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Content

- 什么是MBM

- 科克是谁

- 《福布斯》推荐

- 《金融时报》专访

- 知名媒体推荐

- 专家推荐

- 推荐序

- 前言

- 家族移民美国与创业

- 父亲和我，科氏工程公司

- 科氏工业集团与我

- 公司现状与展望

- MBM 模式在科氏工业集团的应用

- MBM 模式的起源（1）

- MBM 模式的起源（2）

- 在一个政治世界中应用MBM

- 创造价值

- 接受及欢迎变革

- 预测和创新

- 确定优先级

什么是MBM

什么是MBM

以市场为基础的管理模式(Market-Based Management， MBM.) 能促使各个组织运用自由社会繁荣昌盛的各项原则并踏上长期成功发展之路。历史学、经济学和其他学科给予我们的一个启示，繁荣社会和没落社会采用的各种规则和价值观念大相径庭，繁荣社会里的各项规则和价值观念是鼓励人们自主创新，能够指引人们走上富裕、健康、幸福的康庄大道。运用MBM 模式的组织有着与繁荣社会类似的原则、准则和文化氛围，能够培养员工有原则的企业家精神。

《福布斯》(Forbes) 杂志报道说，MBM 模式是由查尔斯&#8226;科克构建的，在世界上规模最大的私人企业——科氏工业集团中推行。该公司主要经营炼油产业和化学制品；加工设备和各项技术；纤维和聚合物；商品和金融贸易；林业及消费产品。科氏工业集团董事长兼首席执行官查尔斯&#8226;科克把公司的成功归功于对这套管理模式的构建和应用。

MBM 模式是一整套的管理方法，其理论结合实际，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。MBM 模式创立的基础是人类行为的科学(the Science of Human Action) 。这套管理模式由五个维度组成，它们分别是：愿景、品德和才能、知识流程、决策权和激励。

◆ 愿景(Vision)：确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期的价值；

◆ 品德和才能(Virtue and Talents)：确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养；

◆ 知识流程(Knowledge Processes)：创造，获取，分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力；

◆ 决策权(Decision Rights)：确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任；

◆ 激励(Incentives)：根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励。

科克是谁

科克是谁

全球最大私企董事长兼CEO 查尔斯&#8226; 科克

出生日期：1935 年11 月1 日

出生地：堪萨斯州威奇塔

教育背景：麻省理工学院通用工程学士学位(1957 年) 麻省理工学院核工程硕士学位(1958 年) 麻省理工学院化学工程硕士学位(1959年)

家庭成员：妻子利兹&#8226;科克(Liz Koch) 以及两名子女

最喜爱的书籍：F. A. 哈珀(F. A. Harper) 著的《工资为何上涨》(Why Wages Rise)

最喜欢的座右铭：履行义务，遵守诺言，尽可能与诚实守信的人做生意。所有的以基督教精神为本的合同和律师都不能够使没有诚信、不正直的人遵守约定。

对自己影响最大的人物：伦纳德&#8226;里德(Leonard Reed)

主要工作经历：

◆ 科氏工程有限公司副总裁(1961— 1963 年)

◆ 科氏工程有限公司总裁(1963— 1971 年)

◆ 科氏工业集团董事长兼CEO (1967 年至今)

查尔斯&#8226;科克自1967 年以来一直担任科氏工业集团董事长兼首席执行官。自那时起，该公司一跃成为发展迅速、产品多元化的知名集团公司。

科氏工业集团之所以能够取得巨大成功，追根溯源在于科克先生对科学和社会发展的兴趣以及不懈的探求，这帮助他构建并实施了MBM 模式。

40 多年来，科克一直坚持对学术研究和公共政策研究的支持( 包括对许多诺贝尔奖得主的支持)。为了找到在市场经济条件下各种社会问题的解决办法，他帮助建立了许多基于市场原则的组织机构，其中包括人文研究所(Institute for Human Studies)、卡托研究所(Cato Institute)、乔治&#8226;梅森大学美国市场研究中心(The Mercatus Center at George Mason University)、权利法案研究所(The Bill of Rights Institute) 和MBM 研究所(The Market-Based Management Institute)。

《福布斯》推荐

《福布斯》推荐

超越传统的管理模式

在细读此书之前，首先要明白两件事：其一，查尔斯&#8226;科克是位工程师，生长在美国的中西部；其二，他是自学成才，对奥地利经济学家路德维希&#8226;冯&#8226;米塞斯(Ludwig Von Mises) 提出的自由市场理论情有独钟。

结合以上两点，你就能静心领会这本管理典籍中的字字箴言，明白作者为什么会像马克思主义学者那样笃信“掌握人类福利”之“确定法则”。那些喜欢探求学问的人们定会对科克的观察评述钦佩不已，因为他不仅把自由市场理论中安&#8226;兰德(Ayn rand) 的总体思想融会贯通，创立了独一无二的MBM 管理模式，而且他还不断抓住机会，把这些理论付诸实施，在位于威奇塔以北平原上的公司总部发挥作用。

书中零星列举了一些科克在事业蒸蒸日上时的小案例，例如他提醒在建立合作伙伴关系时要格外谨慎，只有在制定“退出机制”的情况下才能同意合作，以防合作伙伴发生变故。书中还提到，产品在各个部门之间传输时，其成本应该按照全部商品“售出”时的市场价格来计算，而不应只是当做部分产品来计算成本，否则，公司也就失去了把资金投入到其他地方以得到较高回报的机会……

应用MBM 模式的效果是无可争辩的，问题是，除了科克之外，是否还有人能够创造出同样的丰功伟绩呢？

《金融时报》专访

《金融时报》专访

现代版的“堂吉诃德”打造现代版的“乌托邦”

访问时间：2007 年5 月26 日

访问地点：堪萨斯州威奇塔科氏工业集团总部

被访者：查尔斯&#8226;科克

采访者：《金融时报》(Financial Times) 美国商业版编辑弗朗西斯科&#8226;格雷拉(Francesco Guerrera)

在确定与《金融时报》记者共进午餐前，查尔斯&#8226;科克根本不必翻看菜单。这位亿万富翁选择了一家他相当熟悉的餐厅：位于堪萨斯州威奇塔集团总部大楼内的一家普通餐厅。

我们刚把托盘放在餐厅靠窗的桌子上，科克就迫不及待地谈论起他那套独一无二的企业管理模式。他认为经营公司的艺术可以浓缩成一些可以衡量的精确规则。“在学生时代，我就知道自然界的运行有规律可寻，了解并应用这些规律是可以行得通的。”他就事论事地叙说起来。

听着他的谈论，我想奥地利经济学家约瑟夫&#8226;熊彼特(Joseph Alois Schumpeter) 应该感到非常自豪，因为他的“创新和破坏”(creative destruction) 理论曾令年轻的科克着迷不已。我抽空问他，是否真的能把宏观经济学理论应用到现实的公司中去，他表示赞同。

“你永远也无法摆脱这种试验性探索的过程，其间乐趣无穷，能促使我不断前进。”他说道，他指的是公司的信条确立之前所经历的一段长期试验和纠错的过程。他已把科氏工业集团当成了自己的“乌托邦”，以此来检验“以市场为基础的管理模式”——这是他为自己的理论取的名字，并且已经创造性地毁灭了40 多年来行之无效的业务领域。

“因为你避开了公众的目光和股东不顾一切索取季度业绩报表的压力，所以你杰出的管理才能得以发挥出来，是这样吗？”我问道。他点点头，放下叉子说：“社会上往往充斥着很多这样不切实际的说法：‘噢，他们离季度目标还差一分钱呢，’喏，其实谁对此在意呢？”他说着，右手的大拇指压住食指，形同克林顿总统下决心时的姿势。“当时经理们在做什么呢？他们做了行之有效的研究了吗？制定了科学的开发项目计划了吗？他们有自己需要的员工吗？他们为将来制定了正确的规划了吗？这些才是真正重要的步骤和措施，而不应该是他们多挣了一分钱还是少挣了一分钱。”

公司的一些管理者安于现状，科克对此深感不快。“他们需要站起来说：‘伙计们，你们这样做会削弱我们的能力，让我们无法创造价值，公司就不能兴旺发达，我们的生活也就得不到改善。’管理者要发挥领导才能，不能让员工甘当牺牲品。”

企业若不能重整旗鼓、东山再起，可能会使富有的原自由主义者们陷入噩梦般的窘境：规章政策会有所增加、税收利率也会提高。“企业员工在创造价值，可是如果有传言说，‘我们国家对所有企业都征税，那干脆把企业搞垮算了。如果企业不能改善我们的生活，而是让我们生活得更糟糕，谁会需要它们呢？’这时，公众就会失去信心，结果可想而知了。”

科克刚说完这句话，他就注意到我吃蛋糕需要一把叉子，眨眼间，这位全球最伟大的私人企业家——“在交易中，他总是寸步不让，是均分双方利益的关键人物”， 人们是这样描述他这个难缠的谈判对手的——竟然亲自起身为我去取餐具。

在他去取餐具的短暂期间，我鼓起了勇气，一边努力消灭大块的蛋糕，一边想着一个微妙的话题：科克与他的弟弟比尔(Bill) 长期水火难容，这场类似《圣经》(Bible) 中该隐与亚伯的对抗纠缠了科克及其公司长达20 多年之久。

对于这个话题，他显得有些尴尬和无奈。但他以一种特有的方式坚持认为，家庭的不和给他上了一堂商业课。“唯一行之有效的合作伙伴关系——无论这些伙伴是家人还是最好的朋友，都必须得和与你有共同愿景和价值观的人建立才行。”

之后，他似乎意识到他把创新和破坏用在了自己身上，于是他补充说：“你会发现我也许说得不对，但我这个人总是言行一致。”

这句话似乎是对结束采访的恰当暗示，因为科克必须赶往洛杉矶参加一个商务会议。当他高大瘦削的身躯走向大门时，留下了一个英雄般的剪影：一位超级富有的堂吉诃德，在日益敌对的商业和政治环境中，努力让世人听到自己与众不同的声音。

知名媒体推荐

知名媒体推荐

对于科克来说，被吸引到他的群体中的人不是为了谋求额外的津贴或补助，也不是为了探寻制约对手的法则或特殊优势，他们只是想要一个公平的竞技场，期待能有机会实现自己的目标，让别人生活得更幸福。

——《华盛顿审查者》(The Washington Examiner)

希望各位读者能够认真研读此书，仔细揣摩其中的内涵并有所收获。

——《TSC 日报》(TSC Daily)

这本书为我们指明了参与企业实践且有利于企业和社会发展的行为准则。在拥抱自由市场内部变革的学习中，科氏工业集团找到了一条通往成功的大道，这一点非常值得借鉴。

——《世界网络日报》(World Net Daily)

自1974 年彼得&#8226;德鲁克(Peter Drucker) 的巨著《管理：任务、责任和实践》(Management: Tasks， Responsibilities， Practices) 问世以来，科克的著作也许是对管理、领导科学作出的最重要贡献。因为他在书中系统阐述了经济学、政治学、心理学和哲学思想，并融合了管理学的相关知识。

——Libertyguide.com

和其他许多管理类图书一味地追逐热点、夸大其辞，甚至有的乱写一通不同，这本书显得非常科学和专业，绝对值得广大读者尽心研读。

—— 英国《商业》杂志(The Business)

专家推荐

专家推荐

何以解释科氏工业集团的辉煌成就？查尔斯&#8226;科克称之为以市场为基础的管理模式：规划一幅战略愿景蓝图，从失败中总结经验教训，树立促使成功的信念与信心，培养谦虚谨慎、诚实正直的个人品质；同时，从机会成本和比较优势的角度为所有员工营造思考的文化氛围。

—— 弗农&#8226;史密斯(Vernon Smith) 2002 年度诺贝尔经济学奖得主

我的父亲山姆&#8226;沃尔顿(Sam Walton) 曾强调基本的为人之道很重要，是成功的基础所在，如谦虚谨慎、诚实正直、尊重他人和创造价值。在这些方面，无人能及查尔斯&#8226; 科克。

—— 罗布&#8226;沃尔顿(Rob Walton) 沃尔玛总裁

评判一名猎手是否出色，要看他收获了多少动物毛皮；评价一个人或一家公司成功与否也与此类似。查尔斯&#8226; 科克就有许多这样的“毛皮”，他把科氏工业集团铸造成为全球最大的私人企业。本书以全新和全面的视角揭示出他成功的秘诀。几十年来科克一直钻研市场运作的模式，他把研究所得运用到实践中去的执著精神必将鼓舞并激励未来几代企业家。

—— 布恩&#8226;皮肯斯(T. Boone Pickens) 美国对冲石油基金大亨、“国际油神”

这本书是企业家和公司管理者的必读之作，也是适于其他更广泛人群阅读的佳作。MBM 模式是无价之宝，可为包括各个家庭和非营利性实体在内的所有群体带来卓越成效。政府领导们只要留心研读人类行为的科学这门学问，就可以避免决策失败。

—— 理查德&#8226;夏普(Richard L. Sharp) CarMax 董事长

查尔斯&#8226; 科克阐述了他是如何应用人类行为这门学问去营造出一种文化氛围，使世界上最大最成功的私企之一诞生成长的经历。他的话通俗易懂、富有创意、引人深思。这本书对有意于创造价值的人来说是一本必读之作。

—— 威廉&#8226;哈里森(William B. Harrison Jr.)

