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- 导 论(1)

- 导 论(2)

- 导 论(3)

- 导 论(4)

- 导 论(5)

- 导 论(6)

- 导 论(7)

- 导 论(8)

- 导 论(9)

- 市 场 情 报(1)

- 市 场 情 报(2)

- 市 场 情 报(3)

- 市 场 情 报(4)

- 市 场 情 报(5)

- 市 场 情 报(6)

- 市 场 情 报(7)

- 市 场 情 报(8)

- 市 场 细 分(1)

- 市 场 细 分(2)

- 市 场 细 分(3)

- 市 场 细 分(4)

- 市 场 细 分(5)

- 市 场 细 分(6)

- 市 场 细 分(7)

- 市 场 细 分(8)

- 市 场 细 分(9)

- 市 场 细 分(10)

- 市 场 细 分(11)

- 市 场 细 分(13)

- 服务开发和管理(1)

- 服务开发和管理(2)

- 服务开发和管理(3)

- 服务开发和管理(4)

- 服务开发和管理(5)

- 服务开发和管理(6)

- 服务开发和管理(7)

- 合作伙伴关系管理(1)

- 合作伙伴关系管理(2)

- 合作伙伴关系管理(3)

- 合作伙伴关系管理(4)

- 合作伙伴关系管理(5)

- 合作伙伴关系管理(6)

- 合作伙伴关系管理(7)

- 合作伙伴关系管理(8)

- 合作伙伴关系管理(9)

- 合作伙伴关系管理(10)

导 论(1)

20世纪90年代的大多数时间里，移动通信是整个通信行业中一个有意思的副产品。主流的通信收益来源于固定(有线线路)网络的长途和国际电话，互联网则被视为在未来具有高增长潜力的业务。移动(被认为是无线或便携式)电话被视作只具有有限增长潜力的缝隙市场，在20世纪90年代早期尚没有人预期到移动电话用户的数量可以超过固定电话用户。到了90年代末，当固定互联网开始显示出获取利润的势头时，移动通信业务作为健康、健全的通信领域也开始崛起。要是没有欧洲3G牌照的巨额牌照费用，移动电话业务甚至可能躲开在2001年和2002年间对其他通信业务带来巨大打击的大衰退。

1.1 回顾

第一次便携式电话通话(移动电话)诞生在1973年的美国，由摩托罗拉公司的马丁·库伯打出。尽管已经拥有了这一领域里所有最好的领先技术元素—— 强大的IT工业、开放的通信竞争环境、一个富有和热衷于驾车的民族(移动电话最初主要用作汽车电话)以及竞争的文化，美国却没有再一次成为便携式电话创新的焦点。第一个商业化的移动通信网络由NTT在日本建立，比第一个移动通信网络在美国实现商业化早了3年。

第一个国际漫游移动网络标准是1981年通过斯堪的纳维亚半岛(包括瑞典、挪威、丹麦、冰岛)引进的北欧移动电话(Nordic Mobile Telecoms，NMT)。第一个数字移动通信网络—— GSM全球移动通信系统于1991年在芬兰开通，它开启了移动通信的竞争时代。可以从领先国家和公司从1G到2G的转变过程中吸取许多向3G演进的宝贵经验。看看专家们十年前对2G的看法，再看看现今对3G潜力的评论是一件很有趣的事。在1G转为2G之初，网络零散并且1G模拟系统的质量低劣，手机更加昂贵，实用性和质量都有问题等等。没有任何有效的服务显示从1G转换到2G有着可靠的理由。纵然对于移动通信来说这是一个技术上戏剧性的转变，数字网络自身并没有带来任何新的潜力。第一个数字服务是语音服务的数字版本，也就是所谓的语音电话。直到1994年，第一个新型数字服务，SMS(短信服务)文本信息服务才出现在芬兰和英国。

没有人预期SMS会成为业务中的主要部分，或者会占据运营收益的显著份额。肯定没有人在20世纪90年代中期就预测出由SMS带来的增值服务和移动电子商务。大多数专家否定了SMS，认为由于它使用起来太不便利，因此对于大众没有可用性和吸引力。许多分析家则认为SMS不能替代语音交流。SMS的吸引力被假设到最低限度，即仅仅针对最贫穷阶层的使用者，包括年轻人。

导 论(2)

而SMS的成功给整个产业带来了震惊。许多GSM电话制造商并没有将SMS发送作为一个标准业务在早期的移动电话上提供，可以想象他们对这一服务最初是多么的不信任。大多数运营商没有将文本信息交流加入早期的GSM网络。直到消息从芬兰和瑞典流传开来，比如超过一半的用户着迷于SMS，他们每天发出不止一个SMS信息，其他多家运营商才开始采纳SMS。8年后，即2002年初，SMS已经用10亿条信息来计量了。到2003年春天，欧洲的SMS收益达到运营商收益的15%，在处于领先地位的亚洲国家菲律宾，这一比例达到了35%之多。在一些用户层面，尤其是青少年市场，SMS已经成为他们想要移动电话的最主要原因：他们不想打电话给某人，而是想给亲密朋友发送秘密信息，组织他们的个人社交。

移动电话产业缓慢地加入新的服务。1994年，诺基亚生产了第一部内置了(音乐)铃声选择模式的手机，很快，手机的这一特色发展为可以更换外壳和内置游戏。1996年，第一个预付服务在意大利移动通信(Telecom Italia Mobile，TIM)投产。这是开启所有西方国家“全民”使用移动网络的钥匙。接下来，1998年，移动电话业务开启了又一个创新，移动数据增值服务产业诞生了。这是芬兰的一个玩家发明的。在前沿科技的温床和激烈的通信竞争环境下，这些服务并没有被移动运营商采用。

现在被称为移动互联网或无线网络服务的以3G为最终制高点的市场，是由一个固定互联网服务提供商(ISP)发现的。1998年，Saunalahden Serveri (现在被称为Jippii组或Saunalahti)—— 芬兰最大的互联网服务提供商投产了一种在高端诺基亚移动电话上操作软件的服务。这项服务在SMS之上运营，Saunalahden Serveri与当下的芬兰移动运营商协商了一个互联的交易，以此得到这些信息的部分SMS收益。这些信息允许使用者发送新的代码，从而在电话上安装铃音。第一版的解决方法是使用一小部分内置的歌曲，同时允许使用者创作他们自己的歌曲并作为铃声。就这样，下载铃声的业务被发明了。在移动通信最前沿的国家，在世界领先移动运营商的眼皮底下，一个固定互联网服务提供商创造了移动服务市场。

下载铃声服务的概念像野火一样在世界各地蔓延，每个人都想在手机里拥有辣妹、后街男孩、麦当娜和阿姆等歌星的最新歌曲。铃声下载市场在三年间从零增长到全球超过10亿美元，到2003年达到了35亿美元，铃音下载市场达到了音乐产业总收益的10%。作为第一个增值可下载服务，铃声下载也成为所有移动服务的领先者。同样在2003年，铃声下载成为全球移动网络最流行，或者第二流行的增值服务。继铃声下载市场之后，Saunalahden Serveri又领跑于图像下载市场。

由于SMS成为增值服务的有效传送工具，北欧运营商在所有可以由SMS发送的创新业务上展开竞争。挪威开发了停车业务；芬兰采用了付费给贩售机器来买可口可乐和付费洗车业务；瑞典出现了通过SMS进行国家民意调查和投票的业务。以文本为基础的简单移动服务市场超出了所有人的预期。

导 论(3)

1.1.1 进入I-Mode(信息模式)

1999年移动创新的钟摆随着NTT DoCoMo开发了革命性的I-Mode(信息模式)服务而突然摆向了日本。I-Mode(信息模式)和它的竞争者来自于两个不同的日本领先运营商KDDI和J-Phone(后改名为Vodafone KK)，迅速引进了体积更小的电话、彩色屏幕、和弦铃声、MIDI界面、内置相机以及大量的游戏、移动商务、信息服务和数不尽的娱乐服务。

I-Mode(信息模式)成功的很大一部分归功于它吸引合作者的方式。由于日本商业的团体合作文化，NTT DoCoMo建立了一个可以和当时通信业的其他任何创意相比的合作架构。当世界上大多数通信运营商在I-Mode(信息模式)中正采用50%对50%的收益分配模式，甚或是运营商获得75%而合作者获得25%份额时，NTT DoCoMo将它的费率仅仅设置为9%，而其余91%的收益将由合作者获得。(值得注意的是，几乎没有一家移动通信运营商分享过交易和广播时段的收入，而这些可能超出在移动网络传输数据的成本。)

NTT DoCoMo的9%的收益提成看上去是一项公平且非侵略性的费用。得益于这个途径，内容提供商的数量得到了戏剧性的增长。日本的内容提供商和应用开发商创造了一系列的服务，从有用的，比如翻译服务，到不重要的，比如钓鱼游戏。有了更多的内容，使用者可以找到更多的理由来使用这些服务，也为移动服务的成功和遍布全球做出了贡献。NTT DoCoMo拥有日本最多数量的使用者，这也是吸引更多的内容提供商加入的另一个原因。随着更多新内容的提供，也带来了更多的使用者，从而形成了一个良性的循环。

然而革命性的利益分配机制并不是I-Mode(信息模式)成功的唯一原因，即使这一原因不是最重要的，大多数分析家也将它作为最重要的原因之一。这项服务也因为基于HTML、日本固定互联网渗透还很低、NTT是日本的市场领导者、SMS还没有真正的竞争者等等一系列事实而获益。I-Mode(信息模式)与众不同的地方，就是证实了“Oyayubizoku”或者“拇指族”是可行的，移动电话用户可以减少用耳朵听电话，并开始消费非彩色屏幕带来的服务。拇指族也是只通过他们的手机相互联系的新型团体的代表之一。

导 论(4)

1.1.2 WAP(无线应用协议)失败的打击

2000年，大多数先进国家迅速连续采用了WAP(无线应用协议)服务。由于WAP被大肆宣传为可以将互联网装入口袋，因此对WAP的期望也非常高。但因为令人失望的黑白小屏幕、缓慢的连接速度和非常高的使用价格，WAP没能点燃公众的喜爱之情。在欧洲国家，移动运营商在收益分配比例上非常自私，并且不公平的条款也不能吸引广大新内容提供商。虽然WAP被批判为一个失败的例子，这项技术本身却并没有错。在日本，J-Phone和KDDI已经成功地使用了当地的WAP变体，韩国也有类似的经验。WAP在欧洲失败的最大原因就在于价格，使用者不得不为所有等待时间付费，这使得服务变得非常昂贵。不好的口碑蔓延开来，很少有欧洲的使用者对WAP表示好感。有趣的是，在先进的亚洲国家以及美国和亚太等地区，WAP更多的是被视作成功的。

2001年，GPRS服务被归类为“2.5G”—— 作为在3G技术之前的一个暂时比2G更高级的技术—— 出现，很快又出现了另一个2.5G技术标准，CDMA2000 1×RTT。这些技术使得数据使用达到了更高的速度，“基于数据包”的数据通讯服务的采用类似于电脑和互联网。随着与2.5G技术的高度协调，与移动电话相关的科技得到了显著的提高，比如采用彩色屏幕、和弦铃声、一体化数字相机等等。

这之后，2001年10月，随着NTT DoCoMo采用了3G技术，继而韩国为CDMA 2000 EV-DO标准下的FOMA.3G服务申请商标，日本也大大提高了它在先进移动服务领域的领导地位。2002年秋天，很多欧洲先驱国家通过大量“软启动”和“友好的使用测试”采用了3G技术。当意大利和英国采用了Hutchison的服务时，3G于2003年3月在欧洲开始商业化。到2003年底，已有500万3G用户，其中大多数位于日本和韩国，在欧洲也有50万用户。即将出版的图书的最新观点是除了最著名的3个G—— 游戏Game、赌博Gambling和女孩Girl(成人娱乐)—— 接下来的大事件将是图片信息和其他多媒体信息，或者是MMS(彩信)。

1.1.3 增长率

对移动通信产业来说，现今移动服务创新的突然出现，并且常常出现在令人惊奇的领域是非常典型的。20世纪90年代移动通信的增长率，尤其是在北欧、意大利、中国的香港和台湾地区，使得每个人，包括那些领先国家的运营商们都非常震惊。90年代后期过度的增长使得欧洲和亚洲的移动运营商向用户扩大销售，而很少将注意力放在营销上。因此，整个产业超过了固定因特网的收益，又很快打败了固定电话的收益，却并没有好好考虑现代战略营销工具和方法。

当一些欧洲和亚洲国家的订阅普及率超过了90%，而且越来越多的20岁到35岁的人拥有2个—— 有时是3个移动电话时，产业就达到了一个更加成熟的阶段。高度增长的时代结束了，现在大多数网络的使用者已经不是一开始的移动电话使用者，而是更换了别的网络的使用者。移动通信市场已经被搅动了。很多国家的普及率仍然超过90%，中国台湾、以色列和意大利达到了100%，可见整个产业仍有大量的增长。虽然使用者可能不会再急剧增长，更加先进的服务带来的手机使用、交流和收益在这十年中还有很多的增长机会。

导 论(5)

1.2 我们学到了什么

便携式电话已经有超过30年的历史了。移动电话的大规模市场发展大约持续12年了。有SMS短信已经10年了，移动互联网或先进的移动服务业务只有5年。就像社会学家告诉我们的一样，每个地方都要花3~6年来完成社会行为的变革，我们只是最近才开始发现移动电话语音服务的巨大市场在多大程度上改变了我们的习惯和文化。一些早期的争论主要针对移动电话是否可以在火车或其他公共交通工具上使用。当然，相反的观点也是存在的，比如在芬兰，公众调整并接受了这一实践，在一辆高峰时段的巴士上你可能同时听到五段压低嗓音的对话，但是在日本，没有人会在火车上打电话。在这两个国家，更多的人使用短信或大量的移动服务来娱乐、交流或工作。

短信的影响如此新近，以至于只有最早接受它的国家如挪威、瑞典、芬兰和意大利才有一些可以供分析研究的数据资料。一些关于文本信息带来的社会和文化变革的学术研究显得非常有趣，比如缇莫·考伯马在他的《口袋中的城市：信息社会的诞生》中提到的发现。同样，移动互联网也由于太过新近，而没有足够的数据资料证明其影响力。所有关于移动因特网的实际影响的故事都是建立在非常小的样本上，或者建立在对于整个社会来说非常特定的一个细分市场上。是的，我们在日本看到许多I-Mode(信息模式)的个性化下载，交易量和顾客满意度等等也是显而易见的，但是这些数据是建立在日本的年轻人在他们如今最爱的小玩意—— 移动电话上新奇的消费的基础上。只有当我们看到整个社会很好地接受并使用I-Mode(信息模式)时，我们才能推断其他国家中类似的社会影响。老年人是否也会从先进的无线服务中发现不得不注意的服务呢？

一些早期的成功已经大量出现，但是它将带来大量的为了将先进移动服务资本化的反复试验。本书包含了一个关于创建移动服务的章节，但是对于那些非常在意如何创建移动服务的人，我们推荐托米·T.艾荷南和乔·巴瑞特所写的《UMTS(通用移动通信系统)服务》。对于那些需要计算新一代移动网络的新服务下载量的人，我们推荐莱霍、威克和诺萨德所写的《UMTS(通用移动通信系统)的无线电网络计划和最优化》一书。吸引最好内容及应用合作商的关键是一个有吸引力的收益分享计划和低于支付门槛的定价。对于想要理解收益分配、定价和其他新型移动服务的利润问题的读者来说，我们推荐托米·T.艾荷南所写的《移动利润》一书。对于那些想要了解UMTS(通用移动通信系统)的人，我们推荐这本产业的“圣经”，也就是由哈瑞·霍尔玛和艾纳缇·托斯卡拉所写的《面向UMTS(通用移动通信系统) 的WCDMA宽带码多分址技术》。

导 论(6)

通信运营商和3G营销

随着移动电话从非常奢华和昂贵的装置到成为拥有巨大市场的每个人每天必备的通讯工具，通信运营商(无线运营商)在20世纪90年代有了显著的增长。在这一急剧增长的阶段，移动运营商很难在扩大其网络覆盖率的同时，跟上难以预料的增长，配送新的移动电话以及联系客户。移动运营商通过尽可能少的现代营销策划获得了显著的市场成功。市场不断快速增长，以至于所有的参与者都不断得到更大的份额，而无需费力从竞争者手中夺取顾客。

现在是21世纪的第一个十年，移动通信正面临着更加缓慢的增长率，以及更多的产业内和产业外其他技术的竞争。顾客更加精明，已经有了他们的移动电话，现在需要的是便利的升级而不是寻求他们的第一部移动电话。

移动运营商正面对市场竞争的残酷现实。就像美国商业学校教育的一样，“顾客用他们的美元来投票”，那些为消费者提供最好方案的竞争者将获胜，其余将失败。绩效与市场中其他的参与者息息相关，并且竞争的天性使它从不会变得“更简单”，相反，竞争的压力将导致运营商更加努力地营销策划。

