项目计划、进度与控制（原书第5版）

Project Planning,Scheduling,and Control:The Ultimate Hands-On Guide to Bringing Projects in On Time and On Budget

（Fifth Edition）

[美]詹姆斯·刘易斯（James P.Lewis）　著

石泉　杨磊　译

ISBN：978-7-111-38089-4

本书纸版由机械工业出版社于2012年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

译者序

前言

第一部分 项目管理概述

第1章 项目管理概述

什么是项目

什么是项目管理

怎样定义成功

项目管理系统

项目管理与ISO 9000

项目管理与六西格玛

项目管理刘易斯方法

小结

第2章 美国项目管理协会与《PMBOK指南》

过程和知识领域

知识领域

小结

第3章 项目经理的作用

一切都关于人

你真的想管理吗

决定你的职业

第4章 如何实现高绩效项目管理

高绩效项目管理模型

对一个新方法的需求

发展的阶段

第5章 全脑式项目管理

思考模式

工作激励与HBDI剖面图

团队动力

平衡计分卡

创造力和剖面图

小结

第二部分 项目定义

第6章 无头小鸡项目以及如何避免

冷冰冰的数据

原因

任务与愿景

问题、问题的类型

定义封闭的问题

定义开放的问题

对项目管理的错误理解

第三部分 项目计划

第7章 制定项目战略

战略是什么

形成与选择正确的战略

小结

第8章 制定实施计划

计划中的错误

制定工作分解结构

估计时间、成本和需要的资源

明确角色与责任

明确资源提供者的责任

编写项目预算

第9章 制定项目进度表

进度表的基础

软件能做的和不能做的

资源配置

小结

第10章 项目沟通管理

沟通管理过程

第11章 风险管理

风险管理过程

风险量化

小结

第四部分 执行和控制

第12章 项目控制

测量进度

只报告时间进度表的危险

用挣值分析法跟踪项目进度

处理偏差

用图形法跟踪进度并预测趋势

用表格法跟踪进度

挣值分析的替代方法

项目变更控制

第13章 指导项目总结

总结

展示进度

过程总结

指导进度或经验教训总结

进度总结报告

设计总结

第五部分 项目管理中的其他问题

第14章 改进项目过程

定义过程

过程改进原则

问题的可执行定义

第15章 管理和推进会议

会议管理准则

马拉松会议

会议中的重要角色

项目会议的一些准则

状态会议的一些注意事项

小结

第16章 项目结束阶段

行政工作结束

最后的经验教训总结

项目结束时的人员问题

第17章 多项目管理

项目、任务、优先权？

个人有效性

第18章 提高个人绩效

成功心理学

管理生活的原则

自我概念

为成功编制你的思路

在假设下行动

心理预演

预言和目标

放松

自身调节

审慎

第19章 与高级管理者一起工作

帮助管理者满足他的需求

教会经理如何进行项目管理

与高级管理者工作时应用HBDI剖面图

向管理层汇报

理解上级管理者的观点

找个良师益友

最后的建议

第20章 更有效地与人相处

与项目团队成员相处

激励

谈判和影响

处理政治

技能培养

第21章 项目管理趋势

虚拟项目团队

科技：更好或更糟

附录A 进度表计算

工作网络原则

基本的进度表计算

正推法计算

逆推法计算

活动的最大浮动时间

浮动时间的价值

AOA工作网络计算

受限的结束时间的安排

缩短活动持续时间

把箭线图转换为条形图

关键路径法的局限性

多种日历表

术语表

译者序

如果问，当今世界能与哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）齐名的项目管理大师是谁？那么非詹姆斯·刘易斯莫属。我们应机械工业出版社华章公司之邀，担任大师扛鼎之作《项目计划、进度与控制》第5版的翻译工作，可谓幸莫大焉。

刘易斯大师的振聋发聩之语：“项目是人做的”（也是其公司的注册商标），对正在项目管理之路上下求索，不得其门而入的广大项目经理而言，不啻当头棒喝，一语惊醒梦中人。这正是本书的主线之一，大师将心理学、性格学的大量研究成果引入项目管理的软技巧，从人性的高度，不吝笔墨地深入分析了影响项目进度、成本乃至项目成功的人的因素。

本书的另一条主线，是针对项目管理的硬技巧，运用项目管理刘易斯方法，就范围、进度、成本、资源、质量等具体方面的常用工具、技术，结合大量浅显易懂的案例展开论述。

总体来说，本书对项目管理的论述十分系统，且有相当的深度。本书既适合初学者入门学习，又适合项目管理资深人士（如PMP）进阶学习。

本书在翻译过程中，得到了现代卓越（北京）的孙志斌老师、蔡林杉女士，武汉的许伦弘老师，南京的姚李飞先生，以及南京卓而越管理培训咨询有限公司全体员工的直接参与或大力支持，在此向他们表示诚挚的敬意与感谢！

译者

2012年3月于南京

前言

从《项目计划、进度与控制》第1版发行到现在的第5版，20年过去了。过去的几个版本都很荣幸地获得了来自世界各地的赞许，我希望这一版能继续保持。本书并不是为学校的学生而作，我致力于给实践者写书，他们需要一本能看懂且能应用的书。

多年以来，我一直告诉人们，管理，包括项目管理，是一门行为艺术。大部分商学院教人们思考，即教授知识性技能，这有助于进行商业分析、决策和执行特定类型的计划。但是，你和项目团队成员、项目不同干系人的日常交往，要求你必须知道如何影响别人，这类技能是无法通过知识性培训获得的。事实上，神经语言程序公司的合伙人约翰·葛瑞德（John Grinder）就曾告诫：参加管理培训班之前，先参加一个表演培训班。我认为这个建议非常正确。

大多数只凭直觉管理项目的项目经理，对项目管理的认识很浅薄，他们鄙视正规的方法。但是，我干这行快45年了（是的，我真的是老资格了），我敢很肯定地说，正确的项目管理方法能实现结果，不规范的方法不能！我还敢说，我的项目管理刘易斯方法（Lewis Method）就属于最有效的方法之一。原因在于，它不仅包括项目管理工具——工作分解结构、进度表、挣值，还包括了行为技巧，帮助项目经理让人们正确使用上述工具。

太多的项目经理不明白，项目管理几乎都是在处理与人的关系。项目经理往往没有权力却承担太多责任。缺少与人打交道的能力，工具只能帮项目经理精确地记录下他们的失败。我对这一点的感受如此深刻，以至于我把“项目是人做的”（Projects are People）注册成了公司的商标以强调其重要性。当然，我相信，许多不明白处理人际关系能力重要性的项目经理本身也不擅长此道。对很多项目经理在处理人际关系方面的无能，我一直很失望。

总而言之，你的资本设备——厂房、设备和其他设施，不能帮你挣钱，只有人才能帮你挣钱。引用菲利普·麦格劳（Phil McGraw）博士的话，我们知道如何让我们的机器发挥作用，而不懂得如何让人发挥作用。这就不奇怪，我们为什么会有耸人听闻的项目和商业失败案例。

我不能保证本书能告诉你所有答案，或教你如何在管理项目方面迅速成功。但是我肯定，认真实践我所教方法的人会比那些浅尝辄止的人获得更多的成功。

听到读者的声音总让我很开心，欢迎各位发e-mail给我，告诉我你应用所学知识得到了什么结果。虽然每次我把邮箱地址公布在书中，会让我收到不计其数的邮件，让我不得不更换邮箱，但是下一本书中我还是会继续公布邮箱地址。请到我的网站里去找我的联系方式，网址是www.lewisinstitute.com。向各位致以最美好的祝愿！

詹姆斯·刘易斯博士

于北加利福尼亚阿什维尔

第一部分　项目管理概述

第1章　项目管理概述

消息飞快地从皇宫传到金字塔群——埃及第19世法老拉姆斯（Ramses）的爱妻娜福特瑞（Nefertari）刚刚为他生了一个儿子。信使上气不接下气地走进昏暗的墓室，向负责为拉姆斯一家建造陵墓的阿沙海布塞德（Ashaheb-sed）宣布这一消息。

“孩子生下来了，”他气喘吁吁地说，“是个男孩。”阿沙海布塞德很清楚他口中所说的孩子是谁，因为娜福特瑞（拉姆斯的两个正妃之一）怀孕的事早已家喻户晓。

阿沙海布塞德摇摇头，这意味着必须再增建一座陵寝。他在想，到底要建多少座才够？到目前为止，国王已经生了30个儿子和30个女儿。国王有两个正妃和外交联姻的两个偏妃，遵照埃及的传统，他还娶了自己的四个女儿。拉姆斯的生育能力极强，虽然已经60岁了，但还在以惊人的速度繁衍后代。

“上帝啊，”阿沙海布塞德抱怨说，“这样下去，我永远完不成这个项目！”

“你说的没错。”信使说，“我还想告诉你，伊赛特娜芙瑞（Isetnofret）又怀孕了。”

“这是拉姆斯的第二个正妃。”阿沙海布塞德想着，然后叹了口气：“或许还有那两个偏妃……”

“别忘了还有白妮·安娜特（Bant-Anat）呢。”信使又添了一句。

白妮·安娜特是伊塞特娜芙瑞的孩子，也是法老娶的四个女儿之一。

“看来，要到法老去世时我才能完成这个项目。”阿沙海布塞德说。

“看来是这样。”信使边说边走出了墓室，古埃及明媚的阳光照在他的身上。

阿沙海布塞德很可能是有史以来经历范围变更与工期延长最多的项目管理者。拉姆斯大帝在自己90年的人生里，共生了100多个儿女。他当了65年的法老。毫无疑问，在这漫长的岁月里，王室陵墓建造工程就要不断地延期。往好了说，这让阿沙海布塞德有了工作保障；往坏了说，这个项目一直在没完没了地继续着。

什么是项目

项目管理协会（Project Management Institute,PMI）是项目经理人的专业组织（后期不局限于此）。在2008年最新出版的《PMBOK指南》（Project Management Body of Knowledge，或PMBOK GUIDE）中，PMI把项目定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。“临时性”是指任何项目都有明确的起点和终点；“独特”是指项目要创造的这个产品、服务或成果与此前其他的产品服务或成果不同。

不幸的是，现实常常与教科书上的定义不符。阿沙海布塞德的项目显然不是临时性的，因为项目的范围一直在变，导致项目的完成时间不断向后推迟，直到它从地平线上消失。当然，预算也必须跟着不断改变。

因此，教科书里定义的项目根本就不存在。（如果你能找到一个与教科书中的定义完全相符的项目的话，请发e-mail给我，我可以做一个专门的案例研究！）

实际上，这个定义中唯一适用于各种项目的是：它们都是为创造某种特殊任务，或者说它们本身是临时性的，即一项一次性的工作。一项不断重复的工作不是一个项目，仅执行任务中的一个单一部分也不算一个项目。虽然如此，还是有大量的工作可以称之为项目，并且有许多人正在管理着项目（或者至少正试图这样去做）。

汤姆·彼得斯说过，组织机构内高达50%的工作可以被看成是项目（Peters，1999）。这是一个很大的数字，这意味着参与这些工作的很多人没有项目经理之名，做的却是项目经理的工作。他们可能不需要使用关键路径法及挣值分析法，但必须掌握一定的项目计划与控制的技巧。

约瑟夫·朱兰博士也说过，项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题。我喜欢这个定义，因为它让我们知道一个项目的执行是为了解决组织的某个问题。然而，“问题”这个词带有一些消极的含义，当提到“我们有个问题”时，常常是指坏消息。环保项目可能被认为是在解决“坏”问题，但是开发某种新产品或者软件程序也可以是一个问题——积极的问题。因此，这里的“问题”是广义的，项目是用来解决两类问题的——积极的和消极的问题。

什么是项目管理

2008版《PMBOK指南》对项目管理的定义是：“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合其五大过程组（启动、计划、执行、控制、结束）来实现。”这些过程组在《PMBOK指南》中有更加详细的定义，PMBOK的目的就是阐释如何在实际项目中实现项目管理。

但我想强调的是，那些过程组并没有充分抓住项目管理的本质，项目管理中需要处理大量的政治问题，使团队成员的表现达到同一规定水平，为稀缺资源谈判。《PMBOK指南》的过程组并没有专门针对这些活动内容，也没有充分讨论项目管理真正的复杂性。

“速食布丁”式的项目管理

1999年12月，我曾在德国拜访过一位项目经理，我们讨论了美国与德国的项目管理的异同。我向他说明了我的项目管理模型——我称之为刘易斯方法，并与他的方法做了比较，我发现两种方法几乎相同。

“我一直想把项目管理的理念介绍给这里的高层管理者，但是恐怕收效甚微。”他沮丧地说。“在一次会议上，我们的一位副总裁抱怨道，‘我不明白，为什么我们不去买一套微软项目管理软件来进行管理？’他随后又说，‘当然，我的意思是我们为什么不进行项目管理。’”

我差点儿笑了出来。“在美国也是一样，那里的高层管理者同样认为，项目管理就是列进度表，他们还认为如果他们给每个人买一套进度管理工具，他们将速成为项目经理。”

这时，他的表情才轻松了一些。

我继续说：“我们应该把进度管理软件装进一个盒子并改名为‘速成项目经理’。在盒子的外面写上‘只需要加水、搅拌、摇动、加热，你就可以立即享用到项目经理的服务’——就像你享用速食布丁一样。”

他想了一会儿说：“这就是我们在做的，进行速食布丁式的项目管理！不是吗？”

“是的，”我说，“并且我可以告诉你，全世界大部分地方都在使用这种方式。”

工具、人和系统

项目管理不仅仅是排进度表。

它也不仅仅是一些工具。

它也不仅仅是一个工作岗位或一个职位头衔。

它也不是上述这些的总和。遗憾的是，我的经验告诉我，许多人不知道这一点，他们认为项目管理就是排进度表。他们认为，如果一个人只要懂技术（这里是指广义上的技术），那么就能够管理一个项目。

这样的误解普遍存在，我们应该知道任何工作，包括项目在内，都有两个问题——做什么和怎么做。“做什么”是指要执行的“任务”，“怎么做”是指实现任务的“过程”。这里的过程也用来表示一个团队的整体运作——团队成员如何交流、沟通、解决问题、处理矛盾、决策、分配任务、开会以及其他方面。项目管理的工具，比如进度计划软件、计算机、项目日志、每日计划等，都可以用来处理“做什么”与“怎么做”两方面问题。但是，一个不懂得“怎么做”的人，即使拥有工具，也不能成为项目经理（如图1-1所示）。

我想强调的是，组织与项目团队是人的集合，不管一个组织拥有多少设备、建筑、材料和其他辅助的东西，都是靠人来使用的，人使用它们来实现组织目标。

图　1-1　项目管理就是工具、人和系统

然而，管理者往往忽略人的因素。有些管理者告诉我，他们宁愿提高电脑水平也不愿意与人打交道，这些管理者多是粗鲁、傲慢、独裁的。你也许惊讶这样的人怎么能在职场中生存，但他们的确存在。

作为管理者，在任何情况下都应该明白，组织是人的集合，过程是人在处理。如果人的因素出现问题，那么过程就可能出现问题；而过程有问题，任务的完成就会大打折扣。不幸的是，我们懂得更多的是怎样提高设备的效率而不是管理人。

前面我提到了，项目管理涉及工具、人和系统。工具是指工作分解结构、PERT进度计划、挣值技术、风险分析法和进度计划软件等。大多数组织机构在进行项目管理时主要关心的是工具。

然而，工具只是一个成功的项目管理的必要而非充分的条件，过程或者技巧甚至更重要。因为如果你没有使用正确的管理过程，这些工具只能帮助你精准地记录错误。

比如，你给一个人一辆车让他开，却没有教他如何驾驶这辆车。他只好一边试着开一边学习，等到他能熟练驾驶时（如果可能的话），他一定已经把这辆车开得不成样子了，同时，也会把别的车搞得一塌糊涂。同理，当你给人一个进度计划软件，却不训练他如何使用时，情况会一样糟糕。

相反，如果你训练一个无车可开的人学驾驶，也是在浪费时间。没有车，这种训练就是徒劳。

总之，如果你理解项目管理必须包含处理政治问题，发挥领导力，外加些许公关技能，那么，PMI定义的项目管理就完整了。

四个项目约束条件

一直以来，大家都在普遍谈论项目管理的三重约束——质量、时间和成本，换个说法，就是好、快、省。通常的说法是：好、快、省中只能选两个。就是说，三者之中你只能决定两个，第三个是个变量。

当我写本书第1版时，我意识到还有第四重约束——范围。一项任务的范围或规模也与其他三项制约因素相关。我开始指出，你可以决定这四个约束中任意三个，但必须允许第四个处于变动之中。事实上，范围的变更比其他任何因素都更容易导致项目超期和预算超支，这还不算一开始就错误定义项目需求。

在过去的两年里，我知道许多人都搞不清楚“质量”的含义，所以，这里我要解释一下：项目的目的是为了创造某种成果。建筑项目为人们建造居住的房屋、行走的路、供水的水利设施；产品开发项目是为了给人们提供产品；软件项目也是一样。

这里有两类质量要求，合在一起被称为规范。一类是功能的要求，用来描述可交付成果的用途；另一类是技术要求，用来说明可交付成果的特征。它们可能规定了可交付成果在大小、重量、颜色、速度、马力等方面的特征。我曾是一名工程师，我过去常问的一个问题是，是否某种变更能影响到一个产品的形态、适用性或功能。你可以看出这都与我们刚刚所讲的质量相关。

定义一个项目，重要的是要明确项目的各项要求。我认为，要求不明确是导致项目失败的最常见原因。一位同事曾给我讲过的一个故事就可以很好地说明这个问题：有一天，一个朋友到他家做客，他们一起修整庭院，他用手比划着离地面的高度对朋友说：“看见我家门前的这棵小树了吗？把这些树枝剪到这个高度怎么样？”

然后，他就到屋子后面干活去了，他的朋友独自在那里修剪树枝。等他回来一看，他的朋友刚刚完成工作。活做得很仔细，但却弄错了一个重要的细节：他的朋友按照他指定的高度砍掉了树顶的全部枝干，而他真正想让他朋友做的是把从地面到他手指高度的多余的树枝从树干上剪掉！

这样的事其实很多。“剪树”的故事本身可以有多种不同的意义。我们说这是一个沟通问题。因为沟通问题经常出现，所以我们最好先认真地对我们在项目中所要完成的事达成共识。我们将在第5章详细讨论这个问题。

我曾说过，项目管理就是组织实施对项目要求所必需的一切活动知识、技术、工具和手段的应用。PCTS目标定义了这些要求，它们是所有项目的制约因素，无论项目大小，你永远无法避开这些制约因素，你必须懂得它们之间是如何相互作用的。

P——技术与功能方面的质量要求；

C——工作中的劳动力成本（注意：主要设备与材料成本要与劳动力成本分开计算）；

T——项目规定的时间；

S——工作的范围与规模。

这些变量间的关系可以用下式表达

C=f（P,T,S）

换句话说就是：“成本是质量、时间和范围的函数。”在理想情况下，可以把它写成一个精确的数学表达式，例如：

C=2P+3T+4S

然而，长期以来我们只能定性分析该式，定量的分析无法进行。

有一种方法，就是把PCTS制约因素之间的关系看做一个三角形，如图1-2所示。P、C和T是边长，S是面积。如果知道三个边长，就能算出面积；或者，如果知道面积及两条边长，就能算出第三条边长。

这个图示主要说明不能随意选择边长与面积。你只能决定这些约束中的三个，第四个将由事物本身的联系决定。但是，如果你试图同时确定四个因素的话，那只能碰巧。

可是，在项目管理中，项目发起人或其他管理者通常想同时决定四个因素。实际上，这就是导致项目失败的普遍原因。作为一个项目经理，我的工作就是告诉项目发起人，我做的项目需要什么。所以，在一般的情况下，当P、T、S已经确定时，我能做的就是告诉发起人，要达到目标需要多少钱。

图　1-2　表示PCTS关系的三角形

现实是，如果我这么做了，项目发起人可能会心脏衰竭。通常的反应是：“天哪，怎么能花这么多钱？！”紧跟着的一句就是：“我们出不起！”

然后，我的反应是：“你告诉我能出多少，然后我告诉你用这些钱能做多少事。”这意味着，要么缩减规模，要么延长时间，一般来说，降低性能质量是无法接受的。

这其实就像我们为家务事做权衡一样，有一堆事情等着我们去做：屋顶漏了需要修补、汽车开动时有异响、我13岁的女儿需要一个牙箍，这些要花很多钱，还不止这些事情。

问题是，我无力支付全部开支。

我该怎么办？我需要为这些事情建立优先顺序：如果汽车坏了，我就无法去工作赚钱来支付所有开销，所以，也许它应当在顺序表上的第一位；其次是屋漏的问题；天知道我什么时候能让女儿戴上牙箍，也许她长大以后能自己支付这笔费用，但现在只好等一等了。

有趣的是，我们在家务事上能做出优先选择，但是在组织内，我们却总想同时做好所有的事，其结果是，资源变得捉襟见肘，最后什么也做不好。必须认识到你无法同时做好所有的事，你必须做出选择。我的工作就是提供相关项目的详尽信息，帮助我的老板或者项目发起人做出选择。

时间—成本权衡

在今天这个快节奏的世界，如何按时完成项目是我们每天面对的压力。由于竞争的存在，尤其是在开发新产品、新软件或新的服务方面，如果你的项目花了太长的时间，你的竞争对手就会比你领先一步进入市场，而最先进入市场的新产品通常会占据60%～70%的市场份额，留给你的市场就如同鸡肋了。

另外，我们还要面对降低成本的压力，这是因为成本总是随着项目时间的延长而增加。如果你能在保持范围与性能不变的情况下更快、更节省地开发项目，你就能更快地收回投资，使你自己免受市场波动带来的冲击（这些内容将在第四部分做更详细的讨论）。

现在来看图1-3所示的时间—成本权衡曲线。注意这里有一个能让成本最低的时间，即最优时间。但问题是，我们常常不知道这个时间到底在哪里，我们现在先暂不考虑这个问题。

图　1-3　时间—成本权衡曲线

我们需要知道，当越过成本最低点后（时间延长），项目成本会因为缺乏效率而提高，这是说，你干得太慢了。

在成本最低点的左边，我们要减少花在项目上的时间，用通俗的话讲，就是我们要“挤压”项目，这并不是破坏它——我们只是想做得更快。

这时我们可以看到，缩减时间时，项目成本开始上升，并且是急剧上升，这是因为我们要动用更多的资源来加快速度。用句大家常说的话：我们实行的是“人海战术”。

问题是，当我们把更多的人力投入到项目中，他们会互相影响，工作不可能分得更细，这时我们便会碰到所谓的边际收益递减。举个例子，如果一个人能在10小时内完成某项工作，两个人却不能在5个小时内完成同样的工作，他们也许要花6个小时才行，而4个人可能要花上4个小时。所以我们得到的收益曲线并非直线。

另外，还有一个最少时间的限制，即无论你投入多少人力，你的项目都不能少于这个时间完成，我们把它称为“禁区”。通常总是有人认为，只要你投入足够的人力，便可以不花什么时间就能完成项目，而事实并非如此。

甚至，有一个起源于软件项目管理的法则，叫做布鲁克斯法则：“为一个已经延期的项目增加人手，只会让该项目延误更多。”（Brooks，1975）我相信，这一法则适用于所有类型的项目，而不仅仅是软件项目。

更不幸的是，在错误的时间增加人手，常常会彻底毁掉一个项目，如图1-4所示。如果你想通过增加人手来提高完成项目的可能性，此人必须能跟上项目的进度。

这意味着他需要指导和培训，谁来为他们做培训呢？

很可能是你，也可能是项目组里的其他成员，而无论是谁，那个人的工作绩效都必然会降低。为了不耽误工作，她必须加班工作。而加班使她疲劳，因此效率更低，并可能因此常常出错，也就意味着她必须花时间去改正，这就是所谓的返工。随着返工次数的增加，她必须更加超时工作，才能赶上进度，从而更加疲惫，更容易出错，返工更多……

图　1-4　返工循环

这就是说，这个项目很可能因失去控制而陷入恶性循环之中。所以我们千万要小心，不要轻易尝试用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。

如果你总是做你一直在做的事

现在回到我们所面临的压力上来：更快、更省地完成任务。时间—成本权衡曲线告诉我们，如果处在曲线的成本最低点前，压缩项目时间会导致更高的成本。然而，我们却被要求同时降低项目的时间和成本！我们是不是被戏弄了？

也许是。

有句心理学名言：“如果你总是做你一直在做的事，你就会得到你一直得到的结果（种瓜得瓜，种豆得豆）。”

还有一种说法，“异想天开的人总是做着一直在做的事，却期望得到不同的结果。”

这是说，如果你一直努力却没有什么成效的话，你就必须改变你做事的方式，亦即你必须改变做事的“过程”。事实上，这种改变正是规范的项目管理能给予你的。

长期以来，很多人都在使用不规范的、非正式的项目管理方法，我称之为“随意的”项目管理。我很了解它，因为我也那样干了大约10年时间。我们为什么会这样呢？因为我们根本不知道还有其他方法存在。

虽然我也完成了任务——而且他们还挺满意。

但问题是，我们没有意识到，其实我们的工作还可以做得更好。规范的项目管理（在过程中进行改变）真的能让你又快、又省地完成任务吗？

我相信可以。

据估计，大约1/3的项目成本来自于返工，就像有人说过的，这相当于让每三个人中的一个什么也不干，只是重做另外两个人做错的事。当然，这样的成本会非常高。

为什么会有这么多返工呢？

我可以肯定地说，这是“准备—射击—瞄准”式的管理方式的结果，每个人都不想去认真充分地考察、定义和计划要做的工作，而只是一味地想着快点完成。

古人说“欲速则不达”，这千真万确。但在今天这个快节奏的世界，几乎没有人有耐心把时间“浪费”在计划上，这样的结果就是返工，这才是百分之百的浪费。

如果你能用心测量一下的话，就会发现，返工在你的项目中大约占到5%～40%的工作量。正如我听汤姆·彼得斯在一盘录音带里说的（我忘记是哪一盘了），“这是个坏消息，也是个好消息，坏消息是返工比例如此之高，好消息是改进的余地还很大”。

监测你的返工次数，你就能很快地看到进步。可能你去做基线对比时，发现以前项目的基线数据没有保留。但你仍可以简单地画出一条趋势图来反映返工次数的减少对成本的影响（如图1-5所示）。

图　1-5　返工趋势图

质量

我一直认为，质量是项目管理中被忽略的一个方面。质量与项目的性能要求有关，如果项目的功能要求与技术要求未被满足，你所做的工作就不会有好的质量。所以，从某种意义上说，性能要求就是质量。

如果你想要人们更快、更省地完成工作，并且不允许缩小项目范围，那么我敢肯定，他们会牺牲工作质量。而且，作为一位ITT的前质量经理，我也知道，如果你提高了质量，你能更快更省地完成工作。所以说，对改进生产过程的共识是，你必须改进质量，事实上，这两者是相辅相成的。

过去，人们常用两种方法来定义质量：一种是，质量就是符合技术规范；另一种是，质量就是要满足消费者的需求。当然，技术规范本身就应当以符合消费者的需求为准，所以，第二个定义可以说更好些。

在摩托罗拉创立六西格玛质量管理方法中，又发展出一个新的质量的定义。它把质量解释为一种状态，即为客户和商业关系中各供应商实现应得的价值（Harry＆Schroeder，2000，p.6）。这个新定义考虑到了双方利益，而旧的定义只考虑了客户一方。

哈里（Harry）和施罗德（Schroeder）提出，大多数组织都只是在三西格玛的标准上提供产品或服务，这里的标准是指在给定的样本中出现错误的数量。对于一个100万的样本，三西格玛标准容许2 700个错误；按六西格玛的标准，仅容许3.4个错误。

同时他们还指出，三西格玛的质量标准意味着，组织的每1美分销售额中大约有25%～30%（或25美分）用来弥补由于质量问题造成的损失，即所谓的不良质量成本（COPQ）。大多数决策者原本以为COPQ只占一个很小的比例，他们不会料到会这么高。

质量成本来源于三个方面：预防、检查与失败成本。预防是指我们为了防止错误发生所做的一切努力。举个例子，波音公司设计777飞机时的工程主管（现在是福特汽车公司的CEO）艾伦·穆拉利（Alan Mulally），曾经谈到玩具公司Fisher-Price如何确保他们的飞机模型能够被玩家顺利地组装成功：“Fisher-Price在玩具飞机的轮子上弄个小凹槽，以确保右轮装在右边，左轮装在左边”（Sabbagh，1996）。其实，这种方法在日本的制造中已经使用许多年了。

检查成本是对已完成部分的监测，以确认没有质量缺陷。质量中一条基本的法则是，你无法检测产品内在的缺陷（在产品的设计和制造过程中就已经存在的缺陷）。事实上，六西格玛质量控制程序表明，“80%的质量问题来自于产品的设计阶段，设计者根本想不到会出现这样那样的问题”（Harry＆Schroeder，2000，p.36）。当问题出现在设计环节时，你是无法检测出来的。

失败成本是发生在产品离开工厂到达消费者手中以后的质量成本，包括保修成本、修理成本，等等，其中最不容易量化的失败成本是客户流失成本。

需要特别指出的是，提高预防方面成本会显著地减少检查和失败成本（如图1-6所示）。多数的质量成本应当花在问题的预防上，这样我们就能在其他两方面节省大笔开支。如果你想知道这笔节省会有多大，我建议你去读一下哈里和施罗德写的书。

图　1-6　增加预防措施会减少总的质量成本

对于项目来说，如果你能改进流程提高质量，那么，你就能同时降低项目的时间和成本，因为你减少了返工（这对项目不产生任何增值）。质量的改进会给你带来很大的收益。

赢得蛋糕，享用蛋糕

在图1-2中，我用一个三角形来说明P、C、T与S之间的关系，并指出这是项目的四重限制。用三角形做类比时，便出现这样一个情况，假如我想保持P、C与T不变，并扩大工作的范围，在三角分析中是做不到的；假如我想扩大范围，则这个三角形至少有一个边需要延长。

但是，如果我们把这个三角形画在一个球面上时，就可以做到这一点，我只要改变球体的半径，便可以改变P、C与T所围成的区域。

图1-7是一个球体，上面有一个球面三角形。在这个球面三角形内部，我画了一个平面三角形。如果假设球面三角形与平面三角形边长相同，则球面三角形所围成的区域更大。这个区域代表了项目范围。从而可以说明，我们可以在保持三角形边长不变的情况下扩大范围（从严格的数学意义上讲，这种画法当然是不正确的，我只是为了尽可能简明地介绍这种思想，因为许多读者没有立体几何的基础）。球体半径代表什么呢？我想它显示的是工作流程的好坏。

图　1-7　显示在球面上的P、C、T、S关系

也可以用另一种方法来考察这几个变量之间的关系。设想P、C、T是一个金字塔三角形底座的三个边长，如图1-8所示。现在范围是指金字塔的全面积。金字塔垂直高度的物理含义是什么？也许是P、C与T的因子。此外，它可能表示过程的好坏。如果是一个不好的流程，金字塔的高度就会不断降低，直到成为一个平面三角形（金字塔的底座）。

图　1-8　P、C、T、S关系金字塔

这些图形帮助我们理解，通过改变项目过程，我们可以赚到更多的钱。我们可以减少返工，提高生产率，缩短时间，等等。

前面我提到过艾伦·穆拉利想让777飞机设计得像Fisher-Price玩具那样便于装配，为此，波音公司改变了飞机的设计流程，这个改变包括两方面，技术方面和人员方面。

技术方面的改变是采用专有的计算机三维设计。当进行二维设计时，你无法提前预知机体内部各部分之间的相互影响，你必须通过建模发现这些问题，而这种纠正问题的方法常常代价高昂。通过采用三维设计，这些问题就会提前显示在电脑屏幕上，并在样板建立之前得以纠正。当然，这种方法也不是完美的，在设计中仍然会出现各种问题，但相对于二维设计而言，这却是一个很大的进步。

人员方面的改变体现在一句口号上“团结协作”。在大多数组织里，各种团体都在自己周围建立起了领地防御体系（藩篱），当矛盾发生时，他们就会界限分明地互相攻击。波音公司的做法是，消除这些藩篱，并建立起一种和谐的气氛，使大家能够理解。只有互相协作，才能取得项目的成功（Dimancescu，1992）。

波音公司鼓励员工自由讨论问题，让机械师与装配工人参与到设计小组中，使设计出来的产品更易于建造和使用。波音公司的首席试飞员也与设计者密切合作，以使生产出来的飞机能为飞行员所接受。由于飞机设计已经从传统的用绳子牵引飞机襟翼与方向舵发展到电子操纵，可能会导致缺少飞行员习惯的“操控感”，因此，在设计中考虑到飞行员的主观感受是非常重要的。

最重要的是，来自第一用户——联合航空公司（United Airline）的代表也成为设计小组的一部分，以确保飞机符合用户的需求。所有这些不同身份的人加入到设计讨论中来，就使这款面向21世纪的新机型考虑到了方方面面的要求，以做到精益求精（Sabbagh，1996）。

最终的结果是，联合航空公司在用自己的飞行员进行第一次试飞后，便接受了777飞机！这在以前是无法相信的。这是一个世界级水准的好的项目管理的案例。

组织实施

我在前面说过，项目管理就是组织实施计划、进度和控制的活动过程。组织实施这个词非常重要，项目经理不是独自为团体制订计划，而是让那些实际实施业务的人参与制订计划。

为什么要这样呢？有两个原因：首先，只有实施业务的人自己最清楚自己要怎么做，要花多长时间；其次，他们最有可能想到一切必要的事情。而如果让你独自制订计划，你可能会遗漏某些方面；而且，他们知道你的计划很可能有纰漏，而你又独自制定并把它“强加于人”，他们很可能拒绝接受。所以，如果你想做一个好的、而且被你的团队所接受的计划，就让他们参与到计划制订中来。

如果是一个单人项目怎么办呢？我建议你最好还是让别人帮你分析一下你的计划，他们可能会指出一些被你所忽略的问题，而“遗漏”是最容易导致项目失败的12个原因之一。如果你找不到人来帮你分析，最好的替代方法（如果你能做到的话）就是让计划静静地“睡”上几天，然后，当你重新审视它时，你很可能会发现一些以前被你所忽略的问题。

项目的特征

项目通常要涉及多种学科，即使是一个简单的建筑房屋的项目，也会同时用到木工、管道工、电工、园艺工、屋顶工、油漆工，等等。这些不同的学科通常讲着不同的语言，互相排斥，很难合作好。另外，项目经理不可能样样都懂，尤其是高科技项目的项目经理，他们往往难以对工作进度和质量做出评估。

项目同时包含不同的阶段，基本上是图1-9所示的顺序。项目开始时能使人激发起极大的兴趣，但很快情况就会变糟，就像你看到的，所有的人都在争吵，激烈的争吵过后，他才坐下来定义这个项目的需求，而这本是一开始就应当做的事。

图　1-9　典型的项目生命周期

所以，我赞成图1-10所阐释的生命周期模式。这个模式适用于一般的项目管理，它包括五个阶段，有的模式仅包括四个阶段，即定义、启动、执行和结束。但是不要忘记，任何项目都是从某种构想开始的，并且，构想在最初常常是含糊不清的，所以，我们的工作就是去明确这个构想，并把它变成整个团队的共识。许多项目失败就是因为这一点没做好。

图　1-10　项目生命周期模型

事实上，我认为项目大多是在定义阶段就失败了。也许有些项目进行了很长时间，已经经历了其他阶段，但是，如果开始的定义是错的，他们就注定会失败。我们将在第5章讨论这个问题。

怎样定义成功

如果你满足了一个项目所要求的P、C、T和S，你的项目就是成功的，这话听起来没错。遗憾的是，成功的含义并非总是这样，有的项目符合所有的要求，却被认为是失败的；有的项目根本不符合任何要求，却被认为是成功的。

对于那些喜欢用数字来评判结果的人来说，这种说法很荒唐。如果不用数字，你究竟如何判断成功呢？

问得好！

答案是，你首先要在定义过程中弄清楚项目干系人的期望是什么，项目结果是什么，然后确定什么样的交付物，怎样才能得到那些结果并达到那些期望。

假定在一个项目中，一个供应商被选中为工厂提供设备，但是另一名项目干系人更希望使用另外一家供应商，他本来以为项目组会选择他推荐的供应商，但其实不是。这样一来，即使被选中的这家供应商满足了所有的P、C、T、S要求，这名项目干系人很可能会对这个项目给出负面的评价，这时就需要项目经理努力说服这名干系人。这就是项目管理中的政治，我们将在本书后面讨论这个问题。

观察图1-11，真正成功的项目，是在树上的每一点都能回答“是”的项目。完全失败的项目是在每一点上都只能回答“否”的项目。（其他的组合在逻辑上也是可行的，但没什么实际的意义，因为那几乎是不可能存在的。）

图　1-11　期望、交付物和结果

项目管理系统

一个好的项目管理系统包含七个部分，如图1-12所示。请注意，它们的排列布局反映了它们之间是如何相互关联的。

图　1-12　项目管理系统

人的因素

人的因素位于最底层，因为处理人的关系是整个架构的基石。

“项目是人做的！”（Lewis Institute公司的注册商标）项目不是关键路径进度表或者甘特图，这些只是我们用来管理项目的工具而已。

如果一个项目经理不能有效地处理人际关系，项目就很可能出现问题。事实上，我还从来没见过哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表，相反，我却看到太多项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。

作为一名项目经理，你必须善于处理图1-12中的所有事情：沟通，冲突，激励，领导力，决策，政治，等等，当然，还不限于这些。

当我把列举出的清单让技术型项目经理看时，他们通常会说：“你知道吗，我真的很讨厌这些东西！如果大家都能理性一些，项目就会成功的。”

我对他们讲：“如果你真的那样想，我建议你重新考虑你的职业生涯，别再做项目经理或者其他什么经理了。”我之所以这么说，是因为管理本身就是处理人的问题的。如果你讨厌人事纠葛，你就很可能处理不好人的问题，而且这些问题会让你发疯。以我的价值观来看，人生苦短，完全没有必要做你自己讨厌的事情，还是去当一名技术人员吧。

另外，有些人会说：“我的确不擅长人际关系，但是我愿意学习。”如果是这种情况，我建议他们为自己设定一个学习目标。这个模型中标出的任何技巧都是可以学到的，即使是领导才能也一样。虽然不是每个人都擅长这些东西，但每个人都可以提高或者改进，这是毫无疑问的。

文化

在第二层中，有一部分是与人的因素有关的，因为它十分特殊，需要拿出来单独分析，这就是“文化”。“文化”这个词涵盖了组织内的价值观、态度、传统以及行为方式等各个方面。生活中，我们常听人说：“我们这里不那样做。”这其实是在讨论他们的文化。

文化差异可能源于不同的地理环境、民族背景、种族、宗教，等等。宽泛地说，这些差别并无所谓哪个好、哪个坏（有人可能不同意这个观点），但是，这种差异常常会导致冲突、误解和分歧。

项目本身变得越来越全球化，与过去相比，项目组中常常包含更多不同文化。项目经理必须学习了解不同的文化，以及如何处理文化差异。

在日本，直接说“不”是不礼貌的。他们常说的“嗨”这个词，我们理解为“是”，但对日本人而言，它的实际含义是“我听着呢”。所以，如果一个外国人问一个日本人：“你同意吗？”这个日本人会说：“是”，听起来好像已经达成协议了，而事后，这个日本人似乎在违背协议。当你提醒他时，他会说：“哦，我的意思是我知道这件事。”与外国人原来所想的意思完全不同。

美国人说话比较随意，我们喜欢直接称呼对方的名字。但我还很小的时候，我们从不用名字直呼25岁以上的人，现在我们的文化已经改变了。所以，当我们与像德国那样的国家做生意时，我们也很快开始用名字直呼对方。其实，在许多德国人眼中，这是不礼貌的，我最近遇到一个德国工程师，他已经为他的老板工作了8年，但他还是不会直呼老板的名字。

第一次去马来西亚时，我想了解一些当地的文化禁忌，以免冒犯别人，便买了一本名叫《了解亚洲经理人》（Understanding the Asia Manager）（Be-di，1992）的书，我从中学到了很多东西。

有一次，我在吉隆坡给一家公司讲课，按照日程安排，我必须去一趟新加坡。公司安排了车送我去机场，是一辆面包车。按照美国的习惯，我上了后座，司机回过头来对我说：“先生，我看您有点儿胖，您坐到前面会更舒服一些。”

我差点笑出声来，心想，这家伙要是到了美国做司机，他如果也是这样对他的乘客讲话，人家准会投诉并解雇他，而他一定会很气愤：“我做错什么了？”他随后强调说：“我完全是一番好意。”他的确是出于善意。

贝迪（Bedi）的书告诉我，在亚洲，肥胖并不像崇尚苗条的美国人认为的是一种耻辱，相反，肥胖是富裕的象征。人们相信，除非一个人很有钱，否则他的日常饮食就不会那么容易使人长胖。美国人不知道这些，当然会把别人说他胖看成是一种羞辱。

最后一个例子是，一位德国男人来到美国华盛顿的一家公司工作两周。有一天他去洗手间时，一个女清洁工正在里面做保洁，他并没在意，进去就用。那个清洁女工被激怒了，她大声指责他故意在她面前暴露私处，对她进行性骚扰。

为了这件事，那个德国人的老板后来专门写了一封正式的道歉信，解释说，在欧洲，有男人在场的情况下女清洁工清洁男洗手间是很正常的事情。的确，我在苏黎世、法兰克福、马来西亚和新加坡就亲身遇到过这样的事。

所有这些例子都说明了关注文化差异的重要性。问题在于，人们通常并不把他们的文化告诉你，当你意识到差异的存在时，你已经伤害到他们的文化了。遗憾的是，我们的社会也没有很多这方面的教育或培训，你只能认真关注别人的文化，如果觉得有什么不对劲时，一定要开诚布公地讨论，这样才能解决问题。[对于深入的文化差异处理办法，请参考汉普顿—特纳和特朗佩纳斯（Hampden-Turner＆Trompenaars，2000）。]

方法

该模型中的方法部分是指用来管理项目的工具。这些工具包括进度计划方法、挣值分析法、工作分解结构等。对于多数人而言，这些工具并不难，很快就能掌握。最有可能出现问题的是进度计划软件，因为有些公司给经理人提供软件但并没有培训他们如何使用。即使是最基本的进度计划软件，也有着强大的功能，并且，功能越强大，就越难轻易掌握，更难以精通。只给她一把锯和锤子，并不能使她成为一名木匠，她需要培训与经验。使用进度计划软件也是一个道理。

组织

本小节内容讨论项目如何被组织起来的问题，就如同公司如何被组织起来一样。每个组织都必须明确划分个人的权力、责任、义务。项目经理常常抱怨说，他们有太多的责任，却少有权力，我总是对他们说，这种情况不会有太大的改观，所以，你只能去适应。

权力有两种，我们必须明白它们的区分。一种是可以吩咐人们去做事的权力（叫做法定职权），即对人的权力，这是项目经理们通常所没有的，他们只能通过发挥自己个人的影响力来解决问题。即使对那些拥有用人权的经理而言，发挥个人影响力也是很重要的。因此，在我看来，没必要过分强调法定权力。

第二种权力是独立做决定的权力，即无需事先得到批准就可以做决定的权力。这主要体现在支出管理上。长期以来始终让我耿耿于怀的是，虽然项目经理们管理的项目预算达百万美元，但他们的任何超过25美元的支出都必须经过批准，这简直太可笑了！

继续读下去，你会发现，在我的项目管理体系中，一旦计划（包括预算）已经确定下来，项目经理按照事先通过的计划进行的开支，就无需再经过批准。如果允许这样的批准存在，除了能为某人找点儿事干以外，只会减缓项目进度，并传递给项目经理人一个明确的信息，公司财务对他不信任。既然如此，又何必把这么大的项目交给他呢？

控制

现在我想先把控制拿出来讨论，然后再去分析计划和信息。项目管理的全部目标，就是保证你取得组织期望的结果，这就是通常所说的“一切尽在掌握之中”，这也正是项目经理所期待的。

如同英语中许多词汇一样，“控制”也有两重含义。第一重含义几乎等同于“权力”这个词，独断的经理人总是试图用权力控制别人。

然而，在管理学中，“控制”这个词应当还有另外一重含义——指导或信息系统判定。控制就是对比你所在的地方和你应该在的地方，当偏离目标时采取措施纠正。但是，这只有当图1-12模型中的计划和信息这两项都准确无误时才能实现。

计划与信息

如果你没有计划，按照上面的定义，你就没有控制，因为计划能说明你应当在的地方。并且，如果你不知道自己在什么地方，你同样也无法控制，这些有赖于你的知识信息系统。

大多数公司在这两方面都存在问题。它们往往不能很好地做计划，很多时候，这是由文化原因导致的。有的公司是从一个个体、在车库办公的小企业，逐渐发展成为一个拥有上百名员工的大企业。随着业务的增长，经理人开始意识到过去作坊式的管理方式已经不再适用，需要进行规范化管理。但这种想法常常遭到反驳：“我们从来没有这样做过，但我们也成功了。”反驳者会这样说。

“是的，但是我们以前的管理方式已经不再适用了，”有人试图进行解释。事实上，成功的组织往往面临着巨大的危险，因为成功会让人们变得故步自封。

关于信息，大多数公司都有很好的信息系统，用来监控库存、工资、订单以及其他。但它们通常没有用来监控项目的信息系统，为什么？因为他们没有意识到需要这样一个系统。这就意味着，大多数项目经理必须人工监控项目的进展，实际上，这倒也没有什么困难，而且，多数的进度计划软件可以做挣值报告，可以帮助你比较容易地掌握进度。

注意，这个信息系统还应当包含历史数据，这样就可以对项目的时间、成本、资源要求等进行估计。如果我问你，清洁房屋或修草坪需要多长时间，你一定能告诉我一个大概的时间，因为这样的事你已经做过无数次。当有历史数据时，同样的方法也可以用于项目估计。这意味着必须建立起一个记录任务持续时间的数据库。

对于简单的任务，这种方法非常有效。但像工程设计、软件开发或科学研究这样的工作，数据库可能就没那么大的作用了，原因很简单，因为做这些工作时，很少有和以前完全一样的任务。所以，为创造型工作建立有用的历史数据就更加困难，但是，这样的数据还是有一定价值的，我们将在后面的章节中讨论项目估计的问题。另外，创造型工作的估算方法也会做专门介绍。

项目管理与ISO 9000

有时别人会问我项目管理与ISO 9000之间的关系。我对ISO的理解是，它要求公司为自己的工作流程和步骤制定标准文件，以便让每个人都按同样的方法去做。所以，如果你想获得ISO认证，你就必须首先拟出一套项目管理方法。我的许多客户都采用了刘易斯项目管理方法，并且编写了一套方法体系，让他们的成员遵守。

项目管理与六西格玛

人们关注的另一个模型是六西格玛模型，它主要解决流程或者产品中可接受的错误量。其指导思想是，将错误量控制在一定的限度内。

如果你用一条正态分布曲线来表示流程或产品的合格程度，你就会发现，在均值两边正负3个标准差的范围内，包含了全部变量分布的99.74%。这就是说，抽取的样本中，只有0.26%会落在这个范围之外。如果你仅仅考虑在均值一端的情况，那就只有0.13%的样本值是不被接受的（假定质量高于均值的产品是可以接受的），如图1-13所示。

图　1-13　合格程度

如果你画一条正态分布曲线，并把均值两边正负6个标准差作为正常范围，那么，不符合要求样本的个数便会减少至百万分之3.4。六西格玛体系要求把产品质量目标设定在这一水平上。

这样便可以看出项目管理与六西格玛的区别：项目管理为组织提供手段，帮助其达到六西格玛的质量水准。

前面我讲过，据估计，项目中返工数量占到5%～40%。这意味着，许多项目还没有达到三西格玛的水平。如果你把低于均值1个标准差范围作为可容许的范围，那么就会有84%的样本值符合要求，或者说，有16%的样本值不符合要求。所以如果我们的返工数量超过0.13%，那么我们甚至还没有达到一个西格玛的水平。

项目管理刘易斯方法

自从1978年我开始进行项目管理研究以来，见过各种各样的项目管理体系。我也发展了自己的一套项目管理模型，我把它称之为刘易斯方法，并申请了专利。当然，还有其他的方法，也许最有名的就是我的同事哈罗德·科兹纳提出的“科兹纳方法”。正确的方法往往都是类似的，所以你会发现，把几个模型的优点结合起来，往往就会形成一个最适合你的新的项目管理方法。

一种方法能适合所有的项目吗

你可能会问：一种方法能适合所有的项目吗？答案是“是，又不是。”说“是”，是因为所谓项目管理，是指用规范的思考过程（思路）去完成一件工作，这种规范的思考过程适用于任何类型的项目，它可以是脑外科手术、做饭、开发硬件与软件、建立一个发电站拦水坝，其方法是一样的。

说“不是”，是因为不同项目使用的工具不同。对那些特别小的项目而言，做一个关键路径进度表几乎是在浪费时间，但有的项目缺了这样的表就是不可想象的。所以，你要做的就是去挑选并使用那些适合你的工具。

我的项目太小了，用不着这东西

总有人认为，规范的项目管理技术只适用于大型项目。我想，很多情况下这是因为他们把这个思考过程与准备文件混为一谈了。如果我正在准备一顿饭，我仍然要经过这些思考程序，但我完全没必要为此准备一大堆文字报告。

我十分赞同项目管理中的KISS原则（Keep It Simple Stupid），即不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的事。我喜欢把它称为懒惰原则，也许我本性懒惰吧。我不想过多地花费时间与精力，够用就行了。

所以，按照这个程序去思考，并决定有多少需要形成文字，然后去做，越简单越好！

刘易斯方法简介

我的方法包含《PMBOK指南》中定义的五大过程组：启动、计划、执行、控制和结束。这个模型已经被许多项目经理实践过，并成为很多组织机构项目管理系统的基础。这是一个实用的、有价值的方法，能帮助经理避免很多导致项目失败的、意想不到的陷阱，甚至还可以用来解决一些日常琐碎的、困扰项目的细节问题。

这个模式可以用图1-14的流程图来表示（见第43页）。这个流程图你可以随身带着，以便查阅，而不必再带着一本书。注意，模型的另外一部分是用图1-15表示的（见第44页），这是因为，模型的第6步包含许多分步骤。所以，与其画一张很大的图，不如把第6步单独列出来。

图　1-14　项目管理刘易斯方法

图　1-15　扩展的刘易斯方法第6步

本书各章节中都有关于本模型的深入的讨论，现在我只简单介绍该模型的主要步骤。

启动

正如这个模型所讲的，项目总是从某种构想开始的。我们需要什么，或者我们有难题的时候，就需要一个项目来解决问题。还记得朱兰博士的项目定义——项目就是计划要解决的问题。所以，当我们做一个项目时，我们就要花大力气解决某种问题。

问题在于，我们常常忘记，解决问题的方法取决于我们如何定义这个问题。所以，项目管理的第一步，就是要保证能正确地定义你所要解决的问题，阐述你的任务，和你想要的结果。正如后面讲到的，如果做不到这一点，将会使你的项目成为“无头小鸡”项目。这部分内容将在第5章中讨论。

计划——战略第一

“战略”这个词是指你开展项目的全部方法，现实中这一步常常被一带而过。虽然任何项目都会有一个战略或“游戏规则”，但这个战略常常缺乏认真的比较选择。这样做是不对的，因为选择的战略是否正确，关系到项目的成败。有关内容将在第7章讨论。

实施计划

这是大多数人做计划时考虑的主要内容。你应当确定项目实施的全部细节——做什么，谁来做，如何做，做多长时间，等等。

执行与控制

很多时候，人们直接从构想跳到执行。当他们这样做时，他们就无法实现控制，因为没有一个计划告诉他们应该处在什么位置。这个问题在前面讨论过。有关执行与控制的内容将在第12章中讲到。

结束

这个步骤常常被忽略。几年前，在波士顿大学主办的一场项目管理前沿讨论会上，主题发言人问道“有在项目结束时做规范的事后分析以及总结经验教训的请举手”，结果大约400名听众中只有约12个人举手。然后，他又问了一个语惊四座的问题：

“举手的人当中，有多少人被老板要求在你开展下一个项目之前必须说清楚你如何避免在上一个项目中所犯的错误？”

有两个人举手了。

这种反应正常。在我自己的培训班也是如此。有关内容将在第14章中讨论。

小结

到目前为止，你已经对项目管理有了一个概括的了解。本书的其余部分将把这种概述展开，形成一套完整的项目管理方法体系。然而，“完整”这个词实在是言过其实，因为这个课题实在是太庞大了，只一本书根本无法全部涵盖。但是，你在本书中所学到的是项目管理的核心方法、原则与惯例。

第2章　美国项目管理协会与《PMBOK指南》

查阅电话簿，你会发现几乎每个行业都有自己的协会，项目管理也不例外。项目管理协会（PMI）就是我们这些把管理项目作为一项长期的工作并希望在这方面逐渐成熟的专业人士的组织。在过去几年里，PMI会员人数几乎成指数级增长，因为越来越多的人意识到了用结构化方法管理项目的价值。到2010年，PMI已经突破了50万会员大关，而且这个数值仍以每年20%的速度增长。你可以在PMI网站上获得到更多信息：http：//www.pmi.org。

PMI也努力促使项目管理成为一门专业，从而提高项目经理的专业水平。同时，PMI也开发出一套认证程序，以授予那些达到指定标准的人士PMP证书（专业项目经理证书）。申请认证的人员必须填写一定的工作时间才能参加包含200个问题的考试。目前，考试时间是4个小时。申请者也必须要证实他们在工作中能够遵守职业道德规范。如果您想了解更多关于PMP认证程序的信息，可以参考PMP网站。

PMP考试是基于《PMBOK指南》中的内容，《PMBOK指南》旨在定义一套标准，用以衡量项目经理的专业程度。目前，这套体系分为九大知识领域，这里只做简单介绍。《PMBOK指南》并没有记录全部项目管理知识内容（如果那样做的话得是多么厚重的一本书呀！），在每个论题里记录许多了从其他领域获得的内容。这本书在2008年被重新改版过，而且新版考试也同时发布。

过程和知识领域

过程就是能够带来一种结果的某种活动或者一系列活动。《PMBOK指南》中定义了两类过程。

●项目过程是指为确保项目创造出来的产品符合最初设计目标所进行的行为，例如计划和控制等。

●产品过程是指为创造某种产品所进行的活动。这些活动可能包括工程设计、房屋建筑或其他这样的活动。

《PMBOK指南》中定义了五大项目管理过程组：

●启动过程组：获得项目授权以开始其他一切必要的工作。

●计划过程组：明确所有需要完成的工作；开发出定义项目所需的政策、步骤和其他文档。

●执行过程组：投入人力和物力去开发产品（这里的产品是一个广义的词汇，泛指项目目标——任何一个产品、一种服务或者其他成果）。

●控制过程组：对照项目计划监控项目进展，并启动必要的变更行动确保项目在正确的轨道上。

●结束过程组：正式验收项目成果和活动（贯穿整个项目周期的）文档。

知识领域

前面提到过，目前项目管理被分为九大知识领域，下文将对此做简单描述。

项目整合管理

项目的每个方面都需要关注，项目整合管理就是为确保项目管理中的方方面面协调统一而做的努力。这就意味着范围、成本、控制系统等等已经被正确地定义和设置，并且，项目要创造的产品与项目管理本身是不可分离的，因为管理项目就是为了确保所创造出的产品符合预定目标。

范围管理

范围管理本质上就是定义在管理项目过程中什么需要完成，什么不需要做。实际上，它就是定义这项工作有多少。对于项目经理来说，其中一个相当大的困难就是范围变更，正如第1章描述的阿沙海布塞德为不断壮大的拉姆斯大帝家族修建陵墓的例子。当项目中的工作已经承包给另外某个人，范围管理就起到尤为重要的作用——确保承包商做的每件事都符合合约要求。

时间管理

我个人认为这是最不恰当的术语选择。对于成千上万的人来说，时间管理是指用某种计划设备或掌上电脑（PDA）来管理某人的私人时间。然而，在这里，它是指进度计划。

因为项目的截止时间非常重要，所以进度计划会得到很多关注，而且进度计划软件也被广泛使用。

成本管理

顾名思义，控制项目成本是非常重要的。成本和进度管理的困难在于任务的范围已经被评估，而这些评估可能不是很准确——尤其是对于定义不清的工作。最终结果是，当实际工作被执行时，会出现与当初评估相比很大的出入。组织机构应该认识到所有的过程组都在变化，变化可以被降低但是永远无法被消除，而且，所有评估都存在正常的偏差，这些偏差必须被承认存在。

质量管理

正如我在第1章指出的，人们习惯讨论项目的三重制约因素，这样一来，质量和范围因素就被合并成一个制约因素了。这两个因素可能相关联，但它们不是完全相同的，所以，我们应该讨论四重制约因素。在任何事件中，质量制约因素通常被遗忘，当你投入人力并要求在规定时间内完成项目时，质量有时会变差。质量管理的目标就是预防这种结果。

人力资源管理

尽管对于任何有理智的人而言“项目是靠人做出来的”是一个很浅显的道理。项目经理应该有很强的人际技能才能去管理项目，项目经理应该将正确的人力资源分配去做不同的任务，虽然大多数时候项目经理不能选择他们的团队成员。这个知识领域处理人力资源管理的方方面面，包括人员分派、评估、激励等。

沟通管理

关于沟通管理，我们首先需要清楚，它不是简单处理沟通的一组活动，而是确定在不同的项目干系人中谁需要信息，多长时间需要一次，以什么样的方式沟通。信息对于一个项目的顺利推进而言是必不可少的，然而，这个过程常常在项目的计划阶段被忽视。

风险管理

曾有人跟我说：“项目管理其实就是风险管理。”我认为这是一个非常好的论断，因为项目管理需要评估任务期限、资源需求和成本，所以一个项目会面临着很多风险。忽略风险管理可能使你的项目出错或被所有不利因素——天气、意外事件、合同纠纷、疾病等伤害。可以说，你必须管理风险，否则风险将管理你。

采购管理

大多数项目使用的材料和服务都需要从外部采购。注意，人们通常使用的词汇是购买，但是并不代表每样东西都需要购买，有些东西是需要授权，有的则是需要租赁。很明显，不管它们如何被获得，如果需要的东西没有，一个项目团队就不能在项目期限内完成任务。

专业发展单元

成为一名PMP的其中一个要求就是你必须获得继续教育学分，也叫专业发展单元（PDU），即要通过认证考试也要继续保持认证有效状态。获取学分可以通过参加PMI分会会议、教授项目管理课程、写书，等等。有各种组织与PMI一样已经被指定为注册教育培训机构（REP，这些组织被要求达到某种标准才能够注册）提供的课程大都可以获得被PMI认可的PDU。请查阅PMI网站，上面有这些培训机构的名单。我的公司——Lewis Institute也是REP。

小结

现在你已经对PMI有了全方位了解，并拥有了一本《PMBOK指南》。下面我们来了解项目的实践管理。

第3章　项目经理的作用

我在第1章中写道，PMI定义的项目管理并没有完全抓住项目管理的本质。我不知道用语言来描述项目管理是否确实可行。一方面是因为项目管理是一种“行为艺术”，很难用语言来完全说明一个演员、运动员或者艺术家的具体特点；但是，我们可以描述一个项目经理的不同角色和作用，这也是本章内容的重点。应该清楚的是，如果你不能描述和定义某种事物，你就很难能做好它，所以这是必需的。

我从事项目管理超过40年了。我自己曾经是一名项目经理，后来，当我决定开始授课时，我开设了一门名叫“项目经理的领导技能”的课程。到目前，总共大约有4万人参加过我的项目管理课程，我的理想是尽我所能培养出最好的项目经理。

现实中，大多数管理培训侧重于分析和规划。但我之前说过，管理是一门行为艺术，它本质上更多的是右脑思维，并只能通过工作实践来学习。也许是因为我年纪大了（69岁），也许是我开始疲惫了，但是坦白说，我对自己取得的成绩很失望，同时，我也怀疑美国经理人的整体水平。无论是传统的MBA项目还是通用管理研讨会，管理培训的重点一直是左脑型（更多是关于大脑优势，请参考第5章），这些课程教授如何使用工具，尤其是衡量财务进度的分析工具，但是分析数据并不是管理。

雷和迈尔斯在他们出版的《商务中的创造力》（Creativity in Business）一书中提到了这一点，他们曾试图在斯坦福大学的MBA课程中加入右脑思维（Ray＆Myers，1986）。亨利·明茨伯格也批评了完全以分析为重点的授课内容，他的其中一个建议就是人们用左脑做计划，用右脑去管理（Mintzberg，1989）.

