《快公司》科技/硅谷合集

科技带动创新

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最后修订：2015年11月23日

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目　录

创客奥巴马

平反乔布斯

“贝”（索斯）战未来

“扎”（克伯格）穿世界

谷歌X实验室

目录

FROM THE EDITOR

- 设计狗与情绪生产力

NEXT

- 美国新世界

- 再上层楼

- Hulu翻身大作战

- 化失败为力量

- 董事会娘子军

- 同居创业

- 直播才是王道

- The Recommender

FEATURES

- 奥巴马的秘密创业

- 巨大回报 指日可待

- 星巴克警钟敲响

- 席卷全美的神奇汉堡

- 美国最疯狂CEO

- 僵尸又来袭

- 随手一记勾拳

- 美丽人生

- 点燃传播

NOW ONLINE

- 拔尖

设计狗与情绪生产力

今天，几乎各行各业的人都在谈设计的重要性，而我所在的Fast Company早在十多年前就清楚地看到设计师有望作为一股独立的力量在现代商业里崛起，作为当时的一个判断，我们在2004年推出的Innovation by Design Awards，极大地推动了设计师群体在商业世界拥有更响亮的发言权。

但未来可能更为明媚。

设计在硅谷是否已时来运转？在今年举办的西南偏南大会（South By Southwest）上，KPCB风投公司（Kleiner Perkins Caufield Byers）的设计合伙人约翰·前田（John Maeda）说，设计不仅在硅谷得到了重视，甚至开始有统治硅谷之势。

前田进一步提出，设计师是创业公司与老牌企业的关键所在。根据KPCB风投公司的人才招募合伙人Jackie Xu透露，技术初企所聘请的设计师与工程师的人数比例，过去曾接近于1：15，甚至是1：30，但现在呢？

1：4。

同样的趋势正在中国展开，我们未来也会将Innovation by Design Awards在中国落地，让优秀的设计师更为闪亮。但重要性的上升，未必意味着设计师迎面而来的都是满满的幸福。

作为财经商业界最懂设计师的《快公司》，我们接触过许多顶级设计人士与这个世界的摩擦。被称为鬼才的时尚设计师亚历山大·麦昆（Alexander McQueen）就不说了，他在献给母亲时装秀“丰饶之角”（Horn of Plenty）后自杀，属于个例，据说是因为深爱的母亲病故。但你能想象吗，备受赞誉的博朗设计师迪特·拉姆斯（Dieter Rams）会说：“假如重来一遍，我决不当设计师。”

事实上，许多优秀的设计师胜就胜在比常人敏感得多，但与此同时，也因为这种敏感，时常要经受常人难体会的伤。

“最让我恼火的是现代的恶俗产物。旧时代的东西还好，毕竟是过去了。但对于至今仍充斥这个世界的粗劣、虚假作品，我是一肚子火。多余、虚伪、不实诚的产品，这些最让我来气”，拉姆斯如是说。

设计与创新公司DuPuis Group的创始人Steven DuPuis就专门在《快公司》上谈过这个问题，“人们对生产力的无尽追求，就好比追着自己尾巴跑的狗狗一样。我们天真地以为能够抓住尾巴，到达生产力的巅峰，结果呢，只是落得不堪重负和劳累过度。”

Steven DuPuis认为，生产力有两个方面：功能和情绪生产力，绝大多数公司重视生产力的功能方面，因为这是一个易于管理和控制的可靠过程，“真正的挑战在于如何提高情绪生产力，它没有过程，所以更难于控制。”

他在此方向上的试验包括，每个工作周让团队在办公室做一个小时瑜伽，期间不回复邮件、没有接电话、也没有忙着安抚客户。

《快公司》“if”系列活动一直强调碰撞出智慧的火花。

“我们总被迫相信，不干正事与无所事事是划上等号的，但实际上，提高生产力的秘诀是干有意义之事”，Steven DuPuis说，要达到高生产力，尤其是情绪生产力，最佳方式是偶尔让自己“无所事事”。

你何时开始“无所事事”呢？

柯志雄kezx@fastcompany.cn

美国新世界

人类共同的未来在城市，这一点毋庸置疑。根据联合国统计，到2050年，全球68%的人口将居住在大城市。而在美国，城市居民早已占据了全国人口的80%有多。为了了解人类生活的走向，《快公司》侦察了全美各地正在实施的20项最激动人心的创意，包括肯塔基州路易斯维尔的都市农业之路、丹佛对交通体系的积极反思、俄勒冈州波特兰对可持续设计的强调等等。这些倡议结合起来，描绘了一幅明日世界的蓝图。您的家乡又能做些什么呢？继续阅读下文，你就能找到答案。

1. 欢乐未眠夜

西雅图

今年，西雅图通过规定，为城市男女员工提供带薪家庭假期，为工资低于贫困线两倍的人群发放公交卡补贴，并在城建项目招聘工人时优先考虑落后地区的申请者。4月份，该市的最低工资上升至每小时10美元，并预计在2022年达到15美元。

2. 改革波未平，创新波又起

波士顿

为了振兴衰败的海港区域，波士顿在2010年开始打造占地1，000英亩（约合4.05 km2）的“创新区”。如今，该区孕育了200多家企业，其办公楼、共享办公枢纽与社区活动中心吸引了众多技术人员，规模足以匹敌不远处坎布里奇的麻省理工（MIT）社区。公共交通改良也即将开展。去年秋天，市长马丁·沃尔什（Martin Walsh）成立专门委员会，助力在城市其他地方建造类似创新区。

3.同一片蓝天

华盛顿特区

因一河、一高速公路之隔，华盛顿特区的阿纳卡斯蒂亚几乎与该市其他地区隔绝开来，长期饱受贫穷与犯罪困扰。如今这一切发生了改变：曾经熙熙攘攘的11街区大桥被改造成一座公园，提供了从阿纳卡斯蒂亚通往国会山的行人通道，以及市民亟需的公共绿地。此前，不少独立环保组织尝试定期清理污染严重的阿纳卡斯蒂亚河。去年，市政府发布了一项计划，将在2032年把它整治为可供市民畅泳的清洁河流。

4. 计划节约用水

洛杉矶

早在眼下爆发的干旱危机之前，洛杉矶便一直在积极寻求节水新方法。水电局正在开展一项雄心大计，净化回收废水并泵入地下，在2022年以每年40亿加仑的速率加速地下水供应。同时，市长艾瑞克·贾西提（Eric Garcetti）呼吁市民加入到节水行列中。 “所有人必须减少20%的用水量， ”贾西提说道。“这点很容易做到，比你想象的要简单得多。”4月份，他公布了水资源进口量削减方案，将在未来10年削减高达50%。

5. 制造食物绿洲

肯塔基州路易斯维尔

美国农业部已经为肯塔基州路易斯维尔西部贴上了“食物荒漠”的标签。明年，以支持地区农业发展为重的非营利机构肯塔基种子基金（Seed Capital Kentucky）将撕去这一标签。届时，耗资2，000万美元、占地24英亩（约合9.7万m2）的“粮食港”（FoodPort）将破土动工。以下是该设施的内部运作原理：

6. 种出城市绿地

俄勒冈州波特兰

2010年，俄勒冈州波特兰启动一项计划，将5个地区改造为“生态社区”（EcoDistrict），最终实现零排放、零能源消费与零废弃物。曾经的工业区南海滨区（South Waterfront）被选为试点地区；短短5年内，前景可观的项目在此涌现，比如：

7. 匹夫当关，革自己的命

匹兹堡

2014年，当比尔·佩杜托（Bill Peduto）成为匹兹堡市长，他的首要任务之一就是提高行政班子的多样性。他携手匹兹堡基金会与匹兹堡大学政治协会推出Talent City平台，在典型人才库之外聘请与评估市政岗位的候选人。在通过Talent City招聘的45人——包括警察局长卡梅伦·麦克雷（Cameron McLay）——中，55%是女性，超过1/4为黑人。佩杜托在今年早些时候告诉《快公司》，“我们需要更好的体系，取代任人唯亲的陈旧政治机器系统。”

8.降速、搭网

纽约

高科技摩天大楼在纽约各处拔地而起，但这座城市最值得一提的成就却要低调得多。该市推出一项减少交通事故死亡人数的方案，包括重新设计交叉路口、发布公益广告及全市限速降为每小时25英里。2014年，行人死亡数为138人，创下历史新低。此外还有把7，000座废弃公共电话亭改造成公共Wi-Fi热点的计划。去年春天，市长比尔·德布拉西奥（Bill de Blasio）宣布建立“科技人才管道”（Tech Talent Pipeline），将纽约市立大学的学生与硅巷（Silicon Alley）的工作机会连接起来。

9. 染绿企业

加州奥克兰

曾有人调侃，奥克兰相对于旧金山，好比布鲁克林相对于曼哈顿。如今，这座美国西海岸的“布鲁克林”已然成为环保企业的中心枢纽，比如全国顶尖太阳能供应商之一Sungevity和面向迪士尼与谷歌等大客户的能源监控软件公司Lucid。在低租金与充裕空间的吸引下，科技初企也蜂拥而至。近期，该市已采取措施，朝着宜居城市的目标迈进，包括改变区域划分，方便将闲置土地改造为城市农场。

10. 江山代有才人出

辛辛那提

自2004年以来，辛辛那提中心城市开发公司（Cincinnati Center City Development Corporation）已经建造了347座公寓大厦、176座出租单位、将近37.5万平方英尺（约合3.5万m2）的商区以及一座位于萧条越莱茵河区的公园。为了帮助年轻人做好就业准备，辛辛那提公立学校建立了不少伙伴关系，比如将于今年秋天开始开展高中生辅导项目的商业教育连接委员会（Business Education Connectivity Council）。

11. 远交近通

丹佛

丹佛正处于一场大型的交通扩张改革之中，将为该市打造全国最先进的交通网络。此番改革源于2004年通过的一项全民公投，公投内容是出资扩建122英里长的新铁路、翻新丹佛历史悠久的联合车站，以及建立Flatiron Flyer快速公交系统，为通往临近的博尔德提供快捷交通方式。“交通运输的改革力量是无可否认的。”市长迈克尔·汉考克（Michael Hancock）说道。同时，该市正与开发商协调配合，计划在扩展后的交通系统沿线开发项目，包括目前为止已落成的18，400多个住宅单元和400万平方英尺（37.2万m2）的零售区域。预计到2018年，乘车抵达市中心的平均时间将缩短38%。

12. 无人驾驶交通系统

檀香山

檀香山拥有全美最糟糕的交通状况，甚至连洛杉矶也自愧不如。2011年，联邦运输管理局通过了一项为期8年、预计耗资52亿美元的方案，打造20英里长的高架铁轨，完工后将成为全美首个完全无人驾驶的交通系统。该铁路将连接起檀香山市中心与卡波雷郊区，经过4座大学校园、机场、阿罗哈体育场以及一座大型的音乐会兼体育场馆。与传统铁路相比，此高价铁路更安全高效，且预计每天可减少4万次汽车出行。

13. 建筑反老还童

布法罗

受低房价与“铁锈带”魅力的吸引，大量刚毕业的大学生纷纷涌入布法罗，为当地的工业遗产注入活力。举个例子，曾经的粮仓Buffalo RiverWorks已被改造成占地6万多平方英尺（约合5，574.2 m2）的娱乐中心，配备了两座溜冰场、一个6，000座剧场、3家酒吧和一家餐馆。可再生能源公司SolarCity将在一座钢铁厂旧址上建立新工厂，2016年落成后将提供大量急需的就业岗位。

14. 外包城市改建

底特律

底特律有将近8万栋脆弱的废弃建筑物，为此，当地政府成立了底特律废屋清理工作组（Detroit Blight Removal Task Force），专门清除危房。2013年底特律宣布破产后，工作组正式成立，利用科技与市民参与者的力量，顺利完成了任务。

15. 押注基建

拉斯维加斯

大拉斯维加斯最为繁忙的街道之一红鹤路（Flamingo Road）即将迎来预计耗资4，030万美元的全面翻修，包括新建公车站、修缮人行横道和增设交通信号灯。去年，区域运输委员会开始研究如何扩充拉斯维加斯大道上的公共交通系统。3月份，官员承诺将投资9，000多万美元，提高行人的交通安全水平。

16. 广厦万庇游民

盐湖城

从2010年到2014年，犹他州长期无家可归的人口比例下降了34%（美国全国数据为21%），其中大部分成就要归功于盐湖城。以下是该城市为改善这一棘手困境做出的贡献。

17. 活在未来

休斯敦

自大萧条以来，休斯敦新增工作岗位的速度超过了任何美国大城市，年轻大学毕业生群体在2000年到2012年的增长速度也超越了其他大都市。此充裕资源也带来了进一步提高城市活力的项目，包括耗资2.42亿美元将闲置天文观测舱改造为室内公园的计划和预算4.5亿美元将美术馆扩建为文化园、由建筑师斯蒂文·霍尔担纲设计（Steven Holl）的计划。“我们正在努力建设一个创新、振奋、敢于冒险且可持续发展的城市， ”市长安妮斯·帕克（Annise Parker）说道。在帕克的领导下，历来作为石油与天然气行业堡垒的休斯敦也成为了环保先锋，其50%的能源来自于可再生资源。

18. 数之据之

芝加哥

2013年，芝加哥赢得布隆伯格慈善基金会（Bloomberg Philanthropies）的一笔资助金，用于开发数据驱动的城市管理工具。它的第一款产品是WindyGrid，专为城市工作人员开发的公共安全信息仪表板，可处理911报警电话以及与路面坑洼相关的推文。市政府如今还利用311数据，在问题发生前预测并加以解决。同时还携手非营利组织Code for America开发了一款311追踪器，市民可通过它查看自己的服务请求。目前，他们正在研究一个“数据词典”（Data Dictionary）门户，旨在提高城市公共信息的搜索便利性。

19. 网快不破

田纳西州查特努加市

2009年，在1.11亿美元联邦拨款的帮助下，查特努加建立了每秒十亿字节的超高速互联网络。此高速网络大大推动了当地创业活动的发展，其影响力即将蔓延到整个地区。2月份，联邦通信委员会批准了查特努加电力委员会向周围城镇出售超高速互联网服务的申请。

20. 死水复活

佛罗里达州奥兰多市

奥兰多市的Church Street Exchange曾经是购物广场，后来闲置了10年，成为众人的眼中钉。2014年，开发人员将其中心广场改造成办公室、共享工作空间和活动场地，供80家新兴技术公司使用。现在，商业租户可通过刚刚建成的铁路系统抵达上班地点，车站仅一街区之隔。

再上层楼

作 者:许梦萦

打开楼下100的APP，各种精美的茶点、蛋糕图片让人难以抗拒；官方网站顶部，配合上海国际电影节的策划将不同电影与特定蛋糕对应，为甜品平添了许多文艺范。

在这些美感背后，“精致”，是楼下100想传达给用户的感受。作为国内首家下午茶与轻食O2O平台，这两个字是楼下100企业文化的重中之重，“物流配送员内部培训的第一天我们就是灌输这个理念——楼下100是一个精致的平台，我们的服务一定要优质。”创始人季晓杨说道。

这种强调是由楼下100瞄准的用户群体决定的。扎根于上海，2012年底以B2C平台的形态上线，帮品牌蛋糕店售卖并配送蛋糕，如今，楼下100上的产品品类不断增多，载体也从互联网转向移动端，然而从未改变的是其用户群体：“白领女性为主，20-45岁之间，月收入基本超过5，000元。”

围绕这个群体，楼下100从最初客单价较高的蛋糕起步，逐渐向消费频次更高的下午茶、三明治、沙拉、饼干等品类扩充，“我们是从白领在办公室里这个消费场景出发去规划产品，”季晓杨解释道。

服务敏感度高于价格的“长情”白领们一方面为楼下100带来了相当高的重复购买率，但同时也带来了更“挑剔”的挑战。这正是楼下100从一开始就选择走“重”模式，自建冷链物流的一大动因。“叫过一般外卖的人都知道，送餐员素质不太统一，不像点KFC，你对外卖员的形貌、送餐过程等有明确预期，”季晓杨说。

自建物流的难度不小。不同于封装过的奶茶或包装好的饼干，脆弱的蛋糕经不起磕磕碰碰，“我们的电动车是改装过的，普通车前后各一个避震，而我们的定制车前后各有两个，稳定得多；我们车后的保温箱造价远高于普通版本，里面可插入冰板，配送员每两小时换冰板来保证温度稳定。”硬件以外，配送员的选拔培训也不能含糊，三天内部培训，七天实地操练，评估合格后方能正式上岗。

7月，楼下100宣布获得8，000万元A轮融资——这个时间点意义颇深。近来，一份“O2O项目死亡全名单”疯传，其中，餐饮外卖领域乃是重灾区。红海变死海的原因很多：以烧钱、补贴抢用户却拼不过饿了么、美团外卖等巨头；从净菜之类的细分市场切入却需求不够，难形成规模化等等。乱局中，楼下100却逆势而上。相对于饿了么、美团的淘宝模式，叫只鸭子、黄太吉等的电商自有品牌模式，楼下100的定位更类似于唯品会模式。就像唯品会从女装切入市场，楼下100通过下午茶站稳脚跟，再往更多领域探索。因锁定高质量白领用户，楼下100避开了促销、砸流量的黑洞，而其目标人群看似小众，但下午茶对很多白领而言却是持久、高频的刚需。

融资到位，横向加快对新城市进军步伐的同时，季晓杨也正努力将消费场景往更深层挖掘。“白领在办公室里，不仅有即时性的、吃的需求，还会有非即时性的、社交化的需求，比如在同事升迁、离职、生日等不同场合。我们将来的想象空间不止于‘食’，会尝试将品类延伸，去针对性的满足这些需求。”

创业之初，季晓杨的想法十分直截了当：“就是帮蛋糕店把蛋糕卖出去。”从无到有，发展至今，季晓杨心中对于楼下100的未来描绘也相当简洁明了：“仍然是这两个关键词——白领和办公室。我希望楼下100成为白领在办公室里的第一选择，有任何需求第一时间就想到打开楼下100的APP。”

Hulu翻身大作战

作 者:BRUCE FRETTS

4月29日，喜剧泰斗杰里·宋飞（Jerry Seinfeld）在纽约市汉默斯坦恩剧院（Hammerstein Ballroom）登台亮相，为视频网站Hulu宣传其新内容，吸引广告商的注意。当天他还宣布了一则重大消息：Hulu斥资买下整9季《宋飞传》的播放权。据预测，成交金额可能高达1.8亿美元。发布会后，宋飞接受了现场观众的提问。“假如拍摄现代版的《宋飞传》，内容上会有什么不同？”一名观众问。“今天我们生活在一个嘈杂的世界，媒体、社交网络和电子产品，一切都在侵蚀我们的生活，”宋飞回答道， “克莱默（Kramer，剧中角色）还有什么借口可以闯入宋飞的公寓？他标志性的推门进来的动作就消失了，即便发生天大的事，他只要发短信给我就好了。整个戏就这样泡汤了。”

Hulu曾经屹立在娱乐产业电子化的前沿，但近年来发展陷入停滞。此次买下《宋飞传》的播放权正是为了恢复昔日荣光。2008年，NBC、ABC和Fox电视台携手推出Hulu，成为网络电视领域的先驱之一。但近年来Hulu在竞争中长期处于劣势：就在宋飞宣布合作之前，网站仅有900万订阅用户，比前一年可喜地增长了50%，但仍然远远落后于Netflix和Amazon Prime，后两者各自在美国本土拥有超过4，000万用户。为了开拓市场，Hulu豪掷7.5亿美元，开发了一系列项目，包括与著名制作人J·J·艾布拉姆斯（J.J. Abrams）和艾米·波勒（Amy Poehler）等合作原创剧集。“这对Hulu来说是很大的风险，但他们别无选择，”科技分析师罗杰·L·凯（Roger L. Kay）说道。他是端点科技公司（Endpoint Technologies Associates）的总裁兼创始人。“Hulu需要筹集更多投资，把钱投入在创新上，然后祈祷自己的付出有所回报。他们不能无所作为，因为那只是坐以待毙。”

在过去的三年里，Hulu两次尝试出售均以失败告终，今年他们开始转型。由于买家迟迟没有出现（据称母公司报价为10亿美元左右），持有Hulu股份的几家电视台被迫改变发展策略。CEO迈克·霍普金斯（Mike Hopkins）引进了新的管理团队，包括负责内容管理的克雷格·厄尔维奇（Craig Erwich）——前华纳视野电视公司（Warner Horizon Television）执行副总裁，和原创剧集负责人比阿特丽斯·斯普林伯恩——前皮克斯（Pixar）发展经理。霍普金斯还提拔了丽萨·霍尔姆担任采购副总裁。这个新团队正在积极开发可以引起讨论的新电视内容，并说服消费者每月支付8美元成为Hulu会员。“我们不希望人们把Hulu当成视频录像机，”霍尔姆说。“我们希望人们认可并热爱我们的服务。希望新的电视项目能帮我们赢得消费者的喜爱，并为我们塑造精品迭出的品牌形象。”

过去，Hulu的运营模式或许曾令消费者感到困扰。他们一度将服务分为两块：Hulu网站为电脑用户提供免费的电视内容，但数量有限；Hulu Plus则同时为电脑和移动设备用户提供大量电视节目，消费者每月需缴纳一定费用。作为此次变革的一部分，公司决定取消Plus服务。尽管免费和付费服务仍将有所区别，但平台变得简单起来。“研究和追踪调查显示，两种产品令消费者感到困惑，”霍普金斯解释道。“我们不再将重心放在解释这两种服务平台有何区别上，而是向人们展示我们的服务内容，帮助他们了解为何该订阅我们的服务。我们觉得没有Plus的干扰公司可以更加成功地推销自己。”

Netflix的原创剧集数次引起轰动，为其奠定了江湖霸主地位。Amazon在原创方面不如Netflix成功，但也有自己的代表作。现在，Hulu也加入战局。今年年底，Hulu将推出几部重磅剧集，包括金牌制作人J·J·艾布拉姆斯根据史蒂芬·金（Stephen King）作品改编、由好莱坞当红小生詹姆斯·弗兰科（James Franco）担纲主演的《11/22/63》，艾米·波勒制作、《公园与游憩》（Parks and Recreation）明星比利·伊齐纳（Billy Eichner）主演的喜剧《难相处》（Difficult People）。5月，Hulu还宣布将制作女星敏迪·卡灵喜剧《敏迪烦事多》（The Mindy Project）的下一季内容，该剧的前三季由Fox电视台制作播出。目前正在制作中的其他节目还包括由电影《朱诺》（Juno）导演杰森·雷特曼（Jason Reitman）和《胜利之光》（Friday Night Lights）节目制作人杰森·卡提姆思（Jason Katims）操刀的电视剧。“我见证了Hulu发展的所有关键时刻，”著名制作人兼主持人赛斯·梅耶斯（Seth Meyers）说，“但当你看到詹姆斯·弗兰科和J·J·艾布拉姆斯这样的大咖加盟时，你就会意识到变革开始了。”梅耶斯制作的超级英雄动画《精彩联盟》（The Awesomes）很快将在Hulu上发布第三季。

《难相处》影星伊齐纳（Eichner）和克劳斯纳（Klausner）

其实，Hulu早前也有推出原创剧集，例如关于体育赛事吉祥物的纪录片《面具之后》（Behind the Mask）和讲述美国城市青少年生活的美剧East Los High。这两部剧在2013年首播后为Hulu吸引到一批年轻用户。但鲜少有人知道Hulu在原创方面的努力。“讽刺的是，我们是第一批推出优质原创内容的视频网络之一， ”霍普金斯指出， “我们只是宣传力度不够。”这一次，Hulu不会再重蹈覆辙。比起去年，Hulu今年在新剧推广上的花费将增长70%。“我们要让观众感受到最强的宣传力度，”斯普林伯恩说。“为了在竞争中立于不败之地，我们必须每天都超常发挥。”对于谨慎的王牌制片人来说，这一点颇具吸引力。“Hulu极力向观众推广新剧，”杰森·卡提姆思（Jason Katims）说，“他们不惜一切帮助我们制作的剧集取得成功，被观众熟知。”卡提姆思最近制作了一部宗教主题的美剧The Way，具体开播日期还没有确定。

Hulu也投入大量资源从别处收购热门电视节目，这一向是网站的主要卖点。除了买下如Fox电视台的《嘻哈帝国》（Empire）和CBS电视台的《犯罪现场调查》（CSI）等收视保障外，公司还提前订购了未经市场测试的新剧，如AMC的热门僵尸剧续集《行尸之惧》（Fear the Walking Dead）以及FX电视网的丹尼斯·里尔瑞（Denis Leary）制作的《性、毒品和摇滚乐》（Sex&Drugs&Rock&Roll）。“风险越高，回报越大，”霍尔姆对未来类似的收购充满信心。“对于不确定的新剧，我们向来谨慎，但AMC和FX热门剧频出，风险已经减到最小。”

比起同行，Hulu在某一方面确实占尽优势：广告。与Netflix和Amazon不同，Hulu会在剧集播放中穿插广告。一般来说，用户观看半小时节目，需要浏览三段简短的广告。霍普金斯认为，这是重要的商业优势。“电子广告有巨大的前景，”他分析道， “没错，有些用户不喜欢广告，这可能会阻碍他们订阅Hulu，但我们一直致力于提高用户的广告体验。”据预测，2017年之前，电子广告市场将超过有线电视广告市场。由此看来，Hulu可以从中大赚一笔。“电子广告是大势所趋，而Hulu则占了天时地利，”科技分析师凯断言。他还建议，Hulu可以在播放购买的热门剧集时插播自己原创剧集的广告。

不管怎么说，Hulu制作的新剧才是扭转颓势的关键。 《纸牌屋》（House of Cards）大火之后，Netflix在原创界迅速崛起，走向巅峰。Hulu的《难相处》会成为下一个《女子监狱》（Orange is the New Black）吗？“我们已经为转型做出了巨大变革[针对主流观众的口味打造新剧]，”厄尔维奇说。“我不知道迷雾是否已经拨散，但我相信我们即将重见光明。”

新Hulu 新内容

Hulu即将上线的五部新剧

化失败为力量

作 者:ERIN SCHULTE

丢掉高薪工作或许是丢脸的事，但对新闻主播米卡·布热津斯基（Mika Brzezinski）来说，这反而开启了事业的新局面。作为前国家安全顾问兹比格涅夫·布热津斯基（Zbigniew Brzezinski）的女儿，米卡在电视新闻界呆了15年，当上了CBS（哥伦比亚广播公司）一名通讯记者。但2006年，CBS毫无征兆地让她走人。布热津斯基四处碰壁，最后将就当了MSNBC（微软全国广播公司）一名兼职记者，薪水仅为前份工作的十分之一。

这确实令人感到羞辱，但布热津斯基抓住了机会，而且，当前任共和党国会议员乔·斯卡伯勒（Joe Scarborough）为MSNBC的新晨间节目找搭档主持时，她毫不犹豫地报名面试。八年过去了，布热津斯基仍是Morning Joe的搭档主持，尽管最近节目的收视率有所下降，她还是对工作充满热情。“我的工作充满了喜悦和迂回曲折，”她说。

闲暇时间，布热津斯基致力于教女性如何应对职场变化和为自己争取权益。她出版了一系列关于职业发展的书，《增加你的价值》（Grow Your Value）是最新的一本，于今年5月份面世。她到五个城市为新书宣传，每到一处，她都举办专题演讲，教女性如何为自己争取加薪和晋升。“女人总是缺乏信心，总是想着不造成他人的不快，而不是如何为自己争取权益。这是不对的，你应该知道自己要什么。”但你同时得有强的适应力，才能冷静应对职场变化。看布热津斯基是如何调节自己来迎接职场挑战的。

化失败为动力

有时候，终点恰恰是另一个起点。对布热津斯基来说，被CBS炒鱿鱼“反而是件好事”，她说。“找不到工作的经历让我跌到了谷底，我永远无法忘记失业的黑暗日子。这成为我个人的一部分，更成为我工作的动力。CBS通讯记者的职位并没能展现我个人的才华的兴趣，所以，当公司需要裁人时，理所当然裁掉了一个没有特别才华的人，因为这是最容易做的决定。被炒鱿鱼的经历迫使我去重新审视自己。”

为自己创造挑战

斯卡伯勒故意让Morning Joe处于一种“无序”状态，一开始，布热津斯基感到十分惊慌。“和乔主持节目时，压根就没有台本，不知道我们要往哪走，方向都不确定。”但最后她发现，即兴表演有助于她成为一名更好的主持人。“即兴表演的经历唤醒了我的潜力，反之，报道新闻时一切都是事先安排的。我们还会为新书宣传，每次乔踏上舞台时，都是毫无准备的，就这样做起即兴介绍。每次上台前，我心里都有一千只马在奔腾，不知道自己会说出什么来。”

直面恐惧

面对面交流是布热津斯基工作的一个重要部分，但面对观众时，她总是紧张到不行。这不是一件坏事。“对镜头说话和对人们说话是两回事，”她说，“直至今日，面对观众时，我仍紧张得汗流浃背，严重时还胃抽筋。这完全是一种灵魂出窍的体验。这并不容易，不过你会逐渐适应。我对女性们说，‘应该尝试在多人面前讲话。要学会站起来，感受那种万众瞩目的感觉。将自己置于此种情境中，你的表现会让自己都出乎意料。’人总是要冒险的。主持Morning Joe是冒着巨大的风险，上台演讲也是冒着巨大的风险。‘安全’并不能帮到我什么，它只会让我永远窝在角落里——甚至让我丢了工作。”

抓住尴尬瞬间

尴尬的经历通常比表面看上去更有价值。在《增加你的价值》一书中，布热津斯基描述了职涯中最尴尬的瞬间。2014年，她为白宫工薪家庭峰会主持一场专题讨论会时，布热津斯基问葛罗莉亚·斯坦能（Gloria Steinem）、南希·佩洛西（Nancy Pelosi）和其他与会者，他们的职业是如何引起私人生活中的冲突的。“沉默，”布热津斯基在书中回忆道，“随之而来是一阵阵的强颜欢笑。南希·佩洛西看上去，就像感觉情况不妙似的。”但布热津斯基没有转换话题，看到人们的反应，她觉得她说到重点了。“尴尬通常意味着离真相不远了，”她说，“当你发现人们不能或害怕谈论某个话题时，这正是一名记者、分析师或律师必须去挖掘的地方。那些让你感到紧张、脆弱、恐惧甚至是精神错乱的瞬间，正是你应该去面对的瞬间。只有面对，你才会变得更加强大。”

米卡业余工作

除了在Morning Joe中担任乔·斯卡伯勒搭档主持，看布热津斯基还做些什么。

01

写书

布热津斯基写了四本非虚构类书籍，其中包括新出版的《增加你的价值》，她在书中讨论了职涯的代价。“我觉得，这比鸡汤文有趣多了，”她说，“世事无完美。”

02

巡回演讲

今年，布热津斯基将到几个城市进行巡回演讲，为新书《增加你的价值》做宣传。她将通过研讨会为女性提供职涯建议，并将邀请参议员克莱尔·麦卡斯基尔（Claire McCaskill）和布鲁克·希尔兹（Brooke Shields）等嘉宾出席。

03

主持电视节目

每周一至周五早上八点半，布热津斯基独挑大梁地主持一个女性节目，该节目隶属于Morning Joe。她邀请的嘉宾有参议员伊丽莎白·沃伦（Elizabeth Warren）和德勤会计师事务所（Deloitte LLP）CEO凯茜·恩格尔贝特（Cathy Engelbert）等。“我们享受这种改变现状的感觉，”布热津斯基说。

董事会娘子军

作 者:LINDA KINSTLER

5年前，海伦娜·莫里西（Helena Morrissey）为自己立下一项看似不可能完成的挑战：说服欧洲大型公司的董事长和CEO们，董事会必须至少有30%的女性成员。如今，她不仅胜利在望，且逐渐将目标锁定全球各个公司。

问题

任职英国投资管理公司Newton的CEO不久之后，莫里西开始争取增加女性在公司高层管理人员中所占的比例，那时，女高管仅占了不到15%。5年过去了，莫里西的努力未取得显著进展，她几乎就要放弃了。

顿悟

莫里西做了一番研究，最后发现30%是一个临界值，也就是说在一个团体中，当弱势群体占了总人数的30%时，这个群体就不再只是摆设。与另外15位女高管分享了这个发现之后，她们创立了30% Club。“我们以30%为最初目标，”莫里西说。她们的目标是：到了2015年底，让金融时报100指数所有公司的董事会中，女性成员比例至少达到30%。

执行

30% Club称她们的目标是大势所趋：性别多样化的董事会更有创新力。莫里西得到了一个核心群体的支持，她称这个群体由“开明”董事长和CEO（这其中，许多人都有女儿）组成，自此之后，信息逐渐扩展开来。“他们对这个问题的支持真正改变了人们的看法，”莫里西说。

结果

金融时报100指数的公司中，再也没有一个董事会是清一色男性的，而且，有23家公司已经达到了30%的临界值。30% Club分会已经在美国、香港、爱尔兰和东非成立，另外正计划于今年晚些时候在意大利、加拿大、澳大利亚、马来西亚和波斯湾成立分会。30% Club取得的进步证明了莫里西的哲学理念：“仅与现状作斗争并不能改变现状，”她说。

同居创业

作 者:LAUREN SCHWARTZBERG

2011年夏天，菲尔·佛莱蒙史密斯（Phil Fremont-Smith）一直飞行于波士顿和旧金山之间。他和爱妻珍妮佛（Jennifer）居住在波士顿，去旧金山则是为了给自己即将成立的金融服务公司筹集创业资金。作为经验丰富的创业家，菲尔将自己的社交时间安排精确到分钟。但是在一次非常成功的商业会晤后，菲尔却感到失落。“我看着自己在一摞名片背后做的笔记，意识到那次出差遇到的25个人里没有一个人真正了解我，”他回忆道。他所期待的合作关系远远超过边等咖啡边仓促地握手。他希望能在保持专业的基础上多一些心与心的交流。“我想要的是一种值得经营的关系，”他说，“要付出真实的情感。”

次年，菲尔与科技之星创业加速器（TechStars）合作，进一步发展自己的初创公司。该项目要求所有创始人在波士顿生活一段时间，但很多人在当地并没有据点。菲尔嗅到了一个机会。他和妻子珍妮佛（也是一位身经百战的创业家）之前就有在缅因州投资转租度假房产的经验。于是二人在波士顿附近的剑桥市租赁了一栋包含六间卧室的别墅，并在Craigslist上贴出广告，邀请人们来他们的“同居”空间申请住宿。他们给自己的小旅馆取名CrashPad。“房客在居住、烹饪和社交的过程中，可以进行头脑风暴、练习商业提案、讨论合作计划，哪怕什么都不做，只是在CrashPad享受一段美好时光也可以，”广告中提到。“商业导师、投资人和支持者会不定期出现，与大家欢聚。”

一夜之间两人就收到了几百封申请。夫妻俩从中挑选了十几名充满激情的创业家，他们的术业各不相同，但都渴望与别人进行交流。一个月后，这些人入住CrashPad。一年内，佛莱蒙史密斯夫妇得以在波士顿和纽约各开一家分店，并把公司的名字从CrashPad改为Krash。他们卖掉自己手中别的公司，开始一心经营Krash。

Krash的绝妙设计图片自左上角起按顺时针方向依次为：1. 公司在马萨诸塞州剑桥市的一栋旅馆。2. Krash的卧房装修极为简单，为的是鼓励房客走出卧室与其它住户积极社交。图中展示的是查尔斯屯的一间客房。3. 公共区域（图片来自剑桥市的旅馆）的设计在最大程度上鼓励创意，房客可以任意使用旅馆提供的乐器和空白笔记本。

在同一片屋檐下生活，或者说，同居，与工作中的合作有异曲同工之妙。分担房租比独自租房或买房更有性价比，对如火如荼的创业界来说更是如此。同时房客还希望这种随时随地的互动能够促进创造力。在过去几年中，这种同居兼创业的概念越来越被人们认可，而让Krash在同行中脱颖而出的则是创始人对人际关系塑造的重视。“无论是谁，创业成功的关键都是人际网，”菲尔说。“Krash的宗旨就是提供并加速这种人际关系的建立，”珍妮佛补充道。

来填补空白吧佛莱蒙史密斯夫妇在旗下所有旅馆内都安置了巨幅空白帆布，供房客随时随地记录自己的创意。

佛莱蒙史密斯夫妇对于Krash名下的住宿有几种不同的称呼——“城市客栈”，“人脉粒子加速器”和“企业家俱乐部”。大部分房客都有室友，设备几乎都是公用的。（“当你跟人共用洗手间和厨房的时候，会有一种生活在大家庭里的感觉，”菲尔说。“人与人之间的隔阂很快就会消失。”）根据城市和住宿季节的不同，Krash的房客每月支付1，500到2，200美元不等的费用，其中包括房租、寝具、洗漱用品和食材设备齐全的厨房。客人的年龄跨度很大，从二十多岁到六十多岁都有。他们中包括创业家、客座教授，甚至还有来自美国国家航空航天局的科学家。有些人已经拥有自己的公司，其他人仅仅怀揣着自己的创意。一般客人会留宿3至6个月，但意犹未尽的房客可以选择申请加入“K2”会员，这样就能一直在不同地点的Krash客房停留。

在Krash的生活主要围绕着社交和经验分享。每周同城房客会共享家庭式晚餐，每半个月则会举办一次炉边谈话，吸引当地投资者和CEO的加入，并且他们还要提供零食和鸡尾酒。Krash的投资者之一杰·巴特森（Jay Batson）说，这种住宿方式营造了一种独特的亲密氛围。他曾在波士顿的Krash分享过自己的经验。“我对自己过去的经历非常坦白，人们只有在家里才有办法这样，”他说。“Krash的设计让你觉得自己可以跟旁人分享秘密。”

迄今为止，已有超过200家公司透过Krash得以成立或发展壮大。“我们感觉自己好像在做一个大型化学实验，放入所有必需的原料，然后加热，砰地一声！就成功了， ”珍妮佛说道。去年夏天，四名波士顿Krash房客共同成立了Dat Venture创业加速公司，帮助欧洲和拉丁美洲的初创公司在美国发起业务。为了表示纪念，Dat Venture选择在Krash给13名来自西班牙的客户开讲第一堂创业课。

“撇去表面的风光，我们提供的住宿服务其实需要很密集的日常维护，”珍妮佛说，“追求尽善尽美真的很难。”自她和菲尔创办Krash以来，房租已经增长了30%，同时他们两人都没有在多个城市管理住宿服务的经验。但这并没有阻碍Krash的扩张。目前他们在波士顿已有四家旅馆，纽约有三家，华盛顿特区有两家，今年还将在芝加哥和洛杉矶开辟新址。今年4月，好莱坞著名演员艾什顿·库彻（Ashton Kutcher）在Twitter上称，假如当年他在“找寻自我”的迷茫期有这种酒店可以选择的话，他说不定也会成为Krash的住户。

旅馆业务的快速增长也符合Krash所宣扬的创业理念。“我们的住户不会满足于普通的前进速度，”菲尔解释道。“他们想到什么创意都会立刻去实现。”

同居进行时

创新公寓租赁指南

校园公寓（Campus）

创立时间：2013年

地理位置：旧金山湾区有30栋公寓，纽约四栋；同时在加州纳帕和北塔霍湖区持有度假村。

公寓氛围：大学宿舍式的休闲安逸风，注重集体生活。住户可以综合考量并选择自己的室友。

大使馆公寓（The Embassy Network）

创立时间：2012年

地理位置：在旧金山拥有两栋别墅和一栋公寓；在加州伯克利拥有两栋别墅；并在海地太子港拥有一栋别墅。

公寓氛围：各不相同。不同城市的旅馆由不同的经理分别管理，故而拥有独特的氛围。在这里你可以找到维多利亚式的庄园，也可以享受热带小平房。

纯粹公寓（Pure House）

创立时间：2012年

地理位置： 在纽约布鲁克林区威廉堡拥有14栋别墅。

公寓氛围：富有艺术气息和创业精神。在这些旅馆你可以参加各种不同的活动，从电影试映会到DJ入驻，还有故事会和瑜伽之夜。

直播才是王道

作 者:OM MALIK

伟大技术变革往往是某个催化事件的产物。第一次世界大战后，腕表成为流行配饰。2009年1月，在机长切斯利·“萨利”·萨林伯格（Captain Chesley“Sully” Sullenberger）的操控下，摇摇欲坠的全美航空公司（US Airways）1549号航班安全降落于哈德逊河，Twitter从此成为全球通用的新闻与消息网络。我的脑海里闪现出今年3月26日发生的事情，当时我在手机上观看了纽约东村一场火灾悲剧的多个直播视频，由视频直播应用Periscope所拍摄。那一刻，我瞬间看到了预兆。

为成就移动视频直播的蓬勃发展，不少技术彼此合并。高速移动网络覆盖了整个地球。全球智能手机用户数量超过了10亿。软件使用起来相对简单。你还能利用Twitter和Facebook迅速赢得关注。今年春天，Twitter与Medium这两个数字时代的闲聊平台围绕视频直播现象吵得沸沸扬扬，话题的中心主旨是在Periscope（Twitter所有）与其对手Meerkat之间择一赢家。这是一场伟大的互联网战争，但它忽略了这其中真正的变革：拥有65年历史的广播电视体验为适应移动世界而重新改造。智能手机为传统视频消费模式带来了互动性、即时性及参与性。

近些年，每年产值700亿美元的（美国）电视业可谓四面楚歌，亚马逊、Netflix、YouTube等服务抢走了观众的注意力（与钱包）。然而，在向点播娱乐服务转换的同时，传统电视也在其独家领域加大投入，即直播事件，尤其是新闻、体育和天气播报。如今，简单易用的移动直播服务或将入侵电视业最后一片神圣的疆土。

但这未必意味着电视网络前景惨淡；事实上，它为电视人创造了令人神往的无穷可能性，开启了重塑行业面貌的大门。iPhone可拍摄高品质视频（使用iPhone 6拍摄的广告质量不亚于任何相机）；再加个自拍神棍，就人人都能拍直播视频了。这彻底改变了新闻采集的经济学，某些电视台甚至不愿公开接受笔者采访，鉴于他们与相机运营商签订了工会合同。

“任何新媒体都需要全新的叙事方式。”亚历克斯·埃斯科尔德（Alex Iskold）说道。他此前创办了一家线上视频初企，现在经营着TechStars NYC孵化器机构。埃斯科尔德预计，我们会很快超越直播冰箱内容（没错，确有其事），走向由Periscope广播、Twitter宣传的高质量电视直播节目。我在这些新闻应用上观看过不少引人注目的内容，比如HBO电视剧《硅谷》（Silicon Valley）第二季的旧金山红毯首映会和NBC电视台的吉米·法伦（Jimmy Fallon）分享自己的脱口秀排练视频，这些都是与电视相关的事件直播，结合了即时性与互动性，制作出吸引眼球的节目。

电视网络可利用此类新技术，加深与观众之间的联系，从有线电视转移到智能手机平台。天气频道（Weather Channel）代表着移动视频直播在电视界的潜力。首先，看看以下数字：天气频道每日观众人数在20万到30万之间，但其移动应用的用户超过了1亿，而今年以来，他们每月观看了6，500多万个视频。它率先试用了Periscope与Meerkat两款直播软件。“视频直播流可能取代卫星直播车， ”CEO大卫·肯尼（David Kenny）说道。他预见到这样一个未来世界，10万名记者从世界各个角落利用视频流直播当地天气状况。

在新技术的辅助下，肯尼能够以低成本、高频率采集更多地区的天气相关新闻，他也期望培训出一支专业与业余记者团队，进行高效视频直播。接着总部团队审查视频的真实性，筛选整理出最佳作品，呈现给观众。最后登上电视屏幕（或天气频道应用）的成品将结合最佳视频与专家分析、背景介绍及见解分享，创造出完整体验。

唯一的美中不足，就是刚好在线观看视频直播的潜在受众只在少数。已有很多人抱怨他们点击的链接有90%连到了已经结束的直播。有人可能会说，相比之下，真正收看了直播的观众就显得更为珍贵了，尤其对广告商而言。但视频直播必须得有些内容能够超越诞生的那一刻。目前来说，Snapchat照片分享应用就是抓住平衡点的最佳典范了。因为Snapchat Stories中的照片可以保存24小时，将即时性与灵活性完美融合。我几乎每天都会在Snapchat跟进摄影师朋友的动态，观看他们的幕后直播。他们大多不想我错过每天的消息，这也是我最不希望发生的。

Snapchat拥有所有媒体机构渴求的东西：每日参与。当Snapchat宣布推出“Discover”频道，播放24小时后立即消失的媒体内容时，猜猜主导阵容都有谁？喜剧中心（Comedy Central）、国家地理（National Geographic）、CNN电视台、美食频道（Food Network）和Vice平台。这听起来不就是我的有线电视套餐吗？“究竟是视频直播构成全新生态系统，抑或传统电视生态系统向移动世界迁移，还有待观察。”肯尼说道。但他接着补充说，“谁能每天吸引并留住受众，谁就能创造价值。我们这一手牌还不错。”

绝对直播

各大应用程序的早期移动视频直播实验采样

01 PERISCOPE

艾伦·德杰尼勒斯（Ellen DeGeneres）把这款软件整合到脱口秀中。

02 MEERKAT

麦当娜（Madonna）和8，000多名粉丝分享了新单曲“鬼镇”（Ghosttown）。

03 SNAPCHAT DISCOVER

喜剧中心试播了黄金时段节目，比如周日播出的《南方公园》（South Park）。

04 YOUNOW

泰瑟·阿布汉姆德（Tayser Abuhamdeh），又名“收银先生”（Mr. Cashier），在杂货店里服务顾客的间歇聊天直播，吸引了一众追随者。

The Recommender

法餐和意大利菜束缚了餐饮业的想象力。我拜访了Kalustyans印度香料店，寻找到了突破口。一罐罐的墨西哥松露huitlacoche，一袋袋豆制辣味印度菜……各种想法在我脑海里迸发。”

阿曼达·柯恩（Amanda Cohen）

纽约餐厅Dirt Candy 老板兼主厨

我最美好的童年回忆来源于在奥克兰运动家队体育场（Oakland A’s Coliseum）观看霸击兄弟（Bash Brothers）。我每个周末都会去。”

乔尔·弗洛里（Joel Flory）

摄影应用VSCO联合创始人兼CEO

我迷恋上了Vice平台上的HBO专题节目。这种原始新鲜、可圈可点的时政困境新闻已经不多见了。”

马克·拉马丹（Mark Ramadan）

Sir Kensington’s调料品公司联合创始人；《快公司》最具创意人物

最近，我在Instagram无意中发现了乌克兰时尚设计师 维塔·金（VitaKin）。她的刺绣和流苏女装有一种奇幻民俗风情。每个颜色我都想来一件！

克莉丝汀·巴巴里克（ Christene Barberich）

生活时尚网站Refinery29联合创始人兼总编

便民应用

1 日常购物

物流服务商Postmates以食物快递而闻名，但我主要在没有时间购买电池等必需品时使用它。”

梅里迪斯·比瑞（Meredith Perry）

超声波无线充电技术公司uBeam创始人

2 杂物清理

原来我需要扫描的东西很多。印象笔记新推出的独立应用扫描宝（Scannable）能够自动探测识别纸张边缘并完成扫描，还能把扫描结果同步到所有设备中。”

诺亚·布莱尔（Noah Brier）

Percolate营销管理平台联合创始人

3 邮件管理

Boomerang为我节省了大量时间。它是一款Gmail插件，在我没有收到回复的时候，能够将邮件转移回收件箱，我就不需要自己列出长长的跟进清单了。”

马克·拉马丹

Sir Kensington’s调料品

F.lux非常好用。这是一款桌面应用程序，能够模拟自然光。睡觉前我会打开它，现在入睡要快得多了。”

萨赫勒·拉维尼亚（Sahil Lavingia）

付费链接服务公司Gumroad创始人兼CEO

我经常举办晚宴，而厨师上门服务Kitchensurfing为我提供了很多便利。它比出外用餐更便宜（且更健康），厨师们还让我在烹饪上大开眼界。”

安贾丽·萨德（Anjali Sud）

Vimeo高清视频播客网站全球营销主管

加入Jukely音乐会订阅服务的第一天，我和妻子一起看了弗洛伦斯与机器乐队 Florence and the Machine的表演。Jukely感觉就像一位好朋友，对本地的演出了如指掌，还能在最后一刻带我们便宜看演出。”

史蒂文·雷切斯沙夫纳（ Steven Rechtschaffner）

捷波朗（Jawbone）公司产品体验副总裁

精神食粮

1

《三婚》（The Three Marriages）

（大卫·怀特David Whyte）著

文字优美，发人深省。它呼吁我们不要再思考工作与生活之间的平衡问题。我好久没试过在这么多页纸上做标记了。”

沙恩·帕里什（Shane Parrish）

Farnam Street博客创始人

2《培养创意的习惯》（The Creative Habit）

特怀拉·萨普（Twyla Tharp）著

这本书启发我掌握了充分利用创造力的新方法。几周以来，妻子一直读给我听。但我想自己也买一本。”

史蒂文·雷切斯沙夫纳

捷波朗

3《风味圣经》（The Flavor Bible）

凯伦·佩吉（Karen Page）与安德鲁·唐纳柏格（Andrew Dornenburg）合著

当我面对某道菜不知如何下手时，它总能赋予我一个起点。”

阿曼达·柯恩

Dirt Candy餐厅

《4从问为什么开始》（Start With Why）

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）著

它改变了我对品牌与人之交集的看法（注意：我说的不是产品与消费者）。”

斯科特·泰南 （Scott Tannen）

Boll & Branch有机棉床上用品公司创始人兼CEO

奥巴马的秘密创业

作 者:JON GERTNER

对埃里克·马龙（Eric Maland）而言，整件事情可以回溯到旧金山那一场婚礼。米奇（Mikey）当时不在场，诶，不对，其实米奇在场，但埃里克没见到他。埃里克在婚礼现场遇到了其他人，对方告诉他，他们正在华盛顿从事修整工作，听起来蛮有意思的。

而现在，我们正站在白宫保安闸前聊天，等待向里头的领导人解释，为何埃里克等人会出没于这片社区，挎包里装着苹果笔记本电脑，脑子里想着各种代码。老华盛顿人习惯称之为“新技术专家”，虽然不太准确。这些人的硅谷背景赋予其传说中的“神祗”美誉。我看着埃里克，他身穿一件褪色T恤，稀疏的头发纠成一团。他这几天睡觉了吗？运动了吗？剃须了吗？有待商榷。“有没有想过你来这里做什么？”我问他。他是亚马逊聘请的第13名工程师，也是Twitter首位运营总监。正如巴拉克·奥巴马总统所集结并部署于政府内部的秘密团队的其他成员一样，他从未想过自己会在特区生活与工作。“我想我就是喜欢修理坏掉的东西， ”他耸耸肩说道。

接着是丽莎·格罗布特（Lisa Gelobter）。“你得听听我的故事，”她说道。那是当天晚些时候，我们顶着灼热的正午阳光，在华盛顿纪念碑附近散步。去年夏天，她在纽约突然接到一通来电，邀请她到华盛顿参加什么科技领袖的圆桌座谈会。当时，丽莎刚加入Hulu视频网与BET黑人娱乐新闻网的高层管理团队不久。虽不情愿，但她还是决定出席。会议在白宫西翼的罗斯福厅举办，到场的还有米奇和托德（Todd）。然后，奥巴马总统突然打开门，给了所有人一个惊喜。在短短的45分钟里，他发表了史上最无与伦比的推销演说。白宫需要他们。总统宣称，他们的薪水会有所削减。但他将不惜代价，他愿意致电他们的老板、另一半和孩子，亲自说服他们。观众们都笑了。但他严肃地回应道：我是认真的。他需要大家出力，彻底改革政府的数字基础设施。“你还能说什么呢？”丽莎问道。

对了，还有威弗尔（Weaver）的故事。“我的名字叫马修（Matthew）。”坐在白宫附近一间临时办公室的廉价沙发上，威弗尔说道。但没有人管他叫马修，因为无论何时何地，同名的几率都很高。即便身处特区的新科技文人圈中，威弗尔也是与众不同的那一位。或许是因为他曾经在谷歌停车场的一辆野营车里住了整整一年；或许是因为唯有他，如果不接听紧急呼叫，整个搜索引擎都有可能因此崩溃；又或者正如他的新同事所说，是因为在一帮工程师天才中，威弗尔仍然脱颖而出，“简直就像超级英雄一样屌。”去年，米奇和托德把他从加州请了过来，修复垮掉的Healthcare.gov健保网站。今年，威弗尔决定留在特区，放下谷歌的舒适美差和丰厚的股票期权。他说起那段回忆，仿佛一趟有着惊人力量的朝圣之旅。“那”——他指的是Healthcare.gov的修复工作——“对我的人生产生了深远的影响。让我感觉，和帮助万千民众第一次走进医院大门相比，我此前的专业成就根本不值一提。也让我明白，我再也不做任何无法产生公共效益的工作。”现在，威弗尔就任于美国退伍军人事务部的核心部门，协助其数字团队升级系统及网站，并试图刷新政府的运作方式。早期为了测试他能否挑战退伍军人事务部的繁文缛节，威弗尔坚持把自己的官方头衔改成了“侠盗队长”（Rogue Leader），他成功了。所以，他就是传说中的“侠盗队长威弗尔”。

托德和米奇，也就是把埃里克·马龙、丽莎·格罗布特与威弗尔带到这里的人，分别是美国前首席技术官托德·帕克（Todd Park）和曾领导谷歌60人工程师团队、监督去年Healthcare.gov网站修复工作组的米奇·迪克森（Mikey Dickerson）。从那时起，帕克与迪克森就开始稳步招兵买马，组建经营数字团队——本质上就是一个创业团队，成员主要从顶尖私营企业聘请——并安插入美国政府内部。他们的目标是重塑政府运营所依赖的数字系统，实现与硅谷一流企业一样的高效率、灵敏度与效益性，涵盖从国税局到移民事务局等所有部门。“目前，我们的网络拥有140名成员。”帕克说的是数字团队的规模。“我们的目标是在2016年扩充至500人。”帕克与迪克森能否找到足够多的科技巨星，踏上这趟冒险征程，这只是众多忧虑之一。他们还面临着更重大的问题，比如这一小撮技术专家能否在全世界规模最大、力量最强、官僚习气最重的体制之中掀起一场巨大变革。

不过，这两人也拥有强大的“空中掩护”，正如奥巴马总统接受《快公司》独家面对面采访时所说。他解释道，过去这一年，他亲自帮助帕克的团队招募人才，在各政府机构执行想法。虽然这项计划背后的原因及其覆盖范围此前并不明确，但在总统看来，在华盛顿特区建立科技人才“管道”最初是从实用角度出发的：工欲善其事，必先利其器。举个例子，更好的数字工具能够提升退伍军人事务部的网站运营，方便用户获取重要服务，节省时间、金钱甚至（对亟需医疗救助的老兵而言）能够拯救生命。“但我们意识到，这也可能造就一项更加伟大的事业， ”总统解释道， “正如科技日益促进私营企业的便捷运营，它也能造福体制，推动我们建立更方便操作、更积极响应的政府系统，能够根据具体情况协助民众解决个人问题。”换言之，假如奥巴马的技术团队能够成功改造华盛顿的数字基础设施——结果绝对有待观察，或许最后改变的不仅仅是其功能性，还包括美国人对政府的态度，甚至还能在这意识形态分裂的国度里，增强3.2亿子民逐渐弱化的赋权感。

与此同时，我们或许还能破天荒得到一班尽忠职守的侠盗队长威弗尔？一群将公共服务视为职业要素的技术天才？总统先生也为这一结果下了赌注。根据这一理论，假如集结技术精英能够改变华盛顿特区，那么也许，只是也许，我们最终能够改变这个国家的科技文化。

这场华盛顿科技起义的新枢纽被称为“美国数字服务”（U.S. Digital Service，以下简称USDS），总部位于一栋庄严宏伟的联排砖房，距离白宫半个街区。USDS的员工习惯带着笔记本电脑，聚集在会客楼层的后半部分。如果没有空位，他们就会撤到楼下的低顶地下室，四仰八叉倒在软垫椅上。除了一张桌上冰球台，这里没有太多西海岸创业文化的迹象——政府给不少新技术人员发了黑莓手机，用起来手都要痉挛了。话虽如此，这个特别小组仍习惯于依赖现而今硅谷里常用的行话，比如他们是来这里做“产品迭代更新”（iterate），或是“交付产品”（deliver product）的，或是“干就干，少废话”（JFDI，全称just fucking do it）。4月底，我来到地下室，看到正在休假的年轻Facebook工程师本·毛雷尔（Ben Maurer）和几个同事聚在一起，琢磨一个国防部的项目。“我不只是来修复漏洞的， ”他抬头告诉我，不到十亿分之一秒，他又埋头笔记本电脑，继续编码工作。他看起来有点疲倦，但很乐意参与这个大项目，绘制宽广的数字架构，为这个庞大机构即将开展的新项目做好准备。

在某种程度上，奥巴马政府一直是毛雷尔等技术极客的安乐所；这位总统2008年的竞选活动称得上是社交媒体初露潜能时期最令人信服的一次展示，他是史上首位任命首席技术官乃至最近的首席数据官的总统。“过去30年，政府在技术与IT领域表现糟糕，严重落后于私营企业， ”奥巴马说道。“我上任后，对这一悬殊深感吃惊， ”然而，创造首席技术官等高层职位是改良政府科技政策的途径，却未必能提升其运营能力。此外，政府的当务之急是解决经济危机和军事纠葛。

2013年，技术在要务清单中的位置有所上升，原因是爆发了新危机：Healthcare.gov网站的大惨败。当总统的核心立法成就遭到了一个崩溃网站的致命威胁，首席技术官托德·帕克等人受邀加入救援行动中。在入驻政府机构前，帕克创办了两家医学信息技术公司，目前的市场估值均达到10亿美元。而他所借鉴的正是这一经历，并非政策或政治。帕克从谷歌请来了迪克森以及其他六、七位工程师，这个小型团队在马里兰日以继夜地工作，忙活了7周终于修复了网站。这一行动不仅“拯救了总统的思想结晶”，正如白宫某前职员所说，更在政府内部展现了少数优秀技术人员足以对政府职能产生巨大影响。同时也促使奥巴马以及帕克团队开始思考：西海岸技术人才能否永久入驻白宫？而这又能带来何种成果？

结果发现，竟已有类似模式可效仿。英国政府成立了“政府数字服务小组”（Government Digital Service），展示了私营企业在数字领域的最佳范例可运用于公共范畴，并带来巨大变革（《卫报》某专栏作家曾惋惜无法投资英国的政府数字服务，它似乎是全欧洲最好的技术初企）。与此同时，帕克早已落实行动：总统创新学者（Presidential Innovation Fellows）项目始于2012年，集结年轻出色的技术人才，为政府进行为期12个月的工作；另外还在总务管理局内部成立了18F小组，负责将创新学者项目的毕业生部署到其他政府部门，从事项目工作。

在总统的支持下，帕克扩大了招募规模。他把工作的重心放在了建立内部技术团队上。Healthcare.gov项目结束后，迪克森返回西海岸，他的目标是连续几周尽可能补充睡眠。2014年5月，他回到华盛顿与帕克见面。两人来到杜邦环岛（DuPont Circle）的Shake Shack汉堡店，西海岸极客们最爱的聚会地点，帕克高谈阔论，直到深夜。他希望迪克森继续在Healthcare.gov未竟的事业，领导一项更为宏伟的新计划。店经理关门打烊时，把两人请了出去。但那一刻，迪克森已经决定答应管理新的中央技术局了。几个月后，USDS团队正式成立。

4月末的某天早晨，我来到USDS总部，与帕克、迪克森以及协同迪克森管理数字服务的哈利·范·戴克（Haley Van Dyck）聊了几个小时。如果说总统先生实质上是白宫技术初企的CEO，那么帕克就是首席策略官。他性情激动，颇具魅力，有着飓风般的充沛精力，难怪能成为招聘人才的一把好手。谈及他非常欣赏的两个创意或两个人，他脱口而出，“这简直就是酷炫双螺旋！”说到华盛顿新技术团队所面临的困难，他感叹道，“这相当于国防部高级研究计划局（DARPA）遇上和平护卫队（Peace Corps）外加海豹突击六队（SEAL Team Six）！”（“托德是我见过最富有激情的人了。”奥巴马如是说）相比之下，迪克森显得较为含蓄。事实上，迪克森乍一看脾气暴躁、不修边幅，假如回到距今不太遥远的时代，或许他能成为录影带出租店的出色员工。但一番交谈过后，你就想收回这第一印象了。迪克森是一名异常熟练的工程师，低调沉稳，镇定自若，充满智慧。当我问及他对这股科技浪潮规模扩大的看法时，他回答，“嗯，我已经没多少空闲时间了。”他的名片上没有印任何头衔，却写着“勿惊慌”（DON’T PANIC）。帕克称他为“佛陀”（Buddha）。

外界常常误以为白宫的技术问题是工程型人才匮乏的结果，因此眼下这一波来自谷歌等技术企业的人才引进热潮，也容易被理解为战时战术团队入驻白宫，将我们从蛮夷码农的手中拯救出来。但这并不完全准确。一方面，帕克和迪克森招揽来的人才不仅仅是软件工程师，更是数据科学家、用户体验权威、产品经理和设计专家。另一方面，这批人才与政府内部人员互相匹配，后者为前者担任顾问，就如何应用亚马逊网络服务（Amazon Web Services）等长期以来被视为首都禁忌物的私营企业工具或如何改善承包商采购服务等问题提供建议。通常情况下，他们必须在数千页复杂繁琐的政府法规文件中开辟出一条道路。正如帕克所说，“我们需要两种人才：能够攻克技术难关的，和能够攻破官僚壁垒的。”

其中的复杂程度令人望而生畏。迪克森指出，如果你戴上工程师的帽子，审视政府的技术方法，会发现它非常荒谬。但如果你从人类学家的角度出发（“假如你在研究这种异族文化，”他说道，“你心生疑问，他们为何行为如此古怪？”），你会认识到，特区政府之所以发展出这种功能障碍，是基于深层的结构性原因。举个例子，华盛顿有很多聪明人。但他们却被排除在西海岸少数几家公司的惊人发展——实际上只发生在过去这10年——之外，而如今这些公司已经能够管理“全球规模的网站”。

首先，是历史遗留下来的惰性在作祟。迪克森在华盛顿学到的第一课，就是这个城市习惯把一项任务的重要性与其成本混为一谈。Healthcare. gov最终耗费了8亿美元，涉及55家承包公司。“当然最后失败了，”他说道。“他们拨出数亿美元建立一个网站，因为它至关重要。但与Twitter相比，后者只用了3轮融资，就达到与Healthcare.gov大致相同的用户数量——800万名对比1，000万名用户。那3轮融资合计资金约为6，000万美元。”迪克森认为，Health-care.gov项目本可以用类似规模的预算完成。但却没有人坚持主张如今十分完善的硅谷做法，即敏捷式软件开发——分阶段推出一款数字产品；反复测试；改良；重复上述过程，持续优化——远远胜过（也远便宜过）将不同承包商的工作拼凑起来，建立一个完整庞大的网站。在接受《快公司》采访时，奥巴马总统表示自己犯了一个严重错误，以为政府能够利用传统方法打造Healthcare.gov这种前所未有的事物。“说到处理IT、软件和程序设计，”总统解释道， “这是一个创造的过程，和批发铅笔绝对不可同日而语。”

这并不是说，我们的目标是用硅谷文化取代华盛顿文化。将两种文化融会贯通，在创新同时保持耐心，而非一味进取，或许会更有效。迪克森指出，政府的技术承包商，即便是技艺最高超者，也面临着一项艰巨挑战，即如何在不影响任何基本服务的前提下修复老化的数字系统。以发放社会保障金为例，它依赖着陈旧的大型主机服务器，运行的是早已过时的COBOL计算机语言。“这倒还好，而且也维持了很长一段时间。”迪克森说道。但能够维护并操作这一代技术的人总有离开的一天，其中不少人也早已过了退休的年龄。在这种情况下，运用西海岸心态恐怕会适得其反。“在敢于冒险创业的私营领域，存在着这样一种态度，即不管前辈建立了什么，最终都会被我们所颠覆， ”迪克森解释道，“但我们不能颠覆社会保障。因此也很难做出改变，毕竟不能打断操作流程。”

迪克森补充道，“如果你趾高气昂来到这里，大放厥词说，‘你们太蠢了，让开，我们来教教你们怎么做吧。’那绝对不可能成功，也走不远。”

硅谷真的有这种人吗？我问道。

迪克森笑了。他领导的人，属于比较谦和的类型。向往精致美食、丰厚股权福利与强势颠覆的人并没有随他来到东海岸。他说道，反正这里也不适合他们，他们不会明白的。

USDS副局长范·戴克补充说，我们在招聘时不会选择这种类型的人。“他们也不会选择我们。”

白宫幕僚长丹尼斯·麦克唐纳（Denis McDonough）喜欢步行会议，于是某天早晨，他领着我穿过西翼走廊，来到南草坪。我们绕着环形车道进行了25分钟的快走，道两旁绿草如茵，百花盛放。麦克唐纳指出玫瑰园的位置，给我讲述了关于白宫的几件历史趣闻。但我们最主要的话题是这场科技起义的远大目标。在他看来，网络和技术工具方便美国人更为直接地接触政府，“使一切扁平化”。因此，对他和总统来说，改良技术将提升民主参与度这一概念既是两人共同渴求的目标，也是合情合理的追求。但麦克唐纳也相信科技能够带来其他即期效益。技术所造就的透明度（比如医保计划能够在网上进行轻松对比）不仅能够大大提升效率，还能让美国人更好地掌控自己的决定，与政府进行无障碍互动，好比使用iTunes或亚马逊。“我们凭什么不受影响？”他说道，“其他一切事物都能快速完成。政府机构又凭什么成为例外？”麦克唐纳告诉我，他很欣赏科技起义者为华盛顿带来的技能与协作习惯，以及他所称的对提高性能的“渴望”。他停下脚步，转身对我说，“他们身处不断自我创新、提高效率的行业。因为这个行业的核心理念是每两年就会实现双倍的优秀，而这一理念他们秉持了50年。”

政府机构不存在摩尔定律，至少目前还没有。而麦克唐纳、帕克与迪克森必须面对的另外一个事实是，这家政府初企永远无法像私营企业般精益经营、焦点集中。确实如此，这场科技起义甚至还未完全落实到位。迪克森的USDS团队目前共有37名员工，但这只是已经实现了有机发展、覆盖华盛顿全城的宏大计划的一部分。而这项计划连个合适的名字都没有。帕克习惯把这一新兴技术军团描述为“三层蛋糕”。第一层是USDS团队，一群为政府的工作重点及其人员部署制订战略的技术专家。第二层是18F小组，来自几个街区外的总务管理局内部的90名技术专家与设计师。18F得名于团队的办公地址（总务管理局大楼位于18街和F街），与USDS团队有着非正式的关系，但它本质上是一个服务机构。政府内部哪里需要数字协助，哪里就可能有他们的身影。不同于USDS团队，它未必遵循总统的政治优先取舍原则。

第三层呢？就是未来18个月将被安插于25个政府机构的技术团队，规模从5人到50人不等。这些团队将定期咨询USDS团队，并可能借用18F小组的服务。第一拨人由丽莎·格罗布特等人领导，当年她在罗斯福厅里被总统说服，如今在教育部效劳。曾就职于谷歌的马修·威弗尔在退伍军人事务部领导着另一团队。

当然，所谓的“技术蛋糕”只是个比喻。在参观蛋糕各个层次的一周内，我开始怀疑这个比喻并不准确。设计者的初衷是创造比这更具活力的系统，实质上就是在他们离开白宫后仍能持久运作的技术生态系统。在这一方面，你可以把华盛顿目前的技术格局设想为一片贫瘠的黄土，在这片黄土之上，想象每一个机构各自拥有一片围地。USDS团队相当于景观建筑师，负责设计每一块土地应该种植哪种树木和苗圃，以及谁来负责种植工作。而18F小组的成员就好比苗圃商和承包人，负责提供健康树苗并进行种植工作，或独立完成或外包给靠谱的机构。他们甚至还能教你一些园艺活儿。与此同时，驻守于教育部或退伍军人事务部的技术团队将根据USDS团队与18F小组提供的建议，保证土地上花繁叶茂。

全局目标是让所有植物共同生长，长得又高又快，最终结合成一个树冠，创造有效互联的系统。

“如果我们要建立为公众利益效劳的全新服务，那么我们所依靠的机制就是综合不同服务，彼此沟通，最终达到目的， ”DJ·帕蒂尔（DJ Patil）说道。他是帕克从硅谷发掘的又一人才，现担任美国首席数据官，与USDS团队紧密合作。此外，他补充道，“如果我们把不同体系组合起来，会有怎样神奇有趣的发现呢？将气候数据与健康信息结合起来，会有什么结果？我们能否推断出环境的变化如何影响人类健康？”

现在断定这一技术生态系统能否蓬勃发展还为时过早，然而这股技术浪潮确实已经超越了概念阶段。不同团队正忙于推出项目。某天，我在18F小组呆了一个下午，那是一片宽阔、明亮、开放的空间，两、三人成一组，围坐在白色桌子前。该团队有15个承包项目正在进行中。“我们最主要的两个领域是交付与咨询，”18F小组的领导人希拉里·哈特利（Hillary Hartley）说道。交付“指的是我们为某机构建立产品——网站、服务、线上交易等等。”这是眼前大部分小组正在忙活的工作。“咨询即在设计思维和问题审视上协助客户”，如此一来他们就能确定应该从供应商处采购何种商品了。

我们和一个正在改造和平护卫队网站的小组聊了会，接着又和另一个小组交谈了一番，他们最近开发了操作简便的分析网页analytics.usa.gov，专门追踪哪一个政府网站最热门（国家气象局的页面通常名列前茅）。他们的目的是揭示美国公民如何使用政府网站，并在机构间激发良性竞争，创造更受欢迎的服务。为了遵循技术军团的指导原则，一切都是开源的，因此外人也能随意调整程序。而他们也确实做出了调整：分析网站上线几周后，费城将这一程序用于自身的分析网站，18F小组视之为成功的表现。在开源代码的帮助下，他们无需付出额外努力就改善了政府服务。

我们采访了邻桌的小组。眼下或许18F小组最重要的工作，就是联合USDS团队，彻底改革移民局网站。18F协助重新设计网站，大大提升用户体验，比如通过简化搜索，方便英语能力有限的人群。与此同时，USDS团队劳作于后端。最初的目标之一是重建技术，设计一份名为I-90的表格。绿卡遗失或被盗的合法移民可填写这一表格，申请补发新卡。而目前的纸质流程极其缓慢，需要耗费8个月时间。通过创造数字追踪表格、优化在线申请流程，设计师相信他们能够大大缩短这一时间。

而这只是一间政府机构的其中一项官僚作风改进而已。光是移民局网站上就有数十种表格，暗示着可提升的空间有多大。“这是价值750亿美元的技术市场。”与哈特利联合创办18F小组的安德鲁·麦克马洪（Andrew McMahon）如此描述政府每年的IT预算。“所以，如果你在猜想我们能走多远？我想是无止境的。”哈特利指出，18F小组无法独力承担所有IT工作。“我们的根本目标是造就更好的客户，让政府机构理解新的做事方式， ”她说道。“我们的规模永远无法大到足以挑起750亿美元的大梁。但我们会逐渐壮大，帮助其他人在如何建立和购买数字服务上做出更明智的决定。”

这里存在一个悖论，当技术团队成功打造出I-90表格或成功改造政府网站后，用户可能并不会多加思考。网站操作变得快捷直观，还不会崩溃。但生活还是照样继续。当我问迪克森，USDS团队成立以来获得的最大胜利是什么？他指向了Healthcare.gov网站的开放注册季，与去年网站崩溃相比，今年进展顺利。“这是一项重大成就， ”他说道。“但没有任何媒体报导，因为没什么可说的的。意外没有发生，我们很自豪。”

评估技术初企最大的问题在于大多数开头都还不错。即便你清楚成功的几率不高——据估计，10家初企有9家几年内就会失败——但新想法绽放的光芒也未必会因此有所减弱。毋庸置疑，100余人组建的技术初企，有总统撑腰，深入政府内部，相比三人创业团队，窝在帕洛阿尔托一间乱糟糟堆满快餐袋的临时房屋，是完全不同的。正如帕克对这一政府使团的理解：“可能更像是大型企业的自我颠覆。”但是，假如你是在权衡成败几率的风险投资家，或许就得审度一下如今成长于不同机构内的USDS团队、18F小组和技术团队所面临的的风险因素。作为一家大胆冒险、野心勃勃的创业公司，他们的表现是否合乎标准？

首先，是所谓的“人才风险”，随着规模的扩大，这些人是否是最合适的人选。迪克森与威弗尔等技术管理者已经在Healthcare.gov营救行动中证明了自己的实力，而帕克团队招募的成员也称得上是行业一流的精英人才。他们不仅根据智商，还根据情商进行筛选，基本都通过了测试。接下来，我们就得考虑这个技术军团的资源实力：他们是否拥有在政府内部扎根的必需物资与组织架构？

认为技术军团成功几率颇高的理由有很多，其中包括部分高度技术性的因素。千万不要低估推动华盛顿迅速或合理前进的难度。此外，预算案往往容易受到国会政治斗争的影响。但USDS的设计者们，尤其是帕克、迪克森与范·戴克，都全力确保其部门处于行政管理和预算局（Office of Management and Budget）的庇护之下，后者赋予技术人员在不同机构内的魄力以及影响各项IT预算与指令的能力。再说了，有总统及幕僚长这层坚实的后盾，USDS团队也就拥有了迪克森所说的足够的“硬实力”，得以解决重大问题。很简单，总统可以（也的确）要求内阁秘书对USDS团队提出的任何在其机构内部开展项目的建议予以重视。

那么市场风险呢？对技术团队而言，华盛顿的生意够做吗？如果你曾经登录过美国教育部的网站，那么问题的答案就不言自明了。范·戴克告诉我，现在“街边都排起长龙”等待求助USDS了。幕僚长麦克唐纳说道，“这些家伙”--即USDS团队--“跑去跟国防部长汇报，他的反应是，‘你们说服我了。给我安排10个小组吧。’”由于缺乏竞争，这帮技术专家的市场需求进一步高涨。USDS正在辅助政府机构寻找最佳承包商，而不是跟机构或承包商抢饭碗。因此，可以说他们也通过了这个测试。

然而，这一行动仍然被一个悬而未决的风险因素所笼罩：时间紧张。不少USDS团队成员都表示要在奥巴马第二任期结束前，达到“脱离速度”，即获得必需的速度与动力，好比火箭升空一般。“我们还剩630天。”4月底，迪克森告诉我。“我们有助推火箭，能在这630天内送我们进入空间轨道。届时，如果USDS进入稳定轨道，那它就能存活到下一代，甚至更长久。”那如果下一任美国总统有不同的计划呢？在多次谈话中，我感觉，比起奥巴马其他提案，提高政府技术水平的政治风险更低、党派化色彩更少。然而，新一届政府仍有可能推翻迪克森与帕克所建立的一切，甚至撤消首席技术官一职。“我个人并不太担心， ”迪克森耸耸肩说道。“因为我们给自己定下了未来两年的目标，如果能完成这些目标，一切努力就值得了，即便以后都化为青烟也无妨。”

“USDS和18F的团队成员似乎毫不怀疑自己的影响力。”确实，他们认为一切已经昭然若揭。通过不断测试软件的使用情况，他们得以实时评估改良效果。某些升级现在看起来可能微不足道，但假以时日，积少成多，它们就能产生巨大效益。即使你从未访问过改良后的退伍军人事务部或移民局网站，你可能很快会发现联邦学生贷款（Federal Student Loan）网页（迪克森即将开展的项目）也有了改进，信息完善，导航清晰，目的是提高参与度，减少错误。小至5到10人的USDS团队将入驻规模远超谷歌、苹果、甚至通用汽车的政府机构，这一点似乎也已经不重要了。正如Healthcare.gov营救行动——或硅谷任何一家成功初企——所展示的，一小撮技术人才足以产生超常效应。

关于影响力问题，还存在另外一面：即他们对被招收进来的成员又会产生何种影响。从寻找工作意义的角度出发，科技行业可能今非昔比；HBO电视台播放的《硅谷》（Silicon Valley）流行着一个笑话，即每个人都被洗脑，以为自己用一个程序或算法就能改变世界，而事实显然却并非如此。与此同时，在真正改变了全球文化与商业的硅谷企业——谷歌、苹果、Facebook、Twitter——氛围却大不相同。随着企业规模日益扩大，工程师个人的贡献从比例上讲却越来越小。至少到目前为止，这些因素造就了一群乐于承担有深度、有意义的工作的顶级候选人。而奥巴马的用意并不是向这些候选人推销公职，而是征募他们参与USDS一到两年、甚至几个月的短期工作。几十年来，不少成就斐然的律师和经济学家都曾在私企岗位间隙参与政府工作，技术专家又何尝不可呢？“我认为这一切的意义，”谷歌前资深员工、现任美国首席技术官梅根·史密斯（Megan Smith）指出，“是提供第三种选择。除了加入朋友的创业公司或大企业，现在还能选择华盛顿。”

这一想法深深吸引总统，事实上，它从一开始就是USDS设计的理念之一。“我和他们开展私人对话，会见个人或团队，向他们推销想法， ”奥巴马说道。“而我的卖点是，比起任何行业，科技圈更富创造力、更创新、更具协作性、更能开放接纳新观点。但有时候，我们缺乏的是使命。我们做这一切的目的是什么？”正如总统先生所解释的，他问候选人，“我们是否能够利用你们所开发的的神奇工具，创造出比酷炫游戏或是方便我女儿快速分享照片更伟大的意义？”至少眼下，他们似乎能够做到。HBO不妨考虑来白宫拍摄外景吧。

巨大回报 指日可待

作 者:Robert Safian

《快公司》：从局外人的角度，观察你的数字团队正在开展的各类项目，会有一种散漫无章的感觉，因为很分散。你们的总体目标是什么？

巴拉克·奥巴马总统：说到创业，我们必须思考的问题是，这件事的意义是否足够重大，值得我们投身其中？如何招揽精英？如何保证顾客满意？我们成立数字团队乃至构建整个技术理念，首先是找到影响范围广的大型项目。交付系统、数据系统等领域的技术升级，或许能够帮助数百万人早日领到退伍军人福利；又或者，数十万人的绿卡申领流程能够加快；再或者，数千家小企业的贷款发放更加高效。

虽然我们确实希望最终能够触及政府所有部门，但我们也清楚，在某些特定领域，如果能让世界一流的技术团队与高效的政府管理团队搭档组合，那么巨大的回报指日可待。

你是否设想过这一切努力结合起来，最终成就一项伟大的事业？

联邦政府人才济济，他们诚实廉正，勤勤恳恳，成就不凡。在这些方面，他们和私企人才处于同一水平。但技术方面就惨不忍睹了。对我来说，鉴于我们2008年和2012年的竞选活动都是建立于站在社交媒体与科技前沿、赋权于人、快速灵活的基础之上，眼下的技术发展却如此迟缓，实在令人担忧。

于是我加快步伐，提出现状不够理想，该如何改善？我们开始在各部门的技术与IT发展上加大投入力度。但是老实说，之前面临这么多危机——经济崩溃、汽车行业摇摇欲坠、战争收尾——技术开发并未得到高度重视，直到Healthcare.gov网站的建立。虽然一切证据清楚表明那是一次惨败，但最终也促使我们得出结论，“必须彻底改革政府的办事方式。”成果非常显著，而且由于我们得知，谷歌、Facebook和Twitter等优秀企业有不少员工都渴望投身公共服务领域，其中许多人也有能力做到，因为他们本身事业非常成功。……

回到你原来的问题，如果我们能通过美国数字团队招募基本的人才储备，创造一个管道——顶尖技术人才定期轮转，参与为期一年或两年的政府工作，创造效益，改善退伍军人的生活，改进教育系统，或者仅仅是确保社会保障体系高效运作。假如我们建立起这样一种服务文化，那么我相信，政府整体会开始重新思考它和公民之间的关系。

而这也将带来一场变革，不仅是公民获得优质服务或提高政府效率，还能改变公众对待政府的态度。

所以最后的回报就是提升政府的能力、效率与影响力？

没错。我们历来了解的事实是：缺乏有效运作的政府，社会往往比较落后。政府消耗一切资源，碾压私营领域，社会也发展不起来。最理想的状态是一种伙伴关系，有稳健的市场机制，人们不断创新，充满活力，发展迅速，同时有政府的支持，确保道路建设、学校教育的正常运行，乐于投资基础性研究，为私企的成功与发现打好基础，制定法律法规，确保无人倾倒废料污染水源，以及空气清新。我们的私营领域之所以能够蓬勃发展，也是得力于政府历来的有效管治。然而过去这几年，政府运作变得僵化停滞，跟不上技术变革的脚步。我们的使命之一就是推政府一把——升级、修补，最终彻底改造，还人民一个响应迅速且与新型私营部门有效配合的新政府。

你是否从入驻白宫的技术专家身上学到了什么？

对我来说，倒不存在什么文化碰撞，原因我前面提到过：我们的竞选活动就是围绕他们开展的。我们是Facebook、MySpace的早期用户之一。我身边有一群23、25岁的年轻人在鼓捣技术产品，一转眼就设计出某款新应用，然后给我解释它的工作原理，比如爱达荷州一个没有员工也无人指示的8人团队如何突然间就组织了一场15，000人的大型会议。很神奇吧？接着我就开始关注了。

所以和技术人员共事，我非常熟悉、也很适应。我认为，他们与政府机构互动时，能够产生更大的影响力，比如退伍军人事务部或住房与城市发展部的IT团队，乃至拥有大量优秀人才却被规章制度与传统所压制的大型机关。因此，我们迄今为止取得显著成效的原因之一，是我基本上为这些技术团队提供了空中掩护，因为我可以致电交通部部长、住房与城市发展部部长或小型企业管理局局长，表示“我希望这件事能办成。不要因为没有先例就找借口回绝。请召集团队，充分发挥创造力。”

放宽了部分限制，我们的团队才能真正发挥作用。所以最重要的还是作出调整。在我看来，有些东西我们必须加以制度化，才能充分利用某些文化转变。或许这里最好的例子是联邦政府购买IT服务的一般做法。Healthcare.gov的问题倒不是缺乏关注，而是今天的我们在购买IT服务、软件与程序时，仍然沿用了制定于上世纪30年代的采购规定和规范准则……但我们知道，优秀的设计和优秀的程序是交互式的：首先提出“你想要实现什么？”接着团队开始集思广益，最后研发出产品，进行测试。这就是我们改良Healthcare.gov网站的做法。

顺带提一下，这个道理我早该明白，也早该预料到：采用传统采购机制，创造前所未有的复杂产品，这种做法是行不通的。所以，我们接下来必须改变文化，改变行政惯例，改变每个人的思维模式。

可以说，下一款杀手级应用就是线上投票。这是一个国家与地方性议题，但我想知道，你是否认为这应该是技术团队的重点开发项目？

当然。我们一直在讨论美国数字团队，最主要的问题是：如何为顾客更好地提供服务？但我们也在努力研究这一过程的其他方面。我们希望利用科技，协助制定政策。想想大数据项目，我们知道国家气象局或GPS和卫星的开发为人类创造了全新的生活方式，举个例子，由于我们具备了收集分析数据、并以个性化方式传输给公众的能力，医保领域将会发生变革。

所以，在制定政策的过程中，我们努力确保科技见解与知识能够融入我们看待法规的方式之中，以及我们如何思考应对重大挑战的机会。但这里还存在第三部分，那就是：公民如何与政府互动互联？我们的宪法设计非常出色，也延续了很多年。但是众所周知，不少人感觉和政府很疏远。而我认为，思考科技如何赋权于民，并让他们感觉对政府有归属感，这个机会是非常难能可贵的。

简单到帮助民众快捷方便了解税款去处，或提高透明度，或轻松访问网站，都是途径之一。但最终，我们也应该思考，科技如何完善民主体验、 简化投票流程？如何方便志同道合的公民向政府发出有意义的诉求？因此，我认为我们现在所做的大部分只是抓住了皮毛。看看我的女儿，她们和所有青少年一样，对技术和社交媒体驾轻就熟。她们或许不会像祖母当年那样，亲自出席市政厅会议，耐着性子听完两个小时的辩论，因为她们早已习惯了快速前进。但我们可以想象一下，不妨按照她们通常的互动方式创造一种替代流程。比如能够促进公民参与和提高民力的应用程序。

他们的期望有所不同，建立社区的方式不同，地域性也更弱一些。所以我们也在认真思考此类问题。而我认为，这不是在我任期结束前短短两年内就能解决的问题。我们的首要任务是建立一个管道、一套传统，一个引进私营领域顶尖人才的管道和一套让总统认识到这么做的重大意义并为其提供所需空间的传统。卸任总统后，我将继续致力于推动社会变革，创建平台与工具。我在这里所积累的经验会大有帮助。但这是来自公共生活各个层面的所有人都应该思考的问题。毕竟我们的终极目标就是——也应该是——在21世纪为“我们人民”四个字赋予实在意义。我想这就是这一过程的其中一步。

星巴克警钟敲响

作 者:AUSTIN CARR

霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）并非什么都懂。

这是4月初的一天，霍华德·舒尔茨出现在传统黑人女子大学斯贝尔曼学院（Spelman College）的讲台上。就在5天前，南卡罗莱纳州发生了一起枪杀案，一名警官开枪杀死了手无寸铁的黑人沃尔特·司各特（Walter Scott）。今日，身为星巴克CEO的舒尔茨现身于此，是为了与黑人大学联合基金会（United Negro College    Fund）主席迈克尔·洛马克斯（Michael Lo  max）和斯贝尔曼学院校长、畅销书《为何餐厅里的黑人孩子都坐在一起？》（Why Are All the Black Kids Sitting Together in the Cafeteria？）作者贝弗莉·塔特姆（Beverly Tatum）展开一场专题讨论会。舒尔茨坐在一张大得令人不安的白色沙发椅上，即席回答观众提出的各种尖锐问题——大多数观众都是黑人学生，专程来听这位61岁的白人亿万富翁谈论种族不平等问题。

若是之前，舒尔茨会显得更加格格不入，但如今，观众知道这位全球最大咖啡公司的CEO乐意谈论这个引人情绪激动的问题。短短三周前，他引领的星巴克“Race Together”活动（种族和谐团结）引起了巨大轰动，其目的在于引发关于种族问题的全国性对话，而导火线就是另外两个手无寸铁的黑人迈克尔·布朗（Michael Brown）和埃里克·加纳（Eric Garner）被枪杀的事故以及随之而来的国内动乱。这是一个大胆的举措，结果却适得其反。星巴克鼓励咖啡师在咖啡杯上写“RACE TOGETHER”，并与客户展开关于种族的对话。但评论家认为这是一个肤浅的表示，而且，差评还蔓延到了社交媒体。不到48个小时的时间，Race Together已经获得25亿个评论——而许多评论，舒尔茨抱怨道，都是“对星巴克及我个人的仇恨与蔑视”。

但舒尔茨跟观众说他决不让步。事实上，这是他今天出席的第二场持续两个钟头的种族问题座谈会。今天下午早些时候，他与将近400名星巴克员工（星巴克称员工为“伙伴”）相聚于亚特兰大福克斯剧场，这是他三个月来举办的第十场种族问题座谈会。“伙伴们”将舒尔茨当作英雄崇拜，进入大会堂前蜂拥而上与他合影和索要签名。这是一场集体治疗式的座谈会，整个过程充满泪水和反省，员工们公开表示对星巴克和舒尔茨的热爱（“我在星巴克呆了14年都是因为你”），并发自肺腑分享关于种族歧视的个人经历。身穿黑色西服的舒尔茨倾听着，以感伤的方式作出回应。一名年轻的黑人咖啡师讲述在上一份工作中受到的歧视，在星巴克工作则是她首次感到自己是“有价值”的，情动之际，不禁落泪；这时，舒尔茨向前倾，握起她的手，轻轻用手掌抹去她脸颊上的泪水。

但在斯贝尔曼学院，气氛要抑郁得多，没人落泪，更没有不绝于耳的掌声。“坦白说，这对我而言并不容易，”舒尔茨说。学生们要的是答案，是可以解决美国种族不平等问题的具体想法，而不只是对话。座谈会中，舒尔茨提及他最近创办的一个教育计划，具体而言，就是对每周工作时间超过20个小时的美国员工，星巴克将为他们支付亚利桑那州立大学在线本科课程的学费。话语刚落，塔特姆即反问舒尔茨，星巴克是否会考虑让员工们上教育氛围良好、退学率低的传统大学，比如斯贝尔曼学院？“我没想到会被问这个问题，”舒尔茨说，他看起来明显感到猝不及防。

这些天，舒尔茨经常发现自己陷于此种境地。他涉入不为CEO熟知的领域，总是感到力不能及。但他认为这种尝试是值得的，因为他试图寻找的，是一个更大问题的答案，而且，这个问题正逐步占据他的全部心思。对此，他在斯贝尔曼学院的座谈会上公开提出：“一个以盈利为目的的上市公司，应该在世界上扮演什么角色？”他接着说，“过去二、三年来，我们参与到许多问题之中，而大多数问题都是公司绝对不能触碰的，更别说像星巴克一样无处不在的公司。”

舒尔茨认为，公司除了关注盈亏之外，还对社会负有责任。而拥有2.2万家门店和每周7，500万名顾客的星巴克，当然有能力影响公共话语内容。在科赫兄弟（Koch brothers）、好必来（Hobby Lobby）、超级政治行动委员会（super PACs）和华盛顿说客当道的时代——米特·罗姆尼（Mitt Romney）描述“企业也是人”的时代——星巴克想让人们感受到它的价值。事实是，企业领导人的角色正在变化。蒂姆·库克（Tim Cook）个人对同性恋权利的倡导比他公司的Apple Watch更受欢迎，另外，谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）对性别平等的支持比她在Facebook扮演的角色更广为人知。“我们处于企业角色改变的转折点上。企业必须挺身而出，站在道德伦理的前头，呼唤世界关注那些正在伤害人们和伤害这个地球的事情，”罗塞·玛卡里奥（Rose Marcario）说，他是顶级户外品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）的CEO，这个公司将信仰融入品牌之中，令舒尔茨十分赞赏。

长久以来，舒尔茨坚持认为企业必须对社会负有责任，但他对种族问题的高调表态则让商业界和黑人族群的某些人寻思，所谓的“CEO社会积极性”是不是应该有个限度。随着舒尔茨进一步筹划Race Together活动的发展，他将面临更大的挑战和更刻薄的冷嘲热讽。他还将成为其他CEO学习的样本——虽说有可能是作为反面教材。

“我觉得我们是被召唤而来的，”讲台上的舒尔茨说，“这过程中，错误是不可避免的。”

1987年舒尔茨接手星巴克时，星巴克不过是一家羽翼初丰的公司，仅拥有11家门店。但舒尔茨有更高的目标。他相信，咖啡师与顾客之间温暖而真诚的互动将让星巴克有家的感觉。他认为在员工身上做投资——舒尔茨声称星巴克是首家为兼职员工提供全面医疗保险和认股权的美国公司——会产生回报。确实如此，他的这些措施降低了员工流动性、提高了员工士气，解决了拥有大量低薪兼职员工公司所面临的一大难题，这也反过来让顾客更加满意。“这不是无私，而是生意。价值观是星巴克资产负债表和收益表的重要部分——它体现在业绩之中，”4月底，在星巴克的西雅图总部中，舒尔茨边喝自己冲煮的苏门答腊咖啡边对我说，“如果你唯一的目的是赚钱，那你是无法吸引和留住人才的；因为人们，尤其是年轻人，想要有归属感，想成为他们信任的组织的一部分。没有立场与信念，你是无法创造这种情感归属的。”

“这么说吧，投资没有回报的话，做这些事情就困难多了，”星巴克全球首席战略官马特·赖安（Matt Ryan）说。比如，公司最近公布，直至2018年将雇佣1万名退伍军人和军人配偶，这意味着星巴克将获得一批训练有素的顶尖员工。另外，公司与亚利桑那州立大学合作推出的“本科成就计划”预计将在未来十年花费2.5亿美元，这无疑是对未来的另一投资。“我们认为，这些投资是值得的，”首席社区官布莱尔·泰勒（Blair Taylor）说，“上大学的四年期间你将为我们工作，而且我们相信，因为感恩之心你会呆得更久；即使拿到学位之后你就离职，我们相信你将成为星巴克的终生顾客——因为我们送你上大学！”

然而，并非每个人都买星巴克的账。“这是成为优秀CEO的新趋势？我不觉得，”加州大学圣巴巴拉分校工作、劳工与民主研究中心（Center for the Study of Work， Labor and Democracy）主任尼尔森·利希顿斯坦（Nelson Lichtenstein）说，“我看到一种制度化的自大，CEO明显以自己为中心。”舒尔茨辩解说这些面对大众的努力“并非营销，也不是公关手段”，但事实上，它们就是A级公关，只不过用高尚而不失真诚的外表加以包装，让人难以将它们与慈善区分开来。 星巴克的努力让舒尔茨登上了新一期《时代》杂志的封面，另有一位星巴克咖啡师也成了《大西洋月刊》（The Atlantic）的封面人物。《时代》杂志称舒尔茨有总统的野心，《大西洋月刊》则嘲道，“星巴克能拯救中产阶级吗？”

但Race Together明显不会为公司产生利润。就算有，其潜在负面影响也远远超过可预见的投资回报（就连利希顿斯坦也承认“一个白种犹太人”谈论种族问题并不恰当，稍不小心就会踩到地雷）。马特·赖安领导的团队为星巴克计算教育和招募退伍军人倡议的预算和回报，他表示对于Race Together活动，公司事先并没有做任何财政预测。

那么，Race Together活动的想法从何而来？这最初可追溯到2014年12月，星巴克为西雅图国会山社区的高档咖啡馆兼品酒屋Reserve Roastery举办盛大开业典礼之时。当时，继密苏里弗格森的大陪审团决定不起诉枪杀黑人迈克尔·布朗的警官达伦·威尔森（Darren Wilson）之后，反种族歧视示威抗议登上了全美各大媒体的头条。舒尔茨无法不惦记这件事。“我们在休息室里，不知怎么就说到了种族的问题，之前一直在谈Roastery的营业的，”星巴克零售执行副总裁克里斯·卡尔（Chris Carr）说，他是一名黑人。“我在企业呆了30年，深知企业都有一条不成文的政策，那就是不谈论政治、宗教和种族。但舒尔茨开始问我种族的问题，说他感觉没人关心这场国内动乱。我对他说，‘霍华德，坦白说，我觉得这是一个危机。’”

卡尔跟舒尔茨说起他和孩子在餐桌边对弗格森事件的讨论。 “我女儿说，觉得我们这代人让她失望了，说我们太过自满了。作为父亲，我听了真是难受。”舒尔茨的妻子雪莉（Sheri）到达之后，他们决定推迟开业后的晚餐计划，腾出时间进一步讨论这个问题。“我记得他说，‘我不知道该怎么做，但必须有所行动，’”卡尔说。

也许这并不是一个所谓醍醐灌顶的时刻。Race Together兴起之前，舒尔茨多次问及员工们对种族问题的看法。监管社会投资的罗德尼·海恩斯（Rodney Hines）记得有个周末跟母亲外出时，偶然碰见了舒尔茨。这位CEO将他拉到一边，问他怎么看待种族问题。“你能看出他一直在想这个问题，”海恩斯说，“我记得我跟他说起#BlackLivesMatter运动，说这是一个年轻、有能力且热情高涨的团体，与类似杰西·杰克逊（Jesse Jackson）或阿尔·夏普顿（Al Sharpton）等历史上的领袖迥然不同。”

几天后一个晚上，雪莉回忆道，舒尔茨久久无法入眠，最后对她说，“作为星巴克的管理者，我无法不发出声音，无法不表达自己的意见，无法不让其他人去谈论我们所避讳之事。”

隔天早上——也就是12月10日——舒尔茨叫传播负责人科里·杜布罗瓦（Corey duBrowa）和伙伴资源部主管斯科特·皮塔斯基（Scott Pitasky）进他办公室，提议在星巴克总部举办一个种族问题座谈会。“他说，‘我有这个想法，你们觉得呢？’”皮塔斯基回忆道，“我承认，当时我就怀疑这是不是一个好主意。”舒尔茨是个无与伦比的销售人员，他花了大约15分钟说服他的团队。 “我说，‘你想什么时候开这个座谈会？’他说中午。接着，他问南希（Nancy，舒尔茨多年的行政助理），‘12点可以安排吗？’我记得电邮邀请是11点发出的，”皮塔斯基说，嘴角挂着微笑。

很快地，超过400名员工聚集在星巴克总部九楼，舒尔茨拉开了座谈会的序幕：“如果我们像没事发生一样做着生意，那么，我们就有问题了。”随后而来的对话内容十分丰富而深刻，确实出人意料，高管们说。到1月初，星巴克在加州奥克兰举办了另一场伙伴座谈会，接下去又在圣路易斯和纽约办了两场。许多员工都表示感激公司举办这些座谈会。星巴克认为它见证了真正的集体治疗，深信自己做对了。

1月中，星巴克董事会聚集在哥斯达黎加万豪酒店一个会议厅里。不远处是星巴克于2013年耗资十亿美元购买的咖啡园，公司承诺将于今年年底实现咖啡豆来源100%符合伦理道德。座谈会进行得十分顺利，伙伴们看起来都十分投入，所以，舒尔茨想更进一步——充分利用星巴克的巨大平台和影响力。

舒尔茨和包括前国防部长罗伯特·盖茨（Robert Gates）、前总统候选人比尔·布拉德利（Bill Bradley）在内的董事们耗费数个小时讨论种族问题。对话慢慢成了每个人的内心直白，兼任亚瑞投资（Ariel Investments）总裁和梦工场动画（DreamWorks Animation）主席的董事米勒迪·哈普生（Mellody Hobson）回忆，有几个人甚至哭了出来。“这不是普通的董事会议，”她说。舒尔茨说星巴克对种族不平等的问题不够关注，董事会都同意这一点，但如何从更大的范围去关注这个问题，大家各执己见。有些人认为星巴克应该先推动公司内部的种族多样化，其他人则怀疑这是不是公开讨论种族问题的好时机，毕竟这个问题在全国多个城市掀起了极大的风波。哈普生回忆，董事会议期间，舒尔茨多次重复：“我不能做一个旁观者，我不能做一个旁观者。”

舒尔茨知道，人们或许会难以理解他对种族歧视问题的愤慨来自何处。“我不是黑人，我从未经历过种族歧视，从未因为肤色受到排挤，”他跟我说。在布鲁克林贫民区长大的经历形成了他的价值观，他总是说梦想创办一个他那终生穷困的已故父亲没能进入的公司。“我认识他很长时间了，说真的，他无法完全忘记自己来自何处，”全食超市（Whole Foods）联合CEO沃尔特·罗伯（Walter Robb）说，“他总觉得，他有责任推动美国成为一个更好的国家，为人们提供更多机会。”在舒尔茨60岁的生日派对上，宾客们一个接着一个对这个似乎拥有一切的男人敬酒之后——罗伯回忆道，舒尔茨站起来说，“‘我想告诉大家，我仍然在探索，我还没弄清楚人生的真谛。’他说这话的时候谦逊又真诚，说真的，他像我们每个人一样，都在寻找出路。”

一头栽进种族问题之后，舒尔茨踏上了一趟教育之旅（“我有责任提供种族歧视的证据，以促进种族平等的合法性，”他说）。他经常引用在公司内部座谈会听到的故事，比如有家人入了3K党的白人咖啡师，再比如儿子上学前，再三确保儿子没有穿耀眼颜色衣服的黑人母亲。舒尔茨还与神职人员和警察局长见面，不久前，他刚与JCPenney百货的新CEO马文·艾里森（Marvin Ellison）用餐。餐桌上，艾里森向舒尔茨吐露，教自己十几岁的儿子开车时，要再三叮嘱碰上警察叫他停车时，他要切记把双手紧紧握在方向盘上。

舒尔茨与董事会分享了自己的见解，结束会议前，董事们都同意星巴克必搞一场规模更大的活动。哈普生说他们没有讨论一个白人亿万富翁引领人们关注种族问题会造成怎样的影响，反之，他们将注意力放在如何将已见成效的伙伴座谈会扩展开来。他们确实也看到了一些挑战。“我们保留着理智。我明确地对霍华德说，这与华盛顿政府关门时，让咖啡师在咖啡杯上写‘COME TOGETHER’（团结起来）的请愿活动不一样。这次活动更具挑战性，也更微妙，”哈普生解释说，“我不断对他说，‘公司内部的座谈会不一样，伙伴们自愿参加，他们信任你，更尊敬你。若对话失去了控制，又没人来帮忙呢？会不会导致我们都没考虑过的后果？’”作为星巴克的高管，零售执行副总裁克里斯·卡尔也提出了几个问题。“我们讨论到活动不应在交通高峰期的时候推出，因为那时，顾客不会想讨论种族问题，”卡尔说，“我们甚至讨论过，是不是不该在某些地区推出这个活动，因为有些地方，种族问题更加敏感。”

3月15日，《纽约时报》刊登了整版广告，正式拉开Race Together活动的序幕。星巴克内部向咖啡师发备忘录，鼓励他们在咖啡杯上写“RACE TOGETHER”的字样，并引导顾客去关注《今日美国》（USA Today）中以数据说话的广告插页（当时，刊登星巴克广告的新一期《今日美国》要当周晚些时候才出版）。星巴克的备忘录指示咖啡师“与顾客谈论种族问题”，并给出了可供参考的重点句子，包括“我们公司认为在全国面临种族冲突的情况下，必须尽我们的力量推动种族平等。”

很快地，#RaceTogether开始在网上引起轰动。该活动在星巴克全美门店推出24小时之后，正巧星巴克在西雅图举办了另一场董事会议，公共事务副总裁维韦克·瓦尔马（Vivek Varma）顺带透露了#RaceTogether在Twitter上引起的负面反应。瓦尔马和其他董事会成员花费5或10分钟的时间讨论了一下，但彼时活动刚刚推出，董事们还没能完全意识到即将面临的公关灾难。没人建议撤下活动，他们认为，舒尔茨和哈普生（一名黑人）会在第二天的年度股东大会上讲清活动的来龙去脉。“事情的发展就像放慢镜一样，”哈普生说，“周二（董事会时）和周三股东大会上董事们的不同反应，真是有够戏剧化的。”

但事件并没有缓和的趋势。“大清早的，我都还没喝下咖啡呢，就让我谈论种族问题？这能有什么好结果，”周二下午，《公共电视新闻时间》（PBS NewsHour）主持人格温·艾费尔（Gwen Ifill）发推文写道。感觉“受到大量攻击”的传播负责人杜布罗瓦禁用了他的Twitter账号，对此，有些人认为是星巴克终止种族“对话”的标志。许多人还注意到，星巴克领导团队的19个成员中，仅有两个是黑人，这进一步煽动了人们的负面情绪。到了星期天，约翰·奥利弗（John Oliver）在他的HBO节目上公开抨击Race Together活动，讽刺地说“很明显，过去25年来没人对舒尔茨说过No。”

正如许多Twitter话题一样，人们的攻击并没有持续很长时间，或许是因为许多人认为星巴克会因此取消Race Together活动。然而，星巴克立场十分坚定。“讽刺的是，我们确实引发了一场全国性对话——跟我们预期的不同，不过，吃一堑长一智，”舒尔茨说。他认为Race Togeth-er活动被误解了，星巴克并不期望咖啡师和顾客边喝咖啡边解决美国的种族歧视问题。

这与舒尔茨首次向伙伴介绍Race Together时说的话明显矛盾。（“假如我们在每个星巴克杯子上写RACE TOGETHER，以此推动你和顾客谈论起种族问题呢？……若顾客问你这是什么，不妨试着跟他们谈谈。”）但此次活动还揭示了某些更令人惊愕的问题。首先，团队成员曾提及活动可能产生的负面影响，为何星巴克毫不在意？全球首席战略官马特·赖安跟我说，对于活动是否会引起公众的共鸣，公司没有做任何市场调研，这真是个很傻很天真的决定。其次，信息的传达以舒尔茨为中心。Race Together新闻稿的第一句话是“这一切始于一个声音”，将舒尔茨当作救世主来歌颂：“正当种族歧视造成的悲剧在全国各地上演，星巴克的董事长兼CEO不愿当个沉默的旁观者。”反种族歧视无疑是个沉重的话题，评论家还抨击星巴克让低薪员工肩负此重任。而且，星巴克说参与活动是员工自愿的，显然并没有考虑到不成文的办公室政治。（比如，若门店经理或员工选择置身事外，那么他们是否会被认为对公司不忠诚，甚至被看作种族主义者？）

为什么星巴克会错得如此离谱？克里斯·卡尔坦承公司太洋洋自得了，被内部座谈会的成功所“误导”。星巴克单纯地认为，它的好意必将引起公众的支持。哈普生则认为背后有更深刻的原因。“我跟霍华德说取得公众的支持并不简单，反种族歧视活动会让人们激动起来，”她说，“因为实际上，白人总是莫名其妙被看作种族主义者。对于种族歧视的历史，美国应该感到羞愧。”（至于约翰·奥利弗的评论，哈普生说“有许多次我们都不同意舒尔茨的观点，也敢于对他说No。”）

舒尔茨对这些事后诸葛亮表示不耐烦。“我们犯了一个战略性的错误，那又如何？”他说，“我们一直在向前进。”

同样是针对社会变化兴起的活动，星巴克得以硅谷为师。星巴克Race Together事件一周后，即3月底，硅谷奋起反对印第安纳州和阿肯色州的《恢复宗教自由法》，许多人担心宗教自由会引起公众对同性恋群体的歧视。Salesforce CEO马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）带领一队高知名度的技术高管公开抗议这项法律，其中包括了苹果CEO蒂姆·库克和PayPal联合创始人马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）。（看到反宗教自由法呼声高涨，舒尔茨立即向贝尼奥夫发电邮致敬。据他回忆，他还在邮件中解释“鉴于星巴克目前的‘火热’程度，我或星巴克若公开对你们表示支持，只怕会给你们带来麻烦。”）贝尼奥夫甚至威胁缩小Salesforce在印第安纳州的经营规模，作为该州最大的技术公司，Salesforce为地区的就业率做出了极大的贡献。很快地，万豪、沃尔玛和Gap公司的CEO都出声表示支持，最后，州政府妥协了。

对许多人来说，这是CEO社会积极性的完美展示。这些高管利用自己的经济影响力，提出了令人无法反驳的观点：这项法律不仅不合道义，更会对商业产生负面影响。此次活动与星巴克的Race Together形成了鲜明对比。若说Race Together是命令式的活动，那么，反宗教自由法声浪则体现了组织性和民主性。在舒尔茨看来，硅谷CEO们“将社交媒体作为优势加以利用，与我们的情况正好相反。”事实上，背后还有更根本性的不同，那就是CEO们似乎更乐意谈论同性恋权利而不是种族歧视问题。在后来的亚特兰大论坛周期间，舒尔茨心灰意冷地说了一番话——他事先承认自己“很可能会后悔”，因为提及的“许多人都是朋友”——“整个国家没有任何一个CEO跟我说，‘人们对Race Together的反应如此激烈，我或我的公司能给你什么帮助和支持吗？’一个都没有，不管白人黑人或是西班牙人。”

当我问贝尼奥夫怎么看待Race Together时，他只是简单地说这是一个“执行力问题”。在他看来，与星巴克许多其他的社会活动相比，“Race Together执行方式有问题，舒尔茨为此付出了代价，任何项目或产品都是如此。”

朱利安·邦德（Julian Bond）曾任全美有色人种协进会（NAACP）主席，作为多年的民权领袖，他是阿肯色州同性恋权利的坚决拥护者，与人权运动组织（Human Rights Campaign）一起谴责备受争议的宗教自由法。但说到星巴克时，他就极度苦恼，并非因为舒尔茨做得不好——他对星巴克在种族歧视问题上的表态感到骄傲——而是因为他深深感到公众对黑人问题的支持少得可怜。“我的感觉是，比起黑人权利，美国公司更乐意为同性恋权利发声。 这两个问题需要同等程度的支持和推进，”他说，“技术界很少关注种族多样化问题，这不是借口。这个局面真是令人沮丧。”

做这篇专题报道的过程中，我不断尝试找到愿意坦率谈论社会和公民问题的商业领袖。然而，种族问题是没人愿意触碰的。或许是他们不知道自己的声音能造就什么改变，更甚者，表态是否会受到欢迎还是个问题。

因支持阿肯色州宗教自由法而受到沃尔玛CEO道格·麦克米伦（Doug McMillon）公开反对的州长阿萨·哈钦森（Asa Hutchinson）则认为，公司最好不要参与到社会问题之中。“若公司开始加入社会争论，那么，他们会让绿色和平组织（Greenpeace）和彩虹联盟（Rainbow Coalition）的每个成员都去说服别人加入活动。一旦踏上这条路，怎么划定界限？”他说。

PayPal联合创始人莱文奇恩对这类批评并不陌生。在一个名为《双重标准歧视》（The Discrimination Double Standard）的帖子中，科技博客Re/code强烈呼唤莱文奇恩别插手硅谷的性别不平等问题，正如他表态支持印第安纳州和阿肯色州反同性恋恐惧症时一样。莱文奇恩认为受到抨击是不可避免的，他建议“选择自己的战场并坚持到底”，若太过在意可能会有的冷嘲热讽，最终会因为不敢尝试而退缩。“倘若霍华德·舒尔茨看了对Race Together所有负面报道之后，心灰意冷地说‘妈的，我再也不谈论争议性话题了，因为我从媒体得到的是骂声一片，而有些人则认为我还做得不够’，那会怎样？”莱文奇恩说，“我觉得不该让他产生这种想法，他应该觉得自己尽力了，只是时机不对。时机对了，他可以做更多。”

舒尔茨或许无需等太久。我约了时间采访零售药店巨头CVS/pharmacy总裁海伦娜·福克斯（Helena Foulkes），她准备跟我谈论CVS如何决定执行健康计划，将所有烟草和香烟产品从CVS门店中撤下。结果，由于巴尔的摩动乱，我们的访谈不得不延后，据说起因是手无寸铁的黑人弗雷迪·格雷（Freddy Gray）被警察枪杀。两家CVS门店被烧毁。

正如舒尔茨所说的，我们处于一个转折点上，在此时，种族不平等问题已经无法再被忽略。他始终在推动种族平等，无论是否有同行伸出援手。“霍华德做的是必须的，”传统黑人男子大学莫尔豪斯学院（Morehouse）校长约翰·威尔逊（John Wilson）说。想到此次星巴克的公关灾难会让更多商业领袖不敢谈论种族问题，他就感到心灰意冷。“认为种族问题仅属于某些人，这种想法太落后了，”他补充说。但也正是这个问题，会“让人看到谁是勇者，谁是懦夫。”

4月23日，星巴克发布了第二季度收益报告，瞬间让评论家都闭上了嘴。公司的收入和营业收益分别上涨了18%和21%，星巴克的股价也创下史上最高纪录。“事实证明，星巴克涉入种族问题——一个复杂又充满争议性的问题——并不会影响销售额，” 《华尔街日报》指出。星巴克从舒尔茨所说的“大风暴”中存活了下来。而且，顾客仍然忠于这个品牌，更甚者，他们更喜欢星巴克了。这种结果，谁敢抱怨呢？

舒尔茨总是提醒我，他的“首要职责是股东们的受托人。”有一度，我不断逼问他星巴克的社会目标，他态度强硬地打断了我。“你必须知道，我99%的时间都在打理星巴克，我并不是全身心都致力于解决种族问题。我有一家公司要管理，”他说，“你懂的，对吧？”

据首席战略官马特·赖安所透露，星巴克正在进行一系列初步研究，目的是探索公司对种族、教育和同性婚姻等社会问题的支持会如何促进营业收入。“我们将某个门店中支持公司活动的员工百分比和该门店的业绩联系起来，”他说，“当伙伴认为我们做的事情是正确的、是依公司价值观行事的时候，门店的比较业绩会有明显的上升——所谓比较业绩，指的就是同店销售额——尽管业绩还受到其他变量的影响。 这真是令人惊叹。”赖恩不肯透露具体数字，不过他说“这对业务的影响很大。”

另外还有其他让人乐观的度量值。星巴克发现，公众对其品牌的看法中，超过四分之一是基于顾客认为星巴克是一个怎样的机构，而不是其门店体验或咖啡产品。“关键在于我们如何对待顾客和人们，”赖恩说，并再次强调星巴克的“本科成就计划”。“我们知道，这个计划会让人们对星巴克的爱持久不退。”即使是闹得沸沸扬扬的Race Together，也开始显示出长期价值。根据星巴克，此次活动确实引起了公众对种族问题的关注，而且规模甚大。“尽管反对声浪一片，”赖恩说，“我们的顾客认为，‘终于有个公司敢出头了。’”（舒尔茨还说过去几周，有几个CEO致电向他了解Race Together，并提出给予帮助。）

舒尔茨谨慎地不让星巴克表现得过于刻意，“我们并非几年前就规划好，‘2014年，我们要支持9.11后的退伍军人；2015年，我们要支持反种族歧视，’”他说，“我也很想说我们有长远的策略，很想说我很聪明，什么都依规划行事，但事实并非如此。我没有具体的计划，并不是说Race Together之后，我又找到新的关注问题。”

尽管如此，这些正面指标让公司有了新的责任感。星巴克计划在夏天结束之前举办更多伙伴座谈会，并将在7月份的《今日美国》上投放另一个广告插入页。公司最近承诺，未来三年内将雇佣10，000名“机会青年”员工，意即16至24岁的辍学无业青年，这是经常为人所忽略的群体。舒尔茨还宣布计划在类似密苏里弗格森的少数民族社区开门店，为当地提供就业机会和社区中心。公司一名发言人说星巴克计划至2018年，与当地“女性和少数民族企业”合作在20个类似的城市开店，而且新构思的培训项目“将帮我们探索如何培训和雇佣有体系障碍心理的年轻人”。

但公司也有需要反省的地方。当我逼问人力资源主管斯科特·皮塔斯基，为何星巴克领导人团队中大部分都是白人男性时，他结巴了整整13秒，最后才说，“首先，也不是说全是白人。”我退了一步（19个高管中13个是白人男性），他结结巴巴地解释说公司会进一步提高员工的多样化，但没有提及明确的配额或其他解决方法。这个答案非常无力，皮塔斯基也知道这一点。

当天晚些时候，我在星巴克总部的走廊上碰到他，他叫住我，谦逊地对我致谢。“老实说，你问我的那些尖锐问题——我们也一直在扪心自问，”他说。

4月23日早上第二季度财报电话会议之后，我踏入舒尔茨位于西雅图总部八楼的办公室中。他看起来累极了。穿着宽松汗衫的他嘴里嚼着止咳片，希望第二天飞往欧洲之前挡住感冒。他开着彭博终端机，旁边一个电脑屏幕上显示《纽约时报》的网页。我进去之后，他陪我坐在灰色沙发上，沙发背景墙挂着马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）和罗伯特·肯尼迪（Robert Kennedy）的照片。

那天早上，舒尔茨告诉我，他计划说一些“华尔街电话会议上不谈论的内容”。他露齿而笑，认为股东会对Race Together的负面效应进行评估，因为有些人认为这场活动会影响公司的业绩。他像盯上快球的本垒手一样十分期待此次挑战，而且，当我拨号接入时，他要求我认真地听他说话。很明显，舒尔茨十分享受这种机遇和挑战。2013年星巴克的投资会议中，有一名股东抱怨舒尔茨对同性恋婚姻的公开表态赶跑了顾客，降低了业绩，舒尔茨当面与他干了起来。“我不知道你投资了多少公司，”舒尔茨反驳道，“但我猜，无论什么公司或产品，过去12个月以来投资回报率很少达到38%的（星巴克就达到了）……对同性婚姻的支持对我来说不是一个经济决策……而是为了人们……我们应该学会接受多样化。若你觉得其他公司能产生更高的回报率，你大可走人。这是一个自由的国家，你大可把星巴克的股票卖了，买其他公司的股票。谢谢。”语音刚落，观众中的投资人欢呼声一片。

但今天，电话会议是举行了，就是……没看头，Race Together提都没被提到。在舒尔茨的办公室，我问起这件事，但他好像忘记事先说过什么了。“这个会议的重点是业绩，”他实事求是地说，“股东是因为我们的财务业绩才投资星巴克，所以，今天谈的是业绩。”

舒尔茨如此关注生意，确实是件好事。长久以来，他一直小心翼翼，不让自己因为成功变得自大。他的办公室放着一瓶Mazagran，90年代星巴克推出的一款差评如潮的咖啡饮料。这瓶Mazagran一直提醒舒尔茨，用心良苦的创意也可能失败。我问起这瓶饮料，他从旁边一张小桌子上拿起它，眼睛直直盯着瓶子。“它一直提醒我，我们并不是战无不胜的，”他说，“这是我的创意，结果落得一败涂地。”

舒尔茨怎能肯定Race Together或其他社会计划就不会失败呢？他知道星巴克没办法团结各个种族，没办法消除学业成就差异，更没办法拯救地球。一个咖啡公司能做的也就这么多了。但他知道，若他像追求企业利润一样满怀激情地推动这些计划，至少晚上他能安然入眠。

星巴克社会事业史

星巴克的Race Together活动或许差评如潮，但霍华德·舒尔茨是当之无愧的社会改良家。

1988

一名星巴克员工死于AIDS，霍华德·舒尔茨触动很大，说服董事会为兼职员工提供全面医疗保险。

1991

星巴克开始为救济组织CARE（美国赈济合作社）捐款，最终成了CARE最大的捐助方。

星巴克成了美国首家为员工——包括兼职员工——提供股票期权方案的私人公司，该方案名为Bean Stock（自此之后，员工被称为“伙伴”）。

1997

星巴克基金会成立，意在协助地方扫盲项目。

1999

星巴克创办了企业社会责任部门，戴维·奥尔森就任该部门首位高级副总裁。

2000

星巴克开始在美国和加拿大销售通过公平交易认证的咖啡，协助确保农民得到合理补偿并受过适当培训，知道如何以可持续的方式栽种咖啡树。

2004

星巴克推出C.A.F.E项目（Coffee and Farmer Equity，咖啡与种植农公平惯例准则），承诺高价购买严格遵守环境标准种植出来的咖啡豆。

2005

星巴克收购瓶装水品牌Ethos，该品牌每卖出一瓶水，就为清洁用水项目捐赠5美分。

2008

舒尔茨再次担任CEO，以拯救岌岌可危的星巴克（2000年他辞去CEO的职务）。为了加快公司的形势转变，股东催促他削减员工医疗保险支出。舒尔茨断然拒绝。

2009

星巴克与U2乐队主唱博诺（Bono）的Red慈善组织合作，为非洲HIV和AIDS病人提供抗反转录病毒药物。

2011

舒尔茨催促同行企业领导停止政治捐款，直至因联邦预算争议陷入僵局的国会通过赤字缩减计划。100多位CEO表态支持，其中包括AOL（美国在线）的蒂姆·阿姆斯特朗（Tim Armstrong）和J.Crew的米奇·德瑞斯勒（Mickey Drexler）。

星巴克推出Create Jobs for USA（为美国创造就业）私人基金，为小型

企业提供贷款。三年间，类似时装品牌Banana Republic和万事达信用卡（MasterCard）等社区开发者和合伙人加入行动，投资1.05亿美元作为小型企业贷款，创造了5，000多个工作机会。

星巴克推出试点项目，将纽约哈莱姆区和洛杉矶克伦肖两家门店的利润与周边社区分享，每年贡献了将近24.5万美元。后来，星巴克又推出多家“社区门店”，最新的一家在首尔。

2012

星巴克表态支持华盛顿州的同性婚姻。宗教团体联合抵制，对于表示反对的股东，舒尔茨建议他们“卖掉星巴克的股票，买其他公司的股票。谢谢。”

2013

在枪控激进分子的指责之下，公开嘲笑允许携带枪支法律的舒尔茨要求顾客别将枪支带入星巴克店内。

星巴克宣布，未来五年内将雇佣1万名退伍军人和现役军人配偶。

2014

星巴克携手美国市长会议推出Solutions City项目，在星巴克店内举办地方领导与市民交流会。

2015

星巴克推出“本科成就计划”，为超过14万名全职和兼职员工缴纳亚利桑那州立大学在线本科课程的学费。

星巴克推出Race Together，活动引起的反应出人意料地两极化。

星巴克开始大规模招聘，主要针对黑人和拉丁裔青年。舒尔茨说这些青年“被剥夺了权利，处于社会边缘”。——J.J.McCorvey

投身社会事业的公司

星巴克并非唯一为社会问题表态的大品牌——也不是唯一引起话题的品牌。

CVS Health连锁药店

去年，CVS Health连锁药店将烟草产品从7，800家门店撤下，并发布报告称从药店购买哮喘或慢性阻塞性肺病药物的顾客中，至少6%的人会在同一周内购买香烟。不可否认，CVS采取此做法的部分原因是为了凸显品牌的健康理念。品牌的效益管理部门Caremark宣布，在售卖烟草药房的处方药，公司将收取15美元的共担额。这进一步坚定了CVS的态度，更提高了品牌的收入。烟草禁销令发布一个月后，CVS的季度收入同比增长了10%。

H&M

作为世界第二大的服装公司，2014年，H&M通过提供折扣等方式收集了7，600吨二手服装，将它们进行回收利用。另外，可持续棉花的使用比例也从16%上升到21%。据公司所说，到了2015年，品牌一半的服装将来自经全面检查的厂商；到了2018年，H&M将为85万名纺织工厂提供可供生存的工资。

Hobby Lobby

这家工艺品家族企业逢周日就关闭600多家美国门店，除此之外，品牌还为教会提供9折优惠，而且仅为基督教机构捐款。但直至2012年，Hobby Lobby因不满奥巴马医改中关于医保必须覆盖紧急避孕药的规定起诉政府之后，全国人民才意识到这家公司对宗教信仰有多么坚定。这就是著名的Burwell v. Hobby Lobby案件，最后，美国最高法院做出了具有标志性的裁决：容许封闭持股的营利性公司以宗教信仰为由豁免法律规定的强制令。

巴塔哥尼亚

这个户外品牌的创始人包括了一名冲浪运动员、训鹰者和攀岩运动员，所以，注重环保成了公司的基本理念。自1985年起，这家社会企业为自然保护捐赠销售额的1%，并确保使用的羽绒不来自活体拔毛或强制喂养（自动物福利机构Four Paws呼吁公司注重某些供应商的做法之后）。巴塔哥尼亚协助保护了420，755英亩土地，而且最近投资了Beyond Surface Technologies，后者正在研发基于植物的纺织品处理方法。

联合利华

2009年，联合利华（Unilever）保证大幅度降低碳足迹的同时，将经营规模扩大一倍。目前，公司正逐渐往目标靠近。1月份，公司宣布位于67个国家的240多家工厂已经消除了填埋场垃圾。不过，就在联合利华努力树立“改良家”榜样的当头，公司对高科技食品公司Hampton Creek发起起诉，指责Hampton Creek打虚假广告，因为其售卖的素食Just Mayo（意即“蛋黄酱”）与真正的蛋黄酱（比如亨氏的）不同，并不含鸡蛋成分。联合利华称这是为了保护消费者。——JM

席卷全美的神奇汉堡

作 者:ROB BRUNNER

我敢打赌没有别家公司的CEO会对员工说这样的话，”Shake Shack汉堡店的统帅兰迪·加鲁提（Randy Garutti）告诉一屋子下属。“我要求你们想尽办法让公司破产。”

眼下是上午十点半，再过半个小时，Shake Shack的第66家分店将盛大开幕。新店坐落于波士顿黄金海岸商业区纽百利街上的一栋通体明亮的维多利亚风格褐石建筑里，整个店面前期投入高达几百万美元。员工们被召集起来，腰杆笔直地坐在椅子上，他们做梦也没有想到从老板口中会听到这样一句话。

作为公司的CEO，加鲁提凌晨3点就起床了。他搭乘早班火车来到波士顿，不料列车晚点，而他原本还计划在返回纽约前探访另外3家波士顿地区的Shake Shack门店。这注定会是漫长的一天。那么加鲁提为什么会在众人面前发表如此不着调的言论呢？他是不是压力过大，以至于精神崩溃了？答案自然是否定的。他所说的正是让Shake Shack成为全美最受欢迎餐厅之一的秘诀。

自从十一年前在纽约麦迪逊广场公园第一家店开张以来，Shake Shack不断给消费者带来惊喜。在创始人——纽约餐馆界备受尊敬的丹尼·梅耶手下，餐厅从一个朴素的小汉堡摊发展成全球连锁，美国本土有41家门店，在莫斯科、迪拜、伊斯坦布尔和伦敦等海外都市还设有27家分店。粉丝大排长龙，只为一尝招牌Shack汉堡（鲜嫩多汁的牛肉夹在软滑的马丁牌土豆圆面包内，并用复古的老式蜡纸包好）、热狗（可以选择芝加哥风味或搭配啤酒腌渍的红葱和芝士酱）、混合甜点（冷藏蛋奶冻搭配当地手工食材；每家分店的选料各不相同，结合当地特色）和自酿啤酒（由布鲁克林酿酒厂制作的ShackMeister麦芽啤酒）。Shake Shack于今年1月上市，在首次公开募股中筹得1.12亿美元，市值达16亿美元左右。5月公司宣布第一季度高额收入后，股价翻了超过三倍。

这场公开募股可以称得上是“高端汉堡”界声势最浩大的活动。“高端汉堡”店指的是那些努力在原有的汉堡配薯条基础上提升食物质量的休闲速食餐厅，他们针对的是更关注食物口感及产地来源的挑剔食客。同类型受到好评的汉堡店包括Five Guys（去年1，200多家分店的总营业额超过13亿美元）、Smashburger（2.7亿美元）以及Habit Burger（1.75亿美元，于近期上市了）。 尽管这些汉堡连锁店的市场份额还不算很大——去年美国汉堡餐厅的总营业额约769亿美元，其中仅27亿美元来自这些“高端汉堡”店——但它们对汉堡餐饮业有举足轻重的影响，而汉堡多年来一直是最受美国人民欢迎的食物。 Shake Shack汉堡店的服务策略体现了、并同时促进着整个汉堡市场的改变。他们采用优质天然原料，按照顾客口味烹饪食物，并且非常重视客户和员工的幸福指数。

加鲁提在新店开幕前的动员讲话点出了公司以无微不至的热情服务打动消费者的基本策略。他鼓励员工信任顾客，并尽量从顾客的角度思考问题，用“宁可自己吃亏也要别人开心”的精神来服务顾客和照顾自己的同事。当然还有文章开头提到的“尽量让公司破产”。

“这样说是什么意思呢？”加鲁笑道，虽然是公司的CEO，他的穿着却很休闲，上身着灰色西装外套，搭配藏青色牛仔裤。“因为我们的员工总是慷慨地满足客户的一切需求，就算公司为此倒闭也在所不惜。假如店里有小朋友在哭，应该要有员工拿着免费的蛋奶冻走上前去安慰。我挑战我们的员工，让他们尽力慷公司之慨，破产也没关系。放手去做。想尽法子给顾客免费的福利。” 当然不仅是随机发放免费甜点那么简单，更重要的是赋予员工全心全意服务顾客的能力。

再过几分钟就到11点了。纽百利分店的员工已经穿上朴素的黑色制服，开始各就各位：收银，烤面包，烤肉，准备配料，分装甜点。餐巾纸架：已填满。装番茄酱的小杯子：已摞好。入口处：清洁完毕。“兄弟们，疯狂的一天即将展开，”加鲁提宣布。这位曾经的狂热滑雪冲浪爱好者至今还常常在日常谈话中夹杂“伙计们”（dude）这样的口头禅。“这将会是疯狂的一天。但我们准备好了，没有问题。”转眼便到了开店时间，热情的顾客已经迫不及待想要点单。收银员已经就绪，烤肉师傅也准备好将汉堡排放到一尘不染的烤架上。很明显，不管是精心设计的店面，谨慎挑选的食材，还是员工高涨的士气，这里的一切都跟普通的汉堡速食店截然不同。

跟着加鲁提在Shake Shack汉堡店里参观，你很容易欣赏到每个令人称道的细节，一切都是为了解答一个问题：如何提供高端速食服务？

Shake Shack店面设计走现代成熟路线，与卡通路线的红黄色调垃圾食品店不同——后者的招牌是超值套餐和大杯汽水。区别体现在各个方面：Shake Shack低调的颜色选择（绿色和黑色）；简洁的图片设计[五角设计公司（Pentagram）的薛博兰（Paula Scher）设计了品牌Logo和店内标语，风格清爽摩登]；店面规划（开放式厨房取代了传统封闭式厨房）；每家店的选址也或多或少体现了公司的整体风格[纽百利分店内的再生木墙壁原料来自附近沃特顿区（Watertown）一家废弃的儿童活动中心]。

加鲁提与Shake Shack运营副总裁扎克·克夫（Zach Koff）和地区运营总监迈克·伊艾亚（Mike Iaia）一起视察纽百利街的新店，他的“细节强迫症”显现无疑。他指着墙上一处空白说：“迈克，这里需要一台电视，这面墙是众人关注的焦点。”尽管不确定这一提议是否可行，克夫和伊艾亚还是赶紧做了笔记。不过加鲁提的直觉是对的，一旦注意到这堵墙，就觉得空白处很需要装饰。“兰迪很擅长一眼看出环境需要什么改变，”克夫说。 稍后，加鲁提重申了自己的担忧。“你一定要在这放台电视，”再次经过那面墙的时候他又提醒道。在波士顿另外一家分店，他随手擦去自己看到的一块污渍。“哪怕只是一块番茄酱的印子也会让我抓狂，”他说道，“我们大概在一百万件小事上都还有提升空间。”

Shake Shack的服务理念核心便是丹尼·梅耶提出的“真诚待客”哲学。这套哲学从本质上来说有以下几个重点：先为员工创造积极阳光的工作环境，然后鼓励他们为顾客提供无微不至的服务，最终影响到整个社区、供应商，最终打动投资人。

自从1985年在纽约打造Union Square Cafe餐厅以来，梅耶便一步步开创了自己的餐饮品牌，主打轻松随意却细心周到的服务。即便如此，把这一套服务哲学从人均消费120美元的高级餐厅搬到用纸盒供应芝士薯条的快餐店上仍是不小的挑战。“生意就像人生，重要的是你给身边的人带来怎样的感受，”梅耶在自己2006年出版的《用餐准备》（Setting the Table）一书中写道。“这一点说简单也简单，说难也难。”Shake Shack着眼于汉堡行业一直以来速度大于服务的思维方式。“消费者去快餐店的时候，对服务的期待本来就很低，”加鲁提说，“本来就没指望发生什么好事。所以要谢谢行业现状，帮我们创造了这么低的期待值。我们会提供远高于平均水平的服务。我们要让每一个走出Shake Shack的消费者都说，‘我简直不敢相信刚刚那个服务员那么贴心！’”

