版权信息

本书纸版由浙江人民出版社 于2017年1月出版

作者授权湛庐文化（Cheers Publishing）作中国大陆（地区）电子版发行（限简体中文）

版权所有·侵权必究

书名：企业文化生存与变革指南

著者：【美】埃德加·沙因（Edgar H. Schein）著

译者：马红宇 唐汉瑛

字数：230000

电子书定价：35.99美元

Copyright © 1999, 2009 by John Wiley & Sons, Inc.

目录

版权信息

主编的话

Q&A

变革时代的企业文化之道

序言

Part 1 文化的结构和内容

01 企业文化为何至关重要

企业文化与领导力的相互作用

亚文化

企业文化与领导力相互作用的案例

文化合并的四种方式

文化在企业发展的不同阶段所起的作用

文化，一个群体的共同属性

02 企业文化是什么

企业文化的三个层次

如何定义企业文化

企业文化定义的启示

文化的复杂性

03 企业文化的维度和内涵

关于文化评估和维度的普遍认知

文化内涵1，在外部环境中求生存

文化内涵2，在内部人员中求整合

04 企业文化的深层假设

文化的民族和种族基础

关于人与自然关系的假设

关于人性本质的假设

关于人际关系的假设

关于客观和真理本质的假设

关于时间的假设

关于空间的假设

应对未知和不可控

05 企业文化的评估

调查法

为什么调查法不能用于企业文化评估

能否通过自我分析来解读企业文化

做个“文化解读者”，一个四小时的练习

案例分析

Part 2 企业文化形成、发展和变革的动力机制

06 企业文化的习得、摒弃及变革

三阶段简化模型

证伪性信息

生存焦虑与学习焦虑

学习焦虑与抵制变革的心理基础

变革的两项原则

创造心理安全感的八项条件

认知再定义，内化带来真正的改变

模仿、认同与试错

重构，寻求一种新的平衡

07 企业初创期的文化形成、演化和变革

企业创建和早期成长阶段

案例：琼斯食品公司

创始人和领导者怎样植入企业文化元素

文化学习、演化和变革机制

规模和发展阶段的影响：官僚化及丧失“工作熟悉性”

管理接班人问题

08 企业成熟期的文化机制

由所有者管理到职业经理人管理

企业发展中期的文化变革机制：通过并行学习系统规划和管理文化变革

变革管理团队和变革五步骤

制度和流程干预

让员工参与

09 企业的中期危机和潜在衰退期的文化机制

变革改造核心文化中的无效元素

可能的变革途径

变革领导者和变革代理人

Part 3 多元文化主义的现实

10 文化的相遇，收购、合并、合资及其他多元文化合作

多元文化问题

文化评估在企业并购、收购及合资中的角色

合作体和其他多元文化企业的新问题

文化陷阱，“我们已经相互理解”的错觉

不同文化间的对话需要

11 负责任的领导者需要了解的文化现实

关于“文化是什么”的现实

关于“文化涵盖哪些内容”的现实

关于文化解读的现实

关于文化变革过程的现实

关于文化评估和变革时机的现实

关于企业合并、收购、合资和合作的现实

致谢

译者后记

杨斌 教授

清华大学副校长兼教务长

开设leadership类的课程伊始，我就打定主意，认真地称呼它作“领导之道”。倒不是为了简单地省“力”求异，而是包含些许自己的念想在里头。

一是想突出TO BE（是）与TO DO（做）的不同。听者习者，是想有些即刻好用的法子、技艺，能够克敌制胜，佳绩可期。送他们来念课参训的法人、大人们，也有不少抱有希望收获回去更趁手的兵器。这都再正当不过了。“力”掌握于个体，服务于集体，可以度量，可以培养，可以作价，可收可发。但正当，不代表正确。那些后缀着“ship”的名堂，常常因为它忘怀了知识（K），超越了技能（S），融进了品性（A）。你所变成的，你所就是的，于他人可以发见、欣赏，但却不那么容易迁移，或迁移成了却了无生意。“成为领导者”，“作为领导者”，与“具备领导力”“谙熟领导学”不同。其不同，我想先从不用“力”做起。

二是想坦陈“坐而论道”的局限，为师的难。看成是本事，提高得靠实践、历练；看成是心性，则需要更长时间的积淀，抑或机缘遭逢的悟到、绽放。而写出来，讲出来，lost in words，几乎是一定的。开个诗歌课是个多难的事儿呢？诗歌鉴赏课上的七嘴八舌，或读几句就走心呆坐，但还没有逼到要叫人“写出诗句”或“活出诗意”。所以，要认命。也就是自说自话的说道（也最好还别布道），不敢轻易说有多少科学，但经过了组织与梳理，遵从逻辑，有所体系，不怕人说是wellorganized common sense（精装常识）——这年头常识常遭忽视。总有“听者有心”并愿意起而行之，反求诸己，自我修炼，把看到听到的“常识道”，与本身的使命、本心化成，内化调制为自己的“非常道”。谁之功？回首向来萧瑟处，百姓皆谓我自然。

再说千遍又何妨？领导这个词，在这里，在我所选的这些书里，不是职位，不是功绩，不是命令链条，不是炫目浩荡。它是一个或是一些人，让人更是人，让组织更向上，让社会更向前，让这些变化更有机地发生的实践。

为什么用卓越？讨论领导，常用的是有效，充满着还原论的机械；说伟大，又太多Kitsch表达。卓越各不同，横看成岭侧成峰。如果说领导像爱情一样，是世界上最容易观察到的却又最不容易理解的现象的话，卓越则更是多维多样，甚至，很多时候领导者之卓越、之所以卓越，与你“纯朴真挚、劝人向善”的意识形态存在矛盾。所以，我特意编选的这个“卓越领导之道”书系中的书，都有些思想上的耐人寻味，而不怎么是用力地鼓吹感召，都有些无心栽柳的边缘意识，却正合了这不确定时代的道道。

希望你通过阅读而享受思考，通过领导而获得解放。

变革时代的企业文化之道

——“企业文化理论之父”埃德加·沙因专访

编者按

埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。我们特别将TBR（清华管理评论）及沙因先生在中国的战略合作伙伴Zest Learning-专伟总经理陈德金先生对沙因先生进行的专访摘录于此，以飨读者。针对中国企业因商业环境巨变而进行的变革过程中的文化问题，以及文化基因的来源等问题，沙因先生进行了精彩的解答。

文化与战略：应对变革的挑战

Q TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？

A 沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation, DEC），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。比如汽巴-嘉基公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉基曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为它不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。

战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议数字设备公司向个人电脑转型，但其文化会说：“请走开，我们不想转向个人电脑！”

文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！

Q TBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？

Q 沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！

Q TBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？

Q 沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。

Q TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？

Q 沙因：对于创业企业，领导者的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。

企业成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

大型企业会面临同样的挑战，所以领导者需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与企业目标的一致性。未来领导者在文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。

文化与领导力：寻求成功的文化

Q TBR：企业文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？

Q 沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！

文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！

Q TBR：现实中，往往有些管理者并不认同其企业的文化，应如何面对和解决这个问题？

Q 沙因：我认为，这也与企业发展的阶段有关系。如果是年轻的企业，企业家们创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，很有可能的结果是被解雇。如果企业有一定历史，可能会自省“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，反而有可能发表“我们的文化需要重塑”等观点，高层管理者也有可能倾听其观点，因而促进企业变革以更好地生存。

Q TBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？

Q 沙因：我认为，领导者最重要的技能是，尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。

Q TBR：有关文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？

Q 沙因：最后我想说的是，不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战！

Q TBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？

Q 沙因：我主要想解决的问题是个体与企业的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：是企业对员工进行理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对企业产生影响？这些是如何发生的？文化是企业教导个体的过程、领导力则是个体改变企业的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、企业如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是这两者如何互动，是企业对员工进行教导，还是个体改变企业？

Q TBR：组织文化、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦虚询问等理论之间的关系是怎样的？

Q 沙因：从研究角度看，需要了解企业文化与个体，但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助企业人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具，过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具。过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，企业文化分析则是过程咨询顾问对企业进行分析。

文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知企业中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助企业弄清楚其文化的完整内涵；类似的是，当您帮助个体时，不能仅仅是简单告知对方的职业锚是何类型，而是尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是企业，咨询的过程都应该是过程咨询，客户自己为结果负责！

Q TBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，对管理实践产生不同的影响，比如对员工的心理的影响。那么，管理人应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？

Q 沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到麦格雷戈（Douglas McGregor，管理大师，提出了著名的“X-Y理论”）的Y理论，就是好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、可以被信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信所招来的人有意愿工作和发展自己。在这点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X理论相信这样的想法，比如人类本性懒惰、不愿工作，由此而采取的通过恐惧、惩罚进行控制的做法已经落伍，秉持Y理论的管理者可以调动团队成员更好地工作！

Q TBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？

Q 沙因：最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化的基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。

从《企业文化生存指南》出版至今，企业文化领域已经发展了10年有余。这本《企业文化生存与变革指南》在保留之前版本的文化模型基础上，补充了对企业文化的演化发展现已被证明是很有用的那些工具。我的企业文化基本模型并没有改变，但是关于这些模型在文化形成、文化演化以及管理变革方面的科学研究和实际应用都发生了改变，而与此同时，我仍然在给那些想要理解和利用文化的领导者和管理者讲课。

文化作为企业生活中的一个概念已经被大家所接受，但是对如何研究文化还是存在很大的分歧。有的人想要通过调查和问卷的测量得到文化中非常抽象和普遍的方法；有的人想要通过观察、访谈以及干预研究某种文化的微妙之处、细节以及动力机制来研究企业文化。前者是为了寻找文化的普遍特征，而后者是为了寻找文化的一般进程。

持有这两种观点的人都对文化如何影响企业绩效这一问题最感兴趣，但是前者是为了找出与所有类型的企业和企业绩效都有关系的文化特征，而后者是为了找出特定文化事件和绩效之间的直接联系。第一种方法需要进行定量横断式分析，第二种方法需要进行临床纵向式分析。第一种方法试图找出一种抽象的、概括性的文化因素，它并不是用来帮助管理者和顾问解决当前在企业中遇到的特定问题的；第二种方法试图找出一种实用因素，以便管理者能够及时处理眼前的问题。第一种方法试图找出一些对大多数组织都普遍适用的理论原则；第二种方法则是为了找到一些能够解决当前问题的实用方法。

我选择在本书的开头强调这两种方法的差异，是为了使读者明白，在这个问题上我的立场是什么。我有一些同事倾向于采用第一种方法，从他们的工作中我受到了一些启发，而与此同时，我发现如果我是作为一个积极的变革代理人参与进去，受到的启发和得到的益处会更大。我开始相信在现阶段，企业领域的发展需要对特定文化元素进行详细的研究，因为我们目前还不知道核心维度和变量是什么。

对于第二种方法，也有越来越多的支持者。如果没有深入到特定文化的大量细节中去，我们是不能真正地建立、发展或者变革文化的。那些广泛的维度是有效的，但是它们不能与领导者和管理者遇到的日常问题相契合，它们不能告诉你应该做什么。

所以，这本书是写给那些想要有所作为、进而需要了解文化本质的领导者和管理者的。事实表明，技术的发展带来了更多的职业亚文化，全球化的加剧带来了更多混合了不同职业文化和民族文化的群体组织，最终使得文化的本质变得越来越复杂。一个国家中两个公司的合并，与来自两个不同国家的两个公司想要在第三个国家通过一个工程进行合资所产生的问题是完全不同的。

企业（和社会）的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。为了完成这些职能，领导者需要理清一些概念和工具。本书主要从以下几个角度来展开：文化是什么，以及何时、怎样评估或变革文化。

本书的第一部分，解释了一些基本概念，并指出文化为何至关重要，以及在探索文化的内容时要审视哪些维度。第二部分从一个十分重要的章节开始，介绍一些普通变革理论，以及这些理论是如何在文化中应用的。第三部分会介绍处于不同发展阶段的组织是如何处理文化问题的。最后，我们会讨论一个崭新的问题，这个问题或多或少是来自于：多文化群体急于想要尽可能地将成员聚集到一个项目中，这些成员都拥有不同的文化，从而实现文化融合。这仍然是一个未知领域，不过关于怎样进行文化融合的一些原则已经开始浮现出来。

《企业文化生存与变革指南》测试题

1.企业文化的三个层次是（）（多选）

A.亚文化　B.人工饰物　C.价值观念　D.工会　E.深层假设　F.文化融合

2.如果你身为一家企业的领导者，你不能做出清晰、明确的内部决策，最好的办法是（）

A.继续和公司的高层商讨

B.交给市场做决定

C.在公司征集普通员工意见

D.自己想办法

3.以下哪一项不能用于评估企业文化？（）

A.自我分析

B.认清文化的概念和层次

C.识别并列举人工饰物

D.调查法

4.发动企业文化变革的动力都有什么？（）（多选）

A.不一致的证伪性信息

B.产生生产焦虑或内疚感

C.产生克服学习焦虑的心理安全感

D.对失去身份认同的恐惧

5.发起文化变革的原则都有（）（多选）

A.生存焦虑小于学习焦虑

B.生存焦虑大于学习焦虑

C.应该减少学习焦虑

D.应该增加学习焦虑

6.出现以下哪种情况可能会引发变革？（）（多选）

A.企业破产

B.企业转型

C.企业合并

D.收购其他企业或被收购

7.排序

请按照正确顺序排列实施文化变革的步骤，将相应顺序的序号填写在括号里：

（）评估当前状态和规划。

（）想好未来的理想状态。

（）弄清楚为什么要实施变革。

（）过渡期管理。

8.在具有多元文化的企业中，你认为领导者应该具有什么样的特点？

请在以下的横线处写下你的答案。

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要管理企业文化，就必须清楚文化是什么，文化包含哪些内容，以及怎样评估文化。过于简单地理解文化概念是一件危险的事情，因为这样我们可能会产生一种错觉：我们自认为是在管理企业文化，可事实上只不过是在管理企业文化的表象而已，以至于难以真正实现文化变革的目标。

EDGAR

H. SCHEIN

QUESTION

◎回顾你的家庭、种族、国家及教育背景，并确定它们对你现在的价值观念和行为方式施加的主要影响。

◎回顾你当前所处的正式和非正式群体，并找出那些对你而言至关重要的价值观念和行为规范。

◎思考你所在的工作场所的发展历史及传统，并分析这些与你自己的价值观念和行为方式之间有怎样的联系。

企业文化为何至关重要？在这一章，我将对企业文化发挥作用的多种方式进行全面介绍。首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。最后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。

企业文化与领导力的相互作用

文化不仅存在于我们个体身上，它还是驱动我们在企业内、外大多数行为的一股隐藏力量。作为特定国家、职业群体、企业、社区、家庭及其他社会群体中的成员，这些特定群体的文化既是我们的一部分，同时也深深地影响着我们。身处每一种新的社会环境中，不管自己是否意识到，我们其实都扮演着“领导者”的角色，不仅强化着现有的文化、作为现有文化的一部分存在，往往还会创造新的文化元素。正是这种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用，才造就了企业文化与领导力之间相互依赖的关系。

由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。如果领导者是企业的创始人，他就有机会通过将自己的信仰、价值观和理念灌输给新员工的方式开始企业的文化创造进程。如果这家新生的企业获得了成功，那么它的文化元素就会在企业内部得到推广并发展成为该企业的文化。相应地，“领导力”反映的其实就是创始人给企业注入的这些观念，它们将被定义、并说明什么才是在该企业内部合适的领导方式。比如，在一家由专制的独裁者创建的成功企业中，专制、独裁的领导风格将被认为是企业管理的“正确”之道。这就好比在另一家由强调参与、民主的领导者创建的成功企业中，参与、民主的领导风格将被视作企业管理的“正确”之道。对领导力进行定义之所以如此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。

当新任领导者接手企业时，他们会发现，在历任领导者的信仰、价值观和经营理念的基础上，该企业现有的文化已经定义了什么是大家期望和乐于接受的领导风格。这是事实，不管是新的政治人物接管某一政府部门，新任CEO接手某一企业，还是新任牧师接管某一教会时，情况都是如此。如果新的领导者从企业内部晋升而来，他对自己接下来可以在企业文化事务方面做些什么就会有所了解。但是，如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：

1.摒弃现有企业文化的核心载体。通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。 该选项的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。

2.努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。 该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者最终被其他人替换。在这种情况下，如果新的领导者缺乏非凡的魅力，最终“赢”的往往都是企业原有的旧文化。

3.放弃他自己的信仰、价值观和理念，向现有的企业文化进行妥协和让步。 这一选项的风险在于，企业原有文化的所有成分都会被保留下来，而事实上其中有些内容可能已经处于过时或无效状态，确实需要加以改变。

4.充分适应现有的企业文化，理清具体思路，然后依托于新的信仰、价值观和理念，逐步导入新的规则和行为方式，以此对企业的现有文化进行改造。 从提升有效性方面考虑，这种做法对很多领导者和企业来说是一个理想的选项，并且也是“文化变革”的精髓所在。具体到历史较长和已经发展成熟的组织，像政府部门或历史悠久的企业，文化演变（cultural evolution）是唯一可能的选项。这一演变背后的文化动力机制既是作为文化管理者的领导者们必须学习的重点内容，也是本书的核心主题。

亚文化

领导者在企业文化改造中的角色非常复杂。因为随着企业的发展和逐渐成熟，他们不仅形成了自己的整体文化，同时也基于职业群体、产品线、职能、地域和管理层级的不同分化出了很多亚文化。在一些企业中，这些亚文化的力量可能与整体的企业文化相当，有时甚至更强。因此，领导者不仅必须了解企业在成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响，更为重要的是，他们还必须协调好企业内部已经形成的各种亚文化，使其与企业的整体发展目标一致。

亚文化为何如此重要？

多种亚文化的协调管理在21世纪已经变得非常重要。这主要基于以下几个方面的原因：

◆在企业间的兼并、收购和合资中，亚文化实际代表的是各个参与方的企业文化，管理者需要对它们进行整合，或者至少是将它们统一起来。

◆在全球化的影响下，出现了很多基于不同国别、语言和种族的具有多元文化特点的组织。

◆技术的复杂性催生了很多更“成熟”的行业性亚文化，企业在设计其内部工作流程时，必须考虑到这些亚文化的影响。例如，技术复杂性使得包括财务、市场或研发等在内的职能部门变得越来越专业化，同时也吸引着更加专业的员工。

◆信息技术的发展和进步为企业确定何时、何地、由何人来完成工作提供了很多新的选择。在过去，文化往往形成于本地员工间的交流互动之中。而在那些通过电子通信工具联系却素未谋面的员工之间，又将发展出怎样的亚文化呢，这是一个新问题。

