高绩效教练（原书第4版）

Coaching for Performance：GROWing Human Potential and Purpose—The Principles and Practice of Coaching and Leadership，4th Edition

[英]约翰·惠特默（John Whitmore）　著

林菲　徐中　译

ISBN：978-7-111-40482-8

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目　录

序　激发无限的可能

前言

让我们成长吧

第一部分　教练的原理

第1章　什么是教练

教练的体育起源

第2章　作为教练的管理者

管理者能否成为教练

命令

说服

讨论

放弃

教练

管理者的角色

第3章　改变的本质

从什么变成什么

新风格

参与

从推到拉

指责文化

压力

害怕改变

改变成为常态

第4章　教练的本质

提升觉察力

责任感

心态是关键

教练的品质

第5章　有效的问题

教练的核心

问题的功能

开放式问题

疑问词

专注细节

兴趣范围

盲点

引导性问题

关注答案

语调

身体语言

反馈

自我觉察力

移情

反移情行为

第6章　提问的顺序

正式或非正式

一对一教练

GROW模型

比GROW更重要的

背景与灵活性

第7章　目标设定

一次教练对话的目标

问题的目标

绩效目标是关键

目标的主人

教练案例

第8章　什么是现状

教练的体育起源

身体与心灵的联系

初期的解决方案

第9章　你有什么选择

最大化选择

第10章　你要做什么

完成

结束教练周期

第二部分　教练的实践

第11章　什么是绩效

尊氏威尔香肠

第12章　学习与快乐

不用费力

快乐

第13章　激励与自信

胡萝卜加大棒

激励与马斯洛

马斯洛谈领导力

地位和认可

第14章　目的和意义的教练

目的和意义的差别

目的和意义的教练问题

目标

现状

选择

意愿

第15章　反馈和评价

反馈

第16章　团队发展

高绩效团队

团队发展的阶段

第17章　教练团队

任务绩效

榜样教练

第18章　克服教练障碍

新视野

外部障碍

内部障碍

第19章　教练的多重益处

通过教练获取胜利

第三部分　高绩效的领导力

第20章　领导者的挑战

对企业进行教练

通过教练改变组织文化

第21章　领导力基础

第22章　领导的特质

价值观

愿景

真诚

灵活性

一致性

目的

未来的领导者

第四部分　通过超个人教练实现转型

第23章　情商

灵商

第24章　超个人心理学工具

成长的两个维度

危机管理

次级人格

内心冲突教练

深层理解

生命的山脉

其他超个人工具

第25章　未来教练的焦点

新领域的教练

变化的教练

个人成长教练

附录　九点练习的解决方案

致谢

参考文献

序　激发无限的可能

近几年，中国越来越多的企业领导者和培训专家醉心于教练技术（coaching，商业教练和人生教练），他们每年花费相当一部分时间来学习、练习、交流和切磋，以期不断提升自己的觉察力、责任感和自信心，改善思维与行为，从而提升自己的专业能力和领导能力，成为高绩效和幸福的人。这种不断追寻和提升“正心诚意修身齐家治业走天下”境界与能力的努力正是中国经济和社会发展到一个高级阶段的必然选择。

说起教练，大家立刻会想到篮球、足球、网球教练。不错，教练技术的确起源于体育界，但与体育教练大不相同。20世纪70年代初，哈佛大学的教育学家兼网球专家蒂莫西·高威在他开设的网球训练课程上，意外地发现一位临时调来的滑雪教练教出的网球学员竟然比专业网球教练教出的学员进步更快。他对这个有趣的现象进行了一番深入的研究，发现原因是专业网球教练对学员的动作要求严格并且不断示范和纠正，导致学员注意力集中在自己的动作是否规范上，当网球飞过来时却手忙脚乱。滑雪教练对击球的动作没有特别的规定，只是通过开放式的提问要求学员把注意力集中在网球上，根据球飞过来的方向自行调整动作。由于学员自主抉择、身心放松、注意力集中，反而学习得更好，打出了更好的球。后来，高威把这个觉察延伸到了商业领域，通过研究和实践，撰写了《网球的内心游戏》等系列畅销书籍，帮助组织中的领导者创建学习型组织，经理人员通过教练技术辅导下属，进行个体高效学习和思考。

高威提出的一个核心概念是“内心游戏”，“内心”是指选手的内心状态，对于选手来说，“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果教练能帮助选手克服内心的障碍，使其专心致志于正确的目标，他将在学习与表现上释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。他指出，唯一能够限制我们的是目光的短浅和自我设限的观念。这个概念同样适用于个人和组织的潜能开发。

此后，《高绩效教练》的作者约翰·惠特默爵士和国际教练联合会（ICF）的创始人托马斯·罗纳德等人进一步深化了这个领域的研究和实践，将其广泛应用于个人和组织潜能开发领域，通过30多年的发展，逐渐形成了专业教练这个行业。

根据美国管理协会《教练：成功实践的全球研究，当前的趋势和未来的可能性》（2008—2018）报告，超过一半的公司已经在应用教练辅导，其中，北美公司比例为52%，国际其他公司为55%。ICF的2012ICF全球教练调查报告显示，全球教练行业正在以每年两三倍的速度高速成长。除IT行业，教练行业是成长最为迅速的行业领域之一。2011年，全球的专业教练人数约47500人，教练总收入有19.79亿美元，人气和收入甚至超过了律师、会计师、医生等职业，教练越来越成为各界关注的一个新兴领域。以IBM为例，几年前公司内的专业教练有600余人，而现在专业教练人数已突破1000人。如果说以前的成功企业家背后都有一位咨询专家，那么今天他的背后就多了一位CEO教练。

2003年，《财富》杂志对1000家企业调查显示，教练产生的成果是投入成本的6倍。ICF对接受教练的客户进行调查发现，87%的人认为教练帮助他们更好地认识了自我，60%的人认为教练改善了目标设定，57%的人认为教练更好地平衡了生活，57%的人认为教练有效消除了压力，52%的人认为教练帮助他们增强了自信心，43%的人认为教练帮助他们提高了生活质量，39%的人认为教练帮助他们改善了沟通。

彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出：20世纪管理学的最伟大贡献是将体力劳动者的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。

21世纪，世界格局正在发生根本性改变，全球化、信息化、市场化、民主化以“十倍速”发展。达成德鲁克提出的知识员工生产力提高50倍的宏大目标，必须充分挖掘个人和组织的创造潜能，实现最大化的绩效。

詹姆斯·库泽斯的研究表明，领导者的行为是影响员工敬业度和绩效的最主要因素。但密西根商学院著名教授大卫·尤里奇的研究发现，改变行为并不容易。一个人的价值观、态度和行为大约50%是由DNA和遗传决定的，另外50%是后天习得的。人们的表现大约90%来自于习惯（要么来自遗传，要么来自后天习得），而这些习惯很难改变。

教练技术正是顺应了知识经济时代对领导力的召唤发展起来的一门新兴的个人和组织潜能开发技术，它集积极心理学、神经科学和领导力研究之大成，聚焦于行为改变和绩效提升，帮助人们释放潜能，实现最大化的产出。

教练不同于顾问（counsel）的提供解决方案、教师（teacher）的传授知识和导师（mentor）的榜样示范。教练不提供建议和答案，教练是客户的一面镜子，让客户通过镜子看到自己。

ICF对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。知名教练大卫·洛克指出：教练帮助人们更好地思考。教练通过有效的提问方式帮助人们自己找到解决问题的答案。

教练从来源上可分为外部专业教练和内部领导兼教练（教练式领导）。从应用类型上可分为CEO教练、高管教练、人生教练、领导力教练、人际关系教练、职业发展教练等。

教练的基本理念是，世界上不存在无能的人。ICF的教练哲学是，教练相信所有人都是富有创造性的存在，拥有自主解决问题的丰富资源。

教练的目标是客户的行为改变。教练了解人的行为改变机制，通过有针对性的、关键的行为改变，领导者可以改变整个组织，并提升员工的敬业度。教练技术可以为组织变革提供新的助推力。在教练中，人们可以更好地把自己的行为与组织的价值观和愿景联系起来。通过帮助人们理解当他们的行为前后不一致时，人们会怎么看他们，以及让他们保持一致性，教练可以产生真正的作用并帮助建立健康的组织——从上至下，从下至上。

教练的基本流程包括找出问题（通过测评搜集原始数据），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）。

教练工作的重点是培养客户的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心。一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效。要提升觉察力、责任感和自信心，最好的方法就是对他“提出有效的问题”。

教练的主要工作方式是“一对一”的双向对话，也有“一对多”的团队教练。教练作为客户的伙伴，提问、倾听、观察并激发客户，赋予其行为改变的意义与强烈的动机，支持客户自主解决问题。教练是使人自觉采取实际行动的辅助和责任系统。

高管教练第一人戈德史密斯认为，教练效果主要取决于客户的真诚意愿和全力投入。他从不为那些没有改变动力的领导者提供教练服务。实践表明，客户的准备度在很大程度上决定了教练效果。

教练是一种新型生存状态，一种新型的潜能开发模式，一种新型的上下级关系，一种新型的深度思维方式，一种新型的激发客户人生意义和价值实现的对话过程。

成为专业教练是一个严格的过程，不仅需要经过一系列严格的学习、考试和实践，而且需要有较为丰富的领导实践和人生阅历。优秀的教练能够在很短时间内赢得客户的信任，激发客户的意义感、觉察力、责任感和自信心，挖掘出问题表象背后的原因，促使客户采取积极行动，实现积极的行为改变和绩效提升。ICF认证教练分为三个等级，ACC（助理教练）需要完成一定时间的教练培训课程，100小时做教练的时间，至少8个客户；PCC（专业级教练）需要完成一定时间的教练培训课程，750小时做教练的时间，至少25个客户；MCC（大师级教练）需要完成一定时间的教练培训课程，2500小时做教练的时间，至少35个客户。

作为专业教练，ICF的认证标准要求掌握11项教练技术，国际教练学院（IAC）的认证标准要求掌握15种教练技术。此外，还需要涉猎广泛的积极心理学、神经科学、管理学、领导学、社会学等相关领域，为应对不同背景和不同层级客户的需求做好充分准备。

最近几年，教练技术已经成为著名大学的热门课程，据2012年1月27日《纽约时报》报道，美国已经有30多所大学开设了教练项目，包括哈佛大学、耶鲁大学、哥伦比亚大学、加州大学、华盛顿大学等。英国、加拿大等国的大学也陆续开设了相关项目。

借鉴国际前沿和先进的教练研究与实践，推动中国企业和个人的潜能开发，帮助各级领导者成为教练式领导，助力中国教练行业的发展，是教练系列的宗旨。

教练系列包括三部著作：

《高绩效教练》（原书第4版）是教练领域首屈一指的“扛鼎”之作，作者约翰·惠特默爵士是教练领域的先行者，著有多部关于领导力和教练的畅销书。本书第一版出版于20年前，定义了教练专业，建立了教练专业的基本规则，分析了改变的本质和作为教练的管理者的角色，提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心，领导者的任务主要是两条，一是完成任务，二是培养员工。特别是作者建立的GROW教练模型[目标（goal），现状（reality），选择（option），意愿（will）]成为教练的基本模型。第4版补充了作者及其同事为几千名客户提供教练的宝贵实践经验，增加了教练与领导力的相关内容，还广泛论及了情商与灵商，探索生命道路的超个人教练等前沿领域。本书可谓是学习教练的最佳入门书籍。

《领导力教练》（原书第3版）是高管教练领域的权威著作，领导力大师沃伦·本尼斯称之为高管教练领域的最佳文集。第3版主要针对聪明的年轻领导者和高潜力的新一代教练，反映了教练技术、心理学和领导力等领域的最新成果和前沿实践。本书包括教练基础、领导者的形象、改变所面临的挑战和阻力、识别和发展高潜力领导者、投入行动、教练模型与工具和领导力教练七部分内容，是了解高管教练前沿理论与最佳实践的必读佳作。

《领导力教练案例研究手册》是《领导力教练》的配套书籍。劳伦斯·莱昂斯主编这本书是为了帮助那些想要成为成功的领导者、商业教练和教练活动发起者理解组织生活，包括独一无二的组织行为、组织发展、组织复杂性与变革，领导力，教练和咨询技巧。这本书的独特之处在于，它以叙述形式讲道理，包括图解、练习和有趣的案例，使得读者可以轻松地掌握这些复杂的管理与领导理论和学习内容。

在翻译本系列著作的过程中，一位教授说，教练在中国有些超前。他的话不无道理。但今天的中国就是一个复杂的混合体，在新兴的互联网产业，我们与世界最先进的企业并驾齐驱，在传统的农业，我们却落后数十年。

这是一个创造奇迹的时代，奇迹建立在相信奇迹的基础上。在学习和实践领导力教练的过程中，有两件事情给我留下了深刻印象。

一是美国积极心理学之父塞利格曼2012年11月9日在清华大学第二届国际积极心理学大会上提出了积极心理学的“登月计划”，也就是到2051年，全世界的成年人中，有51%的人可以实现蓬勃人生（flourish life）。

二是在学习教练的过程中，一位大师级教练向学员提出的一个问题：“如果你现在可以做出一个决定，这个决定将影响1000年后的人类，它会是什么？”

这两个看似毫不相关的信息却有着共同特点，那就是无限的想象力，是跳出常规和现实约束的思维，以大宇宙观来思考人与社会的发展，激发人们找到生命的意义，勇于觉察和改变，从而创造无限的可能。

中国的教练行业还处于初级阶段，无论是优秀的教练、客户的认知还是成功的教练案例，都十分有限，这需要艰苦的努力、高度的悟性和坚韧的耐心。同时，还需要考虑中国特色的文化环境、社会背景，以及中国企业的发展阶段等实际情况，对发端于西方的教练技术进行适当的本土化完善，开发出一套适合中国国情的教练技术体系。

只要方向正确，就不怕路远。三十多年改革开放创造的中国奇迹，让我们有足够的理由对中国的教练事业充满信心。

徐中　博士

智学明德国际领导力中心

领导力教练，资深培训专家

于清华大学科技园创新大厦

2012年12月

前言

1992年，我写作本书第1版时，在体育界之外几乎没有如何运用新兴教练方法的书籍。我撰写本书的目的是对教练工作进行定义和建立基本原则，以免有太多人因为追求时髦而加入教练行业。有些人可能并不了解教练需要的心理学知识的深度和广度，以及它适用于广阔的社会情境里的哪些领域。缺乏这些理解，他们很容易曲解教练工作的基本目的与方法，因为不知如何有效应用而损害其声誉。

无论在英国本土还是在国际上，《高绩效教练》已经成为人力资源部门和教练学校在教练方法方面的必读书籍。现在，市场上涌现出了很多好的教练书籍，大致上都秉持一些共同的原理。在经历了初创期的各种困难之后，教练行业的快速发展已经超出所有人的预期。专业的教练协会越来越多，总体上它们之间的合作多过竞争。其中最大的协会之一，国际教练联合会在全世界有近20000名会员，协会对于认证、资格、标准和道德有着严格的审查和指导。教练已经从一个小行业变成一个受人尊重的领域，并且已经拥有多种专业期刊。本书现在已经翻译为22种语言出版，包括日语、中文、韩语、俄语及欧洲大部分语言，在全世界畅销约50万册。

本版中，我保留并完善了教练定义的部分，更深入地揭示了它的心理学根源，以期去芜存菁。不良的教练实践导致教练遭到歪曲、误解和忽视，例如，被误认为了无新意、没有什么差异化，或者无法兑现其承诺等。我的目的是通过描述和说明教练究竟是什么，可以解决什么问题，什么时候适合使用，如何有效使用，谁能够有效使用，谁不能有效使用等，还原教练的本来面目。

《一分钟经理人》（One Minute Manager）中的那些说法很打动人，但事实正好相反，商业中没有立竿见影的措施，卓越的教练技术是一种技能，甚至是一种艺术，要充分展现它惊人的潜力，需要深度的理解和丰富的实践。阅读本书不会让你马上成为一名专业教练，但它能够帮助你更好地认识教练的巨大价值和潜力，而且可以帮助你开启一段自我探索的旅程，这段旅程对你的事业成功、运动技能或者其他技能，以及你在工作和生活中与其他人交流的质量都会产生深远的影响。

原书第4版以通俗的语言更加充分地解释了教练原理，以简单的类比（不仅有商业方面的类比，还有体育运动方面的）对它们做出了清晰的说明。本书还从1992年第1版出版后我和同事为几千名参与者提供的大量培训中汲取了宝贵的经验，进一步阐明了教练流程和操作方法。

本书增加了教练与领导力的关系，以及领导力专题方面的内容。教练们经常问我，如何才能保持和提高教练技能。我的回答是实践、实践再实践，要保持对自我和他人更清楚地觉察，并承诺持续不断地提高自己。这是我在新的领导力章节中深入探讨的问题。

本版详细描述了情商（EQ）以及最近广受关注的心灵智商，即灵商（spiritual intelligence, SQ）的重要性，以及二者与教练的关系。现在，员工对公司有更高的期望，而且越来越多地追寻工作的意义和目的，这意味着人们希望教练具备更多处理这些人生问题的能力。我谈到了这些能力是什么，以及如何提高它们。企业也不得不承认它们的价值观和伦理道德在下降，有些时候低于员工和顾客的期望。教练技术在揭示真实的价值观、创造协同方面非常有效，而离开了这些，企业绩效是不可能实现最大化的。

同教育、激励和管理一样，教练需要与心理学同步发展，理解如何帮助人们表现最佳。从只有圈子内某些人士知道到获得广泛认同和应用，总是有一些时间差的。很不幸，教练也是这样。例如，体育运动教练仍然以行为心理学为基础，很多企业教练仍然局限于认知心理学，很多其他教练仍然局限于人本心理学，坚持自我觉察是主要的治疗方法。而内心游戏（inner game）反映的是超个人心理学（transpersonal psychology），更加强调意愿、意图和责任感的重要性。

超个人心理学产生于一个世纪以前，由卡尔·荣格（Karl Jung）和罗伯特·阿萨鸠里（Roberto Assagioli）创立，但他们远远超前于时代，所以遭遇了一些抵制，有些人把它和“灵性”（spirituality）联系起来，被误认为是一种宗教，从而遭到更严重的抵制。但是，今天人们有了更多的探索生命道路的意愿，教练需要发展为超个人教练（transpersonal coaching）。在本版中，我更多地涉及了超个人领域，但是我不希望教练们误认为本书涵盖了超个人教练的一切，所以我强烈推荐参加合适的超个人教练培训，这样的培训现在越来越多了。

在本书最后一章，我谈到了未来的教练在学习转化和工作关系中的作用，以及影响教练发展的主要社会和文化背景。教练及其基本原理是永恒的、无国界的。它是从等级化管理到自我负责，从专制到真正的民主，从量化的顾客至上主义（quantitative consumerism）到可持续品质主义（qualitative sustainability）的重要桥梁。这些变化体现在今天的每一个领域。

在本书中，我更多地使用男性称呼，并非因为我是大男子主义者（我根本不是），也不是因为我讨厌“他或她”和“他的或她的”这种烦琐词语（我确实这样觉得），而是因为男性最需要教练。在我和同事开办的教练课程上，女性总是很天然地接受和运用教练哲学。这与她们的风格更相符，我自己的教练也是一位女性。也许越来越多的女性进入高管层将促进教练在企业中成为通用的沟通方式。我希望如此，也希望她们能够从本书的教练模式中获益。

让我们成长吧

与培养任何新的技能、态度、风格和信念一样，形成自己的教练风格需要承诺、实践，需要经历一段时间的艰苦练习才能够运用自如、实现最大化的产出。有些人学起来会轻松一些。如果你已经形成自己的教练风格，我希望本书能够帮助你提升到一个新的高度，或者给你凭直觉行事提供一套完整的理论依据。如果你过去不熟悉教练，我希望本书能够帮助你建立新的思考方式，更加有效地进行管理，思考绩效和人员，并为你提供一些开始教练实践的指导。

世上没有唯一正确的教练方式。本书也不过是一张地图，帮助你决定去往哪里，并为你介绍一些通向目标的路线。你必须为自己探索这条道路，因为人际互动的领域中，没有一张地图能够描绘出它的无限变化。这个领域可以把人员管理变成一种人性的、独特的艺术，可用来装饰你的工作场所，并尽情欣赏和享受其中的乐趣。

今天，我们正面临很多方面的危机，包括环境方面的和经济方面的。传统的“孤岛思维”和“线性思维”不足以应对不可预知的紧急情况。我们需要“全系统”能力，这种能力来自个人发展，来自从传统的“恐惧模式”到“信任模式”的转变，来自人们认识到人类无论是社会性还是精神性都在不断地发展。一个人如果决定开始他的个人发展旅程，就可以比集体更快地发展。今天，领导层的失败已经十分明显，一点强制的变化不会对领导者造成伤害。在实践中，教练流程会在每一个阶段促进领导者的改变，因为改变是从内心产生的，永远无法用规定的方式教导他人改变。教练不是教授，而是创造学习和成长的环境。让我们不断成长吧！

第一部分　教练的原理

第1章　什么是教练

教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。

《简明牛津词典》中对动词“教练”的定义是辅导、培训、给予提示和提供事实。这一定义并不能帮助我们真正理解教练的内涵，因为我们可以采取多种方式完成定义中的事情，甚至其中一些与教练关系并不大。教练包括我们做事的内容和方式。教练工作的成果在很大程度上取决于教练与客户之间的支持关系，以及沟通的方式与风格，使客户通过教练的启发，自己获得对事实的认知，而非被告知。提升绩效的目标固然非常重要，但是，如何通过最佳途径达成目标更加重要。

教练的体育起源

教练的概念源于体育，以网球教练和滑雪指导这两种职业为例，在我的经验中，两种角色绝大多数情况下都算作指导（instructors）。近年来，网球培训在某种程度上已经变得不那么教条和只重视技术了，但即便如此，仍有很多地方需要改进。滑雪指导也有了变化，但这些变化更多的是受到环境的影响，而不是他们主动选择调整教学方法。滑雪板这一领域由青年人来“主导”，他们很大程度是自学成才的，一方面由于很少有传统的滑雪运动者从事滑雪板及相关的衍生运动，另一方面今天的年轻人已经从成年人那里得到了足够的指导，可以自己很熟练地掌握新的运动技巧了。短板滑雪更容易学习，因此滑雪学校不得不为了适应客户来调整它们的教学方法。

内心游戏

上述的两项运动和高尔夫的教学问题在二十多年前受到了哈佛教育学家和网球专家蒂莫西·高威的挑战。通过其撰写的《网球的内心游戏》、《滑雪的内心游戏》及《高尔夫的内心游戏》得到了很好的诠释。“内心”（inner）这个词过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。任何一个曾经在球场上经历过那种不知所措的人都会知道他所说的是什么。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手祛除或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。当高威的书刚刚出版的时候，尽管选手们热切地读着这些畅销书，但很少有教练、指导者或是职业选手相信他的观点，更不用说赞成他了。专业人士的权威受到了挑战，他们认为高威是在试图颠覆体育教学，在伤害他们的尊严、权威和他们所秉持的金科玉律——教学原理。从某种程度上说，情况似乎如此，但更多的是他们因过度的恐惧曲解了高威的真正用意。高威仅仅是建议如果他们改变方法，将会更加的高效。

教练认识到内心障碍通常比外部的障碍更令人恐惧。

教练的本质

放弃指导比学习教练更难。

高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。毕竟，你是如何学会走路的，你的妈妈教过你吗？我们都有内心的、自然的学习能力，实际上它会被后天的指导所破坏。

这并不是最新的观点：早在两千年前，苏格拉底就提出过相同的概念，但是他的这一理念光芒却在过去两个世纪的物质还原论中被湮没。时光流转，苏格拉底曾经提到关于教练的理念今天又应用到了现实中，也许会沿用一个世纪甚至三个世纪。旧的行为主义者的观点认为，一个人好比一个可以被灌注任何东西的空容器，而高威的书恰恰支持一个更加乐观的人类心理模型。这个新的模型认为人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。

或许这个模型还在被一些守旧的地球人所质疑，如果我们接受它，那么我们的学习方式，特别是我们教学和指导的方式也有必要被重新审视。不幸的是，尽管我们大多数人都知道旧做法的局限性，但积习难改。

让我们进一步探索关于橡树种子的比喻。你也许没有意识到，在野外，橡树种子成长为橡木树苗时，主要是通过其发丝般纤细的主根来吸收水分的。当树苗只有30厘米高的时候，根系可能已经深入地下有1米了。当在花圃中进行商业种植的时候，主根会在花盆的底部盘绕，当幼树被移植的时候，这些根系就会被破坏甚至截断，从而严重地影响幼树的生长。由于大多数种植者对此缺乏足够的认识，也就无从谈起对主根的保护了。

聪明的园丁在移栽树苗时，会展开稚嫩的主根，将尖端朝下，将其通过一个垂直的洞口小心放入，并在根茎的末梢系上一小块金属棒。而在树的生命早期花一点时间完成这个过程就可以帮助小树更好地成活，它也因此能够比其他大量种植的树苗长得更快更茁壮。聪明的企业领导者以教练的方式来效仿好的园丁。

新的教练方法是否成功很难被广泛验证，因为很少有人能充分了解并应用它，很多人一直不愿意放弃旧的、行之有效的方法来获得新方法的回报。然而，近些年来随着发展的需要，员工参与、授权、问责制和教练逐步成为企业管理的一部分。

内心游戏业务

高威也许是第一个为我们提供一个简单但全面的，并可随时应用于大部分情况的教练方法的人，这种方法特别体现在《工作的内心游戏》一书中。

很多年前，我找到高威，参加了他的培训，并在英国建立了内心游戏教练公司。我们很快形成了一个内心游戏教练的小团队。开始所有人都由高威培训，后来我们培养了自己的教练。我们提供了内心网球课程（inner tennis）和内心滑雪（inner skiing）假期课程，许多高尔夫球手通过内心高尔夫（inner golf）课程释放了他们挥球技术的潜能。不久以后，我们运动方面的客户开始询问我们是否可以将同样的方法应用于解决他们公司的普遍问题。我们这样做了，今天所有领先的商业教练都曾经毕业于高威的教练学校或者深受其影响。

通过在商业领域多年的经验，我们已经建立并详细教授了我们创造的教练方法，并将它们应用于当今的商业环境。我们中的一些专业教练专注于教授管理者教练方法，其他则从事独立教练，负责为高管及团队提供教练辅导工作。尽管教练们在市场上彼此竞争，但他们往往是朋友，并非很少在一起工作。这本身就说明了对教练方法的高度肯定，因为高威认为，如果你在网球比赛中的对手令你伸展和奔跑，其实他是你真正的朋友；如果他仅仅把球回给你，他就不是你的朋友，因为那不能帮助你提升自己的球艺。这难道不是我们在各自领域试图做的事吗？

不论是高威还是我在国际绩效顾问公司的同事们，以及许多其他在业务领域开展教练工作的人来说，我们都是从对体育运动的辅导中获得的经验，但总的来说，教练在运动领域本身的改变很少。与在当今商业领域已经很普及的教练方法相比，它至少滞后10年。这是因为当我们在25年前导入企业教练技术时，这还是个新词汇，它并没有背负沉重的负担。所以，我们能够在不必冲破旧的偏见、旧的执业者和旧的教练方法的情况下进行传播。

这并不是说我们在工作中没有遇到任何阻力，我们有时仍然会遇到那些保持着奇怪的绝缘体或者拒绝改变的人。教练作为一种经营实践将会延续下去，虽然这个词本身可能会消失，但它所代表的价值观、信念、态度和行为将会成为每个人的规范。

导师辅导

既然我定义了教练，或许我应该提到辅导（mentoring），另一个悄悄进入商业领域的词。这个词源于希腊神话，据说当奥德修斯被派到特洛伊的时候，他将家和儿子特勒马库斯的教育委托给自己的朋友门特（Mentor）。“告诉他所有你知道的。”奥德修斯说，在无意间为导师关系下了定义。

迈克·斯皮克兰是著名的无坚不摧的赛艇双人选手安迪·霍姆斯和史蒂夫·雷德格雷夫的教练和导师。“我遇到了瓶颈，在技术方面我已经倾囊相授。”斯皮克兰多年前在他参加的绩效教练课程上说，“然而这次辅导让我打开了更进一步的可能，因为我发现他们可能领会到我所看不到的事情。”

斯皮克兰发现了一种新的培养方式，那就是以运动员的经验和看法作为出发点，而不是自己的角度。可以这样说，好的教练或者导师，可以并且应该带领一个人超越教练或者导师自身知识的局限。

在实践中，有些人把“导师”与“教练”两个词互换使用。引述大卫·克拉特巴克的书《人人需要导师》中所提出的：

“尽管导师存在各种定义（它的名字也从教练、辅导到资助不一而足），但所有专家和传播者似乎都同意它起源于学徒的概念，即一个年长的、经验更丰富的个人传递任务是如何完成的，以及如何在商业世界运作的知识。”

我并不同意以上的观点。教练的作用不是要依赖于“一个年长的、经验更丰富的个体传递他的知识”，而需要教练方面的专业知识，但不是手中现成的知识。这是教练的一个很大的优势。

潜质

无论我们用教练（coach）、建议（advise）、咨询（counsel）、引导（facilitate）还是辅导（mentor）的方式，我们工作的有效性在很大程度上取决于我们相信人类的潜能。“激发最佳表现”或是“你蕴含着巨大的潜力”这样的表达暗示着人有更多的能量可以得到释放。而管理者或教练要清晰地认知并相信这一点，才能帮助人们展现出来。教练必须从潜能的角度看待客户的无限可能性，而不是现有的绩效表现。然而多数绩效考评体系都以现有绩效为主要依据，存在严重的缺陷。无论是在自己眼中还是在管理者的眼中，人们被牢牢禁锢在绩效的围栏里。

要开发潜能，我们就要坚信潜能的存在。但是我们如何能够获知潜能的存在、潜能的大小，以及挖掘潜能的方法呢？我相信潜能的存在，不是因为任何科学的证明，而是因为在职业体育竞技中，人们迸发出了连自己都没有意识到的潜能，以及在危难降临的时候，人们所表现出的超乎想象的潜力。如你我一样的普通人在必要的时候也会做出非凡的举动。想想看，谁不会产生超人的力量和勇气来挽救自己的孩子呢？潜力是存在的，而危机仿佛是催化剂。但危机是唯一的催化剂吗？我们可以维持超常水平的状态多久？我们的部分潜能可以通过教练方式得到激发，并可以持久，虽然不是超人的水平，但一定远远高于我们通常的水平。

试验

我们对他人能力的信任度对其表现有直接的影响，这已经在教育领域的多项实验中得到证明。在这些测试中，老师被错误地告知一组普通的学生是奖学金的候选人或者学习存在困难。在一段时间内，老师给那组学生教授一套课程。随后的学术测试表明，这些学生的成绩无不体现出与他们在老师心中的印象相符。同样，员工的表现也同样真实地体现出管理者对其潜力的信任度。

例如，弗雷德认为自己潜力有限，事情只有在他的限定范围内运作良好才会令他感到安全。这就像是他的保护壳。他的经理只在他的保护壳内的任务上相信他。经理会给他任务A，因为他相信弗雷德能够做到而弗雷德也确实能够做到。经理不会给他任务B，因为他认为任务B超出了弗雷德的能力。他看到的是弗雷德的表现，而不是他的潜力。如果经理把任务分配给更有经验的简，虽然这是可以理解的权宜之计，但这更加强化认同了弗雷德的外壳，使其更加牢不可破。其实，经理应该做的恰恰相反，他应该帮助弗雷德走出他的外壳，支持或教练他成功完成任务B。

想要成功运用教练技术，我们必须对所有人的内心潜力持有一种非同一般的、足够强大的信心。假装我们有信心是行不通的，因为我们真正的想法会在不经意间流露出来。

应用

何时何地我们应该使用教练方式，又为了什么需要教练？下面是一些在工作中较为明显的可以运用教练方式的场合：

激励员工　考核和评估

授权　任务绩效

解决问题　计划和回顾

关系问题　员工发展

团队建设　团队工作

在管理过程中积极地运用教练方法。

这样的场合可以说举不胜举，可以采取高度结构化的方式，即正式的教练方式进行处理。教练/管理者还可以选择保留一定的结构化，但不那么正式，即表面上听起来好像是一次普通的对话，谈不上教练。比以上用法更加普遍的，也许更重要的方式，是在管理者和员工之间许多简单的日常互动中不断地觉察和运用教练的基本原则。在这些情况下，我们不会将这种互动描述为教练，它可能不超过一个句子——可能是一个问题。然而这句话的字眼、用意和效果会有所不同。下面是一个例子。

例子

一位名叫苏的雇员在进行一项工作任务，上周已经和经理讨论并达成了一致。她有一个问题，于是她与经理商量。

苏：我按我们一致的想法去做，但是行不通。

经理：你一定做错了什么！按这种方式做，而不是……

这样的对话没有应用教练的原则。基于教练原则的对话应该是这样的。

苏：我按我们一致的想法去做了，但是行不通。

经理：我现在要去乔治那一小会儿，你看能不能先想一下究竟在什么时候、什么地方遇到了障碍，我回来再帮你找解决方案。

十分钟后，经理返回。

苏：我已经找到了解决方案，现在行得通了。

经理：太好了。你是怎么做的？有没有影响到其他方面？

苏：这是问题所在。我是这么解决的……没有其他的影响，我检查过了。

经理：听起来不错。瞧，当你努力尝试之后，你是可以做到的！

经理的话“你看能不能先想一下究竟在什么时候、什么地方遇到了障碍。”甚至不是一个问题，虽然有一个隐含的疑问句。包含了两个在第4章指出的关键原则：意识和责任感。同时，在这段简短的对话中，经理没有表现出责备或者恼怒，而是把自己作为一起探讨问题的伙伴，并在最后提醒苏，是她自己解决了问题，她比自己认为的更能干。

我们必须看到人们未来的潜能，而不是他们过去的表现。

我一直强调管理者认识到他们所管理的每个人的潜能并进行相应管理的重要性。但更重要的是让人们认识到自身隐藏的潜能。我们都相信我们可以在某种程度上做得更好，但我们真的知道我们在哪些方面更具有潜力吗？我们是不是经常会听到或评论说：“是的，她比想象中的还要有能力。”

下面是三个问题，我希望读者在查阅答案前，能够自己先做出回答。

◆工作中，人的潜能平均能够展现百分之多少？

绩效教练项目的学员展现的百分比从个位数到百分之八十多不等，但任何一个群体的平均值往往是40%左右。

◆你依据什么来支持这个数据？

三个最常见的答案是：

人们在工作场所之外做得特别出色的事。

人们应对危机时的突出表现。

我就是知道我可以做得更好。

◆有哪些内部或外部的因素阻碍了潜能的释放？

最经常被提及的外部阻碍是：

公司组织结构和习惯行为。

缺乏鼓励和机会。

现在公司/我的老板的管理风格所致。

虽然表述众多，但是归纳起来，不外乎是对失败的恐惧、缺乏自信、自我怀疑和缺乏自我信念。

我们有理由怀疑这一阻碍是否是真实的，但对我来说它的确是真实的。在一个安全环境中的人往往会真实地展现自我，但如果缺乏信心而且一直如此，事实上就会导致阻碍潜能的情况发生。合乎逻辑的反应将是致力于建立员工的自我信念，教练是量身定做的方法。但是需要在管理行为方面调整的时候，许多商界人士缺乏理性。到目前为止，他们宁愿希望、寻找、购买，甚至等待技术上或结构上的安排，而不是进行人力或是心理的提升，无论它是多么的容易。此外还有一个原因。

教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。

帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或是保持他们崇拜我们卓越能力的信念。我们可以做得最好的事情之一是协助他们超越我们。小孩子最难忘的、最兴奋的时刻莫过于在一次游戏中战胜他们的父母。这也是父母为什么会在孩子小时候故意让他们赢得比赛的原因。父母希望孩子能够超越他们并引以为傲。当我们的员工做到这些的时候，我们也应该那么骄傲！当我们欣慰地看着他们并帮助他们成长时，这就是我们的收获。然而，我们常常害怕失去我们的工作、权威、可信度以及我们的自信。

自信

当我们做决定、采取成功行动、认识到我们应对自己的成功或失败承担完全责任的时候，我们建立了自信。但是，没有什么像成功那样成功。在教练时最重要的是客户在教练过程中成功地得到想要的结果。教练应义不容辞地理解这一点，并确保他们已经帮助客户达到最佳的清晰度和最大的行动承诺，包括预先扫除所有的障碍。教练往往害怕追求使客户达到某种成功，因为他们担心被人认为太富有侵略性。然而，教练如果没有成功，即客户自我认知不成功的话，只会导致客户自信的降低并削弱教练的首要目的。

人们要建立自信，除了积累成功外，还需要知道成功是基于自身的努力。并且，别人也相信他们，这意味着被信任、允许、鼓励和支持他们的选择和决定。这意味着即使他们的工作级别低，也会被平等对待。这意味着不被贬低、命令、忽略、指责、威胁或言行诋毁。不幸的是，被广泛接受的管理行为包含了许多这样的负面行为，并明显地降低了被管理者的自信。

教练互动过程的深层目标是建立客户的自信。

无论我们介入的任务或者问题是什么，教练的根本目的是帮助他人建立自信。如果管理者牢记这一点，并贯彻始终，他们将会惊喜地看到关系的改善和绩效的提升。这点你可以在第13章中找到更多关于自我信念的教练的内容。

教练是一种存在的方式

教练不仅仅是一种严格应用在某种特定环境下的方法，它还是一种管理的方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式。也许，伴随着岁月的流逝，教练这个词从我们的字典中悄然消失的那一天，它就会成为我们在工作和其他场合中相互关联的一种方式。