诚如“真诚待客”哲学所指出的，践行的第一步是提高员工满意度。Shake Shack的初级员工在纽约时薪为10美元，其他州为9.5美元，比法定最低薪资要高，但低于快餐行业权益组织争取的15美元/小时。随着工龄增长，员工的薪资优势才会显现出来。加鲁提说，公司成立了一个名为Shack Bucks的盈利分享项目，员工时薪最多可以增加2美元。每一位全职员工都可以在公开募股中购买公司股票。“我们愿意付市场价选拔最好的员工，”加鲁提说，“然后我们希望能给优秀员工升职，并告诉他们担任领导职务可以获得更多加薪。”许多Shake Shack的主管都是从内部选拔的，小时工也有可能一跃成为经理、总经理，甚至更高级别的管理人员。

机会，正是吸引新员工加盟的一大要素：只要你够出色，够真诚，待人热情友好，通情达理，那你大可以在公司内部获得一席之地。“我们不想把员工培养成机器人，”加鲁提解释道。“但这不表示我们对员工完全没有要求。我们严守公司的底线。假如有人逾矩，便请另谋高就。但只要遵守底线，个人有很大的自由发挥空间。”

随后，在郊区栗树山分店，加鲁提现场演示了公司对员工的态度。点餐后（两份热狗、芝士薯条，加两份蛋奶冻甜点），他与该店的经理一起坐下，了解情况。加鲁提希望Shake Shack店内店外都能一样富有活力。他已经在一些分店试装了乒乓球桌和室外滚球场，试图与附近社区加强联系，并吸引顾客逗留。他还在琢磨，需不需要装一个户外桌上足球桌呢？但那名经理有不同的想法。邀请一些乐队来店内演出如何？“我认识挺多乐队的人，”她告诉加鲁提，并提到自己曾经也玩过乐队。“假如我们能请到有趣又时髦的乐队来表演，既符合店内的氛围，又能推出轻松惬意的夏日活动。”

“就这么定了，”加鲁提说。“行，谈话就此结束。谢谢你做了这么好的决策。”

尽管梅耶不再管理汉堡店的日常运营，但深谋远虑又好说话的他仍然是公司（名为联合广场酒店集团）董事会主席，总揽大局。梅耶也是Shake Shack梦想的发起人，本世纪初的时候，任何人都没有想到这个公园一隅的小摊竟然不只是一个昙花一现的新奇实验。

一切都起源于一项城市复兴运动。上世纪90年代，麦迪逊广场公园人烟稀少，计划在公园里开两家餐馆的梅耶同时还带领着一个叫做“麦迪逊公园保护小组”的公益组织，试图将居民再一次吸引到公园中。他们的活动之一就是在公园内策划雕塑展。当一名艺术家提议在展览中设立一个热狗摊时，梅耶毛遂自荐。“我当时想，说不定可以用一个平凡的热狗摊来证明真诚待客不只是高级餐厅的专利呢”，他回忆道。“就此我们描绘出整个公园的蓝图：美丽，安全，实用。”梅耶从自己的餐馆里聘请员工照管热狗摊，并将收益的一部分悉数捐给公园。

尽管热狗摊没有带来金钱上的收益，却吸引了消费者的目光，梅耶决定在接下来的两个夏天都在公园里支起热狗摊。当纽约市公园管理部门批准公园内成立一个正式食物摊时，梅耶成了管理这个小摊的不二人选。“我当时没想着要把生意做大，”他说。“谁都没想过开分店的事。我只是想为公园做点什么。”

正式的小摊成立于2004年6月12日，供应汉堡、热狗和奶昔，特色是优质原料和贴心服务。热狗摊成立之初即引发轰动，很快，Shake Shack摊前络绎不绝的长队便和它的食物一样广为人知。

随后的几年里，顾客热情不减，超过一个小时的等待时间也没有动摇人们的决心。几年前，公司还贴心地在小摊旁边安装了摄像头，人们可以从网上了解排队动态。但梅耶却没有采取人们预料之中的行动，尽管他已经等待了九年，一心想要成立自己的第二家高级餐厅。“所有人都说，‘你疯了吗，还不赶快开分店，’”梅耶回忆道。最终他妥协了，觉得再开一家店可以缓解麦迪逊广场公园里的长队。但他忙于管理自己的餐饮帝国，无暇顾及汉堡店的扩张。

一天，梅耶约时任联合广场酒店集团运营总监的加鲁提出来聊一聊。加鲁提很快便意识到，梅耶是在问他愿不愿意离开全世界餐饮界最为人艳羡的职位之一，去打理一家社区快餐店。这名康奈尔大学酒店管理专业的毕业生说，“10秒之后我就做了决定。”

这是一场赌局。“是公园独特的地理位置让热狗摊成功的吗？”他记得自己当时一直在考虑这个问题。“这个成功是不是侥幸？”第二家Shake Shack于2008年10月在美国自然历史博物馆对面开张，随后成为所有分店的样本：店面设计，厨房流水操作，甚至用餐区播放的音乐，都成为参考对象。“我们仔细思量了那家餐厅的每一个部分，”Shake Shack的烹调总监马克·罗沙提（Mark Rosati）说道。当年他从集团旗下Gramercy Tavern餐厅的厨师摇身一变成为Shake Shack上西区分店的第一位经理（七年过去了，Shake Shack的管理团队没有人跳槽）。“为了达到完美的氛围，我们真的把所有细节修改了100遍。在高级餐饮界，你确实需要考虑到所有的细节。”

第二家分店很快也取得成功。“第一年，我们的收入跟麦迪逊广场持平，”加鲁提说。“我们想，‘噢，天呐，这个店还真行。’自那时起，我们才想到，‘好吧，我们建个公司吧。’”

此后，公司迅速发展。纽约大都会棒球队邀请Shake Shack入驻他们2009年新建的花旗球场。第二年，公司在纽约新开了两家分店，并在迈阿密海滩开了第一家纽约外的分店。不久，一位科威特投资者与公司取得联系，提出在中东开设一系列加盟店，Shake Shack成功走向国际。突然之间，加鲁提发现自己掌管的是一个迅速扩张的大公司。

不过从某个重要的指标来说，第二家店也算得上失败了——“人们对第二家店的热情促使更多人对第一家店产生了兴趣，他们的队伍更长了。”

支撑Shake Shack整个运作的核心来自新泽西北部林肯隧道附近一间占地3.5万平方英尺（约合3，252平方米）、窗明几净的厂房内。这里是帕特·拉福利达牛肉零售工厂（Pat LaFrieda Meat Purveyors）总部，纽约餐厅高级牛肉首屈一指的供应商。公司成立之初，梅耶和加鲁提恳请拉福利达根据他们独特的烹调方式提供特制肉饼，例如他们并不像其它汉堡店那样在烤架上烤制汉堡排，而是在平底锅上将肉饼煎成焦糖色。就像可口可乐的独特配方一样，只有少数Shake Shack的高层知道个中秘诀。

拉福利达为Shake Shack定制了一批肉饼机，其中三台为日常用，还有两台以备大宗订单。肉饼机的大小与小型磨冰机一致，牛肉从顶端放入，另一端出来的便是完美的肉饼，无需冷冻，可以直接装盒，运往特区和波士顿的分店。这些机器每晚要制造约8万块牛肉饼。

Shake Shack选用的牛肉也是品牌的核心，既因为它造就了汉堡的好滋味，也因为肉的质量：来自人道饲养的肉牛，不含抗生素，无添加人工荷尔蒙，整块腱子肉切下后磨成肉糜，从不选用碎肉或令人胆战心惊的烂肉。“我认识的人中，没有人会对着麦当劳的汉堡说，‘哇，这个肉真棒，’”坐在肉厂上层休息区的拉福利达说道。“但在Shake Shack这样感叹的却大有人在。我们每晚屠宰新鲜的牛肉，肉饼第二天便运往餐厅。这绝对是顶级的牛肉体验。”

越来越多美国人，尤其是年龄在18到34岁之间的人群，倾向于选择采用天然有机原料的餐厅。“不管是全食超市（Whole Foods）还是像我们这样的公司，都满足了消费者对于优质、透明、可持续发展食材的期待，”加鲁提说。为了实现这些目标，Shake Shack与面包供应商沟通，摒弃了转基因原料，并停止在汉堡酱汁和蛋奶冻中采用玉米糖浆。“年轻的一代不会突然就说，‘我想要质量没那么好的食物，我不想像父母那样对食材那么了解，’”加鲁提说。“绝对不可能。”同样，在不含转基因原料的面包中所加的牛肉质量也至关重要。问题在于，人道养殖、不含添加剂的牛肉来源有限。

确保Shake Shack享有充沛的牛肉资源是杰夫·阿莫斯卡图（Jeff Amoscato）的主要工作。作为负责供应链和菜单研发的副总裁，他专门负责采购公司的牛肉原料以及培根、面包、腌渍樱桃椒和任何菜单上出现的食材。他所面临的最大挑战之一就是确保Shake Shack永远不会遇到墨西哥风味餐厅Chi-potle碰上的食材短缺问题。 今年年初，由于一家主要供应商没有达到肉质标准，Chipotle不得不在其三分之一的餐厅内停售猪肉制品。 加鲁提闻听此事后，立刻召集阿莫斯卡图和烹饪总监马克·罗沙提会面。“他假装随意地问，‘说起来，你们知不知道我们在这一块有没有风险？’”罗沙提回忆道。

阿莫斯卡图与牧场主和大型肉类加工厂商都建立了良好的关系，如位于堪萨斯的溪石农场（Creekstone Farms）。“我会和他们采购肉牛的人一起坐上卡车，去拜访牧场主，”曾任梅耶旗下The Modern餐厅经理的一名员工说道，他看起来像是会在家里啜饮红酒的人，很难想象这样一个人挥舞着套索抓牛。“这样做我们得以了解牧场主的经营方式。我们正试图让更多牧场主意识到人道的喂养更有市场。”

Chipotle有超过1，800家分店，Shake Shack的分店则不到70家。随着公司日益发展，如此严格地选用食材可能会给他们带来挑战。但加鲁提对公司目前的成果很满意，他们经常在母牛还未分娩时就提出订购不含抗生素和荷尔蒙的优质牛肉。“我们会对牧场主说，‘我们打算买多少多少头牛，，’”他解释道，“‘只要按照我们的要求养牛，我们一定会买下的。’我们正在环游全国，陆续敲定购买合同，并研究全球牛肉供应链，以此来迎接扩张带来的挑战。”公司还有后备方案，以防供应出现问题。

自然喂养的肉类依然只占市场份额的一小部分，但消费者对于优质牛肉的需求已经对市场造成影响。阿莫斯卡图说他会向牧场主展示Shake Shack大排长龙的照片，以显示人们有多么热爱这种高级牛肉。“这就是在麦迪逊广场公园店排队的人，”他会告诉牧场主，“人们排队等待我们的汉堡。因为他们知道我们用了更好的牛肉。”

离开栗树山分店后，加鲁提坐上一辆Uber专车前往另一家波士顿分店。他坐在后座上滑看手机邮件。专车司机竟然也热爱Shake Shack。2013年3月，第一家波士顿分店开张时，他们举家排队等待汉堡，现在全家人都成了粉丝。“隔一阵子你就应该带你女儿去吃个汉堡，”加鲁提告诉他，“倒不用天天吃。但偶尔吃一次的时候，你就会希望吃到的是好东西。你会带她去哪呢？”司机从后视镜看了看加鲁提。“反正不是麦当劳，”他说。

这位司机的态度与Shake Shack的成功不无关系，也揭露了麦当劳近日面临的难题。麦当劳的收入大幅下降，销售额连续6个季度减少，2015年第一季度更是下降了11%。 3月，史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）就任麦当劳新任CEO，他采取了一系列新政，试图挽回转投Shake Shack及其它休闲快餐的消费者的欢心。伊斯特布鲁克就职不到一个礼拜，麦当劳宣布将会在未来两年里逐渐停用含抗生素的禽类食材。近日，麦当劳还尝试推出了一系列更大、更贵、采用百分百西冷牛排制作的汉堡。

尽管麦当劳的困境引起舆论的注意，但短期内Shake Shack还是无法战胜这个快餐帝国，后者2014年的总收入高达270亿美元。并且快餐界的其它大佬——汉堡王（Burger King）、Wendy’s和Sonic依然屹立不倒。“我不否认，新的休闲快餐风潮以及追捧优质汉堡的人对行业造成了一定影响，”Sonic的CEO 克利福德·哈德森（Clifford Hudson）说。去年一年，Sonic飞速发展，2014财年同店销售额增长3.5%，并预计在接下来10年内新开1，000家门店。“但是这种良性竞争反而给我们带来了动力。”

今年1月公开募股后，Shake Shack现在跟其它汉堡界巨擘一样面临着公众紧密的监视。在丹尼·梅耶的真诚服务理论中，投资人是最后一环，但华尔街的首轮反响则喜忧参半。尽管作为上市公司，前两个月的收入预期都已达成，但某些分析家仍然持怀疑态度。Shake Shack的市值虽相对较高，但分店较少，营业额也属中等（2014年总营业额为1.185亿美元，比2013年增长了43.7%），还面临其它优质汉堡店和Chipotle、Panera等休闲快餐店的竞争， 更不用说麦当劳和Wendy’s依然垄断着全球廉价快餐业霸主的地位。

不过Shake Shack仍将坚持长期以来逐步发展稳扎稳打的理念。今年公司将分店开至巴尔的摩和奥斯丁，年底芝加哥和奥兰多等已经有稳定市场的城市将迎来更多分店。加州的第一家分店预计将于2016年在西好莱坞地区开张。现阶段的目标是每年开10家新店，最终达到450家分店。他们还会继续将品牌推广到海外，日本将迎来10家分店，第一家预计在明年于东京开幕。

相比于麦当劳仅在美国本土就有1.4万家分店的成绩来说，Shake Shack的计划显得颇为谨慎。但梅耶和加鲁提深知盲目扩张的下场。“丹尼一直都非常有远见，不追逐短期的小营小利，”加鲁提说。“我很高兴我们的目标不只是赚钱，赚钱，再赚钱。如果我们好好打造这个品牌，收益是迟早的事。”

Shake Shack的影响力也在逐渐扩张。“令人欣喜的是，他们证明了优质、清洁、公平贸易的食物可以与休闲快餐的经营模式相结合，”“慢食美国”（Slow Food USA）组织的执行董事理查德·麦卡锡（Richard McCarthy）说道。“人们会愿意出高价购买优质食品吗？这只是一个小众市场，还是可以推广到每一个人的生活中？”

丹尼·梅耶相信每个人都会并已经受到这种饮食方式的影响。“我们需要Shake Shack、- Chipotle和全食超市这样的公司来推动人们做出更艰难、也更昂贵的选择，”梅耶说。

下午3点，加鲁提来到他此行的最后一站：波士顿郊区黛翰市（Dedham）的一间新店，前一天刚刚开张（他错过了这次开张，因为那天他需要辅导儿子参加小联盟棒球比赛）。这家新店位于一间名叫Legacy Place的高级户外商场中，位置比较低调，就在优衣库旁边。在公司扩张的过程中，他们需要更多这样的店——一个轻松的聚会场所，人们可以在这里点上一个汉堡和一份甜品，跟朋友共度美好时光。

时值3月初，在这个寒冷的星期一下午，这间分店是加鲁提探访的所有分店中最热闹的一间。店里坐满了附近一所中学的学生，他们贪婪地吞咽着加盐焦糖冰淇淋，在桌子间跳来跳去，跟自己的朋友嬉笑八卦。这是Shake Shack最忠实的顾客群之一：热爱科技的年轻人，他们来这里既是为了食物，也是因为享受这种氛围。“氛围好的餐厅你一看就知道了，”加鲁提环顾四周，露出赞许的神色。“这才是顾客想要的感觉。人们会说高级餐厅也有汉堡，但这一代年轻人会到我们这里来吃饭。今天的孩子们喝个奶昔的功夫就可以分手。而Shake Shack就是他们约见面的地方！”

当然，世事无完美。正在加鲁提跟一名经理聊天的时候，一群高中生向一位员工反映了一个问题，而她立刻跑来向CEO汇报。“他们想在“阅后即焚（Snapchat）”软件上标记我们，”这名员工说。“但我们没有账号。孩子们跟我说，‘天哪，你们必须立刻申请一个账号！’”加鲁提有些沮丧。“这太丢脸了，”他边说，边用手机向总部员工反映这个情况。“我要知道发生了什么。忽略了这个社交媒体也太令人惊讶了。我们的社交媒体不是做得还不错吗？”——Shake Shack在Instagram上有超过17万关注。

不过在现实世界里，一切看起来都还不错。黛翰分店的员工包括其他分店调来的前辈及当地聘请的高中生，大家都很放松和开心，新鲜运来的牛肉饼8个一排正在烤架上吱吱作响。“这里的气氛很强烈，”加鲁提说。尽管生意不错，这里却见不到曼哈顿分店的疯狂景象，也没有Shake Shack标志性的长队。但这只是时机未到。“做好准备，”加鲁提告诉分店经理，脸上挂着一抹了然的微笑。“这个周末你会疯掉的。”

优质汉堡 强势来袭

Shake Shack的崛起得益于美国人民对汉堡的热爱，并且，谁不爱买得起的奢侈品？

宾果游戏——休闲快餐知多少

随着Shake Shack的成功，名厨们纷纷抢着制造下一波休闲快餐高潮。但说起来容易做起来难，想要在竞争中胜出可得多费些脑筋。

参赛者：

1. 厨师：何塞·安德烈（José Andrés）

概念：2015年开张的Beefsteak餐厅，主打蔬菜和谷物

位置：特区有1家店，第二家店正在选址中

2. 厨师：蔡罗伊（Roy Choi）和丹尼尔·帕特森（Daniel Patterson）

概念：2014年开张的Locol餐厅，为连锁快餐已经饱和的市中心提供大厨精心烹制的快餐

位置：计划于2015年开张两家店，一家位于洛杉矶瓦兹区（Watts），一家位于旧金山田德隆区（Tenderloin）

3. 厨师：约书华·斯科尼丝（Joshua Skenes）

概念：2014年开张的Fat Noodle餐厅，主打手工拉面

位置：旧金山有1家店

4. 厨师：克里斯·杰科（Chris Jaeckle）

概念：2014年开张的Uma Temakeria餐厅，主打巴西和日本风味融合的手卷寿司

位置：纽约有1家店

5. 厨师：大卫·张 （David Chang）

概念：2015年开张的Fuku餐厅，主打创意炸鸡

位置：纽约有1家店

6. 厨师：凯文·吉尔斯匹（Kevin Gillespie）

概念：2015年开张的Revival餐厅，主打南方家庭菜式，一份肉类主食加三碟小菜

位置：亚特兰大有1家店

美国最疯狂CEO

作 者:DANIELLE SACKS

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这帮狗日的讨厌你。”

我迫不及待要看这群傻X哭爹喊娘了。”

我要炸了他们的厂子。”

动作片反派会如此口出恶言。喜剧作家也会彼此抛掷毒舌评论。而去年年底的索尼邮件遭黑泄漏事件告诉我们，企业高层也会在私底下大放厥词。但在公开场合，CEO们，尤其是经营资产高达数十亿美元的上市公司者，应对外界皆是一连串陈词滥调、时髦行话与答非所问。唯一的例外是约翰·莱格尔（John Legere），以上惊世骇俗言论的制造者。今年3月，在曼哈顿市中心一间阁楼里，俱乐部音乐砰砰作响，一大群电信分析师和媒体朋友翘首期盼着T-Mobile电信公司CEO表演出口成脏。他没有辜负大家的期望。今年57岁的莱格尔登上舞台，介绍“Un-carrier 9.0”计划，T-Mobile新闻事件系列的最新产物。

他身着黑色皮夹克，里面配一件黑色T恤，胸前印着艳粉色“T”字，脚上踩着艳粉色的滑板运动鞋。莱格尔一头齐肩的棕色卷发，曾经健壮的体格，如今肚子微微隆起，看起来更像是摇滚乐队Kiss前成员，而非当了一辈子的电信高层。一开口讲话，他就仿佛左手上那瓶红牛的人格化体现。

莱格尔拉开序幕：“可以肯定地说，咱那窝在双头垄断小天地里的好朋友，过去两年踩到的狗屎比一辈子还多。”他矛头直指T-Mobile强大的竞争对手AT&T与威瑞森（Verizon）。莱格尔口中的“阿呆和阿瓜”或“蠢货们”眼睁睁看着T-Mobile仅去年一年就赢得了830万名新顾客。他那不太对称的嘴巴露出了笑意。“没错，上场不到一分钟我就爆粗了。”他逗起了场下的观众。莱格尔清楚，他们会把他最劲爆的言论发上Twitter。事实上，他可巴不得呢。“等着听四字粗话炸弹的，麻烦再等一会儿。”他讽刺道（如果你打赌他在头4分钟就开了一炮，那你赢了）。

以这种作秀方式向企业客户宣布T-Mobile的新规，一般CEO恐怕会因此遭解雇或起诉，尤其在一贯言多必失的电信行业。然而，莱格尔却在开场与结束都赢得了全场的起立鼓掌。

在一片掌声之中，疑问也盘旋不去：约翰·莱格尔尼玛到底是谁？他凭什么扮演起信仰治疗师、社交媒体特技演员、脏话大喇叭兼醉醺醺的小道摊贩呢？他是一个营销天才？江湖骗子？抑或两者皆是？他想必已经自诩为电信界的“豪斯医生”，把充满肾上腺素的注射器插入无线商业的心脏。正如业内记者丹·奥谢（Dan O’Shea）所说，“外界对待他的态度，就好像他是从一艘太空船里凭空冒出来的，但每个人都有过去。”

或许最重要的问题是，莱格尔的小丑把戏为何能够奏效？2013年春，他将T-Mobile重塑为业界的反运营商黑马，自此，它从废墟中浴血重生。除了客户群体的壮大，2015年第一季度的营收也比去年同期增长了13%（虽然公司仍在持续亏损），且和现任第三大通信公司Sprint保持在同一水平。基本上，T-Mobile每推出一套全新的“非运营商”（un-carrier）举措——取消合约与国际漫游费用；免费赠送流媒体音乐服务；免费提供新款iPhone的无限制升级；为转换运营商的AT&T老用户付清合约款——“蠢货们”都拼尽全力跟上脚步。莱格尔仅凭一己之力，拖动整个行业走进全新纪元。就连威瑞森收购美国在线（AOL）一事，也在某种程度上被视为压制T-Mobile实力攀升的应对之举。

在莱格尔鄙俗刻薄的调侃与幼稚浮夸的装扮之下，蕴藏着正在萌芽的、纯粹现代化的另类企业领导模式。上一代人对CEO的印象，通常是电视上和蔼庄重的老头儿，此类正面形象有助于推销克莱斯勒汽车（Chrysler），而今时今日的公众，天性多疑，在直言不讳的社交媒体圈成长起来，早已不再信任千篇一律的空洞说辞了。消费者与员工都期待更多，期待一位与其同处混乱漩涡之中的CEO。莱格尔表现出来的真诚正是产品销售的背后动力。哪怕只是作秀也好。

莱格尔似乎想尽办法要说服别人相信他是个疯子。当我在T-Mobile的华盛顿贝尔维尤总部采访一本正经的首席运营官和首席技术官时，莱格尔一副糖豆嗑多了的兴奋样，骑着他那辆特别定制、镶着紫红色车框的赛格威（Segway）电动代步车进入会议室。随后，在我和另一位公司高层交谈的过程中，这哥们儿又把脑袋探进办公室，握着紫红色的扩音喇叭，再次扮演了一个渴望关注的滑稽小丑。小时候的他因为这毛病，还被天主教学校开除了。莱格尔在麻省一个工业小镇长大，是五兄弟姐妹中的老三。“你们也聊太久了！”他怒吼道，一边不耐烦地敲打着喇叭上的按钮。

当我终于来到他的角落办公室时，莱格尔向我展示了他作为企业CEO兼表演艺术家的行头。他把脚搭在办公桌上，方便我近距离观看那双侧面压印着“T-MOBILE CEO”的艳红色匡威高帮鞋。他的脚旁边放着一只莱格尔玩偶，10英寸高的真人复制品，已经投入批量生产，还有专属的Twitter帐号，说话跟真人一般尖酸刻薄（@LegereDoll 拥有2，589名粉丝，而@JohnLegere 拥有130万名粉丝）。

2012年9月，当母公司德国电信（Deutsche Telekom）聘请莱格尔时，他可不是这般模样。当年的他西装笔挺，有着时装品牌Brooks Brothers目录模特的健美身材，梳着电影《华尔街》中戈登·盖柯（Gordon Gekko）的大背头。他曾担任光纤网络公司环球电讯（Global Crossing）的CEO，2001年在他接管之时，这家公司的规模甚至超过了T-Mobile。上任不过数月，莱格尔就不得不宣布破产，在国会听证会上接受拷问。然而，他最终成功将公司从自己继承的烂摊子里拯救了出来。2011年，它以30亿美元被收购。

虽然莱格尔拥有东山再起的专业才能，但在第二年，当他接任T-Mobile老总职位时，他感觉很是脆弱。莱格尔大半辈子干的都是电信行当，现在的他坦言，无线运营领域他并不了解。很快，他的疑虑消失了——头几个月，他花费好几个晚上听T-Mobile的客服热线，这是直抵公众内心焦虑的窗口。 “技术并不重要。”他告诉我，同时手里握着一杯巨无霸冰冻黑咖啡。“消费者对这个行业满腹仇恨，他们希望改变的东西不计其数。我不了解的东西，他们也不感兴趣。他们才懒得管你！”

莱格尔一生都在对手的衬托下定义自我。作为高中时代的顶尖跑步选手，今天的他还密切留意着母校动态，至今仍是“大部分赛跑记录”的保持者。他飞快说出AT&T历史上曾经最年轻高管的名字，直到后来他出现，夺走了这一桂冠（没错，莱格尔曾为其中一个“蠢货”效力了将近20年）。说起竞争——他最爱的话题之一，莱格尔大部分的快乐都建筑于对手的痛苦之上。“赢很好玩，”他说道，“但如果对方惨败，就更有意思了。”

在无线领域，企业发展的唯一方式就是从对手那里挖走顾客。事实证明，这个行当正是为莱格尔量身定做的。“宣布胜利，指定敌人，攻击敌人。”他咧嘴而笑。“敌人越强大越好。”

莱格尔第一次正式亮相，是上任第四个月，在拉斯维加斯的2013年消费电子产品展（CES）现场。鉴于顾客们都是千禧一代，他也开始在穿着打扮上随意起来。“敞胸外套，整洁的有领衬衣。”莱格尔的老友、T-Mobile企业服务执行副总裁大卫·凯里（David Carey）如此描述莱格尔为寻找最终造就他的衣装而迈出的第一步。“很有硅谷范儿，”他说道。

但莱格尔开始担心自己穿得还是太正经了。“当时我们在酒店套房里，”凯里回忆起T-Mobile的CES展媒体活动前一晚。“他问我，‘我该穿什么？’我回答说，‘我不知道，你看看我。你问我有什么卵用？’”这两个年过半百的家伙开起玩笑，最后凯里建议他穿“那件新买的酷酷的有点时髦的运动外套。”莱格尔接受了他的建议，但仍然惶惑。“搭什么衬衣？”他又问。凯里告诉他，“我不是时尚人士，不过我想你可以搭件T恤，看上去会显得更酷。”

莱格尔想出了一个法子。不如穿一件紫红色T恤，胸前印个巨大的T字？这里可是维加斯呀，这种T恤一个晚上就能做出来了。

第二天，莱格尔来到威尼斯人酒店，准备作为T-Mobile新任CEO首次亮相技术界。他挂着一条银项链，戴着一个厚实的白色塑料手表，用来装饰时髦的运动外套T恤内搭风。他还戴上了纽约洋基队的队帽，致敬与职棒大联盟（Major League Baseball）的合作关系。

莱格尔本来有一份讲稿，但在一身新装的鼓动下，他彻底把它抛诸脑后。当时从客服热线里听到的失望挫败，此刻在他脑海里萦绕不去，于是他宣泄了出来。“我脑子整个炸了，”眼前的莱格尔说道，“开始炮轰无线行业，表达我的不解。”好比传道士找到了套路，莱格尔也找到了自己屡试不爽的“哏”。在某段对话里，他用了“我从火星来的，刚刚降落地球”技巧；在另一对话中，他又援引了5岁小孩常问的问题：为什么，为什么，为什么？“大家都讨厌合约。我们统统取消！不少企业会说，‘不行。’可是为什么呢？”

T-Mobile的前任高层早已意识到这一服务正是突破点所在。但唯独莱格尔有着付诸实践的胆识。“大部分招牌动作，尤其是早期的举措，都是我们探索过的，收录在‘紧急情况应对文件’里。”T-Mobile某前高层说道。“我们痛恨这一行的规矩，但无法挣脱。没有人会疯到这种地步的。”

莱格尔在威尼斯人酒店的现场表演，时而抨击对手，时而与消费者套近乎，简直惊艳全场。“T-Mobile的CEO约翰·莱格尔太牛了。” 科技资讯网CNet某记者在Twitter发文写道。“我勒个去，约翰·莱格尔是非运营商CEO。”《个人电脑杂志》（PC Magazine）的记者说道。在外界看来，莱格尔就是刚刚降临地球的火星哥。但在资深行业观察人士的眼里，昔日西装笔挺的莱格尔依旧历历在目，眼前这个丝毫不留情面地宣泄着消费者怒气的家伙就更令他们震惊了。“在新的岗位上，他绝对会和以前判若两人。” 分析师简·道森（Jan Dawson）指出。当年莱格尔还在环球电讯时，道森曾报导过他。“这是约翰·莱格尔2.0。”

“我能和你来张自拍吗，约翰？”

莱格尔来到僻静的T-Mobile创新实验室，位于离公司总部不远的办公园里。大批工程师将他团团围住，争相要与他合影。“我感觉就像商场里的圣诞老人！”莱格尔尖叫道。他走到员工的办公桌前，与其击拳示意。面对所有合照请求，他来者不拒，甚至还在按下快门的前一秒，在工程师头顶夸张地比了个小树杈。

这种狗仔队般的追捧看似离谱，但正如莱格尔所做的大部分事情一样，都是有其意义的。“我对此满怀敬意。”莱格尔开口说道，以一句温和序言缓冲接下来的不敬言论。“这是创伤后应激障碍的一种表现。”当他初到T-Mobile时，他接手的员工刚刚经历了AT&T的失败收购，士气低迷。假如莱格尔要扭转乾坤，改变品牌认知，他不仅要在舞台上意气风发，更要在T-Mobile的创新实验室、客服中心和零售商店里做到风生水起。此时，在催生内啡肽的Flywheel脚踏车训练与咖啡因的混合作用下，他与每一位T-Mobile员工热情握手，狂热舞动。

在前往公司餐厅吃个火腿三明治的路上，他拐进了园区内的T-Mobile商店。一名做了法式美甲的年轻女性紧张地做起自我介绍，称自己是地方商店调过来的销售员。大学时的莱格尔从体育专业转到会计专业，只为了获得更丰厚的薪酬。今天的他说到二十来岁员工的工作动力，更是直言不讳。“在人类的需求层次里，答案很明显。”他说道。“一旦他们赚不到钱，你就出局了！” 本着这种精神，莱格尔为全职员工设立了股票所有权计划。面对眼前唯一一名受众，他开始询问她的待遇是否理想。但话未出口，他就发现了姑娘手上的Michael Kors名牌包。于是，他抓住这完美的幽默时机，朝着她和她手里的包使了使眼色，暗示他已经知道了问题的答案。姑娘红着脸笑了，莱格尔转身又去找下一名员工唠嗑了。

当莱格尔来到T-Mobile客服中心串门时，现场气氛最有贾斯汀·比伯与粉丝互动的感觉。他频繁拜访各地客服中心，通常是不打招呼就突然出现，身着T-Mobile招牌服装，阿拉巴马州伯明翰、田纳西州查特努加与德州米申市是最近的几站。毫不夸张地说，每次到访，都有数百名客服员工挥舞着粉红色的羽毛围巾和莱格尔玩偶，排起长龙只为一睹君容。而莱格尔会花上数小时，与粉丝们凹造型自拍合影。近期研究表明，员工——尤其是千禧一代的员工——敬业程度低，是大多数美国企业共同的困扰。T-Mobile显然没有这种烦恼。

这种面对面的信仰治疗并非凭空发生。如果不上传到社交媒体，老总自拍还有什么意义？每一次壮举，莱格尔都要在社交媒体上昭示天下，让顾客、粉丝、分析师与同事们都看到。这种做法让T-Mobile员工感觉到，无所畏惧的领袖正与他们共同匍匐在战壕之中——即使他们按小时算薪酬，而莱格尔2013年的工资、奖金与股票加起来就赚了2，900万美元。“约翰不是躲在士兵背后、安坐宫殿的君主。”T-Mobile的广告代理商阳狮广告公司西雅图分部（Publicis Seattle）首席创意官安德鲁·克里斯托（Andrew Christou）说道。“他是站在最前面，持剑冲锋陷阵的将领。”

Twitter是莱格尔的王者之剑，也再没有第二家上市公司的CEO能如他般得心应手。2013年春天，莱格尔两个女儿的其中一个说服中年老爹尝试这个平台。“女儿是他那股酷炫魅力的幕后推手。”环球电讯前员工尼尔·巴鲁亚（Neil Barua）说道。他指出，这两个二十来岁的小女生迷恋游戏和电子舞曲，而莱格尔上任后，向这两个领域投了不少钱。

很快，莱格尔意识到，这满口脏话、乐于寻衅和厚脸皮的性格使他成为了一名完美的推友。他几个月来在Twitter上孜孜不倦嘲讽Sprint CEO马塞洛·克劳雷（Marcelo Claure），一直到2015年的某一天，莱格尔吐槽其超级碗广告的帖子，终于引出了克劳雷的回应（他称莱格尔“很没品”）。莱格尔发了一个很搞笑的视频，展示自己用粉红色喷灯切割钢铁。他回复了每一条发给他的推文，更声称11，000多条推文都是自己亲手写的。不过他也请了一位社交媒体专员，扛着佳能相机贴身尾随，决不能错过任何可以发上Instagram分享的一分一秒。 莱格尔偶尔也会分享点温情时刻，比如去年12月，他上传了自己和母亲的合照（当然，莱格尔在她的脑袋后面比了小树杈），悼念她的逝世。当不知疲倦的莱格尔分身乏术时，社交媒体为他填补了空缺，帮助他摸索到公司发展的下一个方向，也制造了T-Mobile比实际规模更庞大的印象。过去这两年，莱格尔平均每天发推20次，大约相当于Twitter创始人杰克·多西（Jack Dorsey）的4倍了。

一旦把攻击矛头对准了AT&T或威瑞森等公司，莱格尔的“哏”就最具效果。在2014年的CES展上，莱格尔闯进强大对手的派对现场，只为记录下自己被撵出来的过程。这件事上了新闻，也成了不少社交媒体的热门话题。即便如此，作为一名有着坏小子形象的社交媒体红人，他难免也会有过火的时候。去年夏天，莱格尔公开讽刺AT&T 和Verizon为“日了你身上每一分钱的双寡头”，在Twitter上引起轩然大波。莱格尔道了歉，但5名T-Mobile客服人员仍然写了一封致老板的公开信，批评他“使用令人反感的性暴力语言，哗众取宠”的做法太离谱。

每当莱格尔哗众取宠——比如今年春天和地产大亨唐纳德·特朗普（Donald Trump）发生口角时，他给人感觉就像是一个闲得蛋疼的老总、喝多了的酒鬼或是被他攻击的四流名人，又或者以上皆是（和特朗普的Twitter大战源于莱格尔当时抱怨特朗普酒店窗外的街头艺人太吵，特朗普回复吐槽T-Mo-bile的服务太差，事情自此开始一发不可收拾）。莱格尔的好友乔治·隆巴迪（George Lombardi）如此评价这个老伙计用生命玩Twitter的精神：“既无私，又鲁莽。”

莱格尔的左手戴着一枚银戒。远看像是结婚戒指，走近一瞧原来是图章戒指，印着蝙蝠侠的胸徽。莱格尔的大女儿正在撰写第二篇硕士论文，主题是漫画艺术，于是她送了这枚戒指给老爸当礼物。

从此，他借鉴了这位超级英雄的特点，作为个人形象的一部分。莱格尔的Twitter主页壁纸是黑暗骑士俯首甘为孺子牛，只为让蝙蝠侠标志在高谭市上空闪耀（这四格漫画的背景色是一片——您没猜错——紫红色）。莱格尔当然有理由对蝙蝠侠产生认同感：他是一个凡人，却利用自己的聪明才智和酷炫装备战胜了反派；白天是亿万富翁实业家，夜晚是正义斗士，集亡命徒与救世主于一身。

可惜，莱格尔没有蝙蝠战车，不过他倒是邀请我坐上了他的午夜黑法拉利。“这款车我有两辆，一辆雨天开，一辆晴天开。”莱格尔说道。他住在美国东西两岸，在曼哈顿和贝尔维尤各有一套房子。

我们聊到了生意上的事，莱格尔终于是像模像样的好胜高管，而不是作秀的二百五了。他夸夸其谈，炫耀自己将T-Mobile改造成行业眼中钉，改善服务，以客为尊。他的对手们如今都在试图超越非运营商的非运营商境界。去年12月，他的团队听说AT&T即将发布滚存流量方案，比T-Mobile预计推出类同产品的时间早了一个月。这种情况是绝对不允许发生的，于是在短短一周内，莱格尔疯狂发力，推出了“Un-carrier 8.0计划：流量滚存”（Un-carrier 8.0： Data Stash），抢了对手的风头。 “你稍微松懈一秒，就会遭遇对手猛击了。”莱格尔驱车穿越贝尔维尤细雨蒙蒙的乡间小道。“所以，前脚要紧踩踏板不放。”毕竟，如果有人惨败，那当赢家就更有意思了。

针对莱格尔的商业策略，最常见的评论是：长期可行性何在？以他这种方式挖顾客成本很高。我问莱格尔对此有何看法，他的自我辩护是：每一次合约买断和流量方案都经过严格规范，短期内能为公司带来积极收益。有人斥责他正在拉垮整个行业，他引用自己最喜欢的台词，告诉我，“他们就是要操控你往这方面想。”

分析师推测，T-Mobile对资金的需求终有一天会迫使它走上收购或合伙的道路，而对方很有可能正是现在的竞争对手。假如这一天果真到来，刚刚续签了两年合约（对于一个整天鄙视合约的人而言，不免有些讽刺）的莱格尔坚称，他会坚守在这家大型新企业的中心位置。说到去年Sprint企图收购T-Mobile却以失败告终，莱格尔自信满满，“如果交易达成，那么这家公司的名字还会是T-Mobile，老板也还是我。”

莱格尔把我送到酒店，然后驱车离开，前往俄勒冈州的客服中心，随后会去往洛杉矶。我不禁沉思，假如莱格尔将来卸任T-Mobile公司CEO，那么他会走向何方。“他与企业融为一体。”曾先后在AT&T、环球电讯及T-Mobile与莱格尔共事25年的大卫·凯里说道。“这一身份已经深入了他的骨髓。”在AT&T，莱格尔必须像华尔街的迈克尔·道格拉斯（Michael Douglas），于是他融入了角色。当环球电讯需要严爱管理方式，据传他曾扛着棒球棒，在公司里四处猛敲桌子。随着重整计划站稳了脚根，莱格尔扮演起戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）式激励大师的角色，还定期上CNBC访谈节目，努力甩掉环球电讯等于网络界安然公司（Enron，曾是全球最大的电力、天然气及电讯公司之一，后陷入财务造假丑闻，最终破产，成为公司欺诈以及堕落的象征）的形象。“我利用电视作为媒介，如此一来，员工和顾客就能听到我在他们面前说过的同样一番话。”莱格尔解释道。说起莱格尔的能力范围，凯里指出，“他可以是魅力四射、风度翩翩、谨遵礼节、足以匹配英国女王的绅士，也可以是嬉笑怒骂的拉斯维加斯夜店活宝。”

莱格尔唯一一个“无戏可演”的阶段，是在把环球电讯卖了之后，他陷入了漫无目的的生存状态。那段时间，他也遭受了人生的双重打击：与第二任妻子离婚；腰缠万贯再无工作动力。“我经历了严重的身份危机。”他告诉我。他迷失在埃克哈特·托利（Eckhart Tolle）的《当下的力量》（The Power of Now）里，培养各种昂贵的爱好，买了第一辆法拉利。“那画面不太美观。”他的好友隆巴迪说道。“他留了长发，胡子拉碴，干什么都觉得没意思。他最重大的决定是每天中午吃什么。”

隆巴迪忆起那段时间和莱格尔一起去鸡尾酒会。“我们和两位女士聊了起来，她们问我们是干什么的。我说，‘我是医生。’然后，她们把目光转向他。他说，‘我退休了，自己管钱。’她们的笑容僵了很久，表情分明在说‘loser’，转身走开了。”

我问莱格尔，T-Mobile夜店活宝是否只是他扮演的一个角色。他顿了顿，被我的问题搞糊涂了。“问题是，在我们的职业生涯中，到底什么时候才是展现自我独立的恰当时机？” 他说道。“因为这才更加接近真实的我。我显然已经到了一个自我实现的点了。”

如果说真诚是一位领袖穿越喧嚣、带领部属一同前行的背后动力，那么莱格尔似乎已经掌握了通往现实版企业骑士的秘密通道。而至少目前而言，蝙蝠侠的徽标正在召唤。

追随领导的脚步

Twitter上最受欢迎的CEO们结合了企业自豪感与不同程度的个性魅力。

僵尸又来袭

作 者:NICOLE LAPORTE

此刻……

加州，西好莱坞区伦敦酒店天台的宴会厅内，罗伯特·柯克曼正在一盆玻璃火炉前徘徊，害羞地将双手插在牛仔裤口袋内。从外表上你一定看不出这个男人就是今晚活动的焦点。他要参加的是Cinemax电视台将上映的新剧驱魔浪人》的庆功宴。这部讲述恶魔附身的剧集将带来另一波杀戮高潮。满脸胡渣、身形魁梧的柯克曼看起来应该在旷野劈柴而不是与各路电视制作人周旋。

柯克曼的声音也别具一格：沙哑粗粝，带有一丝南方口音。很明显，他正在经历重感冒。但假如没有了创作《驱魔浪人》、亲笔执写试播剧本并担任剧集执行制作的柯克曼，人们不会聚集在这里啜饮驱魔主题的鸡尾酒。主演派屈克·福吉特[Patrick Fugit，曾参演《消失的爱人》（Gone Girl）]在一旁走来走去，身着昂贵西装的电视台高管和脚踏细带高跟鞋的美女无一不将目光停留在柯克曼身上。人们纷纷拿出自拍杆合影留念。

36岁的柯克曼正逐步成为电视圈新贵。他最广为人知的作品就是根据其漫画改编的僵尸末日剧《行尸走肉》，连续三年成为18至49岁观众中收视率最高的电视剧[不过总收视人数不敌Fox电视台的《嘻哈帝国》（Em-pire）]。柯克曼与TellTale游戏公司合作的《行尸走肉》电子游戏狂卖4，400万套。周边商品包括人形玩具、帽子、玩具枪，甚至还有《行尸走肉》版《战国风云》（Risk）和《大富翁》（Monopoly）游戏。

随着剧集进入第六季拍摄，柯克曼计划以《行尸走肉》的成功为助力，步步为营，打造一个娱乐帝国。除《驱魔浪人》外，柯克曼同时还在监制AMC的《行尸走肉》衍生剧《行尸之惧》，已于8月首播。今年夏天，他的制作公司天边娱乐（Skybound Entertainment）也发行了首部剧情长片《空气》（Air）。这部科幻惊悚片由《行尸走肉》男星诺曼·瑞杜斯（Norman Reedus）主演。天边娱乐由柯克曼和他的生意伙伴兼公司经理大卫·阿尔伯特（David Alpert）共同管理，他们手头正在运营很多项目，包括漫画、电子游戏、玩具、现场活动，以及为三星将在年底发售的Milk虚拟现实头戴设备制作原创内容。

天边娱乐的许多项目主题都在一个有联系的虚拟世界里，漫威（Marvel）的粉丝对此应该并不陌生，这家以漫改电影大获成功的公司一直以来遵循的都是这一模式。不过，以《钢铁侠》（Iron Man）和《复仇者联盟》（Avengers）等系列大片狂收几十亿美金票房的漫威在经营上以公司整体品牌为主，这也是好莱坞的惯例。而柯克曼则不走寻常路，在他的电影公司里，漫画原创者才是老大。柯克曼早年也曾是漫威的作者，正是那段工作经历让他决心走新的模式。回忆起漫威的经历，他说，“直到你的作品出版后，你看到成品，才会发现，‘哦，他们改了这个角色的对白都没告诉我。’”

参加《驱魔浪人》派对的来宾可能不太了解柯克曼的整体规划——他在琢磨比食人僵尸更重要的东西。他想建立一个打破常规的漫改娱乐产业：漫威的对立面。

柯克曼来自肯塔基州莱星顿附近的小城，在他即将高中毕业时（差点没能毕业），他对自己的未来已经有所计划。他知道自己不会去上大学。他不想为别人打工。他愿意不惜一切创作漫画。自孩提时代，柯克曼便热爱漫画，他卧室的墙上全是蜘蛛侠和特种部队（G.I.Joe）的海报。他从来没有做过职业规划，直到有一天他意识到漫画书封面上的人名都是真人，并且他们可以边幻想超级英雄故事边赚钱。

2000年，柯克曼在肯塔基一家照明设备公司担任采购员，他自己创办了一家出版社Funk-O-Tron，创作了第一部漫画《战斗教皇》（Battle Pope），主角是一位痛殴魔鬼、豪饮威士忌的教皇。两年后，柯克曼受邀为一家独立出版商Image Comics进行创作。Image Comics的创始人是一帮对漫威非常不满的艺术家，他们希望创作者能够保留对作品进行商业使用的权利。很快柯克曼开始推销自己的漫画创意：《科技外套》（Tech Jacket）和《不可战胜》（Invincible），以及一个关于男主角从昏迷中醒来，发现自己身处世界末日，被僵尸包围的系列漫画。

当时，柯克曼并没有预料到自己会走上恐怖故事创作的道路。但是他很爱乔治·罗麦罗（George Romero）导演的《活死人之夜》（Night of the Living Dead）之类的僵尸电影，也一直对此类电影的结局感到不满。他总是想知道，接下来会怎样呢？每个角色都继续回到他们的人生吗？这太不合理了。《行尸走肉》就是他对自己当初那些问题给出的答案。这部漫画于2003年开始连载，很快便吸引了一大群粉丝，其中不乏原本对漫画并没有兴趣的读者。在发表145本单行本，累计卖出1.45亿册后，《行尸走肉》成为除漫威和DC两大漫画出版巨头外最畅销漫画之一。

《行尸走肉》为柯克曼带来了关注度。2004年，漫威与他联系，聘请他成为旗下作者。对任何一个从小便痴迷漫画的人来说，能为创作了《蜘蛛侠》和《X战警》的公司工作是毕生梦想。柯克曼无法拒绝这个邀请。

他在漫威工作的同时也在继续《行尸走肉》的创作。据他回忆，漫威刻板的工作流程以及缺乏创作自由的工作环境迅速令他感到沮丧。“公司上级决定我的工作内容，他们决定我的合作画家，他们告诉我该写什么样的故事，”柯克曼说。“上级会打电话把我叫到办公室，质问我，‘我读过你在Image Comics的作品，它们比你在漫威的作品出色很多，我不懂这是为什么。你为什么不把好作品拿给我们？’于是我会回答，‘因为我带着好点子来找你们，然后你们告诉我想都别想或者等等再做。’”（漫威拒绝就此发表评论）。柯克曼在2008年主动辞职。不久后，他以合伙人的身份重返Image，在那里他拥有自己创作漫画的版权。

目前，柯克曼与阿尔伯特的合作非常紧密。后者既是他的管理人员，又是制作伙伴。阿尔伯特来自纽约长岛，优雅稳重，曾是哈佛游泳队的队长，后来又在纽约大学研习法律。正是他积极游说柯克曼驻扎洛杉矶。他帮柯克曼与派拉蒙影业（Paramount）谈定合约，将《不可战胜》改编成电影（该项目后来搁浅）；还把《战斗教皇》卖给SpikeTV.com，改编成网络动画剧（2008年曾播出8集）。

2009年，他们意外谈成一笔大生意。在试图推销《行尸走肉》电视版权四年后（NBC电视台一度表示出兴趣，后来还是拒绝了），柯克曼与阿尔伯特最终与AMC达成协议。当时AMC正在大手笔投资原创剧集，试图在话题严肃的《广告狂人》（Mad Men）之外推出另一部叫好又叫座的新剧。一开始，柯克曼并没有太多参与到电视创作中。经验丰富的导演弗兰克·达拉邦特成为制片人，柯克曼只是担任顾问。

但第二季开始后，达拉邦特被辞，于是柯克曼搬去洛杉矶，加入剧本创作。据执行制作人格尔·安妮·赫德（Gale Anne Hurd）回忆，他很快就适应了这一身份的转变。“很多人一加入电视圈就雄心勃勃想要改变制度，”赫德说，“柯克曼不一样，他很聪明，也很善于观察。当时他知道自己还没有资格否决任何事情。”

在与AMC商谈合约时，柯克曼和阿尔伯特坚持要保留《行尸走肉》漫画的商用权。这意味着他们新成立的天边娱乐公司能够贩卖漫画主题的T恤、玩具、电子游戏，以及任何没有出现电视画面的商品。当天边参与出品的《行尸走肉》游戏问世时，立刻大受好评，销量惊人。而AMC与Activision游戏公司联合出品的电子游戏则相形失色。“我不想听起来很贱，但Activision的游戏实在太丢人了，”柯克曼评价道。“尽管AMC出过一些不错的周边产品，但那款游戏毫无灵魂可言。你感觉不到制作人对游戏的关心。”

保留商用权的举措为天边公司带来版权收入，也使得天边更像一个实体公司。这也确保了柯克曼可以一直让创作者成为影视制作的中心。“我感觉自己不再是一个坐在小隔间埋头机械作业的人，”阿尔伯特说，“我们有资格说，‘嘿，我们可以给别的创作者提供同样的机会。”

天边娱乐的办公楼以玻璃与混凝土相结合，风格简洁明了，坐落在加州卡尔夫市（Culver）。这里是极客天堂。阿尔伯特的座驾——一台特斯拉电动车，正停在办公楼外面[而柯克曼，一个比起跑车更钟意收集科幻片《垃圾桶小子》（Garbage Pail Kids）交换卡的书呆子，开的是一辆韩国现代越野车]。办公楼大厅摆满了玩具、漫画、《行尸走肉》周边产品以及其它由天边娱乐出产的商品，多数都包含残肢或刑具。穿着窄脚牛仔裤和格子衬衫的年轻人在办公室里进进出出，整个办公室弥漫着一股紧张的氛围——天边日程表上最重大的节日、一年一度的全美极客大聚会：圣地亚哥动漫展，将于52天后开幕。

目前，柯克曼的作品主导着公司大部分收入来源，并且不仅限于电视圈。今年5月，《行尸走肉》和《驱魔浪人》各卖出约6.9万册和2.9万册，而天边出版的其他漫画销量均在1万册以下。柯克曼本人处于过度劳累的状态。他同时在创作3部漫画，还要负责3部电视的改编。去年10月，柯克曼在拍摄《驱魔浪人》的南卡莱罗纳州和前期制作《行尸之惧》的洛杉矶间来回奔波，阿尔伯特不得不禁止他再想出什么新点子。“我们没日没夜地为电视剧加班加点，而罗伯特随时会说，‘天呐，兄弟，我刚想出一个绝妙的电影创意，’”阿尔伯特回忆道。“而我会回答他，‘你干嘛要告诉我？我们能拿这个点子怎么样？你现在只是让我更焦虑了。’”

为未来考虑，阿尔伯特希望能够缩短他的明星作者和天边其他签约作者之间的差距。他的目标是最终“召集一小撮有创意的作者，能让我们像对罗伯特一样尽心尽力，并且努力为他们提供平台。”我与柯克曼相约在一个星期五下午碰面，当天他凌晨5点便起床进行创作。他告诉我，成立天边娱乐的初衷是“吸引那些正在创作《战斗教皇》的罗伯特·柯克曼，”他们对电视圈一无所知，却充满创作激情，可以在此从专业编辑和好莱坞人脉中获得帮助。说不定这些人的想法最终就能变成漫画书，或者在线视频和电子游戏，甚至可能成为一部电影。

这个经营模式与许多电影公司并没什么不同，谁不希望自己慧眼识得的创意最终能具有商业号召力呢？但天边娱乐坚持让主创直接参与商业化的过程，而不是把他们晾在一边，后者是好莱坞常常采取的做法（唯有像坐拥《哈利波特》的J·K·罗琳这样的超级大腕会得到重视）。当然，不是所有漫画作者都有参与制作电影和电视的天赋，漫威所采取的聘请好莱坞专业人士改编影视作品的方法确实取得了票房上的巨大成功以及影评人的赞叹。

克里斯蒂安·肯塔梅萨（Christian Cantamessa）是一名没有任何电影制作经验的电子游戏写手兼设计师，他或许能够检验天边公司“以作者为大”的宗旨是否可行。肯塔梅萨参与了《空气》的剧本创作，并提出他愿意执导电影；对此天边高层的回复是，为什么不呢？他同时也参与了电影改编的游戏制作，并正在与公司商谈其它电影和电视项目。今年4月，天边与环球影业签署了优先选择合约（表示环球有优先看片并购买天边电影的权利），这也意味着肯塔梅萨的下一部电影很可能会享有比处女作更大的平台。《空气》是一部小成本电影，并且只在部分影院点映。环球影业这类的大公司不太可能在新人身上投入太多资源。“漫画作者创作出的剧本再好，都不会得到重视，”一位常年与顶级编剧打交道的经纪人说。但假如天边公司能够通过小成本项目帮新人打开名气，那么当公司未来制作更大的项目时，阿尔伯特所说的“以创作者为大，以创作者为中心，创作者永远参与”的口号说不定可以得到贯彻。

阿尔伯特指出，天边公司真正的王牌是他们所创造的内容。毕竟就算是对漫威这样的大公司来说，角色和剧情才是最终推动项目制作的核心力量。如今已被迪士尼收购的漫威相较于天边多出70年的经验，但他们的基本模式是一样的：积累原创点子，并在获得有名的原作者同意和授权后，创作出成功的作品，并通过各个媒体渠道进行推广。天边希望可以将柯克曼打造成新一代漫画之神斯坦·李（Stan Lee）。“我一直在跟各种各样的制作人打交道，他们最关心的话题就是知识产权，”阿尔伯特说。“‘我怎么才能获得改编权？怎么把这些资源糅合到一起？’而天边公司成立的初衷就是解决这些问题。我会告诉他们，‘我知道我接下来要做的12个项目是什么，因为它们就在眼前。’”《驱魔浪人》一开始也只是一个漫画创意，但在柯克曼无意间与福克斯国际台的一位主管谈到这个项目后，很快就得到了电视制作合同。去年漫画已经出版，旨在为即将到来的电视剧打下群众基础。

柯克曼和阿尔伯特还将继续调整自己的商业模式，但他们不会为了做出成绩而勉强创作。“我觉得我们俩都不可能坐在那想，‘我们今年一定要做出一部电影，明年一定要有五部，’或是，‘2020年之前我们要做出17部电视剧，’”柯克曼说，毫不掩饰他对另一家电影公司的影射。漫威最近宣布了电影制作计划，日程已经排到很久以后。“我们的目标是继续成长，不错过每一项令人激动的创意。我们不是那种会强制制定冰冷无情的计划的公司，我们也不会不惜一切代价完成这些计划。这不是我们的风格。”

与漫威和其它电影工厂不同，天边公司非常自豪于独立影视制作的身份。公司没有股东，也没有投资人，因此可以稳扎稳打，自由发展。这不表示柯克曼对未来没有野心。正好相反。尽管他对抗的是好莱坞几十年来的惯例和动不动就投入几亿美元拍摄超级英雄电影续集的竞争者，但他仍然认为以创作者为核心的模式能够成功地激发创意并带来金钱上的回报。“我希望自己最终能够打碎旧体系，”他静静地说。“然后开创一个更好的时代。”听起来与在僵尸末日后重建世界有异曲同工之妙。

抓住当下

趁着《行尸走肉》风头正劲，原创作者罗伯特·柯克曼成立的天边娱乐制作公司正在开拓疆域。

《空气》

8月14日，各大院线

天边制作的第一部电影主演为诺曼·瑞杜斯（见上图）和第里蒙·豪恩苏（Djimon Hounsou）。二人饰演在地下世界看守低温冷冻人的角色。冷冻人将在未来重返地表。但孤独的看守要如何保持理性呢？

《行尸之惧》

8月，AMC电视台

作为《行尸走肉》系列的首部衍生剧，《行尸之惧》的故事发生在洛杉矶，时间同样是僵尸毁灭世界之初。“虽然是衍生剧，但会带来耳目一新的体验，”柯克曼说。

《消逝》（Gone）

2015年末

天边应邀为三星的虚拟现实平台Milk VR制作的原创内容。“在平面漫画中，角色无法点头，”柯克曼说，“我们要在不知道观众眼睛看哪的情况下讲述一个故事。由我们来决定视觉效果。这太赞了。”

《驱魔浪人》

2016年初，Cinemax

柯克曼的下一部电视剧采用了另一个恐怖主题——魔鬼附身。“人们渴望看到新东西，”柯克曼说，“所以我们不可能再拍一部律师剧吧。”

《天边》

播放中，YouTube

与YouTube的Maker Studios合作，天边公司得以在视频网站上实验新创意，例如直播Superfight！卡片游戏。“我们可以得到大量数据，分析哪些创意有效，”大卫·阿尔伯特说。

随手一记勾拳

作 者:骆海涛

我们越来越容易对“钱流”寻踪觅迹——手机和电脑上的个人财务软件应用，使得每一笔收入和支出都可以“记录在案”。

然而，仅仅是记账软件这一细分领域，最高峰时竟有180多款APP可以选择。经历市场洗牌后，到目前称得上具备用户规模的屈指可数，主要代表是随手记、挖财、51信用卡管家等几个创业公司。

其中，根据易观国际等多个第三方调研机构的数据，随手科技旗下的记账理财APP随手记在记账领域的市场占有率超过60%。同时，随手科技还拥有全自动信用卡管理APP卡牛。

“我们对标的公司是美国的Intuit（财捷集团），”随手科技CEO谷风说。

正因为“对标”，观察Intuit的历程，或许让随手科技的创新“有迹可循”，甚至在未来发现意外的惊喜。

与巨头作战大佬爱记账，既来势汹汹，又显得顺理成章。支付宝和微信都在逐步开通理财记账功能，而国内老牌互联网公司网易在7月底也发布了自己的记账理财产品。

这是所谓的“个人互联网金融入口”之争，谁也不能掉以轻心。尽管随手科技已创办5年，但创业型阶段特征，让它必须严阵以待。

无独有偶，成立于1983年的Intuit，主打个人财务管理软件。当时如日中天的软件巨头微软，对家庭用的财务软件潜在商机认识不足，这给了默默无闻的Intuit生存和发展的机会。

时至1989年，微软收购Intuit未果，于是下决心用自己的产品Microsoft Money软件打压Intuit，一场强与弱的战争就这样拉开帷幕。

结果是到了1993年，Intuit仍然保有60%的市场占有率，而微软束手无策。微软用于挑战的Microsoft Money软件由于设计人员的经验不足而设计周期过长，Intuit就利用经验的优势缩短升级产品的推出周期来打击微软。

专注和专业性成就了Intuit早期的飞跃，这也是谷风所认为随手科技的优势所在。据他介绍，从目前的数据来看，截至2015年3月，随手记系列累计用户量已经约2亿，比后十位同类产品用户总和多近1倍。可以说，这是随手科技迎战巨头的“群众基础”。

当支付宝、微信等“水到渠成”地接入记账理财功能，“专业”则成为随手科技打这场硬仗的主要武器。

创新的路径目前，随手科技深耕的盈利领域，也是创新的重点，主要在两个方面：一是理财产品营销，通过平台为基金、P2P产品导流赚取广告费用；二是为贷款提供征信数据分析。现在，随手科技开通了基于信用卡数据征信的个人贷款业务，2016年将着力发展小微企业的金融服务。

谷风提供的数据显示，目前理财产品和个人信贷两项业务月收入总和已经达到1，000万元。今年，随手科技平台上金融产品的交易额预计将达到400亿元人民币，2016年预期可以达到2，000亿元，这其中绝大多数是标准化的基金产品。

谷风表示，未来信托产品、企业债产品、P2P等非标产品引入平台，逐步增加供应种类，同时按照大数据推送。除此之外，小微贷款可能是记账软件未来最赚钱业务。看来，随手科技倾向于稳打稳扎的步步为营。

不过，Intuit的商业打法则颇为激进且招数变化多端。2014年5月，Intuit斥资3.6亿美元收购提供手机付费服务的初创企业Check。早在2011年，Intuit推出免费版支付工具GoPayment，2013年在英国率先推出手机信用卡收费服务Intuit Pay——这些举措都标志着Intuit已全力挺进蓬勃发展的移动支付领域。

先做移动支付，再做账单管理——这是互联网大企业的直线理解思路。而做账单管理出身的Intuit，逆袭杀入移动支付领域。这种“深入敌后”的战略，不仅让个人财务管理市场的对手措手不及，也让PayPal、谷歌、亚马逊和苹果等移动支付市场的重量级对手警惕起来。毕竟，作为在应用软件领域微软唯一的克星，Intuit的实力不容小觑，很可能异军突起，在这个新兴领域扮演举足轻重的角色。

与此同时，近几年来，Intuit收购了系列专注中小企业业务的互联网公司，把自己的帝国版图愈发扩大。

相比之下，随手科技未必能像财大气粗的Intuit挥金扩张，然而，在市场竞争已趋激烈时，出奇制胜几乎成了“新常规”。谷风喜欢引用《孙子兵法》里“庙算为上”一语，那么，随手科技将有哪些出奇妙算呢？

模式的探索 “我们正在通过生意账本、旅游账本、装修账本、结婚账本、汽车账本等先覆盖用户的主要生活财务场景，以财务为中心一个账本打通一个生活场景，聚拢一个商业模式，形成从单独生活场景内财务到金融服务的闭环。”谷风介绍，为了实现这一系列目标，随手科技对用户作了很“接地气”的调查和了解。

其实，早在1989年，Intuit就开始实施“跟我回家”调研项目（follow me home research）。在用户的许可下，Intuit员工跟随用户回家，观察他们在真实环境中如何进行个人财务管理及使用相关软件。

Intuit近年来推出“惊喜式设计”（Design for Delight）工作培训，就是帮助员工掌握如何通过观察和实验，形成深层用户同理心，并在产品开发设计上将其表现出来，以形成能够让用户惊喜的直观式设计（customer-intuitive design）。

理解人性，目的是争夺个人财务流量入口。Intuit旗下的QuickBooks和TurboTax占据着整个欧美个人财务市场将近90%的市场份额，包括Mint在内的个人财务产品组合将零散的金融需求聚拢了起来。

自己并不做金融产品的Intuit，年营收超过40亿美元，正是来自这种“入口效应”。

“未来随手科技还将推出新产品来帮助用户管理所有的投资账户，而这些新产品在底层都是与随手记打通的，可以实现数据同步，在随手记上实现从财务到资产账户的一站式管理。这就是总账模式，”谷风如是说。

既是入口，不仅是守，还要以攻为守，首先应该是随手一记让人震惊的勾拳。

美丽人生

作 者:王叶

2012年，陈雯意来到上海，她通过自己研发的有机原料配方，加工出售命名为Eco&More的洗衣液。今年，她公司的天猫旗舰店已经拥有3个系列30多款产品，业绩不俗，产品即将通过屈臣氏等零售商进入更广泛的渠道，良好的商业预期，让她越来越自信。

在来中国之前，陈雯意曾经是一名画家和建筑设计师，她出生在澳洲的一个华裔医生家庭，母亲一直以来常常告诉她，中国人在传统上非常擅长在日常生活中使用天然植物，也非常相信天然原料的效用，这个观念对她影响很大。

早年因为探亲的缘故，陈雯意在上海住了有近一年的时间。在这不算短的时间里，她留意到新闻中总是有着层出不穷的各类污染事件，在所见到的日常生活中，也充斥着各种难以降解的化学洗涤剂及包装，糟糕的现实触动了她，觉得其中既有参与改变的义务，也可能蕴含着商业机会。

陈雯意一直都觉得自己是个与众不同的人，从建筑设计师到异国（其实是母国）的创业者，她并没有认为这是个艰难的决定，反而是一件想做了很久的事情。但是毫无疑问，她计划改变的是一个足够拥挤和坚硬的市场，一方面，这个行业巨头林立，市场门槛和竞争都相当激烈；另一方面，即使再人口庞大的现代化城市里，因化学洗涤剂造成的污染，一直不过都是人们习以为常的一部分。

一开始，她的计划是代理一家新西兰的品牌，她曾经是这个品牌的忠实用户，当她通过关系找到这家公司的CEO时，她的热情被对方轻易拒绝，对方很难想象中国市场能够接受这些定位高端的产品，更不用说能够获取可观盈利的市场份额。在沟通中，对方对中国商人和市场的偏见激怒了这位当时还不太会说汉语的华裔，“每次当有人对我说NO，这只会增强我的决心。”她说。

她在澳洲出售了母亲的遗产，一幢小房子，决心使用这笔资金开始在中国的创业，她相信创立Eco&More品牌，是对母亲最好的纪念。

当然，接下来的事情远远超出她的想象。“我最初只是想做出一款环保洗涤剂而已……，需求也很简单，环保降解，保护个体和环境，一个合理的配方，就会有一个优秀的产品，”当陈雯意回顾自己一开始的想法，不由得为自己当初的幼稚哈哈大笑。她很快发现，自己启动了一个连锁反应，不仅仅需要设计产品，还需要面对复杂的局面，需要建立公司，招募员工，开展业务，运作并进行管理，当然这一切，都源于她并没有充分商业经验和心理准备，“事情一开始，进展中就开始充满了意外，每天我来办公室的时候都非常紧张，因为，你真的不知道今天会遇到什么事情！”她一字一顿地说，模拟着当时惊魂未定的表情。

每一位建筑师都知道，在启动一个项目时，需要对风向、土地的情况和周围环境有清晰的认识，才能开始进行楼房的设计。陈雯意花了8个月的时间进行调研，其中包含调制配方，寻找生产伙伴，客户需求研究，销售的尝试。她认为，从公司成立到推出产品的过程中，虽然中间不得不面对很多商业上的挑战，然而她已经是相当高效，并且在各种准备工作中做足功课。

“一开始，每个周末，我自己拉着箱子，带着产品去各个小区、学校和社区摆设摊档，让用户体验配方的使用效果，介绍自己的产品概念，了解客户的反馈，甚至有一次在冬天，我还抱着自己刚满一岁的孩子站了一天，都冻坏了。”

陈雯意最初在自己的官方网站上获得了第一批用户，她说这些顾客都是对环保非常关心的人士，这样的人在大城市并不少见，甚至可以说，他（她）们甚至为这样的产品等待了很长时间。

她积极加入了一个名为“上海妈妈”的公益组织，作为母亲的她非常理解，当女人变成妈妈的时候，就开始对环保健康的因素格外敏感，也愿意尝试通过环保的产品提升家庭的健康和生活水准，这些伙伴们非常喜欢她的产品，为她做了很多免费的宣传，甚至催促她尽快推出可以供婴儿使用的洗发水和沐浴露，这些认同和鼓励，让陈雯意越来越相信自己在做一件正确的事情，也帮助她渡过了创业初期最艰难的时候。

“一直在投入，公司直到去年才开始盈利，”陈雯意认为这是个不错的成绩，缺少从商经历的她积极学习各类知识，了解中国市场，甚至在女儿上游泳课的时候依然手不释卷，她认为自己在许多方面一点就通，也开始懂得借势开源，创业的感觉从最初的困难和孤独，变得越来越好。

她认为目前市场上的天然和有机概念，常常被“原装进口”所绑定，在被新西兰的那家品牌拒绝后，她就决心尽可能地使用国内的原料进行加工，在国内寻找厂家进行加工，然后再进行销售。毫无疑问，这个比纯粹的代理，要来得艰难得多。“这个产品里面的桉树精油，是南美原住民最喜欢使用的原生态清洁剂成分，是我最喜欢的概念，还有一些本地没有出产的精油而不得不进口，其它的都是采用国内的植物原料加工而得到的，椰子油和豆油，都是非常好的原料。” 在这个过程中，员工和业务伙伴也越来越认可她的理念，因为，事实上这样做不仅合理，而且被证明有利可图。毫无疑问，这样的配方思维，为品牌注入了活力，使之具备了清晰的生长逻辑。

“我们并没有对配方进行严格的保密，事实上都是是市场上公开的原材料，但是因为我们一直都采购相对较贵的原材料，这反而是竞争对手难以模仿的地方，”陈雯意相信自己只要坚持这一点，就能隔绝大多数模仿者，同时她也认为：“如果大家都这样使用天然的原料，让这样的品类占有越来越大的市场空间，这难道不就是我当初希望看到的局面吗？”

最初陈雯意只觉得创办Eco&More是满足自己的愿望和爱好，然而去年开始，Eco&More已经拥有数十名员工，她开始意识到自己正在面对的是一个严肃的生意，在商业利益和品牌初心之间，她也在努力用创意进行平衡。

“例如我们用一些折扣甚至半价灌装的方式，鼓励本地用户使用旧的瓶子，这样赢得了许多忠实用户，有许多用户由于习惯了多次灌装，瓶子上的印刷早已经模糊不清，但是每次这样做可以感觉减少了生活中许多习以为常的废弃物，感觉自己形成了新的良好习惯，这种满足感，是很难替代的。”当然，许多客人在专程来店灌装的过程中，也会习惯在店里坐一坐，关注她的新产品，这样自然又形成了新的互动和更多的购买机会。

陈雯意承认，她也有过打退堂鼓的时候，特别是在开始的两年里，她最大的感受就是忙碌和孤独，虽然拥有得力的员工，但是毕竟还是更多地需要直接面对各种不可预期的事态和状况。当她的案例获得卡地亚灵思涌动女性创业家奖的决赛提名后，卡地亚为她提供了一位资深的商学院导师做商业辅导，她忍不住倾诉了这种感觉，接着导师告诉她，这也是许多其它创业者的体验，这种考验也正是商业成熟的重要经历。

现在，陈雯意感觉自己在工作中已经平静了很多，生活和工作也比早些时候更有规律。“我当然想过放弃，但是转念又觉得，既然已经开始了这么多，怎么松得开手呢。” 她认为自己的产品开始受到市场的欢迎，去年起，在上海的商场中也出现了更多以天然材料为成分的有机洗涤用品，说明环保的理念在现实中也得到了越来越多人的认可，也有越来越多的大品牌开始关注这一新生的快速增长的品类。 她认为这肯定是一件好事，当然可能也会面对更多的竞争，但她认为，对品质、配方和工艺的一贯坚持，会为未来的前景提供足够的信心，在品牌推广和市场营销上，也必须构思有前瞻性的想法。

今年以来，在产能趋于稳定后，她开始将产品在网上和线下推广到更广泛的地区，也制定了更加野心勃勃的发展计划。在这个过程中，又开始面对许多老生常谈的挑战，但是陈雯意从来不感到厌烦，或许，很多价值都是因坚持而产生，过程中最艰难的，就是去选择什么是该坚持的，而又该放弃什么？既要保持个性，又需要积极地不断学习，而慷慨和善意，很可能就是打开财富之门的钥匙。

在访谈中，陈雯意说到她遇到了一个离奇的诈骗案件，有人在北京冒充她的品牌合伙人，将公司股份成功卖给他人，而在对方联系她本人打算进行股权交割的时候，才发现这是一场骗局，事后警方破获了案件，逮捕了嫌疑人，她可能也在此时才意识到，自已正在创办一家值钱的公司。

点燃传播

焦义刚

随手科技公司副总裁

随手记成立于2011年，是纯粹地基于移动互联网创业的公司，我们创业的选择就是记账。

随手记目前以记账和财务为主，帮助用户规划和配置资产。每一个账本都代表了一个生活经验。随手记推出了生育账本、结婚账本、育儿账本还有装修账本。把生活经验场景化，而且账本可以做分享。

从封闭型软件向社交、社群和服务区衍生。在随手记上增加了理财社区，也增加了投资市场。

随手记的理财社区会做一些固定栏目，让用户有一个品牌意识，知道随手记不是每天随便地发布消息，而是告诉用户有闲钱可以来投点钱。周三传递理财的信息，周五再传递怎样消费的信息。通过动作标准化，打造随手记理财的品牌形象。

冯俊秋

Sewise CEO

2011年，我创立了这家公司叫做Sewise。

这是一个穿戴设备，它不仅仅是一个录像设备，其实是云端的设备。那么这个云端的设备它包括了四个层面：第一个层面是它整合消息的系统。第二层视频的传输与分享，如何有效地传递给目标用户。第三层面是视频处理，包含了视频的的压缩、抽帧、加水印、转码、协议的封装。第四层面就是对大数据的处理。

Sewise就是see加wise，让可视化更加聪明。这是我们在设计这个LOGO和品牌的时候的一些想法，是对流媒体云技术的极致的追求。我们在做一个很好的底层技术，能够为我们所有的APP或者创业的用户提供哪怕就是一行代码，就能够去实现所有的流媒体和视频处理能力。

杨春晖

快快租车CEO

快快租车是共享经济里面跟汽车相关的模式，到目前为止的话，做了一年多，已经在广州、深圳、佛山、长沙、武汉、重庆、三亚、海口等城市开通了服务。

我们的定位是国内最受欢迎的车享平台。在产品设计、运营市场推广上面，有自己的框架。国内用车领域目前有5个平台，被细分成拼车、专车或者打车等等，在未来，在用车领域里面做横向发展，最终成为综合性用车平台。但租车是整个用车领域里，市场容量最高的。

林思法

柯玛妮克 副总裁

柯玛妮克于2010年成立，2013年、2014年在淘宝天猫女鞋品牌里面都是第一名。

在营销方面，我们每一场活动基本会根据淘宝的API还有我们的ERP数据等等，自动计算出这一场活动下来产品盈利的数据，包括我们的支出等等，全部都由系统自动算出来，不用人工去干预。

快谈：

柯志雄：原来在某一个阶段领先的企业，往往在下一个阶段的竞争里面可能会落后。由金蝶人士投资创办的随手记，该如何面对这一情况？

焦义刚：我们最开始决定要做这件事情的时候，我们创始团队一定是要独立于金蝶，在业务上有一个明确的方向。面向C端的宣传一定是去金蝶化，不会带金蝶的任何东西。那么面向B端或者行业内的，也只说这些人他是从金蝶出来的。我们后续的宣传没有利用金蝶的任何资源。

我记得很有趣的一次是，随手记上架APP出来以后，也得到苹果的推荐，就想至少要号召金蝶内部的员工一起用一下，宣传一下。最终得的结论是不要碰，可能会起反力，往往矛盾是内部衍生的。

柯志雄：在这么一个炮火连天的市场，虽然快快租车的产品，可能跟其他的竞争对手不太一样，但是其实都是在影响出行。那么在竞争激烈的行业，尽管你的应用跟其他的有差异，快快租车怎么来打这场仗？

杨春辉：目前国内租车公司的规模渗透率还非常低，整个市场还在增长。现在，有驾照的人跟有车的人就有一个差距。再加上我们一些城市有限行限购，整个购车环境造成租车需求在未来肯定会增长。

现在的租车模式，应用了移动互联网的技术。那么在除了使租车这件事情更加方便以外的话，其实在使用的场景上面，它可以有更丰富的形象和空间，休闲旅游和商务出行，是目前最主要的两大需求。

我们是后来者，产品出现的这个时间就比人家晚了一年。在这种情况下，我们采取区域市场扩张的战略，现在集中在华南，把每个城市做好，密度做高。在跟投资人沟通的过程当中，我直接告诉他们，百万会员随时可以找回来，但如果这些会员无法带来业务，没有流量，它就变成了你的负担，而不是这个平台的价值。

柯志雄：可能，你的竞争对手每个礼拜都来发动不同的小战争，你们在这个过程当中如何来思考哪一些该反应哪一些不该反应？

林思法：其实在回望我们的历史时，很多的品牌他其实每一家都有其独特性。比如说有可能你的设计很强，有可能你的运营很强，有可能你的产品很强，有可能你的老板真的很有钱，你一直烧得起钱。那对于我们的话，我们都处在一个平均的水平，我们从三个人的团队到目前200多号人的团队。可能目前一直都处在大概60分的水平，不是我们每一个样式都做得很强的。要说强的话，应该是说我们的BI系统真的很强，目前在业内没有人比我们好。

柯志雄：在这家公司你最棒的一种心得是什么？你现在最恼火的问题，觉得最麻烦最需要得到帮助的问题是什么？

黎朋：我们这三年一直是思考和探索的过程。我们从1.0的产品到现在的7.0其实是每一期都在变。其实这个速度不是很快，从2012年的9月份到现在已经差不多3年的时间，我们推出了7期，说明我们在前面还是一个不断在出错和改进的过程中。但是我们确实发现前面还是有很多问题，然后每一期都可以改。

1.0的时候，我们比较理想化，觉得去以色列需要去学习人家的智慧，去学习人家怎么做企业怎么去做创新，这个概念是这样，但是我们当时没有落地，就是我们到底去什么公司看，然后这个公司是不是可以持续地看。我们第二期再来，如果跟我们没有什么生意关系人家不愿意接待你，或者是说我们可能在持续观望。

心得就是说，我觉得我们还是一个不断地在摸索的过程，我觉得我们一开始不求快，但是我觉得要每一次比上一次做得更好，因为如果我们做得很差，犯的错误很多的话，我们很快就搞臭了。所以我觉得从我的感觉，前面三年是在做一个积累，然后现在开始包括新的股东进来，包括有风投开始进来，就是说可能在这个阶段开始加速了。

拔尖

在这个畅想创业的世代，谁不想胜人一筹呢？但如何做到拔尖，《快公司》早有办法，不过方法不是唯一，重要的是你要的是什么？

1 高薪工作将吞噬你的生活

未来，有一技之长的人能为家里挣更多钱，但是他们可能忙得没有时间回家花钱。

2 不可或缺的5个导师

想要有一个全能的大神带你飞？不太可能。多找几个人带你，你才能飞得更高。

3 传统的销售如何与时俱进？

计算机也许可以胜任程序化的工作，但是客户仍然更愿意跟真人打交道。

4 未来十大高层岗位

首席创新官靠边站，现在是首席自动化官和首席自由职业关系官的天下。

5 CEO总是早上健身

健身对情绪和工作效率的好处人尽皆知，但是否存在一个最佳运动时间呢？

6 流荡世代的新办公主义

请抛弃你对工作既有的一切认知，今时早已不同往日。

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FROM THE EDITOR

- 武装到牙齿

NEXT

- 20年来最强逆袭家

- 创意对话：比约克

- 隐形医生

- 奇异集市

- 积极断链

- 未来混搭

- 新街头智慧

- 旅馆3.0

- 造音机

- 美美哒魔镜

- 创意对话：AOL

- 酷得刚刚好

- The Recommender

FEATURES

- 乔布斯平反记

- 《成为史蒂夫·乔布斯》独家摘录

- 宇宙留痕

- 低谷的风景

- GAP夹缝突围

- DropBox对抗世界

- 欢乐巫术

UPDATES

- 最具创意人物同学录

NOW ONELINE

- “果”真了得

武装到牙齿

险情出现得措手不及——正在饭桌上高谈阔论，我的烤瓷牙却脱落了。不得不佩服自己的机智，我立刻换了个姿势，虚托着下巴若无其事地把余下的话讲完。

当然，这只是权宜之计，次日还是急急赶往光华口腔的某家分院，寻求长治久安的办法。

多年来，我对于牙医最深刻的印象是：几乎每一位牙医都会让你张开嘴，而后以审视的眼光点评一番之前同行的作品——几乎给的都是差评，而后就是诸种“建筑工具”发出恐怖的声音，轮番在里面动工。

说起来，我去的这家口腔医院已经算是去过的同类中表现出众的。各种装备齐全不说，值得留意的是，似乎明白每位患者对口腔科的惧怕，对应的安排是：安静的走廊、护士粉色的外装……

更为醒目的是，当我僵硬地躺在那张作为“建筑工地”的躺椅上时，护士拿出一卷蓝色的胶带，“呲呲”着扯下一片片，粘在仪器面板等频繁触碰的地方。

“避污纸，防止病人交叉感染”，护士简洁地回答了我的疑问。

任何一家商业机构的管理者，我们可以断定，没有任何一个不希望向客户传达良好的信号：可靠的产品、精良的服务、尽心尽力的工作人员等等。

但，为什么在大多时候他们都失败了呢？

对于绝大多数管理者来说，难以理解的一点是，顾客以自己的方式来感知上述的一切。而在这感知过程中，一切“散发”出的非文本信息（即并非商业机构人员宣称或刷在墙上的标语等），被顾客赋予更高的可信度。

以我最近的这次就医为例，一片片避污纸被撕下的“呲呲”声，比任何宣告都强有力地说明了这家医院在细节上的规范能力。尤其当这一切是默默地展开，我又是从询问中得知这种规定时，这种印象强化得就更为厉害。

我因为这个答案是自己采集得到的，因此促发了这种强化效应，而且不容旁人质疑（否则，就是否定自己的智商）。

但反过来，当我走出拍片室，面无表情的拍片技师手掌果决地挥手，默默发出“滚蛋”信号时，别指望谁相信“顾客是上帝”——我要是上帝，我一定会劈丫一个足够劲爆的雷。

所以，一切顾客的主观评定，在他的世界中才是“客观”的。反之，你拿出再牛逼的反方向的数据也是“主观”的。

所有的安排，不管技术、产品还是服务，只有符合这一法则才得到确认。

回到医院的场景中，即使管理者已经投入了大量的经费用于设备升级，如何让普通顾客在两台都搞不明白的设备中做区分呢？

当我僵硬地躺在躺椅上、被灼灼的光照着时，我最期望的牛逼技术是：那灯上能出现一个进度条，如我们安装程序时显示的那样，告诉我那可怕钻动到底还剩下百分之几。

柯志雄kezx@fastcompany.cn

20年来最强逆袭家

世界变化日新月异，涌现的初创公司让人应接不暇，我们不禁产生错觉：似乎只有新兴企业和机构才可以灵活发展。事实上，创业家精神是促使所有具有规模和历史的企业前进的助推器——单看苹果公司就足够了，在乔布斯还未带领它成为世界上估值最高的企业之一前，苹果在上世纪90年代一度衰落。那么这些企业都经历了哪些大的转折，又给世人带来了哪些经验教训？作为《快公司》的20年周年庆（杂志于1995年11月创刊）特刊，我们回顾了过去20年间企业最强逆袭史，苹果公司的故事路人皆知，那么同时上榜的还有哪些企业和它们的传奇故事呢？

1通用汽车（General Motors）

作为曾经世界上最具权威的汽车制造商，通用汽车在2009年遭遇危难，一度申请企业破产，并解雇了成千上万名员工。但这只是让通用汽车的故事更加神奇，因为一年后美国联邦政府出台的救市计划让它成为了大家调侃的“公务用车”，而这恰恰使它重新盈利。在裁减经费和撤消Pontlac、Saturn和Hummer等品牌后，通用汽车重新上市，筹得约200亿美元的资金。2013年底，美国政府将手里仅剩的通用汽车股份卖掉，通用成功逆转局面，挽救了120万个工作机会。

2漫威娱乐公司（Marvel）

作为蜘蛛侠、美国队长等经典卡通人物的摇篮，漫威娱乐公司是世界动漫界的老大哥。但到了1990年代中期，动漫市场出现衰落，漫威娱乐公司也一度破产，没有超能力拯救自身的衰亡。但不要惊慌！在实现企业重组后，我们的动漫英雄传奇般地改变了企业命运，放弃了传统的纸笔漫画，集中力量制作影片。如今，《复仇者联盟 、《钢铁侠 和《X战警 均成为进帐超十亿美元的明星产品，而漫威娱乐公司的雄心大计是将所有动画角色整合到同一个电影空间内，这也使该公司成为流行文化中的强势品牌。

3达美航空（Delta）

从喷洒农药的双翼飞机制造商到美国最大的航空品牌，达美航空一路走来，也曾在20世纪初期遇到挫折。在燃油价格上涨及竞争者JetBlue及Southwest航空公司的双重压力下，它也曾申请破产。在重新商议工会协议，以及使用二手飞机代替全新飞机，扩大航班数量后，达美航空再次在天空中翱翔。到2013年，航空乘客数超过1.2亿人次——这数量完胜任何一家美国航空公司。

4星巴克（Starbucks）

有时候，路走得太顺往往会摔跤。2000年代初期，星巴克扩张过猛，分薄了利润，威胁着品牌生存（并不是全世界每个角落都需要一家星巴克）。到2008年底，星巴克纯利润极速下滑，股价跌至原来的一半。来看看星巴克CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）如何扭转乾坤：

1）减少损失

舒尔茨决心关闭盈利不佳的900家门店，这意味着裁员和降低成本。这也使他能够加大既有利润较高的门店的投资经营。

2）优化体验

2008年，舒尔茨曾命令全美的7，100家星巴克停业三小时，让吧员好好学习制作特浓咖啡的方法。他宣布撤掉所有自动机器，并引进改良型的派克市场（Pike Place）家用咖啡。

3）热情服务

为了鼓励客户堂食，舒尔茨在2010年给所有门店加装无线Wi-Fi。到2014年，星巴克门店增设了移动设备无线充电区。妈妈再也不用担心我找不到充电插座了。

5宝洁Old Spice品牌

它曾经是浴室里爸爸专用的老旧瓶子，宝洁男性护理品牌Old Spice联合创意公司Wieden+Kennedy制作了火爆营销片，一举成为同类商品的明星品牌。来看看哪些广告让这个老品牌改头换面：

“油画体验”（Painted Experience，2007）

这是Old Spice新营销方向的首次试验，广告请来了著名演员布鲁斯·坎贝尔（Bruce Campell），让他在一幅大型油画面前滔滔不绝地评价一番，虽然评价内容让人听得云里雾里。

“让你的男人就是这么有男人味”（The Man Your Man Could Smell Like，2010）

这个广告在网上火了！广告里是前职业棒球选手伊萨阿·穆斯塔法（Isaiah Mustafa）自信地边打嗝边说：“美女，你好！”

“互联反应”（Internet Responses，2010）

这是即时营销的一次大获成功，人们可以给穆斯塔法发Twitter消息提问，穆斯塔法会在接连两天里通过YouTube来一场华丽的明星问答大片。

“异味杀手”（Odor Blockers，2010）

这组广告由名导演蒂姆·海德克（Tim Heidecker）和艾瑞克·威尔翰（Eric Wareheim）执导，多部同系列流行广告长期刷屏，成为广告热门。

6时尚品牌J.Crew

这个学院风服装品牌在1990年代末失去了校园粉丝，从1998直到2003年，该品牌连换了三名CEO还是无力回天，直到米奇·德瑞斯勒（Mickey Drexler）和詹娜·里昂斯（Jenna

Lyons）任职CEO，局面才得以改变。2003年，德瑞斯勒——之前刚被Gap服饰辞退——个人砸下1，000万美元重金换取了J.Crew 22%的股份和CEO的头衔。上任后不久，他又发掘了里昂斯这个人才，里昂斯之前默默地在设计部工作了13年之久。她很快成为这家公司的创意源泉，设计出更上档次的产品，兼具模特舞台风格和楠塔基特岛屿风情。新产品马上走红：在德瑞斯勒上任CEO的五年里，J.Crew公司收入上升了107%。

7哥伦比亚广播公司（CBS）

CBS早期制作的《女作家与谋杀案》（Murder，She Wrote）、《女医生》（Dr. Quinn，Medine Woman）曾是专供老年同志打瞌睡的黄金档节目，它们也狠狠地把CBS黑到谷底。但自从CBS从华纳兄弟挖来莱斯利·穆恩维斯（Leslie Moonves）后，CBS得以谷底翻身，穆恩维斯强推了史上最为经典的情景剧《老友记》（Friends），在他的任职期间，还制作了一系列热门节目——《犯罪现场调查》（CSI）、《幸存者》（Survivor）、《好汉两个半》（Two and a Half Men）和《生活大爆炸》（The Big Bang Theory），为CBS赢得了全美最高收视率。

8蓝带啤酒（Pabst Blue Ribbon）

成立于19世纪，这款经典的密尔沃基（Milwaukee）风味啤酒品牌在磁带盛行的年代达到业绩顶峰。但到了上世纪90年代末，成绩一落千丈，它又如何逆袭？

1）年轻态

2001年，蓝带啤酒业绩跌至史上最低，于是该公司请来了贝纳通服装品牌（Benetton）的高层布莱恩·科瓦尔恰克（Brian Kovalchuk）担任CEO，尼尔·斯图尔特（Neal Stewart）做品牌管理者。当时斯图尔特才27岁。

2）调研为王

当时蓝带啤酒销售还在上升的少数地点之一是嬉皮士聚集的波特兰市。年轻人喜欢不花哨的啤酒包装和朴素的营销广告，当然最重要的是便宜。

3）机智营销

营销方面，蓝带不用传统的广告模式，而是赞助了像艺术画廊开展等炫酷活动。此后从2001年起，全美啤酒销售额增长了165%。

9任天堂（Nintendo）

还记得当年的游戏机吗？任天堂在1980到1990年代占据了主流游戏产品市场，包括掌上游戏机（Game Boy）。但在20世纪初，索尼和微软推出了PS2和Xbox游戏机，当时任天堂的反击是发行一款没有冲击力的紫色游戏盒子，这种“你有我也有”（“me-to product”）的产品概念只能说是一次必然的失败。随后，任天堂通过DS、DS Lite和Wii等游戏机产品打亮了品牌个性，这些产品的单项全球销量都已超过1亿套。

10匡威（Converse）

从上世纪初的成立之际一直到1970年代，匡威都稳坐运动市场的一哥位置，没想到耐克和阿迪达斯硬是挤了进来，打败了这位老大哥，匡威不得不在2001年申请破产。它是怎样逆袭的：

2003年：耐克并购了匡威，并实施了一项有违常理的计划：弱化匡威品牌的运动相关度，强调它的个性风格。

2005年：匡威和著名男装设计师约翰·瓦维托斯（John Varvatos）续签伙伴协议，创建服装系列，并将产品与炫酷音乐人挂钩。

2011年：匡威树立了时尚和生活品牌的新权威，并首度成立了嬉皮士音乐录音室Rubber Tracks，为活跃在布鲁克林区的新兴艺术家们服务。

2014年：匡威宣称自己的产品遭到32家竞争对手山寨，一口气向包括拉夫·劳伦（Ralph Lauren）在内的32家企业提出诉讼。匡威同年的销售额高达17亿美元，大大超过2003年的2.05亿。

11Netflix

Netflix曾在2011年夏天宣布：“我们将不再同时提供不限量的流媒体视频和DVD租赁服务。”Netflix用户必须订购两项独立服务。公司宣布调高价格和分拆计划，分为一家名为Qwikster的DVD邮购服务提供商和一家保留原名的流媒体服务提供商。该举措反效果巨大，大批观众流失，投资者大面积撤离，据估算，仅在三个月时间内流失了80万用户，一年内股票从300美元跌至65美元。Netflix迅速关停了Qwikster，并公开致歉，但Netflix业绩仍然低迷，直至《纸牌屋》（House of Cards）等原创剧集出现后，才算得到真正的救赎。随后Netflix利润飙升，股票涨至每股超过400美元，直甩亚马逊和Hulu网几条街。

12迪士尼动画（Disney Animation）

迪士尼动画或许是最出名的儿童娱乐品牌，但万万没想到的是，这个声名显赫的动画部门在21世纪之初着实遇到了难关。1990年代，《狮子王》（Lion King）的巨大成功催生了《大力士》（Hercules）、《幻想曲2000》（Fantasia 2000）等平庸之作，直接导致迪士尼动画在21世纪初的大裁员。2006年迪士尼收购了皮克斯（Pixar）动画工作室，管理层也换成了埃德·卡特姆（Ed Catmull） 和约翰·拉赛特（John Lasseter），制作出热门影片《魔发奇缘》（Tangled）和全球热捧的《冰雪奇缘》（Frozen），迎来了迪士尼动画的全面复兴。

13Burberry

老牌奢侈品牌Burberry能够存活于新星备出的时尚市场，也着实让许多人跌破眼镜。拯救这个英国经典品牌的竟然是来自美国的两名高管：罗斯·玛丽·布拉沃（Rose Marle Bravo）和安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts，目前主管苹果公司的零售业务）。作为Burberry公司1997至2005年的CEO，布拉沃挖掘了设计师克里斯托弗·贝利（Christopher Bailey），而下一任CEO阿伦茨更是与贝利联手找到了企业的转机，巧妙地给传统经典（例如经典款双排扣腰带风衣和Burberry格纹）升级换代（带来了全新的社交媒体平台和进攻中国市场的战略）。这激活了传统品牌的新活力，再次创造了历史性的业绩收入，稳坐王牌奢侈品的宝座。

14乐高（Lego）

“一切都很赞吧？”对于活在1990年代的这家玩具制造商，答案是否定的，当时乐高公司迫于电子游戏和其他竞争者的压力，苦苦挣扎。1998年，乐高公司出现首次亏损，直到2004年约恩·维格·克努德斯托普（Jфrgen Vig Knudstorp）成为集团CEO，局面才得以扭转。克努德斯托普的秘诀是节流，并推出之后爆火的忍者系列（Ninjago）等产品。他的方向是正确的：2013年，乐高成为了全球营利最高的玩具品牌。

15塔吉特零售连锁（ Target）

塔吉特曾被看作是廉价大卖场。但它在2000年代初调整了企业形象，跟时尚品牌艾萨克·麦兹拉西（Isaac Mizrahi）、 莉莉·普利策（Lilly Pulitzer）和意大利服装品牌米索尼（Missoni）等达成合作关系，吸引更为高端的客户。新的战略加之以迅速的规模扩张，成功使塔吉特转型为时尚的流行基地：能够满足客户生活需要的同时兼顾时尚需求。2005年，塔吉特年收入达到500亿美元。

16美国新英格兰爱国者橄榄球队（The New England Patriots）

1980年代末至1990年代初，新英格兰爱国者橄榄球队不仅表现不佳，连球场也陷入破产危机。那么，在1994年仅以1.72亿美元买下这支球队的罗伯特·卡夫（Robert Kraft）是如何奇迹般地带领球队赢得四次美国“超级碗”冠军，提高球队身价至26亿美元呢？

1）向前看

当卡夫买下整支球队时，他意识到重整破旧的球队主场很有必要。因此耗资3.25亿美元的Gilette体育场在2002年落成启用，自此后每场球赛的票都全部卖光。

2）找对人

2000年，卡夫把希望寄托在两位名不见经传的人物身上：教练比尔·贝利奇克（Bill Beichick），第六轮候选球员汤姆·布拉迪（Tom Brady）。想起来，这还真是胆识过人：因为这两个人现在成为了整支球队最响当当的名人。

3）大眼界

卡夫在球场旁边圈地130万平方英尺开了一家购物娱乐综合商场，并且不止在赛季，而是做到全年开放。现在这支球队成为了NFL美国国家橄榄球联盟里面营利第二高的球队。

17法国鳄鱼品牌（Lacoste）

法国鳄鱼诞生于1930年代的法国网球场，但这家专门生产立领polo衫的企业终于在90年代耗尽了品牌吸引力，走向寂寥。为了吸引年青客户，法国鳄鱼不再进行品牌授权，也停止在沃尔玛等商场的销售。除了邀请高端时尚创意总监加盟共商改革大计，它还开设了装潢精美的专卖店，瞄准女士配饰——如手袋的目标市场。这些努力推动品牌再次走向潮流，并带来了优秀的销售成绩。

18曼哈顿下城（Lower Manhattan）

“911”恐怖袭击为整个纽约城带来了一次沉重的经济打击，但当世界贸易中心一号大楼（One World Trade Center）在2014年末落成时，区域经济再次复苏。自2004年以来，超过400家大型或中小型企业重新入驻曼哈顿下城，加上旅游业的迅猛发展，奢侈品牌商萨克斯第五大道精品百货（Saks Fifth Avenue）、 蒂芙尼（Tiffany & Co）和爱马仕（Hermes）的出现，也不足为奇了。

19培根（Bacon）

有了各式各样的猪肉制品，我们很容易忘记荷包蛋小姐的小伙伴——培根先生。当然，原因不会如此肤浅：1980年代，认识动物脂肪将致肥胖的心理使得培根销售直跌40%。到了21世纪初，培根才慢慢地活了过来。有名厨将培根比作调味王牌，而低碳化合物成份让它成为了某种意义上的健康食品。培根再次火了，不仅是美式快餐店[如Wendy’s烟肉终结者汉堡（Wendy’s Baconator）]，还是酒吧（快来一杯培根伏特加！），都随处可见。这也是猪肉在2001年至2013年间，在餐饮服务领域完胜其他任何肉类的原因，2014年猪肉的销售额同比上升11%，培根市场价值达60亿美元。

创意对话：比约克

作 者:ROB BRUNNER

她的最新专辑以应用程序的形式发售。她的最新MV为Oculus Rift虚拟实境耳机而制作。冰岛梦想家比约克（Bjork）是一位科技迷，但大部分时候她自诩为“音之斗士。”

你的新专辑《Vulnicura》记录了与多年伴侣分开的故事。这种情感题材会不会影响制作过程？

这大概是我做过最冲动的一张专辑了。我只能跟随内心，去做感觉正确的事情。让我措手不及的是，没想到这么困难。我一次次想放弃，干脆做一张disco专辑，但结果还是做不到，我不得不面对大量的歌曲。对大部分经历过一段伤痛的人而言，这是一个过程。好比书中的章节：写完第一章，接着必须写下一章。这个过程是无法完全自控的。

说到失控，这张专辑比预期早两个月泄露了，迫使你提前发布。这件事想必让你很头疼。

在那个阶段，我已经经历了两年的不幸，所以我的佛教冥想思维得到了充分的调动。“好吧，又发生了一件我不希望发生的事情！只能硬着头皮解决了。”从某种奇怪的角度来看，这正是这张专辑的精神，也就是别无选择的境地。而我当时巴不得早点把专辑做出来了事。所以，从某种特殊的层面上看，这也算是一件好事吧。

《Vulnicura》目前没有登陆Spotify音乐平台。这是为何？

坦白说，我们都是走一步算一步。我也想说，[专辑发行]是精心策划的，但并不是。不过几个月前，我给经纪人发邮件说，“你猜怎么着？我总觉得这个流媒体玩意不对头。我也不知道为什么，反正感觉不对劲。”

何出此言？

辛苦倒腾了两、三年，突然要拱手赠送。重点不是钱，而是尊重，你懂吗？尊重你投入的手艺和心血。但或许Netflix是不错的模式。先在电影院上映，过一阵子再登上Netflix，也许这是流媒体的正确操作方式。先实体后虚拟。

你与不同艺术家合作已有多年历史，成果丰硕。在与他人合作、同时坚守自身创意视野的过程中，你学到了什么？

这个可遇而不可求。如果富有成效，那就富有成效。如果没有，也没办法。这与友情类似，每回交了新朋友，你的内心深处很清楚，三周之后是还有话题聊抑或彼此都感觉无聊透顶。互相坦诚也是很重要的。你必须每隔几周确认大家是否仍然心在其中。但我喜欢联手，你懂吗？我特别喜欢与人合作。

1993年，你离开Sugarcubes乐队，开始单飞生涯。时间点与当今数字化时代的崛起紧密吻合。这一点是否影响了你的创作方式和音乐风格？

影响很深。说来有趣，因为技术方面我其实不太擅长，通常都靠别人帮忙。但我很快了解到它的发展潜力，虽然我不是最终的操作者。技术赋予了我极大的自由，实践以前无法做到的事情。手提电脑的诞生给我很大的发挥空间，不再需要与一大群音乐人合作，我可以当上专制暴君。[笑]别误会我的意思：我很享受当乐队的一份子。但我们无时无刻都要做民主决定，十几二十岁的时候，这种做法还挺振奋人心，也比较合理。但随着年纪渐长，你开始进一步了解自己的艺术个性。我想发掘属于自己的音乐。

20年前你推出了“The Modern Things”这首歌，讲述了“大量涌现并占领”世界的机器。显然，技术也有不利的一面。

任何事物都是如此：关键在于我们如何利用。1905年左右，人类发明电话时，某份冰岛报纸刊登了一篇文章。里面这么写，“噢，以后人类不再面对面交谈了。”显然，这种习惯从未离我们远去。我们一直担心工具会统治人类。你必须定义好这里的道德准则：你是用它来破坏还是创造？这是一个选择题。我并不是说我永远立于不败之地。绝非如此。在度过漫长的一周之后，我也常常直接瘫倒在Netflix前。[笑]我经常陪女儿看《探险活宝》（Adventure Time）。

你的最新专辑以应用形式出售，以音乐为媒介教育孩子，告诉他们什么是声音、科学和自然。近期，它成为首款被纽约现代艺术博物馆（Museum of Modern Art，以下简称MoMA）收购的应用。

好多人用上了这个应用，我特别开心。现在，斯堪的纳维亚的学校还用它来上课。

这是否意味着，你厌倦了老式专辑？这种存在了50多年的形式会否消失？

这取决于你希望讲述哪种类型的故事。我认为，[专辑]总时长45分钟是有原因的，电影的长度也不是巧合。这是某种围炉叙事的洞穴人基因本能，感觉自然而然。音乐也存在各种类型。在我看来，很多歌曲并不适合出现在专辑里，但有些歌曲会让我很想坐下来，听完一个完整的故事。

最近，你和导演安德鲁·托马斯·黄（Andrew Thomas Huang）在冰岛拍摄了“Stonemilker”的音乐录影带，专门为Oculus Rift虚拟实境耳机而制作。

亲近[虚拟实境] 很容易，甚至比现实生活更容易。它拥有奇妙的全景质感，特别带劲。

你能想象发布一张Oculcus Rift耳机专用的专辑吗？也许歌迷可以用虚拟乐器一起弹奏。

能，也不能。安德鲁和我谈过几次。制作应用专辑时，我们以触屏为基础，前提是我有信心能够[打造一个虚拟]音乐学校，这是我打儿时就有的梦想。我制作这张专辑，只是因为我手头上有一些挺有意义的内容，也适用于这项技术。不能只为了设备本身而创作。此外还有预算问题，制作应用的成本可以很低。应用程序也有一种朋克感。但是为Oculus Rift特制专辑就不同了。

MoMA推出了另一个Oculus Rift视频，回顾你的音乐生涯。据说馆长克劳斯·比森巴赫（Klaus Biesenbach）15年前就找过你，被你一口回绝了。

我记不起来了。他可能问过我，被我当玩笑话了。歌曲要怎么上墙展示呢？

现在为什么接受了？

他不停追问，不肯放弃。他说可以做“职业中期回顾”，在我听来很滑稽。我很荣幸，但我没法用这种眼光看待自己的工作。我通常都在为下一个项目而努力思考。最后勾起我兴趣的，是MoMA要求我作一首新曲。

这么说就是尝试新事物的机会了，而不是追忆过去。

嗯，这是主要原因。此外，我和好友安东尼（安东尼·赫加蒂，Antony Hegarty，Antony and the Johnsons乐队主唱）聊过了。当时我对这件事的反应是一半赞成一半反对，而他说，“就当为女性而做吧！为声音而做！”我深深感觉自己是父亲的后继者，他是工会领袖，为冰岛的低收入人群而奋斗。而我在视觉主导的环境里，成为了为声音而战的工会领袖。坦白说，我不太清楚MoMA的受众是谁，但我内心设定了假想受众，也就是平常不常听音乐的普通人。或许她和家人周末一起参观MoMA，对声音有了一点点认识。于是她想，我挺喜欢这个的。声波穿透身体的感觉很棒！以后我要多听点音乐。

30秒自传

姓名

比约克·古蒙兹多泰尔（BjOrk GuOmundsdóttir）

家乡

冰岛雷克雅未克

初试啼声

11岁发行首张专辑，主打歌是翻唱披头士（Beatles）的“山丘上的傻瓜”（Fool on the Hill）

个人事业

8张录音室专辑，外加2000年电影《黑暗中的舞者》（Dancer in the Dark）的原声大碟，同时她也担任该电影主演。专辑的全球销量达到2，000多万张。

近期合作者

委内瑞拉电子艺术家亚历杭德罗·格尔希（Alejandro Ghersi，又名Arca），协助制作了《Vulnicura》里优美阴郁的节拍；拉丁美洲音乐人兼电影人安德鲁·托马斯·黄，为专辑中的“Stonemilker”与“Black Lake”执导音乐录影带。

携手博物馆：

“过程非常复杂：怎么筹资，各种期限，还有官僚程序。在流行音乐界，拍摄音乐录影带基本上可以按自己的节奏来。”

隐形医生

作 者:BEN SCHILLER

小机器人在我们的身体里漫游，运送药物和扼杀肿瘤细胞——听来像是科幻小说，但某一天，这将成为纯正科学。具体哪一天呢？就得看如下三个设备何时上市啦！

1.螺旋状机器人

这个呈旋涡状的机器人由位于以色列和德国的团队开发。别怕，“与你想象的不同，不是说将机器人注射到病人体内，任他们在身体里乱窜，”研究人员亚历山大·勒山斯基（Alexander Leshansky）说。与此相反，医生通过外部磁场指挥机器人，该磁场同时提供了动力。

优势：灵敏。螺旋状机器人的直径仅勉强达到一微米（一根人类的头发直径为50至100微米），体积过小的它无法抵挡血液的强大流动力。但另一方面，体积小的好处在于它可在小空间中穿梭，比如细胞膜的气孔。

2.扇贝状机器人

德国普朗克智能系统研究所（Max Planck Institute for Intelligent Systems）的研究人员研发了一种设备，该设备通过打开和关闭两个贝壳形状的硅胶翼来带动自己前行。

优势：力量。这个800微米宽的机器人在高浓度的体液中也可以移动。它能更高效地将药物送至需要的地方，比如，直接将药物运送至眼睛的胶状玻璃体中。

3.笼状机器人

这个表面覆盖着一层镍的笼状机器人由韩国、香港和苏黎世的研究人员开发，长约100微米，同样由电磁场驱动。

优势：大运输量。笼状的设计表面积大，可以运输更多药物，甚至还可能运输供组织和器官再生所用的细胞

奇异集市

作 者:REBECCA GREENFIELD

布拉德福·谢尔哈默（Bradford Shellhammer）躺在巴西里约热内卢一个沙滩上沉思。这是2014年2月，那时，他只知道自己不想做什么。 “我没有想过再创办另一家电商公司，”他说。当时，他受伤太深了。

就在几个月前，谢尔哈默卸下了Fab网站首席设计官的职位。Fab是2011年谢尔哈默携手杰森·戈德伯格（Jason Goldberg）创办的设计产品闪购网站，后者任职网站CEO。成立初期，Fab风行一时，成功筹集了3.36亿美元的风投资本，发展形势一片大好。但不久后，网站就经历了成长阵痛。为了达到投资人的期望，Fab从14人的设计工作室膨胀成拥有700名员工的大公司，至此，Fab看上去更像传统的零售商而不是小而灵活的初企。“Fab本可以是非常强大的生意，若非发展野心过大的话，”2013年，一位分析师对《快公司》说。Fab奋力挣扎着找到自己的出路。然而，2012年，网站收入仅达到目标的75%，2013年则据传损失了9，000万美元。

沙滩之旅后，谢尔哈默创办了一个设计咨询公司，略为诡异的是，这竟然使他成为公司首位客户，在线野营装备零售商Backcountry的兼职首席设计官。 “我走进Backcountry的办公室时，除了喜欢背包外，我与整个户外世界全无联系，”他说。Backcountry没有将谢尔哈默变成一个户外爱好者，不过，它确实向谢尔哈默展示了盈利的电商是如何运作的。它还给了谢尔哈默戒骄戒躁和学习更多技能的机会。

但Backcountry并未能满足谢尔哈默的渴望。加入Backcountry几个月后，谢尔哈默开始感到“心痒痒”，接着很快有了顿悟。“你并不是只会一招呀，布拉德福！”谢尔哈默内心有个声音在呐喊，“我比只会挑选颜色的人有才多了，”他总结道。“我有一个想法，必须让它实现。”“这个想法”就是成立一家电子商务公司。

于今年3月中成立的Bezar像是Fab的孪生兄弟，虽然谢尔哈默坚持认为它们并不相同。这个网站将开放数字“流动商店”，由谢尔哈默和一个小团队挑选的设计师将在网上商店中售卖他们的产品，限购时间仅为三天。特定的某一天中，一种类型的商品将特价销售，商品价格均在60美元到100美元之间，以便顾客不皱眉头地冲动购物。

还有什么使Bezar与众不同？不像One Kings Lane和Zulily，Bezar不会卖积压商品。在产品方面，网站的运营方式更像传统零售商，为批发货定下利润标准和提供某种产品的独家售卖。谢尔哈默犹豫着该不该用“闪购”一词来形容Bezar，但他确实希望三天的限购规定能推动用户购买产品。

在Bezar网站上，你不会看到使Fab出名的汉堡运动衫和胡子毛线帽。除了小设计师，谢尔哈默还希望吸引大品牌入驻，在Bezar上售卖限量版系列和合作产品。谢尔哈默希望看到Bezar发展成类似Etsy的线上市集，只不过多了一个时髦古怪的把关人。“Bezar”的名字来自单词Bizarre（奇异）和bazaar（集市）的结合，清楚地表明了这个目标。

“我的目的不是另外搞个Fab，”谢尔哈默说。他希望Bezar能成为Fab没能成为的网站。“本质上讲，我们为设计师提供了平台，同时又给了消费者摒弃陈腐事物的选择。Fab忽略了这一点。”

尽管如此，他还是“十分热爱Fab，这确实帮了我许多。”大约500名设计师已经注册Bezar，在网站上售卖之前在Fab上卖的产品。而早在1月初，已经有一万名潜在客户注册访问Bezar，在当时，网站还只不过是一个“即将开张”的登录页面。

在资金筹集方面，Bezar也毫无困难。包括设计大师伊夫·贝哈（Yves Béhar）和五位Fab投资人在内的20名投资者和顾问已经在Bezar上投入了225万美元。谢尔哈默故意将投资额限在某个数字之内。“这是我学到的一个经验：只拿你需要的额度，”他说。亲自面试Fab前300名员工的他，并没有在Bezar成立第一年将员工扩招到20人以上，对此，他挺开心。

如今，已解雇500名员工的Fab将自己变成了名为Hem的独创家居制造商和在线零售商。“杰森有自己的商业计划，”谢尔哈默说，“他所做的事非常有趣，非常漂亮。但我不想做那些。”至于戈德伯格，他也表示支持Bezar。“布拉福德是个很好的管理人和时尚引领者，”戈德伯格在一份邮件声明中说，“他的激情极具传染力。我有信心，Bezar绝对能取得成功。”

不过，谢尔哈默强调Bezar和Fab不是竞争对手。“杰森将注意力都放在家具生意上，”他说，接着停顿了一会儿。“或许，我们也能卖他的家具？”

积极断链

去年年初，英特尔（Intel）推出了世界上第一批全然用无冲突矿产制造而成的微处理器。在这儿，英特尔供应链主管卡洛琳·杜兰（Carolyn Duran）解释了她如何实现这一目标。

问题

多年来，刚果民主共和国的政府指挥官和叛军民兵通过黄金以及所谓的3T矿物质（即锡、钽和钨，为手机和平板电脑等消费电子产品的关键零件）的非法交易攫取了据估计多达1.85亿美金的钱财。这笔收入为持续不断的暴力冲突提供了资金，导致了数百万无辜人们丧失生命。英特尔不想再为苦难经济做贡献。

顿悟

杜兰意识到，要杜绝使用冲突矿产，关键在于识别冲突矿产是如何进入英特尔的供应链。提炼原矿石的冶炼厂就是个追踪矿物质来源的好地方——当然，得要这些冶炼厂遵守透明的审核流程。这需要一些具有说服力的证据。

执行

五年来，杜兰和她的团队考察了21个国家的91个冶炼厂，用英特尔的购买力向冶炼厂施加压力，也就是，研发并执行可追踪矿物质来源的审核流程，便于企业客户负责任地了解原料来源。“我们严格审查，不仅要清楚材料的来源，还要确保我们不直接或无意中为暴力冲突提供资金，”杜兰说。

结果

放眼全世界，将近一半的3T和黄金冶炼厂已经通过了无冲突审核流程，大大缩小了矿物质非法交易的市场和降低了军阀的利润。杜兰希望到2016年，能大声宣布英特尔所有产品系列都来自无冲突矿产。另外，她还希望鼓舞生产金属产品的其他行业的公司也行动起来。“这不是英特尔或其他公司能单独解决的问题，”她说，“我们很自豪能成为该领域的领头羊，但这不是我们的目的。我们目的是带动更多的人参与其中。”

——Rachel Heller Zaimont

未来混搭

作 者:SARAH LAWSON

新亮点

Kerrock是一种类似于可丽耐（Corian）的合成材料，它同时具备坚硬度和延展性，颇具未来主义风格，是制作Katedra光滑桌面的理想材料。桌子的另一角是Aircharger桌面充电器，可以保证手机通讯的持续电力。

老配方

设计师德扬·科斯（Dejan Kos）利用来自于西伯利亚的落叶松——硬度在过去相当于今天的坚固合成材料——制作桌子的抽屉。“木头是古老的原材料”，科斯说，“也是最早用于建筑的材料，因此我刻意展示其本来面貌。”

永恒经典

Katedra在科斯的祖国斯洛维尼亚代表 城堡 ，使用粗犷和优雅相结合的材料风格，意在将一种地方属性上升至永恒经典。Katedra桌子单价约2，500美元（具体价格随汇率变化）。

新街头智慧

作 者:JESSICA LEBER

常识告诉我们，车辆与行人必须各行其道。道理简单明了，那么各大城市试图颠覆这一做法又是为哪般？今年春天，芝加哥也加入队伍，成为最新一员。在熙熙攘攘的住宅区域，一项预计耗资350万美元的街道改良项目破土动工，计划将阿盖尔街（Argyle Street）绵延四个街区的路段改造为芝加哥第一条共享街道——不管居民们是否已做好心理准备。

共享街道的概念可回溯到一个久远的年代，行人与马车在道路上自由往来。然而，随着机动车的盛行，与机动车相关的意外死亡事故也频频发生，由此便诞生了分道而行的概念：行人走人行道，汽车走车行道。

30多年前，交通工程师汉斯·蒙德曼（Hans Monderman）在荷兰率先提出共享街道的概念，与主流道路设计智慧背道而驰。他认为，拆除了路牌和信号灯，司机和行人必须更加集中注意力观察周围环境；在蒙德曼最初的试点项目中，马路上的平均车速因此降低了40%。

“在传统的交通系统中，我们看到绿灯自然行，因为我们相信这套系统。”荷兰应用科学大学心理学家皮特·德·哈恩（Pieter de Haan）解释道。你大踩发动机油门，甚至没有留意到挣脱母亲的手跑向马路中间的小孩子。“共享街道适度制造了混乱，迫使我们与他人交流。”

不少人，包括长者和盲人，听到共享街道的想法皆畏缩不前，这并不出奇。而事实上，也没有人提倡完全的混乱。举个例子，阿盖尔街项目利用景观美化和不同的铺路材料为行人、单车骑行者与机动车司机划分区域。此外还有“用以警告的特殊材料”，为盲人提供触觉信息，以不同纹理标志行人区域与车辆交通的界线。规律间隔的小型柱子也对行人和车辆施加温和管制。

“反对者称，‘行人很容易被撞。’”西雅图公园与休闲部的项目经理帕特里克·多诺霍（Patrick Donohue）说道。去年，他负责监管在该市贝尔街（Bell Street）开展的共享街道项目。“结果呢，偏偏不是如此。”比如在英格兰阿什福德，自2008年共享街道建成后，致人受伤的交通意外事故发生数量在三年内减少了50%。

今时今日，欧洲的共享街道项目数量至少已上百，美国也有少数，其中包括伦敦的博览会路和西雅图的贝尔街。当然，共享空间是为村庄或商户、行人、单车密集的城市地区而设计的。时速88公里的洲际高速公路就没有这些问题了。

倡导建立更宜居城市的人群迫切渴望这一概念能够广泛传播到美国的街道设计者中间。假如设计得宜，共享街道或有助于创造充满活力的都市环境。美国非营利团体公共空间计划（Project for Public Spaces）的高级副总裁伊森·肯特（Ethan Kent）指出，“重点在于：我们如何创造出以社会经济发展为先、也因其安全性而行得通的理想街道？”

当四轮遇上双腿

西雅图HEWITT城市建筑景观设计公司携手SVR土建工程设计公司重塑贝尔街。

1.车行道加高，与人行道齐平，使行人与车辆共享同一平面。

2. 人行道的路面边线与周围建筑形成一个相对角度，促使行人以“多样化方式”穿越街道。

3. 设置不同的车行道宽度，鼓励行人在远离交通危害的“涡流”位置聚集停留。

4. 大幅收窄车行道，为植物及行人开放更多空间。

5. 不同的地面纹理为视觉障碍者提供引导。

旅馆3.0

作 者:SARAH KESSLER

当你来到位于奥斯汀市的Reaction家居公司总部，你会看到一侧是充满工业气息的办公空间，一整排的办公椅和电脑让你觉得平淡无奇。但另一侧，却是帐篷搭建的小天地。

这种名为Exo的帐篷大概九英尺（约合2.7米）高，有着斜坡帐顶和曲面天窗，看上去像是给太空宇航员住的，而不像用于户外之旅的普通帐篷。紧靠帐篷两侧内墙的各是一张双层单人床，床中间的过道可容一人通过。墙面材料用特殊比例的金属和塑料混合而成，易于回收再利用，由于材料有一定的透明度，整个空间看上去柔和舒适。

Reaction 家居公司创始人迈克尔·麦克丹尼尔（Michael McDaniel）在密西西比州土生土长，戴着德州牛仔帽的他从容地走进一间Exo帐篷，把咖啡杯放在地上后，他告诉我：“这顶帐篷的所有结构材料都跟灾难救援帐篷一样”。除了墙上的蓝色圆点装饰。“我们会把圆点换成横条纹”，他补充说。

需要说明的是：Reaction 家居公司致力于为自然灾难受害者提供临时住所。但在这之前，为了兑现跟凯悦（Hyatt）连锁酒店达成的协议，他们将为一场音乐节提供过夜帐篷。“人们担心音乐节粉丝狂欢后，醉醺醺地看不清回家的路”，麦克丹尼尔解释说。

其实我到德州就是为了体验一晚灾难救援住所，但凯悦酒店给出的样品标准与Reaction 家居公司的自研产品相比，对Reaction公司的长期发展更具指导意义，毕竟麦克丹尼尔要真正地为受难者提供救援服务，得先跟像凯悦这样规模的酒店达成多项合作才行。

2005年卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）造成的灾难，让麦克丹尼尔以及千千万万名美国人心有余悸。当时所有的住所都被摧毁，约两万名受灾群众连续六天住在新奥尔良圣徒橄榄球队主场——路易斯安娜超级巨蛋（Louisiana Superdome）里的帆布床上，由于球场没有空调和沐浴设施，连卫生间也不够，加上连日来产生的大量生活垃圾，《洛杉矶时报》称之为“悲惨世界之闷热的人间粪坑”。

丛林小屋所有的Exo帐篷都设有充电装置，为居住者提供便利，未来或许还会考虑安装感应器，打造物联帐篷。

那次灾难的可怕让麦克丹尼尔此生难忘，当时作为青蛙设计公司（Frog）平面设计师，他决心要有所行动。于是，他开始设计更好的救灾解决方案，他设想了一种方便运输、手动搭建的圆锥形帐篷，但却发现这种帐篷要想给予避难者一丝家的温暖，少不了稳私、安全和现代设备方面的考虑。

某一天，一只泡沫塑料做的咖啡杯引发了他的奇想。麦克丹尼尔决定模仿杯子的堆叠型设计，做成完整而坚固的“杯型”结构和利于移动、可拆分式的地板“底盖”。根据他的估算，一部皮卡可装运16个这种折叠帐篷，而每个帐篷的重量只需四个人合力即可移动，并且可徒手安装。2007年，麦克丹尼尔的双胞胎女儿出世，他把大部分的陪产假花在后院里，亲自打造完整的Exo帐篷模型，所有的材料均出于家附近的五金店。虽然模型重量稍超预期，但麦克丹尼尔至少证明了这个想法的可行性。

但是，这真的行得通吗？

没有人会自发购买Exo帐篷。临时住所并不是避难者的刚需，暂时的无家可归者完全可以选择更舒适和实惠的酒店、教堂或学校。恐怕只有被卡特里娜飓风级别的灾难肆虐过的地方，才真正用得上Exo帐篷。此外，还有定价问题，虽然麦克丹尼尔的目标客户是非政府组织， 6，000美元单价的帐篷或许已经超过这些组织对于一场灾难的全部预算。

这是对麦克丹尼尔的一次沉重打击。于是，他向当时的青蛙公司总裁多琳·罗伦佐（Doreen Lorenzo）女士寻求建议。在多琳的帮助下，麦克丹尼尔有了新的努力方向：通过寻找足够的商业客户来分担帐篷成本，帮助非政府组织减轻负担。2013年的某个公休日，麦克丹尼尔将他的设计带到人群、路边，公开寻找投资者。

凯悦酒店在2014年某个初创大赛认识了Reaction家居公司。在此之前，麦克丹尼尔已经获得了足够的投资基金，告别青蛙设计全力投入新公司的运营。凯悦酒店当时亟需找到一种创新想法：Airbnb短期租房网站通过为超级杯和西南偏南大会等大型活动提供住宿服务，对凯悦造成了极大的威胁。而凯悦高层认为，如果能够按需增加额外住所，可能会力挽狂澜。“这是企业版的‘一见钟情’”，麦克丹尼尔调侃说。

凯悦采取谨慎的态度从小做起。目前采购了40个特殊定制版Exo帐篷。每个帐篷供两人居住，床铺稍大于正常尺寸，并配有特制的床垫、床品和浴袍，还有一间独立浴室。同时，还采购了40个常规帐篷，用于捐赠给灾难救援机构。这种采购简直就是鞋履品牌Toms著名的“买一赠一”的模式嘛。

现在是上午8点整，麦克丹尼尔已经回到了Reaction公司的办公区域，手臂还夹着一盒墨西哥卷作早餐。

“昨晚睡得好吗？”打开我的Exo帐篷时，他问道。老实说，尽管墙面坚实，天花板高悬，还是让人感觉就是睡在帐篷里，当然帐篷非常干净整洁，可算是土豪式的野营体验。

然而，Exo帐篷的未来不太明朗。单件帐篷的库存和运输成本有多高？Reaction或凯悦会怎么处理相关的水电问题？凯悦在试用项目结束后会不会续约[凯悦计划在今夏开展试用。本来打算在今年的科切拉音乐节（Coachella）实验产品，但麦克丹尼尔无法按时完成生产]？还有其他客户对Exo帐篷感兴趣吗？ 麦克丹尼尔相信建筑和天然气公司会购买这种帐篷用于员工住所，他还收到各种人群的不同需求，例如将帐篷用作猎人小屋、客栈、办公室和娱乐室，还有神奇的世界末日大决战（doomsday Armageddon）避难所。当然，他能获得的商业客户越多，Exo帐篷就越有可能完成自身使命，到那些非盈利机构的碗里去。

“不觉得讽刺吗？”他露齿一笑说。“这就是资本主义。 ”

那些“出师未捷”的帐篷们

尚未成功打入市场的帐篷模型还有很多，以下列举了其中之四。

AbelNook

产品概念：装有可调整脚架的拖车，可放置在不平坦的地面，无需任何安装工具，运输时可折叠平放。

失败原因：产品的创始人们还在奔走寻求用于生产的资金。

Zipflat

产品概念：它具有可拆卸塑料墙面，既可折叠平放，也可直接运输。用绝缘泡沫填充，用于搭建房屋。

失败原因：每平方英尺单价100美元。“这价格确实任性了”，产品联合创始人史葛特·朱厄特（Scott Jewett）承认。

Home20

产品概念：该系统由来自纽约理工大学（New York Institute of Technology）的研究团队开发而成，坚实的屋顶材料来自于回收利用的塑料瓶和饮料罐。

失败原因：救援机构完全不感兴趣。于是该团队转向百事可乐或可口可乐等大型企业寻求资金，希望用作灾难捐赠品。

纽约市应急管理办公室（N.Y.C Office of Emergency Management）模型

产品概念：多层式帐篷，可用于拖车停车空间不大的城市社区。

失败原因：成功的可能性还是很大的。去年6月起，纽约市应急管理办公室的员工已经在这种模型里开展为期一年的“轮班制”居住体验。体验项目结束后，该机构计划利用实验数据制定一套性能标准，作为美国应急救援住所的统一标准。

造音机

作 者:SARAH LAWSON

伦敦设计师铃木友里（Yuri Suzuki）一直都是音乐发烧友，但阅读障碍症却阻碍了他的音乐梦想。“我以前是演奏长号的，”他说。“但由于不能读谱，我只好离开乐队。这是一个悲伤的故事，但也不尽然是坏事。正是有这样的经历，我才做出了这款产品。”

他所提到的产品便是Ototo音乐自动合成器，在它的帮助下，一切有形的物体都能化身为乐器。Ototo是一块黑白装饰的电路板，经过预先处理，储存了50组声音（包括钢琴、犬吠等），与电路板配套的是12根彩色弹簧夹，可以连接到任何物体表面，将它们变为高雅而又方便演奏的琴键。Ototo还配有额外的传感器，能够对灯光、压力和呼吸作出反应，带来更多层次的声音。

去年2月，铃木和生意伙伴马克·麦克基格（Mark McKeague）共同经营的Dentaku设计公司在众筹网站Kickstarter上推出这款音乐合成器，随即成为热门商品[Dentaku设计公司的名字来自创始人最爱的一首歌，由电子乐开山鼻祖Kraftwerk乐队创作的《便携计算器》（Pocket Calculator），而dentaku在日语中正是“计算器”的意思。铃木希望Ototo能够帮助那些像他一样热爱音乐却不能读谱的人实现音乐梦想。

售价145美元，

momastore.org有售

美美哒魔镜

作 者:DANIELLE SACKS

11月份，服装及饰品设计师瑞贝卡·明可弗（Rebecca Minkoff）在曼哈顿的首家同名服装店开张时，她和任职公司CEO的哥哥、联合创始人尤里（Uri）想创造一个随处可见技术痕迹的有线环境。“自苹果商店之后，零售界似乎再没什么突破性创新，”尤里说，“若将最佳的移动体验带入店里呢？我们开始想各种名称，零售3.0呀，沉浸式商业呀。”2014年初，这对兄妹合伙人开始和eBay零售创新团队合作，创建一种以技术为支撑的全新店内体验（见底栏）。顾客一走进店里，映入眼帘的就是一个巨大的屏幕。顾客可用手指轻扫浏览服装款式，看中了某件衣服，还可以点击“送到我房间”按钮，让售货员将衣服送到试衣间。试衣间也是互动的，触屏试衣镜可接收顾客对尺寸更换的请求，还可以让顾客将试衣信息发送至手机。让我们看看明可弗兄妹如何将技术融入实体零售业中。

别耍花招

一开始，他们想将社交媒体功能融入试衣间中，最后决定“摒弃类似分享自拍照等社交花招，”尤里说。与其相反，他们将注意力集中在如何用技术消弭购物体验中的不快，比如在试衣间“衣衫不整”时，如何叫售货员前来。顾客还可以用定制的环境照明设备来提升试衣体验。“作为一名顾客，我也有某些痛点，”瑞贝卡说，比如在耀眼的荧光灯下试穿晚礼服。“所以，我想用技术解决这些令人不快的问题。”

时尚第一，技术第二

当明可弗兄妹在第一版互动试衣镜上做测试时，他们遇到了一个意料之外的问题。他们将镜子安装在试衣间里，让几名员工进去试衣并试用镜子。“结果，员工们冲出来，尖叫着‘我绝不用这鬼东西！’”尤里说，“‘为啥？怎么了？’我表示很疑惑。员工们说，‘这镜子显胖——每个人都成了胖子！’”喔噢，那可不行。所以，明可弗兄妹带eBay团队踏上了一场购物之旅，寻找最显身材的镜子，eBay再将技术融入互动镜的设计中去。“技术团队觉得最好的，却不是终端消费者想要的，”尤里说，“如今，顾客会很乐意在镜子前面坐一整天，因为镜子把他们显得苗条。”

将商店看作实时软件

试衣数据为顾客提供了便利性，而对公司来说，这也是一座数字金矿。它可以显示不同商店的顾客喜欢什么，随后，品牌可即时改变店内和在线营销以反映顾客的偏好。“若我们知道，在纽约，人们都会进试衣间试牛仔裤，那我们可以制定本土化营销策略，并改变互动墙上的图片以及邮件营销内容，”尤里说，“我们要将商店当做软件项目，每个角落都将推出新功能。我们将持续关注哪些功能起作用，哪些不起作用。”

大处着眼，小处着手

明可弗兄妹一开始就意识到，他们需要强大的技术合作伙伴来创造互动体验，尤里说他“跟踪”了eBay。但他们又有点怕跟大公司合作，“在大公司，类似这样的小项目可能会没人去关注。”然而，eBay“派了一个团队，几乎是全力负责该项目。高管的支持加上具体的预算和时间轴，才造就了明可弗的互动商店。”

未来的商店？

瑞贝卡·明可弗纽约精品店的互动系统如何运作：

滑动选择

顾客一走进商店，将看到一个显示明可弗服装款式的巨大屏幕。顾客还可以在上面选择要试穿的物件，手持iPad的售货员会将衣物送至试衣间。

智能试衣镜

试衣间内，附在衣服标签上的RFID芯片会触发互动试衣镜显示店内的衣服。通过镜子的触屏，顾客可“呼唤”售货员送来不同尺寸或款式的衣服，还可以自主调节灯光。

保存试衣款式

安装了瑞贝卡·明可弗APP和Paypal应用的顾客可直接在试衣间里付款。若最后决定什么都不买，顾客还可以给自己发送试穿衣服和尺寸的数字记录，以防某一刻改变主意。

创意对话：AOL

作 者:JEFF CHU

作为杂志、电视、电商与数字媒体领域的开路先锋，苏珊·莱恩（Susan Lyne）大半生都站在了文化变革的最前线。今天，她管理着BBG Ventures基金。这是美国在线（AOL）最新设立的1，000万美元基金，致力于投资女性经营的初创企业。

