。有时候，一件事人们要听7次才能记住，最终他们能够认可并接纳这一愿景。

第八步

让各部门确定本团队的90天任务。每一名员工要确立自己本季度的任务。请注意，公司和领导团队各自确立3~7个任务，而公司员工每人确立1~3项任务即可。

留心陷阱

公司在确立、执行季度任务时，要避免以下问题。

·“错进，错出。”对于EOS中的每种工具而言，你使用的方法决定其产生的效果。如果确立了不合适的任务，你整个季度的时间就用在了错误的方向。请把有限的时间用在正确的地方，不要着急，揠苗助长不可行。

·花两个季度的时间才能运用好“石子理论”。你无法在第一次就得心应手地用好此项流程，要有耐心，随着经验的积累，你会更加娴熟地掌握该方法。一般来讲，第一个90天先由领导团队成员实践，第二个90天向全体员工推广。要从实践中暴露的错误吸取教训，这将有助于培训所有员工。

·半途而废。从你决定推广90天任务法则起，此后的每个季度都要坚持使用。有的客户一开始执行得风风火火，但是中途放弃了，最终这项流程没有被全体员工接受，他们认为这只是空头支票而已。

·设立过多任务。领导层以外的员工确立的任务不能超过3项，否则任务过重，很难落实。

Image One公司的罗伯·杜比曾向我阐释累积任务完成后产生的良好效果。他说：“在某次公司年会前，我召集团队成员，让他们列出这一年完成的所有任务。他们一边说，我一边在白板上写。如果你的团队人数和我们团队一样都是35人，用35乘以每人每季度完成的2项任务，那么一个季度就完成70项任务，再乘以一年的4个季度，那么一年就完成了280项任务。这真是惊人的数字，也就是说我们在过去一年朝着正确的方向前进了280步！”

例会机制

从现在起，我们要抛弃对开会的偏见。开会不应被诟病，不是耽误时间。组织良好的会议反映明确的责任落实。为了更好地掌控公司，你可能要开更多的会。

小专栏

在帕特里克·兰西奥尼的著作《别被会议累死》（Death by Meeting）中，作者先分享了他有趣的观察。他说：“很多企业高管都抱怨开会，他们说‘不开会，我觉得工作才有意思。’”兰西奥尼认为，这好比外科医生对护士抱怨‘我不做手术，工作才有趣’。他认为开会正是很多企业高管的本职工作。

开一场成果丰富、节省时间的会议完全有可能。在本章中，我将把90天任务法则和高效会议结合，这将有助于增加沟通、落实责任，让团队更和谐，取得更多进步。施行“例会机制”后，团队开的会虽然多，但是每个人的收获也更大，你们花在会议上的时间将回馈在公司的发展上。

定期开会能够保持公司的活力。我所说的并不是冗长、乏味的会议，而是有具体议程贯穿各部门、保持公司健康发展的会议。日常生活中，很多人做事都要等到最后一刻才完成，缩短开会的间歇，你能够更频繁地刺激员工，让他们完成更多工作。起初你可能会抵制这些会议，但是随着开会变成一种习惯，你会意识到开会的重要性。我每位客户都有这种感受，他们觉得实施例会制度前后变化很大。

例会机制包括两种会议类型。第一种是季度会议，第二种是每周例会。下面我将一一为你阐释。

90天，焕然新世界

在愿景表中，你确立了3年蓝图、1年计划，现在需要订立90天例会制度。图8-1所示的模型全面展示了这几个环节。人类有这样一种自然规律，每隔90天，人们的注意力会分散，无法坚持工作，产生懈怠心理。在这一常识的启发下，我萌生了设立90天例会的想法。为了解决这个人人都会遇到的问题，你需要在公司强化“90天会议”意识。

图 8-1

我首先在自己的公司试行了这项制度，收获了很好的效果。此前，我与领导团队成员开了一整天的会。会后，我们信心百倍、精神振奋，关注公司发展方向以及现阶段的任务。所有领导层成员就工作任务和职责达成一致。但是90天后，不知何种原因，我们的工作有些松懈。我又把大家聚到一起，再开了次会。那次会议成果显著，我们的工作重回正轨。后来我发现，每隔90天，人们都会暴露工作懈怠的问题，只有再次开会激励大家，才能重新激发工作动力。

我很快意识到这是一种自然循环。参与创业者组织论坛工作的成员、我的朋友、我的家人都受这一规律的影响。我组织过的1300场全日研讨会中至少有900场是季度会议。在季度初期工作专注的人，到了第二个季度时就会分心。在前一季度的会议中人们还就一些核心问题达成一致，但是到了第二季度的会议，他们纷纷否决。但是，在开会后，所有人还能够重回工作正轨。有时候，人们甚至忘记自己曾经同意了某项议案，幸好，我都清楚地做了记录，向他们证明他们前后观点的差异。

在认识到人们注意力变化的自然规律后，我改变了自己的想法。首先，我接纳了这一事实，不再感到失望。其次，我决定在每个季度开一场准备充分的会议，列出详细的日程。目前，EOS客户效仿了我制定的议程，组织各自的季度会议。

有一点需要提醒你：如果不能持续地召开季度会议协调员工工作，公司的凝聚力将减弱，正常工作的进展举步维艰。优秀的员工可能会出走，你们离实现愿景的距离越来越远，最终此前取得的成果会付诸东流，局势一片混乱。

再次重申，90天是人类保持集中注意力的时限。这是一种自然规律，可以通过召开季度会议激发员工工作积极性来调节。通过这种方法，你为公司创造一种90天发展机制。

另外，我建议在办公场所之外的地方召开季度会议。因为如果在办公室开会，其他事情会让员工分心，使得开会的效果大打折扣。离开办公区域，团队更容易讨论重要的事情。

小专栏 EOS季度例会

参会者：领导层成员

地点：非办公区域

时限：8小时

频率：每90天一次

准备工作：完成V/TO模型

每个人准备好自己的问题以及下一季度要完成的重要工作

季度会议日程

·开场过渡

·回顾上一季度工作

·审核V/TO模型进度

·确立下一季度重要任务

·解决主要问题

·下一步具体工作

·总结

开场过渡

这是完成前一个季度工作后与从事新季度工作之间的过渡。每人要与团队分享3点内容：1.过去90天内的最佳业绩与新进展。2.公司内发展好与不好的部分。3.对本次会议的期待。这不仅会敦促大家重视会议，也能够为季度会议打好基础。

举个例子，有人在会上表示：“公司里的好消息是我们与ABC做成了生意。我认为新客户关系管理软件运行很好，而交货时间、客服部门、库存系统有待改进。我希望能够尽快解决这3个问题，希望我们的领导团队更健康。”每名成员的发言为会议定下了基调。

回顾上一季度工作

审核上一季度所有数据（季度收益、利润、毛利润、其他主要数据）和重要任务（要事列表中罗列的公司任务和领导团队成员任务），确定哪些工作已经做了，哪些没有做。我建议用“已做”和“没做”来标注，这能够明确反映你们的工作表现。不要指望你们每个季度能够100%完成任务，这并不现实，能够完成列表上80%以上的内容就很好了。

如果没有完成80%的任务，你们需要思考原因、从中吸取教训。观察你们没有完成的任务，讨论没有做完的原因。常见的原因有以下两点：

1.你的期望太高，任务太重。没有合理预估自己的实力，因此，你的团队确立的任务应该更现实一些。很多客户头一次确立的任务都太难了。

2.有人失职。任务切实可行，但是负责人没有努力。这意味着责任落实出了问题，你需要把它记录在问题列表上并解决。从长远看，所有团队成员都将为完成自己的任务付出最大努力。

对于未完成的任务，有以下3种选择：

1.下一季度继续解决。

2.如果任务已经做了95%，余下的5%将很快解决，在待办事项上注明。

3.将该任务分配给其他人负责。

审核V/TO模型进度

回顾V/TO模型的唯一目的是唤醒人们对愿景的记忆，确保所有员工的目标一致，这样你能够更好地确立下一季度的任务。如果人们的目标不一致，请讨论清楚直到达成共识。

小专栏

花一些时间回顾V/TO模型并在季度会议中统一共识，人们对于公司的长远利益有清晰的认识，这将方便在此后的会议中解决问题。

在一个开放、诚恳的氛围中，如果成员不了解、不同意或对V/TO模型中的某项议题有疑问，务必表达自己的看法。如果有疑惑，你需要当场解决问题，让所有人达成一致。一次成功的V/TO审核在30分钟到两个半小时之间，与讨论内容的多少有关。在审核结束时，要更新问题列表，移除已解决的问题，加入新问题。

确立下一季度重要任务

在完成以上3项工作并更新问题列表后，下面请根据此前阐述的流程确立90天任务。

请列出本季度要完成的所有任务，集体讨论保留、删除或合并列表中的哪些内容，缩减到3~7项公司任务，分配给不同的人负责。然后，领导团队每名成员确立自己的任务，将公司任务和个人任务列在要事列表上。