为了有助于理解教练的基本原则，我们会在接下来的几章内更结构化地阐述它。我希望你在更熟悉并实践这些原则的过程中，真正消化这些概念，并把它们转化为你的一部分。

第2章　作为教练的管理者

管理者必须经验丰富，用心支持，而不是威胁。

管理者决定他人的工资、晋升以及解聘。于是便有了矛盾。这其实可以理解，只要你相信激励唯一的方式是明智地运用胡萝卜加大棒的政策。然而，让教练发挥其最大作用，教练和客户必须努力达成一种信任、安全且压力最小的伙伴关系。在这种关系中，没有所谓的管理者控制，因为它们只会抑制我们想要建立的关系。

管理者能否成为教练

那么，管理者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但是教练需要管理者表现出极高的素质：同理心、正直和客观，以及在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。

这也要求经理人必须找到属于他自己的路，或者说他自己的方法。因为对他来说，很少有行为榜样可以模仿，他甚至还不得不应对某些因员工的怀疑、与传统管理存在偏差而产生的初期阻力。他们也许会担心在管理过程中教练风格所带来的附加的个人责任感。这些问题是能够被预见并且通常很容易通过教练解决的。

我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另一端是放任，并希望达到最好。

命令

当我还是一个小男孩时，我的父母告诉我该做什么，如果没有做到时就训斥我。上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果没有做到就鞭笞我。加入军队后，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所以我必须做到！得到第一份工作后，我的老板也告诉我该做什么。所以当我达到一定职位并具有某些权力的时候，我会做什么呢？我告诉人们该做些什么，因为这是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这是事实：我们是在被告知的方式中成长的，而且非常精于此道。

告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为它们反正不会被听到。结果是，发号施令者在的时候他们表示服从，但当他一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于控制地位，他在自欺欺人。

传统的管理命令这一端还有另一个问题：记忆力。简单来讲，我们不能很好地记下被告知的东西。如图所示，这是一个在培训中常提到的理论，但它与我们所要讲的内容如此相关，所以在此重点提出。这是最初由IBM开展的一个调查研究，后来由英国邮局重复并证实的结果。一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。结果不言自明。但是他们的表现有一点引起我们的关注，即当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆力的下降多么显著。

我清楚地记得当我把这一结果给几个跳伞教练看时，他们变得非常担忧，因为他们仅仅通过告知的方式教授紧急应变程序。于是，他们立刻决定在下次终端自由跳伞练习前改变他们的培训方法。

说服

我们沿着传统的管理频谱向右，我们会看到说服的方式。此时的老板讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战老板，因此我们假装面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来十分民主。但真的民主吗？我们仍然在做老板希望的事，而他从我们这里几乎什么也没有得到，一切都几乎没有改变。

讨论

我们沿着频谱继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的老板可能愿意遵循一个非他自己选择的路径。已故的爵士约翰·哈维·琼斯为大卫·海姆瑞《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说：

如果大家想去的方向与我不同，我将跟随大家前行……反正上路之后，我们还可以调整方向。我也许会发现他们是正确的，或者他们可能会意识到这不是正确的方向，并转向我开始提出的方向，当然，我们也可能共同认识到我们应该做出第三种选择。在组织中，只有用心和智慧才能前进。

民主讨论可能富于吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。

放弃

在横线的最终端，是只把事情交给下属，放弃管理者的责任感并给予下属自由选择的权力。但是，这样做对双方都有风险。管理者放弃自己的职责，但仍是他说了算，下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。管理者有时善意地撤出，希望可以驱动下属学会承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出管理者所希望产生的自我激励的益处。

教练

大多数的管理者将自己定位在两个极端之间的某个地方，但教练处于一个完全不同的平面，既结合两端的利益，又规避了二者的风险。

在对管理者教练的问题进行回答时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见成功的可能，从而选择承担责任感。通过倾听下属给出的回答，管理者不但知道下属的行动计划，而且知道其背后的思考。此时他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。由于教练的对话和关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当管理者不在的时候员工的行为不会发生变化。教练提供给管理者实际的非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在的非虚幻的责任感。

管理者的角色

这一讨论产生的是：“管理者的角色是什么？”许多管理者频繁地发现自己扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、远景预测、工作总结、可行性方案研究、参与竞争、开发新产品之类的事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。

管理者的任务很简单——完成工作，培养员工。时间与成本的压力限制了后者。教练能够带来双重的效果。

管理者如何才能找到时间来教练员工呢？直接下达命令看起来似乎更为直接有效。一个看似矛盾而正确的答案是，如果一个管理者教练他的员工，成长的员工会承担更多的责任感，令管理者摆脱救火工作，不仅仅可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的首要问题上。因此自身利益，而不是毫无价值的理想主义，让成长中的员工明白应该怎样做。当然，有时管理者会全身投入，事无巨细，但这是可以接受的，并在人与人相互关怀的文化中得到理解。

管理者经常问我什么时候他们应该当教练，或者至少他们如何确定是该教练还是告知。答案很简单：

教练式的管理风格或文化可以带来一年250天工作的顺利完成，一年250天都可以培养员工，并且增强他们的自信。

在某种情况下，如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法，也许就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做。

如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标。

如果要获得最大化的学习效果（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。

在工作场合的大多数情况，时间、品质和学习总是相关的，但实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者很难放弃告知。

如果管理者应用教练原理进行管理，他们都可以以更高的标准完成工作并同时发展他们的员工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是管理者和教练要做到的。

第3章　改变的本质

如果我们不改变方向，我们就必须对未来的结果负责。

经营管理实践中对改变的需求从未如今日这么强烈。传统企业文化必须发生改变，这一点已经被有识之士接受。只是这些年来人们毫无歧义地加进了这样的前提：“如果想要生存下去的话。”我们为什么要改变？为什么原本好的做法现在却行不通？我们仅仅是为了改变而急于改变吗？我们如何知道这将会变得更好，需要多长时间呢？

有很多人冷嘲热讽地回应：“我们在过去已经做了所有大的变革，而它们并没有带来区别。”“我们做出的这些改变迟早又会不得不再次改变。”“我们什么都不用做，它只是这个月的又一新口味。”这些是许多不可避免的被太多的不确定性所威胁的人的焦虑。但是问题和疑虑是有意义的，如果我们要管理变化，就要解决这些问题。

变化也有现实的原因，例如日益加剧的全球竞争迫使组织更加精兵简政，建立更加高效、灵活、反应迅速的团队。技术创新的加速往往会让管理者发现他们从未学过他们的员工所掌握的技能。全球化、人口结构的变化、欧洲的进一步一体化、移民、互联网的多重影响以及即时通信迫使企业改变它们的方式。

迄今为止，企业最近面临的最大挑战来自法律和社会责任感的需求，这源于对气候变化的真实性和人为的普遍认知。在未来，我们可以预期变化会更加密集和快速，而经济的衰退只是更糟的开始。企业的行为和企业的成功将比以往任何时候都更大程度地与全球社会及心理、环境及经济要素息息相关。此外，企业对贸易与金融的需求以及这种需求所产生的影响力，意味着企业对周围文化也带来了深远的影响。

从什么变成什么

企业文化必须变革。但从什么变到什么？对此问题及上面所提到的大多数问题的答案取决于更深入的观察，而不是大多数人的意见。任何新的文化都应该带来更高的绩效，同时要对社会负责。没有公司会只是为了大的变革或是对雇员更好而承担风险并遭受剧变。文化变革将会而且必须推动绩效的提高，这是竞争的要求，而那些与过去的表现相比没有任何进步的公司和个人，在当今这样一个超负荷的、分裂的、不稳定的市场中是无法生存的。当大多数行业的晋升和加薪机会减少的时候，企业如何维持、管理和激励员工呢？

“人才是我们最大的资源”、“我们必须授权所有员工”、“释放潜能”、“精简规模和下放职责”，还有“最大化的使用人才”在近年来已成为陈词滥调。它们真正的含义今天仍然有效，但它们往往是空话。这样的谈论远远超过实际行动。绩效教练就是它所说的“一种获得最佳绩效的方法”，但这需要在态度、管理行为和组织结构上发生根本的改变，从而赋予这种空谈以实际内容。

新风格

可以这样说，这些公司已经或是至少希望将教练作为转型文化的必要途径。它们已经认识到如果要实现真正的绩效改善，它们的管理者必须采取教练型的管理风格。这些公司已经确定，教练是转型文化的管理风格，并且在从命令到教练风格的变化中，组织的文化将会改变。层级管理让位于支持，抱怨让位于诚实的评价，外部激励让位于自我激励，团队建立之后，保护的屏障消失，人们拥抱变革而不是害怕变革，让老板满意变为让客户满意。隐秘与审查被开放和诚信所取代，工作的压力变成了挑战，短期的救火让位于长期的战略性思考。这些都是新兴的企业文化的特点，但每个企业都会有它独特的组合和侧重。

参与

还有一个也许更加微妙、普遍，但又很难明确指出的因素。这就是人们逐渐增强的意识在引导他们更多地参与到影响他们利益的决策中去，工作、娱乐、区域、国家，甚至全球的决策。由传统的权威人士、政府和其他机构做出的决策，以往是不会受到挑战的，然而现在被讨论，甚至有时被媒体、施压团体或是相关人士所诘问。今天的社会比以往任何时候都更容易听到意见，那些固若金汤的堡垒所形成的令人置疑的权威出现了裂痕。那些想要隐瞒事实真相的人也许会顽固坚持并且发出咆哮，但大多数理性的人欢迎这些变化，即使这些变化的确带来了一些不安全感。无论是把这种意识看做某种进化现象，还是仅仅由于即时通信快速发展导致的世界变小的结果，这都并不重要，它终将会发生。

从推到拉

这种参与和选择的需求是一个具有广泛基础的社会整体的变化，并经常被描绘成从“被动”到“主动”的转变。也许通过一个例子可以很好地说明其含义。

我们都会收到并不需要的、令人痛恨的和视为侵犯的商业广告和提供优惠的垃圾邮件。有些人会比其他人更多地出现在这种邮件列表上，另一些人对此深恶痛绝。可能如你所猜到的，我属于后者！互联网的出现让我们随时可以得到我们想要的资讯，从而有了更多的选择。但我们更多的是希望从互联网上下载我们想要的东西，而不是不断地清除那些被迫接收的信息，将它们放到垃圾箱里去。当然事情远远不是这么简单。每当我查看电子邮件或上网时，就会发现那些“推手”已经无孔不入，在我还没来得及抓到鼠标前，就会弹出一些低俗的广告在那里跳动。

我还记得英国以前只有两个电视频道的时代。现在我们的选择太多了，我们可以从上百个频道中进行选择，有时甚至可以选择在体育赛事中选哪个镜头的拍摄画面。这再次体现了从推到拉的转变。这是一个观众要求选择性观看的结果，即便这样，我们依然要忍受硬推的广告。

类似的转变同样也发生在人力资源管理中。您曾经能够命令或迫使他人来做你认为应该做的，但现在他们期待并要求你用另一种方式对待他们。这不是某些顽固的强迫者所想象的那样，认为这是一种倒退。这是我们集体社会发展的意识，我们应该对此表示感谢，因为它实现了对更高绩效的可能性的承诺。人们的内心深处需要选择与承担责任，并在许多情况下争取得到这些。不过，尽管主管们总是在谈论授权，但他们骨子里仍然留有很多强迫的欲望。

承担责任就要有选择的权利，选择意味着自由。人，普通人，开始意识到这不仅仅他们想要的，甚至比在以前我们所理解的更为复杂的社会结构中有更大机会拥有。管理者应该意识到他们可以利用这一点并赋予人责任感而不是威胁，同样的员工会竭尽所能做到最好。这样就实现了共赢。

指责文化

很多公司经常谈论摆脱“指责文化”，但它们往往没有采取任何行动。指责在企业和命令文化中很普遍。指责与历史、恐惧和过去相关，我们需要重新聚焦到志向、希望和未来。害怕指责不仅抑制了计划非常周密的风险承担，还阻止了诚实的认知、甄别和对一个系统的低效的确认。没有正确的信息反馈，改正就不可能恰到好处。如果让指责成为习惯，根本性的文化变革也就无从谈起。但大多数的企业和大多数人很难放弃这一陋习。

指责引起防卫，防卫降低觉察力。

压力

还有一个应在工作上增加责任感的充分理由。工作相关的压力据说要达到流行病的水平。一个由明尼阿波利斯的研究公司所进行的独立调查表明工作倦怠的首要原因是在工作中“很少被允许个人调节”，这是普遍性存在的现象。无论经济状况如何，这本身就表明对变革工作习惯于鼓励个人承担责任感的迫切需求。

压力与缺乏个体调节的关联背后是什么原因呢？自尊是人格的生命力量，如果它被压抑或是削弱，那么个人就会受到伤害。压力源于长期的压抑。在工作中尽可能地给人提供选择和支配的权力，就认可并验证了他们的能力和自尊，压力便随之减少。

害怕改变

很多人害怕改变。任何改变都会使心头背负沉重的负担。这并不奇怪，想想看，我们能为我们的孩子准备什么以帮助他们将来在世界上生活呢？我们能做的太少了。那时的社会已经不是我们已经知道的样子了，也许我们能做的就是教会他们灵活性和适应性，以应付未来的情况。

改变成为常态

我们伟大的祖父母对子女的大部分教导在他们的生命中起了作用。总的来说他们生存在一个稳定的状态中，或者即使开始发生改变但至少稳定是公认的规范。我们大多数人是在稳定的心态中长大的，但我们不得不适应不稳定的条件。我们的子孙会对伴随变化成长习以为常，因而他们需要应对的是变化的不同节奏。我们这一代挣扎着调整适应“变化是常态”，因为我们接受的是稳定的假想下的教育。当许多我们所知所爱之物在不断变化时，个人责任感便成为生存下去的物质和生理上的双重必要。

第4章　教练的本质

卓越教练的本质是培养觉察力和责任感。

有些读者可能会觉得现在我已经远远偏离了教练的主题，管理者的角色和变化的环境都是枝节问题。实际上它们并不是枝节问题，它们是紧密相关的。如果没有理解它们，教练就只是工具箱中另外一个工具而已。不认可教练哲学而努力应用本书所介绍的教练方法和流程来教练他人解决问题或是掌握新技能也是可能的，这种教练可能会产生一定的效果并且取得一定的成功，但离它本来可能达成的效果还相距甚远。

有些教练就是这样开始的。我记得我们曾经培训过的一个滑雪指导，他起初根本没打算进行更深入的理解。他的方法原本是专制、教条和操控的，但通过系统地应用我们的方法指导滑雪，他取得的成果让他坚信给学习者更多的选择是打开所有隐藏潜质的钥匙。他很快改变了他整体的滑雪教学理念。他不仅写了一本滑雪自我教练的手册并设计了我所见到的最好的滑雪项目，而且成为了一名销售培训领域的专家教练。

提升觉察力

我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的掌控着我。觉察力给予我力量。

教练的第一个关键要素是觉察力（awareness），它是专注、专心和澄清的产物。让我们先回到《简明牛津词典》，觉察力的定义是“有意识地，而不是无意识地拥有知识”。我喜欢《韦氏词典》的描述：“觉察力意味着通过观察和诠释一个人看到、听到、感觉到的事物时的警醒而拥有的对某事物的知识，等等。”我们的视觉和听觉两者都可以是敏感或是不敏感的，觉察力可以有无数层次。不同于视觉和听觉较高的基准，我们每日的觉察力的基准较低。一个放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力阈值高于正常水平。同样，觉察力也可以通过集中注意力和练习大幅地提升，而不必求助于街角药店。提升的觉察力令我们的感知超出正常的清晰度，就好像放大镜的作用。

虽然觉察力包括工作中看到、听到的，但它包含的内容远不止于此。它是收集并清晰地感知有关的事实和信息，以及确定事物之间的关联能力。这种能力包括事物和人之间的系统、动态和关系的理解，并包括一些对心理学的了解。觉察力还包括自我觉察力，特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。

觉察力提升能力

在身体技能的发展过程中，对身体感觉的觉察力是关键的。比如，在大多数的运动中提升个体体能效率最有效的方法是让运动者在某项活动期间提升对身体感觉的觉察力。大多数体育教练对此知之甚少，他们坚持从外部来加强他们的技术。当运动知觉觉察力专注于一个动作时，就会减少直至消除该动作当下产生的不适。其结果是更加流畅和完美的外在表现，重要的是它针对每一名运动者的身体而不是书中涉及的“一般”身体。

世上没有两个心灵或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己。唯有你自己可以通过觉察力来做最好的自己。

老师、指导或经理都会试图演示或告诉其他人按他教导的方式来做事，或者按“书”中所说的应该采取的方式。换句话说，他教学生或下属他的方法并从而延续了传统的智慧。虽然学习和运用标准的或是“正确”的方法会在初期表现出优势，执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变得更加简单；执行者对专家的依赖得到延续，这提升了经理的自尊和对权力的错觉。

提升觉察力的另一种教练方法是关注每个个体身体和心灵的独特性，不需要另一个人的指示，也可以增强力量与信心。它树立了自力更生、自我信念、自信和责任感。教练不应该被混淆为“工具在这里，自己去寻找答案”的做法。我们自身正常的觉察力水平相对较低。仅仅依赖自身的觉察力，我们可能会花费很长时间做重复的事，并开发一些好坏参半的方法，结果养成了坏习惯。因此，我们需要专家教练帮助提升觉察力——至少等到我们开发出自我教练的技能，那么，我们就可以持续自我完善和自我发现。

如果只有一种“正确”的方法，福斯贝里就永远不会发明“背越式”跳高，网球选手比约·伯格也永远不会夺得温布尔登网球公开赛的冠军。

我们提升觉察力的方法有很多种，因人而异。每一项活动对应我们身体的不同部位。体育主要是身体方面的，但有些运动对视觉的要求也很高；音乐家需要并开发了高层级的听觉觉察力；雕塑家和魔术师需要触觉的觉察力；而商人需要精神和人际的觉察力，同时也需要其他方面的觉察力。

虽然这些关于觉察力的解释乍一看起来要求很高，但通过简单的练习和应用，并通过教练，可以快速培养起来。也许以下通俗的定义更易理解：

觉察力就是知道你周围发生了什么

自我觉察力就是知道你正在经历什么

输入

另一个术语可能会加深我们对觉察力的理解：输入。人的每项活动可以被简化为输入-处理-输出。

例如，当你开车上班时，你会接收到交通信息、道路和天气情况、变化的车速与空间的关系、发动机及其他器械所发出的声音，还有你身体的舒适、紧张或是疲惫状态的输入信息。这些信息你可能愿意获得，可能拒绝接受，也可能照单全收，还可能除了一些主要信息外，根本就没有收到其他的信息。

当你听着电台的“今日节目”的广播时，你可能有意识地觉察到你在开车，或者不自觉地获取安全驾驶上班所需要的信息输入。无论哪种情况，你都在接收信息的输入。好的司机所获得的信息品质更高、数量更多，这些输入为他们提供更加精确而详细的信息用于加工并采取行动，以此产出恰当的输出，如车辆在道路上的速度和位置。无论你对收到的输入的处理和采取的行动有多好，你的输出的质量都取决于输入的质量和数量。提升觉察力是指提升我们对输入接受的敏锐性，不只调整我们的感觉，也调整我们的大脑。

良好的觉察力对高绩效非常关键。但我们还拥有一种心态，它会不断寻求降低我们的觉察力到“正好可以应付”的水平。虽然这听起来很不幸，但如果我们要避免输入过载，这实际上很重要。缺点是，如果我们不提升对与我们共事的人的觉察力，我们将提供最低级别的输出。教练的技巧是在需要的领域提升并保持合适的觉察力水平。

比一般人更加专注，就会带来比一般人更高的绩效。

在我们的课程中，我们定义高品质的觉察力为“高品质相关输入”。我们可以在前面加上“自发性的”，但在某种意义上它已经被包含了，因为输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。投入到某事中的行为本身就提供了高品质。当我说“那边的花是红色的”，你所接收的图像信息是很少的；当我问你“那边的花是什么颜色？”，你自己亲眼去看见花的颜色是红色的，你所获得的图像信息就丰富得多。更好的提问是，“它们是哪一种色调或色系的红色？”前者给出了标准的花的形象，后者则是在这个特定时刻，展现出的栩栩如生、无数细分的红色。15分钟之后，它又将有不同的状态，因为阳光会移动。它再也不会像刚才一样。因此，自发性的输入更丰富、更直接、更真实。

一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，无需强求。

另一个描述觉察力特点的词是反馈，相对于来自其他人的反馈，这是指从环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得的反馈。

责任感

责任感是另一个关键的概念，或者说教练的目标。在第3章，我提出了企业文化变革与集体、个人日益增加的对责任感的关注之间的关系。责任感是获得高绩效的关键。当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺就提升了，我们的绩效也会提升。当我们被下令要负责，被告知、被期待或是即使不接受也会被赋予责任感时，绩效不会提升。当然，我们可能做某项工作是因为如果不做就会有潜在的威胁，但为了避免危险而做某事不会使业绩最大化。要想真正地感觉有责任感就不可避免地涉及选择。

如果我给你建议，结果却失败了，你会怪我。我用自己的建议去换取你的责任感，这不是一个好主意。

让我们来看几个例子。

怪罪

如果我给你建议，尤其是如果它是不请自来的，你采取了行动却失败了，你会做什么？当然是怪我，这清晰地表明你认为责任在我。失败不但可以归结于我的错误建议，甚至可以归结于你缺乏应有的权力。在工作场合中，当建议是一个命令时，你的主动权为零，而这可能会导致怨恨、暗中的破坏，或者对着干的行为。你没有给我选择；你伤害了我的自尊；这个行动我无法做主，到头来无法收拾，所以，我只好自作主张，采取另一个令你受到伤害的行动。当然，那个行动可能也会伤害我，但至少我出了一口气。这个（非有意识的）推断可能看起来很夸张，但我向你保证，数百万名有不良老板的员工会承认他们会不时地按上面的方式去做。

选择

这里是另一个关于一般的被强加的责任感与高度或自我选择的责任感之间的差异的例子。想象一组建筑工人听到命令：“弗雷德，去拿个梯子来。在棚子里有一个。”

如果弗雷德在那里找不到梯子，他会做什么？他会返回来说：“那儿没梯子。”

如果我换种问法说：“我们需要一个梯子。棚子里有一个。谁愿意去取？”

弗雷德回答道：“我愿意。”但当他到那里时没发现梯子。这一次他会做什么？他会在别处寻找。为什么？因为他觉得负有责任。他希望成功。他会为了自己着想，为维护自尊而找到梯子。这里的差异是给他一个选择，以及他为之所做的回应。

我们的一个客户有一段不良劳动关系的历史。为了改善这些，我做了一系列的针对车间主管的课程。虽然那家公司的小道消息说我们的课程非常让人愉快，但在开始的时候参与者总是怀疑、防御甚至抵触。我承认他们是在抵制高级管理人员告知他们去做的事。他们已被告知参加培训班，因此他们将会抵制。为了缓和这种不合作的状况，我问他们能不能拒绝上这些课程。

“不能。”他们齐声说。

“哦，你们现在有选择了。”我说。“你们已经满足了你们公司的要求——你们在这里。祝贺你们！现在，这是你们的选择。你希望如何来度过这两天的时间？你可以全心全意地学，你可以抵制学习，你可以漫不经心，你也可以虚度光阴。写一句话来描述你的选择，如果愿意，你可以自己保留，也可以和你旁边的人分享。我不会看，而且我不会告诉你的老板你的所作所为。这是你的选择。”

房间里的气氛变了。大家似乎松了一口气，也释放了能量，然后绝大多数员工积极地参与了课程。选择和责任感可以创造奇迹。

这些简单的例子清楚地说明了享有充分负责任的选择对绩效提升是多么重要。除非一个人觉得有责任，否则这不会发生。告知某人对某事承担责任并不会让他真正感到所负的责任。他们可能害怕失败，如果失败将感到内疚，但那与感觉负有责任感完全不同。真正负责的感觉随选择而来，并反过来需要问题来引导。我们将在下一章着眼于构建教练问题。

觉察力与责任感

觉察力和责任感毫无疑问是对任何活动的绩效都至关重要的因素。我的同事大卫·海姆瑞，是一位400米栏选手，并且获得1968年奥运会该项目的金牌，在他的《卓越运动》一书中研究了来自20个不同运动项目的63位世界顶级选手。尽管在其他领域有相当大的差异，但觉察力和责任感始终是两个对所有人最重要的态度因素，选手的态度或精神是任何一种运动表现的关键。

心态是关键

在他的研究中，大卫·海姆瑞问了每一位选手这样一个问题：在他们的运动项目中，心态（mind）起到多么大的作用。大卫写道：“一致的意见如‘巨大’、‘完全’、‘这是整个游戏’、‘它激发你的精神’、‘那是身体动作的源头’。最低的评价是‘和身体一样重要’。”企业经营中的高绩效需要的头脑不比体育运动少，心态是关键。

心态是关键，但开启心态的钥匙在哪里？

知识和经验在企业经营中对应于体育的技能（technique）和体质（fitness）。离开任何一个都不能保证我们达到巅峰，许多成功人士都证实了两者都是缺一不可的。而想赢的心态是最关键的。

赢的心态

十几年前，体育教练关注的是技术能力与体能训练，人们还没有普遍意识到心态的重要性。人们认为心态是选手与生俱来的，教练很难做什么。错！教练可以影响选手的心理状态，但他们大多在不知不觉中运用专横的手段，对选手造成了不良影响，并且只执著于技术。

这些教练只是告诉他们的运动员该做什么，从而否定了他们作为运动员应该具有的责任感；他们告诉选手自己看到了什么而否认选手的觉察力。他们压制了责任感并抑制了觉察力。一些被称为教练的人依然和许多管理者一样，他们限制了选手或是员工的成功。问题是他们仍从管理对象身上得到了合理的结果，因此他们没有动力来尝试任何其他的理念，因而不了解或是相信他们可以通过其他方式得到什么新成果。

近年来，体育界已经发生了很多改变，大多数顶级球队聘请体育心理学家为选手提供态度训练。然而，如果老的教练方法保持不变，教练会经常无意地否定心理学家的努力。开发和维护心态的最好方式，是通过日常实践和技能获取建立持续的觉察力和责任感的流程。这就需要教练方法的转变，即从指令转变为真正的教练。

通过教练提升觉察力和责任感，可使人们在短期完成任务，在长期获得更高品质的生活。

教练不是一个解决问题的能手、老师、顾问、讲师，甚至专家；他是一位引导师、咨询师、觉察力提升者。下面这些词语至少可以帮助你理解这个角色意味着什么。

教练的品质

在我们的教练课程中，我们要求与会者列出一名理想教练应具备的品质（quality）。以下是一份典型的列表：

-耐心　patient

-公正　detached

-支持的　supportive

-感兴趣的　interested

-好的倾听者　good listener

-理解力强　perceptive

-觉察力强　aware

-自我觉察力强　self-aware

-细心　attentive

-记忆力好　retentive

有时也包含以下词语：

-技术专长　technical expertise

-知识　knowledge

-经验　experience

-信誉　credibility

-权威　authority

作为专家的教练

我对最后五项品质不太赞同，提出“作为专家的教练”的问题：一个教练需要具有他所教练领域的经验或技术知识吗？答案是“不”——如果教练真的以公正的、提升觉察力的方式行动的话。然而，如果教练不能充分地相信他的同伴，即对方的潜能和和自我责任感的价值，那么他将认为他需要在该项主题上拥有专业知识来提供教练。我们并不是说没有场合需要专家的输入，但相对一般的教练会倾向于过度使用这一点，并因此减少了他作为教练的价值，因为每一次输入都在减少客户的责任感。

知识的陷阱

理想情况似乎是专家教练也拥有很高水平的技术知识，但是让专家有效抑制他们的专业而很好地教练是很难的。让我以一个网球的例子做进一步说明。许多年前，我们几个“内心网球”的课程被超额预定，以致我们缺少培训“内心网球”的教练。我们让两个“内心滑雪”的教练身着网球教练的制服顶替，在他们臂下放一个球拍，并向他们承诺他们不会在任何情况下使用球拍，从而让他们放松。

意料之中的是，他们从事的教练工作与网球教练的水平在很大程度上没有区别。而且，在一些值得注意的情况下他们甚至做得更好。通过反思，原因很明显。网球教练能看到参与者的技术错误，而滑雪教练看不出这些问题，他们能看到的是参与者使用自己身体的效率。身体不协调源于自我怀疑和对身体觉察力的不充分。滑雪教练不得不依赖于参与者自身的自我诊断，并因此从根本上解决了问题，而网球教练仅仅处理了症状和技术错误。这要求我们给予网球教练更多的培训来让他们更有效地摆脱他们的专业。

更深的层级

同样的问题也出现在企业环境中。一位经理看到她的下属乔治没有与另一个部门的同事充分沟通，经理认为让他每周写工作备忘录是解决方法。但是，如果乔治一直对沟通有所抵触，这个备忘录将难以发挥作用。乔治同意写备忘录，但经理并没有就此止步，而是通过教练辅导让乔治发现并放下自己的抵触心态。缺乏沟通只是表象，抵触才是根本原因。问题只有在透过现象触及本质的情况下才能得到解决。

管理者是专家还是教练

让一个专家成为一个好的教练很难，但绝不是不可能的。当然，专业对于一个管理者而言在很多方面都是无价的，事实上管理者最可能成为专家。一家公司的一位高管要将公司的运营信息化。如果他是一个好的教练，那么无论他是否了解新系统，他都应该轻易地教练自己的团队进一步提升他们的计算机技能。只要他做到了，他的下属头脑中关于他的质疑都会消失，他将能够保持对部门的掌控。随着技能的专业化和技术的复杂化，教练能力成为一名管理者必备的能力之一。

要开发我们的潜能，就是将我们的个性和独特性充分展示出来，而不是按照他人所谓的最佳实践来塑造自己。

第5章　有效的问题

告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们自然会思考。

在前一章中我们发现，提出问题是产生觉察力和责任感的最好方法。如果任何耳熟能详的问题都能够达到目的当然好，可惜现实并不是这样。我们需要检查各类问题的效果。我会用体育运动中一个简单的类比进行说明。如果问人们什么是在所有球类运动中使用最频繁的指令，他们会告诉你：“盯住球。”

在所有的球类运动中，盯住球当然非常重要，但“盯住球”的命令实际上会让你做得好吗？不会。如果会，那么我们很多人都可以在运动场上表现出色了。我们都知道，当一个高尔夫球手放松的时候他的击球会更远更直，但是“放松”的命令会让他感到放松吗？不会，他可能会因此更加紧张。

如果命令一个人去做他需要做的事，反而不能产出我们所需要的结果，那么什么会让我们达到目的呢？让我们尝试问一个问题。

“你在看球吗？”我们会如何回答？也许我们会辩解，也可能会撒谎，就像我们在学校的时候老师问我们是不是注意听讲一样。

“你为什么不看着球？”我们会更加辩解，或者再加上一点儿分析。“我在看球。”“我不知道。”“因为我在想我的握杆动作。”或者更诚实的，“因为你让我分神并令我紧张。”

这些问题效果都不好，但请想想如下问题的效果：

那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？

当球这次过网的时候，高度是多少？

这一次，或每一次它反弹起来的时候，它会旋转得更快还是更慢？

当你第一眼看到球旋转时，它离你的对手多远？

这些问题从完全不同的角度出发，它们创造出了其他问题或是命令不能实现的四个重要的效果。

这类问题促使球员观察球，否则他们无法回答此问题。

球员会比平常更加集中精神，才能正确回答这个问题，因此提供了更高质量的输入。

这些答案是描述性的而不是判断性的，因此没有自我批评或是伤害自尊的风险。

我们的教练有一个意见反馈圈，他们有能力确认球员回答的正确性，因此了解球员是否聚精会神。

这让我们感到奇怪，为什么所有体育教练都坚持发出一个无效的命令“盯住球”。可能有两个主要的原因：一是他们从来没有考虑过它是否奏效，因为一直以来都是这么做的；二是他们更在意说了什么，而不是说话的效果。

教练的核心

我已经花费了一些时间来探索“盯住球”这一明显简单的行为，目的是比喻教练的核心。我们必须明白我们试图达到的影响，即“觉察力”和“责任感”，以及我们应该说什么、做什么才能创造这些影响。仅仅要求他人做我们要求的事是不够的，我们必须提出有效的问题。

教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。

类似的问题在商业领域中同样可以引起注意力和激发思考。“目前的库存如何？”“你最困难的问题是什么？”“工程师什么时候到？”“价格调整对我们最新的客户会造成什么样的影响？”所有这些都是具体的问题，需要明确的回答。

这些例子或许足以让你相信，要提升觉察力和责任感，提出问题胜于直接告知。因此，一个好的教练在语言互动上遵循的主要形式是提出问题。

问题的功能

问题的提出是为了获取信息。我可能需要信息来解决我自己的一个问题，或者利用它给其他人提供建议或是解决方案。但如果我是一个教练，问题的答案就变得次要了。信息不是要为我所用，也没有必要是完整的。我只需要知道客户自己掌握了必要的信息。客户给出的答案经常可以提示教练下面该问什么问题，而与此同时能够让教练监控客户是否走在一条高效工作的路径上，或者是否符合目的或公司的目标。

开放式问题

开放式问题要求描述性的答案，从而促进觉察力，而封闭式问题则是要求绝对准确的回答，“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。它们甚至不能推动人们的大脑运转。在教练过程中，开放式问题可以更加有效地产生觉察力和责任感。

疑问词

提高觉察力和责任感最有效的问题应以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么”“何时”“谁”“多少”。不建议使用“为什么”，因为它经常意味着批评和引起防御心态。而且使用“为什么”和“如何”时，如果客户不合格，两者会引发分析性思考，这可能会适得其反。分析（思考）和觉察力（观察）是不同的心理模式，根本不能同时应用并同时达到最佳状态。如果需要对事实准确地报告，对其出处和意义的分析最好暂时停止。如果我们需要以“为什么”开头的问题，最好表达成“是什么原因……”“如何”的问题表达成“做这件事情的步骤是……”这更能引发具体和真实的回答。

专注细节

开始的提问应该宽泛，然后逐渐聚焦细节。这种对细节的关注可以让客户专心致志、保持兴趣。这一点可以用查看一块地毯的例子来说明。在观察完纹理、颜色、图案，可能还有一个斑点或是污点后，观察者就不会再对那块地毯给予更多的关注和兴趣了，他的注意力会开始转移到更有意思的事情上。但给他一个放大镜，他会在失去兴趣前更深入地、长时间地再看一遍。一个放大镜会将那一小块地毯变为一个充满形状、质地、颜色、微生物甚至活生生的昆虫的迷人世界，足以让观察者目瞪口呆好长时间。

在企业教练中也是同样的道理。教练需要更加深入探索细节，并让客户意识到那些经常被掩盖的却很重要的因素。

兴趣范围

教练如何判断一个问题的哪些方面是重要的呢？特别是在一个他不是特别熟悉的领域。总体原则是应该随着客户的而不是教练的兴趣和思路提出问题。如果教练引导问题的方向，这会削弱客户的责任感。但如果客户正走进一个死胡同或者偏题了呢？要相信客户很快会自己发现这一点。

如果客户对某个问题感兴趣，但不被允许进一步探索，那个问题将始终吸引他的注意力，并导致工作本身的扭曲或是误入歧途，而不是仅仅是在教练过程中。一旦他们探索自己感兴趣的问题，他们就会更加关注当下并聚焦于任何可能出现的最佳解决方法。悖论的是，对于教练而言，聚焦于任何客户试图回避的问题也同样具有价值。因此，为了不破坏客户的信任和责任感，这一问题的探索最好在一个陈述加问题后进行：“我注意到你没有谈到……有什么特殊的原因吗？”

盲点

高尔夫球手和网球选手可能对身体方面的类似问题感兴趣。教练可以问学生，在挥杆或者击球时，他发现身体的哪个部位最难被感觉或是准确地觉察。这个“盲点”最可能隐藏在动作中的某个不适部位或者缺陷处，但是被压抑住了。当教练不断强化客户对这一问题的觉察力时，最好的感觉就回来了，而且不需要教练的技术指导，就能自然矫正。觉察力的治疗效果相当强大！

引导性问题

许多低水平的教练常用引导性问题，这表明他对自己做的事情缺乏信心。客户会迅速认识到这一点，从而导致对教练课程的信任度和价值感降低。教练宁可给客户直接建议，也不要试图操控他的前进方向。暗含批评的问题同样应该避免，比如“你到底为什么要这样做？”

关注答案

教练必须充分关注客户对问题的回答。如果他不关注的话，信任就会消失，他也不会知道下一个最好的问题是什么。提问必须是一个自然的过程。在提问前头脑中准备好的问题会打断对话，而且不能跟随客户的兴趣。如果客户讲话的时候教练在想下一个问题该问什么，客户会觉察力到自己没有被倾听。最好先仔细听对方把话讲完，如果需要的话停顿一下，等待下一个合适的问题自然浮现出来。

大多数人不擅长倾听他人，我们在学校里被告知要注意听讲，但没有这方面的训练或者辅导。倾听是一种技巧，需要全神贯注和加以练习。但奇怪的是很少有人在听新闻或听一个好的广播剧时存在困难。兴趣保持了注意力；也许我们需要学会对他人感兴趣。当我们真正倾听某人，或是当某人真正倾听我们的时候，那是多么难能可贵呀。当我们倾听时，我们真的倾听到了吗？当我们看时，我们真的看见了吗？如果我们没有真正倾听和感受他们，我们就只是在糊弄自己和客户。人们喜欢沉浸于自己的想法、观点和想要谈的，特别是当被安排在提供建议的角色上的时候。有人说，既然我们有两只耳朵和一张嘴，那么我们就应该多听少说。也许一个教练需要做的就是学会闭嘴。