这些与企业文化和亚文化相关的事务影响着企业运营的方方面面，因此领导力的任务就是理解企业文化背后的动力机制，并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。由于亚文化的动力机制变得更加重要，因此领导力的角色也随之扩展。对企业的CEO和高管团队而言，仅仅关心和管理“企业文化”还不够。企业内部任何层级的领导者都必须认识到，他们必须在其所负责单位的亚文化创造、管理和演变中发挥作用。一个突出的例子就是，各职能部门的领导者除了理解、管理和改造本部门的文化，还必须确保本部门的亚文化与整体的企业文化协调一致。

总之，如果缺少对企业文化产生、演化和变革的考虑，就不可能真正地理解领导力。同样地，若不考虑企业内部各层级和各职能部门的领导者如何行事，及如何影响整个企业的系统运作，也就不可能真正地理解企业文化和亚文化。 企业的运作严重依赖于其内部各种亚文化的协调一致，这也意味着理解并管理亚文化的动力机制对领导者至关重要。

企业文化与领导力相互作用的案例

雅达利，糟糕的“每月最佳工程师”

多年以前，当雅达利（Atari）公司还是电脑游戏设计领域的佼佼者时，他们引进了一位具有营销专业背景的新任CEO。原有的专业背景让这位新CEO以为，经营好一家企业的方法就是构建良好的个人激励和职业发展系统。然而，他看到的雅达利公司却是一家由工程师和程序员组成的松散群体，他们的工作看上去似乎毫无组织可言，甚至连薪酬发放的依据都不清楚。面对这样的情况，我们可以想象他有多么懊恼。不过，这位CEO确信自己懂得如何改变这种混乱的状况。他为每个人设置了清晰的职责，并且构建了一个以评选“每月最佳工程师”为代表的具有明显个人主义色彩、强调竞争的薪酬体系。不料，结果却是整个企业的员工士气越来越低，同时一些优秀的工程师也陆续离职。

这位用心良苦的CEO并没有意识到，雅达利公司在发展过程中已经形成了在设计好游戏时保持创造力的关键是其非结构化的合作氛围，这种氛围有助于设计师们激发彼此的创造力。每一个成功的游戏产品都是团队合作的产物。每一个工程师都知道，只有大量非正式的交流才可能让一个想法真正开花结果。没有人能够回忆出在工作中谁实际做出了哪些具体的贡献。这种新的强调个人主义的薪酬体系给予了新CEO所谓的“每月最佳工程师”太多的个人荣誉，而这种竞争性的氛围却削弱了整个团队的工作乐趣和创造力。这位新的领导者没有很好地理解他所加入的这家企业的文化精髓，以至于他以一种破坏性的方式做出了一些改变该企业原有文化核心要素的决策。

数字设备公司失败的企业文化改革

类似的情况也曾发生在数字设备公司身上。有关这家公司的故事将贯穿本书。不过，为了更好地理解企业文化的重要性，有必要在一开始就指出的是，正是因为企业文化方面的问题让这家伟大的公司在极短的时间内因企业规模、市场条件和技术的改变而变得混乱 [1] 。数字设备公司的领导者肯·奥尔森（Ken Olsen）开创了一种卓越文化，这种文化是通过创造一种全新的计算方式产生的，使得企业内部所有员工都能充满责任感并承诺为企业的发展和成功而努力。数字设备公司实现了人们与计算机之间的人机对话——这一举措开创了历史之先河。

奥尔森的领导力成就了数字设备公司成为在20世纪80年代中期计算机行业排名第二的公司。数字设备公司是一个关于如何给员工“授权”，以及怎样通过产品创新来促进企业发展的榜样。但是，由于20世纪80年代的技术变革和市场环境变化，计算机成了日用品，而数字设备公司的创新文化未能很好地适应这一技术和经济环境的改变，导致它被卖给了康柏公司（Compaq）并最终被惠普公司收购。这是一种领导力的失败，还是说企业文化的力量已经强大到足以决定企业选择哪种类型的领导力？即使该领导力在推动企业发展方面没有什么作用。

宝洁制造体系的成功变革

接下来的这个故事将告诉我们，对一家大型企业的部分文化内容进行实质上的变革需要多长时间——宝洁公司的制造体系在20世纪50年代的转型，使其得以成为一家低成本的制造商。曾有一位富有远见的生产经理授权一个工作小组专门研究如何重新组织一家工厂才能同时提升其生产效率和工人的满意度 [2] 。在道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）和理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）等企业发展咨询顾问的帮助下，这个工作小组提炼出了一种新的工厂管理理念：在更多依靠工人参与和投入的同时，创建一个强调复合技能与岗位轮换而不是岗位细化、等级观念和严格监管的新薪酬体系。这一管理理念的核心就是让工厂将自身看作是一家与供应商和客户打交道的企业，并且负责任地去经营和管理。 要实现这一目标，不仅需要改变企业文化中的一些内容要素，更重要的是改变整个企业文化的精髓。要让工人掌握更多的技能并彼此间相互支持，而不是制定一些关于谁要具体做什么的死板规定。

工作小组也认识到，要将这一新的管理理念推销给其他各个工厂或者更多的传统管理人员是一件很不容易的事情。他们不得不开建一家新工厂，雇用属于自己的工厂管理者，并对他们进行新管理理念的培训，目的是让他们将工厂视作一家自我管理型企业。他们还找到了一位能够贯彻执行这些新管理理念的领导者，奥古斯塔（Augusta）工厂因此得以真正建立起来，并且取得了巨大的成功。不过，为了更好地拓展和推广该工厂的成功经验，工作小组决定所有其他新工厂（同时也包括那些原有的已成立工会的工厂）的储备管理人员都必须以学徒制的形式学习这种新的管理系统，以确保他们都能够真正理解这种新的管理理念。并且，原来持有各种不同管理态度的新领导者都需要参加专门的培训，以判断这种新的管理系统是否已经植入到所有新旧工厂的管理当中。

在其后的几年里，宝洁公司又陆续兴建了很多新工厂，每家工厂都配备了一位曾经在奥古斯塔工厂学习过的管理者。这种新的管理方式运行良好，并逐渐形成了一种以生产效率和员工投入度为基础的新文化。不过，由于工会与管理者之间的冲突性互动文化已经成型，原来已成立工会的工厂的问题仍然存在。因此，一些年长并明智的奥古斯塔工厂前管理者被安排到这些工厂来进行“文化变革”（当时，这种专门的说法还没有出现）工作。同样地，在每家工厂也有一位直接向工厂管理者汇报企业发展的负责人。这些企业发展负责人是从员工队伍中选拔而来，需要完成有关组织发展的理论培训，以便更好地理解企业的整体文化，这样他们作为文化变革的推动者也就更有说服力。

我曾经与其中一位企业发展负责人共事过，这一经历也让我对这些问题的认识更加深刻。在工会开始信任这种新的管理系统之前，对于工作轮换制度和复合型技能的新生产系统，哪怕只是谈论一下都是不被允许的事情，因为这么做意味着要违背一些工会主义中的核心原则。在其中的一个工厂，工会花了大约5年时间才决定给予工厂管理者足够的信任，并开启有关新契约的讨论。在那之后又过了好几年，工会才终于接受这样一种新的管理系统，并发现它确实对所有人都有好处。20世纪90年代中期，我曾经参加过一场宝洁公司最后一家加盟工厂向新管理系统转型成功的庆典。该事件虽然发生在引入奥古斯塔工厂15年之后，但是经过精心的设计和对企业文化演化的有效管理，一场真正的文化变革终于在制造业取得了成功。

艾珂玛保险公司，名不副实的“无纸化办公”

艾珂玛保险公司（Acme Insurance，化名）的案例呈现给我们的是，在不考虑企业文化的制约和亚文化间的相互作用的情况下进行技术变革的后果。艾珂玛公司决定通过快速推进无纸化办公方式来提升其竞争力，即在尽可能短的时间里让所有主要的交易都通过计算机来完成。为了完成这一技术变革，他们雇用了一位在实现新系统方面做得很优秀的信息技术经理。艾珂玛公司给她制定了一个颇具挑战性的目标：要求她用一年的时间让所有行政人员都使用新型无纸化办公系统。为了教会员工有效地使用这一新型的办公系统，公司设置了专门的培训模块。但是，这位经理并没有意识到，公司也同时给员工布置了大量的生产任务。这样给员工传递的信号就是，他们必须在完成自己的常规工作任务之后还要额外地挤出时间来参加培训。显然，生产部与信息技术部的亚文化并不一致。

结果是员工只能在业余时间参加有关新型办公系统使用的培训，并且敷衍了事，更严重的是主持变革的经理并不了解这一情况，因为员工都害怕高层管理者的报复而不敢告诉她。年底的时候，这名经理宣称公司的无纸化交易系统已经建成，但是她所不知的是，由于未经过良好的培训，员工使用计算机的时间甚至远远超过他们过去用纸办公所花的时间。他们的生产效率实际上是下降了。由于对其自身企业文化和内部亚文化的一些深层次情况认识不够，直接导致该公司花费了大量的金钱和精力，结果却收效甚微。

我曾经在一家使用计算机记录仪以减少纸张消耗的大型银行后台看到过类似的情景。虽然在员工的电脑显示屏上呈现有数据，但是当顾客打电话来咨询所需的信息时，员工仅依赖于单一的显示屏根本无法获得其所需的客户记录。因此员工准备了大量的备份文件夹，需要时他们就将这些文件夹拿出来摆放在办公桌上。每当IT经理走过来时，员工们就会马上把这些文件夹藏起来，并且装作只用计算机工作的样子。显然，这并非简单的技术失败，这是一种由于未能很好地理解办公室文员群体的亚文化而引发的管理失败。

大型“事故”中的亚文化

另一种组织情境下的亚文化问题会在大型“事故”发生时表现出来。例如，1994年一架联合国的直升机在伊拉克禁飞区被击落，并因此而导致26名联合国维和人员死亡，事后的调查结果表明，引发这起事故的最主要原因是军方直升机、承担禁飞区警戒任务的空军和负责当地所有交通监管的高空预警机（AWACS）之间的沟通失误。这些沟通失误出现的根本原因在于，这些组织的文化对特定任务优先顺序的判断标准不同，以致各自所使用的通信系统也互不相同。类似的情况在这之前其实已经出现过。1986年1月28日，在美国佛罗里达的卡那维拉尔角（Canaveral），挑战者号（Challenger）航天飞机在升空73秒后发生爆炸，7名宇航员全部遇难。美国国家航空航天局针对该事故的解释表明，尽管之前已经有几名工程师强烈指出挑战者号上的O型环在寒冷的天气里可能出现故障，但是美国国家航空航天局却并未取消挑战者号的发射任务。

亚文化事务管理在企业间的兼并、收购和合资中也很重要。当已经形成自身文化的企业间彼此收购、试图兼并或参与各种形式的合作及合资项目时，与企业文化有关的问题就会凸显出来。不过，在新企业创建以前，人们却极少会注意到企业文化方面的问题。并且，当突然意识到自己不得不着手去处理那些阻碍彼此良好融合的强有力的亚文化时，母公司往往也会感到很惊讶。当新的企业开始运转时，人们总会听到“我们会吸收彼此文化中的精华”这样冠冕堂皇的话，但是实际情况并非如此，因为每种亚文化都会长期坚持其自身固有的行事方式。

我最近与一个来自诺华公司（Novartis）的高管交谈过，该公司由山德士（Sandoz）和汽巴-嘉基（Ciba-Geigy, C-G）两家瑞士的化学/制药公司合并而来。听说这一合并时我感到非常吃惊，因为20世纪70年代时我曾经与汽巴公司、嘉基公司有过合作，当时这两家公司正在进行激烈的竞争。当我询问诺华公司的高管那两家公司间的合作情况如何时，他回答说虽然母公司间的运行情况良好，但是仍然有不少汽巴人和嘉基人难以融合到一块儿。这或许很好地反映了汽巴和嘉基在1971年合并时的情况，当时他们不得不将拥有不同职业亚文化的几个技术部门整合到一起，而诺华的合并则更多反映的是由两家具有相似技术的制药企业间的整合。

通过这些案例我们应该意识到的最重要一点就是，不同的职业群体因其所受教育和工作中的训练经历不同而形成不同的文化。 很多公司为了保护和隔离他们的研发部门而将自己的研发部门转移到较偏远的地区，从中我们很容易发现上述文化差异的存在。最近逐渐被大家所认可的是，财务、市场、工程、制造和其他主要的职能部门均会形成各自不同的亚文化，因为这些职能部门的从业人员拥有不同的职业背景。因此，理解亚文化的最好途径就是考察所关注的亚文化群体成员的背景资料。

文化合并的四种方式

当不同的企业文化之间不得不相互合并时，可能出现四种不同的合并方式：分离、主导、融合与冲突。

方式1：分离（Separation）

第一种可能的模式是各种企业文化之间仍然保持分离状态，这种情况常见于一些大型的企业集团，它们允许自己的附属公司继续保留其各自的文化。就在几年前，瑞典政府曾邀请我为其下属的多家企业的高管举办一个工作坊，目的是帮助他们决定是否应该积极努力去创造一种普遍适用于各种行业的“普适文化”。在就造船、采矿、瓶装水等行业的各自特点进行长时间的讨论之后，大家均明确认识到试图创造这样一种“普适文化”不仅是个糟糕的想法，并且也难以实现。参加者确实同意每一行业的高管都应被视作“企业财产”，可以为任何一个需要他们的行业工作。尽管如此，他们也认为将这些在原公司中已经取得成功的管理者调离到其他公司可能会是非常危险的。

在不需要完成一些跨文化目标的情况下，如果不同企业文化之间能够彼此协调一致，那么这种分离模式就是适用的。如果几家参与合并的企业之间只存在有限的经济联系，这种模式的运行也会比较容易。但是，如果涉及的是拥有不同文化的企业间的合并或合资，那么这种分离模式的实施将会困难得多。

方式2：主导（Domination）

第二种可能的模式是由一种企业文化主导另一种企业文化。在一家企业公开收购另一家企业的情况下，这种主导模式体现得非常明显。例如，英特尔公司在20世纪90年代初从数字设备公司收购一家半导体工厂时，新的管理层宣布，该工厂将完全按照英特尔的方式运作。当惠普公司收购阿波罗公司（Apollo）时，惠普强制性地培训阿波罗的员工以让他们适应“惠普之道”。我曾经从帕洛阿尔托公司（Palo Alto）的一些工程师那里了解到，“惠普之道”要求员工之间彼此善待对方，并且在集体会议中形成一致意见。据说如果你在集体会议中太过坚持自己的观点的话，之后老板可能会将你拉到一边，并指出你不是一个具有团队精神的人。几个月以后，在位于马萨诸塞州的阿波罗公司，我坐在一位年轻女性职员旁边，我问她觉得自己公司的工作方式怎么样。她说还好，不过她担心员工难以做到真正的坦率或者让别人理解自己的观点。我问她，如果她坚持为自己的观点辩护时会怎么样，她说：“老板会将你拉到一边并说你不是一个具有团队精神的人！”——这是原话。

在所谓的企业之间的平等合并中，这种主导模式是否很少见呢？或者，是否每一次企业间的合并其实都是一场收购，无论他们是如何冠冕堂皇地说将吸收每一家企业文化的精华？根据我个人的经验，其中一家企业的文化总是会占据主导地位，只是有时候我们可能觉察不到，原因就是那些冠冕堂皇的话误导了我们。

方式3：融合（Blending）

第三种可能的模式是融合。不同的企业文化之间可以实现融合或者整合吗？所谓融合，即吸收每一种企业文化中最优秀的成分，这被认为是最理想的结果。而实际发生的情况却往往复杂得多，同时也存在更多的疑问。文化融合的一种水平是，创造一套新的、叠加的价值观念，并将其推广至所有的文化单元。就像我们在后面章节中将会提到的一样，这种融合只会在一些特定的情况下发生。文化融合的另一种水平是，新企业对自身的各种系统和流程进行比较分析，同时也将这些系统和流程与那些外部的“最佳实践”进行比较分析，进而为整个合并的企业创建一套全新的制度或流程。我们经常会听到，新的企业从一家企业那里借鉴了会计系统，而从另一家企业那里借鉴了人力资源管理系统等等。

为了平衡参与并购的各方力量，并维持并购的公众形象，通常的做法是新企业的董事长来自其中一家企业，而总经理（总裁）则来自另一家企业，或者规定新企业的继任系统必须从所有参与并购的企业中平等地吸收高级管理人员。这些职位安排确实保持了企业并购的公众形象，但是并不能据此就推断不同企业文化之间真正实现了融合。事实上，新合并企业中经常出现的反对变革的现象，绝大多数是因为在流程制定过程中没有考虑到文化因素所致。例如，在一次并购中，其中一家企业的薪酬水平很高，但是极力反对股票期权和其他形式的丰厚奖金。该公司一直坚持这样一种观念：公司既不应该给员工提供终身雇用的承诺，也不要期望员工会对公司保持忠诚；而另一家公司在发展过程中则一直秉持“员工是需要开发的长期性资源”这一理念，因此该公司采用的是一套低薪酬、高股票期权和高奖金的薪酬系统。显然，这两种管理理念不可能真正融合，只能是其中一种战胜另一种。

不同企业文化间的融合最可能发生在各个亚文化群体遇到了一个共同问题，并且只有通过彼此合作才能解决之时。当各个亚文化群体的成员不得不一起工作，并进行大量频繁的交流互动时，他们才会开始相互注意，慢慢理解彼此间的差异，并吸收对方文化的优势，以创造新的有效的工作方式。

尽管文化融合是一个理想的结果，尤其是在企业间的合并或合资过程中，但是一项有关来自不同国家的两家企业各持50%股份成立合资公司的研究却表明，在这些企业的合资过程中几乎找不到任何初期文化融合的迹象。只有当合资企业面临重要的发展危机而必须开展真正的合作时，文化融合才可能发生。

方式4：冲突抵制和“对立文化”

第四种可能的模式是冲突。并不是所有的亚文化都与新合并企业的发展使命和文化相一致。这一现象在一些工会的破坏性行为中最为明显，他们自己的目标与总部期望的目标偏差很大，所以实际上他们是在拖垮整个企业，同时也是在让自己走上绝路。然而，在某种程度上亚文化与整体的企业文化之间在一些内容要素上存在对抗的情况在任何企业中都会存在。有些时候这些亚文化可能会引发源自群体内部的革命，这就好比某一军事集团通过武力接管政府一样。

文化间的冲突经常被人们视作“权力游戏”或“政治”，就像工程部与生产部之间的斗争，或者市场部与财务部之间的冲突一样。只是，这中间存在一个被人们忽略的重要事实——相互冲突的是持不同观点的亚文化，而不是管理者个人。即使已经得到了高级管理人员的同意，也没法保证各个亚文化群体中的成员能够彼此充分地理解已经做出的决定。