一切都关于人

首先必须认识到项目管理的核心是人，而不是技术。也许技术非常重要，也许你必须是一名技术人员才能管理一个特定项目。但是通常来讲，你不需要有很高水平的技术技能，实际上，我认为作为一名技术专家对做项目经理不利，因为这样的人倾向于过度参与到技术问题中从而忽视了管理整个项目。不过，我曾经与许多生物技术公司合作，但我从未考虑试图去管理一个生物技术项目，因为我对他们的工作一无所知。

然而，只要你的技术足以让你理解每个人的工作和问题，那么你的主要任务就是有效地处理人际关系——不仅仅是在你们项目组中的那些人。你面对的是项目中的各种角色人物——客户、供应商、职能经理、财务人员、公职人员，等等。一名项目经理的核心工作就是处理政治。没错，就是政治。

许多有技术背景的项目经理讨厌政治这个词。对于他们而言，处理政治比登天还难。尽管如此，你在一个组织中做的每一个行为都有政治寓意，而且你也承认这个并接受它。你无法改变它，就像死亡和纳税，政治会长期伴随我们。

作为一名项目经理，你会不断被危机所困扰：一个供应商发错了配件，从而xyz模型的工期将要推迟；一名来自机械工程组的项目组成员总是制造麻烦，所以你必须想办法应付他；一位其他部门的高级经理要求你把他对市场的关注考虑进去，而这几乎与你的产品毫不相干，但他不这么认为，而且在公司层级上他高出你大约七个级别，所以你必须应对他；工业设计者与市场部门突然爆发争吵，如果你不去平息它很可能要上升为战争了。

所以，你真的想成为一名项目经理吗？

如果你讨厌处理这类政治问题，那么答案就是否定的，人生苦短，回到你的技术岗位吧，把我的这本书作为一个警言，你经常看看它并提醒自己你不想走那条路。

有一个故事能证明我所说内容的重要性。我有一位密友，他的部门有许多项目经理，其中一个必须被调离岗位，因为他总是与他项目中的不同干系人发生冲突。我的朋友花了大量时间做调和工作，因为这名项目经理仅仅是不知道如何处理人际关系，而他的技术能力非常强，但是，缺乏人际技能还是使他不能完成工作。

归根结底你需要成为一名项目领导者，而不仅仅是一名项目经理。领导力让人们愿意跟随你。我喜欢的领导力定义是，领导力是一门艺术——让他人想做你认为应该做的事。在这个定义中起关键作用的词是“想”，当然你可以通过强迫或报酬让别人做你想完成的事，但是，使他们想去做某事——却是门艺术！

并且，因为项目经理们通常责任大而权力小，你必须有很好的领导技能让别人做那些应该要完成的工作。再次强调，人是核心问题[关于项目领导能力的深入处理，请看我相关题目的书（Lewis，2002）]。

那么，你仍然想成为一名项目经理吗

好的，你并不怕处理人际关系问题，那么，你真的想成为一名项目经理——或者任何什么经理，还是仅仅在遵循一种社会教给你的模式？在《人们的生活模式》（Scripts People Live By）一书中，克劳德·斯坦那（Claude Steiner）提出，我们通常会遵循一种别人教给我们的生活方式，包括我们的父母、其他重要的人或者社会（Steiner，1990）。

在美国，成功被定义为拥有地位与金钱（其他国家在这方面似乎正迅速地赶上我们）。对经理人而言，这两者通常相伴而来，因为经理人拥有好的社会地位；而工程师、办事员、会计或者其他岗位的人却不然。按照我们关于成功的定义，这些人就没有经理人成功。所以，如果你想被别人视为成功人士，就必须成为一名经理人。至少，很多人这么认为，我自己也是如此。

使人们想成为经理的另一个原因来自于人们的控制欲，我们希望控制而不是被控制。我们当中的一些人非常渴望独立，并且，我们认为只要成为经理人，我们就可以获得独立和自由。大多数组织的中层管理者都知道，这只是一种幻想。因此，每个人都努力想达到最高的位置——CEO（首席执行官），那样便可以获得真正的自由。然而，即使实现了，正如任何一位CEO都会告诉你的，自由对CEO也只是一种空想，因为他们的老板比任何人都多——股东、董事会还有公司里的每一名员工。

请别误会我的意思——成为一名CEO或者项目经理没有什么不好。我只是想向你指出，你想成为一名CEO或者项目经理的愿望，应当有正确的理由，而不是其他私心杂念。

项目经理有两类：矢志于此的项目经理和暂时栖身于此的项目经理。如果你是一个矢志于此的项目经理，那么从项目的摇篮到坟墓（不是指你的坟墓，而是项目的坟墓），你都拥有这个项目，就是说，从项目开始到结束，都是你全权负责。如果不是这样，你仅仅是借此过渡，你也不会得到这个职位应有的所有荣誉与嘉奖。

如果你是一名真正的项目经理，你应当是积极主动的，而不是消极被动的。不管你是否喜欢，一名项目经理必须积极主动地采取行动开展项目。如果你不是这样，就需要改变。

积极主动实际上意味着坚决果断，并掌握着主动权。我们需要区分果断与武断，果断意味着坚持自己的权利，同时又尊重别人的权利；武断只是一味地要求别人服从他的利益。

在最近的一次研讨会上，有人问我：“当项目被卡住不能进行时，你怎么做？”

“你能说得具体一些吗？”我说。

“好的，我是搞建筑装饰的，”他说，“有一天你突然意识到，在开展工作之前需要先关掉煤气，而你又找不到办法关掉煤气，这时该怎么办？”

必须承认，我当时的脸绷了很长时间。如果你是一个真正的项目经理，你难道不应该提前想到这些问题吗？提问的这个人就不是积极主动的，他完全是消极被动的，他最多只能算是一个项目合作者。

我这样说并不是想贬低他的身份，他并非一个矢志于此的项目经理，而是一个混日子的项目经理。他一开始并不想成为一名项目经理，只不过是某种外部力量使他接受了这份工作，因此，他并不完全理解这个角色。我相信，很多以同样原因成为项目经理的人也是这样。

“无权”陷阱

有时项目经理们不能积极主动管理项目，是因为他们没有被赋予什么权力，并且他们认为，在他们采取行动之前，必须获得批准。事实上，一般的机构都建立了这样的程序：购买任何东西都要事前批准——通常要经过在你之上的三层管理者的批准。

自然，我们不能超越权力红线，但是，我们应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”举个例子，我曾为一位散漫的老板工作，他几乎总是在旅行，所以，当我需要对某事做决定时，他总是不在。我有幸在什么地方读到过一段话：当你没有被赋予权力时，最好的方法就是去主动承担权力的抉择。此后，当我找不到老板时，我就自行作出决定，然后告诉他我做了什么。我相信，正因如此，才使我在大约7年的时间里，从一个最初级的职位提升到工程师主管的位置。我的经验是：想有多少权力，才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力，你永远都不会拥有它，因为你还没来得及证明你能够运用它。

另一例子是我的一位同事教我的，他信奉的名言是：“先斩后奏获得谅解总是比事先获得批准容易。”我想他是对的，如果有的组织因过于僵化而使这句话不再适用，我就要自问这个地方是否真的适合我。

你真的想管理吗

从40多年的职业生涯中，我观察到，许多人只想成为管理者而不是想真正做管理！一部分原因是因为经理人拥有地位、权力，并且通常比非管理者领更多的薪水。即使是在声称拥有双重职业发展道路的技术型组织机构里，管理职业发展无论是在职位等级上，还是在薪水上，总是要比技术职业发展走得更远。事实上，我曾经遇到过这样一个人，他的MBA学位论文专门研究那些声称拥有双重职业发展道路的机构，他发现，真正做到双重职业发展道路的机构数量很少，很多情况下，技术职业发展之路是那些无法从事管理工作的人的被动选择。

所以，在你真正理解项目管理之前，你首先需要从总体上理解管理。管理的一个常见定义是：管理就是通过其他人来完成某项工作。显然，这个定义是不完整的，一个监督犯人劳动的警察会通过囚犯完成工作，但他很难被称为一个管理者。许多被冠以经理之名的人，实际上并不懂如何管理。

被许多人视为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克说过，管理就是自主地为组织做贡献（Drucker，1973）。他的意思是，一个经理人要在问题出现之前提前采取行动；或者说，一个经理人是积极主动的；抑或，一个经理人总是设法提高组织的运作效率，他必须有前瞻性。

明茨伯格说过，他观察过的经理人，极少能像理论上所说的那样认真而深思熟虑地提前规划事务（Mintzberg，1989）。我同意他的看法，但我想说的是，许多经理们发现自己陷入一种“救火模式”，以至于他们没有足够的时间去审慎地思考和计划自己真正要做的事。根据明茨伯格的经验，他们的工作每8分钟就被打断一次，所以，他们有时连日常工作都无法完成。

我想，管理者与飞行员的工作很相似。飞行员的工作是将飞机开到远方的目的地，他由确认飞行计划开始，然后检查飞机，以确保其工作正常；然后他运用导航原理，把飞机开到终点。他需要随时对比飞机所在的位置与飞机应该在的位置，如果遇上气流冲击使飞机偏离方向，要使它尽可能回到正确的轨道上来。这一切和经理人的工作一样。

一个经理人心中也有一个目标，他需要制定出实现目标的计划，然后采取步骤去实现它。他也要对比实施进度与计划，并在实施情况偏离计划时采取纠正行动。

这就是所谓的控制，是管理的一项基本职能。现在请记住，如果你没有计划，你就不会知道你要去的地方，控制就是一句空话。

所以，经理人就像飞行员一样，护送他的组织到一个预定的目的地。当然，有时飞行员会发现，目的地机场有大雾，必须飞往另外的地方降落。同样，经理也常常需要改变原定的目标，因为环境的变化常常使原定目标变得不合时宜。

必要变化法则

一个组织就像一个有机系统，需要系统努力适应环境的变化以求得生存。系统理论中有一条必要多样性法则：任何人类或机械的系统中，最活跃多变的因素控制着整个系统。

现在我们已经知道，管理在本质上是控制组织行为，使其实现既定目标的过程。系统理论的变化法则告诉我们，一位经理必须在系统中最富于灵活性，否则他便无法实现控制，其他因素就会取而代之。

实现这种控制有两种途径：一是提高你的灵活性，使你成为系统中最活跃的因素；二是降低系统中其他因素的可变性，使你能跟上或超越系统本身的变化。

任何有经验的经理都明白，要想灵活地适应系统中的全部变化极为困难，因为变化太多了。我们生活在一个动荡不安的环境里，就像混沌理论（Gleick，2008）表明的那样，即使某些因素的微小变化，也能导致整个系统的巨大动荡。最好的例子就是，旧金山的一只蝴蝶振动了翅膀，引起了几天后美国东海岸的一场飓风。

因此，一些人认为计划是无意义的，因为混沌影响很快就会抹杀你努力控制的成果（Wheatley，1992）。但我认为这是走入了另一个极端。斯泰西提出了一个更恰当的办法：长期计划应当是试探性的、粗略的；每日的计划则能做到、也应当做到详细而具体（Stacey，1996）。

消极的办法

因为提高自己的灵活性是如此之难，我相信，大多数经理会寻求第二种方法来实现控制，这就是尽量限制系统的灵活可变性。遗憾的是，他们总是用一种消极的、而不是积极的方法进行限制系统的变化。

我的意思是，他们总是试图用规章、条例和程序等限制变化，而不顾这些管制措施常常也扼杀了这个组织为适应环境所必需的应变能力。他们建立了庞大的官僚体制，就像一个集权政府。

规则与条例实际上就是规定你不能做什么，比如你不能越级，你不能为经过三级批准动用超过25美元的公司资金。

汤姆·彼得斯说过，这些政策（通常这么说）不能确保人们做正确的事，只能被组织用来惩罚做错事的人。

积极的方法

一个减少系统可变性的更好办法，就是制定妥善的计划。如果组织中的每位成员都清楚地知道自己要做什么、怎样去做，那么，行为的可变性就会受到这个计划的约束，经理就可以实现控制。这也是唯一的办法，除非组织内的每个人都来控制其自身的行为，否则经理的控制就是一句空话。

这种控制也无法通过微观管理实现。所谓微观管理是要你只监督一个人的行为，这样的话，你的经理职位就没有意义了。

因此，正确的做法是实现每个员工的自我控制。如何做到这一点，将在第12章中详细论述。

审慎

由于经理们极少真正花大量的时间去做计划，可想而知，项目经理也同样如此。然而，有关项目经理行为与项目成功之间的每一项重要研究都表明，做好计划是非常关键的。好的项目经理才能组织制定出好的项目计划。他们并不亲自去做计划，这一点是很重要的，正如我在所有书中所写的，做计划的首要原则，就是必须由具体实施该工作的人来做计划，原因有两个。

●人们不赞同其他人的计划——这不是因为自我主义，而是因为别人的计划通常是不正确的，无论在估计、顺序还是周密性上。

●作为一个集体，团队总是能考虑到一些个人（比如项目经理）没有考虑到的事情。

实际上，一个项目经理要进行控制，就必须有项目计划。因为控制的含义就是对比你所在的地方与你应该在的地方，以便在发生偏离时采取措施纠正。所以，如果你没有计划，你就无法控制，因为你无法进行比较。所以，计划绝不是可有可无，而是必不可少的！或许，如果有更多的总经理肯花时间做计划的话，我们就不会看到那么多的公司会处于危机之中了。

管理与做事

许多经理以前都是从事技术研究工作的，当他们承担管理这个新角色时，多少感觉有点像赶鸭子上树，不能适应。最近，有一个刚刚被提升的女士告诉我：“我有时很困惑，我不知道我现在所做的是不是我应该做的。”她和她的老板不在同一个办公室，所以，她很少过去和他谈话，也很少接到老板的指示。我安慰她说：多数人都要经历这样的焦虑期，唯一可以摆脱这一困境的办法，就是要必须明确你想要和你的团队一起实现什么目标。就是说，要在你的脑海中清楚地印上你的目标和任务。

然而即使如此，你还是很容易掉进事必躬亲的“做事的陷阱”中，尤其当你的团队里某人有一个技术难题，你闭着眼睛就能解决时；或者是遇到了某种技术挑战时（这是最危险的情况）。你必须要明白的是，如果你花大量时间做那些技术工作，你无法顾及你的本职工作——管理。

或许，你更喜欢进行微观管理：你不相信来那些提交上来的报告；你不相信团队成员能像你做得那么好。所以，你就逐个仔细指导监督他们工作。无论如何，这时你的管理职能就被你忽略了。

干活的项目经理

另外一个陷阱是，组织常常希望项目经理们能承担一些项目组中其他成员正在做的工作，他们被称为“干活的项目经理”。这种做法的问题在于，当完成具体工作与进行管理出现冲突时，完成具体工作总是优先于管理的实施。这样，管理职能就被弱化了。我宁愿看到一个人同时负责几个小项目而没有工作责任，也不愿看到每个人都既有管理项目的责任又有具体的工作，那样什么事都做不好。

全面项目管理

在过去的十年里，工作在信息系统和软件开发领域的人们已经发展出一套管理项目的方法，它被称之为敏捷开发或者快速开发（Whitaker，1994；Wysocki，2010；DeCarlo，2004）。他们辩称，传统的管理项目的方法在那种定义不清或者频繁改变的环境中根本不起作用。我对这个领域不是非常了解，我不能表明支持或反对他们的立场，但是我知道有些人非常崇拜他们，并认为他们的说法是对的。

正因为这个原因，我建议未来的项目经理们必须了解传统和非传统的项目管理方法，以便能够运用到他们的工作中，即使是一些IT和软件项目中较少使用的某些传统项目管理工具。事实是在IT和软件项目中使用滚动式进度计划，也利用了传统的进度计划——它只意味着你不是一步完成整个项目规划，而是随着项目的推移建立小的规划增量逐步细化进度计划，这种方法曾经被称为分阶段计划，所以这里讲的不是新内容。

决定你的职业

格雷厄姆（Graham）和英格伦（Englund）认为，那些混日子的项目经理们最终将消失（Graham＆Englund，1997）。项目管理将成为一种真正的职业，项目经理具备特殊的职业素养、矢志于项目管理工作，并将有可能成为CEO（正如我在本章前面所提到的）。

这是因为，项目经理们要面对公司内的方方面面，他们必须具备特别的政治和外交技巧，因此，如果他们能成功地管理项目的话，他们几乎就能管理整个公司了。

读完本章后，如果你仍然不能决定你是否要以项目管理作为职业，你可以读一读威索基（Wysocki）与我合著的《世界级项目管理》（World-Class Project Manager）（Wysocki＆Lewis，2000）里的职业指导。我们提供了比本书更详尽的方法，可以帮你做出选择。

第4章　如何实现高绩效项目管理

本章不是在讲作为一个人应该如何管理项目，而是指导你如何向上级经理们说明让项目管理成为组织内的一个核心技能，让你可以在一个支撑你从本书中学到的知识的环境中茁壮成长。实际上，我们有一个关于经理们如何能实现高性能项目管理的PPT演示稿，你可以从我们的网站www.lewisinstitute.com上下载，也可以从公司商城里寻找免费下载资料。

高绩效项目管理模型

你肯定听说过一个叫做六西格玛的质量改进计划，这个方法已经被许多公司采用，其中最知名的公司之一就是通用电气。据六西格玛供应商的统计，大多数组织处于三西格玛的质量水平，这意味着每100万个任务中，将出现66 807个错误。这些错误会造成他们每卖出1美元就有25～30美分的成本。这就是不良质量成本！[对六西格玛感兴趣的读者，请阅读迈克尔·乔治（Michael George）的《精益六西格玛》（Lean Six Sigma）（New York：McGraw-Hill，2002）。]

当一个组织改进其性能至六西格玛的标准时，每100万次操作就只出现不到3.4个错误，从而使不良质量成本降低至每美元3美分——一个直接走到底线的巨大的进步。

我的高绩效项目管理模型（HPPM）将组织项目管理成熟度分为五个级别。其中前两个级别很少被注意，也是绩效最低的，这两个级别相当于前面提到的三西格玛的标准；当组织达到第三级别时，我们称之为铜级，那么它可能处于四西格玛的质量水平；第四级别，又叫银级，是五西格玛的质量水平；第五个级别，或者叫金级，是六西格玛的项目质量水平。

另外，为了降低错误量，你只能始终如一地通过达到项目PCTS目标来实现高绩效项目管理。记住，PCTS中有三个因素可以被直接确定，第四个不能人为确定。而且，因为这些目标是被估算出来的，我们假定你的估算能力已经显著提高了。

考虑到估算某些工作的困难性，比如创新设计、编程、开发生命科学产品等，一些公司一直以来可能从未达到过目标，但是也应该以上述要求为目标。正如菲尔·克劳斯比（Phil Crosby）说过的零缺陷理论，你也许永远不能实现，但是尽管如此它也是目标。

高性能项目管理的好处

尽管大多数经理人都认为在他们的组织里需要某种形式的项目管理，但我仍然不相信他们都能区分“随意的项目管理”与真正能实现高绩效结果的结构化方法（专业项目管理）。原因之一是很多高级经理们在被提升至更高的管理职位以前都是项目经理，然而，他们没有参加过正规的项目管理培训。所以，很多人使用非结构化的方法（随意的项目管理）管理他们的项目，而且他们做得不错——足够好了，所以他们升职了。而且，正是因为这种成功，他们认为没必要使用结构化的方法。

细想想，即使最成功的体育团队，他们也知道如果不寻找新的改进的方法去比赛，他们将无法保住他们的成功。在当今这个竞争激烈的世界，持续改进必须是所有组织的必由之路。但是到底一个正式的、结构化的项目管理方法能给组织带来什么呢？下文就举了这样一个例子。

四小时房屋

1983年，美国圣迭戈建筑协会（San Diego Building Association）发起了一个建筑比赛——能在多短的时间内建好一个典型的单户家庭住宅。他们选择了一个已经设计好的、要求建在水泥地面上的平房，建筑面积大约225平方米。正常情况下，要建成这样一座房屋通常需要花3～6个月。

一场练习赛开始了，两个比赛团队在练习赛中搭建一样的房子。他们都开发了一套非常详细的计划——计划规定了每个接下来十分钟需要做的活动。练习赛中的最快时间是6个小时。根据练习赛中的经验教训，他们重新修订了计划，根据重新修订的计划，估计一座房子可以在3小时39分钟搭建完成，所以这个比赛被称之为“四小时房屋项目”。

这些房屋没有预制构件，他们是从“原始的”木料、墙板等建造起来的。场地是清理干净的，放置水泥板的区域被标注出来（水泥板是可以提前做好的——当“比赛”枪声一响，这些水泥板就被卸到地上）。当比赛结束，房屋必须一切就绪——电缆已经布好，地毯已经铺好，草坪上有草皮，屋前有灌木，并且必要的装置也一应俱全（冰箱、火炉，等等）。

正式比赛时，每个小组有350名工人，所有人都志在必得。最终，获胜的一组创造了新的吉尼斯世界纪录。他们在不可思议的2小时45分钟建成了房子！如果你不相信我说的，请自己去看纪录片，你可以通过"San Diego Building Industry Association at（619）450-1221"这个短语查到。

这里有重要的两点应该注意：首先，正如刚才提到的，在练习赛中，这个房屋需要花6个小时建成。通过经验教训总结，这个小组在比赛中能够把时间缩短超过50%，这说明在项目中经验教训总结是多么重要！其次，好的计划对获胜组的成功起到至关重要的作用。没有一个真正完善的计划，在如此短的时间内建造一座房子是不可能的。但是，成本怎么样呢？毕竟，每个组有350个工人。

我的一名学生计算出在2小时45分钟内建成房屋（350位工作人员）实际上比用更少的人力花更长的时间完成任务的成本低；另外，如果你考虑到这座房屋可能被马上售出，你还有资金成本的优势。所以，尽管让所有此类型的房屋都应该在3小时之内被建成也许不是我们的目标，但这个例子确实说明建筑时间可以被极大地缩减。

你也许也发现这个故事中，做计划用的时间比实际执行用的时间多得多，虽然通常不是这样的，但这也说明了一个计划的重要性——如果你想让工作尽快完成。所以有程序员声称：“如果我们‘浪费’时间去做一个计划，我们可以更快地完成任务。”

最后一点，我知道你们当中有些人会想，“我可不想住在里面”。你会认为他们一定偷工减料，牺牲质量，以便在这么短的时间内建好房子。然而，为了防止工人们牺牲质量换取速度，大楼督查员，穿着公证人的衬衫，从头至尾地监督工作。他们坚决要求每座房屋都要达到规范，否则会认为其比赛无效。

另外一个说明好的项目管理的益处的例子来自以前的一位客户，现在是我的朋友也是我公司里的一位讲师。我见到乔治·霍林斯（George Hollins）时，他正担任爱荷华大学设计与建筑服务的主管。他把我找来教他的建筑师和工程师们如何管理项目，然后用我的方法作为他自己方法论的基础。他预测在接下来的5年里，用正式的项目管理方法可以帮助大学在采购方面节省500万美元。

对一个新方法的需求

自从1980年我开始培训以来，我开展的3天项目管理培训班已经培训了超过4万人。很多课程是在公司内部开展的，这些公司试图改进组织内部的项目管理。仅仅一家公司，我就为其分布在东岸的各个地培训了超过800人。尽管这样，我发现极少有人在实际中真正应用我教给他们的知识，而且我发现其他公司也是一样。

这一点一直让我很失望。我不想仅仅是培训，我希望培训能够“取得结果”，但是这根本没有发生。

几年来，我都在仔细思考这个问题，我知道这是一个典型的情况。我曾经读到过一份研究，它报道说不超过33%的所学内容可能会被应用到工作中（我已经不记得这个信息的出处了）。主要的原因在于：一是他们所学到的不被人们支持；二是没有人要求他们说明学了什么。所以，课程结束不久，他们就会回到老路上，而且学习从来没有“发挥作用”。

一个能有力地证明人们缺乏支持的例子来自于我的一位学员。他上过我的课回去后，对自己新发现的知识感到非常兴奋，立刻召集了项目组成员召开一个计划会议讨论制定项目计划，他的老板正好路过会议室并把他叫到外面。

“你们在那里做什么呢？”他的老板问。

“我们在一起讨论项目计划。”那位学员充满激情地说。

他的老板用愤怒的目光注视着他，“我们没有时间去做那些无聊的事，”他说，“让他们离开会议室去做自己的工作吧！”

用这样的态度对待计划是普遍现象，管理者们都是任务导向，他们想看到员工在做事，不是画工作分解结构或者关键路径图。奇怪的是，这位学员的领导继续让他去参加一个由六个三天研讨会组成的项目管理认证系列课程。我真不知道为什么，很明显他不理解项目管理的本质。

解决问题

由于项目管理不当，造成每美元有近30美分在项目中被浪费掉了，这是一个有待被组织解决的问题。然而，定义问题的方式影响解决方案的可能结果，而且，这个问题的最好定义是——开展项目的人需要被培训。虽说一个因素促成不良项目管理，如果其他因素没有考虑，这个问题只能被部分解决。第1章已经介绍了必须处理的因素，如图4-1所示。

图　4-1　工具、人、系统

人

如图4-1所示，要想在组织中发展项目管理技能，必须解决人的问题。如果你想知道怎样提高人的技能，你应该观察运动员教练、外科医生和演员。百年来，教练一直在学习如何提高运动员的表现，外科医生和演员也是一样，要花很多年去掌握他们的技能。你能想象一位外科医生听完课后直接走进手术室为某人开刀吗？当然不能！那么，当我们送员工去培训，并期望他们回来工作时能立刻把学到的用上时，不是同样很荒谬吗？好在项目管理水平低还不会死人。

想象一下运动员，没有一个教练认为一次单一的训练课程就足够能激发一个运动员的潜能，运动员需要不断接受训练。他们练习，得到反馈，然后更多地练习，直到他们最终做好。但是注意，这是一项没有止境的努力，没有任何一个已经很出色的运动员认为她不需要学习和改进了。有意思的是，据统计，除非一个人持续地接受训练，否则她的近85%的技能将在几个月后消失。这意味着，要想随着时间的推移持续地发展项目经理技能，我们必须借鉴运动员的训练模型。

经理们在组织中忽视了这样一个事实——管理是一门“行为艺术”。它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的，而不是技术。而且，你只能通过实践、反馈、更多实践才能学到这些技能，直到做好。问题是，成千上万的经理人从来没有接受过任何指导，而且也不善于处理人际关系。这些经理人通常不能理解为什么行为技能那么重要，毕竟他们完成了工作，他们的老板满意，公司赚到了钱，他们在公司的晋阶中步步前进。所以，为什么要小题大做呢？你真正需要做的（他们中的很多人相信这点）就是踢员工的屁股，让他们往前走。

引用戴伯特（Dilbert）漫画中的词，这些经理人们是无能的！他们没有做到管理，他们可能永远做不到。

总之，我们需要提供给项目经理关于项目管理工具和技术的培训，包括处理人际关系的技能。还必须对他们的表现给予持续的反馈，并指导他们改进工作绩效。最终，这些工具、技术和技能必须在实践中得到应用。实际上，公司高层应该要求它们被正确地实践，这些技能应该作为项目经理绩效评价的一部分。

工具

三个组成部分中的另外一个是工具。在这里我们发现，经理人认为只有进度计划软件是唯一重要的，正如我在第1章中写到的，这是“速食布丁”式的项目管理——只要给每人一个微软项目管理软件拷贝或者其他类似程序，他就是一个速成项目经理了。

这种情况存在两个问题：第一，给我一把锯并不能使我成为一个木匠，我需要先参加木工手艺的培训，所以，应该先给人们一个项目管理课程然后再教他们软件；第二，进度计划软件是如此复杂，期望一个人坐下来装上软件就能用是不现实的，人们需要至少两天的培训才能有效地使用这种软件。根据我多年来的经历，大多数人只是用这个软件制作漂亮的演示图片，他们已经强加给任务如此多的“必须开始”和“必须结束”日期，以至于软件只能提供人们输入给它的信息——它不能体现它的真正价值——告诉用户任务可能开始和结束的日期。

系统

彼得·圣吉指出，系统产生行为，与系统中的人无关，而且，除非你改变系统，否则你将继续得到同样的行为（Senge，1990）。一个叫做啤酒游戏的管理模拟给出了答案。

在这个模拟中，便利店销售一种啤酒，叫做爱情啤酒。它不是非常畅销的产品——大多数便利店一个月只能卖出大约4箱。突然，这种爱情啤酒脱销了，而且商店经理得知这是因为啤酒在一首流行歌曲中被提到。所以他们增加了啤酒的进货量。由于整个地区都是这种情况，啤酒批发商的订单很快就泛滥成灾，啤酒厂也开始供不应求。

啤酒厂别无选择，只能加大生产量，所以他们开始让工人加班赶工。他们还增加了用来制作啤酒的粮食和啤酒花的采购订单，这也给供应链造成了压力。虽然各方都努力工作来应对，但是这仍然不能满足需求，啤酒厂开始雇人增加生产班次。

不幸的是，市场变化无常。歌曲不流行了，爱情啤酒不再是一种不寻常的啤酒了，尽管曾有短暂的需求，但人们停止购买了。恐慌开始了，商店开始取消啤酒的采购订单，迫使啤酒厂取消供应商的订单并裁掉新雇用的员工，取消所有加班。这就是雪球效应。

对于这样一个不可回避的事实，圣吉说，他的同事使用大量的小组进行了这个模拟，小组里的成员拥有不同的背景——教育界的、体育界的等等——而结果总是一样的。结论就是：系统产生行为，与参与到系统中的人无关。

这是一个意义深远的发现，没有经理可以逃离这个事实。如果是系统产生行为，那么人们在系统中承担什么责任？显然我们需要研究人们的表现不被接受的原因。

另外一个说明系统对行为的影响的例子来自于爱德华·戴明博士，他用一个装有红、白两种颜色珠子的碗证明了同一件事（Deming，1986）。在实验过程中，参与人员的目标是从被提前钻好洞的碗中伸入一个勺子，并且只取出白色珠子，红色珠子被认为是缺陷品，当然，总是取出白色珠子显然是不可能的。然而，让参加人员困惑的问题是，戴明博士说，这个碗中有10%的红色珠子，当把勺子伸入碗中再取出来（每次取出的红白珠子比例和碗里是一致的），并把取出来的珠子再放回碗中，他问参与者们认为取出的珠子的缺陷率是多少？

每个人都猜是10%。戴明问为什么是这个数字，他们说戴明已经告诉他们碗中有10%的红色珠子。戴明然后问这个信息和他们的答案有什么联系。

大家挠头熟虑后，有人提出，也许过程可以影响结果。戴明然后说是的，的确影响结果。

然后他告诉这些人，如果你给工人们一个固有地产生一定缺陷率的系统——无论他们如何工作——都不能创造出超过生产系统能力的更好的结果。

因为大多数组织已经被职能地组织运作了这么久，支持项目的系统通常不存在。要实现好的项目管理，必须安装这些系统。这里的系统包括奖励、跟踪、评估、预算，等等。举个例子，公司通常根据财年规划预算，但是项目通常跨越好几年。这使得坚持让项目经理每年严格按照规定花费项目支出是没有意义的，但这就是大多公司正在做的。

最后，我们必须检验一下组织中的奖励系统是否有问题：大多数奖励系统鼓励个人达到最佳表现，即使会以牺牲组内其他人的利益为代价；职能组会因其出色的职能表现而奖励，而不是支持项目。我们应该改变奖励系统，让它支持好的项目表现，否则你将不能得到好的项目表现。

整体优化

提高项目管理绩效必须避免的一个错误，就是独立地优化三个因素（工具、人和系统）。你会看到图4-1中三个圆圈的交集是优秀项目管理产生的地方，我们可以通过考虑你该如何建造一个世界上最好的汽车来说明。你找到世界上最好的传动装置，结合最好的汽车引擎、制动器、车身，等等，各方面都是最好的，但你却不能拥有一台最好的车，因为这些不同的部件没有被设计成彼此配合工作。例如，如果引擎对传动装置的控制太强，只要你一碰加速器，你将破坏传动装置。因此，优化时，你必须让你的工具、系统和员工的能力相匹配。

发展的阶段

没有一名运动员一夜成名，也没有一家公司能够有立刻提升项目管理技能。大多数项目管理成熟度模型有五个能力层级，而且大多数公司需要花近一年时间去提升一个层级，对于没有耐心的人来说，这是个不能接受的消息。然而，这是事实，经验不能在一定的限度外被加速提升，只要承认和期待这一点，就没有问题。但当不能时，我们发现公司放弃了项目管理，因为他们不能立刻从项目管理中获得好处。

太多项目了

组织里项目出现问题的一个主要原因，是他们试图用有限的资源同时做太多的项目，其结果就是人们不停地从一个项目跳到另外一个项目以勉强维持。这样一来，他们每次换班时必须重新适应，这种再适应在制造业中被叫做调试时间，它对工作过程本身毫无益处。我们早就知道调试时间应该尽可能被降低，因为它会降低生产率。

这只能通过一种方法实现，就是让一个人做一件事直到它完成再去做其他事。你在说胡话吧？也许是，但是有一个公司发现当他们停止多任务并行，并按优先级排序他们的项目时，他们的生产率几乎翻了一倍。这样，每个人有一个优先级第一的项目和一个备份项目，这个人尽可能地做优先级第一的项目，用备份项目来填补第一个项目的多余时间。在同一个时间你只安排一件事情，你就全力以赴去做这件事，这将提高你的生产率；你的生产率高，你的成本将显著地下降。多任务并行造成一种很多事可以被完成的错觉，是的，但是这时的生产率很低。

举一个简单的例子，你们中的很多人可能发现，白天无法完成某些事时，你会早来或者晚走来完成工作。为什么？因为在白天你不停地被打断：放下手头的工作去开会；接听偶然打来的电话；与需要你帮助的同事聊天；还有向你的老板汇报你正在进行的事；面试前来应聘的候选人等。这些都是很重要的、必须要做的“闲事”，但是它占用了你的时间，你无法做自己的工作，那么，它被称为多任务并行操作。

消极的环境

在一个消极的环境中，你不可能有出色的表现，这包括一种对出错事件抱怨和处罚的风气。不要让我出错、处罚那些打破规则或者做事不负责任的人是应该的。但是当风气变成这样——未能达到项目目标被看做是一部分人的缺点并因此严惩他们，那么你不可能有一个支持高绩效项目管理的环境。

记住，所有的项目目标都是估计的（估计是一个比猜想更容易接受的词，但是他们是一样的），而且，可以预料到，他们经常未能实现，直到你有足够的历史经验能知道事情真正需要多长时间。而即使你有历史经验，任何特定的活动所需要的时间还将因为一个人无法控制的外部因素而变化。变化是生活中的客观事实，我们必须接受。

利益争夺对高绩效也是不利的，团队精神——合作——必须存在，而且这点必须被高级管理者提倡。我认识很多高级管理者，他们做的却恰恰相反，他们鼓励在工作场所里人们互相竞争，相信这样可以让最优秀的人脱颖而出。这是来自体育运动中的一个理念，在体育运动中，竞争确实可能带来最优秀的运动员。不幸的是，它也会让人们表现出人性恶的一面，正如我们目睹到，当胜利成为最重要的事情时，突然发生的对球迷和其他球员的过激行为。

我知道加利福尼亚南部有一个纺织厂曾经决定用竞争的方式提高生产率。他们有三个轮班，所以经理告诉他们的员工本周哪个轮班生产率最高将得到一份奖励——那个轮班的所有团队成员将在本地一家高档饭店享用一顿免费的晚餐。这个办法起初激发了人们极大的热情，并增加了生产率。

然而，很快，小组们开始不满足只是通过努力工作获胜，他们开始考虑实际上该如何给其他组制造不利的情况——让他们降低速度。最明显的事就是破坏他们机器的设置，让它们无法正常运作。他们在轮班结束时做这件事情，让后来接班的员工必须花时间给所有机器重置调节装置。这让前面的班次获益，使其能够取胜。

很快，每个人都学会了，所以每个组在他们班次结束时都会让他们的机器处于失调状态。当管理者得知后，他们加了一条新规则——一个小组只有在随后的报告中被接班小组证明所有机器运行正常才有资格获得奖励。

这绝对不是一个孤立事件。阿尔菲·科恩（Alfie Kohn）在名为《因奖励而被惩罚》（Punished by Rewards）（Kohn，1999）一书中写道，几乎所有的奖励系统随着时间的推移都会失败，员工总是试图增加他们的奖励，而且他们会以牺牲合作甚至实际工作表现来达到目的。最合情合理的奖励系统是让人们因为真正的成就和他们所作工作的亮点而获得奖赏，所有“胡萝卜加大棒式”的奖励系统都会产生问题。

虽然科恩强烈地坚持他的观点，但这个看法并未被广泛接受，人们更愿意相信每个人都非常在意自己的报酬。经过超过50年的研究表明，钱不是真正的激励因素，而它只是那些真正激励人们的事物的一个象征，但有很多人拒绝接受这个结论，他们顽固地坚持着这样的信念——你必须付给人们很好的报酬才能激励他们。

丹尼尔·平克（Daniel Pink）已经证明了科恩在他书中所说的（Pink，2009）。事实上，最近的研究表明使用外部激励因素（报酬、奖金，等等）时，人们会失去在一个活动中的主动兴趣。这就意味着只要这些外界激励没有了，人们便不再从事这个活动了。这对组织有着意义深远的启示，包括项目在内，唯一真正的激励是内在的。把它写在你办公室里的隔板上和你浴室镜子上，并且灌输到你的脑海中。否则你将与那些根本不起作用的激励方法一起在你的职业路上浪费时间。

回到我们本章的中心前提，消极的环境将不能创造好的项目结果。而且，尽管项目经理给工作环境中施加的影响是有限的，他们仍然注意那些促成环境风气的因素，并尽最大努力让环境因素尽可能地积极。一般来说，他们最重要的事情是尽量将团队成员安排到他们喜欢并觉得有挑战的工作上去，并且，他们应该积极地创造一个互相尊重和合作的风气。

作为一般性指导，我会推荐参考前波音商用飞机总裁和CEO阿兰·穆拉利（Alan Mulally，现在是福特公司CEO）开发的准则。这些准则记录在我的另外一本书《一起工作》（Working Together）（Lewis，2002）里，这里我不再重复（因为那样做就要求在本章中插入一本书的内容！）。合理运用那些准则，将会减少我在这章说的很多问题。穆勒正在将这些准则应用到福特，并且已经有了令人鼓舞的结果。福特拒绝接受政府的援助资金，看样子日子要比GM和克莱斯勒好很多。我个人认为，他的准则是这个结果的重要原因。

最后，发展绩效项目管理不能一蹴而就，冰冻三尺非一日之寒，它需要花费时间和辛苦的工作。

高绩效项目管理的好处值得这些投入。

第5章　全脑式项目管理

你不能用造成问题的思路去解决这个问题。

——阿尔伯特·爱因斯坦

无疑大部分人都听说过左脑或右脑为主的思考方式。左脑思考者更加注重分析、充满逻辑、具有顺序感，而右脑思考者更加平行化、直觉化和全面化。

这对项目经理有影响吗？如果有的话，那么如何利用它们呢？

为了回答这个问题，我将给大家分享一段我的经历。我曾经聘用过一位工程师，他在一家非常受人尊敬的公司里工作。我们招聘他是想让他去设计一套通信设备。在面试中，我问了他很多通信技术的问题，这些问题他回答得完美无缺。不幸的是，他不知道如何将理论转变成设计实践，总之，他不能胜任设计工作。

当时我没有接受过心理学的培训，所以我不知道哪里出了错误。然而，我知道他之前的职位是制造业工程师，他帮助解决产品的问题。我将他推荐到另外一个和他之前的职位相当的工作岗位，因为他以前可以很好地完成这样的工作，那么他也可以为我们做好同样的工作。

但他认为这个推荐是一种降级，拒绝了这份工作。后来他为另外一个项目经理工做了一段时候后，又回到了我的项目，那个项目经理也发现了类似的问题。

他的能力缺陷显而易见了，我们让他选择，或者另谋高就，或者接受换岗，或者被开除。他选择寻找另外的工作。

过去我不明白，现在我懂了：设计工作与制造业要求不同的思考方式。设计工程师必须会综合考虑，而制造业工程师必须会专业化思考。综合思考是右脑模式，而专业化思考是左脑模式。是我聘用了错误的人。

思考模式

内德·赫尔曼（Ned Herrmann）是一名通用电气的培训经理。内德以前是一名物理学家，但是他对社会科学非常感兴趣，尤其是艺术。他是一名天生的画家。

在研究人们的思维方式时，内德·赫尔曼发现，左右二分法不足以解释人们在思维上的区别，于是，他在二分法的基础上提出了一个新的方法（Herrmann，1995，1996）。赫尔曼认为，有四种基本的思维模式，这些思维模式的各种组合就产生了多种思维方式。他发明了一种名为赫尔曼大脑支配区分析工具（HBDI）的方法，用来测量这些不同的思维偏好，每一个被测量者都可以得出自己的思维模式来（如图5-1所示）。

有四个同轴圆，每个圆分割成33个点，所以分数在0～133。然而天然的分数的精确度是很难得到的，因此内德选择用等级来表示。外侧的两圈等级是1，表示这个人拥有很强的某种模式的思考偏好。往里面的一个圈等级是2，表示偏好有些弱但仍然很显著。最后，最里面的圈等级是3，表示非常低的偏好。事实上，在大多数时间里，最里面这圈的分数表示了这个个体实际上拒绝了这种思考模式。这里没有0等级，因为某种程序上每个人都全部拥有这四种思考模式。注意，这个工具测量的是人的思考偏好，而非技巧或能力。

图　5-1　思维模式的HBDI剖面图

资料来源：©2010 by Herrmann International.The profile grid is a trademark of Herrmann International.Used with permission.

然而，偏好和技巧之间有着某种联系。如果你拥有一个很强的思维偏好，你将经常倾向于去做事情，因此你也将非常善于做该事情。久而久之，偏好很有可能导致了技巧的形成。

赫尔曼相信，对于各种思考模式的偏好是基于大脑生理学，大脑生理学涵盖了化学和遗传学，但这是否正确还有待验证。在2005年1月的《科学美国人》（Scientific American）的特别报告中，一个德国团队通过观察大脑的活动，发现大脑特定的区域不是非常清晰地关联于特定的思考方式，各种刺激同时触发大脑多重部分。因此，左右半球和大脑边缘作为思维方式的关键因素可能是不够准确的，但是这对我们的意图并不重要。事实上，四个明显的思维模式已经识别出来，HBDI剖面图很好地测量了它们。

到目前为止，赫尔曼国际数据库拥有超过50万人接受了HBDI测试。大部分人表示测验结果符合他们的情况，只有极少有人说：“那根本不是我！”

剖面图

正如你所想到的，个体可以偏好于四种思维模式中的一个，在HBDI剖面中，也叫做单支配，看起来像一个风筝，所以我们有时候也把这种剖面叫做“风筝”，如图5-2所示。只有大约总人口5%的人们是单支配型的。

图　5-2　单支配型HBDI剖面图

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当一个个体倾向于用两种模式思考，这种剖面图叫做双支配，这里用两种风筝的形式表现。一种是，两个模式在并排象限；另外一种是，两个模式分别在斜对面的象限里。图5-3展示了这两种情况。当然，相邻的偏好可以都在左边，或都在右边，或都在上面，或都在下面的象限里。斜对面的偏好可以是A和C，或者B和D。双支配偏好型占总人口的56%。

图　5-3　双支配型HBDI剖面图

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三重支配剖面图可以是任意三个相邻的象限，大约有人口的36%属于这种类型。三重支配的剖面图如5-4图所示。

图　5-4　三重支配型HBDI剖面图

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最后，只有占3%人口的思考偏好在全部四个象限里。当然，这种剖面图叫做四重支配。这些人被称为多显性翻译者，内德认为他们将会成为优秀的CEO，因为他们可以与每个象限的人们高效地互动。这个结论很难被论证，因为这样的人很少，只有其中一定比例的人是CEO，所以我们或许永远不知道他们是否是很好的候选人。而且，一个人的思维偏好不能保证在现实中他将可以和其他人很好地相处，思维只是画面的一种显示。四重支配剖面图如图5-5所示。

图　5-5　四重支配型HBDI剖面图

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这四种模式的差异是什么呢？这些差异又如何影响项目工作呢？因为这个模型拥有四个象限的格子，而每个象限代表不同的思维模式，我们将从A象限开始，按照逆时针给大家一一解释。注意，过程是从A到B到C到D，每个象限有着不同的颜色，分别是蓝色—绿色—红色—黄色。

A象限

处于A象限的思维模式，是逻辑化的、分析性的、技术性的、量化的和解决问题型的，如图5-6所示。具有这种思维偏好的人，更愿意从事那些需要上述思维的职业，例如技术、法律和财务领域（包括会计和税法）、信息技术、工程师、科学家、数学家，还有一些中层管理人员。

图　5-6　赫尔曼全脑思维模式

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一个主要偏好A象限思维模式的项目经理，可能十分富于逻辑性，对影响项目的技术问题很感兴趣，并且会认真审阅项目情况报告，更愿意面对和解决难题。这样的项目经理可能十分冷漠，对项目以外的问题漠不关心。然而，由于只有5%的人是单支配的，所以这样的项目经理也是非常少见的。

B象限

B象限思维模式与A象限思维模式很相近，但又有很大区别。用来形容B象限思维模式的词，通常是有条理的、有管理能力的、稳健的、有控制力的、善于计划的，等等。偏好此种模式的人，常常是那些经理、行政人员、计划制定者、簿记员、监管者、工厂主等。一个主要偏好B模式思维的人，能制定出详尽的项目计划，能把一切事情置于控制之下。但是，有意思的是，一个偏好A模式并对财务感兴趣的人，也许会成为一名财务经理，但一个对财务感兴趣而偏好B模式的人，却可能会被拉去做一名成本会计。

如果你需要一个对细节比较关注的人，你最好找一个具有很强B模式偏好的人。不过，如果他们只偏好这一种模式，他们就很有可能会只见树木而不见森林。

C象限

主要偏好A或B象限思维模式的人，会认为那些具有很强C模式偏好的人“很敏感”。形容C象限思维模式偏好的词有：人际的、情绪化的、音乐的、精神的、健谈的，等等。主要偏好C象限思维模式的人会非常“感性”且看重人际关系，他们通常是护士、社会工作者、音乐家、教师、顾问或牧师。

一个主要偏好C象限模式的项目经理，本能上可能过分关注项目的人事工作，这对工作的完成有时候是有害的。他也许会重新安排各项活动和人事，他很善于建立各种关系。对于一个政策性很强的项目，这样的思维模式是很有利的，只要其他人员都安心于自己的本职工作。

事实上，你一定记得，我们在前面曾几次提到，项目是由人来做的，处理与人的关系是项目管理中很重要的一个方面，虽然这让很多人感到头疼。不难想象，一个在HBDI测试的C模式上得分很低的人，一定会在项目的这一方面遇到困难。我们的建议是，虽说你可以逐步提高自己在这方面的技巧，但如果得分很低也说明你可能不适合做项目管理工作。所以，要想管理好项目，你就必须在这方面非常努力。

关于我们最不喜欢的思维模式，有一个有趣的发现。我有很强的D模式偏好，而最不喜欢B模式。这意味着，我喜欢发明思想，但却懒得做具体工作。但是，如果我必须做具体事情才能让我的思想为人所接受的话，那么我也会十分乐意去这样做。这就是说，如果能使你在那些你喜欢的思维方式下获得成功的话，你将愿意去做一些具体的事情。

D象限

用来形容这种偏好的词有：艺术的、洞察的、有想象力的、概念化的等等。主要偏好D模式的人从事的职业，往往要求有创造性、有解决问题的能力、能提供建议和咨询，如创业者、销售主管或艺术家。这是一群“有思想的人”，他们善于总结各种思想，并提出新的观念。

被认为有创造力的人，常常就是具有这种思维偏好的人。在本章开始时我们曾经说过，项目管理需要创造性思维。所以，如果你是一个有很强的A或B模式偏好的左脑思维者，不喜欢用D模式思维，你可能觉得自己有点不走运。不用担心，事实证明，左脑思维的人学习概念或者创造性思维要比概念思维的人学习分析性思维容易得多。

偏好D模式的项目经理，想问题时常会非常“宏观”，他们常常有“只见森林，不见树木”的危险。他们善于思考战略性的问题，所以，在制定项目计划的时候，可以让他们去制定战略。但是，一定要由B模式思考者把这个战略具体化。

双支配剖面和项目管理风格

因为只有5%的人是单支配型，所以对于多重模式的探讨就更加有意义了。双支配型是最简单的分析，因为它覆盖了56%的人群，将带给我们项目经理最主要的内在特征。图5-7展示了每一个相邻象限双支配型所呈现的特征。

有项目经理的剖面图吗

我们都知道，这里有一些确定的剖面图对应一些特定的行业。例如，生命科学家倾向于双支配剖面图，偏好集中在A和D象限，换句话说，他们是分析性和概念型思考者；社会工作者倾向于拥有很强的偏好，属于C和D模式思考，较之D模式来说，偏好于C模式的稍强一些。我们自然会问，有没有一种剖面图是适合项目经理的呢？

答案是未知的。总体来说，来到我的研讨会的项目经理大多数都集中在左面（A和B象限），但这里有很多的三重支配剖面图。我们可以明确的是，拥有很强B模式偏好的人更容易成为管理者，因为这个象限的人更趋向于组织的、计划的、可控的。事实上，那些在迈尔斯-布里格斯性格测试（MBTI）或SJ气质中与B象限接近的人，往往是总经理和项目经理。

图　5-7　赫尔曼模型中的单/双支配经理人管理风格

资料来源：©2010 by Herrmann International.Used by permission.