“还有没有其他问题？”引至“没有”的回答。“还有其他什么问题吗？”引发更多的思考。

语调

我们听什么？又为什么要听呢？客户的语调会显示出所有值得倾听的情绪。单一沉闷的语调可能是在重复毫无新意的想法；富有活力的声音会显示新点子的觉醒。客户的词语选择也可以暴露很多：负面词汇占主导，或者由开放转向拘谨，或者幼稚的语言，都隐含着很多意义，可以帮助教练理解并更好地进行引导。

身体语言

除了倾听之外，教练还需要观察客户的身体语言，不是随意观察，而是为了帮助自己选择问题。客户在教练方向上的高度兴趣会显示为向前倾听的姿态。说话时，用手部分遮住口，显示对回答没有把握或者焦虑。双臂交叉在胸前经常表示拒绝或者防御，开放的姿势表示接受和灵活。我在此不打算深入介绍肢体语言的很多方面，但有一点要记住：如果嘴里说的是一回事，而肢体看起来在说另一回事，那么身体语言接近于真实的想法。

反馈

所以我们有了倾听、听见、观察和理解，而且教练必须要有足够的觉察力来了解自己在做什么。无论教练拥有多么清晰的感觉，他都值得一次又一次地反馈给客户并总结谈话的要点。这会保证正确的理解并让客户放心地知道他被完全地听到和理解了。同时也让客户有第二次机会核实他所说的真实性。在大多数的教练会谈中需要做一些笔记，至于由谁来做可以通过教练和客户商议确定。我做教练的时候通常亲自记录，这让客户有自由思考的时间。

自我觉察力

最后，一个好的教练应该用自我觉察力来认真监控自己的反应，客户的回答会影响教练的情绪和判断，教练必须要做到客观和公正。我们自己的心理历程和偏见——没有人能够避免——会影响我们的沟通。

移情

投射（projection）和移情（transference）是反映心理扭曲的一些术语，所有教授、引导、教练或管理者需要学习辨识和设法减轻它们的影响。投射的意思是将自己的正面或负面的特质或品质投射到他人身上，或是在他人身上看到自己的这些特质。移情是“将自己童年时期对身边重要人物的感觉或行为模式，错置于当前人际关系中的某个人身上。”在工作场所中一个最常见的验证就是权力的转移。

在任何一个可见的等级关系中，经理/属下或者教练/客户，两方关于权力的问题或是潜意识的感觉都会起作用。例如，许多人将他们的权力让渡给特定的主体——“他知道，他有所有的答案，他更加高明”等，使自己在这种情况下变得渺小而幼稚。这也许会给一个专制的管理者带来掌控和被依赖的感觉，但这与教练目标背道而驰，教练是为了让客户产生责任感。

另一个常见的关于潜意识权力转移的例子是反抗和对工作目标的破坏。每当管理风格限制了人们的选择时，个体的移情作用会造成集体的沮丧和无力感。一个大型马达制造商用来评估劳动关系的方法是查看生产线旁边的废弃桶中好零件的比率是多少。

反移情行为

反移情行为是移情造成的副作用，掌权者——经理或者教练，无意识地对其自身经历的移情产生反应，以至于强化了客户的依赖性或者反抗心态。一个好的经理或是教练会认识到自己的这种可能，并有意识地使下属或客户对其所有移情迹象的影响加以弥补。如果他不这么做，这些扭曲行为会潜入管理或是教练关系中，对他的管理风格所试图实现的目标产生长期而严重的影响。

教练问题迫使对方专心致志，专注精确，并创造一个意见回馈循环。指导却做不到。

有帮助的问题

以下是一些我在教练过程中发现的非常有帮助的问题。你也许希望从你的教练经验中积累自己的问题清单。最重要的是，它们必须是真实的。

“还有什么”在大多数回答之后使用，会激发更多思考。保持安静，同时让客户思考，经常会激发更多思考。

“如果你知道答案，它会是什么？”听起来有点简单，其实不然，它让客户越过障碍向前看。

“它对于你或是他人造成的结果/影响是什么？”

“你使用的是什么标准？”

“对你而言，这件事情最难/具挑战的部分是什么？”

“如果你的朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议？”

“想象你和你认识或者想象中最智慧的人对话，你认为他会告诉你该怎么做？”

“我不知道下一步该怎么办，如果是你，你会怎么办？”

你这么做或者说，将让你得到或者失去什么？

“如果有人对你说/做了这些……你会有怎样的感受/想法/行动？”

第6章　提问的顺序

目标、现实、选择和意愿。

到目前为止，我们已经建立了学习和绩效改进的觉察力与责任感的核心本质。枝叶图说明了这些非常简单却强大的概念的益处的多分支、多方面的本质。

我们也已经了解了教练的背景，教练和管理之间的联系，公司的文化和变革。我们探索了教练的角色和态度，并且认为问题是教练沟通中的主要形式。我们现在必须决定问哪些问题，以及以什么样的顺序来提问。

正式或非正式

在此必须强调一点，教练过程可以进行得宽松和非正式，以至于客户不知道他们在被教练。对于每日向下属发出指令或是接受汇报的管理职能而言，没有比教练更好的方式了，但它并不应该被看作教练；它就是管理。在这种情况下，教练变成管理的一种工具，成为管理人员的方式，在我看来是最有效的方式之一。在正式教练的一端，一个教练课程可以有条不紊地、有结构地进行，让它的目的和角色都是明确的。虽然大部分的教练是非正式的，但我们仍然要查验正式教练的细节，因为二者的流程是一样的，而正式教练的阶段可以更加明确地加以界定。

一对一教练

为了简化和清晰，我们会关注一对一教练，虽然团队教练甚至自我教练的形式完全一致。这两种会在后面的章节中详述。一对一的教练发生在同级之间，经理和下属之间，以往的老师和学生之间，教练和执行者之间，咨询师和求助者之间。一对一的教练甚至可能会被用于一名员工对其老板的向上管理，虽然这通常是隐蔽的。毕竟，没有人能以告知的方式很大程度地影响他的上司如何去做，因而向上教练有更高的成功率。

GROW模型

因此，我建议提问的顺序遵照以下四步骤：

目标设定（goal），本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。

现状分析（reality），探索当前的情况。

方案选择（options），可供选择的策略或行动方案。

该做什么（what），何时（when），谁做（who），意愿（will）。

这一顺序的假设是四个阶段都必须进行。第一次解决一个新问题时，通常都是如此。然而，如果一项任务正在进行或者曾经讨论过，也可以运用教练去推进或者处理。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。

在现状分析之前就设定目标可能看起来有些奇怪。表面的逻辑正好相反，因为我们当然需要在我们设定目标之前了解现状，实际上并非如此，仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，被过去的表现所局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至影响生产力。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。我在团队培训课程中目标设定的经验是团队不可避免地基于过去的所作所为来设定目标，而不是未来可以做什么。在许多情况下他们不能规划什么是可能的。

确认理想的长期解决方案后决定实现该理想的现实步骤，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。让我用一个例子来说明这一要点。如果我们试图通过分析现状，解决一个在一条战略要道上的交通拥堵问题，我们很可能会仅仅基于缓解现有交通流量来设定目标，如拓宽道路。这实际上可能会与更有远见的长期目标相矛盾，后者通过明确该地区在未来某时间的理想交通模式来设定，然后看实现该目标所需的阶段步骤。因此我的建议是，在大多数情况下，使用上述建议的四个步骤。

比GROW更重要的

这个由四个单词的第一个字母构成的GROW模型，今后我会经常提到。但是，我必须强调，缺少了“觉察力”和“责任感”，以及提问技巧的情况下，GROW模型的价值将十分有限。在培训领域有很多人们耳熟能详的概念：SPIN、SMART目标、GRIT和GROW教练模型。这些有时被看作或理解为能够解决所有业务问题的万灵丹。其实它们并不是；它们只有运用在合适的背景中才有价值，而GROW模型只有在具有觉察力和责任感的背景中才有效。

一个独裁的老板可能会以下面的方式来管理他的员工：

我的目标（G）是本月销售1000套工具。

现状（R）是你们上个月表现很差，只卖了400个。你们是一群懒人。我们的主要竞争对手有了更好的产品，因此你们必须得更加努力才行。

我已经考虑了所有的选择（O），我们不会增加投放，或者更换产品包装。

你们要做的是（W）……

他按照GROW模型的字面意义来做，但他没有提出一个问题。他没有创造出任何觉察力，虽然他认为自己已经威胁了员工，使其承担责任，事实并非如此，因为他们没有选择。

背景与灵活性

如果你能从本书中学到什么，最好是觉察力和责任感，它们远比GROW模型重要得多。前文已经说过，有效提问并遵循GROW模型的最佳例子就是它真的起作用。

教练、咨询师、心理治疗师或专家所使用的流程很相似，他们的方法建立在客户的觉察力和责任感上。

它是一种循环。我的意思是说，一个人只有在对现状进行全面细致的分析之后，才能定义出一个模糊的目标。那么就需要把目标定义得更清楚之后，才能继续前进。当厘清现状之后，一个起初定义的明确目标可能是错误的或者不合适的。

列出选择方案之后，我们必须检查它们是否能够推进目标的实现。最后，在决定应该做什么和什么时候做之前，重要的是再次核查它们是否与目标相符。

现在，我们依次深入分析这些步骤中的每一步，以及每一步骤中最能引发觉察力和责任感的问题。

第7章　目标设定

当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好；

我想做是为了自己，我不得不做是为了你；

自我激励来自自我选择。

关于目标设定的重要性和步骤有很多的著述，显然在此我没有必要在一本关于教练的书中赘述。目标设定本身就可以写成一本书。然而，希望那些把自己看作目标设定专家的人原谅我。我将在这里简单扼要地阐述目标设定中的某些方面，特别是我认为这对教练过程是至关重要的。

一次教练对话的目标

我们在开始一场教练对话之时，一定会首先设定一个目标。如果客户选择了一个教练课，当然需要他来定义自己希望从中得到什么。即使是应教练或是经理的要求来解决一个他的具体问题，客户仍可以被问到他是否还想从中得到什么。

比如：

你希望从此次教练中获得什么？

我们这次有半个小时进行教练，你希望进展到哪里？

这一次教练可能带给你最大的帮助是什么？

这样通常会引发如下的回答：

我可以获得个人发展的月度计划

清楚地知道我的下两个行动步骤，并做出承诺

一个关于去往何方的决定

理解最关键的问题是什么

一个达成一致的某个岗位的预算

问题的目标

现在我们要面对目标及目标相关的问题，这里我们需要区分最终目标和绩效目标。

最终目标。最终的目标，如成为市场的领跑者，被任命为市场总监，搞定一个重要大客户，赢得金牌——它们很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为。

绩效目标。确定一个你有信心的绩效标准会让你有很大的机会实现你最终的目标。它基本在你的控制中，并且通常能够提供一个衡量进展的方法。绩效目标的例子可能是“95%的产品一次通过质量检查标准”，“我们下个月要卖出100套工具”，或是“9月底前，在4分10秒内跑完1600米”。重要的是，相较一个最终目标而言，让自己对一个有把握的绩效目标做出承诺和承担责任感要容易得多。一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来了鼓舞，但绩效目标定义了具体内容。

绩效目标是关键

在1968年奥运会上，英国惨败的关键原因是缺乏一个明确的绩效目标。威尔士人林·戴维斯曾在1964年的跳远中获得金牌。在1968年的比赛中，苏联的伊格·特欧文斯扬和美国的冠军罗夫·波士顿被看作其竞争对手。同时有一个非常冷门的美国人鲍勃·比门，在第一轮中跳出了超过世界纪录0.61米的成绩。考虑到从1936年以来，世界纪录仅仅被提升了0.15米，这真是一个壮举。戴维斯、波士顿和特欧文斯扬都非常挫败，虽然波士顿得到了铜牌，苏联人获得第四，但二者都比他们的最佳成绩少了0.15米。戴维斯则低于他的最佳成绩0.31米，他事后承认他只是关注金牌，如果他能够给他自己设定一个绩效目标，比如8.23米或是一个个人最佳成绩并坚持的话，他可能会得到银牌。我不知道40年后在北京奥运会上，当菲尔普斯在游泳项目，最终累计11枚金牌总数时，其他男子游泳选手会多么的挫败。

如果目标不清晰，那么就需要在最终目标和绩效目标的前后加上另外两个因素。以第一个登上珠穆朗玛峰的英国女性瑞贝卡·斯蒂文森为例。她在企业和学校中演讲她的伟大成就。毋庸置疑，听完她激动人心的演讲后，许多学生跑回家乞求父母带他们去攀岩或是至少到附近有攀岩设施的体育馆。“我要去爬珠穆朗玛峰”可能是一种孩子气的宣言，但它也是一个人的梦想，一个点燃行动的愿景。有时我们需要提醒自己或是被一个好的问题所提醒，是什么激励我们开始或是继续从事我们所希望拥有的事情。我们可以把那个梦想叫作“梦想目标”。

在拥有丰富的攀岩经验后，瑞贝卡·斯蒂文森达到了很高的能力层级，以至于攀登珠穆朗玛峰成为一个很合理的目标——如果攀爬珠穆朗玛峰能够被认为是可能的！然而，她仍然有大量的工作要做，准备培训，适应环境。如果她没有强烈的意愿把自己完全投入到该过程中，珠穆朗玛峰还会在那里，仅仅是个梦想。“你希望在该过程中投入多少？”是我经常在教练的目标设定阶段针对所有活动者问的问题。我称之为过程或是“工作目标”。

目标的主人

虽然公司的高管可以自由地设定他们的目标，但大多情况下他们以命令的方式向下级传达目标，而且不能质疑。这么做剥夺了那些被期望达成这些目标者的权力，而他们的绩效也会受到相应的影响。聪明的高管在试图激励他们的经理时会努力和他们自身的目标保持一个健康的距离，并总会在可能的情况下鼓励他们制定其挑战性目标。如果他们不这样做，在一份工作被精确地界定时，他们并非什么都不能做，因为经理至少可以提供给他的员工一些选择和工作的自主权，如应该如何做，谁，何时，做什么。

通过教练增强主人翁责任感

即使一个绝对紧迫的特定目标，也有教练的可能。我曾经和一个国家警察部门讨论过枪械训练。“如何让客户遵守不容置疑的、硬性的枪械安全规则？”他们问我。我建议与其在开始时向他们讲述这些规则，不如运用教练组织讨论，受训者在讨论中创造他们自己同意的一套安全规则。很有可能它们会与规章中的要求非常接近。当它们有差异时，差异的原因可以通过教练的方式而去除，而无须通过老师的输入。在这种方式下，受训者会在更大程度上认可、理解并掌握规定的枪械安全条例。

谁的目标

我们永远不该低估关于选择和责任感对自我激励的价值。例如，如果一个销售团队的成员得出一个低于老板期待的目标，老板应该在无视他们的数字并强加自己的目标前，非常仔细地考虑相应的后果。如果他放弃骄傲而接受他们的数字，结果可能会更好。坚持他自己的方式很可能导致团队绩效降低，即使他的目标原本比团队的要高。无论他们是否认为老板的数字非常不切实际，他们一定会因为自己缺少选择而士气低落。当然，如果这个老板确认他的判断，那么还有一个选择，就是以团队的判断出发，然后通过教练帮助他们破除障碍，从而实现更高的目标。

好目标的品质

最终目标不在你的控制之中，但绩效目标可以，绩效目标不仅仅要遵守SMART原则：

具体　（specific）

可衡量　（measurable）

一致同意　（agreed）

可实现的　（realistic）

阶段性的　（time phased）

还要遵守PURE原则：

正向的陈述　（positively stated）

能被理解的　（understood）

相关的　（relevant）

道德的　（ethical）

以及遵守CLEAR原则：

挑战性的　（challenging）

合法的　（legal）

环保的　（environmentally sound）

适宜的　（appropriate）

可被记录的　（recorded）

一个拥有上述大多数特征的目标是不言自明的，无须进一步赘述，但有必要对其观察。

如果一个目标是不现实的，它就没有希望，但如果它不具备挑战性，人们就没有动力。因此这里有一个所有目标都需要遵守的原则。

正向地描述目标是非常重要的。如果一个目标被负向陈述会发生什么呢？举例来说：“我们不能在区域销售联盟中垫底”。注意力被聚焦在哪里？当然是在联盟中垫底！如果对你说“不要去想红气球”。或者我对一个小孩说“不要把杯子打碎，把水洒了，不要犯错误”？对方的脑海中会浮现什么呢？我喜欢用一个板球的例子说明，当一个三柱门被攻破，就在下一个击球员经过白色的栅栏时，一些人会对他说：“别丢了第一个球！”他到达底线前有一段长长的路都用来想别丢掉第一个球，结果他就真的丢掉了。负面的目标可以很容易地被转换成正向的目标，例如“我们要在联盟中取得第四位或更高！”或是“我要挡住第一个球，无论它看起来有多难。”

我们得到我们所关注的事物。如果我们害怕失败，就会专注失败，结果就真的失败。

目标需要在所有的参与方之间达成共识：老板认为自己是设定目标的人，销售经理和团队是完成工作的人。没有共识，销售团队中重要的主人翁意识和责任感就会缺失，而他们的业绩也会相应受到影响。

目标应该是合法的、道德的、环保的，也许这看起来有点像说教。但每个人对这些要求都有他们自己的标准，唯一能够保证他们完全一致的是遵从最高标准。年轻的员工倾向于比他们年长的经理拥有更高的标准，而后者常常感到惊讶并找到常用的借口“我们总是那样做的”。除此以外，关于企业和全社会对责任感的呼吁，以及检举者或是消费者监督员的曝光所产生的效果，确实压制了无道德的短期收益。

如果你没有最高标准的商业道德，就不会有优秀的人和你一起工作。如果你认为你通过垄断赚到了1000英镑，那么你的行为导致的结果是使优秀的员工失去动力而造成2000英镑的损失。

教练的目标是消除内部和外部的障碍来实现目标。

我们需要一些努力来保证所有的目标可以被清晰地理解。对所有人而言，通常的情况下不准确的假设会扭曲一些人的理解，即使他们曾经是共同设定目标的一分子。

奥林匹克目标

据我所知，最著名的、成功的目标设定例子来自奥林匹克的游泳项目，在菲尔普斯出生前10年开始，一名美国大学新生约翰·那博观看到马克·思皮斯在1972年慕尼黑奥林匹克游泳项目上赢得了七块金牌。约翰决定在1976年赢得100米仰泳的金牌。虽然他已经赢得了当时国家青年运动会的冠军，他仍然比赢得奥运金牌所需的速度慢了5秒——在他那个年纪、在如此短的距离，这是一个相当大的差距。

他决定变不可能为可能，首先要给自己设定一个新世界纪录的绩效目标，然后通过把差距的5秒分解成需要在四年中接受的训练小时数，他觉得如果能聪明并勤奋地努力，自己就可能成功。

那些想要成功的，赢得很多。那些害怕会失败的，失去很多。

到1976年，他的进步非常大。于是他被推举为蒙特利尔美国游泳队队长，而他也赢得了100米和200米仰泳的金牌，第一个是世界纪录，第二个是奥林匹克记录。多么出色的目标设定啊！约翰·那博被清晰定义的最终目标所激励，这个绩效目标受他自己控制并支持他的最终目标的实现，从而构筑成他通向领奖高台的道路。

教练案例

在描述教练四步的四章中，我从始至终通过一个虚拟的与乔·巴特的教练对话来说明每一步。乔是伦敦某广告公司的一名高级客户经理。他早期的快速提升脚步已经在过去两年中慢下来，与此同时中年危机及由于食物和饮料的过多摄入导致他的腰围暴长。最近他试图抑制并开始锻炼，但他的尝试湮没于无聊、失败、借口、内疚和缺少约束之中。他把他的担忧和一个同事迈克分享，后者提出来要教练他。

迈克：好的，乔，你希望在这半小时结束后得到什么？

乔：一个可以让我更健康的计划。

迈克：从现在持续一生，还是其他？

乔：不，那看起来太长了，另外我一旦开始行动，就会发生改变。三个月的计划会比较现实。

迈克：让我们暂时先看看长期的。变得健康对你有什么价值？

乔：我觉得自己很糟糕，而且工作很痛苦。我希望重新获得良好的感觉。

迈克：好。你希望到什么时候，达到什么样的健康状态？

乔：我希望减肥15斤左右，在几个月内不仅能够跑楼梯和赶火车不气喘，而且能享受跑步。

迈克：准确地说，在哪一天你希望你的体重减到多少？

乔：在夏天结束前减到190斤，大概我需要减15斤。

迈克：具体哪天？

乔：9月20日。

迈克：今天是2月19号，你还有7个月的时间。

乔：嗯！一个月2斤，也许开始时可以更快些。

迈克：到6月1日前你希望减多少？

乔：到那时减掉15斤。

迈克：你可以不吃饭减到那个重量，但不会更健康。我们如何来衡量健康？

乔：我从9月初开始，每周跑32公里。

迈克：跑步的速度是多少？

乔：没有界定，我只是很高兴能这么做。如果我满意的话我会知道的。

迈克：我不关注速度，乔，只是给你自己一个目标速度。它会是多少？

乔：好的，9分钟跑1600米。

现在，乔在教练中获得了本次教练的目标，一个长期目标，一个半途的标记。他的目标是具体的、可衡量的，并可能包含了所有我们建议的品质。因为在这个案例中没有任何公司的强制，他对他自己的目标承担完整的责任。

接下来，我们分析现状。

第8章　什么是现状

现状变得清晰，目标就会更加清晰。

在已经定义了各种目标后，我们需要澄清当前的现状。有人说，除非清楚和理解现状，否则难以设定目标，因此我们必须从现状开始。我反对这种论点，因为目标对任何讨论的价值和方向都是最重要的。即使在仔细研究目前形势前，我们所设定的目标还很不严谨，我们也应该先设定目标。当现状更清晰的时候，目标可以更加准确地聚焦，或者如果情况与当初的设想有所不同，目标可以进行调整。

教练的体育起源

现状分析最重要的一个标准是客观。客观性易受观察者的观点、判断、期待、偏见、担心、希望和恐惧的影响而发生扭曲。觉察是看清事情的本来面目；自我觉察力是发觉那些使我们对现实的观察发生扭曲的内心因素。大多数人认为他们是客观的，但绝对的客观并不存在。我们在一定程度上做到客观已经很好了，当然我们要尽量做到离客观越近越好。

超然

为了接近现状，教练和客户潜在的扭曲意识必须被消除。这需要教练者拥有高度的公正，并且表述问题的方式能够使客户给出符合实际的答案。“什么是影响你决定的因素？”会得到一个比“你为什么做那件事？”更加准确的回答。后者会让客户给出他认为教练希望听到的答案或是一个防御性的辩解。

描述而不判断

教练应该使用，并尽可能地鼓励客户使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种超然和客观，减少扭曲的、起反作用的自我批判。

在通常的谈话中所用的词语以及许多管理层的互动通常会落在左端。在教练中，我们试图向右移动。我们的语汇越是具体和富有描述性，带有的批判可能越少，教练也会越起作用。

需要注意的是越接近横轴越好。毕竟，如果仅仅知道我的表达能力不好，我能做的只有这些。如果有人反馈我的报告做得不好，我只好承认自己能力有限，但如果我得到的反馈是：听众的水平要求我的报告结构清晰、言简意赅、图例色彩鲜明，那么我将能够比较好地改进。当然，有些词，比如颜色或是方位是纯粹的描述；另外一些词只有在一致的标准下才有评判的意义。还有一些词在大多数应用下本身就内含了一定程度的价值判断（如生动的或是软弱的）；有些甚至非常有评价性，比如“好的”“坏的”或是“对的”“错的”。因此，不要仅仅告诉一个神枪手他没有射中——那只会使他感到难受。他希望知道如果他需要做校准的话他的子弹是向上3cm，偏右1.5cm。描述增加了价值，批评通常降低价值。

有关现状的问题，用在自己身上，就能够提供最直接的自我评价的方法。更多关于这方面的讲述及如何应用我们将会在第14章中有更多的介绍。但提出有效的现状问题的技巧是普遍适用的，无论应用在哪里。

更深入的觉察力

如果一个教练仅仅在普通觉察层面提问和接收答案，他会帮助客户组织他的思路，但他并没有探索到新的或是更深层次的觉察。当客户在回应前不得不停下来思考时，觉察力就被唤醒了。客户不得不探索他的意识中的新的深度来调取信息。这就好像他在探究他自己内部的文件箱来寻找答案。一旦找到，这一新的觉察力会被意识到，而客户也因此得到提升。

我们选择和控制觉察到的事物；而没有觉察到的事物控制着我们。

跟随客户

好的教练会倾向于跟随客户的兴趣或是思路，并同时密切关注它们整体上与主题的关联。当客户将问题的每个方面都讨论过并准备转换话题的时候，教练才会提出他认为会被忽略的内容。如果客户看起来跑了题，一个问题如“这与你的问题有何关联？”会将他带回来或是揭露一个有效的理由。在任何一种情况下，这都让客户继续引导进程。

通过跟随客户的思路而不是强调自己的思路，教练获得了客户的信任，因为后者的兴趣和需求得到了尊重。例如，在商业领域，一位高级经理艾莉森，希望来调查并调整彼得所在的部门存在的一个明显问题。如果她一开始就指出问题，彼得会容易感到威胁并开始防御。如果那样的话，他对于已经发生的事的描述就会被扭曲，从而美化事实。然而，如果艾莉森让彼得来引导谈话，话题是否会落到她所希望谈论的方向吗？也许开始不会，但如果艾莉森等待机会，或经常性地保持沉默，彼得会开始感觉足够的安全，从而自己提到那个问题。他对存在的问题没有任何想法是不太可能的，虽然开始他可能不会向自己或他人承认。当一个下属开始把他的经理看成支持而不是威胁时，他会更加愿意提起他的问题。随之，诚恳的诊断和对话也就成为可能，这都有助于早日解决问题。

在主流的企业工作中依然盛行的批评文化与此相反，因为它导致了“虚假事实综合征”或是“我会告诉你我认为你想听的或是会让我远离麻烦的话”。这样任何纠错行为都是基于虚假的事实。聪明的经理会从更加一般化的调查开始并跟随客户的话题。经理可以帮助客户解决另一个难度更小的问题，以此建立信誉，而不是威胁对方。这一方法更容易发现问题的原因，而不是停留在表面。如果要永久地解决问题，就必须解决问题背后的问题。

运用感官

在商业教练的大多数情况下，现状包括的是事实和数据、发生的事件、采取的行动、需要被克服的障碍、所拥有的人和资源等所有能想到的事物。然而，如果客户是在学一种新的技能，比如操作一台新买的工具时，无论是铁路发动机还是网球球拍，那么教练还需要关注感官，即感觉、视觉和听觉。

身体的觉察自然会带来自我调整。

如果开始这看起来很难让人相信，就闭上眼睛，并把你的注意力集中在面部深层的肌肉上。你可能会注意到皱着的眉头或是紧绷的下巴。几乎同时你会体验到一种释放，随后眉头或下巴会全然放松。同样的原理适用于复杂的身体运动。将注意力聚焦在内部的运动部位，你会感到一种紧张削减了你的效率，然后你会自动地释放它，结果导致外部表现的提升。这是运动技巧和能力方面新的教练方式的基本原理。

内在觉察力提升机体效能，从而提升技能。这是由内及外的技巧，而不是从外部施加的。而且，这是由被关注的身体自身拥有的、整合的、独特的技能，而不是用其他人关于好技巧的想法强制身体遵从。哪个更可能引向最佳的表现呢？

触及情感

感觉是自我觉察力的一方面。另一方面是情感，与工作中或其他情况下人与人之间的问题关系密切。如以下的问题：

当出人意料地被叫到老板办公室时，你有什么感觉？

在最近一轮裁员之后，你有什么样的感受？

你认为你到底害怕什么？

你身体的哪个部分会感到紧张？

你用什么方式抑制了自己的潜能？

当你知道自己做了一件很棒的工作后，最强烈的感觉是什么？

你能对自己今天下午做一报告的信心水平评分吗？从1到10分，你会打几分？

评估态度

自我觉察力同时需要依赖于我们当时的想法和态度，还有我们通常不会有意识觉察的那些事物。我们每个人都带着——有时是从我们的童年时代就形成的——持久的信念和观念，它们会给我们的感知以及与他人的关系染上色彩。如果我们不能认知它们的存在并弥补它们的影响，我们对现状的感知就会被它们所扭曲。

身体与心灵的联系

大多数的想法都伴随一种情感；所有的情感都在身体上体现；身体的感知经常会引发思考。因此，各种忧虑、障碍和约束都可以从思想、身体或是情感三方面去解决，而且只要理出其中之一，其他两者通常也可以得到解决。比如持续的压力，可以通过辨识身体的紧张，激发对于过度工作的觉察力，发现精神状态，比如完美主义倾向进行识别。有时可能有必要分别从三方面着手。这里我提示你蒂莫西·高威的观点，《内心游戏》中的选手通过找到和去除抑制外部表现的内部障碍来提升成绩。

限制深度

现在请注意，一个教练能更深层地觉察并探索到客户隐藏的驱动力和动机。这是教练的本质：它针对原因，而非表征。教练的要求很多，不仅仅是在办公室掩饰上司下属之间的裂痕，但是它的成果也很丰厚。如果你在教练方面的培训不够，或是生性胆怯，要离得远些！如果你怀疑一个员工关系问题有深入的根源，那么最好是找一个有相关技巧的专业人士来。教练和心理咨询师的一个根本差异就是教练通常是主动的而心理咨询通常是被动的。另一个根本差异是教练通常针对与工作场合直接相关的问题，但如果问题源于童年，则需要心理咨询技巧。

现状问题

现状问题特别需要遵循前面提到的“盯住球”原则。以下通过一些略有差异的词汇进行回顾，它们是：

迫使客户思考、检查、观察、感觉、专注的最基本方法就是提出问题，要求其回答。

要获得高质量的细节输入，提出的问题就必须要求详细而有重点的回答。

现状答案寻觅应该是描述性的而不是判断性的，以保证诚实和正确。

要获得教练的反馈循环（feedback loop），答案必须有足够的质量和频率。

在教练的现状阶段，问题通常由询问性的“什么”“何时”“哪里”“谁”和“多少”的问题开始。“如何”和“为什么”应该仅仅穿插着使用，或者在没有其他的词语能满足的情况下使用。这两个词会引出分析和观点，但同时也引起防御，而询问性词引出的是事实。在教练的现状阶段事实是重要的，并如在警察调查中一样，在弄清所有的事实前的分析可能导致推测形成后，数据搜集有所偏颇。教练需要特别地警觉、倾听和观察来选择所有显示提问方向的所有线索。必须在此强调是客户的觉察力被提升了。教练通常不需要了解所有情况的历史，只需确认客户非常清楚它们。这样就不会像需要所有的事实来提供最佳的答案那么耗费时间。

一个有价值的现状问题是“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果是什么？”这能够强调行动的价值，以及行动与思考的差异。人们经常会想问题想得很久，但只有在被问到他们做了什么的时候才意识到他们实际没有采取任何行动。

初期的解决方案

令人惊奇的是，很多情况下通过对现状的全面调查就会找到答案，甚至在走入教练第三、第四阶段之前。在现状阶段甚至有时在目标阶段就浮现的行动方案经常伴随着“我知道了！”的叫声和一种完成该任务的冲动。这样的价值是使教练愿意花费足够长的时间在目标和现状上面，而抵御快速进入不成熟选择的诱惑。所以至少我们那么做吧，让我们重新回到迈克给乔的那个教练过程。

迈克：乔，关于你的目标，我们已经谈论了很多。现在让我们看看你的目标的基础是什么。你现在有多重？

乔：穿着衣服205斤。

迈克：你上次称重是什么时候？

乔：上周。

迈克：浴室门旁边有台秤。你去称下好吗？

乔：天啊，我现在215斤！

迈克：你吃的是不是过多？

乔：是的，我有点儿爱吃巧克力，我喜欢高热量的食物。

迈克：你最近吃的很多吗？

乔：比平常多，我在烦恼的时候会吃得更多。

迈克：你现在烦恼什么？

乔：我的健康、中年，还有我现在觉得工作没有安全感。

迈克：什么最让你烦恼？

乔：我认为是我的健康，因为我确信如果我能够在吃的方面管住自己，我的精神状态和工作都会有改善。

迈克：好的。让我们今天先到这里。但在另外一个教练过程中我们可以专门谈论一下你的精神状态或是你的工作状态。你吃的过多的食物是什么？

乔：薯片和甜品。

迈克：每顿饭都吃吗？

乔：大多数时间，每天两者都至少吃一次。

迈克：在家还是在外面吃？午餐还是晚餐？

乔：在家时晚上吃，如果外出吃饭，每周至少在外面吃两次。

迈克：和朋友还是和你妻子？

乔：主要就我们两个。

迈克：你的妻子也喜欢吃很多吗？

乔：不，但她知道我喜欢这些，因此能够容忍。

迈克：因此你喜欢吃甜食和薯片，当你烦恼的时候会吃得更多，通常是在晚上和家人一起的时候吃。饮料呢？

乔：我有时中午喝一瓶啤酒，我总是爱在晚上喝瓶葡萄酒。

迈克：在过去的7天里你确切地喝了多少啤酒？

乔：大概12瓶。

迈克：之前的一个星期呢？

乔：说实话，差不多。

迈克：我们现在能谈谈锻炼吗？

乔：好的，至少我开始跑步了。

迈克：你多久跑一次，跑多长时间？

乔：我每周跑两次，每次大概15分钟。

迈克：你这周什么时候跑的？

乔：我没跑。我就是觉得太痛苦了。

迈克：上周呢？

乔：在周日早上，就一次。我想再去的，但我的小腿还疼。

迈克：是跑步的不适感让你停止了吗？

乔：是的，踝关节、小腿、大腿，急促的呼吸，我痛恨这些。

迈克：你还从事什么其他运动？比如走路，单车，还有不乘电梯跑楼梯？

乔：没有，但我有时做桑拿。

迈克：你觉得那有多少帮助？

乔：它帮我缓解内疚，而且不太费力。

乔现在更加诚实地面对他的过量摄入食物与饮料，以及锻炼太少的现状。他的愿望式思考或是自我欺骗现在落到了现实上。更重要的是，他确切地知道自己是从哪里开始发胖的。

迈克带着乔回顾他在190斤的情形，现在基于他实际是215斤的情况。它的目标有点不现实。然而，乔是如此厌恶他体重的现实而不想去改变190斤的目标，尽管现在需要一个月平均减重超过2.5斤，迈克仍考虑让它更现实些。

幸运的是迈克愿意给乔在跑步方面提供教练以试图减少乔的不适体验，因此这会给我们一个机会来听一些关于运动技巧的教练。他们一起开始一次短途跑，彼此同意以轻松的节奏找到令人舒服的跑步方式、节奏的目标，以及精神活动。

迈克：好的，我们就以一种相对舒服的速度开始……你注意到你身体有什么感觉？

乔：我的小腿感觉僵硬。

迈克：把你所有的注意力集中在你的小腿上，告诉我你确切的感受。

乔：后部很紧绷。

迈克：什么时候你会感觉到紧绷？所有的时间，两条腿都是吗？

乔：不，就当我下踏的时候，我的右边比左边更严重。

迈克：给你右侧的小腿一个紧绷的评估，从1～10，10代表你能想象的最紧绷的情况。

乔：实际上现在好些了，但大概右腿是5，左腿是3。

迈克：现在如何？

乔：现在减到3。

迈克：继续监控并且到2的时候告诉我。

乔：两条小腿现在是2，甚至更少。它们感觉很好，但我注意到在我挥臂的时候胳膊疼。

迈克：好的，就把注意力集中在你胳膊的疼痛上，告诉我有什么感觉。

乔：嘿，当我开始注意它们的时候我感觉它们放松了，而我注意到现在把它们挥到低些的位置了。

迈克：那么现在更舒服些了？

乔：是的，的确是的。

迈克：实际看起来也更流畅了。

乔：是的。我感觉我运动得很好。通常到这时我的呼吸开始急促了，但我注意到我的呼吸很有韵律。

迈克：就保持你的呼吸一段时间。不要试图改变呼吸，但注意每次的吸气和呼气。

乔：现在慢多了，我会成为一个跑步者的！

迈克：你是希望在你的跑步中找到什么品质？

乔：你提到过的，我也开始能感觉到它——流畅感。

迈克：好的。给你的流畅感打分，从1～10。

乔：嗯，刚刚大概是4，但现在已经成了6。

迈克：你的数字来自你身体的哪部分？

乔：我的肩膀，足够有趣。

迈克：现在怎样？

乔：现在是8！我感觉很好！

迈克：是的，我们比你预想得快了3分钟回到基点。

乔：太令人惊讶了。我感觉我可以再跑15分钟，没有出汗。

迈克：不久你就会的。做得好。你看到内部的注意力的专注如何清除问题区域，引致放松，而且这么有趣而不枯燥。它把枯燥变成有趣。

乔：你从来没有告诉我如何能跑得更有效，但我看起来已经发现我自己的流畅状态。那令我感觉很好，而且打开了其他领域的可能性。

教练的这个阶段结束时，无论在运动场上，或在现实生活里，单纯学习或培养一个身体的技能，或是以各种不同的形式重复我们使用的程序，到这里都已经告一个段落。在这个现状阶段，通过运用觉察力，绩效被提升了，就像乔那样。然而，对于乔的健康状态的整体提升，以及对大多数需要计划、调查、检查等的商业问题的进一步解决，还有两个阶段要走。