表1-1 从2G到2.5G/3G的转变

从2.5G

到2.5G/3G

以技术为中心

以客户为中心

获取新客户

减少流失

销售手机

销售服务

平等对待一切

有针对性的市场营销

用户中的市场份额

通信中的市场份额

分钟使用(MOU，minutes of use)

终身价值

自己做

与合作伙伴一起做

收入

利润

高层管理者领导了营销、生产、管理、销售等等，在20世纪90年代，移动运营商不需要学习现代营销方法就可获取成功。因此他们没有准备好如何在这个十年中使得企业迅速变为一个成功的以顾客和服务为导向的组织。本书提供了一些基本的准则：它涵盖了现今所有营销理论的主要方面，并将它们运用到移动通信产业上。本书的作者已经在世界领先的移动通信市场上参与并开展了营销工作

导 论(7)

1.3 简单探讨3G的定义

本书探讨了来自全世界最好的经验，并且展示了将如何销售先进的移动服务。当我们关注本书中的3G时，实际上所有概念、理论和战略都可以在以下技术中得到运用，比如被称为2.5G技术和即将出现的3.5G、4G，以及其他互补/竞争技术方法，如W-LAN(无线宽带局域网)、基于IEEE 802.11b标准的Wi-Fi(无线局域网)、WiMax(802.16)(无线宽带接入)、蓝牙等等。事实上，本书中大多数的理论和案例都能够被运用到所有通信营销当中。

本书中提到3G时，为了更简捷的定义，我们包含了W-CDMA(宽带码分多址)标准、CDMA2000 EV-DO(优化的革新数据)、CDMA2000 EV-DV(数据语音改进)和TD-SCDMA(时分同步码分多址技术)。根据作者的见解，上述一些标准也被称为IMT-2000(国际移动通信2000)和/或UMTS(通用移动通信系统)。我们提到的2.5G，指的是与第一代数字蜂窝系统，主要是GPRS(通用分组无线业务)、EDGE(增强型数据速率GSM演进技术)和CDMA2000 1×RTT (RTT－无线电传输技术)兼容的基于数据包的数字网络。对于我们来说，2G意味着第一代数字标准，如GSM(全球移动通信系统)、CDMA(码分多址)、TDMA(时分多址)和PDC(主域控制器)，以及其基础数据服务如HSCSD(高速电路交换数据)、WAP(无线应用协议)、SMS(短信服务)、I-Mode(信息模式)等等。在本书写作过程中，3.5G和4G的定义还没有完成。

移动通信中的术语“移动互联网”、高级无线服务、VAS(增值服务)，甚或是m-Commerce(移动电子商务)都可以被假定为包含了所有上述标准，还增加了W-LAN，即Wi-Fi，即802.11(基于IEEE 802.11b标准的网络浏览器)；WiMax(802.16)；802.20和蓝牙、IR(红外)服务及应用。本书中涵盖的这些问题可以成功地运用于任何移动互联网服务或提案的营销当中。

最后，1G包含了旧的模拟蜂窝系统，如AMPS(高级移动电话服务)和NMT(北欧移动电话)。模拟系统正在被淘汰，2002芬兰首先完全淘汰了1G网络。

本书不会花很多时间来解释技术标准以及它们之间的差异，没有理由浪费读者的时间来解释以上每个定义的含义。不过这些定义都在本书附录中给予了解释

导 论(8)

1.3.1 什么是4G

对于4G来说，早期的很多争论都围绕于它是什么。一些自私的言论认为一些公司拥有4G，会导致3G的过时。由于并没有触及技术细节，这样的言论是非常具有误导性的。让我们通过类推法加以说明。如果我们提到新一代的空中旅行并承诺采用一种完全新型的飞机，然后我们为世界主要航空公司提供高速火车，这就是一种新的交通形式，但不是空中旅行的新种类。它不会取代飞机。高速火车与传统飞机有显著的不同，但是高速火车不能跨越海洋。虽然在中短途运输具有可论证的竞争性，高速火车并不能实现跨大陆的旅行。因此高速火车只是一种部分的替代方式。它不是旅行的同一种类。没有航空公司可以放弃喷气式飞机并转变为只使用高速火车，但是许多精明的航空公司可能发现将高速火车纳入他们最繁忙的短途路线的商业机会。

1.3.2 W-LAN或Wi-Fi绝对不是4G

这里使用类推法来说明我们如何取代3G通信网络，我们需要提供一种至少可以取代先前的便携电话网络的技术。一些分析家认为W-LAN、Wi-Fi或802.11的基础数据网络应该是4G，这种论点误导并且只会使问题复杂化。虽然都是无线的，一个蜂窝系统可以处理数百万用户处于移动当中的语音电话，无论是在办公室中行走还是坐在行驶着的汽车里。一个建立在W-LAN基础上的系统可以处理较小范围内的高速数据传输，但是至今没有人提出W-LAN系统可以处理声音交流，比如来自于高速公路上的汽车里的声音。

任何W-LAN系统都是3G(或2.5G、2G)部分的替代者和补充者，但它不是完全的替代者。因此W-LAN不能称为4G。一个W-LAN系统可以比3G更快地传输无线数据，3G又比2G有更快的传输无线数据的速度，但这不是决定第一、第二和第三代移动通信定义的因素。记住，移动电话的首要用途是声音。1G、2G和3G类型反映了蜂窝网络基础和相关手机的替代过程。一个1G移动电话，比如NMT或AMPS手机不能用于2G网络(如GSM、CDMA或TDMA)。这就是1G、2G和3G的“Generation”的意义。

1.3.3 4G将在今后十年中到来

4G将出现，当然，如同2G和3G，4G需要全球化的通信标准和分配无线波谱。普遍的理解是波谱的分配将在2009年的世界无线大会上制定，在之后的数年里开发的“高于IMI2000的系统”的最初标准将由批准所有通信标准的最高政府机构ITU(国际通信同盟)批准。最早的4G蜂窝网络的雏形可以在2010年左右部署，但2012年更有把握一些。如果有任何人提出他们最近已经拥有投入使用或正在开发的4G雏形，那么他们只是在技术上大肆宣传而没有真正接触移动通信。

导 论(9)

1.4 小结

本书主要内容是关于新型移动服务的营销。它假定无线网络是实用的，并且创造了各种服务，已经签署了内容合同，终端都是可用的。当准备工作都完成后，就要开始为销售而努力，并且为争取客户和交易开始真正的“战争”了。本书旨在成为在竞争中提供指导的工具书。这是一本关于“如何”进行无线服务的书，描述了大量的从理解客户到提高销售意识和维持客户满意度等营销行为。随着更多的消费者愈发善于挑选移动运营商，更多的参与者进入移动通信市场，营销工具和过程需要不断地精炼和升级。运营商必须学会停止尝试在同一条件下为每个人提供所有服务。利润率和面向消费者的真实世界要求我们将重点放在营销努力上。没有细分就没有重点。我们可以将全书总结为一个词：细分。这是使客户满意和营收最大化的关键因素。我们将在专门的章节讨论细分，并且在书中的其余部分不断回归到这一概念。

移动服务市场总值到2010年预计可以达到1万亿美元。由于移动服务产业在1998年才发展起来，要达到这个数字，产业将经历之前从没有过的持续的巨大增长，彻底地将移动通信在移动互联网中的速度与它在固定互联网中的速度相结合。为了取得成功，吸引消费者，获得收益和创造利润，快速和敢于前进是非常必要的。许多实验是必需的，并且如果没有学习如何进行合作，是不可能获得成功的。

新型移动服务产业将打破来自通信、互联网和其他内容产业稳固的“习惯思维”。许多创新者将面对来自那些认为它是一个愚蠢的主意而且不会有市场等等的人们的阻挠。另一些人将对移动服务感到惧怕，把它作为侵蚀现今商业模式、产品和服务的威胁。其他人将坚持认为移动电话的渗透会有一个上限。还有一些人将提出技术上更加优越的其他方法。由于增长将非常迅速，在这一环境下获胜需要有坚持的勇气。因此我们以卡耐基所说过的话提醒读者：“世界上大多数重要的事务已经由那些在看上去完全没有希望时仍坚持尝试的人完成了。”

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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市 场 情 报(1)

弹性的、灵活的和理解力强的组织将成为未来商业的领导者。领先的公司将拥有最具竞争力的工具、流程、员工和组织。如果企业不拥有对环境的良好理，那么对变化的商业条件做出反应和调整以面对新的市场机会的能力也将毫无用处。就像如果驾驶者不了解赛道，那么一台灵活的赛车将无法发挥作用一样，因此营销分析人员应该从市场情报开始。

2.1 什么是市场情报

我们常常听到人们在营销中使用如市场调查、竞争者分析、市场情报、竞争力分析、商业情报等术语，仿佛它们都是同义词。尽管这些术语与理解商业元素相关，但理解它们是如何相互区分的，这一点非常重要。这跟理解商业规律比如会计、营销和管理如何相互区分类似。

2.1.1 市场情报的演变

管理理论在过去的60年中宣传了不同的“业务驱动力”(图2-1)。

回到20世纪40年代，机械科技被认为是竞争和经营效率中最具决定性的因素。在50和60年代，发明是焦点。你会问：“70年代发生了什么呢？”不，嬉皮士并没有偷走它；是的，披头士解散了，但是能源危机和衰退没有允许任何特定的理论主导一般舆论。

图2-1 管理理论推动业务驱动力

2.1.2 信息、分析、知识和情报

分析、知识和情报是最常被交替使用的。举例来说，一些公司专门设有收集竞争者信息的部门，有些人称它为竞争者分析，还有些人将类似的部门称作竞争者知识或者竞争者情报。这四个概念并不是完全同义的。信息是数据的集合，并没有分析或理解。分析更深入一些，提供对信息的想法和理解，但是仍然没有提供深层的见解，只是需要对相关信息的理解。情报则深入得多，要求提供信息的商业影响。这四个术语逐步更加深入，要求更多的对信息及其相关业务的理解。

我们通过一个例子来说明这些差异。如果我们发现一个有50万用户的竞争者，这就是竞争者信息。如果我们注意到使用者数目是从40万又增加了10万，信息就变为了竞争者分析。如果我们提供这个竞争者增加了10万而其他大的竞争者在同一时期只增加了2万的看法，信息就变成了竞争者知识。如果我们知道这10万用户中，有2.5万人来自于我们公司，在我们通过委托人调查了这一反应的潜在原因，得到了特定竞争者的战略基础，那么信息就成为了竞争者情报。这一不间断的情报就是我们公司提高竞争力的跳板，并且它帮助我们做出正确的战略决策。

市 场 情 报(2)

2.1.3 知识或情报

知识不是情报的另一种说法。情报在本文中以及广义的解释是：

基于过去的经验改变某人行为的能力和对变化中的环境的反应。

知识是组成情报的一部分，但知识本身并不意味着行动。情报更具主动性，能够引导行动。

2.2 系统的市场情报

市场情报是一系列过程而不是一个功能或演习。在大多数企业中，这些过程既没有被区分，也没有系统地发展。市场情报通常是公司“发生”的一些情况，并且只能像参与其中的关键个人那样有效。

2.2.1 市场情报和商业情报

市场情报是商业情报的组成部分之一。商业情报是包含了商业其他方面的更大的概念。市场情报过程通常包含以下几项：

合法且规范的系统

顾客

技术环境

环境扫描

竞争者

资源市场

参考市场研究

合伙人情报/网络

2.2.2 法律和法规情报

合法且规范的系统影响着现代移动服务业务的基础。通信业的放松管制使得这些在短时间内成为可能。但是，由于法律和合法系统没有跟上技术的发展，仍存在着许多需要避免的陷阱。举个例子来说，固定互联网上的材料的版权问题很难去界定。类似且更加复杂的关于无线团体的权利和义务问题将出现。运营商和其他移动业务的参与者将面对个人隐私和保密性的问题。

新的技术为商业带来了新的机会，但是也可能事与愿违。在芬兰，成人娱乐产业是合法的，并且提供了很多面向成人的服务。20世纪90年代，额外收费的“色情专线”电话发展得很好。随着90年代中期SMS(短信系统，普遍被理解为文本信息或文本)的出现，色情电话运营商注意到他们可以记录那些用移动电话打进来的顾客的GSM(全球移动通信系统)号码，并且通过SMS(短信)自动向这些移动电话发送广告。广告人也变得更加具有创造力，常常发送如同神秘伙伴的诱惑性爱情信息的广告短信。这随后带来了尴尬，许多已婚男士不得不解释他们为什么会从不认识的女性那里收到如此多的直白的“私密”信息。这类行为被消费者权利机构禁止—— 官员和运营商被赋予监督是否遵守新规范的任务。这是细分市场的一个很好的商业实践，但对于更大的通信产业来说是很不好的宣传。

我们可以说运营商明智地成为预防无线垃圾邮件现象的仲裁人。(“垃圾邮件”是泛滥于互联网的许多相同信息的副本，目的在于将信息强行传给那些可能不会选择接收它的人们。大多数垃圾邮件是商业广告，常常是可疑的产品、迅速致富的陷阱或者准合法的服务。“邮寄宣传品”常用作垃圾邮件的同义词。)

另一个规范环境及它的决定性角色的例子可以在一些欠发达国家发现。有些前苏联成员国没有适合的固定网络基础设施。因此，非常昂贵的通信基础网络的电缆和/或卫星需要资助和建立。在通常的竞争下，建立一个可以达到各方面所有要求的移动网络是不可能的，这也是一个垄断的条件，是干涉当地主权的另一个工具。我们已经看见了反对垄断的激烈斗争，主要是为了集资建立一个现代化的国家通信网络。问题变得高度政治化，随后当垄断公司超过50%的股份被卖给外国通信财团时，爱国热情也被提升到新的高度。

市 场 情 报(3)

在这两个例子中，政治和法规环境大大地影响了运营商的业务。我们假设在第一个案例中运营商A—— 一个挑战者—— 在顾客服务领域没有丰富的经验，并且在法律部门资源有限。因此，运营商A关于隐私和保密问题的意识也是有限的。法律结构中的突然和意外变故使他们损失了很多客户，因为他们不能保证和保护客户的隐私。与此同时，固定互联网已经发展了很多年，具有丰富的客户服务经验的运营商B宣布，他们可以立即阻止用户号码，使拨打者的号码不显示给被叫者。

2.2.3 顾客情报

顾客情报是建立对于顾客的深层理解的过程。如果恰当且可行的话，顾客情报可以单独建立，或者将顾客分组为“细分部分”和“群组”，一个部分或群组的顾客拥有相同的属性，并且不同于分到其他部分和群组的顾客。顾客情报的细节将在第3章讨论。

2.2.4 竞争对手的情报

竞争对手的情报需要通过完善的步骤来搜寻自身存在的竞争对手的最新资料与信息。首要的客观步骤是得到每一个竞争对手当前的长处、劣势、机会、潜在危机(SWOT)，而这四点对于竞争来说是属于战略基础层面，同样也可以显示其当前行动。越多地了解你的竞争对手，就越容易把你们双方的优势与劣势通过一定的方法关联，总结并发现你的竞争优势在何处。很多对于竞争对手策略的基本理解往往是从他们对于任务的解释、口号，以及他们本身对于国内价值的渴望而获得的。对于涉足移动互联网这个领域中的任何公司来说，区分竞争对手，并把它们对于自身的威胁依次排列是很有必要的。在一些主要方面，例如针对一个拿到3G许可的移动运营商来说，竞争对手则需要包括其他所有取得3G许可的移动运营商、其他获得2G/2.5G许可的移动运营商、移动虚拟运营商(MVNOS)、固定互联网运营商、固定通信网络运营商、移动和固定网络入口提供商、W-ASPs(无线应用软件提供商)、内容搜集者、移动互联网提供商、移动服务与IT服务集成商，以及移动设备制造商/提供商。

通过竞争对手情报得到大量信息及资料是很有必要、也是很广泛的。常用的工具无非就是年度报告、一些商业分析评论报告，以及在媒体上公布的一些公共文件。互联网是搜集竞争对手情报时唯一最常用的分析工具，首先是竞争者自己的网页。而这些的共同点则在于都是从公共领域就可以取得。而从相反的另一面来看，则是通过一些非法类似于间谍、不道德的手法所获得的信息。必须得承认的是，有一些国家通过他们的情报组织给本国的一些企业提供特殊情报，从而使得那些企业在本国中获得领先地位，例如一个相当于CIA(美国中央情报局)的法国组织就是如此做的。

市 场 情 报(4)

像以上所讨论的，获得竞争对手情报是一个循序渐进并且持之以恒的过程。像很多过程一样，这是一个投入大于产出的过程。在处理信息时产出的质量往往是通过对投入的增加而发生一定变化的，但是精确的资料以及其体现出来的价值，则无法通过简单的增加投入来改变。在我们确定对获得的丰富的信息处理之前，我们往往可以做出一些类似于下面的简化。