给我们讲讲BBG的使命，以及它和美国在线之间的关联吧。

风险基金中只有7%投入到女性领导的初创企业。如果说93%的资金落入了50%的人口手中，那么这里就出现了关注另一半人口的机遇。另外一个创办灵感来源于美国在线的#builtbygirls计划，旨在鼓励年轻女性接触技术。美国在线旗下拥有一个娱乐新闻品牌，叫做Cambio。我们和Girls Who Code非营利机构合作，向她们提出了一项命题：设计一个你和朋友会天天访问的网站。她们修改了编辑方针，添加了新功能，其中包括欢迎女生投稿的平台。去年10月份，我们把Cambio改造为女性网站重新推出市场，BBG Ventures 的BBG就是#builtbygirls的缩写。迄今为止，我们进行过7笔投资，全部集中在消费者互联网企业。这是女性参与度最高的领域，也是我最了解的领域。我们的投资金额在10万到20万美元之间，都是种子基金。

每个月，Cambio会评选一位“本月女孩”，即在慈善、音乐、技术等领域作出杰出贡献的少女。回想起17岁的苏珊·莱恩，是什么启发了她？

我家女儿比儿子多，我是家中的长女，我一直相信外面的世界更精彩。很多女孩都有这样的想法。如今科技将她们彼此联系起来，这种现象就更常见了。对我来说，阅读杂志使我相信，如果我走出去，比起呆在这个波士顿城外的小小社区，会有大得多的成就。现在，女性楷模几乎无处不在。我们也将看到越来越多的年轻女性领导者。

当时你读的是什么杂志？

说实话，是《十七岁》（Seventeen）。杂志是新想法的分享平台，也是文化或社会变革最早出现苗头的地方。

你后来创办了《首映》（Premiere）杂志，专注于电影行业报道。那次经历让你学到了什么？

在你不擅长的领域，聘请专业人才。很多年轻高管常犯的错误之一，就是以为自己必须事事亲力亲为。结果，有些方面做得很好，有些方面就差强人意。他们错失了组建优秀团队的机会。

你不擅长的是什么？

噢，多了去了！你看，跟数字土著们相比，这个新世界还有很多地方是我永远无法透彻了解的。互联网营销，这层楼里有20个人对这方面的认识比我强多了。

你如何组建一个优秀团队？请什么人？提拔什么人？

在吉尔特集团（Gilt ，闪购网站，莱恩在2008-2010年执掌该集团） ，我设置了一个非正式的评估体系：能够动员同级为自己的成功投入精力的人，就是值得提拔的人才。假如你能让非下属同事积极辅助你完成任务，那你会是非常出色的管理者。

传统招聘渠道，尤其在科技界，往往忽略了少数族裔、女性以及残疾人群。你看到的情况是怎样的？

如果你要找工程师或者营销人员，你会向朋友咨询。而朋友推荐的往往是自己的同类人。结果，你的团队会不停重复着同一风格和背景。在硅谷，这方面的研究报告数不胜数，但是真正采取行动的却微乎其微。所有调查研究都指向同一个结果，那就是多元化的团队更为成功。

以你的经验来讲，这是真的吗？

很长一段时间，我认为女性天生比男性更聪明、情商更高。但我发现，当团队里女性太多时，我们的优点反而变成了弱点。我们急于达成共识，而且记仇。我常常坐在那里心想，“Oh my God，如果围桌而坐的有一半是男性，我们就能争辩至得出结论，然后一起出去喝一杯。”在多元化团队里，工作效率会高得多。

说说你的导师们吧。

《首映》杂志是我第一次当老板的地方。那是一个艰难的过渡期。当时领导默多克杂志集团（Murdoch Magazines）的约翰·埃文斯（John Evans）特别严苛，要求我不要“找爸爸帮忙”，这是他的原话。我写了第一封主编寄语，发给他，希望他给点反馈。他的回答是，“不要再给我发这种东西。我买条狗回来，还要替它吠吗。”他的意思我懂了：这是你自己的杂志，如果你总是要求别人替你做决定，那它是不可能成功的。

你为不少杰出人士效力过。你从他们身上学到了什么？

职权下放，给管理人员设定目标、指标，把绳索给他们。[迪士尼CEO] 鲍勃·伊格尔（Bob Iger）非常擅长放手让别人去管理。刚进ABC娱乐集团的时候，他每周会过来办公室看我几次，关心一下我手头上的项目。他最多待几分钟，我一开始以为，他可能是希望我适应新环境。久而久之，我发现他每天下午会花30分钟在大厅里走动，和十几个人随意聊聊。他说，这是他最有价值的时间投资，迅速快捷地与创意高管保持联系，而且能够提前发现任何潜在问题，他能找你聊天，也说明他很重视你的工作。时至今日，我都认为这是一个管理者掌握员工动态、建立忠诚度的最佳途径。

进入玛莎·斯图尔特生活全媒体公司（Martha Stewart Living Omnimedia）几周后，我去了一趟西弗吉尼亚，到奥尔德森（Alderson）监狱探访玛莎。那边的规定是，我不能和她谈业绩，但可以告诉她我所做的事情和所观察到的情况。于是，我说最近看了设计团队开发的高档床上用品新系列的灵感板。玛莎问，你会想买你看到的东西吗。我说，我觉得很漂亮，接着准备谈下一个话题。她打断我，“我问的不是这个。你想不想买？除非你心里也渴望得到它们，否则就得打回去重新改进。”这就是她成为行业偶像的原因，她从不认同所谓的“足够好”理论。必须做到出色，消费者是看得出区别的。

你如何给自己充电？

接触能够开阔视野的东西。我是洛克菲勒大学（Rockefeller University）的董事会成员。不久前，我到学校走了一趟，因为内森·沃尔夫（Nathan Wolfe）在那里开讲座。沃尔夫正在进行全球病毒绘图工作，以便在病毒从动物转移到人类身上时尽早发现。讲座过后，我们还有机会和他共进晚餐。一两个月前，我和阿图·葛文德（Atul Gawa-nde）也有幸会面，他是我最喜欢的作家之一。

这种理论如何运用到你的专业领域里？

我最感兴趣的企业，就是把低技术元素与先进科技结合起来的企业。我们投资过一家叫Gracious Eloise的公司，他们的业务就是把你独一无二的手写笔迹绘制下来并进行数字化。你可以给他们发送一封邮件，他们就能把邮件内容输出为“手写”卡片。它强调了很多人重视的礼仪礼节问题，比如表达谢意，并融入了最新的科技。

我不确定这是好是坏。这算虚伪的礼节吗？

当然不是！我写字很难看，有人帮我输出就好得多了。

科技界是否缺乏这种人文元素？

大家都说，文化至关重要。我相信，不少技术初创企业的互动做得很好，但培养出伟大的企业文化毕竟不容易。在这方面的杰出代表，包括迪士尼、星巴克 等，是久而久之成长起来的。你可以强制执行，但只有员工们打从心底里相信，这种文化才能成功。

30秒自传

姓名

苏珊·莱恩

头衔

美国在线BBG Ventures基金总裁

家乡

麻省栗树山

教育背景

加州大学伯克利分校一年；加州艺术学院一年

工作履历

美国在线品牌集团（Brand Group）CEO；吉尔特集团CEO；玛莎·斯图尔特生活全媒体公司总裁兼CEO；ABC娱乐集团总裁；《首映》杂志主编兼发行总监；《乡村之声》（The Village Voice）总编辑

职场首秀

旧金山《城市》（City）杂志主编助理。“那是弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）创办的《纽约》（New York）杂志湾区版。每周一刊，人手不足，因此我也得以接触更多工作。”

酷得刚刚好

“我喜欢你的鞋子。”

这是埃文·威廉姆斯（Evan Williams）活跃气氛的开场白。去年11月，在我的“路线图”（Roadmap）会议上，我和这位Medium轻量级内容发行平台的CEO坐下来聊天。

威廉姆斯花费了超过15年的时间，开发出各类网络通讯工具，从Blogger博客平台，到Twitter微型博客，乃至如今的Medium内容发布平台。而他成功的原因在于：他总能留意到容易被忽略的元素，而正是这些元素使其他一切成为可能。

Medium已然成为技术、媒体与设计圈的热门话题，既因为创办者是埃文，也因为不少人热衷于辩论Medium究竟是平台抑或出版者（两者皆是）。但它的吸引力背后还有一个不为人知的原因，那就是Medium将体验设计带到了数字世界。由于其瞬息万变、随时可替换的本质，互联网缺乏愿意超越审美、深入体验的设计者。好的设计重在雕琢一个完整的氛围，而不只是时髦的功能或花哨的包装。从政客新闻网（Politico）到个人博客，Medium的影响几乎无处不在。作为成立仅两年的初创企业还是不赖的。

Medium的核心元素是写作工具。当你坐下来准备写作时，摆在你眼前的只有标题栏和一片空白区域。点击简单的加号图标，就能插入图片、视频或分界线。选择一段文本，就会弹出一个菜单，供你选择添加花体字效果或超链接。这样的写作空间非常吸引人。“它绝对是发布文章的好地方。”威廉姆斯说道。

完成愉悦的写作体验之后，Medium的下一步重心是设计页面，优化阅读体验。这里包含了更多的空白空间、更大的照片和更好的排版。近期，威廉姆斯开始感觉，Medium似乎做得过火了，有些“太清淡素净了。”于是，他们正在尝试丰富页面内容。

威廉姆斯的使命，是将Medium打造为“创意与人群彼此造就”的平台，这点在它贴心巧妙的功能设计中可见一斑。读者可以为作者标记错别字或排版错误，从而改进下一位读者的阅读体验；作者可以用另一篇具备同等分量的文章，回应Medium平台上的文章。这些功能源自一个简单的问题：我们想要什么？“以它是否招人喜欢、而非能否提高点击率的态度进行测试。”威廉姆斯说道。“如果不喜欢，那就不测试，因为它对我而言不重要。”用他的原话说，正是这种心态使得文章“因发布于Medium而更显出色。”

Medium的下一步计划，是帮助读者挖掘更多好文章，并以和阅读体验和谐一致的方式创造收益。由于程序化广告及大量廉价网页的出现，以页面浏览量作为衡量标准，对媒体品牌而言无异于丧钟。Medium衡量关注度和参与度，重视的是所谓的“总体阅读时间”而非页面点击率或月度活跃用户。威廉姆斯承认，这一标准并不完美，但最能体现他是否创造了价值，这也是品牌广告商欣赏的地方。

互联网等待体验化设计的到来已久。苹果颠覆了我们对伟大设计的期望，而Airbnb与Uber打车等综合性服务结合了科技与设计，提高现实生活的便利性，大大丰富了一笔交易的内涵。

我们都渴望更多关注。而体验设计或许是吸引眼球的最好途径。

The Recommender

“Bruer炮制出的冷冲酿造咖啡味道绝了。它既美观又实用。”

肯尼·马（Kenny Ma）LearnUp就业技能培训平台联合创始人兼首席技术官

“10，000 Emerald Pool是Bфrns乐队的第一首单曲。它非常神奇，巧妙混合了民谣和电子，既有现代气息，又令人想起欢乐的80年代音乐。我很期待他们接下来的作品，希望他们不断创新。”

阿扎尔·哈西姆（Azhar Hashem）

Sproutling婴儿穿戴设备公司首席营销官

露西·华莱士·尤斯蒂思（Lucy Wallace Eustice）

MZ Wallace尼龙包品牌联合创始人

“麦克·科尔达（Michael Korda）所著的《沙漠枭雄：阿拉伯劳伦斯的传奇一生（》Hero： The Life and Legend of Lawrence of Arabia）是一本值得一读的好书，向我们揭示了该地区的小事物如何发生巨大变化。”

莫妮卡·茨维尔纳（MONICA ZWIRNER）

MZ Wallace尼龙包品牌联合创始人

“Purely Perfect是Bumble and Bumble品牌创始人迈克尔·戈登（Michael Gordon）制造的一款洗发水兼护发素。我很喜欢，向所有朋友都推荐了。”

万能应用

1

新闻：

我最喜欢的新闻阅读器是 Prismatic。它会根据我的兴趣和社交图谱推荐新闻内容，网页版和移动版都很不错。”

肯尼·马

2

酒水：

Vivino一直是我了解葡萄酒的首选应用。它仅靠标签就能立即识别一款葡萄酒，并列出品酒记录。”

罗敏铭（Min Ming Lo）

Pixelapse设计协作平台创始人

3

健身：

市面上的计步器数不胜数，不过我的最爱是 Moves。去年，我减掉了15磅多，也是多亏了它。”

斯里·斯里尼瓦桑（Sree Srinivasan）

大都会艺术博物馆（Metropolitan Museum of Art）首席数字官

“我发现，唯一一款能够稳固笔直支撑iPhone、而且丢到登机行李箱里也不会散架的手机支架，就是 Reticam了。”

布莱恩·马斯林（Brian Mullins）

Daqri增强实境开发公司CEO

Patternity.org是一个很有意思的网站，值得翻阅。我经常浏览他们的调研版块，寻找一些色彩和质地方面的设计灵感。”

莫妮卡·茨维尔纳

“这个巧克力夹心蛋糕是我从 Vegan Divas给我（最近变成素食主义者的）老婆买的生日蛋糕，味道简直惊人。他们为高端素食甜品设定了新标准，继续保持！”

托马·本-奇奇（Tomer Ben-Kiki）

Happify网站联合创始人

2

《历史决策，失控决策》（Historical Decisions， Hysterical Decisions）

迈克·哈尔斯格（MICHAEL HARSGOR）与埃胡德·福克斯（EHUD FUCHS）著“它描述了世界领袖做出关键性决策的故事。滑稽搞笑、予人启迪、同时又发人深省。”

托马·本-奇奇

3

《事务处理：概念与技术》（Transaction Processing： Concepts and Techniques）

吉姆·格雷（JIM GRAY）与安德里亚斯·鲁伊特（ANDREAS REUTER）著

西瓦·席瓦库马尔（Shiva Shivakumar）

城市引擎公司（Urban Engines）联合创始人兼CEO

4

《耶路撒冷食谱》（Jerusalem： A Cookbook）尤塔姆·奥拓朗（YOTAM OTTOLENGHI）与萨米·塔米米（SAMI TAMIMI）著阿扎尔·哈西姆

最爱社区

明尼阿波利斯市北环（North Loop， Minneapolis）

“这个社区孕育了很多很棒的服装店、设计商店和餐馆。它会让你相信，明尼阿波利斯就是下一个波特兰。”

卡特里娜·莱克（Katrina Lake）

StitchFix.com时尚电商平台创始人

景点：Shinola and Filson（1）

“结合两大美国品牌，创造出一个全方位的生活品牌。”

Smack Shack（2）

“诞生自明尼阿波利斯市最受欢迎的快餐车，专做龙虾。”

Spoon and Stable（3）

“毋庸置疑是目前餐饮界最值得瞩目的明星。”

Black Sheep Pizza

“就座的空间不多，但却是‘成人’吃披萨饼的好去处。”

MartinPatrick3

“服装与家具店，适合成熟粗犷的男士。”

乔布斯平反记

作 者:RICK TETZELI

神童。混蛋。创新者。暴君。（以上皆是。）即便在今天，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）辞世将近4年后，有关他的故事仍然离不开这些千篇一律的标签，仿佛只有如此才能解释他的性格；也无一不将其描述为嚣张桀骜、忘恩负义之徒，固执已见，凭借玄乎的“现实扭曲力场”吓倒了同事，也恫吓了竞争对手。

这个现象颇为奇怪，毕竟他的人生故事近乎传奇：一个羽翼未丰的商人，一名年轻的大学辍学生，特立独行，不守纪律，以至于1987年被自己亲手创办的公司驱逐流放，而后卷土重来，大刀阔斧实施改革，统领大权，建立起全球最具价值的企业。这一番成就，决不能以30年不变的刻板印象来解读。

3年前，我和记者同行布伦特·施伦德（Brent Schlender）开始尝试以长远目光看待乔布斯的职业生涯。我在《快公司》和《财富》（Fortune）杂志曾担任不少苹果专题报道的幕后编辑，而布伦特与乔布斯是老相识了。二十多年来，他以《华尔街日报》（The Wall Street Journal）及《财富》杂志的记者身份报道他的故事，采访他数十次。两人逐渐熟络起来，虽然严守着记者与消息来源的关系界限，史蒂夫在介绍布伦特时常称其为“朋友”。布伦特认为，在他所报导的商人之中，乔布斯的改变是最大的。

起初，乔布斯生前最亲密的同事都不愿接受采访。最早的几位受访对象都曾与乔布斯分道扬镳，且通常是在艰难的形势之下。但即便是他们，也认为乔布斯遭到了误解。苏珊·巴恩斯 （Susan Barnes）是Mac团队的财务经理，也是NeXT计算机公司（NeXT Computer）的首席财务官。当初她离开NeXT，是因为不忍见乔布斯挥霍公司资本。巴恩斯辞职当天，史蒂夫旋即彻底切断了和她的联系，屏蔽了她的邮件和来电。然而，回忆起乔布斯，她仍然非常感性；正如其他受访者，她说起乔布斯都是用现在时态。“读了那些传记，你很难理解怎么会有人愿意为他打工。”她告诉我。“其实他是一个很棒的老板。” 当苹果前硬件主管乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）签约Palm Computing公司，史蒂夫打电话指责他，痛斥其背叛了苹果。然而，在鲁宾斯坦眼里，“史蒂夫十分有人格魅力。从来没有人能够解释这一点。而且他打从心底里关怀他人。”

当史蒂夫的核心圈子终于答应会面，他们进一步打破了外界的刻板成见。埃德·卡特姆（Ed Catmull）是皮克斯动画工作室（Pixar）总裁，或许也是史蒂夫一生中最重要的导师。他告诉我们，史蒂夫一直在努力改进自己的商业决策和个人行为。“在我看来，史蒂夫是一个永远不放弃改变的人。”卡特姆说道。他与史蒂夫相识、共事25年。“只是他的表达方式与人不同，他没有和别人交流这一点，很少给人内省的印象。”

从乔尼·艾夫（Jony Ive）、蒂姆·库克（Tim Cook）、比尔·盖茨（Bill Gates）、鲍勃·伊戈尔（Bob Iger）、以及史蒂夫遗孀劳伦娜·鲍威尔·乔布斯（Laurene Powell Jobs）的独家专访中，我们看到了一个完全不同的乔布斯。史蒂夫渴求知识，尽其所能抓住任何学习机会，从年轻时的印度朝圣之旅到几位重要的业界前辈，以及在NeXT、皮克斯和苹果的同事们。鲍威尔·乔布斯甚至称他为“学习机器。”他从一次次失败中汲取教训，并坚持不懈地应用到下一次实践中。这一过程并不明显——史蒂夫不喜顾后，更爱瞻前，因此外界很少看到他反思过往的成功与失误，或承认吸取到某个教训。和多数人一样，他努力运用所学扬长避短。这是一辈子的事业，并且，正如多数人，他亦有功有过。

史蒂夫时刻在改变。从这个角度看待他，与外界普遍认为的顽固形象迥然不同，也使得向往商界及身处商界的我们重新审视能够从他身上学到的东西。如果在亚马逊（Amazon）搜索“史蒂夫·乔布斯”，你会看到大部分书名如下：《史蒂夫·乔布斯：10堂领导课》（Steve Jobs： Ten Lessons in Leadership）或《史蒂夫·乔布斯的66个秘密：成为下一个史蒂夫·乔布斯史上最全分步指南》（The 66 Secrets of Steve Jobs： The Most Complete Step-by-Step Guide Ever Written on Becoming the Next Steve Jobs）。出版商们理所当然地认为，读者渴望模拟神奇的“史蒂夫·乔布斯成功秘方”。[有一个例外：《史蒂夫·乔布斯携秘密归来》（Steve Jobs Returns With His Secrets），根据书封判断，这是“史蒂夫·乔布斯的一次灵魂访谈，时间是他去世3个月后。”]

然而这样的秘方并不存在。“这种书应该更名为《请勿擅自模仿》（Don’t Try This at Home）。”比尔·盖茨说道。“史蒂夫的成就难度就是如此之高。”在设计、简约性或专注方面，没有所谓的自明之理能够彻底改变一个人或一家企业。反之，这是一个关于不断改变的故事。iPad的进化史与当年Apple II的闪现大不相同。史蒂夫在2000年代组建管理苹果团队的方式，与他集结海盗军团创造Mac电脑的方式也大相径庭。史蒂夫留下的是他一生的征程，而非几句言辞勒令。

将其职业生涯乃至人生视为一段流动的历史，改变了我们能从乔布斯身上获得的经验智慧，改变了他所遗留下的财富，也改变了我们对苹果未来的思考。以下是三句打破传统的评价，及其如何持续推动史蒂夫孕育的企业不断向前。[本刊新书《成为史蒂夫·乔布斯》（Becoming Steve Jobs）英文版由皇冠出版社（Crown）于3月24日出版，将提供更多、更丰富的见解。]首先，关于乔布斯仅凭一己之力、主观促成创新产品诞生的孤独天才形象，我们必须重新审视一番。

乔布斯的字典里没有“我”字

虽然背负着龟毛专制的骂名，乔布斯在苹果二度出山时仍旧维持着一支出色且相对稳定的高管队伍。他变得越成熟自信，身边越是围绕着实力强大、固执己见的高层管理者，不惮与其争辩。这是他在遭苹果放逐的日子里学到的道理。

在创办头10年里，苹果常常内乱不休，其中多数纷争或因史蒂夫而起，或因其恶化。然而，被请退后，他有幸在皮克斯感受到强大的协作文化。此文化由艾德·卡特姆打造，他本立志成为动画师，却逐渐发展成了一位卓越的管理者。他掌舵皮克斯渡过不少难关，创造了《玩具总动员》（Toy Story），培养了尊重包容的智慧型效率型文化。卡特姆牢牢掌控着公司大权，成功避免史蒂夫过分介入制作流程，因此乔布斯只能远观编剧和动画师攻克众多难题，比如失败的故事大纲、构思不周的角色以及当时掌管迪士尼动画大业的杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）的诸多干预。《玩具总动员》之后，《虫虫特工队》（A Bug’s Life）及后来更多的作品，让他一次次见证皮克斯团队的精彩表现。“目睹团队成员彼此协作，众志成城变得更强，我想这是史蒂夫的动力来源。”《玩具总动员》及《超人特工队》（The Incredibles）导演约翰·拉赛特（John Lasseter）说道，如今他与卡特姆共同领导迪士尼动画部门（Disney Animation）及皮克斯工作室。“这是他回归苹果后的关键变化之一。他更愿意开放心胸接受他人的才华，愿意受此才华启发与挑战，也乐于启发他们创造他本身无法完成的奇迹。”

1997年，乔布斯重返苹果，他留在身边的公司老将是首席财政官弗雷德·安德森（Fred Anderson）。高管团队大部分成员都是新丁，其中包括鲁宾斯坦、软件主管艾维·泰威尼安（Avie Tevanian）以及1998年离开康柏电脑公司（Compaq）加入苹果的蒂姆·库克。乔布斯给予团队巨大的责任和足够的空间。安德森指出，史蒂夫没有过多插手公司的财务运作。“那不是他的强项，他也清楚。”他说道。苹果前零售主管罗恩·约翰逊（Ron Johnson）曾告诉一群斯坦福大学的MBA学生，“史蒂夫是我见过最善于授权的人。” 而其他人，比如鲁宾斯坦，确实事无巨细都必须经过乔布斯这一关，但他们也不轻易放弃自己的立场。“我跟他争执了16年。”鲁宾斯坦说道。“说来搞笑。我记得某个圣诞节的早晨，我们在电话里互吼，然后听到背景声里彼此的另一半在催促，‘拜托，要出门了，快挂了这该死的电话。’”据巴恩斯所说，史蒂夫最好的合作伙伴都懂得，“必须越过各种吼叫读懂背后的真正内涵。”

这个早期团队的每一名成员都曾作出不凡成绩。安德森重新调整了公司财务；库克削减了库存，并最终建立起可靠的全球供应链，输入年产数千万台设备的灵活合约工厂网络；泰威尼安创造出至今仍支撑着苹果各类软件的操作系统；鲁宾斯坦监督苹果Mac电脑与iPod等产品之核心电子组件的开发工作。接着还有一位设计师，乔尼·艾夫，其时髦优美又不失俏皮的鉴赏力孕育出了iMac，朝着苹果复兴之路迈出了第一步。比尔·盖茨表示，“这确实是个一流的团队，在实力上彼此粘合，任何一名成员都是实至名归的。整个团队无懈可击。”

乔布斯的高管团队多次带他远离麻烦，走上正轨。1999年，史蒂夫迷上了数字化电影编辑，于是苹果制作了精巧的iMovie软件。说服史蒂夫数字化音乐更值得投资的决定落在了高管团队成员的身上。2000年早期，在帕洛阿尔托的花园庭院酒店，他们召开紧急会议。很快，乔布斯承认了他们是对的；12个月后，iTunes面世了，又过了不到一年，iPod也诞生了。众所周知，最初推出iPhone时，乔布斯禁止独立开发人员为该手机设计软件。在听取了团队意见后，他才批准了苹果应用商店（App Store）的建立，从而奠定了iPhone的历史地位。

苹果的复兴是团队努力的结果，这一事实被忽略，损害了所有人的利益，其中包括史蒂夫。管理一个能够支持企业长期目标的团队并非他与生俱来的天赋。虽说当初他集结了一批有才之士，创造了Mac电脑，但团队多数成员却在此过程中逐渐耗尽了精力。更糟糕的是，1984年首发的Mac其实是一部非常脆弱的电脑。但史蒂夫随后自学管理之道，在回归苹果后成功维系着一个强大的高管团队长达数年，并且几乎每一回出击都能献上优质产品。

积跬步以致千里

从Apple II到后来的iPad，乔布斯常因其推出的创新产品而备受赞誉。但在他一生中，开发产品的流程却发生了彻底的改变。革命家乔布斯变身渐进主义者乔布斯。

1991年，布伦特在位于帕洛阿尔托的史蒂夫家宅中采访了乔布斯与盖茨（多年后，两人共同接受了第二次采访，这是绝无仅有的两次联合采访），盖茨提出，渐进主义正是计算机行业所需要的模式。思及企业客户，他表示，“我只想要一辆能够上路奔跑的车。我踏上了这条进化之路。”在那时，乔布斯有着不同的目标。他热爱变革发生的时刻，比如Apple II和Mac诞生之时，而这正是他对NeXT计算机公司怀抱的愿景。“真正的诀窍在于把握好渐进式改善与大踏步改革之间的平衡。”他说道。“先行者偶尔也需要来点刺激。”

等到他回归苹果之时，即短短6年后，史蒂夫放缓了他的步调。他将拉赛特与卡特姆在皮克斯收效颇丰的渐进方法运用到苹果。1996年，将NeXT出售给苹果后，史蒂夫花数月时间研究这家位于库比蒂诺的企业所面临的巨大挑战。起初，他甚至不确定是否要回归苹果。1997年9月，当他下定决心重返苹果出任全职 CEO时，他深知苹果这趟浑水有多深：库存庞大、士气低下、股价惨淡、市场份额形同虚设。单凭一款产品，绝无回天之力。于是，他缓慢行动，循序渐进。他发布了一则广告，名曰“非同凡想”（Think Different），主要目的是为企业员工重振苹果精神。他继续进行着弗雷德·安德森发起的裁员及削减成本行动，用他的话说，就是寻找一流员工，筛去表现平平的团队。他推出了一款新产品iMac，与其说这是一次工程成就，倒不如说是设计噱头，力量只够再次掀起外界对苹果的正面舆论。这是史蒂夫职业生涯里第一次专心打好手上这副牌，不再妄想一举多得。

即便在举世瞩目、流传后世的产品扩张期，进展也是逐步形成的。随着苹果踏入消费电子领域，其产品更新换代的速度渐渐加快，创造与销售实体产品的能力也不断增强。尽管外界大谈其设计天才与创造力，但2000年代苹果在纯粹执行力方面的成就（乃至现在，比如最近一个季度卖出了7，500万部手机）也同样不容小觑。 在iPod之前，苹果特定产品的销量一般以万计，热销产品可达到数十万；iPod在销量上远远超越了以往产品。这并不是在苹果既有设备的基础上增加产量，而是寻找新供应商与合约制造商，采购新型金属及其他材料，建立、追踪并不断改善新供应链。关键在于制造出数百万件消费者视如珍宝的产品，接着每隔一年加以改装，推陈出新。

消费电子市场的年需求量使得渐进主义成为一种必需。然而，每一小步也孕育着一次全新的突破。“我一直认为，每一个项目最终都能收获一些东西。”艾夫说道。“首先是实物，即年度产品本身。接着是你所学到的经验。经验和产品本身一样真实可感，但却更加宝贵，因为它蕴含着你的未来。”苹果一次次从一款产品中汲取经验教训，运用到下一场实践中，精益求精。 创造iTunes之后，设计团队发现市面上所有音乐播放器皆不尽人意，于是他们做出了iPod。研发Rokr，即摩托罗拉（Motorola）制造的基于iTunes的组装式音乐手机之后，该团队进一步了解到如何与运营商打交道，以及如何做出更好的iPhone。对于iPhone触屏界面的深入琢磨，也使他们认识到如何让iPad设计在直观性上超越此前任何平板电脑。

乔布斯确实拥有一种在产品线扩展同时综合苹果所学的天赋。这也是iPod、iPhone与iPad在前人失败基础上实现完美设计、成功打入市场的背后动力。史蒂夫是技术专家的典范，其意义在于，技术往往是重组思维的产物。大部分“新”技术实际上是既有独立技术的全新组合，因其协同作用而创造出一种全新功能。苹果的渐进式产品周期为史蒂夫提供了想象未来的素材。他的设想并非无中生有。

苹果是一种态度

乔布斯去世时，人们反复问着一个简单的问题：如今这位魅力领袖已然被一个“搞运营的家伙”（蒂姆·库克）取代了，苹果怎么可能再续往日辉煌？事实证明，在很多层面上，这个简单的问题却是大错特错的。

2008年，史蒂夫聘请耶鲁大学商学院前院长祖尔·波多尼（Joel Po-dolny）开办公司内部的“苹果大学”（Apple University）。苹果大学与皮克斯大学（Pixar University）全然不同，后者是动画师学习会计知识、会计师学习绘画知识的地方，而苹果大学旨在把史蒂夫的思维方式灌输到他遗留下的这家公司中，将一整套企业决策价值观编纂成典。课程内容是案例研究，包括成功案例与失败案例。课程宗旨并非模仿史蒂夫。乔布斯可不希望后继管理者争相模仿他的一举一动，而是想把公司交给一群严谨之士，能够沿袭他在过去15年苹果生涯里所采用的严格决策流程。他希望，即便失去了魅力型领袖，苹果依旧能够继续发扬协作精神。

在乔布斯眼里，库克正是苹果前进所需的动力。苹果如今卖的是一种累积型体验，包含许多活动的部分。它的硬件、软件及网络服务必须协同工作，配合用户调用的任何电影、音乐等媒体内容。而库克正是理顺复杂情况的一把好手。他在管理苹果向合约生产的过渡及供应链管理方式现代化的过程中，初次崭露了这一能力。坦白说，库克领导任何复杂企业都不在话下，这点是史蒂夫无法匹及的。（“你能想象史蒂夫当上微软的CEO吗？”盖茨在漫长采访过程中开起了玩笑。“绝对惨不忍睹。”）

库克推翻了世人成见，在苹果可谓势不可挡，任职期间股价翻倍，产品销量涨了两倍。和史蒂夫一样，库克对管理团队绝不感情用事。感觉时机到来之际，史蒂夫辞退了泰威尼安和鲁宾斯坦；而库克冷漠地解除了移动软件副总裁斯科特·福斯特尔（Scott Forstall）的职务。和史蒂夫一样，他敢于闯入新领域：当年设想苹果专卖店时，史蒂夫请来了一位在计算机领域毫无经验的领导者，罗恩·约翰逊；而库克任命的零售部主管安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts），即Burberry前任CEO，同样不精通技术，但拥有苹果所缺乏的第一手时尚触觉。库克也做出了某些史蒂夫或许永远不可能采取的举动，比如建立企业慈善计划或公开自己的私人生活，即去年公开出柜。他用行动证明了，自己是一位强而有力的领导者，也有着独特的个人魅力。

预测苹果几年后的模样是极其困难的。该公司近期的发展多次仰仗于对需要计算机专业知识之领域的旁敲侧击，而此类机遇或许仍然会有。无论库克及其核心团队将带领苹果走向何方，他们都必须运用史蒂夫·乔布斯真正的经验智慧，而非外界所宣扬的桀骜神童之道。眼下，苹果的领袖们严谨、协作、豁达开放。他们将听从自己的本能，不再留恋过往。而这才是乔布斯老爷留下的真正财富。

《成为史蒂夫·乔布斯》独家摘录

作 者:BRENT SCHLENDER & RICK TETZELI

据苹果CEO蒂姆·库克所说，2009年1月，他得知史蒂夫需要进行肝移植手术。那时候，史蒂夫彻底停止了办公，库克几乎每天都会去探望他。他开始担心，情况似乎越来越不妙了。“每天去看他，和他聊天，眼睁睁看着他的身体一天不如一天，特别煎熬。”库克说道。史蒂夫的虚弱状态令人担忧。他有腹水症状，即腹膜腔积聚液体，导致肚子向外凸起，十分吓人。他整日卧床，瘦削憔悴，疲惫不堪，烦躁易怒。

他是排队等候接受肝移植手术的加州人之一。能不能排得上，可不是赌赌运气的事。实际上，史蒂夫获得器官捐赠的机会不容乐观。

某天午后，库克离开时心情特别沮丧，甚至去验了自己的血型。结果发现，他和史蒂夫一样，也属于稀有血型，他猜测两人血型说不定吻合。于是他开始搜索资料，后来得知将活人肝脏的一部分转移给需要移植的患者是可行的。美国每年实施6，000台肝活体移植手术，供体和受体的成功率都很高。肝脏是一种可再生器官，移植到受体身上的肝脏部分会长成功能完整的大小，而供体捐出的肝脏部分也会重新长出。

库克决定接受一系列测试，确定自己的健康状态是否适合当活体供者。“我心想着他可能快要死了。”库克解释道。他来到一家远离湾区的医院，因为不想被认出来。回来第二天，他去探望了史蒂夫。两人单独坐在帕洛阿尔托的史蒂夫家中，蒂姆开始提议给史蒂夫捐赠肝脏。“我真的希望他能接受。”他回忆道。“但我的话甚至还没出口，就被他打断了。‘不要。’他说。‘我绝不会让你这么做的。我绝不会这么做。’”

“如果是自私的人，”库克接着说，“不会有这种反应。你懂吗，他一个垂死之人，肝脏出了问题，而我身体健康，愿意为他提供一条出路。我说，‘史蒂夫，我身体很健康，都检查过了。给你看体检报告。我可以做的，不会有任何风险，我没事的。’但他想都没想。不是说‘你确定你想做吗？’也不是‘我考虑看看。’更不是‘我现在的状态……’而是，‘不行，我不同意！’他直接从床上坐了起来，当时的状况明明已经特别糟糕。认识他整整13年，史蒂夫只吼过我四、五次，这是其中一次。”

“外界不了解他这一面。”库克说道。“我认为，艾萨克森[沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）]的书对他的形象造成了极大的伤害。不过是老调重弹，而且重点放在了他个性很小的一部分。读者会感觉[史蒂夫]是一个贪婪、自私的自大狂。这本书根本没有反映他的真实面目。书里我读到的那个人，我是不可能跟他共事这么多年的。人生苦短。”

“史蒂夫关心他人。”库克接着说。“他很关注事物发展，满怀激情，希望把一切做到完美。而这正是他的优点。很多人都把他的激情误认为傲慢。他不是一个圣人，我也不可能说他是。我们都只是凡人。但他绝对是一个好人，这一点外界完全不理解。”

“我1998年认识的史蒂夫莽撞、自信、热情满满。但他也有温情的一面，而这一面也主导了接下来的13年，你会看到他的温情在不同方面的表现。公司里不少员工和配偶存在健康问题，他会竭尽全力确保他们得到恰当的医疗看护。他的关心是落到实处的，绝非嘴上说说而已。到了‘需要我帮忙就给我个电话吧’的程度。”

“他敢于承认自己的错误、敢于改变，这是不少位居高层、成就斐然的人所缺乏的品质。很少有高层人士愿意改变方向，即便有时这种改变是必须的。他不受任何事物束缚，除了他的一套核心价值观。其他任何东西都是可以摒弃的，在这方面他是我见过最干脆的人。这绝对是一种天赋，他永远处于改变之中。史蒂夫能够迅速完成各类知识的学习曲线，速度超过了任何我认识的人。”

“我熟悉的史蒂夫经常劝我多参与社交生活，倒不是他刻意烦人，而是他知道家庭有多重要，他希望我也能拥有这种幸福。”2014年公开出柜的库克说道。“有一天，他打电话给我妈妈，他根本不认识我妈，她住在阿拉巴马。他说他在找我，他居然知道怎么找到我！他和妈妈讨论起我。有很多诸如此类的事件能够让你看到他非常温情、充满关怀和富于感情的一面。这是他与生俱来的能力。一个把人生视为交易关系的人是不可能这么做的。”

在苹果公司的最后几年，史蒂夫想方设法，希望大家不要把他当病人看待。“他在痛苦中拼尽全力，直到最后一刻。”苹果互联网软件与服务高级副总裁艾迪·库伊（Eddy Cue）说道。“你可以在会议上看到，他服用吗啡，你清楚看到他很痛苦，但仍然保持着冷静。”但回归苹果时，他确实立刻做出了调整，其中大部分是延续了他在2004年手术后做出的人生重心调整。 他把重点放在自己最为关注的业务——营销、设计与产品发布，并开始采取积极行动，确保他离开时苹果处于良好状态。这一工作其实早已开始，库克透露，史蒂夫早在2004年就开始考虑继任者和苹果后史蒂夫时代的问题，但此时一切加快了步伐。

他从耶鲁大学商学院聘请了祖尔·波多尼教授，共同开发高管培训项目“苹果大学”的课程内容。苹果大学是供未来领袖审视并剖析公司史上重大决策的地方，旨在逆向还原而后存留史蒂夫的决策过程，并将其美学与营销方法传承给下一代苹果人。“史蒂夫十分重视‘why’。”库克说道。“决策的原因。年轻时，他都是说干就干。随着年龄增长，他会花更多时间和我、和其他人解释他的想法、做法或看法背后的原因。因此，他成立苹果大学，希望把我们的经历、我们决策失误及决策英明的过程灌输给他们，从而教育培养出下一代领袖。”

此外，史蒂夫也专注于苹果新总部的建设，眼下这栋大楼正在库比蒂诺另一社区的惠普旧园区地皮上建造。他积极参与设计工作，与诺曼·福斯特建筑师事务所（Norman Foster Architects）合作。新总部设计和当初皮克斯的建筑理念有不少相似之处，却也带有苹果特色。这将会是一座巨大的圆形建筑结构，共有四层楼高，可最多容纳13，000名员工。它的设计正是为了鼓励员工之间的互动。有人把它比喻为太空站。每一层楼皆有一条公共走廊延伸围绕整个圆形结构。公司餐厅共有3，000个座位。约80%的地面，包括圆形结构中央的大片区域，将覆盖灌木、矮树丛和乔木。而这栋建筑本身就是一个技术奇迹，其外墙不包含任何平面或直线型玻璃，取而代之的是庞大的弧形玻璃板。天气晴好时，餐厅的四层玻璃门会敞开。“我想我们有可能，”史蒂夫告诉库比蒂诺市议会，“打造出全球最棒的办公大楼。”

继任计划乔布斯与苹果董事会准备多年，只为确保库克接任CEO一事能够顺利进行。

史蒂夫建造园区自始至终坚持着同一套原则。什么样的设计会让新总部成为这一理念的理想呈现形式？越接近这一理想形式，对苹果而言就越好。他希望尽一切可能，确保苹果能够维持他心目中的地位——全球最重要、最关键、最富创造力的企业。“史蒂夫希望大家热爱苹果。”库克说道，“不仅仅是为苹果工作，而是真心爱苹果，并且真正深刻了解到苹果的精神，以及公司的价值观。他不再到处宣扬，但仍希望大家能够理解。他希望员工们为一个更伟大的事业而奋斗。”

相信苹果是一个特殊的所在，是与iPad一样神奇的公司，这是史蒂夫和库克共有的信念，当然也是他力劝董事会认可库克作为继任者的原因之一。“这是我们共有的重要思路。”库克说道。“我真心热爱苹果，我也相信苹果有着更远大的目标。世界上很少有这样的企业了。”

8月11号，一个周日，史蒂夫致电蒂姆·库克，请他到家里来。“他说，‘我想跟你谈点事。’”库克回忆道。“那段时间他整天呆在家里，我问什么时候，他说，‘现在。’于是我立刻赶了过去。他告诉我，他已经决定让我接任CEO的位置。当时我以为，他说出这个决定时觉得自己还能活很长时间，因为我们全面讨论了我当上CEO而他出任董事长意味着什么。我问他，‘你现在所做的事情有什么是你不想做的？’”

“那次谈话很有意思，”库克说道，笑中带着些不舍。“他说，‘你是最终决策者。’我说，‘等等，我有个问题。’我刻意找话题刺激他。于是我说，‘你的意思是，如果我审核了一个广告，觉得很满意，我应该直接投放，无需经你同意？’他笑着回答，‘好歹问一下我意见吧！’我反复问了两、三次，‘你确定要这么做吗？’因为那会儿我看到他身体日渐好转。工作日里我经常过去，有时候周末也会去探访。每次看到他，他似乎都有好转。他也有这种感觉。可惜，事与愿违。”

多年来，库克一直是最佳人选。他早已有两次执掌公司大权的经验，分别在2004年和2009年史蒂夫病休之时。此外，史蒂夫也倾向于内部人选。“假如你认为深入了解苹果文化是至关重要的，那么最终的结果就是内部人选了。”库克解释道。“如果我今天下午就离开，那我会推荐一个内部人选，因为外部人士难以理解我们所做一切的复杂性，也无法真正深入体会我们的文化。而且史蒂夫深知，这个人选必须相信披头士理念。[乔布斯认为，披头士激发了彼此的优点，中和了各自的过火之处。]假如继任CEO渴望或感觉自己需要取代乔布斯，那么这对苹果而言不会是好事。我认为不存在这样一个人，但却会有人朝着这个方向努力。他知道我不会蠢到这种地步。”

他们常常谈论史蒂夫去世后的苹果命运。正如库克所说，“他不希望我们总是问，‘史蒂夫会怎么做’这种问题。沃特·迪士尼（Walt Disney）去世后，迪士尼文化一度停滞不前，令他震惊恐惧。他下定决心不让这种情况在苹果发生。”

史蒂夫告知库克将选其为CEO过去8周后，情况急剧恶化。“他去世前那个星期五，我陪他看了部电影。”库克回忆道。“我们看了《光辉岁月》（Remember the Titans）[关于一支冷门橄榄球队的感人故事]。他想看这部电影，我颇感意外。我问他，‘你确定吗？’史蒂夫对体育完全不感兴趣。我们看完电影，聊了一些事情。离开时，我想他很开心。没曾想到了周末，一切就急转直下了。”

宇宙留痕

作 者:BRENT SCHLENDER& RICK TETZELI

快公司：史蒂夫·乔布斯的智慧如何在苹果继续传承下去？

蒂姆·库克：史蒂夫觉得，大部分人生活在一个狭小的框架里，以为自己无法影响或改变世界，我想他会称之为有限的人生。而史蒂夫从不接受这样的人生，态度比任何人都要坚决。

他说服我们每一个人[高管们]摒弃这一理念。如果你能做到这一点，你就能改变事物。如果你相信自己的潜力是无限的，你就能在宇宙里留下自己的印记。你就能改变世界。

这是他人生的庞大故事线，贯穿始终的思路。这也是他产生伟大想法的背后动力。通过比说教有力得多的实际行动，他将拒绝接受现状的精神注入了公司。

此理念也衍生出一系列的行动，首先是创造全球最佳产品的狂热决心。而为了做出最出色的产品，你必须拥有主流技术。史蒂夫认为，假如苹果能够做到这一点，为人们生产优质产品和工具，那么这些人反过来也能成就伟大事物。他强烈感觉到，这就是他对世界做出贡献的方式。时至今日，我们仍然深信不移。这仍然是苹果的核心价值观。

技术界有一个说法，几乎成了一种病态，即以数量衡量成功。你获得了多少点击率，你拥有多少活跃用户，你卖出了多少件产品？每个技术人似乎都渴望大数字。史蒂夫从不因此失去理智。他永远专注于做最好的。

来到这家公司以后[1998年，库克离开康柏电脑公司，加入苹果]，我本身的思维方式也发生了变化。此前我一直生活在Win-dows的世界里，那个世界最注重数量。现在仍是。

当苹果选择产品类别时，我们首先会问以下问题：这类产品背后的主流技术是什么？我们能够带来什么？能否凭借它为社会作出重大贡献？如果答案是否定，如果我们无法掌握核心技术，我们就不做。这个理念直接来自于他，且依旧深入渗透整个企业。我希望它的影响力能够一直保持下去。

在决定设计Apple Watch 的过程中，这一理念是否发挥了作用？正是如此。

你手腕上戴的就是吗？没错。[库克开始展示手表里的不同视图。]看，日历在这里，那边是时间、星期几、气温。这边是苹果的股价。这是我今天的运动量。你可以看到昨天的数据，今天的又开始重绘了。今天到现在为止，我还没消耗多少热量。

你看到这个手表，会发现主要技术是软件和UI[用户界面]。这里需要处理小屏幕，因此必须发明新的输入方式。手机、平板或笔记本电脑的输入方式不适用于小屏幕。大部分做过智能手表的企业还没有想透这个问题，所以他们用的还是双指缩放等为iPhone而设计的手势。

在手表上尝试此类手势，你会很快发现行不通。于是，从这种思维方式引申出了新创意，比如压感触控。[在小屏上]你需要另一种维度的用户界面。用点力按压，就能打开另一个隐藏的界面。 如此一来，手表屏幕在某种程度上就显得比原来更大了。

很多想法经过了长年累月的酝酿，是各种谨小慎微、深思熟虑……不断尝试……不断改进的结果。产品没有完全准备好，就不要急着发布。耐心做到最好。这正是我们研发苹果智能手表的过程。我们并非首创者。

我们不是第一家推出MP3播放器、平板电脑或智能手机的公司。但我们称得上是做出了第一款现代智能手机，并且也将做出第一款现代智能手表，第一部真正重要的智能手表。

iPod发布于2001年，当时大众期望值相当低。2007年，苹果推出iPhone时，大家的期望值简直冲破天际。在这个系列中，苹果智能手表是怎样的位置？iPod推出之际，大家对苹果本身的期望值就很低。大部分人批评iPod定价不合理。谁会要这个？谁会买这个？我们听过各种评论。而推出iPhone的时候，我们设定了期望。我们希望斩获1%的市场份额，首年销量达到1，000万部。我们插下了旗帜，结果还超额完成了任务。

至于这款手表，我们没有设定数字。它需要搭配iPhone 5、6或6 Plus使用，这便产生了一个上限。但在我看来，它的表现应该会不错的。我很期待。我每天都在用，简直离不开它了。

iPhone刚面市时，没有任何外部应用程序。18个月后，苹果向应用开发人员开放了手机平台，此时的价值就完全不同了。你预计这款手表会有怎样的一个表现？诚如你所说，开发人员是iPhone发展的关键，也是iPad发展的关键，尤其因为他们为平板平台优化了应用程序，而非直接延伸手机应用。他们也将会是手表平台的关键元素。毋庸置疑。

当然了，这一次，我们从一开始就了解到他们的重要性。我们在去年11月中旬发布了一个SDK[软件开发工具包]。因此，到4月份Apple Watch发布的时候，已经存在大量的第三方应用了。并不是一开始就有70万，而是一步步增长的。但我们会有足够的应用激发大家的想象力。

大部分人似乎很难想象这个手表能有多少用途。嗯，不过当时大家也没有意识到自己需要一台iPod或一台iPhone，而iPad也大受吐槽。批评者问，“你需要这玩意儿来干嘛？”老实说，我们做过的任何一款革命性产品在发布之初都是不被看好的。 只有等到事后回顾，人们才看到它的价值。或许这次的反响也是如此。

你说到史蒂夫创造的无限潜能理念。其表现形式之一是精益求精，至臻完美。他个人似乎也在践行这一点。你现在是否扮演着同一角色，抑或这种质量监控的职权比较分散了？实际上，它一直是分散的。史蒂夫在任期间，也无法事无巨细一一把关，更何况现在公司的规模是2010年的3倍了。那我还要事事过问吗？当然不了。这是大家合力的结果，是企业文化的功劳。

在外人眼里，史蒂夫几乎是一个事必躬亲的老板，时刻审查确保每一个“i”都加了点，每一个“t”都划掉了，每一条电路都正确无误，每一种颜色都恰到好处。虽说他确实做了不少决策，他的能力超乎你的想象，但他只有一人之力，他也清楚的。

真正推动企业文化进步的，是他所选拔的人才。你听过不少负面故事，说他在走廊里巡视，看到什么不满意的就发疯抓狂。没错，这种事确实发生过。但把它作为全部事实，以偏概全，未免也太低估他了。他在苹果最主要的作为就是打造企业文化、组建优秀团队，这个团队接着又组建另一个优秀团队，如此延续。

他的导师身份没有得到肯定。但他是我目前为止遇到最好的导师。他的教导方式绝不传统，但他是最好的。他绝对是最好的。

请允许我说明一点。去年，公司业务总额达到了2，000亿美元。 我们即使不是全球最顶尖的智能手机制造商，那也是顶尖之一。假如他果真如外界所言事无巨细均要过问，那苹果有可能取得如此成就吗？答案当然是否定的。

史蒂夫最大的贡献和天赋就是苹果这家公司及其文化。他心系于此。他投入大量时间设计新园区的概念：那是献给下一代苹果人的礼物。苹果大学是另一个例子。他希望借此培育出新一代苹果领袖，确保过去的经验教训不会被遗忘。

史蒂夫专注于小团队效益的做法，使苹果大获成功。但随着苹果规模扩大，要维持这种自律力，永葆高效、敏捷与精简本质，似乎难度越来越大。做对了，回报也会越来越丰厚。你说得对，难度变大了，我们就是在对抗地心引力。但是，只要你不把自身思维局限在狭小框架内，你就能实现突破。

我们加大了协作力度，因为道理很明白，为了实现非凡成就，我们必须成为全球最出色的协作者。从产品角度而言，苹果的魔法发生于硬件、软件及服务的交集之处。重点是交集。如果没有协作，你只能做出一款Windows产品。一家公司负责推出操作系统，另一家做硬件，还有一家生产别的。现在安卓世界就是这幅光景。把这一切汇集起来，用户体验的得分却不高。

史蒂夫早就认识到，垂直化赋予我们创造卓越客户体验的能力。 很长一段时间，这种逻辑一直被视若疯狂。如今，越来越多人看到了史蒂夫观点的正确性，认识到我们需要各领域的协同配合。

史蒂夫常说，苹果和其他计算机公司的区别在于，苹果制作“整套装置”。一开始，这意味着生产计算机或iPod等设备的硬件和软件。但如今，“装置”的概念更广了，演化成整个“苹果体验”，即iPhone、iPad、Mac和现在的苹果手表构成的宇宙，与云端服务及来自任何音乐人、电影人和视频制作者提供的内容等等实现无缝连接。这是一个无比庞大的“装置”了。它易于掌控吗，又或者已经开始出现漏洞，毕竟横跨如此多不同界面，维护工作很繁杂。微软试图凭借操作系统提供无所不能的服务，也遭遇了同一难题。我想两者是不同的。微软之所以碰壁，原因是他们不愿放弃传统。

苹果一直敢于做出大胆决策，抽身而去。我们放弃了曾经备受用户青睐的软盘。与其走分散和减小风险的传统路子，我们选择了部分消费者喜爱的光驱。我们改变了接头。部分产品冷寂了好长一段时间。但你必须敢于挥刀断流，勇往直前。这种做法我们沿用至今。

所以，我不接受你将苹果和微软类比。我认为两者完全不同。嗯，情况要复杂得多。制作Mac电脑是一回事，但如果换成手机，你希望优化性能，尽量减少漏接来电，而你的合作对象是来自全球各地的300-400家运营商，各自网络略有差异，情况就复杂很多了。

有些问题还更复杂，比如延续性。现在，用户想在iPhone里开始写一封邮件，然后在iPad或Mac上完成。他们希望实现跨越不同产品的无缝衔接体验。只做Mac的时候，这种无缝体验就只是单方的。如今扩展成了三维模式，还加上云端。所以复杂很多，这是不消说的。

我们所做的，是尽量让用户看不到这些复杂性。我们隐藏了执行过程中所涉及的工程难题，好让用户专心进行日常活动，轻松使用我们的工具，无需担忧技术问题。 有时候，我们也无法做到完美，这就是你所说的漏洞。有时我们也会有失误。但有了失误，我们也会修正过来。

在我心目中，我们的模式没有什么不对。并非它不可行，而是人非圣贤，孰能无过？我不想成为非人机器，但我确实希望实现零失误。过去我们犯过错误，未来我们也不可能做到完美。但可幸的是，我们有勇气去承认并加以改正。

但始终，你们在和地心引力对抗。你不担心这个任务会越来越艰巨吗？不担心，因为我们不会受限于狭小的框架，而是跳脱了框架。我们必须继续保有定义问题的能力，从而解决问题。如果你朝着复杂方向执行，那任务确实会变得遥不可及。但假如你后退一步，换个角度看待问题，仔细思考你的目标，那我想一切就会变得现实得多。

总体而言，我们证明了这一点。以应用商店为例，我们达到了前所未有的规模，这里一共有150万款应用。 放在几年前，能有人预见到今天吗？我们仍然在管理这些应用，这是顾客们的期望。他们买了一款应用，自然希望它兑现承诺。

你们是否在逐渐放弃史蒂夫的部分教诲，有哪些基本表现？我们每天都在改变。他在的时候，他不在的时候，我们从不停止改变。但企业的核心，最核心的价值观依旧和1998年、2005年、2010年相差无几。我认为，价值观不应该改变，但其他事物可以。

没错，我们当下的某些观点可能会在两年后自行推翻。有时说不定隔一周就改变态度了。但我们可以接受。实际上，我们认为敢于承认就是好事。

这是史蒂夫一直以来的做法。当然了。史蒂夫是全世界最擅长改变的人。而这是因为他不将自己捆绑于任何一种立场或观点。他只对自己的理念和价值观坚定不移。我们渴望真正改变世界的梦想依旧如故。这就是我们的宏观要点，也是我们每天上班的动力。

你期待苹果的新园区吗？[公司计划于2016年迁入巨大的新总部。]假如当初作决策时，你是在位CEO，你会设计出这样的园区吗？苹果尽一切可能保持不拘礼节的作风，这是非常关键的。而要营造轻松随意的氛围，方法之一就是把大家汇聚在一起。确保协作氛围的方式之一，就是制造交集，不仅仅是日程上安排好的会议，更包括每天在餐厅和四处转悠时发生的偶遇。

我们没有预见到员工规模的扩大，因此目前为止的园区都不够容纳所有人。我们分散在上百栋建筑里，大家都不喜欢这样，很是厌烦。现在，我们终于能够在同一个园区里共事。所以说，我完全赞同这种设计。

随着企业员工规模扩大，时代更迭，新人辈出，你们如何将企业文化灌输到新员工群体中？是否需要进行某种系统化？我不认为这算是系统化，不过倒是有几个措施，首先是入职培训。其实，应该在那之前就开始了，在面试的时候。我们挑选符合公司文化的人才。我们希望建立一个多元化的团队，各人拥有不同的生活经历，共同研究每一个问题。 但他们也必须相信企业理念，不仅仅是相信，而是坚信不疑。

然后就是入职培训，我们在全球各地的分公司进行。接着是苹果大学，我们抽取公司历史上的大事件，加以剖析，帮助大家了解我们的决策方式、决策原因、成功和失败的缘由。这些都有帮助。

但是，最后定下基调的还是企业的领导者。不仅仅是CEO，而是全公司的领导者。只要你精心选才，而这批人才接着也雇用合适的员工，那么就构成了一个自我实现的预言。

我留意到，史蒂夫的名牌还贴在他原来的办公室门口。嗯。

为什么？那新园区也会有类似的举动吗？我还没决定。但我希望他的办公室维持原样。前几天，我和劳伦娜[劳伦娜·鲍威尔·乔布斯，史蒂夫遗孀]在里面呆了会，因为画板上还有孩子们画的画。今年夏天，我带伊芙[Eve，史蒂夫的女儿]进去，她在光板上发现自己几年前画的东西。

一开始，我个人不太想进去。太多回忆了。现在，虽然不经常进去，但我每次进去都会多一点启发。

以后怎么做，我也不知道。我不想搬进去。在我心目中，他是不可取代的。所以，把任何东西搬进去都感觉不太妥当。他的电脑还在原位，他的桌子还在原位，里面还有很多他的书。劳伦娜把部分东西搬回了家里。

我也不知道。他的名字就应该留在门上。就应该如此，我感觉这样才是对的。

库克之苹果：规模为史蒂夫时代的两倍

史蒂夫作为CEO最后一季度（终于2011年9月30日）与蒂姆任期最新一季度（截至2014年12月31日）之对比。

低谷的风景

作 者:BRENT SCHLENDER

如果乔布斯的故事被搬上舞台，那应该是一场三幕悲剧，而每一幕的名字大概是：一、《苹果公司的创立与个人电脑的发明》；二、《荒野岁月》；三、《胜利的回归与悲剧的结局》。

开始的一幕，是风华正茂、平步青云的男主角突然被逐出自己创建的王国的辛辣喜剧。结束的一幕是意味深长的反高潮：这位日渐谢顶、热爱居家的科技明星如同王者归来般，把“苹果”改造到甚至远超自己的预期，结果在他的发明奇迹般地成为数字产业最强劲的发动机时，却因不幸患上疾病而慢慢地、痛苦地凋零。首尾这两幕构成的哀伤基调堪比莎翁悲剧。

不过，中间的第二幕——《荒野岁月》（The Wilderness Years）则完全不同，无论是它的基调，还是神髓。实际上，第二幕剧的思想超越了它的名称。媒体人和传记作家使用“荒野岁月”来描述1985年至1996年间乔布斯脱离苹果的时期，就好像他一生中具有意义的部分就只是在库比蒂诺（苹果全球总部所在地）度过的日子似的。事实上，中间的这段时期才是乔布斯至关重要的阶段，或者还是最愉快的阶段。期间，他生活安定，结了婚并拥有自己的家庭。他懂得了忍耐的价值，还学会在失去中佯装拥有的能力。最重要的，在随后掌舵的两家公司——NeXT和皮克斯——里所做的一切，使他得以转变，真正成为未来回归苹果，并把它推向难以想象高度的领导者。

的确，过去那个从里德学院（Reed College）辍学后满印度搭车旅行的嬉皮士，这时候已经是真正意义上的乔布斯。换句话说，他成熟了，而且是全方面和跳跃式地。要是稍为润色一下，中间这幕剧甚至可作为一部皮克斯主题电影的情节主线。它十分符合约翰·拉赛特（John Lasseter）通过他的《玩具总动员》（Toy Story）施予皮克斯所有成功电影的那句魔咒：“一切在于主角如何好转。”

我自1985年以来为《财富》和《华尔街日报》报道乔布斯，但直到他在2011年秋天逝世时，我才彻底地认识到“困惑期”的那些年是如何地重要。在库存里翻了好久，我找到过去几十年间定期专访他的时候留下的三、四十张录音带——有的时长达三小时，也有许多散乱的片段。当中有好些我从没回放过，有的甚至在撰写这篇文章之前还从未被转成文字。录音中有些谈话是在他孩子窜入厨房时被打断的。有的谈话里，他会预先按下暂停键，唯恐接下来要说的某些话会招致回击。而今借着后知后觉再来听录音，处于困惑期的乔布斯的那些谈话现在便显得更具启发。

期间所获的经验和教训是强而有力的：乔布斯成熟为管理者和老板，学会了如何协作，懂得了如何把天生的倔强变成坚忍。他变身为一位企业设计师，像欣赏房屋的构架一样审视一向令他着迷的商业框架。 通过在好莱坞的亲身经历，他深谙谈判的艺术，知道如何去成功地管理创新人才，也就是皮克斯公司里的那群艺术家。最重要的是，他获得了惊人的适应能力，这对他最后十年里在苹果公司跌撞式的登攀来说至关重要。所有这一切，都发生在被许多人看作是他最为失落的岁月里。

在人的一生中，十一年是一个很大的时间跨度，对因故而被缩短的人生来说更是如此。而且，三十到四十出头的年纪是许多人——尤其是天才的那种——最为高产的时期。苹果公司在乔布斯人生最后十四年间所取得的令人瞩目的成功，太容易使“困惑时期”遭人忽略。但是事实上，在那个时期里一切都变了。当我重新播放那堆几小时几小时的录音带时，我意识到那是乔布斯最富有成效的时光。

乔布斯于1985年被迫离开苹果公司，并没有因此陷入迷茫。乔布斯不是乐天派，怒火满腔的他不但准备向无理排挤他的人泄愤，而且急于向世界证明自己岂是才尽的江郎。短短几天时间，他突然变卖了自己除持有的苹果股份之外的所有东西，同时，以连自己都感到脸红的7，000万美元资本着手创建另一家名为“NeXT”的电脑公司。表面上，新公司是新型计算机革新的载体。实际上，它也是乔布斯有朝一日改良苹果的筹码。

我想不起乔布斯在离开苹果的那些年里说过哪一句关于苹果的好话。起初，他抱怨担任苹果CEO的约翰·斯卡利（John Sculley）“毒害”了公司的文化。随着时间的推移，苹果的前途逐渐黯淡，乔布斯的攻击则更为尖锐。“现在它就像《绿野仙踪》里的女巫：‘我在融化！我在融化！’”1990年代中期他就这么跟我说过，“一切都玩完了。那帮人做不出救公司于危难的好电脑。他们本应该在工业设计上花大力气，重新引进新的要素。但他们不这么做，倒雇起了吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）[当CEO]，这就好比耐克请了个卖山寨鞋的人。”

乔布斯揽进大量资源，从H·罗斯·佩罗（H.Ross Perot）、佳能公司和卡内基梅隆大学那里足足募集了超过1亿美元的资金；他在加州的佛利蒙设立自动化工厂，每一台设备都喷涂上渐变的灰、黑、白三色；他还自创风格，与一位建筑师共同为雷德伍德城的公司总部设计独特而又简约的外观——NeXT总部看起来很像如今的苹果商店的内部，它的中间装饰是一段犹如飘在空中的阶梯。乔布斯所做的这一切，就是为了要在NeXT里打造一部优秀的电脑。

为此他还设立了一个具有革命性的组织，乔布斯将它称作“开放公司”（Open Corporation）。“试想一下我们的身体，”他说，“身体里的细胞有专门的分工，但是每一个都含有整个身体的蓝图。假如我们这里的每一个人都了解公司的整个蓝图并能以它为标尺来做出一切决定，那么我们的公司将是最出色的企业。假如我们的人都能明白这个道理，我想所有决策，无论主次和大小，都会是择善而行。”这是一个大胆的理论。

要是把乔布斯的那段“流亡期”看成是他的一次商学院之旅，那么NeXT的激情启航则表明这位学生正急于向世界展示他的无所不知。然而事实却是，乔布斯基本上全错了。开放公司在实践中惨败。公司的特点是员工的薪资完全透明；它甚至还考虑过统一薪资水平。当然，这样的做法一点也不奏效。

更为具体地讲，乔布斯是在整个商业计划上犯了错。NeXT需要两年的时间才能把产品生产出来，而当NeXT的方体电脑亮相之后，终因价格过于昂贵而没能打出一个像样的市场。结果，乔布斯不得不承认，他与他的设计团队打造出来的公认优秀的计算机遭遇滑铁卢。于是，他辞退了一大批员工，公司也从硬件设计转向软件开发，开始为英特尔芯片的电脑重写名为“NextSTEP”的操作系统。公司还设计出一个叫做“WebObjects”的开发环境，后来成了它最畅销的软件程序。

那时的乔布斯还没预见到，WebObjects将会在未来重塑苹果和打造iTunes网络商店时有所帮助，也没想到NextSTEP是他未来回归苹果的筹码。乔布斯在NeXT公司所走的路很坎坷，也许这更符合复仇的过程。有额外的事可做，对他来说是件好事。

乔布斯参与创立的三家公司里头，皮克斯将乔布斯的个性展示得最为纯粹。如果说NeXT是源自乔布斯的恼羞成怒，那么皮克斯则完全是他的心甘情愿。

皮克斯的历史甚至在乔布斯离开苹果之前就已经开始了。1985年初，苹果同事阿兰·凯（Alan Kay）引起了乔布斯对位于加州圣拉斐尔的电脑制图团（Graphics Group）特殊工作室的关注，该团队是由乔治·卢卡斯（George Lucas）导演为其“天行者牧场”工作室组建。那不仅仅是一支拥有25位技术员的队伍——其中包括年轻的“用户界面设计人”约翰·拉赛特——他们不顾一切地要一直共事下去，即使在卢卡斯因为一场代价巨大的离婚风波而打算出让团队时也是如此。

乔布斯的一次造访让自己留下了深刻的印象。制图团的怪才艾德·卡特姆（Ed Catmull）向乔布斯展示了由拉赛特制作的部分演示动画。拉赛特实际上不是程序员也并非用户界面设计人，而是一位曾经任职于迪士尼的天才动画师，卡特姆给他“用户界面设计人”这样一个名头为的只是能让卢卡斯把他加入工资表里去。演示动画虽然没什么看头，却是三维的形态，又是通过电脑制作而非手工绘制而成，里边讲的是一位说书人的奇思妙想。

着了迷的乔布斯试图说服苹果公司接管这个团队，但没有成功。“在制图方面，这群人远远跑在我们前头。”乔布斯回忆说，“他们远在其他任何人之上。我从骨子里清楚这在将来会很重要。”在被排挤出苹果之后，乔布斯再次找到卢卡斯，和他艰难地讨价还价。他以500万美元购得团队，同时为公司再付出500万作为营运资本。 以现在的角度看，1，000万美元的价位并不是很高，但是在1985年，谁都无法预料皮克斯将会在某一天赶超NeXT。 乔布斯当然也没有：他没能为这个动画师和工程师的组合提供豪华的条件，他们在好几年里只能凑合用着二手家具和寒酸的办公室。

骨子里清清楚楚的乔布斯，却再一次未能在各种细节上处置妥当。正如NeXT，他对其初始定位是高性能计算机硬件的供应商，这一次他为皮克斯瞄准的是两个看似诱人的利基市场：好莱坞的特技部门和医疗成像的专家们。然而，直到1989年，公司只售出了寥寥几百台皮克斯图像电脑。这些人造花岗岩立方体机器起初标价是135，000美元，而且必须配备昂贵的工程工作站才能工作。

这一次，是那位天才想出了关键的策略。1990年，拉赛特和卡特姆告诉乔布斯，可以通过制作动画电视广告来开拓业务--将来的某一天他们甚至还可以制作和销售动漫！乔布斯被拉赛特和卡特姆震住了，他总能从他们俩那里学到新的东西。他们是否真能实现终极幻想，用计算机在电影业里开创一种全新的动画从而颠覆当前的整个动画产业模式呢？乔布斯孤注一掷，拽紧这个具有革命性的机遇，而这样的直觉在他回到苹果之后还将频繁地出现。

到了1991年，乔布斯裁掉皮克斯的许多员工，给得以留用的人制定了新的方向并进行重组，以便整个工作室在一个时期只跟进一个动画项目。“我让所有人凝聚一心，”乔布斯说，“我告诉他们，‘在我们眼里，我们就是一家内容公司。让我们做出成绩来，让它成为我们的追求。这就是为什么我要投资皮克斯，也是为什么你们会在这里。我们一起努力吧！这是风险更高的战略，但回报一定还要高得多，那就是我们心之所向！’”就这样，乔布斯和他的CFO劳伦斯·列维（Lawrence Levy）努力学习有关动漫产业动态和经济方面的知识，毕竟他们想要做动漫的话，就必须把它做好。

皮克斯的转机和乔布斯人生的重要转变几乎发生在同一时刻，那便是乔布斯与劳伦娜·鲍威尔（Laurene Powell）爱情的开花结果。劳伦娜和乔布斯邂逅于乔布斯在斯坦福大学商学院举办的讲座上，两年之后也就是在1991年，她与乔布斯奉子成婚；在一位佛教僧侣的主持下，两人在位于约塞米蒂国家公园的阿凡尼酒店完婚。

此前的乔布斯并不像是结婚型男人，而且对婚前的私生女莉莎（Lisa）他也没表现出太多的责任感。起初，他拒绝履行父道，尽管他曾以“莉莎”命名一款苹果电脑。从小就自我、自恋而且极具操纵欲的乔布斯向来我行我素，就像一个被溺爱的顽童。

他的个性并没有在邂逅劳伦娜之后立刻有所改变，不过自私行为倒确实开始收敛，特别是在他的孩子里德（Reed） 、艾琳（Erin）和伊芙（Eve）分别在1991年、1995年和1998年出世之后。乔布斯表现得好像自己就是世上第一个发现和尽情享受家庭生活情趣的人。 他尽可能地贴近家庭，于是将帕洛阿尔托一家全食超市里的店面改装成卫星办公室，以便上班地点和他家之间只用骑一小段单车（在回到苹果之后这个办公室就不常用了）。

我的办事处离乔布斯只有一个街区之遥，我有时会瞧见他外出散步。他常说走路有助于他思考。那些年来，他的声名不再，在超市里碰见乔布斯不再跟好像巧遇披头士的成员一样。人们很少搭理他。

一次，我无意中撞见正在散步的他，于是陪他一起为劳伦娜的生日挑选新单车。不过乔布斯已经做过了调查，所以无需太多的精挑细选。十分钟后，我们走出帕洛阿尔托单车行。“我从来不会让安德里亚（Andrea）做这些事，”他指的是他的行政助理，“我喜欢自己给家人买礼物。”

即使是在他回到苹果公司之后，乔布斯最喜欢的依然莫过于在家里打发时间；但这并不表示他工作不勤奋。我们是多年的“网友”，每当他在家里的电脑前工作，他的名字就会在我眼前冒出来。他几乎每天陪伴他的Mac系统直到午夜之后。我们偶尔会进行视频聊天，如果时间尚早的话，我经常会看见他的某个孩子在他背后观望。

现在看来，对于皮克斯来说，乔布斯有自己的家庭这件事大概是最好不过了。当他把自己看作首要的客户时，他就是一位富有成效的营销员和业务经理。通过一部计算机动画，他想给自己和孩子带来什么？这是乔布斯唯一的市场调研问题。他一向对电脑产品的设计和制作效果有很高的要求，对皮克斯所生产的东西也一样地挑剔。拉赛特和卡特姆找不到比乔布斯更善解人意的伯乐了。

1990年当乔布斯决定让拉赛特和卡特姆着手制作广告和短片时，很快他就像变戏法一样，和迪士尼谈下了2，600万美元的合约，这为一部大型电脑动画影像的制作提供了充足的资金。由于迪士尼早已是皮克斯的客户并使用皮克斯的软件来管理传统的动漫，当时的迪士尼CEO麦克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和动画总监杰弗瑞·卡森博格（Jeffrey Katzenberg）深知皮克斯公司的技术可靠而且独特，也清楚拉赛特很早就显示出了作为新生代动画师的才华。

关于这两位迪士尼的高管，乔布斯坦率地说，他们俩都“犯了不重视技术的错，他们认定砸钱就能解决问题。其实他们一点也不懂。”要是在以前，他肯定会对他所觉察到的一切无知极为愤慨。当我曾问到是什么原因导致IBM与NeXT之间的合作出现问题时，他咆哮说：“IBM高层的那帮人根本不懂电脑，简直是些电脑盲。”在另一方面，“而迪士尼的高层，对于什么是真正的好影片什么不是却懂得很多。”

虽然乔布斯认为卡森博格和艾斯纳对于皮克斯能带领他们走多远“毫无头绪”——他坚信皮克斯的技术将会引发动画产业模式的革命，而动画在当时主要还是一种手绘工艺——他还是承认和他们的合作或多或少拯救了公司。“那是我为皮克斯做过的最大一件事，”乔布斯说。他在两家公司之间寻找到了共同纽带。“担心和忧虑还是有的，不过制作优秀的影片一直是双方共同关注的焦点。消除合作中担忧的一种方式，是明白你和你的搭档有着完全相同的价值观，明白你所关心的也正是他们所关注的。在我看来，这样可以消除担忧并有助于良好的合作，无论是在企业还是在夫妻之间。”

接着，乔布斯动手设计一个能够制作一部——以及更多——优秀影片的组织。空降好莱坞让他获益颇多。“我开始了解电影是怎样制作的。一般的情况是，一群人凑到一块儿拍电影，拍完之后，他们就一哄而散。但我们的问题在于建立公司，而不单是做一部电影就了事。”

这一次没有所谓“开放公司”的浮夸了。“有激励机制才能奏效，”乔布斯对我说，“你必须对你要激励人们去做什么怀有深切的关注，因为不同的激励机制会产生你无法预料的影响。皮克斯鼓励每个人参与公司的建设，无论他是直接参与影片制作抑或只是做一张只读光驱。无论他们的技术天赋和创造力会产生什么样的结晶，我们都希望他们受到激励去把公司建设得更加成功。”

另一个补充细节也反映出乔布斯完全有能力让硅谷的价值观与好莱坞相契合。皮克斯给动画师们提供与其软件人才相当的待遇（像卡森博格在梦工厂所做的那样逐步提升工薪）。“我们对两者一视同仁，”关于这两类人才，乔布斯这样说，“有人认为我们的重视程度应该在两者之间有所偏向，但是我们一样地重视，一样地对待，他们也持有公司股份。其实也是艾德·卡特姆的决定。我们将坚持下去，这是皮克斯的核心价值观之一。”

这样的一系列决策成功地巩固了公司的未来。迪士尼出人意料地计划把皮克斯的首部动画作为它1995年的感恩节档期大片，乔布斯的团队已经准备好了《玩具总动员》。处女作《玩具总动员》获得巨大成功的十天后，皮克斯成功上市，募集到资金近1亿美元。

从那之后，皮克斯就像是按了快进键一样。乔布斯在他的余生中也一直享受着皮克斯给他带来的快乐。现在是时候扔掉那些二手家具，到加州的埃默里维尔特设专用工作室了。这一回要比NeXT总部更加地精心布置——这毕竟是他和他的团队赚到的。新工作室的设计结合了许多好莱坞因素，是一座旧式的砖砌厂房，非常适合乔布斯的明星动画师和程序员，也非常适合与那些乐意为皮克斯动画角色配音的诸如汤姆·汉克斯、艾伦·迪詹尼丝、欧文·威尔逊等影星一同工作。那些定制的砖块以12种色调分布，一旦颜色的分配不够均匀，乔布斯就让砖匠们推倒重砌。他会尽量抽时间去视察工地，经常在夜里爬上厂房去看看，那时候周围除了安保人员已经没有其他人了。

乔布斯还为员工们设立了“皮克斯大学”，在那里他那帮出色的工程师、睿智的艺术家和聪明的财务人员可以选修课程以便同事们更好地理解彼此的工作。课程遍布各种科目，有视觉艺术、舞蹈、计算机编程、外国语、戏剧、数学、创意写作，甚至还有会计学。乔布斯有一次对我说：“那是全世界最酷的工作场所。”

皮克斯为乔布斯带来许多乐趣，但最终是NeXT帮助他回归苹果。在未能为Mac开发新的软件架构并与IBM进行蹩脚的合作之后，苹果在1996年遭遇了生存危机。而当时的NeXT不仅坐拥强有力的现代操作系统，还拥有一位极具说服力的斡旋家，这位斡旋家最终成功地令当时的苹果CEO阿梅里奥相信NeXT才是苹果的救命稻草。1996年末，乔布斯以4亿美元的价格将NeXT出售给苹果，这笔钱正好用于偿还给佩罗、佳能以及其它的早期投资者。半年后，乔布斯在人事变动中成为苹果的“iCEO”——“i”却恰恰代表了乔布斯接下来的一段十分差劲的过渡期（interim）。

接下去的事情——当代苹果公司的传奇——就是这位念了十一年的“社会商学院”的男主角一步一步地将平生所学付诸实践的传奇了。和当年创立NeXT和皮克斯时一样，在重新掌舵苹果公司的初期，乔布斯又在许多细节上犯迷糊了。 他设想苹果的业务永远就是卖电脑；他认为行业的主要兴趣在于当时所谓的“信息高速公路”；他还放弃了计算机网络可以承载大量视频的构思。

不过，在NeXT和皮克斯的那几年艰辛毕竟让他学会了如何运筹公司的财务，而正是这一点帮助他安然度过回归苹果后的几年。那期间苹果仍旧依赖于一堆杂乱的产品。通过更新规范，乔布斯很快将公司的产品组合合理化，同时，和在皮克斯所做的一样，他把整个公司凝聚在各个项目之上。以一种此前从未在科技企业里应用过的模式——相当于一家专注于一年打造一部优秀影片的动画工作室——乔布斯使苹果收获了一次次的成功，每一次都与前一次一样巨大，每一次都提升了苹果引领数字产品消费潮流的地位。如果有什么东西可以与苹果十年间的巨大创新相媲美——如iMac、Power- Book、iPod、iTunes、iPhone、iPad——那就只有皮克斯的《玩具总动员》、《怪兽电力公司》、《海底总动员》、《机器人总动员》和《飞屋环游记》等最卖座的动画了。极其优秀的产品只可能来自极其优秀的公司。

乔布斯在皮克斯学会了如何对待人才。他在向我提起那里的同事们时，与他谈论NeXT的同事时是两种明显不同的口吻。在他回到苹果之后，他用同样温和的语言描述他的管理团队，除了偶尔的几次例外。像对待皮克斯的动画师和程序员一样，他将苹果的设计人员和技术人员团结起来，培养了一支可靠的团队。其中就包括优秀的设计师乔纳森·艾夫（Jonathan Ive），他之于苹果正如拉赛特之于皮克斯。“有无数次在我们的硬件产品面前，我和艾夫互相看着对方说，‘真不知道该怎么改进了，真的一点头绪也没有，’”乔布斯对我说，“但是我们总是能够搞定；我们总是想到新的方法。改进后的产品一出来，我们会盯着原来的东西嘀咕，‘真搞不懂我们当初是怎么做的这玩意儿。’”

当我再次听到这些话的录音时为之触动的，是蕴藏在里头的一种对苹果的崛起来说十分关键的适应力和直觉力的结合。乔布斯有时候容易冲动，但总的来讲他又是条理分明的。这种性格符合他这样一个具有折衷主义趣味的修行者，使得他既可能不耐烦于某个亟待解决的问题——就像一位工程师——又能任由自己的想法不断发酵和孵化直到头绪厘清，所以即使会在细节上犯错，整体上也总是正确的。公开薪资是“开放公司”不明智的一个细节，但它的核心理念——每一个员工必须清楚了解公司整体的目标——却是大多数企业所疏忽而苹果公司能妥善处理的东西。

如果说乔布斯在开始时关于苹果专注移动电话和各种手持设备这方面是错误的，他在关于计算机成为数字产业中流砥柱的大胆构想上则是正确的；苹果公司也因此才有可能在iPod之后开发出iTunes商店，才有伟大的iPhone，尽管乔布斯放弃过他关于“瑞士军刀”型数字设备的想法。

从好莱坞探险记中，乔布斯还得到另一个重要教训：人们记住的是故事而非产品。 “过去的20年间我们所操心的那一类技术已经沉寂下来，”有一次乔布斯对我说，“但是当《白雪公主》重新以DVD发售[2001年]，我们属于会去购买的2，800万家庭当中的一员。这是60年前的动画片，但我的儿子还在看而且很喜欢。我不信60年后还会有人在用我们的麦金塔电脑。”

当乔布斯得知自己将要逝去，他开始平静地、更加严肃地思考自己的一生和创造的历程。在乔布斯的追思会上，劳伦娜说自己在真正了解乔布斯之后最受打动的是他“最终形成的审美理念”。他十分清楚自己的偏好并认真地审视它直至能够确切地向你说明缘由。乔布斯一直觉得建筑风格是一个人审美趣味的持久表现，直至生命的尽头。因此，在库比蒂诺市议会上的最后一次公开露面时，乔布斯会向人们展示苹果公司未来总部的模型——四层楼高、直径约半英里的环形“母舰”——则不是出于偶然了。

乔布斯希望自己的正式传记能够合格，所以他邀请沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）——一位给富兰克林、爱因斯坦和基辛格撰写过畅销传记的作家——来讲述他的一生。与这些伟人一样，乔布斯的故事将会在新的报道和评论中被不断地提起。而将被不断复述的故事中最鼓舞人心的部分，大概就是让他获益颇丰的那段“荒野岁月”。

以下是本文作者Brent Schlender与史蒂夫·乔布斯谈话录音的片段集锦。

伟大的技术是无形的。

1995年6月

我真心爱着皮克斯，它就像是苹果的LaserWriter打印机。记得[1985年]在LaserWriter打印出第一张纸的时候——你知道那是苹果的第一台激光打印机——我想，这个机身里边含有了不起的各种技术：有制图引擎，有控制器，有PostScript软件。有太多东西在里边，人们看不到也不在乎，他们只会对着打出的纸感叹，好棒。

这就好像对于《玩具总动员》，观众无需了解皮克斯的动漫系统，无需关心皮克斯的生产机制，他们什么都不必担心——只需知道皮克斯能够自己去评判，最终的结果就是观众可以尽情地欣赏动画片而不用去弄懂它是怎么制作出来的。这个，我确实喜欢。

优秀的管理要像披头士。

2004年10月

披头士乐队是我的管理模范，原因是乐队里的每一位关键人物互相监督以免彼此误入歧途。

这有点类似于互相牵制。但是只要有一个离开，他们就做不出好东西来。那是团队里的一种力，这种力量远远大于简单的部分叠加。于是列侬避免了保罗沦为颓废派，而保罗则约束了列侬的放荡不羁，这是很奇妙的事情。而乔治，我认为他带给乐队灵魂，林戈我就不清楚了。

[在皮克斯里]卡特姆、拉赛特和我之间也有这种力量，效果实在是太棒了。我们经常一起讨论，有时候我们当中的某一个会打算做一些十足的蠢事，或许也没那么蠢……噢，我说不准……反正不会是对工作室长期发展有用的事。然后，其余两人至少有一个会说，‘嘿，我倒是有更好的主意。’于是我们会一起放慢脚步、深思熟虑，最后就找到了更好的方法。

乔布斯忽略过什么？

网络的重要

1991年7月

在NeXT最后的几年里，我才对1979年在施乐帕克研究中心（Xerox PARC）所见到的两样东西有了更好的理解。这两样当时让我眼花缭乱的东西，一个是图形用户界面，另一个——我看到了但没放在心上——是精心部署的个人电脑网络体系，我现在把它叫做‘人际电脑网络’。PARC通过电子邮件和文件服务器实现200台电脑的联网，人们每天使用这种电子社群进行协作。我之所以没把它放在心上是因为当时让我着迷的是图形用户界面。而等到我和其它的同行最终借鉴PARC的这个突破，用电脑联网取代文字处理器和私人生产工具进行协作办公时，却已经是十年后的事了。”

电视和电脑的联合

1998年10月

我一直不相信电视和电脑有朝一日会合为一体。我花了足够的时间从娱乐产业里弄懂叙事是线性的，而不是交互式的。看电视是为了关闭大脑，玩电脑是为了开动它。那是不同的两件事。

音乐订阅服务的潜力

2003年4月

没人想要订阅音乐，50年来人们都是通过购买。他们点唱、买密纹唱片、买八音轨磁带、买盒式录音带、买CD，干吗还要去租音乐呢？人们喜欢去购买，喜欢购买带给他们的那种快感。

租赁模式是以金钱为主导的；某个财务人员看着美国在线（AOL）每个月的进账说，‘我当然希望分到一点这种可以循环再生的租金收入，那不是很过瘾吗？’所以它不是用户主导型的，没有人会跑出去问客户，‘你愿不愿意每个月向我们付钱租音乐，即使你已经买过了？’

优秀员工的回报

1995年6月

在大部分行业里，普通和优秀之间的差距最多也就是2比1，对吧？比方说，你在纽约打到一辆最好的出租车，会比搭上一辆普通的出租车少花30%的时间到达目的地。2比1的增益已经是相当高了。

在计算机硬件行业，如果走运的话，最出色的和普通的技术员差距可能就是2比1。汽车行业也可能是2比1。但是在软件行业，至少是25比1，一般的程序员和优秀的程序员的差距。

我成功的奥秘就在于，我们已经达到足够的高度去招徕世界上最优秀的员工。而你要是处在一个动态分布为25比1的行业里，那实在很划算。

好莱坞和硅谷的比较

1995年6月

好莱坞和硅谷，是黑夜中的两艘航船，它们之间没有买卖可做。它们说着不同的行话，以完全不同的模式成长，无论是在如何拓展业务，还是如何吸引和留住员工，或者其他方面。它们是两个迥异的角色，所以两个地方的人也有着迥异的思维。我的意思是，你在硅谷无需向人们解说硅谷，因为他们清楚得很；在好莱坞，很明显也是这样——但哪一个也没法向对方把自己解说清楚，这两者之间的共通点比人们想象中的要少得多。在硅谷我喜欢和那里的工程师们外出聚会，在好莱坞我喜欢的是那些富有创意的人，他们是好莱坞的核心——不是那些成天开着奔驰SL到处转、一边打手机一边谈生意的人，这一类人我毫不留意，也不是我眼中的好莱坞。

我们[在皮克斯]引进的好莱坞元素是创意和具有创造力的人才。我们对这类人才与技术人才给予同样地重视。

企业经营是一场马拉松

1995年6月

皮克斯对我来说，是一场马拉松，而不是百米冲刺。有时候你就是在长跑，然后会怀疑自己这样做是为了什么。不过当你喝了些水、在跑道拐弯处开始新的一圈时，会想一想终点线，然后继续跑下去。

我很幸运，一直以来都在很费时的事情上磨练。你知道吗？我在苹果待过十年，我宁愿我的后半生就在那里度过。可以说，我属于长远型的一类，练就了以若干年为时间单位去思考我选择用我一生去做的事情。有时候，完成一件小事就要耗费数年，至少要用五年的时间才能做成一件大事，甚至可能是七年、八年。无论是对是错，我就是这么想的。

GAP夹缝突围

作 者:DANIELLE SACKS

谁也没有料到生意萧条会跟肉桂卷的味道联系在一起。1月一个星期六的下午，新泽西的列文斯顿购物中心（Livingston Mall）内弥漫着一股肉桂卷的香味，吸引了来往行人的注意，让他们无暇顾及一个越来越明显的事实。

这座两层楼高、拥有43年历史的购物中心入驻了不少中等价位的品牌，是他们熟悉的卖场，服务了至少一代消费者。但现在，人们的兴趣明显不高了。

购物中心一角是冷冷清清的西尔斯百货（Sears），另一角坐落着梅西百货（Macy’s）。在它们中间，是一家刚刚停业的少女服饰商店Wet Seal。空荡荡的铺面里只剩下四个赤裸的人形模特和一排移动衣架。不久前，Wet Seal宣布关闭旗下三分之二的门店。“前几天他们还给模特换衣服，结果突然就关门了，”在店口的手机维修铺打工的年轻人咕哝道。Wet Seal对面，休闲服饰品牌Aeropostale的童装店橱窗内也挂着“清仓甩卖”的招牌。“我们星期二就要关店了，”收银台工作的女孩说。她边喝奶昔，边研究一套200片的拼图。“公司决定以后走线上渠道。”隔壁是一片宽敞的门面，不久前玩具反斗城（Toys“R” Us）才从这里搬走。在走廊另一头，青少年服饰店Delia’s前不久也撤离了，留下“停业”的牌子在那晃荡。“像列文斯顿这样的购物中心一旦失去消费者的青睐，就只能一败涂地，”咨询公司Green Street Advisors的商场分析师D·J·巴什（D.J.Busch）一口断定。据他预测，未来10年里，中低档的商场将会减少15%。“一旦有大品牌撤离，其它商户会纷纷效仿。零售业就是这样，你得紧跟潮流。”

四英里外，位于谢尔特希尔（Short Hills）的商场内坐落着Burberry、Calypso St. Barth和Chanel这样的奢侈品店，吸引了来自全州各地的消费者。“商场的兴衰全看消费者的腰包，”巴什说。他相信，像谢尔特希尔这样的高档购物场所会继续生意兴隆。电子商务已经吞噬了低端商场，但“消费者还是想到实体店内试穿、触摸、感受高端成衣，”他解释道。“随着美国中产阶级的瓦解，中档商场也会分崩离析，”WSL战略零售公司的CEO温迪·列布曼（Wendy Liebmann）说。其结果就是最近在零售界出现的优胜劣汰的高峰：于1960年代成功取代市中心商业街的经典美式商场，现在也终于迎来了被时代淘汰的命运。

所有这一切都被Gap公司的新任CEO亚特·派克（Art Peck）看在眼里。很多人都将Gap视作美式商场的代表品牌。公司旗下还有Old Navy和Banana Republic两大品牌。“Gap公司成立于1969年，当时第一批购物中心刚刚兴建完成，商铺源源不绝，消费者购物习惯初现雏形，”59岁的派克说道。去年12月，身材瘦削的他穿着一件潮牌Rag & Bone的飞行夹克，第一次与我见面。两个月后，他成为Gap的CEO。“Gap顺时而上，参与了第一次零售革新，大型购物中心拔地而起，兴盛了三、四十年。”15年间，Gap牢牢占据着美国消费者的心，是物美价廉的美式经典品牌。然而在过去十几年间，新生代品牌逐渐抢占大部分市场份额，Gap公司经历了前所未有的身份危机。H&M和Zara这样的欧洲品牌以迅雷不及掩耳之势引领了快时尚风潮，在此期间Gap作为经典品牌却无动于衷；优衣库（Uniqlo）和塔吉特（Target）都提供与Gap类似的基础和牛仔服饰，并同时推出更高价和低价的产品线，令价位中等的Gap位置尴尬；品牌扩张太迅速；在追求小众的消费者面前，Gap又显得太大路货。“Gap一度提出的口号是男女老少都能找到合适的衣服，我们曾经说‘全美国都在穿Gap’，”列布曼回忆道。“但现在，美国消费者已经不再抱持这样的心态了。”从2006到2010年，Gap在北美地区的销售额逐年下降；从2013年到现在，销量也持续低迷。

亚特·派克曾经是一位咨询师，现在他是数字时代的拥护者。考虑到Gap的现状，他所面临的几乎是一个不可能完成的任务：让这个一度辉煌的品牌重新回到消费者的视野。很多曾经的行业巨擘都试图实现这样的华丽转身，包括雅虎（Yahoo）、MTV电视台、杰西潘尼百货（JCPenney），和别克汽车（Buick）。Gap目前的市值高达160亿美元，旗下新购入的品牌包括运动服饰Athleta和高端女装零售商Intermix。过去的九年里，派克在这家巨型服饰公司一路高升，担任过各种不同的职位。他坚信，Gap重拾往日光辉的关键不仅在于提高产品质量，更要大胆创新。Gap崛起于购物中心的全盛时期，那个时代被派克称作“零售1.0”；而在尊崇快时尚的“零售2.0”时代，Gap则苦苦挣扎。派克认为，公司的希望寄托在跳出目前的格局，提前抢占“零售3.0”时代的先机。未来移动商务将成为主角，赋予实体店新的涵义。“40年来我们没有改变过商业思路，要知道几乎没有什么40年不变且还能持续成功的商业模式，”派克说。“形势最凶险时，商机也最大，”他继续说道，向我解释其中的风险。既然如此，未来的Gap实体店将提供什么样的服务？Gap能撑到那个时候吗？派克将一只脚搭在另一只膝盖上，双手像执桨一般抓住小腿。未来Gap门店的经营模式正是他苦苦思索试图解开的谜题。

令派克同时感到欣喜和困惑的一款商品是彩色牛仔裤。他在谈话中多次提到Gap的彩色牛仔裤时代，就像念念不忘多年前发生的夏日艳遇一样。绿、黄、紫、蓝，那些用色出挑的紧身做旧九分牛仔裤和工装裤，是公司近期（准确地说，2012年2月）少有的成功案例之一。那一次，Gap既引领了时尚潮流，又传递了一贯的设计风格——休闲，美式，乐观。当时派克负责Gap北美地区的经营，他做了一次大胆的博弈，提前清空店内其它产品线的库存。“接着我们重磅推出彩色牛仔系列，”他回忆道。“我不停盯着销售负责人，反复问，‘销量怎么样？’第一天过去了，第二天，第三天，第四天，第六天，第七天，砰！我们成功了，销量一飞冲天。”那是公司多年来销售额最高的产品线。

因为Banana Republic的创意总监玛丽莎·韦伯。她和Intermix的新任总裁约瑟·饶肩负着共同的任务，那就是为Gap旗下其它品牌担任时尚风向标。

派克的办公室位于Gap在旧金山的总部，看起来更像设计工坊，而不是高级的行政办公室。正是在这里他萌发了生产彩色牛仔裤的怪念头，并满怀信心地付诸实践。办公室内没有书桌。窗台上站着一排愤怒的芭比娃娃（派克解释说这是一套“家庭艺术品”，他和妻子共有四个孩子，其中两个目前都就职于Gap旗下的Old Navy品牌）；房间一角立着一尊制衣模特，戴着越南战争时期美国士兵的头盔（“头盔主人当时一定觉得战争很无聊，所以用粘合剂喷枪把弹壳都黏在头盔上”）；屋子另一角靠着一块破破烂烂的黄色路牌，写着“前方道路难行”（“我觉得这很讽刺”）。隔壁的会议室墙上装点着另一排艺术作品：15幅大卫·霍克尼（David Hockney）画作的迷你复制品，由派克和他的技术指导小组在一次创意练习中绘成。“我们当时喝了点小酒，”他坦白道。

你或许可以说派克的家族里流淌着零售的血液——1879年，一个远房亲戚参与成立了著名的连锁零售店伍尔沃斯（Woolworth），派克的祖父助力将店面推广到全世界。但派克本人将近五十岁时才真正踏足零售业。从哈佛商学院毕业后，他在波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）工作了20年，为大型工业、科技、娱乐公司的高管提供咨询服务；Napster等点对点共享服务崭露头角时，他也为环球音乐（Universal Music）等公司提供咨询。“我还记得有音乐公司的主管跟我争论，说消费者永远也不会放弃实体的音乐存储载体。我总是遇到很多反对意见，”派克回忆道。“我见过不止一次，当公司不得不顺应潮流做出改变时，整个公司的人都很慌乱，被动地作出调整。但通常为时已晚。变革总是艰难的，没人知道何去何从，也没人可以给出定心丸，但只有勇敢面对，才是一家公司最重要的任务。”

派克从2005年起开始参与Gap的变革。公司当时的CEO保罗·普莱斯勒（Paul Pressler）雇佣波士顿咨询集团来帮助Gap解决销量增长问题。最终派克被成功挖到Gap，负责战略和企业发展事务。“我人生的重大时刻都是在十字路口迷迷糊糊遇到的，”派克说（他跟妻子是相亲认识的）。当时与他共事的是集团创始人唐·费舍尔（Don Fisher）的儿子、时任董事会非执行主席的鲍勃·费舍尔（Bob Fisher），二人共同负责削减开支。他们关闭了一批试营业成绩不理想的品牌，如定位在35岁以上消费群体的Forth & Towne。派克还建议，为了提高全球营业额，Gap不必追求开设独家店面，可以与当地经销商合作出售商品。“假如不是亚特的话，我们不可能像今天这样在全球拥有广泛的影响力，”Gap负责人才招聘的高级副总裁艾里克·赛文森（Eric Severson）说。他曾经与派克亲密合作了好几年。

派克在Gap待过好几个部门，每一次都留下佳绩。他曾经负责监督运营和全球物流、负责收购运动品牌Athleta、升级高级女装零售网站Intermix，并负责管理Gap在奥特莱斯的运营并实现盈利（这是他第一次负责品牌盈亏）。

2011年，新上任的CEO格兰·墨菲（Glenn Murphy）任命派克为Gap北美区的总裁。当时Gap在北美地区的销售额连年下降。“大部分管理层这种时候会把时间花在分析、诊断，然后制定大计划上，”赛文森说。“但亚特是一个比较脚踏实地的人，他会赶快投入行动，做实事解决问题。”派克的原则只有一条：提升产品设计。他指出，企业存在的大部分问题都来自四分五裂的创意团队。从设计到生产到营销，大家各自为政。“门店、服务、商品和营销，每一方面给顾客提供的感觉都不统一，”赛文森说。“大家对品牌的认知各不相同。”派克解雇了高调的总设计师帕特里克·罗宾森（Patrick Robinson），并前往纽约设计中心驻扎考察。某个周末，他把所有的高层领导集中在一起，直到大家对品牌形象达成共识。这一策略确实奏效，在派克担任品牌总监的两年里，Gap成功实现连续八个季度盈利（这一时期的产品线包括彩色牛仔系列），完成数年来的最大突破。而这一切都是在设计总监空缺的情况下达成的。

升任CEO之后，派克的首要任务依然是改造产品。1月凛冽的一天，他站在Gap曼哈顿中城旗舰店的门口。“我很高兴看到黄色，因为总体来说我们的衣服没有什么鲜艳的颜色。可是黄色并不是最受人欢迎的颜色，”派克注意到。他正在研究自己与杰夫·科尔温（Jeff Kirwan）刚刚开发出来的产品线。四年来，科尔温一直负责Gap在中国的推广，最近派克任命他负责整个品牌的营销。履职不过一个星期，科尔温已经意识到自己的工作并不简单。“有一些以前的畅销商品已经过时，但我们还是继续生产。是时候放弃它们了，”科尔温指着一堆没有弹力的紧身牛仔裤告诉我。派克补充道，“时下流行的是做旧和破洞的牛仔裤，但我们的牛仔裤颜色都太朴素了。有点跟不上流行趋势。”接着派克走向一张摆满羊绒毛衣的柜台，拿起一件灰色毛衣。“我们选用了非常优质的羊绒，但这件衣服的圆领太小了，显现不出女性脖颈线条的柔美，”他沮丧地说。

自派克两年前不再负责品牌日常管理后，Gap的女装线面临越来越多的问题，中性剪裁、用色平淡以及完全跟不上时尚只是其中的几点。在此期间，公司聘请了新的创意总监——来自丹麦的时尚潮人瑞贝卡·贝（Rebekka Bay）。瑞贝卡是一名设计顾问，最让她声名远播的是她为H&M设计的摩登高端女装副牌Cos。她试图创造流行趋势，把简单复古风带回Gap。但是她设计的T恤裙对于顾客来说似乎太简单了一些，缺乏线条感。在过去一季中，她还做出了更加大胆的尝试，把Gap十年前的“疯狂彩条”系列带回产品中，运用了彩虹般绚丽多彩的设计。派克并没有直接针对那件毛衣，但他告诉自己的员工：“在公司举办‘圣诞节丑毛衣派对’时，有人把那个系列的衣服穿来了。这是一个非常槽糕的信号。我们的衣服不应该给人这样的感觉。”1月底，贝离开了设计总监的职位。

在曼哈顿旗舰店，派克将我的目光引离熙熙攘攘的“打折”区，那里对顾客有磁铁般的魔力。“我们不会让你过去那儿的，”他半开玩笑半认真地说。多年来，消费者已经养成了等Gap衣服打折再来选购的心态，这会给公司带来毁灭性的打击。用行话来说，派克必须让Gap“走出打折的怪圈”。为此，公司必须实现“零售2.0”时代的生产力：目前，从服饰设计完成到上架销售所需的时间超过十个月，几乎是H&M和Zara的三倍。而这些竞争对手正是靠着紧跟潮流而迅速赢得消费者青睐。“在服装业运气占了很大因素，没有谁能准确预测潮流走向，”派克解释道。他正在供应链上做文章，将产品上架流程缩短到30周左右。“产品问世越快，我们承担的风险越小。”

派克担任Gap品牌总监的经历帮助他制定了解决公司产品生产问题的计划，而他在担任CEO之前的工作则让他看到了“零售3.0”时代的蓝图。卸任品牌总监后，有两年时间他担任“GID”部门的负责人[你可能觉得这个部门听起来很怪，其实它代表着“发展（growth），创新（innovation），和线上（digital）”]。该部门负责管理Gap旗下规模较小、发展较快的品牌以及电子商务和所谓的“全渠道销售”（omnichannel offerings）——这个术语指的是实现线上零售和实体零售间的无缝衔接。派克引入了诸如“实体店订货”、“定位有货店铺”和“店内发货”等服务，并且将产品目录完全电子化。他并不精通电子工程技术，但坚持要求工作团队设计出更具人性化的线上服务，并且他总是大胆提出质疑。“你可以参考两年前我们的智能手机APP，当时的界面主要注重的是功能性。显眼的按键，整体偏灰，正文字体突出，”Gap负责电子业务和客户体验的执行副总裁索尔·戈德法布（Sol Goldfarb）说。“亚特不断告诉我们，‘这个界面还不够好，真的不够好，体会不到灵魂。’他让我们意识到，方便快捷的交易服务和引人入胜的设计并不是水火不容的。”

多年来，派克一直致力于填补实体店铺和电子商务之间的鸿沟。在负责品牌运营的两年间，他缩小了Gap在美国的规模，关闭了超过225家门店。用他的话来说，“这些店所在的商场不是很景气”。成为CEO后，派克暗示，目前公司3，680家门店的数量和规模都将继续缩小。尽管还没有确定具体执行方案，他已经认定智能移动商务是公司未来客户服务的核心。“我也希望能有一条清晰的路线图，告诉我实体店铺未来会走向何方，”他坦承。“但我不觉得事情会这么简单。”目前他尝试的方向包括将实体店改为展示台或移动注册点、在衣服上置入射频识别标签以方便清点库存、安装交互性电子大屏幕，他甚至在考虑设计一种自动贩卖机。派克邀请来自硅谷的程序员到Gap、Banana Republic和Old Navy的门店实地考察，根据顾客和营业员的反馈即时更新编程。“这种根据现实情况即时调整营业策略的做法在其他领域已经广泛使用，但在服饰业并不多见。我认为，这是让实体店和网络营销实现无缝对接的关键，”派克总结道。

派克对电子商务的兴趣也是他成为CEO的主要原因之一。“当董事会考虑新任CEO所必须具备的技能时，电子商务运营是非常重要的一项标准，”鲍勃·费舍尔说。“我们一直认为亚特是最佳人选。”当派克衡量要不要接受这份工作时，他找到波士顿咨询集团负责零售业务25年的迈克尔·希尔福斯坦（Michael Silverstein），询问他的意见。希尔福斯坦指出，此时零售业正处于动荡期，可能面临重大变革，是一个绝佳的机会，他相信派克能够胜任这个职位。

约瑟·饶（Jyothi Rao）曾经负责闪购网站Gilt的女装及童装部门，在派克的邀请下她成为Intermix新任总裁。她认为，“派克管理公司的方式就像Gap是一间小公司一样，凡事都亲力亲为。”她回忆起在公司决定一个重要岗位的人选时， 招聘进行得并不顺利。“假如通过人力资源部门来解决这个问题的话，要经过两到三层谈判，”饶说。“但我直接给亚特发短信，问他，‘你同意这样做吗？’不到一分钟他就回复了我。”在Gap工作了21年的南希·格林（Nancy Green）现在负责管理发展迅速的Athleta。她认为派克非常擅长在大公司内部培养能够独当一面的经营人才。“亚特的口头禅是，‘你需要我帮什么忙？’我就会告诉他，‘请帮我解决这个问题。’他会说，‘行，我们来看看该怎么做。’”

Gap一直以来面临很多质疑的声音，但从没有人批评过它在电商领域的竞争力。“他们总是走在行业的尖端，”来自市场研究机构Forrester的电商分析师苏恰里塔·马尔普鲁（Sucharita Mulpuru）说道。Gap内部技术部门的人负责所有科技事宜，勇于尝试实体店铺和电子商务的结合，成功打造了最高雅的电商网站之一，线上营业额高达22.6亿美元，成为公司销售额增长的主力。“Gap是处于重大转折点的公司之一，”马尔普鲁分析道。“它要么会像杰西潘尼百货一样，日薄西山，荣耀不再；要么会像J.Crew一样实现重大突破，成功转型。”

在派克解决“零售2.0”时代Gap所面临的问题和构造“零售3.0”时代电子商务平台的同时，他也找到了帮助公司顺利从一个时代过渡到另一个时代的秘密武器。你可能无法相信，不过这个秘密武器就是提升品牌的时尚度。派克亲眼见证了J.Crew通过在时装周发布新品成功提高品牌档次，前不久他也借用了这一招。2月，Banana Republic首次在纽约时装周发布由玛丽莎·韦伯（Marissa Webb）操刀设计的新品。

你可以说韦伯是目前Gap最时髦的员工。我在一个下雪天拜访了她，她很有可能是当天纽约唯一一个露出脚趾的女性。韦伯曾经是J.Crew女装设计负责人。当天，她正在向派克展示2015年秋季新品。她穿着一双3英寸高跟鞋和海军蓝羊毛九分裤，裸露出脚踝。韦伯善于独立思考，派克希望她能带领创意部门发展出新特色。“每次派克来纽约时都喜欢参观我的[私人]工作室，”韦伯说道。2011年离开J.Crew后，她发表了自己同名的产品线，成功经营了三年，直到去年春天接到来自Gap的电话。Banana Republic希望能够改变人们对其固有的“工装”印象，当时的CEO让派克去同韦伯接洽。“我搞定了那次谈判，”派克笑着说。

提高品牌的时尚形象可以带来很多关注（还记得第一夫人在奥巴马就职典礼上身穿J.Crew所引领的风潮吗？），但更重要的是，它能为Gap带来实现派克宏伟蓝图所最需要的两样东西：对潮流风向的洞察力和可信度。Gap旗下的高端成衣销售网站Intermix代理Valentino和Derek Lam这样的高级设计师品牌，这将会直接给Gap提供潮流资讯，并引领公司旗下其它品牌的设计。派克与潮牌Current/Elliott的创始人艾米莉·加伦特（Emily Current）和梅里特·艾略特（Meritt Elliott）之间的合作关系也将有助于Gap提升时尚度。2008年，两人设计出对女装界有重大影响的“男友牛仔裤”（Boyfriend Jean）。之后，派克邀请她们共进午餐，并成功说服两人为Gap提供咨询服务。去年，派克私人投资了她们创立的新服装品牌Great（派克指出他在高端女装界的投资并不构成与Gap的竞争）。“他让创意人士可以自由思考，”加伦特说。这对时尚姐妹花最近应邀成为Old Navy的时尚大使。

当然，韦伯也是Gap重要的时尚力量。在聘用她的同时，Gap史无前例地投资了她的个人品牌，认为这样可以为公司带来宝贵的时尚快讯和洞察力。“Gap和韦伯的个人品牌是两种完全不同的企业，”派克说。“我们是一座蹲在角落里的巨型机器，一直嚷嚷着，‘下一步该干嘛。’而韦伯的公司相对较小，人们关注的就是产品，没有权利博弈，没有层层谈判。我觉得这是一种非常健康的模式，可以提醒我们服饰业的首要任务到底是什么。”现在韦伯同时掌管Banana Republic和自己的品牌，她认为派克与她有着一样的商业思维。“我们的合作很坦诚，”她说。“他根据自己的洞见做决定，而我则尊重他的决定。他会给我发信息讨论问题，我也会立刻回复他的信息。讨论非常迅速，充满活力。”

一旦Gap建立起打造快时尚的机制，管理和运营方式都会明晰起来。

但这不意味着Gap一定会取得成功。派克掌舵之后的局面是，由H&M 和耐克前高管负责的Old Navy增势喜人； Gap在亚洲不断扩张；赶上“运动休闲风”热潮的Athleta成为公司旗下发展最快的部门。派克关闭了试运行的电子商务平台Piperlime，解雇了前设计总监瑞贝卡·贝。这种持续的摸索改良总会带来成效。无论如何，Gap的快时尚转型都有利无害——零售业肯定不会放慢脚步。集团未来也会面临更多收购选择（有人觉得Gap应该收购像优衣库这样还未完全征服北美市场的品牌，但派克对于刚成立的小公司更感兴趣，因为它们更具发展前景。“这些公司更能令我感到兴奋，”他说）。尽管如此，没人能够预测“零售3.0”时代实体门店到底该何去何从。没人知道这个问题的答案。

尽管在快时尚方面Gap落后很多，但它或许能够比竞争对手更快找到新的发展方向。至少在电子商务和移动商务领域它已经领先于H&M和Zara等。假如通过设计诱人的潮衣并成功制造曝光率，Gap能够与消费者建立情感联系，那么或许忠实的消费者愿意通过各种渠道购买他们喜爱的衣物，不管是购物中心、移动APP还是自动贩卖机。去年12月，在派克升任CEO前两个月，他最后一次与自己的“GID”团队聚首。他反复强调Gap正进入一个“混乱、丑陋、颠覆的美好时代”，掀起了将会波及整个服装业的“重大变革”。他希望自己作为CEO，能够带领公司“抓住机遇，迎接挑战，立于不败之地。”

回到新泽西的列文斯顿购物中心，在已经关门的Wet Seal和正在清仓的Aeropostale童装店中间是一家Gap。1月初，橱窗内打出“季末清仓”的招牌，放在身着运动服饰的模特身旁。店内70%的顾客在翻找打折衣物。一城之隔的谢特希尔购物中心同时坐落着一家Gap和一家Banana Republic。韦伯设计的2015秋季新品将会在8月上市。很多消费者将会先从手机上看到并购买这些衣服。“实体店正在转型，”派克说。“至于它最终会扮演什么样的角色，需要我们和消费者共同发现，这是急不来的。”幸运的是，在时尚界，消费者永远不会厌倦新花样。

立锥之地

成立于1969年的Gap开创了休闲、平价的潮流服饰之先河。而现在，竞争对手无孔不入。图中所列的，还仅是有实体店的品牌，网络品牌并没有纳入考量。

Gap

挑战：处于中不溜的尴尬境地，随着各方面竞争力逐渐减弱，越来越淡出人们的视野。

战略：在设计、原料和制作工艺上下功夫，重新树立服装界的霸主地位。

Old Navy

挑战：Old Navy以基本款为主，但服装过于缺乏设计，已经成为大路货的代名词。

战略：以低价提供更为时尚的服饰（已经初见成效）。

Banana Republic

挑战：给消费者留下了“工装”的刻板印象。

战略：从J.Crew挖来了颇具经验的玛丽莎·韦伯（Marissa Webb），让她全权负责品牌转型，走向更为时尚的路线。她的第一条产品线于今年3月上市。

DropBox对抗世界

作 者:J.J. MCCORVEY

“GOOGLE 为何无法摧毁你？”

德鲁·休斯顿（Drew Houston）的公司或许估值高达100亿美元，但在这儿，斯坦福商学院西楼104教室里，他就像真人秀《创智赢家》（Shark Tank）中的菜鸟一样被拷问。在场的60名学生都毫不留情，即使休斯顿是以嘉宾的身份被邀请至这门名为《颠覆创新》（Disruptive Innovation）的课程中。另一位学生提到了对Dropbox造成威胁的另一电子巨头：“你刚开始创业时，亚马逊与你相比已经有极大的竞争优势，”他说，“而现在，他们还推出了Cloud Drive云存储服务。”

休斯顿身上有着北加州的凛冽。他留着大大的络腮胡子，头发直立，左耳垂戴着一个银耳环。他往后靠在椅背上，不管这些问题有多么尖锐，他都应答如流。“在任何成熟市场中，几乎每个大公司都会参一脚，”他如是解释为何亚马逊和谷歌都有与Dropbox竞争的服务，“但这并不意味着产品一定会成功。”

32岁的休斯顿发现自己处于技术行业最可怕地盘之争的风暴眼中。现况是，Dropbox是唯一一个必须同时与苹果（市值7，480亿美元）、谷歌（3，690亿美元）、微软（3，570亿美元）、亚马逊（1，730亿美元）和中国腾讯（1，600亿美元）五大巨头抗争的云端服务——或许还是唯一受到五面夹攻的初创企业呢。

利益之线清晰可见：任何控制你数据的人就能控制整个数字未来。过去几年来，在云端储存和分享数据已经成为一种可谓普遍存在的习惯。传统观点认为基于云端的存储是一项商品业务，一个数字文件柜。不过，云端存储潜力更像是一个可移动办公室。“你的整个计算环境必须跟着你，”休斯顿解释说，“包括你的财政记录、健康信息、音乐播放列表等等，任何可称之为‘我的’东西。这个列表非常长。”但最终，你还必须能与这个移动办公室中的所有东西进行天衣无缝的互动，比如，和同事一起制作文档、发送邮件、输入库存等等。至于存储，休斯顿说，“那只是容易的部分。更有趣的是，你能用存储做什么？”

这些竞争对手都是在台式电脑时代崛起并筹得大量资金的巨头，与它们不同，休斯顿涉足云端服务仅8年左右，即2007年成立Dropbox之后。他研发的不是智能手机，不是全息透镜或无人驾驶汽车，他将所有注意力放在如何解决无形现代计算网络创造的麻烦上。云端使工作不受地点或时间所限制，但安全性和同步性是一个巨大的软件挑战。我们的劳动力越来越独立、流动和灵活，工作与家庭之间的界线只会越来越模糊。传统计算机设备并不适合现代工作方式。“今天，我们经常听到员工说，‘我得把工作做完，’”分析公司IDC副总裁莫林·弗莱明（Maureen Fleming）说。这些员工会自然而然地使用任何最方便他们完成工作的服务。

迄今为止，尚未有人能主宰新的全球网络，但Dropbox很可能是全世界最敏捷的云端公司，因为其为用户解决的问题比其他公司都多。这正是为何Dropbox不仅能逃过竞争的冲击，而且还能蒸蒸日上的原因。Drop-box说公司有3亿名用户，更有400万家公司正在使用其服务。 根据IDC，文件同步和文档共享服务方面Dropbox 占据了27%的消费者市场份额，比微软和苹果还要多。 另外，它还是最受商界欢迎的文档同步和分享服务，包括凯悦酒店集团（Hyatt）、运动装备品牌安德玛（Under Armour）和流媒体音乐服务Spotify在内的超过10万家公司和组织都使用Dropbox for Business服务，每个月为每位员工支付15美元，另外还有一小部分消费者每年支付99美元购买Pro Service。让我们对这些付费用户做最保守的估计，假设每家公司只有5位员工，年付99美元购买Pro Service的消费者只有1%，那么，Dropbox的年收入也达到了约4.5亿美元。这也是为何人们传闻Dropbox不久后即将上市的原因。

对Dropbox而言，2015是关键的一年，而可能上市只是众多原因之一。休斯顿已经开始推出将提高Dropbox效用的新功能，比如允许用户通过双击将iPhone应用中的文档保存在Dropbox上，并且无需将Office文档保存到电脑前就可进行编辑。这些新功能都将是一个测试：测试休斯顿的赌注是否正确，即Dropbox是一门生意而不仅是一个功能；测试Dropbox是否能在快速发展之时仍专注于解决客户问题；最后，还测试休斯顿是否有能力打败竞争对手的云端服务项目。

斯坦福《颠覆创新》课即将结束时，另一位名为乔丹（Jordan）的未来颠覆者直截了当地问休斯顿，“是什么让你成为Dropbox的创办者？”用硅谷的行话来说，他问的是“创始人/市场匹配”问题。乔丹想知道的是，为何休斯顿能赢亚马逊、谷歌、微软和其他竞争对手，凭的不仅仅是运气？

我首次采访休斯顿大约是4年前，当时，他是一个年轻又乐观的初企创始人，兴奋而陶醉地重复Dropbox从红杉资本风投公司（Sequoia Capital）筹得第一笔大型资金的故事，以及他是如何反复点击电脑上的“刷新”键，只为了看他的银行账户从60美元跳到100万美元的美妙瞬间。 这一次，他显然有更多保留，毕竟，他黑色的头发中已渗入几丝银白。我们在Dropbox位于旧金山中国湾总部的一个会议室里谈话，这个房间装饰得宛如置身于云层中，两面墙上尽是状似棉花糖的材质，椅子的颜色是天空蓝。在这儿，Dropbox的总部中，休斯顿管理着1，000名员工（去年员工数翻倍）。在一块写字板上，我看到了对亚马逊、谷歌和微软提供的云存储大小和价格做比较的列表。访谈过程中，休斯顿不断地翻看他的手机。

直至谈到产品时，休斯顿的情绪才高昂起来。得知我是个Dropbox用户他非常兴奋，另外，他还想确保我弃用苹果手机自带的照片管理工具，转而使用名为Carousel的Dropbox图片管理应用。“这儿，”他还真的跳到我旁边，向我展示Carousel是如何创建备份照片的时间线，而且能简便地删去智能手机中的副本。当开始翻2001年一张他和麻省理工Phi Delta Theta兄弟会成员的照片时，他提及2013年为母校所做的毕业演讲中，他公开表示佩服“痴迷于”解决问题的人，比喻这些人就像追着网球跑的狗狗。 “每次我们成功帮用户省下15分钟至1个小时的时候，试试乘以数亿人，”他跟我说，“你会发现，我们使多少人的一生免于痛苦。”

休斯顿一直致力于缓解或解决技术引起的困扰，而这正是自Dropbox成立以来不断推动公司发展的动力。23岁时，休斯顿坐了四个小时的巴士从波士顿到纽约，他原本计划用旅途的时间做一个项目，结果计划被打乱了，因为他忘记带装有文档、拇指大小的硬盘。他决定这是最后一次受到此类问题的干扰，在旅途中，他写下了Dropbox的第一行代码。

“我们投资的许多初企都还在探索要创建什么，”初企加速器Y Combinator联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）说，“德鲁却早就知道了。”申请参加Y Combinator 2007年夏季训练营时，休斯顿就呈现了自己的愿景：“在未来，你不用手动移动你的数据。”他解释他所创建的东西，保证了每台电脑上都有一模一样的文件备份。“描述起来很简单，”格雷厄姆说，“但执行起来却是你无法想象地难。”

首先，Dropbox真是神奇而简单的存在：在桌面上安装Dropbox文件夹，简单地文档拖到里面，从此瞬间开始，你就能从世界上任何地方接触到这些文档。事实上，Dropbox的简单性甚至引起了人们的狂热追随。每当休斯顿或联合创始人兼首席技术官阿拉什·费尔多西（Arash Ferdowsi）听到有人谈论Dropbox时，他们都会问那个人感觉如何。这时，对方都会说“我大爱Dropbox！”或“Dropbox改变了我的生活！”休斯顿回忆道，“我和阿拉什会看看彼此，心想，太棒了！云端同步，真赞！”

突然之间，人们有了分享文档的方便途径，其中包括超过雅虎邮箱（Yahoo Mail）和企业Exchange账号容量的巨大文件。自此，此种简单性便驱动着Dropbox的飞腾发展。如今，Dropbox与30多万家公司和服务整合，还是戴尔（Dell）、惠普（HP）、索尼（Sony）和三星（Samsung）推出的笔记本电脑、平板电脑和安卓智能手机中预安装的程序。除此之外，Dropbox还是办公交流应用Slack、图片网站Shutterstock和高清视频播客网站Vimeo上的一键式服务。另外，虽然Dropbox不是苹果产品的自带程序，但苹果的云端服务问题重重，以至于数百万计的苹果用户也同样依赖Dropbox。

正是因为巨大的用户量，去年12月，Dropbox与可能是其最主要对手的微软达成了合作，据后者CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）所说，微软正追寻一个“移动先行，云端先行”的愿景。如今，最受世界欢迎微软商务办公套件Office云端版本Office 365的订阅用户可直接从Office打开和编辑存储在Dropbox中超过350亿个Word、PowerPoint和Excel文件。“客户反馈中，我们很清楚地听到人们对Dropbox的需求，”微软副总裁基克·克尼格斯保尔（Kirk Koenigsbauer）说（三个月后，微软Office 365向其他云存储服务商开放） 。自2013年1月以来，Dropbox确实取得了很大的进展，当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）还轻视Dropbox，称它是一个“过得去的小初企”。

休斯顿一直是个攻势猛烈的竞争对手，从不被大型技术公司所威胁。在Y Combinator夏季训练营申请中，他预测微软矛盾过多，压根无法取得公司想要的多面性。而在Dropbox首个视频演示中，他对谷歌进行嘲弄；当时，据传谷歌正在开发编号为Platypus的云端服务——也就是如今众所周知的Google Drive。休斯顿打开一张显示platypus的图片，打上一个大大的“X”，再将其同步到各个设备。

不过，最出名的还是2009年休斯顿断然回绝时任苹果CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的收购提议。据休斯顿所说，被拒绝之后，乔布斯反驳Dropbox不过是个“功能”，苹果用它自己的存储服务就能将Dropbox逼到绝地。苹果iCloud云端服务发布时，Dropbox团队确实“崩溃”了，首席技术官费尔多西说。但休斯顿安抚了大家的恐惧。“他很擅长使团队冷静下来，”费尔多西说，“他是这样说的，‘这表示我们跟苹果杠上了。’”事实证明，iCloud推动Dropbox为消费者创建更多功能，其中包括很快造成轰动的自动相机上传功能。“当时我们想，我们得超越文件同步功能，”费尔多西说。

休斯顿仍竭力将竞争力注入产品中。我1月份参观Dropbox总部时，团队正在对新的“打开”按键做最后的润色，该按键可让用户无需下载便可阅读和编辑文档。另外，他们还在开发Dropbox badge，这是整合了Office的系统，有人在其他电脑打开或编辑文档时，系统会发出提醒并弹出新文档的快捷按钮，免去了共享文档有多个编辑版本的麻烦，这正是令许多Google Drive用户沮丧的原因之一。“这些看似都是小问题，”休斯顿说，“但每天下午，当你打开Excel表进行编辑，而离你30英尺（约合9米）远的人同样在打开这张表格时，你就不会这么想了。真是想想都头痛。”说这句话时，他情绪波动，就像一个被伤透了心的人儿。“我们希望，有了Dropbox，员工终于可以早一点回家。”

休斯顿是Dropbox的推动力，但他身边也围绕着不少出众的导师和顾问，这确实显示了他成熟的一面，不过，在Dropbox与强大竞争对手博弈时，许多人都未能参与其中。这些人包括休斯顿的好友Facebook CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），众所周知，扎克伯格时不时出现在Dropbox总部；云端服务先行者Salesforce CEO马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）；谷歌前高管丹尼斯·伍德赛德（Dennis Woodside），在摩托罗拉（Motorola）还为谷歌所有时他曾短暂任职摩托罗拉的CEO，2014年4月加入Dropbox就任首席运营官；另外就是Uber的CEO特拉维斯·兰格尼（Travis Kalanick）。休斯顿定期与兰格尼吃饭喝酒，分享在竞争异常激烈情况下的管理心得。“在一个以工程和产品为导向的机构，员工扩展到几百甚至几千号人时，会有许多复杂性，”兰格尼说，“你如何创造一个扩展的同时不失创新的公司？”

这个问题折磨着休斯顿：他怎么保证每个员工都像他一样，对解决数字世界的麻烦充满热情？“一个巨大的挑战是该如何发展公司，才能让员工快速成长并做出贡献，”伍德赛德说。对重度强迫症患者休斯顿而言，这尤其困难。被形容成事必躬亲“工程师中的工程师”，休斯顿每年都参加公司举办的黑客周（Hack Week），在此期间，程序员们集中开发自己的项目，这些项目通常很快就能追踪到产品状态。休斯顿将自己的办公桌放在Dropbox开放办公室里其他工程师的旁边。我参观那天，多个装着一半水的水壶被废弃在三台垂直置放的显示器后面，前面则放着一罐开了的酸奶油和洋葱味品客薯片（Pringles）。“他现在好多了，”工程副总裁阿迪蒂亚·阿加瓦尔（Aditya Agarwal）说，“逐渐学会提出问题，依赖别人想出答案。”

在我观察的一个产品评述会期间，休斯顿时不时打断Dropbox badge早期试验的数据样本阐述，通过提出多个问题将讨论焦点一次次转向用户。比如“有人不喜欢这个系统吗？”“用户有没有提出新的要求？”以及“我们还收到什么反馈？”在一个关于新功能的头脑风暴会议中，他一个接着一个地抛出在消费电子展（Consumer Electronics Show）上遇到的客户提出的建议，希望带动与会人的活跃性。他压根无法放松下来，直至员工们大声嚷出多个想法创意。“这就对了，文档的提示音要这么清脆美妙，”他开玩笑说道，点头同意最近倍受欢迎的通知应用，所有人都哄然大笑。“我想留下许多空白，让别人去填满它，因为这样我能偷点懒，”后来，他笑着跟我说，“还有一个原因是，人们可以展开辩论。”

休斯顿还努力保证Dropbox是一个平等的公司，在公司里，人人都是同事。这个理念对了许多Dropbox员工的胃口。 一个寒冷的夜晚，在旧金山金融区，我和商务与移动产品主管伊利亚·福什曼（Ilya Fushman）、阿加瓦尔以及休斯顿到高档餐馆兼私人俱乐部Battery用餐。周遭环境时髦而奢华，福什曼和阿加瓦尔却充满诗意地歌颂休斯顿和费尔多西创造的平等主义文化。“很难创造一个人人平等的环境，”阿加瓦尔说，他曾任Facebook工程主管，监管News Feed的开发。“我们觉得必须对人们的期望负责，而在许多公司，最终都落了个‘中央集权’。德鲁是我老板，但我更喜欢将他看作同事和朋友。”

Dropbox鼓励责任感的方式之一，就是赋予新员工重要任务，对通过收购初企引入的小工程团队而言尤其如此。过去三年内，开玩笑称自己为“交易之第六团队”的休斯顿、阿加瓦尔和福什曼已经见证了超过20次此类收购的发生，休斯顿还发现，几乎所有被收购公司的人才仍在Dropbox工作。“结果是，他们有了更大的场地可以发挥，”休斯顿说。比如， 2013年被收购的热门Mailbox邮件应用的联合创始人金特里·安德伍德（Gentry Underwood）已成Dropbox的设计主管。这是马克·扎克伯格“创业宝典”中白纸黑字写出来的策略。

新近发布的Dropbox badge正完美体现了这种思维。产品的想法最初来自名为马克思·贝朗格（Max Belanger）的实习生。“当时我说，‘老弟，这行不通，别这么做，’”休斯顿笑着说道。然而，贝朗格坚持自己的想法，并证明了其可行性。如今，他已成为Dropbox一名全职工程师。

然而，维持一个以平等主义为导向、极度痴迷于为用户解决数字问题的公司将变得越来越具有挑战性。如今，云端是最热门、竞争最激烈的技术创新领域。举几个例子，亚马逊用“WorkDocs”，一个让消费者感到亲切的标签替代了云端服务原来的名字，更添加了邮件管理功能，其储存和分享文档的容量最大可达到5TB，更为安卓和iOS系统推出了移动应用。而刚过去的2月份，苹果也在OS X操作系统上为iPhoto软件推出更巧妙的云端服务。威胁性最强的，或许是微软的移动和云端效率管理器已开始盈利，公司的目标是云端服务年销售额达到55亿美元。短短两个月内，微软CEO纳德拉耗资3亿美元收购了Acompli——基于该邮件管理应用开发了新版Outlook应用——以及热门日历应用Sunrise。就连休斯顿的兄弟马克·扎克伯格也可能成为竞争对手，目前，他的公司正在测试Facebook for Work。

云端领域竞争越发激烈的同时，一个新问题也逐渐凹显。主张反监视的人们痛骂热门云端服务，而近来，棱镜事件暴露人爱德华·斯诺登（Edward Snowden）更警告大众“摆脱”类似Dropbox和Google Drive的服务，称这些服务未为用户提供高安全性的隐私功能[去年，Dropbox的董事会成员纳入了美国前国务卿康多莉扎·赖斯（Condoleezza Rice），但这也无济于事]。大众对云端服务的警惕和关注使Dropbox压力倍增，每个细节都不能出错。“Dropbox绝不能犯错，”费尔多西承认道，“若我们推出一个会错误删掉数据的Dropbox版本，鉴于使用者如此之多，这可能会结束了Dropbox。”Dropbox的办公室挂着一个标志，上面几个字“IT JUST WORKS”发出亮眼的蓝光。这不仅是公司的目标，更时刻提醒员工要保持警惕。

休斯顿也承认有些压力。两年前，他开始了他称之为“冥思日”的例行活动，那就是逃到另一个地方思考Dropbox的位置，通常是在附近帕洛阿尔托或远至毛伊岛一个与世隔绝的酒店里呆一个长周末。每次冥思回来，他通常有新的宣言。

作为一个拥有技术背景的学生，休斯顿将令他烦扰的困境置于具体语境中。“一段时间之前，人们还喜欢把MP3里的音乐放到Dropbox里，但有了流媒体音乐服务Spotify和Pandora后，人们为什么还要这么做呢？”他引用Craigslist作为Dropbox的前车之鉴和反面教材，“以前，人们分享什么东西都用Craigslist，后来Match.com抢去了部分业务，再后来StubHub和Airbnb出现了。Craigslist的‘垄断地位，被打破。我对员工说，‘或许这也将发生在我们身上。’所以，我们必须打败自己，而不是任他人打败我们。”

这正是休斯顿最担心的事，而不是亚马逊、苹果、谷歌、微软或腾讯。他担心下个二十出头的后起之秀会挤入Dropbox的用户基础中，一层层剥掉Dropbox的功能，而他却来不及创建更多功能。他的妄想症并非事出无因：Dropbox一名前工程师，同是麻省理工毕业生的迈克尔·格里尼奇（Michael Grinich）已经创办了自己的邮件初企Nilas，开始与Dropbox的Mailbox展开地盘争夺战。

这触及了休斯顿与兰格尼讨论的核心。“你如何保证，”Uber CEO兰格尼解释说，“Dropbox不会成为那种死板而脆弱的大公司，轻易被后浪所摧毁？”正如扎克伯格的许多收购决定，休斯顿的收购狂热或许更多是将潜在威胁力量纳入自己麾下，而不是扩大Dropbox的人才库。微软的各个交易都引人注目，“交易之第六团队”则低调引入开发多种工具的强大团队，这些工具包括让用户创建协作文档和分配任务清单以及让设计师共享和制作CAD文档。除此之外，团队甚至开发了一个基于云端的文档处理器，Dropbox客户可用其代替微软Word。这每一个工具每一项功能都本可能削弱Dropbox的竞争力，而如今，这些功能都将整合到Dropbox，并于今年晚些时候推出。

休斯顿跟我说，他向新员工展示的一个幻灯片包括了网景（Netscape）、Myspace、RIM、Lotus和Friendster各个公司的商标。我不禁觉得荒谬，一个成立不到十年的公司已经开始担心被别人所颠覆，成为他人的前车之鉴？“这些公司有什么共同点？”休斯顿如是问他的新员工，“没人想穿印着它们商标的T恤了--可能好莱坞戏服会用到吧。”走进Dropbox办公室，你会看到一堆免费的T恤。休斯顿拼命地干，只为了保证这些T恤不会成为某个好高骛远斯坦福商学院学生的讽刺服装。

云端抢位战技术巨头们如何争夺地盘

*亚马逊的第一条规则：不要披露准确的用户数量。

欢乐巫术

作 者:黄素娜

在《狂欢史》一书中，英国作家伯高·帕特里奇记录了从古希腊开始，人类最早的夜生活仪式——披头散发的巫师在狂热众信徒膜拜下，煞有介事地跳舞作法，祈祷风调雨顺，中央堆起的篝火烧得正旺。“我常常跟DJ说：你们就是那个巫师！”眼前的李华宾露出暹罗猫式的狡黠微笑。

作为合纵文化董事长，他已创造了覆盖全国166家门店的十个品牌：苏荷、本色酒吧、胡桃里音乐餐厅、台北纯K……最新的产儿是繁花酒店和杂咖。“目前看来，都挺受欢迎的。”早年作为吉他手混迹乐坛，做过音响生意，也当过职业经理人管理夜总会，然而，李华宾最擅长的是施展“空间大挪移”巫术，打造让顾客尖叫的绝妙体验。

合纵文化总部位于深圳华侨城创意园，2013年开业的第一家胡桃里音乐餐厅（李华宾称之为“草创版”）便设在公司楼下，与这片被誉为深圳最文艺的园区浑然天成。“胡桃里”的名字从胡桃色而来，胡桃色暗雅而不守旧，文艺又不乏时尚。店内装修延用了苏荷最具特色的木质感，深色的木质桌凳隐约可见承载着光阴的年轮纹路。“木质感会让人觉得很舒适，觉得这个地方安全温暖，很适合喝喝小酒。”李华宾对材料运用尤其敏感，他中专时读的专业是船舶工业，据说当时还是科代表。学的虽是机械设计，但他最感兴趣的是空间设计，毕业后买了大量相关书籍。

有趣的是，许多原先看来完全不协调的元素在他的搭配下，竟别有一番风格。2003年在南宁桃源路亮相的首家苏荷就是一次近乎完美的试验。受英国夜生活圣地伦敦SOHO区的启发，李华宾在木质材料基础上加入工业时代的机械元素——最早是些从废旧车厂捡来的钢铁、齿轮、仪表、原木，用断壁残垣营造出年代的沉淀和颓废感。

“今天还有人问，要不要增加绿色植物？我说不要，苏荷坚决不能有绿色植物！”李华宾后来将苏荷的氛围定义为“醇和热闹的新感觉”，他说，“我要的就是这种感觉，让你进来觉得颓废，适合跟着音乐去放松一会。是放松，不是放纵。”在当时，夜总会和迪吧逐渐式微，苏荷取消了国内流行的舞池，增加了高台高座。酒吧的座椅、座位高度以及搁脚的地方，都是经过他本人数十次亲身调试设定。凭借着这样“比酒吧热闹，比夜店柔和”，介于迪厅和清吧之间的新定位，苏荷以星火燎原之势从第一家店发展到现在遍布全国近一百家门店，其中加盟的87家据称“有90%以上盈利，最快的能在半年内回本。”

苏荷模式的成功让李华宾找到了创新的一个精髓。他发现，曾经风行的事物中一定保有它最美的地方。剥开层层外壳，找到最核心的点，“如果你想创新，就要多推几个这样的点，并把它们完美糅合在一起。创新加创新必然会成功，必须要被大众追捧！”

胡桃里，就是这样一个糅合了多种元素的场所：软装上走的是“丽江风”，因为李华宾发现，很多小店的装修常常能吸引旅人驻足停留；户外石头和植物的堆砌看似无意之作，实为精心设计，李华宾称为“野趣”，灵感来源于阿姆斯特丹街道绿化的不对称感；店里每晚都有偏民谣风的歌手文艺弹唱，而店面菜色却以川菜为主——“因为川菜接地气”——别急着晕菜，这个将咖啡馆、餐馆、酒吧融合为一的文青饭馆可是备受追捧，开业以来几乎天天都要排队、提前订座。去年10月，胡桃里对外开放加盟，如今已发展了20家加盟店，北至哈尔滨，南至南宁。

有顾客在豆瓣上记录了一次在胡桃里用餐的经历：（闺蜜从美国回来，约着见其男友，只告知餐馆在创意园，具体哪家未知。）“我也不追问，驱车从创意园直入，径直到胡桃里去找她。她流落他乡多年，兜兜转转，终于回国找回初恋男友，重新在一起。直觉告诉我，必须是这间音乐餐厅，才契合得到她的品味，思乡、医肚、疗情伤、秀潮范儿的功能一应俱全，管吃喝包愉快，满足她不远万里回来找旧情人的所有百感交集。”

如果说，胡桃里给人的感觉是文艺范，苏荷给人的感觉是亲和力，而本色酒吧就大相径庭了，李华宾形容它是带有一点“势利”的时尚感，但又是“礼貌”的势利。他对员工说：“你们在‘势利’上面就要像路易威登学习，对所有人好像都很尊重，但对大客户更尊重。”

最早的本色酒吧隶属于深圳另一家公司，2010年只剩下苟延残喘的两、三家门店，对方找到正做得风生水起的苏荷。当时，有战略顾问建议李华宾专注于单品牌，迅速攻城略地，发展更多加盟店。李华宾最终之所以决定接手，是看中了本色酒吧的一些DNA：“名字好，我很喜欢；其次是水泥的运用，”他解释说，“水泥是近代的东西，它比木质酷一点，也是一个很融合、很艺术的元素，同时又让人感觉很质朴，很放松。我一直想克服掉夜店的光鲜，但还想保留时尚、现代。所以觉得水泥是一个好东西。”

于是，2011年6月重新登场的本色酒吧保留了大面积裸露的水泥空间，与极具艺术感的灯光相结合，营造出“一种若隐若现的张扬，一种不动声色的惊艳”。内部装修则彻底盖头换面：增加镜面元素，凸显时尚光鲜的氛围；运用升降舞台将场地一分为二，正中央大屏幕进行现场转播，打造演播厅即视感……天时加地利，位于广州沿江路的本色酒吧开业四年来人气一直居高不下，一度成为当地的夜生活名片，许多人以“去过本色酒吧”来标榜自己的潮人身份。

也是在本色诞生的这一年，合纵文化成立，从苏荷单品牌开始集团化经营，进军多元化文化娱乐产业，打造出本色、台北纯K、胡桃里、蝴蝶梦音乐餐厅、Fushion276、D-Label、繁华酒店、杂咖和太阳谷音乐酒店十个品牌，仿佛一支规模庞大的联合舰队。

还在内测的杂咖位于胡桃里隔壁，说是咖啡馆，却宛若走进了一个堆满极具设计感产品的杂货间，有从欧洲精心挑选的，拥有上百年历史的皮质家具、精致摆件和小工艺品。慵懒的阳光透过窗户洒在木地板上，这种感觉既是当下，又是永恒。用李华宾的话，就是“有种时尚要翻篇的感觉。”他这段时间常常会去丽江，看看即将开业的繁花酒店。酒店设计上免不了重重叠叠花瓣堆砌的元素，给人以丰盛感。

李华宾回忆说，有一次他被朋友拐弯抹角地拉进一个大排档吃宵夜。“哇，太惊艳了！你知道吗？那个大排档从它院子露天的地方，漫天遍野地挂满了腊肉腊肠。那就是一种丰盛感。这个丰盛感对我们的DNA都是有诱惑的。”事物会影响心理，打造了夜生活合纵舰队的李华宾，最开始做的无非就是通过创新的设计用事物去吸引你。在他看来，“设计本身就是一个创新，要去糅合很多东西，糅合在一起还要浑然天成。否则，它就不是一个成功的商业设计。”

最具创意人物同学录

上官喆

时装设计师，SANKUANZ品牌创始人

去年我们开始参加伦敦男装周，已经在伦敦发布了两个系列（主题分别为“广场”和“海豚宾馆”），并且会持续在伦敦发布我们的作品。 ”

宗毅

芬尼克兹董事长

由北向南打通第一条电动车充电之路后，宗毅将“互联网大篷车”吭哧吭哧地从东南开往西南，一路种桩讲演，思维碰撞；“芬尼粉丝走天下”的足迹则横跨美国1号公路，66号公路，穿越了欧洲大陆的阿尔卑斯山；创业孵化器于去年底诞生，超级幼儿园现正如火如荼筹备中，行走无疆，目标未竟，因为宗毅想打造的组织“无边界”。

李连柱

尚品宅配董事长

今天，创新不能仅停留在互联网所涉及的领域，制造领域的创新其实更加紧迫也更加具有后劲。尚品宅配已经开始了工业4.0的征途。”

罗振宇

罗辑思维联合创始人

罗辑思维发布了一个叫“甲方闭嘴”的活动，一共二十五个名额，限时七十二小时付费响应。但是三天报了一千五百多家企业，“几乎所有风口上的大企业你能想到的几乎都报名”，甚至还有三家寺庙——如你所见，一边罗辑思维微商货架上日益琳琅满目，另一边，罗振宇忙着加紧制造意外。

朱宁（白鸦）

有赞创始人

这一年的有赞是商户在推着我们往前走。因为商户们有了很多粉丝以后需要相互分享更多好的商品货源，我们推进了‘分销市场’；因为分销市场里有很多优质商品和商家，很多没有货源的个人也开启了店铺来分销这些商品，我们做了很简单的个人开店系统‘微小店’；因为消费者需要每笔交易都有保障，我们花掉了三分之一的精力投入到了‘消费保障计划’里。被客户推着自己往前走的感觉很踏实，很舒服。”

周靖淇

有妖气动漫创始人

2015开年第一部现象级国产影片——源自有妖气原创连载漫画的动画电影《十万个冷笑话》票房突破亿元大关，成为一时热门话题。除了电影，《十万个冷笑话》同名手游由蓝港互动打造，3月18日“全宇宙上线”，推出后“全平台日活跃用户突破142万，日充值收入突破500万，上线3天App Store免费榜、畅销榜双榜前十”。《十万个冷笑话》的成功，让有妖气平台上的众多二次元IP运作有了更多想象空间。

谢萌

广州正佳集团副董事长兼执行董事

购物中心浮现海洋世界，超级旅游文化体验设施日渐增加，战略布局O2O，促进商业生态变革。

曹维峰

天津海鸥手表技术中心高档机芯创作室主任

海鸥表在2014年瑞士巴塞尔钟表展上，推出了更为复杂的“奇翼陀飞轮2号”三轴立体旋转陀飞轮机械手表。其核心技术在于让陀飞轮的三个旋转轴被串联在一起，并且可以顺畅地联动。”

奇翼陀飞轮2号”设计图

吴欣鸿

美图公司CEO

美图在2014年完成了A、B、C三轮累计3.6亿美元金额的融资，公司估值20亿美元。“软硬结合”开发产品，发布新应用海报工厂，去年5月上线的短视频社区美拍用户已破亿；推出号称“女生自拍神器”的M2、M4两款智能手机。

余志海（安猪）

一公斤盒子发起人

去年一公斤盒子发展了完整的素质教育内容，目前我们能提供艺术、阅读、科学、生活技能等不同教育内容的盒子。同时我们也变得更加开放，邀请一线老师和志愿者参与盒子里的教学设计，接下来，我们还会将我们的设计方法和工具开源出来，让更多有志于改变教育的朋友设计自己的盒子。”

陈戈

VOW智能联网耳机创始人

去年底，VOW智能耳机联手羽泉推出首款耳机唱片，将新专辑《敢爱》歌曲的无损音乐文件植入耳机音乐播放器当中。VOW计划之后与更多明星、音乐人合作发行“耳机唱片”。此外，VOW耳机内置了自有APP“星语”，意在打造粉丝与明星直接互动的平台，现已入驻二手玫瑰、By2等艺人。

肖国华

安翰光电创始人兼CEO

创意变成商品才是真正的价值，安翰公司的胶囊内镜机器人在过去一年已经进入了五十家三甲医院及爱康国宾和美年大健康等体验机构，并正在进入欧洲市场。”

李英豪

钱方联合创始人

2014年初，钱方推出专为女性设计的手机开店工具“喵喵微店”，凭借人性化功能和流畅体验，上线不到一年得到超过200万用户青睐，全新女性商业生态圈随之浮出水面。

郑南雁

铂涛酒店集团联席董事长、首席品牌建构师

从7天变身铂涛，郑南雁将单一的酒店品牌变成酒店孵化平台，不断参与创建不同类型的酒店。2015年，这一孵化过程不断加速，目前，铂涛旗下的酒店品牌由最初的4个变成十几个，酒店数量更是快速递增。

杨帅

宝贝计画绘本儿童美术教育创始人兼CEO

继续保持中国儿童原创绘本第一地位，打通儿童美育O2O新模式，精确数值系统，以优质项目植入阿里巴巴百川计划孵化，完成线下实体和APP的深度整合，致力于点亮每个孩子的想象力。”

沈黎晖

摩登天空总经理

2014年，摩登天空旗下的草莓音乐节在中国十几个城市举办，并于10月首次走出海外，在纽约中央公园举办了户外音乐节。同时摩登天空加大对音乐产业投入，成立节目制作团队、入股演出场所。2015年，草莓音乐节与迷笛音乐节合并，致力打造中国最专业的户外音乐演出。

顾大宇

杭州攻壳科技有限公司联合创始人兼CEO

2015年4月11日，以第一只全自动算法手环闻名江湖的bong推出bong X 智能手表。公司宣称，bong X 智能手表在续航、佩戴舒适性、美感、实用性中寻找平衡：续航25-30天、仅重15克、经典的弧线方形、多个实用工具，以及 bong一直以来优秀的健康追踪能力，使得 bong X 是一款在科技和用户场景之间找到良好平衡的智能手表。

方励

劳雷工业、劳雷影业总裁，著名制片人

“三个月的拍摄结束又一次地彻底喝大。生命中的又一段永久纪念。《万物生长》关机了！”2014年12月9日，方励在朋友圈如此写道，“开始期待我们的下一次重逢”。过去的一年，方励突然多了一堆新“帽子”，比如“励志帝”。事实上，方励的故事确实隐隐暗示着一切皆有可能，这个过去的外行，如今已制作了十部电影，《万物生长》改编自——

冯唐

作家

万物生长》改编为电影，冯唐会不会更火？他已成为全国文案的总教头，无数需要撰写有力句子的都在朗诵他的手笔，比如：我们彼此相爱，就是为民除害！

雷海波

太火鸟公司创始人

打造了中国最大的视觉创业商业网站以后，他依然着力于扩大创意的商业力量。2014年春才开始正式运营的太火鸟，成立之初曾获得真格基金徐小平、小米联合创始人黎万强、天使投资人童玮亮等多人投资，而后于2015年3月吸纳了创新工场、麦顿投资的数千万元。官方数据显示，成立了一年多的太火鸟平台，目前活跃着30万创意者，已推出超过40款创新智能硬件产品，众筹金额达2，500万，渠道销售额达30，000万；太火鸟联合DFF设计创始人基金投资孵化了8个创新的智能硬件项目，其中已经曝光的婴萌智能配奶机和云马智能自行车灯两个团队已经获得后续千万级的A轮融资。

王兴

美团网创始人

从Groupon模式出发，却将团购从前者的营销工具彻底进化为千亿级的消费市场大玩家。

邹市明

拳击手

2015年，邹市明在澳门金沙挑战泰国IBF次最轻量级拳王金腰带失败，未能拿下职业拳击生涯第一条金腰带。不过，现场票售罄，数十家电视台及网络直播，显示出其强大的市场吸引力。

何小鹏

UC优视联合创始人

2014年，阿里巴巴收购UC优视，何小鹏继续出任UC产品总裁。目前，UC浏览器的日活用户突破1亿，而全力打造的神马移动搜索不到一年就拿下中国市场第二的份额。

吴方正

北京安杰社区服务有限公司董事长

2014年安杰的快递柜服务继续扩张，这个解决“快递的最后100米”服务，志在成为物流闭环的接口。2015年，公司获得B轮5，000万美元的融资。

蔡延青

一起办公空间联合创始人

“一起”线上社区APP上线，作为“一起”社区生态重要的一环：工具；推出了“社群共建”产品，使得入驻社区的不一定是团队，还可以是主题社群，使用的不是办公空间，而是会员受众、传播以及活动服务；推出了“社团智慧团”的创新模式，通过设计思维流程，有效组织跨界会员智慧，向外部企业政府等组织输出创新服务。

季昕华

UCloud创始人

作为中国首代黑客代表人物之一，已吸引数千家移动互联网团队将其核心业务迁移至UCloud云计算服务平台上。2015年4月9日，UCloud宣布正式完成接近1亿美元的C轮融资。凭借率先提出“90秒响应”的服务模式等服务，App Store排行榜前一百使用云计算的游戏中，9成选择了UCloud的云服务。

王涛

巨杉数据库CTO兼联合创始人

获得启明创投A轮千万美元融资，并于去年12月正式开源，成为国内开源数据库的先驱。产品上，发布了4个新版本，推出数据库云服务。

张程

WiWide迈外迪科技CEO及联合创始人

我们发布了最适合商用场所的Wi-Fi路由器WiSmart 3”

2014年12月8日，迈外迪对外宣布完成C轮3亿元融资，由腾讯、大众点评共同进行此次投资。此次融资之后，迈外迪团队仍为最大股东。

马赫廷

深圳倍轻松科技股份有限公司董事长

针对年轻的移动互联网社交群体，投资成立倍轻松健康科技开发有限公司，专注于8090后喜欢的，好看，好玩又好用的健康智能穿戴产品。今年4月，发布关注心脏健康的全球首款“UME健康心表”和“握握智能按摩手套”两款新品。

易振兴（叫兽易小星）

万合天宜影视文化有限公司导演、合伙人

2014年7月1日，《万万没想到》第二季正式上线。《万万》系列迄今播放量逾20亿，作为第一个现象级网络剧IP，它陆续开发了书籍、游戏等衍生产品，此外，其大电影也在紧锣密鼓筹备中。

“果”真了得

1 苹果为什么“二”了？

在新型三维界面大放异彩的当下，苹果、微软等一连串企业却正以前所未有的热情重新拥抱二维用户界面，这是为什么呢？

2 戳破苹果的黄金比例

我们经常听到这个说法：苹果的商标和产品都坚持以黄金比例设计。这其实是大谎话。

3 苹果熟得慢

有人认为在穿戴型电脑领域苹果落后于谷歌，记者在完成苹果设计口述史，深入采访苹果高管后，告诉你，为什么这种想法是错的。

4 苹果标榜的人文哪去了？

苹果的基因决定了光有技术是不够的，还有人文、人性，即便成为全球最大企业也不能摒弃。

5 苹果进军过时尚界你造吗？

你相信么，上世纪80年代，大名鼎鼎的“苹果旋风”曾刮进过时尚圈。

6 苹果和USB：相爱相杀那些年

新款MacBook上仅有一个USB-C接口，苹果公司这么做是不是有点操之过急了？其实，苹果和USB之间，有的是讲不完的故事。

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目录

FROM THE EDITOR

- 你的滋滋声

Next

- 社交头媒之争

- 可穿戴难成潮品?