J.P. 摩根大通公司前董事会主席兼首席执行官

美国宪法的制定者们想把美国建成创业者的乐土，这一想法深深扎根在充满人性的现实生活中。根据同样的想法，查尔斯&#8226;科克为创业者们建立了一个恒久的阵地，一家比微软、戴尔、惠普以及其他大公司规模都要大的公司。每一位创业者都应该研读这本书。

——维恩&#8226;哈尼什(Verne Harnish)

Gazelles 公司首席执行官、“年轻企业家组织”的创办者

《掌握洛克菲勒的习惯》(Mastering the Rockefeller Habits) 的作者

本书提练了西方市场经济环境下私企的致胜之道。我相信这种经过科氏工业集团几十年来无数次验证的管理模式一定会带给中国企业家意想不到的惊喜！

—— 陈钊教授复旦大学中国经济研究中心副主任

中国每年新开张的私企大约有15 万家，但每年被淘汰出局的也有10 万家之多，私企平均寿命只有29 岁。而作为全球最大私企董事长，查尔斯&#8226;科克的著作或能解国内私企短命之痛。

—— 范正利商务时报总编辑、高级记者、专栏作家美国协和大学MBA 、北京大学EMBA

查尔斯&#8226;科克是商业社会的怪杰，他拒绝上市融资却打败了经济周期，短短40 多年间以2 500 倍的速度打造了全球最大的私人企业。他坚信，无论是商业社会还是人类社会，一切成功都来源于成熟的价值观体系和方法论！

——“2008 哥伦比亚大学新闻评论” 中国标杆品牌《周末画报》

推荐序

推荐序

MBM. —— 被证明的管理哲学

科氏工业集团MBM.顾问李波

2004 年，我初次接触到MBM 就立刻被它深深地吸引住了。后来又有幸专门从事MBM 工作，并得到了MBM 团队同事们非常有价值的指导，越发感觉到它的精妙和博大精深，感觉好像是打开了一个知识世界的大门。科氏工业集团能从一家中小公司在几十年间不靠股票市场融资发展成世界最大的私人控股公司，实实在在是经历了几十年持续的学习，探索和实践。这本书非常认真详尽地讲述了MBM 管理理念。这里，我想以一个中国员工的角度谈一下自己关于MBM 的一些了解。

西方的管理理念能否在中国适用

我的想法是基本上是可行的，这是因为MBM 研究的是人类行为的科学，研究的是人类的本性，而在这一点上人类是没有什么区别的。比如说，书中介绍了“公地的悲剧”的概念，说的是如果一个东西被所有的人拥有，那么就无人对之负责，问题也就会随之产生。书中还举了美国历史上发生的真实故事。1620 年，清教徒刚到达美洲时，他们的土地和其他财产都属于公共所有，最后导致了饥饿和混乱。当政者终于在两年半以后做出决定把土地分给每家每户自主经营，情况立刻好转。大家知道，在中国也发生过类似的事情。

另外一个例子也很有意思。MBM 有一个思维模式叫做“挑战流程”，意味着持续的质疑和集思广益从而可以发现更好的方法。

经常有本地员工提出来说在中国的文化中是要讲究尊重，讲究面子的，所以这一条在中国不太适用。然而我们了解到，挑战流程这个词语在西方世界里也面临同样的情况，在英语，法语，葡萄牙语中这个词都让人感觉有被挑战的感觉。实际上，就像书中讲到的，挑战流程是帮助你做出更好的决定，你是愿意接受别人的挑战有所改进，从而减少问题的发生还是最后以发生灾难的形式做到这一点？大家可以看出东西方在挑战流程上并没有太大的文化差异，真正的问题在于人的本性，人的自我保护意识，而这一点是不分东方还是西方的。

总之，一方面，一味地放大东西方文化的差异而否认总体的适用性是不可取的，当然另一方面，在具体的实施方法上由于文化差异可能有所差别。

宏观经济学的理念能否应用在企业的管理上

如书中所说，MBM 是一种管理哲学，通过应用促使自由经济社会繁荣进步的原则到企业的内部管理，从而使企业创造长期的价值。这是一个非常独特和有意思的逻辑。很多人认为，宏观经济学的理念只对宏观经济适用，和企业的管理没有什么关系。但MBM 的成功实践证明了二者是相通的。在宏观经济学中，自由市场经济之所以能够促进社会繁荣是因为以下几条原则：人们可以自由建立合同和交易，通过照顾到他人的利益而实现照顾自身利益的目的；私有产权得到清楚的界定和保护，人们可以保留劳动果实从而努力工作；通过法治实现对待的公平，通过政府防止不合法和不合理对待的发生；价格，利润和亏损是来自市场的反馈和信号，指导着社会高效利用资源诸如应该生产什么东西，生产多少，应该由谁来生产等；以及通过工资反映为企业家工作的人给社会创造价值的多少。这些基本原则应用到公司内部就成为了MBM 的五个维度。正因为MBM 探讨的是人类行为的科学，是人的本性，而不管是国家还是公司都是由人组成的组织，所以彼此相通就不奇怪了。

企业为什么难以持久地做强

已经有很多人谈了各种可能的原因。这里，我想谈一下可能的一条原因。在听著名经济学家吴敬琏教授讲《中国经济》时，他提到中国现在是一种“能人经济”，意思就是说企业家像超人一样，能力很强，几乎所有的决定都是他做的。在企业规模较小时，这也许还可以，但当企业发展的越来越大时，你无论是精力还是能力都远远不够了。这时，必须发展一套思想体系，也可以说是搭一个舞台，让有共同价值观和理念的各个领域的人才上台表演。这样，企业才会做到持续成长。这时，实际上是达到一种“有纪律的自由”的状态。

回顾科氏工业集团的发展历程，就是经历了这种不断成长的过程。科氏工业集团的六条核心能力的第一条就是MBM 。通过强大的管理理念和企业文化，它可以通过收购或其他途径来快速发展。如果企业没有自己的管理理念和企业文化，或者它们只停留在墙上和纸上，而不是内化在员工的行动上，就很难做强。我们已经看到了很多例子，有些企业兼并了别的企业甚至是国外的企业，但由于不能把文化集成在一起，最后导致困难重重。

MBM 是否太理论化

有些学习MBM 的人也许会说MBM 只是理论，和实践还是有距离。这里我想强调的是MBM 是由一家企业经历了几十年的探索和实践而开发出来的，是已被证明了的管理哲学。另外有些人会说，我自己会做就行了，不用懂理论。这里，我想谈两点。第一，在大家都懂得同样的理论，也就是说具有共同的语言时，团队合作会更高效。曾经有员工对我说，如果他的团队早点学习边际分析思维模式的话，当年他们就不会为了是否要开一条生产线而花费很长时间才做出决定。第二，如果你是主管，你有发展员工的职责，如果你不学习理论，天天说我不懂得怎么说，只知道怎么做，那么你如何能够高效发展员工的能力呢？

MBM 需要整体应用

正如书中强调的，MBM 是一个整体应用的系统，要把五个维度结合在一起来思考问题，而不是支离破碎地解决问题。在思考问题时我们要有一个整体的思维框架，而不要局限在问题本身。无独有偶，吴敬琏教授也反复强调思考问题一定要有一个整体的思维框架。这有点像中医的理念，人体是一个统一的整体，解决问题不能头痛医头，脚痛医脚。

我们的经验教训（写给科氏工业集团的同事们）

在第8 章中，科克先生坦率地讲述了我们在应用MBM 方面的一些教训。对此，首先我们应该认识到MBM 的学习和应用不是一蹴而就的，需要反复的实践和思考，所以有问题并不可怕，可怕的是背离我们的企业文化；其次，作为员工，要勇于贯彻MBM 指导原则，体现有原则的企业家精神，不断地提高对于MBM 的应用，创造出更大的价值。因为MBM 的应用需要每一个员工的努力。

MBM 对我们的价值

诚如科克先生所说，四十几年来他把他几乎所有的业余时间都用在了学习各个学科的知识上，并且在自己的公司做实践。我想，我们这些接触到MBM 的人应该感到非常幸运。我们可以通过阅读和实践这本书来学习科克先生总结的各个学科的精髓，更为重要的是，这些精髓已经被企业实践所验证，被证明是非常有价值、有威力的。最后，祝大家阅读愉快并有所收获。谢谢。

前言

前言

履行义务，遵守诺言，尽可能与诚实守信的人做生意。所有的以基督教精神为本的合同和律师都不能够使没诚信不正直的人遵守约定。

——弗雷德&#8226;科克(Fred C.Koch)

本书介绍的独特的商业管理哲学MBM (Market-Based Management.，以市场为基础的管理模式) 使科氏工业集团(Koch Industries，Inc. ) 成为世界上规模最大，同时也是最成功的私人企业之一。

自1961 年我成为父亲的雇员以来，科氏工业集团的账面价值已增长了2 500 倍( 假定红利再投资)。不仅如此，公司在规模越来越大时仍能保持快速发展和盈利，这在其他大公司中是非常罕见的。人们常常问我们如何能做到这一点，其实答案很简单：只要应用MBM 模式就好了。

我们把MBM 定义为一种哲学，它运用促使自由经济社会繁荣发展的一些原则，能够推动企业长期走向成功。我们可以从以下五个维度思考并讨论这一理念：愿景、品德和才能、知识流程、决策权以及激励。对于这几条我想着重指出两点：

第一，我们对于这些词汇的理解和使用与关于管理的文献中的典型意思有所不同。例如，对我们而言，愿景不是对企业目标和抱负的一次性描述，而是一个动态的概念，其产生的基础是不断检验我们为顾客和社会创造价值的方式。鉴于此，公司的愿景必须进行改变，而且一定要保证落实。

第二，我们从五个维度描述MBM 模式，但这个模式不仅仅是五个维度的简单叠加。如果这些维度及蕴含的根本原理得到全面理解，并相辅相成地整体运用时，其效果就会持续地显现，并不断演进，就象生物体不单单是分子的简单组合，同样，包含各种因素的企业也不仅仅是人员、经营行为和资产的简单组合。

以前，我们对MBM 的结构定义得不够充分。实际上，经过很多年的实践和摸索后，我们才能够把每天的实践和思维模式添加进MBM 框架内，就像你现在在书中看到的样子。目前的MBM 理论框架最初发表于20 世纪90 年代初，但它是从更早期的理念和模式发展而来。

MBM 的一些重要原则来自于我父亲的构思，如强调价值观和企业家精神。他曾与别人一起创办了科氏工业集团的前身。身体力行的他在几个重要的方面给我们做出了表率：努力工作，诚实正直，谦虚，终生学习。

MBM 的思想主要源自我本人的阅读和研究。我加入岩石岛炼油有限公司( Rock Island Oil &Refining Co.，Inc.，它是科氏工业集团前身) 后不久，便产生了两个强烈的愿望。

第一个愿望是帮助建立一家伟大的公司，第二个愿望是探索和了解繁荣和社会进步背后的规律。

在研究了历史、经济学、政治学、哲学、自然科学、心理学以及其他一些学科之后，我得出结论：这两个愿望是强烈和密切相关联的。

在我读过的许多伟大的书籍中，有两本书帮助我开始了我的知识探索过程：哈珀的《工资为何上涨》和路德维希&#8226;冯&#8226;米塞斯的《人类行为》(Human Action)。哈珀的书清楚的说明了真正的、可持续的工资增加的原因，并和虚假的增长区分开来。他解释说真正的工资取决于劳动力的边际生产力。在《人类行为》里面，米塞斯阐述了基于私人产权和法治的市场经济促使文明和平和繁荣。

作为一名工程师，我知道自然界的运行有规律可循。通过研究，我开始意识到，人类社会同样存在着掌握人类福祉的法则。我认识到繁荣只可能在这样一个系统中产生：产权被清楚和正确地界定和保护，人们可以自由发表言论、自由交易和自由订立合同，价格能够自由引导有市场利益的行为。允许人们按照自身利益最大化原则采取符合公正的行为规则的行动，才是推动社会发展的最佳也是唯一可持续的方式。

在我看来，这些法则不仅是关于社会福祉的基础，而且也是组织这种微缩的社会的基础。的确，这就是我们开始把这些法则系统地应用到科氏工业集团时发现的真谛。

我们尝试新方法，勇于创新，既有失败也有成功，同时不断发展革新，在这个过程中收获的经验和得到的教训是MBM 的第三个来源。我们的理念和实践与我们一起发展，我们希望将来它们能够继续发展下去。

本书每一个章节讲述MBM 模式的一个维度。在写作的过程中，我头脑里有两类读者。

第一类是科氏工业集团现在和将来的广大员工。本书旨在阐述我们的管理哲学及背后的原因。我希望它有助于员工的贡献最大化，同时开发他们的全部潜能。每一位员工都可以帮助我们试验及改进运用MBM 模式取得佳绩的方法。

我想到的第二类读者比较广泛，为工商界的人士。MBM 模式并非罗列了现今管理书籍中成功公司具备的一些普遍的特征，而是阐释企业与社会建立和谐的利益关系的方法。公司若想生存和发展，就必须以有原则的行为?社会创造真实的长期的价值。

MBM 模式之所以行之有效，就是因为其理论基础能够适应并应用于组织的各个方面。MBM 在科氏工业当然已经运行得很好了，它没有理由不能在其他组织也运作良好。我相信这本书将会帮助任何有原则的个人或组织努力创造真实的、长期的价值。

我深信，基于市场的思想与实践方法相结合，是我们成功的主要原因。当然，过去的成绩不能保证将来的成功。要想继续取得卓越的成绩，我们必须不断提高对MBM 模式的理解和应用。就像市场经济是一个通往社会更繁荣的未知未来的试验性探索过程一样，MBM 模式也是一个没有终点的不断学习和改进的过程。北极星本身不是目标，而是向导，同样，MBM 模式会引领企业创造出越来越多的价值。努力理解它并付诸于实践的读者，我祝你们马到成功！

查尔斯&#8226; 科克威奇塔，堪萨斯(Wichita， Kansas)

弗雷德&#8226; 科克作者的父亲，科氏工业集团的创始人。1922 年他毕业于麻省理工学院，在校期间担任过拳击队队长。

1925 年，应麻省理工学院同学之邀，他与位于堪萨斯州威奇塔的一家工程公司开展合作，开始了充满艰辛和富有传奇色彩的创业之路。

家族移民美国与创业

运筹帷幄、审时度势之人才能决胜千里之外。

亨利博恩(H. G. Bohn) 17 世纪英国著名作家

其代表作是《格言手册》(A Handbook of Proverbs)

其实，世间并没有所谓的朝阳产业，有的只是各个公司组织运作起来，创造并利用这些蓬勃发展的朝阳机会罢了。那些自诩踏上自动的朝阳电梯的产业无一例外将陷入萧条的困境。

西奥多莱维特(Theodore Levitt)

