赢单九问

序

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该做的都做了，客户不签单，我也没办法精心培养的Coach，竟和我玩“无间道”

胜券在握的项目已是煮熟的鸭子，怎么突然就飞了

虽有长缨在手，怎样才能缚住那笔大单呢

单子是签了，可再也不敢露面，不得不和客户玩“躲猫猫”

……

如果您遇到过上述情况，那就应该关注本书。

当今经济环境风起云涌，市场竞争日益激烈，销售环境越来越复杂，特别是大客户销售，产品本身差异越来越小，买方客户越来越成熟，客户需求越来越复杂化和个性化，客户内部管理制度和采购流程越来越标准，传统的销售方式和关系销售手段已很难适应如此复杂的环境。如何提高销售人员的专业化销售能力、赢得与客户的长期战略合作，就成为高级销售和销售管理者的困惑。

从远古的货货相易，到先秦时期的自由商人，人类的生产生活一直没有离开交易。不同于个人的购买，在社会经济价值流动的过程中，组织与组织之间的交易，构成了社会销售的重要组成部分，这种长期性与复杂性的销售行为，就是我们通常所说的复杂销售。

复杂销售是客户做出购买决策时要由多人表示赞同或提出意见的过程。从组织上来讲，复杂销售是“多对多对多”的关系，客户是多个部门和多个人参与，每家销售机构也是有多个部门和多个人参与，同一家客户的项目会有多家销售机构同时参与。从客户购买的产品和方案来讲，在复杂销售中的客户，往往会有多个方案可供选择，销售方也有多个方案可以提供。从销售的周期和过程来讲，周期较长，过程也很复杂，并且局外人很难看清这种复杂性。正是因为这种复杂因素的存在，使得项目的局面变得扑朔迷离。从客户的内部来讲，对同一项目或事件的态度，不同的人往往会因为立场和利益甚至派系的不同，而做出相互矛盾的决策。客户内部的这种利益关系甚至政治格局，真正让局势变得复杂和充满未知。

正是因为复杂销售涉及角色多、销售周期长、决策流程复杂，才使其具有独特的魅力。在复杂销售中，很多营销人员存在着以下情况：

1.销售行动目标不清晰，为行动而行动

我们开始关注客户的购买流程，对项目销售的流程、阶段划分、各阶段要做的工作已有了较深入的认识。恰恰是因为了解各阶段要做的动作，在听到风声或得到信息之后，很少进行项目分析和局势的判断，在没有策略的情况下而直接“行动”，第一时间做完应该做的动作，并不关注客户的态度和看法，更没考虑客户在“想什么”。

2.习惯看点和线，不习惯看面

在复杂销售中，我们希望支持自己的人从头至尾都支持自己，并“依靠”或“陶醉”在自己的支持者中，忽略那些不支持我们的人和一些负面评价，更忽略支持竞争对手的人，不愿或不敢去想那些角色及其影响，希望支持自己的人能够左右局面，把自己的成败“下赌注”于客户的权势角逐和内部斗争。如果人或事发生变化，便慌了手脚，而使项目处于失控的状态。

3.“我认为”作为行动目标，不去探索客户的真正需求

我们常常习惯于根据自己的经验判断而采取行动，而缺少对客户真正需求的“探索”“倾听”“确认”的过程，不能“对症下药”，导致很多动作和资源投入之后，才发现放了空枪甚至起了反作用。加强分析每个角色的最新变化，每个角色关注的重点、真实看法和内心的真实感受是我们最需要的。很多有经验的销售也是源于经验和感觉，没有成熟的套路和方法。

4.当未知或搞不定时，习惯把总经理或专家顾问推在前面

我们习惯做自己能搞定的事情，对搞不定的事情就束手无策，比如遇到“客户某关键角色的不认同”“客户某关键角色的不支持”“某位高层领导的不信任”之类的问题，很少自己去探索客户为什么不认同、不支持、不信任，而是希望寻求资源直接解决问题，比如请专家改变客户认知，请顾问把技术和方案讲明白，或请总经理出面表示重视等，而忘记了在大项目销售中自己才是总指挥官、总导演。

5.没有资源投入和费用的概念，投入不看效果

我们之前很少针对一个项目统计所投入的所有资源，比如总经理、专家、顾问、客户经理等人投入的时间，比如样板参观、高层会面、商务活动等消耗，我们可以管理项目发生的直接费用，而资源等的间接费用消耗统计下来真是大得惊人。这是影响我们的工作效率和效果的关键因素，因为很多人认为“客户的需求是第一位的”“现在需要也必须这样做”，等等。

6.按竞争对手的行动而采取行动

往往是因为“竞争对手提交方案了”“竞争对手与客户高层会面了”“竞争对手报价了”等，我们就要急着做同样的动作，希望不落在竞争对手的后面。关注竞争对手而不关注客户的感受，是目前营销领域比较严重的问题之一。更有效地关注客户的认知和感受，关注竞争对手所做动作对客户产生的影响，探索客户的认知和真实感受，往往比跟着对手做动作更有效。

在日常工作和培训过程中，很多从事复杂销售的营销人员也提出了以下问题：

•如何知道客户的真正需求？

•如何全面地找到能够影响结果的相关人？

•如何避免接触没有决策权的人员？

•如何争取生硬固执的技术负责人的支持？

•如何应对真正影响决策的人？

•如何面对纷繁复杂的客户内部关系？

•如何应对客户中反对自己的关键角色？

•如何把控好销售周期长的大项目？

•如何面对项目中突如其来的变化？

•如何发现存在的危险信号？

•如何在弱势情况下取胜？

•如何有效使用内外部销售资源？

•如何处理进退两难的单子？

•如何预防竞争对手的暗算？

•如何实现客户的长期经营？

……

经过系统研究和分析，我们将这些问题汇总成九个最关键的问题：

•第一问：客户究竟要什么？

•第二问：我的位置在哪里？

•第三问：如何识别关键人？

•第四问：客户如何评价我？

•第五问：究竟是谁说了算？

•第六问：客户到底想什么？

•第七问：如何应对关键人？

•第八问：如何有效用资源？

•第九问：面对竞争怎么办？

“赢单九问”在复杂销售中虽然看似简节，却为我们带来了无尽的思考。

“赢单九问”告诉我们，关注的应该是面而不是点和线，时时刻刻关注客户的每个角色和决策影响力，关注针对决策影响力的认知和变化，以客户的认知和内心感受为导向，以满足客户的企业价值和每个角色的个人价值为出发点，有效制定针对每个角色的每次行动的目标，选择最优的行动类型和行动方案，动用完成这个任务最合适的资源，以赢得客户全面长期的支持为最终结果，来开展我们的销售工作。

本书将重点探索在客户经营时代如何打造最有价值的专业化销售，如何更加关注以客户为中心、客户认知导向、面向长期经营的双赢策略，从传统的营销“推”动，到客户认知和需求的“拉”动，从而能够赢得客户的长期信任和合作。

目录

序

开篇 销售的艺术

亲身经历的典型案例

销售男的公众印象

丢单的迷惑与赢单的迷茫

策略与战术

真正的成功之道

第一篇 识局

第一问 客户究竟要什么？

需求和目标清晰吗

客户为什么购买

要点小结

第二问 我的位置在哪里？

什么时候踩刹车

销售漏斗会误导吗？

如何判断竞争形势

如何感知项目温度

要点小结

第三问 如何识别关键人？

哪些人影响决策

局里还有潜伏者吗

要点小结

第二篇 拆局

第四问 客户如何评价我？

决策者的态度如何

支持程度如何衡量

如何给角色贴标签

如何标示优势与风险

如何拆析项目局势

要点小结

第五问 究竟是谁说了算？

小角色有多大影响

角色参与程度如何衡量

影响程度由何决定

如何洞察潜在的博弈力量

第六问 客户到底想什么？

价值能决定出路吗

决策有何隐性理由

如何寻找决策动力

这次销售能双赢吗

要点小结

第三篇 布局

第七问 如何应对关键人？

如何接近客户高层

如何面对技术选型者

如何关注应用选型者

如何发展与使用Coach

如何应对消极角色

如何应对自满角色

要点小结

第八问 如何有效用资源？

为什么要动用资源

销售都有哪些资源

怎么申请内部资源

如何有效运用资源

要点小结

第九问 面对竞争怎么办？

关注客户还是对手

竞争对手根深蒂固

陶醉是危险的开始

无效的降价

如何应对客户邀标

要点小结

结篇 寻找销售的规律

销售是艺术吗？

策略与销售漏斗

什么是专业化销售

成功销售的必备素质

跋 销售这点事

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开篇 销售的艺术

销售是门艺术，是人和人打交道的艺术。

销售和其他艺术一样，源于生活，又高于生活。所以，大家公认没有任何一个销售高手是培训出来的，而是在血雨腥风中一路拼杀不断成长出来的，每当他们俯首舔舐自己的伤口时都会有新的感悟。

成功的销售不是满腹经纶滔滔不绝，不是西装革履油腔滑调，也不仅仅是销售流程和技巧，更不是常人所理解的尔虞我诈，而是一种严谨的逻辑，一种结构化的思维，一种张忍不拔的性格，一种积极的人生态度，这些是从事复杂销售的人所需要具备的能力和特质。

有位朋友说过，如果你爱他，就请他做销售；如果你恨他，就请他做销售。

销售是走在天堂和地狱之间的生活。

亲身经历的典型案例

几年前，我在公司担任某行业的总监，负责该行业全国大项目的销售和售前。我们在S省的地级市有个非常好的项目，一家产值20多亿的流程制造企业想上一套管理信息系统，主要解决供应链和财务方面的管理问题。

我们早在一年多以前就通过当地的合作伙伴进入该项目，从前期的技术交流、需求调研，到方案讲解、样板客户参观等工作都很顺利，我们不仅为企业做了分析诊断，还把每个管理细节问题都做了深入的分析，并提供了有针对性的解决方案。在整个过程中，我们与客户方的主管副总，经营、财务、企管、信息等项目涉及的部门都有了很好的沟通。新任的总经理是从客户的控股公司调过来的，因为总经理到任时间不长，我们的专家专门为总经理和所有中高层做了一次集中管理的交流。总经理听了很满意，并当众表态这个项目对公司意义重大，是企业发展的必经之路。到后来，以至于招标书和整个招标流程都是我们帮客户设计的，客户对我们很认可，可以说做得非常完美。

记得那是一个初夏的晚上，北京北部的温泉山庄里，足球场般的大厅中央有一块巨大的水幕从十多米的高空落下，屏幕变幻着美妙画面，幕前的舞台上俄罗斯姑娘在欢舞着，强劲的音乐让在场的每个人都不自觉地扭动着身体。我陪着客户方的十几个人坐在观众席上，这次他们由主管副总带队，一行十二人——基本是所有参与选型的人——专门来北京考察，全程由我们接待。那晚大家玩得都很尽兴，有不下五人拍着或搂着我的肩膀说：“放心，这个项目就是你们的了”“实施的时候你们一定要派最好的顾问啊！”……

接下来的几天，我陪着他们到几家硬件厂商去确定网络和硬件方案。其实最后客户选择的服务器、存储器和网络配置，正是我们当时推荐的方案。

这个项目整个的过程控制得非常好。在我们的精心运作下，标书终于按我们的计划发下来了。到手的标书都是我们起草的，又有那么多朋友支持我们，这让我想起了一句广告语：“一切尽在掌握。”

在我去现场投标之前，我们公司的主管副总裁问我：“这个项目怎么样？”我说：“没问题，这个项目肯定是我们的了。”有销售经验的朋友都知道，项目玩到这个层次，不是我们的还会是谁的啊？

评标那天我们起得很早，当时通知说是八点半到，我们是八点二十到现场的，发现很多投标厂商已经到了。国内几家比较大的软件公司基本上都来齐了，还有国外的公司。当时我们就想，好像以前没听说过有国外的厂商参与，不过他们无非是来陪标的，有他们在我们的价格会有优势。

八点半，评委都落座了。

总经理没出现，那个主管副总主持，还有其他几个副总和部长，基本上都是“我们的人”。有一个人坐在最边上，以前我们没见过。这个陌生面孔不是这家公司的，而是他们的控股公司——S省某集团企业的，不过我们事前得知控股公司会来个人。

对于他们上面有个控股公司的消息，我们早就知道了，也意识到了这里面的风险。我们也通过当地省级分公司和其控股公司的有关负责人沟通过，得到的答案是控股公司不会干预此次选型，这个项目完全由这家公司自己做主。当我们在投标现场看到这个人时就想，请上级单位来个人，无非是向上级表个态度，或者充充门面罢了。

接下来是交标书、述标、答疑，然后就是在会议室的漫长等待。投过标的人都知道，这种等待是最痛苦的。人生最痛苦的时候就是该做的事情都做了，等着别人的宣判。

当时正值夏天，大约等到下午三点多的时候，其中跟我拍过胸脯、在我印象中是最诚恳的一个人出来跟我们说：“其实你们挺有实力的，别着急，再等等。”

过了大约二十分钟，又过来一个人，拎了一兜雪糕，说：“来来来，吃冰棍，这天太热了！”

过了半个多小时，又来了一个人，说：“其实你们真的挺有优势的。”

……

大约晚上七点的时候，有个人踱着步走进来说：“你们今天就别等了，回去吧。”

当时大家感觉不太好，就问情况怎么样，那哥们儿摇摇头说：“不好说。”后来我才知道，那哥们儿就是和我“好”又和别人“好”的家伙。

回到酒店大家也是熬着，直到晚上九点多我收到一条短信，说是“出结果了”，是一个最老实、最不爱说话的“朋友”发的。

怎么办，要不要回个短信问一下“结果如何”？

当然不用问了，如果结果是我们中标，我的朋友们巴不得抢着第一个来和我“表功”。

经过考虑，我回了三个字：“为什么？”

随后再打电话，都关机了。

中标的是那家外国公司，以最高的价格中标。

来听听不选择我们的理由。

他们说是因为我们迟到了十分钟，别人八点十分到，我们八点二十到。还有个理由，说我们没有生产管理系统。我们解释说当然有生产管理系统，对方说我们没有讲，我说在总体规划里讲了，他们又嫌我们没有当成重点讲，我说明明是一个财务供应链的项目，为什么要详细讲生产管理呢。对方说因为他们是个生产企业，当然要讲生产管理，为什么不讲呢？

蛮不讲理，真是无言以对！

这难道就是传说中的靠感性决策，用理性找依据？

这个高达千万元的项目就这么丢了，为什么？

苦心经营一年多，客户对我们的方案高度认可，还参观过样板客户，而对竞争对手既没有调研也没有参观样板客户，甚至客户连对方的方案都没看过，就选择了他们，为什么？

前期运作那么到位，那么多人都支持我们，关键时刻怎么不帮我们说话了，为什么？

难道是因为评标过程中总经理进去了？

难道是因为那张陌生的面孔吗？

……

销售就是这样，从天堂到地狱，只有半步之遥，冰火两重天。

我们每天都在接受这种蹂躏和自虐，过的就是这种生活。

后来我听说，赢单的那家外国公司把“策略销售”做进了他们的销售管理系统，他们每个项目都是用策略销售的方法和思维模式分析，所有的策略和行动计划都是源于此。而我们现在要揭开的，就是“策略销售”的神秘面纱。

销售男的公众印象

销售饱受着折磨与煎熬，可公众会怎么看我们呢？

我问过很多人，大多都以在某某知名IT公司工作为荣，说起公众对他们的看法很是自豪，比如很职业很白领，衣着光鲜，每天拎着电脑包，开着自己的车，坐的都是飞机和火车的一等座，住的都是五星级豪华酒店，昂头挺胸地和很多社会上层人士打交道，如此云云。我也曾这样看自己。

就在今年年初，我从某知名网站看到一个很有意思的调查，题目是：“姐妹们，你们愿意嫁给销售男吗？”

我相信，这个调查的结果会大大出乎那些自诩为白领的销售的意料。

公众选择最多的一项，是销售男“经常出入娱乐场所、出差，没有安全感”，比例为27%。

是这样的，做销售的人对哪儿建了个高档会所，哪儿K歌最豪华，甚至哪儿的洗浴条件最好，哪儿正在装修，哪儿被查封了，都清楚得很。

排第二位的是“油嘴滑舌，戴着面具生活，不可靠”，比例为25%。

这两项已经超过了50%！

排第三位的是“掌握人脉资源，潜力股”，比例为20%。

做销售的人都知道，那些所谓的人脉资源、那些朋友，有多少是真正的朋友，而又有多少是建立在利益基础上的朋友？隋末大儒王通说得好：“以势交者，势倾则绝；以利交者，利穷则散。”做销售就要真诚待人，结交真正的朋友。

排第四位的是“底薪低，收入不稳定”，比例为13%。

再有就是“任劳任怨，吃苦耐劳”，比例为10%。

针对这个调查题目，最终的结果是只有18%的女人选择了“很情愿，我就喜欢销售男”这一项，而82%的女人则“不太愿意，有其他选择还是要观望一下”！

多么悲惨的事情，销售男受着身心的折磨，在公众眼中是“经常出入娱乐场所、油嘴滑舌、戴着面具生活”的形象，有超过80%的女人不愿意嫁给我们！

不要否认了，我们很多销售都是这样的，特别是在所谓“关系营销”时代，他们已经把那些“公关”手段发挥到了极致。

当然，可能这些人不了解销售这个行当，也不了解真正的TOP SALES，可这就是销售男实实在在的公众印象！

为什么长期以来社会公众，甚至我们自己，对销售有这样的误解呢？究其原因，主要有以下几点：

第一，忽悠。

当年小品《卖拐》很好地演绎了“创造需求”，成了诸多销售的必修课。很多销售培训课程也告诉我们，要能够帮助客户发现他的问题，主动发掘并创造需求，从而卖出自己的产品。见了客户要能说会道，学会引导客户。介绍起自己的公司和产品要像媒婆一样，妙语连珠、喋喋不休，见客户就介绍自己的产品有什么功能，有什么特点，用了自己的产品能给客户带来什么价值等，必须要让客户知道产品价值，客户才会购买。

第二，谋略。

当前很流行营销小说，这些小说中讲了很多利用什么样的手段和谋略做销售，怎么样用尽心思搞定竞争对手和客户，其实都宣扬了一个观点——为达目的，不择手段。为了签单，为了捞到更多的钱或谋到更高的地位，销售们带着一脑袋的“谋略”与“技巧”，不惜使用各种手段，不管是欺骗、哀求、威胁，或是死缠烂打，还是让客户难堪，都不在乎了。有次我去拜访一个客户，客户直接丢给我一本当下流行的营销小说，然后问，你们就是用这样的手段来算计我们的？可以说，这些小说的面世，将销售这个行业搅成一潭黑水，公众对销售的信任度大大降低。

第三，勤快。

我们经常被教导：在目标客户里总有一定比例的客户会购买，为了这个比例就要通过增加漏斗数量、提高目标客户基数来提高成功的概率，所以，就需要努力地提高拜访客户的数量。正是这种拜访客户的数量、尽可能多地拜访客户的想法，让我们无法将精力放在分析每一个客户不同的购买原因上。虽然有些销售非常勤奋且整天“忙碌”着，但收获甚微。

第四，自信。

我们要有绝对的自信和激情，要在每天出门之前对着镜子握紧拳头喊“我是最棒的”，这是在销售培训里经常听到的话题。如果自信和激情可以让我们获得成功，那么在赌场里和赛马场上，每天会诞生多少位百万富翁？正是因为这种自信，让我们失去了与客户的有效互动，过于以自我为中心，不去有效地关注和倾听客户的真实想法。

第五，控制。

要控制客户的选型过程，给客户建立选型标准，消灭客户的反对意见，把客户的每次“脱轨”拉回到正确的轨道上来，并有效地控制客户，直至签单。在ERP和有些新兴行业中，十年前或五年前这样做可以，因为当时客户不懂，我们把最新的技术讲给客户，客户就会相信甚至购买。现在的客户对新技术已不是一无所知了，如果还希望把技术或理论给客户讲明白，就是试图给客户建立标准牵着客户走，那就有个假设——客户没有想法，客户是愚蠢的，会无限度地顺从。当我们强迫客户认同和购买时，我们或许忽略了一个问题，人们喜欢购买，并讨厌被推销，因为他们感觉属于自己的选择和决定的权利被人剥夺了。

以上种种都是由很多错误的假设做支撑的。在错误的假设支持下，很多销售仍然满怀激情、乐此不疲地忙碌着，所以，他们在社会公众眼中会是上面我们所提到的那样一种形象。

丢单的迷惑与赢单的迷茫

“我们已经做了需求调研，也提交了方案，而且还参观了样板客户，该做的都做了，客户不签单，我也没办法！”销售经理和销售团队沟通项目时，经常听到这样的“抱怨”。

销售是有流程的，在很多公司这个流程会和客户的购买流程相吻合，有的公司是按自己的销售阶段来划分的，就是我们平常所说的销售漏斗。

在销售漏斗的每个阶段，都有该阶段的特征、内容、成果、标准等，这些就成为我们的工作指南。某个阶段的动作完成了，项目就会进入下个阶段，这样所有动作做完了，客户就会签单。可有时候我们做到漏斗的最下层，眼看马上就要成交了，客户就是不签单，或是出这样那样的小变故，或是项目范围又被重新界定，或是需求又有所调整，总之又返回到前面的阶段。

在很多复杂项目中，我们都会发展坚定支持并能指导我们的人，真正到决策拍板的时候，他在领导面前或评委会上的表态却并不像我们期望的那样，他并没有投我们的赞成票，甚至还帮助我们的竞争对手——和我们玩起了“无间道”！

我们历尽千辛万苦，终于签了单子。可是在销售过程中做出了过多的承诺，或使用了不应该使用的技巧，甚至不得已得罪了客户的一些人，如果再给他们一次选择的机会，他们可能就不会选我们了，从此我们不敢再去见客户，不得不玩起“躲猫猫”！

相信每个销售都有这样的故事：“一切尽在掌握”的大单突然化为泡影，客户经理没有把关键工作做扎实，在错误的时间做了错误的事情，把自己的方案或承诺给了错误的人员，请错了专家或顾问，或对项目中出现的问题抱有侥幸心理，总是在心里默默祈祷：那件事情千万不要发生！甚至捂住自己的眼睛，不敢面对那点不利，等待着幸运之神的降临。无论经验多丰富的销售，在咬到嘴中的肥肉被竞争对手无情地夺去的时候，都会有钻心的痛苦和惋惜，可总不能清晰准确地分析丢单的原因到底是什么。

有时候丢单朦朦胧胧，可究竟为什么赢单呢？

在复杂多变的大项目销售中，我们赢得了一张大单。当总结为什么赢得这个单子时，总是发现有太多的原因，可能是因为我们进入的时机很好，可能是我们“勤奋”的结果，也可能是我们的方案满足了客户的关键需求，或者我们选择的“支持者”在客户的内部博弈中获得了胜利，说到底可能是我们的“运气”好罢了，或者归功于我们和客户某个关键角色有着很好的“关系”等。分析总结完，发现“勤奋”“运气”和“关系”是我们赢得这个单子的因素，而这些有太多的偶然性。如果我们不能总结成功的规律，就无法复制成功。

在复杂销售中胜利或失败，往往不是因为价格或产品功能的原因，我们无法靠单一因素赢得最终的胜利，需要在客户表面的组织结构和隐形的内部关系的迷宫中，识别出他们的微妙关系并获得不同人的支持，所以只有制定特殊的策略才能应对这种复杂的局面。

策略与战术

发生在公元208年的赤壁之战是历史上经典的战役。曹操猛将如云，兵多粮足，号称八十万大军（实际大约有二十多万），却败给了约有五万之众的孙刘联军。孙刘联军在强敌面前冷静分析形势，制定了有效的策略，加上赵云、黄盖等虎将的冲锋陷阵，从而以少胜多，创造了中国军事史上以弱胜强的著名战例，一战而奠定了三国鼎立的局面。反观孙刘联军，如果仅仅依靠关羽、黄盖、赵云这些名将，相信他们是无法获得这场战役的胜利的，他们胜利的真正原因是制定了有效的策略！

策略是什么？

策略一词在《现代汉语词典》中的解释是：“根据形势发展而制定的行动方针和斗争方式。”

在复杂项目的销售中，销售团队就好像一个战斗团队。策略是有效分析形势、制定作战计划，是排兵布阵的艺术，是制定战略、解决为什么做的问题。而销售中的策略就是让自己在正确的时间、正确的地点，会见正确的人，讲正确的话，做正确的事，只有这样才能有效地运用“战术”。“战术”是那些武艺高强的将士骑马射箭、舞刀弄枪的基本能力和技巧，是解决战略落地和怎么做的问题。具体到销售而言，战术主要指销售技巧，一般指拜访沟通、演讲谈判、专业的产品知识和咨询能力等基本技巧，这些技巧是销售过程中的关键能力。

我们有时会发现，客户高层答应听取我们的方案汇报，我们也精心准备了方案讲解。当专家准备开始精彩的演讲时，却发现来的只是一个中层经理，不是我们希望的客户方董事长或总经理。如果我们停下此次演讲，或匆匆完成此次讲解去拜访真正的“关键人”，这个中层经理心里会怎么想，他又会给我们制造出什么样的麻烦？可能此次演讲很成功，我们在战术上得了满分，但是在战略上却得了零分。

方向错了，跑得越快，离目标越远。所以，刀枪保命，策略制胜！当然，不是说策略优于战术技巧，或者比战术技巧更重要。策略和战术是确保复杂项目销售成功同等重要的因素，也是不可分割的因素。这两者就像《周易》中提到的“阴”与“阳”，策略销售是“阴”，战术技巧和解决方案是“阳”，一阴一阳，一静一动，互相推演转化。如果无视策略和计划，就无法有效地运用战术和技巧；同时，只有在战术和技巧应用中获得真正有用的信息才能制定有效的策略与计划。

在中国传统典籍中，把策略发挥到极致的莫过于《孙子兵法》。

《孙子兵法•始计第一》中讲“夫未战而庙算胜者，得算多也”。意思是说，开战之前就预计能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分。很多销售在行动之前缺少“庙算”，对项目当前形势缺少有效的分析与判断，也就没有更加有效的策略，只是为完成特定阶段的动作而行动。

《孙子兵法•谋攻第三》中讲“知彼知己者，百战不殆”。这一点同样适于复杂销售。这里的“彼”指的是什么呢？从某个角度来讲指的是“除了自己的外在因素”。那么彼是指竞争对手，还是客户呢？很多销售认为指的是竞争对手，因为我们在和竞争对手博弈。从策略销售的角度来讲，这是个很可怕的观点，因为赢得销售的最终胜利是客户做出决策选择我们，而不是竞争对手。当然不是说不关注竞争对手，我们应该关注的是“竞争对手所做的行动，在客户身上产生的影响”。

《孙子兵法•军形第四》中讲“胜兵先胜而后求战”。能够取得胜利的军队往往在投入战斗之前，已经有了如何取胜的策略，已经把如何取胜做了反复的推演和分析，然后才会投入到战斗。而我们的销售往往是“先战而后求胜”，得到项目信息就冲上去采取行动，或讲解方案，或演示产品，或参观客户，劳民伤财折腾许久，从战斗中退出来才发现“我怎么还没有赢呢”，这就是兵法中说的“败兵先战而后求胜”。

之所以如此强调策略，是因为策略经常被人所忽略，兵马未动而败于先，我们还不知道。

真正的成功之道

签单至上，回款为王，这是长久以来我们这些做销售的所被教育的黄金定律。

基于这样的认知，在很多关于营销的培训中都突出强调知识和技巧的重要性，很多销售也在日常工作中应用了各种各样的技巧，取得了看似不菲的业绩。

很多公司都积累了大量的客户资源，但随着经济环境的变化和企业自身的不断发展，客户对公司所提供的产品和服务也提出了更全面、更细致、更个性化的需求。如果公司不能有效地响应和满足这些需求，那么客户迟早会离我们而去。很多销售经过多年开疆拓土的拼杀，具备了丰富的销售经验，但是，当他们面临客户持续购买需求的时候，既往的销售方式已经无法适应。对于这些销售和客户来讲，过去的成功并不能代表未来的成功。

在复杂销售中会有短期目标和长期目标。短期目标可能会是赢得订单、完成销售业绩；长期目标是与客户保持着长期健康的合作关系，双方会在未来的日子进行更多的交易。

我们可能有过这种经历：在向某客户销售产品时，明知道客户根本无法有效地使用我们的产品，甚至我们根本没有产品和方案可以满足客户提出的需求。遇到这种情况，我们该怎么办呢？

如果我们只关注短期业绩目标，只希望完成短期内的任务，就会目光短浅，使用各种签单技巧，寻求立竿见影的回报——合同和首付款，还有自己的奖金。这样做可能会掩盖自己产品不能满足客户需求的这一事实，或给客户做出产品本来没有的功能承诺。但是客户一旦发现产品并没有自己想要的功能，在后续的服务中我们又不能提供，过不了多久我们就会失去这个客户，再也别想让这个客户购买我们的产品。不仅如此，客户还会将他受骗的经历告诉他认识的人。战术上的胜利终导致了战略上的失败。这让我不由得想起电视剧《潜伏》里的一句话：“有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。”

真正的销售成功取决于“客户是不是愿意重复地和我们合作、对我们的产品和服务由衷地满足，并非常情愿无条件地向他的朋友推荐、长期的合作关系”等这些一纸合同之外的事情；源于每笔销售业务都是我们与客户共同的承诺，风险的共同承担，双方实现“双赢”的合作，这才是真正的客户经营之道。

“如何做好这家客户”远比“如何拿下这笔单子”更重要！

为了实现客户经营的目标，我们就要提升专业化销售能力，着眼于全局和长期的经营，避免“只见树木，不见森林”，将长期目标与短期目标并重，将技巧与策略有效融合，在销售中真正地关注客户。

所以，策略销售就要以客户为出发点，照顾客户感受，有着真正发自内心的与客户实现双赢的销售态度，探索并形成一套有严谨的逻辑、结构化的思维、能够反复运用、有计划有意识的销售方法，而不再把“运气”和“关系”作为赢单的关键。

“赢单九问”以“从客户角度出发、为客户着想”为宗旨，真正把销售的成功建立在客户成功的基础上。唯有如此，才会成为真正的专业化销售，也才能依靠专业化销售而生存下去。

第一篇 识局

第一问 客户究竟要什么？

“知止而后有定”，目标决定行动。如果你知道去哪里，全世界都会为你让路。

复杂销售中的“销售目标”就是客户真正需求与满足这些需求所需要的产品和解决方案。销售目标决定销售的行为与动作，决定我们提供给客户什么样的建议，决定我们采用什么样的销售推进流程，动用什么样的资源来完成各项工作。

如果不知道客户究竟想要什么，在销售目标不清晰的情况下采取行动，寄希望于在行动中去发现目标，就成了“先战而后求胜”，会发现做了很多工作之后，自己的销售目标竟然没有搞清楚，甚至只是销售“自认为”或“一厢情愿”的目标，和客户的真实需求有着方向上的区别，这时候销售所做的努力就成了“南辕北辙”。

需求和目标清晰吗

销售目标就是我们在战斗中希望占领的山头，没有清晰的目标，我们的枪就不知道往哪儿打。这种目标不是泛泛地指“赢得这场战斗的胜利”，也不是“我们要消灭敌人”，而是针对每个战斗团队所要完成的具体任务。这个任务应该是清晰、具体、可以实现的，这样士兵才知道如何移动、如何掩护、如何进攻，“占领山头”的任务才会转化为每个人的具体行为和动作。

在复杂销售中我们经常遇到这种情况：客户可能会选择我们的A方案，但觉得B方案也可以；如果A产品性能和价格好，可能会在全公司范围内应用推广，也有可能先购买一部分产品在某个部门先试用，根据试用情况再决定是否推广。在这种情况下，我们会发现这些相互交织关联的销售目标常常是由不同的部门负责选型和决策的，这种目标的不清晰给我们带来了极大的困惑，因为不知道应该从哪里开始，重点应该放在哪里。

销售目标不是“我要签下这家客户”或“我要实现的N款”，而是面对一家客户、一次交易所要购买的具体产品和服务。我们把这样一个清晰具体的目标叫做“单一销售目标”。

在明确单一销售目标时，我们要问自己以下问题。

跟我有关系吗？

客户的这次采购是不是和我们能够提供的产品和解决方案直接相关？我们的产品和服务是不是可以满足客户的需求？有些销售听说客户有计划或有预算，就不遗余力地冲上去向客户介绍自己的产品和方案，或者在漏斗和销售计划中将道听途说或是猜测的信息作为“销售目标”。

某省级分公司的客户经理跟踪一家高校，听说这个学校今年有200万元预算来实现学校的信息化管理。这位客户经理投入了全部的精力和心思，面向学校的很多选型和决策的角色做了大量工作。由于客户经理的销售能力比较强，因此他的“销售动作”赢得了学校的认可。当负责选型的人抛出需求的时候，这位客户经理才发现这是一个他们的产品和方案根本无法满足甚至与之毫不沾边的项目。

目标清晰具体吗？

客户这次购买的产品和服务具体给哪些部门使用？解决什么问题？需要什么样功能的产品或方案？具体到我们的产品和方案是什么？数量是多少？如果这些问题不清晰，我们就无法准确定位所要开展工作的“客户角色”，也就不知道对那些人做什么样的动作。与其希望“在运动中发现目标”，还不如先去“定位目标”，接下来的销售动作就是尽快把这些“未知”的信息变得“明确清晰具体”，这比盲目地冲上去扫射更有效。

客户有预算吗？

客户的预算是支撑项目启动的关键。当前企业的管理比前些年规范了许多，很多客户都实行了计划和预算管理，计划预算外的支出的决策流程和难度是非常大的，所以在明确单一销售目标时，我们要清楚这家客户有没有预算支持此次采购，会有多少钱用在这个“清晰具体”的销售目标上。

在培训中我们多次遇到过这样的情况：在某个项目的初期得到的信息是“这家客户今年有信息化专项预算600万元”，很多学员就把自己的漏斗预测收入标记为600万元。没错，这家客户是有预算的，但回顾上面第一个问题，这600万元和我们有关系吗？都会用来买我们的产品和方案吗，有没有其他的产品和服务？所以，我们发现客户有预算了，前面的问题仍然要问，“跟我有关系吗”“目标清晰具体吗”。

项目有期限吗？

客户采购的期限一般是签下这笔合同预计的时间。客户计划截至什么时间完成这个项目的采购？什么时间确定或决策下来选择哪家供应商？什么时间完成签单和付款？我们要针对这些不同的竞争态势来制定不同的销售策略和行动计划，同时这也是管理销售漏斗、做出销售预测的重要信息。

问完以上问题，基本上可以明确我们的“单一销售目标”了。

销售目标应该是“相关的、具体的、单一的、真实的、可量化的、有时间限制的”。比如我们可以用这样的话来表述：“我将努力在今年9月30日前卖20套A产品（或服务）给凌风集团总部，预计合同额320万元，年内实现销售收入220万元。”

在明确销售目标的时候，销售还要反复问自己：“这是我的认知，还是客户的认知？”这是一个非常关键、非常具有迷惑性，甚至很多销售都回避的问题。有时候有些销售目标、销售预测、可能的成交机会，并不是客户真实的想法，也没有证据证明是真实的，而是他们自己的一种推测、期望甚至梦想，这样的目标是“一厢情愿”的。他们更不愿意直接去问客户，担心自己成为真正的烈士从而“直面惨淡的人生”。

目标是决定策略与战术的关键，定了什么样的目标，上级就会有什么样的战略决策，就会配备什么样的火力。假如目标的确是根据“小道消息”而不是真正的“情报”来制定的，或是“盲人摸象”得到的信息后制定的，再或者是你昨天晚上梦中的情景，那么打赢这场战斗的可能性多大、结果又将会如何呢？这是不言而喻的。

客户为什么购买

为了探讨客户为什么要购买，我们先来看一个小故事。

在一个漆黑的夜晚，你突然被打了一闷棍，脑后一麻晕了过去。不知道过了多久，你迷迷糊糊睁开眼睛，四周依然漆黑，看不到任何东西。你下意识慢慢起身伸手四处摸索，摸到了一个开关，轻轻一按，灯亮了！你发现自己原来是在一个黑屋子里。在这个黑屋子里打开灯的过程，我们叫做“看清所处的形势”。

你明白自己在黑屋子里，觉得这样下去总不是个办法，出于本能你也要出去。怎么出去呢？跳窗户？没有窗户。学《肖申克的救赎》或《越狱》中的主人公从监狱挖个洞出去？但这是个铁屋子。拆掉这个屋子吗？可没有工具。怎么办呢？你考虑出屋的过程，我们叫做“挖掘各种行动的可能”。

你转来转去发现个小门，轻轻一推发现门被锁上了。于是你决定配一把钥匙来打开这把锁，并且这把钥匙市场上是可以配到的，请原谅这个幼稚的假设。你这个准备选择钥匙的过程，我们叫做“选择最佳行动方案”。

你给配钥匙的朋友打电话：“我想配把钥匙！”这是你对外传递的采购需求。你的朋友说：“我需要和你确认一下你的需求，你是要配把钥匙吗？真的是要配钥匙，对吧？”这个配钥匙的朋友有销售经验，他知道“确认客户的需求”。你说：“是的，没错，我就是想配把钥匙。”

那个朋友说：“既然你想配把钥匙，你算是找对人了，我配钥匙二十年了，是本地最大的钥匙零售商。我这里有各种各样的钥匙，金钥匙、银钥匙、铜钥匙、铝钥匙，不知道你想要什么样的钥匙呢？”他知道介绍自己产品的特点，他满脑子都是自己的产品——钥匙。

你的朋友还可能和你说：“我的钥匙是多功能的，可以打开各种各样的锁，如果你不相信，我可以给你演示一钥匙是如何开锁的！对了，我们还赠送开锁服务，开锁的时候我免费送你一次门锁保养，我们的服务是最好的！”

如果你不想告诉他你的处境，他将永远不会知道，你最关键的需求是想从一个黑屋子里逃出来。

我们发现，“打开灯——看清所处形势”“想出屋——挖掘各种可能”“找钥匙——选择最佳方案”的过程，正是客户的“理解——认识过程”“产生——歧异过程”“优选——聚敛过程”。而客户的理解、产生、优选的过程正是客户需求形成的过程，这是心理学家吉尔福德在他的《人类智能的本性》中对人类意识决策过程的论述。

而我们传统的销售过程则是逆着这个人类的意识决策过程。当我们知道客户有配钥匙（优选）的需求时，就迫不及待地开始介绍我们的产品如何能够满足客户的需求，因为我们一直被教育说要“控制客户的决策流程”，甚至忽略客户的真正购买原因，告诉客户总有一款产品适合他，并为之努力地说服客户。这样的销售过程是在和人们的自然思维习惯抗争，介绍自己的产品和方案，总幻想客户会把我们的产品和他的需求做匹配，以为客户会“削足适履”。

在我们强大的攻势下，客户回顾“打开灯”“想出屋的可能”时，觉得买得越早越合适。如果在没有完全想好的情况下，客户被我们“忽悠晕”而做出快速购买的决策，那么客户可能会提出各种意见和担心，制造层层障碍，直到我们彻底处于防守地位，努力地说服他，反而成了客户的反方。

为了更清晰地解释客户购买内在的原因，我们来看一个有趣的例子。

有一只鸡在横穿马路，它想从马路的这面走到对面去。

鸡为什么要过马路呢？

就这个问题我问过很多人，答案也有很多个，诸如“马路对面有食物”“马路对面有水”“后面有人追鸡”“鸡在散步”“对面有母鸡”，等等。然后我又问：“你怎么知道的呢？”答案又是很多，诸如“我觉得”“我猜的”“我看到的”……

对于鸡为什么过马路，我的答案是“不知道”，知道这个答案的只有鸡自己。如果要想知道真正的答案，那只能“去问鸡”！这只鸡横穿马路一定有它的理由，我们把它自己内心知道的、横穿马路所要达到的那个目的，叫做“概念”。

概念是一种买了电视装在家里之后搂着老婆看片子的温馨，是买车之后的优越感，买房子住进去之后的那种归属感、安心和踏实，是一种内心的感受、愿景、想法。它是一种感觉，在我们看来，远非电视是看的、车是开的、房子是住的那么简单。客户产生购买的需求，他有自己内心知道或隐约感觉到的理由，有一个对购买之后所达到的预期目标、心中的蓝图，我们把这个购买的理由和预期叫做客户的“概念”。

客户的“概念”相对客户和我们所讲的购买需求是两回事，客户能告诉你的购买需求是冰山上面的部分，是可以清晰地表达出来的，而客户的“概念”是冰山下面的，客户不能或不愿意说出口的，甚至连客户自己也无法清晰表达的一种感受和愿景，这是客户进行采购行为的内在动力。

几乎所有人都有过购买的经历，无论是房子、汽车、家用电器，还是一本书、一个水杯。试着回忆我们购买之前是不是有个模糊的概念：我要买的东西是什么样的，买来用它干什么，甚至会想象我们住上房子、开上车子、用上家电之后的感觉是如何地美好。

小丽是个漂亮的公司职员，刚好有个朋友出差到香港给她带了一条非常漂亮的裙子，她很喜欢。可是在家里试穿所有的上衣，发现都没办法和这条裙子完美搭配。小丽决定到商场买一件适合的上衣来搭配这条价格不菲的裙子。

小丽来到一家知名的品牌服装经营店，店员礼貌地说：“欢迎光临，请随便看看！”小丽的眼光扫过几个模特身上的上衣，目光停留在一件衣服上。店员注意到了小丽目光的停留，紧接着说：“喜欢可以试一下！”小丽在心中默默地把这件上衣和家里的那条裙子做了匹配，不尽满意，转而看下一件。

店员注意到小丽的关注和思考，走上前来问：“您好，您是看上衣吗？”小丽回答道：“是的。”店员经过销售的培训，开始使用销售技巧：“您是做什么工作的？”小丽说：“我在一家IT公司上班。”店员心中暗喜，因为这个客户像是有购买能力的，随口说道：“哦，您是白领啊！白领的着装标准是这样的……这几件是今年的新款，很适合白领的……”店员懂得询问客户的背景，也懂得为客户“建立标准”。

店员看到小丽走进门店精心地挑选上衣，这是客户有了购买的需求而在采取行动，但是店员不知道小丽购买上衣的真正原因只是要和那条裙子做完善搭配。

当我们不知道客户“概念”的时候，任何的推销都是在乱枪打鸟，企图能够碰上客户的需求。很多时候我们都在日复一日地这样“误打误撞”地做着销售。

不仅鸡不能告诉你它为什么要过马路，就连我们自己买车、买房或是买家电，都没有办法完整地讲清楚购买的理由，更无法清晰描述我们心中那种朦胧的愿景和美妙的感觉。

销售的任务就是要和客户一起找到他们购买的理由和心中那种美妙的愿景与感觉——客户的“概念”，有效地将我们的产品和服务与客户的“概念”联系起来。和客户一起经历其“打开灯”，“想出屋”的思考过程，探索客户真正购买的原因，有效地获取客户的概念。滔滔不绝地介绍产品甚至为客户树立选择的标准往往是无效的。

很多销售一见客户，上来就想介绍自己的公司、自己的产品和方案，强调自己的优势。因为在拜访之前销售做了大量的“准备工作”，该怎么说都已经想过很多遍，见到客户就像机关枪一样滔滔不绝，不管对方在想什么，总要把自己准备的说辞说完，觉得这样才算完成任务。或者，销售担心无法应对客户提出的其他问题，担心沟通的局面失控，希望掌握沟通的主动权，控制议题。很多销售以“主导了沟通过程”“我该说的是不是说完了”，而不以客户的感觉和认知作为沟通效果评价标准。恰恰是这些打出去的子弹成了“散弹”，忽略了客户的概念，我们要为此付出惨重的代价。

只有成功发掘客户的“概念”，知道客户购买的真正潜在原因，我们才能做到有的放矢。

要点小结

■单一销售目标

•是每次销售所实现的具体任务

•与我们的产品、服务或方案直接相关

•是具体、清晰、简洁的

•可定义，可衡量的，如：有明确使用部门、应用范围和目标等

•有明确的预算的

•有时限的，如：在某时间卖一定数量的具体产品给谁

■客户的概念

•是客户对方案及方案价值的认知，包括内心的感受、评价、愿景、想法等

•是个人的，不是公司的

•想要实现、解决或避免什么

•是不断变化的

•有时是无法清晰表达的

•客户基于方案符合他的概念而做出决定

第二问 我的位置在哪里？

什么时候踩刹车

和大家分享一次我们出游的真实经历。

为开发一门精品沙盘实战课程，我们投入了太多的精力，连续两三个月都没有好好休息。有人提议找个地方好好放松放松，得到了大家的积极响应。接下来就是确定目标，因为大家知道行动之前目标有多么重要。

为目标的选择设定了条件，就是有了我们的“概念”，去的地方要有山有水、环境优美；要有吃有住，可以游泳、打台球等，离北京市不超过两个小时的车程。根据这个标准，最后我们选定了密云水库边的一个度假村。

目标确定之后，就是制定行动策略和计划。

一位同事用他的自动导航设备规划了路线，非常清晰：出发地点—右转上北清路—右转上清河—街—左上八达岭高速（7.3公里）—右出清河—街出口（12.9公里）—顺沙路（13.4公里）—右转岔路口（19.8公里）—右转321省道（20.1公里）—六环高速（20.3公里）—京承高速（73.6公里）—密顺路出口（74.4公里）—滨河路（78.7公里）—密溪路（81.1公里）—205省道（82.5公里）—岔路口（85.7公里）—目的地（86.1公里），全程86.1公里。每个标识后面的公里数代表从公司出来的里程。

我们为这位同事提供如此详尽的路线，如此的用心而感动。

那天下午，踏着夕阳，呼吸着春天夹杂青草味道的清新空气，我们一行人出发了。虽然约好几辆车同时出发，但仍有早有晚，大家并没有一起出门。车辆以每小时70公里的速度行驶在北清路上，在即将到达八达岭高速的时候，坐副驾的哥们儿拿着打印出来的路线图，和开车的哥们儿争论起来。原来从打印出来的统一路线来看，在前面北清路尽头应该右拐上清河一街，一系列左拐右拐之后，目标就是要上北六环高速。而在北清路尽头直接左拐可以径直上北六环高速，这是条捷径。

在销售工作中经常遇到这种情况，根据现场情况分析，达到目标的捷径很可能与销售标准流程中要求的做法大相径庭。

开车的哥们儿的意见是别管提供的“标准路线”直接左拐，理由是我们要去的地方左拐是捷径，没必要绕远走弯路，反正目标是到达北六环高速，以最快的速度达到目标就可以了。他的考虑是对的，目标明确了就要以最快的速度行动，没有必要浪费时间和资源。

副驾那哥们儿的意见是按标准路线走，因为与团队分道而行毕竟是有风险的，再说万一走错了怎么办？他还说，如果大家走到一半的时候计划变了，甚至目标变了，那我们岂不是脱离团队了？他的意见也不错。销售过程中，不是经常发生销售目标改变的事情吗？这个担心不多余。

是左拐还是右拐呢？他们还在争论。

当时车速70公里/小时，我们正确的选择应该是：刹车，停下来！

对自己的位置做一判断，用电话和团队中其他同事沟通一下，确定最佳的行动方案，根据当时的情况制定我们的行动“策略”，这必须停下来才可以。可是当时我们没有停下来，而是选择了捷径。

因为选择捷径，同伴已经被远远地拋在了后面。当我们以120公里/小时的速度在京承高速上一路狂奔时，发现远方有个路牌，上面标识着“顺密路出口”。开车的哥们儿说：“终于到了！我们马上就下高速了！”副驾的哥们儿却拿着打印出来的路线图说，我们要在“密顺路出口”下，不是在“顺密路出口”下。

真实情况又与计划出现了偏差！

以120公里/小时的速度直接“冲过去”在前面寻找“密顺路出口”，这当然可行，但是如果前面没有怎么办？在高速路上是不可以调头逆行的！如果直接从这个下路岔口“冲出去”，万一不是我们所要下的那个路口，前面还有个“密顺路出口”怎么办？

是向前直接冲过去呢，还是向着出口冲下去呢？

当时车速120公里/小时，我们正确的选择还是：紧急刹车，停下来！

销售漏斗会误导吗？

一个简单的出行都有这么多的意外，路线的不同选择、计划与实际的不符，要求我们在极短的时间内做出判断，否则给我们带来的不仅是时间和资源上的浪费，还会带来高速上紧急减速、临时停车的危险，后果多么可怕！

在战争中，目标是制订所有军事行动计划的关键，如果一名指挥官不清楚敌人的情况、不知道自己所处的位置和所处的环境，包括地理位置、敌方兵力部署、火力强弱、运粮供给线，甚至天气，没有综合考虑这些因素制定有效的策略而直接投入战斗，那就等于让他手下的士兵去送死。在战场上，在错误的时间出现在错误的地点，意味着犯了致命的错误。

复杂销售更是变幻莫测，在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息，甚至随时都会发生很多意外。我们是不是习惯在极短的时间内想当然地制定策略、做出决定，以120公里/小时的速度飞奔呢？销售们都很忙，整天要忙着拜访客户，忙着准备材料，忙着到客户那里讲解方案，经常按照自己的“经验”甚至想当然地在瞬间做出判断，以极快的速度确定每次行动的目标。这样的判断有多少是合理准确的？这样的行动会导致什么样的后果呢？

很多销售都在忙着做他们所认为应该做的事情，而在紧张的忙碌中做出的决定是源于针对随时出现的新变化而进行的快速判断，是根据每个变化而快速采取的策略和决定。复杂销售的成功是由多个关键人、多种因素决定的，这些角色、因素之间有一种虚拟的关系。如果我们只针对“单一”的变化而采取“有针对性”行动的时候，就很容易忽略此行动对全局的影响。

欲速则不达。如果我们希望能够随时判断自己的位置，对复杂项目做出全局性、结构性的分析，而不是根据随时出现的变化而直接采取行动，就要时刻提醒自己：刹车，停下来！现在很多公司都用销售漏斗来管理销售进度。

在销售漏斗中把销售划分成几个阶段，比如从定位和发掘“目标客户”开始，通过收集客户信息加以分析、拜访客户并赢得好感而发现销售机会，从而进入引导并确认客户“意向”的阶段。在此阶段要积极发现客户的问题，并不断探索客户的需求，引导客户认识问题并鼓励其采取行动，让客户对我们的产品和服务感兴趣，这样就进入“立项”阶段。在立项阶段我们要确认需求，面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略，拜访客户高层赢得信任之后，进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段。方案赢得认可之后会进入“商务阶段”，排除客户疑虑、报价并进行商务谈判，直至“成交”，实现收入完成销售。

这是一个销售过程的漏斗，而并非一个客户购买过程的漏斗。很多公司建立了面向客户的采购流程和漏斗管理系统，这样能够站在客户的角度，与客户共同完成某次采购，更加体现了以客户为中心和客户认识决定采购的思想。在这里我们暂以上面谈到的漏斗为例。

因为销售漏斗中“目标”“意向”“立项”“方案”“商务”“成交”这些阶段的定义和划分，让销售的过程更加清晰、进程更加明确，所以销售漏斗一直指导着销售过程。销售漏斗的阶段划分对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用，对将销售予以标准化运作具有极大的参考价值，是销售人员的必修课。

但是，在判断项目所处的阶段时，很多销售将“我是否完成了这个阶段应该做的动作”作为判断标准，结果有时候发现该做的工作都做了，客户就是不签单，甚至这个项目莫名其妙地消失了，客户不做了！

下面我们分享一个“掩耳盗铃”的故事。

有家中型流程制造企业使用了很多我们的管理软件，包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年，总经理几次出席我们重要的活动并现身说法，和其他企业分享他们的经验和感受，公司主要的副总、部长也都是我的老朋友，彼此经常走动并小聚。

那次听说客户希望将生产管理起来，也就是说要选购一套生产管理系统。我得到这个消息后很高兴，因为几年来我持续卖给他们很多东西，买生产系统当然要和供应链系统整合，这样才能管理他们的生产资料与产品入库，还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本，再说他们对我们的产品和服务如此满意，这次的生产管理系统肯定是买我们的。

我们向来非常重视客户，客户有需求要尽快行动。我迅速组织公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后，又给客户的管理层做了方案汇报，客户并没提出什么异议。紧接着就是报价，我的目标是一举拿下，没什么可犹豫的！

因为我们的生产管理系统比较成熟，方案客户也认同，价格也不贵，特别是又有这么长时间的合作关系，应该没有什么其他的问题，就等着和客户进行商务谈判了。

这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。

报价是要有技巧的，既要照顾市场价格，又要照顾自己的公司和产品的价值，还要照顾客户的“面子”，所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万元左右，我报了78万元，那8万元就是留给客户的“面子”。接下来的任务就是在商务谈判过程中，把这个面子顺利地给客户，然后把钱拿回来。

进行商务谈判时，我们成功地把面子给了客户的主管副总，因为他被总经理授权负责此项目，我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时，副总觉得没什么问题，方案大家没什么意见，价格方面又有了优惠，又有合作历史彼此如此信任：“我们买软件还能买别人的吗？就差走个合同审批流程了。”

几天后我给主管副总打电话问：“合同处理得怎么样了？”副总告诉我：“差不多了，就等总经理签字。”我问：“总经理在吗？”副总说：“应该在，我一会儿去看看，有消息我通知你。”

两天过去了，副总没有通知我。这家客户很忙，我是知道的，因为是民营企业，总经理事无巨细，桌子上总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字，晚一两天是很正常的事情。

可我心里着急啊，马上就到季度末了，这笔款收回来，我还可以拿季度超额奖，所以我又给副总打电话问：“总经理在家吗？”副总说：“不巧，昨天总经理出差了。”我问：“那合同怎么样了？”副总说：“总经理回来我马上找他签字，完了我们就抓紧实施！”我又追问了句：“那总经理什么时候回来啊？”他说：“三天后吧。”

又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话问：“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说：“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话：“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统接口、自动采集生产数据吗？”副总听了犹豫一下说：“这个事情我得问一下。”

当我正在给老板拍胸脯、月底之前再回款40万元保证超额完成任务的时候，副总的电话打来了，他问：“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说：“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”销售要像狼一样，咬住就不放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问：“合同什么时候能签？”副总说：“我马上和老板说一声。”

副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句：“你确定？真的可以吗？关于这个他们做过哪家啊？”副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做，或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，万一后期出现问题就是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样会显得他很无能。

见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说：“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们的资料，你联系联系！”

一周以后，合同签了。

心中的“她”结婚了，但老公不是我。

副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀斩乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板月底回款40万元的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板也被我的老板忽悠了！

虽然我在后期努力，签回了20万元的系统接口开发费，但是对于那个70万元的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。

大家有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是客户的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的应用需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目在漏斗中是上下跳动的！任何微妙的变化都可能会改变项目的阶段。

从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没有问题的！但在应用销售漏斗的过程中很少逆向移动，除非是项目丢了，又重新成为下个目标客户。原因在于忽略了一个极其重要的问题，那就是客户的角色！

项目阶段的划分是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而客户决策角色、决策流程，甚至客户的内部政治关系，都被忽略了。有时候企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两个不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！

正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而在总经理的意识中，可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。

老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉我们要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在为谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。因为同一时间的同个项目，可能要面向不同的角色，做不同的工作！

根据上述的情况，销售不能迷信于销售漏斗要求我们完成的各项任务，必须正视客户，真正地以客户的认知和反馈来做出判断。

在复杂销售中可以基于通用的漏斗管理模式，把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”“方案”“商务”“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的客户关键角色，则需要设置多个“阶段”，去观察不同角色的不同形态，从而制定策略。项目的总体阶段受客户每个关键角色所处阶段而综合决定。

对销售来讲，销售漏斗和项目阶段那些有形的行动和流程，正如手中的剑。

对于高级销售来讲，可能手中已无剑，剑在心中！

如何判断竞争形势

物竞天择，优胜劣汰，这是自然规律，也是销售的规律。

公司在竞争中长大，也是依靠竞争而生存。一家公司大到没有竞争对手时正是危险的开始，所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时，竞争是要考虑的重要因素，但一定不是唯一的因素，因为过度关注竞争，会导致忽略客户。

销售经常被经理问：“我们和竞争对手相比怎么样？”回答大部分是“差不多吧”“不太妙啊”之类的泛泛之词。相信所有的销售对“竞争态势究竟如何”都会有一种直觉，并且这种直觉是很准确的。直觉很重要，但证据也一样重要，分析竞争态势有必要用充分的证据来证明，否则针对同一个项目，乐观自信的人总是感觉项目态势比较好，悲观胆小的人总是感觉危机四伏。

为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类：劣势、平手、优势、单一竞争。

劣势，我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求，而竞争对手已找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可；我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。

平手，我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有获胜的机会，客户的某个决策关键人或多个关键人综合起来，没有明确的倾向。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的地方，从而将我们与竞争对手区分开。

优势，在客户认知层面我们领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等。在优势情况下，我们要尽可能地加强自己的优势把项目向成交的方向推进，同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动，以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。

单一竞争，目前客户只和我们一家在谈这个项目，没有其他竞争厂商的介入。在过去，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。自己碰到一个单子没有竞争对手，客户首次购买遇到单一竞争，往往是可遇不可求的。

大家看到单一竞争，都会想到“除了我不可能选别的”。

我有个朋友销售医疗器械，这是一种植入心脏的高端产品，专门用于治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年研究，植入这种仪器治疗这种心脏病的成功率是100%，否则这种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断，全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友把这种器械推荐给了主治医生。

恰恰有个得了这种心脏病的人，经过详细的诊断之后，医生说：“你这种病随时有生命危险。”病人说：“医生，救救我！”医生说：“只有一种方法可以治愈你的病，就是给你植入这种仪器，可以让你跟正常人一样。”病人问：“有什么危险吗？”医生说：“不危险，这个手术百分之百成功。”病人问：“那要多少钱？”医生说：“50万元。”

这个病人家徒四壁，他试着四处借钱但没有借来，向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他，这个病人也不想借高利贷给儿女留下什么巨额债务，没有钱，怎么办？要不要做手术？50万能买到自己的一条命，他知道不做的结果是什么，但他确实拿不出这些钱，他最后的选择——不做了！对他来讲，选择不做等于“选择死亡”！

只有我们发现了这家客户，只有我们在做销售。客户使用了我们的产品，是我们的老客户，不可能选择别人！客户只和我们一家进行商务谈判，他也只能和我们谈，因为他的需求只有我们能满足！这样的客户一定会和我们签单吗？只有一家参与竞争，难道就没有竞争吗？客户会不会也“选择死亡”？

单一竞争中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”，可能是客户将预算移作他用，也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。

在单一竞争的情况下，我们没有看到潜在的“竞争对手”，以为真的没有竞争，不照顾客户的情绪和心理，甚至和客户进行“心理博弈”以吓唬客户——你要不以这个价格签，我们就不做你这个项目了。忽略竞争对手会是什么后果呢？

有个项目经过长时间的精心运作，我们成功地在国内外竞争对手中脱颖而出，客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。在最后关键时刻，我们的操作依然很谨慎，客户终于选择我们，通知我们到他们公司签合同。

在接到通知前一天，客户方项目负责人打电话问我：“你们这个项目600万元能不能做？”当时我们报价是800万元，经过与领导沟通，在客户减少需求的情况下是可以的，并且客户也已经同意减少需求，客户的一把手也明确认同600万元的价格。

当到达客户公司确认产品目录和报价单、准备签合同时，我们当中有人以为是客户选定了我们不可能选择其他人，是单一竞争，坚持要按800万元签约，理由是客户已经认可我们的方案和产品，也认可800万元的价值。

客户有种上当的感觉，当即决定“报复”我们，便请来竞争对手，按竞争对手的报价直接签约了。据了解客户选定的那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目，我们输了，客户也输了。

当路到尽头的时候，条条都是路。

单一竞争不是客户“只能选择我们”，客户随时有其他选择。甚至这种选择要比有明确的竞争厂商的时候还要灵活随意，客户除了我们之外的其他任何选择，都是我们的竞争对手。

竞争态势是一个总体态势，竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断，而是更理性、更系统、更全面的判断。判断的关键首先要知道“竞争对手”是谁，这需要我们找到明确的、具体的、真实的证据，无一例外地强调这些证据是来源于客户的认知，是客户的关键角色对我们的认知。

如何感知项目温度

销售经理在与销售一起检查项目漏斗时，常问道：“你这个项目现在感觉如何？”我们发现，大多数销售的回答是“还行”。

“还行”这个答案是出于销售对这个项目一些信息的把握，获取了部分关键人的认知，或是自己的信心。如果我们再继续追问：“哪里还行？”销售会有些心虚，因为他无法说出自己“还行”的具体理由。“还行”的判断对制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导作用。为了能够将项目的状态和位置量化与标准化，我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。

什么是项目温度？

项目温度是从0度到100度。当判断项目处在0度的时候，这个项目感觉坏到了极点，我们已经没有任何信心，很有可能随时丢掉这个项目，其内心处于极度的恐慌与茫然中。当感觉项目在100度的时候，则说明这个项目完全在掌握之中，没有任何危险，我们陶醉于这种极佳的状态中。

在中国传统文化中，道家对“阴阳”的关系论述道：阴阳是互换的，当阴到极点时就有阳生，阳盛之极就会有阴气生发，所谓泰极生否、否极泰来，世界上的事物是没有绝对的。所以在我们的项目温度中，100度和0度其实是一个点，也就是说，当没有任何机会时条条是路，当我们陶醉的时候，正是危险的开始。