我们往往有两种信息来源：主要的和次要的。此外，我们通常可以用时间表的形式来给信息归类。换言之，这些资料也许会涉及历史，同样也会对未来的计划产生影响。而在这些关乎过去或未来的问题上需要很好的平衡以及评估。

首先就是这些信息最好是被证实的事实，即它不是由于渠道过多而产生传播的过滤，而是它本身是来自于源头的信息。于是一些现场演说、个人意见和公众报告例如年度报告，则都算作此类了。(虽然自从“安然”事件后有些人便越发无法苟同以上观点)

次要的信息则是被认为通过另一种方式使得原先的信息更加全面化。这些方式的来源包括报社的专业分析师所做的行业报告、电视以及广播。

对竞争对手情报的搜集过程是一系列密集且主次分明的活动，可以产生关于竞争对手很多有价值的信息，以及对竞争对手未来的计划和当前的行动有更好的了解。而以上所有这一切的做法都是为了支持内部决策，做出更好的决策后，进而获得竞争优势。当然最终目的是给公司带来经济上的利益。

3G和移动互联网环境最终会达到语音和数据、固定和移动、通信和互联网、内容和交付的融合。而新兴的竞争、部分领域竞争，以及公司自身的一些服务寻求代理化，则产生了一个对于同领域的各企业来说新的竞争对手，进而需要新的服务、产品和解决方案。虽然每一个竞争对手都不应该被忽视，但对于监测所有可能的竞争者来说，这样的竞争者情报过程则显得过于复杂且花费昂贵。针对以上这种特殊原因，一个简化的所谓“环境扫描”方案正应运而生。环境扫描将在下文中作简单讨论。

2.2.5 技术环境的情报

技术革命，特别是其飞速的发展一直成为这几年不变的热门话题。大多数舆论对于未来的预言已经把重点放在一些“大事情”上，例如移民火星、每日空间旅行、飞行汽车以及水下城市等。然而，一些最伟大的成就却都是在“小事情”上，如DNA、分子生物学、计算机芯片等。这些“小事”也改变了我们的生活，而戏剧化的是，那些显赫的发明往往结果总是回到源头。

在通信行业的技术研究和开发已如此激烈的今天，很多发明未必都可以获得广泛采用。能够为公司产生多少利益俨然成为了一项业务是否有可行性的一个“行业标准”。 那这一切怎么涉及到技术情报？根本的问题是：我们如何才能找出最突出、最适当的技术使得自身的业务绩效在长期或者短期内影响到我们的战略。

市 场 情 报(5)

2.2.6 电信业不适用于快速创新

以下论述对于电信业来说都是崭新的。直到20世纪90年代，通信标准的导向开始有了演变。每一个电话可以连接到地球上的任何其他人，而通信网络仍然是最广泛的人与人之间的互联方式。任何一个新的电话机、公共交换中心或其他设备都必须符合严格的标准，从而以确保整个系统不会混乱。这样的标准化工作变得更加复杂和漫长，而在3G标准化工作上总共花了大约十年时间。

人们只要通过单一的设备便可接入通信网络电话，唯一提供的服务是通话，在没有新的企业成员进入领域的时候，基于这样标准的技术发展，是可以保持下去的。每一个新的想法都必须与产业同盟经过协商，并在达成共识之后才会用新的法则来赋予在原来的标准上。而对于每一台设备，都必须经过全面测试后才能在原有的标准下进行安装。一些非语音通话设备，如传真机和网络调制解调器，它们也有严格的测试及各自的标准。尽管如此，调制解调器已经是第一个使得计算机和通信网络开始互通的设备。

2.2.7 计算机产业的蓬勃发展与快速创新

PC革命以一种缺乏理智近乎牛仔的作风，通过快速编码和建造设备，并且几乎没有经过测试(使用者报错以达到系统改进)的情况下推动了起来。而当计算机价格变得越来越低廉，个人使用已经不再成为奢望，一切都开始往好的方向发展。从某种层面上来说，计算机的蓬勃发展使得任何人都可以尝试做任何事情，并使其拓展成为一个巨大的新兴的行业。在20世纪80年代，个人电脑仍然孤立地放在每个人的桌上，但在20世纪90年代，却因为通信以及各种网络技术的出现而把大家联系在了一起。最早的网络，是通过点对点网络以及LAN(局域网)把两个或者更多的电脑联系在了一起。而网络带来的好处是显而易见的，因此也得出一项理论，即越广义的网络，越容易获得更多的好处。罗伯特·梅特卡夫成立了著名的网络公司3COM，并提出了网络成长速度是将以用户数量的平方为递增速度的理论。因此，更大、更广义的互联网将比小型网络提供更多的实用工具。

从早期到20世纪90年代中期，局域网之间的相互连接从而形成了广域网。在局域网中建立新的线路只能做到在这个网络中每一个PC机的互相联结，却无法连接到通信网中，而广域网则是通过通信网络和综合业务数字网进行相联。电脑终于通过通信网络达到了真正互联。而最大的突破在于互联网终于成为了一个全球性的数据网络。在20世纪80年代到90年代单纯地利用互联网寻找数据仍然是很多学生的主要搜索方式，而直到出现了网页浏览器，一切才开始有了改观。在1994年由于互联网的发展开始加速，使得美国《时代周刊》把互联网当作了它的年终封面。而互联网带来的知识产权也打破了一些事实上的数据标准。现在的3G服务也是基于IP标准 ，而互联网数据与传统通信的互通也得以完成。

通过PC和Internet(互联网)进行的大量创新，对于传统通信行业是一个威胁。在一个标准出现之前，任何创新，供应商都会对外宣称，它们的技术路线目标是针对未来三年甚至更长。而对于通信运营商来说，提前为这未来三年做准备，无疑不算是一个困难的事情。未来总是在众人规划之中，没有太多的惊喜，因为标准的习惯性产生与部署，当下的IP标准，使得任何网络，任何网络服务，任何个人电脑，都在同一个舞台上出现了。同时也创造了新的3G运营商。

市 场 情 报(6)

看看如今关于科技的一些热门话题，大家就更容易理解目前进退两难的局面。一些公司正在寻找基于XML(可扩展标记语言)下的文档管理，而这理应提供另一种明确界定标准的电子通信，这样的通信主要是附带了很多信息，有些信息本身也附有相关信息。另一个热门话题是关于J2EE(是由Sun、IBM等厂商所主导，协同许多厂商共同参与所制定出的规范，以企业及企业间的运算为导向的JAVA平台环境)的。是否应当编写可以使更多种类的终端设备(运行于不同操作系统)使用这一应用程序中业务逻辑的客户界面(或瘦客户端)？编程界面用简单易懂的英语表述，使得大家共用，就如同用一台新的DVD摄录机来代替老式的VHS-VCR(家用录像机)一样。而以SONY(索尼)的Betamax VCR(录像机)系统为代表的质量更好的录像机在20世纪80年代初出现就是一个很好的例子。

而技术情报的核心往往是要在新的应用行业范围内保持自己的最新技术创新。有些新技术本身甚至也只是对于旧技术的重新运用，和“标准”技术相比则要承担较高的风险。然而，对于一些领先的公司来说，他们往往能很好地处理学术追求的“纯粹”与应用科学之间的关系。企业对于大量学术研究的技术支持和资金支持最终也是要回报于公司本身的。

SWOT分析通常使我们充分了解当下的新兴技术。如上所述，在激烈的竞争环境下，公司也会经常浏览一些公共领域的信息，例如一些个人专利，一些大学的出版物，比如博士论文以及其他相关研究。而越来越多的与商业相关为导向的研究被很多大学列为保密文件，而由于大学的董事会中企业的渗入以及其他类似的原因，使得大学的研究以及出版物不再隶属于上述所说的“公共领域”。

2.3 环境分析的情报

对于环境具体现象的分析，可以帮助公司在业务领域中保持领先并成为主要推动者，有时也可能在一个新的竞争成为真正威胁之前确定风险的成本。不断对周围环境进行监测可以看作为“公司的雷达”。 在现代航运等远洋班轮运输中，一些训练有素的工作人员往往都会把船舶的航线导入到现代导航设备中。那样船长可合理确定路线并确保通道本身的安全性，尽量保证通道中遇见别的同行船只最少甚至没有。因此，雷达也成了船上最重要的设备。

因此，公司管理者必须关注雷达设备与自身船只航行如何很好地结合。对于公司的优势，公司本身也需要加以重视。报纸报道了远东地区的一个电子元件厂被烧毁，但几乎任何媒体都没有想到的是，这家工厂的电子元件几乎是全球一半以上WAP(无线上网)功能手机供应所需的。一些诺基亚的高层在听说这一事件后，立即约见其他的主要制造商。诺基亚在与其他供应商处理此事的同时，而其主要竞争对手爱立信，则要从这件事情中吸取教训。传闻爱立信因为这次事件不能按时交付他们的WAP(无线上网)手机，而诺基亚只是比预定日期迟了一点点，但最关键的却是，诺基亚即使再迟也比爱立信早。我们只是想说一个公司蕴含的潜力，以及如何在很多突发性的事件面前迅速作出反应，而这些突发事件往往对整个行业都是一个共同的威胁，同时也可能是一个巨大的机会。

市 场 情 报(7)

2.3.1 市场资源的情报

上面的例子也属于市场资源的情报。对于有些企业来说，有些资源往往是非常重要的，如原材料、熟练劳动力、资金或良好的交通基础设施。对一个酿酒厂来说，清洁、纯净的水是必不可少的，而对于一个迅速扩大的科技公司来说，招聘不到熟练的劳动力则可能使得公司遇到真正的瓶颈，并导致经济无法正常增长。而针对一些重大项目，如兴建核电厂或豪华的加勒比游艇，可能会遇到融资困难，这并不是因为银行不会贷款，而是因为他们不愿意承担套期保值。而小国的造船厂则很难找到世界各地的银行，以确保合同价格和订金在船只交付之前万无一失。

再说一个例子，一个全球通信运营商想借以掌握一家总部设在中东地区的较不发达的通信公司的所有权，以计划进入新的市场。稀缺的资源在这种情况下，不是金融市场、劳动力市场或如何去做。只有在收购公司的技术平台正实现现代化时，才出现问题。某些关键部件的技术需要有美国当局的出口许可才可以获得，即出于美国的安全考虑，不允许将其出口到有问题的国家。

市场情报资源通常被认为是很重要的，并且需要长期计划，但有时事情可能会改变得相当突然。一个逐渐走下坡路的服装厂，解雇了很多低工资的劳动力，而对于其他同类型的工厂或者分销商来说，这些劳动力则可以加以培训，从事别的工作。

2.3.2 相关市场的研究

相关市场的研究对于预测本地市场的近期情况是一个非常便捷的方法。虽然价值观和信仰、文化背景往往会影响我们的很多行为，而有些企业已经通过一些相关市场研究，使得企业自身得到了长远的进步及成功。

化妆品巨头—— 伊夫罗(Yves Rocher)在北欧国家已经实行通过一些方法来预测某些产品在市场上的需求。例如芬兰、瑞典、挪威和丹麦则是彼此之间相互参考的相关市场。一旦有新产品推出，一些赠品则会捆绑在这些产品中。而有多少订单，就会有多少赠品送出。一些夹杂着赠品X的产品将在瑞典登陆，而另外一些夹杂着赠品B的产品也将在芬兰上市。在第一次广告运作的3~ 4个星期后，他们可以对所有新产品推出市场预测需求，并且可以达到令人难以置信的准确性。此外，他们可以对在其他市场的产品需求进行准确的估算。这当然只是一种方法，在出现一些有悖于原来期望的结果情况下，是可以选择微微调整的。

在其他业务中，我们可以学习较成熟的市场中的经验以及教训。当然，我们也需要从成熟的市场中发现不足，而不仅仅永远是良好的一面。当涉及移动运营商的业务时，这显然就会成为一个优势，而这些优势在斯堪的纳维亚市场、意大利、日本和韩国都有了体现。要做最成功的服务，而如何能表现最佳公司推出的服务，怎样可以和第二名表现得不一样，又为什么要表现得不一样呢？

市 场 情 报(8)

2.3.3 伙伴关系的情报/网络

在通信行业仍然有许多人想知道为什么需要“伙伴”，难道我们不能做一个提供便宜服务的供应商吗？网络，对于我们究竟意味着什么？

公司重点关注那些自身最好的领域，努力使其成为公司的“英才中心”，并拓展其核心业务，这是一个全球性的趋势。公司正把重点放在自己最宝贵的和有竞争力的资产中，而在其他方面，公司都是试图与别的同行业竞争对手做到差异化。我们正在经历一个把公司外部包装成一个富含时代趋势而内部并不增加实际价值的时代。而为什么会如此呢？

公司正不断寻找符合他们业务战略的供应商。一个承诺和公司共同在市场中获得竞争优势的合作伙伴是非常可贵的。对于合作伙伴的要求通常包括整体质量、可靠性、成本效益、弹性和能力、适应迅速变化的商业环境、准确和准时交货、技术支持或任何售后服务的支持、先进的技术等。而以上所列的对于伙伴的定义还并不是全部。

需要基本解决的问题是：“如何建立‘周期性的’价值创造链？” 从这点来看，通信运营商在自身的环境中发挥了至关重要的作用。而在建立与服务供应商的伙伴关系的同时，他们也可以革新自身的生产技术。因为移动终端、移动电话、 PDA(掌上电脑)、机顶盒等是专为通信、传输、接收和储存有关资料而专门研发的，选择第三方内容提供商就变得特别重要。在本书第5章将更深入地探讨如何使得合作伙伴关系变得更加稳固。

如前面所讨论的，没有人想收到垃圾邮件，而且也不愿意为那些无关的信息“买单”，他们希望运营商把重点放在服务上，而不是把垃圾邮件没有经过任何过滤就发送过来。高度个性化的、高容量低价格的服务都是他们希望看到的。

最底层用户并不一定能把通信运营商和初始服务/内容提供商区别开。想象一个经常去法国的西班牙人，西班牙运营商A与法国的小运营商X有漫游协议，而在X的无线网络的范围登录访问时，如果遇到掉线和连接不上，再加上他如果没有用过别的网络，那么此人可能会以为是A的网络问题。如果法国的运营商在海岸或其他受欢迎的度假胜地的网络一直不太稳定，那么这个问题很可能会造成一些不利影响。

从另一方面来看，为什么只满足于与选定的“供应商”建立良好的合作关系？与我们业务中的“二线”参与者保持良好的关系与直接参与者一样是非常重要的(直接参与者是指竞争对手、供应商和客户，“二线”参与者是指不完全在我们业务中的但其成功和行动与我们直接相关的企业)。“网络”这个词用来描述横向合作，而“伙伴关系”是描述更多的纵向合作或者说供应链管理，而不是仅仅停留在口头协议。

网络可以简化为一个公式1+1=3。合作企业创造出的更高的商业价值，是无法通过把企业分割开来单独评估计算的。这是一种双赢的局面。能够找到合适的非竞争的合作伙伴，需要广泛的关系网络以及很好地理解每一个网络合作伙伴的业务，以及他们的长处和短处。而和这些伙伴共同努力，共同进步则需要公关手段。当然，这些公关活动需要公司的高层人员之间洽谈才能达到最终的合作。管理者需要经常地互相沟通并且富有人际关系技巧，这一点非常重要，但我们认为，多层次的组织参与也许更好。

2.4 获得更多更好的情报

本章已经探讨了市场情报，而第3章将探讨如何进行客户的细分。本书接下来的部分将讨论如何从事营销活动。一定要在明确地了解客户最需要得到的是什么，以及目前市场形势允许什么的情况下才能进行营销活动。而市场情报应始终引导营销活动。

因此，市场情报是需要加以验证的。市场情报应在不涉及各国政治因素的情况下保持客观性和真实性。在此我们遵循美国前总统伍德罗·威尔逊的思想：一个冷静的判断是在1000个律师反复思索后才可以得出的，我们需要的是前进的方向，而不是前进的激情。

市 场 细 分(1)

市场细分是提高客户满意度和优化业务收入的关键。因此，市场细分是提升市场份额和赢利的关键。在20世纪90年代，移动通信行业快速发展的时候，市场细分并不重要，现在随着竞争的加剧，增长不再来自新用户，而更多的是从竞争中获取用户—— 市场细分的时代已经来临。增长越来越多地来自向现有的顾客销售创新的服务，而不是从竞争者那里抢夺顾客。市场细分还有理解顾客和识别新的潜在需求的功能，并通过听取顾客的建议以发现创新的领域。