- THE RECOMMENDER

- 创意对话

- 智能服饰2.0

- 回收点金

- 冲浪新创潮

- 不平凡家具

- 飞越偏见

- 达美乐披萨如何开遍印度

- 小机器 大未来

- 苹果元老说

- 楼顶起飞

FEATURES

- 惹“火”上身

- 一拍即合

- 香辣主播

- 肠内有洞天

- 麦克斯的极限之旅

- 奥利奥的文化标签

NOW ONLINE

- 货从口出

你的滋滋声

每年全国举办的论坛等各种形式的活动不计其数，它们构成了星级酒店很重要的一笔收入。在星级酒店举办，好处是显得高大上，但副作用就是无形中让与会者的举动形式化。

这就像咖啡馆的沟通一旦转到电视台的演播室，整个效果就完全走样。对于创新者来说，实质永远高于形式。这就是为什么硅谷的发端就剥掉了最多比重的西服。

所以前段时间我们主题为“重启”的年度大会，最后地点选择了广州的本色酒吧——无非是让来自全国各地的创新英豪，能于此有个轻松的交流。

本色，在通常的词义中表达的是本来面目或相近的意思，但很多人不知道，它还是戏剧中的一个专业名词，被用来阐明艺术与生活的关系。

明代徐渭认为生活中就有本色与相色之分，本色即正身，相色即替身，戏曲作家应该“贱相色，贵本色”（《西厢序》）。这与汤显祖在《焚香记总评》中强调的“尚真色”用意相近，都要求戏曲艺术反映的生活是天然的没有雕饰的真实。

这些如果只是作为戏剧专业的探讨，那跟我们离得太远，但如果类比为需求与企业核心竞争力的关系，就耐人寻味了。

我们的“重启”大会现场，饥渴求新的“快子”们。

营销界有句名言：“不要卖牛排，要卖煎牛排的滋滋声。”据说源自美国的爱玛·赫伊拉。用这个角度来看的话，相色就相当于一般商业环境中的表面的需求，而本色相当于需求背后的需求。

本期杂志中乐高的故事以简明的方式解读了两者的区别。

2003年，乐高一度濒临破产，危机之际登场的克努德斯托普认为诸如“达尔文”项目代表着当时乐高的典型错误。

“达尔文”计划的初衷是建立详实细致的数字图书馆，陈列乐高的每一个元素，原本预期会使用户充分地体验乐高，并满足他们定制的需求。

数字化、定制……一系列时新的元素，听起来正好是解决老旧的乐高在竞争力上翻新的痛点吧？但克努德斯托普认为，它正好反映了当时扭曲的思路。

克努德斯托普把这类看似符合未来需求的项目全都砍掉，而是投资了一项史无前例的研究活动：针对儿童玩乐方式展开深入的人种学研究。

对于乐高而言：积木就是牛排，就是相色；儿童的玩乐方式就是煎牛排的滋滋声，就是本色。

你的滋滋声呢？

柯志雄fastcompanychina@gmail.com

社交头媒之争

作 者:J.J.MCCORVEY & NICOLE LAPORTE

千万别在Twitter管理层面前拿Twitter和Facebook作对比，他们回应统一是：Twitter将努力打造成世界最大的社交媒体企业，但完全跟Facebook社交网络那一套是两码事。“Twitter是即时通讯网络，不是社交网络，”Twitter公司联合创始人、前CEO埃文·威廉姆斯（ Ev Williams）早在2010年告诉 《快公司》。“因为两家企业的核心要素不同。”随后在2013年，Twitter的媒体业务总监克洛伊·斯拉登（Chloe Sladden，已于2014年离职）解释道：“-Facebook的一贯作风是主导、毁灭和破坏，跟Twitter完全不同。”

或许Twitter不想被比较，是因为无论用什么标准衡量，Facebook目前都在社交媒体上占主导地位。无论是用户量、收入额、利润和市值都妥妥地完胜Twitter。因此，Twitter只好一再强调自己走的是炫酷路线，许多娱乐圈的名人也印证了这点。

2015年却注定是喧嚣与骚动的一年。Twitter准备入侵Facebook的地盘，Facebook也对Twitter领土虎视眈眈。为了加大广告业务的创收，Twitter建立了一个平台，招揽弃Facebook而去、转向Twitter怀抱的移动端开发人员。Twitter希望借此能24小时吸引用户，而不仅仅在新闻传播过程中聚集用户，因此正筹划如何模仿Facebook的动态推送功能，重设Twitter的用户推送服务。同时，为了与拥有5亿Messenger用户和6亿WhatsApp 用户的Facebook竞争，Twitter也准备将私信功能（Direct Messages）好好改头换面一番。Facebook不甘示弱，已出手削弱Twitter在好莱坞的影响力，吸引片场和艺人将相关资讯推送到Facebook界面，这招可是大大有利于社交媒体的视频广告业务啊。

以上初步计划或动作将切实地影响着两家公司牵涉的所有相关群体，包括开发人员、广告商、创意人才和日常用户。

前雅虎文娱部门总监贝尔·高德曼（Sibyl Goldman）在2014年2月份加入Facebook，成为其文娱联系部总监，随即积极地向人才机构、公关公司和明星名人了解他们对社交媒体平台的看法。她很快意识到，这样做对于文娱界而言，竟然是首度宣告“Facebook的存在”，好莱坞甚至不知道Facebook在洛杉矶设有办公室。

整个好莱坞都被Twitter垄断了。Twitter已经成为了人们追剧或看金球奖、格莱美奖等直播节目的标配，而背后缘起Twitter的CEO迪克·科斯特洛（Dick Costolo） 曾带着一大批总监努力地讨好莱坞大佬们的欢心。但Twitter也存在一个致命弱点：Twitter跟电影没有一毛钱关系，关于介绍某家综合影城的推文根本算不上什么全国性的即时体验分享。

Facebook则相反，它更注重实效，对于旨在吸引电影院爱好者和加强传播力度的长期宣传项目，有着天然优势。如果高德曼成功说服某个制片商在Facebook视频播放器上展示某个预告片，产生的影响力是不可估量的。此前，迪士尼出品的《灰姑娘》实景拍摄预告片一放上Facebook，在24小时内马上获得了3，300万次浏览量，完爆YouTube视频网上的420万浏览量。

高德曼希望这些数据能够得到J·J·阿布拉姆斯（JJ Abrams）一类著名制片人的关注，这些制片人曾在iTunes发布简式预告片（例如《星球大战》）。但高德曼拿出的卖点不仅仅是数据，作为《美国偶像》主持人瑞安·西克莱斯特（Ryan Seacrest）的前数字总监，她要向好莱坞推销的是Facebook的独特之处——“无论是六秒视频还是六字真言，都可以轻松分享”，暗暗影射了Twitter和Vine短视频应用的功能。言下之意是Facebook是包罗万象的集散地，任何形式和大小的内容都可以容纳其中。“Facebook是你可以长期依赖的粉丝联系网，”她解释说，“而且可以联通全球。”

要打响好莱坞之战，Facebook得认真矫正之前传言的傲慢作风。Twitter的CEO迪克·科斯特洛经常在好莱坞晃悠，但Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）则老是藏在自家的大本营不现身。而且，Facebook近来宣布将清理动态推送页面的未付费广告，引起了部分制片商的不满。“用户自发成为某些电视剧或电影的粉丝，”一名数字营销人员说，“我们费尽心力打造让粉丝聚合的Facebook平台，平台却不能为我们所用，实在是让人神伤。”

*数据来源：2014年第三季度财报

Twitter也并未松懈，据参加了近期举办的“Twitter电影传播指南”研讨会的相关人员透露称，它在积极地指导制片商营销人员“怎么让特别的电影元素在Twitter上传播”。基于此前一次成功的电视剧推广项目，Twitter的beta试用版广告将电影院爱好者作为锁定目标，任何新拍摄的科幻片营销者可以直接通过Twitter向这些目标用户进行针对性的传播，例如《银河护卫队》一类的电影就可以用来试水。当然，Twitter和Facebook所作出的以上努力或许没有直接跟制片商分成来得有效。目前看来，制片商和电视网络与社交媒体合作的好处是能够增加市场曝光率。“他们真的在宣扬一个理念，就是Facebook可以作为节目首播的阵地，”一位经纪人称。“但这也是个冒险的做法，因为目前不会带来任何利润，虽然在Facebook产生了一定的视频点击量，但也不会给我们带来什么好处，毕竟赚不了钱。”

Facebook或许在好莱坞面前端得一副高姿态，但在用户面前则把身段放到最低。加入了Facebook后，用户只需要给出教育背景和所在城市等简单信息，就会马上生成长长的“你或许会感兴趣的人”清单供君选择， 并同时在动态推送页面提供一大堆用户或许会感兴趣的最新资讯。

Twitter呢，对用户则有点爱理不理。虽然会为用户提供“你或许会感兴趣的人”清单，但对用户的干预度却不高。多年来，Twitter专注于为用户精准找到指定帐号，让每个用户都能拥有他们真正感兴趣的朋友圈。正常操作的情况下，Twitter会为你打造独家个人天地——因为无论是明星绯闻还是境外新闻，Twitter都能呈现最新资讯。不过，用户想实现这点，需要一定的摸索时间。

正是因为新用户上手需要时间，在2014年第三季度，Twitter的每月新增用户量环比仅提高了4.8%，这个数字对于互联网行业而言，实在不太乐观。这也使得投资者信心低落：尽管近来收入不错，Twitter公司股价还是直跌10%。

2014年11月，Twitter展开更积极的行动吸引新用户。这项行动的领军人是凯文·威尔（Kevin Weil）——去年内Twitter的第三任产品副总裁，也是五年内第五位任此职的人。作为Twitter广告业务部门的资深工程师，威尔在受命前曾见证过Twitter创造出10亿美元收入的辉煌。

他采取的第一步行动是“让新用户拥有更简易便捷的初次体验”，威尔接受10月份任职以来的第一次深度采访时称。现在新加入Twitter的用户，将看到“你可能感兴趣的话题”列表，并且通过填写个人联系信息，Twitter将提供相应的联系人和你或许会感兴趣的人，让用户自由添加。

第二步行动是确保向用户推送他们感兴趣的内容。“我们希望在融入丰富内容的同时，保持Twitter即时通讯的原始特色，”威尔说。“这也是行动目标，我们将尝试多种方法和途径。” 首先，是保证用户能看到足够多的推文，如果用户隔了很长一段时间后再次登录，Twitter将自动识别用户感兴趣的内容，并将其置顶显示，置顶推文或许会来自朋友圈以外的用户。Twitter的用户体验将变得更简易更智能化——越来越接近Facebook。因此威尔得注意把握度的问题，如果走得太远，很可能会损害Twitter之所以为Twitter，而不是Facebook的本质区别。

Facebook从传统电脑网站走向了灵活的手机移动端，这一转变通过应用开发人员实现。2013年，该公司收购了Parse移动应用后台服务器，该平台能够为用户提供分析功能和通过Facebook帐号登录其他站点。通过这项服务器，开发人员已经开发了超过50万个移动应用（在买Parse前的开发应用是6.5万个）。Facebook从这些应用中获利颇为可观，仅在上个季度，Facebook的移动广告业务收入增长了17%。

Twitter也提出了相同的战略。它找的当然不是Parse，而是在2013年10月份首届移动开发商会议中亮相的Fabric，“Fabric对我们有着重要的意义，在全球手机端使用普及的背景下，我们看到了Twitter帮助其他公司向移动端转移的无限潜力，”威尔说。Fabric是一种软件工具包，是Twitter之前开发的一系统应用和工具的结晶产品，供开发商用于应用开发。值得一提的是，Twitter鼓励开发商利用其移动广告业务平台推广内置广告，并将在Twitter上推广新开发的应用。Fabric还包括Digits服务，即为开发商限制用户只能通过手机号码登录的工具。Twitter将因此接触更广大的用户——包括没有开设Twitter帐号的人。“你会看到Twitter不断进化”，威尔称。“不仅仅是大型消费品企业，Twitter还将成为优秀的移动业务公司，我们手中有着不少王牌。”

威尔其实是在多方面不停地追赶。Facebook目前拥有两个信息平台，Twitter在发掘私信潜力方面则一事无成，私信还是早在2006年就推出的服务。事实上，继议员安东尼·韦纳推特（Anthony Weiner）Twitter事件起诉案之后，Twitter最吸晴的时刻是2014年感恩节前Twitter首席财务官安东尼奥·诺托（Anthony Noto）误发了一条推文，无意间透露了公司的并购计划。

之后Twitter高层在公共场合上遇到不少尴尬，完全无法激发市场信心。就在诺托失言事件之前，Twitter也仅仅是简单一句话宣布企业战略，而且是在强调了三遍“全球性”后，还不合时宜地说了句“Twitter将成为世界上收入最高的互联网公司”。2014年4月，Twitter的CEO科斯特洛大张旗鼓地挖走了谷歌产品部门的丹尼尔·格拉夫（Daniel Graf），但又在半年的时候内把格拉夫从产品副总的位置拉下马，推了威尔上台（格拉夫近期已离开Twitter）。换言之，科斯特洛在去年就两次调整了管理层。

走进2015，Twitter的境况仿佛像2012年夏天的Facebook：投资者们对其再次融资失去了信心，因此公司只能不断向用户、广告商和股东证明自己的潜力。Facebook的管理层，特别是CEO扎克伯格，当年挺过了难关。科斯特洛和他重组的管理团队如何，则需要拭目以待。

“我们的最终目标是合情合理的，”威尔说。“我们也会认真思考怎么达成目标。”但投资者们一向没耐心，扎克伯格也是来势汹汹。Twitter在争分夺秒整合Facebook优秀经验的同时，Facebook也在大口大口地撕吞Twitter的成功精华。

社交媒体阵营之明星来站队

社交媒体哪家强，娱乐圈的大牌粉丝用键盘投票。

从左到右：JEFF KRAVIKZ/盖蒂图片社； JASON MERRITT/盖蒂图片社；DOUGLASS CORENSTEIN/NBCU图片库；CHRISTOPHER POLK/盖蒂图片社DCP特辑； KEVIN MAZUR/盖蒂图片社； MICHAEL BEZJIAN/盖蒂图片社；ALEX HUCKLE/盖蒂图片社； PAUL MORIGI/盖蒂图片社； JIM SEPLLMAN/盖蒂图片社； ALBERT L. ORTEGA/盖蒂图片社。]

Twitter阵营：

1. 茱莉亚·路易斯·德瑞弗斯（Julia Louis-Dreyfus）

这位女星常在Twitter上发笑料和幕后图片，宣传美剧《副总统》（Veep）。为了在艾美奖活动造势，她分享了自己为《风尚》（Vogue）杂志拍摄的图片日志中的多张美图（加上许多搞笑标题）。

2. 吉米·法伦（Jimmy Fallon）

肥伦总是不失所望地在Twitter上妙语连珠，并向粉丝发动了肥伦今夜秀》的许多恶搞话题，比如#大妈来稿（momtexts）、#史上最糟糕礼（worstgiftever）等，肥伦会在节目上读出写得最好的推文。

3. 泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）

斯威夫特与粉丝互动时，简直是把粉丝当男友，欢快地直言不诲。她的#阴魂不散的泰勒（taylurking）话题贴了许多粉丝拿着她的《1989》专辑的照片。

4. 莉娜·丹恩（Lena Dunham）

聪明有个性的丹恩将Twitter当成了个人日志，娱乐了上百万粉丝。（比如某天发了“我不懂掩饰无聊厌恶感的天性实在不适合娱乐圈。”）

5. 帕特里克·斯图尔特（Patrick Stewart）

这位《星际迷航》（Star Trek）的舰长喜欢在Twitter中发自己卷着浴巾、抱着小狗或是喝得烂醉的图片，展示了自己风趣自嘲的一面。据他称，喝酒有助事业运哦。

Facebook阵营：

1. 瑞茜·威瑟斯彭（Reese Witherspoon）

自从两年前加入Facebook后，这位女星通过发表真实的生活图片，收获了上百万粉丝。偶尔会发发自己跟哥哥一起吃饭的图片。

2. 夏奇拉（Shakira）

当红女歌手成为了第一位在Facebook获得一百万“点赞量”的人，创造了一项新的吉尼斯世界纪录。此事源于她在世界杯现场时发表的一张个人图片。

3. 史蒂文·艾梅尔（Stephen Amell）

这位《绿箭侠》主角饰演者会分享他与太太和孩子的相片，同时也会在Facebook上为FuckCancer抗癌公益活动筹款，他义卖的T恤衫加起来超过了一百万美元。

4. 杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）

这位知名喜剧演员在Facebook

大力宣传他的新剧《谐星乘车买咖啡》（Comedians inCars Getting Coffee）。他曾公开感谢扎克伯格开设的推荐链接（referral traffic）。

5. 范·迪塞尔（Vin Diesel）

作为Facebook资深用户，迪

塞尔的博文获得了累计8，800万次点赞。这个数字让小编都惊艳了。他曾发表了一篇文采飞扬的文章深刻地评价了电影《速度与激情》（Fast andFurious）里的演员保罗·沃克（Paul Walker）。

可穿戴难成潮品?

作 者:SARAH KESSLER

走进拉夫·劳伦公司（Ralph Lauren）曼哈顿总部光亮整洁的新闻发布会现场，似乎连墙上一幅幅照片里的男模们都在无声地对我身上的杂牌服饰品头论足，我无意识地端着酒杯吞了口蓝莓冰沙，压压惊。确实，我的服装是南瓜色，不太跟得上潮流，但这不是问题的关键。关键在于我身上的整体配饰：右手戴着一只前卫的黑金混色指环，左腕先是一只闪闪发亮的塑料奖章皮手环，再有一条像迷你黄金马卡龙一样的圆形金属橡胶手链，脖子上挂着凸型金属吊饰。这一身黑色配饰搭在我的南瓜色礼服上，简直像是参加万圣节派对的小学老师。

一位穿着考究的公关人员走了过来，指着我的金色手链问：“你戴着的是什么？”然后我得再次像前些天一样，逐一地科普我身上的奇异配饰，告诉他们其实我身上的每一件配饰都属于时尚的穿戴技术产品。我穿故我在，这套奇异的感应器混搭打扮其实是为了践行所有初创科技企业、Kickstarter众筹科技项目和科技品牌共有的愿景：将可穿戴技术产品无缝连接到我们的日常生活，忘记它们是用来“记录步行情况”的工具。

过去几年间，像Jawbone Up、Fitbit智能手环一类可穿戴技术产品吸引了许多眼球，但它们离广大的普通消费者有很大的一段距离，而且三分之一购买了这类产品的人在半年后就弃之不用了。因此可穿戴技术企业最新的战略是削弱产品外表的科技感，向常见的时尚潮品靠齐：即推出外表更吸引人、在百货商场陈列时更“吸睛”的智能服装或配饰产品。

这种概念是将我推向拉夫·劳伦新闻发布会的原因，因为现场发布的正是拉夫·劳伦公司的时尚与科技结晶产品。我把整套行头介绍完毕没多久，这名公关就把我拉到一件紧身黑色衬衫面前，并解说道，它可以通过一款APP测量人体心率、呼吸和活动情况。“最终这种科技潮品会成为你穿着的一部分”，拉夫·劳伦的儿子、拉夫·劳伦品牌广告营销部经理大卫·劳伦（David Lauren）随后告诉我。“它将不知不觉地融入你的生活。”

当初我在挑选可穿戴的科技潮品时，以为华丽转身成科技潮人不能更简单。毕竟，去年这领域接受的投资预计达到4.58亿美元，而且可穿戴技术潮品推介和预售广告随手一抓一大把。但事实上，我们很少在市面上的购买渠道看到实物。一家名叫Ringly的科技公司推出的一款指环号称能够自动连接到手机，并在收到手机通知时产生振感，也要到冬天才发售。法国的一家科技消费品企业Withings也推出一款隐藏在瑞士手表内的健康指数记录仪，并获得广泛好评，不过到货时间似乎遥遥无期。另外，美国轻奢品牌Tory Burch一款内置Fitbit智能装备的珠宝产品和新锐时尚品牌Rebecca Minkoff的智能配饰系列虽然说了在2014年秋天上市，但却都是我苦苦等待的戈多。

作为习惯当第一名吃螃蟹的人，我当时能入手的有：3D立体雕刻Sesame戒指，售价25美元，它能够帮助代替波士顿地铁卡，并被评价为“潮品”和“时尚一族的杀手锏饰品”；带紫外线感应功能的Netatmo June手环，售价99美元，表面像迪斯科银色镜面球体一样的小型芯片用来测量紫外线；Misfit Shine智能手环，售价100美元，用于测量全天人体活动，手环项链两用；还有Guardian Angel智能吊饰，上面的按钮只要一启动会就自动拨打你的手机，让你有借口逃脱某些场合，例如糟糕的约会。这样，我的日常着装中就多了几个新元素：四件科技配饰和三款相应的APP。

在本人亲测使用的10天里，大多数人对我身上繁杂的装饰品保持着基本的礼节，但有些人还是会诚实得让人略心塞：向一位同事介绍完Guardian Angel智能吊饰后，他调侃道：“如果你戴着它参加第一次约会，想要逃走的可能不是你。”不会吧？！“大多（可穿戴技术产品）都太美让人不敢看，”国际数据资讯（International Data Corp.）移动电话团队的调研部经理雷蒙·拉马斯（Ramon Llamas）说。“还是实话实说吧，大家都知道它们有多丑。”

但我还是无法接受我身上的智能配饰这么不受人待见。好吧，说人话：虽然这些智能产品长得勉强还能看，但它们不能代表我本人的品味。可选择的余地这么小，想找到符合个人风格的产品真心不容易。

科技潮品面临的一大问题是要协调两大完全不同行业之间的拉锯关系。时尚的活力来自少数人的个人选择与个性表达，科技公司则想打造科技必需品——如智能手机或手提电脑——并且消费人群越大越好。因此两个行业的成功定义迥然不同，例如英特尔和美国轻奢品牌Opening Ceremony联手设计了MICA（即“我的智能通讯饰品”，在我个人实验开始前尚未发行），Opening Ceremony想做出一款具有奢华感的金属手链，而英特尔的工程师深知手环类产品会影响该设备的技术成份。结果是，英特尔一开始设计出一款方形手链，Opening Ceremony把方形改成了椭圆形，期间两家公司还得频繁开会碰头才艰难地达成共识。最终成果还凑合，良好的外观掩盖了屏幕本身。如果MICA再做得更时尚些，它的实用性就得打折了，同理，如果实用性增强，时尚感也会削弱。只能达成两者间最大的折衷。

科技潮品（从左上到右下顺时针排列）：Misfit Shine智能手环、Guardian Angel智能吊饰、Netatmo June手环、Sesame戒指。

或许因此许多科技产品证明了自己实用与美观兼备，虽然水平谈不上太高超。我自己穿戴智能饰品时，并未感觉生活产生了明显的变化。Netatmo June手环只能监测紫外线，却不能减少我接受的紫外线照射，因为我经常忘记打开应用查看数据；Guardian Angel智能吊饰是戴上了，但假装接电话并没有比偷偷溜走光明正大多少；带着Sesame戒指却从未刷过波士顿的地铁，反而在纽约地铁里花了不少时间找地铁卡，边幻想如果Sesame戒指能用来刷纽约地铁就好了。但即使已经实现了这个功能，这款智能戒指就能让人每天佩戴吗？不一定吧。

我慢慢意识到，更关键的问题在于，我身上的所有智能产品都只是互相独立的感应器，无法整合在一起。因此，可穿戴技术产品最大的问题不是长相丑陋不堪，而是功能不够实用，无论它们打扮得如何时尚，都难以找到目标消费人群。

科技与时尚想要成功联手，从一开始就得自然融合。用户想要的不是更美观的配饰，而是自然融入服饰不让人看成 “数码特工”的感应装备，同时，如果能够整合成同一个系统，只用一款APP就能控制全部装备，那就更完美。好吧，我可能想得太美了。

个人实验一结束，我就把许多智能饰品都脱了，只保留了Misfit Shine智能手环，因为它使用的是手表电池，不需要时不时充电，而且它能让我不看手机就知道自己离“步行目标”有多远，实用性杠杠的，而且跟我的衣服也挺百搭。不过有一天早上，当我想戴上它的时候，发现它跟我的银色手链不太搭调，于是我果断地把它卸了。几周后，我发现它还静静地躺在我的床头柜上——邻居是那只布满灰尘、被抛弃已久的Jawbone Up智能手环。

未来服饰的真相

WEARABLE EXPERIMENTS公司为我们揭秘未来服饰长啥样。

当设计师试着结合时尚与科技产品时，结果往往是卖相或实用性都不太乐观。但这家公司——Wearable Experiments——就很好地开发了有市场吸引力的科技潮品。“我们会保证服装的整洁、舒适和优雅度”，这家公司的联合创始人比利·怀特豪斯（Billie Whitehouse），她和本·摩尔（Ben Moir）在2013年一起创办了横跨纽约和悉尼的Wearable Experiments公司，“并基于此，融入科技元素。”

这家公司并不是单纯地制做手链、指环或手表一类的智能产品，而是专注于更模糊的概念整合，尝试创造能够提升人们日常生活体验的科技潮品。比如该公司旗下的Navigate夹克衫极具时尚都市感，同时能够作为步行导航使用。夹克衫内置的技术模块在用户行走时可以发出“肩部触感”指示转向，为行走于巴黎和纽约街头的都市人群提供方向指引。

该公司的其他可穿戴产品包括能够让用户远距离“触摸”对方的Fundawear服和观看电视直播球赛时模拟场上运动员真实感觉的Alert Shirt衫。“我们希望人们能够跟他们喜爱的场合产生联系”，怀特豪斯称。“科技可以不再让人分心。”

THE RECOMMENDER

“大女儿出生后，我陷入了疲惫孤单的上班族妈妈生活。于是，我向几个闺蜜求助，邀请她们加入每日电邮感恩清单的行列。每天，我们都会写下当天感恩的东西，从最平凡的事物，比如一杯温暖的咖啡，到最严肃的主题，比如战胜癌症病魔。”

莫莉·盖伊（Molly Guy）

Stone Fox Bride婚纱礼服品牌联合创始人；《快公司》最具创意人物

“我喜欢和爱犬佩（Penny）一起旅行，而 Sherpa是我用过最好的航空包品牌了。它的大小刚刚合适，可以塞到飞机座椅下面（且已获各大航空公司批准使用），又有足够空间，让佩妮感觉舒适。”

本·希茨（Ben Sheats）

Vine短视频分享应用工程主管

“我上创意文具网站Present & Correct寻找灵感，顺便补 补货。”

南希·克鲁格·柯恩

推荐读物

1《转换思维》（Transformational Thought）

杰森·麦克里南（JASON MCLENNAN）著

“围绕与社会变革及性别平等息息相关的可持续发展问题，揭开一层层颇具争议性的观点，包裹在美的益处的理论与倡导的外衣之中。哇！”

安东尼·佩雷斯（Anthony Perez）

星巴克（Starbucks）概念设计总监；《快公司》最具创意人物

2

“今年，我读完了约翰·厄普代克（John Updike）《兔子》（Rabbit）四部曲的最后一部小说。该系列记述了一个普通美国人哈里·安斯特洛姆（Harry Angstrom）的成年生活，从二十几岁出头到最终老去，以敏锐尖刻的眼光、优美的文字记录了战后美国社会的变迁。”

米歇尔·尤（Michelle You）

音乐演出发现平台Songkick联合创始人；《快公司》最具创意人物

3

《食物的语言》（The Language of Food）

任韶堂（DAN JURAFSKY）著

南希·克鲁格·柯恩（Nancy Kruger Cohen）

Mouth.com首席创意官

4

《难事之难》（The Hard Thing About Hard Things）

本·霍洛维（BEN HOROWITZ）著

伊萨·瑞依（Issa Rae）

ColorCreative.tv创始人

“Copain是位于加州北部的美丽酒庄，专门酿制口感香醇的索诺玛海岸（Sonoma

Coast）葡萄酒。我尤其钟爱P2，灰比诺与黑比诺葡萄的完美融合。冷藏之后，绝对是夏日泳池边的最佳饮品。”

卡特里娜·莱克（Katrina Lake）

StitchFix.com创始人

万能应用

1

预算：

“IXpenseIt帮我记录一整天购买的物品，创建每日、每周和每月的预算报告，方便我编目归纳。

莫莉·盖伊

2

自拍：

“To.be相机允许你从素材库中选择瀑布或猫猫的照片，然后把自己安插进去。额外支付99美分，还能获取移动标语，比如‘我无法强迫自己忘记你。’”

内奥米·蔡克纳（Naomi Zeichner）

《The Fader》杂志主编

3

群聊：

“HipChat是捕捉团队交流与文化的绝佳应用，尤其像我们这样成员来自不同地区的机构。”

本·希茨

“摩士（Moshi）SenseCover

手机保护套外形美观，能够保持闭合状态，不翻盖也能看到来电显示和接电话，需要时可翻开。”

安东尼·佩雷斯

“我经常随身携带一条 Berocca泡腾片。这款能量饮料是应对时差感的救命稻草。”

维多利亚·泰勒（Victoria Taylor）

Reddit新闻网通讯主管

顽童甘比诺（Childish Gambino），又名唐纳德·格洛维（Donald Glover），最近出了新专辑《考艾岛》（Kauai）。这是一张安抚心绪、优美动听、打动人心的EP，描述了爱情、心碎与夏威夷。写作或工作时，我会听这张专辑。随碟还附送一张DJ Drama献给亚特兰大的混音磁带。”

伊萨·瑞依

“SOAPWALLA面部修护精华吸收快，保湿效果超好，最适合外出熬夜后的翌日早晨使用。”

内奥米·蔡克纳

冬日特饮

内心翻腾的小宇宙（The Kick Inside）

加布里埃尔·米拉奇维克（Gabriella Mlynarczyk）

洛杉矶好莱坞罗斯福酒店Cadet and Library Bar酒吧调酒师

调制指南

在厚底平底锅里，文火加热苹果汁。

加入伏特加酒、姜糖浆、柠檬汁、胡椒、马德拉酒和香草精。盛出，倒入耐热的玻璃杯或马克杯。

饰以肉桂条，胡椒碾磨器转一圈，撒一点新鲜黑胡椒碎，再搭配一小片苹果或姜。

*Industry City “来自布鲁克林的Industry City Distillery酿酒厂是City Foundry研究设计团队的项目之一。它融合了我的所有最爱：凸版印刷、玻璃化学烧杯和伏特加！”— 南希·克鲁格·柯恩

**Timber City “迎接秋天与季节变迁：很棒的补充品，带领你探索浓烈的苦涩，品味本月特饮生姜鸡尾酒。”— 安东尼·佩雷斯

创意对话

作 者:Danielle Sacks

罗斯·玛卡里奥（Rose Marcario）Patagonia户外奢侈品牌总裁兼CEO

加入Patagonia前，你在公司理财领域深耕25年，服务于各种各样的企业，从私募股权公司到技术公司。然而，你突然发现个人价值观和职业之间发生了冲突。是否存在某个特定时刻，这种偏差到达了顶点？

无论用任何标准来衡量，当时的我都是成功的。在移民祖父母的眼里，我大概抵达了职业生涯的最高峰。然后，我确实是经历了一个重要时刻。当时我在纽约参加巡回筹款推介会。我坐在豪华轿车里，看到有个人在过马路，行为举止显然是有些精神问题。我母亲是精神分裂症患者，也面临种种问题。那人在街头上摇摇摆摆，我开始感觉很懊丧，因为所有人都得给他让路。我满肚子焦躁不耐烦，迫不及待要赶路去到某个地方！然后，我看到车窗玻璃上自己的倒影，心想，我竟然变成了这个样子？难道成功就是这样吗？于是，我下了车，走到中央公园靠近大自然，那时我开始反思过去。

从那一刻走到Patagonia，你花了多长时间？你第二天就辞了工作吗？

没有，没有。当时心里有了这个想法，接着，我记得大概是经历了6年的不同尝试。最后，我来到了Patagonia。

Patagonia本身可以说是一个悖论。你们制造服饰，干的是生产销售的行当，却奉劝顾客不要购买。贵公司投资制作黑色星期五广告，告诉消费者“不要买我们的产品”，因为你们不赞同炫耀性消费。然而，近几年，贵公司的业务规模竟然扩充了一倍，盈利能力翻了两倍。可持续发展和销售盈利究竟是如何共存的？

伊冯[伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard），Patagonia创始人] 的基本理念一直是做最好最耐用的产品。很多人在讨论“别买这件夹克”的广告，但它真实的含义是“量需而购”。你消费越多，对地球资源造成的压力越大。我们不希望发生这样的情况，因为我们关心人类共同的家园。今年，我们发布了《旧衣新穿》（Worn Wear）纪录片，讲述Patagonia的户外装备持久耐用、代代相传，而且我们还能为你修补老旧装备。

我认为，这些价值观对企业而言是非常健康正面的。仿佛有种炼金术般的魔力，让所有事情成功融合在一起。消费者想购买我们的产品，因为他们了解企业的象征意义，知道我们甘冒风险讨论环境危害，甚至围绕这个主题开启对话。作为一家私企，我们确实更有能力去表达自我，不被“利润高于一切”的心态所限制。

表达自我是一回事。但Patagonia近期推出了成熟完整的纪录片《坝之患》（DamNation），讲述一个两极分化的环境问题，并建议拆除大坝。这可不是品牌内容了，而是激进主义。作为公司CEO，你在遇到如此机会时如何评估投资回报？你如何确定这个风险是否值得承担？

大概没有任何企业能像我们一样，在这部纪录片中以这种方式讨论这个议题。只要值得，务必奋战，这就是我们的态度。大规模的建坝运动，意味着生物多样性的减少，也意味着我们终将给后代子孙留下一个千疮百孔的地球。我们就是这样做出决定的，不是坐视不理，只会衡量“这部纪录片能有多大的投资回报率？”我们认为，对水力发电的负面影响及其释放的沼气量避而不谈，必将造成极大的环境风险。我们担心的是，这些议题无法传播出去。

当生意进展顺利时，Patagonia利用这笔额外资金深入探索更多问题。2014年10月份，你们宣布开展一项新计划，利用州政府及联邦政府的税收抵免，投资1，300万美元，在夏威夷的家庭屋顶安装太阳能电池板。这个想法从何而来？一家服饰企业何以突然涉足太阳能电池板领域？

我们拥有不得不用的资本，也希望能把眼下所有的方法都用上，因为形势刻不容缓。这个想法源自我和一位好友的谈话，他从事太阳能产业多年。我们说起太阳能基础设施的普及程度太低，原因之一是入门成本太高。你必须拥有极高的信用评分，才能租用太阳能电池板。我们在夏威夷做过多年生意，人脉很广，当地建造太阳能基础设施确实面临着现实压力。我的朋友说，“不如利用联邦政府和州政府的税收抵免。这条路行得通。”于是，我们构思了这个计划，夏威夷银行表示，“我们可以合作。”我们会尽量每年开展。

Patagonia对竞争对手很是慷慨。如果贵公司研发出突破性产品，能够减少对环境的损耗，你们是否乐意与对手分享？

当然。我们刚刚耗费了大量时间和资金，开发一种生物源潜水服材料。而潜水部门主管随即向整个潜水行业广播，“给，这是我们的专利产品，大家一起造福地球。你们采纳了这项技术，能够实现更大程度的规模化，毕竟你们的实力更庞大。”

此外，我非常期待“两千万美元与改革”（$20 Million & Change）[Patagonia的内部创投基金]计划，因为我们开始形成了企业联盟，共同思考如何同心协力应对难题。我们面临着同样的问题：运输、包装、生产、水资源利用、能源利用。这些都是最基本的东西，只有想不到，没有做不到。我们是非常聪明的生意人，所以我不想为非政府组织工作，成为一个修女式的人物。我真心相信，商业能够促成变革。

30秒自传

品牌名称

罗斯·玛卡里奥

工作履历

她曾任PATAGONIA的首席运营官及首席财务官；领导资本顾问公司（CAPITAL ADVISORS）的企业并购团队；还曾任苹果衍生企业通用魔力公司（GENERAL MAGIC）的高级副总裁及首席财务官

个人爱好

信奉香巴拉佛教20年；参与环保组织，比如约书亚树国家公园协会及莫哈维沙漠土地信托基金会；也是狂热的皮划艇爱好者，常出没于加州中央海岸。

管理风格

2010年漏油事故发生后，她带领员工组成救援团队，奔赴墨西哥湾。

近期项目

Patagonia Provisions补给计划是这家户外服饰公司在可持续粮食领域的首次突破。

人生格言

“如果说今时今日的公司有什么重要使命，那就是成为公益性企业。也就是说，利益很重要，但环境和社区同样重要。”

智能服饰2.0

作 者:SARAH LAWSON

腕带和眼镜等配饰引领了第一波可穿戴技术的运动浪潮，但BB.Suit才是真正具备可穿戴意义的智能服装。它是一款外型奇特的连体服，利用新颖面料编织定制，内置微型处理器与导电铜纱，使其变身可利用GPS追踪的移动Wi-Fi发射器。

“我希望从零开始开发（纺织品） 。”博勒·阿科斯蒂杰克（Borre Akkersdijk）说道。他曾效力于耐克（Nike）和路易威登（Louis Vuitton）。阿科斯蒂杰克利用3D编织机将不同材料穿起来，为去年的西南偏南互动媒体大会（South by Southwest Interactive）创造出第一款BB.Suit；0.2版（雏形如左图所示）于去年秋天在北京国际设计周首次亮相，包含可探测污染物的传感器，自动为穿戴者净化周围空气。

阿科斯蒂杰克的作品远未完成。他和设计团队正在测试玻璃纤维制成的纱线，以求进一步提高连接速度。同时，他也在打造一个开源平台，方便应用程序与微芯片开发者加入他的队伍，共同开辟新一代可穿戴设备。“当软件设计师前有计算机，后有编织机，就能做出令人意想不到的跨界作品。”他说道。“这正是我们渴望创造的结果。”

回收点金

比莉奇斯·阿德比意-阿比奥拉Wecyclers联合创始人兼CEO

尼日利亚首都拉各斯有2，100万居民，但人们产生的垃圾中，只有40%被回收。其他则堆成了垃圾山，四处传播疾病。为了减轻环境的负担，一个名叫比莉奇斯·阿德比意-阿比奥拉（Bilikiss Adebiyi-Abiola）的当地人创办了垃圾回收初创企业Wecyclers。公司挑战是：教人们关注垃圾。

问题

“美国人很关心如何处理自己的垃圾。我想，为何尼日利亚人就不会呢？”阿德比意-阿比奥拉说。她于2011年构思成立Wecyclers，当时她正在麻省理工读MBA。但回到尼日利亚后，她发现保护环境的说法打动不了大多数当地人。

顿悟

美国人是经过数十年的公共宣传之后才注重起垃圾回收的。但在拉各斯，阿德比意-阿比奥拉说，“许多人只关心他们能得到什么。”她做了个实验，从沃尔玛买了一些电子设备，提交回收品的人就能参加抽奖活动。大约150个人参与了活动。

执行

拉各斯每年产生73.5万吨塑料，在废料经纪人眼中，这可是价值3亿美元的财富。“可以说，大街上四处都是钱，”阿德比意-阿比奥拉说。她想出了一个办法：拉各斯居民向Wecyclers提交瓶子和易拉罐，以交换现金或家居用品。

结果

“现在，人们想，我不该把可乐瓶扔到地上或扔出窗外，”她说。Wecyclers每周走访6，000户家庭，收集并对垃圾称重，再给回居民们报酬。如今，Wecyclers每月能收集40吨可回收垃圾。——Jaclyn Trop

垃圾回收单车阿德比意-阿比奥拉坐在员工用于收集垃圾的“货车”上。

冲浪新创潮

作 者:DAVID BUTLER & LINDA TISCHLER

从小到大，我都在冲浪。即使从未冲浪的人也可以通过《无尽之夏》（The Endless Summer）或《冲浪美眉》（Blue Crush）等沙滩节目中了解到，冲浪的关键就是在对的时候站对了位置。当然，还得首先学会游泳，有块冲浪板，并知道一些潮汐规律。但真正的技巧在于能够看到水平线上的波浪运动规律，并据此摆好姿势，将波浪的力量运用到最大。

冲浪者和创业者有许多相同之处。他们都在不断寻找下一个波浪，而能够把准规律并用到好处对于成立一家企业和发展初创公司都具有关键意义。在我看来，下一波的创新和创业浪潮正在形成，它们就潜伏在水平线上。我们都要站对位置——无论是个人还是企业——努力抓住机会，还得看得远些，看到创业和设计民主均等化的明天。

1998年，我和妻子搬到了纽约——东海岸的网络热潮中心。当时，大型的传统企业都想快速发展电子商务。但电子商务只是简单地被理解为：只要在企业名称前面加上 “电子”二字或设个网站地址，就能够让公司股票“蹭蹭地”往上升，因此许多公司争先恐后地搞电子商务。

那时候，许多全新的纯互联网公司也像雨后春芛一样冒出来。当然，大家都知道它们正因为成长过猛，也摔得很狠。它们以虚幻的商业概念（当时讨论最多的是如何把关注度转为实实在在的资本，但最终也不过是纸上谈兵）和容忍度异常高的市场创造了巨大的经济泡沫，终于在2000年末、2001初的时候全部崩盘。

其中跌得最重的企业之一是Boo.com。它曾经是首批采用纯电子商务模式的服装品牌公司，它推出第一项产品前，曾在18个月内耗资1.35亿美元投资资金进行相关运作，最终成为了电子商务泡沫的经典负面案例（我记得当年Boo.com的一名联合创始人的“遗言”在网络疯传：“如果今天凌晨我们筹不到2，000万美元，Boo.com就没救了。”）。这家公司于1999年秋季成立，在2000年5月中旬宣告破产。

2001年，电子商务似乎前途黯淡。一部名叫《初创电子商务网站》（Startup.com）的纪录片同年播出，精确捕捉了年度电子商务癫狂扭曲的现实图景。2002年，电子商务时代被宣布告结。

大卫·柏特勒作为一名设计师，他的哲学理念改变了可口可乐。他的新书探讨了设计、初创文化和企业发展三者之间的关系。

随后事情有了转机：那时候，史蒂夫·布兰克（Steve Blank）在加利福尼亚大学伯克利分校（UC Berkeley）教授创业新思路。他和鲍勃·多夫（Bob Dorf）在首本合著《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）中详细阐释了新思路。不同于以往要求的起步高、投资大，他们提倡创业新路径，即所谓的“寻找可迭代商业模式的临时性机构”。

他们主张用户发展和产品发展灵活度一起抓，同时也要求专注于这种商业模式。随后，艾瑞克·赖因斯（Eric Ries）在著作《精益创业》（The Lean Startup）中再次阐释了这种思路。这种思路也成为了全球创业者的蓝图样本。

告别了.com时代，第一波初创浪潮席卷而来。初创人再也不是深居简出的科技怪人。Facebook的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg） 、Twitter的杰克·多西（Jack Dorsey）和Telsa的伊隆·马斯克（Elon Musk）都成为了世界级名人。创业机构TechStars最初是在科罗拉多洲小城博尔德（Boulder）的一家小公司，现在都拥有自己的电视真人秀了。当然更多的真人秀陆续有来：《创业公司》（StartUps）、创业家（Startup Junkies） 、创业天地（Startupland） 、龙穴（Dragon’s Den）和鲨鱼缸（Shark Tank）等等节目都彻底地颠覆了企业的概念，把创业变成一个个娱乐秀，让每一个人都看到创业的可能。可以说，创业成了一股风潮，也随着新辅助工具的出现，它变得前所未有的简单。

周末创业组织（Startup Weekend）是总部位于西雅图的公益机构，在超过一百个国家设有分支，致力于帮助创业者梦想成真。对于不知道如何起步的人，无论你身处何方，你仅需花100美元就能在54小时内学会创业步骤。创业者也不需要到周末创业组织去，只要在网上下载免费的应用和电子书，就能学到如何做分析规划、创造商业模版和如何快速起步。全球目前分布着成千上万家类似的机构，人们往往能在自己所处的城市轻易找到。

创业资金也不再需要靠“拼爹”或风投。许多大型企业或高校都有创业孵化器或加速器，为创业者提供必要的资金和指导。不行的话，还有网上众筹平台Kickstarter随时恭候你的光临。所有融资的新工具，新社区和新渠道都有利于今日的全球初创生态系统。而这仅仅是第二波初创风潮，在过去十年间翻滚涌动。

第二波浪潮旨在建立全球性的初创生态系统。这个系统确实有效。据估算，美国平均每月成立的初创企业超过50万家——这意味着1，100万美国人民在兼职创业或者辞去了原来的工作，热情投入打造高速发展的下一家“Facebook”。

也不是只有私人领域在做这件事。政府部门和公益组织都参于了这个生态系统的运作。纽约想发展成创业城，科罗拉多也想成为创业州，共同建立比硅谷规模更大的创新生态系统。大家的努力似乎有所成效：2013年的一项研究显示，在科罗拉多，每72小时就迎来一家初创企业的诞生。

这就是我们想要的吗？设定的目标达成了吗？难道所有努力只是为了成立更多初创公司？大家可能会想到，有了新工具和活跃的全球生态系统，就会涌现许许多多像印象笔记（Evernote）、Dropbox云平台或WhatsApps即时聊天应用等成功标本，最终市值超十亿美元的初创公司会出现全球性爆炸式发展。其实并不然，初创公司想达到上亿身价，对许多人来说，还只是梦想。现实的数字让人绝望：90%的初创公司都倒闭了。

为什么？导致失败的一大原因是：规模。成立初创公司很容易，但成为有规模的初创公司则很难。世界的运转变得越来越复杂，做大规模也会遇到各种各样的困难和阻碍。

大型的传统企业知道如何规模发展，却学不来初创公司那一套。这又是为什么？因为初创公司跟规模企业大大不同：灵活性跟规模并不冲突，但灵活性有着不同的要求和程序，也会带来不同的结果。虽然很多人强调初创企业要做精，但对于如何跨越初创和规模之间的鸿沟，还缺乏大量的必备工具和信息。以下列举了创初公司与规模企业的主要不同点：

*初创公司讲究灵活性。创立公司的过程，也是发展资源（知识产权、产品、品牌和零售关系等）的过程。

*初创公司要求对商业模式进行不断地探索和快速迭代。

*规模企业主要是商业模式标准化和执行性，以便达到连锁效应。

*初创公司得不断按需要调整重心，整个团队时刻做好某种模式失败的准备，重新思考出路。

*规模企业的重点是计划——按计划发展核心竞争力是关键。

*最后，初创企业最重要的是保持精简：快速发展的同时也要将资源利用最大化。所有的初创公司一开始都是资源有限，一开始都跟着内心直觉走。但规模企业就得志存高远——按百万计的营业额、年度计划和部门职能去计划，而不是初始公司局限的小额利润、每周计划和工作个体。

下一波初创浪潮是创建规模初创企业（scale-up）。如果创始人有办法持续地发展公司规模，结果会如何？试想，如果让目前能发展规模的初创公司数量增长10%或更高，如果我们把初创失败率从90%砍到50%？又是怎么一番情景？大型企业方面，如果更多的管理者能够逃脱柯达的厄运，不仅仅是在美国，而是在每个国家的大型公司都能幸存，这将对世界经济产生什么影响？周末创业组织的联合创始人弗兰克·诺里格特（Franck Nouyrigat）在2013年介绍了规模初创公司的概念。他将规模初创公司定义为“追求规模最大化的企业”。他认为，我们应该以当年发展初创公司的热情发展规模初创公司。对此 ，我深表认同。

我们仅仅窥见了初创公司和以跨国公司为代表的大型企业融合发展的一角。我说的并不是那些投资和指导初创公司的大型企业，而是初创公司和大型企业在了解彼此优势的前提下，共同设计，携手创新。

让我们试图想象一下大型企业放开资源——包括品牌、客户关系和分销渠道——与初创企业合作创新的新图景。这将为全球经济生态系统带来多大的多元性和活力，更多妇女、老人、儿童、各行各业和所有的发展中国家都将从这种新型合作伙伴关系中获利。

这种思路冲击着传统的创业家思维。创业一直被等同于“实干”，即当大家都说某件事干不了时，一位创业家会跳出来找到成功的方法。创业人能够创建团队，找到资金，也能做成买卖。

但在我看来，创业完全不必要从头创建新企业。我们每天都在创造新事物：新的项目、计划、团队和流程。我们也希望这些事情是成功的，有规模性的成长，得到最佳成果。即使你没有创建自己的公司，至少也能按创业家的样子去思考和行动。

这或许就是大家想要营造的创新文化。特别是一家公司称自己需要强大的创新文化时，会发现说的人多，做的人少——管理占了太多的空间和时间。

如果你和你的企业、机构或社区能够营造一种“实干”的文化，如果这种文化受到推广，变得无处不在，如果我们能够激发所有的人更加实干，那么我们的工作机会、经济环境、上升空间和多元发展都将越来越好，也将更快通往世界大同。

不平凡家具

作 者:SARAH LAWSON

无与伦比的鼓 AMMA设计的这组座椅做工结实，外表是鼓，由多种不同材料压制而成，表面还融入了环氧树脂成份。

盐、沙子、硅土都是尘世间的平凡之物，但在雕塑家费尔南多·马斯特兰赫洛（Fernando Mastrangelo）和室内设计师塞缪尔·阿默亚（Samuel Amoia）的手中，它们犹如天外飞星。两位艺术家在2013年合办起AMMA工作室，旨于利用咖啡渣、石膏和金属合金等材料打造未来风格家具。

马斯特兰赫洛在德克萨斯州和美国南部城市长大，之后凭借奇特的装置艺术在纽约艺术圈获得了一席之地，他的装置艺术利用的材料常常出人意料，包括糖霜、红豆等。阿默亚则自已开了一家设计公司，专门服务纽约和迈阿密的酒店、餐饮和高端住宅 。上图呈现了他们合作的首批作品之一【得到了设计师斯特拉·麦卡特尼（Stella McCartney）和珍娜·里昂斯（Jenna Lyons）的赞赏】，一系列的鼓——鼓面硬实，可供人坐，但制作材料却是粉红色的喜马拉雅海盐。“这是从土地中获取的天然有机材料，可以用在家居环境，”马斯特兰赫洛说。“这种方法挺好，能够探寻除木材、大理石和其他传统家具材质以外的可能。”

该组家具售价3，650美元，在ammastudionyc.com有售。

飞越偏见

作 者:LAUREN SCHWARTZBERG

肯·科曼（Ken Coleman）今年69岁，在“颠覆”成为“陈词滥调”的概念出现在技术界之前，他就已经是一名技术先锋。1970年代，他在惠普公司（Hewlett-Packard）担任主管；十年之后，在硅谷图形公司（Silicon Graphics）任职时，他雇佣了本·霍洛维茨（Ben Horowitz）为暑假实习生。如今，这位曾经的实习生已经是著名安德森·霍洛维茨风投公司（Andreessen Horowitz）的特别顾问。近期，Walker & Co. 公司CEO特里斯丹·沃克（Tristan Walker）与我们讨论了技术界招聘中的种族问题，在此，科曼将继续谈论这个话题，与我们分享他在技术行业的经验以及他认为应该改变的地方。

技术旅程之初

“我被介绍到硅谷时，硅谷甚至还不叫硅谷。当时，我即将离开空军队伍，把简历给了我朋友，他曾是一位非裔美国空军上尉，后来加入了帕洛阿尔托一家银行。我有一个MBA硕士学位，主修方向是信息系统，因此当空军时，我就做过一些跟计算机有关的工作。朋友将我的简历给了一位曾在惠普工作，名为罗伊·克莱（Roy Clay）的绅士。他将简历给了人事部，其他的就不用说了。

搬到硅谷时，那个地方跟今天一样，黑人并不多。我总是觉得自己有责任有义务在这方面发挥影响，因为这件事情舍我其谁呢？你能够做的，就是保证雇佣了最棒的人，保证员工多样化，而不是用“找不到人”的理由来搪塞。这个理由太烂了。人们这么说是因为存在风险。每个人都喜欢雇佣与自己相似或相识的人，但这不能保证你找对了人。”

革命尚未成功“我们有许多亚洲人和东印度人，所以人们总是说，‘这就是多样化了，没有这方面的问题啊。’”

黑人在硅谷

“我跟我的很多朋友一样，在技术行业中成长。他们大多数是白种人，我们有许多共同的经历，但显然，作为一个黑人，在硅谷甚至在美国的经历都是不同于白人的。我很肯定，有些人不喜欢与我共事或为我工作，仅仅因为我的种族。不要天真地以为，进入办公室后人们就把偏见都放一边了。

有一次，我参加一个主管提拔会议。有一个部门表现不佳，我们解雇了销售主管，正考虑该提拔谁。我们有三个人选，一个白人女性，一个白人男性和一个黑人男性。两个白人都推荐这个黑人。我们正在讨论时，行政高管对我说，‘我觉得我们不应该——好吧，给他随便造个名字——让约翰（John）来当主管，我怕他胜任不了。’约翰就是这个黑人。我说，‘你在说什么？他是最佳候选人！再说，若他失败了，那就失败呗。作为一名黑人，他和任何白人一样有失败的权利。’

这就是为何做决定时，必须让不同的人参与其中。人们可能会不自觉地歪曲某些事情。行政主管并非有意识

地，‘我不想把职位给这个黑人’，但在他脑海深处，他觉得把职位给约翰存在比较大的风险。他觉得约翰是个不错的人，一次失败可能会毁了他的职业生涯。结果呢？约翰得到了提拔，表现非常优秀。

若特里斯丹·沃克40年前就来到硅谷，就我进入硅谷那时，他还能取得现在的成就吗？或许可以。但过程会更加艰难吗？是的。他能够克服吗？他当然可以。”

多样化为何如此困难

“技术行业有个独特的现象，我们雇佣了许多亚洲人和东印度人，所以人们总是说，‘这就是多样化了，没有这方面的问题啊。’

另一点就是，人们深信技术行业是精英体制，只要够聪明够努力，无论如何都能成功。但大家都知道，面试过程中一半的评估都是主观的。这会让人们的理智处于沉睡状态。第三点就是，旧金山湾区很难招到黑人。因为若我来自底特律、纽约或亚特兰大，我在硅谷看到的黑人比平时都要少，那我会觉得这个环境不大适合我。

另外还有一个不为技术行业独有的现象，那就是当管理人员雇佣或提拔人们时，他们会更倾向于降低风险而不是挖掘最大的潜力。若你相信社会系统——公司也只是社会系统——会自然倾向于自我重建，那么，假如我有个由一群斯坦福和常春藤联盟白人毕业生创办的公司，而你又不是拥有常春藤高校学历的白人，那雇用你必然存在风险。你必须跳过一个更高的门槛，我才会比较放心去雇用你。”

未来

“技术的好处在于，它为每个人都创造了机会。若你处于停滞经济之中，要改变事情就很难；但若是增长型经济，就很容易改变，因为周遭的事情都在变化。我希望技术行业能在多样化方面取得显著进展，成为‘无性别无种族歧视’的榜样。”

达美乐披萨如何开遍印度

作 者:SARITHA RAI

在印度，星巴克会出售印度烤芝士卷（tandoori paneer roll），肯德基会卖五星巴辣芝心素腿堡（paneer zinger），汉堡王（Burger King）除了有招牌汉堡还有印度芝士汉堡。我们可以看到这些国际化的快餐品牌如何迎合印度12.5亿人的品味。但达美乐披萨 （Domino’s）似乎更胜一筹。它机智地按印度地情换汤换药，连面粉都恰到好处地拿捏着本地乡土风和西方炫酷风之间的平衡，并由此成为了印度最大的外来跨国快餐连锁品牌，目前在印度170座城市拥有806家分店，比麦当劳足足多了一倍，而且据内部情报，利润高达收入的20%。可以说，达美乐在印度卖的披萨比它在美国以外的所有国家卖得都多。

“我们也不知道为什么印度中产阶层在西式快餐中偏爱达美乐，当然这个局面也让人很欣慰，”达美乐集团印度区CEO阿杰伊·考尔（Ajay Kau）l说。 他猜想是因为达美乐公司的内在特质在作用：披萨是跨文化的食品。披萨的面粉和面皮跟印度的roti（面饼）和subji（素食）类似。考尔认为，印度人喜欢披萨是因为两种本土文化元素——共食和手抓。热热的一片披萨饼的确是西方大众文化食品中不需要餐具的异类。

为了揭秘达美乐的成功故事，《快公司》特遣摄影师前往印度，将新德里郊区诺伊达城（Noida）的披萨时光纪录下来。

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换汤也换药

为了迎合印度传统精英和精明主妇们的品味，达美乐连锁店花了八个月的时间深入研究，从面粉到面皮到价格都全方位思考。最终推出了一种售价35卢比（约合3.5元）的“马尼亚披萨”（Mania Pizza），制作时间2.5分钟，烤制时间6分钟。

2

地址要选好

在印度的小城市，大家都喜欢西方食品，外出吃饭往往是一大家子的聚餐。达美乐为他们提供了特大的用餐空间。达美乐在印度全国的连锁店都选址精确：每家连锁店都研究了附近的社区、街道和交通情况，然后还将店铺区域认真制图，详细到每个路口和红绿灯的位置，以便找到最佳的外卖送餐路线。也正是因此，达美乐大胆地向顾客作出“30分钟外卖不到就不收钱”的“任性”承诺。（因为交通拥挤容易出事故，这项承诺于1993年便在美国取消了）。

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送餐需精细

送餐员和经理一起规划外卖路线。每份外卖的规定送餐时间是8分钟，路上预留7分钟以备交通堵塞和路况事故。超过99%的达美乐披萨都能在30分钟的承诺时间内送到。

4

菜单的调整

达美乐的印度区菜单非常多元化，也迎合了印度顾客的品味。为了获得更多的灵感，达美乐的厨师们（见右图）会按时到各大超市的食品区“散步”。最近推出的“印第安纳墨西哥卷”（Taco Indiana）就受到了印度kebabs烤肉串和Parathas蔬菜饼的启发。印度南部人没有北部人那么喜爱披萨，达美乐经过研究后发明了一种劲辣香蕉味披萨。

5

品味的调和

除了菜单上显示的具有本土风味的产品，达美乐还避免了过度本土化，因为印度中产阶段对“西式”有着不少的好感。在印度最近推出的一则广告中，我们可以看到一名年轻女子说她的哥哥就像一只印第安纳墨西哥卷：外表看像西方人，本质上还是印度人，真正的白皮黄心。左图的厨师们正在研究新品种Subwich——一种介于汉堡和披萨馅三文治的结合品，目前Subwich在印度全国均有售。

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试吃当先行

图中的厨师们正在试吃新研发的披萨。这是用本地流行的“印度奶酪”加上经典的印度风味鸡肉香肠、香料（内含辣椒、芝麻、生姜和大蒜）和对印度中产阶层较新鲜的食材（有韭黄、芹菜和香菜叶），这些元素构成了一份印度风味恰到好处的西式快餐。

小机器 大未来

几个星期前，我正在旧金山的南方公园里晃悠，满脑子思潮涌动，偶然碰见了亚历克斯·克莱因（Alex Klein），年仅24岁的伦敦初创企企Kano创始人。Kano专为儿童打造电脑DIY工具包，让自己动手组装一台酷炫的联网电脑变得像玩沙盒游戏《我的世界》（Minecraft）一样简单有趣。感觉仿佛回到1975年，我在家酿电脑俱乐部（Homebrew Computer Club）偶遇史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），而我确实与一个伟大的想法撞了个满怀。

Kano、树莓派（Raspberry Pi）以及阿德伟诺（Arduino），三者皆是微型电脑，启发了一代创造者学会动手编程，成为未来的计算机专家。这些小小工具包蕴含着无穷潜力，足以带领我们挣脱过去，迎来计算新世纪。

人类目前的基础设施建立在主从式架构之上，此架构拥有数十年历史，造就了第一场IT革命。无论是个人电脑抑或Kano微型电脑，这些客户端都必须连接互联网，才能获取运行指南。在个人电脑时代乃至商业互联网早期，此系统成效显著。但个人电脑制造商每年只卖出1亿台PC电脑，与如今每年销量达数十亿部的掌上电脑即手机相比，简直小巫见大巫。根据ABI研究公司数据显示，目前全世界的活跃无线设备数量超过了160亿，这个数字到2020年可能冲破400亿。

理论上来讲，我们可以在新世界里沿用原来的网络公式。但必须在客户端与服务器之间叠加越来越多的带宽，配置越来越多的频谱，铺设越来越多的光纤，并耗费越来越多的电力来运行服务器。为了支持这一未来趋势，电信公司必须投入大量资金，对此他们早有怨言，而无线运营商也不愿意投资更高速的网络，除非能够把成本转嫁到消费者身上。

计算机一直与工作联系在一起。大型主机为军方、政府机构以及大企业所用。智能终端是工程师和软件编程员的工具。而个人电脑最初是为其他类型的白领岗位而设计的。如今，我们把这种处理能力进行压缩，放入汽车、恒温器、灯泡和音响系统之中。人们利用树莓派和阿德伟诺套装制造出智能玩具、台灯、闹钟、相框和小型机器人。这无数台联网设备将会是几乎隐形的低功耗电脑，主要负责从传感器收集数据。假如以惯常方式把所有设备连接起来，势必会对有线与无线网络造成严重负担。

在未来，这些设备只会越做越微缩，越演越强大。现在，只需25美元，你就能购买一台配备700 MHz处理器、256 MB内存的树莓派小电脑。2001年，一台内置450 MHz处理器、64 MB内存的苹果Mac电脑都要卖1，800美元。阿德伟诺的组件已经比一块25美分的硬币还小，而到2020年底，树莓派及其同属产品的价格很可能降到几美元。

那么，我们需要做的，就是接受曾经米黄色机箱里装的所有配件如今都将成为无处不在的嵌入式产品，而人类也将以新颖有趣的方式将其重新连接起来。这就好比有人把几箱乐高积木打乱混合，旧的规则便不再适用了。在这样的世界里，或许会出现一副扑克牌大小的服务器，可插入无线路由器背部或连接电视，管理一切家居设备。又或者，Pandora应用的整个音乐数据库可以输送到储存条中，插入汽车的设备接口，不用连接互联网，只需通过微型设备的网状网络接收播放。如此未来是否还难以想象？微型电脑分布式的联网时代将会带来一系列全新的软件挑战与机遇，但对亚历克斯·克莱因而言，不过就是去公园遛个弯这么简单。

Om Malik是True Ventures风险投资公司的合伙人，一位早期投资者，同时也是以高科技为主的硅谷数字出版社Gigaom的创办者。

苹果元老说

作 者:JOHN BROWNLEE

所有家里有苹果电脑的人，都应该向苏珊·卡蕾（Susan Kare）致敬。今年60岁的卡蕾是当年跟乔布斯一起开发Mac电脑的元老级人物，也是设计Mac的经典图标和数字字体的原班人马。卡蕾目前以咨询师的自由职业身份出现，她性格活泼，为人踏实，还跟以前在苹果公司的时候一样，说起明星八卦博文来谈笑风生。她十分乐意与广大年轻设计们分享自己的经验和智慧。

初心未改“我还是偏爱简洁的界面设计，那些能够通过简单图形突出内容的设计，”卡蕾说。

弄假成真

作为数字字体的先锋人士，卡蕾当年应聘苹果公司时，所有关于字体设计方面的资历其实都是凭空捏造的。“当时我在一间家具店上办，对字体一无所知，”她回忆说。“但我学过平面设计，所以我告诉自己‘这有多难？’”，随后跑去帕洛阿尔托市图书馆翻了几本关于字体的书。“我还买下这些书带到应聘现场，证明自己还是懂一点相关知识的，以防有人问到嘛！”她大笑道。“刚进公司时完全是一窍不通。”

卡蕾之后证明了自己是得力员工——这跟她懂不懂字体没多大关系，而是因为她懂得如何尽情发挥自己的能力。“每个字母都得放进分辨率为9x7的空间，看上去不美观，”她回想起当时的情况说。“我看着屏幕和系统所用的字体想，如果线条变成水平的、垂直的或呈45度角，是不是会更好看？”

这就是Chicago字体诞生的背景，这种字体象征着苹果当时的重磅产品——Macintosh电脑和iPod媒体播放器，并延用了超过20年。

好设计都一样

卡蕾推动了数字设计时代的发展——她设计的平面风趣图标造就了Macintosh电脑的经典模样，而Macintosh又反过来影响了一代又一代的电脑系统。目前卡蕾感兴趣的是数码和模拟之间的隔阂何时能够消除。“我在许多地方看到各种各样的优秀平面设计风格，无论是谷歌首页涂鸦还是购物袋标识，”卡蕾说。“总的来说，我还是偏爱简洁的界面设计，通过简单的图形突出内容。这不只是平面和3D的讨论，而是不要让细节喧宾夺主。”

越简单越经典

卡蕾认为，所有类型的设计最终都是为了在一定条件限制下解决问题。她并不觉得现在的数字壁纸跟她在上世纪80年代发明的标志性界面有什么区别（当时的低分辨率界面大小只有8比特），更甚者，跟1580年代的实体壁画又能什么不同？

“大家都说平面设计变化很大，因为像素高了，色彩多了，但如果你研究艺术史，你会发现不过是新瓶装旧酒，马赛克和针织品跟由像素和比特决定的壁纸艺术差不多，”她解释说。“好的设计不在于承载它的媒介，而在于设计前的艺术构思和资源条件。”

重整旗帜

苏珊·卡蕾重新唤醒了逆潮流的文化标识。

在当年Macintosh原班开发团队的室外会议中，乔布斯提出三项基本原则：“真正的艺术家会扬帆起航，宁愿当海盗也不被收编成海军，我们要在1986年前做成Mac电脑。”

当然，Macintosh电脑早在1984年就起航了，但第一部Mac系列电脑则比乔布斯的日程表晚了三年。不过，由于“海盗”的说法太深入人心，当时的程序员史蒂夫·卡普斯（Steve Capps）为该团队设计了一个黑色旗帜，并让字体设计师卡蕾把旗帜绘画出来。随后，在夜黑风高的某个凌晨，他们偷偷地潜入苹果总部，把旗帜高高地挂在Macintosh大楼上，向Mac电脑的竞争对手苹果Lisa电脑示威。

后来，Lisa团队悄悄地偷了这面旗。直到今天，它一直下落不明，只作为经典照片的背景元素存在着。

30年后，卡蕾在一名新晋苹果员工的要求下，重新绘画了该旗帜。“他问我能不能给他画一个新版本挂在工作间里”，卡蕾说。“他跟我说：‘我来苹果公司不是为了当海军的’。”

因此，卡蕾根据旧照片，徒手用亚克力材料把这面旗帜画出来，就像当年一模一样，也是在她的饭桌上完成的。“可能用的还是同一支笔呢”，她笑着说。果粉们现在可以通过卡蕾的个人网站（kareprints.com）购买卡蕾纯手工重现的经典旗子，售价2，000美元。

苹果公司现在还秉承着当年这块旗帜所代表的精神吗？卡蕾说，这不应该由她来评价，虽然一名新苹果员工想要这块旗帜，具有一定的意义。“我希望苹果员工的体验跟这面旗帜代表的精神同出一辙。”

啊！！！

Macintosh电脑当年的经典叛逆标识依然充满感召力。

楼顶起飞

看得远，才飞得高。抛开沉重的赞美和高分贝的掌声，来，让我们盘旋于1月28日于广州本色酒吧举办的快公司年度创新大会上空。这里，来自200多家公司和机构，将近300多位创意人士齐聚一堂，进行了一场史无前例的脑门碰撞。

他们之中有2014年中国商业最具创意人物100、中国最佳创新公司50的上榜者和企业代表。借他们手上的望远镜，扫视未来。毕竟，追光灯和奖牌只属于过去，如果你开始满足、傲娇、沉迷，那么你就会从中消失，这就是现实里的“阅后即焚”。

顾大宇

bong创始人

我记得王小波一篇散文里面提到这么一句话：不着急、不要脸。不着急，我觉得是一种状态；不要脸，对于我们来讲就是不要怕失败。我觉得互联网要做的事情不是对，而是错。你后来会发现只有试到了错才有价值，试到对是没有价值的，因为试到对之后，你就没有意识到错。所以其实我们做的产品里面，一定是错了之后才会对。

吴明辉

秒针系统创始人兼CTO

我们希望能够建立一个数据库，这个数据库能够维护每一个消费者跟例如宝洁这样一个大集团的每一个产品，每一个子品牌的关系，而且这个子品牌是贯穿在消费者整个生命中。客户利用这个数据库可以做到真正的一对一个性化沟通和服务。

李英豪

钱方CEO

很多人觉得需要创新，需要从“0”开始去做。而实际上并不是这样。关键是怎么用现有的技术去混搭，去解决问题。

刘洋

You+国际青年（创业）社区创始人

我认为人和人之间的关系实际上是有一种化学反应，在虚拟世界里面，这种化学反应的变化相对不会太大，因为每个人对对方都是最好的，然后大家都点赞。但是人什么时候最需要朋友，是最需要帮助和陪伴的时候。所以说You+的核心是做八个字：挡风遮雨，友爱陪伴。

黎诚勤

福云明董事长

我们的趋势是无限连接，实际上我们已经做到了很多连接的功能，在将来可穿戴的相机，它所看到的一切或许可以通过大屏幕展示出来，这也是我们最终的目标和方向。

铂涛集团联席董事长

从酒店行业来看，实际上每一个牌子每一步都是和人最近。在我们（创立）很多新的牌子时，都是要契合多元化的需求。从我的角度来说，所谓连接，即当消费者想起释放他心里的愿望，能够通过这些品牌展现出来。

宗毅

芬尼克兹创始人

很多人问我管这么多公司，为什么还有时间去打通南北充电桩之路，我告诉大家，关键是制度，如果你想细心地去管一间公司你会很累，你会每天都很忙，你想把每一间公司管好用什么样的方法？最好的方法就是“不管”。

无妄（陈钱江）

有赞（口袋通）大客户运营负责人

我们是一个扁平化的互联网公司，我们的扁平甚至做得更加彻底，都是个人驱动自己。我们公司有一句话：做你认为正确的事，等着被开除。我们每个人在做决策时不需要问老板，说这个事情我想这么去做，你觉得对不对？这么去问的话，老板可能会把你劈头盖脸地骂一顿。

杨涛

酷漫居董事长

（酷漫居）从一个传统制造业公司转型成一家轻资产、以创意设计为核心的互联网公司，我的理解是，商业的本质就是人，你只有抓住核心消费者，抓住人的本质，才能够实现公司的快速发展。

张志芳

尚品宅配副总经理

我们公司从2006年开始花1，000多万元打造了一个叫做“设计岛”的平台，只要设计师登岛后，他的任何工作都可以得到积分，比如说设计一个方案，下个单，跟客户沟通，累积起来就可以形成他的一个段位。不同段位级别不一样，获得的资源也不一样。所以设计师在我们这个平台上工作得很开心，同时也可以实现他的工作目标和价值。

周伟

乐行CEO

现在唯一限制我们的是我们对未来的想象力，这句话，其实我个人认为，未来十年会变成什么样子，我们现在无法想象。有观点认为，在2045年，人类社会将会因为各种技术变革的发展进入到一个极点。

柯道鹏

UL城市影院总经理

我觉得未来的商业生活是去中心化、社区化、智能化和时间碎片化。所以，未来商业竞争中，一个体验经济的创新是非常重要的。我们的电影院跟传统的、在购物中心的电影院不一样，我们是在一个城市里围绕社区的低消费人群，低商圈的人群当中运营。我们在这个互动模式上，更多的是关注消费者的超预期体验。

惹“火”上身

作 者:AUSTIN CARR

“这他妈怎么回事？”

那是12月初一个寒冷的日子，在曼哈顿中城区，亚马逊（Amazon）CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）刚刚上台就座，台下采访者就抛出了这个简单粗暴的问题。这是这场技术大会在座400名与会者心中的疑问，现场气氛不太和谐。贝索斯支支吾吾，企图打太极蒙混过关，然而对手太强。刚刚质问他的，是《商业内幕》（Business Insider）新闻网站的主编亨利·布罗吉特（Henry Blodget）。此刻，布罗吉特仍然步步紧逼，再次发难，“说呀，杰夫，Fire Phone怎么了？”

去年夏天，亚马逊首款智能手机Fire Phone闪亮登场，野心颇大，结果却成了公认的失败品。它最初定价199美元（合约机价格），誓与iPhone争天下，如今不得不以99美分清仓大甩卖。亚马逊的资产也遭受了1.7亿美元的损失，这主要也归因于Fire Phone的大量库存堆积。最后，贝索斯终于用投资商、消费者和权威评论者所预期的理论方式，正面回答了场下的诘问：亚马逊将投入更多资源，继续开发手机。贝索斯坚持捍卫Fire Phone，称它是一次“豪赌”，必须“经历多次更新迭代”，“再等几年时间”，才能做出好产品。换言之，一如1990年代后期冲出书籍市场，2000年代中期推出Kindle阅读器、建立云计算分支亚马逊网络服务（Amazon Web Services，简称AWS），亚马逊将继续投资未来，短期股东们就只能遭罪了。这种答案陪伴贝索斯顺利走过了前面几年，也充分说明了堂堂电商巨鳄何以利润微薄。

但最近，金融界对这个答案不太满意。2014年10月，亚马逊公布了4.37亿美元的季度净亏损，创下十四年来新高，震惊了各位股东。公司季度收入达到205.8亿美元，但增长速度却在放缓。亚马逊因收益黯淡而备受猜疑，唯一可看的亮点就是增长率了，可它如今也沦陷了。而2014年的第四季度也不容乐观：过去5年，亚马逊的第四季度增长率稳步下降，从2009年的42%跌至2013年的20%。公司预测2014年的增长率大概在7%到18%之间。“多年来，我们都以为亚马逊之所以不挣钱是因为发展速度太快。”对冲基金经理大卫·埃因霍恩（David Einhorn）在寄给绿光资本（Greenlight Capital）投资人的信中写道。“现在增长放慢了，高收益却迟迟未见，反而造成更大的亏损。支撑不少泡沫股票的乐观设想之一是，‘公司成长太快，所以暂时赚不了多少钱。’我们认为，亚马逊最终也会是这句说辞的反面例证。”

这番话着实刻薄，尤其抨击对象还是互联网时代的偶像。但是，逼反对派收回前言，低头认错，对贝索斯而言早已是家常便饭。每当此类怨言开始兴风作浪——这在公司历史中算得上是常态了——亚马逊旋即重振雄风，让怀疑者无话可说。贸然断定亚马逊只是一只“泡沫股票”未免有些短视，甚至鲁莽。跟贝索斯大帝对着干从没有好下场。

但亚马逊是否正在发生什么不寻常的事情，正在酝酿一种全新高度的危险？又或者，这是贝索斯一直以来宣扬的公司卖点最后一步：它的眼界、运营乃至潜力都与别不同，因此也应区别看待？这次的吐槽重点不再局限于CEO宁可重金投资未来也不看今日收益。这一次，批评者扬言，他已经迷失方向了。这一次，他们声称，贝索斯妄图追求全球霸权，却牺牲了改善顾客体验的历史使命。“Kindle、Prime、AWS，凭亚马逊拥有的资产，开发这些产品和服务绝对合理。”Stifel Financial调研公司的亚马逊分析师斯科特·德菲特（Scott Devitt）说道。“但它们现在所做的事情成功机率高吗？还能有往日的长期资本高回报吗？所以，今天的质疑声更多了，不禁令人搔头苦思。增长率下来了，其他计划却没有上去。作为投资人，你不得不扪心自问，这家公司是不是太过一心多用了？”

亚马逊不再满足于统治在线零售业，开始踏入旧金山和洛杉矶的生鲜速递领域，制作由约翰·古德曼（John Goodman）和盖尔·加西亚·贝纳尔（Gael García Bernal）主演的电视节目，把美国航空航天局（NASA）和Netflix拉入AWS的客户名单，还花10亿美元收购了视频游戏直播流媒体服务Twitch，在电商对手阿里巴巴的中国主场对其发动全面进攻，更在2014年12月推出了自有品牌的环保尿布系列产品。说不定，它很快还会推出酒店预订服务。这些各自独立的碎片如何拼凑成一幅完整的亚马逊疆域图？贝索斯葫芦里究竟卖的什么药？这家以高度专注力和高超效率著称的企业，而今俨然四面楚歌。

贝索斯说过，他的职责是激励员工大胆“豪赌”，接受公司内部的失败，从而追求更大的成就，“弥补曾遭遇的一次次失误。”这股敢于实验的冲劲和意志造就了亚马逊势如破竹的竞争实力。举个例子，谷歌董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）曾说，他视亚马逊为这家搜索巨头最危险的对手。苹果也不例外，它怀揣的电商梦、iCloud愿景、甚至包括硬件前景，都一头栽进了亚马逊的计划里。但贝索斯冒的险最终能得到回报吗？“他们根本赚不到钱！”微软前CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在近期一场电视采访中大声斥道。“在我的字典里，这根本不是真正的做生意。两、三年不盈利我能懂，但是亚马逊都几岁了，有21个年头了吧？”

在很多方面，Fire Phone正是这些对立看法的完美体现。它象征着拥护者所热爱的企业优点：大胆实验、勇于冒险，也代表了反对派嘲讽的弱点：巨大的财力损耗，对虚幻未来的盲目乐观，以及拿不出像样风格的无能。了解亚马逊如何踏上开发手机的征程，又是如何以失败收场，或许才能懂得它在努力创收的过程中不断进化的使命和价值观。因为，正如亚马逊多数重大创新举措，Fire Phone也是贝索斯的主意。套用项目创始团队领导的一句话，“这是杰夫的孩子。”

和亚马逊旗下的每一款产品一样，-Fire Phone也是始于一张纸上。更准确地说，是好几张单倍行距的打印纸，包含着未来产品的模拟新闻稿内容。贝索斯要求员工在新计划动工之前，撰写模拟新闻稿。目的是帮助他们铭记客户需求，改进创意，提炼目标。据内部知情人士透露，Fire Phone计划可谓野心勃勃，设立的一系列目标即便在当时看来也是不切实际的。

该计划代号为“Tyto”（草鸮，猫头鹰的一种），开展于2010年，与苹果发布iPhone 4的时间大致相同。亚马逊之所以想自主开发手机，有着令人信服的理由。随着世界逐步走向移动化，一台亚马逊手机将能直接连通用户。现在，消费者一般通过iPhone或安卓设备进入亚马逊。无法控制硬件市场，问题必定随之而来。举个例子，我们无法通过iPhone里的Kindle应用购买电子书，因为苹果会从应用程序产生的销售中抽取30%的提成，这对亚马逊本就微薄的利润而言无疑是雪上加霜。

贝索斯知道，任何一款亚马逊手机都会招致同一个问题：我们凭什么放弃iPhone，选择亚马逊手机呢？因此，他从一开始就给团队下达了简单而大胆的指令：咱拿出一款强大独特的产品，让消费者惊艳喝彩吧。

这可不是一位忙于其他业务的公司高管给出的模棱两可的指导方针；根据本刊对三、四十名现任与前任员工的采访，其中大部分深入参与了此项目，他们的CEO从项目启动开始就密切把关（亚马逊拒绝让贝索斯或其他高管人员就此文接受访问）。

贝索斯给亚马逊设定的指导原则，一直是从顾客的需求和愿望出发，反向推导。但是说到Fire Phone，它的顾客显然就是杰夫·贝索斯本人了。他设想了一系列出彩的功能，Tyto团队开始试验一批颇具潜力的技术：非接触式支付的NFC技术、允许用户通过半空手势导航界面的免持交互模式、以及能够以不同方式回应各种程度物理负压的力敏控制。最精彩的功能大概要属“动态视角”（Dynamic Perspective），利用摄像头追踪用户的头部位置，并把显示角度调整到最佳位置，使屏幕图像呈现出3D效果。

Tyto计划的重任落在了Lab126的肩上，这是亚马逊的研发部门，在加州森尼维尔及库比蒂诺均设有办公室，后者和苹果总部坐落在同一条街，彼此之间只有几步路的距离。Lab126的主管是格雷格·泽尔（Gregg Zehr），苹果前副总裁，很有亲和力，喜欢弹吉他，擅长古典风格。“他在实验室里经常穿花呢外套，围个围巾，而且看起来毫无违和感。”某前同事说道。Lab126前副总裁马克·兰德尔（Mark Randall）回忆说，“第一次到他家，我就说，‘天哪，格雷格，你家简直就是个苹果商店。’”（泽尔谢绝就此事发表评论。）

在Lab126的工业设计工作室内，员工的办公桌上摆放着苹果的Cinema Display显示器和戴尔的笔记本电脑。音乐声通过Sonos扬声器，盈满了整个开放空间，团队成员在这里开展头脑风暴、审核3D模型，还在墙壁钉上了情绪板。“这是一个好玩、轻松、配合默契的团队。”某熟悉该团队文化的知情人士透露。工作室隐藏在Lab126森尼维尔其中一栋办公楼的顶层，前门部分位置是磨砂玻璃，鲜有员工能够进入。“如果真的想偷窥，你可以蹲下来，从窗口底部看进去。”某知情人士开玩笑道。贝索斯从西雅图出差回来时，会过来探访一、两天，随意跟设计团队打声招呼，和泽尔面谈。距离Fire Phone发布的日子越近，他登门的频率就越高：有一段时间，他甚至直接在Lab126办公，待了一个月。

自2007年推出第一款Kindle电子阅读器以来，团队的硬件与设计专业技能日臻成熟。当年的Kindle是一块笨拙丑陋的机械玩意，但背后的创意却十分新颖，且亚马逊坚持不懈开发此后的新版本，因此成就了一款热卖产品。然而，再独特也好，Kindle毕竟是相对简单的设备，和智能手机不可同日而语。

Lab126专攻贝索斯钟爱的豪赌。每一场“科学实验”（这是实验室内部人员对项目的称谓）都用字母表的一个字母做标记（确实，Lab126这个名字本身就是26个字母的文字游戏，1代表第一个字母，而26代表最末一个）。经过历年发展，这一系列实验已进化成强劲的硬件阵容，如今包含了亚马逊的Fire TV机顶盒和最新的Echo语音助理——算是装在管子里的Siri，能够回答任何语音提问。还有很多项目恐怕永远无法面市，比如C计划，这是一款实验性家居设备，可将显示屏投射在任何物体表面，允许用户通过手势与其互动。Tyto则是B计划。

内部人士透露，贝索斯是Fire Phone的“产品经理”（某研究科学家称他为“超级产品经理”）。“即便是最小的决策也必须经他批准。”负责开发Fire Phone摄像头的某前资深团队成员说道。在他的记忆里，贝索斯个人决定抛弃800万像素的摄像头，选择了1，300万像素。

贝索斯密切参与了硬件与软件的开发工作。“我常看到他和工业设计团队一起迸发各种奇思妙想，或者和用户界面团队讨论字体大小和交互流程。”Lab126某前高级设计师回忆道，那时的工作节奏让他感觉吃力。“我想，这位CEO真心关注设计本身，多么美好的工作环境呀。”然而，这名设计师最终灰心丧气了，其他团队成员也是如此。“本质上，我们不是为顾客，而是为杰夫打造手机。”此人说道。贝索斯严格监管着每一项重要决策，导致团队成员开始怀疑自我，试图预测贝索斯的反应。

有些设计师对贝索斯的参与暗中表示不爽，甚至私底下质疑他的品味；而那些为贝索斯的开阔眼界所折服的人，则很欣赏他的领导方式。无论如何，贝索斯的高压手段当然需要一段时间才能适应，就连Lab126的工业设计副总裁克里斯·格林（Chris Green）也不太吃得消。“一开始，克里斯把杰夫的反馈意见完全当真。”前副总裁兰德尔说道，“多少个夜晚，我们喝着啤酒吃着寿司，我不停安慰他，‘冷静点，一切会好的。’”

贝索斯逼团队逼得最紧的一次，是在开发“动态视角”功能时。这一3D效果引擎或许最能代表Fire Phone的弊端所在。动态视角给团队带来了一项挑战：创造裸眼3D显示屏，多个角度可见。设计关键在于脸部识别，手机摄像头将能追踪用户的眼光，并相应地调整3D显示效果。第一批团队领导未能交付作品，于是继任者开始疯狂地招兵买马。某团队甚至专门设置了一个房间，基本上改造成乔装商店，摆满各种假发、太阳眼镜、假胡须和耳环，用来迷惑摄像头，提高脸部识别灵敏度。贝索斯告诉团队，不管时间多长、成本多高，“我就要这个功能。”最终，他们找到了解决方案：必须在手机四个角分别安装一个摄像头，每个摄像头都能识别人脸特征，即便是在全黑环境或被太阳眼镜遮挡的情况下。但如此一来又会造成严重的电池消耗问题。

再说了，团队成员们挠破头皮也想不出动态视角能有什么实际用途。据大家推测，贝索斯是在寻找Fire Phone版本的Siri，足以让它一炮打响的标志性功能。但他们想不通，除了好玩的游戏互动和酷炫的3D锁屏，这么做究竟还有什么意义。“开会时，杰夫开口闭口都是‘3D、3D、3D！’说到这个功能，他就流露出孩子般的兴奋，没人能理解为什么。” 某专门钻研动态视角多年的前工程总监回忆道。“我们投注了大量资金，但它对顾客而言毫无意义，这就是最大的讽刺。每次有人问起为什么要做这个，我们的回答都是，‘因为杰夫想要。’所有人都觉得这笔钱花得不值当。所有人，绝对是所有人。”

虽然如此，这位顶级工程师补充道，“但杰夫成就斐然，他在过去也下过大赌注，所以团队成员都很敬重他。”2007年，贝索斯坚持在第一版Kindle中添加移动数据连接功能，方便用户在任何地点下载和获取电子书。当时大家都认为这个想法过分浮夸，必定有损利润。但事实证明，他的先见之明造就了Kindle一鸣惊人的成就。当贝索斯提出免邮计划时，高管们担心影响收益，连忙否决。但贝索斯赢了，随后在拥有数千万用户的热门Prime金牌会员服务中附送了免费的两天送达快递服务。就连亚马逊网络服务，据说最初也遭到了批评家的抵制，他们奉劝亚马逊，与其追逐核心竞争领域外的东西，不如专心扩展零售业务。据估计，AWS如今是价值数十亿美元的生意。因此，某前产品主管指出，说到Fire Phone，“没错，关于它的发展方向是否正确，我们曾经有过激烈的争论。但到了某个点，我们只觉得，‘嗯，毕竟他之前走对过很多次。’”

眼见手机开发进度缓慢，样机功能极其有限，公司在2013年的门槛决定放弃Tyto项目的所有成果，从头来过。预计发布日期推迟了一年，Tyto换了个新代号“Duke”（意为“公爵”）。贝索斯同时准备了后备计划，要求团队开发简装版、低成本的备选方案，代号“Otus”。亚马逊某些内部人士希望公司先推出Otus（也称为“Prime Phone”，因为亚马逊考虑过免费赠送这台手机，或者以超低价卖给会员），认为低成本手机更符合亚马逊重视价值的品牌形象。亚马逊取得的胜利都是以低价政策为基础：它愿意按成本价甚至亏本出售产品和提供服务，比如Prime金牌服务和Kindle系列产品，从而赢得顾客青睐，吸引其购买和消费更多亚马逊的商品和媒体。这一策略使得亚马逊成功吞并了整个行业，压制从电路城（Circuit City）到巴诺书店（Barnes & Noble）等一众竞争对手。

但手机定价要复杂得多。贝索斯不想做人云亦云的产品，即便Otus能在大量廉价设备的市场里脱颖而出，低成本手机的利润也微乎其微。部分内部人士认为，唯一的方案是设计足够独特的硬件设备，做到物有所值，盼能追得苹果的部分利润。但苹果也不是省油的灯，凭借数十年严谨的开发工作、世界顶级的设计团队和无可匹敌的软硬件处理方法，苹果成功统治了高端产品市场。亚马逊不过区区一介硬件新手，CEO对设计也没什么特殊情结，竟也想打败苹果，未免有些异想天开。

然而，贝索斯偏爱高配手机，背后也有其深层原因。多个消息源指出，优质手机象征着亚马逊“从实用主义品牌到生活风格品牌（比如苹果）的重新定位，”这是Lab126某高级设计师的说法。贝索斯本人在几年前撰写的一份备忘录中也表达了类似想法，该备忘录标题为“亚马逊·爱”（Amazon.love）。在这份首次由记者布拉德·斯通（Brad Stone）披露于《万事屋》（The Everything Store）一书的备忘录中，贝索斯阐述了改造亚马逊品牌形象的理想，渴望向苹果、耐克或迪士尼等“倍受顾客爱戴、甚至形象很酷”的品牌看齐。他指出，沃尔玛和微软这样的品牌“不受垂青”，也因此身受其害。接着，他罗列了将两种公司区别开的特质：“冒险很酷。大想法很酷。出人意料很酷。亦步亦趋就不酷了。”

贝索斯的备忘录帮助我们全面公正地看待这个手机开发项目。亚马逊是全球好评率最高的品牌之一，频频登上客户满意度调查的榜单。但它同时也是数亿人购买日常低价用品的地方，比如便宜的纸巾，而非199美元的智能手机。开发高端手机，而非人人预期的普通低价设备，将是意义重大、颇具风险、与别不同且出人意料的举动。这也说明了很多问题，比如贝索斯为何要求团队全力美化手机的Firefly功能，即一键识别商品和媒体信息的服务。举个例子，把手机悬停在纸质书上方，Firefly就能弹出对应的亚马逊或Kindle商店购买界面。Firefly也可用于识别歌曲名称、扫描录入名片上的联络信息等等。而且，就在发布日前一个月，贝索斯还命令团队想方设法为Firefly开发绘画及其他艺术品的识别功能。2014年6月18日，贝索斯在西雅图弗里蒙特工作室（Fremont Studios）揭开了Fire Phone的神秘面纱。台上的他滔滔不绝讲述着新手机的设计特点和动态视角功能，炫耀Firefly不仅能识别一罐能多益（Nutella）榛子酱，还能识别文艺复兴艺术家维托雷·卡尔帕乔（Vittore Carpaccio）的画作。

7月底，Fire Phone终于发售。亚马逊很快发现，在消费者眼里，它的智能手机之路完全走错了。 评论家大肆抨击这款机子的功能噱头，动态视角首当其冲，多数人认为它毫无价值、喧宾夺主。同时，他们还吐槽Fire

Phone平淡乏味的工业设计和差强人意的生态系统，亚马逊的应用储备和服务粘合性完全比不上苹果。但亚马逊犯的最大错误，是成本：-Fire Phone的价格对顾客来说太高了。据三名了解公司数据的人士透露，在大幅降价之前，Fire Phone仅仅卖出了几万部。1.7亿美元的亏损证明了，这一炮是个哑弹。

显然，亚马逊尚未走入贝索斯在备忘中所说的“倍受爱戴”阵营。苹果、耐克和迪士尼的忠实粉丝为了品味心爱品牌的产品和文化，掏多少钱都愿意。亚马逊当然也没有沦为与沃尔玛为伍的“不受垂青”一族，远得很呢。但是，它也没有达到贝索斯的期望。

假如你对亚马逊的前进方向心有顾虑，担心它是否摒弃了打造价值品牌的热情，只为追逐不切实际的上流梦，那么去年12月2日夜晚发生的事必定让你不寒而栗。当晚，一群纽约人身着华美的冬服，一袭黑色长大衣加方格围巾，列队走入林肯演艺中心的爱丽丝杜利音乐厅。现场管弦乐队奏响乐章，欢迎宾客入座。当灯光暗下来，演员杰森·施沃茨曼（Jason Schwartzman）陪同奥斯卡提名最佳编剧罗曼·科波拉（Roman Coppola）及保罗·韦兹（Paul Weitz）走上舞台，他们齐声致谢的对象不是别人，正是杰夫·贝索斯。

什么情况？原来这是喜剧《丛林中的莫扎特》（Mozart in the Jungle）的首映会。该剧讲述交响乐团的幕后故事，由亚马逊的影视原创制作部门亚马逊工作室（Amazon Studios）出品。自公司设立视频流媒体服务以来，亚马逊工作室已经制作了三、四十个试播节目。它提供了越来越多与Netflix风格类似的原创内容，其中包括为亚马逊金牌会员独家供应的原创节目。

“我们正在努力打破过去75年来的电视制作模式。”亚马逊工作室内容总监乔·刘易斯（Joe Lewis）解释道。接着，他援引了众所周知的贝索斯比喻：“这不过是第一天。”

众人齐聚爱丽丝杜利音乐厅的这个夜晚，其实是（亚马逊网站成立以来的）第7，080天。过去这一年，公司推出了Fire Phone、Fire TV、Echo、新版Kindle、外卖送餐服务、类似Square的本地商户销售点登记、以及一系列环保婴儿产品。它批准制作了至少6档新节目。尽管盈利不善，亚马逊CEO仍旧致力于他从第一天秉持至今的不间断创新战略。“此事见仁见智，但现实摆在眼前，亚马逊是不同业务与项目的集成。” 贝索斯在《商业内幕》召开的技术大会上说道。“就好比我们在20年前开了个柠檬水小摊，渐渐赚到了很多钱。于是，我们决定利用我们掌握的技能和资产，开一个汉堡摊、热狗摊，不断投资新项目。”

仅仅十几个月前，2013年9月，《商业内幕》杂志还把亚马逊CEO摆上了封面，旁边的大标题是“贝索斯大帝”（King Bezos）。拿当年着重描述的项目和上文提到的一系列计划对比一番，你就能抓住众多观察者为亚马逊捏一把汗的本质原因了。那时候，贝索斯把重点放在加快配送速度、提高库房自动化和保持低价等策略上。新推出的生鲜服务似乎是又一项亚马逊擅长的薄利业务。他们为这些日常业务投入的激情与创新力令人敬畏。没错，原创内容业务更让人摸不着头脑，但它只是离题的一笔，不像那一连串莫名其妙的计划。

“亚马逊的大部分产品基本很好懂：我可以利用这些东西购买更多东西。”硅谷某位与亚马逊有着密切联系的高调创新者解释道。“但是，当亚马逊开始销售Fire Phone [等高端消费电子产品]时，品牌本身又该如何是好？亚马逊不属于具备强烈感召力的品牌。我从没听任何人说过，‘哇，亚马逊好酷。’它以众所周知的电商高效率而闻名，与时尚完全背道而驰。”

杰夫·贝索斯费尽周折，兜了这么大一个圈，究竟得到了什么？以出色的直播内容库吸引更多人成为金牌会员，这说得通。但它还亲自制作原创节目，至于吗？收购美捷步购鞋网（Zappos）以及Diapers.com和Soap.com的母公司Quidsi电商平台，也合情合理。但亚马逊自产尿布是为哪般？简简单单做个手机不好吗，非得整3D手机？为什么呢？本·汤普森（Ben Thompson）是一位广受尊敬的独立技术分析师，他花费大量时间，试图读懂亚马逊的大战略。最近，他得出结论，亚马逊对硬件设备和视频流媒体的大笔投入已经逐渐偏离了零售业务核心。亚马逊收购了Twitch，即视频游戏界的YouTube后，汤普森写道，我们不能再继续视亚马逊为电商公司了。贝索斯的明显战略转移到底目的为何？其中一种理论认为，“亚马逊想称霸世界。”他在2014年8月的一篇博文中半开玩笑地写道。

贝索斯一直喜欢自视为探险家。“探险家很酷。”他在“亚马逊·爱”备忘录中写道。时不时，贝索斯就会带领全公司踏上勇敢的探险之旅。这些征程可能耗费大量的财力和时间，毕竟贝索斯对待任何事情皆是全力以赴。他们也常能收获利润、经验和创意，让此前想都不敢想的未来发展领域成为可能。他的探险带来了AWS，评论家称其将在2020年末增长为规模达250亿美元的业务；带来了库房机器人，带来了一系列小型创新项目，进一步巩固了亚马逊与顾客之间的关系。 即便是Prime Air无人机配送计划，虽然一开始就被嘲讽为无视监管问题的离谱白日梦——贝索斯想象满天飞的无人机在30分钟内快速送达包裹，也拥有令人意想不到的潜力。短期而言，可在三维飞机上进行操作的无人机将把亚马逊物流中心（联邦航空局在此没有管辖权）的效率提升至新的层次，对于正在地面滚动运送货物的机器人而言更是锦上添花。

亚马逊的第一轮Fire Phone探险失败了，但贝索斯不会气馁，他会继续踏上冒险旅程，或许在旅途上会有重大的发现。现有的部分硬件项目拥有不少应用前景可观的功能。比如Echo的语音识别功能，或许会集成到亚马逊新款手机之中。Siri的对手Alexa本质上是一个语音驱动的搜索引擎。设想一下，假如她成为一系列设备的内置语音助手，而消费者对她协助搜索订购商品的方式很满意，那么亚马逊就能绕开谷歌，甚至可能在产品导向的强大搜索引擎基础之上，发展出蓬勃的自主广告业务。

然而，Fire Phone的开发征程之所以令人担忧，皆因亚马逊的 CEO似乎忘却了品牌成功背后的根本要素。贝索斯希望亚马逊成为优质品牌，这点可以理解，但是错把重心放在高端产品，偏离了使企业有别于它的核心服务，结果就是误入歧途。“我们无法直接与苹果竞争。”Lab126某高层人士指出。“这是品牌定位问题：苹果是优质品牌，而我们的顾客想要物美价廉的东西。”

投资商和粉丝希望看到的，是亚马逊重新回归正轨，探索更符合企业历史重心的业务。亚马逊必须兑现承诺，创造可观利润。否则，投资商最终会抽身而去，第三季度收益报告出炉后，他们也表明了这一态度。如果出现这种情况，亚马逊开发新项目的资金就会大幅缩水，人才也会大大流失，因为亚马逊历来都是以认股权而非高薪酬来激励员工的。所以，贝索斯欣然接受失败、坚持大胆创新的做法无异于走在了风口浪尖。

但是，我们还必须记住一点。贝索斯虽热爱探险，却也一直对公司的根本使命心怀敬重。过去亚马逊经历的每一次失败，他都能卷土重来。即便经过这次大惨败，大部分受访者仍抱持乐观态度。Fire Phone惹火上身是否证明亚马逊身陷困境？未必。

采访接近尾声，我来到纽约上东区中央公园动物园附近一栋不起眼的建筑“探险”，门外的小招牌上写着“探险家俱乐部”（the Explorers Club）。建筑内部洋溢着韦斯·安德森（Wes Anderson）式的童话迷幻风格，陈列着琳琅满目的文物与宝物，比如人类第一次登月时所戴的手套，见证着这个私人俱乐部111年的传奇历史。长期以来，全世界最勇敢无畏的探险家、科学家和思想家汇聚于此。据俱乐部主管威尔·罗斯曼（Will Roseman）所说，至少有三个宗教诞生于此。历年来，俱乐部精英队伍不断壮大，包括了埃德蒙·希拉里爵士（Sir Edmund Hillary）、巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）、查尔斯·林德伯格（Charles Lindbergh）、詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）、伊隆·马斯克（Elon Musk），当然，还有杰夫·贝索斯。

假如你有机会参观探险家俱乐部，并且成功绕过那头庞大的北极熊玩偶，不妨看看俱乐部的光荣会员照片墙。2014年，当旗下公司“贝索斯探险队”（Bezos Expeditions）利用专有技术从马里亚纳海沟的深处打捞起废弃的阿波罗11号F-1引擎时，贝索斯得到了表彰。当你看到一脸得意的马斯克，双手环抱胸前，眼神中毫无畏惧，距离贝索斯的照片就不远了。马斯克左侧的照片上是十几个小人，那是集体站在甲板上的贝索斯探险队成员。用力眯眼，你会看到人群右边的亚马逊老板，脚踏工靴，身穿防风夹克，头戴棒球帽。他的姿势毫无英雄气概可言。贝索斯告诉俱乐部主管，他不愿接受嘉奖，除非贝索斯探险队全体队员都能获得表彰。在这家精英组织的历史上，这种做法十分罕见。贝索斯的光荣照是唯一一张集体照。

这才是大家希望再次看到的杰夫·贝索斯。脚踏工靴，上天下海，任何重活粗活都责无旁贷。消费者欣赏亚马逊接地气的所为，而不是贝索斯所渴望的优质仙气。世界不需要第二个史蒂夫·乔布斯。我们只需要原来的杰夫·贝索斯。

通电亚马逊

电商巨鳄之硬件储备战

一拍即合

作 者:JONATHAN RINGEN

每年9月，约50名乐高（Lego）员工会组成一支队伍，携带充足防晒霜，扛着巨大的乐高积木箱，怀揣十年来对儿童玩乐方式的研究成果，降落在西班牙的地中海海岸。关于此事，公司其他员工基本不知情。这支队伍就是传说中的“未来实验室”（Future Lab），丹麦玩具巨头内部雄心勃勃的秘密研发团队，肩负着为世界儿童开发全新技术强化型“玩乐体验”的使命。又或者，正如乐高集团CEO乔丹·维格·克努德斯托普（JΦrgen Vig Knudstorp）所说，“是为了挖掘一直以来被掩盖的乐高本质。”

某周二早晨，团队成员聚集在特里亚斯酒店泳池边一间摆满书籍的房间里。酒店坐落于寂静的帕拉莫斯小镇，这也是未来实验室过去6年的集结地。人群中，我们看到了脚踏未来派运动鞋的眼镜男，几位时髦的金发女郎，一大帮身穿超级英雄T恤的千禧一代技术客，他们纷纷落座一排排的折叠椅上。在会议室前排，未来实验室领导小组的教授成员埃里克·汉森（Erik Hansen）正在浏览本周的活动计划表，包括广博全面的头脑风暴会和巴塞罗那实地考察 [即参观电信巨头西班牙电信公司（Telefónica）和部分本土设计公司]。他以清醒而略显机械的语气介绍日程安排，在座各位都猜不到他接下来的举动。会议即将结束时，他瞬间面露喜色问道，“有没有感觉妙不可言？”台下哄堂大笑，鼓掌喝彩。汉森按下电脑上的播放键，突然间，未来实验室每一位成员都迸发出夏令营般的热情，齐声合唱刻在观众记忆里的《乐高大电影》（The Lego Movie）主题曲。该电影去年创下了4.68亿美元的票房，可谓轰动全球。虽然可能性很小，但您或许没听过，歌词内容如下：

一切妙不可言！（Everything is awesome！）当你成为团队一员，一切都很酷！（Everything is cool when you’re part of a team！）一切妙不可言！（Everything is awesome！）当美梦成真！（When we’re living our dream！）

大卫·格拉姆管理未来实验室的营销与业务发展

这首歌在电影中具有讽刺意味。乐高人高唱颂歌，是因为他们被统治乐高世界的强大集团洗了脑，必须不经思考、但兴高采烈地接受一整套预先制定的信仰和欲望，包括坚定不移地遵循一切规则。随着剧情进一步发展，我们发现，这与乐高玩具所鼓励的自由创造力背道而驰，而这种精神正是数十年来孩子与父母们钟情于乐高的原因。把这首歌用在今天的会议似乎不太合适，但从字面意义来看，它又确实是效力绝佳的团队之歌。

过去十年间，乐高不断发展壮大。如今的它不亚于玩具界的苹果公司：一个盈利设计两不误的行业奇迹，以优质、直观、令粉丝爱不释手的硬件创造为核心。去年，在《乐高大电影》名气的推动下，这家私人控股公司暂时超越了对手美泰（Mattel），成为全球最大的玩具制造商，上半年创收20.3亿美元，净利润为2.73亿美元。此一成就堪称非凡，毕竟美泰旗下产品种类覆盖广泛，包括芭比娃娃、风火轮小汽车、费雪（Fisher-Price）品牌玩具，甚至还有仿造乐高的美家宝（Mega Bloks）积木，而乐高一直坚持在同一种玩具上推陈出新。最近，乐高冲出了欧洲和北美两大核心市场，主要进军亚洲市场，该地区2013年的销量实现了两位数的增长。眼下，他们正在中国建造全新的生产分销中心，只为满足地球另一端日益增长的顾客需求。“概念很简单。”克努德斯托普说道。“所有积木之间都是互补的，可以组合在一起。如此便创造出一个有机体系，你可以在其中发挥无穷创意。”

迪特·布鲁恩·彼泽森担任设计主管。

如今，公司其他部门继续完善着已有半个世纪历史的使命。与此同时，未来实验室必须不负盛名，在玩乐日益数字化的世界里，开创乐高未来。

因此，未来实验室十分依赖此类头脑风暴、团队聚餐及边构思边畅泳的高强度活动。最后是24小时的黑客马拉松，工业设计师、互动设计师、程序员、人种学研究者、甚至还有积木拼砌师（能够用积木搭造出任何形状的乐高天才，比如乔治·华盛顿的头或者X翼星际战斗机）组成不同类型的小团队，竞相设计更宏大、更深刻、更精彩的想法，优胜创意将在丹麦总部付诸实践。“我们之所以选择这里，是因为租金便宜。”未来实验室主管、天性快活的乐高人索伦·霍尔姆（SΦren Holm）半开玩笑地说道。“但是，我们最后建立起来的团队精神？保准你们一年到头三句不离这趟旅程。”

大概十年前，乐高的前途还一片黯淡。二战前，乐高作为家族企业，建立于丹麦的比隆（Billund）小村庄，至今仍是创始人家族在掌控。2003年，乐高濒临破产，公司内部潜伏着各种问题，有如行将腐朽的树干。面对日益强劲的电游和互联网等竞争对手，内部员工担心乐高被视为过时老旧之物，如此内忧外患之时，公司犯下了一系列错误。商业作家大卫·C·罗伯逊（David C. Robertson）在2013年出版的乐高历史传记《一砖一瓦》（Brick by Brick）中记叙道，1998年，乐高将日常管理事务移交给一位所谓的“扭转专家”。此人不具备任何玩具行业的相关背景，而且还住在巴黎。乐高绕了不少弯路，渐渐偏离核心产品线，造成了灾难性的后果。失败作品包括糟糕透顶的早晨卡通片《Galidor》，以及为了试验更大更强壮的人偶而推出的杰克·斯通（Jack Stone）系列产品。公司对服务业专业知识的掌握十分有限，却还不断建立新的乐高主题乐园。几款热卖产品，包括《乐高星球大战》（Lego’s Star Wars）和《哈利波特》（Harry Potter）系列产品，销量随着电影上映时间表上下波动，乐高完全无法控制。此外，公司每年发布的产品数量持续疯涨，结果造成了惨淡的2002年圣诞季，各大型零售商约有40%的乐高库存卖不出。

此时，乔丹·维格·克努德斯托普登场了。克努德斯托普十分注重流程思维，值得一提的是，他还是4个孩子的父亲。2001年，他离开麦肯锡咨询公司（McKinsey & Co.），加入乐高家族。短短3年，年仅36岁的他就被提升为CEO。[他接替了乐高创始人奥尔·科克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）之孙克伊尔德·科克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）的位子。] 克努德斯托普以一项名为“达尔文”（Darwin）的巨额投资为例，说明乐高所犯的错误。该计划的初衷是建立详实细致的数字图书馆，陈列乐高的每一个元素，其中包括罗伯逊在书中所指的“在北欧进行史上最大规模的硅谷图形（Silicon Graphics）超级计算机安装项目。”结果，达尔文计划的最终应用却沦为一款线上软件工具“乐高数字设计师”（Lego Digital Designer），允许乐高粉丝使用虚拟砖块设计自己的套装，并通过邮寄收到定制成品。问题在于，它毫无吸引力可言。“我们发现，大部分消费者以为这就是乐高核心体验的全部了，购买积木，DIY产品。”克努德斯托普说道。“他们没理由预先设计，然后掏钱购买。还不如直接买积木。”

克努德斯托普力挽狂澜，采取了几项关键举措：改进流程、削减成本、管理现金流。一切开始呈现稳定发展趋势。“在那之后，我们知道会迎来第三个阶段，即有机增长阶段。”他说道。在此阶段，他们必须摸索出乐高在现代社会的定位。为此，克努德斯托普投资了一项史无前例的研究活动：针对全球儿童玩乐方式展开深入的人种学研究。今天，乐高对这个课题的了解比世界上任何机构都要全面。未来实验室（以及后来出现的类似团体）正是研究活动的负责者。“有一句名言是这么说的，如果想了解动物的生活方式，最佳考察地不是动物园，而是丛林。”克努德斯托普说道。“未来实验室在乐高率先践行了这句话。绝不只是纸上谈兵，而是实实在在的设计思维创新方式，我们从中获益甚多。”

2014年，未来实验室内部的小型研究团队成为迅速发展的“全球视野”（Global Insights）团队的一份子。全球视野团队是未来实验室思维逐渐渗透全公司的主要途径之一。该团队由安妮·弗莱摩尔特-詹森（Anne Flemmert-Jensen）领导，她曾经是一名学者，今天身穿皮质紧身裤、粗花呢毛衣，佩戴一条不对称的项链，浑身散发着文艺气质。全球视野的不少调查研究都是自主开展的，同时也与世界各地的高校以及IDEO设计公司等大型机构进行合作。全球视野的职责甚至还包括追踪各类销售数据，密切关注竞争对手的最新动向。他们非常了解你和你的孩子，而他们了解的事实未必全是你爱听的。“研究中，我们多次发现，美国父母与欧洲父母之间存在一个明显的区别。”弗莱摩尔特-詹森指出。“美国父母不喜欢必须由家长介入帮助孩子的玩乐体验，他们希望孩子能够独立玩耍。至于欧洲父母，他们很乐意坐在地板上，陪伴孩子玩耍。”（当被问到美国父母是否只是希望孩子独立，她语气中略带怀疑地说道，“这是多种可能性之一。”）

“但是，我们最后建立起来的团队精神？保准你们一年到头三句不离这趟旅程。”未来实验室主管索伦·霍尔姆说道。

2011年，乐高将部分研究成果付诸实践，大力推出“乐高姐妹”（Lego Friends）系列，吸引女孩子发掘积木玩具的乐趣。乐高已经拥有众多女生粉丝，但还没有专门为她们而设计的玩乐主题。玩乐主题即乐高玩具里的顶级类别，比如“乐高城市”（Lego City）或《星球大战》，打造成本高达数亿美元。乐高姐妹以粉紫色调为主，最初光是营销预算就得花费4，000万美元。虽然心湖购物中心和果汁吧台等场景招致了一些非议，但姐妹系列也为深入丛林拯救濒危动物的长卷发女孩设计了采访车、农产品专柜和几个不同的布景。此系列也揭示了乐高对于玩乐的几个有趣见解。首先，男孩更容易被强大的叙事背景所吸引，这一点在乐高的热门男孩玩具系列中可见一斑，比如“乐高忍者”（Ninjago）和“赤马传奇”（Legends of Chima），两者皆有着极尽详细的背景故事。另一方便，女孩则喜欢进行角色扮演。（男女孩都享受乐高搭建玩具的过程。）无论如何，据克努德斯托普反映，姐妹系列风靡一时。“非常非常成功。”他说道。“它在女生群体中流行起来，从中国到德国到美国，遍布各大市场。目前的发展势头仍旧强劲。”

正如乐高忍者和赤马传奇，乃至《乐高大电影》及其续集，乐高姐妹也象征着乐高集团对自身知识产权日益增长的依赖性。克努德斯托普指出，授权合约依旧兴盛，“但它们占据的份额不超过1/3。”他补充说道。“它们只是推动公司成长的10件要务之一。”

乐高的终极目标是什么？仅仅只是为了收益增长吗？作为一家私人控股公司，乐高无需向市场或股东证明什么。克努德斯托普表示，他只需要担心所谓的“股东”，即克里斯蒂安森家族的继承人，而他们只有两个官方目标：乐高能够坚持设计创新玩乐体验，每年惠及越来越多的孩子。“他们在财务指标上逼得不紧。”他坚称。“我们开发的玩具，比如乐高姐妹，之所以赢得他们的青睐，是因为吸引了更多孩子。在他们看来，收益增长只是创新力的表现之一。”

八年前，一直利用乐高积木打造标志性建筑结构的芝加哥建筑师亚当·里德·塔克（Adam Reed Tucker）联系了乐高集团，提议对方生产与他的自制作品类似的官方积木套装。“跳出目标群体（比如5-11岁的小男生）去创作，曾经是一个绝对的禁区。”未来实验室的营销与业务发展总监大卫·格拉姆（David Gram）说道。但倡导自由思想的挪威乐高高管帕尔·史密斯-迈耶（Paal Smith-Meyer）——霍尔姆赞赏他为“真正的叛逆者”——在成年乐高迷（AFOL，Adult Fans of Lego）身上看到了价值，并提出了证明这一价值的小范围秘密计划。最终该计划以反要约的形式进行，也为今天的乐高创新时代奠定了基础。