我们把100度和0度之间每10度标为一个标段，这样就会有10个阶段，再把这10个阶段做以“感觉”的描述，分别是“陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌”，共10种。

怎么样判断项目的温度？

如果听说自己正在做的这个项目，客户现在就做出决策，相信很多销售人员心头都会为之一颤。有人可能说：“坏了，如果客户就这样做出决策，对我很不利。”也可能有人说：“好啊，如果客户现在能做出决策，对我是再好不过的事情了。”还可能有人说：“不好说，如果客户现在做出决策，什么事情都有可能发生！”

每个销售都会有这样一种感觉，这种感觉是最直接的，就像感受自己的身体疼痛一样，疼痛通过身体直接告诉了你。你对感觉只能描述出个大概，但又说不太清楚，恰恰最直接、没有经过外在因素加工的感觉才是最真实的。

销售在接受销售经理检查漏斗时，都会有一种压力，或是“自圆其说”的本能，或是“自我欺骗”的侥幸，或是“嘴硬心虚”的固执，甚至是“鸵鸟销售”——总习惯反复享受自己在项目中的优势，而不愿去想甚至捂着眼睛不敢去看那些致使他丢单的现实。

销售这时候汇报给经理的项目判断往往会掺杂很多个人的、外在的因素，而这些因素会导致形势判断的偏差甚至策略制定的失误。其结果就像我们明明感觉自己脚很疼，还要用止痛药来暂时消除疼痛，咬着牙坚持踢完剩下的半场足球赛，直至脚伤愈加严重，甚至在医院中结束自己的足球生涯。

所以在判断项目温度时，问过自己“客户此时此刻做出决策，我的感觉如何”之后心中有一种突如其来的感受，一种没有抱有任何幻想、最直接、最真诚的感受，这种感受基本能够在上述的10种温度中找到，或者根据温度表的位置细化到45度、57度等一些具体的刻度上。

为什么要判断项目温度？

通过对项目“形势”的直接“情感”反应来判断出项目的温度，给自己的项目做出准确的定位，也就是找到自己准确的位贾。这个位置是不欺骗自己的位置，是最真实的感受。只有准确地找到自己项目的位置，才能够制定有效的策略来应对，找到达成特定销售目标的方法。如果温度在50度以下，就要问自己：“要使现状有什么改变，才能减少担心和焦虑？”如果温度在50度以上，就要问自己：“为确保成功，我是否需要改变，要做哪些改变？”这些改变就是销售的策略和下一步的行动计划，找到做什么事情才能取得成功。

知道了自己的位置在哪里，才知道如果要达到目的下一步应该怎么走。有了项目温度的准确判断和目标的设定，结合项目所处的阶段、竞争的态势，我们在项目中才能有效地分析形势、明确目标、制定策略。

缺少“我的位置在哪里”“我想去哪里”的判断和思考，采取的任何行动都是没有目标的行动，为行动而行动，是直接冲进敌军阵地的冒险做法。

要点小结

■确定销售位置时要考虑：

•所处阶段：潜在阶段、意向阶段、方案阶段、商务阶段、成交阶段

•紧迫程度：客户很紧急、正在选型、着手引入、以后再说

•竞争形势：单一竞争、领先对手、旗鼓相当、处于劣势

■项目温度计

•100~90度：陶醉

•90~80度：幸福

•80~70度：安全

•70~60度：舒服

•60~50度：还行

•50~40度：顾虑

•40~30度：不舒服

•30~20度：担心

•20~10度：害怕

•10~0度：恐慌

第三问 如何识别关键人？

复杂销售就像在迷宫，不仅很难判断我们的位置在哪里，更难看清楚销售的目标在哪儿。

复杂项目中客户往往会有多人参与决策，甚至有意想不到的局外人参与此项目的决策，而人与人之间的关系是世界上最为复杂的事情。我们在分析完位置在哪里之后，接下来就要在这个迷宫中找到工作对象和目标，找到在销售过程中决定项目成败的那些关键人。

哪些人影响决策

在销售中经常遇到这种情况：这个项目历尽千辛万苦终于赢得客户认可，董事会却不同意出钱；总经理明明拍着胸脯说“这事我说了算”，可就是不签单；根本就没这人的事儿最后却跳出来指东说西，一个小角色的刁难竟让我们如此被动；好不容易签了合同却被卡在法务部……

大家都听说过“一叶障目”的故事，很多销售也在项目中因“一叶”而“障目”。以前和某人有过良好的合作历史，他帮你在企业内部推广并取得了成功，实践证明他在企业有足够的影响力，是可以办成事情的。后来有关的新项目你都希望依靠他推进从而实现更长期、更全面的共赢。但是你没有发现，这次的采购范围超出了他的权限，或是他已经不再是那个能把你推荐给老板的人，甚至这次的项目可能和他毫不相干。

有些销售爱和自己的朋友在一起，愿意和自己喜欢，或喜欢自己的人打交道。费尽心思发展了所谓的“朋友”支持，有他的支持完全可以拿下项目，根本不用去接触其他人，甚至认为没去找的那几个人根本不重要，这个朋友一定可以“搞定”其他几个人。在这种情况下，他们可能隐隐感觉有问题，但不知道问题在哪里，或者感觉想多了是“抽刀断水水更流”，做销售是靠运气的，随缘吧！

有些销售总习惯接触有头有脸、在别人看来可望不可即的人物，并把与这些高层的接触视为无与伦比的公关能力。每次穿着锃亮的皮鞋在众人的眼光中自信地挺胸穿过办公大厅，直接推开最里面那扇众人不敢轻易敲开的门时，每次当着缩头缩脑的下属和那位高层有说有笑时，每次在高尔夫球场和客户的一把手挥杆时，他们都陶醉在这种虚荣所带来的美妙感觉之中。虽然和这位别人拿不下的老大有着这层关系，但对于那个项目心头总是隐隐地掠过一丝莫名的不安。

多年前我曾经支持过一个项目，客户方有着悠久光辉的历史，如今依然非常厉害。经过我们区域总经理周密不懈地工作，为我们成功安排了一次到客户方交流方案的机会。我们做了非常充分的准备，调动了公司最牛的专家团，包括各应用领域的专家和行业专家，高层亲自带队。客户方也非常重视，董事长亲自接待，总经理携主要副总全部出席。在进行完半天的整体交流之后，各领域专家分别与相关业务部门单独进行了方案讲解和深入沟通，大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常豪华，气氛相当融洽。

我们知道，在中国凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人，这个领导人在公司里有绝对的威信和影响力，他的性格也决定了这家企业的文化。对我们做出如此的安排，作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态，等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。

可谁曾想，在这样大好的局面下，偏就有两三个在当时看来极不懂眼色的中层干部，竟然敢违背董事长的意思，站出来反对我们并支持竞争对手！后来才知道，背后撑腰的是这家公司的二把手——总经理。一来二去，竟被几个不起眼的小角色主导了项目局面……

我们被教育要Call High（拜访高层），赢得对方大老板——“拍板的人”的认可，项目基本上就差不多了，所以我们有时候把心思和精力放在那个所谓的最终做出决策的人身上，觉得老板同意了，下面的人就会顺着老板的意思来，是不会反对老板意见的。可能有些企业的项目是这样，搞定老板，赢得订单。但事实上我们发现，很多老板越来越信奉专业的力量，做决策时也愿意听取所谓“专家”的意见，公司越来越规范，那种一言堂的老板越来越少了。

大家经常玩“斗地主”，“大王”是整副牌中最大的。就组合牌来讲，“大王”和“小王”在一起形成了威力无比的炸弹。在现实中如果一把手和二把手能搞到一起那真是天大的造化，岂不知在中国做二把手的艺术远远大于一把手。所以，“大王”被手下四个“2”或其他四个什么东西炸掉的情况比比皆是。

即使一把手支持我们，他也无法直接做出决策。

首先，这种决策是有风险的，特别是新技术的应用充满了未知，一把手会尽可能降低这种决策对企业带来的风险。其次，这种带有未知的决策往往是一种责任，一个精明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上的。再者，一把手的决策是要下面的人去执行和落实的，不征求执行人员的意见而强行压下去难免受到抵制。最后，在组织中一把手经常利用“派系”这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用这种内部不同意见让真理“越辩越明”，然后他的意见成为那最后一根稻草。

所以，即便老板做决策选择我们，他也必须有做决策的“支撑”！

在复杂销售中有太多的人会随时出现，他们以各种理由来评论各家供应商的产品和方案，提出很多条件或要求，甚至拿一个毫不相关的功能来卡供应商，直到供应商黔驴技穷、筋疲力尽。我们也是时时提心吊胆，总怕半路杀出个程咬金，来上要命的三板斧。当务之急就是要找到所有能够参与和影响决策的人，这是任何一次销售都必不可少的。

客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程，有的人支持选择我们，有的人反对选择我们，甚至在不同时间，同一个人的意见都是不同的。我们把那些凡是能影响到那个“拍板”过程和结果的、影响“决策”形成的力量叫做“决策影响力”，对项目有决策影响力的人我们叫做“购买影响者”，即我们所说的关键人。

业界对购买影响者的四种划分方法是众所周知的：

经济购买影响力（Economic Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称EB，就是我们常说的“最终决策者”。

技术购买影响力（Technical Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称TB，就是我们常说的“技术选型者”。

用户购买影响力（User Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称UB，就是我们常说的“应用选型者”。

Coach，人家都不陌生甚至都很喜欢，有的叫教练、指导者，还有的叫内线、线人，我们结合其概念和特点认为叫做“顾问”比较合适。

在每个复杂销售中无论有多少人影响决策，他们都在扮演这四种角色的一种。也可以说在所有的复杂销售中都会有这些影响决策的关键人出现，每个角色都会有其影响力，他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策，可能有时我们没有发现或判断错误而已。

决策影响力一定是和单一销售目标相关联的。

比如同样是刚刚结婚的夫妻两人，买件上衣丈夫自己决定就可以了，如果要买个音响就要和妻子商量，如果要买套房子，估计就要和父母商量，甚至征求很多亲朋好友的意见。所以，和那个清晰明确的单一销售目标不同，同样一个人会扮演不同角色。

销售里的“帅马车炮”

王先生与妻子、十四岁的女儿逛商场，当他们一起为女儿挑选上衣的时候，谁是拍板的人？

有人说决策者是孩子，现在的孩子特别有主见，自己看上的非买不可，看不上的白送给她也不要，所以买哪件由她自己决定。

有人说决策者是王先生，毕竟他是一家之主，钱都是他挣来的，钱和卡也在王先生身上，怎么花当然是他说了算。

有人说决策者是妻子，妻子知道孩子穿什么样的衣服好看，什么样的衣服物有所值。妻子点头，王先生不敢否定，相对妻子来讲，王先生仅仅是个“出纳”而已。

还有人说，影响决策的关键人可能是同样来买衣服的毫不相识的顾客，就因为那个顾客说了一句“这件衣服颜色真好看”，从而影响了王先生一家三口的认知，达成了这笔交易。

这是一个很简单的案例，分析发现，客户每次做出购买行动时，都有着购买的共性，那就是总有些力量在影响着交易的达成，这些力量是通过某些特定的人群或个体来影响的，这些人由于有着影响力而在不知不觉中扮演着某种角色。

拍板的人

拍板的人，简称EB，也就是最终决策者，就是最终决定用不用、用谁的那个人。

在每次销售中都会有这样的角色来做出最后的决定，他可能拥有这次采购中资金的使用权或审批权，他可能被某个机构完全授权并对决策负责或承担风险，总之每个项目都会有一个EB。

EB做出决定之后能够将方案迅速地付诸行动，如果某个角色在做完决策之后还要征求其他人的意见，那么这个做出决策的人就不是真正的EB，而他要征得最后那个同意的人才是真正的EB。

EB作为资金的使用者、支配者和审批者，最关心的是：“我为什么要花这笔钱？这次投资我能得到什么回报？”他关心的是产品的性价比而不是花多少钱，关心采用某一产品和解决方案之后能够给企业带来哪些效益，或是降低哪些成本，或是带来哪些变化。EB对投资回报以及方案给企业带来变化的认知决定了他会不会为此做出采购的决策。

为了更加形象地理解和识别EB，我们用象棋中的“帅”来比喻决策者在某个单一销售项目中的作用。如果不知道对方的“帅”在哪里，即使动用再多的“车马炮”等资源拿下对方再多的棋子，也无法从根本上取得这局博弈的胜利。

EB在决策团队中一言九鼎，他是面向单一销售目标拥有最后决定权的人。虽然有时候在国内的项目中由于领导艺术或内部政治的原因，EB不会直接做出决策强行让下面接受，但他的某个倾向可以让更多想在组织中向上升的人作为“阶梯”，从而为他的决策做出支撑。但是EB仍然能够在全部否定的情况下说“可以”，也可以在全部肯定的情况下说“不”！

我有个做设备配件销售的朋友，面向工业企业销售密封阀。他了解到某家生产企业在日常生产和维修中要使用该产品，由生产部负责设备的日常维修并可以决定用哪家产品。他向生产部多次推荐了他的产品，详细介绍了产品的特点和价值。生产部的负责人觉得他的产品确实不错，对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用，就说：“只要采购部同意采购，我就可以提交你们产品的采购计划。”他向采购部介绍了公司的实力和资质，呈现了产品与同类产品的对比特点，并与采购部人员“结识”。采购部的负责人说：“只要生产部认同你们的产品，对质量评价好，我就可以审批生产部提出的用料计划。”

这个朋友分别与采购部、生产部沟通后，生产部如期提出了用料计划，采购部汇总了采购计划，报公司高层审批。就在公司总经理审批的时候，发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50%，重要的是，虽然该产品确实能够帮助这家企业降低成本，但这位总经理并不知道。总经理更不理解为什么要做出一个高出其他产品50%的采购决定，便直接批示“按此前同类产品的历史价格采购”。朋友做的那么多工作都泡汤了。

这一个比较偶然的案例。大家知道很多企业在采购这类产品时，最后决策者都无法关注到如此细节，从而决策权由总经理落到了某些中层经理的手上。如果真正的EB随时行使他最终决策权的话，那些假的“说了算”的人将没有挣扎的空间。可见我们有时候真的是在碰运气，是在借着客户的疏忽和失误做销售。

我曾经接触过一个面向职业高等学校提供培训教育解决方案的培训教育顾问。这家高校为了能够在职业教育界崭露头角，就准备引入一系列实战培训课程，将学生在校所学技能与社会用工单位的具体需求相结合，从而提高学生的就业率与竞争率。培训教育顾问在与这个学校的经济管理系主任沟通多次后，与之共同制定了一个满足该系教学要求、全面完整且实用的实践教学解决方案。负责这个项目的客户经理也赢得了系主任的认可与信任，又没有其他公司参与竞争，签下这个项目已是囊中取物了。当客户经理把方案、报价和合同交给系主任时，系主任说：“这个方案我们觉得非常好，我也很期望和贵公司合作。不过，我们需要用这个方案去教委申请经费，经费下来我们马上可以签约。”

这是个很典型的案例，我们有很多项目都是这样的。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源，销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作，我们接触的客户关键人告诉了我们实话：“如果你们的方案能够打动我们老板，我们老板一定会出钱的。我们一起努力去和老板要钱吧！”虽然很多时候我们靠优秀的方案和现场发挥，赢得了老板的认可，可这种做法是在用大家的辛苦努力做赌博，把赌注下在半个小时的出色交流，甚至一个优秀的顾问或专家的出色发挥上，那将是多么精彩和惊险的一刻！

EB掌握着供应商的生杀大权，虽然如此，EB往往不用证明自己有“权”。不像有的人张扬地四处宣称“这事我说了算，你不用找别人”。EB经常会说：“这事某某负责，你去找他就可以了！”因为EB真正有权，他不用炫耀，当他觉得不爽时，只要轻轻捻动手指就捏死那家供应商了。

如何在复杂销售的迷宫中找到真正拍板的人呢？

拥有资金使用权和审批权的拍板者肯定不在公司的下层。当然我们也不能把某个有审批权或决策权的高层视为EB。因为销售目标的不同，同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同，拍板的人可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的，所以EB也可能会经常发生变化。

销售的产品和服务金额越大，越应该面向高层寻找。有时候我们会问自己：“如果这样的销售发生在我自己的公司，我们哪个领导会最终审批？”企业内部都有资金的使用权限和审批流程，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度，所以，金额越大，越有可能出现在高层。

EB的确定与企业运作的稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机，资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万元以内的资金，现在1万元以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，审批决策的人却变了。如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，最终决策者就更要往上移动。

我们还遇到过这种情况：某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量，库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用库存管理部门可能就无法决定，或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不像使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或者是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以，如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策者。

EB的确定还与企业的文化有关。有的老板事无巨细，有的老板用人不疑习惯授权。在判断EB时往往是“有钱就有权”，谁掌握着资金的使用权、最终审批权，谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。

信息技术和重大的新技术，比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化，而这种变化会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响，所以决定这类采购的EB往往是企业的“大老板”。

关于这个话题我们曾遇到这样的事情：在引进精品课程的选型过程中，我们邀请了销售培训的某知名老师。那次见面，双方沟通得很好，当对方与我们就营销培训的需求、课程的内容、培训的计划、合作的方案等达成共识之后，交流接近尾声，这位老师问校长：“这个事情咱们确定了，还要请示其他人吗？”校长回答说：“不用了！这个培训是今年计划内的重点工作，费用预算在我管理的范围之内，我们决定了就马上行动，不用请示别人。”这位老师问的这个问题，为他后面的工作省去了很多“未知”。

当不知道对方是不是EB，有没有决策权的时候，有时候直接询问也是个有效的方法。当然问得要有技巧，要让对方感觉是在关注他的流程，甚至让对方觉得我们考虑得很全面，从而给对方留下良好的印象。

客户使用资金的所有权大多数情况下是属于董事会的，而资金的使用权由董事会授权给总经理，或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人，那个被授权的人就是EB，再强调一下这个EB的标准是：做完决策不需要请示其他任何人。

在销售中必须找到EB，否则会充满太多的未知。

正如前面介绍的高校考察培训教育解决方案的案例，有很多客户没有该笔资金的使用权，就像很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权，而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下，所有权与使用权是分离的。

我们不能忽略资金所有者的影响力，在国内这是一件很难讲清楚的事情。其实就像企业中的采购资金属于董事会一样，“资金是谁的”不是判断EB的根本条件，“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。

在企业中很多时候资金所有权的代表会直接成为“决定是不是选你”的EB，而国家资金所有权的代表，一般情况下很少决定“你一定要选谁”，而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”，甚至可能有时充当标准的把关与审核者，所以有时候这些人也应该进入我们的视野。

使用的人

应用选型者简称UB，就是会使用我们所推荐产品和服务的人。

客户之所以会有购买行动，大多与应用需求相关，甚至是由使用者的需求而发起的。使用者是客户购买行动的源头，因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后，最终使用的人也是UB，他们在未来的时间里长期使用我们的产品和服务，因此对我们产品和服务的评价十分关键，决定了我们的客户口碑，甚至决定会不会再次购买同类的产品和服务。

正因为要使用我们的产品和服务，UB最关心的就是产品和服务好不好、会对他们的工作带来什么样的影响、会不会因此而受益、会不会增加额外的工作量、操作是否简便、培训是怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等具体内容，特别关心产品使用方面的功能细节。UB的高层更关心的是购买新型打印设备后员工是不是能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于购买新技术后他们在企业中的权利是否仍然得到保障、地位是否依然稳固。

UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同，UB往往站在自己使用的角度来做出评价，所以对UB的销售应该是先让他们认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他们的具体工作带来什么样的影响。

可以把UB理解为象棋中的“马”，这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁，也没有办法直接否定谁，而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求，所谓“马走日”。老马识途，成功使用过我们产品和服务的UB，会对我们的产品和服务产生信赖，这往往是我们在销售过程中应利用的优势。

在销售过程中UB也有顾虑，担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从，或者不能像现在一样轻松下作，或者是企业的管理和控制更加精细，从而影响他们的收入，甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而具有的“权力”，这类对产品和方案持谨慎态度。

UB也很关心价格，但他关心的往往不是贵不贵，而是EB会不会出这么多钱来购买。在他们眼里，只要能减轻工作量、提升工作绩效、不是上“金箍儿”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB常常对产品和服务带有个人感情色彩，他们向供应商明确表示“非常希望使用这种产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而很多销售就特别容易把UB的这种“个人情感化”的表示视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们是两回事，销售过程中应以区分并加以利用。

因为使用者的特殊地位，在销售过程中就不能忽略UB。在一次销售中，我们通过熟识的信息中心主任介入了一个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施，对管理软件带给企业的价值非常清楚。他与老板多次交流，使老板也形成了应用信息系统能够为企业带来巨大价值的认识。

当企业决定购买“采购管理模块”在企业中使用的时候，我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个企业负责采购的部长有过任何沟通，这位部长对这样的系统根本不感兴趣，对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解。在他看来，公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”，是对他采购业务的不信任，对我们与信息中心沟通此事却未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当地配合，甚至在系统勉强使用之后，因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。

虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为起到很重要的作用，能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度，甚至帮助这位部长“收权”，但因为销售过程中对他的忽略而导致了他对这样的产品和方案有了抵触。

UB是最终使用我们产品和服务的人，正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值，才会体现我们产品和服务的价值，也才能够实现我们与客户的双赢。所以销售产品和服务，首先要让具体使用的人喜欢。

标准把关的人

技术选型者简称TB，就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。

这是一帮可以称之为“冷面杀手”的群体。在我们看来，这是一帮总是找茬挑刺、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁，但他们手里掌握着筛选的标准，能决定是不是把我们推荐给他们的老板——拍板的人，甚至他们可以决定让哪些供应商入围。

有个朋友给我讲了一个他亲身经历的故事。这个朋友从事为企业提供培训服务的销售工作，通过朋友的介绍，他接触到某大企业的董事长，董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣，也希望有机会请他为企业提供培训服务。于是朋友与董事长预约，准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当朋友走进预约的会议室时，发现除了董事长以外还坐了多位企业各部门的负责人，除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外，还有一个陌生的面孔。他究竟是谁呢？负责什么工作呢？对这个方案介绍，又会关心什么呢？

原来这家企业是个上市公司，他们又备受媒体关注。朋友提供培训会涉及组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查，会下发很多问卷，收集到大量的内部信息。这都是很有价值，可以称之为机密的信息，这些信息甚至可以影响到这家公司的股价。这个没有见过的陌生人是这家企业公共关系部的经理，他来交流的目的就关注一个问题：“这家培训公司在进行调研和数据分析的时候，提供什么样的保密流程和方法，以保障该公司的机密信息不被泄露。”这个公共关系部经理对于我朋友的培训方案可以提出异议甚至否定，至少可以提出具体的标准和要求。这个公共关系部经理就是标准把关的人，就是TB，他可以说“不”。

通过这个案例我们发现，“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员，一定对技术很在行，只要握有对你评价的筛选或评估权的人就是TB。就像守门员一样，他们在你面向单一销售目标行动的时候，严格把关，有明确的标准和规范。他们经常问到的就是：“这一项能满足特定的标准吗？”

我们可以把TB理解为象棋中的“车”，因为车可以横冲直撞，直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为车还有一个原因，就是我们的销售往往不愿意正面接触TB，因为他们的条件好像总是特别苛刻，甚至有些故意找茬。

对于TB来讲，经常误把领导授予的筛选或推荐权，把是否为厂商安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动，甚至带谁去见他们的领导，视为他自己拥有的“决策权”。经常把否定的权力视为对供应商有了生杀大权，甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”，或跷着二郎腿说“你把方案交给我就行了，有什么情况我会通知你”“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”“你的价格是不是降到最低了”等。而我们由于担心被他因为某种原因拒之门外，不得已在TB面前拔掉自己最后几根羽毛，光秃秃地去见EB。

每个销售的项目中都会有TB的存在。如果没有TB，采购的产品和方案的标准就无法把握，哪怕是决策者为了分权治理，也会在采购中安排一群把关的人。

有时候TB不仅仅出现在技术部门或采购部门，他们会来自更多部门或是企业的外部，比如刚刚讲到的“公共关系部经理”的案例，比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门，或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求，或者是掌握公司预算支出的管理部门，或者是临时被领导叫来征求意见的第三方，或者是专门负责采购招标比价的部门或机构，再或者是国家有关的第三方评估机构，只要在这个单一销售目标中对产品服务或方案进行评估，他们就是TB。

正是因为TB握有否定的权力，我们要想顺利地赢得这笔业务，就不得不通过TB所掌握的标准。

指导我们的人

销售顾问Coach是在销售过程中能够正确地指导我们、帮助我们赢单的人。

EB、UB、TB是三个在销售活动中已有的角色，无论我们是否识别出来，他们已经在我们的销售中起作用了。Coach并非已经存在于项目中的，而是需要我们积极努力地培养和发展的角色，这个角色的作用首先是信息源，帮我们核实所得到消息的真实性和完整性，提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息，还能够帮助我们评估关键人的影响力，并对我们的行动计划提出建议和及时反馈信息。

真正的Coach关心如何帮我们赢单，他经常思考的问题是：“如何做我们才能赢下此单。”

为了识别我们认为的Coach是不是真正的Coach，有三个问题要问问自己。

第一，他信任我吗，我信任他吗，我们彼此完全互信吗？

我们和Coach之间是不是完全互信，Coach给的信息是不是还要找地方核实一下？我们需要Coach的指导，如果连Coach提供的信息都不敢相信，又怎能相信他做出的针对关键人的评估，怎能听取他对我们行动的建议？甚至我们都怀疑这个所谓Coach提供的信息是竞争对手在给我们布局？如果对这个所谓的Coach将信将疑，那么他是我们真正的Coach吗？

我们敢于把所有信息和Coach共享吗？是不是敢与把我们对形势和关键人的判断讲给Coach听？是不是敢于把我们和竞争对手的真实情况告诉Coach，从而在竞争中扬长避短？是不是敢于把下一步所采取的行动全盘托出？是不是相信这个Coach不会把我们的方案告诉我们的竞争对手？如果我们对这个所谓的Coach心存芥蒂，那么他是我们真正的Coach吗？

第二，他被决策层信任吗？

Coach要为我们提供最真实的信息，帮我们评估关键人，甚至对我们的销售行动提出建议。如果这个Coach不能被决策层信任，那么他的信息是不是决策层最真实的信息呢？又如何能够知道决策层对这个项目的真实态度和想法呢？甚至所谓的Coach为我们提供行动建议，他的建议针对决策层是不是最有效的呢？可以想象，我们怎么敢相信连客户“车马炮”都不知道在哪里的人给出的行动建议呢？

第三，他是不是对我有十足的信心，真的希望我赢呢？

Coach要全心全意地帮助我们，他是不是真的认为我们的产品和方案是最适合这家客户的，客户将在使用产品和方案的过程中受益？他是不是真的认为我们有很强的销售能力，可以出色地完成这次销售？他是不是把我们赢得此单看成是他自己的成功，将我们在此单的失败当做他自己的失败呢？如果他不是真的希望我们赢，甚至谁赢都可以的话，他是我们真正的Coach呢？

我们之间彼此完全互信，他被决策层信任，他对我有十足的信心，真的希望我赢，只有同时满足这三条的角色，我们才把他看做是真正的Coach，否则他就不是我们真正的Coach。

电视剧《潜伏》中的余则成是一个真正的Coach。

首先，他和延安方面完全互信，这种信任是以自己的生命为保障的，一甩没有这种信任，失去的将是一切。延安方面对余则成提供的信息也深信不疑，并会按这些信息采取重大的军事行动，如果这些信息是虚假的，将会是什么严重的后果？

其次，余则成被重庆方面完全信任，从刺杀李海丰开始，到后来帮助天津站长打理大小事务，都赢得了高层的完全信任。正是由于这种信任，余则成才可以接触到最及时、真实、有效的信息，而其他不被信任的人是无法得到这些信息的。

最后，余则成对我党的成功抱有必胜的信念，这种信念是非常坚定的，不是用金条古董就能够换来的，哪怕是在得到最悲观的消息或处于最闲难的时候，他也坚信终有一天红星可以照耀整个中国，这种信念和必胜的信心支撑了他的所作所为。

我们可以假设，如果延安方面对余则成不信任，或余则成对延安方面产生哪怕极小的不信任，这会带来什么后果？如果余则成暴露了身份会是什么情况？如果余则成提供有价值的情报之后，我党在行动中却屡屡失手，那么余则成对中国革命胜利的信心会不会有所动摇呢？

所以，我们与真正的Coach除了彼此完全信任之外，是不能让Coach帮我们出头露面的，因为一旦他出头露面，当着其他角色说出有倾向的意见时，就会引起EB或其他角色的怀疑，那些重要角色可能会提防他，从此他有可能无法再获得决策层的信息，就不再具备上述第二个条件。如果我们总和Coach说：“我没有办法把这个简报提交给董事长，你能不能帮我递交上去？”或说：“这个TB太苛刻，我无法搞定他，你能不能上？”这个Coach就会怀疑我们的产品服务或销售能力，一旦他对我们没有了十足的信心，我们也将失去这个Coach。

暴露的Coach对我们的支持是明确并且众所周知的，在这种情况下，Coach很容易被“信息隔离”或被怀疑，所以他们可能不被决策层信任而无法得到真实的信息，甚至故意被竞争对手利用向我们传递“虚假情报”。

我们的“支持者”和“内部销售”，也就是所谓的Champion和这里的Coach是两回事，这两者并不矛盾。Champion是我们的支持者，可以堂而皇之地帮助我们进行内部推广和销售，积极地去影响他人，明确地支持或反对某一家的方案，销售的成功离不开支持者和内部销售，对于这类支持我们后面通过支持程度来体现和衡量。

Coach是我们销售的顾问，不能代替我们上阵打仗，只需要他做谋士，利用他掌握的独特信息来帮助我们分析并提出建议。所以，Coach就好比象棋里面的“炮”，永远躲在后面才能发挥作用，没有我们作为炮架子或直接冲到前面将起不到任何作用。

在我们做一个大型项目时，该客户董事长的一个直系亲属和我讲：“我告诉你们怎么能搞定，你们离了我是无法拿下这个项目的！”并且企业里面的很多UB和EB知道这个人在参与。最后我们签下此单时，董事长亲口对我们说：“你们幸好没有和那个人合作，谁和他合作，谁就第一个出局！”

在销售中经常遇到这样的人：“哥们儿，我来做你的Coach吧！”他自称和这家客户有着如何如何的合作历史，和客户的最终决策者有着怎么怎么密切的关系，这样的人可能被我们发展成真正的Coach，但一般情况下这些人努力在做一件事情，就是证明他可以做我们的Coach。

恰恰在他努力证明的过程中，可能会让客户觉得他过于张扬，从而表面上趋之若鹜，背后却是避如瘟神。或者，我们发现他在同时联络我们的竞争对手，也企图做竞争对手的Coach，他是我们真正的Coach吗？至少目前不是。再多问一句，用钱搞定的Coach是真Coach吗？我们能给，竞争对手就不能给吗？古往今来，因为这类Coach成功的比比皆是，因为这类Coach失败的也大有人在。

在真正的复杂销售中，我们必须要有Coach指导，否则就会像茫茫大海中航行的船没有灯塔，无法辨别前进的方向。真正的好Coach是极难发展的，在我们看来，Coach是在帮我们做事，但在Coach看来，我们是在帮他做事。

局里还有潜伏者吗

经验丰富的销售老手都有痛心疾首的经典案例，那种胜券在握而瞬间丢单的感觉让人刻骨铭心。偶尔回想那个案例时总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知，大好局面就是因为这些未知的人的出现而使裂缝越来越大，直至失控。任何的未知都是巨大的风险，未知比已知更可怕。

任何一个复杂销售项目都会有EB、UB、TB、Coach等角色参与。在这个过程中需要我们关注每个角色，尽可能面对所有角色做工作，因为对任何角色的忽略都会有风险，切记：遇事留有三分谨慎，小心驶得万年船。

所以，在复杂销售中覆盖项目所有角色非常关键，如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目，不相信在这个项目中还存在着很多未知，这是非常危险的事情。

搞定老板就搞定一切

搞定老板，就搞定一切！这是我们曾经自以为对的认知。

有时候我们觉得，有客户老板高度的认可或强有力的支持，老板下面的人就不会再有任何反对意见。

这种情况我遇到过十几次，在很多民营企业中，经过沟通，客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失，老板约我们为下面的经理层讲解方案时，总希望我们更多地讲一些其他企业发生损失的案例。讲完方案后，老板一般都会明确表态：“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞，这不是一件做还是不做的事情，而是一件怎么做的事情，大家必须高度重视、全力配合。”当时台下那些副总和部长或迷茫，或漠视，或抵抗，或顺从，那些眼神如今想起来仍历历在目。

即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的漏洞，也愿意为之投资，但并不是所有的项目都被我们签了下来。有些项目签不下来的主要原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求，有人负责采购谈判，有人负责实施，有人使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫，相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的权力所能决定的。

现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了！我们必须覆盖包括使用者、选择把关者等所有角色，让使用的人理解为什么要使用这样的产品和服务，会对他们的工作有什么样的影响，让把关的人知道我们的产品和服务如何满足他们的各项标准和规范，让决策的人明白购买我们的产品和服务会有什么样的回报，必须让所有角色都理解和支持我们，赢下项目的概率才最大。

当听说“这件事情由老板决定”的时候，我们更不能忽略说这句话的人。

现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情是不可能发生的，老板要么听取专业人士的意见，要么有人帮他去落实执行，总之，“这事由老板决定”这句话很有内涵，说这句话的人大多数情况下都有自己的想法，而这种说法也正体现了国人的含蓄与内敛。我们不要自认为听明白了这句话，千万不要被这句话所蒙蔽，要想到没有人会拒绝被重视和被尊重，最好再追问一下：“您的看法怎么样？”发掘此人的内心真实想法，很可能会收到意想不到的效果。

潜伏的影响者

因为我们做管理软件，很多时候客户会向我们征求网络和服务器方面的配置标准和建议。有一次，我陪一家外地客户去几家大型的公司确定服务器和存储方案，当与某家国际知名公司沟通时，那家公司给客户设计的存储器容量是4T。客户的副总扭头问我：“我们采用这个容量怎么样？”我说：“如果投资允许的话，应该是可以的。”副总又问：“你们做过的客户存储器一般都多大？”我说：“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话，1个T就够了。如果采取双机热备方案，可以考虑2个T。”客户副总说：“那我们就定2个T吧，以后不够再加。”就这样，客户听取了我的建议，选择了2个T的方案。

事后再回想当时的情景，发现我成了客户的人，在参与他们的采购。当客户就他一个不清楚的问题征求我的意见时，我已经能够“影响”客户的“决策”，成了“决策影响者”了。而我作为决策影响者仅是在当时的情况下，仅仅是针对那个特定的方案和特定的问题，我是TB，或者说是TB的参谋。

在这个案例中，我是作为合作伙伴来完成这个潜伏的影响者角色的，并且是在我自己完全未知的情况下。还有很多类似的潜伏影响，比如客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门，比如某个厂商特定的合作伙伴，甚至我们所销售客户的同行、客户中关键决策人的某位私人朋友。

这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些政府或行业的“专家”有着长期的合作，或是在客户的客户群体中“培养”着一批所谓“专业人士”。当某家客户有重大项目需要听取外部意见时，这家供应商便帮助该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标，而这些评委对决策都有或多或少的影响力。最关键的是，组织的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响不可忽视，甚至与我们大项目操作能力和经验本身、给予的资源有直接的关系。

还有很多类似潜伏的影响者，直到最后一刻这些人才冒出头来发挥惊天逆转的关键作用，甚至有些潜伏的影响者一直到最后也没有露面，只是在暗中发挥着自己的影响力，真正的销售高手经常利用这种潜伏的影响来布局。

时刻警惕陌生人

我们经常遇到这样的情况：项目运作到后期，客户方突然冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我就曾经因为忽略了这样一个“例行公事”的角色而丢掉一个项目。

那次我们通过有效的工作使客户的总经理、项目负责人即总经理助理、技术副总等全部主要角色认同了我们的方案，并对我们公司的实力以及我个人建立了高度的信任。就在准备进行商务谈判时，突然冒出一个负责采购业务的副总。

我们当时了解到这家客户所有的采购都要过这位副总的关，他出来无非是走个流程而已。况且通过前期深入的调研和精彩的方案呈现，总经理和主要领导都已经很认可我们了，走流程是客户心中“内定”我们之后的事情，这位副总不会轻易地否定前期的工作而不选我们的。

直到这个项目被竞争对手签了，我们才知道这位“新入场”的角色既然能把所有采购权掌控于自己手中，一定是个不简单的人物。这位副总与某位集成商有着非常深厚的合作关系，而这位集成商代理着竞争对手的产品。我们为忽略那个新面孔而付出了惨重的代价。

只要参与采购的人，很少没有想法的，他们大部分都希望局面因自己的出现而变得不同，可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献，可能是因为他希望自己某种个人的需求得到满足，或者是一种被尊重的虚荣满足，或者是一种被忽略的报复，总之很少有新出现的人真的“例行公事”。

和大家分享一个我做甲方亲身经历的故事，以此来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。

在我负责营销学院之前，公司营销培训的类似机构已经存在了。某家国际化的培训机构与公司保持了长期的联系，听说我们年初有新的培训计划，便组织团队来做交流。

交流之前我和其他同事说：“你们不要介绍我是谁了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听。”我确实不想成为交流的重点，也不想成为被关注的重点，仅仅是想听听他们的方案，然后为我们制订工作计划甚至选择精品课程提供依据。我的意见对这个课程和这家公司的取舍还是很重要的，至少我认为是这样。

那家培训机构的销售总监与顾问和部分人交换了名片、握手寒暄开始交流之后，我才进入会议室。那家培训机构的销售总监看我好几眼，也许他觉得很奇怪，但没有问“这位是……”。

我坐在校长旁边没有说话。在进行方案讲解时，我和校长耳语几次，就我关心的重点问题交流了看法，当然这其中也有我个人的意见。EB在很多时候是听取TB意见的。直到最后那个哥们儿也不知道我是谁，就连握手告别时也没有问一句，他们例行公事地完成了方案交流，但我觉得这个方案帮助不大，后来这家机构也没有做成我们公司的生意。

与这家培训机构不同，另一家培训机构则不然。

当时也是一次交流，双方互相认识介绍，对方总经理与我们交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为实习生拿着笔和本准备做记录，看起来像我们学院的人。

过了十来分钟，研发学院的院长抱着笔记本进来了。他坐下后更多地是在敲自己的笔记本，不知道是在做记录还是在忙其他事情。对方总经理发现了这个新面孔，在交流过程中视线和肢体对这位院长也有所照顾。没过一会儿，对方总经理突然停下问那位院长：“我刚才说的是吗，这位长官？”大家都乐了，因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了，说：“呵呵，你叫我‘长官’！”那位总经理补充说：“对啊，因为我不知道你是哪位！”这时候我们介绍说：“这是我们研发学院的负责人，他过来就是跟着听一听，学习学习。”院长跟着说：“对，我是来学习的。”

在销售中，有的人把太多的交流目标和重点放在了一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁、他们会对决策有什么影响、他们是不是决策的黑马。在未知的情况下，先搞清楚对方是谁比直接出招要有效，特别是对新出现的人员要给予足够的重视。

在多人交流时，要搞清楚在座每位是谁、是哪个部门的、负责什么工作，这些信息非常重要。如果我们问起客户在座是哪位或哪些人时，客户一般也都愿意介绍，因为这会让客户觉得我们非常重视他们。既然某人能坐在这里一定有原因，一般都会有决策影响力，或大些，或小些。

未知就是风险，未知就是雷，不知道什么时候会爆炸。

自以为知道害人不浅

有位朋友向我讲述了一个他铭记终生的案例。

那是个非常大的项目，客户要建设一个涵盖全省的信息管理系统。

经过长期努力和精心细致的工作，朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通，并且基本上已经赢得了这些关键人物的认同。从项目操作的角度分析多次，他们感觉确实没有不可控或忽略的因素，感觉已经没有任何差错，甚至投标完成之后他们就直接去酒店庆功了。正在欢娱之际，一个电话竟让现场沉寂了十多分钟。

后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事，直到朋友有一次和客户的某位高层吃饭才知道真正的原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级，新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段，这是一次管理上的革命，高层和大多数中层都是认可和支持这次变革的，也认可和支持朋友所提供的方案，但问题出在了该公司的办公室主任身上。

这位办公室主任负责企业管理，原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。对于新系统的建设，公司指定了新的部门和领导来负责，这位主任的既往工作成果不仅将随着新系统的建设被淡化或否定，并且这个项目建设的主导权还不在他手上。朋友关注过这个办公室主任，也曾与之有过沟通，但由于有高层的支持和新任项目负责人的认可，对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”，在选型中不会有什么大的影响力。这位主任内心无法接受这样的现实，所以他成了朋友竞争对手的Coach，潜伏到最后一刻，在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位老兄也是高人，和我的朋友表面上也是“非常友好”，常说：“这个事情目前由某某负责，我只是配合，我没意见，我觉得你们挺优秀的。”甚至还说：“我会支持你们的！”

有时候我们覆盖到了相应的角色，但总是陶醉在高层的支持、部分关键人的积极态度中，不愿意对每个能够影响项目的角色进行冷静的分析，这种忽略所带来的是“我们以为他没有意见”。

我们犯的错误，不是因为我们不知道，而是因为我们自以为知道。

要点小结

■决策角色

最终决策者EB

•做出决策不需要再请示他人

•在否定意见下能做出肯定并生效

•在肯定意见下能做出否定并生效

技术选型TB

•规范的制定者或执行者

•项目决策中拥有否定权

•他不能让我们成功但能让我们不成功

应用选型UB

•使用我们的产品或方案并从中受益

•其成功与我们的方案有直接关系

销售顾问Coach

•他能够在销售中指导我们

•我相信他，他相信我，我们之间完全互信

•他被客户的决策层所信任

•他对我有十足的信心，希望我赢

第二篇 拆局

第四问 客户如何评价我？

同样的方案和产品，为什么这家客户很快就签单了，那家客户就不感冒还挑这挑那？为什么在同一企业里，有的人对方案非常感兴趣，有的人却抵制和反对？究竟是什么样的原因导致了不同人对同一方案的态度有如此大的差异？客户究竟认不认同方案和产品的价值呢？

虽然通过“识局”我们对销售形势有了初步的判断和分析，对一些不确定的因素有了比较清楚的认识，但复杂销售是组织销售，是结构销售，客户的决策是受很多人的态度和想法影响的。在销售过程中，我们必须关注客户的组织和客户的结构，关注客户中多个角色的共同影响的合力，而这些影响是由每一个角色的态度、每一个角色的支持度决定的。我们必须针对每个角色进行分析和判断，获知每个角色的态度，然后才有可能将这些态度和力量进行综合，并据此制定有效的销售策略和行动计划。

决策者的态度如何

世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效，看对什么样的人使用。对同样的人使用同样的方法是否有效，要看这个人处于什么样的处境。所以，我们必须知道每个决策影响者对方案和产品价值的态度、对销售所作所为的态度。

不关注客户的态度，不考虑客户是否会认同方案和产品的价值，我们做再多的努力也无异于对牛弹琴，因为找不到双方共同的语言，我们也就没有着力点，更无法有效地推进项目。

关于销售的培训有很多，包括专业知识的培训、产品和方案如何帮助客户成功、客户应用产品和服务怎么提高效率降低成本等，每个销售都有一大套说辞。正是因为有优秀的产品和服务，使我们认为处在水深火热中的客户只有购买产品和服务才会脱离苦海。明明我们的产品能够帮助他，有那么多成功的客户都验证过的产品，可他为什么就是不买呢？

销售很容易把自己的产品是不是很棒、功能是不是很强大、公司是不是更有实力看做能不能签单的依据，也很容易把客户有没有需求、产品能不能满足需求并创造价值看成客户购买的理由。我们服务过各行各业的客户，客户的各种问题我们都解决过，我们的方案能够帮助所有的客户。在我们看来，客户有一万个理由需要购买，客户不购买只是因为他们没有看到自己的真正问题、不知道方案和产品怎样帮助他们成功罢了！真的是这样吗？

我们越是对自己的方案和产品充满信心，越是容易忽略客户的认知和想法。

己所不欲，勿施于人。做销售最难的事情就是忘掉自己。假如忘掉自我，忘掉自己的产品和方案，而全身心地感受客户的处境，我们或许会发现很多不同。

变化与反馈

变化是世上唯一的不变，除此之外世界都在变化。

当我们因为突如其来的变化而应接不暇的时候，客户也在面对各种各样的变化，而我们要关注的是客户方每个角色、每个影响决策的人面对变化的不同反馈态度，因为客户的这种态度决定了一切。

很多流程制造企业的原料是散装的，需要靠地磅、轨道衡等来计量，然后根据计量结果的毛重减去皮重得到净重，再根据净重结合质量情况、合同约定条款进行结算。绝大多数企业都为计量作弊而苦恼。但是当我们给一家客户销售一套磅房称重管理系统时，客户中不同人的反应是不一样的。首先对于这家企业和采购部门来讲，通过这样的系统可以提高计量效率，降低因误差或作弊而导致的损失，总经理或采购主管可能会把这样的变化视为一种改善管理的机遇。但对送货的司机甚至司磅员来讲，系统自动读数的控制方式让计量过程实现了阳光化操作，导致无法产生“合理的误差”，他们很可能把这种变化视为一种“威胁”。

正如我们买一辆汽车、在商场买一件上衣或在大街上被强行推荐一张信用卡时，我们的生活都会发生或大或小的变化。在我们看来，这种变化可能是改变生活的机遇，也可能是破坏现有美好生活的威胁，它没有明确的好与坏的分别，只是针对不同人而言的。

当我们向客户推荐解决方案和产品时，方案的实施很可能给客户某些关键角色带来变化。在我们看来，这些变化都是帮助客户的，对客户来讲都是发展的机遇。但如果我们坐在办公室里，被一个进来推荐保险的人“销售”时，除非我们有明确的需求要购买保险，否则就会把这种“被销售”视为改变我们现在经济收支的威胁，从而影响我们正常生活所需现金的收支平衡，因为我们每年都要为此缴纳不菲的保险金。

客户也是一样，当我们去客户那里推销时，特别是我们企图创造客户需求时，客户会像看着一个随时会进攻的怪物一样看着我们，他感觉到的是一种威胁，一种被推销后带来未知变化的威胁。他心里可能会想：“肯定是陷阱，都说从南京到北京，买的没有卖的精，他葫芦里卖的到底是什么药呢？”

有些销售很容易忽略客户对这种变化的态度。

当销售津津乐道地介绍自己的方案和产品的时候，当销售当众激情演讲的时候，当销售用技巧说服客户的时候，当销售感觉产品和方案完全符合客户需求的时候，当销售为此而心潮澎湃甚至沾沾自喜的时候，他们很可能忽略了客户的真实想法。客户是把方案带来的变化视为机遇，是觉得没必要，还是一种威胁呢？他们没有深入地去了解。

相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制，为什么呢？因为在这些人看来，这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战，一种威胁，他们可能会因为无法学习或掌握新技术而被淘汰，可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响，可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等。总之，他们认为这种变化对他们是不利的，所以他们要想尽办法阻止购买新技术或新的管理系统。

所以，真正的销售的成败在于客户对方案或产品所带来变化的看法，而不是我们自认为的所谓价值。

客户对变化的看法，并不是指客户的性格。有人天生喜欢接受新鲜事物，不能说他们都把变化看成机遇；有人就习惯守旧害怕改变，也不能说他们都把变化看成威胁。这里的看法指的是针对某个特定的方案在特定的环境中实施，客户因此产生的特定看法。

客户对变化的看法，不是对销售本人的看法。有些销售天生讨客户喜欢，甚至与之很快成了铁杆朋友，谈什么都可以，但就不能谈“那个项目”，一提到那件事客户就闭口不言了。客户喜欢销售本人，但对销售行为视为威胁的情况是常有的。

客户对变化的看法，也不是对销售所在公司的看法。有些公司规模很大，很有实力，客户把与这样的公司保持联系，甚至参加一些公开的会议，受到这样的大公司的礼遇，视为自己社会地位的实现，他非常愿意和这家公司的销售在一起。可是每当销售和他提起那个项目时，他又顾左右而言他，找出一堆理由来搪塞。客户喜欢销售所在的公司，但不一定支持销售所做的那个项目。

客户对变化的看法一定是客户的看法，不是销售自己的推测，或销售自己以为的看法。

现实与期望

没有差异，就没有采购。

这里说的差异是什么和什么的差异呢？这种差异来自于哪里呢？

如果有位销售卖一套生产设备给某客户，问客户：“你觉得现在的生产设备运行情况怎么样呢？”客户心里会有一种答案，或者是“挺好的，我很满意”，或者是“还行吧，没什么大的问题出现”，或者是“情况很糟糕，总出问题”。也就是说，客户心里可能感觉现状还行，可能感觉现状越来越差，也可能感觉现实变得越来越好，或者有更多的感觉。这是客户对现状的直观感觉，人们随时对自己所处的环境都会有一种感觉。这种感觉是客户对“现实”的认知，是一种内心的、直观的感受，是在某一时刻、针对某一事件的感受，我们把它叫做客户对“现实”的感受。

面对同样的客户，如果这位销售继续问：“你对生产设备有什么样的想法呢？”客户也会有一种下意识的反应，比如“如果效率再提高些就好了”，或者是“现在已经挺好了，就这样吧”，或者是“我觉得相当不错了，没想到有这么好”。这三种回答对生产设备的预期是不一样的，或者是有更高的期望，或者是希望保持现状。

当客户对“现实”的感受与对“期望”的想法产生差距的时候，就有了改变现状的想法，就有了满足期望的动力，这种“现实”与“期望”之间的差距，是客户改变现状以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往，也就是我们的产品和方案所要满足的东西，或者说就是客户的概念。

根据客户的“现实”与“期望”之间的关系，我们把客户对方案的态度分成四类。这四类反应的客户个人的态度，是对“现实”与方案给客户带来的“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体的角色、每个人的，并不是客户组织对方案的总体看法。

如虎添翼G

客户如果认为“现实”还过得去，但有越来越高的“期往”，想变得越来越好，就像本来已经很凶猛的老虎还想再生出一对翅膀，我们就把这种态度叫做“如虎添翼”，即增长模式，用英文表示为Growth，简称G。

具有如虎添翼态度的人虽然没有什么问题需要急迫地解决，但他愿意追逐梦想，对能够帮他改善现状的方案或产品很感兴趣，甚至多多益善，我们的方案或产品对他来讲是锦上添花。他经常会讲类似“我现在虽然已经不错了，但我期望越来越好”的话。

碰到这种类型的人实在是销售的好运气。

有时候我们应该主动把客户某个角色转变成G型。因为这种人心中有想法，有愿景，有“概念”，也愿意为改变现状采取行动，他们很容易对我们或竞争对手的方案表示赞同。正是因为这种类型的人的现实与期望之间有差距，这个差距正是我们所要帮助他发现和明确的，解决方案如果能够与这个差距相互关联，能够很好地填充这个差距，能够将客户的现实改变成为他想要的期望，就比较容易赢得这类人的认可和支持。

并不是所有的客户角色都需要商务公关的，比如这种类型的人。从他自己的处境来讲，他确实希望如虎添翼，如果我们所做的事情是帮他插上翅膀，那可能比商务公关或其他商务手段更有效。

有家企业希望买一套客户关系管理系统，用以提升他们对客户的关怀和服务能力，从而带来更稳定的客户持续购买。通过应用这套系统，这家公司希望在客户服务方面越来越好，所以他们认为这个系统对他们的业务来讲是如虎添翼的。有位销售部的员工要使用这个系统，他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据，相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少，客户经营的产出也和他没有直接的关系，所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。

上面的案例说明，并不是对公司生产效率的提高、收入的增加或管理的提升有帮助，就对某个人的工作带来好处，这套管理系统对公司来讲是如虎添翼，但对销售部的这位员工个人来讲并不是这样。

对这种类型的人，销售就要问自己：“我清楚他的期望与现实的差距是什么吗？我的建议或方案能减少他的这种差距吗？”

亡羊补牢T

有位牧羊人早晨出去放羊，晚上把羊赶回羊圈，日复一日，平淡且知足。有一天，他的羊圈突然出现一个大窟窿，狼钻进来吃掉了一只羊。这个牧羊人就想维系原有的生活状态，他并没有“越来越好”的“期望”，但正是因为这个窟窿的出现导致他的“现实”越来越差，他很着急，想尽快把这个窟窿补上。

对于这类没有更高的期望但现实因为受到某种变化的冲击而变得越来越差的情况，我们叫做“亡羊补牢”，即困境模式，用英文表示为Trouble，简称T。

有一次我去某省会城市培训，做了充分的准备，并且满怀信心。前一天晚上我到了酒店整理正装时，发现怎么也找不到腰带了！这时候我才猛然想起来，上次用完单独拿出来放在另一个地方了。因为我穿的运动装，在出发之前，竟然没发现没带腰带！

可以想象，当我衣冠楚楚地站在几十名学员面前讲课而没有系腰带，会是什么样的一种心情。这将会严重影响我授课的信心，甚至会影响此次授课的效果。因为一条腰带而陷入了困境，我必须解决这个问题。

第二天早晨我到酒店商品部准备购买一条腰带。当时我就想好了，无论价格多贵都要买。可他们的商品部竟然没有！没办法我又走到大街上，沿着商业区步行了一百多米，才发现一个很小很破的皮具店。我知道里面的商品都是些仿冒品牌，但是我现在的要求很低，只要能系在腰间，解决我的窘迫就可以，质量如何我都不要求，更别说好不好看了。进去之后粗扫几眼，我便迅速以78元的原价买了一条，此时离上课时间就几分钟了。

亡羊补牢型的人遇到某个事件的冲击，或是突然意识到这种糟糕的现状，他必须要改变，否则现实会越来越差。他对改变现状是非常急迫的，所以在销售过程中遇到这种类型的人也是运气。有经验的销售可以帮助客户“发现”自己现实中存在的问题，从而让客户转变成亡羊补牢型的人。

这种类型的人虽然急着购买，但不一定买我们的，也不会选择最便宜的，他所关注的是能够解决他问题的方案。就像牧羊人看到自己羊圈的窟窿，为了避免更大的损失，就要把这个窟窿早些补上，他必须选择能够补上这个窟窿的产品或方案。如果向牧羊人销售稻草或者剪毛机，他根本不会关心，他只关心能够帮他补上这个窟窿的荆条。

如果向牧羊人推荐一种高科技的防护网，给他展示这种防护网是如何先进、如何使羊圈更加牢固，牧羊人或许没心思关注这种技术有多么先进，他就想知道现在的窟窿怎么堵上会更有效，就好像我根本不关心售货员说这条腰带用的牛皮是多好，关注的只是如何尽快买到一条腰带而已。所以给这种类型的人讲技术优势、产品特点往往难以奏效，他们对现在的“窟窿”心急如焚，所关心的是产品和解决方案如何能改变越来越差的“现实”，从而使之回归到平平的“期望”，帮他们填充“实现”与“期望”差距的方案或产品对他来讲是雪中送炭。

亡羊补牢型的人需求非常明确，他们关注的问题就是“怎样解决存在的问题”，销售面对这种类型的人时，要问自己：“我们的产品和方案能减少他这种差距吗？”

我行我素EK

做销售时如果遇到老虎想插翅膀，或狼从羊圈里偷了羊的情况，那算是幸运的了。因为无论是老虎还是牧羊人都有想法，他们的现实和期望都有差距，这种差距就是他们为改变现实而采取行动的动力，就是产品和方案需要去满足的需求，也就是产品和方案的价值所在。

在《西游记》中，唐僧对佛法孜孜不倦地追求，让他始终坚持一路西行心向如来，他是个G型人。孙悟空、沙僧因为触犯天条，或被压在五行山下饮铁汁吞铁丸，或被贬到流沙河每七日一次飞剑穿心，都受着痛苦的煎熬，他们都是T型人。当观音菩萨向唐僧、悟空、沙僧三人讲解西天取经的解决方案时，他们很快就接受了。因为这三位的“现实”与“期望”都有着较大的差距，取经的方案能够满足他们的期望。

相反，观音菩萨说服八戒的过程就复杂一些。虽然八戒也是被贬下界，但他先在福陵山云栈洞娶了卵二姐，不到一年卵二姐去世后又娶了高老庄的高翠莲，有吃有喝，过着美好的小日子。八戒对这种生活很满意，他的“期望”与“现实”基本上没有什么差别。八戒很知足，对生活没有什么追求，也不愿意为此做出改变。正是观音菩萨提醒八戒是戴罪之身改变了八戒的“现实”，又描绘取经可成正果改变了八戒的“期望”，使八戒的“现实”与“期望”之间产生了差距，才让八戒入了取经的伙儿。

还有黑熊精、牛魔王、红孩儿这些被观音菩萨收归门下的妖精，他们在入佛门之前也快快乐乐地生活着，有吃有喝逍遥为王，他们对生活的“期望”与“现实”也没有太大的差别。所以如果观音菩萨和他们讲“你入伙去取经吧”，他们根本不会有什么反应。

在销售中如果客户对他的“现实”感觉不错，也没有什么比现实更好的“期望”，这两者之间没有差异，内心没有任何想法，我们把这种态度叫做“我行我素”，即平衡模式，用英文表示为Even Keel，简称EK。

我行我素的人对我们提供的方案根本不感兴趣，因为他本来就没有想法，也看不到我们所推荐的方案对他的帮助和价值，甚至会觉得方案或产品所带来的变化是一种改变美好现状的威胁，会破坏他目前美好的“平衡”。这样的人对任何变化都很谨慎，对方案采取行动的可能性很低，大多数情况下他会抗拒。甚至会像八戒、牛魔王一样说：“取什么经啊，没事找事！”

这种类型的人并不会永远这样下去，因为一切都在变化，他有可能受到某个事件的冲击从而使“现实”变得越来越差，或者看到别人比他强从而产生了新的“期望”。保守的人经常会这样，因为他们不愿意改变现状。有些销售经常用招数帮助客户建立新的“期望”，或让客户认识到他的“现实”每况愈下甚至有潜在的危险。一旦人的“期望”与“现实”之间产生差距，便有了想法和需求，也就有了采取行动的动力和可能。

所以，对于我行我素的人，销售就要问自己：“怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢？”

班门弄斧OC

如果遇到前三种类型的人销售都感觉难以对付的话，那么让我们来看看什么才是真正难以对付的人。

有位销售去拜访某企业信息中心主任，希望给他介绍一下信息化管理解决方案。这位四十多岁戴着咖啡色眼镜的主任笑呵呵地说：“小朋友，当年我开发软件的时候，你还在读小学吧！你是来和我讲软件吗？软件我太了解了，我十年前就在DOS环境下用FOX BASE开发过一套企业管理系统，还得了省级科技进步三等奖呢！当年我要是出去开个公司，说不定比你们现在做得还大呢！对于管理软件是怎么回事，我最清楚了，你还需要给我介绍你的解决方案吗？你这不是班门弄斧吗？……”这位主任一谈到软件，觉得他比谁都懂，洋洋得意甚至十分自满，他对销售推荐的方案极度不屑或不信任，销售与他很难进行正常的沟通。碰到这样的客户，你舒服吗？

有位销售去拜访一位总经理。那位总经理仰面坐在宽大的老板桌后面的皮椅上，两手耷拉在两侧扶手的外面，看着天花板说：“我们企业发展还行吧，在我们这个细分市场上占到全球销售额的40%，国内市场70%多。关于企业管理嘛，我摸索了这么多年，有一套自己的管理模式和体系，好多同行还想学习我们的模式。上周我刚从美国回来，在哈佛商学院参加了个管理论坛，会上我还讲了讲。对了，前段时间某某TV还邀请我接受他们的高端访谈，唉，没时间去啊！哦，对了，你是来干什么的？是给我讲企业应该怎么管理的吗？你这不是班门弄斧吗？……”面向这样的客户做销售，和这样的客户探讨提升企业的管理水平，你舒服吗？

他们言谈举止之间流露出的傲慢与轻蔑，他们的极度自负，他们对所讨论的事情以为自己什么都懂，什么都知道。碰到这种客户，我们恨不得以头撞墙！这种客户对“现实”很知足甚至很自满，他们认为“现实”已经大大超出了他们的“期望”，就像60分考试及格，结果成绩一下来，自己也没有想到考了个85分，这种人就是有那种惊讶和满足的感觉。

对于这种感觉“现实”已经大大超过“期望”的人，我们叫做“班门弄斧”型，即自满模式，用英文表示为Over Confident，简称OC。

自满或自负的人认为现实是非常美好的，甚至是完美的，即使接受改变所达到“期望”的结果也远不及现在这种极好的现实水平，那还为什么要采用你们的产品或方案呢？这种判断可能是因为他对真正的现实缺乏客观的认识，或者是对自己的要求或目标设定太低。他们心中的现实与期望不仅没有差距，甚至是负差距，所以我们面对OC的人销售产品与方案是极其困难的一件事情。

所以，对认为销售是班门弄斧的人，我们的疑问就是：“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么？”

支持程度如何衡量

几年前我曾经在分公司负责大客户销售。有位客户经理跟踪了当地一个比较大的企业，跟踪了很长时间。当时每次我们一起过销售漏斗时，他都拿出这个项目来分析，说有个和他关系很好的副总就负责这个项目，他与下面一个部长的关系也非常到位。我说：“你和他关系好，好到什么程度？”他挥着手里的苏烟说：“这就是那位老总给的，每次我去拜访他，他都请我喝酒！”我问：“这个副总怎么看我们的方案？”

他说：“副总感觉咱们方案挺好的。”我问：“那这个项目什么时候能签单？”他的回答是：“我去了再问问他，反正咱们不签，别人也签不成，因为这个副总非常支持我！”