这个话题是需要继续研究下去的，我也非常鼓励任何人和赫尔曼公司一起进行这项研究。

工作激励与HBDI剖面图

对于思维偏好，还应当弄清楚你最不喜欢的一种（或几种）是什么。我最不喜欢的是B象限，因为那需要考虑太多的细节问题。我会觉得一个要求这样思维的项目太麻烦。在我当工程师的时候，我讨厌分析图纸或者检查原料单是否正确。这些都是重要的工作，但我就是讨厌它们。所以，了解你最偏好与最讨厌的思维方式是什么，可以帮你决定什么项目最适合你，或者，当项目不适合你的时候该怎么办。

请注意，每个象限都包涵五个或更多的思考特征，我们每个人或许偏好其中一些，但不会是全部。对于我，就不喜欢做细节工作。然而，我非常喜欢组织化工作，当我准备一个研讨会的时候，我非常希望确定每一个细节都在掌控之中，但我就是不希望亲自去管理它们。我也非常痴迷于“主动控制”的思路，我强迫自己约会准时，但很强的D模式（我就是D模式）的人是非常不善于时间管理的，是约会经常迟到的人。

非常有意思的是，一个人工作的动机取决于他的偏好模式。假如是单支配型，你将有单一的动机模式。如果你是双支配型，你将有两种模式，以此类推。例如，偏好D模式的人或许会非常地具有创新性，偏好A模式的人或许是个解决问题的高手。

因此，一个人的思维模式非常好地解释了他行为的动机。如果你了解工作的特性，你将了解这个工作是否可以激发这个人。

有最好的剖面图吗

内德·赫尔曼从来没有说过，一个几乎同时拥有各种思维偏好的人，就一定能做好所有的工作。HBDI剖面图说的只是一个人的思维偏好，而非能力。当然，这两者之间有一定的联系。当你偏好于某事时，你就会不断地去做，结果就使你擅长于此。所以，可以想象，我们的思维偏好也会与我们的能力有一定的关系，因为我们总是在用这样的而非别的方式去思维，于是，我们就变得擅长这种方式了。

如同我早些时候讲到的，内德的确提到过，也许有一种最适合做CEO的理想的思维方式，那是一个正方形——四重支配偏好模式。道理很简单，一个CEO必须面对具有各种思维偏好的人，如果她四种思维方式都偏好的话，她就可以在他们之间自由地转换，以应对各种情况。不过，HBDI的测量结果发现，这种方式出现的概率只有3%，所以，这样的人现实中很少见。

我就遇到过这样一个人。他是一个危机处理机构的CEO，专门拯救出现财务危机的医院。同其他处理危机的人不一样，他会尽可能保留原有的工作岗位。当然，对那些不喜欢用C象限思维的危机处理CEO来说，最有效的缓解财务危机的办法就是裁员，尽管这样会给人造成很大痛苦，理由是，牺牲一些工作从长远看对每个人都是有利的。

我们把赫尔曼数据库中所有项目经理的偏好放在一起，便大致形成了一个正方形。总共有1 250个项目经理的数据，男女各占一半。这些偏好的集合显示在图5-8和图5-9中，不过，在男性数据中，A象限有略微的突出，女性数据中，C象限有略微的突出。

这两个图表明，项目经理来自于“各种各样的”人，因为只有一个相对平均的分布才能形成一个正方形。所以，项目经理的思维模式分布与普通人并无太大区别。

图　5-8　女性项目经理HBDI剖面图

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图　5-9　男性项目经理HBDI剖面图

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正如我们前面讨论过的，一个人的思维偏好会影响他进行项目管理时的风格。我们这里关注的是讨厌C象限思维方式的人。原因是，项目经理长期面临的一个问题是，他们承担太多的责任，权力却很有限，所以他们只有通过自身的影响力、谈判、推销来解决问题。对那些讨厌进行C象限思维的项目经理而言，他会说“我讨厌处理人事问题”。我们一般会建议他们重新考虑自己是否真的喜欢这个职业，我们相信，这是大多数人在决定成为项目经理时所没有考虑到的。如果你讨厌人事纠葛，又何必要做一名项目经理，陷自己于日复一日的痛苦中呢？

在我最近一次的研讨会上，我讨论了项目经理拥有各种模式的属性，并得到结论：大部分是C-D模式，右脑思维的。因为项目经理必须利用影响力使事情得以解决，所以他们需要非常强大的C象限思考模式。而且，项目经理有主要责任去帮助团队理解项目的成果，这就需要非常强大的D模式。

我认为，项目经理是主要的领导者和协调者，因而，他不需要很强的分析能力，或者很强的计划和组织，只要他能识别出这种思考模式的需求，然后叫团队去做就好了。事实上，我相信，在A和B象限很强的项目经理或许更会在技术和细节上陷入泥沼，很有可能会做过多的计划，这并不很好。

事实上，我现在遇到了一些四重支配的人们，他们是各模式之间很好的翻译者，在我看来，他们往往会在做决断上遇到问题。原因很简单，就是他们太照顾到所有的模式了，希望考虑每个人的问题，这样做，他们就瘫痪了。我不能确定这是对的，我非常希望读者们给我一些你们的看法，请e-mail给我：lewisinstituteinc@yahoo.com。

用HBDI剖面图组建团队

HBDI还可以用在组建团队上。一个团队整体应当是“全脑”的，就是说，应当让团队中的每个人平均地拥有各种偏好，能形成一个正方形的覆盖全部四个象限的剖面图。否则，如果作为一个整体，他们对某种思维方式不喜欢的话，在遇到需要这种思维方式的事情时，就不会处理得很好。内德发现全脑团队、男女平均的团队比同类人或者同性别人组成的团队能产生更好的结果。

正如我所说过的，有的团队不是全脑的。例如，一个技术团队的思维偏好往往如图5-10所示。虽然他们在A、B、D象限有很强的偏好，却在C象限很弱，而C是用来处理人际关系的象限。

这意味着，他们也许很擅长解决技术问题，落实细节，形成好的想法，但往往会忽略那些“感性”的问题，这有可能降低他们的工作表现。那他们该怎么办呢？

重要的是，他们需要认清自己的思维模式，并懂得如何去弥补在C象限上的弱点。记住，并不是他们不能在这个象限思维，而是他们不愿在这个象限思维！如果他们意识到处理不好C象限的事就会影响到那些他们真正关心的事情的解决的话（比如技术问题），他们就会花更多的时间来处理那些C象限的事情。

图　5-10　技术团队的HBOI平均分配剖面图

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图5-11提供另外一个例子。这是一个颇具创造力的团队，他们善于思考、人性化、喜欢做分析工作，但他们讨厌细节问题。可以想象，他们虽然能想出好的主意，却很难把它实现——至少在那些细节问题上。正如我的一位朋友最喜欢说的：“问题总是出在细节上。”的确，这正是这个团队需要解决的问题。

同样，如果团队成员意识到自己在B象限得分很低的话，他们就可以自觉地加以弥补，他们需要更加努力地去处理细节问题。

5-11　颇具创造力的团队的HBOI平均分配剖面图

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团队动力

一个项目组正在开会，讨论一个重要的项目问题——一项关键的任务没有按时完成。每个人都有点担心，不知道高层管理者对他们没有按时完成工作将做何反应。

文达说：“我觉得我们已经尽力了，我们已经尽了一切努力来按时完成任务。现在，我真的不知道该怎么办了！”

“看看这些数字，”查克说，“我相信我们准备得很充分，我们把95%的时间都用在了这个项目上，这个比例很高了。”

“从一开始我就不喜欢这个构想，”凯伦抱怨说，“它太琐碎了。”

唐一直在研究进度表，他说：“这两个任务本来应该同时进行，那样我们就不会延期了。”

文达不高兴了：“唐，你总是要改变计划，难道你不认为我们尽了最大努力赶工期吗？”

“但是，进度表是项目计划中最重要的部分，如果进度表不正确，就不可能按时完成任务，这是一个关系到我们工作组织好坏的问题。”唐反驳说。

“如果一开始的想法就是错误的，工作组织得再好也没有用。”凯伦插话。

这时，项目经理贝斯说话了：“好，让我们冷静一下，让我们仔细分析一下情况。”

他们都背靠在座椅上，等待贝斯继续发言。

“文达，你很在意你已经为这个工作付出的努力，因此你对这样的结果感到失望。”贝斯说，“从你的HBDI偏好来看，你是在C象限思维。”

文达点头表示同意。

“还有凯伦，你是在D象限思维，像往常一样概念化。”贝斯说。

凯伦微笑点点头——贝斯说对了。

贝斯继续说：“自然，唐最关心进度表，他是一个B象限思考者。而查克还像往常一样注意分析数据，这是他一贯的A象限思维模式。”

大家都笑了。

“坏消息是，我们每个人的意见都不统一。”贝斯继续说，“好消息是，我们每个人都能从不同的角度看到问题。”

她停顿了一下，以便让每个人都能理解她的意思。

“对，”凯伦说，“如果我们每个人的看法都一样，我们就会成为一言堂，那才真的不好呢。”

“正是！”贝斯说，“作为一个团队，我们需要考虑到事情的每个方面，但不同的思维方式又使我们不容易相互理解，所以常常会出现争执。”

众人都有同感。

贝斯提议，“现在让我们看看，是否可以把你们的想法综合起来，得出一个解决办法。我们先来考虑凯伦的想法怎么样，的确，如果构想本身是错误的，计划再详尽也没有用。”

从这一点出发，会议找到了解决问题的办法。

在理解小组成员不同思维方式的基础上，贝斯知道，每个人都在从不同的角度看待项目，所以她能够发挥多种思维偏好的长处，为项目服务。如果她不懂得思维偏好，就可能认为这个小组是无法运转的，甚至可能解散这个小组，或者找人来帮她统一意见。

当然，这种假设多少有些脱离现实，因为我是假设每个小组成员都只有一种单一支配的思维偏好。实际上，我们大多数人都在一个以上的象限思维。不过，有时也可能存在一种占主导地位的思维偏好。当我们与其他具有不同偏好的人进行交流时，就会出现困难。

相反的情况也是正确的。两年前，我遇到一个人，我们都有一见如故的感觉，我们看问题的方式是少有的一致。那时，我已经知道了HBDI，但还没有获得业务资格认证，所以当时我还不知道HBDI是否是我们容易交流与理解的根源。我已知道了彼此的MBTI测试结果，我发现我们脾性相投，好像在任何情况下我们都能成为好朋友。

在我获得资格认证后，我为这个朋友进行了一次测试，令我们惊讶的是，他与我的思维偏好相差甚微，难怪我们的想法如此相同！虽然我们不是对任何事情都看法一致，但如此高度的相像真得十分少见。

当然，我们的危险在于，我们太容易就一件事情达成一致，而缺乏审慎的思考。正如贝斯对他的团队所讲的，我们需要听取不同的声音，才能获得比较全面的认识。

冲突管理

如果一个团队富有创造力，一定会产生许多好的设想。这时候就需要对这些设想进行筛选，以找出一个最好的。在这个筛选过程中，各种设想都会被拿出来评估，正是在这个时候，常常容易产生严重的争执。

有一种情况是，如果你批评我的设想，你就是在挑我的错，所以我就很生气，接下来就是陷入一场人际纠纷。造成这种情况，有时候是由于性格冲突，但主要原因是我们看问题的角度不同，观点与思想也不同。

作为一名项目领导人，你不仅需要下属为你提供设想，还要善于对这些不同设想进行评判，防止出现人际纠纷。一旦出现这种情况，你就要设法进行处理。问题是，如果人们能够理解彼此思维偏好的差异，情况就会简单得多了。

平衡计分卡

卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）发明了用平衡计分卡来测量组织的绩效（Kaplan＆Norton，1996）。这个概念也可以用于测量项目绩效。大多数测量仅仅是关注于商业的财务方面，而没有考虑其他重要因素，例如长期战略、发展人力资源、知识管理，等等。

赫尔曼模型是可以用于测量项目绩效的。每个象限代表一个项目/组织绩效的领域：A象限处理诸如财务测量和数据；B象限关注于政治、过程和控制；C象限提供热门的培训、员工发展以及与客户和关键供应商的良好关系；D象限着眼于长期计划、组织或项目的未来定位、处理概念、战略和“全局”。

在计划一个项目的时候，我们要先决定每个象限的输出成果，以及用来证明这些输出成果达成的证据，这是非常重要的。换句话说，你应该问：

●希望的输出成果是什么？

●我们怎么才能知道输出成果被实现了？

一旦知道了所期望的输出成果和如何证明确实实现了输出成果，那么你就可以制订工作计划了，这将使你不仅仅是关注于财务方面。

例如，一个项目达到所有PCTS目标，但干系人还是不满意，这很有可能是因为他不喜欢你的态度（C象限问题）。在最开始，多注意C象限的因素，这样的错误是可以避免的。

图5-12是一个关于项目平衡计分卡的常见实例。

图　5-12　基于赫尔曼模型的项目平衡计分卡

资料来源：©2010 by Herrmann International.Used by permission.

创造力和剖面图

显而易见，创造力主要来自于D象限，但是这并不完全正确。在我教授创造性思维的时候，我发现每个象限的人都可以拥有创造力，符合这个象限的思考偏好！比如A象限的人在分析性或财务性问题、或其他A象限方面问题具有创造力；同样，B象限的人的想象力表现在开发创造性的过程、控制或计划；C象限的人则在人际交往、音乐、识人方面充满创造力；D象限的人可以在新产品、服务、商业等等方面制造很多想法。所以不要因为你在D象限得分很低而认为自己不够具有创造力，无论你偏好于哪种思维模式，你都拥有你自己的创造力！

小结

在项目管理中，这里有许多的全脑应用模型，因为项目包含各种各样的工作。本章我们只是浅谈了一下而已，我推荐大家去阅读内德的书《全脑革命》（The Whole Brain Business Book）（Ned，1996），从而得到更加全面的解答。也推荐登录赫尔曼国际网站www.hbdi.com，可以在这里找到很多你想要的资源。

第二部分　项目定义

第6章　无头小鸡项目以及如何避免

我小的时候，曾在乡下住过几年，那时，我的父母养了些小鸡。当我们想在周日做炸鸡午餐时，不像现在是去杂货店买一只烧好的鸡，而是到后院去捉一只，然后切掉脑袋，那就是我们的午餐（当然得烧熟后）。

当切掉一只小鸡的脑袋时，它的身体还要流着血跑动一会儿，然后倒在地上，挣扎一会儿，才死去。实际上，当你砍掉它的脑袋时，它已经死了，不过还需要些时间把这个信息传递到身体的其他部位。

有些项目也是这样。

我们已经砍掉了项目的“脑袋”，它还要淌着血跑动一会儿，然后才倒下，挣扎着，逐渐死去。

有人说：“我认为这个项目已经死了。”的确，它从一开始就已经死了，不过就像那只小鸡一样，信息要经过一段时间才能传递到身体的其他部分。

我把这样的项目称做“无头小鸡项目”。

你肯定见过这样的项目，它们就在我们的周围，这是在开始之前就注定要失败的项目，因为在开始时我们已经砍掉了它们的脑袋。

冷冰冰的数据

每年，斯坦迪什集团（Standish Group,www.standishgroup.com）都要进行一次对美国软件开发项目的调查，看看有多少成功，多少失败，或者有多少彻底更改了原来的目标。图6-1反映了该集团1994年的调查结果，这些数据都可以在他们的网页上找到，因此，你也可以自己研究一下。

图　6-1　斯坦迪什集团调查结果

正如你所看到的，80%的项目都遇到了严重的困难。几乎有1/3的项目被取消，这意味着，在用来进行软件开发的总共2 500亿美元的资金中，大约有800亿被浪费掉了。

由于这些数据都是十多年前收集的，我知道你一定认为这种情况现在得到了很大的改善。毕竟，微软已经售出了一两百万份的Microsoft Project软件；成千上万人在项目管理方面得到了培训；我知道有六个项目管理培训公司年收入超过1亿美元。所以随着这些的发展，情况肯定会好些。

然而事实并非如此，软件项目依然损失数十亿，改善的只是这些公司终止失败项目的时间比在1994年提前了。

这是一个可悲的局面，可以肯定，正如我在第4章提到的，这种培训并没有能应用到工作中，也就是说每年花费了数以千万计的培训费却没有得到更好的工作绩效。这是一个坏消息——如果按照培训结果付培训费，那我早就饿死了，或者需要去寻找一份新的职业。

我已经讨论过不能把培训转化到工作的原因（在第4章中），所以让我们把把注意力转移到产生无头小鸡项目的原因上来。

原因

产生无头小鸡项目的原因是什么呢？首先，让我们来研究一下项目是如何开始的。很多情况下，先是项目发起人认为需要进行一个项目，然后指定一个项目经理来做。发起人把自己的构想告诉项目经理，两人对这个想法都很感兴趣，当然，发起人只是有一个不成熟的想法，她相信项目经理能把它做成一块人人羡慕的蛋糕，项目经理也自信能够做到。

于是，项目经理召集起一个团队，十分兴奋地把该项目的所有情况讲给他们听，并祝贺他们成为该团队的一员，因为项目发起人是公司地位很高的经理，他们会得到很高的关注，她确信项目的成功肯定能带来丰厚的回报。

小组成员聚精会神地听着，不住地点头，表示同意项目经理的构想。她如此兴奋地讲着，他们也好像已经深刻领会了这个项目的构想。她给他们分派任务，充分相信他们能够成功。

他们离开会议室，回到各自的办公室。一个名叫马修的小组成员没有明白项目经理的意思，他问卡伦：“你明白希斯在讲什么吗？”

“我也搞不清，”卡伦摇着头说。

“你这个人，我以为你明白呢，”马修说，“反正我根本没听懂，也许苏珊知道？”这时他看到苏珊走在他们前面。

“喂，苏珊，我们能问你个问题吗？”马修问。

“当然。”苏珊停下来等他们。

“你知不知道希斯想让我们做什么？”卡伦问他，“我和马修都不明白。”

苏珊摇摇头，一脸的无奈。“我也不懂，”她说，“但是，我本以为只有我不懂，所以刚才在会上我什么也没说。”

“我也是这样想的，”马修承认，“我想大家都没真正弄明白吧，只不过都不愿意说出来。”

艾比林矛盾

有个故事可以用来说明杰里·哈维（Jerry Harvey）所称的艾比林矛盾（Abilene Paradox）（Harvey，1988）。哈维讲了一个住在得克萨斯的一家人的故事。在一个炎热的星期日早晨，他们坐在家里无事可做，感觉好乏味。

于是有人问：“今天你们打算做什么？”

另一个家庭成员建议：“我们去艾比林吃自助午餐怎么样？”

接下来的事情你就知道了，他们钻进一辆没有空调的老式汽车，即使在阴凉处的气温都高达华氏43度，但是，一小时120公里的速度，加上把窗户放下来，这150公里的路程还是可以忍受的。

他们吃了午餐，一顿并不怎么样的自助午餐。

饭后，他们走在艾比林的街上，结果发现还是无事可做。

现在，他们在艾比林感觉好乏味。

除了回家还能做什么呢？所以他们开着这个“鼓风炉”回到了150公里之外的家。

他们停好车，当走进家门的时候，有人说：“喂，这不是在浪费时间吗？”

“不是你想去的吗？”另一个人抗议道。

“不是，我去只是因为你们都想去。”最先说话的人回答道。

他们用疲惫的眼神彼此看看，然后征求众人的看法。

原来，没有人真的想去艾比林——即使是开始提议的人也不想，她只不过随便提了一下。

他们全家来回驱车300公里，只是为了吃一顿并不怎么样的饭，而实际上根本没有人愿意这么做。

讲完这个故事，哈维提出了一个重要的观点：这件事看起来是没有处理好一致意见，实际上是没有处理好不一致意见。

为什么这么说呢？他们根本就不知道还有不同意见的存在，因为谁也没有说什么。他们掉进了所谓的“沉默即同意”的陷阱，这就是艾比林矛盾的根源。

你一定记住，同样的事情正好发生在那个项目中，因为没有人说什么，所以项目经理就以为大家都同意并理解了要完成的任务。

事实上他们没有理解，只不过谁都不愿意提出来。

为什么呢？

或许是因为他们不想在众人面前丢丑，他们看到同事们都面带笑容地听着，便以为别人都领会了经理的意思，小组里的每个人都在想：“也许只有我没听明白。”

克服艾比林矛盾

一个团体之所以陷入艾比林陷阱，是因为在信息的传递过程中，小组成员是消极被动的。进一步讲，他们甚至还没有形成一支真正的团队，他们只是集中起来被告知这个项目，而大多数情况下，项目经理没有做任何事情使他们感觉到大家是一个团队、一个整体。她如此热情于项目本身，急于让大家马上开工，而完全忽略了团队的建设，她完全是任务导向的。

这是一个普遍存在的问题，我们忘记了任何项目都有两个方面——是什么和怎么办。“是什么”是指要完成的任务；“怎么办”是指实现任务的过程。但是，过程也包括团队的管理——如何沟通、互动、解决问题、处理纠纷、决策、分配工作、开会以及团队活动的其他方面。

但是，大多数经理人不明白是过程决定了项目的成败！这种观念在制造业领域已经流行了多年。我们运用统计过程控制（SPC）来解决过程问题——努力改进流程设计，去掉那些无附加值的步骤，减少损耗与返工。同时，我们也开始意识到，非制造业的流程也应当加以改进。但我们做得还不够，我们需要像关注项目成果一样尽可能多地关注项目过程，因为如果过程被破坏或损坏，就不可能得到正确的结果。

所以，我们应当建立一个能避免艾比林矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。我认为图6-2中的步骤能满足这种需求。

图　6-2　一项任务说明的步骤

在这个过程中，团队成员被告知自己要完成的任务，但同时也要求他们用各自的语言描述自己任务，每个人都写出自己对任务的理解。然后把各自不同的说明整合成一个大家都能接受的形式，再最后正式确认。这时起，每个团队成员遇到问题时，就都知道：如何去做、采取什么步骤、如何决策、怎样解决问题。

可以看出，在这个过程中，团队成员都积极参与到任务说明中。任务一旦确定下来，大家便有章可循，可以按预定的方案处理出现的问题，这样就能使任务更加具体可行。

这与以往的做法形成了强烈的对比，许多时候任务确定下来之后很快就忘记了，人们都不清楚所做的一切是为了什么。其实，很多时候，任务仅仅是交给了团队，而没有人关注任务有效性的问题——直到项目未能解决要解决的问题时这个问题才会被发现。

我发现，几乎每一个项目组中都至少有一个人偏离了方向（如图6-3所示）。按理说，既然每个人都写出了任务报告，并且相互进行了比较，所有的人就都应当走在同一方向上，即大箭头所指的方向。这意味着他们与项目本身的方向是一致的。然而，你总会发现，有些人的想法与众不同，这种差别必须得到解决，否则项目很难成功。

图　6-3　其中一个团队成员与其他人不一致

只有三种方法可以解决这个问题。第一种方法是让这个人回到大家所定的方向上来，可以通过相互讨论来消除误解，或者进一步说服他。

第二种方法是改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家忽略的问题，在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来。你可能还记得，瑞士发明了电子表，然而这一点并没有给世人留下印象——因为在“真正”钟表制造商的眼里，这只是一个玩具，所以他们甚至没有申请专利。当精工表和德州仪器得知后，他们开始生产电子表。在随后的若干年仅在瑞士就消失了数以千计的钟表制造商。

现在我们设想，一个项目组正在准备设计生产一款新的手表，一个团队成员觉得他们应该生产一款电子表，但是其他人都认为他疯了——应该被清除出项目。但是恰恰这个人是对的，除非他们认识到这一点并按照这个人的方向走，否则他们将生产制造出另一种不被市场接受的产品。

在前两种方法都不奏效的情况下，最后的办法就是把这个人清除出项目组。当项目组的某个核心成员对任务的理解不能与大家一致时，项目就不可能成功。这一步也许是最困难的，因为你常常无权选择项目组的核心成员，但是这个人又必须被换掉，并且你也不能自欺欺人地回避这个事情。要知道，作为一名项目经理，你最重要的工作就是让你的团队对项目的任务、前景和问题理解一致，否则你的项目一定会成为一个“无头小鸡”项目。

但是除了上述避免艾比林矛盾的过程外，你将如何整合问题、任务，并明确项目的愿景？

任务与愿景

我发现人们在对任务和愿景的理解上存在一定的混淆，原因是，我们几乎可以互换使用这两个词，所以，在进一步讨论前，我们应明确区别这两个词。

让我们从一件简单的事情说起。假设你换了一份工作，正准备到离你现在的居住地很远另一个城市去工作，因为你不打算从你现在住的地方上下班，你需要到那里寻找新的公寓。你递交了辞职报告，很快，所有人都知道你要走了。你的一个朋友在走廊里碰到你说：“查理，我听说你要走？”你点头表示是真的。

“你看起来有心事啊，”你的朋友说。

“是的，我需要找个新住所。”你说。

你的朋友似乎在进行一个项目研讨会一样，因为他问：“你的任务是什么呢？”

“找到一个住的地方。”你说。

“那么你的愿景是什么呢？”他坚持问道。

“有个地方住，”你困惑的回答。

“好吧，听起来是一样的，”他说。他拉着你来到最近的一张桌前，开始在一张纸上画了一个表，“假设我们按照这个思路思考，你的问题是在新的城市没有地方住，对吧？”

你表示同意，他接着画了一个图，如图6-4所示。

图　6-4　空的心形符号

“让我们把你的问题写在这里，”他继续说道，“我们假设这是一个负面问题，我一会儿会解释为什么。”他填写了问题描述：我没有地方居住（如图6-5所示）。

完成后，他接着问：“现在，你想过要找个什么样的地方住吗？”

图　6-5　解决问题的心形符号

“是的，我准备买房子。”你说。

“好，让我们继续填写，哪些是房子不可缺少的条件呢？换句话说，房子必须具备哪些条件呢？”

你说了一些特征，他都一一填在图中“必需”一栏里（如图6-6所示）。

图　6-6　带有“必需”特征的心形符号

“现在，说说哪些是你希望有，但是如果不具备你也无所谓的呢？”他继续问道。

你又列举了一些特征，他填在了“希望”一栏中。然后他询问哪些特征是很乐于接受的，同样填写进表里的相应位置。最终的结果如图6-7所示。

图　6-7　带有“希望”和“乐于接受”特征的心形符号

他说：“这些特征构成了你对想要买的房子的愿景，你的任务是买一所这样的房子，从而实现你的愿景。”他停下来等待你思考然后补充道，“如果你做了这两件事情，那么你的问题才算是解决了，同意吗？”

你当然同意，最终的结果如图6-8所示。

图　6-8　填完整的心形符号

这是一个简单的例子，告诉我们问题、任务和愿景的差别。把每一项都描述完整往往没有这么简单，但是如果你可以和项目干系人以及团队成员一起做这件事情，那么项目就成功了一半。

我有一个建议，一旦你为你的项目填写了“乐于接受”的特征，那么你应该烧掉这张表。因为这些内容将会让你的项目团队成员分心，他们往往会花费大量的时间在这上面而忽略了“必需的”和“想要的”特征。一定要注意，一个项目干系人的“乐于接受”的特征也许是另一个项目“必需的”特征，但不是本项目的，所以你必须花费时间取得对表中内容的共识。让我们总结一下我们学到的。

你必须有一个正式的描述告诉每一个人他们的方向，如果你不喜欢“任务”这个词，我们可以称它为“意图、目的、目标”。我将继续使用“任务”，因为它是一个正确的术语，项目任务就是为了实现项目愿景。

项目愿景，简单地说，就是对项目最终成果特性的定义，就像是对有形物品如房子或硬件的直观描述。但对诸如软件项目而言愿景一词稍嫌单薄，实际上，对于软件项目的愿景来说，怎样符合它的功能需求比如何满足视觉效果更重要。例如，一个图片编辑软件程序可以让你只需在图片的预保留部分上拖动鼠标形成一个矩形框，点击鼠标，你不需要的那部分就清除了。你能把这个功能“可视化”吗？如果你用过Photoshop或者其他类似的软件，你应该能明白我说的是什么意思。如果你没有用过，我希望我的描述能让你有个形象的认识，能明白我在说什么。

所谓愿景就是对团队努力获得的最终成果的描绘。只有当你知道最终结果是什么样子时，你才能知道什么时候你才算完成了工作。否则，你不可能知道工作是否已经完成。

把问题、任务和愿景的描述写出来并不是一个广受欢迎的做法，人们大都认为这是在浪费时间。当你有某一个团队成员认为应该向着另一个方向前进，而其他成员对如何向正确方向行进也各有各的想法时，这不能认为是个有凝聚力的团队。人们会带你走向他们认为你要的结果而不是你真正想要的。

现在我们已经看到了问题、任务和愿景的区别，让我们进一步来了解一下问题是被如何定义的，因为很多无头小鸡项目就是这样产生的。

问题、问题的类型

朱兰博士认为项目就是解决一系列问题的，意思就是，当我们做一个项目时我们是在一个大的环境中解决一个问题。建一座桥是为了解决不能轻松跨越河流或峡谷的问题；开发汽车是为了解决不能把人从一个地方转移到另一个地方的问题；发明保险箱是为了保护人们的经济免受侵害，经济损失是一个主要问题——随着保险箱的出现而被解决。

同样，每个项目都是为组织解决问题，但是我们经常误认为我们已经解决了问题，但实际上并没有。例如，假设你感到头痛，你觉得可能是因为压力的关系，所以你吃了一些止疼片，头痛消失了；可是第二天又疼了，你又吃了一些止疼片。

这样不断反复，直到你认识到问题很严重而去看医生。经过一番烦琐的检查，医生告诉你脑子里有一个肿块，必须通过手术才能切除。

你一开始对付的只是问题的症状，而不是原因，症状是头痛，原因是有肿块。

很多试图解决问题的努力都是这样，我们定义问题的方式总是决定着我们解决问题的方式，如果定义下错了，就不可能解决。

这也是造成“无头小鸡项目”的主要原因。

我们并没有花足够多的时间去找出真正要解决的问题，所以我们往往只是用正确的方法解决了表面的问题，而把真正的问题置之不理。

要想让我们的项目不是去解决表面的问题，我们就必须在项目定义阶段花更多的时间。进一步讲，我们需要对这里的问题做更清楚、详细的描述，因为如果描述的太模糊往往会表述不清，而隐含了更多的事情。头痛是个问题，实际上他不过是潜在问题的一种症状而已；销售下降是个问题，实际上这也只是一种症状而已。所以，我们常常把症状等同于问题，然后猜想一个原因，急急忙忙去解决他。

每一个项目的执行都是为了解决某个人的某个问题。通常项目发起人关于问题解决后事情是什么样子都会有一个想法，这是他对于项目最终成果的愿景。项目团队的任务就是解决这个问题，实现愿景。

但是，在你被分配去管理一个项目的时候，你很少能收到关于问题的定义。当然，你会得到关于预计得到项目成果的描述：也许是要开发一个软件或生产一种产品；也可能是要建设一个办公楼；也有可能是一次筹款活动。但无论工作目的是什么，你都被告知需要实现这一成果——不论是为什么目的。

在很多情况下，这没有问题，只要你做了所有要求你做的事情，项目发起人的问题也就相应地得到了解决。然而，如果发起人错误地定义了要解决的问题，然后你做了所有要求做的事情，结果组织的问题依然存在。为了防止这种情况，当你被分配管理一个项目时，你应该首先检查待解决的问题，并判断你要做的项目是否真的可以得到预期想要的结果。如果不能解决，你需要和项目发起人讨论这件事情，当然，言辞需要谨慎并需要适当地运用一些沟通技巧。如果发起人在你确信项目不可能解决预期的问题时，依然要求你完成要求的工作，那么你最好选择退出，不过这种情况下，我建议你准备一份最近的简历（以应对被辞退的后果）。

这里的问题可以定义为我们所在的地方和我们应该在的地方的差距，某种阻碍的存在使得我们很难缩小这种差距。事实上，正是这种阻碍使得这个差距成为问题。例如，如果你想从一个长廊的一头走到另一头，本来很简单。但是，如果有人把一条大鳄鱼放在长廊上，你知道当你经过时他会咬断你的腿，这时你便有了一个问题。所有问题的出发点都是不得不对付这条大鳄鱼！如果你想走到长廊的另一头，你就必须移开它、征服它，或者让它暂时失去攻击能力。

还有另外的解决办法，那就是，如果你一定要到长廊那头的一个房间里去，你可以不走这个长廊，而是绕道从其他路线进去，这样就能躲开鳄鱼的威胁。这就是创新思维的本质——找到另一条更容易实现的解决路线。

开放的问题和封闭的问题

有两种类型的问题——有一种解决方法的和有多种解决方法的。只有一种解决方法称为封闭的问题；有多种解决方法的称为开放的问题。

解决不同的问题，需要不同的方法。封闭的问题最好用左脑分析方法解决；而开放式问题最好用右脑综合方法。所以根据赫尔曼思维模型，应当让A象限思维者去解决封闭的问题，让D象限思维者去解决开放的问题。当然，一定要记住，某一象限的思维偏好并不代表能力，我们都有一个全脑，如果你的思维偏好在A象限很强，在D象限很弱，你很有可能更喜欢去解决分析性的问题，反之亦然。

有趣的是，在美国，大多数的教育都集中在解决封闭的问题上，而很少去关注那些开放的问题，尽管在这个世界上，开放的问题显然远远多于封闭的问题。结果就是，当我们离开学校是，满脑子都是封闭的问题，用来对付开放问题的方法很少。当然，一个项目要同时解决这两类问题，所以这两类问题我们都要处理。

举个例子，一个环境清洁项目是封闭式的；大修某个设备、修理汽车或发现病因，都是封闭式的。另一方面，一个新软件或硬件的开发项目则是开放式的；又如建房屋、改进流程、销售产品，或者组建一个项目团队，等等，都是开放式的。也可以这样看，封闭式项目指向过去，而开放式项目面向未来。

修理汽车是努力让它恢复以前的状态；数学问题是封闭式的，答案早已经存在，我们只需要努力发现它就行了。

然而，建房屋是开放式的，因为房子还不存在，有多种方法可以用来建一间屋子。你可以说某一种方法更好，但不可否认还有其他的方法。开发一种新产品也是这样，这个产品还不存在，可以有多种方案来设计它。

定义封闭的问题

对封闭的问题来说，最好的定义方法就是用所谓的科学思维的方法，包括以下六个步骤。

●提出问题。

●制定调查计划。

●提出假设。

●收集数据验证假设。

●从假设验证中得到结论。

●验证结论。

找出一个好的问题说明方式

同样的，出于这样的考虑，建立一个问题描述模板是非常有必要的，问题模板应包含以下五方面内容。

●问题的说明应该能反映共同的价值判断和明确的目标。

●问题的表述不应提及原因和解决办法。

●问题的表述应当在可控制的范围内定义问题与过程。

●如果可能，问题的表述应当描述出问题的可测量的特征。

●问题的说明应尽可能精练。

用问题分析法定义封闭的问题

正如前面提到的，封闭的问题只有一种解决办法。某个有用的东西现在坏掉了，解决的办法就是找出坏掉的原因，并把它修好——一个单一的解决办法。要解决封闭的问题，就要用到问题分析法。

问题分析法的步骤体现在图6-9中。

图　6-9　问题分析步骤

确认

问题分析法的第一步是确认：“我怎么才能知道我遇到了问题？”一般情况，我们知道一个问题的存在，是因为正在正常运行的系统突然不能照常运行了。不能正常运行的症状告诉你一定有什么问题出现了。例如，在机械系统中，奇怪的噪音可能来源于机器内部。又或者运行状态的改变——交通工具停止运行，例如，你自行车的轮胎扁了。

在自然环境中（人类、植物、动物），生病在所难免。剧烈的头痛是你身体有问题的症状，不能像平时一样正常工作。

正如前面所讲的，所谓问题是指理想状态与现实状态之间的差距，并且有障碍存在，使这种差距很难弥合。在涉及过程时，这种差距可以是对标准的偏离。在项目监控过程中，有一个指数被称为关键比率，这个指数通常在0.8～1.1。如果这个关键比率处于可接受范围之外，就可能表示有潜在的问题，这就是问题分析法的开始（关键比率是挣值分析法的一部分，将在第12章进一步阐述）。

什么是正常运行

要处理偏差，我们必须知道标准状态是什么，这个过程应该如何运作。人的身体本应该是没有病痛的；你的汽车应该可以在一定时间内从0加速到60英里；在高速路上，汽车每加仑汽油可以跑若干英里，当然这也要取决于道路的状况和驾驶员的风格。但所有系统运行都可能与标准状态存在偏离，一些系统的偏离很小，而另一些会存在较大的偏离。

同样，有的项目本身存在很大的可变性，这时就需要给关键指标严格地设置标准，一旦出现偏差，我们就能判断这个偏差是否严重，无论他是正偏差（表现得比标准状态更好）还是负偏差（表现得比标准状态差）。

一般来看，当过程结果与期望值不同时，问题就出现了。这种差异可以表现为废品率的变化、生产率的变化或者消费者购买量的变化，等等。

找出原因

为了纠正偏差，我们需要找到原因。对于正向的偏差，我们需要找到原因让它继续重复；对于负向的偏差，我们必须找到原因以便纠正。为了找出导致偏差的原因，我们需要启用一个问题描述的过程。

是非分析法与分层描述法

分层描述与是非分析都是通过揭示潜在因素、发现问题的方法。这些分析可以用在收集数据之前（这样团队就知道需要什么数据），也可以用在收集数据之后（这样团队才能知道真正的根源）。

分层描述就是通过对过程的研究发现什么特性导致数据出现偏差。比如，结果的差异与倒班有关吗？新雇员犯的错误与老雇员的不同吗？一部机器生产出的产品比另一部生产出的产品问题更少吗？

首先列出一个可能导致这些结果产生差异的特性名单（使用头脑风暴），制作一个包含这些因素的数据分析表，再收集数据。然后分析这些数据的时间和顺序，检查每日之间、不同班次之间、不同操作者等等之间的系统差异。

图6-10是一个是非矩阵，可以用来分层描述，它是基于查尔斯·凯普纳（Charles Kepner）和本杰明·特雷高（Benjamin Tregoe）的思想（Kepner＆Tregoe，1965）。

分析

分层数据被收集起来之后，就可以对数据偏差进行分析，以便提出关于原因的假设。下面这些问题帮助你确认偏差所在。

●如果问题是这样，而不是那样，会有什么偏差、区别或特征？

●如果问题出在这里，而不是那里，会有什么偏差、区别或特征？

●如果问题发生在这时，而不是那时，会有什么偏差、区别或特征？

这些问题能帮我们确定程序中的什么因素发生了改变。如果什么也没有改变，就说明没有问题。我们的注意力应当放在以下问题上：出现结果偏差时，是什么因素导致了变化？

图　6-10　是非矩阵

注：确认要解决的问题，就用这个矩阵处理你所知道的信息，回答这些问题有助于你找到问题之所在，证实你的结论或推测。

注意每一个变化发生的日期，也可以帮助我们把问题的产生与过程中的某种特殊变化联系起来。也许是不同的人做这项工作导致了差异的出现，也可能是这里发生了雷暴，还有可能是由于一种新的原材料的引入。

假设

假设是一个简单的推测或有关该问题可能原因的猜测。我们在数据收集和分析的基础上提出假设，然后验证这些假设以确定我们的猜测是否准确。在这里，所有可能的猜想与推测都应当被列举出来，不应该排除任何可能，即使是看起来有些荒唐的猜想或是由外行提出来的。

我最喜欢的一个解决问题的实例来自于一个日本半导体生产厂。该工厂要解决一种新芯片产量低的问题，工程师们疯狂地工作想找出问题所在，但是毫无进展。一天早上，一个刚进厂工作不久的18岁姑娘正在上班的路上，她骑着一辆自行车，当她正要到达厂房的时候，一列火车经过，她只好停下来直到火车通过她才能继续前行。

当她站在那里望着火车的时候，她注意到地面在震动，同时她也在想产量的问题，并想可能火车震动是其中的一个原因。她把想法告诉了上级，她的上级转达给了工程师。其中一位工程师决定验证一下这个假设，他租了一台挖掘机，在厂房和铁轨之间挖了一条大沟，在沟里注满水以吸收震动，产量的问题就这样解决了！（随后公司把他们的设备改成防震的——挖沟只是一个临时的解决办法。）

在许多环境下，类似这个女孩的想法几乎是被忽略的，因为她不是工程方面的专家。然而，在日本，来自任何人的意见和建议都是受欢迎的。

因果图

建立假设的一个最常用的工具就是石川图或称做因果图，也被称为鱼骨图，因为看起来像鱼的骨架。图6-11是因果图的一个示例，它可以单独使用也可以与是非分析结合使用。有四种标准的原因类别，这里我们用的是人力、机械、方法和原材料（可能还有其他的原因，但这四种是最常见的）。对每一个因素，我们都要询问是否因其变化导致了问题的发生：一个员工是否没有经过相应的培训就被安排了工作？问题开始的那天是不是有人病了？是不是操作人员没有遵照标准的操作流程？机器是否做了调整？是否采用了不当的方法？原材料是否有缺陷或不正确？

图　6-11　石川图

利用头脑风暴收集一组想法，所有原因都被列在分支上。再次必须强调的是，不要事先排除任何可能的原因。

验证假设

一旦确定假设，就必须验证假设。要验证假设，首先就要提出疑问，这个假设是否可以同时解释该问题的正反两方面，或者说，这个原因必须能同时解释是与不是两种结果。如果不能，它可能不是真正的原因。

为了节约时间，团队通常要尽力确定哪些原因是最有可能的，可以简单地凭直觉判断。头痛通常是由于压力导致的，所以医生会询问病人是否最近有很大的压力，如果不是，会验证其他可能的原因，也许需要对病人进行一系列的检查，如脑部扫描、血液检测，等等。

验证方法如下：

●验证每一个可能的原因是否符合问题所描述的情况，特别是在两种截然相反的情况下。

●“仅仅是如果”的假设也要全部验证。

最有可能的原因，就是最符合问题所描述的情况，或者猜想成分最少的原因。为了确认它，你现在必须对这个假设做出简要的证明。

一个方法就是看你能否通过控制这些可能导致偏差的因素来得到预想的结果。如果能，你可能就发现了真正的原因。如果医生认为你是过敏性头痛，检验就是要确定过敏源是否存在，如果确实存在，你会被建议需要避免接触过敏源，如果头痛消失了，那么过敏就是最大可能的原因。请注意，我们可以通过把你故意暴露在过敏源来测试这一点，但是大部分人都满足于头痛消失了，而不愿意做这个检验的另一部分。然而，在一般的假设验证中，这是一个有效的验证方法，以确认这个原因是否是我们要找的原因。

行动

当我们验证假设或者寻找问题发生的根本原因时，可以采取的行动有三种。

●临时行动：在问题的原因未找到之前，可以用临时行动来争取时间，但这是治标不治本的方法。例如，在医生没有确定你头痛的原因之前，你可能会先吃一些止痛片。

●适应行动：你去决定接受或适应这些问题。例如，有些人知道自己对某种食物过敏应该放弃它，但是他们太喜爱这种食物了，所以决定去接受和适应这种过敏症状。

●纠正行动：这是能真正解决问题的唯一途径。它直接指向造成问题的真正根源，而不是仅仅减轻症状。

实验设计

很多时候问题不是单一的原因导致的。举个例子，一个生物技术产品可能有很多成分，每一种成分都不能超出一定的范围，否则最终产品就很有可能有问题。我知道的一个实例就是，某生物产品的问题被归咎于一种酶，但实际上却是由于缓冲浓度不正确造成的。这个问题可以用实验设计来验证，通过同时改变几种因素然后观察结果。这个方法能同时验证一阶（独立影响因素）和二阶（互动影响因素）的影响，如果不运用这个方法我们很难识别二阶的影响。例如，缓冲液的问题很有可能是温度和浓度两个互动因素同时导致的。

关于实验设计的内容已经超出了本书的范围，如果有兴趣读者可以参阅这方面的书籍，例如沃波尔（Walpole，1974）。

定义开放的问题

通常开放的问题要比封闭的问题多得多，在项目上尤其如此。项目要解决的问题与前面所讲的封闭的问题有不同的解决方法，甚至连通常用于定义问题的方法都是不同的。对于封闭的问题，可以用科学思维的方法去分析数据；而对于开放的问题，则需要不同的方法，下面讲到的方法就是用来解决开放的问题的定义的。

还记得我们前面讲过开放的问题往往不止有一种解决方法。解决问题的方法就是消除它的原因，但对于开放的问题，却不一定都可行。我们经常把它们称为创造性问题，最典型的就是“我们怎么来保证它发生？”这样的问题例如：

●我们如何设计产品来实现某种用途？

●我如何支付我孩子的大学教育费用？

●我们怎么把某个人送上月球并安全地把他带回来？

●我们怎么能做到一定的市场份额？

在这里，我应当提到爱德华·德·博诺博士（Edward de Bono），许多人认为他是解决创造性问题的杰出专家。在他的书《重要的创造力》（Serious Creativity，1992）中，比本书更加详细地阐述了这个问题。我真心希望有兴趣的朋友去读一下这本书。

表6-1中设计的程序有助于更好地定义开放的问题，虽然这仅仅是一种方法，下面的表中还有其他的方法。注意，这些方法不是用来帮你解决问题的，即使这些方法中包含有这样的问题：“如果我能解决这个问题……”，你只能努力用它来理解问题本身是什么。事实上，你需要努力想象你预期的产品是什么样子的，也就是说，当问题解决了，你会在哪里，或将会是一种什么状况。（你可以从我的网站：www.lewisinstitute.com下载一份包含这些问题的表格。）

我让很多人做过很多次这样的练习。通过这个过程，他们经常能发现他们正在解决的问题，事实上，并不是真正的问题。例如，某人可能定义问题为需要买一辆车和怎样养车。通过进一步的验证，他才发现他真正想要的是找到一种可靠的交通方式上下班，一辆车仅仅是达到这个目标的一种方式。

目标指向技术

除非你清晰地了解你的目标，不然你肯定无法实现目标。更重要的是，达到错误的目标也需要一定的代价——比如一个人买了一辆车才发现，她真正的目标是为了上下班的便捷，而这个目标往往可以通过更少的花费实现。

目标指向首先是一种态度，同时也是一种激发这种态度的技术。虽然开放式问题往往边界不清，但可能包含了非常明确的需求与前进中障碍的定义。

具有目标指向性格的人，总是能明确地意识到所追求的最终状态（“我想要什么”）及其障碍（“是什么阻止我得到想要的东西”）。

为了描述目标指向技术，需要考虑表6-2列出的问题。

连续抽象技术

假设一个生产割草机的公司正在考虑一个新的构想。对问题的第一次定义可能是“开发一种新的割草机”，抽象的定义是“开发一种新的剪草的机器”；比这更抽象的定义是“剪掉不需要的草”（如表6-3所示）。

当然，还可以定义为“只让草长到离地面'x'英寸”。

类比与隐喻

一个有趣的描述问题的方法就是运用类比或隐喻，这样的定义常常会促使我们想出创造性的解决方法，而且在团体行为中更加有效，比如头脑风暴。事实上，它们在文字表述中很受欢迎，因为它们特别能激发人的想象力。比如：

“怎样提高工厂的效率”是一句平实的陈述。

“怎样使一个工厂顺畅地运转，就像给机器上了润滑油一样”则是一个类比的再定义。

“怎样减少组织的摩擦与阻力”则是一个包含隐喻的定义。

愿望型思维

许多左脑思维的、崇尚理性的人，常常不重视愿望型思维的价值，而愿望型思维却往往能产生许多新的想法。爱德华·德·博诺博士在研究横向思维时，提出一个“中度不可能”的概念——可以作为常规思维与可实现的全新观念间的阶梯。愿望型思维是产生这种“中度不可能”的强大工具。

理查德（Richards）引用了一个制造人工蛋白质的食物技术的例子（Richards，1975）。作为一种假想，他把这看成是“怎样制造一头人工奶牛”的问题。尽管他的隐喻是形象化的，但是这个隐喻表明，他可能需要仔细研究生物系统，并可能真的找到把纤维变成蛋白质的方法，因为在生物系统中正是这样的。

还记得表6-1中说的吗？“我真正想做的是……”或者“如果我能打破所有限制，我会通过……来解决它。”

非逻辑的思维

激发一个新观念的好办法就是把事物生硬地放在一起作比较，这种方法可以用来解决项目问题，或者进行项目再定义。表6-4就是一个例子，不过你最好准备一本字典。

设计树

设计树的另一种说法是“思维导图”，它是托尼·布赞（Tony Buzan）提出来的，许多人用思维导图来表示思想之间的联系。例如，如果你想写一本书，你可以用思维导图。你可以先写一个单词——代表你想写的问题，然后在上面画一个圈。接下来，把你所有与这个问题有关的想法列出来，并与第一个单词连线，再把每一个新单词与他所能激发出的新想法连起来，这样不断继续下去。在图6-12中，我用“运输”这个单词来举例。

图　6-12　运输设计树

期望、交付物和结果

如果项目仅仅满足PCTS就可以那就好了，但事实并非如此，我们还必须照顾到干系人的期望。正如我们在第1章中所讲的，明确干系人的期望是项目定义中最重要的部分之一，只有满足了这些期望，项目才算是成功的。

接着，你还要问自己：“这个项目要得到什么结果？我们必须做什么才能达到这个结果？”只有回答了这些问题，你才能为你的项目建立起简洁而明确的任务和目标。

你要明白，如果在项目中途干系人发生改变，你就必须重新来弄清楚他的期望，不要以为只符合前面干系人的期望，一切就没有问题了。新的干系人会以不同的眼光来看待这项工作，你必须同他讨论哪些是可以调整的，哪些不能调整。新的干系人对交付物和结果可能有不切实际的期望，这时，你必须努力让他的期望与现实统一起来。

你应该把这当成项目管理工作的基本原则，因其重要性，忽略它只会让你暴露于风险之下。

对项目管理的错误理解

我所介绍的这些项目管理方法都是很有效的，当然如果你按我所提供的方法操作的话。但是，在进行项目管理时，有一个很严重的错误理解，那就是“当我们执行我们精心设计的项目计划时，世界是静止的”，这显然是不可取的。

正如我前面提到过的，当项目干系人改变，从而对项目有了新的期望时，我们必须进行调整，以适应新的期望，否则，对我们项目结果的评价只会是负面的。其次，随着项目的进展，我们也会意识到一些我们开始时没有意识到的情况。如果我们是在开发某种软件或硬件，我们对最终产品的功能也会产生新的理解。因此，许多产品本身是可调整的，而不是一成不变的。

我相信，正因为如此，软件开发项目才有那么高的目标变更率。还记得斯坦迪什集团研究所表明的，只有17%的软件项目符合开始时的PCTS目标吗？这没什么可奇怪的，因为目标本身总是在变动的（这也是为什么敏捷项目管理方法被IT和软件开发项目经理采用的原因）。

说说我的经验。几年前，我在网页上开发了一个网上培训课程，这个项目大约从一年前开始。那时我定义了我要做的事情，当我已经接近完成，对这套培训程序进行模拟测试时，忽然发现如果做一些变动可以使这套课程更加有效，同时我还想到了一些一年前根本想不到的功能。所以，这个项目花了两倍于原定的时间才最终完成，但是，我的最终产品也比原先的棒多啦。

这个产品有原先设计的功能吗？有，而且还有原先设计中所没有的功能。

当然也要注意，如果你总是因为新想法而改变产品，你就永远无法推出产品。这是完美主义者最容易遇到的陷阱，他们永远也完不成设计，因为他们总想做得更好。

所以，要明确每一个变更是否是最终应用所必需的。如果不做改变，产品能卖出去吗？消费者能接受吗？如果做了改变，会延误产品的推出乃至使竞争者抢占先机吗？这些问题不容易回答，而且千万不能由技术人员来单独做出决定。许多技术人员对市场不了解，他们总是热衷于技术改进，尽管这样的产品有时根本卖不出去。

我想这里要传递的信息是，项目计划必须具有足够的灵活性，以适应环境的现实合理的变化，但也不能脱离现实做无用的改变。当你做的建筑项目或其他有明确定义的工作时，这算不了什么问题。但是，诸如软件、硬件、科研工作（如药品开发）等项目，就更需要一个灵活的、而非死板的管理方法。

第三部分　项目计划

第7章　制定项目战略

本章我们将讨论如何制定项目战略，这体现在刘易斯方法中的第3～5步，为方便起见，图7-1为您重复了这些步骤。

图　7-1　刘易斯方法第3～5步

正如我在前面所写的，最大的问题是，人们常常会直接从我方法中的第1步跳到第9步，他们总是急于马上搞定项目。结果是，往往不能很好地定义要解决的问题，并进而对自己的任务和目标形成正确的认识，因此导致项目失败。

人们常常犯的另一个错误是直接从第2步跳到第6步。他们虽然懂得必须经过第2步，但是却忽视项目战略的制定。他们以为只要有一个工作计划就够了，而这通常也只是一个借助于某种进度软件形成的进度表。

战略是什么

战略是完成一个项目的总的方法，有时又称为总方针。战略与战术的区别在于，战术用来对付一个项目的细节和后勤问题。如果我决定用预制构件来建造房屋，那么我如何制作出这些预制构件？我是做好整堵墙把它运到工地呢？还是先把它分成小块，然后在工地组装起来？

后勤的内容包括：我如何把这些预制件运到工地，如何为工人提供工具及其他设备，如何让他们吃饭，等等。在这个流程图的第6步制定项目具体的实施计划时，就包含了战术与后勤的考虑。

战略的重要性

有位经理曾经告诉我，他很难留住工程师，因为那些大公司给他们的工资更高，而且，常常是他刚刚培养出一个新人，就被大公司挖走了。于是，他选择了一种新的战略，不再去聘用工程师，而是聘用技校毕业生，培养他们做工程师。由于那些大公司通常只招有四年大学学历以上的工程师，所以不会有人与他去争这些技校毕业生。当然，这些技校毕业生的水平有限，但是已经足够满足他的需要，而且大大减少了不断更换工程师的成本。

与此相似的是，15年以前美国就缺少程序员。后来许多公司发现，这些程序可以以远远低于使用美国本土程序员的成本在印度完成。这些印度程序员能说很好的英语，教育良好，并且要的薪水很低。而在印度的生活费用远远低于美国，这样它们就可以及时而低成本地完成程序设计了。事实上，这样的战略在美国已经使用多年了。

在建设英法海底隧道的过程中，采取的战略是从两头同时开始挖，通过使用激光定位技术，以可忽略的误差在中途会合。如果他们采取的战略是从一头往另一头挖的话，完工的时间就要多上一倍，因为你每天只能挖这么多；采用两头挖的战略，挖掘速度就可以加快一倍。

还有，我的第一份工程师工作是在一家设计生产陆上移动通信设备的很小的公司，我们只有150名员工，当然设计队伍就很小，我们根本不可能与那些大公司正面竞争，因为它们可动用的资源比我们多多了。

所以我的一位同事就想出了一个只对已有的电波频率进行模块设计的主意。我们不再从头设计新的通信频率，而是去设计那些适用于所有现有频率的配套设备，比如音频放大模块与中波放大模块。通过采用这样的战略，就使我们能够在较短时间内开发出一个产品系列，让我们有限的资源得到了更加合理的运用。

空中客车公司也运用过相似的战略。不同生产线生产的飞机在大多数情况下，一个飞行员只能被训练驾驶一种飞机，其他的飞机即使是设计相同，但只要在构造上稍有不同也不行。空中客车公司就开发出几种载客数量不同却可以被同一驾驶员操纵的飞机，这些飞机驾驶舱完全相同，操作极为相近，飞行员也不必经过再训练；航空公司也不必储存许多不同的多余备件，因为每一种飞机所用的部件都是相同的。这意味着存货、飞行训练等的成本大大降低。

波音公司设计了757和767飞机，驾驶它们的飞行员可以同时驾驶另一型号，不需要额外培训。现在空客也运用了相同的策略，这为航空公司节省了成本。

项目战略与技术策略

项目战略经常包含两个方面。例如你必须为一群人准备食物，你正在考虑如何做。你可以：①自己做；②带他们去饭馆；③每个人带一些东西，随便吃一顿；④让外卖送饭。你仔细考虑这些选择后，决定由自己做，这就是你的战略。但是具体如何做呢？

你可以：①按传统的方法在你的炉子上做；②用微波炉做；③在你的后院烧烤。这些办法就叫做技术策略。如果你本来想在后院烧烤，但发现烧烤架坏了，你又不想自己在炉子上或用微波炉做，所以你决定还是叫外卖。换句话说，你的技术策略有时可以决定你的项目战略（见图7-2）。

又比如，在一家技术公司里，你正在考虑用一种新技术开发某种新产品，可是公司里没人懂这种技术，所以你不得不把这部分技术工作转包出去（项目战略），否则你就只能自己学习掌握这种能力。

图　7-2　项目战略和技术策略的区别

选择技术策略的一个重要原则是不要使你的完工期限非常紧张。

当然，在高科技领域，这个原则经常被违背，但项目也经常被延期。有时产品推出后才发现了大问题，这可能会严重损害公司的声誉。

与这项原则相关的是，你必须区分项目中的发明和开发不同。就是说，当你在开发某种产品时，你实际上并不愿做那些科研工作。最好的办法是先做好可行性研究，然后根据研究结果来启动项目开发。如果你想边开发边论证可行性，一旦技术不成功，项目肯定会失败。然而，不管可行性研究的结果如何——行，可以；不，行不通——都看成是一项成功的项目，因为你已经找出了问题的答案。

形成与选择正确的战略

正如你在我的模型中看到的，在第3步，你设想出一系列可供选择的适用于该项目的项目战略与技术战略。在第4步，你从中挑选出一个最优的组合。这些可供选择的战略无非是已有的战略或是新战略。但要记住，这一步需要有战略性的或创新的思维，可以用一个具有强烈D象限思维偏好的人来完成这一步。不过如果没有合适的人，其他思维偏好的人必须进行D象限思维的头脑风暴策略（见图7-3）。

图　7-3　这一步需要D象限思维

发现新战略

先举一个例子，查尔斯·凯普纳与本杰明·特雷高开发出一种严谨的解决问题的方法，这种方法使通用汽车公司的经理心服口服。事实上，通用汽车公司想用这种方法训练自己的每一名员工，以凯普纳和特雷高自己的力量，根本训练不了这么多人，他们几乎被他们的成功压垮了。所以，他们想出了一个新方法，那就是他们可以训练通用汽车公司的某些人，再让这些人去训练其他人。他们开了一系列的培训班，使通用汽车公司能自己进行内部训练，凯普纳和特雷高只需将培训材料卖给通用公司就行了，他们就这样赚钱。这一策略在当时还是一项发明，现在已经被广泛使用了。

最常用的是头脑风暴法，用这种方法，团队中的每一名成员都尽可能多地提出自己的想法，不需要评估，然后从中选择一个。还有其他的好办法。可以参考迈克尔·米哈尔考（Michael Michalko）的《思考者的玩具》（Thi-nkertoys）（Michalko，1995）。本书第6章中也讲到了许多创新思维的方法，你可以复习一下。

选择战略

选择战略有时很简单，但如果涉及的因素很多，就很难做出决定。本章末尾将给出一个分步的流程，可以帮助你做出选择。但在应用之前，你应该先明白这些步骤为什么是这样的，而不是简单地应用他们。

当你为项目选择战略时，你应该用赫尔曼模型中D象限的思维方式，而当你选择项目战略与技术策略的最优级组合时，所用的则应是A象限的思维方式，因为这需要对各种选择涉及的因素和细节进行严格周密的分析。所以，如果你的团队中没有这样的人才，你应当临时借用一位这样的人。

排列选择

为了选择最优的战略组合，你需要分别为项目战略和技术策略排出顺序。最简单的办法是用图7-4中的择优矩阵。择优矩阵本身又有多种方法，一种就是把每种选择用二进制表示。例如，假使我有4个战略可供选择，我用某种方法能把它们量化排列，当然很容易做出选择。但是，可能由于涉及的因素太多，使得我对战略的量化太过复杂而不可行。所以，我只是问自己这个战略是否优于另一个战略就行了。如果答案是“是”，就在方框里填1；如果是“否”，就填0。这样，如果我填满第一行，即把战略1分别与其他战略进行比较，就可以得出一个结果。这样方法就叫做逐对比较法。

图　7-4　四种战略择优矩阵（第1行已填写）

接下来，再看战略2是否优于其他战略。但是，你会发现，战略2是否优于战略1实际上在第一行已经回答过了，只不过问题刚好相反。所以，这里的答案也必须是相反的（如图7-5所示）。

图　7-5　择优矩阵第2行（第1行已填）

事实上，继续填下去你会发现，第一列的每个数字总是第一行相应数字的相反数。所以，你可以只填矩阵对角线以上行的数字，然后在对角线以下列中填上相应的相反数就行了，这样可以节省时间。完整的如图7-6所示。

图　7-6　完整的择优矩阵

下一步就是把各行汇总，得分最高的战略就是你的最优选择，得分次高的是你的次优级选择，依此类推。如果你发现有两行总值相等，只需返回到矩阵中，看这两个选择哪个更优就行了，最终的结果如图7-7所示。