解决主要问题

确立任务后，会议时间还剩1~4小时，利用这段时间解决本季度遇到的所有问题。会议能否成功在于能否解决问题。

首先，请确保列表中标出了所有问题，询问团队成员是否仍有问题没有在前半段的会议中指出。

回顾问题列表，表中列出了前半程会议和此前所有会议中的问题，将季度任务中解决的问题从列表中移除。

按照问题解决程序——辨认、讨论、解决（IDS）3步骤处理遗留问题。确定前3项主要问题，按照主次顺序从第一项开始解决。针对单个问题，先找到问题根源，然后公开讨论各个环节，但不要偏题。接着，彻底解决问题。你们可能要讨论1~15个问题，具体数量根据你们剩余的时间和问题总数有所不同。

所有不能解决的问题都应按照主次顺序列入V/TO模型问题列表或每周问题列表上。你很难一次解决所有问题，解决问题要强调轻重缓急。

下一步具体工作

季度会议中这一部分所占时间较短。全体领导层成员讨论下一阶段的工作，哪些人负责什么工作，根据会议中的决策，要把哪些信息传达给公司全体员工。

举“开场过渡”中提到的例子，假如你解决了客服部门的问题，接下来需要确认运营总监与客服人员开会，一同制订季度方案，打造一个优秀的客服部。

总结

在总结会议时，每人谈3点看法：（1）本次会议反馈；（2）他们的会议预期是否实现；（3）给本次会议打分，分值从1分到10分。一般预期平均分为8分。

季度会议能够让所有人关注公司的发展方向，效果很好。开完会后，大家精神振奋，对下一季度工作信心百倍。

季度会议就像上了发条的钟，每90天就要重新召开一次。我的一些客户反映，他们认为事情进展顺利，有些时候不需要开会。但是，这只是一种错觉，人们在工作时很容易懈怠，需要外界刺激抵抗这种自然规律。曾经有一位客户在季度会议前打来电话，他们认为无须开会，我再次说服他们，最终他们还是开了会，并且对开会效果很满意。

你需要一次次地召开季度会议，你会发现会开得越来越顺利。季度会议成为一种惯例后，在年末季度会议召开之前，要挑出一天开年度规划会议。在年度规划会议上，你们要重新调整愿景，为企业下一年的稳健发展建立清晰的计划。

小专栏 EOS年度会议

参会者：领导层成员

地点：非办公区域

时限：两天

频率：每年一次

准备工作：携带填写完毕的V/TO模型，准备第二年预算，提前想好第二年要完成的目标。

年度规划会议日程：第一天

·开场过渡

·回顾上一年工作

·团队健康建设

·态势分析/问题列表

·V/TO（贯穿一年的计划）

开场过渡

每位团队成员分享3件事：（1）公司过去一年取得的3项主要成就；（2）个人年度最大成就；（3）个人对两天会议的期待。

开场过渡为会议奠定基调，让公司高管们能够抽出几分钟的时间回顾公司成就和过去一年的进步。在开场过渡后，一位客户说：“我本来觉得自己这一年过得不好，在听到大家分享过去一年的成就后，我没想到我们有这么好的成绩。”这往往也是其他人的看法，它将为下面的步骤奠定基调。

回顾上一年工作

回顾上一年的目标、数据指标（上一年的收益、利润、毛利润和其他主要数据）、上一季度的任务。你们最理想的成果是完成80%以上的目标。通过回顾上一年的成果，了解什么环节运行良好以及哪里需要改善。

在回顾一年目标时要与回顾90天目标采取同样的做法。只能用已做和未做来标识任务。因此，任务务必要明确，不要说“建立以销售为核心的企业”，而要说“销售团队完成新增销售业绩200万美元，业务经理创造30万美元销售额”。通过具体的数字，你能够判定任务是否完成。

请牢记，你的目标是一年前设立的。大多数人的记性没有那么好，无法记住以前订立的目标，如果有明确的数据衡量目标，就省却了记忆的麻烦。

确立具体的目标还有另外一层原因。如果业绩模糊、有争议，人们很难清楚地了解表现好和不好的地方。要让别人认为你的方法是合理的，今年的业绩会比去年好。即便你第一次尝试建立的目标被证明是不妥当的，你也不要放弃。通过实践，你将学会建立具体可行、可衡量、可持续的目标，这将使你做出更好的预测，最终建立稳固、运行良好、发展持久的公司。

团队健康建设

很多团队建设经验都非常宝贵。也许你已经有了一个很好的团建方法，如果你没有，我强烈推荐以下方法：每名团队成员听从他人对其最大优势和最大劣势的评价。这项活动要公开进行，所有领导层成员都要参与。已经有很多团队使用过这一方法了，其效果十分显著。有些客户已经连续几年在年度规划会议中使用这一方法，效果一次比一次好。

当所有团队成员聆听了彼此的反馈后，每一个人要从意见中选择一点在未来一年中持续改进。公开评估法简短、有力，成效显著，提高团队的坦诚开放度，所花时间不超过两小时。

小专栏

我曾指导客户一条原则，确保他们能够履行工作职责的办法是在每季度会议中做简短的评价。每个人陈述他们的职责，每名成员针对目前的工作用一个词作简短评价，用“进步”“退步”“保持不变”来形容。这是对个人一种很好的激励和鞭策，极大提高了后续工作的持续性。

态势分析/问题列表

给所有成员提供一个机会，请他们指出公司的优势、劣势、机遇和威胁。这是管理学领域经典的SWOT分析法，帮助公司认真审视自身发展状态中好和差的一面。SWOT分析最有效的结果是生成问题列表。当你列出了所有成员的观点，你实际上引出了下一年将要遇到的问题，给为期两天的规划会议提供了讨论的问题。这张列表与会议中提及的其他问题应该成为下一年关注的焦点。

V/TO（贯穿一年的计划）

会议进行到这一步，你要挑战公司既有的愿景。在年度会议中，没有什么内容是不可置疑的。你们要审慎地对待核心价值观，可以针对焦点业务提出质疑，保证所有人都对10年计划保持坚定的信心，确保市场营销策略仍然受到客户认可。如果你们彼此有分歧，要一直讨论，直到拿出一个各方满意的结果。

当你们的意见达成一致，可以拿掉旧的3年蓝图，建立一个新的计划。你要保证所有人都认可3年后的计划，当人们在脑海中对某项规划产生具体印象，实现目标的胜算更大。

你们确立了新的3年蓝图后，请着手确定下一年的年度计划。确定下一年的收益、利润数字，然后确定3~7项重要目标。请记住，越简单越好，要小心定计划，但不要想得过多。一般设立1年计划花的时间不超过2小时。当愿景明确，确定数字和目标很容易，你们只需在纸上记录、集体讨论通过即可。另外，请确保有足够的预算资金支持计划实施，所有人都清楚自己在未来1年的工作和职责。可以使用责任表指导工作。

小专栏

有些客户对于否决旧的3年蓝图、开展新计划犹豫不决。这一步骤很重要，有以下两个原因：首先，上一年一整年的工作已经完成，很多事情发生了变化，要把你们的知识和经验运用在新的愿景上。另外，你能够比去年更好、更快、更明智地制订计划，工作成绩更出色。

如果你执意坚持旧的3年蓝图，我建议你把V/TO表上的3年蓝图剪下来，贴在一张纸上，你可以自己考虑如何针对这一份计划开展工作。但是，我仍然强烈建议采用前文所述方法。

年度规划会议日程：第二天

·确立下一季度的任务

·解决主要问题

·下一步具体工作

·总结

请参考前文季度会议日程中的具体内容。

年度规划会议小提示：

·很多时候，制订1年计划要顺延到第二天会议才能完成。如果你们第一天确实没有开完会，请第二天继续。不要着急，你们第二天也有时间完成日程上必要的任务。

·在第一天会议结束后，整个团队一起吃晚饭。这是团队建设、活跃气氛的机会，让你们在一天紧张的思考后释放压力。

·不要在办公室开年度规划会议。开会的地方不必太远，在离办公室一两小时车程的酒店开会就是很好的选择，这将让你们的会议富有成效。在办公室以外的地方，你们能够暂时离开忙碌的现实生活，休息两天。

当开会成为催化剂

通过严格实施季度会议和年度会议机制，你将为企业发展带来极好的正面影响。还有一点隐藏的好处，领导团队成员召开季度例会之前都要做充分的准备，可能他们本身并不自知。他们的精力、担忧、思考、问题、创意以及兴奋的心情都对会议产生特殊的影响。总之，这会让会议的效果更好。

