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【新版推荐语】

作为她的一名同事，我亲眼见证了艾莉卡在哈佛法学院多年来的开创性工作。她的出现恰当其时，她为商业世界、政府和非营利组织领导者提供了新的、更加完整的谈判模式。

——罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz），哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心联合创始人

《并不容易的领导艺术》（Leadership Without Easy Answers ）和《火线领导》（Leadership on the Line ）作者

《哈佛谈判心理学》为个性发展提供了一个强大且实用的方法，这是领导力发展中的一个缺失环节，对初出茅庐和经验丰富的高管来说都越来越重要。福克斯的无懈可击的、优美的语言使你不想错过通往一个更好的自己的旅程。

——艾米·C.埃德蒙森（Amy C.Edmondson），哈佛商学院教授

《团队运作——组织如何在知识经济中学习、创新和竞争》（Teaming：How Organizations Learn，Innovate，and Compete in the Knowledge Economy ）作者

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯知道如何改变她的听众，真正引发他们思考，质疑他们的信念，并且使其向好的方向转变。她是一位前沿的思想领袖和变革推动者。

——普亚·塞加尔·亚斯帕尔（Puja Sehgal Jaspal）

谷歌公司薪酬委员会主席

艾莉卡是我们这个时代最优秀的领导力导师之一。她的书会改变你的生活。它已经改变了我的生活。

——纳特·博阿斯（Nate Boaz）

麦肯锡公司合伙人

这本书提供了获取实质性转变的反省和指导，不是把注意力集中在行为或人格类型上，而是把我们所有的部分整合在一起。

——《出版商周刊》（Publishers Weekly ）

福克斯说，“领导自己”的能力是当今领导力的新要求，这本书出版得正是时候，它是所有对管理感兴趣的图书馆读者的必读书。

——《书目》（Booklist ）

经过25年的经营，内心制胜法是我所经历过的影响最深刻的一次培训。

——布莱恩·拉特（Brian Ratte）

IBM行业解决方案北美销售主管

这是一本实用的、有启发性的指南，能够帮助我们树立价值观，用智慧化解困境。对于追求更丰富、更满足的生活的人来说，这是一个非常好的资源。

——沙伦·萨尔兹伯格（Sharon Salzburg）

畅销书《真正的幸福》（Real Happiness ）作者

《哈佛谈判心理学》颠覆了我们的领导力教育，这正是我们在未来探索未知领域时所需的指南。

——我喜屋丸子（Mariko Gakiya）博士

东京大学全球领导力课程主任

很多人都讨论过成功的领导者的特点，但很少有人能说清如何成为一位更有效的领导者。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯在这里提供了宝贵的建议，既具有洞察力又实用。

——迈克·安德森（Mike Anderson）

史宾沙公司（Spencer Stuart）首席创新官兼领导力服务主管

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯创造了一个富有想象力的、新颖而强大的工具箱来帮助我们管理内心世界。《哈佛谈判心理学》指明了一条通往美好生活的道路。

——丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）

畅销书《情商》（Emotional Intelligence ）作者

来自全新角度的卓越贡献。如果你今年只读一本领导力图书，那么就选《哈佛谈判心理学》。

——马歇尔·古德史密斯（Marshall Goldsmith）

畅销书《习惯力》（What Got You Here Won't Get You There ）作者

我和艾莉卡及其团队一起工作了很多年。如果你想打造重视绩效的文化，就不能错过这本书。

——马尔科·萨塔莱恩（Marko Satarain）

李维斯公司高级总监

总有新星诞生，照亮我们原以为很普通的东西，彻底改变我们的想法。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯就是这样一位新星。她提出了闪亮的、能够引发深刻变革的见解，不仅仅涉及我们所做的事情，还涉及我们是谁。读她，你的生活可能会改变。

——肯尼思·克洛克（Kenneth Cloke）

《危险调解》（Mediating Dangerously ）作者，调解人超越国界（Mediators Beyond Borders）创始人

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯是一位将转变工作与谈判和领导的实际方法相结合的创新者。她的新方法将在工作和生活中起到重要作用。

——迪帕克·乔普拉（Deepak Chopra）

《领导力的灵魂》（The Soul of Leadership ）作者

《哈佛谈判心理学》既是一本顿悟之书，也是一本心灵指南。它揭示了我们的目标和梦想如何能够通过了解并展现最好的自己来实现。但更重要的是，它教会了我们如何在工作和生活中真正做到这一点。

——C.杰弗里·麦克多诺（C.Geoffrey McDonough）

瑞典制药公司SOBI总裁兼首席执行官

花时间与福克斯探讨谈判的内在动力，你会发现将自己视为领导者和一个人的新方式。深度对话、体验式学习和自主练习都有助于“有趣的想法”深入内心，转化为个人的承诺。

——拉里·德雷斯勒（Larry Dressler）

《引导会议之火》（Standing in the Fire ）作者

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯的风格非常吸引人——清晰、有趣、感人。在这本既专业又实用的书中，通过补充缺失的一面——“内部运作”，福克斯把谈判的世界提升到了一个全新的高度。

——罗伯特·基根（Robert Kegan）和莉莎·莱希（Lisa Lahey）

《变革为何这样难》（Immunity to Change ）作者

我以为我懂我自己，但懂的不如我在这本书里看到的透彻。艾莉卡让我深刻地认识了自己，完全超出了我的想象。

——琳达·古德曼（Linda Goodman）

爱达荷州人权委员会

《哈佛谈判心理学》必将永远地改变领导者的成长方式。它的观念和灵感将会在商业世界掀起风暴。

——彼得·古贝尔（Peter Guber），曼德勒娱乐公司首席执行官

畅销书《卖一个好故事》（Tell To Win ）作者

谨以此书献给我深情怀念的父母，

戴维·约瑟夫·福克斯（David Joseph Fox）

和

路易斯·韦斯·福克斯（Louise Weiss Fox）

愿对你们的怀念能保佑我们

以及我深爱的柔情满满的、

让我再次做回一个女儿的

希利（Hillie）

追寻“自我掌控的古老传统，即化劣势为优势，变美德为进击的不懈斗争”。

——理查德·斯特罗齐-赫克勒（Richard Strozzi-Heckler），

《领导力道场》（The Leadership Dojo ）

中文新版序言

作为哈佛法学院的教员，我给法学院的学生讲了20多年的谈判课。在此期间，我也给来自世界各地的几千名高管、经理等专业人士讲授了谈判和领导力课程。我还在除南极之外的各个大洲主持过工作坊和研讨会。

在这当中，我也在哈佛谈判项目组（PON）内部发起并指导了一个研究计划。哈佛谈判项目组是由来自哈佛大学、麻省理工学院和塔夫茨大学的学者和实践者组成的联合会，它是达成交易和解决纠纷方面的领先智库，也是我20多年来工作的地方。

我在所有这些经验的基础上写了这本书。我一次又一次地看到，尽管我们一直在谈论如何解决矛盾、培养专家、影响民众，但我们却忽略了谈判中最关键的部分。

我们丢失了一些重要的东西。

对所有人来说，生活就是一系列的谈判，从早进行到晚。从你醒来的那一刻起，直到你进入梦乡，你都在谈判。在工作中，你需要与客户、同事商讨截止期限和交付方式。根据具体的职责要求，你努力贯彻企业战略，管理利益相关者，结成合作关系。你讨价还价。你同意，你反对。就是这样。

你回到家后，谈判仍然在继续。比如谁来照顾年迈的父母，孩子应该学习多少小时，吃什么晚餐。还有各种讨论、争吵和妥协——事无大小，永无止境。

如果你像大多数人一样，当你想到“谈判”这个词的时候，你的脑中就会浮现出两拨人交锋的画面。无论他们是在公司董事会上商讨事项，还是在国际和平峰会上讨论决议，还是在餐桌上争论，谈判者都想说服他人接受自己的观点。

事情只说对了一半。

事实证明，最重要的谈判是我们与自己的谈判，它决定了我们的生活质量和我们的言行所带来的影响。在工作和生活中，学会与他人顺畅沟通，达成一致是不可缺少的能力。但是，对你的成功来说，学会与自己进行有效的谈判却是更为基本的要求。这本书将这一观念引入了谈判准则，它建立在两本著作的基础之上。

第一本是具有里程碑意义的《谈判力》（Getting to Yes：Negotiating Agreement Without Giving In ），它预示了“双赢”协作时代的来临，推出了谈判的“哈佛理念”，作者教导我们“分开人与事”。

第二本是《高难度谈话》（Difficult Conversations：How to Discuss What Matters Most ），它着重解决的是当“人本身成为问题”时该怎么做的问题。它提供了一份指引来帮我们处理我们在同事或家人惹我们生气时所进行的负面对话。这两本书都提供了一些方法来帮助我们营造和谐气氛，取得积极成果。

今天，这两本书仍然十分重要。政府、企业、领导者和个人正在面临越来越复杂的情况，其中往往涉及众多不同的参与者。我们的生活与国家和经济之间的联系比以前更加紧密。在我们此刻生活的这个世界上，没有哪一个严重的问题能够由谁来单方面解决。我们别无选择——我们必须合作，协商。然而，只要扫一眼新闻，我们就会知道，我们并没有做到这一点。

尽管书里提供了各种建议，但是在我的职业生涯中，我还是看到，在就关键事项进行沟通的时候，那些受过高等教育的领导者们还是显得非常吃力。多年来，我一直不清楚这其中的原因。

后来，我父母去世后，我发现自己也陷入了复杂的情形，每天都有数不清的事要做，数不清的人要谈。多年来，我一直在教他人如何处理这类问题。我拥有所有的技能，我知道如何简化问题，拟定替代解决方案，仔细倾听，知道如何管理强烈的情绪。但是，就像我的那些学员一样，这些都不足以解决问题。

我发现，是的，有时候你需要把人从问题中分离出来。是的，有时候人本身就是问题。但是，当问题就是你自己时，结果会如何？“我是问题吗？”我们从未考虑过。

无论我们掌握了多少工具来与他人合作，也无论我们拥有多少知识来应对紧急情况，我们知道该怎么做和我们实际怎么做之间仍然存在着相当大的差距。在针尖对麦芒的时刻，我们不是大发雷霆，就是离开现场躲避冲突。在另一些时候，我们又会在想要说不的时候同意对方的请求。为什么会这样？我们为什么一到关键时刻就要丢掉我们所有的善意？如果我们不能更加深入地理解自己，明白我们必须首先与自己谈判，我们就无法使用那些谈判工具。

与自己谈判？这听起来很奇怪，但事实就是这样。

每个人心中都有相互冲突的声音。我们有许多个不同的自己，它们各自都有不同的目标和安排。例如，某个部分的我们想要讨好别人，另一个部分的我们想完成一个项目，还有一个部分的我们则想在面临威胁时保护我们。如果我们不去在意这些不同的部分，不去进一步了解这些相互冲突的目标，并且学会管理我们的这些“内部参与者”，那么，在我们与他人谈判的时候，就会继续葬送我们的机会。

在考虑“我是问题吗？”这一问题的时候，在学习如何理解自己，以及接下来如何与自己谈判的时候，我注意到，我所使用的方法并不是我们在谈判课堂上所讲授的那些。我关注内心的一些行之有效的方法，比如正念冥想，来自东方的智慧。而且，理解我们有不同的部分是一回事，而懂得如何与他们合作是另一回事。我们需要一本操作手册。就这样，我开始了这本书的研究和写作。我们需要一本指导我们进行内心修炼的指南。

从历史上看，西方社会更注重个人。我们关注公民自由和个人权利。而东方社会更注重集体，社会常常围绕国家来组织，来管理和超越你的个体的、自我的欲望。这本书同时借鉴了东西方的智慧，它会告诉你如何发挥你作为个体的优势，同时又超越你自己，与更广阔、更普遍的真理相连接。这本书的目的是增进你的自我觉察，提高你管理自己的能力，以此来更加有效地处理你的各种关系，首先是你与自己的关系。

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯

2017年10月20日

推荐序

能够为艾莉卡·爱瑞儿·福克斯（Erica Ariel Fox）的这本鼓舞人心的、开创性的《哈佛谈判心理学》作序，我感到十分荣幸。我与艾莉卡相识多年，亲眼看见她的想法一步步发展、成熟，今天终于瓜熟蒂落，就是这本妙趣横生又明白晓畅的谈判心法，因此由衷地为她感到高兴。

30多年前，我有幸跟罗杰·费希尔（Roger Fisher）和布鲁斯·巴顿（Bruce Patton）合写了一本名为《谈判力》（Getting to Yes ）的小书来介绍合作式谈判，以此来促使读者将传统的零和博弈转变成为对双方都有益的“双赢”博弈。“双赢”博弈有助于人们用新的眼光看待和展开谈判，不论这里的谈判是商业谈判、外交谈判，还是饭桌上的讨价还价。

从那时起直到今天，我作为中间人和谈判顾问所得出的最重要的一条经验恐怕就是——谈判最大的障碍不是对方（不管对方多么难搞），而是我们自身。真正的困难来自人本身的冲动，即在恐惧或愤怒之下冲动行事的倾向。我发现，成功谈判的前提是学会“走上阳台”（go to the balcony），在精神和心理上进入一种抽离、平静和自控的状态，这一点是20年前我的另一本书《无法说不》（Getting Past No ）的主题。

然而多年以来，我发现人们很难走上阳台，更别提在唇枪舌剑中持续地待在阳台上了。我们很容易受到自身的破坏性情绪和想法的摆布，做出伤害我们长远利益的事。换句话说，我们很容易“跌下阳台”（fall off the balcony）。我的客户和读者经常向我反映这一点，也反复问我如何才能待在阳台上。尽管最基本的几条做法（停下来，看清事态，聚焦目标）非常有用，可他们还想让我进一步解释，加深理解，特别是在他们又跟别人闹了别扭的时候。

我越来越体会到，要想让别人点头同意，我们的努力就不能只局限在外部世界，我们还要在内心世界花费相应的工夫。要想经由行为的外部路径达成一致，我们就必须走通心理的内部路径。我们不仅要与他人达成一致，更要与自身达成一致（这么说可能会有点奇怪）。要想在向外探求的关键时刻得到他人的响应，我们首先就得在向内探求的过程中获得自身的赞同。因为，如果我们不能首先影响我们自己，我们又如何能去有效地影响别人呢？

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯的惊世之作正是对这一问题的回答。《哈佛谈判心理学》鼓励我们先从新的角度看待谈判，然后才走上谈判桌，甚至才第一次接触对方。它为我们打开了一扇门，让我们能够向内窥见我们与自身的谈判。艾莉卡为我们详细解析了内在谈判的过程，并且设置了一系列的角色来帮助我们理解。比如艾莉卡所称的“四大成员”——梦想家 （即商务语境中的首席执行官）、思想者 （首席财务官）、恋人 （首席人力资源官）和勇士 （首席运营官），以及担任领导角色的船长 和辅助其工作的守望者 和旅行者 ，它们都是内在谈判的参与者。这本书的亮点还有很多，而且语言生动，示例鲜活，不仅使每一个内在谈判者跃然纸上，而且也使各种谈判心法清晰明朗。

20世纪80年代，当《谈判力》一书刚刚问世的时候，当时的人们迫切需要一种新的共同解决问题的方法，而书里介绍的原则式谈判刚好填补了这一空缺。今天，人们又急需在理解自身方面获得指引，以期能够在自己的工作和生活中做出主动、明智的选择。我们需要一整套实用的、容易理解的方法，这套方法既应说明如何与他人达成协议，也应说明如何与自身达成和解。不懂自己，我们内心深处的愿望就无法实现，不论是在事业上充分发挥潜力，还是为这个世界创造持久、稳固的和平。

《哈佛谈判心理学》正是这样的一份指引。我真诚地希望，在这本书的帮助下，不管是身处职场，参加公共政策辩论，还是与家人或朋友谈话，读者都能以一种更有效、更从容、更称心的方式理解和实践领导与谈判事务。我深信，要想获得谈判的外在成果，我们就必须学会改变谈判的内在进程。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯这本颇具开创性的著作为我们提供了一个坚实的起点。我希望你也能像我一样享受阅读这本书的过程，并且从中获得启迪！

威廉·尤里 （William Ury）

哈佛谈判项目（Harvard Negotiation Project）发起人之一

比菜谱更重要的是，有个好厨子

我记得，我上大学前，母亲忧心忡忡，因为我连一顿“像样的饭”也做不出。于是，她给我买了本《烹饪的乐趣》（Joy of Cooking ） [1] ，并且坐下来陪我一起看。她找到一份喜欢的菜谱，接着就开始教我了。

“这里说要用植物油，不过我一般用橄榄油。”

“这里说要放辣椒，可是我一般不放，放了会太辣。”

母亲就这样一直讲。

“这里说要加盐，但是千万别加，盐对心脏不好。”

我忍不住打断她。

“既然你想怎么做就怎么做，那还要菜谱干什么？”我问。

随后，在母亲那间亮红色的厨房里，我得到了一条极为重要的人生启示：

“你听我说，要想做出一盘好菜，好菜谱只是基础，重要的是要有个好厨子。”

从那天往后的20多年里，我发现母亲的这句话越来越非同寻常，它简直就是放之四海而皆准的真理。对生活中的大小谈判而言，菜谱的作用也一样极其有限。除去正确配料，按说明操作之外，我们还得成为一个“好厨子”（无论对烹饪还是对生活来说）。要做到这一点，我们就得学会在最基本的要求之外，根据生活所需调整、创造。我们不仅需要运用各种原则和技巧，我们还得调动心底的力量和智慧。

无论在厨房还是在会议室，出类拔萃的关键都不是什么工具和方法，而是你自己。

与自己和解

生活就是一连串的挣扎。你想成就一番事业，你想充分发挥潜能，还想做一个好人。你想过上美好的生活，想让你爱的人幸福，也想得到别人的爱。如果一切顺利，你还想为世界做出贡献。这些事情难易不一，但你全力以赴。

然而，即便你殚精竭虑，事情仍然会偏离你的预期。

谁不曾说错话、办错事，导致局面雪上加霜？谁不曾缄口不言，白白错过扭转局面的大好时机？谁不曾辗转难眠，“我怎么会说出那样的话？”或者，“为什么机会来了我却默不作声？”重蹈覆辙之时，谁不曾捶胸顿足？“为什么不长记性，明明有更好的做法？”

很多人都有这样的体验。你为某次重要的会议或谈话做了准备，预想了要讲些什么，可事到临头却没能随你所愿。

有意思的是，这其中的偏差往往并非源自对方说了或者做了什么。虽然我们总是怨天尤人，但实事求是地讲，问题往往来自我们自身 。我们的计划是一回事，我们的行动却完全是另一回事。

为什么？

想象下面这些场景：

企业主托尼亚遇到了一笔很可能谈成的业务，可对方并没有接受她的报价，这让她感到非常意外。其实在碰面之前，她并没有打算死守报价，因为经济不景气，新客户非常稀少。但是即便如此，她仍然觉得自尊受到了伤害。所以，尽管她需要这笔业务，对方给出的条件也相当不错，她还是放弃了。

皮埃尔约见一位重要客户，发现对方并没有听从他的建议升级信息系统。客户向他说明原因，表示他的建议并不适合他们。皮埃尔知道“主动倾听”很重要，可他对自己的方案过于自信，仍然认为这是对方的不二之选。他指出对方的担心缺乏依据，接着再一次推销起了自己的方案。客户不想争辩，就找皮埃尔的上司换了另一位顾问。

劳累一天的苏珊下班回家，想好好陪伴家人。晚饭中间，苏珊说起了她在公司的繁重工作，引起了丈夫迈克的不满。迈克指责苏珊不关心女儿珍妮，导致后者在学校过得很不愉快。苏珊勃然大怒：“我的工作跟珍妮没关系！”迈克不以为然：“跟我们的女儿相比，你好像更关心你的那些客户！”苏珊迅速反驳：“我又要上班，又要顾家，你根本不理解我的感受！”珍妮缩在自己的椅子里，在可怕的寂静中度过了晚餐时间。

纵使愿望良好，我们仍不时碰壁。我们错过好买卖，伤害感情，总是让自己陷入不利的境地。教我们对付“难搞的人”的书堆成山，可我们真正想要知道的是，当这些难搞的人就是我们自己 的时候，我们该怎么办。

直到现在，专家学者们也几乎没有研究过事情究竟是如何卡在我们自己身上的。可是到了关键时刻，我们还是经常沦为自身最大的阻碍。

在自我提升方面，我们得到的建议总是强调通过改变行为来改善结果。比如少说多听，多问问题。可问题在于，在很多情况下，这种对战术和技巧的关注并不能使我们达成目标，因为我们的关注点本身就错了。

回到我的母亲对于烹饪的那条建议。着眼行为就像只关注菜单，这么做尽管必要，却不足以让你烧出好菜。当你开始关注自己作为“厨子”对饭菜的影响时，你才能看到质变。真正的改变只能源自你本身。

不论你怎么想，你心里发生的事情终究是你可以改变 的，只要你知道该怎么做。想法一旦改变，你就会做出新的选择，获得更好的结果。这时，你的心情是惬意的，你也更有可能扭转乾坤。

这本书就是要解决改变想法的问题。

《哈佛谈判心理学》说明了事情卡在自己身上的原因，同时提出了对策。它能帮你理解自己的内心世界，理清头绪。不论面对难搞的同事，还是你难缠的孩子，只要认清你自己和你容易坠入的陷阱，你就能变险阻为通途。如果你能按照书中的步骤加以练习，那么假以时日，你就能摆脱自我纠缠的状态，抓住转瞬即逝的良机。

缘起

我写这本书是站在了巨人的肩膀上。1981年，我在哈佛谈判项目组的导师威廉·尤里和已故的罗杰·费希尔写了《谈判力》这一里程碑式的著作，该书迄今已销售300余万册。他们在谈判中引入了著名的“哈佛理念”，即“分开人与事”，并且鼓励“双赢”式合作，共同维护所有相关方的利益，从整体上改变了谈判的面貌。

在这些理念的基础上，1999年，我的朋友道格拉斯·斯通、布鲁斯·佩顿和希拉·汉写了另一本畅销书《高难度谈话》。在这本书当中，他们分享了哈佛谈判项目组的最新实践，也解释了反复被问及的围绕第一条理念的问题，即当对方就是问题本身，从而无法再将人与事分开时该如何应对？为了解决这一难题，他们引入了“三层对话”（The Three Conversations）的理念。

1995年，我从哈佛大学法学院毕业，翌年开始在那里任教。哈佛大学法学院是哈佛谈判项目组的大本营，后者是谈判和争端解决领域的顶尖智库。我在哈佛谈判项目组任职近20载，对此我深表感激。在这期间，我有幸得到业内多位方家指导，其中既有理论泰斗，也有实务大家。我也与一众同仁建立了友谊，如今仍旧往来密切。

作为罗杰和威廉的晚辈后学，以及作为道格拉斯、布鲁斯和希拉的同事，我把这些书中包含的理念和方法教给了财富500强企业、政府和非营利机构等各种组织。我很荣幸能够在几乎所有的大洲分享这些知识。与此同时，我也逐渐形成了新的理论框架和方法论。

除参加我们的谈判训练之外，我们的客户也经常阅读畅销图书，学习如何提升自己和影响他人。为了获得期望的结果，他们肯定知道“应该”怎么做。然而很多时候，他们却会在紧要关头忘记自己的目标。他们发现自己没能在会上表态，发现自己不等对方讲完就大发雷霆，发现自己本可以获得更好的条件，或者，发现自己信誓旦旦善待配偶，结果却以讽刺挖苦收场。

我实在搞不懂，我们教给这些职场人士的最佳策略（比如关注利益而非立场，仔细聆听激愤表达）为何没能起到应有的作用？到了重要关头，他们为何要么退出谈判，要么暴跳如雷，要么三缄其口？

我发现，人们特别需要在领导与生活事务方面获得一种更加深入的指引。这一需求驱使我去填补人们所想 和所做 之间的落差。我决心遵循哈佛谈判项目组“理论联系实际”的传统，研究出一个可行的办法。

这本书里的想法正是源自以上这些认识。此外，这本书的诞生也与另外两件事有关，一是我父母先后在一年内去世，二是“9·11”事件。

祸不单行

2000年11月10日星期五下午，我给母亲打电话，送上安息日祝福。我总是这样，先打电话，再点蜡烛 [2] 。然而就在第二天夜里，姐姐打来电话，说母亲中风住院了。之后只过了一天，也就是11月12日，母亲就去世了。

在接下来的一年里，我每天都为母亲做追思祷告。我也尽力安抚父亲，他刚刚失去了风雨同舟四十载的伴侣。

就在我承受丧亲之痛之时，一场国难又接踵而至，这就是“9·11”事件。

震惊、悲痛、失落、混乱疯狂地肆虐着每一个人。对楼里的人、机上的乘客，以及以身赴险的消防员和警察的报道铺天盖地。

作为争端解决方面的专业人士，我百思不得其解。《谈判力》及其背后的世界观已经使人们的谈判策略产生了划时代的飞跃，“双赢”理念也已风靡全球。为了帮助人们友善地解决分歧，我与同事和朋友一起讲授这些方法和技巧，足迹遍布全球。然而与此同时，我们的后院却在上演飞机撞大楼的惨剧！数千名无辜者清晨赶去上班，却再也没能回来。

那些在烈火中消逝的惨白脸孔萦绕在我的脑际，挥之不去。我们这些谈判人士到底做错了什么？又缺失了什么？

就在人们绞尽脑汁解读这一惨剧的时候，我也接近了摆脱个人哀伤的节点。母亲周年祭后，我就能翻过这一页，继续我的生活了。然而，这一天并没有到来。“9·11”事件后不到两个月，并且就在母亲周年祭的前一周，我的父亲毫无预兆地撒手人寰。

父亲过世后，我的心沉痛到了极点。不仅如此，我还承担了家里的许多事情。由于家中只有我是律师，所以我尽数担起了所有与法律相关的事务。我一边处理成堆的文书，一边还要再花一年的时间每天为父亲做犹太教追思祷告。

谈判旋涡

具有讽刺意味的是，就在我请假一年，暂时离开争端解决专业领域，专事家庭事务之时，我却被卷进了我自己的谈判旋涡当中。父亲去世前几天，我不断地与医生、重症监护室护士、拉比和我的孩子们协调各种事情。接着又是律师、保险经纪人、税务会计师、艺术鉴定人和与遗产事务有关的其他各类专业人士。

在我印象深刻的一次交涉当中，一位垃圾工居然开价几千美元来帮我们清运垃圾。随后，我又遭遇了一大群要求我捐赠衣物的女士，她们有的要求我把衣物按颜色分类，有的要求我把衣物按尺码分类，有的要求我把衣物按季节分类，还有的完全不接受夏季衣物。我真的没办法同时满足所有这些苛刻的要求。

看我这样没完没了地挣扎，朋友们总会问起同一件事：“艾莉卡，你是谈判界的大拿，全世界到处讲课，还做了那么多场培训……你讲的这些东西到底有没有用？”

我陷入了沉思。我已经花费数不清的时间跟医生、律师、保险经纪人和医院行政人员交涉各种事项，也直面了攸关生死的紧要关头，还毫无顾忌地跟几个姐妹展开协商。从睁眼到闭眼，我都在不停地谈、谈、谈。那些烂熟于胸的谈判技巧有没有帮我成功应对所有这些情形呢？

既有，也没有。

一方面，在争端解决方面近20年的授课经历当然帮助了我。我知道如何分解复杂的情形各个击破，知道如何看待不同的观点，也知道如何应对情绪反应激烈和自以为绝对正确的人。我能在分歧无望弥合之时提出一系列替代方案，也能施展沟通技巧，在僵局隐现之刻继续推动谈话。

然而另一方面，我思考一年后也发现，我们这些年来讲授的那些技巧和方法并不足以解决现实问题。人们从世界各地来哈佛学习谈判方面的基础知识，这个任务我们已经完成了。我们帮他们打下了坚实的理论基础，也讲解了基本的应对之策来提升他们的技能水平。但是，真正到了刺刀见红的时候，单靠基础知识终究还是捉襟见肘，他们还需要更多的力量。我在想：这些力量到底是什么？

在丧亲之痛和“9·11”事件的双重激发下，这个问题变得更加迫切，难以回避。为此，我休息了一整年来探索和思考。我在想，为什么到了关键时刻，我有时会忘记最基本的谈判技巧，或者没能阻止对话陷入剑拔弩张的境地？是什么原因导致了这一结果？

我注意到，在应对较为得当的情形当中，我运用了一些我在哈佛课堂之外学到的方法，这些方法有的可以追溯自拥有数千年历史的古老智慧。这些方法正在得到神经科学的验证。为了引发深刻、持久的改变，脑科学和哲学都在不约而同地关注审视内心的力量。

认清事实

在那段刻骨铭心的日子里，我逐渐认清了一个简单的事实：成功谈判和有效领导的关键在于我们的内心 。不管是在会议桌还是在家里的饭桌上，要想得到预期的结果，我们首先都要与自己谈判。尽管我们可以学习如何说话，如何做事，但是归根结底，成功领导与和谐相处的能力还是来自我们的内在世界，也就是我所说的“本心”或“内心”。

深入内心之后，我们就能察觉自己的反应和选择。随后，我们采取的行动就能产生积极的成果，密切与他人的联系，并且让我们得到生命中更丰富的馈赠。

我意识到，我需要把这一认识加入我的讲授当中。所以2002年，我在哈佛谈判项目组内部成立了哈佛谈判洞察计划（Harvard Negotiation Insight Initiative）。该计划的使命在于结合实践与反思。它像一个生活实验室，把世界各地的职场人士召集起来接受高管培训。

有一年夏天，来自45个国家的人士齐聚哈佛大学，共同参加正在把“哈佛理念”发展至更高水平的创新活动。我们的计划同等重视神经科学和创意艺术。我们结合心理学家、恋人和神学家的洞见讲授哈佛谈判项目组的最佳实践。这些来自不同领域的智慧全部异口同声地指引人们关注内心。本书当中的理念和方法正是来自这一兼容并包的大熔炉。

这一研究启动之后，我的生活发生了翻天覆地的变化。现在，父母留给我的已经不再是悲伤，而是温暖，我已经完全走出了先前的人生阶段。此刻，我关注着我的新家庭——丈夫伯纳德斯，还有他漂亮的小男孩（我们都亲昵地叫他“小家伙”）。我会在后面的内容里继续分享我的这一段生活。

生逢其时

在这段旅程的开始，我很想知道这一自我探索的理念能否被业界广为接受。现在看来，这一答案是肯定的。十几年过后，从内心制胜已经不再是一条假设。成千上万的人已经凭借这一指引改变了过去的做法，并且获得了他们真正想要的结果。

我与姐姐共同发起成立的莫比乌斯高管领导力公司（Mobius Executive Leadership）已经为大量的高级管理团队、经理人和未来领导者传达了这一理念。在急难险重之时，企业领导者和公务员等人士都需要一套心法来帮助自己气定神闲地面对始料不及的困难和飘忽不定的未来。

整个企业界越来越认识到，领导力领域的“下一个焦点”将涉及领导者自身能力的转换。世界迅猛发展，已经让人疲于应付。领导者需要工具来检视自身的行动，也需要方法论来产生新的想法和做法。“自我领导”的能力正在成为领导力的新要求。从内心制胜的理念为领导力的提升提供了不可或缺的指引。

你的转变

我已经讲述了我的一部分经历来说明问题，后面还会讲更多。但是从根本上说，这本书讲的还是你的转变。

从内心制胜讲的是重新唤醒你内心中沉睡的所有特质，并且在待人接物中熟练地运用它们。它解释了自我掌控与效能提升之间的联系，同时也为你提供了一种方法来实现很多人梦寐以求的状态——在日常工作和生活中尽情展现最好的自己。

你很快就会发现，这一方法并不能让你一蹴而就。它不是捷径，也不是能让你随心所欲的魔法。它只是一份指引，供你终身学习之用。虽然前路坎坷，荆棘满途，但每迈出一步都是扎实的、实质性的转变。

[1] 美国烹饪经典，首版于1931年。

[2] 安息日是犹太教的休息日，从星期五日落开始，到星期六日落结束。安息日开始时，犹太教徒会点燃蜡烛。

- 第一部分 创造持久的改变

- 第1章 理想反应与现实反应的落差

- 第2章 发现你的内在谈判专家

- 第3章 梦想家、思想者、恋人、勇士

- 第4章 抛开战术板打比赛

- 第二部分 平衡你的自我映象

- 第5章 可能性——看清梦想家的愿景

- 第6章 视角——了解思想者的洞见

- 第7章 人——触碰恋人的心

- 第8章 效能——带上勇士的剑和盾

- 第三部分 深入你的本心

- 第9章 感知——唤醒你的守望者

- 第10章 在场感——让船长掌舵

- 第11章 旅行——与旅行者共同成长

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第一部分 创造持久的改变

第1章 理想反应与现实反应的落差

你很特别，如果这点没能显现，那一定是缺了什么。

——玛莎·格雷厄姆（Martha Graham）

马克在一家高科技企业做工程师。跟许多经理人一样，他发现自己夹在下属和上司斯蒂芬之间备受煎熬。他跟斯蒂芬吵了起来：

斯蒂芬：你根本不该把这个决定告诉员工！

马克：我是应该先告诉你，可确实来不及了，不然后果会很严重。

斯蒂芬：真搞笑！你让我们特别被动，说的话也没人信了。

马克：其实所有人都看出来了，我要是不说，还怎么取信于人？

斯蒂芬：好呀，他们相信你，你高兴了？可是我再也不会相信你了！有事我也不会再跟你商量！

随着二人在走廊里越吵越凶，马克的心也越来越慌。他极力耐住性子，却还是无法控制自己。虽然他心里有一个声音告诫他要恭敬行事，对方毕竟是他的上司，可他心里还有一个声音鼓动他针锋相对。

马克心里似乎打起了网球赛，网球在里面左冲右撞：

必须把这个“烂人”顶回去。

不行，要有团队精神。

竟然这么对我，我跟你没完。

算了，不值得。

随后，比赛进入白热化：

他是不是在搞笑？

是我泄露了坏消息？

他完全错了。

人们已经私底下议论好几个星期了！

冷静，否则会惹大麻烦。

所以没人喜欢你，

斯蒂芬，你就是一条疯狗！

闭嘴！他总归是你的上司！

马克最终还是没能按捺住自己的怒火，他实在忍无可忍。

“如果我不可信，那为什么我的员工忠诚度全公司最高？”马克直截了当地对斯蒂芬说，“我坦白告诉你，你不来找我，我高兴还来不及。最好我永远也用不着跟你废话。有事发邮件，我会回，但是别再上我的门！”

回到办公室，马克感到浑身轻松。把自己的一肚子委屈甩给斯蒂芬还真是解气。

但是没过一会儿，一阵熟悉的悔意就侵袭而来。他知道自己本该尽力克制，起码也要冷静下来再说，如此顶撞实在有失明智。然而，只要遇到类似的情形，他都无法保持克制。

不爆发，则退避

我从前有个学生叫拉菲克，他的反应跟马克恰好相反。他不仅不会爆发，甚至连一句话也不敢讲。

拉菲克就读哈佛大学法学院已经三年。他本打算毕业后回到巴基斯坦的家人身边，然而让他始料未及的是，他在读书期间爱上了来自美国中西部的一个女孩。这段感情让他欢喜，也让他忧愁。拉菲克知道，总有一天，他得告诉母亲，自己不能像她设想的那样回到巴基斯坦。他想跟那个叫作斯泰茜的女孩结婚，定居美国。

好多次，话就在嘴边，可就是说不出来。一次，他要打电话回家讨论毕业后的安排，因为他的父母即将与另外几个亲戚一起来美参加他的毕业典礼。他在脑中反复演练要说些什么，语气该如何拿捏。依照他的设想，问题会顺利解决。

然而，电话接通后，他的心里却打起了退堂鼓。

“你什么时候回来？”母亲问。拉菲克沉默不语。“机票要早买，免得票价上涨。”母亲继续说。拉菲克还是沉默不语。

与母亲交谈当中，拉菲克心里一直有一个声音在催促：“快说呀，告诉她你的决定。”可没等他张口，另一个声音又出现了：“不行！母亲会受不了的。”听着母亲抛来一个又一个问题，拉菲克愈发感受到了她的期待之切。然而，相反的念头却对他说：“说吧，早晚的事。”痛苦如潮水般汹涌而来。然而另一个声音再次响起：“别说了，她会难过死的。”

拉菲克想如实告知母亲自己要定居美国，他知道逃不过这一天，可他仍旧心怀不安。终于，他绕开了机票的话题。他不十分清楚自己为什么要这样做，可他也知道，自己确实张不开这个口，至少现在不行。

从内心制胜

我和哈佛谈判项目的同事持续多年为夏季举行的高管培训课程授课。在课程的关键部分，我们会借助一个练习来帮助学员锤炼社交能力。为此，我们特意安排了一对三的更具针对性的指导。

学员首先描述让他们深感头痛的真实谈话场景，我们再帮助他们改进提高。我对这样的安排一向得心应手，直到有一天，组里来了一名最高法院的大法官。

面对如此重量级的人物，我心里一点谱都没有。老者75岁，不怒自威，已经在他们国家的高等法院供职35年。

在轮到他之前，我紧张地揣测他会拿什么样的场景来征求我的意见。他会不会提到他与其他法官在法律方面的分歧？他们这种级别的人会与首相或议员交涉吗？终于轮到他时，这位大法官透露了一件困扰了他几十年的事情。

“过去50年，我妻子每天都要给我选领带，”他对我说，“我讨厌 她这么做。我自己能行。她为什么要这样？”

听了他的话，我感到十分吃惊，难道这就是让他夜不能寐的巨大困扰？我向他表达了这一显而易见的疑问。

“你跟妻子说过你想自己选领带吗？”

“问题就在这儿，”他说，“不管我在心里排练多少遍，我就是说不出口 。”

对于这个问题，我思考了很多年，现在终于想通了。

马克、拉菲克和大法官都是聪明且诚实的人，他们知道如何有效地沟通。然而，他们还是没能忠于自我。因为他们没能优雅地表达自己的主张，没能把真话讲出来，也没能做到维系情感和坚持自我两不耽误。

通常，在我与大法官所做的这种沟通练习中，我都会让学员演练他们在实际生活中会怎么说。可是这一次，难道我要让这位大人物练习说，“你能不为我选领带吗”？这听起来很荒唐。他位高权重，判案无数，所言甚至能影响一个国家。他并不需要我教他怎么说。

所以，行为训练是没有用的。他知道 自己该怎么说，难点在于真的把话说出来。

我与大法官的这次练习让我对这一问题有了全新的认识。跟从前的学员一样，只要一遇到头痛的谈话场景，他就要么无法直抒胸臆，要么无法获得他想要的结果。不过，多年来我第一次搞清楚了，为什么只在行为上做文章不管用。

毫无疑问，这位大法官本身就拥有解决这一沟通难题的技能。要想帮他成功地解决问题，正确的做法就是让他在心理上做一些调整，让他去面对阻止他开口的声音 。一旦那个声音同意放行，他具体怎么跟妻子说就完全不会是问题。后来，问题也的确是这样解决的。

现实反应与理想反应

认识到这一点后，我发现类似的现象无处不在。大多数人都知道自己应该怎么说——理想反应 ，可实际上，他们却没能那样说——现实反应 。我把这个现象叫作表现落差 （见图1.1）。

它与你成功与否没有关系，所有人都可能遇到这个问题。即便你资历深厚、智商超群、口才出众，你也一样会遭遇表现落差。在大多数情况下，表现落差并非源自技能不足，而是由于心有所阻。你自我禁锢，却毫不自知 。

要往东，偏向西

有多少次，你想要做一件事，结果却做了别的事 ？

图1.1

你想认真倾听，却发现自己唠叨不停？

你想与他人密切协作，却发现自己一意孤行、固执己见？

你想保持冷静，却发现自己暴跳如雷？

你想回绝对方，却发现自己点头应允？

你说完话，过后却想要收回？

你想站起来表达意见或亮明态度，却迟迟没有起身？

你想不按他人的期望行事，又顾忌破坏气氛？

你觉得自己没能按照本心行事？

你可能会在上班途中预先演练某一场谈话，以便做到天衣无缝、无懈可击。但是就算你资历深厚，经验老到，这么做也常常徒劳无功。大法官做不到，全世界成千上万受过我辅导的人也做不到。

为什么我们会像马克和拉菲克那样，一再受困于表现落差？问题出在哪里？最重要的是，我们怎么做 才能改变这一结果 ？

你可能首先会想到提升技能。是不是手握超级工具，你就能得偿所愿，既能办好事情，又能深化感情？

其实不然。如果你想获得实质性的转变，这么做就很难奏效。大多数人觉得只要学点技能就够了，可事实上不行，至少光凭技能本身不行。就像母亲告诉我的，功夫在诗外。

技能并非来自行为模仿

通过为各行各业的企业做咨询，我惊讶地发现，大量的企业都在用“能力方格”来评价他们的管理者和员工，似乎所有的企业都需要某种方法来评价自身人员的潜能和绩效。在下面这个关于能力方格的例子里，企业列出了用来评价人员的各项“能力”（见表1.2）。

由于企业要求员工展现出这些能力，他们就得定期提供培训来培养相应的技能。

表1.2

不过，你还记得马克、拉菲克和那位大法官吗？从行为上模仿领导者并不能直接转化为领导力。要想获得真正的提升，也就是说，让行为和结果发生实时性的改变，你就得激发内心中那些能够让技能得以施展的东西 。

如果做到了这一点，外在行为的改变就是水到渠成。否则，一旦遇到压力和重任，你还是会被打回原形。

亲尝滋味

就在我构思这本关于引发实质性转变的作品之时，我真切地品尝了“改变”二字的滋味。

我的生活一直波澜不惊。我在马萨诸塞州的剑桥市郊住了近20年，其间一直做着同一份工作。我总是去同一家中式餐馆，同一家电影院，同一家犹太教会堂。我家距离我姐姐家也只有15分钟的路程。

然后，在我看来只是一眨眼的工夫，我就已经恋爱，结婚（嫁给了一个再婚的荷兰人），并且来到阿姆斯特丹跟丈夫伯纳德斯（Bernardus）生活在了一起（他的孩子也住在附近）。我成了一个不会说英语的小男孩的继母，人生地不熟，无亲也无故。

过去，我不大知道改变究竟是怎么一回事，但现在不同了。

来荷兰生活之前，我自认是一个坚强、自信，什么事情都难不倒的人。要让我找个词来描述自己的话，那很可能会是“万事不求人”。

我的自我映象里有个缺点，就是不愿寻求帮助，不过这也没什么大不了。我不喜欢离了别人就活不了的人，自然也不想变成那个样子。实际上，在家中四个孩子里排行老小的我很小就知道，依赖不是一件好事。我听说，我三岁时就自称“小超人”。

我本以为，自己离开美国，到西欧生活不会遇到什么大问题，两边的生活不会差太多。可实际上，两边的生活颇为不同，以致先前的超人成了废人。

去年刚来时，我完全无法适应。我想，也许做点“平常”的家务事能让我找到感觉。于是，我收拾了一篮子脏衣服上了楼。

陌生的老友

一看到洗衣机，我就彻底懵了，我完全不知道该如何启动它。接下来，我反复尝试许久也没能把洗衣机的门打开，把衣服放进去。最后，门虽然打开了，可操作面板上的一团团外文还是让我毫无脾气：

* Witte was/Bonte was

* Voorwas

* Kreukherstellend

* Overhemden

你是在耍我吗？

看来，对我来说，洗衣服这事已经不再“平常”。

于是，我又转向其他我自认会得心应手的事来寻找感觉，比如煮咖啡、烤鸡。

然而……

我怎么也摆弄不来家里的咖啡机。我只需要一台最普通的老式咖啡机，可这里的人对待咖啡太认真了，家家户户都有卡布奇诺咖啡机，或者像我眼前的这种煮浓咖啡的咖啡机。那时，我甚至搞不清卡布奇诺和浓咖啡区别在哪里。不过，我知道它们的共同点，那就是，使用这种豪华欧式咖啡机，我哪一个都煮不出来！

烤鸡更是不可能的事了。家里没有烤炉，只有一台微波炉，而且也不是用来烤鸡的那种。看来，当地人是直接用炉子烤的。当然了，我还是会用微波炉热咖啡的，可这么做的前提是有咖啡可热。

我的心情沮丧到了极点，完全不知道该怎么办了。

终于，我把电话拨给了国内的一位朋友，结果她哪壶不开提哪壶。

“也许生活就是要把你带到荷兰去认识自己的弱小吧。”

“我的什么？”我简直无法相信自己的耳朵。

“你总是逞强，到处煽风点火，推波助澜。现在呢，你连一杯咖啡都煮不了。或许你正在发现新的自己，一个你从前不常见到的自己，弱小的自己。”

我想：“我给朋友打电话就是为了听这个？这还是朋友吗！”

她还真是一位朋友。

认识我们的隐藏面，弥合表现落差

过去一年的挣扎、偶有进步和似乎永无尽头的困窘迫使我去面对那个弱小的自己，我不得不承认这一点。

讽刺的是，我总是教导学员找寻新的自我，发掘隐藏的内心力量。我告诉他们，这么做富有成效且意义深远，能让自己的工作和生活步入新的境界。我也对他们说，这样的探索和发现会让内心更有力量，进而让外在行动更为有效。

如今，我亲身品尝了个中滋味。

面对弱小自我生活一年后，我对这本书里的一些观念有了更为深刻的体会，例如：

1.我们其实有很多面。

我看待自己的眼光非常单一，无论是他人眼中的自己，还是我自己眼中的自己。

2.我们用一些片面的认识拼凑自我的画面。

基于我自认为的优点，我把自己看作了一个无所不能的人。

3.我们形成的自我认知有一定的道理。

总的来说，我确实是一个善于解决问题的人。我在大多数场合都是自信的。我喜欢让事情从无到有，从小到大。

4.但它们并不全面。我们掐头去尾地形成自我映象，结果扭曲了事实。

我既是强大的，也是弱小的。

5.我们展现给世人和自身的一面不见得是假象，但往往不全面。我们掐头去尾而形成的自我映象是酿成表现落差的根源。它制约了我们在生活各个方面的发展。

如果人们只见到我强大的一面（当然问题因我而起），他们就见不到完整的我。问题在于，我屏蔽掉的部分非常有价值。例如，那个弱小的我知道如何去寻求帮助。如果认识不到这一面，我寻求帮助的技能就无法施展。

6.我们既能通过找回自我映象中缺失的部分来获得成长，也能通过恢复自我映象中被放大了的部分来达到同样的目的。双管齐下，我们就能平心静气，进而直接提升效能。

我现在已经能够在荷兰煮咖啡了。信不信由你，我洗衣时也能自如地选择“多色衣物”和“衬衫洗涤”了。伯纳德斯的家人已经成了我的家人。他的儿子（我们叫他“小家伙”）也在教我说荷兰语。这完全是因为，我学会了获取帮助，学会了让他人看到我的无助，也学会了同时接纳自身的强大和弱小。

7.实质性转变无法一夕达成。

没错，我会用洗衣机了，我也爱伯纳德斯的家人。然而我在荷兰只有一个朋友，我们也没有找到犹太教会堂。这里没有我熟悉的餐馆，我也不知道哪里有电影院。我对如何做继母茫然无措，也深深地记挂着身在美国的家人。我想念我的家，我的朋友，想念所有讲英语的人。要说阿姆斯特丹给了我“家”的感觉，那实属夸张。生活不易，但路总要走下去。

底线

我们想按照最理想的方式行事，可往往事与愿违，遭遇表现落差。

究其原因，一是我们对自身的认识（即自我映象）出了问题。二是我们远离了心底的力量与从容。要想弥合表现落差，你就要认清当下的自我映象，并且学着去充实它，让它更加完整。自我映象可以这里一点、那里一点地逐步调整，然后你才能借助它去应对身边的各种问题。我们可以通过从容地工作和生活来实现这一调整。

本书所介绍的内心制胜法能帮你调整自我映象，寻回内心。它不只能帮我适应异国他乡的生活，也能帮所有人面对生命的旅程——成长，充实地生活，寻找生命的真谛。内心制胜法唤醒我们的各种体验，包括我们对外部世界的体验和我们对内心世界的体验。这条生命之旅充满欢乐与苦痛。然而最终，我们要的是尽一切可能拓展生命的空间。我们要在生活和工作中施展全部能力，发掘所有潜能，毫无保留地展现我们的美丽与优雅。如此，我们才能不枉此生。

我们也要理解我们的内心体验与我们所处的外部世界之间的相互作用，这对高效领导和获得实质性转变非常关键。正如美国前国务卿马德琳·奥尔布赖特（Madeleine Albright）所说：“展现领导力的机会无处不在，而领导力深藏于我们的内心。”从古老哲学到当代物理学，我们都能找到这样的联系——内在与外在；微观世界与宏观世界；天国与尘世；临在与超越。犹太教神秘主义哲学里也有“其上如是，其下亦如是”的说法。从不同的角度，我们都能认识到壮丽宇宙与奇妙人生之间的相互对应。

这一智慧正在催生培养领导力的新思维，因为我们的时代需要这样的新思维。现实非常清楚，我们正在经历一场全球性大变革的深刻洗礼，所有人都概莫能外。不论你在企业就职，还是在诊所、律所或非营利机构工作；不论你买卖股票，服务于政府机构，还是司职餐厅服务员、乘务员或飞机驾驶员；不论你在攻读学位，撰写博客，制作电影，还是在从事教学或研究工作；也不论你是咨询师还是护士，情形都是一样。只要充分发挥内心力量造福你所在的世界，你都将收获成功与满足，不论你具体做什么。

你会发现，当你能够激发内在天赋智慧的时候，你在外部世界遭遇的困难就会大为减轻。随着你日益参透自己的内心，你会惊奇地发现，某些外部世界的困难实际上只是你内心的投射。于是看似吊诡的一面出现了，你仅凭触碰、拥抱，整合自己的内心就能在外部世界轻装而行。

有学员问我，我说的“整合内心”到底是什么意思。我说：“回想你内心泛起的每一个涟漪。你在这上面投入了多少关注？”我并不是劝你忘记头脑，只是这么问确实能促使你更加关注自己的内心。

所有这一切的第一步是认清并扩展你的自我映象，即你对自身的认识。我们将在下一章讨论这个问题。

第2章 发现你的内在谈判专家

每一场博弈都有两个层面，一是外部博弈，一是内部博弈。外部博弈针对外部对手，意在冲破外部阻碍，达到外部目标……内部博弈……发生在心灵层面……意在打破一切阻碍外部效能的思维习惯。

——W.蒂摩西·加尔韦（W.Timothy Gallwey）

焦万娜是一家大型保险公司的销售经理，负责在自己的区域发展新业务，提高保费收入。此外，她还管理着几个销售团队。

由于连续两次未能获得晋升，焦万娜感到非常沮丧。她不知道问题出在哪里，因为她的绩效非常出色。她手下的销售人员达成了销售目标。他们的报价也很有竞争力。她公平地为客户理赔，同时也提防骗保行为。她所负责的区域盈利节节攀升。她甚至延展了公司的产品线，在汽车险和房屋险的基础上新推了寿险产品。

第一次申请晋升没能通过，焦万娜什么也没有说。再次晋升无果后，她找到销售总监讨要说法。

“直说吧，”销售总监告诉她，“你的几个销售团队不想跟着你干。”

他继续说：“好几个销售人员都说，你在跟他们商谈销售目标的时候过于强势，一遇到压力脾气就会很差。”他说，有几个人明确提到，就是因为她的“火暴脾气”，他们才选择离开公司，“我明确告诉你，如果你的管理风格不改，你就永远得不到晋升。”

焦万娜听了大吃一惊。

这次谈话过后几周，我见到了前来寻求辅导的焦万娜。我问她是如何与其他团队成员相处的，她说自己友善、积极，对工作要求高。我问她是不是把下属逼得太狠了，她说没有。“我不会要求他们做我做不到的事。”

我们达成一致，我先跟她的几位同事沟通，过后再与她交谈。

弥合表现落差，首先要认清它的存在

跟她的几位同事沟通后，我发现焦万娜的上司所言不虚。她手下的销售人员都怕她发脾气，因此不敢畅所欲言。她的一名同事承认她工作能力很强，但随即话锋一转，直言她“欺负人”，于是不想继续跟她共事。

我又搜集了更多的信息，以此来验证先前所闻。一位已经调至其他区域的前同事评价了焦万娜的才干和品德。她申请职位调动的原因是想让自己过得好一点。“焦万娜在业务上没的说。我知道我能跟她学到很多东西，只是她要求太高了，我怎么也达不到。她只盯着我做得不够好的地方，却从来不看我的成绩。有时候我只是想休息一下，但是我不敢提。”

当我把这些评价反馈给焦万娜时，她一脸愕然。她说，她“不知道”人们为什么会那样讲。不过，她还是提出了几种解释，只是其中没有一种谈及她的管理风格。或许人们妒忌她的工作成绩？还是说，上面不想再提拔一名女性进入管理层？我已经做好准备帮她认清她的自我对晋升受阻的影响。

认清表现落差意即扩展自我映象

弥合表现落差的第一步是认清自身在外部结果的形成过程中扮演了什么样的角色。 焦万娜大可以揣测他人的妒忌，然而这么做对升迁毫无助力。

难点在于，要想让她认清自身因素所造成的阻碍，焦万娜就得承认并接受某些关于自我认知的盲点。这不是说她没有听到相关的反馈，而是说，如果不对自我映象做出调整，即不改变对自身的认识，她就不会相信这样的反馈。

在对自己的描述中，焦万娜是一名恪守原则、努力工作、成绩斐然的职场女性。在她眼里，她完全是下属的良师益友，为了发展团队而不遗余力。实际上，为了给下属提供发展机会，她费尽了心思。她跟下属在领英 [1] 上建立了联系，不遗余力地帮助他们拓展人脉，获得成长。在工作中，她的下属们确实非常拼命，不过，只要他们申请休假，她一般都不问缘由，直接准许。她完全没有意识到，自己的心里还住着一个“恶人焦万娜”。

认清表现落差，发现自身问题

我们往往会想，她身边的人应该站出来，把实情告诉她，然而她并非不知道实情。人们都说她凶，都怕她，为了避免与她共事，转岗的转岗，离职的离职。然而，如果她没有意识到自己有苛刻的一面，不知道自己遇事急躁易怒，她就不可能承认自己有什么错。

难点在于，只有发现自己的这些侧面，并且把它们纳入自我映象的版图，焦万娜才能真正弥合自己的表现落差。 如果做不到这一点，她就只能继续我行我素——用臆测之论来解释他人对自己的“不实指责”。换句话说，她将来只会诿罪于人，而不是承担责任。难道还存在其他可能吗？谁会为了自认为没有做过的事而承担责任呢？

一旦知晓自己心里还住着一个“恶人焦万娜”，她就能邀请她参与讨论，形成决策，把她的力量导向建设性的管道。同时，在“良师益友焦万娜”的陪伴下，她的怒火也将归于平静。要想让内心达成一致，她首先得知道该把谁请到内心的谈判桌上来。

在这里，你可能会问，焦万娜为什么要跟那个“恶人焦万娜”协商呢？把她踢出局不好吗？

这是一个很好的问题，恶人自然是越少越好。可这个问题的答案是，不，她不该那么做。其一，“恶人”背后的心理内驱力无法凭空消失。其二，运用得当时 ，这一内驱力也能发挥积极作用。她现在的问题是运用失当 ，其中的部分原因在于，这一内驱力没能获得其他力量的平衡和制约 。不过，这也不是说她不可以改弦更张。

当强力的“恶人”面和柔和的“良师益友”面携手出现在她的自我映象当中时，焦万娜就能把自身的内部成就动机和对团队成员的关怀结合起来了。此时的她仍然可以心有猛虎，然而她同时也能细嗅蔷薇。

现在，我们假设焦万娜已经为内心世界的谈判和交涉找来了合适的人选。她期待达成更好的结果，却不知该怎么做。要明白这一点，她必须了解如何与自身谈判。

与自身谈判，弥合表现落差

弥合表现落差和获得实质性转变的第二步是学会与自身谈判。

跟自己谈判？

好奇怪的想法。自己跟自己谈话，疯了吧？你能反对你自己的想法吗？如果你跟自己争执起来，那最后赢的是谁呢？

我们接着讨论，焦万娜得跟自己谈出一个新的结果来。“良师益友焦万娜”必须与“恶人焦万娜”讨价还价，她才能得到升迁。双方必须讨论出新的策略来结交朋友，发挥影响力。“良师益友焦万娜”虽然可以绕过“恶人焦万娜”，但是只有双方达成一致，她才可能获得实质意义的转变。

在我的培训班上，我常常一开场就要求学员回想“与自身谈判”的情形。一旦真的开始考虑这个问题，你就会发现，这类情形其实并不少见。

一般来说，学员首先会想起一些个人经历。比如，我是该吃冰激凌呢，还是该严格执行减肥计划？停车费超过预期，我是该理论一番呢，还是默默地交钱走人？接受高中时的死对头主动示好呢，还是让现状继续下去？