现代营销学的奠基人之一曾担任《哈佛商业评论》主编

简要回顾一下科氏工业集团的发展历程，就能够进一步理解MBM 模式。从公司初创起，这种模式一直起着主导作用。

就从我的曾经当过印刷学徒的祖父哈里&#8226;科克(Harry Koch) 说起吧。1888 年，祖父从荷兰移民到美国，三年后便定居在得克萨斯州的夸纳(Quanah)。在那里他收购了一家濒临破产的周报和附属的印刷工场。这份报纸便是至今仍然在发行的《简要论坛报》( Tribune-Chief )。

家族移民美国与创业

夸纳是个穷地方，祖父的许多顾客通过实物来支付部分款项。出生于1900 年的父亲弗雷德&#8226;科克，当时认为呆在夸纳守着印刷厂没有前途，于是就离家到莱斯(Rice， 一所私立的研究型综合大学，位于休斯顿市区。——译者注) 学习工程学，大学二年级时父亲被选为学生会主席。后来他得悉麻省理工学院开设首个化学工程课程，便转至该学院学习。在麻省理工学院学习期间，他还担任过拳击队队长。于1922 年毕业后，父亲接连受雇于三家公司，并一直担任化学工程师职位。

1925 年，父亲应麻省理工学院同学之邀，与位于堪萨斯州威奇塔(Wichita，位于美国堪萨斯州中南部的一座城市，人口约有30 万，有“飞机城”的称号。——译者注) 的一家工程公司开展合作。父亲在加入这家公司两年后，研究出一种新技术，改进了重油转汽油的热裂解工艺。该发明成本低廉，缩短了机器停工期并提高了产量。这家公司后来改名为温克勒－科氏工程公司(Winkler-Koch Engineering Company) 。

温克勒－科氏工程公司把这项工艺卖给一些独立的炼油厂，获得了成功，于是，很快便引起了各大石油公司的注意。为了能够控制技术，大多数大石油公司把裂解专利集中到由环球油品公司(Universal Oil Products Company， UOP) 管理的专利协会里。与现在一样，UOP 在当时也是最主要的炼油工艺研发公司，只是当时UOP 的所有权掌握在大石油公司手中。

我父亲的研发成果没有向使用者收取专利权税，而专利协会却征收高昂的专利权税。1929 年，由于担心各家独立的炼油厂将不断提高竞争力，专利协会把温克勒－科氏工程公司及其所有客户告上法庭，指控他们侵犯专利权。这起事件给温克勒－科氏公司在美国的业务造成了巨大的经济损失，但通过在国外建厂，特别是在前苏联建立了15 家裂化厂后，公司得以生存下来。在美国大萧条时期的头几年里，温克勒－科氏工程公司第一次享受到了财务状况得到真正改善所带来的种种好处。

在与专利协会打官司的23 年间，温克勒－科氏工程公司只输了一次，但那一次判决也因法官受贿而被撤销。这起丑闻的影响巨大而深远，结果那些大的石油公司把UOP “捐献”给了美国化学学会(American Chemical Society)。温克勒－科氏工程公司向法庭提起反诉讼，并于1952 年被判获得150 万美元的赔偿。尽管那笔赔偿数额可观，但这件事改变了我父亲。他建议我：“永远不要打官司，因为即使胜诉，律师和政府各得到1/3 的好处，而公司却遭受重创。”我一直按照他的建议去做，很少对别人提起法律诉讼。遗憾的是，他忘了告诉我怎样避免被别人起诉。

1940 年，一家新组建的公司要在东圣路易斯附近成立一个日产石油1 万桶的炼油厂，父亲随之加入了该公司。这个公司名为伍德&#8226;里弗炼油有限公司(Wood River Oil & Refining Co.， Inc.)， 是科氏工业集团的前身。父亲是公司的5 名原始股东之一，受聘规划经营那个炼油厂。他出资23 万美元购买了公司23% 的股份。

由于二战期间国家征收90% 的“超额利润” 税(“Excess Profits”tax) 以及几位原始股东发生了冲突，伍德&#8226;里弗炼油有限公司在创业初期业务发展很粗糙。1944 年，两位原始股东把股票售还给公司。1946 年，伍德&#8226;里弗以40 万美元及在伍德&#8226;里弗炼油有限公司10% 的股份收购了俄克拉何马州邓肯附近一家日产8 000 桶石油的炼油厂和一个日输送1 万桶石油的集油系统( 集油系统是把原油从井下输送到主要输油管内)。这些资产存放在一个新的名为岩石岛炼油有限公司的全资子公司里。炼油厂于1949 年关闭，但这套集油系统却为伍德&#8226;里弗炼油有限公司开发其最大业务奠定了基础。

1950 年，伍德&#8226;里弗炼油有限公司的炼油厂被卖，其余的原始股东把手中的股份售还给公司。我父亲保留了伍德&#8226;里弗的名字，用剩下的钱购买了蒙大拿州和得克萨斯州的几个农场。这些就是他当时主要的业务。另外，他还注重发展分馏装置( 即根据沸点不同来分离液体的设备)。他投资的其他项目包括玻璃纤维管、野营拖车和家用冷却塔。他甚至要把一个小型的轰炸机群改造为用于公司经营的客货机，但没有成功。

1961 年以前，公司的名字一直是岩

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父亲和我，科氏工程公司

父亲和我，科氏工程公司

对父亲来说，似乎工作上的这些挑战还不够多，他还得对付我们这几个顽皮淘气的儿子。我出生于1935 年，4 个孩子中我排行老二。父亲在孩提时代就向我灌输劳动的观念，尽管当时不觉得有什么作用，但这却让我一生受益无穷。在我8 岁以前，他就让我在劳动中度过大部分的空余时间。

我刚上学的时候算不上好学生，但后来进步很大并被麻省理工学院录取。我毕业时获得了一个工程学学士学位和两个工程学硕士学位。毕业后我留在波士顿，在一家著名的咨询公司——理特管理顾问有限公司(Athur D.Little， Inc. ADL ，又称阿瑟&#8226;D. 利特尔咨询公司。它是全球第一家管理和技术咨询公司，于1886 年创立于美国波士顿。——译者注) 工作。

大约在理特管理顾问有限公司工作两年之后，父亲开始逼迫我返回威奇塔加入自家的公司。可我很喜欢咨询公司的这份工作，因为能从中学到很多知识，于是拒绝了他。最终，父亲提出一条我无法拒绝的理由，他说他的身体状况不好，如果我不回去的话，他就要把公司卖掉。

1961 年以前，公司的名字一直是岩石岛炼油有限公司。公司的业务除了经营农场之外，还经营俄克拉何马州南部的集油系统，同时拥有大北方石油公司(Great Northern Oil Company， GNOC) 35% 的股份。这35% 的股份是指当时在明尼苏达州圣保罗附近的一家日产3.5 万桶石油的炼油厂，该厂是1959 年从辛克莱石油公司(Sinclair Oil) 收购的。这些年来，我们不断扩大炼油厂的规模，现在其产能即将达到原来的10 倍。大北方石油公司的其他主要股东还有精炼石油公司(Pure Oil) 和大北方石油公司的共同创办人J. 霍华德&#8226;马歇尔二世(J. Howard Marshall II)。

父亲曾强调谦虚和勤勉工作很重要。我到威奇塔时，他对我说的第一句话是：“我希望你的第一笔生意赔钱，否则你会高估自己。”其实他大可不必担心，因为我做的很多笔生意都赔了钱。

科氏工程公司的多个承建商在欧洲的许多国家生产分馏缸，结果很糟。我接手的第一项任务就是清理这个烂摊子。当时，科氏工程公司是独立于岩石岛炼油有限公司的公司，由我和三个兄弟共同执掌。这个公司只有位于威奇塔的一个工厂，生产一种叫轻便型浮阀塔盘(Flexitray.) 的分馏装置。之后几年，我长期呆在欧洲，并在意大利的贝加莫(Bergamo) 郊区建立了我们自己的工程和生产基地。令人惊讶的是，父亲居然对我完全放手，让我管理科氏工程公司。他对我说，只要不卖公司，我怎么办都行。

科氏工程公司是温克勒－科氏工程公司间接衍生出来的分支公司，我们在与专利协会打官司的几十年间它一直没能恢复元气。1944 年，我父亲和刘易斯&#8226;温克勒(Lewis Winkler) 因在公司发展上发生分歧导致合作关系解散。于是父亲在1945 年创立了科氏工程公司，继续从事工程业务。公司2/3 的股份由我和几个兄弟控制，其余的1/3 则由总裁哈里&#8226;利特文(Harry Litwin) 拥有。1954 年，利特文成立了自己的公司以承接工程业务，科氏工程公司则保留了轻便型浮阀塔盘业务。

在我动身回到威奇塔之前，科氏工程公司的销售额急剧下降，不足200 万美元，几乎入不敷出。我的应对之策是在欧洲开办生产基地，同时通过拓宽轻便型浮阀塔盘的销售渠道来打入相关产品市场，如冷却塔填料、除雾器和污染控制设备等。这个策略获得了极大的成功。1963 年，我被任命为科氏工程公司总裁，到了1965 年，公司销售额翻了一番多，盈利也颇丰。

这个时候，我不仅集中精力经营公司，还开始潜心钻研通向经济繁荣和社会进步的原则。我把几乎所有的业余时间都用来研究历史和一些人文学科上，当我领悟到似乎与商业有关的理念时，我就想办法在实践中加以运用。

那时我还兼任岩石岛炼油有限公司副总裁，并着手开展该公司最大的业务——原油采集。斯特林&#8226;瓦纳(Sterling Varner) 是我在工作中的盟友，他后来成为科氏工业集团的总裁兼首席运营官。我们大量地购买货车和货运公司，同时还建造和购买输油管道。

父亲对我这些做法都很支持，只是因为他自己的身体状况不佳，总想让公司保留足够的流动资金来支付遗产税。在他准备动身到国外旅游之际，我和瓦纳请求他批准购买北达科他州的两家原油货运公司，他却只同意我们购买一家公司。但等他一启程，我们就把两家公司都买了下来。当我把这件事告诉父亲时，起初他大动肝火、暴跳如雷，但最终原谅了我们，因为这两个收购给我们带来了很高的回报。

当我们的原油采集业务蒸蒸日上之时，父亲原本虚弱的身体愈加孱弱。1966 年，他任命我担任岩石岛炼油有限公司总裁，这样一来如他所说，一旦他发生了什么不测，就由我来掌管公司。1967 年5 月，他的心脏病发作，11 月的又一次发作后父亲终于与世长辞了。为了纪念他，我们把岩石岛公司改名为科氏工业集团。我有幸在父亲去世之前与他共事6 年，他对我本人及公司的发展有着深远的影响。他是约翰&#8226;韦恩(John Wayne，以演西部片著称的好莱坞明星。1939 年在著名的《关山飞渡》影片里的出色表演，蜚声世界影坛。——译者注) 型人物，坚强而有领袖风范，正直而又谦虚，并且求知若渴。就这样，我在32 岁时接替父亲成为公司董事会主席兼首席执行官。

科氏工业集团与我

科氏工业集团与我

后来的几年中，我和瓦纳继续开展原油采集业务。在瓦纳的领导下，公司发展成为美国和加拿大最大的原油购买商和集油商，产量从1960 年的日产6 万桶增加到1990 年的日产100 多万桶。

公司的成功发展源于我们的愿景，即提供最快最好的服务，与所有生产商和勘探公司建立最密切的关系。我们的货车守在油井旁，原油生产出来后即可立即运走。我们还提高了建造输油管道的能力，提升了运营输油管道及货车输送的效率，在控制成本方面超过了竞争对手。

我们不与生产商签订契约，而是自己建一条输油管道直通新油田，这样一旦有原油产出，这条管道就能给我们带来收益。其他输油管道公司通常要求与生产商签订委托书、储量勘测研究协议书和关税契约书来降低风险。这样一来，既耽搁了管道的施工进程，还给生产商增加了负担。我们的想法是行动迅速，自己来承担更多的风险，为他人提供更好的服务。这个想法使我们成为首屈一指的原油采集公司。

随着公司原油产量的提高，石油库存经常偏高，于是我们开始开发原油贸易能力，这就是科氏工业集团贸易业务的开端。我们还着手寻求能使公司创造更高价值的其他业务。

1970 年，在比尔&#8226;汉纳(Bill Hanna，1987— 1999 年担任科氏工业集团总裁兼首席运营官) 和比尔&#8226;卡菲(Bill Caffey ，科氏工业集团执行副总裁，后来任乔治亚—太平洋公司执行副总裁) 的领导下，我们打入液化气采集、分馏及贸易领域，最终成为全美该领域最大的公司。后来，我们利用液化气方面的开发能力，开展了天然气采集、运输、加工和贸易业务。

再往后，气体业务和其他相关业务能力又让我们开拓了氮肥业务。科氏氮肥公司自此成为一家重要的化肥生产、经销、营销和贸易的跨国公司。

在公司的成长过程中，最重要的事件之一就是1969 年我们购买了大北方石油公司的股份，享有控股权，这使我们在近20 年间第一次得以恢复经营炼油业务。1968 年，我与联合石油公司(Union Oil ，它已收购了精炼石油公司) 洽谈购买该公司手中握有的大北方石油公司40% 的股份。他们给我报出的价格远远高出了市值，于是我回绝了。联合石油公司开始把自家的股份卖给独立的炼油公司，并暗示有意购买者也可以通过购买J. 霍华德&#8226;马歇尔的股份获得对大北方石油公司的控制权。

为了反击这种做法，我亲自与大北方石油公司实际控制人J. 霍华德&#8226;马歇尔商谈，提出把我们双方持有的大北方石油公司的股份都集中到科氏金融控股公司(Koch Financial Corp.) 中，按我们两家在大北方公司中所占股份的比例分享该公司的所有权。我向他承诺，在可享受优惠税款的时候，把科氏金融控股公司中马歇尔所持有的30% 股份换成科氏工业集团的股份，让他成为科氏工业集团的股东。对此，他欣然同意。他的合作与信任为我们购买联合石油所持大北方公司的股票铺平道路，最终，我们以较合理的价格达成交易。