图　7-7　汇总排序后的择优矩阵

理想的排序应当由一个团队完成。在这种情况下，仍然可以使用二进制的方法。你现在需要问的是，你的团队中有多少人认为战略1要优于战略2，并计算出选票。例如，假使算上你在内，有10个小组成员，你让每个人比较战略1与战略2，把赞成1的人数放进第1行，赞成2的人数放进第2行。如图7-8所示。

图　7-8　战略1与战略2比较评分矩阵

这样不断继续下去，直到你完成所有的比较，然后汇总每一行选票数，最终结果如图7-9所示。这是一种比前面用到的1或0方法更精细的方法。

图　7-9　最终的矩阵

分析层次

通过对各种选择进行特征分析，你可以更好地应用选优矩阵。正如你在刘易斯方法第4步看到的，因素分析的首要问题，在于一种战略能否满足项目的PCTS目标。它可能符合CTS目标，但在符合性能目标上不如其他战略。但是，对一个项目来讲，P、C、T、S是同等重要的吗？

性能可能是最重要的，时间次之，格雷厄姆和英格伦曾经提到，要想获得市场份额，必须先获得思想份额（Graham＆Englund，1997）。例如，惠普想要的是，只要人们一提到激光打印机，便马上想到它们的产品是最好的产品。所以，性能也许是需要满足的最重要的要求，时间次之，接下来是范围与成本。如果同时考虑到这些因素，你需要做的分析就会更加复杂。

现在你要问的问题是：“在性能方面战略1优于战略2吗？在成本方面，在时间、范围方面又怎样？”然后把在这四个方面逐对比较的得票数汇总。还有一点不要忘记，这种矩阵分析最好用一种叫做“专家选择”的软件程序来进行。这个程序可以对各种选择的定量的或定性的方面进行比较分析，因而可以得出明确的结论。有关这个软件，可以查阅网址www.expertchoice.com。

进行SWOT与风险分析

在选择最优项目战略时，进行SWOT与风险分析是个好办法。SWOT代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。这种分析方法首先用在市场分析上，在进入一个新市场之前，有必要问下列问题。

●我们的优势是什么？我们怎样利用它们？

●我们的劣势是什么？我们怎样减少它们的影响？

●这个市场为我们提供了什么机会？我们怎样把握它？

●什么威胁着我们的成功？我们怎样有效地对付这些威胁？

进行SWOT分析的最好方法就是填好图7-10中的那张表。不过，我建议你在列出所有能够想到的优势之后，不仅要问怎样利用它们，而且要问“如何利用它们？”其他三个问题也可以这样。

威胁与风险

注意，在第4步中问的第2个问题是：威胁与风险是否可以接受？风险与威胁的差别在于，风险是可能发生的事件，如一次事故、自然灾害或者项目延期；威胁则来自别的组织可能做的事，例如一个竞争者在市场上将你打败。

图　7-10　SWOT分析表

但在现实生活中，把威胁与风险放在一起考虑也没有什么不妥，因为无论你如何看它们，它们的发生都会危害你的项目。

进一步讲，单纯地定义威胁与风险是不够的，你还要考虑如何应对它们。关键在于，威胁与风险应当得到管理，要防止它们导致项目失败。在制定项目计划时，对风险进行分析与管理需要注意两点，首先是战略的风险。

例如，在产品开发项目中使用没把握的技术比使用成熟技术要冒更大的风险，除非这样得到的利益远远大于你失败的成本，否则你就不能采用它。如果你选择了没有把握的技术，你一定要准备一个应急计划，以防战略失败。

在制订具体的实施计划时，也需要对风险进行管理。在项目执行过程中许多因素都可能出错，如果能提前意识到这些可能性，就可以在制订和实施计划时加入预防措施。有时一个很小的项目改动就可以消除一种风险，正如我的同事哈维·莱文尼（Harvey Levine）所说，预防风险要比应对风险好得多。

有关风险管理的内容将在第11章中详细论述，在这里，我们只是简要地给出对付风险的四种方法。它们是：

●减轻——努力做某些事情来减少事件造成的危害。

●避免——努力防止这样的事件发生。

●转移——把风险转移给他人。保险就是个风险转移的例子。把工作转包给其他人做也可以是一种风险转移。

●接受——接受风险并且不采取任何特殊的行动去处理它，我们开车的时候就是采取这种策略（系安全带是一种试图减少车祸伤害的办法）。

不希望的结果

所谓不希望的结果，是指那些在你采取行动解决某个问题时产生的其他方面的结果。例如，你决定把一部分工作转包出去，不希望的结果就是你失去了对这部分项目的控制；或者当你要求每个人必须在某个日期之前完成项目时，他们可能会不自觉地降低项目的质量。

我们的周围到处都是不希望的结果。有人说，今天的环境问题是解决能源问题所造成的结果。我还相信，许多组织的问题都是为了解决以前的问题所采取的行动与决策的结果。因此，非常有必要提醒你自己，请考虑一下你所选择的战略是否会产生比你现在要解决的问题更严重的问题。

举个例子，我最近决定改变研讨班材料的准备方式。过去，我总是先把文字打在我的电脑里，同时留下放插图的空间，我们再把插图粘贴进空白的地方，然后用它复印出用来上课的材料。问题是，由于这些材料是二次复制的结果，所以质量不是很好，而且很难修改。如果要想做大的变动，就要改动页码，并重新粘贴。这太浪费时间了。

为了改变这种情况，我们决定把材料全部通过电脑打印出来。这样做时，我们发现有些插图的清晰度还是不理想。而且，计算机总是出现故障，只好花时间重新整理文件。有时我就怀疑我们的决定是否是正确的。当然，从长远来看，我相信这是个正确的策略。

在我开始写这些的时候，电脑打印还处于在刚刚兴起的阶段，现在这却是最好的方法了。利用先进的数码相机和高带宽网络是非常容易处理图片的。我把这个例子留在这里是为了显示科技进步是多么迅速，它们确实是对项目管理有影响。

力场分析

组织与项目从本质上讲都是政治性的，政治的基本特征是，每个人都想更多地获取和拥有权力。人们在各种事情上选择自己的立场，努力想使自己的一方“获胜”。对项目来讲，有时某种策略可能不为某些人或团体所接受，就像一位设施工程师讲给我的一段经历一样。

他安排在圣诞节前后一个星期之内，趁放假的时候进一家工厂装修。他说服工厂的一些人帮忙搬家具、铺地毯、粉刷墙壁等，并付给他们三倍的报酬，因为他们是在节日里劳动。他们让办公室大变样了，并且没有耽误节后的生产。

但是，让他失望的是，当他第二天走进办公室时，工会管理员正在与这位工程师的老板谈话。这个人很生气：“我们原本打算按正常情况用几个月的时间完成这项工作，”他大声喊道，“现在管理层明白了，原来可以干得更快。”

我问他，他的老板的反应是什么。

“你本来知道可以干得更快的。”他的老板对那个人说。

显然，在这个例子里，如果把这种做法事先告知这个工会管理员的话，他一定会反对的。

力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，因为总会有人赞成、有人反对。这就是要求你关注项目中的政治因素，可惜这一点常常被项目经理们所忽视。

处理办法，首先是要明确谁赞成、谁反对；赞成与反对的力量各有多大；你的战略是否可行。基本的原则是，赞成力量的总和必须大于反对力量的总和，否则你的战略就无法得到实施，如图7-11所示。

图　7-11　力场分析

相对应的力场并非相互对立的，这里只是一种表达方法。

但是，这种方法的困难在于，你需要努力把这些力量进行量化，我觉得这太难了。或许，我们假定所有的反对力量都是相同的，然后把它加总起来，但这显然不对。你要加总的不是苹果或橘子。所以，我的建议是，与其费力去量化这些力量，还不如集中精力来管理这些反对意见，毕竟，还有支持你的力量，你当然可以努力增强他们的力量。

有四种方法可以用来对付反对力量：

●忽略它。

●克服它。

●绕过去。

●中和它。

忽略它

有时需要忽略反对的力量，因为有时你越是注意它，它就越是加强。当反对意见较小，或者反对的人所处的位置对你根本构不成威胁时，尤其是这样。不过，这种策略的危险在于，你可能会低估反对者的力量。但无论如何，如果你后来发现本不应该忽略某人的反对时，你还可以采取另外三种方法。

克服它

这是最常用的一种对付反对意见的方法，就是你努力说服对方接受你的意见。假设有人因为安全的理由而反对你的策略，你就说他的顾虑缺乏根据的。他说他担心会伤害某些人的利益，并导致公司被起诉。你们你来我往地相互争吵，直到最后你确信他是如此顽固，永远开不了窍；当然，他也认为你是这样。结果你们谁也说服不了对方，反对的意见反而变得更大。

这种冲突的本质就是一种作用和反作用的交换，或者可以称之为无休止游戏。就是说这种游戏几乎没办法结束，因为系统本身无法改变其运行方式。

当你发现自己陷入一场无休止游戏中时，我建议你采用其他的办法，否则你就只会强化别人对你的反对。而且，即使你能说服他接受你的立场，但因为他已经在自己的观点上投入太多，现在改变很丢面子，他也不会这样去做。

在过去的十年中，和反对者斗争的危害已经写了非常多，一个例子是对毒品开战实际上是个被放大了的问题，创造了贩毒者有利可图的业务，增加的吸毒人员人员不计其数。这是一场战争，我们可能永远不能结束，而且似乎还产生了另外一个后果，这是非常不希望有的——越禁止，就越值得尝试。我们应该在美国的禁酒令的教训中上学习这一点，但不幸的是，这样的教训似乎是很难学。

绕过去

所谓绕过去，就是你找到反对者的老板，让他的老板与他进行一次“心贴心”的谈话。这种办法也许会奏效，但日后会让你后悔。所以，多数情况下，这不是一个很好的办法。只有当涉及严重的安全问题，其他方法都不奏效时，你才应该把它作为最后的救急措施使用。

中和它

从字面意义上理解，这个办法好像是要让你的对手从地球上彻底消失，你可能也很想这样做。但是，这个词在这里的真正含义是，你要找出一种办法，让你对手的反对心理消失。

要做到这一点，最简单的办法是问这个人：“你要我怎样做才能让你相信这是一个好的策略？”

这个人可能会有两种反应：一种就是告诉你别再做梦了，他永远都不会接受这个策略。

当我得到这种不好的反应时，我要问：“真的吗？我做任何事情都不能说服你？”

如果这个人并非完全否定你的意见，你得到的第二个回答可能是：“噢，我想你如果能做到这些（不管是什么事），我才可能被你说服。”这样，你就不用再去努力思考如何说服这个人了，因为他已告诉了你答案。

即使你能做到他要求的那些事，我建议你还是要再问一个问题“我还有其他需要做的事吗？”原因在于，即使你做到了那些事，他还会说：“对了，我还有这样的顾虑……”所以，你应当同时了解他的全部要求，他才不会在以后玩这样的游戏。

人、问题与项目

我发现，很少有人能真正进行严肃的力场分析，我不知道这是为什么。也许是他们感到对反对力量无能为力吧？或许他们以为，一旦那些人明白了这个战略的“逻辑”，这种方法就不起作用了，也可能他们根本不知道这种方法的重要作用。

这是个严重的误判。最近，我访问了一家卖重型设备的公司，他们开发了一种帮助用户有效使用机器的软件，很受用户欢迎，用户急于购买这个软件。

但是，困难出在公司自己的销售队伍中，多年来，他们只是在卖重型设备，根本不了解什么软件、计算机。有的成员认为人能做计算机所做的任务事，所以根本不需要软件。简而言之，公司反对这个新的系统。

这是一个很好的模式改变的例子。旧的模式是它们只卖设备，新的模式是：它们卖一个系统，这个系统中的软件可以使这种设备更加有用。

人们对变革的第一反应总是反对。例如，当亨利·福特发明汽车时，人们认为那是不实用的，人们反对的理由是，到哪里去为汽车加油呢？的确，支持汽车的基础设施当时还不存在。

想当年有多少人忽视个人电脑的影响，以为它永远不可能取代大型计算机：

想要克服对变革的抵制是非常困难的，通常只有在新的模式发展到一定阶段，其正确性不断得到证明时，人们才开始接受它，改变立场（见图7-12）。

图　7-12　新模式的接受程度随时间而增加

许多组织不得不面临的现实是，他们被迫因为某些人反对新模式而改变正确的方向。这是不幸的，但在反对者的力量很强大时，这又是不可避免的。

然而，我在前面讲到的策略你可以拿来试试，就是去问你的反对者，你要做什么才能让他相信新的模式。即使你得到的是消极的回应，你也还可以采取其他的方法。

所有这些问题的关键在于，项目常常因为这些“人”的问题陷入困境，而不是因为技术或人们不会制订计划。正如我在本书开头就讲到的，只有当工具、人与系统合理地结合在一起时，项目才能成功。不幸的是，这些因素中人的方面比其他二者更容易被人们忽视。

小结

下面是制定选择项目战略的步骤。

刘易斯方法第3～5步

项目战略是从总体上说明如何完成工作，有时也被称为总方针。你应当同时考虑总体项目战略与技术策略（如果有的话），因为这二者相互作用，技术策略的选择可能影响到项目战略选择。

1.利用头脑风暴，列举出可供选择的项目与技术策略。记住，使用头脑风暴时，要直到你已列举出所有的想法时，再去进行评判。

2.战略列举出来以后，运用图6-3～图6-8的选优矩阵排出优先顺序。技术战略也照此办理。

3.首选的技术策略与首选的项目战略匹配吗？如果不，先选出匹配的战略。

4.所选的战略能满足你的运作、成本、时间与规模要求吗？如果“能”，继续第5步；如果“不能”，再去选择其他战略，直到回答成为肯定的。

5.现在填写SWOT表格，把威胁与风险结合起来。先不要填威胁部分的右边一栏，因为你现在只是在进行战略分析，而不是研究实施计划。

6.现在填一个风险分析表，计算所有风险与威胁的RPNS。为做好这一步，请先读第8章。

7.对所有严重性在8～10分的风险，你必须制定应对办法。记住，你可以规避、补救或转移风险。

8.对所有乘积很高的风险（不管严重性如何），你应该找到降低RPNS的方法，或者是降低概率或影响，或者是提高预警能力。

9.有没有一种风险严重到足以使你的战略彻底失败？如果有，你必须选择选优矩阵中的下一个战略。

10.你的弱项有没有严重到足以毁掉这个战略？如果会，必须选择下一个战略。

11.现在再来考虑后果。所选战略会导致不可接受的后果吗？如果有，最好放弃这个战略。

12.最后，你应当进行力场分析，明确那些支持你的、能促使你成功的力量和那些反对你的、会让你失败的力量。这些力可能来自政治的、社会的或模式化的考虑。然后问你自己：

A.我可以忽视这种反对力量吗？如果可以，把它从你的表中划掉。如果不可以，再问：

B.能够克服它吗？如果不能，请进行下一步，

C.我能压服它而又不会形成宿敌吗？如果不能，请进行下一步，

D.我能通过下面的问题中和它吗：“你要我怎样做才能让你相信这个战略是正确的？”

第8章　制定实施计划

我们现在来讨论制定详细的实施计划，这是刘易斯方法中的第6～8步，如图8-1所示。

图　8-1　刘易斯方法第6～8步

在第7章中提到，人们总是倾向于从刘易斯方法中的第1步直接跳到第9步。当我说服人们不要忽视项目定义时，人们又往往容易从第2步直接跳到第6步，他们把计划仅仅看成是细节的安排，而忽视了战略。

事实上，我发现许多人还在项目定义阶段时就在想着如何制定实施细节，好像人们天生就喜欢做实施计划。

按照HBDI剖面图的分析，这是B象限思维者的领地，应该由他们来规划如何具体实施第4步与第5步中制定的战略。如果你已忘了B象限在哪里，可以看图8-2中的模型，其中B象限被标出。

图　8-2　B象限思维者的优势

请注意，这一步虽然需要大量的B象限思维者，但并不意味着你不需要其他象限的思维者，你同样要用到创造性思维（D象限），尤其是C象限思维，因为你要用它来处理计划实施中的人际关系。所以，在这个阶段，全象限思维仍然是十分有用的。

总之，你现在要计划出完成一件工作的全部细节。例如，你要建一条隧道，要从两头施工，在中间会合，你就必须明确实现这一计划的全部步骤。因为要由许多不同的人来完成这一工程的许多不同的部分，你必须决定由谁来做、什么时候做完、每一步花费多少、需要什么东西等。事实上，这正可以说明计划的意义，就是要回答一切有关谁、什么、何时、如何等的问题，这和一个记者写新闻是一样的。

这不是说计划是一件简单的事，事实上，我相信这在某种意义上是我们做得最困难的工作，原因之一就是它涉及估计。一个步骤要花多长时间？谁知道！正如当我问一位工程师某项工作要花多长时间时他所说的：“你不能预测创造需要多少时间。”

我当然同意他的观点，但我告诉他：“我们必须装作能行。因为，如果我们不能告诉他们工作要花多长时间，他们便不会为这个项目提供资金。”

现在我已经改变了我的观点，你可以给创造设定进度表（这当然是合理的）。事实上，最能激发创造性的因素便是时间底线（截止日期）。广告公司事事都有时间底线，每日肥皂剧作家、工程师、程序员等也都是这样。

世界创造性思维研究的领袖之一爱德华·德·博诺曾经提到，在他教小孩子创造性思维时，如果给他们一个时间底线，他们往往会表现出惊人的创造力。反之，如果没有时间底线，他们就会无所事事。

我认识一个创造性思维顾问，他在周末的时把一个设计团队带到山上设计一个新装置。他们从星期五下午开始，到星期天下午的时候，就已经设计出后来申请了专利的新装置，这显然是因为他们使用了正确的思维激励方法。

计划中的错误

在深入研究之前，也许我们应该先讨论一下人们在制订计划时常犯的错误，以便使你避免再犯。有五种常犯的错误。

片面计划

所谓片面计划的错误，是指项目经理自己为团队制订计划，然后交给下属执行。这之所以是个错误，是因为没有人能够想到项目的方方面面，即使是一个单人项目也能从别人的参与思考中受益。

进一步讲，当你单独为项目制订计划时，你必须自己估计任务完成的时间，而这种估计很可能是错误的。具体地说，你的估计很可能只是理想状态下的，因为你忽略的太多的细节。也正因为如此，具体执行计划的人可能也不会严格执行你限定的时间。如果他超期，他很可能会说：“这是你定的数字，不是我的数字，我本来就知道不可能这么快。”

除非项目组成员参与制订计划，否则项目是很难保证。所以，项目计划的首要原则就是让具体执行的人帮助你制定这部分计划。这样，你不仅能获得他们的支持，而且考虑到了所有的重要细节，这些细节很可能是你根本想不起来的。

我还想指出的是，导致这种错误（或陷阱）的一个原因是，我们把的项目管理的思考程序与准备文件混为一谈了。我在第1章中讲到，这个思考程序是你管理项目时必须遵守的，即使是做饭这样的小事（这当然是一个小项目），你也应当按这个程序去做。如果你不相信，不妨试试，你会发现，所有的步骤都是适用的。

例如，当你执行第6步时，如果是一个大项目需要做一个进度表，在这里需要进行关键路径设计吗？当然不。但是，你需要按顺序想到每一步吗？肯定是这样，否则这顿饭就做不好。你可能已经把牛排做好了，还要等上半个钟头才能把土豆烤好。

准备—开火—击中错误

人们不愿进行项目计划的一个原因是，他们认为与其花时间去做计划，工作可能早就完成了。常听到的一句话是：“我来不及做计划了，必须马上把工作做完。”

然而，这种观点从直觉上看也是错误的。如果你急于要完成某件事，胡乱做一气又有什么用呢？如果你面临严格的时间底线时，你就更需要一个好的计划。

举一个简单的例子，假如我飞往芝加哥参加一个会议，由于恶劣的天气，飞机晚点很长时间。我以前从未来过芝加哥，我冲下飞机，奔向计程车。司机问我：“刘易斯先生，你需要一张地图吗？”

“我来不及看它了，”我说，“我必须马上去开会，我已经迟到了！”

我们显然可以看出这句话的逻辑错误，但是，当我们说没有时间制定项目计划时，为什么就看不出这句话的逻辑错误呢？

另外一个例子，1983年，圣迭戈居室建筑者协会发起了一场竞赛，比赛谁能在最短的时间里用水泥板建起一座225平方米的单屋房屋。不能用预制构件，一切从原材料开始，由参赛者自己来制作水泥板。界限与方位已经划定，可供使用的原材料却是有限的，即使一块墙板被弄坏，由于原材料不够用，必须退出比赛。

竞赛前的一个星期，参赛者建了两座房屋进行练习，他们从练习中学习经验，制订计划。参赛者估计，用350个工人，在3小时40分钟内能建起这个房屋。

实际上，优胜者完成这个房屋仅用了2小时45分钟。而且所有的电线、管道、设备都安装好了，院子里也种上花草灌木，完全可以人住了。

这听起来不可思议，甚至是不可能的。你怎么能在这么短的时间里把水泥板变硬？原来，他们是把热绝缘化学材料放进泥浆中，从而可以在45分钟内把它变硬。你能看到蒸汽不断从水泥板中冒出。夸张一点地说，这种速度甚至可以把动作慢了一拍的工人永久封进水泥里。

当时，我听了这件事的第一个念头就是：“我不愿住在这样的房子里。”

PCTS四重限制的其中之一就是质量（性能）。我想参赛者一定是粗制滥造完成的，否则怎么能这么快呢？这种看法很有道理。

但是，在他们工作时，一旁有正式的圣迭戈建筑检察员在监督，一旦发现不符合建筑标准（这在多震地区是十分严格的），就会让他们返工重做。

你也许要亲眼见到才肯相信，所以，如果你感兴趣，你可以打电话给圣迭戈建筑协会电话号码：（619）450-1221，把这场竞赛的碟片拿来看看。

我很喜欢这个案例，因为它表明项目的计划使用的时间要远远超过执行时间。

太少细节的计划

项目失败的一个主要原因是把模糊预测（ballpark estimate）当做了目标。非美国的读者可能不明白“模糊预测”的含义，这里要解释一下。这与棒球有关：当球越过围墙时，便到了棒球场之外，否则就在棒球场之内。所以，我们用模糊预测来表示粗略的估计（估计在可接受的范围内）。

问题在于模糊预测是通过对两个相似项目的比较进行的，或者多一些，或者少一些，并要为未知的事情做好准备（这称为随机性）。这种估计的范围可能会非常大。假使要回答研制艾滋病疫苗的成本是多少，答案只能是一个很大的数字区间，因为不可知的因素太多了，根本无法给出精确的数字。

这个例子可以用来说明太少细节的计划。要想取得满意的估计，你就必须明确要做的主要工作，甚至还要包括那些次要的工作，这些细节是不可或缺的。

我曾经为一家做军用品项目的公司工作过，它们的项目都是以固定的价格投标的。为了估计工作成本，准备订货的人逐个询问相关人员和部门的成本预算，每个人都只对成本做一个棒球场估计。最后他们中标了（以较低的收购价格），但没有赚钱。

我向他们解释说，他们的计划太粗枝大叶了，应当多关注细节，才能有一个理想的估计。

三年以后，在一次跟踪访问中，我问他：“你们的项目现在进展怎样？”得到的回答非常积极：“我们承包的工作没有以前多，”对方说，“但是，我们每项工作都能赚钱。”

游戏本来就应该是这样玩的。

我的一位客户从来没有认真制定过什么计划，他们的大多数计划就写在信封背面，然而他们一直都非常成功。

后来有一位新的经理接手这家公司，他向人们表示，一定要更好地制定计划，因为这关系到企业的生存。这时刚好有一家日本竞争者进入他们的市场，这家日本公司以比它们低的价格销售产品。这位新经理解释说，他不知道自己的产品开发成本，所以为了保证公司盈利，不得不以较高的价格出售。而这家日本公司可以很精确地计算出其产品的开发成本，它们能以较低的价格出售是因为他们确切地知道卖多少产品就能达到盈亏平衡，从而，在哪一点上可以实现盈利。这个经理认为，只有采用好的项目管理方法，才能使自己在市场上赢得竞争优势。

他的提议遭到了强烈反对，工程师们以前从来没有这种“繁文缛节”，现在也认为没有必要。他们也可能是害怕为自己的错误估计负责，这对他们来讲就好像是“政治任务”一样。

这位沮丧的经理要求每个人至少要做一个条形图给他，他的条形图是一张26周的个人工作计划。他想，这些人绝对不会按时完成这26周的任务，他们一定会“拖到最后”，其结果只会完不成任务。

他的推理是，他们一定会推迟开始的时间，因为他们相信，一天的时间总是可以补上的，毕竟他们还有26个星期六可以利用。第二天，依然很忙，他们便认为，两天的时间也是可以补上来的。然后就是三天，这样一直拖下去，直到他们耽误掉一周的工作，这时再去弥补已经非常困难了。

计划的规则：

●每项任务的存续期都不应超过4～6周。

●设计或软件工作的存续期不应超过1～3周。

●所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志。

所谓拖到最后的意思就是说他们不断推迟工作，直到任务快要结束，这时如果再碰上技术问题题，项目肯定失败无疑。

他建议他们把任务完成期限定在4～6周，一个26周的任务应当被分成几个各有4周的小任务来完成，而且，必须有一个明确的标志说明这些工作已经真正完成了。这时那些文档整理、数据库更新等知识性工作可能有点困难。有一个词叫验收标准，也是用来表示相关工作都已完成。

如果我那时能有现在的认识，我一定要告诉他，那些设计与编程的工作还应该进一步细分，把每一个任务时间限定在1～3周，否则你就会发现，这些工作通常在已经完成了90%之后，迟迟不能结束。

太多细节的计划

不幸的是，细节太多也会产生问题。我知道，有些人总是沉湎于制定微观计划。我自己也曾经做过这样的事，并且至今还在后悔。

一条基本的原则是，你计划的细节应当在你可控范围之内。对设计与软件项目来说，这意味着时间应以天来计算，比天还精确的事你根本无法控制。

然而，做维护工作的人常常想把工作控制在小时单位上。比如给核反应堆添加燃料，或者启动一个发电站等，他们的进度表经常在倒班时或一天一次地进行修订。然而，这些工作的进度表却不能用15分钟作为单位，因为你很难控制得如此精确。如果你的计划照顾到太多的细节，你的所有时间可能都要用在修改进度表上，那完全是在浪费时间。

显然，人们有时掉入微观计划的陷阱中，是因为所有的进度表软件都支持人们把计划制定到分钟。如果你可以做到，就自然回去想，而且就会去做。

计划不考虑风险

一个“没问题”的态度总是比一个“不行”的态度更受欢迎，尤其是当人们忽视风险的存在时。有一位经理曾经对我说，他不喜欢我建议他的员工做计划时太小心，他喜欢积极进取的计划。我欣赏他的态度，但是，积极进取并不等于鲁莽。

如果你正在做建筑工作，有时可能会因为天气的原因而延期，所以，在你的计划中考虑到因天气而延期是非常普通的风险管理：如果天气很好，一切可以继续进行；如果天气很糟，超出了你的预料，你就不得不努力补救。完全忽视因坏天气延期的可能是鲁莽的。

墨菲定律说，任何可能变坏的事都会变坏。用概率的语言来说，就是事情变糟的可能性总是比变好的可能性大。当然，我们知道，墨菲其实是一个乐观主义者。

风险管理是好的项目管理的必不可少的一部分，有关内容将在第11章进行讨论。

制定工作分解结构

在本章开头我就说过，我们现在讨论的是我的项目总流程图的第6步，第6步实际上还包含许多分步骤，如图8-3所示。

图　8-3　扩展的刘易斯方法第6步

正如我们早些时候看到的，实施计划回答的是图8-3中步骤6a的问题，在这里重复一下。

●必须做什么？

●每项工作由谁来做？

●每项工作要花多长时间？

●需要什么原材料、供应或设备？

●每项工作的花费是多少？

注意在步骤6b之前，我们不关心工作完成的顺序，那是一个安排进度表的问题，将在第9章中展开讨论。

现在我们来关注第一个问题：必须做什么？这要用到步骤6a中的工作分解结构（WBS）。一个非常简单的工作分配结构的例子如图8-4所示，这是一个在你家后院进行的小项目。

图　8-4　院子项目WBS

正如你所看到的，主要有五项工作，有的工作还可以进一步分解。其中的术语稍后解释。

但是，WBS有什么用呢？首先，项目失败的一个主要原因是，直到项目要完结时才发现忘记了某些工作。工作被遗漏会对项目产生重大的影响——无论在进度上还是在成本上。WBS可以提醒我们不要忘记那些重要的事情。

事实上，我还认为，WBS是项目管理中最有价值的工具，因为它把整个项目连接在一起，而人们通常所认为的安排进度表是项目管理中最重要的部分。有的项目太小了，安排进度表简直是在浪费时间，但是WBS却永远不能省略，因为：

●WBS把这个项目要做的所有工作用图表示出来，让干系人能清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情。

●WBS用图表形象地表示项目范围，这一点很重要，因为当人们对你提交的预算表示怀疑时，WBS可以帮你说明为什么会花这么多钱。

●WBS提供了分配资源的基础。

●WBS可以帮助你估计每项任务的工作持续时间。

●知道了工作时间，你就可以计算出所有工作的劳动力成本，从而建立起工资预算。WBS还为你安排进度表提供了基础。

●你还可以通过WBS明确原材料、资本设备以及其他相关成本（例如保险费成本）。

术语

现在我们来看这些术语。在图8-5中你会发现，每一层次的WBS都有一个名字：第一层次叫做项目集，下一层次叫做项目。这代表了工程管理与项目管理的区别，一个工程是一项非常大的包含着多个项目的工作。比如开发一种新飞机就是一项工程，这项工作的部分的WBS如图8-6所示。

图　8-5　WBS中层次的名字

图　8-6　飞机制造项目的WBS

其中，引擎设计本身是一个项目，有自己的项目经理与项目组。机翼设计、航空电子设计等都是大的项目。现实中，机翼设计可能由飞机制造公司自己来做，而引擎与航空电子则可能转包给其他的公司，如通用电气、劳斯莱斯、Colins Radio等。

项目集经理对整个工作负责，项目经理只在名义上而不在实际上向他报告。要知道，像波音777或者空中客车319这样的飞机都是把引擎置于机翼之上的，所以，引擎设计也会涉及如何与机翼连接，在机翼设计中也要考虑如何放置引擎。

显然，这些任务在本质上是相互关联的，需要两个项目组之间进行合作。项目集经理必须保证这种合作的实现。然而，在画WBS时，我们还不需要考虑这些工作完成的先后顺序，这是制定进度表时才要做的。

我强调这一点是因为，人们总是喜欢在画WBS时考虑任务顺序：“只有先完成这个，才能做那个。”他们这样说。你总是不得不对他们说：“是的，的确是这样，只有先完成这个才能做那个，但我们现在还不想考虑这个问题。”

工作包

工作包的含义到底是什么？它其实只是表明这个结构中某一层次的一个标签或名字而已。

如果我问你有关这个飞机引擎项目的工作包的事，你只要知道它是在这个结构中第5层次的事就可以了。你怎么知道这是第5层还是第6层呢？你应该把工作逐步分解直到达到边际收益递减点。工作包并不一定是第三层的任务的子任务，它体现了这项工作的组成结构。这一点你将在本章的后面看到。

过程中的步骤

我用一个例子来说明如何具体完成WBS。我们正在计划一次家庭野营旅行，这是一个4口之家：2个大人，1个12岁的小男孩和1个8岁的小女孩。他们打算抽出2周时间，并且已经获得老板的同意。他们还为自己定了一个预算，他们不想花更多的钱。

现在看看，PCTS限制中哪些已经明确。我们已经明确了时间和成本，范围和质量还没有定义。

在一次野营旅行中，范围代表什么呢？就是指那些你想要做的事情，你想要进行的一系列活动，包括你是想要使用帐篷、还是使用房车。至于质量，你一定记得这是指项目完成的好坏，在这个例子中，就是指这个家庭的旅行中的体验如何。如果他们想要把太多的事情放进这次旅行中，就像很多人去国外旅行时想在3天里游览12个城市一样，显然只会牺牲旅行的美好体验。

假设他们列出了想要做的每一件事，而且看来不会牺牲质量。但是当他们计算成本的时候，他们发现似乎花费会超出他们的预算，他们该怎么做呢？

有两个办法：一是他们可能考虑这是一生才有一次的旅行，所以多增加一些预算也是值得的；二是他们仍然认为节约是非常重要的，只好从这个表中取消一些活动。

从这里可以看出，任何项目都不能脱离PCTS制约——即使是像家庭野营这样的小事。项目的各项要求总是需要权衡。

第一步

当我想画一个WBS图时，首先要明确我的主要任务。我第一步是拟一张表，如图8-7所示。因为以后进一步深入时可能会有变化，所以最好画在一块白板上或使用即时贴，以便以后修改。

图　8-7　野营旅行WBS第一步

列举出所有的任务以后，便可以开始进行任务分解。例如，挑选地点的任务就可以分解为图8-8那样。

图　8-8　对选择地点进行分解的WBS

注意，确定旅行期间想进行的活动可以作为单列的任务，也可以作为家庭会议的一部分。也就是说，如果我想在家庭会议上确定它，我可以把它从任务项中移到家庭会议的次级任务中（见图8-9）。

图　8-9　把列举的活动置于家庭会议中的WBS

现在我们再说一下如何确认次级任务（如图8-10所示）。确认过程要一直持续下去，直到你对所有的任务和次级任务都有了全面考虑。这件事应让整个项目组都来做，才最有可能得出全面的结论。如果是你自己来做，则有可能漏掉某些东西。所以，即使你计划的是一个个人项目，在这个地方让别人来帮你检查一下WBS也是很有好处的。

图　8-10　扩展的WBS调查

当WBS完成时，结果可能会像图8-11那样，但这绝不是唯一的结果。大多数项目解决方案的都是开放的问题，因此都有不止一种解决办法。

图　8-11　完整的野营旅行WBS

建议读者在这里停下来，为你正在做的事情画一个WBS表，可以是生活上的，也可以是工作上的。不管是什么，只要你感觉适合做这个练习就可以了。如果有问题，登录我的主页去找到我现在的e-mail地址。我已经不得不更改了很多次，因为我收到大量的病毒——每天超过400封。主页是www.lewisinstitute.com。

应该注意的问题

如果你把野营旅行与飞机制造的WBS比较一下，就会发现一个重要差别。飞机工程所有项目的交付物都表现为有形实体，而在野营旅行项目中，几乎没有什么任务的交付物是有形的。生产设备的结果是有形的，管理家庭事务的结果则是无形的。你不再订报、让邮局帮你收邮件、找人给你的花草浇水，等等，都不会产生有形的交付物。那你如何来判断工作是否完成呢？最好用一种专门用来检验无形交付物的方法。

我认为，WBS主要是面对过程的，虽然飞机项目的WBS在最高层次上是交付物导向，但是，随着项目过程的展开，你会发现，大量的活动其实面对的是过程。例如，你必须检测引擎，有形的结果在哪里呢？没有，你只是要提交一份检测报告，这就是你的结果，证明是已经进行了检测。

许多情况下甚至连一个报告都没有，那么你怎么判断工作是否已经完成呢？你需要某种验收标准。举个简单的例子，如果你给车加油，我问你是否加好了，你会让我看量油尺上标明了“已满”，并显示油是清洁的而不是脏的。这两个标准一个是定量的，另一个是定性的。我还要检查一下车底的管子有没有漏油，以确定阀门是否拧紧，这是另一个定性验收标准。

我还听说过，有家公司生产出某个产品蓝本后，拿去让他们的副总看。结果，产品的某个主要设计使这位副总不太喜欢，他坚持要重新设计，而建立这个蓝本已经费了很大力气，重新设计的代价是高昂的。

在这种情况下，验收的标准就是这位副总的认可。早知如此，就应当在画设计草图时就让他过目，而不是等到现在。当然，也许这位副总总是很忙，抽不出时间看他们的设计。这里要说明的是，对错误的纠正越早越好，因为纠正前一步错误的成本会纠正当前错误增加10倍成本，就是说成本会由1到10、100、1 000，等等。

操作建议

我以前讲过，制订计划时必须决定谁、什么、时间、如何的问题。按顺序回答下列问题，对你建立WBS也许很有帮助。

●必须做什么？例如：必须清洁房屋，这是要做的项目。

●清洁房屋需要做什么？擦窗户、清扫地板、把东西收拾好、擦家具、清除垃圾，这些都是项目要完成的主要任务。

●每项工作由谁来做？妈妈来扫地板、汤米收拾东西、休擦洗家具，爸爸清除垃圾、托尼擦窗户，这是分配各自的责任和角色。

●每项工作如何做？妈妈用真空吸尘器清洁地毯、用墩布擦地板、修饰用上光蜡擦洗家具，等等，这些是次级任务。

●完成每个次级任务需要什么？真空吸尘器、家具上光蜡、抹布、纸帽、垃圾箱，明确这些，能帮你算出设备与原材料成本，这是预算的主要部分。

●每一个次级任务要花多长时间？这种估计是工资预算与安排进度表的基础。

●完成每一个次级任务需要什么？这构成每一项活动的验收标准。

●在正常情况下，每一项次级任务的工资成本是多少？这样能做出工作预算与设备和原材料成本相结合，就构成了总的项目预算。

应当遵循的规则

下面是一些你在做WBS时应当遵循的规则。

●20个任务就足够用了，超过20个任务就是过分追求技巧。

●并非所有的任务都要分成相同的几个层次。有的任务包含5个层次，有的任务有3个层次就够了，关键是要达到管理工作的目的，不必强求结构对称。

●WBS并不意味着工作顺序。除非次级任务的完成需要第5层次上次级任务下的工作包全部完成，并且某一次级任务下的所有工作包必须同时进行时。一般来说，只有在安排出进度表之后，工作顺序才能决定下来。

●WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间。

●WBS应该由了解工作的人来做，哇！你说什么？当然是这样，还用说吗？别急，我的意思是，WBS的不同部分应该由不同的人来做，然后再将各个部分综合起来。还记得项目计划的首要原则吗？就是让实际操作的人来参与制订计划。

●项目分解只是为了实现对项目的准确估计。这里要解释一下，使用WBS的一大优势，就是你能对时间和成本获得更准确的估计。那种通过一个项目与另一个项目对比来进行估计的方法，被称为模糊预测，正如我们前面讲到的，是很不准确的。

只有当项目的分解详细到可控范围之内时，才可能很好地预测要进行的工作。这句话的意思是什么呢？就是说你要明白，你能控制工作详细到何种程度？你能掌握任务完成前1小时的情况吗？1天？1星期？如果你以小时为单位分解工作，而你又无法把工作控制到这个程度，你就会把你的全部时间浪费在更改进度表上，无法做任何事！

这个我很明白，因为我这样做过，没有什么奇怪的。

所以，当你达到你能控制的某一层次时，就应该停止不要再细分了。

现在，你可以对项目的前景进行估计，决定是否开展这个项目。

即使精确度只有50%，也能使你做出决定。你仅需把项目分解成两层，便可达到这样的精确度。如果两层分解就可以决定不做这个项目，继续分解只是浪费时间而已。

●WBS是一系列的任务，而不是一张购物清单。假如我要做一个家庭项目，我计划收拾院子、修理东西、买东西，我就可以画出一张WBS图，如图8-12所示。

图　8-12　家庭项目WBS

你一定看到我把购物清单放进了WBS中，这样做是不对的。应当写进去的是你购物所需的活动，就像图8-13中的WBS一样。

图　8-13　在WBS中正确标出购物活动

这是一个很容易掉进去的陷阱，这个例子可以帮助你测验一下是否自己也犯了这样的错误。在图8-13中，如果我完成了列举的所有活动，购物的任务也就完成了。但是，在图8-12中，如果我已经买了鸡蛋、牛奶和面包，我还依然站在杂货店里。图8-12中列举的活动不是“购物”的前奏，而是所要完成任务的具体内容。当所有活动内容实现时，任务就完成了吗？请自己做一下测试。

应用MindManager软件设计WBS

如果你使用过思维导图，你一定知道这种方法对于解决问题是多么有用，特别是头脑风暴。Mindjet软件公司的产品MindManager可以让你在电脑上创建思维导图，并且可直接导入Microsoft Project、Microsoft Word、Outlook和Power-Point。直接导入Microsoft Project避免了重复操作，并且保证在做项目计划时的顺序是正确的，也就是你先创建WBS然后把它导入进度软件。试图在导入Microsoft Project的时候同时创建WBS和进度计划不是一个好的方法。

图8-14是一个通过MindManager创建的思维导图。这是一个非常简单的后院项目，在前面图8-4提到过。请注意，我维持了这张思维导图标准配置的格式，你也可以把它按照组织结构图的形式展现，那样的话就会看起来就和之前显示的一个流程图一样了。

图　8-14　用MindManager创建思维导图

应用计算机项目管理软件，你可以用头脑风暴的模式创建思维导图；你可以和每个人共享你的文件；如果你要对一些内容进行配置的变更，你只需拖拽到另一个地方而不需要重新输入。这个软件30天体验版可以在www.mindjet.com下载（我在这里的推荐没有收取任何费用，我只是认为这是做项目计划非常好的工具才介绍的）。

估计时间、成本和需要的资源

WBS一旦完成，你就可以用它来做出估计，这常常让许多人大伤脑筋。人们不知道做某事要花多长时间，但是他们知道，如果给经理一个数字，他们就必须遵守。所以人们常常乱说一气，不愿给出确切的数字。正如我在本章开始时指出的，人们认为不能为创新型任务设定进度表，其实他们能。

但是，你不能为纯发明性的工作制定进度表。在产品开发中，发明与开发是不同的。举个例子，默克（Merck）制药公司的CFO在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上写的一篇文章中说，他们在发明一种新药之前，要检验大约1万种化合物。显然，你无法为这样的工作制定进度表。

然而，这并不意味着你不能为研究项目制订计划，尽管很多科学家都曾对我这样说。困扰他们的是，研究项目有很多分支，你必须先做很多的研究或实验，然后再依据得到的结果决定下一步是朝这个方向还是别的方向（如图8-15所示）。

图　8-15　带分支的项目

在项目开始时，你可能无法知道最终会进入哪个分支，但是你可以计划这个分支点之前的所有工作。在接近分支点时，你可以考虑一旦知道结果时应当采取什么行动。如果不是这样，而是事后再决定，会很浪费时间（如果你对下一步要发生的事没有任何概念，那这是很危险的）。

什么是估计

用简洁明了的话说，估计就是猜！是的，你也可以用更具修饰性的词来形容它，比如“展望”或者“预测”等。但是，问题的本质是，估计就是一种建立在某种基础上的猜测。当这种基础是经验时当然最好。可是，如果你没有任何经验，如果这件事是你第一次做呢？

在这种情况下，你就要使用别的方法，主要有两种，我们将在后面讨论。但是必须明确，无论你的经验多么丰富，估计依然是猜！为什么？因为所有的活动都是概率性的，而非确定性的。在既定的努力水平下，任务只能在某一时间可能被完成。如果你想保证任务在确定的时间内完成，你就必须增加努力，缩小范围，或者牺牲质量。既然这些目标你不能同时实现，精确的估计是不存在的。

我现在的观点是，估计最好是在你经历过这种活动之后。就是说，假如你经常做某件事，比如开车去上班，如果我问你这件事要花多长时间，你可能会给我三个数字（也许是四个）：一个是典型的时间，这是最常出现的时间；另一个是最好的情况，那是你上班最快的一次；最后一个是最坏的情况，就是遇上堵车，这种堵车不时发生，所以你很清楚可能延误的时间。

也许还会有一个“最坏最坏”的情况：有一次堵车太严重，使你迟到了三个小时。但是，这只发生过一次，你相信它不会再发生。“正常”的最坏情况才是经常发生的，所以你应当用这个时间。

当我询问人们开车上班的时间时，通常会得到就是表8-1中那样的数字。注意，最坏情况时间是向上偏离的，开车时间并非正态分布。一个正态分布图如图8-16所示，偏态分布如图8-17所示。

图　8-16　正态分布图

图　8-17　偏态分布

好，现在的问题是，我们怎样使用这些历史数据？举例说明，先写下你自己的上班时间，然后回答问题：如果我问你任意一天的上班时间（你不知道是星期几或什么天气），你怎么回答？大多数人会把典型时间告诉我。但是，如果你的时间分布偏离严重的话，这个典型时间只是形式上的。如果是正态分布，典型时间就是一个平均值。对某一个平均值来讲，你上班时间能按时或低于这个时间的概率是50%，如图8-18所示。

图　8-18　正态分布的概率区间

大多数人对于按时上班的概率是50%并没有觉得有什么不妥，但是不能接受项目完成的概率也这样低，他们总是希望通过增加时间来提高成功率。正如你在图8-18中所见到的，只需在均值上方提高一个标准差，成功的概率就可以提高到84%。

我经常问人们：“如果你们公司老总要在早上召见你，迟到就意味着丢掉饭碗，你打算花多长时间去上班？”他们大多数人都选择最坏情况的时间——或者更慢——以便把成功率提高到99.9%。

因为迟到的代价很大，所以他们就通过延长进度表来减少风险。他们做的还是原来的事情，只不过项目成本会急剧增加，资金很可能面临不足罢了。

然而，我敢肯定，即使资金富裕，预算也会被全部花掉——甚至更多。这是基于帕金森（Parkinson）法则，该法则表明，工作总是会拖到规定的时间才能完成，从来不会提前完成。

为什么呢？因为如果你提前完成任务，每个人都会认为你是把进度表故意拉长了，下一次就会相应地缩减你的时间和预算。

这就是组织悖论，想用一次工作结果来要求今后的所有工作！简直不可思议。

我相信，所有人都应当进行一些统计，因为这样人们才能明白，所有的过程都是在变化的。你上班用的时间在变化，早晨穿衣服用的时间在变化，你写一个10页文稿的时间也在变化。为什么呢？因为随机干扰。

例如，有各种各样影响你上班时间的因素：离开家的时间、天气状况、路况、班车，等等，这些因素是你无法控制的，是你必须接受的。

我们能减少偏差吗？可以，但只能在一定程度上。这也是所有流程改进想要达到的目标。

你能完全消灭偏差吗？绝对不能。

然而，公司里常见的两个原则表明我们并不明白这一点，一条是：“你不能超过预算。”另一条是：“你不能低于预算。”

这种规定是愚蠢的，它坚持要人们违反一个自然法则——就是想实现开支与预算的零偏差。

问题是，管理职能部门与管理项目不同。给部门制定预算是建立在人头基础上的，所以你能更严格地控制花销；而项目预算是建立在一组猜测之上的。

每个人都应当明白，偏差就是生活的一部分，必须接受这个事实。我们每年都要花大量金钱把偏差缩减为0，这样做是不明智的。

假如你提前完成了工作，并把结果交给流程中的下一个人，会发生什么呢？她会立即开始工作吗？当然不会。按照进度表的安排，她本来是在几天后才开始工作的——所以她不会立即开始工作。

戈德拉特（Goldratt）把这种现象称为学生定律（Goldratt，1997）。

还记得你上学的时候吗？老师在星期一宣布星期五要进行一次考试，每个人都叫苦不迭。“我们这个礼拜已经考了三次了，”一个学生说，“我简直要发疯了。”于是老师说，好吧，我们下星期五考，这星期不考了。每个人都长出了一口气。

那么你猜，学生们什么时候开始复习准备考试呢？他们将从下星期三晚上开始！准备考试的时间绝不会多于在这个星期五考试的准备时间。

所以，戈德拉特推论说，当你把帕金森法则与学生效应结合起来时就会发现，项目可能会把延期积累下来，却绝不会把提前的时间积累下来。这就是说，他们总是要比必需的花费更多，或者时间更长，因此提高的余地很大。

怎样解决这个问题呢？我们必须改变我们的思维方式，我们必须接受偏差，取消那些对每个任务完成晚了或早了的惩罚。正如戈德拉特指出的，任务完成时间有些偏差没关系，关键是要按时完成整个项目。

如果你允许任务完成的时间变化，有的完成早一些，有的完成晚一些，变化就会被抵消掉，否则你就总是晚完成任务。

这也意味着，估计应当建立在典型时间上，而不是最坏情况上。

一致估计法

前面我说过，有时我们没有经验，那该怎么办？你可以拿一根湿绳子，看它晾干的时间，然后把结果乘以33再除以6，这叫做估算法。

当然，我是在开玩笑。

许多人都用一致估计法。它是这样的：你让几个对这个任务有些了解的人分别估计完成任务的时间——他们之间是相互隔离的。把WBS中的所有任务都这样做一遍，然后把这些人的估计结果集中起来对比。假设对某一任务的估计结果如图8-19所示。

图　8-19　对某一任务的估计结果分布

我们注意到，有三个人的估计结果很相近，有一个很低。可以把这个低的数字去掉，采用大多数人的数字，但这不是个好办法。我们要做的，是应当弄清楚为什么会有这些差异，所以你们要讨论影响任务完成的因素。这样一来，估计很低的那个人可能会把数字向上调整。相反，那三个人可能会意识到自己忽略了另一个人想到的某些重要问题，因此他们要把估计向下调整。

不管怎样，他们最后被要求选一个大家都能接受的数字，注意，不是要他们都同意这个数字，这在一个团队中几乎是不可能的。只要他们都能接受这个数字就可以了，这才是“一致”这个词在这里的真正含义。

使用这个方法有四个好处。

●没有人会因为这样的估计而“躺在刀刃上”，如果后来证明估计与现实相去甚远，也不会有谁受到惩罚。

●缺乏经验的小组成员从其他人那里学到了经验，提高了自己的估计能力。

●集体讨论比个人更容易考虑到影响任务完成时间的所有因素。

●与个人所做的估计相比，你会更加相信集体的估计。

这种方法的缺点是比个人估计更耗时间。其实不然，花更多的时间做出一个良好的估计，是一个成功的项目所必需的。当你考虑到项目延期的高昂代价时，就会认识到一个好的计划是值得的。

日历表估计

我讲过，要用估计的工作时间来制定项目计划。但是，如果你问一个人：“为我做一个报告要多长时间？”这个人很可能会告诉：“噢，一星期后我应该能给你。”

她知道，这项工作实际花两个小时就够了，但是因为她还有许多其他工作要做，这件事就只能安排在一周以后。这里她给你的是一个日历表估计。你还在意实际工作时间吗？真正重要的难道不是日历表上的时间吗？

事实上，这两个你都需要。你需要知道确切的工作持续时间，以计算劳动成本；也需要知道日历表时间，以预测项目什么时候完成。实际上，如果她告诉你报告要在一星期后才能做，而你需要快一些的话，你可以问她，是否可以优先考虑一下这件事，在两天之内完成。你总是要在工作持续时间与日历表时间之间做权衡的游戏，在进行估计时，这两者缺一不可。

明确角色与责任

请注意，只有在假设资源分配以后——根据人名或绩效水平，你才能对任务持续时间进行估计。在给各项工作分配资源以后，你就可以填一张图8-20那样的责任表，以使每个人的责任都一目了然。

图　8-20　责任表

明确资源提供者的责任

在许多项目中，你自己并不拥有资源，而是由职能经理们随时提供。一旦实现计划制定完成，就要像刘易斯方法中第8步那样签字生效。如果可能，应当举行一个项目计划的签字会；如果用内部文件传输方式获得签名通常会出问题，因为人们一般不会仔细阅读，所以他们日后也许不会坚持自己的承诺。你应当让他们明白，一旦签字，他们就要按承诺的时间和数量提供资源。

编写项目预算

编写预算意味着讨论之前的每一项内容。一旦你预计了任务需要多长的时间，你就可以将时间乘以人力成本，编写出人力成本的预算。当你需要某些材料、资金，或者外部服务来满足某些WBS，你可以对这些费用进行预估，将他们包含到你的预算中。如果你从WBS中最底层开始，将每一项的成本添加进去（人力、资金等），一直到完成最高层的WBS，你最终将会得到项目的整个成本。

重复一下我之前说过的，这展示了为什么WBS是项目管理最重要的工具。没有其他工具能提供整个项目预算的编写方法。而且，如果预算超过了你打算花到项目的钱的总额，你能方便分析验证哪些部分可以去掉，以缩小项目范围，使项目可以在预算之内完成。

人力成本预估

人力成本预估也被称为工作计划预算的成本（BCWS）或者计划价值（PV）。当你的项目开始的时候，你可以通过比较已完工实际成本（ACWP或AC）和计划价值来判断花费的变化；你也可以通过比较挣得的价值（或者已完成工作的预算成本BCWP或EV）和计划的价值指数来判断计划的变化。这些将在第12章中详细介绍。

需要注意的是，真实的人力成本不是简单的付给个人的工资，真实的成本是使用人力的效率，这些人力效率需要按照每小时去计算；你也需要为在工作中使用的设备等付钱。使用人力的效率的成本通常比直接的工资要高很多。

应急储备

除了计入项目预算的人力、材料、资金和外部服务的成本，你还需要在预算中留有备注或空白来应付风险，这被称为应急储备。项目预算中通常有两种应急储备，会在第11章中详细讨论。

项目的财务预算

很多公司尝试基于公司财务角度对项目进行预算，即使工作跨越数年。这样就产生了很多问题。主要的原因是这些公司通常都使用着一个荒谬的预算系统，在这个系统中，如果某部门没有在一个财年中花完所有的预算，这个钱到了第二年预算就没有了。这种实践方法早该被取缔，但是它依然存在。其结果是各部门都试图找到方法花掉他们预算的所有钱，这样他们就不会失去它，这就产生了大量的浪费。

而且，就像我开始在这章中提到的，项目预算是基于预估，但是部门的预算是基于人头、历史记录和预测。这些预估准确率只有一定的百分比。项目预算通常有正负10%～20%的允差，所以期望预算一成不变是很滑稽的事情。

项目计划是动态的，不是静态的，所以当项目提前或者落后时，项目支出同样变化，这样使总的项目成本变化很大。由于所有的钱并不是都花在同一个财年里，因而减少项目的资金的想法是对项目动态这一本质缺少理解。

第9章　制定项目进度表

在前3版中，我讲到了如何计算书中那些主要的工作变量。然而，现在有了比较便宜的进度表制作软件以后，几乎没有人再用手工来做这些计算了。但我仍然认为有必要了解这些计算过程，否则你就无法理解软件告诉你的结果。那些想要知道如何具体找出关键路径与浮动时间的读者，可以参考本书的附录。这一章我们主要讨论如何借助软件来制定进度表以及如何管理资源，这是你制定进度表时所要面对的主要问题。

进度表的基础

在深入研究之前，让我们先来了解一下进度表所涉及的所有术语和概念。如果你已经熟知了这些，可以跳过不读。

大约在1960年，人们开始用条形图来制定项目进度表，这种图表系统是由亨利·甘特发明的，用来记录过程，所以被称之为甘特图。图9-1就是一个简单的例子。

这是1960年以前，甘特图的做法，显然，该图并没有说明活动B和C的开展是否有赖于活动A的完成，或者B和C是否在A之后同时开始。这意味着，我们不清楚A的失败会对B和C造成何种影响。

图　9-1　甘特简图

因此，在20世纪50年代末期，发展出一种能显示这种任务之间依赖关系的新方法。它用箭头图来表示各项任务之间的相互关系。这种方法有两种不同的形式，一种是关键路径法（CPM），一种是计划评审技术（PERT）。这两种方法的区别在于，PERT的任务持续时间是计算出来的，并且可以估计在不同时间完成任务的概率，而CPM的任务持续时间只是一种估计，也不考虑概率。

两种形式都能告诉你，项目的哪些项任务（或路径）需要时间最长。当项目的结束时间被设置在关键路径终点时，就没有了时间富余量。其他用时较短的路径则存在富余时间，这种富余被称之为松弛量或浮动时间。松弛量或浮动时间可以用来应对那些不可测事件或不精确的估计。谁都不想要一个没有浮动时间的进度表，因为这样的项目不能按时完成的风险太高了。

除了有这两种进度表分类方法，还有两种不同的符号进度表示形式。一种是箭线图法（AOA），一种是节点表示法（AON）。在AOA形式下，箭头代表要做的工作，圆圈代表连接点——即另一个活动的开始或前一个活动的结束，如图9-2所示。

图　9-2　箭线图表示法

在AON形式下，一个方框（或节点）表示一项任务本身，箭头只用来表示工作的顺序。如图9-3所示。

图　9-3　节点表示法

由于这两种形式得出的结果都是一样的，所以用哪一种没有什么区别。不过，大多数软件都只使用一种形式，那就是节点表示法。也有少数软件，如Primavera，允许你选择自己喜欢的形式。

使用箭线图的好处是，你能知道任务应该在什么时候开始。在用条形图来做大的进度表的时候，你可能会不经意地把本该放在后面的任务放到前面，这样你的进度表就失去了意义。正因为如此，需要在制定进度表之前先做好CPM或PERT。所以，要想建立一个有用的进度表，就必须首先明确项目各个任务之间的相互关系。

然而，箭线图并不适合作为一种操作工具，因为它阅读起来太困难了；条形图则很容易看懂，可以作为有效的操作工具。幸运的是，所有的软件都可以生成条形图。同时需要注意，人们常犯的一个错误就是：把每一个任务必须开始的时间与必须完成的时间都输入软件，如果你输入的时间与基于任务相互关系的时间不符，软件会选择接受你的时间，而忽略任务间基本的时间关系，这样产生出来的进度表就是没有意义的。这个软件本身就是通过分析任务持续期、资源配置、任务联系等因素，告诉你任务应该什么时候开始，什么时候结束。因此，如果你输入太多的主观时间进去，这样的进度表就完全不切实际。