很快，学员联想起的场景越来越正式，并且往往与工作有关：

我今天要提那件棘手的事情吗？

我是应该答应上司让他高兴呢，还是应该告诉他我的工作已经排满了？

我想去安慰休丧假归来的同事，又心想这关我什么事呢。

客户一直在催促我做一件颇值得商榷的事情。严格地说，这么做并不违反明文规定。可是换一个角度看，这么做还是有一点不光彩。我是不是该回绝他们？

我们的筹资任务马上就要完成了，可是还有一点小缺口。我们最大的捐助人说，如果不够还可以捐更多，可是我不好意思再去找他了。

每天处理日常事务的时候，我们心里总是有各种各样的声音争相发言。有时候，他们尚且能娓娓道来。但多数时候，他们就像是电台里吵成一团的嘉宾。

现在你已经知晓，我把他们看作谈判中的各个当事方，也就是你内心世界的谈判者。这些内在谈判者在风格、动机和表达方式上各有不同，也各自拥有特定的利益和结果偏好。

我相信，你对这种内心的挣扎并不陌生。同事又一次没能完成自己的任务时，那个喜欢冷嘲热讽的你想要好好地挖苦他一通，而那个善良的你则想去跟他谈心。看到正值青春期的孩子把家里搞得一团糟，你心里那个烦躁的父亲或母亲恨不得一嗓子吼破房顶，而那个平静的你则想开个家庭会议，把家务分工。看到朋友债务缠身，那个慷慨的你想要再借一些钱给她，而那个崇尚自保的你则轻声细语：“她过去都没有还你钱，这次也不会。你也需要钱，是不是？”

在人生的紧要关头，这些声音会变得震耳欲聋。那个喜欢冒险的你想要辞掉手头的乏味工作，而那个为房贷而担忧的你则想要留下来继续努力。那个梦想拥有宝宝的你还想再尝试一次人工受孕，而那个理性的你则指着统计数字说：“看看吧，怀不上了，别想这事了。”

不管这样的争吵持续一整天，还是数周或数月，这些相互抵牾的声音和它们导致的内心纷扰总是让你无法选择，无力行动，甚至夜不成眠。你难以主宰自己的生活，驾驭自己的工作，也抓不住有可能让你更上层楼的良机。

像焦万娜一样，你也要经历下面的步骤来成为你想要的自己：

1.发现你内心世界的谈判者。

2.接受和欣赏他们。

3.跟他们谈判，获得新的结果。

4.让你的内心世界静谧安详。

5.养成静心的习惯。

发现你的内在谈判团队

自从第一次听说弗洛伊德和他所谓的自我、本我和超我概念以来，你就知道，你比你眼里的自己更复杂。你可能已经听到了各种各样的说法来称呼不同侧面的你，比如内在判官、讨好者、完美主义者和内在孩童。或者，你对这些概念仍然相当陌生。你可能会惊奇地问，一个人怎么能跟自己谈判呢？你也许还会怀疑，你的这些不同“侧面”是否存在。

他们确实存在。

今天，科学已经能够证实理论家们所长期持有的看法——你是一个复杂的生态系统，在被称作“你”的共有栖息地上，你相互依存的各个部分之间保持着微妙的平衡。研究大脑结构的神经学家证实，你我眼中看似单纯的想法其实包含许多相互联系的部分。

关于这一点，科学作家史蒂文·约翰逊（Steven Johnson）曾在《心思大开》（Mind Wide Open ）一书中这样写道：

你越了解大脑的结构，你就越能意识到，你脑中的所思所想不像是来自一个演奏者，而像是来自一个乐团，最终的鸣响来自几十名乐手的联手演绎。你既能听到一连串和谐的旋律，也能分辨出长号和定音鼓，大提琴和小提琴。

如今的先进技术已经能够证实社会科学所早已持有的论断——我们有多面性，我们由功能各异的不同部分组成。

正如心理学家杰伊·厄利（Jay Earley）所描述的那样：“人的心智不是偶尔展现出非理性情感的单一体，而是由许多相互作用的部分组成的复杂系统，每一个部分都有各自独立的心智。”丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在《情商》（Emotional Intelligence ）一书中也表达了类似的观点：“可以非常肯定地说，我们有两种心理，一种用来思考，一种用来感觉。”

早在现代心理学成熟之前，美国诗人沃尔特·惠特曼（Walt Whitman）就曾在《自我之歌》（Song of Myself ）中写道：“我辽阔博大，我包罗万象。”

谁藏在面具后面？

如果你仍然怀疑这些“内心世界的谈判者”的存在，那么就想想下面这个问题。

你有没有碰到过类似的情形？

我不知道我为什么会那样说——我不是那个意思。

太奇怪了——我好像不受自己控制了。

那种感觉是哪里来的？我当时没有意识到我有那么强烈的感觉。

那不是我。

抱歉，我真的不是那样的人。

如果你遇到过上面的某一种情形，那就问问自己，当时到底是谁，是什么事情“控制了你”？如果当时不是你，那么你又是谁呢？有没有可能是你的某一个内在谈判者掌控了局面，哪怕只是片刻？

也许，你在儿子的毕业典礼上一握住他的手就发觉自己热泪盈眶，如果你过去20年都没有哭过，你也许就会问自己：“我当时怎么了？”又或者，你每隔10分钟就跑一趟护士站，直到终于有人拿着止痛药出现在母亲的病房。如果你一直自认为是一个随和且放松的人，你可能就会为自己厉声责问护士而大感惊诧。

好消息是，一旦理解之后，你就会发现，我们多变的本性能帮我们适应环境，是必要且有益的。对此，美国加州大学洛杉矶分校教授、著名精神病学家丹尼尔·西格尔（Daniel Siegel）博士在他的《第七感》（Mindsight）一书中这样解释道：“我们必须接受自己有许多个侧面的事实，我们可能在运动、智力、性、灵等众多方面呈现出相当不同的状态。对我们人类来说，这些不同状态的共存是非常正常的。”

如果你担心这是多重人格，那么不要害怕。我们这里谈论的是“多重思维”，这是非常普遍的现象。

想一想，生活有时平淡无奇，而另一些时候，你早晨送孩子出门，上班期间挽救了三个项目，下班后又为球友提供了理财方面的建议，晚上还帮妻子调解了她与亲人之间的矛盾。这一天，你就是一个活生生的超人。女性也能感受到这种内心的震荡。有时，我们深感无力，只是被动等待他人为我们出头。而另一些时候，我们也会变身无敌女金刚，所向披靡。

了解这一事实不仅是心理健康的体现，同时也有助于你有目的地发挥各项潜能。神话学家山姆·基恩（Sam Keen）这样写道：“很少有人知晓那些栖居在我们心灵舞台的非同寻常的性格、情绪、想法和魔鬼。人们希望我们以唯一的（真实的）面目示人，希望我们展示始终如一的个性，希望我们形成单一的自我认知。所以，那些被忽略的可能性比那些我们熟知的可能性更像是我们。”随着你对内在谈判者的了解逐渐加深，你的自我映象就会越来越完整。然后，你获得的结果也会越来越理想。因为，你已经激活了未曾善用的力量和技能。你也将亲眼见到，你多年来习以为常的表现落差也开始变得越来越不明显。

这些新技能来自缺席的团队成员

我们都能看见自己的某些部分，同时看不见其他部分。我们把一部分自我纳入我们的自我映象，同时把其他部分排除在外。

为什么要关心这件事？

因为，如果你想获得更好的结果，你就得改变造成了先前结果的语言和行动。要想在工作和生活中获得实质性的转变，你就得把缺席或赋闲的内部团队成员重新召集起来。

换句话说，每一位内心世界的谈判者都承担着特定的功能，它们都身怀绝技。你一次次地掉进表现落差，原因正在于你忽视了某些团队成员的存在，因而无法施展它们所具备的技能。

随着你对你心中沉睡的部分越来越熟悉，总有一天，你会惊讶地发现，你可以快速掌握你新近召集的那些内在谈判者所具备的技能。

内在谈判者既有特点也有共性

我们一直在讨论我们看不见的那些内在谈判者。现在，我们来谈谈那些已经为我们所知晓的内在谈判者。大多数人都能想起一两个熟悉的声音，例如：

评判者 艺术家

成功者 治疗者

守护者 幸存者

叛逆者 发明者

问题解决者 破坏者

投机者 援救者

危机处理者 神秘主义者

诱惑者 失败者

教导者 探险者

怀疑者 积极者

在我们的意识深处，你的内在谈判者似乎非常个人化。毕竟，它们知道你所有的秘密。

从某种程度上说，它们是你独有的。你的内部团队成员反映了你的独特性的来源。这些来源包括你在家庭中的角色、你成长的环境、你的民族文化和你的宗教体验，也包括别人看不见的东西——你的伤痛、你的爱恋、你的试错、你的个人成就和你的隐秘创伤。所有这些经历共同造就了你内心中形形色色的声音。

与此同时，我们也共同拥有能够行使某种普遍功能的一般性角色，即在人类社会中司空见惯的某些“个性”。它们能让很多人产生共鸣。著名心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）把这些个性称作“原型”，后者又是他所说的“集体无意识”中的一部分。这就是说，即使别人不教，你也一样熟知这些意象，它们像基因一样与生俱来。

换句话说，你不需要“学习”如何为身体泵血，你生来就知道怎样让心脏跳动。荣格认为，你同样也不需要学习人类经验的核心要素。你生来就能辨认原型，例如母亲和父亲、英雄和恶棍、主人和仆人、智者和愚者。

荣格之后，这一思想又有了巨大的发展。在荣格观点的基础上，很多人做了大量的研究，比如罗伯特·穆尔（Robert Moore）和道格拉斯·吉列（Douglas Gillette）的开创性著作《国王、勇士、祭司、恋人》（King，Warrior，Magician，Lover ）让我们进一步理解了荣格的思想，而卡罗尔·皮尔森（Carol Pearson）和卡洛琳·密思（Caroline Myss）也针对原型这一概念撰写了大量的著作。此外，其他学者也开发出了将这些理论应用于生活的体验之法。比如我的朋友兼同事克利夫·巴里（Cliff Barry）设计了一套叫作“暗影练习”（Shadow Work）的治疗法。哈尔·斯通（Hal Stone）和西德拉·斯通（Sidra Stone）也设计了“声音对话”（Voice Dialogue）疗法。此外还有“完形”（Gestalt）疗法、“大心”（Big Mind）疗法等等。

通过研究，你还会发现，有的学者已经远离了天赋原型的思想。他们认为，我们根据自身的生活体验创造了人格化的意象，然而他们仍然把我们与更广阔的人类社会相连。他们讨论一些听起来比较花哨的相关概念，比如无意识意象、内向投射、模式和个人神话等等。

我不知道我们到底是生来就认识到了这些模式，还是我们在生活中学到了它们。我能告诉你的只是：

到我们成年时，这些原型或无意识意象已然鲜活地存在于所有人的内心。

它们以一种潜移默化的方式塑造了我们。

它们在我们遭遇表现落差的过程中发挥了重要的作用。

只要稍加帮助，我们就能清楚地看到它们如何影响我们，推动我们的体验。

一旦知晓它们的运作机制，我们就能改变它们的样貌，进而在工作和生活中开创出全新的局面。

认识你的四大成员

杰出的神话学家约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）认为我们每个人都是“千面英雄”。我觉得这太多了，我们掌握不过来。如果你真有这么多不同的面向，你还有心思去了解吗？

为了帮助人们提升领导力，弥合表现落差，我把目光集中在了这几百张面孔里的几张之上，我把它们称作四大成员 （见图2.1）。

它们是：

你的梦想家

你的思想者

你的恋人

你的勇士

可以肯定，坎贝尔的“千面”当中没有哪四张面孔能把你的方方面面都描述到位，这个大概也做不到。当然，这也不是我们的目的。

图2.1

四大成员所涵盖的方面是你工作和生活能够称心如意的基本条件，它们本身并不足以让你活出你想要的自己。反过来说，如果不了解四大成员，你也注定无法主宰你的生命。四大成员具有普遍意义，与你每一天的生活都息息相关。如果你无视它们的存在，它们就极有可能让你栽跟头。

我常做管理咨询，所以有时会用公司职位来称呼四大成员。

首席执行官（CEO）：梦想家

首席财务官（CFO）：思想者

首席人力资源官（CHRO）：恋人

首席运营官（COO）：勇士

在会议室里，这些领导者们会施展各自的专业技能讨论重要的问题，如果有人缺席，管理团队就要面临决策失误的风险。

没有了首席执行官，创新战略就失去了至关重要的依托。没有了首席财务官，公司预算就会一塌糊涂。没有了首席人力资源官，人员配置就会出问题。而没有了勇士，一切就成了纸上谈兵（见表2.2）。

表2.2

一家企业，如果目光短浅，看不清事态，不提供关怀，行动软弱无力，结果就会陷入困境。你也一样。

将内心世界的谈判者比作商业世界的管理者能帮你分辨它们所发出的不同声音，同时也指明了它们各自的专业领域和相关技能。然而，这么做仍然十分有限，因为四大成员所涵盖的内容远远超出了那几个职位头衔。

四大成员协力，获得最佳效能

不论你是带领团队，还是经营家庭，你背后的这些内心世界的谈判者能以各种方式帮你取得成功。

有时，你撸起袖子埋头工作，直到完成你与一名客户的工作备忘。或者，在家庭聚会前夕，你反复核对名单，安排座次，确保不遗漏任何人，也不让任何人身边出现他（她）不想见到的人。或者，你的商业伙伴打电话邀你到巴黎参加为期一天的会议，可当天正是你女儿的生日。

这时，你需要你的勇士 去冲锋陷阵。

有时，你家里有人需要照顾，比如老人无法继续独自生活，或者有兄弟（姐妹）吐露自己正备受毒瘾折磨。你有许多事情要考虑，比如如何安排护工，如何帮助兄弟（姐妹）康复，并尽力保守秘密。工作当中，你时刻都要做出思考和判断，比如如何确定合同条款，如何避免违反法规，如何为下属安排休假，如何在定价上保持竞争力，等等。

这时，你需要你的思想者 来运筹帷幄。

有时，你有幸接触到某个潜在的大客户。为了获得订单，你得让对方知道，你熟知他们的业务，并且此时正是达成合作的最佳时机。你只有一次机会跟对方拉近关系，获得信任。在生活中，你也需要高超的倾听技巧来抚慰夫妻失睦的妹妹，来挽留在年度聚餐筹划中萌生退意的伙伴。

这时，你需要你的恋人 来融化冰霜。

也有时候，你需要绞尽脑汁为自己的至交老友策划最难忘的生日庆典，或是为圣诞游行准备最潮最炫的行头。你需要想象力来展开“退休”后的新生活，需要让自己和家人知晓，接下来的生活为何会精彩无比。在工作中，你需要高瞻远瞩，提前构想人们几年后需要的产品和服务，并在此时此刻储备和培养将来需要的人才。同时，你还要激励下属，并且不断修正公司的战略航向。

这时，你需要你的梦想家 去开天辟地。

做一名一碗水端平的雇主

在理想的情况下，四大成员都能在你的内心中充分发挥各自的作用。然而在现实当中，能做到这一点的人却极少。虽然从理论上讲，四大成员无时无处不在等待着我们的调遣，但是在做出现实选择的过程中，我们却很难不厚此薄彼。当我们能够自如且有效地调动它们时，我们待人处事的手法就会更加老练（见图2.3）。

图2.3

就像我们将在下一章里进一步讨论的那样，我们倾向于倚重四大成员当中的一两位，于是它们就成了我们自我映象中的主角。与此同时，我们常常忽视其他成员的存在，使它们沦为看客。要想成为你想要的自己，你就要把四大成员全部召集到一起，同时一碗水端平，给所有人平等发言的机会。

这一点，我在世界各地的演讲和培训班上都讲到过。听众和学员很快就能理解，我们要把自我的所有面向都集合起来运用于日常生活。其中有鼓舞人心的梦想家，有善于分析的思想者，有情感细腻的恋人，也有讲究实际的勇士。就像我们在这一章里反复提到的那样，真正的难点在于如何付诸行动 。人们想要知道：“四大成员各自发挥什么样的作用呢？”

相信我，四大成员就在你心中

有时，你可能很难看清自己心里的四大成员。你可能会想：“情感细腻的恋人？那肯定不是我。问问我的员工就知道了。”或者：“善于分析的思想者？你跟我丈夫去说吧，他觉得我没脑子，居然迷信星座。”

有一次，我辅导一位火箭专家。他对我说，他的心里“从来没有任何感觉”。我告诉他，我不相信。

“真的，”他说，“我没有任何 情感。”

我还是怀疑。

“你结婚了吗？”我问。

“结了，28年了。”

“如果你没有情感，当初你怎么知道你想求婚？”我问。

“很简单，”他说，“因为她是我的梦中女孩，要是不能跟她在一起，我就不活了。”

你可能无法一眼认出你心里的四大成员，可它们就在那里。

你与你的四大成员

对一些人来说，四大成员的面目正在变得越来越清晰。而另一些人则在考虑下面这些问题：这四大成员当中，我拥有哪几个？我是否缺少其中的某一个成员？我能对它们一碗水端平，在生活里正确决策和有效行动吗？哪一个成员最需要提高？

对于这些问题，我们的这本书是难以给你完满解答的。若要进一步探索你的自我映象，你就可以打开www.winningfromwithin.com，点击“My Big Four Profile”（我的四大自我映象）。现在，我们先借助一个简易测试来略作体会。这么做有可能激发你的想象，但是不要对结果太过认真。

自我映象小测试：性格快照

表2.4显示了一组二人对话。先读左栏的陈述，再读右栏的不同回复。在读这些不同选项的时候，想象你扮演右栏中的角色，然后问自己：

1.如果这是我，我首先会给出哪一种回复？

2.有没有一种回复，你一看到就觉得是最有帮助的？

3.有没有一种回复，你自觉永远都不会说出口？

在实际生活中，你的回复可能会同时包含以上各种说法。而且，以上回复中的用词可能也不尽符合你的表达习惯。为了实现测试的目的，你要做的是关注表达方式，而非具体用词，然后挑选一个你可能会使用的方式。

表2.4

你一开口最可能说出的回复是哪一条？有没有你最喜欢的回复？有没有你一眼看上去就肯定不会选的回复？你能看出不同的回复各来自哪一个成员吗？

在第一种情况下，你听到的是梦想家的声音，它立即想象出了度假的场景并陶醉于其中。第二段回复来自思想者，它依据数字做出了理性的估计。第三段回复的发出者是恋人，它表达了自己的同情心和进一步的关心。最后发言的是勇士，它考虑的是采取哪些行动来达到目的。同时，它也会在必要的时候画出红线，阻止行动。

在大多数情况下，你会明显倾向于其中的一两条回复。如果是这样的话，你就有可能更加关注相应的内在谈判者。想一想，在真实生活中，你对它们的关注是不是超过了其他的谈判者？再进一步，想一想你这样做给自己带来了哪些好处？又带来了哪些坏处？

例如，如果你不知不觉就被梦想家所吸引，那么你也许比较擅长激励他人。反过来说，如果每次一开会，你就大谈愿景，结果就可能压抑他人的表达欲望。

你也可能不认同其中的一两条回复。同样问问自己，排斥这样的声音给你带来了哪些好处？又带来了哪些坏处？

例如，你特别不喜欢勇士的声音。也许你觉得这声音既严厉又冷酷，也许你觉得配偶的要求值得你多花心思，多想办法，而不是贸然决断。

在生活中，你可能有一大堆理由不用这种冰冷又残酷的方式行事。也许你因为孩子们总喜欢找你说话而感到自豪，也许身为律师的你因为善于合作而享誉业界，这些都是你由此而获得的报偿。

与此同时，如果你十次有八九次都要拒绝勇士的声音，那么你这样做的同时又放弃了什么？同样还是那些孩子，他们在需要听取反面意见的时候或许会去找别人。他们不相信你的话，因为他们知道，你总是会“支持”他们。同样还是那些同行，他们或许不会把客户介绍给你，因为他们怀疑，一旦官司遭遇困难，你能否坚持到底。

所有的自我映象都各有利弊。

如果你既想去度假，又想照顾配偶，同时还想保证家里丰衣足食，那么只要你在正确的时机，用正确的方式调动全体四大成员 ，你就能获得理想的结果。弥合表现落差，说的就是让潜能浮出水面。

性别的影响

考虑到我们的目的，我们并不想细究男、女两种性别原型之间的差异。我承认差异存在，就像研究者已经发现男性大脑和女性大脑有所不同那样。尽管我不想深入讨论这个问题，但是，如果完全对内在谈判者的性别避而不谈，这也是一种疏忽。如果你感兴趣，我推荐你阅读卡罗尔·吉利根（Carol Gilligan）、琼·博伦（Jean Shinoda Bolen）、罗伯特·布莱（Robert Bly）和山姆·基恩（Sam Keen）所写的有关作品。此外，我也建议你查阅加州大学洛杉矶分校所做的关于两性生存反应（survival responses）差异的研究。

我的客户背景几乎覆盖了所有的行业，在为他们介绍原型概念的过程中，我发现性别差异所扮演的角色并没有大量研究所显示的那么重要。这里我举个例子。

你还记得苏珊大妈（Susan Boyle）吗？她虽出身平常，却因为参加电视选秀节目而轰动了全世界。这样一位其貌不扬的中年大妈为何能够在《英国达人》节目中以区区一首歌瞬间红遍全球呢？

我会说，这是因为苏珊大妈不仅是一位普通女性，她同时也是某种永恒原型的化身。我们不都希望他人可以接纳我们平凡的外在，进而发现我们内心的美和隐藏的天赋吗？我们不都像那个等待公主亲吻的青蛙王子，希望有一天成为所有人眼中的高贵存在吗？

我发现，苏珊大妈所激发出的内驱力（被看见，被欣赏）以同等程度存在于男性和女性的内心。无论男女，人内心中都有趋向自我毁灭的部分，都有能力扮演“忠实的朋友”和“背叛的爱人”，都能化身“暴君”“殉道者”“受害者”和“拯救者”，都能成为“圣女”和“妓女”，都会不时感到孤独和无助，也都潜能无限，韧劲超常。

是的，在成长历程中，两性遭遇的障碍和取得的成绩确实各有不同。但是从根本上说，我们都是人类。这就是我在后面的讨论中所持的观点。

[1] 美国最大的商务社交网站。

第3章 梦想家、思想者、恋人、勇士

我问自己：“你的神话是什么？”

我发现，我不知道

于是……我决定

去找寻“我的”神话

并将它视作

终极的任务……

——卡尔·荣格（Carl Jung）

2008年经济寒冬之时，我为一家大型制造商的管理团队做培训。培训为期一周，高潮部分是首席执行官的来访。众人十分期待首席执行官安德鲁的演讲，盼望他能为困境中的企业指一条明路。然而，首席执行官开口后，他讲的却是经济衰退以来他自己的心路历程。

“过去一年，我逐渐认识到，”首席执行官对听众说，“我得重新面对我自己，还有那个‘坏安德鲁’。开会的时候，我时而是‘好安德鲁’，时而是‘坏安德鲁’。”首席执行官解释道，面对金融危机的巨大压力，“坏安德鲁”的戏份比往常增加了。他总是发脾气，打断别人的讲话，还责备和羞辱团队成员。

这位首席执行官已经开始认识到，“坏安德鲁”可能会给自己的团队带来灭顶之灾。在艰难时期，让“好安德鲁”掌握局面格外重要。“好安德鲁”善于倾听，循循善诱，不断向团队注入希望和力量。

在对管理团队的发言中，他的核心思想是号召大家识别自身“好”的一面和“坏”的一面。他督促众人努力在工作中呈现“好”的一面，特别是在这个所有人都被经济衰退压得喘不过气的时候。

在你的平常生活中，也就是说，在你没有读到这本书的时候，你很可能没有考虑过自己的不同面向。当你一旦考虑它们的时候，你可能就会走上与这位首席执行官相同的心路历程。你喜欢好的你，不喜欢坏的你。

然而我要说的是，要想弥合表现落差，在工作和生活中获得更好的结果，你就不能这么想。

评判四大成员会阻碍你前行

读过此书后，我希望你能不用“好”“坏”二字来评判你自身的不同面向，至少也要避免把它作为定义自我的基本方式。在我看来，没有人从始至终都能逃出这种二元思维，但它确实是理解生活的一种非常狭隘的方式。

我知道，你很难不喜欢那个看起来很好的自己，比如你慷慨的一面。与此同时，你也很可能讨厌那个你觉得非常糟糕的自己。我猜，你巴不得想让自己的某个部分永远滚蛋。它就是你自己的“坏安德鲁”。

问题在于，当你如此看待自己的某一个面向时，你就会巴不得除之而后快，可这么做只能让你距离成功和幸福越来越远。对于这一点，心理学家罗伯特·约翰逊（Robert Johnson）在他的《和自己对话，活出灿烂下半生》（Living Your Unlived Life ）一书中做了非常精彩的描述：“完整就是什么都不丢弃。你离不开这些形形色色的力量，好比你离不开某一个身体器官。你要利用你所能得到的一切。”卡尔·荣格也概括说：“越抗拒，越持续。”

你当然可以改变部分自我的展现方式。你也可以从曾经伤害过你或其他人的破坏性模式中恢复过来。你也可以调整不再适用的老策略，同时制定新方案。但是，这些过程所涉及的是转换和整合，而不是拒斥和消除。

我问你一个问题，下面哪样东西好，哪样东西不好：东、南、西、北？很难选，是不是？那么我们换一个题目。下面哪样东西留下，哪样东西丢掉：春、夏、秋、冬？我不是问你更喜欢哪个季节。我问的是，从根本的意义上讲，哪一个季节更好，或更不好？哪一个季节可以留下，哪一个要丢掉？

我不是故意刁难，我是想让你看到，自然力量不分好坏，它们只是生活的一部分。我认为，你我也是同样的存在。东、南、西、北，上、下、左、右，梦想家、思想者、恋人、勇士，这些都是自然力量。如同中国的无门慧开禅师在一首诗中所说：

春有百花秋有月，

夏有凉风冬有雪。

若无闲事挂心头，

便是人间好时节。

你越熟知你的四大成员，越能为它们提供均等的机会来发挥作用，你就会变得越健康、越高效，越有益于你关心的人和事业。

当然，你也要对四大成员善加利用 。方式不同，结果各异。

无节制的梦想家 可能会掏空家底，但同时也能凝聚街坊邻里，共同为减少街区暴力犯罪而战。

沉迷的思想者 可能会疏于关心孩子，但同时也能解决人命关天的棘手问题。

滥情的恋人 可能会伤透你的心，但同时也能让你生平第一次体会到家一般的温暖。

过于冷酷的勇士 可能会带给你恐惧和伤痛，但同时也能保护你，不让任何有害的人和事接近你。

四大成员可以服务于各种目的。能否善用，全在于你。

总而言之：

1.你需要全体四大成员来各显神通。

2.你可能会因为偏见而排斥某些成员。

3.你排斥了谁，就无法再运用谁的技能。

4.将老策略转化为新方式，而非努力消除你不喜欢的自我面向。

八仙过海，各显神通

如你所知，四大成员使你能够设想、思考、感受，并有所成就。它们能让你以下面的四种方式展开工作和生活，即鼓舞的方式、分析的方式、注重情感的方式和务实的方式。四大成员的关注点不同，力量来源也不同。而且最重要的是，它们具备的技能也不同。

表3.1概括了四大成员的不同特征。

表3.1

在为规模不一的各种企业做咨询当中，我发现四大成员所具备的能力同时也是企业在人员绩效考核时所衡量的能力。如果你回顾我们在第1章里讨论过的能力方格示例，你就会发现二者的相通之处。这并非巧合。

人员绩效考核的内容一般分作四类，即愿景、分析、人际和执行。当然，根据具体职责的不同，评价的内容也会各有侧重。然而从总体上说，这些内容归根结底都属于四大成员的范畴。

你所接受的评估方式对你有相当大的影响，比如能否入职，能否进入重点项目团队，能否加薪和获得年终奖，能否升职，能否获得表彰，能否在重组中留任，能否进入管理层以及获得更大的发展。

事情如此之多，时间如此之少

你可以想象，你的梦想家、思想者、恋人和勇士可以做许多事情。为了便于理解，我为四大成员各自概括了“三大技能”（见图3.2）。有了它们的帮助，我们的工作和生活都能获得巨大的改善。

图3.2

接着前面的话说，你仍然可以选择讨厌四大成员当中的某一位，并将其冷落一旁。如果你这样做了，你就要知道，你会在需要它提供相应技能的时候碰得鼻青脸肿。

我们举贝拉的例子。她很喜欢自己恋人的一面。在她眼里，勇士的力量是邪恶的（见图3.3）。贝拉需要辞退员工，可她就是狠不下心来安排离职谈话。为此，公司每个月都要因为人员冗余而付出不小的代价，因为对于当面告知坏消息一事，她根本不敢想象。

图3.3

从理论上说，她的判断是正确的，勇士的力量确实能够以有害的方式呈现。然而，这股力量也是一种自然力量，因而是中性的，不分好坏。而且此刻，她正需要她内心中的勇士来解决问题 。而排斥自己的勇士后，她不仅伤害了自己，还让公司付出了代价。当企业无法为员工支付报酬的时候，终止雇佣并不能等同于邪恶。

再举一个发生在贾里德身上的例子。贾里德是一个非常务实的人，他只欣赏自己心中勇士的部分。有一阵子，他判断自己的拨款申请人员可能无法及时完成资金申请来落实他们在卢旺达的项目。他既没有见到试点计划实施前第一阶段和第二阶段工作的完成时间表，也没有收到详细列明资金使用细则的预算方案。他只知道，目前还没有人完成需要与项目的监测和评价拨款申请相配套的各类文书。这看起来非常糟糕。

在这种情况下，贾里德唯一的办法只是加大力度继续推动。他不时发送紧急语音邮件，催促提交各种文件。他用邮件通知全组加快申请进度，却既不了解事情的复杂性，也不知道加快进度的具体措施和条件。

不幸的是，在拨款申请人看来，他发出的各种信息只是火上浇油。他们是专业人员，自然会千方百计按时完成工作，并不需要反复催促。工作进展缓慢，原因在于所有人只见手头工作，不见全盘构想。每个人都十分关心卢旺达项目，都希望它能取得成功。他们只需要有人来在愿景方面稍做提醒。

具有讽刺意味的是，贾里德却在为执行董事撰写《影响报告书》。他需要回答下面这些问题，一是：“你设想这一项目会带来什么样的改变？”二是：“你会使用何种方式来衡量改变的进程？”这类报告他写过多次，所以轻车熟路。

当时，如果他的梦想家没有被雪藏，他也许会把这份文件转发给拨款申请团队。读到项目可能会为他们在那里见到的人带去改变，想到当地社区日后可能获得的改善，团队成员心中就会充满力量。申请团队要的不是皮鞭，而是鼓舞。

问题在于，他很早以前就认定，“软技能”对完成工作毫无助益。讲述鼓舞人心的故事的技能来自梦想家，这是他在描述项目愿景时不由自主就能调动的内心力量。在管理申请团队时，他单单调动了勇士的力量，因此也只能运用勇士的技能（见图3.4），于是开错了药方。

图3.4

我希望我已经说清楚了，你需要激活全体四大成员的力量，让他们在你需要的时候各显神通。

走极端也会阻碍你前行

我们来设想，贝拉和贾里德现在到了年终绩效考核的时候。贝拉获得的反馈是行动不力。在一连串艰难却重要的谈话面前，她的选择是尽可能地拖延。这样的做法已经越过底线。另一边，贾里德也因为不会采取激励的方式管理下属而遭到了批评。

面对这样的评价，他们会怎么做？

贝拉给她最要好的两个朋友发了一条信息，内容是：“今天的考核结果不太好，我太软弱了，我还需要成长。工作就是工作。”那天夜里，她向自己承诺，从第二天起，她要“时刻警醒”，成为一名“真正的”职场人士。

贾里德找朋友亚历山大去酒吧。几杯鸡尾酒下肚后，他开始声讨起“荒唐的”考核结果来。他说出了心中的疑惑：“这些人到底要让我做什么？我们今年申请了三个大项目，我们得到了其中的两个，剩下一个正在进行当中。对我来说，这就是管理。”离开酒吧，贾里德开始用手机搜索起猎头公司来。他不干了。

这无关输赢

贝拉和贾里德钻进了牛角尖。二人的反应尽管不同，但性质却是一样——走极端。

得到反馈的贝拉决心听从建议。她需要抛弃过去的行为倾向，来一个180度的大转弯。过去，她的内心住着一个高大的恋人和一个矮小的勇士。现在，她要让他们互换位置。

在贝拉看来，她的选择只能是非上即下，非左即右，非恋人即勇士，然而这是错误的做法。在需要的时候，贝拉可以同时有效调动两者的力量，发挥建设性的作用（见图3.5）。为什么只能非此即彼呢？

想想做父母的怎样让孩子冷静下来。他们常常一边不同意孩子的行为，一边又给予他们肯定：

“萨米，你不可以打妹妹。跟她说对不起……现在，你去那边冷静五分钟。你知道，我爱你，你是一个好孩子。可打人是不可以的。家里不能打人，到哪里也不能打人。你去那边想想我说的话。想好了就过来做饼干。”

图3.5

既要欣赏，也要边界。既有同意，也有拒绝。既讲感情，也谈规则。既调动恋人，也激发勇士。

这不是一个零和世界

贾里德也面临着类似的选择：一是彻底放弃他的行事风格，满足公司的要求；二是继续我行我素，离开公司。“这就是我，”他对好友亚历山大说，“要么接受，要么我走。”亚历山大表示同意：“好吧，这是他们的损失。”

在贾里德看来，公司的反馈意味着什么呢？意味着他不应该关心能否按时完成工作？意味着文件是否准备好完全不重要？执行董事难道只希望他激励团队，工作成果就不要了吗？他真是这么想的吗？这我可不信。

贾里德遇到了成长的良机，无论对他个人还是对他的职业生涯来说都是如此。公司要求他展现出新的管理风格，可在他看来，这么做却意味着抛弃自己的长处。然而事实上，谁也没有要求他牺牲勇士换取梦想家。所以，他这么做还是错的。

即便考虑他过去的工作成绩，他的选择也仍然是一步昏着。他的勇士非常善于凝聚力量，达成目标。他是一名优秀的项目管理者，执行力很强。然而要想获得进一步的提升，他就得在保持高效执行的同时补强能力方格中属于“愿景”类别的能力。

贾里德的梦想家还是有力量的。谈到项目的使命和贡献，他总是能出口成章。现在，他得让他的梦想家投入他的管理工作中去。

只要贾里德认为他必须二者择其一，结果就只会派出勇士。这样做也不是不可以，只是他只能像过去那样一再遭遇同样的表现落差。他想在卢旺达做出业绩，而实际工作却异常艰难。

贾里德有能力弥合这一表现落差，这么做将改变他的人生轨迹。

一旦成功，他就会发挥更大的作用，感受到更多的满足。他将获得更高的收入，拥有更加稳定的财务状况。他将更有能力关爱自己关心的人，同时进一步发现工作的意义。他也将成为业内有口皆碑的行家里手。

上限在哪里？没有人知道。

机会，就在前方等着他。

不过，想要实现这一步，贾里德就必须认识到，他仍旧需要付出努力才能真正成长为一名领导者。公司建议他想方设法调动梦想家的力量，这不仅一点都不“荒唐”，而且恰恰是他要弥补效能上的不足，以及挖掘自身更多潜力所应该做的。

这是一段旅程，不是坐而论道

贾里德能否弹一个响指就释放出梦想家的洪荒之力呢？能否只参加一天愿景领导力培训就扭转积习数十年之久的行为模式呢？不能，我们都知道他做不到。这是否是说，改变是不可能的？当然也不是。

正是这个原因，人们才把活出自我看作一段“旅程”。它不是你听个什么课就能获取的一样“工具”。一趟旅程包含一系列阶段性练习，它们能帮助你稳步前行。

当然，就像所有走过这条路的人都会告诉你的那样，“前行”二字听着容易做起来难。在真实生活中，你对成长旅程的探索感觉起来却往往像是在倒退或者兜圈子。人太复杂，所谓清晰明确的成长路径并不存在。

与学习任何新东西相同，你也可以通过搭伴、参加学习小组、找教练或上体验学习课来让进步更快，体会更深。但是，即便你把上面这些方法都用个遍，我也仍然要提醒你：你一定会有时而前进时而倒退的感觉，没有人能例外。

而且，就算你觉得自己在倒退，实际情况或许也并非如你所想象。你的感觉从某一个层面看可能是对的，可换一个层面看却又未必。在心灵的旅途中，我们的感觉有时会与实际情况相反——明明在前进，可看上去，感觉起来却像是在倒退。所以，当你止不住担心自己的努力“没有效果”的时候，你可能正在某个你感知不到的领域阔步前进。

我是如何知道这一点的呢？因为我曾经陪伴成千上万的人走在这条路上。我见证了他们的起起伏伏，也见惯了同样的模式一再重复。我知道，如果你要按照某个预设的标准“修正”自己，结果就一定会碰壁。我也知道，如果你能接纳意外之事（甚至是你无法解释的奇妙之事）的发生，你的成长空间就将无可限量。

很多人的体验都是如下的过程：

你的生活一切顺利，并没有受到潜在表现落差的影响。

由于一些事情，你开始意识到自己的表现落差，有时深感头痛。

你决心改变现状。

你开始了解自己的内心世界，比如四大成员。

你在家里，在工作中做了各种各样的尝试，也看到了一些改变，但大多不甚明显。或许，你开始变换方式去应对某一种情形，结果感觉良好。

你不确定自己是否已经获得实质性转变。

有一天，你突然遭遇了一个巨大的困难，措手不及。

然而你惊奇地发现，自己竟然应付裕如。看来，现在的自己的确不同于以往。

你惊喜地认识到，你已经成功地填补了你多年来反复遭遇的表现落差。

你可能不会每次都获得同样的成功。但是，你对你做事的新方式已经产生了自信，并且开始让它成为你的习惯性做法。

你身边的人注意到了你的改变。他们开始对你说，你“状态很好”，“跟以前不一样了”。一般来说，他们无法确切指出改变到底发生在哪里。他们会问你是不是换了新发型，或者参加了健身训练。尽管你身边的人不清楚该如何描述这种不同，但他们确实会体验到已经发生的转变。而且你知道，这跟发型没有关系。

好消息是，当你踏上这条路，立志做出改变后，你就会见到内在成长所促成的外在世界的成果。你在他人眼里会发生改变，你在自己眼里，即你的自我映象也会发生改变。这其中的过程可能与你想象的不同，也可能与你喜欢的方式不一样。但是，你终究会到达那里。

我知道这些还有另一个原因。我自己也无数次地踏上过这条旅程。我拥抱过四大成员，然而我也冷落过他们，让他们以各种组合形式存在于我的内心。我经营了极为成功的长期关系，然而我也在婚礼前一个月取消了我与未婚夫的婚约。我一直善于理财，然而我也因为怀疑自己的这项能力而错过了一个非常重要的职位。我实现了许多梦想，然而还有一些梦想永远都无法实现。

旅程还会继续。我们是人。我们成功，我们失败。我们努力学习、成长，争取下一次做得更好。

只要活着，就要继续这段旅程。

我在波士顿的办公室里有一块木质摆件，上面有一条希伯来箴言，内容是：“不指望你能完成任务，但你也不能不去承担。”我想，这话说得没错。倒退，前进，倒退，前进。永无止境。但我们也不能不去承担。

第4章 抛开战术板打比赛

让我们热爱的美成为我们的所为。

跪下来亲吻大地，

以百千种方式。

——贾拉鲁丁·鲁米（Jalaluddin Rumi）

你已经知道，我的丈夫伯纳德斯是荷兰人，所以我每年都会去阿姆斯特丹住一阵子。

美国与荷兰颇为不同。对于这些不同之处，我大多是通过违反文化的不成文规矩而了解到的。对于这种规矩，你只能通过违反来了解。尽管我已经在尽力融入，我还是忍不住点健怡可乐，而不是葡萄酒或啤酒来佐餐，全然不顾邻桌客人的窃笑和私语。他们的样子仿佛是在交流一个见不得人的秘密——“她是个美国佬。”

其实，荷兰人根本不穿他们卖给游客的那种小木屐。荷兰尽管确实有风车，但这些风车要比你我一想到荷兰就联想到的那些现代得多。荷兰还有一个风俗，就是家人和朋友在聚会的时候都会吃一小片苹果蛋糕。为了入乡随俗，我也尽可能这样去做。

我还发现，在欧洲，洗桑拿是一件大事。在斯堪的纳维亚半岛，居民都在家里洗桑拿。我丈夫和他的朋友们喜欢依照传统的方式洗桑拿。他们会待在桑拿房里，发汗10分钟。然后，就在他们感觉确实已经非常热的时候，一跃跳进冰水池。不用说，这类荷兰风俗我暂时还消受不了。

我问伯纳德斯是否喜欢跳进冰水的感觉，他说：“当然不喜欢，非常难受。”

“那么你为什么还要往里跳呢？”我问。

“是因为从冰水里出来那一刹那的感觉，”他告诉我，“我浑身刺疼，脑袋一下子变得无比清晰。我感到释然、平静和自由。”

然后，我懂了，这是他们回归内心的方式 。

从酷热到冰冷再回到酷热，这些桑拿迷们通过这种方式来激发身体摆脱俗世的纷扰。你我可能不会使用他们的方式，但我们都需要暂时放空身心，卸下生活重负，回归那个宁静的自我。

我们都需要有条路来回归我们的本心。

内心世界的董事会

我们在前面讨论了四大成员，它们分别负责我们的愿望、想法、感受和行动。这四大成员各自代表了不同面向的你，即鼓舞人心的梦想家、善于分析的思想者、情感细腻的恋人和讲究实际的勇士。它们是你内心世界的执行团队，分别担任首席执行官、首席财务官、首席人力资源官和首席运营官。现在，我们将前进一步，讨论监督执行团队的董事会。从隐喻的意义上说，你也一样处于董事会的监督之下。

董事会成员扮演着重要的角色。它们通过独立的视角来监视组织的效能、合规性和对使命的追寻。董事会成员总揽“全局”，重视绩效、诚信行为和持续提升。

在董事会的监督下，你的内部谈判团队也将表现出顶级的水准。跟任何其他群体一样，四大成员之间也容易产生利益冲突。而你的内部董事会独立运作，并不听命于它们当中的任何一个，因而可以督促四大成员忠实于你的价值观和使命，同时也鼓励你继续成长。

董事会最好有多少名董事？各人看法不一，不过，这一数字通常在3～30人之间。董事会成员共同担负一系列监督责任，也各自负责某些特殊监督事项。除履行整体监督职能之外，董事会成员也可以任职提名委员会、审计委员会和薪酬委员会。

你的内部董事会有三名成员，它们也承担着一般监督职能，共同监督四大成员。与此同时，每一名董事也担负着独一无二的特殊监督职能，我们接下来会介绍。你的内部董事的工作目标是让你内心安宁，不忘使命，最终获得成功与满足。

你不止拥有四大成员

虽然我把四大成员比作首席执行官等高管职位，但我同时也表明，职位头衔的表述并不精准。这就是在内心制胜法中，我使用四大成员的名称而不使用职位头衔的原因。同样，我使用内部董事会的意象也是为了描绘内心世界里的其他角色，而这一职场概念同样也简化了它所指称的对象。所以，我把内部董事会的三个成员称为促变者。

促变者作为一个群体独立于四大成员之外。顾名思义，它们都是转变过程中的催化剂。促变者在你的内心运作，与四大成员不在同一个层面。它们分别是你的守望者、船长和旅行者 。

内心制胜法把促变者，而不是四大成员，视为一个人的内核，你可以从下面的示意图中看出这一点（见图4.1）。

人们往往把我口中的四大成员归为人类“自我”（ego）或“人格面具”（persona）的部分。在西方社会，我们常常把自我与全部的自我认知混为一谈。换句话说，我们可能会下意识地认为，我们只是由四大成员组成的。

一般而言，传统智慧是不会这样看的。

著名学者休斯顿·史密斯（Huston Smith）是人类哲学传统方面的大家，专攻比较宗教学。他曾这样说：“如果我们充分研究那些经久不衰的宗教，我们就能发现人类智慧的精华。”史密斯在自己的多本著作中断言，这一“智慧的精华”指向比四大成员更为深刻的人性深处。

罗伯特·瑟曼（Robert Thurman）是另一位著名学者，同时也是佛教哲学方面的专家。他把人对自我的认同称作“让人昏头的错误感知”。他在《内心的革命》（Inner Revolution ）一书中写道：“我们的特工心理学 [1] 教导说，我们习以为常的以自我（ego）为核心的自我（self）就是我们的全部。于是，它们借助自我（self）对舒适、稳定和饱足的需求而强化了对我们的奴役。”你的促变者们能够理解更深层面的你，因而可以实现瑟曼所说的“摆脱被居于宇宙中心的自我所奴役的自由”。

图4.1

将促变者与四大成员置于同一个系统，我们就架起了一座桥梁，一边连接着我们当下以行动为导向的生活，一边连接着永恒智慧更注重内省的教导。综合两者，我们就得到了一条整合之道——“实践智慧”，即将更深层次的真理运用于日常交际与决策。这种更加统合的工作和生活方式能够通过内心的成长实现外在的进展，这就是我所说的“从内心制胜”。

你的促变者能推动你实现一种进步，而这种进步已经有很多种称谓，比如自性化 [2] 、自我实现、解放和从小我的恍惚中醒来。这些称谓来自工作场合不常谈及的领域。但是正如我说过的那样，我们生活在一个前所未有的时代。我们的视线正在想尽办法穿透各类边界，以期寻找我们能够在新世界立足的支点。比如，VUCA原本是军事术语，现在却流行于管理圈。VUCA是四个英文单词的首字母缩写，它们分别是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）和ambiguity（模糊性）。跨界对话是当今时代的创造性副产品之一。

在这一章剩余的部分，我将带你认识你的三位促变者。我会为你介绍它们的一些特点，也会举真实例子来说明。然后，我会在这本书的第三部分里进一步展开讨论，每次用一章的篇幅。

在此之前，我想先承认一件事，有的人不喜欢“转变”或者“旅程”这样的用词。实际上，说到自我成长，你可以使用你喜欢的任何词汇。重要的是，你要找到一条对你有效的路径，然后努力去做。关于这一点，迈克尔·伯纳德·贝克威思（Michael Bernard Beckwith）在他所写的《精神的解脱》（Spiritual Liberation ）一书中做了精彩的描述：

把它称作更新、救赎、复活、变形还是转变都不重要。从约束中解脱是指，你同意让自己摆脱社会、家庭、宗教和教育对你的角色定位和限制，同时接受你生来就拥有的部分，成为你自己的“自我”（self）。

促变者之守望者

1861年，亨利·沃兹沃斯·朗费罗（Henry Wadsworth Longfellow）写了一首关于美国一位著名历史人物的诗——《保罗·里维尔 [3] 骑马来》（Paul Revere’s Ride ），诗的开头这样写道：

听，孩子们，你们会听到，

1775年4月18日 [4] 夜半，

保罗·里维尔的马蹄声。

很少还有活着的人

记得那传奇的一天。

朗费罗歌颂了传说中的保罗·里维尔，他可能是美国历史上最有名的守望者。

作为美国独立战争时期的一名爱国者，保罗·里维尔一直在观察英国军队的动向。与所有的优秀守望者一样，他也发明了一整套做法来向殖民地民兵警示敌情。他设计了一种有名的信号，用一盏灯笼表示英军从陆路进犯，用两盏灯笼表示英军渡过查尔斯河从水路进犯。

至于里维尔如何发出警示，历史和传说一直争论不休。在美国的民间传说里，里维尔骑马穿过城镇，大喊“英国佬来了！”。而另一些记录则显示，他的警示没有这么张扬。不过，所有人都同意，守望北教堂灯笼信号 [5] 的人主要是里维尔。此外，里维尔的守望作用也体现在4月18日当晚，他向萨缪尔·亚当斯（Samuel Adams）和约翰·汉考克（John Hancock）通报了英国人要来抓他们的消息。莱克星顿战役打响后，里维尔又帮汉考克和他的家人逃出了莱克星顿。

那么，什么是守望者？

正如保罗·里维尔所清晰展现的那样，守望者不断观察现实情形，并且把信息传达给需要这些信息来采取行动的人。如果一切顺利，守望者应当及时传达重要信息。

你的内部董事会成员之一是你的内在守望者 。你可以想象，你的守望者一直在留意你的状况。比如，心中愤懑的你正在写一封言辞粗暴的电子邮件给同事。在你点击“发送”键之前，你的内在守望者向你发出了一条即时消息，道出了这么做会惹来的麻烦。有了这一简短的提醒，你就能再行考虑，并点击“删除”键。

你的内在守望者密切关注着你内心的状况。特别是，它密切观察着你的四大成员的动向，看它们有没有对正在发生的事情反应强烈。也许你正在开会，听报告。你的思想者发现讲话人表达的内容十分无趣，而且有错误。你的思想者一时想打断讲话，改正错误。谢天谢地，你的守望者正在巡视。它给你发了一条即时消息，告诉你讲话者是老板的儿子。于是你决定让大脑开个小差，而不是惹他不高兴。

你的守望者能发挥促成转变的作用，这是因为，它能让你首先把你自己与你的四大成员区分开来。这一步为什么如此关键？因为没有了守望者的视角，我们就会听从四大成员的指令，并且执行这些指令。比如第一要做什么，第二要做什么。我们感到生气，接着就会说难听的话。我们想要解决他人的问题，接着就提供解决方案。我们不会考虑每一个内在谈判者的局限性。它们一发令，我们就执行。

然而，你的守望者会观察你的四大成员所使用的策略，并且不偏不倚地看待它们。也就是说，无论四大成员想表达冲动，还是想提供建议，你都既可以听从，也可以不听从 。四大成员的想法既不是要求，也不是命令。它们只是你的不同面向所发出的不同表达 ，除此之外，别无其他。你的守望者在你的耳边轻声提醒你：“这是你的勇士在说话，不是你在说话。”或者：“这是你的恋人的强烈感受，不是你的强烈感受。”这一视角足以改变一切。

促变者之船长

旺加里·马塔伊（Wangari Maathai）是一名肯尼亚环保主义者和政治活动家，也是“绿带运动”（Green Belt Movement）的发起人。她度过了非常不平凡的一生，留下了丰厚的遗产。她的一生展现了船长调动所有四大成员的能力，也展现了当你这样做的时候可能产生的巨大影响力。

调动她的梦想家 。她有一个愿景，就是让这个世界明白保护环境、维护人权和消除贫困之间的联系。她梦想保卫公有土地，改善妇女生活。在创造美好世界的强烈愿望的驱使下，马塔伊加入了一个联合国专家小组来推动千年发展计划，该计划是全世界有史以来最成功的反贫困行动。此外，她也是首位获得诺贝尔和平奖的非洲女性。

调动她的思想者 。她的专业是生物科学和化学。她不仅获得了硕士学位，还成了首位获得博士学位的东非女性。马塔伊博士讲授兽医学，并且撰写了四部著作。她获得了多所大学的名誉学位，还在关于气候变化的全球性政策辩论中提出了自己的看法。

调动她的恋人 。她不仅致力于保护地球，也致力于关心人的生活。发现环境行动主义能够改善妇女和儿童的生活后，马塔伊就把自己的一生献给了这项事业。与其他诺奖得主一样，马塔伊也为全世界的和平和民主贡献出了自己的力量。

调动她的勇士 。马塔伊将自己的梦想变成了现实。在1977年的地球日，马塔伊以一己之力发起了一项旨在让肯尼亚重新覆盖森林的运动。在接下来的几十年里，她借助植树运动改善了妇女的权益，提高了妇女的地位。她也提出了一个国际模型来推动可持续发展。在她的指导下，绿带运动在肯尼亚种植了数以千万计的树木。她的行动保护了自然环境，改善了民众生活，也为未来世代带去了福祉。

显然，旺加里·马塔伊并非常人，她做出了巨大的贡献，也取得了非同寻常的成就。我们当中很少有人有希望在成就方面达到她的程度。但是，在充分调动内部资源并利用它们在现实世界实现改变这一方面，我们都能追寻她的脚步。

尽管你我不大可能获得诺贝尔奖，但是在我们的本心，我们确实都有一名船长。我们的船长理解克拉丽萨·品卡罗·埃斯蒂斯（Clarissa Pinkola Estes）在下面这段话中所表达的情愫：“我们的任务并不是要在一夕之间解决全世界所有的问题，而是在我们力所能及的范围内尽力实现改变。”向马塔伊学习，我们的内在船长也能调动全部四大成员的力量在我们力所能及的范围内实现改变。

让你的船长来掌舵

你的内在船长协调你的梦想家、思想者、恋人和勇士。最重要的是，你的船长理解，四大成员中的每一位都有各自的利益和优先事项。虽然四大成员都想实现你的某种需要，但是由于它们珍视的东西各不相同，所以它们对于你的需要都有各自的理解。恋人想要满足你对关系的渴望，而勇士则想满足你对自我保护和成就的需要。四大成员中的每一位都会落入阿内丝·尼恩（Anaïs Nin）所说的陷阱：“我们不是以世界本来的样子看待世界，而是以我们自己的样子看待世界。”

四大成员当中的每一位都要主张自己的世界观，这很正常。问题在于，如果你分不清脑中推动你向左走或是向右走的声音到底来自“你”还是来自它们四位当中的某一位 ，麻烦就来了。从定义上说，四大成员当中没有哪一位能全盘考虑你和你的需求，这不属于它们的工作范围，它们各自都有独特的关注点和具体职能。你的船长的职责是充分听取它们的意见，接着再做出关于如何行动的明智选择。

与主张自身权益的任何一位四大成员都不相同，你的船长的独到之处在于能够按照需要调动全体四大成员 。再想想旺加里·马塔伊。我们这里假设，她的思想者喜欢学术环境。如果任其发展，马塔伊博士可能会一辈子都待在象牙塔里，教学、研究和写作。幸运的是，她让自己的船长出来掌舵，将四大成员的力量全部激发了出来。

由于船长能够调动四大成员当中的任何一位，于是它就能激发它们所具有的所有力量，使用它们所具有的所有技能。记住，四大成员当中的每一位都有独特的职能、力量和技能（见表4.2）。当你找回过去不为你所知的某一位内在谈判者时，你就在同时掌握了它所具有的全部技能。一旦你找回了全体四大成员，你的船长就能把它们全部调动起来，释放出它们全部的力量，最终将你的影响力发挥到最大。

表4.2

找到你的内在船长

从拥有能力到实现掌控的标志之一是发现你的内在船长。被内心的梦想家和勇士发号施令了这么多年后，你发现心里居然还有更加深刻的智慧之源，认识到这一点可能会让你倒吸一口凉气。船长能为你提供更加可靠的指引，因为它既知道梦想家的愿景，也懂得勇士的务实，既理解恋人的感受，也明白思想者的逻辑。它可以眼观六路，耳听八方 。

找到并激发你的内在船长有点像米开朗琪罗雕刻大卫。这位文艺复兴时期的艺术家用一块巨大的大理石雕刻出了《圣经》中名为大卫的少年英雄形象。据传，米开朗琪罗说，大卫原本就在那块大理石里，只等见到天日，他所做的不过是把不属于大卫的部分剔除。

我讲授领导力提升拓展课程，其中包含探索促变者的内容。发现内在船长时，高管学员们往往会十分震惊。过去，他们总是听从自己的思想者，任由思想者扮演愤世嫉俗者、怀疑者和法官的角色。如今，他们与30个人共处一室，却发现自己既没有评判，也没有怀疑，也没有讽刺挖苦。这是一种全新的感受，或者至少也是他们很久都没有体验过的感受。

在为期一周的课程里，大约在课程过半时，学员往往会发现自己已经有所转变。他们表示，他们感觉内心更宽广了，活力更强了，耐心和善意也更多了。我反复见到，一旦有机会回归我们的本心，平时疑心重重的商界人士也会放松下来，柔软下来。他们找回了失落的希望和弹性，重归宁静，心生喜悦。

一次，一家企业的合伙人（同时也是海豹突击队前队员）在系列课程结束后写下了这样的感受：“我们出生时最接近我们的本质，然后却花费一生去遮蔽它，伪装成我们认为别人会接受的样子。这唤醒了真实的自我，也让我意识到，每个人心中都有一块未曾发现的空间，它极其柔软，但是又充满了力量。”另一位我称作温斯顿的学员是一名战略顾问，供职于美国最大的医疗集团。他在参加领导力课程大约一年后描述了自己的改变。

温斯顿这样写道：“因为活在爱里而获得的自由和力量不仅在我的身上创造了奇迹，也在我身边最重要的人的身上创造了奇迹。”我理解他的感受。一开始，他来参加课程是想要改善婚姻状况，成为他自己眼中的一位好父亲，以及提升自己作为一名战略顾问的影响力。后来，他找到了自己的船长，同时学着让四大成员回到乘客的位置，而不是让他们来操控舵盘，最终使他与家人和客户的关系发生了根本的转变。在这里，我有必要讲明，对于学员的评价，我没有做任何改动。我获得了他们的许可来与你原原本本地分享他们说过的话。

无论是否意识到，你的船长都在你的心里。为了找到它，你可能需要适当疏远四大成员。不过，只要你剔除掉它们的喧哗，不让自己被它们潜在的巨大力量所牵引，你就能发现，你的船长正站在那里，耐心地等待着你。

促变者之旅行者

理查德·布兰森（Richard Branson）爵士与世人分享了他的人生经历。这位英国超新星的第一桩生意是他在16岁时创办的一份名为《学生》（Student ）的杂志。后来，从维珍唱片（Virgin Records）开始，再到维珍航空（Virgin Atlantic Airways），他用自己的著名品牌展开了一系列商业冒险。如今，作为拥有400多家子公司的维珍集团的创始人和董事长，这位英国商业大亨已经无人不知、无人不晓。根据2012年福布斯富豪榜，布兰森所拥有的财富在英国位居第四。