第9章　你有什么选择

当你确认你没有更多的想法时，再想一个。

选择阶段不是为了找到“正确的”答案，而是要想出和列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段，选择的数量比每个选择的质量和可行性要重要得多。激发大脑搜集所有选择的过程也同样极具价值，因为它能够激发创造力。只有从这样广泛而富有创造性的各种可能性中，才能挑选出具体的行动计划。如果偏好、审查、挖苦、障碍或是急于求成在收集过程中被表达出来，潜在的价值会被错过，选择的范围会变小。

最大化选择

教练会尽他所能地引导客户或是他教练/管理的团队提供选择。要实现这点他需要建立一个让所有参与者感觉足够安全的环境来表达他们的想法和观点，没有限制，也不用怕被教练或其他人评判。所有的贡献，无论多么明显的愚论，都要被记录下来（通常是教练）。因为这些提议里面，可能就会包含一个抛砖引玉的小念头，以启发日后更有价值的建议。

负面假设

最限制产生创意解决方案的因素是我们所持的负面假设，它们中有许多连我们自己都没有察觉。比如：

这做不到

不可能那么做

他们绝不会同意的

它成本太高了

我们没有时间

竞争对手也一定想到这一点了

还有很多。注意这里面都包括否定和抗拒，一个好的教练会邀请他的客户来问他们自己：“如果……会怎样？”比如：

如果你有足够的预算会如何？

如果你有更多的人员会怎样？

如果你知道答案？事情会怎样？

如果那个障碍不存在？你会做什么？

通过这一流程，可以暂时避开对发散性思维的抑制，激发创造性的思维，障碍看起来并非不可逾越。也许某个队友知道某个阻碍的解决之道，如此，通过大家的齐心协力，将不可能变成了可能。

九点练习

在我们给教练的培训课程中我们有时使用著名的九点练习来图像化地说明我们很容易被自己的想当然所束缚。对于那些不熟悉这个练习的人，或是曾经做过但忘记答案的人，请看下面的图。

你可能记得或者意识到必须去除的假设是“你必须待在方框内”。然而，不要太得意。你能按同样的规则再做一次，但使用三条甚至更少的线再做一遍吗？现在你在用什么假设来限制你自己？

当然，没有人说你必须通过点的中心来画线，但我打赌你的假设是这样。那么用两条线或者一条呢？

显然，没有人说你不能把那页纸撕掉，卷成一个圆锥，撕成三条，或是折成一个风琴状。刚才的方式打破的是另外一个假设，就是我们只有一个变量的假设，即线条的位置。但谁说你不能移动点呢？认识到所有的可选变量会扩展我们的思考空间和我们的选择的列表。打破这些自我限制的假设让我们能够用新的方法来解决旧的问题。关键是要识别错误的假设；然后解决方法也会更容易找到。（若干九点练习的解决方案见附录）

给选择排序

收益与成本

一旦一个综合的列表形成，教练的意愿（will）阶段要做的就是从一组选项中挑出最好的一个。然而，在对于商业领域中较为复杂的情况，有必要重新检查一下列表，注明每套方案的收益和成本。这时候我们可能会发现，两个或两个以上的想法的结合是最佳的选择。在这个阶段，我有时会邀请客户分十个等级，来标注他对每个选项的喜欢程度。

教练的意见

如果教练在当前的问题上拥有独到的见解、技巧或是经验，而客户尚未得出在教练看来是显而易见的答案，这时候教练应该如何做？在哪个阶段教练可以提供他的专业支持？显然是当他意识到客户已经思路枯竭的时候。但教练如何提供他的输入而又不破坏客户的主人翁责任感？可以很简单地说：“我有一些其他可能的选择。你要听听看吗？”很少有客户会拒绝，但他们可能会请求教练在他们自己经过一系列思考后再说。不管教练提供什么样的建议，它也仅仅被认为是与其他选择同等重要而已。

选择最优方案

在选择方案的列表里，当排成一列时，会存在潜意识中划分的等级（重要的列在前面）。为了避免这一点，把选择在一张纸上随机地写下来，就好比一个拼字专家解一个字谜一样。

让我们看下迈克，刚巧是个健身爱好者，如何帮助乔解决选择的问题，后者为了解决自己的不健康状态，很期待从专家那里得到一些处方。

迈克：乔，你可以做哪些不同的事来让你自己变得更苗条并且更健康？

乔：我可以跑得更频繁，或者更远，或者更快。

迈克：其他呢？

乔：我可以减少高脂肪食物的摄入。

迈克：你还可以从事哪些其他的运动？

乔：哦，我想我还可以去健身房。

迈克：还有别的吗？

乔：我可以游泳，甚至可以打壁球，我有时想这么做来着。或者打高尔夫。

迈克：还有哪些不需要你投资就可以开展的运动？不用器械，不必加入俱乐部，基本上在你的日常生活中就可以开展的？

乔：我想不到任何其他事了。我不能骑车，因为我没有自行车，而且我也不想为此买一辆！

迈克：假设你有一辆呢？

乔：我可以骑车去上班——还有去酒吧！实际上我可以走着上班，并且跑着上楼梯而不是坐电梯上四楼。

迈克：实际上你可以，是吧？

乔：这就足够了，不是吗？

迈克：你想不想再听一种选择？

乔；当然，如果你有的话。

迈克：在家进行负重练习怎么样？

乔：是的，那也是一种可能。

乔和迈克随后检查了列表并考虑了利弊。高尔夫比较耗时间。壁球是一种更加快速和费力的运动方式，但它只需要很短的时间学习并从中获益。最近的游泳馆在五英里以外，但游泳没有运动伤害。他们一起探索了特定饮食和在工作环境下避免饮料的实用性。

可能你在想，这个教练案例有点偏离了我们所说的商业环境，为了避免这样，你可以考虑一下迈克尔·艾德伍德先生在大卫·海姆瑞为他的《卓越运动》一书访谈中所说的：

我总是犹豫让一个不健康的、超重的人进入团队，它代表着一种纪律的缺乏。我今年60岁，每周打三次壁球，一次网球。我没有超重，我比50岁时更加有能量。我确定我比对手更加健康，而且我认为那很重要。我不希望团队中的任何人处于身体不健康状态。

有些人会考虑这样的言论在政治上不正确——但那并不能否认它是事实。在身体、精神和情感存在着确凿的关联，为什么要否认它呢？

无论如何，乔现在觉察到所有的选择而且非常清楚它们的利弊。决策的时间到了。

第10章　你要做什么

抉择时刻，精确时刻。

这一教练流程最后阶段的目的是将讨论转入决策。它是基于充分调研的基础上尽可能的广泛的选择形成一个行动计划以满足已经被清晰定义的需求。

以下的“想要做”的问题组可以被应用到大多数的教练情况。这些主要问题构成了这一阶段的有效支撑。当然，教练会加入一组问题来进一步阐明这些要点。

一方面，专制的管理无论表现得如何富于策略，经常会遭到离职、抵制或是怨恨。另一方面，一个教练在这个阶段能够通过提问设置难度而不引起任何反弹，因为教练没有把自己的想法强加给对方，而是激发了客户的意愿。客户自始至终都掌握着选择和自主权，因此他们也不会感到被挑战。他们可能甚至会对他们自己显露出来的矛盾感到有趣。如果他们感到被强迫，这意味着教练无意识地暴露出他认为客户应该采取某项行动。

现在，我们来看一下下面的问题的价值、目标和提问的最佳方式。

你要做什么？

这个问题与“你可以做什么？”“你想要怎么做？”，或者“你更喜欢哪一个？”有很大差异。这些问题都不意味着一个坚定的决定。教练一旦以清晰而坚定的口吻问出这个问题，这表明做决策的时间到了。他可以紧跟着问一个问题，如“你将要选择哪个行动方案付诸实施？”。在大多数的教练问题中，行动计划由多项选择或者各个选择的一部分组合而成。

这一点我们还没有仔细、详细地讨论过。现在到了教练通过问问题来澄清所选方案的细节的时候了。到目前为止最重要的包括：

你打算什么时候去做？

这是所有问题中最难回答的。关于我们要做什么和将做什么我们都拥有很多大的想法，但只有当我们给它一个时间框架的时候它才有可能在现实层面开始落地。

有时仅仅确定笼统的时间是不足够的。如果真要做，时间最好尽可能的具体。

如果需要完成一项行动，所得到的答案应该是这样，“下个周二，也就是十二日的上午十点。”需要一个开始及完成的时间、日期。如果这个行动是重复性的，那么时间间隔需要被描述为：“我们需要在每个月第一个周三的上午九点开会。”由教练来引导客户确定确切的时间。客户也许会试图摆脱这一限制，但好的教练不会让他逃脱的。

这个行动会实现你的目标吗？

既然我们有了行动目标和时间计划，在我们做任何进展之前需要检查现在的目标和长期目标的方向是否一致。没有检查，当发现问题时，客户可能会发现他已经偏离正确方向很远了。如果这种情况发生了，重要的不是急于改变行动，而是要检查、考虑目标制定后的行为，检查目标制定时是否有偏差。

在实施过程中，你可能会遇到什么困难？

预先准备和管理任何可能发生的阻碍行动完成的情况非常重要。外部破坏性的情况可能会若隐若现，同时内部也可能会出现问题，比如客户的懦弱。有些人会出现对承诺的犹豫不决，盼着出现什么困难让他们找到不能完成的借口。这可以通过教练流程来预先管理。

谁需要知道？

在公司中计划经常瞬息万变，应该立刻被告知的人很晚才知道或是通过间接渠道获得第二手信息，这会对同事间的关系产生非常不好的影响。教练需要确保所有相关人员被明确告知，并有专门的方法告知他们。

你需要什么支持？

这个问题可能会与前面的问题相关，但支持可以来自许多不同的形式。它可以安排加入外部的人员、技能和资源，或者可以简单地告诉同事你的目标，并请他们来提醒你，督促你坚持。和他人分享你的计划就可以起到让你坚持的效果。

你打算何时、如何获得这些支持？

需要某些支持，但不采取步骤来获取它们是没意义的。这里教练需要一直坚持，直到客户制定出清晰而明确的行动。

你还有什么其他的考虑？

这是一个必要的、完整性问题以确保客户不会声称教练遗漏了什么。确保没有任何问题遗漏是客户的责任感。

你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案，从1～10分打分这不是要估算实际发生的可能性，而是给客户对于执行他那部分工作的信心打分。任务的完成还取决于其他人的认同或是行为，那是不能被评估的。

什么阻碍了你打10分？

如果你给自己的打分小于8分，试着降低任务量或是延长期限，看是否会让你把分数提高到8分或是以上？如果你的打分仍低于8分，这意味着你不太可能完成你的行动计划，那就放弃这个行动计划吧。

完成

这不是对行动计划的阻挠，虽然行动计划仍有实现的可能，但我们的经验告诉我们，那些打低于8分的人很少能够坚持下来。然而，当面对不得不承认的失败时，客户可能会突然激发他们所需要的动力。

在我们的列表中出现频率最高的事情，可能是工作也可能是琐碎的家务事。我们的清单因此变得凌乱和潦草，以致我们不得不最终重新抄写一遍。通常我们开始感到有些自责，但仍然不会改变什么。“我为什么从来没有完成这件事？”我们自言自语。未完成工作单成为我们失败的证据。可是，为什么对这些感到不愉快呢？如果你没打算去做一件事，就把它从你的单子上删除。如果你想变得更成功，不要把任何你不想做的事放在你的列表上。

记住：教练的目标是要建立并维持客户的自信。因此，为了他们自身也是为他们公司的利益，我们必须帮助他们获得成功。

结束教练周期

至此，教练的周期完成了，教练可以决定是否把记录着达成一致的行动计划和客户对所有有关决策问题的回答记录交给客户。教练应该让客户阅读并确认那是真实的记录，确认是他的行动计划，确认他完全理解并会坚定地落实它们。这是我在做教练时通常要完成的工作。这样会对今后的工作有所帮助，同时也让客户了解如果他需要我的时候如何找到我。有时我会主动提出过一段时间后我会联系对方，了解一下进展。所有这些都帮助客户感到自己很重要。我希望客户结束教练课程时自我感觉良好，对完成工作充满信心。如果他有足够的信心，那么目标就会达成。

让我们看看迈克如何处理和乔最后一次重要的要做阶段的教练。

迈克：嘿，乔，我们这里有个列表。让我提醒你：

跑得更频繁、更远、更快

吃饭和饮酒更少，同时要注意营养和健康

去健身房

打壁球

打高尔夫

骑自行车

徒步走

跑楼梯

哑铃或家中运动

你打算做其中哪一项呢？

乔：我绝对要继续跑步，至少一周三次，每次20分钟。

迈克：你打算什么时候开始？

乔：下周，周二跑第一次。

迈克：哪一天、什么时候跑？

乔：通常是周二和周四，我一下班回家后，还有周日早上。周日我跑半个小时。

迈克：你还打算做什么？

乔：我要把薯片和巧克力都戒掉。

迈克：饮料呢？

乔：我本来希望你不要直接问这个呢！但是，是的，不再喝红酒了，每天就250mL啤酒。

迈克：那样做的可能性有多大？如果你和朋友在一起的时候你还能坚持250mL吗？

乔：恐怕不能。

迈克：我有一个建议。

乔：什么？

迈克：每个星期1750mL。如果你某天喝多了，你就在下一次或两次减少来保证总量不超。

乔：听起来不错，更容易实现，且结果一样。

迈克：你打算何时开始？

乔：周日。

迈克：还有什么其他运动？

乔：我会安排一些壁球课来看我是否喜欢并开始练习。

迈克：什么时候？

乔：我知道你会问的！我会今天打电话预约下周上第一课。

迈克：下次课呢？

乔：下下周。

迈克：还有吗？

乔：嗯，我确定不会在11月开始骑自行车上班。我会在明年四月一日再考虑这个选择。

迈克：我会提醒你的（拿出笔记本），我没开玩笑。

乔：也许我可以同时在家做点儿运动。

迈克：什么运动？多久一次？

乔：你是专家，你告诉我。

迈克：我们稍后回来说这个。就这样了吗？

乔：这已经比我实现目标所需要的多了。

迈克：我同意，但是它能实现吗？

乔：我认为是的。

迈克：现在，你能看到什么困难？

乔：圣诞节的食物和饮料，还有极端天气下跑步会受影响。就这么多。噢，还有我与生俱来的懒惰。

迈克：你将如何解决这些障碍？

乔：圣诞节那周给我自己一个额外的啤酒定额再加上一盘土豆片！圣诞节后的那周我放假，我会多加两次跑步。

迈克：如果有大雾或是下雪，或是其他情况呢？

乔：我会用壁球或游泳来代替跑步。我知道你要问什么。40分钟的壁球或是游20个来回。

迈克：那你的懒惰怎么办？这个问题我们都有。

乔：我时不时需要一点儿激励。

迈克：这正是我想问的。你需要从谁那里得到什么样的支持呢？

乔：我的妻子帮我控制食物摄入并且督促我跑步。我今晚会和她说这些事的。

迈克：其他的支持呢？

乔：你几个星期给我打一个电话会有帮助，我还希望你能帮我演示一下几种在家做得好的锻炼方式。我不希望去买哑铃这类东西。

迈克：当然。像这样的仰卧起坐不需要其他人来扶住你的脚而且对腹部的肌肉是很好的锻炼。先从10个开始，重复进行。还有这样的蹲起动作和俯卧撑，几组重复比一直做效果要好。如果一天能坚持10分钟会非常好。

乔：好的。每天早上我起床以后就做，如果哪天我错过了，我会在晚上补上。如果我一天都错过了，就在第二天做两次。

迈克：你打算什么时候开始？

乔：明天早上怎么样？

迈克：跟你过去的经历比，你已经令人惊讶地为自己设立了一个很具挑战的目标。你认为你能够在未来三个月中坚持的可能性在1～10分之间打几分？

乔：那是个很难的目标——我猜7分。

迈克：你会放弃这个目标中的哪部分，从而让你自己打一个更高的分数？

乔：我认为有点儿多，我对壁球有点儿怀疑，因为我可能在短时间内能自己去打。如果我把这个减掉，我会给自己打9分。

迈克：好。最后检查一次，这个计划会帮助你达成目标吗？

乔：它已经改变了重点，但我认为它超出了预期，而且我非常自信能够成功。

并不是所有的教练课程都像以上这么直接，客户可以表现出更多的抵抗和复杂性，但这是一个非常典型的例子，可以说明教练的主要原理。

就如我前文所说的那样，大多数的教练对话不会这么正式和结构化。大多数以一种没有经验的人不会觉察的教练方式进行。他们会仅仅认为这个人特别乐于助人并且体贴他人，而且显然是个好的倾听者。无论正式的还是非正式的，帮助客户提升觉察力和建立责任感是好的教练过程的关键。

第二部分　教练的实践

第11章　什么是绩效

如果绩效水平或从经历中学习非常重要，那么教练就是必要的；如果这两者都不重要，那么就发号施令吧——假如你必须如此。

词典对绩效的定义是“要求某人完成某项任务”，听起来好像只要做最基本的事就可以了。这并不是我理解的绩效，也不是我在这本书中所指的概念。

真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是超越他人要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。这更贴近词典中绩效的第二种含义：“一种值得赞赏的行为、一种引人瞩目的功绩、一种技能的公开展现。”这才是我教练的目的。

按照定义，一个人要充分展现潜能，就需要承担全部的责任或拥有完全的自主权。否则，其展现的就不完全是他自己的潜能，而是有部分其他人的。因此，教练是最大限度开发人们潜能和绩效的基本管理风格或工具。指挥、要求、命令以及显性、隐性的威逼说服即使能够促使人们完成工作，也无法产生可持续的最佳绩效。

心有旁骛，我们依然能够通过自动驾驶仪安然行驶，但是更好的表现则要求注意力更加集中，没有干扰。

领导者或经理人必须自问，他想要工作完成到什么程度，或者他在寻求多高的工作绩效。他知道出色的绩效是什么样子吗？教练可以带来超出教练/经理甚至本人预期的绩效。

在运动场上，成功和失败的定义非常鲜明，规则简单，时间跨度很短，身体和精神的不适有决定性的影响，而且不难唤起奋发的斗志。街头的小报使我们相信名誉和财富是每个运动员的梦想。对一些人来说，或许真是如此，但对大多数人来说，他们争取的却是比较抽象的目标，比如认同感、自我价值、卓越感与巅峰体验，这些只有本人才能体会的特殊的个人回报。

相比之下，商业领域的成功没有那么耀眼，而且总是来得很慢。一方面，我们需要在工作中度过许多时间，因而工作体验的质量显得更为重要。企业界只有很少的领导者可以闻名遐迩，但是这些人享有的大多是恶名，而不是美名。另一方面，企业为个人的成就提供了无数大大小小的机会，个人可以选择其各自的目标，以实现最佳的个人成长。但不幸的是，很少有人把职场当作自我发展的大学，把琐碎的杂务看作对自我的挑战。因此，他们的表现缺乏亮点，这并不令人感到意外。

尊氏威尔香肠

下面我给大家讲一个很多年前的故事。我想用这个故事让大家看到，过去英明的企业领袖是如何取得今天的企业领袖无法企及的成功的。为什么很多企业领袖沉迷于过去，包括过去的做法、过去的思想、过去的习惯以及过去的错误？人们改变的代价是什么，是浴火重生，还是一次严重的经济衰退？

故事关于一家名为“尊氏威尔香肠”的公司。这是一家位于威斯康星州的家庭香肠制作企业。1980年，拉尔夫·斯特耶担任负责人。斯特耶在《哈佛商业评论》1990年11月/12月刊上撰文讲述了他的公司，文章的题目为“我如何学会让员工进行领导”，我的引述即来自于此。

尊氏威尔香肠公司的成长、销售以及利润都非常好，一切都表明这是一家很成功的企业。但是，“令我担心的不是竞争，而是潜能和绩效之间的差距。”斯特耶写道，“公司没有人在故意浪费金钱、时间和材料；人们只是对其工作没有责任感。他们早上按时上班，敷衍地做着被吩咐的事情，然后下班回家。”

斯特耶描述的情形实在太常见，但是他清楚地意识到责任对于潜能绩效转化为真正的绩效所起的重要作用。斯特耶自己承认，此后他开始“从专制的控制向专制的让权转变”。他把责任强加在管理团队身上，期望他们猜到他的意图。但是，这并不奏效。“20世纪80年代初的经验使我明白，责任不是给予的，人们必须盼望它，想要它甚至要求得到它……为了使人们负起责任……我必须学会做一个更好的教练。”

他改变了自己的做法。香肠制作者开始代替高层领导品尝香肠，他们负责质量控制并对产品及包装做出改进。接下来车间开始辞退表现糟糕的员工：

我们帮助他们设定绩效标准，并就如何处理绩效糟糕者进行教练，但我们坚持既然他们是生产-绩效专家，那么应由他们全权负责处理这种状况。我一直保持观望，他们最终在处理绩效问题上表现出了责任，辞退了无法达到团队标准的人员。

不久之后，尊氏威尔香肠的员工开始负责公司的大部分职能。“雇员”“下属”这样的词汇开始换成组织的“成员”，“经理”成为了“协调者”或“教练”。这种语言的变化为全新的组织定下了基调。在这家组织中，升职是源于担任教师、教练、促进者的能力，而不是来自传统的管理或解决问题的能力。

斯特耶注意到：

员工想看看我是否在按我所倡导的方式行事。从一开始，我就做了一些简单的事情以表明我的诚意。我在桌子上贴了一个标志，上面写着“问题就是回答”。当有人进来向我提问题时，我会问自己这是否是我应该回答的问题，而结果总是否定的。人们总是请我为他们做决策，我不但不回答，还反过来向他们提问，让他们收回问题。

随着时间的推移，这些“成员”们得到了做战略性决策的授权，而且他们做得很成功，斯特耶开始将自己看作公司的顾问。

当我十年前开始这种变革的时候，渴望有一天它会结束，我可以再回到以前那种真正的工作。但是，我认识到这种变革是每一个成功的企业领导人真正的工作，因为变革针对的是现在和将来，而非过去。变革没有尽头。而且，我还认识到在尊氏威尔，快乐的原因并非源于改变本身，而是形成这种改变的过程。学习和责任使人充满活力，雄心使我们激动不已。

使任何团队或个人包括你自己达到更好的绩效，意味着思维方式和经营方式的持久改变。这种改变不是单纯的一笔交易，而是一次旅程，它有明确的起点——现实，以及清晰的终点——目标。

因此，为了使变革带来杰出的绩效，我建议重视目标、期望、环境、行动以及学习。

绩效

斯特耶践行了他所倡导的理念，员工报之以优异的绩效。毫无疑问，尊氏威尔也热爱学习，并充满快乐。在一个组织进行根本的彻底的变革需要多大勇气？为了确保实现真正的绩效，在不确定的未来生存下来，任何一个领导人都需要做出大的改变。但是，如何开始呢？

只要充分接受教练的基本原则，通过教练改善自己、他人以及团队的绩效就变得很简单。教练管理方式的采用是改变的开始。然而，如果只侧重于绩效改善，努力采用教练方式的经理也可能遭遇失败。

学习

许多企业开始认识到，如果它们打算激励员工并面对未来持续不断的变化，就需要成为一个学习型组织。绩效、学习以及快乐相互交织，三者都会因为高度的自我觉察水平而得到提高，而自我觉察是教练的基本目标。聚焦于其中一项的发展，并取得短暂的成功是可能的，但是，忽视三者中的任何一项，其他两项迟早会受到影响。比如，如果学习或快乐不存在，绩效也就无法持续。

快乐

许多职业运动员都经历过失去运动乐趣的阶段。同样，在沙滩上晒太阳的快乐也会在一两天后减退。于是我们开始寻找新的挑战，比如板网球或潜水。如果学校不提供艺术或运动带来的挑战，而且也不赞成学习的乐趣，它们就无法维持它们迫切寻求的较高标准。从教练的角度讲，“绩效”的定义也应包括学习和快乐。

第12章　学习与快乐

我们在做事之前不必要知道怎样做。

我们在没有指导的情况下学会了走路、跑步、骑车和接球。

本书相当篇幅围绕学习这一主题。运动技能的学习提供了许多关于教练过程的例子。但是在运动、工作场所以及学校普遍运用的指导方法表明，我们对于如何学习十分缺乏了解。原因之一是指导者、教师和经理过分关注短期回报，比如通过考试或者完成任务，而忽视学习或者绩效的质量。这种局面必须改变，因为其结果没有使我们的需求得到很好的满足，也不足以使我们超越竞争对手。我们必须找到更好的方法。

教练课程参与者一旦能够摆脱那些从未被质疑过的陈旧冗长思维模式的桎梏，就会吃惊地发现，我们的教练原则是多么简明和寻常。它们具有无可辩驳的逻辑性。许多人发现，在企业教练领域被广泛接受的一种对于学习的认识非常有益。它假定学习有四个阶段。

无意识+无能力=低绩效，无识别力和理解力；

有意识+无能力=低绩效，能认识到自己的缺点、弱项；

有意识+有能力=绩效提升，有意识地、刻意地努力；

无意识+有能力=自然地、完整地、自动地提高绩效。

学习的周期使我们依次经历每一个阶段。在某一阶段的学习完成后，如果我们继续努力地改进，就会进入下一个阶段。

我们是否必须经历这四个阶段呢？存在例外或加速吗？小孩子学会走路、说话、接球、跑步、骑车是从无意识无能力直接进入了无意识有能力。青年人学习驾驶时，这四个阶段清晰可辨。驾驶教练的指导集中在有意识无能力和有意识有能力阶段。考过驾照之后，学习继续在有意识有能力阶段进行。当驾驶行为与你浑然一体时，你就进入无意识有能力阶段。很快，我们可以一边思考、谈话或听音乐，一边自如地开车。随着经验的积累，驾驶技术不断提高。

学习也可以通过有意识地加强某些阶段来加速。在这方面有两种方法，一是雇用资深的驾驶教练带领我们走过第二、第三个阶段，二是通过自我教练的方法。

第一种方法假定我们无法断定自己做错了什么以及将来如何改善，于是把改善的责任交给了另外一个人。

在第二种方法中，我们把责任留给了自己。关掉收音机，排除无关的思绪，以便于我们观察或了解自己驾驶的各方面问题。如果我们有意识地、不加偏见地、诚实地这样做，那么需要改进的地方就会自动地暴露出来。比如，可能是生硬的换挡、偶尔对速度和距离的错误判断或胳膊和肩膀紧张造成的过度疲劳。我们现在处于有意识无能力阶段，而且通过有意识的努力，比如更平稳地操作离合器、观察转速表或速度计以及注意保持与前车的距离等，我们很可能会进入下一个阶段。最终，通过有意识地重复，这种改善的行为变成了习惯，于是进入了无意识有能力阶段。

这种自我教练还有一个更为有效的重要变式，那就是不需要努力地改变某些在有意识无能力阶段发现的缺陷，按照以下方法，我们能够以更少的努力获得更好的结果。

不用费力

我们要确认希望达到的品质，比如换挡的平稳性。但我们现在不用努力做到平稳换挡，只需要不断观察我们换挡的平稳性。为了能够量化这种平稳性，使我们有更准确的反馈和度量，我们可以制定一个1～10的平稳等级，10代表根本察觉不到的换挡。我们可以像往常一样驾驶，但在每一次换挡后对其平稳性进行评级。不用费多大力气，评级就会逐渐上升并很快到达9或10。

无意识有能力阶段来临，不再需要监测评级，即使在极端的行车条件下或者驾驶不熟悉的车辆也能平稳地换挡。如果真的出现失误，只要进行一两里路的有意识有能力监测以及评级，就可以恢复平稳。这种费力较少的学习或绩效改善过程进展更快，效果更好。

在此过程中，存在一个从有意识无能力直接进入无意识有能力的跳跃，中间省去了有意识有能力的阶段。驾驶教练使我们在有意识无能力和有意识有能力的阶段徘徊，花费不菲的时间和金钱。而他通过批评与指示所提供的意识，都不属于学习者。他越是批评和专横，学习者的自主性就越差。

不断地尝试把事情做正确和不加判断地持续监测我们在做的事情，这二者之间有很大的差异。后者是一种输入-反馈循环，可以带来高质量的学习和绩效改善——这种方式给你留有余地，而不是步步紧逼。前者充满压力，一般人最常使用，却也最没效率。

快乐

如果我在一本专门写给商业读者的书中用完整的一章谈快乐，这也许会引起他们的不悦。虽然这一主题应该有其地位，但我会尽量收敛一点儿。不同的人对快乐有不同的体验形式，接下来我将用几个段落谈一谈其本质。

快乐主要通过我们的各种感觉来体验。由于现代社会环境的舒适和安全，在家庭或单位的日常工作中，我们并不经常经历那种极端的情感。于是我们发明了更加激烈的运动以及休闲方式以激活感官。我们寻求更陡、更高、更快以及更艰难的刺激。但其实通过提升我们体验微妙感觉的能力，也可以获得同样强烈的感受。随着我们更加了解自己的感觉，日常普通的感情也会使人感动。如果我们充分运用自己的感官去体验，平凡的小事也会带来极大的快乐。

集中注意力或放松注意力都是描述被动接受的状态。

感觉使我们即时感受到身体、情感以及思想的变化。这是一种持续的对“现在”的体验。事实上所有体验都发生在“现在”，对体验的回忆和展望都不同于体验本身，前者是在思考过去，后者是在思考未来。

真正的快乐来自于即时体验事情的发生，而不是思考过去或未来的体验。事实上，许多人游离于体验之外，因而失去了体验本身。我想提到的一个明显的例子是与伴侣的性体验，因为它清楚地表明了双方是在体验“现在”而不是过去或未来。

另一个需要体验“现在”的例子是体育运动，但是许多运动员将自己置身于过去（过去的失败）或未来（恐惧可能发生的事），从而破坏了这种快乐。他们不仅失去了快乐，运动成绩也受到影响，因为高品质的觉察，即来自身体的反馈大大减弱了。这是起源于体育运动的“内心游戏”（inner game）教练的核心。生活在“现在”是高质量生活的关键。甚至是平凡的事情也可以通过有意识地充分体验转化为愉悦。这是一个很大的主题，在此我不便展开。我建议有兴趣的读者读一些相关的书，比如埃克哈特·托利的《当下的力量》（Power of Now）和彼得·圣吉的《第五项修炼·心灵篇》（Presence）等。

提升这种自我觉察的方式有很多：剥夺或奉献、冥想或药物、运动或迷幻，以及一些简单的、无风险的自我教练方式。问问自己准确地感到了什么、触到了什么、听到了什么、看到了什么、闻到了什么、尝到了什么，甚至想到了什么，并努力寻找答案，这会提升我们的自我觉察和快乐，给我们更多更好的反馈或高质量的相关输入。

自尊、自信和绩效之间没有界限，绩效、学习和快乐也是如此——如果绩效可以持续。

另一种快乐的形式来自对潜能充分发挥的体验。每一次从努力、勇气、活动、流动性、灵活性、有效性中得到前所未有的体验，我们的感觉就达到新的高度，肾上腺素的流动加速。教练直接作用于感觉，尤其是与身体活动相关的感觉。因此，从其本质而言，教练会提升快乐。实际上，绩效、学习和快乐之间的界限正变得模糊，三者结合的极致便是所谓的巅峰体验。我绝对无意倡导工作中的巅峰体验，但重要的是需要理解教练方法如何运作，尤其是自我觉察的作用。

第13章　激励与自信

胡萝卜加大棒是普遍具有说服力的激励因素，但如果你像对待驴子一样对待他人，他们也会表现得像驴一样。

每个企业领导者都渴望了解激励的秘密。胡萝卜加大棒这种象征性的外部激励现在越来越不奏效了。少数管理人员认为自我激励的效果会更好，但强迫别人进行自我激励又是自相矛盾的。自我激励存在于每个人的头脑里面，即便是最高管理层也无法触碰。比起商业界，激励在体育界似乎更容易出现，尽管许多运动员及其教练还想寻求更多激励。那么我们能从体育界获得什么启发呢？

大多数运动需要身体和大脑并用，因为各种技能都需要平衡、速度、流畅、伸展、灵活性和力量以不同的方式组合。我们越是接近最大限度地发挥身体的潜能，就越能感受到其中的乐趣。因此，运动带来的愉悦多少让人上瘾，体力或脑力劳动远不及此，至少对大多数人是如此。显然，运动具有激励的天然优势。此外，还有一些其他因素。

体育运动的外在好处更明显，更迷人。处于领先，就能得到财富与声望的双丰收。但更重要的是，运动表现掌握在运动员自己手中（他们对此负全责）。此外，选择从事任何体育运动往往首先是希望实现自我价值与认同。这构成了自我激励的主要因素。以上就是所有的获胜要素。

工作本身乐趣有限，至少对那些感觉不到是为自己工作的人来说是如此，因此雇主不得不利用外在的激励因素。我们都需要金钱，金钱是个激励因素，这毋庸置疑。但是，如果工资涨幅很小，而且员工磨破嘴皮也不愿意多给，其激励作用就微不足道了。

自有工作开始，人们总是威逼利诱让他人完成自己希望做到的事。如果时间回到奴隶时代，那就只有“大棒”（威逼），没有“胡萝卜”（利诱）。随着时代的演进，“胡萝卜”被引进，希望使人们有更好的绩效，事实也的确如此，但收效不大，也不长久。所以接下来，我们试着把“胡萝卜”清洗干净、精心烹制，而且提供更大的“胡萝卜”，同时把大棒用软布包裹，甚至藏起来，假装我们根本就没有大棒，直到我们再次需要的时候才拿出来。于是，人们的绩效又有了一点儿改善。

目前我们经济不景气，加薪希望不大，而且晋升机会也很少。在经济萧条时期，许多人觉得不降职就很好了。我们迫切需要更好的绩效，而我们的“胡萝卜”已经用完了。大棒越来越被视为政策失误。因此我们逐渐对激励制度感到失望，但这并不是一件来得太突然的事，而且激励制度从来没有起到多大作用。人们在工作中并没有将潜能发挥到极致，看看他们在真正紧急的时候表现得有多好就知道了。

胡萝卜加大棒

“胡萝卜加大棒”理论来源于“驴的动机”理论。在我的记忆中，驴的表现从来都乏善可陈，它们总是得过且过，能少做就少做（但愿这么说不会对驴不公平）。如果我们像对待驴一样对待他人，他们也会表现得像驴一样。我们必须从根本上改变激励的观念。如果人们真的想要有所表现，就必须进行自我激励。

研究一致表明，工作的安全感与工作体验的质量是很多人优先考虑的。当这两个内在激励因素都不存在时，钱这一最明显的外在激励因素就会变得更重要：“我们到这里就是为了钱，所以我们会不遗余力地挣钱。”不过，如果钱被当作一种自我价值的衡量而给予和接受，那它的重要性就有了一个更合理的解释。

激励与马斯洛

亚伯拉罕·马斯洛是20世纪50年代的美国心理学家，他打破了通过钻研病理学了解人性的模式。相反，他的研究对象是成熟、完整、成功且志得意满之人，并且推断我们每个人都可以成为这样的人。事实上，他断言这是人类的自然状态。在他看来，我们需要做的是超越自己内心的藩篱，走向进步与成熟。马斯洛与卡尔·罗杰斯等人掀起了更乐观的心理学思潮，这些思想直到现在还在取代“胡萝卜加大棒”的行为主义方式，成为管理与激励员工的最佳方式。如果我们真的把教练当作未来管理方式，心理学的乐观主义是必不可少的。

马斯洛因其“人类需求金字塔”理论而在企业界赫赫有名。在这个金字塔中，我们最基本的需求是食物和水，除非这个需求被满足，否则我们不会在意其他事情（可能手机除外！）。一旦我们对食物和水的需求得到满足，我们就开始在乎住房、穿着和安全。同样，当这些实际需求完全或至少部分得到满足后，我们开始关注社会需求——归属于一个群体的需求。这一需求可以在家庭，也可以在酒吧、俱乐部和团队中获得满足。

接下来我们希望通过展示自己和与他人争夺权力、胜利或认可，获得他人的尊重。这些是情感需求，但有赖于他人的存在，而且最终会被一种更微妙的尊重需求所取代——自尊需求，我喜欢称其为“自信需求”。这时我们对自我提出了更高的要求，有了衡量自我的标准而不是只在意他人怎么看我们。

马斯洛金字塔的塔尖是自我实现。当尊重和自尊的需求都得到满足，个人不再需要向自己或他人证明自己时，这种需求就出现了。自尊和自我实现的需求都是个人化的，不依赖于别人。马斯洛的“自我实现”写作“self-actualizing”而不是“self-actualized”，因为后者表示我们能够到达自我实现的彼岸，而在马斯洛看来，自我实现是一个永无止境的旅程。自我实现者的基本需求是对生活意义和目的的需求。他们希望自己的工作、活动和存在有一些价值，对他人有益。

工作激励

所有这些与激励有什么关系呢？人们会设法参与那些有助于满足他们需求的活动。他们很可能没有完全意识到这一过程，因为工作会自然而然地满足这些需求。但是，激励机制越符合我们想要激励的人的需求层次，他们就会越快乐。

工作确实能满足人的基本需求，提供给他们一笔收入，能够解决他们家人衣食住行的问题。员工餐厅、员工宿舍也能满足一部分这方面的需求。人们在工作中形成了一个工作团体；而且在工作中可以获得晋升、名誉、涨薪，甚至一辆公司配车，人们可以凭此赢得他人的尊重。工作中常规激励因素，各种形式的奖励，以不同方式满足了人们的生存需求、归属的需求，甚至是两种尊重需求中较低层次的部分。