“我们让他放手去做。”格拉姆说道。“给他提供了积木块，他坐在两房一厅公寓的厨房里，先用200箱积木，拼砌西尔斯大厦（Sears Tower）和约翰汉克大厦（Hancock Tower）。”2007年，这套自制积木成为广受追捧的“乐高建筑”（Lego Architecture）系列，出现在当地部分商店里，不仅卖得好，价格也比同数量积木块的儿童套装高得多，因为这次乐高可以收取成人价了。“不卖30美元，卖70美元了！”格拉姆说道。“事实说明一切。”

2011年，乐高再推创新举措：“乐高创意”（Lego Ideas）平台。 这是一个创意众筹网站，超级粉丝可提交自己DIY的积木作品，由其他玩家进行投票，最后乐高挑选出最具创意和最受欢迎的作品 [比如《回到未来》（Back to the Future）中的德劳瑞恩汽车和《捉鬼敢死队》（Ghostbusters）里的Ectomobile“捉鬼车”，现在都是畅销产品]，将其改版后限量发售。自2008年以来，该项目一直在日本以Lego Cuusoo的名义进行测试，直到2011年才正式更名。“孩子不买这些。”格拉姆指出。“他们都不知道这些是什么。”想不到，即便在一年前，管理层还无法完全接受这个概念。“他们当时都说，‘这个东西我们还不了解，太多噱头了。’”现在呢？“我不能透露具体数据，我只能说，市场表现很好。”格拉姆说道。“特别好！”他得意地笑道。“如今，它被视为公司未来发展的重头戏之一。”

除了了解目标玩家群体，乐高也在研究其玩乐方式。未来实验室的研究表明，儿童玩家不再有意区分虚拟游戏，[比如《我的世界》（Minecraft）]和实体玩乐，譬如，用乐高积木拼砌机械忍者魔械龙（Nindroid MechDragon，顾名思义，就是半机械、半翼手龙的忍者天敌）。这也为未来实验室“同一个现实”（One Reality）的信念打下了基础，他们强调数字与实体不分家的乐高新型混合玩乐体验，将拼砌积木与手机、平板或电脑游戏彼此结合。

2014年夏末，乐高悄悄发布了未来实验室试点项目乐高融合（Lego Fusion） ，仅限在北美玩具反斗城及乐高零售店发售。Fusion共包含四款游戏：城市管家（Town Master）、战争之塔（Battle Towers）、竞速游戏（Create & Race）与度假胜地（Resort Designer），每款售价34.99美元。玩乐体验彼此类似：玩家建造一座房子或城堡，用平板电脑的摄像头拍下来，然后在附带应用程序中看到自己的作品成为虚拟世界的一部分。

孩子和父母们似乎很感兴趣，而Fusion城市管家套装也成为去年玩具反斗城的15款热卖圣诞玩具之一（未来实验室部分员工似乎认为，背后的主要原因是乐高与零售商关系好，还签订了独家发售协议，和玩具本身的高人气关系不大）。事实上，就连设计者也承认，Fusion顶多算是数字实体混合玩乐体验的1.0版本。“甚至可能是0.9版本。”格拉姆笑着说道。关键在于，它还不够酷。举个例子，在城市管家里，孩子们搭建的不是3D房屋模型，而是利用几块特殊积木，拼出扁平的房屋轮廓，只有在扫描进应用之后才呈现完全3D的效果。“关于Fusion，我们只创造了一种玩乐方式。”他接着说道。“目前还基于一种模式，‘建造模型，扫描进游戏里。’我想很快会出现其他模式的。”

动画片《辛普森一家》（The Simpsons）曾有这样一集，巴特（Bart）来到《疯狂杂志》（Mad）参观，却失望地发现，这里不过是一间无聊的旧办公室。直到他站在门口再次低下头，看到阿尔弗雷德·E·纽曼（Alfred E. Neuman）一帮人处于一片混乱的状态。参观乐高的诞生地比隆小镇，也是类似的感觉。小镇仅居住着6，194人，每个工作日早晨，当乐高的4，000多名员工抵达公司时，小镇的人口立即暴涨。 （比隆没有什么夜生活，因此大部分员工选择居住在50英里外最近的大城市奥尔胡斯。）在乐高园区周围，坐落着几家小企业、一座不起眼的现代风格教堂、几栋低矮的办公楼，以及丹麦的第二大机场，这种超乎现实的搭配足以证明乐高创始家族的财富实力与影响力之大。

不过，假如你运气好，没准能亲身体验《查理与巧克力工厂》般的魔幻世界。比如，你很可能会入住乐高乐园酒店（Hotel Legoland），房间内部是海盗或公主主题的装潢，不管你喜不喜欢。在迷你吧台畅饮之后，你便可以打开积木箱，尽情玩耍了。（酒店附属于乐高主题乐园。2005年，乐高将主题乐园的多数股权出售给英国Merlin娱乐集团。）不远处就是行政主楼，这里有一个亮黄色的大厅，专为搭建世界最大的2x4积木而建。服务台后边是一个硕大的乐高商标，用12，500个迷你人偶拼砌而成。

再往前走几步，我们就到达主园区。一幢幢建筑围绕着一座庄严宏伟的老宅铺散开，老宅门口安放着一对狮子。这里是乐高的至高圣地，由集团创始人奥尔·科克·克里斯蒂安森建造于1932年，最初是作为木匠铺使用。大萧条时期，家居需求量大大下跌。于是，他改做木制玩具，比如鸭子、拖拉机和溜溜球。1934年，他把公司命名为“Lego”，是丹麦短语“leg godt”（相当于英语中的“play well”，玩物壮志）的缩写词。

在克里斯蒂安森老宅里，蜿蜒分布着一座富有魅力的私人博物馆，名为创意屋（Idea House）。从木制鸭子到近期濒临破产乃至重振旗鼓，这里诉说着乐高数十年的传奇历程。 创意屋向寻找灵感的乐高员工、零售商及其他贵宾开放，包含一个档案库，收纳了公司史上几乎每一套乐高玩具，存放在温控地下室货架上。过道里单独摆放着来自上世纪40年代的技术产物：一台彻底改变儿童玩乐方式的注射模塑机。1945年，克里斯蒂安森和供应商见面，很快发现这款机器潜力巨大，能够塑造任何形状的彩色物体。奇妙的是，积木的点子并不是他的原创。当时，供应商提供了几个模塑产品范例，其中包括一款在售的英国Kiddicraft公司彩色积木。克里斯蒂安森对此颇感好奇，于是带了一个回家研究。确定其潜能后，他采购了一台注射模塑机，重新改造积木，并于1949年推出了自己设计的版本，起名为“自动组装积木”（Automatic Binding Bricks）。假如你碰巧见过这批初代乐高积木，你会惊喜地发现，它们与后来出产的无数积木块竟能彼此兼容。

虽然积木创意不能归功于克里斯蒂安森，但他确实提出了关键性的改造，令万千玩家对乐高玩具爱不释手。早期积木套装的螺栓在顶端，拼插起来整齐利落，但底部是空心的，因此模型很容易散架，令人崩溃。后来，他对“凸起管”（stud-and-tube）设计方案进行反复试验，最终找到准确的“抓力”（clutch power），在乐高词典里，它指的是获得专利认证的完美粘合力，牢固和宽松的程度恰到好处，既能经受粗暴对待，又能轻松拆解开。1963年，积木材料换成了闪亮坚硬的ABS塑料，沿用至今。除此之外，基本的积木块从未改变过。

然而，从1969年针对学龄前儿童设计的乐高德宝（Duplo）系列和1978年迷你人偶的诞生开始，几乎其他元素都发生了改变。目前，乐高的所有产品系列共包含约3，000种不同元素，有50种颜色可选。 若想感受这纷繁多样的乐高世界，最好的办法是一次性尽收眼底。乐高“创新之家”（Innovation House）是一栋开放中庭的通透建筑（还配有室内滑梯），大部分设计师在此工作，素材室规模堪比公共图书馆，所有元素，触手可得，比如任何颜色的2x4积木块，以及成千上百个迷你黑武士头部模型。假如某项目所需的模块目前尚不存在，乐高的原型工作坊就能立刻炮制。尽管如此，新元素可不是说加就加的，毕竟模具成本高达25万美元。此外，新元素必须首先经过模型委员会 （Model Committee）的严格审查。

穿越广场，我们来到未来实验室的总部。这是一栋两层楼的黄砖老建筑，特意与其他设计团队分隔开。“经验告诉我，保护自己的团队非常重要。”霍尔姆说道。“我们倾向于开发远离乐高现有产品的玩乐体验。外界可能会有异议，‘算了吧，行不通的。’创意很容易就这样被扼杀。”进入总部必须刷工作证，经过重重身份验证关卡，而且仅团队成员和部分高级管理层人员才有权限。在这家行事低调谨慎的企业内部，未来实验室就是机密重地，某前设计师甚至把它比喻为中央情报局（就连员工的配偶也不知道另一半每天上班的工作内容）。

10月份某个灰蒙蒙的下午，未来实验室的设计主管迪特·布鲁恩·彼泽森（Ditte Bruun Pedersen）坐在创新之家的公共区域喝着花草茶。专业建筑师出身的她留着一头酷似丁丁的金色短发，拥有典型的乐高个性，既擅长逻辑分析，又不失狂热。坐上现在的管理位子之前，彼泽森曾是Fusion项目的首席设计师，对该项目的熟悉程度无人能比。原来，虚拟遇上实体的玩乐体验存在多项挑战。 举例来说，对孩子而言，这未必是一种直观的玩乐，因此从搭建积木到拿起平板（反之亦然）之间的切换必须经过精心编排。另外，积木拼砌和虚拟游戏都不能给人一种附属的感觉，要做到这一点尤其困难。“我们非常专注于保持两者之间的平衡。”她说道。“在试玩的过程中，我们有时感觉，‘好像有什么不对。’结果发现，原来是乐高积木沦为了开启数字游戏的钥匙。这还有什么趣味呢？”

最近，彼泽森去了一趟波士顿，探访乐高Fusion的儿童玩家（他们并不是作为消费者小组研究的对象拿到这款玩具的，而是他们的父母亲自来到商店里，看到货架上的积木，决定买一套给孩子）。她观察到几个有趣的现象。比如，未来实验室的设计师们竟然从未想过，孩子使用的平板电脑可能会有保护套，这就改变了他/她握持平板的方式，也就很难从正确的角度拍摄照片了。这对虚拟与实体之间的切换造成了极大的障碍，令人懊恼。他们也发现了，《竞速游戏》这套积木的效果远远不如预期。几乎所有趣味都集中在应用程序里，父母都纳闷自己掏钱买积木是为哪般。到11月份，这套游戏彻底停产。

放在5年前，乐高绝不可能考虑Fusion这样的试点产品，格拉姆如此说道。他们肯定非常担忧，一款低于标准的产品可能会败坏了整个品牌的品质信誉。（乐高设置了严密的质量监管系统：每一块积木都打上了一个小小的数字，一旦出厂后发现次品，乐高就能从全球数千台机器中追踪到最初制造它的“元凶”，从而确定症结所在。）

不少乐高人曾经历过代价高昂的惨痛教训，身上还留着当初的伤疤。这其中包括“乐高宇宙”（Lego Universe），一款失败的《魔兽世界》（World of Warcraft）复制品，推出才一年多即在2012年被停产。然而，这也是成立未来实验室的原因之一。它存在于隐喻性的围墙花园中，降低了犯错的成本，提高了学习的效率。 “它指引我们想出特别有意思的概念，即便其中90%甚至更多从未面市。”克努德斯托普说道。“然而，经过这一番探索，我们在各方各面都变得更具智慧，从不同的商业模式到如何开发有意义的游戏体验。同时也对最终发布的产品有了更明智的把握。”

让我们回到西班牙，在黑客马拉松中，未来实验室的奇才们被划分为8个小组。大部分组员来自丹麦和美国，毕竟乐高的官方工作语言是英语，不过也有来自智利、印度、英国、泰国及其他地区的员工。现场几乎全是年轻人，略带书呆子气，都拥有设计、技术或商业管理的高级学位。霍尔姆加入乐高担任模型建造师时，才二十出头，没有任何工作经验[后来竟设计出不少热卖产品，包括2000年代早期风靡一时的“生化战士”（Bionicle）]。他承认说，自己现在或许不够格当未来实验室的设计师了。“技术要求已经大不相同。”他说道。“现在已经没有多少位置留给丹麦语所说的‘ole opfinder’。”他努力搜寻着最恰当的英语词汇，但说出口时似乎又不太满足。“大概就是你们所说的‘inventors’。”

在他们面前摆放着一箱箱的乐高积木、满载动画软件的笔记本电脑、各式学龄前儿童的美工工具、专业品质的数码相机，此外还有补充体力所需的一盘盘橡皮糖和其他甜食。（乐高人可以一饱口福了，因为乐高园区的食物一律禁糖，除了咖啡。）那边厢的灵感墙靠着长长的货架，摆满了最新最潮的设备和竞争对手的产品，包括Oculus Rift的虚拟实境头戴式耳机，以及一款平板配件，他们万分欣赏这款产品，甚至要求我不要提及品牌名。“这是一家小型创业公司，前景绝对光明。”格拉姆说道。

第二天，团队向领导层展示创意成果，其精致完善程度令人震撼。从源于Fusion、却高于Fusion的玩具到物联网风格的游戏体验，某些作品甚至可以直接开发投产了。指不定现在都已经有了成品了，连同其他至少4套产品，目前正在未来实验室接受重重检验。

2015年2月份，未来实验室推出第二款产品：“Portal Racers”，免费的全数字化游戏，以气垫飞行器为主题背景，专与新型的英特尔（Intel）手提电脑3D摄像头RealSense（这家处理器巨头刚开始在新电脑中推出这款摄像头）搭配使用。RealSense能够追踪用户的肢体动作，实现与Kinect体感游戏机类似的人机互动方式，而这款游戏也充分利用了这一点。 最初的想法是让孩子使用积木搭建自己的气垫飞船，然后扫描到游戏中，与Fusion风格类似。但格拉姆指出，除非Portal Racers大获成功，否则它会继续保持全虚拟的形式。虽然在测试视频中，孩子们看起来玩得很开心，但真正推出市场时，它会比Fusion低调得多。它的意义似乎已不只是为孩子们创造酷炫新游戏，

也是帮助未来实验室了解新技术的一个过程。

未来，此类信息将日益增值。在帕拉莫斯小镇最后一场展示会上，一名年轻设计师提到，无论乐高玩具销量有多大，研究表明，儿童玩积木的时间始终是在逐年递减的。格拉姆确信，乐高其他部门都清晰接收到了来自未来实验室的信息：“实验，势在必行。”

乐高王国之实力

不止是积木

乐高历年最具实验性的开发项目一览。

“这是典型的秘密研究团队做法。”乐高集团CEO乔丹·维格·克努德斯托普如此描述未来实验室及其后继组织，他们专门负责开发全新玩乐体验（最后通常以严加控制的试运行方式进入市场）。他指出，“他们是公司内部游离于规则之外的小团队。”却也是关键信息的传递者。

香辣主播

作 者:DANIELLE SACKS

“是不是有点像哥伦比亚大学新闻学院？”凯蒂·库里克（Katie Couric）开玩笑说，眼睛盯着雅虎的新闻编辑室。

自去年春天起，库里克就开始担任雅虎的全球新闻主播，但这是她正式搬入雅虎曼哈顿新办公室的第一天。这栋位于曼哈顿中城区的建筑曾是《纽约时报》（The New York Times）的大本营，如今由开发人员“占领”，四处更贴满“黑客日”（Hack Day）宣传海报。与她任NBC《今日》（Today）、CBS《晚间新闻》（Evening News）和昙花一现ABC脱口秀《凯蒂脱口秀》（Katie）主播时的办公室相比，这儿着实不起眼。作为全球新闻主播，库里克是雅虎新闻（Yahoo News）的门面。她正打造公司新的视频新闻部门，围绕政治、健康和社会问题，创新者以及文化人物做专题报道。库里克到来之前，在人们的印象中，雅虎并不是一个能够吸引高调人物的地方。但库里克做到了这一点，所以，类似美国前国防部长莱昂·帕内塔（Leon Panetta）、美国国务卿约翰·克里（John Kerry）和电视主持人乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）等大人物的采访时常出现在新闻中。并非每场报道或节目都由库里克亲自上阵，但她的新闻精神引领着雅虎新闻部门的前进方向。

到雅虎五个月后，着眼于数字世界的库里克开始试验各种新媒体形式，甚至尝试在午饭时间推出每日新闻，因为这时，办公室员工都陆续打开浏览器啦。我们采访了可称之为互联网资历最高新闻主播的库里克，谈起她的新老板、雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer），电视行业的盲区，以及她是如何适应各种技术术语的。

自主持《今日》节目以来，过了将近十年了。如今来到雅虎，你认为自己是否很早就接纳了技术？1994年的《今日》节目上，与布莱恩·冈贝尔（Bryant Gumbel）讨论互联网时，有一个片段非常好玩。说出来真是丢脸，不过确实搞笑。我们说到“互联网上的‘@’代表什么？”我说代表“around”，也就是“四周”的意思。在网上看到这段采访后，人们就各种批评嘲笑。我的回应是“嘿，1994年任何知道互联网是怎么一回事的人，我都请喝东西。”那时，我桌上有台电脑，大小与一台迷你冰箱差不多。

我是越来越熟悉某种技术用语了……但我觉得，我不能被归为技术迷。我是那种能意识到潮流趋势，能感知和察觉到情势变化的人。主持CBS的《晚间新闻》时，大多数时候其实我是在读别人故事的序言。所以，我搞了个网络节目，因为我错过了许多面对面采访。

什么促使你来到雅虎？我见过玛丽莎几次，了解她许多事情，因为我总是关注能突破各种藩篱的女强人。2013年春天，雅虎在特克斯和凯科斯群岛一个高档度假村举办了篝火活动，受邀嘉宾主要是首席营销官们和其他许多优秀人物。他们请我去做些采访。

库里克在雅虎新闻编辑室中。这儿与传统电视台的华丽办公室可谓天差地别。

当时，我跟玛丽莎聊了几句：“机会就在你面前。你想向世人呈现什么，某个男孩吃了13年清水面汤的悲惨故事，还是报道高品质原创内容？”她似乎挺坦率又挺感兴趣的。我觉得，她很想将雅虎变成一个能让人们读到重要故事和品质内容的地方，而不止是播类似《阔太日记》（Real Housewives）的真人秀节目。

你怎么看待新闻业的现状？当你是某个既有利益集体的一部分，有各种因素促使你维持现状。很多时候，领导人的职业生涯都快结束了，所以，他们不想冒险去改革和颠覆。他们想把问题留给后人。但我曾亲眼看过转变的发生，有时候我很气馁，人们未能利用这个新平台有效地呈现内容。

墨西哥湾漏油事件发生时我还在CBS，当时，《晚间新闻》播放期间，我在Twitter上回答人们的问题。好吧，你可能会觉得这太离谱了。CBS一名高管就对我的制作人施压，说：“CBS《晚间新闻》的主持人上Twitter？我觉得不太合适。”

近几年，在电视界工作，感觉并不是处于新闻业发展趋势的前端。感觉就像……形容某些东西老旧那个词怎么说来着？过时！对，就是过时。我们对电视业的看法在我看来挺过时的，即使我就置身于电视业。

你的职业生涯充斥着各种可归类为“试验”的时刻。你是首位单独主持《晚间新闻》的女主播，然后又尝试了日间脱口秀，即在ABC播出、于去年春天结束的《凯蒂脱口秀》 。在雅虎的工作，试验性质达到何种程度？我觉得，那些经历算不上试验。无论做什么，我都尝试保持高水准。所以，职业生涯到了这个时候，我问自己，“在哪儿能做我真正关心的高质量工作？”直至目前，雅虎是个不错的地方。

对我来说，那个日间脱口秀更像试验。是否能在日间电视节目中带入实质性内容？我能否尝试解决某些严重问题，比如大学校园或军队中的性侵害？我能否为新技术和科学做贡献，比如癌症治疗的科学探讨？对日间电视来说，这些都是非常严肃的话题，因为白天时，大多数人只是玩玩游戏或看看名人八卦。所以我想，人们或许不会接受这种内容，这其实也没关系。但我不会改变报道的内容，而是改变做报道的地方。

你认为《凯蒂脱口秀》是成功还是失败的尝试？从许多方面讲，它确实起到了作用；但从其他方面讲，比如，在《凯蒂脱口秀》上我不可能采访鲁斯·巴德·金斯伯格（Ruth Bader Ginsburg），但备受争议的Hobby Lobby判决后（美国最高法院判定，由基督徒经营的手工艺用品连锁店Hobby Lobby不必服从“奥巴马医改计划”的要求，为员工提供免费避孕药），我却得以邀请这位大法官做客雅虎。若是在《凯蒂脱口秀》，该采访吸引的观众肯定不多。

作为雅虎新的全球新闻主播，你是否感兴趣于以不同的方式呈现新闻？又或者，你只是把品质内容带到了数字平台？在信息时代，一个极具讽刺意味的悲伤事实是，人们对严肃问题和话题的无知。那么，如何以令人难忘的方式传递信息，以便于人们听到某个故事或新闻时，就能忆起背景故事？冲着这一点，我开始进行名为“现在我懂了”的三分钟背景讲解。我们讲过投票权和苏格兰独立运动等。我们将这些话题分解，添上历史，使它们变得有趣。

目前，大多数时候只是在尝试。比如，当我采访网络电视服务公司Aereo的切特·卡诺加（Chet Kanojia）时，我们做了一个GIF图像，短短几秒内就解释了Aereo背后整个概念。随后，我们跟切特做了个更长的采访，再将采访分成几段，便于人们在移动设备上观看。

这是在形式上做文章。而说到实际内容，雅虎并非人们通常会想到的高质量新闻来源。是否有些新闻能上得了雅虎，却不可能上得了传统电视？必须的。2014年6月中旬我在某个与海洋相关的会议上采访了约翰·克里。那时，各大新闻头条都充斥着ISIS（即“伊斯兰国”极端恐怖组织，Islamic State of Iraq and al Shams，简称ISIS）。人们没怎么听过这个名词，长达35分钟的时间，我通过直播对克里的采访，谈论了ISIS以及组织对全球的威胁。组织里有什么人，来自哪里？伊拉克战争是如何助其壮大的？组织在叙利亚扮演了什么角色？你觉得我能在传统电视上进行这个采访吗？不可能。

你是否感到摆脱了传统电视的限制？知道这份工作中最具解放性的一个方面是什么吗？在电视行业，很难当个真正的报道者。现在，在英国《卫报》（The Guardian）上看到某个故事，我能说：“我想报道这个故事，我想了解更多细节。”

所以，在电视行业呆了……唔，30年之后，我很庆幸来到一个可以学到新东西的地方。感觉仿佛置身庞大的培养皿，一切皆有可能。许多电视界的朋友都说，处于一个向上发展的领域肯定很棒，因管理滞后不断衰落的行业没得比。

从一位每天被观众簇拥的知名电视人到互联网中的沧海一栗，感觉是否有落差？收视率肯定是大大降低了。人们在网上阅读信息时，通常不是被动的，而是目的性更强的体验。主持《今日》节目时，谁知道电视机前的观众都在干嘛呀！有时候我甚至不想知道。他们或许正忙着穿衣打扮，或给孩子准备午餐。节目通常只是背景噪音。或许因为如此，早间新闻才越来越简短。在网上报道更令人满足，因为观众是主动找上门的。他们一开始就对内容感兴趣。

人们好奇雅虎是否想成为技术或媒体公司。事实是怎样？公司的宏大计划得问玛丽莎和凯西[雅虎首席营销官凯西·萨维特（Kathy Savitt）]。我觉得两者都有吧。我们的任务是报道好故事，与有趣的人们交谈，并提供人们觉得有吸引力的内容。

媒体方面的发展愿景，玛丽莎是否交予你的团队去探索？我们正在尝试许多想法。某些方面来说，我们就像一个大公司中的初创企业，尝试开拓我们想要的愿景。

一般来说，技术团队才是一个大公司中的初创企业。我们绝对是非典型的。我历经一段时间才明白，对技术团队和我们来说，产品是全然不同的概念。我想起产品时，就想到故事；而对他们来说，产品是平台。

你和玛丽莎的关系怎样？她在加州的森尼韦尔而我在曼哈顿，而且，管理雅虎这个大企业，仿佛背负了全世界的重量。她没法每天与我核对工作，或者问我如何看待公司重大举措。不过，偶尔出差时，我会在森尼韦尔跟她见面。很喜欢跟她聊近况。

你们是为数不多的女能人，在各自的领域达到了巅峰。你是否有给她建议？不，还真没有。玛丽莎非常聪明，她以自己想要的方式做事，从未向我询问意见，我也从不给不请自来的建议。我们俩都知道，在一起八卦像蒂姆·库克（Tim Cook）那样的人更好玩。

你觉得，你是否有可能再投身电视界？我觉得多个平台一起用吧！在雅虎工作，为雅虎创造品质内容不能排除我同时上电视。

电视与互联网之间的界线只会越来越模糊。内容源自何方并不重要，因为最终都会被传播开来。最后，人们也不会说“我在看Netflix”。不，因为他们看的是《纸牌屋》（House of Cards）。

所以，如果我经常出现在电视上，你也不该感到惊讶。不过，我希望这能成为我在雅虎所做之事的补充。

所以，你打算继续在雅虎工作下去？是的。乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）应该不会打电话叫我接手《每日秀》（The Daily Show）啦。

肠内有洞天

作 者:JON GERTNER

美国生物技术行业的中心位于旧金山国际机场的北边，在美国国道101和旧金山湾区之间的几十片与世隔绝的土地上。若非特地到此参观某个公司，如基因泰克（Genentech）或安进公司（Amgen），你肯定会认为这是一个万分无趣的办公园区而不愿走近。

这里没有高档商店或露天咖啡馆，没有四处兜转的Uber司机，也见不到背着背包、身穿连帽卫衣的年轻人。在这儿，一条幽静的小道通向另一条，道路两旁尽是玻璃大楼。但就在方圆四分之一英里内，数以百计的顶尖科学家们正致力于挑战医学的极限，竞相为各种疾病发明新的治疗方式。事实上，有些科学家甚至站在前沿中的前沿，其所涉足的药品开发领域崭新得甚至未有合适的名字称呼。

Second Genome创始人科里·古德曼（上）和CEO彼得·迪罗拉正解读他们称之为细菌与身体之间的“对话”。

就在基因泰克实验室几个街区之外，有一个名为Second Genome的小公司。虽然仅有十几名员工，Second Genome却是最为大胆无畏的生物技术公司之一。为什么？这家仅成立四年的公司专注于微生物学领域，即人们从出生到死亡随身携带的数万亿细菌、病毒和真菌。我们身体所有微生物重约一至三磅（约合0.45-1.36千克），分布于身体的不同区域，比如，皮肤上有一个细菌群落，另有两个分别存活于腹股沟和嘴里。不过，肠道里的生态系统却是最大和最复杂的，“与人类的健康紧密相关”——参观Second Genome时，公司CEO彼得·迪罗拉（Peter DiLaura）如是对我说。每个人的微生物组都不尽相同，且细菌组成和浓度处于不断变化之中。

Second Genome的实验室里堆满了每台价格高达10万美元的精密基因测序机器。就在这儿，迪罗拉大多数时间都处于数据科学家和微生物学家的角色中。亲切而不失严肃的迪罗拉用词谨慎，给人的印象并非那种会为了宣传而将微生物学吹得天花乱坠的人。然而，他的初创企业却身处一个广告宣传遍地开花的新兴行业。稳步发展的全球益生菌行业以雷霆万钧之势包围了酸奶及其他食物、饮料和保健品领域，如今，该行业每年的收入将近300亿美元，更引起了包括达能集团（Group Danone）、雀巢（Nestlé）和杜邦公司（DuPont）在内行业巨头的兴趣，不久前，杜邦还在中国开了一家益生菌制造工厂。 这些非处方产品声称可以提高我们的肠道健康、能量水平并使我们摆脱忧郁，听来似乎合理，有些人可能会缺乏某些主要细菌，或许可能从这些产品中获得。不过，从科学角度来讲，在很大程度上，保健品的功用仍未经证实。从最基本的层面来说，若每个人的微生物组都是独特的，那如何保证商店的产品能补充缺失的成分呢？“喜欢就吃呗，”迪罗拉说起声称会促进健康的益生菌酸奶，“但为了健康就不必了。”纽约大学教授兼人类微生物组顶尖研究人员马丁·布拉塞（Martin Blaser）认为非处方益生菌产品的流行更多是因为营销而不是治疗功效。“这些产品不受监管，更没有根据，”兼任Second Genome重要科学顾问的布拉塞说，“给益生菌徒添坏名声罢了。”

在布拉塞和迪罗拉看来，我们体内的微生物群落是科学尚未破解的谜题。不过，他们赞同人类与细菌的关系将会发展成合法并受到管制的医疗产业，而且，微生物确实与诸如糖尿病、肥胖症和哮喘等慢性疾病存在不同程度的联系。他们相信，微生物在我们的免疫和消化系统中扮演了重要角色，甚至与自闭症和抑郁症相关。换句话说，酸奶和保健品的功用或许被夸大了，但微生物研究的潜力却是无限的。

Ubiome联合创始人杰西卡·里奇曼将她的公司看作“公民科学运动的一部分”。

Second Genome的任务是成为新兴医药公司，据布拉塞说，这使公司的创始人们“置于科学发现的前沿”。但对初创企业而言，前沿可能意味着“恶劣的环境”，尤其对尝试在已有医疗知识之外的区域取得突破的Second Genome来说。首先，了解数百亿计的细菌彼此间的互动便存在极大的复杂性，另外还要了解细菌如何与主体（即身体）互动，如何依此发明一种可增强或效仿细菌功效的药物，以对身体产生正面的影响，而且，这种影响还必须清楚且具有决定性，能得到政府药品监管处的肯定。

“我们是密码破解者，”迪罗拉打比方说。他耐心地跟我解释公司是如何测试活组织切片样本和寻找新药物的。在他看来，Second Genome的潜力在于理解细菌与身体之间的关系——迪罗拉与同事称其为“对话”（the conversation）。多个世纪以来，我们只倾听身体方面对此“对话”的阐述，如今，大量技术使得我们可以倾听细菌方面的说法。“我可以通过微生物窃听他们的对话，”Second Genome首席业务官莫汉·耶尔（Mohan Iyer）说，“在此之前，没人能做到这一点。该对话能让我们知道许多我们尚无法理解的东西，比如疾病的倾向、发展和爆发。”

在细菌行业，你可能大部分时间都在谈论“粪便”。Second Genome也是从粪便开始研究的。“你所看到的，正是我们研究的起点，”科里·古德曼（Co- rey Goodman）说道，手指着窗外的一片风景。我们处于马林县一座小山的山顶，长满草的峭壁在蔚蓝的天空下往太平洋延伸而去，直至遥远之地。古德曼与其妻子拥有823英亩大的农场，山脉的底部，即是海水呈美丽天蓝色的塔玛莉湾。

大约十年前，古德曼被卷入一场争议中，即当地牲畜（比如牛）排放的粪便是否会污染这片天然的海湾。州政府管理者的数据表明此地为大肠型细菌高发区，这意味着水可能已经被污染。“他们所用的方法老旧得令人惊愕，”古德曼说。他开始检查管理者们的分析，得出的结论是管理者应用了错误的测试和标准。在古德曼看来，最重要的是政府的技术和数据无法确定污染源是什么，究竟是鱼，鸟，牛或当地一种野生鹿？

古德曼并不是普通的有机农场主。他是一名神经科学家，曾是加州大学伯克利分校和斯坦福的教授，是连续创业者、风险投资人，也是辉瑞制药（Pfizer）的前高管。阳光明媚的上午，在奢华的家中呆着并不能使他放松，即使已将整个人陷入舒适的扶手椅中，他还是感到浑身的能量无处释放。据他回忆，当时，自家后院的环境问题令他不胜其扰，促使他开始为一个看似简单的问题寻找答案：旧金山湾区有如此多的技术专家，为何没人能发明一种测试来准确地分析细菌样本？他知道各种污染——如大肠杆菌和沙门氏菌——都会带有污染者的痕迹，因此，一种成熟的识别技术或许能追溯到导致污染的动物种类，以此进行更高效的清理工作。他一步步探究，最后找到了伯克利国家实验室一个团队。由盖里·安德森（Gary Andersen）和托德·德桑蒂斯（Todd DeSantis）领导，该团队正在研发一种与古德曼想法不谋而合的基因测试芯片。“我对他们说，‘你们意识到这项研发的潜力有多大吗？’”他回忆起与实验团队的首次会面，“若技术成熟到iPhone也能使用，那么可以从世界各地采集水质样本，测量水里面有什么细菌。如果可以实时将信息上传至云端，你还将获得完整的微生物分析。”到了2009年，古德曼脑里所想的已不止是塔玛莉湾，通过一个致力于精细环境分析的盈利性社会机构，他将目光放到了提高印度和非洲的水供应质量上。 很快地，他和其他几名种子投资者决定赞助安德森和德桑蒂斯创办一家他们冠名为Phylotech的公司。

不过，公司的发展并不顺利。Phylotech提供的服务需求量很少，至少在美国是这样。能想到的唯一例子，就是马里布市官员雇佣该公司追踪导致州政府关闭他们海滩的粪便来源（事实证明是海鸥）。但古德曼始终相信，他的初创企业能应用于人类微生物学研究。因此，2010年秋天，团队开始往此方向转变以自我拯救。差不多那时候，古德曼经介绍认识了迪罗拉，后者于1990年代末在IBM信息技术部门任职，后来定居旧金山湾区，在系统生物学领域的一家小公司工作，为从事于药物发现的生物技术公司提供大数据类的工具。身为Phylotech董事的古德曼很快雇佣迪罗拉作为CEO，两人携手将初企从分析公司变成治疗公司。这是美国最早的微生物药物发展公司之一。“第一个基因组是你的DNA，”古德曼解释道，“细菌群是第二个基因组。”公司的新名字也由此而来。

那时，古德曼和迪罗拉越来越意识到肠道微生物组与哮喘和肥胖症所存在的紧密联系。大约从2007年起，密切关注科学文献的人会经常读到纽约大学马丁·布拉塞或圣路易斯华盛顿大学科学家杰夫·戈登（Jeff Gordon）的研究。这些研究人员的新发现有赖于更先进、更廉价基因测序机器的发明以及在电脑服务器操作大量基因数据的低价成本和高度便利性。

到了2010年，旧金山湾区的风险投资人开始兴奋地谈起投资“微生物研究公司”，更冷不防打电话给大学研究人员，请他们评估该行业的发展前景。甚至某些药物巨头也表示要涉足该领域。迪罗拉和古德曼深信他们的信息技术可以分析人类肠道微生物组并发明可治疗疾病的产品。显然，资金的筹集是易事，难题在于选择哪条道路。

他们是否该致力于细菌分离，向世人售卖可治疗某种疾病的健康细菌？但这种方式很可能无法跨过FDA的管理障碍。又或许，他们应该携手食物行业？“我们考虑过保健品，”古德曼说，“我们问自己，是否该跟达能等公司说，‘我们能提供更好的益生菌？’”

最后，他们选择了一条更务实的道路。肠道细菌通过蛋白质和代谢分子分泌物——或Second Genome高管所说的“生物活性物质”来影响健康。这些物质对身体的影响好比药物。到了2012年，Second Genome主要专注于两个方面：一是识别、授权和生产模仿健康肠道细菌分泌物的生物活性物质，二是识别、授权和生产阻碍肠道分泌物产生不健康影响的生物活性物质。理论上讲，这种产品可像其他药物一样精密地生产出来，而且，不出意外，里面将含有一旦吞下便永久呆在肠道而非进入病人循环系统的物质成分。

进入肠道的药物不可轻视。它或许会产生某些副作用，而这将成为是否获得FDA批准的关键。

并非整个医学界都看好微生物研究的应用前景。不是说人们怀疑这门科学研究，只是不肯定技术是否能成熟到开发出实际产品。“就算微生物真对健康有所影响——当然，我肯定这一点——可行技术的开发仍是个大难题，”哈佛大学公共卫生学院副教授比尔·哈那治（Bill Hanage）说。不幸的是，这还真挺常见的，比如，早在十年前就被认为具有无限可能性的基因治疗领域，至今还尚待实现自己的承诺。

古德曼和迪罗拉也担心这个问题，还有就是Second Genome背后某些投资人。“投资前，我们首先问的是，‘这是一个科学项目吗？领域是否已达到产品化的程度？’”风投公司ATV （Advanced Technology Ventures）合伙人迈克·卡洛西（Mike Carusi）说道，迄今，他为Second Genome投资了550万美元。引起人们担忧的一个主要问题是，研究是否表明微生物与人类疾病之间存在相互关系或因果关系。换一种方式说，肠道疾病病人——如结肠炎——是否因患病而肠道细菌异于常人？又或者，他们因肠道细菌异于常人才患病？该问题同样适用于与微生物相关的其他疾病。

迪罗拉透露，微生物与数百个领域存在某种关联，包括炎症、代谢病、自闭症、多发性硬化、牛皮癣和皮肤病。“涉及的疾病太多太多了，”然而，迪罗拉指出，“要将微生物应用于药物研发，重要的不是关联性，而是因果关系。细菌是如何与主体互动来推动生理的？”搞不清楚这一点，研发药物也白搭。不过，Second Genome的目标不是研究每种疾病与微生物的关联或因果关系，公司只想锁定一个目标。为了弄清楚哪个目标，它创建了一个矩阵。

就在靠近其办公室的会议室里，迪罗拉站起来，在白板上为我画了一个由X轴和Y轴构成的图表。“让我们在左边写上‘关联性’”，他边说边用蓝色水笔在X轴的左边写下这个词，“在右边写上‘因果关系’”。在Y轴上方，他写下“大需求”，底部写上“小需求”。接着，迪罗拉根据已有知识，在四个象限上列出疾病。自闭症被归在左上角的第二象限中，即与微生物有极大的关联，治疗方面也存在极大的需求。红斑狼疮和抑郁症也是。中间区域是类似多发性硬化症和牛皮癣等疾病，但在右上角第一象限里，是经研究证明与微生物存在因果关系的肥胖症、2型糖尿病和诸如溃疡性结肠炎以及克罗恩病的炎症性肠病。这些疾病同样有巨大的治疗需求。迪罗拉在此区域圈了个圆圈。“所以，我们的努力集中在这一块，”他说。更确切地说，Second Genome意在研发一种可治疗炎症性肠病（IBD）的药物。这听来挺困难的，但与公司的二级业务相比已经算谦逊了。何为二级业务？那就是研发一种可治疗类似2型糖尿病等代谢病的药物。第一种药物若是有效，将可能影响数十万人；而第二种药物的影响力将扩展到数百万人。

不过，他们的野心还不止于此。Second Genome不止在尝试研发一种或两种药物，而是试图开发一个“平台”——或某些人所认为的系统——以解释微生物元素是如何引起疾病的，又该如何阻挠或预防此种疾病。正如耶尔所说，通过分析人类细胞样本并创建海量而强大的数据库，公司可让人们“清楚地了解”不同类型的细胞在疾病状态和健康状态中扮演的角色。一旦有了这方面的知识，Second Genome希望进一步确定可被某种药物复合物突出、模仿或阻碍的背后机理，说白了，就是影响健康的细菌分泌物。该平台将首先被用于IBD的分析。不过，最后将可能用于任何与肠道微生物相关的疾病。

“该领域引进了许多新技术，”兼任Second Genome顾问的斯坦福微生物学家贾斯丁·桑博格（Justin Sonnenburg）说。不过，同样关键的是公司与辉瑞和强生（Johnson & Johnson）旗下杨森制药（Janssen）的合伙关系，还有就是与梅奥诊所（Mayo Clinic）的研究合作。Second Genome的顾问团队拥有将近十几名全美最顶尖的微生物研究人员。迪罗拉说根据公司目前的研究，他有信心在18个月内研发出一种可供试验的IBD药物。

“我希望我们对微生物的理解能达到前所未有的水平，”耶尔相信，在那之后，Second Genome的经济机遇将得到巨大的改变。生物技术初创企业典型的成功之路，与其说是公开募股，不如说是被大型医药公司所收购。鉴于药物试验的复杂性和营销的巨大成本，生物技术初企通常很难保持小规模的独立存在。 耶尔相信几年内，医药界将达成一种共识，即“任何治疗领域和任何试图理解疾病生物机制的努力都将涉及微生物学”。到了那时候，“任何医药公司都将拥有微生物分析能力。”

制造能控制我们体内细菌群落的药物只是微生物研究的一个目标。有些公司正贯彻“细菌作为药物”的理念，即直接将活菌用于治疗，而Second Genome早就因为难以攻克的监管障碍而改走他道。“细菌作为药物”理念的某些研究建立在一个非盈利机构的发现之上，该机构名为OpenBiome，是麻省理工的衍生机构。其运作好比一个血库，不同之处在于它向全美医院供应的是经预先筛选、可用于名为粪便移植疗法的人类粪便。具体而言，该方法被用于患有梭状芽孢杆菌——一种恶性甚至致命的肠道感染，对抗生素疗法无反应——的病人身上，迄今治疗成效颇为惊人。目前，粪便移植通过侵入式的鼻管或灌肠进行，但这一点将很快改变。 “我们研发药片已经有一段时间，成果已经可作研究使用，”OpenBiome创始人马克·史密斯（Mark Smith）说道，“我们处于测试和评估阶段。”口服药片不仅会降低侵入式移植的不适，在史密斯看来，吞下含有他人健康消化物的胶囊将可能成为肠胃失调患者的维持疗法。

这听来令人反胃，不过可一点都不牵强。史密斯研发的口服药物得到应用之前，医生必须更好地了解病人体内的微生物。目前，有两家机构直接向人们提供此种服务，一家是位于加州的初企Ubiome（见侧边栏“Ubiome，探究人类体内100万亿细菌”），另一家是位于科罗拉多博尔德的非盈利机构American Gut。以低于100美元的价格，两家机构向提交粪便样本的用户提供体内的微生物信息。从粪便的微生物数据中，这些公司能得到的只是一些基础性结论，其医学价值也比较有限（比如，目前还没有关于 “正常”微生物组的共识）。尽管如此，随着科学和测试分析能力的提高，对执业医生而言，微生物信息将很可能是必不可少的。我采访的许多该领域的人，都相信在不久的未来，年度体验将不仅包括血液和尿液测试，还有肠道微生物分析。如此一来，微生物测试将很快变成一门全球性生意。

这是因为，基于数十年的研究结果，布拉塞深信所谓的“现代瘟疫”，即肥胖症、糖尿病和哮喘都与抗生素的过度使用和（许多情况下）对剖腹产的过度依赖相关，前者消灭了我们肠道微生物的重要部分，后者则剥夺了新生儿关键的细菌。“我密切关注这一点，”布拉塞说，“其规模甚大，大得足以解释全世界大规模的健康变化。”布拉塞说他预见了标准医疗方案的建立：新生儿将在人生早期阶段获得“缺失”的细菌；另外，接受抗生素治疗的病人也将可能获得某种细菌补给——或许正是Second Genome正在研发的补救措施——以缓和抗生素造成的伤害。其他微生物学家看到了更加辽阔的前景。桑博格预计某一天，“我们的马桶将附带可告诉我们体内微生物状况的设备。”

这些想法有些易实现，有些却不尽然，现在作判断还太早。若事实证明有效药物的研发太过困难，古德曼和迪罗拉也可以再次转向。“我们的研发可应用于营养学和农业，”迪罗拉说。目前，Second Genome正携手一家公司对婴儿配方奶粉进行分析，意在探索如何改善配方，使其更接近于母乳。 另外，它还与另外一家公司合作，研究如何利用土壤微生物群来提高粮食产量。不过，迪罗拉透露，最引人注目的可能性涉及到某种元数据的创建。似乎有越来越多的研究表明，通过改变肠道微生物，我们或许可以提高其他药物治疗的疗效——比如化疗——或者降低相关疗法的副作用。如此一来，医药公司将能制造一种可提高现有药物功效的药物。

Second Genome自信将最先研发出抗病生物活性药物配方，即使公司有多个竞争对手。公司的创始人古德曼曾与研发出价值亿万美元药物的初企合作。当我问他Second Genome是否会成功，他的回答是：“我觉得会。但能百分百肯定吗？当然不能。”但最终，是否会有某家公司弄清楚如何将微生物科学转化成产品？“这一点我很肯定，”他说。“微生物科学肯定与肠道疾病和气道疾病有关，该科学将引领人们研发出这些疾病的治疗方法。”他还认为，未来某个时刻，科学界会投身到酸奶和益生菌保健品的研发之中。

过去数十年来，我们到处寻找衰竭性疾病的治疗药物，远至热带雨林的真菌，近至极端条件下实验室调配的化合物。与此同时，许多疾病的患病范围却越来越广，强度也越来越大，尤其是糖尿病和肥胖症等代谢性疾病。现在看来，答案似乎不在他处，就在这里——我们的身体里。延伸开来，答案就在旧金山国际机场北边的实验室和基因测试机器中，在这儿，科学家们发现了我们的身体与细菌之间的对话，并开始了窃听之旅。

细菌大队

正如Second Genome所显示的，微生物是适合医学创新的领域。看看有哪些公司将目光投向了微生物吧！

麦克斯的极限之旅

作 者:AUSTIN CARR

涌入旧金山移动支付公司Affirm的地下室，在这间消费金融初创公司里，他们将要共度电影之夜。现在是晚上7点半，即将上演的电影是一部长达三个半小时的日本黑白片。而在电影上演之前，他们的老板-- Affirm的 CEO兼联合创始人麦克斯·列夫钦还要发表讲话。今晚，列夫钦将第 110次观看日本著名导演黑泽明（ Akira Kurosawa）拍摄于 1954年的经典影片《七武士》（ Seven Samurai）。他向手下介绍了日本电影业，黑泽明导演的文化遗产，以及这部电影的字幕变迁史。接着他终于点出了此次讲话的重点，说“我从来没上过一节企业管理课”。

他继续解释道，因为他不需要再上什么管理课，《七武士》正是“初创企业的完美代表”。这部电影讲述的是“有这么一个人，他有一个目标要实现，他很有可能会失败，他竭力说服别人加入自己的阵营，很多人拒绝了他。加入他的都是彻头彻尾的废物。他想把这些人培养成战士。他们面临着严峻的挑战。这是一个非常忧伤的故事。”而事实上这个故事想要表达的是“如何使用绝妙的战略组织来排除万难赢得战争。”《七武士》对列夫钦的商业思维影响巨大，以至于有一段时间他琢磨着要弄一个手环，上面刻着“勘兵卫会怎么做？” 勘兵卫（Kambei）是《七武士》的主角，这位时运不济的武士组织了另外六名战士来共同保护一个村庄免受40位山贼的侵袭。

Affirm移动支付公司成立于 2012年春天，并不是列夫钦的首次创业。今年39岁的他可以称得上是一位“连环创业家”，他是PayPal的联合创始人之一。他旗下的一家创业孵化公司投资了美国最大的点评网站Yelp。他把自己一家名为Slide的公司以2.28亿美元的价格卖给了谷歌。他是科技行业最炙手可热的咨询师和投资人之一；也是雅虎（Yahoo）、印象笔记（Evernote）和Yelp的董事会成员，更是后者的董事会主席。他富有、受人尊敬，并且人脉广泛。

但是假如你把列夫钦跟他在PayPal的合伙人彼得·泰尔（Peter Thiel）和伊隆·马斯克（Elon Musk）比较，甚至跟他曾经的手下里德·霍夫曼（Reid Hoffman）比较，你就会忍不住开始好奇，列夫钦是不是还没有完全发掘自己的商业潜力？这三个名字现如今都已是科技界的传奇了。2002年，eBay买下PayPal后，他们继续创造了数家市值高达几十亿美元的公司——有的重塑了人际交往的方式（Facebook），有的创立了企业人脉网络（领英网，LinkedIn），有的在开发大数据挖掘（Palantir），有的再造了电动汽车（特斯拉，Tesla），还有的把疆域拓展到太空探索（SpaceX科技公司）。这些企业的影响力早已超出科技界的范畴，改变了大众想象力的界限。而列夫钦，本文的主角，仍然在探索自己的第二春。正如他的一名同事所指出，列夫钦只是Yelp的股东，并不是这家网站的创始人，但是他从股份中获得的收益早就远远超出他自己成立的任何一家公司。

而从他的新公司Affirm来看，列夫钦似乎又回到了让他获得第一桶金的领域——数字金融。但列夫钦说，这一次，他的目标更加大胆。按照他的说法，PayPal和其它试图改变金融规则的公司，如苹果和Square移动支付公司等，并没有试图“将整个体系推倒重建”，“他们只是在现有体系的基础上进行改进。”而Affirm的目标是从零开始重新设计整个银行系统的概念。

为了实现这个目标，列夫钦计划通过大数据和智能设计来创造新型金融服务。这家初创公司的第一项产品名为“Buy With Affirm”，主要服务是向网上购物的客户提供即时短期贷款。例如，你从Affirm的合作商户Boosted电动滑板网站上订购了一台价值1， 000美元的滑板，那么你可以选择将支付金额分成三笔，每笔低至338美元，在三个月内偿还。信用积分作为衡量用户信用的标准已经过时，因为这套体系几十年来没有发生过改变。故而，Affirm断然不会简单地查询你的信用积分了事，它会扫描几千个公共及私人数据库，包括社交网络信息和手机话费支付记录，以此来判断用户的可信度。这一切都发生在几秒钟之间，接着Affirm会以一个固定的利率为你提供贷款选择（假如贷款期限为一年，利率通常为15%）。这项服务不含任何隐性收费、延期收费，或强制性收费。目前，仅凭Buy With Affirm还不足以令各大银行感到自身地位岌岌可危。但这是一项新颖的尝试，将高深的技术隐藏在简单的操作界面之后。在硅谷，这便足以让人们为Affirm打造一个传说，将其包装为一位高尚的武士，保护人民免受银行家的掠夺。

尽管列夫钦在员工面前可以把自己的公司比作武士，他却并不想把这个理念传达给社会大众。“少说故事，”是他常挂在嘴边的一句话。“也不要相信自己的故事，因为一般来说，人们编造故事只是为了弥补数据上的不足。”这就是这位科技强人所体会到的真相——人类之所以会发明故事，就是为了解释那个一度混乱无序的宇宙。在各种广告炒作此起彼伏的创业界，正是这样的宣言让独树一帜的列夫钦带来了一股清新的风气。但这也很好地说明了他为什么不如马斯克、泰尔或其他创业圈的大佬那样有名和成功。想要一击即中，你必须既能提供良好的解决方案，又能像乔布斯那样创造一个扭曲的现实，让人们觉得没有你的解决方案他们就活不下去。两者缺一不可。

列夫钦本人深谙此道。“一天结束的时候，你必须振臂高呼，‘让我们来做这个吧！’对我来说喊出这样的话很难。杰克·多西（Jack Dorsey）很有可能会一骨碌从床上爬起来，大喊，‘多么美好的一天，来点美妙的体验吧。’然后这句话就被登在他的公司网站上（此处指的是Square移动支付公司网站，这是多西自Twitter之后成立的一家初创公司） ，然后人们便会被这句话所触动。他是一位伟大的设计梦想家，而我恰恰相反。”

解谜爱好者

南瓜的市价跌了10美分，列夫钦已经准备下手购买。我与他一起来到了距离Affirm公司不远处的中国城，在路边熙熙攘攘的集市里穿行。随着打烊时间临近，商店工人用手肘拨开人群，走去路牙上成筐放置的水果蔬菜旁，用便利贴贴上最新的低价。几乎每过一个小时，他们便会更新一次价格。“这简直是最有效率的定价模式！”列夫钦边挑选蔬菜，边对此大加赞扬。“这些人中没有人上过哈佛商学院。他们只知道打烊前必须卖出所有货物，然后便为了达成这一目标而修改价格。目睹这一切令我感到开心。”

我们来这里是为了找到一个“大得要命的南瓜”，他打算晚餐时烤来吃。但因为列夫钦喜欢同时处理四件事，所以他还利用这段时间来：遛自己挚爱的麦色梗犬乌玛（Uma）；与HVF创意孵化公司的同事艾里克·斯科特（Eric Scott）碰面；为Affirm的销售团队寻找一个锣，这样当他们签下新客户后便可以敲锣以示庆祝。在麦克斯巡视市场的时候，斯科特勾出了一连串希望得到列夫钦投资的公司。在此过程中二人并无眼神交流。时值八月中旬，在朦胧的暮色中，戴着深色墨镜、身着齐颈黑色绒衣的列夫钦看起来有点像正在接受秘密情报的FBI特工。这倒并不能说明他心不在焉，而是他处理信息的方式正是如此，在下载信息到大脑的同时他也在准备将一大波问题倾泻而出。

列夫钦这种机械式的思维方式从童年起便养成了。由于热爱数学奥赛题及其它书呆子式的爱好，他得到了“机器人”这个外号。列夫钦出生在乌克兰基辅市，父母都是物理学家。他的运算能力相当于一台德州仪器牌（T.I.）计算器。闲暇时间，他喜欢在笔记本上写公式打发时间。1991年苏联解体时期，他们家因为恶性通货膨胀而彻底破产，移民到了美国。列夫钦还记得，在芝加哥上高中的头些天他都处在深深的震撼之中，因为他发现美国的数学测试竟然有多项选择题。“我跑去找老师，跟他说，‘这太荒唐了！你怎么会把答案跟问题放在同一张纸上？’”他还记得当时说的是一口俄国味浓厚的英语，他现在还时不时使用这样的腔调。“在乌克兰的学校，你多半会得到这样的数学问题，‘这是三道[不可能解出的]问题。假如你能做出两道，那你就能上大学了。’”

1997年，列夫钦从伊利诺伊大学厄巴纳香槟分校毕业，取得了计算机科学文凭，怀揣着发财梦前往硅谷。短暂的一年后，他便和泰尔（两人在斯坦福的一次讲座中偶遇）创立了PayPal的前身。在接下来的五年中，这家初创公司便占据了他生活的全部——列夫钦在办公室里添置了一个睡袋。建立一种前所未有的网上支付服务确实非常激动人心，但这也给列夫钦带来了深刻复杂的挑战。结果他发明了防诈欺技术，令无数消费者建立了对PayPal的信任，也将跃跃欲试的俄国黑客关在墙外。他一头钻进支付数据、网络效果，和看不到尽头的密码行中。小时候，列夫钦的父母曾经给过他一本含有100个未解数学之谜的书；而创业初期，他的日常生活就像在解一个巨大的谜题，面对着儿时那本小书中的终极难题。PayPal前任高管、投资人兼企业家基斯·拉博伊斯（Keith Rabois）将列夫钦描述成影片《心灵捕手》（Good Will Hunting）中的天才人物，一心就想解决难题。“有一天麦克斯来找我，提出了一些荒唐的计划，想破解美国税务局免税代码，我说，‘麦克斯，假如你真这样做的话，你就得蹲大牢了，’”拉博伊斯回忆道。“但是24小时后，这家伙就想出一个点子，成功地避开了我在哈佛法学院学到的一切法律限制。”

在PayPal工作时，列夫钦学会了如何在真实世界里经商。公司几度陷入破产又走出困境；在好几轮风投筹募的过程中，列夫钦的创始股份越来越少；结果在科技界遭受互联网泡沫危机一片萧条时，PayPal成功上市，并被eBay以15亿美元收购。对于一个在前同事眼中董事会时一直在本子上画外星人的孩子来说，这一仗打得非常漂亮。列夫钦在那次收购中获得3，400万美元，与今天的巨额成交价相比显得微不足道，但是他比其他任何合伙人在eBay呆的时间都长，只是为了确保PayPal能够适应新东家的企业文化。

一着错，满盘输

在终于离开PayPal后的头几天里，列夫钦感到非常失落。“离职三个星期后，我还是每天都去办公室呆着，跟工程师一起去吃午饭，”他回忆道。“终于有一天，人力资源的总管说我必须停止出现，我说，‘那我该去哪儿呢？’ ”

失去了一项可以全身心投入的事业，27岁的列夫钦变成了一个消沉的人，以至于他的女朋友不得不跟他分手。“你就像一个停止吸毒的瘾君子一样，”奈莉·明科娃（Nellie Minkova）抱怨道。不过经过重新考虑，奈莉最终与列夫钦复合，并成为了他的妻子。列夫钦用他那年轻极客的思路来面对这场中年危机。他用现金买了一辆有金属顶盖的敞篷跑车，在新买的工作室里开派对狂欢，甚至还学了点DJ的手艺。不过据他本人回忆，当时他并没有摇滚明星的感觉：“那段时间的生活很乏味，”他说。“我都找别人来承包派对的食物。”

为了让自己保持忙碌，他成立了一家创意孵化公司。当时硅谷充斥着这种良莠不齐的机构，集天使投资、咨询、商学院、头脑风暴和合作于一体。许多机构的掌门人都是曾经的成功者，现在他们为充满激情的创业新手所成立的初创公司出谋划策或是提供资金，同时等待自己的下一次成功。列夫钦将自己的公司称作MRL风投公司，并投资了给他带来最多利润的一家公司：在列夫钦的参与计划下，由PayPal前工程师杰里米·斯托普尔曼（Jeremy Stoppelman）和罗素·西蒙斯（Russel Simmons）所成立的Yelp。他为二人提供了初始资金，并且至今仍然是公司的董事会主席和最大的股东。Yelp如今的市值高达55亿美元。但是单纯的投资并不能满足列夫钦心中的创业之痒，PayPal留下的空虚直到2005年才被他的新公司Slide填补。

就像MySpace、Facebook、LinkedIn和许多名噪一时的初创公司一样，Slide立志成为社交媒体巨头。但事实上，对于列夫钦来说，Slide只不过是无聊时用来填补空虚的小事业，他并没有像其他人一样全身心投入社交媒体业，立志成功。表面上，Slide的目标是创造社交游戏，但列夫钦坦诚，他的主要目标是打造一个市值超过PayPal的公司。在这种思路的指导下，Slide不断更换新的发展理念，一直在探索存在的目标。“我们以为我们的业务范围会包括幻灯片、广告、音乐和视频授权、虚拟货物、图片影印和销售规划，”Slide前商业发展部负责人杰拉德·福莱斯勒（Jared Fliesler）说。“我当时经历了八种不同的商业模式。”

列夫钦花了五年时间想把Slide做大做好。但公司显然不及Facebook，甚至连星佳（Zynga）都比不上。2010年，他决定以2.28亿美元将公司卖给谷歌。根据此前列夫钦为维持公司运转筹得的风投资金数额推算，这一成交价低于公司市值的一半。这个价钱当然也不及当年PayPal的收购价高，故而在列夫钦看来，Slide算是一场彻头彻尾的失败。

谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）之所以愿意买下Slide，主要是为了吸引列夫钦加入谷歌。而当列夫钦来到谷歌山景城总部时，也希望能给谷歌的社交策略带来立竿见影的变化。但当时谷歌的社交平台Google+已经进入正轨。而2011年，佩奇顶替艾里克·施密特（Eric Schmidt）成为CEO后，迅速削减了公司的投资项目，关闭了大部分Slide开发计划。列夫钦告诉佩奇和布林，他打算离开了。佩奇大为光火，而布林则竭力劝说他留下——“我正在开发谷歌X实验室项目，你应该来跟我混，”他告诉列夫钦，而后者当时已有一只脚跨出了谷歌大门。回首往事，列夫钦抱怨谷歌的工作强度对他来说还不够。“一开始还挺有趣的，但是一段时间之后，你就会想，‘不是说了要干一番事业的吗？’ ”

2011年夏天离开谷歌后，列夫钦再一次迷失了。虽然当时他的家庭迎来了新成员——奈莉已经怀上了第二个宝宝——但他还是需要一个新的谜题。“我需要非常难以解决的任务，能给人巨大压力的那种，要不然我不会感到兴奋，”列夫钦解释道。

“有什么新想法吗？”

列夫钦缓慢地嚼着一片三叉戟（Trident）牌口糖，他正在跟创意实验室（Idealab）的创始人比尔·格罗斯（Bill Gross）进行头脑风暴。创意实验室是一家成立于1996年的创意孵化公司。跟列夫钦一样，格罗斯也是个不服输的人，越战越勇。每当两名老友碰面的时候，他们会交换创意、人脉和投资机会，两人的言语交锋就像一场你来我往的奥林匹克乒乓球赛。格罗斯率先开局，向列夫钦简单介绍了自己正在开发的新项目。尽管比格罗斯年轻二十岁，列夫钦也毫不犹豫地回以尖锐的问题和明智的建议。他边陷在椅子里边说话，眉头皱起，抽出另一片口香糖——这已经是半小时内的第六片了。

在格罗斯询问列夫钦是否有什么新的创业点子可以分享后，谈话的节奏越发紧张起来。格罗斯已经成立了一家叫做创意集市（IdeaMarket）的公司，是一家类似Kickstarter的众筹网站，人们可以投资创意换取股权，或干脆纠集人马自己成立一家公司。格罗斯认为，假如能够在网站引入一些列夫钦的项目，一定能取得很好的广告效应。“没问题！”列夫钦欢呼道，整个人好似活了过来。“我现在就能说出10个！甚至20个！”他迅速抽出手机，找出他仔细存放在Evernote内的文件，报出好几种创业的可能性，在他男孩般的脸上绽放出巨大的笑容。

这就是科技圈大名鼎鼎的列夫钦，对于Yelp的 CEO杰里米·斯托普尔曼和Evernote的CEO菲尔·里宾（Phil Libin）来说，他是一流顾问，同时他还是图片社交网站Pinterest、移动支付公司Square、打车应用公司Uber和其它超过70家初创公司的投资人。用列夫钦的玩笑话来说，“我成功地忽悠了许多人相信我是一个极其聪明的人。”

只要说到好点子，列夫钦便充满活力。他热爱酝酿创意，谈论创意，改进创意，甚至不介意摒弃过时的创意。因此在卖掉Slide后，列夫钦不出意外地像之前一样开了一家创意孵化机构。他给这家公司命名为HVF，H代表有难度（hard），V代表有价值（valuable），F代表有乐趣（fun）。据列夫钦透露，这三个词便是他在衡量创意是否可行时的首要标准。

HVF的总部位于杰克逊广场（Jackson Square）附近一栋三层砖楼的第二层。这里是列夫钦为HVF筛选出来的初创公司提供建议的地方。目前进行中的项目包括一款名叫Glow的生育应用，开发者的目标是重塑整个医疗保险体系。公司里的开放空间就是列夫钦的私人俱乐部，在这里人们即使置身于思想的泥沼中却依然能感到舒服。想要取得突破，就必须先经历这段混乱的思考期。列夫钦曾经邀请一位他在一篇博客留言中遇到的创业家入驻HVF，现在这名25岁的年轻人已经在HVF安营扎寨，研究如何用3D打印机满足肝脏移植需求。他的研究可能会结出硕果，也有可能毫无建树。不管怎样都没关系。

Affirm移动支付公司也在同一栋建筑的顶层。在这里，35名员工的办公空间非常紧凑。在其中一面墙上，有一条标语写着“愿意跳舞换取海豚”。这句话是有典故的。销售部员工用不同的海洋生物来指代客户公司：鲸鱼是大公司，鲦鱼是小公司，而最聪明的海豚，则代表着发展势头良好的中型公司，这种公司由对科技非常敏感的老板带头，极有可能成为Affirm的合作伙伴。标语旁边是一则新闻报道，描述了PayPal和Square目前在饱和的电子支付界所面临的发展问题。对列夫钦来说，这是一条提醒，提醒他Affirm的目标更加宏伟，也比任何业内公司目前所做的事情更有意义。

在这间热闹的办公室后，列夫钦有一张固定的办公桌，但他更喜欢在楼下的HVF呆着。“在Affirm，人们总是用各种各样的事情来烦我，所以如果我需要自己冷静一下，我就会跑到HVF去，”他说。“不过这样的话人们就会抱怨他们总是见不到我。”正如列夫钦的人力资源主管莱恩·麦特卡尔夫（Ryan Metcalf）解释的那样，“我们总是尽力让列夫钦呆在楼上，因为这才是他的主要事业。”

到底该呆在哪一层呢？每天列夫钦都要为这件事陷入两难，这也是创业时不得不面对的主要挑战之一。硅谷尊敬制造创意的人，但“万神殿”只会留给那些开辟了帝国的巨人，也就是马斯克、扎克（Facebook创始人Mark Zuckerberg）、贝索斯（Jeff Bezos， 亚马逊CEO）、泰尔和佩奇这样的人，他们的远见卓识和完美的执行力不仅是商业上的典范，更为人类社会带来了深远的影响。硅谷最厉害的角色都可以在两层楼之间转换自如，而人们尚不确定列夫钦能否做到这一点。他到底能不能专心解决手头的任务，而不要沉湎于追逐层出不穷的棘手挑战呢？

朋友们普遍认为麦克斯拥有“更快的处理器”。这当然是好事，但也会带来负面的影响。列夫钦热爱与Affirm的潜在客户会面，但现在他会尽量减少与这些人的接触，因为他发现自己询问他们企业经营的时间已经超过了说服他们与自己签订合作协议的时间。在我采访期间，他在二楼HVF的表现似乎比在三楼更加如鱼得水。不过稍后他向我解释，这是因为他早就“计划”要向我展示自己宽泛的兴趣。他发誓自己平时呆在Affirm的时间更多。

他的朋友和同僚们都指出，列夫钦知道假如自己想要达成目标，就必须好好控制自己对于新事物的迷恋。“公司刚成立的时刻非常特殊，但也非常悲壮，因为这一刻很快便会消逝，”泰尔说，他曾经与列夫钦讨论过这个问题。“假如五年后你的公司还只是一个拥有5名员工的小公司，这便不再令人兴奋，也一点都不酷了。但一旦公司拓展成为300人的大公司，你注定会失去公司成立之初人与人之间的那种同志情谊。初创公司很棒，但它们不得不发展壮大。”

改变世界的同时……也要买好墨西哥卷饼

后座载着自己的爱犬，收音机里放着美国南部乡村音乐，列夫钦把车停在了家门口的车道上。列夫钦刚刚短暂地拜访了医生，还迅速为孩子们打包了墨西哥卷饼，因为妻子奈莉晚上不在家。考虑到他在工作上投入了多少时间，你很容易忘记他是两个孩子的父亲，也很难想象他到底从哪里挤出时间在家陪伴自己的孩子。“我跟孩子们约好，一周要有三天回家陪他们吃晚餐，陪他们读书和洗澡，度过愉快的两个小时，然后回去工作，”他告诉我。

我们走进他家，发现孩子们正和保姆一起画画和做手工；他们很高兴见到爸爸。但列夫钦只是回来放下墨西哥卷饼，拿走晚上所需的外套。“我不会太迟回来的，这样我就能给你们晚安吻了，”在欣赏了孩子们的画作后，他向门外走去，边走边赞：“我被你们的艺术细胞镇住了。”

列夫钦的晚餐约会对象是传媒巨鳄鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）。但凡来到旧金山，默多克就会来咨询列夫钦科技方面的见解。“他会给人留下很深的印象。他的智商超群，是一位真正的伟人，”列夫钦对默多克赞不绝口。“当这样的人物来约你吃饭并讨论有趣的事情时，只有傻子才会拒绝。”

列夫钦更渴望能够得到这种认可。我原本没有注意到这一点，直到他的一位前同事分享了一则轶事，颇能说明问题。2013年9月，列夫钦计划带自己的团队去洛杉矶郊外伊隆·马斯克的SpaceX总部实地考察。“你跟我们一起飞过去吗？”当时这名同事问他。“我不确定自己想不想去，” 他回答道。“每次看见伊隆，我就会想起自己并没有价值数十亿美元的公司。彼得[泰尔]就有。我还是昔日稚嫩的PayPal三剑客之一，只是年龄虚长了几岁。”

列夫钦并不羡慕他们的财富。朋友们说他对传统的财富标志并不感兴趣。只要能满足自己的自行车和咖啡需求，他就很满足了。“他有自己喜爱的1万美元的自行车，也有世界上最高级的咖啡机，这就够了，”这名前同事说。“他想要的是人们对他地位的认可。”列夫钦曾经对这名同事抱怨过，“奥巴马来这的时候会给伊隆和彼得打电话，独独没有我。”列夫钦想要在更大的舞台上施展拳脚。他想解决更大的问题，就像他的朋友马斯克一样。

消费贷款或许还没有泛滥成灾，但已经成为日渐显著的问题。Affirm还是一家处于萌芽阶段的初创公司，但列夫钦和他的公司已经赢得了人们的注意。他已经与100家高端网络精品店确立合作关系，包括Faraday自行车公司、Wildfang女性服饰品牌，和Casper床垫，这些网站都会在用户付款时提供Buy With Affirm服务。列夫钦每周都在继续敲定三名客户。据他透露，Affirm已经陆续向消费者发放了几百万美元的贷款，据他预计，接下来一年内的贷款总额将会达到1亿美元。列夫钦告诉我，Affirm的下一款金融产品是“智能金融助手”，能够同步用户的银行和信用卡记录，将财政决策自动化，帮助用户做出最谨慎的选择。列夫钦已经筹得4，500万美元用于这款产品以及其它同类产品的研发。

在一次产品测评会议上，我见证了列夫钦是如何在精力完全被占据的情况下仍然能够集中精力想出完美的宣传语。在关于如何营销Buy With Affirm的对话进入尾声时，他提醒自己的员工，与传统信用卡不同，Affirm的服务“透明、好用，不是垃圾”。这句话或许不如杰克·多西的宣传语那么有诗意，但至少清晰地表达了Affirm的独树一帜之处。

列夫钦清楚地知道，想要重塑整个金融服务业，他面临着巨大的挑战，但他喜欢这种感觉。PayPal之所以还萦绕在列夫钦和前合作伙伴的心头，是因为他们当时意图重新定义数码时代的货币，却没有实现这一目标。他们大胆去想了，却没能把理想化为现实。而在硅谷，你必须两者都要做到。

我问起Affirm公司的前景，列夫钦答道，“进展缓慢，控制严格，很难获胜，看起来是这样吧？我最爱这样的战斗了。我不在乎银行业是否会将我们杀得头破血流。我只是不想有一天醒来，发现自己从来没有为实现梦想而奋斗过。”

麦克斯的人际网

在旧金山科技圈，沉默的列夫钦影响力却不容小觑

疯狂麦克斯

麦克斯·拉斐尔·列夫钦（Max Rafael Levchin）的高压世界

奥利奥的文化标签

作 者:DANIELLE SACKS

自从亿滋食品有限公司（Mondelēz）决定旗下价值24亿美元的奥利奥饼干品牌需要展现文化特色、打造文化标签后，全球媒体副总裁博宁·鲍尔（BoninBough）就没闲下来过。2012年6月，奥利奥开始推出长达9个月的社交媒体营销行动。2013年年初，全美橄榄球联盟年度冠军赛“超级碗”（Super Bowl）直播之际，体育场内突发停电。短短四分钟后，奥利奥就专门为此做出一张海报并贴上其官方Twitter帐号，广告词为“黑暗之中，你仍然可以泡一泡”（You can still dunk in the dark），创下网络实时营销神话。一系列的社交媒体营销活动都展现了奥利奥在网络营销上的无限创意。与此同时，幕后推手鲍尔更一跃成为实时营销界的摇滚巨星，堪称广告界的碧昂丝。（大家都亲切地叫他“博宁”。）亿滋办公楼散布于纽约市郊和芝加哥市郊，但鲍尔基本不在办公室上班，而是“乘着阿拉丁魔毯”穿梭于硅谷、纽约、上海、孟买，墨尔本等国际城市。鲍尔上班不准时在大家看来见怪不怪。有一次，亿滋国际某家合作公司的代表竟然买了张机票追寻鲍尔的足迹——这似乎是找到鲍尔的最佳办法。他说，“博宁既有务实的一面，也有理想化的一面。 他就是你想出一个无人认可的创意后要找的人。他总能帮你实现创意。”

鲍尔终于出现了，只比约定时间晚了20分钟。他不遗余力地用自己的想法来感染大家。就像传道者一样，他不断强调奥利奥需要“跟上时代文化的脚步”，试图带领一群迷途羔羊皈依实时营销这门宗教。他在演讲中无所不谈，仿生肢体、嘻哈歌手Jay Z、黑客等都可以成为主题。鲍尔手头上还有一本书即将出版，他在书中探讨了数码科技给人的记忆、性等方方面面带来的影响。

过去好几年，鲍尔一直是业界的极客代表。公司原本对科技不甚感冒。他在公关公司工作近十年以来，一直致力于办公数字化，后来更成为知名跨国集团百事公司的数码总监。2012年，卡夫食品营销总监玛丽·贝丝·维斯特（Mary Beth West）认为奥利奥属于冲动消费品牌，不仅面临着其他零食品牌的竞争，还要和各种手机应用一起争夺消费者的注意力。于是，鲍尔加入了亿滋国际（当时还隶属于卡夫食品）。如今，顾客在便利店排队结账时，要是手痒想花几个零钱，他更可能购买正在玩的手机游戏里的装备，而不是收银台附近货架上的饼干。驰名品牌的媒体营销高管大多出身于传统的电视广告界。但是，亿滋国际想在日渐复杂迷离的数码渠道中探索新的可能性。“要找谈合同的人轻而易举，”维斯特解释道，“但是我想找的人应该相信（数码）就是未来。”

“博宁（下图）刚加入我们，”星传媒体（Mediavest）全球客户主管乔·霍尔沃森（Jon Halvorson）说道，“他就对大家说，‘我们要走在消费者的前面。’”

亿滋国际认为，要是奥利奥能引领当下的潮流文化，那么公司可以提前做好准备，迎接一场在他们看来不可避免的技术改革，这场改革将瓦解传统的营销策略，并改变广告的去向，而实时营销将起到不可忽视的作用。这听起来有点深奥。“从某个角度看，‘黑暗之中，你仍然可以泡一泡’的营销策略非常成功。但是实际上，这次营销活动成效甚微，”鲍尔解释说，“要是我们当时可以进行程序化营销，在公司购买过的所有媒体上同时投放这则广告，效果肯定更加震撼。”他还用上了最近的热门词汇“程序化”来描述自动购买实时营销广告的潮流趋向。奥利奥“超级碗”的Twitter广告被全球网友疯狂转发，以至于没有人留意奥利奥提前准备好的“超级碗”广告。要知道，这则广告的制作耗时数月，而且投入了将近4百万美元。这是好事，还是坏事？抑或仅仅证明了广告未来是不可预测的？“目前，人们只看到（程序化营销）成本低廉的优点。实际上，它还是一种绝佳策略，”鲍尔介绍说，“要是将来营销人员都可以实时制作视频，并且实时购买广告投放空间，那么竞争将更加惨烈。所以我们要从现在开始做好准备。”

亿滋国际高级副总裁达娜·安德森认为亿滋国际要打造自己的文化标签。

每个品牌及其广告商都要努力走近不同的消费群体，鲍尔和亿滋国际在这方面为同行树立了典范。亿滋国际计划于2016年前把美国广告预算的50%投入数码营销，把2亿美元全球广告预算的10%投入移动营销。他们誓要引领未来。

数码科技文化瞬息万变，亿滋国际的营销策略却能跟上潮流，对于那些几十年来都在重复使用同一款广告的公司和品牌而言，这无疑是一声惊雷。“每次商讨广告策略，两家公司的员工都会共同参与。每个人手中都有一杯牛奶，几片饼干，大家都把饼干放进牛奶泡一泡、舔一舔，然后才吃掉。这已经成为大家食用奥利奥饼干的仪式，”亿滋国际的美国广告合作商博达大桥（DraftfcB）前任创意总监达伦·莫兰（Darren Moran）如是说。鲍尔的顶头上司正是亿滋国际高级副总裁达娜·安德森 （Dana Anderson），她在行内以大胆创新而闻名。安德森认为，奥利奥要想摆脱缺乏远见的困境，关键在于打造文化标签。“过去三十年来，奥利奥的广告词都在重复‘这是奥利奥，它味道好极了、营养又丰富，吃了幸福又美满’的套路，大家都绞尽脑汁要在这基础上寻求突破，” 安德森说道，“没有人要换一种思路说‘我这次要‘砰！’地一声从旁突击，给对方杀个措手不及。”

打造文化标签就好比一辆不断加速的火车上，门边站着个人，他不仅要死命抓住门框千万别掉下来，同时还要让经过的每个人都记住他的名字。这可不容易。你不仅要碰到合适的机遇，还要敏捷地抓住机遇，更要发出震撼人心的声音。

奥利奥首次成为热门话题，合适的机遇功不可没。2012年夏，奥利奥举行100周年纪念活动，开启了为期100天的社交媒体宣传活动“每日一扭”（Daily Twist）。宣传期间，奥利奥每天都会针对当天重大文化事件，如庆祝“海盗腔日”、蓝调摇滚乐队ZZ Top发行新专辑等，把奥利奥饼干设计成相对应的广告形象，然后放上Facebook。该系列宣传活动拉开序幕当天恰好是同性恋自豪日，于是，奥利奥化身为彩虹馅饼干庆祝节日。外界均视此举为奥利奥一次大胆的社会宣言，尽管这并非奥利奥的初衷。其实公司早就定好了开幕日期，“要是你回顾当周新闻，那天恰好是同性恋自豪日，” 博达大桥项目创意总监吉尔·阿普勒鲍姆（Jill Applebaum）解释道。这一切来得太快，以至于公司高层都来不及叫停。美国最受欢迎的饼干品牌可不想搀和政治话题，更不想惹来非议。回顾之后99天的宣传广告，你会发现类似情况不再出现。借用著名主持人史蒂芬·科拜尔（Stephen Colbert）的话，奥利奥这回高调走出了厨房，“若不是这样，我也不知道我们的宣传能引起多大的反响，” 阿普勒鲍姆坦白道。

“每日一扭”成为新式营销策略的里程碑，自此，奥利奥开始调整广告风格和速度，逐步迈向成功。鲍尔还为奥利奥推出了一款手机应用。从一开始，他就不打算随便找一家广告公司敷衍了事，他要的是一款全民流行的游戏。“他当时就放出狠话‘我要赢，’”Carnival移动营销公司CEO盖·霍洛克斯（Guy Horrocks）回忆道。要赢就意味着要有活跃的用户群体和收入模式。Carnival公司发现奥利奥的进食仪式（扭一扭，舔一舔，泡一泡）和热门游戏“灌篮高手”（Slam Dunk King）有不谋而合之处。于是，霍洛克斯聘请“灌篮高手”游戏开发商PikPok来负责开发奥利奥的游戏。PikPok开发游戏后，立刻向四千万用户公开发布。三家公司共同分摊游戏开发费用，共同分配游戏内置广告和销售带来的收入。

2012年11月推出后，奥利奥手机游戏《扭一扭，舔一舔，泡一泡》（Twist，Lick，Dunk）反响喜人，带来可观收入，这在品牌定制手机应用中极为罕见。这款游戏登上15个国家的游戏排行榜榜首，连宝洁等大牌企业都纷纷在游戏中插入广告。“这算得上是一次超越自我，”鲍尔说道，“我们设计了一款能卖广告的广告。”

奥利奥北美市场主管扬达·卢金把高科技实验融入其营销组合策略。

2013年2月，“超级碗”比赛进行时，突发停电，这或许会让其他人措手不及，但是奥利奥可是有备而来。很多人还在问鲍尔是怎么做到的，“天哪，你们怎么可能在4分钟内就作出反应？”鲍尔回答道，“我心里想，‘你们难道没看到过去100天里我们在做的努力吗？这其实就是为公司建立机械自动的运作记忆，一旦有突发事故，公司能迅速作出反应。’”

“黑暗之中，你仍然可以泡一泡”大热后，一年半过去了，Facebook、手机应用、Twitter已经成为广告投放的主要阵地。 照片分享应用Snapchat、社交应用Yo、Instagram、视频快速播放应用Hyperlapse等服务平台也很可能成为新的营销阵地。谁也说不准可穿戴设备和物联网等潮流又会带来什么影响。鲍尔不会放过任何可能性。他还说，最近去非洲发现了新式太阳能供电系统。“当地很多人没有银行卡，大家的支付手段就是移动信用，”鲍尔解释道，“要是太阳能板成为当地的新式照明设施，我们希望能在他们的地理定位基础设施上投放广告。”哈，这就是鲍尔，永不疲倦的数码乐观分子，他总能想出各种创意。

奥利奥不断努力探索新的方向，誓要引领时代文化精神。有一天，奥利奥数码广告合作商360i的一名员工无意中发现有人在Facebook上贴出照片，教大家怎样在不弄湿手指的情况下泡奥利奥饼干。“我们就想，‘奥利奥要怎样才能变出更多花样？’”奥利奥北美市场主管扬达·卢金（Janda Lukin）说。360i利用Twitter旗下视频分享应用Vine拍摄短片，向观众展示奥利奥饼干放进胡椒研磨器后和放进冰咖啡牛奶方块里冰冻后会变成怎样。奥利奥还邀请洛杉矶个性名厨罗伊·崔（Roy Choi）、陈阮（Nguyen Tran）和迈克·沃尔塔（Michael Voltaggio）调制奥利奥菜品，如黄金奥利奥炸鸡、草莓沙司奥利奥薯片，并拍摄成系列短片“恶搞奥利奥”（Snack Hacks），然后放上YouTube。这些视频单支点阅达近75万次，而且引起各大美食博客的关注。

然而，和之后的大幅度、高速度营销传播策略相比，“恶搞奥利奥”只是小菜一碟。鲍尔认为自己的“瓶颈就是策划内容的速度太慢。”

鲍尔提高创意生产速度的方法之一就是和创业公司NowThis News合作。NowThis News是一款社交新闻视频应用，堪称热衷社交媒体和浅阅读的千禧新生代及八零后新人类的CNN。NowThis News创始人正是美国著名新闻媒体赫芬顿邮报（The Huffington Post）和新闻聚合网BuzzFeed的投资人。“我们的视频长度大都只有30到45秒，”NowThis News视频制作高管史蒂文·贝尔瑟（Steven Belser）介绍道。贝尔瑟及其团队能只用6秒的Vine视频报道委内瑞拉干旱等新闻（还是泥人动画呢）。除此外，他们也制作长达一、 两分钟的视频。

亿滋国际的合作视频项目Blink Studios就是鲍尔的实时视频工作坊，任务是为奥利奥制作每日要闻。2014年5月份某个清晨，鲍尔的视频团队试图分析奥利奥的粉丝们是否在讨论当天的重大新闻——谷歌研制出一款自动驾驶汽车，结果显示大家都在讨论这款车子！于是Blink Studios团队迅速制作出一段15秒的视频，视频中打出广告词“有的东西性能卓越，有的东西却缺乏存在的必要性”。视频播出后反响平平，转发次数不超过700次，-Facebook的点赞次数也惨不忍睹。提及奥利奥最近的营销策略，360i营销策略副经理栅卡尔·古普塔（Shankar Gupta）持保留态度，“不是所有广告都像‘超级碗’那么成功。”

新 媒体营销实验很有趣，可是奥利奥销量提高了吗？自奥利奥开始打造个性文化标签以来，其年度销量增长百分比从10%刚出头攀升到20%以上。不过，据研究员分析，这得益于奥利奥在新兴亚洲市场的扩张。目前还缺乏有力证据显示新媒体营销提高了奥利奥的销量。2014年格莱美颁奖典礼开播时，在Twitter上转发“我要奥利奥”话题的观众一周后可以收到一盒由当地商铺寄出的限量版新口味奥利奥。“就收入而言，这是我们有史以来推出的最大规模限量版奥利奥推广活动，”奥利奥北美市场主管卢金如是说。但是公司上下无人能告诉我，“每日一扭”、“超级碗”热门奥利奥Twitter和“扭一扭、舔一舔、泡一泡”手机应用是否提高了奥利奥销量，或者带来了多大的增幅。尤其是提到“超级碗”时，卢金承认，“我们找不出这条Twitter和奥利奥销量之间的直接关系。”

鲍尔今年的最新作品是一台科幻范十足的奥利奥饼干自动贩卖机Trending Vending。2013年3月，美国德州奥斯丁西南偏南交互式多媒体大会（South by Southwest Interactive）上，奥利奥饼干自动贩卖机Trending Vending首次公开亮相。 这台贩卖机能采用特定计算机算法根据Twitter热门话题定制相应口味的饼干，它至少融合了三拨新兴科技潮流——大规模定制、3D打印和话题标签。“试想你正在观看‘超级碗’比赛，突然停电了，这时你发现我们在Twitter上互动交流，第二天你竟然可以去店铺里买到根据Twitter互动内容特别配制的奥利奥饼干，”鲍尔提到这就激动不已，仿佛人人都想要尝试由电脑解读Twitter话题定制而成的饼干。

西南偏南科技创新大会上，自动贩卖机Trending Vending的饼干被与会者一抢而光。显而易见，这群科技控真的很想尝一尝“精确算式”根据Twitter热门话题标签特别调配的独特口味饼干。这部贩卖机总共调配出约16，000种不同口味的奥利奥华夫奶油饼，如根据Twitter上的“艾伦自拍”、“不爽猫”等热门话题度身定做的相应口味的饼干。“世界上最挑剔的群体竟然甘愿排队等候两小时，只为品尝定制口味的奥利奥饼干，”鲍尔如是说。实际上，自西南偏南科技创新大会创办早期开始，鲍尔就每年出席大会。用鲍尔的话说，“这机器魅力无法挡。” 大会开幕五天后，Trending Vending已经被各大媒体提及4，500万次，而且口碑甚佳，可谓扬名万里。与奥利奥合作过的各大零售商纷纷找上门来，“沃尔玛、塔吉特百货（Target）、克罗格超市（Kroger）等都向我们打电话咨询，说道，‘我们在CNN上看到你们的自动贩卖机，能不能采购一批放在我们的停车场里’ ，”鲍尔如是说。遗憾的是，不能。Trending Vending造价高昂，放在商场停车场未免得不偿失。而且，这机子也不太可能大幅提高奥利奥的销量。

不管怎样，像Trending Vending这么高调的科技的确给亿滋国际带来了间接收益。其一，它鼓励亿滋国际其他品牌营销者大胆创新。“如果说营销人员缚手缚脚，不敢创新，”鲍尔解释道，“奥利奥愿意为他们亮绿灯放行。”（全麦饼干品牌Honey Maid能做出那则热门同性恋广告也得益于奥利奥给他们铺好了路。 ）其二，引起公众注意可以带来光环效应，为亿滋国际的产品在超市争取更有优势的货架空间，或者在交通密集的地方争取更大的展位，这些都可以提高奥利奥的销量。

但是，没有明确证据证明鲍尔的创意为公司提高了销量。鲍尔的创意在保守主义者看来不过是些花哨的科技玩意，却被新式营销人员奉为经典神作。8月初，亿滋国际宣布季度收入下跌2%。不过，企业利润有所增加，但这归功于成本控制。由于可可和奶制品价格上涨，亿滋国际CEO艾琳·罗森菲尔德 （ Irene Rosenfeld） 下调了年度销量目标。毕竟，Twitter再牛也拗不过商品市场。另外，亿滋国际在公司另选员工出任发展总监以取代营销总监玛丽·贝丝·维斯特，一切都是为了进一步扩大全球市场份额。

亿滋国际下定决心提高销售额后，决定采用别的营销策略，那就是诞生于上世纪初的电视广告。正如媒体研究咨询公司PQ Media副总裁利奥·基维加夫 （Leo Kivijarv） 所言，彩色电视诞生初期，肥皂品牌Sunshine首创在电视连续剧里插入广告的营销策略，自此后，影视广告一直受到生产商的青睐。同理，亿滋国际今年就斥巨资联合著名导演迈克尔·贝（Michael Bay）的《变形金刚4：绝迹重生》进行全球推广。奥利奥推出了带有变形金刚压花图案的饼干，还在外包装上宣传《变形金刚4》。迈克尔·贝导演则执导了有变形金刚参与的奥利奥广告片。利奥·基维加夫说，鲍尔也曾尝试创作类似的“身临其境”的广告，不过这并非易事。

去年，《变形金刚4》在中国的票房高达3亿美元，全球票房超过10亿美元，刷新了美国票房和全球票房历史记录。电影这么火，对奥利奥的销量有什么影响？亿滋国际尚无结论。博宁·鲍尔的努力再一次证明了营销界也是太阳底下无新事。实时营销只是企业兵器库里的又一杆新枪，和其他营销武器一样，人们很难判断它到底有没有击中靶心。

货从口出

美国前总统尼克松说过，如果让他重读大学，一定会修好两门课：演讲和说服。古语亦云，三寸之舌，强于百万之师。演讲是锻炼创新思维的艺术，越把“干货”秀出来，越能在共鸣中感悟。

1 让你能言善辩6大法则

怎样做到能聊会聊？真正的窍门在于表达。来看看如何通过强化、修饰和控制我们的声音，掌握说话之道。

2 如何做一场高逼格的演讲？

想要鼓动人心？仔细研读这个美国历史上最伟大的演讲之一吧，你能从中找到灵感。

3 60秒征服投资人

你知道吗，60秒足以让客户点头、让投资人给你钱？想象一下，假如有这样的绝招……不劳驾您，我们已经整理好了。

4 奥巴马演讲训练营开课

2012年第一场辩论会，奥巴马搞砸了。但不到两周，他便重整旗鼓，打了漂亮的翻身仗。他的两位辩论教练总结出了五大经验教训。

5 如何HOLD住全场？

连著名导演也在三星CES媒体发布会做产品演示时台上失仪，看来凡夫俗子们更要学学如何才能HOLD住场子！

6 领导说话常犯四大错误

用斩钉截铁的语气，适当停顿，听听自己的声音……只要改变讲话的语调，你的威信就会迅速爆表。

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目录

FROM THE EDITOR

- 压力测试

NOW

- 新晋果汁店如何挤入饱和市场

- 有线电视醒了

- APP要“宾至如归”

- 运动“感”官

- 操作系统大战简史

- 本月最疯狂理论“知法犯法”才能带来创新？

- 反派的胜利

NEXT

- 找零工，路漫漫

- 人车两相宜

- 开罗新革命

- 自拍至死

- 鲨鱼来袭！

- 冰川融化，农场浮起

- 硅谷大问题

- 进球了？

- 学聪明点

- 茱莉亚·路易斯-德瑞弗斯

- 书呆子力量

- “从各方面来讲，现在是技术的黄金时代”

- 盘活老建筑

- “领导者必须一再重申自己的观点”

- 直入康普顿

- 苹果设计四迷思

- 本月最爱

- （神不知鬼不觉）办公室运动大法

- 灯光闹钟

- 化学时尚

- 游戏公司的游戏

FEATURE

- 无处不在

- GE的未来

- 喜剧这行当

- 天堂A计划

NOW ONLINE

- 创意先锋

FROM THE EDITOR

压力测试

印象里是在6年前的次贷危机时，压力测试（stress testing）这个词汇，开始频繁出现中文报道中，基本上都是因为金融相关的新闻事件。

这种语境里的压力测试，是指将整个金融机构或资产组合置于某一特定的（主观想象的）极端市场情况下，如假设资本市场中突然出现：利率骤升100个基本点、某一货币突然贬值30、股价暴跌20%等异常的市场变化，该金融机构或资产组合在这些关键市场变量突变的压力下的表现状况，看是否能经受得起这种市场的突变。

换句话说，压力测试是为了防止坏状况出现的一种预估措施。它，首先出于良好的期望，其次才是对于太过糟糕的状况的防备。

何时第一次出现这个词的新奇用法，不得而知了。我有印象的是2009年下半年，某地两家移动运营商倾轧，甲移动运营商开着商务车在当地的大学（大学里潜在客户密集）边上转悠，车里的200多部装着乙移动运营商号码的手机不停拨打，导致对方的网络瘫痪。

乙移动运营商发现异常后，非常果断，直接将对方连车带人押送到公安局。就是在公安局里，甲移动运营商自称没有违法，只是帮乙做压力测试。

这很可能不是第一起事例，但自打那以后，这种“学雷锋为竞争对手做好事不留名”的新型压力测试，便越来越常见了。

常见的状况包括但不限于：竞争对手推出新品，有人代替对方的公关，大肆散发有关新品的测评（当然，不会给什么好的评价了）；主动替竞争对手做客户“维护”，在论坛与微博上积极做互动（基本上效果等同于群架发刀）；竞争对手有任何风吹草动，主动做新闻发布，添加各种“精彩细节”。

这一类的压力测试，需要新型工种配合（有的叫网络水军，有人称之为职业黑），而背后支撑的商业逻辑是“我跑不过熊但我因此有可能跑过你”。

最近频繁可以观察到此类现象的是智能手机——有时打开一个新闻客户端，整屏整屏的手机新闻，几乎足以让你感觉整个中国商业世界都是忙手机一件事了，很多是明显站在某一方立场在恶心另外一家的。

其实懒得站在商业伦理的角度希望局中各位注意节操下限，只是想提醒一下局中的各位，由詹姆士·威尔逊（James Q. Wilson）及乔治·凯林（George L. Kelling）提出的“破窗效应”告诉我们，如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。

如此下去，有一天大家都将住在“破烂的小院”，如果这是你们都愿意看到的话（其实我知道说了也白搭）。

柯志雄fastcompanychina@gmail.com

黑一个品牌比搞创新压力小多了

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新晋果汁店如何挤入饱和市场

第1步：重金打造

由于鲜榨果汁只有三天的保质期，生产和物流的配合是果汁店成败的关键。“榨果”CEO海登·斯拉特（Hayden Slater）正在打造东海岸加工线，意在掌控自己的供应链。

第2步：阵势逼人

消费者很有可能直接忽视一家新出现的果汁店，所以斯拉特决定一次开张15家门店。这样一定会令“榨果”成为人们茶余饭后的谈资，不会轻易被忽视。“我们的目标是让尽可能多的人注意到，”斯拉特说。

第3步：一心一意

斯拉特不想混淆自家果汁店的焦点，因此他决定专注于一款产品。“榨果”店内没有别的果汁店随处可见的小麦草汁和水果奶昔。只有鲜榨果汁。“关于公司的定位，我想我们就是一家果汁公司，”斯拉特说。

第4步：价格大战

大多数纽约人已经找到了自己心仪的果汁店，因此假如只凭果汁口味，很难令他们“叛变”。为了赢得他们的芳心，同时吸引新顾客，斯拉特打起了价格牌：纽约其它果汁店的果汁价格从10美元到12美元不等，而“榨果”的果汁仅售6.5美元。

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有线电视醒了

今年1月，美国电视网络服务商康卡斯特（Comcast）宣布公司六年来第一次实现了有线电视订阅用户的增长。尽管担心产业衰退，但各大电视网——包括改头换面的HLN电视网和A&E电视台新近推出的FYI电视网仍在继续发展业务。哪些数据让这些业内人士依然保持信心？

26小时4分钟

BIA/Kelsey市场研究和数据分析公司的高级副总裁兼首席经济学家马克·弗拉特里克（Mark Fratrik）指出，26小时4分钟是25-34岁美国人平均每周收看电视的时间，也是他们收看网络视频时间（1小时39分钟）的15倍。“很明显，还是有很多美国人愿意以传统的方式收看电视节目，”他总结道。

傍晚6点

夜晚是手机用户、网民和电视观众最活跃的时间。HIS技术公司的高级分析师梅里克·金斯顿（Merrick Kingston）说：“这意味着电视台可以双管齐下，一方面吸引观众收看自己的节目，同时又通过移动应用或社交网络与人们互动。”

58%

58%的美国民众希望可以通过网络收看电视节目。但广告公司MediaVest U.S.A.的用户体验策略总监理查德·哈泰尔（Richard Hartell）认为这不算坏事，至少还有这么多人想看电视！他认为，电视网应该“在各种电子设备上打开电视节目收看的大门。”

荐客本月最爱

莱拉·梅丽肯（LARA MERRIKEN）

Larabar 能量棒食品公司创始人

安德鲁·韦德豪恩（ANDREW WIEDERHORN）

Insight Timer计时应用：“这款应用很适合拿来辅助日常冥想。你可以设置计时，然后选择美妙的音效，它会陪你度过冥想的时光。”

“提利昂先生”（Se？or Tyrone）牌披风：“这件披风彻底改变了我的人生！我爱死这设计了，你可以直接披在身上当外套穿。我就连上飞机也必须带着它。”

Fatburger快餐连锁店CEO

联想（Lenovo）ThinkVision LT1421显示器：“这款超便携显示器很轻，这在旅途中非常有用。我用这款显示器来签署商业文件等材料。”

Mophie Juice Pack Plus充电式手机壳：“当我从一个会场穿梭到另一个会场的时候，常常没有时间给手机充电。这款充电式手机壳可以随时随地保证手机电量，再也不用担心错过重要来电了。”

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APP要“宾至如归”

如今，酒店房客都热衷于使用高科技服务，但酒店用户体验的数字化究竟会达到什么程度呢？随着使用手机登记入住成为常规，电子房卡也即将变为现实，我们不得不考虑以下几个问题：

游客热爱手机应用。

从2011年到2012年，美国使用旅游应用的智能手机用户增长了116%。

……但酒店却因此利润下跌。

咨询公司Hudson Crossing的合伙人麦克斯·雷纳（Max Rayner）指出，无需人工登记入住意味着酒店丧失了捆绑销售的机会。举例来说，前台不再有机会询问客人“您是否需要在酒店享用早餐？”

智能手机无处不在。

2011年，仅有50%的游客使用智能手机；而现在，每四名游客中就有三人拥有智能手机。

……但手机易丢。

假日安全保险公司（Holidaysafe）提供的数据表明，三分之一的旅游保险索赔都是关于失物或遭窃物品，其中大部分是智能手机。

游客却求助无门。

据美国劳工统计局数据显示，从2010年到2012年，超过8.1万名酒店服务人员遭到解雇。

……智能应用并不能代替前台服务人员。

行业分析师亨利·哈尔特维尔德特（Henry Harteveldt）指出，早在本世纪初就出现的自助服务柜台“并不能满足客人所需的服务要求。”

荐客本月最爱

大卫·罗德尼斯基（DAVID RODNITZKY）

3Q Digital营销公司CEO

《Traction： Get a Grip on Your Business》，作者吉诺·威克曼（Gino Wick-man）：“这本书是我读过的商业指导书籍中最清晰、最有逻辑的。读完后我立刻订购了10本，送给我们公司的高级经理。“

杰里米·里德（JEREMY REID）

PinchMe食品营销公司创始人兼主席

Songkick音乐应用：“我非常热爱音乐，从Jay Z的饶舌到U2乐队的歌我都爱听。这个应用会根据用户iTunes内的歌手名单提醒用户即将有哪些演唱会。这个创意很棒，音乐发烧友都该下载这个应用。”

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运动“感”官

索尼在日本新发布了一款带有追踪功能的网球拍及配套应用，使用者可以收集自己运动时的各项数据，而这一度是专业运动员才能享有的特权。其实，像这种为业余运动爱好者准备的高科技设备还有很多：

高尔夫：SWINGBYTE高尔夫球杆

这款球杆在手柄下方放置了超轻传感器，可以监控使用者的速度、加速度、挥杆弧度和其它数据。

加分应用：通过这款应用，使用者可以在课间将自己的练习数据发送至教练的移动设备。

篮球：94FIFTY智能传感篮球

在传统的篮球内放置了传感器，能够追踪投篮速度、弧度、回旋角度以及运球的速度和力度。

加分应用：能够裁判近距离运球抢球时是否犯规。

曲棍球：FWD POWERSHOT球杆

传感器位于球杆手柄末端，能够测量挥杆速度、角度和加速度。

加分应用：使用配套应用不但可以分析运动员技术，还可以观看技巧教学动画。

棒球：ZEPP棒球传感器

传感器可以被放置在球棒球形手柄上，能够追踪挥棒速度和角度，以及击球角度。

加分应用：可以同时重放两次挥棒画面，进行对比。

荐客本月最爱

劳拉·韦德曼·鲍尔斯（LAURA WEIDMAN POWERS）

非营利组织CODE2040联合创始人兼执行总监

PayByPhone支付应用：“用了这个应用，在停车场付费时你只需要在收费机上输入自己的身份号码和停车时长就可以了。这个应用会收取少量的手续费，但我觉得这样免去了四处寻找零钱的苦恼，非常划算。”

塔拉·詹提尔（TARA GENTILE）

Kick Start Labs公司创始人

《半影先生的24小时书屋》（Mr. Penumbra’s 24-Hour Bookstore），作者罗宾·斯洛安（Robin Sloan）：

“这本书讲述了数字时代纸质书与电子书实现更替这个大背景下，一段曲折离奇的爱情故事。那些认为勤奋工作和技术能够解决一切难题的企业家都该看看这本书。”

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操作系统大战简史

在今年的电子消费品展览会上，英特尔（Intel）和超威半导体公司（AMD）共同发布了一款双操作系统平台，用户可以同时使用安卓系统和Windows系统，这对于微软来说无异于又一次打击。长久以来，微软在与苹果、谷歌和其它公司的竞争中一直处于劣势。在过去的几年里，这位昔日的操作系统巨头在计算机消费者市场中所占的份额不断受到强烈的冲击。

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本月最疯狂理论“知法犯法”才能带来创新？

科学分析：

长久以来，大家都知道想要获得创意，必须打破常规。但是违反规则就一定能激发创意吗？对此，科学家弗兰塞斯卡·吉诺（Francesca Gino）和斯考特·维尔特马斯（Scott Wiltermuth）给出了肯定的答复。他们以此为研究主题，在今年2月的《心理科学》（Psychological Science）杂志上发表了一篇论文。他们发现，“知法犯法”能让人们产生一种“不再受规则束缚”的感觉，从而能够更好地摆脱常规思路，带来创新。

专家解读：

“我们的出发点并不是想对公司老板说‘让你的员工别遵守规则了’，”维尔特马斯解释道。“但是管理层可以设定一些规则，就算员工违反这些规则也不会伤害到他人利益，这样还能让员工感觉到无拘无束，从而产生更多创意。这对公司来说是件好事。”

荐客本月最爱

乔伊·克莱默（JOEY KRAMER）

史密斯飞船乐队（Aerosmith）鼓手，摇滚烘焙咖啡公司（Rockin’& Roastin’ ）创始人

珍珠牌架子鼓（Pearls）：“这是一家来自日本的架子鼓公司，有着悠久的历史。当你听到鼓声，就会明白为什么这个品牌如此经久不衰。这是我最爱的鼓。”

琳达·史密斯（LINDA SMITH）

FaceCake营销技术公司CEO

Soupelina汤馆：“在一周的繁忙旅途后，我特别喜欢来这家餐馆喝一碗汤。这里的汤都采用新鲜的原料制作，钠含量低。既有营养，又能提神，还是无添加剂的天然食物。”

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反派的胜利

迪士尼（Disney）在童话电影《沉睡魔咒》（Maleficent）上押了重金，据称这部电影的成本高达2亿美元。影片中，安吉丽娜·朱莉（Angelina Jolie）扮演了经典童话《睡美人》（Sleeping Beauty）中的坏巫婆。童话改编而成的影视作品在票房上表现飘忽不定，但一旦成功，收益不可小觑：

《沉睡魔咒》何以叫座？（上映的第一个周末即拿下北美和全球“双冠军”） ： “制片人在努力探索童话电影的成功秘诀，”Rentrak分析公司的高级媒体分析师保罗·德加拉贝迪安（Paul Dergarabedian）总结道。当《沉睡魔咒》大获成功，“那么此类电影将更有可能成为制作主流，”他说。《快公司》此前预测：电影中的邪恶女巫将成为新一代超级大反派。

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找零工，路漫漫

作 者:SARAH KESSLER

我坐在纽约市一间公寓里，做着每次长达三个小时的家教临时工作。一个倍感无聊的13岁女孩低头啃着一篇文章，文章讲述的书，我和她都没看过。我们才读了五段，但下课时间已到。我向大门走去。“现在你知道我不会诋毁你了吧，”当我向外走时，女孩的妈妈说道。“没办法，跟面试家教的陌生人见面时，你总得先调查对方一番。有些来面试的人并不可信。”显然，我一点也不可怕，不像她在网上搜索的某些面试者一样。“就你的职业来说，我能理解你想找额外的工作，”我从事的是新闻业。她又问，“你周末能来吗？”

到哪找临时工？想尝试新的协同经济？从四个应用入手。

我坐在纽约市一间公寓里，做着每次长达三个小时的家教临时工作。一个倍感无聊的13岁女孩低头啃着一篇文章，文章讲述的书，我和她都没看过。我们才读了五段，但下课时间已到。我向大门走去。“现在你知道我不会诋毁你了吧，”当我向外走时，女孩的妈妈说道。“没办法，跟面试家教的陌生人见面时，你总得先调查对方一番。有些来面试的人并不可信。”显然，我一点也不可怕，不像她在网上搜索的某些面试者一样。“就你的职业来说，我能理解你想找额外的工作，”我从事的是新闻业。她又问，“你周末能来吗？”

无聊的工作，多疑的陌生人和对我职业的轻微试探，不过是我找临时工过程中遇到的几个障碍。长达四周的时间里，我沉浸于新的“协同经济”，这是形容诸多“找工”网站的词，此类网站如雨后春笋般不断增长，将每个人都变成活动中的微型企业。原理如下——你不必再将灵魂奉献给美国公司，反之，只需下载个应用，便能为邻居工作。你可以用TaskRabbit（跑腿兔网站）找到组装宜家家具的工作，可以通过Lyft（拼车应用）申请当司机，用Skillshare（技能分享网站）找家教，或加入Fiverr（全球任务众包平台）提供服务，价格按网站规定的5美元起。无论做什么，你可以自己做主。没有严格的时间规定，没有恼人的老板，更不用辛苦忙碌一整天，结果只是肥了他人的荷包。

我决定“以身试法”。因此，这个冬天，我花费了不少时间在任务应用的世界中探索，接受任何能拿到手的工作，希望通过对技术的充分利用，能超越联邦规定的每小时7.25美元最低工资水平。然而，计划很丰满，现实太骨感。

从一开始，我便处于劣势地位。我没有汽车，所以类似Getaround，Lyft，RelayRides和Uber等汽车共享网站只能淘汰掉了。另外，我住在布鲁克林，客厅只有一张濒临瘪掉的充气垫，估计也没人会想花钱来这里住宿，所以我很快划掉了Airbnb。尽管如此，选择还是不少。我首先将目标瞄准Fiverr，从每份工作5美元来看，这倒是个容易驾驭的起点。注册之后，我写了广告推销自己：“我是一名专业作家，我会帮你校对论文、散文或文章的语法和拼写错误。”随后，我点击了“出版类工作”。TaskRabbit的注册则复杂了点，为了进行背景调查，网站要求申请者通过一个测试。不过，很快地，我也成了TaskRabbit的用户。我几乎能想象自己为和蔼的老太太们跑腿购物，甚至还天马行空地想象，在我临走前，老太太们肯定会留我吃自制的美味曲奇饼。

一切看起来似乎简单极了，我大受鼓舞，在Skillshare网站上推出了礼物包装研讨班，还在餐饮承包网站Kitchensurfing上兜售自制的披萨菜单和宠物寄养服务DogVacay上创建了个人资料页，详细描述了我照顾狗狗或其他宠物的能力。我在名为Zirtual的平台上填写了成为虚拟私人助理的申请书，并附上我的个人简历。为了保险起见，我还在房屋清洁网站Exec和按需快送服务Postmates和WunWun上提交了申请。接着，我开始静待工作送上门。

没想到的是，我等来的却是拒绝。Zirtual已经停止接收新助理，Exec一天内就拒绝了我的申请，没给出任何理由。没人在Fiverr上找我做校对工作，当我在网站上搜索类似服务时，弹出来的结果多达4，786条，而大多数都在我的帖子之前。DogVacay则需要更多信息才能考虑我，尽管网站的邮件声称，对于我想加入宠物寄养社区，“大家都高兴得又蹦又叫！”

我推掉所有行程等待工作上门，但直至目前，我所做的是编写个人资料。为了打发时间，我开始探索起TaskRabbit，用户在网站上创造各种奇怪工作，跑腿兔子们可投标承包。一开始，进行投标前，我仔细计算了我认为公平的价格：书写社会创业提案，40美元；几个小时的礼物包装，40美元；取邮包和送货上门，范围限于加州内，12美元。结果，没有一次中标。

我不气馁，疯狂对各种任务进行投标，即便我不确定任务是否超出了我的能力范围。不幸的是，工作还是很少，比我希望的要少许多。有些任务则是我完全做不到的，比如，我没法维修割草机；我不够强壮，没法帮忙搬家具；我没有车，没法帮人运送圣诞树。“有酒侍经验者优先考虑，”一帖子这样说。好吧，这个也不行。

我需要帮助。幸运的是，我知道在哪里寻求帮助：TaskRabbit。我在网站上发了任务，揭榜者可获8美元：“指导我成为优秀的跑腿兔子。”一个名叫德米特里·索罗明斯基（Dmitry Solominsky）的人接下了挑战。事实证明，索罗明斯基是真正的TaskRabbit专家，他的名字出现在网站排行榜榜首，意味着他是纽约市挣钱最多的跑腿兔子之一。寻常来说，做临时手工活，索罗明斯基每个小时能赚30美元。我们在曼哈顿一家咖啡店见面，索罗明斯基建议我必须找到有利可图的市场。而这范围非常广：“如果你清楚地铁系统的进出口，你就能通过指路来帮人更快到达某个地方。砰！这就能赚钱了。”据索罗明斯基分析，我的第二个问题就是低估了自己。他建议我按每小时收费。“这会让你找不到工作吗？有可能。会让你拥有自我和尊严吗？是的！”

但从我见到的各个跑腿专家中，我发现许多人就像波士顿一位软件工程师斯塔西（Stacie）一样，时时刻刻开着TaskRabbit的网页，以便可以在午餐时间、下班后、周末或呆在桌子上完成各式各样的任务。即便是“跑腿精英”，她去年通过TaskRabbit也就赚了6，000美元。“我可是时刻在线，”她说。“确实，如果不是有正职工作，我能接多点活；但即便赚了12，000美元，我还是穷人一枚。根本无效益可言。”

TaskRabbit创始人莉雅·布斯克（Leah Busque）指出，仅有10%的用户依靠网站获得全职收入，新手必须做好工资低下的心理准备。“当然，有些新人初来乍到，会以低价对任务进行投标，”她说，“但随着跑腿兔子逐渐扩大业务范围和提高参与度，他们会拥有更高声誉，会获得更高级别和更多评价，他们这时会意识到自己的技能和声誉值多少钱。”在此期间，TaskRabbit网站获得了3，780万美元的投资。

结果，我没能在Fiverr上找到任何工作。Kitchensurfing上没人雇用我做披萨，而且，曼哈顿居民也比我想象的更擅于使用透明胶带，因为Skillshare上没人找我学习包装礼物。我唯一可以从中赚到钱的平台，就只有TaskRabbit了。有一天，我跑了45层楼，将广告传单从门的底部塞进每间办公室，赚了30美元；为了22美元，我长途跋涉到布鲁克林，帮别人清理办公桌；还有就是前面说到的家教工作，通过初步面试后，这成了固定兼职。尽管如此，我仍觉得临时工不好做，我必须为每小时的工作而竞争，而鉴于工作如此之少，我必须时刻待命，而且通常没有事先通知。

有一天，我看到了一个标着“在中央公园跳快闪舞”的任务，这是某个复杂求婚仪式的环节，接任务者必须跳一段精心编排的舞蹈；完成任务可获得20美元，但必须在第二天早上八点集合，进行两个小时的排练。这任务可帮我达到一个我努力了好几周的目标：“自主创业”充实的一天。我手头上已经有两个任务，分别是哈佛俱乐部的行政工作和包装礼物，不过，我应该还应付得来。

排练过程可以说是个灾难，我毕竟不是舞蹈家碧娜·鲍许（Pina Bausch）；但我挺过来了，没让自己出大糗，也没受什么重伤。与此同时，我还完成了其他两份工作，这可算是我上TaskRabbit以来最成功的一天了。当晚，回家路上我算了一下今天的入帐：舞蹈排练10美元（没算上第二天求婚时的表演），哈佛俱乐部15美元，包装礼物每个钟头20美元。这一天，我工作了八个半小时，共赚了95美元。八个半小时的工作时间是最理想的情况了，以后估计很难有这么充实的行程；除了10分钟的午休时间，我没有任何停工期，而且，将每个任务之间的交通费考虑在内，我每个小时也就赚了11美元。那一周，我工作了16.5个小时，赚了275美元。估算一下，一年也就赚个14，000美元。

第二天，我来到中央公园进行舞蹈表演，万分不幸的是，正好下起大暴雪。为了等待主角现身，我们颤抖着在风雪中站了一小时。当我们上下跳动，试着摆脱手脚的麻木感时，我偶然提到此次任务的价格，就此刻看来，20块真是廉价到不行了。其他舞者茫然若失地看着我。事实证明，在这个20人组成的舞队中，只有我和其他三个跑腿兔子获得了报酬。因此，我说到了分享型经济的概念，在这雪花漫天飞舞的天地中，试着仔细解释TaskRabbit的前景和限制。“等等，应用的名字叫啥？”一位舞者颤抖着声音问道，“我可以用到。”

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人车两相宜

作 者:ADELE PETERS

在旧金山，平均每天就有三个行人被车撞到。当地的Ogrydziak Prillinger Architects公司试图重新思考行人过马路的方式，来减少交通事故的发生。其设计的激进理念是：车道与人行道的混合或许真会拯救生命。这家公司设想了由人行道和绿化带组成的街道网络，模糊行人与车辆之间常见的边界。

“我们将街道看作尚待发现的公共区域，”公司的创始人佐伊·布里林格（Zoe Prillinger）说。“我们想挑战车道属于车辆，人行道属于行人的传统认知。”设计概念如下，为了形象地体现，我们自行画了构想图。

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开罗新革命

作 者:JAHD KHALIL

一个阳光明媚的冬日午后，塔里克·塔哈（Tarek Taha）正在开罗市中心展示一组宏伟建筑群，这里孕育着埃及史上首个创业公司及科技企业中心，由他与合伙人、风险资本家艾哈迈德·阿尔菲（Ahmed El Alfi）于去年11月创办。假如一切按计划顺利进行，占地26.9万平方英尺（约合2.5万平方米）的GrEEK（希腊人Greek与极客Geek两词的糅合）园区最终将容纳大约2，000名埃及新兴企业的员工。不少公司已逐步进驻园区，比如移动应用开发商Abblications。漫步在壮观的园区大厅和庭院里，塔哈招呼着租户，为他们介绍正在建造中的各项设施，比如将作为团队建设活动攀岩墙的多层混凝土板。他指着园区外的街道。“那就是穆罕默德·马哈茂德（Mohamed Mahmoud）街。”他说道，“闻名遐迩的街道。”

事实上，与其说它闻名遐迩，不如说它动荡不安。过去3年，连接GrEEK园区与塔利尔解放广场（Tahrir Square）的穆罕默德·马哈茂德街一直是示威者与警方冲突爆发的中心，它见证了2011年及去年的大规模抗议活动，前后推翻了前总统侯斯尼·穆巴拉克（Hosni Mubarak）及其继任者穆罕默德·穆尔西（Mohamed Morsi）。时至今天，暴力抗争的伤疤仍历历在目。旧人行道被抗议者摧毁，以作为抵御警察的武器，如今已被新人行道取代。为避免游行队伍攻入政府大楼而竖起的墙壁上，一幅幅涂鸦作品追忆着在恶性巷战中牺牲的斗争者。载满乘客的地铁轰隆一个阳光明媚的冬日午后，塔里克·塔哈（Tarek Taha）正在开罗市中心展示一组宏伟建筑群，这里孕育着埃及史上首个创业公司及科技企业中心，由他与合伙人、风险资本家艾哈迈德·阿尔菲（Ahmed El Alfi）于去年11月创办。假如一切按计划顺利进行，占地26.9万平方英尺（约合2.5万平方米）的GrEEK（希腊人Greek与极客Geek两词的糅合）园区最终将容纳大约2，000名埃及新兴企业的员工。不少公司已逐步进驻园区，比如移动应用开发商Abblications。漫步在壮观的园区大厅和庭院里，塔哈招呼着租户，为他们介绍正在建造中的各项设施，比如将作为团队建设活动攀岩墙的多层混凝土板。他指着园区外的街道。“那就是穆罕默德·马哈茂德（Mohamed Mahmoud）街。”他说道，“闻名遐迩的街道。”

事实上，与其说它闻名遐迩，不如说它动荡不安。过去3年，连接GrEEK园区与塔利尔解放广场（Tahrir Square）的穆罕默德·马哈茂德街一直是示威者与警方冲突爆发的中心，它见证了2011年及去年的大规模抗议活动，前后推翻了前总统侯斯尼·穆巴拉克（Hosni Mubarak）及其继任者穆罕默德·穆尔西（Mohamed Mors）i。时至今天，暴力抗争的伤疤仍历历在目。旧人行道被抗议者摧毁，以作为抵御警察的武器，如今已被新人行道取代。为避免游行队伍攻入政府大楼而竖起的墙壁上，一幅幅涂鸦作品追忆着在恶性巷战中牺牲的斗争者。载满乘客的地铁轰隆穿过诡异而空荡荡的萨达特（Sadat）地铁站。尽管该站由于示威活动仍然处于关闭状态，阿尔菲和塔哈希望有一天它能将上千名员工送到园区来。

GrEEK园区背靠解放广场的暴力事件中心，这某种程度上昭显了该项目的大胆与冒险。塔哈预测，到2014年中期，园区约有一半将被填满。虽然埃及国内局势依然紧张，经济和政治前景很不明朗，未来如何发展难有保证。但对于塔哈和阿尔菲而言，这不仅仅是一次房地产投资：他们希望借此建立一个彼此协作、高瞻远瞩的商业社区，技术创业者携手为埃及低迷的经济注入活力。“这一切的意义，在于充分挖掘埃及生态系统中每一个人的最大、最佳潜力，聚沙成塔，共同努力。”阿尔菲说道。

阿尔菲出生在科威特，中学期间搬到美国。16年里，他在南加州投资各类创业公司。2006年迁至开罗，创办了萨瓦里风险投资公司（Sawari Ventures）及初企加速器Flat 6 Labs，两者都在蓬勃发展的开罗科技圈扮演着重要角色。2012年，阿尔菲萌生了一个想法，建立大型中心园区，邀请科技企业入驻，在空间和精神上并肩作战。彼时，埃及由后穆巴拉克时代的军事执政团所统治，内乱持续激化（该年1月份，74人死于一场球迷骚乱）。即便如此，阿尔菲坚信，科技社区会随着国家的进步而逐步壮大。

但首先他得找到合适的地点。阿尔菲了解到，美国大学开罗校区已在2008年将大部分业务从市中心的Greek园区转移到郊区一个更开阔的地点。而他猜想，如今闲置下来的大图书馆或许能作为共享工作空间，虽然他还未亲眼见过这个图书馆。于是他致电校方官员，提出收购图书馆的想法。学校行政不想单独出售图书馆，反而提议向阿尔菲出租整个园区，包含家具等各项设施在内。2013年11月，阿尔菲任命埃及资深创业家塔哈为CEO，两人迅速投入建筑群的翻新工作，为商业运营做好准备。

全新升级的中央空调、电梯与安全系统到位后，GrEEK园区于2013年11月24日开门迎客，正好撞上了保安行动，解放广场全区封闭。即便如此，园区仍按照原定计划举办了名为“崛起”（Rise Up）的庆祝活动。约1，500人不顾解放广场的紧张局势到场庆贺，表明埃及创业者的坚定决心。然而，担忧仍然存在。“广场就在那里，我们无法忽略。”Abblications联合创始人兼CEO亚西尔·阿卜杜勒·贾瓦德（Yasser Abdel Gawad）说道。“跑到风暴眼是不是有点蠢？或者说这其实是个好主意？”

但阿卜杜勒·贾瓦德与阿尔菲一致认为，随着协作文化在园区内生根萌芽，潜在投资者逐渐看到技术经济的盈利前景，这些担忧终将烟消云散。目前，大部分埃及投资者主要关注进出口、工业化工厂及其他传统商业领域，但科技文化正在兴起。此外，国内失业率高居不下，尤以年轻人群为甚，埃及确实需要来一场真正的经济革新。“我们得在埃及国内打出两三记漂亮的全垒打，吸引（投资者）蜂拥而至。”阿尔菲说道。“我们必须创造一个孵化企业的活力环境，以及一个能够推动并产生真正经济价值的领域。”假如这一切实现了，GrEEk园区或将成为另一种革命的中心。

园区里来了谁

开罗新科技中心的3位新住客

NEFHAM非营利机构

埃及的年轻人口迅速膨胀，政府恐怕平均每天得修建几所学校，才能够满足教室需求。这家非营利机构将埃及国家课程发布上网，试图缓和教育压力。

TASKTY网上市集

这家初企创办了网上市集，帮助顾客联系各类服务提供者，比如平面设计师、翻译人员、房屋清洁工等等，雇用他们干零活。

SUPERMAMA女性网站

该网站由埃及创业家雅思明·梅海里（Yasmine El-Mehairy）和泽纳布·萨米尔（Zeinab Samir）创办于2011年，为中东女性提供与妊娠、育儿、健康等话题相关的信息及专家建议。

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自拍至死

作 者:JASON FEIFER

“Hi，想不想加入我们的自拍比赛呢？”一个年轻女人穿着与Wheat Thins小麦脆饼包装盒同颜色的毛衣，站在时代广场拥挤的人潮中，对着某些中年游客发问。游客们摇摇头。这是4月一个下午的四点半左右，作为新款饼干营销闪电战的一部分，Wheat Thins在这个繁华地段设立了大型营销站点，但六个半小时过去了，估计仅不到100个人接受了她的提议。

而接受了提议的游客得遵循一系列指示：在指定镜子面前自拍，在镜子的反射下，自拍背景是一盒如塔般高耸着的小麦脆饼薯片。接着在Instagram上关注@WheatThins，用两个营销标签将自拍照上传。获赞最多的前十名用户将赢得凯利·奥斯本（Kelly Osbourne，因2002年在MTV播放的《奥斯本一家》真人秀而出名）的“个性化自拍”。

令人不解的是，奖品究竟是啥？“她（奥斯本）会给你发张自拍，”另一个拿着麦克风，俨然一副主持人模样的女人宣布道。“你的名字会被提到。这不是很棒吗，感觉就像凯利·奥斯本成了你的闺蜜，看，她送给你一张照片呢！”

结果呢，来到镜子面前的人寥寥无几。附近，Wheat Thins在免费派送薯片，但排队的人顶多也就50个吧。

就像《人鼠之间》（Of Mice and Men，该舞台剧正在时代广场附近的百老汇上演）中精神失常的伦尼（Lennie），品牌再次盲目追随潮流，又再将潮流变得俗不可耐。几乎在相机面世之时人们就开始自拍了（而且，几乎宇宙诞生之初人们就开始画自画像了），但“自拍”（selfie）一词出现之后，自拍的动作变成带有魔力的一股潮流——对品牌来说，更是潜力无限的营销手段，可为其吸引大批客户并在社交媒体上引发热潮。年轻人热衷于自拍和分享自拍照，那在背景里加上品牌的标志，又有什么所谓呢！

潮流席卷而过，只余魅人的声响在营销部门的走廊中回荡。当Wheat Thins姗姗来迟地赶到现场时，“自拍派对”已接近尾声。派对的主角有哪些？三星与其引人注目的名人自拍照；坚宝果汁连锁店（Jamba Juice）和布卢明戴尔百货（Bloomingdale）等兴起的自拍照比赛（#SmoothieSelfie以及#BloomieSelfie）；多芬（Dove）为圣丹斯电影节拍了名叫《自拍》（Selfie）的广告；ABC（美国广播公司）推出名为《自拍》（Selfie）的情景喜剧，还有呢？土耳其航空（Turkish Airlines）的新宣传片中，科比·布莱恩特（Kobe Bryant）和利昂内尔·梅西（Lionel Messi）拿着手机在……为对方拍照？开玩笑的，当然是自拍！丝芙兰（Sephora，全球连锁护肤美容化妆品店）发布新闻稿，宣称要将“自拍潮流变成销售额”——这将成为“自拍”墓碑上的墓志铭。

快速判断：Wheat Thins在时代广场邀请游客加入有凯利·奥斯本参与的社交媒体活动。极少人有兴趣。

如今，“自拍”一词经常从营销高管口中说出，他们打电话跟营销机构说，“让我们拿‘自拍’搞点花样！”正如Immersive Youth营销公司的首席参与官格雷格·威特（Gregg Witt）所说的，“我经常听到这句话。他们要么是在装模作样，要么就是想赶上潮流。问题是，现在已经太迟了啊。”

当我们最后一次进行45度撅嘴自拍时，何不想想从中学到的最后一个教训：在互联网时代，追随潮流是绝望又懒惰的行为。而且，这对品牌营销一点好处都没有。

还记得快闪吗，在公园或地铁站突然群舞又快速闪人的反文化行为？继艺术家和恶作剧者为了好玩组织多次快闪之后，品牌也雇佣专业人士策划自己的快闪活动。艾米厨房（Amy’s Kitchen）就搞了一个，其代表人想“以新奇而不同的方式”让人们大吃一惊。耐克的发言人说公司之所以策划快闪，是因为“我们总在寻找与消费者互动的新方式。”而Tic Tac糖果制造商费列罗（Ferrero）则表示，组织快闪是为了“以爆发的方式”席卷消费者。

这些都引用自去年刊登在《华尔街日报》（Wall Street Journal）上的一篇文章——因快闪最初出现在2003年，离2013年正好十年。“你早就错过它流行的时候了，”电视网络Revolt的观众洞察和策略副总裁杰克·卡茨（Jake Katz）说，“你不能给予人们早就拥有的东西。”

卡茨称其为流行趋势的过度商品化。“在90年代，”他解释说，“被过度商品化的是‘酷’的元素。当时，品牌会试图拉拢艺术家，让自己看起来很‘酷’。如今，人们在社交媒体上寻找流行趋势，一把抓住趋势并将其商品化。”

到哈林摇屌丝舞终于沉寂下去之时，包括百事可乐和谷歌在内的诸多品牌都制作了一个哈林摇视频。红极一时的《江南Style》出现在开心果和起亚秀尔（Kia Soul，汽车品牌）的广告中。新颖吗？与众不同吗？一点也不。

自拍现象从多个层面上揭示了企业的无知。比如，4月份，索尼在澳大利亚一家动物园的树上安装了几个相机，当考拉怀着好奇上前时，啪地一声被拍了照。这时，新闻就出来了：“考拉用索尼Cyber-shot QX相机‘自拍’了！”同一个月，连锁餐馆Applebee发了一条推文，“这是#自拍周日（#SelfieSunday）！我们的自拍周日！让我们看看你的自拍！”并附上一张Applebee大楼的照片。问题是，从定义上来讲，自拍照意味着拍照的正是照片中的人，一张照片不会因为你的意愿而成为自拍照。我打电话给Applebee，问他们究竟懂不懂得这一点。“照片中并没有品牌的标签呀，”Applebee的数字与社交媒体高级经理吉尔·麦克法兰（Jill McFarland）回答道，“事实上，大楼的外观正是一个品牌的标签。思考Applebee的自拍照时，出现在我们脑中的就是公司的大楼。”

让我跟你说曾流行过的另一趋势：#烂招（fail）。

那么，接下来，什么趋势可能成为潮流？ Immersive Youth营销公司的威特问了30名少年，他们给出了几个猜测：freestyle滑板，匿名社交应用Secret和言过其实的魔声原宿娃娃耳机 （Super Kawaii）。当然，品牌早已入侵Snapchat“阅后即焚”照片分享应用了。

但追潮流并不是唯一的出路，即便对反应缓慢的大品牌来说也是如此。电视网络Revolt的卡茨就特别欣赏Kraft Singles（卡夫食品公司旗下一个品牌）最近推出的广告，广告呈现了配料丰富的三明治，既着重突出不含人工防腐剂，又能引得吃货们蠢蠢欲动。“他们没有雇佣奶酪制造专家，也无需引入时时关注超级碗的社交媒体策略师，”他说。“他们传递了一条信息：我知道过去10年来，大家见过许多创新了。现在，我们要以新的方式呈现卡夫。”曾经是Wheat Thins姐妹公司的卡夫说出了自己的心声。它改写了旧创意，并付诸行动。

“参加派对或去什么美丽的地方时，我喜欢跟朋友自拍，”来自乌拉圭的游客加依罗拉·波利奥（Queirolo Pollio）说道，解释她为何不参与Wheat Thins的宣传活动，“若是为了品牌？有奖品我就会来个自拍。但这算什么奖品啊！”

确实如此，所谓的“个性化自拍”不过是看着无聊透顶的凯利·奥斯本举着一块牌子，上面写着10个获奖人的Instagram用户名。该照片得到了十条评论，一条关于Wheat Thins，九条是关于奥斯本的发型。另外，照片赢得了13，800个赞，但这对奥斯本来说不算什么，因为她有超过140万的Instagram粉丝。光是她最近上传的狗狗戴着假发的照片，就赢得了32，000个赞。

而且那块牌子呢，奥斯本用双手举着。所以，拍照的另有其人。

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鲨鱼来袭！

7月30号，美国科幻频道（SYFY）推出《鲨卷风2》（SHARKNADO 2），再次引爆潮流。去年夏天，《鲨卷风》（SHARKNADO）在

TWITTER上红遍半边天，向人们展现了社交电视的力量。

2010年，在电视高管痴迷上手机屏幕之前，科幻频道推出的《章鲨》（Sharktopus）轰动一时：电影吸引了250万观众，让人们不禁纳闷：

以鲨鱼为主题的电影定会火吗？科幻频道请B级电影制作公司Asylum（也是赫赫有名的山寨电影制作公司！）拍摄《鲨卷风》，200万美元的预算是科幻频道其他电影的4倍！《鲨卷风》于2013年7月份播出后……

……在边看电视边发推的人中引发了疯狂。电影播出的过程中，每分钟与《鲨卷风》相关的推文达到5，000条，占据了所有推文的17%。而且……

……多亏了这股鲨鱼热潮，收视率与潮流成了好基友。《鲨卷风》几次播放，每次的观众数都比上一次多。如今……

……科幻频道再推鲨鱼续集！《章鲨大战翼龙鲨》（Sharktopus vs. Pteracuda）将同样于7月份上演，随后还将推出《章鲨大战人鱼》（Sharktopus vs. Mermantula）以及万众期待的《鲨卷风3》（Sharknado 3）。

——Daniel Krieger

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冰川融化，农场浮起

气候变化导致冰川日渐消融。科学家与设计师想方设法，捕捉潜在的损失价值。“北极收割机”（Arctic Harvester）是法国四名建筑系学生的智慧结晶。它或许不太实用，却十分让人兴奋。