当时我就感觉这里面有问题，便计上心来，想给这家企业安排一次方案交流，邀请总经理和各位主管领导及中层参加，并让客户经理通过副总和部长安排。客户经理见到那位部长说：“咱们安排个方案交流会吧。”部长说：“好啊，欢迎，欢迎！”客户经理说：“我们最好邀请总经理参加。”部长说：“好，如果总经理那天在我就请他来参加。”客户经理说：“主管财务和经营的两位副总可以参加吗？”部长说：“这个系统是他们要用的，当然有必要参加。”客户经理说：“中层都应该到吧？”部长说：“应该，应该。”当我和客户经理、顾问一起去做方案交流时，发现只有那位部长和给客户经理苏烟的副总在，其他座位空空如也。部长解释说“总经理到市里有个重要的会议”“那两位副总都有重要的业务需要处理”“大家都很忙”“你们的方案讲给我们两个听就行了”……

这位部长口口声声说支持我们，可为什么约不到人呢？他真的支持我们吗？我们是不是犯了什么错误？

还有个稍年长的客户经理，和某家客户的董事长、总经理、主管副总都好得一塌糊涂。董事长是他的近亲，总经理是他的学生，那些副总和部长们因为他有这个关系也都巴结他。可有个项目谈了一年多，交流、调研、方案搞了好几轮，始终没签单。每次说起来这些人都非常支持他，可为什么项目不签单呢？难道是方案不行吗？难道是因为他和高层关系好，高层担心和他签单有说不清的“政治”风险？这些人到底支持不支持他呢？怎样判断他是不是支持我们、支持的程度怎么样呢？

有个成语叫“叶公好龙”。

西汉刘向在《新序•杂事》中记载：“叶公子高好龙，钩以写龙，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走。”那位被称为叶公的子高先生爱龙成癖，可当真的机会摆在面前，他又胆战心惊，一溜烟儿没了踪影。

说到这里，很多人都会想到自己的客户中也不乏有叶公之类的人物。每次聊起来，那叶老兄口口声声说“你们挺不错的”“你们很有实力”“你们方案很好”，胸脯拍得啪啪响，可真需要他在项目中帮我们影响他人，甚至把项目向成交推进一步时，却发现这位却是“叶公”转世。

客户到底是不是真的支持我们呢？或许客户真的言不由衷，但这是极少数的。更主要的原因来源于客户经理的“猜测”“臆断”甚至“幻想”，客户经理的这种一厢情愿，导致的是整个项目局势判断的偏差、策略的有效性，甚至大到影响公司销售预测、业务战略的制定。

那么，我们究竟怎么判断客户是不是支持我们呢？

为了明确区分“客户支持我还是支持竞争对手、支持的程度如何”，我们可以使用类似项目温度计的方法，把客户的支持程度进行相对明确的分级，客户的支持与否用“+”表示，程度用数值表示，这样就能清晰地知道这个客户的支持程度到底如何。

我们把客户的支持程度分成十级：+5热情拥护、+4大力支持、+3支持、+2感兴趣、+1认知相同、-1应该不会拒绝、-2不感兴趣、-3作负面评价、-4抗拒你的建议、-5坚决抵制你的销售。

“+5热情拥护”。这个人完全坚定地支持我们，我们的方案能够满足他个人所需要的关键价值，如果不选择我们的方案他宁可不做这个项目。这种人敢于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，积极地影响他人，并对不同意见进行强有力的反驳。

“+4大力支持”。客户坚定地支持我们，对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知，我们的优势对他来说非常有价值，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。

“+3支持”。客户感觉我们的建议和方案与对手相比有明显的优势，或者和我们的合作要明显地好于与竞争对手的合作，明确地当众表示会支持我们，甚至把我们积极地推荐给其他人。在这种情况下，如果外部压力过于强大，他可能会放弃自己的意见，这是他区别于+4、+5的地方。

“+2感兴趣”。客户对我们的方案抱有希望和期待，有进一步交流的想法，想有更深入的了解，以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。

“+1认知相同”。客户与我们对某件事情的看法是一致的，认为这件事情对他来讲是有必要的，也有必要采取行动，属于“无关痛痒”地感觉“重要但不紧急”。

“-1应该不会拒绝”。更多情况是指我们还没有和客户交流，没有和客户进行深入沟通，也不清楚客户的真实态度，客户也没有明确表示否定或拒绝，是一种根据客户客观反应的推测。

“-2不感兴趣”。在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助，对我们继续沟通的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。

“-3作负面评价”。客户已经对我们的方案有所了解，认为我们的方案与他的期望有较大的差距，或者是由于某种原因不愿对我们作出积极的评价，并且已经把这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知。说我们不行，但没说不会选择我们。

“-4抗拒你的建议”。客户不愿意接受我们的建议和方案，敢于当众抵制我们的建议和方案，把我们方案的实施视为对他的威胁与伤害。

“-5坚决抵制你的销售”。客户把我们的成功看成他逍受的极大损失，与我们势不两立，坚决地反对采纳我们的建议和方案，明确地支持甚至热情地拥护竞争对手。

以上支持程度的分类大概能够说清楚客户某位角色对我们建议或方案的态度，并且可以用具体的事件、情境来描述客户的真实支持程度。

对支持程度我们应该强调以下几点。

客户的支持程度不是对销售这个人的感觉，而是对我们所提交的方案或产品的态度。有时候客户与销售很对脾气，很谈得来，但对他所推荐的方案或产品“不感冒”，不为之采取任何行动，就像那个手里挥着客户送他苏烟的销售。有时候客户和销售关系很好，可能是谈得来，也可能是销售每次请他都有酒喝、有歌唱、有澡洗，对他毕恭毕敬，也可能是他对知名企业的销售招之即来挥之即去感觉很有面子，总之，他愿意和销售打交道，但并不代表他支持销售。

客户的支持程度也不是冲着我们公司的名气。现在很多销售所在的企业都很有知名度，都有很多先进的技术理论或管理经验，客户和有些销售接触能够学习到一些理论、分享到一些经验给自己充电。和一家为业界知名企业提供服务的公司打交道，他们认为是“鸟随鸾凤腾飞远，人伴贤良品德高”，能够随时被这么知名公司员工拜访、能够被邀请参加各种研讨会，是一种莫大的荣耀，所以他们特别愿意和这些公司的销售打交道。

以上这些可能会成为客户愿意支持我们的理由，但不能说明客户就支持我们。客户可能因为这些理由愿意与我们合作，但结果是客户也必须帮助推进销售进程、为成交做出努力，客户必须为之做出承诺或行动。所以支持程度是针对单一销售目标的，而不是对销售本人及其所在的公司。

我们发现在支持程度里没有“0”。因为客户或多或少总对我们有些了解，哪怕是耳闻或道听途说，客户内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉，所以总会有人赞同或反对，不会有“0”的存在。

判断客户支持程度，销售不能自己猜测，而要根据具体的事件、情境来判断。哪怕是“-1应该不会拒绝”，也是要根据客户的某种反馈信息来判断，而不能凭空猜测。从来没有接触过的人，真实情况是“未知”，是一颗随时可能爆炸的地雷，不能想当然地认为他“应该不会拒绝”。

我们的直觉有时是很准确的，当见到这个人后会有一种感觉，这是人与人之间的感应。这种感应可以作为判断的依据之一，因为人与人之间的感应是通过“气场”来相互影响的，也就是大家所说的“境由心造、相由心生”。从科学的角度来讲，眼神、表情、动作等肢体语言是人类最原始的沟通方式，人对人的“感应”大多是不自觉地来自这些动物最原始和本能的交流，所以我们的直觉和充分的证据同样重要，只要不是我们自己的凭空猜测，或一厢情愿，或因逃避心态而做出的判断就可以了。

如何给角色贴标签

销售经理和销售在分析项目时，经常问“项目感觉怎么样”“有什么问题吗”“问题出在哪里”“我们应该怎么办”等一些泛泛的问题，而销售的回答往往是“还行”“差不多吧”“应该不错”，多是模糊搪塞之词，无法准确地描述项目的真实情况、客户的态度，真实的项目信息就在这种粗放的交流中遗失。

销售的成功是由客户很多人共同影响之后的结果，如果仅仅关注结果而不关注每个人，那么我们必定无法赢得想要的结果。

我们已经有了两个评价客户反馈的标准——客户的态度、支持程度。要把这两个标准结合起来看，才能够有效地剖析客户每个角色的态度，才会寻找应对的有效方法。根据客户的态度和支持度，把G、T、EK、OC四种态度和十种支持度一一对应相结合，就会得到一个客户对方案的感觉和对我们的反馈的组合，这个组合可以相对准确地描述客户的感觉。

几年前我和一位总经理做面对面的交流，刚开始总经理感觉他们的管理还不错，也没有什么明确的想法，只是听说他们旁边的一家同行企业上信息管理系统花了一百多万，感觉实现企业管理信息化是必然的趋势。

在交流中，我和客户分享了他们同行某家企业的真实情况。那家企业的生产车间根据维修计划，决定购买10个阀门，并把计划报到采购部。结果到货的时候竟有15个，库房也不知道计划买多少，便全部办理了入库手续，供应商拿着15个的结算单去财务部要钱，财务部就付了。

我对客户讲，这种情况下多买的那5个阀门虽然是放在仓库里，但三个月之内没人用，因为维修只用10个，下次再维修就要等到三个月以后了。那么购买这5个阀门的钱就没有在当初的资金预算之内，你的现金就少了一块，并且平白无故地被占用三个月，这种占用不就等于浪费吗？关键的问题是，在生产车间制定购买10个阀门计划的时候，库房里明明有6个，他们竟然都不知道！这种资金的占用不仅对现金流是蚕食，更是损失。

客户听着我讲的这个小故事，眉头紧皱，闭着嘴不说话。我根据他的肢体语言判断他内心有想法，只是暂时不愿意和我分享，便开始保持沉默。客户开口说：“其实我们企业也有这种情况。”我问：“我们有多少备件？”他说：“六七千种吧。”我问：“我们多久做一次计划呢？”他说：“每个月都做。”后来客户问我：“你们是怎么解决的？”

这时候，客户其实已经知道他们的企业在这方面的管理漏洞了，并且只会比他已知的更严重，客户心里很明白他的损失每月是以数十万元计的。

这是个很简单的小案例，并不是想说明什么技巧，而是举例说明看客户对我们的评价。

刚开始客户并不清楚，他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异，所以可能是EK，但他认为管理信息化是必然的趋势，在支持度里与我的认识相同，即+1。所以刚开始这位总经理是“EK+1”。

当我给客户讲完其他企业的案例并进行初步的探索之后，客户已经明确地知道他的“现实”并非如他的“期望”，因为他更清晰具体地知道了问题的所在，从而使他认识到的“现实”开始下垂并越来越差，所以反馈模式是T。当客户问“你们是怎么解决的”之后，他明显地对我的方案感兴趣了，已经是+2，所以这时客户是“T+2”。

我行我素EK和班门弄斧OC是销售的阻力，在这两种情况下，客户采取方案和建议的可能性很小，如果我们强行推荐产品或方案，那么成功率会非常低，而亡羊补牢T和如虎添翼G的客户采取行动的可能性最高，是易于销售的对象。

把客户的一个角色从“EK+1”成功地发展成“T+2”，向着成交推进了一步，由此看来，这是一次成功的沟通。

所以，用“G+2”、“EK-2”、“OC-3”、“T-4”等来表示客户的态度就会更加明确和清晰。当看到这个客户是哪种态度的时候，无论是销售经理还是销售本人都会知道影响成交的因素是什么，从而决定采取什么方式应对。拜访前和拜访后分别做出客户的评价反馈，能够有效地衡量这次拜访是不是有效，甚至可以在拜访之前设定合理的目标。

如何标示优势与风险

很多销售都曾为那些胜券在握的大单突然丢掉而痛心疾首。回首望去，丢单的绝大部分原因可以归纳为两个字——忽略！

或是忽略了某个人，或是忽略了某个重要信息，或是忽略了某个细小的变化。当时不是没有注意到，那种不安和焦虑也曾在自己脑海中滑过，但很快被自己手里握有的优势所驱逐，心里渐渐归于平静，自那之后再也不愿意去想，闭着眼睛碰运气吧。而无数事实证明，运气往往不在自己手上，就这样，单子丢掉了。

能认识到危险的人，赢单的概率更高。

真正的高手往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。

那么在制定策略时，如何标注危险和优势呢？

大家都玩过“扫雷”的游戏，一不小心点错一颗雷就会爆炸而结束游戏。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在销售中分析项目时也采用这种方式，在优势和劣势上分别标注，凡是拿下的地盘都插上“旗”，有危险的地方都标注上一颗“雷”。当“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了制高点、“雷”越来越少时，销售成功的概率就越大。

我们来看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。

“旗”是销售的优势，是利于销售成功的因素。

亡羊补牢T或如虎添翼G型的客户能认识到现实与期望的差距，他们内心有想法，对解决方案或产品有需求，对销售的成功是有利的，是销售的优势，可以插上一面“旗”。客户对方案和建议是“+3支持”、“+4大力支持”、“+5热情拥护”，也是销售的优势，可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史，使用我们的产品和服务并且评价不错，这也是一面旗。当客户对这个项目的需求急迫，希望尽快成交，局面对我们有利时，也可以插上一面旗。凡是对销售成功有优势的，都可以插上一面旗。

“雷”是项目中存在的风险，是不利于销售的因素，这类因素很多。

我们对有些重要的信息未知或不确定，比如客户的预算、客户的概念和真正的需求、预计成交时间等，这些重要的信息对销售都起着至关重要的作用，有没有、确定不确定这些关键的信息，都会对销售产生截然不同的影响，这些都是会随时爆炸的“雷”，需要时刻警惕。

客户中的我行我素EK、班门弄斧OC的角色是销售成交的障碍，他们会抵制或反对解决方案或产品。我们碰到这样的人必须时刻小心，并且要想办法化解这种成交道路上的阻力，否则不知道他们什么时候会突然爆炸，让销售前功尽弃，所以需要给这两类人标上“雷”。

客户对我们是“-3作负面评价”“-4抗拒你的建议”“-5坚决抵制你的销售”，都是很明确的危险信号，理所当然地要标上“雷”。

客户中没有接触过的项目参与者，我们不知道他们扮演的角色、是什么态度，或许他们支持竞争对手，或还处在EK或OC状态。这些都是未知，未知即风险。很多销售都为未知付出过惨重的代价，忽略项目中的任何一个人都有风险，要时刻警惕这类被掩盖的、隐蔽的、随时会爆炸的“雷”。

客户新加入或新出现的关键人往往会给销售亮起红灯，除非这个人是我们精心安排进去的，否则他很有可能是竞争对手、其他有不同想法的人用来改变局势的博弈工具，往往这种新出现的人员有很大的威胁。看似有些杞人忧天，但在江湖走久了的销售都知道，这是完全有必要的，否则必定为此付出惨重的代价。复杂销售中必须给新出现的人员标上一颗“雷”，因为那个新面孔不会平白无故地参与到这个项目的决策。

我们对此有太多的经历。

在某省有个钢铁企业，其控股方在上海，这家客户在该省有四家下属企业，分布在不同的地方。在一次我们与客户深入交流了如何借助信息技术实现异地企业集中管理的问题，参与交流的客户方财务总监非常感兴趣，并且当面表示：“我们就需要这样的方案，你们和信息部谈一下，尽快确定合作。”

在之后的两周内，我们与信息部沟通了很多应用方案的细节和商务内容，然后为最后的价格共同努力。这时候我们听说这位财务总监调回上海总部了，接任他的是某个国企的一位总会计师，跳槽过来的。我们觉得客户已经认同方案，只要把价格敲定就可以了。

有次去客户那里顺便拜访这位新到任的财务总监，我们说：“关于方案，我们已经和咱们原来的总监谈过了，他明确地表示可以满足咱们企业的需求。”这位财务总监未置可否，说你们先谈吧。等我们把价格商定之后，那位财务总监说这个价格还要和竞争对手比较一下。后来我们再去拜访这位财务总监，表示上任财务总监“已经确定选择我们了，价格也在这个区间范围内”。财务总监立即拿起手机给在上海的原总监打电话：“听说你已经确定选择这家公司啦？”对方的电话说什么我们也没听清楚，总之财务总监放下电话说：“他说没有确定，让我来拿主意。”当时我们觉得上任领导很不够意思，明明表示要选择我们，现在态度又变了。这位新到的总监也是，非得要横插一杠子。在这个财务总监对我们不冷不热的半个月之后，这家客户和竞争对手签单了。

按说犯这样的错误实在不应该，但事实已经发生了。如果当时没有忽略这个新出现的关键人，而把他的出现看做威胁、标上雷的话，事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者，将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们能够考虑到每个新面孔，胜算就会增加很多。

新面孔的出现是可以看到的，解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变，但他对项目的影响发生变化、担任的角色变化了，那我们可就要小心了。

我们在某个项目中碰到一个主抓企业管理和信息化的副总，在前期项目的运作中他是个TB，对我们的方案提了很多要求和标准，我们也都满足了，当时他对我们的方案和表现还是比较满意的。后来由于企业要进行改制和上市，这个副总又多了一项职责——企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足，没有必要再和他交流方案，只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中，这位副总突然提出：“上市公司对信息化的应用是有标准的，对各项财务报告也是有要求的，你们可以满足吗？”“我们准备上市需要提交财务报告，而内部管理和考核需要对内出一套报告，你们的系统可以支持提供多种报告吗？”这两个问题让我们在评委面前很是被动，费了好大劲儿才解释清楚，大家着实捏了一把汗。

一个人的职位发生变化，可能在项目里面所扮演的角色或者需求都会发生变化，而这种变化如果我们不知道的话，就会成为随时把自己炸伤的“雷”！

现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整也很频繁，而这种变化随时都可能对销售产生重大的影响，必须警惕这些职位变化所带来的威胁，标注上“雷”！

所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持，甚至像以前曾经得罪过人这种硬伤等都要标上雷，从而时刻提醒自己——小心随时会爆炸！

《诗经》云：“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。”《易经》云：“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。”在销售行业中更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自食苦果，无颜见江东父老。

如何拆析项目局势

我们首先用两个项目来做个分析比较，这两个项目都是关于客户购买“采购管理系统”的。

第一个项目，客户方的采购部长深知采购计划执行得很乱，信息不通畅，效率低下，采购漏洞很大。通过沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业，能够弥补管理漏洞，也很支持我们的方案，用反馈模式来表示为T+3，是一面旗。客户方的信息中心主任曾经为采购部门开发过一套小系统，但无法满足采购部门的应用，因此受到了领导的批评。在选择这次采购管理系统时他希望选择另外一家公司，说我们的产品技术架构落后，系统不确定，用反馈模式来表示为T-3，是一颗雷。

第二个项目，客户方采购部长和销售说：“我知道你们的方案可以解决我存在的问题，但我现在确实没办法管这件事情，你们就不要再找我了。”反馈模式为EK-2。信息中心主任说：“我知道你们的系统怎么样，但我能怎么办呢？你们和我谈也没用啊！”反馈模式也是EK-2。

这两个项目哪个会更好呢？

看上去好像是第一个项目好些，虽然信息中心主任这位TB对我们做负面评价，但毕竟他这次是采购而不会自己开发了，况且采购部长UB支持我们，至少有50%的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。

可是有经验的销售都知道，一个单子的成功仅仅突破这两类人还远远不够，还有其他甚至是更多的未知，因为还没有看到决策者，这是最大的雷。

再继续看这两个项目，这次多了一个总经理EB。

第一个项目，在采购部长UB是T+3、信息部长TB是T-3的情况下，总经理觉得这是企业的管理问题，是人的问题，只有让信任的人去管采购，企业的损失才会最小。他对方案尚未深入了解，甚至对信息化管理没有兴趣，这个总经理EB的态度是EK-2。

第二个项目，虽然采购部长UB是EK-2、信息部长TB是EK-2，但总经理认为采购目前存在着很大的问题，也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本，他和我们已经有了深入的沟通，并支持采用我们的解决方案，总经理EB的态度是T+3。

这时候，或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。

第一个项目虽然采购部长UB的态度是T+3，是旗，但总经理EB的态度是EK-2，是“雷”。决策者的态度是雷，那就说明离销售成功还太遥远。

第二个项目总经理EB的态度是T+3，不仅T对销售有利，是旗，+3支持我们的方案也是旗，可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持，而采购部长和信息部长可能已经完成选型的报告交给了总经理，他们无法再影响项目了，现在只是等待EB的决策，所以是EK。这个项目成功在即！

大家发现，这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好像是好于第二个，但有总经理EB的态度之后第二个明显好于第一个。

为什么会有截然不同的状况呢？

显然，由于有了总经理的态度，我们覆盖了应知的角色，把未知变成了已知，这样判断才会准确有效。不知道我们现在手头的项目里，有多少未知的角色没有态度的反馈呢？真实的项目情况会不会与现在的判断大相径庭，甚至有天壤之别呢？

所以，分析“客户如何评价我”的时候，要全面细致剖析每个人的反馈模式和支持程度，尽可能不要让项目中存在未知的角色，角色的缺失，这有可能让判断失之毫厘，谬以千里。

只见树木，很有可能在一棵树上吊死。真正的销售高手既见树木又见森林。

要点小结

■反馈模式

•如虎添翼：增长模式G，我希望能变得比现在更好

•亡羊补牢：困境模式T，我遇到麻烦要解决，否则后果很严重

•我行我素：平衡模式EK，我觉得现在挺好的，没必要改变什么

•班门弄斧：自满模式OC，我比别人强多了，改变什么？要改变说不定还不如现在呢

■支持程度

•+5 热情拥护

•+4 大力支持

•+3 支持

•+2 感兴趣

•+1 认知相同

•-1 应该不会拒绝

•-2 不感兴趣

•-3 作负面评价

•-4 抗拒你的建议

•-5 坚决抵制你的销售

■旗与雷

旗：用以标注我们的差异化优势

•客户曾购买我们的产品并比较满意

•领先竞争对手

•支持度大于+3

•反馈模式为G和T

雷：标注我们潜在的风险或威胁

•我们要解决的不利情况

•遗漏的或不确定的重要信息

•支持度小于等于-3

•客户对销售不利的反馈态度EK和OC

•客户方未接触过的关键人

•客户方新出现的关键人

•可能的组织机构重组

•关键人可能发生的职位变化

•任何不确定的信息

第五问 究竟是谁说了算？

小角色有多大影响

我们始终强调要关注所有可能影响决策的人，否则身边可能就又多一颗随时会爆炸的雷。可是，复杂销售是一个结构，在客户这个结构化的采购行为过程中，是不是所有人的影响力都同样大呢？是把精力平均给所有的人，还是把最主要的精力投给最后拍板的那个人呢？

今年上半年我们计划引进一门领导力的精品课程。目前市场上这类课程非常多，竞争也很激烈。有一天，主管高级副总裁转发给我们一封邮件，并对我和执行校长说：“你们评估一下这家公司怎么样。我们上周同学聚会，有位老同学说开了这家培训公司，可以做领导力的课程。但我要特别强调，一切以质量为第一位，课程质量和讲师你们一定要把握好，不合适就不要用它！”

后来，这家培训公司与我们交流了他们的课程体系和培训方案，以及主要的讲师情况。我们领导的那位同学，也就是这家公司的总经理也有意无意地透露，他和我们领导是多少年的同学，如何地经常联系一起打球，给足了我们暗示。但经过详细的考察和综合比较，我们最终没有选择这家公司的培训方案。

我们的高级副总裁是有最终决策权的，是绝对的EB。他让我们做全面细致的考察，并不干预我们选择的结果，对我们完全信任。他完全可以直接影响我们的决策，可为什么他同学和他关系这么好都没有拿到我们的项目呢？难道那个总经理投入精力关注最终决策者EB错了吗？

我们公司有个事业部准备面向市场经理搞一次专业培训。有家做培训的公司关注到了这个需求，并与该事业部负责人进行了深入的沟通，就培训方案达成了一致。这个事业部是UB，培训的需求是他们提出来的，最后参加培训的人员，也就是享用该公司服务的是这个事业部。而公司的培训预算统一由大学（公司成立的企业大学，负责公司的能力体系和培训管理）来管理并支付，因为掌握了培训预算，掌握着培训的某个标准而拥有某种否定权，所以我们是TB。当事业部把培训预算给校长看时，校长感觉这个培训预算明显高过了年初的计划预算，提出预算无法支持这个培训方案而终止了这次培训。因为TB的反对，培训公司的这笔业务可能无法成交。

培训公司与事业部有过充分的沟通，事业部也看到了这个培训的价值，他们双方都希望促成此事，可在预算无法支持的情况下该怎么办呢？最后经过几方共同协调，事业部提议培训中涉及讲师和资料的费用由大学的预算支付，涉及讲师的差旅、学员的用餐住宿等费用由事业部自行解决，这样就把费用控制在预算范围之内，培训也就得以顺利开展。

在这个案例里，事业部UB对这次培训的项目有着较大的影响力，培训公司与他们深入沟通，得到他们全力支持的做法无可厚非。而大学作为TB掌握着预算的标准，拥有否决他们的权力，影响力也是很大的。如果我们坚持按整个培训总体预算把关，相信还是可以否决这个培训方案的。

在销售的过程中经常遇到这种情况，一个很小的技术问题，客户的总经理要征求信息部门一个技术员的意见。这个小技术员肯定没有总经理的影响力大，但对项目可能有着很大的影响力。在这种情况下，销售策略不得不进行调整，掉过头来去高度关注和重视这样一个“小小的技术员”，否则很可能因此而陷入被动。

拍板者EB始终是有决策权的，能够在别人说“不”的情况下说“行”，然后直接签单并付诸实施，也能在别人说“行”的情况下说“不”，然后使我们所有的辛苦付之一炬。

UB作为产品和服务的使用部门，项目大多是源于UB又终于UB，他在这个过程中拥有需求标准定义和产品使用的权力，对我们的影响力也很关键。

TB拥有采购的标准和成交的否定权，能够随时用某条标准将我们拒之门外，难道他的影响力不大吗？

可以说同一个角色在销售中的影响力是相近的，但在销售中几乎没有碰到过一模一样的同样两个项目，即使极其相似的两家企业采购同样的产品，不同角色所发挥的影响力也是不同的。甚至在销售的不同阶段，不同角色的影响力也是不一样的。

究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢？这其中有没有规律呢？

角色参与程度如何衡量

既然不同角色决策影响力不一样，同样的角色在不同项目里决策影响力不一样，那么同样的角色在同一个项目里的影响力相同吗？

有些销售也遇到过这种情况：采购经理说要支持他，怎么到决策的时候却一点儿作用也起不了呢？信息部长精心做了工作，怎么招标的时候却只负责拆标书唱标，而没有机会坐在评委席上发言呢？给这信息中心主任的方案他到底看了没有？开标时怎么坐了那么多陌生人？不是说一把手不参与吗，怎么最后关键时刻又表态了？

为了解开这些谜团，我们来看一个复杂销售的案例，重点分析每个人在项目里的活跃度和影响度。

这家企业年产值十个亿，在行业内算是中等规模，是我们的老客户，准备购买一套企业管理信息系统，主要涉及财务和经营部门，信息中心也参与这个项目的选型，最后要董事长亲自拍板。

项目是我们结合新产品分析目标客户时，感觉某产品可以帮助这家客户提升管理水平，我们便开始与财务部接触。财务部长说他们虽然使用了财务软件，库房也使用了库存软件，但两个部门每月都要进行大量的对账工作，费时费力，特别是每月财务在计算成本时涉及材料成本计算工作量非常大，还无法保证数据的准确性。

后来通过与财务部工作人员的沟通，我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题，就连财务部和采购的付款、到货，财务和销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。当我们与负责采购、销售的经营部长沟通时，发现经营部内部、经营部和生产厂之间、技术质量部都存在计划不准、数据无法共享的问题。我们在与经营部沟通的过程中也与部长建立了比较好的关系。

我们以财务部为突破口，很快了解了经营部、生产管理部、技术部、各生产车间等部门所面临的问题和他们的期望。结合这些问题，我们形成了一个报告提交给财务总监，还有原始的业务单据、出错的对账单的复印件。这个报告主要反映这家企业在财务结算、物流管理、生产管理、成本管理中存在的一些问题，这些问题所导致的后果都是各部长和基层人员亲身经历的。我们还做了分析，得出的结论是这家企业因为信息不通畅导致每年的直接损失近千万元，间接损失无法估量。

财务总监仔细看过这个报告后很认同，问有没有什么好的解决方案。于是我们安排了一次方案交流，当然这次交流是经过充分准备的。当时听取报告的有董事长、财务总监、经营副总、财务部长、经营部长，还有企管副总、信息中心主任和其他一些领导，一共十几个人。

那次方案交流报告非常成功，我们不仅汇报了调研存在的问题，还提出了方案总体框架，并结合存在的每个问题，针对性地讲解了如何应用系统解决或避免这类问题。在结束的时候，董事长说：“他们所讲的这些问题是我们企业长期存在的，我们要发展就必须予以解决。这样的管理系统对我们来讲是必要的，这件事情要抓紧推进。”我们听了非常高兴，但后面的话让我们心头一紧：“这件事情由于涉及多个部门，由企管部总体负责，信息中心负责组织大家考察，尽快确定供应商，服务好业务部门，各业务部门要配合好。”

就这样，因为一个企管副总和信息中心主任的出现，我们前期发展的与业务部门的关系、赢得的认同、大好的局面不得不大打折扣。显然，业务部门已经认同了我们的方案，接下来就是再加强联系或安排参观，基本没有其他重要的事情可做了。而企管副总和信息中心主任成了我们成功路上必须直接面对的人。

在很多销售看来，有业务部门如此好的关系和支持，企管部和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已，业务部门说用谁的他们能反对吗？再说了，万一他们不支持，不是有业务部门顶着吗？

前面已经谈过，对TB的这种看法是一种很大的忽略，其实就是在告诉他“你说了不算”、“你只是一个小角色，不能影响局面”，这种想法和做法是给销售自己树敌，是销售最大的敌人。

在接下来的日子里，在没有忽略业务部门的前提下，我们努力突破企管部和信息中心。不知道是因为他们和业务部门有矛盾，还是嫌前期我们冷落了他们，或是竞争对手做了工作，那个信息中心主任坚定地支持竞争对手，处处设卡，让我们非常被动。

就在一半是海水、一半是火焰的日子里，这家企业进行了参观考察，各家厂商又进行了技术实施服务方案的一系列交流，董事长听取工作汇报之后，终于进入招标阶段了。

接下来由信息中心起草招标书，由业务部门起草需求书，由审计监察部门负责监督招标过程。就在买标书的过程中，我们从内部听说董事长邀请了三位专家参与评标，其中一位是一家同行企业的副总，另两位是大学教授。

那天在招标现场就座的评委有董事长、企管副总、财务副总、经营副总、生产副总、信息中心主任、财务部长、经营部长、生产部长、技术质量部长，还有那三位外部专家，一共十三人。

接下来是标准的招标现场的过程，领导讲话、主持人介绍原则、抽签、述标、答疑、所有厂商退出等待，然后是打分，最后是内部讨论做出决策。

后来听说，评委开始讨论的时候，先是部长们挨个发言，接着是几位业务副总发言，然后是三位评委发言，最后是公布评分结果。根据评分结果，再发言的基本上就是几位业务副总和三位专家，之后再站出来发言的是企管副总、经营副总、财务副总。等大家说完各自的意见之后，最后董事长拍板做出决策。

我们知道，当时财务部长、经营部长、信息中心主任及其他几位部长在那种场合已经没有任何插嘴的份儿了；审计监督部通过对投票文件的审核，筛掉了一家供应商。我们也知道，那三位外部专家引导了一定的舆论氛围，为领导决策做了有效的支撑。

通过这个案例，我们可以看一下究竟是什么决定了一个人的影响力。

这个项目可以分为这样几个阶段。第一阶段是我们与业务部门沟通需求和解决方案的阶段，分水岭是我们那次成功的方案汇报。第二阶段是由企管和信息中心负责进行考察参观和供应商筛选阶段，分水岭是董事长批准招标流程。第三阶段是参与招标阶段，分水岭是招标结果出来。招标结果出来并不是销售的结束，因为还要签订合同，付款乃至发货。在这个阶段被翻盘的案例堪称经典，直到货已发出、款到账，开始实施交付，这次单一销售目标的销售才算结束，所以成交之后的合同签订及收款是第四阶段。

通过总结归纳这四个阶段中每个人的行动与影响，我们可以画出各个不同角色在过程中的参与影响决策的曲线！

首先是财务、经营等业务部门，他们是系统的使用者UB。

在第一阶段，因为UB是产品或服务的需求提出和应用部门，他们要分析自己的业务，与供应商沟通自己的期望，提出对产品和服务的需求，在项目前期一般都比较活跃，所以他们的参与度和影响力处于“高位”，他们对需求和产品的认知形成都有着决定性的作用。

在第二阶段，UB的应用需求提出之后，一般情况下管理者考虑“分权而治”，会将筛选权交给TB，即采购或技术部门，如采购部或技术中心，他们负责根据UB的汇总需求确定入围标准、筛选供应商、组织参观考察等。所以，在销售的第二阶段UB的话语权不如第一阶段那么大，项目的活跃度与影响度降低，但UB没完全退出采购，活跃度和影响力处于“中位”。

在第三阶段，TB筛选供应商、准备招标或交由领导决策之后，这时起关键作用的是直接拍板的关键人，比如案例中的董事长、副总和外部专家这样一个评委团，而大部分UB基本没有话语权了。更多的UB则是直接从“中位”向下，影响力已经很小了，甚至已远离决策。也有个别UB向上挺起，比如财务和经营副总，他们又回到“高位”影响决策。

纵观大部分UB在整个决策过程中的参与程度曲线，从意向（需求）、方案（筛选）、商务（招标）、成交四个阶段来看，分别是“高位”—“中位”—“中下位”—“中下位”。

再来看看案例中的企管、信息中心等部门，他们是采购的技术把关者TB。

在第一阶段，主要是UB在提需求，即使项目是由TB发起，TB也要组织相应人员对UB进行调研，明确需求，确定初步应用方案，TB自己是无法提出应用需求的，所以第一阶段TB处于“中位”或“中下位”。

在第二阶段，TB突然扬眉吐气，因为UB提出需求之后，把握标准、考察供应商的事情由TB负责，或者被领导授权。TB的参与和活跃程度大大提升，对项目的影响力也大大增强，从“中位”或“中下位”突然拉高，一下蹿升到“高位”，替代UB成为“说了算”的人。

在第三阶段，TB将筛选结果报告给EB，或由EB直接决策或走招标流程，TB的历史使命原则上已经完成，剩下领导怎么决策是领导说了算。TB的否定权在提交之后已经开始部分失效，他们对项目的影响力开始减弱，开始从“高位”下滑至“中位”或是更低，也有TB直接在高位拉出虚线影响决策。

纵观大部分TB在项目中的参与程度曲线，在四个阶段分别是“中位”—“高位”—“中位”—“中下位”，也有个别TB在第三、四阶段持续在“高位”运行，直至影响最终决策。

再来看看案例中拍板的人EB，那个董事长。

第一阶段，在我们和业务部门接触的时候，董事长可能还不知道这件事，或者说他根本不关心，所以刚开始他是在“极低位”运行，甚至都没有他的影子。也有的项目是董事长发起，在那样的项目里，企业的具体需求整理仍要由UB完成，即使董事长关注，他的参与度也仅仅在“低位”，虽然他有100%绝对的影响力，但参与程度只有20%，他对项目前期的综合影响程度只有100%×20%=20%。

第二阶段，随着需求的明确，EB开始关注并了解相关情况，包括产品和服务的范围及效果等。他通常会形成总体认知，即使这个阶段是由TB在进行筛选，决策者需要决策支撑而不是承担责任，所以EB一般不会直接干预。EB开始关注此项目使他从第一阶段的“低位”开始慢慢向上拉伸至“中下位”。

第三阶段，随着TB完成筛选交由EB决策，毋庸置疑，EB对项目有绝对的影响力，可以随时拍板做出决策，参与程度和影响力疾速拉升至“最高位”。

纵观EB在项目中的参与程度，在四个阶段分别是“低位”—“中下位”—“高位”—“高位”。

还有一类人，正如案例中的一位同行企业高管和两位大学教授，还有监察部、司法部门的负责人等，在项目的前期和中期始终处于低位或不参与的状态，基本没有影响力，“潜伏”到最后决策阶段突然拉高，位于影响决策的“高位”。他们有的或做短暂停留就疾速下降不再影响决策，或盘旋在“高位”影响决策直到销售完成，这种人在最后可能举足轻重，或者会成为压死骆驼的最后一根稻草。他对项目的影响主要集中在对决策者的影响上，而这其中的情形又不尽相同。

至此，我们在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与程度的坐标系内，已经画出了四条曲线，分别是UB、TB、EB和一种特别的TB。当面对这几条曲线的时候，相信很多销售都会为之震惊，原来不同的决策影响者在复杂销售的不同阶段，都有着不同的参与程度和影响力，而这些参与程度和综合影响力，又有着惊人的相似！

当我们违背这个规律时，就是处于被动甚至危险的开始！

影响程度由何决定

有位同事亲身经历过这样的一件事情。

一个项目里的财务部长是他的铁杆支持者，不仅在项目前期对需求明确和方案确定给予鼎力支持，还在信息中心负责筛选的过程中努力地施加影响，誓言帮助这位同事拿下此项目。可是在招标阶段情况变得非常复杂，不仅多出好几位影响决策的高层，还有外部专家的介入。看到这种局势，同事心里很不踏实，特别担心局面失控。

在一个风清月高的夜晚，同事约财务部长出来小酌，说：“部长，你看现在的局面如何？”部长说：“现在局面有些复杂，要想胜券在握有些难度，你还是要多做些工作。”同事问：“那你能帮我做些什么呢？”部长说：“现在恐怕我直接出面帮你说话不太合适，还是你多想办法。”同事说：“哥哥，这个项目是咱俩的项目，咱们一荣俱荣，一损俱损，在这关键时刻你还是要多发力啊！”

从曲线来看，这位部长已经从刚开始的“高位”下滑到“中位”，直到现在的“中下位”。同事企图拉高他的参与程度，让他重新回到“高位”去影响决策，因为没有更好的支持者可以利用了。

同事说：“你一定要在关键时刻发力啊，这是我们和竞争对手的对比报告，上面有我们的优势和对手致命的劣势，你是不是交给高层，影响一下决策呢？”部长面露难色，他知道这不是他的职责所在，这么做有很大的风险。同事又说：“哥哥，我就你这一个朋友，你要不支持我，我就没戏了！”那位部长咬咬牙决定铤而走险。

第二天，部长拿着这个对比报告找到了负责项目的高管，他这是试图向“高位”努力。高管问部长：“有什么事情吗？”部长有些心虚，在刚刚“拉高”的位置上晃了几晃，说：“领导，我这里有份对比报告，给您做参考。”高管说：“小X，你的职责是把需求提清楚，你的需求明确了吗？”部长说：“明确了。”高管说：“这件事情目前由信息中心负责，你做好自己应该做的事情吧！”这时候部长抬头看见高管微笑的脸庞和些许怀疑与冷淡的目光时，他彻底从强行“拉高”的位置上快速跌落，感觉开始失去高层对自己的信任。

后来客户中有传言说部长收了同事的什么好处云云，他再也不敢就这个项目多说一句话。或许原本还能在“中位”行使他的职责，但因为强行拉高导致直接跌至“底位”，项目最终决策时他出局了，成了“烈士”，是我的同事把这位战士搞成了“烈士”。

这个案例可能有一定的偶然性，但结合刚刚画出的曲线来看，我的同事试图强行拉高那条下行的曲线，就违背了规律，当然就会受到规律的惩罚。

还有的时候，从项目一开始，销售就把所有的努力和希望全部寄托在EB身上，以为搞定EB就能拿到订单，但忽略了前面阶段UB和TB在高位运行时的作用。EB对项目的需求和标准并不是非常清晰或关注，等EB盘旋到高位决策时，发现UB和TB并没有提供必要的决策支撑，也就很难下决策。所以，搞定EB并不一定能够拿到订单，在很多精彩的销售故事和小说中，这种情形屡见不鲜。

当然，这个规律不是让我们玩打老鼠游戏的，冒出哪个打哪个，谁说了算就去“临时抱佛脚”。

这个规律告诉我们，要在不同时刻关注不同的角色，关注不同的决策影响者在不同阶段的作用和影响力，并把握节奏和规律。否则即使有一个或几个坚决支持我们的人，也仍然难以拿下项目。

这个规律告诉我们，要在正确的时间面向正确的人做正确的事情。一上来就呈现公司实力、演示产品、安排参观考察，是违背客户的认知形成过程、客户的选型过程的。一上来就和对方“低位”运行的董事长EB谈太多的细节希望直接“斩首”，可能在一些小的项目中可以，但在复杂销售中往往难以奏效。当客户的UB想探讨需求倾诉他们内心想法时，我们对EB采取“公关”往往适得其反。

这个规律告诉我们，必须在不同阶段关注不同的决策影响者。比如在项目初期重点关注UB的概念和需求以及对产品或方案的期望，能够使UB满意或赢得他们的支持。在项目中期重点关注TB的选型标准和他们的认知和想法，尽可能别让TB对我们说“不”。在项目后期关注最后会影响决策的陌生面孔，关注EB决策所需要的支撑和EB做出决策的过程，这样才能有效地满足更多人的需求、赢得更多人的支持，从而赢得订单。

这个规律告诉我们，在不同的阶段要关注不同的“说了算”的人，在不同阶段也要照顾在低位运行的“潜伏者”，不要因为对任何角色的忽略而给自己树敌。让支持的人做应该做和可以做的事情，甚至在一些复杂销售中可以利用这个规律提前布局，以赢得最后时刻的那“关键一拍”！

“指鹿为马”的故事众所周知。

赵高想谋反，担心群臣不听他的指令，就想验证一下。于是在上朝的时候牵来一头鹿献给秦二世，指着鹿对秦二世说：“特献一匹马给陛下！”秦二世一看笑了，说：“丞相居然说起笑话来了。这明明是鹿，哪里是马？”但赵高却一本正经地坚持说是马，还说：“你要不信，就请在场文武百官来评判吧。”秦二世就问左右和朝廷大臣究竟是鹿还是马，那些攀附赵高的人赶忙说：“是马，是马。”

我们有时也会遇到这种情况，明明是决策者却无法做出决策，一个说了不算的小角色在那里坚持，让我们变得很被动。有时候根据销售经验来判断，这个角色的影响力很大可他却不作为，那个角色的影响力很小，最后却成了“拦路虎”。那么究竟是什么决定了各个角色的参与程度，让他们发挥了不同的决策影响力，从而影响决策结果的呢？

单一销售目标

我有个卖电梯的朋友给我讲过这样一件事。他和一家房地产开发商及相关的设计单位、建筑商有着很好的合作历史，和总经理、技术人员和采购人员的关系也非常好，在当地也拿到过多个项目。有一次，他听说这家开发商为某单位开发住宅小区项目，感觉生意来了，便像以前一样开始了销售之路。开标之前他又找到总经理，总经理说：“这次的项目跟以前不一样。”这位朋友说：“我该做的都做了，应该问题不大吧？”总经理说：“你要知道这次我们是为谁盖楼。”后来我朋友了解到，这次住宅项目是给当地某个政府机关盖的，要使用什么品牌的电梯都是由他们亲自指定。

同样是卖电梯，他之前与这家开发商有深度合作就能够拿到订单。以前做这家客户的业务时，买楼的UB参与程度并不是很高，他只要和这家开发商沟通充分就可以了。当面对这个项目时，正是因为他的单一销售目标与以前有所不同，这次的UB参与程度和影响程度都被大大拉高。

可见，单一销售目标中不同的角色参与影响的程度是不一样的。

专业知识

在客户的组织中，谁会对我们所销售的产品和服务更有发言权呢？EB最有可能向哪些人征求意见呢？在IT行业的销售中，客户总经理或最后的决策者有时候对IT并不是十分了解，这时他们更有可能征求专业人士的意见。如果我们销售的是一套生产设备，对生产设备的诸多参数而言，客户中具有丰富生产管理经验的专业人士可能会对决策有更大的影响力。因此这些专业人士很有可能成为客户中在评价我们的产品或服务方面具有权威或重要影响的人。

决策流程

在我向库存部门推荐条码管理系统的过程中，已经对我们的方案非常认同的仓储部长告诉我，这件事情他自己觉得非常有必要，并且对他的工作会有很大的帮助。但是根据公司的规定，所有的采购要通过公司的采购中心来进行，他只能向采购部门提出申请，然后让我们再与采购中心进行一次面对面的商务谈判。为了这次销售的成功，这位部长告诉我：“我们的采购部门在和供应商谈判的时候，必须要在对方报价的基础上削减20%才有可能被通过。”正是这位部长告诉我这个流程，我才得以在和采购部谈判的过程中采取了适当的报价和谈判策略，从而一举以合理的价格签下了此单。

在这个案例中，与采购人员的沟通是必经过程，必须有效地突破才可以赢得销售的成功。如果当时我们只依仗仓储部长强有力的支持，忽略与采购部门的谈判策略，那很有可能在最后商务谈判过程中陷入被动，从而被拖入漫长的拉锯战。

客户的决策流程，决定了谁在什么时间更能影响销售结果，即使得到客户关键角色强有力的支持，我们也必须遵守客户内部的流程。

工作内容

客户有些角色参与销售过程可能就是他的职责，像很多项目签单之前往往要将合同送到对方法务部进行审核，或在收款之前要由对方财务部门审批。这些人都是影响销售结果的角色。

我不止一次碰到过这样的情况，和客户的总经理以及主要副总沟通方案并报价以后，感觉总经理应该很快会同意签约。就在报价提交后，客户内部突然出现一个以前根本没有接触过的人，这个人的职责就是砍价，这种情况在民营企业中屡见不鲜。这人往往是谈判高手，并且深得老板信任，他的任务就是把老板不好意思和我们谈的事情，用他的理由说出来，并达到他们的目的。这时候他往往以价格因素来否定我们，拥有的是对价格的否定权，直到找到双方的平衡点，他们是负责砍价的TB。

优先权

如果销售一套生产管理系统，无疑生产部参与度更深一些，而技术、质量等部门参与和影响程度稍小。如果销售一套物资管理系统或是财务管理系统，物资部和财务部就会比其他部门有更大的影响力。因为这些UB将最终使用产品或服务，并从使用过程中受益，所以这些部门相对其他部门来讲会有优先权。

但是当销售一套财务系统，这套财务系统对库存部门提出更多的要求，或是对库存的业务产生重大影响时，库存部门也将发挥重要影响力。特别是如果触及企业中个人利益的时候，那些被触及个人利益的角色会努力施加影响以保护或发展自己的利益，这时他们的影响力很可能变大。

政治斗争

刚刚谈到的对自我利益的保护，是典型的非技术因素影响力。而恰恰这些斗争可能是决定参与决策的人最普遍的原因，也最让我们头疼。

销售的对象是一个组织，在这种组织里人与人之间必然会有各种显性或隐性的关联，而这种关联就是他们对个人权利和利益的诉求。当我们销售的产品和服务对企业的流程和运营结果带来“变化”，这种“变化”将影响组织中既定的关系和利益格局，一部分人必定会感到不安或焦虑。当人们面对未知变化的时候，本能的反应是抗拒变化的到来。

在这种情景下，决策的影响因素会变得异常复杂，甚至会超出角色本身的职责。如果我们具备这种意识、这种判断能力和把握能力，那么就会向高级销售或顶级销售迈进。

如何洞察潜在的博弈力量

几年前我曾碰到这样一个项目。客户是一家比较大的家族企业，当时客户计划实施采购和销售管理系统，和我们谈项目的财务总监是董事长的亲妹妹，负责采购的副总是董事长的弟弟，负责销售的副总是董事长的爱人。那次交流除了董事长，这三个人都在，另外还有信息部的一个主管，非亲属。

当我们对方案情况进行了详细讲解后，管财务的妹妹大力支持我们的方案，因为她很想清楚掌握采购计划执行、资金支付的真实情况。管采购的弟弟却反对，他认为目前采购很复杂，原料市场变化非常快，没有办法按计划执行和付款，只能看市场行情，好了就多采购，市场行情不行就控制采购，保障生产就可以了。而管销售的董事长爱人则表示采用这样的解决方案对她所负责的销售业务是有帮助的。那个信息部主管并没有什么明确态度，表示要听领导的安排。

这时候，怎么面对那个不支持的董事长弟弟呢？要不要说服他、改变他的认知？

如果用客户反馈模式分析，妹妹UB是G+4，弟弟UB是OC-4，爱人UB是G+2，信息主管TB是EK+1，而董事长长期在外地负责战略投资，一般不管具体业务，但这个事情决策之后要他审批一下，所以他是EB，对我们来讲是个雷。我们发现，虽然没有接触董事长，但这个项目中的三个关键UB都有很大的影响力，按照对角色的分析无法确定既定的策略，这已超出了销售本身，不再是那些书本知识可以覆盖的范畴，而需要更多的智慧来判断和面对。

类似的情况我还碰到过多次。

在一家民营集团型企业中，董事长是六十多岁的老爷子，大儿子是集团副总，兼任某下属公司总经理，这个公司拥有该集团最大的一个生产厂。二儿子也是集团副总，兼另外两个小一些的公司总经理。三儿子也是集团副总，负责集团的一些管理事务和对外联络。董事长的女儿负责集团的财务。

当时我们对集团和各厂进行了调研，并于当天下午汇报了集团信息化解决方案。汇报会上老大和老二听完方案默不作声，这样一个方案带来的变化出乎他们的意料。而老三见两位哥哥阴着脸不说话，便表示：“这个方案我们再商量一下，晚点儿再联系。”

当晚，我们饭后回到酒店就接到了老三的电话，说董事长要再听取一下这个方案的简要汇报，并且可能会有明确的指示，要我们尽快赶到现场。大家猜测应该是在吃晚饭的时候，有人向董事长做了汇报。

那次的“家族会议”是晚上九点半开始的，在客户集团办公大楼的会议室，现场有老爷子和兄妹四人。

根据客户的要求，我们讲完已经将近十一点了，董事长要求大家讨论方案。当时老大和老二明确表示下属单位管理基础薄弱，人员素质跟不上，这样集中管理的方案对他们不适合，还说信息化管理是将数据业务存储在计算机里，如果万一机器去了或数据泄漏，那问题可就大了。老三认为信息化管理是趋势，集团如果要发展必须跟上时代的步伐。女儿则没有说话。经过激烈的争论，最后老爷子拍板，实施这个集中管理方案，一部分一部分逐步推进，项目由三儿子牵头。

相信讲到这里大家已经明白，这位即将退位的老爷子在考虑他接班人的问题，而我们这个项目恰恰成了“加速器”。这个项目实施半年后，老三成了集团的总经理，这家企业也成了我们多年来非常忠实的客户。

相信大家遇到的情况虽然不像这两个案例这样明显，但或多或少都有些相似。特别是在高科技产品和服务行业，本身这种产品和服务就是对客户现状的变革，在实施过程中总会有权力和利益的调整，而这种调整很容易成为客户中某些关键人的机遇或威胁。我们不便举出更广泛的例子，相信销售界的老江湖都有过形形色色的亲身经历。

是朋友还是敌人

客户的多个角色在企业中担任着不同的职务，这些职务之间有着显性的、直接的管理关系和业务关系。有时候我们不能从简单的隶属关系和工作关系来判断这些角色对项目的影响力，因为角色之间并非像我们看到或想到的那么直接。

在分析项目的时候，我们画出组织结构图后会发现很多条线，这些线与线之间的关系非常微妙，有时候我们无法获得多条线的共同支持。当某条线支持我们的时候，另一条线总是不自觉地消极对待或明确反对，这让我们有时候不得已选择“站队”。在客户的组织中，决定这些线与线之间、点与点之间的关系的因素是多方面的，我们必须判断它们之间的关系才可以制定有效的策略。

业务冲突带来的矛盾

管理中有句话叫“屁股决定脑袋”。当客户在某个位置上，不知不觉就会与其他部门或组织产生了矛盾，甚至有些矛盾并不是个人的意愿，而是因为这两块业务之间本身就有着不可调和的冲突。而人与人就在这种不可调和的矛盾和无法分离的联系中，把握着竞争与合作的度。

角色之间对某件事情的不同态度，可能正是因为这种岗位和职责设置的关系。比如一个企业的生产部门和采购部门，生产部门所需要的原料是由采购部门买来的，产品的质量与原料可能有着直接的关系。如果一批产品质量出了问题，有可能是生产部门生产加工过程的问题，也有可能是采购的原料质量问题，这种责任有时无法说清。再比如采购部门与财务部门，采购部门提出供应商的付款计划，而财务部门因为资金安排等原因，对采购部门认为应该付的款没有及时付清，对采购部门需要紧急付的款视为一般付款，这样难免会让两个部门产生矛盾。

还有一种关系是因为客户提供内部服务与享受内部服务之间的矛盾，比如IT部门和业务部门、设备维修和生产部门。所有的产品和服务都无法达到百分之百的满意，总会有或多或少的瑕疵，日积月累，这种小瑕疵小抱怨，可能会影响部门与部门之间、人与人之间的关系。

客户内部的这些矛盾是在合作的大前提之下的小冲突，甚至长久以来这种小冲突会在客户中形成不同的团体或派系。当我们的产品或方案恰恰在他们这个缝隙之间的时候，他们之间的这种关系和对我们产品或方案的态度就变得很微妙，并因此决定了不同关键人的不同态度。

个人积怨的影响

有位朋友的一家客户曾经长期购买他公司的产品，客户很满意，负责合作的经理和朋友建立了长期的信任和合作关系，这家客户每年都会给朋友带来稳定的收入。后来这位经理因为某种原因被调离了这个岗位，接任他的是公司内另一位经理。新经理上任后不久就换掉了一批原来的供应商，包括朋友这家公司。朋友很奇怪，他并没有犯什么错误，也没有得罪过什么人，怎么突然就被换掉了呢？后来经过了解得知，这位新任经理和前任经理个人之间有着很深的矛盾，甚至势不两立，凡是上任经理的“朋友”都成了新任经理的眼中钉。

我们遇到这样的事情就会很崩溃，并不是自己的做法出了问题，而是客户内部之间的矛盾使我们在某些人眼中有着天生的劣势，这种认知是极难改变的。当有的销售在客户那里凭借着和某些关键人物良好的关系而过度张扬甚至肆无忌惮，唯恐别人不知道他和某位关键人物有什么样的关系，甚至利用和这个关键人的良好关系影响其他人的时候，这种公开的关系非但没有成为他的优势“旗”，反而很可能会成为最大的威胁“雷”，因为这种张扬会让关键人物的对立派怀恨在心，以至于暗放冷箭者大有人在。所以支持度为“+5热情拥护我们”的角色在某种程度上可能要标识上“雷”。

与销售无关的支持或反对

我们也曾遇到过这样的情况：客户明确地表示：“只要他支持你，我就反对你，不管你们的方案怎么样。”一般说这种话的人是中层或中下层。因为高层是很有水平的，即使真这样想，他们也会说：“这件事情是某某负责，你去找他吧！”

“只要他支持，我就反对”，遇到这样的局面很麻烦。可能这两拨人是天敌，他们之间有着不可调和的矛盾，其中一个人或一拨人把对方的任何政见或观点都看做是对自己的威胁，包括对方对销售的正面评价。

在某个项目里我们也遇到了这样的情况，他们分成三拨，彼此之间并不是不可调和的对立关系，只是对事情的看法总是相反，彼此之间也很难相互信任，明显是那种老国有企业的“三派势力”。当我们介入项目时发现了这个问题，就采取了“分兵而治”的策略，安排了三位销售分别面向这三个关键人开展工作。其中某位销售去拜访时只见其中的一位，和另外两位不见面，甚至见了面也不打招呼，回到公司之后这三位销售再聚到一起相互核实信息，共同制定策略，再分头行动。这个项目做到后期即客户决策的时候，这三个关键人都没有反对我们。

外来角色的影响力

小时候在家乡总看到这样的情况：兄弟三人在家里为个小事打来打去，但哥仨住出门碰到外人欺负，马上联合起来对付外人。就连我上幼儿园的女儿也有这种情况，她和小区的另外两个小朋友到一起没多长时间就又打又吵，哭声阵阵，一旦他们遭到陌生的小朋友欺负或遇到什么危险，三个小朋友就很抱团地一致对外。

客户的组织是人类社会组织的一部分，人类社会处处都是这种情况，所以历史上有种策略叫做“借外力而靖内乱”。销售中也会遇到这种情况，客户内部之间意见相左，两派争得不相上下，这时如果有新人或外部专家的意见出现，他们首先想的是先将这些力量拉入自己的阵营，如果不成功则共同抵制。而客户的最终决策者将这个新人或专家引入的目的，正是希望借助这种外力来制衡内部相持不下的意见，所以这种外部意见或者被内部某个团体所吸纳得到加强，或者是使内部两方中的一方做出妥协，或者使两方从相持不下到互相联合一致对外，或者用这种新意见替代原先的两种意见并让大家接受，总之使僵持局面得到化解。

生意场上到处都有传统的智慧——制衡。

第六问 客户到底想什么？

价值能决定出路吗

销售的菜鸟时代

当人类跨入21世纪的时候，我也由一名咨询顾问跨入了销售这个行业。

之所以进入销售行业是因为我曾为一家高端客户成功实施了成为全国样板的项目，正好公司的高端产品部门组建业务部，我对这套产品相对来讲比较熟悉，就被省级分公司指定负责组建该地区的高端销售团队。

本以为掌握了最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就能成为一名成功的销售，可一开始就发现自己错了。不知道怎么寻找客户，不知道客户为什么会买我们的产品，不知道怎么与客户达成交易，不知道见了客户应该说什么。我带着高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑，甚至前任销售经理对我说：“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”

记得有次接待一位大型企业的处长，这是我的客户，但我不得不拉着另一位销售经理帮着接待，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场人逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只是尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我也莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的洗浴中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在身上，我鼓了半天勇气，小声问旁边的处长：“处长，你看我能做销售吗？”处长搓着满脑袋白沫子、紧闭着双眼说：“你销售做得不错啊！”我脸一红，说：“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长说：“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。兄弟，做事要对自己有信心！”这句话不仅给我上了销售的第一课，更给了我无限的激励。

当年就是这样，我晕头晕脑地带着三位手下做着销售，倍感痛苦和折磨，直到参加了一场改变我销售生涯的培训。

那也是在新世纪之初，准确地说应该是在七年前，公司要实现从产品销售向方案销售的战略大转型，我有幸成为全国机构中挑选出的四十名学员之一，到北京参加培训。那是一系列的营销培训，理论加实战，上课的是台湾地区的一个老师，课程分别是“顾问式销售”、“方案销售”和“销售管理”。

在那次课上，我才知道客户为什么要签单，不是因为我们的产品有多好，而是因为客户有“痛”，有他们业务中需要解决的问题。当我们了解客户的潜在问题越多，给客户的方案才越有价值，客户方越愿意花更多的钱来购买我们的产品，就是销售中的“3P”：Problem（问题）、Product（产品）、Price（价格）。客户不愿意购买，是因为他们看不到这个产品或方案给他们的价值，也就是说他们对这个产品或方案能不能解决问题、能解决什么问题、怎样解决问题并没有深入的认识。要想让客户购买，就要让客户看到他的问题所在，看到我们的方案和产品给他们带来什么价值，然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值，供应商由方案获得最大利润，客户及供应商才能双赢。

在那次课上，我才知道和客户说什么他们会感兴趣。我们以前上来就给客户介绍我们产品的功能，这种做法无异于在给客户变魔术，客户对我们的产品惊奇不已，但看不明白这究竟是什么。我们要从客户的业务出发，发现他在业务中的问题，然后向客户呈现我们产品的功能和特点，并特别告诉客户：你用了我的产品会有什么效果，就是销售中的“FAB”功能（Features）、特点（Advantages）、利益（Benefits）。当是我就想，那我们岂不成了卖药的，单纯介绍药方是没有用的，我们不仅要说这个药的特点，特别是能治什么病，服后有什么效果，更要说购买者的身体状况怎么样。

在那次课上，我才知道还能清楚地算出客户购买产品或方案后得到多少回报。这种回报叫做经济效益，是有形的可以量化的。我还学会了如何根据方案帮助客户科学地计算出“降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本”等具体的回报数字，并且越清晰量化，客户会越觉得真实可信。我们的方案还可以带给企业无形的价值，比如提升沟通效率、提高客户满意度、建立良好及专业的企业形象、优化企业的竞争优势、提高员工素质等。原来我们的方案对企业来讲有这么大的价值！

在那次课上，我才知道和客户沟通也要讲技巧。提问的方式包括“开放式”和“封闭式”，客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的。如果我们想让客户多说就提开放式问题，如果想让客户闭嘴就提封闭式问题。还知道了拜访前要有充分的准备，要准备这次的谈资，不打无准备之仗。还知道了拜访过程中要学会倾听，要关注对方的肢体语言和对方给予的信息，要随时和客户确认。这些技巧让我大开眼界，原来这里头也是有道道儿的！

在那次课上，我才知道大项目是要分阶段的。在不同的销售阶段我们要完成不同的动作，也会有不同的标准来要求，做事情要按步骤来，要学会项目的进程控制。我才知道客户的采购角色分成四类，才听说客户的关系如何建立和维护。才知道大项目和销售团队的管理也是有方法的，可以有漏斗的标准来检查下属，可以要求不同的动作来核实下属项目的进程阶段。