这次收购给科氏工业集团注入了新的活力，也带来了许多新的机会。这主要归功于乔&#8226;墨勒(Joe Moeller， 1999— 2005 年间科氏工业集团总裁兼首席运营官，2005 年任乔治亚—太平洋公司首席执行官) 领导有方，我们的炼油业务增长了10 倍。我们还以炼油业务为基础，进入到化学制品行业，最近又打入了纤维和聚合物领域。

1981 年，我们购买了太阳石油(Sun Oil) 在科珀斯克里斯蒂的炼油化工总厂，从事化学制品业务。自那时起到现在，该厂的总价值已经增加了5 倍多。1998 年，科氏工业集团收购了赫斯特公司(Hoechst) 一半的聚酯纤维业务，进入到纤维和聚合物业务领域。能有这个机会是因为我们是该公司主要原料的大供应商。2001 年，我们又收购了其另一半业务，并在2004 年继续收购了杜邦公司(Du Pont) 旗下生产尼龙、氨纶弹性纤维和聚酯纤维的英威达公司(INVISTA ，总部设在美国的英威达公司是全球最大的纤维和聚合物综合生产商之一，业务遍及全球。现已拥有1 000 多个美国专利，并且几乎在所有设有其业务的国家申请了相应领域的专利。——译者注)。英威达拥有多个享誉全球的品牌，如STAINMASTER. 地毯和莱卡.(LYCRA.) 弹性纤维〔目前，只要是挂了莱卡.(LYCRA.) 纤维品牌的服装都是高品质的象征。——译者注〕。

炼油业务还为我们发展壮大奠定了基础，使我们拓展到沥青及其他商品的贸易和经销领域，如石油焦和硫磺。我们还增加了其他固体类商品，如纸浆和纸制品、磁铁矿、煤和水泥的生产、经销和贸易业务。科氏勘探公司依然按照做贸易的战略设想开展经营活动，这与大多数石油、天然气勘探公司的策略有所不同。

这些年来，我们始终不断地扩大交易产品的种类并持续提高贸易能力。为此，我们把业务范围扩大到全世界，通过实物资产运作，对全球市场状况了如指掌。科氏工业集团目前的产品种类繁多，它成为纽约商品交易市场上最大的贸易公司之一( 详见附录A)。

我们为拓展商品交易而开发出的定量分析能力和风险管理能力帮助我们又开拓了金融业务。1992 年，我们收购了克莱斯勒公司(Chrysler) 的市政租赁业务，加上我们自有的流动资金，使我们有能力创办一个独立的、多云化的金融公司。

我的兄弟大卫领导有方，科氏工业集团的加工设备和工程业务量增长了500 多倍。1970 年大卫加入科氏工程公司，先是担任技术服务部经理，1979 年成为科氏工程公司的总裁。他大大拓宽了产品线，提高了生产能力，把公司转型为科氏化学技术集团公司(Koch Chemical Technology Group，KCTG)。现在该公司在传质、氧化、热传递和膜分离技术等许多加工技术上占有领先地位。

2001 年，我们着手创办业务开发团队，提升我们的能力来拓展适合我们能力的其他领域的业务机会。在此之前，我们已经确定发展林业产品。2004 年，业务开发团队帮助我们顺利收购了两家小型林业产品公司。我们还想收购一些相关企业，但未成功。不过到了2005 年，我们终于成功收购了林业行业最大的公司乔治亚—太平洋公司(Georgia-Pacific)。这项210 亿美金的收购是科氏工业集团有史以来最大的一次收购，为科氏工业集团提供了发展森林制品产业和消费商品产业的重要平台。乔治亚—太平洋公司公司目前是世界上最大的纸巾供应商，拥有众多顶级北美消费品牌，如Quilted Northern.、Angel Soft.、Brawny. 和Dixie. 等。该公司在森林制品行业的其他业务中也是首屈一指的，特别是在建材产品和包装材料方面拥有不少知名品牌，如Dens. 人造壁板以及Plytanium. 胶合板等。

科氏工业集团这些年来能够不断发展壮大，是因为马歇尔及其子、皮尔斯(Pierce)、大卫和我有共同的愿景，都想建立一家能够带来高回报的大型的，具有企业家精神的公司。我们认为，这个公司的运营需要英才管理，任职、授权和付薪都要根据他们的真才实学和实际贡献来设定，股东也不例外。这一战略目标要求公司把大部分收入拿来进行再投资。这样一来，股东们必须自愿放弃短期内较大金额的分红以支持公司发展，这样才能得到更多的长期回报。信奉这个愿景需要彼此的信任和低时间偏好度。

公司现状与展望

公司现状与展望

如今，科氏工业集团由10 家主要集团公司组成( 见附录B)， 此外，另有牧牛公司(Matador Cattle Co.) 和一家风险投资集团公司，即科氏创业集团公司(Koch Genesis)。牧牛公司是美国第十大母牛和牛犊饲养企业，而科氏创业集团公司的经营核心是购买可以大幅度促进公司现有业务发展的技术和技术公司。

公司的发展简史也许给人留下这样的印象：我们的经历是不断改善的结果，成功接踵而来。其实，事实远非如此。无论在商业、经济还是科学领域，要想取得进步，就要经历试验和失败。既然市场经济是一个试验性探索的过程，那么业务失败就不可避免，任何消除失败的企图只能带来满盘皆输的后果。关键在于我们要认识到我们是在进行试验性探索，并相应控制好试验规模。

我们曾经忘记了自己是在试验，自以为是地冒险投资，结果使公司蒙受损失。20 世纪70 年代初，我们在石油和油轮贸易上过度膨胀，就是其中损失最惨重的一个例子。1973— 1974 年间，阿拉伯国家大幅削减石油产量，当时的局面令我们无力支撑，损失惨重。当然，反过来说，那也是一个很好的学习经历，但我不能肯定自己是否能够承受多一次如此严重的后果。

另一个失控的试验是我们企图把核心能力模式(Core Capabilities Model) 运用于农业业务。当时，我们立刻从理念跳到全面实施，忽视了应用我们的试验性探索过程思维模式。我们本打算生产上好的牛排并以高价卖出，改良磨面和烘烤工艺技术，把废料转化为动物饲料( 采用我们曾误认为是伟大的科学技术)， 同时创造出几项农业方面的其他重大成果。可是，没有一项获得成功，我们公司再次蒙受巨大的损失。

科氏工业集团经历的商业失败还不止这些，其他失败的案例还很多。然而，需要指出的是，我们已退出的许多业务，其本身并没有衰落，它们曾经成功，只是后来它们来到了生命周期的另一点上，无法产生核心能力或打造成继续发展的平台而已。对其他人来说它们或许有更多的价值。

商业失败并不是科氏工业集团发展道路上的唯一阻碍，我们还遇到过合作伙伴的纠纷问题，甚至还有与我父亲经历类似的几十年旷日持久的官司问题。我认为，大部分合作伙伴纠纷的产生，都是因为大家在企业发展的愿景上发生冲突所致。

科氏工业集团的诉讼案引起公众极大的关注，增加的行业法规、政治制度和司法诉讼方面所造成的负面效应被放大了，还引发了二十世纪八九十年代公众对政府调查工作的强烈指责和对媒体的猛烈抨击。为了企业的生存，我们决定建立一支具有国际水准的公共关系队伍，并很快予以落实了。该部门领导人是里奇&#8226;芬克(Rich Fink)。通过把MBM 的五个维度应用到法务部，政府和社区关系部，企业通讯部和合规部来予以实现。

这个公共关系部门几乎更新了科氏工业集团的方方面面，包括对员工的选聘、培养和薪资福利；公司进入和退出的业务领域；公司高层管理团队的选拔；信息系统以及对员工的集中教育和培训工作等。作为一家公司，我们必须保证“遵纪守法及诚实正直地处理所有事务”，不仅如此，我们还要建立一个机制，确保所有员工忠实于并完全遵守这条首要的指导原则。

由于差不多所有的政府指令都在不断改变、错综复杂且令人困惑，建立有效的合规机制要耗费很多年时间，其间还挫折不断。我们虽已加以改进，但仍未达到理想目标，还需要做相当艰巨的工作才能把合规机制与公司的各个方面结合起来。如今，科氏工业集团的合规机制涉及反托拉斯、环境保护和安全等20 个领域，包括人材选拔、解雇、培训、系统、自我评估、审计、法务集成，甚至包括现有的某些特定业务领域的退出机制。我们把这些落实责任到个人并广开言路、集思广益，遵纪守法的机制才能真正发挥效力。

随着我们合规机制的建立及自我保护能力的加强，公司的发展速度再次得到了提升。我相信我们维持这种发展速度的能力取决于我们提高运用MBM 能力的速度。与以前相比，我们现在正创造出越来越多的革新项目和发展机会，它们的规模或大或小，范围遍及公司内外。但我们并不打算止步不前，枕着这些荣誉睡大觉。我们每天都在努力奋斗，争取更加有效地运用MBM 模式，把科氏工业集团打造成更能鼓舞人心、实现员工抱负的工作平台。

要想更好地应用MBM 模式，就必须深刻理解该模式的几个维度，并且还需要把所有维度相互结合。本书以下几个章节将着重阐述这些维度，以及如何应用人类行为的科学发展它们。

寻求经济问题的解决办法，就如同踏上一个探索未知世界的旅途，努力去发现把事情做得更好的新方法。

The solution of the economic problem is a voyage of exploration into the unknown， an attempt to discover new ways of doing things better.

——弗里德利希&#8226;冯&#8226;哈耶克

弗里德利希&#8226;冯&#8226;哈耶克20 世纪西方著名的经济学家和政治哲学家，当代新自由主义思潮的代表人物。原籍奥地利，于1931 年迁居英国并于1938 年获得英国国籍。

1974 年，鉴于哈耶克“在经济学界自亚当&#8226;斯密以来最受人尊重的道德哲学家和政治经济学家至高无上的地位”， 他和冈纳&#8226;缪尔达尔(Cunnar Myrdal) 共同获得诺贝尔经济学奖。

他一生从事教学和著述，自上世纪20 年代以来，先后执教于奥地利维也纳大学、英国伦敦经济学院、美国芝加哥大学和德国弗莱堡大学等著名学府，主要著作有：

《货币理论和商业盛衰周期性》(Monetary Theory and the Trade Cycle，1928)

《价格与生产》(Prices and Production，1931)

《货币民族主义与国际稳定》(Monetary Nationalism and International Stability，1937)

《利润、利息和投资》(Profits，Interest and Investment，1939)

《资本的纯理论》(The Pure Theory of Capital，1941)

《通往奴役之路》(The Road to Serfdom，1944)

《个人主义与经济秩序》(Individualism and Economic Order，1948)

《密尔与泰勒》(John Stuart Mill and Harriet Taylor，1951)

《科学的反革命》(The Counter －Revolution of Science，1952)

《感觉的秩序》(The Sensory Order，1952)

《自由宪章》(The Constitution of Liberty，1960)

《法律、立法和自由》(Law，Legislation and Liberty，1973 －1979)

公司现状与展望

如今，科氏工业集团由10 家主要集团公司组成( 见附录B)， 此外，另有牧牛公司(Matador Cattle Co.) 和一家风险投资集团公司，即科氏创业集团公司(Koch Genesis)。牧牛公司是美国第十大母牛和牛犊饲养企业，而科氏创业集团公司的经营核心是购买可以大幅度促进公司现有业务发展的技术和技术公司。

公司的发展简史也许给人留下这样的印象：我们的经历是不断改善的结果，成功接踵而来。其实，事实远非如此。无论在商业、经济还是科学领域，要想取得进步，就要经历试验和失败。既然市场经济是一个试验性探索的过程，那么业务失败就不可避免，任何消除失败的企图只能带来满盘皆输的后果。关键在于我们要认识到我们是在进行试验性探索，并相应控制好试验规模。

我们曾经忘记了自己是在试验，自以为是地冒险投资，结果使公司蒙受损失。20 世纪70 年代初，我们在石油和油轮贸易上过度膨胀，就是其中损失最惨重的一个例子。1973— 1974 年间，阿拉伯国家大幅削减石油产量，当时的局面令我们无力支撑，损失惨重。当然，反过来说，那也是一个很好的学习经历，但我不能肯定自己是否能够承受多一次如此严重的后果。

另一个失控的试验是我们企图把核心能力模式(Core Capabilities Model) 运用于农业业务。当时，我们立刻从理念跳到全面实施，忽视了应用我们的试验性探索过程思维模式。我们本打算生产上好的牛排并以高价卖出，改良磨面和烘烤工艺技术，把废料转化为动物饲料( 采用我们曾误认为是伟大的科学技术)， 同时创造出几项农业方面的其他重大成果。可是，没有一项获得成功，我们公司再次蒙受巨大的损失。

科氏工业集团经历的商业失败还不止这些，其他失败的案例还很多。然而，需要指出的是，我们已退出的许多业务，其本身并没有衰落，它们曾经成功，只是后来它们来到了生命周期的另一点上，无法产生核心能力或打造成继续发展的平台而已。对其他人来说它们或许有更多的价值。

商业失败并不是科氏工业集团发展道路上的唯一阻碍，我们还遇到过合作伙伴的纠纷问题，甚至还有与我父亲经历类似的几十年旷日持久的官司问题。我认为，大部分合作伙伴纠纷的产生，都是因为大家在企业发展的愿景上发生冲突所致。

科氏工业集团的诉讼案引起公众极大的关注，增加的行业法规、政治制度和司法诉讼方面所造成的负面效应被放大了，还引发了二十世纪八九十年代公众对政府调查工作的强烈指责和对媒体的猛烈抨击。为了企业的生存，我们决定建立一支具有国际水准的公共关系队伍，并很快予以落实了。该部门领导人是里奇&#8226;芬克(Rich Fink)。通过把MBM 的五个维度应用到法务部，政府和社区关系部，企业通讯部和合规部来予以实现。

这个公共关系部门几乎更新了科氏工业集团的方方面面，包括对员工的选聘、培养和薪资福利；公司进入和退出的业务领域；公司高层管理团队的选拔；信息系统以及对员工的集中教育和培训工作等。作为一家公司，我们必须保证“遵纪守法及诚实正直地处理所有事务”，不仅如此，我们还要建立一个机制，确保所有员工忠实于并完全遵守这条首要的指导原则。

由于差不多所有的政府指令都在不断改变、错综复杂且令人困惑，建立有效的合规机制要耗费很多年时间，其间还挫折不断。我们虽已加以改进，但仍未达到理想目标，?需要做相当艰巨的工作才能把合规机制与公司的各个方面结合起来。如今，科氏工业集团的合规机制涉及反托拉斯、环境保护和安全等20 个领域，包括人材选拔、解雇、培训、系统、自我评估、审计、法务集成，甚至包括现有的某些特定业务领域的退出机制。我们把这些落实责任到个人并广开言路、集思广益，遵纪守法的机制才能真正发挥效力。

随着我们合规机制的建立及自我保护能力的加强，公司的发展速度再次得到了提升。我相信我们维持这种发展速度的能力取决于我们提高运用MBM 能力的速度。与以前相比，我们现在正创造出越来越多的革新项目和发展机会，它们的规模或大或小，范围遍及公司内外。但我们并不打算止步不前，枕着这些荣誉睡大觉。我们每天都在努力奋斗，争取更加有效地运用MBM 模式，把科氏工业集团打造成更能鼓舞人心、实现员工抱负的工作平台。

要想更好地应用MBM 模式，就必须深刻理解该模式的几个维度，并且还需要把所有维度相互结合。本书以下几个章节将着重阐述这些维度，以及如何应用人类行为的科学发展它们。

寻求经济问题的解决办法，就如同踏上一个探索未知世界的旅途，努力去发现把事情做得更好的新方法。

The solution of the economic problem is a voyage of exploration into the unknown， an attempt to discover new ways of doing things better.