显然，布兰森的巨大财富能够为他带来只属于极少数人的机会。然而即便如此，布兰森仍然没有停止培养那种旅行者希望所有人都拥有的生活态度。西班牙诗人安东尼奥·马查多（Antonio Machado）为所有人心中都有的旅行者写下了下面的诗篇，而布兰森的生活正是它的完美写照。

旅行者，你的足迹

就是唯一的路，没别的路。

旅行者，没有路，

路是你自己走出来的。

布兰森便是走出了自己的路。

现在，布兰森正忙于发展维珍银河公司（Virgin Galactic）。他的目标是造出全世界首艘进入太空的商业航空器。他把相应的运营线路叫作“航天线”（spaceline），而不是“航空线”（airline）。此外，他也在探索如何进行海底旅行。他做这类事情的部分原因在于，它们让他觉得自己还活着。布兰森说过，他想收获尽可能多的人生体验。“这些冒险活动既是对身体的挑战，也是对心理的挑战，还是对技术的挑战，这就是它们的迷人之处。”我们所有人心中的旅行者都喜欢新鲜的体验，喜欢获得新知、开拓未知领域的机会。跟布兰森一样，你心中的旅行者所享受的也是旅程本身，而不是它的目的地。

布兰森的人生故事体现了旅行者的另一项特征，即促进自我映象的持续发展和成长。多年以前，公众眼里的布兰森是一个怪异、浅薄的人，只知道在自己的私人岛屿大摆豪宴。如今，他已经成了一名忙碌的世界公民，正在积极动用技术和自身的庞大资源为人类做贡献。

例如，布兰森正在推进“维珍地球挑战计划”（Virgin Earth Challenge），为能够想出持久去除大气层温室气体方案的任何人提供2500万美金的奖励。布兰森也促成了“元老集团”（The Elders）的成立，集合了一批社会贤达凭借经验和道德力量解决全球问题。布兰森不仅提出了元老集团的构想，还帮助募集了数百万美元来资助它。据布兰森所言，他做这些事是因为他未能从过去的生活里发掘出足够的意义。在他看来，过去的他没有关注紧迫的社会问题，而是关注了别的事情。布兰森火一般的探险热情和他作为一个人和一名领导者的巨大成长使他成了所有人内心中的旅行者的绝佳范例。

你的旅行者与你同行

去年夏天，我在伯纳德斯的帆船上看见小家伙在玩一根绳子。我仔细再看时，才发现他不是在玩，而是在全神贯注地盯着什么。我走到他坐的地方，看见他正在仔细研究绳子上的绳结。我问了他一个问题，然后我听到了一个既简洁又不同寻常的回答。

“你知道怎么系绳结吗？”我指着绳结问。

“还不知道。”他回答说。

他的用词让我眼前一亮。他说的是“还不知道”，而不是惯常的“不知道”。这样的回答反映了他看待自己成长的内隐态度（implicit attitude）。我们解释一下他的回答就会发现，他实际上是在说：“不知道，我今天还不会系绳结。但是我相信，如果你将来再问我这个问题，我就知道怎么系了。”他的回答反映了他面对生活的基本态度，即相信自己能够随着时间而成长。

尽管还不到6岁，小家伙就已经展示出了研究者卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）所说的“成长型思维”，即知道有东西要学，错误也是机会，就算遇到困难也比停留在老样子更好，即使你不知道短期内是否可以征服困难。德韦克拿它与“固定型思维”相对比，后者大致是说：我就是这样，我现在只能这样了，我已经尽力了，不要对我有更高的期待，因为就是这样。

旅行者是成长型思维的火炬手。

心灵成长促进大脑发育

在旅行者的支持下，你能为你的四大成员设计新策略并在现实生活中检验它们。这样一来，你的内在谈判者们就有了更加丰富的策略可以选择，进而弥合你的表现落差。其实，在你尝试新选择的时候，你的大脑同时也在用新的方式激发神经元，建立新的神经通路，强化新的行为模式。

很久以来，传统的看法一直都认为只有孩子的大脑是可以发育的。神经学家认为，成人的大脑是完全不会变化的。

然而，这样的认识是错误的。

今天，世人已经普遍接受，成人的大脑确实会随着时间的推移而发生变化 。我们的大脑具有神经可塑性，“指神经元有形成新连接，在大脑皮层里建立新通路和承担新角色的能力”。杰弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz）和沙伦·贝格利（Sharon Begley）在他们所写的《心智与大脑》（The Mind and the Brain ）一书中继续说，“简而言之，神经可塑性就是说大脑可以更新”。

获得实质性转变

索菲亚在巴西东南部的一家家庭医疗中心工作。她嫁给了萨尔瓦多，是两个孩子马特乌斯和卢卡斯的母亲。在大多数时候，她都能胜任其中两个角色，但她很少能同时胜任三个角色。

卡米拉是索菲亚的朋友兼同事。她通过电子邮件对索菲亚说，里约热内卢有一场全国性的会议，是关于提供医疗服务的新方式的，各个州都会派人去做报告。卡米拉将出席大会，并邀请索菲亚同去。

卡米拉知道，她的朋友肯定得考虑这趟旅程所涉及的花销。于是她提议跟索菲亚同住一个酒店房间。此外，她还邀请索菲亚参加一场早餐接待会和一场晚宴，这样吃饭也省钱了。

看到电子邮件，索菲亚心里一沉。她很不希望收到这类邀请，因为她不知道该怎么答复。

转眼工夫，她的思绪就乱作了一团。

“对我来说，这是一个好机会，我想学点新东西。但是我能一整个周末都丢下孩子不管吗？他俩周六都要去踢足球。我不能跟卡米拉去，那样会错过孩子们的比赛。但我确实想去。我一直想提高业务能力。我能从别的家庭医疗中心那里学到很多东西。可是，马特乌斯那么喜欢足球，难道我的事情比他的事情还重要？我怎么能这么自私呢？”

索菲亚犹豫了一整天，她的内心非常痛苦。她知道，卡米拉在等待她回复。

怀着沉重的心情，索菲亚终于回复了邮件。

亲爱的卡米拉：

谢谢你的盛情邀请，也谢谢你好心为我考虑吃饭和住宿的问题。此刻，我觉得马特乌斯和卢卡斯真的很需要我，我不忍心周末丢下他们去参会。祝你参会愉快！

再次感谢！

索菲亚

上床后，索菲亚感到非常挫败。是的，她想去给孩子们加油，这是最重要的事情。然而，放弃参加会议也让她感到十分遗憾。毕竟，卡米拉也有孩子，她能去，可索菲亚却不能。

那一夜，索菲亚辗转难眠。她的脑海里一直盘旋着一个熟悉的声音：“好像我什么事情都做不成。”

抛开战术板打比赛

索菲亚感到一种似曾相识的感觉。为什么？因为她曾经做出过这样的选择，并且她总是用相同的方式行事。问题在于，她还没有意识到这一点。

索菲亚的情况同样也适用于你。除非你能看清并说出自己在做什么，否则你就永远都无法在工作和生活中获得实质性的转变。你需要内部谈判战术板来改变现状。

我们来仔细分析现状。

生活把我们置于特定的处境。对索菲亚来说，她得到了一个发展自身的机会。这一处境中包含一对权衡，一边是职业发展，一边是周末关爱家人。

面对这一困境，索菲亚的内心产生了强烈的冲突。由于不存在明显正确的解决方案，于是无论她如何选择，她都会因为无法两全而感到失落。

最后，她实际的选择有可能明智，也有可能不明智。但不论是哪一个，她都会因为错过，因为没有获得预期的结果而感到失落。这就是她遭遇表现落差的明显标志。

如果你问索菲亚心情如何，她会说很不好。她获得了一个机会，却因为自身承担的不同角色和责任而备受煎熬，整天都处在内心冲突当中。最后，她不得已做出决定，心里感觉仍旧十分糟糕。

这就是她眼里的处境。生活把我置于这样的处境当中，然后我做出相应的反应（见图4.3）。

索菲亚是对的，她确实无法从比赛中胜出。就她目前的打法，肯定不行。

用这种方式面对生活就像是抛开战术板打比赛。你想赢得比赛，却不知道如何站位，如何行动。你不知道自己应该跑向哪一边，应该做什么。你得猜，因为事实是，你完全不了解战术安排。

图4.3

这种情形也像是在没有船长的情况下打比赛。一般来说，比赛中会由船长来制定战术，然后由队员来执行。队员不会各自去设计战术。

现在，索菲亚正在抛开战术板打比赛，因为她分不清自己到底在执行什么样的战术。她也是在缺少船长的情况下打比赛。她的队员是四大成员。由于她没有船长来制定战术，四大成员只好各行其是。有时候，她也可能会以这种方式取得胜利，但是要说这么做是一种制胜战略，那谁都不会同意。

索菲亚如何才能换一种方式打比赛呢？她如何做才能“从内心制胜”呢？这时就要由你的促变者来施展拳脚了。

开始从内心制胜

如果说四大成员是赛场里的选手，那么守望者就是赛事解说员。它一边观看比赛，一边报道赛况。它了解各种战术细节，熟知每一名选手，所以它可以非常细致地讲解比赛。

解说员不是比赛的参与者，不需要打比赛。它不在赛场里，而是坐在高高的看台上，坐在媒体席里，所以它能看到赛场全景。守望者不制定战术，但它确实知道球队使用了什么样的战术，于是它才能让别人知道赛场上发生了什么，无论他们是看台上的球迷，还是电视机前的观众。我们如此比喻是为了说明，守望者会告诉船长它看到了什么。

面临索菲亚的处境，她的守望者能分辨出她的四大成员谁在说话，谁在保持沉默。透过守望者的犀利目光，索菲亚脑中你一言我一语的叽叽喳喳顿时清晰了起来。

通过仔细聆听索菲亚的内心谈判，她的守望者发现争吵来自两个人，一个是恋人，一个是梦想家（见图4.4）。然后，守望者告诉索菲亚它们各自说了什么。

梦想家：这是一个好机会，我想学点新东西。

恋人：但是我能一整个周末都丢下孩子不管吗？他俩周六都要去踢足球。我不能跟卡米拉去，那样会错过孩子们的比赛。

梦想家：但我确实想去。我一直想提高业务能力。我能从别的家庭医疗中心那里学到很多东西。

恋人：可是，马特乌斯那么喜欢足球，难道我的事情比他的事情还重要？我怎么能这么自私呢？

索菲亚脑中纷乱的思绪头一次成了两位内在谈判者之间的协商过程。这么看来，问题就清楚多了。

图4.4

当你问守望者赛况如何时，它会指出哪一位内在谈判者在拿球，其他人都在做什么。与被内在冲突所困扰相比，能够辨别它们的声音和它们所说的话是一个巨大的进步。

你的守望者能告诉你，你的哪一位内在谈判者接过了话头，把其他人逼到了墙角。又或者，在什么时候，你内心里总是有四大成员中的两位互相冲突，而不管它们当中的另外两位想说些什么。换句话说，你的守望者能让你知道内在谈判是怎样一步步进行的。

你的守望者能辨认出各种战术。

与你的四大成员保持适当距离既能给你带来明晰感，也能帮你解放身心，一位学员在我们谈论如何激发守望者来帮助进行困难决策时这样说：

“过去，我一般会对自己说：‘我讨厌这种事，我实在想不清楚，不知道该怎么办。’我的脑子乱极了，不知道该往哪里去。如果能后退一步，听听我的思想者和恋人对这件事情的不同看法，情形确实会好很多，这样我就能理解它们各自的意思。现在，当我决定该如何行动的时候，我会同时考虑两种看法。”

对索菲亚来说，她的守望者发现，她的内在谈判只有梦想家和恋人两人参加。基于这一观察，她的船长就能明白，她的思想者和勇士没有出现在谈判桌上。

与只能看到当前情形的守望者不同，船长可以指挥行动。于是，索菲亚的船长要求她的思想者和勇士都来参加讨论。下面是讨论进行的情况：

思想者：老实说，这并不是什么关系重大的决策。如果索菲亚真的想去参会，那她就应该去。孩子只不过是有一个周末没有母亲陪而已。同时，她也有很多办法来了解会议内容，比如会后请卡米拉喝咖啡，跟她了解相关情况。这场会议不会对她的职业生涯产生决定性的影响。

听了思想者的发言，索菲亚不得不表示赞同。她的梦想家和恋人确实有点小题大做。这不过是一个周末而已。无论怎么选择，她的决定都不会产生多么重大的影响。无论怎么选，只要做一个决定就好。

然后，她的船长问勇士想补充些什么。

勇士：实际上，在我看来，这两个选择都不好。索菲亚已经很累了。每天，她都要送孩子上学，还要跑去见客户，再赶回家做晚饭、做家务，然后准备第二天的工作。如果你问我的话，索菲亚周末就应该给自己放个假。她可以跟她姐姐一起逛逛商场，去海边散散步。跟追求职业发展或陪老公孩子相比，我觉得她更应该做一点她自己的事情。

从前，在类似的情形下，索菲亚总是会让她的梦想家和恋人打起架来（尽管她意识不到这一点）。而且最后，她的恋人总是会取得胜利。她不会停下来问她的思想者或勇士怎么想。这一次，索菲亚让她的守望者和船长改变了比赛的进行方式。它们了解了所有四大成员的看法。

做出新的选择

你的守望者和船长知道，每一名内在谈判者都在以不同的方式看待世界，就像团队成员各有所长、各有所见一样。我们当中的绝大多数人很少会停下来征求所有四大成员的意见和看法。我们倾向于总是听其中的一两个人，并且是同样的一两个人的发言。这是我们偏爱的策略。但是像索菲亚一样，如果你总是布置同样的战术，你也会一而再，再而三地得到同样的结果。

如果你想获得实质性的转变，那么守望者和船长就能帮你改变观念和行动，而一系列新的行动又会产生新的结果。这样一来，你的表现落差就得到了弥合（见图4.5）。

图4.5

即将来临的这场会议是否重要？如果你能就此询问索菲亚的守望者或船长的意见，它们就能指明她做出的关于是否参会的决策是否明智。此外，它们也关心索菲亚做出这个决定的过程。由于她平时不会停下来询问思想者或勇士的看法，然而这一次她做到了，所以它们认为这就是胜利。

从旅行者的角度来看，重要之处在于，她这一次的处理方式有没有不同于她处理类似情形的惯常方式。不管她最终选择怎样做，她是否总是把自己的需要放在最后来考虑。她的旅行者会问，她这一次的做法是否反映了她真正的选择 ，而不仅仅是以往选择的再一次重复。

这件事说起来容易，做起来难。我们让部分四大成员退居幕后，却随着时间的推移而把这件事忘记了。然后，我们也忘记了，我们所展现的自我认知只是我们一手制造的——它尽管是我们自己，却不是我们全部。我们设计了我们的自我映象，却把它当作我们生来的样子。如同帕克·帕尔默（Parker Palmer）在《隐藏的完整性》（A Hidden Wholeness ）一书中所写的那样：“这是对分裂型生活的最大的讽刺：在墙外面生活得久了，你过去隐藏在墙里的那一部分自我就从你的视野里消失了。然后，你眼里就只剩下了墙和墙外的世界。”

当我们一手制造的自我映象被我们误认为是真相时，麻烦就来了。我们开始反复运用同样的策略。在一些时候，如果我们不去激发促变者，这些策略就不仅会定义我们自己，还会限制我们自己。这时，旅行者就能帮我们走出困境。

它会怎么帮我们呢？

旅行者带领你走向新的方向

几年前，我的培训班上有一名特别有性格的学员叫韦恩，他在得克萨斯州达拉斯市工作和生活。他的做派进一步丰富了那句得州人引以为傲的口号“别惹得州人”的内涵。我不清楚韦恩的职业是什么。他好像是在为一些家族企业提供咨询服务，做一系列他称作“资产保护”的事情。不过我仍旧不清楚这是什么意思。不过，我确实记得韦恩是怎么向班上的其他人介绍自己的。

“大家好，我是韦恩。我来自得克萨斯。我没办法跟你们说清楚我是做什么的，但是我会告诉你，我每天晚上都枕着两样东西睡觉，一样是手机，一样是枪。”

停顿片刻后，他加了一句：“这种紧张的生活已经快让我妻子受不了了。”

尽管他样子比较凶，可我从一开始就比较喜欢他。他有点过于喜欢秀“肌肉”，把它用作谈判武器。可他同时也是一个极为真诚的人。他明显是在寻找什么东西，可他并不确定那是什么。有趣的是，尽管在他看来，他的自我映象里自始至终只有勇士，但是打动我的却是他的内心。

那一周的培训结束后，韦恩好像是换了一个人。他当然还是韦恩，总是给人留下极其威严的初次印象。但是，他的心已经柔软了下来。他跟班上的其他学员打交道，发现自己虽然确实喜欢给别人施压，但他同时也十分珍视与他人的交往。

几周过后，韦恩群发了下面这封电子邮件。由于我只是在篇幅上做了删节（也改换了其中的人名），所以他许可我在这里分享这封邮件。

各位好！

这个方法起作用了！或者我应该说，这个方法总是能起作用！

（去掉隐私信息，事情大概是这样的……）

这是一家中小型家族企业，已经经营到了第四代，目前有三位股东，他们想在另外两人当中挑选一人来接手企业。

其中一人是“血”（其中两位股东的儿子），他是公司最好的销售。另一人是已经在公司工作25年之久的“水”，不仅精通企业经营和管理，而且受到所有员工和客户的尊敬和爱戴。

股东们知道他们想让谁来接班——“水”，但是出于对律师的尊重，他们并没有明说，因为律师希望他们能让“血”来接班。鉴于这一情形，几位股东都不再作声，也不愿继续讨论这个问题。

律师坚持认为，尽管很多证据显示，“血”并不胜任这一位置，但企业还是应当交到他的手中。

使用我新学到的“内心制胜法”，我“邀请”这名律师私下会面，实际上就是去附近的公园里走走，听听他的看法。

（以下是我尽可能回忆起来的谈话梗概……）

我：你好，杰克，我是加拉格尔。

律师：找我做什么？我又惹到你了？

我：没有，杰克。下午去植物园走走吧，就咱们两个。

律师：不去！

我：来吧，杰克，说正经的，不废话，我保证把枪锁后备厢里。

在植物园……

我：杰克，我只是想知道，你想让“血”而不是“水”接班，这到底是为什么？

律师：我只是想象不出，经营了这么多年，一个做父亲的竟然不把公司传给儿子，遗产不就应该这么处理吗？

我：再详细说说。（这时我真不知道该说些什么）

律师：我知道相同情形下我是什么感受，当年我父亲把律所给了他的合伙人，完全没考虑我。

我：这样啊。（我感到非常震惊，刚聊三分钟就这么深入。我第一次意识到，这么做是有作用的，于是我接着问。）还有呢？

律师：你觉得他们该怎么办？

我：你看，我也不知道将来会怎么样。（我绞尽脑汁想“恋人”和“梦想家”会怎么说。）我只能说，当爸的，当妈的，合伙人都想让“水”来接班。实际上，从他们上回发给你我的电子邮件里就能看出，他们显然希望“水”来接手公司。你是唯一主张由“血”来接班的。他们尊重你的意见，所以很希望你能支持他们的想法。

律师：我只是不想让“血”对我失望。我不想让他觉得是我害了他。

我：你说的是什么意思？

律师：事实是，我也认为“水”是最佳人选。多年前，他就是由我介绍到公司里来的。我也花了很大的力气给“血”安排职位。

我：好的，那么在你最终推荐人选之前，你先跟他们两个聊聊你的想法怎么样？

律师：可以，我也应该做这件事。我得让他们知道我不忍心，但事实上，“血”接班的话，公司要不了三年就完蛋了！我得站出来说话，是不是？

我们离开植物园，握了手（从来没握过），他还对我表示了感谢。

今天，我接到了股东的电话，对方兴奋地向我宣布了他们的新董事长人选。你们猜，他们选了谁？

“水”先生下个月正式上任。

如果我单纯用勇士的一面去谈，那么肯定无法驾驭这种轻声细语，同时却十分有效的恋人类型的谈话。整个过程感觉非常别扭，但是结果真的很好！

我还得继续练习。

感谢你们！

透过韦恩的电子邮件，我们所见到的是旅行者的身影。

韦恩已经过上了很好的生活，事业成功，家庭美满。然而，韦恩的自我映象仍然存在局限。他想要拓展自我映象的边界——去获得更丰富的体验，更满意的结果，去感受更多的活力。于是，他开始寻找自身久已埋没的部分，并在旅行者的鼓舞下，尝试向新的方向迈出了脚步。

需要注意的是，韦恩并不是在一夜之间就彻底更新了他的自我映象。

他不是经过一周的培训后，早上一睁眼就拥有了富有同情心的恋人。实际上，他感到尴尬、别扭，时常拿不准该说些什么。

不过，他确实已经开始在自己的内心寻找除勇士之外的其他力量源泉，确实已经开始在个人的层面接纳过去总被他视作对手的同事。过去，他可能会使用威胁或恐吓来行事，可现在他已经不这样做了。跟韦恩一样，你也可以在你的战术板上增添新的动作。

很多人认为，他们此刻的所作所为就代表了他们本身。这就是他们的个性，他们的心理类型。还记得卢旺达项目的拨款申请人贾里德吗？他在绩效考核中获得的反馈能帮助他丰富领导风格，可他却立即开始联系猎头公司。贾里德在酒吧里对他的朋友亚历山大说：“这就是我，要么接受，要么我走。”

这样的立场完全忽略了内在旅行者的存在，它知道你能实现成长和改变。你的旅行者了解各种各样的可能性，其中一些你此时甚至无法想象。无论你的自我映象是什么，只要你把自身所有的部分都整合起来，你就能获得新的工作机会，建立更亲密的关系，发现更激动人心的人生使命。

在本书的第二部分，你将了解你的四大成员各自的惯用策略。这么做有助于你认清当前的自我映象，看清你在哪些方面做过了头，哪些方面又做得不足，而哪些方面火候刚好。然后，在本书的第三部分，我们将回过头来继续详细讨论促变者。

[1] 特工心理学（Operative Psychology），民主德国国家安全局斯塔西用于压迫政治异见者的一套秘密做法。

[2] 自性化（individuation），又译个体化，是人成长为完整自我的过程。

[3] 保罗·里维尔（Paul Revere，1734-1818），银匠，爱国者。美国独立战争期间，他在莱克星顿和康科德战役爆发前连夜通报了英军即将来袭的消息。

[4] 莱克星顿战役爆发前夜。

[5] 据说，里维尔托朋友在河对岸的教堂上挂灯笼发信号，他看到后再骑马传播。

第二部分 平衡你的自我映象

第5章 可能性——看清梦想家的愿景

当我敢于强大到

将我的力量倾注于我的梦想时，

我害怕与否

就越来越不重要了。

——奥德丽·洛德（Audre Lorde）

小时候，我最好的朋友是一个名叫埃莉的小女孩。我们在她家一待就是好几个小时，一起幻想遥远的地方有一个美丽的王国，而我们是王国的公主。我们的臣民是当时非常流行的玩偶芭比和肯尼。埃莉妈妈的衣橱里有很多漂亮的裙子，还有少不了的蓝色眼影和红色口红。我们是非常高贵的公主。

可惜，埃莉和我住得很远，学校也不是同一家，所以不能经常见面。

当然，在那个时候，只有父母开车送我去她家，我才能见到埃莉。这是当时拜访他人的唯一方式。你必须得到对方所在的地方，跟对方碰面。

到十几岁的时候，我们喜欢上了打电话，就不能碰面了，因为你无法通过电话看到对方。而且打电话的时候，我们也只能坐在家里，因为当时的话机是固定在墙上的。

回想这些往事的时候，我正坐在波士顿郊外的一家咖啡馆里。邻桌是一位妈妈和她的孩子们。一个孩子在发信息，一个在用妈妈的苹果手机玩游戏，最大的孩子在刷脸书（Facebook）。

我想起了儿时的埃莉和我。如果我们拽着芭比和肯尼坐着时光机来到这家咖啡馆，那会是什么场面？

我们会瞪大眼睛看着彼此，也会对眼前这些电子玩意儿吃惊不已。我们会问彼此两个问题：

一个是：“这里是哪个王国？”一个是：“我们是如何从原来的王国来到这里的？”

梦想家开辟新的可能性

人类拥有无穷的创造力。

我们总是在创造。

小时候，我们把创造叫作游戏。十几岁的时候，我们把创造叫作幻想。成年后，我们把创造叫作创新、设计、颠覆性技术和愿景宣言。我们是成年人，不玩玩具。对于最新、最快、最酷、最智能的电子设备，我们是第一批吃螃蟹的人。

然而归根结底，它们的内在冲动都是一致的。我们渴望，我们好奇，我们尝试。

欲望是最基本的人性。我们渴望爱，渴望成功，渴望经济发展。我们期盼病中的亲友康复如初，期盼作战的士兵平安归来，期盼战区的军民不受伤害。

作为梦想家，我们一直在努力改进制定社会契约的方式。在1517年，马丁·路德（Martin Luther）在一座天主教堂门前贴出了他的《九十五条论纲》，揭开了宗教改革的序幕。然后，在接下来的几百年里，人们聚集在公共广场谈论国是，请愿政府。我们人类是天生的变革推动者，总是不断地借助公共讨论来探寻人类协作的新方式。

梦想家喜欢挖掘自身潜力去努力实现未曾有人实现的事情。就像赛车史上最伟大的选手之一马里奥·安德烈蒂（Mario Andretti），足球超级明星马里奥·巴洛特利（Mario Balotelli）和史上最优雅、最出色的花样滑冰选手关颖珊（Michelle Kwan），梦想家总是在挑战极限，创造纪录，探索未知空间。人类已经登上了月球，所以我们还要去火星漫步。

问题依然存在：我们是如何来到这里的，这个与埃莉的游戏王国相去甚远的所在？我们是怎样实现边走路边打电话的？

——就是凭借那些能够倾听内在梦想家呼声的人。

梦想家带我们踏入新领域

想想瑞典企业家尼克拉斯·曾斯特罗姆（Niklas Zennstroem）和他的丹麦合伙人贾纳斯·弗里斯（Janus Friis）。他们是一家起先叫作Sky Peer-to-Peer的企业的创始人。我们都知道他们的革命性产品——Skype [1] 。

正是由于这些先知先觉者，你才能面对面地、足不出户地面试来自世界各地的求职者。而且，这还仅仅只是一个开始。

我认识一名经由Skype解决争端的律师。他能当着各方的面提出最佳解决方案。也许你不觉得这有什么了不起，然而当事的几方分别在迪拜、利马和纽约。你也可以用Skype来解决生活中的问题，比如在说晚安的时候夸夸孩子的新发型。当孩子要睡觉了，你还堵在机场门口的时候，这一点就会很有帮助。

曾斯特罗姆和弗里斯是先行者。他们的愿景是创造一种能让人们像打电话那样交流，同时又能看到对方的点对点的沟通软件。通话者可以天各一方，并且不用花一分钱。

吊诡的是，Skype看上去又极为普通。通过Skype交流就像是在早餐时喝咖啡，没什么大不了。

如果你略作思考，你就会发现，无论是对我们还是对这个社会来说，这一点其实都是极大的进展。通过将梦想变为现实，创新者们创造了巨大的价值。你可以问问2011年5月斥资85亿美元买下Skype的微软公司，也可以问问截至当年9月注册了Skype的6630万用户。

你也可以来问问我。

Skype帮了我很大的忙，让我在夜里睡得非常踏实。

还记得2010年冰岛火山爆发，火山灰笼罩欧洲上空吗？那时没人能离开欧洲。由于火山灰的原因，所有的飞机都停飞了。

我们那些身处欧洲大陆的人基本上是被隔离的。一些人可能觉得无所谓，可我们这些跟北美还有密切联系的人就不这样想了。我们希望有朝一日还能回去。

在此期间，我正身处荷兰，考虑日后搬来居住。我头一次意识到，我虽然搬得来，却未必回得去。因为，这座火山已经沉寂了大约90年，其间都没有大的喷发。

然而此刻，火山的闸门已经洞开。

“火山如果一直喷发该怎么办？”我很担心，“火山灰是否会持续笼罩欧洲空域很多年？”

我承认，那时的我不是特别理智。而且，我当时正在面对那个弱小的自我，逻辑并不严密。

“我们什么时候才能再次见到我的家人和朋友呢？”

这时，曾斯特罗姆和弗里斯出现了。

Skype！永远都在那里的Skype！我可以放心了。

梦想家点燃创新之火

不过，Skype只是社交媒体浪潮中的一朵浪花。新技术的海啸式爆发成了新千年初期的标志性景观。硅谷到处都是年轻的梦想家们，他们在不断创造沟通、购物和享受音乐的新花样。他们为寻常人装上三头六臂，让他们能够手到擒来地买机票、买股票，甚至为孩子发烧做诊断。

他们还改变了人与人之间的联系。人们发送信息已经超过了讲话。请柬变成了电子邀请函。了解亲戚的婚礼信息要上他们的婚礼网站。几乎所有人的存在都延伸到了聚友（Myspace）、脸书和领英（LinkedIn）。

在对互联网充满无限遐想的梦想家们面前，我们那些习以为常的行业正在一个接一个地消失。电子邮件正在逼迫美国邮政署破产。亚马逊已经干掉边界书店（Borders Books）。iTunes逼死淘儿唱片（Tower Records）。Netflix抹掉百视达（Blockbuster Video）。我们查找信息的方式已经彻底改变，今天的学生们已经无法想象少了谷歌（Google）或维基百科（Wikipedia）的世界。

所有这些突破性的创新都是那些想人所未想的梦想家推动的结果。在想象力的指引下，这些梦想家们看到了新技术缔造全新世界的可能。

商业是疯狂的梦想家们塑造未来的公共竞技场，并且也不局限于互联网界。可可·香奈儿（Coco Chanel）曾经引领女性新风尚，然而近百年过后，莎拉·布莱克利（Sara Blakely）却开始在家中为女性制作塑形衣。作为白手起家、拥有自身企业全部股权的所有者，斯潘克斯（Spanx）的创始人布莱克利已经跻身全球最年轻亿万女富豪之列。

还记得极具远见的印孚瑟斯（Infosys）联合创始人纳拉亚纳·穆尔蒂（Narayana Murthy）吗？在作为梦想家的妻子、作家苏达·穆尔蒂（Sudha Murthy）的支持下，穆尔蒂在印度的软件外包市场获得了巨大的成功。

再想想“来自街区的珍妮”的迅速崛起，这位娱乐界的超级红人名叫詹妮弗·洛佩兹（Jennifer Lopez），她亲手炮制了这一接地气的称呼来自证出身。认识到洛佩兹的驱动力来自她的内在梦想家，《时代周刊》这样写道：“作为出身纽约布朗克斯区的波多黎各移民的女儿，洛佩兹……拥有外乡人的渴望和本地人对无限可能的设想。她努力不懈，目光远大。”

诚哉斯言。

2012年，《福布斯》杂志全球100名人榜将洛佩兹排在了第一位，即认为她是当时全球收入最高的娱乐圈人士，岁入数亿美元。在娱乐圈之外，她还拥有多个服装和香水品牌。她曾担任《美国偶像》的导师，也拥有自己的制作公司。尽管她的感情线颇多波折，但她对自身梦想的追求绝对惊世骇俗。

梦想家在推动社会进步中也发挥着关键的作用。比如印度独立运动领袖及开国总理贾瓦哈拉尔·尼赫鲁（Jawaharlal Nehru），他在就职演讲中自豪地宣布：“午夜时分，世界还在沉睡，而印度将睁开双眼，见证生命与自由。”比如波兰人权运动家莱赫·瓦文萨（Lech Walesa），他听从内在梦想家的召唤，推动波兰进入了新时代。再如巴西前总统卢拉（Lula），他成功地实现了让数百万民众脱离贫困的愿望。

在前面的内容里，我把梦想家比作公司的首席执行官。而在公共服务语境下，梦想家最理想的角色则是总统或总理，他们能够在实现梦想的同时影响历史进程。怀抱统一与合作的宏大梦想，德国前总理赫尔穆特·科尔（Helmut Kohl）不仅导演了东德与西德的统一，后来也推动了欧盟的建立。苏联领导人米哈伊尔·戈尔巴乔夫（Mikhail Gorbachev）与另一位梦想家罗纳德·里根（Ronald Reagan）总统联手结束了冷战。

富有创造力的梦想家们为我们带来了《侏罗纪公园》《欢乐糖果屋》和《阿凡达》里的潘多拉星球。他们将美、灵感和对现实的超越融入作品，例如阿尔文·艾利（Alvin Ailey）的杰作《启示录》（Revelations ）和约翰·列侬（John Lennon）的民谣，后者让我们“想象所有人和平地生活”。

梦想家无处不在。

包括你的内心。

梦想家测试：你的惯用策略是什么？

下面这个小测试的目的是了解你的梦想家最常用什么样的策略。不要过分在意结果，这么做只是为了帮助你反思。

看下面的情景，然后阅读三种可能的反应。一边读，一边问自己：“哪一种反应最像我？”如果你觉得哪一种都不像，就找一个了解你的人，让他（她）告诉你，哪一种选择最像你。

阅读时，你可以随时记下你的任何反应。

内心梦想家的情景

假定你为公司服务多年，为公司的发展做出巨大的贡献。

你发现某个部门领导休产假之后再也不回来了，你的老板问你是否能够胜任该部门领导的角色。

你会做何感想？你会怎么做？

选项一：置之不理

你自我审视了一下：“这不是开玩笑吧？就我？我从来没做过这些，我不知道能否胜任，我需要一段时间进行培训和练习才能担任起这个角色，一想到这些，我的压力就很大。”

你谢谢上司考虑到你，同时建议更合适的人选来承担这个责任。

你的同事会接起这个任务。

你的同事起初犹豫了一会儿，但是他发现了来自团队的支持与拥护。起初他因缺少经验而陷入困境，但不久他便采用了新的策略，地位得到提升。

你可能会有些后悔，不禁畅想：要是我当初接受了这个职位会怎么样？

选项二：我什么时候上岗？

你暗自思忖，“机会终于来了”，这是一个可以展现自我的好机会。

你很兴奋地想着你怎样扭转乾坤，怎样建立思想框架，人们怎样对你的创新与热情感到眼花缭乱。

你意识到通过此次晋升，你可能会得到更多的资产，拥有更大的房子，或许能有更大的惊喜。

你立即接受了请求。

一段时间后你适应了这个角色，你已经看到了结果，你的人生之路已经发生了很大的改变。你也能为学校资助很多的奖学金，这让你感到很欣慰，生活也变得很美好。

你没有注意你的团队就像蜡烛一样就快燃烧殆尽，人们四处谈论你的疯狂，你收到了下属员工不小心抄送给你的背后谈论你坏话的邮件。

当你晚上躺在床上时，你不禁开始考虑，你的团队是否能够接受这个带有巨大机会的挑战。

选项三：需要一些来自朋友的帮助

你动心了，但这是你能胜任的事儿吗？

这项工作超出了你以往的工作职责，你当前的角色都尚未获得认可，虽然你有潜力，但是还需要具备一点勇气。

你去和自己的老板交谈，你提出对之后未来部门发展方向的畅想。你也告诉他你需要得到帮助，你从来没有管理过这些事与这些人。

你决定冒险一搏，让老板答应你的条件，给你提供帮助。如果相关事情得到老板许诺，你就会接受新角色。

你开始的时候会感到有点不稳妥。

这可能不是明智的策略，想想你有可能失去这个机会，你有些悔意。

你犯了错误，搞砸了任务，但老板给了你第二次机会，因为他们知道你已经在努力尝试了。你的团队也步入正轨，开始听从你的指挥。

你在年底得到奖金，因为你的表现超出预期，你手头有余钱，来年会加薪，你考虑购置一套更大的房子。

你会怎么做？

那么，面对这样的机会，你会怎么做呢？

你的内在梦想家更喜欢哪一种选择？

这三种情形分别代表了梦想家的三种策略——弱势运行、强势运行和平衡运行。

在第一种选择里，弱势运行的梦想家不仅缺少愿景，同时也缺乏追求愿景的信心。他把机会让给了经验更加丰富的同事，因为他根本不敢想象这样的事。由于恐惧和自我怀疑，他的梦想家收缩了自己的胆量。

在第二种选择里，梦想家强势运行。灿烂的未来让他头晕目眩，甚至让他不顾现实。强势运行的梦想家善于利用机会，也初步尝到了胜利的果实。然而，他对公司的设想和他个人的野心蒙住了他的双眼，使他看不到团队成员所承受的巨大压力。在将来的绩效考核中，他将得知，团队成员觉得他过于严厉，要求过高。

在第三种选择里，梦想家是平衡运行的。他能同时考虑自己的强项和弱项。他想象得出自己对未来的期待，并且对接手职位感到兴奋。与此同时，他也尊重现实，明白这一职位超出了他的能力。他知道不能只靠自己来取得成功，于是他从上司那里获得了提供帮助的承诺。他的梦想家是平衡的，因为他不仅行动有力，在工作方法上敢于创新，作为一名新任领导者，他还能直觉地感知自己的需求。

日常生活中的梦想家

你的梦想家可能弱势运行，使你不敢想象一个不一样的、更美好的未来。你的梦想家也可能强势运行，使你不断产生新的设想。在同等条件下，如果你能让梦想家平衡运行，你就将获得最大程度的进步。对四大成员里的其他三位而言，道理也相同。

在日常生活中，你需要你的梦想家去创造机会、把握机会，在看到可能性的时候多做尝试。你需要你的梦想家去重新讲述鼓舞人心的故事，去绘画，去创作诗歌。

与你的梦想家为伴，你可以做下面这些事情：

为你们提供的服务标高价。

鼓励你的员工成长为行业领袖。

翻新厨房。

搬出现在的办公室，租个像样的地方办公。

尝试新的医疗手段。

降薪追求理想的职位。

去健身。

你的梦想家知道你不止有一次机会。在你疲惫或挫败的时候，它会告诉你“打起精神，再来一次”。

然后你可以做下面这些事情：

继续找风险投资公司描绘你的愿景，屡败屡战。

即便去年没有完成销售目标，今年仍然大胆制定销售目标。

一次接一次地投递出你的简历。

养好伤后，再次回到运动场。

推动你关心的立法进程，即便过去一再遭遇挫折。

婚姻破裂后，继续约会。

因更新家具花完钱后，继续存钱。

将原理付诸实践

哈佛谈判项目组教给我的原则之一是理论联系实际。罗杰·费希尔巧妙地说：“好的想法总是容易操作。”他的意思是说，只讲理论，不讲“怎么做”是不完整的。我们的使命是创造能够在“现实世界”中起作用的新方法。

我记得15年前，我和威廉·尤里在会议室谈过一次话，谈的是我正在写的一篇文章。我对他说：“我有25条很好的建议。”

“把最好的三条建议找出来，其他的都删掉。”他说。

“为什么？”我问，“那些都很有意思，我想写得全面一点、准确一点。”

“是的，我确信你是对的，提出25条建议确实更全面，也可能更准确。不过我的实际体验是，我常常只能在全面 和有效 里做到其中的一个。我选了有效。我想你也应该这么选。”

由于这是我第一次听到这种说法，所以我还是在文章里分享了25条建议。然而，我自己亲眼见到，学员看了不仅记不住，而且无法付诸行动。威廉是对的，提出三条建议更好。于是，我也选了有效，跟亦师亦友的威廉一样。

有鉴于此，在这一章和第二部分的所有其他章节里，我都会强调四大成员各自的“三大技能”。如同你从上面的谈话里看到的那样，这三大技能不可能全面。不过，我们关注的这三点还是能帮你增强内在谈判者的力量，同时丰富你的可选策略。

梦想家的三大技能

毕加索说：“每个孩子都是一名画家。问题在于如何让他长大后仍然还是画家。”梦想家的力量源泉是直觉 ，它最突出的优势是创造力 。平衡运行的梦想家能为你提供方向 ，并拥有各种创新技能。

梦想家的三大技能使你能够：

1.构筑愿景与使命

2.勇于追逐梦想

3.感知前行方向

梦想家的内在资源包括勇气、想象力、激情和希望。

现在，我们来看如何把它们运用于实践。

看到愿景使命

参加我的培训的学员大都知道自己有表现落差需要弥合——他们现在所获得的结果并不是自己想要的。这是一个良好的开端。激发你的内在梦想家能帮你分辨什么不是你想要的，而什么又是你真正想要的。

弄明白你要什么

乔丹参加了我举办的专门激发内在梦想家的周末工作坊。顾名思义，学员来参加这个培训是因为他们不知道自己想要什么，或者不知道该怎样去追寻。这是一个为期两天的梦想家新兵训练营。

就乔丹自己所言，他的生活还是很好的。他管理着一家餐厅，婚姻幸福，还有两个健康的孩子。他的父母和兄弟姐妹都住在附近，每个周日都会相聚。他的家人在当地教堂有很多好朋友，他的孩子们也在教堂唱诗班唱歌。他的生活很美好。

到了介绍自己的时候，他对大家说：“我的问题是我完全没有梦想。”

在周末的梦想家工作坊里，很多人都有乔丹这样的感受。他们表示，他们不需要任何东西，或者，他们想不起什么东西是自己所需要的。听他们这么说的时候，我的感受是，我面前的这个人确实有梦想。问题在于，他们听不见内在梦想家对他们所说的话。

换句话说，如果你问他们一个直接的问题，比如：“未来有什么事情能让你一想到就心情激动？”那么你就很可能会听到这样的回答：“我真的不知道。”这虽然是一个诚实的回答，但它并非来自他们的梦想家。实际上，你问了他们的思想者一个问题，而这个问题只能由他们的梦想家来回答。他们的思想者讲了实话——他不知道。可梦想家很可能知道 。

工作坊一开场，我就借鉴了创立了梦想大学的朋友兼同事马西娅·维德尔（Marcia Wieder）的教学法。她会让学员先了解一句话，比如：“我的梦想就是要有一个梦想。”从内心制胜法的角度来看，这么做是很好的，内在思想者会让内在梦想家明白，自己的想法是受欢迎的。

对于乔丹这种“想不起来自己要什么”的情况，关键之处在于，你不能继续跟你的思想者要愿景。这种事，你得找你的梦想家。当你切换到梦想家的视角时，你就会找到希望和激情。

后来，乔丹确实找到了自己想要的东西。他想开一家属于他自己的餐厅。我们也发现，对于乔丹的梦想，他的思想者也有很多意见要表达，比如：

“这不现实。”

“这纯粹是浪费钱。”

“你不知道你在做什么。”

“你会搞砸的。”

要想继续行动，乔丹就得找他的思想者协商，让他与梦想家达成一致。这样的做法与自斥没有梦想非常不同，相反还能提醒他，自己确实有梦想。然而，就像那位没办法不让妻子给自己挑选领带的最高法院大法官一样，乔丹的问题也在他自己心里。

为了实现自己的梦想，乔丹需要去询问挡住去路的思想者。首先，他要用新的眼光去认识自己的思想者。他发现，他的思想者完全不是在反对哪一个具体的梦想，跟餐厅没有关系。他的思想者只是在用发出质疑的方式来尽力保护他。这些质疑之所以存在，原因就在于那是乔丹的思想者的职责所在。不管遇到什么情况，它都会提出质疑。

乔丹意识到，“质疑”是他的思想者所偏爱的策略。他也第一次发现，思想者发出质疑的目的是保护自己不受伤害。有了这样的认识，乔丹最终获得了这样一份协议——梦想家可以先行开路，但同时也要随时与思想者商议。乔丹向思想者承诺保护自己不受伤害，而且也会随时听取对方的意见。有了这一新的安排，乔丹一离开工作坊就打算去寻找商业贷款了。

你可以想象，当我收到电子邮件，受邀参加“乔丹美式餐厅”的盛大开业仪式时，我心里有多么高兴。

检查你的团队成员是否阻挠了你的梦想家

需要注意的是，在乔丹通过协商来使他的梦想家能够开始具体行动之前，他先停下来了解了思想者的意见。为什么它要强烈反对？为什么就不能让乔丹试一试呢？为了能够继续行动，乔丹需要了解其中的原委。

你可以通过肯定内在谈判者的贡献来使它们放松对你的要求。如同乔丹的思想者那样，它们往往只是想帮助你。这么说，你可能很难相信，特别是在它们给你造成麻烦的时候。在你此刻的生活里，你不仅可能会觉得它们毫无用处，反过来，你还可能会认为它们一手造就了你的表现落差，阻碍了你的发展。

要想做出更多明智决断，你就要与四大成员协商，而不是刻意排斥它们的声音，或者把它们驱赶出你的生活。想象一下，它们这么做确实是在帮你。另外，它们的意见所基于的信息实际上已经过期了。它们的策略很可能发挥过作用，但是它们没有发现，现在的情形已经不同了。

要想在工作和生活中做出新的选择，你就要更新它们的数据库，让它们了解当下的情形。你可以告诉它们，你感谢它们的好意，但是它们的老做法已经制造了阻碍。一旦它们认清了你当下的需要，它们就会开始调整和改变。

梦想家和思想者联手事半功倍

在乔丹的生活里，他的梦想家和思想者是相互冲突的，互相对对方都是阻碍。这一情形并非无法改变。你的内部团队的所有成员都可以为了共同的目标而一致努力，只要你能学会如何与它们协商并利用它们各自的优势。

我曾在德国举办研讨会，并在会上认识了一位名叫英奇的女性。她成功地把自己的思想者和梦想家联合了起来，并且取得了很好的效果。英奇过去读的是建筑专业，现在是汉堡的一名城市规划师。

英奇告诉我，在她坐下来设计一个居民区的时候，她需要从事实出发。她的思想者会搜集许多信息，比如涉及多少人口，需要什么样的住房。她还得搜集规划商业区和停车场时所需要的各种详细信息。

然后，她需要考虑：我该如何做？

在她的职业生涯早期，英奇搜集完这些数据就会直接开始绘制草图。“我过去就是这么做的，”她告诉我，“但是由于整个过程过于理性，我规划了很多非常传统的建筑。施工的机器开过去，把房子建起来，然后再去建一模一样的。”

我一边听，一边想象那一排排呆板的建筑物，它们没有色彩，缺乏个性，只是一片灰色的水泥丛林。然后，英奇补充说：“你可以很快地把它们建起来，然而你却不想住进去。”

“为什么不想？”我问。

“因为这些地方没有生气，死气沉沉。”

那么，英奇如何规划人们想要住进去的新小区呢？

她仍然从搜集所有可能得到的数据开始。但是随后，她的梦想家就会与她的思想者谈判，要求对方退后一步，以便她能够针对这块土地展开想象。“你把数据抛到脑后，因为你现在需要一个愿景。”

我让她详细解释一番。

“我的脑中开始出现一幅画面。我看到一处缓坡，还有一座小山，起初只是一个大概的轮廓。然后我开始想象这座小山，我看到一片绿地，看到山坡上有房子。”随后，她才开始画草图。“我抓起我最喜爱的铅笔，看看能画出什么。我把想象中的画面一笔一画地呈现在纸上，然后我发现，对，房子就建在山坡上。”

很快，英奇笔下的形象开始生动起来。那片绿地成了一处公园，大人们在里面遛狗，孩子们在骑自行车。山坡上的住宅形态各异，都是为人口较多的家庭而设计的大房子。然后，她又画下了一条绿树成荫的小街，两边是为单身人士和小夫妻设计的小房子。

“现在，”英奇告诉我，“人们就想住进去了。”

没过多久，她的内在思想者重新回到了谈判桌上。英奇感觉到，她的思想者开始考虑各种限制条件和要求。“现在，你开始回头考虑那些被你抛到脑后的数据，”她告诉我，“你的设想已经落实在了纸上，你手里也有数据。现在你就可以知道什么可以实现，而什么不可以实现了。”

我忍不住问她：“既然你一开始就搜集数据，最后也要考虑数据，那为什么不只针对数据来设计呢？”

“如果你只想规划一个人们可以吃饭和睡觉的地方，这么做当然可以。但是，如果你想规划一个人们想要在里面生活的地方，这么做就不行了。”

为了获得最佳的效果，英奇集合了梦想家和思想者的力量。她用思想者的清晰度来评估可行性和各种限制条件，同时也运用了梦想家的创造力来展开设想。英奇实践了证券巨头查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）的智慧。施瓦布说：“要想建立成功的企业，一个人必须拥有想象力。他必须能够看到未来的图景，对整体有所设想。”英奇不会在她的梦想家和她的思想者之间只择其一。她会让它们组成一个团队，合力取得最好的结果。

讲述鼓舞人心的故事

为了实现它们的愿景，梦想家们经常需要招募追随者。特别是，如果你想实现巨大的改变，你就得说服他人加入你的行动。梦想家的技能之一是通过讲述精彩的故事来为他人描绘远景。人们经常问我，如何在没有职权的情况下实现领导。“我能让这个部门脱胎换骨，”他们告诉我，“但我不是负责人。我如何让他人按照我的想法行事呢？”

通过讲述一个引人入胜的故事来向他们展示美好的未来，这么做能激发他们一起奔向那里。从科学的角度来说，讲故事能激发听者的右脑，因为右脑对图像信息更为敏感，同时也主宰着人类的情感生活。如果只是干巴巴地提供信息，不用精彩的故事来承载它，你就是在对左脑讲话。左脑是大脑中偏重线性思维而非情绪的部分。你的梦想家的三大技能之一是激发愿景。在你讲述鼓舞人心的故事，激励他人来支持你的时候，你所动用的正是这一技能。

我有一个客户叫尼克，他是一名业务副总裁。在年终绩效讨论之前，他收到了一份书面评价（见表5.1）。对于评价中的每一个项目，他都会根据下面的标准得到“超出预期”“符合预期”或“不及预期”的评价：

表5.1

总的来说，这份评价结果是好的，不是“超出预期”就是“符合预期”。然而，在“鼓舞人心的领导力”一项中，尼克却得到了一个“不及预期”的评价，十分扎眼。

“不及预期”的评价一旁写道：“尼克只考虑近期的事情，看不到更大的图景。他需要用战略远景来激励他人。我们期望，作为一名领导者的他能够以身作则，展现出公司变革战略的雄心壮志。”

我认识很多像尼克这样的职场人士。看到评语后，他们会对这一准确的反馈点头表示同意。然而随后，他们就会转身来找我这样的人问：

到底什么是“鼓舞人心的领导力”？

我开始帮尼克提升成为一名鼓舞人心的领导者所需要的技能。他已经不知不觉地断开了他与他内心的梦想家的接触。他需要再次找到它。

首先，我们一起讨论了尼克最近和他的首席人力资源官之间的谈话。我想让他注意到，他的关注点都在短期目标和底线上，而不是在鼓舞人心的事项上。

下面是尼克对这次谈话的回忆。

在这段谈话中，你可以看到究竟是哪几位内在谈判者占据了尼克心中的谈判桌。看左栏，你在他的内心对话中听出了谁的声音？

我来告诉你我的发现。

一开始，他的恋人对首席执行官的反应表示了担忧。

随后，他的勇士开始发言，主张采取行动，尽快削减预算。

接下来，他的思想者开始思索，把尼克的注意力拉到了商业计划书上。他的思想者花了点时间评判首席人力资源官。

梦想家在哪里？ 它缺席了。

尼克希望提高自己的领导能力，他想激励他人。要想做到这一点，他就得碰触那个拥有愿景的自己，那就是他的梦想家。此刻，尼克内心世界里缺席的内在谈判者正是它。

在辅导课中，我问尼克：“如果你的梦想家听到那段关于人员计划的谈话，它会怎么想？”他在页面左边写下了自己的回答：

我继续问：“如果你的梦想家正在考虑这些问题，那么你会对首席人力资源官说些什么？你能把你的回答写在另一边吗？”

下面是他的梦想家可能会说的话。

我们前进了一步，接着又开始迈出下一步。

我问的下一个问题有一点极端，不过这也是练习的组成部分。“如果梦想家完全把持了内在谈判的过程，结果会发生什么？如果它把另外三人推到一边，它是不是就能抛开现实世界的限制，信马由缰地谈论未来？”

我不建议你在现实世界中这么跟人打交道，这时的行事原则是平衡。然而，在你努力提升四大成员当中的某一位的时候，这么做往往就能起到巨大的帮助作用。在练习的情境下，比如在工作坊或者像尼克参加的这种辅导课上，我们的实验性练习能帮你拓展自己的认知范围。只是要注意，用作练习的情境与言行会导致真实后果的现实世界是不一样的。

以下是尼克的模拟对话，他的梦想家在主导谈判过程：

最后，“扮演”这两个角色之后，尼克就能把强势运行的梦想家调回到平衡模式。一边展望未来，设定愿景，一边也知道什么是可以真正实现的。

这是下一次会议中所发生的真实对话。

当你的内在梦想家平衡运行时，你就既可以志存高远，又可以脚踏实地。

敢于追求你的梦想

你知道，有一句格言是这么说的：“如果你受不了厨房的热浪，就别进去。”这听起来像是一种警告。有些人因为害怕受伤而回避自己的梦想。如果你也有这样的感觉，同时又想梦想成真，那你该怎么做？你知道，站起来追逐梦想就意味着要面对压力和考验。你能学会承受厨房里的热浪吗？

我打赌你可以。

朝这个方向迈出的第一步是擦亮双眼走进去。当你站在最前面时，你就是一根避雷针，不论你是要帮助家庭成员培养新习惯，还是领导一场政治抗议。把自己放在那个位置，这一做法本身就能为你赢得独一无二的机会。虽然，这么做有时也要冒风险。

总有反对者，继续追随你的梦想

我的父母是一边感受到厨房的酷热，一边还能待在里面的典范。

我再一次想起了我小时候去埃莉家。我记得，开车送我去她家的往往是我的父亲戴维。实际上，我去哪里基本上都是父亲送，他不仅送我上学，还送我去上芭蕾舞课、钢琴课和棒球课。

我父亲的育儿理念十分超前。在社会开始提倡两性分担育儿责任之前很久，我父亲就已经在为我换尿布和准备学校午餐了。

我记得我有一次在埃莉家玩，她的妈妈突然夸我的新鞋子很漂亮。我对她表示感谢，随后不经意地提到，那双鞋是我的父亲买给我的。

“你爸爸什么？”埃莉的妈妈一脸惊讶地问我。

“我爸爸带我去买的新鞋。”

埃莉的妈妈惊讶得一时回不过神来。

然后她突然大笑了起来。

“戴维带你去买鞋？去鞋店？”她一边问，一边还在笑个不停，“我的丈夫根本不知道孩子们的脚长在哪里，更别提知道鞋店在哪里了！”

我的父亲确实前卫。

那么，我的母亲在哪里？她为什么不带我去买新鞋？

是这样，她有四个孩子，而且刚读完博士学位，正在纽约全职教课。在我们生活的小镇，有孩子同时又在外面工作的女性屈指可数。她的做法也非常前卫。

他们这样的安排不仅对他们有效，对我们全家也都有效。不过，这么做仍然导致了一个问题。他们这种持家方式并不很受朋友和邻居们的待见。镇上的妈妈们总是带着异样的眼光看待我家这位差遣丈夫接送孩子的“职场妈妈”。同样，我家里的其他男性亲戚也从不理解我的父亲。

“他是一个什么样的人？”总有男性亲戚这样问，“为什么他不让孩子们的妈妈来喂孩子？”

没错，我的父母感受到了厨房里的酷热。

但是他们也被他们的愿景所鼓舞。

他们相信男女平等（借用当时的说法），同时也想拓展传统性别角色的内涵。有时，他们会因为邻居的非议而心里难过。但是，他们也为自己的女儿们示范了婚姻内的男女平等，并因此而感到精神振奋。

正如中世纪哲学家和神学家迈斯特·埃克哈特（Meister Eckhart）所写的：“做下一件你必须做的事情，全心全意地做，并且从中找到快乐，智慧就在其中。”我的父母带着欢笑，一心走他们自己的路。他们就是这样，一边感受厨房的酷热，一边继续烹饪。

具有讽刺意味的是，我的一个姐姐选择了截然相反的道路。她得到了很好的教育，先是普林斯顿大学，接着是康奈尔大学。她还是一名富布莱特学者。

她也遇到了一名优秀的男性，结了婚，生了五个孩子。自从我的第二个外甥在14年前出生以来，我的姐姐一直是一个非常快乐的全职妈妈。她喜欢做妈妈，且母性十足。

当然，我们的母亲看着“自己的亲生女儿”待在家里“浪费她所接受的教育”，而不是在社会中“发挥她的潜能”，对此颇为不满。然而，我的姐姐不为所动，仍然听从内心的指引。

像我们的母亲一样，我的姐姐也敢于追求自己的梦想。她在家里日复一日、无微不至地抚养着她的孩子们。通过为五个不同的孩子量身定制养育方案，她充分地发挥了自己的潜能。这绝对是一个壮举。每个人都是独特的，都有他（她）自己的优势和需求。

与我们的母亲相同，我的姐姐也通过身体力行为她的孩子们树立了榜样，告诉他们要走自己的路。还有，无论别人说什么，是否追寻你的梦想最终还是取决于你自己。

总有挫折与反复

你总能听到很多关于“一夜成名”的故事，各种“一夜暴富”的神奇反转也不绝于耳。然而，当你深入了解之后，你就会发现，这其中并没有什么神奇之处，而且也不是在一夜之间发生的。敢于追逐梦想意味着你要牢记自己的愿望，即使面对失望、困难和他人的冷眼。