参加那一系列的培训，我就像个武林中不会功夫、处处受人欺负的笨小子一不小心摔下悬崖，遇到世外高人传授了武林秘籍，等我再回到现实世界的时候，发现一切都变了，包括我自己的功夫，甚至江湖地位。

割麦子般的销售

参加完那次培训，自恃学了武林秘籍，我回到现实世界就开始用正在做的一个大单练手。与其说用那个单子练手，不如说在签单过程中向客户学习。

在那个项目中，我们第一次清晰详尽地描述了所了解到的客户的业务问题和管理问题，并结合客户各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的全面总结，还根据存在的各种问题做了所谓的“投资回报分析”。客户当时的原料采购资金占产值的60%，仅生产设备的备件库存就将近两个亿。我们按照老师所讲的对这些数字做了推演，得到的结果是每年可以节省几千万。

当我们在正式上报之前把这个“投资回报分析”展现给客户的某位高层时，高层笑了笑，小声问：“你们了解我们行业吗？”在场的人都面面相觑，我尴尬地说：“我们的了解仅限于调研所知。”其实这位高层已经看到了方案的价值，他希望我们成功，所以也乐意帮助我们。通过这位高层的指点我们才知道，不同行业的方案一定要结合这个行业的特点来制作，甚至是同行业的不同企业，经营战略和管理模式不同，方案也会有所不同，仅仅是干巴巴的数据分析有时并无法真正打动决策层。

原计划是我们给客户高层汇报方案，结果却成了客户高层给我们上一堂企业管理课。那是我所上的企业管理方面的真正的第一课，是一位高层管理者从自身角度出发对企业和业务的理解和感触，以及对信息化的看法和要求。在这位高层看来，企业为客户提供产品和服务的过程是个社会价值链的增值过程，而这个增值过程可能是生产加工的过程，也可能是提供服务的过程。这个过程中融入了企业管理者的战略思想，融入了组织和流程，融入了计划和结果，融入了矛盾和制衡。企业购买产品和方案给企业带来的变化，是有效地将这些管理思想落实，对组织和流程予以优化，使企业在这个增值过程中达到效率和效益的最大化，从而帮助企业更快地为客户提供成本更低、质量更高的产品和服务。而我们看到的那些所谓企业管理中存在的“问题”是在这个框架下所要解决的“末”，如果我们所提供的解决方案不能抓住企业管理者的“本”，将无法有效地打动高层。客户还结合企业的实际业务举了很多生动的例子，让大家受益匪浅。

我听得入了迷，笔记做了满满的几页，连夜将这位高层讲的东西用PPT做了出来，结合我的理解配了生动的动画。再将调研中了解到的各种问题做了归纳、分类、合并、精简，整理出该行业七大管理难题和解决之道，再将原先编写的解决方案重新对应组合，两周后形成了该行业的一套相对完整的PPT和解决方案。

半年之后那个大单签下来了，但签约时我不在现场，而是在另一家客户总经理的办公室里。签约现场这边领导讲话的时候，我正在给那家公司的总经理讲解那套方案。这边签字并合影的时候，我在那边和第一次见面的总经理签下了合作意向书！

就在那个大单的实施过程中我基本上每两周就要去现场，主要是看他们有什么新的调研报告，又画出了什么新的流程图，有哪些可以融入到PPT或方案里的新亮点。那家客户也在实施过程中提出一些非常关心而被我们忽略的问题，就这样我们的行业解决方案成了正在“源于客户”的解决方案，在后来的日子里我才知道这样的方案有什么样的威力。直到今天，公司里关于这个行业百分之八十的文字和流程图还是我们那时候写下的。

因为合作意向书之后签订了百万大单，我获得了公司该条产品线当年单产最大奖，这给了我很大动力。紧接着我订阅了这个行业的管理杂志，在与企业接触的过程中不断向客户学习，自己再结合对产品的理解进行消化，无形之中找到了这个行业共性的问题。在接下来的日子里，我只要碰到这个行业的人，就会把客户在管理中遇到的各种问题编成管理小故事讲给他们听，并适时地拋出我们的解决方案。不知不觉中我成了这个行业的“故事大王”。

那是在五六年前，当时这个行业是我所在的省的支柱行业，全省同行业企业有二百多家，规模以上的企业有五十多家。在该省南部的某个地级市就有近二十家。在成功签下第一张百万大单之后，我们开始了割麦子般的销售。

我们把同行业客户的名单做了收集整理，按很多维度进行了分类，并且确定了行业推进策略、销售节奏、产品和方案策略、竞争策略等，开始了面向这类客户的销售。销售过程比较类似，先拜访客户的中层，然后通过中层引荐高层。和高层见面的理由很简单，也直接：“你们旁边的某家企业已经上了信息化管理系统，我们就是给他们上系统的那家，您不想了解一下他们做了什么吗？”

同一个区域或是同行业的企业互相之间都有联系，高层与高层、中层与中层很熟悉，沟通也很频繁，他们之间往往有种“攀比”的心态。大家会为谁家新上了个设备、谁家拿下了个大合同、谁家管理出了什么新招儿而暗中较劲，真正体现了新时代的“比学赶帮超”。恰恰这样一个“理由”给了那些总经理和我们见面的“十个理由”。

只要能约到总经理和主要高层，我们就抛出那套“源于客户”，充满真实故事，甚至是让他们觉得自己浑身血淋淋的行业管理难题，和那套灵丹妙药般的解决方案。因为这是客户最关心的问题，并且我们在实施服务过程中抓到了很多具体的“证据”，使得分析更加真实生动、方案更加适应实际业务，让每天都在为这些问题困惑挠头的客户听了如饮甘露。

紧接着利用高层的表态，与中层共同把项目顺利地向前推进。因为都是同行业客户，我们提供的方案都是类似的，甚至客户会问：“他们买了什么，我们买同样的就可以了。”关于价格也轻松了许多，我们把签过的合同给这家看一下说：“你看，大家都是朋友，价格都是很透明的。如果给你高了我对不起你，给你低了我没办法和人家交代，我们就按这个合同签吧！”

很快那些上规模的企业都成了我们的客户。有时候在开车途中发现远处有一家企业有同样的设备，客户经理就会尽快去敲这家客户的门。就这样利用两年的时间，我们签下了这个行业当地所有的客户。

攻无不克的年代

因为那个客户高层讲了一课我让茅塞顿开，加上和那些企业的交流练就了最直白生动的“行话”和“土话”，还有那些如割麦子般签下的客户，公司便安排我负责更大区域内的行业销售。因为是从枪林弹雨中走过来的，销售战场上练就的招数简洁而实用，可谓招招致命，我那段日子也可以用春风得意来形容。

记得刚开始支持全国销售，各地只要有这个行业的单子我都会抽出时间去现场支持。到现场之后先是分析项目形势、客户的角色、客户的购买原因，然后分析竞争对手做了什么、还有什么机会、怎样能够赢得这一单，当时我的杀手锏就是——给客户讲方案！

在北方的某个城市有家行业客户，客户经理介绍这个项目时感觉没有什么希望了，竞争对手已经和客户接触了三个多月，进行了两轮调研，提交了二百多页的解决方案，即将与客户进入商务阶段。我们在一起分析了半天，也没有找到更好的切入口，最后制定了一个背水一战的策略：直接拜访竞争对手的支持者——客户的信息中心主任。

当我们通过努力见到那位信息中心主任时，他的话让我们心里凉了半截：“我们已经和另外一家接触很久了，彼此都很了解。你们还想做些什么呢？”面对这样的局面，我们确实没有其他选择了，只好硬着头皮说：“我们知道你们接触很久了，今天来只是给您提些建议，咱们生意做不成朋友总是可以做的。”说完便架起投影和笔记本。那位信息中心主任抱着胳膊、架着二郎腿漠不关心地看着我们。

刚开始的交流很困难，那个主任基本上不说话，只是我们表演。当我们主动提些问题希望他开口时，他总是闭着嘴不说话，最多哼哼哈哈应付一下。当讲到行业面临的一些具体问题时，这个主任拿出本子开始做些简单的记录。我们看到机会来了，便结合一些具体问题开始讲故事，当讲到这个行业内一些内外勾结如何作弊，如何给企业带来损失的案例时，这个主任开口说话了，开始和我们分享企业的实际情况，和我们讲的故事类似，甚至更加生动有趣。一个小时以后，我们已经是在共同讨论企业中存在的各种问题及其所带来的损失了。当讲解方案时，这位主任的态度大为改变，时不时地点头表示认同。

那天下午交流很成功，我们就很多内容达成了共识。晚饭气氛很融洽，加上北方人爱喝酒，那天晚上大家都喝了很多，看得出来这个信息中心主任内心已经开始接受我们了。他还说：“哎呀，你说人家大老远地飞来飞去那么多回，光差旅费就花不少钱了，要是不选人家多对不住他们啊！”

在半个多月后的招标中，我们有机会向总经理和主管副总讲解方案。可能是幸运吧，竞争对手也只做到了信息中心主任这层。招标当天下午，我们以高出竞争对手10%的价格中标。

那种感觉是幸福的，我们的方案能真正给客户带来价值，客户也能够欣然地认同并接受，这种销售做起来真是过瘾。那种为企业提供咨询和建议的感觉，那种签单之后的成功与自豪，让我自以为找到了销售的真谛。

可是好景不长，接连丢掉的两个大单开始了我销售的噩梦。

没有拿下的大单

就在我凭借为客户创造价值的方案自以为打遍行业时，真正的销售才刚刚开始。

这是一个不小的项目，我们介入也比较早，和客户负责信息化的一位总经理助理关系很好。经过方案交流和样板客户参观，客户的高层对我们的行业方案和行业经验非常认同，接下来就是调研与方案论证了。

销售高手都知道，调研绝非是仅仅了解客户的需求那么简单。除了如何在调研中接触更广泛的使用者，了解企业特点并抓住客户最关心的问题之外，销售还要考虑如何在调研中给那些被调研的未来使用者留下最专业的印象，并赢得他们的支持，这样可以制作一种舆论甚至“群众的呼声”，继而在关键时刻为决策者提供有效的决策依据与支持。

就在调研业务部门的过程中，我们通过有效的提问和倾听，了解到客户的真实需求。在与一些关键部门关键人的沟通中，我们听完客户介绍后不仅非常清晰详尽地口头描述了他们的业务流程，还将他们没说出来的，甚至没有想到的重点和关键点进行了介绍，有几个部门的业务人员听了非常兴奋，激动地说：“对对，你们说得太对了！要是把这个问题给我解决就太好了！就请你们给我们做吧！”这时候我们也掩饰不住内心的兴奋，看了眼陪同调研的信息中心主任说：“你选我们，也得让他选我们才行啊！”大家说完相视而笑。

虽然有总经理助理和信息中心主任的支持，又有那么成熟的方案和样板客户，本以为这个项目可以收入囊中了，但事情的进展并不像我们想象得那样顺利。

我们先是感觉信息中心主任好像和总经理助理并不是很合得来。信息中心主任表面虽然热情，但总和我们隔了层什么东西，后来我们觉出他好像和竞争对手有些交情。再后来，企业里一位上了岁数的负责企管的副总也开始过问此事，年轻的信息中心主任很听那个副总的话，而年富力强的总经理助理仍然在负责这个项目。

通过总经理助理我们顺利地和总经理直接沟通。总经理和我们那家样板客户的关系很好，知道他们应用得很成功，也知道我们公司的实力和品牌，很清楚我们的优势。

可就在招标之前，企管副总以归纳企业管理需求为理由，把标书需求定义的权力揽入自己手中。总经理助理只负责招标书的标准制式内容和流程。到这一步，他也帮不上什么忙了，甚至我们发现很多信息已经无法及时准确地获取了。等拿到标书的时候，我们竟看到了竞争对手所要求的条款！

就这样，在客户非常清晰我们方案的价值、业务部门强烈支持、我们有丰富的实施经验的情况下，客户竟选择了没有产品、没有方案、没有样板客户的另一家供应商！

那个项目看起来貌似是我们的价格比竞争对手高出两百万元而泡汤的，因为低于这个价格我们的成本都保不住，而竞争对手却可以做到。我们了解到背后的原因是客户在和香港一家企业谈资本合作，而那家香港企业向这个客户推荐了竞争对手。

可我们就是想不通，难道客户真的是因为这个原因，就把项目的风险放在第二位吗？他们的采购不是为了成功地应用从而给企业带来价值吗？从这个角度来看，我们再合适不过的了，难道客户真在乎那两百万吗？还是真的愿意拿这个项目去换得港企的支持，还是那个年长的副总有着什么不可告人的心事？

销售培训告诉我们，只有给客户带来价值，销售才会更有价值，才会赢得客户的订单。可是我们的方案真的能给客户带来价值的时候，客户认为这是价值吗？或是另外有他们认为更大的价值呢？

难道方案销售有什么不对吗？

方案的企业价值

前面讲的故事并不是炫耀我的过往有多么辉煌，相信过来人看到的应该是一个销售的成长历程。

在销售的菜鸟时代，帮助我们找到方法的基本是顾问式销售和基础销售技巧。割麦子般的销售是按顾问式销售和方案销售在同行业之间的复制，加之有效的行业推进策略，即为行业销售。在行业销售中凭借着专业的知识、丰富的行业经验和销售技巧可以赢下很多单子。

所以，方案销售、顾问式销售和其他基本技巧是销售的敲门砖，没有这些基本的销售能力无法成为一个合适的销售人员。当然这不是指一般的产品销售，也不是指面向终端客户一对一的销售，更不是说街边卖水或是菜市场卖菜的销售，这里说的是复杂销售。

但真正面对复杂销售时，面临客户内部多个决策者和他们之间的恩恩怨怨时，面临突如其来的变化时，我们发现仅仅凭借着良好的方案优势和业务优势还是没有办法赢得那些大单，复杂项目更像是在碰运气，甚至是在赌博。

那么产品或方案是如何给客户带来价值的呢？

方案或服务是一种工具，或是一种知识，或是一种思想，这是客户所需要、销售所能提供的商品。在商品向客户转移的过程中，客户付出了等量的报酬从而完成这次商品的交换。只有客户感觉有必要时，也就是说客户的“现实”与“期望”有差距时，他们才会付出成本来购买。

当客户采纳方案或服务时，流程会随之发生变化。这种变化会改变客户现有的业务流程，或是对现实的改善，或是对期望的满足。正如某家客户买了办公自动化系统，那么通知的下发、文档的管理、会议室的预订、车辆的预订等传统的工作方式将得到改变。或者某家企业原来发工资时需要劳资部门将工资条编制打印出来，割成一个个小条发给每个人，在这家企业采用“短信工资条”以后，每位员工定期收到一条关于工资条的短信，而省去了做表、裁纸的时间和人工成本，甚至降低了打印成本。类似这种改变更多地是优化了企业的流程，或提高了效率，或降低了成本，或增加了收入，或企业的其他什么方面得到明确的改变。方案或服务改变客户的业务流程，带给客户的是企业的价值。

企业经营是以股东权益最大化为目标的，企业是赢利机构，都要生存、发展乃至获利，从而实现社会价值并承担社会责任。通过“杜邦分析体系”可以将股东收益率分解为多个企业经营和管理指标。为了更好地生存或发展下去或追求更好的经济指标，企业会不断追求更快的速度、更多的收入、更低的成本、更高的效率，甚至更好的品牌、更好的市场影响力等。而销售所提供给企业的方案或服务，就是帮助企业实现这些目标。

角色的个人价值

我们的方案或服务给客户的个人会带来什么价值呢？

对于决策者EB而言，他们关心的问题是“这笔采购能得到什么回报”，关心的是企业的发展方向和战略，如何能让企业更健康地成长、如何增加销售额、如何提高企业的生产效率和生产力、如何用更低的成本来运营企业、如何获得更大的收益、如何让企业保持健康平稳的现金流等。如果我们的方案或服务能够给他们带来这样的价值，决策者EB就有理由选择我们的方案或服务。

对于使用者UB而言，他们往往关心“这样的方案或服务对我的工作会有什么影响”，关心是不是能够帮他们从繁杂的工作中解脱出来，从而提高他们工作的效率和绩效，让他们更便捷更轻松地完成工作，是不是能够提高他们的技能。有时候UB也很关心我们的产品或方案是不是能够稳定可靠地运行而不给他们带来什么麻烦，遇到问题的时候能不能提供及时出色的服务来保障业务的运行，他们甚至会考虑是不是易于学习和使用。

对于技术选型者TB而言，他们关心技术和标准是否被满足、方案和服务是否规范，是不是选择的最佳或最适合的解决方案，是不是以最合适的价格成交，交易的条款和条件是不是对企业有利，能不能及时交付并保障使用者使用，是否符合他们认为应该满足的条款。

上面所提及的这些价值都是面向企业的，面向客户的组织和业务流程的，客户一旦选择某个方案往往能够影响很多人。并且带来的价值更多情况下是可以被量化的和客观评价的，所以有投资回报和应用价值分析等有形的效益和无形的效益。只有方案或服务能够为企业创造价值，销售才会有基础，我们才会因为客户受益而受益。

除了带给客户的企业价值，还有什么在影响着客户的决策呢？

决策有何隐性理由

在很多复杂销售中，客户的决策之门是向我们关闭着的。有时候客户根本就不拿我们强有力的优势当回事，反而拿那一点点无关紧要的不足或缺点大做文章，客户不选择我们的理由是如此“牵强”。

客户做决策时我们无法亲临现场，决策会议的内幕也只能事后通过某些渠道得到些局部信息。我们即使有机会知道客户决策过程中的真实场景，也无法理解客户为什么会做出这样或那样的决策。当然这其中离不开客户内部之间的相互博弈，但支持的人为什么会支持，反对的人为什么坚决地反对，他们到底是出于什么考虑的呢？

在分析客户内部冲突和博弈的同时，更要关注每个关键人为什么会支持、为什么会反对。客户决策一定是源于某些人的意见的交叉，客户最终的选择是每个人的意见综合作用，甚至相互博弈之后的结果。每个决策人都有影响力，而这些决策影响力来自于哪儿呢？

难以说服的库管员

有位朋友向一家客户销售他们的库存管理系统，用来管理库存物资。当时他了解到这个企业的库存管理比较乱，出库、入库虽说有单据，但库存数量和实际进出库的数量经常对不上，甚至客户都不知道他们仓库里有多少东西。库存管理员每天要把各部门的出入库票据收集整理，分别登记在库存管理账上。这家企业的生产部门和物料都很多，每天无数的单子让他应接不暇，这位库管员每天8个小时都在忙乱中度过。

主管的领导和朋友谈过以后，明确表示只要能说服库管员使用这套系统，就可以马上签单。朋友向库管员演示了这套软件的处理出入库单据、自动登记库存账、进行查询等功能，并介绍这套系统将大大减轻库存管理的工作量，能够将库管员从繁忙的工作中解脱出来。库管员听完之后，略有迟疑地说：“这套软件确实不错，可是我们库存管理的基础太差了，是不是还得盘库啊。再说有的部门拿着单子来领材料，有的部门甚至不填单子就领，说回头再补，这个系统估计没法用。”库管员拒绝了朋友的销售。

这家企业从目前来讲确实有需求，这套系统也确实能帮助企业提高工作效率并降低库存成本，对企业来讲绝对是好事。

朋友通过了解得知这位库管员大姐很本分，从来不从仓库里偷着往家拿东西。她也很爱学习，家里早就买了电脑，应该不是担心学不会的问题。高层明确表示如果使用软件将下发文件规范出入库流程，这位大姐也不用关心部门配合的问题。朋友还了解到，这家客户不裁员，员工不下岗，甚至在规定的时间内完成了工作，可以提前离岗回家陪孩子。

这位库管员大姐为什么不同意买呢？我朋友感觉是没给这位大姐讲清楚，没让她认识到做这件事情的价值，于是邀请了公司的库存管理顾问亲自给她讲。那位顾问从库存资金占用、库存周转率、库龄分析等功能和管理角度告诉这位大姐：“库存管理系统应用之后，企业的库存资金占用会大大降低，周转率会大大提高。”朋友赶紧接着说：“你看，应用库存软件之后，每天8个小时的工作你2个小时就可以完成了。不仅如此，咱们企业会成为当地库存管理的示范，将来我们会大力宣传你是如何使用库存软件提高企业管理的，你写篇文章我们帮着在杂志上发表，你肯定出名了！”

库管员大姐心存感激，有些不好意思地说：“我这库存管理工作挺简单的，公司花钱给我们买套软件，这不让公司增加支出嘛。说实话，我们公司的管理核心问题不在库存管理上，如果提高公司的管理水平，应该从采购成本和生产成本上下工夫。这套软件对我们帮助确实不大，兄弟，你辛苦啦！”

朋友百思不得其解。明明对解决企业的物料管理有很大的价值，可以提高工作效率降低成本，能够把这位大姐从每天8个小时的繁忙中解脱出来，仅用2个小时就能完成工作，还能把她树立成物流管理的“知名人士”，她为什么就不想买呢？

直到后来朋友才得知，原来这家企业管理得很细，每个岗位都按工作量和岗位工时考核，按小时发工资！以前这位库管员大姐工作8个小时，每小时10块钱，工作一天可以挣80块钱。使用软件之后，库存管理岗位工作量被重新核定，只需要2个小时，每天只能拿到20块钱。所以，那位大姐找出各种理由来拒绝购买软件。

我们发现，这位库管员对我朋友的这次销售是有直接影响力的，因为她是使用者。这位库管员最看重的不是“企业是不是效率提高成本降低了”、“我是不是可以出名”，甚至不是“我的工作是不是轻松简单了”。在她的心目中排在第一位的理由是“我的收入是不是减少了”，这关系她的个人利益，是她首要考虑的问题，是左右她是否支持的最根本的理由，所以她的“概念”叫做“收入不降低”。

销售给企业带来价值的同时，往往也能给个人带来价值，但也有时候企业价值和个人价值是两回事，甚至是相互矛盾的。看似对企业很有价值的事情，对个人不一定有价值，甚至对有些人的个人价值是一种伤害，比如这位库管员大姐，而客户的关键人无一例外地是因为个人的价值而做出决策的。

个人的利益和价值来源于个人心中的“概念”，源于他们对某种变化的愿景和期望，我们把这种个人的利益和价值叫做个人的“赢”。

战场上的男人

为了更好地解释和说明个人的“赢”，我们来看一个故事。

从前有个美丽的少女叫阿英，阿英的邻居是个叫达明的小伙子，英俊勇敢，阿英爱上了他，达明也爱上了美丽的阿英，于是他们结婚了，两年后生了一个小宝宝，一家人过着幸福的生活。

不久，外敌入侵中原，朝廷要求男人都要参军，达明只好告别美丽的妻子和可爱的小宝宝，不知道自己还能不能和妻子再见面，分别时就把一面铜镜分成两半，和阿英一人留下一半，并对阿英说：“如果战争使你和孩子不得不离开家园，打完仗我就拿着镜子去找你们，咱们一定会团圆的！”

战争比想象得更加激烈残酷达明不畏艰难，凭借着他的智慧和勇猛，在战场上打了好多场胜仗，杀敌无数，一直当上了将军。和他一同出征的兄弟们都说：“达明这下可好了，当了将军，封妻荫子世袭侯王，一辈子荣华富贵喽！”达明没有理会，只是从怀中掏出那半块镜子低头抚摸。

直到有一天战争结束了，大家兴高采烈地回到家乡，几经周折达明和阿英终于见面了，他们把两半铜镜拼在一起，刚好是一面圆圆的镜子，达明和阿英上演了“破镜重圆”的故事。

达明英勇战斗的真正动力，是匈奴的入侵破坏了他最珍惜的幸福美满的生活，而不是获得别人艳羡的荣华富贵。

从国家的利益来看，达明英勇作战一定程度上帮助国家赢得了那场战争，战争的胜利影响了很多人，而不仅仅是达明一个人。在战斗过程中达明赢了哪场战斗、杀死多少敌人都是可以量化的，可以用具体的事例或数字来说话。我们把这些“对组织和业务的影响”、“影响很多人的”、“可量化的”的结果，称之为“业务结果”，也就是销售中的“企业价值”。

从达明个人来看，当上了将军是个人功成名就的体现，在其他人看来这是个人利益和个人价值的实现，但达明的内心想的是他美满的家庭和幸福的生活，他的妻子和孩子，这是一种感觉，一种难以言表的苦楚。在到处都是男人的军营里，他没有办法和其他人说：“兄弟，我很想念我的老婆和孩子。”所以，更多时候内心的这种想法是无法讲出口的，就像前面讲到的那个库管员大姐无法说出“我工资会降低”一样。我们把这些“个人层面的”、“源于个人的想法和概念”、“难以言表无法说出口”的想法，称之为个人的“赢”，也就是销售中所说的“个人利益”和“个人价值”。

在这个故事中，达明是将个人的“赢”建立在帮助国家实现“结果”上，打赢了战争也实现自己的梦想。

所以，在销售中，我们的方案和服务带给客户公司的“结果”和每个关键人的“赢”是两回事，我们不能把带给公司的价值，看做是带给个人的价值。

饭馆的故事

有一次我们几个同事加班，晚上到公司附近的一家很火的饭店吃饭。刚一上来我们就点了几道菜和煎饺、葱花饼之类的主食。菜都上来之后主食还没有来，因为大家都饿了，有位同事就把服务员叫过来说：“服务员，先给我们一人来碗米饭，都饿坏了。”那服务员看看我们点完的菜单说：“你们已经点了这么多主食，再要米饭吃得了吗？”

后来同事提起当时的情景，并就服务员这句话讨论起来。当时从服务员的角度来讲，她如果考虑饭店的收入，完全可以说“没问题，米饭马上就来”，因为至少这些米饭会增加饭店的收入，但是她没有这么说。她当时所关注的是我们能不能吃得了那么多的主食，关注的是客户会不会点多了吃不了而多花钱，她懂得关注客户的赢。大家的结论是这个服务员应该是接受过培训的，否则她不敢说出那样的话，或许这就是这家饭店为什么这么火的原因。

我们去饭店吃饭，当服务员拼命推荐价格不菲的特色菜，或看我们像带了重要客户不愿意丢面子而推荐价格不菲的酒时，心里会很不舒服。他们或许会因为这种推荐给饭店带来更高的收入，或他们个人能够拿到更高的提成，但我们如果有选择的机会，下次就不会再去那家饭店了。如果有的服务员看我们点过儿道菜之后，多说一句：“我们的菜量挺大的，你们点这些应该够了，不够再加吧。”我们心里会感觉舒服得多，能感觉到他们是在为客户着想。

做销售也是如此。当我们能够照顾客户的内心感受时，就会赢得对方的好感或认同。如果我们总是以自己成功为目的，或者把为公司带来价值视为客户必须选择他们的理由，而忽略甚至伤害客户中某个角色的个人利益时，得到的常常是反对或抵抗。即使通过技巧签下单子，我们对这些人的伤害也会让我们在后续的服务过程中付出更大的成本。

所以，成功的销售除了关注方案和服务带给客户公司的“业务结果”，更要关注带给客户每个关键人的个人利益和价值，照顾每个人内心的“概念”，满足每个关键人的“赢”，才会赢得客户真心的支持，才会赢得客户的“信任”。

好心办坏事

周一早晨，女儿上幼儿园之前，岳母给她梳了两个支棱着的小辫子，用几根皮筋勒在中间，看上去顽皮活泼。女儿也很喜欢，照着镜子说：“姥姥梳得真漂亮。”这时我爱人走过来，觉得那两个小辫子看上去傻乎乎的，一把拉过女儿把辫子解开准备重新扎个韩式盘头。

正在镜子面前欣赏的女儿觉得自己漂亮的小辫子拆散了，说什么也不让扎其他样式的头发，就要原来那种，还哭闹起来。

这件事按说谁都没有错，女儿满意的小辫子被平白无故地拆散了，我爱人觉得女儿可以打扮得更漂亮一些，她们都有自己的理由，都希望漂漂亮亮地去上幼儿园。可问题出在大家对漂亮的标准不一样，爱人和女儿对漂亮的“概念”不同，所以这件事情弄得大家都很不高兴，甚至岳母也感觉受到了伤害。

这种因为大家的“概念”不同而导致“赢”的不同，不禁让我想起了另外一件事。

有一次在北京接待一位外地来的朋友，我们在晚饭后去洗澡，顺便做个中医保健和拔罐来缓解一下身心的疲劳。就在做完理疗之后，大家后背上背着一个个暗紫色或暗红色的圆圈进入了浴区。那位朋友直接走向淋浴区想冲个澡再走。就在他的手刚刚碰到水龙头的时候，从远处跑来一个服务员问：“先生，先生，请问您这是不是刚拔的罐啊？”朋友奇怪地回头说：“是啊，怎么了？”服务员说：“先生，拔了罐之后不能冲澡，否则对您的身体不好！”

拔过罐之后那些区域的皮肤毛孔处于张开状态，极易受到凉风或水的刺激，所以不能冲澡。那位服务员很负责任，他所关心的是朋友身体的健康，是朋友的“赢”。

没想到朋友被当众阻止淋浴之后很不满，嘟嘟囔嚷地说：“真抠门，冲个澡都不行，还怕浪费水。这个地方服务真差劲。下次不来这里了，什么态度！”

从当时的情况来看，那位服务员确实是为朋友着想，是为客户的健康着想，在服务员看来当时我这位朋友的“赢”就是健康。

而在我这位朋友看来，他从外地来北京和几个人一起洗澡保健本来是件很高兴的事情，服务员当众告诉他“拔了罐不能冲澡”的话，让他觉得自己没有这方面的经验，在我们几个人面前丢了面子，显得自己很“老土”，所以他对服务员极其不满。当时朋友的“赢”认为健康是次要的，面子更重要。

有时候是真心地为对方着想，做出能给对方带来个人利益和有价值的事情，但结果却让对方很不满意，就是俗话说的“好心办坏事”。为什么呢？就是因为大家考虑问题的出发点不同，在大家的概念里对这件事情的“价值”认知不同，“赢”不同。

有时候我们认为这个方案对企业非常有价值，可客户为什么就是不认同我们呢？明明这个关键人能从这个方案中最大限度地获取个人利益，是件一举多得的好事，他为什么还反对我们呢？

有时候我们的方案对客户讲有很好的“结果”，能够帮助客户提高生产效率或降低成本，并且是显而易见的，拿这个对公司的结果作为理由反而忽略了客户的真实想法，因为公司的“结果”并不能代表能够满足关键人的“赢”。

还有很多销售把自己以为的“赢”看做是客户的“赢”。他们盲目地判断这个信息中心主任就是想学习先进的技术，那个采购负责人就是希望多拿些经济上的“回报”，那个业务负责人就是想把事情做成赢得老板的信任，从而稳固他在企业中的地位，那位副总就是想当选全国优秀CIO。这些都是销售个人的推测，而不是客户个人的真实想法。

如果“好心”想办成“好事”，就要关注“好心”是不是对方当下关心的“赢”。

同样的结果不同的赢

有次我们向一家企业销售办公自动化系统，了解到这家企业的文件很多，一份文件的审批流程非常复杂，并且同样一份文件要同时制作多份发放到不同部门，很多文件因为经常无法清晰地追踪是不是送给那个部门，那个部门处理的情况怎么样，由此带来了很多麻烦。我们找到了负责企业管理的副总，向他推荐办公自动化系统。

这位副总对我们的方案比较认可，觉得企业也应该有这样一套系统。我们也了解到他是可以拍板的，但他就不做决策。我们以为是价格的原因，于是抛出了最好的折扣，但这位副总仍然无动于衷。副总知道这套系统是好的，对企业会有很大的帮助，但他不知道应用这套系统之后，各个部门能不能顺利地接受，因为这样的系统会改变各部门多年以来形成的工作习惯，大家会本能地抗拒。另外一个重要的原因是，这位副总即将退休，做出这样的决策而改变大家的习惯，不如安安稳稳地熬到退休，多一事不如少一事。

一年之后这位副总退休了，接任他的是一位年富力强的领导。那位领导在接触我们几次之后，很快就购买了那套系统。在这位领导看来，真正地提升企业的管理水平从而做出成绩来证明自己，并提升自己在企业的影响力是最重要的，他不会像那个快退休的副总一样明哲保身。

同样的方案，不同的人会有不同的选择，因为他们的“赢”是不一样的，一个是安安稳稳等到退休，和各部门保持良好的关系混个好人缘，另一个是要做出成绩来证明自己。

有位老总对信息化系统一直不感冒，他觉得自己的企业还是自己直接管比较放心，更喜欢大笔一挥签字审批的感觉。后来这位老总办移民出国，把企业交给职业经理人打理，他非常希望随时了解企业的情况，并能在国外随时查询公司的经营业绩，甚至有些重要的审批可以在国外进行，就对信息系统的需求变得急迫起来，希望借助信息系统来达到人在国外、权在国内的目的。

产品或方案给企业流程带来的影响没有什么不同，但它对涉及的每个关键人却有着不同的影响。时间不同、场景不同，个人的“赢”也会随之发生变化。销售人员就是要捕捉和判断关键人当下的“赢”，并向他们展示如何满足他们的个人利益，以赢得他们的认可和支持。

决策的隐性理由

客户在选择供应商时能说出来的理由是企业的业务“结果”，即方案对企业的价值。但真正让客户做出决策的内在动力源于客户个人的“赢”，即方案所带来的变化对个人利益和个人价值的影响。

很多情况下个人利益的实现是基于企业价值的实现。这两方面也有相互矛盾的时候，比如那个库管员的8个小时和2个小时。

那么真正驱动客户做出决策的原因是什么呢？

古往今来多少人无法挣脱名利与权势的束缚，不断追求个人良好的社会声誉和影响力，获取更多的个人利益，或是希望拥有权力更好地控制他人，提高自己在组织里甚至社会上的地位。在很多销售案例中，项目之所以复杂就是因为权力和利益的博弈而让局面变得扑朔迷离。有的人是想通过项目的完成让自己显得很重要很出色，从而证明自己的能力和价值；有的人为了寻找到自己期望的合作伙伴，在实施服务过程中提高自身的技能以赢得未来更好的发展，或是让自己的工作在不受人控制的前提下变得更加高效；有的人是为了追求成功所带来的那种自我成就感和外界给予的认可与精神鼓励；有的人是想从繁重的工作中解脱出来，有更多的时间与家人共享天伦之乐；还有很多人害怕变化让自己失去什么东西：或是领导的信任，或是自己的名声，或是现有适应了的安逸的工作和生活，或是自己的潜在收入；也有人担心变化之后显得自己没有价值，或自己手里引以为自豪甚至赖以生存的权力被剥夺，他们不愿意接受未知的改变和那些明知对自己不利的改变。

这些正是人们做选择和决策的原因，基于这些内在的感受，他们会找到很多表面的理由接受或拒绝我们的方案。即使很多人真的是在为业务着想、为企业发展着想，他们也无法脱离自己内心深处的认知和感觉。

马斯洛把人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，而这五种基本需求在一般人身上往往是无意识的。在不同的时期表现出来的各种需求的迫切程度是不同的，人的最迫切的需求才是激励人行动的主要原因和动力。在销售过程中也一样，客户在不同时期、不同场景下最迫切的需求，才是客户做出决策的主要原因和动力。

销售成功的案例中，那些支持我们的人或同盟者愿意为共同的目标与我们共同努力，就是因为他们感觉到了与我们合作的价值，他们个人的需求被满足。有时候这种个人需求不是那么清晰，甚至是一种模糊的感觉，但这种感觉是最重要的。

人们低层次的需求被满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需求一经满足便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需求取而代之。所以，近些年做销售已经不像前些年那样吃吃饭、唱唱歌、洗洗澡、给对方一些经济回报就可以实现。现在的客户更需要共同的认知、情感，甚至是“心与心”的沟通，只有高层次的沟通才会形成共鸣。

以往销售公关的方法，对方那些低层次的需求被满足，竞争对手也可以做到，那么给对方带来的这种“赢”并不是我们特有的，我们随时会被取代，所以这就不再是我们能给客户带来的“赢”。

我们经常用冰山模型来描述一个人的素质、性格或心理。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山上面部分”和深藏的“冰山下面部分”。

“冰山上面部分”包括基本知识和基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分。而“冰山下面部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

在客户决策形成的过程中，我们独特的优势能够给客户带来企业价值的理由是“冰山上面部分”，是显性的，可以比较与衡量，是可以摆到桌面上来讲的冠冕堂皇的理由。但对于客户的真正决策来讲，客户决策团队中关键人的个人价值是“冰山下面部分”，是内在和隐性的，包括每个人的认知和真正的动机，这才是左右决策的最主要的因素。

客户每个角色对这个项目的看法和态度，也是由这样一座冰山构成的。这个角色能够告诉我们、愿意告诉我们的往往是“冰山上面部分”，比如他所认为的关键业务需求，他对这个项目的看法等，这些不是他做出决策的真正动力，而真正让这个角色做决策的动力之源是“冰山下面部分”，是他内心的一种需求。而这种需求如果通过我们的项目得到实现，那么他就会感觉到与我们的合作很有价值。

在我们看来，这与决策影响人的性格和内心世界有着直接的关系。我们在动机需求的“成就需求”“权力需求”“亲和需求”三分法的基础上，按中国传统的五行把人的性格分为“金”“木”“水”“火”“土”五种类型，而这五种类型的人在做决策的时候考虑的优先要素是不同的。

“木”在五行中属方位中的东、属季节中的春，主生发，春季草木萌发。我们认为“木”型人具有较强的创新性，他们愿意接受新鲜事物，愿意在工作中施展自己的才华，敢为人之所不敢为，他们的个人价值就是自己创新的想法能够实施，他更关注“创新需求”。

“火”在五行中属方位中的南、属季节中的夏，主生长，火附上而中空，我们认为“火”型人是一种追求权势、权力导向的人，他们有较强的权力欲，希望能够在企业中拥有更多的影响权和决策权，或希望更多地控制他人，他更关注“权力需求”。

“金”在五行中属方位中的西、属季节中的秋，主收敛主肃杀，古人农耕、治水的工具都是金。我们认为“金”型人具有较强的原则性，他们信奉技术和原则，他们的个人价值就是公正性，他更关注“原则需求”。

“水”在五行中属方位中的北、属季节中的冬，主收藏。“上善若水，水善利万物而不争”，水无常形，无我。我们认为“水”型人追求的是与人的和谐相处，愿意为他人改变自己，很容易妥协而更在意相互之间的关系，他更关注“和谐需求”。

“土”在五行中属方位中的中，土生万物，厚德而载物，上是成就他人的平台，我们认为“土”型人能够承载，他会融合不同的人而成就共同的事业，追求的是大成功、大成就，他更关注“成就需求”。

这些特征会随着时间、环境、年龄的不同而发生变化，或是受到什么冲击之后大彻大悟而转换成另外一种类型的人。销售中并没有一个定式来判断某个人内心深处的真实想法，这更多取决于我们的直觉和推测、知识和经验。

如何寻找决策动力

如果无法找到客户在业务上真正的“痛点”，无法找到每个关键人的个人利益和价值，那么我们就无法赢得客户的信任和支持。如果不了解我们的方案能够给企业带来什么样的变化和业务结果，不知道每个人的赢在哪里，我们就无法判断这些变化带给客户哪些角色什么样的赢或是伤害了哪些人的赢。

那么，我们应该如何寻找客户埋在心灵深处的赢呢？

这可是一门高深的学问，相信销售老手都有自己独到的功夫。我们可以试着通过以下一些简单的方式和途径探寻客户的赢。

可以从这个人所处的职位和对方案所带来价值的态度推测，并加以验证

虽然客户中没有两个人是完全一样的，但同一类角色往往有着类似的业务需求。而业务需求和方案的价值都和个人利益密切相关。我们在第五问里粗浅地探讨了客户的组织及其关系、不同背景和倾向的人在组织中的地位及他们可能对决策的影响，还提到了潜在的博弈。在销售过程中经常会探听到一些这方面的消息，结合这个人在企业中的部门和岗位可以大体推测出他和其他部门之间的关系，而基于这些消息的汇总，再结合这个人交流时对方案价值的接受或迟疑态度，基本上可以判断这件事对他个人是什么样的影响，从而判断他在这个项目中的廐在哪里。当推测判断之后必须予以验证，否则就成了我们以为的赢而不是客户真正的赢。

有时候可以直接询问客户

当然，直接询问客户的意思不是说让我们问：“哥们儿，通过这项目你个人到底想得到什么？”让一个人说出内心的秘密需要高度的信任关系才有可能，而这种信任的建立是成功地找到他的赢，并与他有双赢关系之后的事情。我们有时候问：“你有什么业务需求？”“你想解决什么样的问题？”“你想实现什么的目标？”而问这类问题的目的就是获取客观的信息，我们有可能获得面向企业价值的具体信息，但无法获得关于个人态度和倾向的信息。所以除了这些“客观”的问题之外，我们要找机会问客户一些关于他们个人“态度”的问题，比如：“关于这个方案你有什么看法？”“你感觉我们这样做可以解决你的问题吗？”甚至可以直接问：“你对我们的方案还有什么建议？”

在年初选择营销课程时，我就被一位营销培训公司的老总问到过这样的问题。那位老总和我们交流完方案并确定实施计划之后，问了我一个问题：“这样的方案和计划你感觉还有什么不妥吗？”我说：“没有了，我觉得很不错，只要执行到位就可以了。”那位老总问：“那你觉得这件事情会对你有什么具体的帮助呢？”我说：“我们年初刚刚组建营销学院，如果这个课程能够在第一时间赢得各事业部和各机构的认同，那就说明我们的课程方向选择是正确的，后面的工作也就好开展了。”

其实我已经把我的赢告诉了这位老总。这样的问题看似有些不好意思问出口，因为中国人总是有些内敛和低调，但如果双方沟通得比较愉快，大家是很容易打开心扉说实话的，就像当时我觉得和他分享我的赢，也是希望他在课程的交付中不仅帮公司，也帮我个人。

直接询问客户这类态度的问题有些为难，因为让客户讲实话是件很不容易的事情，而恰恰这种“不容易”就是我们所要解决的问题和突破的目标。有时候我们问了，但客户或置之不理或言不由衷，甚至他们自己也不知道真正想要什么。更有些人不愿意让你知道他内心的想法。在这种情况下，不能通过只言片语的理解来判断他们的个人期望，而要通过细致分析和其他方式相结合才能弄懂他想要的究竟是什么。

如果客户只愿意讨论方案和业务的事情，你问客户态度类问题时得到的只是客套的回答，甚至是漠不关心的回答，那可要小心了。可能我们的方案不是他所期望的，或不愿意看到的，我们必须重新探寻他的赢在哪里。和西方做销售的方式和思路不同，在中国做销售要小心提防那些只探讨业务、不愿意涉及个人期望的人，因为只有涉及个人的想法才是双方互信的开始。

有时候可以请教Coach，因为他是可以指导帮助我们的人

推测也好，判断也好，猜测也好，这些都不能保证完全准确，而如果根据不能完全可靠的信息制订作战计划，那么后果的严重性可想而知。如果有些人确实难以琢磨，可以去请教我们的Coach或企业内坚定的支持者，他们之间可能相互很了解，可以提供比较完整的信息，这样的方法或许会有效。

我曾经遇到过这样的事情。有个朋友请我帮他向另一家企业推荐他们的产品，当时他无法判断一个关键人的态度和真正需求，就想拿钱来搞定，这时候来征求我的意见。我告诉他：“你千万不要这么做，这么做会毁了你的单子。这个人对这方面是很敏感的，他认为这样做是看低他，他是想把这件事情做成，在他与另外一个人的升职竞争中增加筹码。”因为我和那个关键人是多年的好友，我也是想帮他，所以愿意把他的赢告诉朋友。在更多的时候当我们被问及这方面的事情时，除非是和询问我们的人关系一般，或关系到特别隐私的问题，大多数情况下我们都会把所知道的情况告诉对方。

可以根据客户的生活态度等方式来判断，并加以验证

我们在和客户沟通时都会聊一些对方感兴趣的话题，这样就可以感受他的倾向。比如一个比较喜欢摄影的客户和一个比较喜欢读历史书的客户，他们赢的倾向可能会有所不同。看到客户开的车，和他谈论起车的时候，通过客户对不同汽车品牌的反馈也可以看出他的倾向，是实用，是张扬，是品位，还是其他。

走进客户办公室，我们可以根据他的桌椅大小、摆放位置、座位朝向等判断一个人对权力和对生活的态度。从布置来看，挂着名人字画和摆满奖杯奖章的客户可能倾向有所不同，通过这些可以了解成就感是不是他最期望的。如果他的办公桌上摆放着参加各种会议以及和知名人士合影的照片，或是办公桌上摆放着多幅孩子的照片，我们就会考虑是用社会成就还是用家庭亲情作为切入口更合适。如果客户把时间安排得井井有条并且很准时，那么可能他很注重精确和效率。客户的衣着、使用的手机、喝水用的杯、堆放书籍文件的方式，都能帮我们判断客户个人价值倾向，当然这些内容要经过验证才可以作为制定策略的依据。

有一次，我在一家钢铁企业总经理的办公室里看到两个大液晶屏幕，屏幕的内容是炼钢转炉的生产情况，是通过视频技术实时反映的。而在总经理的衣架上挂着半新的安全帽和发旧的工作服，我判断这个总经理是个实干型的领导，他对现场应该非常熟悉，可能会比较关注细节，他关心的是企业运行的效率和效益，至少他的赢是与这些正相关的，是基于效率和效益提升的。有了这样的判断我们讲解方案和商务谈判时就相对容易了。我们抓住了这个总经理的赢，整个项目进展得非常顺利，那张单子中的成交价就是我们的初次报价。我们让总经理看到的是如何借助系统对生产和物料进行严密的控制，如何进行现场管理的一些细节，他非常感兴趣；而这些应用能够帮他加强管理，使企业各项指标都好于同行，从而体现他作为一名职业经理人的价值。

可以从肢体语言来判断，并加以验证

肢体语言是源于动物之间的本能沟通，人类作为高级动物也有很多肢体语言。肢体语言作为沟通中重要的外在表现在销售中更不应该被忽略，因为肢体语言更多时候反馈的是对方的真实想法。

比如双臂交叉抱胸属于防卫，如果同时两只手紧紧攥成拳头，那么他除了有相当强烈的防御意识外，还有十分明显的敌意；如果他脸上还伴有双唇紧闭的微笑或露出了咬牙切齿、满脸涨红的表情，说明对方的反抗非常激烈。如果交叉双臂抱胸的同时两只手分别紧紧抓住上臂，则反映出对方有消极、拘谨、不安、紧张的心理。

当对方双臂和双腿都做出交叉的姿势，说明他的心绪已经游离于交谈之外，对我们的建议更多地持否定态度。如果客户在沟通中将一只脚的脚踝放在另一条腿的膝盖上架着“4字腿”，那么他更多是一种争辩或争胜的态度；如果用手抓着“4字腿”，表示他不仅怀有争强好胜的态度，还特别有主见而且相当顽固，不会认同别人的任何观点，只会相信自己。

客户讲出的观点是不是发自内心的真话，也可以通过他的肢体语言来判断。比如说话时手摸鼻子或摸嘴的周边，或者眼神游离，或者把手藏在我们的视线之外，等等，这些都可能说明他说的话与内心的真实想法有出入。

面部表情、眼睛周围、瞳孔等都是我们判断客户情绪变化所要关注的，甚至可以由此判断他的个人价值会是什么。当然肢体语言不能孤立地看，要前后连贯地看，结合语境来理解，甚至不能忽略周围环境的影响。

肢体语言是门科学，在学习肢体语言的过程中，我发现它与中国传统的相术和识人术有着太多的不谋而合，这更验证了我始终坚持的一个观点，西方的科学始终在证实东方的“道”，科学的研究和证实对于大道而言实为沧海一粟。

还有江湖老手根据客户相貌和形体特征判断，并得以验证

境由心造，相由心生。中国传统的识人术和相术不无道理。

有时候我们见到一个人会有一种直觉，感觉这个是贪功爱名的人，那个是喜欢被尊重爱面子的人，那个是贪财好利的家伙，要说具体的理由，没有，就是感觉而已。

我在几个项目里都曾验证过“五短多贵，两大不扬……鼠行好利，此为定格”这样几句话，五短身材的人虽看似不起眼却大多地位高贵，两腿过分长的人往往命运不佳，走路若像老鼠般步子细碎急促，两眼又左顾右盼且目光闪烁不定者，必是贪财好利之徒。

《冰鉴》是晚清中兴之臣曾国藩著述的一部关于相人识人的书，从人的神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色等七个方面来初步判断这个人的性格和命运。著名学者南怀瑾先生在他的《论语别裁》中谈到“有人说清代中兴名臣曾国藩有十三套学问，流传下来的只有一套《曾国藩家书》。其实流传下来的有两套，另一套是曾国藩看相的学问，即《冰鉴》这一部书”。

魏朝广平邯郸人刘邵撰述的《人物志》是一部辨析与评论人物的专著。刘邵以人的筋、骨、血、气、肌与金、木、水、火、土五行相应，而呈现出弘毅、文理、贞固、勇敢、通微等特质，而这“五质”又能反映人的德行和倾向。刘邵还提出“八观”，观察人的行为举止、情感反应，由表象而深至内心世界反复察识。

相对这些相术的玄妙，我们如何判断客户的赢则显得微不足道甚至苍白无力。当然这些“术”仅仅是作为兴趣或爱好，闲暇时仅作了解，或者是在个别情况下偶尔碰上简单应用一下。我们不能执著于此而偏废了销售的本质与真谛。

所以，我们和客户的闲谈也不是“闲”谈，而是有目标的沟通。

顶级销售应该是杂家，对各方面的知识都有涉猎并能够用于沟通，且能在复杂多变的沟通中通过细枝末节抓到对方内心深处一闪即逝的感觉。那种判断和感觉是我们的一种真实感受，千万不要放过这一点点的真实，要抓住并严谨地分析、慎重地验证，因为人的直觉是有道理的，怕的就是我们无端猜测和自以为知道的武断。

这次销售能双赢吗

我们对双赢的概念都耳熟能详，但当今市场竞争日益激烈，很多人为了拿单，使用的招数层出不穷，甚至置客户利益于不顾，所以还是有必要问问自己：“我们的销售是不是双赢？”

双赢的重要性

“君子喻于义，小人喻于利。”利己是自利，利他则是义。

企业经营的目标是追求股东权益的最大化，这是西方经济学对企业经营目标的定义，是建立在企业利益最大化基础上的。纵观近年来经济的发展，我们发现，如果过于偏重于企业利益最大化，反而更不利于企业的生存和发展，所以强调为客户创造更大价值成为诸多企业所信奉的经营信条。

公司的短期目标是完成业绩为股东创造价值，而长期目标则是为自己生存的土壤——客户——创造价值，而在客户获得利益的基础上使我们的存在更有价值，这才是真正的客户经营，这样的企业才会基业长青。

如今很多销售都信奉签单为王，只要把合同签下来把款收回来就是成功。这种签单为王的文化导致很多人为争取订单而不择手段，欺骗，胁迫甚至是在伤害客户利益的情况下去拿订单，想尽办法“战胜”客户，视此为自己销售的成功。牺牲客户的利益或自己的利益而暂时满足我们的短期目标——签单为王、完成业绩，最终导致的是战略上的失败，无法保持与客户的长期合作关系，这无异于杀鸡取卵。

如果仅仅是用业绩来证明销售的成功，那么有些人就会在销售技巧和价格上欺骗客户，其实也就是在欺骗我们自己。我们见过很多昙花一现的销售状元，他们实在是运气好，撞上了大单，可他们大部分都是业绩之王，辉煌很快就一闪而过，因为运气并不总是降临到他们的头上。

我们拿下一单相对来讲很容易，但拿下一个长期合作的客户则并不是件容易的事情。

很多成功的销售知道签下单子是必须的，但这不是全部。要想持续地完成业绩，必须有稳定的客户保有量。“如果再给一次机会，我们会毫不犹豫地选择和这家公司合作。”有的客户会真诚地说。但我们有多少笔单子是这样拿到的呢？和我们成交的客户，有多少为能与我们合作而满意甚至自豪，真心地向他的朋友说：“这家公司的方案和服务真的很好，让我受益无穷。”说这种话的客户才是我们真正长期合作的客户，才是客户经营的成果。一纸合同对这样的客户来说，仍然不够！

所以我们必须以双方互利作为长期合作的基础，这种互利是和客户组织的企业价值直接相关，与客户中每个人的个人价值直接相关。对于那些引以为自豪的单子来讲，我们常常有种很美好很陶醉的感觉，而这种感觉产生的原因就是这张单子满足了我们的个人需要。如果客户与我们合作满意，必定是因为我们满足了客户的需要，包括企业价值和个人价值。

说到个人价值，很多人会想到不阳光的一面，其实这是对个人价值的误解，甚至是短视。

每个人都在为个人的目标而奋斗，当我们取得成功之后激动地握紧拳头而兴奋不已，但我们很少有人愿意承认这其实是满足了我们自己的个人价值，甚至如果把这个说成个人价值倒显得有些不安。为什么呢？这是因为我们把个人价值和以自我为中心的自私自利两种概念混淆了。

自私自利的意思是私心很重，只为个人利益打算，将个人利益建立在损害他人利益的基础上，一心只考虑自己的得失，而不顾给他人带来的不良后果。

我们所说的个人价值从严格意义上来讲包括个人的个人价值与社会价值。个人的个人价值是个人为满足个人需求所做的事情，个人的社会价值是指个人对社会的贡献。个人为满足自己需求是个人的正常需要层次，而做出的成果和对社会作出的贡献则是个人需求的更高层次，很多人所追求的社会认同、成就感多是来自社会贡献与社会价值。从这个角度来讲，人都是自私的，都是为了自己的需要而努力。就像销售中无论是我们还是客户，都是为了满足自己的需求而达成交易，大家都从交易中获得价值。

所以自私自利与个人价值完全是两回事，前提是销售是为了仅仅达到自己的目的不顾客户的利益，还是在交易过程中满足双方的利益，满足了客户每个角色的赢。

双赢

很多销售都是敢打敢拼的猛士，奋力拼搏勇于冲锋，就像手持丈八长矛的武士看见敌军就有冲杀的欲望。有很多销售也喜欢挑战，每当遇到机会就像登山运动员看到了新的高峰，作为自己下一个征服的目标。这种精神和勇气是销售所需要的，也是很多人所提倡的勇气、自信、激情。

冒险这个词在《现代汉语词典》中解释为：“不顾危险地进行某种活动。”还有的词典解释为：“一种承担着危机和未知的风险的事业。”“不顾主观和客观条件的盲动、蛮干。”

其实很多销售经常冒险，或者是没有经验，或者是不习惯制定销售策略和计划，看到项目就凭借着信心激情和勇气冲上去，把客户当成要战胜的对象，把签单看成胜利，把销售过程当成是利益的博弈，不顾一切把客户“拿下”。

胜兵先胜而后求战，未战而庙算。策略销售告诉我们，与其这样冲上去误打误撞冒险，不如在行动之前停下来，先考虑好怎么行动，目标是什么，计划是什么，甚至想想为什么要来做这个单子。

很多人喜欢把商场比喻成战场，一定要拼个你死我活，不成功便成仁。而我们更希望把商场比为情场，是相互携手共同寻找幸福的过程。如果在情场上自私自利，不顾及对方的感觉和所得，不能给对方带来幸福，那么我们坚信这个人在情场上将永远无法找到自己可以相伴终生、白头偕老的另一半。所以，做销售不提倡在有太多未知的情况下冲进去冒险杀敌，而是致力于与客户发展长期的合作关系，只有这样，对方才不会把我们看成敌人，才不会看成外来的威胁，才不会感觉被销售。

成功的销售建立在长期的合作关系、双方共赢的基础上，而并不是一场我从你兜里挣钱，甚至你死我活的斗争。过来人都知道，和客户的斗争从来没有单方面的成功，而是一荣俱荣，一损俱损。

我有一位很好的客户，我们认识时他正在一家企业做信息主管。当时项目做得很成功，他也因为这个项目而积累了丰富的经验，还通过我们的介绍在行业杂志上发表了多篇专业文章。一家更大企业的高管看到了他的文章，便极力挖他过来主持信息化工作。他到新企业主持信息化遇到了很多阻力甚至麻烦，我们及时地利用公司的资源帮这家公司开展调研、提供咨询、制定方案，并向总经理进行高层汇报，作为外来和尚好好地念了几卷经。在这个过程中我们与他都有着充分的沟通，通过共同努力，这家新的客户成功地与我们签约。自此之后他到哪里都会首先考虑并推荐我们的方案。当然，因为和这位朋友的合作，每当我需要一笔新合同献给新到任的上级，或是需要一笔回款来应付季度末的业绩考核时，他总能想办法帮上我的忙。

在上面的案例里如果不是和这位主管精诚合作，无论是在他原来的单位还是他新到的单位，我们都很难取得这样好的结果，甚至会被竞争对手或客户内部角色各个击破，这种事情在销售中经常发生。如果能够与客户中更多的人达成这种合作关系，那么销售成功的概率就会更大。

与客户风险共担而实现彼此互相帮助，并不是说我们道德高尚，或有多么乐于助人，这都是没人相信的话，这么做完全是因为大家都能够借助这件事情实现各自的个人价值。在未知的情况下冲上来与客户为敌，那是冒险。我们不仅要考虑如何为客户创造企业价值，更要考虑如何为客户中尽可能多的角色带来他们的赢，因为赢是决定客户决策的内因和关键。只有与客户实现双赢才能获得长期的合作，实现客户的长期经营与共同成长。

我赢你输

战胜客户才能拿下单，这是很多人对销售的理解，也是很多销售期望的结果。在商场上你不降服别人就会被别人干掉，所以才有了销售的三十六计，才有了那些战胜客户的计谋与博弈，甚至是心理战。可从长远来看结果又怎么样呢？

瞒天过海是销售常用的招数。很多时候客户的需求是全面复杂的，而很多产品或方案并不能完全满足客户提出的所有需求。有时候我们对能不能满足客户需求心里没有底，甚至明知满足不了客户的需求，可实在不想眼睁睁地放弃这个单子，便想办法开始隐瞒自己的产品和方案的不足，甚至对某些产品的功能无中生有来蒙蔽客户。在业绩压力非常大的情况下，我们找到一个看起来不错的项目确实不容易，渴望甚至恳求客户不要离开我们，只要是客户提出的需求，无论能不能满足先答应下来再说，应付一时算一时。如果客户付了款提出要当时承诺的产品功能时，再想其他办法吧！可是等客户反过味来想明白的时候，他离开我们的日子也就不远了。

偷梁换柱的事情也常有人做。有时我们明知道客户的需求用A产品就可以满足，但是凭借着看似不错的客户关系，或者暂时赢得的好感和信任，甚至客户对这个行业的不了解、信息不对称，将价格更高的B产品卖给他们，让客户付出更高的成本以此来获取更高的业绩。有时我们面对激烈的市场竞争束手无策，因为对手把价格压得太低了，为了不丢掉项目不得不把最适合他们的高价产品B换成相对便宜一些的产品A，并承诺可以完全满足客户所提出的要求。这些做法都损害了客户的利益。

趁火打劫也时有发生。客户已经用了我们的产品，希望维护原有的服务或增加订购新产品，因为更换的成本特别高，客户只能选择我们，此时，我们就占据了交易的主动，可以抬高价格或提出更加苛刻的条款来要求客户。那种感觉相信很多人都体验过，我们在办理电信、手机或是煤气、自来水等相关业务时，甚至物业公司为了催收物业费而断水断电时，我们愤怒但无可奈何，只好等待来日有机会了再痛痛快快地报复他们。当客户只有一种产品可选择或一家公司可合作的时候，对方态度傲慢开出高价，客户又急于使用产品或服务而不得不忍气吞声，仇恨的种子就深深地根植在客户心里，不久的将来一定会结出恶果。

上屋抽梯就是签单之后对此前的承诺拒不承认，或找出各种理由来逃避本应承担的责任，这根本就是在欺骗愚弄客户。有这样一个项目，因为销售在商务谈判中承诺了价格和付款的优惠条件，客户确定了我们为中标厂商并当着其他参与厂商宣布了这个结果。接下来就是谈合同，但是这位销售开始有意削减原先所做的承诺，因产品的某些功能对客户说：“当时我降价时说了，这个功能如果不要，价格可以给你们这样的优惠。”客户强调说：“我们刚开始就明确，在需求和方案不变的情况下进行价格谈判。”但这位销售坚持自己的观点。他觉得客户既然当众宣布了这个结果并和我们开始谈合同，说明已经确定了合作关系，客户宁愿多付些钱也不会放弃已经公布的结果，因为他们已经当着别人的面选择了我们，总不能出尔反尔吧。恰恰客户较起了劲，偏就把正在返回途中的竞争对手叫了回来，以高于我们的价格和竞争对手签单了。

在这些骗局中，销售的目的无非是想拿下项目，或实现更多的收入。但是他们犯了个错误，就是将客户当成了竞争对手。从客户经营的角度来看，如果想和客户保持长期的合作关系，这种损人利己的技巧到头来最终不仅失去了这家客户，还会失去很多潜在的客户。

每个人都不愿意被人欺瞒或愚弄，这是人之常情。可销售在使用这些技巧来应付客户时是怎么想的呢？难道没有把对方当成一个具有正常思维模式和感情的人？所以遭到报复也就不意外了。