反过来同样如此，如果你不告诉任何人你们要开的是季度会议，而只说这是一次普通的全天会议，那么成果很有限，不能产生很强的刺激作用。请务必提前筹备好季度例会。

很多日常经营中没有出现的问题在季度会议中暴露。我见过太多次这样的情况，一个棘手的问题被长时间的拖延，在季度例会中暴露，总会有人问：“为什么直到今天才提出这个问题？”通常，他们也不明白问题耽搁的原因。正是有了季度例会的刺激，人们更加专注、精力百倍，想法也比平时更多。

每周例会

掌控力流程的目的仍然是将愿景落实。现在，我们将时间段从90天缩短到一周。请实施以下步骤，提高掌控力并实现愿景。当你设立完季度任务后，你们需要每周开会保持对目标的关注、解决问题并及时沟通。如图8-2所示，每周开会能够确保你们朝着正确的方向努力。如果能保证周计划的准确，那么整个季度的工作也步入正轨。如果整个季度的目标是正确的，那么全年的工作也将顺利。例会机制如同心跳一般，为企业健康发展提供源源不断的动力。

图 8-2

10分周例会

如果用1~10分为你们的会议打分，你作何评价？通常人们给出的分数都在4~5分之间，显然，这反映出大多数会议的效果很有限。也许你也在为如何开会烦恼，下面，我将传授一些技巧，助你开一场成功的10分会议。

10分会议旨在提高每周例会水准，帮助领导团队成员保持对重要任务的高度关注。10分会议强调，领导团队成员要对数据和90天任务保持高度关注，要提高客户和员工的满意度。实践证明，它是一种非常高效的方法。

每周例会督促你发现并解决问题。会议是否成功在于能否解决问题。正如帕特里克·兰西奥尼所说：“会议的气氛要激烈、紧张，能够让参会人彻底地讨论问题，绝不能开无聊的会。”

很多客户曾询问我如何改进会议，我便想出了“10分会议”法则。这一理论仍然基于对人类天性的分析，会议日程是经过多次实际检验、试错、运用不同方法论做实验而发展成熟的。所有EOS客户都使用同一日程。

小专栏 EOS每周例会

参会者：领导层成员

地点：办公区会议室

时限：90分钟

频率：每周一次

准备工作：设立好季度任务，做好要事列表；制作完成计分卡；全体成员都理解问题解决程序。

10分周例会日程

开场过渡 5分钟

计分卡 5分钟

季度任务复核 5分钟

客户/员工突出问题 5分钟

工作安排 5分钟

IDS（辨认、讨论、解决） 60分钟

总结 5分钟

在10分会议中，有两个角色很重要。一个是会议主持人，让团队成员按照日程开会，保持对目标的关注。另一个人管理会议议程，确保每期会议中每位领导团队成员拿到的议程、计分卡、要事列表都及时更新。要每周更新工作安排表和问题列表。

开场过渡

会议要趁早开始。传奇足球教练文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）有一句话说得好：“提前到才能准时开始，正点到其实已经晚了。”（early is on time，on time is late）在体育比赛中，早点到现场，才能尽快投入比赛。即便有人无法出席，也不要取消会议、重新安排时间，而要准时开始。

每个人面前都应该有一份印刷清晰的会议议程单。工作安排表和IDS问题列表应该在议程单上展示。议程篇幅为一页纸，方便管理。你不必做会议纪要，如果先想了解往期会议内容，只需查看该周的会议议程单即可。

你要在开场过渡中与团队成员分享公司的好消息，将人们的注意力从业务本身和每日的工作中转移出来。我建议你们在开会期间关闭所有电子设备，这样才能踏踏实实地开会，避免打扰。开场过渡是让在场的成员明白自己是想要做大事的人。这一部分会议时间不应该超过5分钟。

计分卡

在回顾计分卡环节中，领导团队成员要审核5~15个公司重要数据，确保全员朝着实现目标的正确方向前进。

对于有问题的数据，在发现问题后，要将其列入问题列表，留待在未来的会议中讨论并解决。但是不要在“记分卡”环节中讨论。很多团队在这一环节发现问题后直接占用大量时间讨论，打断了会议的正常程序。IDS环节有充足的时间讨论并解决问题，当你们集中精力一次性解决问题时，效果会更好。计分卡回顾的时间应控制在5分钟以内。

季度任务复核

领导团队审核季度任务，确保任务执行顺利。一次只能审核一项任务，先评估公司任务，然后再评估每名成员的个人任务。每个人在做汇报时要陈述自己的任务是否进展顺利，不要过多讨论。进展不顺利的任务将被列入问题列表，在会议的IDS环节详细讨论。进展顺利的任务意味着负责人能够在季度末期完成工作。如果负责人有任何疑虑和补充说明，也请在IDS环节讨论。这一环节的时间不应超过5分钟。

客户/员工突出问题

在会上分享本周客户和员工的重要新闻，包括好的新闻和坏的新闻。比如，“乔是我们最棒的客户，他对我们上周的工作很满意。”“员工达拉不满意新的福利计划。”汇报好消息旨在激励员工。一切问题、坏消息或疑虑都应该在会议的IDS环节讨论并解决。有些公司建立了常态客户/员工意见反馈机制，如果你的公司也有这样的体系，请将该体系和本书介绍的方法结合使用。这一环节的时长不超过5分钟。

工作安排

复核上周所有的工作进展。工作进展表中标注的是7天内要完成的工作，每周审核工作完成情况，有利于落实责任。工作安排和季度任务的不同之处在于季度任务是90天内的重要事项，而工作安排是7天内的工作。工作安排表的内容是人们本周的工作承诺，比如“明天给印刷商打电话”“今晚送货”“周五前联络所有列表上的潜在客户”。

快速浏览工作安排表中的每一项任务，用已做和未做来标注。将完成的工作从表中划掉，未完成的工作依然留在表中。提示：任务项停留在表中的时间不应该超过两周，90%以上的任务应该在一周内完成。

工作安排表敦促团队成员对上一周作出的承诺负责。拖延是人类的天性，工作安排表正是对抗拖延的好办法。在一次为客户组织会议时，我发现该公司的管理层成员上周作的承诺并未兑现。他们作出很多承诺，比如在本周内要完成打电话、寄包裹、写报告的任务，但是，一周后，只有少数任务完成。因此，我决定在会议中使用工作安排表。所有人在下一周的例会上务必汇报任务进展。此后，任务完成情况明显好转，90%的人任务都完成了。生产率之所以增加是因为人们知道自己完不成任务会被追责。

在任务安排表中明确记录每周工作承诺，并且在周例会中考核工作完成状况，这将有利于推动公司高管的工作，进一步落实责任。如果花好几天时间做承诺，却无人保证完成工作，那么就造成了虎头蛇尾的后果。这一部分会议议程的时长不超过5分钟。

IDS

会议能否成功在于能否解决好问题。IDS环节重在解决问题，大约需要60分钟，是整个周例会中最耗时间的。

一般来说，上周例会将遗留3~5个问题，本周汇报工作新增5~10个新问题。因此，列表中的问题数量达5~15个。虽然会议日程单上已经写有问题，我仍建议你将问题写在白板上，或列在一大张挂图上展示给所有人。很多客户反映，这种方法比埋头看眼前的议程单要好，人们的参与度更高。

根据轻重缓急，为列表中的问题重新排序，先着手解决前3项问题。不要不加选择地直接按照表中次序处理，因为最重要的问题可能出现在列表末端，如果你解决了一项重要的核心问题，你会发现症状相似的问题也自行解决了。

请重点处理列在第一位的问题，根据“问题解决程序”彻底解决好这一问题。在有些周例会上，你们只遇到一个问题，但有时候问题多达10项。只要按照问题的轻重缓急逐一解决，公司遇到的大麻烦就可迎刃而解。

问题的解决方案最终会落实为下一周的工作任务，被列入工作安排表中。在下一周例会上，你们要确认工作安排表中的任务项是否完成，进而确认问题是否彻底解决。

“问题解决程序”促使团队关注重要任务，避免将精力浪费在次要问题上。这60分钟的会议应保持紧张、激烈的气氛，让参会者畅所欲言。讨论应当坦诚开放，不要耍手腕和心机，为了公司长远利益，大家分享各自的看法。当解决了本周关键问题，你们会感到如释重负，成就感很强。

总结

最后5分钟总结会议，将会议全部内容贯穿起来，确保没有遗漏重要问题。

总结分两部分。首先，简要复述工作安排表上的内容，确保相关责任人记录自己的工作。这一步再次明确了责任。其次，根据今天的决策，讨论是否有重要信息需要与公司员工沟通，确定沟通的方法以及使用的沟通媒介。这一步将减少日后沟通中的问题，避免由于未向员工告知而让他们感到决策突兀。