许多市场营销书籍已经讨论过市场细分，这些书或是讨论通用的市场细分的概念，或是讨论聚集于市场细分在某行业的应用。大多数其他行业的市场细分理论家仅仅局限在本行业新产生的客户数据。电信行业比其他行业都更容易获取顾客更深入、更完整的信息。信息如此丰富是具有其他行业经验的大多数市场细分专家所难以想象的。这就是为什么本章讨论电信行业的市场细分的原因。本章具体考察关注于新服务和3G的移动运营商。

3.1 什么是市场细分

市场细分是出于市场营销活动地位的目的，将顾客划分为不同的群体。这些市场营销活动包括促销短信、服务开发和定价。市场细分通常包括建立可识别的顾客群体—— 也就是细分市场的市场细分模型，还可能包括市场营销活动的定位。市场营销活动的定位包括在针对细分市场的营销计划和细分市场的营销方案中。不同的顾客细分市场以市场营销活动的目的被划分为聚类。聚类意味着一些顾客细分市场因为某些原因被划分在一起。在给定细分市场中的顾客有着相似的特征，并因此对某些市场营销活动的反应相似。有着不同特征的顾客可能会以相似的方式做出反应，因此，聚类可以包括多个细分市场中的顾客。如果有着深邃的洞察力和良好的现有和潜在顾客的数据用于建立模型，市场细分能够成为强有力的工具。市场细分如果要成功，每一类确定的顾客细分市场就必须是“离散的”。离散的意思是通过某种定义可以将所有顾客仅划分为一个细分市场。在任何时间上，不会发生一个顾客同时属于两个或更多的细分市场的情况。顾客从一个细分市场转向另一个细分市场并不少见，这可能有许多原因造成，比如当用户结婚或者换工作后，其移动电话使用习惯会发生变化等等。任何没有做到顾客定义离散性特点的市场细分模型，都不能为决策提供很好的指导。

市场细分要成功，市场细分模型就必须划分清楚所有的现有和潜在的顾客。任何未来的顾客也必须被考虑在市场细分模型中，否则模型就不能为市场营销活动提供很好的指导。因此，对任何市场细分模型最好的检验就是选取一些真实的顾客，看其是否被包括在模型中，并且每一个顾客仅落在一个细分市场中。

市 场 细 分(2)

对现有电信市场细分的检验

大多数移动运营商声称他们早已使用了市场细分。准确理解顾客，在过去并不是移动通信行业的主要目标—— 在过去10年中，他们的主要目标是跟上用户需求快速增长的速度。因此，大多数移动运营商使用的市场细分技术很有限，而且简单。遗憾的是，对于当前的用户需求来说，效率很低。大多数电信行业使用的常见市场细分模型包括：(1)依据用户规模的市场细分；(2)依据技术的市场细分；(3)依据付款方式的市场细分。综合使用上述两种方法的市场细分模型也很常见。我们首先将快速浏览一下这三种常见的模型。

依据用户规模的市场细分

例如，用户规模为大型企业用户、中小型企业(small and media enterprise，SME)用户、家庭工作(small office home office，SOHO)用户和居民用户。注意示例模型中，有着四个细分市场。依据规模的市场细分对于移动通信服务使用方式来说，相关度很低。5个人的小出租车公司使用移动电话服务的方式和200人的大出租车公司很类似。然而，出租车服务公司和印刷公司对于电信服务的需求模式却是截然不同的，不管是雇佣了5个人的小印刷公司还是雇佣了200个人的大印刷公司。

依据技术的市场细分

例如，以GSM、WAP和GPRS用户为例—— 该模型包括三个细分市场。手持设备的技术能力是本行业的一个限制因素，但对于分析顾客行为所能提供的指导很有限。一个使用了GSM手机两年的50岁的妇女和一个使用新式手机的50岁妇女的行为会很相似。然而，新式手机肯定会有WAP功能，并很可能有GPRS功能(或者CDMA系统1×RTT)。在这个50岁妇女的例子中，年龄比手提电话使用的技术相关度更高。要明白技术作为预测变量的欠缺，比较一下两个17岁男孩和上面提到的两位妇女对通话、短消息(SMS)和彩铃的购买行为就可以知道。使用GSM手机的17岁男孩和另一个使用GPRS手机的17岁男孩的行为之间相似度更高，而不是和同样使用GSM手机的50岁妇女更为相似。

依据付款方式的市场细分

例如预付账(凭单)顾客和使用后付款(合同)顾客。注意，我们这里使用了有着两个细分市场的模型。一个24岁的单亲母亲的行为更可能和另一个24岁的单亲母亲的行为相似，而不管一个是预付账顾客，而另一个是使用后付款顾客。但她们中任何一位都和使用预付账或使用后付款的喷气式客机机长的移动电话使用方式会有很大的不同。

如果你的模型是基于以上方式中的任何一种，那你要明白正在使用的是对于现代移动通信用途很少的工具。这就像是用木槌将铁钉敲入墙里。是的，确实这些模型也能有点用，但不能持久也不值得。最糟的方面是，你所在组织中的许多人全都错误地认为他们正在使用一个很实用的工具—— 毕竟该模型有着简单的市场细分方式—— 结果是将过错归咎于市场营销和市场细分，并拒绝现代科学的市场营销方式。

市 场 细 分(3)

3.2 市场细分标准

要记住，市场细分的目的是为了指导市场活动的目标。一个用户群可以有着不同的划分方法，没有一种划分方法完美适用于所有情境和所有运营商。如我们在前面讨论过的，顾客规模、手持设备的技术以及该顾客是预付费还是使用后付费，这些都是没有太大意义的市场细分标准。本章将考察其他的标准，其中大多数要远好于上述三个最常用的市场细分标准。

3.2.1 从学术理论角度进行市场细分

其他大多数行业的终端用户行为数据很少。例如，福特汽车公司就不会知道顾客每天会打开车的侧门几次—— 这样就可以知道这辆车是否经常载两个人—— 如果驾驶员很少这样做就说明这辆车通常仅由他自己使用。然而，在通信行业，移动运营商在我们每次使用手机时就会知道，并且知道使用手机的地点，打开每个电话使用的每次服务，按下的每一个键以及我们和谁通话。几乎使用行业的公司都花费很大的力气进行问卷调研、焦点小组访谈以及其他的分析方法，用于发现顾客如何使用他们的产品和服务。当市场细分专家开发出更加有用的市场细分工具，试图识别不同的模式以及从社会行为的模型中分析得出结论等。这在通信行业中当然也有用，但没有很好的利用本行业中本身具有的丰富信息。许多通信市场细分研讨会已有很多这类讨论，我们就不再赘述了。

3.2.2 根据地理模型进行市场细分

这种方法假设环境因素决定了决策模式。例如，一家销售船只的公司更可能吸引来自沿海地区的人，比如迈阿密和罗马，而不是生活在内陆的居民，比如拉斯维加斯或者维也纳。环境因素或者地理因素在测量上很不精确，例如，你认为和你在同一邮政编码的地区的人有多少和你有相同的汽车、宠物和嗜好。根据地理区域的细分市场不是一个理想的工具。

3.2.3 根据人口统计背景的市场细分

尽管希腊语“demos”的意思是人民，这也可以指业务顾客。人口统计数据通常可以从政府统计数据中得到。根据人口统计数据进行细分市场方法的前提假设是：人口特征是决策的关键因素。例如，所有25到30岁的单身男性最可能在每周二晚的篮球比赛前购买半打装的啤酒。在大多数行业中，人口特征是市场细分的最常见标准。例如一些电工器具的目标用户通常是年轻男子，而一些杂志的目标用户通常是城市中的已婚女性等。但因为在一定人口群体中的人的差异很大，在数据服务消费和管理通信需求方面更是如此，所有人口统计数据的价值是有限的。在通信业的市场细分中，人口特征的作用很有限，只对那些缺乏实际顾客资料的新运营商来说有用。

市 场 细 分(4)

3.2.4 行业类型

业务顾客可以根据行业进行分类。有着许多工程师的经营计算机网络设备安装以及更新维修工作等的计算机网络公司很可能和其他的计算机网络公司有着相似的移动通信需求。而计算机网络公司和服装生产商的需求会很不一样。在服装生产公司中，大多数员工固定工作在纺织机旁。考察行业类型会加深对他们通信行为的了解，但使用一个标准的行业分类则会使那些从经济的视角来看有很大不同的公司产生人为的差异，而这些公司可能在移动通信的使用方面很相似。在上面例子中，一家经营送花业务的鲜花店却可能和计算机网络公司有着非常相似的移动通信行为模式，但大多数行业分类会将花店和计算机网络公司远远的区分开来。在进行有用的行业分类时，需要很多的判断。

3.2.5 根据使用不同分销渠道的市场细分

一家公司一般或者是分销渠道中的公司，或者是通过分销渠道销售其产品和服务的公司。传统的航空公司是一类典型。通过分销渠道销售服务的公司，在不同的地点有多个代理销售机构为其航班销售机票。任何批发公司都是分销渠道公司的很好例子—— 他们不生产任何有形物品，产生的增加值很难衡量，除了在一个会计期间结束时，通过标准财务绩效指标衡量。

3.2.6 个人数据

像一些个人数据—— 比如年龄、性别、婚姻状况等信息很有用。这些数据可被用于指导顾客行为的分析。对于没有顾客数据库的运营商来说—— 也就是那些没有现有顾客的行业新进入者—— 个人数据是个很好的分析起点。但我们知道，每个同样是26岁的人可能会有着非常不同的行为方式，因此个人数据不是通信行为的有力预测指标。当然，年轻人通常更可能适用新产品，女性和男性在通信行为方面有着不同，婚姻状况有着预测作用。这在市场细分中肯定有用，但我们能够在通信领域中找到更有力的数据。

3.2.7 根据心理模式的市场细分

理解一些驱动决策过程的无意识因素能够帮助和支持找到接触不同细分市场的合适途径。例如，如果公司想在其美国用户中激发爱国感受，这很显然使用美国国旗的颜色—— 蓝色、红色和白色最合适。然而，类似的颜色组合在巴西居民中不大可能起相同反应。

3.3 ERP、CRM和市场细分

在20世纪80年代，也就是企业资源计划顾客的黄金时代，PC机让中小型企业的数据处理能力有了革命性的变化，“ERP”成为了80年代后期最流行的术语。很快IT公司将其关注点转向了另外一种术语“CRM”—— 客户关系管理系统。在90年代早期，大多数大型企业计划在CRM系统中有很大的投资，比任何其他的业务处理支持系统上的花费都多。几项研究表明，保持客户关系的成本只有获取新客户成本的10%到20%。这一发现推动了许多顾客忠诚计划—— 其中一些获取了成功，而另外一些没有—— 其目标在于提升顾客保留和竞争优势。当忠诚激励变得非常复杂时，收益很难量化，竞争优势很快消失了—— 至少对普通顾客来说是如此。CRM投资的边际回报递减。

市 场 细 分(5)

CRM系统被设计于记录销售人员的行为，顾客反馈以及其他可用于为顾客更好服务或更能提高顾客满意度的目标。CRM系统能被用于将顾客划分为同质群体或细分市场，并识别行为之间的相关性。一个好的模型应该能够提供输出结果，也就是什么情况的顾客最可能成为一定类型服务的早期使用者。

在进行市场细分时，您要小心不要思想过于狭隘。也许SOHO用户某些情况下和居民用户的行为很相似等等。在一些例子中，居民用户中的使用量大的用户可能会和商业用户更相似，而不是和另一个普通居民用户相似。

这样的市场细分不是新概念。比如跑车和香烟等产品的市场营销战略可能被设计以使某部分大众—— 目标客户群体(一个细分市场)—— 发现将自己和广告沟通的价值和形象能够很容易被联系起来。在广告中出现的知名人物会加强传递的消费和印象。

3.3.1 从“硬知识”到“软知识”

市场细分不仅仅是针对现有顾客进行现有产品的市场营销，而且是对顾客和顾客需求的真正理解，并找到新产品开发的思路。运营商们有着从账单和收费数据中收集信息的优势。同时能够利用和顾客最近的便利，使用间接方法获取一些“软”信息和知识。

能够通过电话账单提升细分市场信息和顾客接触。运营商可以确保账单始终开通。顾客付账的痛苦可以因看到累积的顾客忠诚计划点数而减轻一些。

顾客忠诚计划补贴对那些介绍新顾客、回答问卷或填写/更新自己的顾客资料的顾客进行补贴。如前面所述，收集更新“软”信息是成功的关键。真正理解不同的细分市场，最重要的是依靠顾客的社会心理，而不是账单数据。这就是为什么公司重视顾客消费趋势研究以开发新产品。

一个专业的市场营销组织利用资源努力记录顾客行为。记录的顾客行为信息包括：

商业/私人用户使用所占比例；

和家庭及朋友的沟通；

在每天不同时间段的不同类型的沟通；

事先安排娱乐目的；

主动(呼叫、发短信息/彩信)与被动(接听、收取短信息/彩信)与避免(语音邮件)通话。

市 场 细 分(6)

3.3.2 划分用户—— 根据情境的市场细分

顾客的移动通信行为和许多其他类型的行为一样，是混合型的，也就是随着一天中顾客的社会角色的变化而变化。现代通信媒体的使用在顾客工作和休闲的时候有着很大的不同。有人也许会认为某些“重要人物”(VIP)在一天任何时候都可以得到你的服务。实际上，有时候你根本不愿意被打扰—— 即使是你的配偶也不行。因此通信的形式和动机取决于你当前的角色、时间甚至你的感觉。

结果是市场细分不只局限于人的因素，而且包括情景条件。市场营销行动应根据一天的时间段和用户扮演的角色制定。我们认为传统的市场细分模型对于现代通信需求来说作用太有限。

3.4 从理论到实践：建立市场细分模型

我们考察了为什么需要市场细分。我们还简单讨论了通信业之外市场细分的几个思路。在这些行业中，公司对终端用户的行为不甚了解。现在让我们转向在移动通信市场营销活动中应用市场细分的实际问题。运营商有着丰富的用户信息，所需要的是现代化的强有力的市场细分模型。

3.4.1 有用的市场细分模型的特征

使用一个有用的市场细分模型划分的顾客细分市场是相互之间异质的，而在同一个细分市场中是同质的。换句话说，一个细分市场中的顾客相似，不同细分市场中的顾客有着很大不同。让我们从“很大不同”这一短语入手。有一些顾客分类模型显然非常清晰的对顾客进行了分类，但对于移动通信服务的目标定位却没有帮助。举个极端的例子，以顾客眼睛的颜色进行分类。蓝眼睛的顾客和褐色眼睛的顾客之间有着很明显的区别，但大多数情况下，顾客眼睛的颜色和他们移动服务的使用并没有关系。(注意，这并不是一个不可能的市场细分标准：眼睛的颜色可以是其他行业非常有效的市场细分标准，例如隐形眼镜行业。)

市场细分的目的在于找出市场营销定位的工具。要做到这一点，一个好的市场细分模型应围绕对使用模式有着重要影响的顾客特征。一个好的市场细分模型应能解释为什么某一细分市场在面对一定促销活动定价和服务时的反应不同。另外，模型应该能够帮助预测顾客行为以便定位市场营销活动。

3.4.2 根据用户行为的市场细分

通信运营商在使用市场细分的潜力方面可以比任何行业走得更远，因为他们能通过通信网络自动收集每一用户的深度信息。在汽车行业，汽车制造商不知道一个驾驶员踩几次油门，也不知道汽车一天要驶过几个土丘。汽车行业的某顾客信息只能通过调查问卷获得，或者通过周期性的维修记录收集。但通信行业是仅有的其运营商知道用户按下移动电话上每一个键的行业。详细的用户信息能够被自动收集并用于开发基于用户行为的细分市场。因为其他行业没有这么丰富的信息，以及因为通信行业本身在90年代快速发展的时候，不需要这么复杂的细分市场，丰富的信息成为深藏了的资产。

根据用户行为的市场细分在不同的运营商之间是不同的，如同不同国家和市场之间的用户不同一样。很早就出现了记录用户行为以建立有力的细分市场的想法，包括记录(1)主动呼叫和仅接收电话的顾客；(2)有些顾客对于发送短信息有明显的偏好，而另一些顾客则喜欢打电话。移动通信的数据深度是会让人难以置信的，我们不仅知道每个用户打电话的时间长度，还知道每个电话的呼叫类型；例如(3)有些人仅仅每周只打几个电话，但每次通话时间很长，而另一些用户每天打很多电话，但每次通信时间很短。见图3-2—— 人们相互之间的联系程度

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某些用户(4)在办公时间打电话，但在周末或晚上几乎不打电话，这说明该用户可能有其他通信网络商的另一部电话，用于晚上和周末；有些用户(5)回拨电话，比如，当孩子呼叫母亲的电话，然后母亲回拨电话，这样就在父母的账户上收取电话费，而不是从孩子的账户上收取；某些用户(6)有着很少的通信对象，而另外一些人在随机的电话号码中拨打或接听电话。一些基于行为的模式能够被识别，并据此建立顾客市场细分模型。