同时，如果你不把任务间的先后依赖信息输入软件，它就计算不出关键路径，以及非关键路径有多少富余时间或浮动时间。这种做法降低了该软件作为最好的进度表示工具的意义，相反，它只能帮助你记录错误。

无论是CPM法还是PERT法，重点都是找到关键路径与浮动时间。然而，如今，项目管理的目标大都是要在最短的时间全部完成任务，在这种情况下，网络图技术是十分有用的。要想实现最短的时间，就要尽可能地同时开展所有的任务。这样的进度表只能通过计算机才能制定出来，因为资源的分配十分复杂，手工的办法根本难以应对这么多琐碎的细节。

使用软件前要做的事

一个很诱人的做法是：你只坐在计算机前，把数字输入软件模块里面，等着进度表的产生。这种做法是错误的，因为你只能在计算机屏幕上看到一个大的项目进度表的很小的一部分，而看不到屏幕以外其他任务的先后连接。

所以更好的办法是，先在纸上或白板上大致规划出各项工作之间的逻辑关系。这样做的好处是，可以让团队参与讨论，他们可能会注意到一些你自己制定进度表时忽略的问题。当一个大家都同意的逻辑关系规划出来之后，你就可以让人们把这些工作输入进度表软件，让计算机来告诉你各项工作的日期安排。

这时应当遵循的一条原则是：如果从逻辑关系考虑，两项工作可以同时进行时，你就要告诉计算机将这两项工作同时进行。这时先不要考虑资源上的限制，如果你总是考虑资源限制，进度表就永远也做不出来了，你先不要自缚手脚。

例如，即使分配给玛丽的两件任务在逻辑上可以同时进行，而当我制定进度表时认为这样做是不行的，因为玛丽不能同时做两件事，所以我把这两项工作安排成先后关系。

但是，谁说这两件事必须都是玛丽做呢？难道不能由珍妮来做一件，玛丽做另外一件吗？这样比两项任务同时进行产生的进度表要比先后进行的短。

再比如，一项任务期限是10天，第二项任务的期限是5天，它们可以同时进行；另外10天的那项任务还有5天的浮动时间，这两项任务就可以由玛丽一人先后完成而不会影响项目的完成期，如图9-4所示。

图　9-4　玛丽完成四项任务的进度表

稍加思索就会发现，遵循这条原则就意味着接受了一个暗含的假定，即你拥有的资源是无限的——当然这不正确，你发现，你的项目组中只有两三名可用的成员。

所以你说，这不是一个好的原则。

但是你应该这样想，一个没有资源限制的进度表是时间最短的进度表。所有的项目都规定有结束期，如果你制定出一个无限制资源的进度表，仍然不能满足项目要求的时候，你就会明白，在一切工作开始之前，你已经陷入了困境。如果再加入资源限制只会更加糟糕。

重要的是，这个软件帮你看到了项目存在的各种可能性，以做出权衡决策。你一定记得，任何项目都要受到PCTS限制。如果你以现有的资源（包括成本）满足不了预定的时间，就需要：寻求更多的帮助，减小规模，或者牺牲项目质量。最后一条通常是不可接受的，但是你如果不给项目组放宽时间或范围限制，你的项目组就得这样去做。

软件能做的和不能做的

我在前面提到过的，许多人以为项目管理就是列出进度表，所以只要有这样一个软件程序，就立即有了项目管理——至少可以有了一个进度表。当然，这种想法很荒谬。

进度软件不能告诉你任务之间的依赖关系，必须由你亲自来确定；它同样不能告诉你一项任务要花多长时间；它唯一能做的就是计划。它只是一个工具，除非你懂如何处理项目中遇到的各种问题，否则它只会帮你精确地记下错误。

事实上，很多人拥有强大的进度管理软件，却不懂得如何使用。这就好比你给某人一个很好的会计软件，而他还不明白“借”与“贷”的区别，你就想让他和一名熟练的会计师一样。

使用软件的另一大好处是，它能在考虑员工的周末、假日和休息时间的基础上，告诉你任务应该开始和结束的确切日期。用手工来做这些日程计算是十分繁杂的，这正是这种软件的价值所在。

资源平衡

正如上面所讲的，制定进度表时我们假定资源是无限的。一旦进度表制定出来以后，软件同样可以告诉我们，什么地方资源不足。如果进度表中有足够的浮动时间，它会利用这段浮动时间来安排任务，以消除资源不足，按期完成项目，这叫做利用浮动时间的资源平衡。软件可以让你在进行资源平衡的同时也不使项目延期，软件会利用任务浮动时间来延迟某些活动，以解决资源不足的问题。但是，这种任务延迟只能以任务的可浮动时间为限，否则项目就会延期。

然而，如果进度表中没有足够的浮动时间以平衡资源缺口，那就只能减少对资源的使用，这样意味着项目可能要超过预定时间。这叫做延长资源使用的资源平衡。在这种情况下，你可能发现，在资源无限的前提下，一个预计到2011年12月完成的任务的进度表要到2021年才能完成，因为它严重缺乏资源。

显然，这是一个无法接受的办法。没有人能等这么长时间。那资源平衡有什么好处呢？

很简单，它表明了一种真实的状况。警告人们，如果不采取措施，项目会是什么样子。或者寻求更多的帮助，缩减规模，或者降低性能质量，否则项目就会一直拖下去。

这种好处部分是心理上的。在未使用软件之前，当我们遇到这样的问题，向管理层报告时，通常得不到他们的信任。

“我需要更多的帮助。”你对老板说。

“别跟我抱怨！做事去！”你老板大声回答。

通常情况下，你最终还是完成了任务，这叫搬起石头砸自己的脚。

为什么？

既然这次你能行，他们便认为下次你一定也能行，因为事实表明，你并不需要当初你要的那些帮助，你只是在抱怨罢了。

请别误会，我并不反对通过努力创造奇迹——当然是偶尔的。但这不应该成为一种正常的期待。想想看这次的任务是怎么完成的？是通过血、泪、汗，每一个小组成员都付出了极大的努力赶时间完成任务。你不能希望他们每个项目都这样做，因为下一次很有可能就做不到了。所以，如果我搬起石头砸自己的脚，公司下次仍然要求我再砸一次！

使用软件来做这样的进度表的好处就是，让你的进度表更加可信。虽然我们都知道，如果输入计算机的是垃圾，输出的也只能是垃圾。但是，这是计算出来的垃圾，这比抱怨要更加可信！所以，这里有一种可信度上的好处，而不用软件是得不到的。

时间增量原则

把工作细节具体到了超出自己管理能力，是人们常常容易掉进的陷阱，在使用进度表软件时尤其如此。虽然软件能为你安排各种细节，但是，这样的进度表你能做到吗？

我了解这个陷阱，项目管理中可能出现的大多数错误我都犯过。我使出浑身解数，把进度表细化到每一天，但问题是，我们无法控制精确到这种程度的工作。所以，在我们的进度表打印出来之前，我们已经错过了预定的时间，我们的老板已经来兴师问罪了。结果是，我把所有的时间都用在管理进度表上了，而不是让它帮助我管理项目。

所以，首要的原则就是永远不要把工作细节安排到你无法控制的程度。对某些人来说，这意味着可以把进度表定在每一个小时，检修发电机项目的进度表有时就要这样，因为他们有足够的经验，知道每一步要花多少时间，而且让发电机尽可能快地正常工作是很重要的。

对其他人而言，把进度表安排到每一天，是他们能够控制的，但有时安排到星期就够了。对于要花好几年时间的非常大的项目，你会发现，工作仅仅安排到了每个月就行了。

对于大部分任务工期期，第一条原则就是所有的任务工期都不要超过4～6周，而且，必须有一个标志来表明任务是否已经完成。这对于那些没有有形交付物的任务来说是很困难的。当没有特殊的有形结果能表明任务的结束时，就必须使用某种验收标准。例如，检查并做出“通过—失败”的判断。这完全是定性的，但对那些抽象的项目只能如此。

第二条原则适用于工程设计、程序设计以及其他知识型工作，这些工作通常不会产生有形交付物。对这样的工作，原则是任务工期最多不超过1～3周。这是非常重要的，因为这样的工作常常已经完成了90%之后，却迟迟不能结束。知识性工作的进度总是如图9-5所示的那样。

图　9-5　知识型工作的进度表

这其实是一种普遍存在的情况。通常是这样，假如这项工作预定要花10周时间完成，这是做工作的人同意的。在第一个周末，你去检查进度。

“工作进展如何？”你问。

“很好。”那个人回答道。

“我不想听这些，”你说，“我需要知道完成了多大比例。”

你猜她会告诉你什么？猜对了。这是这个10周工作的第一个周末，所以她一定会回答有10%已经完成了。

那么第二个周末呢？对，答案会是20%。

这叫做反推理式进度报告，当人们说不清完成了多少工作时，就会用这种方法。

现在注意，当工作完成了80%或90%时，有情况发生了额，图形变的平坦起来了。

可能发生了两种情况：或者是这个人面临着生存危机，这意味着她发现水面之下的冰山（就是说，所有她应该做的工作都被她忘记了）；或者她处在了设计工作的调试阶段。如果这是一个冰山问题，她就不得不表明，她其实只完成了工作的50%，这意味着她将不得不报告负进度，就如图9-6所示的那样。

然而，我们知道千万不能报告负进度，因为那样做会大大激怒管理层。所以，最好的选择就是说项目受阻。

图　9-6　负进程表

在工作进入调试情况下，项目通常要越过时间底线，然后找到问题就解决方法，工作一步完成，如图9-7所示。

图　9-7　第一步完成的进度表

资源配置

要管理项目资源，就必须告诉进度软件每项任务由谁来做，并且在何种配置水平上做。这时候要注意Microsoft Project与其他进度表软件在对待资源配置水平与任务持续时间上的区别。

在大多数软件中，如果你把一个任务持续时间设定为10个工作日，并且告诉软件负责该工作的罗恩每天只用一半的时间来做这项工作（50%指定时间），软件依然会把任务持续时间设定为10个工作日。它假定日历表日期是固定的——等于全部工作时间减去其中的周末或假日。而在MS Project下，结果就会不同，它会把任务持续时间改为20个工作日，因为它假定任务持续时间是可变的，这意味着日历表日期取决于那个人对工作的投入程度。你可以改变这个默认设置，使Project也和其他软件一样把任务持续时间看成是固定的。但是，它的这个设置在某种意义上是合理的，在理想的情况下，你应该像Project那样估计和设定日历表时间。

无论如何，你都应当注意自己是否设置了合理的资源配置水平，否则就将得出错误的结论。例如，有人曾经告诉我，他的公司总是假定完成任务的人把80%的时间用在这个项目上。接连几个项目都不能按期交工以后，他们做了一项时间研究，让人们每个小时记录一次他们的时间，两周后，他们分析这些时间记录时，惊奇地发现，原来人们用在项目上的时间只有25%，而不是他们假定的80%！他们的进度表因为错误的配置水平假定而与现实相差甚远。

在项目管理中常常犯这样的错误，也常常导致各种问题的出现。只有你把人们“拴”在工作岗位上的时候，才可能获得80%的时间配置水平，这一般只适合于工厂工人。但对知识型工作者来说——他们不会被“拴”工作岗位上，你也不可能获得这样高的配置水平，通常可能只有50%或60%左右。

所以，要想制定正确的进度表，就必须明确这个数字是多少。如果做一次时间研究会很有帮助，就像上面提到的那样，人们每小时记录一次时间——频率不需要太高——找出真实的时间分配水平。如果这个数字显得太低，就要找出问题症结所在，并加以解决。

可用时间少的主要原因

导致时间分配不足有两个主要原因。一是人们同时做着太多的项目；二是给做项目的人安排了太多工作。当人们同时身兼多个项目时，就要不断地在项目之间转来转去。这种复合任务的问题就在于，每次转换时人们都需要时间调整适应。用平常的话说，就是人们需要时间来确认自己上次做到什么地方，现在做到哪里等。这些额外的时间在制造业中被称为“启动时间”。我们早就认识到启动时间完全是一种浪费，因为它不会带来任何增值。所以，在制造业领域，总是要尽可能地减少启动时间，甚至通过流程的持续运转使其完全消除。

可以这样看，假如你正坐在办公桌前工作，电话铃响了，你接电话，那人却说：“对不起，我打错了。”你挂掉电话。

“现在我做到哪里了？”你想。

你的思路完全被打断了。时间管理专家告诉我们，你每被打断一次，一般要损失10～15分钟的时间，所以，如果你在1小时内接到4个电话，这个小时可能就轻易地全部损失掉了！

让我们假设每次你从一个项目转移到另外一个项目都需要增加15分钟的启动时间，如果你计划用一整天来做某个项目，如果连续工作，可以在这个8小时工作日内完成任务。

然而，如果你同时做几个项目，你将不得不把时间分配在几个项目上。如果你每次连续工作时间不超过1小时，这个8小时的任务将至少要花费你9小时45分钟的时间，如图9-8所示。

假设任何任务都有启动时间，每次任务中断与重新开始增加15分钟时间。这个8小时工作被断开成7个部分，因此会增加1小时45分钟启动时间，而不是2个小时。

图　9-8　8小时的工作任务在每小时增加的时间

我敢肯定，这个任务会花上10～12小时才能完成，而不是最初的8小时。15分钟启动时间是非常保守的。

排队与可用资源

可用时间少的第二个原因是给工作配置过多的人员，理解这一点需要了解排队等候理论。或许你从来没有听说过排队等候理论，但你肯定有过这方面的经验。每次当你在交通高峰期试图进入一条高速公路时，便会体会到排队等候效应。

例如，北卡罗来纳州的罗利有一条环城公路。每当高峰期的时候，这条公路都挤满了车，所有的车速都只有每小时90～120公里左右。事实上，即使是要救人命，也别想再在这密集的车流中加一辆车进去。

没问题，每个人看起来都很开心，没有人想上这条路，也没有人想下来。

当然，你认为这种情况可能只存在于假想中的静态社会，大约是在公元1 800年前后，那时的人们还没有现在这样忙。

而今天，我们生活在一个高速运转的社会中，每个人都恨不得在10分钟内赶到要去的地方。所以假设有人想上这条摩肩接踵的环城路，又没人肯从这条路上下来，他要等多长时间呢？

你猜对了，永远不可能！

排队等候理论认为，进入一个系统要等待的时间取决于系统已承载的负荷，这就像图9-9中的曲线描述那样。注意，根据定义，系统负荷不能超过100%。在100%的水平，等待进入系统的时间就是无穷大——就像那个人想进入环城公路要等的时间一样。

图　9-9　进入系统的等待时间

好的，那这与项目有什么关系呢？

首先，让我们来看看排队等候理论的一个应用的例子。在制造业领域，人们早就认识到，一个工厂的平均负荷程度不能超过85%，你可以偶尔超过，但如果负荷水平长期高于85%的话，就会有很大的麻烦。如果发生某些意外的事，比如一台机器坏了或者某人病倒了，或者一个供应商延迟交货，由于你已经处于这条曲线的很高的位置，所以你的等候时间就会成为要命的正无穷大。

然而我们不是给项目人85%的负荷，而是120%的负荷。我们知道，如果只有85%的负荷的话，他们就会在那15%的空闲时间里无所事事，而这是有成本的，所以要用120%的负荷以确保他们不能闲下来。（这通常成为“瘦身策略”，是一个生物学上的隐喻。但问题是，你能去掉你所有的脂肪吗？当然不能。你还需要它来储存能量。对组织来讲同样如此。）

当你没有多余储备时，便无法应对突发事件、困难、甚至机会。正如墨菲定律指出的任何项目都要出现某些问题一样，当你犯了排队等候错误时，项目肯定要延期。

为了应对紧急情况，每个组织都应该有一些多余的储备。但是，当你把这些讲给管理层听的时候，他仍然相信“瘦身策略”才是正确的选择！

大约1995年开始，已经有一些人开始意识到我们太强调这种“瘦身策略”了。唐斯（Downs）认识这点之前是一名机构精简顾问，他的书《企业执行》（Corporate Executions）比本章更加详细地论述了过分追求精简的错误（Downs，1996）。

那如何处理启动时间呢？

通过项目优先级考虑，减少启动时间！

总的原则是，任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目，理想的情况是，一个人制作一个项目直到完成它，然后转入下一个项目。

这样真的可行吗？

肯定的。

我第一次体会到这点是在我工作的一家公司里，这家公司的新产品投放出现了困难。他们忙碌了差不都1年，却什么新产品也没生产出来。于是总部质问为什么还没有新产品出来。

回答是：“我们正在努力完成它们。”

“好，我们想在年底之前看到结果。”总部告诉他们。

接下来，他们开足马力完成正处于各种不同完成阶段的产品，打算在年底的时候推出10～12种新产品。

当你在12月推出这么多新产品时，会发生什么情况？

什么都不会发生！

制造部门无法在这么短的时间里制造出来，即使能制造出来，销售部门也很难把他们销售出去。

但是，让我们假设他们的制造和销售都能做到，并且假设他们能在12月就把产品全部卖掉，便得到一个如图9-10那样的销售图。

图　9-10　12月所有产品销售表

我对这家公司的经理说：“你需要对项目进行优先排序，一次只做一个，这样你的新产品就可以早点出来。”

大约3年以后，他们才做到这一点。这时，他们差不多每个月投放一个新产品，形成了稳定的新产品流。

其结果可以用另外一张由图9-10而成的图形表示。如果年初的时候推出一种新产品，假定年内销售平均的，就得到一个长方形，记为产品1。第二个月，产品2投放市场，同样销售在年内是平均的。接下来是产品3，依此类推（如图9-11所示）。

图　9-11　稳定的新产品销售表

这一年的销售额基本呈一个三角形，这个三角形的面积等于销售额乘以时间。这叫做资金的时间价值，或利息、资金成本。这个三角形与全部销售都在12月的长方形相比，哪个面积大呢？不用问，这个三角形的面积要远远大于长方形的面积。

这就说明，为项目进行优先排序，是该公司所能采取的唯一经济可行的办法，而“把所有的球扔出去”只会造成混乱。当你问一个经理首先必须做什么的时候，她告诉你“所有的事情都必须做”，这时她就忽略了资金的时间价值以及它对组织的影响。

反过来想这个问题，如果你的新产品晚投放市场，你就会丢掉这一期间的销售额以及相应的资金成本。正因如此，及时完成项目才显得如此重要。

小结

综上所述，如果你遵循本章提供的这些指导，你的进度表就会更加有效。唯一应当注意的事情，是你对任务持续时间的估计是否符合实际，这时一般可用一致估计法。

无论你采用什么样的方法，进度表都只是帮你管理项目的工具，而不能反过来让你自己成为软件的奴隶。

第10章　项目沟通管理

项目沟通管理作为一个知识领域，包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需要的各个过程（《PMBOK指南》，2008，p.23）。沟通管理需要确定谁、在什么时候需要信息以及信息是如何发布的。虽然沟通是每一个项目经理都要熟悉的重要领域，但沟通管理并没有固定的模式。对项目管理而言，沟通艺术并不是很具体，它涉及如何有效地书写，用口语还是书面语沟通，收发模式和沟通障碍，等等。

每个项目都应有一个沟通计划来说明这些沟通问题，这一计划的重要性是不言而喻的。项目的成败依靠信息流，而很多问题的发生也简单地因为干系人未被告知。第一架777飞机的试飞者约翰·卡什曼（John Cashman）对我说过，他们团队在前期改进了沟通规划。结果正如人们所说的那样，“哦，这就是为什么他们会成功，我清楚”。另外，他们称这架大型喷气式飞机为“我们的飞机”，随时获得项目信息增强了他们的团队归属感和主人翁精神。

沟通管理过程

《PMBOK指南》中列出了沟通管理的四个主要过程。

●沟通规划：如前所述，要确定所有项目干系人信息需求，谁需要什么信息，需要的频率以及信息的传递方式。

●信息发布：这一流程要确保信息需求者能及时获得有效的需求信息。

●绩效报告：涉及收集和发布信息的进度，包括测量进度、报告状态和预测未来结果。

●管理收尾：这包括收集信息，生成并发布关于收尾阶段或最终的项目信息。

沟通规划

不是所有的项目干系人都有相同的信息需求。沟通规划的第一步就是要识别干系人并进行调查以确定他们的信息需求，将在本章的后面讨论。沟通规划通常与组织结构相关，因为项目的组织架构将会影响信息的传播方式。另外，虽然在《PMBOK指南》中未详细讲解，但是随着项目规模的扩大，沟通成本会相应增加。事实上，这笔费用很高，并使项目经理通知每个人目前状况的负担加重。这是因为潜在沟通渠道的数量由下式得出：

沟通渠道=N（N-1）/2

沟通规划的输入

沟通要求　人们倾向于与每个人沟通每件事（或者与任何人都不沟通），但是这种情况很快会给我们带来显著的压力。如前所述，随着项目中参与人数的增加，信息流通渠道也会随之增加。如果信息总量也增加，通信网络会承受压力，人们也将开始承受信息超载之苦。因此，向项目中的相关部门传播限量的、必要的信息，只向干系人提供他们需要的信息非常重要。换言之，只沟通那些有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会导致失败的信息。确定沟通要求需考虑一下因素：

●项目组织和干系人职责；

●纪律，部门和项目特点；

●项目相关人员数量及位置；

●需要信息的外部机构，如媒体。

沟通技术

在所有项目干系人之间传递信息的方法差别很大，从简报、走廊中的偶遇到正式会议、电子邮件、访问网络数据库以及视频会议。影响沟通规划的因素包括：

●干系人需求及时性：即相关人员能否获得关于项目的实时信息或简单的定期的报告。

●技术的可用性：系统是否准备妥当，是否需要改进。

●项目团队成员的技能：团队成员是否具备了实施必要技术所需的必备的技能，是否需要进行必要的培训。

●项目的持续性：技术是否改变了项目周期，如果改变了，这些变化是否纳入到了项目中。

制约因素

制约因素就是限制项目团队选择沟通方法的因素。例如，项目中将工作外包出去和所有工作都由内部完成，这两种方式对沟通的要求是不同的。

假设

我们在第8章已经讨论过假设了，因此，为了避免后续问题，除了阐明所有项目都涉及假设外，本章将不再赘述。

沟通规划的工具与技术

干系人分析　了解所有项目干系人的需要信息十分重要，要运用合适的技术确保他们及时获取信息。关于干系人的讨论，见本书第6章。

沟通规划的输出

沟通管理规划　显然，规划沟通管理的目标是产生一份描述在项目中如何处理沟通的文件。当然，这份文件将成为沟通管理规划，详细说明如下：

●如何收集信息并以什么格式存档，更新文件的流程是什么？如何确保每个人拥有最新的修订本？这一点非常重要，信息未更新将导致项目团队中的成员按照旧的工期表工作等诸如此类的问题。通常情况下版本与文档和日期有着密切的关系，因此你需要很快确定所拥有的是否是最新的版本。

●收集什么信息及以何种形式发布，提供的信息要达到何种详细程度？特定时期是否需要特定的形式？如果需要则应进行区分。

●谁需要什么信息，如何发布？不是所有干系人都需要全部信息，一定要有一个发布模型来区分这些。信息发布的形式包括报告、会议以及面对面的会谈。在大型团队的案例中，可以通过电子邮件以附件的形式传递信息，也可以通过电话会议的形式等。文档可以用PDF或本地格式（doc,xls,msp等）或以电子版发布。

●信息产生和发布的时间表。每类信息的收集和发布的频率？在一些项目中，项目状态数据每周收集和发布一次，其他的可以每月一次。

●信息发布时间之外获取信息的方法。

●根据需要准确地修正沟通规划的步骤。例如当干系人发生变动时，信息发布名单必须进行相应改动。

项目需求决定沟通规划的形式，可以是正式的或非正式的，结构化程度高或低。

信息发布

显而易见，除非传递到项目所涉及的合适的人手中，否则信息毫无价值。此外，信息还必须以恰当的格式及时地发布出去。由于沟通系统的漏洞，经常出现信息延迟到达的情况，使相关人员无法按规定的方式办事。虽然在《PMBOK指南》中未指出，但现实中存在着信息超载的情况，这将导致预期的信息接收人忽视项目沟通。信息发布还涉及沟通规划的实施和计划外信息需求的回应。

另外，《PMBOK指南》未提到除工作结果信息外的其他信息的发布情况，然而，干系人会关心可能会影响到工作的事件、组织的变更和其他可能对项目产生积极或消极影响的事件。

信息发布的工具和技术

沟通技巧　沟通是双向的，它不仅包括信息的传播者，还包括接收者。在《PMBOK指南》中指出，发送者的职责在于要确保信息是清晰的、明确的、完整的；接收者的职责在于确保所接收的信息是完整的并被正确地理解。我不同意这种观点，但是如果在考试中出现这种问题，请按《PMBOK指南》回答。

这里我认为，只有发送者承担沟通责任而接收者可以不承担责任，发送者必须要确保预期信息被收到并理解。在空中交通管制中有这样一个例子，我曾搭乘一架飞往芝加哥墨黑尔机场的美国航班，当时美国有一个音频通道可以收听空中交通信息。调度员告诉飞行员下降到一定高度并准确地飞行300海里。飞行员回复道：“明白，下降到6 000千米，飞行300海里或更多。”调度员回答：“不行，必须是300海里。”

在这个系统中，沟通中的接收方要将他所听到的信息重复一遍，这样发送方就能确定信息是否准确地送达了。在这个例子中信息被误解了，如果调度员未发现这种误解，飞机将超速飞行并超过前面的飞机，这将导致空难的发生。

更重要的一点，沟通中的接收方如何知道自己误读了信息？显然她并不知道。因此，作为项目经理我们必须要记住一个基本前提，就是防止误解是信息发送者而不是接收者沟通职责。

下面是一些会影响最终结果的沟通术语，包括：

●书面语和口语，听和说。

●内部（项目内部）和外部——客户、媒体、公众，等等。

●正式（书面报告、简报、审查会议）和非正式（简单的备忘录、走廊上的谈话，等等）。

●纵向（垂直组织结构）和横向（同级之间）。

●信息检索系统。

我们大都会遇到这种问题，即寻找以前已归档的信息。在项目中可以通过多种方式进行信息共享，包括手册和电子档案系统、数据库、项目管理软件和其他信息系统。项目干系人需要的信息可能包括技术制图、设计说明书、测试计划和人事资料，应该设计一套信息检索系统以使干系人可以及时获取这些信息。

马文·帕特森（Marvin Patterson）在《加速创新》（Accelerating Innova-tion）（Patterson，1993）这本书中指出，对于一个依靠处理信息来改进产品的项目团队来说，有一个信息管理员将会带来很大帮助，可以提供实时信息以改进项目团队绩效。

信息发布方式　项目信息的发布方式几乎是无限制的。虽然现在很少再用，但烟雾信号、信鸽和电报都是可以的。严格来说，常规方法包括正式会议、小道消息、以互联网或硬盘拷贝形式发布的文件、电子邮件、项目内联网等。

信息发布的输出　信息发布的输出部分包括项目记录、项目报告和项目展示。

项目记录：包括备忘录、进度表和状态报告、采购申请、信函形式描述的项目各种文件、包括计划修订等，这些在有序的使用中需要得到维护。项目手册（有大型项目的很多活页夹组成）是项目记录维护的实现形式之一，手册的优点在于你可以在一个地方找到所有资料，这在随后的经验教训总结中是一种很方便的资源。

项目报告：当然，项目报告是正式的文件，它们详细地记录了需要关注或处理的项目状态或事件。

项目展示：项目经理经常被要求向各类干系人做项目成果展示，使其了解项目的进展情况。事实上，调查结果表明，当项目干系人未被告知或项目未以可视化方式展示时，人们通常会对项目做出消极的判断。因此，“推销”你的项目，即以可视化方式向干系人展示项目是非常重要的。常见的问题是干系人向经理施加压力要求随时获得项目报告。我记得一个大型政府项目的项目经理对我说过，他不得不花费60%的时间向委员会成员和几个干系人汇报项目情况。因此，如果他没有一位处理日常管理工作的行政人员，将会产生很多重要的麻烦。

绩效报告

绩效报告包括文档和项目绩效信息，它们显示了在某一给定时间点的项目状态，主要是用来衡量进度和成本的。但任何数量指标——如培训、测试或其他项目目标——都可以被包括在内。

绩效报告主要包含以下几个部分：

●状态报告：项目目前推进到哪个阶段了。

●进展报告：从上次状态报告至今完成了什么。

●预测：在下一阶段将要完成什么。

绩效报告的工具包括：

●绩效评估：为了介绍项目目前的状态，应该召开一些情况说明会，会议可以是正式的或非正式的，内容的深度取决于会议的听众。根据我的经验，给工程经理汇报的内容就需要比较专业，但是高层经理就没有耐心了解细节问题。因此要提前做好准备。

●偏差分析：就是对比某一事项在同一时点的当前情况和预期情况。还包括在项目改进过程中评估改进情况。

●趋势分析：随时进行绩效跟踪以便了解项目情况是在改进或恶化，趋势分析可以指出材料的供应或质量问题。相比而言，偏差分析则是在一个特定的时间点上的静态分析，而趋势分析是随着时间进展的一种动态分析，当然，你可以随着时间的推移跟踪这种偏差的变化。

●挣值分析：挣值分析（在《PMBOK指南》中又称为挣值管理）是一种追踪计划成本和实际成本差异的方法（我在第12章中详细讲述了挣值分析，在此就不再赘述）。

绩效报告的成果是用来发布和存档以备将来使用的文档，其他成果包括：

●变更请求：绩效评估可能会导致变更，比如需要更多的员工，这将改变支出预算计划。另一方面，也许事情进展很顺利，但项目的配套工作还没准备好。

●预算调整。

●范围增加或删减。

●解雇项目经理。

绩效报告是一项常规工作，一直持续到管理收尾阶段。

管理结束

这是整理工作成果以确保你的工作符合所有要求和规范的过程。这项工作应该在项目每个阶段完成后及项目最终结束时执行。这项工作非常重要，因为接近项目尾声，团队成员通常会因为被重新分配而无法参与。在管理收尾时要考虑的事项包括：

●收集并存档所有项目文件，包括最终的成本和进度信息。

●更新反映项目实际情况的记录和规范。

●更新员工数据库，使其反映员工目前的技能以及将来预期要接受的培训。

●改进评估，项目如何进行和评估。

●项目成果的最终项目报告，因为它涉及最终产品。切记，一切顺利的项目可能产生糟糕的产品。

●经验教训评估包括所有干系人和团队成员。

第11章　风险管理

1981年，当我第一次开始教授研讨会的时候，有很多的项目经理拒绝讨论项目风险，因为他们认为这种谈话是“消极思考”。他们坚信人们应该始终保持积极的思考。他们不明白的是，接受现实和过度积极或过度消极之间是有很大区别的。我不知道现在还会不会有很多项目经理会回避讨论风险，因为风险管理相在1981年来说也已经非常普遍了。

项目成功的一个最重要因素，也就是风险管理。所谓风险，就是指任何可能发生的会对项目的时间、成本、质量或范围产生消极影响的事件。也就是说，风险关系着你的PCTS目标。简单地讲，或者你管理风险，或者让风险控制你。

有一种大英雄主义的观点并不理解这一点，我们常常把它称为“没问题”态度。“不怕鱼雷，全速前进”，听起来当然感人，实际上却会让你的项目陷入绝境。

曾经有一个项目经理对我说，他不希望我让他的员工制定进度表时过于谨慎，“我希望他们能更激进一些”他说。同样，激进的进度表不等于愚蠢的进度表。如果你正在做一项建筑工作，你知道天气可能会使项目延期，作为项目经理，不考虑这种延期是不负责任的。于是，你要把项目时间定得比天气良好时所用的时间稍长一些，这就叫做保守的进度表，是一种正确的建筑项目风险管理。

在刘易斯方法第4步，你被问及SWOT和风险是否正常，这在第7章已经讨论过。大家可以注意到第6步也问及风险是否正常。所以，项目中有两个特殊的地方，这两个地方的风险管理非常重要——规划策略和制订执行计划。事实上，这很重要：你要不断地问“什么会出问题？”这样才你可以预测和处理风险，甚至是在执行项目阶段也需要如此。

在第7章，我曾经指出威胁与风险的差别：风险是指那些你自己可能发生的事情，比如一次事故，或者是那些关系到你的事情，比如坏天气；而威胁，通常指那些别的实体——个人或组织对你做的事情，比如，当竞争者的新产品将你在市场上打败时，你的项目就面临着他的威胁。在实践中，常常可以把两者结合起来进行分析，进而制订应对计划。

风险管理过程

风险管理过程包含如下三个步骤。

●确认风险与威胁：通过问“什么事情可能变坏”或“存在何种威胁”。

●量化风险与威胁：通过风险顺序数（RPN）。

●制订应急计划：用来应对那些不可忽视的风险。

风险确认

正如我上面所说的，你需要确认那些可能影响到你的战略计划与实施计划的风险。例如，如果你用一种没有把握的技术开发新产品，就存在失败的可能。技术越没有把握，遇到困难的可能性就越大。要管理这种风险，就要在你全力开展项目之前进行可行性研究。如果得不到你想要的结果，还可以回过头来采用更有把握的技术。

使用没有把握的技术导致项目开发失败，其代价远比你进行可行性研究后否决掉新技术大得多。因为不管结果如何，可行性研究本身就是一种成功。如果你说：“是的，这种技术可以使用。”这是一种成功。反过来，如果结果是不能用的，同样也是一种成功，因为它使你避免了费尽全力却全是无用功。

当你进入制定项目实施计划阶段时，同样要确认那些可能在实施出现的问题。这时，可以借用WBS来帮助你识别风险。这里有一个非常简单的例子，那是一个后院项目，我曾用它来说明如何创建WBS。该项目WBS如图11-1所示。

图　11-1　院子项目WBS

现在加入我要进行风险管理，对WBS中的每一项任务我都要问：“什么事情可能出问题？”例如：

●清洁：当我们到那里时，垃圾站可能已经关门了，这样我们就会白白浪费时间，应对方法就是先给垃圾站打一个电话。

●剪草：我们剪草时天气有可能下雨，应对方法是我们应该关注天气预报，选择一个好天气。

●整修：割草机的锯条可能不够用，应对方法是手边准备足够的锯条。

●准备设备：你的割草机没有汽油了，应对方法是在开始之前准备足够的汽油。

●修整篱笆：你可能修理得不整齐，看起来不好看，应对方法是让一个专业的人帮你做。

这里的每一项任务我只列出了一种风险。显然，对复杂的任务来说，可能出问题的事情不止一种，你就要把他们全部列出来，然后量化，并着重应对重要风险。

在计划阶段你要小心的是，人们总是不停地进行分析，却可能仅仅是确认那些最有可能发生的风险。把所有可能出问题的事情都找出来是没有必要的，但是，应当注意，不要只因为一种风险发生的可能性小就不去考虑它。正如你在本章下面将要看到的，有的可能性很小的事件一旦发生，就会对项目产生非常严重的影响，所以是绝对不能忽视的。

风险量化

我们知道，不同的风险对项目的影响是不同的。问题是，我们如何知道什么风险是可以忽略的？什么风险又是必须加以控制的？这就需要某种方法来衡量风险的重要性，而这可以通过计算风险顺序数（RPN）来实现。有三个因素决定风险重要性：一是风险发生的概率；二是风险如果发生对项目影响的严重程度；三是是否可以在风险发生之前监测到。

这种风险管理方法源于一种名为失效模式分析（FMEA）的设计原则。在设计一种产品时，设计师要明确各个部分可能出现的各种失败，以及这种失败的严重性有多大，是否可以进行监测。例如，车子的顶灯可能被烧坏，变速装置可能失灵。他们发生的可能性也许都很小，但是，顶灯烧坏的危害性远远低于变速装置失灵的危害性。进一步讲，如果变速装置可能失灵，你立即就会发觉；但是，你只有在晚上打开车门时，你才知道顶灯坏了，因为在白天你根本注意不到它。

在计算RPN时，我们要用到三张表。第一张表用来量化风险发生的可能性，将其可能性以概率形式从1到10进行排序（见表11-1）；第二张表也用这种方法为严重程度排序（见表11-2）；第三张表用同样的方法来处理监测（见表11-3）。

在FMEA方法的原意中，是指监测你是否能意识到产品中的失败。例如，如果你制造的车引擎盖里有裂缝，在这辆车离开工厂之前你是不会发觉的；而如果是一个轮胎瘪了，就很容易在出厂之前发现并纠正。如果一种错误一定能监测到，数值就为1；如果绝对不可能监测到，数值就为10。

问题在于，把这种监测方法运用到项目风险分析上时，监测值通常总是1，这就失去了应有的意义。所以我想，一个更有意义的监测应当是指一种失效模式是否能在其发生之前被发现。

RPN计算举例

作为一个简单的例子，假如你要骑自行车从美国的东海岸到西海岸，你可以列举出几种可能影响你旅行的风险，估计值如表11-4所示。

从表11-4中可以看出，车胎瘪了与被车撞到的RPN值都是200分，看起来二者的重要性是一样的，然而他们的性质却完全不同。车胎瘪的RPN值有200分，是因为发生的可能性很高，而且很难监测到，所以得分很高；而被车撞到的可能性很小，但是严重程度很高，也很难监测到。这两种风险需要得到的重视程度是完全不同的，这就是为什么我们讨论的是风险管理，而不仅仅是风险识别的道理所在。

作为一条总的原则，对任何严重程度在8～10的风险，你都应当采取措施加以管理。尤其是当这种风险的可能性较低时，更应当注意，因为人们总是容易忽略那些他们认为可能性很小的风险。

挑战者号航天飞机灾难就是一个很好的例子。事件发生之前，发射小组中的许多成员都认为O型密封圈失败的可能性极小，事实的确是这样；但是，这个失败的严重程度却是10分，毕竟那次爆炸夺取了机上全部宇航员的生命。如果发射小组当时考虑到风险的严重性，并遵循这一原则，他们也许就会推迟发射，等待温度能升高一些。

当然，我们现在也可以拿哥伦比亚号航天飞机的灾难举例。在线维基百科说：哥伦比亚号灾难是在发射过程中，一个小手提箱大小的泡沫在发射燃气的作用下从航天飞机外部燃料箱的脱落而引发的。泡沫的脱落导致了航天飞机左翼前缘的热保护系统形成裂孔。当哥伦比亚号还在发射场的运输轨道上的时候，一些工程师就怀疑到了这种可能，但NASA的管理者们限制了调查，其理由是即使发现，也可能无法解决。

我们不想讨论这个争论是否是正确的，我们的目的是提醒重视风险管理。一种谨慎的做法就是，保持哥伦比亚号继续停在发射场的轨道上，然后找到另外的解决方法，例如派另一架航天飞机。

这种情况下如何管理风险，请参考：http：//en.wikipedia.org/wiki/Space＿Shuttle＿Columbia＿disaster。

挑战者号的灾难也是一个群体思维的好例子，CRM影片库（参见我的网站）有一个片子讨论了事件的经过。当一个群体在压力中工作时，就特别容易忽视风险，就像这个例子一样。如果你还没忘记历史的话，克里斯特·麦克奥利弗（Christa McAuliffe）本来是准备从太空向国会发表演说的。这是一个很大的政治事件，所以整个小组都能感受到按时发射的强大压力。有关群体思维的更多内容以及如何避免，详见第15章。

制订应变计划

正如我前面讲到的，仅仅确认和量化风险是不够的，如何管理也是关键。风险应对方法有五种，前三种是主动管理方法。

●风险规避。

●减轻（减小影响，就像使用气囊一样）。

●转移（比如通过上保险防止损失）。

●迁就：接受。

●忽略风险（非常危险）。

风险规避

正如我同事哈维·莱文尼所说，与其管理风险，不如规避风险。推迟挑战者号发射本来可以规避风险，固执的“没问题”管理者在这里一失足成千古恨，他们向着风险迎面跑去，最后不得不为其后果付出代价。

风险预防是风险规避的一种特殊情况。日本制造业多年来把“万无一失”作为他们的风险规避战略，其思想是通过完善装配工艺来防止出现错误。例如，有时在给汽车安装油箱后才发现，四个固定托架中有一个没有焊接到油箱上。解决的办法就是，在给油箱焊接固定托架时，用一个安上感应器装置抓住油箱，以检测固定架的位置，如果固定架没有全部到位，焊接机就不会进行任何焊接。

在建筑项目中，我们要根据当地区的气候和季节，在进度表中考虑到因下雨而延误的天数，这样就避免了项目因坏天气而延期的风险。在工程设计中，我曾经提到要考虑多种设计方案，以避免因一种方案无法实施而使得项目延期的风险。在任何项目中，风险规避与防范都应当是一种最重要的战略考虑。

风险缓解和减轻

如果我们设想风险发生后的应对方法，我们就会想到减轻其后果。在小汽车里安装气囊就是为了减轻事故发生的后果。斯塔福德·比尔（Stafford Beer）却认为，安全带与气囊实际上给驾驶者带来的是安全负效应。我们一直把问题定义为如何在事故发生时保护驾驶者不受伤害，而斯塔福德·比尔认为，最好把问题定义为如何防止驾驶者出现事故（风险规避）。他建议我们，如果在汽车仪表盘里加上标记，提醒人们事故的危害，可能就会使人们在开车时更加小心。他的建议不无道理。

在涉及采购的项目中，单一来源的供应商是一个应当考虑的风险。解决的办法就是为了所有的原材料补给安排备选供应商。这样，如果一个供应者不能按约定的时间和价格提供产品，第二个供应者就可以提供产品。这种办法既可以被认为是一种风险规避，也可以被看成是一种风险减轻。

当某个关键人员生病或受伤时，应当有临时的备用人员来接替其职能；当任务需要的时间比预定要长时，可以使用加班时间。正因为如此，才尽量不要在项目计划中考虑用加班来完成预定目标，加班只能用做备用的应急手段。

另一个可能的应急办法是缩减项目范围，以使项目组能遵守原计划日期，以后再回过头来完成那些被缩减的工作。

一栋建筑物内的火灾疏散计划，既是一种应急办法，同样也是一种损失预防计划，下面将要讲到这一点。

转移或损失预防

在风险后果严重时，可以通过投保来保护自己不受损失。灾难发生时，拥有一个大家可以进入的避难所就是一个损失预防策略。备用人员也是一种避免损失的手段，如果有第二个人也能干这项工作，那么当关键人生病时，项目就不至于发生损失，当然，这对于技术性很强的工作来说是很困难的。

应急成本

应急成本也称为应急储备。不幸的是，人们常常误解它的意思，以为应急储备是用来弥补不良运作造成的损失的，这是错误的。应急储备是项目预算资金的一部分，是用来支付非预定工作的成本。所有的项目都需要一个工作预算来支付预定工作的成本，同时也都需要应急储备来支付非预定工作的成本。而且，在客户付钱的项目中，总工作成本中有一部分成为利差，也就是该工作想要得到的利润空间。失败的管理损失的就是利差，而非应急储备。

只有当未知的工作真正出现时，才能动用应急储备账户，这种情况当然包括项目范围的变更。这时，资金就会从应急储备账户转移到工作预算中去，质量的要求也会随着预算的修订而相应改变。应当用日志来记录所有的范围变动及其对工作预算、应急储备、利润保证金的影响（如果有的话）。在客户付款的项目中，很可能是由客户来支付范围变更，这样就不会对应急储备造成任何影响。

妥协

有时候我们会接受风险的发生，但是在冒险。我们所有人都会这么做，当我们驾驶一辆汽车或乘坐一架飞机的时候，我们清楚风险是有可能发生的，但是如果我们不能接受这种可能性，我们只能永远不去驾驶一辆汽车或乘坐飞机的。这和忽略风险不同，下面我们就要讲到忽略风险。

忽略

这和妥协已知风险不同，忽略就好比你把自己的头埋入地下，假装风险不存在。人们会如此，当他们在和一个不知其以往性史的异性进行没有保护的性爱的时就会这样。

小结

好的管理离不开风险管理。不去考虑那些可能导致事故、灾难的事情，并非什么积极进取的态度，那是项目经理不负责任的表现。房屋或汽车只有在买主为其投保火灾或事故保险后，才能获得银行的信用。要成为一名有作为的项目经理，风险管理是一个非常重要的方面。

第四部分　执行和控制

第12章　项目控制

制定项目计划（包括进度表）的唯一目的，就是为了实现对项目的控制。还记得控制的定义吗？没有计划，没有定义，控制是不可能实现的。现在我们就要讨论如何真正实现对一个项目的控制。

测量进度

要控制一个项目，就需要知道两件事——我们应在的位置和我们所在的位置。计划会告诉我们应在的地方；至于现在所在的位置，则可以通过我们的项目信息系统得到，然而许多组织中没有安装这种系统。

这个系统必须为四个项目约束条件提供信息。这四个约束之间的关系可用下式表示：

C=f（P,T,S）

因此，如果你想要了解项目的状态，你就必须了解到目前为止花费了多少成本，工作是否满足功能和技术的要求（就是性能），工作是否按计划进度进行，以及项目的工作范围是否正确。

请注意，在这个等式中，成本只是指劳动力成本。如前所述，你所关心的原材料成本、重要设备和其他项目成本（如差旅或保险等），这些都不计入这个特别的等式中——它们单独计算。

四个变量中最容易计算出来的是成本，即使没有一个专门提供这种信息的系统，如果你想要知道成本是多少的话，你可以让每一个人都将他在项目上所花的时间做一个记录，再将它乘以他们每小时的报酬率，然后加和汇总，就可以得出。

但是，要知道等式右边的变量却比较困难。为了说明这一点，我们举个简单的例子。比如你在建造一堵砖墙，你计划要建0.3米厚、3米高，并截至今天要将它建到30米长。但是，当完工时你发现，它是0.3米厚，6米高，60米长。

关于砖墙，好在你可以对它进行测量，你可以拿尺子去量，看它确实是不是0.3米厚、30米长。你还可以检查砖缝中的砂浆，看起来还不错，干净整齐。你再检查墙体是否垂直，确认它是否合格。这些都告诉你，工程的质量（功能与技术等性能要求）还可以。但是，接下来测量墙体高度时，你发现它只有2.4米高，这表明工作不符合预期范围，工人们只完成了他们现在应当完成工作的80%（注意我们并不是测量最终要求完成工作的完成百分比，我们测量的是今天完成的工作是否正确，然后把今天实际完成的情况与计划要求今天完成的工作量进行对比）。

这种情况同时说明他们没有跟上进度表所规定的进度，那么到底落下多远呢？如果我们假设工作和时间是呈线性关系的（实际上，当然不是，但我们可以这样假设），并且他们已经干了10天，那么他们这10天内干的活就只相当于8天内应当干的，所以，他们落下了2天。

这当然不完全正确，因为工作永远不会是线性的。但是对墙的高度而言，可以近似这样认为，这是具体有形的工作，对它的测量比知识型工作简单多了。

例如，如果你正在检查一项软件任务的进度，程序员原本估计他今天可以写10 000行编码，而他实际只写了8 000行，那么他的任务只完成了80%吗？

谁知道呢？也许他发现自己写的程序不能使用，又不得不全部重来。或者他实际上已经完成了这项工作，因为他发现了一种更简单的办法，只用较少的代码就可以完成任务。

另外，知识型工作的进度通常表现为一条如图12-1所示的曲线。注意，在这条曲线上，相当长的一段时间内，工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时，进度又缓慢下来。

图　12-1　知识型工作进度曲线

有时许多高层经理的忧虑，正是源于他们不了解这条进度曲线。他们期望工作进度能更加线性化，所以当一个脑力工作者在很长时间里看起来“毫无进展”时，他们就会非常担心，并开始向他施加压力。这种压力的最终结果，恰恰可能是降低了这个人的工作速度。正如我的一位工程师同事在经理催促他加快进度时对我说的，“就像一匹马上有两个骑手一样，这样并不能使它跑得更快。”

那么，我们如何来测量知识型工作的进度呢？很难。

如果你还记得，我在进度表那一章（第9章）讲过的切块原则，按照切块原则，知识型任务的持续时间不应超过1～3周。而且，我还提到过，这些切块必须有标明自己结束的标志，这些标志被称为退出标志。对软件或工程设计来说，退出标志可能是，这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为设计能符合要求。当然，这是他们自己的判断，他们可能集体犯了错误，但这是我们能用的最好的办法。

如果任务是进行一次测试，退出标志可能就是那些能表明相关技术与功能是否达到的原始数据。或者在一个环境清洁项目中，油渗漏到地下，其退出标志就是某一地区所有的油清除干净。结果只有两种可能：被清除或未被清除。

有时候，退出标志是一个检查清单（比如，飞行员用它在飞机起飞之前确认所有的仪器与控制器运行正常），有时又会是组织内某个人的判断，比如由一位营销副总来批准一项设计工艺。

真正困难的是，确定P与S是否正确。如果这些不能确定，你就无法知道自己的计划进展如何。因此，有人认为，测量知识型工作的进度是没有意义的。

我不同意这种说法。如果你不知道自己所在的位置，你就无法进行控制。我的建议是，我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。如果我们是在建一堵砖墙，测量的误差可以限定在±5%以内。如果是知识型工作，误差一般可能在±20%～±25%。如果是那些包含大量研究工作的项目，误差可能就是在-100%～+20%。换句话说，我们必须同意，没有明确标准的工作或抽象的工作会有很大的误差。

只报告时间进度表的危险

估计有几百万人购买过某种形式的进度表软件。据我所知，所有这些软件的主要程序都是用条形图进度表来报告项目进度。典型的报告如图12-2所示。小的条形包含在大的条形中，表示工作已经完成的进度。对非关键任务而言，小的条形是黑色的；对关键路径（通常用一个实体黑框表示）来说，进度条是白色的。

图　12-2　进度表显示的项目进度

在图12-2中，周末用垂直的实线箭头来表示，说明在这些日子里没有工作（由于复制的原因，在图12-2中阴影没有显示出来）。如果一个项目一周工作7天，阴影部分就要被去掉。“当前”日期显示为19日与20日之间的一条垂直的实线。你一定注意到，19日是星期一，通常的惯例是在星期一早上汇报上一周的工作进度。

根据这个报告，任务A是一个关键路径任务，它落后于进度表1天（这个数字很难在图表中看出来，然而，进度线没有触及实线，确实能反映落后于进度）。我们立即意识到，项目存在延期1天完成的风险，除非采取什么行动使该活动重新回到进度表上来，因为关键路径上的延期会相应地导致项目最终完成日期的延期。

任务B没有进展，因为它被安排在报告日期后开始。任务C完成了，D提前一天完成，E也达到了原定目标。这就是这个报告告诉我们的信息。这个报告没有反应出成本、质量以及项目范围的状况。我们可以想当然地认为，在报告的进度中，质量与范围是正确的。至于成本，我们却无法这样推论。

我们来看为什么这是一个问题。假设任务D是一个软件开发任务，它原定要花上40小时（我们假设程序员有100%的工作能力）。假设玛丽是做这项工作的人，她说她按时完成了工作，她在星期一早上8牶30把这个信息告诉你。你对她的工作非常满意，唯一担心的是关键路径任务，必须想办法来解决它的延期问题。

早上8牶45，汤姆经过你办公室时，与你简单地谈了一会儿：“我对玛丽上星期的工作不满意。”他说。

“为什么？”你问他。

“噢，你不知道吧？她编写那些程序花了惊人的时间。她不是用了原来估计的40小时，而是用了近80小时才完成工作的。”

“真的？”你边说边思考，“很遗憾她遇到了这么大的麻烦，但她是按月拿薪水的，所以这不会影响到我的预算，所以没什么关系。”

等一等，真是这样吗？

绝对不是！

如果玛丽上星期的工作时间比原来估计的多了100%，下星期她可能同样如此。如果是这样，在她精疲力竭并开始出错误之前，又有多少个80小时的工作周让她去做呢？这是个潜在问题的信号，你需要马上采取措施。（事实上，他上周做的工作有多少错误呢？如果她工作了80小时而不是40小时，这就很有可能导致她会出现大量的错误。这就意味着她报告的进度是不正确的，因为接下来她需花费很多时间去修改这些错误，所以她工作的范围比她报告的要少。）

于是你去找玛丽谈话。

“我知道你上星期编程出了问题。”你说。

玛丽对你知道这件事看来有点惊讶，但她承认了。“是的，它比我预想的要难多了。”

“那么，你认为还会继续这样吗？”你问。

只有两种可能——是或不是。

如果她说是，那你就必须立即采取某种措施。只有几种可能的选择：你可以找人来帮她——如果可能的话；你也可以减少剩下来必须写的编码数量；或者你干脆接受这个任务应该花比原定计划多得多的时间，这样可能会用光所有的浮动时间，使其成为一项关键路径任务；你也可以决定找人来替换她，因为玛丽不是这项工作的合适人选。

如果她说不是，说那只是偶尔的事情，并且很自信剩下的工作能够按照计划进行，那么你就告诉她，要随时向你通报进度。如果发现这个星期与上个星期一样困难，你就必须考虑在玛丽和你的项目出现严重问题之前采取措施了。

请注意，如果不知道玛丽在这项工作中投入了多少精力（成本），你就不知道存在的问题。由此引出一个跟踪进度的不变法则：除非你的跟踪系统能综合显示成本与进度表，否则你就无法知道项目所在的位置！只让人们报告项目进度表是远远不够的。

了解成本可以使你明白进展的状况。如果工作进度符合进度表，并且所花的时间比原来估计得少，这说明人们在比你预期更有效率的工作；如果工作进度符合进度表，但是花了比原计划更多的时间，这可能就是一个问题的信号；如果工作落后于进度表，并且工作小时数没有达到计划要求，那就说明人们没有按要求工作，你需要找出原因，等等。

我们始终没有找到一个好的方法测量范围和质量，所以对于那些有问题的工作必须通过最佳途径去估计或评价项目范围和质量。这意味着我们的控制系统也许不是精确的，但是我们必须建立方法来跟踪进度，这是我们的最好选择。

用挣值分析法跟踪项目进度

挣值系统实际上来源于测量生产状况的标准费用系统。一位工厂工程师确定了生产流程所需要的时间，用这个时间乘以人工时费率，就是这项操作的标准成本。随后跟踪这项工作，用每一阶段实际发生的时间乘以目前这一阶段的人工时费率，这就是这项操作的实际成本。注意，人工时费率在从标准费用建立到实际操作发生过程中通常会发生变化，所以，你需要为人工时费率的变化设定一个变化范围。你也需要为每一步的操作时间设定一个变化范围，因为实际花费的时间也会和工程师最初估计的时间存在差异。最后，我们测量在标准时间实际完成的工作比例。如果确实是在需要的时间内完成的，那么操作就是100%有效的。如果所用的时间少于标准时间，那么工作效率大于100%，反之亦然。

挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是截至目前最好的方法。然而，许多人不屑于用挣值分析法跟踪项目，主要原因是它不能测量知识型工作的完成度。对此我完全同意。你不能，但是你必须认为你能，否则你就不可能取得对知识型项目的控制，而这类项目可能是目前世界上最多的项目。正如我在前面所说的，我们必须承认，对这类工作的测量误差远大于那些有明确定义的或具体有形的工作，但至少在灾难发生之前，我们可以从我们正在做的工作中获得一些指示信号。

挣值分析法通过对三个方面的测量说明一个项目运行的状态。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的精力或成本（AC）。（在这一点上，原来的系统中是用四个单词首字母缩写来表示这几个测量指标的，但几年前尝试将它们简化成两个字母，就像我上面写的一样。不幸的是，在许多书籍和文章中依然在采用四个字母缩写表示的方式，这就使得你很难理解这些资源，除非你知道怎么理解它们。所以，随着我的进一步讨论，来告诉你怎么理解这些缩写。）

为了说明挣值分析法的作用，我们从一个非常简单的例子开始。

假设某个时候有位客人要来你家住几天，你想给他留下整洁的好印象，你自己又没有时间来做这些清理工作，于是你叫来清洁工，问他们，把屋子全部打扫一遍得多少钱，他们来到你家，给了你一个报价。

“打扫你的房子，需要一个工人工作40小时。”负责人告诉你。（这里的数值不意味着实际的花费，他仅仅是用来说明过程。而且，40个小时太长了，人工时费率报价后会更高。）

“要多少钱？”你问。

“我们的价格标准是每小时20美元，”负责人说，“这样的话，你需要花费大约800美元。”

“这是固定价格吗？”

“不是，我们按小时收费。如果实际用得少，你花得就少，反过来也是这样。”

“好吧，就这样决定了。”你说。

这个负责人答应派人在星期一早上8点钟来你家。你记下了这项工作将花费大约800美元，这个数字就成为工作预算成本（BCWS），也就是现在所说的计划价值（PV）。

星期一早晨，大约7点钟，电话响了，是那个负责人。

“我这边有麻烦，”他告诉你，“我们要派去给你打扫房子的那个人这个周末出了事故，不能来了，我们还有一个人可以派来，但我们每小时给他的报酬是22美元，你觉得可以吗？”

“那对我亏大了，”你说，“不过，我必须打扫房子，就让他来好了。”