文化在企业发展的不同阶段所起的作用

企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不一样。一家处于初创和成长期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。因为企业文化是企业身份认同的主要来源，所以能够得到企业的强烈坚守，就像青少年对自我同一性的坚守一样。初创企业的另一典型特征是，它们仍然处于创始人的掌控之下，这意味着此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观念。尽管企业发展方面的成功使得这些信仰和价值观念在整个企业内部得到大家的广泛认可，但我们也必须认识到，对任何企业文化要素的挑战都相当于对企业创始人或所有者的质疑。那些文化元素已经在企业内部成为不可触犯的信条，很难改变。此阶段的企业文化“变革”更多涉及的是对企业文化要素的演进或强化，这些内容我将在后面的章节中进行阐述。

一家处于成熟期的企业可以被定义为至少已经完成两代职业经理人的更迭，这些职业经理人由代表各方股东利益的董事会所任命。并且，该企业往往已经基于工作职能、产品类型、市场或地域等的不同，发展出很多结构单元，而这些结构单元又很可能发展出了属于它们自己的亚文化。因此，对处于生命中期的企业而言，企业文化事务主要涉及以下内容：

●如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；

●如何整合、融合或者至少让各种亚文化彼此协调一致；

●如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。

在这样一家成熟的企业中，我们会发现一种能够反映企业各个组成部分及其内部的企业亚文化，这些企业亚文化都是基于工作职能、产品、市场和地域等因素形成的。由于这一文化包含很多的要素和方面，因此要对其进行全面评估势必非常困难。然而，正如我们将要看到的一样，当企业试图做出战略改变或业务流程调整时，对企业文化的优势和劣势进行评估将会变得非常重要。对企业文化的评估应该与企业的业务变革相适应，其目的是揭示现有的企业文化和亚文化可能会如何促进或者妨碍将要进行的变革。

对企业而言，所处的发展阶段、企业文化的要素或者内部亚文化间的不协调，都可能成为严重的生存问题，尤其是当技术、市场条件和经济环境发生改变的时候，企业文化的核心要素可能会严重制约组织学习和变革的进行。凡是支撑企业走向成功的内容都会得到企业的坚守。正是曾经支撑企业获得发展的成功文化，让其成员难以觉察到外部环境的变化并提出新的应对方法。这时候，文化就已经成为企业战略调整的一种制约。

例如，一家曾因为其不当的商业模式而濒临破产的飞机制造公司，后来在国防工业领域取得了巨大成功，并因此形成了一种能够很好地适应与政府打交道的企业文化。然而，当现在商用航空领域新的机会出现时，由于早在几十年前的惨痛记忆和当前文化的舒适体验，该公司的董事会和高管甚至都不愿意重新考虑过去那种商业模式的可能性。

对于那些为避免严重的经济危机而处于巨大时间压力之下的衰退型企业而言，它们的企业文化问题主要是如何推动企业开展大规模的变革。它们的变革过程与处于成熟期的健康型企业基本一样，只是强烈的时间要求和巨大的变革规模常常让其陷入剧烈的动荡之中（通常称之为“转型”）。对众多企业员工来说，让他们迅速放弃那些自己曾经珍视的东西太过困难。他们只能选择主动离开或者被迫离开，因为他们对变革的抗拒太过强烈。如果管理变革失败，企业可能会走上破产之路——也可以将一切推倒重来，通过新的管理方式创建一种新的企业文化，或者被其他的企业收购，进而注入一种全新的企业文化。

有关如何管理企业文化演变和变革的问题我将在本书的后续章节中进行探讨。

文化，一个群体的共同属性

文化是一个群体的共同属性。只要一个群体具备足够多的共同经验，文化就会开始形成。在小团队、家庭和工作群体水平上，我们都可以发现文化的存在。同时，文化也存在于那些拥有共同行业属性和经验的职能部门、工作群体及其他组织结构单元中。在企业内部的任何层级中都会有文化的存在。如果拥有足够长的共同历史，文化也会存在于整个企业的层面。由于从业人员共同的职业背景，文化甚至也会存在于整个行业中。最后，因为共同语言、种族背景、宗教和共同经验等因素的影响，文化也会存在于不同地区和国家中。

因此，作为个体的你其实本身就是一个多元文化的载体，依赖于所处的不同环境，你可以表现出具有不同文化色彩的行为。但是，如果你将自己生命中的大部分时间都花在某一特定的行业或组织上，那么你不仅会获得同属该行业或该组织的其他成员共享的许多文化要素，而且这些文化要素还会进入你的无意识之中，成为你的观念或假设。正是这种无意识的属性让文化具有了如此强大的力量。只有当有人对你提出挑战，或者是你冒犯了具有不同文化背景的其他人时，你才会意识到自身文化偏见的存在。

给管理者的启示

文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣并且常常以无意识力量的方式存在，同时也决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观念。而企业文化至关重要是因为这些文化要素决定了企业的发展战略、目标和运营模式。企业领导者和高层管理者的价值观念及思维模式部分地取决于他们自身的文化背景和共有经验。如果我们想要企业运转得更加高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。如果我们想要使领导力更加高效，就必须让领导者意识到他们作为企业文化创建者、发展者和管理者的特殊角色。

完成了关于企业文化的全面思索之后，现在是时候来思考有关如何定义、评估及发展企业文化等更具体的问题了。

QUESTION

◎未来你应该做哪些不一样的事情呢？

◎花些时间思考一下你自己对企业文化概念的定义。

◎思考一下：在现在工作的企业中，你能否提炼出几条企业中信奉的价值观？这些价值观是否在企业中得到了贯彻落实？如果没有，那么哪些更深层次的共享默认假设可以用来解释热门的日常行为？

◎先思考一下你在企业中所观察到的现象和行为，找出那些让你感到困惑的地方，然后向老员工打听一下他们为什么那么做。可能的话，尝试从一个局外人的角度来考察所在企业的文化（不过，这时候先不要试图去评价或改变它）。

企业文化的三个层次

我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是，将文化想得过于简单。提到企业文化，人们很容易想到的就是“我们企业中的做事方式”“我们公司的礼仪或仪式”“公司内部的工作氛围”“奖酬体系”“我们秉持的基本价值观”等内容。这些都是企业文化的人工饰物，但是就企业文化的实质来看，这些都称不上真正的企业文化。理解企业文化内涵的一种更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如图2-1所示。 企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡。

图2-1　企业文化的三个层次

层次一：人工饰物

当你进入到某一企业内部时，人工饰物是最容易观察到的文化层次，即你在企业内部的所见、所闻与所感。回想一下你曾经去过的餐馆、酒店、商店、银行或汽车经销处，留意他们的建筑风格、内部装修和人际氛围特点（根据他们对待你的方式及他们自己相互交往的方式了解得来）以及你对这些特点相应的情绪反应。

你很快就会发现，不同企业的行事风格是截然不同的。例如，在数字设备公司，员工经常会开会讨论，办公区域看不到围墙或关闭着的门，大家衣着休闲，企业内部到处弥漫着一种紧张感，你能感受到大家工作的快节奏。而在汽巴-嘉基公司却恰恰相反，一切都是那么地正式。所有办公室的大门紧闭，员工之间没有交谈，大家穿着都很正式，你能明显地感受到工作的谨小慎微和慢节奏。

作为一名顾客或者新员工，你可能喜欢上述两家企业中的一家，而不喜欢另一家；你可能会告诉自己，这两家企业拥有完全不同的文化。不过，在做出这一判断时，你必须要非常谨慎，因为你现在能够确定的，只是这两家企业拥有不同的自我呈现方式，和成员之间相互交往遵守的不同规则。而对于这一切究竟意味着什么，你却并不知晓。

换句话说，在人工饰物这一层次上，企业文化的内容确实非常明确，并且具有即时的情绪影响力。但是，事实上你并不清楚企业员工为什么会以当前的方式行事，该企业为什么会形成现在这样的组织结构。仅仅在企业内部闲逛和观察，你无法真正理解该企业的文化究竟是什么。即使看到的内容极其相似，你也并不清楚他们是否具有同样的意义。这就好比埃及的金字塔和中美洲的玛雅金字塔，二者都是金字塔，可是代表的含义却相差甚远。要想真正理解企业文化的内涵，你必须与企业内部的人进行深入交谈，并请他们解答你在企业内部的所见所感方面的困惑。这就将你对企业文化的理解引入到了一个更深的层次上。

层次二：价值观念

将自己想象成一名新员工或管理者，同时有来自两家不同企业（二者之间的差异就好比数字设备公司与汽巴-嘉基公司一样）的工作机会可供选择。你是否应该选择那家前台大厅和安保程序让你感觉特别舒适的企业？基于你所观察到的人工饰物和行为方式，你是否对两家企业的文化有了充分的了解，或者是还需要更深入的解读？更深入的解读也意味着你需要询问一些与企业信奉的价值观有关的问题——他们为什么这么做？为什么数字设备公司要为员工提供开放的办公场所，而汽巴-嘉基公司却将员工关在封闭的办公室里面？要想深入地理解企业文化，就必须回答这些问题，尤其是那些观察到的人工饰物让你感到困惑或与你自己的期望不一致时更是如此。为了实现这一目标，你需要找到一些能够解答你困惑的内部人士。人类学家称他们为“线人”，与他们的交流是解读企业文化的重要依据。

开始提问时，你首先了解到的就是每家企业都拥有其特定的价值观（如图2-1中“价值观念”所示），正是这些价值观营造出了企业当前的形象。在数字设备公司，你会被告知他们信奉团队合作，即如果不让每位成员发表自己的观点并争取那些决策执行的支持，就不可能做出好的决策。因此，必须在其内部创设一个便于员工之间彼此交流沟通的工作环境。甚至还会有人告诉你，这些价值观直接源自公司的创始人肯·奥尔森。在数字设备公司的发展过程中，奥尔森曾经一度禁止给办公室装门。在公司，大家开会时气氛自由随性，讨论非常热烈。当然，你也可能会收到一些文件、手册或几页文稿之类的东西，这些材料描述的是企业的价值观、行为准则、伦理规范和发展愿景。同时你还会被告知，这些材料反映了他们的基本价值观，包括正直诚信、团队合作、客户导向、产品质量等等。在惠普，新员工会收到一本介绍“惠普之道”的小册子。

在汽巴-嘉基公司，你会被告知未经深思熟虑的决策不会是好决策。并且，他们还重视员工的隐私，强调“三思而后行”。你可能听说过这样的做法非常必要，因为技术工作的实质就是严谨的个人研究；并且，思考是做出好决策的唯一途径。因此，汽巴-嘉基的所有的会议都很正式，会议内容几乎清一色都是上级宣布已经做好的决策，及下级接下来需要完成的任务。

在汽巴-嘉基，你一样也会收到各种各样旨在介绍企业价值观念和管理原则的材料。只是，你会感到惊讶的是，汽巴-嘉基的价值观清单上列举的很多内容与数字设备公司价值观清单上的内容几乎一模一样。汽巴-嘉基公司同样提倡客户导向，重视团队合作、产品质量及正直诚信等。在信奉的价值观上拥有如此多相似之处的两家企业，怎么会在工作场所的布置和行事风格方面截然不同呢？当然，你也可能会注意到，在价值观清单上列举的那些内容与自己实际观察到的行为似乎并不匹配。例如，这两家企业都视团队合作为自己信奉的价值观，但是二者却都是高度个人主义的，都鼓励员工之间相互竞争，并且也都设置有完全个人导向的奖励体系。

如果曾经通过大众读物了解过很多企业文化相关的内容，你现在可能忍不住要对这两家企业做一下归类了。显然，汽巴-嘉基公司似乎可以被视作一家“命令-控制”型企业，而数字设备公司则似乎可以被归为一家更扁平化、网络型的企业，员工在这样的企业中能够体验到授权感。同样地，基于过去的经验和价值观，你可能会对这些分类标签产生不同的情绪反应。因此，为了调和自己观察和听说到的内容的差异，你现在必须对企业文化的内涵进行更深层次的挖掘。

在企业内部观察的时间越长，提出的问题越多，你所了解到的企业信奉的价值观与其外显行为之间的不一致也就更明显。例如，虽然数字设备公司和汽巴-嘉基两家企业都信奉客户导向的价值观，但是他们的产品却都不易于顾客理解和使用，同时他们的员工看起来似乎也并不是特别礼貌和具有服务精神。

有一些更深层次的思想或观念在主导外在的行为。这些更深层次的思想或观念可能与企业信奉的价值观一致，也可能不同。这些不一致告诉我们是更深层次的思想或观念推动了外显行为的产生。这些思想或观念可能与组织倡导的价值观和原则是一致的，也可能并不一致。如果想要真正地理解企业文化，你就必须去破译这些更深层次的文化密码。

层次三：深层假设

要理解这一更深层次的企业文化，你必须用一种历史的视角来思考企业。纵观企业的发展历史，究竟是创始人和关键领导者的哪些价值观、信仰和经营理念使组织走向了成功？回想一下，企业不正是那些最初将自己的价值观、信仰和经营理念灌输给被雇佣的个体或小团队所创建的吗？如果创始人的这些价值观和经营理念与企业所处的发展环境不适应，企业就不可能取得成功，自然也就不会发展出相应的企业文化。不过，我们可以设想一下，就以数字设备公司的创始人肯·奥尔森为例，他相信如果想要做出好的决策并将其贯彻执行，就必须对所有的决策进行充分辩论并争取得到大家的支持，还要通过强力推行这种工作方式创造出一系列成功的产品。之后，他就可以吸引并留住那些持有相同信念的人。如果他们通过这种方式能够继续成功地生产出受市场欢迎的产品和服务，这些信念和价值观就会逐渐地被大家广泛接受，并视作理所当然的做法。同时，这些信念和价值观也会逐渐成为他们有关世界本质及如何取得成功等问题的深层假设。随着数字设备公司的持续成功和壮大，这种深层假设也会变得越来越牢固。

通过分析数字设备公司的企业文化，你还会了解到其他两方面的因素。肯·奥尔森是一个美国人，同时也是一名在麻省理工学院林肯实验室成长起来的电子工程师。他带给数字设备公司管理层的很多价值观和经营理念都反映了美国的基本价值观、喜好公开辩论的学院派作风，以及电子工程和计算机设计领域的技术现状。当时，没有人知道在交互计算领域究竟什么是可行的，因此相互辩论是远比权威独裁更好的解决问题的方法。而实验和内部竞争则适合于新技术的开发。

而在汽巴-嘉基公司，创始人是几位来自瑞士和德国的化学家，他们的研究领域是染料和农业化学品。与电子工程不同，化学是一门更加重视等级观念的科学，开展化学实验时必须格外小心谨慎，以避免失误引发危险。在化学领域，个人的创造性思维甚至要比群体讨论更加重要，那些具备更丰富知识和经验的研究者往往更受重视和信任。一家纪律严明、执行高效的企业，同样会吸引喜欢纪律和秩序的人员加入。相应地，当取得成功以后，他们也会理所当然地视等级分明、遵守纪律和秩序为在化学和基础研究领域运营一家高效企业的唯一途径。可见，不管是在哪个案例中，只要了解该企业所在国家、所在行业的核心技术以及创始人的人格特征，我们就能够实现对该企业文化本质的“解读”。

企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然、不加质疑地接受和认可。并且，随着企业持续地获得成功，这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。需要记住的一点是，这些理念是所有成员共同学习的结果。一开始，它们只是存在于企业创始人和领导者的头脑中。只有当企业的新成员逐渐意识到，正是这些信念、价值观和经营理念引领着企业走向成功，并且当这些信念和价值观必定“正确”时，它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。

现在让我们回顾一下第1章中讲过的故事。雅达利公司的新任CEO没有很好地理解该公司的所有产品（计算机和视频游戏）都是团队努力的结果这一深层假设。试图在艾珂玛保险公司引入无纸化办公系统的经理，也没有很好地理解该企业的深层假设，即完成自己的常规工作总是比培训更重要；并且，短期的生产目标也总是比长期的生产效率提升更重要。而宝洁公司的变革团队则深刻地认识到：除非所有有工会的工厂信任新的管理方式，否则他们不可能接受并推广一套新的方法。而在当时，这些工厂员工心中持有的一种根深蒂固的认识，却是对工厂管理层的普遍不信任，并且这种不信任文化已经有几十年了。因此，宝洁的变革团队首先要做的，便是提出一套全新的管理理念，并且通过实践证明这套新的制造系统确实能够让所有员工获益。

如何定义企业文化

企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

人们日常行为的真正驱动力源自其对客观现实是什么，以及应该是什么的认识，还有在此基础上习得的深层假设。其结果是让大家熟知了“我们在这里的做事方式”。但是，如果没有外界的帮助，即便是企业中的员工也无法重建其日常行为所依赖的深层假设。他们只知道这是正确的行事方法，并且自己需要依靠这种方法。生活也因此而变得可以预测和有意义。你如果真正理解了这些深层次的假设，就会很容易明白它们是怎样引发了你在企业内部所观察到的那些行为表现。但是，你却不能从观察员工行为反过来对其背后的深层假设进行推论。因此，如果你确实想要了解一家企业的文化，就必须深入其中开展系统的观察，并与该企业的员工进行深入交谈，以帮助自己了解该企业文化中的深层假设（见第4章）。

企业文化定义的启示

上述这种理解企业文化的思路可以带给我们很多重要的启示。其一，你开始认识到企业文化之所以如此稳固且难以改变，是因为它代表着一个群体对于那些支撑群体获得成功的思维、感觉及认识世界的方式的学习积累过程。其二，你认识到企业文化的核心内容往往是内隐、不可见的。员工很难向外人描述自己所在企业的文化究竟是什么。这就好比，如果鱼儿可以说话，它也很难告诉你水到底是什么。认识到这一点很重要，因为它有助于我们理解为什么仅仅通过以询问员工的行为表现和价值观念为主要特点的调查或相关技术是难以对企业文化进行评估和量化的原因。

此外，你也开始认识到企业文化本身并没有对错、好坏之分。想要理解企业文化的意义和价值，就必须考虑到企业未来的发展方向及其所处的外部环境。从大众读物中了解到的一般观点，诸如更注重团队合作、创建学习型组织及给员工授权等，除非他们背后的深层假设能够与企业所处的环境条件相适应，否则这些所谓的“新价值观”将不会有任何效果。在某些市场环境和技术领域中，团队合作与员工授权确实很重要，甚至是企业持续获得成功的唯一路径。而在另一些市场环境和技术领域中，严格的纪律和高度结构化的人际关系却是企业获得成功的先决条件。正如数字设备公司一开始的成功和最终的失败所呈现的那样：这个世界上并不存在所谓绝对正确或者最好的企业文化。

这一定义带给我们的另一个启示就是，企业文化是由一系列相互联系的经营理念组合而成的“模式”。 人们很容易就想到从某一企业的文化中找到一个或两个关键的经营理念，然后据此给该企业的文化贴上一个标签。就像我们将数字设备公司的文化命名为“网络型文化”，而将汽巴-嘉基公司的文化命名为“命令-控制型文化”一样。这些标签很容易让我们忽略掉那些对理解企业文化同样重要的其他文化元素。因此，有关企业文化的描述应该是一个多维度的结构。企业文化的这种多维性在评估某一文化的优、劣势时将变得尤为重要。当企业文化中的某一维度被证实已经变得无效并且需要改变时，我们也必须清楚怎样保留那些仍然有效的文化要素，以及它们可以在文化变革中发挥怎样的积极作用。

文化的复杂性

数字设备公司的企业文化可以通过两张图来呈现，它们不仅呈现了公司企业文化的各个维度，同时还呈现了各个维度间的相互联系（见图2-2和图2-3）。之所以呈现这两张图并对数字设备公司的企业文化进行比较详细的分析，目的是向大家展示企业文化的复杂性。在现实中，我们需要在目标企业中生活相当长的一段时间后，才可能对该企业文化中的深层假设进行如此详细的描述。我之所以能够画出这些图，是因为我曾经给数字设备公司提供过长达25年的咨询服务。不过，大多数时候我们其实并不需要了解得如此详细。

图2-2　数字设备公司的企业文化示意图（1）

资料来源：©埃德加·沙因（Schein, E.H），DEC Is Dead, Long Live DEC：The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, Berrett-Koehler，2003.