小专栏

我强烈建议在第一个月或第二个月的周例会总结中加入第三项内容，总结你们本周的表现，请参会成员给本周工作按照1~10打分。比较理想的分值是8分左右。

例会应该准时结束，不要拖延，以免扰乱此前的决策、打乱参会人日程安排。总之，以上就是10分完美周例会的秘诀。

有关周例会的5项原则

成功的会议要符合以下5条标准。

1.保证在每周同一日开会。

2.保证在同一时间开会。

3.会议日程要采用统一模板。

4.准时开始。

5.准时结束。

同一日、同一时间开会的原则将促使周例会成为一种惯例。使用统一的日程模板避免了无谓的重复劳动，当你们使用了一种效果不错的模板后，不要随意更改，要坚持使用，这有助于保持会议的一贯性。开会务必准时，会议推迟将对后面的会议内容产生不良影响，减少讨论并解决问题的时间。而准时结束则不会推迟此后的会议安排。

10分周例会日程

开场过渡 5分钟

计分卡 5分钟

季度任务复核 5分钟

客户/员工突出问题 5分钟

工作安排 5分钟

·约翰电话联系ABC公司

·比尔与萨拉面谈

·苏联络供应商

·杰克更改核心价值观演讲

IDS（辨认、讨论、解决） 60分钟

·冬季销量下跌

·ABC公司的货发晚了

·应收账款逾期60天

·查尔斯不遵守流程

总结 5分钟

*注意观察如何在日程表中写入任务安排和问题。

第一次周例会可能很糟糕，但要有耐心，只要坚持，会议越开越顺利。领导团队的稳健度、沟通水平会连续提升，会议成果卓著。

推广周例会

当领导团队熟悉并实施周例会后，下一步就是要将这一机制向各部门推广。一般来讲，我的客户花3个月的时间将例会推广到整个公司。部门周例会一般时长30~60分钟，根据各部门的情况，参考10分周例会日程表确定各自的模板。请谨记，至少一半的会议时间要安排在解决问题上。

例会行动方案

1.季度会议尽量安排在季度末期，每一个季度都保证在同一天开会。在季度会议中执行会议日程和任务设立流程，各部门也要设立各自的季度任务。

2.领导团队共同讨论周例会的举行日期。确定好理想的一天，保证你们能见面。

3.严格按照10分周例会日程，坚持执行一个月。在月末时，重新阅读本章内容，做一些微调，再执行一个月。如果未来的工作出现差错，请回顾本章内容，保持对目标的关注。

4.设立会议主持人。会议主持人只有一人，此人要善于掌控全局，推动大家按照日程开会，不要偏离主题。

5.设立会议日程管理员。日程管理员要在开会过程中及时更新工作安排表和问题列表，确保参会人在每周例会前都拿到一份日程、要事列表和计分卡。

通过确立季度任务、实施例会机制，公司每90天实现突破性进展，你们能够持续保持对愿景的关注。作为老板，通过这两个方法，你将提高管理能力，推动公司朝愿景方向发展。

现在，你已经掌握了成功企业的经营方法。初期的困惑开始逐步解决，你已经为了实现突破取得了进步。公司从一开始的一团乱麻逐渐发展为一个运营有方的组织。那么，你是否就已经完成了这趟旅程呢？还是旅程刚刚开始？

总结

掌控力要素

·石子理论：大事为先

·在未来90天内完成3~7项重要任务

·要事列表

·人人都有90天任务

例会机制

·90天，焕然新世界

·年度会议和季度会议

·10分周例会

·每周同一时间举行；使用同样模式的日程；准时开始、准时结束。

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 9 章 整合要素，开启美好旅程

在了解理论知识后，熟练掌握六大要素并非难事。熟练掌握意味你和其他领导层成员充分理解每种方法，并且在公司中合理实践。

很多书籍都曾就开会、规划、解决问题、员工发展和任务优化提出过各种各样的看法。EOS体系与其他管理学方法存在一点显著不同，EOS将所有企业经营和管理方法整合成一个完整体系。每一种工具的单独重要性比整体重要性低，六大要素共同组成了EOS体系，要熟练掌握EOS模式，才能帮助企业老板更好地掌控公司。

如果你需要一份EOS模式图来提醒你牢记六大要素，请登录www.eosworldwide.com/model免费下载。

结合使用愿景、人才、数据、问题、流程和掌控力要素中介绍的方法将产生神奇的效果。本书存在一个前提预设，成功的企业家有一种习惯，他们自觉或不自觉地使用六要素中的方法，如果你能够效仿他们，你也将建立出色的企业。你在掌控时间或企业时遇到的所有困惑与疑虑都将消除。你不再为员工而苦恼，因为你的身旁将聚集一群优秀的人才，他们在合适的岗位上发挥自己的能力。最终你将打破发展限制，改进日常的业务发展，实现企业的愿景。此时此刻，我希望你能感受到预设的真实性。

当领导团队实施本书介绍的工具和方法时，可能认为进步有限。成果很难立即在损益表上反映出来。在早期阶段，你们会遇到很多问题，甚至感到挫败。但是万事开头难，哈佛商学院教授、畅销书作家罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在其著作《信任：连胜的艺术》（Confidence：How Winning and Losing Streaks Begin and End）中写道：“很多事情在发展初期都不顺利。”有时候，你看不到效果，以为方法不管用，这时候，请你坚持住，只有全神贯注地坚持才能娴熟地掌握书中的方法，提高掌控公司的能力需要完整掌握整个运营体系。

让你的公司从一团乱麻转变为井井有条，需要实施好六大要素。你无须过分紧张，想要做到书中100%完美是不可能的。说实话，你能做好80%，公司的经营水平就很高了。实施EOS体系管理公司并不是自动完成、一劳永逸的，需要花时间贯彻EOS理论，形成惯例。

你学习到的所有公司经营的知识都囊括在EOS模型中。你需要确定哪些方法对你公司大局有利，哪些则不然。你需要参照公司的核心价值观、焦点业务和10年目标。

我建议你和领导团队成员共同填写企业体检表，至少每两年填一次，观察你们的进步状况。这一方法帮助你们了解自身的发展阶段，你们的目标是保持持续的进步。

你的实际目标是：完成本书中80%或以上的工作。如果你能超出这一水平，公司能保持良好的运营状况，你能够很好地掌控公司。我的客户曾达到的最高水平是完成本书88%的工作，是由Benefits公司完成的，这家10人企业是我见过的最出色的微型企业。罗伯·坦布林（Rob Tamblyn）是该公司的老板，也是一名纯粹的梦想家，他的目标是建立福利金行业最出色的服务企业。在实施EOS流程后，Benefits公司在过去5年内取得年均增长30%的业绩。如果用“发展提升”来评论他们，这也有些轻描淡写了。

企业体检表反映公司的进步。你和领导团队能够知道你们现阶段的发展与理想水平之间的差距。这些差距就是问题列表中的问题。你们可以继续判断这些问题的紧迫程度，是否亟待解决。如果答案是肯定的，你们需要制定解决方案，解决方案就是下一年的目标、季度任务和每周的工作安排。

举个例子，对于下表中的第五项“我们的目标市场清晰，销售和营销计划围绕这一市场开展”，假设你们自评3分（满分5分），那么本季度的任务就是销售经理重新规划目标市场、调整销售渠道、培训销售人员。

另举一例，对于下表中第一项“我们的愿景已经写定成文件，并且已与全体员工沟通，得到全员认可”，你自评4分，你认为差距在于并非所有员工都认可愿景，你没有频繁地将愿景传达给员工。因此，你们设立了季度任务解决个别人不认可愿景的问题，为未来发展做决策。除此以外，要安排每周任务，组织会议分享公司愿景，让一切重回正轨。

再举一个例子，对于第16项陈述“我们的体系和流程已经形成简明扼要的条文，被所有人遵守”，你自评2分。意识到问题后，你和领导团队一致决定在今年内要将核心流程写定为文件。

每年至少两次填写企业体检表将使你认清当前的问题，根据问题提出解决方案，向满分方向努力。你们的目标是取得进步，不是达到尽善尽美。也许你会感到沮丧，因为你们不像Benefits公司一样，能取得88%的好成绩。但是，成就不在于发展得多好，而在于你们取得了什么进展。如果你们去年体检表分值是55%，今年增加到63%，这就是一种成就。而如果下一年达到72%，后年可能升到80%。只要坚持实施本书中的原则，你能实现突破。

旅程中的发现、坎坷与阻碍

在全公司推广EOS流程

当领导团队掌握了EOS流程中介绍的方法，你需要将EOS推广到公司各个部门，最好一层一层向下推广。首先，在向领导团队直接汇报的员工中推广EOS流程。如果你们是一家10人公司，那么可以一次性普及完EOS。如果是一家250人的公司，你们要分若干层推广EOS，最终确保所有人都了解EOS。在推广本书介绍的方法时，我建议先普及最基本的工具。如下所示：