于是那个顶替的工人来到你家开始干活。你必须到外地出差，因此星期五回到家你才和工人交谈。他干了一周。

“干得怎么样了？”你问。

“恐怕还没有完成。”他说。

“那你做了多少呢？”你问。

他想了一会儿，“大概80%，”他说。

听听这话——大概！换句话讲，他是在估算他的进度！

正如前总统乔治·布什过去喜欢说的，估计就是猜测的代名词，只不过更文雅罢了。这是真的，估计就是猜测。

总之，控制就是比较你所在的地方（你只能猜测）和你应该在的地方（这是另一个猜测），并且当两者之间出现差异时采取措施纠正。这听起来是不是有点儿像魔法？我反正是这样觉得。

不过，正如我在前面说过的，即使我们得不到精确的结果，但总比什么都没有要好。

最重要的是，这个例子表明，即使是具体有形的工作，对其进度的测量也是困难的。你如何知道这个房子打扫了多少？你能用平方米来测量吗？那清洁墙壁与家具怎么算呢？事实是，除了估计进度，并与原计划（也是估计）作比较，尽最大努力纠正偏差外，你别无选择。

好，我们如何来评价已经完成的工作呢？

如果把已完成的工作与原定目标作对比，全部工作完成了80%。这个工作的BCWS（PV）是800美元。如果工人仅仅完成了80%，那么我的挣值（BCWP）应该是640美元，计算方法如下：

BCWP=0.80×BCWS=0.80×800=640（美元）

或者用两个字母缩写的代码，我们得到：

EV=0.80×PV=0.80×800=640（美元）

挣值（BCWP或EV）代表这个工人为你清扫房子贡献了640美元的价值。当然，他原本应该完成800美元价值的工作，所以他的工作不符合计划要求。

已完成的工作比预定的要少，这已经很糟了。除此之外，他工作40小时的报酬率比原定的高（每小时22美元）。所以，已完成工作的实际成本（ACWP/AC）是880美元。

进度偏差（SV）=BCWP-BCWS（或EV-PV）

成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（或EV-AC）

预算偏差（BV）=BCWS-ACWP（或PV-AC）

运用上述公式，我们可以得出下面的偏差值：

进度偏差=640-800=-160（美元）价值的工作

成本偏差=640-880=-240（美元）

预算偏差=800-880=-80（美元）

一般情况下，计算出来的进度偏差为-160美元是非常糟糕的，这意味着这个工作落后于进度表价值160美元的工作，把它转化成时间，即用160除以原来的20美元的人工时费率，就可以看出，这个人落后了进度表8小时。正是这样，如果他仅完成了80%的工作，并且工作原定5天完成，而他所做的只是原本4天内该做的工作，所以他就落后了进度表1天（或8小时）。

但是，注意一下成本偏差，为什么是-240美元呢？因为你比原来的预算多支出了80美元，而且又比原来应当得到的工作价值少得到了160美元的服务。所以在这里，你的成本偏差应当是预算偏差与计划偏差的总和。数字为负，就表明你实际超支了240美元。

这一点很重要。我们已经讲过，如果你只看进度表，不看成本，往往不能发觉项目已经变糟了。同样，如果你只跟踪预算偏差，你虽然也知道自己花费太多，但这还不足以反映事情的真相。你不仅花费太多，而且你的服务所得也远远少于用你的花费所应当得到的。这也进一步说明，应该同时了解成本和进度表，以便对项目进度有一个真实的判断。

这同样提醒我们，了解一下这个工作怎么变糟也是有帮助的。显然，整个星期我们都没有检查工作进度，直到星期五下午才发现这个工人误工了。如果我们能在这个星期中间的一些时候检查进度，发现工作落后了，也许就可以让他加班，到星期五下午按时结束。现在我们只能多付一天工资，让他在星期六或者下星期再来完成工作。

这揭示了一个原则：检查工作进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以，计划要花一周时间完成的任务，可能就需要每天检查进度。这不是要让项目经理来做这些事，而是要求每个工作人员检查自己的进度，并且要被告知是否偏离了目标。

处理偏差

在跟踪一个项目时，你必须随时问自己三个问题。

●工作的真实情况如何？

●当出现偏差时，导致出现偏差的原因是什么？

●采取什么行动纠正偏差？

如果我们把这些问题运用到清扫房子的例子中，第一个问题的答案就是我们进度落后并且费用超支了。然而，对第二个问题，我们显然不清楚导致偏差的原因是什么，可能是这个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。

我们如何知道答案呢？

假设我们让这个人周而复始地清扫这间房子，而他从来不能在40小时内做完，这能说明是这个人自身的原因导致了偏差吗？

不是，因为也许任何人都无法在40小时内完成这件工作。

进而，假设我们在两个工人之间进行选择。如果他们都不能在40小时内清扫完房子，可能就会使我们相信，我们原来的估计太乐观了。但是，如果一个人能在40小时内清扫完，而另一个不能，显然偏差就是因为这个人造成的，是这样吗？

是的，显然，总有人可以比另一个人做得更快。但是，重要的是要记住我们在第8章说过的，所有的估计都应当是因人而异的。其他人能做到并不能说明什么，如果你想知道项目什么时候可以结束，你就必须只对执行任务的这个人进行估计。

举个简单的例子，极少有人能在4分钟之内跑完1英里。所以，仅仅因为有人能做到，就期望一个普通人也能在4分钟内跑完1英里是不合理的。在这种情况下，我们现在无法回答第二个问题，唯一能做的就是跳过去，看第三个问题，即如何处理偏差。要回答这个问题，我们必须看看我们有哪些选择：忽略偏差？采取纠正行动回到计划轨道上来？或者改变计划接受偏差？

在清扫房子的项目中，看来你并没有多少选择——或者让这个人在星期六加班工作、给他更高的报酬，或者让他星期一回来再做、给他正常的报酬。如果你能等到星期一，这是一个相对便宜的选择，否则就只能多给他工钱了。当然，还有第三个选择，即留下20%的工作不做，但这个选择看来好像没有多少吸引力。这两个选择都是要改变计划。当然，现在忽略偏差已经太晚了。

什么时候可以忽略偏差呢？当偏差在你能容忍的范围内，并且没有会超出这个范围的趋势时。请看图12-3，图中项目的最佳误差范围是±20%。在项目的最初几周内，偏差在这个范围内随机波动，然后出现一个明确的趋势，表示如果不采取什么行动，项目偏差就会超过20%。这时，要么必须采取纠正措施，要么你发现已无回天之力，只好修改原计划了。

图　12-3　项目偏差图

在分析偏差时，你需要经常用到四重约束的关系公式，公式如下：

C=f（P,T,S）

如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，实际上都可以视为对原计划的某种修改，只不过有时没有正式修改公开的计划罢了。如果是缩减范围或降低质量，你可能除了修改计划之外别无选择；如果你能增加资源而不超出预算，也许还可以保持原计划不变。

让我重申一下，这样就没有人会遗忘了。当项目出现偏差时，你只有四种处理方法可供选择：忽略偏差；采取纠正措施使项目回到原目标上来；修改计划；完全取消项目。当项目已经偏离太远，某种意义上已不再具备可行性时才采用最后一种方法——继续执行项目来不及了、太昂贵了或者根本行不通。

在我们开始下一阶段的学习时，这里总结一下双字母缩写和四字母缩写的关系：

BCWS=PV；

BCWP=EV；

ACWP=AC。

因为PMI现在已经将双字母缩写的译法用在了PMP考试中，我们将在本章采用双字母缩写的表示方法。

用图形法跟踪进度并预测趋势

为获得对项目状态的总体评价，我们可以用图形勾画出挣值数据。这些图形同样可以帮助我们预测项目结束的时间及最终花费，如图12-4所示。

图　12-4　一个小项目的条形图

观察图12-4，其中只包含3项活动。正如你看到的，任务A在劳动力上的花费是每周800美元，任务B是每周3 000美元，任务C是每周2 400美元。在条形图的第一行中是每周花费的数字，通过把每周在3个条形图上的花费数相加汇总而得。最下面一行是累计花费，你可以看到，这个项目最终的花费是28 800美元。注意，这些数字表示的是项目的PV。如果将这些数字连成线，就可以把条形图转化成折线图，用来表示随着时间推移累计要完成的以美元计算的工作。条形图是项目计划的主要组成部分，折线图也是，折线图如图12-5所示。

图　12-5　三项活动的累计花费

一旦画出这条曲线，我们就可以用进度同它作比较，可以看出对计划的偏离程度。为了说明这一点，我要用一个新的、更大项目的曲线为例。

案例1：进度落后，费用超支

对这个项目，累计花费大约是9万美元。为了显示进度，我需要了解已经完成了多少工作以及花费了多少，进而，我需要了解每个人已经完成的工作，用EV表示，然后把他们的工作价值汇总。正如你在图12-6看到的，他们要在给定时间内完成价值5万美元的工作。在每小时完成50美元工作的劳动力效率下，这相当于1 000小时的工作。然而，汇总他们实际完成的工作时，发现他们仅仅完成了4万美元价值的工作。另外，当我拿到他们的时间报告时，他们是以每小时50美元的成本实际投入了1 200小时，或者说，这个项目的AC是6万美元。

图　12-6　项目进度落后，费用超支

回到我们的进度问题上，我们首先要问，项目现在的情况如何？前面我们讲过，计划偏差由下面的公式给出：

SV=EV-PV

我建议你首先从进度偏差开始，因为只有先了解了进度的进展情况，才能了解成本偏差的意义。

对这个项目而言，进度偏差是-1万美元的工作，计算方法如下：

SV=40 000-50 000=-10 000（美元）

如果把1万美元除以每小时50美元，你就会发现，项目落后计划200小时。这在日程表上的意义取决于你每天安排在这件工作上的小时数。但是，你可以在横轴上找出进度偏差，如图12-7所示。

图　12-7　横轴上显示出的进度偏差

注意，进度偏差同时表现为纵轴上-1万美元的偏差和横轴上的时间偏差。我们已经比原计划少做了1万美元的工作。同时，我们做这件工作的花费是6万美元，成本偏差是2万美元。计算方法如下：

CV=EV-AC

CV=40000-60000=-20000（美元）

一个负的成本偏差是不利的，因为我们超支了2万美元，这就是说，我们花费了6万美元却只完成了4万美元的工作。正如你能从图中看到的，成本偏差等于1万美元的预算偏差加上1万美元的计划偏差。我们比原计划多花费了1万美元的劳动，同时又比原计划少完成了1万美元的工作。这是最糟糕的项目状态，不幸的是，这种情况发生了。

我们必须回答的第二个问题是，导致偏差的原因是什么？与那个清扫房子的例子一样，我们不知道。可能是因为人们工作不够有效率，或可能是先前的估计过于乐观。而且，由于我们无法把这个项目与另一个项目作比较，我们也就无法通过比较工人的表现来回答这个问题。在这个案例中，我们唯一能做的就是进行分析，看看什么原因可能导致工作延期，努力从这里推断。我们也可以问，在这些推断的基础上，我们还应该做什么？

第三个问题是我们应该怎么处理这些偏差？要回答这个问题，我们需要知道项目未来会发生什么，也就是说，它的结果会是什么。如果我们有某种方法可以推断出图12-7中的EV和AC曲线，我们就可以判断最终状态。

为了推断这些曲线，你可以做一个线性回归分析。如果在PV曲线很陡的部分，对EV和AC进行线性判断，其结果可能是严重误导的。重新估算曲线的方向当然更好，但我想，假设我们能够对每条曲线进行非线性判断，这样的结果就如图12-8所示。

图　12-8　推断项目的EV和AC

为了推断这些曲线，假设所有的工作都是要完成的，EV曲线最终会达到BAC线（项目完工预算）。正如你在图中所见，它会比预期的目标时间晚，所以项目是延期的。第二，AC曲线肯定会到达项目完成时间点，所以可以预测出一个新的完工预算（EAC），如图12-8所示。注意这个新的EAC与初始BAC的差异，就代表项目完工时的超出预算值。在这些推断的基础上，我们发现项目将会严重延期并超支，除非采取某种措施使它回到原目标上来。该做些什么呢？

首先，来考虑最坏的情况——项目无法挽救了，它一定会延期并超支，这时，面临的问题就是，项目是否还有必要进行。如果这是一个产品或软件开发项目，而且我们估计会因延期而丢掉市场，或者因为开发成本增加，我们发现投资回报（ROI）将不会达到可接受的水平。在这种情况下，除非能使它回到目标上来，否则，放弃这项工作转而去做那些回报可以接受的工作，是最英明的。如果ROI是不可接受的，继续这个项目的唯一理由只能是，因为他有合同的约束。如果这个产品就是想亏本占领市场，或者需要他来维持市场地位，那也可以不考虑ROI的因素，继续进行这项工作。

但是，有什么方法可以挽救呢？也许有，比如缩减项目范围，这可能会在原定的结束时间完成项目，尽管它仍然会超支。超支部分表现为图12-8中的SR。如果这种折中可以接受的话，我们就会同意缩减范围，这意味着将修改计划并且继续干下去。

然而，假设你被告知，缩减范围是不能接受的，同时也不允许延期，你必须按时完成任务。

这就意味着，你必须把EV曲线向上平移，与PV曲线相交于时间底线（如图12-9所示）。注意我们有可能通过增加更多的成本做到这一点，因为我们通常只能投入更多的资源才能按时完成落后的项目。

图　12-9　项目按时完成，费用超支

当然，如果人们只是按月拿薪水，不要加班费，你就可以按时按预算完成项目。我是说，你似乎看起来确实做到了，但是真的是这样吗？没有报酬的加班真的是免费的吗？当然不是这样，你将付出生产率降低、返工增加、大量出错、员工缺勤、压力病以及员工流失等代价。在失业率很低的劳动力市场上，人们可以很轻易地找到新的工作，如果无报酬的加班太多，只会使他们离开。而现在美国更换一个员工的成本在10万～20万美元，所以，你的无报酬加班的代价可能是十分昂贵的。

最后一个问题是，你可能会问，能不能在不超越预算的情况下，使项目既完全回到计划轨道上来？

我告诉你，那一定是一个奇迹。

我要援引一个15%法则：如果你在项目时间轴上的15%处遇到麻烦，你将注定无法摆脱困境。这意味着，如果一个项目计划要花100周的时间完成，你在第15个周末遇到了延误，你永远不可能赶回正常进度，永远！

我怎么能对此如此自信？有没有例外呢？

为了回答这些问题，几年前进行的一项研究发现，在所调查的15%阶段出现问题的800个国防项目中，无一能够走出困境（Fleming＆Koppelman，1996）。

我知道，也许你认为这是国防合同的特例。

但我能肯定，它也适用于你的项目，即使它并不是一个国防合同。

我为什么能这么肯定呢？

很简单，PV曲线怎么来的呢？从条形图来。

条形图怎么产生的呢？预测——实际就是估计。

我们都知道，如果明天的天气预报不可信，也就没必要相信6周以后的天气预报了。换句话说，如果对近期的预测（仅仅是项目的15%）都不正确，对结果的预测还会正确吗？当然不会。

这意味着，我们有一个好消息和一个坏消息。好消息是，你能很早地预测到项目失败，因此可以及时取消项目减少损失；坏消息是，尽管它在15%点上运作良好，并不意味着它会一直这样好下去。

案例2：进度超前，费用正常

为了说明另外一种组合情况，我们来看图12-10，EV曲线显示已经做了6万美元的工作，并且AC也是6万美元，而这时的PV目标是5万美元。项目的状态是：进度超前并且成本偏差为0。

图　12-10　项目进度超前，费用正常

请注意预算偏差与成本偏差的区别。这个项目超过预算1万美元，但这是由于进度超前造成的。用语言描述就是，在计划完成5万美元工作的时间内，他们花费了6万美元（AC）完成了价值6万美元（EV）的工作，简而言之就是当EV大于PV时，你比计划完成了更多，所以你的进度超前了。如果你做的更少，则是进度滞后。

我们必须回答的第二个问题是，什么原因最有可能导致这种偏差？不同于案例1中进度落后并且成本超支的情况，这种偏差通常由一种原因造成，即劳动力成本。当你进度超前且成本正常时，往往意味着，用在项目上的资源比预计的更多，而且工作效率符合要求。

如果是资源共享，这种情况就应该引起警觉。从什么地方得到这些额外的资源呢？总不可能是他们坐在大厅里等你安排工作吧。

有两种可能：或者是你偷来的，或者是谁遇到麻烦，不能用他们了，所以把他们给了你。

在建筑项目中，还有另外一种可能。就是在原计划中为了稳妥而考虑了一些因天气原因导致的延期，可实际上天气一直很好，项目就超前了。

现在，在我提出第三个问题之前，我想我已经猜到了你的反应。你一定在想，“他是不是有病？”那我们就看一下我是否正确。

第三个问题是：你如何处理这个偏差？

“瞧，我是对的吧？”你在想，“等一下，我比计划提前了，并且支出正常，你还想了解我怎么处理偏差吗？太没道理了。先生，我保证不会慢下来的。”

在你坚持自己的看法之前，你应该先考虑进度超前是否也会产生问题。答案是肯定的。

如果你在客户还没有准备就绪之前就把产品交给他，你就可能不得不支付仓储费用，也可能会迟迟收不到货款。

就拿付款来说，假设这个项目是一个建筑项目，承包商通常希望按他们的工作进度拿到报酬，所以他们交给你的账单总额是6万美元。这时你的老板可能要杀掉你，因为你的计划上写着，这时应完成5万美元的工作，而承包商却做了6万美元，尽管这个差别也许不太大，但是你老板的资金周转可能出现问题，他不得不要求你慢下来。

要命，真是费力不讨好！你觉得自己明明做得很好，他们却不买账。

你应该明白，这是一个“度”的问题。你如果超前了一点点，没有人会怪你。事实上，我们都知道，超前总比落后要好。但是，超前有时绝对会成为一个问题。我知道一家公司，他们提前制造完成了某项设备，然后装运。但是当到达目的地时，对方还没有准备好安装设施，结果他们不得不把设备暂时存在货仓里，自己支付租金。

案例3：进度落后，费用正常

还有一种情况如图12-11所示。在这个案例里，EV和AC都是4万美元，而目标PV依然是5万美元，情况如何呢？项目进度落后了，但是没有成本偏差。最有可能的原因是什么呢？资源短缺。你或许在等待供应商，也或者你只有少量劳动力可以用。

图　12-11　项目进度落后，费用正常

在这种情况下你能怎么做呢？你通常想赶上进度。然而，几乎可以肯定，要赶上进度必然会打破你的预算，按进度进行项目总是要好过落后进度之后再去追赶。

最后一种情况

观察图12-12，这是一种什么情况呢？

这个项目进度超前了，而且开支更少。是多少呢？工作超前了1万美元（EV是6万美元），开支比预期少了2万美元。换言之，你仅仅花了4万美元就完成了6万美元的工作。看起来很棒，是不是这样呢？

图　12-12　项目进度超前，费用节约

产生这种偏差的最可能原因是什么呢？有两种可能，一种可能是原来的估计太保守——预留的成本缓冲太多；另一种可能是你碰上好运气了。当然，前者比后者更有问题。

第三个问题是，针对这种偏差你要做什么呢？我知道你一定在想：别去管它。最好别让人知道，你肯定不愿意慢下来。你想，如果你返还一部分资金回去，他们就会希望你下一次也这样去做，任何头脑正常的人都不会这样做的——你会吗？

我建议你还是应该返还一部分资金回去，并重新安排项目。否则，组织就不能在项目结束之前更好地利用这部分资金，而有时这种资金机会成本是很大的。

还记得案例1吗？在那个例子中，进度落后、费用超支。我们当时说项目不再可行，就应当取消它。但有时项目可行，却依然会被取消，就是因为没有足够的资金支持。然而，如果我们能从那些有余款的项目中挤出资金来，就可以为那个项目提供支持了。

注意，这里我说的是应当返还一部分资金回去。就如我在其他时候说过的，所有的工作都是变化的，我们必须考虑到工作中的正常变动，如果这个变动范围是±15%，就应当为自己留下15%的资金作为储备，以弥补可能出现的偏差。这才是正确的偏差控制方法。

我知道你又在想什么了，你在想：如果把资金返还的话，以后遇到困难就无法再拿回来了。在许多组织中确实是这样的，我认为，这些组织必须改变其对待项目预算的方式，应当每个季度检查一次预算，重新做增减调整。这样，人们就愿意返还更多的资金，因为他们知道，如果有需要，还可以再拿回来。

有很多公司出现上述两种情况时，他们的办法就是告诉超支的项目组不用再出钱了，让那个有结余的项目组出钱，这样做的目的是让两个项目都能继续运转下去。

然而，在国防项目中，如果你这样做的话，你会被送进监狱，因为这是违法的。挣值是承包商取得付款的尺度，而现在你却在为没做的事付钱，所以这是说谎，是非法的。

更糟糕的是，这种做法掩盖了“病态”项目，使我们不知道该不该帮助这个项目。如果项目已病入膏肓，我们就会取消该它。但我们却不知道它已到了如此地步，因为它没有计算工时。

此外，这种做法被称为相互挪用资金，会让两个项目留下错误的历史记录。当你下一次有类似项目时，你还会低估一个项目而高估另一个项目，结果你会再次重蹈覆辙。

正确的做法是，公开调整这两个项目的预算，让资金从一个项目重新分配到另一个项目上，这样做不会影响项目的历史数据，是一种可接受的办法。

用表格法跟踪进度

用图形法跟踪进度，可以很好地显示一个项目总的趋势与状态，但它不能很好地解释某项具体工作的真实状态，因为图形反映的是项目的综合数据，这些数据不能充分反映存在于各项任务上的具体问题。

考虑图12-13中显示的情况。有三项任务同时进行：第一项任务超支100美元，第二项任务正好符合目标，第三项任务节约100美元，如果反映在图形上成本偏差是0。因为一项任务的偏差抵消了另一项任务的偏差。图形告诉你，项目状况很好，但实际并非如此。为了真实的跟踪进度，你需要观察每一项任务，最好的办法是做一个表格式的报告。

图　12-13　三项任务同时进行

现在，多数的进度软件都允许你用挣值分析法报告进度，并用表格形式表示出来。但是有一个非常有用的功能并非是每个软件都能具备，这个功能就是关键比率。这是一个绩效指数，它实际是两个指数的乘积，一个是计划绩效指数（SPI），另一个是成本绩效指数（CPI），这两个指数如下：

SPI=EV/PV

CPI=EV/AC

在深入分析之前，我们先来看一下这些等式的含义。首先，EV是挣值，用来衡量你得到的东西，你原计划要得到的工作量是PV，所以SPI就是指工作效率，或者已完成的工作效率。AC是指已完成工作的实际成本，所以CPI可以被视为成本效率。

把这两个比率相乘，就得到了一个组合指数，称为关键比率（CR），如下式所示：

CR=SPI×CPI

像所有衡量绩效表现的指数一样，如果工作完全符合计划，SPI和CPI的值就是1.0。如果工作比计划好，这个比率将大于1.0；如果比计划坏，取值就小于1.0。当你把这两个比率相乘时，一个可能稍微大于1.0，另一个可能稍微比1.0小，这时CR值仍然可能是1.0，如下式所示：

CR=SPI×CPI

=0.9×1.11

=1.0

图12-14是一个用关键比率表示进度并提供行动建议的表格。注意，关键比率的计算结果在倒数第二列，最后一列的名称是所要求的行动，它的含义就是其字面的含义（这个表格可以免费从我的网页上下载）。

图　12-14　进度跟踪表格

在制造业中，可以通过测量控制图来监测过程。把这些测量结果画在一个控制图中，只要这些测量结果随机分布在中线周围，就表明过程是在控制中的。当偏差不是随机分布时，表明过程可能已失去控制，或者将要失去控制。对于非随机性的检验超出了本书的范围，可以参考沃波尔（1974）的书。

关键比率大于1

同样的思想也可以用在跟踪关键比率上。控制线如图12-15所示。如果关键比率在0.8～1.2，我们认为这个偏差是可接受的；如果它落在1.2～1.3，我们就被告知应当检查任务（或项目）；如果这个比率超过1.3，我们应当用红旗警示，红旗意味着这个比率已经严重失控了。

图　12-15　关键比率控制

但是，我在前面说过比率大于1.0意味着工作完成得比计划好，那为什么关键比率大于1.3会引起我们的担心呢？

你一定听说过一句话，看起来太好的东西往往是不真实的，这是很有道理的。所以，首先的考虑是，数据是否真实，或者人们是不是在欺骗自己？如果是真实的，实际情况如何呢？

肯定是这样的，当关键比率如此之高时，项目进度一定是大大超前了，并且开支减少了。“太棒了！”你说。

是的，也许是这样。

但这是我们刚刚用图形跟踪进度部分观察到的最后一种情况，我们说过，应该重新安排项目计划，并且要返还一部分资金回去。所以，关键比率可以提醒你该对项目采取什么措施。

关键比率小于1

当CR落在0.8～0.9时，在检查范围之内；如果他低于0.8，就变成红旗了；如果它低于0.6，我们应当通知管理层。因为这个项目已经严重恶化，处于垂死边缘了。当关键比率处于0.6附近时，项目很可能已经落后于进度并且严重超支，这时最好的选择就是取消项目（如果可以的话）。项目取消的决定通常只能有高级管理层做出，所以我们必须把情况通报给他们，让他们做出决定。

当然，这只适用于项目总体的关键比率。如果只是一个单个任务的关键比率掉到0.6附近，你就不必报告高级管理层，而应该是你——项目经理对此提高警惕并采取行动。可能这项任务的浮动时间已经所剩无几了，如果它变成了关键任务甚至延期的话，就会影响到整个项目的结束日期，所以你需要立即采取行动。

图12-14中还有一个“假如”公式，可以用来检验关键比率是否超出某个特定限制，并在表格中给出良好、检查、红旗等说明文字，这样你就可以在浏览右边的数据时马上可以找到问题所在，另外，你也可以把“假如”公式中的说明文字对应设为红、黄、蓝、绿等颜色，这样，人们使用起来就会更直观易懂。

预测最终成本和进度表结果

预测项目最终结果有两种方法：一种是根据当前已经完成的数据重新计划；另一种是用挣值数据计算预测结果——也许最好是两种方法同时使用。

最常用也是最普遍接受的预测方法，就是用累计CPI来估计结果（在项目图表中经常用EAC表示）。公式如下：

EAC=（BAC-EV）/累计CPI+AC

回到我们用过的项目状态的第一个案例中，项目进度落后并且费用超支，问EAC是多少？我们可以按如下方法计算。原来的BAC（完工预算）大约是9万美元，现在的EV是4万美元，AC是6万美元，因此，CPI是0.533（下面的数据以千为单位）：

EAC=（90-40）/0.533+60

这里EAC的计算结果是153 800美元。如果不采取任何措施时使其回到计划轨道上来，项目开支将会大大超出预算！这种方法唯一的问题是，它多少都是一种线性规划，它是用当前的曲线斜率来预测未来。当然，更好的办法是对每项任务重新进行估计，并以此为基础进行预测，但用累计CPI来预测的确是一种很快捷地判断项目所处状态的方法。

挣值分析的替代方法

在我看来，并不存在能完全替代挣值分析的方法。在本章一开始我就讲过，只有同时了解有多少成本投入到项目中以及进度如何，你才能知道自己的真实处境。然而，当你无法测量某些变量如EV的值时，也有一些可以用来替代挣值分析的方法。

使用控制图

方法之一就是使用控制图。项目的四个约束变量（P,C,T,S）都可以用这种方法来描绘。图12-16描绘的是一个假想的叫做回声的项目在每周的工作量。这个工作已完成的比例等于实际已完成的工作量除以计划应该完成的工作量，因此，也可以称之为计划工作实际完成百分比，等于EV/PV的值。从图中，我们可以看出从第3周开始，有一个下降的趋势，项目显然遇到了麻烦。然后，他们开始弥补，形成了一个向上的趋势，并在第15周达到了顶点，然后又下降了一些。因为在后面的12个星期中，工作完成比例一直高于计划，该项目很可能会提前结束，结束期可能在21周，而不是原计划的第23周。这个图形在现实中不太可能出现，因为这个项目一开始就出现了大量的问题，我们只是用它来说明方法。

图　12-16　回声项目控制图

用控制图检测系统变化时，有两条应当遵循的原则。

●一般说来，落在均值线上侧的点的个数应当与落在均值线下侧的点的个数大致相等。所以，一个经验法则是，当有连续7个点落在均值线的同一侧时，一定发生了某种重要的事，这时最好是“暂停”项目。

●看看是否有7个或者更多的连续点稳定地增长或降低，而不做方向上的改变，如在上文中那样，这种趋势不太可能是偶然发生的，它表示需要考察发生了什么情况（Kiemele＆Schmidt，1993，pp.2～25）。要想跟踪质量，你或许需要记录返工工时。大部分项目都会有5%～40%的返工比例。如果你想改进项目管理流程，就要减少返工。图12-17就是一个跟踪返工工时的控制图。

把图12-16与图12-17比较一下，你会发现，记录返工工时的曲线正好与进度曲线相对应。这表明，项目组在第10周之前表现不好的原因之一，是他们出错太多了，需要改正。在第10周之后，他们显著减少了返工，并反映在了进度上，这些数字对应着一个很小的项目组。

图　12-17　回声项目返工控制图

其他能显示项目质量的指标包括：文件变更、工程变更、设计修改、客户投诉、检测失败、软件故障数等。

跟踪项目范围变更次数也是很有用的，但是你一定要了解范围变更对项目的影响。你可能找出了很多小的范围变更，却对项目几乎没什么影响；而往往是某一次范围变更就可以毁掉整个项目。因为范围变更会导致工作增加，所以你可以通过观察工作所需要的资金增加额（如果没有资金数据，也可以用工时量）来跟踪其影响。你也可以通过计划运行状态的改变来发现其影响。

另一个应当考虑的方面是：是什么原因造成了范围变更。如果是无法预见的环境改变，则范围变更或许是合理的。在运行周期较长的项目中，项目结束之前许多事情都会发生变化，比如竞争对手推出的产品迫使你改变设计以保持竞争力，这是可以理解的。当然，有时你可以放弃没有竞争力的设计，继续开展一个新的包含这种竞争力的项目，这完全取决于这项新的设计特征对产品销售有多么关键。

另一方面，如果这种改变是因为当初没有用足够的时间定义项目，那这就是一种浪费，以后应当尽量避免。

跟踪进度的准则

显然，如果你不想真正地保留实际数据，那么你对项目进展情况进行跟踪就没有多大意义了。如果你获得信息不是为了控制，而只是为了让项目好看，那又何必浪费精力去收集数据呢？直接杜撰你想让人们看到的数据可以节省大量精力。

人们在跟踪进度时常会犯两种错误，一种就是每周做一次记录。这我知道，我30年前就这样做过，并且觉得没什么不妥。我们应当记录我们在最近一刻钟所做的事，然后在星期一早晨提交报告。

即使在我很年轻的时候，我也不记得我上个星期一做了什么，现在我连昨天做什么都不记得了。所以，那时在写报告时，我就尽可能地回忆猜测，那肯定是极不准确的，那意味着用来估计项目未来数据库的不过是一堆虚构的数字，那有什么用？

唯一合理的办法是每天都做记录，这不会花很长时间，如果花的时间超过5分钟，你就是过分认真了。我认为，记录的时间间隔以半小时为宜，如果你一天工作8小时，那就有16条时间记录。写每条记录的时间不应超过15秒，所以总共大约会花4分钟。（好，你比较慢——给你10分钟，这也不多吧？）

第二个致命的错误是不记录无报酬的加班时间。有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工作时间，因为那才是需要付报酬的。对工资表而言是这样，但是对项目而言，你却需要准确地了解有多少小时花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反应所用时间，这样才能对未来进行估算。另外，如果你剥离掉加班时间，你就很难发现存在的问题，正如在本章一开始讲的那样。

项目变更控制

导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围蔓延。干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以你接受了。但问题是，5分钱的改变可以累加成几元钱。最终结果你知道，项目范围会大大超出原来的计划。产品特征的不断改变也是导致项目范围蔓延的一个原因。有趣的是，当初要求进行改变的人，通常都会在项目结束时患上失忆症。所以，为了保护自己和别人，你必须对项目的变更进行控制。

这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当某人要求进行变更时，你应当先让他了解变更对项目的影响，说明它将如何影响进度、费用、性能。然后问他是否愿意接受这些影响，如果他愿意接受，这时你再进入正式的变更批准程序。

这个程序要求变更应当得到所有相关干系人的批准，而不仅仅是提出者。这种变更可能影响到对已购买材料的处置；可能影响一种新的软件或硬件产品向市场推出时间，从而严重影响销售；可能影响使用，等等。所以，正式的变更程序要求变更控制委员会在签字之前，综合考虑所有可能的影响。

图12-18中的表格可以用在项目变更控制中。注意，在签字人前面有一个方框，这表示只有在方框中打钩的人才需要参与批准，因为只有那些需要对改变进行评审的人才应当在表格上签字，这样就可以缩短冗长的批准过程，不会影响进度。

图　12-18　项目变更审批表

第13章　指导项目总结

项目总结分为三种，分别是状态总结、设计总结和过程总结。每一种都有不同的用途：状态总结主要是检查P、C、T和S目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确？质量需求是否良好？

仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中可能会问这些问题：是否满足范围说明书要求？是否是用户容易掌握和使用的？我们能否制造出来？我们要生产的东西是否还有市场需求？投资是否能收回以及是否证实有其他同类产品？

过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的。这就存在两个问题：什么是我们做得较好的？什么是我们需要改进的？这通常也被称为经验教训总结总结。稍后在本章我们还要讨论这个总结应如何进行。

在状态和设计总结中，还经常会评估项目。评估的重点是项目进行中的软硬件，并尝试证实预期的最终结果是否能达成？收回投资的目标是否能实现？产品是否能够生产出来？我们能否卖出这些产品？这些问题的答案决定着这个项目应该继续还是取消。表13-1是这三种项目总结的小结。

以下是定期进行项目总结的几条基本原因。

●改进项目工作状况及项目管理状况；

●确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；

●及早发现问题以便能够及时处理；

●查明其他项目（现在或将来）应当用不同方式管理的方面；

●使发起人随时了解项目情况（这也能确保项目完成后能够满足发起人的需求）；

●重申项目组织对项目团队成员收益的承诺。

总结

有许多项目起初认为能够按时完成，但突然某一天发现比进度落后了几周。这种情况的发生通常是由于他们对自己和其他人撒了谎。当一个项目中存在技术问题，专家们（包括工程师、程序员和科学家）对于需要多长时间来解决问题总是过于乐观。如果你问他们完全解决问题需要多久，他们总是回答“我们希望立刻解决”。但是很抱歉，这个希望是不可能实现的。有一本名叫《希望不是策略》（Hope Is Not a Strategy）（Page，2003）的书是对这些信心满满的人最好的回应。他们用什么方法来解决这些问题？这个问题周围还存在哪些问题？他们是否需要其他的专业技能等，诸如此类。

我不赞成完全否定那些出现问题的人，我们对解决问题也应当充满希望，但是我无法容忍那些不愿承认问题严重性的人，而且工作拖拖拉拉，也不肯寻求帮助。这通常是源于自尊心使得他们不愿意承认自己也会和多数人一样遇到难题。AT＆T在几年前发现较成功的工程师区别于其他人的一点就是，当他们无法成功解决一个难题的时候，他们愿意向别人请教。（我不记得这一发现的出处了）古语所说的“自古成功在尝试”应该修改为“自古成功需求助”。

展示进度

在第12章我们看到展示进度最常用的表格法和条形图这一方法可能会引起严重的错误（如图13-1所示）。这是因为图表仅能显示出进度时间表。它无法告诉你为了完成那些进度花费了多大的努力。我们知道如果一个人花费了预期的两倍的时间来完成一个进度目标，这是一个问题即将出现的信号。我们的结论是：为了了解在一个项目中的真实进展状况，你必须有一个综合的费用/日程跟踪系统。我们还应该看到为了确定真实的进程，还必须知道P、C、T、S这四个目标的意义所在。因为即使进度和费用都正确，你可能没有达到最优程度或者说工作完成得很勉强，不久也就会出现问题。

图　13-1　项目进度甘特图（见第12章）

能够更好显示出进度的是挣值分析系统，这个系统使用电子数据表格，如第12章（如图13-2所示）。然而，许多管理者不愿费力看所有的数字，所以电子表格还进行了一个关键比率的计算，并把这一指数与控制指标限制作比较，按交通灯格式显示结果——意思是，如果一切都正常，表格就是绿色的；如果有需要仔细检查的地方，表格是黄色的；如果你看到红色的表格，那代表肯定有错误。交通灯格式来源于标准交通灯使用的颜色——红色代表停止，绿色代表前进，黄色代表需要引起注意。

图　13-2　挣值报告（见第12章）

在第12章我们还了解到，不能只用汇总数据表来表示整个项目进展，因为有可能在这个项目中有两个并行的任务，并且正好有正负相抵的偏差，于是汇总数据就会给出错误的结论。而在这种由于目标任务造成错误的情况下，交通灯格式报告就能在挣值分析数据中显示出来，人们就可以发现并分析这些数据。

图13-3就是这样一个交通灯格式项目报告。这种方法还可以让你了解到上一次和这一次审查期之间发生的事情。比如说，如果数据从黄色变为了红色，代表原来出现问题的任务目标现在变得很严重；相对的，如果从黄色变成了绿色，代表情况好转了。

图　13-3　交通灯格式简图

过程总结

过程总结的目的是为了提高团队的工作绩效。在总结的时候，请注意不要问“我们有什么做得不对的地方”这样的问题。这种问题只会引起团队成员的反感，让他们把自己觉得做得不对的地方藏起来不说，因为他们觉得他们犯的错误会显得自己能力不佳。过程总结的目的是为了吸取经验，这样做得不足的以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行动，如果你用一种惩罚式的方法去做，只会让大家把错误隐瞒起来。

不应该问“什么做得不对”的另一个原因是，答案很可能都是没什么，于是大家就都会觉得总结是没有意义的。其实当然不是，一个工作能力最佳的团队应该是不断地寻求进步，而且他们的竞争对手也不是整天无所事事的坐着让一切维持现状。他们也在不断地进步，如果你一段时间没有进步，他们就会超越你们了。

还有一个事实就是，对于一个团队来说最危险的事情就是成功。这听起来好像不对，甚至有些令人沮丧，但是确实是存在的。一个成功的团队很容易陷入自满的情绪。体育教练对这个最清楚。当你赢得了一赛季的所有比赛，你的下一次比赛就会变得非常困难，因为你很可能变得非常自满和满不在乎。由于这个原因，你永远不能满足于一成不变的现状。

很多管理者最优秀的表现之一，就是他们从来不找借口。当发生了某些问题的时候，他们不是找借口而是解释。我觉得这种态度很好，而且很容易学会。借口和解释有着本质的区别。喜剧演员弗利普·威尔逊（Flip Wil-son）就总是说着“魔鬼让我这么干的”俏皮话，这就是借口。

“厄尔尼诺”现象在加利福尼亚州的一个夏天带来了很多雨水，造成了建筑项目工期严重落后于规划，这就是解释而不是借口。由于零部件厂发生了火灾使得零件无法生产，这也是解释而不是借口。

如果你总是像鸵鸟一样把头藏进沙子里或者用手捂着耳朵不肯接受真相，那么你永远无法从失败和错误中总结教训。不肯从历史中学习经验的人，就会不断的重蹈历史的错误。

过程决定着结果

过程必然影响着任务的结果，理解这一点是非常重要的。这意味着，你做一件事的方式必然会影响你得到的结果。有一句古语说“如果你总是做你一直在做的事，那只会得到你一直得到的结果。”那么推论就是：总是做相同的事情还期待不同的结果是神经错乱。在程序方面，这些陈述就意味着“如果想获得你想要的结果，你就必须改变过程。”

任何一个项目团队，开展的工作都必须包含团队过程报告。其中，最重要的一点就是会议。没有阶段性会议，项目就不可能成功。但是如我们所知，大多数的会议都进行得很糟糕，让参与者们信心受挫、筋疲力尽，让他们希望再也不用参加会议了。在约翰·克里斯（John Cleese）的视频《会议，该死的会议》（Meetings,Bloody Meetings）中，他对会议做了一个十分深刻的评论：“管理的实质就是如何开好会议”。（这个视频可以在www.videoarts.com购买。）

如果这还没有使你感到震惊，那么你可能还没有理解它的含义。典型的没有主题的会议，开始的时候没有明确的方向，过程让人作呕，得不到任何结果。如果你都不能管理好一个会议，又怎么能管理好一个组织呢？

如果你想提高管理会议的水平，就看第15章并且学习那些例子。

指导进度或经验教训总结

我曾经说过，经验教训总结的重点是过程。意思是，这项工作是怎么做得，以及这个过程能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱，以下是几点能使它们更有效的建议。

首先，当你刚开始做这些审查的时候，人们很可能不愿意开诚布公，尤其是涉及某些关键人员时。那么你必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。比如，如果我是团队的一员，我也许会这样说“这个团队的沟通太糟糕了”。这些意见的唯一作用就是使人们产生反感情绪。而且，这种表述还很迷糊不清。什么样的沟通？全部的还是只是一部分？作为一个团队的管理者，我必须先告诉大家这样的意见没有任何意义，还有，如果这个意见能这样清晰的表述应该更好“在工作目标改变了几天之后我才得到的消息，所以我无法及时反应以保持我的工作始终处于正常轨道”。

意见表述得越明确、越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的措辞来表述——可以看、听和感觉的。第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，不用有可能让别人误解为是在攻击他们的措辞。

在这样的总结中我使用两种图板，一种列出我认为完成的较好的，另一种列出的是我觉得还可能改进的。在这两种图板的标题我写的分别是完成得较好和可以改进。值得注意的是：我不赞成那种在一页的开头用加号，另一页的开头用减号的方式。这样还是指明了好和坏，如我之前所说的一样，某些工作完成得不好会让人们产生抵触情绪，让他们想要退出。要清楚的是，如果人们不想告诉你关于存在问题的信息，你就不可能得到。所以如果你想整理清楚整个过程以便改进这种总结的话，就不要为了责怪和惩罚去指责他们的过错。

我有两个可用的记录员，他们不是（最好不是）团队的成员，来记录图表的内容。当某个人表达了意见（可以以任何顺序），这些意见就会被记录下来。如果我没有理解他的意思，或者他表达意见的方式违反了规则的话，我就要求在重新表述之后再做记录。我还建议每一个人在项目进行的过程中都要单独做记录，来确保不漏掉任何一个想法。

我还做了一个图板，写上了所有需要考虑的问题，并挂在了房间中来促进所有人一起思考。还有一个可能成为难题的问题就是领导层。团队成员一般非常不愿意说关于领导的反面意见，这个时候领导很有必要离开房间，以便让成员们可以坦诚的谈论关于领导方式的意见而不用担心遭到报复。在这种情况下，就需要一个熟悉项目过程并可以帮助团队成员正确表达他们意见的替代主管。应该训练人们这样表达：“有时候当我告诉道格某一个问题的时候他根本不听”，而不是说“道格是一个不称职的领导”。这样才能通过主动的聆听来帮助领导改变他的行为方式。

当所有的意见都收集起来以后，我会给每个成员10个选票来记录他们各自认为的最重要的条目。可以10个都选也可以只选几个。只需要在他们要选择的意见那页旁边打钩即可，两个钩代表选两个，以此类推，这叫做复式投票。

首先，统计每一个条目的选票，选择票数最高的几个条目来解决。我认为一般一次选择的不超过三四个。然后，分别指定团队中的某些人来分别完成每一个条目。还要确定解决任务的期限，在期限到来之前我会要求阶段报告，在目标期限时上交完结报告（口头即可）。

我强烈建议把总结的结果打印出来，并发给团队的每一个成员和团队的合作者。这样每一个人都能从经验中获益。如有可能，把总结结果上传到企业内部网上也可。然后你就可以按照最初设定的计划清单解决下一个问题，直到最后全部解决。

还有一个建议是，如果问题是以下类别中的，那么无论有几票都要按照显示的顺序解决。

●目标；

●角色和责任；

●步骤；

●关系。

原因是如果一个团队的目标都不明确，那么无论其他步骤进行的如何，都会指向失败。而且，由于人们不清楚目标，别的工序也会被影响。其次人们必须清楚和认同他们的角色的责任，否则团队肯定会出现重大的问题。当这些都清晰以后，就要对步骤达成一致，即工作应如何完成。当在经验教训总结过程中发现的、会引起无效工作的项目应该首先解决。

最后，如果团队中有关系问题，你要努力去解决。但是，如果存在着上述前三条中任何一个，那么所做的其他工作也是浪费时间，因为前三条问题必然导致关系问题。

进度总结报告

当一个项目总结完毕，经验教训结果应该和其他团队分享，这样其他团队可以避免再犯同样的错误；这个团队做得好的，他们可以借鉴。经验教训报告最少要包含以下几点内容。

●目前的项目状况：最好用挣值分析系统来展示。但是如果没有用挣值分析的话，状态报告也应该尽可能最准确。

●未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测。是否可能会有重大的进度、费用、质量或范围的偏离？如果有，这些变化的特性要明确。

●关键任务的状况：关键任务的状况，特别是关键路径上的重点工作必须要报告。具有高技术风险的工作要给予特别注意，因为这些工作的项目主管要受到外部的卖方和承包者的限制。

●风险评估：每一个风险潜在的项目投资损失、项目失败或其他的可能性是否都已被确定。

●与其他项目相关的信息：无论那些项目是已经在进行中还是即将开始，我们从这次总结中学到了哪些应该或是可以提供给其他项目的经验教训。

●总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性？有什么有问题的假设？有没有数据丢失，可疑或被修改的？在为总结提供数据时，是否有人不合作？

一般来说，项目总结报告越简单明了越好。信息应该有条理，这样易于使计划与实际结果进行比较，并应该强调和解释严重的偏离。图13-4就是一个用于重要阶段过程总结的形式。请注意这种形式无法替代在一个项目完结时的数据信息收集，但是它可以作为一个可能被提问的问题的指引。

图　13-4　过程总结表格

设计总结

进行设计总结是为了确定生产出的产品能否满足要求、公司能否按预定的价格将产品卖出。如果这些问题中任何一个的答案是否定的，那么就要做出决定来终止这个项目。当项目进行过程中和即将结束的时候这些问题的答案才会变得清晰，但不幸的是，到这些问题的答案明确的时候，项目已经花费了很大的支出，与其这时候终止项目不如在项目生命周期早期终止。但是，基于有限的一些信息，早早终止一个项目也可能是草率的。

由于终止一个项目通常是由发起人或者股东而不是由项目管理者来决定的，所以这一过程我不进行详细描述。帕特森是这方面一个不错的参考（Patterson，1993）。

第五部分　项目管理中的其他问题

第14章　改进项目过程

我先前已经引述过心理学上的一种观点，即要切实抓住提高绩效所需要的。如果做事方式总是一成不变，那么结果也会总是一成不变，这样的结果就是：极端愚蠢的行为将会使你做事一成不变，却预期不一样的结果。很显然，如果你一直在不停地重复尝试某件事，但是并没有得到想要的结果，那么就去尝试其他方式吧。

戴明博士过去常认为：有两种组织，一种组织会越来越好，另一种则会慢慢消失。如果你一成不变，那么你终将消失，而你却还未意识到这一点。你的竞争对手并不是一成不变的，如果你原地踏步，他们最终将超越你持续改进，戴明博士用这个观点去持续改善组织，这也同样适用于整个公司或者公司里的某个团队，包括项目团队。

正如我所说的，如果不试着持续改进，没有一个运动队能令人信服地征战整个赛季——团队需要不断训练提高自己，观看比赛录像并对运动员过去的表现给予反馈，对团队成员进行战术指导，尝试新的训练方法，适时改变人员配置。他们明白成功有助于培养运动员的满足感，进而相信没有人会拖团队的后腿，组织也适用同样的道理。朱迪斯·巴德韦克（Judith Bardwick）曾著有《舒适中的危险》（Danger in the Comfort Zone）一书，表达的就是这种思想。

然而，几乎没有项目团队会停下来去思考自己是否在不断提高。事实上，这是导致项目失败的主要原因之一。团队建设经常被项目经理遗忘，我们如此专注于手头的任务，以至于完全忘记了有关过程的问题，这就反映了我们只关注于“做什么”而忽视了“如何做”。记住马文·韦斯伯德（Mar-vin Weisbord）的观点：进度问题经常会影响工作绩效。在第13章，我们讨论了如何控制过程以及如何控制学习经验教训的观点，我们不能过分夸大经验教训的重要性。

现在许多项目经理抱怨压力很大，因为他们必须在提高工作效率的同时又降低成本，还要连续不断地工作。乍一看，这听起来是矛盾的，因为通常减少工时和降低工作成本之间是负相关的，这也就是说，当我们尝试增加资源赶工时，成本通常会增加，如图14-1所示。

图　14-1　典型项目的时间—成本平衡曲线

然而，图中的曲线假定工作进程保持不变，我们所做的一切都是给团队增加资源，如果这成立，我们不可能同时降低时间和成本。

另一方面，可以通过改变工作进行的流程，同时达到减少工作时间和工作成本的效果。这要提醒自己，刚开始的时候就要正确地工作，将会有助于达到这个效果，我已经展现了在一个项目中典型的重复工作成本，将在原有成本的基础上的5%～-40%内波动，重复工作完全是浪费，正如一个首席工程师所说的，一个项目中若存在30%的重复工作，那么这就相当于全体员工每三人中就一个人在全力重复更正另外两个人做错的事情，如果能够降低重复工作，那么你就能够既减少工时又能降低成本。

导致重复工作的原因之一绝对是项目流程的问题，就是在开始的时候，如何完美地阐述和计划项目。不幸的是：有的人是开始的时候意识到这点，有的人则比较晚，肯定是早点意识到更能降低成本，正如我的同事鲍勃·维索茨基（Bob Wysocki）开玩笑说，你是现在努力还是以后努力。如图14-2所示，好的项目计划在开始的时候将需要大量的努力，但是，随着项目的进行，我们将会越来越轻松。在开始的时候只付出一点，不努力或者只是一时的努力，那么很明显随着项目的进展，你需要付出的就越来越多。

图　14-2　项目管理中的痛苦

你可能还记得我们关于体制问题的讨论，这个讨论就是其中的一个原因，即重复工作越多，我们就需要更多的额外工作时间，这样使大家感到更加疲惫，大家感到工作更加劳累，就会引发更多的错误。我们的工作就是去弥补这些错误，这就又意味着需要更多的额外时间，这样一直继续下去，恶性循环会越来越严重。

定义过程

过程是做事的一种方式。在古代埃及，人们发明了象形文字，每个符号最初都代表了一定的意思。中文也运用了同样的文字形式，问题在于你需要记住大约1 800个符号去得体地表达和工作相关的词汇。最终人们发明了字母，我们可以把字母组合成单词，所以你只要知道24～31个字母符号，你就可以表达语言中的任何一词。当然这也就意味着书写符号的方式改变了，人们过去用刷子书写象形文字，而我们却可以很容易地用铁笔、钢笔或者刷子书写字母。字母表也可以被印刷，打字机的发明加快了把字弄到纸上的过程。现在，电脑的发明使我们又向前迈了一大步。所有的这些都是人们通过写字方式向别人表达想法过程中的改进。

所有方案的改进提高都是沿着S曲线进行的，如图14-3所示。刚开始的时候，我们很难完善改进过程，然后我们大幅进步，最后是更难完善提高的过程。有时候，我们认为是在过程改进曲线之初或结尾处挑战了我们的极限。

图　14-3　过程改进曲线

在过程结束的时候，我们将得到进步曲线。在这个时候，我们就应该放弃以前的方法，计划一个全新的方案。不幸的是，一些项目经理终止了一些本不该被淘汰的进步方案，因为这是进步的最后一步了，但是他们还没有意识到这一点。

有趣的是，很多开始实施正规项目管理的组织会止步于过程改进曲线的最开始（低端），他们会经历巨大的“启动困难”。这会导致他们完全抛开程序，因为这些程序带来了太多的阵痛。他们没有意识到，再坚持一会儿就将很快越过痛苦的顶峰，轻松进入痛苦曲线右边很平坦的一侧（如图14-2所示）。

过程改进原则

在项目改进中，首先要考虑的是，如果我们知道在某个领域内如何改进项目，我们就应该应用一些从其他项目中学习到的方法。我们之所以这样做，部分原因是：项目必须遵循一定的行为准则，这点我们在第9章中讨论过了。在第9章中，我们发现具有相同关系结构的系统，类似的表现会使我们忽略系统进程所涉及的内容。所以，由于我们在制造业有很丰富的经验，我们就可以采用其中的一些方法用到其他领域，使这些方法改进项目管理进程。

在本章的前部，我提到过压力可以使项目更快地完成，这几年出了好多关于提高产品发展进程的书，其中包括《加速创新改革》（Accelerating Inno-vation）（Patterson，1993）、《用一般时间发展产品》（Developing Products inHalf the Time）（Smith＆Reinertsen，1995）、《产品发展革命》（Revolutioni-zing Product Development）（Wheelwright＆Clark，1992）、《螺旋因素》（The Helix Factor）（Wood，1998），这些只是其中的一部分。正如我在其他地方提到过，产品进步发展不应该和项目管理相混淆，各种类型的项目都会存在相类似的可以加快进程的压力，但是在产品发展中却不存在。

我们必须考虑去做改进项目，第一是因为项目已经平稳地进行了，或者我们几乎不可能知道是否这个项目已经被改进了。如果你很熟悉SPC的方法论，那么你就知道在你改变这个项目之前，这个项目是能够被控制的。第二是我们需要好好计划改进项目，因为我们需要好好的理解这个项目，在下一节，我们要讨论对项目的理解。

帕特森列举了许多行为，这些行为可以减少生产时间。检查这些和项目有关的行为是很有启发性的，我已经采取了他的列举清单，如下所示。

改进项目质量：你所做的可以减少重复的任何工作，都将改进整个项目的进程，甚至可以加快整个项目的进程。在计划阶段的改进措施，通常可以减少由于最初的错误所导致的以后的错误。当然，我们要权衡好计划阶段所需要的时间，如果项目团队因为害怕在计划阶段犯错误而用很多时间去分析行动瘫痪的原因，那么这不是有成效的。

在第6章中，我们阐述过确认和定义问题的方法，这些方法应该有助于确认和定义项目中的问题。

同时执行两个项目：如果我们能够同时做同样多的事情，而不是连续做完一件又做一件，我们就可以加快项目进程。然而在加快项目进度的时候，我们必须考虑权衡风险和收益。当我们同时执行两个相互依赖的工作时，很明显这将会提高项目成本所带来的风险，因为在前一步完成的工作将会影响到随后进行的工作。

尽量在项目进程中每一步增加价值。在生产中，对顾客来说，原材料本身并没有价值，只有当原材料被使用、成型、用于生产和用模型铸成型之后，他们才具有价值。在项目中，也适用同样的道理。在项目进行的每一步都应该增加最终产品的给消费者带来的价值。根据这个观点，我们得出的结论就是淘汰任何没有增加价值的行为。例如：安装机器就是一个没有增加价值的行为，但是如果一台独立的机器能用于不同的任务，那么我们就可能去安装机器。在我们改变工作方法之前，我们尽可能减少中断和改变，这样我们就更有效率。

还有一个没有增值活动的例子，那就是重复设计使产品正常运转。此外，我已经讨论过用实验设计去代替不断重复的测试，因为这将导致一个无限的循环。只要行得通，这种重复设计的方法就能更好的包括一次次的重复。

改进在途物资的质量和时间：一个收到劣质原材料的生产商，很难生产出高质量的产品。我们要先花费相当多的时间和金钱，仔细检查在途物资，仔细挑选供应商，建立战略合作伙伴的关系，可以极大的改进在途物资的质量，降低劣质产品导致的成本。用同样的方式，任何项目都需要优质的原材料进行工作。当项目主要需要由知识型人才去做的时候，这就意味着在合适的时候需要准确的信息，如果信息送达晚了，对当前工作来说是无价值的。如果信息送达早了，那么有可能被认为信息是和项目无关的。尽管已经出现了错误，我们也应该及时的更正它。一名优秀的信息管理员可能在处理这个问题上有很大帮助，从根本上说，我们需要的就是及时（JIT）的信息系统。

精简物资流：在生产制造过程中，现代物流装备都是从头到尾设计好的供应链。优秀的项目计划会产生同样流畅的信息流，或者顺畅的工作。对于集中在同一地方的项目团队，这意味着所有的团队成员可以通过当地的网络系统，及时的获得基本信息。对于分散的团队来说，我们需要的是外部网络。

消除瓶颈：瓶颈是项目中限制物流的关键问题。在建筑项目中，一些机构常常会遭遇瓶颈，因为这些机构必须接受建筑计划，而这些建筑计划又需要环境影响评价或者考古学报告。因为你不能掌控这些因素，你通常也不能消除或者提高这些因素，关于这些你所能做的就是围绕他们开展工作。

有时候，一支独立的支持小组也会成为瓶颈，因为他们为如此多的团队服务，以至于他们没有精力服务好每一个团队。通常，发现限制能力发挥的根本原因也可以解决瓶颈，然后寻找需要的资源使其能力达到我们想要的水平。毫无疑问，精简小组所节约的财力很大程度上会补偿独立团队的时间损失。然而，由于项目经理通常不总拥有解决瓶颈的影响力，所以最好的方法就是在等待其他工作消除你的工作瓶颈时，仍然保持高效的工作。