图2-3　数字设备公司的企业文化示意图（2）

资料来源：©埃德加·沙因（Schein, E.H），DEC Is Dead, Long Live DEC：The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, Berrett-Koehler，2003.

当数字设备公司刚刚起步时，事实上它很好地开拓了计算机市场。当时，没有人能够确定市场究竟需要什么样的产品，以及未来客户的需要是什么。

企业创建的经营理念

支撑企业创建的10条基本经营理念包括以下内容：

◆员工顽强的个人主义和企业家精神是取得成功的唯一途径。

◆员工愿意并且能够承担责任。

◆聪明、创新和具有企业家精神的人必须通过辩论才能找到“真理”。

◆一定要对所做的工作感兴趣。

◆每位员工都是企业大家庭的一员，因此应该享有工作安全感。

◆尊重顾客，绝不隐瞒欺骗。

◆善意、有责任心的人可以解决任何问题。

◆工程师是最好的向导（尤其是大多数早期的客户也是工程师和技术人员的时候）。

◆当企业内部的不同项目间存在竞争时，将其交给市场来选择是确定项目优先级的最好方式。

◆保持家长式作风的集中控制非常重要。

当我们在描述和分析特定企业的文化时，认识到其文化内部的不同元素之间存在直接的联系这一点也很重要。例如，如果员工不负责任的话，就不可能为工作中的问题与同事展开激烈的辩论。同样，如果员工在企业实施的家长式管理体系下体验不到安全感，他们也不会真正为工作中的问题进行辩论，自然也就不会提出什么反对意见。员工在工作上的失败仅仅意味着他不适合这份工作，换一份新的工作就能成功。当然，企业文化内部的不同元素之间也可能会相互冲突，此时，我们就必须弄明白在冲突中究竟哪一元素更需要优先考虑。例如，员工要肩负并履行好责任这一理念，就可能与应该在企业内部维持集中式控制之间存在潜在的冲突。当数字设备公司刚刚起步、规模还很小时，这两种经营理念可以并存，但是随着公司发展得越来越大，并拥有越来越多主张高度自治的工程经理时，他们几乎完全推翻了肯·奥尔森为维持集中式控制所做的种种努力。

这些相互呼应的经营理念，在数字设备公司内部的各个层级上，营造了一种高度授权、高度参与和高度承诺的工作氛围，正是这种氛围缔造了一家非常成功的企业。伴随数字设备公司的成功，这些经营理念作为“正确的行事方式”逐渐在员工的心中扎根。不过，对这一工作方式达成一致，往往是一个缓慢并充满痛苦的过程。协商能否成功并争取到大家的支持，这在很大程度上取决于企业“大家庭”内部的信任水平，而这种信任又建立在员工熟悉他人工作风格的基础上。若一名硬件开发者询问负责软件开发的搭档，能否在6个月时间里面完成软件的开发工作，并得到了对方的肯定答复，那么他可能需要进一步弄明白，这是否意味着真的只需要6个月，还是9个月，还是如果他不进一步给对方施加压力的话根本就不可能完成。由于工作的原因，数字设备公司的工程师与管理者之间彼此非常了解。经过一段时间的密切合作，他们已经懂得如何更好地相互配合。

如果在做出一项决策的一段时间后受到他人的质疑，那么其制定者就有义务“重新来过”，并选择“做正确的事情”（参见前面介绍的企业的10条基本经营理念）。这种程序往往能够更好地提升决策质量，但是很费时，并且只有当参与者非常熟悉彼此的工作，彼此相信对方不是在故意挑毛病时才可能真正发挥作用。这种相互配合的工作模式在数字设备公司内部取得了巨大成功，并很快让数字设备公司进入到《财富》杂志排行榜的前50位。

企业发展的成功带来了规模的扩大，并且随着企业规模的扩大，工作中的辩论也更多地发生在陌生人而不再是彼此信任的同事之间。员工彼此间熟悉对方工作的情况越来越少，取而代之的是各种正式的工作合同、相互监督和权力游戏。与此同时，技术本身也越来越复杂，这需要企业做出相应的转变，即由过去那种工程师个人独立完成整个产品的设计，转向由工程师组成的大型团队相互合作、共同完成市场所需的新型复杂产品的设计。具有高度个人主义、富有竞争意识和创造力的工程师发现自己越来越需要与其他人进行合作来完成产品的设计工作，而他们却不一定认可对方的想法。过去那种小项目特有的参与感和承诺，感在新的要求紧密协作的大项目中难以为继。在数字设备公司发展的早期，工程师是企业的“国王”和决策主导者。但是随着业务的成熟，像财务和市场等职能部门的力量越来越大，使得在已经逐渐形成各自亚文化的职能部门之间的冲突越来越多。

数字设备公司的成功吸引了更多竞争者加入，与此同时计算机开始进入日用品行列，产品的上市时间、研发成本和产品本身逐渐成为影响企业发展的主要因素。这些外部环境的变化使得数字设备公司最初强调的个人自主和授权等深层假设越来越不适应企业的发展。那些被授权的工程经理力量逐渐壮大。他们不仅彼此间互不认同，并且还置肯·奥尔森为保持集中式控制所做的努力于不顾，因为他们现在自认为比奥尔森更强大。公司的领导层意识到了这些新生力量的出现，于是考虑将公司划分为较小的单元，大家过去信奉的那些基本经营理念可以在这些小单元内部得到继续贯彻和落实。并且，这些较小的工作单元也有助于将精力集中于更少的产品上，同时维持内部的纪律和层级管理。但是，公司的领导层并不愿意放弃如给员工授权和就工作展开辩论等这些基本的经营理念，因为这些是他们作为革新者取得成功的基石。随着企业的进一步发展，公司越来越多地受到企业内部政治进程的拖累，各个小团体的势力范围越来越大，而公司文化所依赖的工作熟悉性也逐渐被彼此间的不信任所取代。

试图在内部继续维持集中式控制也变得更加困难。过度的开销、缓慢的产品上市时间、无法在越来越复杂的市场环境下制定出连贯一致的发展战略，所有这些让数字设备公司经历了严重的财务困境。直到20世纪90年代，公司最终决定对领导层进行大规模变革，并在内部引入一套更加强调等级的管理系统，以应对新的市场环境对纪律和效率的需要。在那之后，很多公司的元老认为，这是领导层对公司文化的彻底抛弃，他们为此感到痛心。他们中有很多人选择了自愿离开，并基于公司的文化模式重新创建他们自己的企业。令人感到意外的是，虽然作为一家经济实体的数字设备公司消失了，但是公司的文化却仍然存在于公司前员工的心中。

这个案例带给我们的启示是：一家企业的文化优秀或正确与否，取决于依据企业所坚持的那些最基本的经营理念所制定的发展战略，能够在多大程度上帮助该企业有效应对其所处发展环境的变化。 如果你是那种喜欢像数字设备公司一样兼具开放性和对抗性组织的人，并且在20世纪70年代在那样的公司工作，这对你而言将是一件幸事。但是，如果到了20世纪90年代你还在那里工作，并且仍然持有相同的观念，你可能会因为公司的各种规章制度而感到厌烦，或者选择离开。

企业文化是一个非常复杂的概念，要想理解企业文化的内涵，就必须在各个层面上对其进行深入剖析。考察企业文化时最大的风险就是，将其看得过于简单并忽视其至关重要的几个方面。

给管理者的启示

1.企业文化的深层性。 你如果视企业文化为一种表面现象，认为自己可以随意操纵或改变它，那么你必定会失败。此外，文化对你的控制要多过你对文化的控制，因为文化让你的日常生活变得可预测和有意义。你要先了解是什么东西在起作用，并形成相应的信念和假设，最后这些内容会进入到你的无意识中去，进而成为引导你如何行事、如何思考以及如何感受的默认规范。

2.企业文化的广泛性。群体在环境中学会生存的过程中，会从其内部、外部关系的各个方面学习。一个人所持有的基本信念和文化假设塑造了其日常生活，包括怎样与老板打交道，应该怎样对待客户，个人在企业内如何实现职业生涯的发展，怎样才能够获得成功，以及必须遵守哪些规则或规范等等。因此，对企业文化的解读实际上是一项永无止境的工作。如果没有一个具体的方向或明确的理由驱动你来理解所在组织的企业文化，你会发现这将是一个无休止、充满挫折感的过程。

3.企业文化的稳定性。 群体成员愿意坚持他们文化中的深层假设，因为文化可以让他们的生活变得可预测和有意义。人们不喜欢混乱、不确定的情境，并努力让生活变得稳定和正常。因此，任何可能的文化变革都会引发巨大的焦虑和对变革的抵制。如果试图改变自己文化中的一些元素，你必须清醒地认识到，自己正在与所在组织的一些最稳定的部分打交道。

QUESTION

◎你所在的企业是如何摸索出它实现目标途径的？

◎它是怎样以及为什么形成现在的这种企业结构的？企业的正式结构和工作方式是否在很大程度上反映了创始人和领导者的信念？

◎这些按工作职能或区域划分的部门之间，在工作方式上有多大程度是相同（或不同）的？

◎有没有证据表明你所在的企业中存在强有力的亚文化？这些亚文化是建立在怎样的基础之上的？

关于文化评估和维度的普遍认知

谈到企业文化，你可能会从企业内部成员间的关系如何，以及他们是怎样工作的，也就是从“我们在企业中的做事方式”这个角度来定义。现今最广为流传的观点就是，文化关乎企业中人与人之间的关系。人们常常将文化与“氛围”相混淆，氛围指的是企业给人的感受、员工士气以及员工彼此相处得如何。当今最流行的趋势是，人们往往用一个宽泛的概念对企业文化进行分类，如“命令和控制”或“专制还是民主”。在这种一般化的观点之上形成的文化分类，只是针对企业的“社交性”“团结性”“聚焦于内部还是外部”“具有多变性还是稳定性，以及“如何控制它”等层面进行了探讨。几乎所有对文化的分类和评估文化维度的量表，都是基于企业内部的人际关系或企业与外部环境的联系而形成的。当文化需要变革时，往往会涉及以下内容：加强团队合作和提高员工参与度；减少企业内的管理层级；创造横向沟通；建立提升员工忠诚度和企业承诺的机制；给员工授权以及更多以客户为导向等。 大多数评估企业文化的量表也只包括这些内容。

上述有关企业文化的看法都是正确的，但也很危险，因为它们都只局限在一个很狭窄的范围内。企业文化的一些重要假设确实与企业内部的人际关系密不可分，但是这些只能涵盖一小部分企业文化的内容。如果企业的文化变革方案仅仅关注员工当下对组织的认知，而不关注员工对企业未来的期望，那是不太可能成功的，因为这样的方案忽略了其他更深层次的企业文化要素，这些要素可能从来都没有被注意过。

例如，一家大型保险公司雇用了一名新CEO，这位CEO认为公司当前最让人头疼的问题就是缺乏创新。他设计了很多改革方案以提升公司的创新能力，但最终都失败了。为此公司指派了几个员工组成专项小组来分析方案失败的原因。结果在回顾公司发展历史的过程中有了重大发现，原来，公司过去的成功都是依靠一个高度制度化的系统得来的，即当工作中遇到任何问题时，都是先找出最佳解决方案并将其转写成文档，然后将所有的最佳方案汇集成册，这样员工以后遇到类似的问题时，只需要查阅并遵从手册就可以了。并且，那些谨遵手册的员工还会得到公司的奖励。

久而久之，员工们便学会了，要想成功就得遵守手册。为了把每一个新出现的问题情境都囊括进去，手册的数量也在不断增加。公司还鼓励那些不喜欢这种严谨、制度化氛围的员工主动离职，只留下那些喜欢在这样的氛围下工作的员工。之前的历任CEO都十分欣赏和推崇这样一种工作方式，并且这种工作方式也确实帮助该公司取得了巨大的成功。于是，员工渐渐认为，遵守手册中的规则就是通往成功的最佳途径。

新任CEO明白，公司正处在不断变化的环境中，可能会遇到很多无法预料的新问题。员工在面对这样变幻莫测的环境时必须学会自己独立思考。因此，他发起了各种各样的活动来激励员工创新（如设置建议箱、奖励新点子等），但是却收效甚微。

产生这一结果的原因在于，新任CEO并没有意识到，整个公司已经建立在这样一个假设之上，即“循规蹈矩就是正确的工作方式”，日复一日，年复一年。并且，由于这种工作方式在过去帮助公司取得了巨大成功，它已深深扎根于公司的各级管理活动和所有员工的心中。这一假设渗透进入了公司运作的方方面面，深深地影响着公司的招聘、奖励和晋升等工作。该公司要想改变其原有的工作方式，就需要对企业文化的各个方面进行全面评估。令人感到讽刺的是，如果新任CEO意识到这一点的话，也许他只需颁布一条新规则就可以成功地进行改革：每个部门每个月必须提出三种新的工作方式，并将效果整理成手册。

如果文化评估必须进行，我们可以回看一下之前介绍的与数字设备公司文化有关的图表，就可以了解到此类评估都需要包含哪些内容。我们了解到在数字设备公司文化中，有众多关于人际关系的默认假设，但我们不能忽视的是那些更深层次的默认假设，比如真理源自全面、开放的辩论；企业将创新定义为使命的原因是其由优秀的创意工程师群体组成。人际关系的默认假设来源是企业的使命，及如何使使命必达的那些假设。

让我们来看看以下专栏，以便更直接地了解企业文化所涵盖的内容。该专栏概括了文化中的那些假设为何如此不同。首先应该留意的是，企业文化中的假设不仅仅与企业内部的工作关系有关，更重要的是，这些假设表明了企业如何看待自己与不同环境之间的关系。

企业文化涵盖的内容

外部生存问题

使命、战略、目标

方法：结构、系统、流程

评估：错误检测和修正系统

内部整合问题

共同语言和概念

群体边界和身份识别

权威和关系的本质

报酬和地位的分配

深层次的基本假设

对人与自然关系的理解

对真理和真实的理解

对人性本质的理解

对人际关系本质的理解

对时间和空间本质的理解

对未知和不可控的理解

文化内涵1，在外部环境中求生存

使命、战略和目标

企业为了生存和发展，就必须围绕“做什么”和“怎么做”等问题发展出自己的一系列假设。要想完成使命、实现生存和使企业得以发展，企业就必须满足其所处环境的各种要求。大多数企业都会针对自己的核心使命、战略目标、财务政策、组织管理和运作的基本方式、自我评估及发现目标偏离时的纠错方式等发展出一系列的文化假设。

在企业初创时，其创始人和早期领导者对企业的使命和身份认同非常重视，具体包括：他们未来的发展方向和目标是什么；致力于打造怎样的产品和市场；自己是谁及怎样进行身份识别，等等。为了融资等需求，他们不得不围绕这些问题发展出一个有说服力的故事，并要求最初的那批员工接受和相信这个故事，尽管他们一开始也知道这么做有风险，而且不一定能够实现。但是，如果故事成真，并且企业因此取得了成功，那么企业的创始人和员工就会围绕这些最初的信念形成一些共享的文化假设。久而久之，这些共享的文化假设就会深入人心。人们逐渐对这些有关企业发展使命和身份认同的深刻体会深信不疑，直到一些与其不符的事件发生时，才会重新注意到这些潜移默化的假设的存在。

瑞士汽巴-嘉基公司的例子就很好地体现了这一点。20世纪70年代中期，汽巴-嘉基公司拥有四条主要产品线——染料、工业化学制品、农业化学制品及医用药品，并在多个国家建有分公司。回顾汽巴-嘉基公司的发展历史，其发家始于染料生意，并在后来因为研发实验室的一些重要技术发明，进入了农业和医药用品生产领域。汽巴-嘉基公司认识到研发是其优势所在，并在很大程度上是因为受到专利保护而长期盈利。随着专利期满以及各个市场的竞争加剧，汽巴-嘉基公司的领导层意识到，公司需要进一步降低成本并扩大市场份额。

到现在，这个故事看起来似乎是一场典型的传统变革，这中间哪里有文化的身影？为了提升营销技巧，汽巴-嘉基公司授权其美国的子公司收购一家消费品公司，因为这类公司懂得怎样进行精准营销。为此，他们收购了专门从事空气清新剂、地毯清洁剂和其他异味清除类产品生产的埃威克公司。多年来，埃威克一直举步维艰，不过后来其位于美国的总部及很多欧洲国家的子公司都慢慢实现了盈利。

那时，我和汽巴-嘉基公司的执行委员会一起参加该公司的年会，与会者是来自各职能部门、地区和国家的50名高级管理人员。在其中一场会议中，美国分公司的经理正在报告埃威克公司的发展状况，并通过视频展示一次特别成功的广告战役。该广告宣传的是加必芬地毯清洁剂（Carpet Fresh），它是埃威克公司的一款新产品。为了向顾客展示该产品使用的便捷性，广告中一名家庭主妇先是在地毯上喷洒了少许“加必芬”粉末，然后大约一分钟之后用吸尘器很快就将地毯清理干净了。