我们想要强调真正的基于行为的细分市场比任何前面提到的传统方法要强有力得多。假设两个32岁的妇女居住在一个大城市的郊区，他们都是家庭主妇并且是刚会走路的两个孩子的母亲。假设她们都有使用后付款账户的WAP电话，根据其他的市场细分方法，她们很可能被划分到相同的细分市场中，这些市场细分方法可能根据年龄、地域、技术、付账系统、顾客规模(居民用户还是商业用户)等。

这两个妇女的行为相似，但其中一位突然改变了行为模式，比如因为某些原因，其中一个妇女和丈夫分居—— 仅是试着分居，还未改变婚姻状况—— 她很可能开始和17岁的小女孩使用移动电话的行为相似，可能通过短信息发送许多恋爱短信，甚至可能通过移动电话聊天，也可能使用约会服务。这些是变为单身的人的典型行为模式，他们首先并不会在约会情形下使用移动电话，但现在可能很快地学会不到20岁的年轻人的使用习惯。移动运营商需要观察用户行为，而不是盲目地将顾客划分为人口特征的类别，并假设这位妇女的行为与其婚姻仍旧幸福的邻居的行为一致。

3.4.3 要多少细分市场

一种极端的情况是，移动通信市场细分模型只有两个细分市场—— 商业用户和居民用户。在商业和居民用户的行为之间很可能有很大的不同，因此，这一模型可以帮助我们更好地理解顾客，尽管它只有两个细分市场。另一种极端的情况是，许多现代的市场营销理论家支持使用先进的数据挖掘技术和数据处理能力，以及更好的用户数据以快速开发市场细分模型，这样，市场营销活动甚至可以定位于细致到“ 一个人的细分市场”。其中有些人更是认为一个人的细分市场很理想，是进行真正聚焦的市场营销活动的实用工具。在某些仅有着很少全球顾客的行业，整个潜在顾客群可以分开定义，可以使用一个顾客作为一个细分市场的模型。

对移动通信行业来说，用户数以万计，仅有两个细分市场的模型对市场营销活动提供的指导十分有限。模型中的细分市场越多，模型的建立、测试以及用户培训就越复杂。当有着上千万细分市场的时候—— 也就是一个用户一个细分市场—— 这在当前通信市场的竞争状况中还达到这样的技术能力。2002年1月的《经济学人》文章称，诺基亚对其移动电话的终端用户进行了市场细分，保持了35个细分市场(7×5的二维方格)。根据细分市场的模型和竞争因素，诺基亚的市场营销定位于其中约一半的细分市场，将其余的规模小和赢利性低的细分市场留给竞争对手。

市 场 细 分(8)

《经济学人》并没有断言诺基亚的模型对移动通信业来说是“最好”的，但这一细分市场确实提供了对现代移动运营商有益的看法。因为诺基亚并不直接向终端用户销售手机，以移动运营商作为分销渠道，诺基亚的市场细分模型是移动运营商分析用户的很好标杆。如果诺基亚将用户划分为35个细分市场，则任何使用这一模型的移动运营商都只有更好的细分市场，因此其准确程度也降低。移动运营商应该注意其营销活动的精确性程度是否比其设备供应商更低。供应商销售产品给运营商的顾客，如果移动运营商要很好的利用他们所掌握的顾客知识，就应该对模型进行很好的分析，并开发一个至少有着和诺基亚模型一样深度的模型，或者更好。

我们认为对于今天的移动运营商来说，一个实用的市场细分模型至少要比诺基亚模型多一个维度—— 如果你愿意的话，当然可以更多。换句话说，“足够”的市场细分至少有100~150个确定的细分市场，任何顾客都落入一个细分市场，没有一个顾客在模型之外。移动运营商不是像每一个细分市场都提供服务或针对其进行营销活动，但每一个细分市场都必须进行定义和简单的分析。对于一个有着1000万~1500万用户的移动运营商来说，平均每一个细分市场约有10万用户，这使得目标市场的定位十分准确。

一个三维模型的市场细分的维度如下：(1)谁付电话账单；(2)新移动服务使用的变化；(3)使用通信网络行为的类型。一个享受免费移动电话服务的员工和自己付账的人的行为方式会有很大不同，由家庭成员付电话账单的人和自己付账单的人也很不同。用户使用移动服务的变化是指用户不使用短消息服务，或者仅接受短消息，或仅发送短消息，或者使用移动商务服务，或仅发送彩信。网络活动的类型也可以进行划分，例如，回避通话者(很多电话和语音邮件都没有接听)，仅接听而很少拨打电话者，联系程度较低者，有固定联系人的电话使用者和无固定联系人的电话使用者。

上面的模型仍然很简单，比较复杂的可以有4×5×5个细分市场，也就是总共100个细分市场。一个细分市场可以是由雇主付电话账单的人，他发送彩信并和很多固定的人联系。这是一个以新服务目标定位的理想的细分市场，这类人有很大的可能性对别人影响很大。另一个细分市场是那些自己付电话账单的人，他们仅接受短信，主动联系程度一般很低。这些人是短信营销活动推广的很好的目标人群，可以向他们免费提供几个月的短信服务，使他们习惯于发送短信。

市 场 细 分(9)

3.4.4 和汽车行业比较

当你考虑从一个有着4个细分市场的模型转向一个有着100~200个细分市场的新模型，第一反应就是这需要花费很长的时间、金钱，你会感觉很无助，而且技术上也跟不上，使用起来太复杂，这种结果是模型被扔到一边，没有人会使用。这些反应都很典型，特别是当大多数通信业的高级人员都是工程师出身和技术导向型的。他们看不到一个大型市场细分项目的内在好处，在现有模型看起来足够了或者不是特别有用的时候更是如此。

为了理解强有力的模型能够带来的好处，让我们看一个汽车行业的简单的例子，最初的福特T型汽车仅有一个车型、一个发动机和一种颜色—— 黑色。当福特开始注重最大化生产线的生产效率时，其他的汽车制造商，比如通用汽车开始开发市场细分来指导汽车产品线的发展。最后福特不得不采用市场细分的方法。福特生产了一系列的汽车，比如面向年轻人的价格低的跑车、豪华车和工具车(比如轻型卡车)。随着对顾客理解的增加，更多的市场细分模型被开发出来，这些模型有着几十种定义，当然还在不断的引入许多新的细分市场。

产品开发(汽车设计)、定价、促销、分配和销售等，都根据细分市场来定制。例如，某些车定位于妇女客户，这种车的一个变异定位是面向有孩子的妇女。电视和其他媒体上的广告也定位于目标受众群体。销售代表接受训练向一定的细分市场宣传他们所期望的产品特征，销售代表对于那些带着孩子来到销售处的妇女和那些相同年龄的单身职业妇女的销售说辞是完全不同的。

一个具体的和有深度的市场细分模型并不一定非常复杂。一种管理模型难度和复杂度的技术是使用维度的。在上面的汽车行业的例子中，基本的市场细分层次是性别—— 男人和女人，对于汽车有着不同的品味，当选择汽车时对销售说辞的反应也不同。另一个层次(维度)可以是年龄，再比如，一个维度可以是婚姻状况。对一个年轻的雇员可以先对其培训掌握模型的高层次划分—— 仅有性别和年龄，向他们解释为什么一个55岁的男人和一个22岁的女人对同一车型的不同销售说辞感兴趣。然后再向年轻的雇员介绍进一步的顾客划分方法，比如婚姻状况、是否有子女等，使其理解不断加深。一个大型的商店有着专门面向一定顾客细分市场的销售人员。相似的，通信行业的市场细分模型可以有几个维度，最高层次的首先两个维度可以来自于20~40个细分市场。进一步增加维度可以使细分市场进一步划分为几百甚至几千个细分市场，这增加了对顾客的理解的深度。

我们必须谨慎使用外部的人口统计数据，最好使用真实的用户行为数据。只有在通信业，我们有幸掌握顾客电话使用的任何信息。最好的市场细分是基于独特和深邃的眼光的。

3.4.5 在单个顾客的细分市场之外

传统的市场细分作为最小的单元划分到市场细分系统的一定方格，但为什么我们不做进一步研究呢？在通信市场细分中，我们可以超越所谓的“一个顾客一个细分市场”。社会学家和人类行为科学家已经证明，人们在每天的不同时候行为不同。我们的行为是根据我们所扮演的角色不同而转变的。在通信市场细分中，我们可以将用户行为划分为不同的角色特征。例如，一个职业妇女也可能同时是一个母亲，这取决于是她的老伴还是她孩子和她之间的关系，不同的情况下，她的行为是很不同的，在每天的不同时间，她的行为也很不同。理解了这一点，我们就可以发现属于完全不同的细分市场的非常不同的用户，这些用户可以有相同的服务需求，这些都取决于他们目前的状况(一天中的时间以及是否休闲或在工作等)。

为什么用户会有跨细分市场的情况和角色呢？例如，典型的单身职业女性在周末和她的女性朋友；在学校的少年；工作中的一家之主。然后根据这些情景中的人的基本需求进行划分—— 用于娱乐的通信，比如，偏好何种通信方式—— 是最有趣的或是最有效率的或是最便宜的，等等。理解这些情境和需求意味着营销活动能够被更准确地定位。

市 场 细 分(10)

3.4.6 从商业用户到个人用户

记住在商业顾客背后的终端使用者永远是个人。接受何种商业服务和私人行为之间是相互影响的。购买者或者用户是混合型的—— 一个商业用户同时也是私人用户。一个强有力的市场细分模型会将这些因素考虑在内。在开发市场细分模型的时候应该具有对顾客行为深度的理解，理想的情况下应由市场营销经理、行为心理学家和社会学家等共同完成。其中某些专家应当被长期雇用，另一些可以从研究移动通信行业行为的特殊公司中雇用。

3.4.7 自组织图

有些时候雇用心理学家、社会学家、营销经理和市场细分经理一起开发完善的市场细分模型会导致太高的成本。在这种情况下，通信公司转而使用应用数学工具。有一些现代化的工具能够确定直观上并不明显的细小的细分市场等模式。比如，可以使用神经网络这样的数学方法。自组织图(SOMs，见图3-4)是一种市场细分的工具。传统的直觉的市场细分模型其局限性在于市场细分经理在将市场营销、社会学和心理学的知识相结合的过程中的不足。市场细分模型的深度和适用性取决于市场细分经理对于业务和顾客的理解，以及他们如何对顾客进行描述和定义。无论市场细分经理有多么出色，都不可能在开发具有深刻洞察力的模型方面达到无懈可击。而且学习并掌握开发市场细分模型的专业知识需要很多时间和精力。

图3-4 自组织图按照相似特征组织客户(Xtract公司)

自组织图忽略了人们以一定方式行动的社会原因，而且简单的识别核对相似行为的顾客进行分类，并将他们和那些行为方式迥异的人最大限度地区分开来。自组织图分析大量的数据，并根据相关度对数据进行分类，产生强有力的细分市场，而这些细分市场在最初看来完全是随机和偶然的。这种市场细分类型识别不同标准之间的关联，常常将一些看起来毫不相关的数据项结合起来。然后由营销经理分析结果，找出原因，并为出现的细小细分市场贴上标签。一些数学模型仍然在初级阶段，但是在通信和银行业出现了最初的商业应用。通信业的未来将有数以亿计的用户，要为快速出现和发展的服务迅速识别出新的细小细分市场，移动运营商和其伙伴应投资于新型数学市场细分系统以获取竞争优势。无论数据挖掘的解决方案变得多么灵巧，自组织图还有着内在优势，因为能够自动发现相关的差异。

市 场 细 分(11)

3.4.8 从α到Ω

目前的领先神经网络技术已开始在一定的通信顾客群体中识别移动运营商需给予的特殊关注。一部分人使用自组织图，例如运营商能够识别α用户(图3-5)。α是那些联系程度高的顾客，经常呼叫一些电话、发送短信息和彩信，他们看起来要向所有人通知有关会议、派对、俱乐部、日程变化等。α用户是网络的中心，是人际关系网络的联结点。一个α用户有着广泛的人际关系，并在维系人际关系中感到快乐。因此α用户是所有通信用户群体中十分具有吸引力的目标。在推出新的服务时，这些α用户最可能首先发现新服务的新引力，因此在新服务推广活动中，最先定位于这一群体。通过人数有限的α用户可以在很低的成本下推广到整个对新服务感兴趣的群体。

图3-5 服务采用中的α用户(Xtract公司)

仅仅计算人际网络的联系人数目不会产生最优的α用户群体。一些人群有着几个并列的中心，定位于这些中心并不一定会产生改进，因为这些高度关联的中心处于相同的人际网络上。这导致了营销活动的浪费。其他的α用户则隐藏在独立存在且较小的人际网络的中心。他们的联系程度可能处于甚至低于平均水平，但是因为他们是独立存在的人际网络的中心，他们仍然会对重要的顾客群产生影响。

使用自组织图还能在网络和社区群体中有其他类似的发现。例如，Ω群体—— 那些不拨打电话，但接听电话的通话时间相当惊人的一类人—— 对大多数移动运营商是赢利的关键，因为这类用户带来的通信利润很高。然而传统的顾客流失管理系统只考虑那些高额账单数据而忽略了Ω用户，因此导致了这类用户的流失。只有自组织图能够有效地发现这些客户群体。

还有一类用户是多个通信网络的用户，既在你的网上也同时在你竞争对手的网络上的用户。自组织图能够发现特定的用户行为，并根据每月的数据流量进行分析，然后大致判断出其另外一个网络的通话号码以及具体是哪一个通信网络的用户。用于通信市场细分的先进数学工具可以发现这些信息，特别是使用自组织图。在5年的时间内，所有的运营商都必须在竞争中使用自组织图，并提供“长距离雷达”以支持更加通用的数据挖掘工具。

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3.6 市场细分小结

本章考察了顾客信息是如何引入市场细分模型当中的，市场细分需要哪些有利的条件以及模型是如何被建立和完善起来的。我们要再次提醒读者，市场营销包括从产品设计到产品定价、宣传、销售和配送。在先进的3G移动通信服务中，面对数量巨大的顾客，市场细分是进行市场定位的唯一途径。

本书讨论了现代化的市场营销技术。因此，本书中的所有内容实际上都必须以市场细分为基础。这还意味着设计糟糕的市场细分会限制公司成功的几率，强有力的市场细分能够带来竞争优势。我们当然承认工程技术很重要、赢利能力很重要、严密重视竞争者的活动也很重要，但对于竞争条件下的一个公司的长期成功来说，什么都比不上对顾客看法的理解来得重要。正如雨果·保罗森所说：“好公司注重竞争，伟大的公司关心客户。”

服务开发和管理(1)

3G不止关于技术，更关于服务。3G环境下的服务创建比任何环境下都要更丰富，范围更广。最初出现在2.5G和3G中的服务最可能是移动电话服务的变种。这些服务类型已经在其他媒体中存在，比如固定的互联网、电视、CD-ROMs等。当服务设计工程师发现了2.5G和3G带来的财富机遇时，将会出现越来越多的使人兴奋并具有创造性的服务。

本章考察在移动通信环境中如何创建服务，如何在服务中增加价值。本章大部分内容用于讨论如何激发用户对服务的需求，还讨论如何进行服务管理和服务宗旨。另外，本章还触及服务收费的主题。更多关于这方面的内容将在第14章中讨论。

4.1 服务开发—— 5个M

首先，我们考察如何通过5M理论创建移动电话的服务。移动服务创建的5个M是：Movement(移动)、Moment(时刻)、Me(我和我所在的组织)、Money(资金来源)和Machines(各种设备)。Movement(移动)包括地点、信息，需要理解移动用户和相关的环境。在某些情况下，我们想要知道和我们位置相关的一些信息—— 比如找到最近的ATM机或匹萨饼店。在其他时候，我们想要获取祖国而不是正在旅游的国家的股市行情等信息。还有一些伴随我们的其他类型的移动服务，比如当我们开车时，地图不断地在更新。移动是手机通信行业最与众不同的特点，这是其他的数字服务系统很难模仿的。当用户移动特征明显时，这些需求就会被发现，独特的移动网络服务能够满足这些需求。

Moment(时刻)是指扩展了的时间概念，是5M特征中的第二个。时刻包括时间管理、时间推迟、弥补损失的时间、多任务和提升创造时间。移动电话是第二种整天伴随我们的设备，却比手表先进多了。移动电话使我们能够相互联系和沟通。因为我们走到哪里就将手机带到哪里，它还是最快速的紧急信息接受设备。这可以帮助解释为何80%的英国商业经理已经使用了短消息服务。移动电话即使在拥挤的会议厅、电影院、公共汽车、餐厅等地点都可以安静地更新信息。当速度非常重要时，移动电话相对于其他通信方式来说，就有了绝对的优势。日本和飞利浦公司的经验告诉我们，手机中的娱乐功能可用于消遣。成年人不大可能只为了读肥皂剧或者接受世界杯足球赛的最新消息去买手机，也不会为了算命或者看卡通去买手机。但当他们口袋里有部手机的时候，他们通常会乐意阅读手机报纸中的卡通故事，算命和体育新闻一样包含在移动服务里。时刻是5M中最具激励性的一部分，是刺激用户购买和因为一时激动而行使购买行为的关键。