乔安娜·罗琳（J.K.Rowling）的故事就是一个很好的例子。今天，她的“哈利·波特”系列作品已经卖出了4亿多册，是有史以来最畅销的书籍之一。然而当初，她把第一本书《哈利·波特与魔法石》投给了12家出版社，却都被拒绝。想象一下，她对这本书得有多么巨大的热情和信心才能继续下去。今天，罗琳已经是英国最富有的公民之一。然而在哈利之前，她的生活却非常贫困。据她所说，她只是比无家可归好一点点。内心虚弱的人承载不了伟大的梦想。

梦想家不仅敢想，同时也有勇气和毅力坚持到梦想实现的一天。篮球明星林书豪（Jeremy Lin）一直听从内心中的梦想家的指引，哪怕一再遭遇挫折。大学毕业后，他一度落选选秀大会。后来在新秀赛季，他也很难获得出场机会，还被三次下放至美国国家篮球发展联盟。

在我们眼中，林书豪几乎是毫无征兆地为纽约尼克斯队带来了一大波连胜。他最终加入球队首发阵容时所获得的巨大成功使他火遍全球，人称“林来疯”。2012年，成名前仅为一名替补球员的林书豪与休斯敦火箭队签下了一份为期三年的合约，总价值2510万美元。

在公众眼中，林书豪从名不见经传到成为国际篮球巨星只花了两个星期。但事实上，他从青年时代就已经开始打球，从高中打到大学，接着又熬了好几年，期待在大联盟中获得“突破”。

人生无常，林书豪的下一个赛季，即他拿到火箭队大合同的第一个赛季，过得跌宕起伏。他有些场次发挥出色，但也仅有这些场次。于是，他的梦想家开始再一次面对众人的质疑，努力平心静气，同时等待再次证明自己的机会。

再举一个完全不同的例子。人们常说，民权运动是在1955年罗莎·帕克斯（Rosa Parks）拒绝在实施种族隔离的公共汽车上让出座位的那一天开始的。但运动的组织者却说，那一刻是多年准备的结果。在罗莎·帕克斯进入公众视野之前，公共汽车抵制运动，包括寻求合适的法律案件进行起诉，已经计划很久了。

想要在生命中成就伟大的事业，仅仅描绘愿景是不够的，你还得勇于去追求它，甚至这么做也不够。像罗琳和林书豪一样，你还得执着于你的梦想，以至于事不遂愿时，你仍然不会停下自己的脚步。

志存高远

西奥多·赫茨尔（Theodor Herzl）说过一句有名的话：“如果你下定决心，（你想要的）就绝不是梦。”他告诉我们要志存高远，同时还要相信，只要盯紧目标，一切就皆有可能。我们关于反对者和挫折反复的所有讨论都是在提醒你，你得看清愿景，然后竭尽全力去追寻。

在人们做了一些了不起的事情之后，特别是在影响力很大的情况下，我们就会认为，他们跟我们这样的人不一样。他们成了“那个著名的经济学家”或者“那个推动新立法的神奇女性”。实际上，在他们追寻梦想之前，他们也是跟你我一样的人。

比如可汗学院。可汗学院是萨尔曼·可汗（Salman Khan）设立的教育网站，旨在通过视频免费提供高质量的教育，面向所有人。可汗学院已经向世界各地的用户提供了2.4亿节课程，这使得萨尔曼·可汗成了教育领域的一颗新星。但是，可汗学院是如何开始的呢？可汗是否一开始就知道，他将来会成为一名伟大的创新者？他是否一开始就知道，颠覆全球教育是他命中注定的事？他生来就是一个梦想家吗？

绝对不是。

他生性善良，受过良好教育。他通过网络远程辅导表妹学习数学，当其他人也想得到他的辅导时，可汗觉得通过视频网站YouTube教数学会很有效。在这当中，可汗才萌生了建设一所免费的全球性大学的梦想。随后，他也看到了这件事的前景。他已经发现了实际的做法来用极低的成本为很多人提供教育。如果做得好，他的这一梦想就能打破享受优质教育的经济障碍。与此同时，他也为学校里的教师提供了新的选择。他们开始尝试通过各种方式利用自己的视频，比如把一整堂课替换为自选视频课，学生可以根据自身情况自主选择相应的课程内容。

今天，可汗学院已经在全球的教育领域掀起了轩然大波，可汗自己也成了公认的创新天才。然而我们要记住的是，在这件事之前，他只是一个踏实生活、规律上班、关爱妻子的善良的人，他并不认为自己是哪一个领域的先驱者。机缘巧合，他才开始展开想象。当早期的视频收获热烈反响时，他的梦想才开始变得越来越高远，越来越伟大。可汗也乐于见到这样的意外转变——起初帮助家庭成员的尝试竟然可以引发全球教育的变革。

可汗的故事显示，那些远大的梦想并不只是某些人群的专属。你的心里也住着一位有远见的梦想家，如果你相信它，它就能生发出瑰丽的梦想。你可以对自己说，你想要的东西是遥不可及的。你也可以说，那些东西并不重要。“毕竟，那只是我天真幼稚的想法。”但是，你也不要忘记赫茨尔的睿智之言：如果你下定决心，（你想要的）就绝不是梦。

感知前行方向

对很多人来说，激活内在梦想家最大的阻碍在于习惯性地依赖自己的思维技能。正如我们在乔丹的例子中见到的那样，你不需要在你的思想者和你的梦想家之间进行选择。你需要同时为两者提供空间。

梦想家擅长在你思考去向何方以及如何去向那里的时候感知下一步的方向。正如你在尼克的谈话中所看到的那样，梦想家是从战略的角度，而不是从战术的角度考虑问题。梦想家着眼长远，它更关心五年后会怎样，而不大关心本季度末会怎样。

梦想家还调动直觉来帮助自己决策。比如研发了脊髓灰质炎疫苗的医学研究者乔纳斯·索尔克（Jonas Salk）博士，他对脊髓灰质炎疫苗进行了七年多的研究，并且进行了当时最精细的药效试验。谈到他非同寻常的、影响深远的试验，他这样说：“直觉会告诉我下一步该做什么。”

拥抱你的梦想家并不意味着你要把谨慎的思想者挡在门外。正如罗纳德·里根（Ronald Reagan）常说的那样，“相信，但是要确认”。事实上，当你认识到直觉和推理是伙伴而不是对手时，你就已经开始恢复四大成员的平衡了，例如诺贝尔奖得主物理学家爱因斯坦（Albert Einstein）。爱因斯坦拥有异常发达的理性思维，创立了相对论。然而，爱因斯坦自己也说过：“唯一真正有价值的东西是直觉。”直觉和推理是伙伴，不是对手。

直觉说，跟着感觉走

珍妮·古道尔（Jane Goodall）是全世界研究黑猩猩的权威专家。年轻时，她去了坦桑尼亚。当时她既没有学位，也没有受过正式的训练。所以，在她开始研究黑猩猩的时候，古道尔并没有遵循标准的研究方法。

如果完全依照科学标准，古道尔应该为她的研究对象编号，这样才能满足中立客观的要求。然而由于她不了解规则，她就用自己的方式，凭直觉给黑猩猩们取了名字。通过观察这几只叫作菲菲、麦克、吉吉和戴维·格雷比尔德的黑猩猩，她最终发现，这些黑猩猩都有不同的个性和当时并不为人所知的社会关系。

一些灵长类动物学家批评她在情感上跟自己的研究对象纠缠在一起。然而，正是由于她偏离了传统的研究方法，她后来才做出了惊人的发现。如果她只是墨守成规，而不是听从自己的内心，那么我们有可能至今也不了解黑猩猩的行为和人类行为之间的联系。与此相反，她展示了我们在动物世界的表兄弟的人性。

尽管古道尔后来去剑桥大学攻读了博士学位，但是纵观她的职业生涯，她一直都在追随自己的直觉和她对野生动物的由衷喜爱。即使在她接受科学训练之后，她对直觉的这种珍视也依然使她出类拔萃。

接纳你的感觉

人们用不同的方式定义直觉。学者会使用花哨的语言来描述它。例如，“隐性知识”这一概念是指我们在“前逻辑”阶段，也就是在理性认识事物之前所了解的知识。隐性知识是由我们直接感知的东西组成的。在里程碑式著作《教育过程》（The Process of Education ）一书中，杰罗姆·布鲁纳（Jerome Bruner）将直觉定义为“不经分析而做出合理的尝试性结论的智力能力”。这么说有点拗口。不过，布鲁纳也是主张直觉与分析并重的先行者。我们更可能在直觉发挥作用的时候认识到它，比如我们对朋友说：“我也不知道为什么，但是我对这件事的感觉很不好。”

我发现，在人生的重要关头，我最佳的应对策略往往是跟着感觉走，而不是努力去想清楚。这是理解直觉含义的一个简便的方法。下面我举一个例子。

我在这本书的自序里谈到过我母亲中风去世的事情。那是她脑中的一次大出血，并且在48小时内夺走了她的生命。谢天谢地，我及时赶到了医院，陪她度过了最后的时光。

我赶到那里时，护士说我母亲的大脑已经基本失去了功能。“你就当她是一个两岁左右的小女孩，”她说，“这是她现在的理解水平。如果你愿意，你可以跟她说话，但是她听不懂你的话。她的语言功能已经完全瘫痪了。”

我坐在病床边，握着母亲的手。她的指甲修剪得非常完美，因为在过去的25年里，她每个星期五上午都会去一个地方修剪指甲。那是一个星期六的晚上，夜已经很深了。看着母亲柔软的手上那些光滑的指甲，我感到非常亲切。

我跟母亲说话，但是我也无法回避护士刚刚所说的。我想表达我的爱，但我也不得不承认，母亲的大脑已经是这样的状态，我说什么都是没用的。它们是毫无意义的声音，甚至是噪音。

没有多想，我开始哼唱每周五晚餐时我们一起唱的歌。这首名叫《平安归于你们》（Shalom Aleichem ）的歌是母亲教给我的。显然，母亲也是从她的母亲那里学来的。跟我一样，她也是一出生就听到这首歌，而且在童年的每周五晚上，她也都能听到这首歌。我抚摸着她的手，自然而然地，或者说是本能地向她唱起了这首歌。

突然之间，我抬起头，发现她的脸上竟然淌下了一滴泪。这是一滴表示听懂的泪，是一滴感受到我的存在的泪。那滴眼泪告诉我，她的某一个部分仍然清醒着，即使只有两岁。她听出了我唱的歌，听出了我的声音。她虽然已经不能说话，但是那滴眼泪却在对我说：“我知道你在身边，我也爱你。”

不一会儿，那名护士再一次走了进来。

“别担心，亲爱的，”她说，“她不是在哭。可能是泪管中进了一点灰，有什么东西刺激了她的眼睛。不用担心，这没有任何意义。”

泪管里有灰尘？没有任何意义？

我突然想：她听出这首歌了吗？她听到我给她唱歌了吗？她感受到我在她身边了吗？

当然，那间病房里究竟发生了什么，我永远也不会知晓，并且这一点并不重要。我有一种感觉，当母亲陷入昏迷的时候，我跟她产生了联系。我觉得，这首歌让我们相聚在了一起。或许，两种解释都有一定的道理。也许她的泪管里进了灰尘，同时她也听到，并且听出了我唱的歌。我不知道。我也不需要做出选择。

也许你也有这样的时刻，你感觉到了什么，却无法解释得清。也许有人给了你一个合乎逻辑的解释，但是像我一样，你仍然有一种无法言说的感觉，觉得事情是另一回事。

对于这类事情，我的建议是，你要接纳你的感觉，即使你无法证实。至少在上面这件事当中，那滴眼泪对我的意义并不会造成其他严重后果。即使我的感觉是错的，也没有人会因此而失去工作或失去家。我欣赏中国道家先哲老子的智慧，他说：“善言无瑕谪；善数不用筹策。”

需要讲清楚，这并不是在说，直觉只能用于个人生活。由于工作场所信息超载，我们的梦想家的直觉就是做好工作的巨大财富。正如《大趋势》（Megatrends ）一书作者约翰·奈斯比特（John Naisbitt）所说的那样：“在新的信息社会中，直觉正变得越来越有价值，这正是因为，数据太多了。”谢天谢地，作为人类，我们拥有一系列优势和技能。如同我解读母亲的那滴眼泪一样，你也不需要做出选择。

我们已经针对内在梦想家进行了详细的讨论，我们探索了它的优势、三大技能和惯用的策略。在下一章里，我们也会按照同样的方式为你详细解读四大成员中的另一位成员——思想者。

下面是一系列思考题。你可以现在回答，也可以找其他时间回答。

思考题

对你来说，梦想家的世界观和三大技能容易理解吗？你是否很难看清梦想家如何在你心里发挥作用？

你如何激发创造力、勇气、想象力、激情和希望？

你如何运用你的梦想家的直觉力量？

你曾经放手让你的梦想家去追逐梦想吗？你曾经压抑了你的梦想家吗？你从这些经历当中学到了什么？

此刻，为了你自己、你关心的人、你的组织和这个世界，你的梦想家都想实现哪些愿景？如果你让梦想家开足马力工作，你会看到什么样的图景？

你的梦想家的惯用策略有哪些？你的梦想家的声音有没有明显超过其他三位内在谈判者？有没有明显落后于其他三位内在谈判者？你的梦想家掌控全局的时候会发生什么？被拒之门外的时候又会发生什么？

你怎样做才能更好地在四大成员之间保持平衡？

[1] 一款即时通讯软件。

第6章 视角——了解思想者的洞见

真正的发现之旅不是找寻新的土地，而是变换新的眼光。

——马塞尔·普鲁斯特（Marcel Proust）

我们对四大成员的探索先从梦想家开始，因为弥合表现落差的第一步是要了解你想去哪里。知道你想要什么是一种技能，你需要调动内在力量才能做到这一点。一旦你知道自己想要什么，接下来就可以考虑你的内在思想者的分析了。

为什么要这样做？

因为，如果缺少了思想者的推理和论证，梦想家就可能会去追求不切实际的目标。我曾经为房地产经纪人举办过一场为期一天的研讨会，并在会上听到了一个很好的例子。

这些经纪人抱怨说，房主常常漫天要价。

“我想要一百万美元。”他们会说。

“想得真美。”经纪人心想。

然后，经纪人拿出相应的数据，比如同类房产的售价，同一条街上其他房屋的真实成交价，还有该片区域的行情走向。

“房主完全听不进我们的话，”经纪人对我说，“他们的眼睛早就盯住了他们想买的新房子，没有哪条数据能让他们相信，他们的房子卖不到他们想要的价钱。”

如果房子的卖价由内在梦想家设定，同时却没有思想者把关，那么房子就会一直卖不掉。

“他们对我们很不满意，嫌我们推动的力度不够，”经纪人们说，“到了万不得已的时候，房子降价到合理区间，房子就卖出去了。显然，如果一开始就把价格降下来，那么房子早就卖掉了。卖家只是咬住他们想要的价钱不松口，即便我们所有的数据都证明，这价钱卖不出去。”

思想者喜欢信息和想法

我思故我在。

1637年，笛卡尔在《方法论》（Discourse on Method ）一书中为我们留下了这句名言。尽管我们的存在不只依赖于我们的内在思想者，但是，我们思考和反思的能力正是人类能够创造灿烂文明的核心原因。

从远古时期开始，我们独特的认知能力就催生了无数的哲人和艺术家。苏格拉底告诉我们：“缺少了反省的人生毫无意义。”这种反省比日常的思考更为深刻，它促使我们深入考虑我们的选择、行动和生活。这一对理性生活的倡导激发了世世代代的古希腊人深入探索理性。苏格拉底的爱徒柏拉图探讨了由理性施行统治的完美社会。柏拉图的学生亚里士多德也把自己的生活哲学建立在人是“理性动物”的基础之上。他说，由于我们生来就是理性的，所以要想过上好的生活，我们必须让思考成为习惯。

在19世纪和20世纪之交，奥古斯特·罗丹（Auguste Rodin）将他对逻辑思维的尊崇注入了名为《思想者》的雕塑之中。这尊著名的铜像不仅显示了人类心智的重要，同时也突显了它的美。

伟大的先哲们一直在探寻人类在宇宙中所处的位置。例如，佛陀思考了人类的心智，解释了他所理解的现实的本质。在人类历史的长河中，无数先贤都为我们留下了关于事物的天然秩序的教导。比如孔子的《论语》、老子的《道德经》，还有《奥义书》、各种佛经和《博伽梵歌》，以及来自世界各地（君士坦丁堡、达兰萨拉、耶路撒冷、罗马、麦加，等等）的《圣经》解释和影响深远的评论。

思考是人类认识自身的根本途径

居里夫人（Marie Curie）对放射性的研究翻开了人类科学史新的一页。电影《美丽心灵》讲述了数学家约翰·纳什（John Nash）的故事，他对博弈论做出了重要贡献。约翰·凯恩斯（John Maynard Keynes）的观点非常有影响力，以至于今天还有名为“凯恩斯经济学”的学派。

就像凯恩斯这样，思想者综合各类信息，形成关于事物如何运作的理论。供给与需求、精益生产、进食障碍、自闭症、大到不能倒闭的银行。思想者归纳总结出各种概念，然后我们才能理解它们，谈论它们，运用它们。

你大可以认为，理论是那些“象牙塔”里的学者们的专属。但是，如同社会心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）所言：“优秀的理论最实用。”TED（技术、娱乐、设计）大会创始人理查德·沃曼（Richard Saul Wurman）的梦想就是传播“值得分享的想法”。

西格蒙德·弗洛伊德提出潜意识的概念，借此打开了人类的精神世界。作家拉尔夫·艾里森（Ralph Ellison）在小说《看不见的人》（Invisible Man ）中描绘了非裔美国人“被人无视”的境况。女权活动家贝蒂·弗里丹（Betty Friedan）为美国家庭主妇寻找更有意义的社会角色而大声疾呼。霍华德·加德纳（Howard Gardner）为我们送来了多元智能理论。心理学家米哈里·契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）解释了名为“心流”的状态，这一概念后来成了“积极心理学”的组成部分。凡此种种，不胜枚举。

思想者提供解决问题的方案

离开了思想者的钻研和透彻，现实就会成为一团无法理清的乱麻。我们无法做出正确的行动，甚至根本无法行动。你可能听说过，有的父母责骂孩子学习时注意力不集中，后来才发现孩子患有阅读障碍或注意力缺陷多动障碍，并因此而后悔不迭。

少了这种透彻，生活就会茫无头绪。

反过来说，你能运用思想者的钻研和透彻创造巨大的价值。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）是伯克希尔·哈撒韦公司主席和首席执行官，常被人称作“奥马哈的先知”，因为他擅长投资，并因此而积累了巨额的财富。巴菲特也是慈善家里的新锐思想者，他竖起裸捐大旗，号召其他富豪响应。

与巴菲特不同的是，个人理财专家苏茜·欧曼（Suze Orman）帮助人们理解如何理财。她熟练地调动自己的思想者开展经济学入门教育，深入浅出地讲解降低负债、控制支出等内容。作为一名写作者，我发现，要想把复杂的概念通俗易懂地讲出来，你必须付出大量专注的思考。

如果对企业管理来说，思想者的代表是首席财务官，那么在公共管理领域，思想者的代表就是政策制定者。他们通过制定各种法律和规则来引领社会的价值取向。他们为法官提供法律文件，法官再通过他们的思想者理解法律。比如厄尔·沃伦（Earl Warren）、瑟古德·马歇尔（Thurgood Marshall）、安东宁·斯卡利亚（Antonin Scalia）、鲁斯·巴德·金斯伯格（Ruth Bader Ginsburg）、桑德拉·戴·奥康纳（Sandra Day O’Connor）和威廉·伦奎斯特（William Rehnquist），这些思想者们的观点折射了美国的历史。

在法庭之外，思想者也参与大政方针的制定。例如：如何缓解非洲的贫困？如何预防恐怖袭击？如何阻止北极冰川进一步融化？如何创造就业机会并改善经济？如何阻止血腥的内战？

没有捷径可走。这一类挑战需要我们精确定义问题，展开系统思考，运用各种假设检验手段，并进行统计分析。

我们需要我们的内在思想者来弄清楚各种事情。比如理解万有引力定律，决定升入哪一所学校，在年底考核员工，帮助好友选择合适的外科医生，以及做账报税。

我们在听到不同建议，随后权衡并做出选择的时候思考。我们在准备向医生提出一系列问题的时候思考。我们在写建议报告的时候思考。我们在准备向市议会提交提案的时候思考。我们在搜集相关信息来为他人提供参考的时候思考。

我们在回答孩子的古怪问题前思考。我们在付账前要想想该付多少钱。我们在发表观点前要理清思路。我们制作各种图表和清单来解决方方面面的问题。

思想者测试：你的惯用策略是什么？

我们为梦想家做过同一个测试。现在，我们来看看你的思想者最常用的策略是什么。注意，最常用的策略不是你最“喜欢”的策略，它只是你最常用到的策略。

在人生的某一时刻，你的思想者所惯用的策略（强势运行、弱势运行或平衡运行）为你带来了很好的结果。或许，这种情况到今天仍然起作用。也或许，这一策略已经不奏效了，并且已经成了制造表现落差的根源。这个小测试能帮你判断自己到底属于哪一种情况。

跟前面一样，阅读下面的场景和三种可能的反应。注意，其中哪一种更像是你的反应？你可能也会发现，有一些反应会让你产生“我才不会那样”的感受。

内在思想者所面临的处境

你正在与团队里的其他同事开会。你们各自都有20分钟来介绍上次例会后的工作进展。

你负责处理一系列复杂事项，并且已经花费了一个晚上核对数据。然而，就在你开讲几分钟后，一名同事打断了你。“错了，”他说，“你的数据错了。”

“什么？”你问。

他又说了一遍：“你的数据错了。”

你想到了什么？感受到了什么？你会怎么做？

选项一：我错了，他没错。

你被中途打断，一时间不知所措。前晚最后一次核对数据的时候，具体数字应该是没问题的。怎么可能会错呢？是不是计算所基于的假设是错的？你确实没检查这一点。

你的额头渗出汗来。你一边焦急地在脑中重复整个计算过程，一边对自己越来越怀疑。“对不起，”你说，“我原以为报告已经没问题了，看来我还得再算一遍。”

你慌里慌张地回到座位，垂头丧气。

选项二：他错了，我没错。

“不好意思，我没听清你说的话，”你说，“你刚刚是说，我的数据不对？”你不相信，有人竟敢质疑你的计算结果，他以为他是在跟谁说话？你心里想，显然，数据不可能错。你的数据从来都没算错过。而且，只有你手里掌握了全部的数据。你已经确立了基准点，并且做了相应的分析。你在想，到底需要把多少数据搬到台面上，以便让所有人都看清楚，错的是他，不是你。

你清了清嗓子，掩饰自己的不快。你说：“嗯，实际上，数据是正确的。不过，如果你想自己算一遍的话，那就算好了。我保证你会得出一样的结果。”接下来，你们继续你来我往地辩论了十几分钟，你始终坚定而自信。

选项三：错了吗？是人就会犯错。

你很惊讶。虽说你完成了所有的研究，也计算了好几遍数据，可你毕竟也是人。是人就会犯错。

你要求他把意思表达清楚。你虽然想为自己辩护，但与此同时，你也想搞清楚，为什么他会说数据有问题。你仔细听取他的批评，不确定是否该表示同意。由于你已经做了充分的准备和大量的工作，你的心情非常复杂。不过，你还是同意再算一次。

末了，你告诉他：“我会检查这个问题，一定会考虑你的意见。不管结果如何，我还是认为，这个结论仍然非常重要。”

哪一种反应最像你？

你的反应能帮你认识你的思想者的惯用策略。

在选择一中，弱势运行的思想者更倾向于赞同同事的主张。它下意识地怀疑自己的计算结果和基本假设，很容易受到干扰。它对自己的数据缺乏信心，一受到质疑就不知所措。

在选择二中，强势运行的思想者可能在说：“你这个白痴，自己去算！”它比弱势运行的思想者更自信，这是好事，但是它的傲慢可能不利于它说服别人。如果错的是它自己，那么下一次发生同样事情的时候，它就很难说服别人了。

在选择三中，平衡运行的思想者不会盲目怀疑自己，同时也不会因为同事表达不同意见而攻击对方。它不像弱势运行的思想者那样盲目屈服，但它也不像强势运行的思想者那样自以为是。

虽然它承认出错是可能的，但它坚持认为，它的努力仍然是非常重要的。平衡运行的思想者既不自我怀疑，也不自以为是。相反，它的思考能够做到既耐心，又谨慎。

日常生活中的思想者

日常生活中有很多值得思考、学习、权衡和评估的东西。你需要一个强大的内在思想者来应对所有这些问题。

有了平衡运行的思想者，你就可以做下面这些事情：

写一份清晰的项目计划，里面既有阶段性目标，又有准确的预算，还有达成目标的明确标准。

在填写纳税申报单时研究可扣减的项目。

在某一篇博客下方发表评论，表达不同观点。

一整个夏天挥汗如雨，备考入学考试。

搞清楚实验出现意想不到的结果的原因。

用有力的论据捍卫客户的立场。

根据市场基准和股东期望评估你的绩效。

在去办公室工作却要长时间通勤和在家工作却难以集中精力之间权衡。

在项目失败后进行有效的事后分析，尽可能多地了解失败的原因。

为即将到来的学校董事会选举确定初步候选人。

检查未来几个月的工作和出行安排，设计一个可行的照看孩子的方案。

检视暑期安排的各种方案，综合考虑全体家庭成员的活动项目、成本开销、教育收益和日程安排。

将原理付诸实践

思想者的三大技能

拉科塔族是北美大平原的土著居民，是苏族部落联盟的一个分支。在他们的传统当中，“没有哪个问题是必须立即回答的，无论它有多么重要，也没有哪个人会受到逼问。停顿，给人的思考留出空间，这是开启和进行谈话的真正礼貌的方式”。思想者的力量源泉是理性 ，它最突出的优势是思维力 。平衡运行的思想者能使你拥有见解 ，它具备各种分析 技能。

思想者的三大技能使你能够：

1.运用事实与逻辑

2.考虑后果与影响

3.全方位看待问题

思想者的内在资源包括审慎、谦逊、好奇和耐心。

现在，我们来看如何把它们运用于实践。

运用事实与逻辑

肯尼斯·范伯格（Kenneth Feinberg）是一名专门从事纠纷调解的律师，他能在高压情境下清楚地分析各种信息，从而能够调解数千起重要案件，其中不乏当事各方已深陷焦灼的情形。

想想负责管理“9·11”事件受害者赔偿基金的任务有多么艰巨。当时，他发现自己对面是成千上万的遇难者家属。范伯格的职责是确定他们所能得到的补偿，以此来弥补由这场惨剧造成的工资损失和精神痛苦。遇难者家属饱含愤怒和悲痛，情绪十分激动。很多人都巴不得找个人来发泄自己的痛苦。

一开始，范伯格在为每个家庭确定适当数额的过程中所表现出的谨慎态度被解读为了冷漠。“这是一件既残酷又无情的事情，”他向一位记者坦承，“所有人都觉得，只要让美国财政多花钱，遇难者家属就会感到欣慰，这是极大的误解。”

虽然他们没有从范伯格那里感受到温暖，但他们确实认为，他的评估是公平的，以至很少有人再去做进一步的要求。在他经手的5000多份案件中，只有73个家庭拒绝他提出的赔偿方案，并代之以诉讼。

肯尼斯·范伯格这样的人可以在复杂的情形下处理大量的信息。如果你的思想者弱势运行，你所能驾驭的信息就会少得多，你的逻辑推理也容易出问题。

我记得有一位女士来参加我在哈佛大学的夏季课程。她的婚姻正处在破裂的边缘。她说她的丈夫不理解她。她的精神也将崩溃。

我们在小组讨论中分析了她和她丈夫的沟通过程。沟通起初是这样进行的：

妻子：我再也受不了了。

丈夫：你受不了什么？

妻子：我受不了你生气、喊叫，我在你眼里就是个笨蛋。我再也受不了了。

丈夫：你在说什么？你是在说，我让你把你买给我的衬衫退掉吗？我不喜欢那件衬衫，而且贵得离谱。你为什么要花那么多钱？

妻子：我最讨厌这个。我不是白痴。

丈夫：谁说你是白痴了？我说我不喜欢那件衬衫。

妻子：这太可笑了。我不想再这样下去了。

丈夫：哪里可笑了？

妻子：所有的事情。

丈夫：所有的什么事情？

这样的对话又持续了一页纸。其中的妻子名叫凯特，她告诉我们，她已经受不了她的丈夫了。“你能相信吗，我一直在告诉他我为什么不开心，可他就是不明白。”

然而我也不得不承认，我也不明白。

我能看出，她生活得很不快乐，而且她不思改变。但是我不知道，她受不了的到底是什么事情。你知道是什么事情让凯特感觉“我在你眼里就是个笨蛋”吗？我不知道。她的丈夫也不知道。

要想改变这个局面，她就要调动自己的思想者。

详细分析这一案例

在她内心的谈判桌上，她的恋人把持了局面。而她的思想者早已退居二线，不再参与谈判了。凯特说，她看不到详细解释有什么意义，因为“如果他关心我，他就会明白我的意思”。

这么想真是大错特错。

因为她的内在思想者能把事情讲明白，并且提供相应的证据。

我建议，在接下来的沟通里，她应该让她的思想者接管局面。

“假如你告诉他一些让你感到不愉快的具体例子，结果会怎么样呢？你认为这么做会有帮助吗？”我问。

“为什么我要替他说出来呢？”她问我。

“因为你想让他理解你。”我说。

事实证明，在大部分情况下，如果你想让别人知道你在说什么，那么你确实需要把情况告诉他们。如果你的思想者像凯特一样弱势运行，甚至于，如果你的恋人像她一样强势运行，那么这种局面似乎是不公平的。你不明白：“还有什么不清楚？我还需要说什么？为什么他不明白是我的错？”

实际上，问题不在于对错，只在于如何弥合表现落差。照这样下去，凯特是不会得到她想要的结果的。她不想离婚，她想要一个理解她的丈夫，而她的思想者可以提供帮助。

在工作坊上，我们尝试了一个练习。我们让她的思想者与她的恋人展开谈判，从对方手里争取一个直接与丈夫沟通的机会。凯特的思想者想给丈夫提供一些具体的信息来解释她的感受。她的恋人同意做此尝试。

于是，在课堂上，凯特的思想者终于获得了表达的机会。以下是凯特所说的话。

凯特的思想者：

还记得我们全家出去吃晚饭，服务员把账单交给我。我开始看账单，结果你却把账单抽走了。你看完账单，就拿出你的信用卡。你在想什么？我不会算加法吗？你让我觉得自己很蠢，特别是你父母还在身边。

还有一次，我们去买咖啡壶。我挑好了一个，结果你把它放回了货架上，又拿了另一个回来，还教训了我一通，说我挑的咖啡壶牌子不好。你以为你比我懂得更多。我想要我选的那款，因为它正在打折。我认识这个牌子，对我来说已经足够好了。你从我手中把东西拿走，又拿别的东西来替换它，也不问我为什么要这样选。我想，你一定觉得我是个白痴。

还有上次撞车那晚。我开车在冰上滑了一下，把车撞坏了。我回到家时，你问我有没有装雪地胎，我说没装。然后，你就像训小孩一样训斥我，说我是笨蛋，下雪天不装雪地胎。我知道，我应该换上雪地胎。但是你用这种口气跟我说话，听起来就像是你在训斥一个五岁的孩子。我知道我撞了车，你不高兴。但是请用对待成年人的口吻跟我讲话。

在这个练习中，凯特的思想者给了丈夫需要的东西——具体的例子，详细的信息，还有两人的对话。

当然，丈夫可能会说，凯特理解错了。

但是，丈夫终于可以理解凯特的感受了。

至少此刻，他们已经进入了同一个频道，不再自说自话。

与自己谈判意味着，你要让你的四大成员考虑，它们当中到底哪一位最有可能使你得到你想要的结果。在本例中，凯特的恋人就应退后一步，转而让她的思想者掌控局面。

不可否认的是，这种方法很难让凯特的内在恋人满意。恋人知道布莱兹·帕斯卡（Blaise Pascal）的名言：“心灵世界自有其道理，非理智所能企及。”说得没错。但是与此同时，由于凯特想改变丈夫对自己的看法，这时，凯特的思想者就成了最善于传达自身想法的那一个。这种内心角色的转换会产生新的互动，进而可能真正撼动他们过去的沟通方式。这么做尽管无法解决他们所有的问题，但至少可以为他们提供一个改进的起点。

品味生活

对我们刚才谈到的这位女士来说，多多调动她的思想者提供事实和逻辑能打开新的局面。但是，如果你的思想者过于强势，那么你对理性的过分关注也会引发危险。你的一生可能会错过很多惊喜。强势运行的思想者需要小心，不要在忙于算计的同时丢掉了深层的意义。

生活是混乱的，事情并非总遂人愿。你的建议可能在道理上没错，但让人感觉起来却是冰冷的。事实上，运用头脑太多会让你缺乏人情味。有一天醒来，你会像平克·弗洛伊德（Pink Floyd）那样，感受到一种“舒适的麻木”。让你的内在思想者停下脚步，生活的某些极致美感就会扑面而来。

我记得，我小时候每年都会经历同样的感恩节风俗。不论天气好坏，我们总是一早去学校参加橄榄球比赛。回到家中，我们总是在电视上收看梅西感恩节游行的结尾部分，接着再观看每年都会放映的《34街奇缘》（Miracle on 34th Street ）。

在这部经典的黑白电影中，一位名叫克里斯·克林格（Kris Kringle）的白胡子老头来到纽约，声称自己是圣诞老人。由于神情惟妙惟肖，他获得了在梅西百货商店扮演圣诞老人的机会。电影中的孩子们认为克里斯真的是圣诞老人。当然，大人们都知道，这世上没有圣诞老人。

克里斯坚持认为自己就是圣诞老人，以致后来被人当成了疯子，并被送上法庭来检验他说的到底是真还是假。他的律师想了一个计策，迫使法庭接受克里斯就是圣诞老人。

在影片的最后一幕，我们看到，小女孩想让克里斯送她一幢房子的梦想实现了。她梦想中的房子就在那里，开着门等待着她的到来。小女孩冲进去看“她”的房子，发现一根手杖靠在里面的一堵墙上，跟克里斯·克林格用的那根一模一样。此时的我们不禁会想：难道他真的是圣诞老人？

我一直非常喜欢这个闭幕的场景。每一年，我都会屏住呼吸，看着那根手杖神奇地出现在那幢梦想中的房子里的墙上。尽管我接受过严肃的教育，但我仍然希望，那根手杖意味着满足小女孩梦想的真的是圣诞老人。

符合逻辑吗？不符合。但是感觉很甜蜜。

诺贝尔奖得主、物理学家埃尔温·薛定谔（Erwin Schrödinger）认为，为了在生活中找到终极的意义，我们得让强势运行的思想者走出客观世界。他说：

“科学对我身边的现实世界的认识是非常局限的。它提供了大量的事实信息，把我们所有的经验都归于一个极其统一的秩序。但是，对于那些真正贴近我们内心，对我们真正重要的东西，科学却保持着可怕的沉默……我们并不属于科学为我们建构的物质世界。”

如果你只听内在思想者的话，那么你也许会得到正确的答案，但你同时也会丢掉问题的重点。你可以让你的思想者成为四大成员之首，但你要确保事实和逻辑不会排挤其他成员。四大成员各自的利益诉求能让你保持至关重要的平衡。

考虑后果与影响

还记得环法自行车赛冠军兰斯·阿姆斯特朗（Lance Armstrong）吗？他赢得环法自行车赛冠军多达七次。他是一位民间英雄，打败睾丸癌，并为癌症研究募集了数百万美元。但是最后，由于长期服用禁药，他获得的冠军头衔被撤销，同时也被终身禁赛。除违反规则和公平竞争精神之外，阿姆斯特朗多年来一直矢口否认事实，直到最后才不得不承认背弃了公众的信任。他是否认为这一切永远都不会大白于天下？

再如拉里·萨默斯（Larry Summers）。作为哈佛大学校长，萨默斯公开表示，男性与女性的生理差异有助于解释为何很少有女性成为职业科学家或工程师。他在名为“科学与工程界劳动者多元化——妇女、受忽视的少数族裔以及他们的科学与工程生涯”的大会上发言说，女性从遗传上讲天生就无法与男性在数学和科学方面竞争。他是否考虑过，这样的言论可能会产生怎样的后果？

还有里埃尔·亨特（Rielle Hunter）和约翰·爱德华兹（John Edwards）。他们一边偷偷生下孩子，一边还由爱德华兹竞选美国总统。这安排真是绝了。

读到这样的新闻，我们不禁会问自己：他们都在想些什么？

其实，他们什么都没有想。

他们早已把自己的思想者打包装箱，置之高阁。倘若他们能唤醒自身的内在思想者，他们就会考虑，那样做势必会造成怎样的后果。然而，他们并没有这样做，而是听从了别的声音。我们可以称呼这些声音为冲动、欲求、需要、沉溺或贪婪，甚至包括铤而走险的刺激。不论这些声音是什么，它们都不会是平衡运行的思想者的判断。

我们总认为，那些非理性行事的人跟我们完全没有关系。无论名人还是普通人，他们几乎在每一天里都会做出头脑发热的行为，但我们就不会这样做，是不是？

实际上，我们都会头脑发热。虽然我们犯的错误一般不会成为国际新闻，但我们都有失去理智的时刻。事实上，丹·艾瑞里（Dan Ariely）等行为经济学家已经告诉我们，我们都是非理性的。非理性的方式多种多样，但谁也逃不掉。

是不是只要运用事实和数据进行推理，你就一定能做出完全理性的决策？不是。相反，你要调动你的思想者去理解其内在谈判者对决策过程的影响。你的思想者能擦亮双眼，提前发现决策失误可能导致的潜在影响。实现这一点的做法之一是，你可以不时停下来问问自己，你接下来想说的话，想做的事可能会造成什么样的后果？

你没有预测未来的水晶球。但是，你可以有理有据地判断，你的某一言行将会推倒哪一块多米诺骨牌。想想你从前的感慨：“要是我能停下来仔细想想，我想后面也就不至于发生那样的事了。”与其事到临头措手不及，不如养成提前思考后果的好习惯。

停下来问你自己：接下来可能会发生什么？

雷切尔受雇于美国医疗保健研究与质量管理署（AHRQ），这是一家处理公共健康与安全问题的政府机构。她讲述了一件事，她的上司布拉姆不断给她分配新的工作任务，即使她一再表示，她已经没有时间来完成它们。

雷切尔的讲述：布拉姆今天又来了，他让我审阅反霸凌计划的提案。最近发生了一场涉及两名青少年的霸凌风波，政府刚拨了一笔款子在我们地区采取新的措施。我特别受不了的是，布拉姆不去抽时间为相关的职位面试应聘者，反倒迫使我来承担两份全职工作。

布拉姆：你得来审阅这些针对即将开展的反霸凌计划的提案。

我：其实，布拉姆，我现在已经忙不过来了，我的日程表都排满了。

布拉姆：你肯定能抽出时间来看几份。我担心其中只有一部分提案涉及了网络霸凌。其他提案只是说肢体霸凌，那不会有效果，因为在最近发生的这起事件里，当事人在社交媒体网站上发布了恶意的诋毁。

我：我们已经谈过我的工作量了。我事情太多了，没时间承担新的任务。你应该找一个人来填上那个职位空缺，让他（她）来做这样的事情。

布拉姆：雷切尔，要是错过这批新来的国家财政资金就真是太遗憾了。你肯定不希望这样的事情发生。

我：怎么说呢，布拉姆，我连一分钟的时间都没有。

布拉姆：好了，我会很感谢你对这些提案的建议的。我们不想错过这个机会。那些提案就在我的办公桌上。

我：（眉头紧蹙，无话可说。）

离开雷切尔的办公室的时候，布拉姆可能正带着胜利者的微笑。他知道自己想要什么，而且毫不退让。管理者经常犯这种错误，调动自己的勇士强迫下属完成工作。然而，布拉姆的勇士没有意识到另一件重要的事情——雷切尔从始至终都没有答应审阅这些提案。

布拉姆弱势运行的思想者并没有考虑雷切尔所体会到的逼迫感可能会带来什么后果。同时，他的思想者也没有考虑到，她说的可能是实话，确实没有时间去做这件事。而平衡运行的思想者则会挑战布拉姆的勇士去思考这些事情。

那么，布拉姆的做法可能引发什么样的后果呢？你想想，雷切尔会跑步穿过走廊，到他的办公室去找那一摞提案吗？当然不会。设身处地，雷切尔可能会做出下面的三种选择，其中没有一个对布拉姆有好处。但是，如果他能停下来想一想，那么所有这些后果都是可以预见的。

1.最小服从： 雷切尔快速翻阅，然后给布拉姆发去一封电子邮件，说：“提案已审阅。都不合格。”然后继续她的日常工作。

2.拖延： 雷切尔穿过走廊，拿到提案，把它们放在自己的办公桌上，直到一个月后，有人来找这些提案。

3.攻击： 雷切尔带提案回家，准备用周末的时间处理，结果“不小心”把它们落在了地铁里。

实际上，雷切尔绝不会丢下她目前的工作，跑到布拉姆的办公室，仔细审阅提案，然后让她看重的那些工作无法如期完成。况且，这些工作在布拉姆来找她之前就已经安排好了。

布拉姆的勇士不仅没有为雷切尔审阅提案制订可行的工作计划，他还丢掉了一名管理者最珍贵的东西——员工的敬业度。平衡运行的思想者会关心雷切尔的工作安排，并且会与她讨论如何按照轻重缓急完成所有工作。

全方位看待问题

布拉姆正在受害于弱势运行的思想者，而另一些人则处在另一个极端，受害于强势运行的思想者。如果你就是我所认识的那种强势运行的思想者，你可能就很难像平衡运行的思想者那样全方位看待问题。

当然，来找我咨询的强势思想者更加极端。他们智力超群，能够在极短的时间里分析问题，综合信息。他们每隔五分钟就能做出一项困难决策。他们面对着全世界最棘手的问题。他们觉得自己聪明，因为他们确实聪明。但是，他们也很容易犯一个错误。

那就是傲慢。

强势运行的思想者很容易突破自信的范围，成为自大。有时候，自大甚至会进一步膨胀为彻头彻尾的自以为是。每当这时，我脑中的警报就会拉响，因为我看到，他们这样做的直接后果就是遭遇表现落差。这几乎是注定的。可是，他们看不到表现落差正距离自己越来越近。具有讽刺意味的是，他们的自大妨碍了他们看到自己的自大。

记住，错的也许是你

最近，我在外面吃晚餐，旁边坐了一个小男孩。他转过头来，问了我一个问题：“为什么当着很多人的面讲话时脚会变凉 [1] ？”

我想，这可能是他从大人那里无意中听到的。

“哦，”我笑着说，“其实你的脚并没有变凉，这么说的意思是你心里紧张。人们说‘我两脚发凉’的时候，他们的脚并不是真的变凉了。”

我觉得我已经解决了这个问题。但是没有。

“不是，不是，”他告诉我，“你不知道，在人们紧张的时候，他们的脚确实会变得特别特别凉。有时候，他们得穿上更暖和的袜子才能继续讲下去。”

他好像对“脚变凉”这件事情非常确定，于是我投降了。

“好吧，”我承认，“可能是我说错了。”

说完话，我不禁笑了起来。这倒不是因为小孩子太可爱，而是因为，我们仍然固守在小孩子的思维方式里。 我们的头脑中出现了一个想法，我们认为自己是对的，然后就不再考虑其他事情了。你可以跟我说，我为什么错了，但是我马上会告诉你，是你没有听懂我的话。几年前，我为卡尔做咨询的时候，我就见到过这种情况，而且非常典型。卡尔是德国人，当时在印度工作，是一家跨国公司的合伙人。

卡尔和他最大的客户之间产生了分歧。客户老板说卡尔不理会他说的话，而卡尔却指责客户不接受他的方案。卡尔对自己的方案非常自信，他觉得，见到客户时，他唯一要做的就是告诉对方，为什么他们错了。几十年来，这位老板一直是行业的领导者。然而很明显的是，卡尔并不在乎这一点。于是，对方打算终止合作。

见到卡尔后，他跟我讲了他和那个老板之间的激烈争吵。两人都坚持认为自己是对的。了解过一些情况后，我问卡尔：“有没有这种可能，有一些事情你没有考虑到？”

他一口咬定。

“没有。”

“有没有可能，那位老板的方案也是可行的？”我问。

“不可能。”

“你想了解他到底为什么不同意你的方案吗？”

“是这样。我在这一领域拿了两个博士学位，我还在这方面写了一本书。这里边的问题，我没有不明白的。我唯一搞不懂的是怎么做才能让我的客户认识到他错了。”

我帮不了卡尔。那时，我还不知道该如何说服如此强势的思想者。没有人像卡尔那样，深信自己绝不可能有任何问题。

回头看去，卡尔的方案当然可能是很好的，甚至可能是唯一正确的方案。但是，他过于坚持自己“正确”，以致既没解决自己的问题，也没给客户带去帮助。因为最后，那位老板确实终止了合作，并且采用了他自己的方案。卡尔的方案可能是正确的，但他失去了客户，并且那位老板也没能为他的公司做出明智的选择，所以这是一个双输的局面。

放下你的傲气

类似的事情也发生在了摩根大通首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）的身上。我先介绍一下背景。过去一段时间，华尔街银行界所蕴含的巨大风险得到了《格拉斯-斯蒂格尔法案》的控制。在经济繁荣时期，该法案被废除，银行得以在宽松的环境中发展。全球金融危机爆发后，人们才发现，废除这一安全措施的做法显然是有问题的。那些被称作“大到不能倒闭”的银行已经危害了全球经济，现在还需要美国政府提供紧急救助。

为了防止银行再度进行不良操作，对它们进行监管的讨论再次开启。美联储前主席保罗·沃尔克（Paul Volcker）领导了这项工作，提出了著名的沃尔克规则（Volcker Rule）。从理论上说，在这一规则下，银行仍然可以兴旺发达，但同时却不会扰乱全球市场，损害数百万消费者的利益。

杰米·戴蒙领头游说国会，拒绝沃尔克规则。他在访谈中大放厥词，嘲笑改革华尔街的企图。他高傲地宣称，保罗·沃尔克“不了解资本市场”。

就在他竭力对抗监管措施的同时，戴蒙披露了20亿美元的交易亏损。仅仅几周前，他还在说对交易的担忧是“小题大做”，而他所面对的不利情形恰恰是沃尔克规则所针对和预防的。更为讽刺的是，正是戴蒙参与制造的漏洞导致了20亿美元的亏损。随后的几个月里，这个数字继续稳步上升，直到高达数百亿。最后，戴蒙不得不去国家级电视台承认：“我完全错了。”

从某种意义上说，戴蒙的思想者错在只盯着个人利益，却对已经形成的共识视而不见。在全球范围内，如香港国际金融专家沈联涛（Andrew Sheng）等业内人士都明确表示，金融服务业毫无疑问必须得到规范。整个系统出了问题，并且让社会承受了巨大的代价。这一点已经不再是秘密。在关于本次金融危机的纪录片《监守自盗》（Inside Job ）中，沈联涛如此描述这场影响深远的灾难：“为什么一名金融工程师的薪水要比真正的工程师高出四倍到一百倍？真正的工程师建造桥梁，金融工程师描绘美梦，而当这些美梦变成噩梦时，付出代价的却是其他人。”戴蒙的思想者本该尊重逐渐显露的全球共识。

不过，从更深的层面讲，戴蒙的思想者错在丢掉了谦卑。像卡尔和杰米·戴蒙一样，强势运行的思想者往往觉得自己高人一等。平衡运行的思想者知道，你可以同时做到聪明和恭敬有礼，它懂得托马斯·肯皮斯（Thomasà Kempis）在《效法基督》（The Imitation of Christ ）一书中表达的智慧：

除非你生活得更圣洁，否则你懂得越多，理解得越深刻，你被批评得也就越厉害。不要因为你的学识而妄下判断，不要因为你的技能而心生骄傲，对上帝赐予你的天赋充满敬畏吧。如果你认为你知道并了解很多事情，那么你同时也应该明白，还有很多事情你一无所知。

20世纪著名犹太哲学家亚伯拉罕·约书亚·赫舍尔（Abraham Joshua Heschel）也给予我们类似的教导：“提高智力尽管重要且宝贵，培养善解人意的良知也必不可少。”将这一理念应用于经营管理的绝佳代表是稻盛和夫（Kazuo Inamori）。他创立了日本京瓷株式会社和日本第二大通信企业第二电信，是一位非常成功的企业家。

在整个职业生涯中，稻盛和夫始终坚持公平对待员工和社会，他们的企业文化正是以此为根基。在哈佛商学院的一份关于他的案例研究中，稻盛和夫记录了创立京瓷时他与最初的几名团队成员的谈话。

我唯一能提供给他们的是我的承诺，即我要做作为一个人所应该做的事……他们问：“什么是作为一个人所应该做的事？”我回答说，作为一个人所应该做的事就是你的父母和老师告诉你是正确的那些事和所有人生来都认为是正确的那些事。

在经营中渗透这一管理哲学已经成了稻盛和夫的鲜明特征。

多年以后，日本政府请求稻盛和夫前去领导深陷破产危机的日本航空。在他成功扭转局面之后，稻盛和夫谈到，他曾经下了很大的功夫说服日本航空那些强势思想者们接受这些基本原则。2013年，已经成为日本航空名誉会长的稻盛和夫在东京的英国大使馆就日航重建发表了讲话。

日航的许多高级管理者都是毕业于知名大学的高才生。一开始，在学习“永远谦虚”“累积一点一滴的努力”和“做作为一个人所应该做的事”等基本原则的时候，他们似乎感到很不舒服。有人反对学习，说：“这些都是一眼就能看明白的事情，为什么必须学？”

我是这么对他们说的：“你们说这些都是小儿科的时候，你们就表达了轻蔑。你们可能知道这些道理，但是，你们肯定没能坚持它们，或者把它们付诸行动。你们可能在很多方面知道很多知识，但是你们从来都没有想过要去做作为一个人所应该做的事，这是最基本的概念。这就是日航破产的原因。”

明智的商业领袖懂得，在经营中运用自己的智慧并不等同于压抑人性。思想者必须与其他内部团队成员联手才能迸发出最大的力量，其他四大成员也是如此。

看到其他视角的优点

思想者可能难以认识到其他工作和生活方式的价值。例如，强势运行的恋人常常会发现自己站在思想者的对立面。强势运行的恋人排斥思想者的理性方式，认为它们“不解风情”。当然，强势运行的思想者也不具备恋人所拥有的强烈情感。思想者更喜欢摇滚偶像蒂娜·特纳（Tina Turner）的歌词，她唱出了思想者们常常考虑的问题：这跟爱有什么关系？也许，正是因为它们的观点如此不同，这两位内在谈判者才需要拥有彼此来掌握现在，展望未来。

我花了很大的代价才认识到这一点。

多年前，我有一位叫作汤姆的同事，他从来都不愿意跟我们的客户签订合同，甚至我一提到这一点，他就会生气。汤姆说，合同会把“情分”变为“交易”。他坚持认为，我们应该使用他所说的“君子协定”——我们做出承诺，然后握手，交易完成。

在我看来，汤姆是被一位强势运行的内在恋人所驱使。因为当时，我头脑中最响亮的声音来自我的思想者，所以汤姆认为我不友善，严肃，不懂得如何建立持久的、以信任为基础的关系。他总是害怕我坚持签订书面合同的做法会搞砸我们与客户的关系。

与此同时，由于我的思想者强势运行，我认为他很天真。作为一名受过培训的律师，我不敢相信，他愿意在没有合同保障的情形下去做长时间的协调工作。这么做是不明智的。在我强势运行的思想者看来，他的恋人是愚蠢的，居然相信一切都会一帆风顺，不用回头去看合同的细节。

我觉得，汤姆认为我与他人存在“信任问题”。可是，对我的思想者来说，这么做无关信任，只是为了管控风险。很多人是诚信的，但是记忆有可能会不准确，还有一些人本身就难言诚信，这些都是我们签订合同的原因。我担心客户因为记忆出现差错而拒绝付款，甚至因为在“回忆”中出现更严重的分歧而与我们对簿公堂。

如同汤姆和我，强势运行的内在恋人和强势运行的内在思想者很难相容，即便它们共处于同一个人的内心。现在回头看去，我发现两种视角都是必不可少的。汤姆的恋人没错，我们确实需要与客户结成紧密的合作关系。我的态度本可以表述为我更喜欢公平的关系。与此同时，我的思想者想要记录协商的结果，这也是正确的。有几次，有合同可查这一事实确实发挥了非常关键的作用。而在另一个案例中，书面合同的缺失最后造成了极坏的后果。

汤姆和我之间的紧张关系告诉我，在合同谈判中，我应该为我的内在恋人腾出更多的空间。我不再为了细枝末节而讨价还价。我的内在恋人让我更看重长期的合作关系，而不是紧盯着某一个具体的项目。我仍然会在自己的工作中签订合同，但我已经不再像过去那样，计较我提供的每一项服务都要获得报酬。事实证明，我与客户的关系比原来融洽多了。从这个意义上说，汤姆是对的。我的思想者过去所采取的方式是交易。现在，我采用了更平衡的做法。

我们已经讨论过梦想家，现在又讨论了思想者。在接下来的一章里，我们将讨论四大成员中的另一位内在谈判者——恋人。下面是一些思考题。

思考题

对你来说，思想者的世界观和三大技能容易理解吗？你是否很难看清思想者如何在你心里发挥作用？

你如何激发审慎、谦逊、好奇和耐心？

你如何运用你的思想者的理性力量？

你曾经在行动前让你的思想者去考虑后果、影响和风险吗？你曾经忽视你的思想者，没能去认真考虑问题吗？你从这些经历当中学到了什么？

此刻，你的思想者强烈认同哪些观念？与这些观念不同甚至完全相反的观念是什么？什么样的信息或分析能促使你的思想者不再那么确信自己正确？

你的思想者的惯用策略有哪些？你的思想者的声音有没有明显超过其他三位内在谈判者？有没有明显落后其他三位内在谈判者？你的思想者掌控全局的时候会发生什么？被拒之门外的时候又会发生什么？

你怎样做才能更好地在四大成员之间保持平衡？

[1] get cold feet，美国俚语，字面意为“两脚发凉”，实际上是“胆怯”“紧张”的意思。——译者注

第7章 人——触碰恋人的心

我们的生活由爱组成，不去爱，等于不再活。

——乔治·桑（George Sand）

梦想家构筑愿景，思想者分析形势，而恋人则维护关系。从名字就可以看出，恋人承载着你的情绪，并且把你与其他人相连。如果你是假期里张罗家庭聚会的那个人，或者家里有人生病时，你是负责转告他人的那个人，那么你就可以猜出，你的恋人正在发挥作用。

恋人喜欢与人结成关系。想想戴安娜——“人民的王妃”，还有魔术师约翰逊——洛杉矶湖人队控球后卫和奥运金牌得主美国梦之队的成员。约翰逊不仅是运动场上的一名伟大选手，同时也是一个快乐无私、惹人喜爱的球员。他甚至与他先前的死对头拉里·伯德（Larry Bird）成了朋友。恋人往往通过与他人合作来成就伟大。比如沃森（Watson）和克里克（Crick）、伍德沃德（Woodward）和伯恩斯坦（Bernstein）、西蒙（Simon）和加丰克尔（Garfunkel），还有维纳斯（Venus）和塞雷娜（Serena）。

内在恋人的特征之一是渴望提供滋养与关怀。它是那种你想要准时下班去陪伴独自在家的小狗的渴望，是那种你想要购买当地农场的有机蔬菜来关爱自然环境的渴望，也是那种你想要为那些上门募捐的学生捐款的渴望。

恋人关爱他人

听到“恋人”这个词，我们大多数人首先想到的是浪漫的爱情。那是一种海誓山盟的爱——“不论生病与否，境遇好坏，至死不分离”。对这样的爱的需求可以追溯至伊甸园。我们从《创世纪》中得知，亚当是孤独的，没有合适的伴侣。而上帝说，这是“不好的”。也就是说，只有亚当和夏娃在一起才是“好的”。

这种奉献精神唤醒了恋人的激情与诗意。正如《雅歌》（Song of Songs）中所说：“我的佳偶，我的美人，起来，与我同去！……你的爱情比酒更美。”莎翁笔下的罗密欧这样说：“没有朱丽叶，我活着就没意思了。”

1607年，15岁的皇帝沙贾汗（Shah Jahan）与14岁的未婚妻订了婚。沙贾汗一生中有好几位妻子，但只有这个女人俘获了他的真心。他为她取了名字叫蒙塔兹·马哈尔（Mumtaz Mahal），意为“宫中珍宝”。蒙塔兹·马哈尔于1631年去世，时年刚刚产下他们的第14个孩子。为了纪念她，沙贾汗耗时22年，动用22000名劳工修建了泰姬陵。泰姬陵名列世界七大奇迹，是沙贾汗写给心爱之人的情诗。