我当时就坐在一名执行委员会成员的旁边，他曾经开发了汽巴-嘉基公司主打的几种化学产品，并视自己为公司的一名重要战略家。在观看广告视频的过程中，他在椅子上动来动去显得非常不耐烦，最后他侧过身来低声对我说：“沙因，你知道，那些东西都不能叫产品。”

就在那一刻，我突然明白了他对汽巴-嘉基公司的理解。在他心中，汽巴-嘉基公司是一家生产能够抵御饥荒（能够帮助第三世界国家的农作物获得丰收的杀虫剂）和拯救生命（能够治愈重大疾病的药品）等“重要产品”的公司。在那种情况下，拥有那样的使命感，人们怎么会视空气清新剂或地毯清洁剂为真正的“产品”？人们又怎么会愿意和如此微不足道的事务打交道？这个人的自我感觉和认知完全被汽巴-嘉基公司与埃威克之间的合作破坏了。不管汽巴-嘉基公司是想从埃威克那里学习一些营销技巧，还是看中埃威克良好的盈利前景，总之他就是觉得埃威克不合适。

几个月后，我了解到另一个故事，内容是有关汽巴-嘉基公司的企业文化如何影响其日常运营的。位于巴黎的埃威克欧洲分公司聘用了一位出色的女性担任财务总监（CFO）。他们自豪地宣称自己已经开始破除晋升制度中的性别障碍，这位女性财务总监就是最好的例子。然而，她在几个月后就因为接下来的事情离职了。在主管埃威克欧洲分公司运营的过程中，她需要一套比当时汽巴-嘉基公司正在使用的更加快捷、高效的会计系统。因此，她前往位于巴塞尔的公司总部，向会计主管部门申请许可和资金支持，用以建设新的会计系统，然而得到的答复却是：“史密斯夫人，我想你会发现，我们现有的会计系统已经良好运行近100年了，它当然也应该能够满足你现在的工作需要。”不用说，她选择了离开；而埃威克的管理者们为了满足工作需要还是不得不悄悄地对他们的会计系统进行调整。

这个案例带给我们的文化启示是，企业的并购战略必须与其现有的企业文化相匹配。 即使收购目的是向一家消费品公司学习市场营销，但是一系列特殊的产品也给汽巴-嘉基公司带来了文化方面的消化不良效应。尽管埃威克正开始在多个国家实现盈利，汽巴-嘉基公司的使命感和自我认知还是遭到了这些“非产品”（non-products）的破坏。为了解决文化上的不匹配问题，汽巴-嘉基公司的执行委员会委派了一名瑞士高管前往埃威克公司，以评估其未来几年的发展前景，并为汽巴-嘉基公司接下来该怎么做提出相应的建议。基于企业文化的角度，显然这位高管会建议汽巴-嘉基公司将埃威克卖掉。事实上他们也确实这么做了。与此同时，他们重新明确了汽巴-嘉基公司只收购那些专业技术类公司的自我定位。在随后的公司年会上，他们公开表示，以后将只会购买那些拥有雄厚技术实力的公司。由此可见，企业文化决定着公司的并购战略。

不管汽巴-嘉基公司的管理者们是否意识到了他们正在和企业文化打交道，他们对自己是谁、什么样的东西才能称为产品以及什么样的并购战略比较好等问题，其实都持有深层次的默认假设。我们常以为自己可以将企业的战略和文化分割开来，却未曾注意到大多数企业的战略思维其实都已经被那些关于它们是谁以及它们的使命是什么等默认的假设所深深影响。

纵观任何一家企业的发展历史，它对于什么战略有效和什么战略无效其实都有很多深刻的认识。这些战略涉及公司的产品、服务类型、市场定位、理想的质量水平以及客户能够接受的价格水平等等。这些内容体现在本书45页的“企业文化洞察”模块的第一部分中：企业的基本使命、战略意图及建立在使命和战略基础上的发展目标。企业文化的这一部分非常重要，以至于我们需要另一个例子来说明这些文化内容如何发挥作用。

在数字设备公司发展历史的早期，其使命是为那些拥有科学头脑的用户提供高效的交互式计算服务，为各种组织提供分布式计算服务，以及向世界展示中型计算机的强大性能。在数字设备公司的高速成长期，这些战略目标决定着其产品策略、目标客户定位、产品价格及质量标准的制定。当公司所有的管理者和员工都开始认为就应该这么做时，这些观念也就成为公司文化的一部分了。这些观念在员工心中深植的程度，以及数字设备公司的这部分文化，可以通过它在与IBM的个人计算机业务竞争设计一款合适产品时所遇到的困难来衡量。在某种程度上，数字设备公司的工程师们确实不太重视那些“傻瓜用户”，因为这些人需要的是那种低成本、易操作的个人计算机，而他们过去所有的成功都来自于那些更喜欢自己编写程序的专业级用户。数字设备公司产品过硬的质量和高水平的技术含量让它们变得过于高端和昂贵，导致它们的产品在新兴的个人计算机市场竞争力有限。

企业文化方面的几股力量共同导致了数字设备公司进入个人计算机市场后的失败。首先，公司的工程师们根本不重视“傻瓜用户”；其次，应该授权聪明的人去做正确的事情。对个人计算机很有想法的三名技术经理曾经提议开发一些可能实现的个人计算机产品，并分别将其命名为“DEC伙伴”、“专家”和“彩虹”。当时，数字设备公司的规模已经非常大，业务范围也很分散，工程经理们都拥有各自的“势力范围”，并坚信自己的产品一定可以赢得市场。其实他们自己就是数字设备公司文化的产品。

有一种发挥重要作用的文化假设是，如果不能做出清晰、明确的内部决策，那么就“让市场决定”。 数字设备公司一直以来都认为公司内部存在相互竞争的群体很正常，并且市场会告诉大家哪一种才是最好的产品。因为数字设备公司曾经凭借这种内部竞争方式获得过成功，并没有人提出过质疑。因此，三个相互竞争的个人计算机项目可以并存。

但是，每个管理者和员工都有义务“做正确的事情”的文化却导致了另外的问题。数字设备公司的创始人肯·奥尔森和其他管理者都认为，三个个人计算机项目中的产品技术含量过高、太高端，并且也太过昂贵。然而，包括奥尔森在内，没有人能够说服三位工程经理精简他们的产品。在公司的企业文化中，以命令的方式要求三个小组改变他们的计划是行不通的，只能尽力去说服他们。最后，虽然三位工程经理都宣称自己的产品会成为杰出的个人计算机，但是无一例外都失败了。这个故事告诉我们的是，为什么只有在企业文化的框架下才能真正理解企业在产品开发领域的战略失败。

你所在企业的核心使命是什么？为什么会是它？它通过什么来证明自己的存在？

你所在企业的战略和目标是如何与企业使命相匹配的？

这些企业战略和目标是怎么得来的？是完全基于正式的逻辑推理？还是部分取决于创始人和领导者的信念与偏好？

方法：结构、系统和流程

企业文化的另一层内容是：企业决定怎样实现其战略和目标。 一家公司正式的组织结构可能很高、很陡，并同时拥有很多管理层级。如果凭借这样的组织结构取得成功，他们就会视其为正确的管理方式。而在另一家公司中，其创始人构建的是一种扁平化的组织结构，管理层和工作团队之间拥有很多重叠。同样，如果公司凭借这种结构取得成功，他们也会坚信这是正确的管理方式。企业组织结构与工作任务，以及企业所处环境条件之间相互适应的程度，创造了关于怎样管理组织的共享默认假设。像命令控制型或扁平网络型这样的标签，确实反映了企业文化的某些方面。但需要指出的是，这些标签仅仅描述了企业文化中很小的一部分，并且往往是不太重要的内容。

本章开篇提到的那家保险公司的CEO没有认识到，员工对规则的强制性遵守，其实是基于与公司早期战略匹配的工作方式，并且已经深入人心。显然，简单地号召创新，并不能让员工放弃对一直以来运作良好的传统工作方式的坚守。

企业文化分析的复杂性同样可以在以下情况中得到体现。一家企业可以有一个员工共同认同的使命和战略目标，但是其内部的各个单位却可能通过不同的方式来实现它们。这样，在整体的企业文化之外就出现了亚文化。随着企业的成长并分化出以职能、产品、市场和地域为基础的各种工作单位，各个部门也因此而发展出各自的亚文化。由于所处的环境条件不同，这些亚文化之间也可能很不一样。

例如，20世纪60年代，一家名为“诺斯罗普”（Northrop）的大型航空航天公司以其平等主义制度为荣。在其生产工厂，几乎没有什么管理层级和规章制度。在一个以该公司企业文化分析为主题的工作坊中，由公司高管组成的小组不明白为什么位于洛杉矶的诺斯罗普总部层级众多、管理僵硬，并且职位意识强烈，这似乎与公司的平等主义文化背道而驰。而且在洛杉矶总部，这家公司有三个不同级别的餐厅，关于着装和行为举止方面以及严格遵守工作时长等的规章制度繁多。最后他们发现，诺斯罗普的总部之所以发展出这样的亚文化，是因为五角大楼是其最重要的客户。往来于该公司的那些军方人员习惯生活在一个身份、着装规范、军衔、权限等均明确界定的环境中。

而在诺斯罗普的工厂里面，因为技术的复杂性而形成了一系列与上述完全不同的工作理念，所有员工必须具有高度的团队合作精神，并且彼此间相互信任。工作特性决定了完成工作和保证工作质量所需的原则和规范——工厂里没有考勤机；工作时间取决于工作任务的特点；在招聘和晋升时优先考虑现有员工的亲属，因为员工在家庭氛围中更容易建立起相互信任的关系；并且，员工的身份地位取决于他们的知识和技能水平，而非所谓的正式头衔。当这个由公司高管组成的小组发现，工厂和总部的工作任务很不一样时，他们才意识到，原来这些单位发展出各自不同的亚文化是有道理的。

回顾第1章，宝洁公司如何将生产部改造为一系列独立自主、自我管理型的工厂，以实现将整个公司打造成一家高品质、低成本制造商的共同目标。而在其市场、销售和财务部门却并没有出现这样的管理制度，这说明实现共同战略目标的不同方式在企业内部可以共存。类似地，在数字设备公司的平等主义环境下，却存在一家高度制度化、专制和纪律严明的服务公司，这是因为在服务行业只有这样的管理制度才能够高效地响应客户的需要。

每一家成功的企业都会发展出自己独特的工作方式，定义相应的生产和销售流程，创建高效运作所需的各种信息、奖赏及控制系统。随着这些系统持续地发挥作用，它们就会作为正确的做事方式，逐渐在员工心中扎根。一个人若从某一单位跳糟到另一单位，将会发现要学会在新的环境中如何正确工作其实并不容易。正因如此，一旦企业已经形成自己强有力的文化，他们就更愿意选择内部晋升。训练一个外来者学会“在这里如何工作”往往难度太大。另一方面，如果原本行之有效的工作方式在外部环境发生改变后不再有效，那么企业文化的这些内容往往是最难改变的，因为员工通过招聘、培训等环节早已对这些工作方式习以为常。正如我们将会看到的那样，这一问题在数字设备公司最终走上失败的过程中发挥着关键作用。

评估：错误检测和修正系统

企业如何对其自身的企业文化进行测量、检测错误并加以修正，这是上述“企业文化洞察”专栏中第三个有关深层次的基本假设的问题。企业为了对所处环境的信息进行解读，发展出了各种各样的方法，包括财务指标、通过销售人员的经常性汇报以了解市场状况、正式的市场调查、成立专门部门对环境条件进行调查并将结果反馈给组织，还包括员工离职率、员工士气及其他类型的调查等。虽然公司的CEO、销售团队、采购部门、研发部门、人事部门以及市场营销部门等都拥有与外部环境接触的渠道，但是在如何更好地与外部环境沟通方面，每家公司都发展有自己独特的方式，若因此取得成功，他们就会相信自己的方式是正确的。

对于大多数商业性组织来说，财务表现因其表面的客观性而成为他们首选的错误检测指标。但是，企业文化主导着这些财务信息的采集和解释方法。例如，一些公司几乎完全视股票价格为其发展状况的反映指标。而其他公司则会参考债转股比率、现金流及市场份额等指标。在这两个例子中，有关企业文化的假设都反映在对组织最有效的那些指标里面。如果某一企业的管理结构基于工作职能而设置，它也可能在财务部门发展出一种亚文化，并且在其财务、生产、工程和销售部门之间还可能围绕应该选择哪些指标来评估公司的业绩表现，而发生实实在在的冲突。

不同公司对重大变化或错误的定义也不同，并且这些观念已经深深植入公司的企业文化假设中。以李维斯公司（Levi’s）为例，只要公司的盈利水平出现0.5个百分点的下降，他们就会宣布危机已经出现并做出重要调整。企业文化在此案例中的突出表现不是因为对如此微小变化的反应，而是所有人都接受公司管理层这种定义危机的方式。

像错误检测一样，企业的错误修正机制也反映着其发展历史及其创始人的个性特点。很多公司都有自己的“追责文化”。在这些公司中，管理者常常被训练成按照简单的因果关系来思考问题。他们需要有控制感，并且普遍认为个人承担责任天经地义。因此，按照这样的思维方式，如果工作中出了问题，管理者最明显的反应就是确定谁是问题责任人，谁应该为问题承担责任，以及谁需要被追责。

不过，对于发现的问题，不同企业的应对方式很不一样。第一种模式是在有些企业中，一旦某人被追责，他很快就会被解雇。而在另一些企业中，尤其是那些已经养成浓厚家长式作风和终身雇佣价值观的企业，他们甚至都不会将追责信息告知被追责者，而只是简单地剥夺被追责者的职业发展平台，让其负责一些不怎么重要的工作，有时也会通过长期限制其职业发展机会等方式表示惩罚，这是第二种追责或处罚模式。

第三种模式就是数字设备公司采用的一种叫作“投入处罚箱”（Put into the penalty box）的问题应对方式。在公司，所有人都是大家庭的成员，因此问题责任人不会被公司解雇，但是却可能会失去其在原项目中的工作机会，而不得不在公司内部寻找一份新的工作。作为问题责任人，你如果在公司里成功找到了一份新工作并且表现不错，公司就会认为你已经“改造”成功并表示祝贺。该系统背后蕴含着一个重要的用人理念：如果有人没做好，那是因为他与当前的工作岗位不匹配；员工没有问题，但是员工与工作岗位之间的匹配可能出了问题。这一用人理念清晰地表明，公司对员工有多么重视，但同时它也意味着所有人都有责任管理好自己的职业生涯，并在意识到自己与工作岗位不匹配时要主动说出来。

第四种被很多企业采用的错误修正系统是：尽量避免个人责罚，努力去寻找失败背后的根源或系统性原因。例如，美国军方的“事后反思”、项目检视及其他类型的反思活动，都是为了更好地改进工作流程，而不是一味地责罚个人。需要注意的是，如果企业的文化本身就具有强烈的个人主义和竞争色彩，那么这样的系统性反思活动将很难发挥作用，因为在这样的企业文化下，人们不愿意透露自己和他人的负面信息。如果企业已经形成了一种追责型的文化，那么员工只会尽可能快地撇清自己与失败项目之间的关系，而不会自愿参与事后的检视或反思活动，因为这样做可能会让他们受到某种程度的追责。可见，只有当企业内部已经建立起充分的信任和团队精神，并且在这种系统性的错误分析和矫正方法已经被证明切实有效以后，才可能真正被员工接受并发挥其应有的作用。

企业文化的评估非常复杂。在一些危险行业中的安全问题（在危险发生后，必须同时保障公众和员工的安全）就是很现实的例子。阿尔法电力公司（Alpha Power Company）的主要业务是为大城市提供电力服务，一直以“致力于安全地提供可靠服务”为使命。电力行业固有的危险性使得电力公司的员工可能会在工作中受到严重伤害，同时公众也可能因为电力传输过程中的漏电、杂散电压及其他危险而受到伤害。因此，阿尔法电力公司内部的可靠性评估（保持电力畅通）与给员工或公众造成伤害的规模评估（当发现危险时临时切断电力传输）之间不可避免地存在冲突。该公司围绕着“可接受的风险”水平、何时该做什么的优先顺序、用于老化设备维护的资金投入以及员工受伤率的预估值等内容，慢慢发展出了相应的文化规范。这些文化规范反映的其实是关于公司怎样做出妥协、怎样设定工作的优先顺序，以及怎样探索出一个更好的项目安全水平评估指标等的系统程序。

我在这部分内容中试图说明的是，企业文化深深地蕴含在企业的使命、战略、方法、评估和修复系统里面。 企业文化不仅涉及“人”和怎样管理人。企业文化也不仅涉及团队精神或奖励系统。随着时间的推移，涉及企业的核心结构、基本使命和战略目标的文化内容都会逐渐形成。你如果置企业文化的这些内容于不顾，而试图去改变它的其他方面，最后只会徒劳无获。

你所在企业的错误检测系统是什么？你怎样发现自己没有完成工作目标？

你如果发现自己的一些重要目标没有完成会怎么处理？

企业的不同部门在如何进行自我评估以及对评估结果的处理方面是否存在差异？在这些差异背后，你是否能够找到一些重要的亚文化差异？

文化内涵2，在内部人员中求整合

关于企业文化的普遍认知聚焦于内部的人际关系、激励和奖赏系统、团队合作水平、主管-下属关系、沟通及所有其他影响工作效率和工作氛围的流程等方面。围绕这些内容发展出来的企业文化假设当然重要。但是，这些内容与前面介绍的那些外部导向的企业文化假设之间存在交互作用，因此我们不能将二者分开对待。

共同的语言和概念

群体成员间的共同语言和思维方式是文化最突出的表现。这点在国家层面表现得最为明显，如果外出旅行时不了解当地的语言或当地人的思维方式，那么在那里与人打交道就会非常困难。很多年前，在一次法国南部旅行途中，我还记得自己曾在一家乡村小邮局排队买邮票。就在轮到我时，一名男子闯了进来并径直走向工作人员，打断了我正用不流利的法语提出的购买要求。令我诧异的是，工作人员竟然优先处理了那位男子的事情，几分钟后才转过来重新处理我的事情。后来，当我跟我的法国朋友们谈起这件事情时，他们笑着说道：“埃德加，你不知道，情况甚至比你想象的还要糟糕。按照当地的文化风俗，只要那位工作人员认为是最重要的事情，她可以优先处理任何人的事务。你让那位闯入者抢走了她的注意力，就相当于你在向整个邮局表示你的事情一点都不着急。”显然，我当时应该大声并坚决地抢回那位工作人员的注意力，而不是安静地站在一旁愤愤不平。