·V/TO模型

·责任表

·季度任务

·例会机制

·计分卡

对于其他工具而言，基于公司发展现状和出现的问题可以按照主次顺序推广。

因地制宜，走自己的路

在推广EOS流程时，请保持耐心。我最初认为，我可以帮助每家公司按照同样的发展速度推广EOS流程。第1个月，完成责任表的推广；第2个月，建立完善的领导团队；第3个月，所有人都能够合理地设立季度任务，季度例会和每周例会形成稳定的机制。而到了第6个月，一切流程都形成文件。但过了几年，我意识到这一目标是不现实的。每家公司只能因地制宜，按照自己的情况发展，如果强迫他们按照同一速度推广EOS，反而有害无利。

两家客户在推广EOS流程时的速度堪称是天壤之别。A客户在使用流程的前3个月内就更换了两个核心团队的高管。B客户花了两年半的时间才更换了团队中的一名成员，4年后，才完成团队第二次换血。这并不是批评B客户，如果我迫使他加速换员，反而对他不利。他一定有自己的考虑，等到时机成熟才做人事调整，而B公司也一直保持年均8%的增长率。

另一个影响EOS流程推广速度的因素是公司现阶段状况和公司员工数量。大公司花的时间比小公司长。改变一个200人的企业比改变15人企业用的时间久。如果你要改变50%的人的想法，这要比转变10%的人耗时久。

麦金利公司在推广EOS流程方面堪称模范。要知道，麦金利是一家拥有700名员工的企业，是美国最大的房地产投资和资产管理公司之一。在结束了前几轮会议后，麦金利的领导团队决定在公司推行基本方法（V/TO、责任表、季度任务、例会机制和计分卡），每次在一个级别的员工中推广。他们用了一年的时间让所有员工理解并使用这些基本工具。在第二年，他们简化核心流程（通用平台）并编写核心流程文件，对全体员工进行培训。第三年，他们为每个人设立考核指标，指导每名员工学习如何为公司财务作贡献，同时伴有补偿。每年，麦金利公司总裁阿尔伯特·贝里斯为公司确立适当的发展重点，坚持执行本书介绍的原则。3年似乎是不短的时间，但是麦金利是一家大公司，3年能取得这样的进步已属难得。如果你的企业比较小，也许你们能更快地完成转型。

推行EOS工具最快的公司是Professional Grounds Service（PGS）。这是一家拥有100名员工的景观和除雪企业，为办公楼和工业项目服务。该公司用不到一年的时间推广了EOS基本工具。在此期间，PGS向全体员工介绍了V/TO模型，实施了新架构，换掉了一名领导团队成员，为所有人设立了考核指标，将流程编写成文，确保所有人遵守流程。目前，公司能够良好地处理问题，该公司的案例的确是高效执行的典范。

EOS为何有效

EOS在各类企业中均有效，这是因为该流程是在研究人类天性的基础上产生的。全部流程讨论的是如何合理地管理人：

·季度例会机制是应对人类注意力局限的方法。

·每周例会中的任务安排表旨在确保责任落实。当人们了解到有人检查自己是否履行职责，他们会努力完成任务。

·V/TO模型旨在通过回答8个问题描绘头脑中的愿景并传达给其他员工。这使得人们更容易直观地感受愿景。当他们看到愿景后，他们就相信愿景，认为更有可能实现。

·数据强调给员工设立指标考核工作成果。人类有一种自然而然的倾向就是用数字来衡量事物，数字代表一种标准。假设销售部门要求每人每周联系两位潜在客户，那么员工就会努力达到这个标准。设立数据指标能够指导他们的工作方向。

·核心价值观与人类本性有关。人们总是吸引与自己相似的同类。有着相似想法的人在一起工作更顺利。不同的人价值观各异，但如果你遇到和你有着相似之处的人，那么你们会很合拍。

·例会机制促使人们推动循环体系的发展。在任何公司里，“眼不见、心不想”的情况都存在，因此人们彼此之间要经常沟通，如果不联系、不开会，那么可能会偏离正常轨道，员工彼此之间横生误解。

·问题解决程序针对人们回避冲突、期望麻烦自动消除的心理。问题不会自动消失，要让员工执行一套程序——IDS——他们才能解决问题，感觉更好。

·一套完整的体系将人才和资源投放在同一个目标上。所有人使用同样的话语，遵守同样的规则，发展更快，实现双赢。

顿悟时刻

在使用EOS流程的过程中，你们会在某一时刻“豁然开朗”。领导团队成员感到一切都变得顺利，所有琐碎的部分连成一体，深刻了解了EOS整体流程以及如何发挥作用。我有一个客户是一家营销和传媒公司，它为通用汽车、NBC环球、玛斯特锁具、史丹利提供服务，在使用EOS流程一年后，该公司的发展出现转折点。

在一次季度会议的开场过渡阶段，领导层成员分享了公司的变化：“问题交由靠谱的团队成功解决”“我们在决策时都会牢牢记住业务焦点”“所有人的季度任务与公司目标一致”；“员工了解并遵守流程，沟通更加顺利，错误少了，客户满意度提高”。我所期待的就是这样的转折，这代表一种飞跃。一般来说，企业使用流程6~36个月后，会出现这种豁然开朗的质变局面。自此以后，企业发展更加顺利。

实践才是关键

不要以为读了这本书或开了一场EOS讨论会，公司的情况就能好转。你需要脚踏实地做事，要管理员工、与客户谈判、做艰难的抉择、解决日常业务中出现的各种问题。在实施EOS流程一年后，沥青公司ASI的老板丹·伊斯雷尔发现他和公司团队对工作流程重视不足。丹打了个比方：“这好比看医生没开药，以为光看了医生病就能好。”丹意识到问题后，迅速展开有效行动，目前的利润是使用EOS初期的3倍。企业获得成就并不因为经营者看了我的书，而是因为他们将理论转化为行动。

坚持才能制胜

当流程步入正轨，团队成员可能会提出质疑，认为90天季度例会可以不开了。这时，我总是向客户解释，即便一切都步入正轨，季度会议要照开不误。到最后，客户往往承认“我们的确需要开会”。

无论你们进展是否顺利，都需要举行季度例会。你需要让所有人保持一致，通过回顾上一季度的工作、设立下一季度的任务，你能确保所有员工都朝着愿景方向努力。如果有某个季度没有开会，即便初期看起来一切顺利，最终你们仍会退步回原点。这好比脚离开油门，车不会突然停止，依靠惯性滑行一段时间后最终还会停下来。

人们拒绝开会的另一个借口是他们太忙、事情太杂乱。如果是这样，那么开会更有必要。不要因为没有成就而担忧，你们要聚在一起，评估自己的状况，重新调整，执行下一季度的任务。

你们会再次遇到瓶颈

当公司业绩增加，你感到自己更有动力，朝着愿景方向努力。但是，在某一时刻，你的发展仍然会受阻。这时，请继续改善五项核心领导能力。你需要：

1.利用EOS工具简化程序。越简单越好，区分主次。

2.根据个人的能力分摊任务，有效提高你掌握全局的能力。

3.借助V/TO模型、计分卡、季度任务规划并遵循问题解决程序，提高短期和长期预测的能力。

4.让企业流程更有条理，加强流程的管控。

5.利用责任表构建合理的公司架构，随着公司的发展不断改进。

通过不断磨练以上5项领导力，最终你将突破发展瓶颈。

Niche电子商务公司的案例值得借鉴。4年前我与该公司开始合作，他们在收入400万美元后遇到瓶颈。上一年，该公司的收入达到1200万美元，再次遇到阻碍。Niche调整了公司架构和人员，将明尼苏达州的客服部搬到了密歇根州。另外，该公司全面改革财务部，并在全国范围内使用新的信息技术系统。最终，公司再一次实现突破，今年收入增加到1800万美元。与Niche公司一样，你的公司也会在遇到瓶颈后实现新生。如果你能够坚持实施六大要素中介绍的方法，你也会打败前方的障碍。

规模大未必强

为了增长而盲目扩张是一种错误。市值1亿美元的公司并不值得被过分推崇。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提到：美国一些最优秀的企业可能并不被外人所知，也许它们的市值仅1000万美元，身居在美国中部。请好好想想，你愿意经营一家市值1000万美元、利润率20%的企业，还是一家市值1亿美元，但利润率只有2%的企业呢？在同样净利润金额的情况下，经营后者显然比前者要费劲得多。答案显而易见。

当然，请不要误解我的意思。很多市值1亿美元甚至1万亿美元的企业都非常出色，但是总有一些例外。除非你确信自己具备掌舵1亿美元企业的实力，否则，何不妥善经营价值千万美元的企业呢？