回顾历史就会发现，几十年前，人们更重视稳定的住房、工友联谊会和运动俱乐部，而较少关注职位升迁和名誉。换句话说，当今社会都在寻求金字塔中更高层级需求的满足。奖励机制开始反映需求层次的变化。

现代社会中大部分人正在转向“自信”需求层次。传统的经营与管理方法在这方面显得捉襟见肘。事实上，管理者失败的主要原因是他们的控制欲使他们的管理对象很难建立自信。

时有发生的经济不景气、裁员、工作不稳定、加薪幅度小和房价下降，都导致大批工人重新回到金字塔底部。这时，这一需求层次的人就会变多。更糟的是，许多企业不再轻易提供能获得他人尊重的东西，如升迁与汽车。那么企业该如何激励员工呢？它们需要一如既往地满足员工的基本需求，同时做出必要的改革以便满足员工新的更高的需求。

自信

马斯洛所称的“自尊需求”一词主要区分为从他人处获得的尊严与自尊，我倾向于使其更具体，前者表示地位和认可，后者表示自信。

自信不需要威望与特权，这些太抽象而不实际。当某人有权选择时，自信才会随之建立。给予升迁却不给予真正的权力，也不给予发挥潜力的机会，结果会适得其反。指令文化不给予选择的机会，没有授权，会使人潜力受限、失去动力，教练的效果与预期悖离。

一些员工尤其是年轻一代寻求自我实现。他们希望自己的工作有价值、有意义、有目的。为股东挣钱在他们看来没什么意义。公司不得不更认真地考虑自己的道德观和价值观，以及所有利益相关者包括员工、客户、社会和环境的需要。

企业的价值观和未来

在学习我们课程的工作人员和管理人员中，提出这一问题的人越来越多。公司正在寻求改变管理风格，而员工也对其提出了要求。要想让这些年轻而更加成熟（按马斯洛的话来说）的员工不要心怀不满，改变就迫在眉睫。这不可避免地要花费时间，而且剩下的时间已经不多了。时间紧，任务重，所以我在此版本中增加了几个章节以充分探讨这一问题。价值观领域的工作对教练来说是一个关键领域，需要更深层次的认识。

管理行为的选择

在我们选择管理行为所依据的四个标准中，员工发展处于最低的位置。最上面的是时间压力，其次是恐惧，接着是工作或产品的质量，员工发展排在可怜的第四位。时间紧张和过度恐惧让我们身陷命令与控制，而工作质量与员工发展需求则需要教练。

教练有时会沦为短期行为和股东急功近利的副产品不足为奇。但年轻员工不断转变的期望已敲响了警钟。面试时，他们想知道公司有什么教练和发展机会，公司的管理风格是什么样的。他们不是在寻求，也不想要在此工作一辈子。如果他们的需求得不到满足，他们就会离你而去。他们所需求的就是能帮助他们树立自信的东西，比如教练式管理风格。

自信是工作表现的生命线

许多年轻员工在有了自信后，还需要得到认可，而在处于后工业时代的西方社会中，大多数人包括许多管理人员仍停留在地位与认可阶段。这里有两个问题，一是老板认为他们的员工要么和他们一样，要么在他们之下，他们当然不会认可员工自信的重要性。二是一些年轻管理者不尊重看起来在心理上不如他们的老板。管理者对地位的需求和他们的命令-控制行为已经成为大家的笑柄。

自信是一个非常有用的标准，可以用它评估我们的行为对他人的影响。从增强还是损害他人的自信的角度来看待我们对他人的干预，这更容易，但可能更痛苦。所有指令、所有批评，每一次机会的减少、每一级别的宣示、每一个秘密的行为都会隐约降低别人的自信。教练、信任、开放、尊重、真诚的表扬、选择的自由，当然还有成功都会提升自信。

马斯洛谈领导力

第三部分介绍高绩效领导力，届时我会更深入地阐明如何透过马斯洛棱镜看领导力。

除了寻求别人的尊重这一明显的共同愿望和自我重要性的意识之外，许多有领导欲的人并不知道他们为什么想要领导。我觉得要成就一个好的领导者主要依靠“为什么”，而不是“怎么样”。因为人们的基本需求是第一位的，如果你渴了，你带领你的家人去找水，这看起来完全是善行。但在出发前你确定你的家人也渴吗？你是最佳领导人吗？或许你弟弟比你更熟悉路线呢？你是想得到父母的认可还是弟弟妹妹的钦佩呢？

或许你的母亲也了解路线，是领导者的更好人选。因为她知道家人中较慢的成员走多快。家人中，你睿智的爷爷比其他人更了解变幻莫测的天气和危险动物的习性，你问过他这些吗？你需要证明你的男子汉气概，所以要当上领导者，难道你不能鼓励你的兄弟姐妹带路，给他们一次锻炼信心的机会吗？你是不是认为你在危急时刻可以保护大家，或当危险来临时你想显示英雄主义所以才想带路，还是你有不可告人的秘密？比如认为走在前面是安全的，因为狼群只会劫走后面最慢的一个。

带领一只马去找水喝显然是一次善行，但对人来说，任何时候都有其他驱动因素在起作用。如果考虑其他因素，这一路会有其他收获吗？出发前，不要忘了向爷爷咨询，也要请教一下家人。也许最好的办法是让你的弟弟开路，母亲断后招呼大家，你在中路应付动物侵袭。这样可能是较好的领导才能。那么在这个例子中，你会如何表现呢？

地位和认可

我认为当我们的文化还处于满足基本需求的层次时，玩弄权术和不恰当的领导方式会比现在少很多。我们是因为需要被人接受和喜欢（尊重的需求），所以会运用能实现这个结果的策略和行为。例如，主要受这一需求激励的领导者想要被看成一个和善的领导者，足够谦逊，使人们喜欢；同时足够强硬，能够承担责任。他们想寻求好人缘，因此不会把员工逼得太紧。但要注意，和善的领导者有时背后藏着一把枪，他们在扮演黑脸和白脸游戏。在一个真心和善的领导手下工作是舒服的，不费力，也相当安全，他注重团队合作，但成就和变化会来得慢一些。

这听起来很惬意，但要小心，如果这个领导者开始寻求地位和认可方面的满足，他——通常会是男性——很可能会一反常态地武断和苛刻，期望获得进展和结果，而他在以前很少关心这些。他的穿着会更光鲜，可能还会买一辆豪华轿车。他现在已经是个重要人物了，而且情况可能会更糟。你应考虑另找东家，因为过去你认为他是平等的象征，但将来肯定不会这么想，他也不会邀你在酒吧共饮了。所有这些都与领导技能、情商或常识无关。

问题是我们在同一时间里，不会完全处于马斯洛的某一需求层次。内在和外在的因素在不断变化，我们也在几个需求层次中徘徊。我们是复杂的次人格构成的综合体（第24章重点介绍这一点），可能同时处于几个需求层次中，当然有时也会互相冲突。这让我们难以应付，更让他人难以应付，他们会觉得我们难以揣测。难上加难的是，在潜意识层面，行为人完全不知道自己在做什么或为什么这样做。

领导力与自信

大多数企业领导人今天已经达到了马斯洛的地位和认可层次，也是他们会给员工最大伤害的级别。他们往往傲慢、武断、霸气，以自我为中心。他们会不惜一切手段获得更多的报酬，即使他们不需要或不应得，因为这是衡量和显示地位的一种方式。

如果一个企业领导者跳过这一级，进入自尊需求级别，领导力会变得更好。渴望走到这一层次，或者已经来到这一层次的领导者，会随时做“对”的事，而不是做表面文章，或是把事情做对。只有真诚才会让自信感觉良好。这当然关乎更广泛的利他主义价值观的出现——为他人而领导，而不是为自己而领导。

低于这一级别的领导者都有自私的心理，无论他拥有什么其他的技能。这种领导才能对和他们碰巧有相同志趣的人有效。处于自尊级别的领导者得到了很好的激励，和处于自我实现级别的领导者相比，他可能会寻求更多。这有时被称为服务级。服务往往是意义和目的的归宿，过去人们从信仰中获得意义和目的，现在从别处，包括工作中寻求。为他人服务可以有多种形式，是令人愉悦的，也是满足这一需求的通行办法。

马斯洛在他生命的最后时期又加上了一个层级，他称之为“自我完全实现”。但正如我所言，发展只是过程而不是目的。最近一些评论家也更谦逊地将其定义为自我存在，并奉承领导者说他们及很多人处于这一级别。我不认同这一观点。就我个人而言，要想成为名副其实的领导者，一个人必须超越对地位和认可的需求和对自我利益的需求。有抱负的领导人会在较低级别磨炼领导才能，同时适应工作，一旦成熟起来，他们对他人的控制权应加以限制。

当然，大多数年轻人在其发展过程中的某一阶段（地位和认可）希望在他人面前证明自己。在危机、战争或灾难面前，他们可能无论如何得起带头作用，但有趣的是，被迫担任领导职位的年轻人往往会顺应这一机会，而且在马斯洛的梯形结构理论中会实现一个临时或永久性的飞跃。实际上，我们在梯形结构中的位置与年龄无关，越来越多的职场年轻人显示出超越其年龄，超越其上司的成熟度，相应地在办公室就产生了一种成熟倒置。

当年长者无论出于何种原因获得权力，并在达到自尊级别之前行使权力时，问题就产生了。许多高级商务人士已停留在地位和认可级别数十年，并可能永远也无法超越这一级别。有太多不成熟的年长人士滥用权力追求自我利益，获取和拥有成为主要目标，同时用花言巧语隐藏其目标，他们掌握着数十亿人的命运。房地美和房利美就是这一点最好的证明，疯狂的银行家、狡猾的商人、私募股权混蛋、对冲基金的受骗者和衍生出来的傻瓜，以及可怜的政客使我们身陷经济危机，但在我们责骂他们的同时，请不要忘了是我们自己的贪婪、无知和自我责任的缺失让他们肆无忌惮，使我们身陷囹圄。

好消息是，尽管会有预计的阻力，变革正在发生，改变也在进行当中，企业社会责任也有了动力，消费者和公众对透明度的要求也产生了一些效果，通过互联网进行的政务公开更有效。希望新政府的管制能约束任性的银行家，尽管在我写作之时他们在工资和奖金方面还没有多大进展。人们对地位与认可的需求促使他们要求巨额工资和奖金，其实他们并不需要钱。内疚感使一些人把一部分钱捐给社会事业，这可能是博得赞誉的另一个机会，或者是想求得二次认可。当然值得做的事业是有益的也是受欢迎的，所以你可能会说这是在无礼地批评他们，但他们肯定会接受好的讲师，以及自我发展和反馈。

第14章　目的和意义的教练

人对生命意义的追求是生活的主要动力，而非次要的本能驱动力的合理化形式。

——维克多·弗兰克（Vikton Frankl）《追录生命的意义》，1959

我在第13章提到自我实现者寻求生命的目的和意义，常常在为他人、社区、社会做出贡献时才会找到。越来越多的人正在表现出他们像关心自己一样关心社会正义以及别人的困境。这些正在出现的无私倾向也使他们对企业道德、价值观以及利润动机产生质疑。因此，令人毫不意外的是，在全球所谓道德基金投资快速增加；过去职场流行的性别歧视、种族主义现在普遍受到谴责；企业的社会责任、三重底线报告越来越得到采纳。

这些变化的动力来自普通人，他们需要更多的发言权以决定自己应该受到企业的何种对待。不仅如此，气候变化也向我们，尤其是企业，转达全球环境下有关价值观、行为、责任的残酷信息。另外，集约农业、化石燃料以及农作物基因改良的潜在后果也使人们对于那些“自然爱护者”之外的农业生产方式重新进行评估。那么人类的下一个阵地是什么？那必将是可持续发展问题，但我们不知道它会从何而来，因为大自然的控制系统正在瓦解，我们现在已经走过了自然界反应可预测性的节点。下一个将是无法返回的节点，它远比一些短视的、不当的政治和企业回应严重得多。

随着这一切的发生，关于生命目的和意义的问题在教练课上越来越多地被提起，这并不令人感到奇怪。一方面，它来自人们摆脱所谓无意义的企业世界，走向独立的愿望。另一方面，在这种环境下教练是一种无价的工具，可以帮助员工整理思维，因为如果他们一直处于困惑、失落的状态，他们就不可能发挥其潜能。受求稳心理的影响，有些人可能一段时间内原地不动，但其不满会不断困扰着他们。有些人可能离开组织，而大多数人则会发现如何在其现有工作、兼职慈善或社区工作中找到人生意义，从而以更高的意愿和满意度维持其绩效。

目的和意义的差别

目的和意义被称为连体婴儿，但它们其实是不相同的，需要区别开来。目的是开展一个行动的意图，而意义是我们在事后总结一个事件或行为的重要性。目的是精神概念层面的，而意义主要是心理层面的。更准确地说，我们应将目的、意义或二者具体化。

目的和意义的教练问题

下面我列出了该类主题的一些教练问题，而且在实践中总是告诉自己，我的下一个问题将从上一个问题的答案而来。我假设在这种情况下学员已经表明他希望提高职场生活的质量，也总是努力从积极方面以及以学员的目标或理想着手。

目标

经过本次教练，你想得到什么？

想象一下未来一年，你理想的工作状态是什么？请具体描述你典型的工作日是什么样子。（这与目前工作也许无关，对此我并不加以评判。）

此刻你最渴望的那种情景包括什么因素？

谈谈下面每一项的重要性（可以使用1～10等级区分）

你工作的目标是什么？

你希望何时达成这一目标？

在内心深处，你真正想从工作中得到什么？

如果这是你目前所处的位置，那么请谈谈接下来的几步路怎么走。

从你目前所处的位置，第一步最好做什么？

现状

你认为自己对这种情形有多大控制？（通常，并不容易使学员认识到是他们的选择最终决定了自己所处的情形。他们常常把自己当作受害者并因此感到无助。）

除了日常的挫折，你对工作最大的不满是什么？

在这种不满背后，你关注的是什么？

什么能满足这种关注？

什么困扰着你？还有什么？谈得具体一些。

在工作中，你不喜欢哪一类人及哪一类活动？

你有多少时间工作比较积极，多少时间比较消极？让我们先看看积极方面。

在工作中，你最喜欢什么人或活动？

这些人或活动有什么让你喜欢的地方？

他们具有什么特征？有关这些特征你还有什么发现？

在工作中或工作之外的什么活动让你感觉很有意义？

如果你现在有机会给自己写一份讣告，你将如何描述你的一生？（认真写一份，并要考虑阅读对象）

选择

如果需要改变，你有什么选择？（如学员回答“我可以换工作”，那么继续提问但应记住改变形式和结构不能改变一切，需要改变的是意识。）

这样做的好处是什么？损失是什么？

你如何确保在新工作中不会出现同样的问题？

你要找一份什么样的工作？如何找？有多么稳定。

因此换工作和走向独立是两个选择。

现在让我们看一看你如何将自己寻求的那些特征引入目前的工作。

还需要怎样做？在哪儿？还有什么地方？

必须做出什么改变？怎样改变？你会让谁来改变其他部分？

如果你能够改变所有这一切，你的需求要满足到什么程度？

这当然不是一个很完备的问题集，但我希望在此类性质的课上你可以继续这样的提问。以上叙述并不是都以问题出现，是为了尽量避免以问号结尾所产生的审问效果。

意愿

最后我们将以一组意愿问题使学员采取实际行动，不管是在目前的工作中或是其他地方，但要注意避免教练偏见的影响。我们必须记住学员的自我信念极其重要，因而采取行动、做出自己的选择也就极其重要。

第15章　反馈和评价

最差的反馈是针对个人的、评判式的反馈。

最有效的反馈是主观性的、描述性的反馈。

迄今，我们已经将教练作为一种工具，用以处理目前在规划、解决困难、检查、技能培养等方面存在的问题，并且我们已经分析了动机问题。本章我将展示如何将教练用于做出反馈以及自我和团队的评价和发展。

反馈

我们可以确认普遍使用的五级反馈，如下所示从A（效果最小的反馈）到E（效果最好而且也是五级当中唯一能够促进学习和绩效的一级）。其他四级则充其量会带来微小的短期改善或会引起绩效和自尊的进一步下滑。

A.经理的呼喊：“你太没用了。”

这是一种人格化批评，会摧毁自尊和自信，必然造成未来绩效的下滑，不含任何有益的成分。

B.经理的干预：“这个报告毫无用处。”

这种针对报告而不是人的批判式评论也会摧毁执行者的自尊，尽管程度稍轻，因为它没有给予报告者任何有关如何改正的信息。

C.经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表述方式对于目标读者太过粗糙。”

这样说避免了批评并且给执行者提供了关于如何改善的信息，但仍太笼统、不具体，也没有体现任何自主权。

D.经理的干预：“你对报告感觉如何？”

执行者现在有了自主权，但可能仅仅给予无意义的回应，比如“一般”或者做出一个价值判断，比如“很棒”或“差劲”，而不是更有用的描述。

E.经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”，等等。

在回答以上这一系列问题时，执行者/学习者会详细地、不加批判地对报告及其背后的思考进行描述。

那么，为什么E级反馈形式会大大加速学习并改善绩效呢？因为只有E满足所有最佳教练标准。为回答经理提出的问题，执行者/学习者不得不运用脑力并参与进来，在做出回应之前，他必须回忆并形成一些看法，这就是意识。这将有助于他评价自己的工作并因此更加自我依赖。

在这种方式中，执行者/学习者“拥有”自己的绩效以及对它的评价，这就是责任。一旦这两种因素得以优化，学习就会产生。相反，如果经理只讲出自己的看法，执行者大脑的实际参与可能会微乎其微；经理也就无法知晓对方吸收了多少意见。

正如E中执行者或C中的经理那样使用描述性而不是批判性的词汇，可以避免唤起执行者的防卫心理。这是必须注意的，因为防卫心理一旦出现，真理/事实就会湮没在不准确的借口和辩解中，就是执行者和经理也可能信以为真，一点也不利于绩效的改善。然而，在C以及A和B当中，经理保留了评价和改正的所有权，未来产生的学习效果因而大打折扣。我们可以看到A～D的干预都不完美；但它们在企业中广为使用。

反馈

来自我们自身以及他人的反馈对于学习和绩效改善非常重要，反馈需要顾及行为的结果，又要考虑到行为的过程本身。例如，如果高尔夫球落点是结果，挥杆就是过程。在运动领域结果容易判断，但在企业中有时就不是那么容易衡量了。即便是在运动领域，也会常常发生由于对行为结果的判断引发防卫性失察的情况。我们需要做的恰恰相反，那就是准确、具体地描述结果，说“球出界了”比“你毁了那个球”更有益，当然更好的说法是“球出界15cm”。我们从产生不好结果的行为中可以学到与产生良好结果的行为一样多的东西。这种反馈可以由教练提供，也可以由学员提供，最好还是由后者提供。

现在让我们看一看过程反馈。一位网球教练在看了学员的正手击球后依据其观察做出了批评性或更合适的描述性评论。他所给予的反馈建立在他的观察与他所认为的正确方式或他自己的方式的差异之上。

这种看得见的正手击球只是一系列复杂的身体、心理因素的征兆或外在表现，这些因素共同组成了诱因。教练所要求的正手击球的变化会首先体现在外在征兆之中，真正的、持续性的变化必须达到诱因层次，而且最好从那里发起。教练不能看到诱因层次，因为它存在于学员的内心。我们最需要的就是学员内心高质量的反馈。学员自身可以通过提高其生理、心理的自我意识对这一水平进行评价。使其进行这项工作的教练问题只有在遵守反馈原则的情况下才会有效，而后者与让人们“盯住球”的原则是相同的。

前馈

反馈与过去有关：最近的过去，比如运动中的实时教练；或者是长期的过去，这一般出现在企业中。然而，对于问题的预期使你意识到现在，而就是这种即刻的意识带来了生理效率。例如，我可以对一位学员说“下一次击球过程中我会问你对哪一个动作的感觉最不舒服。”这样，在他将要做动作时，他会格外注意自己的身体，因此在这时低效可能就不会发生。在这里，我把舒适度等同于生物力学效率，而且更加明显的事实是在该领域任何生物力学的低效都会体现为不适的感觉。

这就使我们非常接近前馈或者更通俗的说法是规划，之前提到的反馈的原则依然有效。如果你采用教练的方式，而我必须向你甚至我自己详细描述我的下一步行动，这些原则就得以维持；如果你告诉我如何做，甚至询问我是否知道下一步做什么，这些原则便难以维持。问题的质量决定了前馈或规划的质量。

“谁来承担这份工作？”“你有多大信心可以按时完成这项工作？”“你对什么因素还没太有把握？”“阻碍目标实现的因素可能有哪些？”所有这类问题会带来责任和自主权，而且会提升对其他因素的意识。

那么我们为什么仍然坚持使用最低效的反馈方式呢？因为我们是从自己的角度而不是从执行者的角度看问题；因为我们只是随口说出自己的愿望，而没有意识到我们所说的话产生的效应。这是否来自习惯、不好的榜样、等级的傲慢或者仅仅就是未能透过事物的表面看到本质，不同的经理情况不同。重要的是如果我们真正希望发挥人们（包括我们自己、员工甚至是我们的孩子）的最佳潜能，我们就要在本质层做出重新思考和调整。我们的基本目标必须是懂得执行者/学习者做好工作所需要的是什么并且通过询问、讨论或做一切必要的事情来帮助他满足这种需要。如果希望其表现良好，就应让我们的控制欲、展示自己高人一等的愿望或者仅仅就是懒于放弃旧习和懒于改变退居次席。打破固有的行为模式很难，但是我们必须如此。

让我们回到那个最简单的例子——盯住球。一方面，对一个网球选手来说，注视球的运动非常重要。这一点儿也没有错，但是告诉他这样做并不会真正使他有所行动。另一方面，也是矛盾的地方，虽然球的往返次数一点儿也不重要，但是如果你请他数一下往返次数，他会为此而注视球。对往返次数计数只是众多可供选择的问题之一，问题的选择依赖于你所寻求的效果。

再看另一个例子。一位网球选手不时地击球触网，她只是以好与坏、成功与失败来看待自己的努力。她很苛刻地评判自己，自尊、信心受到打击，绩效滑坡，反馈质量也是如此，她甚至会在发现又浪费一次机会后沮丧地甩手离去。她努力纠正自己的错误，却导致挣扎、压力和过度补偿的倾向，迎接她的是又一次的失败。

变化的困难

大多数教练会通过技术“纠正”对付这一问题，但他们其实没有抓住要害。他们对付的是征兆而非诱因。迄今，不稳定发挥最常见的诱因还是糟糕的反馈，无论是接球还是击球都是如此。假设是后一种情况，一个聪明的教练会问：“球距离球网有多高？”教练可以让选手每次报出球距离网顶的公分数。这样从其行为结果中得到的准确反馈会毫不费力地带来自动的自我纠正。放弃强迫纠正（现在的焦点是观察的准确性）就会使纠正毫不费力地、下意识地发生。选手对于纠正的完全自主权也就得以维护。当然，球过网的具体公分数并不重要，但是选手的注意力集中在其行为之上以及对于行为结果的记录则是至关重要的。

尽可能从内心而不是专家口中产生高质量的相关反馈是工作、运动以及生活各个方面持续改善的必要条件。

赞扬

赞扬是另一种形式的反馈。在工作场所它被吝于提供但却受到渴求，因为那里批评盛行。在这种情况下，任何正面反馈的增加或负面反馈的减少都是令人愉悦的。

因为某个东西缺乏就对其价值产生怀疑显得过于无礼，但必要的谨慎还是有必要的。不真诚地或者毫无理由地赞扬某人太过空洞，造成的危害大于益处，因为骗术和操纵往往比欺骗者认为的更容易被识破，它们会进一步丑化欺骗者并损害人际关系和信任。甚至真实的赞扬也可能造成困难。被赞扬者放弃自我评价的能力和意愿并转向赞扬的给予者，从而增加他们对于他人意见的依赖。我们需要做的恰好相反，就是建立员工的自主和自立。

赞扬必须同时是大方的、真诚的以及明智的。

优点和缺点

在企业讲座中，我们常常听到很多有关如何识别人、过程以及产品的优点和缺点的观点。我们可以列举出以上每一类的优缺点，甚至我们自己的优缺点。我们也可以列举其他方面，比如对于预期雇员的素质要求、想要培养的团队素质或者我们希望自身所具有的素质。我们可以列举出自己组织、部门或个人的各项职能；我们可以列举出它们所要求的工艺技能、人际交往技能或手工技能。将事物如此细化是意识提高的一个层次。

我们可以用这种列举的方式把意识提高推进一步，具体做法是把这些优点、缺点、要求、职能或技能按我们常用的1～10分级，可以按我们希望的标准或者我们所认为它们目前的情况来划分。

评价

评价制度往往很通俗、不受欢迎，容易滥用并有局限性，但它是必要的。在一个学习的、无责备文化中，它们对有关各方都是颇有益处的。不过，如果它们只是将过去的绩效分类，而并不着眼于未来的潜力，或者它们只是批判性的而非描述性的，那么谁也不会受益。由于环境和公司目标以及历史的多样性，我无法提出任何通用的评价制度。然而，如果一套制度与以上反馈原则以及随后的自我评价原则相一致，那么它就不会出大错。

自我评价

企业往往重视评价别人，同事、下属甚至老板，但我认为自我评价才是最有效的评价方式。一方面，对于别人做出的评价或给予别人的技能、素质的评价最好看作一种反馈，是我们的选择和行为有所依据的有价值的东西，而不应看作评判或事实，这会对我们产生消极影响。另一方面，一段视频虽然反映了在那一刻真正发生的事情，但它应该用作提供信息而不是批评他人。自我评价避免了批评的消极影响，维护了有效行为和自我改善所需的责任心。看看下面的一个例子。

素质

我可以列举出我做好工作最需要的各项素质和技能，它们不分主次，如下排列。在对应的第一栏，我可以写下对自己的评级，而在第二栏我则可以写下自己希望达到的合理评级。

这样做提高了我的自我意识，但从教练过程的角度来讲，我做了更多。

第一栏代表了现实，第二栏则是一个现实的、具体的、可度量的、正面叙述的、有挑战性的目标。我需要做的就是选择想要提高的项目并制定期限，我将完成一个简单自我教练过程的前两个阶段。

我需要花时间列举自己有哪些选择可以用于想要培养的技能或素质。如果我选择了一种素质，我可能会列举出所有与拥有那种素质的人士相关的行为。这样做的原因是行动步骤易于采用新行为模式，而新素质的培养则需要花费更长的时间。这样，新行为的成功将会使我对自我在相关素质方面有更高的评级。

最后，我会问自己一些有关未来的问题并为自己制订行动计划。

团队评价

这种练习的变化形式可以用于自我、个人或者团队。让团队成员列举出他们想要的团队素质，然后对其团队就每一项进行评级是很有趣的一件事。数据的不一致可以使大家有机会讨论人们的不同判断标准以及同一团队各个成员的不同经历。

例如，有五个成员的一个团队被要求列举出他们所认为的四个最重要的团队素质。他们的列举如下：

由此，可以形成一个合并的列表。合作与凝聚力归为一类，适应性与灵活性也是如此。每一位团队成员被要求对其团队的每一项素质进行评级，而且他们是各自独立完成这项工作的，然后各项数据被填入活动挂图，这样每一位成员就不会受其他成员数据的影响。结果如下：

在这一案例中，小组成员没有被要求给以上的评级加上一个很高的个人分数，即他们对于个人在团队每一项素质上贡献的评级。他们也没有被要求对彼此在团队每一项素质总分上的贡献进行评级。这样的评级可能引起广泛的讨论、争议、绯闻或者成堆的问题，但如果我处于一个在争取金牌或者是我赖以生存的团队，我希望会这样做或者多这样做！

以上数据表明信任是一个培养的方面，而乔提到的幽默并不被认可，尤其是不被女士认可，苏珊偶尔才会感受到，戴维则有合作不足的感觉。这里存在很大的个人教练空间，可以由一位同事或外来协助者进行关于素质选择的小组讨论以及协商将采取什么行动步骤以提升某些素质的层次。

弥补缺陷

通过教练为团队和个人培养素质是一种积极弥补缺陷的方法，它比试图驱除缺陷的方法更有创造性并且更有可能取得成功。这是对在教练序列中“将目标设定置于现实之前”这一愿望的进一步强化。从这种基本的模型可以衍生出无限的教练练习形式以及适合各种场合的案例。现在就看你的了！

教练培养个人的控制力。工作场所压力的一个主要原因就是缺乏个人控制力。

第16章　团队发展

团队是拥有不同技能的人员的组合，他们致力于共同的目的、绩效目标以及相互负责的共事方式一起努力。

——卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith），《团队的智慧》

我们已经开始探索各种教练方式去改善团队的绩效，但如果要让团队成员呈现最佳表现，我们还需要了解一些团队发展的动态因素。我用一个简单的三阶段模型来说明，这是一个很容易理解的模型，里面每一阶段都可以在多数体育和工作团队中找到。更复杂更精密的模型也有，不过根据我的经验，它们不太具有实际效用。为达到本模型的试验目的，团队成员的数量从少数到全国范围不等。超过15或20名成员组成的团队可能会由子团队构成。但无论它是一级团队还是更加细分的团队，某些特性是保持不变的。

高绩效团队

我使用的模型与前面章节中提到的团队素质练习可以相互融合。比如，通过使用这些团队成员的意见，我们可以有把握地认为一个有效的、高成效的团队将具有以下素质：

如果以上每一点都可评估为10的话，那么这个团队就是一个高绩效团队，一个出色的团队。那么，如何才能让团队达到这一水平呢？有些人认为需要一点点化学作用再加一点运气；还有一些人认为具备这几点的团队不会如此出色，因为他们相信一些内部的摩擦和竞争反而会促进好的表现。他们很自信，但这仅仅只是因为他们从来没有见过比这更好的。然而，尽管在商业和运动领域这样的团队不多，它们仍然是可能并且存在着的。

团队发展的阶段

团队领导者的首要任务是充分了解团队发展要经历的阶段，这样他才能鼓励和加快这一进程。有一个比较容易理解的团队开发模式，现在被称为Firo B。我们有必要先谈一谈它的起源。威尔舒茨博士是加利福尼亚州大苏尔伊莎兰研究所交友小组疗法的创始人之一，与皮尔斯、马斯洛和罗杰斯等人本主义心理学创始人齐名。他用研讨室的名字Firo B来命名他创立的方法。这个研讨室是他在伊莎兰最常使用的，略大于位于另一栋建筑的Firo A研讨室。20世纪70年代的时候我就在伊莎兰，并且参与了在Firo B研讨室里组织的许多小组。后来我在伊莎兰制作并联合执导了一部剧情片，名字叫《大家一起来》，讲述了威尔舒茨领导一个交友小组的故事。

交友小组疗法的参与者发现只有在与其他参与者在一起感受到安全感时，他们才可能显露出情绪上的弱点，因此小组领导者的职责就是尽快创造一个安全的环境。根据这个模型的原则，威尔舒茨做到了这一点。在所有团队发展模型中，这一模型是最相关、最简单、最可行的。威尔舒茨最初把理想的团队状态称为感情阶段，但商界人士往往比较回避感情这个词，所以我把它称为合作阶段。

那么我们该如何定义有关团队在达到更高级的合作阶段前必须通过的哪两个阶段呢？

融合

第一阶段叫融合阶段。因为在这一阶段人们会确定他们是否是某个团队的成员，或是否感觉到自己是其中一员。在这一阶段，焦虑和内向是常见的，但有些人的反应会被相反的补偿行为所掩盖。对接受的需求和对排斥的恐惧感都会很强。也许当你还是个孩子时随父母搬了家，你发现自己在学期中突然到了一个新的陌生学校。你会很清楚记起这种感觉：感觉分离，对交友的需要甚至极度渴望，哪怕是一个朋友也可以让你感觉自己有归属感，像其他人一样，被其他人喜欢。团队成员在这一阶段在精神上也许并没有很丰富，因为他们主要的焦点在自我情感的需求和关注上。

如果有一个指定的组长，成员会期望从他那里获得接受和指导。他们想要保持一致，他们希望遵循要求。在这个阶段，领导者使用的语气和例子都很重要，因为这些会迅速成为该小组认可的规范。例如，如果领导者表现得公开和诚实，并当众表露自己的感情，甚至是自己的弱点，其他人往往会跟风，于是一套相关的做法就建立起来了。这是一个试探的机会，好的领导者会尝试解决和满足个人的关注，使小组可以作为一个整体向前发展。

幸运的是，对许多人来说，这个阶段持续的时间并不长，虽然有些人可能需要数周或数月才能感受到自己作为团队的一部分。而下面两种人则会表现得非常具有容忍度和支持度来帮助这些不够幸运的人。一种是那些在孩提时代就已经建立起了强烈的个人安全感的人，另一种是那些上升到领导岗位的人。

主张

一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。这是一个展现能力和扩大边界的阶段。动物也可以做到这一点：它们划定自己的领土（当然只有雄性），谁胆敢进入，就让它遭殃。这也是确立长幼强弱次序的阶段。好听点儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。此时团队内的竞争很激烈，这可能会导致出色的个人表现，但有时也会以牺牲他人为代价。在这一阶段，人们尝试和发现自己的长处，团队则可以获得增强凝聚力需要的生产力。

这是一个重要和宝贵的发展阶段，但对领导者来说这可能是个困难时期，因为会出现对领导权的挑战。团队成员在愿意认同之前，必先有个不认同的过程。他们需要首先在内部表达自己的意愿，才能在将来应用于团队外部时更有效。一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责，并因此满足他们的主张需求。领导者允许挑战是很重要的，但令人遗憾的是，许多领导者觉得受到威胁，蓄势待发并主张自己的权威，以控制整个过程。这需要一个平衡的过程。

团队教练机构经常会遭遇这一阶段，比如为期五天的团队教练中，总会有一天“教练倒霉日”，通常从第二天傍晚开始。但一个好的领导者往往可以在第三天成功“复活”管理。如果这一阶段碰巧有位外来演讲者，他很可能会经历一次不友好的体验，而自己却莫名其妙！这是团队动态因素中必要的，甚至是健康的组成部分，但这些情况发生得比较频繁，特别是在比较保守的英国，相互作用常常被表面迹象所掩盖，因此他们需要更长的时间来解决。

正如我曾说过的，在这个阶段团队是非常富有成效的，这一点也许会阻碍对未来更大潜力的认识。事实上，大多数商业或运动团队很少提前超越这个阶段，很大程度是因为这个阶段对应了目前我们整个西方工业社会能实现的最高程度。超越这个阶段就意味着超越规范，但如果通过教练，超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。

合作

在本章开始，我们研究了团队合作阶段一些普遍的最积极的特点。但我并不是想暗示整个团队就是一片光明。事实上，合作阶段的危险之一就是过分强调团队的发展。这会使团队变得安于现状，不容许任何异议。最有成效的团队应当是高度合作的，但仍保留有动态的紧张程度。最好的团队领导人应当敏感地保持这一点。

括号中对应的文字显示的是同一团队发展顺序的另一套标签，以及一些主要的区别团队的特点。

例如，如果一个团队正处于合作阶段，其成员之一经历了糟糕的一天，其他成员会给予帮助和支持。如果是处在主张阶段，其他成员可能会悄悄地庆祝竞争对手的失败。如果是在融合阶段，很少人会知道或给予关心。

如果团队正处于合作阶段，其成员之一取得了个人的胜利，其余的将参加庆祝活动。但是，若处在主张阶段，剩下人的可能会产生嫉妒。如果是在融合阶段，其他人甚至可能感受到威胁。

马斯洛需求层次理论

第13章中我们大致讨论了马斯洛的模型，在个人发展方面的前三名需求与Firo B模型相仿。强调个人自我实现的团队——如果可以找到的话——将很快达到合作的高度，获得优异成绩。注重自尊心的团队中个人能表现很好，但会倾向于“做自己的事”。注重得到别人尊重的人彼此间会激烈竞争，产生一些伟大的成效，以及一些失败者。寻求融合的团队倾向于服从，并给予烦人的帮助，说的比做的多。

当然，这三个阶段之间的分界也是彼此渗透和重叠的，团队的地位和状态随团队成员的变动而产生波动。

宏观角度

读者几乎能根据自己在工作或游戏中的经验识别出这些阶段及其特征。下面这个例子也许会挑战你的思维。有人认为从宏观角度出发，整个西方工业社会正处于主张阶段的后期，并显示出一些合作的早期迹象（对环境的关注；欧洲一体化的发展）。苏联的解体，就是企图跳过前一阶段的有机发展强行进入合作阶段的结果。更早的在东欧和其他地区的重新划分势力的尝试就是暂时倒退进入融合的表现。对一些人来说，生存和安全才是最重要的。

因此，如果我们可以接受上面的想法，即这种一般性质的发展在各种状态和规模的团队中是常见的，那么我们可能会出现抵制从而阻碍，或者鼓励从而加速团队发展的现象。

今天的团队

可以说，在21世纪初，团队要实现最佳表现更加困难。原因有以下几点：

人们不再在固定的团队中工作，而是不断组建和重新组建团队。

有些团队跨越地域，这使得成员间接触减少，问题增加。

为迎接商业挑战，对团队成员的加入、团队组建和团队表现的时间期限的规定比以往任何时候都短。

商业挑战本身也更复杂了。

并非所有团队中的成员都需要通过团队来实现自己的目标。

结果是，教练对帮助人们很好地协同工作具有非常重要的作用。例如，它可以帮助人们确定是否以及何时需要团队环境。小组和团队工作都是有效的工作途径，教练适用于两种形式。以下章节将讨论如何在团队中最好地应用教练。