冰川融化的淡水资源从四周进入中间的海湾，浮动农场上的水培温室利用融水种植果蔬，供应格陵兰岛沿岸的城镇居民。

除了太阳能电池板外，浮动农场的渗透系统也将利用海水与淡水的混合水发电。

这座庞大的圆形建筑（直径超过3个足球场）可容纳800人。“即使是水培农场，也是需要农民的。”学生之一玛丽亚姆·乔班尼（Meriem Chabani）说道。

“浮动设施将随携带冰川的洋流漂浮。”乔班尼说道。目前，设计团队与Polarisk Analytics咨询公司正在寻求资金，以建造一套小规模原型。

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硅谷大问题

作 者:MAX CHAFKIN

硅谷的男孩们肯定忙翻天了：要在匿名社交应用Secret上散播秘密，要用比特币做买卖，还得关注首部以硅谷为背景的情景喜剧《硅谷》（Silicon Valley）的上映！另外，他们还要促进数字革命，要创造数以千计的工作机会，要推动企业市场价值的飙升……这些事情都或深刻或微妙地丰富了我们的生活。然而，硅谷在改变文化的同时，却也完全忽视了文化自身产生的一个变化：到2043年，美国将成为一个无所谓多数或少数民族的国家。与此同时，女性受教育的程度将普遍比男性高，因此女性更可能从事专业工作，还将承担大部分的消费性开销。

我之所以提到这一点，是因为硅谷越来越倾向于脱离国家未来的发展方向，真够奇怪的！一个又一个的研究表明，比起清一色由男人管理的公司，拥有多样化团队的初企的失败几率更低，而且将可能取得更大的回报率。反之，不接受种族和性别多样化的公司将可能被孤立，甚至走上倒闭的命运。

然而，男人——尤其是白种直男——持续占据着顶级风投公司绝大多数合伙人的位置，而且，他们的创业想法经常受到肯定和资助。“这就像《广告狂人》（Mad Men）中的剧情，”旧金山旅游网站Vayable创始人杰米·王（Jamie Wong）说，她在2011年成立了这家公司。王发现，她遇到的风投企业要么经常谈起“模式匹配”，要么倾向于投资能让他们想起其他成功企业家的创始人。她的困扰是什么？“我所符合的模式就是接待员。”

但硅谷的投资人不应该像本世纪中叶的美国广告业一样啊！他们思考着我们如何更快地迎来光明的未来，更为人类的未来担忧着，比如互联网服务提供商无法以最快的速度缓冲Netflix视频将对民主的未来产生什么影响，比如为何现在汽车还无法自动驾驶，比如为何人们买东西时，还得费那个劲去掏信用卡。我们得对硅谷致谢，这些问题对如我一般的年轻、白种技术宅有着非凡的意义，对少数民族和女性来说也一样。所以，让我们给硅谷喝彩！然而，当说到硅谷投资人团队本身，以及所投资的团队的多样化时，投资人们，不得不说你们落后了。

就最近来说，硅谷对待女性的态度可真要不得。有例可证：GitHub是人们分享和开发编程的平台，该公司已筹得1亿美元种子资金，甚至被某些媒体报道为“女性工作的天堂”。GitHub的创始人为女工程师们发起了名为“激情项目”（Passion Projects）的演讲系列，还在公司的大厅挂了一个大横幅，上面用大写字母写着“团结精英管理”（THE UNITED MERITOCRACY OF GITHUB）几个大字。但实际情况呢？说好听点，事实比我们看到的复杂得多；难听点呢，这个标语就是一个大谎言。

3月份一个周五下午六点半左右，GitHub一名工程师（同时也是激情项目的策划人）朱莉·安·霍瓦思（Julie Ann Horvath）急速地发了好几条推文，指责GitHub公司内部存在骚扰、恐吓和性别歧视问题。“作为GitHub一名员工，我所忍受的是无法为人所接受的，但却为大多数人所忽视，”霍瓦思写道，补充说希望她辞职的决定能“让人们注意到‘金玉其外’的企业，或许正是‘败絮其中’”。所以，光是雇佣女工程师是不够的，还必须创建不歧视女性的办公室文化。

这是值得深思的问题，我们不禁想起两个月前GitHub一位早期投资人，即Y Combinator合伙人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）的评论，“我们没法让女人通过黑客的眼光看待世界。她们创办不了Facebook，因为过去10年来，她们就没当过黑客。”这听起来具有性别歧视意味，但格雷厄姆为自己辩护，指出Y Combinator最近孵化的68个公司中，有16个公司至少有一位女创始人。

说来或许可悲，但24%的比例（16/68）确实使Y Combinator成为投资人的模范。根据道琼斯公司（Dow Jones）一份研究，风投企业投资的公司中，只有6.5%的领导人是女性。但这些尴尬的数字还丝毫无法体现，在硅谷当女企业家是多么困难的一件事。“就我知道的，有些女性在融资会议中会被摸屁股，有些投资人甚至提出性交易，若不答应则融资无望，”职业咨询网站Muse的创始人凯瑟琳·敏舒（Kathryn Minshew）说。不过，她很快补充说她认识的大部分投资人——包括格雷厄姆在内——都表现得非常专业。她称这些坏蛋为“具有影响力的少数人。”

然而，绅士们也懒洋洋的：根据今年早期出版的一份研究，沃顿商学院、哈佛和麻省理工的研究人员向投资人播放了男和女演员录制的商业竞赛演示。研究显示，三分之二的参与人喜欢男演员的投资演讲多过女演员的——即使演员们的原稿是一模一样的。

只要用心寻找，你会在硅谷发现类似这些的明显差距。今年的2月份，两家提供正式礼服出租服务的网站成功筹得了资金。一家是有着女CEO的Little Borrowed Dress，另一家是两名男性代言的Black Tux。猜哪一家筹得260万美元，哪一家才筹得这个数目的一半？

可能Black Tux确实有Little Borrowed Dress两倍优秀。毕竟，买礼服的都是男人，是不是？

好消息是，这也造就了机会。“当人们问我为何投资多样化团队时，我都说因为我想赚更多钱，”Lucas Point Ventures公司的亚当·昆顿（Adam Quinton）说。他将投资女性领导的公司看作超越其他风投公司的策略。“如果投资多样化团队能增大成功的概率和降低失败的风险，何乐而不为呢？”他反问道。过去两年来，昆顿投资了八家公司，其中包括敏舒创办的Muse。所有公司都有女CEO。

你可以罗列出白种男同胞创办的成功大企业，随便你。不过，按人口的发展趋势看来，你真的想把赌注全押在他们身上吗？2月份，两位风险投资人——分别是德丰杰投资（DFJ）的詹尼弗·芳斯塔德（Jennifer Fonstad）和Accel公司的特蕾西亚·高维（Theresia Gouw）——辞了工作创办了Aspect风险投资。她们计划将性别多元化作为卖点，投资那些将目标瞄准数以亿计女性互联网用户的公司。芳斯塔德跟我说了一个故事，一个由男性组成的开发团队创建了一个找保姆的应用，但应用设计得太漫不经心了，留长指甲的女人们几乎没法使用。

这或许可以解释为何霍瓦思辞职之后，GitHub表现得极其令人钦佩。公司的CEO公开向霍瓦思道歉——在这个人人好争论的年代，这不是一件小事——并且承诺一定改进。作为Y Combinator创始人的格雷厄姆也发表文章承认硅谷存在的问题，并成功携手自己的妻子杰西卡·利文斯通（Jessica Livingson，Y Combinator的合伙人）为女性创始人组织了会议。“一切正朝着正确的方向发展，”敏舒说。“看到我们公开地谈论这件事，太令我开心了。”

向投资人宣传时，敏舒总是一开始就提醒投资人，她的产品是为尝试找工作，而不是寻找巨额投资的男人和女人所创建的。“现场的大部分人，过去十多年来都无需找工作，”她说，接着补充道，“但大部分美国人可不像你们。”确实如此。

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进球了？

足球比赛必然存在国际竞争，但争议进球倒是可以避免的。让我们看看世界杯如何用技术锁定进球。

史上最臭名昭著的争议进球

1966年世界杯决赛

在温布利体育场比赛时，裁判裁决吉奥夫·赫斯特（Geoff Hurst）进球，英格兰一举打败西德——即使球撞上球门横杆之后，并未真正越过球门线。今年，由德国公司GoalControl研发的摄像系统对准球门线，保证不再发生类似的错误。

1891

足球开始采纳一位裁判和两位巡边员，该制度沿用至今。

GOALCONTROL系统所采用的

14台摄像机

每秒可捕捉500张图像。官员们一秒钟内就能得知进球的消息。

自1954年起，德国在世界杯中都领先于英格兰——1966年的比赛是唯一败笔。

LENNART PREISS/盖蒂图片社（GETTY IMAGES）（球）；棕鸟设计公司（BROWN BIRD DESIGN）（图表）

为何世界杯的裁判需要技术协助

足球裁判看守的区域很大

（FT2=平方英尺）

小世界

切特的人际关系

很快地，最高法院将对包括美国广播公司（American Broadcasting Companies Inc.）在内的大型广播公司联手告Aereo侵权一案做出裁决。这是网络电视服务商Aereo与传统电视公司的史诗之战，Aereo是否能获得当权者的宠爱？

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学聪明点

我的家里，设备泛滥成灾。每天早晨，飞利浦的Hue LED灯负责叫醒我。肚子上长了点肉，连接WiFi的Withings体重计就会毫不客气和手机分享。晚上下班回家，苹果电视（Apple TV）及与之连接的Sonos音响系统和喇叭已经准备好为我提供消遣娱乐。这间650平方英尺（约60.4平方米）的公寓里充斥着十几种小玩意，其一是Dropcam无线录像机，虽然我不知道要它来干嘛。可能是帮我监视其他设备，以防它们背着我密谋叛变吧。

以上所有产品构成了所谓的新兴物联网，我对这个词的厌恶度等同于我对这些产品的喜爱度。过去的每一天，我都会收到制造商的邮件，通知我又出了一款酷炫新设备。眼下，市场已经被联网产品创意所淹没。过去一年，Indiegogo众筹网上的技术项目增长了1，000%。而鄙人的家也证明了，我对他们的噱头相当受用。

然而，一听到物联网这个词我就皱起眉头，不只由于它的极客意味。主要原因是它俗不可耐。物联网仅仅定义了一小部分的“互联设备”（connected devices），我更偏爱“互联设备”这个名字，因为它囊括了所有设备，从耐克能量腕带（Nike FuelBand）、谷歌眼镜（Google Glass）等可穿戴技术产品到Nest恒温器和烟雾探测器等新生代家用电器。此外，物联网有些夸大其词：这些设备还不够智能，根本没有属于自己的互联网。

这种不准确性既充满讽刺意味，又有力说明了问题。讽刺，是因为在后iPhone世界，任何值得面市的互联设备都必须吸引眼球（设计精良的产品都能迅速流行起来）。正如某好友所说，“我们常迷失在事物的理想状态之中，但欲望和现实之间往往是有差距的。”

极端的互联生活实验帮助我穿透所谓物联网的热门效应，尝试抵达出色互联设备的本质。我的理论关乎互联设备的进化发展，制造商和消费者都必须细细思量。

首先，这些设备必须简单至极。如果用户还要阅读指南，才能学会如何使用，那你就输了。即使是迷恋数字设备的专栏编辑，也不希望回到家还要扮演IT管理员。

更为重要的是，用户能与设备或服务互动，使它活灵活现起来。在这方面，亚马逊的Kindle阅读器做得很成功，它的Whispernet技术方便我快速直接购买电子书，而Whispersync技术允许我在另一款设备上从上次中止的地方开始阅读。号称亿万美元“嗜好”的苹果电视能连接MLB.tv订阅，创建我的必看电视节目清单。购买了5年的Sonos已经从好用进化为必需品了，皆因它不局限于本地硬盘的音乐储存，可通过我常用的Spotify和Pandora播放器在线获取并播放音乐。Nest公司CEO托尼·法戴尔（Tony Fadell）曾告诉我，Next恒温器“是硬件、产品软件、后端运作、所有iOS、安卓、网页及平板应用、乃至各种不同大小屏幕等一切事物的总和。”

当一款互联设备达到了完美结合的境界，它就会吸引我持续使用。它从派对花招晋身为愉悦的享受。Hue照明设备为我的生活增添了一抹色彩。Nest恒温器亦是如此，每一次跳动都生机满满。这些通常价格不菲的设备令我感觉它们不仅物有所值，甚至物超所值，因为我成了一屋子里最聪明的人。

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茱莉亚·路易斯-德瑞弗斯

作 者:BRUCE FRETTS

标新立异：人们问路易斯-德瑞弗斯，饰演《宋飞正传》中的代表性角色依莲之后，会不会觉得有压力。“我的回答是，‘唔，这确实是个标志性人物。你说的负面效应是什么？’”

在电视剧历史中，有谁比茱莉亚·路易斯-德瑞弗斯（Julia Louis-Dreyfus）更善于演绎令人难忘的角色？她是唯一一名因三个不同的喜剧角色赢得艾美奖（Emmys）的演员：《宋飞正传》（Seinfeld）中烦躁易怒的都市人依莲·本尼斯（Elaine Benes），《俏妈新上路》（The New Adventures of Old Christine）中尖酸讽刺的单亲妈妈克里斯蒂·坎贝尔（Christine Campbell）以及《副总统》（Veep）中野心勃勃却屡受打击的副总统赛琳娜·迈耶（Selina Meyer）（目前，该剧于周日晚10点在HBO频道播放）。她还因在去年大爆冷门的独立电影《无须多言》（Enough Said）中饰演一个糊里糊涂的离婚女人而广受好评，并赢得一个金球奖提名，如今，她在电影短片《Picture Paris》中担任主角（该电影可在iTunes和亚马逊上下载）。因此，你或许会吓一跳，这位女演员对于角色转型的第一条原则竟是，什么都不要想。“投入新项目时，我从未试图重新定义自己，”她说。“我只是喜欢工作，对于我发现极具挑战性或非常有趣的剧本时，我总是感到兴奋不已。”不过，路易斯-德瑞弗斯还是从演员生涯中总结了一些经验，这位女演员是如何具备令人印象深刻的专业灵活性？

跟着感觉走

要保持创造力，首先找到能推动你前进的人。“我喜欢跟不同的人共事，”路易斯-德瑞弗斯说。“有时候，你只需信任自己的直觉，幸运的是，这在我身上奏效了。阿尔曼多·伊恩努奇（Armando Ianucci，《副总统》剧作家兼创作人）和《无须多言》剧作家兼导演妮可·哈罗芬瑟（Nicole Holofcener）都非常幽默，他们的声音非常强大，而且不是来自模仿其他艺术家。他们以满腔热忱和善意对待工作，丝毫没有架子。他们也从不胡说八道。”

抛开过去

路易斯-德瑞弗斯从未担心能否超越曾饰演过的知名角色。“人们问过我关于《宋飞正传》中依莲的角色，‘演了这个代表性角色后，你会不会觉得有压力？’我的回答是，‘唔，这确实是个标志性人物。你说的负面效应是什么？’在我看来，这个角色打开了无限的机会。我能否演好其他角色，是留待我去证明的事。有时候，这确实是一个必须克服的障碍，但我很乐意去尝试。”

主动揽起责任

凭借出演《宋飞正传》之后的影响力，路易斯-德瑞弗斯成为《俏妈新上路》和《副总统》的制作人。“从创造力角度来看，成为制作人是非常重要的一点。我了解许多制作电视剧和电影的知识，因此，我的经验有其价值所在。投入一个新项目时，我必须拥有这样一种权威和责任。这能促使达成更广泛、更全面的合作。我是一个控制狂，一个好的控制狂。”

在创造自由中狂欢

《副总统》中的赛琳娜是一个不怎么讨喜的角色，这可能会吓跑某些演员。“我从不担心观众是否会反感角色的冷硬个性。我喜欢拥有HBO给予的高度创造自由。这是个非常棒的礼物，我喜欢在自由中恣意狂欢。”

稳定的家庭生活是后盾

路易斯-德瑞弗斯与《周六夜现场》（SNL）联袂主演人布拉德·霍尔（Brad Hall）结婚26年，共育有两个孩子。“这是我的生活中最关键的部分，”她说。“这也是我能拥有准确直觉的原因。如果没家庭做后盾，我不知道我会在哪里，或许会躲在某个沙发下面呢。”

不要纠结于观众的想法

若只想取悦观众，那你不大可能创造出好作品（或不大可能会真正取悦到观众）。“这就像小狗追着自己的尾巴跑，永无尽头，”她说。“如果你一直在想，‘谁会喜欢这个角色？为什么喜欢？人们会讨厌这个角色吗？’那你有可能将一无所成。这是条死胡同。”

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书呆子力量

作 者:ROB BRUNNER

标志性营销策略：格林对粉丝非常热情，《星运里的错》第一版出版了15万本，他甚至同意在每本书上签名。“这大大增加了本书的读者群，”他说。

一本关于患有癌症的青少年的小说，是如何变成畅销书，甚至连原本持有怀疑的成年人也被感动得泪流满面？约翰·格林（John Green）所著的《星运里的错》（The Fault in Our Stars）之所以令人无法抗拒，部分原因在于它融合了智慧与情感，却又毫无矫饰的伤感。除此之外，还得归功于忠诚追随着格林、被称为“书呆子战士”（Nerdfighter）的网络粉丝。通过不间断推出一系列大受欢迎的YouTube视频，格林和他的哥哥汉克（Hank）吸引了大批“书呆子战士”，其视频浏览量共达15亿次（是的，以“亿”为单位！）。《星运里的错》电影版本于今年6月6日上映，再加上格林与妻子新推出的当代艺术节目《艺术任务》（The Art Assignment，在PBS.com播放），粉丝群将可能再次扩大。下面，格林阐释了创造社区的方式。

从小目标开始

2007年，格林和他的哥哥开始制作视频时，他们的野心并不大。“视频事业的发展非常缓慢，我们录制了120个视频时，订户数还不到200。假如当时目标过于远大，我们肯定早就放弃了。与其相反，我们非常喜欢我们的小粉丝们。这就够了。直至2007年7月，我哥哥制作了一个关于哈利·波特（Harry Potter）的视频，时间就在该系列最后一册推出的前一天。几乎一夜之间，我们的订户数飙到了7，000以上——在那个时候，这个数目是非常了不得的。”

伪装必死

如果想与粉丝建立真实的联系，那么千万别把自己伪装成他人。“你必须真诚地对待观众。你对观众好，观众就会慷慨地回报你。我们经常与非盈利机构打交道，很多时候，这些机构会说，‘我们想吸引年轻人，所以要投其所好，按照他们的方式来。’听到这，我都会皱眉头。你必须做你自己，就我的情况来说，就是坦言自己已不再年轻。我不了解单向乐队（One Direction），而观众也大方地原谅我，因为我没有假装我懂。”

坦率待人

与观众分享生活的点滴，包括曾遭遇过的逆境等等，会引起观众真诚的关注。比如，格林就坦率地披露，他花了四年时间才写完《星运里的错》。“他们看着我挣扎，听着我阅读那些被删掉的章节，这让他们感觉从一开始便参与其中。我更乐意阅读一位朋友所写的书，将此延伸开来，当人们感觉与作者及创作过程有一种个人联系时，将会更乐意阅读这位作者的书。”

别出心裁

自我营销需要发挥想象力。“我喜欢感觉自己是粉丝社区的一份子，这正是我和哥哥试图达到的目标。我哥哥是一名音乐家，舞台上的他风度翩翩，非常迷人。我们编排了一个长达1小时又15分钟的节目，开着一辆可笑的面包车到全国各地巡演，车身被涂成《星运里的错》封面的颜色。2013年，我们终于在卡耐基音乐厅进行了真正的表演，这是非常难忘的经历。一般来说，新书宣传要奏效，得为人们提供体验。”

带动观众行善

格林兄弟的慈善工作是他们与粉丝建立联系的重要方式之一。“人们之所以成为‘书呆子战士’，是因为他们满怀激情，想为世界造就不同。如果你呈现的东西与你的价值观一致，那么你会吸引有相同价值观的观众。比起对观众不屑一顾，打从心底喜欢和关心观众是更有趣的事。我们一直都很幸运，不过我们也全身心关注着电影拍摄的进展。自《星运里的错》出版之后，我就不觉得它为我所有；我始终认为，一本书完成了，它就不再是你了的。不管是好是坏，它为读者所有。”

继续创作

估计要等许久，才能见到格林的下一本书了。“这是个大问题：如何在建立读者群并与其互动的同时，一边投入心思和时间写作？我还在寻找平衡点。然而，当你还受到一本书的影响时，很难开始另一本书的创作。这个问题我到现在才遇到，之前都没这么幸运。很多时候，一本书写完，三周之后它就从你脑中消失了；这挺悲伤的，不过之后，你又能投入创作中了。但直到现在，我还一直在谈论《星运里的错》。”

嘿，你的书拍成电影啦！

最令格林兴奋的三件事

01

看着书“活过来”

“我觉得很不可置信，好莱坞的大公司正在拍一部女主角的鼻子时时插着管子的电影！这需要很大的勇气，而电影也对原著做了忠实性的改编。制作人和电影公司都意识到‘书呆子战士’社区的存在，老实说，他们还有点怕这个粉丝群。”

02

宣传步行者队

“我住在印第安纳波利斯，故事的背景也设在这里。在其中一幕，我让某个角色穿着（前印第安纳步行者队明星）里克·施密茨（Rik Smits）的运动衫。将里克·施密茨的运动衫带到电影中让我很兴奋，而且这是我的运动衫，感觉就更酷了。这里头有种老派风范。”

03

与主角的联系

“见到（《星运里的错》主演之一）威廉·达福（Willem Dafoe）让我很惊奇，因为我们的老家只隔了五户人家。小时候我经常看到他，但一直没勇气跟他说话。如今他出演了我写的书，有种超现实的感觉。见到他，我兴奋得语无伦次，‘我在你爸爸住的街道上长大。’接下去三天，他看到我就摇头（大笑）。”

《星运里的错》主演：谢琳·伍德蕾 （Shailene Woodley，右）和安塞尔·艾格特（Ansel Elgort）出现在电影改编版的《星运里的错》中。

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“从各方面来讲，现在是技术的黄金时代”

《快公司》：一项重大技术需要多长时间才能扎根？

安德森：特别重大的技术变革是世代更替的。人是一种奇怪的动物。从微观层面来讲，每个人都喜欢新产品，新电视节目、新软件、新款智能手机。在这种微观层面上，大家都喜欢改变。但是从宏观层面来讲，我们讨厌改变。挑战既有社会成见的重大新思想会激怒大众。所以，发展中国家的年轻人会是比特币（安德森·霍洛维茨已为比特币相关初企投资约5，000万美元）等新兴事物的开路先锋。想象一名16岁青少年，生于阿根廷或墨西哥这样的国家，政府体制混乱、金融体系松散、货币糟糕透顶。然后，他在手机上发现了可自由兑换、不会遭盗取也不会贬值的比特币。他肯定会爱上它、接受它、使用它。这种改变是不可避免的，是一种代际转变。

请谈谈你投资的“big idea”，虚拟实境初企Oculus VR。

它是技术扎根需要多长时间的绝佳例子。早在25年前，我就开始研究虚拟实境技术，得以访问全球最先进的超级计算机。我们尝试将各种事物可视化，比如身处黑洞或雷暴之中是什么感觉。当时杰伦·拉尼尔（Jaron Lanier）设计了虚拟实境手套和护目镜，但是效果不够好。毕竟为时还太早，好比苹果牛顿（Apple Newton），牛顿和iPad是基本一样的产品，但是牛顿的诞生早了20年。1990年代的虚拟实境没有成功，于是到了2000年代，大家都放弃了。

公司创始人帕尔默·勒奇（Palmer Luckey）登上了我们的最具创意人物榜。你能不能给我详细解释一下他的创意化为商业实践的过程？

几年前，帕尔默还在车库里创业着。当时的他才17岁，还不知道虚拟实境是“不可能的”，对吧？但他发现智能手机屏幕很酷炫，新显卡、芯片和新兴互联技术还有新游戏引擎也都很神奇。他想，你猜怎么着，这完全行得通呀！于是他组装出一个样机（使玩家置身环绕式虚拟现实世界的视频游戏头戴显示器），并摆上Kickstarter平台筹集资金。整整一代年轻人都不知道这是“行不通的”，纷纷惊呼，“哇，看起来好像是很不错的想法！”

接下来就是硅谷魔力登场的时候了。云游戏公司Gaikai前CEO布兰登·艾里布（Brendan Iribe）刚把公司出售给索尼（Sony）。他和帕尔默见面，结成了团队。布兰登拉来游戏行业里曾经合作的人。他们筹到了风险资金，送了一台样机给约翰·卡马克（John Carmack），即3D视频游戏之父，《毁灭战士》（Doom）与《雷神之锤》（Quake）创造者。接着约翰给帕尔默发邮件说，“很酷呀！需要我帮忙吗？”这就好比比尔·盖茨（Bill Gates）发邮件说，“你的软件很酷呀！需要我帮忙吗？”有了约翰的加入，他们现在四处招贤纳才。

那在这种情况下创意创始人会怎样？帕尔默的角色有变吗？

我们和其他合作伙伴围绕他建立了一家公司。他身边都是各个已知领域的专家，包括供应链、消费市场、经销、以及支持所有开发者的生态系统开发，这些都是已知话题。如此一来，帕尔默就能专注研发新创意。他就是首席前瞻性官，心怀原始创意，也是创意持续不断的源头。

在另一个平行宇宙里，帕尔默可能从未遇见过布兰登。在那个宇宙里，谁晓得呢，也许帕尔默还困在车库里。也许他还在Kickstarter上拉资金。又或者两年之后，其他人开发了虚拟实境技术。显然，时机是对的，所以肯定会有人去做。

我猜现在会在Facebook上完成。你会不会也可能走进这样的平行宇宙，然后从来没有创办过网景公司？

当然会的。但时代不同了。来到硅谷之前，我从来没听说过风险资金这个词，更别说碰到活生生的风险资本家了。现在创业的途径清晰多了。帕尔默只需要访问互联网，键入风险资金几个字。不消多时，他就开始研究我费了10年苦功才学会的东西了。

为什么贵公司如此重视公关？你们的侧重点已经改变了其他风投公司思考这个问题的方式了。

今时今日这行业的一举一动影响着整个世界。曾几何时，你可以是惠普、DEC数字设备公司或IBM，拥有5，000位顾客和5万人的关注。电脑过去对地球人来说不太重要。即便是在90年代乃至前段时间，发展中国家的人民甚至买不起电脑。

自从有了智能手机，我们把超级计算机缩小为巴掌大小的机器，人手一台，售价低至100美元。高通（Qualcomm）无线电通信技术研发公司预测，2013至2017年间，将有70亿台智能手机售出。太棒了！太棒了！对这些人来说，智能手机可能是他们的第一部电脑，第一台手机，第一次连上互联网，第一个在线学习、组织政治活动、获取准确信息、接触全球市场的途径。因此，行业压力变大了。我们有责任向所有人解释清楚。而社会和商界的压力则是学会适应和回应。各方面来讲，这都是技术的黄金时代。

你发表了一篇颂扬比特币的专栏文章，随后最大的比特币交易网站Mt. Gox 就崩溃了。后悔吗？这算得上是公关危机吧？

Mt. Gox的破产事实上强化了我的论点。全球最大的比特币交易网烧毁殆尽，而比特币却毫发未伤。这是一场体系的压力测试，而交易网络仍然持续运作。不妨跟雷曼兄弟（Lehman Brothers）的破产对比一下吧。

比特币是数十年来金融技术领域最强大的革新，堪比25年前互联网的诞生，当时困惑、怀疑与嘲笑的声音此起彼伏。未来，人们回头看今天自己所说的话，绝对会感到难堪。

这种恐惧大概和旧金山的“阶级斗争”（底层劳动人士和高科技从业者的冲突）有关吧？我们似乎还在学习如何掌控技术的力量。

这是很好的例子。现在还存在这样的观点，认为基本上技术将毁灭所有的工作岗位，计算机、互联网和机器人的飞速发展将使人类无事可做。所以大家都会走向贫穷。

与之相对的看法是，这种观点完全错误。随便问任何地区任何一个年轻人，“闯荡职场，你更希望用父母那一代的技术，还是选择智能手机、平板电脑、个人电脑和网络连接；选择在线教育、网络购物、在线觅职、与世界各地团队远程合作；选择Facebook、Twitter、LinkedIn和谷歌赋予你的超级能力呢？”显然，他们的答案绝对是新型工具，能够增强自身实力的工具。这对世界而言有什么不好？我不明白，拥有这些工具人们怎么可能无事可干。

过去几个月，你在Twitter上高调讨论对比特币、eBay 、虚拟实境和匿名性等话题。为什么呢？

Twitter是很出色的渠道。它是通往创业者、媒体与目标客户群的直接管道。而我也很喜欢Twitter。我算是个内向与外向的混合体。面对面谈话时，我是内向者。但如果能穿着裤衩喝着苏格兰威士忌，同时与83， 000人交谈，还有比这更棒的吗？

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盘活老建筑

在莫斯科、西雅图与深圳，摇摇欲坠的古老建筑为城市勾勒出全新发展蓝图。

人类改变的速度远超城市发展，

最终我们的需求或许也将透支城市的承载能力。因此，废旧设施因时制宜改作他用的做法，比如纽约高架公园（High Line），便催生了城市变革的全球使命。

莫斯科新公园

Wowhaus建筑事务所把市中心附近一条四车道高速公路（上图）改造为绿树成荫的公园，修建了自行车道、人行道、艺术工作室，还有冬天可用于滑雪的小山丘（右侧）。公园将连接一条更长的自行车道和人行道，最终贯穿整座城市。Wowhaus建筑事务所联合创始人德米特里·厘金（Dmitry Likin）解释道，“这是项目的一部分，目的是让莫斯科欠发达的堤岸地区融入城市生活。”

西雅图新社区

昔日庞大的购物中心停车场变身环保步行社区，取名桑顿小区（Thornton Place），内有数百间获得美国绿色建筑协会能源与环境设计（LEED）认证的公寓，配备全新零售商店和一座公园。“这只是一小部分，最终将发展成高密度的城市中心。”负责桑顿建筑项目的米森建筑公司（Mithun）CEO伯特·格雷戈里（Bert Gregory）如是说。“它也反映了美国城市的本质与汽车文化的进化史。”

深圳都市农场

一度被弃置的玻璃工厂如今已是占地2万平方英尺（约合1，858平方米）的城市农庄，种植卷心菜、甜菜和白菜，供应这座港口城市的居民。作为深港建筑规划双年展（Shenzhen–Hong Kong Bi-City Biennale）的作品之一，这座都市农田将为中国各地的闲置地粮食生产提供参考模式。—ADELE PETERS

城市变身绵延绿地：一块原本平淡无奇的莫斯科土地 [唯一地标是322英尺（约合98米）高的彼得大帝（Peter the Great）纪念雕像] 如今已成为风景秀丽的多用途公园。而曾被票选为全球十大最丑建筑之一的彼得大帝雕像，依然屹立不倒。

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“领导者必须一再重申自己的观点”

《快公司》：过去10年来，哈佛不少倡议计划都围绕着提高入学率这个目标。为什么呢？

福斯特：原因很多。首先，我们希望将哈佛的资源提供给最优秀的学子，无论他们的背景和经济条件如何。我们希望制定清晰易懂的慷慨资助政策，让胸怀志向的人将哈佛视为触手可及的机会。

10年前引入助学金项目改革方案时，我们竭力将信息清晰传达出去，让大家明白，“如果我的家庭年收入低于6.5万美元，父母就不用帮我交学费。”这点非常清晰明了。此外，如果你的家庭年收入达到15万，你也只需付出（家庭总收入的）10%。

多元化的学生群体能够教育每一个人。学生们毕业后，即将闯荡的正是一个多元化的社会。

同时我们认为，哈佛大学为培养、教育领导阶层做出了重大贡献，跨越政治、学术乃至公众服务等领域。而我们要确保这群领导者能够代表整个人类族群及其多样化的才能。此举关乎教育的质量，也关乎教育的公平公正。

此举为哈佛带来了什么变化？

给你一些具体数字：10年前，大约48%的学生接受了助学金；现在是60%。大约20%的学生家庭年收入为6.5万美元或以下，因此他们的父母无需支付任何费用。这体现了学生人口结构和出身背景的转变。我们努力寻找才华出众、但由于资源不足而缺乏机会的学生。举个例子，我们可能会寻找在科学方面很有潜力、而所在高中却没有实验室的学生。当这样的学生来到哈佛就读，我们会为他们补补课，讲解实验室的操作原理或他们需要掌握的数学技能。我们的教学也因此发生了改变。

你付出诸多努力，把信息传达到不同学校，触及了前所未有的区域。

对。为配合整个项目，威廉·菲茨西蒙斯（William Fitzsimmons）院长设计了一系列巡回演讲和扩展活动。他还安排了一批学生，作为宣传大使，负责接触社区。其中一部分甚至受雇于招生办公室。

在你上任前，提高入学率计划就开始了。在扩展项目过程中，你遇到最困难的决定是什么？

2008-2009年，哈佛的捐赠基金减少了27%。我们在全校范围内大幅削减预算，但没有削减助学金，反而是增加了。因为学年中期，很多学生家庭发生变故，“我原本的资助计划行不通了，因为我爸爸刚刚被辞退。”或者是其他原因。

有人抵制吗？

坦白说，一些教员表示，“我的项目非常重要，学校到底把我放在什么位置？”我们解释说，大学的根基，一切一切的根本，在于吸引才华横溢的学生，所以，学生就是我们的重中之重。

为了提高入读学生的多样性，哈佛还需要做什么？

过去10年，我们的女教师人数增加了25%，但我记得，她们仍然只占了全体教员的28%，在终生教授里更是只占了24%。这点我们还要继续努力。我们常常问负责审核的教师，“你考虑了这个领域里的哪些女性？你有否广泛撒网，确保不漏掉任何有才之士？”我们制定了一套详尽的遴选委员会培训流程：如何广泛撒网，如何避免在信件中使用性别语言，如何以成熟老练的眼光阅读推荐信。上一代的资深老教授可能会直接问他的同僚，“你选了谁？”就这样。而现在这种情况绝不可能发生。

我们来谈谈文科教育的重要性，尤其是在今天。最近，我搬到了硅谷。在那里，新兴科技决定了进步的方向。技术的重要性毋庸置疑，但它是否应该掩盖文科教育的重要性？

以硅谷英雄人物之一史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）为例，他展示了交叉路口的两块“路牌”：技术与文科。他把设计作为一款技术产品区别于他人的有力工具。文科绝对在他创新与发明的道路上扮演了重要角色。

一个月前，我和谷歌执行董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）才刚聊到这个话题。我们都不知道未来世界会朝哪个方向发展。技术打破了许多传统假设，就业选择和经济基础都发生了巨大改变，我们不知道10年后的学生会拥有怎样的工作岗位。人类必须配备必要的技能和适应力，才能在无法预测的未来世界里随机应变，取得成功。那么究竟应该拥有哪些技能呢？

想象力。洞察力。全局观察力。大部分技能的获取，可通过阅读历史、阅读文学、自我批判和挑战理所当然的假设，并且认识到，任何假设随时都可能发生改变，因为其他时间、其他地点，也会有其他人正在发出挑战。通过学习与人类社会息息相关的文科，接受适合学生进行终身学习与持续适应的文科教育，你会逐渐了解到事物的偶然性。

就任校长后第一次出访中国，我十分震惊。我和一批中国大学领导人同席洽谈，他们大多来自重商或重理的教育机构。他们表示，“中国缺乏人文科学教育，我们的学生不懂得如何提问题。他们对于很多事物都是想当然的态度，不知道如何利用想象力，超越现在，达到目标。”我很是吃惊。

总的来说，管理哈佛的头7年里，最让你惊讶的是什么？

嗯，我明白了一件事情，倾听对于领导者而言非常重要。倾听能帮助你获取信息，赋予你设身处地理解对方观点的能力。而领导能力的重点，正是把对方从原来的角度转移到你所期望的方向。

另一件事，而这个似乎与我刚刚所说的有所冲突，就是大型机构内的沟通难度令我震惊。你必须一而再、再而三重复自己的观点。作为一名历史学者，如果我出版了一篇论文或一本书，我就不会再谈论了。如果我把已经出版的论文拿来做演讲，大家势必会摇头感叹，“她江郎才尽，黔驴技穷了。”但领导者必须拥有一条能够得到下属认同、理解与接纳的信息。因此，你必须一再重申自己的观点。

空闲时间你喜欢做什么？

我最近的爱好是看《绝命毒师》（Breaking Bad）。另外，我还在两个周末内看完了整整两季《纸牌屋》（House of Cards）。主题都挺邪恶的，但是埋首躲进脱离现实的电视剧里，也是一种很不错的逃脱。

30秒自传

姓名：

德鲁·吉尔平·福斯特

头衔：

哈佛大学第28任校长，哈佛大学艺术和科学学院林肯历史系教授

曾任：

雷德克里夫高等研究所（Radcliffe Institute for Advanced Study）创立院长，其前身为雷德克里夫学院

出版经历：

著有6本书，其中包括《受苦的共和国：死亡与美国内战》（This Republic of Suffering： Death and the American Civil War，2008），该书荣获2009年历史著作最高奖班克洛夫特奖（Bancroft Prize）、入围美国国家图书奖与普利策奖，并被《纽约时报》（The New York Times）评选为“2008年十佳书籍”之一。

教育背景：

布林莫尔学院（历史文学士），宾州大学（美国文明硕士和博士）

家乡：

弗吉尼亚州克拉克县

课余爱好：

《绝命毒师》、她的爱狗、雷诺克里欧轿车（Clio）

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直入康普顿

阿贾·布朗 加州康普顿市市长 家庭价值观： “我妈妈总向我和弟弟灌输我们是一个团队的想法。她有着权威，但也是团队的一员。即使我是市长，我们也都是平等的。”

“康普顿有过许多滥用公众信任的领导。因此，我们正快马加鞭地改变核心政策。比如，城市协办的开发项目中，至少一半的雇员必须是当地人；另外，我们为改建项目的短工提供培训，这对城市的失业状况产生了巨大的影响。我们还取消了汽车旅馆按小时出租的业务，有利于打击卖淫和人口贩卖的非法行为。有一家汽车旅馆将重新开放，变身社区服务中心。

我们与多位市长喝过咖啡，我们到过有50甚至100个人齐聚的市政厅。有些市民说他们从未见过之前的市长。几周前，一位市民给我发Facebook信息，说看到一位城市雇员在街道上修补坑洼，但还有另一个坑洼没补就走了。我猜吧，应该是没接到修补另一个坑洼的工作指令。我截了屏，将图片发送给市执行长，他们很快就派人去修补了。第二天，这位市民给我写了个感谢信。

无论任何时候，只要有改变，必将受到来自某个方向的阻力。不过，我试着从积极的角度看待一切。人们开始对这个城市有越来越深的自豪感，这是非常了不起的。”

—JILLIAN GOODMAN

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苹果设计四迷思

作 者:MARK WILSON

乔布斯式培训：“成功的人都曾充满热情地向史蒂夫学习，”曾任苹果用户体验专员的马克·川野说。

苹果公司（Apple）可谓高层梯队设计的代名词，多数员工都不得进入传说中的设计室，记者也只能通过采访拼凑事实，或干脆猜测苹果是如何创新，在苹果当设计师又是怎么一回事的。

现在，马克·川野（Mark Kawano）来揭秘了！联合创办相片故事分享应用Storehouse之前，川野在苹果当了7年高级设计师，参与了后期制作工具Aperture和iPhone的设计。后来，他成了苹果用户体验专员，带领第三方应用iOS开发商创建适合在苹果平台上运行的软件。川野见证了苹果发布iPhone和开发多种应用的关键时刻。

在一个独家采访中，川野坦率地说起了在苹果的时光——揭穿了关于苹果及其员工的四个迷思故事的真相。

迷思之一：苹果有世界最棒的设计师

“人们最大的误解是，苹果的产品设计得比别人好，用户体验比别人棒，比别人有魅力等等，是因为苹果有世界上最棒的设计团队，”川野说。但川野在苹果时，每天与世界500强的人见面，他因此发现了一个更深刻的真理。“根本原因在于苹果的工程文化，还有欣赏设计、支持设计的组织结构。每个员工都在思考设计的问题，这正是为何苹果的产品比别人好那么多的原因。”

人们常说史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）创造了这个结构。但在川野看来，仅凭自上而下的高层命令，组织结构不可能起作用。这是源于全方位的命令，保证设计师的声音能得到聆听。

那么，如何创建这样的文化？川野指出，正如谷歌雇佣以谷歌的方式思考的人，苹果雇佣的是拥护公司理念的员工。“并不是说你进入了库比蒂诺（苹果全球总公司所在地）就有了超能力，”他说。当设计师拥有系统化的支持，他们能做的事就比在其他公司要多得多。（反之，设计师被人挖走并来到不利于设计的环境中时，就无法发挥在苹果所拥有的魔力了。）

迷思之二：苹果有庞大的设计团队

Facebook有成百上千名设计师，谷歌有一千甚至更多。但川野在苹果工作时，公司的核心软件产品由约100人组成的相对小型团队打造而成。

群体思维：乔纳森·艾夫领导的苹果设计师全身心地配合工作。

“我认识每个人，知道每个人的名字，”川野说。

在极大程度上，苹果并不雇佣专家，反之，每名设计师都能设计图标和新界面。而且，由于公司雇佣的是同样支持设计的工程师，框架设计团队可以得到工程师的协助，在新应用界面上开始构建过程，而无需动手建造模型。

不过，这种方式或许会改变。

“乔布斯在世时，以设计为导向的小型组织十分有效，因为许多想法都来自乔布斯，”川野说。“如今，苹果已转变成走在顶端的大公司，因此，苹果理当以各种有趣的方式发展团队。”

据说，掌管苹果硬件和软件可用性的乔纳森·艾夫（Jonathan Ive）从营销团队招聘了某些成员，协助重新开发iOS7系统。让营销人员深入设计师和工程师的战壕，这不啻为一条妙计。因为此策略，行业合作水平达到空前之高。

迷思之三：苹果总是有目的地创造

苹果产品的优越从细节中体现出来。比如，当你输入错误的密码时，密码框会发出震动。设计的灵感来源很难从逻辑上解释，只能说是出于直觉。川野说许多公司在研发类似的设计时，总是推迟产品开发，但其实不该这么做，因为“前有计划后有期限时，几乎不可能产生创新想法。”

川野说苹果设计师（以及工程师）经常在停工期时，想出各种聪明而互动性强的主意，如3D方形界面或基于物理的弹性图标，接着把这些想法搁置一边，直至派上用场为止。“公司也没有什么图书馆来存放这些主意，”川野说，“只是以小团队为单元，大家畅所欲言地分享想法。”

迷思之四：史蒂夫·乔布斯的热情吓坏了每个人

苹果里面有个说法：如果你是设计师，记得要走楼梯——因为若在电梯里碰到史蒂夫·乔布斯，他会问你在忙什么。两种情况可能会发生：一，他讨厌你的想法，你可能会被炒鱿鱼；二，他喜欢你的想法，那你准备跟所有夜晚、周末和假期说拜拜吧。

“所以，不少人说史蒂夫坏话，”川野说。“但其实，他只是想要最好的，而且希望别人要的东西跟他一样。他无法理解人们为何与他意见不同，而既然志不同道不合了，为什么还要替他工作。史蒂夫无法忍受人们对工作毫不在意。”

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本月最爱

格蕾塔·莫娜汉（Gretta Monahan）

《瑞秋美食秀》（The Rachael Ray Show）时尚达人

正义首饰（JEWELRY FOR A CAUSE）

“这家新泽西企业肩负起抵制非法枪支上街的使命，把枪支金属熔化制成新颖别致的手镯和袖扣。把紧迫的社会问题融入商业规划之中，我向来非常欣赏这样的时尚品牌。这是商业与时尚的现代化运营手法。”

保罗·詹姆斯（Paul James）

W酒店（W Hotels）

全球品牌负责人

THE MOTLEY网站

“这是一个高档的男士美容网站，方便购买各种符合美国运输安全局（TSA）标准的旅行装产品，装进我的随身洗漱包里。”

托比·乔·布德罗（Toby Joe Boudreaux）

Control Group

创意技术公司产品开发首席技术官兼执行合伙人

ABLETON PUSH控制器

“我很喜欢合成器，还留着一部挺大的Eurorack标准模块合成器。The Push是硬件控制器，可以很好地控制我的模块合成器。此外，用笔记本的音效编辑器作曲时，也能用它当控制器。”

威利·笛捷尔（Willie Degel）

美食频道（Food Network）节目《餐馆盯梢》（Restaurant Stakeout）主持人

NOMIKU真空烹调

“不用花上千美元购买花哨的真空低温烹调厨具，这款便携设备能将任何一锅水变成低温慢煮的热水锅。它能控制水的温度和运动，为你省去猜测的工夫。”

KODABLE

我和孩子经常玩这款编程应用，它非常有趣，且我觉得这也是在锻炼一种生活技能。搭飞机时玩它也毫无罪恶感，6岁的孩子一边飞往加州一边学编程有什么不好的呢？

- 克里斯蒂娜·勒米厄（Christiane Lemieux）

DwellStudio设计工作室创始人兼创意总监

ROOMHINTS

“只需拍一张室内照片，上传到应用里，就能获得室内设计师的建议和推荐。我很喜欢这种点几下鼠标、简单省事就能获取设计贴士、众筹和产品的做法。”

- 勒米厄

GLIPH

“安全和隐私是我最关注的问题。Gliph允许用户在线创建一次性电子邮箱和手机身份信息，你在网上转卖闲置时就不用暴露真实的邮箱地址和手机号码了。它甚至还有比特币钱包功能。”

- 格拉

SOUNDTRACKING

“有点像是Instagram 图片分享与Shazam听音识曲的结合，它还能建立旅行声音日记，回头翻就能看到某时某地我听的是哪一首歌。”

- 詹姆斯

多明戈·格拉（Domingo Guerra）

Appthority手机应用研究公司总裁兼联合创始人

HOBNOB “我发现在路上奔走时网络很容易掉线，即便有4G LTE无线热点，网络也不稳定。Hobnob结合了本地Wi-Fi热点与不同4G网络，让我时刻保持联网状态，而且网速飞快。每月资费才20美金，便宜得像偷来一样。”

莉娜·郭（Lena Kwak）

Cup4Cup无筋面粉品牌联合创始人

MAANGCHI.COM

“近来，韩国风味在餐馆和消费品行业都很火。这些食谱格式很接地气，附有每个步骤的图片，还提供了实用小贴士和视频。”

PREP PAD

“这款电子厨房秤内置蓝牙系统，可连接iPad。利用配套应用程序，还能追踪记录饮食习惯，或扫描条形码并直观分析电子秤上的食品。”

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（神不知鬼不觉）办公室运动大法

纽约畅销健身作家亚当·伯恩斯坦（Adam　Bornstein）指出，“大部分办公室白领的身体问题始于最意想不到的部位——双脚。”整天久坐不动钝化了双脚的感知能力，从而降低了脚踝和脚部的灵活性，这可能导致膝盖和背部疼痛。他推荐的击退疼痛法：在办公桌上放一颗网球，每天进行以下锻炼。

1

滚动网球

每只脚2-3分钟

脱了鞋，脚踩网球，来回滚动。此动作可放松因久坐而紧绷的软组织筋膜。

2

屈曲脚趾

每只脚20次

脚后跟抬起，脚趾踩地，坚持10秒。然后伸展5秒。活动这些细小足肌，有利于唤醒身体的其他部位。

3

锻炼小腿

每条腿1-2分钟

在腿上和小腿侧滚动网球，用力按压。有点痛，没关系，说明该部位的筋膜较为紧张。滚动得越频繁，感觉会越舒适。

字谜答案：1. LUFTHANSA（德国汉莎航空）+ POLO（圣大保罗马球俱乐部）= HAN SOLO（韩·索罗，《星球大战》角色），2. PARAMOUNT（派拉蒙影业）+ GUINNESS（吉尼斯黑啤酒）= RAMONES（雷蒙斯乐队），3. METLIFE（大都会人寿保险）+ CHANEL（香奈儿）= METHANE（甲烷），4 . ACURA（讴歌汽车）+ SAFEWAY（西夫韦连锁超市）= CURFEW（宵禁），5. BACARDI（百加得酒）+ MCDONALD’S（麦当劳）= CARDINAL（红衣主教），6. MARRIOTT（万豪国际）+ VOLKSWAGEN（大众汽车）= MARRIAGE（婚姻），7. INFINITI（英菲尼迪汽车）+ ALLSTATE（好事达保险）= INITIATE（启动），8. QUIZNOS（奎兹诺斯连锁快餐店）+ CHEVRON（雪佛龙能源公司）= QUICHE（乳蛋饼），9. SPRINT（通信公司）+ PRUDENTIAL（英国保诚保险）= INTRUDE（闯入）。推荐：OMM WRITER（写作软件）

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灯光闹钟

作 者:MARGARET RHODES

“健康的主要决定因素有三个，”Withings公司的产品经理拉斐尔·欧芬（Raphael Auphan）说，“一是锻炼，二是营养，三是睡眠。”在可穿戴健康设备市场中，睡眠是被研究得最少的。法国Withings公司是健康追踪领域的先行者之一，2009年便发布了可通过Wi-Fi将体重与应用同步的智能电子称。今年春天，公司开发的Aura闹钟系统上市，该系统代表健康追踪领域的一大进步，从简单地计算数据（步数、体重、睡眠时间等等）到真正为用户提供帮助。它专为懒人设计：将纺织物包裹着的传感器塞到床垫下并打开应用，Aura系统就开始运行了。传感器会测量各种动作，久而久之，Aura便了解唤醒用户的最佳时间。另外，系统所用的彩色灯光也有未来主义的意味：晚上，球状物会发出安定人心如落日般的深橙色灯光；早上，它会慢慢变成哈佛科学家认为可以抑制褪黑激素的蓝色光。“你不用做什么，也不用戴什么，”欧芬说，“它就像摆在床头柜上的一个电子朋友。”

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化学时尚

作 者:MARGARET RHODES

劳伦·鲍克（Lauren Bowker）是一名炼金术师。或许可简单地称她为时尚设计师，但她的专长不在纺织物，而是复杂的化合物。在其伦敦工作室里，鲍克调制了受热或水分所刺激而变色的墨水。

鲍克的代表作是与施华洛世奇宝石（Swarovski Gemstone，与施华洛世奇水晶分属不同系列）联手打造的头饰。它用4，000多块合成镁铝石制成，所有石头都涂上鲍克调制的某种墨水。这些合成石与人类骨头相似，而且具有高度传导性。一旦戴到某个人的头上（人类通过头部散发许多热量），头饰的颜色便开始变化。就像一枚情绪戒指，取决于佩戴者脑部的活跃区域，头饰可能从橙色变成蓝色。“某个程度上讲，它视觉化了佩戴者的脑部活动，”鲍克说。

明年，这顶头饰将在伦敦的维多利亚和阿尔伯特博物馆（Victoria and Albert Museum）展出，鲍克还将与一所大学合作，用磁核共振扫描测试它的精准度。鲍克的墨水调制工作吸引了卫生保健和汽车行业的注意，也引起心理学家的兴趣。

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游戏公司的游戏

作 者:骆海涛

IP游戏战：中国手游娱乐集团最新联合开发、代理的部分IP海报

“时间总在火烧屁股中流逝，而人则是在火烧屁股中燃烧殆尽。”在《海贼王教我的50件事》一书中，每个“语录式”的标题似乎只能算是普通的心灵鸡汤，但这是动漫《海贼王》（又译《航海王》）粉丝们最爱的金句之一。

从1997年问世的漫画《海贼王》，至今十四年，仍然处于连载状态。这部以追寻梦想、珍视友情和鼓励冒险为主题的作品，吸引着热爱者多年追随。

“它从来不仅仅是一部动漫，而是一堂课。”豆瓣上一篇评论如此点睛。《海贼王教我的50件事》一书，其实是作者“冒牌生”在Facebook上创建的“海贼王惊点语录粉丝团”中发表的文章语录的积累，而且他本人的每个奋斗或心路故事，都源自对“海贼王”漫画人物及情节的感悟。如今他的“作家梦”成真，也在上演海贼王的现实版——他从海贼王粉丝中一员，成为一位“励志偶像”，拥有了自己的粉丝。

在虚拟世界里，每个人都能找到自己的“海贼王”：有人会钟情于某部网络小说的主角，有人会为某几句歌词而掉眼泪，也有人会反复看某一部电影而不能自拔。

没有狗仔队的八卦曝光，虚拟偶像的魅力完美无瑕，让粉丝群义无反顾地爱上偶像的一切——相关的衣服、玩具、游乐场，以及在手机上玩的游戏，等等。

眼下，如何争夺和操控虚拟偶像魅力，成了游戏公司的游戏。用广泛认可的术语来说，区别于2013年的“移动游戏元年”，2014年则是“游戏IP-（Intellectual Property，知识产权）元年”，甚至，“无IP不手游”几乎成了业内的共识。今年，手机游戏产业规模预计达300亿元，未来三年则在千亿以上。

“手机游戏数量越来越多，而推广成本越来越高，因此，处于产业链上端的IP，成为了各家游戏公司争夺要求合作的对象。”刚签下《海贼王》IP合作的中国手游娱乐集团（简称：中国手游）CEO肖健说，争抢IP资源，早在PC端的页面游戏时代已经发生了，所以在移动端，也是同样的模式，“因为这是竞争最有效的方法之一。”按去年和今年一季度的市场份额计，中国手游是中国移动游戏第一大发行商，同时也是名列前十的移动游戏开发商。

IP可穿越古今中外，而且死忠且愿意埋单的追随者越多，IP的价值越高。

今年8月，中国手游一口气公布了与《火影忍者》、《聪明的一休》、《拳皇97》、《真侍魂2》和《万能战车合金弹头2》、《三国战纪之风云再起》、《西游释厄传》等IP及产品的合作。而与日本光荣公司合作的《大航海时代5》预计于9月开始测试。

还有为中国人熟知的少林寺。获得中国嵩山少林寺全资公司河南少林无形资产管理有限公司授权，中国手游集团将使用少林品牌研发移动端和电视端的少林相关题材游戏。

然而，得IP者得天下？未必。拿到IP，可谓只是品牌使用权第一步，接下来更需要步步为营——就像玩游戏一样，玩得好才能过关斩将。

“第一步，我们先做好合作的IP，因为这些是通过别人的努力后，品牌认知已经达到相当的高度，用户群也足够庞大。”原来背靠沙发的肖健，此时挺直了腰板，掰手指数起来。“几乎同时走的第二步，我们在塑造自主的IP，从而使得泛娱乐的文化产业链得以延伸。”

肖健口中所期望的“一个顶级独立IP”，指的是中国手游与美国制作团队Aristia联合打造的《英雄之刃》。该游戏的世界观由前暴雪文案团队来撰写，由LOL和Fates Forever的音效团队为其制作独立音效。

在欧美等国家，一个完整的游戏是有自己的世界观及产业链。而在中国，虽然游戏很多，但往往是快餐游戏，在很短的一段繁荣期后，便销声匿迹了。

无论游戏的策划开发者，还是普通玩家，他们都认可，世界观在游戏中是普遍存在的，不存在没有世界观的游戏。因为游戏是人类的造物，人们在制作一款游戏的同时，都会为游戏搭建一个场景并制定一些规则，在这个过程中，主观的假设必然会参与其中，否则游戏无法成型。

IP的世界观自然会传递并渗透至相关的游戏中。例如，在《海贼王》的世界里，不分正邪，只珍视亲情、友情、积极奋斗等人性基本特质，这样会让全世界的玩家能够长时间持续接受。

至于《英雄之刃》，肖健认为，其“魔幻、史诗级的独立世界观有利于全球化”。“推广方式是基于游戏的竞技平台。”肖健说，中国手游推出了支持多屏互动和实时对战的“51PK对战游戏平台”，在此平台上将出现《英雄之刃之最后一战》——这是基于《英雄之刃》开发的国内首款MOBA类移动电竞游戏。

通过竞技平台推广，大热的《英雄联盟》是一个成功先例。事实上，移动游戏分为网游、单机和对战三大类别，在国际上，对战类游戏在移动游戏整体占比达到30%，而在国内，受制于网络状况，这个数据不到10%。未来，当4G时代和WiFi的继续普及，业界期待实时对战游戏将会迎来爆发。

一旦这个趋势成为现实，《英雄之刃》的独立IP成长，将是“处于风口上的猪”——顺势而为地传播开来。

“世界电子竞技大赛（ World Cyber Games，WCG）值得我们参考。即先从部分游戏爱好者开始先挖掘起来，然后再延展到更多的传统娱乐里去。所以，我们其实是反其道而行，因为更多的IP是在其他渠道成功了，然后进入到游戏来；而我们是反过来，先从游戏开始，而且是先从电竞游戏开始，跟WCG合作去培育玩家，然后再实现泛娱乐化。”肖健说，对于中国手游而言，目前的探索成本是可控的、能接受的，明年或许就能看到其独立创作IP模式的成果。

而当风中的猪飞起来后呢？“在《英雄之刃》所蕴含的全球化元素基础上，我们可以去做漫画、做电影、以及玩具、玩偶、手办（现代的收藏性人物模型）等衍生性周边产品。”肖健说，这些做法都会跟随独立IP本身推广力度和受欢迎程度而展开。“这些是一定不会排除的，因为到那个时候，该做的你却不做，就是傻。”在他的办公桌上，就摆放着小黄人、世界杯球星等形象的手办。

FEATURE

无处不在

作 者:AUSTIN CARR

1，500名编程专家齐聚一堂，这是两年半以来扎克首次召集臣民。他们来到这里，是为了参加工程会议，研究如何设计、开发应用并从中盈利；为了品尝从Facebook门洛帕克（Menlo Park）总部运送至现场的塑料包装三明治；更是为了一睹扎克英姿，瞥见他在Oculus Rift展示台旁悠闲自在地晃荡。对他们来说，这画面甚至比虚拟实境本身还要超越现实。

占地12.5万平方英尺（约合1.16万平方米）的汇展中心没有安装空调，滚滚热浪闷得人喘不过气，Facebook自带的通气管道透过木质天花板嗡嗡作响。尽管如此，一身T恤牛仔裤的扎克依旧神采飞扬。他昂首阔步，胸脯直挺，一路打招呼，所经之处都会留下追星族的傻笑和兴奋的窃窃私语，场面堪比英国超人气组合One Direction的哈里·斯泰尔斯（Harry Styles）漫步穿行郊区购物商场。某个在场者与CEO握手后喜不自禁，“他看起来真尼玛自信！”

年仅而立的扎克确实有理由自信。他的公司发展势如破竹。月度活跃用户：全球数量增长至将近13亿。参与度：呈上升趋势，超过50%的用户每周有6天会访问Facebook；据应用分析公司Flurry数据显示，Facebook应用占据了该用户群手机使用时间的17%，远远超过其他iOS与安卓应用，成为最受欢迎的服务。说到移动，2012一整年乃至2013年，外界对于Facebook手机客户端能否实现盈利的担忧如影随形。如今，移动领域包揽了公司59%的广告收入。其中一个广告单元推荐用户可能想要下载的应用，成为整个行业艳羡的对象，遭到广泛效仿。2014年第一季度收入为25亿美元，公司赚得6.42亿美元的利润，几乎是去年同期的3倍。

但是，扎克斩获这些成绩凭的是一款备受抨击的核心产品。父母和祖父母使用这款产品分享孩子的照片，而孩子们长大后或许不会对Facebook有同样的感情。外界的评价是守旧过时、同类产品泛滥成灾。考虑到这点，以上战果就更令人佩服了。在创新产品接踵而至、创业新秀不断涌现的时代里，在Snapchat、Tinder和Whisper这些后浪面前，Facebook这前浪似乎已是明日黄花。然而，在消费者的热情退潮之际，试问又有几家企业能实现收入与参与度双双飙升呢？

去年二三月份，扎克展开大肆血拼，乍看完全是绝望之举。2月19日，Facebook宣布以将近190亿美元收购风靡全球的通信应用WhatsApp，这是史上风投支持型企业获得的最高并购金额。5周后，扎克再次豪掷20亿美元，买下前途无量的虚拟实境耳机公司Oculus VR。两天后，他又花费2，000万美元收购了一家无人机公司。您没看错，就是无人机。

虽然扎克已经概述了他为员工制定的3年、5年和10年目标，但他从未公开清楚地解释过近期的收购举措，技术观察员纷纷议论这公司是否迷失了方向。然而，经过数十次采访，与现任及前任员工、竞争对手、广告商、开发者和用户交谈过后，我们终于拨开迷雾见真相。原来，扎克伯格最初创立Facebook，是基于一项激进且潜力非凡的战略，与您所熟知的桌面版社交网络几乎毫无关系。[Facebook授予《快公司》访问几位企业高管的权利，但不包括扎克伯格和首席运营官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）]。为了提升Facebook在社交网络圈的地位，公司瞄准了应用经济的核心，作为实现未来5年愿景的目标。正如以下六大箴言所阐明的，这位21世纪初期的伟大社交网络先驱正在一步步奠定基础，为的是打造一个平台，让Facebook成为全球几乎所有社交互动的一部分。

黑客不是万能的。

为了读懂Facebook的去向，你首先必须了解它的来处。记得Poke应用吗？Gifts虚拟礼品呢？或者Beacon同步应用？Graph Search图谱搜索？Camera图片分享？Facebook Email邮箱服务？Places定位服务？Deals团购业务？假如您对以上名字全无印象，不用担心。它们都是过去7年来Facebook推出的产品，且都以失败告终。数次失误已然形成创新能力化为乌有的文化象征，甚至殃及池鱼之一Instagram。据知情人士透露，Instagram自并购后推出的两大产品，视频分享和直通消息，也相继溃败。

最突出的败将恐怕要数Home主屏展示应用。2013年4月4日，万众期待的Facebook Home以乔布斯风格闪亮登场。它是一款新颖的软件体验，为安卓手机用户创造与众不同的Facebook优先展示功能。“不少人从苹果公司跳槽过来，加入这个产品团队。”当时某位参与其中的产品经理说道。然而，Home遭遇了惨败，收到的专业评价不冷不热，消费者的反应就更加惨淡了。推出不足一个月，Facebook的硬件合作伙伴HTC就对预装了Home应用的手机大幅降价至99美分，几周后甚至彻底停产。“每个人都很失望。”产品经理说道。

Facebook是如何陷入此等困境的？创立初期，它的企业文化围绕着一个信条而缔造：“快速前进，打破陈规”（Move fast and break things），这句口号远近驰名，已然成为硅谷人挂在嘴边的陈腔滥调。扎克伯格鼓励创造这样的环境，让员工们懂得，空谈不如实干。“代码胜于雄辩（Code wins arguments）。”Facebook工程主管威尔·卡思卡特（Will Cathcart）重申另一条公司准则。此理念被称为黑客之道，为Facebook地位的攀升提供了源源不断的动力。

但是一路上的障碍也不少。举个例子，虽然Facebook已发展成为7，000人的大企业，在运营上却过度依赖于扎克伯格。任何项目若想走出红牛（Red Bull）赞助的黑客马拉松，获得发展势头，必须得到他的首肯。“我们面临着大型机构的现实问题，说服他人为你（的创意）提供资源简直难于上青天。”某位近期离职自立门户的产品经理指出。“你禁不住想说，‘你知道吗？我累了，没有力气（在Facebook为自己的创意）斗争了；我还是离开，自力更生算了。’”

胜利杀出一条血路的项目，还必须面临根植于公司历史里的沉重负担。在Facebook，数据的“真实性”至高无上，产品推出后几乎没有时间进行改良。“如果是一家初创企业，必定会再次尝试或加以改造。”这位刚刚离开的产品经理如此评价Facebook的失败产品乱葬岗。“但是Facebook不存在这种文化。如果一款产品无法立刻见效，那就是‘好吧，标准不对，把工程师叫过来吧。’”这种做法造成了一个严重后果：员工队伍士气低落。

文字处理软件Quip创始人、Facebook前首席技术官贝瑞特·泰勒（Bret Taylor）认为，此情况可追溯至公司早期的成功尝试：图片分享融入动态新闻（News Feed）。几乎在无意之间，Facebook成为全球最大的图片分享网站，“从而造就了一种思维。”泰勒说道。“无论开发任何新产品，都必须整合到动态新闻墙，一如当初的图片分享产品，因为这才是推动用户和流量的动力所在。人们普遍认为，如果做不到这一点，就无法实现快速增长。”

当你把Facebook的一连串失败产品（Beacon、Places、Poke等）和同一时期火起来的社交应用进行对比，问题便显而易见了。以Snapchat为例，谁又曾想“阅后即焚”的照片分享能够一炮而红？而它也不过是持续试验社交新方式的无数创业新秀之一。社交媒体初企自力更生的成本可以相当低。毕竟，WhatsApp单凭55名员工的力量，就把规模扩大到几乎相当于Facebook的一半；而（Facebook不只一次试图收购的）Snapchat形成一股威胁力量所耗费的人力甚至更少。换言之，Facebook若企图预测何为昙花一现、何为未来趋势，那它必将面临一场永无止境的打鼹鼠游戏。再加上数据和官僚作风的重重阻碍，在Facebook内部创造突破性应用的机会简直微乎其微。

扎克似乎意识到这一难题，于是在去年2月，他宣布“针对新生创意”成立创新实验室（Creative Labs），这是独立于Facebook传统产品团队之外的部门。与此同时，Facebook展示了创新实验室的第一款产品：设计精美的移动新闻阅读应用Paper。“创新实验室赋予产品团队宽松的时限，允许他们深入思考问题。”Paper团队领导人、苹果前高级软件工程师斯科特·古德森（Scott Goodson）说道。“不少中坚人士纷纷加入实验室，因为他们看到了自由度，希望找回小团队的感觉。”

如果深究创新实验室的细节，你恐怕会疑惑扎克究竟从一连串产品灾难中学到了什么。“没有创新实验室大楼，不存在任何创新实验室的机构。”卡思卡特指出。他在数个（但非全部）挂了创新实验室名头的项目中担任工程主管。在卡思卡特的描述中，创新实验室更像是一个框架。而这个框架有着惊人的熟悉感。“坦白讲，主力还是马克。”他透露。也就是说，一个创意获准成为创新实验室项目的方式根本从未改变过。

唯一的区别是：Facebook似乎愿意付出耐心，对失败创意进行迭代更新，而非直接废弃之。Paper的开发始于创新实验室成立前，它成长缓慢，至少以Facebook的标准衡量是如此，并且下载量日益缩减。然而，在公司第一季度的财报电话会议中，扎克表示，他们会给予此类产品足够的成长空间，等待它站稳脚跟，暗示在月度活跃用户超过1亿前，公司甚至不会考虑从中盈利。根据5月中旬的报导，在初次山寨品Poke几乎瞬间蒸发之后，Facebook决定再次尝试开发与Snapchat类似的产品。这一切表明，Facebook不能再一味遵循长久以来的黑客战线了。打造伟大产品的愿望没有改变，但实在不行它也愿意从他处购买炙手可热的新一代产品。而正如我们接下来即将见证的，挖掘更广阔的应用网络已然是成功的必备推动力了。

一款应用无法独当一面。

这种论断不可能出自任何Facebook人之口，一来听起来像疯话，二则因为扎克伯格近些日子的战略不太明朗。但我们不妨把Facebook视为社交媒体界的可口可乐。

沃伦·巴菲特（Warren Buffett）对可口可乐上瘾。他从未出售过自己在可口可乐的股份，因为总有一款口味满足他的味蕾：樱桃、香橙和酸柠檬汽水、能量饮料、香味水、有机果汁和茶。这家拥有122年历史的企业集团每天供应19亿瓶饮料，因为它在很早之前就意识到，消费者永远渴望新事物。无论何时何地，只要你口渴了，可口可乐就会出现在你身边。

这正是扎克设想的Facebook愿景。仔细想想，最初的社交媒体好比基本款可乐，迎合众人口味。当然，事实证明它不仅仅是如此。尤其当线上互动转移到移动设备时，用户开始渴望更多的特制口味，囊括了从图片分享、即时消息、群聊到视频聊天等一切服务。在某种程度上，扎克希望Facebook能成为以上所有对话交流的一部分。坦白说，他别无选择，只能努力尝试，看能否达到50亿活跃用户的目标，实现可口可乐般无处不在的境界，打下让今日Facebook相形见绌的壮阔江山。

届时，社交媒体界的可口可乐将不再是今日模样。因为它会更少依赖于基本款可乐，即最初的桌面版体验，经过蹩脚的改造，转换成手机或平板上硕大的蓝色应用。“关于这些体验是该集成到Facebook核心应用中，还是独立存在于不同应用中，内部的争论不断。”社交媒体创业公司Gowalla联合创始人乔希·威廉姆斯（Josh Williams）说道。他的初企被Facebook收购（并关闭）后，威廉姆斯曾在Facebook任职一年半。“是否得有一款Facebook本地应用？Facebook地理位置应用？很多人，包括我自己，都认为应该开发更多应用，而不是全部塞到核心应用的‘更多’抽屉里。”（这里的“更多”抽屉指的是Facebook应用右下角的按键，里面已经包含了“群组”和“附近”等功能。）

“花了这么长时间令我有点惊讶。”某位参与构建移动平台的Facebook前产品经理说道。“其实早在3年前就有研究表明，我们必须走这条路，消费者要的不是单一一款硕大的蓝色应用。”公司考虑设计一系列Facebook品牌应用（这是2012年推出Poke与Camera时尝试过的策略），而研究清楚表明，用户已经完全接受、甚至可以说是偏爱无需连接中央巨头、功能专一的应用。“每个人手机上都有4至5款不同的社交应用。”这份保密研究的知情人透露。“深入探讨原因，我们得到了一个基本统一的答案，‘这样才能把朋友分成不同圈子。’”

将自身视为各种应用的集合，而非单一一款应用，对Facebook而言是一次心态的转变。与使用硕大蓝色应用的将近13亿用户相比，每一款小应用背后的用户数量恐怕会黯然失色。然而，迈出这一步飞跃的不仅仅是可口可乐，电视网络也是掳获大量消费者而后开拓新地盘的企业典范。福克斯广播公司（Fox）旗下拥有FX电视网、FXX频道、福克斯电影频道（Fox Movie Channel）、福克斯体育频道（Fox Sports）、Speed频道、福克斯新闻频道（Fox News）及福克斯商业频道（Fox Business）等分支。早期科技巨头也有过类似尝试。雅虎（Yahoo）从目录检索服务发展为提供邮件、新闻和体育产品的公司；更值得注意的例子是谷歌，它由搜索拓展至Gmail邮箱服务、继而开发出安卓系统。今天，Facebook走上了相似的道路。“他们有类似成套开发应用的做法，包含Instagram和WhatsApp，自我定位为体验群组会更方便。”在Facebook转道前离开的威廉姆斯说道。“我不得不佩服马克大刀阔斧执行策略的做法。本垒已攻下，城堡周围筑起了护城河，我们可以放胆上前线了，因为核心大本营垮台的可能性很小。”

统一目标成就巨大商机。

将Facebook改造为多面手可不是轻松活儿。但两年前扎克某次鲜为人知的改革却为今天铺平了道路。

长期以来，Facebook的广告团队专攻广告产品，产品团队负责设计与改进用户体验。两者是互相独立的，一如报纸的商业运营和编辑工作互不干涉。因为扎克认为，产品团队必须专注于用户体验，不受经济因素的干扰。广告团队因增加收益而获得奖励，而产品团队的表现则根据用户参与度受到评估。

Facebook内部几位核心人物主张，如果扎克对所有创收团队一视同仁给予嘉奖，公司上下会收获更多更好、更有创造性、更多样化的创意。据某位熟知内情的前高级员工透露，扎克不太情愿做出改变，但最终还是点头了。在修改后的管理架构下，动态新闻产品团队为动态新闻的广告收入承担责任，而移动产品团队则负责开发创意，通过移动渠道创造收益。“这套体系操作起来很别扭。”这位前员工评价道。

但影响极为深远。“经历移动过渡期，我们必须思考广告与内容互相融合的新方式。”Facebook工程副总裁麦克·维纳尔（Mike Vernal）说道，“这促使我们反思如何制作自然融合的广告体验。”

“突然间，动态新闻团队带回了广告团队6个月前提出的、却因对消费者而言过于激进而被否的广告产品建议。”这位前员工透露。“但现在，动态新闻团队想做了，上头的态度就变了，‘哦？好，我们赞成！没问题！倾囊相助！真是个好主意！我们之前怎么就没想到呢？’”

这一决定或许是Facebook绝地反弹背后的主要催化剂了。 2012年5月Facebook首次公开募股，此后数月内市值缩减过半，如今终于得以翻身。一开始，投资者不相信Facebook有什么好计划，能从用户身上赚得收益，尤其是手机Facebook用户。但由于Facebook整合团队的举措，他们开始在应用的动态新闻内运营广告，由此诞生了第一款突破性移动广告产品。

应用广告（App Ads）是只出现在手机或平板Facebook移动应用内的单元。顾名思义，它推广其他应用，即Facebook根据使用历史为用户推荐的应用。更棒的是，每一条推荐都配有醒目的“立即下载”按钮，用户只需轻轻一点，即可下载推荐应用。“应用商店排名实质上就是流行度大比拼。”维纳尔说道。“打入前10，就会有大量用户下载使用你的应用。滑到第11名，基本上就是跌落悬崖了。”广告商利用Facebook的超高人气吸引用户下载有趣应用。反过来，每增加一位新用户，Facebook会向前者收取3-4美元的费用。“这解决了发现新应用的麻烦。”Facebook产品经理主管及应用广告创造者黛比·刘（Deb Liu）说道。

广告单元于2012年11月首次登场，目前来说结果堪称非凡。短短18个月，这一款广告产品已促成了3.5亿次应用下载。Facebook未发布广告产品的具体收益，但据我们估计，总额大概为10亿美元。“Facebook（应用广告）测试第三天，已经统领了市面上所有移动广告源。”Space Ape移动游戏初企CEO、该广告单元首批开发商用户之一约翰·伊尔勒（John Earner）说道。“到2013年4月，应用广告已经成为游戏界公开的秘密。”Space Ape公司的《武士围城》（Samurai Siege）游戏将75%的营销预算投入应用广告，由此赚得了每天7万美元的收益。更宽泛一点讲，Facebook透露，苹果应用商店和谷歌电子市场（Google Play）最卖座的应用中，60%都使用了应用广告。

学谷歌，赢未来。

Facebook的股票行情复苏，提高了公司并购力，得以将他人创新成果收入囊中。扎克伯格积极使用公司股票收购初企，因为他清楚，总会有竞争对手企图先发制人。“最大的存在威胁不是Snapchat。”曾亲耳听闻扎克谈论战略的某位员工说到。“他们最大的顾虑是谷歌。”随着社交通讯在全球各地流行开来，“Facebook特别执着于WhatsApp。”某位Facebook前产品经理说道。关于去年2月的收购案，据传Facebook智胜谷歌，拿下交易。此前的几个月里，“大部分谈及发展和竞争的会议，都会提到WhatsApp。一说到Facebook，马克简直是个偏执狂。他无法忍受被别人赶超。而WhatsApp显然跟他对着干：它（的通讯）更快、更靠谱。”拿下WhatsApp，满足了消费者的需求，但代价高昂。

另一方面，虚拟实境技术公司Oculus是成本只有十分之一的长期投资。这是一场靠运气的冒险。Facebook为何渴望成为3D虚拟世界互动的重要玩家？原因在于，假如3D是另一版本的社交媒体，那么Facebook绝不会拱手让出地盘。扎克耗资2，000美元万收购无人机公司也是同样道理，这项技术符合他的乌托邦愿景，无论贫富，人人都能轻松上网。

“所谓半杯空观点，”某位曾与扎克亲密合作的Facebook前高层人士说道，“即Facebook无法实现内部创新，唯有从外部收购初企。而半杯满观点，即Facebook是一家极富创新力的企业，因此十分期待与志同道合的乐观思维者结成联盟。”扎克伯格通常都能说服初企创办者加入公司，与其并肩作战，这就证明了半杯满观点的正确性。“最令我佩服的是，马克做到了恪守承诺，和我们密切交流。”Oculus公司CEO布伦丹·艾里布（Bren-dan Iribe）说道。20亿美元并购案达成后，扎克几乎天天报到。“他经常和凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）、Instagram沟通，对待简·库姆（Jan Koum）和WhatsApp也做出同样承诺。反观谷歌，据我所知，谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）连手头上的项目都忙不过来了，怎么可能抽得出时间给你。”

达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）是Facebook联合创始人，如今经营着发展迅速的企业级软件公司Asana。他指出，虽然扎克的个人风格不同于谷歌的创始人，但两家公司战略相似。“与其优化现有产品，抵御潜在对手，”他说道，“Facebook认为，‘我们手头上拥有这么多资源，能够进行什么大胆新尝试呢？这点和谷歌极为相似。’”正如某位不愿透露姓名的员工所说，“我常常以为这些大动作是出于绝望，但我现在认为，其实是‘去他的，谷歌早晚是我们的。’”

赠人玫瑰，手有余香。

在扎克伯格近期的收购案中，少有人留意到2013年4月份的云端程序开发公司Parse，这是一家备受尊重的移动基础设施初企。Facebook以8，500万美元买下它，看似金额不高，但这项收购却更能说明Facebook未来的方向。

Facebook下手并购之时，Parse推出了现成的基于网络服务，免去创建通知等单调乏味的任务，从而简化了快速创建应用程序的步骤。约有6万款应用依赖于Parse的服务，其中包括阿玛尼（Armani）和美食频道（Food Network）等极富话题性的品牌。早在2011年，Parse还是只有6名员工的小企业时，-Facebook高管已开始同其创始人沟通，据说后来扎克打败了Dropbox云储存赢得交易（谷歌也曾明确表示感兴趣）。“Facebook希望连通世界，而这就是其中一部分。”Facebook工副总裁维纳尔说道。“Parse旨在为一大批国际性设备提供简单愉悦的工具，方便开发者创造出色应用。”

没错，但这只是开始。Facebook如何从Instagram（奢侈品牌广告与购买）、甚至是WhatsApp（Line等竞争者已是充满活力的商务平台）中盈利，这点很好理解。现在，Facebook完全占有了以上服务乃至动态新闻、-Paper等平台的广告曝光量。 但Parse给的东西不同：它从构成整个移动社交媒体宇宙的所有其他应用中各取一瓢。如先前提到的，Facebook已经是移动界最具优势的一款应用，占据了用户使用总时间的17%。如今扎克伯格想从另外那83%中分一杯羹，而Parse在实现这一目标的路上是必不可少的工具。

创建统一的移动平台，最根本的挑战在于应用本身都是互相孤立的体验。我们无法在不同应用间穿梭浏览，像平常上网冲浪一样，从天气频道开始浏览，循着一长串链接，可溯源链接，最后在亚马逊上认真考虑购买火车模型。“这就是网络之所以为网络的原因。”Flurry应用分析公司CEO西蒙·卡拉夫（Simon Khalaf）总结道。“移动应用好比电视频道，你从一个频道转换到另一个频道，都是有意识的决定。”

此外，由于Facebook无法像在桌面浏览器一样，在iOS或安卓系统里植入cookie，追踪用户的一举一动，移动应用的世界就愈发复杂了。撇开利润不说，作为用户，我们就很难发现新内容、新应用，以及新广告了。

扎克伯格计划改变这一切，而Parse正是其计划的背后支柱。它带领Facebook步入一个至关重要的新兴领域：建立新一代技术管道，连通整个应用世界。“好比亚马逊网络服务（Amazon Web Services）。”创业孵化器Y Combinator总裁山姆·奥特曼（Sam Altman）打了个比方。“在2005年，如果你想成立互联网公司，你必须自行购买服务器，请专人管理。放在今天，这是闻所未闻的。亚马逊网络服务取代了这一切。Parse和Facebook为应用发展提供了一个类似的机会。”

在f8大会上，扎克伯格揭示了Parse带领Facebook深入应用经济的各种方式。Parse公司CEO伊利亚·苏克哈（Ilya Sukhar）引入一种名为“应用链接”（App Links）的新协议，奠定了第一块基石。应用链接允许开发者在应用之间建立“深度链接”，从而使用户重拾应用内的上网体验。而对Facebook而言，它为各自松散独立的应用建立了互通的桥梁。

深度链接或将碰撞出许多有趣的火花。假设你正在使用Dropbox邮件应用Mailbox，某位好友与你分享她正用Spotify收听的一首歌，你便可以点击链接，打开Spotify，直接进入这首歌或该音乐人的主页。以此为基础，Facebook可向广告商提供一项利润丰厚的新功能：举个例子，Uber打车应用或许会想在Facebook的动态新闻里插播移动广告，用户甚至无需打开Uber程序即可叫车。“这种产品就像母爱和苹果派一样，”维纳尔说道，“你又怎么能不爱？”

在f8大会上，开发者对应用链接交口称赞，声称它会令Facebook成为移动世界的根基架构。如果进行广泛部署，应用链接将把用户连接到其所渴望的每一款优质服务及知识模块，无需通过移动网页浏览器。而Facebook收到的回报将大大超越现有的动态新闻广告服务费用。

打稳地基，价值可观。

Facebook在f8大会上宣布的其他消息，皆与编织移动网络息息相关。他们首次推出移动版的“赞”按钮，意味着应用设计者能帮助用户更方便快捷地把应用内容分享到Facebook主页。扎克展示了新版登陆产品，允许用户匿名注册应用（当然，Facebook知道你是谁）。而应用广告设计者黛比·刘宣布推出跨应用移动广告网络Facebook Audience Network，帮助开发者把Facebook百万家广告商的广告嵌入应用之中，实现盈利目的。这些广告都经过定向定位和精心设计，模仿应用本身的外观和感觉。

想象一下，这对Facebook而言是怎样的运作：某位开发者选择使用Parse创建应用。为了让用户发现自己的应用，她会选择购买Facebook的应用广告。当使用量达到某一阀值，她将每月为Parse的服务支付100美元，金额随着应用的发展壮大而增长。（“在应用做大前，你无须支付任何费用。”Parse的苏克哈告诉在场的f8观众。）此时，为了创造收益，开发者加入Audience Network，Facebook从该开发者应用内的广告收入里分得一杯羹。最后，为了吸引用户提高使用频率，她开始使用深度链接或Facebook未来提供的其他工具。也就是说，Facebook至少有4种方式，可以从同一名开发者身上赚得利益。此外还有附加回报，Facebook能以此了解到移动用户最感兴趣的应用是哪些。

正如某位匿名员工所说，“马克从来不会闹着玩。Parse没有给桌面版和移动版的 Facebook带来任何直接利益，但它让快速创建应用变得更简单。如果你支持创业者快速创建应用，你将拥有关于当今应用孰优孰劣的大量数据。这种小细节说明了马克的高瞻远瞩。”

为了理解它的具体价值，请记住，谷歌广告业务凭借在桌面搜索结果和上网过程中插入关联广告，每年盈利500亿美元，相当于Facebook年销售额的6倍。

目前使用Parse产品创建的应用已达到26万款，但Facebook的影响力仍然远不及谷歌。Facebook收集个人数据的胃口越来越大，这令一部分用户心生戒备。另一方面，不少基于Facebook网络平台的开发者，也被前者三不五时更改的规则搞得焦头烂额。具体而言，像应用链接这样的项目，在被开发者完全接受前还需要大量工作。不过面世之初，已有20多位重量级合作伙伴加盟，除了Dropbox和Spotify，还有Pinterest图片分享和Hulu视频网。开发者坚称，只有当更多应用参与其中，才能真正发挥它的效用。

这一挑战揭示了社交网络引人注目的战略转移：阻碍Facebook一展雄图的最大路障，与说服更多人花更多时间宠幸Facebook毫无关系。它完全依赖于外部应用开发者选用Facebook的各项工具。Facebook已经成为全球第一家社交媒体企业公司。“今时不同往日。”某位不愿透露姓名的公司内部人员说道。那些固守社交网络旧面貌的人，“他们恐怕得学会接受事实。我们的世界早已改变。”

假如扎克伯格能成功把Facebook打造成全球最重要的移动平台，他将为公司创造各种各样的机遇。随着社交网络日益了解国际用户的使用习惯，全球扩张将变得更加容易，对等支付等新业务或将开启。对自家网络内用户的了解程度，无人及得上Facebook。确实，随着Facebook逐渐转变为企业公司，5年后的它终将抹去建立之初的古怪宅男气息。

对于曾经热爱社交网络的粉丝而言，这可能是个忧伤的消息。又或者，它进一步证明了，Facebook再也无法重振“酷”风了。但你能感觉到，扎克根本不在乎。在f8开发者大会上，“快速前进，打破陈规”的旧口号退出了历史舞台，取而代之的是“快速前进，打稳地基”（Move fast with stable infra）。

就是这样。真的。在硅谷数十年历史上，估计从未有一家公司想出如此烂的口号。但如果Facebook能够践行到底，它将散发自己独有的魅力。

FACEBOOK四面观

社交巨头诞生记

FACEBOOK的10年计划

扎克为何押注虚拟实境、无人机与人工智能

收购虚拟实境初企、投资无人机，Facebook今年的种种举措似乎与其逐步进化的移动平台战略格格不入。而在某种程度上，这几笔交易确实是突兀之举。短期而言，Facebook专注于在今天移动-社交互联的世界里构建自己的潜力。5年后，它或许会变成谷歌的直接竞争对手。Facebook对虚拟实境、无人机及人工智能的兴趣与10年甚至更久以后的目标息息相关：促成（并主宰）新型社交互动；吸引一批新用户加入组织；提供新层次的个性化与用户体验。Facebook的雄心广度令人叹服。

牵印度而动全球？

观Facebook第二大市场，知其全球雄心。

2014年年底，印度预计将超越美国，成为Facebook最大的市场。目前使用Facebook的1亿印度用户不过占了全国人口的8%，因此增长潜力依旧巨大。而创收的时机已然成熟。

“这里所有人都习惯了，走进当地的商店，老板立刻就知道你是谁，甚至你还没想好，他就了解你需要什么。”-Facebook印度运营主管科西嘉·雷迪（Kirthiga Reddy）说道。她曾负责凡士林护唇膏（Vaseline Lip Therapy）和诺基亚（Nokia）Lumia系列手机的推广活动，如今利用目标客户策略帮助Facebook复制商店体验。

目前，印度版的Facebook可运行于功能最基本、只配备不稳定2G网络的手机。为了吸引更多用户注册登录，公司与印度最大电信公司巴帝电信（Bharti Airtel）合作，提供各种优惠奖励措施，比如零点至凌晨6点登录Facebook免流量费。最终，Facebook希望通过无人机传送高速无线网络。“吸引消费者使用Facebook，”Facebook印度移动增长与合作关系主管凯文·迪索萨（Kevin D’Souza）说道，“也就促使他们接触到更为广阔的网络世界。”

如今印度分部已有所发展，但团队规模依旧很小，大部分运营工作在加州总部进行，由几位工程师坐镇，偶尔会到印度访问。鉴于新兴市场对Facebook至关重要，迪索萨所说的“我们才刚刚开始”或许有另一种解读方式。—Jeff Chu

今日新人类

Facebook拉拢青少年步履维艰，并非因为爸妈们也爱用。

距离纽约皇后区牙买加山顶高中（Hillcrest High School in Jamaica）不远的街上，坐落着山顶杂货店（Hill Top Grocery Store）。5月一个周二下午，学生们在店门口排起了长龙。山顶高中乃至纽约市所有公立学校都不允许学生携带手机，于是几年前，山顶杂货店开始为学生提供免费寄存服务，以此招揽生意。学生们走出店门口，手里握着手机，此时最恰当的问题莫过于：你打开的第一个应用是什么？

他们的回答如下：“Kik（手机通信录社交软件）”、“Instagram”，以及“就发发短信”，还有“Twitter”、“WhatsApp”、

“不知道，随便”和“聊天软件！”其中一位少年立刻大喊，“Snapchat！”身旁好友哄堂大笑。

在这几十人里，没有一个提到Facebook。15岁的高迪（Gordy）拉起连帽衫的帽子，从店里慢悠悠走出来，一边散步一边听着音乐。他拔出耳塞告诉我，他拿起手机第一件事就是听音乐。

那Facebook呢？

他的脸瞬间皱成一团。

“那玩意被高估了。它不真实。它就是，不过是社交媒体。”

你的意思是？

“就是说，它不是真实生活。不。真。实。如果身边有这些，你又何必上Facebook？”他用下巴指了指周围的一切，青少年成群结队，聊天瞎扯。接着他把目光转移到一小撮穿着风格与他很相似的男生。“那些是我朋友。”他说道，一边伸出手与我相握。“希望能帮到你。”他补充说。“显然，-Facebook一点也不酷。”

就连马克·扎克伯格都知道，Facebook过时了。他去年承认说，“我们耍酷的时代已经过去了。”伦敦大学学院物质文化教授丹尼尔·米勒（Daniel Miller）在英国16-18岁的青少

年身上开展了长达15个月的人类学研究，最后得出以下结论：Facebook“基本上已经入土为安”。促使年轻人决定离开Facebook的关键一刻，就是“妈妈向你发送好友请求的那一天。”

但山顶高中的学生没有离开，只是态度冷淡。此外，他们不爱Facebook并不是因为父母老师都在用，而是出于更复杂、更个人的缘由，也是因为更好更精确的社交软件的诞生与传播。

“它确实有用。”17岁的布兰迪（Brandi）说道。现场这么多同龄朋友，而她身边竟然是妈妈。“但还有更好的东西，Instagram，分享图片的，好友立即就能回应你。没有人会在Facebook上发照片，除了学校官方组织。如果你是一名大一大二新生，还在摸索，也许Facebook对你来说就很重要，但是之后……”她的声音慢慢弱了下去。

然后呢？你变酷了？

“没有，不是这样。而是，你有了固定的朋友圈子，那Facebook还有什么用？”

“青少年当然讨厌Facebook，觉得它没什么用处。”哈佛商学院教授、《社交策略：如何从社交媒体中获利》（A Social Strategy： How We Profit From Social Media）作者米可拉伊·扬·皮斯科尔斯基（Mikolaj Jan Piskorski）说道。“高中时代，我们天天都能见到朋友！”

让我们回到皇后区牙买加，一名形单影只的青少年沿着斜坡漫步。今年17岁的卡兰吉特（Karanjit）虽然穿着粉红笑脸的T恤，但一脸严肃。几个月前，他刚刚注册了Facebook，希望今年秋天上了大学可以和朋友保持联络。“我想，等我离开这里，它会帮上忙的。但这些也不过是一种消遣罢了。”

这些孩子性格张扬，幽默风趣，友善亲切，谦恭有礼。他们似乎比任何成年人更深谙社交媒体作用的局限性。一切不过是工具，仅此而已。眼前的现实生活才是最真实的。卡兰吉特伸出一只手，做出握手/拥抱的动作。这才是真正的酷。

—Ryan Bradley

FEATURE

GE的未来

作 者:JON GERTNER

在美国，Evolution在两个地方生产：位于宾州伊利市的旧GE工业中心，以及德州沃斯堡市外的新制造工厂。来到德州的工厂，进入所谓的“平台区域”时，你会以为自己不经意闯入了火神伏尔甘（Vulcan）的工作间。平台区域的面积可媲美足球场，机车的底盘在此组装并送至装配线。区域内满是浓烟，置于尚待加工发动机的巨大钢骨上的，是发狂似地喷出烟雾的电焊机。机械设备发出的轰隆震动将锤击和铿锵声衬托得更加响亮，即便戴上耳塞，你仍感到震耳欲聋的喧闹。

当今经济依赖的是快速而安静的信息传输，因此，生产巨大机车似乎是种原始而反常的举动。但工厂的浓烟和喧闹模糊了某些事实。比如，Evolution重约220吨，但不像节省耗油和提高效率的“轻盈”新型汽车，它的重量不是因为技术的不足，而是特意为之，以便牵引动机更好地夹紧轨道。更值得注意的是，Evolution看似老式过时，但从许多方面来说，它实际上是一台奔驰中的计算机。大量传感器和数据收集设备使笨重的机车拥有某种时髦的数字灵活性，而随着时间的前进，这一点将变得越发重要，且越发令人惊叹。在这旧与新，重与轻的融合之中，你会发现Evolution与其制造者有着类似之处——GE是一家为大客户生产巨大机器的公司，但通过融入某种精密性，它也在对自己甚至是整个重工业的经济体进行改造。

两年前，在一个名为“思维与机器”的旧金山会议上，GE CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）上台解释了公司生产的各种庞然大物，比如Evolution机车。当天他所用的标语“工业互联网”如今已广泛流传于技术界——虽然人们尚未充分意识到其影响力。有时候，人们将“工业互联网”与所谓的“物联网”绑在一块，后者通常用于描述智能化，如家居照明和恒温器等物品的某种技术。然而，GE的野心比“物联网”大多了。伊梅尔特演讲的重点是，仅生产机车、喷射发动机和燃气轮机装置（或公司内部所说的“大铁块”）等大型机器已经不够，GE必须赋予机器某种可以收集以及分析数据的智能。在他看来，大数据分析和工业工程的结合将推动一系列超乎想象的发展。比如，配有大量传感器的GEnx喷射发动机产生的信息量将多得惊人，而且，GE将反过来预测发动机某个重要零件何时需要维修。GE将利用来自Evolution等机器的数据将性能优化到梦想不到的水平。

自工业物联网的概念提出之后，GE便试图将其愿景变成现实。去年3月某个冬日，我与伊梅尔特在位于纽约上州的GE全球研发中心呆了一个下午。我们参观了几个正在研究能源和航空技术的实验室，最后，单独与伊梅尔特并与其执行研发团队谈论了公司的未来。私底下，伊梅尔特与在CNBC（美国全国广播公司财经频道）上的他无多大差别：不拘礼节，充满自信，更善于简单化地解释可称是全世界技术最复杂、分布区域最广的GE公司。他很是健谈，却也善于倾听，尤其当公司内部一位科学家正在说话时（我未见过任何人如他一般擅长于主持会议）。伊梅尔特告诉我，从一开始，工业互联网的项目至少花十年才能展开。但鉴于GE在极大程度上依赖销售人员拉拢客户——花费数以亿计钱财购买发电机和机车的客户，伊梅尔特看不到其他的选择。“过去30年来，我将大量时间投在销售上，”他说。但只要能走进航空或货运公司CEO的办公室并告诉他们，数据会保证GE喷射发动机或机车不会产生意料之外的故障，GE的营业方式将因此改变。如此一来，GE的产品压根就不需要推销——除非竞争对手比其早了一步。至于充斥着智能设备的未来，伊梅尔特补充道，“你不需要有太多展现或销售技巧，因为实际上，你是在为大家疑惑已久的问题提供答案。我所在的工业界中，分析法的应用合乎人们的需求，既美妙又具有投资性。无需他人推销，人们本来就明白其潜力所在。”

然而，允诺机车或发电机不会无缘无故宕机，不同于将梦想中的未来变成现实。“问题在于，”伊梅尔特承认说，“你是否能够做到？”

这个问题所涉及到的远非只是GE的未来。在尝试建造智能化机器的同时，GE还力图创造一个可为全球经济产生大范围涟漪效益的新型工业时代。有趣的是，公司的巨大努力为的不是颠覆性创新，至少就硅谷的标准来说不是。反之，它将目标锁定渐进主义的巨大潜力——即“大铁块”生产力1%的增长。 乍一看去，这个数字未免过于谦逊，但通过将迟钝的工业界与瞬息万变的数字界相结合，伊梅尔特相信GE可以取得革命性的进展。据其声明，GE的产品如此巨大以至于生产力的小提升可以“推动巨大的经济效益”。他所说的是数千亿美元。最近，伊梅尔特表明在不久的将来，他将退下GE董事会的位子，因此他还可能谈到遗产问题。

我正坐在一辆GE机车的驾驶座，手放在节流阀上，眼睛盯着地平线，拖着一辆1英里长的货运车离开密苏里堪萨斯城，在去往得州阿马里洛市的途中。前方可见成片丘陵及其起伏的曲线，驾驭这只庞然大物比开我的斯巴鲁汽车（Subaru）在城内晃悠要难上千万倍。老实说，我有点失控了；而且，我烧了太多太多的柴油。

值得说明的是，GE并不会真正让我驾驶一辆庞大的机车。事实上，这个上午我正在纽约尼什卡纳，距离纽约市北部几个小时的一个地方。在一个黑暗的房间里，我正通过电脑辅助模拟，试着应用GE的“机车运行优化系统”（Trip Optimizer）将这辆长1公里的货运车推离堪萨斯城。这是一种能为机车工程师——真正有驾照和列车驾驶经验的工程师——现场所用的超级智能巡航控制，为工程师提供他们自己无法收集到的信息。通过时刻掌控机车的地理位置、重量、速度、耗油情况以及路面地形，运行优化系统可计算出火车在任何时刻该保持什么速度。比如，它可以提醒驾驶员，与其用力发动引擎往山顶行驶，不如在距离山顶的特定距离处放松节流阀，让动量带着机车前行。有了类似的诀窍，优化系统可以为驾驶员省下数千万元的柴油费。

GE的工业互联网看似解决基础设施技术的某种单一而详尽的方法，但事实上，工业互联网由令人眼花缭乱的诸多软件和硬件组成，这些部件将在未来十年陆续面世。作为工业互联网一个早期软件产品，汽车运行优化系统已经被BNSF（北伯林顿铁路公司）和诺福克南方铁路公司（Norfolk Southern）等企业所利用。在接下去几年，GE将推出一系列工具，比如可实时远程控制设备的工具，正如GE运输部门首席技术官沙姆·乔泰（Sham Chotai）跟我说的，公司正逐渐了解“任何机车的具体位置，机车有什么问题，将来会有什么问题，将经历怎样的天气，操作员是否以节约燃料的方式行驶”以及大量其他数据。为了促进运营效率的提升，很快地，机车之间甚至可以对话：你降低速度，我们将从侧面擦身而过。“我觉得5年后，”乔泰总结道，“我们对北美轨道潜力的看法将产生巨大的改变。”

喷射“数据流”：装着GE新型喷射发动机的飞机每天将产生一万亿字节的数据。为了破解这些数据，GE必须新招一批数据科学家。

对乔泰来说，挑战之一就是更新货运车和老化的铁路系统。这两者都非常复杂。一辆GE机车由大约20万个部分组成，一直以来就像一个行驶中的发电厂：发动机燃烧的燃料可以（1）转动交流发电机（2）其产生的电流可以（3）发动电力牵引电动机（4）电动机推动钢轮往前滑。但如今，机车还是行驶中的电子实验室，其内部所包含的6.7英里长的导线和250个传感器每小时将产生900万个数据点。在不久的将来，传感器和数据点的数量还将急剧攀升。在德州的工厂中，GE运输部门的主管罗素·斯托克斯（Russell Stokes）给了一个例子，说明此项技术将如何提高机车的性能。斯托克斯说，“我们面临的一个大问题，就是如果某个轴承坏了，”机车上的一个轮轴可能将动不了，整辆火车将因此卡在轨道上。在偏远的国家，这是让人损失惨重的灾难性意外。想像一下停运列车背后数英里长的交通堵塞，再想像用起重机将重436，000磅的机车从轨道上吊起来，并想办法将它送到店里维修。而这正是目前经常发生的事故。

GE开始将一个射频传感器放到机车的齿轮箱里面以传输关于油位和污染物的数据，通过数据分析，斯托克斯说他们应该可以预测导致轮轴故障的情况。他们还在探索究竟机器内部的生命特征意味着什么，或具体多久时间机车会在轨道上出故障；从这方面来看，工业互联网仍是崭新而令人困惑的概念。“我们的目标不仅仅是掌控如今的数据，而是往回看我们已有的数据，根据这些数据，看我们能否预测一次历史性故障，” 斯托克斯说。他的团队会检查出故障的机车，并梳理数据库以试图识别某个模式。“我们想将它变成可帮我们预测未来的运算法则，”斯托克斯解释道，“我们希望能够说：按这个顺序，这三个条件意味着故障发生的概率高达90%。”

在斯托克斯看来，可预测零件老化的传感器将会为GE铁路客户省下数百亿美元。当机车的数据可帮助优化全美的铁路系统时，收益将非常惊人。令人意外的是，行驶于美国城市之间——比如，从迈阿密到纽约——的长途货运车平均速度介于每小时20和25英里间。“这真令人难以置信，不是吗？”伊梅尔特边说边摇头叹息。这些火车之所以如此缓慢并不是因为体积庞大，事实上，在开路式轨道上，拖着一连串火车车厢的机车速度可高达70英里每小时；反之，轨道的拥堵、故障以及为其他火车让路的必要是造成低速和塞车的主要原因。针对此问题，GE推出了名为“行动规划者”（Movement Planner）的工具，该工具通过集合多辆机车的速度、交通和位置来提高货车的平均速度。“诺福克南方铁路公司会向你展示，每小时提高1英里相当于节省2亿美元，”斯托克斯说道，而GE的目标是每小时提高4英里。当我问CSX铁路运输公司的首席运营官奥斯卡·慕诺兹（Oscar Munoz），GE的技术如何帮其公司提高速率时，他回答说，“过去十年来，火车的速度从每小时18英里到19英里，最后到了21英里。虽然非常缓慢，但我觉得速度会一直增长。”而速度的每次提升确实将造就重大的金融影响。

使机车更智能和更网络化同样适用于GE的其他机器，如喷射发动机、燃气轮机、抽水机甚至是油井和气体钻探设备，其目标是作出小改进并挖掘巨大的数据量。比如，一个新型的GE风力涡轮机收集了关于风速、风向和气压的数据，再由附近一个名为控制器的计算机对其进行分析；而作为响应，一个新软件项目的运算法则或许会决定涡轮叶片是否该改变间距以提高功率输出。在某些情况下，涡轮机甚至会向附近其他涡轮机传输它的新定向，如此一来，整个机队的功率都能同时得到提高。说话的机器，做出反应的机器，时刻更新自己状态的机器——听起来就像机器界的社交网络。

在电视剧《我为喜剧狂》（30 Rock）中，亚力克·鲍德温（Alec Baldwin）饰演的角色杰克·多纳吉（Jack Donaghy）从GE下属一个微波炉公司的执行高管逐步向上爬，他的悲剧来自于GE将NBC（美国全国广播公司）卖给了无足轻重、靠按次计费色情片赚取大部分收入的有线电视公司Kabletown。正如所有好的喜剧一样，该剧也有一点事实在里头：那时候，GE正将其NBC环球（NBC/Universal）的股份卖给康卡斯特电信公司（Comcast），但GE内部对此战略抱有很高的期望，而不是悔恨。“过去几年来，”GE的首席营销官贝斯·康斯托克 （Beth Comstock）说，“我们一直注重于研发高端技术和拓展工业业务，而要做到这一点，必须削减公司的某些组成部分。”换句话说，提高公司的一致性意味着放弃巨大的媒体业务并削减金融服务部门，然而，该举措使得在最近的经济衰退中，GE变得十分脆弱。那时，伊梅尔特还深信这些变化将促使公司利润的提高和股价的上涨。结果呢？就在911事件发生的前几天，伊梅尔特接手了GE，而自此之后，GE的市值大大落后于标准普尔500指数（S&P 500）。

GE试图将机器推进大数据时代，是在“工业”一词变成公司的发展认同标准之时。确实，即便消费者对GE的品牌有所认知，但公司的主要客户已逐渐变成遍布170个国家的企业、事业单位、政府以及医院，比如美国联合航空公司（United Airlines）的喷射发动机和沙特阿拉伯王国的燃气轮机发电厂。因此，按从大到小的顺序排列，公司的主要“业务”（GE内部用了这个词，因为公司的各个部门都很巨大，且拥有半自主权）依次为：能源和水源，航空，卫生保健，石油和天然气，交通。这些都是工业核心。与其相比，GE的家电产品只为收入做出了一丁点贡献，2008年，GE试图卖掉这个部门却未能如愿。照明设备部门同样无足轻重，说来讽刺，这正是122年前GE成立的原因。

从某种程度上讲，伊梅尔特领导GE做出的方向转变确实已见成效：过去5年来，公司的股价稳步上升，去年GE年收入为1，460亿美元，利润高达245亿美元。不过，GE的股价仍显著低于伊梅尔特接手时的股价，这意味着，这位CEO在工业互联网上押的赌注仍有极高风险。

无论如何，GE并不仅靠售卖大机器来赚进大笔钱财。通过客户合同提供维修服务所赚的钱占据了收入的一半，有时甚至更多。如今，客户服务业务的总价值达到1，800亿美元，销售完成之后，此项服务可能持续20年之久。我参观了位于纽约斯克内克塔迪的一个GE实验室，在一个安静而巨大的房间里，十几名工程师坐在配有几个电脑屏幕的桌子前，实时监控着全美数千台风力涡轮机的性能表现。每一天，这样的场景都在实验室里上演。GE的机车、喷射发动机和燃气发电厂也存在类似的操作。目前，公司正在与客户发展更亲近、更密不可分的关系。“第一阶段是：机器坏了，我们维修，”康斯托克如是说起1960和1970年代的情况。第二阶段则是1980和1990年代，当时通过服务协议向客户保证GE制造的喷射发动机或涡轮机的性能将达到一定的水平，并且，会根据GE零件损耗的经验对机器进行定期维护。

在数据和分析的推动之下，GE的客户服务水平将迈入崭新的第三阶段。在此阶段，GE就机器的运行结果而非功能与客户缔结合同。 这时，服务不再只是测量发动机的性能或安排定期维修，反之，其内容在于机器能否达到所商定的最长作业时间。“我们正往售卖推力而不是发动机的目标前行，”GE一名软件工程师布拉德·苏拉克（Brad Surak）说，“又或者，我们是在售卖运动力，而不是机车。我们向客户做出了此等保证。举个例子，如果西南航空（Southwest Airlines）飞机上的发动机坏了，他们必须让乘客们下飞机并重新规划路线，那么，我们将为此支付罚款。”

这是对工业互联网做出的一个很好的解释。若没有办法从性能数据中识别出模式，再反过来帮西南航空避免意外的发生，GE不可能做出此等保证。对伊梅尔特来说，从机器收集数据并分析数据所具备的颠覆性潜力便在于此。最好的情况是，“预测性”分析会造就更棒的产品、更棒的销售、更快乐的客户、更到位的服务合同和更高的企业利润。它同时还确保GE将从头到尾监管着其工业产品。不过，若有另外一家公司，比如一家硅谷初创企业，先其一步探索出如何分析GE的工业设备，那么，这家工业巨头的服务业务命脉很可能将受到威胁。

那风险是什么？如果你卖的是推力或者运动力，那么你得保证好的结果，而不只是好的产品。这意味着必须消化掉浩如烟海的信息量，在此之前，没有任何公司需要做到这一点。当GE开始为其机器配备大量传感器时，公司就意识到，它们产生的数据将多到令公司与其客户都束手无策的地步。“在一片涡轮叶片上放大量传感器，每天产生的数据将多达5，000亿字节，” 沙姆·乔泰告诉我。“而这还只是一片叶片。这意味着，30天后，你产生的内容将与美国国会图书馆的藏书一样多。”再举个例子，安装在波音787梦幻客机上的一对GEnx发动机每天产生1万亿字节的信息。

全世界大约有4，500台GE燃气轮机，每一台都有几十片叶片；除此之外，大约22，000台GE风力涡轮机和20，000辆GE机车都配备了数不清的传感器。很快地，成千上万台GEnx喷射发动机每天将飞行成千上万次。提出“工业互联网”的概念之时，伊梅尔特有一点没有解释，那就是GE开始意识到其工业机器产生的数据集会大大超过消费者通过传统互联网产生的数据。 而且，即便GE的员工数达到30万，伊梅尔特也很快得出结论：公司内部没有能完全弄懂所有数据的数据科学家。

若对GE来说，决定进军智能机器领域是关键时刻之一，那么另一关键时刻就是将公司的某些重要业务操作从东岸搬至西岸。打造工业互联网意味着在硅谷建立GE的存在感，而负责这一切的是比尔·鲁哈（Bill Ruh），一个举止温文尔雅的加州软件主管。几年前，伊梅尔特将鲁哈从思科公司（Cisco）挖过来，并给了10亿美元让他重建公司的整个软件和分析方法。鲁哈在奥克兰的东部圣拉蒙设立了实验室，接着开始了招聘1，000名软件工程师和数据科学家的任务。

鲁哈的大脑就像电路板一样组织有序。与他聊天时，你会发现分析学不仅是他新工作的重点，更是他看待世界的方式，他以合乎逻辑甚至是华丽的言辞说出各个问题的答案，而这些答案又成为分流汇入由理性构成的决策树中。我参观圣拉蒙新实验室的那天早上，加州阳光灿烂，太阳从玻璃钢凝土结构的办公楼反射出来。带着我逛完一圈后，鲁哈说实验室已经有800名员工，也就是还需要招200人。油漆几乎还没干，楼下，工人们还在钉板墙并在我脚边穿电线。鲁哈告诉我，“东岸办公室的GE员工或熟知GE的客户来到这儿，脱口而出的第一句话就是，‘这里一点都不像GE办公楼。’”确实如此。鲁哈引进了设计谷歌总部园区的同批设计师，目的在于打破GE办公室整齐而保守的惯例。除此之外，公司还有啥可以与人竞争的？他雇佣的不是西装革履、每天早上补充多种维生素的上班族；反之，他雇佣的人通宵达旦写程序，10点之前很少会进办公室。因此，在圣拉蒙的实验室，你会见到开阔而不拘礼节的内部环境，协同式工作空间以及许多白板。你会觉得有点凌乱，好也罢坏也罢，办公室甚至有点谷歌的味道。

据鲁哈所说，在两年的时间内，其团队创建了名为Predix的新软件平台，GE已经于去年年底开始使用这个平台。作为新型的操作系统，Predix将为公司的工业设备创造一种共同语言，更形象地说，你可以将它想象成GE的安卓系统。 有了Predix，从涡轮机或机车拉出预测数据将变得容易许多，也便于配置移动设备的员工更快地检测出故障。“我们总说这是一趟持续10年的旅程，”鲁哈说，“此时此刻，我得说我们已经进入了第三年。”

在鲁哈的口中，Predix听来或许有点像消费技术，既人性化又可定制，还具有高扩展性。但这并非巧合。在他看来，消费领域的数字革命已经成熟到可以入侵其他领域。“我深信这一点，程度比任何人想像的还要深，”他说，“因为我觉得，所有机器都将变得智能化。机器将可以说话。现在技术有了，问题是如何应用于工业领域中。”他的意思是，工业互联网对技术的要求比消费领域要严格得多。鲁哈喜欢举如下的例子：电话掉线了，我们会因此恼怒；但机器的功率下降了，你会生气或恐惧，医院里的病人甚至会丧失生命——因此，在他所创建的软件中，绝不容许平台出丁点差错。网络安全的要求也同样严格。一台喷射发动机或一辆拖着成堆天然气汽车的机车必须不受数据外泄所影响。工业互联网的另一个挑战就是持久性。“人们买的是能用上20年的机器，”鲁哈说。这意味着，他的团队必须创建寿命极长的软件，这在消费领域看来似乎挺匪夷所思的。

即便存在区别，鲁哈仍认为此刻类似于1990年代初期消费者网络处于萌芽阶段，前途未卜之时。他深信他的软件在工业领域所促成的进步，将对GE以及整个全球经济都起到重大的影响。正如鲁哈所说的，“未投身工业互联网，未如我们一样在上面投资的工业人士，就像那些到现在还嚷着‘我们也想成为亚马逊’的零售界人士一样。问题在于，你不可能成为亚马逊了，因为时机已过。而现在的工业领域，冒风险是必须的。因为几年后，当工业随着圣拉蒙实验室的建起，伊梅尔特清楚地意识到，通过改变GE的技术，他同时也在改变文化。他跟我说，他将此转变看作是不可避免的。“25或30年前，区别公司的标准是公司的管理水平。但看看过去10年来独霸一方的，都是技术领先的创新公司，如谷歌，亚马逊和苹果。所以，仅凭高的管理水平，一家工业公司或许会成为好公司，但长久下去，不可能成为占据主导地位或具有竞争力的公司。”伊梅尔特寻思，在过去，GE是否过度依赖于训练有素的管理人，认为管理人是全能的。“事实上不是的，”他笑着说，“管理人也得有技术工具。”他认为，GE要继续保持主导地位，唯一的途径就是引入技术——无论是生产先进机器还是通过机器产生数据。更理想的情况是两者皆有。

然而，GE并不能一味地拥护硅谷的精神。硅谷信奉短周期的软件思维，Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）有个著名的说法“快速行动，破除陈规”，而GE却是一家制造复杂硬件的公司。当你生产的是得持续20至30年的产品，你不能像售卖软件似的，今天推出尚不完善的Evolution 1.0机车，过几个月又推出Evolution 2.0。伊梅尔特发出嘲弄，“难道你想喷射发动机被冠上‘最低可行产品’的‘美称’？”

尽管如此，与伊梅尔特和其同事交谈时，你会发现过去10年来硅谷的成功不仅迫使他们思考起GE的弱点，还重新审视起公司的优势。一方面，公司建立了圣拉蒙实验室以弥补运营系统的不足，另一方面，高管们重新评估如何利用公司的规模和制造技术，以超越单纯的数字机构。“我很敬佩（硅谷著名风险投资家）马克·安德森（Marc Andreessen）以及他做过的事，”伊梅尔特告诉我。他回想起2012年“工业互联网”的概念提出之时，安德森刚为《华尔街日报》（The Wall Street Journal）写了一篇关于软件将如何“吞噬”世界的文章，引起了激烈的讨论。安德森写道，“我的理论是，我们正处于充满戏剧性的，大范围的技术和经济转型中，软件公司正蓄势待发，准备掌管大部分经济。”

“当时，我们正接受采访，旁边便放着一台喷射发动机，”伊梅尔特说。“那一刻令人难忘。或许软件公司唯一无法‘吞噬’的，正是那台喷射发动机。”从另一方面讲，软件会让那台喷射发动机越来越先进。这一点说明安德森和伊梅尔特两人都对了——或者更准确地说，两人各对了一半。

直至最近，伊梅尔特为GE做出的最大成就是推动公司往绿色的方向发展。过去几年来，GE打造了巨大的风力涡轮机业务，还做了诸多有利于生态保护的努力。但目前也只能做到这里了，毕竟，公司的根本任务是为现代世界建造或改善基础设施，无论机器燃烧的是不是化石燃料，根本任务是无法改变的。因此，GE因为石油或液压破裂钻探天然气设备而生意兴隆，同时又从柴油机车的巨大需求中获利，因为客户需要机车来运输煤炭。值得赞扬的是，公司正在开发相对环保的混合型或天然气机车。不过，GE还是服务于客户的，无论客户在哪做生意。

若一切顺利，伊梅尔特的遗产或许就是工业互联网了。“很多时候，人们看到1%时都会说，‘这么小的数字，怎么可能造就大改变，’”GE的首席经济学家、伊梅尔特的亲密同事马尔科·安农齐亚塔（Marco Annunziata）跟我说，“但我觉得，他们错失了要点。当机器的基数如此庞大，生产力1%或2%的提升已经非常惊人了。”关于生产力的提升将造就什么结果，伊梅尔特或许谨慎了些，但安农齐亚塔却深信，数据和分析法所产生的效率收益将远远超过1%或2%，甚至还可能达到两位数。“你得知道，这还只是开始而已，”他补充说。“所以，我们目前所取得的渐进式进步只是第一步。”确实如此，我在GE里遇到的几名高管都相信， 智能技术的未来发展将会为第二次大工业时代奠定基础——在这个遥远的未来中，智能机器将会被升级为GE所说的“绝妙”机器。 设备不仅将让你知道它们何时会坏，还会进行自我维修。

我们还未走到这一步，伊梅尔特发出警告。他说对了。虽说GE已取得某些重大成功——比如帮铁路和航空公司节省燃料和运营成本，为公司大多数工业业务赢得巨大利润，但不知还得多少年才能取得胜利。与此同时，值得一问的是，若GE实现了工业互联网，将对我们的生活造成什么影响。在伊梅尔特看来，工业互联网将最直接地影响到GE和它的客户，比如航空公司和公共事业公司，对消费者带来的变化则比较飘渺，或者说，会在我们几乎察觉不到的地方影响着我们。举几个例子，更高效的喷射发动机会减少航班取消的次数；更好的乳房X线检查器会缩短结果等待时间；货运车可能还是数字时代的庞然大物，但它们会是高度智能的庞然大物；而且，几乎可以肯定的是，机车将持续托运整个国家的大部分货物（现在也是如此），并将经济中无形的部分紧紧连在一起。想必机器们将以更快、更智能、更清洁和更廉价的方式做着这一切。最后，这些好处也都将落实到消费者身上。

堆满谷类食品的超市货柜，汽车油箱中的汽油，冰箱中的橙汁——这些都在极大程度上依赖于硅谷科学家们如何从火车产生的数据中识别出模式。或许某天吃早餐时，你会发现生活中有一些东西跟以前不太一样了，你无法具体指出来，但因为这差别，生活变得美好了些。

如何让货运车“飞奔起来”

这是普通的一天，全美最大的铁路运输公司——联合太平洋（Union Pacific）、诺福克南方铁路和BNSF等“一级”铁路公司——在长14万英里的铁路网络上运输着约24,000辆机车和365,000节火车厢。GE正推出一系列工业互联网工具，来帮铁路公司提高效率。根据GE的估算，1%效率的提高意味着每年可节省下28亿美元。让我们看看这些工具都怎么用的吧！

机车运行优化系统

货运机车载着大量昂贵的柴油。机车运行优化系统是一种巡航控制，可梳理成堆数据并进行整合，如此一来，司机可以始终以最快的速度驾驶机车，还可以节省燃料消耗。

远程诊断

一辆GE机车装有数不清的传感器，可传送大量与性能相关的数据。注意到传感器发出的警告信息，分析师可以识别出即将发生的问题，安排火车维修服务，还可以准备好安装的零件——以避免发生在轨道上宕机。

调车场规划者

运输公司用尽办法尝试减少货运车厢卡在铁路调车场的时间。为了加快火车的拆分和改编，GE的“调车场规划者”工具详细查看了调车场车厢的情况（位置、目的地和分组）并加速车厢的作业。

行动规划者

铁路网络的拥堵降低了货运车厢的速度。通过成熟数据软件的使用，“行动规划者”工具记录了每辆货车当前和未来的位置，目的是在任何特定时间，让轨道容纳更多的货车。结果呢？车厢的平均速度提高了15%至20%。

FEATURE

G喜剧这行当

作 者:ROB BRUNNER

电话来了，米歇尔·伽勒内斯（Michele Ganeless）却不想接。给她打电话的是斯蒂芬·科尔伯特（Stephen Colbert），这位美国喜剧中心频道董事长有种不祥预感，估计是坏消息。“有那么一瞬间，‘我不确定自己是否要接这个电话，因为我害怕这通电话将要提到的内容’，”她回忆道。不出所料，美国喜剧中心频道长期保持高收视率的脱口秀节目《科尔伯特报告》（The Colbert Report）的明星主持人告诉她，他将要离开美国喜剧中心频道去接档大卫·莱特曼（David Letterman）在美国哥伦比亚广播公司（CBS）主持的热门深夜节目。听到这个消息后，“我霎时间出了一身汗，”她笑着说。科尔伯特的离开对伽勒内斯来说是一个严峻挑战。自上世纪90年代初美国喜剧中心频道成立以来，伽勒内斯一直在该频道工作，虽然当中也离开过几次。2007年，她被任命为董事长。今年五月份，她宣布将由《每日秀》（Daily Show）里的通讯记者拉里·威尔默尔（Larry Wilmore）顶替科尔伯特，威尔默尔的时事讽刺评论节目《拉里·威尔默尔的少数派报告》（The Minority Report With Larry Wilmore）将于明年年初首播。

幸运的是，美国喜剧中心频道的热门节目并非只有科尔伯特的脱口秀。他们的节目阵容堪称强大，既有《囧司徒每日秀（又译乔恩-斯特尔特每日秀）》（The Daily Show With Jon Stewart）、《南方公园》（South Park）、《托什》（Tosh.O）等老牌热门节目，又有《艾米·舒默的爆笑生活》 （Inside Amy Shumer）、《基和皮尔》（Key&Peele）、《@午夜》（@midnight）等新兴火热节目。这些节目吸引了大批死忠粉，在18到34岁的男性观众中尤其受欢迎，而这批观众可谓举足轻重。以下是伽勒内斯做客《快公司》的访谈，为你披露美国喜剧中心频道打造明星的方法，以及电视台未来的走向。

快公司：作为电视台的终极负责人，当你知道旗下一名标志性明星要离开时，你的心情是怎样的？

伽勒内斯：好吧，我当时确实有点惊惶失措。但这是不可避免的，对吧？这世上没什么是永恒不变的。而且，那会是斯蒂芬受用一生的重大机遇。我为他感到自豪，也替他感到开心。我只能深吸一口气，思考接下来的路怎么走。我对自己说，好的，目前是有史以来招揽了最多、也最多样化的能人异士的时候，他们当中不少人都有很多想法，我们的处境再好不过了。 我们和发展部坐下来讨论，很快，乔恩【斯特尔特】就提出可以让拉里·威尔默尔参与一档节目取代科尔伯特。

你如何确定哈里就是接手这档黄金时段节目的合适人选？

千万不要和乔恩·斯特尔特对着干。这是我学到的经验。乔恩在《每日秀》中捧出来的明星主持人可以排满一条街：如史蒂夫·卡瑞尔（Steve Carell）、斯蒂芬·科尔伯特、艾德·赫尔姆斯（Ed Helms）、罗伯·里格尔（Rob Riggle）、 罗伯·考德瑞（Rob Corddry）等等。哈里不仅有表演天赋，还是一位出色的制作人、节目运作人和作家。能掌控这样一档节目的人不多。哈里是美国黑人男性，他有自己的立场，而深夜节目正好缺乏这种立场。

你们的节目是出了名的广泛多样。

虽然我要说的听起来有点自卖自夸，但这的确是最有趣又最具可操作性的点子。我们真的是很努力地去为观众提供尽可能丰富全面的喜剧节目，能播出的都是最幽默搞笑的点子。我们希望节目能反映观众的生活，而我们的观众是千禧一代，他们生活在一个民族多样化、观点多样化的大熔炉中。

你们是如何发掘并培养这么多优秀的著名喜剧明星？

我们要做的就是发掘个性化的喜剧演员胚子，为他们提供一个施展才华的平台，然后放手让他们自己自由发挥。从《每日秀》到《查普尔秀》（Chappelle’s Show），莎拉·席尔曼（Sarah Silverman），《南方公园》，科尔伯特，艾米·舒默、尼克·克罗尔（Nick Kroll），《基和皮尔》等等，我们一直坚持这种做法，而事实证明这样做是非常有效的。

斯蒂芬·科尔伯特（左）即将离开美国喜剧中心频道，投奔美国哥伦比亚广播公司。他的接班人哈里·威尔默尔“不仅是卓越的表演者，还是出色的制作人，” 伽勒内斯如是说。

你说得好像这没什么大不了：啊，你又发现了一个明星……

【笑了】哦，不，我知道这很艰难。相信我。要是这么简单，每个人都去做了。我们的发展部和明星部在喜剧界潜伏已久。他们会长时间追踪相关人员，并建立起一定的人脉。我们第一次见艾米·舒默时，她在俱乐部表演单口相声。于是我们让她在我们的单口相声节目中表演五分钟。随后，她可以表演半小时，然后是完整的一个小时。她还在各种节目中插科打诨，也当过节目主持。就这样，她不断提升自己，摸索出自己的一套观点后，开始想要拥有自己的平台，而她也配得上这个平台。发掘新星不是一门什么科学，但是的确有一套流程。这套流程大体来自我多年的经验，我总是可以发现那些有创意的人。 要是你曾经参加过喜剧狂欢节或每晚在俱乐部流连忘返，你会碰到不少糟糕的喜剧表演。而我们可以迅速地发现那些独一无二的喜剧演员胚子，哪怕他们的表演还比较稚嫩粗糙。

另外，我们一直都在和观众进行对话。我们花了大量时间征集观众的反馈意见。因此，听完对方的节目推销、看过剧本、听取各人想法、看过视频片段和试播后，我们就能知道这档节目会不会成功。这些都不简单，对吧？但是，有时候你播出了节目，认为这节目非常棒，可观众就是不受落。你也不明白为什么会这样，可这就是电视节目。要是电视节目的制作有一套方程可遵循，我们赚得会更多。

你提到要和观众保持联系。你认为数码文化的崛起对喜剧带来了怎样的影响？

我不认为数码文化对喜剧带来了多大影响，数码时代只是使得喜剧更亲民了。因为喜剧既容易分享、又容易剪辑。我还小的时候，要是你第一个听到一首炫酷的新歌，你就会告诉所有朋友，“啊，天啊，你必须听听埃尔维斯·科斯特洛（Elvis Costello）的歌，你必须听听R.E.M.乐队的歌，”这证明你酷毙了。因为你是发现新大陆的第一人。同样，要是你第一个把《基和皮尔》的视频片段放上Facebook或Tumblr，等着你的朋友来点播，你就是圈子里最酷的那个人。我认为数码时代把喜剧也变成了钞票，就好比音乐一样。而且，它还使得这门生意更加民主，把喜剧的权力交到了我们的粉丝手中。我们面临的挑战就是真正去弄清粉丝平时都在使用哪些媒体平台。要是他们不爱看这个大屏幕（指着办公室里的电视机），我们就要在他们喜欢逛的媒体平台推出我们的喜剧，然后想法子盈利。

你刚发布了一款iOS应用，可以完整地收看大量电视剧集以及其他节目。你的目标是什么？

当然，我们不是第一家发布电视应用的，但是我们希望把它做好。我们花了大量时间和粉丝交流，让他们试用了不同的版本，才敲定现在这款效果精良、使用方便、容易操控的应用。我们要确保这款应用可以让用户方便地分享内容。我认为我们做到了，不过这还有待时间的证明。目前的大目标就是吸引用户。不是发布应用就完事了。这只是开始。 和平常一样：“耶！开香槟庆功！现在回去工作！”我们内部一直在讨论，“如何养大我们的应用？”因为这对我们来说是一个有生命的、会呼吸的事物，对我们的粉丝而言也一样。他们追求新鲜事物，我们必须满足他们的需求。

你认为5到10年后，美国喜剧中心频道会发生什么变化？

要是5年前，你告诉我，将来看电视的主要途径是iPad或者Netflix会做原创节目，我肯定不相信。五年前我还没上过Twitter呢。现在发生的一切都那么风驰电掣。我只期望我们可以始终保持领先地位，跟上观众的潮流。我们不是这样做的第一人，但是我们公司有反向导师项目，我们会请资历浅的年轻人指导资深员工。这个项目刚开始源于一个想法，“帮助资深员工了解社交媒体。”不过，如今我们大多数人都在使用社交媒体，因此这个项目变成是帮助我们了解那些二十来岁的观众的热门话题。我的导师是一名23岁的小伙子，他在研发部工作。有一天，他跟我聊起大家都爱用的网络流行语“你有特权，当然这么想”，而我对这一无所知。因此，和我们的观众保持密切联系，了解他们的思维方式、消费模式，还有他们的潮流非常重要。

在网上观看你节目的粉丝中肯定有人不知道美国喜剧中心频道，他们只知道那是社交媒体上其他人分享的视频。

我们在网上为《基和皮尔》做了几个视频推广，告诉大家，“亲，我们是电视节目，要是你想完整地看完这个节目，你就要打开电视收看我们的频道。”观众可以通过不同渠道发现我们的节目。要是我们做得好，无论他们使用什么平台，我们都可以让他们知道我们的存在。

搞笑工厂

美国喜剧中心频道近年的杰出新作

《艾米·舒默的爆笑生活》

她竟然说出这种话？黄段子谐星舒默通过早年大量的单口相声和小品演出磨练出一身黄色段子信手拈来、谈笑风生的本领。

《基和皮尔》

受《疯狂恶搞电视》 （MADtv）的喜剧演员启发，本节目的主持人总是身穿连帽衣，让自己看起来像个白人（这可是为了安全！）。

《@午夜》

互联网时代的《危险边缘》（Jeopardy）。克里斯·哈德维克 （Chris Hardwick）和喜剧演员参赛者一起主持的爆笑游戏节目是怎样的呢？

《女深井冰》（Broad City）

该剧讲述了纽约破产姐妹花伊拉娜（Ilana）和艾比（Abbi）被服务员鄙视、iPhone被偷等各种日常囧事。制片人是艾米·珀勒（Amy Poehler）。

《克罗尔秀》（Kroll Show）

尼克·克罗尔在节目中化身为各种奇葩搞怪的角色，如恶搞《泽西海岸》（Jersey Shore）的波比·波特赛尔维斯（Bobby Bottleservice）。

FEATURE

天堂A计划

作 者:MATTHEW SHAER

从外面看起来，这是一座简朴荒凉的建筑。但是走进建筑内部，穿过鲜花小摊和理发店，你能感受到一股安宁平静的住家氛围。长桌和磨旧的皮椅似乎在邀请人们坐上去聚会；新鲜烘烤的当地咖啡的香气，和附近照相亭传来的咔嚓声融合在一起，营造出氤氲的背景。架子上摆着老唱片，音响里传出懒散的独立音乐，傍晚的阳光坐落在拥有百年历史的木地板上，形成斑驳的光圈。这种感觉既是当下，又是永恒。

上文描述的这个地方便是爱司酒店（Ace Hotel）。来自美国西北部的“土著”亚历山大·卡尔德伍德是酒店最重要的主创人员。他是一名瘦削的男子，常常顶着一头乱发。卡尔德伍德总是掌握着最新的潮流资讯，他常常在不同文化的犄角旮旯翻找考察，比别人领先十年预知流行的走向（就算不是十年，也有好几年）。

在20年的创业生涯中，卡尔德伍德跟朋友共同经营了一家连锁理发店，一间夜店，一家唱片公司，一家推行体验式营销的广告机构，以及爱司酒店。领域虽然不同，这些产业却都有一个共同点，那就是尽可能的“酷”。表面上看来非常简单，但每间公司的管理都很严谨，一直迎合着时髦却不断变化的亚文化需求。因此，虽然卡尔德伍德已经是一名很成功的商人，他在文化上的影响力却远超过商界。在快到五十岁的时候，尽管卡尔德伍德出于谦卑常常保持缄默，他却还是同辈人中最炙手可热的创意天才。

“回想起他晚上在家的画面，我眼前浮现的景象就是他一边看着电视，一边翻着报纸，周围还放着三本书，都是打开的，”卡尔德伍德的挚友卡特琳娜·德卡罗（Caterina deCarlo）回忆道。多年来她一直是这位天才的室友。“他的确工作量很大，但我不想把他刻画成不善社交的工作狂。其实我们圈子的人都这么忙。说起来，也正是因为这个共同点我们才会走到一起。”西雅图的艺术记者崔夏尔·罗曼诺（Tricia Romano）说：“卡尔德伍德从来不喜欢自吹自擂。你可以跟他聊上一整晚，却还不知道他是谁。他总是早上6点就起床了，然后第二天凌晨2点还在熬夜。他就是那种不是在工作就是在玩乐的人——对这种人来说，他们是真的没办法睡觉，因为精力太旺盛了，老想干点儿什么。”