服务开发和管理(2)

4.1.1 个性化的力量

“我”是5M中的第三个特征，指自我在社区中的延伸。“我”包括个性化、定制化和所有所在社区互动的途径。“我”解释了为什么手机有着不同的外观，以及为什么许多人在选择手机时有各自的偏好。手机和衣着相比，手机更加代表了一个人的个性，这是一种时尚宣言。我们在手机上使用个性化铃声，任何能够帮助我们沟通“我们是谁”、“我们想成为谁”的设备都是代表“我”的设备的强力候选。

“我”这一特征是我们如何和社会相联系的关键。这就是为什么年轻人在课堂上使用短消息发送悄悄话，也是移动电话短消息如此浪漫的原因。在斯堪的纳维亚，女性已经通过男人发送的爱情短信是否有创意来对其做出判断。她们将这些短信和其他女性朋友共享以评价追求者。大多数年轻情侣期望对方每天至少发送一条私人短信，要不然关系就会出现麻烦。在菲律宾，法院需要介入并判决通过短消息进行离婚是否有效；最后他们得出结论，尽管这种离婚方式是有效的，但不予推荐。“我”这一特征是5M中最具个性化的，也是最和个人相关的，任何能够说明“我”的特征的设备，都可以分享。这也是多媒体短信背后的原理。日本第二大移动运营商J-phone公司的早期经验证明，分享手机图片比短信息更加令人着迷。在不到一年时间里，J-phone成功地将其1200万用户中的三分之一转化为图片短信的用户。

4.1.2 钱带来内容

5M的第四个特征是“钱”—— 花费的财务资源。钱决定了移动通信的账单系统能够记录令人惊异的海量细节数据。互联网设有内置的账单系统，信用卡业的最低收费是5美元或更多，而移动通信账单系统能够轻松记录每秒中的通话，即使打本地电话也是如此。所谓的“微支付”(micropayment)是指少于1美元的付费，当固定互联网业务还在为内容付费而劳心劳力时—— 欧洲的互联网内容营收2001年约2.5亿欧元—— 同一年欧洲移动内容达到了这个数字的两倍，约5.9亿欧元。固定互联网营业收入的大部分来源可疑(70%多来自成人娱乐)，而大多数移动服务内容都很主流，从彩玲到体育比赛和股票的新消息，等等。在固定互联网上，我们不大可能为更新一页体育新闻而付费，但在移动互联网上，已经有上千万人为此掏腰包了。

“钱”这个特征的含义远广于“微支付”。我们可以使用移动电话进行大额采购。在丹麦出现了首先通过移动电话取款的ATM机。在日本，通过移动电话购买机票已经是家常便饭了。在芬兰，人们常常使用移动电话办理登机手续—— 不再需要排队。“钱”这一特征还包括广告和赞助，该领域有无数的新发展，从发送订单到赞助比赛和免费消息，再到对浏览广告的移动电话用户付款。广告业将移动电话当作了媒体渠道，也是唯一一种能够立即见效的媒体渠道。顾客通过按键就可以购买，这比互联网上的任何广告都要便利得多。在互联网上，你需要通过链接进入一个安全的网络，然后需输入信用卡信息等。而移动电话提供了一按键就可以下订单的方式。如果服务是数字内容—— 例如一个小型游戏或下载一段彩铃—— 则整个广告，购买、发送、消费和付款都可以在相同的媒体渠道中完成。“钱”这一特征是吸引内容和将内容从固定互联网迁移到移动互联网上的关键。

服务开发和管理(3)

4.1.3 发音设备

第五个M是设备：电动器具和自动装置。“机器”指机器之间和人机之间的互动。这一概念很宽泛，很难涵盖所有情况，因为几乎所有的现代机器都是自动的，并且大多数都从互相连接得到好处。举个明显的例子，比如你的汽车安装了地图系统，能够获取实时的交通数据显示行车路线的拥堵情况以及提出其他交通线路等。

机器之间可以通话，比如天然气表和电表能够发送信息，产生天然气和电费单。机器中的无线连接可以有着令人惊叹的应用。新型的智能复印机有内置的手机数据连接，并实时报告信息。用户不需要将复印机插入电话插座，当机器发生故障时，技术人员就会在用户还没有发现故障时就赶到了。日本第三大移动运营商—— KDDI(电信电话株式会社)引进了一个完全自动化的声音识别和基于声音综合信息判断并翻译的系统。这当然还称不上完美，但对大多数导游的工作来说，已经足够了。3G网络上的机器数目据估计大大超过人的数目。机器这一特征是从自动化中获得成本节省的途径，因此是移动服务赢利的关键。

到目前为止，移动服务的创建是以摸着石头过河的方式进行的，通过随意性将互联网上的内容和服务迁移到移动电话中等。只有部分获得了成功，最成功的服务往往是最违反直觉的，并需要克服很大行业阻力。短消息就是其中最好的例子，之前行业中没有人认为短消息会成为一个大众市场的产品，即使保守国家比如英国富有的商业经理也可能每天使用40次之多。当我们通过5M的标准考察短消息，我们可以看出为什么它极具吸引力。短消息为我们移动，这比E-mail要优越得多；短消息可以在我们想发的时候就发，而电子邮件就远没有这个便利，即使你有一台笔记本电脑也得等开机登录进入邮箱后才能发送邮件。短消息可以直接发送到目标者的手机中—— 通过移动电话在任何距离下都可以24小时保持联系(me)；定价适中(money)；我们可以使用自动化的电话簿—— 保存在手机中的电话号码，这解释了为何短消息抢占了许多传统邮寄明信片的业务(machine)。

5M是建立出色服务的途径。移动电话并不能满足所有的需求，如果传统的互联网、电视和书面内容及服务都迁移到移动互联网上，显然将会是令人失望的。WAP就是一个很好的例子，然而，挖掘出那些能够通过5M特征解决的用户需求，就可以建立出色的令人沉迷的移动服务。

图4-1 5M维度，所有服务都可在每一维度上得以改进

4.2 服务管理(产品管理)

传统的市场营销理论与产品和产品管理有关。因为通信服务是产品的一种特殊形式，也就是一种抽象、不可触摸的产品。产品和服务这两个术语在本书中是同义的。服务(产品)管理是利用组织的市场营销流程以最大化服务带来的利润。服务管理试图发现顾客需求和兴趣之间的最优匹配(通常以销售和营销表示)和组织的技术和工程方面的最优匹配，同时满足会计利润的目标。

在3G这样的高技术行业中，有一个制度化的有着优秀流程的服务管理职能非常重要。毫不奇怪，服务管理(产品管理)是公司的核心职能之一，这是所有其他业务经理比如营销和研发部门之间的界面基础。服务经理一般有着工程或者商业领域的大学学历。他们有着现代的思想，为组织带来新鲜血液。对于现有2G网络的移动运营商来说，组织机构老化，致力于提供支持和联系新顾客并处理账单问题等。对于以前的PTT(Post Telecom and Telegraph)这样的垄断组织来说，组织结构过于官僚化，并过度聚焦技术和工程问题。而3G运营商是新的游戏者，也就是所谓的全新的运营商(Greenfield organizer)，其所有结构都是新颖的。服务管理的问题也很不同，所有的3G运营商都会争取主流业务，并乐于采用现代营销手段。服务管理在其中扮演着核心角色。

服务管理和管理者在产品的整个生命周期中都存在，如图4-2所示。

服务开发和管理(4)

4.2.1 理解市场

我们从服务自身的角度出发来考察成功的服务管理。我们希望部署成功和合适的服务。一个很重要的因素就是要理解自己的市场地位，以及可能的顾客。本书前面已经讨论了市场情报和顾客市场细分的内容。现有顾客和员工常常能为公司提供很好的有关新服务的想法。

在通信业，研发活动通常是技术驱动的，这经常也能创建创造性的服务，但有时最终目标有可能被忽略，最终目标应是服务必须以真实的人的真实需求为依据制定的。最好技术不一定永远是赢家，摄影机行业就是很好的一个例子。VHS标准尽管技术上不如索尼的Batamax，但成功地征服了市场。在技术背后往往有一些更重要的因素，比如，及时性、产品、销售说辞、产品满足了何种需求、正确的定位于恰当的目标细分市场等等，概括地说，就是市场问题。

4.2.2 新服务思想

新服务思想的产生从理解市场开始。公司开展市场调研，购买商业报告以支持产品开发决策或以竞争对手为标杆。在高技术工业部门，标杆学习方法通常不被重视，技术领先者并不一定就是那些在研发活动中投入最多的公司。创新型的公司面临早期市场问题，并不得不投资更多以进行市场说服和教育的促销活动。标杆学习型公司常常恰好在收获时刻来临之时进入市场。在商业中，这不是令人难堪的坏名声，而是好事。高技术创新的历史中充满了首先进入市场但失败了的公司。很少有人记得在IE和Netscape浏览器出现之前，第一个网络浏览器是Mosaic。1992年世界上领先的文字处理软件是WordPerfect。同时期的领先电子表格软件是Lotus1-2-3，占统治地位的网络软件是Novell的Netware。仅仅5年后，微软的Word、Excel和Windows NT就取代了它们的市场地位。微软是典型的学习标杆并收获市场的公司。在硬件方面，大多数早期的个人电脑，比如Sinclair和Cornmodore早已经消失。

4.2.3 头脑风暴

一个寻找新服务很有用的方法是头脑风暴法。在头脑风暴中，一组很有经验的人在一起产生新的想法。小组由专业领域最好的专家组成，还包含行业新进入者，当然他们却有着其他行业的丰富经验。当小组协调人对该方法有很好的把握时，头脑风暴法通常能取得更好的效果。

头脑风暴法的第一个阶段是产生想法。想法产生的一个常用方法是使用引导性的介绍激发创新思维，然后鼓励每个参加者提出哪怕是看起来最离谱的想法。在这一阶段，无需考虑如何实施、用户的兴趣、服务成本和潜在的收益等这些实际问题，这一阶段的任务就是产生新想法，每个成员都罗列并陈述他们的想法，其他人即使看法不一样，也无需受到任何评价。这些新想法即使不够成熟，也能推动其他成员进入深入的思考，并获得灵感。如果陈述想法非常雷同，则被删除。任何标新立异的想法都会被记录下来。

思路产生阶段也许需要数小时的时间，或者整个晚上，或者一天。当小组各成员都已穷尽新想法时，头脑风暴就进入第二个阶段。在这一阶段，大家对产生的想法做快速地评价，一些和已有产品重复的想法，在公司现有资源和能力的约束下不可行的想法，以及肯定会被公司管理者拒绝的想法都被删除。剩下的想法将是那些符合道理和法律要求的，以及和公司战略方向不矛盾的。

然后，所有的想法都被列在一张表上，对于那些意思不清晰的想法要进行详细说明，对于相似的概念也要搞清楚。接下来，小组将这些想法按照可行性进行排列，并分类为“可能有用的想法”，“不太可能的想法”，以及“不可行的想法”。“可能有用的想法”就是头脑风暴小组的产出。通常这些想法还需进行修改和删减。一个成功的头脑风暴会议也许只能产生三四个想法，有可能进行可行性研究并进入市场评估阶段。

服务开发和管理(5)

4.2.4 从想法到机会

在可行性想法转化为服务建设之后，市场机遇和顾客可能接受的程度就需要进行评估。目标市场是否规模足够大，顾客有没有足够的购买力购买这些产品？我们需要记得如果服务是彻底全新的概念，终端用户和焦点小组访谈可能会得出非常具有误导性的结果。用户很难凭空想象新的产品和服务会给他们的生活带来什么变化。例如当短消息在20世纪90年代初进行测试和评价时，那些从来没有使用过短消息的用户，那些根本没有手机的用户就可能会认为短消息服务的用户界面非常糟糕，因此不会考虑使用。但后来短消息的实际使用率超过了所有专家和分析师的估计。在许多情况下，对于开发全新的服务，必须使用管理层的主观判断以及试错的方法。接下来，需进行新服务的定价和成本分析，本书后面几章会对此进行讨论。

4.2.5 必须要有充足的信息

在发现和评价新想法的第一个阶段完成后，下面是创建产品的过程。为了成功创建一个新产品，需要公司的不同职能部门共同协作。服务开发是个复杂的过程，通常需要数月之久。项目小组最少要包括一个项目经理，一个市场销售人员，未来产品的开发经理。大型和技术复杂的服务开发项目还要包括各种利益相关者。小组由不同类型的成员组成，仅能使关键的知识输入有了保证，但还不能保证高程度的承诺。

服务创建问题

目标市场是什么？

产品有哪些特征？

法律限制；

定价(也就是对于不同的目标市场例如商业用户和个人用户要有不同的价格)；

市场现有的竞争和互补型产品；

商业计划；

市场计划；

产品外观(包括形象、包装等等)；

销售过程—— 如何才能买到产品？订单如何下达？

生产过程—— 如何才能产出产品？订单如何处理？

售后服务过程(保修承诺)；

顾客支持流程(专线、热线、电子邮件)；

账单；

合作伙伴；

知识产权，包括内容版权以及专利权。

服务开发和管理(6)

4.2.6 销售人员最了解顾客

最好的新产品开发的想法产生于公司销售人员，没有人比他们对市场竞争者和顾客需求有着更好的了解。产品管理通常和销售支持很有关系(销售人员要求来自产品管理的支持信息和资源，但研发也应包含在此流程中)，销售人员必须理解顾客偏好，能够对公司提供非常有价值的信息。

往常遇到这样的情况，销售人员没有尽力，使原本很好的产品失败了。这其中没有建立内部意见的沟通机制，销售人员没有反馈顾客信息是主要原因。在B2B(企业对企业)产品市场中尤其如此。许多向商业用户销售新的高技术产品需要咨询性的销售，因此，销售人员投入程度和是否有动力去推销产品就更加重要，这就是为什么在产品正式推出之后应该重视销售人员对产品的评价的原因。这样可以有效地避免一些陷阱。第7章和第13章有更多的有关销售和分销渠道的内容。

图4-3 产品/服务经理的责任

4.2.7 陷入三角困境

服务和产品经理必须满足三方面要求。一方面他们必须满足顾客需求，了解顾客期望得到什么。总的来说，服务和产品经理必须了解市场需求。服务还必须是可赢利的，满足会计账目平衡的要求。产品和服务还必须是技术上可行的。这三点形成了一个三角形，三角形的三个顶点分别是顾客、网络和利润。

当服务组合中的一项服务存在缺陷时，新服务又有紧急的部署时间表，这时就产生了矛盾。相关服务创建人员或服务管理者就必须决定在哪里投入时间和资源。是应该首先满足现有服务补救的需要还是满足新服务创建的需要。

服务经理在满足矛盾的需求时，处于两难境地。因为这个原因，服务经理是现代通讯公司中压力最大的职位之一。公司管理层应该意识到这一点，并使那些有胜任力的、经过严格训练的专家担当这一职位。对服务经理的绩效测量以及薪酬的确定也必须要和这个挑战性工作相适应。

4.3 产品推出

产品推出阶段也是产品管理管理流程中最关键的阶段之一。当然针对产品是否是市场上所没有的或者成熟产品，其推出方法是不同的。有句话说得好：“你永远不可能有第二次机会树立第一印象”。这对推出新服务相关的现有活动来说都适用，对于媒体关系来说就更是如此，产品推出阶段一些相关的问题比如服务采纳和服务是否定位于早期接受者。更多内容见第11章。

在服务推出过程中，内部营销活动有时和外部营销活动同等重要。公司营销人员必须首先确信该项服务是否可行，并值得销售。外部营销活动比如广告也能帮助建立销售人员对于建立服务的信心。当然，这也是适用于B2B部门。推出新产品是推动公司在市场竞争中居于领先的引擎。说明公司有着很强的研发能力，这在移动互联网领域吸引伙伴非常关键。大型产品推出活动是推动公共关系的很好机会，这同时也是通过组织服务推出活动的盛宴激励员工的好机会。

服务开发和管理(7)

定价、成本和利润

定价、成本和利润常常会让产品服务经理头痛。服务经理最主要的目标是传递商业上可行和赢利的服务。然而，很难识别商品所有的成本因素。许多成本是隐含的并很难计算。固定成本也许根据组织结构的历史而不是根据实际情况而随意指定。定价通常是最重要的决策，也常常有着很大的随意性，很少通过科学的流程。我们将在第14章专门讨论定价这个重要的问题。