小专栏

在实现1900万美元收入、雇用70名员工后，泰勒·史密斯和他的合伙人做出了一项震惊业界（包括我）的决定，他们放弃经营Niche公司。

在一次务实、开放、诚恳的谈话中，泰勒告诉我，他作此决定的最大原因是他认为自己已经无法发挥天赋和独特优势了。公司的发展已经超过他和合伙人的设想。过去9年，他们在自负、大肆炒作和刺激中度过，经历十分精彩。泰勒说：“我们就像摇滚歌手在现场表演，那感觉很陶醉。”“我们执迷于金钱和企业规模。”他回想起最初Niche的定位是一家生活服务公司，但后来它发展得过快，而作为公司老板，他们仍然执着于此前的发展路径。

泰勒喜欢技术、计算机和互联网。目前他管理着70名员工，但他对现在的行业和他的职责都不感兴趣。“我不想再当总经理。”泰勒说道，他感到没有成就感、很乏味。他接着说：“还有更严重的情况，我们的行业有沃尔玛、亚马逊和资金充裕的新企业竞争。另外，经济萧条，行情不好。就是这三重因素促使我作了决定。如果不借助EOS流程，我不知道我们能取得什么发展。”

如今已经过了一年，泰勒与合伙人创立了一家新公司，他在这项新事业上充分发挥了自己的天赋和优势。这家新企业叫NicheNext，为公司提供网络销售优化服务。泰勒说：“我不想再管理别人，我觉得现在更快乐、更有活力，我会挣更多的钱。”

建立一家伟大的企业并不是所有人的理想，当总经理也不是所有人的目标。了解自己、选择自己喜欢的事情才重要。

鲍·伯林厄姆（Bo Burlingham）在其畅销著作《小公司的大智慧》（Small Giants：Companies That Choose to be Great Instead of Big）中阐释了保持小规模经营的价值。他分享了很多现实中的公司案例，这些公司选择小规模、私营。他们没有选择上市，没有接受巨额融资来扩大规模，而是维护现有的成就。他们专注于产品，信守对客户、员工、社会的承诺，对自己最初的目的保持纯粹的忠诚。

分类

在实施EOS流程后，一切事情变得井井有条。V/TO问题列表中包括了一切90天任务以外的言论、问题、任务、行动方案或构思。本年内要完成的工作成为年度目标。本季度内的工作以及需要花费数周、数月完成的任务都归属于“90天季度任务”。季度周期内出现并亟待解决的问题被列入10分周例会问题列表中。各部门的问题则由部门级会议解决；任何需要1~2周时间执行的任务都在10分周例会上讨论，被列入“工作安排表”中。因此，所有的目标、季度任务、问题和具体工作的管理形成了简单的体系。

“统一战线”会议

如果企业是几个人合伙经营的，那么为了公司的大局利益、公司文化和员工发展，领导层成员要保持100%的一致。对于公司里的梦想家和整合者而言，即便他们不是合伙人，也要处理好彼此的关系，达成共识。如果你们有分歧，员工能明显感受到。这好比亲子之间，家长关系不好，无论如何隐藏，孩子仍能觉察到。对于处理公司中的合伙人关系，我提议公司领导层每个月都花几小时时间开一次会，联络感情、解决问题，表达自己的顾虑、彼此近期的苦恼。有时候，会谈并不平静，但你们需要努力消除误会、解决问题。会议的目标是沟通想法，倾听彼此的困惑，在经营决策前解决所有问题。你们在员工面前要保持一致的态度。

举陶德·萨科斯及其合伙人里奇·布罗德为例，在二者使用EOS流程初期，我就建议他们定期开会，他们对此很感兴趣。两人四年来每个月都坚持沟通，公司取得爆炸性的发展。

如果你们靠自己不能协调好，则可以考虑让第三方顾问或调解员帮忙，他们的作用很大。当一切办法用尽，你们仍存在分歧，那么可以考虑结束合作关系，但这种情况比较罕见。一般来说，有了调解员帮忙，你们的关系会比以往更好，彼此的观念又达成一致。

有的客户在公司愿景明确、责任明晰、制度落实后却与合伙人分道扬镳。有些合伙人不了解如何建立一家稳健、强大的公司。当你下定决心推动企业发展进入下一阶段时，有些人并没有为这种改变做好准备。一位新客户A在开完三场讨论会前决定与其合伙人B分道扬镳。第一次会议可以很明显地看出二人合作存在分歧，A想维持经营现状，B想搁置混乱、建立一家稳固的企业。第二场会议上，只有B一人单独阐释公司愿景，A已经放弃合作，在第三场会上甚至没有出现。二人在第二次会议后决定结束合作。

另一家公司的两位合伙人在第一次会议上意识到他们二人的观点存在很大分歧，第二次会晤的场面很煎熬，并取消了第三场会议。他们向理财顾问咨询，并将公司的资产一分为二。目前各自独立经营自己的公司。

还有一位新客户的情况更复杂，合伙人是一对亲兄弟，我第一次进入会议室时只见到兄弟中的一人在等我，在和他谈完后我要穿过走廊找另一个人再聊。他们俩的关系很僵，甚至都不愿意同处一室。出于一种好奇，我只能与两人分别交谈。而结果也很糟糕，我的建议他们都没听进去。

当然，这些糟糕的合伙人关系出现的概率只有5%。如果你遇到这种情况，先开一次“统一战线”会议，如果会议结果令人失望，那么答案显而易见，把眼光放长远，也许结束合伙人关系是最好的选择。

清醒一刻，休息一下

清醒的头脑、高度的自信和极强的注意力是保持企业发展动力的关键要素。大多数企业经营者整日忙碌、疲惫不堪，在日常工作上消耗大量时间，他们无暇思考未来。因此，他们无法很好地解决问题，不能管理好员工，也不能做出良好的表率。伟大的企业家把时间投入在安静思考上。他们定期离开办公室，单独思考一小时。通过反思企业、反思自我，你不会再感到困扰、挫败，而更加清醒，更有自信。当你回归正常企业经营中，你能够集中精力、指挥若定。

你可以选择任何你喜欢的地方独自沉思，但不要在办公室里，你待的地方要保证自己的思路不被打扰。你可以每天、每周或每月抽出时间思考，只要适合自己即可。有的客户喜欢在清晨的上班路上找一个自己喜欢的地方沉思。我的导师山姆·卡博每天早上在自己的小屋里思考，而我每周花两小时在一家咖啡店沉思。据我所知，有一位企业管理者每个月要在图书馆泡上半天，静静思考，这方法对他而言确实有效。

花一些时间自由思考是很重要的。亨利·福特（Henry Ford）曾说：“思考是最困难的，所以很少有人愿意认真思考。”你可以利用回顾V/TO、年度计划的机会，利用阅读的机会认真思考，你可以审视EOS模型或填写企业体检表。如果你不知如何思考，我建议你坐在桌前，拿一本空白信笺簿和一支钢笔，你的想法和思考会慢慢涌现。思考时不要匆匆忙忙，因为这不是一场你追我赶的竞赛。

在休整过后，你能够清醒、自信、专注地回到业务经营中。能够更好地解决问题，理智地对待员工，为员工做出表率。当你解决问题再次遇到阻碍，请深呼吸，花些时间休息、思考，你能够渐渐理出头绪。

从下周起，抽出一小时静静思考，不要被他人打扰。请把这一小时列入日程安排。我所接触过的客户还没有人否认一小时思考的作用。你也许会抱怨自己没有时间，但这一小时的思考理清了工作思路，会为你节省更多时间。你的工作效率更高，工作成果更显著。

如何对待分心之事

当事业进展顺利时，你可能会变得浮躁，被一些花里胡哨的东西分心。公司中担任梦想家角色的人物最容易发生这样的问题。下面两条策略将帮助你保持专注和投入。

首先，找到公司业务中的艰巨任务。关注你现有的财富，把精力放在维持当前愿景的事情上。投入文化项目巩固核心价值观、激励员工。试验新产品或新服务要与公司的核心业务保持一致。与高端客户洽谈、与员工共进午餐，了解他们满意和不满意的地方。检验当前的产品和服务，确保它们与核心焦点一致。这些活动将鼓励你进取，推动企业愿景的实现。

第二，如果你忙于核心业务以外的事情，并且得到管理层成员的支持，那么你可以继续尝试。但是，你务必要维持企业目前的业务，不要让负责企业日常经营的“整合者”对你不满。你不能将资源和精力浪费在不利于实现企业愿景的事物上。如果新的商业计划与企业的核心业务不相符，可以考虑利用现有资源开设一家新公司。很多时候，新创意纳入当前公司发展计划后，由于人力、资金和时间分散，往往以失败告终。即便商业创意出色，如果没有足够的资源，最终也会失败。