尽管接下来要说的事情并不是卡尔德伍德人生的全貌，但他着实是一个瘾君子。药片，烈酒，都是他生活的一部分，因为他的企业所迎合的摇滚文化就是浸淫在这种生活方式中。他之所以沉迷于这些东西，到底是为了逃避、休息、排遣永远用不完的精力，还是因为只有他自己才知道的原因，反正我们这些看客是永远也无从知晓了。去年11月，人们发现卡尔德伍德的尸体歪坐在爱司酒店一间客房的床脚，死因是饮酒和吸食可卡因过量。他死时年仅47岁。

我们所知道的卡尔德伍德的形象是两个极端，既有充满创意和无穷能量的一面，也有堕落、再堕落乃至走向无边黑暗的一面。

去年年底，他的一名好友发表言论，代表了卡尔德伍德朋友圈里大部分人的看法，指出他拥有超人的能力，总是能做得更多更好。“他的构造跟我们这些凡人不同，”这名朋友说。

一切看起来似乎就是这么神奇，直到天才的突然离世。

2014年的西雅图已然是一个高端大气的摩登都市，还有无限的发展空间。Facebook和谷歌在这里都有巨大的办公楼，最近亚马逊也经过批准，计划在南湖联合社区打造三座息息相关的企业生活圈，用来作为亚马逊新的全球总部。在这片土地上，似乎每半个月就有一座钢筋玻璃制成的摩天大楼拔地而起。

回到上世纪90年代初，西雅图百废待兴，是先锋艺术和音乐的摇篮。据当地人回忆，当时这里聚集了一小堆“怪人和书呆子，不同年龄的同性恋，社会活动家，破产穷学生，以及极左的自由主义怪咖”。这里的房屋租金极其便宜；而以狂野来表现人们内心忧虑的垃圾摇滚乐（grunge music）正在蓬勃发展。每当夜幕降临，音乐酒吧、艺廊和地下音乐俱乐部就充满了活力。正是在此时，二十来岁的卡尔德伍德登陆西雅图。

爱司酒店的高管迈克尔·比索尔迪（Michael Bisordi）、凯莉·索顿（Kelly Sawdon）和布拉德·威尔森（Brad Wilson）在匹兹堡一家废弃青旅的泳池内实地考察。明年，这个地方将成为第七家爱司酒店，也是唯一一家没有卡尔德伍德参与开发的酒店。

“对我们来说，西雅图是一条新战线，”跟卡尔德伍德关系密切的同事之一，杰拉德·勒夫乔伊（Jared Lovejoy）回忆道。“我本来是打算去纽约一所设计学校的。在纽约，人们为了残羹剩饭争得不可开交。你既感受不到友谊，也看不到合作精神。而在西雅图，我们齐心协力地推动事业发展，让正能量一直传递，让每个人都能喘气。”

卡尔德伍德在大西雅图地区附近一座叫做贝尔优的小城长大。他的家乡位于喀斯喀特山脚下，被华盛顿湖和萨玛米什湖环绕，居民多是工人阶级。他父亲是一名建筑承包商，母亲为当地报纸撰写专栏，但二人在卡尔德伍德年幼时离异。后来父亲再婚，但卡尔德伍德与继母相处得并不融洽。尽管家中还有其他孩子，但他倾向于认为自己是一个独行侠，更乐意驰骋在自己的想象中。他在天主教中学的同学回忆说，卡尔德伍德是一个沉着冷静拥有领袖气质的孩子，充满自信，是个乐天派，在不同的圈子中如鱼得水——既是运动健将，又是学霸，还玩朋克。

中学毕业一段时间后（他的朋友们对于具体时间有些争执），卡尔德伍德在西雅图穷人区贝尔城一间名为“国际新闻”（International News）的服饰店工作，就租住在商店楼上的小公寓里。据他当时的一位旧交回忆说，他有一种“知书达理、令人晕眩的能量”，还有成千上万项兴趣爱好——电影、阅读、时尚，不过每样都是浅尝辄止。

不过当时卡尔德伍德的设计天才很快便显现出来。“国际新闻”的老板阿密特·夏（Amit Shah）说，“他能看到人人嫌弃的废料也有巨大的潜力。”他常常光顾波音废弃物资商店，用买到的金属原材料来帮自己工作的地方制作桌子和灯架。同时，他还帮当地的小时装店杰克汉默（Jack Hammer）搜罗复古丹宁布料，成品在日本大受欢迎。

1992年，26岁的卡尔德伍德和韦德·韦杰尔共同在国会山附近开了一家名为Rudy’s的理发店。当时，韦杰尔（也是卡尔德伍德的前男友）在华盛顿州仓库区一间名声不太好的酒店里组织着几个非法的派对，同时还在餐馆打工。二人都相信，开设一家专门招待朋友的理发店将会大获成功，他们的朋友都是艺术家、唱片界人士或夜店常客。为了增加吸引力，他们还同时提供纹身业务。“我还记得理发店刚开业的时候，我们的招待员在柜台上抽烟和算塔罗牌，”理发店的元老级雇员大卫·皮特森（David Peterson）说，他后来也成为了理发店的合伙人。“一切都很粗糙，但我们的客户就是喜欢这一点。他们想要这种没有矫饰的感觉。”开张还没几个月，想去Rudy’s理发就得排上一个半小时的队。

很快，城市北方民风高度自由、品味逐渐提升的佛雷蒙区开设了第二家Rudy’s分店，而第三家店紧接着出现在码头区的贝尔城；很快在菲尼脊和巴拉德等地都迅速有了分店。到90年代中期，Rudy’s利润暴增，而卡尔德伍德，这个一度“令人眩晕”的孩子，未及而立之年，已经正式跻身成功企业家之列。

当时，烈酒和毒品无处不在，尤其是在卡尔德伍德混迹的夜生活圈，根本就是必不可少的元素。不过就算卡尔德伍德跟随朋友一起“堕落”，痕迹也并不明显。整个90年代他都深居简出，虽然他待人友好亲切，但大部分时候他都坐在夜店角落，戴着针织无檐便帽，对认识的人点头致意，然后顺着枝形吊灯滑走。

一位密友推测，一开始，对卡尔德伍德来说，饮酒和嗑药是一种释放压力的方式——“唯有这样他才能强迫自己休息。我觉得他只是想用这种方式来消耗自己过剩的精力。我们必须承认：有时候工作得越辛苦，越难让大脑停止运转。”喝酒也有可能是一种社交润滑剂；因为在所有的报道中，包括卡尔德伍德自己都承认，他是一个非常害羞的人，常常想要避免与人打交道。

在1995年之前，卡尔德伍德的理发事业已经非常成功，他开始将目光投向派对宣传和夜店生活，一开始独自闯荡，后来跟杰拉德·勒夫乔伊和其他几个朋友一起，接手了一家叫做“秀色”（Tasty Shows）的娱乐制作公司。很快卡尔德伍德就做得有声有色，在喧闹的国会山地区管理起一家被勒夫乔伊称作“小型帝国”的娱乐公司，旗下不光有 Tasty Shows，还有一家名为“甜蜜妈妈”（Sweet Mother）的唱片公司，以及在1998年成立的大型俱乐部“ARO空间”。“客人中既有变装皇后也有上班族。西雅图曾经是个封闭的地方，但我们让这些人共处一室，”“甜蜜妈妈”的联合创始人之一纳斯尔·拉什德（Nasir Rasheed）说。他当时常常在“ARO空间”俱乐部担任DJ。

一开始，卡尔德伍德对于自己的管理才能和聚合不同圈子的能力不是很满意。“他非常欣赏会画画的人，所以有很长一段时间，他都不觉得自己从事的工作是有创意的，”勒夫乔伊回忆道。“不过在快三十岁的时候，他变得释然了。他很享受自己文化编辑者的身份。常常谈论自己的工作：打造体验同样也是一种艺术形式。”

不过很明显，在别人的场子里推广活动比填满自己的场子要容易得多。于是在2000年，卡尔德伍德和勒夫乔伊、拉什德以及卡洛琳·达文波特（Caroline Davenport，“秀色”的员工和合伙人之一）一起关闭了“ARO空间”俱乐部。然后卡尔德伍德便和拉什德一起将重心转移到他们四年前成立的“永动”营销公司上，他们工作的中心是当时还很前卫的交互品牌推广艺术。一些大公司如耐克和微软等请“永动”来为他们设计用户互动体验：建立临时商铺、用寻宝游戏吸引顾客注意、在音乐节的后台发放礼物，以及通过携带投影仪的货车在大街小巷投射出带有品牌字样的光束。

卡尔德伍德在上世纪末和本世纪初经营的众多产业环环相扣，有着共同的目标。现在回想到这一点，人们还是不懂他究竟是怎么把所有公司都管理得井井有条。西雅图资深的权力经纪人兼餐厅业主琳达·德昌（Linda Derschang）说，像个大男孩一样的卡尔德伍德“让他从事的每一项工作看起来都很有趣和简单。”

2004年左右，卡尔德伍德滥用药物的问题变得明显起来。在夜店里他会当众吸食可卡因，吞服药丸，狂饮烈酒。“这真的很疯狂，因为很多年来他都是我们所有员工当中最清醒的人，”一名卡尔德伍德身边的人透露。“我觉得他可能终于认为自己事业有成，可以放松玩乐一下了。”

不过，卡尔德伍德还是能够完美地将私生活和工作分开，前文提到的那名认为他吸食药物是为了帮助自己休息的朋友一再强调，他的寻欢作乐并没有影响到他的工作。“他从来没有错过一次会议，或是把生意搞砸，”这位朋友说，“从，来，没，有。”

90年代中期的时候卡尔德伍德第一次有了开旅馆的想法。他的想法是在Rudy’s理发店的风格上做一些变化——价格适宜但风尚不减，故意营造出不修边幅的感觉，就像一个改良过的摇滚明星的临时住所一样。他解释道，这就是“我们认识的人——DJ、艺术家、杂志编辑、平面设计师、音乐家等，愿意停留的地方。”

在经过几次失败的尝试后，卡尔德伍德和韦杰尔来到贝尔城一间荒废的廉价旅馆，本打算为理发店在这一地区的分店寻址。卡尔德伍德提出了一个新颖的建议：为什么不把理发店和旅馆结合起来，在二楼和三楼设立少量客房，沿街的一楼开设理发店呢？道格·海里克此时加入，成为合伙人之一。“我们的决定非常幼稚，大家立刻全身心投入到这个项目中。不过我觉得我们的幼稚其实从某些方面来说是一个优势，因为我们尽全力在实现目标，”这是卡尔德伍德对第一家旅馆的评价。“我们并没有去考虑哪些是常规，哪些是创新。”

当第一家爱司酒店在1999年开业时，立刻取得了成功。就像他监督了“秀色”娱乐公司的各个部门一样，卡尔德伍德也亲自经手了新事业的每一个环节——他找来街头艺术家朋友装饰客房；痴迷于研究墙纸的印花；考察了每一盏灯光的设置。“假如一共有100项任务，你顺利完成了其中的99项，没有人会注意到，也没有人会表扬你，”之后在描述爱司酒店的设计过程时他总结道。“人们只会看到你唯一做错的那一件事。这是由潜意识决定的，人们对于不正确的地方特别敏感。”

卡尔德伍德坦诚，酒店的名字来自扑克牌中的王牌，因为“爱司”（Ace）在游戏中既可以象征高分，也可以象征低分。（“爱司”也是他的童年昵称。）这个名字非常贴切，从一开始，爱司酒店就同时兼顾了街头艺术风格和欧洲式的旅馆氛围。酒店内有大众化的自助餐区和每晚低于60美元的双层床位；但假如你愿意，也可以加一点钱，升级为“豪华”客房，床头挂有著名艺术家谢派德·菲尔利的画，还可以欣赏无敌湖景。

酒店获得了不少媒体报道，酒店业的前辈突然意识到，必须要与这群冒出来的新手竞争了。

酒店是高利润的行业，但想要经营顺利，必须协调好不同部门的运作，管理好错综复杂的资金链。事实上，每个环节的工作都很艰难。

一方面由于酒店管理的难度，一方面由于当时卡尔德伍德全副精力都扑在“永动”营销公司上，而Rudy’s和西雅图爱司酒店的日常运营则分别占据了韦杰尔和海里克的精力，因此酒店管理层放弃了开设分店的想法。这个局面直到2006年才发生转变。一位名叫杰克·拜伦（Jack Barron）的建筑师通过酒店官网取得联系，与合伙人碰面。韦杰尔回忆起当时的情况，认为拜伦恢复了团队的部分动力。一开始，拜伦提出应该在欧洲建立分店，不过当俄勒冈州波特兰市古老而又典雅的克莱德酒店虚位以待时，他们迅速调整了目标。“突然间，”韦杰尔说，“我们竟然真的正儿八经经营起酒店来。”

随着酒店一步步发展，公司的规划也越来越宏大。第一家爱司酒店一开始只有28间客房；爱司波特兰分店有79间客房；2009年在加州成立的棕榈泉分店有179间客房。尽管酒店经营有一定的模式，但主要还是靠卡尔德伍德的能力来让新开设的酒店融入到周围环境中——要“让客人感觉到他们是在这个社区做客”，这是酒店的合作伙伴、Wieden+Kennedy广告公司创意总监约翰·杰的原话。这条标准也加大了开设新店的复杂程度。波特兰分店从当地咖啡商Stumptown处采购咖啡；舒适的毛毯来自1909年创立的潘德尔顿（Pendleton），是俄勒冈州第一家生产羊毛制品的公司；还有当地工匠用钢铁手工制作的自行车用来租赁给住客。而棕榈泉分店则提供泳池、spa和避暑岩洞，感觉就像为沙漠隐士度身定做的奢华洞穴。在描述自己的酒店时，卡尔德伍德提到了这种“无形的地缘心理标准”。

但正是这样的语言，让人们指控爱司酒店过于讲究，还有一些评论提出，后面开设的几家分店招聘了一些衣着考究但“业务不够娴熟”的员工，并且当住宿价格提升到500美元一晚后，那种“颓废却又时髦”的风格也失去了吸引力。[美剧《波特兰迪亚》（Portlandia）第二季中有一集讽刺爱司酒店，弗莱德·阿密森（Fred Armisen）和凯利·布朗斯坦恩（Carrie Brownstein）饰演了两位在“德爱司”酒店（Deuce）工作的员工，洋洋自得、自以为时髦，把打字机分发给客人。]不过，还是有越来越多的人把卡尔德伍德当作“预言帝”，因为他创新的速度远远超过竞争者。正如一名分析师所说，甚至到今天，“还有许多旅馆老板在追赶他的脚步。”

2009年，爱司集团买下了位于曼哈顿时装区历史悠久的布莱斯林（Bres-lin）酒店，这是一家面临倒闭的单人间酒店。对于爱司团队来说， 这个项目还是走他们最拿手的路线：给衰败的老店注入新的生命，让新店融入社区，只不过这一次酒店面临的是世界上规模最大、最可观的旅游区。

他们从当地和其它城市找来了气味相投的合作伙伴：来自纽约设计公司Roman and Williams的史蒂芬·阿乐施（Stephen Alesch）和罗宾·斯坦德佛（Robin Standefer）负责酒店室内设计；卡罗·林（Carol Lim）和亨伯托·里昂（Humberto Leon）在纽约市中心经营着一家Opening Ceremony时装店，风格随意，质量上乘，与酒店的文艺风格相吻合，他们在爱司酒店大厅开设了旅游主题的分店；由于当时纽约本地没有优质咖啡，Stumptown咖啡店也入驻酒店一楼；知名高档美食酒吧“点点猪”

（Spotted Pig）的老板肯·佛利德曼（Ken Friedman）和爱普罗·布隆菲尔德（April Bloomfield）也在爱司酒店内成立了两家餐厅，分别是布莱斯林餐厅（Breslin）和约翰·多利生蚝吧（John Dory Oyster Bar）。

纽约分店的筹备跟西雅图、波特兰和棕榈泉的分店都不一样——这是一单位于美国最大城市中心价值几百万美元的庞大生意。据友人透露，卡尔德伍德非常兴奋，但同时压力也很大。老布莱斯林酒店共有268个房间，分属不同的承租人，爱司小组的成员在收购产业时遇到了难题，因为原有的承租人都不愿意放弃这个黄金地段。当地的一些博客连篇累牍地报道了难听的指控，认为爱司酒店的人根本不关心当地的社区，只是为了自己谋利。

在纽约分店开幕前，卡尔德伍德和拜伦大吵一架。拜伦说自己对“大生意”毫无兴趣，也不想跟那些财力雄厚的投资人合作，可是只有得到这些人的帮助才能令规模扩大的爱司纽约分店走上正轨。他把纽约称作一个“无情、苛刻、相当没有人性的地方”，并声称卡尔德伍德的酗酒问题对于现状没有什么帮助。

当时卡尔德伍德对于自己的情况毫不避讳，他公开宣布自己刚结束一段康复治疗，已经戒酒5个月。2010年时，他告诉《纽约时报》（New York Times）的记者，“跟你说一声，我对于自己能保持戒酒的状态感到非常自豪。”或许卡尔德伍德解决自己的问题是为了安抚数量庞大的员工，这些人现在都靠他吃饭。但是他很有可能美化了自己的情况。不过韦杰尔认为，卡尔德伍德“一向为他人着想。”

开张一年后，人们纷纷赞美纽约分店是文化地标——科技创业家在大厅聚会，灌下一杯杯咖啡，顺便蹭个免费无线网；你也可以在这里与名人不期而遇，演员奥莉薇亚·穆恩（Olivia Munn）和克斯腾·邓斯特都是这里的常客。

但是此时卡尔德伍德的工作重心又悄然前移了。

至此酒店的成立模式已经显形：先寻找场地，然后确认投资，监督酒店翻新，安排开幕，再寻找新场地。周而复始，根本没有什么休息的时间，但这对卡尔德伍德来说或许更好。他成了空中飞人，很少回家，一直在搬家。他烟瘾变重，一天能抽完一包，同时却尽力保持健康的饮食。他从来不缺男朋友，但是繁忙的日程让他很难维系一段关系。他抱怨自己老是遇到“错的”人。

2011年，爱司集团开始着实准备至今以来最大规模的项目，把洛杉矶市中心前联邦艺术剧院的旧址改造成一座拥有182间客房的大酒店。卡尔德伍德和合伙人决定，保留拥有1，600个坐席的表演场地以及这栋1927年建筑的大部分风貌。卡尔德伍德预计可以在这里将旧日好莱坞的光彩和80年代的摇滚元素相结合，因为二者“都是革命性的创举，象征着伟大而又狂野的时代，涌现了数不清的先锋实验和带有风险的超越。”与此同时，卡尔德伍德常常飞去巴拿马城出差，在那里，爱司集团旗下的爱司工作室（Atelier Ace）正在建造一座名为美国贸易酒店的高端服务场所。

正在爱司进入下一个飞速发展阶段的时候，卡尔德伍德开始逐渐卸去自己身上的担子，就像他之前逐步淡出自己的其它产业一样。本世纪初，他便不常在Rudy’s美发集团的股东会议上发话，也不再处理日常业务。同时，他还把“永动”公司的管理权渐渐交给拉什德，后者最终完全收购了卡尔德伍德和其他股东手上的股份。

卡尔德伍德计划仍然掌管爱司集团的宏观决策，不过他永不停歇的个性总是驱使他开展新的项目。2012年和2013年，他一直忙着和约翰·杰合作一家名为Grove的青年旅馆，坐落于西雅图的唐人街社区。他还帮助自己的好友兼室友卡特琳娜·德卡罗设计了一家洛杉矶的摇滚音乐吧；扩张了爱司工作室的规模和业务范围；监管了酒店新址的征选。除此之外，他还在绿草如茵的圣胡安地区买下了一座小屋，位于奥卡斯岛（Orcas）上。他的好朋友杰拉德·勒夫乔伊在那里开了一家名为“积习”（Barnacle）的鸡尾酒吧。

尽管那段时间他有空追逐自己的兴趣，也为自己的成功感到高兴，但朋友们透露，他偶尔会被焦虑感吞噬。他那些规模庞大的项目背后的投资渠道越来越多，涉及的金额也越来越大。去年10月，接受英国设计博客Cool Hunting采访时，他似乎提到了注重盈亏的投资者和注重创意的爱司团队之间的矛盾。 “随着公司慢慢发展，我们的项目越来越复杂，总有一些人对你叫嚷着‘冲啊，冲啊，冲啊，’”他说。“向前冲固然重要，但我们必须注意节奏，前进的过程必须有弹性，让我们可以实现自己的目标。这是一种平衡。”这与他自己在1994年接受《访谈》杂志采访时的宣言可是截然不同，“我只是个剃头的和搞纹身的。”

十年来，卡尔德伍德一直想找机会在欧洲开立一家爱司酒店，他在法国和荷兰考察了很多地点，去年年底，他的梦想终于实现，一家分店在伦敦东部的肖迪奇区正式开张。住客点评令人欣喜：建筑评论家埃德温·西斯考特（Edwin Heathcote）在《金融时报》（Financial Times）撰文称这家旅店“充满了生命的活力”。

开幕不久后，卡尔德伍德和爱司运营总监凯莉·索顿拜访了伦敦，进行为期几天的收尾工作。11月8日星期五，两人在上午开了个会，当天下午卡尔德伍德去附近的城郊游玩，他计划利用那个周末休养生息，读几本书。

关于卡尔德伍德当时的精神状态，有很多不同的声音。一些朋友认为他当时已经过劳，压力太大，还要担心洛杉矶和巴拿马城的酒店，因为这两个项目的进度都稍有些落后（不知是否尚在掌握之中）。另外一群朋友则认为他非常欢欣鼓舞，乐观活泼。索顿称卡尔德伍德度完周末回来后显得精神焕发。“我为我们的成就感到自豪，”他在星期一发给索顿的一条短信中这样说到。

但是在他停止接电话后，索顿觉察到有些不对。11月14号星期四的时候，她用备用钥匙进入卡尔德伍德的房间。那间屋子非常“整洁”，警方调查员稍后在采访中指出，“但地上倒着一些瓶子，”其中有一瓶还被临时改装为吸食可卡因的工具。她发现卡尔德伍德倒在床脚，脸部朝下。他已经没有呼吸了。

在卡尔德伍德去世后的几周甚至几个月里，一些报纸试图将伦敦新店开幕的压力和他的药物滥用联系起来。勒夫乔伊在接受《卫报》（Guardian）的采访时说，卡尔德伍德通过酒精和药物来寻找“平静”。在一次私下联络中，另一位密友也表示担心卡尔德伍德工作时间太长，伤害了他的身体。

不过爱司集团现任的合伙人，包括CEO布拉德·威尔森、地产商迈克尔·比索尔迪和索顿本人，都非常抵触这种解读。他们表示，卡尔德伍德不光没有受到太多压力的干扰，还表示伦敦分店是整个酒店经营事业中“最简单”的。“事实是，[卡尔德伍德]被他的毒瘾所累，”威尔森说。“人们大可以生编硬造，不过这只是一起悲剧罢了。有时[卡尔德伍德]能够战胜自己的瘾头，有时他不能。人们总觉得这是有因果关系的。但毒瘾不是这么简单的事。”

今年3月初，在卡尔德伍德去世4个月后，爱司集团发布消息证实将确定购买纽约东村面积为5.5万平方英尺的救世军庇护所场地，并将其改造成拥有180间客房的酒店。加上这间酒店和预计明年开幕正在兴建中的匹兹堡分店，爱司集团将拥有9家分店，包括巴拿马城分店，员工数超过800人。2014年的总营收预计达到1.1亿美元。

在发布纽约新址的消息后几天，比索尔迪、索顿和威尔森去匹兹堡考察建设中的酒店。那是市郊一家废弃的YMCA青旅。爱司集团倾尽全力，以一种卡尔德伍德称为“直觉和市场情报相结合”的方式进行酒店改造。新店所处的匹兹堡东自由区在上世纪60年代和70年代经历了衰败，不过现在正在逐渐复苏。当地已经有一些酒吧和小餐馆，谷歌也在这一块购买了地产，打算将员工数量加倍。

在二楼和三楼，建筑工人正在将仓库大小的场地分割成大小不一的隔间。就像其它分店一样，这里会有小房间、大房间和超级豪华间。一楼曾经是小型健身泳池，贴有瓷砖，比索尔迪坐在一扇朝东的窗户旁，看着街对面长老派教堂白雪皑皑的屋顶。他记起在翻新正式开始前，曾和卡尔德伍德一起来过这里。卡尔德伍德张大了双眼，非常兴奋，被眼前的机会所鼓舞。“他让我们成为一个集体，”比索尔迪说，“现在我们会继续作为一个集体而前进。”

他站了起来，一行人走进一间空旷的大舞厅。索顿在寒风中打起了冷战，接着她开始描述这样的公共场地能够如何将匹兹堡的商业联系起来——一旦装修完成，音乐家可以在房间那头表演，新婚夫妇也可以在舞池里旋转。

几周后，在纽约的一次会议中，索顿和同事们哀悼地提起了卡尔德伍德，时而流下眼泪，时而显出一丝笑容。人们还处在悲伤中，但你同时也能感受到他们的决心；除了匹兹堡分店和纽约的第二家分店外，洛杉矶、巴拿马城和肖迪奇的分店还需要一些微调，这三家店目前已经开始接受预定。索顿是这样评价爱司酒店开幕的：“别以为交出钥匙就行，工作还没结束呢。”

青旅的舞厅里散发着一种发霉和冰冻的味道；灰尘在空气中打着旋飞向屋顶。眯起眼睛，你可以想象到卡尔德伍德边踢着残砖烂瓦，边检查老化的塑料墙壁上的裂缝。索顿说，在改造过程中她最喜欢的，就是家具和艺术装饰品运到的时候。“你可以真正身处这个空间，感受这个空间，感受家具的层次和质地，”她说。

而对卡尔德伍德来说，最令人期待的回报就是即将展开的旅程。

卡尔德伍德的神视角

卡尔德伍德最神奇的天赋之一就是他可以预知文化界未来的走向。在他的老巢西雅图，他就抢先别人很多步孕育出了一些了不起的商业计划。

NOW ONLINE

创意先锋

1 黑帮教你玩转商业圈

他们能够给正规企业上一堂组织战略课：精简组织架构，创造坚定文化，不断应变创新。这都是久经考验的金点子。

2 Zappos为什么这么快？

Zappos实验室仅在12周内就完成并推出了一项创意新服务，他们的秘诀是：灵活分工，冲刺每周。

3 取信于人

据调查显示，商业已然丧失了信任度。不过，这或许可以通过加强沟通来解决。下面是引起员工热情、激发创新和改善工作关系的五种方式。

4 镣铐之舞更美

头脑风暴、解放思想、自由发挥，这些都是老一套的激发创造力格言了。真实效果又如何呢？

5 驯龟记：放下傲慢，减少偏见

被圈养”的乌龟长不大。企业里一线工作员工就像那只“乌龟”。于是，应当将“乌龟的能量”释放出来，以优化人力资源。

6 全方位管理会议

你能想象吗，无需在多个手机功能之间切换，一个应用就能满足你的会议需求？下载个HeadsUp吧！

Table of Contents

开始

目录

FROM THE EDITOR

- 来自星星的2048

NOW

- 新晋制图师

- 幻想不能停

- Facebook叫卖管用么？

- DIY毛绒游戏手柄

- 小联盟，大“座”为

- 叫得响亮

- 小配角的逆袭

NEXT

- 舌尖上的胡姆斯

- 聊天“密”语

- 盖世三星

- 原生的才最好

- 家具的未来

- 科学重地 重焕活力

- 从瘾君子到广告高管

- 切尔西大显身手

- 切尔西的任务清单

FEATURES

- X力量

- IBM的“小”研究

- 研发新风貌

- 企鹅雄起

- “这里非常平等。我们都喊他PONY！”

- 当心毒蛇猛兽

- 腾讯能否征服美国？

- 腾讯的财富实力

- 苦尽甘未来

- 破碎之土

- 败将之家：10大风投哑弹

- 艺高人强

- 让乔丹飞

- 迷图

来自星星的2048

作为一个路盲以及复杂游戏无能者，我对绝大多数游戏高手抱有淡淡的羡慕嫉妒恨。或者也是受这牵连，以至于日常选择感兴趣的公司，也很少选择游戏公司（放心，我们没有偏见，有开发上能出新的游戏公司，与我们联系，不要犹豫）。

但2048有点不同。这个由19 岁的意大利小伙Gabriele Cirulli在今年 3 月创建的单玩家游戏，其实是滑块类的一个小东西。然而，这个小东西一周内就有几百万下载量，那就很有点意思了。

你如果想更开心点，可以先到应用商店里用“2048”搜一下，看看里头的学霸版、朝代版、后宫版、浪漫版等超过50个版本的各种名称，其中自然也有我文章用的题目——来自星星的2048。

应用宝里的数字显示，这些花样繁多的版本，有的迎来了几十万下载量，有的则只有可怜的个位数。

站在开发者的角度，被山寨似乎是一件伤感情也伤利益的事，但从上述下载量数字看来，最大的得益者依然是创造者Gabriele Cirulli，这呈现了先发优势仍旧存在。甚至，被模仿的过程也正是名气和影响力扩散的过程。

换句话说，模仿者成了被模仿对象不花钱的推广者。就像，一本流行著作的盗版，因为助涨了其声望，一定程度上也会带来正版的购买者。

流行，始终是个玄奥，很难追根究底。其中最难搞懂的就是爆红，短时间内从籍籍无名到巅峰，甚至成功者自己都不明就里乃至手足无措。2048为什么？Flappy Bird为什么？过去的偷菜为什么……

还记得QQ或当年的OICQ出现前的ICQ吗？

1996年，投资银行家约西·瓦迪（Yossi Vardi）的儿子埃里克和另外几个小伙伴创业，合伙搞了ICQ，老爹约西买的单。之后ICQ一度是风靡全球的聊天工具。1998年卖给美国在线（AOL）时，价格高达4亿美元。

对一副老小孩样子的Yossi Vardi来说，为此赚钱当然是不错的体验，但更刺激他的是，ICQ早期开发注册时，从十位数迅速到千位数，以致服务器宕机的激动体验。要知道那时可不是随时随地有网络的现在，而是二十年前。

Yossi Vardi后来据说花了不少钱，想挖掘ICQ流行的秘密，可惜未果。

也只能未果，流行从来就没有一劳永逸的路径。但2048给了一个思路，当其他手游在不停做加法时（增加移动终端的输入），减法依然有其自身的魔力。

我们还可以怎么减呢？

柯志雄fastcompanychina@gmail.com 不管2048的版本有多少，这个极简游戏总适合用简单的办法去通关，但最终它又无解。这很酷。

新晋制图师

谷歌将绘制地图这一古老艺术推向便捷新领域，更多初创企业则驾驶这艘制图大船，进一步驶向未知秘境。

新英格兰复杂系统研究所

NEW ENGLAND COMPLEX SYSTEMS INSTITUTE

量化投诉

新英格兰复杂系统研究所根据态度把TWITTER划分为正面和负面。举个例子，纽约皇后区一系列负面的投诉推文引导他们发现了该地区下水管的泄露问题。

MAPBOX开源云地图平台

实地更新

“某些地方的卫星图片足足落后了10年。”工程师鲍比·苏德昆姆（Bobby Sudekum）如此说道。“我们完全可以驾驶无人机，用图片实地记录刚刚发生的事件。”

MICROMAPPERS

制图平台

救灾定位

志愿者利用自然灾害发生期间社交媒体平台的大量信息，筛选发自受灾区域的定位帖子，绘制地图供救援人员参考。

荐客本月最爱

格蕾丝·李（GRACE LEE）

《Eight by Eight》杂志联合创始人

LogMeIn.com远程接入软件：“此服务允许我在平板、笔记本或任何可上网的电脑上登录至办公电脑。几次碰上交通严重堵塞，它帮了我不少忙。”

Brookstone掌上便携式投影仪：“我的玩具新宠！工作之余，我用它在天花板上投影电影，躺着看电影，爽到爆。”

麦克斯韦尔·莱恩（MAXWELL RYAN）

公寓疗法（APARTMENT THERAPY）室内设计网站创始人兼CEO

FlyKly自行车电动后轮：“这款智能单车后轮简直是人力与技术的完美结合，堪称灵巧自动的天才创意产品。”

Somawater滤水器：“人人都喝过滤水，但家用滤水器又贵又丑。Somawater以简约优雅的标志性设计，大胆填补了这一空缺。”

幻想不能停

《最终幻想》（Final Fantasy）曾是电子游戏界的黄金标准，那已经是1987年的事情。不少后起之秀夺走了它的风头，但《最终幻想》仍未完结：第14季新近已登陆索尼PlayStation 4。铁杆粉们总结出它的生存策略。

非凡体验

迄今为止，《最终幻想11》是整个系列中盈利最多的一季。“新季创作总监吉田直树（Naoki Yoshida）是公认的精明设计师。”美国游戏网站USGamer高级编辑杰里米·帕里什（Jeremy Parish）说道。一款伟大游戏或许能让它重现昨日辉煌。

忠贞不二

这款游戏每一次新迭代都会采用新角色，但规则保持不变。“熟知层面与全新概念的结合，可以说造就了《最终幻想》这株摇钱树。”今年14岁的粉丝菲比·塞德斯（PhoebeSeiders）说道。

一马当先

即便过去这么多年，领先还是可能的。“PC平台竞争火爆，但《最终幻想14》将会是首款登陆PS4的在线角色扮演游戏。”电子游戏历史杂志《Scroll》创办者雷·巴恩豪特（（Ray Barnholt）说道。

创意不减

像《最终幻想》这样的游戏，“它的价值在于玩家亲手打造的冒险经历以及在这茫茫游戏世界里结交的好友。”德国Phoenix Online Studios游戏开发商CEO西泽·比塔尔（Cesar Bittar）说道。他指出，只要这点不变，“游戏就永不停息”。

Facebook叫卖管用么？

讨好与烦扰粉丝只有一线之隔，各大品牌在社交媒体平台可谓如履薄冰。《快公司》就此展开读者调查……

社交媒体上何种品牌行为最招你厌烦？*

当真？本刊测试了结果：

历时5天，我们追踪了FACEBOOK四大高关注品牌。首先，调查它们“推销商品”的频率。接着，研究与一般帖子相比，其推销帖的“受赞”程度。

推销帖**占总帖数百分比

推销贴“赞”数上涨或下降百分比

结论：

是的，完全可行—假如这是贵公司的首要传信使命。广告做得越狠，平均每帖粉丝数越高；广告做得不够终将被遗忘。

*灵感来自英国公关公司DISRUPTIVE COMMUNICATIONS一项类似调查。

**推销帖指内含明显推销文字或购买链接的帖子。统计于1月中。

创意无边

下一款重头产品：花钱买善心？

《快公司》每月为读者提供价值连城的商业创意，分文未收。永续发展网站Treehugger.com创始人格拉汉姆·希尔（Graham Hill）则认为，天下没有免费的午餐。

在一个特定地理区域，随机将钱财赠予格外友善的人们，这一善举可在以旅游业为主的小镇上实现，你也可以据此进行公关宣传。这样间歇性奖励的概念让人沉迷，暂且叫它‘无意识善举’吧。”

荐客本月最爱

贾斯丁·库克（JUSTIN COOKE）Innovate7营销公司CEO

《信息之美》（Information Is Beautiful），大卫·麦克坎德莱斯（David McCandless）著：“此书以迷人手法将数据可视化。数据可以是世界上最美、最富艺术感的事物，这本书就是活生生的证据。”

凯特·李（KATE LEE）

MEDIUM网站内容总监

Everlane高端服饰购物网：“我是个网购达人，今年发现了EVERLANE服饰网，这是购买高品质基本款的不二选择。”

《金翅雀》（The Goldfinch），唐娜·塔特（Donna Tartt）著：“宏大、混乱、广阔，此书得到的称誉实至名归，虽然它所描述的纽约市不像21世纪，而更有20世纪70年代的感觉。”

DIY毛绒游戏手柄

计算技术的形态无时无刻不在变化着。瞧：预制可编程的ARDUINO电路板，旨在将门外汉带进计算编程的世界。电子产品制造商ADAFRUIT INDUSTRIES开发了与之相容的自家电路板，其中一款是名为FLORA的便携式迷你微处理器，配套的还有若干手工艺项目。跃跃欲试吗？一起动手吧！

工具

你还需要这些：

别忘了！

主体框架的面料图样和控制手柄的电路图可在ADAFRUIT网站ADAFRUIT.COM下载。

组装说明

第1步

将双面熨融胶接口熨合到导电布上，剪出面料图样，使用水溶笔在导电布上画出手柄按钮，剪下来。在普通布料上画出手柄轮廓，也剪下来。

第2步

根据电路图，将按钮放置在其中一个大长方形中，熨合好。把Flora处理器放入恰当位置，用水溶笔粗略描出Flora与按钮的连接线。

第3步

使用导电线缝合连接线，线头绕Flora上的连接垫几圈，然后在布料背面打结，用无色指甲油封好。

第4步

通过GitHub代码协作平台下载Adafruit手柄代码（并从技术装备公司Modern Device 下载“电容性触控库”）。将Flora接通电脑，加载代码，打开文本编辑器测试一番：摁下某个手柄按钮，屏幕上应该会显示一个字母。假如没有反应，可能是连接线缝合过密造成电子干扰。你必须拆开重新缝制。

第5步

将手柄框架缝合，缝合面朝外，留2-3吋缺口待填充物料。将整个手柄向右侧翻转，塞入填充物至理想坚实度，然后缝合缺口。将接口熨合到另一块布料上，剪下图样所示的叠加模板，熨合到适当位置，覆盖连接线和Flora微处理器。

完成！试用手柄玩玩键盘控制的在线游戏，根据功能需要可自定义代码。改编自Adafruit项目。

小联盟，大“座”为

美国职棒小联盟（Minor League Baseball）由160支球队组成，过去各球队的广告业务必须分开操作，且大部分是本地赞助商。但本赛季，新联盟主席兼首席营销官迈克尔·汉德（Michael Hand，曾任IMG大学体育营销公司高级副总裁）正在拉拢全国广告商全联盟同步投放广告。

广告商可有兴趣？

“我们是挑战者。（企业广告商）曾到场观看小联盟的比赛，但他们认为，那不过是与球场5，000名观众的互动体验罢了。当他们意识到小联盟也可以创造规模效益时，瞬间灵光一现。”

宣传口号怎么写？

“我们向美国企业宣告小联盟的象征意义：我们心怀慈善，我们与社区相连，我们拥有以未来棒球之星为代表的出色产品。我们是美国文化架构的一部分。”

小联盟可有优势？

“来到球场的观众绝对会融入整个氛围。品牌就是整个体验的一部分。如果说领先第一的品牌必须与大联盟合作，那我们就是第二名到第九名的不二选择。”

荐客本月最爱

吴如思（GRACE WOO）

Plxels.IO公司创始人

《自然资本主义：掀起下一场工业革命》（Natural Capitalism： Creating the Next Industrial Revolution），保罗·霍肯（Paul Hawken）、艾莫里·洛文斯（Amory Lovins）著：“这本书充满各种聪明小创意，值得细细研读。举个例子：买房配车库，不如附送公交卡？”

拉拉·赛特拉基安（LARA SETRAKIAN）

深入叙利亚（Syria Deeply）新闻网创始人

YogaGlo在线瑜伽教程：“网站的高清视频方便我随时随地练瑜伽，四处奔波出差也能保持身心平衡。”

《创业之星》（Startup Rising），克里斯托弗·M·施罗德（Christopher M. Schroeder）著：“中东青年鼓舞人心的创业故事，于政治动荡的黯淡岁月里创办前景光明的企业。”

叫得响亮

首先是苹果手机的Siri，现在又出了个Cortana，就是微软即将于今年推出的Windows Phone 8.1系统配备的语音助手。科幻神秘的名字何以风靡一时，且听专家解释。

1 神秘才有意思

“直截了当的名字层次单一，最好赋予消费者探索的乐趣。”

—黛安·普朗基（Diane Prange），Strategic Name Development命名公司语言学总监

2 不冒犯任何人

“起名必须迎合众人口味。调查贵公司的主要目标市场语言，避免任何不好的含义。”—内森·谢卓夫（Nathan Shedroff），《幻想成真：来自于科幻小说的互动设计课程》（Make It So： Interaction Design Lessons From Science Fiction）合著者

3 描绘美好未来

“名字应当能吸引用户憧憬未来，而不是把人吓跑。好比给新生儿取名，好的名字必须扎根传统，同时充满新鲜感。”

—亚历克斯·弗兰克尔（Alex Frankel），《名声大噪：商务名称的起名艺术》（Wordcraft： The Art of Turning Little Words Into Big Business）作者

突击测试

城市之最

社交旅行应用Jetpac的创造者们知道一张照片的价值。他们使用Instagram上的160亿张照片作为城市导游的图片资源。你知道目的地的城市之最吗？让我们来配对一下吧！

哪个城市...

荐客本月最爱

艾米· 本·大卫（AMI BEN DAVID）

EverythingMe手机桌面工具创始人

Retronaut历史特写图片网：“假如你和我一样也是历史迷，那你必定会在这个珍贵历史图片网里流连忘返。细细收集不同年代具有历史意义的摄影作品，整理分类成美丽的时空胶囊。”

HappySale线上二手交易市集：“出售家中闲置物品的便捷之道。你只需拍个照、添加描述，就能通过社交网络出售了。”

艾丽卡·赛鲁罗（ERICA CERULO）

Of a Kind时尚购物网创办人

瑞格乐咖啡公司（Regular Coffee）：“网站的高清视频方这家位于密歇根州的咖啡公司将咖啡豆直接送到家门，为我舒缓每天早晨的焦虑感。”

《针&鼠标》（The Needle & The Mouse）播客：“这个播客背后的小俩口特别可爱。女的是时尚达人，男的是科技极客。两人对对方领域的看法尤为振聋发聩。”

小配角的逆袭

戈登警长（COMMISSIONER GORDON）

“他在腐败滋生的环境里出淤泥而不染，为人清廉正直。从根本上说，他就是凡人中的蝙蝠侠（Batman）。只有真正顽强不屈的人才能忍受得住这样孤独的存在。”

—克里斯汀·阿尔兹曼（Christian Alzmann），光影魔幻工业特效公司（Industrial Light & Magic）特效艺术总监

大笨狼怀尔（WYLE E. COYOTE）

“尽管在《公路奔驰鸟》（Wile E. Coyote and the Roadrunner）里，主角儿是那只鸟，但是大笨狼怀尔也是主演之一。不用说，像大笨狼这样如此坚定执着又独出心裁的终极输家背后肯定也有一个故事。”

— 亚当·瓦德兹（Adam Valdez），MPC公司（Moving Picture Company）特效总监兼动画导演

露易丝·莲恩（LOIS LANE）

“她是一位屡屡获奖的女记者，靠自身力量为真理和正义而奋斗。女性观众在生活中仍处弱势，而拍摄一部描述连超人（Superman）也可以管得住的女主人公的电影，这时机是再好不过的了。”

—康拉德·蒙高马利（Conrad Montgomery），美国透纳广播公司动画节目的有线电视频道Cartoon Network现播系列总监

荐客本月最爱

史蒂夫·库里（STEVE CURRY）

Metacloud创始人兼总裁

Thindish：“这个工具对努力维持健康生活的商旅达人有用——这是我见过计算卡路里和确保你消耗掉卡路里的最好的APP。”

CardMunch名片转换服务应用：“从此不再遗失名片：将名片拍照储存在手机里。名片搜索简易，这款应用还能直接自动连接。”

嘉斯米娜·阿加诺维奇（JASMINA AGANOVIC）

Bona Clara公司 CEO

《驱动力》（Drive），丹尼尔·平克（Dan Pink）著：“如果你想开创一家现代直销公司，这本书很值得一看。而且，老实说，任何企业家都可以从中受益，知道如何应用驱动力。”

FollowUp.cc邮件提醒服务：“这款超级简单的邮件提醒服务帮我把事情安排地井井有条，让我的生活无限轻松。”

舌尖上的胡姆斯

作 者:JASON FEIFER

路西尔·简宁斯（Lucille Jennings）正坐在盐湖城郊区的一个购物中心内，即将尝试她的第一口胡姆斯酱（Hummus）。只见这位老奶奶努力地想透过食品盒外的封口胶带看到里面的米色固体。“你知道这东西让我想到什么吗？”她问。“鸡食。我爸妈是农民，以前他们会邮购小鸡仔，然后就用这种东西喂鸡。”

但这不是别人对Sabra牌胡姆斯酱做出的最糟糕评价。在全美胡姆斯酱市场上，Sabra占到了60%的销售额，但这没有多大意义，因为全国只有26%的家庭会定期购买这种中东风味的鹰嘴豆蘸酱。Sabra采访了一些具有代表性的食客，那些第一次尝试这种食物的人往往不知该如何下口。最为高层所津津乐道的一个故事就是，有一位女士拿起玉米片重重地插到一盒胡姆斯酱里，当她发现玉米片没有被折断时，感到大为震惊。她以为胡姆斯酱是一种坚硬的食物。

过去，Sabra没能成功扭转人们对胡姆斯酱的认识。这个牌子主要的市场在纽约和佛罗里达，那里的人很喜欢胡姆斯酱。但2007年，百事公司（PepsiCo）买下了Sabra一半的股份，很快就把这样食物带到其它各州。而在那些地方，最流行的同类食物是卡夫公司的维尔维塔芝士（Velveeta）。尽管胡姆斯酱的特殊来历造就了一些推广方面的难题，但公司还是要想办法引起新顾客的注意。“胡姆斯酱这个名字就挺拗口的，”Sabra CEO罗南·佐哈尔（Ronen Zohar）说。“这个词代表什么呢？鹰嘴豆？哪有人想吃鹰嘴豆啊？”

因此，Sabra开始在产品和营销两方面着手改造，迎合美国人的饮食习惯。最主要的推广活动就是：公司找来六辆五彩缤纷的卡车，环游美国，沿街宣传胡姆斯酱。Sabra员工在超市、教堂和少年棒球联合会比赛现场发送小盒胡姆斯酱，希望能招来新顾客。

今年1月寒冷的一天，我在犹他州穆雷市的一家商场外看到了一辆这样的卡车。据卡车经理预测，这附近的居民中，有五分之一的人从来没听说过胡姆斯酱，更别说尝一尝了。文章开头提到的老奶奶简宁斯就是其中一位。她犹豫不决地接过样品，用椒盐脆饼蘸了一点点胡姆斯酱，送入口中。她惊讶地扬起眉毛。原来吃起来不像鸡食啊。“我挺喜欢的！”她说。那她有没有可能购买产品呢？“嗯，我想我会买的。”

她还真有可能会自己采购胡姆斯酱。据Sabra统计，从巡游卡车上尝到样品的人中，有超过70%的人在两个月内购买了胡姆斯酱。过去五年里，Sabra在美国家庭餐桌上出现的几率增长了118%。美国市场日趋成熟。

1986年，Sabra品牌诞生，创始人是纽约皇后区的一位犹太教牧师耶哈达·珀尔（Yehuda Pearl）。以色列食品巨头施特劳斯集团（Strauss Group）看中这项商品的国际潜力，最终买下了Sabra公司一半的股份。而百事公司则在2006年收购了斯塔西皮塔饼脆片生产公司（Stacy’s Pita Chips），这是另一种在美国经历了本土化的地中海主食。接着百事公司在Sabra身上看到了完美结合的可能性——“这是一次绝佳的机会，我们可以把玉米片和蘸酱搭在一起捆绑销售，” 菲多利零食制造公司（Frito-Lay，1965年与百事可乐公司合并，成为今天的百事公司）的营销副总裁戴维·斯基纳（Dave Skena）解释道。而“捆绑产品”是百事公司未来发展的主要方向。于是，百事公司买下了Sabra剩下的一半股份，与施特劳斯集团共同经营。就此拉开了胡姆斯酱大肆扩张的序幕。

罗南·佐哈尔是一名现居纽约的以色列人，在百事收购Sabra前夕成为这家子公司的CEO。尽管拥有食品科学方面的文凭，他并不是一个一味追求原汁原味的人。在他的决策下，Sabra推出了不同口味的胡姆斯酱，最多时市面上共有17种选择，其中大部分都在模仿美国人更为熟悉的口味。如菠菜洋蓟味胡姆斯酱、添加了番茄干的胡姆斯酱等，甚至还有墨西哥烟椒口味。“这些都不是我个人最喜欢的，”佐哈尔坦白道。“但是没关系。我们是一个非常注重多样化的公司。”

但是要想让胡姆斯酱达到百事公司预期的销量，佐哈尔必须把注意力从表面功夫转移到更为深层的问题上。这些问题正是巡游卡车上的推销员常常面临的质疑。例如，来自犹他州的母亲斯塔西·哈德森（Stacy Hudson）接过胡姆斯酱样品时的反应：“哇，”她惊呼道，“这是什么？”在推销员的鼓励下，她拿起椒盐脆饼，径直放在胡姆斯酱上，一点也没有用力挤蘸，就这样品尝了世界上分量最少的胡姆斯酱。平时在家里她都用蛤蜊蘸酱或辣椒芝士蘸酱搭配脆饼。那么她如何评价胡姆斯酱的味道呢？“哇，这个嘛……”她的声音越来越小。接着她喂5岁的儿子吃了一些，小家伙倒是直呼好吃。

Sabra已经计划好通过三个阶段让美国人接受胡姆斯酱。目前它还在推广第一阶段：把胡姆斯酱当做一种蘸料。近日，Sabra顺利成为全美橄榄球联盟（NFL）第一赛季的“官方蘸酱”，并希望能借此机会成为“超级碗”比赛时人们手边的零食，因为那个时间段的美国人会把手中的一切食物都吃掉。今年，Sabra还推出了一则电视广告，教人们“如何享受蘸料”。简单来说，这条建议就是：用胡姆斯酱来蘸任何你想蘸的食物。第二阶段就是把胡姆斯酱当做三明治和汉堡的调味料。而第三阶段就是让美国人像中东地区的人那样享用胡姆斯酱：用来搭配一切食物。Sabra官网（Sabra.com）为敢于尝鲜的人提供了胡姆斯酱食谱，包括胡姆斯酱酿鸡胸肉和胡姆斯酱拌土豆泥。

Sabra的营销策略得到了回应，胡姆斯酱的销量在快速增长。自百事公司接手以来，Sabra的收入增长了400%，年销售额超过3.73亿美元。不过它的竞争者也从中获益。“我们目前在胡姆斯酱领域独领风骚，也正在推广胡姆斯酱的知名度，但这有利有弊，”Sabra营销总监格雷戈·格林（Greg Greene）说道。因为Sabra忙着向消费者解释胡姆斯酱到底是一种什么样的食物，没有集中精力来推销自家产品，所以消费者很有可能对新食物产生好感，却不记得一开始大力宣传它的公司。

不过现阶段Sabra只能默默接受这种现象。公司甚至出版了一本《胡姆斯酱简易食谱》（Hummus for Dummies），自5月15日起随着推销卡车免费赠送。你可能也猜到了，5月15日正是美国胡姆斯酱日。“我们把这一天定在5月的第三个星期四，”格林解释道。“从去年正式开始庆祝。”

R.J.是一名二十多岁的犹他州人，梳着油光水亮的大背头。这天他坐在寒风瑟瑟的户外，吃着自己的第一份胡姆斯酱。“我以前以为这完全是素食主义者的食物，”他说，似乎有点嫌弃。但是在尝试过后，他迅速进入Sabra推广的第三阶段：“我觉得用这个蘸鸡肉卷吃肯定也挺好的。这样它就不是素食了。”

为了改进营销策略，Sabra在收集这样的回馈——哪些人愿意尝试胡姆斯酱，他们用什么食物来蘸胡姆斯酱，谁直接拿胡姆斯酱涂在手边的肉食上。“我们看到不同地区的人喜好不太一样，”格林说。假如Sabra能总结出人们的食用模式，就可以调整战略，不用搞什么蘸料教学的把戏了。

所以，宣传卡车将会轰鸣着一路向前。一般来说，胡姆斯酱移动车在犹他州每天可以派送出5，500份样品，而在曼哈顿这样繁华的地方则可以送出1.2万份。但是采访这天，直到下午四点半，还有很多没有送完的小样。购物中心的停车场就像一个严寒的风洞，身穿红色夹克的Sabra推销员蹦蹦跳跳地取暖，附近大部分居民都安分守己地呆在家里。于是宣传小队提早收工。再过几周，这辆卡车就会带着欢乐驶向加州圣迭戈。

我前往盐湖城探访更多愿意尝试胡姆斯酱的人，并参观了摩门教堂会议中心。负责接待的导游是一位名叫戴维·克莱门特斯（Dave Clements）的退休老人，他是一个嗓音柔和的乐天派，把胡姆斯酱读作“须弥斯”，当然，全国各地的人发明了各种奇怪的叫法。（“随便你怎么发音都行，”格林说，不过Sabra发布的广告片里确实用押韵的方法来教人们如何正确发音。）“几年前，”克莱门特斯说，“我看过一部电影，里面有个家伙在海滩上赤身裸体，往身上抹胡姆斯酱。当时我就想，这应该是跟蛋黄酱差不多的东西。”

这部电影就是亚当·桑德勒（Adam Sandler）主演的《别惹佐汉》（You Don’t Mess With the Zohan），主角是一名以色列反恐特工。影片是2008年上映的，但是直到去年克莱门特斯才第一次尝到了胡姆斯酱，当时他在平价超市Costco拿到一份试吃品，因为想起电影中的情节，所以试了一下。“我当时觉得还不错。可以理解为什么有些人爱吃，”他回忆道。事实上，他还买过几次。但是记不得自己买的是什么牌子了。看来Sabra的品牌推广之旅还是“路漫漫其修远兮”。

胡姆斯酱宣传实录

如何向众人宣传鹰嘴豆泥？看看胡姆斯酱推销员经历了哪些有趣的事。

SABRA派出的胡姆斯酱宣传卡车在全美巡游，试图改变人们对这种食物的态度。

场景1

遭到男士拒绝

Sabra推销员艾力克西斯·肯尼迪（Alexis Kennedy）：您想尝尝Sabra牌胡姆斯酱吗？

携女朋友经过的男子：我女朋友想尝尝。

肯尼迪：那您呢？

男子：啊，我就算了，不怎么喜欢。

回到卡车后肯尼迪吐槽道：男人总是觉得胡姆斯酱不是什么能够彰显男子气概的食物。就因为它比较清淡，不像鸡翅或牛排那么重口味。

补充说明：根据Sabra调查显示，男性跟女性对胡姆斯酱的需求量差不多。

场景2

母女齐分享

温迪·莫顿（Wendy Morton）：这是我妈妈第一次尝试胡姆斯酱。我非常喜欢这种食物。

路西尔·简宁斯，莫顿的母亲：你老公和孩子也喜欢？

莫顿：大部分都是被我吃掉的。不过他们也会尝尝。我有一些女同事还会自己做。现在我也会用搅拌机自己做。每当这时，她们就会说，啊，你做的还不错。

简宁斯：这到底是什么？一种酱吗？

莫顿：用来蘸饼干吃的。

简宁斯：[尝了一些]我挺喜欢的！

场景3

疑虑重重的路人

默勒·阿耶斯（Merle Ayers）：说起来我倒是听说过这种东西，但是从来没试过。看起来像是用来蘸东西吃的，跟蛋黄酱差不多。里面是不是有什么蔬菜？[阿耶斯用椒盐脆饼蘸了一些胡姆斯酱。]

阿耶斯：椒盐脆饼味太重了！我来光吃点胡姆斯酱看看。[阿耶斯从椒盐脆饼上舔了一点胡姆斯酱。]

阿耶斯：还行。没有很震撼。

记者：你平时在家用什么蘸饼干吃呢？

阿耶斯：啊，就是芝士啊，萨尔萨辣酱（Salsa）啊。一般都是用那些。

聊天“密”语

作 者:SARAH KESSLER

2012年问世的信息应用Wickr，其工作原理与以“阅后即焚”功能而声名大噪的Snapchat类似，收信人浏览过信息后这些交流内容便会自动消失。“区别在于，”Wickr的CEO妮可·赛尔称，“几个大学生捣鼓了没几个月就推出了Snapchat，而Wickr则是10名经验丰富的密码学专家潜心研究一年的成果。”Wickr的军事级加密功能非常强大，赛尔声称“地球上现存的任何力量”都无法突破防范。Wickr的下载次数已经超过一百万次，但是除了信息加密之外，它还采用了别的信息保密方式。从第一天起，赛尔就在Wickr的安全功能开发中植入了以下理念：

塞尔坚信，Wickr是目前市面上最安全可靠的聊天应用。

隐私第一： 在推出这款应用前，赛尔就搞定了安全问题——也只搞定了安全问题。“我们直到确保自己的服务非常安全后，才把产品推向市场，然后再慢慢添加各种功能，”赛尔解释道。“但是这个世界上几乎所有的消费品开发次序都与我们相反。首先他们会做出一个产品，加上所有酷炫的效果，接着他们才折回去研究基本功能，接着就发现，‘噢，天哪，我们之前没想到会有这个需求，现在该怎么办呢。’”

屏蔽广告骚扰： 许多其它聊天应用会通过向广告商贩卖用户数据来赚钱，赛尔断定自己不会这么做。她计划让用户选择是否购买Wickr的高级功能，比如安全的视频聊天等，或是授权其他应用使用Wickr的安全技术专利来获利。

不闻不问： 很早以前，赛尔就决定不会收集Wickr用户没有加密的信息。这也就意味着美国国家安全局无法向Wickr征收用户数据，不怀好意的黑客无法偷窃信息，投资人也不能强迫Wickr贩卖用户信息来获利。“我不想给自己建一个数据库，然后还得费力保护它，”赛尔说。“这些信息迟早都会泄露出去。”

低调发展，还用户清净： 一些开发商会无所不用其极地推销自己的应用，鼓励用户不断在Facebook上分享广告刷屏，甚至从用户的联络簿中卷走数据。为了保护隐私，Wickr团队开发了一种技术，能够加密用户的联络簿，这样在不获得好友信息的情况下也能帮助用户找到匹配的好友。

从国安局事件中坐收渔翁之利： 在棱镜计划泄露后，用户对于隐私安全等问题的关注骤然上升，Wickr也趁此机会在聊天应用界站稳一席之地。“至少现在有人[向消费者]披露了真相，”赛尔如此点评去年夏天爆发的国安局监视民众信息丑闻。“现在大家知道是怎么一回事了，他们可以采取一些手段来保护自己的隐私。”

盖世三星

作 者:SARAH LAWSON

三星集团以电器闻名，新近推出的GALAXY系列S5手机也受到万众瞩目，但是这家韩国大企业涉足的领域可不只是手机和平板电视。

原生的才最好

本人看待媒体世界的眼光相当简单：假如你从事吸引眼球的行当，那你就是媒体人。从《纽约时报》到BuzzFeed网站，各新旧出版业者都属于媒体，包括Twitter、Snapchat、Instagram及Facebook在内的互联网服务，乃至全球每一个品牌，也都落入媒体范畴。它们都想从读者的时间里分得一杯羹。

靠时间赚钱不容易：尽管去年线上陈列式广告增长了32%，主要因为全世界每分每秒都在创造额外库存（即更多网页）。消费者极少留意横幅广告，说实话，这是最不讨喜的广告形式。因此，点击率微乎其微，广告商很不满意。广告定位的改进与即时购买存货的复杂算法挤压着利润空间，以致品牌商愿意为提高点击率而付出的价格持续走低。

我等网民日益急躁更令情况雪上加霜。近期调查表明，2013年末网民平均注意力广度为8秒，比2000年的12秒下降了33%。这项研究也揭示出，约17%的页面浏览持续时间不到4秒。仅4%的页面访问持续超过10分钟。

为治愈以上疑难杂症，媒体业纷纷抓住原生广告（native advertising）这剂灵丹妙药。何谓原生广告，其定义模糊不清。但于我而言，原生广告就是自然融入原有信息流的推销帖，实质上就是软广告。它不会打断阅读，不会突然弹出或在屏幕上跳动，广告内容对阅读者来说具备实际价值。反过来它也推动了更多用户与广告互动，提高了广告效率。

但是问题来了：在数字媒体界，原生广告或许包治百病。但对于热烈拥护原生广告的新旧出版业者来说却非如此。

谷歌走上原生路

回想2000年代早期，谷歌推出文字广告。当时何以奏效呢？因为当用户进行搜索时，编辑内容旁边出现的少数广告很有用处。假如搜索迪士尼，无论你选择点击的是第一条返回结果抑或上方的迪士尼广告，它们都能把你带到想要的网址。于是，谷歌占据了全球互联网领域的主导地位。

谷歌广告是原生软广告的早期（良好）形式。小小的文字广告虽不起眼，却能自然融入网站的内在精神与外在设计。亚马逊与Etsy等电商网站则在搜索结果中包含了其他网站的产品，也颇有成效。亚马逊为广告商设计的产品条目十分贴近自家产品。此类广告之所以奏效，就是因为它们提升了整体顾客体验。

FACEBOOK接过指挥棒

Facebook近期推出新型广告平台，解决了最为严峻的问题：如何在不骚扰移动用户的前提下，通过他们获得营收。此类广告为用户推荐他们可能感兴趣的其他应用（吸引到新用户，应用的开发者就必须掏腰包），推荐内容十分智能化，我竟在过去几周点击下载了其中4款应用，未曾细思其实际上是广告。我不是一个人：2013年第四季度，这些广告帮助Facebook赚得12.4亿美元的移动营收。Facebook高管坚决阐明，他们放弃了强行植入广告，专注优化广告、提高效益。这些原生广告是一个充满希望的开端。

Facebook似乎深谙软广告之道。去年秋天，从图片分享服务中获利的时刻到来之际，Instagram开发了独特的广告服务。来自Burberry、雷克萨斯（Lexus）与Michael Kors等品牌的广告图片融入照片流，与其他经过巧妙裁剪与滤镜的精美照片别无二致。面对我的问题，Instagram联合创始人兼首席财务官凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）的答复是，“这些广告能每天创造数亿美元吗？不行！”但结果十分鼓舞人心。斯特罗姆指出，在广告回忆研究中，Instagram最初几个广告被观看者记住的几率是典型数字广告的5倍。“这是相当了得的，毕竟网上大部分广告都被我们无视了。”

社交媒体是原生地盘

去年9月，Pinterest图片分享网站CEO本·西尔伯曼（Ben Silbermann）在公司博客上宣布，“我们将挑选部分合作客户，试验推广服务。”GIF动图是Tumblr最闻名遐迩的内容形式，也是品牌商可加以利用的广告类型。1月份，约会软件Tinder与福克斯广播公司（Fox）合作，允许后者为情景剧《明迪烦事多》（The Mindy Project）的角色创建主页。

且不说谷歌、亚马逊、Facebook，乃至Foursquare、私密社交应用Whisper等，光以上例子就存在一些共同的特性。这些应用服务拥有数以千万计、甚至数以亿计的庞大用户群。他们不为获取内容支付费用，而是内容的创造者。他们的模式也与广告相得益彰。最重要的是，他们都拥有各种人口数据的宝库，包括性别、年龄、地理位置，甚至还包括使用时间，允许他们在对的时间精确提供对的广告，与原有内容几乎难以区分。西尔伯曼在接受《华尔街日报》采访时一语中的，“仔细研究最成功的网络公司，他们在用户的活动与广告商的期望之间找到了最佳交集点，为形式赋予了意义。”

新媒体旧患复发

让我们将Pinterest等公司的优势与新闻博客网Gawker、《卫报》等出版者的劣势进行对比。《纽约时报》等传统媒体拥有支持广告的受众人群，但规模与增长速度远不如新媒体。而新生者，比如声称每月独立访客达到1.3亿的BuzzFeed，拥有社交媒体的巨大规模，提供的却是迎合最广泛大众口味的浅层内容。各具特点的文章、文章列表、图片与幻灯片便利了读者，却限制了原生广告的发展，因为我们无法建立一个可重复的模式。

因此对出版商及其广告商而言，原生广告不具备可持续性。俏皮话很有意思，比如Gawker网的聪明招数：“这是伪装成一般文章的纽卡斯尔棕啤（Newcastle Brown Ale）广告”，引发众多议论，值得我们按32个赞。但这招顶多只能玩一次。更糟的是，这种俏皮广告与我对原生广告的定义背道而驰，因为它打断了我的阅读。也就是说，至少对出版者而言，原生广告恐怕会重蹈弹出式广告的覆辙。

Om Malik在硅谷创建了GigaOm——一家集数字出版社、活动策划和研究机构为一体的公司。二十年来，他专业从事科技类话题写作。

原生广告的榜样与反例

榜样：

李维斯（Levi’s）登上Instagram：

这家牛仔裤零售商张贴了4张照片，模特穿着李维斯，身处风景绝伦的户外场地。那色彩斑斓的天空和宏伟壮阔的景观，跟好友推荐的美图没啥区别。

环球影城（Universal Studios）登上Tumblr：

为了宣传《神偷奶爸2》（Despicable Me 2），环球发布了一张小黄人的GIF动图，附上下载图片的链接。短短24小时内，它已经成为2013年最受喜爱和转发最多的Tumblr广告。

纽卡斯尔棕啤登上Gawker网：

最诚实的啤酒广告：“人家花钱请我写这个，我必须说这是史上最伟大的广告”。但是大白话又能迷住读者多少回呢？

反例：

科学教派（Church of Scientology）登上《大西洋月刊》（The Atlantic）：

科学教派的成功故事在思想领袖眼里像是杂劣品牌故事，不到12小时就在读者的一片骂声中下了线。

Xbox One游戏平台登上YouTube的游戏电影（Machinima）频道：

微软打破了原生广告的基本原则：它付费将视频放上流行游戏频道，却没人看得出来那是广告。

HBO频道的《都市女孩》（Girls）登上ThoughtCatalog电子杂志：

这篇文章名为“20岁随心而行的30个科学理由”（30 Scientific Reasons Your 20’s Are for Doing What You Want），但不读到最后你不会发现它是广告软文。而且文章内容与宣传《都市女孩》第三季几乎毫无联系，对广告商来说毫无价值。

家具的未来

作 者:DANIELLE SACKS

土色方块成了吉姆·布雷特（Jim Brett）的梦魇。2010年，布雷特开始出任家具零售商West Elm的总裁，当时他简直不敢相信自己的眼睛，家具店怎么会有那么多缺乏想象力的产品。“我大吃一惊，‘噢，天啊，那么多棕色方形家具是干嘛用的？’”布雷特说起当时的心情，“整个品牌的产品都是产自中国的棕色方形家具。整个店铺竟然连一丝弧度都找不到。”从沙发到睡床，再到梳妆台，所有家具都是棱角分明的矮墩方块造型，表面都覆以死气沉沉的巧克力色涂层。甚至连公司商标也受困于两个重叠的方块图形。“所有产品都是机器制造的，干净简单，却毫无个性，”布雷特补充道，“我想为公司带来个性、灵魂和手工艺术。”

West Elm总裁布雷特在店铺里引入当地手工艺人，为店铺增添个性色彩。

2002年，威廉姆斯-索诺玛公司（Williams-Sonoma Inc.）创办了West Elm这一零售品牌。著名家居用品品牌Pottery Barn和威廉姆斯-索诺玛（Williams-Sonoma）也是威廉姆斯-索诺玛公司的旗下品牌。布雷特刚接管West Elm时，这家现代家具公司还在亏损，旗下好些连锁店都停业了。但是四年后，布雷特令这家连锁零售商走出困境。他引进人性化产品，还为客户制造人性化的购物体验，这些可是至关重要的举措。自2010年起，这家扎根于布鲁克林的零售商如今已成为威廉姆斯-索诺玛公司旗下增速最快的品牌，每个季度都为公司带来两位数的同比品牌收益增长。昔日濒临破产的West Elm零售店如今成为布雷特实施复兴策略的核心。“我研读了不少分析报告，发现它们都在贬低传统零售实体店，却为在线购物吆喝添彩，”他指出，“我认为我们的零售店以及店铺工作人员应该是真正介入当地社区生活的媒介，这是实体店该有的优势，是其他零售商做不到的。”

布雷特要做的第一件事就是处理那些毫无个性的产品。此前出任知名家居品牌Anthropologie的总裁时，布雷特对品种繁杂的国际手工艺品进行有效管理，使得公司的销售额翻了一倍。他加入West Elm后，公司的设计师们得以从棕色方块造型中解放出来，朝着更全球化、更女性化的审美方向发展。他们采用获得森林管理委员会（FSC）认证的知名木材创作标志性的“宣言”产品。布雷特从世界各地（如尼泊尔）搜罗采购手工织物，还重新包装店面和产品目录，给客户传达创意和发现的品牌理念。去年，West Elm携手“克林顿全球倡议”论坛（Clinton Global Initiative），向公众承诺接下来两年会采购总值3，500万美元的手工艺品。这就是说，超过20%的West Elm产品都会交由手工艺人去生产制作。

布雷特竭力推广手工艺术的理念。“当下，手工艺术推广运动进行得如火如荼，”布雷特补充道，“每个人都在穿Carhartt工作服，每个人都在用Filson帆布包，尽是些美国经典品牌。这反映了人们对从前那种简单自在的生活方式的向往。在那个时代，你认识店铺里的店员，知道你购买的商品在哪里生产，知道它怎么制作出来。”

West Elm品牌营销副经理阿比盖尔·雅各布森希望零售店员工表现得更像社区联络人。

2012年，布雷特的团队启动“West Elm家居卖场”（West Elm Market）项目，主营厨房和各种家居产品，其中至少有75%的商品是美国制造。卖场还设有La Colombe咖啡吧台，吸引路过的顾客进店。目前，West Elm已经有两家独立家居卖场，其中包括一家位于布鲁克林的旗舰店，占地3，000平方英尺，另外，West Elm的56家分店里也有24个重新装修的迷你家居卖场，其中不少也设有咖啡吧台。

此外，布雷特努力把West Elm和别的郊外零售店区分开来。他试图把West Elm的零售店铺改造成类似社区中心的独立店铺，真实可亲的店员负责经营店铺，赋予了店铺与众不同的个性。为此，去年夏天，布雷特为销售人员进行培训，要求他们把自己当作传统的老式商人。仅仅向顾客兜售一款Andalusia Dhurrie坐垫是不够的，雇员应该想方设法丰富顾客的互动体验。譬如，告诉他们附近有家精致的花店，或者向他们推荐一家餐前小吃不错的当地餐馆。“我们要成为连接趣味相投的陌生人的一环，” West Elm的品牌营销副经理阿比盖尔·雅各布森（Abigail Jacobs）解释道，“大多数人容易对向自己介绍新事物的人产生好感。她人很好玩、她为我分享了一篇新奇有趣的文章、她给我介绍了一款她下载好的应用。这就是我们努力要成为的那种朋友。”一旦店员和顾客建立起这种私人关系，“顾客很快就会想，‘莎莉（West Elm分店店员）一定知道答案，我可以打电话问问她’，”West Elm东北地区经理比利·基赛尔（Billy Kissel）解释道。理论上，等到顾客想买一张新的餐桌时，他也会给这名店员打电话咨询她的意见。

West Elm的家居装修服务也需要这种店员精神。West Elm会指派设计专家到顾客府上拜访，而且是免费的。设计顾问甚至会帮客户从其他商店或当地的跳蚤市场选购产品。“哪怕他们在跳蚤市场买到了比我们的产品更卓越的梳妆台，他们也会到我们这选购凳子，”West Elm的设计教育项目负责人布莱德·奥多姆（Brad Odom）如是说。对West Elm而言，重要客户的定义已经改变了。“从前，消费最多的豪客就是最理想的顾客，”雅各布森说道，“但是现在，最理想的顾客有可能是那个从未买过你的产品，却为你带来良好社会口碑的人。我们要抛开传统的零售观念。”

布鲁克林一个雪花纷飞的周二晚上，十几位当地居民齐聚West Elm家居卖场，他们将在此学习如何料理饺子。他们围坐在原木晚宴餐桌边，花了几乎两个小时学习如何包饺子和煎饺子。就在饺子培训班接近尾声之际，一名销售人员忽然冒出来，提醒大家：“还有几分钟我们就要停止营业。”在宛若下班时刻的氛围中，这群业余大厨都忘记了他们还可以在店铺里购物。饺子仍在煎锅里滋滋作响，三位女士立刻提起购物篮冲到前门附近，迅速放进一堆浴巾和其他高档清洁用品。West Elm这种营销手段不止是无压力软销售，简直是让人几乎不为所察的耳语销售。

一切都是精心设计的。几年前，West Elm就开始尝试举办活动，并在活动上推销产品，譬如指导客人装饰节日餐桌，当然，所有用品都是West Elm的商品。“当时大家都遵循传统的推销模式，”雅各布森说道。可是效果甚微。顾客发现活动带有明显的推销意味，因此都被吓跑了。现在，West Elm举办的“发酵的要素”、“盆栽园艺”等活动则比较自然，推销色彩很淡，也更贴近当地不同社区的生活。活动在当地店铺举办，由West Elm员工或当地企业家（或和West Elm一起合作的机构，如技能分享网站Skillshare）担任导师。尽管不愿透露具体数据，布雷特坦言，“出席这些活动的顾客光顾我们商铺的次数更频繁了，而且消费金额更多。”

这些活动也给当地的手工艺人带来好处。2012年，West Elm开始和慈善组织“盐湖城手工艺协会”（Craft Lake City）碰头，想成为他们盐湖城当地一个新基地的非盈利合伙人。当时，“盐湖城手工艺协会”对West Elm有所戒备。“手工艺这一行碰到过不少相关的负面案例，企业会剽窃年轻的手工艺人的创意，”协会的执行董事安琪拉·布朗（Angela Brown）解释道，“或许，刚开始他们会在店铺里邀请手工艺人展出什么作品，但是6个月后，你会发现这家店铺在兜售冒牌货。”但是，布朗还是愿意给West Elm一个合作机会，并定期在他们的零售店里举办活动。“我们可以在舒适美观的场地举办活动，”她补充道，“而他们也有所得益，因为我们为他们带来了一群新的潜在客户，他们可能还没到过这家零售店呢。”

去年，布雷特创造了一个新岗位，负责扩大公司的本土项目。他聘请莫·马兰（Mo Mullen）出任本土项目高级经理。马兰曾创办了设计孵化项目Maker Maker，加入West Elm后，他开始进行一个试验项目，就是在两家West Elm零售店的所在地采购家具和家居饰品（这一项目将于今年在全美范围内推广）。

马兰认为本土项目既是和其他零售商竞争的有效手段，也能扶持独立设计师。目前已经有证据显示她的想法是对的。最近，West Elm一名设计造型师到顾客家里拜访时，主人问及West Elm是否有六角形桌子出售。“我们同事回答道，‘六角形桌子不错哦，可惜我们没有’，”马兰绘声绘色道，“这名同事又说，‘不过当地一位向我们供货的手工匠人可以为你量身订做哦。’这样我们可以建立起良好的关系，不仅把我们和顾客联系起来，还把顾客和我们的供应商联系起来。”布雷特认为任何地方的社区都可以重建这种良好的关系圈。“我们努力把West Elm打造成能融入本土社区的品牌，”布雷特回应道，“我希望West Elm在打入当地社区这方面是全美国做得最好的。”

Etsy和West Elm异想天开的合作

在线独立手工艺网站的商品如何出现在WEST ELM商品目录和零售店里？

2010年

West Elm打破常规地联系上竞争对手之一网络商店平台Etsy，问能否在公司的纸质目录册上展示他们的产品。“我们要制作更加真实的目录册，我们明白顾客的家中并非所有物品都来自West Elm，”阿比盖尔·雅各布森解释道，“为什么不告诉客人去哪儿找我们正在扶持的产品？”

2011年年初

经过6个月的接洽，West Elm2011年1月份的目录册上出现了Etsy的10款畅销品。自此，West Elm的当地零售店定期展示Etsy的畅销品，每期12款主打产品。“这样做带来的好处是能在店铺里举行活力四射、吸引顾客的活动，”雅各布森解释道，“无论Etsy产品的销售如何，我们都不收取一分一毫。”

2011年冬天

每逢公共假期，West Elm就会邀请当地的Etsy商户在其旗下的零售店寄卖产品，为期一天，该活动在全美各家分店同时进行。“每一商户都有自己的卖场，还可以利用West Elm的商品烘托展现他们的作品，”Etsy项目高级经理瓦内萨·贝尔托西（Vanessa Bertozzi）介绍道，“卖场布置美观，我们的商户都非常兴奋。”

2013年

West Elm成为最新项目“Etsy批发市场”（Etsy Wholesale）的主要合作方。该项目旨在聚集一众Etsy在线商户参与到实体店中。“我们的目标是像精品店和博物馆小卖部这样的独立零售商，”贝尔托西说道，“但是West Elm证明了他们非常尊重手工艺人。他们正迫切地寻找需求市场投入资本。”

科学重地 重焕活力

作 者:JON GERTNER

过去：

1961年，AT&T电信公司在新泽西州霍姆德市建造了这座大楼，并把贝尔实验室安扎在此，进行产品研发。人们将这座既时尚又宏伟的大楼称作霍姆德实验室。它的设计者是著名现代建筑师埃罗·沙里宁（Eero Saarinen）。当初这座简约的玻璃幕墙建筑（1959年建成，耗资2，000万美元）容纳了约5，300名科学家、工程师和其他工作人员。今日电子通信领域的许多重大成就都起源于此，包括早期的蜂窝电话系统。“你会感到自己是在一个非常完善的城市中生活，一切都应有尽有，”早期移动业务的工程师之一理查德·弗兰基尔（ Richard Frenkiel）说道，“这里有实验室、餐厅、图书馆和商店。”

贝尔实验室高耸的大厅自1964年起便屹立于此，一度网罗了不少上世纪最重要的科技创新人才。而如今，这里早已人去楼空。

现在：

法国电信巨头阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent）在2006年接管了贝尔实验室及霍姆德大楼。该公司很快决定停止使用这个面积达460英亩（约合1.86平方千米）的场地。在过去7年里，巨额产业都处于闲置状态。要知道，这座大楼的面积相当于帝国大厦的平摊面积。巨大的停车场内，路面沥青已经变形坍塌，杂草丛生。但整栋建筑的结构依然保存良好。多年来，阿尔卡特朗讯和当地政府都在积极寻找买家。但没人愿意出手。“我们发现，现在已经没有企业需要200万平方英尺的建筑了，”霍姆德市长帕特里克·伊姆普雷维杜特（Patrick Impreveduto）说。不过去年8月，新泽西的桑姆塞特发展公司（Somerset Development）竟然买下了这片产业。“这栋大楼现在完全处于闲置状态，简直太不可思议了，”纽约建筑师艾利克斯·戈林（Alex Gorlin）说，他正在参与大楼的修复设计。“这里如同一座现代主义的废墟。大楼正处于新老交替的过渡阶段。”

未来：

那么大楼未来会变成怎样？尽管一些细节还没有敲定，但基本理念是将大楼改造成现代化的商业和城市中心。新业主希望将大楼变成一个多功能基地，尽管外观上保持一致，内里却承载着不同的部门（至少目前计划如此）——医疗机构，霍姆德市图书馆、酒店、会议中心、零售商铺、餐馆，以及其他服务场所。“我们一早就意识到这座大楼有无限潜力，能够在郊区提供完善的城市体验，”桑姆塞特公司的总裁拉尔夫·祖克（Ralph Zucker）坦诚道。即便如此，闲置的面积实在过于巨大，改造项目又要投入大量人力物力，因此即便是在当前经济复苏的形势下，完成整个项目尚需数年。在此期间，市政府和开发商都希望可以先利用大楼的部分空间来成立一个创业公司孵化基地。毕竟这里有深厚的历史背景和创业氛围。“为什么不呢？”祖克反问道。“这里可是技术世界起源的地方啊。”

从瘾君子到广告高管

作 者:RACHEL HELLER ZAIMONT

星期五早上九点，Creative Matters广告公司的十几名员工齐聚在洛杉矶办公室里，围成一圈准备开早会。不过，此次早会的主题不是讨论新客户或回顾旧客户。作为每周两次的“例行签到”，该早会是对情感而非项目展开的“大盘点”。公司联合创始人之一约翰·苏利文（John Sullivan）首个发言，如参与匿名戒酒会般说出自己的冥思：我原谅自己不够完美，我将以宽容之心爱自己和他人。接着，每个人都分享了这一周在努力克服的缺点，还讨论了工作、情感和恢复过程中遭受的压力。自始至终，大家都谨记苏利文的指示，即“说出内心真实的话。”

“支持”深深根植于Creative Matters的办公室文化中；公司15名员工里有14名正处于戒毒或戒酒的恢复期。Creative Matters成立于2010年，它取得的成功几乎令所有人都始料未及。公司已拥有30个老客户，目前正在为10个客户设计广告方案。大多数客户是当地的非盈利机构，除此之外，公司也曾为美国糖尿病协会（American Diabetes Association）和青年旅行社Taglit-Birth-right Israel创作广告。

Creative Matters创办于苏利文的恢复过程中。37岁的苏利文有20年以上的海洛因毒瘾史（而且是个无家可归的流浪者），被逮捕过将近40次，2000年代，他还因毒品犯罪入狱。2008年8月一个早上，他过量吸食海洛因，昏迷在圣莫妮卡一个公共厕所里。应该是有人发现了他并叫了警察，醒来时，他发现自己在医院里，接着很快被送回拘留所。他本以为自己会再次入狱，结果却被送到了康复中心。因此，那天秋天，苏利文搬到了洛杉矶的戒毒中心Beit T’Shuvah。在这里，他终于摆脱了毒瘾，但发现自己面临着严重的身份危机。“我不知道要干嘛，”他说，“如果没有让你热爱的事情，你很难保持清醒。”

苏利文一直深受视觉艺术所吸引，因此，Beit T’Shuvah的精神领袖、本身曾有酗酒历史的拉比·马克·博拉比特兹（Rabbi Mark Borovitz）鼓励苏利文回校学习平面设计。Beit T’Shuvah的董事会成员罗素·克恩（Russell Kern）担任导师，他开了一家营销广告公司，负责向苏利文传授广告和社交媒体知识。因此，苏利文就在戒毒中心担任夜班警卫，不值班时，他便开始捣弄Beit T’Shuvah的Adobe InDesign软件。作为练习，他设计改进了戒毒中心的宣传手册。结果，Beit T’Shuvah非常满意他的作品，雇用他担任平面设计师。

Beit T’Shuvah招聘了几名戒毒成员作为实习生，一个野心勃勃的念头也因此产生：为何不创办一个内部广告公司，既可以为Beit T’Shuvah带来收入，又可以让戒毒成员学习职业技能呢？因此，在博拉比特兹和Beit T’Shuvah创始人兼CEO哈里亚特·罗塞托（Harriet Rossetto）的资助，以及2010年洛杉矶创业伙伴社会创新快速发展比赛（Los Angela Social Venture Partners’ Social Innovation Fast Pitch）12，500美元奖金的支持之下，Creative Matters终于面世。“这是以‘拯救生命’为宗旨的社会企业，”克恩说，“人们在组织里获得拯救，又能为组织做出贡献，帮助拯救他人的生命，我从未在广告界见过这样的公司。”

实习生通常在Creative Matters里面呆九个月，学习文案撰写、平面设计、摄影、网站开发和营销。除此之外，他们还学习了最基本的就业知识，比如，如何准时开工，如何赶上期限完成工作以及如何进行团队合作等等。结果，大家都有了光鲜亮丽的简历和优秀出色的技能组合，足够踏上社会展开富有意义的职业生涯。超过50人参加了Creative Matters的实习生培训项目，其中，70%的人进入了研究生学院深造或在创意领域任全职工作。包括艺术总监肯德尔·费伦茨（Kendl Ferencz）在内的几个人则加入了Creative Matters的带薪职员队伍，如今已开始培训其他实习生。“看着实习生的眼中闪烁着希望的光芒，我不禁想起刚来Creative Matters时的自己，他们必定有着与我相同的感受，”她说，“感觉自己获得了新生。”

令人匪夷所思的是，洛杉矶县警察局（简称LASD）也成了Creative Matters的客户。治疗中的瘾君子和有犯罪前科的人应该是LASD最不想雇佣的人了，但事实上，Creative Matters的使命正好与教改署（Education Based Incarceration Bureau，简称EBI）的宗旨相吻合。通过向犯人传授职业技能，教改署推出了一系列意在减少累犯的教育项目。“这些人都非常有才，”Creative Matters的高级助理大卫·贝茨（David Bates）说，她是该项目的指定负责人。“犯过错误并不能改变才华横溢的事实。”

不过，Creative Matters某些员工仍觉得很是奇怪，这次居然站到了正义的一方。“当我们的人生一团糟时，谁能想到有这天呢？！”摄影经理贾斯丁·罗森伯格（Justin Rosenberg）说。“过去我们只想着怎么躲避警察，如今，我们却大摇大摆地走进全美最大警察局之一的总部。命运真是难以预料啊！”

过去一年半来，Creative Matters为EBI设计了新的Logo，创作了广告文案和图表，还构思了如今展示在洛杉矶县管教所的一系列海报。LASD从设计团队的传播力度中得益，因为团队中有些成员非常熟悉监狱文化，而Creative Matters员工也很高兴能帮助迷失的人们，他们也有过类似经历，所以总感到惺惺相惜。“对我来说，走进监狱，和警官们商讨广告的设计是非常棒的经历，”苏利文说。“我们能理解迷失的人们，因为我们也曾置身其中。”

2月份时，苏利文离开了Creative Matters，转而向洛杉矶犯人传授创业技能。他希望有一天能成立自己的广告公司。不过，没有了苏利文，Creative Matters仍将继续经营。目前，公司还没能盈利，仍需要Beit T’Shuvah的资金支持，对此，博拉比特兹希望看到公司在经济方面取得独立。“但愿有一天公司能开始赚钱，”他说，“但更重要的是，它能给曾迷失的人们新的机会，让他们能追寻梦想，锻炼技能和找到好工作。当你看到多少人因为Beit T’Shuvah而重新站起来，你会觉得能否赚钱都不是重点了。”

新的起点，从设计开始

CREATIVE MATTERS海报作品精选

教改署

监狱里的海报总被人胡乱涂改，为了防止这种行为，Creative Matters决定从许多犯人纠结的问题入手进行海报设计：对所爱之人感到内疚。

Taglit-Birthright Israel青年旅行社

在这张海报中，Creative Matters走幽默路线，推广以色列10日游的青年之旅。

Beit T’Shuvah半程马拉松比赛

总有传言马拉松参赛者丢了脚趾甲或乳头擦损，Beit T’Shuvah因而构思了这个广告的“疯狂”概念。海报中的人物曾是Creative Matters的实习生，满身纹身的他做出奔跑的姿势，极好地体现了海报的主题。

切尔西大显身手

作 者:DANIELLE SACKS

曾经，切尔西·克林顿（CHELSEA CLINTON）只是一个来自阿肯色州的小女孩。

时光荏苒，眨眼已是几十年后，但在其内心深处，她仍是那个小女孩。尽管人生历练丰富，先后在斯坦福、牛津和哥伦比亚等知名大学获得学历，更有在白宫、麦肯锡咨询公司（McKinsey）和硅谷对冲基金公司工作的资历，切尔西的饮食习惯与邻家女孩无异。“我丈夫最爱的食物是炸鸡，”坐在克林顿基金会（Clinton Foundation）的新办公室中，切尔西坦率地说道。这是位于曼哈顿中城区的一处办公空间，厚重的红木办公桌点缀其中，切尔西穿着牛仔裤和麂皮踝靴，一身出人意料的休闲装扮为以褐黄色为基调的办公室增色不少。她的丈夫（当时的男友）马克·梅兹文斯基（Marc Mezvinsky）首次来到小石城（Little Rock，阿肯色州首府）时，切尔西兴奋地带他去了在她童年留下美好回忆的炸鸡店堡简阁（Bojangles）。如今，住在纽约的梅兹文斯基“爱上了吃炸鸡，不吃到饱誓不罢休”，而且他几乎毫不挑剔，从第14大道上的派派思快餐店（Popeyes）到纽约东村高档的蓝带炸鸡店（Blue Ribbon Fried Chicken），常常都能见a到他大啃炸鸡的享受模样。切尔西坚持说若非对谷蛋白过敏，她肯定也会加入“吃鸡”行列。“我当了10年的素食者，又当了8年的鱼素者。29岁那年某天醒来时，我突然特别渴望吃红色肉类，”切尔西说。如今的她34岁，将自己描述成什么都吃的杂食者。“我坚信，跟着身体的渴望走就对了。”

还有另一位克林顿也坚信“跟着身体的渴望走”，令人难过的是，这个无伤大雅的表达也会掀开关于全国丑闻的记忆（指1998年比尔·克林顿与白宫女实习生的性丑闻），而这充分表明了作为前任总统和总统竞争者的女儿，切尔西所面临的是何等窘境。多年来，世界都在猜想切尔西将来会做什么，尤其关心她是否会选择从政，与父母并肩作战。“我最早的童年记忆之一，就是3岁时与父亲一起参加竞选游说，”切尔西说，她出生于父亲任职阿肯色州州长之时。那天，一个女人来到小切尔西面前，问她，“‘你长大后也想当州长吗？’我看着她，对她说，‘不，我才3岁。我只是帮忙挥动旗帜。这就是我现在的工作。’挥挥旗帜的爱国人士。”

2月份，切尔西·克林顿在克林顿全球倡议活动中演讲。她一直是个喜欢对事情加以“整顿、改进和扩大”的人。

2001年开始，从斯坦福毕业后的十年里，切尔西试着在克林顿家庭的势力范围外找到定位。她随心而行，尝试过国际关系、管理咨询，呆过华尔街，接着又拿下PhD学位。她甚至签约担任NBC新闻网（NBC为全国广播公司）某个无关重要的节目的“特约记者”。切尔西将频繁跳槽视作自己身为千禧一代的特点，即自由随意地尝试各种职业，直至找到自己的目标为止。当然，她并不是寻常的千禧一代，她可是政治界的皇亲。

CGI的鲍勃·哈里森（右）是克林顿基金会八位CEO之一。“CGI从未陷入任何混乱状态，”他说。

如今，她终于决定加入克林顿的“家庭事业”。不久前，克林顿基金会更名为比尔、希拉里和切尔西基金会（Bill， Hillary & Chelsea Foundation），这是全世界最著名的慈善机构之一，而作为副主席，切尔西致力于推动机构的发展。

正如任何贴上克林顿标签的事情一样，这个任务一点也不简单。该基金会反映了比尔·克林顿诸多方面的才能，但未得到有序的组织，可以说在混乱中发展。最近，基金会更因过去无能的官僚主义作风而受到《纽约时报》（The New York Times）和《新共和周刊》（The New Republic）的严厉批评。很明显，切尔西在机构中的权力和与众多不同权力玩家之间的关系，也是备受争论的话题。不过，通过将其过去十年的工作经验应用于基金会的管理中，切尔西或许能将机构整顿得井然有序。她已经在基金会工作了三年，始终保持着无可挑剔的记录。她的未来计划更是野心勃勃。

“这真令人沮丧，哪个孩子想长大后顺着父母的脚步走呢？”切尔西承认说，“我曾经非常努力地尝试经历一些我的父母不在乎的东西。比如，我想知道我能否将追求金钱当作根本动力，但事实证明不行。我不想让金钱成为成功的衡量标准。我与朋友们谈过这个问题——这些朋友要么担任医生和父母都是医生、要么担任律师和父母都是律师。有趣的是，我感觉像被基金会召唤而来，不仅因为我是克林顿的女儿——为父母骄傲的女儿——更因为我深信自己应该作出贡献。

在任何家庭事业中工作都不简单，而在克林顿基金会工作，就更加不简单了。不过，这或许将成为切尔西·克林顿所做过最好的决定了。

CGI活动中，权力的重点在切尔西和她父母之间来回转移。

1997年，切尔西入斯坦福大学读书，这是她首次试图摆脱家庭传统，过上不同于父母的非公众生活。 远离华盛顿的环城公路之外，切尔西发现，周围尽是致力于用技术而非政治来解决问题的人们。当时正是科技浪潮袭来之时，她的新朋友们都决定退学，要么自行创业，要么加入创业公司（包括梅兹文斯基，他也就读斯坦福，也出生于政治世家，当时的他只是切尔西的好朋友，如今他管理着自己的对冲基金公司）。“那时，一切都刚开始。置身硅谷的那一刻，塑造了我们所有人的未来，”切尔西的好友安妮·休伯特（Anne Hubert）说，她与切尔西相识于大一，如今她在维亚康姆（Viacom）旗下Scratch咨询公司担任高级副总裁。与其他人不同，专攻历史并考虑就读医学预科班的切尔西不受创业生活所吸引，不过她确实发现自己喜欢对事情加以“整顿、改进和扩大。”

2001年毕业时，对于如何将此喜好应用于职业中，切尔西没有任何清晰的计划。她接着上了英国牛津大学，拿下国际关系专业的硕士学位。她说，“有天醒来，我想，‘我喜欢国际关系学！要不要继续深造，读个博士呢？’但接着我又意识到，‘我快27岁了，但只了解这个专业。’因此，就像当时任何对职业生涯感到迷茫的人们一样，我向不同咨询公司投了简历。我认为，这能帮我了解我是否想在健康与公共卫生的道路上走下去，或想走学术路线，还是想做其他事情。”

切尔西在麦肯锡咨询公司呆了三年，最初在公共卫生实践部门工作，后来升职成为金融服务和技术实践部门的团队经理。这时，怀疑再次袭来。“我要继续每周工作100小时，投入大量时间和精力，只为有朝一日成为公司的合伙人吗？”她说。“或者，我要改行换道？”这个“改行换道”，是指在名为艾威资本集团（Avenue Capital Group）的对冲基金公司担任化学工业分析师。正如这些年接手的每份新工作一样，切尔西必须让人们忘记她来自哪个家庭。她解释说，她用非常简单的方法推翻人们对她可能产生的设想：始终坚持做优等生，以能力服人。“我会比任何人都努力，希望表现得更好。我希望慢慢地，我能消除人们对我的期望或偏见，比如认为我不会有职业道德，认为我不够聪明或不够积极向上。”

但最后，切尔西无法专注于工作上，反而感觉越来越力不从心。2008年，为了帮母亲希拉里的总统竞选做宣传，她不惜跟艾威公司请假。回到位于华尔街的工作岗位后，她决定上哥伦比亚大学攻读公共卫生硕士学位，而这意味着必须在夜间和周末上课。满满的时间表累坏了切尔西。虽然她很喜欢跟梅兹文斯基呆在同个行业，正如她说的，“我们构建许多Excel模型，讨论如何颠覆表格，做许多技术呆子所做的事，”但俩人发现休息时间根本不够。因此，切尔西辞了工作攻读硕士学位，并在纽约大学做起助理副教务长一职。

令人惊讶的是，终止切尔西曲折职涯的却是2010年她与马克的婚礼。据切尔西的首席幕僚巴里·卢里（Bari Lurie）透露，直至当时始终过着非公众生活的切尔西被外界对婚礼的关注程度吓了一跳。“很明显，人们对她有着一种被压抑、尚待爆发的浓厚兴趣，而她完全不知道为什么，”卢里说。2008年，当她为希拉里的竞选做宣传时——在40个州举行了400场活动——切尔西首次感受到在公共场合，她的声音能有多大的影响力。正如卢里解释的，“她感觉就像，‘天哪！我走到哪儿关注的眼光就跟到哪儿。该如何将某些关注挪开？该如何利用这种关注，来推进某些我关心的事件的进展？’”多年来，切尔西一直向外婆寻求建议，她的外婆最喜欢说一句话，“得天独厚者，须替天行善，”这句话沉沉地压在切尔西的心头。正如卢里说的，最主要的是这里有个平台正等着她，只待她意识到如何以及何时使用这个平台，“她很快发现，‘我目前所做的事都没能充分利用这种关注。这是毫无作为的职业生涯：我尝试过了，事实证明行不通。’”

严格来说，比尔、希拉里和切尔西基金会并不是一个基金会。不像以信托机构的方式管理支配家族财富的盖茨（Gates）或洛克菲勒（Rockefeller）基金会，克林顿基金会实际上是一个慈善机构，必须从他人身上筹集金钱来做善事。这个慈善官僚机构的本质十分令人困惑，而这还只是开始而已。该机构有八位CEO，埃里克·布雷弗曼（Eric Braverman）是其中的一位，也是整个事业单位的CEO。从某种程度上讲，该机构是九个彼此独立的“倡议”和两个“实体单位”的联盟组织。事实上，这些“倡议”和“单位”是基金会的各个部门，每个部门都有自己的领导，每个部门都有自己的关注重点，包括全球变暖（克林顿气候倡议）、非洲贫困人民的食物和卫生保健（克林顿发展倡议）、可持续发展的中小企业（克林顿-吉尔斯特拉企业联盟）、婴幼儿健康（小而不倒）和重建海地经济与基础设施（海地的克林顿基金会）。将各个部门团结起来的正是克林顿总统，他于1997年创建了这个慈善机构（第一项任务是为他的总统图书馆筹集资金），如今主持着克林顿全球倡议（Clinton Global Initiative，简称CGI）持续三天的年度会议，该项目是比尔·c的个人倡议，办公室位于曼哈顿中城区。会议举行期间，交通的瘫痪程度可媲美联合国大会的举办，因为会议邀请的演讲者都是全球举足轻重的人物，更将为了一席之地、每年缴纳2万美元会员费的CGI会员以及其他企业、非政府组织、非营利组织和政府齐聚一堂，这些机构都希望能加入其中，为解决特定全球问题贡献一份力量。

CGI是只有类似比尔·克林顿的人物才能创造出来的产物，正是他的鸡尾酒派对、名片盒等等，才为机构每年举办的会议和活动注入鲜活的生命力。“CGI结合了媒体和我们所有人都热爱的东西：金钱、名人和做善事，”非盈利慈善事业基金会中心（Foundation Center）的主席布拉德·史密斯（Brad Smith）说。正如一位民主党顾问所说的，打个比方，“他将可口可乐的CEO带到一个房间，对他说‘你可以帮忙在坦桑尼亚分发药物。’大家之所以这么做，是因为比尔·克林顿这么说。就好像他手中持有号召众人的魔杖似的。”CGI是一个用于做真正善事的独特机构：直至目前，CGI已为全球2，800个慈善项目筹集了1，030亿美元的捐款。

这时，切尔西从天而降。2011年来到基金会时，切尔西知道她的首要任务，就是将从其他工作学到的数据驱动技能应用到机构的管理之上，此时，不完善的基础设施早已经满足不了机构的发展。“一直以来，我的父亲都是个行动派。他从未将注意力放在确保机构有着完善的功能，一方面可让（其他）行动派集中精力干实事，另一方面可系统地跟踪记录所有已做过的事，”她说。克林顿基金会共有2，000多名员工，遍布于36个国家，但后台支持却远跟不上。各个倡议之间的合作极少，员工集中精力工作，但没有一个统一系统来报告、测量或评估工作的影响。除此之外，甚至没有一个囊括基金会数百个项目的综合数据库。

更甚者，根据《纽约时报》和《新共和周刊》，基金会存在严重的内部斗争。报道描绘了克林顿基金会如何受到不当的管理，将矛头指向机构内部成员，其中包括克林顿的长期顾问道格·班德（Doug Band）。据说，班德利用接近前任总统的机会，在CGI内部引发了诸多利益冲突问题。如今，班德已不在基金会任职；文章出版之后，克林顿总统对《CBS今晨》新闻节目（CBS This Morning）说他“非常感激”班德对基金会所做的筹款工作。可以理解的是，这是基金会成员都不愿提及的过往。然而，曾任高盛公司（Goldman Sachs）投资银行家的CGI CEO鲍勃·哈里森（Bob Harrison）矢口否认任何问题的存在。“据我在基金会的工作经验，我不认为基金会存在组织混乱，”当我问到杂志的报道时，他声色俱厉地说道，接着又告诉我，“她（切尔西）没对CGI的组织体制造成负面影响，而且，以我之见，CGI也从未陷入任何混乱状态。”切尔西到来时，我让她评估基金会的状态，曾在麦肯锡任职顾问的她也未提到任何问题，而且直至我清楚地问起时，她才说到她和父亲委托相关人员进行的审计工作，意在分析基金会的健康发展情况。她始终是克林顿夫妇的女儿，采访过程中，思维清晰易懂的她也偶尔灵巧地回避或绕过某些问题。

但只要仔细观察，你会发现切尔西用了多种方式来整顿这个据说从未陷入“混乱”的基金会。她是三位克林顿中，对机构的管理和干涉最多的一个。（她还是唯一一个员工以名字称呼的克林顿，大家称比尔和希拉里为“总统”和“国务卿”。）比尔将大部分时间花在环球演讲上，以最高每分钟11，000美元的吸金速度帮基金会筹备捐款；而自从辞去国务卿职位之后，希拉里则将基金会当作庇护，很可能将重新踏上竞选之路，继续向白宫进攻。因此，责任就落到了切尔西肩上，她必须将基金会从以名人效应为动力的慈善事业变成一个系统成熟、数据驱动的可持续机构，一个可屹立几十年不倒的慈善机构。“你没法测量所有东西，”切尔西说，“但通过量化和质化方式，几乎一切都能测量，如此一来，我们就能知道我们擅长和不擅长之事——即便两者并不成比例。因此，我们能停止做不擅长之事，并加倍做我们擅长之事。”

慢慢地，她将克林顿基金会变成一个创业型企业。“基金会的许多倡议都是单打独斗，”CGI副经理艾德·休斯（Ed Hughes）说，“总统很高兴见到各个倡议独自取得成功，但他不一定乐意见到倡议之间有着更全面的联系。”切尔西来到基金会时，某些CGI员工在哈莱姆区的总统办公室工作，有些在中城区，其他则在曼哈顿下城区的基金会总部中。为了加强合作，切尔西坚持展开整合，于是，去年她将这三个办公室都集合到中城区的一个地方。今年一月，切尔西创建了一个新职位，直接面对九个倡议。新委任的联络员朱莉·瓜里利亚（Julie Guariglia）每两周编写一份冗长的报告，提醒所有部门的员工工作可能存在的重叠，并建议不同倡议之间可以建立的联系。除此之外，机构还推出一个数据库，如此一来，员工终于可以访问基金会所有活动的数据了。“切尔西让大家心甘情愿为产品投资，”休斯说，“或许因为曾做过管理咨询，她意识到，要赚钱得先花钱。”

同时，对于该关注哪些问题，切尔西还致力于改变基金会的选择方式。“有时候，克林顿总统会突然冒出来说，‘我跟约旦的国王谈得很愉快！我们该关注一下约旦。’这时，基金会的人会说，好吧，让我们将约旦问题列为重中之重，”休斯解释说。切尔西却不同，“她想要证据，而不是毫无根据的奇闻轶事，”休斯补充道。切尔西尤其希望基金会能解决那些如她所说，“长久存在而不被关注的问题，那些长久以来令人不安的问题。”她尤其关注两个项目：保证少年司法制度为犯罪青少年提供健康食物以及关注儿童痢疾问题。

要使这些问题得到重视，切尔西的名气和政治遗产便是战略性武器。在基金会内，她引导更健康一代联盟（Alliance for a Healthier Generation，克林顿基金会与美国心脏协会的合作项目）对各个青少年拘留所进行训练，让拘留所集体为被拘留青少年争取更健康的食物。由于单打独斗的力量过于薄弱，她甚至奋力争取国家设立新标准。据切尔西所说，在我们第二次见面的一周前，“我在康乃狄克州为基金会举行募捐，这时，布鲁门塔尔（Blumenthal）参议员来了。他是司法委员会中的一员，我向他直奔而去，”她承认说。“他对监狱改革非常感兴趣。”

2011年，切尔西推动克林顿健康倡议组织（Clinton Health Access Initiative）关注起降低Zinc/ORS的价格，在以往，该组织只集中于降低HIV和AIDS疫苗的价格。Zinc/ORS是治疗痢疾的主要药物，痢疾已成为发展中国家5岁以下儿童死亡的第二大杀手。尼日利亚是重点国家之一，但首先必须与政府、非政府组织、公共部门组织、制药公司以及其他扬言无限期推迟计划的组织谈判。据瓜里利亚所说，团队问切尔西能否“促进计划的开展，将相关人员都带到谈判桌上，让他们承诺支持该项目。”几个星期的紧张准备后，切尔西来到尼日利亚，“逐一拜访每个潜在合作伙伴。在清楚需要对方如何合作的情况下，她保证自己对该项目的支持和信任，让对方也加入其中，”瓜里利亚说。切尔西的学术背景（她正攻读全球健康管理专业博士学位）让她对问题有着透彻的了解，而且，她也能使相关人员都明白自己的重要性。“没有切尔西，得好几个月的会议才能做到这一步，”瓜里利亚说。结果，肯尼亚、尼日利亚和乌干达Zinc/ORS的价格降低了40%至60%。

切尔西对基金会的长期信誉最显著的影响，体现在她为父亲的标志性倡议CGI所做的工作之上。她试图为CGI引进更年轻的成员，希望通过更成熟的在线平台来“民主化”组织所做的承诺，并竭尽全力保证CGI可以衡量它真正的影响力。2005年创办时，组织对成员都非常宽容。几乎半数CGI成员是企业，这些成员经常用吸引眼球的宣言来引起媒体的注意，另一方面又甚少为这些宣言承担责任。“当时，组织的宗旨是成为允许百花盛开的平台，不要评头论足，”CGI副经理休斯说，“基本上，我们庆祝所付诸的努力，而不是取得的成就。”但切尔西到来后，她开始问起实际结果。目前，整个组织正对2，800个承诺进行影响审计。据CGI的CEO哈里森透露，直至目前，审计结果显示组织成立后的十年内，800个承诺得到了实现。“但是，”他补充说，“正在进行中的则有1，600个，而且，并非每个承诺我们都有信心说出目前的进展。”这些被认为失败的承诺会被移出文件夹，没有真正的结果，也没有惩罚性的公开羞辱（“我们不是执法机构，”哈里森说）。但正如休斯说的，“很明显，假如要写关于CGI的书，无论什么情况下，都必须提及人们是否做到了承诺之事，是否造就了不同。”

影响审计是切尔西所做努力的一部分，她的目的是将CGI转变成全球慈善项目背后的可持续支援系统，一个智能、负责任的支援系统。如今，CGI每年举办70个工作会议，便于成员和潜在成员见面、展开头脑风暴和想出合作方式。这种数据采集练习能让CGI意识到哪种工作方式可行，因而帮成员更好地确立有效承诺。目前，CGI已经明白，要加大承诺实现的机率，必须设立三至五年的短期目标，而且该目标必须由多个组织共同制定，而不仅是一个组织。正是这种学习过程激起了类似切尔西这种数据迷的兴奋之情。她希望见到更多群体所做的承诺是基于已被证实过的成功事例，而不是迫于压力认为必须开辟新道路。“让我们歌颂有勇气追随前人脚步的人们，”切尔西说，“我觉得，经常有铺天盖地的压力迎面而来，逼迫我们去创新而不是去适应。”

2月份一个大雪纷飞的早上，切尔西·克林顿走上纽约大学一个礼堂的讲台，一同上讲台的还有两位曾经的“第一夫人”，她们的丈夫名字相同，是世界上最有权力的两位“比尔”。梅琳达·盖茨（Melinda Gates）和希拉里·克林顿——以及切尔西——出现在此是为了宣布“打破天花板”计划（No Ceilings）的开展，这是克林顿基金会和盖茨基金会的合作项目，意在利用数据分析全球妇女和女孩权利的进展。虽说坐在台上，梅琳达、希拉里和切尔西应该是平等的，但人们很快发现，切尔西所扮演的就是美化了的凡娜·怀特（Vanna White，电视人）。她礼貌地为两位夫人准备问题，而当她的母亲打断她的话时，更是安静地融入了背景中。

这与一周后现身CGI年度冬季会议的切尔西形成了鲜明的对比。在几百人面前，她展现了一名天生领袖的特征：引领会议主题，展现真诚的激情，还即兴发表了评论，间插着包括格式塔（gestalt）和环境（milieu）等备受欢迎的学术理论。在与哈里森的问答会议中，她甚至展现了敏捷的机智；哈里森提到在CGI哈莱姆区办公室中，喝了准备在发展中国家派送的纯净水，并开玩笑地说，“看我如今还活着。”仿佛为了弥补叔叔所造成的尴尬，切尔西斥责道，“感谢老天，你可真是活得好好的。”

显然，这一次由切尔西来主持操作。然而，正当她讲到猎杀大象的话题时，会议室的门突然敞开，两名保镖突然出现，她的父亲试图静悄悄地溜进来。当前任总统在椅子坐下，伸手拿曲奇饼干和健怡可乐时，整个会议室的重心已经转移了。权力的消长基于在特定空间中，有多少个叫克林顿的人出现。

有一段时间，比尔·克林顿定义了希拉里。切尔西的挑战就是在一个克林顿事业单位工作，但不仅被她的父母所定义。克林顿的姓氏使这变成一个艰巨的任务。切尔西与同时代硅谷任何企业家一样具有前瞻性和一样开明，但没有任何人如她一样，被令人窒息的随从所包围，覆盖了她整个公众生活。切尔西的经理人感觉就像在为白宫的演出而面试，若希拉里真成了总统，他们的妄想症正好在华盛顿派上用场。在为这期杂志拍摄照片时，某位经理人多次催促切尔西不要改变脸部表情，这位员工站得如此之近，令人大感神奇的是，照片中竟没有出现他的马克杯。另一位经理人则旁听着她的采访，手中像拿着计时器般握着一个iPhone（“你还有两分钟”），当她还在回答最后一个问题时飞快地将她带走，并声色俱厉地责备记者在切尔西在场时提到道格·班德的名字。这一切夹杂着控制和困惑，令人觉得古怪又感到啼笑皆非。长达四页的新闻稿点明了切尔西对基金会的影响，但反而模糊了她真正的成就，文中仅提到切尔西做过的某些表面性事件，如来到缅甸乡村“向一家递送一公升纯净水（基金会向发展中国家派送了60亿公升水）”或“出席斯塔基听力基金会（Starkey Hearing Foundation）在乌干达举办的活动，帮病人戴上助听器。”一位经理人解释说“CGI美国项目是切尔西干涉最少的项目，”而另一位则强调6月份即将举行的CGI会议实际上是切尔西的亮相派对。

他们越急于呈现切尔西是独立的个体，就越提醒他人：切尔西也是克林顿家庭的一份子。这或许是华盛顿的行事风格，但却不是她很可能会赞同的创业文化。“基金会、CGI、竞选、希拉里的书和出国访问这些看似不同的事，”一位共和党顾问说，“其实都是一件事情，都是刻上了克林顿家庭烙印的事。”

假设2016年希拉里再次参加总统竞选，那几乎可以肯定——克林顿家庭会要求切尔西帮忙。2008年的竞选中，切尔西的风趣、活力和积极态度拉近了年轻选民与60岁希拉里的距离。《纽约时报》畅销新书《HRC：国家机密和希拉里·克林顿的重生》（HRC： State Secrets and the Rebirth of Hillary Clinton）的合著者安美·巴尼斯（Amie Parnes）深信，切尔西将会在希拉里下次竞选中担任更加正式的角色。“我能想象她担任高级顾问，”她说，“有各种蛛丝马迹可循，比如她和希拉里一起解决某些问题：关注大象猎杀，推进妇女和女孩权利等。在上次竞选中，希拉里得到的教训是高层态度傲慢自大，导致她无法从人民口中听到真相。而切尔西将会向她展现真相。”

随着她的历练越加丰富，如今看来，她是否将涉足政治也越来越难说。3月份时，她参加了吉米·法伦（Jimmy Fallon）的《今夜秀》（Tonight Show）和网络系列《与马洛·托马斯的周一》（Mondays with Marlo [Thomas]）节目，还出席了西南偏南大会（South by Southwest）（之所以出席并不是由于她的学术或人道主义者背景），大会中，她对3，000名观众讲述了技术可以如何被用于社会改革。毋庸置疑，西南偏南大会的演讲会帮切尔西进一步赢得开发人员的支持，让他们开发出廉价便捷的应用，为基金会在发展中国家所做的努力而服务。但从另一个角度想，此次演讲有助于拉拢喜爱技术的年轻选民，上一次竞选中，希拉里正因为无法拉拢这些选民而输给了奥巴马。假设2016年，切尔西活跃于希拉里的竞选中，那么她在基金会的角色必将退居次席。除了竞选将让人无暇顾及其他事情之外，根据税收和竞选法律，类似克林顿基金会的慈善机构被禁止介入竞选中。因此，正如印第安纳大学公共事务和慈善事业实践教授莱斯利·雷克斯基（Leslie Lenkowsky）所说的，若切尔西代表基金会出席各种场合，只不过中途停下来帮希拉里发表竞选演讲，“那么，基金会一分钱都无法用到竞选上，就连一台Xerox复印机和一杯咖啡都不行。如此一来，一切将会变得十分棘手。”

2016年后切尔西将何去何从，人们已经万分期待揭开谜底。据Burberry CEO、切尔西的好友克里斯托弗·贝利（Christopher Bailey）说，“我很肯定基金会将会是切尔西生活的一部分，只是不知道是否会是唯一的一部分。我个人不认为，这会是切尔西的终生事业。”《HRC》的合著者巴尼斯预测切尔西最终将走上从政的道路。“我能想象10年后，她竞选纽约国会议员的样子，”她说，“她有克林顿的姓，她有才能，她聪明且悟性极高。没有任何事阻止得了她。”在这种情况下，你可以将位于曼哈顿（切尔西和丈夫梅兹文斯基居于曼哈顿一间价值1，000万美元的公寓里）的克林顿基金会看作一个完美的栖息地，供切尔西证明自己指挥各种至关重要全球性问题的能力。政治密不可分地融入她的生命、她的血统和教养之中。“我还是小孩子时，人们就一直问我，‘你想从政吗？’”切尔西跟我说，她修长瘦削的手指和圆圆的脸型让我想起她的父亲。“长久以来，我的答案都是出于本能的‘不’。这并不是什么深思熟虑后的慎重决定，而是人们一直在问，自我懂事以来，我记得的就是‘不’”。

如今，这个答案再也没那么肯定了。正如切尔西在西南偏南大会上对《快公司Fast Company》所说的，她愿意为从政保留一点可能性。“我住在一个拥有我支持的民选代表的城市、州和国家。假如某一时刻不再是这样，假如我不支持市长、城市女委员、女议员或参议员，而我又幸运地住在有许多人都支持我的国家，那么或许我会扪心自问‘你想从政吗’，并给出与迥然不同于‘不’的答案。”

这是一个将对美国社会产生重大影响的人，无论她是否走在政治的道路上。切尔西将进基金会之前的职涯描述成一种叛逆，但她已经长大了，在三十多岁的年纪，她似乎已欣然接受自己所扮演的双重角色：克林顿子孙和有自我人格的成人。这几乎是我们每个人在某个时刻都必须经历的自我调整。

某次采访中，切尔西跟我讲述了她发现咖啡的故事，正如许多千禧一代一样，她将这看作标志性的生活事件。那是1996年，切尔西还在上初中，她父亲还处于总统第一届任期内。她每天下午会到芭蕾学校上几个小时的课，而就在芭蕾学校旁，一家星巴克（Starbucks）开张了。有一天她与朋友走进店里，她回忆道，“那时我感觉不可思议，我怎么从来就没喝过咖啡呢？我喜欢咖啡的口感，喜欢它的味道，喜欢咖啡店的氛围。”

“你的父母喝咖啡吗？”我问。

“我父亲喝很多脱咖啡因咖啡，我母亲则更喜欢喝茶。因此，我成长的过程中总是见到茶，当然，我也很爱喝茶。不过，我不是那种非得在茶和咖啡之中做选择的人，我觉得这完全就是错误的二分法。”这并不是唯一的错误二分法。

切尔西的任务清单

既是数据极客，又是政治贵族和名人的切尔西找到了一个方法，无论是否进入家庭事业，她都能取得成功。

1

重塑克林顿基金会

保护克林顿遗产，确保基金会屹立不倒几十年。

用数据追踪结果，使基金会现代化。

引进年轻人。

在非洲和亚洲乡村，和基金会项目拍照。

帮忙筹集2.5亿美元的捐款。

民主化总统的年度曼哈顿会谈，使会谈不止是“感觉良好”的活动。

成为演讲常客，总现身于比尔和希拉里无法现身的时候。

2

帮助时任国务卿的希拉里

成为2016年希拉里总统竞选的高级顾问？

推动希拉里的新项目：一个拯救非洲大象的合作项目。

促进以数据驱动的“打破天花板”倡议：与盖茨基金会的合作项目，意在用数据分析全球妇女权利的进展。

3

解决大问题

推动痢疾治疗药物价格下降，痢疾已成为全世界儿童死亡第二大杀手。

带动更多人参与公共事业。

帮青少年拘留所集体争取健康食物。

推动全球LGBT（女同性恋者、男同性恋者、双性恋者和跨性别者）权利的平等。

4

丰富人生

2014年是否真会“生孩子”？

完成PhD毕业论文。

为全国广播公司做垒球采访。

在全球每个城市寻找最棒的咖啡店。

每天发推文，有时多有时少。

考虑某天竞选国会议员。

无论多忙，找时间与马克安排“约会之夜”。

X力量

阿斯特罗·泰勒

（ASTRO TELLER）正在讲述一次糟糕的经历。但也有可能他描述的是一件美好的事情。在谷歌X实验室（GOOGLE X）里，有时这两者之间的差别并不十分明显。

谷歌X实验室Google X）的负责人阿斯特罗·泰勒 Astro Teller）喜欢张开双臂迎接失败。这句话有两层含义，大家都知道有时在组会上，他喜欢拥抱那些勇于承认错误和失败的人。

泰勒是一名科学家，他所领导的部门是搜索巨擘谷歌内部最隐秘的创新实验室，致力于用不同寻常的方案解决全球性的重大问题。不过他并不是谷歌X的总裁或主席，在玻璃名片上蚀刻着他的实际头衔——射月号船长。“射月”这个词代表了一切匪夷所思的创新想法，这些想法或许不太可能成真，但一旦实现，将会给世界带来翻天覆地的变化。这天晚上，在加州山景城一间喧闹的餐馆内，人们在享用晚餐，泰勒在这片嘈杂声中讲述当天他如何向自己的上级——谷歌联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）和首席财务官帕特里克·皮切特（Patrick Pichette），汇报一些坏消息。“这是一场复杂的会议，”43岁的泰勒说，轻轻叹了一口气。“我告诉他们有一组员工最近遇到了困难，我们必须改变方向，而这需要花钱。不是一笔小数目。”泰勒的财务小组忧心忡忡，他本人也不好过。但皮切特在听完汇报后说，“谢谢你以最快速度告诉我这件事。我们可以化腐朽为神奇。”

“设计烹调室”在X主实验室旁边的建筑里，这间巨大的生产工作室里摆满了3D打印机、高级台锯和其它精密复杂的机器（散发出一种让人异想天开的氛围）。

乍一看，泰勒似乎想说明谷歌X对于挫折的容忍度高到令人惊叹，而这既得益于他的上司对部门工作的热忱，又要感谢有母公司数额庞大的收益撑腰。但这只是故事的一部分。在谷歌X办公室外面的树上悬挂着一条细线，是一条离地面不远的绳索。会议结束后，三人走出办公室，脱下鞋子，在绳索上练习了20分钟。皮切特很擅长在绳索上走来走去，布林没他那么厉害，泰勒则一塌糊涂。但他们还是轮流尝试着在绳索上保持平衡，不时跌落到地面，再回到绳子上。这条细线的高度只及胯下。“当时的场面看起来就像YouTube上的失败画面集锦，”泰勒回忆道。但这正是他想传达的意义。“大家看到我们三个人愿意不断地摔倒，呻吟，然后站起来，还只穿着袜子。”他靠回座椅靠背，停了下来，似乎是想说：这才是谷歌X的精髓。人们可以一清二楚地看到领导者失败的画面，“这会让大家觉得自己也有权利失败。”

但是说谷歌X的目标就是失败，也不准确。总的来说，失败是他们通往成功的手段。在我正式访问泰勒之前，已经在他的实验室里度过了大半天。此前没有任何媒体记者享受过这样的殊荣。白天，我参观了各种各样的工作室，并与谷歌X快速评估小组的成员进行了深度访谈。快速评估小组又称“快评”。简单说来，“快评”成员审查创意、测试哪些想法最有成功的可能，他们的主要方法就是制造一切人力和技术上的困难来让创意失败。“快评”是谷歌X创意过程的第一站，重点是淘汰想法而不是给予鼓励。这也让我觉得X部门（谷歌X的员工都如此亲切地称呼自己工作的部门）有时似乎将失败当做一种文化来膜拜。“快评”负责人里奇·德瓦尔（Rich DeVaul）说：“假如现在就能证明失败，为什么要拖到明天甚至下周呢？”晚餐时，泰勒告诉我，有时在组会上，他会拥抱那些承认错误和失败的人。

里奇·德瓦尔是快速评估小组的负责人。“假如出现了一个特别疯狂而又蹩脚的创意，那很有可能是我想出来的。”

X部门的员工不是典型的硅谷从业人员。谷歌已经有一个很大的实验室——谷歌研究院（Google Research）来负责处理计算机科学和网络科技方面的事务。有时人们会这样形容X和谷歌研究院的差别：谷歌研究院是由比特组成的，而谷歌X是由原子组成的。换句话说，X的任务是研发出实物与物理世界进行互动，这也从逻辑上解释了X目前公开的四大主要科研项目：无人驾驶汽车，谷歌眼镜，高海拔无线网络信号气球和可以测血糖的隐形眼镜。一般来说，X寻找的是愿意制造东西的人——他们必须是不轻易言弃的人。目前X实验室里有超过250名员工，每个人都有强烈而又迥异的个人风格，从前公园巡查员、雕塑家、哲学家到机械师，还有一名X科学家曾经获得过两座奥斯卡特效奖。泰勒本人出版过一本小说，从事过金融业，拥有人工智能专业的博士学位。新近加入的一名员工在五年里用夜晚和周末的时间在自家车库建了一架直升飞机，并且能够实际操作。他定期驾驶飞机出游，这在我眼里实在是疯狂的行为。不过这架飞机对于他加入X部门影响很大，因为光有技术能力是不够的，事实胜于雄辩。“传统意义上认为专家就是在越来越少的领域里研究得越来越精的人，直到他们看似无所不知，却实际上什么都不知道，”德瓦尔说。“把这样的人集中在一起会特别有用。但这不是我们在X所要找的人。我们想要的是什么都知道一点的通才。”

X背后的精心计划，其实就是把一群不同领域的人才碰撞在一起，这样才最有希望创造出解决世界顶级难题的产品。不过按照泰勒的说法，X部门的存在本身就是一场实验——重新改造一般公司实验室运作的方式，承担高到离谱的风险，横跨多个技术领域，并且坚定地与母公司的经营方向背道而驰。尚且无法判断这究竟是一个天才的计划还是愚蠢的决定。因为环顾历史，没有这样的先例，没有套路可以遵循，这些人完全是在赤手空拳开辟天下。

欧比·菲尔顿（Obi Felton）的官方头衔是“将射月计划照进现实小组负责人”。 米契·海恩里奇（Mitch Heinrich）设计了谷歌X实验室的“设计烹调室”，在那里，他和其他组员一起共同制作简单的模型来解决重大问题。

但是从某些角度来说这种做法也有一定的道理。目前谷歌处于一个历史性的新阶段，前无古人，后无来者。这家公司的财富不可估量，还拥有满坑满谷的人才，谷歌的影响力即将达到顶峰。它联合了网络、计算机和人工智能的力量，许多技术人员认为它开创了“第二次机器时代”（这里借鉴了硅谷最流行的说法）。同时，谷歌也在尽力开发新的核心产业，来进一步辅佐庞大的搜索部门。既然如此，为什么不通过X来实现这一梦想呢？泰勒认为，自己所处的这间热衷于失败的实验室只不过是在紧要关头挺身而出。小公司认为自己没有资源完成射月目标；大公司又认为实现这些目标会激怒股东；政府高官要么担心没有足够的资金，要么就是担心国会会将政府项目的失策渲染成丑闻。泰勒说，现在，只要提到那些看起来成功无望的创新项目，“每个人都觉得这是别人的工作。”

值得一提的是，谷歌X部门的射月项目似乎没有他们自己描述的那么纯粹无私。 举个例子，无人驾驶汽车确实能够挽救人们的生命，不过与此同时这也解放了司机的双手，让他们可以使用谷歌搜索引擎或用Gmail查看邮件。更别说无线网络气球能带来十亿谷歌新用户了。不过，人们不得不承认，这些项目和X部门的其它想法一样，非常理想主义。记者问泰勒为何谷歌会选择投资X而不是其它更受华尔街欢迎的项目，泰勒拒绝接受这种假设。接着他露出一丝笑容。“这个假设不成立，”他说。“为什么我们一定要作出选择？”

谷歌X实验室坐落在谷歌园区的边缘，主要散布在几座红砖三层小楼里。实验室门口没有门牌，实验室也没有官方网站（“反正我们也没东西可以放到网站上，你说是不是？”泰勒评论道）。从主大楼入口进去会来到一个小小的自助咖啡吧。整体建筑体现了现代化、朴素和工业化的美学观感。左手边是一个洞穴般深邃幽暗的大房间，分布着几十个写字间和几个会议室；右手边有一排自行车搁架和餐厅，餐厅门口挂着告示，严正警告此地为X员工专用，闲人勿进。除此之外，没有什么线索会让你觉得自己正身处一个顶级隐秘的实验室里。而大多数合作工作坊都在楼下挑高的房间里，有着搞怪的名字，如“灰色头骨城堡”，装满了电子设备和弓着身子在电脑前埋头工作的X员工。

X实验室的创立可以追溯到2009年左右。当时布林和谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）想出了一个叫做“其它部门总监”的职位。这名管理人员将负责监管那些与谷歌核心搜索业务大相径庭的工作。这个设想在2010年左右演化成了X实验室的雏形。当时在布林和佩奇的支持下，谷歌工程师塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thrun）计划建造无人驾驶汽车。X实验室围绕着这个项目发展起来，负责人正是特龙。特龙选择了泰勒作为自己的管理伙伴之一。不过后期特龙沉迷于无人驾驶汽车技术（还有他本人后来成立的网络教育项目Udacity），于是放弃了对其它X实验室项目的监管权。泰勒替补了他的空缺，开始负责起实验室的日常运营。

对于实验室名字中的X到底代表了什么，有许多不同的解释。一开始X只是个占位符，待想到好名字后便会被换掉。现在，人们认为X象征着找到10倍于最佳方案的决心（X在罗马数字里是10）。然而，我采访的一些X工程师认为，X预示着这间机构还有10年时间就能为世界带来巨大改变。

X实验室的存在本身就非常与众不同。企业实验室一度热衷于将研发资金大量投入到高风险的长期项目中，但随着人们越来越重视季度收益，也越来越意识到从长期研究中收回成本是一件极其困难的事情，于是这样的投资渐渐消失了。目前，一般公司更愿意资助短期研究项目；当它们想要目光长远着眼未来时，要么会收购大学研究机构或政府实验室中处于萌芽阶段的项目，要么会吞并一家创新型创业公司。泰勒和布林并不反对这样的商业模式，比如，谷歌最近收购了风力资源公司Makani，并纳入X实验室旗下进行研发。不过，谷歌和X实验室常常拒绝接受传统商业交易，他们更愿意孵化自己那些“不切实际”的研究课题，耐心等待这些项目走向成熟。近日，佩奇由于向X实验室投入大量资金而遭到质疑，他并没有为自己的行为寻找借口。“总的来说，我的目标就是让人们在长期研发项目上投入金钱，”他解释道，并指出相较于谷歌的巨额收益来说，他在X上的投入实在是九牛一毛。接着他责怪起金融界的人：他们不是应该鼓励他做出更多大型高风险的长期投资吗，怎么会反其道而行之呢？

总的来说，X实验室的研究项目有三大特征：所有项目解决的必须是跟数百万人乃至数十亿人切身相关的问题；所有项目的基本解决方案中至少要有一部分听起来像科幻小说；所有项目必须使用目前能够达到（或很快能够实现）的技术。 但是对“快评”的负责人德瓦尔来说，还有另外一条更加贴切的准则能够将这三大标准串联起来：拒绝平稳地进步。德瓦尔也承认，这听起来似乎是陈词滥调。硅谷企业反复强调自己的宗旨是“承担更大风险”，如今这话已经被用烂了，并且结合现实显得非常虚伪空洞。但德瓦尔解释道，拒绝平稳的进步并不是因为他和他的同事脱离现实、认为这样做毫无意义。他们是从实际角度出发来考虑问题的。“在这个世界上想完成任何事都无比困难，”德瓦尔说。“对我来说连早晨起床都很困难。但是并不能就此认定解决一个两倍于此或十倍于此的问题，困难程度就一定是起床的两倍或十倍。”

德瓦尔坚持认为在重大问题上取得进展“跟试图改进某些方案的5%或2%”一样简单，甚至更简单。他告诉我，这就像汽车设计一样。想设计出80英里/加仑（每加仑燃料所行英里数）的汽车需要许多工作，但是就算实现这项成果也不能解决全球燃料资源短缺和废气排放的问题。假如你的目标是设计出500英里/加仑的车，那就一定能解决上述问题，而且你还不得不将自己从常规思想中解放出来，因为使用现有的汽车设计方案不可能完成这样的目标。这逼着你从头开始，重新审视汽车到底是什么。你会想到不同的引擎和燃料，甚至会发现通过使用轻薄的航天材料和钢铁硬度能够改变运输的物理原理。你还有可能彻底摒弃汽车的框架，找出新的替代物。到那时，你就有可能（只是有可能哦）找到值得X实验室继续研发的项目。

在X实验室底层的一间会议室里，德瓦尔向后靠在了自己的椅子上。他带我来这里观察快速评估小组是如何讨论创意的。在长椭圆形的木质会议桌旁，他的同事丹·皮珀尼（Dan Piponi）和米契·海恩里奇（Mitch Heinrich）加入了我们。这三个人是截然不同的精英人才。47岁的皮珀尼是英国人，声音柔和，话语简练，他是数学家和理论物理学家，也是前文提到的那些奥斯卡奖的得主。即便是在天才云集的谷歌X，他也是公认的怪才。海恩里奇是实验室里年轻的设计大师，散发出一种和蔼可亲的艺术院校气质。他独自设计建造了“设计烹调室”，在一间巨大的生产工作室里摆满了3D打印机、台锯和精密复杂的车床。这间“设计烹调室”就在X主实验室旁边的建筑里。他带了一个装满老旧眼镜框的塑料缸，来参加快速评估会议。“这些是谷歌眼镜的早期模型，”他介绍道，并不时地拿起一些电路板和几个非常丑陋的设计。他说这些模型不是为了投入市场，只是为了向同事证明他们设计的概念可以化为实物。

43岁的德瓦尔是“三剑客”中的最后一人。他在麻省理工获得博士学位，加入谷歌前曾经在苹果公司工作过几年。很难弄清他究竟在大学里学了些什么，在10分钟的自我介绍后，听起来他所学的似乎是设计、物理、人类学和机械学的结合体。同时，他还可以滔滔不绝地谈论许多不同的话题：犯罪、通信、计算机、材料科学和机器人学。正是德瓦尔想出了“气球项目”（Project Loon）的雏形，设计出那些无线信号气球。他想尽一切办法试图证明这个项目在技术层面上会失败，但没有成功。于是他同意在项目组工作一年左右再返回“快评”小组。