问题的可执行定义

为了使问题得到解决，我必须要着重强调问题的可执行定义是十分必要的。我们应该使定义十分明确以使每个人都明白，所有人都同意。除非每个人都对这个问题有相同的理解，否则我们不能解决这个问题。我们需要一个可执行的定义，这个定义可以创建一种人们传递思想的共同语言，这种语言特别适用于我们尝试的改进过程中。例如：类似有缺陷的、不安全的或不充分的这些词，除非它们被合适地定义，否则它们没有任何意义。

为了阐明没有可执行的定义是怎样引起困惑的，我们先考虑一个贴在衣服上标签的例子，这个标签上标着“75%的棉”，这是什么意思呢？是平均3/4的棉还是整个衬衫含75%的棉呢？又或者是近一个月的产品中有3/4的产品是棉的，还是长度的3/4，或者是重量的3/4呢？如果是重量，是在什么样的湿度下？湿度会像影响含棉成分那样同样影响非棉的成分吗？

另一个例子：团队人员认为沟通得不好，这又是什么意思呢？沟通包括传递信息和接收信息，是传递信息问题还是接收信息的问题呢？是说话人没有表达清楚吗？还是倾听者没有仔细倾听呢？是传递信息过程中被噪音影响了呢，还是没有很好的接收信息呢？什么是影响沟通的确凿因素呢，是误解，是丢失了某一对象，没能正确的工作，还是冲突呢？直到我们都能分享“不好的沟通”是什么意思，否则我们不能解决这个问题。

一个特定的可执行定义没必要分清对错，它的意义在于在项目进行过程中所有成员都能够接受它。随着情况的变化，可执行定义也可能会发生变化，以满足新的需求。

一个可执行的定义包括：

●对团队或目标的评估标准；

●对团队或目标的测试方法；

●如何判断目标或团队是否满足标准。

项目团队经常被期望要按时在预算内完成任务，同时做出符合期望的表现，并实现定义预算内的工作量和工作范围。这是个有问题的陈述，准时和在预算内是什么意思，会不会存在偏差呢？如果存在，允许存在的偏差是多少？如果不存在，我们觉得这个假设是不可能的，因为所有的过程都会发生变化，要求人们严格准时完成工作时不现实的，首先，时间安排框架是怎么得到的？这只是个预估，所以不能作为准确的定义。

现在，如果我们知道进度和预算都可以有10%上下的范围波动，那么我们就能够可行的定义时间和预算在这个允许范围之内。同样，我们必须详细定义执行需求。如果人们在正在编写软件，你怎样定义执行需求呢？整个项目将少于特定的程序错误？这个项目能以在某个固定的速度执行吗？这只是N行代码的事吗？还是所有这些问题呢？

这有一个真正根据环境得到可执行定义的例子，一个销售人员被告知她的表现将根据她今年的销售额与去年销售额对比的百分比变化，这意味着什么呢？是每个月的平均销售百分比？还是每周的？或者是每件产品的？又或者是2010年12月31日和2011年12月31日的百分比？我们如何衡量销售呢？是总收入、净收入、毛利还是净利？看下面的描述。

第一步：确定销售变化百分比的标准。

销售百分比变化是指2011年（从2011年1月1日开始到2011年12月31日结束）销售和2010年（从2010年1月1日开始到2010年12月31日结束）销售变化。

百分比变化：（104-11）=（S11-S10）/S10

式中，S11——2011年1月1日～2011年12月31日的销售额；

S10——2010年1月1日～2010年12月31日的销售额；S10始终用美元计量。

第二步和第三步：测试销售额变化的结果，这要求我们回顾2010年、2011年的销售数字，然后进行计算。

确认项目问题的例子

团队已经错过了项目的最后两个里程碑，项目经理觉得很不好意思，决定要确保类似问题不能再次发生。由于截止时间对公司来说是极为重要的，如果里程碑被错过了，那么很有可能项目的结束日期被拖延。为了帮助确定这个问题的起因或者可能的起因，你可能要使用石川图，如图14-4所示，这个模型也被称为鱼骨模型或者因果图。你要解决的问题在图的最后边，可能的起因被列在图中“骨头”部分，根据类别分组，通常通过集思广益得到这个图。

图　14-4　典型的石川图

一旦这个表被创立，你就可以用C、N、X对变量进行如下分类。

C（Constant，恒定的）。我们想抓住一些恒定不变的变量为了达到期望的效果，或者有可能减少回应时无关的变量，对于每一个变量来说，我们需要一个标准的执行程序去指导我们如何控制变量。

N（Noise，噪声）。这是不可控的变量，他们通常在体系中引起“噪声”。尽管他们影响整个系统的表现，但是控制他们太难或者太昂贵了。

X（Experimental，实验性的）。如果我们进行一个实验，就有一些需要调查的因素。并不是所有的因果图都包括X因素，然而如果我们决定试探性的调查C的影响，那么今天的C变量明天就可能变为X变量。

在运用石川图的时候，或者其他方法，你一定要注意不要掉进让别人给你理由的陷阱里。比如，你要求你的小组成员告诉你是什么问题影响了项目团队的表现，你就会得到类似如下的结果。

●缺乏领导力；

●缺少沟通交流；

●不清楚任务或者对象；

●不熟悉工作地点；

●缺少训练。

这个结果的困难就是人们已经得出结论，以低水平的起因作为基础，缺乏领导力是一个起因。这时，你不知道导致这些原因的真正问题是什么，为了知道真正的问题所在，你现在需要问“缺乏领导力对我们的团队有什么影响”。有人会说：“我认为这会使团队成员没有斗志，意志消沉”（或者列出的其他问题）。

她正在把低士气归咎于缺乏领导力，但是真的是这样吗？我们不得不去更仔细地思考是否领导的某些行为会引起士气问题，几乎肯定的是，肯定会存在其他的引起士气问题的因素。

一旦你已经确定了问题的根本原因，解决方案就相当明显了，尽管并没有那么容易实施。比如，你的汽车跑得不正常，你发现时火花塞坏了，那么你现在需要做的就是换一个火花塞，这样问题就被解决了。如果由于淡季你的销售额下降了，很可能你不必解决这个问题，尽管你知道它的原因。我也可能知道，某个工程师由于他的态度很糟糕，使他的表现很糟，但是我没有必要去解决这个问题。

对于我们错过最后截止日期的例子来说，这是你应该遵循的步骤。

●项目经理要召集集体会议来解决错过最后截止日期的问题，那么他就会得到图14-5的石川图，政策和机器没有引起很多原因，但是其他两类却引起很多原因，问题是：你要如何处理大家猜测的可能起因？

图　14-5　错过里程碑的石川图

●项目中的下一步就是给大家时间，在评估起因之前，让大家仔细考虑可能的起因，这时，我们就再考虑一下问题。

第一，这引起的是量变还是质变，变量是指连续的度量单位，比如英镑、公尺等。而质变就是现在呈现出来的或者没有呈现出来的，比如凹痕、划伤或者洞等。

第二，这些起因被可执行地定义过吗？

第三，这些起因之间会不会相互影响？

●一旦人们有时间去思考这些问题，那么下一步就是继续使用因果图寻找其他可能原因，这也经常建立在最初的判断基础上。一旦这些被完成，你就可以给他们排序，按最大可能的原因和最不可能的原因。将两个原因相互做比较是一个很好的排序方法。

●最后，你需要核实原因，你可以用不同的方法查证原因。开始的时候，你可以收集相关的数据，以查明是否最可能的原因真的对问题有很大影响。如果没有影响，就查看第二个可能的原因，就这样一个一个的查下去，当这些原因容易受数据资料影响时，你可以设计实验控制变量来看他们是否有影响，对这种方法的完整调查的方法介绍不在本书范围之内。

第15章　管理和推进会议

不可否认，每个项目都会开很多的会议，主要用来获取信息、解决问题、评估项目状态等。英国喜剧演员约翰·克莱斯曾说过，管理的本质就是我们如何开好会。如果他们有一个会议主题，当他们跑题的时候，这个主题也就立即消失了。事实上，他的意思是，如果你不能成功召开一个会议，你如何能去执行一个项目，管理一个部门或者一个组织呢？现今社会，是一个“少花钱多办事”的社会。我们必须从我们现有的资源当中得到尽可能多的产出。这有个很简单的开始，那接下来要做的就是如何去提高你的会议质量。

会议管理准则

以下是管理会议的一些准则，一旦这些准则被建立起来，我将提供一些会议管理的建议，让会议不偏离轨迹，处理团队中破坏性成员，和如何让团队中沉默的成员发挥最大作用。

会议成果或目的

开会的第一大宗罪是：在你不需要开会的时候开会。你应该问问自己，通过一个漫不经心的站立式的会议，或通过电话，或其他媒介（比如网络会议），你的目的是否能够达到？有些组织看起来是个“会海”组织。

开会的第二大宗罪是：会议没有得到所希望的会议成果。开会的目的到底是什么？你是在检查项目的状态？是设计总结？还是经验教训总结（详见第13章）？目的是为了解决问题或是做出决定？事实上，这里只有四个开会的原因，它们是：

●传达信息；

●获取信息；

●解决问题（计划会议都属于这个分类）；

●做出决定。

会议应该从会议目标开始，应该确保在场的每个人都明确会议意图。当你有了明确的会议目标，你就可以提醒那些偏离主题的人们“什么是会议意图”，并叫他们将题外的内容做成一个话题列表在以后会议上进行探讨。这或许是最好的节省时间、提高会议效率的方式。

会议议程

虽然很少有人会提供会议议程，但我相信每个人都认为应该提供。而且，会议议程应该事先准备好，以便大家可以更好的参与那些处理他们关心问题的会议。如果大家不知道会议议程，那么会议时常会被那些需要回去找会议所需资料的人们打断。组织应该建立一个原则，如果会议管理者没有会议议程，那么所有人都可以不去参加会议。

另外，会议应该是有时间限制的，一般来说是一二个小时。当然这也有例外，但我建议这一条原则针对那些标准的项目会议。在我的一次研讨会上，人们告诉我，他们花了很多时间在会议上，以至于他们都不能做任何实际的工作，所以保持你的会议简短、高效。

如果你发现在规定时间内，你无法完成计划好的每件事情，那么另外安排一个会议。这样大家可以按时离开会议，做他们想做的事情。

对你要完成的内容现实一些。在一个1小时会议上，你只能涵盖3或4个议程项目。每个议程15～20分钟。这个时间是可以上调的，如果你在开展项目审查，每个人的信息陈述应少于10分钟。意思是，你不要试图解决需要进行状态更新的所有问题。另外，解决问题应该被安排在另外一个“特别关注会议”上。这是显而易见的，但往往被忽略。解决项目问题需要很长的时间，如果你在项目状态审查会上去尝试解决问题，那么你就是在浪费那些与此问题无关的所有会议成员的时间。

超过1个小时的会议，应该在每50分钟后有5～10分钟的休息时间。这里有3个重要的原因：第一，大脑只能吸收脊背挺直时收到的信息。第二，某些人需要生理休息，因为当他们无法坚持而需要上洗手间的时候，他们也无法集中精力。我不喜欢告诉大家你们随意，因为当人们被迫离开一个正在进行的会议去厕所的时候，他们会错过正在进行的过程，也会在某种程度上干扰会议秩序。最后，当人们坐了很长时间，他们将进入一种特定的心态而思想短路。身体生理的变化会改变他们的心态，使他们再加入时更加具有创造力。

马拉松会议

最大时间浪费之一，就是马不停蹄地开连续好几个小时的会议。作为普遍原则，这种会议浪费很多成本，因为不是所有与会人员都必要参与每一个会议议程，但是他们不能够去做别的。有种更具创造性的做法，把这些会议分隔成几段会议，邀请那些真正需要参与此项议程的人员加入。当这项会议结束后请他们离开，并邀请其他人员继续加入召开其他会议。有些人员需要参加几段会议。即便如此，休息5分钟，进行一下过渡，允许他们走动走动，并改变一下心态，如之前所说的。

分割“解决问题的会议”是尤其重要的。如果人们在解决问题上遇到困难，“马拉松会议”很少能起到作用。而且，如果过程很长，换个地方开会是有实际帮助的。原因是如果人们在同一个房间，周围的环境就会叫他们陷入某种精神状态中。因而，建议人们在“解决问题的会议”上，站起来并走动一下，会很有帮助。走动、站立和打手势都会有助于心理功能。

最后一个准则，在你正式结束会议前，你应该做5分钟的会议总结。进行一个简单的经验教训回顾，你可以问以下两个问题。

●我们哪些做得好？

●我们希望下一次哪些做得更好？

当你进行一个项目的经验教训回顾时，要问的问题是一样的。明白下次哪些需要做得更好是非常重要的，比“有什么我们做得不好”更重要。有两个原因，第一，你不会每一件事情都做得很差，但是任何过程都是可以提高的。第二，问“做错了什么”只会叫人们更加防备，而且会对改善建议有所抵触。但很多组织运行在“找凶手”的模式下。当某些事情做得不对时，责任人将被识别出来并接受惩罚。因此，人们将学会不去承认错误，从而变得无法得到改善。

重要的是，如果你做这些审查，然后没有任何的改善建议，人们将会认为这些总结都是浪费时间的，并将停止参与其中。如果可以的话，指派两三个团队成员开发一套完善未来会议的程序，并让他们表达他们对于随后会议的建议。我常常建议，这应该是有关会议的会议，而不是一个通常意义上的项目总结会。

会议中的重要角色

这里有三个重要的角色，这些角色应当在每个会议中被确认。他们是：推动者、记录员和计时员。即便是会议只有3个人，这些角色也是非常重要的。

领导者—推动者

召开会议的个人通常来说被称为推动者，但是并不是一成不变的。一些组织会轮换这个角色，以便每个人都可以学会如何去做，而且这样的话，“官方的”领导者可以成为一名参与者，避免过度控制会议的成果。

一个会议重要的指南就是让每一个参与者成为“第二推动者”。这就是说，每个成员都承担一部分使会议成功的责任。这将不只是“官方”领导者的责任。

领导者具体的责任如下：

●规定会议议程和时间限制；

●保持会议主题不偏离；

●保障想法；

●启发沉默的成员；

●制止喋喋不休者；

●控制窃窃私语者；

●阻止无关的评论；

●像一个指挥家。

我们已经讨论过规定会议议程和保持会议主题不偏离，因此让我们开始研究一下其他的责任吧。

保障想法

不是每一个人都擅长表达想法。在这种情况下，一些人提出了一个不成熟的想法，其他的团队成员就很容易去推翻他。领导者就需要保证每一个参与者的想法，通过要求团队成员在拒绝一个想法前先试着建立这个想法的可行性。你也可以对刚才表达这个想法的人说“我希望听到更多的关于这个想法的事情”，然后给予这个人一些时间去表述。另外，没有任何一个想法应该被拒绝掉，直到所有的想法都被呈现出来，从而他们可以去对比得到最好的想法。

启发沉默的成员

很明显，我们邀请一些人来参加会议，但有些时候他们往往被忽略了，我们就是希望这些人可以参与其中。有些个体他们对于参与会议感觉到不舒服。可能因为他们感觉他们被抬高了，或者他们没有任何想法。无论原因是什么，领导者都需要帮助这些人尽可能的做出贡献。

缺乏参与的一个主要原因是，外向型人喜欢表述他们的想法，而内向型人需要时间自己去整理他们的想法[参考基尔西内向和外向型人的不同点（Keirsey，1998）]。外向型人通常需要说出一个想法从而完全的理解它，而内向型人更容易被外部的讨论所干扰。所以当外向型人在说话，内向型人就不能处理信息。所以，当内向型人决定了他对于问题的想法的时候，外向型人们已经影响了整个团队到一个确定的方向，这个方向可能不是内向型人所偏好的，但现在，团队已经认为问题被解决了，并已经进入到下一个问题。

在这种情况下，对于沉默者，领导者应该把他们叫出来。比如说，“我很清楚你们说的意思，我希望可以听听约翰（或丽莎或比尔或无论谁）的想法。约翰，你对这个问题的想法是什么？”

另一种方法是利用鲁宾轮方法。你环绕会议室，让每一个人都发表对于问题的想法。如果有人没有什么可说的就过，但是如果一个人每次都过，你应该在会议结束后找他谈谈，并明确地告诉他你希望他可以做出贡献。

我本人也主持过会议，那些实验室技工不愿意发言，因为他们被工程师排挤了，他们觉得他们的想法将不会受到欢迎。在这种情况下，我特意说，“我想听听技工们的想法。你们对这个有什么想法呢？”或者“你有什么想法？”最后发现，工程师们从技工们的好想法里面学到了很多东西，他们开始在会后征求这些想法。因此，我们得到了那些经常被忽视的人们所做出的贡献。

阻止喋喋不休者

当你希望启发沉默者时，你也会想阻止喋喋不休的参与者。然而，你不能打消他们的热情，好的做法当然是尽可能达到一种参与的平衡。如我前面所暗示的，你可以对那些说很多的个体说，“我想我非常明白你的意思了，让我们看看其他人的想法吧。”这时候，你邀请另外一个人开始讲述。

对于那些不能明白自己说话说了太多时间的人，你需要在会议以外进行一次一对一的讨论。有些人看起来不能接受微小的建议，你需要这样向他们解释：你并不是希望忽视他们的贡献，你只是希望鼓励团队互动，他们过度的热情行为会阻碍这原本的初衷。

有一个非常重要的研究发现：你可以付出一些努力来控制他们的参与度，尤其是在问题解决会议上。心理学家诺曼·梅勒做了对于团队解决问题的研究，并发现，当团队在考虑一些解决问题的选项时，第一个选项将比其他选项多获得15个投票，第一个选项也将有85%的机会得以采纳。因此，假定团队讨论，每一个对于选项的支持评论成为一张投票，那么第一个选项总是得到比其他选项多15个投票的结果，无论它的实际价值。这就意味着，那些善于说话的成员会推动他们偏向的选项，直到团队接受了这个选项，即便这个选项不是最好的选项（如同后面的客观的评价判断）。

正是因为如此，会议领导者必须坚持让善于说话的成员保持沉默，而其他人拥有机会表述。如果可以，罗宾轮方法可以被应用于此。让我告诉你，你应该向团队解释这种动态。否则，你或许会成为会议沙皇，没有任何原因地进行铁腕统治。我相信当每个人都明白这种形势，他们可以成为更好的参与者。

判断话题是否相关

有些时候，人们对一些无关的话题进行评论，这是我们现在需要考虑的。如果你在一开始就表述了会议的目标，这时不相关的评论可以使你的会议脱轨并使会议跑题。然而，是人们的评论真的不相关，还是你无法认识到他们的联系？为了不遗漏评论，你应该说，“对于你们所说的如何和我们所要尝试达到的保持一致，我有些困惑。请你们帮助我联系起来？”这将给予这个人一次机会重新表述她的想法，以便你可以认识到相关性。如果评论真的不相关，但是反映了一个需要今后解决的问题，你可以将这个问题添加到问题列表中，在另外一个会议进行讨论。这个列表通常叫做停车场。我推荐把这个列表作为一个活动挂图，贴在所有团队成员都能清楚看到的地方。

处理窃窃私语

我个人对于窃窃私语的行为没有任何容忍度。他们对于其他的成员非常不尊敬，那些说话的和那些试着回应的。我声明这是我个人感受，我告诉那些必须窃窃私语的人们，他们可以在外面进行。一个非常大的公司的CEO告诉我，他曾经就因为这个规则而开除了一个副总裁。我支持他的做法。

处理情绪

当我还是个年轻的工程师的时候，我的老板告诉我，当工作的时候，我应当远离我的情绪。他的意思，当然是，如果我是快乐的，或兴奋的，或其他积极的情绪那就是好的。但如果是生气或者失落的情绪就是不可以接受的，这太荒谬了。人类之所以有价值，是因为他们就是感情动物，对比那些没有感觉的机器来说。机器或许更容易一起工作，但他们缺乏人类无法取代的属性。

当人们在会议上变得沮丧，直到他们的情绪有所好转前，去试图处理问题是没有意义的。这些感觉是人们所顾虑的，而团队并没有重视的信号，继续进行下去就是浪费时间的，直到这些顾虑被表达出来，被其他的团队成员听到。如果你继续了，那些没听从的人，最好的情况将不支持这个解决方案，最差的情况他们将在以后进行破坏。原则是：

感受—事实—解决方案

这是你应该如何处理感受的方法。

●让每个人抽出时间思考问题对于他们是什么；

●让每个人总结他们的感受；

●尊重这些感受；

●确保每个人都积极地听了这些被表达的感受。

我相信前三条是很明确的。然而，如果你不清楚什么是“主动倾听”表达的感受，它的意思是人们应该重复那些人说的话，重复其含义而非语言。例如，假若一个人说一个行动显示出对于员工安全的不保障，而且让他很有顾虑。你简单的重复，如“所以你担忧这个行为会对安全进行妥协，应该在这方面考虑？”这种改写不仅仅涵盖了表述者的实质内容，而且也抓住了他的感受。他应该会认为你已经明白了他。做完这些，你可以开始处理问题：解决他对于安全的顾虑。

记录员

第二个重要的角色就是记录员。记录员为会议过程作记录，以便会议纪要供今后经验教训总结使用。人们可以通过会议追溯以前，并记住那些做过的决定。这应该做在活动挂图上，让每个人都可以看到。用普通纸来记录是没有帮助的，因为没有其他人可以看到它。

记录员不需要很好的拼写或很好的板书。最重要的是讨论的线索要捕捉到。这个角色也应该轮换，以便每个人都可以做这个。

计时员

如果团队不能按时进行每个议程，只是有一个会议议程是没有帮助的。这不是说你必须是进度的奴隶，但是从长远意义上讲，有个计时员可以帮助团队学会更好的管理时间。议程估算的时间类似于项目任务估算，最好的估算基于历史经验。然而，直到你进行几次任务后，你才有估算可借鉴。而且，如果你不能跟踪任务需要多长时间完成，当你下次再执行这个任务时，你也将不能估算出来。所以，计时员必须让团队知道，当指定的时间已经超过时，团队必须决定是否重新制定进度表，推迟其他议程（放在停车场列表中）到下个会议，或者延长会议（给每个人时间去重新制定他们的进度表）。

项目会议的一些准则

我曾经阐述过，这里有三种项目会议。表15-1提供了每种类型的简明指南，表15-2表述了这些会议的建议频率和组成。

状态会议的一些注意事项

以下是一些附加的指导状态会议的注意事项。

●这个会议的目的是在于和每个成员分享项目状态信息；

●交通灯报告是一个简单的方式用来描述状态；

●绿色表示一切正常；

●黄色表示有问题发生；

●红色表示问题很严重；

●数值状态数据是可得的，当需要的时候；然而，交通灯提供了简单的审查可行方法。

小结

完善项目绩效基线的最好的方法之一就是进行项目会议管理。当时间浪费于会议，成本就等于时间浪费的金额乘以所有参与者的劳动负荷率。劳动负荷率是直接薪水加上间接成本。这不是劳动力，是真正的成本。对于现在来说，这些数字从50美元/小时到200美元/小时，对于资深或专家级雇员。你可以感受到10个成员开会所浪费的巨大的成本。

如果你想知道你是否取得了进展，去看看人们是否恐惧来你的会议，亦或——甚至他们不希望来参加——他们至少不强烈的拒绝。最好的是大多数的成员会说这个会议对于他们个人来说是有价值的。这是可能的！

第16章　项目结束阶段

人们都倾向于认为，当所有的项目可交付成果被完成后，这个项目就结束了。在我的模型里你将会注意到，我认为只有当最后的总结回顾被实施并收集整理为经验教训文档后，这个项目才算正式完成。这种做法应该成为一种习惯，成为组织文化的一部分。军队里将经验教训总结成为“行动后”（after-action）总结。他们的策略是，在任何重大事件结束之后，都要停下来总结并吸取从这个事件中取得的教训。对军人来说，吸取教训具有生死存亡的意义。从某种程度上讲，这对组织也一样。你生存或死亡取决于你是否有不断的进步，如同俗语所讲，有两种不同的组织——一种是越来越好的，一种是正在消亡的。如果你一直原地踏步，那你就离失败不远了，因为你的竞争对手最终一定会超过你。

在第13章中我已经讲过如何进行项目总结回顾，所以我将不会在这里重复讨论，我只想简单的就那一章中所讲的总结回顾的重要性进行一些补充。除此之外，我想强调一点，最后的项目总结应该归结成经验教训文档，并将其发送给每一位成员，使他们能从中受益。另外，你可能会发现你的团队将从组织其他团队所犯的错误中吸取到有价值的教训。

行政工作结束

PMI将一个项目的行政工作结束定义为“更新记录以反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用，以确保满足要求和达到标准的过程”（Lewis＆Dudley，2005，p.223；《PMBOK指南》，2008）。当我们主要讨论最后的项目收尾时，行政收尾应该在项目的每一个阶段完成时实施。正如在第13章指出的，项目总结（以及形成文档）不应该仅仅局限于整个项目的结束，而应该在全项目生命周期或阶段结束的时候进行。最后完成的文档应该是所有的之前的报告的总结。

下面是在项目结束前应该被强调的事项。

●所有项目文档的收集和存档。这包括最终的成本和过程管理数据库。

●实时更新记录和产品说明来反映确实完成的工作，这样可以用来与最初的计划作对比。

●修订团队成员记录以此来反映团队成员最新获得的技能以及可预期的未来培训需求。

●最终的项目报告总结概括了这个项目的准备工作和历史记录。这个项目制造的产品也应该被考虑在内。这个项目有可能是实时跟踪的，但是却制造了一个糟糕的产品。相反的，一个糟糕的项目也有可能产出一个好的产品。我听说过这样的话，一个项目可以推迟完成、超过预算并且范围缩小，但是如果产品是成功的，你将会被原谅。反之则不可饶恕。

●正如已经强调过的，最后的总结回顾应该由所有的干系人一起实施。

最后的经验教训总结

不幸的是，在许多项目里，到最后总结时，团队成员已经被重新分配到其他项目，因此无法参与到经验教训总结中来。然而，这个回顾的重要性应该被充分认识，因此，尽管他们各自有新的任务，也应该要求将团队成员最后一次聚集在一起，参与到总结中来。在总结回顾得出的数据是组织能够获得的最重要的资源之一。正如爱迪生所说，当有人问他在1 800次制造灯丝的实验失败后他是否感到气馁时，“不”，他说，“我知道了1 800种我不需要再去尝试的材料。”

知道已经做过什么同样重要，总结不仅仅局限于消极事件，当这件事做得相当好的时候，我们也需要知道其中的原因。

项目结束时的人员问题

随着项目接近尾声，团队成员也会对自己与组织的未来感到焦虑不安。一旦项目结束他们还有工作可做吗？这种不安会降低他们的工作绩效。此时，项目经理应该尽任何可能的努力，来保护团队成员的工作，并让他们知道他们的工作岗位是安全的。当然，在矩阵型的组织，项目经理所能做的有限，但是不管情况如何，忽略了这些不安的雇员将会导致项目结束时不够完美——这必然会导致出现问题。

同样，项目团队的解散也会导致团队成员产生强烈的不安情绪。在一个持续很久的项目中，对其中的一些人来讲，项目团队变成像一个“家庭”一样，因此失去这个“家庭”会引起相当大的悲伤。一些心理学家专门致力于帮助这些团队中的成员走出失去他们“家庭”的这个“悲伤”的过程。这是另一种“触及感觉”范畴的人性，项目经理通常不知道绩效下降的结果与此有关。人类有一种称为“情感”的特质，这使人类区别于电脑和机器并且使人类优于后两者，记住这点很重要。“情感”（emotion）和“动机”（motive）的词根是相同的，人是需要被激励的，而机器不能。

并且，人成为任何一个项目中的主要资源后，情感应该像其他信息一样，成为被管理的数据。如果不这样做，可能会导致人们不想接受未来的项目任务。

第17章　多项目管理

在某些方面来看，多项目管理相当于管理一组项目。在第8章中，我们讨论到工作分解结构（WBS）时发现，我们开始进行一个项目，就会有许多子项目低于这个项目层次。例如图17-1展示的关于飞机的制造过程。

图　17-1　飞机制造的部分WBS

正如WBS所示，飞机的发动机、机翼以及航空电子设备都是项目，每一个项目都将有自己的项目经理。项目经理不需要亲自参与每一个项目的所有细节。因为细节太多了，这就是为什么人们要致力进行多项目管理。

就在一个星期之前，研讨班的一个成员说他正要尝试着去管理20个项目。虽然我心怀敬意，但我仍然怀疑他是否能管理好这些项目。他需要随时对发生的危机做出反应。即便他正在参与在当今是最卓越的项目，他也许有20个项目在清单上，并且他要对这些项目负责，但是，他并没有真正地去管理这些项目。

人类的大脑一次只可以处理5～9条信息。我认为，这是人们实际所能管理好的项目数目的有效范围。如果它们是大项目，那么这个数目范围可能就是3～5。假若是巨大的项目，那就只能一次进行一项了。如果是些小项目，那么这个数目范围就是7～9。如果你也考虑到一周只有40～60小时的工时这样的一个基本事实，那么一个人能有多少时间花在每个项目上呢？而每个项目又需要多少工时呢？

一个典型的项目每周至少将需要2个小时的开会时间。那就意味着，这个试图管理20个项目的人，一周内在项目会议上将总体花费40个小时，这意味着，他所必须做的其他事情将要再花费额外的时间去完成。

我的非正式的调查显示，标准的项目经理会同时处理4～6个项目。如果他实际上仅仅就是管理这些项目，那倒不算太坏，但是，在很多情况下，他是一个干活的项目管理者，这意味着他必须在管理项目的同时也要做一些具体的项目工作。我们知道这通常会引起一些问题。在管理项目和执行项目工作之间一直都有冲突问题，执行项目工作常常会被优先考虑——这意味着对项目的管理被放在了次要位置。

这个冲突来源于对承担项目经理角色的部分高级管理者以及他们能被合理期望做多少事情缺乏了解。这也基于这样的信念“多任务并行是人们获得高工作产量的最佳途径”，然而我们在第9章中已经看到，与此相反的才是对的：因为多任务并行花费大量调整时间，因此实际上导致了工作产量的下降。

项目、任务、优先权？

多项目管理的另一个问题：项目经理实际上是管理这些项目，还是管理一系列独立的工作。在大量实例中，我所发现的是，这些所谓的项目就是真正的任务工作。具体来说，它们总共有20个任务，这就是一个项目总体。

尽管如此，它们实际上是项目并非任务，项目经理的上司具有任务分派的优先权，这才是所有问题的源头。当被问到首先得执行什么任务时，上司说，“它们都要执行。”这是真的，这些任务都必须执行。但是，如果你没有无限的资源，这些任务不可能同时完成。因为没有人为它们建立优先权，它们都是无序的进行，所以结果就是他们没完没了地去完成这些任务。解决的途径是，把这些任务确定好优先级，首先完成级别最高的任务，然后再继续完成清单上的其他任务直到所有任务全部完成。这样做的直接的结果就是，减少了工作时间，同时也意味着较低的成本，较高的效率，还有更好地利用资源。

如果你的上司没有给你确定优先次序，那么你最好制作自己的任务清单，并呈上给你的上司，告诉他你估计每个项目或者任务将会耗费多少时间。然后指出，即使你每周工作60个小时，你也不能立即完成所有的工作，所以你决定按照你的清单上指示的顺序来执行任务。这就意味着，位于清单最底下的任务将会在最晚时候完成。如果你的上司不同意你的顺序安排，那么你必须直面这个冲突。如果他坚持让你必须立即完成所有的任务，那他就是不可理喻的，那么你就得寻找另一份工作了。严格来说，如果一个经理拒绝面对人工产能的实际情况，那你的问题就大了。

个人有效性

试图去做很多事情是没有效率的人的标志性特点。那些有效率的人只会同一时间努力做一件事，并且做好它，然后再继续完成清单上的下一个任务。他们需要学习区分这些任务，有紧迫但不重要的、重要但不紧迫的、既紧迫又重要的、最后就是既不紧迫也不重要的任务。这个问题在其他的时间管理方面的文献上都有讨论过，所以在此我就不再赘述。

有效率的人也明白计划的重要性。如果你正在管理几个项目，这里说的是真正意义上的管理，那么你就应该为每个项目做计划。没有计划就试图管理这些项目将会导致混乱。此外，正如我们在第12章所讲，如果你没有计划，那么项目将控制你而非你控制项目。

让我们回到这个问题上：一个人能管理多少个项目？答案就是，视情况而定。许多问题会影响这个答案，其中一些问题如下。

●每个项目有多复杂？高度复杂的项目比不太复杂的项目需要更多的时间与精力。

●这项任务有多少工作人员？波音777飞机的制造项目就有97 000名工作人员，而且这些员工分布在世界各地，你认为这个项目经理还可能同时管理其他项目吗？我想他不行。

●你是要去管理项目还是执行项目？如果你在管理这项工作的同时还要做技术类工作，那么你能管理好一个项目就是幸运的了。

●你的周围环境有多混乱？在一个资源共享的环境下，对于这些可用的资源会有许多项目要完成，因为资源一直在多个项目中变动，所以你不能真正地管理项目。最好的情况是你能适应些变化，但是你不可能真正地管理它们。

●这个项目是本地的还是全球的？全球性的项目相比本地范围的项目复杂，尤其在与组织成员沟通方面，可能将需要更多的时间。

●你是一个强势的项目经理？还是很弱？

●你有什么个人能力来一次跟踪很多事情？我们中的一些人是连续记忆者，在同一时刻处理超过一件事就会让他们分心。其他人这方面可能没有问题。所以这是一种个人天赋，这是我们首先要考虑的。

●你有多少个行政助手？例如，如果你有一个专门的日程安排人员，你就不必整天坐在电脑前制定和更新你的日程。另外，当你必须亲自准备和打出所有你自己的报告、制作你自己的日程表以及做其他的行政任务时，你就所能管理的工作的数量就减少很多了。

●在矩阵式组织里的职能经理会提供多少支持？如果职能经理视项目为负担，而不是把支持项目视为己任，那么你将会花费大量时间用于为获取资源而进行的协调工作上，这意味着你无法管理多个项目。还有其他的问题，例如你的项目团队是各自为政还是互相合作，工作本身是由内部完成还是合同外包，项目是否被很好地定义，等等。所有这些因素共同决定了一个人能够同时管理多少项目。

你应该对你在管理的每个项目的不同方面花了多少时间进行记录，直到你对你的时间都花费在哪里清楚后，你才能知道你能管理多少项目。在最后的分析中，多项目管理中的问题和管理单个项目时的问题一样。你将完成项目所需时间与可利用时间相匹配，而且这是你能做到的。如果你想做得更多，你必须提高你的可利用时间或找到一个方法变得更有效果和更高效。现实中不存在能使你服用了之后可以立即解决问题的“特效药”。

第18章　提高个人绩效

你正在读这本书，尤其是读到本章，表明你希望取得事业上的成功，毫无疑问也包括你人生的成功。显而易见的，有少部分人取得了很大的成功，然而有相当大一部分人却没有，这是为什么呢？这些成功的人士和没有成功的有什么区别呢？

广泛的科学研究表明，这个问题的答案已经存在了至少20年，只是没有太多的人去充分利用这部分知识。奇怪的是，在心理学领域中阐释人的行为原理的知识，尽管是很难被理解的，而且需要接受非正式的训练，却没有被广泛应用。书籍、磁带、CD和非正式训练的课程提供了这部分认识的借鉴。

我们知道，要最大限度地从一台电脑或一件工具获取知识，我们需要知道如何使用它，而且需要充分了解它是如何工作的，然而，尽管我们说人是最有价值的资源，很多管理者似乎对于学习这个非常重要且普通的人力资源工作不感兴趣。很明显，除非我们知道如何充分运用人力资源，否则我们用不好。

很多年以前，我教过上千人如何更有效地管理其他人，每次都有管理者问到过这个问题“如何调动下属的积极性”。再次强调，这部分内容已经存在大概50年了，但是许多的管理者对于“什么起作用，什么不起作用”有一个错误的概念。事实上，多次调查发现，管理者们相信调动他们个人积极性的因素与调动他们下属的因素是不一样的。当然调动我们每个人积极性的因素是不同的，但是我们相似的程度超过不同的部分，因此在“如何转变他们”这个问题上，管理者和职员是没有区别的。事实上，研究也表明这确实如此。

成功心理学

成就感期望是渴望成功的基本因素。作为一个项目经理，你想要按时、在预算的区间内、并且在合理的范围内完成项目，并取得可交付成果。为了做到这些，你必须让你的团队成员以可接受的水平去执行项目工作，如果你能做到这些，你可以认为你在项目管理上是成功的。但是你通常如何定义项目管理成功呢？布赖恩·特雷西（Brian Tracy）说，如果你取得了成功，必然有五种情况存在。它们分别是：

●你必须有清楚的思路，这需要远离恐惧、愤怒和内疚。

●你也必须有健康的体魄和充足的活力；

●你应当和你周围的人保持着良好的关系；

●经济上自由也是必需的，如果要经常担心如何去付下个月的租金，那你将不会有清醒的头脑。

●最后，你需要有一种满足感，或者叫自我实现。

管理生活的原则

像我之前说过的，你需要知道为了目标去管理你行为的原则。第一条是控制原则，一种控制你生活的状态。很多人感觉他们没有这种控制力，这样他们的生活只是一系列随机事件，有好的也有坏的，这叫做受外界控制的随波逐流。另一种叫自控，是有一种主动控制你的命运或你生命中事件的状态，我喜欢叫它自主。

信念原则

一个很重要的原则便是信念的原则，这个原则揭示了强烈的信念能变成生活中现实的东西。另一种说法是：我们相信什么，我们就能把它变成现实。被外界因素控制的人，似乎很难能被接受这个法则，他们认为他们控制的外部因素决定着他们的生活，而没有意识到发生的事情其实是他们的信念所导致的。有时，人们声称相信的事情与他们实际内心深处相信的是相违背的。我们不知道我们到底相信什么，然而，我们能确定的是我们的行为取决于我们真正的信念，因为知行永远合一。

举一个关于信念如何决定我们行为的例子。曾经有一个时期，没有受过教育的人们相信地球是平的，如果你离开陆地航行足够远的话，你将会到达地球的边缘甚至到达无边无界的境地（受过良好教育的人都知道地球是圆的）。因为这个信念非常强烈，又很少有人冒险远行，因此他们从来不知道这个信念是错误的。

更重要的，一旦我们坚定了一种信念，我们将会以一种方式过滤掉一些（相反）信息来维持这个信念。例如，如果员工认为管理者没有关注到他们的福利，那么相关的福利工作就会被我们认为是微不足道的，成就是一种敷衍。有两个心理学的过程来帮助人们过滤信息，一个叫做清除，另一个叫做扭曲。如果证据不符合一个人关于某些事情的信念，这部分信息将不会被接受，人们会直接从他或她的意识中清除。如果一个人确实注意到了这个信息，该信息将被改变并与其信念保持一致。有这样一个职员，他坚信管理就是专门用来控制他的。

一个关于清除的例子是，有偏见的人不会意识到，团队中的成员反对者并不像他们想象的那样。不合群的团队成员经常被认为是愚蠢的或无知的——也就是说智商比组织内成员的要低，实际上智力测试将证明不是这样的，但是有偏见的人却相信如此。

期望原则

我们所坚持的信念，使我们产生对事情如何发展抱有期望，这些期望将变成自我满足的预言。罗森塔尔（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）做了一个关于期望如何实现的证明研究（Rosenthal＆Jacobson，1968）。他们组织高年级的在校学生做了一个能力测试，他们集合了不同种族、性别和成绩的孩子，随机地选择他们，标记成两组。他们的老师被告知一个组是普通的正常孩子，然而另一个组被标记成大器晚成者，老师们被告知这些学生在学生阶段就能脱颖而出，并取得优异成绩。

在学期末的时候，测试结果表明，大器晚成这一组比“普通”生表现明显优异很多（用来测量的数据——这个区别不能仅仅是归因于机会），结果显示老师们带来了他们期望中的结果，尽管孩子们都是没有差别的。

在之后的一个实验中，同样的期望效果被用在了老师身上，课堂情况能通过一种单面镜子观察，老师和学生们看不到观察者，当然，他们能看到他们自己。

观察者们看到老师们花在大器晚成组身上的时间比“普通”孩子要多，他们给予了更多的鼓励和帮助。这样做，让他们实现了期望——一组表现得比另一组要好。之后又有很多实验证实了自我实现预言的有效性。

结论是，如果你认为生活是由外界因素控制的，你将不断地体验这样的事情，你将总是身不由己，无论是运气还是机会。另一方面，如果你是一个自强者，你将不断地体验：命运就在你手中。

现在，我们当中的一些人可能不相信这个，但是无论你信或不信，这个规律都在起作用。你可能对该规律不以为然，但是如果你去跳崖，无论你是什么信念，结果都是不言而喻的，规律就是规律。

对于我来说，相信我能控制，比相信是世界上的其他因素在控制我，能赋予我更多权力。如果你想要确定这个法则是对的，你必须将它当做对的来做，你就会看到结果。用新的更积极的理念替代旧的理念将会花费你一些时间。但是只要你能坚持下来，你就能做到。

自我概念

对一个人来说，最重要的信念可能是他的自我概念。这是关于你自己的信念，我们会有一个主要的信念来形成我们的自我概念，比如我们是灵活或者迟钝的，富有创造力或没有创造力的，强健的或虚弱的，自信的或不自信的，擅长一项运动或笨手笨脚的。

这个的重要性可以体现在对在校学生的行为影响力的研究上，研究者们发现当一个学生对一门学科的学习有困难的时候，美国的父母会说这门课对孩子来说太难了。然而，韩国的父母会更倾向于说他们的孩子需要付出更多的努力，这显然是说孩子努力得不够。显然，你可以努力，但是你能力不足时就毫无办法。因此，美国的孩子会放弃，因为如果科目对于他们来说很难，再努力也是没用的。相反，韩国的孩子，会扎扎实实地努力学习。

我还记得在我上大学时一个学工程的同学，他告诉我说他的智商只有109，大多学工程的学生智商是125或更高。这个学生很容易就得出结论，他不能获得工程学士学位，因为他比其他人智商低。然而，结果却不是这样。相反的，他很努力地学习，而且以平均3.85分的成绩毕业，在他全部的本科阶段，只有两门课得了B，都是物理学的，他的物理能力确实有所不足，后来他又去攻读了一个电力工程学专业的博士学位。他的例子告诉了我，如果一个人拥有普通的智商，他也能精通所有吸引他的科目。

因为我们的期望倾向于自我满足，我们也要求我们的孩子或我们的团队成员这样去做，如果我们对于他们的表现有很高的期望，我们也会这样要求他们。相反的，较低的期望产生较差的绩效。我个人认为你能为别人做的最有价值的事情是对别人保持较高的期望。

自我概念包括三个部分，一个是你理想中的自我，这是你想要成为的样子。第二个是你的自我形象，即你相信你能变成的样子。第三个因素是自我尊重，或者是你对自己的感觉，如果你不喜欢你自己，你大概也不会去喜欢别人。

换个角度分析，有四个需要考虑的现实情形，图18-1中呈现出来了，理论上，这两种情形“我不好，你很好”和“我很好，你不好”是可能的，但是我不认为现实生活中真有这样的情形，准确地说，我相信这些只会是瞬间出现的。对我来说应该只有两种不变的情形，就是“我很好，你也很好”和“我不好，你也不好”。

图　18-1　通过相互作用分析获得的人生定位

你可以想象，这种“我不好，你也不好”消极的情形，是对自己和他人产生非常低的期望，抱有这种信念的人表现的都不会好，而且他们经常也会把跟他们有关系的人拖下水。他们通常对其他人和他们自己都会刻薄地批判。

与之相对照的这种情形，是“我很好，你也很好”的观点。持有这种信念的人认为自己和他人本质上都非常好。尽管他们意识到我们都有缺点和不足，但是他们自己的信念一点都不怀疑，相反地，他们专注于人们积极的方面，忽略消极的东西。由于自我形成了这种天生的信念，“我好，你也好”的人会更倾向于显示出其他人和他或她自己最好的一面。

查尔斯·赛克斯（Charles Sykes）在他的《让我们的孩子轻松一些》（Dumbing Down Our Kids）这本书中，批判了校园里强调自尊。他说没有研究显示强烈的自尊心理会导致好的表现，但是许多研究表明，好的表现能产生较强的自我重视心理（Sykes，1995）。我认为，他在声明没有研究表明自我重视和表现之间的关系是错误的。然而，这一点他说的很正确，就是一个孩子不需要花费很长的时间来意识到他会骑自行车不是特别的，大部分的孩子都会骑自行车；他能在图画书上画画，也不能表明他是特别的，大部分的孩子都能做得很好。

我相信，较高的尊重必须开始于父母和老师，因为孩子们由这些人传达给他们的信息来形成他们的自我概念。如果大人们传递给他们的孩子：他们爱孩子们，并且对他们在学校的表现有较高的期望，这些孩子则倾向于积极的反馈。让我们把它放置于相反的情形：一个有较低的自我概念的孩子似乎不会在很多事情上表现出很高的水平，来使我们了解他真正的能力。因此，我们必须开始帮助孩子们表现好一些，这反过来也能使他们的自我重视达到更高的水平。

我也必须说，你不能希望一个人或一个团队第一次就能把工作做好。你应当为你自己和他人规划一个个小的成功。起点应该是容易实现的，哪怕很低，然后从那里开始提高。我在20世纪60年代教吉他的时候我学会了这个方法。大多数方法都是教初学者C、F、G7音调。F调是吉他中最难的，初学者的乐器都不怎么好（直到他们会弹），因此这一步他们面临两个难关。我就先教他们D、A7和G调，大部分初学者会发现相当简单。第一个星期的成功感受给予了他们信心，他们从那里开始进步，大部分学员都做到了。

为成功编制你的思路

为了确保人生的成功，你能做的最重要的事情是为成功整理你的思路，事实上你已经为你整个生命过程中的成功或失败整理了你的思路，但是你是无意识中或偶然完成的。其结果是，有一些你想做的事情，你发现无法顺利完成。如果仔细检查你的信念，你将发现你有一些潜在的信念，让你在特别的努力下也无法成功。

心理学家发现，“相由心生”，这是不可避免的，如果你不喜欢你正在经历的生活，你必须要控制你的思想，改变它们，使它变成你所希望的生活，没有其他的方法。你不能只改变你的行为，因为行为总与所持的信念完全一致。因此如果你相信你不擅长某些事情——例如一项运动——你将会发现你在那种信念下你就是表现得很差。

在假设下行动

这里有一个关键的成功秘诀：行动时假设你想要实现的事情已经成为了事实。如果你想要成为一个成功的项目经理，就表现出这是真的。去控制你的会议，像团队领导一样（事实上你就是）去影响你的团队成员，以一种积极的方式，但不要自高自大，咄咄逼人。

观察其他人的行为，看谁是有效的，并且效仿他们。我们还是孩子的时候，都会通过模仿生活中一些重要人物来学习大人的举止。在一些情况下，这些角色模型并不是我们可以跟随效仿的人，只是因为我们太小不能做出合理的判断。现在，作为成人，我们可以做到。选择那些可作为自己的行为榜样的人，问一下你自己，“在这种情况下他会如何表现呢”。

心理预演

当你面临一种情景之前，花点时间想象你自己在那种情况下，你想表现出的真实行为。心理预演已经被证实是确保你在付出努力下能成功的一种非常有效的方式。这是被运动员、音乐家和其他表演者广泛应用以提高他们的成功几率。

拉里·威尔逊在他仅有23岁时卖出了一份100万美元的保险单，最后他进入百万富翁俱乐部，并被邀请讲述他是如何做到的。大概有300多听众，拉里很担心自己的表现，他从未给这么多人做过演讲。他害怕听众们不喜欢他，或者不喜欢讲的。幸运的是，他把握住了自己，并意识到了他正在编织失败的想法。

随后他想象他正在演讲，听众给予他热烈的掌声。有一些人过来告诉他，他们被深深感动，非常喜欢他的演讲。他一天里多次想象这个场景，直到这件事正式开始的时候，结果几乎和他想象的一样，就像在重复他之前在他想象中所看到的（Wilson，1988）。最后他创立了威尔逊学习系统，教全世界的销售人员去想象他们的销售努力会成功，这将会提高他们的销售业绩。

花时间去想象：你真的表现得很好，这将会大大提高你成功的机会。如果你自己怀疑这个结果，赶紧把它反过来，去想象成功。

预言和目标

因为潜意识是大脑中的意识产生的，无论是好是坏，是对是错，你必须很认真地遵守一些原则。最重要的事情是，预言和目标都应该用现在时表达。如果你声称“我将要在一年内挣50 000美元”，你说的是将来必定会发生的事情，潜意识中你说的是将来，更合理的是，你应当说“我一年能挣50 000美元”。

问题自然也就有了，你如何预言一些现在还不是事实的事情？如果你对这个有困难，“我有能力一年挣50 000美元”这样的预言将被更容易接受。或者再增加一点：“我有能力一年挣50 000美元，我每天所做的每件事情都在锻炼这个能力”，现在，如果你想象你一年挣50 000美元，随着时间的推移，你将会发现在你的头脑中就会产生这个结果。

如果你仍然不明白，让我问你，你更喜欢哪一种冒险？一个人说的是真的，或者一个人说不是真的，这就像相信不相信来生，一旦你发现地狱是真的，你再去改就晚了。

放松

你工作时，不断改变你的想法和行为，并带着你的激情将它们连成一线，这是很重要的，但是不要绷得过紧。当你放松不刻意追求的时候才能得到最好的结果。这有一个心理法则在起作用，就像物理法则一样，不需要强制，这些法则会自动生效。如果你扔下一个物体，重力的作用会使它落回地面，不需要你干预，心理法则也一样，一旦你“播下了种子”，你只不过浇浇水，施施肥，然后等待收获。再把种子挖出来看看它们是否发了芽，是愚蠢的，只会破坏他们的生长。

自身调节

为了获得成功，你能做的最重要的事情是坚持去做你想要成为的人。这意味着你必须有一个关于那个人清楚的大脑图片，展现他理想中的自我形象，只要你把自体空间和这些结合起来，你将得到优异的结果。

练习自身调节，最好在早上，静坐下来，放松，循序渐进的放松，你可以慢慢地从50倒数到1。数数的时候深呼吸，为定位你自己做准备。一旦你达到一个深度的放松状态，会形成一个拥有所有你想要实际技能的自我形象，尽可能长地保持这个图像。

给你自己定任务，在接下来的21天不断地练习建立一个完全新的自我形象，并终日实践，力求自己的行为与你理想中的形象表现保持一致，你将会发现这能产生令人惊异的结果。

审慎

对你所在的团队要小心。大卫·麦克莱兰（David McClelland）尽其职业生涯研究成功学，他发现，如果其所在的团队都是消极的态度。那么为自己的成功做过规划的人，也会很快取消规划。如果你和有着消极态度的人分享交流你的目标，他们将很快把你从理想中拉出来，并且告诉你，你是多么的不现实。

我记得有一次我告诉我的一个表姐，我教研讨班希望每一天赚500美元，她很生气，告诉我说我的目标太高了。我不想告诉她我实际上期望的是每天1 000美元。后来，一天500美元的薪水成为了现实，而且维持了好多年。

从这经历中，我学会不再告诉其他人我赚了多少。不拥有的人通常是很难理解拥有者，就像耶稣说过的，“我们总是妄自菲薄”。这些人相信赚钱和成功之间有道德矛盾。奇怪的是，他们好像忘记了耶稣曾说过“这是你父辈的荣耀——让你拥有如此之多的财富”。

我也真诚地相信，失败或贫穷是没有价值的，钱不是万恶之源——这太过于追捧钱了。把钱放在你头脑中最先的位置是不对的，把人放在第一位，并去实践以黄金法则为首的世界上最伟大的法则，成功才能出现。另外如果你赚了很多钱，并且存起来，从不贡献于有价值的事业，你最终将失去它。

在本章你所读到的所有内容，只能以善意的出发点在世界上使用。如果你运用任何一条法则去伤害别人，你必将玩火自焚，置你于比使用前更惨的境地。

前面说了，只要你用来做善事，这些原则和实践将支持你得到学习前想象不到的收获。最后，你可能想要去读富兰克林学院的创立者——海鲁姆·史密斯（Hyrum Smith）的著作，书名是《时间和生活管理的10条基本原则》（The 10 Natural Laws of Time and Life Management，1994），它会很大程度上帮你搞清楚什么对于你是真正重要的，让你不致陷入“钱是万能的”的错觉中。

第19章　与高级管理者一起工作

项目经理与高级管理者相处的总是不那么融洽，这对于那些大部分职业生涯是技术专家而后来晋升到项目经理的人尤其如此。可以这么说，从技术专家到管理者并不是那么容易转变的。对于技术工作，你感觉到游刃有余，而对于很多情况下没有培训的管理工作，你却不知所措。除此之外，技术和管理这两个职位的语言是有很大区别的。

管理者经常谈论的是商业或组织，例如财务、政治、战略、合作问题，等等，而技术职业经常涉及的是他们特殊的领域，如工程、化学、信息技术、社会科学，等等，这意味着成为管理者的技术专家必须学会如何向管理者一样去说话和思考。最重要的是，他必须学会将他自己看做是管理者而不是技术专家。

我在第3章说过，技术专家有时必须承担管理者的职务，因为他们会比在技术专家的职位上得到的薪酬要多。不幸的是，我已经讨论过我们必须有双重职业路径。然而，为了赚取更多的薪酬而进入管理岗位就是职业生涯的规律，但是有很多处于管理职位的人们并不是真的想从事管理，只是他们不喜欢自己的工作。

去年，我调查了很多参加过我的高级课程“项目管理：技巧、原则、最佳实践”的组织，我提出了一系列的问题，“你们有多少人热衷于你们项目经理这个工作岗位？”我又问了，“你们有多少人热衷于你们在组织中担任的角色，或你自己承担的技术工作？”我发现热衷于他们技术工作的人与热衷于管理的比例差不多为5:1，而这正和我先前说的大致吻合。

这也解释了大部分学员并未将所学用于其后的工作。他们没有强烈的动机去应用他们所学的管理知识。我的同事道格·德卡罗（Doug DeCarlo）著有《高端项目管理》（eXtreme Project Management）（DeCarlo，2004），用以下的方式描述过，“我花了很多年试图在我讨厌的工作中变得很成功，因为我认为当我很优秀时，我就会喜欢这项工作，很不幸的是这条路走不通。”

现在，假设你想做好你项目经理岗位的工作，你需要做的第一件事就是必须将你技术的角色换成管理的角色，学习组织管理的实质，学习怎么能使企业的高管夜不能寐，学习他们讲话并重视他们。你会发现，相对于你继续使用技术专家的语言，你将能够更有效的与他们交流。

帮助管理者满足他的需求

职业生涯中你最重要的人当然是你汇报工作的直接上级领导。他留你在这个职位上的唯一原因是，他希望你的行为能协助他完成他的领导给予他的目标。他们的领导通过如何评价他们完成任务和目标的情况，来考核他们的绩效，他们又依次将这些任务和目标下派给你。在项目经理的位置上，他们期望你让项目的质量、成本、时间、范围都实现目标。正是这个事实，引出了项目经理与高管的种种分歧。

回到第1章，四个项目目标中仅有三个能被确定，第四个限制因素或目标将是工作本身的函数。但是导致项目失败的众多原因之一是高管坚持确定所有这四个目标。这就是为什么我说服你必须要知道公式：

C=f（P,T,S）

当高管试图确定四个目标的时候，你必须平静地写出这个等式，并指明他不可能指定四个任务指标，正如这反映的数学原理一样。假如他不明白或者他摆出领导架子，并且坚持认为你能够完成它，那么你的上司是一个不明事理的人，你也正朝这一方面发展。这样的话你必须好好想想你的职业生涯了。另一个导致项目失败的众多原因中的一个是一些高管拒绝接受事实，正如谚语说的“贪心不足蛇吞象”。

我偶尔看到一些书宣称教导如何应付一些不合理的、不切实际的领导，但我必须告诉你，我碰到过一些领导，对他们而言，什么办法都无效。他们都参加过“恐吓式”管理的训练，他们对于你使用的任何管理的方式无动于衷。一些人认为生活是一个“零和”游戏，意思是只有那么多的奖励，如果得不到他们想要的结果，他们就会一无所有。因此他们不按道理出牌，最后是所有参加的人都会输掉。

我当然建议你试着影响你的老板，试着用理性面对现实。但是如果你发现你正在面对一个对你的任何合理的方式都没有反应的领导，那么你只能保护你自己，调离你所在的部门或者如果必要的话重找一份工作。人生苦短，不能承受持续的压力。布鲁斯·利普顿（Bruce Lipton）说过压力引起疾病甚至导致死亡，你一定要听命于你自己而不是让工作压力扼杀你（Lipton，2008）。

假设你的经理是理性的，你必须用一种他能够理解的方式来解释，他会依据你告诉他的事情的可能性来做决策。因此你有责任做一份足够好的项目计划，能让你很自信地预测什么可以做到，什么目标可以实现。