当新员工试着去弄清楚应该怎样着装、怎样和老板说话、在小组会议中怎样表现、怎样理解其他员工常说的行话和缩略语的含义、保持怎样程度的自信以及该工作到多晚的时候，与上面那个例子类似的事情其实也在企业内发生着。一名员工要在一家新企业中实现高效地工作之所以需要很长时间，其中一方面的原因就在于，新组织有太多独特的行为规范、工作方法和思维方式，并且这些都必须通过尝试和犯错之后才能学会。

例如，在数字设备公司，“真正的工作”被定义为就工作问题与他人进行辩论并获得他人的认同；而在汽巴-嘉基公司，“真正的工作”意味着个人独立思考并解决问题。曾几何时，数字设备公司的管理层决定，有必要加快员工文化学习进程，因此为新员工安排了一系列名为“新兵训练营”的活动。新员工和老员工被带到公司外部的某个地方与培训导师一起待上几天。该训练营为老员工提供了阐述公司文化的机会，同时也为新员工提供了针对其在新工作环境下的困惑，向老员工咨询求教的机会。

你所在的企业是否会使用一些你认为很自然，但是外人看来却感觉奇怪、难懂的行话或缩略语？若有，请举一些例子说明。

你的朋友有没有注意到你的语言风格和思维方式与你作为当前公司成员的身份有关？

如果你已经在不止一家公司中工作过，在这些公司之间员工的说话和思维方式有什么不同？

群体边界：内部人和外部人

从制服、徽章到停车位、股票期权及其他津贴的分配等更细微的标识，所有组织在确定其成员的身份级别时都发展出了很多方法。随着对新公司的语言和思维方式的了解，新员工发现他们开始更频繁地参与一些公司层面的事务。新员工在获得接纳的过程中会经历一个重要阶段：当他们已经获得老员工的充分信任时，便会被告知一些“秘密”，包括公司当前的真实状况、谁是内部人和谁是外部人、公司究竟是做什么的以及有关公司高层的私生活细节等。一旦拥有这种身份，也就意味着他们有义务对公司更加忠诚、不将那些秘密透露给外人、更努力地工作以及为公司投入更多。有关企业成员的身份及其义务的共享默认假设，是我们所说的企业文化的一个重要组成部分。但是，需要再次强调的是，请记住这些只是企业文化的一部分。

在你所在的企业中，标识成员身份的标志是什么？有标识成员身份的制服吗？

你会使用特定的符号或特权来表明自己在企业中的身份级别吗？

你有思考过谁是内部人、谁是外部人，及其在你和这些人的关系中意味着什么吗？

你还能回想起当初刚进入现在这家公司时的情形吗？

你有没有引导过某人融入你所在的企业？若有，你是怎么管理整个过程的？

怎样定义关系、层级和权威

不同企业对权威关系及企业成员间亲密程度的合适水平的理解不同。有些企业极力倡导平等主义并尽可能缩小上下级间的心理距离。在这些企业中，虽然也可能存在等级制度，但是它们鼓励下级在与上级的交往中直呼其名，适当的时候可以越级，只要是在做正确的事情，甚至可以不服从上级的安排（像数字设备公司那样）。而在其他企业中，正式的等级制度随处可见，不同层级间的关系非常正式，并且极少有越级或者挑战上级的情况发生（如汽巴-嘉基公司的例子）。这两类公司都认为自己是一个大家庭，只是前者代表的是一群叛逆的青少年不时挑战他们的父母，而后者代表的则是一群“乖”孩子总是顺从地完成他们的专制父母交代的事情。

与权威关系紧密相连的，是人们对企业内人际关系的开放和封闭性程度的理解。有些企业期望员工对任何事情都保持开放，甚至包括他们对上级的感受和体会。不过，这样的企业还是比较少见。更多的企业会对工作中哪些事情可以做哪些事情不能做，以及在上下级沟通中哪些话可以说哪些话不能说等规定清晰明确的界限。例如，有一些企业认为，一旦进入工作场所，员工就应该将其个人和家庭事务完全抛在脑后。我曾经听说过这样的例子：在一家公司中，一名员工的妻子自杀了，可他却像什么都没有发生一样继续上班，直到六个月后公司才知道这件事情。

而在数字设备公司，员工之间的社交活动非常多，特别是在一个为期两天的“森林会议”（Woods Meetings）活动中，项目组的所有成员可以一整天都在一起。在汽巴-嘉基公司，员工可以带上家人参加公司的聚餐活动，在每年的年会上，公司都会安排一个下午和晚上的时间，组织所有人参加一些新奇的运动项目，活动中所有人一律平等，特意让大家放松一下，然后就是非正式的聚餐。在硅谷，很多公司将聚会、滑雪旅行、在旧金山过周末及其他形式的社交活动作为给员工的奖励。有些时候，只有员工本人可以参加，有些时候他们也可以带上自己的配偶。

要再次强调的一点是，任何一家企业对其员工间关系亲密程度的期望水平都有其自身的文化理解。据说，苹果公司的员工在共同完成项目时关系非常密切，但是一旦项目结束后这种友谊便不复存在。而惠普公司的情况则正好相反，员工间的友谊一旦建立就会一直持续下去，哪怕是有人离开了公司，他们的友谊也还是如此。

当上级在讲话时，突然打断他是否合适？

如果你与上级意见不合，公司是否鼓励你向他当面说出你的不同意见？当众表达与他人的不同意见是否合适，或者你是不是需要私下找上级表达自己的不同意见？

上级会不会对你的绩效表现进行等级评定，还是你不得不去猜测自己的表现如何？

如果上级请你对他进行评价，说出你对他的确切想法和感受，你会有怎样的感觉？

如果换成你是上级的时候，你的下属会怎样回答上述这些问题呢？

你可以将个人和家庭事务带入工作中吗？或者你是否期望将自己的个人和家庭事务与工作分离开来？你会和你的同事或上级分享你家庭中遇到的一些问题吗？

如果你和配偶在同一个企业工作，而你必须回家照顾孩子，因此需要跟上级解释这个情况，这样做会让你觉得舒服吗，还是你不得不编造一个冠冕堂皇的理由（如病假或休假）？

当你和同事或上级处于非正式的场合中时，你们会谈论什么样的话题？你与企业中的其他成员交往时感觉自在吗？在他们之中有几个人属于你经常见面的朋友？

再强调一遍，请注意，上面的这些问题没有标准答案。不同的企业文化也不同，往往是在某一种环境条件下适应的企业文化，在换到另外的环境下时便完全不能适应了。

怎样分配报酬和地位

每个企业都拥有自己的报酬和地位分配系统。其中，增加报酬和晋升是最常见的表现形式。只是，企业文化不同，各种报酬的含义也不同。对某些企业及员工来说，职位晋升和财务性报酬（如薪水、奖金、股票期权和分红等）是最重要的奖励和地位资源。而在其他企业中，最重要的却是头衔或者是管辖的下属人数。

员工关心的内容常常受其所在部门的亚文化影响，而这些亚文化的形成又基于他们的行业背景和“职业锚”（career anchor） [3] 。例如，销售部和市场部员工关心的是他们所负责区域的类型；财务部员工关心的是在执行其财务制度和政策时从管理层获得的支持；生产部员工关心的是公司用于老旧设备维护和新设备购买的预算；研发部的工程师和科学家关心的是其研究项目的规模、项目预算、工作时间的自主性、工作在企业内的曝光度、公司高层向他们咨询战略事务的程度、在行业中的专业地位，以及未来在其专业领域获得学习和成长的机会等。

对企业的新成员来说，解读企业的报酬和地位分配系统是其面临的最困难的工作之一。企业期望员工怎样行事，员工怎么知道他们做的是对还是错？怎样的行为会得到奖励或者惩罚？员工怎么知道他们被奖励还是被惩罚了？在企业中，人们最常抱怨的是：我不知道自己做得怎么样；我没有接收到任何有用的反馈。企业的绩效评价系统是要求提供反馈的，但是大多数管理者都抱怨，跟员工当面谈论他们的绩效表现是一件很尴尬的事情。为了解决这一问题，一些公司正在尝试更复杂的反馈系统，其中就包括“360度反馈”。所谓“360度反馈”是指，同时从评价对象的上级、同级和下级那里收集其绩效表现资料，然后对各种来源的资料进行整合，最后再将整合的结果反馈给被评价者。不过即便如此，让人奇怪的是，员工还是经常感到他自己不能真正读懂这些信号的含义，不能确定他自己究竟是被奖励了、惩罚了还是两者都不是。当然，这些反馈系统的开放程度取决于我们前面讨论过的有关人际关系本质的文化理解。

在你的工作中，你认为什么是奖励或惩罚？

你会通过哪些信号来判断自己的工作做得如何？

当他人收到可见的奖励时，你清楚他们为什么获得奖励吗？当他人受到惩罚时，你是怎样知道他们被惩罚的？你清楚他们为什么被惩罚吗？

在当前工作的企业中，你能分辨出不同成员间的地位差别吗，你认为区分他们地位的依据清晰吗？

给管理者的启示

当回答完前面这些问题时，你实际上已经对自己所在公司的企业文化及其内部的一些亚文化有了部分的理解了。在第5章中，我将会介绍一套更加系统的程序，以拓展你对企业文化的解读。不过，即便你已经深入理解了所在企业的文化和亚文化的部分内容，你还是要明白自己和企业都存在于更大的国家文化之中，在这一框架下已经形成了一些涉及时间、空间、客观现实和人的本性等更基本问题的默认假设。这些更宽泛的观念与企业如何处理他们的外部生存和内部整合问题密切相关，尤其是当企业向全球化方向发展，并需要与来自其他国家的合作伙伴或分公司协作共事时。

QUESTION

◎相对于同行业的其他企业，你所在的企业是如何定义自身的？其未来的发展愿景是什么？

◎你所在的企业认为它应该主导、融入还是被动接受所处的环境？

文化的民族和种族基础

企业文化根植于企业所处的民族文化之中。因此，民族文化的深层假设也就会通过企业的创始人、领导者及成员的文化背景而在企业中得以体现。 例如，数字设备公司的创始人肯·奥尔森是一位对美国强调竞争的个人主义价值观深信不疑的电子工程师，同时拥有强烈的道德意识，深信人人皆可以而且应该被信任。奥尔森的这些信念在公司的激励、报酬和控制等系统中都有体现。同时他也相信员工都是有责任心的，因此如果看到有管理人员既无法承担责任也不愿意将工作交给其他人（哪怕是他们的上司）去完成时，他就会感到很沮丧。随着发展，数字设备公司以一种夸张的方式映射了美国文化的很多方面。

同样地，在瑞士-德国文化中成长起来的汽巴-嘉基公司也体现了许多瑞士文化的深层价值和观念，包括尊重权威、强烈的责任心、虚心向比自己优秀的人学习、忠于自己公司和国家以及强调个人的自主性（不过，这样的自主是建立在合作和团队精神的观念之上的）。这种合作观念在汽巴-嘉基公司中体现得非常明显。曾有一次，我协助为汽巴-嘉基公司的管理人员设计一个旨在提升团队合作意识的工作坊，并建议开展一次美国国家航空航天局月球生存练习，因为它能够让人了解到，即使是那些知识最渊博的个体也比不上团队的合作。可是，我的瑞士同行却对我煞费苦心提出的建议感到很不解，因为团队合作意识早已在大多数瑞士人心中扎根。在他们的心目中，只有美国人才需要去学习团队合作比个人（哪怕是最优秀的人）单打独斗更好的道理。

运用人类学家进行文化比较时所使用的一些维度 [4] 来考察民族文化差异，对扩大企业的影响很有帮助。这些深层次的文化维度同样在你观察到的企业中的一些人工饰物上有所体现，但是却未必会体现在企业信奉的价值观里。例如，一家信奉团队合作价值观的公司，在实际运营中却不一定会遵循团队合作比个人单打独斗更好的这一深层假设。事实上具有讽刺意味的是，我们常常会发现，企业信奉的价值观反映的却是其中最无效的领域，因为企业的实际运营遵循的是一些与之对立的默认假设。

要找到这一深层的默认假设，你必须找到公司的人工饰物与价值观之间的不一致，并进一步思考究竟是什么在驱动或决定（这些）可见的人工饰物和行为。例如，在一家信奉团队合作的公司中，如果所有的激励、报酬和控制系统都是基于员工个人的责任心，那么你就可以放心大胆地下结论，在该公司中真正发挥作用的默认假设是个体比团队更重要。在一些鼓励给员工授权和强调员工参与的公司，有时候你会发现，管理层认为他们有权利和义务根据需要将公司所有的财务信息攥在手里，对公司运营进行全盘决策，并且将员工视作可以替代的资源。毫无疑问你会发现，在这样的企业中开展员工参与计划必然会失败。在那些宣称完全以顾客为导向的公司中，你也会发现有时候公司制定的营销方案几乎全是骗人的，它们想要销售的并非是顾客需要的产品。它们这么做的根本原因是基于资本主义的实质而形成的一种深层假设，即公司所有的财务决策都必须以股东利益为中心。尽管这些深层的文化假设是企业文化在公司运营层面发挥作用的真正动力，但是却往往难以被发现。

关于人与自然关系的假设

对于人类相对于自然环境来讲应该是主宰、共生还是被动的关系，不同的文化理解也不同。在强调能动性的西方社会，他们认为人能够征服自然，一切皆有可能。美国海军陆战队的口号“能行”反映的就是这一观念，另一个口号“没有不可能，只是需要更多一点时间”也是如此。相比之下，在很多亚洲国家，人们认为人类应该与大自然相互融合，甚至应该顺从自然。因为自然环境不可改变，对于人类来说，最好的方式就是融入其中。

在企业的竞技场上，我们可以找到这些文化假设的对应版本。有些企业认为，它们将获得主导市场的地位和用自己的方式来“定义”市场；而另一些企业则会找到一个合适的市场并尽最大努力去适应它。由于全球范围的商业理念在很大程度上是现代西方社会的一个反映，因此对应的文化假设也是获取市场的主导地位对企业更有利。确实有证据支持这种主导性假设，但是这改变不了一个客观现状：在其他一些社会，企业赢得商业成功的正确途径是找到适合自己的市场并融入其中。

关于人性本质的假设

对于人性本善或本恶，以及人性可变或不可变的理解上，不同文化之间也存在差异。道格拉斯·麦格雷戈在其经典著作《企业的人性面》（ TheHuman Side of Enterprise ）中指出，美国管理者在对人性的看法上差异巨大。一些管理者认为，人本性是懒惰的，只有对其进行激励、施以控制，他们才会积极主动地工作，麦格雷戈称之为“X理论”；有的管理者则认为，人本性是积极主动的，只需要给他们提供适当的资源和机会就可以了，他称之为“Y理论”。麦格雷戈同时也指出，这些默认假设基本上决定了一个管理者将会使用的管理策略。如果他们不信任员工，就会引入考勤机，经常性地监控员工，并通过其他方式传递他们的不信任。这样做的最终结果就是，员工变得越来越消极。当然，一旦这种情况发生，管理者会认为他们最初的假设得到了证实。我们今天所说的许多命令控制型系统就源起于这种员工不可信任的假设。

另一方面，相信员工能够将个人目标与企业目标结合起来的管理者会更多地授权给员工，更多地扮演导师和教练的角色，并帮助员工建立奖励和控制机制以使其能够自我监督。麦格雷戈观察到持Y理论的管理者的方式更加有效，因为他们能够更充分地激发员工的积极性和创造性。而与此同时，如果因为工作需要或者遇到确实不值得信任的员工，他们又能够灵活地使用专制和控制的管理方式。不过，回过头去我们还是得必须注意到，不仅不同的文化假设适用于不同的任务和环境，管理者的管理风格也可能因为他们信奉的是X理论还是Y理论而不同。例如，有关在法国公司工作的美国管理者，因为一开始没有树立自己的权威而遇到麻烦的故事太多了。那些美国员工不喜欢的可能正是法国员工所期望的。

对人性可变或不可变的认识是不同文化间的另一个重要差异所在。 在大多数西方文化中，尤其是美国，我们认同这样的观点：我们能够成为任何我们想成为的人。就像在机场书架上激增的成千上万的书名为“怎样提升你的……”之类书籍中所反映的那样。而在其他的文化中，人们坚信人性是不可变的，一个人必须尽最大的努力去成为他可以成为的人。

你所在企业的激励、报酬和控制系统背后隐含的假设或“信息”是什么？这些系统传达的是对员工的信任还是不信任？

如果用10分制评价你所在的企业（1代表完全属于X理论，10代表完全属于Y理论），你会给几分？在企业的不同部门之间会出现差异吗？

你相信员工和管理者是可以培养的吗，或者你认为他们所具有的能力素质是稳定不变的吗？在这些素质中，哪些是可塑的？哪些又是不可塑的？

关于人际关系的假设

社会在根本上是由群体、集体还是由个体组成？当个人利益与集体（国家）利益发生冲突时，谁应该做出牺牲？在集体主义或共产主义社会，像日本或中国，人们显然希望个体做出牺牲。而在美国这样的个体主义社会，必须做出牺牲的是集体，因为他们认为对个体权利的保障是整个社会的基石。因此在美国，任何公民都可以起诉，哪怕对方是美国政府，而在一个深处强烈集体主义社会的公民思想中甚至根本不可能存在这一概念。

企业通过员工对企业的忠诚度或者个人自由和自主的重视程度来反映这一文化维度。在像汽巴-嘉基公司那样拥有强烈家长式作风的公司，你希望得到公司的照顾，而作为回报，你也要对公司保持忠诚，并且在必要的时候为公司做出牺牲。相反，在苹果及其他很多硅谷公司，他们认为公司不会提供给员工安全感，同时也不会期望员工对自己忠诚。惠普因其强烈的反差而特别突出，从一开始它信奉并践行的就是一种更加集体主义的家长式管理理念，这一点在20世纪70年代的那场危机中得到了淋漓尽致的体现，当时公司没有裁员，而只是降低了大家的工资。而就在同时，个人主义的文化假设却在其很多工作领域中占据主导地位，包括薪酬、激励和控制等制度都是建立在个人绩效基础之上的。

如果从总体上来看美国公司，个人主义最明显的标识是个人承担责任理所当然。不管团队合作从理论上来看有多么重要，但在实践中只有当工作职责被分配到整个团队，并且建立与之配套的薪酬和奖励系统之后，真正的团队合作才可能实现。