从某些角度来说，看“快评”小组开会就像在看一个即兴表演小组的热身活动——他们快速地抛出想法、分析想法、给想法注入活力，一直试图让创意更成熟更完善。每次参加“快评”会议的约有六人，包括德瓦尔、皮珀尼和海恩里奇（有时泰勒也会加入）。他们每周共进一次午餐，讨论X内部出现的想法或来自外部的创意——有时这些创意来自母公司，有时来自某人在学术界的相识。在一周快要结束的时候，一两个最佳提议将会再度被摆上台面，组员会进行更加正式和深入的审查。小组主要评估的是这个问题的范围、解决方案的影响力和技术风险。这个方案真的能解决问题吗？真能制作出这样东西吗？接着他们会评估社会风险。假如真能制作出产品，人们会在实际生活中使用吗？

把这些问题计入初始阶段的考量也是有原因的。当你很明显是在想象一个在真实世界里没有比拟对象的产品时，你还得想象开发这项产品会遇到的困难。就拿无人驾驶汽车来举例吧，还有许多复杂的问题没有得到解决，如美国各州的法律限制、基础设施建设、车险等；而谷歌眼镜则面临着巨大的隐私问题。但是当“快评”小组相信所有这些问题都能得到解决，并且在讨论末期仍然对这项技术感到很有兴趣时，他们就会要求海恩里奇或皮珀尼制作一个粗略的模型，最好是在几天之内完成。一旦他们对模型的运行表示满意，就会想办法申请资金来正式开始项目。“快评”成员不愿意透露这种情况的几率有多大，只是说非常罕见。“当我们说‘这将会成为下一任谷歌X项目’时，就代表这条创意的水准很高，”德瓦尔说。但这并不能说明随着研究继续进行，这个项目不会被砍掉。德瓦尔指出，想要正式成为谷歌X项目，需要达到更高的标准。“有时我们不难找到X实验室所需要攻克的难关，例如世界上三分之二的人口都享受不到物美价廉的网络服务。”这正是德瓦尔发起“气球项目”的原因。“但有些问题只有从‘倒车镜’里才能看得清楚。试想一下，在你没有接触过智能手机之前，你一定很难相信智能手机将会给你的生活带来多么巨大的影响。”德瓦尔说正是这种“倒车镜”思维模式促成了谷歌眼镜的诞生。“你要试着从未来往后看，在未来每个人都戴着智能眼镜走来走去，没有这副眼镜他们甚至不愿意出门。这么一想问题就变得明显了：‘我当然愿意能够随时随地接触到信息，但是我希望能将科技产品的侵略性降到最低，也希望它能够尽可能不要强行占据我所有的注意力。’”

德瓦尔尽力让自己这番话听起来合乎情理。不过在说完这些后，我们终于开始在访谈中严肃认真地探讨起悬浮滑板和太空电梯。

德瓦尔是一个滑板迷，制作悬浮滑板是他长久以来的梦想。“我就是想要这么一个东西，”他说，同时耸了耸肩。去年他在小组会议上提出了这个想法。“假如你听到一个极其疯狂的烂点子，那很有可能就是我提出的，”他自我评价道。不过组员们对于这项发明的实际应用倒真的有些想法。在工业领域，假如真能在没有摩擦力的情况下移动重物，那不仅是一项宝贵的发明，还能彻底改革整个产业。“想象一下在亚马逊那样的巨型配送中心，假如所有的货物集装架可以在空中漂浮移动，”德瓦尔展望道。“或是在实验室里，所有笨重的设备都可以在我需要的时候移动到我面前，你能想象这种景象吗？”

“丹，给他看看你做出来的悬浮滑板，”海恩里奇说。

“对啊，差点忘了，”皮珀尼回应道，他坐起身来，清了清嗓子。在他面前是一个闪闪发光的长方形物体，尺寸不大，跟硬壳笔记本差不多。这个物体表面密密麻麻地摆满了圆形磁铁。“所以我们面临的第一个问题与物理有关，”皮珀尼解释道。“我们真的能让一个物体在空中盘旋吗？为了回答这个问题，工程师们努力地用磁铁进行实验，想找出一种可以让物体保持悬浮状态的组合。”这也是中国和日本目前采用的高速磁悬浮列车背后的原理。但是那些“磁悬浮”系统都有一个稳定的架构，让列车在悬浮时能够顺轨道运行，且只能朝一个方向前进。用这个原理没办法在开放空间里通过磁铁让悬浮滑板在空中保持稳定，并且可以自由地朝任何方向移动。皮珀尼解释道，问题在于，磁铁会一直转变磁极，因此悬浮滑板在飘浮的过程中会不断翻转——不断受到同性相斥异性相吸的作用力。任何一个玩滑板的人都能告诉你这意味着什么：你的悬浮滑板糟透了。

但这正是X实验室存在的原因——解决类似的问题。“你必须找到这个理论中的漏洞，”皮珀尼指出。“有一些罕见的材料拥有特殊的性质，跟磁铁的原理不大相似。”皮珀尼发现有一种石墨，只要薄薄一小片，就可以在一小块磁铁上发挥很好的功效。于是他为“快评”小组建了一个模型。隔着会议桌，他把这个迷你悬浮滑板推向我，我试着操作了一下。这片石墨块比一枚25美分硬币还小，漂浮在离磁铁上方不远的高度，只要轻轻一推，就能朝任何方向滑行。德瓦尔告诉我，当他第一次看到这个模型时，他惊呆了。

不过当时皮珀尼已经向前看了。他计算了将这一小片悬浮模型扩展成可以实际使用的大小时所涉及的物理变化，发现当使用面积增大到一定程度时，滑板的重量会破坏空气缓冲垫。确实有其它技术可以解决这个问题（可以尝试过冷温度下的特殊材料），但评估小组认为这会形成巨大的额外开销和复杂的解决方案，相较于这个项目所能带来的社会和经济影响力，巨额成本显得有些得不偿失。于是谷歌X的悬浮滑板项目被束之高阁。“放弃也是一件好事，”德瓦尔说。“我们的总结是，‘这样也挺好，现在我们可以集中精力做别的项目了。’”

“别的项目”中就包括外界一直谣传但直到今天谷歌X才承认的太空电梯。“你知道太空电梯是什么吧？”德瓦尔问。他解释了这个项目的基本原理——地球上空几万英里外的太空里有一个固定的卫星，通过电缆联接地面。对德瓦尔来说，这个思路无疑满足了X三大要求中模仿科幻小说的部分。假如得以实现，这将是一个划时代的项目，因为太空旅游的成本将只有目前的一小部分：只要将太空飞船挂在电缆上，就可以缓缓驶向空间站。同时还可以像缆车一样，在一艘飞船升空的同时另一艘飞船返回地球。“这个项目的投资金额非常大，”德瓦尔说，但是只要完成基础设施建设，“从地面到太空的能耗就基本为零。这个项目可以将太空旅行的成本降到很低，且具有实际可操作性。”

毫无意外，这个小组也遇到了绊脚石。假如说阻碍悬浮滑板的关键问题是无法量化生产，那么太空电梯的致命伤就是找不到合适的材料。组员们都知道上文提到的那条电缆必须非常牢固——“至少比现存最坚硬的钢铁还要坚硬一百倍，”这是皮珀尼计算出来的条件。他也确实找到了符合条件的材料：碳纳米管。但是目前为止还没有人能够制造出外形完美且超过一米长的碳纳米管。于是太空电梯“也被冷冻起来了”，海恩里奇说，小组成员决定继续密切关注碳纳米管领域的任何突破。

从中我们可以得到的重大结论是，任何需要依靠材料科学来实现突破的谷歌X计划都无以为继。电子领域就不会遇到这样的问题，因为根据摩尔定律，计算机技术会一直呈几何级增长，因此X实验室总是可以依靠短期内即可实现的计算机技术来解决电子问题。这也是为什么德瓦尔的团队坚信，随着时间的流逝，谷歌眼镜会越来越完善。但是没人可以预测新材料的诞生或新生产过程的问世。突破可能发生在明年，也有可能发生在100年后。

最终，话题转向小组成员一度有所争议的方法上——是否可以采用瞬间传送技术。没错，就是电影《星际迷航》中的那种技术。在电影中，通过使用某种扫描技术和瞬间传送设备，人类分子在理论上可以被“发射”到太空中。当然，这句话中提到的任何一种科技现在都不存在。通过研究，皮珀尼认为瞬间传送违背了一些物理原理。不过从这些讨论中组员们找到了其它有可能成功的研究方向，比如实现防窃听的加密通信，这也是谷歌非常感兴趣的领域（尤其是在美国国家安全局的窃听丑闻爆发后）。不过这个项目的原理非常复杂，文章篇幅有限，就不在这里解释了。我们可以确定的是，从失败的点子中也可以找到成功的灵感。“我喜欢把遇到的问题都看成通向成功的阶梯，”德瓦尔说。

目前，“快评”小组的成员正在关注一些超强超轻材料方面的学术研究。加州理工的一名教授茱莉亚·格里尔（Julia Greer）正在研发一种叫做“纳米带”的东西，德瓦尔对此表现出了浓厚的兴趣。“这会彻底改变我们的建筑方式，”他说。“因为假如我找到了一种极其坚固同时又极其紧密的材料，我说不定就可以预先建造好整栋大楼；我的模型可以叠放在一个小盒子里，然后我把它带到施工地点，像日本折纸一样展开，就成了一栋比现在任何建筑都更加牢固的大楼，内部空间跟我们现在所处的这栋楼一样大。”有一瞬间，会议室陷入了沉默。“我知道这听起来很疯狂，”德瓦尔补充道。不过我对此持保留态度，说不定他根本不觉得这是个疯狂的点子。

突然，德瓦尔问我，有没有什么创意可以拿来供“快评”小组评估。由于事先知道会遭到这样的“发难”，我早有准备：是否可以发明一种“智能子弹”，既能保护枪击受害者，又能降低故意和非故意枪支暴力发生的几率？接着，我补充道，反正你们也设计了降低交通事故率的无人驾驶汽车，为什么不能试试自动发射的子弹呢？德瓦尔并没有将这个提议称作他所听过的最愚蠢的事，所以我松了一口气。接下来，会议室内的人沿着想象的阶梯开始讨论。我们快速争论了智能枪支（从某种程度上来说这种技术目前已经存在）和智能子弹（似乎更难实现）各自的优劣。我们讨论了好几种解决方案，一种是发明“自我毁灭”子弹，在子弹内嵌入可以发送迷药的皮下注射器（这是德瓦尔的创意）；另一种是利用传感器和重力让子弹在射中无辜的受害者之前就掉落地面（这是海恩里奇的创意）。接下来有人提出可以通过远程控制开关让枪支和炸药分离（皮珀尼）。不过大家的思路瞬息万变。后来我们开始讨论可以为警察设计智能手枪皮套，还有智能瞄准器——这些很有可能是枪支持有者真正愿意购买的商品。组员们认为这个想法值得一试，说不定可以快速做个模型研究一下。但我们也讨论了子弹技术涉及的政策管控和市场需求——哪些人会成为顾客，哪些人会提出反对，可能会造成怎样的影响。通过这场讨论，我得出结论，与表面相反， 谷歌X实验室的员工基本上是在努力用切实可行的方法来表达疯狂的理念。

之后，我与41岁的欧比·菲尔顿（Obi Felton）共同参观了谷歌工业园区。菲尔顿就是“快评”小组里一直提醒大家脚踏实地的那个人。事实上，德瓦尔将她称作快评会议上“唯一的正常人”。她常常用几个简单的问题就能把组员们从理想带回现实，例如：这样做合法吗？会有人买吗？会有人喜欢吗？菲尔顿不是什么工程师，在加入X实验室之前，她在谷歌欧洲市场营销部工作。“我现在的正式职位，”她告诉我，“是将射月计划照进现实小组负责人。”令菲尔顿最头疼的，就是在将这些疯狂的技术引入市场方面，她没有任何模板可以参照。（她告诉我，“假如你发现什么商业模型，一定要告诉我。”）对X实验室来说，幸运的是，不是每项研究都必须带来巨大的收益。“整个实验室必须是盈利的，”菲尔顿解释道，但这并不意味着每项产品都要赚钱。“假如你一定要从金钱上来衡量的话，某些产品会比其它产品更加成功。其它产品可能会对世界造成很大的影响，但不一定能获得巨大的市场收益。”

今年下半年，X实验室有望公开一项非常隐秘的项目，很有可能就是菲尔顿描述的第二种项目。到底是什么呢？我也没有清晰的证据。采访中，我在一点点收集线索——X员工对于交通运输和清洁能源非常感兴趣；他们很希望能够找出更先进的医疗诊断方法（而不是治疗手段），因为他们认为前者更有影响力；在经过谷歌X的用户体验实验室时，我看到心理学家正在采集志愿者对于新科技的看法。那是一个被黑色塑料裹住的大家伙，尺寸跟马耳他隼差不多大。尽情推测吧。

与此同时，我们也必须认识到，X实验室目前手头的任务已经很艰巨了。今年内，这家研究机构必须在所有未公开的项目上都取得进展。“气球项目”尽管还没有确定最终的商业模式，却已经引起了世界上大多数电信公司的兴趣，但该项目在技术上还是无法量产。（这个项目过早公开是因为项目申请的专利即将为世人所知，谷歌希望由自己来公开这个秘密。）谷歌眼镜是X实验室最接近商业化的产品，无人驾驶汽车则还有很长的路要走，但这两者都吸引了浓厚的公众兴趣。然而没有人知道这些产品将在何时面世，能否成功面世，以及能否在10年内造成10倍影响力。

那天晚上，在餐桌前，我与泰勒探讨了上述所有问题。在我看来，采用极端方法来解决重大问题最大的挑战就是，尽管在技术领域很多科技都呈现几何级增长，但这个社会整体来说还是倾向于渐进式的发展。那些为人类节约时间、节约金钱、或是提高健康水平的创意都有成功的可能。但谷歌眼镜这样的产品不仅会改变人类的安全和效率（就像无人驾驶汽车一样），还挑战了我们的人性。比起实验室正在努力克服的一些实际问题来说，这似乎是一项更大的阻碍。但X员工似乎并没有过度关注这个问题。事实上，泰勒声称，谷歌眼镜让人类更有人性了。他认为这项发明解决了一个大问题——让人们愿意把这些方形电子设备掏出口袋，让科技更好用、更贴近用户、更畅通。但有没有可能X实验室看到了正确的问题，谷歌眼镜却是一个错误的解决方案呢？“当然有可能，”泰勒回答道。“不过我们的努力还没有停止。有可能我们失败了。我知道我们在某些方面做得确实不好。”

泰勒指出，欧比·菲尔顿等同事在X实验室所指出的问题也是整个实验室需要反复思考的问题。“我们要跟世界沟通：你们怎么想？我们怎么才能改进这项技术？也就是说，我们要坦然面对自己的错误，因为比起几年后才发现这些错误，现在就知道自己错在哪里更省力、更节约资金，还能带来更多乐趣。要真等到几年后，我们不仅投入了额外的金钱，还附加了许多情感投射。”泰勒说，他把X实验室的项目称作“射月”是有理由的。“假如谷歌X有一个项目能够大获全胜，满足我们的一切设想，我一定会很高兴，”他说。“假如有幸能成功实现两个项目，我一定会喜极而泣。”

我向泰勒提起了自己设计的“射月”计划，也就是德瓦尔的小组当天讨论过的智能子弹项目。我坦承，这个想法不算太糟，但也不怎么成功。“这个嘛，是很正常的事情，”泰勒同情地说。“大部分想法都不能实现。几乎一切想法都没机会实现。所以就算你的不成功，也没有关系。”他又想了一会。“我们不要用子弹，而是用一种可以在一周内被治愈的致命毒药，你觉得怎么样？”他分析道，这可能没办法立刻制止坏人行凶，但他们被射中后，就必须自首才能得到解药。随后泰勒反复权衡了一会自己的方案。“我也不知道，”他说，似乎已经预见到这个想法带来的重重困难。“我只是在让自己的思绪驰骋罢了。”

谷歌X的创新之道

大胆的创意必须经过严格审查的考验。让我们来看看无线信号传输系统“气球项目”是如何闯过重重关卡的。

01

发现问题： 谷歌X快速评估小组反复推敲了众多值得解决的问题。“气球项目”的雏形一开始想要解决的是移动设备联接的问题。但是2011年6月，“快评”小组负责人里奇·德瓦尔决定将重心转移到为农村或贫困地区居民增加网络联接。

02

创意拓展： 洛克希德公司（Lockheed）正在研发可固定的高海拔通信飞艇，但问题是让这种飞艇静止不动简直难于登天。德瓦尔提出了一个富有远见的想法：飞艇飞走也没关系，只要后面还有另一艘飞艇来接班。换句话说：就是让气球一个接一个提供信号。

03

测试解决方案： 德瓦尔花80美元从网上购买了气象气球 （用于预报天气），并将无线电发射器装在硬纸箱里，黏贴在气球上。他在距谷歌东南方向一小时车程的圣路易斯水库放飞了自己的新发明，然后开着自己的斯巴鲁汽车跟踪气球的走向。

04

制作模型： X实验室高层在2011年8月将“气球项目”正式列为实验室的核心项目之一，并招收了一支团队来建造一小批模型。X工程师米契·海恩里奇开始研究气球天线。他的团队在工作室里建了一栋小房子，来模拟如何将天线固定在客户的住处。

05

介绍产品： X实验室邀请企业家迈克·卡西迪（Mike Cassidy）来负责将“气球项目”正式作为一门生意推向市场。第一步是在新西兰成立试点项目，2013年6月，气球暂时出现在新西兰的空中。目前由于X已经吸引了电信服务商的兴趣，团队正在考虑哪种商业模式能够取得最好的效果。

IBM的“小”研究

作 者:ADAM BLUESTEIN

21世纪的第一个十年走到一半的时候，IBM研究中心高级有机原料小组的首席科学家詹姆斯·海德里克（James Hedrick）遇到了一件让他重新审视自己职业生涯的事。当时，海德里克应邀在澳大利亚的一场会议上讲话，他接受了一位女观众的提问。这个问题超出他的预料。“你为什么要把时间都浪费在这些电子的东西上？”来自新加坡生物工程和纳米技术学院的博士杨易言（音译，原名Yi Yan Yang）问道。“你应该与我合作。”那天晚上，杨向海德里克介绍了自己如何使用高科技纳米原料来进行医学研究。“她说得一点也没错，”海德里克回忆道。“我当时确实把时间都浪费在半导体上了。”

结果就是IBM破天荒开始进行纳米药物研究项目——海德里克位于加州阿尔马登的研究小组和杨在新加坡的研究小组建立了长期合作关系。他们的目标是解决一系列医学难题：发明更好的抗微生物剂和抗真菌剂，找出药物传导的新方法，提出艾滋病和肺结核等疑难杂症的新型治疗方案。计算机硬件巨头IBM竟然投入资源进行纳米药物试验研究，这实在让人感到匪夷所思，但其实这反映了公司内部新的发展趋势。“许多IBM员工都认为我们应该使用手中的智慧和知识来解决全球性问题，”IBM研究中心科技组组长斯派克·纳拉延（Spike Narayan）告诉我。“通过扩展视野，开展跨领域研究，我们终于发现IBM目前在材料和纳米科技方面的能力能够帮助解决水资源、能源、环境和医疗方面的问题。这就是我们一开始的动机。”

IBM研究中心的海德里克正在研究“忍者颗粒”，同时还期望取得其它方面的医学进步。

尽管目前还没有诞生任何可以盈利的商品（纳拉延说几家合资企业正在这方面进行努力），从商业的角度来说这个项目另有其存在的意义。尽管计算机产品的销售价格一直在下跌，半导体生产商的研发和生产成本却稳步上升。这拉低了利润存在的空间：2000年至2012年期间，IBM的硬件部门占公司税前收入的比例从35%降为14%。或许这就是为什么在2014年2月，有报道称IBM公司聘请高盛来估算其半导体部门的市值。凭着在纳米材料领域所掌握的尖端技术，就算真的卖出半导体部门，IBM仍然能从纳米药物这样的新领域继续获得收益。“目前我们还是以IT为核心业务，”纳拉延说，“但我们也有可能转型成为以材料为中心的企业，向其它公司提供辅助技术支持。”

纳米药物小组的第一次重大突破就是发明了聚合物基纳米粒子，能够定位并杀死MRSA——这是一种能够致命的抗药细菌。IBM与新加坡合作小组研发出的这种纳米粒子又叫“忍者粒子”，能够通过静电吸引力来定位受到感染的细胞。由于用来创造忍者粒子的聚合物能够生物降解，因此在粒子完成任务后便能从人体内排出。尽管IBM还未将这种粒子上交至美国食品及药物管理局进行审核，公司已经开始与制药公司、消费品公司和医疗仪器公司合作，探索粒子可能的运用。

过去一年里，IBM公司加快了创新步伐。去年12月，海德里克和杨的合作小组发表了一篇论文，描述了分解PET（聚对苯二甲酸乙二酯，塑料瓶的主要原料）的方法，并将分解物制成纳米纤维，用来消除接触性真菌感染。实验结果表明，与传统杀菌药相比，使用更少量的纳米纤维就可以取得更佳效果，同时这种新材料本身没有毒性，还可以生物降解。由于芯片生产和纳米药物生产所需的聚合物大部分都来自石油，使用可循环原料进行生产既能够帮助减少油气资源的工业消耗，也能将塑料垃圾进行废物利用。

IBM的研发团队正在研究如何将用来制作塑料瓶的聚合物转化成纳米纤维，用来消除真菌感染。

海德里克和他的同事在药物输送方面也取得了进展。他们促使纳米粒子自动组合成凝胶状，能够将药物分子裹住并在一定时间内传送到人体内的指定部位。新加坡的小组在实验中用水凝胶封住乳腺癌药物赫赛汀并注射到动物体内，动物的肿瘤缩小超过75%，并且在单次注射一个月后，动物体内循环血液中的药物仍然保持着活力与疗效。根据2013年11月发表的研究结果，通过传统静脉注射吸收药物的动物体内肿瘤则丝毫没有缩小。

纳米药物研究项目产生的成果有着无法估量的医学和消费应用前景：既可以注射使用；也可以作为局部凝胶治疗伤口和感染处；可以加入肥皂、洗手液和沐浴露等产品中；还可以作为防菌涂层应用在医疗仪器、砧板、牙刷等各式各样日用品的表面。在所有上述产品面世前，都必须通过美国环境保护局或美国食品及药物管理局的检验。因此比起独自将产品推向市场，IBM更愿意与那些拥有监管和生产经验的伙伴合作。“现在的趋势慢慢演变成，在这些非传统的跨学科领域，不可能有公司一手包办所有的工作，”纳拉延解释道。“在我们联合开发知识产权的过程中，会出现各种各样的专利使用费和其它创收来源。”从实验室走出的第一项产品很有可能是用来在医院清洁仪器表面的抗菌材料。

对海德里克来说，从他踏出硅谷硬件研发这个安乐窝的那一刻起，他就开始了永不停歇的学习。“一开始我们一起去拜访一些大型制药公司，我迅速被各种专业知识击倒了，”他回忆道，“现在我可以跟科学家和管理层齐聚一室，大家源源不绝地抛出各种蛋白质的名称、数据和专业词汇，我感到非常自在。大部分时间（当他不在开会的时候），我不骗你，我的手机上永远都开着维基百科（Wikipedia）。”

IBM研究中心最近在非洲新增了一间实验室，受此影响，海德里克对于能够在该地区采用纳米材料治疗肆虐已久的疾病感到非常兴奋。当地居民饱受肺结核、登革热和艾滋病的困扰。他还希望能够找到利用纳米容器让药物穿过血脑屏障的方法——这也是目前在阿兹海默症和帕金森症治疗方面的重大阻碍。“要是回到三年前，我肯定会为现在取得的成就感到惊讶，”海德里克说。“IBM研究中心给我们提供了充分的自由和选择空间。正是因为他们一直为我们提供这样宽松的条件，我们才能通过不落俗套的方式解决这些重大挑战。”

研发新风貌

大公司一度在长期研究项目中投入大笔金钱，以期在未来10年内能够获得回报。这种情况再也不会出现。现在的公司更倾向于直接购买它们需要的研究项目，再将这些研究成果整合到已有的产品或战略中。毕竟，在自主研发上一掷千金风险太高，而直接收购初创公司既能节约成本又能降低不确定性。在过去几年里，这种根本性的转变尤为明显，各大产业巨头纷纷收购自己中意的公司。

微软（MICROSOFT）

核心收购：R2 Studios家庭娱乐技术公司

收购用途：去年被微软收购时，R2 Studios公司已经拥有二十多项智能电器和物联网方面的专利。微软不愿意透露具体的收购价格。不过R2 Studios所研发的家庭娱乐技术已经被应用到Xbox One游戏机中。

其它收购：Apiphany API管理公司， MetricsHub云监控服务公司， Netbreeze社交监控分析公司， Perceptive Pixel多点触控技术公司， StorSimple云存储服务公司

TWITTER

核心收购：Bluefin Labs社交电视分析公司

收购用途：人们热衷于在Twitter上讨论电视情节，因此Twitter会在2013年豪掷9，000万美元收购这家电视数据分析公司也就不足为奇了。目前Twitter的广告平台Amplify所使用的就是Bluefin Labs的技术。

其它收购：BackType数据分析公司， Crashlytics应用崩溃分析服务公司， Lucky Sort大数据分析公司， Spindle Labs社交应用公司， Trendrr电视社交数据分析公司等

高通（QUALCOMM）

核心收购：HaloIPT电动汽车无线充电技术公司

收购用途：HaloIPT是第一家提供电动汽车无线充电业务的公司。2011年的这次收购对于高通来说意味着转型，高通不愿透露具体收购金额。现在HaloIPT已经更名为高通光晕（Qualcomm Halo）。

其它收购：Atheros WiFi芯片公司， DesignArt Networks小型基站数据机制造公司， Digital Fountain流媒体软件公司， Pixtronix移动显示技术公司， Rapid Bridge芯片设计公司

IBM

核心收购：Tealeaf软件公司

收购用途：IBM在2012年以保密金额收购Tealeaf软件公司，并将Tealeaf在线用户体验追踪功能融合到IBM的智能商业零售管理软件中。

其它收购：Star Analytics金融自动化及整合软件公司， Xtify移动信息公司等

FACEBOOK

核心收购：Parse移动应用开发公司

收购用途：据称Facebook在2013年以8，500万美元收购了这家应用开发工具公司，显示了Facebook在移动业务方面的野心。

其它收购：Branch链接分享服务公司， Little Eye Labs安卓应用测试公司， SportStream体育数据分析公司等

苹果（APPLE）

核心收购：Chomp应用搜索公司

收购用途：据称，苹果在2012年以5，000万美元收购了这家公司的应用探索技术。Chomp的名号自此退出历史舞台，现在这项技术已经融入到iTunes和苹果应用商店的搜索引擎中。

其它收购：Burstly iOS测试平台开发公司， Locationary地理数据服务公司等

通用电气公司（GE）

核心收购：API Healthcare医疗人力资源管理软件及分析解决方案提供商

收购用途：API公司为医院和人力资源中心提供日程安排和工作流程分析软件。通用电气今年以保密价格买下这家公司，将会应用在自己的医疗业务中。

其它收购：Avio Aviation航空航天公司， Converteam电气化及自动化设备制造公司等

亚马逊（AMAZON）

核心收购：Liquavista屏幕技术公司

收购用途：亚马逊2013年以保密价格买下这家屏幕技术公司，为的就是改进下一代Kindle和Kindle Fire电子书阅读器。这家公司还开发了一种彩色墨水屏技术，很有可能出现在下一代Kindle Paperwhite设备上。

其它收购：Goodreads读书网站， Quorus社交购物网站， UpNext 3D地图服务公司等

企鹅雄起

作 者:DORINDA ELLIOTT

我来到了深圳南部，眼前是一栋平平无奇的玻璃塔楼，此行目的是参观中国互联网企业的老大——腾讯。与硅谷各种新奇时髦的园区不同，腾讯的建筑没有表现出哪怕一星半点的创造力。除了前台旁的两只企鹅公仔，公司大堂毫无特色。柜台上摆着一部iPad，展示腾讯各项服务数据，但信息量比那两只毛绒公仔丰富不到哪里去。当我拿出笔记本准备记下数字时，接待员摆摆手。“不对，这个不是最新数据！”她说道。“只是摆设而已。”

观光开始了。四名“导游”带着我穿过几块大屏幕，分别展示腾讯的不同产品……然后，就没有然后了，参观结束。整个过程仿佛一下倒退到20世纪80年代中国尚未对外开放时，政府为记者安排的参观之旅，受到监督、严格控制。我有很多问题，但导游们给的答案始终不变：这个我们稍后再说。我的最后一个问题是，神秘莫测的腾讯CEO马化腾（Pony Ma）先生的管理风格是怎样的？他们停顿了片刻。其中一位导游机智地回答：“这里非常平等。我们都喊他Pony！”

这种现象在中国很常见，公关意味着打太极。但在愉快乏味的公关门面背后，隐藏着中国最强大的企业，神秘未知的互联网巨头，它即将登上国际竞争的舞台，成为主要玩家之一。2000年代后期，马化腾意识到移动应用比桌面应用更重要，于是发动全公司上下为中国数以亿计的智能手机用户开发低价、流行、便于使用的应用，而马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）直到2012年才觉醒过来。如今，腾讯的微信及其国际版WeChat，每月活跃用户数量达到3.55亿，从社交媒体到游戏平台，几乎每一款美国流行应用的功能它都有，可谓八面玲珑。之前，腾讯还引入了嘀嘀打车服务，并开始涉猎在线投资服务领域。

该公司正积极往国际受众靠拢，在东南亚及印度的成就已可圈可点。如今，它准备开辟美国市场，甚至在硅谷占有一席之地。过去这几年，腾讯投资了几家美国小初创企业，收购或入股了大型游戏公司。Facebook斥资190亿美元收购了微信的竞争对手WhatsApp，恰恰证明了腾讯的威胁力之大。（给扎克一个小贴士：Facebook在中国被墙了，但是WhatsApp没有。）“腾讯是否会加入亚马逊、谷歌、Facebook及Twitter之列？”旧金山初创企业Kamcord联合创始人阿迪提亚·拉特纳姆（Aditya Rathnam）说道，他的公司正是腾讯的投资对象之一。“它早就位列其中了。只是大家还蒙在鼓里。”

但要真正打入西方市场，腾讯必须跨越一道其他国际科技巨头无需面对的关卡：它必须表现为两家截然独立的公司。在中国内部，腾讯的攻势史上最强，在山寨抄袭道路上毫不迟疑，与政府过从甚密。在中国以外，腾讯必须扮演合作伙伴而非剽窃者的角色，消除用户的担忧，并适应完全不同的营销与使用习惯。难怪马化腾及其他腾讯高管对于曝光人前能避则避：面对这些难题，他们的回答可能要么激怒政府，要么自毁国际前程。沉默是金，尽管他们的故事荡气回肠，正如下文所述。

“这里非常平等。我们都喊他PONY！”——一位腾讯中国公关

人民的CEO？

马化腾

腾讯CEO

42岁

马化腾出生于中国南方，当时正值文革年代。1989年，他考入深圳大学。此时。在改革开放总设计师邓小平的领导下，中国的经济发展迅速起步。马化腾毕业时，中国走进了实用主义与资本动力的时代，他如鱼得水。

1998年，他和几位大学同学成立了腾讯公司，推出桌面即时通讯产品OICQ。这项技术仿照以色列ICQ公司的产品而设计，却抢了后者大量用户。ICQ公司动用法律手段，最终法庭判定腾讯败诉，于是腾讯便改用了QQ这个名称。这款产品大受欢迎，随后被扩展为移动服务，这正是腾讯进军国际市场的资本。“远在Facebook之前，腾讯基本创造了社交网络。”某位与腾讯紧密合作的投资银行家说道。

在中国日益增长、竞争激烈的互联网服务行业里，马化腾如今可以说是最卓有成效的CEO。腾讯攻势凶猛，其他企业几乎无一幸免，惶惶不可终日。在过去这几个月，马化腾强势收购，甚至威胁到中国搜索领头羊百度和电商之王阿里巴巴。“我想阿里巴巴现在非常紧张。”香港国信证券（Guosen Securities）分析师比尔·范（Bill Fan）说道：“马化腾就像一只蝎子，永远在思考战略。他躲在幕后，集中精力，然后发起攻击。”

马化腾行事高调，个人生活却是个谜。即便是香港的腾讯分析师也说不准他究竟住在香港还是公司的总部所在地深圳。去年11月，他在深圳主持了一场腾讯大会，透露了一点细节。“很小的时候，我希望成为一个天文学家。”他告诉在场观众。“但很可惜，这个梦想没有实现。”这或许是他最后一个未竟目标了。

腾讯核心人才

刘炽平（Martin Lau）

总裁

曾任高盛集团（Goldman Sachs）亚洲投资银行部的执行董事。拥有美国密歇根大学电子工程学士学位，斯坦福大学电子工程硕士学位以及西北大学凯洛格管理学院工商管理硕士学位。

张小龙（Allen Zhang）

微信事业群总裁

他的团队开发了微信。他在内部邮件分享的价值观之一：“记住我们的愿景：连接人，连接企业，连接物体。让它们组成有机的自运转的系统，而不是构建分割的局部的商业模式。”

东西半球共有的贫富差距

出处：PAYSCALE.COM

当心毒蛇猛兽

腾讯的发家产品正是别人家聊天软件的山寨品，那么被嘲讽为不公平竞争者也就不足为奇了。

2010年，中国《计算机世界》报刊登了一篇标题为《“狗日的”腾讯》的封面文章。（该报后来为因此造成的“任何负面影响”向腾讯致歉。）“腾讯从来不做第一个吃螃蟹的人，却总能在成熟的市场中找到空间，横插一杠子。”文章如此写道。香港TalkBox语音聊公司表示，他们有过亲身经历。2011年，该公司设计了一款颇受好评的语音通讯软件，可录制一小段一小段的音频，作为信息发送。“中国联络人告诉我们，腾讯十分尊崇语音信息功能。”TalkBox首席营销官杰奎琳·庄

（Jacqueline Chong）说道。腾讯着手商讨并购方案，一边却在自家微信应用里添加了山寨版的语音信息功能。合作谈崩了。“我们被坑了。”庄说道。

腾讯否认了所有指控。“TalkBox给了我们部分灵感，但语音通讯是所有聊天软件的基本功能，微信也不例外。”腾讯产品经理基尼·林说道。但此举大大贬低了腾讯的势力：“腾讯简直勒住了中国市场的咽喉。”某硅谷技术投资者说道。

腾讯是一位咄咄逼人的可怕对手，与它对立只能落得被收购或自取灭亡的下场，如此残暴以致大部分批评者只敢匿名发表言论。“大家开玩笑说，它的英文名之所以叫‘Tencent’（字面义为‘10美分’），是因为1美元的买卖，它只给你赚10美分。”另一位投资者说道。然而，鉴于潜在美国对手的攻击力，腾讯深谙游戏之道：从来没有人指责苹果或亚马逊施加竞争约束。

微信为何如此热门？

它无所不包，融合以下所有产品特性为一体：

腾讯打入任何领域，都会做大。比如：

免费云存储服务

*3月份降价80%后，谷歌现在10 TB的储存空间售价每月100美元，腾讯则免费赠送。

腾讯能否征服美国？

2012年，腾讯开发了国际简化版的微信，起名WeChat。效果十分强劲：去年夏天，它的海外用户数量增加了1亿，成为2013年印度下载量排名第二的应用。在美国，使用WeChat的大多数是中国移民，用来和国内朋友聊天。但它在美国的全盘计划绝对不止这么简单。

在中国，腾讯通过“免费增值模式”盈利，即大部分软件是免费的，但会从服务中收取费用，比如游戏平台的虚拟商品、表情、在线存储和铃声等等。（同时还有广告盈利。）“腾讯非常擅长化关注度为利润。”波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）北京办事处执行董事杰夫·沃尔特斯（Jeff Walters）指出。“它把小交易的一分一厘七拼八凑起来，聚少成多，就成了大财富。”

美国总部加利福尼亚州帕洛阿尔托市布莱恩特大街661号 邮编：CA 94301建筑前身：教堂

迄今为止，腾讯在美国下了几步复杂的棋，赢得了几位朋友，树敌也不少。它并购、投资了许多初创企业（据说去年还打算买下Snapchat照片分享应用），可能是作为附属预备团队，为国内开发所需技术或内容。其中一家获投资初创企业是Plain Vanilla Games游戏开发公司，其创始人托尔·弗雷德里克森（Thor Fridriksson）透露，腾讯明确要求他专注发展用户体验，不要过多担心收入问题。它的强劲攻势也是表露无遗。“谈判持续好几个月，突然之间，在最后一刻，他们180度大转变。”2011年，星佳社交游戏公司（Zynga）与腾讯就此谈判失败，某位了解内情的星佳前员工透露。“这是他们惯用的商业策略，目的是为了消磨对方的意志力。”

假如腾讯开始招揽美国消费者，它的力量不可小觑。某分析师估算了下，腾讯拥有500多个产品团队，基本上是各自独立，以保证企业运作灵活快捷。此外它还允许外部开发者在微信和WeChat平台内部开发并出售应用，本质上就是自家应用内部的应用商店。如此一来，用户就绕开了苹果和安卓的应用商店。

大卫·韦勒斯特恩

（David Wallerstein）

监管腾讯国际业务，寡言少语。

创办腾讯美国办事处的韦勒斯特恩“不太乐意接受媒体采访。”公司发言人写道。没错！求他做访问求了几个月，我们得到的答复是，他愿意发言，并且正在“热切”准备中。接着又推迟了几周，最后对方告知，在我们的启发下，他决定给员工们写一份备忘。采访就免谈了。

腾讯的财富实力

“很多人以为他们可以畅所欲言，不负任何责任。这种想法是错误的。”

——马化腾

腾讯在美国的钱怎么花

4亿美元收购了Riot Games网游开发商，即热门游戏《英雄联盟》（League of Legends）的开发者。

参与一轮2，200万美元的融资，对象是Plain Vanilla Games游戏开发公司，益智竞猜游戏QuizUp的开发者。

据传参与了匿名分享应用Whisper的第三轮融资。

苦尽甘未来

作 者:DANIEL GRUSHKIN

攀爬上钢铁步梯是让人晕眩的——就像登上一座欧洲教堂的塔顶，当然如果这些步梯通向一个与崭新的化工厂相连接的平台时则不然。在巴西湛蓝的天空下，工厂经理爱德华多·鲁斯利（Eduardo Loosli）停下来解释了这里对未来的展望。“我过去主管一家莫尔森·库尔斯（Molson Coors）啤酒生产厂，与现在并无多大差异，”他倚靠在一根栏杆上，一边环顾四周景色一边说。正下方是一片巨型不锈钢罐，钢罐之外绵延直至远方的是浓密的甘蔗绿地。

酵母菌将谷物变成啤酒，鲁斯利说。而在这个新的工厂里，由工厂所有主——被称为阿米瑞斯的加利福尼亚生物技术公司——创造的基因工程酵母菌则将食糖转变成液体燃料。在平台的末端，鲁斯利指向两个特殊的“种子”钢罐。“酵母菌从这里进入系统，”他说。生产开始时，一玻璃烧瓶的阿米瑞斯特殊菌株将被倒入每个钢罐，酵母菌将会繁殖直到变成浓的、饥饿的液体培养基。两个星期之内，发酵液体消耗的高能甘蔗糖浆可达120万升之多。最终产物是金合欢烯（farnesene），这种物质能被加工成从石油中提炼出的柴油的替代品。从金合欢烯中提炼出的柴油不仅能减少车辆排气管排放的污染物，而且因为它来源于蔗糖浆，它也是一种可再生资源。因此，工厂周围的这些甘蔗地就大致相当于取之不尽的油井。

阿米瑞斯最大的创新深藏于那咀嚼巴西甘蔗的转基因酵母菌。这种酵母菌充当了一套DNA指令的宿主——科学家称这种生物体为底盘，好像它仅仅只是一个平台，等待启动。根据他们的目标，阿米瑞斯的工程师们可以用各种各样的基因材料来配备酵母菌，以指示酵母菌如何消化它所喂给的东西。其结果则是一种能够（至少在理论上能够）吸收单糖并生成几乎任何东西的细胞。确实，如果酵母细胞如料想中那般运作的话，它们就不仅是通过生产金合欢烯而改变能源工业，它们还会被规划用来改变许多商品材料制造的方式——首先是石油类型的材料，然后可扩展至橡胶、化学制品和医药。

至少阿米瑞斯的想法是这样。在其短暂的生物燃料业务生涯中，阿米瑞斯已经成为传奇——这家公司在此领域作出惊人承诺而现在却面临苦恼滑坡。该公司的巴西工厂被称为帕拉伊索（Paraíso）——“天堂”的葡萄牙语。将其称为“grande esperan？a”（葡萄牙语，意为“伟大的希望”）可能更为恰当。2011年，阿米瑞斯的股票价格飙升至每股33美元。而到了 2012年，随着公司宣布第一季度内9，500万美元的亏损，股价骤跌至每股最低1.52美元。从此公司股价萎靡不振，一直趴在3美元上下浮动。2014年5月14日，其收盘价为3.02美元/股。一个曾经宏伟的扩展计划也被相应缩减。

早在2012年夏天，随着最后几颗螺栓被拧紧，最后几根管道被密封，鲁斯利准备好接手这个工厂并找出它能做什么。未来已变成一个简单经济学的问题。如果阿米瑞斯能在这里高效地生产金合欢烯，它将得到宝贵的时间来完善其基因技术。如果不能呢？那阿米瑞斯将可能倒闭，随之而来，它对于未来的所有展望将被彻底推翻。

加州实验室里的场景 基因加工酵母菌株以得到阿米瑞斯可再生柴油的过程，从左到右依次为：酵母菌株被培植成菌落；新的酵母菌落被机器选择以备测试；成千上万的酵母菌株被分析其将食糖转变为金合欢烯的能力；有前景的酵母菌株在小型发酵罐里做进一步测试。 科学VS.商业尼尔·任宁格（Neil Renninger），阿米瑞斯前首席技术官（左）和约翰·梅洛（John Melo），现任首席执行官。他们对公司的展望被证明是互不相容的。

回想2012年，在去巴西参观帕拉伊索工厂几个星期之前，我和阿米瑞斯其中一位创始人、时任首席技术官的尼尔·任宁格（Neil Renninger）讨论了它的危险处境。我们在公司加利福尼亚州埃默里维尔市（Emeryville）总部一间饰有红袜队队员黑白照片并摆满舒适皮沙发的小休息室里见面。他回忆起自己在加州的成长经历，他父亲曾是英特尔公司的一名工程师，母亲是一名教师。说话的时候，他细长的手指时而搜寻着他的苹果手机，时而悬在空中，考虑想法常常指尖相碰。

他的眼睛周围布满因精疲力竭所致的纹路，公司境况不佳，可以从他的脸上看出来。在我的拜访之前，阿米瑞斯宣布2011年生产了100万升金合欢烯，而不是之前承诺的600万升。公司高管们声称他们将不再预言未来的生产量。“如果我说我没有留意股价的话，那就是在骗你，”任宁格承认道。

他一直知道初创公司是一场赌博。作为20世纪90年代中期麻省理工的一名毕业生，任宁格曾在学院恶名远扬的黑杰克团队（Black Jack Team）赌博。在晚上、周末或课间，任宁格会跑去拉斯维加斯和密西西比河上的赌博船。赌场保安一眼就能认出这帮麻省理工的“坏孩子”。他将团队的十万美元赌资揉成一团放在口袋，当赌桌炒热之后，他就会大捞一笔。这一经历锻炼了他。“我在麻省理工学到的最大的东西就是一往无前、铤而走险，因为如果你失败了，你终将再站起来，”他说。

他觉得阿米瑞斯也是如此。十多前，任宁格还在加州大学伯克利分校化学工程教授、合成生物学领域之父杰·科斯林（Jay Keasling）的实验室里工作。科斯林相信生物学最终会跟着工程学和计算机技术的道路走，细胞最后也能够像流水线运转的小型工厂或小型机器一样来对待。科斯林的想法是，有一天生物学家可以坐在电脑前拼凑一个虚拟生物体的虚拟基因，在计算机模型上编程并测试此生物体，然后按下打印键。然后，自动化机器可以生产出正如电脑制定的那样运作的实际生物体。这是任宁格希冀的愿景，也是他花费数年努力的目标。

在阿米瑞斯的加州实验室里，一个由40名科学家组成的团队正忙于操作一个名为Thumper的电脑程序。从根本上而言，此程序允许科学家们重新排列酵母菌的基因组成，创造新品系；每周有超过40万种新品系被筛查。在一间密闭室里，最合适的新品系从菌落盘上移到半升的发酵罐里——这是盛满酵母和食糖发酵液的玻璃容器，正如摩卡与奶油的碰撞一样。最有前景的品系就是从这里由船运往巴西。

任宁格回忆道，早在 2002年这个项目建立之前，科斯林和他的同事就开始与外部公司分享他们工作的细节。有一天，科斯林一位名叫文斯·马丁（Vince Martin）的博士后学生说道，“我们有好的技术和好的人员，为什么不做点什么呢？”

科斯林觉得很有道理。于是他邀请了马丁和其他三位博士后——任宁格、杰克·纽曼（Jack Newman）和金基德·赖林（Kinkead Reiling）——一起创建了一家公司。他们的第一个目标是通过基因工程酵母菌来生产一种叫做青蒿酸的化学药品。世界上只有一种植物：中国青蒿能生产青蒿酸，该酸是治疗各种形式的疟疾最为有效的原料。在有着生物工程酵母菌的大桶里生产青蒿酸能使这种药物价格更为便宜，最终拯救更多生命。确实，能量产的药物在发展中国家一年内大概可以拯救65.5万条生命。当时已经在世界各地发起根除疟疾活动的比尔和梅琳达·盖茨基金会（Bill and Melinda Gates Foundation）成为了赞助者。盖茨夫妇基金会拨款4，260万美元给普世健康研究所（Institute for OneWorld Health），该研究所和科斯林的学生们合伙。任宁格仍保存着第一张370万美元经费的单据，他此前从没在支票上看到过这么多个零，而这一大笔钱仅是为了一家基本上还不存在的、他和他的朋友称之为阿米瑞斯的生物技术公司。

2006年3月，在两年的工作之后，科斯林、任宁格及其团队设计出了正确的基因成分组合，这是史无前例的。相比之下，拥有十亿美元研究预算的孟山都公司（Monsanto）只不过让一个有着8个新基因的玉米品系商业化了；而阿米瑞斯加工了13个基因到酵母菌里。开发这种酵母菌之后，阿米瑞斯决定免费捐赠出去，许可药品巨头赛诺菲·安万特（Sanofi-Aventis）出售酵母菌生产的药物。

从青蒿素中衍生出的理想主义弥漫在整个合成生物学领域，阿米瑞斯的成功证明科斯林的想法并非幻想。突然，消息灵通的人们在争论不久的将来，制造材料和商品等实物将不再是个资源问题，而是个基因程序问题。大桶里面的微生物可以形成我们需要的所有化学药品。硅谷风险投资的佼佼者响应了这一号召，一些公司蜂拥至阿米瑞斯以资助该技术新的应用。凯鹏华盈风险投资公司（Kleiner Perkins Caufield & Byers）以及技术领域投资之王维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）进行了第一笔2，000万美元的投资，TPG生物技术公司（TPG Biotech）的杰夫·杜伊克（Geoff Duyk）紧随其后。他们争论是否要制造润滑剂以及用于香水的高价值化学制品。然而，所有这些都比不上对抗疟疾的那种高尚情操。

据纽曼透露，科斯拉告诉阿米瑞斯团队，“把你们的眼光放到柴油上。这是最艰难的一条路，但最大的市场也在那里，你们将建立一家不可思议的公司。”对，找到石油的替代品与对抗疟疾有着同等的意义：世界会因此而更为美好。

经过反复争论之后，阿米瑞斯团队把全部注意力集中在了金合欢烯上。金合欢烯可以转变成一种类似柴油且无明显缺点的燃料。（例如，它燃烧时不会产生有害颗粒及硫磺。）事实上，经过额外的化学加工，金合欢烯可以融入到许多其它产品中，比如化妆品、橡胶、塑料和润滑剂。这些额外的应用对于公司在可接受的时间范围内盈利是必不可少的。石油巨头都是通过极小的利润来盈利，致力于柴油意味着制造一种通常卖1美元/升的商品。阿米瑞斯团队希望金合欢烯能应用更高端的化学制品，可以卖到每升20-50美元，从而在开发燃料的漫漫长路上能够维持公司运转。有了金合欢烯，这家新公司演变成了一个奇特的集合体。阿米瑞斯是一家生物技术、化学药品及燃料公司——三种不同的工业因为一种基因改造的酵母细胞而联合成一体。谁能领导这样的一家公司？当然不是那些从未在学术界之外工作的创始人们。因此，2007年，任宁格和其他创始人同意让另一个人来领导——时任英国石油公司（British Petroleum）美国燃料运营总裁的约翰·梅洛（John Melo）。

约翰·梅洛觉得他注定要成为一名石油商。他在北大西洋中央的一座火山岩群岛亚速尔群岛（Azores）上长大，5岁时，他在父亲的农场里劳作，听到标示鲸鱼正经过近海的喇叭发出巨响信号。村庄里的所有男人竞相跑到他们的划艇上，用鱼叉捕获鲸鱼并把它们带回来。“我清楚地记得那种味道，”梅洛告诉我，他描述着当男人们撕走鲸脂时那血腥的鲸皮——有些鲸脂被瓶装，有些被食用。他的家庭1973年搬到了波士顿。多年以后当他最终来到阿米瑞斯时，这一捕鲸的记忆对他而言有了新的意义。捕鲸让人想到亚速尔群岛的过去，那时鲸脂油是种用于灯具的重要商品。石油使得鲸脂油过时了，于是梅洛想知道是否生物燃料也能让石油过时。当任宁格和其他创始人克服分子学方面的障碍来生产金合欢烯时，作为首席执行官的梅洛则负责处理建立一家公司所面临的宏观层面的挑战。“真正吸引我的东西，”他说，“是那种活力和热情，以及你可以用生物学来做任何事情的那种信念——真正认识到这些微型生物体就是精炼厂。”

但梅洛来自于一种保守的石油文化，与伯克利研究生们不那么传统的作风相悖。当他试图将大公司的严厉方法运用到员工绩效上时，阿米瑞斯的科学家们阻止了。“他们不想被评估，”梅洛说，“他们说，‘指标？什么指标？你没办法估量这种东西。这是科学——关于创新、关于我们拥有自己的空间、关于我们的思考。只要离我们远点，我们会为你展示伟大的科学。’”其它方面的差异不只是思想上的。2007年2月，公司团队去太浩湖（Lake Tahoe）进行年度旅行，当时的庆祝对梅洛来说有些过于疯狂。“我甚至不想告诉你他们热衷于些什么，”梅洛回忆那些研究人员道。他离开了那喧嚣的场景，把自己锁在房里。伴着派对的声音响彻房外，他心里暗忖道：这都是些什么鬼！我放弃了世界上最富有的公司之一的要职来换取这些？“第二天，创始人们很尴尬，我也很尴尬，”梅洛说。他们再也没有安排过第二次太浩湖之旅了。

梅洛试图给阿米瑞斯创造出一个路线图。任宁格已经获得了若干生产金合欢烯的专利；而一点一点地，梅洛将实验室里的那些成就变成了一个以巴西为中心的跨国公司，在巴西的种植园则可生产出酵母菌的原料、世界上最为便宜的食糖。到2010年4月，阿米瑞斯已经筹集到超过1.56亿美元的私人股权融资，并开始证明当开发成为燃料时，其金合欢烯产品达到或已超过产业标准。通用电气（General Electric）和巴西航空工业公司（Embraer）测试了阿米瑞斯的喷气燃料，发现它与常规燃料并没有什么不同。梅赛德斯（Mercedes）试购了柴油，他们也说几乎完全相同。

到这个时候，阿米瑞斯的董事会决定是该让公司上市了。如此，它就可以筹集生产和分销所需的巨额资金。产品的技术规格似乎已足够好了——这是一个巨大的胜利。而理论上，金合欢烯也好像能在价格上与石油竞争。然而，阿米瑞斯是否能在实际的工厂里廉价地生产这种化学制品仍然未经证明。另外，没人曾经建立过阿米瑞斯这样的公司。要使它的工厂高效运转，酵母菌在最佳状态下生产——可能需要数十年才能赶上已经领先将近一个世纪的石油工业。而且，尽管阿米瑞斯开发出了不可思议的生物技术工具，公司董事却清楚公开上市意味着他们要对市场公布数据，而市场只关心一个问题：阿米瑞斯什么时候才能盈利？

在2010年9月阿米瑞斯首次公开募股之前的路演期间，梅洛展示了与燃料价格上涨及巴西便宜的食糖有关的图表。他解释说他“效能卓越”的燃料可以直接被倒进油箱而无需更换引擎。他还承诺，到2011年，阿米瑞斯将生产600万到900万升金合欢烯，到2012年数字将是4，000万到5，000万升。这个承诺——这些数字——启动了计时器。

任宁格认为，梅洛的承诺是阿米瑞斯年轻且坎坷的生命里悲剧性的失策。在任宁格看来，公司的问题不在于技术问题，而在于华尔街无情的期望。“我们在追逐那个数目，”任宁格就那承诺的5，000万升金合欢烯说。阿米瑞斯必须达到梅洛提出的定额，否则就会失去信誉。梅洛来自于石油工业，在他眼中那些产量小得可笑，但这是错误的理解。阿米瑞斯不是一个石油公司，它还没有一个正常规模的工厂。“遗憾的是没有意识到扩大规模是件多么艰难的事情，”梅洛后来承认。他很快就发现让一个发酵生产系统运转起来比他的团队估计的时间要长得多。

2010年9月28日，阿米瑞斯以每股16美元在纳斯达克（Nasdaq）开市。圣·马丁荷那家每年生产一亿升的工厂仍需数年才能竣工。为了达到梅洛的目标，公司必须从动物饲料生产商百奥明（Biomin）公司处租借圣保罗乡下的一个飞机库，安装上两个20万升的不锈钢发酵罐，每个发酵罐有两层楼的房子那么大。该工厂于2011年6月开始运作，之后问题重重。有时候程序如在加州实验室里一样顺利进行，但有些时候，巨大的发酵罐里则充满了分解后的酵母菌尸体所形成的泡沫。

然而，尽管工厂面临技术问题，经基因工程处理过的燃料这一想法还是在公众中广受喜爱。阿米瑞斯作为一家生物燃料公司而闻名了，即使它仍在追逐着化工产品市场。“生物燃料抓住了人们的想象力。所有人都知道燃料市场有多大，但大多数人都不知道表面活性剂是什么，”投资人杜伊克说。（表面活性剂是肥皂和化妆品中必不可少的成分。）“人们在购买一种愿景。”

五个月之内，公司股价翻倍了。一年之内，阿米瑞斯宣布了二十项与世界各地主要化学制品商品公司的合作。“我们是行业内第一家公开募股的公司，在这个行业里被视为领袖，”任宁格回忆道。“我记得那时去圣地亚哥（San Diego）参加会议，有人走过来跟我说，‘嘿，你要知道我们都指望着你们呢。如果你们不成功，我们就不会有机会了。’”

随着达到2012年承诺定额的截止时间逼近，阿米瑞斯决定创建几套新生产设施，包括在圣保罗的第二家工厂。与此同时，任宁格的加州研究人员则努力完善公司的技术。他们的酵母菌还需要改进。理论上而言，酵母菌可以把它所吸收糖分的27%转变为金合欢烯，但阿米瑞斯还在奋力使实际生产中转化率超过20%。

回顾过去，梅洛有了新的考虑。“如果有机会重来一次，我会将精力集中于帕拉伊索工厂，使其壮大，而不是兼顾所有其它工厂，”他说。科斯林告诉我，“或许梅洛可以采取更为安全的方式，或许他可以一次只致力于一套设施。我不太了解其中的顾虑，因为思考这种事情不是我要做的。我不是生意人，我只是个科学家。所以我也许只是事后诸葛亮。”

不管怎样，价格就是考验。当2011年春天阿米瑞斯各家工厂开始生产金合欢烯时，给顾客的售价为7.80美元/升。这一价格对于专用化学品来说合乎情理，但对于燃料市场而言则过于昂贵。只有里约热内卢（Rio de Janeiro）和圣保罗这种高速运输管理局会补贴公共交通燃料费的地方才同意使用阿米瑞斯柴油混合燃料来驱动其公交车。但还有更大的问题：阿米瑞斯承认7.80美元/升的昂贵价格其实低于生产成本。换句话说，阿米瑞斯越快赶到它的生产定额，它损失的钱就越多。

阿米瑞斯的失败有很多经验教训，其中之一就是要看到一家激动人心的初创公司，不管多么创新，与一个经济上成功的初创公司是不同的。在我和任宁格加州会面的一个月之后，阿米瑞斯的沟通总监乔尔·韦拉斯科（Joel Velasco）发给我一封简短的邮件。首席执行官约翰·梅洛仍然掌管全局，他写道，但全球业务总裁和法律总顾问已被迫退出。“我也注意到尼尔（任宁格）将离开公司。”

阿米瑞斯是从任宁格背包中的笔记本上起航。他的名字被列为阿米瑞斯燃料的发明者之一，他34岁时成为公司的首席技术官。或许是韦拉斯科搞错了？我拨通了任宁格的手机。

“我听说你要离开阿米瑞斯，这是真的吗？”我问道。

“我不知道你在说什么，”任宁格说，“你听说了什么？”

“我听说你可能要离开公司。”

“听谁说的？”

“听乔尔说的。”

“乔尔说的。我不知道…没有…没有…没有。”

“所以是搞错了？”我问道。

并没有搞错。在公司官网上，任宁格的名字甚至在我打电话之前就已移出了管理团队。几天之后，梅洛告诉我，“我们需要增加一个尚未涉及过的新维度，是生产方面的。一切都是关于运营，一切都是关于执行。”

这些话的具体涵义可能并不那么明晰。但通过解雇任宁格，阿米瑞斯选择了一条作为一家金合欢烯生产公司的道路，而不是一个追求诱人的（迄今为止仍未实现的）合成生物学创新公司。梅洛的行动似乎可能要让阿米瑞斯成为一家巴西石化公司，纯粹且简单。毕竟，任务更少的话，为什么要把实验室放在旧金山湾区呢？公司不再需要一个如此复杂的科研单位。只要几十个科学家，阿米瑞斯就能在离甘蔗加工厂更近的地方更为便宜地运作。

这一发展可以指向与阿米瑞斯命运有关的其它经验教训。任宁格引证了阿米瑞斯（和梅洛）在制定未来燃料生产的时间线时所犯的致命错误。然而，这个错误似乎说明了一个更大的事实——那就是，要预测新兴复杂技术的商业前景是多么地困难。当合成生物学家们宣布他们将把微生物像小型工厂一样来对待时，投资者和市场可能在倾听，但微生物却不会。生物学不是计算机技术或工程学——至少现在还不是。在酵母菌中插入基因指令或与内部已有的基因指令一同运作将会是一件不确定的事情，直到科学家们能准确地知道该生物体是如何运行的。这可能需要花费数十年——如果真能探明的话。“它不是谷歌、-Facebook或Twitter，”梅洛谈及阿米瑞斯的生意说，“它就不是那种模式的。”

回顾公司的发展轨迹，任宁格提起了公司在青蒿素这种抗疟药方面的成就。“就算这里的一切都崩溃了，”他说，“但我们每年拯救了千百万条生命，这是很伟大的。”

可阿米瑞斯不能更进一步吗？在2012年华盛顿生物燃料会议上，梅洛悔过地站在一大礼堂的能源高管们面前。“我知道，大约一年以前我会端坐在这里断然地告诉你们我能够在18个月之内建造好所有这些东西，完全没有问题，”他说。但现在情况不同了。“当你知道底线在哪儿时，”他说，“你会更清楚建造的过程是怎样的。”

话虽如此，但阿米瑞斯的前路至今似乎还并不那么明晰。2013财年阿米瑞斯总收入4，112万美元，净亏损2.35亿美元。5月8日，阿米瑞斯发布了最新的季度财报，2014年第一季度收入为600万美元，同比减少23%。当然，也有一些好消息：阿米瑞斯和许多化学制品公司的合作在持续进行，公司希望今年的生产和合作能带来约1亿-1.15亿美元的收入，另外，此前停产的一家生物精炼厂也将重新开工。某些分析将其股票评级由“卖出”调为了“观望”，而甘蔗“天堂”里的美好愿景仍然是前路漫漫。

破碎之土

作 者:MAX CHAFKIN

“就是这辆车了。”我站在以色列首都特拉维夫（TEL AVIV）某商场外，盖伊·普洛斯（GUY PROSS）向我展示他的坐驾。

当事车：雷诺四门电动房车Fluence Z.E.是唯一一款与乐土电动车进行基础设施合作的车型。

眼前这辆银色雷诺（Renault）轿车四门五座，车身设计略似胖版的本田思域（Honda Civic）。然而，引擎盖之下，一般的1.6升内燃机被70千瓦的小型电动马达所取代。这项改装在雷诺汽车与以色列本土企业乐土（Better Place）电动车公司的协同监督下完成。油箱不见了，取而代之的是后车厢与后座之间的锂离子电池组。坐在车内，普洛斯亮出了杀手锏：中央控制台。除了中档轿车常见的内部设备，比如丑了吧唧的收音机和空调控制表盘，还有一个小操纵杆，附带几个奇怪的按钮。“这是原来杯托的位置。”他指的是雷诺轿车的标准配备。如今乐土公司在此处安装了一个旋转表盘，用以控制“Oscar”（操作系统“OS”+汽车“car”的英文组合词）未来派导航系统，专门帮助司机寻找充电站，并预测剩下的电量是否足够走完全程。“非常巧妙。”他说道。

普洛斯把钥匙递给我，我将它插入点火装置，然后转动。车子发出哔的一声，空调风扇开始运转，接着......啥也没有。“发动了吗？”我问了个蠢问题。

普洛斯点头，咧着嘴笑。我踩下踏板，车子向前跳跃，发出高亢的呼呼声。我们疾驰出停车场，略带莽撞，在特拉维夫恶名远扬的混乱交通中穿梭前进。我感觉浑身都是力量，充满无限可能性，这是开快车的人偶尔会有的感觉。“它不是特斯拉（Tesla）。”普洛斯指的是伊隆·马斯克（Elon Musk）的汽车公司。“但也接近了。而且成本要低得多。”

当事人：乐土创始人兼CEO沙伊·阿加西，摄于2009年，他的初创企业正值如日中天之时。

乐土汽车的电池续航里程约为80英里（约合128.8公里），该公司在以色列建立了充电基础设施，包含上百个公共充电插座。此外，十几座充电服务站还配备了机器人，直接从车底取出旧电池，换上新电池。整个过程仅需5分钟。他们的目的在于终结所谓的“里程焦虑”（range anxiety），这也是电动车难以在消费者中流行起来的理由之一。有了乐土充换电网络，电动车司机就能轻轻松松从特拉维夫驱车前往200英里（约合321.9公里）外的埃拉特（Eilat）度假胜地，途中的停车时间只需要15分钟。

“这项技术奏效了，顾客很满意。”普洛斯说道。他不仅是这辆轿车的主人，更是乐土的员工，从2008年效忠直至最后惨痛的结局——乐土于2013年5月宣告破产。他听起来心都碎成渣渣了。“说好的革命呢？！”

乐土生来就是为了革命，典型的英雄代表，怀揣改变世界的雄心壮志，举世景仰。创始人沙伊·阿加西（Shai Agassi）曾多次创业，后成为德国软件巨头SAP的明日之星。“2005年达沃斯论坛的某一天下午”，阿加西自问，“没有汽油如何驰骋全国？”于是他萌生了乐土这个想法。四年后，阿加西站在TED大会的讲台上。他是一位骄傲的以色列人，带有一点乔布斯情结，身穿黑色高领毛衣。他早已预见到未来的发展趋势，决定与大众分享他的发现结果。带着这股自信，阿加西承诺将在祖国乃至全球各地售出上百万辆电动车。他暗示，从道德角度来讲，向电动车转换好比废除奴隶制，更将迎来一场新的工业革命。

当时，这种情节只存在于科幻小说中，但阿加西把它当作事实呈现出来，仿佛只需开口宣布公司即已成立。这就是后来乐土员工所说的“沙伊公式”，令人陶醉。TED现场观众起身鼓掌，掌声经久不息。

无论什么会面，阿加西几乎所求必得回应，世界领袖、名人乃至全球企业巨头CEO，无一漏网。媒体将其奉为“下一个划时代产品”的创造者。（《快公司》更评选其为2009年“全球商业最具创意人物”之一。）九亿美元资金滚滚而来，这势头似乎根本停不下来。直到它戛然而止。

这家前景辉煌的企业何以摔得如此惨痛？阿加西的宏伟目标为乐土注入生命，但据前雇员、投资者及董事会成员反映，正是这种宏伟目标最终毁了乐土。创业家常听到这样一句告诫：切勿对自己编织的信念照单全收。也就是说，切记自己散布的自家产品必将拯救人类的故事，其实也不过就是故事。私底下，他们小心翼翼专注细微，保证盈余，量入为出，必要时见风使舵。在歌颂创业的国度里，造神险些与现实混为一谈，小心谨慎显得尤为重要。阿加西亲手炮制出一杯完美的毒酒，然后自己一饮而尽。

乐土的换电站预计单位成本不到50万美元，实际每座花费200万美元。现已关闭。

“一切与我们的期望背道而驰。”某位前雇员说道。“成本翻了倍，时间也翻了倍。”挥霍浪费、营销弊端、人力问题，任何一个你想得到的方面都出了错。公司董事会的监管疏漏百出。天时地利全无。还有狂妄自大。

“乐土绝不一般。”普洛斯说道。“它是一个奇观。沙伊常说，‘如果我们垮台了，肯定会引起轰动。’”

阿加西的创业公司“英年早逝”，除了眼前这辆轿车，几乎没留下任何痕迹。乐土卖出的电动车总数还不到1，500辆。它设于加油站隔壁及高速入口通道附近的换电站也在去年关闭了。曾经受苹果设计启发刷成亮白色的墙壁也渐渐蒙尘。

乐土是悲喜交集的个案，它体现了创新的局限性、说服消费者接受新兴技术的困难与自我催眠的危险性。以下是整个故事的来龙去脉，且看本文一步步为您解读本世纪最惊为天人的技术创业滑铁卢。

第1步：宣告胜利

沙伊·阿加西生于1968年，正值祖国以色列“六日战争”（即第三次中东战争）后一年。他在特拉维夫郊区长大，生活相对富足。父亲鲁文（Reuven）是伊拉克-以色列工程师，也是一位杰出的军官，服役于以色列国防军，曾晋升至陆军上校军衔，退役后任电信公司高管。沙伊的野心比起父亲有过之而无不及。20世纪70年代中期，7岁的他开始学习编程，15岁入读著名学府以色列理工学院。完成义务兵役后，他与父亲共同创办了一系列小型企业软件公司。1995年，阿加西迁往旧金山湾区，担任苹果公司顾问。苹果的经理终结了他的项目，但阿加西后来把这次经历视为其技术触觉的第一个征兆。“你可能听说过我们团队当时推荐的技术，”去年阿加西在LinkedIn上写道，“它叫做互联网。”

阿加西的特殊天赋在于推销新产品。“他对自己推销的产品信心爆棚。”曾任乐土首席营销官、现任公关巨头爱德曼（Edelman）全球技术主席的乔·保斯卡（Joe Paluska）说道。阿加西在硅谷呆过一阵，开发了一款允许大企业创建内部门户网站的产品。惠普（HP）、环球影城（Universal Studios）及富国银行集团（Wells Fargo）都是有意向的客户。2001年，德国软件巨头SAP砸下4亿美元现金，收购了阿加西的初创企业TopTier。

彼时32岁的阿加西迅速成为SAP的年轻小将之一。他从公司的联合创始人哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）手中接过全球产品开发总监的职位，负责监管1万人的工程师团队，他也很快适应了这一企业高管身份。“他年轻有为，前途无量。”阿加西曾经的亲信透露。“他四处放话，说自己要当上CEO。”

2005年，阿加西获邀加入世界经济论坛（World Economic Forum）40岁以下全球青年领袖（Global Young Leaders）群体，他的能人地位再次跃升。正是在此时，他对新能源萌发了兴趣，并与安德烈·扎鲁尔（Andrey Zarur）纵身投入新交通方式的研究之中，扎鲁尔时任风险资本支持的BioProcessors生物技术公司CEO。两人利用夜晚、周末及搭乘洲际航班的时间广泛撒网。“沙伊说，‘我们不如专注汽车，专注以色列吧。’”扎鲁尔回忆道。“我们研究的东西肯定会让你见笑，气垫车、电动轨道车，应有尽有。”

经历18周的调研工作，阿加西与扎鲁尔着手起草白皮书，标题为“改革全球交通”（Transforming Global Transportation）。该白皮书迅速传播开来，至少在高层会议圈为人熟知。白皮书内容详尽，且言过其实到了可笑的地步，正如阿加西的职业生涯。它将两人的愿景比喻为爱迪生的灯泡、瓦特的蒸汽机、福特的T型车、肯尼迪总统的阿波罗登月计划乃至互联网的诞生等等。“所有社会变革都需要丘吉尔的胆量、肯尼迪的远见、里根的决心，以及激励全国或全球迈出正确步伐成就伟大事业的超凡才能。”阿加西与扎鲁尔写道。“我们站在了伟大事业的边缘。”

那时候，电动车行业的主力军只有伊隆·马斯克的特斯拉Roadster，一款两座电动敞篷跑车，起步价为10万美元。因此，它成了谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）与谢尔盖·布林（Sergey Brin）等猎奇人士专用的新颖产品。阿加西希望出售普通通勤上班族买得起的中档家庭轿车。这种车的每日最低通勤里程为30英里（约合48.3公里），并可在较长里程中选择迅速充电，无需彻夜等待。他们计划说服少数国家的领导者为电动车提供税收优惠和巨额补贴。鉴于以色列和产油邻国关系紧张，而阿加西与祖国血脉相连，富饶之邦是极具特殊吸引力的起点。

史蒂芬·科尔伯特（Stephen Colbert，右）问阿加西：“我们直入正题吧：这车能帮我把到妹子吗？”不能。

尚未离开SAP，没有一兵一卒，更未与潜在伙伴会过面，阿加西就迫不及待把自己的想法公诸于众。2006年12月，他在华盛顿特区布鲁金斯研究所（Brookings Institution）一年一度的萨班论坛（Saban Forum）上发表演讲，台下观众包括美国前总统比尔·克林顿（Bill Clinton）、以色列前总理希蒙·佩雷斯（Shimon Peres）等人。在座大人物十分欣赏阿加西的创意。阿加西后来追述，在一系列谈话中，克林顿建议他考虑免费捐赠电动车，而佩雷斯则敦促他赶紧成立公司。“几天后，”阿加西接受《财富》（Fortune）杂志采访时说道，“我辞了SAP的工作。”这或许是沙伊公式的早期实例。阿加西的准确辞职日期是2007年3月28日，与此同时，哈索·普拉特纳决定任命传言中阿加西的对头为副总裁。

萨班论坛点燃了人们的想象力。接下来的几个月，阿加西在以色列与政府官员进行多次面谈。2007年初，在瑞士达沃斯世界经济论坛上，佩雷斯为阿加西与日产汽车（Nissan）及雷诺汽车CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）安排了一次会议。那时，戈恩渴望通过走电动之路，超越丰田汽车（Toyota）在混合动力汽车领域的主导地位。2009年出版的《创业的国度》（Start-up Nation）记录了这一场会面，两人一拍即合，确定了初步合作关系。戈恩提议每年生产5万辆轿车，佩雷斯建议翻倍。

戈恩与佩雷斯可能只是信口开河。毕竟，10万辆轿车相当于以色列新车市场的一半，市场大头现代（Hyundai）汽车也才占了15%的份额。当时唯一显要的电动汽车制造商特斯拉，其Roadsters电动跑车的预订量也不过几百辆。但阿加西似乎是认真的，第二年还向《时代》（Time）杂志扬言以色列将于2015年杜绝燃油动力车出新。在2009年2月的TED大会上，他暗示雷诺电动车将于2011年面市，“实现大批量生产，大批量即10万辆。”

阿加西实际上从未说过乐土刚起步就要卖出10万辆车，但他却给旁观者留下了这一印象。2009年9月，阿加西与戈恩（戈恩拒绝就此置评）最终敲定协议，乐土正式承诺在2011年至2016年间制造10万辆雷诺电动轿车，登陆以色列及丹麦市场。此举相当激进，却不完全是妄想。而且，10万这个神奇数字因此成为谈论焦点。阿加西时不时会聊起消息宣布后，他在法兰克福汽车展（Frankfurt Motor Show）的一次对话。某位参观人士问他，“等等，你说的是卖出100还是1，000辆？”阿加西微笑着回答，“都不对，是10万辆。”

此数字帮助阿加西巩固了乐土的关键卖点——天真乐观的精神：人为燕雀，他为鸿鹄。“这是我们与其他企业的区别。”早期员工姬瓦·帕蒂尔（Ziva Patir）说道。“他们生产城市车。”即超小型轿车，比如戴姆勒（Daimler）的Smart品牌电动车。“我们立志消灭燃油车。”

第2步：提早面市，频繁出新

阿加西的首批投资者之一是迈克尔·格拉诺夫（Michael Granoff），一位具备政治头脑的风险资本家，视电动车为以色列反恐作战的答案。格拉诺夫后来成为乐土的全职员工，管理投资者关系及政策宣传，但这是后话了。当时，他将阿加西引荐给时任以色列控股集团（Israel Corp.）董事长的伊丹·奥弗（Idan Ofer），以色列控股原为国有控股企业，自1999年起由奥弗家族控股。奥弗家族在以色列极富争议性，随着国家实现经济自由化，这个伪寡头家族以某些人眼中的低价买入了一家国有航运公司的股份。（奥弗及以色列控股的发言人拒绝就此置评。）

2007年春，阿加西与格拉诺夫在奥弗的办公室里见到了他。推介会持续大约一个小时。阿加西在奥弗的办公桌前俯身讲话，以热切眼光注视着他。他解释了乐土将借鉴手机行业的模式，以补贴价格出售硬件（即汽车），通过充电站网络赚取利润。他暗示乐土或将成为全球首家万亿美元企业。奥弗彬彬有礼，却似乎不太感兴趣。“当时我觉得肯定没戏了。”格拉诺夫回忆道。

会谈最后，奥弗要了一份阿加西的白皮书复印本，并送两人走到电梯处。阿加西与奥弗握手道别时，奥弗身体前倾低声说，以色列控股加入你们。他说，“为我留个位子吧。”他说的是1亿美金。阿加西的魅力大获全胜。

未来数月里，资金额仿佛雪球越滚越大。奥弗个人拨出3，000万美元。格拉诺夫的基金会Maniv能源资本（Maniv Energy Capital）携手两大风投VantagePoint及摩根斯坦利（Morgan Stanley）进行了一轮2亿美元的融资。阿加西常夸耀称，这是史上规模最大的种子基金了。

当年10月份，阿加西召开新闻发布会，庆祝资金斩获。顶尖公关公司伟达（Hill+Knowlton）的团队在中央公园南的纽约艾塞克斯酒店（Essex House）组织了一场奢华盛会。他们从以色列请来公关人员，负责照应讲希伯来语的记者。一家品牌顾问公司制作了3D动画片，展示电动车驶入换电站、在停车位充电的过程。“我不懂为什么这么早对外公开。”某位与会的投资人指出。当时，乐土公司的员工屈指可数。“整件事都很诡异。”

3个月后，阿加西“故技重施”，在以色列举办第二次发布会。会上他告诉记者，乐土电动车的定价“约为当今燃油动力汽车的一半。”但乐土与雷诺当时还未就定价问题达成一致意见。

公司名字还没取好，阿加西已经迅速确定了商业模式。（当时，公司名称暂定为“乐土项目”，2008年才正式改用简称。）“沙伊是我的朋友，人很不错。”负责乐土充电站设计的NewDealDesign设计公司创始人加迪·阿密特（Gadi Amit）评价道。“他的缺点之一，是常常过分理论化，忽略了文化联系与人际关系。”阿密特指出，阿加西的中心论点是，消费者希望以购买手机服务的方式购买汽车服务，此观点其实漏洞百出。“人人都恨无线运营商，他们爱的是iPhone本身。”

第3步：着眼本地，放眼全球，两手同抓

我们可以得出一个合理的结论，即奥弗带领下的这轮巨额投资其实埋下了乐土日后不少弊端的种子。“假如沙伊筹到的是5，000万，而不是2亿美元，就会迫使我们集中精力。”2008年初成为乐土政策副总裁的帕蒂尔说道。不幸的是，阿加西手头资金过于充裕，因而有本钱发散思维，四处撒网。

当时的乐土刚刚在以色列成立不久，阿加西已然胸怀国际。“如果波兰政府出台了电动车新政策，那我必须确保他们同时制定了充换电政策。”帕蒂尔说道。那时候，他管理着一支10人团队。

作为一家尚未涉足波兰市场的零收入创业公司，乐土竟敢派遣高管游说波兰立法者，听来荒谬。这还只是开始。阿加西聘请不同管理团队，分别派驻以色列与美国以及未来计划扩展的目标市场——丹麦及澳大利亚。丹麦和澳大利亚分支名义上独立于乐土的全球机构以外，部分资金来自本土合作伙伴，比如丹麦的大型公用事业单位东能源公司（DONG Energy）。乐土还在中国、日本和夏威夷规划了示范项目。这一复杂架构反映在研发团队上，团队领导者是SAP前同僚巴拉克·赫斯科维兹（Barak Hershkovitz），他正是Oscar导航系统的创造者。研发团队常驻以色列，但直接向位于旧金山帕洛阿尔托市（Palo Alto）的阿加西汇报。企业架构太过错综复杂，于是阿加西在帕洛阿尔托雇用了一批管理专家，由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）前老将带领，确保一切井井有条。“乐土从来不是初创企业。”早期人力员工雪莉·西尔弗斯坦（Shelly Silverstein）说道。“它刚起步的定位就是大型企业集团。”

乐土的薪水高于市场价。“人人都想挤进来。”某位以色列高管说道。“通常情况下，这样的公司”——即怀抱使命的初创企业——“没必要支付过高薪资。但我们还是这么做了。”

“所谓当局者迷，我们当时没觉得浪费钱。”西尔弗斯坦说道。她和几乎每一位我采访过的乐土前员工，都把乐土视为自身职业生涯的亮点。“大家被美好的前景所激励：绿色，可持续，还带点犹太复国主义色彩。它是一个美丽的梦想，令大家沉醉不已。直到后来，我们才看清了公司的臃肿和傲慢。”她说道。

2009年的TED大会上，阿加西坚称，正确的道德抉择，即抛弃燃油，将带来巨大财富。

阿加西迟迟未聘用的人才，恰恰是汽车工业和基础设施建设领域的专业管理者。“我们没有汽车专家。”一位熟悉公司内部运作的员工解释道。“所有人一辈子都没造过汽车。”阿加西的汽车合作伙伴主管西德尼·古德曼（Sidney Goodman），负责保证雷诺电动车的电池可轻松置换。他曾任SAP业务拓展专员，和阿加西还是部队战友（古德曼拒绝就此置评）。掌管换电站建造工作的是一个相对经验不足的SAP前业务经理，大家一致透露，他没有半点能源项目或真实建筑项目的经验。但他有一门本事无人能敌：他是阿加西的弟弟塔勒（Tal）。

“白皮书列出了两大目标：消除里程焦虑和提供低价汽车。”与阿加西一同起草《改革全球交通》、并最终成为乐土董事会成员的扎鲁尔说道。“事后来看，我们偏离了使命。因此遭遇了敌对情绪和背后中伤。”

第4步：信誓旦旦

20 0 8年8月，阿加西登上了《连线》杂志（Wired）九月刊的封面。文中，作者丹尼尔·罗斯（Daniel Roth）描述了一场阿加西与高层团队（即他的弟弟、姐妹和父亲）召开的会议，他们详细讨论充电站的工作原理。最后，他们确定了使用机械臂伸入车内更换电池的想法。“这就是‘非同凡想’。”阿加西引用了苹果的口号。“2008年，我们在充电站安装电缆。2010年，我们使用机械臂。2012年，有了自动连接的智能机械臂。至于家用充电站，用户可免费获取电缆，或支付500美元购买自动连接服务。造价250美元，售价定为500美元。”

作为阿加西古怪天才的佐证，这个小小场景根本不切实际。即便在今天，配备电缆的基本壁挂式充电器都得卖700美元；阿加西提出的机械臂，假设它真的能做出来，恐怕成本还得增加数千美元。（无怪乎，他们很快放弃了机械臂的想法。）

阿加西沉溺于各种浪漫幻想之中，给《连线》杂志提供了绝佳素材。他和罗斯分享了一条致某家汽车厂商的信息，扬言要打入丹麦市场：“您卖6万美元的车，我卖2万。话说2011年您计划在丹麦卖出多少辆车呢？我建议您还是打消这个念头吧。”

暂且不说阿加西公开侮辱了潜在的合作伙伴，先来看数字本身：电动车的价格远不及阿加西所说的低廉。根据他和雷诺的交易计算，乐土将为每一辆车和每一块电池平均付出将近3.2万美元。即使雷诺已经给了很大的折扣优惠，仍然很难推算出阿加西所说的2万。令人费解的是，竟真有人把这数字当回事。雷诺电动车在丹麦的最终零售价为3.7万美元，不包括电池成本；在以色列的税后价格约为3.5万美元，外加前4年使用乐土充换电站的费用1.2万。

我询问乐土前高管和员工，这一认知差异是否源于阿加西的闭目塞听。他们否定了。阿加西私底下向乐土高管们承认，雷诺的买卖不划算，但他打算和整个汽车行业玩扑克游戏。“沙伊的想法是，一旦找到第二家汽车公司，我们就能和雷诺讨价还价了。”曾参与定价讨论的某内部人士透露。按照这样的思维，等乐土敲定了第二笔交易，雷诺CEO戈恩就会爬回谈判桌，跪着乞求订立新条款了。“沙伊是个乐天派，所以雷诺给什么协议他都会签字。他一直以为价格不是问题，不过是个过渡数字罢了。”

阿加西的个性特质造就了一位高瞻远瞩的未来主义者，却不幸赋予了他蹩脚的谈判能力。汽车制造商，尤其是戴姆勒和宝马（BMW）等德国厂家，通常比较保守。阿加西企图迫使他们采纳乐土模式，最终只能遭到拒绝。“沙伊希望创造适当环境，推动汽车厂商迅速转向电动车。”乐土的奥地利业务拓展经理阿米特·于丹（Amit Yudan）说道。“但制造商们习惯的是截然不同的生态体系。他们的基因决定了，一个门外汉不可能成为平等的合作伙伴。”另一位知情人士则说得更直截了当：“如果当初我们态度好一点，宝马可能就答应生产可更换电池的汽车了。”他指出。“结果，他们对我们比了中指。[阿加西]在奔驰（Mercedes）那边又重蹈覆辙。”

阿加西最有希望的合作对象，或许是近期接受了电动车概念的通用汽车公司（General Motors）。当年把阿加西引荐给伊丹·奥弗的迈克尔·格拉诺夫，在2008年为阿加西及其汽车合作伙伴主管西德尼·古德曼和一班通用汽车高管安排了一次会面，地点定于底特律的文艺复兴中心（Renaissance Center）。通用汽车的员工们抱持怀疑态度，尤其针对阿加西对电动车接受度的预测。“丰田普锐斯（Toyota Prius）花了15年时间才占据了美国1.5%的市场份额，而普锐斯还算是风靡一时呢。”通用汽车代表指出。“你必须拥有强有力的价值定位，才能吸引消费者加入。”

更为紧迫的问题是，生产期日益逼近的雪佛兰伏特（Chevy Volt）不肯兼容乐土的换电站。伏特使用T字形的电池，也就是说乐土服务站为它更换电池的难度很大。

但通用汽车摆出了新提案。乐土是否愿意为伏特管理充电站网络？这门生意可能赚不了钱，毕竟伏特还有备用的燃油发动机，但它可能带来新的合作关系。“我心想：不如就干吧。”格拉诺夫回忆道。“做出成绩，再渐渐往自家模式靠拢。”但阿加西立即否决了这一提议。“你造不出来的。”他如此评价伏特电动车。“这车蠢爆了，4万美元的车怎么跟我的免费车比？”

免费车？格拉诺夫慌了阵脚。这可不是计划的一部分，免费车的想法只是阿加西和其他高管随意讨论的假想实验。如果电池价格持续下跌……如果电动车产能攀升…..那么最终……也许……可能……大概……公司可以考虑免费送电动车，每月收取500美元的电池和充电网络使用费。好比无线运营商免费送手机，通过付费服务弥补成本差异一样。

免费送车这个概念，可以在达沃斯的午后论坛恣意遐想。但通用汽车还没做好迎接它的准备。格拉诺夫指出，阿加西在会议上提出这个想法，根本是“脑袋被门夹了”。

通用的高管们一脸疑惑。“既然是免费车，你干脆别换电池了，换车吧？”其中一人问道。“别问蠢问题。”阿加西恼羞成怒。

高管走出门时，阿加西告诉格拉诺夫，“下一次会议，就在咱总部开，到时我们的市场价值肯定更高。”

第5步：树倒猢狲散

在某种意义上，阿加西的自信是可以理解的。2008年，清洁技术是全球最热门的投资商机，乐土是新兴领域的明星企业之一，而通用汽车等旧经济时代的代表似乎一度濒临崩溃。该年10月，美国在金融危机与总统竞选之中寻求答案。与此同时，阿加西发表演讲，表示愿意以整整1，000亿美元为第44届美国总统建造遍布全国的乐土网络。2个月后，即将上任的奥巴马政府成员就如何拯救垂死挣扎的汽车工业展开辩论。此时，《纽约时报》的托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）倾注一整个专栏歌颂阿加西。他写道，“乐土最激动人心的一点，在于它是基于21世纪而非20世纪的全新工业平台。与乔布斯当年颠覆音乐行业的方式如出一辙。”他暗示，政府为拯救底特律汽车业而预留的款项，倒不如投资到乐土身上。

长久以来，阿加西自视为乔布斯式的人物，如今《纽约时报》最杰出的作家也如此昭示天下。通用汽车的惨败以及随之而来的公众反应，“令他自以为未卜先知。”当时某位阿加西的亲信评价道。

美国政府没有采纳弗里德曼的建议。2009年中期，通用汽车申请破产，将自己出售给美国政府，获取500亿美元的紧急救济金。能源部确实曾为几家胸怀大志的清洁技术初创企业提供过贷款担保，比如特斯拉汽车公司，但它却拒绝把经济刺激方案中为电动汽车基础设施预留的资金拨给乐土。倒不是说政府发现了其他投资者忽略的缺陷。问题在于，乐土尚未找到一家美国本土的汽车制造商作为合作伙伴，因此失去了候选资格。（通用汽车复苏后，讨论再次被搬上台面，但双方从未切实达成协议。）

美国政府的冷落态度似乎惹恼了阿加西。虽然私人投资者不断被他所吸引，2010年，他宣布了价值3.5亿美元的第二轮投资，公司估值因此达到12.5亿美元。但是，阿加西的行为却变得乖僻无常。2009年夏天，阿加西回到以色列度假，下半年几乎从帕洛阿尔托办公室消失无踪。接着，2010年2月，他发邮件通知帕洛阿尔托的员工，他决定迁址到以色列。阿加西甚至告诉大家，他和老婆离了婚，现任女友是塔米·切托威利（Tami Chotoveli）——某奢侈手表公司的老板。几位前员工透露，阿加西带切托威利参加会议，还聘请她的朋友担任高职。阿加西回归以色列前，乐土算不上是任人唯贤。但现在，据某位前员工反映，“管理团队遭到削弱，任人唯亲现象开始抬头。”（切托威利拒绝就此置评。）

与此同时，阿加西与最为亲近的非家庭成员、运营副总裁阿里扎·法勒（Aliza Peleg）起了冲突。“没有人hold得住沙伊，真的。但阿里扎可谓一物降一物，更为他出谋划策。”一位高管说道。2010年中期，阿加西控诉阿里扎背着他与乐土投资商VantagePoint的董事会成员阿伦·萨尔兹曼（Alan Salzman）暗中沟通，将阿里扎逼出了公司（萨尔兹曼拒绝发表意见；法勒没有回应采访要求）。

“大概在这个时候，他开始发疯了。”某位知情人士说道。遗留在帕洛阿尔托的员工被阿加西的行为吓呆了。部分心怀不满的员工私底下琢磨他到底哪根筋不对。一人告诉我，他后来从《美国精神障碍诊断统计手册》（DSM）中寻找摘录，企图确诊阿加西的病情。他最后确定了，这位长期旷工的老板患的是自恋型人格障碍。“每一条症状他都符合。”他指出。《美国精神障碍诊断统计手册》对自恋的临床定义包括“强烈自负感”、“ 沉迷于无限制的成功幻想”、以及“傲慢清高，妄自尊大。”

突如其来的迁址在某种程度上是有利于企业发展的，毕竟据某位前员工透露，乐土每年差旅预算为700万美元，而以色列将成为它的上市市场。但它这一搬却疏远了不少高层职员。乐土原先的领导班子被称为“成年人”，其中超过一半随着阿加西的迁址而出走，包括2011年离职的首席财务官查尔斯·斯通西尔（Charles Stonehill）及法律总顾问大卫·肯尼迪（David Kennedy）。两人离去后，公司并未迅速找到接替者（斯通西尔和肯尼迪没有回应采访要求）。作为拥有亿万资产、计划申请上市的企业，乐土花了2年时间才找到新任财务官。而阿里扎·法勒的继任者则再未找到。

同时，阿加西把他特有的分裂主义精神带到了特拉维夫办公室。全球总部和以色列总部位于不同楼层，在这里阿加西为自己建造了玻璃立方体办公室。“全球总部的装修极尽奢华，”人力高管雪莉·西尔弗斯坦说，“简直美轮美奂，他们有的东西我们没有。我们只有以色列饼干，他们却有天然谷（Nature Valley）燕麦棒和零度可口可乐（Coke Zero）。根本不像是同一家公司。”坊间传闻，阿加西花了5，000以色列谢克尔（相当于1，500美元）购置衣帽架。

第6步：烧钱怎么办？继续砸钱！

在外界眼里，2010年的乐土依旧春风得意。2月份，公司在特拉维夫工业园区成立了访客中心。那是一个巨型的改装储油罐，诗意地表达了阿加西渴望用现代清洁能源取代化石燃料的雄心壮志。今年早些时候，当我踏进这一观光景点时，拆除工作正在进行中。中心配备了1英里长的车道，供访客试驾样车，还有30个老式汽车座椅、一块墙壁大小的巨幕、一台全息图机器，投影出真人大小的沙伊·阿加西。最后一个特色略带神秘感：未来风格的圆形大厅，和电影《奇爱博士》（Dr. Strangelove）里的作战室颇为相似。厅内顾客们站成一圈，把玩个人触摸屏，查看乐土规划的换电站地点。

距离乐土发布新车还有2年，但斥资500万美元修建的访客中心仍然吸引了不少人。10万多访客到场参观，包括小学班级、游客、十几位美国国会议员、参议员和州长。约3万人与乐土销售员交谈，挑选颜色，填写表格，表明购车意愿，而这车的价格尚未宣布。

特斯拉接受订单时，会要求早期顾客支付5，000美元或以上的定金，保证预订有效。与之不同，乐土的预订并没有约束力。但阿加西或许不这么想。2011年，阿加西接受科技新闻网站Gigaom（其创始人Om Malik现为《快公司》科技专栏作者）采访时，公开宣称公司两年的库存都被订光了。乐土员工告诉我，阿加西在内部电话会议上也这么夸夸其谈。“沙伊在讲话里捏造数字。”乐土以色列营销部门某员工说道。“我们了解他太乐观了，但很难去说服他。”

现实与阿加西的预测隔了十万八千里。阿加西曾假定，电动车的成本大概会是一般燃油动力车的一半，续航里程至少达到100英里（约合160.9公里）。结果，电池里程仅接近80英里（约合128.7公里）。而根据他和雷诺签订的条款，乐土销售的家庭轿车一点也不性感，价格却相当于一辆漂亮的燃油轿车，比如马自达3（Mazda 3）或丰田卡罗拉（Toyota Corolla）。（更不用说顾客每年还必须支付额外3，000美元左右，租用电池，缴纳充换电站的使用费。）“这就是沙伊公式。”乐土澳大利亚分部CEO埃文·索恩利（Evan Thornley）说道。“假如明天能有10万辆车上路，那他的算法就是对的。但他所谓的售车时间周期根本就是胡扯。”

与此同时，乐土充电网络的建造成本也在暴涨。阿加西与帕洛阿尔托创始人团队最初的预算是每座充换电站成本约为50万美元。于是，在以色列修建40座充电站大概将花费2，000万美元，而在丹麦建立20座的成本约为1，000万美元。然而，最终的单座成本却至少为200万美元，这意味着乐土必须卖出更多电动车和驾车服务，才能支付昂贵的基础设施。“由于造价太高，我们需要更多顾客。”前政策副总裁帕蒂尔说道。鉴于此，阿加西的乐观情绪或可宽容看待为刺激企业销售势头的途径之一。

这种看法确实宽容至极。乐土本来还可以选择大幅削减成本，开源节流。销售和支持服务本可以外包，或者呢，鉴于根本还没有产品，干脆就关闭算了。它本可以从通用电气公司（GE）直接购买现成充电站，无需亲自设计专有充电站。Oscar导航系统的开发项目也该缩小点规模。“我们耗费6，000万美元创造的东西，GPS供应商通腾（TomTom）才卖29.95美元。”某前董事会成员说道。“我们自己建充电站和客服中心，以为任何事情乐土都能更胜一筹。”

到2011年春，完成上一轮3.5亿美元的融资才刚过去5个季度，阿加西又得重新开始筹资了。此次目标是筹得另一笔3.5亿美元的资金，将公司估值提高到27.5亿美元。但阿加西仅仅拿到2亿美元的资金，达到22.5亿美元的估值。2011年11月份的新闻发布会上，乐土列举了通用电气及瑞士联合银行（UBS）等投资商，但涉及该轮融资的人都称自己投入的资金微乎其微。几乎所有钱都来自现有股东。“大众都以为，‘哇，这艘火箭飞船势不可挡呀。’”某人说。“但乐土风华不再，金融圈都知道。”

等到2012年1月，乐土终于将新车推出市场时，公司的日均消耗率，即每天砸在销售、研发、发放薪资、支付供应商货款等运营成本上的钱，超过了50万美元。

第7步： 一切尽失，焦土政策

前两个月，乐土仅售出100辆车，顾客还大部分是自家员工。“媒体和公众期待的是低价车。”一位营销高管说道。阿加西承诺，一旦解决技术缺陷，销量一定节节攀升。但现实却是一场公关灾难。

6月份，销售依旧低迷，资金消耗殆尽，董事会召开例会。阿加西一度被请出会议室，而阿加西原来的伙伴扎鲁尔也倒戈，建议董事会接手招聘运营官和财务官。据在场人士透露，董事会接受了这一提议。最大股东兼主席奥弗承诺将通知阿加西。“那时候，我们都清楚认识到，这形势无法持续下去了。”某内部人士说道。“如果要把沙伊留在公司里，那他只能当有名无实的领袖。他们正一步步从他手中夺走公司。”

此后不久，阿加西来到奥弗家中，说服他放弃了这个念头。“伊丹摇摆不定。”某高官说道。“沙伊说，‘除非老子死了。’”某董事会成员说道。“但最终倒下的却是乐土。”董事会里对阿加西批判声最大的是阿伦·萨尔兹曼，他得知情况后愤然离职。

与阿加西谈话后，奥弗跑去度假，驾驶新游艇“乐土”航游地中海。据说那是艘价值1，000万美元、长达165英尺（约合50.3米）的单桅帆船。与此同时，阿加西指责扎鲁尔背信弃义。不久后，乐土网站上扎鲁尔的简介遭改写，以贬低他对公司做出的贡献。

2012年9月28日，阿加西发电邮给董事会，要求董事会提供“安全网”，即帮助公司发放薪资、支付供应商的过渡性贷款。连续好几个月，他坚持协商力求筹得更多资金。欧盟投资银行答应提供约5，600万美元的贷款，大部分是指定给丹麦的。据传加州会有一个5，000万美元的项目，而荷兰也将建造耗资1亿美元的网络。但资金始终没有到位，现有投资者也不愿额外出资，乐土分崩离析不过是几周内的事情。

阿加西最终一发不可收拾。以色列控股集团尽管受奥弗家族控股，但其于1982年上市，也就是说作为以色列控股常规财政报告的一部分，乐土的账目必须接受审计。因此，乐土的惨淡销售和巨大损失如今也成了公开记录。内部人士透露，奥弗（乐土的死忠粉）怒了。“伊丹意识到自己被耍了，他发现自己当了5年的傻子。”某人透露。“沙伊从他最爱的人变成了他最痛恨的家伙。”

几天后，奥弗建议阿加西卸任CEO职位，担任董事会主席。阿加西拒绝了，奥弗除了炒他鱿鱼，别无选择。“可更换电池的电动车就是未来。”2012年10月2日，阿加西在发送给公司的邮件中写道，正式宣布离职。“每天早晨，当我坐进电动车，启动引擎，看到Oscar导航向我打招呼时，我会笑着想起你们的。”阿加西的坐驾仍然是乐土电动车，但他再也没有踏上过那片曾经属于他的乐土。

不知是出于盲目信仰抑或是为了保全面子，奥弗领导了最后一轮1亿美元的融资，将这艘沉船的舵柄移交给澳大利亚分部CEO索恩利。“财务管理简直一塌糊涂。”索恩利说道。“我们一直以来缺乏管理准则，缺乏问责制度。”

作为新任CEO，索恩利见证了缺乏问责制的全面影响。在董事会的许可下，阿加西放任不少供应商在合同中拟定很高的最低订货量和取消订单处罚金。这给乐土造成了超过1亿美元的帐外债务。阿加西向Amdocs信息科技公司购买了计费系统软件，Amdocs的主要服务对象是顾客上百万的大型电信公司。光是取消这一购买合同，就得耗费乐土8，000万美元。

这些失控的成本意味着，乐土必须在以色列迅速售出3万辆车，才能平衡收支。但一直到2012年11月，乐土在当地也才卖出500辆车。“在以色列实现正向现金流是毫无希望了。”索恩利说道。“现在唯一的选择是募集更多资金，向其他国家扩展。”2012年结算账目时，乐土的营业亏损达到3.86亿美元。2013年1月，董事会开除了索恩利。

奥弗的亲密伙伴丹·柯恩（Dan Cohen）接管了公司。他关闭了澳大利亚的运营分部，宣布乐土将专注发展以色列和丹麦市场。[闻此讯，现任LinkedIn高管的丹尼尔·罗斯在Twitter上自嘲，他的《连线》杂志文章《电动车的未来》（The Future of the Electric Car）应该加一句，“可能实现不了。”]此后，乐土卖出了几百辆车，大部分是公司租赁，而且能卖得出，还主要因为乐土承诺租期结束后回购汽车。

5月份，乐土宣布破产，这些承诺成了空头支票。总公司及其澳大利亚、丹麦分部总共筹得了10亿美元的资金，当年春天法庭下令清算时，最终上路的电动车却只有1，400辆。

某些前员工和顾客将乐土的失败归咎于董事会，尤其是伊丹·奥弗的失误。他们认为，董事会本应增加电动车投放市场的时间，本应积极实施合理的财务控制措施，本应早一年把阿加西扫地出门。

破产尘埃落定后，包括奥弗在内的投资者们似乎很可能一分钱也拿不回来了。阿加西12%的股份如今一文不值，他所申请的充电站专利最终将落入他人手中，而他倾注一生打造的乐土也已然了无生机。与此同时，购买了乐土电动车的顾客也收获了沉重的教训，“第一个吃螃蟹的人”并不好当。“买车时，我们不太清楚公司的状况有多糟糕，我们只是坚信电动车这个愿景。”布莱恩·布卢姆（Brian Blum）说道。他是一位耶路撒冷自由作家、三个孩子的父亲，2012年8月购买了一辆乐土电动车。“实在可惜，这辆车的性能特别好。我尽量保持乐观态度。”

第8步：不知悔改

2013年6月，我第一次为撰写这个故事联系了阿加西，那是将近一年前的事情了。此后几个月，我们频繁通信，我通过Facebook、邮件和电话，努力说服他继续接受采访，最后在特拉维夫市一间海滨咖啡屋里，我们坐下来面对面交谈。他的回答从来不变。阿加西坚决拒绝解释他在乐土的任期，也不肯承认或否认关于反常行为及管理不当的指控。“故事很棒。”6月份，他在第一条回复我的Facebook信息中写道。“但我现在没有权利接受访问，原因不用我多说了。”截稿时间将至时，他又同意就我的报导作出回应，但仅限书面。最后，他只回了一句“沙伊·阿加西拒绝就此置评。”

在阿加西心里，这段黑暗的日子或许只是暂时的漂泊，一如1985年遭苹果抛弃的乔布斯。终有一天，他将带着另一个改变世界的创意，卷土重来。“沙伊还没有出局。”《创业的国度》合著者兼阿加西好友索尔·辛格（Saul Singer）说道。“我相信，他一定能脱胎换骨，找到下一个重大突破口。有趣的是，这次他不得不一切从简，这倒也无妨。”

确实，阿加西并未完全退出公众舞台：去年8月，他为LinkedIn撰写了长达8，000词的系列文章，分四部分讲述汽车业的未来。文章中，他主张底特律针对大众市场生产一款电动车，售价必须低于1万美元，并通过建立充电网络赚回成本。看来，他似乎还沉浸在沙伊公式之中。这篇文章大部分篇幅直接摘取自最初的白皮书，但那段前尘往事阿加西只字未提，仿佛过去这七年从未发生过。

阿加西深信，创业丑闻终将沉寂，他的创意能经久不衰。他不是一个人。不少乐土曾经的员工，甚至包括那些公开鄙视前老板的人，仍然将当初阿加西与扎鲁尔共同起草的白皮书视为几近神圣之书。他们相信，阿加西的基本洞见是能够撼动世界的，也终将成为现实。“10年后我们或许能抵达目的地。”索恩利说道。“公司的悲剧在于，我们急于求成，渴望加快电气化进程，结果弄巧成拙。”

未必。特斯拉汽车遵循稳妥策略，阿加西却嘲讽他们过于谨慎、眼光短浅。在乐土以白菜价出售的时候，特斯拉却卖出了第2.5万辆车。或许更为重要的是，该公司自2012年以来已经在美国和欧洲增加了将近100座超级充电站。半小时的充电时间，即可提供行驶里程为170英里（约合273.6公里）的电池容量。这个充电网络和阿加西梦想中的有那么点相似。

原来，特斯拉的Model S电动跑车配备了可更换电池。马斯克从来不太看重这项技术，但他头脑灵活，相信阿加西或许也有过人之处。2013年6月，乐土申请破产三周后，马斯克举办了一场展示会。会上有人将一辆特斯拉电动车开上台，舞台下的机关只花了90秒时间就为它换好电池。特斯拉计划今年在洛杉矶和旧金山之间建立几座充换电站。顾客将能在免费充电和付费换电之间进行选择。

特斯拉的下一项任务，是生产一款无燃油的大众电动车。这辆特斯拉Model E将是售价3.5万美元的家庭轿车，定于2017年发布，比阿加西的发布日晚了10年。特斯拉乃至任何电动车公司的成功，或将取决于他们如何从乐土的失败之中吸取教训。

败将之家：10大风投哑弹

在高调、巨额的创业惨败领域，乐土不乏同病相怜的小伙伴。它们的共同点：管理不善，没错，而且投资过剩，企图从行业泡沫中谋利。再说了，开汽车公司可不是玻璃心随便能玩的！

艺高人强

作 者:CHUCK SALTER

我们在寻求创造力的路上，常常非常聪明和认真地扼杀了创造力。

这到底是怎么回事？

想想我们身边，那群忙碌的孩子，起早贪黑地学习知识，还要把周末假日奉献给各式各样的补习班，知识性教育有着巨大的市场，也赚取了大量财富，即便有人愿意让自己的孩子远离补习班，但迫于应试的压力，也不得不放弃自己的底线。因为，我们不能“输在起跑线上。”CPI（Children Potential Indicator）儿童潜能测试对外发布的一组数据显示，中国3—6岁的孩子都拥有非常高的词语构建能力，而在15项能力中最低的技能就是创造力。与国外同龄孩子相应数据对比，国外3—6岁幼儿在想象力、创造力上更有优势，数理等知识类的能力偏弱。

分数的压力，学校的等级制度都决定了你要面对何种教育模式，而教育带给人的，又绝不仅仅是一个人在学校的时光，而是更长的未来。

创造力，究竟是如何创造出来的呢？

迪士尼ABC电视集团（DISNEY/ABC-TELEVISION GROUP）总裁安妮·斯维尼（Anne Sweeney）是娱乐界最位高权重又高瞻远瞩的高管之一，但在创新专家肯·罗宾逊爵士（Sir Ken Robinson）——在TED讲坛上发表学校如何扼杀了创造力的演讲——面前，斯维尼说自己就像绝望呐喊的莉亚公主（Princess Leia，电影《星球大战》中奥德朗星球的公主），“拯救我！勇敢的欧比旺·肯诺比（Obi-Wan Kenobi）武士，拯救我！”斯维尼笑着说道。他们探讨了斯维尼的生活如何印证了罗宾逊新书《找到你的元素》（Finding Your Element）的主题；讨论了如何发挥潜藏的天赋；还思考了在成长过程中，如何葆有艺术家灵魂。

安妮·斯维尼（以下简称AS）：首次看到你的TED演讲时，我被那个小女孩的故事深深震撼。这个小女孩天生好动，没法在教室里乖乖坐着；发现这一点后，老师跟她的妈妈说，“带她去上芭蕾课吧。”我意识到要了解一个人，必须剥开外表并认真挖掘对方的潜质。

肯·罗宾逊爵士（以下简称KR）：当你还是个孩子时，你是否有想过将来会从事这份工作？AS：不，小时候的我是个戏剧生，喜爱艺术，爱弹钢琴、吹长笛。我父母的三个孩子性格都大为不同。我的姐姐擅长体育，而我的哥哥呢，我们曾称他“自然之子”。他自己在外生活。

KR：经常有人问我，父母该如何帮孩子找到自我。你的父母是怎么做的？

AS：他们很“纵容”我，我是指好的方面。每次镇上举行节目摄制，我的父母都让我们去参加选角。我试过每一部戏剧，而他们从不会说，“别去了，排练完去接你太辛苦了。”他们坚持为我们创造机会。有一次，高中学校重设了拉丁语课，我的父母——他们是退休教育工作者——异常兴奋。“你当然得去上拉丁语，”他们说。“可我的朋友都不去呀。”我回答。最后我们两只完全没有基础的菜鸟还是去了。我曾经度过了一段糟糕的时期，非常非常糟糕。我还清楚记得，有一天我跟母亲说，“我没你想的那么聪明。”她看着我，跟我说，“那是因为你不知道自己有多聪明。”

KR：值得注意的是——尤其对父母而言——你在学校学什么，并不意味着你将来就会从事什么工作。我在我的新书中说到，这就好比在海上航行。因为各种遭遇，你会不断调整自己的路线方向。杜克大学一位教授做过一个研究，调查硅谷500家公司管理阶层的专业和学历。结果发现，40%的领导人学的是数学、科学和工程，而60%的人专业却是艺术和人文学科。

AS：真的？

KR：这是非常重要的一点，因为教育体系正被当今文化的标准化测试紧紧勒住脖子，压根无法呼吸。这种测试引导着学校取消艺术和人文学科项目。如今，有很多孩子从未碰过乐器，从没出演过戏剧。一个名叫“推车上的艺术”（Art on a Cart）的全国项目，意在让孩子接触艺术。由于学校没有艺术课，他们推着装满蜡笔和纸张的推车，从一个学校走到另一个学校，与孩子们一起创作艺术等等。为什么会这样？因为大家都感觉艺术科目无关紧要：我们得让孩子通过考试，这样才能取得经济上的竞争力。

AS：是的，说的就是STEM（科学、技术、工程和数学研究）。

KR：这种态度真是大错特错。学校培养的是政治家认为有利于经济发展需要的人，但事实上，公司需要的是想法不同、适应力强又具创造力的人。比如迪士尼公司——实际上任何公司都是如此——就有赖于多样人才的贡献。

AS：这时我要呼救啦，“拯救我！勇敢的欧比旺·肯诺比（Obi-Wan Kenobi）武士，拯救我！”你是怎么做的呢？

KR：在我看来，一切发展都始于想象。想象是一种非凡力量，即在脑中组建不存在的事物的能力，我们一直把它看作理所当然。这就是我们与地球上其他生命有所区别的原因。这也是为何我们能坐在漂亮的建筑物里，喝着一杯杯的咖啡。因为人类会创造东西，我们并不直接生活在物质世界里，我们生活在充满想法、概念、理论、观念的世界里。

AS：你认为我们是否有偏离轨道的时候？毕加索说过，“每个孩子都是艺术家”。但是否有某些时候，我们没法意识到这一点？我们又该如何走上正轨？

KR：确实会有这些时候，你的问题问对了：我们如何挖掘潜能？拿你的父母来说，如果他们没有鼓励你——或者还加上要求你——弹钢琴和吹长笛，你怎么知道你能弹奏这些乐器呢？我们有各种潜在才能，需要不同场合来展现它们。你身边坐着各种潜能未得到挖掘的人才。委内瑞拉为所有贫民区的孩子免费提供乐器，接着，孩子们会经受由政府投资的项目EL Sistema的严格训练，而这产生了不同凡响的结果。这些来自贫民区的孩子们成功弹奏出巴赫、莫扎特和贝多芬等大师的作品，不仅如此，一代古典音乐家还由此产生，其中包括洛杉矶交响乐团指挥家斯塔沃·杜达梅尔（Gustavo Dudamel）。没有这个项目，孩子们终其一生都不会知道，自己竟能弹奏出美妙乐曲。

AS：读研究生时（在哈佛教育研究所），我认识了罗伯特·凯根博士（Robert Kegan），他是一位了不起的教授，做了许多关于成人发展的研究。他还写了一本书，书名叫《不断发展的自我》（The Evolving Self）。这本书基于成人也在不断学习的简单信念，极大影响了我的个人管理方式。很多时候，每进入一种场合，成人就被贴上各种标签，比如，“喔，你写喜剧的，”或者，“你负责开发的。”这不仅是职业的问题。我们很难仔细看一个人并说道，“这个人还有什么潜能？”

KR：你是怎么意识到，你可以用这种方式领导他人的？

AS：有段时间，我想成为一名教师，结果却做了儿童电视节目。我在电视界拿到的第一份工作，是担任尼克国际儿童频道（Nickelodeon）[项目管理人]格里·兰博Gerry Laybourne的助手。她曾任职教师，一直鼓励我们继续学习。有一天她跟我说，“我要跟人谈判，买下几部电影。你坐在我对面吧，记下我说的话，我会跟你说电话那头的人说了些啥。”那时是1981年，还没扬声器这东西。喔，实在太好笑了。她在记录上划出重点，不仅圈出金额，还标出整个交易是如何谈成的。这就像在单间校舍接受培训，我正是因此学会了如何谈判。我清楚记得，当时的我觉得太好玩了。一

个好的领导人，必须将注意力放在确保员工拥有所需的工具来完成工作，而不是一味希冀员工能产生巨作。

KR：你似乎是个专心致志又冷静沉着的人。

AS：心情好的时候，是的。

KR：某种程度上，你描述的领导风格正是这样的。是什么使你保持专心致志？

AS：艺术浇灌了我的灵魂，锻炼了我的大脑。我觉得比起成长过程中的音乐家，如今的我是一名更出色的画家。我会努力去观察某些东西，用手将画像挥洒到画布上。当然，有些周末也很难熬，比如我努力挣扎着如何表现一张脸孔，结果把自己搞得头痛不已。我深深迷上了肖像画，对脸孔进行解析，再组合到一起。在某些方面，这一点也帮我拆分工作上的问题：从不同角度看待问题，你会发现——比如反过来看，会比正面看更容易想出解决方案。

KR：你多久画一次画？

AS：我每个周末都画，风雨无阻。

KR：这就是“找到你的元素”的含义了。你从画画、工作和艺术中找到能量。

AS：当你全身心投入某件事中，你压根不想抽离。一天工作下来，你收获颇丰，脑中充斥着各种伟大创意，对整个团队的表现兴奋不已，这时你的脑袋无法停止运作。多年来，每晚我都在身边放着一个便签本和一支笔，因为想法随时可能涌现。

KR：许多创造性思维都不是强迫得来的。有另一个全然不同的过程，就算你没刻意去想，创造性思维也可能产生。

AS：你这么说真有趣，让我想起几周前的事。那时我突然闲了下来；这是非常难得的，因为我没试过上班时间，有几个钟头完全没有行程安排。因此我叫几个人到办公室来。他们一个个进来，手里要么拿着笔记本，要么拿着iPad。大约半个钟头后，大家才放松下来，意识到这真的不是开会，只是轻松地坐着聊天。他们离开后，我想这真是最愉快的会议了，是我很长时间内经历过的最愉快的会议。我们自在又随意地谈论了许多的话题，很高兴大家都收获颇丰。

KR：能否把这变成例会呢，或者临时起意才有效？

AS：我觉得可以把它变成“固定临时会议”。但我觉得我们不会经常这样做。我们总是按日程表行事，因为要做的事情太多了。不过，引入更有效的新流程，当然也是好事一桩。

让乔丹飞

作 者:骆海涛

“要舌吻，要舌吻！”5月3日，广州一家名为XH55的耐克专卖店门前，入店选购的情侣被要求当众接吻——有些人因害羞而只是蜻蜓点水地亲嘴，遭到店员们起哄“勒令”他们深深一吻。

当天发售的是耐克旗下JORDAN品牌（JORDAN BRAND）的“AIR JORDAN”系列——AJ 11 LOW。由于这次发售的“CONCORD”配色恰好同时出了男款、女款和童鞋，所以许多商家都以“家庭装”的形式进行包装或者出售。

在门前等候的鞋迷超过数百人，XH55店主郭城只得通过抽签的方式来决定谁可以进店购买。“现在的JORDAN品牌，既代表最前沿的运动鞋科技和设计，也承载了球迷们的集体回忆，还是当今潮人的必备选择。”经历了十几年球鞋生意浮沉的郭城，感慨于中国球鞋文化的火热。自从中学时代迷上“飞人”迈克尔·乔丹（MICHAEL JORDAN）后，郭城的工作、生活和梦想都像鞋带一样，和球鞋紧紧系在一起。

球鞋文化进入中国主流媒体，源自一个人，也可以说是一个“神”——2004年曾经访华的迈克尔·乔丹，以及他推销的运动鞋。从那时起，购买成百上千双运动鞋不是另类的怪癖，而是一种文化。

在JORDAN品牌发源地美国，球鞋江湖是乔丹的。数据网站SportsOneSource显示，2013年每卖出的两双篮球鞋中，就有一双是JORDAN品牌——在庞大的“耐克帝国”去年260亿美元营收中，JORDAN品牌贡献了20亿美元，也助力耐克占据了美国篮球鞋市场92%的份额。

4月17日下午，AIR JORDAN（简称“AJ”）系列第29代新品发布会纽约现场。正当主持人询问谁来讲解产品时，甚少出席公司活动的迈克尔·乔丹突然手捧最新款的篮球鞋走上了舞台。

自1985年以来，每年乔丹的手上都会出现全新的AJ球鞋——也正是这双鞋，令退役已十余年的乔丹成为“赚钱飞人”。SportsOneSource估计，乔丹本人去年从耐克拿到的分成至少有7，500万美元，球鞋收益贡献了其总收入的83%。

是的，他去年赚了9，000万美元。这个数字既超越了乔丹在1997—1998年的运动员巅峰赛季的8，000万美元年收入纪录，也战胜了2013年几乎所有现役和退役运动员的吸金能力——仅仅除了拳击选手“漂亮男孩”弗洛伊德·梅威瑟（Floyd Mayweather）。

篮球届的“乔帮主”，在商业上是一把好手。要知道，大多数四肢发达的运动员缺乏发达的理财头脑。2009年，《体育画报》（Sports Illustrated）报道过，相当普遍的是，退役运动员的财务状况一塌糊涂，甚至不少人陷入债务危机。

乔丹头上的光环足够闪亮。球场上的飞人形象，NBA总冠军、最佳球员、得分王等多不胜数的“黄袍加身”，其篮球之神的形象至今无人能敌。

在评价品牌、名人、电视剧等流行程度的“Q Score”评分中，现年51岁的乔丹依然名列前茅；他坐拥的2，500万Facebook粉丝，证明他人气不减当年；2013年，乔丹当选ESPN体育民意测验中最受欢迎的运动员，而据ESPN杂志的音乐专刊统计，2013年，迈克尔·乔丹的名字出现在50首新歌歌词中，超过了名列第二的NBA球星科比·布莱恩特的18次，以及第三位勒布朗·詹姆斯的15次。

在YouTube上，乔丹在1988年灌篮大赛的视频是该网站十大扣篮镜头之一。“我们和年轻运动员交谈时发现，这就是他们知道乔丹的途径，并且了解到他是史上最伟大的球员。社交媒体持续地把迈克尔·乔丹保持在年轻的状态。”-JORDAN品牌市场副总裁布莱恩·奥康纳（Brian O’Connor）说，他在那个瞬间的完美形象被永恒地定格在那里。

贝克街广告公司（Baker Street Advertising）创意总监鲍勃·多尔夫曼（Bod Dorfman）曾说过，如果不发生像“老虎”伍兹那种性质恶劣的丑闻，那么只有一件事才能夺去乔丹的光芒——“那就是时间。等到购买人群变成那些从来没有真的看过他打球的孩子，他才会变成一个无关紧要的人。”

然而，时间已成为乔丹在“新赛场”上的对手——对抗的不是球技，而是球鞋的设计。

“对于每一款新鞋，我们都付出了很多的心血，不是说你随便用一用你的名字就行了，”乔丹说，球鞋产品的创新，是一个交流、沟通和理解彼此想法的过程，“各抒己见，而我提供作为一个篮球运动员的看法。”

运动员出身的乔丹对球鞋设计参与有多深？从AJ第10代诞生的过程可见一斑。当耐克在设计这款鞋时，乔丹离开了篮球场，正处于退役期。因此，耐克的设计团队当时与乔丹的交流沟通并不多，而且耐克的大多数人都被告知AJ 第10代是一个时代的终结，以后再也不会有新的AIR JORDAN了。

所以，1994年乔丹还没看到AJ 第10代实际发售版时，耐克就开始销售了——这让乔丹非常生气，而正在此时，他发布声明要复出打篮球。

耐克赶紧把即将发售的AJ 第10代摆在乔丹面前。他唯一的评论是：“我不喜欢，你们得改样子。”接着，耐克对球鞋做了一次“紧急修改”，就是说耐克在已经生产了一半的情况下改变了设计。最后，球鞋的细节还是修改成了乔丹喜欢的样子。

“他对产品确实有非常活跃的兴趣。与其他大部分运动员不同，他确实很喜欢坐下来参与产品的设计过程，给产品烙下属于自己的印记。”耐克公司创意副总裁汀克·哈特菲尔德（Tinker Hatfield）说，在这方面乔丹是独一无二的，他甚至深夜致电讨论设计的细节，“这不能叫做控制欲强，而是对自己参与的事情都保持着责任心和自豪感，这也是他在篮球领域内取得伟大成就的原因。”

哈特菲尔德是JORDAN品牌的“关键先生”。乔丹在1984年被耐克签下时，还不是一位巨星。而当他与耐克的合约将于1988年结束时，曾经考虑过离开耐克。最后，当时年轻的设计师哈特菲尔德用爆裂纹创造出AJ第3代（AIR JORDAN III），正是这双鞋让乔丹最终决定留了下来。而乔丹从篮球赛场退役的时期，哈特菲尔德依然不离不弃地设计新款AJ系列球鞋。他也是设计AJ系列款式最多的设计师，乔丹拿到过6次NBA总冠军戒指，每次穿的球鞋都是出自他手。

如果说乔丹的传奇故事给AJ系列运动鞋赋予了生命的源头，那么设计师汀克·哈特菲尔德则致力于为AJ系列运动鞋注入维持更长生命力的血液。

从此他们开始了二十几年的合作。每年，他们俩都要见上3-4次。一开始，哈特菲尔德会问乔丹：“你的想法，你想要什么样的产品，你穿什么样的鞋，你穿什么样子的衣服，你开什么车，等等。”他通过了解乔丹生活方式的信息，以掌握乔丹的内核精神。时间长了，俩人已建立足够的默契。

“我觉得人们喜欢JORDAN品牌的鞋是因为鞋子的功能。与此同时，当人们购买AJ球鞋的时候，他们同时也在买迈克尔·乔丹的DNA。如果你在设计和制造鞋子的过程中不了解迈克尔，那你设计的产品没有办法带来他的DNA。这是一直以来的秘诀。”哈特菲尔德说。

作为一个专业建筑师出身的设计师，哈特菲尔德为运动鞋设计带来了一种全新的思考角度。他曾经从博物馆的建筑、喷气式战斗机，甚至割草机获得灵感。

而今年4月发布的AJ第29代，灵感则是来自于一个汽车安全气囊。

“不停寻找新点子的过程很艰难。我们每年都在为新的鞋款寻找更好的创意。”哈特菲尔德说，有个朋友拿了一个编织的汽车安全气囊给他看。那个气囊因为是编织而成所以强有力，表面上有一层薄膜确保它能够填充足够的空气，“我很惊讶，开始想：为什么不把这个用在篮球鞋上呢？这就是AJ第29代的开始。”

与乔丹来回几番交流后，哈特菲尔德画出了运动鞋草稿，并交给设计团队。

“当我会收到草稿，就知道是新任务来了。”耐克资深设计师蒂芙尼·比尔斯（Tiffany Beers） 说，“一开始的草图就明确了我们想要一个整片的鞋面，希望它轻质而且透气，有我们要的一切，并且没有一点冗余。然后我就必须要搞明白怎么能快速地制造出这双鞋，让它拥有最好的性能。”

而此时，比尔斯会遭遇耐克另一名设计大将马克·史密斯（Mark Smith）的“捣乱”。“我们有一个很好的合作模式，互相砸给对方问题，接着开始讨论。”史密斯说，“这样下来，我们才能找到技术工具来启动原型的设计，把我们的概念变成实体。”

他挥舞着手上的草图说，最初的草图并不是鞋的外观设计，而是展示鞋的物理性质，“物理草图指明我们希望哪里有伸缩性，哪里能给予更多的支持等，这和外观无关，但是它对之后的外观设计会很重要。”

AJ 第29代设计草图

AJ第29代设计过程可以通俗地理解为“编篮子”。传统的篮子编织材料互相交叠穿插，并没有锁定在一起，而是互相动态交叠起来。“传统的鞋子由很多层材料组成，如果希望球鞋某个部位更耐用，那么可以新增一层材料以加固。但我们的新技术是，如果你想加固，只需要把材料编织得很紧很紧就行了，需要透气的地方编织得松一些。”比尔斯说，一开始他们也不知道怎么做，直到与意大利的Avery Dennison的团队合作。

意大利这些特殊织机工人，必须要培训三年才能操作，再花十年才能成为操作专家。他们团队的领军人物只需把手放在机器上感受震动，听一听声音就能说出机器哪里不对劲，就跟医生看病一般。

为了AJ第29代，他们精细到要确定某一根纤维的编织方向、方法，最后完成整片鞋面的编织。“我们甚至可以要求说：这一平方毫米我们希望要什么样的结构。”比尔斯说。

整个设计过程历经了两年多时间。“我们失败了很多次，但不是完全的失败，因为这些很酷的‘失败’以不同的方式出现。” 史密斯说。

几乎与每一款AJ新品发布情况类似，AJ第29代刚一露面也迎来了褒贬不一的争议。“总的来说，他们都觉得这种设计太新奇了。对真正好的设计，你要么爱它要么恨它，这里没有中间立场。”哈特菲尔德对争议早已习以为常，在他看来，如果人们对你的设计感到不好不坏，就说明你做得还不够，说明你的设计只是保持重复现状。“这可不是我要做的工作，我绝不想做一个那种只会保持现状，创造一件又一件平庸之作的设计师。”

2015年，电影《回到未来2》中的电动鞋带将在他手上成为现实。届时也定会引来一番唇枪舌战的评议。

4月18日，纽约布鲁克林巴克莱中心球馆。一年一度的JORDAN品牌经典赛（Jordan Brand Classic Games，简称JBC）高中生全明星篮球赛正在进行。

除了赛场上的球员是十几岁初出茅庐的小伙子，比赛的所有安排和细节都是与NBA比赛没两样。教练、球员、裁判，以及旁边的讲解员，都以最认真的态度对待这些“毛头小伙”的赛事，因为他们之中随时可能产生明日巨星。也就是说，优秀的年轻球员都期待经过JORDAN品牌的洗礼。

乔丹不是一个人在战斗。JORDAN品牌一直在物色年轻球员充实代言团队以形成“乔丹家族”。“乔丹会亲自和我们的运动市场部门合作，讨论并亲自挑选每一位合作运动员。”JORDAN品牌市场副总裁布莱恩·奥康纳说，他们要满足JORDAN品牌精神，并且由乔丹亲自钦定。“如果你仔细分析这些运动员，他们每一位身上都有乔丹的影子。在展现乔丹的能力上，克里斯·保罗是他的速度，卡梅隆·安东尼是他的得分能力，布雷克·格里芬是他的爆发力，威斯布鲁克是他纯粹的运动天赋。”

不过，从部分经销商和球鞋迷的反馈来看，这些“Jordan Team”的成员代言的球鞋，并没有乔丹本人参与的AJ系列那样大受欢迎。其中，安东尼所在球队连今年的NBA季后赛都没打进，失去了争夺总冠军的资格。同时，从SportsOneSource数据来看，保罗和安东尼代言的球鞋去年销售额均为3，000万美元，远落后于AJ系列的27亿美元销售额。

“现在购买JORDAN运动鞋的市场主力，买的是对乔丹的回忆。”在一次乔丹球鞋迷聚会上，广州的孙陵发现，最后大家都在追述当初如何爱上乔丹的故事。“从小看着乔丹打球长大的人，以前苦于没钱买鞋，现在有了经济实力，不惜掏出真金白银来收藏自己的回忆。”

除了“出新”，JORDAN品牌还推陈。针对粉丝们的回忆情怀，耐克不定期地推出“复刻版”，即按照以前已经出过的版本，通过原来的配色或者新的不同配色再进行生产。也就是说，除了每年正代发售的AJ系列，乔丹往年发售过的鞋子，还会通过各种形式“复活”。如今复刻系列已在JORDAN品牌球鞋发售中占据半壁江山。

经销商郭城的感觉是，不同的复刻版本，即使同一版本里的不同配色，所受欢迎程度是不一样的。“有两款复刻版的运动鞋，从质量和材料来看，都属于上佳款式，分别在上午和下午发售，但有可能是上午卖的门庭若市，而下午卖的却是门可罗雀。”郭城说，所谓限量发售都是相对的，某个款式（例如AJ第11代）哪怕发行多大量，都会被一扫而空；而另外一些款式，哪怕发行多小的量，可能也是乏人问津。

有时候，如果某款或某几款运动鞋的发售不尽人意，郭城就会跟孙陵讨论：鞋市是否“变天”了？因为，他们曾经历过2008年-2011年鞋市萧条的阶段。“当时，没有新的球鞋迷跟风买鞋，而老球鞋迷觉得球鞋款式过于泛滥，根本就不想买鞋。”孙陵说，一方面是当年的金融海啸减弱了人们的消费能力，另一方面是2004-2007年的球鞋推得太多了。“但现在耐克推的复刻版可是越来越多，我们有点担心重蹈2008年之覆辙。”一位不愿具名的经销商表达了这样的担心。

不过，孙陵也承认，从球鞋迷的人数来看，已经不可同日而语。“中国球鞋迷的人数是十年前的十倍。球鞋文化已经不可阻挡地在全世界推广开来。”

从另一个球鞋迷伍阳的感觉来看，球鞋所衍生的潮流文化，在推动着鞋市继续兴旺。“以前，我们都是球鞋迷圈子里的人来买鞋，现在是越来越多圈子外的人来买，他们并不懂得球鞋的所有细节，他们只觉得穿这些鞋子很潮，所以一窝蜂地来买。”他举了一个例子，因电视节目《爸爸去哪儿》而近期走红的林志颖父子，穿上了JORDAN品牌父子装运动鞋，迅速引来了一大波潮人跟风。而被称为“潮流教父”的陈冠希一旦穿上某款AJ运动鞋，该款鞋就会马上身价上升。

针对这种跟风的情况，难免有炒家炒作某些热门款式运动鞋牟利。以致郭城等经销商将排队买鞋改为抽签认购，甚至是登记认购，以减少炒家的冲击，尽量公平地让消费者买鞋。

1980年代，AJ系列刚推出之时，迎合了美国人对球鞋文化的追求。而现在中国乃至全球方兴未艾的球鞋潮流，也在成就着JORDAN品牌球鞋的顺势而为。

迷图

微信的确好用，但在拍照功能以及呈现方式正一日千里的网络世界，只能称之为史前产物，而Instagram这个“以图会友”的玩意，的确让人感到，即便你一言不发，也能以图为鉴，读懂世界。

1 作品集在Instagram上

对于部分雇主而言，Instagram会是招聘时的一个重要考虑因素。因此，若对Instagram不够重视，你的职业生涯将可能蒙上阴影。如何在社交媒体上制作个人作品集？相信此文会对你有所启发。

2 如何妙用Instagram营销

Instagram已成为时下发展最快的图片应用软件，但令人吃惊的是，Instagram并未被营销人员充分利用。本文分享的七条建议将让你变身Instagram营销达人。

3 食色性也

情色食物指南驾到！要是你在Instagram或Twitter上看到某张照片的标签是#情色食物（#FoodPorn），不要惊讶，照片上只是些牛角甜甜圈或培根肉等，意在提醒健康食品也可以性感诱人。

4 小小乐高摄影师

全民摄影时代，乐高积木人也来凑热闹了。摄影艺术不再是阳春白雪，如今，每个人都可以成为摄影达人，就连一名小小乐高积木人也成了货真价实的摄影艺术家。

5 瑞典吃货秘笈

我们就称Foodstagram为逆向设计吧：一家向瑞典人出售亚洲菜肴的公司，让你了解中餐菜肴原料并更为容易地在家里做出美味佳肴。

6 晒自拍赚着装贴士

只要你在上传自拍照时添加"#Next OOTD"话题标签，来自Zappos的时尚专家便为你提供着装建议。这是个性化电商服务趋势中的最新进展。

Table of Contents

创客奥巴马

平反乔布斯

“贝”（索斯）战未来

“扎”（克伯格）穿世界

谷歌X实验室