我有个朋友开公司找了家财务服务公司代理记账，他向我讲起一件事。那家代理记账公司的负责人给他打电话说：“你的公司最近该进行工商年审了，我们除了代理记账还可以代理年审，是不是也让我们做了啊？”朋友问：“你们要收多少钱？”负责人说：“一千块钱吧。”朋友问：“能不能便宜一些？”负责人说：“你要嫌贵可以不让我们做。”朋友随后了解了其他机构，说只要把账本、凭证和对账单等材料拿过来，五百块钱就可以办理。朋友便给那家公司打电话：“我问过市场价格才五百块，你们为什么要一千块啊？”对方还是那句话：“你要嫌贵可以不让我们做。”朋友听了很生气，当时真的不想让他们做了，就说：“那你把账本和单据筧证整理一下，我随后拿到别家去做。”对方却说：“也行，不过要借出账本和凭证得交押金，还得付三百块钱。”朋友问：“为什么还要付钱呢？”对方说：“因为我们得帮你整理，还要承担外借丢失的风险，这可是对你负责啊！”

后来我的朋友忙生意没时间，也是怕来回折腾麻烦，便让这家公司做了年审。但他对这件事耿耿于怀，没过几个月就换了一家服务公司。那家财务服务公司虽然那次年审服务赚了几百块钱，但因为胁迫客户成交，所以失去了我朋友与他们继续合作的机会。不仅如此，我朋友还讲给了很多人听。

我们也有这样的经历，当对某家公司的产品或服务不满意时，我们都会把这种不满告诉周围的人，提醒他们别再上当。据统计，人们一般会把这种不满意平均告诉十二个人。有个同行说，从他个人的经历来说，客户会告诉所有能告诉的人，特别是可能与这家公司发生业务关系的人，以此来发泄自己心中的不满与愤怒。这种口碑相传的东西，对客户认知的形成过程影响非常大，某家公司一旦在人们头脑中形成负面认知便很难改变，这对销售来说是最致命的。

有时候看似客户没有办法马上报复你，但并不代表他忘了这事，可能在三五年或更长时间之后找到机会报复你。有个销售七年前曾经签过一个单子，当时客户的信息中心主任非常支持竞争对手的方案，而极力反对他，除了这个主任之外其他角色基本上都是支持这个销售的。这个销售为这样一个反对者而伤透脑筋，决定用阴谋把这个可恶的家伙搞出局，从而搬掉最后一块阻挡成交的石头。最后他赢得了那个单子，那个信息中心主任也只得无奈地配合他后面的工作。

几年以后，赢单的那位销售的一位同事在另外一家客户遇到了这位主任，但不认识他。那个主任的职位不再是主任而是那家企业的CIO了，深得高层的信任，对这个项目有着很大的影响力。这位不知道当年事情的销售怎么也想不通，技术和方案非常适合这家企业，也用尽了各种办法，但就是无法拿下这个单。在这家企业与其他公司签约之后，他才知道这个CIO当年曾经“栽”在他的同事手里。

由此来看，客户是不可战胜的，即使暂时战胜了客户，从长远来看，结果却是自己打败自己，最终是两败两败俱伤。

我输你赢

有时候迫于竞争不得不给客户做出最大的让步，以牺牲我们自己的利益来拿下这个单子。有的销售认为为客户让利才能换来和客户的合作机会，否则根本没有机会。

在一家民营企业的信息化项目竞争中，客户非常认同我们的方案，但也很在意价格。当时竞争对手在产品和方案方面没有优势，在竞争中自然处于下风，却抛出了一个低得让人无法相信的价格。我们实在不愿意放弃这个项目，有哪个人因为价格而放弃一笔即将到手的奖金呢？经过周旋，终于央求公司给出了一个低于标准的折扣，从而拿下了那一单。

半年后，我们的产品客户用得还算成功。因为企业发展的需要，客户要再购买一些产品，便联系到了我们的客户经理。客户经理按正常标准并给予了一定的折扣报了价，那个折扣是一般情况下很多客户的成交价格。客户拿到那个报价时有些生气，说：“你这是什么意思，上次我们的价格可比这个低得多啊！”客户经理不得不解释说：“当时是考虑双方的长期合作才给出那么低的价格，那个价格公司是赔钱的，你不能总让我们赔钱吧。”客户说：“你为了拿我们的单子可以给出那个折扣，现在是不是看我们已经使用了你们的产品没法换了，就给出比当时高这么多的价格，你这不是敲诈吗！”

竞争的时候，经常有这种大幅优惠甚至低于成本价格成交的情况。当时客户经理按那个超低价签下这笔单子，就是希望以后有合作机会再弥补回来。他那么费劲地帮着争取，客户应该感谢他才对，但客户却觉得那种优惠或赠送理所当然。现在报出正常的价格，客户反倒认为是在敲诈他们，甚至认为是在报复他们，这时他们往往会捍卫自己的尊严。

有时以很低的价格成交，或许那个价格低于产品和服务的成本，那么价格所带来的风险会伤害双方的利益。我们曾经遇到过很多这样的情况，销售都会强调自己的单子有多重要，要求实施或服务部门多加重视，提供到位的服务。可是汇总到实施或服务部门的项目没有一个是不重要的，所以服务部门在工作安排上会按照正常的情况进行成本测算、安排相应的实施服务工作。当价格很低而导致无法提供合同约定的服务时，服务部门会以各种理由来强调“必须做有价值”的项目，说：“我们不能贴钱做项目吧。”认为那些无法继续提供服务的是“因为客户不愿意出钱”，对公司来说这样的项目是没有价值的，而忘记了销售在客户现场承诺的“特殊优惠”，销售因为不能实现承诺而惹恼客户，最终失去这个客户。

这里并不是说我输你赢的项目不能签，也不是说不能给客户很低的优惠，关键是让客户认识到这种慷慨的优惠，别让客户觉得这种优惠就只是为了拿单。我们犯的错误或许就是没有告诉客户，他们得到的优惠是特殊的，是有限的，是我们牺牲自己的利益而做出的让步。

我曾在一个项目里因为客户的预算原因，只能在特定需求下以一个非常低的价格成交。当时客户的预算只有300万元，而预测下来项目成功交付的成本在400万元左右，但客户非常希望和我们签约。我们当时给客户做了一个很正式的说明函，清晰地列出了我们项目成本的各个构成部分，并告诉客户在这样的成交价格下双方存在哪些方面的风险，怎样才能够尽可能地回避，并且哪些项目是原定由我们服务所提供工作，签订合同后由受过培训的客户方人员来完成，以降低实施成本。在合同条款中还加入了这样一条：“本合同项下的产品和服务按此特殊优惠标准5折结算，后续的产品和服务价格统一按7折结算。”这些事情必须如实地让客户知道，否则在他们看来，这个项目就值300万元，我们在现场愁眉苦脸，四处打电话请示，都是商务谈判的技巧，仅仅是在演戏而已。

做销售最难得的是主动放弃，何况是在当前如此激烈的市场竞争环境下。如果客户一味地压价，或要求我们做出无法承受的优惠，并且客户也不认为这种优惠是我们做出的牺牲，那么我们无法在后续服务中让客户给予补偿。与其选择双输，还不如让竞争对手去做，客户迟早会回来找我们的。

双输

我们都知道双输就是两败俱伤，但有时我们不愿意看着客户和竞争对手签约，或者不愿意看到自己输而对方赢，就想方设法拉拢客户，即便双输也在所不惜。

记得有这样一个项目，我们的老客户家化工企业——要购买新的产品。在进行了业务调研和方案设计之后，我们确定了能够给客户，提供的产品和解决方案，经汇报也赢得了客户高层的认同，接下来就是商务阶段。当时我们知道客户急着在短期内要做出决策，深入调研和汇报的只有我们一家，客户对方案也很认可，便报出了一个我们认为合理的价格。

客户虽然认可方案，但并不认可我们的价格，因为这个价格不仅超出了他们的预算，折扣比原来购买的产品还高了很多。我们解释说原来的只是个简单的模块化产品，现在则是跨部门的集成化解决方案，产品的复杂性和实施的成本都要高很多。客户为了压低我们的价格，叫来了竞争对手。

经过多轮对比，客户感觉更换我们的产品成本太高，竞争对手的解决方案相对我们来讲也没有什么特别明显的优势，如果更换会得不偿失。客户觉得很没面子。于是他们想了个折中的办法，要求我们给他们开发质量检验仪器的数据接口。当时我们的产品是不具备这种功能的，而这个功能对客户的方案来讲也并不重要，但客户碍于面子坚持把这个作为重要的功能要求实现。局面已经很艰难了，我们再坚持也没有更好的办法，更不能说：“这个功能不做了，价格降下来吧。”于是按客户的要求签下了合同。

后来我们才知道，那个质量检验的数据接口并不是想象得那么简单，如果不开发接口，客户会以此为由拒绝付款，直到后来我们不得不申请总部的开发资源来完成这个工作，为申请资源付出了更大的成本，算下来还不如当时降价签了合算。

有时候客户明知道价格很高，但因为已经使用了我们的产品，如果更换成本更高，或者急需而不得已只能向我们购买时，那么他们的心理是很不平衡的。他们可能会提出超出我们的产品所不具有的功能，以此来作为他们付出高价的补偿。在这种情况下，付出高价成交可以看做是客户的损失，但我们也会为那些本来无法满足的需求而困扰，投入力量想办法满足客户的要求却超出服务成本而导致我们也蒙受损失。

这种双输的局面是谁也不愿意看到的，但如今却有很多销售采用双输的策略。当他们感觉在这个项目上没有多少优势，甚至没戏时，对竞争对手便有了这样的想法：“我做不成，你也别想做成。”“不是我的，也别让你做得太舒服。”于是给客户拋出一个很低的价格，或是给客户一份竞争对手的产品缺陷清单，给客户的正常决策制造很多障碍，甚至采取匿名信等非正常方式说“客户中的谁谁收了某某公司的好处”来搅局。这种搅局看似破坏了客户和竞争对手的合作，其实是置客户利益于不顾而用非正常手段打击竞争对手，岂不知这种搅局搅的正是自己在客户心目中的形象，将大家拉入多输的境地。

无论是我们战胜了客户，还是我们用非正常手段搅了竞争对手的局，从长远来看都会导致双输，甚至是多输，丢掉的都是客户对我们的信任。

要点小结

■结果与赢

结果是方案对客户组织带来的影响

•方案对业务产生影响

•可数的，可测量的，可量化的

•公司层面的，通常影响多人

•源于业务需求

赢是你对客户个人利益的实现

•方案对个人利益的影响

•无形、不可测量、不可量化

•个人层面的，只是个人感受

•面向自己的概念

第三篇 布局

第七问 如何应对关键人？

通过“识局”看清楚了项目的整体形势和角色布局，通过“拆局”分析了项目中的每个角色、角色与角色之间的复杂关系，以及每个角色的内心和动机，接下来就应该谈到“布局”，即制定项目的总体策略，面向每个角色确定行动目标和计划、部署资源准备行动了。

我们面对的不是哪一笔单子，而是影响这笔单子成功与失败的很多人。那些人在这笔单子中扮演着不同的角色，对于决定复杂销售成败都有着或多或少的影响力。我们的任务就是找到这些不同的关键人，予以深入剖析，和他们达成双赢，拿下他们。拿下的角色越多，赢单的可能性也就越大。拿下的意思不是说去打败他们，而是指与这个关键人达成共赢，获得他的承诺和信任，从而影响销售的结果。

如何接近客户高层

这个人究竟是谁

有经验的销售在大项目中都碰到过这样一种人：他很神秘，常常躲在后面，一般见不到；他可以在很多人反对的时候拍板决定，也可以在很多人支持的情况下说“不”；他可以随时停掉项目，或者随时决定选择哪家供应商；如果销售通过某种关系接触到他，他会说：“这事情由某某负责，你去找他谈就可以了。”我们不知道这人在项目最终决策时会不会表态，也不知道他的信息是否仅仅来自于他下面人的汇报。这个人就是决定销售命运最关键的人——拍板的EB。有的项目拍板的人就是一把手，客户的大老板，有时候还不是这么简单。

一位负责中央企业销售的老江湖曾经说起，他的客户都是中字头的大型集团企业，集团下属的某个公司或某个业务单元，在外人看来都是超大型集团企业。向这样一些庞大的帝国销售产品，在迷宫般的组织里找到谁是最终决策的人，太复杂了。这取决于很多的因素，项目涉及的范围、此次项目的预算、方案带来的变化大小等，这些都可能由不同的人拍板。

有一次他向某集团的一家下属企业推销财务集中管理系统。根据他的经验，这样一个两三百万元的项目对产值几千亿元的企业来说如九牛一毛，这家下属企业的总会计师完全可以自己决定，最多这家下属企业的总经理做出决策，肯定不会上升到集团层面去决策。而恰恰集团有一个信息中心，他们正在规划整个集团的信息化工程。在他们看来，如果这个业务单元管理系统使用成功的话，与他们的总体规划并不相符，甚至用得越成功，会越让集团信息中心没面子，他们便奋力阻止这个项目的实施。而这家下属企业又非常希望实现对下属三级单位的监控，又不能无限期地等着集团的规划出台，便倾向于购买我们的产品。这样矛盾就出来了。据说这个项目最后在这家集团的老板，那个副部级待遇的高层过问下才得以实施。因为这个项目已经不仅仅是两三百万元的事情，而是能够牵动一个大集团内部复杂关系的重要因素。

这位老江湖说，我怎么能知道这个项目最后竟然闹到了大老板那儿，我感觉最多到二级单位的总经理就可以了。再说那个大老板掌管着国家几千亿资产，整天处理的都是事关国家经济的大事，我们接近决策者说起来容易，怎么才能见到呢？哪个下属愿意把我们引荐给那样的老板啊？再说即使见到那样的大老板，和他们说什么呢？

如果说这哥们儿的例子只能在那些营销小说中读到的话，我们身边的案例则感觉起来更真实。

几年前有个大项目就失利在对决策者的把握上。在那个项目中，有个外围的销售顾问给了我们很多指导，当地的总经理对这个销售顾问也很信任。这个顾问说项目的决策人是董事长。根据我们的经验判断，一个大型企业要建设一套全面的信息化管理系统，会涉及组织结构和管理流程，甚至涉及各部门之间的责任和权力的再调整，一般情况下都是一把手决策。我们根据这个信息和判断，部署了行动计划，申请高层对董事长进行了拜访，与各个业务部门都进行了深入的交流，与主要高层领导也都进行了逐一沟通，从上到下每个人口口声声都说这种项目要董事长亲自决策才行，这更加坚定了我们的判断。

在自我感觉局面大好的情况下，利用对方董事长在北京开会期间，我们诚挚地邀请他到公司参观。董事长以开会紧张为由说自己没时间，出于各方面考虑也不好拒绝我们的邀请，便安排他们的总经理前来参观。虽然来的不是期望的董事长而是二把手总经理，我们还是很重视，由副总裁出面接待。我们汇报了一下公司的发展和行业经验，而总经理也表示是出于领导安排来考察的。这位总经理走后，我们对这个项目的感觉已经不太好了，虽然通过顾问与董事长有所接触，但我们心里仍然没底，总经理出面参与这件事情，他对我们的态度也很一般，接下来的事情证实了这种不好的预感。

就在送走总经理后不长时间，我们接到了客户的招标通知。有经验的销售拿到招标通知心里就明白七八分，我们也不例外。并且不用现场投标，直接把标书寄过去就行了，客户直接决策。结果可想而知。

后来销售顾问反馈，董事长在结果出来之后曾经问总经理是怎么回事，总经理说：“我从他们公司回来之后，他们没有一个人和我联系，我以为他们不做了。”

这个案例很有代表性，涉及了很多方面的问题。

首先，我们对决策者并没有把握好。究竟是董事长决策，还是董事长授权总经理选型，然后报董事长审批，这两种情况是不一样的。这个案例中是总经理拿出意见交董事长审批，和其他项目中碰到的先民主后集中的“团队决策”不一样，董事长并没有直接参与项目的决策，所以项目后期总经理的影响力会更大一些。在国内特别是大型企业，高层领导是很讲究“艺术”的，这里有中国博大精深的帝王之术。我辈才疏学浅，只知道许多领导不会在很多反对意见中表达肯定的意见，也很少在全是肯定的意见中作出否决，他们需要支撑，支撑的力量很重要，所以谋篇布局远比攻下一个山头更能影响结果。

其次，董事长是不是真的支持我们也没有把握。有时候和高层的关系就像在大雨中捧着一根蜡烛走路一样，颤巍巍总担心被风吹雨打而熄灭，即使心里没底，也只能硬着头皮往前走，而不敢停下来确认。

再次，这个项目中的销售顾问是不是真的顾问，也是要进行反省的。真正的顾问究竟什么样呢？关于Coach的判断有三个问题：我信任他吗，他信任我吗，我们之间是完全互信吗？Coach被决策层信任吗？他对我们有十足的信心吗，真的希望我们赢吗？在这个案例中这三个条件是具备的，但出了什么问题呢？

最后，就是对关键角色的忽略。总经理来参观的时候，从我们内心来讲有些失望，同时也在想他毕竟不是一把手，这个项目是要一把手决策的，他说了算吗？他会起什么作用呢？这些想法左右了我们的策略和行动。

所以，在很多时候我们不知道客户高层中对项目有着决定性影响的关键人究竟是谁，他们之间会是什么关系。根据销售行业的不同，决策关键人所处的位置也不尽相同，甚至差别很大。面对不同行业、不同企业、不同领导，不能一概而论，但无一例外地，复杂销售涉及跨部门、多流程、技术变革或创新，充满若未知和风险的项目中，更多情况下最终决策者就是公司的一把手。

在一个项目里，有位销售告诉我：“这个项目是由企业的某位副总决策，一把手不会参与这件事情。”我问他：“这个副总可以直接签合同吗？”他说：“领导授权了，在一定预算范围内可以签。”我问：“那是不是我们和这个副总沟通好，本周就可以签单？”他说：“应该差不多。”我问：“那我们下一步需要做什么工作？”他说：“只需要我们的价格再降10%。”我们根据这个情况制定了一个商务谈判的策略，三天之内如果可以签订合同，可以考虑10%的优惠，但要求对方首付款提高10个点。后来得知，那位副总拿着这个报价面有难色，我们紧接着问这位副总：“您看除了这10%的优惠，还有其他什么事情需要我们配合吗？”那位副总说：“我觉得应该差不多了。”我们问：“那您看合同什么时候可以签？”那位副总说：“还要再等等，我们要向在福建的投资方做个汇报。按说这类事情他们都不管，不过还是让他们知道比较好。”其实这时我们已经明白，那个投资方会影响这笔资金的使用，会根据他们所掌握的信息做出判断，甚至有可能推荐其他的供应商或停掉这个单子。

东方人不像西方人那么直白，哪个领导参与不参与决策、要不要走什么流程，销售得到的都是模棱两可的回答，这更需要销售除了问“这个项目你做了决定，还需要请示其他什么人吗”之外，还要想办法搞清楚影响决策的真正关键人。

约见高层总被阻挡

越是客户高层对项目影响力越大，见客户高层是复杂销售成败的关键动作，很多销售人员既想见又怕见，很是头疼。特别是当我们通过具体负责人提出见客户方的总经理或董事长时，总是被他们以各种理由阻挡，那些阻挡的人会说：“领导很忙。”“有什么事情你和我说吧，我会转达的。”“领导管不了这么细。”

两年前我曾亲历过这样一个项目。当地的客户经理了解到有家流程制造企业准备进行信息化建设，并且已经有多家公司与这家企业进行了技术交流，其中有两家已经进行了调研和方案汇报，给客户留下了比较好的印象。客户经理通过了解得知，负责这个项目的是自动化的部门，这家企业所有的计算机网络系统、软件系统、控制系统、仪器仪表等都是由这个部门负责采购及招标的。

客户经理经过努力见到这个部门的负责人时，心里凉了半截。在那个自动化处长办公室里，几乎每天都有人和他谈采购招标的事情，处长对中午和晚上的饭局推都推不过来，应接不暇。显然面向这样的负责人，客户经理以“一起坐坐”为由根本请不出来，更别说做什么工作了。处长负责这个项目，找其他人也不合适。通过几次交流，我们了解到他们确实对信息化建设比较感兴趣，一把手也是个很实干的领导，对企业管理非常重视，并要求这个处长多了解信息化管理系统的有关情况。同时我们还了解到有一家公司已经介入很深了，这家公司和企业各方面关系都不错，已经做了几次面向中高层的培训，很多中层干部对那家公司也很认同，这位处长对他们也心有所向。

客户经理很重视这个处长，几次邀请这位处长共进晚餐，都被拒绝了。后来客户经理又找到一个理由，以公司高管的名义给客户发了一封函，大体的意思是说公司对这家企业非常重视，非常希望有交流学习的机会，为表示我们的高度重视，我方高管拟于某天来拜会客户的董事长和主要负责人，同时希望与贵公司交流我们在该行业的解决方案和成功经验，建议组织一个面向中高层的培训交流等。那位处长拿着这封函笑了笑，对客户经理说：“目前我们还在考察期，你们不用急着麻烦董事长，有什么事和我说吧。”就这样，想约见客户高层的想法被阻拦在处长这里。

客户经理知道这位处长很重要，又见过大世面，更不能得罪他，只好用尽心思与他多交流，慢慢培养感情。终于有一天那位处长同意与客户经理随便吃个晚饭。饭桌上的礼仪和技巧对这位多年的客户经理来讲已不是什么障碍，沟通的效果还可以。有第一次就有第二次，慢慢地客户经理已经可以和这位处长坐在一起随便聊些事情了。

那段时间在很多都是未知的情况下，并不能做出什么销售的动作，只是拉近关系多了解信息。客户经理了解到这个项目中董事长是决策者，董事长下面有位总工程师主抓，公司有个企管办主任负责整理业务需求，这位处长手下还有个科长负责与厂商联络，收集整理技术指标和有关文件。项目的脉络基本搞清楚了，剩下就是找到合适的机会一张一张打出我们的牌。

一次这位处长在无意中和客户经理讲这几天他们要出门，总工和项目小组成员去另外一家大型企业参观学习，还要考察一家供应商。说者无心听者有意，客户经理感觉机会来了。项目小组一起出动共同考察，把大家这样聚在一起的机会实属难得，另外他们会考察另外一家供应商，而那家供应商与我们当地分公司在同一座城市，这是个很好的机会。要想专门找机会组织整个选型小组共同交流一次，看起来是一项不可能完成的任务，我们必须利用好这次难得的天赐良机。

可问题又来了，除了这位处长，其他人我们都没有深入接触，怎么样才能把选型小组邀请到当地公司交流呢？无疑只能通过这位处长。客户经理专门正式拜访了这位处长并发出书面邀请，邀请选型小组一定要到分公司考察，集团的行业专家也将借此机会向他们汇报行业解决方案。那位处长有些犹豫，并没有直接回答，只是说：“到时看情况再说吧。”

考察那天，客户经理不仅申请了集团的专家从北京专程赶过来，还通知在公司的所有同事今天会有重要客户拜访，请大家注意着装礼仪，并在公司做了充分的准备，会议室布置了鲜花水果，调试好了投影等。客户经理感觉客户在那家企业的参观学习快结束了，便给处长打电话再次邀请一定要到公司来看看。那位处长表示因为人比较多，时间安排也比较紧，他会尽力安排，但不敢保证。

半个小时后客户经理又打通了那位处长的电话：“处长，我们的会议室已经准备好了，集团专家也到了，您和领导说了吧？”那位处长说：“还没有和领导说呢，过一会儿吧。”又是半个小时过去了，还是没有回信，客户经理心里没底了，再次打通电话说：“处长，你们到哪儿了？”处长说：“哦，我和领导说一下吧。”电话没有挂断，那边说了几句什么，接着对客户经理说：“刚才和领导说了，领导说如果顺路就看一眼，了解了解也有好处，但时间有限，看一下就走。”客户经理赶紧说：“那为了节省时间，我们到高速路口去等你们吧。”

当客户的车刚一转向收费站，客户经理就打通电话说：“处长，我看到你们的车了，你看到我们了吗？”那位处长手拿电话抬头，见两位客户经理笔直地站在两辆车旁边向他们招手，笑着说：“看到了。”客户的车交费下了高速，我们就有一辆车在前面带路，另一辆车跟在后面，共同驶向了市区。就这样，两位客户经理硬是把客户“劫持”到了分公司。

那位享受国务院津贴的专家、经常和知名国际大厂商谈判的总工带着选型小组成员落座后，伸出手看看表，不紧不慢地说：“这家公司对我们很重视，多次盛情邀请，总部的专家也专程过来向我们做汇报，我们一定要认真听。现在是十一点四十了，我们十二点钟去吃饭，午饭我们自己安排，下午两点还要去省发改委办事。你们的介绍也抓紧时间，开始吧。”言外之意已经很明显了，给个面子走个过场而已。

接下来是我们的汇报，因为有多年行业经验，也做过多家同行业案例，对同类企业中存在的漏洞、为什么要上系统、期望达到什么效果也有些经验，我们对信息化管理会给这样的企业带来什么价值还是很有信心的，但是把握不好他们每个人的想法。我们只能从演绎对公司的企业价值开始，后面再慢慢探索系统给他们每个人的赢。

表示欢迎和感谢之后，我们从行业特点、管理难点入手，细致入微地剖析流程制造企业的管理特点，一般都会有什么问题，这些问题会给企业带来什么麻烦、造成什么损失。刚开始选型小组的人有的漠然地看着我们，有的双臂交叉靠在椅背上，有的摆弄自己的手机。等分析到存在的问题的时候，那些人或掏出本子开始记录，或前倾上身盯着投影，那位总工也开始慢慢点头了。

就在抛出流程企业管理的五大问题，接下来就要介绍解决方案时，我们停下来指着手上的表说：“现在还差五分钟就十二点了，您看我们是接着介绍，还是再约时间？”因为客户提前说了十二点要去吃饭，下午还要去办事，这至少是确认一下他们的心思还在不在这里，才能保证后面的内容会不会听进去。并且这样一个问题给回答者提供了两种选择，而这两种选择无论哪种都会对我们有利。对方副总略带兴奋地说：“你们这些问题抓得很准，接着介绍吧。”再看旁边的处长，冲我们微笑着点了点头。

接下来就轻松多了，我们把解决方案全面而有重点、细致而生动地做了讲解，把那些问题如何借助系统得以解决做了很好的诠释。这时选型小组每个人都在集中精力地听着，并且有几个人的笔记做了几页，总工也不住地点头。那位当初犹豫是不是要安排领导来考察的处长，此时眼睛里已经开始放光。

介绍完之后已经是一点半了。总工紧接着说：“这次考察超出了我的预期，听完你们介绍太解渴了，我们的问题都可以在这个方案里找到答案，没想到这家公司有这样的方案，后续我们继续谈一下合作的方式吧，处长，你负责这件事情。今天中午大家一起吃个饭，我们边吃边聊。

那天的饭吃到下午将近四点钟，选型小组的成员都反映很有收获，气氛非常融洽，大家也都喝了不少酒。饭后总工再次交代那位处长和企管办主任不要耽误时间，抓紧推进项目，也要求我们一定要派最强的技术力量来支持他们厂的信息化建设。处长当然也喝了不少酒，这次安排让他觉得很有面子。

送走客户后，我们紧接着重新分析了项目的形势，重新锁定了开展下步工作的关键人，收集这些人的更多信息，并制订有效的推进计划，提高与客户沟通的频率。在随后与处长的沟通中，我们得知总工要到北京出差，便邀请他到北京总部参观并由公司高管出面接待。那位总工表示时间很紧，不能确定具体的行程和时间，到时候再看情况。

这位总工对这个项目决策有着很大的影响力，是位很关键的人物，如果能促成北京的参观与交流，将大大加强他对我们的认识甚至赢得他的认可和支持，并且他的态度会影响处长等几个人的态度，这种机会一定要把握住。在得知了总工会在北京停留三天的消息之后，第二天我们的销售就从公司预订了商务用车早早地等在总工开会的楼下，一直等到中午十一点，在总工把上午的事情处理完后，又如法炮制地把总工接到公司参观，由高管出面接待并共进午餐。总工受此礼遇非常高兴，加之对公司实力和方案的认可，表露了希望合作的意愿。

就在总工参观北京总部的一周后，客户经理接到了处长打来的电话，那个电话让客户经理很兴奋。处长说：“你们能不能把上次交流的方案，再给我们的董事长和主要高层做次汇报？”曾经阻挡我们见领导的处长，竟主动邀请我们去见董事长！

虽然是第一次在客户高层面前亮相，但这将是项目取胜的关键一战，必须精心准备全力以赴。公司不仅安排了上次汇报的行业专家和客户经理，还安排了高层、顾问等组成了强大阵容，表示了充分的尊重与重视。那次汇报客户方有二十来人，除了董事长，其他几位主管经营、财务、技术、企管的副总悉数到场，还有这些部门的处长。在汇报过程中，那位处长坐在董事长身边，每讲到关键地方他总会在旁边为董事长做出解释，董事长也随着点点头。总工坐在一边面带笑容，显得信心十足。

汇报完方案并对企业提出实施建议之后，在总工的主持下各位副总分别表态，大多的意见都是说这样的系统对企业来讲很有价值，能够提高管理水平，应该尽早建设，也有副总提出在后续实施服务过程中要更加关注企业的实际情况，多做调研多做分析，一定要结合好。副总们发完言，总工说：“刚才的方案大家都看到了，对我们来讲是适合的。这家公司我们考察过，很有实力，做过很多同行业的企业，经验也很丰富，他们有能力实施我们的项目。”

接下来董事长说话了：“企业要发展，管理必须提上去。这个系统无论是对提升管理水平，还是对堵塞管理漏洞都是很有价值的。这个项目由总工负责，担任项目总监，经营部门是使用单位，X副总（主管经营）任项目副总监，经营处长担任项目经理，X处长（最早接触的那位处长）任副经理，进入招标流程吧！”

大家知道这是此次汇报成功的标志，也知道在这种情况下只要后面不犯大的错误，这个项目应该是盘中餐了。

接下来的工作就可以有续地开展了。为了更清晰地了解客户的业务现状，同时表示对使用部门的重视，我们根据客户情况安排顾问进厂做了调研，精心地准备了解决方案建议书。事实证明，对使用部门的重视对于拿下项目起到了重要的作用，经营处长后来明确表示会支持我们的方案，因为竞争对手几乎没有和他单独做过交流。

客户经理通过一段时间的接触，已经和客户中的多个人建立了良好的关系，包括刚开始的总工和那位曾经阻挡我们的处长，还有企管办主任等。通过细致精心的工作，我们不仅对客户的标书起草提出建议，还在关键时刻根据各种信息和客户的建议制定了有效的价格策略，通过有序的招标流程和商务谈判，成功地拿下了这个项目！

在竞争对手占据优势的情况下后来居上，运气固然是一方面，而在每个重要时刻抓住重要的机会制定正确的策略，面对不同关键人做出正确的事情，则是这个项目成功的关键要素。

在这个案例中，我们刚开始是无法接近客户高层的，几次约见都被那位处长挡了回来。他为什么刚开始不愿意把我们引荐给客户高层，而后来又主动把我们介绍给董事长呢？很显然我们做对了一件事情，就是不仅没有放弃而是更加重视视这样的关键人，并通过努力来证明他引荐我们是有价值的，对他是有帮助的。

案例中在客户参观完同行业时，还不确定会不会到我们当地的公司来参观，当时即使把他们“劫持”到公司也是带着怀疑甚至是敌对的态度，直到我们通过关键问题捕捉他们的关键需求之后，客户便认为我们是可以帮助企业的，而这些关键人会通过项目的成功带来自己的成功。

那次方案交流之后，阻挡我们的处长为什么会红光满面？因为事实证明他给总工推荐我们，不仅帮他挣足了面子，更证明他在采购中公平、公正、公开地选择真正优秀有实力的供应商，这件事情不仅让他个人得到赢，还让他得到了总工的信任。

那位总工从只给我们十五分钟介绍方案，到后来在企业内部组织起这样一次关键的交流，主动地把我们介绍给董事长和其他高层，他为什么后来不再阻挡我们与高层见面呢？后来我们了解到这位总工性格豪爽耿直、注重结果，因为清廉公正而深得董事长的信任。我们的行业经验、解决方案、公司实力等这些能够带给客户的“业务结果”，证明了他把能够真正解决企业问题的方案和供应商介绍给公司，不仅是他为人处世的原则，他个人的赢，更是他对董事长信任的回报，能够更好地赢得董事长的信任。

所以，当我们希望约见高层，某个难缠的角色却以种种理由阻挡我们，并不是因为他有多可恶，或是他故意与我们作对，很可能是因为没有让他看到引荐我们的理由，他把一个“心里没底”的厂商介绍给高管或他的上级，会是什么结果他根本无法预料，局面一旦失控，就证明了推荐人的无能，这是他所不希望看到的。

如果希望他不再阻挡我们去拜访高层，只有一个办法——做能帮那些阻挡者取得老板信任的事情，只有这样才能赢得那些难缠者的信任，就像案例中那个见过世面的处长和那位权尊势重的总工。

如何才能让阻拦者知道我们能够帮他赢得老板的信任呢？这就是我们要做的工作，比如如何体现专业水平、如何展现丰富经验、如何让客户感觉我们真的是在为他着想，等等。只有让阻拦者看到并且赢得他的信任之后，我们才能让他相信“把我们引荐给高层”对他是有帮助的，能够帮他赢得老板对他的信任。

还有很多销售并没有对阻拦者引起足够的重视，只会在被阻拦之后低声嘀咕：“你算老几，牛什么牛！”“我认识你们的谁谁谁，你还敢跟我牛！”“等我和你们老大在一起的时候，看你怎么低头哈腰。”或许销售与这位阻拦者的高层有着良好的关系，根本不把这个人放在眼里，凭借那种良好的关系试图绕过阻拦者，岂不知这么做只会给自己埋下隐患。

见面不知道说什么

拜访客户高层的时候，要么约不到，约到也只象征性地见个面，说些不冷不热的话。很多销售更担心说错话，觉得见面反倒不如不见好。有的销售进到总经理办公室就紧张，像小学生进了校长的办公室，手脚都不知道怎么放。有的销售为见某位高层做了充分的准备，一见面就像机关枪一样把那些准备好的话全部拋出来，也不管对方是不是在听。很多销售在从来没有见过客户高层的情况下，以高管或专家的头衔为理由，把高管或专家推上去，让他们出面想办法搞定，把项目的成败寄希望于碰运气。

很多销售对高层有恐惧心理是正常的，因为复杂销售的决策者往往管辖着几千几万人，手里掌管着几亿甚至几十亿的资产，位高权重名声在外，企业里的员工谈起这个人无不敬仰，就像精神领袖一样，销售去见这样的决策者能不紧张吗？如果总想他们拥有多少资产，有什么样的身价，电视报纸上的形象是多么光辉，就会越来越紧张，其实在这些光环背后他们依然是个普通的人。

有位朋友跟我到一位亲戚家串门，那位亲戚是位市级领导。那天这位亲戚和我们一起坐下来聊天，一样和我们开玩笑，一样丢烟过来让我们抽，讲得兴起时手舞足蹈。朋友出来后和我说：“这和电视上看到的一脸严肃的光辉形象可是千差万别啊。”我说：“他本来就是这样的。”做过多年销售的老手都知道，越大的老板道行越深，他们和蔼不张扬，不用炫耀自己的权力和地位。如果换个角度考虑，他们也是一个有家庭过着正常生活的人，他们也喜欢种花养龟，或喜欢琴棋书脚，也会像正常人视自己的孙子为掌上明珠，或是为了孩子升学问题而伤脑筋，他们都有自己的苦恼与快乐。

所以，面对客户高层的时候，没必要有太多的恐惧。我们去拜访他，就是了解他所关心的具体问题是什么，为他解决问题的。

在我负责营销学院的这段日子里，总能接到一些培训公司打来的电话，或是接待他们的来访。很多向我们推荐课程的培训顾问打电话的时候，好像根本没有想好要说什么，就是打个电话联系一下，还找出很多“近期工作忙不忙啊”“天气真热啊”“日食看了没有啊”这类的话题，希望借此打开局面，找到双方谈话的兴趣点。在接这种电话的时候，我有一种马上挂掉的冲动，甚至想和他们说：“有事说事，没事别耽误我的时间。”可是反观很多销售在拜访客户的时候，一样是没有想好要和对方说什么，理由只是“打个电话联系一下”“加强联系增进感情”等，不知道电话那头的客户是不是也如此反感。假如对方是客户的高层，不知下次他还有没有与之通话的机会。

我们很多时候真的没想好为什么要见高层，见高层希望达到什么具体明确的目的，而更多地认为这个阶段很有必要见到这位高层，为了见高层而见高层。还有的销售说见这位高层是想“让他支持我”，甚至有的销售因为竞争对手与这位高层见过了，他也要见一见，否则就要吃亏。如果没有一个合适的理由，见面都不知道说什么，也不知道要达到什么目的，那为什么还要见面呢？

约见客户要有理由

客户高层的日程被排得满满的，每天都要处理很多事情，如果这位高层同意和我们见面，那么这件事情在他日程表里一定属于“重要且紧急”的时间管理象限。客户抽出宝贵的时间来见我们，一定是认为这件事情值得他花时间和精力，在他内心深处一定想得到些什么。

我们在销售中经常约见客户，在多次培训中大家制定面向每个决策者的“行动目标”和“约见理由”时，大部分写的是“礼节性拜访、表示重视、加深印象”“给他递张名片，告诉他我们公司也来参与这个项目”“让他知道我们方案的优势”“给他演示产品，告诉他我们的产品有多好”“吃个饭，拉近关系”“公关”“希望他更支持我”等，能列出去见客户的一个理由，这些理由在我们看来是把项目向前推进了一步，也是销售成功的必经之路，但这些理由并不能充分地打动客户。

有家知名培训公司的培训顾问通过同事介绍和我换了名片，他说会找时间专程拜访我，我说：“好好，再约时间吧。”几天后他给我打电话：“您最近哪天方便，我想去拜访您。”我说：“最近确实比较忙，过段时间吧。”他说：“好的，我下周二给您打电话怎么样？”我说：“也可以。”

这位培训顾问在我拒绝了那次约见之后，随即提出“下周二再打电话”，从某方面来看算是比较有经验的销售了，但是在我看来，我不知道为什么要见他，他能帮我做什么呢？不知道，只是觉得他们是个企业管理培训公司，好像在营销方面没有什么专业的课程。

到了周二，那位培训顾问如约打来电话：“您看这周哪天方便，我想去拜访您。”一口一个您，很客气，我都有些不好意思。我说：“这周我的工作安排也挺紧张的，这样吧，你能不能把你们公司的介绍，连同你们在营销方面的课程先发给我看看，我也先做个了解。”他说：“好的，我把公司介绍发给你吧。”时间不长他把公司介绍发给我了，我用了十秒钟看了几眼，没看到对我们有帮助的内容。

又过了一周，他又给我打电话说：“我们北京的副总准备和我一起去拜访您，您看这周哪天可以。”我知道这是销售常用的伎俩，自己约不到或搞不定对方时，经常把领导或专家推出来作为理由。我是比较乐意与高人学习交流的，这样可以学到很多有用的东西。但是与这家公司副总毕竟不能像朋友那样漫无目的地闲聊，但我还是说：“这周估计不行了，下周四吧。”对方高兴地说：“好的，我们到时候再和您确认一下。”

有人可能会奇怪，我为什么喜欢约周四的时间呢？其实大多数销售都知道，一般的正式商务拜访约见周五是不合适的，特别是在周六、周日休息的公司里。周一都会有例会和重要事情的安排，周二会落实并完成周一的重要安排，周三会有很多分析、研讨、评审、交流等工作，很多重要的约见也会安排在周二或周三。周四是相对宽松一点的时间，可以处理一些不太重要而必须要处理的事情，比如交手机费。

就在约见的前两天，我被临时通知参加一个比较重要的会议，于是给那位培训顾问回复了一个邮件：“我们周四有个重要会议，原计划的会面暂时取消，以后再联系吧！希望能够提供一些在营销方面有权威的培训课程，特别是销售技巧、方案销售等方面的内容。”我特地在邮件中向他表明了我关心的重点。因为我实在不知道他来见面要谈什么，前几次电话中他也没有问过我的需求或期望，其实我曾有意或无意地透露我很关心营销方面的精品课程，但是没有得到什么有价值的信息，虽然可以找人替我去开那个比较重要的会，但我还是以此为由取消了这次会面。相信那位培训顾问可能会因为忽悠了他的老大而郁闷，我只能在此表示歉意了。

取消那次会面之后的一周，他又给我打电话，我有些要崩溃了。我不知道再用什么理由来拒绝他，我决定完成这次见面交流，免得再受折磨。于是特地主动回复了一个邮件：“我们交流的时间可以定在周二上午9:30，关于内容和提纲方面还要请你准备一下。”很显然，我就想知道他们来见面到底谈什么，可惜对方的回复是：“好的，谢谢，我们周二上午见。”

当我告诉营销学院的两位同事参加会面时，他们问：“谈什么内容？”我说：“没什么，随便聊聊。”我们不敢把这次会面告诉校长，因为我也不知道会谈成什么样，所以还是在我们内部消化了比较好。如果沟通出有价值的内容，再向校长汇报或申请就可以了。其实，这无形中不仅浪费了对方的高层资源，也让对方的销售进程放缓了。

那次的见面刚开始有些尴尬，交换名片后，我说：“欢迎，请坐。”之后培训顾问和副总坐在那里看着我们，我们三个人也坐那里看着他们，我在等待对方开场，对方也在等我开场。对视七八秒钟后，我又看了看那位培训顾问，他有点儿不好意思地和我笑了笑。我只能以主人的身份说：“X总是哪里人啊？”副总说：“我是台湾人。”我说：“不像，不像，看您身材魁梧，浓眉大眼，像北方人。”副总说：“是啊，我在台湾他们也说我像北方人。”我问：“您来北方多长时间了？”他说：“时间不长，我们北京公司成立不久。”……

我相信那位培训顾问在来之前，并没有把我们的情况汇报给他的老大，甚至他也不知道要谈些什么。这时候我有些不好意思地看看身边两位同事，他们开始摆弄自己的笔记本。毕竟对方是知名公司的区域主管，是客人，又都是销售中人，我想了想说：“这样吧，我先把我们的情况给您介绍一下吧……”

其实那次的交流还是不错的，那位副总也推荐了他们在营销领域的几门精品课程，并且有一门是我们希望做而没有做的。那次会面之后的结论是，他们给我发些资料先了解一下，如果他们有公开课程或别的企业的内训课，我们可以去试听一下。这次会面的成果就这些。

如果当时培训顾问在电话中问一下我们的想法，然后把那个课程的介绍直接发给我，可以说没有必要安排这次会面。并且培训顾问把老大推上来浪费资源不说，也没有告诉老大什么信息，而让老大和他一起来做陌生拜访，降低了老大的规格不说，还把老大推进了未知的“雷区”。

我不是高层，但可以代表客户，能够从客户的角度告诉销售，客户是什么样的感受。前些年我在业务部门接触了太多一线的销售，其中不乏一大批优秀的客户经理，他们对客户约见设计得非常好。但也有很多销售约见客户，真的不比这个案例中的培训顾问强哪儿去，他们的理由是：“有时间吗？我想去拜访您。”“我们总部的专家想和您做个交流。”“我们总经理要去拜访您。”……这样的理由连约我这样一个小角色都这么困难，又怎么去约见那些位高权重的大老板呢？

所以，如果没有一个明确合适的理由约见客户，或是把自己认为的、只对销售推进有利的理由作为约见理由，那完全是一厢情愿的事情，相当于在大街上看到一个漂亮女士，直接走上去问：“你能嫁给我吗？”

通过上面的案例我们可以看到，在约见客户时有一个合适的理由或说辞是多么重要。如果想让客户把他宝贵的时间预留出来和我们见面，在客户看来必须有见面的理由，这次会面能给他带来有价值的信息。

一个有效的约见理由能够告诉客户这次约见的真正目的是什么，客户“为什么要见我”，不至于让客户感觉就像被带进了茫茫草原或沙漠，根本不知道要到哪里去，见面时“竞无语凝噎”，不知从哪儿说起，甚至在旁边事不关己地玩电脑或手机。

有效的约见理由也能说明我们是有备而来，是为客户用了心的，这比其他“表示重视”的做法更直接、更实在，因为我们关心的是客户内心真正的需求，这次即将到来的会面是在帮助客户解决他的问题。

有明确的约见理由，可以减少我们的拜访次数。顶级销售关注的是拜访的质量而不是数量，关注每次拜访的效率和成果，这可能和很多刚入门的销售“跑起来”“提高拜访数量”有所不同。在很多复杂项目中，并不是说跑得越多就越有效，有时候没有准备地拜访还不如不拜访。大家知道要谈什么，重点在哪里，而不会漫无目的地绕圈子。搞清楚究竟为什么要去拜访客户，在很多客户看来，这种为客户节省时间的做法是对客户的尊重。客户往往因为高效的拜访而对某家公司或某个销售留下良好的印象。

有明确的约见理由，可以让客户做好相应的准备。正如前面的案例讲到的，我如果知道对方会介绍“销售中的心理和性格”这方面的内容，我很可能会把校长叫上，因为校长对这个话题非常感兴趣。我和同事也会很清楚地知道这次沟通的目标和期望是什么，我们会提前准备适当的问题或资料，甚至会为对方提出建议，怎样才能使大家做得更好。

在真实的销售场景中，有时候我们很清楚客户某位高层“担心厂商的产品功能是否满足需求”“担心项目能否成功实施”，就急于给客户“演示产品”来证明自己的产品可以。或者某位高层对竞争对手略有倾向，我们就认为这个人支持竞争对手，就要用公关手段。我们根据自己的判断，再加上竞争对手做了动作，客户略有表态就乱了章法。

我曾遇到过这样的情况，竞争对手的高层在某次会议上见到了客户的董事长，某客户经理就要求安排我们的高层也要专程去拜访对方的董事长。当时我问他：“客户董事长见了对方高层，感觉怎么样？”他说：“不知道，反正竞争对手见了，我们也必须见。”

试想我们以“演示产品”“出来坐坐”或是“高层亲自拜访”为由约见客户，客户能真心接受吗？客户会有什么感受呢？

如果客户同意和我们见面，是他被我们的“勤奋”逼得呢，是迫于某种面子小好意思呢，还是因为客户知道这次会面会给他带来什么价值呢？

对于一个正在进行项目规划的领导，相比总请他喝酒吃饭的销售，可能他更愿意花时间见能给他介绍一些经验、提供一些参考建议或风险提示的销售。对于一位正为想办法管理外地公司的老总，相比高层礼节性的拜访，可能他更愿意见能够给他提供集团化集中管理的专家。特别是约见客户的高层或老板时，这个理由更需要用心地思考。那些老板关心的是整个企业的经营战略、运营的稳定性和赢利能力，他们对产品和方案如何能够为企业运营带来的价值可能并不像销售所认为的那样全面。他们需要增加企业的运营掌握能力、风险管理能力和对未来的预见能力，而能够帮助他们提高这些能力的知识和信息正是他们关心和需要的。现在我们通常可以在内外部报刊中找到有关高层的报道或讲话，这些内容能够体现高层的管理思路，这对收集高层近期的关注重点很有帮助。

客户对约见理由漠然，或我们自己感觉都很不自在，说明还没有抓住对方的概念，没有考虑他的赢，约见理由是他不感兴趣的话题。如果约见的理由与客户目前最希望得到的信息有关、与心中的概念相吻合，那么他会很期待与我们见面，因为他们知道这次会面会带来有用的信息。所以有效的约见理由能够让客户感觉他所关心的问题、他个人的赢被我们所关注，这次会面是他当下重要的并且能够带来价值的会面，非常愿意安排出时间与我们见面。

这个理由不仅能够推进项目进程，也和客户息息相关，是客户在为实现自己的目标而与我们共同努力。很多销售听说客户同意见面后一个劲儿地说“谢谢，谢谢”，对客户同意见面的“恩赐”心存感激，其实对于真正有效的拜访来说，客户应该感谢销售，至少双方要相互感谢，因为这种沟通是对双方都有价值的事情，至少在我接触这么多培训供应商的过程中对那些带来价值的公司深表感谢。

有效的约见理由和会面对客户所起的积极作用必须向客户清晰地传达。很多销售习惯用电话预约客户，告诉客户“我明天上午九点钟去见你”，可能也会在电话中说：“我们这次来是为了探讨某个具体问题”，但俗话说好记性不如烂笔头，这种口头的信息传达是不是准确、是不是更容易被遗忘呢？所以在拜访前很多销售习惯于通过邮件、传真甚至短信和客户确认，将拜访会谈的主要内容、时间、参观的人员等进一步明确，这样既正式又专业，还体现了对客户的重视，客户也会重视起来。在讲究内敛和中庸的中国，很多话只可意会不可言传，要表示出来但又不能讲得太透，这是高级销售的一项修炼。

利用第三方意见

女孩子逛街都喜欢找个伴儿，相比自己逛来逛去，她们更希望找个有眼光的好友陪着，如果发现哪件衣服感觉不错，便穿上在身上试试，扭头问好友“你看行吗”，根本不理会旁边忽悠不停的售货员，因为她知道那个售货员就是想卖给她，而她的伴儿则不然。

亲戚朋友看我从事软件行业，感觉我应该是个“电脑通”，其实我一点儿技术也不懂。早些年朋友家里要买电脑时，都给我打电话问：“我家里要买台电脑，你看什么牌子的好啊？”“你说我是买联想的，还是方正的啊？”其实我真的不懂。但在他们看来我就是专业人士，我的意见对他们很重要。

近来开公司的朋友越来越多了，在最近的一个月内就有两个朋友向我咨询。其中一个经营手机连锁的朋友给我打电话说：“我想用软件管理几个店的货，你们的软件能管吗？”“像我们卖手机的都用什么软件啊？”“你们公司的销售人员给我演示了好几遍，可我总感觉功能太复杂，我们都用不到。”“你觉得我们需要花多少钱啊？”他一股脑儿拋出一堆问题，看得出来他根本不相信那位向他推销产品的销售人员，而是更愿意相信我这样一个“对这个行业很懂”的朋友。

另外一个做农产品加工配送的朋友给我打电话说：“像我们这样的公司，用你们的进销存软件可以吗？”“我们就是管理库存和进出货，我已经考察过了，他们向我推荐的是个低端的小产品，你看可以吗？”“对了，他们这个价钱，你觉得贵吗？如果再便宜，能便宜多少？”“找这家代理商给我服务可靠吗？”……问题提了一箩筐，从头到尾问了个遍，最后还是和那家公司以谈好的价格成交了。不一样的是经过和我这么一交流，他放心多了。

作为好朋友，在知识和能力范围之内，我当然很愿意给他们提供一些建议和意见，这不仅是举手之劳，更能增进我们之间的感情，朋友之间的感情就在这种你来我往、互相帮忙中积累起来的。

“你的车怎么样？我最近也想买一台。”“这个品牌的手机好用吗？我最近想换一个。”“那家饭店怎么样，服务态度好吗？”在我们的生活中，几乎每天都发生着这样的询问。这些都是人们在决定采购时征求第三方的参考意见，人们认为那些“知情的第三方”会从公正的角度进行评价，或者那些有经验的过来人会从购买者同理心的角度提出建议，这些评价和建议对于人们决定是否采购有重大影响。采购者的这种心理，在复杂销售中也会经常出现。

钢铁行业的高层管理者经常在各种行业会议上碰到一起，那些都是掌管着巨额资产的当家人，他们在一起有时候会谈：“你们的烧结机采用的是哪家技术，感觉怎么样？”“你们的轧钢生产线是哪家公司设计的啊？”“你们的管理信息系统选择的是哪家公司啊？”诸如此类的话题。这些老板在相互交流管理经验的同时，也彼此交流着各种采购的信息，交流着对不同的供应商的感受和看法，即通常所说的“口口相传”。而这种相互之间的交流，可能比销售做十次演示的效果更佳。

客户在面对我们的时候总有一种提防心理，总是在不断地提醒自己“他们要卖给我东西”“他们要从我兜里掏钱”“他们是销售”，甚至提醒自己“不能上当，钱要花得物有所值”。所以很多销售在面对客户时苦口婆心、喋喋不休，客户就是不为所动。这说明他们在卖东西给客户时，没有找到客户关心的重点，没有发掘到客户真正的赢，和客户没有共同的目标，仅仅是在“销售”而已。特别是面对客户高层的时候，我们无法有效地捕捉到这个角色的赢，这时候引入第三方意见可能会是个不错的选择。

第三方可能是同行企业的管理者。同行企业之间的交流是非常密集的，在很多行业都有“对标”一说，企业之间把自己主要的经营指标拿出来做比较，彼此找到对方比自己强的指标，并学习生产和管理经验，“对标挖潜”共同提升。生产部门对产量质景标，财务对成本标，销售对市场标，连办公室也对“酒量标”。除了日常的交流，每年大大小小的会议此起彼伏，高层领导之间见面的机会很多。某家供应商不经意的一句话，可能都会给对方留下深刻的印象。很多大项目的决策，很可能是决策者拍板的那一刻回忆起了谁说的一句什么话，这就是所谓“理性选择，感性决策”。在复杂销售中，客户高层的很多信息是在我们不知道的情况下获得的，而同行之间的信息是最容易共享的。所以很多精彩的行业案例，就是销售利用领导与领导之间看似毫不相干的交流，来触动客户那根决策的神经的。

第三方可能是那些有真才实学，被企业信任的大学教授、研究员或行业协会的专家。“产学研”这个说法的产生有一定的历史背景和社会背景，随着社会主义市场经济的发展，很多企业下属的研究院、专属院校从企业剥离，但长久以来形成的“人脉”依然能够起到一定的作用。在很多行业，有的公司与知名大学、研究院（所）、行业协会的教授和专家合作，一定程度上是学术行为，但更是市场和销售行为。这些公司所占据的就是社会上这些教授和专家作为第三方的专业影响力。

第三方可能是有过合作历史的其他供应商。在我与客户的接触过程中，曾多次被客户问道：“这家公司的服务怎么样？”“他们的口碑怎么样？”“你看这样的配置能够达到标准吗？”有时我们也主动给客户推荐其他的产品或方案，在客户看来我们不是在做销售，而是在真心地帮助他们。因为与客户有过很好的合作关系，当客户在选择其他产品和方案时出于信任更愿意听取我们的意见。这时作为第三方，我们所表达的意见对客户来讲真的很重要。现在的销售无缝不钻，当无法接触到决策者时，他们也试着通过有合作历史的其他供应商推荐，当然这家供应商与这个销售不存在竞争关系。

第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，可能会影响高层决策者的认知，比如“这小伙子挺懂事的”“他们服务真差，出了问题没人管”“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方无意表达的，而每当高层在为做决策犹豫不决时，这样的话无疑成了那最后一根稻草。

某家国际软件公司有个众所周知的做法，每当有大项目要招标时，他们都会为客户“推荐”评委，所推荐的这些评委和专家，都和这家公司有着长期的合作关系，每年的市场活动、各种研讨交流，都会有这些专家的身影。或者这些评委是客户选择了他们的产品而被冠之以“业内专家”，堂而皇之地坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理完。这也是在利用第三方意见，可这种第三方意见的利用太赤裸裸了。除非是客户内定了这家公司而走个过场，真正负责任的决策者是不会以这些专家的意见作为决策依据的。

我们应该怎么有效使用第三方的意见呢？

如果我们希望通过第三方向决策者传达信息，那么决策者听到的第三方意见越公正客观，可信度才越高。决策者之所以主动征求第三方的意见，是因为供应商一家一个说法，下属也是公说公有理，婆说婆有理，决策者无法做出理性客观的判断，这时他希望见到的是可以信任的人，听到值得信任的话。

正是基于上述原因，第三方不要明确地推荐，而只是从某个专业角度提出建议，或只谈自己的感受，尽可能用事实举例。记得有位总经理和我谈起过为什么选择那家供应商，他说：“当时就这件事我们也征求同行另一家企业的意见，他们正好采用了那家供应商的产品和方案。听他们说，那家供应商有个服务工程师姓王，给大家培训时特别尽职尽责，手把手地教那些学员，同一个问题讲十来遍都不嫌烦，直到大家学会为止。为了解决一个技术问题，小王竟然连续工作32个小时，问题一解决，他就晕倒在现场了。你说有这样的服务人员，能不让人放心吗。”这是不是事实我不清楚，但我坚信提供第三方意见的领导确实厉害，相比说“那家供应商的服务挺好的，挺让人放心的”，讲这样的小故事就生动有效多了。

很多不成熟的销售，恨不得把自己认识某个专家嚷嚷得全世界都知道，恐怕客户不知道那位专家是帮着他说话的。有的销售带客户参观样板客户时，总想表现得与这家样板客户的“代言人”关系有多铁。其实表现得关系越铁，在参观的客户看来，这位“代言人”说出的话可信度越低，他一定会想：“这个家伙说得这么好，不定收了他们什么好处呢？”即使那位代言人说的是事实，但他却被销售出卖了。提供意见的第三方身上，千万不要打上“XX公司”的标签，不要让高层感觉这个“第三方”在帮着某家公司做销售，因为那些“帮着做销售”的人很容易被对方一眼看穿，客户的高层会把他们当成“销售”看待。这样的案例太多了。

正是因为不直接参与决策，他们才叫“第三方”，他们没有否定权，没有决策权，但他们的意见有时很关键，因为越是和决策没有直接利害关系的人，越容易公正客观地看清问题，所谓当局者迷，旁观者清。如果这个第三方与决策有了直接的利害关系，或者被最终决策者授权，那么他就不再是“第三方”，而成了这个项目中的TB。

有效利用第三方意见，是很多销售在操作大单时的必修法门。

优秀的销售可以让自己变得看起来像个“第三方”，变成给客户提供忠告的人。在客户看来，他们不是在“销售”，而是在提供公正的建议。

如何面对技术选型者

销售眼中的TB

我曾问过很多人：“在你眼中技术选型者TB什么样，你怎么评价他？”这个问题一抛出，大部分销售皱起眉头表情严肃，“技术出身比较多”，“你说他懂业务吧，他又不懂，你说他不懂吧，还不懂装懂”，“他们总是死抠一个具体的小功能”“总觉得是他说了算”“死要面子”“对我们经常很OC”“有时会提些非分的要求”，等等，基本上没人给出正面的评价。

在销售看来，技术选型者TB是很难缠的一帮人，也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套，因为TB握着选型的标准，他对供应商和所提交的方案拥有否定权，可以随时利用手中的权力把供应商排除在外。更多的销售则为应对技术选型者伤透了脑筋，时间一长很多人就把技术选型者TB叫做“销售杀手”。

那天有个朋友悄悄地和我说：“我终于找到TB的历史形象了。”我问：“是什么？”他说：“明朝张居正说过，人们怕那些吏，一定要贿赂那些吏，并不是指望从他们手里捞点好处，而是怕他们祸害自己。吴思在《潜规则》里说，合法地祸害别人的能力，乃是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术，种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。这不正是对TB的真实写照吗？”我笑了笑，没说话。

如果放在几年以前，我也是这样认为的。因为那些技术选型者有“合法地祸害别人的能力”，他能够用一条标准和要求而不让我们入围，就像本书刚开始介绍的那个案例，客户的选型竟然以“你们比别人晚到了十分钟”为由把我们淘汰出局；在一个物流项目里“没有介绍生产系统”而让我们前期所做得那么细致的工作化为乌有；把一个千万级的项目交给一个没有调研没有提供过方案的供应商……这不是为了“据此分肥并重新调整”吗？

大部分销售也有同感，在他们看来很多项目的失利，正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。他们提供了最好的方案，请了最好的专家，那些TB就是不感冒，不懂装懂地说竞争对手的技术先进，说我们的技术落后，气死活人，又拿他没办法。

我对TB认知的改变源于一次做甲方的经历。负责营销学院之后，我参与了外部培训课程的选择，接触了很多的培训公司，在这个过程中从一个乙方的角度来反观销售，感受真的是不一样。

TB知道自己的成功与项目的成功息息相关，自己个人的赢建立在公司良好的“业务结果”之上。大多数TB都是尽职尽责的，精心地为企业筛选、评比、推荐，他们也希望借助选择一家优秀的供应商，使自己能够得到能力上的提升。正如很多客户的信息主管精心选型，实施过程中呕心沥血，事成之后不仅成为企业的中层甚至高层，有的还在信息化领域有一定的知名度，这正是因为TB在技术选型过程中，看到了选对供应商对公司和个人的价值。所以除了极个别的损公利己，大多数TB是不会拿选型开玩笑的。

TB很多情况下都认为自己是专业的，可以虚心地向某个供应商学习，但供应商不能说这个TB不专业。就像我面对那么多营销培训机构一样，作为营销课程选型的TB，我有十余年的营销经验，身经百战，虽不能说战功卓著，但也是伤痕累累，人在江湖漂，谁能不挨刀？每一刀都是一笔财富，特别是我最清楚我们需要什么样的营销课程，那些销售哪能比我更清楚我自己要什么？如果有哪个供应商说我外行，我服气才怪？！

所以TB并不想“祸害”谁，如果他真的存心祸害谁，那一定是有着什么原因，或者被忽略了，或者他的专业或权威受到了挑战，或者被自以为是的销售伤害了。

TB自身的困惑

技术选型TB是一个特殊的人群。

TB可能懂技术，但那些技术相对供应商来讲，有时候算不上权威。TB可能懂业务，但那些业务知识可能对真正的使用者来讲又是外行。TB也会提出需求，但TB提出的那些需求相对UB的使用需求来讲，好像显得并不那么重要。TB不是最终的使用者，但TB的意见会影响到那些人的使用。TB不能做出最终决策，但TB的意见能影响决策。