在本书的大部分内容中，我们可以知道3G的定价必须以新型的有目标的方式进行。我们必须检测痛苦临界值，并将价格定于顾客可以接受的价值之下，否则一开始就会失去业务。运营商还必须学会识别定价点和价格弹性。

4.4 中止服务

可能看起来讨论服务中止很荒谬，然而中止一次产品或服务是传统通信业服务产品生命周期中所必不可少的一部分。这对3G业务来说，中止一项服务比过去更重要。另外，3G和移动互联网业务中的服务类型繁多，生命周期越来越短，服务中止发生的情况比过去普遍得多。

为什么我们需要中止一项服务呢？这一般出于以下几种原因：

中止服务的原因

形象(产品不再适应产品组合，并对公司的形象产生了损害)；

向另一家服务提供商销售服务比自己独立销售更具赢利性；

不具赢利性(例如，服务站用了太多资源并长期不能赢利)；

缺乏顾客(产品的维护成本高于产品收入)；

产品冲突(一种产品消耗了另一种产品的利润)；

服务管理过载(产品种类过多引起的工作量太大)。

4.5 小结

本章讨论了服务开发和管理的问题。这对于2.5G和3G业务的成功非常关键。最初许多服务可能直接模仿自其他媒体和应用。很快真正的移动服务使用5M方法推动。在这之外，发现新服务的机会必须要有创造力，需要头脑风暴这样的技术。

本章还给出了服务管理的概述。所有的3G业务都有关服务，3G营销实际上在所有层面上都有关服务的管理。因此本书的大部分内容可以应用到服务经理不少职责领域，比如顾客理解、定价、促销、销售支持等等。创造力在3G服务的开发中非常重要。亨利·福特说过：“我要找的是那些根本就不知道有什么事情做不到的人。”这在指导员工的服务创造活动中很重要。

合作伙伴关系管理(1)

正如产品管理/服务管理在20世纪90年代期间经历了在电信领域中创建的各个阶段，合作伙伴关系管理也将在2000年后的第一个十年期间经历一个类似的演变过程。在研究合作伙伴关系经理和产品经理/服务经理的职责时，具有强烈的相似之处。双方都必须尽量提供客户想要的、网络可以提供的，并可以实现利润的服务。因此，两者的职责都处于上述三个层面冲突需求的核心。

图5-1 合作伙伴关系经理的职责(依据托米·T.艾荷南和马克·若耐克的理论)

不过，合作伙伴关系经理拥有一个更深的维度：满足内容提供商(和/或应用开发人员、内容汇集商、IT整合者或其他这种第三利益方)的需求。如果产品经理/服务经理以前需要开拓他/她在公司内部所建立的各个部门或单位之间的地位，那么合作伙伴关系经理将面临一个更加困难的工作，来说服组织处理外部组织。这项工作并不容易，并且合作伙伴关系经理可能成为所有电信领域中最有压力的工作。然而，它的成功完成从字面上来看，在新的移动服务，无论是3G、2.5G、无线本地网、4G还是其他无线技术中都是利润的关键所在(图5-1)。

本质上，在3G中的一切服务创建和服务管理也适用于合作伙伴关系管理，因此在这一章中，我们将不会重新审视这些问题。我们将进入新的、第四维的合作伙伴关系具体问题的探讨。

5.1 什么是合作伙伴关系

“合作伙伴关系”一词在当今业务领域中很常用。每一个提供商似乎都在说要深化其与客户的关系，并从客户关系提高到合作伙伴关系。多数卖方和供应商坚持想要通过成为合作伙伴来发展更深的关系。从根本上来说，建立合作伙伴关系是比仅仅销售更深的一种承诺，明白这一点是很重要的。这一概念有助于我们明确这一章和整本书的界定。但凡客户购买了商品或服务，这就是销售。合作伙伴关系需要的不止于此。这是一个明确的区分因素。举例来说，如果移动运营商出售每条信息一定费用的额外短信服务，并向某一特定的内容提供商提供此项服务，那么这就不是合作伙伴关系。为了建立合作伙伴关系，还必须发生一些其他事。

5.1.1 合作伙伴关系内涵

可以采取多种方式建立合作伙伴关系。一个传统的合作伙伴关系是利益双方以货易货或交换各自的产品，以货代款有效地支付对方的商品和服务。理发师从菜贩那儿得到蔬菜，而反过来菜贩在理发店理发，从而一个非正式的合作伙伴关系已经出现。这是一个时常发生的收益形式，单个的合作伙伴可以向他们的对口单位提供，当然是接收方真正有需求的服务。一个这么操作较为纯粹的财务理由是，针对提供商品或服务的利益方来说，价值是其净价值，而对于接收利益方来说，价值是指总值。一个更为整体和现代化的变异是合作伙伴之间的股份交换。

第二种建立合作伙伴关系的形式是交换机密资料。它可能是汇集新闻，例如与新闻机构之间的关系，或者它可以更为深入，并包括让一个合作伙伴进入内部数据库和互联网等等。在许多情况下，促使合作伙伴能够更好地服务于另一个是较为关键的。它当然也暴露了各利益方透过合作伙伴的信息滥用和泄露风险，特别由于IT基础架构的急速发展。这通常也是在电信运营商—— 或在许多情况下，也是设备供应商—— 范围内保守元素将被予以警告的级别。他们可以通过获许进入另一方资源和信息体会到合作伙伴关系的好处，但会越来越担心向所谓的合作伙伴泄露内部专有信息。对于在这个水平上的合作伙伴运作，分享必须是同等的，至少在形成合作伙伴关系的业务领域中是如此。

建立合作伙伴关系可以采取协作的方式服务于共同的客户。在一个最低限度水平上，可以在营销和促销材料中使用联合品牌标识等提及合作伙伴关系。它也意味着联合访问共同的客户，尤其是较大的企业客户。在更深层次的合作伙伴关系上，可以包含对方的产品来充分扩展客户联络和销售。我销售你的服务而你销售我的。在这种情况下，合作伙伴关系需要确定销售佣金和/或销售相关事宜。

建立合作伙伴关系可以更加深入各项合作项目。重要关键点是应当存在一些共同的目标，从而使读者认识到建立伙伴关系可以包括不同的参与和合作类型，并且这样的合作伙伴关系可以进行演变。

合作伙伴关系管理(2)

5.1.2 谁是潜在的合作伙伴

在新的无线服务领域中建立合作伙伴关系的主要候选人，包括移动运营商、门户网站运营商、内容整合商、独立的销售渠道、应用开发商、系统集成商、内容提供商、网络基础设施供应商以及手机供应商。这些参与者都有他各自的利益，并且在脑海中以牟利为动机或类似的增益来追求任何潜在的合作伙伴关系。作为3G中的典型，在许多情况下，任何潜在的合作伙伴关系都可以与一个以上的可选合作伙伴进行。

移动运营商不习惯于与几十个或潜在的数百个小型内容供应商和应用开发商一起工作。内容提供商和应用开发商往往倾向于，可能怀着“在一个单独电脑上”或其他这么简单的服务平台就可以做什么的过分乐观的看法，来接手处理新的服务机会。例如当一名互联网服务提供商(Internet Service Provider，ISP)运行的服务使用者数量达到数百或数千时，这些可能是可以接受的。不过，很容易地拥有千万用户的移动电信运营商的要求有很大的不同，并且其中有关主要营销商产品开发的第一批问题将是可靠性和可扩展性。系统能够经受50万用户的同时请求吗？这项新的解决方案会允许诈骗进入网络吗？新的系统是否有可能使整个网络崩溃？这些可能就像是对一位拥有地球上最酷想法的年轻游戏商的偏执的关注，但是一个手机运营商是无法承担即使是几分钟的网络崩溃的风险。这不仅仅会带来通信量损失和糟糕的公众关系。

另一方面，移动运营商创新和新服务的快速部署不为人所知。他们被用于18个月的产品开发周期，其中他们的设备供应商带来了未来三年在技术方面的下一个演进蓝图。这是一个相距甚远的来自互联网产品的开发周期，其中从构思到商业投放市场90天是司空见惯的。在这里，手机运营商必须回应市场需求并加快其自身的发展。专门的“中间件”服务创建平台允许快速实施解决方案，然后将以一种标准的方式连接到各个管理系统、客户关系管理(customer relationship management， CRM)系统、定价和供应，等等，在此平台中存在着几个部分的解决方案。另一种方法是拥有内部测试网络，举个例子来说，在某一城市或某一个特定客户段中，服务可以较小规模地予以部署，用以试验和学习。

图5-2 在移动服务中寻求角色的参与者们

5.2 运营商是这场比赛新的参与者

在研究新的无线服务中合作伙伴关系时，大量的潜在配对和组合都是有可能的。最有可能参与的选手始终将是移动运营商。他是唯一能够允许访问以任何特定装置进入手机网络的任何特定客户的人。庞大的合作伙伴关系前景可能会让移动运营商处理所有的请求，从而使其能力上承担不了，因此，他可能在许多情况下需要向内容汇集商、独立门户，甚至是移动虚拟网络运营商(Mobile virtual network operators， MVNOs)委派代表，而在任何特定的合作伙伴关系中放弃角色的决定都是由移动运营商做出的。

在最基本的层面上，移动运营商的最高层也明白需要建立合作伙伴。他们承认，他们不能仅靠自己为成千上万的服务创造一切可能的内容和应用。在更为实际的日常运营中，移动运营商对于管理多个合作伙伴关系的挑战是陌生的。最近很多首席执行官一直呼吁开发者社区和允许发展生态系统。在一些前瞻性首席执行官所提出的崇高理想，与典型移动运营商所指导的实际日常合作伙伴关系管理两者之间存在着一个较宽的隔阂。

我们必须记住，整个移动互联网仅从1998年开始存在，而最早的关于新的移动服务世界运作的认识开始出现于1999年和2000年。几乎没有时间来巩固知识，并且大多数提升都已通过试验和错误。移动运营商在最初很麻烦，而且在与潜在的合作伙伴打交道过程中造成了失误。这不是出于恶意，仅仅是经验不足。其他利益方可能对建立合作伙伴关系和其他传播媒体更为熟悉，他们应当宽容移动运营商，因为他们正沿着陡峭的学习曲线前进，并从长远来说他们将成为有贡献和有爱心的合作伙伴。

合作伙伴关系管理(3)

文化冲击

往往当移动运营公司或电信设备制造商的成员接触任何其他未来合作伙伴关系安排中的参与者时，都会出现强烈的文化冲击。移动运营商和设备提供商的许多工作人员都是在业界具有较长历史的电信工程师。他们可能在电信仍被规管，甚至垄断的时候就已经开始从事这一行业。如果不是，那么很可能他们的大部分同事和经理人都是那种传统的电信工程师。

应当铭记，作为一个工程工业的电信是纯粹为了长远规划和实施原因的最传统行业之一。任何连接到电信网络的新设备都将被连接到所有其他人，并且全球电信网络是人类有史以来创造的最大的互联系统。它向后一代一代兼容技术和专利国家标准，等等。电信工程师已发生演变，因此更为小心，并且在实施激进的新技术之前进行了很多测试并规范了许多。没有人愿意在历史上被记载造成涉及了数百万人的主要网络的崩溃。

因此，电信工程师往往比那些被认为联系密切的同胞，即IT和计算机工程师更加传统和保守。随着个人电脑时代的到来，计算机工程迅速启航，并开始利用快速开发周期吸引具有创造性的人员和公司。没有必要规范一切，只要给予与一些计算机一起工作的组件、软件和系统。IT产业充斥了没有完成学业的大学辍学生，因为他们开始致力于编程挣钱。这些工程师处于电信工程师的最大相反端，他们更具创造性且比任何其他工程师更加不拘于形式。

由于这两个智囊团在一个合作伙伴关系讨论中的相遇，那么几乎所有的沟通冲突都有可能出现。往往存在不信任和缺乏尊重，其中电信工程师认为他们的合作伙伴是危险的，并且他们完全不明白电信网络的需要。面向IT的工程师倾向于认为，永远由电信工程师决定任何事并且他们即将变得像恐龙那样过时。电信和IT的独特语言并不相同，两个产业为极其相似的技术概念制定了相互竞争的同义词。存在将电信术语翻译成IT术语的完整字典，反之亦然。文化差异通常可以从着装规范上看出来。电信工程师往往穿西装打领带，然而，尤其是较小的应用开发工作人员往往是公认的没有着装规范。

合作伙伴关系会议中的活动将彻底不同。尽管电信往往发展缓慢，但要求强烈地依赖于标准，大部分电信工程师更喜欢使用之前准备的可能很容易直到结束都保持不变的Powerpoint幻灯片集。这将挫败任何想要做一些新的尝试的创意人员。最具创意的应用开发者往往想要从空白的清单和白板开始，并制定新的服务思路和方法。这种冲动的工作方法对大部分可能觉得这种技术工作做法没有公信力的电信工程师来说是非常吃惊的。

同样对联络、电子邮件礼仪和会议后续制定决策等等也是一样的。电信工程师往往会考虑他自身的时间来提出一个决定，也倾向于勤快地回复电子邮件。许多年轻一代的应用开发商可能在决定方面是很冲动的，并可以在出现新的和更好的主意时多次改变他们的决定。他们还以不回复电子邮件而恶名昭著。所有这些文化中的差异都是沟通失败的主要原因，并且往往造成裂痕以及导致利益方之间的不信任。读者应当注意这些分歧，并且每当与来自新合作方期望的人员会面时，应较早起步讨论这些问题，并解释如何以及为什么文化往往变得像他们公司。理解是跨越文化冲突非常重要的第一步。

合作伙伴关系管理(4)

5.3 收入分享

收入分享的原则是相当简单的。两个或两个以上的合作伙伴向服务主张带来自己的“价值添加”，并且合作伙伴分享由新业务产生的收入。当我们更详细地研究这一思想时，出现了许多问题。最初，大多数运营商提供了大致50:50内容收入的收入分享交易(并且没有分享通信量收入)。但直到将NTT DoCoMo的I-Mode引入到欧洲，以及类似的主张出现在美国，整个行业才被迫研究在收入分享主张中移动运营商持有多少才是公平的。

然而，保持9%内容收入并向内容提供商返还91%的I-Mode日本模型已实际在日本使用，一模一样的模型尚未在其他任何地方被引入。然而，通常情况下，目前的内容收入分享分摊比例是最初移动运营商接近大约12%~25%的水平，其余的将被返还给内容提供商。同样还需要牢记，作为一项规则，移动运营商切勿与人分享数据传输收入。

5.3.1 哪种收入(和/或成本)分享选择

收入分享选择的范围是广阔的。虽然应用开发人员、门户网站、IT集成商和/或内容汇集商也可能是建立合作伙伴关系等式的一部分，但为简单起见，让我们假设对某一特定服务的合作伙伴关系只有两个参与者：移动运营商和内容提供商。在一个极端，运营商可购买全部的专利用以手机提供内容。这些可以是独家的(没有其他移动运营商可以提供内容)或非独家的。在另一个极端，运营商可能明确不想要任何有关内容的权利以及从属关系。这种情况的一个例子可能是成人娱乐。

在这两个极端之间，运营商和内容提供商可以拥有一个广阔的收入分享安排的范围，例如权利受限的一次性付款，有限数量的使用，或内容可能提供有限数量的时间；基于服务账单的收入分享，如针对流音乐；或者基于使用的收入分享，在内容所用时间基础上做出分享，如游戏；点击次数或网页浏览次数，等等。

这种冒险可能会使一方或另一方出现特殊的风险，并且收入分享的部分收益或负担可能会转移来支持风险。举例来说，例如一个相关到一部尚未发行电影的以流行文化为基础的新卡通人物，可能存在能够为内容所有者产生任何收入分享之前所界定的某种最低限度的使用水平，用以抵消运营商为了得到内容而不得不付出的开发投资。

对于各种服务可以存在支付的最高限额，即最大值，以及将在什么条件下将什么支付给谁的最低限额，即最小值。如果这个概念足够强大，那么运营商和内容提供商可以成立一家合资公司，并分享其利润，这就像发生在许多市场中的手机银行和移动广告。

合作伙伴关系管理(5)

5.3.2 何种程度的收入分享

在审查很快将价值1万亿美元的行业时，当然在收入分享中期望什么的指导方针至少是一个针对任何特定行业的“亿美元问题”。任何特定的合作伙伴可能的收入分享的不同期望在行业之间具有很大的差别，并且在行业内部的各个参与者之间也是不同的。对任何特定(非电信)行业现有的和不断变化的价值链的彻底检查必须作为审查的一个起点。为此，分析需要包括将被带入到新服务理念的相对价值主张，参与品牌的相对优势，以及在内容(和/或应用)和交付渠道上的可能替代程度。