类似的例子还有亚伯拉德（Abélard）和艾洛伊斯（Heloise），克利奥帕特拉七世（Cleopatra）和马克·安东尼（Mark Antony），雅各布（Jacob）和雷切尔（Rachel），奥德修斯（Odysseus）和珀涅罗珀（Penelope），拉玛（Rama）和西塔（Sita），拿破仑（Napoléon）和约瑟芬（Joséphine），琴吉·罗杰斯（Ginger Rogers）和弗雷德·阿斯泰尔（Fred Astaire），艾伦·德詹尼丝（Ellen DeGeneres）和波西亚·德·罗西（Portia de Rossi），肖恩·卡特（Jay-Z）和碧昂斯（Beyoncé），巴拉克（Barack）和米歇尔（Michelle）。

真爱永恒。

浪漫的爱情以及随之而来的两性亲密行为在我们的生活中占据着重要的位置。我们的内在恋人不仅包含这一部分，同时也扮演着更为宽广的角色。如你所知，爱的感受和表达可以发生在多种关系中。许久以来，无论文学还是流行文化一直都在赞美友情之爱。

比如汤姆·索亚和哈克·费恩，堂吉诃德和桑丘·潘沙，劳雷尔和哈迪，露西·里卡多和埃塞尔·默茨，《紫色姐妹花》（The Color Purple ）中的西莉（Celie）和沙格（Shug），华生医生和夏洛克·福尔摩斯，塞尔玛和路易丝，杰里·宋飞和乔治·科斯坦萨。而且，我们不能忘记一共播放了十季的电视喜剧《老友记》，里面讲的都是朋友之间的友情。

的确，恋人体现在我们所扮演的无数角色中，包括朋友、父母、教练、导师、慈善家、顾问、拼车者、人道主义者、知己、献血者、志愿者、照料者、教师、姐妹和兄弟、儿子和女儿，不一而足。

如果你的恋人主导着你的内心团队，你可能就会用你的一生去帮助他人。比如大慈善家乔治·索罗斯（George Soros），他数十年如一日，为全世界的慈善项目捐款。比如儿童保护基金创始人兼总裁玛丽安·赖特·埃德尔曼（Marian Wright Edelman）。还有印度航空先驱杰汉吉尔·拉坦吉·达达博伊·塔塔（J.R.D.Tata），这位人道和商业偶像感受到了领导者的社会责任——服务整个社会，他这么做的动力源自他与人民的一种友情。还有，你可以像马鞍峰教会的高级牧师华理克（Rick Warren）那样广泛地伸出援助之手。华理克的事工强调诸如“全心全意爱主，爱你的上帝”，“像爱你自己那样爱你的邻居”等教导。

在危机时期，民选官员激发他们的内在恋人来与他们的选民共患难。在飓风“桑迪”平息后，新泽西州州长克里斯·克里斯蒂（Chris Christie）考察了整个州，让他的恋人淋漓尽致地表现了出来。四处一片废墟，民众的生活被毁灭。克里斯蒂州长敞开心扉拜访民众。他向陌生人送出了无数个拥抱，让他们知道，他跟他们站在一起。纽约市长鲁迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）也做了同样的事。“9·11”事件发生后，他向全市民众发表了讲话，毫不掩饰地表达了他的沉痛心情。

恋人专精于“人际技能”，它们是在国际或国家层面发挥领导作用的核心技能。想想国际货币基金组织总裁克里斯蒂娜·拉加德（Christine Lagarde）所面对的复杂关系，她所服务的机构拥有189个成员国。

恋人能敏感地捕捉到同事和家人的感受。恋人珍视真诚的沟通，它不仅长于表达，而且善于倾听。拥有强大内在恋人的人关心团队的士气，他们会因为他人遭遇厄运而感到难过。他们的内心敏感而柔软。

你的恋人对别人很感兴趣。如果你能自如地调动你的恋人，你就很容易交上一大堆朋友。你会认同，敏感对于建立亲密关系必不可少。你也知道如何给予，如何接受。

在工作场合，强大的恋人在敬业度方面一马当先。他们期待同事发挥潜能，提升才干。他们喜欢强调你做得好的部分，也热心为你提供“发展机会”。他们乐于默默努力来帮你晋升和发展。

如果你的内在恋人被激活，你就能接受他人的帮助。那些支持你的人能让你感到兴奋，也能让你从失意中奋起，最终将才能发挥到极致。他们也能叮嘱你负起责任，最终实现最好的结果。恋人的智慧存在于匿名戒酒会（Alcoholics Anonymous）的每日讨论中，也存在于慧俪轻体（Weight Watchers）每周一次的反思中。我们需要彼此来共同成就伟业。

我们的内在恋人使我们能够为他人提供帮助和支持；陪伴朋友坐在医院候诊室里等待检查结果；在朋友失恋时陪他去喝一杯；在同事交付工作前帮他检查；组建和维护一支高效的团队；摆脱孤岛状态，与他人并力向前。

我们凭借内在恋人与他人结成整体；在重要比赛前互相祝愿对方好运；同坐在客厅里收看选举直播，期待同一个候选人赢得胜利；在校友聚会中为共同的母校鼓掌；在听到坏消息后与社区成员站在一起。

一起为国家队加油时，我们是在分享爱。我们作为朋友的“私人IT顾问”帮他修理笔记本电脑时，我们是在分享爱。我们为刚刚通过律师考试的同事举杯庆祝时，我们是在分享爱。我们庆祝周年纪念日时，我们也是在分享爱。我们道歉是因为爱。我们原谅也是因为爱。

恋人测试：你最喜欢的策略是什么？

如同你在前两章里做过的那样，阅读下面的场景，选出最适合你的反应。

内在恋人所面临的处境

你正在出席公司活动事务委员会的一场会议。你和团队成员将决定谁会在今年下半年参加全国性的年会。参加公司年会是一项美差。年会的举办地是著名城市里的度假村，不仅非常有意思，你还能交到很多朋友。

和去年一样，公司仍然在经济不景气中艰难度日。管理层的态度非常明确：与过去每个地区能派20人不同，今年只能派5人。委员会主席问你是否能去通知那15个满以为自己能去参会的同事。你说：“没问题。”

你想到了什么？感受到了什么？你会怎么做？

选项一：小菜一碟

委员会开始讨论下一个议题。你拿出手机，给正在等待邀请函的那15名同事编辑即时消息：“由于经营困难，我们今年无法派你去参加年会了。”你点击“发送”键，然后立即把注意力收回到了当前讨论的话题。完成这项工作后，你就不再想这件事了。

选项二：如临大敌

你怀着沉重的心情回到了办公室。你知道，他们得知这个消息会非常失望。低迷的经济折磨着每一个人。你巴不得自己不知道参加年会这件事对同事的影响。众人一年到头努力工作，就等着参加这个年会。告诉他们没被邀请，就像在说“你对我们不重要”一样。你眉头紧锁，既想告知这一事项，又想传达公司对每一个人的重视。

你想与这15人分别坐下来谈论这一情况。但是随后，你想到了一个更好的办法。你不是通知他们没有被邀请参加年会，而是通知他们受邀参加今年特别举办的办公室聚会，以此来庆祝你们的地区办公室所取得的工作成果。你长吁一口气，打起精神，开始考虑用什么样的方式来传达这个好消息。

你决定在你家里举行这场聚会，这样做气氛会更轻松。大家会觉得，自己一整年的努力工作得到了公司的肯定和欣赏。你开始设计邀请函。

选项三：把伤害降到最低

你很遗憾不得不把这个消息传达给你的团队。他们今年非常努力，业绩也非常出色。如果不能参加这次年会，这似乎不大合适。所有人都在期待着这个机会。可你现在有很多事情要做……你的待办事项已经让你眼花缭乱。你多么想干净利落地把这个坏消息发出去，既省时间，又不用继续痛苦。于是你伸手去拿手机……然后，你停住了。你尊重这些同事，你喜欢他们当中的大多数，你知道他们也喜欢你。收到这么一封邮件像是在打脸，即使这么做对你来讲更省事。

你决定在周会上宣布这个消息。你会派助理去准备咖啡和松饼，充当一抹小小的亮色。你知道，在会上喝喝咖啡、吃吃甜点并不能弥补错过年会的损失。但是，这一点小小的表示还是能表明你的态度——你让他们失望了，你很抱歉，你在乎他们。

你会怎么做？

在第一种选择里，弱势运行的恋人认为它的责任只是传递消息，除此之外别无其他。对它来说，这只是另一件亟待解决的待办事项。它并不关心收到消息的人会有怎样的感受和期待。

在第二种选择里，强势运行的恋人对它的团队极富同情心，它决定在家里举行聚会，于是模糊了公司与个人生活的界限。虽然它的同情心令人钦佩，但是这样的道歉方式代价过于高昂。

在第三种选择里，平衡运行的恋人意识到，它进行沟通的方式与沟通的内容同等重要。与弱势运行的恋人不同，平衡运行的恋人能够抵制诱惑，不采用短信通知的方式，即便这么做能避免正面接触，而且省时省力。同时，与处于另一个极端的恋人不同，平衡运行的恋人想到了一个既有趣又意想不到的应对方式。在周会当中，它的团队成员将在她的办公室里感受到温馨和舒适。这么做既适合工作场合，又颇有新意。

日常生活中的恋人

因为四大成员是一个团队，所以你实际上不能只依赖它们当中的任何一位。与此同时，你最好也能逐一地查看它们各自的独特优势和技能，这样才能对它们形成全面的认识。

有了平衡运行的恋人，你就可以做下面这些事情：

在家里陪伴因病不能去上学的孩子。

指点新来的同事。

请求你的老客户能够让你的新搭档试一试。

帮助年迈的父母，以便他们能不去养老院，继续在家里生活。

熬夜包装节日礼物。

关心患者的生活和情感。

亲手帮配偶连接互联网，即使你已经反复解释五遍了。

培养和留住顶尖人才。

与即将离异的配偶一起告诉你们的孩子：虽然我们即将分手，但我们依然爱着你们。

夏令时到来时，打电话提醒你的兄弟姐妹把表拨快一小时。

召集其他租客一起与房东交涉。

鼓励不同业务部门互相介绍客户，分享销售机会。

犯错后重建信任。

在公司重组后鼓舞士气。

你的恋人也能让你接收爱，比如下面这些情形：

阅读生日卡片上的祝福语，任由自己沉浸其中。

将上司的严厉批评理解为他想帮助你进步。

接受其他团队成员的帮助，让自己从困境中解脱。

家中有亲人离世后，找朋友来你家陪伴你的家人。

接受父母的经济帮助贷款买房。

找同行为你的信用背书，帮助你完成销售目标。

将原理付诸实践

恋人的三大技能

著名作曲家、爵士乐队指挥艾灵顿公爵（Edward Kennedy Ellington）说：“我只是把这些不快写成蓝调。”

恋人的力量源泉是情感 ，它最突出的优势是同情心 。平衡运行的恋人能为你提供关系 ，并拥有各种人际 技能。

恋人的三大技能使你能够：

1.借助情感发展关系

2.与他人协作

3.建立并维持信任

恋人的内在资源包括开放、慷慨、同情和接纳。

现在，我们来看如何把它们运用于实践。

借助情感发展关系

在伦敦的一次会议上，一位名叫奈杰尔的高级管理者与我分享了下面这个故事，并且问我如何看待这件事。

“我带客户出去吃晚饭，结果他不知为什么直直地看着我问：‘奈杰尔，你关心我吗？’我不明白他为什么要这么问，但我还是给了他肯定的答复。”

客户没有就此打住的意思。

“我知道你很关心我们公司的业务。但是，我刚才问的是你关不关心我。换句话说，如果我被这家公司解雇了，你还会打电话给我吗？你还会关心我吗？”

奈杰尔沉默了。他不知道该说些什么。后来，他告诉我，这次谈话让他哭笑不得。如果这名客户丢掉了工作，奈杰尔为什么还要打电话给他呢？为什么他想让奈杰尔打电话给他？他们会在电话里聊些什么？如果不是讨论他们过去所共同面对的那些事情，现在打电话又有什么意义？

如果你的内在恋人在弱势运行，提出这些问题就是合理的。你会跟奈杰尔一样，认为客户的问题非常奇怪，或者无关紧要。你关注的是手头的事项，你期待的是达成目标。绩效才是关键。人际关系不是你考虑的重点。

你这样的人不在少数。

男性和女性都有可能拥有弱势运行的内在恋人。总的来说，男性往往从小就被教导要摒弃情感。关于男性发育的研究显示，社会规范是情绪管理能力和共情能力不足的重要推手。

心理学家保罗·邓尼恩（Paul Dunion）花费数十年之久探索人类的成长过程，他还创建了一个叫作“从男孩到男人”的群体。在《敢于长大》（Dare to Grow Up ）一书中，邓尼恩描述了男性被教导麻木不仁和忽视自身情感的一系列做法。“他们的情感生活之海干涸了，只留下一具具失去了挚爱之物的躯壳。”

从前为高级管理者做培训的时候，我曾亲眼看见邓尼恩所描述的这一现象。整体上说，这一群体中的人大多为男性。像奈杰尔一样，他们智力出众，善于进行定量分析，长于创造股东回报。然而，他们发现自己遭遇了意想不到的障碍，以致无法达成他们的最高理想——在商业关系中收获亲密感。

华尔街的一位投资银行家这样向我解释道：“客户在排斥我们。他们告诉我们，他们要去找别的咨询公司。我们问他们为什么要这样做，他们就会说：‘我相信你的建议，但不相信你这个人。’”

事实上，在当今世界，无论是多么聪慧的思想者，只要不能在人的层面上与他人建立联系，他就会碰壁。在一定程度上，这种结果实际上是人们多年来被大环境所裹挟而强迫性地追求成功的副产品。这些弱势运行的恋人很早就接受了邓尼恩所谓的崇尚男子气概的文化——习惯孤独，拒斥情感与直觉，集中注意力于外部世界，忽视内部世界。

顺便说一句，并非世界各地都是如此。例如，我在阿根廷开办过领导力课程，那里的男性就非常善于表达情感。他们在成长过程中所遵循的社会规范是不同的。不过，就我在世界各地的授课经验而言，弱势运行的恋人还是占据了绝大多数。

公平地说，恋人处于强势地位的人在历史上往往倾向于从事“助人类事业”，比如教学或社会工作这样的职业。过去，类似奈杰尔那样的做法在商业相关领域也是没什么问题的。

但是，那是过去，不是现在。

在今天的世界，所有严肃的专业人士都应当拥有一定的情商。不仅经理人看重情商，客户也同样期待。这就需要恋人来大显身手。不论公平与否，现实已经毫无疑问——关系在哪里都非常重要。你不需要成为特蕾莎修女，但是你需要让他人嗅到你的人情味。

在内心里为你的恋人留出位置也可能会救你的命。情绪在身体里游走，会表现为背痛、溃疡、偏头痛，甚至心脏病发作等各种症状。一些肿瘤学家认为，某些癌症的部分病因就是悲伤或愤怒未能表达。长时间压抑情绪还会导致抑郁症。最重要的是，人们用酒精或止痛药等物品来麻醉自己，逃避自己的情绪。一旦成瘾，这类物质就可能毁掉你的生活。你对内在恋人的态度直接影响你在身体、心理、财务和社会等方面的健康程度。

适当关注让你心痛的事也能挽救你的生活。我听过一些领导者说过这样的话：“我流产后第二天就回去上班了。我一直在压抑这份失落，可是现在我仍然放不下。”他们的情绪来得毫无预兆，就像晴天里的霹雳。“我刚刚意识到为什么我的妻子不爱我了，因为我不再是她过去喜欢的那个人了。可是，此刻我仍然还是那个人，我希望她能再给我一次机会。”

情感也能让你重拾那些曾经带给你喜悦和安宁的事物。正如一位大学教授在系列课程即将结束时所说的：“我回家后会重新拿起我的吉他，我想念我的吉他。”

我喜欢培训课程中的这样的时刻，因为我们来到了领导力的更深入的层面。这是坚冰崩塌、恐惧消融的时刻。突然间，所有人都意识到，他们能够真正成为他们自己。这种感觉无比真切。巨大的兴奋、释然、开怀、喜爱和单纯的快乐感染了每一个人，甚至可以改变人的一生。

这让我想起了大学时读过的一本书，是佐拉·尼尔·赫斯顿（Zora Neale Hurston）的小说《凝望上帝》（Their Eyes Were Watching God ）。书中有一个角色叫贾妮，饱受生活摧残，并且像许多处于类似境遇的人一样将内心封闭。后来，她在突然间意识到，自己的状态是没有问题的——她并不孤单，也没有危险，还有人爱着自己。从赫斯顿的描述中，我仿佛亲眼见证了这一转变，从封闭到开放，从恐惧到信任，从麻木的孤独到真诚的友谊。我仿佛看到，贾妮的“灵魂从藏身的地方爬了出来”。

不论从哪方面来说，商业世界都需要为内在恋人留出空间，让它成为一个平衡且充满活力的内部团队的一分子。新的生活源自恋人，这不是巧合。离开了你的内在恋人，你就失去了人情味，失去了你的活力之源。

人不是企业

2010年，美国联邦最高法院做出了一项有争议的判决。在“联合公民诉联邦选举委员会”一案中，法院认定，企业的第一修正案权利应该得到与其他“公民”相同的保护。从原则上讲，企业也是人。

无论你如何看待这一裁决及其对竞选募资的影响，你都绝对不会希望人就是企业。简而言之，人不是企业。

如果你的恋人像奈杰尔一样弱势运行，你恐怕就很难与人正常交往。也许，当别人在你身边坐下时，你都不会抬头看上一眼。或者，你在走廊里遇到别人，你也不会打招呼。此时的你需要提升内在恋人的优势和三大技能，这么做将有助于你获得新的发展，无论在工作还是在生活中都是如此。

我们已经谈到过，弱势运行的恋人会遭遇与情感有关的问题。这种情况有两种，一是他们不能充分地表达自己的情绪 ，二是他们不能很好地表达对他人的同情 。兰登是一位自由撰稿人，一次，他在我的工作坊里展示了下面的这组生活对话。从中，你会同时看到这两种情形。谈话是一天下班后他和妻子的闲聊。

无论在工作还是在生活中，也无论对男性还是对女性来说，要做到以真实且适当的方式运用情感与他人沟通，这依然非常困难。

顺便说一句，这种情况并不是未来的常态。在面向30多岁的职场人士举办的“新兴领导者”课程项目中，我发现学员的情感生活和理智生活同样丰富。对于情感，这些青年专业人士所拥有的期待与前几代人大相径庭。比如，他们当中的女性把男性看作全天候伴侣，期待他们分享情感，与她们共情，直至照看孩子。由于这些男性很早就开始约会这些女性，所以他们从一开始就懂得表达情感，建立亲密关系。他们内心中恋人的一面往往相当强大。

感情需要节制

在问题的另一个极端，如果你的内在恋人经常强势运行，你可能就会变得过度情绪化。你可能会制造不必要的戏剧性场面，或者不请自来地表示出过分的亲密。

我想起了一位叫作塔马的同事，她向一位准客户介绍了一个很大的项目，而且所有迹象都表明，交易很有可能达成。于是，塔马一天到晚联系这家客户的决策人——一位名叫凯瑟琳的女性，业内的朋友都叫她“曲奇”。

塔马的内在恋人几乎总是强势运行。像往常一样，她觉得自己已经和这位准客户迅速建立了好感。到了下班的时候，她们已经在交流关于水疗和瑜伽教练的心得。塔马甚至暗示要与对方一起上瑜伽课。

回到家后，塔马又给她发了一封电子邮件。

亲爱的曲奇。我们聊得太高兴了，我等不及要花更多的时间和你在一起。

署名时，她只用了一个字母“T”来代表自己的名字塔马。

那天晚些时候，塔马又给凯瑟琳发了一封电子邮件。这一次，她向对方推荐了一位理疗师，因为凯瑟琳曾经提到她腰疼。塔马主动提出可以为凯瑟琳引荐，甚至可以陪她一起去见这位理疗师。

凯瑟琳没有回复塔马的电子邮件。

塔马不清楚这是怎么回事，但她觉得自己应当主动一些，于是发送了第三封电子邮件。

亲爱的曲奇。没有收到你的回复。我想你肯定太忙了。期待再次联系，一起纵横天下！最热切的祝福，T。

仍然没有回复。

项目也泡汤了。

塔马大惑不解。她和曲奇的关系如此之好，怎么到头来是这样的结果？塔马对曲奇的做法感到十分不解，于是就想弄个明白。凯瑟琳曾经和塔马的朋友拉杰一起工作过，于是塔马便托拉杰去打听原因。拉杰找凯瑟琳一起吃了顿饭，随即把情况转告了塔马。

“我很抱歉地告诉你，她觉得你的举动有点‘不合适’。很有意思的是，她对你的项目反倒很喜欢。但她说你的做法有点过了，有点太热情了。她不是在找一个好闺蜜，她要的是一家高质量的服务提供商。”

拉杰的话让塔马感到难过，但同时也令她深受启发。她意识到，她在凭借她与潜在客户的“交情”来促成交易。她经常在会面后的沟通邮件里推荐各种东西，从好吃的餐厅到有名的按摩师，不一而足。而且，是的，她的确在寻找有助于尽快“搞好关系”的各种方法。这一次，这种做法不仅伤害了她的信誉，而且让她丢掉了一份肥美的合同。

从此，她开始改用“塔马”来为她的电子邮件署名。

在平衡运行的前提下，真心待人是内在恋人的一项非常有价值的技能。然而，一旦超越一定限度，这种做法就可能适得其反，把人吓跑，把关系搞砸。如果运用得当，这么做就能建立信任，加深关系。

与他人合作

内在恋人能够从关系中获得满足，因为它喜欢别人。内在恋人喜欢生活在人群之中。不过，它也知道你可以利用关系来促成某些事情。有时，合作是战术性的，比如让事情更快地完成。有时，合作能取得更好的结果，比如优化决策，少犯错误。有的时候，合作还能让你摆脱困境，比如你把新生儿交给朋友，自己就可以去冲个澡了。没有人可以自给自足。

大家一起做

我的姐姐希瑟是一名马拉松爱好者。在备赛期间，她与“训练团队”（Team in Training）的成员一起训练。“训练团队”是白血病与淋巴瘤协会（Leukemia & Lymphoma Society）的筹款组织。在这几个月当中，清晨五点钟闹铃一响，她就会一骨碌爬起来出去跑24公里。

换作是她自己的话，她很可能会在听到闹铃后翻一个身，然后继续赖在床上。但是，如果你和一个团队一起训练，你就不能这样做了，因为大伙儿都在等你！这种情谊让她离开床铺，出门训练。到比赛当天，友情与比赛结果之间的联系就更紧密了。希瑟也是一名儿童肿瘤社会工作者，从事帮助癌症患儿及其家属的工作。对她来说，抗击白血病不只是一种想法，而且是亲身行动。

这条马拉松赛道穿越旧金山的丘陵地带，全长42公里。真够长的。“如果只是为了我自己，我不知道能不能完赛。”希瑟曾经对我说，“但我不用担心这一点。我想到了那些家庭，那些正在接受治疗的孩子们。我是为了他们而跑步，这一点会让我最终跨过终点线。”

对我姐姐来说，她与朋友的友谊真的能促使她跑一场马拉松比赛。对我们其他人来说，生活常常也像是一场马拉松比赛。都是一个接一个的大坡，都是漫长的距离，都要有情感力量的支持。如同希瑟的“训练团队”一样，我们也需要互帮互助，一起面对风雨，努力前行。

协作创造价值

人际关系既是目的，也是达到目的的手段——人际关系能够创造巨大的价值。你可以在企业合伙人的关系中明显地看到这一点。想想比尔·惠利特（Bill Hewlett）和戴夫·普卡德（Dave Packard）。一开始，他们只是在普卡德家旁边的车库里设计小型电子仪器。而到了2010年，惠利特-普卡德公司（Hewlett-Packard），即蜚声世界的惠普公司（HP），已经成为拥有32万余名雇员，营业收入超过1260亿美元的巨无霸。再想想谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）。他们在大学宿舍里就一起开发软件，两人都着迷于用互联网来确定论文的被引用次数，这促使他们设计出了新一代的搜索引擎——谷歌。

如同惠普和谷歌，合作关系可以改善我们的世界。比如时装设计师杜梅尼科·多尔奇（Domenico Dolce）和斯蒂芬诺·嘉班纳（Stefano Gabbana）。通过他们的公司杜嘉班纳（Dolce & Gabbana），他们设计出了独具风格的时装，表达了他们对意大利南部的热爱。再如奥普拉·温弗莉（Oprah Winfrey）和盖尔·金（Gayle King）。这对非凡二人组为供职于各类媒体的数百万人提供指导和建议。通过选择严肃的话题教育公众，两人建立了非常深厚的友谊。她们向我们展示了如何在讨论重大议题的同时做到心心相印。

而且，我们也不能不提及为我们带来了巧克力曲奇冰淇淋的精彩两人组——本·科恩（Ben Cohen）和杰瑞·格林菲尔德（Jerry Greenfield）。2000年，联合利华斥资3.26亿美元收购了本杰瑞公司（Ben & Jerry’s）。对于这两位在七年级就成为朋友并且决定一起学习冰淇淋生意的家伙来说，这是一个不错的结果。我很高兴地告诉你们，荷兰的超市里就有本杰瑞冰淇淋。所以，想家的时候，我就能跑出去买一大杯。

当然，恋人建立伙伴关系的能力能够创造多种多样的价值。看看保罗·法默（Paul Farmer）博士和奥费利娅·达尔（Ophelia Dahl）等联合创业者们所产生的影响力。他们于20世纪80年代共同创建了名为“健康伙伴”（Partners in Health）的非营利组织。一开始，他们的成员只是在海地乡间的临时诊所工作。现在，法默和达尔不仅为世界各地数以百万计的患者和贫困者带去了希望，同时也在为他们提供最先进的医疗服务。从马拉维到墨西哥，长期的合作关系为他们的工作赋予了新的意义，也成了他们的战略核心。

在《大西洋月刊》的一篇庆祝“健康伙伴”创建25周年的文章里，达尔谈到了伙伴关系对于提升全球医疗水平的巨大推动作用。“不论是把一名患者转变为一个健康的人，还是把一处停车场转变为一家诊所，随着伙伴关系的发展，这些转变的规模也变得越来越大。你可以看到，大多数非政府组织都在单独工作，而海地有成千上万的非政府组织。只要能与国家和地方政府建立起伙伴关系，他们的工作效率就能得到显著的提升。”在20万居民里没有一位医生的地方，“健康伙伴”依靠与当地乡村团体、就地培训的医疗人员、支持他们的基金会和美国的高水平教学医院结成伙伴关系来开展工作。

事实上，合作的能力常常是价值创造中决定成败的关键变量。当并购失败时，罪魁祸首往往不是商业模式有多么不成熟，而是无法让人们联合起来 。这方面的正面典型是诺华生物医学研究所（NIBR），在这里，成功的产学合作催生了一大批改变生活的重大发现。

诺华生物医学研究所主席马克·菲什曼（Mark Fishman）在接受采访时说：“我们正在寻找将来能够改变医学实践的项目。”菲什曼赞赏科学家之间的合作，他说：“与学术界的合作对我们来说非常重要，因为它扩大了我们的视野，还能扮演质量控制的角色。”在关乎生死的事务中，在价值数百万美元的交易里，恋人与不同的人展开密切合作的能力发挥着至关重要的作用。

一个巴掌拍不响

埃莱妮主管的业务部门为公司提供财务、人力资源和技术方面的支持。作为服务的提供者，埃莱妮需要和公司的15个部门打交道。在过去的几年里，全体职员一起努力，用她的话来说：“把内部竞争和部门内自给自足的文化转变成了跨部门协作的文化。”她看到了实质性的进展。所以，当阿图尔不愿意配合她的做法时，她很生气。下面是她给我们带来的案例：

埃莱妮的讲述：作为转变企业文化的措施之一，公司几年前决定为每一名退休职员举行正式退休仪式，不论他们具体属于哪个部门，以此来表示公司对各层级、各部门的每一名职员的重视。参加过这种跨部门的活动后，退休的员工们也确实感到非常欣慰。

阿图尔：别给我办这种退休仪式，我可不想掺和这种蠢事。

埃莱妮：阿图尔，你知道，退休仪式已经是公司的传统，也是公司向你表达敬意的重要方式。

阿图尔：对我表达敬意的最好方式就是尊重我的意愿。

埃莱妮：我确实尊重你的意愿，但是我也希望你能尊重公司，尊重我的想法。如果我们不举办这个仪式的话，所有的人都会认为我们的领导力有问题。还有，有了这个仪式，我们才能公开地向你道别，表达对你的敬意，这很重要。

阿图尔（声音很大，旁边办公室里的人都可以听到）：你不关心我。你要关心我的话，你就会尊重我的意愿。

埃莱妮（也生气了）：你看，之前退休的两个人一开始也说他们不想办退休仪式，可是事实证明他们想。仪式过后，他们都感到非常欣慰。如果我当初听了他们的话，我就会破坏公司的传统，还会让他们得不到这种好感觉。

阿图尔（仍然生气，声音也仍然很大）：他们是那种真心渴望关注却假装谦虚的人，你知道我跟他们不一样。我是不喜欢张扬的人，你给我办这种仪式简直就是在折磨我。实际上，你就是办了我也不会去。

埃莱妮（仍然生气，但是很小声）：我尊重你和你的意愿，这就是我现在很生气的原因。你这么做对我们双方都没有好处。

阿图尔：如果你关心我，你就不会再办这个仪式。

在讨论小组中谈到这件事的时候，埃莱妮对企业文化的转变表现出了巨大的热情。她自豪地表示，他们已经让新的价值观落地生根，比如团队精神和重视每一个人。我一点也不怀疑，埃莱妮确实想要实现这幅图景，她也确实想以身作则。

然而，她的做法还是走偏了一点点。

我问埃莱妮，在这次谈话中，她在想些什么。她说她在想：“哦，我们要办这个仪式，即便他阿图尔不来！我和我的团队已经费了九牛二虎之力来树立我们的声誉，来建立尊重员工的文化，我们不能让这个讨厌的人毁了这一切。”

虽然埃莱妮真心认为驱动自己的是内在恋人，然而事实上，扮演这一角色的是她的勇士。她跟那个不断催促雷切尔审阅反霸凌计划提案的布拉姆没有什么不同。别忘了，勇士提供保护。她的勇士在保护什么？

看起来，她的“勇士”似乎在保护她一直以来努力经营的企业文化。然而，这种企业文化的真实性建立在真心尊重每一个人 的基础之上，而不是建立在墙上悬挂的“企业文化”上。仔细阅读上面的对话，你就会从字里行间看出，埃莱妮的勇士似乎更注重维护她的形象，而不是真的要对即将离职的阿图尔表达敬意。

埃莱妮的恋人需要与她的勇士进行谈判才能找回自己的位置。要想把她宣扬的价值付诸行动，埃莱妮就要仔细倾听，认真对待阿图尔。当她的恋人真正理解阿图尔的需求之后，他们可以联手寻找新的解决方案，既能在尊重阿图尔意愿的前提下向他致敬，又能维护公司进行文化变革的精神，还能让埃莱妮的声誉不受损害。

学会放手

另一方面，并不是每一段关系都应当并且能够做到永远存续。有时候，放手是最好的选择。对于强势运行的恋人来说，这说起来容易，做起来难。就像尼尔·萨达卡（Neil Sedaka）在一首歌中所唱的那样，分手不是一件容易的事。

在传统谈判语境里，我们把决定达成协议还是离开谈判桌的过程视作是理性的。我们教人们评估当前最佳选择的价值，然后拿它与最佳备选方案（BATNA）的底线价值相比较，选择其中更好的那一个，这就是理论上最优的做法。这么做的理由非常充分，很难质疑。

根据我在这一领域近20年的教学和实践经验，我可以告诉你，这种极其理性的建议实际上是有问题的。要离开一个大活人，无论对方是你结婚10年的伴侣、创业合伙人，还是跟你一起上瑜伽课的普通朋友，你内心的思想者都不会受到任何羁绊。相反，无论是结束一段恋情，还是拒绝某一份邀约，这种与他人的分离却会深深地戳中你的内在恋人的痛点。如果你的恋人弱势运行，你到时候还可以全身而退。但是，对于强势运行的恋人而言，那种依据纯粹理性的比较来决定去留的想法并不现实。

我们来看下面这个例子。

马尔韦哈是一位持证私人教练和持证运动按摩师。她喜欢鼓励他人，帮助他们完成与健身有关的目标。最近，她决定学习营养师认证。由于她不能全职上课，所以她在当地报了一些课程，同时在家里布置了一个舒适的环境来接待个人客户。

总的来说，她的计划进展得还算顺利。她很快就找到了一些客户，而且，她灵活的时间安排也给了她足够的时间用于学习。问题出在“后勤部门”。马尔韦哈雇用了她的朋友普丽蒂当她的会计。她发现，虽然普丽蒂是一个非常可爱的人，可她做会计却十分糟糕。马尔韦哈发现，与自己去修改普丽蒂的账本相比，整件事都由自己做反而更省时间。

朋友们建议马尔韦哈炒掉普丽蒂，再去找别人。从各方面讲，目前的情形都很糟糕——马尔韦哈花了她根本不该付给普丽蒂的钱，却没有在会计事务上省下时间来上课。而且，由于她无法从根本上改正普丽蒂所犯的错误，所以她担心在下一次纳税申报中犯错。无论从哪一个客观的角度来看，马尔韦哈都必须开掉普丽蒂。

对于一个平衡运行的恋人来说，这样的情形虽然尴尬，却也仍旧可控。然而，对于马尔韦哈这样强势运行的恋人来说，这就是一条死胡同。不论她的朋友们怎么说，她都会反驳：

“但是她是一个非常善良的人。”

“但她确实需要这份报酬。”

“但她非常努力。”

“但她会恨我。”

这是强势运行的恋人所遭遇的典型困境。马尔韦哈尽管知道，她“应该”重新找一位会计。“但我不能开掉普丽蒂。她是我的朋友 。”

就像马尔韦哈一样，强势运行的恋人将关系放在了优先考虑的位置，这就让切断关系变得异常困难。他们无法驾驭进退维谷的情感困境，手足无措。他们不想伤害别人，这是其一。但是与此同时，他们也不想让自己的内心痛苦。别忘了，强势运行的恋人情绪体验非常强烈。马尔韦哈不解雇普丽蒂的部分原因正是为了避免这么做所引发的内疚和不安。平衡运行的恋人明白，你永远不应该对人冷漠无情，无视他们的感受。而且与此同时，你也不能这样对你自己。平衡运行的恋人考虑周全，他们能同时考虑他人和自己的感受。

建立和维持信任

在工作和生活中，信任是内在恋人的必需之物。信任虽然看不见，但绝对可以感受得到。你知道什么时候信任开始在一段新的关系中形成，也知道什么时候信任被破坏、被修复、被瓦解。你是如何与他人建立和保持信任的？

信任诞生自融洽的关系、密切的交往和彼此之间的共同点。根据我的经验，如果你想把最初的融洽关系转化为真正的信任，你就需要付出真心。你不需要坦白你内心最深处的秘密，但是你要学会透露一些关于你自己的东西。在理想的情况下，这些东西应该对你很重要。如此一来，你才可能赢得他人的信任。

在这里，“从内心制胜”的操作原则也同样适用——你在内心世界的体验将直接影响你在外部世界的创造。如果你想赢得他人的信任，你就要以可信的方式行事。如果你想让别人觉得你关心他们，你就要想方设法破除障碍，触碰你自己的真实情感，这样你才能感受到你对他们的关心。

平衡运行的恋人知道，要想让关系名副其实，信任就需要发自真心。通常情况下，弱势运行的恋人只是装装样子，了解到人们并没有真正信任他们之后，他们又感到十分惊讶。我去年就遇到一个这样的案例，是我的一个学生。

在哈佛法学院的谈判课程里，我们要求学生记录他们每日的心得，然后在每周末上交。我们班上有一名来自哈佛商学院的学生。我问他是否可以匿名分享他的一部分心得，他同意了。下面这段话直接引自他写的心得：

我过去以为，我在谈判开始时的人际沟通能力是我的强项。它能帮助我与对方拉近关系，然后，在谈判即将结束的时候，我就能利用这一关系为自己谋求利益。

他接着写道，他从别人那里得到反馈，发现“我用来增进关系的很多举动显得不真诚、虚伪”。他很想知道这是为什么。他盘算着怎么做才能“看上去更自然、更真实”。

他的困惑指向了关于建立和维持信任的一个重要事实。努力使自己的做法“看上去”更真实是不会让他取得进展的，这么做反而有副作用。他过去那种拉近关系的做法只是为了占别人的便宜，到头来其实也达不到目的，顶多只是演了场戏。培养信任意味着，你不能追求“看上去”自然，而是要追求“感觉起来”自然。

你可能没有从上面的描述里看到自己的影子，或许，这个案例听起来太过极端。但实际上，我经常不得不讨论同样的话题。很多人告诉我，他们已经对待别人很好了，但就是“不起作用”。一位名叫哈维尔的客户对我说：“他们依旧埋怨我没有认真在听。或者，他们会说：‘我觉得你的心思根本就没在这儿。’他们到底想让我怎么做呢？”他问得很真诚。

哈维尔感到非常沮丧，因为他已经运用了他在一整天的倾听培训里学到的所有技巧。他告诉我，他注视了对方的眼睛，重复了对方的话，也询问了一些问题。这些技巧直接来自他的“积极倾听操作手册”。

为什么这么做不起作用呢？

因为信任是装不出来的。

实际上，我承认，装还是能装出来一点，或者也能装一小会儿。但是随后，狐狸的尾巴就会露出来。哈维尔的问题正是在这里。如果你没有真正敞开心扉 ，那么即便你摆出了积极倾听的姿态，你也没有真的在听 。对此，人都有异常敏锐的感知——他们知道你只是在装模作样。于是有趣的事情就来了。他们其实不关心你有没有重复他们的话，他们关心的是你是不是关心他们。这就是他们想要从你这里得到的。

如果你想跟我的学生，或者跟哈维尔拉近关系，那么你就得跟你自己谈一谈，让你的恋人真正显现出来。看看下面这段会议开场的对话，你就知道我说的是什么意思了。对话发生在杰梅因和昆西之间。杰梅因的内在勇士正充斥着他的头脑。他想要行动，并且就是在今天。

如果杰梅因注意到，他打击了昆西的积极性，他或许会收回他的话。他也许会提议花五分钟来让大家聊聊自己的假期，但是他脑中的声音却毫无疑问地告诉他，这完全是浪费时间。如果杰梅因需要昆西帮助才能完成任务，那他就麻烦了。因为昆西知道迁就和理解的区别。

不存在什么神奇的语言，杰梅因跟昆西一说，问题就能解决。杰梅因的内在勇士和恋人只有在真正的意义上重新恢复平衡，局面才可能改观。这也不是一个零和游戏。杰梅因的内在勇士不需要放弃当日完成工作的目标，它要做的只是与杰梅因的内在恋人谈判，并达成协议。

如果杰梅因的内在恋人足够聪明，它就能在坚持自己主张的同时与杰梅因的内在勇士达成一致。由于勇士想要完成工作，杰梅因的恋人就能为它指出，只要真诚地关心昆西在乎的事情（搞好关系），它就更有可能加入勇士的行动行列。看到这一说法的合理性，杰梅因的内在勇士可能就会冷静几分钟，让杰梅因的内在恋人努力理解昆西。当昆西感觉到，他所看重的事情杰梅因也同样看重时，他就更可能投桃报李，尊重杰梅因的意见。

在后来的一段记录中，我的那位商学院的学生写下了下面的话：

我希望我能有一个简单的办法来纠正这个错误，但是我认为这样的办法不存在。融洽的关系不能强制达成，而应该自然发展。确实，有魅力的人可能会更快、更有效地建立起融洽的关系，但这也不是能假装出来的。除了努力做到更加自然和真实，寻找可以建立初步关系的真正的共同兴趣，我不知道还有什么别的解决办法。

我对这条心得的评语是这样写的：“是的，就是这样。”

赢得自己的信任

如果你的恋人强势运行，你基本上就能很好地照顾他人的需要。对你来说，优先考虑别人的需要、感受和愿望，这是非常自然的事情。如果你跟一位同事在办公室工作到很晚，你就会说：“你先回去吧，我把剩下的干完。”这不是说你不想收工，而是你知道，你们当中必须得有一个人留下来完成工作。这个时候，你的强势恋人就会想：“为什么我要回家，而让同事留在这里工作？这不公平。”

回想起来，你可能会发现，多年来，恋人的这种看法让你多次在办公室待到深夜。你独自完成工作，却让别人先走。慷慨虽说是恋人的优秀品质，然而当你总把自己放在第二位的时候，你在赢得信任方面就缺失了一大块——你失去了自己的信任 。实际上，强势运行的恋人往往需要勇士或梦想家站出来保护自己。

我的邻居朱丽叶是一位年轻的妈妈。她过去经常邀请其他妈妈带着小孩去她家画画。朱丽叶拥有美术方面的硕士学位，但是由于孩子年龄太小，她便决定待在家里照看孩子。就这样，她一边带孩子，一边教别的孩子画画，既能继续自己的爱好，又能饱享其中的乐趣。

消息不胫而走。很快，朱丽叶几乎每天都要在客厅里“上课”。她不收取任何费用，只想看到孩子们完成“杰作”后那些小脸儿上绽放的欢乐。

美术课还有另一个作用，它让这些全职妈妈们组成了一个亲密的小圈子。他们当中很多人都拥有高学历，还有不少人此前事业非常成功。尽管她们谁都不会每周安排时间见朋友，但美术课还是为她们提供了一个完美的社交平台，让她们能够与其他女性展开高质量的社交活动，同时还能把孩子放在第一位。一切似乎都非常完美。

有一天，一位新来的妈妈来到课堂上。她听别人说起过朱丽叶，知道这里能学到真东西。她们不是把孩子丢到地板上，随他们用手指涂抹，而是真的在教他们美术知识。人们也传言，朱丽叶对孩子们也很好，包括那些学起来有些困难的孩子。下课后，这位妈妈找到了朱丽叶。

“首先，我来介绍一下自己。我叫福特，是圣伊丽莎白医院的儿科医生。我刚刚听了你的课，你讲得太好了！我们需要一个你这样的人，来我们医院工作。我们这里有些孩子一住院就是几个礼拜。在大多数情况下，虽然他们的身体需要治疗，但他们的头脑非常敏锐，很容易烦躁不安。我们这有一个职位空缺，需要一位美术老师，白天教课，课程能够针对各个年龄段的孩子。我们可以一起吃个午饭，顺便聊聊这件事吗？我觉得你会是完美的人选。”

朱丽叶愣了几秒钟，然后终于回过神来，对福特医生的来访表示了感谢。她们交换了电子邮件地址，说好要保持联系。

福特医生还没完全走出门去，朱丽叶的内在恋人就已经在对她大喊大叫了：“你怎么能这样想呢？那些妈妈们就像家人一样。她们需要你。没有了你，她们怎么办？” 随着她的强势恋人的呼声越来越强烈，朱丽叶开始妥协：“我想，我还是拒绝她吧。”

这正是强势恋人有可能背叛他们自己的时刻，朱丽叶还来不及考虑医院的这份工作是不是她真正想做的，强势恋人就已经在要求她不要只考虑自己。

幸好，在这个案例里，其他内在谈判者们也参与了讨论，朱丽叶的内在梦想家发话了。

“朱丽叶，你到底想要什么？”

朱丽叶还没有想过这个问题。

“这是你的 生活。这样的工作正是你当初要读这个硕士学位的原因。而且，你的孩子现在已经上学了，他们甚至都很少回家，你应该接受这份工作。”

如果你的内在恋人也一样强势，此时你就会感到非常纠结。你的内在梦想家希望你追寻梦想，但是，你的强势恋人却在阻挠，乞求你把别人的感受置于你自己的抱负之上。如果你每次都按照强势恋人的话去做，你就会在自我忽视的道路上越走越远。在我看来，问题就在于，你对自己是否可信。你相信你的内在恋人会关心你吗？还是说，它只会照顾别人的感受？

如果你的自我映象完全被你的内在恋人所占据，那么你对自己是“给予者”的身份认同就可能碾压一切。你可能会反思，为什么别人就值得从你慷慨的秉性中获益，而你却不能。克里斯托弗·吉莫（Christopher Germer）在《不与自己对抗，你就会更强大》（The Mindful Path to Self-Compassion ）中探讨了这一点。他这样写道：

如果你习惯在悲伤或孤独时苛责自己，如果你犯了错就躲避全世界，或者，如果你总是幻想一开始就不犯错，那么，“自我同情”这几个字似乎就与你完全不搭界。但是，你给予那些痛苦之人的体贴和温暖，怎么就不能用在自己身上呢？

如果你的内在恋人像朱丽叶一样强势，你就应当时常回味这句箴言：你应当爱人如己。这句简单的话告诉我们，与爱所有人一样，爱我们自己也是理所应当且无比重要的。

我们已经讨论了梦想家、思想者和恋人。接下来，我们将讨论四大成员中的最后一位——勇士。像以前一样，我们也为你准备了以下的思考题。

思考题

对你来说，恋人的世界观和三大技能容易理解吗？你是否很难看清恋人如何在你心里发挥作用？

你如何激发出开放、慷慨、同情和接纳？

你如何运用你的恋人的情感力量？

你曾经放手让你的恋人与他人建立和维系深度的信任吗？你曾经阻止你的恋人与别人走得太近吗？你从这些经历当中学到了什么？

此刻，在什么样的关系中，你的恋人想要去付出？例如：你的客户、同事、下属、精神导师或受你指点的人，或你的上司？你的学生、朋友、配偶或恋人？你的父母、孩子或兄弟姐妹？你的社区、职场圈子，或你加入的群体、俱乐部？为了在这些关系中付出，你的恋人会表达什么？询问什么？做什么，或者不做什么？

你的恋人的惯用策略有哪些？你的恋人的声音有没有明显超过其他三位内在谈判者？有没有明显落后于其他三位内在谈判者？你的恋人掌控全局的时候会发生什么？被拒之门外的时候又会发生什么？

你怎样做才能更好地在四大成员之间保持平衡？

第8章 效能——带上勇士的剑和盾

不要等待甘地，不要等待马丁·路德·金，不要等待曼德拉。你就是你的曼德拉，你就是你的甘地，你就是你的马丁·路德·金。

——莱伊曼·古博薇（Leymah Gbowee）

梦想家构筑愿景，思想者理性分析，恋人建立关系，勇士采取行动。从根本上说，“勇士”的职责是集中力量，然后谨慎地、有意识地、合乎道德地使用它。

有了平衡运行的勇士，你就不会侵犯他人，你也不会盲目屈从于他人。平衡运行的勇士不会无理由地战斗，它们为了梦想家的价值观和愿景战斗，为了诸如自由、民主和人权等理念战斗。

士兵是勇士的典型代表，因为他们守护民众的安全和理想，这需要勇气和责任感，而勇气和责任感是勇士的力量源泉。你将在本章的大部分内容里见到，勇士在日常生活里也扮演着重要的角色。你的内在勇士鼓励你站起来发出自己的声音，说出事实，做正确的事情。你的勇士推动你去实现目标，履行承诺。这就是你的勇士，挺身保护你和你所爱的人。

勇士采取行动

听到“勇士”这个词，我们许多人都会想到历史上那些著名的战斗者。比如匈奴王阿提拉、尤利乌斯·恺撒、亚历山大大帝、圣女贞德、拿破仑·波拿巴、乔治·华盛顿；当然还有大卫，众所周知，他杀死了歌利亚。我们也会想到那些名震天下的勇士族群，比如维京人、祖鲁人、亚马孙人和日本武士。不过，不是所有的勇士都愿意进行这种传统样式的战斗，例如，少林寺的和尚们就会尽可能地避免打斗。

政治异见者凭借勇士的坚定意志发声，领导反对行动，抵挡攻击。圣雄甘地通过非暴力的抗议手段，如抵制、绝食和食盐进军等行动赢得了印度的独立。“非暴力是人类掌握的最伟大的力量，”甘地说，“它比出自人类聪明才智的最强大的毁灭性武器更强大。”还有被民众尊称为“夫人”的昂山素季，为了实现缅甸社会的民主理念，她承受了当局对自己长达15年的软禁。当局提出条件，只要她离开缅甸，她就能重获自由。但是，为了维护她所主张的真正的政治自由，她拒绝了。

平衡运行的勇士努力捍卫人类的核心价值。比如意大利天文学家伽利略，他为地球围绕太阳旋转的真理而斗争。比如梅普·吉斯（Miep Gies）和简·吉斯（Jan Gies）夫妇，在纳粹占领荷兰期间，他们甘冒生命危险保护安妮·弗兰克（Anne Frank）的家人。再比如瓦茨拉夫·哈维尔（Vaclav Havel），这位知识分子政治家以写作为剑，领导了追求自由捷克斯洛伐克的抵抗运动。这些勇士们采取了各种各样的行动来守护他们所秉持的理念和所牵挂的民众。

你的勇士是一位守护者

我在二年级时发现了我内心中的勇士。

我家住在新泽西州边缘，紧邻纽约市，这里生活着大量在纽约工作的职场人士。为了养育孩子，他们把家安在了公园和名校周围。小镇静谧、古朴，只是居民所属的族群稍显单一。在这个不大的社区，孩子们从幼儿园到八年级都一起上学。

暑假完毕进入二年级时，我发现班里来了一位新同学普拉尼塔。她的家人暑假刚从印度搬到这里。于是，她就成了我们当中的一员。

让我惊讶又十分不舒服的是，班里其他的人并不欢迎这名新同学，因为她是我们班上第一个有色人种。实际上，普拉尼塔已经成了各种欺侮和恶作剧的牺牲品。他们把她的午饭抢走，把她的铅笔偷偷藏起来。很多次，她一坐下就有人来赶她走。普拉尼塔不想走，另一个孩子就会坚持，说她坐了自己的座位。

普拉尼塔经常为自己辩护，说这个位子就是她的，可她总是被同一句话反问：“上面写你的名字了吗？”普拉尼塔被问得哑口无言，只好一再放弃并离开。

每当看到眼前的这一幕，我7岁的小小身体都会充满义愤。作为民权活动家的女儿，我想我得做点什么。于是，我心里的勇士打算采取行动。

有一天，我们的老师病了，由别的老师代课。班上非常混乱，普拉尼塔遭受的嘲弄也进一步升级。我知道，我必须站出来予以制止。

我知道后面会发生什么，于是我手握一支黑色记号笔，走到一把木椅子后面，把普拉尼塔的名字用力写在了上面。我把普拉尼塔叫过来坐在我身边，坐在她的秘密专属宝座上。

班里的一个小霸王立即走了过来，让普拉尼塔离开。像往常一样，当她说这是她的座位时，他质问道：“上面写你的名字了吗？”

一听他这么说，我立刻坐不住了。我腾地从座位上跳起来，转过椅子，把上面的名字展示给所有人看，同时自豪地宣布：“写了，这就是她的名字。这是她的座位，你们不能再让她走了。”

然而，我们代课的老师却对我的举动不以为然。她把我带到校长办公室，说我破坏学校财产。那天晚上，我的父母带我出去吃冰淇淋，肯定我挺身而出做了正确的事。

勇士达成目标

勇士的突出特点是它们的内心力量和行动能力。还记得安妮塔·希尔（Anita Hill）吗？她曾指控美国最高法院大法官提名人克拉伦斯·托马斯（Clarence Thomas）在他担任她的上司期间对她进行了性骚扰。后来，尽管托马斯仍旧通过了国会的批准，获得了大法官的席位，希尔的证词还是让办公室性骚扰问题浮出了水面。

撒切尔夫人（Margaret Thatcher）和果尔达·梅厄（Golda Meir）因她们强硬而果决的领导风格被称为政坛“铁娘子”。

路易斯·莫雷诺-奥坎波（Luis Moreno-Ocampo）是一位献身正义的勇士，他曾担任国际刑事法院首任检察官。在向国际刑事法院指控战犯的种族灭绝罪行之前，奥坎波曾在他的祖国阿根廷起诉过践踏人权的行为。在“军人集团大审判”（Trial of the Juntas）中，他指控了前独裁政府的多名高级军官。检察机关基本证实了他们对阿根廷人民所犯下的罪行，例如使数千民众无端失踪。

一些勇士领导者为争取和平而奋斗，比如安瓦尔·萨达特（Anwar Sadat）、贝娜齐尔·布托（Benazir Bhutto）和伊扎克·拉宾（Yitzhak Rabin）。另一些战斗者虽然只是普通公民，却也将生死置之度外，比如21岁的巴基斯坦学生马拉拉·优素福·扎伊（Malala Yousafzai），许多人只知道她叫马拉拉。

2009年初，11岁的马拉拉开始发表博客，描述她在塔利班统治下的悲惨生活。她也表达了通过教育解放所有女孩的梦想。没过多久，英国广播公司（BBC）就广播了这些以笔名署名的博客文章。在接下来的夏天，《纽约时报》的一部纪录片用视频记录了马拉拉的生平。2012年10月9日，马拉拉在乘坐校车时遭到枪击，头部和颈部中弹，然而她奇迹般地活了下来。马拉拉没有被吓倒，她想要通过教育解放所有女孩的决心反而变得愈加坚定。

你的内在勇士使你能够坚持在你看来非常重要的事情，克里斯蒂娜·萨拉莱吉（Cristina Saralegui）就是这样来倡导艾滋病教育的。由于口才出众，萨拉莱吉获得了机会来主持自己的电视节目《克里斯蒂娜秀》（Cristina Show ）。这一节目在联合视讯（Univision）电视网火爆了21年，她与这一广受欢迎的节目也斩获了12项艾美奖。

萨拉莱吉绝对是一个有号召力的人物。她在节目中一再打破藩篱，讨论西班牙语频道上从未讨论过的东西，比如青少年的性教育。她在媒体和商业方面取得了极大的成功，然而，她却把自己的名气、财富和感人的生命力投入到了对拉丁美洲人和拉丁裔人的艾滋病教育上。她与丈夫马科斯·阿维拉（Marcos Avila）共同成立了“拥抱生命”（Arriba la Vida/Up with Life）基金会，以此来促进西班牙裔社区的艾滋病知识普及和教育。

商业世界常常会吸引强势运行的勇士，比如敌意收购之王卡尔·伊坎（Carl Icahn）和著名的空头之王戴维·艾因霍恩（David Einhorn）。

商界勇士会毫不犹豫地设定规则。就职雅虎首席执行官一职后，玛丽莎·梅耶（Marissa Mayer）立即宣布禁止远程办公，命令员工要么来上班，要么辞职。她辩称，员工在走廊里讨论能产生协同效应。然而，这一看似无视上班族父母生活需求的规定还是震惊了整个硅谷。

勇士测试：你的惯用策略是什么？

跟你的梦想家、思想者和恋人一样，你的内在勇士也有一个最常用的策略，它也最在乎你自己的利益——当然只是就它而言。在你的事业或生活的某个阶段，你的勇士认为强势运行、弱势运行或平衡运行能为你带来最好的结果。

我想提醒你的是，对于你的勇士采用惯用策略所得到的结果，你可能并不喜欢。事实上，这种做法有可能是造成表现落差的原因之一。想明白这一点是改进的前提。

通过下面这个小测试，你可以了解自己惯用的勇士策略。

内在勇士所面临的处境

你在一家大型公营机构任职，你的使命是服务公共利益。许多基金会，连同联邦政府，为你提供了很多资金。于是，各类监管机构都严密地注视着你的行动，随时都会对你的违规行为予以指控。

有一天，执行董事要求你签署一份表格，允许他周末使用机构的公车和司机为他女儿庆贺婚礼。你愣怔了几秒钟，希望他只是在开玩笑。然而，他是认真的。

你想到了什么？感受到了什么？你会怎么做？

选项一：怎么会这样

不能拒绝他，因为他是执行董事。真是难办。

然后你说：“好的。请确保星期天晚上开回来。”

整个周末，你一直惴惴不安，因为你认为自己做了不该做的事。你祈祷自己不会被抓到。你打算趁没人的时候把表格塞进碎纸机，然后在星期一晚上请司机喝一杯。

选项二：亏你想得出来

你心想：“真搞笑。你女儿的婚礼？如果你想上报纸去解释，那就请便吧，但是别把我也搭上。混蛋。”

你抬头看着这位大老板，用一种讥讽的腔调说：“我确实看到您在努力重塑我们的价值观。我确信，您这么以身作则，动用纳税人的钱干私活，大家看了都会感动到哭的。我们都应该响应号召，公车私用。这要上了头条就更完美了。”

你低下头，开始写一封电子邮件。董事表情难看地瞪着你，说：“你算老几，敢这么跟我说话？”离开时，还不忘回头加上一句：“如果你还想在这儿干，就给我老实点儿。”

选项三：谢谢，不过，还是算了

你心想：“天，怎么能这么做？不用想，肯定不能答应他。可他是老板，我得小心说话。”

你对他说：“恭喜！恭喜！真是个好消息！不过汽车这件事，我还真答应不得。这种违规的事情会让我们冒很大的风险。我知道你想做正确的事情，所以最好还是谨慎一些，这对所有人都好。当然了，我衷心希望周末的婚礼顺利圆满，肯定会的。”