——弗里德利希&#8226;冯&#8226;哈耶克

弗里德利希&#8226;冯&#8226;哈耶克20 世纪西方著名的经济学家和政治哲学家，当代新自由主义思潮的代表人物。原籍奥地利，于1931 年迁居英国并于1938 年获得英国国籍。

1974 年，鉴于哈耶克“在经济学界自亚当&#8226;斯密以来最受人尊重的道德哲学家和政治经济学家至高无上的地位”， 他和冈纳&#8226;缪尔达尔(Cunnar Myrdal) 共同获得诺贝尔经济学奖。

他一生从事教学和著述，自上世纪20 年代以来，先后执教于奥地利维也纳大学、英国伦敦经济学院、美国芝加哥大学和德国弗莱堡大学等著名学府，主要著作有：

《货币理论和商业盛衰周期性》(Monetary Theory and the Trade Cycle，1928)

《价格与生产》(Prices and Production，1931)

《货币民族主义与国际稳定》(Monetary Nationalism and International Stability，1937)

《利润、利息和投资》(Profits，Interest and Investment，1939)

《资本的纯理论》(The Pure Theory of Capital，1941)

《通往奴役之路》(The Road to Serfdom，1944)

《个人主义与经济秩序》(Individualism and Economic Order，1948)

《密尔与泰勒》(John Stuart Mill and Harriet Taylor，1951)

《科学的反革命》(The Counter －Revolution of Science，1952)

《感觉的秩序》(The Sensory Order，1952)

《自由宪章》(The Constitution of Liberty，1960)

《法律、立法和自由》(Law，Legislation and Liberty，1973 －1979)

MBM 模式在科氏工业集团的应用

掌握基本原则的人能够正确地选择适合自己的方法并取得成功，而只尝试运用方法却忽视原则的人注定会遇到麻烦。

拉尔夫沃尔多爱默生(Ralph Waldo Emerson)

19世纪美国著名的哲学家、演说家、诗人和杂文家

无论你是企业家还是大公司的普通员工，你必须了解你份内的工作，这是先决条件，没有什么可以替代这一点。

弗雷德科克

MBM 模式是一整套的管理方法，其理论结合实际，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。MBM 模式创立的基础是人类行为的科学。

这门科学是研究人类如何通过有目的的行为最好地达到他们的目标。它综合了经济学、伦理学、社会哲学、心理学、社会学、生物学、人类学、管理学、认识论等多门科学的哲理。

人类在通往和平、繁荣和社会进步的路途中，经历了无数次的成功和失败，MBM模式吸取了这些历史经验与教训。所以，它研究了各国的经济发展史、社会状况、

文化背景、政治局势、政府机构、矛盾冲突、公司企业、非营利性机构以及科学技术等方面。

本书将详细阐述MBM 的五个维度，但最重要的——MBM 的真正威力是当对它们系统性和一致性地应用不久之后，它们会相互促进，发挥更大的效力。这确实是科氏工业集团的经验之谈。

这套科学的管理模式由五个维度组成，在下面的章节里，我将对这五个维度进行详细的阐述：愿景、品德和才能、知识流程、决策权和激励。

MBM模式的五个维度

愿景 确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期的价值。

品德和才能 确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养。

知识流程 创造，获取，分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力。

决策权 确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任。

激励 根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励。

MBM 模式在科氏工业集团的应用

科氏工业集团是加工资源性产品的重要企业，产品包括汽油、化工产品、聚合物、纤维、建材产品、包装材料、纸制品和加工设备。同时也做这些产品的贸易业务，从日常用品到金融工具可以说是一应俱全。我们有着卓越的长期业绩，因此，人们普遍认为我们是全球规模最大、最成功的私人企业之一。

2006 年，我们的年收入约为900 亿美元，比1960 年的7 000 万美元年收入有了巨大的增长。如图2.1 所示，1960 年对科氏工业集团投资的1 000 美元，今天的账面价值为200 万美元( 假设红利再投资)，是S&P 500 指数( 标准普尔500 指数) 类似投资回报的16 倍。

值得一提的是，我们在成为拥有7 万名员工的大公司之后，依旧保持着高速发展的势头，这样的状态在大公司中非常罕见。例如，1917 年，《福布斯》首次公布美国最大的100 家公司。70 年之后，《福布斯》发现其中31 家公司依然拥有自主控制权，而仅有18 家公司仍在全国100 强之列，但是只有2 家公司的业绩超过市场平均水平。尽管当时美国顶级公司的资产雄厚并且能力强大，但绝大多数都不能够持续地发展和成功。

我们采用自己的管理方式，历经几十载巨变而屹立不倒。能源价格周期性地起落，全球竞争日益激烈，世界范围内的政治地图发生巨大改变，规章制度和司法程序变得纷繁复杂，新技术改变了许多产业和公司，创新的脚步也已日渐加快。

几十年来，由于我们已经学会了接受及欢迎变革，科氏工业集团才得以日益成长起来。在市场大潮中，唯有变革才能永久矗立。公司、产品和经营手法都不断地被更加高效的公司、产品以及经营手法所替代。经济学家约瑟夫&#8226;熊彼特把这种现象精辟地描述为创新和破坏的过程。

约瑟夫&#8226;熊彼特论创新和破坏

工业发展的过程就是不断从内部革新经济结构，不断破坏旧结构，创造新结构的过程。这种创新和破坏的过程是资本主义的本质现象。

来自“价格和产量”的竞争并不是主要的，主要的是来自新商品、新技术、新供给和新型组织的竞争。

即便是成功的公司也要努力与时俱进，因为随着我们不断地取得成功，人类的本性使我们往往变得骄傲自满，墨守陈规，缺乏创新。战胜成功往往比战胜逆境更加困难。科氏工业集团因坚持不懈地运用MBM ，在一定程度上遏制了这种趋势。

MBM 模式让我们懂得必须长期持久地推动公司在各个方面开展建设性变革，否则就会失败。于是，我们通过内部和外部的发展与收购活动，不断创新，寻求更多的机遇。同时，我们舍弃了没有经济效益或对别人更有价值的业务和资产。我们认为，在公司内部推行创新和破坏是必须的，否?外部的创新和破坏就会令我们在行业中无立足之地。

MBM 模式的起源（1）

MBM 模式的起源

MBM 模式是基于让社会繁荣昌盛而非陷入穷困的原则建立的。它把组织看成是一个个各具特色的微缩社会，需要应用来自于社会的经验教训。在应用的过程中，我们开发了MBM 模式的理论框架和不断完善的许多思维模式。

思维模式(Mental Models )

思维模式是一种知识结构，把我们从周围世界中获取的无数信息予以简化和组织。从而形成我们的思维、决策、观点、价值观和理念。正如路德维希&#8226;冯&#8226;米塞斯所指出的那样：“它们是理性掌握历史事件的必要条件。”根据迈克尔&#8226;波拉尼(Michael Polanyi )的说法，它们对科学的发展至关重要：“正是通过对不同类别科学体系的同化，科学家的经验才变得富有意义。”要产生好的效果而不是坏的，思维模式必须与实际联系起来。而且，它们必须能够提高我们吸收新经验的能力，在这个过程中自身也得到完善。

然而，并非所有的思维模式都能反映实际情况。人们曾经认为地球是平的，并据此行动，尽管没有人发现地球的边缘并从那里跌落下去。这种错误认识的后果是延迟了许多伟大的发现，直到克里斯托夫&#8226;哥伦布(Christopher Columbus )这样的开拓者对那种思维模式提出了挑战，这种状况才最终结束。

思维模式的质量决定了人类在自然界里发挥的作用大小，在经济领域里也是同样如此。所以，科氏工业集团花费了大量时间，付出了巨大努力，使MBM思维模式符合实际情况，能在我们下属的各个公司在经营管理中加深理解并加以应用。依照错误的思维模式行事的公司注定会灭亡。我们必须不断提醒自己，仅仅因为我们相信或想让事情成为现实并不能保证它成为现实。正如参议员丹尼尔&#8226;帕特里克&#8226;莫尼汉 (Daniel Patrick Moynihan)所说：“人人都有权利坚持自己的观点，但却没有权利左右真实情况。”

好的思维模式除立足现实之外，还应能引导有效的行动，所以这还需要其他条件。它们既不可过于复杂也不可过于简单，缺乏关键驱动力或者忽略了可能导致的负作用。当没有达到预期的效果，我们就要对它们进行检验。与万事万物一样，它们必须经受挑战，不断完善。我们需要不断地扪心自问，我们的思维模式是否有错，就象当初人们认为地球是平的一样。

如上所述，MBM 模式是人类行为的科学在组织中的运用。系统地研究历史、经济学、哲学、心理学和其他学科的经典著作能够发现掌控人类福祉的某些法则。

经过研究，我们得出结论：长期而广泛的繁荣昌盛只有在自由经济社会中才有可能实现。没能生活在自由经济社会中的广大民众是不幸的，他们所过的生活，如霍布斯(Hobbes，17 世纪英国著名的哲学家、启蒙思想家， 代表了英国资产阶级革命期间资产阶级上层的利益。——译者注) 所说：“是贫穷、险恶、残酷和短促的。”

人类行为的科学不仅可以应用在社会和国家的宏观层面，也可以应用到组织的微观层面。我花了不少时间，终于搞清楚了引向社会繁荣昌盛的条件如何能够运用到建设公司这上面来。在我学习了一些经济学的基本概念，如机会成本、主观价值和比较优势之后，我本能地把它们应用到我们公司的管理中。我在这样做的时候惊奇地发现，尽管经济系和商业学校教授过其中的一些概念，但它们很少，或者只是断断续续地应用到实践中。

经济自由和繁荣(Ecomomic Freedom and Prosperity )

经济自由指数包括了很多影响人们在某一国家选择如何工作、生产，消费和投资的能力的因素。

经济自由与人均收入的关系极为密切，与衡量幸福的其他重要指标也有密切关系，如平均寿命、环境质量、医疗卫生、教育状况和贫困下降比率等。

20 世纪60 年代后期就有这样一个例子，尽管有一条基础概念被广泛传播，但没有得到广泛应用。当时我们要解决何时出售存货的问题。我建议立即卖掉所有存货，却被告知那时的市价低于我们原先的支付价，所以应等到价格上涨后再卖。我说，这不该是我们的衡量标准，因为我们已经付出的现在已成为沉没成本了。

沉没成本 (Sunk Cost )

沉没成本是无法挽回的过去的支出。在决定将来应该做什么时应该几乎不考虑这些成本。这是因为除了可能的税收影响外，它们和可以得到什么结果没有关系。

相反，我坚持认为我们的衡量标准应该往前看，应用机会成本的概念。只有当我们有充足的证据证明价格很可能会上涨而不是继续下跌时，我们才应保留存货。

机会成本(Opportunity Cost)

机会成本是指因采取某一行动而必须放弃的其他最有价值的行动的价值。在做决策时，我们必须考查机会成本而不是看账面成本或者沉没成本，就是说，我们必须向前看而不是?后看。

后来，我们发现了应用机会成本概念的更有效的方法。为了鼓励员工的企业家精神，包括承担适当的风险，我们开始把丧失的机会中原本可获得的利润等同于投资失败导致的账面损失。

另有一例，我敦促销售人员了解每一位顾客的主观价值，并相应采取恰当的方式与他们打交道。

主观价值(Subjective Value)

所有的经济价值起源于该物品给人们带来的价值，而不是它的成本。因为价值是主观的，它是不可衡量的。只有一个人的行动，而不是他说的话，才能给我们传递某个东西对他来说价值有多大这种信息。这被称为展现的偏好(Demonstrated Preference)。如果某人买了一个苹果，我们就知道这个苹果带给他的价值要大于价格加上购买所需的时间和精力。因此根本就不存在均衡交易这回事。任何交易的双方都必须相信他们将会获益，他们才会交易。

如果有选择的话，人们会首先满足自己的最高价值

需求，于是就产生了边际效用递减 (Diminishing Marginal Utility)这一概念。由于人们会首先满足自己的最高价值需求，所以，随后使用的每一单位商品的价值都会低于前一单位商品的价值。这就能说明，为什么某物如果像水那样充裕，尽管总体比钻石的价值要高得多，但其边际价值却少得多。