第17章　教练团队

经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。

据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。正如我曾说过的，管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。然而，当教练成为一种管理方式时，这两种职责可以结合起来。因此，当以教练的方式管理团队时，在团队环境中工作可以做得很好，同时团队也可得到发展。不过，我们也要考虑到团队教练会因工作绩效和团队发展不同而相异。教练团队完成工作与教练个人是基于同样的原则。团队越具有个人和集体意识，表现越佳。

任务绩效

假设某个商业团队正致力于解决一个新的问题。团队领导也许会让成员聚集在一起，通过提问的方式进行教练。如果换成一个大型群体或团队，领导者也许会采用反问的方式，让成员两人或三人一组来讨论他们彼此间的回应，并将结论向整个团队汇报。领导者还可能将这一过程中不同职责的人混在一起以激发新的想法。他自己甚至可能就是两人或三人小组的成员之一。

通过这种方法，团队成员可以确定各自的目标。为了对现实有一个清晰的认识，他们都会付出必要的投入。整个团队的资源和想法得以调动用于集思广益，最终得出可能的选择，达成认可的行动计划并通过团体综合的意志予以推动。当然，团队领导者不仅要提出教练问题，同时自己也要付出。相比以下达指令为主的团队发布会，这个过程需要的时间要稍长些，但只要所有的资源都能集中起来，整个团队都有这种认识并具有责任感，那么任务的成效将是无与伦比的。

在某些情况下，团队领导者会进行集体教练，比如回顾团队在过去某个任务中的表现。领导者会要求所有成员对他的问题做出回应，也会要求他们将反馈写下来而不是说出来。这可以使每个成员在同一时间仔细检查自己对整个任务的贡献。

可能的问题如下：

对你来说，这项任务最困难/最耗时/压力最大的是哪部分？

它要花费你多长时间？

难在哪里？

下次再遇到的话，你会有什么不同的处理方法？

谁需要知道你会做出的改变？

你需要什么帮助？谁的帮助？怎么才能得到帮助？

如果你这么做，会对结果/其他人/质量/时间产生何种影响？

每个团队成员接下来就可以简要地跟其他人分享自己的想法，解决变更措施中的矛盾。这个过程很彻底，它要求细节，确保清晰度和理解，提取所有的团队资源，促进所有权和义务，并建立自尊和自我激励。

对某些团队经理而言，这些说好听点是没必要，说不好听点就是一堆垃圾。有些人坚持认为工作场所中的参与感、关联感、自尊感、共同的责任感、满意感和生活质量是“我们承担不起的奢侈品”，并且对绩效表现毫无用处。上述理由并无法从另一个方面说服他们，不过随着员工的逐渐减少，不满越来越多，团队无法建立起来，这些事实最终可以让他们改变想法。

榜样教练

对经理来说，在与团队成员见面的那一刻起，他就应当与他负责的团队成员之间建立一种“正确”的关系。这一点是很重要的。他的行为会被团队成员当成行为模式。他们往往会效仿他，即使最初他们这样做有可能是因为正处在团队发展的融合阶段，想获得他的认同。

如果团队领导者希望建立公开和诚实的团队，那么他需要从一开始就表现得公开和诚实。如果他希望队员们信任他并彼此间相互信任，他必须表现出信任和守信。如果他认为工作以外的团队之间的社会接触会带来益处，那么他需要亲自参与并激发这种接触。

由于大多数个人和团队仍然期望有点儿专制的领导，所以当发现自己的领导一开始就传递出共同参与的信号时，他们可能会感到惊讶，甚至困惑。一些人甚至可能认为这个领导比较软弱或对自己的能力不自信。所以领导者最好第一天就开门见山地描述自己预期的管理方式，并欢迎大家就此提问，以此来打消上述想法。

经理或团队领导者也需要明确自己愿意投入时间和精力去发展团队，以期获得高质量的长期关系和成效，而不仅仅只是想在短期内完成这项工作。如果经理只是口头强调团队建设原则，那么他的回报也只会与他的付出相等。致力于团队进程的奉献是会得到回报的。

第16章中描述的Firo B团队发展模式为在团队中实施教练提供了一个良好的基础。如果经理或教练者明白团队只有在达到合作阶段时才能展现出最好的表现，那么他们就会对团队整体和成员个体实施教练使他们在整个团队阶段变化中不断进步。比如，如果一致的目标是提升团队进入合作阶段，而现实情况是团队正处于融合和主张阶段之间的某个层面。这种情况下我们有什么选择？我们该怎么办？

实现团队合作的选择

下面的选择清单根据我组织的团队建设项目中的参与者对问题做出的回应编制而成。

讨论并同意团队应完成的一套共同目标的定义。这一点应当在团队内部完成，无论组织是否已定义团队目标，总有些地方需要进行修改以及需要决定应该怎么做。要让每个团队成员发表意见，并添加任何可以被包括在整个团队目标中的个人目标。

制定一套章程。这套章程是所有团队成员都接受并参与意见的。所有人都必须同意遵守这些章程，即便它们并不一定能完全满足每个人的要求。如果队员想要自己的意愿写入章程，那么他们也要尊重其他人的意愿。这些章程应该定期修订，检查是否需要修改或更新。如果各方都诚心认同这些规定并出于良好动机，那么即便有失误也不能随意地进行苛刻的指责，除非失误太频繁。

下列建议中的许多都可以作为章程内容，但我会把它们单独列出来。

定期预留出时间用于团队互动，通常是配合定期工作会议。在这段时间内可以对章程进行讨论，表示赞同或不认同，以及提出合理的个人意见，这样有利于建立公开性和信任感，也可以使团队成员发挥人的作用，而不只是作为生产机器中的螺丝钉。该阶段不能用工作谈话代替。

队员一起讨论团队的联谊时间的意见。一方面，如果计划了一件常规工作，个人由于先前的承诺或考虑家庭因素而倾向于不参加，那么这个决定是可以得到认可的。另一方面，他也需要做好准备面对因为自己的选择而可能导致的脱离感。

适当采用支持体系处理个人问题或麻烦，如果有需要可秘密进行。如果进程会议因为地理位置或其他原因不能经常举行，那么有可能需要建立一种伙伴体系以保证每个团队成员都有一个伙伴成员，必要时可以相互商谈。这种方式可以快速解决一些小问题，不用浪费宝贵的进程会议时间。

发展工作以外的共同兴趣，有些团队已经找到一项可以集体进行的活动，比如某种运动或工作以外的某个共同兴趣。这种大家共享的行为可以增加团队的凝聚力。我记得有个团队曾在某发展中国家“领养”了一个孩子，每个成员只需每月捐一小笔钱，就可以支付她上学的费用。他们觉得，相比他们的付出，这个女孩儿给他们的生活带来的意义更大。

一起学习新技能。有些团队已经同意学习一门新的技能，比如一起参加教练、语言学习或与工作相关的课程学习。这与上文提到的选择类似，但更倾向于任务型。这可以为团队与其他区域团队之间营造良性竞争，比如在同一个机构内的不同团队之间。

一起实践素质锻炼。团队关系大大受益于团队成员在进行素质练习时所做的适当变化。素质练习在第17章已经解释过了。这种行为可以帮助队员对一些素质进行进一步理解和说明，从而帮助队员培养这些素质。它还有助于快速建立团队成员之间的信任、理解和公开。这种行为可以定期以类似或不同的形式重复，例如每隔一次进程会议。

举行小组讨论让小组成员发表对于个人和集体的意义和目的的看法。这比探索目标更加广泛和更深入。意义和目的是推动人前进的事物，缺乏这两样会导致懒散、抑郁和健康状况不佳。对于这个如此普遍而我们却仅仅只是知晓的东西，如果能进一步理解或关注，将增加工作和家庭生活的意义和生活质量。

团队在使用教练方法时可以考虑上述每一条建议或选择。也就是说，团队领导者可以引入这些建议或低调地协助团队成员引入，但应当由后者自行决定。虽然是民主地决定采用其中一个或多个建议，但决定必须明确清楚，并按照第10章中建议的方式记录。记住，通过教练来提高团队表现的根本不在于强加而是增加个人和集体的认识和责任。

第18章　克服教练障碍

最大的障碍是无法放弃你之前已经做到的。

我们已经了解了教练的情境、价值以及其无可辩驳的逻辑。教练没有什么奥秘，它并不难学。但是，我们无法直接从书本中学习它，正如我们无法从书本中学会驾驶或打高尔夫球一样。像所有的技能一样，它需要实践。如果实践中拼尽全力，具有相应的认识和责任感，那么很快你就能精通、运用自如，并受益于它的结果。

新视野

对于一些人来说，教练需要并引起他们对自我和他人（同事、下属或竞争对手）认知方式的根本性变化。把所有人看成在其所选领域都具有成功的潜力，好比橡树果注定会长成橡树一样，截然不同于另一种更普遍但也更过时的想法，即认为人就像一个空的容器，除非从外界向内输入内容，否则没什么用处。对于一些未来的教练，这样的转变可能需要花些时间，或成为一种启示。但在此之前，虽然其背后隐含的哲学观看起来仍然陌生，只要按照本书中规定的良好教练的原则去做，是可以大大提高成效的。

不过，没什么是一帆风顺的，人总会遇到一些障碍。毫无疑问，最大的障碍不是无法去接受教练，而是无法放弃给出指令，无法放弃在各种情形下之前已经做到的事，无法放弃旧的习惯性的管理或教学行为。只有逐一克服，才能逐步开始。

人们最关注的是：“对于有抵触感的人如何教练呢？”这个问题很常见，但它比任何实际的负面经验都要让人恐惧和望而却步。如果引入教练时能考虑周到一点儿，那么几乎不会面临什么困难，甚至会受到欢迎。但这并不是说每个人都能欣然接受教练。教练者或经理人的任何一个行为变化都会引起一些恐惧和怀疑，并会遭遇到一定的抵触。大多数人很长时间都是处于听父母的话、听老师的话、听老板的话的状态，他们自然而然地也会继续认为在这个经历中自己同样处于被告知的状态。因此当要求他们提出自己的想法时，他们会觉得很奇怪。另一种看待抵触的方式是考虑他们真正抵触的是什么；当然随着教练过程他们会越来越能觉察、愿意承担责任并产出结果。然后，你就可以教练这些人去认识自身的抵触来源，并让他们学着去克服这种抵触。

上文曾提到学习新的（教练的基本要素）要比放弃旧的（命令指导）容易。长久以来我们习惯于管束与被管束；我们所教练的对象也是一样。即便征求意见可以给我们带来好处，对被管束的预期以及因此而来的希望在我们身上根深蒂固，难以改变。所以应该向我们管理或教练的对象解释并提醒这么做会给他们带来的个人好处：学会自我思考，对所有事物拥有更多的觉察力，将有助于改善绩效、学习和享受，带来更多的选择和更强的责任感。随着自信心的增强，可能获得提升，还可以学习在职场内外自我教练和教练他人。虽然带来的好处是多方面的，可抵触仍然会存在。

当父母问我们问题时，往往是因为我们做了错事。对于“你为什么这样做”之类的问题很难找到一个比较安全的答案——总之我们麻烦了。当学校的老师问我们问题时，是为了测试我们所学的知识或检查我们是否注意力集中。不管出于什么目的，给出正确的答案是很重要的，所以这些问题往往会被看作一种威胁。

这就难怪有些人会认为教练提问也具有威胁感。所以教练者必须让他们放松，建立信任，不要评判他们的反应。这也可以进一步解释和证明教练提问的目的是要提高认识，而非测试。对于教练提问的答案，很少有“正确”答案，需要的是诚实的回答。

如果抵触仍然存在，受训者可能是抵触变得更具认识性或责任感，这也许是因为他们觉得这使他们感到不舒服。他们可能会害怕这些问题会导致他们对自己或对他人暴露潜伏在他们心中的不安。童年的环境可能使他们学会不要暴露自己的情绪或其他弱点，以免有人利用它们。不管这种固执有多让人抓狂，耐心和同情的态度可能是最好的促进方法。

当然，也有些人在多数情况下很难相处。这可能源于一种潜藏的对公司或经理的敌意，或出于某种原因对普通人的敌意。更可能的情况是，员工不太积极，只想敷衍了事，不想做更多：“我的工作就是这些。别让我自己解决问题。你是经理，这是你的事。”

这是很难改变的，但关键是，持这种态度的人是没办法享受工作生活的。只有通过非常温和的方式才能让他们发现，在配合教练的情况下，自己在工作中的生活质量是可以提高的。教练问题应当逐步导入，使对象察觉不到自己正在接受教练；事实上他并没有达到这个阶段，只是你问他的问题比以前更频繁了点儿。

教练课程中参与者们列出了如下障碍。之所以列出这些障碍，是因为这些在他们看起来都是真实存在的，而不是经理或可能的教练者假设或建构出来的。当然，除非人们能认识到这些想法只是一种能表达某种真相的个人考虑，否则只要他们认为这些想法是真的，这些想法就会表现得很真实。

我已将障碍按照外部和内部分类列出，这也往往是课程参与者会考虑的划分方式。我会就其中每一条进行评论，并重复一些上文曾提到的内容，以此来说明这些障碍的一般分类方式。

外部障碍

企业文化反对这种做法

当然在一定程度上是这样，否则你不会现在引入教练。教练原则是新企业文化的一部分，是组织中有远见的人试图创造的。而其他人则倾向于沉浸在安全现状的乏味错觉中。然而，越来越多的组织得出结论说未来的生存可能取决于现在的变化，现状实际上是一个高风险的选择。

人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽

是的，特别当组织内部的沟通没有做好时，其中一些人可能会冷嘲热讽。所以要告诉他们你做的有什么不同，为什么要这么做，这是非常重要的。

他们不会明白我在做的事，也不会相信我

同上。

他们知道我正在接受某个课程教练，所以给我几周时间让我能回归“正常”

同上。

他们认为这只是一个新的管理手法

向他们解释这不是个噱头，而是改进成效和员工关系的必要措施。他们很快就会发现这不是花招，除非你自己就是这么认为的。

时间太长——我没这么多时间接受教练

这取决于你何时开始，何时结束。告诉人们该做什么花不了多少时间，但如果他们很快忘记且你必须一而再再而三地反复告诉他们，或者如果你要时刻小心避免他们忘记，这时候你觉得哪个时间更长？

我想引用一位教练用户的话，他是一家制药公司的生产工厂经理。

我所做的一切基本上是以成效为目的的。我采用教练方式让员工达到某种水平，即可以放心委派他们工作而不需要我自己做。我把用于教练的时间看作一种投资，收益就是我可以通过委派而节约大量的时间。

如果教练招致诸多反对，我会毫不犹豫地大喊“滚出去！”，除非我积极寻求机会通过教练使我的员工成长，否则我会一直困在与消极情绪的周旋之中。

他们期望被告知

如果他们过去习惯于得到指令，那么他们也会自然而然地继续这么做。但这与他们希望选择这么做是不一样的。

他们希望得到指令，因为不想负责任

如果人们从来没有从父母、学校或工作中获得责任感，这在开始时会听起来很可怕，就像新生事物刚出现时一样。但其实大多数人内心还是很渴望责任感的，因为它提供了一种衡量自我价值的方法。那些具有非常低的自我价值的人很难具有责任感。这会成为另一个困境，但教练是我知道最好的可以帮助人们摆脱这种困境的方法。一些相关的教练问题可能是：

除了金钱之外，你还想从工作中获得什么？

对你来说，责任感的意义是什么？

你现在觉得责任感是个负担吗？

责任感对你而言永远是个负担吗？

你如何看待有些人喜欢责任感呢？

在生活中还有哪些事需要你承担责任？

你害怕什么？

你会怎样克服它？

你愿意对什么负责任？

你愿意尝试在一周中接受更多的责任吗？

通过回答这些问题，他们就学会了承担责任——至少学会为他们自己的答案和选择承担责任。如果你作为他们的经理也不愿意帮助他们学会承担责任，那谁还会这么做呢？你会满意一个不负责任的人的糟糕表现吗？

他们会认为我疯了

也许呢！那又怎么样呢？疯狂多可爱啊！向他们好好解释。

我会失去我的权威

成功完成教练的经理人会赢得真正的尊重以及自我尊重，这远比权威带来的假象要让人满意得多。权威可以让你独断专行，但终会慢慢减弱或坍塌。

我是专家，他们尊重和期待我的知识输入

你的专业知识仍然是无价的，只是你使用它的方式有所改变而已。你会嫉妒别人从你这里获得知识吗？你会有保留地传授知识以免其他人学到而对你产生威胁吗？还是你会愿意鼓励你的接班人站在你的肩膀上不断前进？

我已经采用了教练方式——我不需要任何改变

避免改变的经典方法之一，就是声称自己已经做到了这一点。这样的人，在他们放着各种管理秘籍的背包底部也许会胡乱塞着某个糟糕版本的教练方案。要验证他们是否真的采用过，只需要问他们的下属。但要小心，这也可能成为内部障碍之一。是吗？下文会告诉我们。

内部障碍

了无新意——我都做了好几年了

如果你的回应如此傲慢，那就证明你肯定没做过！

我怕我做不好

没有实践确实无法做好。自我教练是起步风险最小的。可以先在你的五人足球队中或儿女中实践一下。至于工作场合，往往会有些个人和团队比其他人更容易相处，可以先和他们一起尝试一下，并告诉他们你正在做的事。

我会遇到瓶颈——我不知道要问什么问题

如果你严格遵循下面这条金科玉律，即认真听取教练者的意见，仔细观察教练者，并按照他们的兴趣、提示或方向进行，你就不会被卡住。他们会指示你要问的问题。记住你是帮助他们提升认识，不是成为他们的导师。不要搞得过于复杂，整个过程就是对下列主题稍作变化：

你想要什么？目标

什么情况？现实

你能做什么？选择

你会怎么做？决心

我没法得到与采用旧方法时一样的结果

你确实做不到。因为很快你会得到更好的结果！

我之前的方法也很有效，为什么要改变

大部分感知的外部障碍都有一个主要的内在成分。

因为你自己以及你所在的机构的生存可能依赖于更好的成效和工作场所更好的生活质量。

我不相信这些温和的方式

太糟糕了，但你试过吗？

让人前进的唯一动力就是金钱

最近的大量研究表明这种想法是错误的，不过，除非你学会如何为人们提供更有意义的东西，否则这种想法可能看起来还真是这么回事。

更多内部障碍

现在请补充你自己的内部障碍列表，不过在每一条之前加上一句“我坚信……”不是说你的外部障碍列表没有用，而是你会发现其中一大部分其实仍然属于内部障碍。

我们都宁愿相信它们才是问题；这对我们有利，并节省了我们做出改变的时间。但也意味着我们无法解决这个状况，因为我们无法改变它们。如果我们能够承认，这种抵触可能来自于我们自身，是我们投射到它们身上的，那么我们是能够改变的，因为它们现在在我们的掌控之下。

这是另一个通过自我觉察和责任感使管理成效得以改进的例子。

放手

不管新事物如何好，要让旧的安全符号消失总是很难。但是学习和采用新行为就要求我们去除旧例。教练体系和技能很简单，学起来不难。消除已经成为习惯的指令和控制习惯为教练腾出空间，这反而更难些。

往往当我们放手对控制的需求时，我们反而会获得控制。

我发现，花时间和精力去驱使和协助人们消除旧例往往要比教会他们新例更有建设性。一旦他们愿意放手，新的事物就会马上进来填补空白。去除障碍，潜能就能出现。

毕竟，教练是一种自然技能，如果有机会的话也许都不用学。比如慈爱的父母，即使从来没有学过，也会很有效地使用教练来教会子女绑鞋带、做数学作业等。他们之所以会使用是因为他们关心孩子以及他们的学习和成长。如果管理者多关心员工，自然也会使用教练方法。如果高管们多关心下属经理一点儿，而不是只关注最终收益，他们也能教练——这样收益自然而然也变好了。

第19章　教练的多重益处

你可以使一个人跑，却不能使他快跑。

那么，相对于向经理以及员工发号施令，教练式管理的益处有哪些呢？对于一个企业来说，采纳所谓教练文化有什么好处呢？

绩效和生产力的提高

这是最大的好处，如果没有效果，我们也不会采用它。教练可以发挥个人以及团队的最大潜能，而这是发号施令做不到的。那么它又是如何做到这一点的呢？

员工培养

如前所述，培养员工并不意味着一年送他们上一两次培训课。你的管理方式将会起到培养或者阻碍他们的作用，一切由你决定。

学习的改善

教练是快车道上的学习，不用花费听课的时间。同时乐趣、持久力也会提高。

人际关系的改善

询问的行为本身表明对某人及其回答的重视。如果我只是发号施令，就不存在交流，如同对着一堆砖块说话。我曾经问一位沉默寡言而又很有前途的小网球选手正手的优点是什么，他微笑着说：“我不知道，以前没人这样问过我。”这已说明了问题。

个人生活质量的改善

由于对个人的尊重、人际关系的改善以及伴随教练而来的成功，工作环境和氛围也越来越好。

经理自由支配时间的增多

教练方式下的员工喜欢承担责任，不必再对其追踪或监督，这样就解放了经理，使其可以履行以前没有时间做的更重要的职责。

更具创造性的思想

教练方式和教练的环境会鼓励员工提出创造性的建议，而不用担心会遭到嘲笑或过早的驳回。一个创造性的想法常常带来更多创造性的想法。

人力、技术、资源的更好利用

一个经理往往直到开始教练才知道自己有什么隐藏的资源可以利用。他会很快发现自己团队以前并不知晓的才干以及一些实际问题的解决办法，这些都需要靠每日履行职责的人来发现。

更快、更有效的紧急响应

在一个人人都受到重视的环境中，大家总是愿意在号召时甚至之前就站出来响应。而在许多不尊重个人的企业中，人们则只是干被吩咐的工作，绝不多干。

更大的灵活性和对变化的适应性

教练的本质是针对变化的，要求积极回应以及有责任心。未来对于灵活性的要求会增加而不是减少，日益激烈的市场竞争、技术创新、即时的全球交流、经济的不确定性以及社会的不稳定性都要求如此！只有具有灵活性和韧性的人才能胜出。

员工更有动力

在此，我重申胡萝卜加大棒将失去作用，人们去履行职责是因为他们愿意而不是不得不如此。教练可以帮助人们发掘其自我动力。

文化的改变

教练的原则巩固了高绩效文化的管理模式，而后者是许多企业梦寐以求的。任何教练项目都将有助于使这种文化的转换更容易实现。

生活技能

教练的方式既是一种态度也是一种行为，无论是在工作还是生活中都有很多应用，而且对其需要也越来越多。甚至那些想要换工作的人也会发现无论走到哪儿，这都是一项宝贵的技能。

通过教练获取胜利

体育运动指导最终将放弃行为主义的立场。教练们正越来越多地替换或者至少是提升其原有的指导方式，取而代之的是更侧重人而不是技能、更侧重潜力而不是错误。这种方式创造了一个更好的心理状态，而这是自然学习产生的前提，这样，生物力学效率而不是一刀切的技术出现了。这种趋势的一个最新的重要例证反映在2008年北京奥运会英国自行车选手的巨大成功上。他们的运动成绩主管戴夫·布莱斯福德解释说：“我坚信胡萝卜的作用胜于大棒，我不擅用羞辱、专断或控制的方法，更多的是顾问和支持。”

后来，一位威尔士的橄榄球教练和一位英格兰的足球教练都告诉我类似的故事，谈到蒂莫西·高威很多前就带领他们走进了心理策略的世界。高威曾提到他的网球学员：“我注意到我教的越少，他们学的就越多。”两位教练都说到由于不同原因让其队伍在大赛前自行其是而不是强化训练的情况。在这种情况下，队员都竭尽全力并且取得了赛季最好成绩。为什么会这样呢？因为队员自己为其准备工作以及成绩负责——以队员为中心的方式。以下是他们的故事。

理查德·霍奇主教练描述了他在格拉摩根徘徊者橄榄球队的经历：

传统上居于中游的格拉摩根徘徊者队即将面临他们2008年威尔士联赛的最后两场比赛。第一场比赛将于周三进行，队员们都各司其职，主管和教练“给予他们无微不至的照顾并替他们做出一切决定，几乎不让其有丝毫喘息”。结果他们输掉了比赛，而且输得很惨。

一星期以后的本赛季最后一场比赛，教练们决定采用相反的策略，以队员为中心。他们告诉队员：“除非有问题，否则你们根本不会见到我们。在比赛准备期间，你们可以做一切想做的事情。如果你想在酒吧度过，也无不可，一切由你自己做主。”这对一些人来说，不可避免地会偏离舒适区域。他们决定仍然进行日常训练，但是由他们自己组织。当比赛进行到半场时，他们以12-15落后，是队长而不是教练在做布置安排。他们继续比赛并竭尽全力，最终以34-15获得胜利，完全超出了人们的预料。他们将其成功全部归于自己对比赛的完全掌控。

下面是布莱克本流浪者青训学院教练托尼·福克纳讲的另一个例子。

在做比赛准备时，我们注重队伍的情感状态，因为我们深刻认识到它会对队伍产生积极或者消极的影响。在准备一场比赛时，我们从周一至周四没有进行训练，只是周五下午在教室安排了一节心理课程。教练团队对于赛前安排如此少量的技术、战术以及身体准备有充分的理解力。不过，我们最终以3-0赢得比赛，成绩显著。

三星期后我们又处于同样的情况，整整一星期没有训练，只是在周五下午进行了短暂的心理课程，教练团队还是抱着同样的想法和感受。结果我们取得了4-0的大胜。这引起了我们的思考：队员们没有受到来自教练对于比赛的任何干预。我们必须深刻理解如何平衡命令式指导所产生的干预和如何通过指导对运动成绩产生积极影响。

不多的几个勇敢者早在20年前就开始试验这种方式。其中之一就是戴维·惠特克，他后来加入了大卫·海姆瑞和我的绩效顾问团队。他曾尝试将新的教练方法用于参加1988年汉城奥运会的英国曲棍球队。当他开始执掌该队教练时，他已是一位征战国际赛场多年的球员。球队总是在训练前等待他的指示。后来，队员开始自我管理，他们学习相互指导，比如防守队员指导进攻队员或者反过来。他系统地指导团队为其大部分的训练方法和日程负责。他这样描述他的团队：“他们成为一个和谐的、有活力的集体，不排斥任何队员的特殊个人才能。”

事情进展得如此顺利，以至于他轻松地表示他们不用他都可以去汉城参赛，他让队员自己做出决定。然而，他们却想让他也一起去，他们说：“帮我们拎行李”。结果，他们获得了金牌。

那么，这些来自体育运动的原则和例子如何才能运用到职场中呢？下面的故事来自凯莉·图纳2008年11月发表在《华尔街日报》上的一篇文章。

十年前，格雷格·卡斯哈德在卢比孔石油公司每周要开八九次会议，这是一家他自己创立的卡车燃料公司。他会打断下属的谈话，指出错误并做出一些日常的决定。

“我表现得更像一个（橄榄球的）四分卫，而不是教练。”卡斯哈德说。他没有时间思考他的生意，员工们“不再提出建议因为他们害怕会受到打击。”受到他的副手以及执行教练的提醒，卡斯哈德决定停止这种微观管理。他开始在简单布置议程后就离开会议。很快，他就开始完全不参加一些会议，而是指定其他人代替他的位置。卢比孔有大约40名职员，“他们并不想要我在那儿。”卡斯哈德说，“我的出现会影响他们思考问题。”

如今，卢比孔职员轮流主持会议。领导定期巡视，在不同部门间建立更多的责任。

他现在每周只参加三四个会议；下属则送来其他会议的材料。在他的空余时间，卡斯哈德又开办了一家公司，一家跟踪石油价格的燃料票据交换所。

作为一个所有者，“我们认为自己懂得的最多，其实不然，并不总是这样。”他说，“我意识到自己就是如此。”

野战炮比赛

下面是另外一个很好的例子，证明了这些原则的巨大价值，这个例子来自一个不能称之为运动的活动，但它又不是通常意义上的职场。

皇家联赛是每年夏天在伦敦举行的一个军事表演，野战炮比赛是其中一个重要的部分。参赛者是来自英国海军各个部门的代表队。这一活动是很多年前创立的，以纪念布尔战争中的一次英勇战役，当时，火炮是靠人力推动的，需要翻山越岭。赛事包括拆卸并拖动旧式大炮以及炮架越过障碍场地，即使是我们这些没有任何辎重的人，也难以逾越那些障碍场地。

竞赛以所需的力量、训练中伤员的数目以及传统的产生巨大效力的但却与教练哲学格格不入的独裁领导而闻名。每个代表队只有9周时间集结并训练其16人小组。

在1990年，乔·高夫作为海军航空兵小组的首位训练员，在训练开始之前，他参加了一个为期两天的绩效教练课程，由大卫·海姆瑞和我负责。此后，乔付出了相当大的勇气决定彻底改变他的方式。后来，大卫访问了他们在南安普顿的训练，对于乔及其小组训练的高效印象深刻。到底发生了什么？答案是在这项赛事的历史上第一次由一个小组包揽5项大奖。

海军航空兵A组拥有最快速度、最佳集合时间、最高分数、最少惩罚记录，B组也获得了奖杯。这一成就是在比以往训练少30%以及受伤更少的情况下取得的。赛后，乔说：“我们今年改变了一切，如果失败了，我就会被游街示众，但是现在我成了海军航空兵中最受欢迎的人！”当被问及成功的原因时，他说：“在我们以前的做事方式中，我们有1个大脑，16个身体，而现在我们有17个大脑。”他们接着在以后的两年当中都获得了5项大奖。

以下引自当时他们的团队：

“这是第一次有人询问并倾听我们的意见。”

“乔问我们是否还想再练一次，如果说不，我们就觉得欠他点儿什么，而这会成为第二天训练的一个积极铺垫。”

“乔很平易近人，他能平等待人。”

“一天晚上，乔让我们集合，准备再练一次，我们都快崩溃了。我们的教练员埃里克去找乔说他和小组其他成员都认为乔这样做不对，于是乔走出来告诉我们收起装备！我简直不能相信。承认自己做错是需要很大勇气的……他这样做之后，我们大家也开始承认自己在一些训练上的错误，而不再寻找借口。我们处于诚实的氛围之中。”

乔·高夫总结了这一新的信念，那就是教练的方式较之命令和恐惧的确能够产生更好的成绩，他说道：“你可以使一个人跑，却不能使他快跑！”

野战炮比赛被描述为世界上最残酷的团队竞赛，我没有见过其他可以与之相比的项目。这里所述的成功也算得上是对团队教练原则的真正认可，因为它们表明了心理和情感因素的重要性；教练方式重视人的因素以及他们的自我管理。

第三部分　高绩效的领导力

第20章　领导者的挑战

也许，唯一能够限制我们的是目光短浅和自我设限！

《高绩效教练》原书第4版出版于人类面临巨大的经济挑战之时，贫富分化日益扩大，社会压力和不幸与日俱增。尽管这是一本关于教练技术的书，但是它没有远离现实的企业和社会环境，这是因为教练技术可以对此做出更多的贡献。面对困惑时，教练可以帮你澄清；陷入恐惧时，教练带来依靠；存在疑虑时，教练可以带来希望；感到孤独时，教练可以带来伙伴；面临竞争时，教练可以促进合作。

我们被许多未知所困扰。我们如何把握未来？由于担心加剧和经济衰退，我们会重新回到命令和控制模式之中吗？我相信人类注定要走上积极正向的发展之路，但目前我们已经偏离正确的轨道，被物质主义和消费主义所诱惑，因而迫切需要纠正。如果良好的反省和教练辅导没有能够促使我们重返正确的轨道，那么更严重的信用危机和气候危机将会迫使我们做出改变，但到那时就会付出更大的代价。企业界将会做出怎样的反应？企业的角色和责任是什么？企业未来的真正目标是什么？未来是巨型跨国公司统治世界，还是具有远见卓识与良好价值观的政治领导者领导世界？未来的林肯、丘吉尔、甘地、曼德拉在哪里？

与其空等救世主的出现，我们何不挺身而出肩负更多的责任，为了我们自己、为了他人、为了我们的共同未来。谁将是下一代的领导者？他们有哪些特质？我认为人类的进化旅程已经到了一个新的阶段，过去的社会分层会被一种新的分权领导模式和集体负责制取代。教练职业在25年内迅速崛起，是否因为它符合了各界对于每个人都需要承担自我管理的责任的需要？教练的宗旨是促进自我管理和承担责任。教练职业是因应时代的召唤应运而生的吗？还是它承担的使命过于宏大？也许，唯一能够限制我们的是目光短浅和自我设限！

如果你觉得我太理想化了，那让我们看看其他人都是怎么说的。乔治·奥威尔，斯坦利·库布里克，甚至艾尔文都告诉我们，预测是冒险的事，但是当征兆足够显著时，为何不大胆尝试探讨各种可能性呢？改变大型组织的文化需要很长时间，因此，领导者必须能够预见未来。预见未来的一个有效方法是考察人的心路历程，它可以启发我们对公司、社区、文化的演化方向，以及演化过程中的各个阶段的认识。实际上，阿里·德赫斯所著《长寿公司》的中心思想就是公司也是活着的生物，像生物一样成长。

企业会经历许多人正在经历的类似危机吗？我认为会。企业遭遇的危机会更加广泛吗？企业界和全世界会面临集体危机吗？现在，已经有许多这样的迹象。经济指标已经不再能提供关于未来的清晰信号。环境的危机、经济的动荡、道德的滑坡，都为企业带来迫在眉睫、前所未有的巨大挑战，但是，企业没有做出应有的反应，仍然被老套的管理模式和疲于应对眼前的业务所束缚。在许多人看来，巨大的危机确实存在，但他们否认它的严重性。

让我们直面它吧！尽管一些杰出的经济学家、科学家、政治家和企业领导者说过很多智慧的语言、警言和劝谏，但是，人类面临的问题仍然在日益恶化。我深感失望的是，我们对于显而易见的危机事实反应迟缓，应对无力。我们什么时候能够言行一致？难道需要一个难以想象的巨大天灾或者人祸才能够唤醒我们吗？

对企业进行教练

本章剩余部分与第3版几乎没有区别，这也显示在这段时间内没有大的改变，以及原有内容的切实有效性。它将带你从企业全局出发，直到个人教练的具体应用，同时，这也依然表明我们需要改变，并且理由充分。

全球化

英国在努力解决贫困问题方面走在世界前列，他们设法解决第三世界国家的债务，这是20世纪80年代由卡斯特罗提出来的，但当时世人无法想象。比尔·盖茨，全球顶级的营销高手，已经认识到计算机不能使人们好好活着，他慷慨资助了一个全球性免疫计划作为表率。《新闻周刊》有一期专刊，讨论全球性问题。有两个主要议题：私营企业必须承担更大的公共负担，努力解决社会问题；市场并不能解决所有问题。

世界经济论坛的克劳德写道：

私营企业必须承担更加广泛的和重大的企业社会责任。我们必须倾听有责任感的声音，建立一个新的“公民社会”……NGO的兴起同样反映了对于所有机构的日益增强的不满——政府、公司、国际组织、媒体。

《新闻周刊》的迈克尔·赫胥评论道，这种论坛很少讨论公共部门私有化，主要讨论私营部门“公共化”。

英国的Cause＆Effect Marketing公司首席执行官曼尼·安马迪用另一种方式说：

一方面，经济负担显示，单靠政府自己完成不了它的社会责任。另一方面，企业对于经济的影响力十分巨大。

当被问到他是否认为人们有权让企业领导对他们的行为负责时，他回答说：“当然。”

全球化和世界范围的即时的、频繁的交流打破了“我们”和“他们”之间的空间和时间界限。同时，我们日益成熟的思维觉察（虽然有些人认为比较缓慢）拓展了我们关心的范围。十多年前，我们理所当然地认为是“他们”的人、国家和文化，现在我们可能将其视为是“我们的”。因此，无论是外部力量，还是内在发展，都在努力打破障碍和说服我们接受和拥抱共同的命运，那就是所有人一起承担起共同的责任。

社会共同责任

因此，如果公众正在呼唤更多的企业社会责任，而且鼓舞人心的领导者们也在谈论这个问题，但为什么付诸实践的行为仍然很少发生呢？症结何在呢？安永的黛博拉·赫尔姆斯证实了一件我在许多教练课程中观察到的事，她说：

你可以开启高层领导者的智慧，普通员工也渴望领导者智慧地领导组织。但是，各级经理依然沿袭旧有的做事方法，只对财务数据负责，而不明白他们肩负更多的责任。

显然，这类问题在毁灭性打击世贸中心的“9·11事件”之前是普遍存在的。然而，对许多人、公司和国家来说，这件事触发了新的，甚至更深的关于个人和集体责任的思考，并且可能加速先前预言家预言的实现。《金融时报》在“9·11事件”之前有一篇文章的摘要是：“与核心价值观相连：在商业发展的新时代，贪婪不可行；员工们不是零部件的堆积，而是企业的灵魂。斯蒂芬·奥弗雷尔在寻找企业终极竞争优势的研究中发现：企业正在努力让员工找到工作的意义和目的。”

吉姆·麦克尼西，英国零售连锁企业翠鸟集团的高管发展部主管，他在文章中写道：“人们希望热爱他们的组织——他们不想为一群乌合之众工作。人们寻找工作的意义，如果没有，他们就会离开。”瑞银华宝金融集团的副董事长肯·科斯塔说过类似的话：“你可以看到很多人对工作心灰意冷。工作的不确定性和缺少工作的成就感最终导致人们离开公司。越来越多的人从事志愿者工作……在毕业招聘的最后一轮，许多人会问‘你们公司的社会责任的政策是什么？’在此之前，这类问题从未出现过。”