StarTrax是一家派对和社交娱乐活动服务商，在发展过程中，该公司进入企业活动筹划领域，面对不同的客户群、文化和模式。但是，StarTrax仍然决定在这个新领域发展。3年多来，该公司经营两项业务，但是发展平平、步履维艰，领导层意识到双业务经营带来太多麻烦、浪费很多资源，应该把两项业务分开独立经营。他们让一人负责经营社会业务，把他提拔为合伙人，然后将社会业务独立为一个分公司。StarTrax目前有两个独立的核心业务，各有一名总经理经营，目前业务发展顺利，增长稳健。第二家公司改名为Pulse220，两年来的业务增长分别超过40%。

如果你遇到了让你感兴趣的事情，你可以选择上面两条策略中的一条来处理。

通往天堂之路

我的一位朋友曾经和他的妻子到夏威夷岛著名景点“天堂之路”（The Road to Hana）游览。那是一条漫长而蜿蜒的道路，路程几个小时，途经壮观的瀑布、悬崖峭壁、山峰和海滩。路的终点是小镇哈娜，还有一家加油站。抵达终点后，朋友的妻子非常失望，她说：“我们开了一路车，最后只到了这么一个小地方？”她错了，天堂之路并不是指目的地，而是指旅程。

在你使用EOS流程时不要犯同样的错误。虽然提高企业利润、为员工和你个人增加财富是很重要的目标，但是建立伟大的企业并不是最终目的，你最需要做的是享受整个过程。当你为客户创造价值时，你应该感到兴奋；当你在商界博弈时，你应该享受纯粹的乐趣；你也应该为建立自我持续发展的经营体系感到自豪。当你创立的企业不再需要你事必躬亲，而能够自成体系有效运作，你就有充足的自由了。EOS之旅是快乐而令人享受的，如果争分夺秒赶往终点，你会很失望。

EOS流程强调过程而非结果。如果你同意这一点，你可能与很多人的想法背道而驰。哈佛大学心理学教授泰勒·本-沙哈尔博士（Tal Ben-Shahar）在其著作《幸福的方法》（Happier：Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment）中提到，“社会重视结果而非过程，在乎目的地而不是途径”。如果你能反其道而行之，你便能感受过程带给你的所有乐趣。

我所有信函的最后一句话都是：保持专注！如果每个人都能做到，那么他们会更幸福、更成功。我们身处一个信息泛滥的世界，有太多事物让我们分心、阻碍我们保持专注。如果让我给你一则建议，那么请你“保持专注”，坚定地执行你所做的决定，从你回答完本书所述的8个问题开始。

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

第 10 章 开始行动

此时，你可能迫不及待地想在公司中实施本书介绍的方法。为了帮助你在短时间内取得效益，我将简要叙述我如何帮助以往的客户使用EOS方法。这将再次强化六大要素的重要性。

本书的目的旨在传授六大要素和增强每一要素的工具和方法。通过EOS模型，我按照特定顺序阐述六大要素。为了便于理解和学习，我采用的顺序基本上是从上到下、从右到左。虽然这是写作和促进读者理解的最好方法，但是使用工具的顺序是不同的。

在本章中，我将为你阐述具体使用步骤。经过实践证明，它们是最能在短期内见效的方法。当然，你可以按照自己的想法选择实施顺序，但是我建议你按照下文所列顺序开展行动。

首先，请回顾本书前文所述的EOS流程表。在我亲自参与120多家企业的流程改造以及收集我们团队与300家企业合作的经验后，我已经找到了最有效的EOS使用方法。我首先要与你分享工具的使用步骤，然后依次列出原因。我不会说明如何使用工具，这在前几章已经解释清楚。

目前，本书一共教给你7种工具，以及12种二级辅助方法。每一种方法有自己的特点，它们结合起来就是企业经营的完整体系。如我在前文中所述，我建议你先在管理层范围内使用这些工具。在向全公司推广前，确保你和其他管理层成员掌握好这些方法。如果管理层内部出现一点小矛盾和分歧，那么其他员工会认为你们的矛盾很严重。当管理层完全支持EOS方法，我将向你展示如何将这些方法介绍给公司其他员工。

下面是七大主要工具，按照推荐的使用顺序列出，另附有12种二级辅助方法：

1.责任表（包括人才解析法和GWC）。

2.季度任务。

3.例会机制（包括IDS、10分周例会制度、季度例会和年度会议）。

4.计分卡。

5.V/TO（包括核心价值观、焦点业务、10年目标、市场营销策略、3年蓝图、1年计划）。

6.编写流程文件3步法。

7.为每名员工设立衡量指标。

责任表（含人才解析法和GWC）

你的第一步是建立公司责任表，用责任表反映根本问题。首先，你需要先为公司设立合适的组织架构，然后才能确保合适的人才被安排在合适的岗位上。通过建立责任表，你能够发现阻碍公司发展的任何人事和责任问题。

建立完责任表后，什么人负责什么样的工作就非常明确了。如果先建立了完善的责任表，公司形成了明确的权责关系，那么再使用其他工具就能产生更好的效果。比方说，有了完善的责任表，你和管理层成员拟定的V/TO模型中的愿景就更现实、更妥当，计划也更加周到。而没有明确的权责，你们无法清楚人事与责任之间的关系。那么，团队设立的计划可能会好高骛远。由于一味地冒险以及责任归属不明，讨论和争辩的效果大打折扣。

季度任务

当你拥有一个完善的责任表，你可以开始第二项流程——设立季度任务。通过设立并完成90天任务，你们的团队能够取得进步。另外，90天任务将团队的注意力集中在重要事项上，敦促团队成员实现目标。

但是，10年来的客户实践经验表明，第一次设立的季度任务往往质量一般，而且可能只能实现50%的目标。然而经过2~3个季度的磨合后，你和团队会越来越擅长设立并完成季度任务，每个季度至少能完成80%的目标。

例会机制（包括IDS、10分周例会制度、季度例会和年度会议）

当你建立了责任表，管理层成员能够设立并完成季度任务后，你可以使用第三个方法——建立例会机制，特别要重点推行每周90分钟周例会。起初，员工会不适应周例会制度，但是大约4~8周的磨合后，他们会习惯并认可这一机制。例会机制敦促团队挑选出每周最重要的工作任务并解决主要问题。

实施10分周例会机制需要合理使用IDS流程，你需要辨认、讨论并解决所有相关问题。这一方法能够迅速提高公司发展动力，提高你的掌控能力。

根据日历时间安排，你们可以开始尝试召开季度例会和年度例会。

计分卡

第四项工具是计分卡。你需要将计分卡发展成一个强有力的预测工具，这需要1~3个月的时间来完成。很快，你和管理层成员就能很好地把握企业经营。在这一发展过程中，使用数字衡量经营活动，确定由什么人负责什么数据，这将促使企业迅速获得效益，确立明确的权责意识。

V/TO（包括核心价值观、焦点业务、10年目标、市场营销策略、3年蓝图、1年计划）

前4项工具有力地拉动了企业增长，奠定了权责基础，为你实现愿景开辟了道路。下面可以使用第五项工具——V/TO模型。EOS流程通常先从掌控力要素着手，其次才进行愿景要素的改造。首先，我们使用前4项工具为企业实施愿景搭建了坚实的基础，然后我们将逐步实现愿景。坦白讲，如果没有原则或责任制度，愿景的建立和实施相对更简单。没有具体细节做支撑，设计愿景根本不难。因此，很多咨询师用两天时间为企业做战略规划都很轻松。

确立权责意识为企业发展奠定了坚实的基础，这一工作虽然艰难，但是对企业规划大有裨益。当企业确立了考核员工工作的指标，每个人都会为了实现公司目标而尽职尽责，公司中的各层级员工能够尽情地讨论哪种计划才更适合公司发展。

经常有人问我：在不明确公司愿景前，如何建立责任表、设立季度任务呢？其实，大多数企业都清楚了解它们当前的发展状况，它们在使用EOS流程时并非毫无头绪。

本质问题在于：如何利用EOS工具让企业少花钱、多办事？如何在短时间内产生最好的效果？通过10年来与400家企业的合作，我找到了解决方法。

EOS基本工具

责任表、季度任务、例会机制、计分卡和V/TO模型是EOS流程最基本、最核心的工具。在企业中实施这几项方法将产生80%以上的成果。当你使用这些方法时，请逐级、分层次在企业员工中推广，确保每一级的每一位员工理解并认可这些方法。

每家企业实施EOS工具的速度是不同的。最快的客户是一家60人企业，该公司仅用了6个月的时间就从上到下将EOS基本工具普及完毕。与之相反，实施速度最慢的客户是一家70人的企业，它们花了3年多时间才推广完毕。快与慢并没有好坏之分，你只能尽可能地加快实施速度，但要保证公司所有员工都能够接受新变化。一般来说，用一年的时间普及EOS基本方法是比较合适的。当然，大公司花的时间比小公司长。员工层级多的公司比员工层级少的公司用时长。到目前为止，我们最小的客户企业仅有3人，最大的客户企业有1700人。