让我们探讨两个例子。通过美国有线新闻电视网提供新闻内容和通过当地体育联赛提供比赛得分总结。关于美国有线新闻电视网，新闻内容是以相当大的代价从其送往世界各地的报道重要事件的工作人员收集得到的独家故事。美国有线新闻电视网带来了一定程度的信誉，并且是在任何地方拥有自己的记者和电子媒体技术员的最大组织中的一员。例如，在法国的一位移动运营商将发现，试图配备合理的世界各地记者工作人员来与美国有线电视新闻网的覆盖范围相竞争几乎是不可能的。当然，移动运营商可以购买权限，以从新闻机构像路透社和法新社来制作新闻故事，但移动运营商就将依赖于另一个第三方内容提供商。

在美国有线新闻电视网的情况中，在大多数情况下，内容将是独一无二的或者可以从美国有线新闻电视网的密切竞争对手，如彭博社(Bloomberg)、美国全国广播公司财经频道(CNBC)、英国广播公司(BBC)等等找到可匹敌的视听版的当前新闻。因为没有移动运营商可行的解决方案，并且明确地根据有线电视和卫星电视提供24小时新闻的数量来判断，存在着对当前新闻报道巨大的欲望，因此移动运营商将需要与一个重要新闻运营商成为合作伙伴。同时，由于移动运营商自身不具备这样做的重大前提，运营商将会在坚持收入分享安排主要份额中占据相对较弱的谈判地位。

现在让我们考虑另一部分新闻，地方体育联赛的得分更新，不论是足球、篮球、冰上曲棍球、板球等。这些联赛有它自身的利益来宣传比分和结果，并且将向任何愿意报道他们比赛的任何实际途径提供大量信息。然而并没有允许个人照片和比赛视频图像—— 这些往往通过独家销售的方式向各种媒体网络出售—— 比分本身可以想象是接近于普通新闻材料的。在这种情况下，任何承诺提供比赛比分的体育服务很少涉及移动运营商可以做的事，而且这种新闻提供对移动运营商的价值相对较小。因此，移动运营商对这样的内容提供商将坚持他最小的有利条件，同样，运营商自己的小型记者团队可能会提供相同的内容。

经过这样一个比较，我们可以看到，两者作为移动服务表现迥然不同，运营商和内容所有者可以在增加效用、提供替代品和加强相对品牌的基础上期望不同比例的收入份额。每个行业都需要予以审查，并且移动服务的作用需要加以探讨。目前存在一些特定行业的报告，其审查了在新兴的移动服务市场中的潜在参与者角色。托米·艾荷南咨询公司还发布了综合收入分享报告，其中调查了2002年间收入分享和建立合作伙伴关系的总体趋势。

合作伙伴关系管理(6)

5.4 影响收入份额分派的主要影响因素

存在几个影响收入分享比例确定的主要因素。其中包括独家经营、价值链、屏幕位置、参与商标的相对优势、位置信息、结算信息、用户信息等等。

独家经营是第一决定因素。如果服务需要移动运营商来运行，那么就有相当大的独家经营，因为大多数其他运营商，如有线电视、固定电信和互联网服务供应商都不是可行的选择。一个例子就是向移动汽车提供实时服务。目前还没有数字电视或无线局域网(Wi-Fi/802.11)等解决方案可以向移动汽车提供实时服务。除了独家服务以外，一些终端用户的利益可以是与其他技术相比较的绝对竞争优势。这些将在第11章中涵盖。

5.4.1 独家经营

此外，在移动运营商之间可能存在独家经营，依赖于如某一特定的技术标准，提供的手机和其他终端、手机覆盖地域等。可行选择越少，移动运营商可以期望得到的收入分享份额就越多。内容也是如此。麦当娜的音乐就是麦当娜的音乐，没有副本。麦当娜的经纪人和唱片公司获许最终决定如何制作她的音乐以及在移动互联空间部署其品牌，并且没有任何可以替代，不是她的，那就没有了。她拥有非常有利的谈判立场。

5.4.2 价值链

现有的单个价值链或多个价值链是一个很重要的决定因素。在许多行业中，交付渠道引入了数字交付，而且可能存在移动互联网交付选项并且其在整个价值链的所处部分被相对明确地予以界定。移动运营商的市场份额将类似于已介绍的。如果行业本身仍处在转换到数字交付的早期阶段，那么就会有更多的纬度以确定移动运营商的市场份额。双方的增值程度当然也很重要。对于移动运营商，直接价值增加的主要元素是位置信息、获得用户数据、小额机制和能够直接连接到通信系统，主要是语音和短信。构建服务所使用的运营商的增加价值越多，运营商的份额就越大。同样，合作伙伴向服务带来的增值要素更多，那么他可以预期得到的份额也越多。

合作伙伴关系管理(7)

5.4.3 屏幕上的位置

屏幕上的位置是另一关键因素。获得移动服务的理想位置是移动电话欢迎屏幕正中。由于在移动电话屏幕上的总可用空间很少并且成千上万的潜在服务竞争那个位置，运营商站在一个强有利的位置上决定是否将服务设定为接近屏幕的上方。门户网站所起的作用也十分重要，连同它是如何配置和修订哪些内容放置在什么位置。服务还可以构建在一个或两个按键背后，这将产生类似的效果。服务放置得离开机屏幕上方越近，运营商可以预期得到的收入份额就越多。

5.4.4 品牌优势

最后，品牌的相对优势也是一个因素。始终需要在特定服务的上下文环境中考虑品牌及其指定的目标受众。目前有许多赛车比赛，但F1却拥有强烈的品牌认知，这使它为其比赛带来了比可能部署任何普通赛车比赛更多的忠诚度和用户。该品牌可能在欧洲、亚洲、澳大利亚、拉丁美洲和非洲有较强的认知，而不是在北美，在那里Cham赛车、印地赛车、那卡斯赛车等比F1占据更加强有利的品牌位置。

5.4.5 位置信息

位置信息对一些服务来说是一个强有力的决定性因素。如果对于服务位置信息是所需的，如找到最近的意大利餐厅或提供位置感知地图，那么移动运营商是目前来说最有效率的提供这方面信息的方式。其他选择包括用户输入所在位置的街道地址或邮政编号，或从一个全球定位系统(global positioning system，GPS)提取信息，但这些都是非常繁琐或费用昂贵的，特别是在时间极度敏感的移动服务中。如果我们坐在计算机前面，可能输入一些信息不会是重大的问题，但如果正行驶在城镇并试图为我们获得移动服务时，时间和便利就是非常重要的。

5.4.6 信息收费/结算

收费引擎是移动运营商的竞争优势之一。我们将在定价一章(第14章)中探讨其更多的能力。我们已经讨论了一些当我们涉及分段时可以提取的令人难以置信的用户行为数据。如果合作伙伴希望了解用户的行为、偏好、服务的使用等，那么电信的收费和计费系统将提供一个信息的宝库，这是在其他任何行业无法获得的。这可以使大多数服务显著受益，并且可以被运营商用作杠杆来建立合作伙伴关系安排和收入分享。

合作伙伴关系管理(8)

5.5 经验法则

可以从数字融合世界中提取三个简单的经验法则。在信用卡行业，信用卡公司往往有2%~4%之间的佣金。如果移动运营商没有提供额外的无论从位置信息、订户数据、紧迫性/及时性方面的好处，而只提供了结算便利，并取代信用卡公司考虑了风险，那么有理由假设运营商将至少获得与信用卡公司相同的数额。因为大多数信用卡公司有最低支付，如果运营商希望提供小额选项(支付不到1美元的价值)，那么可以预计运营商将超过信用卡公司所提供的2%~4%。

另一个极端就是对半分。虽然这看起来可能是很极端的，在许多新兴的需要运营商知识和系统的数字服务中，例如开发一个多用户实时网络游戏，运营商由于其相当大的参与得到相当一部分的收入是公平的。对于大多数联合服务开发来说，50:50的分派似乎是另一个极端。在这种情况下，运营商向合作伙伴关系提供了位置信息、客户数据和结算服务，以及它的品牌和在门户网站上的位置。同样运营商在系统开发或参与整合中发挥了积极的作用。应当指出的是，虽然在早期移动网络中，50:50的收入可能“被迫”加给一些急于进入移动服务领域的应用软件开发商和内容提供商，但当逐渐走向更为现实的市场条件时带来了另一个极端即接近25%。所以作为第二个经验法则，我们可以使用25%作为“最友好运营商”的分享建议。这是作者的看法，运营商将很快无法榨取在那以上的收益，即使在最理想的条件下。因此，根据上面讨论的各种情况，实际的收入分享范围应当是4%~25%的某一位置。

第三条经验法则是I-Mode的例子。DoCoMo的I-Mode服务被广泛地引用作为减少了官方I-Mode网站的内容或订阅价值9%的收入份额。在日本以外那通常转化为大约12%或左右。如果没有更好的初始基准存在，这可以作为一个很好的起点。公平的办法是，从12%开始，利益双方可以探讨各自双方为合作伙伴关系带来了什么样的优缺点，收入份额是否应当多于或少于I-Mode。从这点出发，相对的极端可能是对于运营商大约4%作为绝对最低值，25%作为绝对最高值。此外，读者应记住，收入分享安排仍在不断发展，并且这些经验法则也不可能固定不变。

图5-6 UMTS运营商和服务提供商的收入流举例

市场规则也将进入舞台。内容提供商必须积极寻求来自其市场所有参与者的意见—— 不仅仅是实际的移动运营商，还有任何独立门户服务、内容汇集商和移动虚拟网络运营商。内容提供商必须在根据另一个运营商向某一运营商提供报价时，使用此信息作为杠杆以争取最好的交易。同样，网络运营商必须记住，在其成千上万的服务投资组合中，很少有独特的服务产品，并且他们也应当接触多位候选人进而找到首选的合作伙伴。

合作伙伴关系管理(9)

5.6 合同管理

合作伙伴关系管理的新方面之一就是机械地交流和相互接受合作伙伴关系协议。这通常涉及依据移动运营商(和/或门户网站、内容汇集商、移动虚拟网络运管商、网络平台开发商或手机制造商)的通用合同“样本文件”。提供的合作伙伴关系、建立合同草案中有关条款以及与各个部门，通常也是代表利益双方的律师，相互接受合同条款之间的交互是一个早期可能要花费几周，甚至几个月时间的过程。这一过程必须尽可能地精简和自动化。已有一些技术解决方案正在予以制定，为了管理经受“合同乒乓”及接受各种要求和条件的过程，通常移动运营商需要应付参与其中的众多部门。其中包括服务创建、服务管理、会计、网络标注、结算等。

2.5G或3G运营商的目标是必须能够在48小时或更短时间内处理完整的接受周期。这意味着，几乎所有的交互都必须是自动的，所有的基本资料都放在网上并且针对标志性问题案例的自动化过程可能需要人为干预。审批过程本身应该走向完全自动化，并针对那些希望参与运营商(或虚拟运营商、独立门户或内容汇集商)基层合同的人，批准不应当需要由主管人接受。

5.6.1 成功的关键

关于服务创建的这一章(第4章)说明了当引入到移动互联网中时，如何使用5M丰富任何内容。然而，即使是最好的服务或产品都可能在市场上失败。IT和电信行业更为典型的是出自意料之外来源的突然成功。一个很好的例子是DoCoMo的I-Mode服务，它发行之初预计将从生意人的体育赌博中获得成功。其实大部分收入来自年轻人玩游戏或下载卡通人物和其他这类面向年轻人的娱乐项目。这显然是日本市场中的惊喜。

同样，在欧洲，反直觉的短消息服务(short message service， SMS)短信息服务在早期并没有被注意，甚至没有被大多数欧洲国家的运营商作为可行业务，直到一些早期数据开始从早期采用的国家如芬兰开始渗入。现在世界各地的每一个移动运营商都提供短信息服务，甚至落后的美国也已由于在2002年底网络上每月超过1亿条信息的短信息流量引发了热潮。

新的成功可以模仿在娱乐、游戏和流行文化领域的成功。围绕着电视节目与广大观众所构建的内容，如“谁想成为百万富翁”、“生存岛”、“流行偶像”和“脆弱环节”，似乎有可能成为移动互联网内容领域中取得成功的候选人。同样主张《哈利·波特》和《指环王》电影的搭售，以及任何建立在最新流行音乐明星周围的事物。内容可以采取多种方式，从直接内容(音乐、视频剪辑、外语版本、书籍等)到新闻、八卦、背景材料和分析，以及涉及游戏、漫画、商品等。还要记得，成功内容的可以显示出无处不在并且增长迅速，受到显著欢迎。许多受欢迎的现象也可能很快消失，正如电子宠物现象已被证明。电信运营商习惯于构建拥有几十年寿命的服务；许多受欢迎的内容可能有一个以几个月或甚至更少时间来衡量的寿命。

合作伙伴关系管理(10)

5.6.2 建立合作伙伴关系的利润

虽然合作伙伴关系有时可能是由于诸如填补服务漏洞，或者担当为招徕顾客而亏本销售的商品所创建的，大多数合作伙伴关系应当生产出有利可图的服务。电信运营商并不是因特别好地理解其产品赢利而著称的。这里就是合作伙伴需要通过保持焦点集中于合作伙伴关系冒险的利润，来辅助合作伙伴关系的地方。需要为每个单独的服务、每一个目标市场划分，以及任何特定的服务捆绑计算利润。在考虑新的移动服务的新的大型组合时，移动运营商必须给予其管理员、合作伙伴关系经理和服务/产品经理明确的关于如何确定收益的指导方针，从而整个产品系列的利润计算和衡量是一致和可比的。通常这包含了网络成本的管理说明，其中包括运营成本和资本支出。就大多数电信运营商，掌握这种类型的消息极为敏感，并只提供给高级管理人员中的一小部分。在处理丰富的移动服务利润中，仅仅是不能接受对那些实际工作是管理服务并监督销售的人员隐瞒实际费用。

最后，成功的合作伙伴关系归结为人。几年前，没有任何移动运营商雇用合作伙伴关系经理的团队。现在，所有都需要将这一新的职能纳入其组织，并雇用团队，甚至是部门的合作伙伴经理。先进服务的商业成功将更多地取决于这些新的合作伙伴关系经理，而不是任何其他人或将要部署的资源。一名成功的合作伙伴关系经理将要具备的技能是极其精明和成功的产品经理/服务经理所具备的。移动运营商很可能将职务描述制定为一个针对其产品经理/服务经理中最佳工作人员的合乎逻辑的职业发展道路和成长。当然，合作伙伴关系经理将需要具备工程、营销和会计方面的技能，就像产品经理/服务经理一样。额外的技能可归结为作为律师，毫无疑问大部分合作伙伴关系管理团队或部门还将包括一些受过训练的律师。

5.7 放弃合作

与合作伙伴一起将比任何主要角色包括移动运营商单独制造出更多的新服务。为了建立合作伙伴关系，利益双方(各方)都必须在长期持续的基础上找到真正的收益。收入分享对这种合作伙伴关系将是一个关键因素，并且移动运营商将处于一个陡峭的学习曲线，以实现能够管理这种合作伙伴关系。一些合作伙伴关系将结束工作，而其他的将运行一个自然过程然后结束。大多数合作伙伴关系都具有挑战，并要求工作和付出努力。当第一批问题出现时，最简单的途径是放弃这种合作伙伴关系，寻求新的合作伙伴。

虽然这可能存在困难，有时还令人沮丧。与新的合作伙伴工作，最好不要早期就放弃新的关系，而是赋予他们在新技术早期阶段的额外努力。至少，参与的人员将学习到如何努力促使合作关系运作。并且在最好情况下，共同渡过困难时期的合作伙伴关系将变得更加牢固。在困难时期建立合作伙伴关系将需要具备一定程度的乐观态度。可以从约翰·D. 洛克菲勒所说的“我总是试图把每个灾难变成一个机会”这句话中得到启示。

Table of Contents

导 论(1)

导 论(2)

导 论(3)

导 论(4)

导 论(5)

导 论(6)

导 论(7)

导 论(8)

导 论(9)

市 场 情 报(1)

市 场 情 报(2)

市 场 情 报(3)

市 场 情 报(4)

市 场 情 报(5)

市 场 情 报(6)

市 场 情 报(7)

市 场 情 报(8)

市 场 细 分(1)

市 场 细 分(2)

市 场 细 分(3)

市 场 细 分(4)

市 场 细 分(5)

市 场 细 分(6)

市 场 细 分(7)

市 场 细 分(8)

市 场 细 分(9)

市 场 细 分(10)

市 场 细 分(11)

市 场 细 分(13)

服务开发和管理(1)

服务开发和管理(2)

服务开发和管理(3)

服务开发和管理(4)

服务开发和管理(5)

服务开发和管理(6)

服务开发和管理(7)

合作伙伴关系管理(1)

合作伙伴关系管理(2)

合作伙伴关系管理(3)

合作伙伴关系管理(4)

合作伙伴关系管理(5)

合作伙伴关系管理(6)

合作伙伴关系管理(7)

合作伙伴关系管理(8)

合作伙伴关系管理(9)

合作伙伴关系管理(10)