这些不仅让那些面对TB的销售困惑，其实TB自身也很困惑。

企业中有很多类似信息中心、技术中心、采购的部门，他们并不会真正使用所采购的方案或产品，而从专业角度来讲，他们可以对所采购的方案或产品提出要求和建议。就像在为公司选择营销培训课程时，我作为营销学院的负责人，从专业角度来讲知道营销体系和能力应该是什么样，这次选择的培训应该具备什么要求、达到什么目标，当有外部培训机构推荐营销课程时，我理所当然要参与选择和评审。出于在这方面所谓的专业和权威，我对这件事情的影响自认为还是至关重要的，甚至选择哪家的什么课程，是我说了算的。

因为职责所在或者是领导授权，TB会参与项目选型。而正是因为负责这方而的工作，或者领导授予筛选和推荐的权力，TB经常将领导委托的选择权视为获得了这个项目的决策权。其实从内心来讲，很多TB并不愿意承认“我的意见并不重要”“我参与选型只是为了给领导提供参考意见”，而更多情况下认为自己在这方面很专业，选择出合适的供应商和方案是职责所在，所以“我有权决定选谁”、“这事我说了算”。

除了考察和推荐，还有一些TB负责对特定的供应商筛选把关，看他们是不是符合特定的条件。这时候如果TB说谁不行，可能不一定让他赢得这个项目，但要拿着自己认为很关键的标准说准不行，并且咬住死不撒嘴，那供应商就很难过得了这一关，正所谓“也许不能帮你，但能害你”“说你行你不一定行、说你不行你一定不行”。这种“让你通过”或“合法伤害”的权力正是TB手里“真正的权力”，TB经常把这种权力当成决策权。

大多数TB秉着“公平、公正、公开”的原则，尽职尽责地为公司选择或推荐供应商，因为他们所选择的供应商给企业带来价值，是他获得个人价值的基础，也只有把工作做得更加出色，才会赢得领导更大的信任，赢得领导信任就是TB个人的“赢”。

也有一部分TB利用他所认为的“决策权”或“否定权”来维护自己的权威，甚至谋取个人利益。很多TB之所以坚定地支持某家供应商，而否定其他的供应商，一般都有着自己的小算盘。比如希望与某家掌握先进技术的公司合作，在这个过程中多多学习先进的技术，为自己以后“升值”做打算；或者是因为领导和这家供应商关系不一般，支持他可以更加靠近领导；或者TB私下收受了某家供应商的好处，从而给其他供应商制造很多麻烦；或者什么也不为，就是感觉和这家供应商打交道很舒服，那种谈得来的感觉很爽。

这种领导委托的“筛选推荐权”、可以说不的“否定权”，让很多TB产生了错觉或幻觉。虽然如此，TB的地位也相当重要，我们必须重视，不能绕过或忽略TB，否则会给自己制造很多麻烦，当然也不能把赢得TB的支持视为一种成功。

顺利地通过TB这道门，是我们走向成功的必经之路。

忽略TB的代价

TB手握领导委托的“筛选推荐权”和可以说不的“否定权”，就成了很多销售难以突破的屏障，他们的失败往往就是因为TB的否决。即使客户有一万个理由支持，但TB就咬住了那一条不支持的理由。“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”与TB打交道成了那些销售心中永远的痛。到底怎么和TB打交道呢？

不知道应该怎么做时，我们先看看不应该怎么做。

2008年我负责公司的某行业，该行业属于新开拓的业务，产品和方案的基础比较弱。从行业推广的经验来看，要想迅速打开局面，一方面要有战略原型客户的突破，另一方面必须尽快推出行业解决方案和产品。为了加快行业化产品的开发速度，使产品更具备行业特点，我们决定选择一家有相关开发经验的合作伙伴，在我们的标准产品基础上用两三个月的时间开发插件完善行业关键应用，就这样我们做了甲方，选择开发合作伙伴。

负责选择的有开发管理部、行业开发部、产业管理部的负责人，我作为行业负责人参加，一不小心做了TB，负责筛选、推荐，然后向领导汇报评测结果。

当时来应标的有三家公司，他们分别介绍了公司实力、行业产品现状、愿意为此合作投入的资源、开发的承诺等。当第三家也是最有实力的那家公司讲完，他们的总经理轻描淡写地说了句：“这件事你们几个说了不算，你们得听领导的。”

他所说的领导就是我们的直管高级副总裁。谁都知道这个总经理有很深的背景，与直管领导关系也不错，甚至有可能在来述标之前，已经和那位领导打过招呼了。

我们几个人听他说完，互相看了看，没有说话。

等这位总经理一出门，我们准备填写评测意见表，有位经理说了句：“同意他先出局的举手。”

当时我没有举手，因为我举与不举都没关系了，其他人都举了。有个哥们儿说：“牛什么牛！他不是说我们说了不算嘛，证明给他看，我们说了到底算不算！”

这家最成熟、最有实力的公司没有进入第二轮谈判就出局了。

TB最怕什么？最怕别人说“你说了不算”“这事你做不了主”。如果听到这样的话，他会把那口气深深憋在肚子里，然后等待时机证明给你看。我们以前经常说：“你一个信息部长，懂业务吗？”“你说的技术已经太落后了，我们这是最先进的技术。”现在回想起来才知道，这句话对TB的伤害有多大！

当销售绕过那些看似不起眼的阻挡者时，特别是通过良好的高层关系，不把这个夹在中间的TB放在眼里时，一定会出事。无数的案例证明，凭借着有人支持，或凭借先进的产品或方案，或仰仗与高层不错的关系而忽略一些小角色，这个被忽略或绕过的小人物，往往成了竞争对手的最佳切入点。

忽略TB的真实想法和内在需求，是销售常犯的错误。

多年前我曾经丢过一个单子。在那个项目中，客户的业务部门都非常支持我们，只有信息中心主任在那里坚挺，商务谈判时他要求价格再降几万块钱，我们认为领导和业务部门都很支持我们了，你在中间还装什么强啊，就没有给他面子。而他却以比价为由把竞争对手拉进来，最后导致我们丢掉了那个项目。不久前我又见到了那位信息主管，那次的交流对我启发很大。

谈起当年的项目，那位主任说：“你们是不是认为当时领导认可了你们的方案，业务部门也都支持你们，这个项目就铁定是你们的了？”

我说：“说实话，我们确实有这样的想法，可你为什么非要让我们降那几万块钱呢？”

他说：“其实不是那几万块钱的事情，从项目一开始，你们就围着业务部门和领导转，从来没有把我放在眼里。”

我说：“哪有啊，每次到企业去，不都去你办公室拜访一下吗？”

他说：“拜访一下？我当时给你们提了几点要求，你们根本没当回事！整个过程中，你们也没有人主动给我打电话问过我的需求，都没有认真听我说出我的想法。我在信息中心，对信息化建设成什么样是有想法的，那些都是我研习思考多日、精心规划的。特别是项目的实施要有我们参与，做不好可是我们的责任，所以我后来特别提出细化一下你们的实施方法、明确要投入的顾问，可你们给我回复的东西太敷衍了事，我都不敢轻易相信。”

听完他的话，再回头想想，确实我们没把他放在心上，因为有时候做销售就是博弈，我们觉得无法争取所有角色的支持，就要靠使用者UB和领导EB的支持来压制住TB其他的想法，可是在这个案例中，我们犯错了。

回想我们选择营销课程时，也是一样的。作为TB的我，对给全公司营销团队选择什么，也就是说对“想要什么”有很多想法，这些想法是年初的规划，也是今年营销学院要实现的重要目标。可是在与培训公司多次的交流中，我基本上没有被问到过：“你对营销培训是如何规划的？”“你对课程有什么具体的需求？”无论是多人的交流，还是一对一的沟通，甚至是换完名片之后，都没有人给我打过电话。

那些获得某些角色支持，甚至没有任何人支持的销售，很多时候都不愿意问TB的需求。从经验来看，可能销售只愿意和熟悉的人联系，联络人是他们熟悉的，有什么事情都直接和联络人沟通，而不去关注参与项目、具有否定权的TB；也可能是销售认为应该做对推进项目有利的事，安排拜访、交流、讲方案、参观、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而与使用者、决策者的沟通之外，和TB的沟通有些流于形式，有些虚；也可能是忽略了对真正需求的探索，自认为已经清楚地掌握了客户的需求，或提供的是标准产品而不是个性化服务，所以不用关注客户的需求是什么；也可能是没有合适的有效约见理由，打电话或拜访不知道说什么；也可能是根本没有想起有个陌生角色会影响决策。

从我做TB的经历和感受来看，如果有人打电话问我，我很乐意与他们分享我们的需求和想法，听取他们的意见，也希望他们能够帮我出出主意。可是真的没有人打，特别是对学院负责人这样一个自认为关键的角色。

更危险的是，如果那些培训公司的销售与“联系人”有更多更深入的沟通，我作为“联系人”所在部门负责人就会有一种被忽略的感觉。我通过短暂的甲方体验深刻地感受到，如果被忽略，对乙方来讲真的很危险，那是一种说不出的很不舒服的感觉，相信这是人之常情。

忽略就是风险，忽略就是随时会爆炸的雷。

在很多销售看来，向那些例行公事“自以为是”的TB低头是件很痛苦的事情，他们打心眼里瞧不起那些装腔作势、不懂装懂的TB。其实不是所有的TB都是这样，他们很多人都有想法、有需求，在选型中真心为企业着想，真的希望选择出适用易用好用的产品和方案，真的希望帮助企业把事情做好。

所以，重视TB的需求，尊重TB的意见，考虑TB个人的赢在哪里。不要企图避开、绕过或忽略TB，就不至于把自己推进雷区，为自己在销售中又多树立起一个敌人。

PK的壮烈场面

我们自己搞不定的事情，总想寻求外部资源来搞定，比如请专家，比如请老大，比如安排样板客户。特别是面对难以搞定的TB时，我们总希望这些高人能改变TB的认知。前面分析过，TB的不支持往往是因为提出了明确的需求和想法没有被重视。我们做得怎么样不重要，重要的是要尊重和重视TB的想法和所谓的“筛选标准”。

很多TB可以用以下几个词来形容：“固执”“封闭”“死爱面子”和“OC”。

TB始终认为自己很专业，也有很多TB确实非常专业，只不过是我们觉得他们不专业而已。TB认为自己的认知和标准是正确的，谁要是敢说TB不对，他会亮出自己手中的否定权，甚至为捍卫自己的权威和尊严而不顾一切。如果我们请的专家或顾问也“固执”或“OC”，那就麻烦了。

先讲个不是很壮烈的故事。

在选择营销课程方向时，我们约到了全球知名的某培训机构来交流，因为有个同事参加了他们的全球公开课，反应比较好。当时来了两个人，一个是销售，一个是专业培训讲师，典型的“客户经理+顾问”的配置。

开场之后，这位老师简单介绍了一下他们公司是全球性的培训机构，在销售课程方面术业有专攻等，然后就站起身，拿起白板笔在白板前边说边写，开始介绍他们的解决方案。

我和同事是有明确的目标和期望的，更希望他们听一听我们的想法，也希望他们针对我们的想法给些建议，但当时根本没有机会张嘴说话，只能听他介绍，因为他觉得自己非常专业。

那位老师刚介绍到课程框架时，我提出了困惑：“这个策略销售的框架，如何与方案销售的过程相结合呢？”这位老师好像没什么准备，反问道：“你说说看，方案销售都有哪些阶段呢？你们在方案销售中遇到了什么样的问题呢？”

在我们看来这是非常简单的销售常识性问题，好像与我们问的话题相去甚远。再看那位老师问完之后，左手抱胸抓住右臂，右手抓住下巴，微笑着紧闭嘴巴，微低头看着我们。解读他的肢体语言，抱胸抓臂表示防卫或自以为是，右手抓住下巴有可能是在抑制他想说话的冲动，或是强行在给嘴巴下指令说“不要笑”，微笑着紧闭嘴巴，代表不想与他人分享内心的想法，而微低头看我们则带有一定的挑衅。

那位陪同的销售也很无奈，因为他也不知道要做些什么。以后再见到这位老师，或者想起这家全球知名的培训机构，我们就会想起那个培训老师的典型甚至有些夸张的动作和表情。

我们作为TB希望与他交流，这个老师不仅不了解我们的真实需求，而且就像在给他的学员上课，或在教小学生，让我们感觉极其不爽。那次交流之后，我们就把这家机构排除在外了，因为他们真的不知道如何倾听客户的真实需求，而是以“我是老大、我专业”的心态自居，和这样的机构合作我们很担心后续服务的质量。

回想当年做销售或做售前，一定有过类似的情形，对客户某些小角色的不甚至嘲笑的语气和轻蔑的神态，对方会是什么感受？有销售高手曾说：“我们之所以获胜，是因我们犯错比竞争对手少。”实在是至理名言。

有位朋友给我讲了一个他亲历的故事，让他刻骨铭心。

在一个项目中，他遇到了一个很难对付的TB，他说什么那个TB都不感冒，始终强调“你们的技术架构落后，还不懂我们的行业”。朋友没办法，只能申请专家来支持，让客户见识一下真正的专业水平是什么样子！

进客户门之前，朋友和专家说：“这个角色很难对付，好像挺懂技术的，行业背景也很深，你看我们怎么谈？”专家说：“这有什么，在咱们这个行业里，要说起技术让他去各大网站查查，我的文章很火的。再说我全国各地跑的地方多了，什么样的客户没见过，对付他，没问题！”

听完这话，朋友心里顿时有些发紧，他记得那位TB也和他说过：“专业杂志上我没少发表文章，这个行业我好歹做了二十年，闭着眼都知道是怎么回事！”这两人见面会是什么情况呢？

那天，戴眼镜的TB和戴眼镜的专家对面而坐。

专家听完TB的介绍后，说：“你说的这个不行，我告诉你最新技术是什么。”TB说：“不行？我当年是这个行业应用的技术先行者，参加过业内多次技术交流，还在全国交流会上分享过经验。”专家说：“今非昔比，那是多年以前的事情了，你说的技术都已经落后了，目前最流行的技术和管理模式是……”TB说：“流行不流行不重要，我知道什么样的最适合我们的企业。”专家说：“你的思路有问题，不是说让产品适应你们企业，你们企业应该适应新技术和管理方法……”

搞技术的人有特点，把技术视为自己的生命，谁要说他技术不行，他跟谁玩命。谈起技术，两个人都认为自己是专业人士，谁也没办法说服谁。说到行业，专家认为自己做过很多家同行业企业，很懂，也知道这样的企业应该怎样规划，竭尽全力地为客户建立标准。而TB认为自己的企业和别家不一样，自己知道企业的实际情况，别家企业的经验不能完全照搬。就这样，两人你一刀，我一枪，拼杀起来。

直到双方都伤痕累累，才在朋友的努力劝说下停止了战斗。走出客户的门，朋友无可奈何地摇了摇头。那位专家也心有不甘地说：“这个客户思想太僵化了，简单是老顽固！以后这样的项目你别找我支持了。”

控制客户，改变客户的认知，给客户建立标准，让客户跟着我们的思路走才能签单。不去关注TB的真实需求和他内心的赢，而是希望用技术先进、最佳实践这些业务结果来改变客户的认知，所以两人PK起来，惨案发生了。

知识越多越理性，越理性就越不愿意低头服输，就越不愿意把别人的感受放在道理前面，就越容易忽略人性，TB是这样，很多顾问和专家也是这样。难怪说“知识越多越反动”。

很多技术和知识在销售中能够给客户带来企业价值，也就是业务结果。而客户中不同的TB个人的赢是不一样的。销售不可能用同样的业务结果给不同的TB带来相同的赢。

所以，不仅不能忽略，不仅要尊重，不仅不能强行改变客户的认知，只有真正探索和分析每个TB的需求和个人的赢在哪里，才能获得TB的认可和支持。

TB希望我们赢

其实很多TB是很可爱的，把自己的成功寄希望于他所选择和推荐的供应商，因为只有那些供应商表现好了，这个TB才会在企业中站住脚，赢得领导和其他人的信任。

2002年春天，我经历了这样一个项目。

某客户经理接到一个电话，说是外地一个大型化工企业想做ERP，请我们的专家去做交流，当时还邀请了其他两家公司。那个电话是客户的信息中心主任主动打来的，这个主任曾经在大学做老师，和我们公司有过接触，知道我们是大公司，所以找到我们。经过分析我们判断这个项目在前期不存在陪标的事情，应该还是有很大机会的，并且感觉到这位老师对我们很好，甚至有些倾向。

交流是一定要去的，但问题又来了。当时申请资源很难，我们只抓到了刚到总部就职的“学生专家”，又安排分公司的客户经理冒充顾问，就直接去了。因为他们两个都不太懂，交流时不仅ERP理论没讲清楚，需求没了解到，而且演示产品的时候连网络也连接不通，根本没有登录上去，总之表现非常糟糕。

冒充顾问的客户经理回来说了当时的情况，我们感觉问题很严重，必须进行尽快弥补。随后我们带了礼品准备去拜访那位老师，打电话说：“老师，听说这次交流的不太理想？”那位老师说：“何止不太理想，你们介绍的那也叫ERP？”我们说：“是，是，我们准备不太充分，希望见面谈谈，看怎样重新安排一次。”那位老师说：“还想重新安排？你知道领导怎么说的吗？领导说是哪个饭桶把这家公司请来了……”说完放下了电话。后来电话是约不到了，我们直接去了现场，在他办公室等了两个小时竟然见不到人，他根本不见我们了，没有机会了！

这位TB向领导推荐了我们，相信他是希望我们表现得很好，结果由于表现太差，领导评价他不懂信息化。从那之后，他在企业信息化建设中的地位一落千丈。而这个化工企业的流程制造项目最后落到了一个做机械行业的厂商手里，听说实施得并不顺利。现在回想起来，真希望向那位老师说声“对不起”！

如果TB帮我们引荐他人或组织超出他个人之外的会面或交流，我们一定要认真准备，好好表现，因为在客户眼里，我们的表现代表了TB的水平。当TB把我们推荐给其他人，或是组织交流，我们有很好的表现也是在帮助TB，大家就有了共同的赢，而这对销售进程具有关键的推进作用。

警惕潜伏的TB

不得不再次提醒销售：警惕潜伏的TB。

有太多的项目正是因为潜伏的TB突然冒出来，让销售措手不及，不明不白地就丢了项目。这种情况比“我知道谁不支持我”“这个项目可能会丢”更让人心痛和胆寒。

在与客户交流的过程中，碰到那些能够露面的潜伏者是我们的幸运，有很多潜伏的TB到最后一刻才露面，甚至在销售过程中一直潜伏着，在暗中影响着项目的成败。

有次和同事分析一个项目，当时那个项目处于销售的前期。客户经理给我们介绍了客户参与项目的主要人员：董事长、总经理、营销副总、销售部长、财务部长、销售会计、财务部下面一个负责计算机的主管。客户此次是希望购买一套分销管理系统，通过系统管理全国的销售网络，包括销售订单、发货、各网点的库存、收款等业务。目前财务部门使用的是竞争对手的产品，应用效果还可以。

客户经理判断董事长是最终决策者EB，销售和财务部门的人员是使用者UB，总经理和财务的信息主管是TB，并且根据这样的判断制定了策略和行动计划。他认为拿下销售副总、财务部长，然后通过方案打动董事长和总经理，赢得他们的认可，这个单子就能赢了。或者在财务部支持竞争对手的情况下，拿下销售部，最后看销售部和财务部谁大，如果财务部厉害我们就丢，如果销售部厉害我们就赢，碰碰运气。

后来经过分析发现，这个项目因为会涉及企业流程的变化、销售和财务的业务关系，会给企业带来比较大的变化，董事长应该是EB。营销副总、销售部长、财务部长、销售会计，这四位明显会使用我们的系统，其工作会因为企业采用我们的系统而发生变化，他们是UB。剩下的总经理和财务的信息主管是不是TB呢？这是大家讨论的焦点。

在这个企业里董事长比较强势，总经理会不会是TB负责筛选和推荐呢？不排除，但也不一定。据说这个总经理主抓生产，他亲自参与技术交流、筛选、推荐的可能性不大。那么这个TB应该不是唯一的TB。

财务部的计算机主管会不会是关键的TB呢？我们首先分析他是否具备相关的经验，他只是在财务部门上软件时起到了辅助作用，他懂不懂分销系统也不一定，况且这样的项目涉及全国的分销管理体系，这样一个角色，显然很难担任主要TB的角色，他最多可能会在计算机、网络、技术等方面提些要求。虽然目前是他负责对外联系，但对一个关键的TB来讲，他的分量明显不够。

还会不会有其他的TB呢？

这时候我们让客户经理把企业的组织结构图画出来，标注上每个部门的负责人。当一张相对比较完整的组织结构图展现在我们眼前时，才发现还有可能作为TB但目前不在项目组里的人——企管部长。

这家企业的管理流程和管理制度都是由企管部负责的，而我们所要推荐的分销方案，必将影响到这家企业全国分销体系管理制度的变革。同时销售部和财务部在分销管理上也有着一定的矛盾，销售部关注订单和发货，财务部关注发出去的货是否回款，发票和回款是否可以对上，在很多企业里业务部门和财务部门都有着这种关系。这样一个分销系统，是让财务部牵头呢，还是让销售部牵头呢？谁牵头都不合适。那么必将会有一个第三方，负责汇总两个部门的应用需求，协调两个部门在流程上的冲突。纵观整个组织结构图，除了总经理之外，就是那位企管部长，他可能会成为这个项目关键的TB。

通过后来客户经理的操作，事实证明我们的判断是正确的。

在我们大张旗鼓地与销售部、财务部打得火热的时候，竞争对手和我们展开了面向销售部、财务部和高层的“争夺战”。与此同时，我们悄悄地与这位企管部长保持了密切且低调的联系，作为一个关键的TB来对待。

通过与竞争对手的激战，财务部支持竞争对手，那个负责信息化项目但影响力不大的计算机主管也倾向对手，销售部支持我们。就在双方胶着、分歧较大，董事长也不好做决定的时候，在我们的建议下，企管部长“正式出场”，牵头负责这个项目，而这时候我们占据了销售、企管两条线，竞争对手只有财务部的支持，经过后期细致的工作，我们最终赢下了这个项目。

如果刚开始我们无法找到一个真正的TB，而靠销售和财务两个UB部门在那里PK而决定我们的命运，这个项目是否能赢真的很难说。

对于竞争对手来讲，那位企管部长就是一位潜伏的TB，并且前期我们有意让这位企管部长低调地潜伏下来，关键时刻再发力。这种潜伏TB的杀伤力对于没有关注到的人可以说是一剑封喉。

在复杂销售中，要尽可能地找到那些潜伏的角色，即使他们不会参与项目，也要把他们作为潜伏者来对待，直到事实证明他们真的不参与。况且在很多复杂销售中，还有很多企业外部的TB可能会参与客户的决策，那就更需要我们提高警惕。

如何关注应用选型者

应用为王

为客户创造价值，是诸多企业信奉的经营理念。客户在使用产品和服务之后，客户业务的流程发生变化、企业的效率提高、成本降低，这才会为客户带来直接或间接的收益。销售仅仅是发现创造价值的机会，而销售本身不会直接为客户创造价值。所以，我们推荐给客户的产品或服务只在客户成功应用之后才能为客户创造价值，只有真正为客户创造价值，客户才会真正满意。

而最终使用产品或服务的是客户中的UB，如果想获得与客户长期合作的关系，必定是客户在使用产品和方案之后其需求被满足。所以不考虑客户应用、忽略客户需求的销售，有可能拿下某笔订单，但从长远来看，他必将失去这个客户。

朋友曾给我推荐一篇文章——《画皮SAP：世界最大管理软件公司的中国真相》，是发表在《计算机世界》第29期的一篇封面文章，各段标题分别为：用户之灾、把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、光环的破灭、撕下画皮、西曼时代的辉煌与漏洞、派系斗争与文化衰落、被动的未来与过去的时代。文章谈了很多在为客户提供产品和服务过程中的问题，结合多年以来对这家公司的了解，我觉得有一个问题确实值得引起注意。这家公司在为客户提供产品和方案的过程中，过于强调产品本身功能的强大和复杂，过于关注销售过程中对TB的怂恿，而忽略了正在发展变化的中国客户的实际情况，忽略了客户的真正需求，忽略了UB群体，导致很多大型知名企业在购买他们的产品和方案后，根本没有成功地应用起来。

导致这样的局面，与他们的销售方法不无关系。包括这家公司在内，有很多销过于关注技巧和方法，非常善于抓住TB这样的角色，用先进的理论忽悠客户，然后靠学会技术将来可以跳槽、在选型过程中能够到他们的国外总部参观考察、巨额资金的投入所带来的灰色回报、“我们是世界上最好的软件，如果用最好的都不能成功，用谁的还能成功”的说法来逃避责任，充分地照顾了TB的赢。

整个过程他们的销售很少与UB进行深入沟通，他们接触UB的目的就是“让他们不要反对”，把购买他们的产品行为说成“企业发展的需求”“公司领导的决策”。忽略UB的需求和应用，注定在产品签单后的使用过程中无法满足企业的需求，注定企业UB的赢会被伤害。

所以，这家公司参与的那些销售项目，包括我直接与他们竞争的几个项目，往往TB是他们铁定的支持者，基本上很少有UB支持他们。他们赢得的项目也都是TB在项目的决策中占了上风的，而UB的话语权非常小。发生文章中所提到的事情，也就不足为怪了。

早在2006年第8期的《中国计算机报》上，我就发表过一篇文章——《ERP市场混乱竞争白热化，企业警惕落入ERP陷阱》，对软件销售行业存在的一些陷阱做过总结和分析，也对企业如何选择供应商提出了一些建议。文章提到，招标过程中，很多厂商对所谓招标书中的需求内容不熟悉，为了争取项目，经常满口答应“全部满足”，不管现有产品是否能够满足，这是一种不负责任的做说和说法。“拿下单来再说”是部分软件厂商的心理，而拿下单以后，国内很多案例证明损失的都是企业。

弃客户成功应用于不顾，只想拿下单子的做法，把为客户创造价值的承诺变成了未知数，其结果不会让客户真正满意，从短期来看虽然战胜了客户、赢得了订单，但这种“我赢你输”的做法导致客户早晚会离我们而去，最终会出现双输的局面。

需求为先

作为UB，他的需求被有效关注，这位UB很可能会成为我们的支持者。

我在上大学的时候，曾参加了某知名方便面企业的市场调研，这次市场调研给我的印象非常深刻。主持人是一位长着络腮胡酷似老外的中年男士，会议室的远端架着一台摄像机。那家方便面企业准备推出一款类似干脆面点心的新产品，其调研的目的就是让我们尽可能地说出对方便面的认知，这种产品看来应该是什么样，对这种产品有什么具体的要求和想法。

那次调研之后，我就一直关注这家企业，看他们这款方便面什么时候问世，到时候我可以自豪地说：“想当年他们推出这款产品的时候，我还提出了需求呢。”毋庸置疑，我也会成为那款产品的忠实消费者。只可惜直到现在那款产品也没面世，可能是没有通过评审吧。

现在有个说法叫做“创造客户需求”，就是客户在没有明确的需求时，通过引导客户认清现状，找到潜在的问题和差距，然后让客户产生急迫购买的意愿，从而达成交易。

在我刚开始做销售时有一个项目，至今印象很深。客户方是一家民营企业，在我们不懈的努力下，客户方的信息主管终于同意帮我们约董事长见面。当时我们想，见董事长谈什么呢？肯定要谈些有高度的话题，最好能谈到管理思路，但如果是这样，我们肯定不行，必须从总部请一位高手才可以，于是，我们邀请了一位销售型专家。

那天会面，客户方的董事长如约出席，还有他的担任副总的二儿子，和帮助我们约见的信息主管。那次沟通让我们见识了什么是高手。我们的专家从企业管理原理开始，讲了企业的总体业务流程，然后庖丁解牛一般分析各个业务环节可能存在的管理漏洞，分析这些漏洞形成的原因，最后结论是客户需求一套我们的产品，并清晰介绍了应用产品之后客户将怎样弥补那些已经存在的漏洞。

整个过程董事长等人听得非常认真，并且对企业中存在的漏洞也深有感触，感觉应用我们推荐的产品和方案非常必要。这时候客户感觉他们的企业因为管理问题，每天的损失都数以几万元计，这样的产品和方案是能够帮他们省大钱的！

那位董事长问：“像我们企业，应该如何建设和使用这样的系统？”专家说：“我们做过很多家企业，也有一大批成熟的顾问，咱们接下来，就是看什么时候签约？”这位专家以Call High和小单大签著称，面对可以随时做出决策的企业一把手，经常能找到他们的痛，并且在他们痛不可言的时候让客户做购买的决策，一举拿下此单。

董事长又说：“听你介绍的内容，不像自动生产线，买来放那儿就自己运转，这好像是套管理工具吧。既然是管理工具，就得有人来使用。这样，你们安排一下，给我们的中层搞个演示，让他们也看看产品什么样，能起到什么作用。”专家说：“这是管理思想，由一套管理工具支撑的，最终的受益者将是企业的管理者，管理者看到价值，比使用者看到价值更重要，所以，我认为没有演示的必要。”

信息主管见董事长有些不爽，便插嘴说：“你们不演示也可以，那得做个调研，出个方案吧。”专家说：“像同类型的企业我们做过很多家了，经营中存在什么问题，怎么解决我们也很清楚，这是属于实施过程中的工作。”董事长又说：“我们和其他企业可不一样，况且，我比较担心我们员工的素质。”专家说：“买不买是企业的事。如果您没有考虑好，我也不建议您马上签合同，等您想清楚再说。”

那次交流就这样结束了。这个项目下一步的工作安排就是专家留给客户的“等您考虑清楚”。直到后来，我们再联系客户的信息主管，信息主管的回答是“领导还没表态”。我们提出安排调研、出具方案，也被拒绝了。那个项目几年内一直没签成。

后来我们做过总结，如果在做高层汇报之前，我们针对各业务部门做调研，形成一个哪怕简单的调研报告，也能体现我们关注了客户的使用部门，当领导在做出决策时可以借鉴使用部门的意见。如果那天高层会面有业务部门的人在，现场针对具体业务做些交流，也可以找到一些“证据”来证明产品和方案的适用性。

“不调研，不出方案，直接签单”不是没有可能，前提是我们必须清晰地掌握UB的应用需求，而不仅仅是EB的管理意愿。UB的应用需求往往是EB做出决策的重要影响因素，因为EB做决策买了产品，都希望UB把它用好、用出价值。

UB的应用需求会因企业的管理模式、管理思路、组织结构与流程、企业文化等情况的不同而各有差别。在需求的创造和引导过程中，不关注UB的真实应用需求，决策者EB和技术选型TB的购买动力就成了“无源之水，无本之木”。

我们日常生活中常有这种例子。

有朋友要结婚了，除了每个人都要随份子，公司有时候也会出钱给那对新人买点儿什么。这时候我们一般都会征求新人的意见：“你家里还缺点儿什么啊？”“给你们买点儿什么合适啊？”如果不问，直接买了送去，可能会发现我们送的东西已经是第N套了。

当我们帮了朋友什么忙，朋友可能送一些礼物表示谢意。朋友经过精心挑选，把他认为很有用的东西送给了我们。我们接过来的时候心存感激，当看到那件东西自己用不上时，心里禁不住磨叨：“这东西没什么用啊！”朋友之间的感情是传递了，但相互之间花的那些钱，并没有产生相应的价值。有的人收了东西，和家里人闲聊，可能会说：“花这么多钱，咱也用不上。还不如送我一件别的东西呢，说不定还有点儿用。”

正如上面的情况，朋友之间送礼就成了那种“花钱买东西、表示重视”的感觉，看到对方拿到东西而欢欣鼓舞的瞬间惊喜就够了，而这个东西本身并没有发挥应有的使用价值。其实这里面的原因，就是UB的需求被忽略，为送东西而送东西了。

我们把这种现象和感觉延伸到复杂销售中。

当我们忽略UB的需求，客户的决策层EB或技术选型者TB做了决策，让使用者UB使用我们的产品和方案时，UB内心深处总会有一种无形的抵抗，甚至会想办法挑刺，因为很多时候他们想不明白，为什么非要改变他们的工作习惯，让他们使用这个烂产品。

公司前两年购买了网络安全产品，要求每个员工的笔记本上必须安装一个安全控制程序，在公司上网时必须先登录一个安全控件。有些同事抱怨道：“公司整这个干吗？每次都要登录，这么麻烦！”“公司不就是为了监控我们的网站和计算机吗？”“说不定还要监测我们的MSN聊天记录呢？”同事们对这套产品非常反感。确实是这样，UB根本不知道这样的产品能够带来什么价值，而就是管理和控制的工具。

其实不全是这样，这样的工具对全体员工安全使用计算机是有价值的，是一套网络防病毒和安全保护的有效工具，但UB没有认识到这种价值，关于自己文件、计算机安全方面的需求也没有被问及，所以才会抱怨。

这样的情况很普遍。

比如公司买了台打印机，用得最多的同事会说：“这破机器是从哪儿买的啊，老卡纸，操作还这么复杂！”心里可能会想：“为什么买这个牌子，而不买那个牌子呢，是不是这里头有什么猫腻呢？”比如朋友单位每人发了一台很不错的笔记本，在买的时候没有征求大家的意见，拿到手之后有的人会说：“这破本儿怎么这么沉啊，不像个好东西。”别人问起来的时候，他们会有怠无意地把这种意见传达给第三方。如果在客户的采购过程中征求一下他们的意见，听取一下他们的需求，即便他们提不出什么关键的建议和需求，相信那些人因为被尊重而对那些东西喜爱有加，甚至会认为这个产品就是按他们的要求买的。既然是按自己的要求买的，买回来即使不好用，自己也就不会说什么了。

有很多复杂销售中，作为产品和服务的使用者，UB对需求有很多想法，即使有时UB不能清晰地表达，但那种埋藏在内心深处的感觉和期望如果被我们发掘到，这位就不会认为自己“被销售”，而是参与到项目过程中来。与我们共同制定了满足他们需求、实现他们目标的解决方案，他们就会认为这个方案不是供应商的，而是他们自己的。

关注并重视UB的使用需求，不仅会因为UB最终成功使用产品而为客户创造价值，还能让UB觉得是在帮助他们，在关注他们的需求，讨论出来的方案是大家共同形成的，也是他们的心血，这样就会有很多UB成为我们的支持者。

建立UB根据地

复杂销售涉及多人参与决策，这让整个销售过程充满了变数。在很多大的项目中，特别是在解决方案和服务的销售中，参与选型的角色很多，这些角色因为个人利益甚至内部政治关系很难达成一致意见，这样一来有些项目就成了客户内部多个利益团体或派系之间的博弈。

我们要想赢得所有人的支持难度是非常大的，只有赢得客户内部更多的人的支持，我们的胜算才会更大。而作为方案和服务的使用者，他们是需求的提出者，他们的作用如果被我们发动起来，其力量是不可小视的。

一家老客户使用了我们的财务管理软件。通过日常的联系，我们感案觉到财务部长对我们的产品和服务还是比较满意的，但遇到了新的问题，他们在处理采购付款业务时，需要看到这笔付款当时的合同、采购的到货情况、到货检验后的入库结果。采购部个别采购员便利用这种信息不畅现象，将还没到货的款项违规提前支付给供应商，而财务的资金总是很紧张，领导对财务部的资金管理工作很不满意。

对这种因为部门之间信息沟通不畅而带来的问题，客户的信息部门一直很关注。而竞争对手和信息部的关系很好，希望信息部能够采购他们的管理软件来解决这些问题。信息部也做了很大的努力，帮助竞争对手安排技术交流，并把这样的方案报给了公司领导。

当我们去拜访这位信息主管时，他的态度让我们很尴尬，他说：“我们已经使用了你们的产品，可是解决不了我们的问题。”我们说：“没有解决咱们企业的问题，是因为没有买相应的产品，这个问题我们肯定是可以解决的。”信息主管说：“另外一家公司的技术比你们先进，他们比你们更重视这个项目。”

一般碰到这种“不拿事实说话”的情况，我们就知道事情有些不妙，这位信息主管肯定有他自己的想法。后来我们听说这位主管在某次喝酒时曾和手下人说：“以前的系统用得好好的，在这个基础上拓展，做好了功劳还是业务部门的。”

我们在与这位信息主管保持沟通的同时，加紧做财务部和采购部的工作。我们先是安排顾问，对财务部、采购部的岗位设置和工作流程进行了调研，分别与两个部门确认了现在的业务流程现状，明确了每张单据分别由哪个岗位做、相互之间的单据是如何传递流转的。然后又分别拜访了两个部门的主管，听取了他们对业务现状的看法，请他们提出改进意见和期望。他们含蓄地表达了一个重要的观点，就是在有效规范控制的同时，部门的“权力”不会因为这样的系统而弱化。

在搞清楚两个业务部门的现状和期望之后，我们用了将近一周的时间，和客户一起设计新的单据传递流程，并针对两个部门都担心自己的“权限”问题，特别在流程和方案设计中考虑了关于权限控制的方案。财务部和销售部认为这样的方案既提高了大家的工作效率，又规范了部门员工的行为，还充分保障了各部门的信息安全性。

在得知我们进行调研和方案设计之后，信息部门又安排了竞争对手调研。因为有信息部门的强力支持，加之业务部门对信息部门支持的这家公司不放心，竞争对手的调研收获不多，业务部门也没有像对待我们那样把自己的很多想法告诉竞争对手。

方案汇报和论证的时候，公司的领导、业务部门和信息部门都参与了，竞争对手和我们分别介绍解决方案。信息主管在那次会议上态度比较明确，强调竞争对手的产品技术先进，能够规范和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力。业务部门在发言的过程中，用具体事实讲清了我们的方案是如何解决他们在业务中遇到的具体问题，对企业隐藏的漏洞是如何弥补的，当然支持我们和他们一起制作出来的解决方案。

公司领导看的是这次购买行为到底能够解决什么问题，而不是泛泛地“规划和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力”，更不是要买一套“技术先进”的产品充充门面。因为UB对方案的高度评价，突出了方案给他们工作带来的积极影响，最后我们拿下了这个项目。

作为UB，他们总是期望得到更好的产品和服务，让他们效率更高、成本更低，甚至工作更轻松。而效率怎么提高、成本怎么降低，这些源于UB对现状的感觉，对未来的一种期望。这种感觉和期望就是我们在提供产品和服务的过程中要解决的问题和达到的效果。没有这些具体详实的“证据”，客户的采购决策理由看起来冠冕堂皇，但让TB说起来总是有些虚。即使TB汇总了UB的应用需求，把这个需求做成筛选的标准来使用，但从一定程度上来说对这些需求的理解远不如UB透彻。

优秀的销售能够率先把握到UB采购的“源动力”，然后满足TB的“及格标准”。相对那些筛选标准来讲，真正为客户创造价值的根源在于对UB需求的满足，以及购买后UB使用所发挥的作用。

对于关注客户满意度、期望建立客户的长期关系，我们必须始终把“满足客户需求”作为第一要务。UB被重视，应用需求被满足，我们与UB共同制定解决方案，与UB共同拥有方案的“创造权”和“所有权”，那么UB会坚定地支持我们，就成了我们的根据地。这种做法是在真正地关注客户的应用需求，也最能赢得客户的长期信任，而不至于把赢得客户信任的任务交给实施和服务人员。

如何发展与使用Coach

好coach

知己知彼，百战不殆。

我们在很多时候做到知己都很难，要想做到知彼就更不容易了。

无论是古代金戈铁马的沙场，还是当今刀光剑影的商战，信息对局势的变化一直发挥着重要作用。信息战已经成为一个专门的领域。在战争中，指挥官为什么对信息如此关注，难道望远镜和侦察机得到的信息不真实、不能作为制定策略的依据吗？难道在拜访客户和竞争对手面对面的过程中得到的信息不能作为我们制订计划的指导吗？这些都是有用的信息，但不是信息的全部，我们需要掌握更独特、更有用、更关键的信息。

就连我们想追一个漂亮的女孩子，也都要和她身边信任的人成为朋友，保持密切的联系，掌握那个女孩子最新的动向，才会知道她对我们有没有意思，我们做哪些事情获得了她的好感，哪些事情她最欣赏的，她怎么评价我们。

销售需要一个带来真实关键、独特有用的信息的人，这个人就是我们提到的Coach。Coach是一个很特殊的角色，我更愿意把这个角色定义为销售顾问。顾问是具备某方面专业知识、供个人或机关团体咨询的人。

我亲历的一个复杂项目，如果没有Coach，我都不敢想象会是什么样。

那个项目的预算很高，前期来做交流的供应商就有二十多家，国内的、国外的，原厂的、代理的，大的、小的，有几家咨询公司也来了，让我们眼花缭乱。我们要想参与这个项目，要想在这么多厂商中脱颖而出，是不是要关注这二十多家供应商呢？如果每家竞争对手拜访客户一个角色，或做一个销售动作，我们是不是也要去拜访这个人、做这个销售动作呢？如果不做，我们就很有可能把这个角色让给对手，如果做，怎么可能做得过来呢？

怎么办？唯一的办法，只有知道在这二十多家供应商中，客户究竟对哪几家印象比较好，谁会进入下一轮。于是，我给Coach打电话说：“这么多公司来，别说客户，我都晕了，怎么办呢？”Coach问我：“在你们这个行业里，有实力、有规模的公司是哪些家？”我说：“就是国外的X、Y两家公司，国内的A、B、C三家公司。”Coach说：“客户的同行业，使用谁的最多呢？”我说：“使用最多的是X、Y公司，还有我们和A公司。”Coach又问我：“据你了解，客户感觉怎么样？”我就把直接联系的几个人对各家的态度如实告诉了Coach。他听完后，说：“我知道了。半个小时候后我给你回电话。”

半个小时后Coach的电话来了，说：“我了解过了，客户感觉Y、D、E、F、G公司还可以，你要重点关注这五家。”他说的“客户”是在企业有绝对权威的人。我问：“那其他的竞争对手呢？”Coach说：“其他的都是来企业做普及教育的，讲完课就走了，估计后面没什么机会。”

紧接着我们组织专家团队去企业做技术交流。交流结束后，就在走到办公大楼门口时，迎面走来一位意气风发的中年人。陪着我们的一个部长赶紧介绍：“这是我们企业主管销售的李副总。”接着又向李副总介绍了我们。我们边握手边问候：“李总您好！感谢您对我们的关注，我们竭诚为您服务。”李总说：“你们是xx公司的？那好，我告诉你们，我们销售的发货必须实现‘一卡通’管理，客户提货像在超市购物一样。否则我直接废了你们。”不愧是负责销售的副总，还真有那种直爽和冲劲儿，可是我们被他的爽快劲儿吓得心里咯噔一下。

客户的高层，关键的使用部门负责人向我们提出了明确的需求，能不满足吗？这可是客户最直接也是最迫切的需求啊！他要求的“一卡通”方案在很多离散制造企业都有应用，但他们所在的流程制造行业内就没有成熟的方案，当时国内没有一家企业用“一卡通”管理产品的销售和发运。遇到这种情况怎么办？按道理我们要赶紧和合作伙伴沟通，想办法搞出这样的方案，在投标的时候作为UB的需求给予满足。否则，我们必定跟他所说的一样——“先被废了”。

针对这个情况，我给Coach打电话说：“哥们儿，那个李副总太厉害了，要直接废了我们！”Coach呵呵一笑，说：“为什么呢？”我把当时的情况复述了一下。他问我：“你们有没有成熟的解决方案？”我说：“没有。”他又问：“同行业有没有成熟的解决方案？”我说：“也没有，除非向其他行业借鉴。”他说：“那好。根据我对EB的了解，他要么不做，要做就做到最好。这个应用是行业内首创，投入的成本和精力都会很大，现阶段争取先把管理信息系统做好。这个项目能不能运作到后期还不清楚，但在总体规划中必须提及。”有了这个建议，我们在方案中予以适当覆盖，而重点放在当下的管理系统上，让我们的工作更聚焦。那个“一卡通”项目在几年后成功上线了，还获得了省级科技进步奖，但是没有写进当时的合同里，是后来单独签的合同。如果没有Coach的这个建议，我们就要费尽心思研究和规划一个复杂的方案，而且最后结果不知道会怎么样，很可能就像前进了两百公里，发现目的地没有敌人一样。

我们还碰到了最麻烦的事情。这家客户除了一把手董事长，还有个二把手总经理。那位总经理是从最底层的生产线一步一步干上来的，对生产和设备非常熟悉。当时有一家竞争对手专门做设备维护维修，很多飞机、大型发电站等高端设备维修都使用他们的系统进行管理。当他们把这个具有先进管理理论和逻辑的解决方案推荐给客户高层用来管理他们的生产设备运行时，这位生产出身、有过亲身感受的总经理非常感兴趣，甚至在交流现场就当着众人说：“我们的设备如果这么管理起来就太好了，这就是我们想要的东西。”

当通过企业内的朋友得知这个消息后，我们感觉很不舒服，甚至有很大的顾虑。这位总经理可是企业的二把手，这么关键的一个角色，竟然高度认可竞争对手的方案！他又是从基层一步步干上来的，在企业内肯定很有权威。他的意见会对董事长乃至对整个项目的决策有多大影响力呢？

这个时候我打电话给Coach说了具体的情况，他说：“嗯，总经理的态度还是很关键的，特别是董事长也很信任总经理，很重视他的意见。”我听了很担心，说：“那怎么办？”他问：“你们现在推荐的产品和方案里，有没有这部分功能？”我说：“现在推荐的没有这些功能。”他问：“那你们这条产品线上有没有这个功能？”我说：“这条产品线上也没有，这家公司就是以做设备维护而闻名的公司。”Coach问：“那你们这块就解决不了吗？”我说：“原本是解决不了的，我们前两年与这家公司成立了合资公司，可以销售他们的这部分产品，还有接口可以实现信息的整合。即使我们有又怎么样，总经理感觉那家公司在这方面做得更专业啊！”

Coach接下来的话让我感觉好多了：“这位总经理从底层干上来，是很务实的。估计他觉得那家公司的产品好，也解决了困扰他多年的问题，这更说明他就事不就人，更公平公正了。你给总经理做一个简报，告诉他你们和这家公司之间的合资关系，你们的产品和这个产品之间的关系，整合之后对企业带来什么好处，总之向他传达一个信息，你们可以做，整合起来比竞争对手单独做效果更好。”

据了解，在最后的拍板决策会议上，总经理表态：“设备管理系统我认为非常好，只要满足设备管理的需求就可以了，其他方面，选择谁我没意见。”这样一个表态不仅支持了我们，还帮我们给其他竞争对手设立了门槛。这一票从一颗“雷”变成了一面“旗”。

在那样的大项目中，我基本上每次有新的信息都要征求Coach的意见，涉及关键决策者的意见时都会请他帮忙把握一下。甚至在每次行动之前，我们都会商量这样行动是不是可以，会出现什么样的结果，行动过程中还要注意哪些事情。

好Coach首先是信息源，他能够给我们提供在其他任何地方都无法得到的、独特且有用的信息，而这些信息我们是不需要再去想办法验证的。当我们通过自己判断或其他渠道获取了项目的一些信息，我们可以请Coach来帮我们核实该信息的真实性、完整性。Coach也可以帮助我们评估那些能够影响决策的关键人的态度和影响力，并对我们的行动提出建议。

很多销售都有复杂大项目的成功经验，相信在那些大项目中都有提供信息、指导销售的人。没有这样的角色引路，销售就像没有雷达的飞机在飞行，结果怎么样，真的要靠运气了。

假Coach

如果我们在复杂项目中得到了很多信息，也听到很多建议，而对这些信息和建议半信半疑或提心吊胆，那很有可能无法有效地制定策略。更可怕的是，我们可能因此误入歧途，把自己的命运交给一个并不信任的人去掌握。

我们有位代理商曾遇到过这样一位Coach。那位代理商和我们分析项目时，告诉我们：“我和这家企业的信息主管认识多年，这个人是我的Coach。我们关系好到什么程度你都想不到。他对我极度信任，家里有什么琐碎事情，都会找我帮忙解决。告诉你一个秘密，他在外面的女人生活费我都承担着一部分呢。”

代理商说那家企业的大项目要启动了，我们的机会非常大，一定要我去和这位主管见见面，看后面的工作如何开展。我想既然对项目有利，又是企业的信息主管，见见也不是坏事，于是我们约定一起吃个晚饭，顺便交流一下。我问代理商：“他愿意见我吗？他信任我吗？”代理商说：“没问题，我和他说请总部的领导来参与这个项目，他也很愿意与总部的人接触。”

那天晚上，主管如约而至。他们的关系确实很好，点什么菜、喝什么酒，那位主管也不见外，代理商也很服从。酒过三巡，菜过五味，我们开始谈起正事。我说：“主任，您在公司里负责这样的项目，真是很费心啊！”主管说：“可不是嘛，里里外外事情太多了，哪家照顾不好也不行。”代理商紧接着说：“是啊，主任很忙，但对我们很支持啊！”我没有接代理商的话，接着问：“咱们这次的项目都是什么范围啊？”主管说：“这个项目，要看咱们的工作做得怎么样，咱们表现好的话范围可以大些。”我问：“那咱们大领导是什么想法，是什么事情触动了领导想启动项目？”主管说：“领导就是想加强企业的管理，其实上什么样的管理系统，领导也要看我们的规划。”

根据主管所讲，项目好像还不是很清晰。我继续问：“那咱们项目预算的情况怎么样，领导有没有说什么时候要定下来呢？”主管说：“咱们既然是朋友，我也不瞒你，今年确实有300万元的预算，也有两家公司来过了，给企业做了讲座，大家先做了初步了解。”代理商接着说：“是，这个主任都告诉我了，还把其他两家演讲的PPT也给我了。”在他看来，这个主任和我们关系确实不错，很支持我们。

我又问：“咱们的几位主要领导感觉这两次交流怎么样？”主管说：“领导感觉信息化对提升企业管理非常必要，是企业发展的必经之路。其他方面，也没什么感觉，就那样吧！”我又问：“那您对我们下步工作有什么建议呢？”主管说：“下步啊，你们等等吧，看看领导下一步有什么安排。”

看来企业已经开始着手做这个工作，并且竞争对手也有所动作，我们希望尽快切入到这个项目中去，便给主管建议：“主任，你看下一步是先请我们的专家和公司的中高层进行个技术交流呢，还是先安排一下我们的顾问对企业的有关部门做个调研呢？”

主任见我们提出了要求，想了想说：“哎呀，现在领导都挺忙的，各部门也有很多工作需要处理，交流和调研工作目前不好安排，这样吧，尽量找机会吧，这件事情可真得看情况再定。”代理商又插了一句：“放心吧，企业里有什么事情，主任都会告诉我们的。”

我们确信代理商和那位主管关系很好，他们真的是很好的朋友。并且那位主管多次提到，他和我们的代理商相交多年，觉得他人很好，是个值得相交的朋友。代理商也借助这种关系向企业销售了一些小产品。当面对这个大项目的时候，这位主管也尽可能地把各种信息告诉代理商。在代理商看来，这个人是个很好的Coach，值得信任和依靠。

但整个晚上，我都在征求客户对这个项目的范围和目标、决策层的态度和看法、后期如何推进，甚至明确地提出接下来的两周内安排一些推进项目的工作，或者是调研，或者是交流，或者是高层拜访，但都没有得到他明确的回复，他也没有任何行动的承诺或方向性的指导。

或许我们有很多的Coach就是这样，他们是我们很好的朋友，很愿意和我们在一起，甚至私交也很好。但是一提到项目，特别是让他们给出一些建议时，他们就顾左右而言他，对我们的行动建议也是瞻前顾后，更不愿意为我们的项目采取什么行动。

我在很多项目里都遇到过这种情况。客户经理说这个人对我们非常好，竞争对手谁哪天来了、去拜访哪个领导了，哪家又做了什么工作了，都一五一十地告诉我们。其他供应商的方案也给我们，竞争对手在进行技术交流时讲的第一点、第二点、第三点是什么，都在现场发短信告诉我们。甚至连对方的报价都能透露给我们。我们得到这些信息之后，从其他方面一核对，完全正确。这人难道还不是我们的Coach吗？

不可否认，这个人确实做了很多的工作，他或许也非常期望我们成功，也可能是我们强有力的支持者。但复杂项目之所以复杂，因为是很多销售高手之间的博弈，很多事情都不是表面看起来那么简单的。

我们要提醒自己几个问题：这个Coach在企业内是不是看得足够高，知道决策者在想什么？他不知道的话怎么给我们的行动提出建议、对我们的策略进行评估？他给我们透露的信息，是不是我们从其他渠道也可以获得，甚至有些信息是众人皆知的？他提供的信息和报价，是不是竞争对手在给我们挖坑？很多销售老手都有这样的经验，利用各种渠道向竞争对手传递虚假的信息，在价格上把对方运作成标王，或故意散播一些别有用心的信息。

很多销售很可爱。他们习惯了“做销售”的感觉，习惯了生硬的态度和被人拒绝。客户对他好一点，给他些资料，他就会认为这个人支持我，甚至是自己的Coach。但回头想想，对方提供给我们信息，会不会是他职责范围内的事呢。比如一位主管把需求和项目范围告诉我们，把产品数量或标准告诉我们，征求我们的意见；比如在交流之前私下告诉我们一些在他们企业做技术交流需要注意的事项；比如把标书提前给我们，让我们看看是否合理。

所以，不能把“我们的朋友”作为Coach，他或许和我们关系很好，很喜欢我们，但他不一定能够在这个项目中担任起Coach的重任。也不能把告诉了我们很多信息的人作为Coach，提供信息或许他是真的希望我们成功，也可能是他们的职责所在，还有可能是竞争对手想通过这个人告诉我们什么。

有的人真的希望我们成功，那他是不是我们的Coach呢？前不久我和朋友谈起一个真实的案例。

朋友告诉我：“在这个项目里，公司的总经理、副总经理认可我们的方案，信息部长也很支持我们，并且这位部长是我们的Coach。”我问道：“这位信息部长真的是我们的Coach吗？”朋友说：“当然了，他特别希望我们成功，多次技术交流时都当着领导的面公开表态支持我们，领导也很信任他。他还在单独沟通中给我们出了很多主意，告诉我们企业内部很多的事情。”

这样看来，信息部长好像真的是朋友的Coach。因为他被高层信任，真的希望朋友赢，遇到这样的人真的幸运。但我感觉不太对，想了想又问我的朋友：“现在这个项目有几家竞争啊？他为什么这么坚定地支持我们，他的‘赢’在哪里呢？”

朋友说：“目前这个项目就我们自己，没有其他的竞争对手，因为我们的老总和那家企业高管是同学。这个信息部长之所以这么支持我们，是因为我们的项目被通过立项后，除了管理软件之外，他的信息部会拿到600万元的硬件和网络平台的信息化专项预算，那个规划是以他们自己为主做的。”

朋友的话让我有所担心，我问：“那我们和这个部长有多深的交情呢，他有没有接触其他公司呢？”朋友说：“我们就是正面交流，他也是执行领导安排的任务。据我们的了解，他好像没有接触过哪家公司。”

紧接着我又问了一个让朋友冒冷汗的问题：“假如，我是说假如，这时候竞争对手通过其他的关系进来了，关系更硬，这个部长是支持我们呢，还是支持竞争对手呢？”

朋友看着我，没有说话。我从他的眼神里读出了一种未知，或者说是担忧。我问：“你说，这个部长支持的是我们呢，还是这个项目呢？这个项目能够带给他们600万元预算。而这600万元预算不只是我们可以带给他，竞争对手也可以。他之所以帮助我们，一是他看到了这个项目对他的价值，二是领导安排。所以他也可能不是真的希望我们赢，而是希望这个项目能启动起来！”朋友若有所思地说：“哦，有可能他支持的是这个项目，而不是我们……”

类似的情况还有很多。客户的某个角色在企业内部积极推广，他们会说：“公司确实应该上这样的项目，你只要把方案做好，老板一定会掏钱。”“只要把老板打动了，他一定会购买的。”同时还会说：“快来给我们讲讲课吧，我们公司急需这方面的认识。”“我们公司很大，你要重视我。”“你看我们的企业还没有上这个项目，还有很多机会，你们的方案一定要到位。”其实，他们可能希望项目启动起来后能够得到一笔预算，或项目的实施能够提升他个人在企业中的地位，或显得他在某方面非常专业，具有超前的意识从而赢得领导的赏识，这都是这个角色个人的赢，并且这种赢是客户自己认识的，并不是和我们共同发掘出来的。带给他们这个赢的，不只是我们一家，其他供应商也可以。这时候，客户就可能借助我们的力量在企业内部热情地推广，甚至劝我们积极参与。

对这种“内部推广者”而言，我们要做两件事情：一是关注整个组织对这个项目的看法，将企业的业务结果与这个角色的个人价值相结合起来，让这个角色的赢是基于公司的企业价值的；二是将这个角色个人的赢与我们可以提供的独特优势结合起来，让这个角色清晰地知道他的赢是基于我们的双赢才可以实现，争取把他与我们牢牢地绑在一起。

所以，从与Coach合作的角度来讲，希望这个项目成功和希望我们赢并不是一回事。只有对我们有十足的信心、真正希望我们赢的人，才可能会成为我们的Coach，在销售过程中给予我们指导。

有人自己找上门来要给我们做Coach，而努力地证明他具备做Coach的条件，这样的情况相信很多销售会不止一次地遇到。

某系统集成商听说我们在做一个比较大的项目，他认为所有的项目都是关系的产物，便主动找到我们要求合作。我们问他和这家客户有哪些合作历史，他说：“这家客户是我长期合作的客户，他们单位很多计算机、打印机、杀毒软件什么的，都是我卖给他们的。除了这些，我有时还供给他们一些办公用品。”我们问他怎么看这个项目，他说：“我和负责采购的副总关系非常好。无论卖什么，只要有我说话，他一般都会给我面子。”然后用手捂着嘴悄悄地和我们说：“那人是我舅舅。”

我们表达了自己的观点：“首先管理信息系统不同于其他的设备和工具采购，这会涉及企业的管理。所以这种项目的采购往往需要客户中多位高层共同决策，甚至一把手亲自拍板。”那个集成商说：“那没问题，你们想见谁，我都可以安排。要不先这样，我安排你们和领导一起吃顿饭，你们看看我能不能约出来。”我们说还没有做好见高层的准备，这事不着急，然后问他：“你能帮我们做什么？”他说：“我给你们引荐，还能帮你们疏通关系。”最后他仰坐在椅背上说：“这个项目离了我，谁也别想做成。”

最后恰恰是我们没有和他合作，却拿下了那个项目。

很多销售见到这样的人都把希望寄托他在身上，把他当成Coach来合作，因为他有关系。很多时候，类似的人往往努力证明他和谁有着什么样的关系，甚至唯恐这种关系没人知道。我们就曾遇到过一家企业总经理的儿子要和我们合作，总经理亲口告诉我们：“我管企业这么长时间以来，没有从他那儿买过一分钱的东西。如果和他合作，你们就别参与这个项目。”其实有很多领导担心这种负面的声音和影响，对他们的管理或者仕途来讲，这并不是好事。

类似的角色有很多种，其背景也非常复杂。其中也不乏真正为客户着想、有可能会成为我们的好Coach的人。那些总想证明给我们看他“能”，事实证明也真的“能”的人，和那些与高层有着不为人知的某种关系的人，他们也不一定是我们的Coach。因为Coach是教练，是能够告诉我们怎么样才能赢的人，而不单单是一种引荐和没有理由地推荐，特别对我们的行动提不出好的建议时，不建议把他考虑成我们的Coach。

如何发展Coach

千军易得，一将难求，何况一个好Coach。

每次和大家分享完Coach的案例，都会有个共同的问题，即这样的Coach去哪儿找呢？有人甚至说：“如果客户的董事长是我们的Coach就好了。”当然EB作为我们Coach的情况是有的，但可遇不可求。

在某个大项目里，销售精心发展了一个Coach，这个Coach什么信息都告诉他，提供了内部很多有价值的信息，也有一些关于决策层和竞争对手的关键信息。销售对这位Coach非常信任，在项目推进过程中把自己的很多情况、每次行动的计划和效果都与这位Coach分享。在销售看来，他与Coach是完全互信的，因为他们不仅关系很好，而且还谈好了合作赢下项目之后大家如何利益共赢的问题。

投标之前，销售和Coach仔细研究了各家的竞争情况，共同制定了价格策略。甚至在讲标过程中会有哪些领导出面、评委从哪里来，Coach也都毫无保留地告诉他。在开标现场，销售发现Coach告诉他来参与评标的领导和之前说的不一样，评委也有些变化。更想不到的是，唱标结果出来，这名销售竟然是“标王”，报的价格最高。销售看了Coach好几眼，Coach假装没看见，好像在故意回避他的目光。各家供应商在退场之前，销售人员和公司领导逐一点头示意。当销售看到那位Coach时，摊开手掌手心朝向Coach晃了晃，意思是说：“五！五！”其意不言自明。没想到，那位Coach看了看他，也摊开手掌，看了看另一家竞争对手，手心冲着销售，又把手背翻过来，意思是说：“他们给两个五！”

这当然是一个笑话，那个所谓的Coach怎么会在投标现场朝这位销售翻摆手掌呢？可是，我们遇到的情况比这个笑话也好不到哪儿去。很多销售认为Coach可以用钱搞定。我们要问，用这种方法搞定的Coach是真正的Coach吗？我们可以这样做，竞争对手不可以吗？其实有个这样的Coach，自己内心深处也踏实不了。这个人能为“利”而来，就能够为“利”而走。要知道市场上很多竞争对手是没有原则的。