你所在的企业在集体主义和个人主义方面有何具体表现？

你所在企业的奖励、报酬和控制系统是如何创建的？如果企业信奉团队合作，它在实际工作中是怎样实现的？

你的企业期望你对它忠诚吗？经过一段时间后，你期望企业对你忠诚并照顾你吗？

关于客观和真理本质的假设

在任何文化中，我们总是带着关于什么是客观、真理的信念和假设长大。在现代西方社会，我们一开始接触到的信念是父母、老师以及其他权威人士告诉我们的什么是真理，后来我们逐渐发现这些权威在什么是真理的看法上常常会不一致，于是我们转而相信来源于自己的经验和科学研究的证据。由于科学研究帮助我们明白了很多生活现象背后的道理，而这反过来又可以更好地指导我们的生活，因此最后科学成为了我们信奉的重要法则。就像广告业对统计学、科学实验和所谓证据所表现出来的痴迷一样，例如“研究表明这种药物能够治疗……”或者“医生建议……”，这说明他们的权威也是建立在科学和研究的基础上的。在哲学上，我们可以将这一系列的假设称作“彻底的实用主义”（ultimately pragmatic），也就是我们相信那些真正有用的东西。

但是，从这层意义上来说，并非所有文化都是实用主义。在很多文化、传统、道德准则、宗教教义以及其他一些终极权威那里，对于什么是客观和真理的定义要清晰得多。众所周知，即使在西方社会，在许多领域中，我们都认为宗教和道德权威比实用经验更加接近真理。数字设备公司的文化体现了彻底的实用主义假设——任何事情都是辩论出来的，只有那些在辩论后存活下来的想法才能够作为真理并值得去检验。数字设备公司愿意支持平行的竞争性项目并“让市场来决定”也进一步体现了实用主义的检验思想。当数字设备公司进入PC市场时，它同时启动了三个不同的产品项目，但无一幸存。相反，在化学和研究基础上发展起来的汽巴-嘉基公司坚信，那些在该领域拥有教育背景和经验的人有资格定义什么是“真”的。而在数字设备公司，任何想法都是竞争出来的，哪怕这些想法来自其创始人奥尔森或者技术大师戈登·贝尔（Gordon Bell）。在汽巴-嘉基公司，如果一个具有博士学位的高级研究人员提出一个想法，它将很有可能被接受，而且无需通过辩论。

道德和宗教准则已经开始主导一些企业的商业决策。例如，“原则上”公司不应该欠债不还，或者应该依据宗教和道德准则来制定公司的人事政策。因此，在一家公司，出于企业政治需要而撒谎是可以接受的；但是在另一家企业，同样的行为却会因为道德原因而招致严厉的惩罚。在一个高度重视道德准则的社会，真理往往由共同的道德准则来界定；而在一个高度实用主义的社会，同样的事情则通过法律规则来完成。换句话说，一个社会的实用主义越强，也就会有越多的普通法和历史惯例融入到最终手段中去，这些手段在法庭中发挥着解决冲突、决定何为真理、确定究竟发生了什么或接下来应该怎么做等作用。

文化的维度还有助于区分科学和实用主义这两类知识。科学和实用主义在物理客观领域（physical reality）最有效。物理客观指的是一个命题能否被即时地检验。 例如，我认为有人坐在这张玻璃桌上时桌子会碎掉，这个命题就可以被即时地检验。而在社会客观领域，科学和实用主义则不是很有效。在社会客观领域，不能对一个命题进行即时地检验。例如，我认为玻璃桌子比木质桌子更有吸引力，这个命题就不具有物理上的可检验性。正是在这一领域，我们更多依靠的是共识、道德权威和像法律一样的冲突解决机制。也正是在这一领域，文化扮演着更加重要的角色。 有关某一问题的共识形成过程让群体成员感觉到，如果某件事情在过去是可行的，那么它就是真理，是有效的。

在物理客观和社会客观之间存在很多灰色地带，在那里我们综合使用经验、道德甚至是物理权威来判断。很多企业的战略、实施战略的手段甚至战略评估的机制，都是基于主观判断和过去的经验，而不是科学的证据。在经济和金融领域存在大量具有研究背景的原则或法则，但是它们却极少能告诉企业一个特定的战略在实际中是否可行。这也正是我们必须认识到企业文化在制定企业运营的基本使命和发展战略方面发挥重要作用的原因。

如果你能够想到自己所在的企业最近几年中做出的一两项关键决策，那么这些决策的最终依据是什么？决策所需的信息是怎样确定的？在这些信息中，哪些被视作事实，又有哪些被视作观点？在决策制定过程中发挥决定性作用的事实是什么？决策制定的最终依据是什么？这些依据属于事实，还是观点？如果是观点，谁的观点起作用，又是什么让那些观点具有可信度？

如果你必须对所在企业的决策风格进行评分（10分制，1代表完全道德主义，10代表完全实用主义），你会打多少分？

关于时间的假设

关于时间和空间的文化假设最难解读，但却是决定我们在一个特定的环境中感觉是否舒适最重要的因素。 如果先看关于时间的假设，我们会发现，不同的文化将时间视作一种线性资源的程度不同，也就是时间一旦消耗便永远不会再生，爱德华·霍尔（Edward Hall）称其为“单向时间”（monochronic time）。基于这一观点，在任何既定的单位时间内只有一件事情发生。于是，我们发明了日历和日程本。时间就是金钱，我们必须小心谨慎地使用。我们反对“消磨时光”。

我们也可以将时间视作一种可循环的资源，因此能够同时做多件事情，此即霍尔所说的“多元时间”（polychronic time）。例如，一个医生或牙医在邻近的诊室同时诊治好几位患者，一位长者或家长为后辈“主持公道”时同时考虑到所有人的需要，此时，他就在使用多元时间。

不同企业对准时或迟到的含义有不同理解。在拉美国家，迟到被认为是正常和可以接受的；而在北欧国家，迟到会被视作无礼之举。提前上班和延迟下班在不同情境下也有着不同的象征意义，这可能被视为敬业，也可能被视为效率低下。在企业的大环境下，关于时间的一个重要维度是时间是否可控。大多数管理者采用的“计划性时间”（planning time）认为，一个人可以根据当前的需要加快或放慢工作速度。如果某件事情需要马上完成，我们就会夜以继日地工作，以赶在截止日期前完成它。另一方面，研发部门则更喜欢按照“发展性时间”（development time）来工作，这一点在生物技术领域表现得尤其明显，因为该领域中一些特定进程的发展是不能加快的。计划者可能希望5个月就产下一个婴儿，但是发展者会说：“对不起，我们需要9个月。”在一些行业中，合理安排日程和规划时间对抓住机会或促进合作很关键。但是在其他行业，像生物或化学，工作时间的衡量更多基于的是事情实际的发生进程。

不同的文化和企业在关于自己生活在过去、现在、不远的将来还是遥远的将来的定位不同。在确定自己接下来的工作计划时，一些企业完全基于其过去的成败经验，另一些企业基于的是其当前面临的机遇和挑战，还有一些企业思考的则是其近期或远期的未来。对员工进行监控和评价时选用什么样的时间单位，就像艾略特·雅克（Elliot Jaques）所称的“自由支配的时间单位”（discretionary time units）——员工不用被组织监控并可以自由支配的时长，不同组织间也存在差异。在被监控的频率上，生产工人可能是每天或每小时一次，基层管理人员是一天或一周一次，中层管理人员是一月一次，高层管理人员和董事会成员只需一年一次。

时间还是团队合作与协调的关键。 如果员工或部门间完成工作具有明确的时间先后顺序或者需要同时合作时，其最终的成功在很大程度上取决于他们工作的“同步性”和工作节奏的一致性。不同的文化和工作任务决定着规定时间的可变通性。例如，瑞士的火车，就因为其总是准点出发，并且不管有多少人在焦急地等着挤上火车，都只会在车站停留固定的时长而备受诟病。

总之，关键的一点是，如果人们对时间的运作持有不一致的理解或假设，他们之间就会发生干扰，彼此引发对方的焦虑，并且还会因此而导致团队合作任务的失败。

在你所在的企业中，有哪些时间上的规范？

在你所在的企业中，早到与迟到，或者提前来与早退意味着什么？

在你所在的企业中，会议会准时开始和结束吗？

当你预约别人时，你认为会谈一般会持续多长时间？

同时做两件事情或者更多的事情会让你觉得费心吗？

如果错过了目标和日程安排时，你的企业会如何应对？

关于空间的假设

空间像时间一样，有着重要的象征意义。开放式的办公室布局意味着人们能够轻松地相互交流，而私人办公室和紧闭的房门象征着人们需要独立思考。在一些文化中，“隐私”的字面意义就是在关闭着的门背后，看不见。在另一些文化中，如果你的声音已超出他人的听力范围，即使还在视线范围之内，也可以被认为是私密的。

人们站立时彼此相隔的正常距离象征着双方关系的正式程度：距离越近，表示双方的关系越亲密。如果和关系不是很亲密的人站得太近，我们会感觉不舒服，会往后退；如果有人让我们更靠近一些，我们会认为这是对方希望关系更亲密的表现（像我们近距离地耳语交流秘密时）。在对一般谈话中交谈双方间隔的正常距离的认定上，不同文化之间存在差异。当两个对交谈距离持有不一致假设的人交谈时我们会看到，一个人会因为觉得他自己的私人空间受到侵犯而往后退，以与对方保持合适的距离，而另一个人则会依据他自己对正常交谈距离的理解而更加靠近对方，最后导致双方像是在很不舒服地跳舞一样，因为彼此都不知道对方为什么感觉不舒服。更糟糕的是，一方会认为对方太冷淡，而另一方又会认为对方太过热心。

关于空间的假设也反映了有关个体主义和集体主义的假设。 在西方个体主义社会，我们认为前面的空间是属于自己的，因此不喜欢在步行或者开车时，有人走到自己前面或驶入自己的车道上。就好像在排队时，当某人突然出现在我们面前并强行插队时，我们会感觉不舒服。如果必须往前走，我们会请他们给自己让路，只要有可能，我们会最大程度地减少身体接触。而在集体主义社会，人们在早期生活中就学会了空间是共享的，必须与他人、物体、车辆及动物等共处。等待的队伍会分散成松散人群，人们挪动着争取自己的位置，并且不会在意那些不可避免的身体接触。

企业中办公室和座位的位置安排可能是等级和地位的象征。通常，职位越高者，其办公室在楼层中的位置也越高，并且还会被更多的物理屏障所包围以确保私密性。在很多企业中，办公室的位置、大小以及室内陈设也直接与职务层级密切相关。有时候，我们会半开玩笑地谈论某人的办公室整个都铺满了地毯，或者是拥有可以俯瞰美景的窗户。不过，这些玩笑也确实反映了在特定环境下关于物理空间或事物含义的重要文化假设。

你所在的企业中的物理布局是怎样反映工作风格和职位差异的？

人们如何运用物理和空间的相关行为反映他们的等级？

你是如何安排自己周围的空间的，你试图通过这么做来向人们传达什么信息？

如何运用物理格局界定隐私？

应对未知和不可控

用于帮助人们成功应对未知和不可控的一系列假设是文化框架下最重要的内容之一。 在极端的情况下，大多数文化围绕其外部环境中一些强大且不可控的因素，如太阳、风、火、水和其他自然力量等，形成了特定的宗教信仰及上帝和神灵的概念，这一点都不奇怪。同样地，在我们所处的当代文化中，宗教仍然处理着人的出生、死亡和来生等问题。

在更为世俗的层面上，企业文化的要素是围绕日常工作和生活中那些不可控的事情而发展出来的。 例如，在一项对几家诊所使用计算机X射线层析摄影技术（CT）的研究中，史蒂夫·巴利（Steve Barley）观察了操作员在计算机出故障的情况下做出一些迷信行为的全过程。按照规定，计算机出现故障后需要呼叫工程师，但是在等待工程师到来的过程中，操作员往往会做出各种尝试，甚至是踢打机器。在一些特殊情况下，计算机有时可能会恢复正常，此时操作员会准确记录下机器恢复正常前发生的所有事情。当工程师赶到时，操作员会被明确地告知机器出现故障后无需做任何事情，并且不管怎样，他做的任何事情都不会对计算机的恢复有任何作用。尽管如此，操作员留下的那本小册子仍然会被郑重地传给新任的操作员，并且还会附上这样的说明：“当计算机出现故障后，你可以尝试这样……”

就像我在企业中看到的高层决策过程，尤其是市场和财务方面的决策，往往最终做出决策基于的仅仅是经验、信念和希望。

想想那些超出你控制的工作或生活领域，并问问自己怎样“计划”这些领域的事务。

你怎样避免糟糕的结果？

给管理者的启示

为什么了解文化在各个维度上的差异这么重要？这会让我们的日常生活有什么不同？在之前的内容中我已表明过我的观点——文化具有深层性、稳定性和复杂性。我在最近这两章中还补充了一点，文化也具有延展性，即：我们从自己的各种生活领域中习得了丰富的默认共享假设。 可见，文化影响着你的思维、感觉以及行为，并给你的日常生活赋予意义和可预测性。不过，文化是在无意识层面发挥作用的。文化假设是内隐的，深植于心的。

接下来的问题是，为什么一开始你需要对文化进行分析和评估？这个问题非常重要。理解你的文化并非最终目的，就像你对自己个性特点的认识一样。只有当对文化的理解能够帮助你解决问题，给你带来改变并帮助你学会新东西时，它的价值和必要性才会体现出来。然后，你需要了解你的文化会给自己带来怎样的帮助或者妨碍，因此需要对前面提及的部分文化维度进行评估。如果你发现事情进行得不顺利，组织目标无法实现，或者你认为自己可以做得更好，那么你确实需要进一步了解那些影响你的深层文化假设。

QUESTION

◎思考你属于哪类群体。按照现在和未来对你的重要性程度对它们进行排序。然后在每个群体下面列出一些它持有的重要假设、态度、信仰和价值观。可以参考第3章“企业文化洞察”专栏中的分类。

◎你可以惊讶于发现自己的人格特点（包括思维方式、知觉、情感、态度）与所在群体的其他成员很相似。尽管我们都是作为独立的个体在生活，但是所在群体对我们的影响却远远超过我们所能意识到的程度。

企业在以下两种情况下需要进行文化评估：一是识别企业运营中的问题；二是由于参与涉及多种文化的合并、收购、合资、注资等项目或合作而调整发展战略。如果不是为了解决某些问题或者实现某些新的战略目标，文化评估将会是一项无聊和无效的工作。只有当你发现自己正试图解决的问题，并且要做出的某些改变在很大程度上依赖于你自己和所在的企业内部的文化力量时，你才能意识到文化的意义。首要的意义就是，文化假设是你的身份认同和力量之源。 那些你可能感觉需要改变的事情可以描述为必要的“文化变革”，但是你会发现这些变革的内容只涉及部分文化，其他大部分的文化将会帮助你完成那些改变。

通过回答第3章和第4章中那些“思考引导”，其实你已经开始在进行文化的自我评估了。但是，单凭你个人的自我反省来对文化进行解读比较困难，因为文化包含了太多的内隐成分。那么，除了自我反省，你还可以通过哪些其他技术来评估文化呢？

调查法

大多数管理者都是评价导向的，这是管理文化的一部分。实用主义的美国管理文化有这样一个默认的假设：量化的方法很好，能提供精确性。因此，你可能马上就想知道是否存在一些直接可以用于评估文化并能对前面章节提到的所有文化维度打分的调查问卷。你会发现的确有不少声称能够评估文化的调查问卷，可是你该怎样做取舍呢？例如，其中一个当前比较流行的调查问卷，主张从两个不同维度来评估文化：一是企业的灵活性；二是企业的内部（或外部）导向。这样就可以得到4种不同类型的“文化”：

●家庭型文化：高灵活性和内部导向

●等级型文化：低灵活性和内部导向

●自由型文化：高灵活性和外部导向

●市场型文化：低灵活性和外部导向

另外一个调查问卷主张从社交性和团结性程度来评估企业文化，同样也可以得到4种不同类型的“文化”：

●网络型文化：高社交性和高团结性

●公社型文化：低社交性和高团结性

●势利型文化：高社交性和低团结性

●分裂型文化：低社交性和低团结性

一家欧洲的管理咨询公司开发的多维调查问卷提供了企业的各种属性，试图通过它来呈现一家高效组织可能的面貌。使用这些调查问卷时存在的一个主要问题是，他们评估的那些企业文化维度可能与你正试图解决的问题没有关系。了解你所在的企业是公社型还是分裂型也许很有趣，但是这可能对我们正试图解决的问题没有任何帮助。用于文化评估的调查问卷除了具有这种一般性的缺陷，还有一些更深层的现实因素制约着它们的使用。

为什么调查法不能用于企业文化评估

例如，就像前面指出的那样，企业普遍倡导团队合作，调查结果往往也显示员工希望团队合作更多，彼此间更加信任等等。但是，对人工饰物分析后发现，它明确反映的却是一套带有奖励性、激励性和纪律性的系统，由于内部的晋升机会很少，因此公司对员工之间的相互竞争和个人成功提供奖励。如果公司真的想要提升团队合作水平，就必须抛弃过去一直采用并已经在员工头脑中深深扎根的个体主义制度。如果企业不能或没有创建团队激励和团队问责制度，那么最后的结果必定是员工士气下降，因为他们发现自己的希望都落空了。

换句话说，通过问员工“你现在拥有什么”和“你希望将来看到什么”之类的问题得来的“理想文化”，只不过是公司倡导的一系列价值观而已，但在现有的文化背景中明显不可行。我们可以提倡团队合作、开放交流、高度信任、给负责任的员工授权以及在扁平、精干的组织中心平气和地讨论，以达成具有共识的决策。然而残酷的现实却是，这些做法在大多数企业文化中都不存在，因为它们的文化都建立在这样一些深层默认假设之上：等级制度、严格的控制、管理者享有特权、极少与员工交流、管理者和员工在根本上是冲突的。工会、申诉程序和罢工权反映的都是这一事实。这些假设很可能已经深入人心，仅仅因为新管理层宣称的“新文化”是不会改变的。正如我们将在后面章节中看到的那样，如果确实要改变这些假设，那么我们需要付出巨大的组织变革努力。

◆你不知道该问什么，不知道该往问卷里面放哪些问题，因为一开始你并不了解你所在企业的文化中哪些维度或亚文化与自己正试图解决的问题有关。

◆由于调查问卷无法测量到深层的默认假设，你将面临只能测量到文化的表面特征的风险。

◆由于接受调查的个体可能会曲解或误解某些问题，因此提供不了可靠的信息。

◆你可能觉察不到企业文化和其亚文化中的交互作用和模式。

◆由于个体在对问题的理解方面存在差异，因此试图从个体的回答来推测共享的文化假设效率很低。

◆调查或交谈的过程会让被调查者产生疑问，并让其不愿意或不能完成调查。

能否通过自我分析来解读企业文化

通过在你自己的人格特征中分析文化的各个层面，你会从另一个角度理解为什么文化评估很难。在成长过程中，你会成为各种文化群体的成员，而这些不同的文化也会在你的人格和精神面貌中留下相应的痕迹。其中最突出的表现就是语言，显然，你自己的语言是后天学习得来的，它在很大程度上决定了你的思维和感知世界的方式。除了语言以外，还有你从家庭、学校及同辈群体中习得的一些态度和价值观也是如此。事实一次又一次地证明，在不同经济社会环境下成长起来的儿童，他们的态度和价值观模式也呈现出系统性差异。