老板转身出门，你继续处理下一个待办事项，心里波澜不惊。

你的选择是哪一个？

这些选择中哪一个最像你？你能在某一个选择里看到自己的影子吗？你在那种情形下的所作所为透露了你的内在勇士的运行状态——强势运行、弱势运行或平衡运行。

在第一种情况下，弱势运行的勇士违背了自己的价值观，它不敢拒绝老板的要求，立即做出了妥协。在第二种情况下，强势运行的勇士没有退让。不过，它行事太过高调，对董事进行了肆意的嘲讽。在第三种情况下，平衡运行的勇士既忠于了自己，也没有攻击董事。它没有像第一种情况中的勇士那样盲目退让，但它也没有表现得咄咄逼人。它采取行动去做了她认为正确的事情，同时也仍然尊重它的老板。

平衡运行的勇士避免了其他行事策略中的一些缺点。弱势勇士的做法——允许董事公车私用——把组织推入了险境。如果事情败露，结果会很严重。另一方面，强势勇士的做法可能会伤害自身。它遵守了规定，却落了个不听指挥的名声。长此以往，被解雇可能就难以避免。平衡运行的勇士不会屈从于权力，但也会小心应对。

日常生活中的勇士

平衡运行的勇士能让你说出你想说的话。例如，你感觉很累，不想出去，于是取消社交活动。比如，你想告诉你的伴侣，你希望她做些什么。再比如，你想告诉团队中的管理者，他对团队成员的做法有失妥当。

你的勇士能帮你展开那些弱势勇士看来可能很困难，但平衡勇士看来却很普通的行动。比如返回商店要求更换问题商品，或者将问题饭菜退回餐馆。你的勇士保护你的这些做法看似琐碎，却并非微不足道。它们能让你明白你是否允许你的勇士发挥作用。如果这些事情都显得非常困难，那么更难的勇士任务就更不可能完成了。

更难的勇士任务包括你觉得薪水微薄而要求加薪，包括结束一段已经对你没有意义的恋情，包括告诉配偶放弃工作重返校园，也包括通知已经进入最后一轮的应聘者求职失败。只要在内心做好准备，这些对话就能够驾驭。反之，如果你只知道从书本上搜寻所谓的正确的话，你就很难从容地面对这些情境。

平衡运行时，你的勇士能够直接而清晰地表达与沟通，你不会攻击任何人，也不会背离任何事实或原则。

你的勇士能够传递下面这些信息：

“我知道你很努力，但工作还没有完成。”

“我很抱歉，但是这么做对我不起作用。”

“你连续三个季度都没有达到你的销售目标，所以很遗憾，我们请你离开公司。”

“我觉得父亲照顾不了自己，如果不送养老院的话。”

四大成员中没有谁能一脸轻松、毫无顾忌地说出这些话。但是，你的勇士可以让你停止拖延，可以让你在别人问起的时候停止躲闪，也可以让你在时机成熟的时候从容表达。

与勇士有关的常见困难是找到一种方式拒绝。你的勇士可以帮助你设定界限——你要做什么，不要做什么——并坚持下去。平衡运行的勇士能帮你应对许多复杂的情形，比如：

你的表妹问你能否参加她的理事会，可你对他们所做的事情并不感兴趣。

你的同事希望你修改一份文件，可你已经改过很多次了。

你15岁的女儿想要跟她正在读大学的男朋友周末一起去他所在的兄弟会过春季狂欢节。

你的上司要求你乘坐18个小时的飞机到新加坡待一天，完成一项重要交易，而在同一周里，你们全家要外出度假。

你上幼儿园的孩子想要再听一遍故事，可睡觉时间已经超过很多了。

当你需要力量来展开行动时，勇士也能站出来帮助你。你的勇士注重结果，所以你可以做下面这些事：

在公司推广注重绩效的企业文化。

劝阻你的哥哥不再赌博。

完成拖延已久的申请事项。

下床跑步。

清除上个月布置的节日装饰。

遭遇不公时发声抗议。

做理疗训练。

分步骤实施你的年度计划。

坚持为孩子断奶。

为得到行医执照完成接受督导的最后环节。

将原理付诸实践

勇士的三大技能

有一条西班牙谚语这样讲：“我们平时谈公牛和在斗牛场里谈公牛不一样。”勇士的力量源泉是意志力 ，它最突出的优势是勇气 。平衡运行的勇士能为你提供保护 ，并拥有各种成就 技能。

勇士的三大技能使你能够：

1.说出事实

2.坚持立场

3.采取行动

勇士的内在资源包括坚定、决心、自知和责任。

现在，我们来看如何把它们运用于实践。

说出不中听的事实

我们首先来看一段对话。它来自一位名叫梅森的医生。

梅森的讲述：我搭乘朋友奥斯汀的车。我们见面时，他说他没系安全带，因为他不喜欢被绑着。他解释说，他开的是沃尔沃，这种车非常安全。他喜欢开快车，因为他跟我抱怨过，他收到过很多超速罚单。

梅森非常希望奥斯汀在开车的时候不打电话。可是到目前为止，他还没办法向对方指出这是非常危险的行为。

奥斯汀的态度很简单：要么不上车，上车就要接受。

梅森选择接受。

如果你的勇士也处于弱势，那么你多半也能体会到梅森的心情。他心里纠结得厉害，嘴上却什么都没有说。也许你不会像他那样保持沉默，但你仍然会妥协、退让，以此来避免冲突。不论你的具体策略是什么，你的弱势勇士肯定会压抑你的意愿。

与梅森的弱势勇士形成鲜明对比的是，我的客户科迪的勇士十分强势。强势运行的勇士不会忍耐。它们说一不二，令人生畏，甚至有时显得盛气凌人。在人群中，强势运行的勇士总是十分扎眼。比如傲慢自负的老板和在赛场边大喊大叫的家长观众。但是，要让这些强势勇士意识到自己的这一特点却十分艰难。下面是科迪带给我们的例子。

科迪的讲述：我要求一位供应商简要介绍他的建议。我需要一个简洁的解决方案，而且要快。

在这通电话里，科迪展现了他一贯的做事方式。他表达了自己的需求，当对方没有立即满足他时，他再次提出要求。一旦这么做仍然没有效果，他就会大发雷霆。他很快就给对方贴上了“无用的销售人员”的标签，自己也变得咄咄逼人。科迪毫不收敛自己的火暴脾气，责骂了供应商，并终止了可能达成的交易。

这一切过后，他还剩下什么？

他失去了获得他所需要的服务的机会。尽管科迪痛快地发泄了自己的愤怒，但像往常一样，他实际上并没有解决他眼前的问题。这并不是说，科迪不应该生气。毕竟，供应商没有听进他的话，也没能满足他的需求。但是，科迪这样的强势勇士却把合理的不悦升级为了暴怒，把反对升级为了战斗。平衡运行的勇士既能坚持自己，也能避免侵犯他人。

梅森和科迪都没能有效地运用他们的内在勇士。他们不是回避问题，就是展开攻击。这两种做法中的任何一种都不会让他们得到想要的结果。他们可以通过发现平衡运行的勇士来弥合他们的表现落差。然后，他们就可以清晰而直接地表达和沟通，既不需要压抑自己，也不需要攻击他人。

下面这个案例来自一名工作坊的学员，她在勇士和恋人之间做了很好的平衡。如同你将看到的那样，她虽然很生气，但她仍然能够以坦诚和尊重对方的方式去沟通。她的勇士尽管表明了立场，但她的恋人却能同情学校和它的普通职员。她没有在勇士和恋人之间做非此即彼的选择，她同时发挥了二者的力量。

学员的讲述：我有几个继子女，他们在生母家附近上学。三年前，学校印发名录，我和丈夫查理的名字都没有出现在里面。对于父母离异的所有孩子，学校只列出了他们的亲生母亲。作为家长之一，我的丈夫也非常生气。经过一次紧张的家长会，学校同意做出改变。第二年，我们的名字被列了进去，却排在了母亲后面的“备选”一栏里。今年，我们的名字连同所有继父母的名字又一次被遗漏了。我给学校发送了一封言辞激烈的电子邮件，第二天跟校方人员见了一面。

我：我和查理非常生气，我们的名字再一次被遗漏了。

罗莎莉：我很抱歉。我们的工作人员已经发现了这个错误，但是没有告诉我，直到我收到你们的电子邮件。我们使用的软件程序没能识别“备选”这一项。我们的时间也非常紧张。

我：我理解你们时间紧，你们得在开学后的头几个星期里把名录印出来。

罗莎莉：没错。

我：但是与此同时，你们也需要为这所学校的所有家庭负责。你们这里的孩子超过30%都来自离异家庭。

罗莎莉：可是，如果软件程序出了问题，我们又能怎么办呢？

我：其一，你们可以在名录印刷前找人校对，但这不是重点。重点是，你们设置了一个“备选”栏目。我们对孩子拥有共同抚养权，不是什么“备选”父母。这个名称不适合我们，你们也不能这样随意应付所有的父母。我知道，这些是学校的敏感问题，确实不容易解决。但是这份名录确实存在问题，需要修正。这件事所牵涉的家长什么时候可以和校方会面？我们愿意配合你们的工作，但明年不能再发生这样的事了。

在这次谈话中，她的勇士的态度非常明确——她不接受目前的情形，并想知道他们打算什么时候解决问题。同时，她的恋人也表达了对学校的理解。作为平衡运行的勇士，她同情他们遇到的困难，然而同情归同情，她解决问题的决心依然没有一丝一毫的减弱。

坚持立场

说出你的想法是一回事，但如果对方抵制，结果会怎么样呢？如果有些事对你很重要，那么即使别人不同意，你也需要坚定信念坚持下去。假如，你认为你年幼的孩子花了太多的时间看电视，玩游戏。当他要求看更多电视，玩更多游戏的时候，你当然不会同意。但是随后，他就开始乞求甚至哭闹，反复要求继续玩早上刚开始玩的电子游戏。或者，你的朋友问你是否可以把你的车借给她，而你虽然已经表示了拒绝，她还是不死心。“哦，拜托，就这一次，你能帮我吗？我现在真的很难办，你是我唯一可以求助的人。”

就是在这样的时刻，你需要勇士的意志力来坚守你的立场，而不是让孩子“再玩15分钟，同时不准再玩新的游戏”来让他安静下来，或者在“为我保密”的前提下同意借出你的车。

在写作的过程当中，拥有勇士的决心是非常重要的。安·拉莫特（Anne Lamott）在她所写的《关于写作：一只鸟接着一只鸟》（Bird by Bird ）一书中谈到了这一点。在她还是一位青年作家的时候，她的父亲告诉她：“每天都要写一点……就像你每天都在钢琴上做音阶练习一样。预先安排好时间，像还债那样完成任务，还要下定决心去完成。”多产的小说家斯蒂芬·金（Stephen King）对写作也抱有类似的态度。他建议写作者定下一套固定的写作程序，然后无论遇到任何情况，每天都坚持这样做。“不要等灵感来了才动笔，”金写道，“灵感是一个顽固的家伙……他不是你说召唤就能召唤来的……你要让他知道，每天从早上九点到中午，或者从早上七点到下午三点，你都会在那里。如果他知道的话，我保证他迟早会出现。”

在下面这段对话里，我的另一位工作坊学员明女士充分展现了获得结果所需要的坚持。她决心不交她认为不公平的费用。正如你将看到的那样，她会坚持到底。

明女士的讲述：我上网去还信用卡，因为那天是还款日。我正要点击“付款”按钮，发现按钮已经变成灰色，无法点击。而在旁边的条款里，截止时间写着美国东部标准时间（EST）下午五点。我住在加利福尼亚州，现在是下午四点，也就是美国东部标准时间下午七点。我准备打电话给客服代表请求帮助支付，以免产生滞纳金。我联系到了一位信用卡客服代表。

明女士坚持了自己的立场，甚至要求与经理谈话，以获得她想要的结果。无论客服代表拒绝她多少次，她都坚定不移。

注意，尽管她心里越来越生气，她还是没有失去自制力。明女士坚决不退让，坚持要求受到公平的对待。注意，她既没有提高嗓门，侮辱客服代表，也没有大发雷霆，摔下电话。以上任何行为都可能让她付出代价。

明女士告诉我，后来经理来接电话了，他不仅取消了两项收费——滞纳金和电话支付手续费，还因为这件事给她造成的麻烦而向她道了歉。明女士喜欢约吉·贝拉（Yogi Berra）在他的一句话中所展现的态度。他说：“未到最后，不算结束。”如果你的勇士弱势运行，我建议你要在生活中寻找像明女士这样的人，花时间和他们待在一起，密切留意他们处理这种情形的方式。

坚持你的原则

当有人越过你的道德底线时，你的内在勇士会显得尤为重要。在与同事韦斯（Wes）打交道的时候，我们下面这名工作坊学员的表现就可圈可点。韦斯想钻公司规定的空子。

坚持你的立场，特别是在捍卫你的价值观的时候。

采取行动

采取行动就是要把一些事情完成，不论这些事情是为你关心的某项事业筹集资金，为孩子们的夏令营准备物品，还是把家里的杂物清理干净。行动包括履行合同、补货，按时到达你应该到达的地点等一切事项。你的勇士帮你打理关于三个孩子的各种事项，从玩耍约会到医生预约，再到大提琴课。即便你要出门旅行，你的勇士也能帮你保证一切正常运转。在为客户做演示之前，你的勇士也能帮你确保所有材料都准备完毕，而且既准确又专业。

想想在2008年总统竞选中与参议员约翰·麦凯恩（John McCain）搭档的阿拉斯加前州长萨拉·佩林（Sarah Palin）。佩林既召唤了她的梦想家来描绘她对未来美国的想象，又调动了她的勇士的强大力量来采取行动。她不愿仅仅谈论政治，而是想要在其中胜出。

佩林展现了勇士在说出事实和坚持立场方面的努力。她也扮演了社会活动家这样的勇士角色。佩林把茶党作为一项草根运动来宣传，迫使温和派共和党人支持保守派运动，据此改变了局势。在下一个选举周期，佩林继续调动勇士支持茶党候选人。在很多情况下，他们的竞选活动决定了谁进入国会，谁失去席位。如果你的梦想家想要实现改变，那么你就要与你的勇士谈判，让他们组成一个团队。这样一来，你们就可以共同设定目标，并倾尽全力去达成。

如果你的勇士不采取行动，那么即便你设想了宏大的愿景，制定了详细的方案，你也无法达到你想要的结果。当你把这些因素结合在一起，再加上恋人对他人的关爱，你的四大成员就可以实现奇迹。想想英国厨师杰米·奥利弗（Jamie Oliver）和他所倡导的健康饮食运动。他的梦想、信念，他对民众健康的关心都是无比强大的力量。但是从根本上说，奥利弗有如此的影响力，关键还在于他的勇士向公众大力普及了营养饮食知识。

你的勇士承载了你的内部团队的方向、想法和关系，并且为它们提供保护。你可以在非洲第一位女总统埃伦·约翰逊·瑟利夫（Ellen Johnson-Sirleaf）和莱伊曼·古博韦（Leymah Gbowee）等利比里亚和平活动家们的勇敢行动中看到这一点。这些领导者梦想着一个没有童兵的社会，在那里，暴力将不再是家常便饭。他们策划了一系列行动，比如通过性罢工来引发男性对这一问题的关注。他们为自己国家所遭受的巨大损失而感到痛心。最后，他们激发了他们的内在勇士来坚定立场。他们采取了强有力的行动来保护孩子们的生命以及他们在自由社会中生活的权利。利比里亚内战结束几年后，多哥和肯尼亚的妇女也效仿了他们的行动。

我们大多数人并不需要发起革命的意志，我们只是想把我们的待办事项一件件完成。在这种挑战性远逊于革命斗争的情形下，我们有时缺少从沙发里起身去面对当天任务的勇气。瑟利夫和古博韦让我们看到了我们内心勇士的决心、自律和信念。我们也能将我们的梦想、理念和感受转化成为有力的行动。

如果你的勇士弱势运行，你也许就很难激发出行动的意志力。你可能会在团队成员等待你发送某份文件时再三拖延。你可能有做事虎头蛇尾、有始无终的习惯。你可能会中途卡住，完不成某些具体工作，尽管你的设想很好。弱势运行的勇士并不善于完成任务，因为他们没有充分调动能够帮助他们按时完成任务的内在资源。

如果你的勇士强势运行，你可能会陷入超速运转的麻烦。你刚完成一项任务，接着就马不停蹄地开启另一项任务。平衡运行的勇士注重结果。但是强势运行的勇士只知道拼命工作。他们很容易让他们的团队疲惫不堪。长此以往，他们自己也会身心俱疲。

强势运行的内在勇士往往会与内在梦想家相冲突。对行动的过分关注会导致沉溺，以致脱离行动背后的目的或使命。这时，你要让你的梦想家发出声音，帮你找到忙碌背后的意义。这么做能帮你稍稍减缓工作节奏，以及为任务设定优先级。现在，你就能更加专注重要事项，并且放弃一些无关宏旨的琐碎事务。

为你的行动负责

采取行动不仅意味着你要能做出承诺并履行承诺，也意味着当事情出错时，你要能镇定地为你的错误承担责任。如果你的责任心不强，你可能就完不成你制订的计划，只能部分地履行你的承诺，或者在犯错之后推卸责任。

看了下面的对话，你会发现约翰的勇士十分弱势。当上司因为一个业务上的问题而找到他时，他开始寻找借口。约翰给出了各种各样的理由，唯独没有谈到自身的责任。现在，约翰不仅工作出错，他也因弱势勇士不能承担责任而备受指责。如果约翰能够承认自己的错误，并且承诺将来会更加努力，他就能更快地扭转局面。

上司：为什么这个职位还没招到人？

约翰：我不知道。为什么要问我？

上司：因为这件事由你负责。

约翰：实际上，严格地说，这并不是我的事情。

（沉默良久）

约翰：有几个应聘者没能提供完整的信息，所以我们正在等待这些信息。不仅如此，还有好几位经理给我安排了工作。所以我没法及时跟他们联系，也没空做他们的背景调查。

上司：如果你来不及做背景调查，就应该找公司里的其他人来帮你。

约翰：可是没有人告诉我，我能找别人来帮我做背景调查。

上司：如果应聘者的申请材料不全，你就有责任提醒他们，然后再跟进，直到每个人的申请材料都齐全为止。如果你的工作卡住了，就应该告诉我你这里出问题了。

约翰：我提醒他们了，可是他们还是没有把信息补全。

上司：听你这么说，好像这里的每一个人都要对现在的拖延负责，唯独你不需要。我说对了吗？

勇士的尊严并非来自永不犯错。相反，它来自即使犯错也依旧傲然挺立。

追寻平衡运行的勇士

下面是最后一个关于勇士的案例，案例的主人公叫弗丽达。弗丽达想与一家潜在的新业务伙伴建立联系。她想要采取行动，但是她太想完成交易，以至于她答应单方面毫无保留地分享她的全部想法。在下面两段对话的第一段当中，她的勇士展现得淋漓尽致。

弗丽达的讲述：我想与一家潜在的新业务伙伴发展关系。

弗丽达的勇士在采取行动和清晰沟通方面是平衡运行的。但是在一定程度上说，她在感受到对方的催促时并没有为自己辩护，也没有要求对方等待片刻，以便考虑保密协议的问题。相反，当对方不愿意签署保密协议时，她马上放弃了自己的立场。无论从这件事本身来讲，还是对未来可能的合作来讲，这都不是一个很好的结果。

在工作坊，弗丽达有机会从新的角度重写这番对话。在这之前，我们做了关于勇士的坚定立场的练习，一方面坚定你的信念，一方面坚定你达成目标的决心。正如你将在下面的对话中看到的那样，她在我们所做练习的基础上改变了她与自己的内部对话。反过来，这样的结果也使她与潜在的商业伙伴之间发生了不同的对话。

弗丽达的讲述：我想与一家潜在的新业务伙伴发展关系。

看着她修改过的对话，弗丽达说，坚持立场的感觉不是很舒服，但很有力量。她猜测，如果当初她能这么做，对方很有可能已经签署了保密协议，以便能够继续讨论。虽然她知道，她还需要练习，但是，她已经设定了下次遇到类似问题时在重要事项上坚持立场的目标。

我们现在已经讨论了内心世界的所有四位谈判者——你的梦想家、思想者、恋人和勇士——的优势、三大技能和惯用策略。我们这本书的第二部分也到此为止。

在第三部分里，我们将讨论你的促变者——守望者、船长和旅行者。同样，我们还是会分章节来讲述它们，以便你理解每一个角色的独特个性，了解它们推动你在工作和生活中获得实质性转变的具体方式。

思考题

对你来说，勇士的世界观和三大技能容易理解吗？你是否很难看清勇士如何在你心里发挥作用？

你如何激发坚定、决心、自知和责任？

你如何运用你的勇士的直觉力量？

你曾经放手让你的勇士去采取有力的行动，或者为你自己和你信奉的价值观战斗吗？你曾经压抑了你的勇士吗？你从这些经历当中学到了什么？

此刻，如果你允许你的勇士尽可能无碍地说出事实，那么他所期待的对话是什么样子？在你的准许下，你的勇士将会以安全、符合道德的方式完成哪些未完成的事项？

你的勇士的惯用策略有哪些？你的勇士的声音有没有明显超过其他三位内在谈判者？有没有明显落后于其他三位内在谈判者？你的勇士掌控全局的时候会发生什么？被拒之门外的时候又会发生什么？

你怎样做才能更好地在四大成员之间保持平衡？

第三部分 深入你的本心

第9章 感知——唤醒你的守望者

与我们心里的东西相比，我们身后和我们前方的东西都微不足道。

——亨利·梭罗（Henry Thoreau）

为了解决他与一名客户的争端，比尔一早来到了会见地点，准备参加九点钟的会谈。比尔是一名律师，此前曾与另一方的律师斯宾塞进行过书面的沟通。比尔希望与斯宾塞一对一面谈。于是，比尔被带入了一间大型会议室。在那里，一个八人律师团队正在等着他。

比尔的身体瞬间起了反应。他的肌肉开始收缩，肾上腺素也开始分泌。他的头脑加速运转。他在心里对自己说：“不要欺负我，两个人谈就够了。”对方还没有开口，比尔就先发制人，提出了一个极端的条件。对抗迅速升温。没过多久，双方都威胁要起诉对方。然而他们都知道，如果能够避免诉讼，这对他们各自的客户都将更为有利。会谈临近结束时，比尔态度倨傲地做了一番评论，只是为了彰显对立。

比尔以为自己会见到一位律师，而且是一位他熟悉的律师，而不是一屋子的陌生人，所以他心跳加速、行事冲动是可以理解的。他毕竟是一个人。这里的问题在于，比尔没有注意到，对面的那些律师刺痛了他的神经。结果是，他的理智沦陷了。他的注意力从为客户争取最大利益转移到了展示攻击上。对于委托比尔代表自己与对方交涉的客户来说，这是非常糟糕的结局。

我能理解。我的理智也经历过这样的沦陷。

2012年春天，我获得了面见奥巴马并与他合影的机会。我非常兴奋。

在成长过程中，我曾经花费无数时间与父亲谈论美国政治史。后来，我进入了普林斯顿大学伍德罗·威尔逊公共与国际事务学院。在那里，我撰写了关于国会选举趋势的毕业论文。在法学院的时候，我也一度认真考虑过有朝一日竞选公职。所以对我来说，见奥巴马是一件大事。

鉴于我长期关注政治，在去见美国总统的前一天晚上，你知道我在想什么吗？能见到现任总统是一件多么荣幸的事，如何感谢他的鞠躬尽瘁？如果有机会，我可能会问他什么问题？

不是。都不是。

在去见总统的前一天晚上，我的注意力全部集中在我的“漂亮耳环”上。那对耳环被我落在了阿姆斯特丹，而我当时在波士顿。我不是在开玩笑。

一发现这件倒霉的事情，我就开始想象，在这么重要的时刻，没有合适的首饰该怎么办。为什么会这样？

在不知不觉之间，我的心情开始剧烈波动起来。我想道：“我的这种横跨大西洋的生活显然是有问题的。如果我没有嫁给伯纳德斯，我就不需要把我的东西在阿姆斯特丹放一点，再在波士顿放一点。这样一来，当我需要我的宝贝耳环时，它们就会在我手边，我就能戴着它们去见总统了。”那个时候，我的理智已经完全迷失了。

正当我要反思自己的整个婚姻的时候，我的脑中响起了一个声音。它问我：“你真想就这么耗在耳环上，而让面见总统成为一件糟心的事吗？”

好吧，这样说的话，我当然不能这样下去。

我的心开始平静下来。

在去见总统的前一天晚上，我的内心在不知不觉中产生了强烈的焦虑。这时，我的守望者发挥了作用，及时帮我发现了自己的问题所在。当我身陷沮丧，不能自拔之时，我清楚地看到了自己究竟在做些什么，并且从中及时脱身。

这就是守望者的作用。

什么是守望者？

守望者通过观察寻找重要的发现。一旦发现情况，它们就会发出警报，再由他人采取相应的行动。守望者不会对它们发现的问题采取行动。它们只传递信息，而把问题留给别人解决。我们将在下一章里看到，在内心制胜法中，守望者一得到信息就会通知给你的船长。

在百货商场里，售货员是寻找小偷的守望者。一旦有人进入他们的视线，他们就会告知经理。在国家森林公园，消防值班员在瞭望塔里站岗。他们观察野外是否有火情，并且与地面工作人员组成信息传递通路。球探四处寻找年轻运动员，一旦发现可造之才，他们就会通知球队老板。

当你在密切关注你不想错过的事情时，你也同样是守望者。你寻找的也许是电商网站上最新的折扣，也许是非常难买的演唱会门票，也许是领英上的热门职位，也许是告知你的恋人已经安全到家的短信。到达陌生城市时，你寻找的也许是一份观光指南。另一些人则可能在寻找每周销售数据，以此来预计季度销售目标是否能够达成。还有，每天清晨，我们大多数人都会在浴室秤的显示屏上寻找那个我们想要达到的神奇数字。

你经常处于“守望者”模式。在工作中，你查看电子邮件、日历提醒和日夜不断的推特通知。回到家里，你盯着需要你去关照的人和各种事务，比如照顾家人，报税，洗衣，清理零乱的书桌，寻找新牧师和照看生病的狗。你寻找空闲去健身房，或者给你的母亲回电话。

与此同时，你还留意着这个世界。你观察市场和全球金融是否稳定，关注一些小国的核能力发展。你关心地震、内乱，关注选举结果、失业水平、抑郁症新疗法和燃料效率值的提高。你知道有科学家发现了新的行星，知道谁去了温布尔登打球。如果你是我，你会努力跟踪各类新闻事件的重大进展，从全球的权力平衡到布拉德和安吉丽娜的八卦。

世界如此纷繁，选择往哪里看，寻找哪些东西，这可能会是一件非常复杂的事。

守望者的职责

如同你从日常生活中所知的那样，注意力是我们最稀缺的资源之一。具有讽刺意味的是，我们大多数人最不关心的反而是对我们帮助最大的东西——我们的内心 。

而这一点正是你的守望者的职责。

守望者的职责是关注你内心发生的事情，并且通过发送“即时消息”来引起你的注意。

守望者观察两件事：

1.你的四大成员的动向

2.你与本心的联系

根据它们对这两个问题的具体回答，它们会决定发送什么样的即时消息。如果你一直在听，你就可以听到你的守望者的声音，从而不会错过一些有意思的事情。即使身处乱局，你的守望者也仍然能在有机会做出正确决定之前给你发去信息。

假设一辆红色法拉利突然停在了你的面前，使你不得不猛踩刹车。这时，你想象自己一脚油门撞上去，给对方一个教训。就在你踩下油门踏板之前，你的守望者感受到了你汹涌的肾上腺素，同时也察觉到了你意图报复的心理。在收到即时消息的刹那间，你联想到了你向警察解释这起“意外”时的烦恼。你心想：“我不想把时间浪费在这个蠢人身上。”于是，你驶离现场，两辆车都完好无损。

在这一情形中，你的守望者察觉到了你的变化，并且在你冲动行事前向你发送了“即时消息”。有时候，单单是这条即时消息就足以使你看清前方的表现落差，于是你可以绕过它而不会掉进去。

在另一些时候，守望者虽然有即时消息告诉你，你却没有在听。你在电视上观看体育比赛或精彩大片的时候，你的守望者知道你吃了多少薯片，但你却一无所知。你的手像自动机械一样，一次又一次地伸向薯片，直到你再也抓不到薯片，你才会拿着空碗坐起来问自己：“嘿，那么多薯片都哪去了？！”你的守望者一直在向你发送警告。但是显然，吃掉整碗薯片的吸引力要更大些。

还有一些时候，你的守望者能发现你正在错过很好的机会。比如你刚刚开始在一所学院从事教学工作，你急切地盼望能够有机会与院长共事。在一次教员会议上，院长想找几位志愿者来参加院长办公室和几位系主任共同发起的一个联合项目。你无动于衷，而另外几位新教员却表示他们有兴趣参加。

你的守望者察觉到了你心里的想法：你非常紧张，害怕不会被选中；你也怀疑这些大教授能否看重学术成果寥寥的你；对于院长是否愿意与你共事，你心里也完全没底。这样一来，你就可能放弃眼前的机会，即使你非常看重它。

你的守望者不能为你举手，但它们能为你举起一面镜子，让你看清当下的情形。你的梦想家希望你能深度参与学校事务，尤其渴望结识院长。而你的恋人感到紧张、害羞，害怕尝试遭到失败。此刻，占据主导位置的正是你的恋人，所以你坐着不动。接到守望者给你发来的即时消息后，你就可以看清眼下的形势。现在，你可以决定顺其自然，或者让你的梦想家与你的恋人就参加联合项目一事展开谈判。一旦谈判开启，你的梦想家和恋人就很有可能找到共识。如果不是这样，你就只能遵循恋人的惯用策略，再次跌进表现落差，然后眼睁睁看着其他人去结识你的新院长。

守望者把你与四大成员分隔开来

与你的其他促变者一样，你的守望者也站在四大成员的圈子之外，注视着它们的一言一行。尽管四大成员用力拉着你，想要让你与它们完全认同，但是守望者知道，除去它们的声音、看法和截然不同的世界观之外，你还有独立的自我。

守望者之所以能促进变革，是因为它们能把你从内部谈判者的聒噪中解放出来 ——比如恋人的情绪爆发和思想者的反复权衡，等等。守望者提醒你，这些感受、想法、幻想或冲动只是部分的你。但是仅凭守望者，它们也无法说清你是一个什么样的人。你的守望者是三位促变者当中的第一位，因为它能帮你实现你与四大成员分离的第一步。当你的某位内部谈判者接管了谈话，或是被冷落在一旁的时候，你的守望者也能帮你察觉这一点。

还记得那位来自巴西的上班族妈妈索菲亚吗？她的守望者注意到，在她关于是否参加会议的思想挣扎中，她只听取了四大成员中的两位成员的意见，一位是她的梦想家，一位是她的恋人。她的守望者把这一信息传递给了她的船长，后者随即召唤了她的思想者和勇士。于是，新的讨论就带来了新的结果。

四大成员当中的每一位都认为自己无所不能，而你的促变者们拥有更广阔的视野。在日常生活中，你的守望者让你与内部谈判者之间保持了难得的距离，无论在工作还是在生活中都是如此。

所以，你的守望者时刻观察着四大成员的动向，注意着你的典型反应。这与弥合表现落差有什么关系呢？当守望者开始向内探求时，你就会拥有一种全新的体验——你无须付诸行动就能观察这些反应 。正如我们将在下一章里进一步探讨的那样，这一点将保证你能让你的内在船长来掌舵，而不再被你的四大成员的聒噪所困扰。

三思而后行

当守望者了解了你的内在谈判者的动向，并且向你传递了即时信息之后，你就将取得重大突破。

你会发生什么变化？

你将无须付诸行动就能看到你的反应。

换句话说，当生活把你置于某种情境当中时，你的守望者会看到你前进的方向。你还没有说任何话、做任何事，守望者就已经让你了解了这一方向。有了这一信息，你可能就会选择改变航向，或者继续原来的航向。如果你选择改变航向，你又会从守望者那里得到一个不同于以往的结果。持续不断地提高你的守望者技能将为你带来你想要的实质性转变，无论对你的工作还是对你的生活来说都是如此。

对于这一点，一位名叫纪尧姆的研讨班学员向我表示了疑问。在他看来，他感到愤怒和他对客户发火之间是没有间隙的。就像打你的头会立刻感到疼一样，它们是同时发生的。

我请他详细解释。

纪尧姆是一家国际金融机构的高级项目专员。他热衷于为发展中经济体提供金融支持。他力图将国际投资者与他认为符合所有法律和规章的项目相连接，使当地的面貌产生巨大的变化。由于各种政策、程序和不同国家之间的制度性差异十分复杂，这项工作难度不小。但是，纪尧姆喜欢他的工作，并且拥有极为丰富的项目经验。

纪尧姆说，投资者承担的风险很高。贷款和其他金融工具都需要谨慎设计，做好风险防范。不过，公司的合作伙伴们愿意支持这些发展目标。他们也知道，投资回报对于长久的持续合作至关重要。

在漫长的行政程序中，纪尧姆经常会在客户（即那些日后的资金接受者）那里遭遇阻碍。

“我去拜访他们，让他们提供我们需要的文件。结果他们告诉我‘还得几个星期’。”纪尧姆说，“他们说这番话的时候，我可能已经为拿到这些文件跑了三四趟了，每次他们都跟我说一样的话——‘还得几个星期’。”

纪尧姆说，他最不能忍受的就是这种时候。

“当他们告诉我‘还得几个星期’的时候，我就对他们大叫：‘你们到底怎么回事？没看见我在帮你们吗？你们知道有截止期限！没有这些文件，一切前功尽弃！如果你们不想要这笔贷款，就不要浪费我的时间！’”

客户被他的暴怒反应震惊得目瞪口呆。

“说实话，他们还想让我跟他们说什么呢？”他问我。

除了与客户关系紧张之外，纪尧姆跟他的主任也水火不容。显然，这也不是对待上司该有的态度。尽管贷款协议都成功签署了，可纪尧姆在公司里却非常不顺心。上司警告他检点自己的言行，可他不知该怎样去缓和这些关系。

对纪尧姆来说，通向表现落差的道路是一条直线（见图9.1）。客户拖了他的后腿，让他非常生气，紧接着，他就开始对他们大声斥责。如果你没有从你的守望者那里接收消息，这就是必然的结果。

图9.1

我们用下面的表格把纪尧姆对客户的大声斥责呈现出来。

纪尧姆看不到其他的路，但是这条路确实存在。

当你让守望者发挥作用时，你就可能切断生气与大声斥责之间的直线式联系。

事实上，纪尧姆确实已经在用不同的方式进行往常让他痛苦不堪的客户拜访了。九个月后，他的绩效考核结果得到了质的提升。他是如何做到的呢？

他学会了倾听内在守望者的声音。也就是说，他已经能够在采取行动之前察觉自己的反应。他现在更倾向于用下图中所示的方式行事（见图9.2）。

图9.2

谁有那么多时间想这些？

可是时间呢？这些事情是在一瞬间发生的。守望者还来不及行动，斥责的话就已经说出口了。

既是，也不是。

说是是因为，当你在做一件你从没做过的事情的时候，你需要一些时间来让你的动作成为自动反应。学任何技能都是这样，都需要练习。经过反复练习，这个过程会比刚开始学习的时候快得多。

还记得你刚开始学开车时的样子吗？你坐到方向盘后面，调整座椅，调节后视镜角度，检查仪表盘——在最终启动发动机之前，你可能需要10分钟的时间。然而今天，你可以10秒钟就完成这些事，同时还不耽误吃早餐，打电话。

说不是是因为，我们这里是慢动作回放，这样你才能看清想法是怎么一步步展开的。你只需要一秒钟就可以发现自己想要说些什么，然后你就可以说点别的。

我给你举一个例子，看看守望者的反应有多么快。

我年轻时做律师，每天都在办公室工作到很晚。我特别头疼写工作备忘和草拟各种文案，每天都筋疲力尽。每天晚上，我和当时的男朋友诺厄几乎都会进行同样的谈话。如果我们当中有一个人知道如何倾听我们的守望者，我们就可以改变这种紧张、重复的讨论。

诺厄：如果你累了，为什么不回家呢？

艾莉卡：不行。这个文案一早七点要交，现在还差得远呢。压力太大了，我快受不了了。

诺厄：喝杯咖啡吧。

艾莉卡：不行。我今天已经喝了三杯了，还一直在喝可乐。如果再摄入更多的咖啡因，我会生病的。我太累了，太紧张了，因为这个文案必须今天晚上完成，我还不确定我写得对不对。

诺厄：用凉水洗个脸。

艾莉卡：这里就我一个人。我可不想半夜三更一个人走在空荡荡的大楼里。现在的问题是，我觉得我快受不了了。太多事情要做，我已经累得快不行了，而且我还不知道，我做的这些事情是不是符合合作伙伴的要求。

根据你对四大成员的了解，你可以看出，这是诺厄的思想者兼勇士和艾莉卡的恋人之间的对话。尽管今天看起来非常清晰，可我们当时看不到这一点，也没有名字来称呼这些角色。

诺厄和我都是十分善良的人，虽然在这些谈话中，我们仿佛都要把对方逼疯，但我们真的是在努力沟通。这里没有人是“对的”或者“错的”。作为思想者和勇士的诺厄和作为恋人的艾莉卡总是听不懂对方的话，部分原因在于，他们都没有听到守望者的声音。守望者如何能改变我们的说话方式，并且能非常迅速地做到这一点呢？

通过与我们当中的每一个人交谈。

诺厄的守望者本可以在他的耳边小声说：“你的思想者提出了解决方案，你的勇士想要解决问题。她心情不好。我发现你的恋人什么话都没有说。”有了这一刹那的警醒，他就会改变方式，说一些类似这样的话：“你好像很难过，我该怎么帮你？”然后，我就可以告诉他怎么帮我——其中肯定不会有喝咖啡或凉水洗脸这样的建议。

同样，我的守望者也可以给我发送即时消息，比如：“你的恋人是唯一在说话的人。这是与诺厄交往的最佳方式吗？”单单这一点认识和质疑就足以促使我做出改变。

也许，我会继续停留在恋人的模式，同时把注意力从我自己转移到诺厄的情感需求上。我可能会说：“听我这么一直埋怨压力大，你又不知道怎么帮我，你肯定觉得很不舒服。”或者，我会调动其他内在谈判者，说一些完全不同的话。无论是哪种方式，我的守望者都需要一点时间来吸引我注意。

实际上，这一短暂的守望者时刻不仅能改变这一次对话，它还能从整体上改变我们的感情。诺厄的思想者兼勇士与我的恋人之间的断裂是我们一直没能迈过去的坎。一旦在守望者的帮助下，你看清了现实的动向，你可能就会采取不同的行动方式，并且最终得到不同的结果。

关于时间问题，这里还有一点考虑。你会发现，如果你经常倾听守望者的声音，沟通就可能不再依赖语言。你的守望者可以通过你心里的一丝紧张，或者某种不祥的预感来向你发出信号。你可能仅仅需要这一点提醒就能让自己停下来考虑下一步的行动，而不是像往常那样做条件反射式的自动反应。

守望者能帮你抓住机会

守望者不仅能帮你摆脱困境，它还能适时挥舞信号旗，让你抓住重要的机会。

丹尼是一位工作坊学员的儿子，刚刚十几岁。他跟父亲一起来到培训中心，为的是每晚享受跟父亲在一起的美好时光。由于丹尼每天都跟我们的讨论组成员一起吃饭，所以他听了餐桌上的所有讨论和观点，而我们也认识了他。

我了解到，丹尼酷爱摄影，梦想有一天成为人像摄影大师。我还发现，虽然他的父母总体上是鼓励他的，但是他们也担心他会要求购买那些花哨而昂贵的设备，并最终丧失对摄影的兴趣，让花出去的钱打了水漂。当时，市场上出现了一台非常适合拍摄人像的相机，丹尼缠着父母给他买。可相机太贵了，他的父母不同意。

在来到培训中心之前，丹尼已经基本放弃了他的梦想，每天在家里闷闷不乐，垂头丧气。然而，听了饭桌上关于四大成员的讨论后，他发现了自己的内在梦想家的想法。他意识到，他过于轻易地让一个挫折阻止了他对自己所钟爱的梦想的追寻。他的梦想家重新振作了起来。

丹尼回忆说，一个名叫贾丝明的表姐将在春天举行婚礼。他发信息给她，提出以给她拍摄婚礼为条件换取这台相机。这是一个很好的主意，但对方没有同意。贾丝明回信：

贾丝明：丹尼，你想得非常周到，可是我们已经请了一位专业的摄影师来拍摄我们的婚礼。你知道，这一天对我非常重要，所以我们想要一位真正的摄影师。

丹尼：哦，我明白了。

丹尼停了下来，看来这条路也走不通。

他告诉我，当时他几乎已经放弃了，但是他记起了我们关于守望者的谈话。他的守望者发现，他已经尝试过一次，而他的梦想家正在准备放弃。就在这一刹那，他的守望者发现事情还有转机。他需要继续坚持，把目光放在自己的目标上。

他再次给表姐发了信息。

丹尼：但是贾丝明，你知道，现在很多人都给自己建婚礼网站。他们把照片和客人的信息一起放到网站上。我可以给你和你的未婚夫拍一些肖像照放在你们的网站上，只需要一台照相机的钱。

贾丝明：嗯，不错的想法。我们还没有想过，网站上也要用照片。那就照你说的做吧。

虽然第一次遭到了拒绝，但他还是鼓起勇气坚持了下去。通过倾听守望者的声音，丹尼抵制了他的梦想家的惯用策略。他得到了相机，弥合了自己的表现落差。

找到你的本心

我在前面提到过，你的守望者观察着两件事情，一是你的四大成员的动向，二是你与本心的联系。现在，你已经明白了守望者与四大成员的关系。接下来，我们再来谈你的本心。

你的内核居于你的愿望、想法、感受和行动的中心。我们可以把这个内核称为你的存在、你的内心，或者你的本心。它们都指向同一个本质——比你的想法、情绪、愿望和冲动更加深刻的真正的你。

所有的促变者——你的守望者、船长和旅行者——都连接着你的内心。它们以各自的方式促使你回归你的内核，回归你的本心，回归你深信一切都会好的安全感。在第三部分的每一章里，我们都会以不同的方式来讨论本心。现在，我们先来思考两种基本的存在状态——保持本心与偏离本心。

什么是保持本心？

你的守望者在一刻不停地观察。它不只观察你的四大成员，也在观察你的存在状态。两者都关系到你的决策明智与否。内心制胜法要实现的目标之一就是明智决策。

保持本心是一种你与自身和外部世界和谐相处的感觉。为方便起见，我们假设你有两种存在状态——保持本心与偏离本心。与此相比，现实要更加复杂。不过对我们来说，这样分类已经足够了。

首先，保持本心反映了你的生理状态。想一想，你在吃饱睡足时和你在饥饿疲惫时的表现有什么不同。在第一种情况下，你更容易做到耐心待人。而当你怠慢了自己的生理需求时，你的脾气就会暴躁起来。又如在亲密关系中，如果你和伴侣在身体亲密方面时好时坏，那么你也容易对他人发脾气。性生活和谐时，你觉得自己是一个慷慨、善良和宽容的人。与伴侣长久分离后，你可能会变得封闭、冷漠和计较。这就是保持本心与偏离本心的分别。

与日常生活的烦乱相反，与保持本心相关的感觉是平静。当你漫步林中，参加合唱，或于初雪之际傍窗而坐，看琼花纷落之时，你可能就会感受到自己的本心。再如，你的猫蹲坐窗边，适逢一缕暖阳透窗而入，倾洒在它身上。这时，你也会感受到你的本心。

想想那些你做过的让你感到幸福的事情。这些事情不必是坐着的，可能是滑雪、弹琴、烹饪、瑜伽、教课、写日记，跟朋友们吃大餐放松心情，把头探入孩子的房间察看睡梦中的孩子。幸福来自你的内心。只要你从中寻找，幸福就会到来。

让我们更进一步。先哲和圣贤教导我们说，你的内心是天赋的源泉。他们说，当你拥有一颗本心时，你就可以具备很多重要的优点，譬如美丽、敬畏、谦卑、坚毅和优雅。在某些文明当中，人们把本心与奥林匹斯山、罗马、耶路撒冷和麦加等地点联系在一起。另一些人则认为，当你进入你的内心时，你就会发现与物质相对应的东西，他们称之为“意识”。

哲学家、心理学家威廉·詹姆斯（William James）认为，人应该实现“更广阔的自我”。我认为，这种说法是本心的一种意象，因为它描述了我从伯纳德斯狭窄的船舱里来到甲板上的感觉。

我在船舱里不是很舒服。我不能站起来穿衣服，走到哪里都要碰到头。我在里面也不觉得放松，相反，我害怕那里的压迫感。当我在那个狭小的空间里感到紧张的时候，我就会记起小时候学到的一句祈祷词，恳求上帝把我们从“狭小的所在”里解救出来。

在这其中，我们恳求上帝帮我们摆脱束缚，让我们进入“广阔的世界”。当我走出船舱，来到甲板上的时候，我觉得这种广阔就在我的心中。大海在我面前铺展开来，阳光普照。小家伙在控制方向舵，伯纳德斯在喝咖啡。生活真美好。我深吸一口气，找回了“更广阔的自我”。这时，我的自我保护融化为我对家人的关爱和我对美好生活的享受。

这就是我们的两种存在状态，一种是保持本心，一种是偏离本心。

什么是偏离本心？

如果你不是特别理解这种保持本心的感觉，那么就可以看看偏离本心的感觉是什么样子。

想象下面的情景。

你起床了，心情很好。你开始了一天的生活，逐一完成你的待办事项。一切都非常顺利。然而就在这时，有一件不好的事情发生了。比如：

* 你的同事公开批评你。

* 你的前妻在语音邮件里把你大骂一通。

* 你的税额几乎是你预期的两倍。

* 你的保姆突然打来电话请假。

* 你的客户因为一件小事打来电话，尽管你清楚地告诉过他，只有紧急情况才可以在周末打电话。

* 你的女儿凌晨两点才回来。

* 你的保险公司驳回了你的申诉，可明明是他们犯了错。

* 你和好友约了午餐，可对方迟到了一个小时，还像没事的人一样。

* 你两周前刚修好的打印机又坏了。

在这种情况下，你的感觉就与保持本心完全相反。就我个人而言，在这些时候，我会讨厌所有的人，包括朋友、同事和税务机关、保险公司的人，还有设计了这种动不动就出问题的打印机的人。往往就在同一天，我还会被笔记本的电线绊倒，同时还扭伤脚踝。遇到这种事，我还可能会吃一大盒饼干，接着再后悔不迭。

美丽？坚毅？优雅？

一点影子都没有。

当我们拥有一颗本心时，我们能感受到脚下坚实的大地，我们有信心战胜面前的困难。当我们偏离本心时，我们觉得自己就像是电影《复仇者联盟》（The Avengers ）里的一个角色。就在一分钟前，我们还是睿智的著名科学家戴维·班纳（David Banner）。可是只一眨眼的工夫，我们就失去了平衡，变成了破坏力超强的绿巨人。

尊重并超越你的本能反应

从某种程度上说，在这一系列负面事件当中，我们是被蒙在鼓里的。当这样的事情发生时，我们的身体会立即启动自我保护程序。一旦遭遇威胁，我们的无意识反应就会在一瞬间开启。心跳加速，压力荷尔蒙释放进入血液中，整个身体都进入紧急状态。这时，我们能体验到从手心出汗到嗜睡的一系列急性应激反应症状。在我们偏离本心的时候，我们的大脑、身体和内心都会发生变化。

《情商》一书的作者丹尼尔·戈尔曼对杏仁核进行了大量的研究。杏仁核是人类大脑的重要组成部分，它的作用是帮助我们躲避眼前的危险。他描述了杏仁核受到激发后对我们的“绑架”。在我们脑中这个较为原始的部位，我们有一些粗笨的工具来确保我们的生存。我们具有一些爬行动物的本能，比如攻击和逃跑。即使装死也是一种在受到攻击时求得生存的策略。

在我们大脑中进化较晚、较为先进的部分，我们具有另一些哺乳动物的生存本能。当这些神经元被激活的时候，我们会竞相保护后代，并与他人联手形成整体防护。我们本能地知道人多力量大。所有这些条件反射都始于神经冲动。

这些生物性的防御反应在本质上并没有任何错误。相反，它们对我们用处很大。如果一辆汽车正在朝一个孩子开过去，我们的恐惧反应就会立刻让我们大声喊叫，跑过去采取一切必要的措施来避免伤害孩子。问题在于，我们的神经系统不是总能分辨迎面而来的汽车和同事对我们的侮辱之间的区别。这两种情况都可能激发我们身体的生存反应。

在很多日常压力情境下，所有人的反应都差不太多。我们与我们所爱的人争吵，我们与他人激烈辩论，我们宣布坏消息，给出负面的回答，或者情绪激动地讲道理。现在，绑架我们的不只是我们的杏仁核。我们的脑中有两种受到惊吓的动物，它们不知道自己已经走出了原始丛林，进入了文明社会的会议室。特别是，会议室里还不止一个人。一旦警钟鸣响，人数越多，结果越不乐观。

无论我们选择战斗还是逃跑，一旦我们开启自我保护，其他人也会用同样的方式回应。而他们的回应方式又几乎会毫无例外地进一步加剧我们的恐惧。紧接着，我们又会采取更加激烈的防御行动。如此循环往复，形势也愈加紧张。明智的选择不见了。每个人的反应都激发相应的反作用，直到不可收拾。

这时，你的守望者能帮你走出困境。

学会在偏离本心时观察

像纪尧姆一样，我们当中的很多人都没能把恐惧反应和防御行为区分开来。恐惧和生存本能不仅反应迅速，而且是非常强大的力量，它们能引发非常强烈的反应。下面是我在“9·11”事件发生后遇到的一个十分典型的案例。

那时，我在为一家再保险公司做咨询。再保险公司的作用是为保险公司承担风险。当时，他们在为很多大型写字楼拟定大量方案，以便应对可能发生的恐怖袭击事件。从统计上说，在美国，其他办公楼发生恐怖袭击事件的概率是微乎其微的。然而在“9·11”事件发生后，突然之间，所有人都想要获得这样的方案来帮助他们防范这一可能发生的灾难。与你掉头回家检查自己是否关掉烤箱所不同的是，这一原始恐惧正在推动一个价值巨大的行业。

我讲这个故事是为了说明，我不低估我们在偏离本心时所感受到的压力，我也不怀疑我们在感受到威胁，觉得自己不受欢迎或不安全时采取行动（甚至是激烈行动）的欲望。毫无疑问，在我们的脑中，我们认为我们的生命遭遇了危险，即使我们面对的只是工作或生活中司空见惯的争吵。

在这里，我的看法开始偏离一些传统观点。是的，面对可能发生的威胁时，我们无法当即判断自己该做出怎样的生理反应。是的，我们倾向于采取行动来实现自我保护。但是除此之外，我们确实能选择如何做出反应 。我们的进化水平已经超越了哺乳动物，我们可以打断恐惧和反应的循环。我们能够回归内心，回归本心。

用作回归本心的静心练习是一项重要的生活和领导技能。在下一章里，我们将讨论如何实际操作。现在，我想请你考虑，当你偏离本心时，你的守望者是否能迅速地察觉到这一点，并且用即时消息通知你，以便使你能做到只看到反应，不采取行动。

这是内心制胜法的一个关键组成部分，因为它能使你做出你自己的选择，而不是被神经反射所绑架。你们可以淡定地、从容地坚持立场。除责任之外，它还给予你自由来创造你想要的世界。

你能始终保持本心吗？

除非你是一位圣人（我想可能有这样的人，虽然我还没有亲眼见过），否则你就无法做到始终都保持本心。跟其他人一样，你也会感到恼火、害怕，也会被情绪所绑架。我从没想过我能做到这一点。我认为，只要能尽可能多地保持本心就很好了。同样重要的是，你还要尽可能地察觉你对本心的偏离。这是重新掌控选择权的关键。

一旦发现自己处于失衡状态（即偏离本心），你就掌握了主动权。现在，你会仔细考虑下一步的行动，因为你清楚自己的内心状态。由于我们当中的大多数人很久之后才会发现自己迷失了方向，所以这是一种可用于工作和生活的全新方式。

我现在已经能在偏离本心的时候又快又好地察觉到这一点了。在去年之前，我还认不清自己内心中的那个破坏力超强的绿巨人。在这中间，我住在荷兰。也正是这个原因，我才察觉到了自己对本心的偏离。

有一次，我回家告诉伯纳德斯，我快把车撞坏了。

“你……怎么了？”他想知道发生了什么事。

“我把车开到了一条很奇怪的路上，路上有很多大坑，我绕不过去，所以就直接碾上去了。真是吓人。”我告诉他。

“你知道你干了什么吗？”他几乎是大叫着说，“你开到巴士专用道上了。路是故意那样铺的，目的就是不让小汽车在上面开。你没看到标志吗？那里有一个标志，再明显不过了。上面写着：只能走巴士。”

然后，他又火上浇油地问：

“你现在意识到，你原本可以把车撞坏的，对不对？”

到现在为止，我不仅没有得到同情，反而被冷嘲热讽。

“没有这种标志，”我坚持说，“我在这里开车，当然特别注意路标。那条路上没有只准走巴士的路牌。”

伯纳德斯坚持他的看法，说标志就在那里，清清楚楚，巴士专用。我也坚持我的看法。所以我们别无选择，只能披星戴月，拖着疲惫不堪的身体，带着愤怒的情绪，开车回到现场，看谁是对的。

这就是那条路口的标志（见图9.3）。

图9.3

这个标志“清清楚楚地”告诉你小汽车不能进入了吗？

饶了我吧。

它不是在一张小汽车的图片上打个叉，看上去完全不像是停车标志。它只是一个中空的圆圈。看了这个标志，我就能知道，我不该把小汽车开上去？

真的吗？

我只能说，在当天晚上剩余的时间里，我们俩谁都没有守住自己的本心。这就是为什么，我从没想过我能始终保持本心。谁能做到这一点？我们是人。我们会被地上的电线绊倒，会因为烧煳晚饭而闷闷不乐，我们也会开车走错路。这都没关系。

守望者并不是要让我们成为超人，搞定日常生活中出现的所有困境。通过提高守望者技能，了解自己的状态是保持本心还是偏离本心，这本身就是巨大的进步。

那夜，我们没法平静地谈论这件事。但是，我们从各自的守望者那里了解到，我们的心情太过沮丧，以致无法正常交流。这一认识让我们得以搁置争议，直到第二天早上才开始继续讨论这个问题，包括制订一个计划来学习荷兰的交通标志。前一晚，我们俩谁都笑不出来。但是第二天一早，一切就看开了。

第10章 在场感——让船长掌舵

无须匆忙，无须闪亮。

除了自己，无须成为任何人。

——弗吉尼亚·伍尔芙（Virginia Woolf）

那是2009年1月15日，萨利机长（Chesley Sullenberger）驾驶空中客车A320从纽约飞往北卡罗来纳州。起飞后不到一分钟，飞机撞上了一群鸟，导致两台发动机熄火。起飞后不到五分钟，萨利机长将飞机安全地降落在了冰冷的哈得孙河上，拯救了所有人的生命。

在宝贵的几分钟内，萨利机长必须在难以想象的压力下找到应对之策。他应该返航拉瓜迪亚机场，还是应该尝试在新泽西州的泰特波罗机场降落？萨利机长在短暂的时间内向空管员讲述了两种选择。

他判断，两种选择都不可行。

两个机场都位于人口稠密地区，他预感到了造成更大灾难的风险。如果错过目标，后果就不仅仅是机毁人亡。萨利机长甚至都不确定飞机是否能越过乔治·华盛顿大桥。于是，他在眨眼之间选择了哈得孙河作为迫降目标。他成功了。

萨利机长是伟大船长的典范。他的行动展现了技能、在场感和本心 的三位一体。

第一，多年的经验给了他迫降飞机的娴熟技能。他不只是把飞机迫降在了河面上，而且选择了靠近救援船只的繁忙河段。在其他地方降落会耽误宝贵的救援时间，甚至危及人们的生命。他事后告诉调查人员，他希望这个迫降位置能提高救援效率。

第二，他展现了强大的在场感。

第三，在危急时刻，萨利机长始终保持了他的本心，镇定自若。

正是由于这一强大的三位一体——技能、在场感和本心，“哈得孙河奇迹”才得以上演。

接下来，我们会逐一讨论它们。

什么是船长？

你的守望者观望着你的内部世界，而你的船长观望着你的外部世界。将两种信息相结合，船长就能做出关于如何行动的决策。

守望者是你的内部团队的关键成员，它观察你的内部体验并向船长传递信息。船长担负领导职责。你的船长察觉你所处的情境，考虑你的价值观，并选择理想的行动路线。用杜鲁门总统的话来说，所有的问题都会在船长这里得到解决。

可以肯定的是，实时地察觉你的内部世界的动向是非常重要的一步，非常关键。

但是，仅凭你使用了几十年的惯常策略并不足以引发实质性的转变。这是第一步，但不是最后一步。

为什么？

因为，守望者看到你即将陷进流沙虽然对你有帮助，但它还是没有告诉你应该怎么做。

我的一位客户在电子邮件里很好地描述了学习过程中的这个阶段。他为期两周的领导力课程刚刚进展过半，现在正处于为期一个月的间隔期。他给讨论组成员发送了下面这封电子邮件：

你们知道最让人头疼的事情是什么吗？是你被情绪绑架，你知道在发生什么，却还是阻止不了。你不想反身回骂你的妻子，你知道你不是真想这么做，可是你就是忍不住。真是气死人！虽然我知道我可以不落到这般田地，但我今晚还是得睡沙发了！