既然单纯用经济利益搞定的Coach不是真Coach，那么真正的Coach怎么发展呢？

我曾经有个很好的Coach，他不是客户内部的人，但和客户的高管有着密切的关系。刚开始我们谈合作时，他就明确地告诉我们，如果为了挣多少钱而和我们合作，他不如去找世界上产品最贵的合作厂商，或能够给他带来最大利益的公司。之所以和我们合作，就是看到我们务实的做事风格，有一帮负责任的人在做这件事情。他也在市场上打听过，我们做过的几家客户确实还不错。他和企业的那位高管是多年的好友，那家企业在扩大产能、不断改良产品质量的过程中，明显感觉到管理跟不上了。他说如果哪家能够真的帮助这家企业提升管理水平，把项目干漂亮，就是帮了这家企业的大忙。

难道他真的不是为了经济利益吗？这个不好说。我们后来听说他的父亲和那位高管是世交，他从小跟着那位高管长大，看着高管如此辛劳，他也许真的是希望借助他自己的所能帮长辈分担一些。在他的概念里，这种对长辈的孝敬比他挣多少钱更重要。而我们的行业经验和成功案例，也满足了他个人的赢。

我的某次亲身感受可以证明有些Coach真的不是为了钱。有位很好的朋友开了一家建筑公司，他做事非常负责，我们也很谈得来。有一次吃饭时听他讲起自己在多个项目管理中有很多困惑，我便想到用工程项目管理系统来帮助他解决，于是向他建议。他也非常感兴趣，委托我帮着打听打听，有合适的帮他选一套。于是我向他推荐了几家厂商，也让他们公司的人去多打听几家。

这时候有家公司找到我，请我给他们一些指导，我也很乐意。这家公司也提到要给我利益回报，我断然拒绝，明确地告诉他们：“靠实力说话，如果有可能的话把方案规划好，把项目做好，因为这事关系重大。”对于这种朋友之间的生意推荐，推荐者是很小心的。如果稍有不慎，给对方带来什么麻烦，推荐人会很自责。

企业中也有很多真正想做事的高层，他们能够成为我们很好的Coach。在不止一个项目中，都有高层真心地希望我们赢，并给我们提供了很多有价值的建议，我们彼此也非常信任。但在企业中，与“+5热情拥护、+4大力支持”的支持者和内部销售不同的是，他们不会在公开场合表态，因为我们赢也会照顾他个人的赢，而且这种赢往往不是以经济利益为基础的。

有位高管被投资方调到一家企业担任企管副总，他去之前就和我们认识。到任后这位高管发现，这家企业的管理水平确实一般，如果不加强管理，企业的增效赢利计划很难实现。不仅如此，他还有可能被企业原先的“老人”架空。在这种情况下，通过多次深入的沟通，他相信我们可以借助信息化管理的手段，在降低成本、提高效率的同时，还能够帮助优化流程，摸清原有的势力和利益格局，以加强他的控制力度。而在与他的交流过程中，我们也是将这些内容作为重点，并为此提供很多的差异化做法来保障他想法的实现。就这样，他在企业不显山不露山，私下给我们提供了很多有价值的信息，反馈每个关键人的态度，还对我们的每次行动都能够给出评估。从某种程度上来讲，他就是我们的Coach。

发现准Coach内心的概念，判断好他的赢在哪里，以独特的差异优势能够帮他实现个人的赢，他就会对我们产生信任，而这种信任对实现大家共同的目标至关重要。

Coach在指导我们的同时，他也会认为我们是在帮助他，因为Coach看到的是自己更大的赢。

如何用好Coach

谈到如何与Coach合作，有必要先澄清几个概念。

有朋友说决定销售成功的是“拥护者Champion”“内部销售”等角色，这点毋庸置疑，没有客户内部关键角色强有力的支持就无法拿下项目。

我们曾经在“支持程度”中介绍过。比如“+5热情拥护”是完全坚定支持我们的人，他把项目的成功看成他自己的成功，把项目的失败看成他的失败。这种人不仅为我们提供信息出谋划策，还能够积极地影响他人，敢于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，并对不同意见进行强有力的反驳，标注为这种程度的人可以视为“拥护者Champion”。而“+4大力支持”是坚定支持我们的人，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。作为“+4”“+5”的人，他们如果成为“拥护者Champion”、“内部销售”时还要满足特定的条件，比如他们对项目有着较大的影响力、有话语权、得到决策者的信任等。也有培训机构认为他们都属于广义的Coach。

而这里所说的Coach是狭义的，指的是“销售顾问”，是具备专业的知识或信息获取能力、能够向我们提供咨询的人。他们一般不直接公开地参与项目，这一点不同于内部支持者。

在某个国有企业的大项目里，有个人找到我们，说希望一起做。我们对他也做了些了解，当年他就是这家企业的人，和公司的一把手、负责这个项目的总工程师三个人并称企业的“三杰”。他还告诉我们，他和一把手、总工程师相当于是把兄弟，有福同享、有难同当的那种，什么事情都可以谈。这个人曾多年代理销售我们的产品，是我们的合作伙伴，“他真的希望我们赢”这一点也不用怀疑。如此看来，他应该是我们一个比较好的Coach。

项目前期的工作比较顺利。我们通过他提供的信息，知道一把手多年以来最关心的点在哪里，请专家针对一把手关心的问题给企业做了一次中高层培训的讲座，效果很好。后来根据他的消息和建议，利用总工程师出差期间，安排我们的高层与企业高层会面，双方对项目都很重视，也都初步表达了继续加强深入交流、考虑优先合作的意愿。

接下来的调研也很顺利，我们的提问、文档记录、方案提交等都表现了专业的水准，给客户留下了良好的印象。对于调研和方案汇报，我们做了精心的准备。那次汇报非常重要，客户也很重视，企业的中高层都来参加了，这位合作伙伴也和我们一起出席了，汇报过程中他就和我们一起坐在前排。

汇报很成功，就方案而言大家交流得很愉快，反馈也很好。在结束的时候，我们发现很多人的眼中带着莫名的笑意，这让我们很纳闷。这时候一位近五十岁、身材精瘦的领导走过来，拍了拍合作伙伴的肩膀，说：“我说呢，原来这事是你张罗的啊！回头请我喝酒！”合作伙伴的脸红了，不好意思地笑了笑。纷纷起立退场的领导中有人哈哈地笑出了声。

之后，企业中几乎所有的人都知道我们是这个人引进来的，甚至还有传言说一把手通过他也有什么利益关系，越传越邪。虽然我们的方案和产品很好，样板客户也不错，但大家都知道这个人在里面掺和，我们尽了最大努力做出的成绩，好像都被蒙上了什么阴影。

最后这个单子虽然赢了，但价格低于我们正常的水平。没有办法，即使方案再好，必须用价格证明我们是清白的，客户并没有多花钱，如果价格高于竞争对手，这里面很多事情就说不清了。

这个案例很典型，Coach在销售中出面，别人都知道他是我们的Coach。领导也为此避嫌，不再和这个Coach有太密切的交流，自此他得到的真实、独特、有效的信息越来越少了。不仅如此，事情的危险程度远远大于我们所想的。

所以，在和Coach合作的过程中不要让他出面，知道的人越少越好。否则，他就不再是我们的Coach！

几年前，我在某地遇到了一个Coach，他和客户高管的关系非常好，也非常愿意和我们合作，支持我们赢得这个项目。可是那个项目竞争太激烈了，几轮下来信息部长对国外的竞争对手很支持。我们多次找信息部长沟通，但他还是很坚定地支持对手，后来我们了解到他在以前的公司和那家厂商有过“合作”历史。

没办法，我们只好找到Coach，请教应该怎么办。在Coach看来，一个小小的信息部长应该不会成为我们的阻力。他建议我们多找找主管副总，并把主管副总私密的手机号告诉我们，还交代了那位副总的生活习惯、和副总打交道的注意事项。我们问：“要不你先和这位副总打个招呼。”他说：“我已经和副总提过了。说多了也不合适，你们直接找找他吧。”

我们根据这些信息和建议，去找项目的主管副总。那位副总对我们根本没有足够的关注，我们和其他一堆供应商在门厅里排队，见了五分钟，然后就出来了。现在看来，我们当时虽然掌握了他的一些信息，但对他的概念没有任何判断，也没有一个“合理的约见理由”，更没有给他提供有用的信息，所以对副总的拜访也不尽如人意。后来再有几次约见，副总只是礼节性地陪我们吃了顿饭。

我们只好又找到Coach。他问：“你们见副总的情况怎么样？”我们如实说了具体的情况，Coach叹了口气，也没多说什么。后来，我们希望请高层和副总见个面，请他约一下，他说了句：“好吧，再努力一下吧。”不知道他所说的“努力一下”，是找副总努力一下，还是给我们一个努力机会。

最后那个项目丢了，之后我们和Coach有一次深谈。他告诉我：“本来我真的希望你们赢的，对你们这家公司也很有信心，可是你们一次又一次地让我失去了信心。你们先是没办法搞定信息部长，后来与副总也沟通不好。假如你们签下来这个项目，不知道有没有能力给客户做好。你们在销售能力上还要多提升。”

如果说无法争取到信息部长的支持是有原因的，那么和副总的沟通则是我们的能力问题。看到这些情况，Coach对我们十足的信心已经开始动摇。当我们说“你能不能把我介绍给这个人”“你能不能帮我搞定他”“你能不能帮我做某某事”时，Coach对我们的能力有所怀疑，他的心中已经升起一种不祥的预感，甚至可能会想即使帮这家公司获得了成功，他们是不是有能力帮助客户还是个问题。虽然有个人的赢在里面，但Coach也不会无原则地支持，他个人的赢的实现是和我们的能力密切相关的。

所以，由于能力所限，或者是不应该的失误，让Coach看到我们销售能力的不足，从而影响到Coach的信心，那么他就不满足“对我们有十足的信心、真的希望我们赢”的条件。

同时，如果Coach作为第三方，过度地向决策者推荐某家的产品和方案，他可能会因此失去第三方公正的形象，甚至让决策者感觉他有什么图谋。如果Coach作为企业中的UB或TB，他们也只能在责任和权限范围内适当地表态，如果超出权限“力挺”某一家，也很可能因为表现得太过露头而被领导怀疑，甚至被领导拿下，成为“烈士”。

Coach因为其特殊的身份，正如象棋里面的炮。让炮直接冲到敌阵里就会被吃掉，连烟儿都不会冒。炮怎样才可以发挥作用呢？当然要有炮架子，他躲在后面，以他的方式发挥威力。炮架子是谁？就是每一位销售人，动作都是他们去完成的，借助的正是Coach带来的“独特有用信息、对关键人的评估意见、对策略和行动的建议”这些弹药。

所以，要根据Coach提供的关键信息随时制定策略，我们的每次行动，最好先和Coach进行沟通，征求他们的意见。

如何应对消极角色

按客户中的EB、TB、UB、Coach四种角色分别应对，这种思考模式和应对方法考虑了关键人在采购行动中不同的角色职责和心理特征。但仅通过角色来制定应对策略是不够的，因为每个角色都是一个有思想的个体，都有自己的处境和对当下处境的感受。我们还要考虑每个角色对销售的态度，结合角色、态度、性格和个人的赢等多方面因素，才可以有效地制定策略。

在前面我们分析了客户的现状与期望的关系，据此把客户的反馈分为如虎添翼G、亡羊补牢T、我行我素EK、班门弄斧OC四种。

先看看如何应对“我行我索EK”的人。

EK的人觉得“现在挺好的，没必要改变什么”，也没有什么新的想法和期望。这种人心中没有概念，看不到这件事情对自己的赢在哪里，所以他们漠不关心，我行我素，甚至觉得购买我们的产品和方案真的是“没事找事”。对于这类人，我们或者是帮他建立新的期望，或者是让他认识到现状正变得越来越差。

我在一家民营企业遇到过一个年轻的信息主管。那个企业在当地规模比较大，很多刚毕业的学生都以能进入那个企业为荣。这个信息主管学的计算机专业，企业里所有和计算机有关的事情都是他负责，大家有什么问题都请教他，甚至领导家里的计算机装个杀毒软件什么的也都找他帮忙，他感觉深受企业重用，对现状很满足。

刚开始和他谈管理软件时，他觉得自己在企业里已经很专业了，对我们说：“买软件能干什么啊？这个企业的人员素质不高，光用办公软件就忙得我晕头转向了，再买套管理软件那不是没事找事吗！”无论我们怎么介绍软件的功能、如何提高企业的管理效率和降低成本，他都不感冒。因为他是一个TB，不是使用者，从他那里发掘到业务管理的问题是很难的。

他态度的改变源于一次我们比较深入的沟通。那次我们聊到了信息技术的发展，我问他：“你在这家企业里是最懂计算机的吧？”他说：“是啊，现在很多这方面的事情都是由我来负责的。”我有意无意地说：“那你的收入一定很高了。”他略带谦虚地说：“呵呵，和你们比差远了，但在这个鬼地方，还算行吧！”

我冲他笑笑，然后说：“对了，前段时间我碰到一家企业，他们想聘请一个信息中心主任，年薪20万。”他有些惊讶：“是吗，一个信息主管那么值钱啊？”我说：“是啊，要说计算机专业人才不值这个价钱，但他招的是信息主管，负责企业的信息管理，很多大型企业都有CIO呢！”

那位年轻的主管看看我说：“我也知道有CIO之说。你说计算机无非是操作系统、网络、程序、编程语言，不就那回事吗？我看不出来他们怎么就值那么多钱。”我说：“其实计算机技术只能算个‘术’，是要为‘道’服务的。老板想的是怎么多挣钱，如何用计算机帮他们管理企业，在他们眼里计算机只是一个工具而已。信息主管和CIO的区别就在于信息主管懂信息技术，而CIO懂企业的业务和管理。”他又问我：“那怎么样才能成为CIO呢？”我说：“很明显，要想成为CIO级别的人物，必须要懂企业管理。这样的人将来不做CIO，也可以进入企业管理层。”他若有所思，想了想说：“学企业管理也不是件容易的事情，何况我们大学的专业是计算机，哪有机会学啊？”我给他举了一个例子，说：“我有个客户，刚开始他们没有信息中心这个部门，后来他们有个刚毕业一年多的大学生跟着我们一起实施项目，对各个部门做了深入的调研，分析了业务流程，找到了管理中的问题和不足，参与了管理方案的制定。那次方案汇报我们特意请他做了一部分，结果领导对他刮目相看。他后来又承担起系统的建设和维护工作，现在讲起企业的流程和管理来头头是道。你知道吗？他后来还发表了几篇文章，现在业内也算个小人物了！”那位主管听完，眼睛开始放光，看得出来他的脑子里已经开始想象他美好的未来了。

从这个小案例来看，年轻的信息主管刚开始不仅没有期望，还感觉现状相当不错。在我们沟通之后，他找到了努力的方向，为自己的未来勾勒了美好的蓝图。同时，他也把我们的项目视为他实现目标的一种方式，看到了与我们合作的价值。

在很多销售小说里总能读到类似的故事。这些人刚开始不知道供应商卖的东西对他们会有什么价值，经过沟通之后，发现他们可以借助这个机会实现自己的个人价值，因为他们看到了机会，找到了自己的赢。

对EK的人，除了“拉高”他们的期望，还有一种有效的方法，就是让他们认识到现状并不像他们感觉得那样好。

我们有很多客户是新兴民营企业，发展非常迅速，取得了非凡的成就。有很多这类企业的高层、总经理，刚开始对我们的产品和方案没有什么认知。其实大家都知道，越是这类企业的高层烦恼事越多，或者是经营上的难题，或者是管理上的内耗，或者是时间和精力不够，等等。正是因为他们对方案没有认知，在见到我们时，不会主动地把我们的方案与他们的“痛”直接关联起来。所以这些高层更多是处于EK状态。

去拜访这些高层时，我们大多会带上一些在同行业的“成功案例集”，案例中描述了同行企业应用我们的方案之后，在效率和成本上、在管理控制的深度和广度上，都取得了什么样的成就。在案例中，我们还把客户使用之前和之后的各项目指标做了对比，一目了然。配合沟通过程，适时地把这样的报告给对方看，其目的之一就是借助这些材料，让他看到自己的企业和那些使用前的企业一样，是什么样的指标，而做过以后是什么样的指标，从而让客户自己看到和同行的差距，这样客户就有可能认识到自己的现状可能真的没有那么好，甚至已经落后于同行企业了。

有时候我们去拜访客户事先准备好要询问的问题，和客户一起认识到差距所在。行业内以顾问式销售技巧和SPIN技巧居多，其核心就是帮助客户发现存在的问题，找到不足。

比如SPIN技巧，S是Situation，了解客户的现状；P是Problem，和客户一起认识现状中可能存在的不足；I是Implication，让客户联想到由此产生的严重后果；N就是Need-Payoff，让客户认识到这个问题解决之后的价值。有位老师解释SPIN就是在客户完好的皮肤上切开一个小口，然后把这个小刀口放大，再在这个伤口上撒些盐，让客户感觉更痛苦。然后我们问他如果不痛了感觉怎么样，会不会珍惜美好的生活。当然，这位老师说得有些偏激。

我们在使用这类销售技巧时，会使如虎添翼G型人、亡羊补牢T型人多少有些不舒服，因为他们内心已经有期望了，希望我们能够讲清“病理”所在、“根据病症开药方”就可以了。而对我行我素EK型人来说，硬让他们放弃目前美妙的感受，向我们承认自己的不足，则会比较费力，甚至荒唐。所以，销售技巧对于我们来讲是“扎马步”“手中的剑”。销售高手在过招时，不会记得手中有剑，而是根据情况变化、随意念而动，手中无剑。

我认为客户内心是有概念的，俗话说“谁哪儿痛谁知道”，我们没有必要在客户的伤口上撒盐，让客户感到更痛，从而把自己的产品和方案卖上个大价钱。我们应该通过探索，了解到客户内心真正的概念，然后和客户一起寻找解决问题或达成愿景的方法。无论是哪种沟通和拜访技巧，我们都是在和客户一起寻找并建立期望与现实的“差距”。

从策略销售来讲，我们关注的是整个组织和结构，所以制定有效的策略除了关注每个人，更要关注每个人在决策组织、决策链条上的关系。

我曾在项目中遇到一位总经理。那个项目我们是和董事长、董事长夫人直接谈的，董事长夫人是主管经销的副总。总经理是从外面聘请来的职业经理，主要负责生产和内部管理。当时董事长和夫人非常支持这个项目，因为这个项目可以帮助他们加强对企业的控制、降低成本。而总经理作为“外来人”，觉得这个项目就像给自己戴“金箍儿”，公司没有必要上，因此对这个项目一直很EK。

后来董事长为了推进项目，任命这位总经理担任项目总监，在前期负责主持调研会议、交流会议，签订合同之后负责整体项目的实施工作，把这个项目的成败纳入这位总经理的考核指标。这位总经理被董事长和董事会授权负责此事，并作为一项重要的工作安排下来，他开始积极地向我们征求意见，深入了解具体情况，并和我们一起制定解决方案。就是因为领导的“特殊关照”而有了压力，现状已经不如从前了，这位总经理的心理状态从EK变成了T。

我们有很多这样的经历，客户中某个角色觉得有没有我们的方案都无所谓，根本不支持我们的项目。他的领导偏就安排这些人来负责此项工作，甚至在公司公开表示“这个工作完不成，就是这个领导的态度和能力问题”之类。这个人之前的现状不差，正是因为领导施加压力，从而使“现状”变差了，他不得不改变。

当然，借助领导施压是比较危险的做法，因为任何人都不希望违背自己的意愿而顺从他人。但对于一些EK型的人，当没有更好的办法帮他建立期望时，通过某种方式改变他的现状，或许是个有效的方法。要特别注意，这时更不能仰仗着领导的支持而忽略他，必须要更尊重、更重视他才可以，让他感觉我们积极地工作也是在帮他完成领导的任务，以维护现状的平稳，让客户感觉我们是在帮助他成功，帮他实现自己的赢。

如何应对自满角色

人们之所以会自满乃至自负，是因为他们感觉现实好得大大超出了他们的想象，甚至比预期要好得多。持有这种态度的人是非常相信自己的感觉的。如果对这种人好言相劝，向他提出一些忠告，他会觉得你在“班门弄斧”。人在忘我和陶醉的时候是听不进任何意见的，很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他让他翻然醒悟。

就像我们刚刚装修好新房，觉得效果太好了，太漂亮了！真的超出了想象和预期。如果这时候有个朋友来到家里，看到我们精心设计的罗马柱说：“这里为什么立根柱子啊？跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们精心设计并感觉很温馨的卧室墙壁说：“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊，跟二星级宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说：“这地板怎么看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”

正陶醉在完美的装修效果中、等待朋友的夸耀和羡菸的我们听到朋友这样的评价，恨不得把这个朋友踢出去，至少心里会极不舒服，不是吗？如果这个朋友想推销一套家庭中央空调给你，你会购买吗？肯定不买，这就是给自满的人“泼冷水”的效果。

有很多客户感觉他们现在的情况比当初规划得还要好，对现在取得的成绩非常陶醉，非常希望得到别人的赞美。他之所以自满或自负，可能是因为他对真实情况掌握的信息不足，或对现实产生了错觉，也可能是他对自己的要求太低，不管怎么样，他们对改变美好现状的任何方案和行动都有强烈的抵触情绪，甚至抗拒。

给对方带来坏消息的人，在对方眼中是多么可恶，因为他带来的是痛苦。这时候没有被赞美，内心已经感觉很失落了，如果與有人用残酷的现实来打击他一下，那会是什么感觉呢？那盆冷水对他的效果，可能导致再也没有机会和他做生意。

某公司负责院校培训业务的高管拜访某位副校长，见面寒暄落座之后，副校长仰坐在沙发上，得意地和高管说：“你看我们学校该建立的实验室都建了，已经成了全省的样板学校，你这次来准备再卖给我们点什么啊？”高管笑了笑说：“校长，我知道咱们这里是全省实践教学的样板，这次就是来向您学习的，您怎么这么有前瞻的眼光，把实践教学搞得这么好呢？”

那位副校长高兴得满脸放光，把他从上位以来的治学思路、引进实践教学的想法、管理学习的心得等，如数家珍，滔滔不绝与高管说了起来。而那位高管就坐在那里，做认真倾听状，不时地点头。等副校长说完自己的光辉历程，高管又问了句：“校长，您看我在哪方面能够帮您做得更好吗？”

副校长想了想，说：“要说在哪些方面更好嘛，可能就是实践教学实验室的使用效率了……”于是，高管与副校长就如何提高使用效率、帮助学生更好地就业找到了共同的话题，后面随之有了更深入合作的意向。

当时这位副校长认为自己“已经非常好了”，甚至超出了自己的预期。如果当时高管说：“也就算是一般吧，很多学校的实践教学基地比你们的好多了。”听完这话，估计副校长心里会极不舒服，也就不会有后面的合作意向。

对OC的客户，即使知道他们做得也就一般，甚至仍然有很多不足，除了不能泼冷水、用残酷的现实打击他们外，我们还要把姿态放低，以柔和的方式与之交流，先要满足他们对“自满”的释放需要。所以应对OC的人，传说中的PMP（拍马屁）是很有效的方式，有时候PMP还不够，还要PMPMP（拼命拍马屁），甚至PSPHPMP（拼死拼活拍马屁）。正像这位高管一样，通过合适的问题让对方把自己的光辉历程和不凡成绩讲出来，那是一种释放，客户会感觉非常舒服。

如何让OC的人释放自己的自满，有很多种方式。在拜访中提出类似的问题：“做到这种程度很了不起，你是怎么样做到这么好的啊？”“我一定要向你取取经。”“您是权威，能和我详细讲讲吗？我真的想学习学习。”通过一些开放式的问题，让对方讲痛快。只有他讲痛快、释放完之后，他会觉得与我们的沟通很有效果，对方会觉得你这个哥们儿很不错，很能谈得来！

除了一对一沟通让他释放之外，如果能够想办法搭台，让他们在更多的人面前、更大的场合下进行释放，那种感觉对他来讲是相当的爽。

有位销售总监遇到了一个很OC的客户，他们的产品占全球细分市场的60%，效益也相当好，是当之无愧的行业龙头。当销售总监去拜访他时，他说：“我们在这个行业里管理还算有点儿名气，我们有自己的管理特色，还独创了很多管理制度和管理方法，很多企业来我们这里学习，你们要给做管理咨询和信息化就算了吧！”销售总监说：“我知道咱们企业做得非常优秀，正好，我们某企业家俱乐部的会议要召开，俱乐部成员都是中国的知名企业家，规格很高，还有一些大型集团企业的董事长、总经理。我特地向公司申请了一个名额，请您去参加，相信您和那些企业家一定会有共同语言的！”客户看了看请柬说：“哦，好啊，我也正好可以向他们学习学习，一起交流交流。”

那次会议，销售总监特意请这位客户与知名人士交流、合影，把放大了的照片专程送到客户的办公室，摆在显眼的位置。每次看到照片，客户就会想起那次和知名人士畅谈的场景，脸上洋溢着兴奋和满足。与销售总监的关系也日益密切。

利用更大的场合给OC的客户搭台，让其与别人分享他的心得和经验，这种被满足的“赢”会让他们对我们另眼相看。所以，在很多行业会议、区域的市场活动上，适当地请一些OC的客户来做经验分享，对大家来讲是多赢的事情。

很多销售无法应对OC的角色时，会认为是自己的专业知识和能力不够，或是自己的级别不够，把期望寄托在“专家”或“高管”身上，希望那些具备专业知识的专家或位高权重的高管可以借助他们的知识、权力与客户对话。这种“改变客户认知”“拼一把”的情形在销售中经常发生。

但是让OC的人正视现实是件非常困难的事情，一方极力想让对方清醒地认识到现实，一方在陶醉中不断被对方打击，内心必定会充满抵抗。这种做法是违背人的心理活动规律的，对供应商来说风险很大，所以在销售中“破釜沉舟”时要看对象。

人陷入陶醉，恰恰是危机的开始。

把人从盲目的自负状态强行拉回到现实是非常困难的事情，对OC的客户除了不能打击、满足他们释放的要求之外，最佳的策略不是进攻，而是等待，保持低姿态，越耐心越好，等待现实的到来，现实到来之后OC的人自己会清醒过来。因为我们还有更多重要和紧急的事情去做，为有更多明确需求的如虎添翼G型人和亡羊补牢T型人而工作，应该把时间和精力重点投放在能够有效果和产出的地方。当然在等待的过程中更应该保持信息的通畅，当客户一旦不可避免地陷入困境，遇到麻烦的时候，确认我们可以及时出现。

要点小结

■应对最终决策者EB

•不知道他是谁时直接探问，请教Coach，推测并且验证

•被阻挡时做能帮阻挡者赢得老板信任的事，赢得阻挡者的信任

•见高层时多做功课，提供“有用的信息”，准备“简报”

•每次接触都要有“正当的理由”

■应用选型者UB

•产品和方案的价值只有在使用者应用之后才为企业产生价值

•忽略使用者的需求和想法是一种短期的销售方式

•如果他的想法或需求被重视，他很容易成为我们的支持者

■技术选型者TB

•他将决策者的委托、局部说“不”的权限视为决策权

•他会因未受尊重而阻碍或否决提议

•不能无视他的存在，必须尊重他，否则就有阻力

•不要企图让我们的顾问“说服”他的观点，那是“对车”

■销售顾问Coach

•能帮我们核实消息的真实性和完整性，能提供独特且有用的信息

•帮我们评估关键人的影响力和对我们建议的反馈

•尽量不要让Coach过多出面

•不要将Coach与朋友、信息提供者、客户内部推广者等混淆

■漠然消极的角色EK

•共同建立新的期望，让其看到更美好的蓝图

•与其共同感受糟糕的现状而主动采取行动

■自满的角色OC

•以柔和间接方式交流，满足他“自满”的释放需要

•有时耐心等待是首选策略，把更多的时间和精力投给G和T型人

•破釜沉舟要看对象

第八问 如何有效用资源？

为什么要动用资源

三国时期诸葛亮善于用兵，刘备善于用人，两人合作而三分天下。然而诸葛亮在用人上接连出现失误，用关羽守华容道放走曹操、用马谡导致街亭失守、弃魏延而不用等，导致了战略上的重大失误。可见排兵布阵制定有效的策略、调兵遣将用对人，两者都是取胜的关键，缺一不可。

复杂销售是多对多的销售，团队对团队的销售，销售团队中的很多人都扮演不同的角色，在不同的阶段承担不同的工作。很多项目都要组成项目团队来共同完成，特别是在不同阶段，会邀请公司的高层、总部的专家、合作伙伴等资源参与。

说到动用资源，很多销售都有一肚子苦水，抱怨申请不来专家，好不容易来个专家却例行公事，上台比画比画就走了，也不管效果怎么样；找公司领导，不是客户时间不好约，就是公司领导时间不凑巧，即使约见了，双方大多礼节性地见个面、拍拍胸脯表示一下重视；找顾问做个调研，顾问走马观花，拿个标准方案改改就拋了过来，可悲的是这些后果都要由我们自己来承担。相信每个销售都有一大把这样的案例。

为什么要动用资源呢？很多人都没有想明白这个问题。

有的说，是因为这些资源具备专业的知识，而销售需要用专业的知识打动客户，相信这是大多数销售申请资源的理由。这些销售认为，具备专业知识和专业形象的人更容易赢得客户的信任，产品和方案是最重要的，只要方案讲得好，客户就会购买我们的东西。不错，有很多专家具备这种和客户有效沟通的能力，但也有很多专家是以自己的积累和知识为中心，而不是以客户为中心，他们把专业的知识和方案强加给客户，这种做法恰恰忽略了客户究竟要什么、客户为什么购买、客户的概念是什么。准确地获取客户的概念，是衡量一位销售是否专业的重要因素。

有的说，是因为这些资源有光鲜的头衔，客户更愿意见他们。这种高层拜访的理由对客户来讲或许就不充分，很多只是给些面子而已。那么你有没有想过，为什么一定要有光鲜的头衔，客户才愿意见呢？客户为什么不愿意和你有更多的沟通呢？

有的人说，销售过程就是拼资源，谁来的人越多，就显得谁对这个项目更重视。其实客户不会单纯因为被重视而选择供应商，客户是要满足内心的概念、获得业务结果、实现自己的赢。如果没有这些，即使人海战术也无济于事。而拼命往上扑资源，恰恰是项目失控的前兆。

有的人说，他们给客户拍胸脯，客户更愿意相信，销售自己拍胸脯客户不信。公司来的官儿越大，胸脯拍得越响，押上去的筹码越多成功率就越高。销售需要公司派高管和专家来拍胸脯保证吗？客户为什么信不过销售本人，而一定要领导和专家拍胸脯心里才有底，难道仅仅是因为面子吗？

有的人说，我们申请资源就是为了充门面，因为这个项目里必须要有“专家”“顾问”“领导”出面才完整。我们有个假设，就是这些充门面的资源是木偶，能够根据销售的需要来表演，不用做什么事，只要不做错事就可以。很多销售都分享过这样的案例：计划充当“木偶”的资源为了彰显个人风采，最终毁掉了一个大单。

有的人说，那家客户太倔强，销售搞不定，所以请资源过来帮忙。连整天和客户泡在一起的销售都没办法了解客户内心的真实想法，都得不到客户的认可和信任，莫非那些资源在见客户的短短时间里，就可以把客户搞定？

有的人说，这个项目到现在还不知道能做什么，请资源出面或许能找到什么机会。没错，公司有很多具有丰富销售经验的总经理和总监，他们能够迅速地判断项目的形势，并制定有效的策略。但话说回来，如果销售为“不知道做什么”“不知道怎么办”而申请资源，公司资源是没有时间顾及的。

还有些阴险的家伙说，反正这个项目胜算也不大，请资源来就是当小白兔小绵羊的，项目丢了拿他们说事。这种情况下，那些被“有话说”的资源恐怕是最后一次支持你了，这个资源会把他的经历尽可能多地告诉周围的人，最终损失的是销售自己的声誉，结果是只剩下你一个人在战斗。

还有家伙诡异地说，申请资源是为了给老大脸上贴彩，也给自己表功。这样的销售很有头脑。前提是他确认这个项目没有任何风险，客户不会提出任何异议，仅仅是走个过场而已。并且因为老大出面不能有半点闪失，这个项目后续一定要做得漂亮，否则就会有不尽的麻烦。

我们不否认确实因为有一些优秀资源的出现而使局面变得不同。但动用资源都有个前提，就是申请的资源应具备合格的能力，而不要强求他们具有超强的能力。因为碰上超强能力的资源出面在项目上力挽狂澜的，实在比中彩票的概率高不了多少。从销售的角度来讲，我们是排兵布阵的人，是调兵遣将的人，是操盘者，是指挥官，为成功而拿奖金，为丢单而承担责任。因此我们必须对自己负责，对自己的项目负责。

那么，销售究竟为什么动用资源呢？

前段时间我接到一个电话，是某分公司的总经理打来的。他在电话里说：“听说你在冶金行业非常专业，有多年的经验。我这里正好有个客户，请你来支持一下！”我问他：“去做什么？”对方回答：“来做个方案讲解。”我问：“给客户的什么领导讲？”对方回答：“客户的董事长会参加。”我问：“项目进展到什么阶段了，客户为什么同意我们讲？”对方回答：“因为竞争对手讲过了，如果我们再不讲，可能就没有机会了！”

我感觉不太妙，接着问：“我们这次要讲什么方案呢？”对方说：“就是我们在冶金行业的全面解决方案。”我问：“那客户的具体需求是什么，他们更关注什么呢？”对方说：“他们很关注我们有没有这个行业的经验。”我又问他：“你觉得客户会买什么？”对方说：“如果你讲得好，客户就全买。”

这个回答让我无语。如果最后客户没买呢，是不是因为我这次没有讲好？想到这儿我有些不敢去了。去了讲什么呢，客户关注什么呢？虽然我知道这个行业的几大问题，见过很多客户也是屡试不爽，但客户是不是真的关心解决方案所带来的价值呢？这个项目究竟到了什么阶段，董事长是什么态度，那些参与的人都是什么态度呢？这些我无从知晓。我最后给对方的回复是：“最近太忙了，实在是挤不出时间。”

后来听说这位总经理和别人讲：“那个家伙太牛了，请他支持都不来。”与其让他说：“那家伙来了，没起到什么好作用。”还不如让他这么说，我认了。

更有甚者，曾经有个一线机构的销售经理给我打电话说：“请你来，带着公司盖章的保证声明，以总监的名义代表公司向客户做出保证，这样才能表示对客户的重视。”如果项目做到这种程度，需要集团专家带着公司的公章去现场证明我们有多么重视，真不知道他在做什么。相信这种情况下，即使把公司的品牌和专家的脸面全部压上，客户也不会相信，做销售做到这种程度是一种悲哀。

复杂销售是一个流程，要经历一个相对长期的过程，有很多的阶段性工作需要完成。复杂销售是一个结构，在每个项目里都有很多的决策影响者的角色，他们都关注不同的问题、有着不同的诉求、持有不同的态度。销售的不同阶段、面向不同的客户角色，要完成特定的动作，与客户达成一致的认知，获得客户认可和行动承诺，销售要做的每个动作是需要团队的人配合来完成的。销售动用资源，最关键的问题是要明确这个资源的任务是什么，要面向哪个角色、解决什么具体问题、达成什么样的目标、取得什么样的效果、获得客户什么样的行动承诺。

如果调动或申请资源无法回答上面这些问题，就说明没有分析清楚项目的形势，不知道下步的策略是什么，“做做试试吧”“反正先动起来”“做了总比不做好”，如果做一个那样的操盘手和指挥官，很可能会有很多精兵强将无功而返，甚至牺牲在战场上。

销售都有哪些资源

销售是指挥官，每个项目就是一次战役，每次拜访就是一次战斗。但我们要消灭的不是客户，而是影响成交的种种不利因素。

既然是指挥官，就要有各种战斗的资源。除了分析形势、制定有效策略外，销售还要排兵布阵、调兵遣将，确保每次战斗的胜利。

那么都有哪些资源可供调动呢？

第一，身边的专业顾问。

他们具备专业的行业和业务知识，能够与客户就业务需求进行调研、分析，为客户制定合适的解决方案并为之呈现，回答客户在行业和专业方面的问题。专业售前顾问参与项目也是重要的一环，与销售一样，他们对客户概念的探索、对客户反馈形态的了解、对客户所关心重要问题的回答，都会影响客户对我们的认知。

第二，行业专家。

行业专家应该对客户所在行业有过深入的研究，有丰富的行业管理与产品应用经验，最好在某个特殊领域有所建树；能够在管理思路、管理方法、管理制度上提出专业的建议并赢得客户的认可。当客户对某些专业问题有疑惑时，专家可以为他们做出解答。当客户的高层希望获得某方面的专业信息时，专家可以为他们提供信息。无一例外，专家不是以自己所掌握的专业知识为中心，而是以客户为中心，尊重客户的实际情况，重视客户内心的概念，善于探索和倾听，在此基础上为客户提供有用的、差异化的信息和建议。

第三，销售的上司。

销售的上司可能是其所在分公司的总经理，也可能是其所在事业部的老大，也可能是销售团队的负责人。他们有着丰富的销售经验，能够在关键时刻给予指导。也许手中握有特殊的审批权，能够将优惠的条件给予最适合的客户。很多时候这些上司出面与客户的高层沟通，能够站在一种高度上，并能就客户关注的重点问题做出团队的承诺。在现实中因为销售个人能力的不足，很多情况下，这些上司做的工作，都是销售本人应该做的。

第四，公司的高管。

集团公司的高管在业内大多有着显赫的声誉，他们能够成为公司的高管，在业务和管理上也都有自己的独到之处。我们可以申请公司高管与客户的高管会面，借助高管来积极影响关键人，从而起到推进项目的作用。请高管过来更多时候代表公司的重视或一种承诺，用来排除客户在某些方面的顾虑。

第五，合作伙伴。

这是在销售中很活跃的一部分人，他们或者与客户有着较好的关系，或者与我们提供的产品或方案有关联，或者在项目中承担一定的任务或角色，或者是集成商、经销商或代理商。他们对客户的影响或推荐在某种情况下会起到积极的作用。同时合作伙伴也是销售中风险比较大的一个群体，因为他们不直接受销售的管理与控制，有较强的独立性。所以，何时用伙伴、用哪家伙伴、怎么用伙伴是很重要的问题。

第六，样板客户。

样板的力量是无穷的，同行业的典沏样板应用对正在选择供应商的客户多数情况下都会起到积极的作用。客户通过考察参观样板客户，可以了解到同类产品在同行业企业中的使用情况，业务问题解决的真实情况，并验证供应商的方案和实施服务能力。如果样板客户的代表能够做出积极公正的推荐，那么将会大大推进销售进程。但是参观样板客户也是件风险很大的事情，客户参观之前的需求是否明确、参观是否针对了具体问题，这些都需要我们做细致的工作。参观样板客户不是为了给客户证明我们可以，而是针对客户的概念和他关心的具体问题与“过来人”进行交流，并验证方案和产品。所以，更多的样板客户参观是安排在“方案确认”阶段的后期，而不是刚接触就和客户说：“我们做过的，你可以去看。”

除了上述日常销售中常用到的资源外，还有几种资源我们可能会忽略。

首先，是销售自己。

很多销售都没有把自己当成一种资源。其实他们的时间和精力何尝不是一种资源，这也是有限的、由他们自己调配使用的。同样的时间和精力，投入在哪个项目上，投放在哪个人上，都是一种资源的使用和协调。

在培训中我们曾经给各种资源开出价码，比如公司高管出面一次3000元，机构总经理是1000元，顾问是500元，我问：“我们自己出面一次应该定多少钱？”有的说500元，有的说1000元，有的说2000元。我问：现在大多数销售会管理自己的时间和精力吗？他们做的事情是投入产出比最高的吗？大家无语。于是我给大家讲了一个小故事。

某公司一位销售很厉害，把大量的时间用来做项目分析和有效的准备，他每天平均拜访客户是1.2个，而公司其他销售平均每天拜访客户4.6个。半年下来，那位销售完成了业务的195%，而公司整体才完成了95%。销售经理对他说：“你看你现在每天才拜访1.2个客户，如果你像其他人一样多拜访几家，你的业绩会怎么样呢？”那位销售说：“如果每个客户经理像我一样每天拜访1.2个客户，公司的业绩又会怎么样呢？”

这个案例告诉我们，没有分析形势和制定策略的项目，任何的行动都是在盲动，没有准备的拜访，不如不去。所以，销售本人也是一种资源，如何用好自己这个资源，是很多销售要考虑的事情。

其次，客户中的支持者也是销售的资源。

坚定支持的拥护者、积极帮助推进并影响他人的内部人员、能够提供信息的内线、客户的认同与信任，这些都是我们的资源。这些优势是赢的基础，没有这些“绿旗”，我们很难拿下一个项目。

我曾经问一些销售：“你对这个角色做了如此多的工作，目的是什么？”绝大多数人的回答是：“让他支持我！”我问：“他支持你了又怎么样？”大家的回答是：“到时候投我们的票！”其实这种想法可能是对资源的一种浪费。我们精心发展的拥护者、内部人员和支持者，在整个盘面中是我们的“绿旗”，而“绿旗”的目的除了标识我们已经得到这一票以外，还应该对那些不支持我们的“雷”起作用。

“绿旗”与“雷”之间态度不同，可能有着深厚的背景和渊源，他们之间的博弈可能不仅是在这个项目上。我们可以借助这种内部的力量，通过“绿旗”获得更多的信息，让他们影响更多的人，也可以征求“绿旗”对“雷”的看法，或者征求应对“雷”的建议。这种情况下，我们才能在复杂的形势中发挥合纵连横的智慧。

最后，有时候竞争对手也是一种资源。

草原上有狮子，草原的羚羊跑得才更快。只有竞争，才能让客户有更大的比较和选择的空间，才能时刻提醒自己要谨小慎微，我们才能不断进步。在一些项目中，有竞争对手的参与会共同推进项目的进程，甚至帮着我们做很多我们应该做的工作。在很多评标的项目里，规定必须要由三家以上招标才有效，只有一两家可能也无法赢得这个项目，所以必须要调用“竞争对手”这个资源。能够把竞争对手视为资源的销售，必须具备严谨的规划和控制能力，具备销售高手应有的敏感甚至直觉，因为这种资源一旦使用不慎就再没有翻身的机会。

作为一名出色的销售，必须熟悉手里有哪些资源，什么样的资源在什么时候对哪个角色使用，这是一名操盘者应具备的最关键、最基本的能力。

怎么申请内部资源

很多销售抱怨道：“我向总部申请专家，可专家怎么就是不来呢？支持项目难道不是他们的职责吗？”也有的说：“为什么总部的专家资源总是支持那家公司，就是不来我们这儿呢？”还有的说：“我做的项目都是帮领导的忙，他自己怎么就不愿意出面呢？”“事到临头我真不知道找谁来合适，让领导安排吧！”总之说到资源，销售们都有很多共同语言。

书到用时方恨少，资源也是一样。

项目到了这个阶段，找谁帮忙呢？这是很多销售在申请资源时考虑最多的一个问题。

我在做销售的初期，很多项目要靠集团的专家来支持。每做一个项目，就会结识一批这个行业内的顾问和专家。每次合作之后，我都会把这个资源的特点、优势、擅长、爱好等悄悄记录下来。时间一长，就形成了这个行业的顾问专家资源库。后来有项目的时候就打开这个资源库，看哪个顾问或专家在什么时候支持过哪些项目，他们做的什么工作得到了客户的认可，哪些工作有所欠缺，这时候就可以锁定一位比较适合的顾问来支持。

尝到了资源库的甜头，我开始主动关注公司有关资源的变化情况，也向同事打听各个顾问专家的一些情况。到负责行业销售的时候，行业专家顾问资源库成了必不可少的组成部分，我还把国内有相关项目经验的一线顾问也纳入资源库。当我再调度或申请专家顾问时，就能够在很短的时间内准确找到最合适的人来完成这个特定的工作。

作为一名销售，熟悉各类资源在组织中的分布情况非常重要，这需要在实践中不断观察、用心积累。

为什么同样申请支持，专家去了那个项目，不来我们的项目呢？就这个问题我问过很多总部的专家，他们说：“他都没见过客户，让我直接和他去陌生拜访，他说是心里没底让我陪着去。连去干什么都说不清，我才不愿意去呢。”“我那次去支持的项目丢了，他们说是我方案讲得不行，没有打动客户；项目成功了，对外讲都是他们操作到位，我支持过的事提也不提，跟我没有任何关系了。”还有的专家说：“有次去支持项目，那个销售跟朋友们去玩儿，让我自己吃盒饭，太不懂事了！”我也做过这种支持业务的角色，也有过这种经历和感觉。

很多销售把资源对他的支持视为理所当然，认为就应该来支持，来了就应该做好，这是资源的职责。他们把自己定位为“内部客户”，认为应该享受内部客户的待遇。他们可能还会抱怨道：“我们整天见客户的脸色还少吗？难道内部的人就不能看看我们的脸色？别忘了，他们发的工资都是我们拿回来的！”

有位专家说：“我就是不想去那个地方支持，到他们那里我就不爽，能不去就不去。如果实在不行，就会有另一个地方的申请马上报上来。”这话不言自明。

为什么这个专家不愿意来支持呢？想到这个问题，不由得想起了那个经典之问：“鸡为什么过马路？”来支持的资源也是人，他们是否对“来支持”这件事也有概念呢？他们是怎么想的呢？支持各地的项目确实是他们的职责，支持对他们而言是公司的任务，支持的过程相当于创造企业价值，也就是分析客户时谈到的业务结果。相对于业务结果，他们有没有自己的赢呢？我们有时候考虑客户太多了，而没有考虑那些资源也会有自己的赢。

有段时间我们做一家比较有名的公司的项目。这家公司的管理在这个行业内很典型，甚至成了教材中的案例。当我们需要进驻现场调研时，找了几个顾问都没有时间。这时候有位顾问给我们打电话说：“听说你们要去那家企业调研，能不能让我一起去啊？”后来我了解到，这个顾问正在做管理方面的研究，而这家企业他成名已久，非常希望能够与客户直接交流，以便完善他的研究。这名顾问看到了他来调研的赢，所以会主动提出支持。

我曾经支持过全国很多地方，确实有很多分公司的总经理和销售团体给人的感觉非常好。有的分公司在申请支持时会做细致的准备，见什么人、做什么事、做到什么程度，都会提前详细说明。而有的地方则不然，一位专家说：“他们就一直让我去，等我去了问项目的情况，他们就是不说，把我拉上车就出发了。走到客户门口，我才知道要去的这家企业是什么名字。”

还有很多销售很在意资源的感受，经常关切地问：“酒店住得怎么样？”“早饭吃好了吗？”“车里的温度怎么样？”一个顾问曾和我讲：“有时候去外地支持业务，当地公司在返程时还送些土特产，那些都是十几块、几十块钱的东西，虽说不值钱，但那种被尊重的感觉确实让人很感动。如果他们下次有什么需要我会及时响应，不是图那点儿东西，关键人家把咱当人看！”

有时候支持的项目做成了，很多销售都会给前来支持的人写封邮件表示感谢，或当众表示那个顾问功不可没；项目失败了就主动承担起责任，不会把责任推到前来支持的顾问身上。有的顾问说：支持他们那儿的项目？算了吧，他们什么工作也不准备，直接带我们去见一个很难沟通的领导，那个领导根本就是支持竞争对手的，竟然把我推上去趟雷！最可恶的是，事后他们说我的专业不行，产品和方案没有竞争力打动不了领导，所以拿不下那个单子！”

这些案例中，资源是否来支持都是基于他们个人的赢。包括那些视项目成功为自己最大荣耀的资源，他们的赢就是项目成功所带来的兴奋与成就感，或者是对自己所在部门的贡献，自己部门业绩做得好，自己也会有面子、有发展。

最怕的事情就是有些专家和顾问有这种心态：“反正是公司的事，成与不成跟我有什么关系！”如果碰到这种专家和顾问，销售就要小心了。

所以，了解资源在组织内的分布情况，了解每个专家的特长和其在不同时期的赢，这是我们申请内部资源的“奇妙兵符”。

我们和专家之间信任的建立，是靠每次接触日积月累挣得的。在资源有限的情况下，我们申请专家不可能随叫随到，有过良好合作历史、与专家熟悉的销售总能得到优先安排。

近水楼台先得月，向阳花木早逢春。

如何有效运用资源

说起用资源，我想起了一个故事。

有位销售碰到了一位非常难沟通的客户高管，这位高管平时非常忙，基本没有时间见那位销售，偶尔见面也不愿意多说一句话，因为在他看来时间非常宝贵，有更多重要的紧急的事情需要处理。这位销售所在公司的总经理每周销售例会都过问项目的情况，却总是没有什么进展。总经理一直催问，没办法销售只好请总经理出面去见客户。

好不容易约好了，总经理亲自出场去见那位高管。见面后，销售把两人互相做了介绍，就缩在沙发角里看着他的老大如何表演。

结果有两种情况。

一种情况，老大和那位高管相谈甚欢，相见恨晚。结束后，销售必然要忽悠老大：“老将出马，一个顶俩，老大，您真行！”“您真是宝刀未老！“姜还是老的辣啊！”一通赞美之后，销售紧跟着一句“老大，下次碰到这种情况，还得找您！”

另一种情况，老大也和销售一样，碰了一鼻子灰。回来后销售自然要安慰老大：“老大，没事，胜败乃兵家常事。”“老虎也有打盹的时候，这算不了什么。”安慰之后，紧跟着一句：“老大，我早就说了，这个客户很变态，您还不信！您看，您自己出马也搞不定吧。所以，以后销售例会，我的项目别催那么紧了！”

这样的故事在我们的销售中也时有发生，所导致的结果就是销售越来越难管理，机构总经理越来越忙，辛辛苦苦地帮他们运作，还总是不落好。

问题出在哪里呢？

“狼来了”的故事我们从小就听过，并且也会讲给我们的孩子听。可是在我们的销售过程中，有些销售几乎每天都在上演“狼来了”的故事。有家客户的中层主管只是说：“这个工作对我们很重要，我们企业早应该购买这样的系统了……我觉得领导也会这么认为。”销售就像捧回了圣旨一样，立即向公司申请资源支持，也不管客户对这个项目的态度如何，客户的真正需求是什么。公司的领导和资源非常重视，立即安排了顾问或专家进行支持。结果到客户现场，除了给客户做普及教育之外，“根本就没有狼”。三番五次之后，当销售再喊“狼来了”的时候，公司领导和资源已是半信半疑，甚至不相信了。

动用资源之前，连销售自己都搞不清楚项目情况到底怎么样，客户究竟是什么态度。出于各种原因，面对对方这颗未知的“雷”，直接把资源推出去，指望依靠他们的高水平直接推荐项目，或赢得客户的认可。这种做法，等于把自己项目的主导权交给了一个并不了解项目情况的陌生人，而承担这个后果的是销售自己。

我们是项目的总导演和总指挥，这点在复杂项目中不容怀疑。在申请资源之前，我必须对项目有全面、清晰的认识，为什么要请资源来支持，支持的目的是什么，要达到什么效果，这些问题必须清楚。

除了我们自己想清楚之外，我们和资源之间的充分沟通与互信也非常关键。

有位销售经理给我讲了一个真实的故事。

那次他操作一个大单，一家集团企业希望采购软件实现信息的共享，从而提高工作效率。经过和客户的沟通，客户同意安排他们的专家与多家下属企业进行一次集中交流，这次机会非常难得。

那位销售经理费尽千辛万苦找了一位专家。这位专家在公司内有一定的知名度，在业界也具有一定的权威。销售经理在申请邮件中把项目的具体情况、这次准备参加的人员、沟通中需要注意的事项等都一一作了清晰的描述，还对专家的支持表示了诚挚的谢意。

就在去客户现场的车上，销售经理对专家说：“老师，我给您的邮件，您有什么指导意见吗？”专家一愣说：“什么邮件？哦，就是这个项目的邮件吧，看了，看了。”销售经理心头一紧，接着说：“这次交流不仅有支持我们的集团副总参加，还有很多下属单位的领导，他们有些人是反对上系统的。所以……”专家说：“哦，这类企业如果不上系统，那管理难度会非常大。放心，我做过好多这样的集团客户，客户对我们的理论和产品还是非常认同的。”销售经理说：“我的意思是说，咱们能不能少提一些控制方面的话题，多提一些减轻工作量、提高效率、对下属单位有帮助的内容呢？”专家说：“放心吧，应该怎么讲，我心里有数！”

交流开始了。专家就是专家，对管理领域确实有研究，在上面谈得很陶醉，忘乎所以。那是个圆形的会议桌，销售经理坐在靠后的位置，这样他就能观察到两排在座人员的表情和体态。随着时间的进展和问题的深入，销售经理担心的情况发生了。客户开始没有兴趣了，甚至有的客户显得焦躁和心不在焉。支持他的那位副总也感觉到有些问题，不住地向销售经理的方向看来，好像在询问：“这到底怎么回事？”

销售经理有些着急，一个劲儿地向专家递眼色，可专家仍然陶醉在自己的演讲里，根本没有注意到销售经理的示意。在座的有些人已经从不感兴趣到开始皱起眉头，甚至一副随时准备应对挑战的架势。

销售经理后来和我讲，他心里那个急啊，直想蹦起来，可那位专家根本无视客户的反馈和他的存在，依然按照自己惯有的思路和方法进行着。销售经理向我倒了一肚子苦水：“你说咱们做销售的，东求西拜好不容易申请来一位专家。谁知道他来了给我搞成这样，要知道这样还不如不让他来。可话说回来，不请专家来，这种场面又能怎么着呢？”我问他：“你不是把项目情况都告诉他了吗，之前应该也和他面对面沟通过应该怎么讲了啊？”

销售经理说：“你还不知道？他们自己感觉身经百战，比这大得多的项目都做过多少个，客户高层见了不知有多少。再说咱们就是一小销售，他能听进咱们的意见吗？”我笑了笑说：“想让资源相信你也是门学问，我们确实要学会用资源、用对资源！”

包括很多高层、专家、顾问、样板客户等资源，他们都有自己的风格和方法，并不是所有情况下使用同样的资源都会有效。作为一名复杂项目的操盘者应该学会因势利导，知道用什么样的资源应对什么样的客户，资源如何匹配才会有效。

比如一个如虎添翼G型的客户，他们期望能够变得越来越好，能为他们提出行业内有价值的建议。这时候需要有丰富行业经验和理论基础的资源可能会比较合适。对于亡羊补牢T型的客户，他们面临明确具体的问题，这时的资源要能够聚焦客户的问题，对他的具体问题有针对性地提供解决方案。对于我行我素EK型的客户，他并没有什么新期望，现状也不是很差，这时需要有比较强的探索引导能力的资源，共同帮助客户建立新期望，或发掘现实中潜在的问题。对于班门弄斧OC型的客户，资源要能够以低姿态与客户交流，满足客户释放的需求，并能够有效地提出问题、引导客户正视现实，而不是以专业知识或经验强行给客户泼冷水。

所以，专家和销售的沟通与互信是申请运用资源的基础。我们申请的资源重视客户的实际情况，重视我们的意见，重视自己应该承担的具体任务，这样才有可能达到预定的目标。

无论如何，把一位听不进项目情况和客户声音的顾问或专家放进项目，把一位不愿倾听掌握第一手资料的我们建议的专家推向客户，多数情况下我们根本无法控制沟通的进程和效果，而对这个资源的使用，我们实在是要碰运气了。

要点小结

■资源策略

•资源的使用有明确的目标

•针对具体的要解决的问题

•熟悉资源在组织中的分布情况

•资源不求最好而重在适用性

•资源对客户反馈和支持程度的知会与重视

•与资源的沟通和互信

•关注资源的“赢”

第九问 面对竞争怎么办？

关注客户还是对手

目前市场上各公司的产品或服务越来越趋于相同，很少有产品或服务是独一无二的，希望以产品的特殊优势而赢得订单已经越来越难了。以前我们或许是某个领域的专家，通过培训客户就可以获得合同；但现在不同了，客户越来越专业，竞争对手和我们在专业上的差异也越来越小。销售每天都在日益激烈的竞争中艰难前行。

我们应该如何面对竞争呢？

2004年雅典奥运会上，刘翔获得了110米栏的冠军，国人为之振奋。现在回想，他有没有竞争对手呢？当然有。不是所谓的“最大的竞争对手是自己”，而是那个叫阿兰•约翰逊的美国人。在那场决定是否进入半决赛的预赛中，那个很有实力的家伙发生了一件意想不到的事情——摔倒了！

摔倒的原因是多方面的，但有一个原因不可忽视。约翰逊的爆发力和上栏是一流的，而刘翔的栏间节奏是最大的优势。在栏间竞争最激烈的时候，约翰逊的节奏受到了刘翔的影响，导致步调错乱而摔倒。

在很多大项目的销售中，我们也经常自觉或不自觉地被竞争对手的节奏带乱而跌倒。

很多客户经理说：“竞争对手已经给客户讲了方案，我们得赶紧安排。”“竞争对手已经去拜访客户高层了，我们再不去就麻烦了。”“竞争对手的董事长已经和客户的董事长见面了，我们也得去，否则就落后了。”这些事情每天都在发生。

有时候我们没办法与客户共同确定项目进程，也找不到参照物，只好把竞争对手做的事情视为自己应该完成的任务，希望在每一步上都不输给竞争对手。然而，跟着竞争对手的节奏跑，其实已经失去了对这个项目的主导权，已经处于落后的形势了。不能再跟着对手的节奏盲目地疯跑了！停下来，必须及时地停下来，重新制定有效的策略。

网上曾经有这样一则新闻：“土耳其山区离奇一幕，450只绵羊跳崖自杀。”被公众视为离奇事件。这不由让我想起了某位老师讲过的一个故事，在澳大利亚的草原上有个悬崖，每年都会有大量的绵羊从这里前赴后继英勇地跳下去，大家对此非常困惑，这究竟是怎么回事？

后来有人研究发现，草原上每到青草鲜美的季节，那些羊都会为抢到鲜美的青草而往前挤，挤在前面的羊就能够吃到嫩草，而在后面的羊则只能吃前面的羊啃过的草。挤来挤去，这些羊为了吃到嫩草，向前移动的速度越来越快，结果成了绵羊们的奔跑比赛。每到这个季节，总有成群的羊在草地上高速奔跑，以至于它们忘记了为什么要奔跑，甚至前面有万丈悬崖也义无反顾。

我们有时候也会这样，和竞争对手比功能、比实力、比价格、比技巧，竞争对手做了什么我们也要做，最终的结果就像那些羊一样选择“跳崖自杀”，忘记了自己为什么做销售。

不仅如此，就算战胜了竞争对手也不一定能够赢得客户。很多供应商在销售过程中，经常会拿出“对手产品功能缺陷清单”“对手失败案例集”等进攻性材料，认为这能使竞争对手在客户心目中的形象一落千丈，即便客户选择竞争对手也是忐忑不安、心有余悸。结果会怎么样呢？

记得多年以前，我和爱人到一个家具城买沙发。转了几家，心目中已经有两三套有意向的了，但总想再比较比较，争取买到性价比高而自己又最喜欢的。我们又进入一家店，售货的大姐介绍她们的沙发怎么好，材料怎么好。我们在里面转来转去，其中有一套，和已经相中的那套有些相似，便问：“大姐，这套多少钱？”大姐说：“这个啊，可以便宜一些，给你最低价！”我爱人低声嘀咕了一句：“这套好像和刚才看的那套差不多。”大姐听到了，说：“你们看到的是哪家的啊？”我们说：“是前面那排XX品牌的。”大姐说：“那家啊，他们的家具都是在火葬厂旁边生产的。”听了此话，我们立即转身走了。

我们不一定会买原来看中的，但一定不会买这个大姐店里的东西，永远不会。

这就攻击竞争对手的后果。

复杂销售的过程是和客户互相认同、共同解决问题、达到双赢的过程，这就好像一个男孩子追求一个女孩子，大家将要共同组建家庭过日子一样。追求这个女孩子的可能不止是一个男孩子，而是多个。这几个男孩子之间就形成了竞争关系。如果某个男孩子在女孩子面前恶意攻击竞争对手，任何一个正常的女孩子都会厌恶这种男孩子。最关键的问题是女孩子心目中“老公”的标准和形象是什么样，男孩子们是不是了解并符合那个标准？这才是决定他们能不能成功的重要因素。

客户“心目中的形象”就是客户心中的概念，是客户为寻找合作伙伴的初衷和动力。过度关注甚至攻击竞争对手，而忽略客户的“概念”和真实需求，其实已经把主动权甚至是竞争规则的制定权交给了竞争对手。

过度关注竞争对手不仅容易让我们忘记自己在干什么，也很容易让客户忘记他在干什么。

有些客户非常善于利用厂商之间的激烈竞争，这往往成为他们压价的有效工具。曾经有个客户告诉我，现在很多供应商都特别怕丢单，如果希望他们降价，只需要把他们在业内的竞争对手找来，这家参与很深的公司大多数情况下就会抛出很多优惠的条件，催促我们签单。

这就导致了一个结果，很多客户为了压低价格，请来多家供应商互相比价厮杀，而客户“坐山观虎斗”。等到大家斗得差不多了，客户便从山上下来，把订单交给那个价格最低的供应商。在这种情况下，很多供应商为了得到订单不择手段地参与竞争，许下很多超出功能和自己能力以外的承诺。

客户也在花样百出的竞争中，迷失了自己采购的真正原因，而以功能承诺或价格作为评判的标准，转移了客户关注自身要解决问题的注意力。结果就是客户利用厂商之间的竞争关系战胜了供应商。而客户购买产品以后，发现情况并不像厂商当时的承诺那样，客户认为自己受骗了，便寻找机会报复厂商。这其实是一笔双输的交易。