比较优势这条原则告诉我们如何通过贸易促进繁荣。学完之后，遇到一个小组或一个公司内部的工作角色分配问题时，我们就可以用它。在招聘大量新员工，安排现有员工承担新角色时，我们运用这条原则的方法是：通过与其他角色和其他员工相比，安排现有员工担当最能发挥其能力的角色。这就需要对角色和职责进行持续的评估，否则，人力资源的分配就会因根据绝对优势而非比较优势的原则而逐渐退步，减少了它的有效性。当更换小组成员时，传统的做法是让新员工担任和他的前任相同的角色，其实这是不对的，相反，所有相关角色应当重新优化组合。

比较优势(Comparative Advantage)

比较优势的原理本来是国际贸易学中的重要概念，现在被广泛地运用在各种竞争和合作的比较分析当中，而不仅仅是企业间贸易等方面的问题。

在生产活动中，相对于没有采取的活动可能创造出的价值，各个国家、组织和个人都拥有创造出最大价值的比较优势。双方互相交易，即使一方生产所有产品的能力都优于另一方，交易的结果也会使双方都受益。生产力较高的生产厂家专门生产其具备最大相对优势的产品并从中获益，而生产力较低的生产厂家则专门生产其劣势最小的产品，也能从中获益。

所有的国家都具有比较优势从而使得交易相互受益——即使某一个国家做大多数事情都比另外的国家高效。同样，即使是最没有优势的个人也有比较优势。

二十世纪六七十年代，公司规模不大，我可以在一些非正式的场合向公司领导层的成员灌输这些市场概念。每次例会，我都会提出一些相关问题让员工耳濡目染，如：“我们考虑到机会成本或比较优势了吗？”看到这些基本概念发挥出如此巨大的能量，我不由得想要探究更加复杂的概念的潜在力量及其衍生的模式。例如，在生产能力过剩的商品生产企业中，很明显，价格取决于边际生产者的成本( 若包括机会成本在内的总成本恰好等于市场价格，此时的生产者叫做边际生产者。这时，只要价格略有下降，这些生产者就会出现亏损。——译者注)。我们称之为定价机制。

MBM 模式的起源（2）

定价机制(Price-setting Mechanism )

定价机制是一套比较复杂的概念，需要理解边际供应商的含义。简单地说，边际供应商指的是生产成本最高的厂商，当无利可图时，他会减少产量。产量过剩时，竞争会迫使市场价格逐渐降低，直至降至边际生产商的边际成本或总成本(因行业不同而有所不同)，而这个价格可以使厂商售出最后一个单位的产品或整个生产后收支平衡。

图中每一个竖条代表一个厂商。竖条的高度代表厂商的成本，宽度代表其生产量。成本最低的厂商在左边，成本最高的厂商则显示在右边。当生产力过剩时，根据对将来需求的估计，该图可帮助预测价格的未来走势。

该图还表明了各家厂商的竞争地位。这个工具很有用，可用于分析竞争和投资情况，预测需求、成本和生产能力的变化对价格的影响。

图2.3 所示模型可以帮助我们提高预测价格走向和确定设备竞争地位的能力。最终，它成为我们称之为决策框架(Decision Making Framework ，简称DMF) 的基础。DMF 是我们的较高级的模式之一。

到了20 世纪70 年代后期，除了如何应用基本的和高级的经济学、哲学和心理学的概念并根据这些概念开发出思维模式和许多工具外，还有其他方面也变得愈发清晰。尽管MBM 模式由这些概念或思维模式构成，但系统地运用它们所发挥出来的功效远远大于单独应用几个部分的功效之和。MBM 模式具有如此大的威力，是因为各个部分相辅相成。只应用其中的某一项维度，如激励，也可以取得成效。然而，缺乏整体运用会使MBM 模式的威力大打折扣。

随着公司的继续发展和壮大，我们的知识储备和人才储备不断增大，同时也日益分散。结果，与我共同工作或接受我训导的员工比例日渐减少。我们从这些概念中受益的机会增加了，但与此同时，我们应用这些概念取得佳绩的能力却下降了。因此，我们要想办法更大规模地传授这些理论，扩大这些概念和思维模式的应用范围。

20 世纪80 年代初，我们想努力攻克这个难题，于是就把经济学思想和思维模式融合到现有的管理体系中。当初我们以为这会是一个很有效的办法，能让员工们更广泛地接触到我们的理念、思维模式及其衍生出的工具。我们所选用的体系是威廉&#8226;爱德华兹&#8226;戴明〔W.Edwards Deming ，被誉为“现代质量改进之父”。其学说反映出他的统计学背景，他的论文、学说及著作对统计方法做了进一步的延伸。他还鼓励组织采用系统性方法来解决问题，后来形成了“戴明循环”(Deming Cycle) 或“计划实施研究处理循环”(PDSA )。——译者注〕体系。戴明体系帮助我们把工作系统化，并强调MBM 模式中的一个方面——不断改进(Continuous Improvement)。我们采用帕累托图(Pareto Charts)、根本原因分析(Root-Cause Analysis) 和统计过程控制(Statistical Process Control) 等方法，使衡量我们取得进步的方法更清晰和有意义。

戴明论述“不断改进”

威廉&#8226;爱德华兹&#8226;戴明在强调我们需要不断改进时说：“我们永远也走不出不断改进的圈子。”

我们取得进步的同时也获得了宝贵的教训。其中之一就是，只有在概念和工具能够提高工作效率时才加以运用。这让我回想起20 世纪80 年代中期的一次经历。在俄克拉何马州的梅德福有我们的一家液化气厂，当时我去厂里的配电车间视察，发现车间里的电工把大量时间用于搞测评活动和制作图表上，并没有在做电工活。员工们把这种工作称为“为查尔斯制表”。原来，许多员工以为我的目的仅仅是想得到图表或对生产活动的描述，而不是把它们当成提高工作效率的工具。令人遗憾的是，提高绩效、杜绝浪费没有成为大家关注的焦点，而测评活动和制作图表的形式本身却成为人们注意的核心。

我们还明白了不能把经济学原则和思维模式简单地嫁接到公司的现有管理体系中，即使是像戴明体系那样好的体系也不行。我的梅德福之旅暴露出来的问题说明，员工们对我们的概念理解得还不够充分，他们无法通过实际的运用取得成效。如果一个手里拿着锤子的人并没有真正了解锤子的用意的话，那么，在他眼里每个问题都看起来像一个钉子。

戴明的办法没有成功，但这次试验的过程让我们深刻地体会到应该如何衡量公司的主要发展动因——如何分析问题，杜绝浪费，同时也促使我们系统地阐述理论。只有这样，员工们才能把理论与实践结合起来。理论与实践紧密结合并正确应用所产生的效果远远大于单独应用理论或实践经验所产出的效果。

编制我们自己的理论框架，第一步是给它取个名字。1990 年，我突然灵机一动，想到了“以市场为基础的管理模式”这个名字。我认为它既充分反映了市场原则的影响，又反映了建立?套理论与实践紧密结合的管理方法的现实需要。国家和组织相比毕竟有差别，所以我们面临的挑战是在公司内部发现或建立能够发挥市场经济威力的机制。

为了能够顺利地建立这些机制，我们成立了科氏开发团队，希望这支由公司内部的培训咨询人员组成的队伍，能够帮助员工们理解和应用我们的概念和思维模式，以取得成效。

起初，科氏开发团队无产品和服务可卖。从MBM 模式中开发出的有价值的服务需要综合理论和实践，并集成那些能最大化促使我们的业务取得最佳成果的思维模式和各种工具。我们仔细研究了市场经济的重要概念和原则，希望从中构筑我们自己的理论框架。我们还成立了许多小组，专门研究财产权、公正的行为规则、价值观、文化、愿景、测评方式、激励机制和知识创造在构建繁荣社会过程中所起的作用。有个问题曾困扰着科氏开发团队：有些组员过分强调理论，却不知道如何加以应用。虽然理论基础很重要，但单纯靠理论本身不足以取得成效。况且这个阶段我们的首要任务不是创造出更多的理论，而是建立个人知识，学会应用理论去创造利润。

个人知识(Personal Knowledge)

化学家、哲学家迈克尔&#8226;波拉尼认为，我们只有把所学应用于实践，并获得相应的成果时，才能称为真正的理解，也就是拥有个人知识。骑自行车、打高尔夫球或下棋都是很好的例子。个人知识就是真正的消化理解，包括把概念性的知识转化为解决问题的有效手段，能够处理新问题并有创新发现。

建立个人知识需要改造自身，需要学习新的理论框架和思维模式，然后利用它们解决具体问题。个人知识其实就是理论和实践相结合的产物。经过良师的训导，如绘画大师或高尔夫职业选手的指点，个人知识会得到进一步强化。

个人知识是创新发现的关键。我们研究某一领域时，需要学习越来越多的专业知识，包括法则、事实、术语和各种关系。此时，我们对细节谙熟于心，于是就开始着眼于总体。尽管我们并不是总能说出对事物的了解程度，但是我们能够看出它们的构造，知晓它们的意义，感觉得到它们是否出了问题。这个方法能提高我们感知问题的能力，而且，在调查研究、面试求职者或者判断是否采取收购行动时能大大增加我们的机会。

创新发现过程的开端始于观察探讨现实和理想之间的差距，即使最初的结果或者画面并不十分清晰。因为直觉能够更好地告诉我们一些事情，它超越了我们所能想到的范围，我们必须鼓励员工积极地捕捉自己及他人的预感，而不是打击他们，以此营造善于创新发现的文化氛围。接下来，我们要努力清晰地说明自己的假设，并且一旦具体明确后，就要接受质疑和测试。经过质疑和测试的假设应该拿到实践中进行更广泛的测试，这整个过程起源于被努力应用来解决问题的个人知识的发展。

另外有些管理者不太了解或根本不理解理论，所以他们也不能指导员工如何应用这些概念获得成效。结果，这些概念几乎成为空洞的时髦口号。员工们用它们来证明他们正在做的事情很有道理就变得很正常，更糟糕的是，有的员工甚至用它们来证明他们想做的事情是合理的。所以，学会克服形式高于实质这种趋势，是运用MBM 模式取得成效的关键。

理解不当造成的另一个问题是，员工们往往把MBM 模式当成僵硬的公式加以应用。他们解释MBM 模式的细枝末节，精确地规定MBM 模式的应用方法，这种做法削弱了运用MBM 模式取得成就的能力。因此，认识并遏制这种把任何事情强行官僚主义化的普遍趋势，是前进的另一个重要步骤。

现在我们已能更好地发现这些趋势并进行妥善处理了。为了充分发挥MBM 模式的威力，组织必须避免无效益的行为趋势，还要持之以恒地提高内化和应用正确思维模式的能力。这需要最艰难、最痛苦的全面变革，这将改变我们的思维方式。完成这一变革，要求我们根据思维模式集中力量，长期努力，培养新的思维习惯。只有经过不断实践，新的思维模式的应用才能取得成功。

值得称道的是，科氏开发团队尝试了内部市场并且大大扩展了计分卡的使用。它帮助我们认识到根据实际经济情况进行衡量的价值。同时提醒我们，要正确地领导经营活动，就必须评估那些能够产生成效的东西，而不仅仅评估那些易于评估的东西。例如，对员工进行绩效评估时，如果只看他们对眼前利润做出的贡献，而不看他们对长期利润和企业文化建设的影响，那么我们就会在不经意间鼓励员工短视。

尽管科氏开发团队已不存在( 它已化身为科氏工业MBM 团队)，但它的组建是我们教育员工、开发公司理念的重要步骤。

1995 年前后，通过运用MBM 模式的一整套工具，公司取得了突破性进展。这表明，这五个维度必须耦合在一起进行整体的运用，威力更大。

我们还从这套工具中衍生出MBM 问题解决流程(MBM Problem-Solving Process) ，这极大地提高了解决问题的能力和创新能力。这个成功的事实向持怀疑态度的人们展示了MBM 模式的强大威力，进一步证明了这一模式的潜力。于是，越来越多的人愿意接受波拉尼的说法，即“转化过程中的自我修正行为”(self-modifying act of conversion) ，把新的思维方式应用于实践活?。对我们来说，就是运用MBM 模式来取得成果。

在一个政治世界中应用MBM

在一个政治世界中应用MBM

20 世纪60 ～ 80 年代，科氏工业集团通过运用基于市场的原则发展起来。然而，正当我们把引致成功的机制进行整理和系统化时，各个国家的管理规则、政策法规和司法制度也有了迅速的发展，令我们猝不及防。当然，对此毫无准备的不仅仅是我们一家。这些变化无一例外地打击了各个企业创造真实价值和促进社会繁荣的能力。

在商业运作受到越来越多的管制时，我们却仿佛置身于纯粹的市场经济中思索问题，采取行动。但实际情况大不相同，世界各地的政治局势远比市场形势更加变幻莫测，经济学法则似乎离世界越来越远。

这个事实需要我们做出文化上的改变。我们需要毫不妥协地要求100% 的员工在100% 的时间内遵守复杂的和不断变化的政府法规。努力遵守每项法规并不意味着我们认同每项法规。但是，即使面对那些我们认为会降低效率的法律，我们也必须首先做到遵守。只有那样，我们才能得到政府管理机构的信任，可以与他们对话，进而向他们陈述别的更加有益的方案。如果这些努力全然无效，我们再与其他企业一起采取教育和政治方面的努力来改变法律。

趋向于更多的管制和诉讼的部分原因是，越来越多的人认为，大企业就是阴谋家的集团，他们不为社会繁荣做贡献，而是采取不诚实的手段，利用政府和司法机构，非法地填充自己的腰包。最近，几家大公司领导者因缺乏谦虚和诚实正直，导致公司全面失败，这就更加深了人们固有的观念。我认为，正确运用MBM 模式提供了解决这些问题的一种途径。