好消息是，他的守望者已经就位了。在他被情绪绑架的那一刻，他清楚地看到发生了什么。但是，正如你从他的描述中看到的那样，看到并不等同于改变。这就是你需要船长的原因。因为船长不仅从守望者那里获取信息，它还拥有相应的资源和技能做出改变。

船长操纵内在舵盘

你需要船长还有另一个原因。

那就是价值观。

守望者是价值中立的。它给你信息，告诉你发生了什么事情。只是如此。它的观察不加判断，并且在持续更新。

另一方面，你的船长拥有自己的价值取向。它有自己的道德罗盘，希望诚信行事。它促使你展现出林肯总统所说的“人性中天使的一面”。对你的内部团队来说，这是一个至关重要的维度。

船长从你的本心出发，以更宽广的视角审视你的生活。当你想要投机取巧的时候，它会在你耳边低语：“等等，伙计。你要干什么？”

每隔一段时间，我们都会遇到一些事情，它们提醒我们关注我们所拥有的更深层次的智慧。有时是《最后一课》（The Last Lecture ），讲的是卡耐基梅隆大学教授、癌症晚期的兰迪·波许（Randy Pausch）给学生们上最后一节课。在此之前是《相约星期二》（Tuesdays with Morrie ），记录了报纸专栏作家米奇·阿尔博姆（Mitch Albom）曾经的老师，身患绝症的莫里·施瓦茨（Morrie Schwartz）教授与自己的关于爱和生命的谈话。从这两个例子里，我们都能感受到，这些人表达了简单但却非常重要的真理。

我有时想知道，我们是否需要到弥留之际才能猛然醒悟，认识到那些对我们真正重要的事情？我们不能从现在开始吗，不论我们健康状况如何，去爱，去生活，去按照我们已知的深刻见解领导下属？我们是否需要一纸终极诊断才能让我们的生活透出最基本的智慧和最简单的真理？

我们所有人都不时与我们的价值观失去联系。我们不去做，或者做不到，这都是常态。问题是，我们有没有在积极思考这些问题，还是说，我们每一天都太忙，没空考虑类似我们的品质和道德这样的“大话题”。这时，你可以找你的船长来帮你。

在我成长的犹太文化中，每年的同一天，全世界的犹太社区都会反省过去一年我们没能符合自身价值观的所有经历。这一天，我们一起斋戒，一起下决心在来年里做得更好。这项传统每年都要进行，这一事实意味着，我们的祖先明白，我们虽然一直在尝试，却并不是在所有的时间里都能做到。船长的职责就是促使我们按照我们希望的样子来生活。

与船长失去联系会让我们的个人生活出现各种问题。在我们领导下属的时候，如此导致的代价会更高。商务策划师加里·哈默尔（Gary Hamel）在《现在，什么才重要》（What Matters Now ）一书中谈到了这一点：

如果你是一个组织的领导者，你就是这个组织的管家——管理生涯规划、职业能力、资源、环境和组织价值观……如果你是一名经理或管理人员，你的职责就会远远超出你自己和你的家庭的范围。但是近年来，不少企业领导者已经潇洒地丢弃了这些责任……所以问问你自己……我称得上是一个管家吗？

运用内心制胜法的术语，你可能会问自己：谁在驾驭我的船？

或者更笼统地说：谁在指引我的人生？

是我的思想者吗？是我的勇士吗？是我的恋人吗？是我的梦想家吗？是它们其中的两个吗？还是我的船长？如果是船长的话，那么你的四大成员就是能起到帮助作用的乘客。这样安排，一切都会顺利很多。

只有你的船长拥有管家的世界观。这就是让你的船长来掌舵的充足理由。

船长的职责

为了弥合你的表现落差，获得实质性的转变，你就要让你的船长来为你的船掌舵。

怎么做？船长应当做什么？

只要有你的充分授权，你的船长就能根据当前的情况选择最佳行动方案。除了考虑你的优势和劣势之外，为了正确决策，船长还会做下面的三件事：

1.从守望者那里接收和过滤信息。

2.运用自身的在场感观察周围的环境。

3.运用你内心中的价值观和智慧。

在最后一章里，我们将讨论旅行者，最终完成对整个内部团队的介绍。现在，我们来讨论船长的职责以及如何使用船长来获得最佳的结果。

让你的船长来做决定

四大成员只会自说自话，站在自己的角度考虑问题，其行为也受到自身技能的制约。比如，在单独行动的情况下，勇士就不会表达同情心，就像梦想家不会努力设定边界一样。四大成员当中的每一个都有独特的功能、优势和技能组合。正如我们在第二部分里所看到的，只有成功调动你的内在谈判者，你才能拥有它们的优势和技能组合。

你的船长拥有独一无二的召集四大成员的能力。因此，船长可以利用它们各自的优势和技能。这样一来，你就能把你当前的反应转变为最佳的反应，从而弥合你的表现落差。这么做也能让你成为你自己生活的主人。古希腊哲学家毕达哥拉斯说过：“得不到自己王国的人不自由，指挥不了自己的人不自由。”

对大多数人来说，让你的船长指挥你的行动是一个很大的转变。首先，你需要激活所有四位内部谈判者，让它们保持活跃的状态，以利船长按需调动。然后，你可以学着让船长“掌握方向”。这样一来，在船长的指挥下，你就能解锁全部技能，获得最佳的结果。

平时，我们常常遇到四大成员中的某一人或某两人代替船长掌舵的情形。它们发号施令，决定你的选择和言行。如果你想自始至终保持高效，获得实质性的转变，你能为自己做的最好的选择之一就是让四大成员回到乘客座位上去，同时让你的船长来掌舵 。这样一来，船长就成了你工作和生活的促变者。

船长考虑周全

我最近才开始体验船上的生活，因为我去年结婚了。我的丈夫是一名经验丰富的水手，所以，我只能冒着溅起的水花，在行驶中的小船上临时学习拉缆绳、升降帆。作为一名新手，我总是关注自己的感受：我是不是太冷了？我的衣服湿了吗？我会生病吗？我的思绪不时地转回六岁时我坐在父亲的旅行车后座上的感受——到了吗？

我的丈夫则要关心很多别的问题。他是我们全体船员的头，虽然全体船员只有三个人，我是他的大副，小家伙是后备舵手。小家伙和我只能到处捡一些琐碎的事情来做，大事情还是要看船长。我们要保持航向吗？要改变航向吗？要降下帆来停泊吗？船长这样做也有他自己的理由。因为与四大成员一样，我们每个人也都有自己想要做的事情。

如果你问我该怎么做，我会建议找到最近的可以停船的港口，然后我们可以散散步，吃点午饭，或者再晒晒日光浴。我可能会忘记询问别人肚子饿不饿，也可能在不知不觉中晒伤自己。

如果问小家伙，他会建议去最近的海滩，在沙子和浅水里寻找爬行的小动物。他不会考虑什么时候涨潮，什么时候落潮。也不会想到，如果我们现在就停下来抓螃蟹，我们的船就会搁浅，一晚上都进不了港。

只有我们的船长才能全面了解我们的情况。

确实，他会考虑他的乘客们的喜好和需求，但他也会估计潮汐的时间，估测风的强弱和方向。他也会越过我和小家伙眼前的需求，考虑更大的图景。他知道，我们出于自己的原因想要下船。但他看得更高，他是为家庭的长远利益考虑。为了能够长时间航行，小家伙需要学习如何控制帆，我需要时间来找到不晕船的办法。船长综合各类信息，从整体的角度做出决策。

如同小家伙和我，你的内在梦想家、思想者、恋人和勇士都有各自的需要。它们以不同的方式看待世界，所看重的事情也各不相同。这非常正常。要想在工作和生活中取得成功，你就要让你的内在船长负责指挥这些“乘客”，因为船长会同时考虑所有人的利益。船长也能超越四大成员各自的喜好，看到更大的图景。

行动中的船长

达到目标是弥合表现落差的直接结果。要想做到这一点，你首先得提升四大成员的能力。正如我们在第二部分中所讨论的那样，你需要意识到每一位内在谈判者的优势，然后才能在正确的时机下把它们运用于正确的目的。这就是我们首先依次讨论四大成员的原因。它们都是平等的，你想要让它们全部进入激活状态。然后，你才能学着在四大成员之间平衡你的自我映象。

当你可以调遣全部四大成员时，你怎么选择在什么时间调遣谁？

这是你的内在船长的职责。

“改弦更张”的含义之一是，你要停止让你的四大成员当中的某一位或某两位始终控制内心里的每一场对话、协商或谈判。一旦你激活了所有的四大成员，你就可以授权你的内在船长来选择谁在什么时间发言了。

要做好工作，过好生活，你就要全方位调动内在资源，同时根据具体情况部署最适合的内在谈判者达成目标。这就是你的船长的职责。你的船长制定最佳决策方案，并指导你尽最大努力来实现它。

埃琳娜·卡根（Elena Kagan）法官是我见过的运用内在船长的最佳范例。我在哈佛大学法学院的一次女校友聚会上听过她的演讲，她当时担任学院院长。当时，许多优秀的女性都向作为院长的卡根抛出了问题和批评，而她也表现出了惊人的应变能力。她耐心听取每个人的发言，随后都给予了针对性的回答。

通过对最近一份非常复杂的法律判决的分析，她展现了思想者的分析才华。紧接着，当一位校友诉说自己所在的少数群体被学院忽视时，她又展现了恋人的温暖和关怀。她运用梦想家的愿景激发了听众对学院未来的期待，又调动勇士的执行力，顺水推舟地鼓动听众慷慨解囊，为一项数百万美元的投资捐款。

作为法学院院长，卡根显示了在不同内在谈判者之间自由切换并充分发挥的神奇能力。这正是我们想托付内在船长来完成的工作。正如董事会主席的任务是确保首席执行官、首席财务官、首席人力资源官和首席运营官密切合作，达成目标，船长在内部团队中也处于核心位置。

你的船长可以在正确的时机调遣特定的内部谈判者去实现特定的目标。船长调动梦想家来描绘你想要的愿景，调动思想者来提供多角度的分析，调动恋人来分享你的感受，或者调动勇士来守护你的价值观。

只有船长可以调动所有四大成员

下面是来自我的一位学员的案例。

马科斯在海牙附近的一个政府机构工作，上司给他调动了新的职位。马科斯告诉讨论组，他现在要向拉尔斯汇报工作，而拉尔斯在此之前只是他的一名普通同事。

在下面的对话发生前，马科斯在走廊里遇到了几名同事。他们决定开个小会，针对马科斯的新职位聊聊各自的想法。拉尔斯听说了这个消息，随即要求这几名同事取消会议。然后，他给马科斯发了一封电子邮件，指示他取消会议。拉尔斯要求马科斯首先与他面谈，然后才能和别人谈话。

下面是马科斯所描述的接下来发生的事情。

马科斯的讲述：我收到了拉尔斯的一封电子邮件，他告诉我他已经取消了会议。这让我觉得肾上腺素直往上涌。我开始给拉尔斯回信，但是写了一半后觉得这不是一个好办法（我知道电子邮件很容易让对立情绪升级）。我决定去拉尔斯的办公室找他谈谈。

在这里，我们可以看到，马科斯的守望者正在工作。他注意到自己的肾上腺素直往上涌，发现自己非常生气。有了这些信息，他的船长做出了一个从容的选择，不是通过电子邮件回复对方，而是找拉尔斯面对面交谈。这就是促变者如何在谈话开始之前影响谈话。这并不是说面谈就会完美无缺，不是这样。而是说，在马科斯看来，面谈的气氛会比邮件沟通更好。

这是马科斯展示给大家的谈话内容，括号内是我添加的评论。

马科斯：拉尔斯，我能和你谈谈吗？

拉尔斯：呃，我很忙，时间很少，但是，好吧，我们就谈几分钟。

马科斯：我看了你的电子邮件。我非常难过（让他的恋人说出他的感受）。我不想用这样的方式跟你一起工作（他的梦想家表达了关于他想与拉尔斯建立什么样的工作关系的愿景）。而且，我搞不懂为什么要取消今天下午的会议（他的思想者说他不理解这个决定）。

拉尔斯：我并不是故意要让你失望，但是你来我们组在我们这里产生了不小的震动。在你跟别人讨论之前，我们应该先交流一下。你只要听我说完，你就知道我为什么要这么做了。而且进一步说，对于这种事情，我觉得你先找你的上司谈也是应该的。

马科斯：拉尔斯，这并不是我想要跟你建立的那种关系（梦想家，再次提出了他对他们之间关系的愿景）。我们彼此认识很久，互相尊重。如果你对我正在做的某些事情不是很放心，你就可以要求我记住一些事情，然后相信我能把事情处理好（恋人，指出他们过去的关系和曾经的信任与尊重）。今天下午开会只是为了了解一些情况。我根本不打算采取任何立场（他的思想者，提供信息）。

拉尔斯：说真的，这里面情况很复杂。我这样做也是为了保护你。我觉得你最好先在纸上把你要做的事情写下来。然后我们可以就此讨论一番。在这之后，我们再找其他人讨论。这样一来，所有人就都能清楚你想怎么做了。

马科斯：我写不出来，因为我自己都不知道。这就是开会了解情况的目的。我多年来都是这么工作的（他的勇士，说出事实，坚持立场）。

拉尔斯：（说了很多）……作为你的上司，我恳请你今天下午不要开这个会，周五先跟我聊聊。

马科斯：这一点，我不能向你保证。我得先考虑一下（他的勇士，虽然没有咄咄逼人，但仍然坚持立场）。星期五我们进一步谈谈。

拉尔斯：我是你的上司。相信我，说完你就会明白的。

马科斯：星期五见。

拉尔斯：星期五见。

正如你在这些案例中见到的那样，你的船长需要调动所有的四大成员才能有效操控你的航船，弥合你的表现落差。我们在前面的例子里看到了一位成熟的船长，她就是最高法院大法官卡根。她可以灵活地在正确的时机召集四大成员当中的任何一位。她并不想留下某种单一的印象，比如思维缜密的法学学者，或者温和慈祥的法学院老师。她同时激活了四大成员，所以她就能自如地调动它们来实现自己的目标。

马科斯也理解四大成员在船长带领下的不同作用。他在一段谈话中多次从一个角色平稳而自然地过渡到了另一个角色。因为他调动了全部四大成员，所以即便遇到复杂情形，马科斯的船长也仍然能调动四大成员中的任何一个。

卡根法官和马科斯的案例都显示了船长的威力。在特定的情形下，他们的船长都能召集四大成员当中的任何一位。需要说清楚的是，这并不是说，在所有的谈话中，你都要把四位内在谈判者全部调动起来。这取决于实际情况。船长会了解环境信息，然后再适时地从四大成员中调动看起来最能帮助你实现目的的一位或几位内在谈判者。

船长接收和过滤即时消息

想想著名的泰坦尼克号。船长依靠他的守望者搜寻潜在的危险，比如冰山。但是，这艘船上的守望者却没有把水中的巨大冰山报告给船长。等到船长自己发现时，他已经来不及救他的船和大部分乘客了。显然，在泰坦尼克号上，守望者和船长之间的团队合作并不成功。

但是，当合作关系确实奏效的时候，守望者和船长就成了高效的搭档。守望者告诉船长发生了什么事情，船长凭借这些信息和他们自己的评估来确定如何驾驶船只。

这就是促变者们的合作方式。你的守望者有一个具体的观察目标，即四大成员的动向。守望者关注你在想什么，你感受到了什么，你想要什么，以及你想做什么。如同你知道的那样，当守望者发现了值得报告的事情时，它就会向船长发送即时消息。

船长从守望者那里收到这些消息，但它也会评估你周围的情形。海上的船长要考虑潮汐和风向，你心里的船长则要感受会议中他人发言的语气，以便据此来决定现在是否是合适的发言时机。

假设你的守望者给你的船长发送了一条即时消息。守望者发现你闷闷不乐，而你的勇士却想说话。船长得到了这些信息，然后就你当前所处的情境提出了一些简单的问题。比如：

当着其他人的面反对你的朋友喝酒是否明智？

你的同事们是否也会谈论私人话题呢，还是这种事最好不说？

你是否愿意接受那些错怪了你的人的指责？

团队中，谁是那个适合与你的客户协商延期付款的人选？

告诉丈夫取消看电影约定的最佳方式是什么？

你如何在尊重当地文化的前提下提出这个问题？

你是不是应该先道歉，然后再说别的？

这些问题需要由船长来回答。船长要考虑你内心的动向和你周围的情境，然后找到最佳的应对之策。船长还扮演着一个重要的角色，就是要防止你成为你自己的阻碍。否则，守望者报告一个欲望，船长就去不加辨别地执行，这么做肯定不会有好结果。

假如，在晚餐中间，你的恋人迷上了别人。你的守望者察觉到了这一点，并且报告了你的船长。于是你说：“我爱上你了。”在某些情况下，这么做是可以的。但是，如果这是你第一次约会，那就有点冒失了。

或者，你的同事给你看了一份你们会一同讲解的演示文稿。你的思想者觉得这文稿做得太寒碜了。于是你的守望者告诉你的船长，你非常不高兴。这时，除非你的船长接到守望者的报告后能够运用自己的判断，否则你就会告诉那位同事：“你做得太差劲了。”话可不能这么说。

与以上做法不同的是，听到守望者的报告后，你的船长应该先问几个问题，然后再采取行动。表10.1中列出了船长常问的三大类问题。

表10.1

过滤信息保障安全

过滤信息是船长保障安全的一种方式。在船上，船长会要求你穿救生衣。为了保证安全，你必须在船上小心翼翼，缓缓走动。

你的内在船长也在一刻不停地关注与安全有关的事项。这意味着，船长会仔细检查你周边的环境，并努力防止你伤害自己，伤害你的人际关系、工作、健康或名誉。船长为你防范风险。

还记得第二部分里每一章的最后一句话吗？四大成员当中的任何一位都不应该“单干”。你的船长知道，你的四大成员总是在诱使你按照它们各自的惯用策略行事，所以它非常注意四大成员之间的平衡。

在你决定让你沉默已久的勇士发言时，你的船长也会同时调动你的恋人。这样一来，你就能在说出事实的同时不至于破坏你与他人的关系。同样，在梦想家或思想者发言时，船长也不想让它们当中的另一位保持缄默。船长希望你既能表达愿望，又能考虑后果。

根据美国卫生总局前局长C.查尔斯·库普（C.Everett Koop）的看法，我也制作了一条安全标签：

安全警告： 让你的船长 平衡你说话的措辞、语气和你说话的时机。

如果没有了船长的安全检视和果断决策，你就有可能说出下面这些话。

“我放弃！”

“完了！”

“我知道我说过，但我从没真正相信过。”

“我在这里忙得要死，而你却什么都不做！”

“你怎么就看不出，没人觉得你能成为这家公司的合伙人？”

“你不吃那些炸薯条会死啊？还没吃够？”

“我已经告诉过你了。”

“你被解雇了。”

“不乐意拉倒。”

“我认识一个特别好的画家，能让你这间屋子看上去好很多。”

“她配不上你。”

“凭什么你总是‘好人’，我却一直是‘恶人’？”

“你学烹饪能学成？你怎么想的？”

我们的底线是——穿上你的救生衣。虽然表达自己的感受是一件好事，但是不动脑子的表达就是另一回事了。三思而行。让你的船长为你引路。

安全在以下三种情况下尤为重要：

1.紧密的关系。 其中的关系对你来说非常重要。你可不想说那些想收却收不回来的话。

2.办公室政治。 你不是在与同事交谈，而是在与职级更高的人交谈。对上级说错话（或者正确的话说得很难听）有可能损害你的声誉，或是让你丢掉工作。

3.正式场合。 你的安全和福祉岌岌可危。在某些情况下说错话（或者没有经过适当准备）可能会将你置于情感的、经济的、身体的或心灵的风险之中。如果你遇到这种情况，请不要即兴发挥。认真准备，考虑咨询专业人士。他们能帮你设计出安全而明智的行动方案。

船长审时度势

我们回到航海的比喻。在船上，船长会考虑潮汐、风向和海上其他船只，全面了解情况。同样，在做出决策之前，你内心的船长也会静下心来感知你身边的情形。你的守望者观察你的想法和感受，你的船长从外部世界捕捉有用的信息。

这里的“捕捉信息”是什么意思？

你去体育场看过大型体育比赛，体会过空气里弥漫的那种兴奋吗？你有没有在演讲、做报告或开会发言时发觉自己要做出一些改变，因为听众似乎不感兴趣？

有人这样解释说：“是的，你做出改变是因为，你看到听众有的在查看电子邮件，有的在看表，这说明他们感到很无聊。”我觉得，这样解释过于简单了。这一结果不仅来自数据处理能力超强的思想者。

在类似这样的时刻，你所展现的是你的船长所独有的在场感。这意味着，你正在努力了解身边的环境，并且理解其中蕴藏的意义。你运用在场感理解周边环境的频繁程度很可能超出你的想象。

想象你正在跟一个重要的人说一件重要的事，比如：

我觉得你得去医院，把你背上那个疙瘩检查一下。

你得更努力地找工作。

我们得安排退休后的生活了。

你要我们吃素，可你还在吃牛排？

我们不能再像这样继续支持你的哥哥了。

我觉得我们的性生活出问题了。

我们的儿子可能得去上残障学校。

我们得告诉家人，我们不只是“住在一起的人”。

请告诉我们的女儿，她不能这样对待我。

我希望我们能一起营造我们的精神生活。

我不想要更多的孩子。

我认为你有外遇。

在这些敏感的情形下，你会对你说话的方式非常小心。你从各种蛛丝马迹判断，局面是否还在可控的范围之内。你尽力察觉底线在哪里，防止对方爆发。如果你越过了这条线，对方近期就不会去看医生了，你跟家人的关系也会出现问题，你们也不能一起去上瑜伽课了。更坏的结果是，他们会让你保证，不要再提起这件事。然后，你的感觉就会是，下次更没法说了。

船长在这里能发挥什么作用？

你知道，你的四大成员会有话说。它们当中的某一位会站出来说出你想说的话。你的恋人可能会表露你不想要更多的孩子，你知道这会让你的伴侣失望。你的勇士可能会表示，你需要你的另一半去赚钱，即使对方找不到太好的工作，你也不能一个人撑着这个家了。

在你的四大成员说这些话的时候，你的船长也观察着外部世界，这样你才能知道每一分钟该如何行动。你的伴侣接受了你的建议，还是非常反对？她在听你说话吗，还是充满抵触？你运用船长的在场感从你身边的环境里、从你关注的人身上捕捉信息。

所有这些信息都有助于你远离表现落差，做出更明智的反应。当你在谈话中运用在场感的时候，你就会密切关注他人，而不仅仅是你自己。你的回答所针对的是你此刻从他们那里了解到的东西，而不是你在前一天晚上做准备时的想象。凭借船长对情境的理解和推理（即你的在场感），你就可以化争论为合作，化干戈为玉帛。

理解在场感

我们常说到在场感，但是很少有人理解它的含义。我们把它用于各种情境。比如，我们问一个我们很在乎的人：“你在听吗？我在跟你说话，我怎么觉得你没有在这里（在场）。”或者，我们把在场感看作魅力，说一个人有“强大的在场感”。但是，我们实际上是在说什么呢？

图10.2

一些人在绩效考核中被要求提高在场感。在为他们做咨询时，他们问我的第一句话往往是：“他们说的是什么意思？”现在，人们都认为在场感对工作和生活非常重要，但是在大多数情况下，我们不知道如何解释这个词。

我这里有一种方法来理解在场感，同时还能说明内在船长的能力有多强。在场感是一种关注，包括搜集你身边的各种信息。在执法、反恐和空管领域，在场感也被称为“态势感知”。理解了后者，我们也就能理解什么是“在场感”了。（见图10.2）

根据研究人员米卡·安德斯雷（Mica Endsley）的总结，态势感知包括三件事：一是注意你身边的动向，二是立即判断事态的严重性，三是预测下一步的变化。这一能力非常有用，例如你在高速追击乘坐汽车逃跑的劫匪。这时，你拥有的信息是不充分的，而且一切都在剧烈变化，每一分钟的情形都不相同。你也没有时间思考，还得做出蕴藏巨大风险的决定。

为了抓住劫匪，你还得追到他前面去，你不能只跟在他后面。确实，你必须知道现在发生了什么事情。但是，你也得预见他下一步的行动，这样才能在半道截住他。你必须充分感知当下，以便预知未来 。接下来会发生什么？

对这个问题的回答不能通过预测或诊断这种认知过程来完成，因为时间完全不允许。态势感知是即时理解一系列动态事件的一种方式。对全美航空1549号航班的所有乘客来说，多亏萨利机长拥有这项能力。航空界人士在事件发生后表示，他们认为这不是“奇迹”，而是在场感或态势感知发挥了作用的结果。

这种能力能够让迅疾变化的情形呈现出完全不同的结果，譬如萨利机长突然发现飞机发动机熄火这种事。它对警务工作非常有帮助，无论是调查犯罪现场，逼停违章车辆，还是紧急救援，你都需要尽力搜集所有信息，形成判断。

但是，态势感知不仅仅是搜集和管理复杂信息，这些任务可以由你的思想者来承担。态势感知是在场感的一种形式，我举两个例子来说明。

我丈夫伯纳德斯特别善于保持本心。这不仅是因为他经常从桑拿房跳进冰水池，还因为他随时都能根据需要调动内在船长。他能在乱局中保持镇定，而且也是身边人的“稳定器”。他充分地利用了船长的独门绝技——在场感。

嫁给他的那个人（也就是在哈佛大学法学院任教的我）有时像是一个不达目的誓不罢休的国际领导力顾问，而搬到他家，跟他住在一起的那个人有时则有点不同，比如见奥巴马之前，我因为耳环落在了阿姆斯特丹而跟他大喊大叫。

然后，正如你知道的那样，我在绞尽脑汁地摆弄洗衣机、咖啡机和烤箱，也在艰难地适应狭小的船舱。我也差点撞坏了他的车。我可不是省油的灯。

在我搬到阿姆斯特丹后的一段情绪特别低落的时期，我发现了一种被称为“随迁配偶综合征”的现象，指夫妇当中的一方随配偶迁居国外而心生不满。对于其中一方是军人、外交官、学者或跨国企业员工的夫妇来说，这是很平常的现象。当一方被外派时，另一方就要几乎彻底地改变整个生活。

你只需三分钟的时间就可以在互联网上看到这种事情的真相——随迁配偶的牢骚车载斗量。我把这一点告诉了伯纳德斯，担心自己也跟那些心情沮丧的随迁配偶一样，得了“随迁配偶综合征”。那天夜里，他出去了一会儿，给我买回了一条金鱼。“我想，你需要一个朋友。”他说。

我很喜欢那条小金鱼。我给它取名叫拉里，因为这名字在我听来像是个美国人。也就是说，在这里，除我自己之外，我终于认识了第二个美国人。

当小家伙见到拉里时，我们遇到了一点小麻烦。小家伙睁大眼睛看着拉里，兴奋地尖叫起来，嘴里喊着他给小鱼起的名字：“尼莫！”作为成年人，我本想大度一点，然而我已经喜欢上了这个名字。“其实，它的名字是拉里。”我说。接下来是一段尴尬的沉默。我能看到伯纳德斯的脸，他正在孩子和妻子的需求之间纠结。然后，从宝贝的嘴里，我们听到了一个极好的建议。

“他姓拉里，名尼莫，怎么样？”小家伙提议，“然后我们就可以叫它尼莫·拉里了。”于是，我们就照他说的做了。

尼莫·拉里成了我在荷兰的第一个朋友。

在场感关注当下，也关注下一步

伯纳德斯的做法很贴心——但不只是贴心。他这么做还显示了他的智慧和敏锐的洞察力。他倾听了我的诉说，感受到了我面临的艰难处境，最后想出了这个办法。如果我们坐下来展开讨论，我可能一万年都想不到这个主意。而且这主意恰到好处。

在场感非常重要，这不仅是因为它能告诉你周围发生了什么事情，而且至关重要的是，它还能告诉你下一步做什么 ，可以采取哪些步骤来改善当前的处境，无论你是在家里还是在工作中。

缺乏在场感可能会让经营活动遭遇重大损失。在为一位名叫加文的客户做一项短期咨询时，我亲眼看到了这一点。加文邀请我评估他的一个团队，因为他们的业务部门没有完成销售目标。评估之后，我给出了一个确定的结论——这是管理层的问题。

“哦，不，管理层没有问题，”加文告诉我，“管理团队的状态很好。我认为是他们销售经理态度不好，没有责任心。”

我重复了我的意思，认为主要问题是信任缺失。管理层的内部沟通几近瘫痪，影响了整个业务部门。我建议加文马上召开会议，与其他管理者展开对话，改善氛围，但他拒绝了。加文完全不觉得管理层有任何问题。

加文对问题的无视造成了重大的后果。没过多久，管理团队中的一名成员调到了另一个业务部门，另一名成员离开了公司，只剩最后一名成员手足无措。很多人都察觉到了管理团队中弥漫的紧张气息。实际上，这个团队分崩离析时，几乎没有人感到惊讶，只有加文除外。由于他一开始就对真正的问题缺乏在场感，所以团队解散让他十分惊讶，团队的绩效也只能继续下滑。

如果能及时采取正确的做法进行干预，这种情形还是可以得到改观的。但是，这就要求加文具备一定的在场感来感知真正的问题所在。或者，他至少也要明白，他不知道问题究竟出在哪里。虽然他请了外部顾问，可他还是不能接受所发生的一切，甚至不愿意尝试改善团队的沟通。

凭借价值观、智慧和品格领航

你的船长凭借它的一系列优点来帮助你，为你提供决心、勇气和信任。想想那些被困在地下69天的智利矿工。轮班主管路易斯·乌尔苏亚（Luis Urzúa）将矿工组织成了一个运作良好的民主社区。他以一颗本心实施领导，在危及生命的情况下，让所有人在身体上、心理上、情感上和精神上都保持活力，千方百计地让所有人都活了下来。

船长的毅力能帮你走出逆境。还记得克里斯托弗·里夫（Christopher Reeve）和他的妻子达娜·里夫（Dana Reeve）吗？克里斯托弗·里夫因在电影中扮演英雄超人而出名，但是后来，他从马上摔了下来，很不幸地造成脊髓受伤，高位截瘫。

事故发生后，谁都不知道他是否还能活动。在这种情况下，放弃是很容易想象到的结果。但是，里夫夫妇在对方的眼睛里找到了坚韧、希望和爱。尽管发生了改变命运的事情，他们仍然从容面对。

后来，克里斯托弗·里夫成了美国声望最高、影响力最大的脊椎损伤研究倡导者。他与妻子共同创建了克里斯托弗及达娜·里夫基金会（Christopher and Dana Reeve Foundation），致力于推动相关研究，提高瘫痪病人的生活质量。里夫夫妇调动自己的内在资源承受了毁灭性的伤害，同时创造了充满意义的新生活。

当你遵照内心的指示去生活时，你就会去做正确的事情，甚至甘于为此承担巨大的风险。在美国南方的民权运动中，为了建立一个公平和开放的社会，很多人都采取了这样的行动。

当时有一个著名的故事来自罗莎·帕克斯。她因违反亚拉巴马州隔离法而被捕，事由是，她在公共汽车上拒绝给白人让座。由此，帕克斯开启了筹划已久的蒙哥马利巴士抵制运动。豪厄尔·雷恩斯（Howell Raines）在他的《我的灵魂已经休息好了》（My Soul Is Rested ）一书中写到了那个时代的一些事件。他记下了马丁·路德·金与一位老妇人的谈话。她当时正在参加巴士抵制运动，而金博士认为她应该休息。雷恩斯笔下的故事是这样的：

马丁问老妇人：“您听我说……您一直跟我们走路，所以您现在回去坐公共汽车吧，您年纪太大了，不能再走路了。”

“哦，不，”她说，“我会跟其他人一样走路。我要走到运动结束。”

于是他问：“那，您的脚不累吗？”

她说：“我的脚是很累，但我的灵魂已经休息好了。”

对我来说，这位老妇人就是在按照内心的指引生活。她每天清晨起床，心中怀着清晰的使命感。她想为运动贡献自己的力量。尽管必定要面对身体方面的困难，她还是挺身而出。像里夫夫妇一样，这位老妇人的行为解释了约瑟夫·坎贝尔所说过的话：“人们所寻找的不一定是生命的意义，而是有意义的生命。”

通过你的船长，你能看到超越你个人的需要。这使你能够为实现公共利益而采取光荣的行动。想想布什总统和克林顿总统。为了高尚的目的，这对先前的政治敌手已经摒弃了双方的分歧。在危机时期，他们一起调动了惊人的资源。例如，他们联手帮助了2010年1月发生了破坏性地震的海地。他们还公开宣布，他们已经成了好朋友，在将政治议程与个人关系分开方面为世人树立了榜样。

你的四大成员关注你自身，而船长的关注范围则超越了你自己的生活，它促使你去查看哪里最需要帮助，哪里能贡献你的力量。你能在穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）的身上看到船长的力量，他是一名经济学家，见证了孟加拉国农村的严重贫困。传统的银行认为他的目标客户没有足够的信誉。然而，尤努斯和他的格莱珉银行（Grameen Bank）却设法为最穷的穷人提供“小额信贷”和其他银行服务。他的商业模式非常成功，现在已经传播到了几十个国家。

尤努斯的影响十分深远，这不仅是因为他把资源交给需要的人，还因为他的行为折射出了一整套价值观。尤努斯认为，所有的人都应该享有尊严，得到尊重。在他眼里，包括穷人、文盲和失业者在内的所有人都充满了潜力，有机会就能释放。

按照内心的指引生活并不是民选官员和诺奖得主的专属。任何人都可以借助这一力量去做正确的事情，虽然我们的英雄本性往往需要在非常时刻才能展现出来。

还记得那些冒着核辐射的危险保护同胞的年轻日本工人吗？2011年，在一场地震和海啸之后，日本福岛第一核电站爆发核危机。这是自切尔诺贝利核泄漏以来最严重的核事故。在《科学美国人》杂志上的一篇文章里，一名20多岁的维护工人自愿进入工厂以帮助控制险情。他知道自己的行为会危及自己的健康、未来和生命。

他知道空气有毒，知道他的这一选择有可能使自己一辈子不能结婚生子，因为他担心自己的身体状况会连累他人。然而，他仍旧穿过福岛核电站的大门，走进了工厂，开始在充满核辐射的空气中工作，而所得也没有比他平时就相当微薄的工资多一分钱……“我们当中只有一部分人可以做这种工作，”这位不希望透露自己姓名的工人说，“我单身，而且年轻，我觉得我有责任帮助解决这个问题。”

玛丽·费希尔（Mary Fisher）向我们展示了另一个来自平常人的例子，她按照内心罗盘的指引做正确的事情。她并不出名。她与丈夫和两名幼子居住在佛罗里达州。只是在她感觉要站出来为公共利益服务时，她才走进了公众的视线。

在结婚三年后的1990年，玛丽的丈夫要求离婚。一年后，他透露自己感染了艾滋病病毒。不幸的是，经过检查，玛丽的艾滋病毒检测结果也呈阳性。她的患病与当时人们广泛持有的关于谁更容易或更不容易受到感染的看法背道而驰。玛丽感染了艾滋病病毒，但她的特征是白人、已婚、异性恋、政治保守、收入稳定、单一性伴侣、女性。由于存在刻板印象，她觉得自己有责任站出来，把这一疾病的真相告诉世人。

1992年8月，在休斯敦举行的共和党全国代表大会上，玛丽·费希尔做了一场被称为“20世纪美国最佳演讲之一”的演讲。根据内心的指引，她感受到了一种远远超出自身范围的使命。费希尔当着会场里几千人的面，同时也对全国的电视观众讲述了自己的隐私故事。

今晚，我代表的是艾滋病群体。我们来自美国社会的各个阶层，都是在无奈中成了这个群体当中的一员。我是一名白人母亲，但我同时也与费城医院里和输液管抗争的黑人婴儿命运相连。我是一名婚后感染了艾滋病毒的女性，也享受着家人温馨的支持，但我同时也代表那些孤独的同性恋男子，他们在家人的厌弃中苟延残喘，就像在寒风中拼命遮护摇曳的火烛……我呼吁全国的民众，我恳请你们觉醒。如果你认为自己是安全的，那你已身处险境。因为我没有血友病，所以我没有危险。因为我不是同性恋，所以我没有危险。因为我没有注射毒品，所以我没有危险……那些或者哀伤着或者恐惧着或者亲身遭受了艾滋病折磨的数以百万计的人们，我想对你们说：鼓起勇气，你就能获得安慰！那些数以百万计的健康人，我恳求你们，抛弃偏见和政治成见，代之以同情和有效的政策。

我要向所有能听见我声音的人们呼吁：请与我一起吸取历史的教训，学会宽容。这样，当我离去之后，我的孩子们才能不怕说出“艾滋病”这几个字。将来，他们的孩子，还有你们的孩子可能才不需要小声嘀咕“艾滋病”这几个字。

玛丽·费希尔是一位普通公民，她的船长使她在公共卫生教育中发挥了意想不到的作用。

你的内在船长能引导你灵活处理问题，并为共同的事业而行动。比如美国海军海豹突击队员克里斯·凯尔（Chris Kyle）。在部队服役10年后，他一直致力于帮助境况不佳的退伍军人。在一次痛苦的命运转折中，凯尔在野外救援受困老兵的过程中失去了生命。尽管他英年早逝，他的朋友们还是在《时代周刊》里的一篇文章中写道，他已经找到了他作为一名疗愈者的使命。“克里斯死在了他热爱的事业上，那就是为患有创伤后应激障碍的士兵们提供帮助。”内在船长并非只为少数名人服务，它存在于我们每一个人的内心。

每个人都有自己的道德指针。有些人也要遵从自身的职业规定。医生要遵从希波克拉底誓言，发誓首先要做到“不伤害”。教师和卫生专业人员要按要求报告疑似虐待情形，以保证儿童不受严重伤害，即使这么做会侵犯隐私。董事会成员和商业伙伴受到“信托义务”的约束。食品加工人员受到健康和安全规定的约束。企业必须遵守“公信广告”的要求。不过，我们所有人都要遵守相互尊重的基本准则。如果我们有可能暂时忘记这一准则，我们的船长就会提醒我们。

你可能会说：“可是我的内在船长并不是经过认证的专业人员。”没错，是这样。但是在每一天里，公民对彼此都负有最基本的责任。我们彼此之间都承担着相互关心的责任，不仅法律规定我们要这样做，我们的内在船长也知道这么做是正确的选择。

如果我们过于纠结四大成员的想法，我们对自己的关注就会太多，以致我们无法看到别的事情。昨天，我乘坐从新墨西哥州阿尔伯克基市飞往加州洛杉矶的航班。在过安检的时候，我排队把鞋子和笔记本电脑通过金属探测器。一对夫妇站在我身后。我前面是一名残疾人，正在把东西放进塑料筐。由于身体活动不便，他动作很慢。所有排队的人都看到了这一幕。就在这时，我身后的那对夫妇突然冲到了我们前面，把他们的东西扔进了那名残疾人前方的塑料筐。他们嘟囔着，抢在我和那名残疾人之前通过了安检门。

碰巧的是，我们都在同一架航班上，在登机前，我们都等了20分钟。你猜接下来会怎么样？我们也都在同一时间抵达了洛杉矶。提前3分钟接受安检，却让那名残疾人承受尴尬，这么做值得吗？

在我们忙碌的生活里，我们都倾向于狭隘地只关注我们想要的东西。同时，我们也有一位内在船长，它不会忽视我们周围的世界。无论事情大小，我们都可以运用船长的原则和生命共同体意识来关注更广泛的需求和共同的利益。

在开办领导力发展工作坊的时候，我经常会让讨论组成员大声喊出“伟大领导者”的名字。不到30秒，有人就喊出了“纳尔逊·曼德拉”。为什么？因为他也是三种力量的三位一体——技能、在场感和本心。曼德拉被南非政府囚禁了27年。然而，就在他从罗本岛的一间小牢房里被释放的那一天，他发表了一篇呼吁团结和宽恕的讲话。“我们呼吁白人同胞加入我们，一起缔造一个新南非。”4年后的1994年5月10日，曼德拉又发表了一篇呼吁和解的讲话。这一次是他身为民主国家南非共和国第一任总统的就职演说。

在这两次历史性的公开露面中，曼德拉都让自己的船长领导，协调和指挥内心的四大成员。他展示了梦想家对于南非统一的愿景，呈现了思想者针对实现和平的长期困难的思考，表达了恋人对国家深重苦难的感受，做出了勇士矢志不移的坚决行动。他的船长让他感受到了领导一个刚刚起步的民族走向一种新的自由的非凡美妙。曼德拉展示了船长的在场感，以此来了解身边的动向，并分辨下一步的行动。当我问学员为什么要选择曼德拉时，他们也会提到曼德拉的性格。他们使用不同的词语，但几乎每个讨论组都提到了“他是一个什么样的人”，提到了他的“谦逊”，他的“尊严”，有时还会提到他的“哲学”。我一次又一次地听到，他的独特之处并不在于他做了什么，而在于他性格中某种很难描述的东西。曼德拉的故事提醒我们，要想让你的船长实现领导，你就不仅仅要掌握技能，你还要愿意与超越你自身的东西联系在一起，然后做出对所有人都有益的决定。

曼德拉是一位管家。你的船长也是。

第11章 旅行——与旅行者共同成长

并非所有四处游荡的人都会走丢。

——托尔金（Tolkien）

1975年11月，比尔·盖茨离开哈佛大学，创办了自己的电脑公司，从此贴上了大学辍学生和特立独行者这两个标签。在接下来的几十年里，我们眼睁睁地看着比尔·盖茨不断“进化”，不断变成更加优秀的个体和领导者。

最初，比尔·盖茨是一名技术奇才。他的思想者能够攻克别人不理解的技术问题。他的梦想家是一名热爱创新的天才软件开发者和个人电脑市场的预言家。他创办了微软公司，并在他的思想者和梦想家的指引下发起了一场社会革命。

随着微软的发展，盖茨也不断成长。他形成了强硬的管理风格和崇尚竞争的经营方式。这位电脑迷和企业家也逐渐蜕变成了商界强人。不久后，他遭遇了反垄断诉讼。一名法官裁定，微软违反了《谢尔曼反托拉尔斯法》。这是因为，这位闪亮的思想者兼梦想家已经唤醒了内部团队中的另一名成员——勇士。

当然，他的思想者和梦想家也从未走开。凭借大刀阔斧地改进产品，加入独特功能，比尔·盖茨在商业上获得了极大的成功，他的财富一度超过1010亿美元，在媒体中赢得了“千亿富翁”的美称。对大多数人来说，这样的人生已经足够完美了。无可否认，他已经获得了空前的成功，做出了巨大的贡献。

对盖茨而言，他在事业上的成功使他得以深入思考他所关注的事情、他的人生目标，以及如何充分发挥自己的潜能。听从旅行者继续学习和成长的号召，盖茨又一次调整了自己的航向。

2010年，比尔·盖茨将福布斯世界首富的头衔让与了他人。（在过去的15年里，他曾经14次占据这一宝座。）这是因为，他通过比尔及梅林达·盖茨基金会（Bill and Melinda Gates Foundation）捐出了超过290亿美元的个人资产。像往常那样，盖茨再次调动了另一位内部团队成员——恋人，丰富和拓展了他的自我映象。他揭开了自己作为慈善家的新篇章，通过盖茨基金会致力于改善全球卫生、发展和教育状况。

在盖茨的支持下，U2乐团发言人博诺将他的摇滚乐运用在了一个平淡无奇的议题——减免穷国债务上。他们一起劝说富裕国家减免了4000万美元的债务，并将省下来的钱用于艾滋病的研究和预防、疟疾和肺结核的根除、孕妇的产前护理等方面。

我们也看到了旅行者在盖茨的生命历程里的印记。他一次又一次地通过扩展自我映象和惯用策略，将他的领导力和生活提升到了新的水平。在他当下的努力中，我们可以看到：创建了微软的梦想家正在开展他称之为“创意资本主义”的运动，发明了视窗操作系统的思想者正在说服顶级富豪捐出一半的财富来让这个世界变得更好，在反垄断诉讼中与政府拼杀的勇士正在努力改善被剥夺了权利的民众的生活，而他的恋人也正在将盖茨强大的生命能量转向人道主义目的。

那么，哪一个是“真正的”比尔·盖茨呢？是那个休学创业者吗？是那个行业领头羊吗？是那个电脑先驱者吗？是那个慷慨慈善家吗？是那个人道主义者吗？还是那个社会企业家？

以上都是。

比尔·盖茨的个人历史还在续写、变幻，将他的人生推向下一个阶段。你可能会认为，我们肯定会把盖茨看作创立了微软的电脑天才。但是，他的航程仍然没有结束。正如博诺谈到比尔·盖茨时所说的：“他正在从两个方面改变世界。而第二个方面更可能被历史所铭记。”

什么是旅行者？

旅行者把生命视作一场冒险。由于这场冒险包含了一系列的探索，所以学习机会一个接着一个。旅行者喜欢寻求新的体验，因为它们知道，自己能在旅程中获得智慧。人类发射进入太空的第一件飞行器取名为“旅行者” [1] 并非偶然。同样也非偶然的是，在电影《星际迷航》（Star Trek ）中，深入未知太空最远的飞船也叫同一个名字。

无论是作为一个人，还是作为一名领导者，“旅行”都是探索自身和实现潜能的永恒主题。作为旅行者，我们生活在一系列悖论当中。我们需要既大胆，又谦逊；既渴望成长，又接受现实；既迅速行动，又耐心等待。

正如你所知道的那样，当我发现自己是一个“随迁配偶”时，我的心情非常低落。尽管我有好朋友尼莫·拉里陪着我，我还是对我已经选择的这趟旅程充满疑惑，我不清楚，一切是否都会好起来。如果会的话，又是在什么时候。后来，我收到了我姐姐希瑟寄来的一张明信片。她是一名社会工作者，很懂生活。我把明信片贴在了桌子旁边的窗户上，因为上面的话很好地概括了我在这段生活中的处境。

上面这样写道：

到了最后，一切都会好起来。

如果没有好起来，就没到最后。

于是，生活就这样继续。

我们感到失落，接着再找回自己。我们心中的旅行者推动我们不断向前，跌倒了再爬起来。我们适应新的环境，达到新的要求。从我们的成功和失败中不断学习的正是我们的旅行者。

为什么我们需要内在旅行者？

其一，因为人生无常。

我认识一名丈夫做了输精管切除术的女性。手术做完大约两个月后，她发现自己怀孕了，还是双胞胎。原来，这种手术不能立即见效。于是，这对夫妇只能重新调整他们对未来的规划。我也认识几名律师，他们在丢掉大客户的时候恨不得一头撞死，他们觉得这是他们自己的错。这时，他们要做的是原谅自己。

我们还需要旅行者来帮助我们把握新的机遇。

我给很多刚进入领导岗位的专业人士做过咨询，他们的工作对他们提出了新的要求。要想获得成功，他们就得拓展他们的自我映象和惯用策略。他们得唤醒新的内在谈判者。帮助他们逐渐增长才干，适应新角色的正是他们的旅行者。

布雷特就是这样的一个例子。他曾担任税务会计一职，工作能力非常强。没过多久，公司就提拔了他。到此为止，布雷特的优异表现主要得益于他的思想者和勇士。与大多数知识型工作者相同，他的思想者发挥了核心的作用。除此之外，他的勇士也能让他把事情做得又快又好。

现在，布雷特进入了公司的管理层。

为了在新职位上取得成功，布雷特必须拓展他的自我映象。他需要调动内在恋人来有效地管理下属。对他来说，这可不是手到擒来的事情。如果他已经把内在恋人冷落多年，他就得让他的旅行者临时充当管理者的角色，同时帮助他的恋人重新回到内心的谈判桌上来。

很多时候，像布雷特这样提拔自技术岗位的管理者都会继续按照他们的勇士和思想者的本能行事。然而，虽然这些技能仍然很有价值，但如今已无法满足他们作为管理者的需要。如果这些新上任的领导者想要取得成功，他们就得让自己的旅行者在这一转变中发挥重要作用。

实际上，很多公司或机构都有下面这样的升职路径：首先是项目负责人，这需要你调动思想者和勇士的力量；然后是团队负责人，这需要你调动恋人的力量；最后是公司或组织的负责人，这需要你调动梦想家的力量。在这当中，帮助你最终丰富自我映象和惯用策略 的角色正是你的旅行者。如此一来，你才能让你的内部团队进入最佳工作状态，并以此来迎接每一个机会和挑战。

我们需要内在旅行者的第三个原因是，我们需要它来帮我们克服恐惧。就像学习管理下属一样，面对恐惧，学会与恐惧共处也需要时间、意愿，有时还需要专业人员或专业机构的帮助。这一问题并非总能得到解决。但是，越来越多的证据表明，即使受到了严重的创伤，疗愈、成长和重新融入社会也仍然是可能的。

丹妮拉是一名家庭护理护士，曾经参加过我的一期工作坊。她向我们讲述了下面的经历。

“我从不觉得我怕狗，所以我去看一位新病人的时候，我一点也不担心。我来到一处巨大的环形车道，眼前出现了一座非常漂亮的新英格兰式样的建筑。一个从头到脚都打扮得非常精致的金发女士来到门前，身边还跟着两只非常大的狗。两只狗对我狂吠，不断地跳起来，撞到门内侧的玻璃窗格上。这位女士说：‘别担心，它们不会伤害你的。’然而，她一开门，两只狗就跑了出来，跳起来咬我。”

丹妮拉吓得掉头就跑。

第二天，她发现自己身上被咬得青一块紫一块，可是，真正的伤害还在心里。“有一阵子，我拒绝接待新病人。我给病人打电话确定预约时间，有时会听到狗叫。我想对方能听出我的担心，因为他们会说：‘哦，只是一条小狗。’或者：‘别担心，它不咬人的。’但我不相信他们。所以，我会告诉护士长派别的护士去。”

丹妮拉说，这一点并没有威胁到她的工作，因为她的护士长非常通情达理。护士长告诉她，只要她觉得别人家里不安全，她就可以不去。但是过了一阵子，她开始对自己的这种恐惧产生了愤怒，因为这种恐惧正在为她挑选病人。她想解决这个问题，彻底克服它的影响。

起初，她会要求狗的主人提前把狗关进其他房间或车库。这样即便听到狗叫，她也知道，他们之间有一段安全的距离。适应这一点后，丹妮拉开始允许患者把狗带进她所在的房间，但必须由一名成年人牵着，而且不能离她太近。

她告诉我们，如果新客户家里有大狗，她仍然会感到害怕。“但我正在解决这个问题，”她说，“我还在努力当中，但是我去还是不去已经不再受到恐惧的控制了。”

旅行者帮助我们伴随时间而成长

我们总是希望，我们能凭借我们目前所拥有的知识和经验来实现任何梦想。想一想，我们是不是总喜欢这样设想？

但是，我们也知道，事情往往并不像我们所想象的那样。阿里耶·本-戴维（Aryeh Ben-David）是我的一位同事，也是我的朋友，他在以色列领导着一个名叫阿耶卡（Ayeka）的组织。阿里耶是一位终身学者，也是一位犹太智慧导师。跟我一样，他也更看中教育改变人生的功能，而非普及知识的功能。他阐述了实现潜能与待在舒适区之间的矛盾关系。他在自己的博客里这样写道：

“没有什么任务比改变自己和实现成长更艰巨了。我就是我，这还不够吗？不，不够。我远不只是我。我的灵魂远超我当下的高度。现在的我绝不是我想要成为和能够成为的样子。”

要想实现目标，提高效能，获得实质性的转变，你就要踏上拓展自我的旅程。在那里，你的旅行者将为你指引方向。

旅行是永恒的主题

自古以来，人类就走在追求内心成长和外在成功的旅程上。我们总是能够从文学作品中见到，男主人公或女主人公踏上一段有形的旅程，而他们在心中也踏上了一段成长与转变的无形旅程。比如离家漂泊十年的希腊英雄奥德修斯，他通过面对可怕的敌人成长为一个男人，最后才回到家乡，成了伊塔卡岛之王。

再如以“神奇梦幻彩衣”而闻名的《圣经》人物约瑟（Joseph），他曾出现在安德鲁·劳埃德·韦伯（Andrew Lloyd Webber）的音乐剧中。约瑟的故事展现了这样的一段旅程，这段旅程出现在整个历史当中，出现在先知的生活中，也出现在文学人物、神话和大众文化里。一段典型的旅程往往包含一次诞生或崛起，其后是一次挫折或死亡，最后是再度崛起或重生。根据具体情境的不同，这一幕可以真实发生，也可以在象征意义上发生。而且，整个循环也可以重复出现。

在《创世记》一卷中，约瑟起先是一个幸福的小男孩，谁都知道他是他父亲的心头肉。然后，他遭遇了不幸，被他的哥哥们陷害，卖往埃及为奴。在那里，命运出现转机，他获得了富有的波提乏的器重。然后，他再次遭遇厄运，受波提乏妻子诬告入狱，被世人抛弃。最后，他的命运再度迎来转机，成了埃及仅次于法老的高级官员。

从他在狱中的最低点，到一人之下，万人之上，约瑟恢复了往日的荣光。在约瑟所预言的饥荒中，他的兄弟们不得不求助于他，请求他赐予食物和怜悯。当他们团聚时，约瑟已经走过了身往埃及的有形旅程，然而，他内心经历的旅程要复杂得多。在他的兄弟们面前，他不仅手握权力，而且历练丰富。

故事结束时，约瑟收回了他的神奇梦幻彩衣，以脱胎换骨的形象回到了自己的父亲身边。这就像是托马斯·斯特恩斯·艾略特（T.S.Eliot）笔下所描绘的经历：“我们不该停止探索/一切探索的尽头/都将回归我们的原点/并开始理解它。”

在《圣经》里，耶稣一生的旅程也大抵如此。他在马槽里降生，家中一贫如洗。后来，他开始宣讲用爱与谦卑服务人，门徒也越聚越多。然而，他的宣道引起了罗马统治者的注意，耶稣开始受难。他受到审判，并被定罪，最后被钉于十字架。《圣经》继续写道，耶稣在复活节复活。直到今天，基督徒们仍旧在赞美耶稣从出生到死亡再到复活的旅程，并借此鼓舞自己继续他的旅程。

在其他一些文化中，成长、疗愈和提升的旅程并不限于一生一世。这一旅程能够从今生接续到来世，而觉醒之路的形式也多种多样。当灵魂悟到自身原先的神圣本质，并且从生与重生的循环中解脱出来时，这趟旅程就到达了终点。

在西方，人们或许会把人的一生看作自我实现之旅。在东方，人们或许会把它看作觉悟之旅。不论名称为何，世界各地的人们大抵都认为，我们在生命之旅中收获成长。同样，他们也会同意，成长之旅既有外部世界的表现，也有内心空间的探索。我们每个人的心中都有一个部分是专门为了这一目的而存在的，这就是我所说的旅行者，它是人的本性之一。

旅行者拓宽你的视野

听到“旅行者”这几个字，很多人都会想到一些旅行者。比如登山家埃德蒙·希拉里（Edmund Hillary），他因首次独自登顶珠穆朗玛峰而闻名。再如探索南极的传奇先驱欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）。当他的船“坚忍号”因受困浮冰而沉没后，他克服了难以想象的困难，最终将他的船员一个不落地活着带了回去。

另一些旅行者则前往探索异域，比如文化人类学家玛格丽特·米德（Margaret Mead）和丹麦作家伊萨克·迪内森（Isak Dinesen），后者在肯尼亚的经历成了她的作品《走出非洲》（Out of Africa ）一书的背景，这本书后来还改编为了同名电影。再如伊丽莎白·吉尔伯特（Elizabeth Gilbert），她写了《美食，祈祷，恋爱》（Eat，Pray，Love ）一书来纪念她离婚后周游世界的日子。

还有一些旅行者，他们的探索之旅与飞行有关。比如著名宇航员尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong），他是第一位踏上月球的地球人。再如极限运动员费利克斯·鲍姆加特纳（Felix Baumgartner），他因高空跳伞而闻名于世。他的座右铭一语中的：“每个人都有极限，但不是所有人都甘心接受它们！”

但是，对大多数人来说，我们的旅程并不是爬山，而是去迎接和经历那些生命中的重要时刻和重要阶段。在这些成长之旅中，我们也要克服很多挑战，付出很多努力。比如美国参议员约翰·麦凯恩（John McCain），他从一名战俘成长为美国总统候选人。

有些旅程能够让你从卑微走向伟大。马娅·安杰卢（Maya Angelou）从高中辍学，成了旧金山市有轨电车的首位非裔乘务员。后来，身为年轻单身妈妈的她同时打厨师和女服务员两份工，以此来维持生计。多年以后，安杰卢成了30多本畅销书的作者，其中既有诗歌，也有虚构类书籍和非虚构类书籍。她还在克林顿总统的就职典礼上朗诵了开场诗。很难想象，她的内心要经历怎样的成长才能在外部世界获得如此巨大的成功。安杰卢珍视自己所有的经历。她说：“发生在我身上的任何事情都能改变我，但只会让我变得更加强大。”