关注客户的概念和需求，关注客户对竞争对手的态度和反馈，远比关注竞争对手做什么更有效。

竞争对手根深蒂固

我们经常碰到这种情况，当接触到这个项目时发现对手已经做了大量的工作，客户方的高层和大部分负责人基本上都被竞争对手搞定，或者这家客户已经使用了竞争对手的产品多年，使用效果还不错。总之，竞争对手在这个项目中根深蒂固，我们根本就没有机会了。

多年前我曾遇到过这样一家客户。他们准备在原有的系统上扩建一套新的管理系统，功能不仅覆盖原有的财务部门，而且要包括供应和销售部门。客户原先使用的是竞争对手的产品，因为有多年的合作关系，竞争对手与客户的高层领导、信息主管、财务主管的关系维护得很好。

当我们去拜访信息主管时，他虽然很客气地接待了我们，但我们能感觉得到他是敬而远之，根本就不想与我们有更深入的沟通。在我们看来，他礼貌的接待很可能是为后期招标多一家供应商做准备，既不想让我们知道太多也不想让我们离开。

在这种情况下，我们更没有办法直接接触客户的高层，哪怕是动用什么关系通过第三方介绍。如果没有底层的决策支撑，即使有再过硬的关系，高层也没办法强行决定选择哪家，况且我们又没有适合的第三方可以引荐和介绍。

我们正面接触了很长时间，没有丝毫进展。而竞争对手和客户的关系看上去越来越近，安排顾问调研、安排专家交流，一切工作都在有条不紊地进行着。对手的客户经理每次都能够趾高气扬地进入那道门，我们依然要经过三审六查才可以进去。并且竞争对手也非常重视，他们的客户经理经常红光满面地去拜访客户的高层，和信息主管、财务主管跷着二郎腿在一起抽烟。

虽然做了多天没有效果的工作，但我们始终没有放弃。每次约信息主管，他都有很多事情要处理，或者见个三五分钟，或者干脆不见。约见财务主管，他也总是很忙，我们只能在财务大厅等。

客户的财务大厅最外面是资金科，在大理石的隔断外面是一块很大的空间，放了很多椅子，供前来办理资金业务的客户和供应商临时休息，五十多厘米宽的大理石隔断就是双方办理手续的地方。再往里面，依次是会计科、材料科、成本科。

有一次，我们坐在外面大厅的休息椅上等着见财务主管的时候，竞争对手的客户经理来了。他昂首挺胸，拎着黑皮包，迅速地推开玻璃门，直接走向最里面的财务主管的办公室。每走两步，他就挥手喊一句“王科长好”“宋科长又忙呢”“李科长”……然后不等对方回复，脚下的速度丝毫未减，直接奔向里面。我们站起身看了看那些被称呼的科长，他们或是“哦”了一声，或是抬头瞧了一眼，或是头也没抬继续忙着自己手头的事情。而他们埋头鼓捣着的计算机屏幕上，运行的是竞争对手的软件。

我们看到了这样一幕，心想或许能找到一些机会。从此以后，除了正常拜访客户的关键角色之外，我们每次又增加了新的任务，就是想办法接近那些科长，当然不是向他们销售我们的产品，而是找机会拉近距离，他们对从财务主管办公室里走出来的人也没有太强的拒绝和防备心理。不久，有些科长就能够约出来聊了。

通过和这些科长的交流，我们得到了很多有价值的信息。比如，软件并没有实现他们最关注、也是最头痛的复杂核算问题，还抱怨某些财务报告不能直接生成，需要输出到EXCEL里进行人为加工，等等，大家经常为此加班，这些信息对我们了解客户真实使用竞争对手产品的情况和存在的主要问题都大有帮助。

不仅如此，我们在后来吃饭的时候还请他们约上供应和销售部门的一些科长。逐渐地，我们和财务、采购、销售这些部门的科长能够进行比较深入的沟通，特别是通过他们掌握了正面调研所无法了解到的很多“小故事”，这些小故事大多是部门之间沟通不畅、缺乏有效监管而导致的。

在选型期间，信息主管、财务主管都很积极，主管副总也比较关心，唯独不见经营主管参与，无论是调研还是方案汇报，经营主管总是委托两个科长代为参加。我们感觉到可以争取这位经营主管的支持，就利用所掌握的业务情况，精心地准备了一份简报，拜访了那位主管。主管对我们提交的报告很感兴趣，但他表示不想过多参与。

毕竟他主管的采购和销售业务将在系统中进行管理，他一定有自己的想法和要求，而如何让他说出对系统的认知和期望，以便我们有针对性地解决他所关心的问题，就是争取这个项目的关键切入点。在后期的工作中，除了兼顾财务主管和信息主管之外，我们把经营主管作为工作的重点。

经营主管认为，这个系统是管理层想控制采购和销售业务，是对他所管辖业务的监控和制约，他以后在经营上有些业务必将受到这个系统的束缚，所以一直对这个项目不感兴趣，甚至有些反对。我们了解到他这个想法之后，清晰地告诉他我们是如何实现财务与业务对接的，如何在系统中对各部门的权限进行设定，甚至在流程调研和咨询过程中我们将如何解决他的顾虑。他也认识到这个项目是公司的决策，上也得上，不上也得上，由不得自己，与其放手不管被动接受，还不如找一家谈得来的公司合作。

整个项目的转机是我们进行的那次方案汇报。

在方案汇报中，我们利用得到的各种信息，对企业存在的管理瓶颈和难点做了细致深入的分析，并对企业的系统建设提出了具体的建议和方案。公司的董事长和主管领导，以及那几位业务主管都参加了。从现场汇报的反馈来看，他们对我们的方案比较认同，特别是经营主管又提出了自己的看法，而他的那些观点与我们前期交流有直接的关系。

自从那次汇报之后，局面不再像刚开始那样被动。我们借势又拜访了公司的高层领导，与财务和信息主管进行了比较深入的沟通，逐渐赢得了其中一部分人的认同。在如此艰难的情况下把局面打开，就像在鸡蛋上找到一条缝，我们必须珍惜这个来之不易的机会。经过后期的精心运作，我们赢下了那个项目。

在这个案例里，刚开始竞争对手占尽了优势。如果我们说放弃那个项目也不是没有道理，但是从另一个角度来看，竞争对手越是有优势，他们越容易感觉安全，甚至因为得意而忽略某些因素。而那条鸡蛋上的缝，可能就在竞争对手忽略的地方。

复杂销售是个长期的过程，如果竞争对手过于关注项目的时间，希望在占有优势的情况下尽快推进并签下项目，那么他们很有可能忽略了组织上的空间，无法在短期内获得所有人的支持。而利用时间争取空间，恰恰是销售老手常用的手段。

复杂销售涉及客户内部的多位决策人，这些决策人的意见有时候很难统一。即使做得再好也很难赢得所有人的支持，而那些被忽略或压抑的人中很可能就有我们未来的支持者。这个项目中，恰恰就是在竞争对手最有优势的财务部门的底层使用者中找到了机会。

当竞争对手占尽优势时，我们不能用报低价搅局等“毁灭法”来破坏客户的项目，那样做的结果就是我们永远失去了和这个客户合作的机会，因为在客户看来我们是一个极不负责任的供应商。我们能够做的依然是想尽办法帮助客户。

从销售的角度来看，在竞争对手“根深蒂固”的项目里，争取在客户的组织里与更多的人员进行接触，总能找到鸡蛋上的那条裂缝。

陶醉是危险的开始

曾经也有投入大量的时间和精力精心运作、感觉十拿九稳的项目，在最后一刻因为某个不经意的小过失而导致满盘皆输。我们在享受成功赢得竞争对手占尽优势的项目的同时，必须也要承受丢掉我们占尽优势项目的痛苦。这样的故事每天都在上演，做销售就是这样，有着太多的未知，充满了刺激与魅力。

占尽优势时如何把胜利保持到最后呢？

香港某投资集团收购了内地一家知名的传统国有企业。这种企业的内部关系向来很复杂。我们参与项目时，国内外其他几家竞争对手也参与了。刚开始我们接触的是企业的信息中心主任、企管部长和财务部长。

与客户的初次见面是在一栋老办公楼的一间狭小的办公室里。那是财务部长的办公室，见面时间不长，部长就把部里几名骨干叫下来和我们一起沟通。我们做了一些准备，面对这些骨干也提出了一些有针对性的问题。客户感觉我们提的问题很专业，切中了他们的要害，所以比较谈得来。拜访客户时能够提出针对有效的问题，比直接介绍自己的产品和方案更能树立专业形象。

虽然我们没有讲什么，但那次沟通比较成功，财务部长也很愉快。他们知道我们有专业的背景，也有同类企业的实施经验，希望我们能够为企业进行一次技术交流，介绍一下我们的相关经验，并对某些问题进行一定的探讨。财务部长表示会请在香港的财务总监过来一起参加。

那次会面之后，财务部长送我们出办公楼，大家边走边聊。我问：“听部长口音不是本地人，您是哪里人啊？”部长说：“你说对了，我不是本地人，是东北人。”我说：“哦，到这里工作可真是不容易，家属有没有过来？”部长说：“没有，就我一个人，我经常回去。”我说：“那您能到这家企业来负责财务，可是不简单啊！”财务部长接着和我说了一句很有价值的话：“我是代表港方的。”

这是个很强的信号，我们如果要赢得这个项目，“站队”就显得很重要。而恰恰此行赢得了这位财务部长的好感，势必对后期推进项目起到很大的作用。随后我们与这位部长保持了密切的联系。而考虑到信息中心主任和企管部长在收购之前就在那家企业，我们安排了其他同事进行拜访，并保持联系和沟通。

接下来的技术交流如约而至，根据前期所了解到的情况，结合行业的相关经验，我们为客户做了一个全面规划的介绍。香港来的财务总监对方案也很认同，并且提出了几点建设性的意见。当这位总监有什么疑问时，那位财务部长也能主动站出来帮我们解释。

意料之外的事情还是发生了。

信息中心主任一直强调技术的先进性，几次提出生产数据的直接采集必须同步进行，否则系统中的数据会不及时，多次强调这是个非常关键的问题，并且提出另外一家供应商能够很好地解决这个问题。而坐在旁边的企管部长也从企业管理的角度，说系统会对管理组织和业务流程带来很大的变化，供应商必须在现有流程上优化。每当那两位主管说话时，财务部长都默不作声，一副懒得理睬的样子。

作为来交流的供应商，我们必须重视客户所有的问题。并且通过其他同事的拜访与交流，我们也了解到信息部门有那样的考虑，对此问题也有准备，便针对他们提出的数据采集、流程优化等问题一一作答，客户对我们的回答也比较认同。

接下来，几家竞争对手也进行了方案交流。据说情况和我们有些类似，三位部长依然各持己见。而客户感觉我们的方案比竞争对手更专业一些。因为这种内部的分歧，客户无法把项目推向下一步。

我们在随后的拜访和沟通中了解到这个情况，给客户提了一个建议。我们说：“每家企业都有自己的实际情况，项目的目标要明确并且可行，建议先进行管理咨询，明确项目的范围和目标，然后再确定系统的应用方案。”这个提议得到了财务总监和财务部长的认同，可能是他们对系统的目标有清晰的认知和想法，也可能是出于对我们的信任，他们强力支持我们先进行管理咨询。财务部长对我们说：“你们具有行业经验，相信你们可以做好。特别是和你们沟通很愉快，让你们来做这件事情，我很放心。”这话不言自明，我们领会了部长的想法，部长也坚信我们能够配合好他的工作。

在大家共同的努力下，企管和信息部门也没有反对这个提议，于是我们就着手签订咨询合同。

咨询合同是和另一位副总谈的，他是信息中心主任和企管部长的直接上级领导，也是当地人。合同进行得很顺利，并且把我们建议的应用范围和软件价格都列入了合同，还约定如果由我们提供后续的软件和实施服务，将予以一定的优惠，价格不会高出前期的总体投资概算。

这样的合同签订，相当于男女双方已经“订婚”了，如果没有特别大的问题，双方一定会携手奔向美好的未来！

意想不到的事情发生了，确实是意料之外的！但仔细一想，又在情理之中。

在组建咨询团队内部交接之初，我们和咨询团队进行了深入的沟通，把企业的组织结构、前期接触的客户方主要角色、这些角色之间的微妙关系，特别是港方与企业内部之间博弈的情况全部告知了咨询团队，还特别强调了前期的支持者是财务部长，要特别留心。虽然如此，就在咨询团队进厂一个月的时间里，局面开始有了微妙的变化。

客户方的项目经理是那位企管部长，信息中心主任负责协调。咨询团队与他们一起到各部门进行调研，一起与各部门负责人进行沟通，餐饮住宿也由他们一手安排，大家在一起很融洽。白天形影不离，晚上还一起到外面喝喝小酒、唱唱小歌，一派团结景象。那位和我们谈合同的副总也偶尔露面，与民同乐。

在这个过程中，咨询团队认为客户如此配合，并且客户的高管也如此重视，拿下这个项目肯定没有问题。他们忘记了项目交接时提到的问题，忽略了港方的力量。所以，咨询团队把曾经力挺我们的财务部长作为一名普通的部长来对待，很多具体的需求也没有深入听取他的意见，对他所提出的以成本为中心的观点有些偏废，而遵从了企管和信息部门的以生产为中心的意见。

就在调研即将结束的时候，财务部长给我们的客户经理打来电话：“你在北京吗，我正好路过北京。”客户经理说：“哦，部长，您到北京啦？正好不巧，我在外面出差。你有什么事情吗？”部长说：“你在外地啊，那算了。本来想和你见面聊聊。”客户经理说：“哦，部长，没您就没有我们这个项目，您多支持啊！我们一定好好感谢您！”部长呵呵笑了两声，挂断了电话。

现在想来，那位部长应该是感觉有些不爽，这个咨询项目和前期想象得不一样，甚至变味了。他想和我们好好聊聊，是希望看看如何纠正和弥补。而我们的客户经理认为他路过北京，可能是叙叙旧情而已。那是第一次忽略曾经鼎力支持我们的关键角色，当时大家都没有意识到，包括客户经理和咨询团队。

一个月后，咨询工作结束了，一尺多高的咨询报告摆在客户面前。咨询团队意气风发地向客户汇报了咨询的结果，听取客户的建议，把项目的预算直接做到了接近千万元，而弃咨询合同约定的300万元规划投资于不顾，因为他们觉得和客户的关系太好了，咨询都是我们做的，项目实施还能找别人吗？

咨询过程中，咨询团队和企业的副总、企管部长、信息中心主任等本地派建立了良好的关系。而由于港方的支持才让我们参与这个项目咨询和招标标准的制定，包括企业的一把手我们都已经拜访过多次，这个项目铁定是我们的！咨询团队还把“系统功能说明书”作为招标文件的组织部分，准备即将到来的招标。

那次招标，我们都去了客户的现场。当晚下飞机刚到酒店，咨询和销售团队就分别给客户打电话。咨询团队负责给副总、企管部长、信息中心主任等联系，销售团队负责与财务部长联系。其他人的联系都很顺利，得到的消息让人比较放心，只有财务部长的电话占线或没人接。

好不容易财务部长的电话接通了。客户经理说：“部长，我们到了。一切都还顺利吧？”部长直接说：“嗯。不过你们的工作还是有点儿问题。”客户经理说：“是吗，那一定请您多支持啊！”部长在电话那头说：“哦。你们好好表现吧。”说完便挂断了电话。

那句“有点儿问题”并没有引起我们的警觉。其实从那时开始，我们就感觉财务部长开始有些生疏，只不过大家考虑局面如此之好，并没有太关注。

前来投标的供应商有三家。讲完标之后，副总和企管部长、信息中心主任和我们联系很通畅，甚至给我们透露了很多内部消息，可是财务部长与我们的联系不知怎么就中断了。听说后来客户内部分歧比较大，虽然有副总和多个中层支持我们，但最终的结果竟然是——我们丟掉了那个项目！

后来，我们内部有人说是香港那边直接指定了供应商，也有人说财务部长和竞争对手早就认识，他们是套取我们的咨询方案交给竞争对手来实现，从而弥补他们的产品功能的不足，说他一开始就是支持竞争对手的。

现在看来这些可能都是托词。虽然这个项目的失利原因是多方面的，比如我们对咨询团队的过于信任，放手把所有问题都交给咨询团队，在咨询过程中没有更多地关注和跟进；比如咨询团队销售意识淡薄、忽略了客户内部之间的博弈；比如我们曾经两次得知财务部长“想和我们见面聊聊”“工作还是有点儿问题”，但我们考虑局面全在掌握之中，并且前期是他亲自确定合作咨询的，我们确信他不至于反过头来支持对手。

但事实就是发生了，相对于得到供应商的信任与全力配合、帮助他加强控制、在代表港方与本地派的博弈中胜出的赢来讲，否定自己的决策就显得无足轻重了，最后财务部长成了竞争对手坚定的支持者。

成也萧何，败也萧何！

相信很多销售都有过这种经历。已经支持我们的人最后却支持了竞争对手，占尽优势的项目最后却出乎意料地丢掉了。细细回想起来，我们认为客户已经很支持自己了，优势是那么明显，而在后续的运作和跟踪过程中就把那些“绿旗”视为了自己的地盘，根本没有关注这些“绿旗”的感受和变化，而这种大意和忽略的结果就是让这些“绿旗”变成了“雷”。所以说占尽了优势也不能高枕无忧，应该时刻关注那些优势资源的动态，关注客户的新需求和新变化，时刻警惕那些变化带来的影响，确定这些优势资源一直是我们的“绿旗”。

在复杂销售中，“占尽优势”的项目更应该时时刻刻苦心经营，哪怕这家客户现在已经使用了我们的产品和方案，已经是我们的长期客户，相比那些新项目和新商机，这样的成果是投入了巨大的时间和精力苦心经营而来的，更应该好好珍惜。

“战战兢兢、如临深渊、如履薄冰。”这才是赢得长期销售的成功、实现客户长期经营的正确心态。

无效的降价

价格永远是销售竞争中最敏感的因素。不同厂商因为产品和服务不同，竞争策略不同，在同一个项目中都会报出不同的价格。而这种不同的价格就成为影响客户决策的主要因素之一。

在日益激烈的市场竞争中，很多供应商不负责任地报出低价来获取订单，先把客户“拉上船”，在合同签订后的实施服务过程中再借各种名目收取客户费用。客户也会因为“上了船”不得已追加投入，但心里着实憋了一肚子火。这种欺骗和伤害客户的做法最终的结果就是失去这家客户，市场上此类案例举不胜举。

如果不以低价格参与竞争，当客户把预算和报价看得很重时，就增加了销售的难度。如果宁可承担丢单的风险也不愿意改变产品和服务的内容，更不愿意欺骗客户，坚持原则不降价，这需要我们具有非凡的魄力和耐心。

曾经有家民营企业和我们谈合作，希望借助我们的系统管理他们的业务。在经过调研和分析之后，我们制定的方案得到了客户的高度认可，同时预算也超出了客户的心理预期。当时制定的投资预算为70万元，客户觉得他们企业和同行相比管理相对简洁一些，别人的系统花那么多钱，他们不一定用得了那么多。几轮谈判之后，我们没有降多少，于是客户找到了另一家同业竞争对手，把他们拉进来报价。

竞争对手感觉在没有安排调研和方案汇报的情况下直接报价，明白客户的目的就是为了比价，竟然直接抛出25万元的低价。

如果当时竞争对手报价与我们相当，考虑前期大量深入的接触与了解，相信客户在相差不大的情况下会优先选择我们的产品。

如果对方报价为五六十万元，我们则很难办，因为必须找出更多的理由来说明为什么比竞争对手要高出十几、二十万。

当得知这个25万元的报价时，我们明白对手已经出局了。接下来的工作则相对比较轻松，我们再一次详细解释了报价构成，特别说明了与竞争对手不同的独特差异优势，而这些优势是能够帮助客户解决他最关心的问题，带来更大的价值和投资回报。而25万元的价格连实施期间顾问的成本都不够。

所以，大幅杀价往往无效。

很多项目的报价都是很谨慎小心的，要经过严谨合理的计算，充分考虑客户所需要产品的数量和质量、实施服务的人的数量、客户操作人员能力现状、后续服务等多方面因素，价格一经确定报出，后续的降价空间会很小。这既是对公司负责任，也是对客户负责任。

我们的高报价不是让客户看到我们比竞争对手贵，而是让客户看到我们的不同之处，要物有所值。这有个前提，就是价格是合理的，而不是敲诈客户。

如果客户过于强调价格因素而忽略了项目本身的成本，那么很可能是客户还没有清楚地认识到这件工作的复杂程度，可能我们还没有了解清楚客户的“概念”。这时候轻易地降价以求成交，对后续的项目交付和客户满意度来讲都是很大的挑战，甚至会导致双方合作的失败。

如果客户说我们报价太高，我们千万不能说“如果你们资金紧张，可以选择其他公司”“如果你们没钱，可以不买”这样的话，很明显这是对客户说：“如果你们没钱，就不要买我们的产品，我们的产品只卖给有钱人！”这样的话会严重伤害客户的自尊，带给客户的杀伤力是巨大的。

如何应对客户邀标

现在很多公开招标的项目要求必须几家以上供应商投标才会有效。我们经常帮客户出主意“邀请”其他公司来参与投标，也经常会被“邀请”。

我们曾经收到一份传真，是某家企业发来的一份邀标通知书。上面详细说明了本项目的情况、标的范围等，还附着厚厚的一沓产品功能说明书。

客户经理拿着这份邀标书找到我，问：“我们要不要去投标？”我问他：“你的意见呢？”他说：“这个企业我以前听说过，但没有联系过。现在招标，看来项目是真实的。”我问道：“那又怎么样？”他说：“既然是个真实的项目，我们应该去参加一下吧？”我说：“你把策略分析表填一下吧！”

客户经理填完策略分析表，发现除了客户名称和标书中给出的项目范围之外，其他的地方都是未知，都标上了已经引燃即将爆炸的雷，甚至除了标书中写的联系人以外，再也找不到一个认识的人，更别说能够支持我们的“绿旗”了。想了很多办法，也没能通过哪个第三方接触到项目的高层决策者。其实我们很清楚，竞争对手肯定已经布好了天罗地网请我们钻进去，即使有再好的方案，即使完全满足投标的要求，我们也只不过是听从竞争对手的安排配合他演戏而已。

面对全是雷的分析表，客户经理说：“我们要不要去投标？”我说：“前面全是地雷阵，你想去蹚一蹚吗？”客户经理说：“这毕竟是个真实的项目啊，眼看着竞争对手签走，多可惜啊。再说了，这么大的项目出现在我的地盘，也是我的失职。”

我说：“还记得那个1小时120公里高速飞奔的故事吗，高速上遇到了一个似是而非的出口，是不理它直着冲过去，还是向着出口冲下去？最好的选择是什么呢？”

客户经理立即明白了我的意思。于是，我们给客户回复了一封函，是这样写的：

尊敬的XX公司：

贵公司发给我公司的邀标通知书已收到，非常感谢贵公司的信任。

收到此标书后，我公司召集了该行业有丰富咨询实施经验的专家和顾问，仔细研讨了贵公司的标书。我们感觉贵公司为此项目投入了大量的时间和精力，规划很有前瞻性且非常合理，对很多关键需求的描述也很清楚，深为敬佩！

同时，结合在该行业的咨询实施经验，发现有几处需求我们在理解上不是十分清晰，对贵公司提出的几处关键流程也有几点疑问。如果在没有全面清晰地了解贵公司需求的情况下，我们贸然为公司提出解决方案并参与投标，是对贵公司的不负责任，这与我们以客户为中心、为客户创造价值的宗旨是相违背的。

我们非常希望有机会参与贵公司的项目建设，过程中也有更多机会学习贵公司的管理经验，并结合我们在行业内的积累为贵公司提供更好的服务。

如果贵公司希望我公司参与此项目的建设，希望能够安排一周时间，我们将制订严谨的工作计划，对需求进行深入的调研和确认，以便能够为贵公司提供更有针对性、更有价值的解决方案。

如果贵公司由于时间或其他原因无法安排，我们也能理解。考虑前述原因，恕我们无法参与此次投标，期待后续有合作机会。

祝贵公司信息化建设进展顺利，取得圆满成功！

顺致

商祺

XXXX公司（公章）XXXX年XX月XX日

如果不顾一切地加班加点编写解决方案、制作标书，而后直接去投标，赢单的概率会有多大呢？很可能是零。

我们的选择叫做“停下来”，在没有任何优势四面全是雷的时候只能停下来，争取更多了解和深入接触的机会，用时间换空间。

如果没有充分地了解，就不要去投标，否则就是进入雷区，处处是未知。如果不去，应该礼貌地回复，让客户感觉到被尊重。如果我们弃而不理，客户又怎么样看我们呢？或许会丧失一个未来的合作机会。

著名潜能大师博恩•崔西曾经说过，人类最根本的需求是被认可和尊重。当能够尊重客户、尊重不相识的人，甚至是尊重竞争对手时，我们将会赢得订单以外的更多东西。

要点小结

■竞争对手根深蒂固

•在客户机构里与更多的人接触

•不要窃取生意，而是帮助客户

■我们的地位根深蒂固

•随时关注变化

•警惕变化带来的影响

■我们的价格很高

•让价值与价格对等

•大幅杀价是无效的

■顾客邀请你参与竞标

•没有充分了解，就不要去投标

•如果不去，礼貌地回复，让客户感觉到被尊重

结篇 寻找销售的规律

销售是艺术吗？

遵循音符音阶的规律能够谱出美妙的音乐，遵循笔锋线条结构的运用规律成就了中国书法艺术之美，绘画、雕塑、歌唱、表演等艺术门类，哪个不是建立在规律之上的？

圣人仰观天文，俯察地理，中取人事，以成八卦，八卦演绎而囊括世间万事万物的大规律，所以东方人讲道。东方人向来擅于从实践中总结经验，无论是中国的农历二十四节气、民谚俗语，还是溥大精深的中医药理论，都充分体现了华夏民族无穷的智慧。从“道”字本身来看，“之”字旁就是弯弯曲曲一条路，“首”的上面是阴爻“--”和阳爻“-”，下面是“自”，“道”字的寓意就是人在行万里路的过程中，自己去认识和感受事物的规律，只有自己经历和感觉到的规律才可以称为“道”。

道可道，非常道。宇宙间万事万物的本原和规律都是可以说出来的，但我们所说出来的不是真正的规律本身，而掺杂了我们的经验和认知总结出来的感受，用我们的语言固化下来的“规律"。就好像每个从事销售和销售研究的人都在探寻销售的规律，而每个人的观点和看法都不尽相同一样。

西方人重逻辑推理，讲科学。科学就是把任何被研究的对象进行无限放大与无限缩小，在这个过程中找到接近100%的完美的理论，它是运用范畴、定理、定律等思维形式反映现实世界各种现象的本质和规律的知识体系。西方人始终相信科学的力量，总是希望通过研究探索到真正的规律，追求精确和标准化。

西方人追求的“完美理论”和“完全标准化”的规律，用“道可道，非常道”的理论来解释，我们发现它并不是真正的规律。但仍对我们有着非常重要的指导作用。

无论是东方还是西方，大家都非常关注对规律的探寻。当东方人感受到西方科学技术的高速发展之后，中国重工业奠基人清朝张之洞在《劝学篇•设学》中提出“中学为体，西学为用”，此说将东方文化与西方科学的融合做了最佳诠释。

销售是人类的社会活动，一样是物质世界的一种现象，既然是现象就会有规律可循，所以，销售是艺术，也是有规律的科学。

销售的规律在哪里呢？

作为刚刚入门的小学生，我不敢轻言销售规律所在。但通过梳理销售的九大问题，我们好像发现了有些规律已经蕴藏在日常的销售过程之中。

如果要探寻赢单九问中蕴含的销售规律，则先弄清楚什么是策略。

策略是谋略吗？是阴谋吗？

策略是根据形势的发展而制订的行动方针和斗争方法，是一个可以实现目标的方案集合。面临某种形势时有多种方法，我们要选择最佳的策略、利用最有效的资源去完成最应该完成的工作。很多销售缺少对这种形势的分析与关键，看到项目以后直接行动，结果发现做得越多错得越多。

“形”是显而易见的，是客观存在的，比如客户的组织结构、客户参与的角色、客户的业务流程等。“势”是主观的、易变的，带有偶然性质的，比如每个关键人的想法和动态，客户中复杂的内部关系和政治博弈，这些都是潜在的，很难捕捉到的。所以说观“形”容易，知“势”难。

在复杂项目中，制定策略的基础是当下的形势，这种形势包括项目的总体形势、客户的组织结构和决策影响力、组织结构中每个人的反馈与态度。很多销售往往是面向“形”做动作，为了做销售而做销售，为了完成动作而完成动作，忽略了客户的处境和内心的想法。这种没有针对“势”的销售往往误打误撞，事倍功半。

策略销售关注的是客户，从客户心中的概念到客户个人的赢，到赢得客户的信任，以客户的认知和客户自身的利益与价值，而不是以产品和方案为中心。方案销售更侧重于客户的业务需求、方案带给客户的业务结果和企业价值，这是实现客户长期经营的基础和土壤，而个人的赢和企业的业务结果有效的融合正是策略销售与方案销售最佳的结合。

策略与销售漏斗

销售漏斗是管理项目和客户资源的有效工具。

销售漏斗根据项目的进程划分了不同的阶段，这些阶段依据所在行业和企业不同，划分的标准和叫法也不一样。无论哪种叫法，销售漏斗都是从目标和潜在的销售机会或客户外部环境的变化开始，经过客户需求的探索与形成，确立双赢的合作意向，解决方案的共同认可、商务和成交等阶段，贯穿销售成交的全过程。

销售漏斗是一个管理销售进程的有效工具，我们所做的项目都会历经各个阶段，完成该阶段所应该完成的动作，达到该阶段的标准，取得客户在本阶段的认同或承诺从而进入下一个阶段，直至成交。

那策略销售和销售漏斗是什么关系呢？

我们在利用销售漏斗做销售预测时，经常会把漏斗的不同阶段赋予不同的百分比，从而标注这个阶段成交的概率和可能性。比如在意向阶段是10%，立项阶段是30%，方案阶段是50%，商务阶段70%。假如有个项目预算是100万元，项目进展到方案阶段时是50%的概率，即预测收入为50万元，如果到了商务阶段是70%的概率，则预测收入为70万元，这是一般销售漏斗的预测和管理方法，是基于纵向时间进程的预测。

但是问题来了。

当某个项目进入商务阶段时成交概率是70%，销售预测会有70万元的收入。但这时候有三家公司参与竞争，每家预测的收入都是70万元的话，这个项目在三家的漏斗里预计产出是210万元；而无论哪家中标，客户最终的成交额只有100万元，也就是说必然有其他两家公司，会从预测的70万元变成现实的0！

我们不能赢下所有的单，不是所有漏斗里面的项目都是我们的。比如项目进入方案阶段，漏斗预测概率是50%，可赢单的概率一定是50%吗？客户丢过来一打厚厚的需求和招标说明要我们出解决方案，赢单的概率还是50%吗？即使方案已经赢得了经营部长的认可，当总经理与竞争对手在茶馆里相谈甚欢时，赢单的概率还是50%吗？

到了某个特定阶段，这个项目仍然有各种各样的风险，而那个根据“阶段”定义的预测比例根本无法囊括这些风险。这时候需要在漏斗某个阶段的横面上，再标注一个横向的项目“风险值”，最左边是经过策略分析占有一定优势的，中间是与竞争对手旗鼓相当，最右边是基本没有什么优势，很可能会成为竞争对手的项目。所以，在进行销售预测和管理时，不能单纯地看项目处于上下位置的哪个阶段，还要看项目处于该特定阶段的左右温度的高低，即项目的安全系数。

有了策略销售，在漏斗的每个切面都要根据当时形势进行分析，确定已知与未知、优势与劣势，从而形成项目温度，即在0度到10度之间的某个数值，这个温度就是在该阶段赢单的百分比。

如此看来，当某个项目在漏斗的方案阶段时，预测收入为50万元是不完全准确的。如果根据策略销售的分析发现，项目温度只为45度，即在这个阶段的优势只有45%，那么销售预测为50万元的45%，即22.5万元，这个预测会相对客观和准确。如果这个项目没有接触过EB，没有拿下TB，只有UB对我们的方案是“+2”感兴趣，很可能这个项目的温度只有20度，也就是这个项目的预测为50万元的20%，即10万元则是符合逻辑的。

用这种方法与漏斗管理结合起来，可以避免因为某个项目的成单或丢单，销售收入的预测有大幅度的起伏，从而在一定程度上解决销售预测不准的问题。

通过策略销售的形势分析与策略定制方法，能够明确项目的整体应对策略，对每个关键人员的角色定位和态度分析，制定面对每个客户角色的策略和行动计划，这个销售计划的有效执行会把项目有效地推进到下个销售阶段。

从这个角度来看，销售漏斗关注的是整个销售的过程，是一个长期的、不断变化的进程。而策略销售关注的是某个时点的局势和状态，是静态的，是漏斗的一个切面，能够让我们随时停下来分析项目的形势，制定有效的策略，顺利把项目向前推进直至成交。

策略销售与销售漏斗，一静一动，一阴一阳。

什么是专业化销售

说到专业化，很多人会想到我们应该是西装革履，满腹经纶，熟悉产品、掌握业务，能够给客户提供咨询和建议。

究竟什么是专业化，什么是专业化销售呢？

至圣先师孔子说：“诵诗三百，授之以政，不达，使于四方，不能专对，虽多，亦奚以为？”即使把《诗经》中的三西多首诗都读过了，如果把政事交给他而他不能通达，派他外出办事又不能做出专业的答对，读诗虽多又有何用？很多所谓的专业销售学习了很多产品知识，但到客户现场听不懂客户在说什么，甚至听不得客户张嘴说话，根本不能基于客户的概念和想法做沟通，学再多的专业知识又怎么样呢？

日本管理学宗师大前研一在他的《专业主义》中对专家有如此定义：“专家要控制感情，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。”

在这个定义中我们可以看到专家的几个要求和特征，这些特征也适用于专业化销售。

首先，能够控制感情，是靠理性行动，不是想当然的所为。当我们遇到一个项目时能够理性地思考，而不是根据自己的经验想当然地冲上去。客户支持或反对时，也不能基于自己的个人好恶而取舍，而是能够冷静地思考，严谨地分析客户为什么会支持、为什么会反对，他们的结果是什么，他们的赢是什么，而一般的销售难以做到的就是按理性行动，做应该做的事，而不是自己喜欢或自己认为应该做的事。

其次，应该具备较强的专业知识和技能，这是做销售的基础和根本。如果没有较强的专业知识和技能就没有办法为客户提供有价值的解决方案，也就不能赢得客户的长期认可。最重要的是，无一例外地以客户为第一位，始终以客户为中心，关注客户的认知和概念。有些销售和专家对客户讲“你们的思想太落伍了”“你们的模式太陈旧了”，认为自己掌握的是最先进的理论，总想把自己的认知强加给客户，完全忽略了客户的概念和认知。

最后，具有永不厌倦的好奇心和进取心。从事销售这个职业是一条没有尽头的路，也是一条布满荆棘的路，路上困难重重，只有拥有好奇心和进取心，激励自己不断探索前进，才可能成为一名优秀的销售。

专业化销售是一种照顾客户感受，想客户所想，以技巧和知识作为基础最后达到“以道驭术”的境界。知识和技巧的应用，都要以“为客户着想”为宗旨，真正把销售的成功建立在客户成功的基础上，唯有如此才会成为真正的专业化销售人员，也才能依靠专业化销售而生存下去。

成功销售的必备素质

很多朋友问：“我适合做销售吗？”

面对这样的问题，我无法回答。

回头想一想，当把自己“销售”给一家公司从而得到一份工作，当把自己“销售”给一个女人让她嫁给我，当把自己“销售”给上级从而获得那个人人渴望的位子，当把自己的想法“销售”给家人而赢得他们的支持，我们不都是在做销售吗，人生何处不销售？

销售的门槛不高，人人都可以做销售，但想要做一个成功的销售很难。成功销售的定义很多，比如完成公司的业绩、挣到大把的钱、轻松自由、潇洒自在等，但这都是冰山一角。从知识和能力结构来看，自我管理、专业的知识、有效的销售技巧、周详的分析策划能力等是销售高手的必备素质。

第一，自我管理。

销售是一种人与人打交道、高手之间博弈的艺术，考验着一个人的综合能力。复杂销售处处充满了挑战，往往因一招不慎招致满盘皆输。销售的失败多于成功，深夜默默舔愈自己的伤口后，第二天早晨又要满怀激情地投入下一场战斗。世事艰难，江湖险恶，一名销售在花花世界中以什么样的“发心”从事工作，能不能保持“正直诚恳”的为人处世原则，这决定了他在销售的路上能够走多远。过度追求名利，用尽各种技巧，只看中短期利益，弃客户与公司的利益于不顾，甚至借机中饱私囊，不能以爱人之心服务客户，不能以“己所不欲，勿施于人”的“恕”道从事销售，那么他注定成为销售之路上的一名匆匆过客。

成功的销售应该能够自我调整心态，保持积极向上但不盲目乐观的心态。项目赢了，分析成功之处，能看到别人的贡献和价值；项目丢了，能总结经验汲取教训，下次不在同一个地方摔倒。能把事情看开的销售才能对困难应付自如。

沟通是销售的基本能力。沟通不是口若悬河、喋喋不休，而是有效地提问和倾听，站在客户角度关注对方的想法和感受。我们应该知道如何有效使用自己的时间，如何在有限的时间里做最有价值、最有效果的事情，所以我们应该具备时间管理能力。

很多行业发展日新月异，特别是在高科技行业，无论是知识技能，还是服务客户的模式无时无刻不在发生着巨大的变化。变是世界唯一的不变，如何能够适应各种突如其来的变化，是决定一名销售能否生存下来、成为高手的关键。

第二，有用的知识。

我们应该具备专业知识。专业知识包括业务知识、行业知识、产品知识及公司相关知识。这些知识是与客户沟通和相互理解的基础。掌握了这些知识才能够听懂客户说的话、理解客户的意思、体会客户的感受，才能够将产品技术与客户的概念结合起来，才能将独特的差异优势变成客户的价值。

我们应该具备为客户提供咨询和方案的能力。基于客户的企业及业务特点，能够有效地把握客户的需求，结合客户的需求和所掌握的专业知识，能够为客户提供咨询建议和解决方案。很多专业知识正是在销售的调研分析和方案制作过程中逐渐完善的。

我们应该是个杂家。除了专业知识，很多成功的销售在某些领域或某几个领域有着较深的研究，历史、地理、文学、体育、经济等，涉猎广泛，只有这样才能在需要的时候找到客户感兴趣的话题，迅速拉近与客户的距离。所以很多销售都有阅读的习惯，每天晚上不看点书就无法入睡。

第三，有效的销售技巧。

有效的技巧是我们所应掌握的基本功。再好的销售机会、制定了再好的策略，都要由我们与客户面对面来完成，因此具备一定的技巧是推进销售进程的根本能力。

有效的销售技巧中，专业沟通技巧是关键能力。沟通的本质是能够“问明白、听明白、想明白、说明白、做明白”。

基于沟通技巧，我们才能掌握与客户关系的建立和维护、调研和方案呈现、客户疑虑排除、商务谈判与成交等一系列专业销售技巧。

第四，周详的分析策划能力。

周详的分析和策划能力也就是“形势分析与策略制定”能力，如何根据当前形势、客户的内部结构、每个人的态度反馈制定有效的策略，这是销售高手应该具备的关键能力。

形势分析和策略制定能力需要能够有效地收集各处有用的信息，将这些信息以严谨、合理的思维逻辑进行分析，进行战略性的思考与部署，从而制定有效的策略。制定策略后能形成有效的销售计划，并且能协调适当的资源来完成这个计划。复杂销售中的销售人员就是一场战役的指挥官，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。

“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

只有想明白“为什么”的人，才能解决一切“怎样”的问题。

跋 销售这点事

在市场经济越来越发达、社会分工越来越细、全球竞争日趋激烈的今天，销售无处不在。形象点说，销售这个职业最像蜜蜂，主观上采蜜是为了自己，客观上是为植物传粉，当了媒婆。照这样说来，销售应该是个很伟大的职业。但遗憾的是，从事这个职业的销售人的口碑和形象远没有蜜蜂那么好，甚至很多人对销售这个职业很不屑，大多数女性也不愿意嫁给销售男，主要理由有：油嘴滑舌不可靠、收入不稳定、经常出差不顾家，归结起来就是一句话——做销售的不靠谱。社会大众包括销售自己对这个职业也有很大的误解。我们认为，销售是世界上门槛最低、境界最高的职业，随便什么人都可以做销售，但是要做好却是很难的一件事，可以说，有人做了一辈子销售还是门外汉，有人在销售上屡屡栽跟头却始终不明白为什么。销售这潭水到底有多深？哪些道理是必须了解而又长期被人误解的呢？究竟销售男做事能不能靠谱？诸多销售技巧背后的“道”又在哪里？销售是一门艺术，也是一门有规律的科学。任何艺术和科学的背后都有至简的大道，销售的“道”又是什么呢？下面我们将予以探讨。

销售之道，忠恕而已

曾子说：“夫子之道，忠恕而已矣。”（《论语•里仁》）什么是忠？推其所欲，以及于人；什么是恕？己所不欲，勿施于人。做销售又何尝不是如此呢？“忠”在销售中可以理解为忠于自己内心的感受，一个订单能不能成交，何时成交，答案其实就在销售自己的心里，感觉是骗不了人的。临门一脚的项目一拖再拖，煮熟的鸭子眼看着飞了，这种情况是最让销售尴尬和害怕的，遗憾的是此类事情屡屡发生。销售讲起这种事多半会捶胸顿足，往往会找一些天灾人祸之类的客观理由，以推卸自己的责任。这类现象的发生，多半是因为我们对自己的感觉不忠诚造成的。因为项目关系重大，谁也不愿意提前出局，谁也输不起，所以我们过早就进入心理防御状态，听不进去对自己不利的消息。当我们对项目情况不清楚，又从内心里抵触对自己不利的消息时，往往就假设局面对自己有利，并把假设当成结论，心安理得地相信这些假设；在项目呈现风险的征兆时，编造谎言欺骗自己说此类风险不会发生，不能实事求是地看问题。墨菲定律讲了，担心出问题的地方一定会出问题。项目出现问题的地方往往就是我们把假设当成结论的悬疑环节。其实，我们自己的内心早已有了预感，只不过是没有勇气面对，自欺欺人而已。对自己内心的感受不忠，没有勇气直面坏消息以至于错失最佳的补救机会，是很多项目遭遇失败的重要原因。所以，有句话说：早知道的坏消息就是好消息。

“如心”为恕，恕就是要揣度、体谅他人的心思。对我们来讲，就是要知道客户的心思，客户要什么才决定我们卖什么，赢得客户的心就赢得客户的订单。这个道理非常浅显，然而，我们却不愿意花心思去琢磨客户内心的想法，而是热衷于拜访客户，滔滔不绝地介绍自己的公司、产品和服务，并且天真地以为，客户会主动把自己的需求和我们的产品进行匹配，做出购买决策。鸡为什么过马路只有鸡自己知道，你为什么去商场买衣服在逛商场前是有点想法的，客户能找你自然也是希望用你的产品和服务解决他的某些难题，这些难题就是客户的概念。搞清楚客户内心的概念，我们的动作才会更具针对性，没搞清客户概念之前便盲目地介绍自己的产品是幼稚和徒劳的。从常理来看，客户产生了购买念头之后，就会考察比较，从多个可选方案中选优。有些销售却在客户产生购买念头之初，一味宣扬自己的产品和服务，试图把客户的视野限制在自己的产品上。人人都爱采购，但是讨厌被推销，讨厌别人的意愿强加到自己身上，更愿意按自己的意愿来决策购买。

那么，怎样才能知道客户内心的概念呢？一般说来，购买复杂产品的时候，客户自己也不能清晰表达自己内心的概念，并不完全清楚自己究竟需要什么。所以，了解客户概念的方法就是问客户问题，通过提问促使客户思考和表达，一点一点理清客户要达到的目的。在复杂项目中，客户也是一个团队，每个人的概念也不尽相同，对项目的理解也不尽一致，所以不仅要搞清每个角色的概念，更重要的是要找到大家公认的对项目的概念，了解了这些，才会有更清晰更明确的销售目标——单一销售目标（SSO）。目标决定行动，目标改变行动必须改变。在项目销售目标不明确的情况下，做什么工作都可能是错的。明了客户心中的概念，尽早明确单一销售目标，是销售的首要任务，是后续销售行动的纲领。

我们要做到“忠恕”，方法只有一个，即问问题，白天问客户的想法，晚上问自己的感受，问得越多对项目的情况把握得越清楚，行动的针对性越强，胜算就越大。

谋定后动，知止有得

古人云，凡事预则立，不预则废。孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”（《孙子兵法•始计篇》）多数销售给人的印象是匆匆忙忙地穿梭于性格各异的客户中间，周旋于头绪纷杂的项目之间，熙熙攘攘，忙忙碌碌，不亦悦乎。我向来认为一个人总是把自己的日常生活安排得很满是很危险的，而很多销售似乎觉得只有不断拜访客户内心才踏实，而项目的整体状况如何，下一步的行动策略是什么，他们很少考虑。这就像一个人在路上开车，为了赶路，他不停地踩油门，车跑得越快他内心越喜悦。然而，开得越猛，越容易忽视诸如目的地在哪里，从哪个出口出去这样的问题，一不小心就走错了路。所以，孔子说：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。”做销售最大的忌讳就是像无头苍蝇似的没有逻辑、不成体系地瞎忙。要结束平庸，首先要结束瞎忙的习惯！

销售就是司机，开车不能一味踩油门，还要看路。每时每刻都知道自己在哪里，要去哪里，准确定位自己的位置。大项目销售通常是我们的团队与竞争对手的团队做全方位的竞争，以争取客户团队的支持。在这个过程中，我们在努力，竞争对手也在努力，客户方内部角色也在博弈，这三种力量的不断变化，就决定了我们的位置也是不断变化的。如果用一个温度计来形容项目的火候的话，那么，这三种力量能使这个温度计迅速从90度降低到20度，所以销售应时刻清楚自己到了什么位置，掌握项目的形势——动态变化下的有利因素和不利因素。这些信息包括：客户急迫程度、项目的阶段、竞争对手状况、自己的优势和劣势等。掌握了这些信息，才能对项目有一个全面的把握，才能有效制定下一阶段的行动策略。

我们一定要养成停下来分析项目的习惯，每过一段时间，回顾一下项目，看看存在哪些风险，哪些重要信息还不确定或遗漏，哪些关键人员还没有接触，哪些人明显反对我们，项目中又出现了哪些新面孔，关键人物的位置是否发生变化，项目决策周期和程序有没有新的变化。这些不确定的信息就是项目的疑点，也是下一周期要设法解决的难题，难题就是命令，一个个难题被破解，项目温度会升高，相反，难题的积累会使项目的确定性下降，项目温度降低。同时，分析项目也可以得知自己的优势，比如明显的差异化优势、某客户明确的支持等。巩固自己的优势并巧妙利用优势来化解劣势也是下一阶段的重点工作。只有在全面系统把握项目状态的基础上才能提出全面的、有针对性的策略，这也是下一阶段行动的指南。有了行动指南，每一次的行动才会目标清晰，针对性强。比如销售知道自己的每一次拜访的目的——是化解劣势还是巩固优势？要保证每次行动都在策略的逻辑框架之下，每次行动有明确的目标和检查标准，战略和战术也就完美地结合了。这就叫谋定后动，知止有得。

各谋其事，各司其职

既然复杂销售是我方团队全力争取客户方决策团队支持的过程，那么销售一开始就要关心客户方团队的角色分工。一般来说，复杂销售项目中可以根据职责和分工把决策影响者分为四类：最终决策者（EB），对项目拥有最后决定权的人，他最关心的是项目解决方案的投入产出比和对企业的影响，掏了钱能有什么样的回报；应用选型者（UB），就是项目的最终用户，他最关注的就是产品和方案能给他们的工作带来多大便利，对工作有什么样的影响；技术选型者（TB），就是在技术或标准方面把关的人，职责是替客户把关，选出符合要求的产品和方案，他们往往不会关心产品全面的功能，但会在某一领域给出权威的评价；教练（Coach），也有人叫内线，作为销售的指导者，可以帮助业务员提供有关项目的信息，反馈决策影响者的态度，甚至参与策略的制定，关注的是销售能否成功。EB、TB、UB都有可能成为教练。

客户方的决策影响者因扮演的角色不同，关心的问题不同，所起的作用也不同，他们各谋其事，各司其职。有权的人可能不想买，想买的人又可能没权；把关的人不着急，着急的人不把关。如果再掺杂点个人私利，问题会更加复杂。别卖给无法购买的人！销售能否准确识别客户方决策影响者扮演的角色、能否发掘出全部的决策影响者至关重要。

察其所由，观其所以

同一个项目，不同的人购买的意愿不同，动机也不同。使用者购买意愿可能比较强烈，而采购经理则可能不温不火，慢条斯理，最终决策者可能认为根本不需要购买。所以，购买是需要理由的，人们更喜欢用自己的理由去购买。为什么呢？客户的思维是管状的，每个人都只关心自己的业务，专心解决自己工作中遇到的问题。一个解决方案对他的业务有什么促进，对解决他工作中的问题有什么贡献是决定他购买意愿的主要因素。使用者可能认为解决方案很有价值，能解决自己的工作难题，所以积极购买；采购者觉得挑选供应商是工作负担，能不买就不买，能应付就应付；最终决策者则在看不到明显受益的情况下，先不急着花钱。因为这些原因，就有了G、T、EK、OC之类的反馈形态，这是不同采购角色对项目本身的态度。

客户对项目本身的态度和对某家供应商的态度是两码事，就算客户要购买，他对不同供应商的态度又不相同。客户更喜欢从那些诚恳、适合并且能帮助他们的供应商那里购买产品。态度是非常感性的东西，人们通常连自己为什么对某件事情持某种态度都感到莫名其妙。得到认同、拥有权力、受到尊重、获得赞扬是人类与生俱来的心理诉求，而不同性格的人心理诉求又不尽相同，谁能满足他们的心理诉求，就支持谁。因此，察其所由，观其所以，销售不仅要知道客户对项目的态度，也要了解客户对自己的支持程度，并且努力使每一个采购角色朝支持自己的方向转变。

知所先后，则近道矣

复杂销售就像是客户、我们与竞争对手三方在打牌，一把牌能否打赢，毫无疑问跟出牌的顺序关系很大，先出什么，后出什么，不仅要根据自己手中的牌计划，更重要的是要预测其他玩家手中的牌和打法。所以，《大学》中讲：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”

在项目不同时期，UB、TB、EB对项目的参与程度不同。比如说，在项目发起之初，使用者跟你拍胸脯说你的产品很好，一定要买，你可能估计形势一片大好，而实际情况往往是项目还没有报批，决策者和采购部还不知晓，你所预期的快速成交根本不可能。再比如，采购部要你写方案，催得很急，你匆忙提交方案，以为客户方很快就会做决定，而事实往往是采购部索要这个方案给总经理交差。

不仅如此，购买者在购买的不同阶段，关心的问题也不相同。在项目的前期，客户更关心他们的需求，实现业务目标存在哪些问题，能否解决，如何解决；在项目中期，客户更关注方案的可行性，可实现的愿景；到了后期，客户对价格和风险则比较敏感。

做项目好比煲汤，什么时候用慢火，什么时候用快火，什么时候加什么佐料都是很有讲究的。腌黄瓜和黄瓜蘸盐都是以黄瓜和盐为原料，但味道却不同，原材料一样，工艺路线不一样，其结果会相差甚远。项目中，每个阶段都有几个重要的动作，错过了最佳时机，到后来就很难弥补，把后面的动作提前做了，往往起不到作用。项目一开始，销售就拉着售前顾问拜访客户高层，给他讲技术、讲自己的优势，客户高层根本就心不在焉；项目快丟了，销售才想起拉着高层去拜会客户方的高层，也显得唐突和功利。

只有在合适的时间做合适的事，达到合适的效果，才能保证最后的胜利。

势有必至，理有固然

有一句话说，销售从来都是人卖给人，不存在人卖给组织或者组织卖给组织的情况，再大的项目，再怎么集体决策，再怎么民主表决，最终决策拍板的还是个人！还有一句话说，所有的购买都是感性决策的，决策后再找价值和逻辑使决策看上去很合理。这就引出一个话题——购买的动机。

表面上看，企业购买某某设备或软件是为了提升生产效率、降低成本、提高利润等，但每一位参与者内心都有自己的小算盘，盘算着自己的利益。如果我们把项目实施对公司的价值称之为结果的话，那么对个人的价值就称之为赢。如果说结果是冰山上的部分，那么赢就是冰山下的部分，结果容易看到，赢却需要认真洞察。当年红色政权提出“打土豪，分田地”的口号，打土豪是革命需要，是结果，分田地则满足了个人的需要，是赢。因为个人看到了分田地的赢，所以，打土豪就更加卖力。事实上，在组织中推广任何制度和进行改革，参与者首先从中找自己的赢，找到了就积极拥护，没找到往往会消极抵抗。

同样，在一个项目中，满足客户所要的结果是基本条件，满足不了就只能出局，而尽量满足每一个参与者的赢才是制胜的根本。所以，做销售就要拉票，争取大多数参与者的支持，力求占上风。

很多时候，客户把自己伪装得很好，一般人或不熟悉的人不容易发现他的赢；还有的时候，客户的两种赢冲突，销售要掂量哪一种赢对他更重要。项目最后往往是各种势力较量和各个角色的赢相互兼顾与妥协的结果，根据最后的结果去反推每一个角色的赢，就会觉得销售其实很有意思，没有什么神秘的，再意外的结果都能用参与者的赢来解释。这就是所谓的势有必至，理有固然。

忧其所虑，务其所需

销售中如何争取关键角色的支持？这是每一个销售做梦都想解决的问题。我们认为，这个问题很难有答案，理想的办法是尽量把工作做得全面，避免出现这样的问题。前面提到过，客户的思维是管状的，只考虑自己的业务和问题，他之所以愿意推掉其他的安排来接见你，不是想听你推销自己的产品，宣传自己的公司，而是他的业务存在着现实的问题，希望能借助外力来解决问题或实现想法。

如果在项目的初期，我们设法了解客户心中的概念，在中期又设法了解客户的赢，那么我们就算是钻进客户思维的“管子”中去了，剩下的工作就是跟客户一起开发一个能够解决他当前问题的方案。这个方案是销售跟客户共同开发的，覆盖了客户的概念，兼顾了客户的赢，客户自然会认同，而也只有客户认同的解决方案才是真正的解决方案，这种做法有人称之为与客户合作经营。

那些难对付的客户往往是因为销售没有找到他们的概念和赢，在激烈的市场竞争中，如果你没有找到客户的概念和赢，那么就是给竞争对手创造机会。如果竞争对手找到了客户的概念和赢，客户甚至会站出来反对你。对于那些介入较晚的项目，客户很有可能跟某个竞争对手已达成默契，销售常用的办法就是喋喋不休地介绍自己产品和解决方案的优势，问题是你介绍的优势只是你眼中的优势，不是客户的认知，只有客户认同的优势才是优势。面对这种格局，销售最好做到：要想与众不同，必先与众趋同。先让客户认识到你也能达到竞争对手的水平，然后再寻找差异。

曾国藩说过：“欲成天下之大事，须夺天下之人心。”跟客户联合开发解决方案，虽然解决方案上印着自己公司的LOGO，但客户会认为是借用贵公司的瓶，装了他解决问题的酒。于是，哪怕是CEO也能成为你的Coach，在项目交付阶段客户也会很配合，因为在他看来，这个项目是借用外力达成自己的某种目标的。

就地取材，善假于物

绝大多说人都认同这样一个观点：在复杂销售中，销售是整个项目的导演，其余的人都是演员，听从导演的调遣。因此，销售应该把握整个项目的格局，了解整个项目的动态，合理部署资源，最大限度地争取客户方关键角色的支持，对项目的成败负全责。适当的时候调用合适的资源达到既定的目的是销售的主要工作之一。

首先，调用资源的时机要合适。比如，项目刚开始的重点工作是了解客户的概念，这时调用售前顾问讲方案就不太合适；同样，在项目刚开始时就拉自己的总经理向客户高层表示重视也是时机不对。当然，在项目的后期，客户的想法已经成熟，再去安排顾问调研恐怕作用也不大，如果前期没做好铺垫，到临决策时再拉高层会晤，也会显得突兀。

其次，调用资源本身的合理性。销售经常会因项目需要调用售前顾问、技术专家甚至高管去拜会客户方关键角色。一次失败的会谈，双方都会有挫败感，有时候会影响项目格局，这需要销售具有一定的智慧。不同的顾问专家适合解决不同的问题，没有针对性地调用专家，造成的结果有两种：一是专家不能解决客户的问题，反倒让客户认为贵公司的专家不过如此；二是专家淋漓尽致地发挥了一番，而客户则觉得没有谈到他的关注点上。另外，销售甚至要考虑所调用专家和客户关键人物的社交风格是否吻合。

第三，客户内部的资源调动。即利用客户方支持我们的人影响那些反对者或中立者，使之改变态度，支持我们。关键时候，什么资源都没有客户内部资源管用，关键是要用得巧妙。有人会说：支持者支持我已经很不容易了，怎么还敢奢望他帮我做其他人的工作？我怎么好意思开口让他帮我做其他工作呢？如果你有上述疑虑，正好说明支持你的人立场并不是很坚定，他还是感觉在帮你的忙。你还没有达到与客户合作经营的境界，如果到了这种境界，客户会帮助你扫平障碍，并且不认为是帮你的忙，因为你们是合作经营，目标一致，所以，有时候让客户帮忙是检验与其合作达到某种境界的一个标志。

总之，善于利用资源是当今社会取得商业成功的关键，销售尤甚。所以，荀子讲：“君子生非异也，善假于物也。”

信而后立，义然后取

如果销售能够做到以上几点，真正获得了客户的信任，最后项目成交应该是水到渠成、瓜熟蒂落的事情。客户之所以愿意跟你签单，给你首付款，归根结底一句话：信任你。如果你前期能够和客户的概念产生共鸣，中期能够很好地体察并兼顾到客户的赢，又能够和客户一起合作经营，一路上筑起好心人的篱笆，最终的签单则是逻辑的必然。

如果承认信任是客户愿意签单的根本原因，那么，一切对付客户的所谓谋略和技巧都是苍白无力的，就算见效一时，也终究不能赢得客户的长期信赖。古人讲信然后立就是这个道理。相反，在客户没有足够信任你，还有很多顾虑的时候，你提出签约的要求，客户就会有压力，所以，有一句话叫做：不要在客户没准备的情况下试图签约。

还有一个问题，就是面对竞争对手怎么办？很多销售都过分关注竞争对手，竞争对手干什么，他们也干什么，竞争对手具备什么条件，他们也要具备什么条件。其实这个“也”字，就把自己置身于竞争对手之后了，过分关注竞争对手就等于承认自己不如竞争对手。正确的做法是，深入挖掘客户心目中的概念，须知，只有客户认知的优势才是你的优势，只有客户认知的差异才是你与竞争对手的差异，而客户认知的差异往往就是和他心目中概念共鸣合拍的特性。客户可能因为某一产品千分之一的差异化功能而做出购买的决策，销售就是要知道产品的哪千分之一的特性和客户的概念合拍。说到这里，话题又回到策略销售的开头：销售之道，忠恕而已。由此看来，赢单九问是一个首尾相接的闭环系统。

《论语》中讲：“时然后言，人不厌其言；乐然后笑，人不厌其笑；义然后取，人不厌其取。”优秀的销售办事、说话总是那么妥帖，总会让客户很舒服，其中最重要的因素就在于其能很好地掌握与客户交流的方式和说话的时机。

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Table of Contents

序

开篇 销售的艺术

亲身经历的典型案例

销售男的公众印象

丢单的迷惑与赢单的迷茫

策略与战术

真正的成功之道

第一篇 识局

第一问 客户究竟要什么？

需求和目标清晰吗

客户为什么购买

要点小结

第二问 我的位置在哪里？

什么时候踩刹车

销售漏斗会误导吗？

如何判断竞争形势

如何感知项目温度

要点小结

第三问 如何识别关键人？

哪些人影响决策

局里还有潜伏者吗

要点小结

第二篇 拆局

第四问 客户如何评价我？

决策者的态度如何

支持程度如何衡量

如何给角色贴标签

如何标示优势与风险

如何拆析项目局势

要点小结

第五问 究竟是谁说了算？

小角色有多大影响

角色参与程度如何衡量

影响程度由何决定

如何洞察潜在的博弈力量

第六问 客户到底想什么？

价值能决定出路吗

决策有何隐性理由

如何寻找决策动力

这次销售能双赢吗

要点小结

第三篇 布局

第七问 如何应对关键人？

如何接近客户高层

如何面对技术选型者

如何关注应用选型者

如何发展与使用Coach

如何应对消极角色

如何应对自满角色

要点小结

第八问 如何有效用资源？

为什么要动用资源

销售都有哪些资源

怎么申请内部资源

如何有效运用资源

要点小结

第九问 面对竞争怎么办？

关注客户还是对手

竞争对手根深蒂固

陶醉是危险的开始

无效的降价

如何应对客户邀标

要点小结

结篇 寻找销售的规律

销售是艺术吗？

策略与销售漏斗

什么是专业化销售

成功销售的必备素质

跋 销售这点事