政府当然有权力颁布法律，但若要使法律促进社会繁荣而不是破坏社会繁荣，则它必须与其他事物一样平等地适用于社会的各个方面。一家公司不能因为规模小或受到政府青睐就免受环境污染物排放法规的制约。我们认为，要建立一个自由繁荣的社会，就要根据人们做出的贡献来看待他们，而不能根据他们所在的组织性质来对他们进行评判。同样，所有的企业在法律面前应当一律平等，不能因其规模、利润率，或其在行业中或政治上的影响而区别对待。

在当今世界中，公司仅仅满足顾客的需求还远远不够。公司的声誉对于公司在别人心目中的地位以及公司的长期健康发展至关重要。我们必须实事求是地建立公司的良好声誉，否则，别人就会通过凭空捏造或恶意中伤，来给我们“冠上”一个我们不喜欢的声誉。一个真正良好的声誉是建立在以正确的原则做出行为，创造真实的价值，达到良好的合规表现，切实履行承诺的基础上。而真实的表现亦需要做出沟通和传播。只有这样做，而不是耍花招或进行虚假宣传，才是树立长期的良好声誉的关键。

经济与政治方法

弗兰茨&#8226;奥本海默〔Franz Oppenheimer，著名社会学家、政治学家。因著有《国家》(The State) 而引起理论界轰动。——译者注〕明确区分了人们利用资源满足愿望的“两种根本相反的方法”。第一种是经济方法：生产者创造价值。第二种是政治方法：掠夺者合法或非法地实施掠夺。

获利的经济方法包括相互自愿地与他人交换商品或服务。只有双方都认为各自获利的情况下才会产生自愿交换的行为。所以，你在一个自愿交换的市场中只有通过让他人获益，才能使你长期获得利润。

获利的政治方法则是通过强迫或欺诈的方式把商品或服务从一方转移到另一方。强制或欺诈的交换至少会使一方的利益受到损害。这样的例子有：偷窃、欺诈、污染，采用不安全的操作方式、提起无由诉讼、游说政府打击竞争对手或谋取补助，以及提出利己的重新分配方案等。经济方法通过使每一位交易的参与者乃至整个社会获得利益而创造财富。而政治方法充其量只是重新分配财富，所以从整体上来讲，它导致绝大多数人的利益受到损害。

一个组织还可以通过这个途径与各行各业中拥有共同价值观的人建立信任和互利的关系——这些人当然是生产者而不是掠夺者。保持这种关系需要全体员工以有原则的方式做事。这样，公司不仅能在行业中屹立不倒，而且还有机会与各级政府部门中善意的人一起努力，制定出立足现实、促进繁荣、增加全体人民福利的各项法规。

下页的表格总结了人类行为的科学应用在社会( 自由的科学)、组织(MBM 模式) 和个人的情况。本书的第3 ～ 7 章将详细论述MBM 模式的每一个维度。

表2.1人类行为的科学的具体应用

应.用 愿.景 品德和才能

自由的科学： 社会如何才能最好地实现长期的和平， 文明和繁荣。 能够最大化选择的自发秩序体系创造持续的繁荣和社会进步。 有益的公正的行为规则－－法治和行为规范－－被公众理解和奉行。

MBM： 组织如何才能最好地生存， 成功和长期的成长。 确定组织在什么领域和如何才能最好地在社会中创造价值，通过试验性探索的过程长期最大化自身的价值。 确保拥有适合的品德和才能的人被聘用和保留。营造基于MBM 指导原则的文化氛围。

个人业绩： 个人如何才能最好地发展， 贡献和发挥潜能 理解你的目标和比较优势，并且如何能为自己， 所在的组织和社会创造最大的价值。 理解并持之以恒地做出符合MBM 各项指导原则的行为。

知识流程 决策权 激.励

言论自由和基于合理的规则和财产权的市场信号（价格，利润和亏损） 发挥作用。 根据创造的价值和比较优势获得清楚的和可靠的财产权。 根据在社会中创造的价值而得到利润或亏损， 这种机制使得人们受益。

确保知识被最佳地获得，分享和应用。在任何可行的情况下都要测量计算盈利能力。 确保合适的人在合适的角色上，并拥有合适的权力。员工知道负什么责任，并且承担相关的责任。 根据员工为组织创造的价值给予相应的奖励。

探索和分享知识，并且确定什么是盈利的。坚持不懈地通过试验性探索来创新和学习。 寻求那些你有比较优势的角色并且获取必需的资源。 做你有激情做的并有最高回报的事情。

爱因斯坦进一步归纳他的愿景，从中得出一系列令人震惊的新结论。

Einstein went on to generalize his vision further and to derive from it a series of new and surprising consequences.

——迈克尔&#8226;波拉尼

迈克尔&#8226;波拉尼(1891—1976) ，英国化学和科学哲学家。生于匈牙利的布达佩斯，1976 年2月22 日卒于北安普敦。1909年进入布达佩斯大学学医。1913 年获医学博士学位。1914—1918 年任军医。1920 年在柏林任威廉皇家纤维化学研究所研究员。1933—1948 年，任英国曼彻斯特大学物理化学讲座主讲。1944 年当选为英国皇家学会会员。

波拉尼对物理化学的贡献主要在化学动力学，特别是在反应速率理论方面。早在1920 年，他就用稳态近似法得到反应速率方程。1928 年他提出了激发态分子自发分解的理论解释(弹性介质理论)。波拉尼的另一重要贡献是在反应速率的过渡态理论方面。1935 年他几乎与艾林(H.Henry Eyring)同时提出反应速率的过渡态理论，他总结出了估算同系列反应活化能的经验公式△E=α△H，沿用至今。

波拉尼进行的研究工作还包括用乙烯在镍上加氢的反应机理、用光活性分子研究旋光转化中消旋化的反应机理和用氧同位素研究酯类水解反应机理等。他先后获得普林斯顿大学(Princeton University)、利兹大学(The University of Leeds)、剑桥大学(University of Cambridge) 和曼彻斯特等大学(University of Manchester)的名誉理学博士的称号。著有《原子反应》(1932) 和《个人的知识》(1958) 等书。

创造价值

无愿景之地，民不聊生。

——谚语

哥伦布憧憬着另一个世界，结果，他发现了美洲；哥白尼认为世界具有多重性，宇宙更为广阔，结果，他证明了这一点；佛祖憧憬着一个无瑕、美好、完美、和平的精神世界，结果，他参悟了禅境。

——詹姆斯艾伦(James Allen) 被称为英国20 世纪的文学神秘人

切实有效的企业愿景应源于并归结于创造价值，这也是公司存在的唯一理由。在现实的市场经济中，公司要想生存并且长期兴旺，就必须开发并运用它的能力为客户和社会创造出真实、持久的最佳价值。

创造价值

客户认为公司提供的产品或服务的价值高于其他替代产品的价值，则公司就成功地创造了价值。公司在生产时，消耗的资源越少，就可留下越多的资源满足社会的其他需求。创造价值包括让人们生活得更加殷实，为社会的繁荣昌盛贡献力量。

在市场经济中，企业的职责就是创造价值。不能创造价值的企业不能提高人民的生活水平。事实上，破坏价值的企业对我们的生活危害极大。当企业生产的产品不能获利时，企业其实是在掠夺资源，使资源无法创造出更高的价值；企业若是浪费资源，则是从根本上阻断了资源的有效利用。在这两种的任何一种情况下，都表明利润回报较低的企业应该进行重组，卖给实力更强的企业或者干脆关闭。

公司能否长盛不衰，取决于公司创造价值的大小，为提高人民生活水平和社会繁荣做了多大的贡献。真正自由的市场会设立有益的各项规则和清晰界定的产权。所以，长期利润率可以正确地衡量企业创造出的价值。

创造出色的价值意味着从消耗的资源中生成的价值要大过于该资源以其他途径所创造的价值。我们说的资源不仅指资本、原材料，还包括劳动力、知识产权及其他投入。把资源转化为顾客认为有更大价值的产品或服务，或者通过消耗更少或更低机会成本的资源来提供产品和服务，都是可以创造出出色价值的。例如，科氏旗下的各家公司把原油转化为石油等产品，把化学制品转化为用于生产地毯和衣服的纤维等，就是创造了更高的价值。如果我们可以用更少或者更便宜的原材料生产这些产品，所节约的资源可用于满足其他需要，那么即使我们再降低价格，利润也会上升。如果我们依照正确的原则组织生产，那么我们就是在采用经济的方法为社会创造真实的价值。

市场经济能够协调不同人群之间的各种利益关系，极大地提高企业创造价值的能力。我们往往只考虑自己的利益，然而在真实的市场经济中，我们只有为他人提供了有价值的东西时自己才能兴旺起来。经济学家亚当&#8226;斯密(Adam Smith) 对这个过程总结道：“不是由于屠夫、酿酒师、面包师的仁慈我们才可以吃到晚餐，而是由于他们关心自身利益。”

自身利益(self-interest)

亚当&#8226;斯密说的自身利益就是托克维尔〔Tocqueville， 法国历史学家、社会学家。主要代表作有《论美国的民主》第一卷(1835)、《论美国的民主》第二卷(1840 年) 和《旧制度与大革命》。其中《论美国的民主》使他享有世界声誉。——译者注〕所说的开明的自身利益，即人们通过利人来利己。“美国人喜欢用人人皆知的利益原则解释生活中几乎所有的行为。他们骄傲地向人们宣告，这种开明的方式是如何不断地推动他们互相帮助的。”

在实施有利的交换规则的这种社会体制中，这种相互的自身利益最为适用。正如弗农&#8226;史密斯所强调的那样，这些规则是“所有权在同意时可转让，按照承诺履行法规。”这种体制鼓励人们采用经济方法获益，排斥采用政治方法谋利。

问题的关键不在于是否应该有自身利益，而在于如何引导自身利益。“没有人能够在一个资源稀缺的世界里，不考虑自身利益而继续生存。自身利益也包括造福于自己的家庭成员和亲戚朋友。然而在与陌生人打交道时，自身利益以两种方式表现出来：侵略或合作。”社会或组织若要长期繁荣昌盛，就必须制定规章制度和激励机制，促成和奖励开明的能够实现双赢的行为——即合作的方式，同时禁止和惩罚破坏社会繁荣的破坏性自利——即侵略的方式。

即使人人都在追求自身利益，即使没有广泛的社会性计划，秩序也会自然产生。因为这种秩序不是由中央计划产生的。弗里德利希&#8226;冯&#8226;哈耶克称之为自发秩序。在市场经济中，生产者和消费者都有许多选择和机会。新的产品和生产方式不断涌现，终将替代旧的产品和生产方式，所以现有的生产企业始终面临着不断变化的挑战和机遇。自发秩序(Spontaneous Order)

亚当&#8226;斯密和弗里德利希&#8226;冯&#8226;哈耶克等学者都已证明自发秩序是创造繁荣的唯一方式。自发秩序是人类行为的自然结果，不是人类精心计划的结果。亚当&#8226;斯密曾把它描述为“看不见的手”，在市场经济体制的引导下，人们“促成了一个不是出自他们意愿的结果”。哈耶克认为，创造繁荣就要把分散在社会中的知识用于生产，而且这些知识“不能收集并传递给以意图创造秩序为任务的权力机构”。相反，只有在根据私有财产、公正的行为规则( 包括法治) 和自由市场建立起来的具有自发秩序的体制中，分散的知识才能用于生产。迈克尔&#8226;波拉尼认为，科学就是在他所称的科学共和国(Republic of Science) 相类似的自发秩序中进步的。

接受及欢迎变革

接受及欢迎变革

既然现实社会中存在着创新和破坏，以及自发秩序，那么企业该如何确定选择何种机会呢？办法就是制定企业愿景，并以它为指导，为社会创造出最佳价值。我们已知，在一个行之有效的企业愿景的指导下，企业会创造出长期的价值。

历史证明，长期创造利润的组织能够不断满足人们的需求，而那些不能满足人们需求的组织则往往被淘汰。还记得本书第2 章曾提到的《福布斯》名单上的成功公司吗？1917 年上榜的全美最大的100 家公司绝大多数都已经在70 年后落榜，而且许多公司已销声匿迹，这是为什么呢？因为它们没能继续为社会创造出价值，因此无法产生足够的利润。随着时间的推移，它们为社会创造出来的价值越来越少了，终于退出了历史舞台。我们需要制定能够引导我们创造越来越多价值的企业愿景。

制定切实可行的企业愿景，首先要找到组织为社会创造最佳价值的方式。企业愿景的描述就是组织可以创造高价值的计划和想法，它建立的基础是真实评估公司的能力( 以及它需要改进和需要增加的新能力)，详细分析并确定公司能够利用自己的能力创造最大价值的机会。被制定的愿景应当指导组织的一切活动。

公司在制定愿景时应当考虑到，随着时光的流逝，竞争会逐渐削弱每种产品或每次变革的利润率。竞争对手一直在孜孜不倦地寻找成本较低的生产方式和能够降低市场现有产品利润率的优质新产品。这就是熊彼特所说的创新和破坏的过程。

在产品的生命周期内，利润率的降低虽然不可避免，但是，公司为了使其利润最大化，必须减缓这一过程，同时不断更新它们或以新产品替代它们。延缓利润率衰减的战略措施有：建立良好的客户关系；凭借质量和一致性长期维持强势品牌；开辟难以被复制的营销渠道；签订有利的长期销售或供应合同；研发新的应用方法；利用专利、保密和合同来保护知识产权，以及争取先于竞争对手改进质量与成本的关系。

世界不是一成不变的。乔治&#8226;威尔〔George Will，20 世纪英国著名文学家，代表作有《动物农场》(Animal Farm) 。——译者注〕提醒我们：“未来会不告而至。”竞争对手不断自我完善，顾客的需求也在日新月异，所以，无论目前公司的产品和服务多么有优势，也要在改善和创新方面至少与竞争对手保持同步，只有这样才能在业内立于不败之地。若要成功地做到这一点，企业愿景、策略、产品服务和方法必须应用试验性探索以及创新和破坏的过程。所有的企业都必须不断创新。