当然，我们的生活并非一条一路向北的直线，我们会时常遭遇挫折。除此之外，我们无法做别的期待。只要我们能想方设法重新站起来，失败和挫折就不会成为我们人生的全部。想想阿尔·戈尔（Al Gore）。他花去了一生的大量时间为成为美国总统而努力，然而却没能梦想成真。这一毁灭性的挫败很可能成为他的绝唱，但事实并非如此。在那场纷乱（对戈尔，对美国民众来说都是如此）的选举风波过后，戈尔因为他在教育公众应对气候变化中的努力而获得了诺贝尔和平奖。

跌倒了，爬起来。我们只需继续努力。

旅程可以随时随地开始

的确，在许多关于旅程的故事中，主角常常会通过远走他乡来踏上旅程。但是与此同时，在一些文化的民间传说里，人们尽管到远处去寻找自己想要的东西，结果到头来却绕了一大圈，发现自己想要的东西就在当下。比如《绿野仙踪》（The Wizard of Oz ）里的桃乐丝，她只需让她的脚后跟相互碰撞三下就能回到家里。你有所觉醒之时，便是你夙愿达成之日。

想想下面这个关于石匠的故事。

石匠整天在炎热的天气里劳作，在烈日下敲打着石头。每一天，他都想变得更强大，石匠太不起眼了。他想，有什么能比太阳更强大呢？于是有一天，他大声祈祷自己能成为太阳，成为地球上最强大的东西。上帝满足了他的愿望。

他把温暖的阳光照在花朵上，让它们长大，照在玩耍的孩子们身上，并且把水坑里的水蒸发。然而就在这时，一片巨大的云移动到了他的面前，把他完全遮挡住了。他惊讶地发现，云比太阳更强大。于是，他祈祷让自己变成云。上帝满足了他的愿望。

他在空中四处游荡，在草地上下雨，在城市上空制造雾气。他很高兴自己能拥有这样的力量。然而有一天，一阵大风吹过来，他就被吹走了。他非常沮丧，就祈祷让自己变成风。上帝满足了他的愿望。他吹过天空，吹过沙滩上的情侣，把他们的伞吹得变了形。

他心满意足。然而有一天，他撞上了一座山。他可以从山顶吹过，可以从山腰吹过，但就是不能从山的中间吹过。“啊哈，”他自言自语道，“山是最强大的。”于是，他祈祷让自己变成一座山。上帝满足了他的愿望。

他统治了整个大地。

然而有一天，他感觉到石匠正在将石头一片一片地凿下来。

永无止境地寻求更多的“技术、技巧和方法”就像是希望成为太阳、云和风。总有下一个东西要学习，总有下一个工具要掌握，总有下一个习惯要培养。到头来，你会发现自己站在山顶，只想再一次成为——那名石匠。

这个寓言里包含着一把钥匙，它能打开通往高效能和实质性转变的大门。确实，你需要提升技能来在外部世界里施展。但是，故事的真正寓意与这本书开头我母亲对烹饪的建议如出一辙——精湛的技艺来自内心的修炼 。这件事，你可以随时随地开始。

无论你的工具是精致还是粗糙，说到底，使用工具的还是你。如果你忽视内心的成长，那么土和水混合起来只能变成泥。一旦你开始了解自己，比如什么事情能激发你的潜能，什么事情会触碰你的痛处，你手中的那些同样的材料就会在将来成为美丽的花园。

你不需要背井离乡去圣地，或者在沙漠里苦行40年。你不需要放弃你的房子去印度的修行地。你已经拥有了你所需要的所有原材料，它们就在你心里，只是你还没有发掘出它们的潜能。当你意识到自己已经踏上旅程的时候，你的旅程就已经开启了。

旅行者能塑造你的生活

威廉·莎士比亚在他的戏剧《哈姆雷特》中提出了一个永恒的难题：“尤其要紧的是，你必须对自己坦诚。”努力实现这一点可能会耗费我们一生的时间。因为，你还需要弄清楚，对自己坦诚是什么意思。此外，你还要想方设法把它运用于生活。

虽然这听起来很难，但这就是你的旅行者发给你的邀请。这是你的人生。你能在坦诚面对自己的基础上生活好、工作好吗？这个问题只有你能回答。正如查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）笔下的大卫·科波菲尔（David Copperfield）所写的：“主人公究竟是我，还是别的什么人，看下去就清楚了。”

我在上一章里谈到过，当我问学员谁是能够保持本心的领导者时，我总能听到纳尔逊·曼德拉的名字。在狱中度过的那些岁月里，曼德拉在墙上刻了一首威廉·欧内斯特·亨利（William Ernest Henley）所写的诗。下面是这首诗的最后两行，践行它的是一个被当权者囚禁了近30年的人，一个看似完全丧失了命运自主权的人：

我是我命运的主人，

我是我灵魂的船长。

你的旅行者主张，你可以有不同的选择，你的生活最终由你创造。的确，你的先天遗传很重要。也的确，你的后天环境也能在相当程度上决定你的起点。还有你的健康水平、经济状况、社会地位、教育机会、政府所允许的自由度，这些都很重要。

但是与此同时，我也请你想想约翰·麦凯恩和马娅·安杰卢。别忘了他们抗争的对象是谁，以及最后都取得了多么大的成就。难点在于，你要同时接纳一切不利条件。我们承认生活带给我们的局限。它们非常真实，也相当重要。不过，你还是可以拿玛丽·奥利弗（Mary Oliver）在她的《夏日》（The Summer Day ）一诗里提出的问题来问问自己。简单说，她问的是：你将如何妥善处理上帝赐予你的独一无二的珍贵礼物——你的生命？无论你来自哪里，这都是你的旅行者念念不忘的问题。

改变不容易，但不改变也很难

改变是困难的。改变有时很慢，有时也会在一瞬间发生。不论哪一种方式，改变往往都伴随着成长的阵痛。我在荷兰过圣诞的经历就同时包含了这两种改变。

我过光明节 [2] ，但我在美国长大，所以圣诞节也是我的文化基因。不过，我成长环境中的宗教气氛并不浓烈，所以圣诞节对我来说只意味着一些确定的还有点俗套的东西。

雪橇驯鹿鲁道夫有一个红鼻子。吝啬鬼在圣诞精灵的开导下变得乐善好施。圣诞老人和他的驯鹿住在北极，精灵在那里做礼物。12月24日的圣诞节前夜，驯鹿会拉着圣诞老人的雪橇送出礼物，孩子们在12月25日圣诞节早上醒来就能看到它们。

对我来说，这些事情都像是4枚25美分硬币加起来等于一美元一样，毫无疑问。

然后，我搬到了国外。

12月5日，荷兰人会庆祝自己的圣诞节——圣尼古拉斯节 [3] ，他们会在这一天交换礼物。然而，他们的圣诞老人既没有雪橇，也没有驯鹿，只骑着一匹有黑色斑点的白马。他也没有精灵，只有名叫“黑彼得”的仆人们。这些仆人看起来很像非洲黑奴（当然这只是从一个美国人的角度来看）。最令我震惊，也最令我难以接受的或许是，在荷兰，圣诞老人是从西班牙来的。

西，班，牙。

他每年都从西班牙来到这里——坐着汽船来。

这是一种足以冲击我的文化基因的落差。圣诞老人怎么能不住在北极呢？这就像是在说，美国的首都不在华盛顿特区，或者，瑰丽壮美的大峡谷不在亚利桑那州。“我们认为这些真理不言而喻。”圣诞老人住在北极不就是这样的真理之一吗？

我分享这个例子是想说明，改变是突兀的，感受是痛苦的，而且很难逃避。让我们来面对现实。圣诞老人住在哪里并不是什么重要的事实。实际上，这根本不是“事实”。除此之外，圣诞老人也不属于我自己的文化传统。然而尽管如此，我仍然难以接受圣诞老人从西班牙来。

与我的艰难适应形成鲜明对比的是，我在荷兰的年幼侄女们却不动声色地大大改变了她们对圣诞节的看法。直到去年冬天，这些小女孩还在满心欢喜地给圣诞老人写信，在里面列出她们心仪的所有礼物。但是今年冬天，情况就发生了变化。她们开始问一些戳破原有信仰的问题。

“房子那么多，圣诞老人一个晚上怎么跑得过来呢？”她们想知道。

“圣诞老人是从烟囱里进来的，可是有些房子没有烟囱，他怎么进去呢？”

这样的追问持续了大约一个星期后，其中一个九岁的孩子突然宣布：

“我知道，”她说，“这个世界上没有圣诞老人。”

就是这样，转瞬之间，她就永远地告别了一个有圣诞老人的世界。

旅行者知道你是一位终身学习者

对我的侄女来说，跨过这条门槛的意义要超过对一项新技能的掌握。小家伙学会系绳结之后，他也会跨过类似的门槛。这种思维方式的转变表明，他们思考，理解意义，解释他们所处世界的能力都得到了发展。他们向简单远离了一大步，同时向复杂迈进了一大步，这就是人们所说的转变。

你比我的小侄女们年长，你可能比我年长，也可能没我年长。无论怎样，你都在成长和学习。我们都在成长和学习，不论你此刻处于生命的哪个阶段。跟你认识的所有人一样，你也受制于一个人类社会的基本规律——你是一个半成品。

你可能会想，你停止“成长”已经很久了。也许它发生在你成年之后，或是在你走出校门之后，或是在你拿到驾照的那一天，或是在你第一次离开家的时候，或是在你最小的孩子离开家的时候，或是在你50岁、60岁、70岁或者80岁生日的时候。

然而，事实并非如此。

尽管在你人生的前20年，你的变化更为明显，但是不论你年龄几何，这个法则永远有效。

你永远是一个半成品。

就是这样。

一体两面的旅行

我们时代的发展趋势是要同时关注我们旅程的两个方面，把我们在外部世界的旅程和我们在内心世界的旅程重新结合起来。旅行者告诉我们，人类的经验不只存在于外部世界或内心世界——它们同时存在。保持本心就是要同时接受这相对的两面（甚至是看似矛盾的两面），并且想方设法把它们结合起来，不能遗漏任何一个。

大体上说，我们都没有从这样的视角看待我们的生活。我们大多只看重外部世界里发生的事情。对很多人来说，至少在西方世界，内心世界的生活并没有得到太多的关注。我们过度深陷于外部世界那些所谓的重要事情。对于那些确实看重内心世界的人来说，他们又有一种矫枉过正的倾向，以为内心世界的旅程就是全部。他们认为，只有内心世界的生活才是我们唯一的真我，其他的都不重要。无论你选择哪一种方式，你都会遗漏掉一半的生活。

内心制胜法认为，我们在外部世界和内心世界的体验共同造就了我们。四大成员没有比促变者更重要，也没有比促变者更不重要。促变者并不是人性中唯一重要的东西。这是一个七位一体的整体，其中的每一个元素都在我们内心世界的成长和我们与外部世界的互动中扮演着重要的角色。

我们稍后会继续讨论这一点。现在，我们先来进一步讨论关于外部世界和内心体验的分裂。

我们看重外部世界的旅程

你可能听说过“旅程就是目的”的说法。这是什么意思？这是在说，你正在随着时间的流逝而改变。只要你活着，你就会改变。而且，这些变化发生在两个层面，一个是你的外部世界，一个是你的内心世界。如果你像大多数人一样，你就会更加关注外部世界里发生的事情。上面这条格言提醒你还要注意内心世界的旅程。

我们共同的倾向是用我们在外部世界的成功和失败来评判我们的生活。这一模式非常简单：我们设定一个目标——当我们实现目标时，我们就达到了“目的”。你希望有一天可以拥有自己的房子，当你终于做到这一点的时候，你就达到了目的！你希望建立自己的非营利组织。当你第一次开门办公时，你就做到了。你希望在10年内成为公司的合伙人，当你最终获得那个头衔时，你会觉得你实现了梦想。你在准备有关离婚的文书，当法庭判决寄来时，事情就画上了句号。你戒烟。你比怀孕以来减重了10斤。你的目标达成了，你做到了！

在外部世界，你的旅程将包括一些可识别的里程碑。根据你的具体情况，它们会有所不同。下面是学员在工作坊提供的一些他人可以看到的生活经历。

在阅读下面这些事项时，你可以问自己：我有没有经历过类似的事情？当时是什么情况？事情是什么时候“开始”的，又是什么时候“完成”的？

找工作；丢掉工作；获得晋升；退休

选择职业；接受教育；改换职业

与家人共同生活；搬出去；搬回来；再次搬出去

清醒期；沉迷期；恢复期

健康状况良好；患病；完成治疗

单身；有配偶；有配偶和孩子；再次单身；新的恋情；新的婚姻

开始一个新项目；实施项目；完成项目；开始别的项目

信任阶段；不信任阶段

很少的钱；获得财富；失去财富；再次获得或失去财富生孩子；收养孩子；不孕；有了继子（女）；分享孩子的监护权；流产；选择不要孩子；终止妊娠；成为祖父母；失去孩子

这些经验（以及其他许多未列出的里程碑）都是我们用来标记时间和度量生活的方法。它们告诉我们事情进展如何，让我们知道目前的情况是否理想。

这意味着，事实上，我们没有把旅程当作目的。我们认为实现目标才是目的。

我们用这些事情来判断我们是成功还是失败，是前进还是后退。通过观察我们周围的世界，我们认为我们可以判断现在是顺境还是逆境。在一定程度上，这是事实。这些经历部分地显示了我们的生活是在走上坡路，还是在走下坡路。然而，它们所显示的肯定不是全部。

外部世界的旅程不是全部

与外部世界的旅程相平行的是你的心灵成长旅程，它与前者同等重要。事实上，通过关注内心世界来寻求智慧和真理是世界上最古老也最通用的教诲之一。

德尔斐的太阳神殿里刻有一句著名的神谕——“认识你自己”。类似的，耶稣在《路加福音》里也说：“医生，你医治自己吧。”《圣经》中最早的禁令之一出现在《创世记》12章1节中，上帝对亚伯拉罕说：“走出去（Lech lecha）。”然而，在希伯来语中，这句话的字面意思却是“去找你”或“去找你自己”。2500年前，佛陀教导他的弟子们观察他们内心的想法。中国禅宗大师洞山良价也教导我们：“切忌从他觅，迢迢与我疏。”无数的文化传统都在引导我们向内观察。

内心制胜法首先从关注你的内心活动开始。这是因为，你在内心世界的体验将直接影响你在外部世界的创造。如果不改变内心世界，你就无法通过学习各种技巧和窍门来获得显著的提升。

在我帮助一家跨国企业做“文化变革”的时候，我近距离地观察到了这一点。在一家企业里，你的内心世界通常指你的思维模式，而你在外部世界的表现则指你的行为。要想在行为上获得实质性的转变，你就必须在思维模式上也做出相应的调整。

对于这家客户来说，“人人为己”的企业文化没能为他们带来协同效应，他们想结束这种“孤岛”思维。于是，他们想要创建一种较为包容的环境，并更少依靠恐惧激发行动。在他们设想的“新世界”里，同事们会分享信息，互相给予建设性的反馈，提供各种机会。他们将彼此视为团队成员而不是内部竞争者。公司希望最终能够建立一种互信的企业文化。

这家企业成立了一个特别工作组，负责为这一“新世界”拟定规章制度。随后，他们发布了规章草案以征求意见。这是非常典型的想努力改善经营管理，却不在采取行动前先调整思维模式的做法。换句话说，他们想绕过内心成长来实现行为转变，而内心成长又是行为转变的前提。所以，如果他们不解决这一疏忽，他们就会重蹈大量类似行动的覆辙。

拿到新的规章制度时，我读到了这样的话，“所有人必须开放”，以及“所有人都会通力合作”。我不知道你怎么看，但是对我来说，这种语气已经显示，公司的氛围并不是开放的氛围，即使它规定我“必须”开放。同样，用命令来强迫人合作也无法培养信任感，鼓励自由沟通。

我知道他们想表达什么，尽管他们的表达方式有问题。我最关心的不是规则本身，而是他们没有看到，通过“命令”的方式实现包容和团队合作本身就很讽刺。没有内在成长，外部世界的改变就无法实现。你经历过这样的变革过程，并且眼见它无功而返吗？如果你经历过，你就知道我在说什么了。

顺便说一句，这个道理不只适用于私营部门。要想获得实质性的转变，你就要尊重这一点，而不论你所在的是非营利机构、政府机构还是宗教机构。它适用于医院、学校、音乐工作室、糖果店和你的公寓协会。转变思维方式，行为上的改变是水到渠成的事。

这些新规章发出来后，我们从更加宏观的角度分析了当前企业文化的潜在驱动因素。这些所谓的“新”规章正是建立在这些驱动因素之上，它们有竞争、恐惧、控制和适者生存。无论个人、机构还是社会，想种出不同的花就得更换新的土壤。否则，等到春天来临之时，你的花坛还会是老样子。

完整的旅程包含两个方面

最终，我们不是要在内在旅程和外在旅程之间做出选择。你不需要弄清楚哪一个更重要，哪一个更能影响“真正的”你。四大成员和促变者都是真正的你的一部分。你的内心世界，连同你在工作和生活中的表现都是真正的你的一部分。内心制胜法之所以能够引发实质性的转变，原因就在于，它把这两段旅程结合在了一起。

体现这一理念最著名的象征或许就是道教的阴阳图了。它是一个大圆，一分为二，一边黑色，一边白色，黑白相接处是一条贯穿圆心的曲线。你很可能见过这张图。黑白两边都有一个相反颜色的小圆。曲线表示流动，因而黑白两色的交替互换就表达了完整和圆满的意味。

现在，我们也需要一个符号来表示我们追求完整和圆满的一体两面的旅程。我们借用来自数学领域的莫比乌斯环。它的内侧面能够连续地过渡为外侧面，再由外侧面连续地过渡回内侧面。外侧面成为内侧面，同时内侧面又成为外侧面。就像阴阳图一样，既没有开始，也没有结束。这是一种持续的转化，就像呼吸一样。你吸气，然后呼气。吸气，再呼气（见图11.1）。

图11.1

这张图显示了我们在回到本心后所进入的一种内心世界与外部世界合而为一的状态，同时也让我想起了我们在本书第2章里讨论过的一条荣格的核心思想。荣格告诉我们，我们了解人类共同经历的旅程，于是我们不用上学也能辨认原型。与此同时，我们也都走着属于我们自己的独特旅程。人生就像一个莫比乌斯环——它一面朝向内侧，一面朝向外侧，但它只是一张纸。我们既走在人类共同的旅程上，也走在只属于自己的旅程上。虽然有两个侧面，但还是一段旅程。

内在旅程需要回归本心

在今天的商务沟通中，我常常听到一个词叫“突破”。人们似乎都在寻找能够扭转一切的神奇“突破点”。在为企业设计领导力课程的过程中，我总是在考虑两件事情，一是这些课程是否能引发“实质性的转变”，二是经过课程学习之后，学员是否能够在绩效上实现“突破”。

我也对客户这样讲，我们告诉你们的员工如何保持本心，还会带他们练习。这一点对内心的成长非常重要。反过来，内心的成长又会为企业的绩效带来显著的提升。

为什么？

因为达到宝贵“突破点”的可靠路径就是要激活你的促变者。 理解如何挖掘这些内在资源，以及如何利用这些资源进行有效的行动，是关系重大的举措。你所有的促变者——守望者、船长和旅行者，都住在你的本心当中。在学习如何回归本心的同时，你也就逐渐了解了如何激发守望者反思行动的能力，船长判断形势并据此形成最佳决策的能力，以及旅行者帮你拓展自我映象和惯用策略的能力。

如何回归本心

静心练习是将注意力投向内心，以此来回归本心的练习。从远古时代开始，人类就在不断发展和完善各种各样的方法来帮助我们回归本心。就像伯纳德斯和他的朋友们会从桑拿房直接跳进冰水里那样，人们都在使用各种静心练习来放下思虑，安定心绪，回归本心。

所有人都应该有自己的静心练习。

无论你是经营家庭还是私人诊所，管理慈善机构还是对冲基金，发展儿童思维还是研究新药，这句话都适用于你。我们都需要一种行之有效的方法来回归本心。古老的智慧告诉我们，我们可以通过某种形式的训练来学习如何回归本心。

进入21世纪，静心练习正在重新成为一种潮流，因为我们需要它们。如今，时代发展日新月异，现实的复杂性和不确定性令我们的头脑不堪重负。我们意识到，我们不能指望从“外部”世界获取方向感和稳定感。今天还在的东西明天可能就会消失，安达信、贝尔斯登和雷曼兄弟都是这样的例子，都已经不复存在，这在从前是无法想象的。但是，这一切还是发生了。正是因为这样，古老的智慧再一次进入了我们的视野，因为时代需要它们。当你感到迷茫、失控的时候，不要往外看，要往里看。

你的本心是你非常重要的一部分。它不会丢失，损坏或老化，也不会破产或歇业。它不会丢下你去另觅新欢，也不会肥胖、秃顶或健忘。你的本心就在那里，你该为自己找一种练习来帮你记起它，即使前路黯淡。一旦你寻回自己的本心，你就可以对自己说：“一切都会好起来，困难只是暂时的。”

越来越多的首席执行官们开始通过练习正念冥想来回归他们的本心。美国桥水投资公司（Bridgewater Associates）创始人兼首席执行官瑞·达利欧（Ray Dalio）就是这样的一个例子。人们普遍认为，达利欧是有史以来最成功的投资经理之一。他对《商业内幕》杂志表示：“（冥想）早上20分钟，晚上20分钟。”冥想让他“头脑清晰”，“富有创造力”。同一篇文章还报道说，里戈海鲜食品公司（Legal Sea Foods）首席执行官罗杰·伯科威茨（Roger Berkowitz）也是每天冥想两次，每次20分钟。这一趋势非常明显，以至于在2013年的瑞士达沃斯世界经济论坛上，关于正念冥想的分会场竟然人满为患。

已故的苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也有禅修的习惯。从谷歌到基因泰克（Genentech）再到美国陆军的部分机构，很多组织都开展了关于正念冥想的系列课程。另一些公司专门辟出了一间会议室供职员静心之用，比如比尔·乔治（Bill George）过去任职的美敦力公司（Medtronic）。如果世界上的每一家公司都能这么做，那么在里面上班的人就知道，公司里有一处专门的空间，他们随时都可以去那里享受片刻的宁静。这将是朝着正确的方向所迈出的一大步。

关键不在于静心练习的具体形式，而在于你选择一项，然后真正去练习。就像去健身房一样，强化肌肉力量需要训练。如果你认真投入，你就会见到效果。美国威斯康星大学的著名脑科学研究者理查德·戴维森（Richard Davidson）这样写道：“在我们国家，人们对健身非常狂热，每周都要锻炼好几次。但是，我们却没有把同样的热情倾注在头脑上。现代神经科学表明，我们的头脑跟我们的身体一样，都是可塑的……（你）可以像锻炼身体那样锻炼大脑。”脑科学研究者里克·汉森（Rick Hanson）阐述过“自我控制的神经可塑性”。这意味着，不仅你的大脑终身都在改变，而且你可以在这一改变中扮演重要的角色。

十多年的科学研究表明，反复进行冥想练习能够促进大脑发生显著改变。例如，对长期冥想者的脑部扫描结果显示，杏仁核所在的边缘系统活动减弱。通过长期习惯性的冥想，人们以降低情绪反应的方式刺激了他们的大脑。尽管这些研究的受试者中包含一些终身冥想的西藏僧侣，但自我控制的神经可塑性仍然是一个全新的课题。谁能知道，在控制我们自己的神经通路这方面，我们会在未来的一些年里学到什么？

找到适合你的方式

没有人能告诉你什么样的练习形式最适合你，但是，你可以尝试的选择非常之多。

比方说数念珠，诵经，祷告，野外徒步，赎罪，像伊斯兰苦行僧那样旋转身体，日本茶道，天主教定心祈祷，沉思公案，走迷宫，念咒，点蜡烛，武术，等等。

还有读《圣经》中的《诗篇》，立誓，播放音乐，舞蹈，对话，绘制曼荼罗，唱歌，鞠躬，烹饪，敲鼓，忏悔，重复宁静祷文：

愿上帝赐予我平静，

让我能接纳我无法改变的事。

愿上帝赐予我勇气，

让我能改变我可以改变的事。

愿上帝赐予我智慧，

让我能分辨这两者的不同。

庆祝安息日，斋戒，书法，蒸汽浴。还有很多。

在我们这个时代，我们有回归本心的正式练习和非正式练习。你可能会在打球、跑步或与亲朋好友进行亲密交谈时发现本心。你可能会去上瑜伽课。在这里，回归本心的感觉意味着保持姿势或彻底伸展身体。你可能会写日记，或者只是散步。你也可能会在修剪花园时找到和平与宁静。

你可以通过做正确的事情来获得从容和幸福的感觉。比如参加为乳腺癌募款的步行马拉松。比如选择不说谎，帮助有需要的朋友，或者因自己握有内部消息而拒绝特定的商业机会。比如发自内心地说“不”，或者采取正义的立场。

不过，如果你从总体上纵览自己长大成人和成为一名领导者的过程，你就会发现，回归本心不是轻轻松松、一朝一夕就能实现的事情。正是由于这个原因，我们才使用“练习”这个词。

回想埃琳娜·卡根。当她还是法学院院长的时候，她非常敏捷地答复了众多校友的问询。而在当时的情况下，一般人很容易被激怒，进而开始为自己辩护。换作你我，即便面对不那么尖刻的问题，我们也很可能会觉得自己遭受了侮辱——而她被公开指责种族歧视。老天！她一边尊重听众，一边坚持自己的立场，因为她知道如何在压力下保持本心 。是的，她已经激发了她的四大成员的全部技能。但是，在这样的高压情境下，她的出色表现还是要归功于她的本心。

我们既是独自旅行，也不是独自旅行

请允许我用一句悖论来作结。这句话听起来互相矛盾，可两个部分说的都是事实。

为我们的人生旅程寻求支撑是一个永恒的原则。例如，传统的中国渔民向观音祈求平安。观音是慈悲的象征，她支撑着这些旅行者们前行。纵观人类历史，人们总是会向更高一级的力量寻求帮助。许多人把这一力量称之为上帝，其他人则使用别的名称。

世世代代的人们都表达过这样的一种观点——现实有很多面。从某种意义上说，我们是彼此分离的，我们每个人都是孤独的。但是从另一个层面来说，我们又都是连接在一起的。拉尔夫·瓦尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）把这个众人集合的所在称作“超灵”（Oversoul）。越南僧人释一行（Thich Nhat Hanh）将其称为“互即互入”（inter-being）。科学家阿尔伯特·爱因斯坦在寻找他所谓的“统一场理论”来解释整个世界的运行。他这样写道：

单独一个人是“宇宙”这个整体的一部分，是有限的时空体；人往往觉得自己，包括自己的想法和感受，都处在“与整体分离”的错觉里。对我们来说，这种错觉像是一个牢笼。它让我们只关注自己的欲望，只喜欢身边的少部分人。我们的目标就是要挣脱这一牢笼，扩展我们的感受，以此来拥抱所有的生命和自然之美。

历史上有太多人说，我们不是踽踽独行。

然而，我们同时也确实形单影只。

并且，我们走得下去。

经历过这一年过山车般的生活，这两种感觉我都体会到了，有时甚至是同时体会到这两种感觉。我知道，我不是一个人前行。我也知道，归根结底我还是一个人。我发现，这条走向完整的旅程要求我同时体验这两种状态，并且从中找到从容和安宁。

天主教修道士托马斯·默顿（Thomas Merton）写道：“人类有责任在自己所处的当时当地，在自己所处的历史中找到自己的位置……”这句话引起了我的共鸣，它揭示了我们每个人都必须为自己做的事情。这是我们所处的时间和地点，这一前所未有的时代是我们所属的历史。现在，我们每个人都在走我们自己的路，我们发现自己此刻在哪里，将来要去往何方的独一无二的旅程。

劳伦斯·冈萨雷斯（Laurence Gonzales）写了好几本书，其中两本是《深度生存》（Deep Survival ）和《幸存之后》（Surviving Survival ）。他有一篇文章我读过很多次，因为这篇文章把我带回了自己的本心。文章里说：“摆脱迷失状态不是要回到你旅程的起点，而是无论你身在何处，你都决定摆脱迷失的状态。就像在说：‘我没有走丢，我就在这里。’”对于工作和生活在不确定的时代的我们而言，这就像是敲响了一记警钟。

无论我们做什么工作，在哪里生活，我们想要的都不仅仅是生存，我们还要发展。无论我们的决策只影响我们自己的生活，还是能够影响身边的人，影响同一家公司分布在全世界的数以万计的员工，甚至通过跨国组织和国际事务影响亿万的民众，不迷失都是一件值得高兴的事。当我们知道自己在哪里，将来要去往何处时，我们就可以因为这件事而感到宽慰——我们没有走丢，我们就在这里。

[1] 即“旅行者”1号，发射于1977年9月5日，目前已飞出太阳系，是现今距离地球最远的人造飞行器。

[2] 每年12月的圣诞节是美国普天同庆的日子，但犹太人到今日仍对耶稣抱持拒绝的态度，与两千年前无异。所以圣诞节对犹太人而言并无意义，他们也不感兴趣。犹太人虽然不庆祝圣诞节，但在每年与圣诞节相若的日子，却有另一个假日，那就是《圣经》中的修殿节，又名光明节、献殿节、烛光节等。

[3] 传说圣尼古拉斯就是圣诞老人的前身。他是西班牙人，曾于公元4世纪初在土耳其的米拉担任主教。每当看到贫穷的孩子，他就会施舍硬币，今天撒椒盐饼的习俗即来自于此。

后记

生活不是寻找自己，

而是塑造自己。

——萧伯纳（George Bernard Shaw）

每一只毛毛虫都要在生命的特定阶段经历这样的时刻，先抛掉过往，再认识将来。为了迎接生命的新阶段，它们转向内心，进入一个独特的孵化之所——茧。在茧的内部，它们原有的结构会瓦解，同时形成新的结构。各个部分有的保留，有的消失。到了适当的时候，它们又会破茧而出，再次来到这个世界。我们都知道，它们会变成蝴蝶，重新焕发生机。

无论作为个体还是人类中的一员，我们都会发现我们处在自己的茧中。我们感觉旧的结构在瓦解，我们甚至听到了它们崩塌的隆隆声。我们几乎可以感觉到，新的结构正在形成——但还没有形成。我们真的很想知道接下来会发生什么，无论是我们自己，还是我们所生活的这个社会。但是，那不是我们现在所处的地方，因为我们还没有从茧里出来。我们仍在茧中 。

处在孵化之中的我们，如何才能取得最好的结果呢？

卡尔·荣格有句名言，“黑暗里有黄金”。这句话意思是说，我们不喜欢进入黑暗的地方，但是当我们这样做的时候，我们会发现珍宝。今天，我们常常觉得自己工作和生活在黑暗里。在这个倏忽万变的世界里，规则是什么？一切都不稳定、不确定，复杂而彼此矛盾，我们如何在其中找到稳定与安宁？原来，表示茧的英文单词chrysalis源自chrysós，后者在希腊语里是黄金的意思。借用荣格的话，我们现在所处的位置（我们觉得自己生活在黑暗里）正好是寻找黄金的最佳地点。

正如我们在这本书中所讨论的那样，“找到黄金”的方法之一就是睁开眼睛踏上你的生命之旅。当然，你可以选择自动巡航模式。你还可以使用相同的惯用策略，一次又一次地落入相同的表现落差。各种哲学、心理和精神传统把这样的状态叫作生活在恍惚中。你有自己的习惯性做法，不费力气地走过场。这没有那么糟糕——你仍然能过完一天。但是，你的所作所为并没有出自你的本心。这样的生活如同梦游。

在这本书中，我们借助各种隐喻和一系列词汇，讨论了从恍惚中觉醒的各种方式。你的觉醒始于你认识到了真正激励你，吸引你的东西，始于你发现了从未意识到的机会，始于你激活了四大成员的所有技能——梦想家的希望、思想者的洞见、恋人的温暖和勇士的信念。你的觉醒始于你发现了自己的促变者，了解到你可以预见自己的反应，而且有能力塑造你的工作和生活。你意识到，当你发现你面前有表现落差隐约可见时，你就可以从旁边绕过去。

一位有先见之明的犹太拉比，教师雷布·扎尔曼（Reb Zalman）曾对记者讲过一则关于觉醒的故事。

我女儿小时候，有一天晚上我哄她睡觉。她问我：“爸爸，你睡着以后，你会醒来，对不对？”

“对。”我说。

然后她说：“你醒来以后，你还能更醒一些吗？”

跟他一样，我们这本书对这个问题的回答也是：“能。”

觉醒的时刻

写在《传道书》中，并由民谣摇滚乐队飞鸟乐队在他们的单曲《转！转！转！》（Turn！Turn！Turn！ ）中所纪念的一句话是：万物皆有定时。今天，我们有史以来第一次把东方哲学、西方心理学和世界范围内的精神感悟融合在了一起，让它们与科学，确切地说是脑科学，展开对话。如此一来，我们就可以对一个所有人都熟知但叫法却不尽相同的领域展开开拓性的探索。这些叫法有心智、精神、心灵、道和大脑的本质，有基督意识、佛性、灵魂、印度教灵魂、灵光、有神形象的人（homo imago dei），有人的成长、新的神经通路，有激情和理性的作用、边缘系统与大脑皮层的联系。这一刻的美妙之处在于对话本身。

在这一时节，我们有幸经历了一场深入的交流。面对这一此刻正在进行的前所未有的广泛讨论，我们可能会问：讨论的目的是什么？它对我们的深层意义是什么？在我们即将结束这本书的讨论的时候，我认为，讨论的目的是推动对如何觉醒的探索。换句话说，目的也许是鼓励我们觉醒。

觉醒到底意味着什么？

你不可能在这本书里找到对这个问题的完整回答，任何书里都没有这样的答案。这本书的目的是为你打开一扇门。然后，你就可以自己做出探索和发现，选择你自己的道路。在你这样做的时候，你可以想一想，觉醒可能包括你问自己下面这些问题：

四大成员中，你最喜欢听谁的话？你忽视了谁的声音？

你如何描述你此刻的自我映象？

哪些表现落差正在阻碍你前进？当你陷入其中的时候，它们会给你带来怎样的影响？

你今天可能会设定什么目标，并可能采取哪些步骤来实现它们？

本书的目的之一是点燃你的好奇心，鼓励你走上觉醒之旅，同时了解它对你的工作和生活的意义。

一些核心原则

写到这里，我们已经共同讨论了很多内容。我们已经为你打好了迈出下一步的基础，现在来提醒你注意一些基本的原则。

只关注行为不会引发实质性的转变。 实践证明，这么做很难引发转变。认为把注意力集中在外部世界就可以实现转变，这是一种注定失败的思维模式。它不会起作用。

是的，你可以通过这种方式获得渐进式的改变或遇到困难就被打回原形的短期改变。但正如你从过往经验中所知道的那样，试图通过“改变”你周围的人来解决你自己的问题的做法是不会有效果的。那些不容易对付的同事或傲慢的表亲并不会因为你说他们错了就改变他们的行事方式。事情就是这么奇怪，不管你说多少次，结果就是不起作用。

即使你想“改变”自己，决心“这次换一种方式”，但如果你只考虑新的做法或行为，结果也不会很好。这就是“新年常立志”现象。你说你会去健身房锻炼，花更少的时间在脸书上，不会把工作带回家。你说你要减肥，不乱花钱，寻找新客户。你想让自己成为一个更好、更有价值的人。你发誓。到目前为止，这么做有用吗？

要想获得实质性的转变，你就要内外兼修。 当你把采取新做法的誓言与回归本心的练习结合在一起的时候，转变就会发生。如果你认识到自己的人生是一次旅行，既有可预见的道路，又有完全无法预料的转折。如果你承认你不会第一次就做对，也不会每一次都做对，但你仍然朝着正确的方向前进。事实上，即使发现你的生活正在朝着错误的方向前进，这种发现也是走向正确的一步。那么最终，你就会得到更好的结果，更亲密的关系，在你内外兼修的同时得到生命更丰富的馈赠。

觉醒之一是意识到自己很复杂。 在生活中得到批评后，我们很容易这样想：“好吧，我很乐意那样做，但这就是我。”或者，你在回答配偶的要求时说：“对不起，但我就是这样。”然而，我们仔细研究后就会发现，我们要比看上去的更加复杂。努力放下那个固定的、一成不变的“你”。神经科学显示，人性有很多面。神经具有可塑性，意思是，成人的大脑也会随着时间的推移而成长。简单说：你有很多面，而且你每一刻都在变化。

最有效的做法是把四大成员视为一个团队，让它们互相制约。 四大成员中的每一位都代表着你的一部分，反映了你看待这个世界的方式之一以及你在其中扮演的角色。它们不同的需求、优先事项、优势和风格都是你自己的一部分。当你能够平衡它们之间的各种倾向和行动时，你就能获得长久的成功和满足。

你不只是你的四大成员。 西方世界尤其重视人的个性，我们通过各种评估得知自己属于什么“类型”。我们主要通过我们的人格面具（我称作你的自我映象）来确定我们是谁。实际上，这里的人格面具就是我们穿来向这个世界展示自己的心理外衣。正如我们在讨论促变者时所看到的那样，我们的自我映象虽然既真实又重要，但它不是全部的真相。守望者、船长和旅行者所指向的是比我们的需要、想法、情感和行为更加深刻的层面。觉醒的过程包括探索除四大成员之外的我们，用我们这本书里使用的语言来说，就是想方设法去体验我们本心中的美好。

所有人都需要一种静心练习。 在一天结束的时候，通过学习能帮你回归本心的静心练习，你在工作中所取得的成功和在生活中所感受的幸福将能够得到深化。不过，这并不意味着你会一直平静下去，或者你会一直运用正确的判断，说正确的话。这意味着，当你发现自己身处逆境时，你知道如何找到安全的海港，甚至只需要几分钟时间。这意味着，你知道你的安全港不在外部世界，而在你的心里。这也意味着，你明白，你在回归本心后所采取的行动更可能是战略性的、道德的和明智的。

最后一点想法

2012年10月27日，我参加了罗杰·费希尔的追思礼拜。礼拜在哈佛大学纪念堂举行，这是一个特别适合与他道别的地方。在礼拜期间，厄瓜多尔前总统哈米尔·马瓦德（Jamil Mahuad）发表了讲话。马瓦德总统是罗杰的好朋友，也是我的一位好友。他一如既往地言出肺腑，道出了一个深受他尊敬和爱戴的人。在众人面前，哈米尔引用了阿玛多·内尔沃（Amado Nervo）写于1915年的一首名为《长眠》（En Paz ）的诗。他以罗杰的口吻念诵了下面的诗行：

生命，你未负我。

生命，你我相安。

我们点点头，忆起罗杰90多年的非凡人生之旅。

这两句诗完美地概括了罗杰最后的日子，我也想用它来作为我对你，对我们每一个人的离别祝福。我希望，我们每一天都能擦亮眼睛做出选择。我希望，我们领导下属，爱他人，有意识地生活。我希望，我们有使命感，有智慧。我希望，我们能善用我们的直觉、理性、同情心和毅力。我希望，我们能在超越己身的事情上找到自己的位置，时刻关注我们所属的更广阔的世界。我希望，我们能找到通往圆满和本心的路，有所建树，同时用响亮的回答回复狄更斯——我们确实成了我们生命之旅中的英雄。到了那时，我们就可以对自己说：生命，你未负我。生命，你我相安。

但愿如此。

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致谢

每一根小草都有自己的天使，

俯身轻语：“快长大，快长大。”

——《塔木德》（Talmud ）

在创作这本书的曲折道路上，许多天使站在我身边，在我耳边低语：“快长大，快长大。”帮助我的天使如此之多，以至于我只能在这里有名有姓地感谢一部分天使。我希望，我生命中的其他天使也能知道我对你们有多么感激。

首先，我要感谢即使我在地球的另一边也一直陪伴着我的亲爱的姐妹们。感谢希瑟，我要向你献上我最深切的感激和爱，你总是关心我在哪里，知道我需要什么。你让我发笑，让我哭泣。感谢阿特，谢谢你让希瑟如此开心。感谢米甲、詹姆斯和孩子们，感谢我们作为一个家庭所分享的一切。感谢麦伦叔叔和表姐雪莉，还有阿尔文、苏珊和布鲁斯。

感谢我的姐姐兼生意伙伴艾米·伊丽莎白·福克斯，言辞永远不能表达我对你的感激之情。感谢你出现在我的生命中。感谢你包容我心里的所有内部谈判者。感谢你带来的神奇的协同作用。感谢你时常牵挂我。

感谢我的新家人。我觉得我很难把我对你们的爱和感激表达出来。感谢我的恋人、我的伴侣、我的丈夫和朋友，你知道，如果没有你，这本书就不会存在。感谢你的爱心，你光芒四射的灵魂，你清醒的头脑，你美丽的眼睛，以及你愉悦的内心。感谢你总是为我分担。谢谢尼莫·拉里。感谢小家伙，感谢海特解释说“艾莉卡正在楼上写书”时你耐心的等待。感谢你纠正我的荷兰语，教给我足球的快乐，并以巨大的热情帮我点亮安息日的蜡烛。我希望有一天，当你长大到能够阅读这本书的时候，你能从我在书中分享的关于我们共同冒险的故事中感受到我对你的爱。感谢我在荷兰的其他家人们，感谢你们为我加油，在我离开家庭聚会回家写书后给予理解。感谢安克，谢谢你帮我布置衣柜。特别感谢埃尔科和谢茨克·泽尔斯特拉-佩尔斯。

我非常感谢我在职场上的第一个大家庭——哈佛法学院谈判项目组的同事们。感谢塑造了我的思想者和实践者，包括已故的罗杰·费希尔、威廉·尤里、布鲁斯·巴顿和罗伯特·莫肯金。特别感谢弗兰克·桑德尔和迈克尔·惠勒，他们很早就来帮助我的研究项目。当时，把“正念疗法”和“哈佛法学院”放在一起让大多数同事都不感兴趣。如果没有你们两个，我们永远不可能发起哈佛谈判洞察计划，这个计划召集和引发了非同寻常的跨学科交流，在此基础上才诞生了这本书。

我感谢罗伯特·姆努金、苏珊·哈克利、詹姆斯·克尔温、威廉·尤里和吉姆·塞贝尼乌斯，你们支持了哈佛谈判项目组的实验，推进该领域的研究。感谢里克·拉尔森和你的家族基金会，这是第一笔支持哈佛谈判洞察计划研究的资助。感谢吉姆·吉米和罗尼·海菲兹，我对我遭遇困难时你们的智慧和友谊表示深深的谢意。感谢长年陪伴的同事鲍勃·博尔多纳、史蒂文森·查尔巴赫、伊妮德·切连森、查克·多兰、黛比·戈尔茨坦、皮特·希德玛、凯西·霍勒布、迈克尔·莫菲特、琳达·纳什、贝丝·谢尔·皮尔逊、斯科特·佩佩特、约翰·理查森、罗伯·里奇利亚诺、加布里埃尔·塞尔瓦托·斯特雷克、戴维·赛贝尔和艾米·凯希尔，以及安杰莉克·斯库拉斯。

感谢道格·斯通和希拉·希恩。我们有幸在同一时间开始写书。我最亲爱的朋友，我想象不出，去年没有你们该怎么办。感谢你们与我分享作者身份。一定要精益求精！

感谢多年来一直为我做榜样，支持我、教导我、引导我的资深同事们，包括丹尼尔·宝玲、米拉白·布什、汤姆·蒂娜、乔安娜·杜达、罗伯特·盖斯、吉姆·格兰特、查理·哈伯恩、罗伯特·海宁、戴维·霍夫曼、马克·艾伦·休斯、乔恩·卡巴特·辛、大卫·坎特、鲍勃·凯根、威尔弗里德·科尔特克、丽莎·拉希、哈米尔·马瓦德、戴维·马茨、菲尔·麦克阿瑟、鲍勃·普特南、特里·雷尔、伦·威廉、莎朗·萨尔兹堡、托尼·施瓦茨和科诺·韦斯特。我感谢剑桥家庭学院的教师们，他们向我介绍了心理剧，并且设计了将它们改编以用于更广泛用途的方法。我也感谢国际调解学院的朋友们，特别是克里夫·亨得勒和特蕾莎·沃肯。我感谢伊佛梅·艾森、安瑞·本-戴维和德萨·费尔斯通。感谢你们的忠告和友谊。

我特别感谢戴安娜·麦克莱恩·史密斯，我名副其实的心灵导师。谢谢你为我做的一切。同样，我还要向卡罗尔·卡门致意。感谢你们与我分享那么多经验。通过观察你们讲授人类现状，我学到了很多东西。我会保留一些特别的感谢以私下分享。

我对哈佛谈判洞察计划的教师表示感谢和敬意，其中包括：阿朱纳·亚尔达、塞缪尔·巴图赛克、李·杰·伯曼、梅丽莎·布莱克、塔拉·布拉克、肯尼斯·克洛克、苏珊·戴克福、德萨·费尔斯通、诺曼·费雪、已故的牧师彼得·戈麦斯、安妮·戈特利布、艾米丽·古尔德、大卫·霍尔、罗伯特·哈尼格、希拉·海恩、杰克·海默尔斯坦、大卫·霍夫曼、威廉·艾萨克斯、乔恩·卡巴特·辛、杰夫·克昌文、亚历山大·库尔曼、约翰·保罗·莱德拉赫、道格·诺尔、海伦·帕尔默、罗伯特·理查森、莱恩·里斯金、斯科特·罗杰斯、加布里埃尔·萨尔瓦托·斯特雷克、贝丝·谢尔、路易斯·菲普斯·森福特、彼得·圣吉、安杰莉克·斯库拉斯、夏洛特·桑顿和比尔·托伯特。感谢我多年来的教学伙伴马克·托顿。你的智慧、你的情感、你的幽默、你的优雅打动了所有的人。感谢你与我一同教书时带给我的快乐，感谢我们之间能够有如此深厚的友情。另外，我还要向我们的天使夏洛特致敬。

特别感谢我的同事和亲爱的朋友艾米丽·古尔德和戴夫·萨维奇。你们多年来一直都能看到这项工作的前景，并支持了它的推广。从公共研讨会到书籍，从主题演讲到博客，从T恤衫和别针到徽标和标语，从哈佛大学到世界各地的地方分会。感谢你们的领导力、你们的技能以及你们对全球网络的管理。你们知道我什么时候需要空间和独处。谢谢你们总是与我一起努力。

感谢戴维·古尔德，他与艾米丽、戴夫和我一起开启了这段旅程。我永远对此表示感激。我还要感谢罗伯特·克里奥，他很早就看到了这个方法的力量，并且倾注了大量的精力来分享这些想法。

感谢克里斯汀·马迪奴多年来的支持、愿景认同和友谊。你让我们的学习小组变得团结，与我一起努力，我们把新思想和新方法带入非常传统的制度中。我希望你能为你为我们共同建立的一切所做出的贡献而自豪。我当然感到自豪。

感谢莫比乌斯高管领导力公司的合伙人，我迫不及待要和你们一起展开下一步的工作。艾米、亚历克斯·库尔曼和安德烈·温特，我们已经走了很长一段路，宝贝。你们是中流砥柱，我无比信任你们。我对你们的赞赏无以言表。感谢我们的搭档约翰·拉沃伊。像我认识的少数人一样，你已经掌握了在正确的时间，为了正确的目的而调动你的梦想家、思想者、恋人和勇士的技能。你告诉我如何承受压力，不为小事激动。谢谢你。

感谢那些为我们的讲解赋予生命力的莫比乌斯核心团队成员们，包括约翰·阿布鲁泽塞、爱丽丝·巴格-韦尔、马蒂亚斯·比尔克、任·科恩、凯特·戴维斯、德芙拉·弗丁、杰森·戈尔、安妮·戈特利布、米歇尔·格拉维尔、哈米尔·马瓦德、琳达·纳什、普利亚·帕克、山姆·里德、克劳德·斯坦、马克·托顿、亚历克斯·特里索利奥、特维迪·鲍尔、比尔·安德伍德、马西亚·维德尔和保罗·内维尔德。感谢你们非凡的天赋，你们待人接物，热爱生活的方式，以及我们之间的融洽相处。你们推动变革的能力无与伦比。

感谢我们最亲密的合作伙伴和同行，我向你们深表感谢，你们让我对未来充满希望。感谢扎菲尔·阿西、皮埃尔·阿万佐、拉吉夫·鲍尔、乔安娜·巴斯、迈克尔·贝内特、纳特·博阿斯、埃里克·布雷弗曼、卡拉·卡特、娜塔莎·卡塔里诺、贾维尔·巴布雷斯、艾伦·德斯梅特、阿马德奥·迪洛多维奇、维罗妮卡·多维尔、比纳姆·加布里、肯·吉布森、司马兰达·格萨-门辛、马格努斯·格里默兰、维克托·赫迪杰、伊丽莎白·施瓦茨、杰夫·霍兰德、艾莉森·詹金斯、贝丝·琼斯、马修·约瑟夫、吉尔·克兰贝克、达纳·马尔、克斯坦·马娜、阿德里安娜·马斯克利、奎多·马拉迪、拉乌尔·欧伯曼、芮妮·帕瑞德斯、劳安娜·帕森斯、约翰·帕森斯、沃夫哈特·潘兹、迈克尔·芮妮、汤姆·萨尔、克莱尔·塞利克斯、拉梅什·斯里尼瓦桑、奥利弗·特利贝尔、上田太郎、克里斯蒂娜·沃尔什雷格、英奇·沃尔特斯、卡罗尔·维斯、莎拉·威尔逊、杰弗里·翁、金玉和米莎·泽尔克。我也感谢斯蒂芬·赫克和凯文·雷恩。

感谢每天保持莫比乌斯公司运转的人们，让艾米、我和整个莫比乌斯网络来完成我们共同的使命，我向你们致敬：凯利·阿萨托、大卫·博伊德、杰西·拜恩、凡妮莎·西雷拉、特蕾西·艾斯曼、辛迪·格罗西和卡伦萨·根尼克。你们是一个了不起的团队，玛格丽特·米德提醒我永远不要怀疑一小部分人改变世界的力量。你们当然也可以。感谢支持我们在世界各地所做工作的忠实和技术精湛的人员，其中包括玛丽·艾伦、菲尔·戴维斯、罗伊·艾德斯坦和詹妮·沃勒。特别感谢苏珊·布雷迪，你为了这本书花费了大量的精力，挖掘它的商业价值。你是我的同事、高参和知己。

我向力量团队（Power Team）表示钦佩和赞赏，你们将我在课堂上讲授的内心制胜法转变成了读者能够从书中获取的观点。这是不小的壮举。感谢我的文稿代理人，也是我忠实的建议编辑的琳达·罗温特哈尔，没有你，就没有这本书，这里就不多说了。感谢你教我把上课的口吻转换成了书面语言。感谢你在刚刚看到种子的时候就看到了整片果园的可能性。感谢你总是将实情告诉我。我还要感谢琳达的机构负责人戴维·布莱克从一开始就给予这个项目巨大的信任。

我也向我的内容编辑贝琪·拉波特表示钦佩和赞赏，你将我数百页的零散想法串联起来，形成了一个连贯的故事线，这是非常巨大的挑战。感谢你的才能，你对本书的理解，你的奉献精神，你对语言的热爱，以及你对我的信任。

感谢我的图书编辑劳伦·罗兰，我们做到了！首先，感谢你将这本书的主要内容提炼得如此精彩和清晰。没有你的帮助，我不可能做到这一点。其次，把复杂的想法变成易于使用的语言是一门艺术，也是我从你这里学到的。我尤其感谢你删去了我认为好但实际上并不重要的材料，让这本书的重点能够更加突出。最后，当我进入这个旅程的下一个阶段时，我会想念我们定期的谈话——关于想法，关于章节修改，关于生活和爱情。感谢你把我看得如此清晰，还帮我形成了我的文风。

我对哈珀·柯林斯出版社的编辑霍利斯·海姆鲍奇表示我最深沉的谢意。你读到我的出版申请的那一刻，我的人生就改变了。谢谢你相信这本书能改变很多人的生活。感谢你的热情、同情心、直率、耐心、智慧以及将本书带到这个世界上的热情。我希望这本书是我们的第一本，但不是最后一本。

感谢哈珀团队的其他成员，感谢你们使这一切成为可能。感谢科琳·劳里、布莱恩·佩兰和玛丽莎·贝内德托，我特别感谢你们的辛勤工作、全情投入和热情的鼓励。

感谢那些在最后几周帮助完成这本书的一流团队，感谢你们的编辑、鼓励和通力协作来改稿，感谢约翰·阿布鲁泽塞、马提亚·比尔克、艾米·伊丽莎白·福克斯、艾米丽·古尔德、查斯·汉密尔顿、斯科特·佩佩特和特里·雷尔。感谢约翰和马提亚斯。你们在出版的最后关头帮了大忙。感谢一路上扮演特约编辑的伯纳德斯。感谢你们所有人。

感谢凯文·斯莫尔为我所做的一切，感谢你的专业知识和手足之爱。我很高兴能认识你，并有幸与你一起工作。

我感谢到处都是我的同事和朋友的职业圈子。感谢冲突解决协会，特别是你们的灵性部门，以及那些为完善这一方法而贡献自己想法、意愿、精力和技能的人们。感谢迈克尔·阿洛伊、南·沃勒·伯内特、杰里米·拉克、约翰·菲利普斯、基斯·斯特、蒂娜·施皮格尔、罗恩·萨本西和雷切尔·沃尔。祝福和感谢所有哈佛谈判洞察计划的忠实成员和全球谈判洞察力研究所（GNII），特别感谢查克·巴克、比尔·多恩吉斯、迈克尔·赫尔曼、大卫·塞尔凡纳特、菲尔·谢克特和扎克·范罗森姆。

感谢调解人超越国界（Mediators Beyond Borders）的朋友们，特别是肯·克洛克，你开辟了如此多的道路来让我们其余的人跟随。感谢我在美国调解协会（American Institute of Mediation）的同事，尤其是李·杰曼·伯曼。感谢暗影练习（Shadow Work）社区，首先是克利夫·巴里，你是运用原型来推动个人成长的先驱，然后是我们的同事莎莉·马布瓦。感谢我在“真正的领导力在行动”（ALIA Institute）的同事和朋友们，感谢兰妮科·阿伯斯、克里斯托弗·巴恩、迈克尔·肯德、珍·科比特、克里斯·格兰特、马蒂·贾诺维茨、苏珊·斯科杰、苏珊·斯泽帕克维斯基、玛利亚·斯特姆和克里斯·塔米基。

我衷心感谢一开始就支持我的人。你们鼓励我形成自己的教学方法，你们对如何帮助他人深有远见。感谢安娜·赫卡比·塔尔、克里·科里津斯基、艾伦和凯西·科里津斯基、迪尔德里·费伊、乔纳森·莱文和弗兰妮·埃尔森、米歇尔·弗兰克尔和乔治·莫德凯伊、罗伊·埃德尔斯坦和莎拉·伯克兰、珍·高曼和杰夫·韦茨勒以及安杰莉克·斯库拉斯，我永远感激不尽。我也感谢这本书的我的早期研究助理和对话伙伴，感谢赛斯·卡斯尔曼、劳伦·加林斯基、迈克尔·卡利科、玛德琳·克罗斯和丽莎·斯特凡纳茨。

我想要感谢那些在我不熟悉的领域给予我帮助的人们，你们的很多作品都给我提供了巨大的帮助。我无法一一提及我读过的每一本书的作者，也无法一一提及每一个对我的方法形成了影响的思想者。但是，我想至少感谢下面这些人，他们的著作对我影响巨大。首先，我要感谢卡尔·荣格和约瑟夫·坎贝尔的开创性工作。我也非常感谢其他人，包括克里斯·阿基里斯、吉恩·希诺达·博伦、塔拉·布拉克、安东尼·德梅洛、罗纳德·海费茨、乔恩·卡巴特·辛、罗伯特·基根和丽莎·拉什科·拉、彼得·莱温、达恩·麦克亚当斯、罗伯特·穆尔和道格拉斯·吉列、约瑟夫·莫雷诺、海伦·帕尔默、卡罗尔·皮尔森、理查德·施瓦茨、丹尼尔·西格尔、哈尔和西德拉·斯通、理查德·斯特罗齐-赫克勒、贝塞尔·范德考克以及玛格丽特·惠特利。就我个人而言，感谢安德里亚·马丁斯和维多利亚·赫普沃斯所著的《外籍女性：自白》（Expat Women：Confessions ）一书。

最后，我将无限的赞赏和尊重献给所有与我一起分享了你的旅行的人们。感谢工作坊的参与者、领导团队、会议代表、客户、全球网络，以及所有探索过“超越正确”（beyond yes）和“内心制胜法”的旅行者。感谢我们一起经历过的所有体验和学习。陪伴你们一起成长为我的生命带来了许多亮点。

现在，你，这本书的读者，也成了这个全球社区的一员。愿我们都能继续沿着我们所选择的道路前进，愿我们有机会再次相遇。

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Table of Contents

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【新版推荐语】

中文新版序言

推荐序

比菜谱更重要的是，有个好厨子

目录

第一部分 创造持久的改变

第1章 理想反应与现实反应的落差

第2章 发现你的内在谈判专家

第3章 梦想家、思想者、恋人、勇士

第4章 抛开战术板打比赛

第二部分 平衡你的自我映象

第5章 可能性——看清梦想家的愿景

第6章 视角——了解思想者的洞见

第7章 人——触碰恋人的心

第8章 效能——带上勇士的剑和盾

第三部分 深入你的本心

第9章 感知——唤醒你的守望者

第10章 在场感——让船长掌舵

第11章 旅行——与旅行者共同成长

后记

致谢