许多人相信企业界的角色和态度不可避免地要发生改变，事实上，这一切已经发生，虽然在很大程度上是被公众需求所驱动的。人类已经表明他们将不再为经济服务，相反，他们需要经济为人类服务。要么企业逐步接受他们应该肩负的社会责任，以及企业的真正意义和目的，企业形成一系列新的经营政策；要么他们继续盲目追求财富，直到撞上由具有更高需求和雄心壮志的普通人所制造的路障。

社会和商业的伦理与价值观的改变影响了商业中人和产品的方方面面：

对待员工的方式和管理的风格

对待环境的态度，例如，减少浪费和回收再利用

对待供应商的态度，尤其是对那些发展中国家的企业

对所有人都采取合理的报酬，并同时监管高管的贪婪

关注雄心勃勃的销售和误导性广告

对内对外的公开和诚信

对员工健康和福利的关心，包括压力、养育子女的需求等

性别平等，积极的种族态度和避免骚扰

高管人员的榜样作用

提供有真正价值的产品

提供对社会有意义，或者至少无害的产品

提供更注重人而不是利润的产品

关注危险的，或者对环境有害的化学物质的使用

公司如何与广泛的社区建立良好关系

一家公司，如果不注意以上任何一条，都将面临犯罪的风险，同时，必须时刻牢记：今天能够接受的标准，明天未必可以。然而，一家有远见的公司，将不会仅仅跟随公众情绪的脚步，而是引领它，尤其当公司觉察到其不可推卸的社会责任之时。

通过教练改变组织文化

企业面临变革的汹涌浪潮，一种乐于倾听、虚心好学和教练辅导的企业文化可以帮助企业更好地应对其面临的问题。企业可以采取一种更具支持性的、以人为本的文化，在这种文化中，教练是日常工作的一部分，教练下属、教练同级甚至教练上级。这样，员工的需得到认可，工作的目标和方向变得清晰，同时，教练或者经理对员工的愿望和希望了解得更多。如果经理倾听员工的诉求，并且付诸行动，员工的满意度会更高，表现得会更好，流动率会大幅减少。反之，如果经理只是口惠而实不至，只会抬高员工的期望，这将让经理失败得更惨，使事情比原来更加糟糕。

对于管理风格的改变，公司要秉承公司宗旨中声明的价值观和道德规范。如果它们做不到，它们就可能会被员工和客户谴责。两者都很容易用脚投票（不理睬）。公司提供产品和服务，对社会做出真正有贡献的事情。那些提供问题产品，或者有害产品和服务的公司，最有可能触犯员工追求的工作意义和目的。

根据这个标准，很少有公司是非黑即白的。大多数是灰色的。明智的公司会通过各种方式做出补偿，例如，给当地社区做事或者带着员工参与社会项目。

为什么教练在这些事情方面显得重要？因为基于价值观的未来不能被一些外在的权威所支配。当员工、股东、董事会，甚至客户拥有共同的价值观时，绩效将必然是最好的，但是在那之前，需要鼓励员工找到他们自身的价值观。

一旦我们认识到改变企业文化需要吸收教练思想，我们应该怎么做呢？从人开始还是从公司开始？答案是两者都是。堂皇民主和苛刻合作是不可调和的矛盾。这里有一些指引：

如果公司的组织结构改变太大或者太快，会让普通员工跟不上。

如果我们强行改变员工，他们容易反抗，即使这本是完全为了他们的利益着想。

我们必须首先帮助员工发展他们自己，并且通过教练方式培养出我们希望在新组织中该有的态度和行为方式。

公司高级管理人员必须从一开始就以身作则、树立榜样，形成理想的工作态度和行为方式。

员工不能被强迫改变，但是需要寻找机会去改变他们。

没有共同愿景的变革是不会成功的，但是，没有高层领导的共同愿景，变革甚至不会启动。

教练模式

在对一家公司文化正在变革的董事会成员进行教练辅导时，我们必须首先帮助他们理清到底希望从改变中得到什么，改变的内容包括哪些；要确保他们全心全意投入变革的过程。这通常需要投入大量时间，董事会成员常常因为面临短期的业绩压力而不愿意投入。然而，没有董事会的支持，持续而有效的改变仅仅是一厢情愿的事，至少要有一名执行董事领导这项工作。必须全力以赴，确保宏伟计划的实现，否则，将会导致员工梦想的破灭，造成重大损失。

因此，我们在教练项目中采取的是建立一整套支持和强化的系统，帮助各级管理者通过教练辅导改变管理风格。各级主管必须参加一个基础的教练课程，建立一种新的共同的语言体系。其他员工将至少需要接触一些教练常识，理解教练原则，如此，让经理人员的行为发生改变时，他们才不会感到困惑。

文化变革的持续维护的其他工作包括：定期更新，监督实施，朋友般的分享，反馈，测评，评价和各种支持。这些设计和运行能够使组织内化最好。我们更喜欢在组织中培养“大师级教练”来组织实施，而不是自己来做，因为主人翁责任感能够让文化变革更加落地。

现在，让我们回到领导力的基础，因为教练和领导力在组织变革中扮演如此重要的角色，我们迫切需要它们。

第21章　领导力基础

成为卓越领导者的道路并不平坦，甚至充满挑战，也需要长期的历练。

教练活动要求我们严格遵守四项原则。

未来的成功领导者必须采用教练式领导，而不是命令和控制员工。留住员工，尤其是最优秀的员工，是一个极其重要的问题。人们越来越看重公司对待自己的方式。惯例、命令、独裁和等级制度正在失去吸引力，变得不可接受。优秀的人希望有更多的选择、更多的责任以及生活中更多的乐趣，包括工作环境中的乐趣。

管理和领导风格决定员工的表现，教练方法促进员工的高绩效表现。哪个企业不喜欢更好的绩效？无论公共部门还是私营部门，这一点都已被广泛接受。但是，要将他们提倡的行为落实到具体的行动之中，道路依然漫长。很多情况下，领导者和跟随者一起抗拒改变，即使这对双方都没有好处。

当我们帮助他人建立他们的自我觉察、他们的责任和他们自己的信仰时，就奠定了他们未来领导力的基石。从定义来看，领导者每天都需要做出选择和决策，他们必须具备这些基本的个人特质。教练技术能够培养领导者，现在每个国家、每个行业、每个机构都缺乏足够的领导者。

组织运行的外部环境正在迅速改变，这在很大程度上超越了企业甚至国家的控制。全球化、即时通信、经济危机、公司的社会责任，以及巨大的环境问题就是一些明显的例子，并且还有更多的例子。处理这些问题，包括变化的速度，要求新的领导特质。

所有领域都缺乏优秀的领导者，无论在公司、政府、教育、医疗，还是宗教领域，到处都是。当然有一些杰出的领导者在各行各业引领潮流，但数量非常少。总体而言，他们非常幸运，接受过良好的家庭教育或者学校教育，或者两者皆有。他们充分抓住了这些机会，而且他们也可能具备优异的自我觉察能力。我们可以说，他们在生活的大学里善于学习、与时俱进、勤于实践。其他的人则没有那么幸运或者睿智。然而，还有另外一个非常重要的因素：恐惧。

潜在的领导者面临众多难以克服的挑战，他们往往只见树木不见森林。现在，他们需要应对比经济危机前更加艰难的挑战，他们并未对此做好准备。他们在公司里职务晋升过程中和在商学院学到的商业技能已经不再适用，因此，他们难免要感到恐惧。在他们的生活和工作中，也充满了恐惧，更是使他们裹足不前。他们最迫切需要的是消除恐惧。

近年来，我询问了许多企业领导者和高级经理，是什么人和事物推动他们每天前进，使得他们愿意投入更大的精力工作，或者在办公室加班加点。他们有三个共同的答案：时间、恐惧和最低利润目标（尤其是下个月需要实现的财务目标）。他们实际上都有些担心。毫不夸张地说，企业本身时时处于对危机的担心之中，因此，这种担心需要首先解决。

我们为什么希望领导者是人中豪杰呢？他们通常比较强势、聪明、狡猾、富有，甚至令人畏惧，但是，他们是否是最优秀的领导者呢？我们定义的最优秀领导者是什么样的？在哪方面最优秀？领导者的任务和应该具备的技能随时间变化而改变，但是，本质仍然相同，尽管这些都很短缺。我们的正式教育培养了我们的智力、技能和学术知识，但是，它没能做好自我和内心的全面发展。其结果是，虽然很多领导者拥有MBA学位，或者优秀的业绩记录，却只有极少数人进行了积极的自我发展。这些领导者可能非常聪明，甚至才华横溢，但他们的心理成熟度却有所欠缺，社会迫切需要成熟的领导者。

在我的著作中，真正的领导力发展既不是智力开发，也不是学术发展；既不是基于知识的，也不是基于专业的，这一切都是个人之外的因素。最佳的教练过程是一种内心的游戏，是消除我们内心的障碍，开发我们每个人与生俱来却未曾开发的巨大潜能。它不是从外部灌输给某人知识。在西方文化背景中，尽管有古老的传统智慧，也很少有人了解潜藏在我们内心的巨大财富。通往智慧宝库的大门因为长期不用而锈迹斑斑，门口堆满了破旧的老家具。我们要开启这扇智慧之门，就必须首先清理门前的这些废物。这些废物源自多年以来我们的父母、社会和文化环境，以及从中滋生的错误理念和假设。它带来的一个负面后果是我们害怕失败，我们害怕不能达到父母、社会和自己的期望。

如果大多数领导者的内心充满了恐惧，那么，他们的失败就不会让人感到惊讶。恐惧可能源于外部或者内部，或者两者都有；然而，无论外部环境如何变幻，我们都应该从容应对。我们可以屈服，或者逃逸；我们也可以否认它们的存在，得过且过；我们还可以把它们看作一种挑战，趁势而起。看待外部环境的不同态度，反映了领导者已经达到的人生发展阶段。只有当董事会成员不再受困于他们自身的恐惧反应时，他们才能够与各级经理人员，以及整个公司建立信任。

他们经常试图改变令他们担心的外部环境，他们有时会成功，但是这只是短暂的安慰。在他们认识到之前，新的情况又出现了，或者老的情况重现，恐惧再次回来。它就像是流行病。这种情况只是问题的一部分，使我们崩溃的是我们对这类情况的反应模式。像其他情况一样，摆脱恐惧的最好的方法就是获得一位富有经验的教练的辅导。

以一个滑雪新手为例，他站在高高的山上，看着太阳落山，望着远处山谷里的度假村。“我少说也得断条腿才能到那里。”他说，内心的恐惧不亚于遭遇里氏九级地震。

他的滑雪教练指着100米外的小木屋问道：“去那儿，你有多害怕？”滑雪者说：“那个容易，也就里氏二级地震的害怕程度。”

他们在小木屋碰头后，教练又指着下一个歇脚处，重复这个过程一直到了度假村。山不是问题，他的反应却是问题。滑雪者把他对整座山的恐惧全部扛在了肩上。压力不只在他肩上，还弥漫了全身，那确实可能使他断一条腿。教练所做的就是把大的困难分解成一个个容易克服的小困难，帮助他战胜恐惧，每次完成一小步，最终达成目标。

这和世界上其他工作一样，巨大的恐惧来源于许多小的恐惧的积累。一次解决一个小的挑战，整个问题就容易解决了。随着一次又一次的小成功，滑雪者或者执行官会培养出克服每一步小的恐惧的能力，然后，他们就能获得更多的应对恐惧的信心，并为自己在任何情况下应对恐惧负起责任。

另一个滑雪初学者可能会有类似的经历，但恐惧的想法有所不同，这次是幻想灾难的大小而不是山的大小。“如果我摔倒了，可能会摔断腿。”他说，虽然这不太可能发生。然后，他又说：“如果腿断了，我怎么下山呢？”“我可能会困在这里冻死。”或者他会想：“如果我的腿断了，就无法工作，就会失业，之后，就付不起房租，然后，老婆也会离开我，最后，我就去自杀。”人们会勾起一连串的负面想象。像其他的滑雪者一样，这个人活在未来而不是活在当下，他的大脑中积累了许多故事，所有这些都只是可能性，却不会真正发生。当我们对自己的故事负起责任，就会变得实事求是。我们的责任感越强，就越是无所畏惧。

滑雪的类比揭示了我们的大脑想法如何加剧了我们的恐惧，以及我们如何应对这种情况，但是，我们也可以利用自己的身体应对恐惧。滑雪教练可以问：

“你怎么知道你害怕？”

“我可以感觉得到。”

“你身体哪个地方感受最强烈？”

“我的肩膀绷得很紧，我的呼吸很浅而且短促。”

“你的右肩膀有多紧？如果最强是10，你的感觉是几？”

“8。”

“左肩呢？”

“6。”

“现在，你的呼吸怎么样了？”

“现在开始比较深，比较慢了。”

“那么你的右肩膀呢？”

“嗯，4了。”

“左肩呢？”

“我已经感觉不到了。让我们往下滑吧！”

这一次，教练让滑雪者的注意力集中在自我觉察和身体觉察上。让他全身心地体验此时此刻，不给关于未来的疯狂想法留下丝毫空间。这只是一个简单的信息，但是，只有经过练习，才能把它变成一个自然而然且自动形成的过程，让夸大的恐惧成为过去，剩下的担心只是作为警告或者安全防范的措施。这时，“恐惧”这个词已经不存在了。

在商业活动中，企业计划、长期规划、目标设定等被认为是深思熟虑的优秀习惯行为；然而，它们也同样包含了缺乏信任或者害怕的因素。它们关注未来和彼岸，而非此时此地。高效能的人士认为要相信当下出现的一切。这意味着你有能力妥善应对一切不测之事，反映了一种更高层次的成熟。这减少了对企业计划、目标设定和类似问题的需求和依赖。对于某些人来说，这会让他们感到不安，甚至认为不负责任，但是，这会提高我们应对不可预测的未来的灵敏度。

有一些企业以截然不同的风格运作，其中一类即是信任。巴西的塞氏企业就是这样一家公司。里卡多·塞姆勒从他仁慈而独裁的父亲手里继承了公司，一家大型航洋机械公司。在此之后的几年里，他彻底改变了这家公司，以下是两个表现他的信任的例子。

在大门的出口处，一直安装有金属探测器，防止员工偷工具。但是，当里卡多接管后，他让人拆除了这些探测器，虽然他的合伙人反对他这样做。一开始，情况的确有所恶化，但是几周后，几乎没有人偷东西了。工人们在自我监督。一旦他们感到被信任，他们就变得值得信任。

另一个措施是里卡多把公司账户向所有员工公开，使得员工能够知道每个人的报酬是多少。他让部分员工自己决定自己的薪水，而且这类员工越来越多。他接受了大多数人的要求，而且没有人占公司的便宜。

里卡多有一个优势：他不用给公司股东一个说法。而大多数公司领导需要，他们不得不面对成本高企带来的担心，以及股东可能不理解或不支持激进改变的风险。要让大企业从担心转变为信任是一项棘手和费时的事，然而信任是未来成功的关键一环。

本章后半部分我会继续说明如何清理这些成见的碎片以及其他一些处理恐惧的方式，这里，我们首先要将人的内在发展简单地分为三个阶段，并给出定义。

类似“个人发展”（personal development）、“自我发展”（self-development）、“心理成长”（psychological development）、“个人成长”（personal growth）甚至“心灵成长”（psychospritual development）这样的术语，对不同的人有不同的含义。所以我要解释一下我是如何使用这些词的。在清除心中的成见和过多恐惧的过程中，我把基本水平的清理比喻为“打扫屋子”，中等水平的称为“个人成长”，高水平的称为“超个人成长”（transpersonal development）。

个人发展的过程因人而异、因情况而异。通往明智的领导力的旅途绝不是笔直平坦的，它充满挑战，也很费时。教练对于一个有潜力的领导者个人发展的重要性在于，通过四个不同的步骤，让实现心理改变的各个要素取得进步，其中自我觉察和责任感是关键。例如，要让一个人摆脱任何形式的成见，或者是任何老习惯，首要的是让这个人认识到他身上有某种态度或行为。这是教练所带来的自我认知的提升。这会花一些时间，甚至需要经过好几次的教练课程。第二步就是承认自己会有对某种被束缚的反应，这是自我觉察能力的再次提升。但如果遭到客户的否认，这将成为一个更持久的挑战。第三步是客户愿意放弃某种态度或行为；这就是责任感开始产生的时刻，可能会需要更严格的教练。第四步是有觉察地放弃某种态度或行为，包括责任感的增加，并切实的行动计划。在个人发展的早期，许多行为改变采用了这个教练路线。

当我们越能够自我觉察时，也就越能够觉察他人。理由很简单，我们都是戴着有色眼镜看世界的：我们看待他人的视角，受到自己心理历程的影响，它决定了我们的信仰、态度和价值观。

例如，如果我在小的时候经历了家庭暴力，我长大后会认为世界是个很危险的地方，并且把身边的每个人都看成潜在的威胁。因此，当我开始开车时，我很容易成为飙车族。只要我戴着自身历史和局限的有色眼镜，我就不能看清他人的真实面目。这种扭曲会让我对他人的态度要么胆怯，要么有攻击性，而这是一种自我保护。

有着这样的历史背景，某一天我可能和你共事，并发生争执。我很可能会怪罪是你造成了这一切，因为对我来说你像其他人一样是个威胁。我会认为这是由于你的野心而不是我自身的扭曲造成的。只有当我觉察到自身扭曲的视角，我才能弥补或改变它。我必须把自己从过去的经历中解放出来。于是，我需要进行自我管理，因为只有觉察到我在做什么，或者我对你的反应如何，我才能改变自己的行为。由别人告诉你这些会影响甚微，而自己觉察到则会收获良多。所以，自我觉察的深度决定理解他人的准确性和自我管理的能力，而所有这三点一起决定社交能力的水平。

清除成见是一个可以填满整个图书馆的大主题。它可以通过教练来实现，并通过自我教练和自我觉察来维持。研究表明，我们的行为80%是反应，20%是有觉察的选择。下面的三个教练问题可以经常在心中默念：

这个行为、想法或者感受的冲动来自哪里？

这是我的选择，还是来自父母的、社会的、牧师的，或我们文化规范里的声音？

这是事实，还是一个假设或者信仰？

当我们认识到自己受到成见的束缚，我们就有机会去选择是接受它还是改变它；如果我们认识不到，我们就仍然是它的受害者。

我们认为是对的信仰和假设有多少是真的或者有效的？以下只是常见假设的一部分，后面的黑体字是我提出的反向的挑战。

如果公司不持续成长，我们就会失败。

特质也会造就成功。

我或者我所在的公司都太渺小了，不可能对环境的改变产生影响。

我们都能够并且已经造成了影响。

资本主义自由市场是未来最好的制度。

如果真是这样，我们就死定了。

贪婪、自私、嫉妒、保密和残酷都是人类的本性。

真是这样吗？

如果我们不卖武器给他们，其他国家或者公司也会这样做。

谁先开始做呢？

当这些非再生资源枯竭时，我们会在其他地方发现更多的。

在哪儿呢？

银行和大公司都是值得尊敬的社会机构。

从什么时候开始的？

我从来没有满足过，越多越好。

为了谁？需要付出什么代价呢？

把它扔掉没问题。

扔到哪儿呢？

对家人忠诚是第一位的。

如果他们犯了严重罪行呢？

这个列表是无穷尽的。我建议你花时间仔细想想，然后把你自己的假设列出来，并质疑它们。

摆脱固有成见和有问题的信仰需要时间，但是每扫除一个负担，我们人生的旅程就更光明。在我们长大很久之后，仍然把父母背在我们的背上——甚至当他们逝世之后，这是一种我们不需要的负担。我们很少质疑社会固有的成见，即使它们已经过时很久了。真正引导我们走向正确之路的价值观来源于内在，它是完整的，而非强制的。

个人发展是一次永无止境的旅程，任何有抱负的领导者和教练如果完全投入本书所说的过程中来，就会在这场游戏中处于领先地位。未来，教练和领导者都还有很多事情要做。

第22章　领导的特质

未来的领导者需要拥有明确的价值观和清晰的愿景，他们真诚、灵活、内心一致、目标明确。

在我看来，未来领导者必须通过努力进行自我发展来赢得领导者的称谓。我们生活在一个寻找和期待“速成”的世界，但是，领导者特质的培养既不可能速成，也不容易培养。

本章强调了四个所有领导者都必须具备的基本特质，以及一些对当前这个时代至关重要的特质。第一个是价值观，我是指个人价值观而不是公司价值观。

价值观

很多人，特别是信仰宗教的人相信，价值观来源于宗教，没有宗教就没有价值观。这种观点是错误的，因为有很多没有宗教信仰背景的人，他们可能是不可知论者，或者无神论者，但他们依然拥有卓越的价值观。事实上，我们真正的价值观藏于内心，这些价值观在根本上都是普世性的。

在个人发展的初级阶段——很不幸，目前大部分人还处于这个阶段——人们仅仅是模糊地感触到他们内心的价值观。只有在面对危机时，这些价值观才可能突显出来。其他时间，这些价值观被掩盖在来自父母的、社会的、文化的种种成见之下。

公司的罪恶和普遍的贪婪，证明许多有权势的人缺乏足够的成熟度和心理成长，以致无法了解他们内心深层次的价值观，更不用说了解这些价值观引导下的生活。一种商业风气把这种情况变得更糟，那就是让人们把关注点放在财务而不是社会或者环境上，并且鼓励人们去玩其他人在玩的游戏。股东尤其是机构股东期望和要求财务回报，而不是那些从人的角度来衡量的回报。

对于越来越多更加成熟、更受价值观驱动的人来说，这是一种陈旧的游戏和心态，是不可持续或者说不能被接受的。这些人是未来的领导者。如果我们在乎子孙的未来的话，他们是唯一值得我们接受或者选择的领导者。

一个训练有素的“超个人教练”（关于“超个人教练”的详细说明见第四部分）能够运用一系列练习来穿透人的意识层次，促使有抱负的领导者触及自己内心的价值观和其他重要的特质。以教练方式探索客户的过去行为和激情，可以显示出一种模式，这种模式可以在精确度和范围广度上进一步完善。也许，我的亲身经历可以对此做最好的说明。

1970年，我就开始自己的个人发展旅程，当时我正在加州学习最前沿的心理学。我认识到，在开始探索自我和自己的价值观，更清楚地探索社会问题之前，我首先必须摆脱来自父母、社会和文化的制约。之后，我的关注点从自己转向他人，我对于先前忽视，而现在看到的世界感到失望。

我开始传播个人发展理念，但并不成功，因为很少有人听过它。之后，我被卷入反越战激进主义，开始关心无处不在的不平等和剥削。很快我就陷入了众多问题。这段时间我很明显是价值观驱动状态，但是我的关注点太分散了。因为那时没有教练，在一位治疗师的帮助下，我发现了我可以有所作为的问题和我最有热情的问题都和公正有关。我也关心许多其他的事，并总是支持他人处理它们，但是很明显社会公正是我的人生之路。我开发自己的潜意识，去探索这是否是某种意义上的治疗问题，是否在我遥远的过去，遭受过或者造成过一些不公平的事，所以试图救赎自己。但那里什么都没有，所以，我开始接受我的目的是在任何时候促进公正。

随着时间的推移，这个目的明显变得宽泛了，我需要更加具体化。所以有一次，在一位教练的帮助下，我查看了所有我最困惑和最想改变的事情的特点。我发现我所最憎恶的不公正的形式是大大小小各种形式的权力滥用，从虐待孩子到大公司欺负它们的员工、客户和供应商。这使我明白了我有多喜欢，以及为什么喜欢大公司的教练和领导力工作。再往大了说，最让我厌恶的是超级大国对小国的干涉，以及它们的权力精英，它们的领导者。

我希望这个简短的个人故事能够解释，如果我们最初选择成为价值观驱动的人，可以采取什么办法专注于这些价值观，让它们引导我们重启生命之舟的航程。

所以，我们需要价值观驱动型的领导者——是集体价值观而非个人价值观，并且他们专注于他们的价值观，把它们最合适地用在最合适的问题上。如果一位普通公司高管突然感受到一次警钟，一次心动，或者一种越来越强烈的漫无目的感，他也许会想在教练的帮助下探索他的价值观。这时，他个人的价值观是否与公司价值观（我是说公司所奉行的而不是公司所宣传的）相符这个问题可能会显现。如果二者不相符，他会面临一些艰难的选择：离职；或者努力改变已存的公司价值观，使之更符合普世的、更高的价值观；又或者，如果他级别没那么高，就寻求在公司范围内为所有人的利益表达他自己的价值观。

理查德·巴瑞特，曾在世界银行人力资源部门工作，设计了一个他称为“公司转型工具”的系统，依据一个类似于马斯洛的模型，用来测试公司里每个人的价值观。所有员工都得花15分钟在网上为公司定制的模板中选择一组他们所奉行的价值观，一组他们眼中的公司价值观，还有一组他们希望公司奉行的价值观。经过电脑分析后，公司会给每个人提供他们自己的价值观清单，以及员工如何看待公司和他们希望公司如何发展的清单。后两者之间的差别清楚地展示了哪些工作需要加强。

细分的模块可以准确显示不同的部门，不同薪资等级，不同性别、年龄、职务等的价值观，这样选定范围内存在的弱点就会暴露出来。这个程序提供了超出我的描述范围的有用信息，包括一个专门的领导力板块。不过，所有这些信息都可以在网上或者在理查德的书中找到。这是一个很棒的系统，我推荐所有的公司教练和人力资源专职人员，在董事会或者财务总监不希望内部政策和流程改变时，使用这个系统。这些发现是清晰的、显著的、深刻的，在大多数情况下有说服力。

如果那些草拟公司使命和价值观声明的高管发现他们想往左边走而员工想往右边走，他们会陷入两难的困境。强迫员工改变内心的价值观来与公司的规定保持一致是很危险的。高管需要考虑他们如何能更好地使公司价值观与员工价值观保持一致。这实际上是责任心的转变。事实上，通常可以找到符合每个人需要的折中妥协。

愿景

如果价值观不是包容性的，那有它们就没什么用。我的意思是说，如果我重视公正，我就为所有人促进公正，不仅是公司客户和员工，还有供应商、市民、地球人和未来的人。所以，未来的领导者必须具备的第二个特质是一个包容所有人的愿景。他们必须在所有地方发现和施展他们的影响，并做出必要的改变，在每一次做决策的时候把影响放在成本之前。

因为不断加剧的竞争和不确定性，企业领导容易死死盯着财务数字目标。他们好像被数字蒙蔽了，不能从电脑前抬起双眼，更不用说看窗外的世界了。有多少领导者考虑过他们的决策对下一代的影响？这样的决策是反映和延续了旧的方式，会导致更多的环境退化或社会不公，还是将事情变得更好呢？通常，他们不愿意考虑这些；如果他们考虑了，他们也只会让股票价值破纪录。

仅就财务方面而言，要求领导者具有长远的愿景很容易，但是如果面临财务和愿景的两难选择，并且每次完成财务指标，就会获得一大笔奖金，人们通常还是会根据实现短期财务业绩的能力来选择领导者，而不是根据他们的愿景。长远的愿景作为一种领导者特质被削弱和低估了，这会导致更糟糕的潜在后果。

过去，愿景过于狭隘和聚焦，而创新和突破总是在不同的或者更广的视角下产生的。今天世界的联系紧密，交流即时迅速，因此，全方位的系统思考非常必要，而且将来更加必要。这自然而然成为个人成长的一个重要方面。

全方位的系统思考与价值观密切相关，因为任何行动都可能在看似毫不相关的领域产生意想不到的后果。既然这种事情往往不可预测，那么在这种环境下要做到最好，就需要每一个行动都必须出自一个人的最高价值观。如果我们在个人发展的旅途上走得够远，这些行动就是我们目的的反映。愿景、价值观、目的、个人发展和其他种种都紧密相连、不可分割。

真诚

下一个关键的领导特质是真诚：做真实的自己，而且不害怕在他人面前展示真实的自己。培养真诚的特质是一个无止境的过程。它意味着把我们从父母、社会和文化的成见，以及我们一直带在身上的错误的信仰和假设中解放出来。同时也意味着把我们从害怕中解放出来：害怕失败、害怕与众不同、害怕看上去很傻、害怕他人会有什么看法、害怕被拒绝，以及许许多多自我中心的害怕。前一章中滑雪的例子说明了教练处理这些害怕的对策。

第24章中详细介绍的次级人格模型（subpersonality model）对教练解决真诚问题非常有用。个人进一步发展的过程中有一个阶段，即在超个人教练的帮助下学习退后一步，变成一个冷静的观察者。就像乐队中的指挥，他们可以调动任何乐器或者乐团并且管理整个乐章，但是自己不演奏一个音符。这就是我们所说的自我管理的状态，它会带来强大的个人力量和自信。

在心理学术语中（见第24章），这个地方被称为“我”，有时被描述成我们的“真我”或者“本我”。罗伯特·阿萨鸠里（Roberto Assagioli）定义的“本我”是纯粹的意识（自我觉察）和纯粹的意志（责任感）之内的地方。在大多数时候，这是一个真正的领导者的理想境界。这是一种强大有力、无所畏惧、真诚、始终如一的状态。不经过深入的自我发展，很少有人能够到达这种境界。相当于吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所描述的第五级领导者，即谦逊的个性（自我觉察）和职业的意志（集体责任）。

特质教练的任务是什么，也许现在已经很清楚了，那就是提升客户的自我觉察能力和责任感。教练在每一次帮助客户变得更加具有自我觉察和更有责任感来面对一个挑战时，他同时也在帮助他变得更加善于表达本我的特质；换句话，他有更多的时间活得更接近他的本我，或者更真诚。

我这里写到的转变不是一夕之间发生的事，也不是上两次教练课就能发生的。它是全力以赴和长期坚持的结果，也许要经历一次奇怪的“心灵的黑夜”，但这是为了做你自己，或在大多数时间活得真实而付出的小小的代价。这是被你领导的那个人的起点。绝对的真诚总是与最好的价值观和愿景密切相关。

灵活性

另一个我想强调的领导特质是灵活性。当今世界变幻莫测，因此，领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时的心爱项目和过时的目标的能力。现在，在新的条件要求改变时，我们主动迅速改变，是未来生存的必要手段。灵活性是两方面的个人发展的成果，这一点前面已经提到过。一方面是摆脱来自父母、社会和文化的固有成见和旧的信念与假设的束缚；另一方面是消除恐惧，尤其是阻碍人们对改变持开放心态的对未知的恐惧。“未知”包括很多，例如，未知水域，未知的他人的反应，整个系统的未知的后果。

灵活性这个词容易与年轻和身体联系起来。这是一个被广泛认可的信念，并且某种程度上是一种现实：我们越老就越不灵活。我们在内心如何看待年龄，会深深地影响我们身体和心智的灵活性。当我65岁达到退休年龄时，我在心理上拒绝变老，结果我有了新的重生般的生活。最近，我放弃了时差。

这是一件个人选择的事，如果你愿意可以叫它安慰剂效应（placebo effect）。积极的态度可以带来极大的自信，体育馆中的锻炼可以增强积极的态度。这种态度对身体的影响也许有限，但它会是比任何鸡尾酒都更有效的安慰剂。如果要保持柔韧，每一块肌肉或者身体的关节都需要活动，头脑也是。随着我们日渐变老，通常从30岁开始，我们会培养出无数个细微的习惯模式。同样的度假地点、同样的酒、同样的购物时间、同样的衣服、同样的步伐和上班路线、在同样的餐馆里点同样的菜、说同样的话、得到同样的反应，这些都是固化的例子，同时也是固化的原因所在。

这里有一些保持灵活性的练习。先坚持一周——小心，它可能稍后会变成一种习惯——每天试着在你做的每件事情上避免重复，从最小的事到最大的事。做一张你每周习惯做的所有事情的清单，并且在下周改变它们。真诚地问候他人而不是表面敷衍，与出租车司机谈谈他们的爱好，拜访老人之家，捡起篱笆旁的垃圾，和街头音乐人或者乞丐聊天，给他们5英镑而不是50便士。

我坐在西班牙塞维利亚一个广场的咖啡馆外，和我的伙伴一起喝咖啡。一个街头艺人围着桌子四处走动，演奏吉他。接着，他拿着帽子来到餐桌边。我的伙伴对他说：“不。”我立刻感到很尴尬。但她接着说：“你没有为我们演奏，你愿意只为我们演奏吗？”他欣然同意。他问她想听什么，她说：“我想听你最喜爱的音乐，一首当你和家人一起在沙滩上或者在家中时最喜欢演奏的音乐。”他表演得棒极了，与之前迥然不同。最后我们都带着喜悦的泪花给了他很多钱。后来，我在街上和一个乞丐擦身而过，我的伙伴，同时也是我的教练，劝我回去向乞丐行乞。想想一个你永远不会点的菜，不管怎样，把它吃掉。

试一试做点儿不同的事。通过这种方式，你可以练习你的大脑和身体的灵活性。你会发现，以不同的方式做事也没什么危险。总之，习惯是避免恐惧的安全行为的重复。打破习惯会让你走上新的道路，让生活更有趣味，打开新发现的大门，认识新朋友，让你自己成为一个更加有趣的人，甚至让你满眼都是喜悦的泪水。

有的人可能觉得先在工作场所之外做些改变更容易一些，不过同样的原则是可以运用于工作的。灵活性是一个生活的议题，也是一个我们会越来越需要的特质。领导力就是领导，你能够领导一切，就像教练就是教练，你能够教练任何人。这就是未来所需的灵活性。

一致性

一致性在企业中通常指董事会成员之间必要达成的一致性，或者团队在实现目标或共同的工作方式上的一致性。这些一致性十分重要，但是更重要的是领导者内在的或者心理上的一致性。缺乏这种一致性，外在的工作场所的一致性就很难实现。那么什么是内心的一致性呢？

当然，它指的是我们的次级人格（第24章有描述）的一致性与合作性。如果企业领导者在重大决策上面临内心的冲突，后面的事就很难办。例如，在并购或公司化改革的案例中，对于决策者来说，第一个选择可能带来个人利益；第二个选择可能带来较少的个人利益但给企业和客户带来长远利益；第三个选择可能对社区、社会、环境更有利。

如果他无法消除内心的冲突，他就无法全力以赴地兑现自己的选择。他做的决定依赖于他最重视什么，或者说他自己的价值观是什么。当自我或者次级人格的不同部分持有不同的价值观时，制定决策的过程就变成了不同价值观争夺主导权的冲突过程。当我们的内心发展时，我们的价值观会改变或者拓展，所以这种内心冲突是我们成熟过程的自然结果。

当团队成员有不同的目标时，团队不可能像他们目标一致时那样高效。但是，这一点并非完全不好。团队中不同的观点可以产生有益的讨论，最终产生一个经过了多种视角下的深思熟虑的结果。但是，一旦争论结束，每个人都要服从那个达成共识的决定。这是人与人之间的一致性。每个想做领导的人都需要发展他内心的一致性。如果他不这样做，其他人会认为他多少有点儿精神分裂，不知道该如何与他相处——他们搞不懂自己到底在和谁相处。

有时候，领导者缺乏一致性的原因和程度并不能为他自己或者他人所清楚地了解。对他们来说，他只是看上去前后不一、不可靠、不可信，或不真诚。看看目前的企业和政治领导者，就可以看出这个问题有多么明显和广泛了。这一点儿也不奇怪，因为我们所有人都或多或少存在这样的问题。这是人类固有问题的一部分，不过如果它们被更广泛地认识和接受，通过家庭教育、学校教育和技能训练是能够减轻的。

目的

我们一致追求的是什么？为了什么？为了谁的利益？这是需要领导者回答的重要问题。

我认为我们现在可能处在人类历史上最关键的时刻。我这么说不是因为我是浪漫主义者或者精英主义者。前所未有的第一次，我们有能力满足地球上每个人的基本需要，包括食物、水、房子、健康、教育。但同时我们也有能力毁掉我们的家园和生活。

我们面临一项挑战和一个选择——宏观层面上生与死的终极选择。对大多数人而言，“挑战”在于从根本上认清这个挑战；“选择”是在做正确的事和短期利己的事之间做选择。

如果说我们每个人的目的是整个宇宙目的的一小部分，这合理吗？可能我们的个人目的会随着人类处境的改变而改变；可能当我们找到自我时，我们会明确我们的目的。很难说企业领导者和政治家在有助于我们的家园和生活的可持续性的目标之外，还应该关注什么总的目标或目的。重要的问题需要变得多迫切才能促使人们采取行动——而且是采取一致的行动呢？

40年前，人们对于环境恶化、资源短缺和社会动荡还缺乏广泛的认识或确凿的证据，企业领导者也许只要关注企业就够了。一方面，一个年轻的企业领导者会积极竞争并且在他目前的事业上锐意创新、雄心勃勃，为成为未来更伟大的领导者做好准备。在途中，他可能会踩在别人头上，但是往往会因为晋升受到别人的羡慕。

另一方面，也许更成熟的领导者会发展自己的企业，改进产品和服务，照顾好员工和客户，为社区做出贡献。然后前不久出现了一些所谓的“伟人”，他们成功建立了巨大的跨国公司，自己成为了最大的受益者，但是对人类的幸福帮助甚少，有时候也会失败。十年前或者更早之前，所有这些人即使不会被认为伟大，也都被认为是好的领导者。