英威达室内饰材业务(INVISTA Interiors) 给我们提供了一个很好的例子。它向我们证明，正是通过周而复始的试验性探索、创新和破坏、革新和预测顾客需求这几个过程，公司才得以长期发展起来。杜邦公司以化学产品为基础，集中发挥产品和工艺创新的比较优势( 或核心能力)，开创并发展了STAINMASTER. 品牌的地毯业务。随着英威达公司各项业务趋于成熟，竞争也日益加剧，新的核心能力，如业务创新和卓越运营就要发挥作用，保证公司能够长期兴旺。这导致杜邦公司逐渐产生了把英威达出售的意向，因此我们于2004 年收购了英威达。

试验性探索过程 (Experimental Discovery)

弗里德利希&#8226;冯&#8226;哈耶克这样解释试验性探索过程的必要性：“寻求经济问题的解决办法，就如同踏上一个探索未知世界的旅途，尝试去发现更好地做事的新方法。经济问题是由于无法预知变化而造成的，而且这些变化要求人们去适应和调整。”既然未来是未知的，因此我们永远不能确切预测哪项投资将会盈利。在公司内部推行创新和破坏的过程时，我们必须坚持进行大量有根据的试验，确定哪些新型产品、工艺、方法和业务将会成功。考虑到可能发生的风险，未来的潜力以及我们能够承担的损失成本，这些实验的规模需要加以限制。

当时，杜邦公司旗下的室内饰材业务领导深知，公司要想生存发展下去，就必须不断更新产品。他们原先生产的尼龙地毯产品尽管因其抗污性能超群而备受青睐，但是，由厚纤维织成的地毯手感比较粗糙。如果当初公司仅仅依赖抗污性能的优势来保证产品盈利的话，那么公司早就败给竞争对手了。如图3.1 所示，原先产品的生命周期大约为10 年。后来的创新技术在保持抗污性能超群的同时，增强了地毯的柔软性，还增加了一些其他特性，如经久耐用、色泽艳丽等。目前的地毯包含最新的创新成果，品质更优，柔软性更好，其抗污抗尘性能也得到了进一步提升。只有不断努力地领先对手、预测顾客的未来需求，才能推动创新长期连续地发展下去。

保证产品的开发持续成功，不仅需要高品质的研发部门，还需要一个营销、生产部门。这个部门要能看准机会，还要有一定的能力，自律，及?有能捕捉机会的企业文化氛围。同时，公司的各个业务部门，包括从采购、生产到营销的各个环节，都要有创新精神，而人力资源、会计、法务、合规和其他支援部门也是如此。科氏工业集团在这些方面实力雄厚，因此，英威达在我们这里的发展如鱼得水。

预测和创新

预测和创新

产品开发仅仅能够满足顾客的喜好，这还远远算不上成功。公司不仅要能满足顾客当前的需求，而且还要能预测顾客新的需求，这样，公司与顾客才能达到双赢的结果。所以，向顾客咨询他们未来的需求很重要，但事情不能到此为止。通过重点咨询小组以及顾客调查往往能够从当前产品的情况中透露出一些未来需求的信息。当然，如果咨询的内容仅限于目前的产品，那么结果也很可能出错。倘若你现在不知道该有些什么选择，那就很难说将来你会做出何种选择。

例如，20 世纪70 年代，有人问处理大量信息的技术人员，将来他们会使用何种计算机时，70% 的人声称将会使用IBM 的主机。但是，我们当中有谁能想到信息技术会发生如此惊人的变化呢？几十年前曾被问到的那些人当然想不到，他们中有许多人现在正在使用价值仅500 美元、能连接互联网的个人电脑呢！

有人认为，顾客不投诉就是表示满意，这很自然。但是，这种想法会令我们在不知不觉中进入自满状态，容易遭到创新和破坏的打击。一般来说，在亲眼目睹之前，很少有顾客知道他们将来需要什么。然而，对于公司来说这种必不可少的洞察力却是成功的基本条件。

企业必须努力延缓产品的生命周期，持续创新并预测顾客的未来需求。除此之外，企业还必须认识到是否和何时需要出售一项资产或业务。一般来说，买主的出价超出所有者对资产剩余价值的评估时，资产就应该卖掉。因为这个时候，产品衰退的速度超过所有者进行创新的能力。在科氏工业集团，我们不会卖掉具有核心能力或发展平台的资产。

每个公司当然希望得到出售资产的最大价值。于是，可以设想对他人而言资产或业务更有价值的种种原因。潜在的买主也许不会相信这项业务会衰退得如此迅速，他们也许会认为对方出售的资产与自己拥有的资产相结合能发挥出更大的作用，或许他们具备卖主所欠缺的实力或创新技术。简而言之，买主的愿景是不同的。

那我们如何制定企业愿景呢？建立有效的企业愿景需要知道组织为社会创造超额价值且获得最大利益的方法。首先，切实评估公司的核心能力( 现有能力、升级能力或新能力)，初步确定这些能力创造最大价值的机会。必须根据机会所在行业的发展趋势，在组织内形成一个观点(Point of View)，进而证实原先的初步决定。

在整个科氏工业集团中，我们的优势明显且可持续，富有竞争力，因为我们具备六大核心能力：MBM 模式、创新、卓越运营、贸易、卓越交易和良好的公共关系。由于这些能力对科氏工业集团未来的发展至关重要，所以我们从理论、观察、实践和测评等几个方面构筑实力，同时持之以恒地完善并增补这些能力。我们在各个分公司建立专门的小组，来专门提高这些能力的应用，总公司的小组也会给予支援。

一种观点的形成需要经历深入、系统的全球性研究工作。我们要研究产业的历史渊源、技术力量、竞争状况、客户状况、适用法律和进入壁垒，以及这些因素发展变化的新情况，然后分析该产业的价值链和成本构成、产品的未来需求、产业中各个厂商的竞争地位和其他相关要素，力求找到产业中各个部分的未来发展动力，了解产业的各个环节的利润率水平。

根据分析所得出的观点，我们会调整对最佳机会和抓住最佳机会方法的判断。在整个分析过程中，我们就可以确立企业愿景，清晰地阐明创造最佳价值的计划。这个愿景必须具体明确到能够指导行动，而且符合科氏工业集团的愿景。

科氏工业集团的愿景

应用MBM 模式来判断和抓住那些可以利用我们的能力创造最大价值的机会，且开发和实施可以使价值长期最大化的战略。目前代表我们的最大竞争优势、并使我们能够创造出最佳价值的核心能力有：

MBM 愿景，品德和才能，知识流程，决策权，激励，各项指导原则和MBM 思维模式

创.新 创新和破坏，自律的自由，试验性探索过程，研发，技术网络，衡量基准，并购，营销和塑造品牌以及知识产权战略

卓越运营 合规，环境、健康和安全措施，业绩与成本效益，衡量基准和捕获有价值的投资机会的眼光

贸.易 形成观点，制定策略，买卖资产，期权交易，风险管理和执行机制

卓越交易 机会搜寻，自主创新网络，决策框架，尽职调查，投资组合最优化重组

公共关系 法务，信息沟通，社区关系，慈善事业和政府公共政策

为了能够实现长期的成功，科氏工业将持续地提升这些能力，并且发展额外的核心能力。

我可以用我们2005 年12 月收购乔治亚—太平洋公司的例子来说明愿景如何运作。2002 年之前，我们已经确定，我们的核心能力能够在森林产业中创造价值，并且开发了我们在该产业的哪些环节有最大?力的观点。

我们相信，MBM 模式能够帮助愿景的建立经济性思考、衡量、知识的产生和共享，决策及激励。创新能力不仅适用于产品开发和工艺流程，还适用于价值创造过程中的各个环节。卓越运营能力可以改进合规，降低成本，提高绩效。贸易能力能够增强原材料和能源的购买力，促进产品销售及选择能力，并促成一个贸易业务的产生。卓越交易能力可提高创造机会的几率，增强分析能力和财务管理的条理性。公共关系能力能够提高法律诉讼的预防和辩护，还能提高应对来自政治和与各个沟通方面的挑战。正是基于这些认识，2004 年我们与乔治亚—太平洋公司商谈，随后购买了该公司的两个纸浆厂。纸浆业务进展得非常顺利，我们大受鼓舞，于是开始在林业和消费产品领域寻找更多的机会，最终我们收购了整个乔治亚—太平洋公司。

从科氏工业集团的企业愿景和纷繁多样的业务中，可以很明显地看出，我们认为自己受到的是能力的限制而不是行业或产品的限制，这一点在目前更具代表性。

在科氏工业集团，企业愿景的制定过程同样可以应用于我们正在从事或我们打算进入的行业。对我们而言，新的机会既存在于传统产业中，也存在于新兴产业中。所以，科氏旗下各个公司在现有产业的内部和外部均应用这个企业愿景的制定过程。这个过程的关键之处在于，在考虑公司的能力和承担风险的态度时，既考虑单个公司又考虑整个科氏工业集团。

确定优先级

确定优先级

公司根据企业愿景制定和实施各种策略，促使长期价值( 长期盈利能力超过资本成本) 最大化，就需要确定发展的优先级。在一个复杂的大公司里，确定做事顺序与确定做什么事同样重要。

确定发展的优先级至少需要两套准则。第一套准则包括采取必要的行动计划，让公司得以营运下去，如在最后期限内服从政府法规，或满足重要客户的质量或数量要求。第二套准则取决于差距分析结果。差距分析是用来评估风险调整后的机会的现时价值与消耗的资源( 如稀缺人才或资本) 之间的关系。于是，在需要消耗大体相当的资源时，风险调整后现时价值为1 亿美元的机会要优越于价值2 000 万美元的机会。如果没有这个方法，很可能是“眉毛胡子一把抓”，这就意味着没有一件事情能够迅速做成或做好。

公司根据企业愿景确定了发展的优先级后，还要为营销、运营( 下至各个工厂)、采购、研发和支持等各个部门制定发展的优先级。各个部门必须为实施这些优先级分配责任。确定采取的措施和实施顺序时，必须要考虑机会成本。

长期价值最大化的实现还需要确立一个试验性探索过程，鼓励新的技术、新的策略和各种创新活动。我们在试验时可能会失败。爱因斯坦曾经教育我们：“从未犯过错误的人意味着从未尝试过做新的事情。”关键是要认识到我们在试验，并根据现实情况建立愿景。我们曾经在这方面犯过错误，公司也因此受到了伤害。

在海运和农业方面，当初我们未能够制定出立足于现实的愿景，没有意识到我们其实没有能力在如此艰巨复杂的事业中获得投资胜算的把握，结果我们失败了，这就是惨痛的教训。只有在完全重组之后，该业务才扭亏为盈。新的能力被开发，导致愿景被更新。例如科氏氮肥公司和牧牛公司，就曾经是经营失利的科氏农业集团公司的子公司，如今这两家公司发展得非常成功。科氏氮肥公司把愿景重新定位为在全球范围内运营、经销和贸易的化肥公司。由于公司坚持严格实行以市场为基础的管理模式，最终实现了经修订后的企业愿景。牧牛公司也是运用MBM 模式，才把重新制定的企业愿景变为现实的。

对于一个老牌的组织而言，制定企业愿景的过程很少是线性的。恰恰相反，这个过程是曲折反复的，企业愿景也处在不断变化的状态之中。每一个愿景在出台的同时，也种下了自我毁灭的种子，这就是创新和破坏的结果。

尽管愿景会随着时间而变化，但是组织还是有必要形成一个得到大家理解和支持的共同愿景。所以，整个组织的各个部门必须有效沟通，讨论已制定的企业愿景。全体员工了解了公司的愿景以及创造价值的方式之后，就能够集中精力在愿景上，并分配好优先级。共同的愿景能够指导角色、职责和要求(Role， Responsibility & Expectation) 的制定。每一个愿景都应该回答这样的问题：“我们应该努力做些什么？”以及“我们将如何做？”我们的企业愿景必须指导我们的一切行动。行之有效的愿景是组织取得长期成功的源泉。

有些人天生就是贵族，那是因为他们品德高尚，才能出众。

There is a natural aristocracy among men. The grounds of this are virtue and talents.

——托马斯&#8226;杰斐逊(Thomas Jefferson)

托马斯&#8226;杰斐逊(1743—1826)，是与华盛顿和林肯齐名的美国总统。他生于弗吉尼亚一个富裕的家庭，大学时就读于威廉与玛丽学院(College of William and Mary) ，并于1767 年在弗吉尼亚获得律师资格。1769 年，他当选为弗吉尼亚下院议员，并积极参加独立运动，而且代表弗吉尼亚出席大陆议会。他两次当选为弗吉尼亚州长，还担任过美国驻法大使。

托马斯&#8226;杰斐逊是美国独立运动的积极领导者和组织者，并且还是《独立宣言》的起草人之一。他前后从事政治活动达60 年之久，在美国人民的心目中是一位伟大的英雄。杰斐逊是资产阶级民主主义思想家，主张人权平等、言论、宗教和人身自由。杰斐逊任总统期间，美国从法国人手中“购买”了路易斯安那地区，使美国领土扩大了近一倍。他还派遣远征队西行，使美国的西部边界伸向太平洋海岸。他在执政期间进行过一些民主改革，领导了反对亲英保守势力、争取保持资产阶级民主的斗争，起了积极和进步的作用，为美国资本主义的迅速发展准备了条件。

杰斐逊好学多才，兴趣广泛。他是土地测量师、建筑师、古生物学家、哲学家、音韵学家和作家。他懂拉丁语、希腊语、法语、西班牙语和意大利语。他还对数学、农艺学和建筑学，甚至提琴等感兴趣。被人们称之为天资最高、最多才多艺的美国总统。杰斐逊一生著述很多，涉及问题很广，后人为纪念他，出版了他的文集共20 卷。

Table of Contents

什么是MBM

科克是谁

《福布斯》推荐

《金融时报》专访

知名媒体推荐

专家推荐

推荐序

前言

家族移民美国与创业

父亲和我，科氏工程公司

科氏工业集团与我

公司现状与展望

MBM 模式在科氏工业集团的应用

MBM 模式的起源（1）

MBM 模式的起源（2）

在一个政治世界中应用MBM

创造价值

接受及欢迎变革

预测和创新

确定优先级