说得更清楚一些，假设因为组织需要，而设定了质量、时间、范围的目标，然后你和你的团队必须确定满足这些目标的成本，你必须设定成本目标的弹性范围。事实上，项目估算的最佳弹性区间是±5%，而这仅限于有很好定义的建设项目，历史资料齐全。研发项目的外部极值的弹性区间可能是0～100%，国防合同项目经常超出100%，因为他们要持续10年，而技术在此期间变化很大，要很好的预测是不可能的。关键是如果没有对“已知”的准确评估，你的领导不可能做出很好的决策。

教会经理如何进行项目管理

当你试图当好项目经理时，将会有一些高管不明白你的行为，因为他们从来没有学过正式的沟通方法。然而，事实上很多的项目经理熟练掌握了一系列的技巧来完成工作，这让每个人都很满意，因此高管们有时很嫉妒你富有建设性的技巧，而且他们不会让你解释你的进度表及行程安排，因为他们不愿意承认他们有些根本看不懂。

我知道有这样一个例子，一个项目经理给他的老板呈交一份用微软项目管理软件打印的项目计划，正如你前几章看到的一样，通过一条细的轨迹线而展现在条形图上的一个面。他的老板问这些线的意思，项目经理说他们代表着项目的最早和最晚完工时间，如果这个任务的实际完成时间晚于图上显示的最晚完成时间，那么这个项目的结束时间将会推迟。

把进度表交给老板后他回去了。大约一个小时后，他的老板交给他一个重新修改的进度，老板说：“我已经将所有的浮动时间从关键路径中去掉了，你应该能够更早的完成项目。”

当然他的老板认为浮动时间代表的意思是一个人已经完成了任务而无所事事。他不能理解浮动时间的存在是因为并行的两条路径拥有不同的持续的时间，因此这个短的路线必须随着长路线的波动而浮动。真相是，实际的工作中并没有浮动时间，它只出现在纸上。显然，他的老板需要知道更多浮动时间的知识。

同样的，确实需要定义一些专业术语，如浮动时间或者最早最晚开始结束时间，解释关键路径的意思，以及它是怎样帮助管理完成项目的。最后你需要使所有高管对你所扮演的角色及项目管理中的职责有一个清楚的认识。否则他们可能对你的工作提出一些不切实际的期望，这将最终使你陷入很严重的麻烦中。

与高级管理者工作时应用HBDI剖面图

几年前，一位同学参加了我的战略项目管理讲座，几个月后，他打电话说那个讲座让他得到了一份工作，他很高兴。我让他解释怎么回事，他说参加讲座之后，他告诉一个和他一起参加讲座的朋友说有太多该死的练习了，他问他的朋友“可否在两天之内做完”，他的朋友同意了。现在他已经改变了自己的想法，“如果不是你将这些方法通过练习教给我们，我真的不知道该如何通过这些技巧找到工作”。

他所做的只是尽量推测出这些面试他的主管们的思维倾向，因为他正在申请一个副总的岗位，所有的面试官都是高层管理人员。为了猜测高管的偏好，当他回答问题时，他特别注意他们的语言，并且观察他们如何反应。

面试他的考官有总裁、人力资源总监、生产部门的主管和一些其他高级管理者，他非常确定总裁是有着A和B象限双重优势思考类型的人，因为对于这样的职位来说这是很重要的。果然，这个人很善于分析（A象限），而且表现出对控制、组织和程序的强烈关注（B象限）。因此我的学生尽可能多的用了这两个象限的语言，当然与总裁相谈甚欢。

对于其他两位管理者也同样，当时他猜测了每一位高管可能的偏好，并用这种类型的语言与之进行交流。他说高管们对他印象深刻，第二天就打电话雇用了他。此前高管们曾告诉他说将会在一个星期左右的时间告诉他结果，但他们的决定远比那要快得多。

现在的管理者有四种类型，因此你不能简单地假设他们绝对归属于A和B象限。事实上，我曾和一位他同事一起参加我的全脑项目管理论坛的大公司的高管交谈，他对于将他自己部门的员工分成两组去做项目的方式很感兴趣。在我们的谈话中，他说这个课堂让他和他的同事了解到他们合作为什么那么多冲突，他们每一个人都隶属于这个部门的一个组，他们必须一起紧密合作，但是他们有很多的摩擦，他们将此归因于性格差异。

当他们在这堂课上了解到他们的思维类型时，他们突然明白，导致这些问题的原因不是性格差异，而是由于思维偏好的差异。他们其中的一个绝对属于A、C、D象限，几乎没有B象限的。而另一个管理者，他的偏好则绝对的属于A和B象限。这使他十分困惑，因为他的同事对B象限关注的类似程序、控制和组织的问题都不关注。当然，另一个管理者，认为他的同事是偏执狂，只见树木，不见森林，而他自己则注重整片森林（D象限的典型特征）。

自从六个月前的讲座以来，他们的关系改善了很多。因为他们现在明确地了解到他们中的每一个人是怎么处理这个问题的。他们已经学会重视B象限的细节和重视D象限的高度，这使他们在工作中成为伙伴而不是对手。

这个案例的重点是如果你正在面试一个公司的某一职位或者事实上你已经在那工作了，你必须和这些高管相处。你会发现他们的性格完全相反，其中一个是战略的思想家，他善于分析并思考人际关系（A和C象限），而另一个更善于分析并注重细节（A和B象限），你必须对症下药，否则你的绩效和表现评估将会遭殃。

向管理层汇报

如果你必须向主管汇报项目，你需要运用之前说过的全脑模型。问题是，你如何完成这样一个系列汇报？答案就是你必须做一个战略性的全脑图像，这意味着你必须全部包括这四个象限的内容。我个人比较偏好D象限，并喜欢强调“为什么”我要说这些。我解释了汇报的目的，然后再展示事实和图像，还有我的分析（A象限）。接着我能转B象限或是C象限。如果我感觉有必要证明事情在控制之中，我将转向B象限并展示给他们这些数据是如何支持我的结论的——项目是在控制之中的。如果有问题需要处理，我将讨论必须采取能控制住的行动的步骤（仍然是B象限）。

当我转向C象限时，我将谈论一下安全感的问题，谈论在工作中的各个环节的负责人并强调那些需要注意的关系，并且解释我是怎样处理这些关系的。我也会请一些听众来表达他们关心的问题，并尽可能地解决。如果你已经读过第15章会议管理，你将会记得你应该控制情绪，然后了解事实，再就是解决方案。因此C象限的给我提供了做这一切的一席之地。

理解上级管理者的观点

你的老板根据你满足她标准的程度来考核你的绩效，这是很明显的，尽管有时会被忽视，因此你应该努力完善这方面的绩效。但是我知道有些人做了他们认为重要的事，完全忽视了他的老板所清楚描述过的重要事情，然后他们会很惊奇地发现老板对他们的表现并不满意。

如果老板给你布置了一项任务，发现老板评估你的表现是问“对于这项任务你想要什么样的结果？”第二个问题是，“你怎么知道已经达到这些结果了呢？”这些问题可以帮助你的老板明白他自己的立场，事实上他没有时间很透彻地思考这些问题。不管怎样，一旦答案给出了，你就会很清楚地知道老板如何对你的表现给予评价。

需要问的另一个问题是“你如何看待这种状况？”这个问题的好处是它不仅揭示出你的老板看待问题的方式，而且还教会你自己如何处理这种状况。他是一位经验丰富的管理者，而你年轻又没有经验，因此你应该学会如何去考虑商业问题。

找个良师益友

另一个与高管相处的办法是，请求他们中的一员成为你的良师益友，然后有效地从这个人身上学习每一样东西。去发现他是怎样思考的，看他是如何处理问题的，注意他的管理方式。你并不会认同他所有的行为，但是试着去理解他从哪里来，找出他的背景，他来自于哪里，什么样的生活经历让他得到了这份工作。试着从他的角度去思考问题，即使你不赞同这种观点，如果你了解了他如何看待这个问题的，你可以从同样的角度出发来做出决策，那么可以肯定他会同意你的选择。

如果他认为你在某些领域需要改变，请他帮助你。我也鼓励你参加HB-DI的评估，并和你的老板分享你的思维倾向。如果他是绝对B象限的思考者，而你在这方面又是弱势的，你当然可以使用这种思考方式，但你最好在你实际上强势的象限思考，让其他人在你不擅长的象限里思考，而不是试图将所有的象限都做好，我总认为这是不现实的。体育教练试图找出每个运动员的优势，然后把这些运动员放在需要他们优势的项目，并且要求他们加强他们的优势训练。棒球教练不会浪费时间训练他团队中的每个成员去接球。但是在工作中，我们却那样做。我们告诉职场外的人，“你很擅长打球，但是你的接球技术远没有达到期望的水平，来我们一起努力来使你更优秀。”

最后的建议

最后，多读管理方面的畅销书，找出高级管理者们正在读的书来读，你将会到达和他们一样的高度。

第20章　更有效地与人相处

我在前面已经提到了项目经理是一项“人”的工作。这里不讨论技术，虽然可能涉及将要完成的工作内容。是人在使用技术进行工作，知道如何使团队有更好的表现是非常重要的——重要到我把“项目是人做的”注册成了商标。

你要有效地与干系人、高层经理和职能经理合作，倘若你是在矩阵型组织中，这些人中的大多数都要为你的项目提供资源。与高层经理处理好关系也是非常重要的，因此我在第19章专门讲了这个话题，本章我将讲解如何与其他人员处理好关系。

与项目团队成员相处

我在其他地方曾讲过，我们通常知道很多有关通过资源设备实现高绩效，而对通过使用这些设备（包括电脑）的人来提高绩效知之甚少。正如菲利普·麦格劳博士说过的，我们中的大多数人在这方面都只有无效率角色榜样，包括我们的父母都缺少良好的“人际关系技能”，因此我们（McGraw，1999）无人可学。

另外，技术方面很强的人通常都是性格内向的，他们生活的大部分时间都在与物打交道，因此常常缺乏人际关系技能。观察发现，如今年轻人的时间都用来玩视频游戏、发短信、听MP3，最终导致比上一代更严重的人际关系技能缺失。我曾见过很多十几岁的年轻人在一间屋子里相对而坐，相互间却发短信而不是面对面的交谈。这令我难以置信，也许是我落伍了，这可能是将来的文化。

自我实现预言

作为一个领导者，你的工作就是让人们做那些需要做的事，但这也意味着你希望他们高效地执行。彼得·德鲁克写到，经理必须让人们在工作中的绩效超越最低允许接受的水平，因为那只是生存水平。一个组织要做的不只是生存——它要不断地完善自己（Drucker，1973）。

因此我们要考虑自我实现预言以及实现这一结果的意义。自我实现预言是说你从人们那里得到你期望的东西。如果你期望高的绩效，你将得到高绩效，反之亦然。虽然，人们的绩效水平不会超过他们的能力，但是，如果你不对他们的绩效水平提出期望，你甚至不会得到他们的能力所能达到的水平。

你相信什么

由于我们倾向于从人们那里得到我们所期望的东西，而这种期望与我们对别人的信任有关，因此审视我们的信念很重要。我们都有关于“世界是什么”的信仰，这称为世界观或价值观。价值观的重要性在于我们的行为方式与其一致。但是这有一个问题，我们无法始终自觉地意识到我们真正相信的是什么。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）把这称为信奉的理论与使用的理论之间的差异。我们所说的相信的东西是我们信奉的理论，而我们真正相信的（即使我们没有意识到）是使用中的理论，正是这种信念主导着我们的行为（Argyris，1990）。

有一个这样的例子，我曾经与一个小组一起工作，让他们做个一致性的练习，小组中只有一位女士玛丽。大家围着圆桌坐下，其中一位同伴作为领导者轮流询问每位成员，了解他们关于一件事情的看法。我结束这个问题时问道，“你们知道刚刚做了什么吗？”“不”，他们说不知道。我说，“你们忽略了玛丽。”他们都很吃惊。“是的，你们忽略了。”玛丽说。

相信如果我问他们是否对妇女有偏见，他们一定会否认，但是他们的行为胜过了语言。我们团队中多次出现类似的成见：主持人容易忽略不喜欢的人或对他们有偏见的人。我想这些主持人在很多情况中没有意识到他们的偏见，但事实上确实存在着。

因此，对于出现在工作场所中的人你究竟相信什么？以下几个问题有助于你的思考。

●你是否认为大多数人都想做好工作？

●你是否相信大多数人被薪酬或工作本身所激励？

●你是否相信即使你不在身边大多数人仍会继续工作？

●你是否认为大多数人对你相当坦诚，或者大多数隐瞒了他们想达到的目的？

●你是否相信你必须要保护自己以防备企图取你而代之者的政治花招？

●你是否认为在有机会时有人会利用你？

●你是否认为大多数人会兑现他们的承诺？

现在看一下你的答案，你对人们的看法大部分是积极的还是消极的？如果大部分是消极的，我相信你将发现你究竟相信什么是真实的。这里还有一个故事可以证明这个。

有一个人从一个城镇前往另一个城镇，到达新城镇不久他就问一个人：“生活在这里的人怎么样？”这个人在回答之前问道：“那么，你来的那个小镇里的人怎么样？”

“哦，非常糟。”他回答，“这也是我离开的原因。他们刻薄，讨厌，也不友好。”

“那么，我不得不告诉你，”这个人说，“在这里你将看到的也一样。”

过滤器

这样说的原因是，价值观不仅影响我们对世界的认知并主导我们的行为，还会成为输入信息的过滤器。我们喜欢采用与我们现有信念一致的方式去感知世界。因此，如果我们认为大多数人都是刻薄的，讨厌的，不友好的，我们也会发现大多数人真是这样的，无论客观上他们是否如此。

这类过滤工作是通过删除或歪曲输入信息的方式得到的。我们倾向于删除不符合我们理念的信息。我们甚至没有注意到这样的信息，如果我们意识到了，我们也会以能维持我们理念的角度来解释它，这称为歪曲。正如第18章讲到的那样。

有一个同时包含删除与过滤的例子来自婚姻咨询会，一个男人抱怨他的妻子从来没有表示过对他的关心（我猜他对收到情感表达有较高的需求）。顾问在几次会议上观察到事实并非如此，这个人的妻子确实向他表示出了关爱。因此，顾问问这个人是否注意到了那些举动，而他说没注意到。然而现在，他一旦被提醒那些他以前未意识到的事情，他承认这个情况，但他说：“哦，她是因为你在场才做的。”最开始他会从自己的认知中删除这些信息，但是当他意识到这个时，他改变了它的意义，因此继续相信他的妻子对他没有关爱。

小结

总结一下关于自我实现预言都讲了什么。如果你通常以一种积极的信念看待别人，你将容易从他们那里得到良好的绩效，反之亦然。这不是定律，因为影响是相互的。由于无论你相信什么或者做什么，团队中总会有一些人会无动于衷。因此，如果你无法赢得一些人的绩效回报也不必让自己痛苦，也许本来就是不可能的。

激励

有很多关于激励的理论，它们都有可取之处，但是大多数经理在运用这些理论时都有困难。应用最广泛的教学理论当数马斯洛需求层次理论，它是我所讲内容的一个完美例子。马斯洛所说的我们出于满足自己内在需求的动机是正确的。他进一步说明我们所有的需求可以分为五类，他认为这五类可以按照层次结构来安排，因此，只有在最底层的需求得到满足后人们才会转向上一个层次的需求。从低到高这五类需求分别是：生理的、安全的、社会的、尊重和自我实现的需求。除了最后一个，所有术语都是通俗易懂的。马斯洛将自我实现需求表述为充分表达自己的需求，或者如美国军方所说，“成为你能成为的人。”

难点在于运用这个模型。大多数组织关注最底下两个层次，努力确保雇员的生理和安全需求得到满足，但是却未能向员工提供能真正激励他们通向自我实现的工作机会。丹尼尔·平克明确表示，研究表明对人来说真正的激励都是内在的（Pink，2009）。尝试使用原本认为可以提供动力的外部激励措施如工资和奖金等，最终反而使个人有更少的动机去做成功这项工作[更多内容请见科恩（Kohn，1999）]。

思维偏好

我在第5章曾指出，人们对于从事与自己思维偏好相同的工作有很大的积极性。也就是说，对分析思考有强烈偏好的人将会被吸引到涉及大量的这类工作和专业中去，例如财务和会计，科学与技术或其他类似领域。

因此，如果我们知道一个人的思维偏好，将会对这个人从事何种工作有一个很好的处理。显而易见，如果项目中的工作与某个人的思维偏好不符，那么这个工作对该员工就没有较强的激励作用，他的表现或许可以接受，但这并不是他在巅峰状态的能力水平。

在理想状况下，人与工作应当相互匹配，但这很少完全实现，我们必须接受一定程度的激励缺失。试图以外部激励来克服这种缺失是毫无作用的，是在浪费时间（Kohn，1999）。

实现高水平激励的基本准则就是分配给员工的工作本身要满足他的内部驱动力或需要。如果没有把这样的工作分给员工，你就必须接受激励缺失。如果这种缺失是不可接受的，那么你应该调离或解雇这个人（由于项目经理常常没有自己的团队成员，因此你能做的只是将难以接受的员工调离团队）。

谈判和影响

这两个主题每一个写一本书都不为过，这两个内容绝不容忽视。由于经理通常要承担很多责任，却几乎没什么职权。因此他们要想完成工作只有一种方式，即使用影响和谈判的方法争取其他结果。在我的认证系列课程中，有一个专题为“如何沟通、影响和谈判。”这个专题名称这样排序是因为：为了施加影响，你必须是一个良好的沟通者，进而使用你的影响方法更好地去谈判。

如果你打算从事任何形式的管理工作，尤其是继续管理项目，我奉劝你要努力改善这三种技能。你可以阅读关于这些主题的好书，但是正如我在本章后面将要指出的，你需要形成你自己的技巧，这只能通过技巧实践来完成。当然，有一个帮你解决困难的教练会给你带来很大帮助。

关于沟通我不想推荐任何书；但是关于影响可以参考西奥迪尼（Cialdi-ni，1993）和帕特森等（Patterson et al.，2008）；关于谈判可以参考费舍尔和尤里（Fisher＆Ury，1991），他们的这些书非常好。当你不得不与缺乏动力的团队成员相处，或者在项目中争执不断的情况时，有一本叫《艰难对话》（Difficult Conversations）（Stone et al.，2000）的书会对你很有帮助，强烈推荐。

处理政治

这是另一个需要用整本书来讨论的主题，但现在我只简单谈一下这个问题，更多优秀指导资料请参考平托（Pinto，1996）。

对很多项目经理来说，政治是一个肮脏的字眼。我听很多人这样说：“我讨厌不得不应付政治。”通常他们指的是我所说的负面政治——组织成员的这样一些行为：如暗箭伤人，抢风头，诋毁团队中的其他成员以取悦老板，等等。当然我们有理由去逃避这种政治行为，但我并不提畅大家这样做。

然而，事实上组织生活中的每一个行为都是一种政治行为。其他人都在观察你，与此同时，他们也在评判你，最终他们会得出关于你不好的结论，这可能显得很奇怪。有一个经理曾经抱怨我的一个技术员穿了他的夹克一整天，“他以为他是谁？”该经理说。对于他来说技术人员比工程师的地位低，使用一个专业词汇，这个技术人员“僭越”了。（想象一下该经理对这个需要向他直接汇报的人会是什么态度！）

政治对你的影响

在恐怖分子对五角大楼发动“9·11”恐怖袭击以前，五角大楼曾翻修过。在翻修工程启动后不久，负责这个项目的上校发现，负责这项工作重要组成部分的团队成员从未接受过项目管理培训。最终结果是，在关键节点上他们经历着高成本开支和里程碑延期。上校与我联系为他的员工提供培训。

在我与这个小组相处的三天时间里，我与这位上校交谈时，他告诉我他自己无法管理这个项目，因为他要花费80%的时间努力获取干系人团队的满意。国会委员会和军队的分支机构不断地在背后进行干涉。他为什么要？为什么要给X将军一间不必要的临时办公室？诸如此类，不一而足。

因此他需要一个民间的项目经理来主持实际的日常管理工作，以推进项目进程。面临这种情况的并非他一人。我有几次听取了政府机构管理的大型基础设施项目的经理发言，他们说，他们的大部分工作是与政治打交道。他们悲叹于这种政治对项目本身的负面影响。他们经常要与那些不了解项目性质，或者在很多情况下不关心项目实际情况的人打交道。他们所能做的就是对于政府发起人的问题提供满意的答复。由于不同的干系人有不同的利益，因此无法令所有人都满意。

这给我们的启示是，如果不喜欢管理项目中的政治方面的工作，可以在项目中寻找在政治之外的工作或者直接寻找另一份职业。这不是我的草率之言——人生若短，不能将时间花费在做你完全厌恶的事情上。如同我的朋友道格·德卡罗说的那样（我在前面提到过），不要指望花的时间多就能把自己不喜欢的事做好，不要抱着如果做好了就会喜欢的想法，很遗憾，从来都不会这样。

技能培养

如同我在前面章节中讲到的，与人相处是一门艺术，这只是实践，无关知识。只能通过实践来发展行为技巧。你以相同的方式学会了骑自行车、运动、弹奏乐器或者开飞机。你实践、实践、再实践。摔倒了爬起来，再一次摔倒。总有人教你。最终结果是，要么在你努力执行的地方做得更好，要么放弃了某项活动。

神经语言程序的创始人之一约翰·葛瑞德在他的研讨会上曾告诉我们小组成员，如果想成为好的经理就要学习一门课——表演。我坚信他是对的。

祝你好运，愿你因项目管理的表演赢得奥斯卡奖。

第21章　项目管理趋势

本书第1版在1991年发行，因此2011年是其出版20周年。对于那些上了年纪的人，在这20年里亲身经历了世界和技术方面发生的改变。你知道项目管理也受到了影响，我们必须做出回应。

虚拟项目团队

有一个例子，在1991年大多数项目都是由项目管理团队指导，团队中的大部分成员即使不在同一栋建筑物内，至少也会在同一个城市。我不知道如今的团队成员分散在世界各地的比例是多少，但是基于在研讨会上对人们进行的非正式调查，应该高达25%以上。

这为项目经理制造了一系列新的难题。当你无法看到他们时，如何与他们进行有效地沟通？或者如何激励他们——甚至如何知道他们实际上以何种水平在执行工作？每天的工作时间够吗？或者是否在浪费时间？

除了距离因素外，现在还有跨文化因素的问题。当团队成员来自其他文化领域时，在协调沟通、绩效评估和影响问题时很容易出现分歧。难以面对面地相处，而使用电话、互联网、甚至视频会议更显著增加了这种沟通的难度。稍后我会详细的讲述这个问题。

沟通，沟通，沟通

每个与我谈论虚拟团队的人都同意这样一个观点：密切的、有效的沟通是影响成功的主要因素。一些公司发现他们必须在关键路径上设置虚拟团队成员，要求他们与每个人每天至少沟通一次。如果存在很大的时差，这种沟通需求会增加人们的负担。新加坡比美国东部早了12小时，因此如果我要与那边的同事交流，我们之中的一个人就要利用休息时间。我新加坡的代表是个夜猫子，他经常在凌晨一点给我打电话，此时我这里是下午一点。

这里，我没法探究沟通的细节，但是我的几条基本建议还是很有道理的。我去过30多个国家并接待过来自五个国家的交换生，我从我们切身犯的常规错误中吸取了教训。我在中国的时候，事实上我的翻译在成都就已经阅读过了这本书的前一个版本，她说：“刘易斯博士，你注意到没有，这本书的中文翻译不是非常好？”我告诉她没注意到，因为没有人告诉过我，我又不懂中文，当然没有直接的思维方式。

这位女士获得了英国一所大学的硕士学位，说一口流利的英语，也是项目管理的专业人士。她告诉我干系人这个术语被翻译成了字面意思，因此华人读者一定会想象成美国人手里拿着尖锐的棍子走来走去，准备把它刺进任何一个我们可能会遇到的吸血鬼心脏。每次想起这个我就会大笑。

不仅仅是来自不同文化的人会误解词语的意思，美国人也会使用大量的成语，这令处在美国文化之外的人很费解。在巴西我曾告诉过一位工程师"A measurement was in the ballpark"（测量结果是大约估计的数据）的正确的意思。他用迷茫的表情看着我，问道：“什么意思？”我解释说这种表达方式源自棒球，即使这样，他还是难以理解，因为他不熟悉这项运动。

另一个相关的例子是关于日历的。我计划前往瑞典看望一个英国朋友。我在周日晚上给他打电话，我在电话结束时说道：“下周见。”电话那边停顿了很长时间，“什么，”他说，“我以为你会在一周后来。”

“不”，我向他保证，“下周”。

他的声音有些惊慌，他问我是不是还没有确定具体的日期，我告诉他确定了。“那就是一周后”，他说。现在轮到我有一瞬间的困惑了。但是很快我就发现了欧洲的每个周从周一开始，而我们是从周日。对于我来说将会在一周后的某一天到达，但是对于我的朋友来说则是明天开始的那一周，因此对于他来说我会在接下来的那个周到达。

事实上，这个简单的差异表明，我从来没有使用欧洲朋友送给我的日历作为实际的日历。我把它挂起来当做照片来欣赏，但是如果我把它当做日历来用，我肯定会为自己的约会定一个错误的日期。

文化差异

首先，非常重要的一点要指明，文化差异通常没有好坏对错之分（除非涉及人权）。总体来说，文化差异是价值观的不同。

2002年我去中国参与刘易斯研究所的创立。我与一个获得博士学位、备受尊敬的当地代表一起工作，我们达成一项协议，通过一个主要从事继续教育计划的大学提供培训。与我们打交道的干系人都很热情，我回到家时对这份协议很满意。

到家后不久我就收到一位女士的来信，她是中国这个计划的负责人。她说很高兴与我一起工作并希望启动第一期的研讨会。我回复她说我也很高兴能与你一起工作，并告诉她为了取得计划的成功我的代表会与她紧密合作。之后，她再没有和我们中的任何一个人联系。

考虑了所有可能性后我了解到，我的代表而不是我与她直接联系冒犯了她。在亚洲文化里，人们希望与对方组织中地位相匹配的人打交道，由于我是公司的领导，而她是部门主管，所以她希望直接与我打交道。（有人告诉我亚洲人在这方面也开始更灵活了，因为他们发现我没有很强的层级观念，但我还是不敢再冒险了。）

我可以列举很多由于文化差异致使商业交易、项目和友谊被扼杀的例子。但是在这里只想说，如果要与来自其他文化领域的人打交道，你需要做一些功课（即使是在自己的国家——美国东北部的文化与东南部也有显著的差别）。最好的指导书之一是《亲吻，鞠躬还是握手》（Kiss,Bow or Shake Hands）（Morrison＆Conaway，2006）。

科技：更好或更糟

计算机改变了一切——我们沟通的方式，处理信息的方式，制订旅游计划的方式，做调查的方式以及理财方式。最重要的是它们改变了我们管理项目的方式。

当我还是工程师的时候，个人计算机还没被发明出来[我生活在公元前（B.C.）：计算机之前（Before Computers）！]。当我们制定第一份项目进度表时，必须把数据输入共享终端，再把信息发送给主机，数据是打孔卡的格式。几小时后我们会收到一份数据中存在语法错误的通知，这意味着我们犯了打字错误，计算机无法识别。我们必须找出错误并改正，重新发送数据，再花费几小时等待结论的返回。非常辛苦，而进度计划只是告诉我们哪条是关键路径，我们在哪里有浮动时间。它没有考虑资源限制，所以我们制订的进度计划总是无法实现，后来我认为这比没有进度计划更糟糕，因为一份错误的进度表将导致人们对里程碑的错误预期。

当个人计算机开始广泛应用的时候，制订更现实的进度计划成为可能，因为这个计划考虑了资源水平。然而在资源共享环境下，问题仍然存在，因为每一个项目都要用到那些与其他项目共享的资源，仍然要面临资源负荷过载或短缺的情况。这几乎与打孔式大型机给的结论一样糟（目前仍然如此）。

市场上曾经有100多种进度计划软件，我不知道如今常用的有多少，但是可以肯定是十几个，而不是数百。显然微软项目管理软件是其中的领军者，随后是Primavera软件和其他一些软件处于二线地位。

随时可用的软件在一定程度上强化了一些高层经理头脑中的观念；项目管理就是管进度，即我在本书前面章节中指出的。

这些经理会奇怪为什么项目会失败——毕竟他们使用的强大的工具可以使进度精确到纳秒，为什么还会错过项目的结束日期呢？

项目中的社交媒体

我们拥有Facebook、LinkedIn、Twitter、Flickr和其他一些我不知道的社交媒体是福还是祸取决于你的视角。你用Twitter告诉你的属下，你正在参加老板每周都会召开一次探讨关于工程审查的会议，那么你会是第九个起飞的（使用一个航空公司的隐喻），也就是说还要继续等三个小时才能轮到你发言。如同以前流失的时间一样，又一个周一被荒废了。你可以用148个字符来表达你的困惑。

其他人可用自己的手机接收你的短信——当然他们也会在交通繁忙的时候给某个人发短信，或者站在厕所的小便池前（如果冒犯了谁我表示歉意，但我只是想指出一个问题）。有这样的即时通讯，我们是被祝福还是被诅咒？我对此感觉很复杂。当我去洗手间时老板不打扰我，对我来说是一段愉快的时光。

社交媒体有它们的用途。Facebook使我们能够建立一个项目网站，每个人都可以发布文件、照片、评论、问题等。LinkedIn允许群内成员发起并参与讨论，共享幻灯片，对当前工作不满意时还可以寻找工作。

SharePoint是一个网络平台，对团队成员的项目合作有很大用处，无论他们是在同一个地方还是分散在各地。我决定为客户建立一个网络平台，所以我向网络平台供应商支付了费用，开始建立我的网站。当我发现有大量难以理解的术语时马上就停止了。我去巴诺买了一本关于使用网络平台的傻瓜用书，还有一本看起来是提供鲁棒性解决方案的书。令人沮丧的是，我发现那本傻瓜用书是写给业余的IT人士的，而不是像我这样对IT一无所知的人。我不知道大多数的字母缩写，也没有明白许多作者认为如果我想使用网络平台应该会知道的东西。我确信他做梦也没有想到一个没有任何IT背景的人会莽撞到试图建立网站。所以我的网络平台项目被搁置了，直到能找到一个可以帮助我的人——不得不等到这本书的修订版完成。但是现在，至少我有要优先做的事情。

事实上，虽然我在抨击科技，但是我们现在拥有了20年前，甚至10年前做梦都得不到的能力，我们应该好好加以利用。《社交媒体圣经》（The Social Media Bible）（Safko＆Brake，2009）对网络平台的可用性和可能的应用程序提供了非常周密的解决方案。除了使用它们你可能别无选择，否则，那些使用它们的人将获得竞争优势。

你可以为自己拍张照片并放到安全的地方，十年后看一下那时的你并进行比较。我看到人们拿着两部手机（一部用于工作、一部私人手机）、一个iPod（或者其他流行音乐播放器）、一台笔记本或者上网本、一个笔记本的无线网卡（如果型号较老），在讨论网络电话的同时，一边讲着手机，戴着蓝牙耳机，手中还提着公文包。将来的项目经理很可能必须用一辆小推车来装载他所使用的技术工具。

大笑吧，毕竟这都是生活的一部分。

附录A　进度表计算

一旦画出工作网络图，并为所有的活动分配了持续时间，就有必要通过计算，找出项目中最长的路径。如果项目的开始日期和完成日期已经被事先“确定”，这些计算的结果可以告诉你要求的期限能否满足。从另外一个方面说，如果给定一个开始日期，就可以计算出项目的最早完成日期在什么时间。

最简单的计算，就是求出贯穿项目始终的最长路径的总工作时间，并明确与之平行的其他路径中是否有灵活度存在。最长的路径称为关键路径，因为最长路径上的延期都将会直接导致整个项目的延期。通过整个计算会得出，如果不考虑节假日，完成整个项目需要花多少星期（或天、小时，这取决于你所使用的时间单位）。

自然，项目在进行中肯定有节假日存在。因此，项目实际的日历表时间很可能超出工作时间。还需要指出，一般来说，在估算项目工作时间时不考虑资源限制。就是说，任何活动的持续时间都被当成是固定不变的，因为我们假设当工作开始时，就可以得到所需的资源。

而且，这些持续时间是由某个熟悉项目且具有一些相关技术的人，通过对历史数据的分析估算出来的。正如在前面的章节中所提到的，如果这些条件不具备，实际的工作时间有时就会大大偏离估计的时间。

工作网络原则

在计算项目工作时间时，只有两个通用的原则，可以用来定义工作网络的使用，尽管你所使用的软件可能在使用者手册中加上了更多的原则。通用原则如下。

原则1：在一项任务开始之前，所有在它前面的任务必须已经完成。

原则2：箭头只表示逻辑顺序，它的长度与角度没有任何意义（它不是一个向量，而是一个标量）。

基本的进度表计算

尽管现在的各种进度计划编制软件非常丰富，没有人会再去对工作网络进行手工计算，但理解这些计算的原理还是非常重要的，否则就很容易陷入错进错出的问题之中。而且，只有当你理解这些计算方法时，才能更好地理解计算机给出的结果。例如，浮动时间的真正含义是什么？

下面的材料将会说明如何进行基本的进度表计算。这里不考虑资源限制，即这些计算基本的假设是，工作进行时必然可以获得所需资源。这等于是说组织有无限的人力资源，这当然是不可能的。因此，一个假设有无限资源的进度表，是一个理想的或最佳状态的进度表，它为制定有资源限制的进度表提供了基础。第9章曾讲过如何安排资源以便得出一个现实的工作进度表。

我们将用第8章中准备一顿饭的工作网络为例，说明如何进行进度表计算。这个工作网络用AON符号重新表示于图A-1中（见第398页），它的解答将在后面用AOA符号表示。持续时间DU方格内的数字，是用分钟表示的工作持续时间。在每项活动的持续时间方格内，我们可以写入最早开始时间ES和最早结束时间EF。此外还有最晚开始时间LS和最晚结束时间LF。在其他书籍和各种软件包中，还会用到其他符号系统，但是，在我看来，这一种是非常简明易懂的。

图　A-1　准备一顿饭的AON网络

为了找出关键路径，并计算关键项目活动的最早最晚开始时间和结束时间，有必要进行两种计算。这两种计算分别称为正推法计算和逆推法计算。

正推法计算

正推法用来计算工作网络中每一项活动的最早结束时间。我们知道，每项活动都有开始和结束，因此，一个最早开始时间对应一个最早结束时间。这就是说，每项任务都包含开始和结束两个事件，但这在节点上的活动图中一般是显示不出来的。如前面所述，图A-1中任务的持续时间是指工作分钟数，项目开始时间设定t=0。对于跨越几天或几周的进度表，一旦开始和结束所需的时间给定，就可以把该时间转化为日程表日期。但是这一步在本章中省略了，因为对于我们的这个小项目来说，只需计算出项目所需的总的分钟数，然后把它转化成小时就可以了。

图A-2显示的是正推法计算步骤（见第400页）。准备菜单开始的时间等于0，这要花费30分钟，就是说，它的最早结束时间是30分钟，或t=30。菜单一旦完成，另外两项活动就可以开始了——采购和洗餐具。就是说，准备菜单的最早结束时间会成为其后两项活动的最早开始时间。

图　A-2　第1步：正推法计算

采购的时间要用60分钟，所以这项任务的最早结束时间是90分钟。你只需把最早开始时间加上持续时间，就可以得到最早结束时间。洗餐具也是这样计算。同样，每项任务的最早结束时间成为其紧后任务的最早开始时间。继续这一过程，直到我们到达开席。

在这一点上，准备配餐的最早结束时间是150分钟，烹饪饭菜的最早结束时间是180分钟，整理桌子的最早结束时间是90分钟。哪一个是开席的最早开始时间呢？记住，前面的原则1讲过，开始一项任务之前必须已经完成了它前面的所有任务。因为烹饪饭菜结束时间最晚（有最长的最早结束时间），它的最早结束时间就成为开席的最早开始时间。

在给定各项任务的持续时间和逻辑关系的情况下，这个项目从开始到结束需要180分钟时间。因为大多数项目都规定有结束时间，所以在给定一个开始时间时，我们可以把计算出来的工作时间与预期的目标进行对比。如果目标不能满足，则要提前开始项目，或者把项目结束日期拖后，或者改变工作网络，以压缩（缩短）关键路径。

在这个例子中，假如我们原计划是在下午5点钟下班回到家，下午7点钟准备好饭菜，可是我们发现准备这顿饭要花3个小时，所以计划就无法实现。这时，我们或者需要缩短某些任务的时间，或者早一些在4点钟开始，或者对工作网络进行某些修改。当然，我们可以在前一天准备菜单，以便节省30分钟时间。但许多项目都不存在这样的解决方法，所以我们假设这种方法不存在，看看有没有其他办法。

问题是，在这种情况下，工作网络应该在那些方面进行修改，以便在2小时内结束工作？在一个复杂的工作网络中，对这个问题的回答永远是模糊不清的（尽管在这个例子中还算清楚）。总的原则是，为了看清楚什么应该进行修改，就需要更多的信息，尤其需要知道在依然满足180分钟结束时间的情况下每项任务完成的最晚时间。

你可能会问：“为什么不用120分钟结束时间呢？这不是所要求的时间吗？”回答是，我们必须首先进行最佳情况计算，以找出哪些路径存在自由度，哪些路径是关键路径。这里的最佳情况就是180分钟，更短的时间不是最佳的，因为你必须压缩时间；更长的时间同样不是最佳的，因为这是对项目不必要的延长。

因此，我们把开席的最晚结束时间设定为180分钟，这意味着，它的最早结束时间与最晚结束时间相同，并且持续时间为0，从而使它实际上成为一个事件。这种在节点上的网络图中表示的唯一的事件，通常称之为里程碑。

开席的最晚结束时间设定以后，我们就通过逆推法计算所有活动的最晚开始和最晚结束时间，这些时间必须满足180分钟的结束期。

逆推法计算

先从开席开始，设定它的最晚结束时间是180分钟，减去持续时间0，得到它的最晚开始时间，见图A-3，当然，这个最晚开始时间是180分钟。这个最晚开始时间也必须是开席之前所有活动的最晚结束时间，所以，要把这个时间填进每项活动的方格里。现在来看准备配菜活动：我们从它的最晚结束时间180分钟中减去持续时间60分钟，得到120分钟，这个数字就是它的最晚开始时间。对烹饪饭菜做同样的计算，得到它的最晚开始时间是150分钟。接着，我们用150分钟作为准备材料的最晚结束时间，减去它的持续时间，得到它的最晚开始时间是90分钟。

图　A-3　逆推法确定最晚时间

现在注意准备配菜与准备材料开始时的交点。准备配菜的最晚开始时间是120分钟，准备材料的最晚开始时间是90分钟，哪一个应该作为前面购物活动的最晚结束时间呢？如果我们把购物的最晚结束时间定为120分钟，就意味着到那时才能开始准备材料，从这里正推到项目结束，你发现这会把结束时间推迟到210分钟，而不是180分钟。所以，我们现在给出以下原则，为有多种前置或后置任务的活动设定最早与最晚时间。

原则：当有两个或更多任务在另一任务之前时，后置任务的最早开始时间应该是前面任务的最晚结束时间中最晚的。

原则：当有两个或更多任务在某一任务之后时，前置任务的最晚结束时间应该是后置任务的最晚开始时间中最早的。

继续这样做下去，就可以得到图A-3中的最晚活动时间。

活动的最大浮动时间

现在看准备配菜工作。注意，它的最早开始时间是90分钟，最晚开始时间是120分钟，这30分钟的差别就称为活动浮动时间。这个浮动时间代表着该活动的自由度，只要它开始时间不晚于120分钟，持续时间不超过60分钟，就可以在180分钟时间里按时结束项目。

注意位于这张图中间的活动，它们都有相等的最早最晚开始时间和相等的最早最晚结束时间。这些活动没有浮动时间，我们称之为关键活动。进而，包含这些活动的路径就称为关键路径。我们所做的，就是运用关键路径方法找出这条路径。通过使最后一项活动的最晚结束时间与最早结束时间相等，我们就必然得到一条没有浮动时间的路径，你能看到，它是最长的路径。

之所以有浮动时间，是因为准备配菜可以早一些在90分钟开始，也可以晚一些在120分钟开始，或者我们说，它可以在30分钟的时间差浮动。注意，这里的浮动时间等于最晚开始时间减去最早开始时间，或者是最晚结束时间减去最早结束时间，用公式来表示就是：

最大浮动时间=LF-EF

或

最大浮动时间=LS-ES

这里的LS表示最晚开始时间，LF表示最晚结束时间，ES表示最早开始时间，EF表示最早结束时间。

浮动时间的价值

我们很容易认为浮动时间是没有用的，因此，应该尽可能早地结束包含有浮动时间的任务，以便把资源转到关键路径上来，缩短关键路径，这样就消除掉了任何浮动时间。让我们来看看为什么这是错误的。我们必须明白，所有任务的持续时间都只是估计，这些估计都只代表一种50:50的可能性，并且常常缺乏用来估计的好的历史数据。因此，这些估计本身只是一种猜测。在这种情况下，在所有的非关键路径上拥有浮动时间，以应付不可预见的问题、估计错误等，就是非常必要的。

那么，对关键路径而言呢？就应该及时完成所有的活动，否则项目就要延期（除非在一项活动上损失的时间能在后面的活动中补上）。认为自己能在后面的任务中补上，因而就让关键任务延期，是非常危险的。这时，你总是会受到墨菲法则的惩罚。事实上，最好的工作法则就是尽一切可能遵守进度表的要求。

AOA工作网络计算

AOA工作网络的计算与AON工作网络完全相同，区别只是一个符号的问题。图A-4是用AOA形式表示的准备一顿饭的工作网络图。在本书第1版中，我发现人们搞不清楚这些符号，因为我把每一个节点分成了两半，把最早时间放在左边，最晚时间放在右边。然后，正像前面所指出的，每一个节点都至少包含两个事件，如果再放进更多活动，就要包含更多事件。许多符号系统都不能清晰地表明这些，因此，我把最早最晚时间放在所有箭头的两端。在左端的总是最早开始和最晚开始时间，在右端的是最早结束和最晚结束时间，每个节点都标上简单的数字，见图A-4。

图　A-4　准备一顿饭的AOA网络图

受限的结束时间的安排

正如前面提到的，大多数项目都有一个规定的结束时间（或日期），这或者是基于消费者的合同，或者是基于商业经营的考虑。当它早于用正推法计算出的最早结束时间时，就必须提前开始项目，或者压缩进度表。

许多情况下，项目的开始日期同样受到资源或其他因素的制约，因而无法提前，这时就必须缩短关键路径。当你缩短关键路径时，往往也会给其他路径带来问题。

对于我们刚刚分析的这个工作网络来说，假如结束时间设定为120分钟（或者就像前面提到的，你想在7点钟开席，从5点钟开始这个项目），会对整个项目造成什么影响呢？为了回答这个问题，我们把120分钟作为这个项目的最晚结束时间，重新用逆推法计算。注意，这里不需要重新进行正推法计算，因为正推法只能得出最早时间，除非你改变某个活动的持续时间，或者重新绘制工作网络，否则最早时间是不会变的。

图A-5给出了最晚结束时间限定为120分钟的工作网络。当重新进行逆推法计算后，我们发现一件奇怪的事情：前面提到的关键路径的浮动时间现在是负数！当浮动时间是负数的时候，该活动或路径称为超级关键路径。还要注意，准备配菜的浮动时间现在也是负30分钟，而它的浮动时间原本是正的30分钟。这样，我们就有了两条超级关键路径。（洗餐具与整理桌子仍然有30分钟的浮动时间，因为这条路径原来的浮动时间是90分钟。）

图　A-5　有限定的结束时间

同样有意思的是，我们发现，准备菜单与购物的最晚时间现在也是负数。对准备菜单而言，这是告诉我们，该活动需要比原定计划提前60分钟开始，这个我们已经知道了。

如果我们无法提前开始项目，就必须把关键路径缩短60分钟，以满足时间目标要求。要做到这一点，假设我们可以从准备材料中节省30分钟，并分别从准备菜单和购买食材中节省15分钟。我们通过买速冻蔬菜而不是新鲜蔬菜，来节省准备材料的时间。经过这些调整之后，我们得到图A-6中所示的结果。

图　A-6　缩短时间的网络图

我们现在得到了一种不希望看到的结果：我们有了两条关键路径。准备配菜是关键活动，准备材料与烹饪饭菜同样是关键活动。对这个特殊项目而言，有两条关键路径也许没有什么关系，但在大多数时候，这种情况是我们非常不希望看到的。原因在于，当没有浮动时间时，如果工作中出错，任务持续时间就会延长，这会直接导致项目最终结束时间延长（除非你能在接下来的任务中缩短时间）。因此，拥有两条关键路径会增加风险。

由于这个原因，你应该努力把关键路径减少到只有一条。要做到这一点，就必须改变一项或多项活动的持续时间，或者让结束时间延长，或者重新画出一个结构不同的工作网络。假如你必须选择取消一条关键路径，问题就变成了如何选择这条应当被取消的路径。

这个问题没有唯一的答案。浮动时间只是项目涉及的一种风险，项目还会有来自技术问题、错误估计、天气或其他不可控因素等的风险。正确的决定是，应当综合考虑这些因素的状况。表A-1中列出了一些应当考虑的因素。

缩短活动持续时间

当有必要缩短关键路径的持续时间时，我们就应该缩短活动的持续时间，而不是重画工作网络。因为我们通常相信逻辑顺序是正确的，所以不应该改变顺序。当可以改变顺序时，可以使用提前-滞后工作网络这样的技术。

活动持续时间能否被缩短，取决于三个因素。提高效率（也许可以使用前面提到的更熟练的人）能使工作速度加快吗？工作范围缩小吗？能寻求更多的帮助以加快工作进度吗（通过增加资源）？根据收益递减法则这个规律，增加资源并不一定能减少工作时间，比如增加人力常常只是使人们互相妨碍。

当然，增加一个项目的人力有两种方法。一种是增加人数，一种是让同样的人每天工作更长的时间，我们把这种方法称为工作超时。无论是哪种方法，很快都会出现边际收益递减的情况。某公司曾经测量过超过工作对生产能力的影响。它们先测量出一个标准的40小时工作周的生产能力，然后测量超过工作3周（每周工作50小时）后的情况，结果发现，这时的生产能力又回到了40小时工作周的水平上来了，而且错误也增加了。

当生产能力降低，同时错误没有增加时，这通常是因为人们在有意放慢自己的步伐。这就像参加马拉松赛跑的人一样，他们想，如果自己开始时跑得太快，过早的用尽能量，就无法跑完整个比赛。另一方面，如果出错率也增加了，那就表示人们真的很累了。

我们发现，知识型工作也面临着同样的问题。一项研究表明，人们在知识型工作上超时工作12小时所增加的产出，仅等于他们正常工作2小时的产出量！

把箭线图转换为条形图

尽管箭线图对于正确分析项目活动间的关系、找出活动浮动时间与关键路径是必需的，但对于实际操作项目工作的人来说，最好的工具却是条形图。人们发现，用条形图更容易看清楚工作应该从什么时间开始到什么时间结束。我们利用工作网络的进度表，把图A-4的箭线图画成图A-7的条形图形式。

在图A-7中，关键路径活动用黑色实体表示，用空格表示有浮动时间的活动，空格中的点数表示该活动所拥有的浮动时间的数量。注意，图中的每一项活动都是从最早时间开始的，就是说，浮动时间被储存起来，只在绝对必要时才用。这是画条形图的常规方法。

图　A-7　准备一顿饭的条形图

注意，洗餐具与整理桌子都有90分钟的浮动时间，当然，这是同一浮动时间。在项目开始之前，这两项活动都有90分钟的浮动时间可以利用。然而，如果把所有的浮动时间都用在洗餐具上，整理桌子就不再有任何浮动时间了，就会成为一项关键活动。

这正是条形图的缺点所在。假设不同的人在做两项前后相连的活动，这两项活动共有一段浮动时间。因为条形图不能显示活动之间的关系，人们就很难看出这段浮动时间是共有的。他们看看条形图，以为浮动时间就是属于每一个人的，于是每个人都试图利用这段浮动时间，结果使项目陷入困境。

事实上，我们可以把帕金森法则运用在项目浮动时间上。帕金森法则说，工作总是会被拖到所要求的时间才能完成。把这运用到浮动时间上，就意味着，只要给他们浮动时间，他们就会利用浮动时间！由于这个原因，有些软件可以设定不给浮动时间，这种进度表就只是要你按图中所示的开始时间去做工作。

我不喜欢这种方法。我宁肯向我的小组成员解释浮动时间是共有的，鼓励他们只把浮动时间作为一种储备，必要时才用。事实上，浮动时间本身就应该作为一种应对估算错误或者导致项目延期的不可预见风险的储备。正如最近有人对我所讲的，每个项目拟订计划时，都应该假想肯定有一部分时间会因全城电力瘫痪而什么事情都做不成。

麦克雷戈几年前建立的一个管理模型称，许多经理都把员工看成是靠不住的、工作只是想要钱的，等等。他把这称为X理论，并指出，一个有这种看法的经理，常常会得到与其看法相同的结果。

与之相反的，较积极的看法，他称之为Y理论，常常也能使经理得到更积极的结果，因此是一种正确的看法。人们很容易把帕金森法则与刘易斯浮动时间法则当成X理论的看法，但我不这样看。在今天人员越来越精简、越来越少的组织中，人们不得不按照优先级顺序做工作，这往往会把许多事情推迟到绝对必须做的时候。因此，如果他们有浮动时间，他们就会利用。但不幸的是，他们虽然可以在任务开始时利用浮动时间，但如果在工作中出现了问题，他们就没有浮动时间可以利用了，也就无法按时完成工作了。

关键路径法的局限性

我们在前面讲过的很重要的一点就是，关键路径法通常都假定组织的资源是无限的，所以所有的活动都能按计划完成。但是，正像条形图上所显示的，许多时候是多项活动同时进行，如果这些活动也要求同样的资源，就会出现资源不足，预定的进度计划就无法实现。有关内容在第9章已经讨论过。

多种日历表

进行基本工作网络图计算时，应当考虑的最后一个问题是，并非所有的项目活动都遵循同样的项目日历安排。有的人在星期一到星期五工作，有的人只在周末工作。

在一些项目中，有的活动要在真正的工作日完成，有的活动则未必。浇注混凝土是工作周内的事，然而，要使混凝土凝固，则要等到周末才行。因此，在制定进度表时，必须考虑多种资源日历的安排。

例如，在一个项目中，一个小组按正常时间从星期一到星期五工作，另外一个小组只在周末工作——星期六和星期日（如图A-8所示）。

图　A-8　多种资源日历的网络图

现在假设两个小组的任务是前后联系的，小组1工作一周后（周一到周五），剩下的任务由小组2在周末完成。然而，如果小组1的工作落后一天，对进度表的影响是多大呢？如图A-9所示，工作将会因小组1落下的一天而延迟整整一周！

图　A-9　工作落后一天

这样的问题使得在安排时间时，十分有必要考虑多种日历。日历不同是因为两个小组的休息日与工作日不同。如果所使用的软件没有多种日历表功能，尽管也可以硬性调整，使它反映正确的日期，但可能是十分困难的。因此，在选择软件时，就应当考虑这种潜在的需求。

术语表

activity　活动　为了达到某种结果而进行的工作或努力，它花费时间，通常也花费资源。

activity description　活动描述　对要得到希望的结果而必须要做的事情的描述。

activity-on-arrow　箭线图法　一种显示活动顺序的工作网络图，其中每一项活动都由一个箭头表示，箭头的两端各有一个圆圈代表一个节点或者事件。

activity-on-node　节点表示法　一种显示活动顺序的工作网络图，其中每一项活动都由一个方框或圆圈：（这就是节点）表示，这些节点用箭头连接，表示工作顺序和依赖关系。

authority　职权　组织为了实现某个目标或者执行纪律而赋予某个人动用资源的权力。

backward-pass calculation　逆推法计算　从一个工作网络的最终事件到开始事件来计算事件的最迟时间。正推法计算则计算事件的最早时间。

calendars　自然日历　对正常工作日、非工作日（如节假日）及特殊工作日（加班期间）的综合安排，以确定项目工作最终结束的日期。

control　控制　控制就是根据计划监控进程的实际绩效，以便在偏离目标时采取纠正措施。

CPM　关键路径法　Critical Path Method的缩写，用以在工作网络图中表示最长的项目活动序列，从而确定项目的最早结束日期。

crashing　赶工　努力减少某项活动或者整个项目的持续时间，一般通过增加资源来解决。

critical path　关键路径　所有活动的最长的连续路径，是完成项目进度目标的绝对要素。

dependency　依赖关系　只有在前面的工作已经结束时，才能开始下一项或下一组任务，所以是依赖的或者依赖关系。

deviation　偏差　任何与计划的偏离，这种偏离可以是在时间上、成本上、质量上或工作规模上的。偏差分析是实施项目控制的核心。

dummy activity　虚拟活动　工作网络中持续时间为0的活动，它不消耗时间或资源，只用来表示逻辑顺序。

duration　持续时间　完成一项活动所需的时间。

earliest finish　最早结束时间　某项活动能最早结束的时间。

earliest start　最早开始时间　某项活动能最早开始的时间。

estimate　估计　预测或猜测一项活动需要多长时间、多少资源、花费多少成本。

event　事件　一个时间点的概念。事件是由两部分合成的，它或者实现或者没有实现，而活动可以是部分完成的。事件可以是一个活动的开始与结束。

feedback　反馈　通过对项目活动的观察获取信息，用以分析工作状态，并在必要时采取纠正措施。

float　浮动时间　用来衡量一项活动可以被推迟多长时间，而不致影响项目结束日期。

forward pass method　正推法　用来计算工作网络中每一项活动最早时间的方法。

free float　自由浮动时间　一项活动能被推迟而不影响到其紧后活动最早开始日期的时间量。

Gantt chart　甘特图　用来表示项目中每一项活动完成所需时间的条形图，它以亨利·甘特的名字命名，因为是他首先建立了用条形图描述进度的完整的符号系统。

hammock activity　汇总活动　一项实际上代表一组活动的活动，它“挂在”两个事件之间，用以报告它所代表的活动的进度。

resource histogram　资源直方图　一种垂直的条形图，通常表示项目中不同时间上的资源配置水平。

i-j notation　i-j符号　一种在箭头上的活动工作网络图中的符号系统。i点表示活动开始，j点表示活动结束。

inexcusable delays　不能原谅的误期　由于承包商疏忽而造成的误期。通常有违约惩罚措施。

latest finish　最晚结束时间　在不导致项目结束日期推迟的条件下，一项活动最晚完成的时间。

latest start　最晚开始时间　在不导致项目结束日期推迟的条件下，一项活动最晚开始的时间。

learning curve　学习曲线　用曲线表示出人们学习某项活动直到表现最优所花的时间。曲线中必须包含对活动持续时间的估计，以实现计划的结束日期。

leveling　资源平衡　努力平均地使用资源，包括人力、原材料、设备等，以避免资源过于集中或不足。

project life cycle　项目生命周期　项目从概念到结束所经历的各阶段。项目特征在每个阶段都有变化。

matrix organization　矩阵组织结构　一种组织项目工作的方法，在这种方法下，小组成员来自组织内各个职能部门，又不离开原有岗位。这种结构中的项目经理对小组成员拥有虚线权力。

milestone　里程碑　特别重要的事件，通常代表一个项目主要阶段的结束。在里程碑点上经常要进行项目评估。

most likely time　最可能时间　在正常条件下对活动结束时间最现实的估计。

negative floator slack　负浮动时间或时差工作网络中一个事件的最早时间晚于最迟时间的情况。当项目预定结束日期太早无法实现，或者一项活动用完了浮时仍然被延期时，就会发生这种情况。

node　节点　工作网络图中的某一点，通过一个或更多箭头与其他点相连。在箭头上的活动图中，节点至少包含一个事件。在节点上的活动图中，节点代表一项活动，箭头表示活动进行的顺序。

PERT　计划评审技术　Program Evaluation and Review Technique的缩写，PERT与CPM都要利用工作网络图，但是PERT还可以对活动进行统计计算，以确定项目工作完成的概率。

pessimistic time　最悲观时间　粗略地说，这是在最坏情况下结束一项活动所需要的时间。更精确的定义应该用PERT语言描述。

phase　阶段　项目的一个主要组成部分。

precedence diagram　紧前关系图　节点表示法。

queue　排队等候　等待的时间。

resource allocation　资源配置　为项目分配人力、设备、设施、原材料等。只有提供足够的资源，才能按时完成项目工作。资源配置是制定项目进度表的重要组成部分。

resource pool　资源池　一群差不多能做同样工作的人，可以被随机挑选并分配给某个项目。

risk　风险　如果发生，会对项目目标产生积极或者消极影响的不确定事件或者情况。

scope　范围　完成一个项目必须提供的产品、服务和成果的总和。

statement of work　工作说明书　对应提供的产品、服务或成果的文字描述。

subproject　子项目　一个总的项目中包含的较小的项目。

time now　即刻日期　在进行工作网络分析、报告或更新时设定的当前日程表日期。

time standard　时间标准　允许完成一项任务的时间。

variance　偏差　指项目工作对计划或基准的任何偏离。偏差可以影响成本、时间、质量或者项目范围。

work breakdown structure　工作分解结构　把工作逐层分解成更小的组成部分，以精确地估计持续时间、资源要求和成本。