对于有多个分部的企业而言，我有一条重要的建议：在分公司逐级推广基本方法前，要确保分公司经理完全了解并认可每一项基本方法。公司管理层成员往往需要在分公司现场指导、辅助流程的推广，以示总公司对EOS工具的支持。因此，如果你的企业有多个分部，那么推广EOS流程将增加难度。你要承认这一现实，只有承认问题才能有助于解决问题。请做好规划，花一些时间到分公司指导EOS基本方法的推广，确保方法顺利实施。你可以通过实地调研、电话会议、网络研讨的方式辅导。我的客户均使用过以上方式，每家企业根据需要可以选择最适合自己的方法。

编写流程文件3步法

当你在企业中充分实施EOS基本方法并得到全体员工的了解和支持后，你下一步要做的是利用第六大工具编写核心流程文件，并培训员工。一般而言，这一过程需要6~12个月来完成，包括编写文件和培训全体员工。

另外一条经验是有些客户在完全落实EOS基本方法之前就着手编写流程文件。如果你确信基本方法能够顺利实施，并且管理层成员有足够的精力，那么你可以迅速开始编写文件、培训员工。

为每名员工设立衡量指标

第七项主要工具是为每名员工设立衡量指标。虽然这是一种非常有效的方法，但是若没有前六大工具做铺垫，就会因缺少责任落实、纪律原则和强有力的管理，使得这一方法同样收效甚微。在基础稳定后，员工有了数据衡量工作，便能增加绩效。

持续地实施和巩固

当你落实了上文所述的7项主要工具和12项辅助方法后，你需要持续了解EOS工具的实施、巩固和管理情况。

想象这样一个场景：假设上文所有方法都在企业中充分落实，你会和管理层成员召开为期一整天的季度例会，会上解决关键问题、审核上一季度的任务并确立下一季度的任务，每过90天企业都取得新的进步。每年，你要参与为期两天的年度会议，会上针对V/TO模型中每一处问题展开讨论，为来年设立任务明确的新计划，确保所有人都达成一致。

根据核心价值观，你完成人才的招聘、解雇、考核、奖励和表彰工作。在做人事决定时，你要用好人才解析法。随着企业的发展，你将对责任表做出重要改进，首先确保企业架构合理，然后关注人事问题，确保合适的人才在合适的岗位上工作。

你和管理层成员参加每周例会，审核计分卡，确保所有的数据都令人满意。你们检查季度任务完成状况，确保重要事项进展顺利。你们在会上解决本周内暴露的所有问题。总而言之，你们管理层的工作运行顺利，每一个分部门也同样运转良好。

你们每隔90天召开会议通报公司发展状况。这一方法让所有员工彼此共享愿景，保持一致的态度。每名员工都确立并完成自己的任务。公司不断增长，你们在实现目标、建立伟大企业的路上更进一步。

我所描述的场景在未来能够变成现实。你只需要按照我在本章所述的顺序，依次落实每一项工具。

无论何时你遇到问题，不要犹豫，请立即联系我们获得帮助。

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

关于作者和EOS环球公司

吉诺·威克曼的心愿是帮助商业人士在企业经营中获得成功。为了实现这一目标，吉诺建立了EOS（创业运作系统），这一整套体系旨在帮助企业经营者提高经营水平，增强企业掌控能力，平衡生活，促进发展动力，并促使整个企业发展成为一个健康、功能完善、凝聚力强的团队。吉诺在大部分时间内担任EOS培训师，他与创业企业管理团队一起工作，帮助他们在企业中落实EOS。吉诺是EOS环球公司的创始人，这家企业拥有一批持照企业管理培训师，他们是拥有不同商业背景的成功企业家，通过帮助全世界不同地区的客户实施EOS，帮助他们增加企业经营收益，改善个人生活品质。除此以外，吉诺还开办讨论班，举办主题演讲。

额外帮助和更多信息

通过以下3种方式，作者和其团队成员希望帮助你在企业中充分落实EOS流程，实现你的商业经营目标。

1.企业自我实施——挑选企业中最有能力、最敬业的高层管理者来指导、推动、培训领导层成员实施EOS流程。你可以使用我们官方网站中免费提供的工具和本书提供的工具。

2.辅助企业自我实施——你每月只需花少量费用就能够加入EOS培训师社区。我们将尽心尽力地培训并协助负责EOS流程实施的企业高管，将其打造成为贵公司EOS流程专家。

3.专业的EOS流程实施服务——我们的专业培训师将指导贵公司推广EOS流程。

请登录www.eosworldwide.com，你可以在网站上查看以上3种方法的更多信息，下载免费工具，订阅博客，定期获取有用提示，了解如何成为专业EOS培训师，预约演讲等。

如果你有任何问题或需要任何帮助，请致电001-1-877-EOS-1877或发送电子邮件至info@eosprocess.com。

本书由“ePUBw.COM”整理，ePUBw.COM 提供最新最全的优质电子书下载！！！

鸣谢

本书的完成与很多人的帮助和辅导密不可分，下面所述的人物对我的人生产生重要影响，我对他们感激不尽。

家人和朋友

感谢我美丽而坚强的妻子凯西、我的女儿艾丽克西斯和儿子吉诺。

感谢母亲琳达·威克曼、父亲兼人生导师弗洛伊德·威克曼。

感谢我的岳父尼尔·帕尔东、出色的助理凯伦·格鲁姆斯、最出色的生意合伙人唐·廷尼（Don Tinney）。

感谢不断质疑我、给出中肯意见的迈克·派林、科特·拉格、鲍勃·舍内菲特。

感谢我最初的几位客户：派特·蒂尔尼、罗伯·坦布林、凯文·布雷迪。

感谢企业家组织论坛的成员约翰·安德森、迈克尔·考利、丹·多尔曼、布莱恩·费雷拉、丹·格里斯基、迈克·卡南、斯科特·伦德、保罗·帕斯卡、马蒂·佩茨、科特·拉格、鲍勃·舍内菲特、约翰·斯瓦尼。

感谢给予我指导的泰勒·史密斯。

感谢我的前生意合伙人艾德·艾斯克巴尔。

感谢无私的约翰·安德森利用自己的人脉网络介绍我认识出色的人物。

导师

感谢商业启蒙导师山姆·卡博指导我扭转家族生意的经营状况，我希望你能对我写的这本书满意。

感谢维恩·哈尼什对我完成本书的启发，感谢你在支持创业方面做的贡献。

感谢帕特里克·兰西奥尼，你的经典著作极大地启发了我，感谢你在通往机场的车程中给我的建议。

感谢丹·苏利文帮助我发掘自身的独有能力，你对我的人生产生了重要影响。

感谢吉姆·柯林斯，你的研究和著作给我了极大的启发。

感谢萨克西先生、朗先生和已故的拉里·勒菲弗在我年轻时对我的照顾，你们对我的鼓励将让我感激一生。

客户和对本书作出贡献的人

感谢本书初稿读者凯伦·安德鲁斯、托姆·巴里、罗恩·布兰科、罗伯·杜比、丹·伊斯雷尔、劳伦斯·杰尔奇博士、安迪·克莱恩、克里斯·麦克斯腾、帕特里克·奥利里、科特·拉格、伯尼·罗尼斯、陶德·萨科斯、吉姆·希恩、鲍勃·舍内菲特、泰勒·史密斯、唐·廷尼、汤姆·维奥兰特、大卫·沃伦和我的父亲弗洛伊德·威克曼。感谢你们花费时间阅读初稿并提出意见。

感谢来自Though Readers International的格里·辛德尔、来自Highspot公司的罗斯·斯拉特、詹妮弗·特赖布和苏珊·哈特以及提供编辑服务的约翰·佩恩。感谢你们对本书写作的指导。

感谢我的客户给我提供实现梦想的机会，本书是我们共同努力的成果，很多内容是你们贡献的。谢谢你们允许我在书中讲述你们的故事，让本书的内容更完整、更饱满。

Table of Contents

序言

第 1 章 创业运作系统：改善六大要素

第 2 章 摆脱羁绊

第 3 章 愿景要素：他们看得见你语言中描绘的图景吗

回答8个问题

全员共享

第 4 章 人才要素：汇聚优秀人才

合适的人才

合适的岗位

第 5 章 数据要素：用数字保障安全

计分卡

衡量指标

第 6 章 问题要素：决策

问题列表

问题解决程序

第 7 章 流程要素：找到适合自己的方法

编写核心流程文件

全体员工遵守流程

第 8 章 掌控力要素：从空想到行动

石子理论：大事为先

例会机制

第 9 章 整合要素，开启美好旅程

旅程中的发现、坎坷与阻碍

第 10 章 开始行动

关于作者和EOS环球公司

鸣谢