领导力的背景已经发生根本性的变化，主要有两个原因：一是过去许多领导规则和技能不再适用于今天的社会条件，急需新的领导能力；二是负责任的领导者更加重视全球的、社会的和环境的问题，或者至少和短期的财务成就不相上下。如果他们这样做，就可以成为负责任的领导者的典范，他们也会做最好的准备，带领他们的组织走向不确定的未来。

未来的领导者

因此，未来的领导者需要清晰的价值观和愿景，还要具备真诚、灵活、一致性、目的明确的素质。将自我觉察、责任感，以及自信和良好的情商相结合，我们就有了一个有效的配方。所有这些成分都是有机的，家庭种植的，无碳排放。事实上，他们就在你所在之处，等待被采摘。在本书最后一部分，我们看看哪种教练能够帮助我们创造和鼓励这样的领导者。

第四部分　通过超个人教练实现转型

第23章　情商

对于职场成功来说，情商的重要性是智商的两倍。

马斯洛的贡献不仅在于他的需求层次理论（见第13章），他还与卡尔·罗杰斯一起创立了人本主义心理学，有时也被称为继心理分析、行为学派和认知心理学之后的第三种势力。不像其他人那样把精神病和病理学作为研究对象，马斯洛研究的是健康的、正常的人，目的是更加深刻地了解人性。人本主义心理学的目标是通过自我意识实现人的潜能，非常重视情绪的作用。20世纪70年代，人本主义心理学产生了许多新的心理疗法体验形式，并且开始逐渐进入企业，影响了个人发展的趋势，1995年丹尼尔·戈尔曼的书则使情商不仅为企业所接受而且达到了要求必备的高度。戈尔曼的研究表明对于职场成功来说，情商的重要性是智商的两倍，人人都需要具备，更是一个职业教练的必备条件。

实际上，情商作为一个新名词，绝非一个新的事物，它可以被称之为人际智力或社交技巧，包括五个方面：认识自我的情绪（自我意识）、管理自己的情绪、自我激励、认识他人的情绪以及处理人际关系。这些概念似乎并不复杂，我们一定程度上都具备一些技能，情商高的人只是比其他人更完善一些罢了。

戈尔曼的研究表明对于成功来说，情商的重要性是理论知识或技术的两倍（66%：34%），这不单单是对领导人而言，人人如此，既适用于在人际交往也适用于在生产力方面。对于领导人来说，比率则更高（85%：15%）。

在一个教练课上，我要求学员回忆童年时期的一位长者，不是父母，只是对其怀有特殊感情的人，可以是奶奶、叔叔或者家庭的朋友。我让他们列举出这个人区别于其他人的特点，然后相互比较笔记，结果他们发现这些特点惊人的相似或一致。无论在哪个国家或哪种文化，结果都是如此。

这些特点大致如下：

他们能平等地对待我。

他们会听我说话并且对我的意见表现出兴趣。

他们很重视我并愿意花时间陪伴我。

他们经常激励我。

他们信任我并且相信我能成功。

他们风趣、热情，逗我发笑。

我从他们身上感受到关心、爱、支持和安全。

他们尊重我。

然后，我问学员当他们和这样的人在一起时是什么感受，回答也是惊人的一致：很特别、受尊重、自信以及信任。

当然，回答也不全是如此，但大部分如此。变得情商更高或者选择合适的行为并不意味着按照一定的理论原则从一系列行为之中选择其一，也许只是想象一下你的那位特别的家人在这样或那样的情况下会如何做就够了。他的情商足以应付——可以把他作为你的榜样。

如果情商对于事业成功是如此重要，而且学校应该培养孩子这方面的能力，使他们为将来的生活做好准备，那么学校若没有相关的课程则令人无法原谅的。学校也许认为社交技能是靠与同龄人或成人的交往来学习的，不是通过教学获得的。这是大错特错的。实际上，通过游戏、有组织的互动练习以及教练，学校可以为年轻人的情商培养提供非常有利的环境。

灵商

我们还没来得及消化EI或EQ（情商），宣扬灵商（spiritual intelligence, SQ）或心灵智商的新书就出现了。这里的心灵并不是一个宗教概念，而正如作者伊丽莎白·丹顿所述“是一种寻找生命最终目标和意义、拥有完美人生的基本愿望”。在达纳·佐哈的《灵商》（Spiritual Intelligence）一书中，一位36岁的商人这样描绘他的个人危机。

我是瑞典一家大公司的经理，公司业务兴旺，我本人身体健康，拥有一个幸福的家庭，还兼任一个社区职务。我认为自己掌握一定的“权力”。但是，我仍然对自己的人生感到迷茫，不确定自己的人生道路是否正确。

他解释道，他为世界发展而担心，尤其是全球环境问题以及人类的衰落。他觉得人们低估了他们所面临的问题，像他那样的大企业应为这些悬而未决的问题负责。“我想为此做一些事情。”他继续说，“我想投身于这方面的工作，但又不知道从何处入手。我只是确信自己想解决麻烦，而不是制造麻烦。”

那么教练应该如何处理此类问题呢？又需要什么样的技能呢？当然，要成为最有效的教练，一定要超越基本技能层次，诸如通过询问提升自我意识和责任感、学会倾听、梳理学员的困扰以及坚持“成长序列”。教练的工作绝非仅此而已，这将把我们引入心理学的进一步发展之中。

第24章　超个人心理学工具

很多心理障碍源自于缺乏生活的意义和目标所带来的沮丧感。

许多年前，我被心理综合疗法（一种更为全面的心理学视角）的深度和包容性深深吸引，此后，它就一直贯穿了我的教练工作。精神综合是由阿萨鸠里博士于1911创立，他是弗洛伊德的弟子，也是意大利第一位弗洛伊德派心理分析学者。正如他的朋友兼同学卡尔·荣格那样，他反对弗洛伊德对于人性病态、色情的描绘。二人都提出人类具有更高级的本性，阿萨鸠里甚至断言很多心理障碍源自于缺乏生活的意义和目标所带来的沮丧或者绝望。

阿萨鸠里远超他所处的时代，他所创立的心理综合一直默默无闻，直到20世纪60年代才成为心理学正在兴起的第四种势力即超个人心理学的主要组成部分。它并不是替代第三种势力（人本主义心理学），而是建立在其之上并包容它的理论。它增添了对于意志的更深理解，关于意义、目标、方向的体验、个人责任以及先人后己等，这些都基于一个假设——我们每个人都有一个更深层次的自我或者更高的组织原则。我们可以宣称（我是这样认为的）人生的目标是超个人的，人生的意义是人本主义的。

心理综合疗法提供了许多模型，这些模型编织了一个非常有用的摇篮，用于进行深度教练。其中之一便是关于人性发展的简化模型。像其他模型那样，它并不是真实的，只是和教练或者自己内心对话的一种呈现。一位精神综合教练会邀请学员重构自己的生活，作为其成长的旅程，使其看到在每个问题当中自身的创造潜能，能够把障碍当作垫脚石，想象我们都有人生的目标，为了实现这一目标需要克服各种挑战和障碍。教练的提问会使学员对于在每个问题以及自己所采取的行动当中的正面潜能予以认可。

成长的两个维度

我们可以用一个二维图形模型追踪我们自己或其他人的生活经历，横轴代表心理与物质，纵轴代表心灵与价值观。下面是两种不同的人生的例子，用以说明这两种情况。

一类人，比如商人也许专注于个人在物质世界的成就和成功，他也许是一个很好相处的人、一个称职的父（母）亲、一个受人尊敬的社会成员，但他从没有问过自己任何关于生命意义的问题。这是西方人的人生趋向，这种趋向带来了极大的物质成功和技术革新。这位商人也许会把下文所述的一类人视为懒惰者、无组织纪律者、寄生虫或者纨绔子弟。

另一类人带有神秘色彩，他们过着冥想、苦行、修道的生活，但是似乎无法应付日常生活中的现实问题和基本需要。他们的房子、经济状况甚至个性也许处在混乱的状态。他们认为商人的追求是毫无意义的，是受利己主义驱使，对自己、对他人都具有破坏性。这是东方人的典型思路；当然，考虑到近年来东方的经济增长，这种图形区分和差异很容易使人迷惑，并产生矛盾的感觉。

也许争议较小的说法是西方人把自己的能量主要集中在横轴上，对此兴趣浓厚并且已经取得了良好的效果。西方的影响及其经济规则一直以来是支配全球的力量，但是在东西方有许多人一直在沿着纵轴行进。我们越是沿着一条道路走下去，远离另一条道路，我们就越是远离那种理想的、平衡的道路，由此产生的紧张状态就会不断增加。

如果社会压力、商业发展或者盲目的决定不顾这种将我们拉回正轨的力量，我们最终很可能会撞到一堵“叫醒墙”。这堵墙就是所谓的关于人生意义的危机。当撞上这堵墙的时候，我们就会在惊恐中被弹回，陷入一时的思想混乱和工作衰退。但我们最终会被指引向理想的状态，找到更加平衡的道路。我们也许会变得更加善于内省、开始画画或写诗、愿意花更多的时间陪伴孩子。

横轴也可以转换为知识，当知识的积累远远超过我们价值观的缓和效应时，关于人生意义的危机就产生了。在危机中，我们经历了权力的幻觉所带来的虚假的安全感的崩塌，知识给予我们的确定性已不复存在。

知识

智慧超出了知识的范围，比知识更深刻，能够使人更有远见。有时，它看起来是很荒谬，它给予处于危机之中的人一种完全不同的安全感。图中的45°线可以用来代表智慧，它处在两个极端之间，一边是所谓的对知识无以复加的开发利用，另一边是毫无事实根据的精神狂热。纵向的极端发展也会给人带来危机，也就是所谓二元性危机，即残酷的世俗生活现实与理想生活之间的反差。他们会在现实生活中碰壁，进而会对其价值观进行妥协，以便得到一份工作养家糊口。

危机管理

人类现在也许处在关于生命意义全球性危机的阵痛之中。知识常常被看作今日以及未来社会的流通货币。几百年来，占统治地位的是土地经济，随着工业革命的到来，出现了资本经济，拥有大量土地的贵族让位于新出现的富裕商人。在知识经济当中，技术拥有者或许将处于支配地位。但是他们的掌控目前还相当脆弱，还有很长的路要走。这是否暗示我们的知识和智慧之间的鸿沟已大到难以为继的程度？当然，这已经造成了人类环境的不可持续性以及经济的脆弱性。我们是否可以展望下一个阶段——智慧经济阶段？我们是否可以希望未来的政治家和企业领袖能够真正英明和智慧？我们是否应该向我们自身寻求智慧，以自我的内心作为指引，抑或是放任经济危机自生自灭？

在以上精神综合图表中，我省略了一个元素，那就是在45°的箭头以外的一个光点。它代表了我们更高的自我或灵魂，可以看作是我们的目标和智慧的源头。它施以柔和的拉力，使我们回到正确的轨道，也就是受自己世俗的欲望和野心的影响而时常脱离的轨道。在过去，这一观念常常被科学理性的头脑斥为空想。然而，神经生物学的最新研究表明我们大脑颞叶中所谓的“上帝之点”如达纳·佐哈所言可能是我们灵商的重要组成部分。

企业清楚地认识到世界上的很多制度都从推动式转向拉动式，从规定性转向选择性。这可以被描述为从推动成功转向从灵魂拉动。我们从互联网上主动地选取信息正在取代盲目接受他人推销给我们的垃圾邮件。教练的任务是唤起学员的内在认知，而不是要求他应该做什么。教练管理模式也是如此。人们将来会越来越期望有更多的个人选择。

当然，危机并不是心理、灵性发展的先决条件。有些人一生既没有危机，也没有任何教练。还有一些人经历过一连串的小危机，取得的进步很少有戏剧性，其方向的变化也并不剧烈。对于这样的一个人，基本的教练就足够了。事实上，几乎在所有的情况下，只要教练能够坚持非规定性的原则并且由学员确定主题，就不会出错。

当教练由于不习惯并因此对于感情的极端爆发和突然宣泄感到恐慌，进而试图干预和帮助学员控制情绪时，问题就产生了。教练回归到他自身的自我保护机制。虽然伴随着教练的指导、支持和保护，通常学员只需要走进来，如有必要，则以自己的节奏重新回顾那些残存的压抑和情感就行了。

通过关于人生意义危机进行的教练很少是一站式的干预，很可能需要在几个月内安排一系列的课程。此外，教练还需应付各种不同的结果，比如，学员在公司为其投入时间、金钱进行深度教练之后仍然决定离职，去寻找与其刚刚明确的目标相一致的其他工作。

危机教练

在此我不再详细说明通过有关人生意义危机进行教练的所有技巧和潜在的缺陷。对于长期沿着水平路线行进的人来说，危机的产生将是一次深刻的经历，也是一段纷乱不安的时光。我强烈提议对希望或者偶然进入这一领域的独立教练进行精神综合或类似心理学的教练，因为这是一个专业的领域，不同于我们对传统教练关于其可用时间、经验或者能力的认识。

深度教练是一种无价的资源，因为它可以帮助人们清除其防护盾牌和自我设定的障碍，以便他们更乐于体验自己内心的指引。尽可能早地听到并服从“内心的微小声音”，可以很好地转移危机，而教练有助于此，帮助我们保持人生的目标。不幸的是，人们常常是直到碰壁了才寻求这种教练的帮助和支持。一些企业采取鸵鸟政策，企图以此来摆脱有关生命意义和目标的复杂局面。这种做法也许是诱人的，然而从长远看，我认为这些无视其员工需要的企业会重新找回他们的善意。

阐述超个人技能的所有模型、技巧以及益处超出了本书的范围，除教练外超个人心理学也有许多治疗以及其他方面的应用，但在此我将主要讨论一个重点模型并为涉猎者提供许多其他的模型，以有助于其开展教练。

次级人格

有时当我困惑地看着自己性格的各个方面时，我意识到我是由多个自我组成的，而且现在处于优势地位的自我将不可避免地让位于其他自我。

——萨默塞特·毛姆

本模型针对我们称之为次级人格的概念，也就是自我的各个不同方面，他们可能有各自不同的特点和目标。比如，一个晴朗的早晨你一觉醒来，心想：“哇，我为什么不起床去海边走走呢？”一瞬间，你又听见内心另一个声音反驳说：“不行，就待在床上，这儿是多么温暖和舒服啊！”是谁和谁在讲话？这是你的两个次级人格在对话，你还有好多这样的人格，包括在倾听双方谈话的这个人格。我们都认识这样的人，他穿上职业装，看着镜子里的自己，试着踱步，挺胸抬头，然后去上班。他和朋友出游、看望祖母或者和孩子在一起时也是这样走路和谈话吗？也许不是。

在不同的场合，我们都具有一些不同的特点或次级人格，这取决于我们如何看待自己或者想要别人怎么看自己。你曾经在观看牛仔电影以后学过弓形腿走路吗？许多次级人格源自于我们童年潜意识地使用一种策略从父母那儿得到想要的东西。“请再给我一块巧克力吧——再给一块！”伴随着升高的语调、垂下的脑袋、可怜巴巴的样子。如果一种策略不管用，我们会尝试另外一种策略直到成功为止，然后我们又对其加以提炼。我们发现这种策略对其他人也管用，甚至在成年期也是如此，而不仅仅适用于巧克力。大多数次级人格都有其需要，而且很多次级人格也具有一定的天赋，比如，英雄很可能非常勇敢，这是一种有益的天赋，特别是在当有人需要救助的时候。

内心冲突教练

一个教练不可能没头没脑地向客户解释次级人格的理论并请他列举出自己的次级人格。相反，当客户内心存在某种冲突时，教练可以问：“哪一个你想这样做？”然后接着问“他还有什么特点？其他的你想要什么？”提问的目的是帮助学员更多地认识、理解他的驱动力以及内心的冲突，以作为解决问题的前奏。当客户对你感到自在的时候，你就可以请他列举出一些他次级人格的名称（巧克力迷、英雄、受害者等）。

许多教练提问都是由此演化而来的：

你发现哪一个自我最具有破坏性？

在什么情况下他会出现？

请举一个最近发生的例子。

当时他想要什么？

他得到了吗？如果他如愿以偿，其他自我又作何感想？

还有什么别的方法可以使你在其他情况下得到你想要的东西吗？

客户的自我意识通过该过程得以加深，他能够对于如何表述自我做出选择，而不是因为情形的缘故自动进入某种次级人格。他的自我责任得到加强并向拥有更大的自制力努力。当两个次级人格相互冲突时（比如，在海边散步和待在床上）——经常会出现这样的情况——可以请学员想象在两部分之间展开对话，甚至是谈判（比如，每星期早起散步三次，卧床休息四次）。

你是谁

描述次级人格的方法之一就是认识到我们在使用一定的描绘、角色甚至物体进行“识别”。当你问一个陌生人“你是谁？”，他通常会说出他的名字。但是当人们聚集起来试图帮助或者围观一起事故时，警察或者亲属会问一个挤进来的人“你是谁？”，在这种情况下，这个人也许会说“我是医生”，因为这样的回答比姓名更加相关。在不同的情形下，人们会把自己看作商人、阿森纳的支持者、会计师、赛车手、女权主义者、美国人、母亲、学校教师、学者等。任何一个也不能真正代表他们，但却是他们在当时那种情形下对自我的识别。

有些人羁绊于一种次级人格因而拒绝其他次级人格的介入，而后者可能更加有趣、有创造性、幽默、恰当等。有些人甚至以物体比如衣服或汽车来识别自己，他们不仅拥有，而是已经成为了这些物体本身。重要的是人们去发现在这些短暂的、表面的识别背后真正的自己。

一个人可以比作一个团队，由具有不同的特点、愿望以及期待的成员组成。重要的是团队成员之间保持开放，可以探讨他们的需求和分歧，能够相互协作、相互支持以满足各自的愿望。教练可以帮助一个人更加完备，达到内心的统一以及与他人融洽相处。你会发现这一过程能够提升自我意识以及自我责任。

在工作场所或者家庭，很多冲突来自一个人的某一种次级人格与另一个人的某一种次级人格之间的争执或不一致，两者都有强烈的表现。一旦他们意识到这只是一个人的一部分与另一个人的一部分之间的冲突，不能代表他们的全部，那么冲突就能得以化解。彼此开始管理自己的次级人格并采用较之前不同的次级人格，他们甚至发现在以前争斗的问题上也可以达成一致。

次级人格可以用在很多方面，而且其表现形式也有很多，甚至团队也被视为具有不同的次级人格。另一个类比是次级人格如同一个交响乐团的成员：各自演奏不同的乐器，但可以组合在一起。当音乐会开始的时候，每个人发出自己的声音，不协调的音符听起来会特别刺耳。然而，就在这时指挥出现了，一瞬间演奏又归于协调。

这就提出了下一个问题：“我可以成为自己乐队的指挥吗？”回答是肯定的，你可以选择退后或者与你的次级人格划清界限，做一个观察者。我想指出的是这需要一定的功力，并非一夜之间就可以实现，但是，作自己乐队的指挥是一种非常平静、有力的状态，我们称之为自制。在精神综合中，指挥就是指“自我”，它被描绘为纯意识和纯意志的核心，等同于意识和责任。因此，你可以看到教练的核心目标就是确立“自我”的特征和存在。并非偶然的是，这也等同于吉姆·柯林斯在其所著的《从优秀到卓越》一书中确定的最高领导的特征。那就是谦卑（自我意识的必然伙伴）、意志或热情。

那么，应该遵循什么步骤才能达到这种整齐一致的状态呢？你需要教练的帮助吗？

第一步就是认可自己具有次级人格，识别你最活跃的次级人格以及他们在何时占据你。这要求诚实的反省。在这方面，教练的指导将会非常有益。

第二步是愿意向他人承认自己存在相互冲突的次级人格，发现他们何时出现并占据你、他们需要什么、他们如何限制了你，又是如何为你服务的。

第三步是使他们相互合作，这是内部协调的开始。比如，回到刚才关于清晨去散步还是躺在床上的故事，两种声音可以像角色练习一样进行谈判，做出这样妥协：每星期散步两次、躺在床上三次。

第四步也是最后一步是为共同的目标以及整体的利益达成真正的综合或协作。虽然这种发展过程可以通过反省、静修、想象等方式在家进行，但这一过程本身需要有以前的经验或教练。因此，最好是在心理综合教练的帮助下进行，参加有明确目标的小组教练还有其他的好处。

深层理解

在深层教练中，学员可以进入自己的潜意识，这里有很多的痛苦和潜能尚未发掘。痛苦的部分即弗洛伊德所称的底层潜意识，可以比作房子的地下室，潮湿、阴暗，还有骷髅、蜘蛛。这一领地不属于教练而属于临床医生。居住的房子是中层潜意识，尽管这里相当一部分是有意识的——正常的清醒意识。通过正常的教练，我们可以有效地扩大正常意识的区域。超个人教练打开了通向超意识领域的大门，阿萨鸠里将其比作房子的阳台、屋顶，甚至房子之外的太阳，比作潜能、创造性、期待、高峰体验的蓄水池以及纯粹的快乐、爱和同情。帮助学员开拓这一领域并学会随时拜访是超个人教练的目标。现在，让我们从房子比喻转向蛋形比喻。

蛋形图被许多人认为是一种可以帮助说明和理解人的心理各个部分的位置与关系的精神综合图表。

蛋的外壳代表人的躯壳，但是你会发现它由虚线组成，表明人的意识并不局限于内部。

颜色更暗的低层潜意识是地下室，里面的橱柜里藏着蜘蛛、性、骷髅等。它是我们心理的过去，保留着过去的创伤。这是弗洛伊德和精神治疗医师的领地，不属于教练范畴。

通过有效的教练，中层潜意识是不难进入的。它的时间是最近和现在，这是大多数职场教练发生的区域。

意识界代表即刻清醒的意识，大部分的教练都试图扩大该区域，把更多中层潜意识引入意识。

“自我”处于意识界的中心但隐藏很深，需要使之浮出表面。

高层潜意识是贮存我们潜能、快乐、渴望、创造性、灵感以及高峰体验的地方。这是超个人教练善于开启的范围。

顶部的中心是真我或灵魂，它既具有个体性，又具有宇宙性。它很少被体验到，但如其灵光乍现，一定是宇宙辉煌的唯一。

连接“自我”与真我的虚线是一座桥梁，经过深层超个人工作的打造，就可以将“自我”与真我连接起来，使真我的特征和目标通过“自我”得以呈现。它代表了个人意志与宇宙意志的真正统一。

我已经为热心的教练描绘了超个人领域。我强烈建议所有感兴趣的教练参加一两次关于超个人教练的课程，因为在可靠环境下练习并得到反馈对于学习非常重要。我希望在本节有关超个人的描述可以鼓励你这样做，但是如果你愿意和朋友或同事尝试这里所描述的一些原则和练习，那不妨一试。任何事情都不是只有一种正确的做法，但是你至少可以密切关注接下来所描述的一个超个人教练形式的具体应用。

生命的山脉

许多超个人教练方法都在理性的、符合逻辑的、有限的心智下寻求潜意识，而后者是一个完整的系统。比如，引导式想象可以用来使学员想象自己在登山（成长的原型象征），提示他在路上遇到一些事物，有礼物，有障碍；有动物，有智慧的老师，并且让其想象相遇后发生的事情。无论是发生的事情、遇到的障碍，还是路上碰到的人都是学员头脑中某个事物的标志，而这将在接下来的教练中逐步揭示。

现在，我提供一个自己使用过的底稿，当然，我还是建议如有足够的自信，你可以不加准备就直接讲出来，这样会更加真实。

安静地、放松地坐一会，做几次深呼气。

现在想象自己在山脚下，周围被自然包裹。

开始慢慢向山上走，登上第一个缓坡。

路变得越来越陡峭和崎岖。

现在，你在林子里，四周还有岩石。

突然，遇到了看起来是无法克服的障碍。

你要继续走下去，于是盘算如何克服这一障碍。

也许需要一番斗争，但最终你成功了，继续你的旅程。

你出乎意料地遇到了一只动物，而且它还在对你讲话。

你害怕吗？它说了什么？它害怕吗？你说了什么？

是继续攀登的时候了，你说了声再见。

你来到林子的边缘，清晰的大山在你面前敞开。

路上有为你准备的礼物，你捡起来，带在身边。

现在，你已靠近山顶，景色非常壮观。

在你经过一块岩石时，看到一位智慧的老人坐在那儿。

她问候你并表示一直在等你。

她让你提三个问题并将给予回答。

你提了当时想到的问题并得到了回答。

你完全理解了回答并向她辞行，开始返回。

下山的路虽然缓慢，却并没有花很久。

很快你发现自己回到了你出发的地点。

当一些就绪后，你慢慢回到房间，睁开眼睛。

然后，我让学员拿来笔和纸，将他所记住的东西写下来，包括与动物的对话和他向老人的提问以及他从老人那儿得到的回答。在他完成以后，经过短暂的休息，我开始就这段体验进行教练，主要集中在，首先障碍对他象征着什么、他运用了什么方法克服它、那个动物是什么以及自己对它的感受、与它进行了什么样的对话以及这又象征着什么。其次，那个礼物是什么、它来自谁又意味着什么。最后，那位智者是谁、你提了什么问题、得到了什么样的回答，更重要的是它们告诉了你什么。当然，这段体验还有很多其他方面需要探究，但这些是主要的。

从时间来说，爬山比较缓慢，可以进行深思熟虑，每句话之间足够长，有20秒左右，整个旅程大约15分钟。询问则略显漫长。

我希望这可以使你了解该过程并有所尝试。重要的是你能够在工作中开发出自己的有效模式。

其他超个人工具

下面是一个类似的练习。给个人或者一个小组发一些纸张和各种颜色的蜡笔，请他们针对提问画出任何头脑中想到的东西，问题不超过四个，比如，“你从哪儿来？”“你现在在哪儿？”“你要去哪儿？”“你如何去那儿？”同样，接下来的处理将是丰富内容的呈现。

自始至终应该保持安静。每次提出一个问题并给予绘画者至少五分钟时间，可以延长。处理过程的询问集中在他们是如何选择颜色和形状的，它们反映了什么、说明了什么。如果你是和一个小组在练习，那么他们可能按两人分组，但是你需要向他们提供相互提问的问题。

另一个简单但是很有效的练习是请学员回忆一段时光，他非常珍惜自己在这段时间的工作；然后是另一段时光，他对自己所做的工作非常有热情；第三个问题是他擅长做什么。同样，每次只问一个问题并且给学员足够的时间来思考，他也可以做笔记。这儿关键的一个问题是这些情节的共同点以及学员表达的共同特征。通过增加学员对于这些因素的自我意识，他就会对他想做什么以及他的目标形成更清晰的认识。

第25章　未来教练的焦点

我们必须负起责任，并且帮助他人负起责任；我们没有全部的答案，但是我们可以帮助他人找到答案。

当我在1992年写作本书的第1版时，它是最早关于教练的书籍之一，对在欧洲、亚洲、环太平洋地区以及拉丁美洲等宣传推广教练起到了作用。今天，出现了大量关于教练的书籍，从不同角度、不同的用途阐述了教练这一主题。许多书的内容非常精彩，进一步证明了教练的关联性、价值以及地位。当我们20年前开展绩效咨询时，我们是欧洲为数不多的几个教练提供者之一；今天，欧洲有超过1000家教练机构以及10000多名教练，涉及商业、教育、保健、慈善、政府部门以及可以想象到的任何其他领域。许多大学和商学院提供关于教练的博士学位，越来越多的教练专业协会也在推广相关的标准、规范、资格认定等，其中最大的当属国际教练联合会，2008年该联合会已在世界范围内拥有15000名会员。

因此，教练职业正在快速发展，并且它也在努力试图避免新兴行业的许多缺陷。有些功利人士把教练当作赚取快钱的手段，他们注定会失败，因为有此动机，他们就不可能满足该行业对于正直、诚实的要求。

教练的方式也各不相同：有些教练依据的是早期的行为和认知心理学；大多数则依据人本主义原则，也就是最近所谓的积极心理学；而且它们也越来越多地结合下一个层次，即超个人心理学。

人本主义教练顾及心灵，超个人教练信奉心灵，而行为和认知教练则否认心灵。也许行为和认知教练在某些情况下很管用，但其无法覆盖一个人的全部，因为心灵领域是必不可少的一部分。只有在西方物质主义文化当中心理发展和心灵发展才被割裂，当然，它们之间的缝隙也很快闭合。

一边是教练的良好发展，另一边是人们面临巨大的挑战，他们认识到自身的缺陷并且懂得必须改变思维方式，方能使其组织在这个不断变化的世界达到目标。越来越多的企业和领导人认识到他们需要个人成长，而且要寻求教练的帮助以推动其发展，但是教练如果要证明其价值，他们自身的发展也需要符合标准。为了能够提升服务，教练技术的标准必须包含心理和心灵理解、个人成长经历、超个人教练培训以及有关全球时事的知识。在此意义上，教练自身成为了领导人，而领导人需要通过教练使其下属发挥最大潜能，这样，角色和职责才能统一。

新领域的教练

最近我看到的情况是大机构把它们的入职培训转向教练以及教练式管理模式。以下是一个例子。我被委派参加一个为期三年的欧盟项目，任务是计划和推荐一些程序，借此可以使欧洲的驾驶培训从指令式转向教练式。这项工作的根据就是大量年轻男性驾车造成的车祸是由情感失当而不是技术因素造成。这正是教练能够处理的领域；发号施令对此根本无能为力。欧洲有50万名驾驶教练，仅英国就有4万名，而且每年还会增加4000名新手。

另外一个例子，人们越来越关注医疗制度及其技术偏见。家庭医生对待病人的态度以往是多么令人舒服，而今变得程式化和没有人情味。虽然媒体在批评英国的国民医疗服务制度，但大多数人在被问及个人感受时却表示满意。与此相比，美国的医疗制度则算得上是一个耻辱，花费不少，效果甚微。美国人均医疗花费远远超过世界上任何国家，但在服务质量上仅仅排在20位左右。整个医疗体系被制药和保险业所绑架，追求利润的最大化而不是保健的最优化。

我们要教育人们以及病人为自己的健康负责，这样所产生的益处远超过医药工业的贡献，而且花费小得多。这并不是政府多管闲事，恰恰相反，是使人们更好地照顾好自己。这个问题与欧洲驾驶员培训项目的教练有相同之处，就是双方都需要负起责任，这也是教练所能够达到的效果。

变化的教练

在发生危机、动荡或巨大变化时，一般的技能培训和个人发展课程似乎没有什么关联。教练前银行官员如何清理办公桌以及他们的良心，或者教练事业转型似乎更有前景，但是社会经济结构中每一个层次的人都会遭受不确定性和不安全感之苦。他们会提出一些原以为永远不会提出的问题，政治家们除了出台一些短期的权宜之策外，不能给予更多。最有效的答案其实来自我们每一个人，我们也许不能稳定经济，但我们能够在经济的不稳定当中找到个人的稳定。

教练职业在危机时刻扮演着极其重要的角色。它通过生活教练服务于个人，通过企业教练服务于集体。在修复阶段，具有一些心理，尤其是超个人技能的教练可以为那些饱受磨难的、被不断变化的情形折磨的人提供支持和稳定的后盾，尤其是当他们的关注点在孩子身上时。帮助人们搞清楚正在发生的经济以及环境问题，比如社会经济的衰退，是超个人教练的工作范畴。我建议所有教练具备一些超个人技能，这并不意味着具有基本教练技能的人就不能取得成就；的确，单单情商就已经是一笔可观的资产了。

教练能帮助人们从许多限制他们能力的恐惧中解脱出来，在他们应付快速变化的、意想不到的情形时，这些能力会使他们保持灵活性以及积极响应。对一些人来说，接受变化的能力或者释放那些诸如财产、食物、习惯等可感知的要素的能力是一大挑战，它本身也是根植于恐惧。然而，这些相当明了的问题绝不仅限于危机时刻。对于教练而言，相关的一点是对于那些更广泛的问题他们需要了解多少，以及如何处理。

我强烈建议，任何一个表示要成为教练的人都应该对环境、经济问题及其趋势多加了解，跟踪国内外时事。在此条件下，他们还应学会更准确地提出教练问题，并且如有必要，愿意提供信息。信息不同于指令。更重要的是，教练不应对政治或企业领袖、金融家、媒体大亨或其他权贵持有过分美化或者阿谀奉承的意见。

一旦需要教练商业领袖，广泛的知识就非常重要，因为如有必要，教练必须准备好挑战客户的道德观、价值观以及行为。我认为教练必须主张一套更高的、超越客户或客户公司自我利益的道德规范。我还认为从道德出发，一个教练应当愿意拒绝或者停止与某些客户往来，即使这意味着失去一份有利的合同。

个人成长教练

教练虽不是一剂包治工作、生活以及世上各种疾病的万能药，但也绝不仅仅是帮助受压力折磨高管的一个工具，或者在各种情形诸如规划、授权、解决问题当中使用的一个很好的管理方法。教练是人类成长最易接受的技能之一。它以不同的方式评价人，较之我们大多数人以前习惯的方式更加乐观向上，从而产生了一种不同的对待方式。它要求我们停止对于人包括我们自身的那些局限性的想法，放弃旧的习惯，把自己从陈腐的思维方法中释放出来。

我对教练的未来一直保持乐观。不可否认的是教练及其依据的原则正在得到越来越广泛的认可和应用，尽管我们也许不会用教练一词或者以新的名词称呼已经存在的工作，比如咨询、促进、授权、顾问、支持、导向、心理疗法等。这些应用稍有差异，但内容相互重叠。尽管表述方式不同，意识和责任的基本原则却是共同的，而这也是人类成长和有效性的核心。

教练的需要无处不在，遍及每一个机构、企业、学校、社会组织。教练是一个新生社会秩序诞生的助产士，在这一新的秩序中，对所有人类的同情和对万物以及我们共同家园的关怀构成了核心的主题。还有什么更有益的挑战呢？

对于教练这一新兴产业，这听起来好像是一个既高大、又宏伟的秩序，但是我宁愿低调处之。教练代表了新秩序的原则，我们得到训练以便向那些对世事的暴虐感到困惑、焦虑的人们提供教练、引导、支持以及治疗，因为这些问题正越来越多地侵蚀着他们的生活及其对未来的希望。我们必须负起责任，并且帮助他人负起责任；我们没有全部的答案，但是我们可以帮助他人找到答案。这就是我们在从等级秩序向自我负责的转换以及建设美好世界当中所扮演的角色。

教练的未来如何？你是如何看的？

附录　九点练习的解决方案

此类书籍都浓缩了作者长期的经历和向许多人学习的心得。蒂莫西·高威毫无疑问是致谢名单上的第一人，他是内心游戏公司的创始人，该公司是最佳教练的源泉。在本书的早期版本中，我提到过很多其他的贡献者和支持者，在这里我将不再重复他们的名字，而要感谢那些影响我完成这个最新版本的人。

本书是我多年从事教练工作的结晶，但更重要的，是我近年来探索人类态度、信仰、行为及意识发展的最新成果。有两个人对我影响很大。首先是大卫·布朗，他是我在国际绩效顾问公司的CEO，他挑选了我，把我“踢出”生活的舒适区，挑战我的禁区，把我投入到充满各种可能性的无限领域和全世界的许多国家。其次是尼兰·江——我世界里的北极星。她是我在人类卓越学院（institute of human excellence）和国际绩效顾问公司的合伙人。她是才华横溢、无所畏惧的典范，她在很多方面教导我，也是欢乐和幽默的源泉。她是我的好友，也是铁面无私的教练。在她面前，我无所遁逃，这才是真正的教练。

然后，我想感谢在教练工作中遇到的成千上万的人。他们对我的工作充满信心，而我想做的事情，就是在所有的机构和人们的生活中提高教练的重要性，尤其是在这个充满困惑的时代。你们授予我的一切奖项都让我受宠若惊，其中包括东伦敦大学的名誉博士，这对一向把大学教育（更别说学位）看得遥不可及的我来说，完全是一个惊喜。

最后，我要特别感谢尼克·布雷利和他的团队，他们给予我反馈、鼓励、批评和建议，没有他们，第4版远不会像现在这样丰富。

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致谢

此类书籍都浓缩了作者长期的经历和向许多人学习的心得。蒂莫西·高威毫无疑问是致谢名单上的第一人，他是内心游戏公司的创始人，该公司是最佳教练的源泉。在本书的早期版本中，我提到过很多其他的贡献者和支持者，在这里我将不再重复他们的名字，而要感谢那些影响我完成这个最新版本的人。

本书是我多年从事教练工作的结晶，但更重要的，是我近年来探索人类态度、信仰、行为及意识发展的最新成果。有两个人对我影响很大。首先是大卫·布朗，他是我在国际绩效顾问公司的CEO，他挑选了我，把我“踢出”生活的舒适区，挑战我的禁区，把我投入到充满各种可能性的无限领域和全世界的许多国家。其次是尼兰·江——我世界里的北极星。她是我在人类卓越学院（institute of human excellence）和国际绩效顾问公司的合伙人。她是才华横溢、无所畏惧的典范，她在很多方面教导我，也是欢乐和幽默的源泉。她是我的好友，也是铁面无私的教练。在她面前，我无所遁逃，这才是真正的教练。

然后，我想感谢在教练工作中遇到的成千上万的人。他们对我的工作充满信心，而我想做的事情，就是在所有的机构和人们的生活中提高教练的重要性，尤其是在这个充满困惑的时代。你们授予我的一切奖项都让我受宠若惊，其中包括东伦敦大学的名誉博士，这对一向把大学教育（更别说学位）看得遥不可及的我来说，完全是一个惊喜。

最后，我要特别感谢尼克·布雷利和他的团队，他们给予我反馈、鼓励、批评和建议，没有他们，第4版远不会像现在这样丰富。

参考文献