你可以通过向自己提问的方式做这样一次有益的练习：作为一个成年人，你认为自己属于什么群体。这里请重点关注你所处的“职业群体”（occupation community）。如果你是一位从事工程相关工作的工程师，那么你可能会持有一整套基于正规教育和早期工作经验学习得来的关于世界本质的假设。另一方面，如果你一直对销售感兴趣，在校期间还选修过相关课程，并一直以自己的方式从事着销售相关的工作，那么你很可能也持有一些能够反映销售职业群体特点的文化假设。你会注意到，作为销售人员，你常常不同意工程师的意见，甚至因为他们的工作而感到愤怒，因为你忘了自己和他们都是在基于各自所接受的不同文化教育角度在看问题。你自己的政治信仰、精神和宗教观念以及个人兴趣爱好，全都反映着你过去和现在所属群体的特点。

直觉告诉我们，其实每个人都是其所处环境的产物。 不过，这背后其实还隐含着另外一种文化观点：你现在所表现出来的特点、持有的态度和文化假设，同样也是你当前所在群体内关系的反映。包括你在内的所有群体成员之所以坚持群体的文化假设，其中一个原因是你们都不想让自己成为群体中的异类。 换句话说，群体的文化假设之所以如此稳定和强大，一方面是因为它们为所有成员所共享，群体成员维持群体身份的需要让它们充满活力。顺着这一点，我想进一步指出的是，我们在主张“变革”文化的时候，实际上是在要求整个群体改变可能对其身份认同至关重要的共同属性。难怪进行文化变革这么难，难怪人们会这么强烈地抵制变革。

总之，虽然对你当前所处群体和企业的关系进行个人反思，确实是文化评估的一个良好开端，但它还是不能清楚地揭示，究竟有多少文化假设是我们所共有的。在讨论了问卷调查无法评估文化的种种原因之后，接下来你应该怎样开展文化评估？如果你确实想要更好地了解企业文化及其亚文化会怎样帮助或妨碍你解决商业或企业方面的问题，那么你又应该怎么做呢？

做个“文化解读者”，一个四小时的练习

文化假设具有共享、约定俗成和无意识的特点。 但是这并不意味着它们不可获得。如果你想要对所在企业的文化进行评估，可以组建一个专门的员工小组。这个小组的参与者应是那些部门代表，他们都来自与此次文化评估待解决的商业问题关系最密切的部门。请记住：只有面临真正需要解决的问题时这项工作才有用。可以引入这样一名协助者：他需要了解企业文化的概念，同时他本身不能是评估小组的成员。这个人可以是来自于企业内的其他部门，也可以是来自外部的专家，甚至你自己也可以，前提是你大多数时候是在与其他部门的人员打交道。变革提议的发起者应该与这个协助者一道挑选出一个或多个员工小组作为“文化解读者”。参与小组的这10～15人应该是来自对你正试图解决的问题最为关心的职能部门或管理层。

练习的具体内容包括以下几项：

1.会场设置。 在一个让人感觉舒适，并且拥有足够多的用于粘贴会议记录便签墙壁的房间开会讨论。所有人围坐成一圈以便进行面对面交流。

2.陈述问题（30分钟）。 以对你正试图解决的问题的简要陈述作为会议的开始，主要内容包括：你需要调整的地方，想要改进的内容，或者想要导入的新策略。注意将你陈述的要点聚焦在想要改良的具体内容上，否则后续的文化分析可能会没有重点并毫无新意。另外，还要向大家描述未来变革项目成功以后将会出现的结果。

3.回顾文化的概念及层次（15分钟）。 一旦你们就战略或战术目标，即那些你想要改变或改进的内容形成一致意见，接下来需要从可观察到的人工饰物、信奉的价值观及共享默认假设三个层次对企业文化的概念进行回顾。确保工作小组的所有成员都明白，参考这个三层次模型的目的是帮助大家挖掘出企业文化的深层次内容，即共享默认假设。

4.识别并列举人工饰物（60分钟）。 一开始先尽可能多地找出那些能够代表你所在企业特点的人工饰物。询问最新进入公司的员工，以了解他们对公司特点的认识。他们注意到了哪些人工饰物？将他们提到的所有内容记录在便签上。可以将以下“企业文化洞察”专栏中呈现的内容作为参考，以确保涵盖企业文化中人工饰物的各个方面。你会发现，当小组讨论开始以后，所有参与者会踊跃分享他们所注意到的内容。你可以通过观察其他人的反应了解到，那些存在普遍并让人感受强烈的内容。你可能需要5～10张便签才能记录下这些内容。把这些便签贴在墙上，这样你们就会感觉自己周围好像都是企业文化的人工饰物了。

用于识别人工饰物的内容框架

着装规范

权力关系中的正式等级

工作时间

会议（频率、形式、时长）

决策是怎样做出的？

沟通：你怎样了解员工的情况？

社交活动

行业术语、制服、身份象征

仪式和规矩

意见不合及冲突：如何处理？

工作、家庭平衡

5.明确企业信奉的价值观（30分钟）。 讨论约一个小时后，将讨论的内容转向组织信奉的价值观。也许在前面有部分内容已经被大家提到过，没关系，这时候需要将它们记录在另外的纸上。这里有些内容也可能已经在组织内部被正式公布过。有时这些内容会作为企业能够持续保持活力和竞争力的原因，所以它会作为在将来应该怎样运作的发展“愿景”的一部分而被反复重申。很多这样的内容都可以被视作企业文化。

6.将价值观和人工饰物进行对比分析（60分钟）。 回过头去，对前面已经梳理出来的价值观和人工饰物进行反复核对。然后，对同属于某一领域的价值观和人工饰物进行比较。例如，如果“以顾客为中心”是企业信奉的一种价值观，那么从之前识别的人工饰物中找出相对应的奖励或问责制度，并判断它们是否真的支持“以顾客为中心”的价值观。如果它们之间不匹配，你就找到了一个实际上受文化的深层默认假设操纵的领域。这时候，你必须确定这个深层内隐假设的具体内容，并在另一张纸上将其记录下来。

又比如，你一方面可能因为对老板的尊敬而宣称公司信奉一种以“开放式沟通”和“对外开放政策”为特征的价值观，可是另一方面却又发现那些传递坏消息的员工都受到了惩罚。你可能已经从公司的人工饰物中发现了这样的内容：除非已经想到了解决办法，否则最好不要提问题。这种价值观与人工饰物间的不一致告诉你：在文化的共享默认假设层次上，你们公司实际上是封闭式的，只有那些正面消息的沟通才被公司所重视，如果对自己提出的问题想不出相应的解决方案，那么你最好保持沉默。

作为一般性的原则，挖掘企业文化的深层内容的途径是找到以下两方面内容之间的不一致：一是外显的行为、管理制度、规范和做法（即人工饰物）；二是在公司的发展愿景、政策及其他管理沟通中明确阐述的价值观。 然后你必须进一步确定究竟是什么力量在操纵外显的行为和其他人工饰物。一旦确定了这些力量，你也就找到了企业文化中那些真正重要的深层要素。当你揭示出这些深层的共享默认假设后，在另一张纸上把它们记录下来。接下来你就会发现这些默认假设背后的特点，以及究竟哪些内容是真正操纵企业运营的力量，也就是前面列举出来的大多数人工饰物之所以存在的原因。

7.评估共享内隐假设（45分钟）。 接下来是评估挖掘出来的这些共享内隐假设是怎样推动或妨碍你一开始（问题陈述环节）所设定的那些工作目标的时候了。由于文化很难改变，因此你应该将精力聚焦在那些对自己有帮助的假设上。试着将文化看作一种可利用的积极力量，而不是需要克服的困难。如果你发现有某些假设确实属于障碍，就必须拟订一个计划来改变它们。并且，借助自己企业文化中那些正向、支持性要素的力量将会取得最好的变革效果，这一点我将会在后文中进行相应的解释。

8.确定后续的工作（45分钟）。 通过前面介绍的几个环节，你将会得到一条或多条结论。现在你可能已经具备足够的知识来计划后续的工作，利用文化的力量来协助自己完成改革，同时准确找到那些需要进行文化变革的文化要素。你也可能发现，这样一次小组分析并未完全理清你所在企业的文化，或者还需要对参与者之间所反映出来的亚文化差异进行单独评估。又或许你会决定再找一些小组来对你们目前了解的内容进行检验核实。

a.通过其他小组重复上述过程。如果你认为从一次小组会议中形成的对所在企业文化的理解还不够完整或比较模糊，你可以重新找一组或多组人重复上述过程。如果你认为可能存在拥有各自不同共享默认假设的亚文化群体，那么就把那些能够反映这些可能差异的群体找到，并验证你的想法。即使你可能需要多次重复这一过程（每次大概花费3～4小时），但是比起其他人将时间和精力主要花在调查（不管是问卷调查还是个别访谈）上，你仍然是遥遥领先的。并且，你所获得的数据也更有意义、更加有效。

b.利用文化的优势推进改革项目。因为你和小组中的其他成员“身处”所在企业的文化之中，所以你们能察觉外人注意不到的文化优势。接下来你可以回到自己为解决特定的发展问题而设计的改革项目上，并系统地思考现有的企业文化能够给你实现改革目标带来哪些帮助。当然，如果你察觉到现有企业文化中的一些要素会成为改革的障碍，那么你可以进入到接下来的8c环节，将克服这些文化方面的障碍视作一场你必须发起的新改革。

c.通过文化变革项目来克服障碍。如果你发现当前企业文化中的一些元素明显会妨碍自己的改革目标实现，就必须设计一个相应的文化变革项目，但是，你将要改变的只是现有企业文化中的部分要素。接下来的工作就是，明确文化优势能够怎样协助你更好地改变那些需要改变的文化要素，关于这一点我会在下文中进行说明。

案例分析

接下来的案例可以从几个不同的视角来分析，这取决于你是一位正在实施变革的管理者，还是一位负责主持文化评估会议的助理，又或者是一位文化评估小组的成员。

案例1　阿莫科公司工程部

这个案例呈现的是我曾经负责的一个项目中的文化解读过程，这一项目的最初目标并没有直接包含公司的全部文化，而是要求我们理清公司的整个文化与工程部亚文化之间的关系。这也说明，文化评估过程并非是一蹴而就的，需要随着变革项目的变化而进行相应的调整。

20世纪90年代，阿莫科公司（AMOCO） [5] 对其工程部在公司内部的业务模式进行重组，将内部所有的工程类部门整合成了一个中央工程部。在那之前，公司内的八百名工程师分属于包括精炼部、勘探部及产品部等在内的各个业务部门。在新成立的工程服务单位，这些工程师以顾问的形式为其他业务部门提供服务并收取费用。公司明确规定，工程师提供的所有服务均需收取费用，公司内部其他业务部门在这些服务上支付的费用，应该足以满足这个拥有八百名工程师部门的日常运营所需。那些需要“雇用”工程师来实施并维护勘探、生产和精炼工作的业务部门及营销活动，既可以使用公司内部的中央工程部提供的服务，也可以到外部去购买。但是，工程服务中心只能在公司内部销售他们的服务。

我了解到的这些信息全部来自于阿莫科公司内部的一名被分配到这个中央工程部工作的企业发展经理，我称她为玛丽（Mary）。工程服务中心的经理请她组建一个“文化委员会”，任务是为这个新成立的部门定义其所谓的新文化。玛丽认为她需要借助外部资源来协助自己思考文化问题，于是聘请我作为他们的项目顾问。我们认识到所有工程师都面临着角色和身份的重大转变，即由原来作为各业务部门的固定成员转变成现在必须推销自己和服务的自由顾问，并且还需根据预定比例计时收费。

玛丽认为在这个部门创建一种新文化和整个公司的现有文化之间有着密切的联系，因为无论是这些工程师还是他们的客户都是阿莫科公司的老员工。我们也认识到这些工程师来自不同的亚文化群体，因此要让他们共同学习并形成一个部门并不容易。此外，一旦作为一个整体的工作部门出现时，他们工程行业的亚文化也会影响其在新角色上的感受和体验。

在就文化委员会如何有效运作，以及需要实施怎样的干预措施问题上讨论了几个小时之后，我和玛丽认为必须对阿莫科的企业文化进行一次全面评估，了解这些工程师从他们以前各种各样的工作项目中带来了哪些默认的文化假设。玛丽挑选了15名工程师作为这一新部门的典型代表，在此基础上组织了一次为期半天（4小时）的工作坊来探讨阿莫科公司的企业文化，以及它与这一新部门之间的关系。我协助她设计并组织了这次工作坊。

工作坊的具体实施过程如下：

1.我们首先通过在小组内进行投票，就待解决的问题达成共识，即新成立的服务部门需要在阿莫科现有的企业文化条件下，发展出一套新的工作方式和价值观。

2.我向他们解释了企业文化的概念及三层次模型。

3.我们要求小组成员进行头脑风暴，以列举他们在公司内观察到的人工饰物。

4.列举完人工饰物之后，我们要求他们列举公司信奉的价值观。

5.接下来我们分析公司信奉的价值观与员工观察到的人工饰物之间是否匹配，并在不匹配时找出背后的默认假设。

6.之后我们会进一步探讨这些文化假设将在该部门的新工作方式创建中发挥怎样的促进和阻碍作用。

这次会议成功地挖掘出了阿莫科企业文化中很多重要的默认假设。玛丽、文化委员会的一些同事和我都认为，应该新增加一个或多个小组来进一步完善我们对阿莫科企业文化的描述，同时对我们形成的认识进行检验和验证。在后续的几个月里，另外两个小组也被组织起来参加了为期半天的会议，并最终完成了对阿莫科公司现有文化的完整描述。

如果想要在新成立的工程服务部门内发布一套新的工作方式和价值观，那么该部门的高管团队就必须参与到文化评估中来，这是我们之所以坚持对阿莫科的企业文化进行如此清晰刻画的动力所在。我们在开始文化评估时曾给该部门的高管团队提供过相应的反馈，这为我们创造了一次可以与他们共同讨论的机会。他们会对文化评估工作进行精心构思，并对需要采取哪些行动定义一种新价值观，并为与新价值观匹配的新工作方式做出一些相应的决策。

我决定尽可能以评估小组使用的表达方式来进行文化反馈。同时我也决定使用一些重要文化主题来呈现相应的文化假设，这些重要的文化假设都是由上述评估小组讨论得来的。以下的“企业文化洞察”专栏的内容是我们在一次与部门管理层讨论“阿莫科的企业文化”的持续两个小时的会议中所展示的文件。工作本质、人/动机、管理流程和企业氛围等主要类别在幻灯片中一一呈现，并附有小组成员和我的疑问及评论。我也鼓励小组成员基于他们自己的经验对这些内容的准确性进行评价。这份文件篇幅很长、很详细，因为我们感觉到小组成员用不同的方式阐述了相似的观点，而让管理层看到这些细微差别是很重要的。

阿莫科公司文化评估工作坊中确定的文化主题

Ⅰ.关于需完成的工作本质的假设

◆组织通过识别问题和寻找对策壮大自己。

◆不管出现什么问题都要迅速处理（“开火、预备、瞄准”）。

◆假如你将一个大问题拆分成足够小的部分，然后各个击破，这个大问题就解决了（这忽略了它们之间的相互作用）。

◆当变异足够大时，问题就会被识别出来并命名。管理层介入，对问题进行快速诊断和处理，建立一种新制度或修复程序，然后就撒手不管，不对落实情况进行跟进和追踪（例如，成本回收不足）。

◆我们有一种“英雄”文化：等到问题已经变得很严重时才进行“火速补救”，并对“救火英雄”进行奖励（但请记住，奖励“救火英雄”的文化可能会孕育出“纵火犯”）。

◆快速处理往往是新的制度或流程，并且一旦新的制度或流程就位，工作就算完成了。至于执行过程则是其他人的事。

◆所有两难和窘境都被视作需要解决的问题，并按照快速结构化处理来反应。

◆新的制度或流程公布以后，企业对软性问题的复杂性或执行过程的难度就不再敏感了。

◆问题解决方案通常是团队的创意，一旦团队形成就认为工作完成了（但是这里的文化，本质上是个人主义的，因此，团队的运作可能并不是太好）。

◆尽量避免参与到执行过程中，因为那会让你遭遇失败。

◆认为问题解决的过程本身就是用事实来说话。

Ⅱ.关于人及其工作动机的假设

◆人具有很强的工作动机和奉献精神，自己自发并愿意去工作（也就是说，管理者没有必要实行微观管理）。

◆人是能够成功的，成功是可以期待的而且必然会发生。

◆人在工作中没有自我和社会需要。

◆你必须甘愿为公司牺牲，包括长时间的工作，回家时还带着两个公文包等等。现在每个人都有两份工作，而且大家都认为你能做好。

◆企业能够自己运作，并能够自己设置事务的优先级（但是缺乏管理方向感）。

Ⅲ.关于管理流程的假设

◆企业是由程序和数字驱动的。

◆所有事情都与钱和费用有关。

◆费用公开是好事。

◆企业是数字导向的（例如，企业需要多少人这个数量化的目标）。

◆企业是以命令和控制的思路来运作的。

◆“管理者做决定，其他人执行”（例如当有职位空缺时，管理者只需决定谁去顶替，很少、甚至从不咨询他人）。

◆很少问责，自由度很大，特别是在那些难以评价的模糊或“软性”领域。

◆提倡团队合作，但奖励系统（强制排名）注重奖励“英雄”，高度个人化。

◆工程师主导公司事务。你很容易知道谁是工程师，他们是成功人士，白人、男性、身材高大、外表整洁，有进取心但不好斗。

◆公司是一个专制的、家长式的大家庭，把它的孩子照顾好（报酬合理，有着慷慨的但不太便利的退休福利），孩子则以他们的忠诚、努力和成就作为回报。如果他们有一点点焦虑，那也是正常的。

◆已经完成的工作是不可逆转的。

Ⅳ.企业的氛围

◆企业氛围是平等、友好、低调和礼貌的，但是在背后也可能表现出恶意和责怪。

◆我们是一种惩罚性、问责型的文化。

◆永远不要说不知道或者承认自己犯了错误。

◆没有人想要承认坏事，但人们会谈论发生在他人身上的坏事。

◆错误或失败确认后，责备很快就会出现，不用经过系统的分析。罪名会被确定、公布，并贴上相应的标签，这会影响到未来的任务分配，但这种影响是非官方的。

◆大家共同工作的动机不是很强烈。

◆一个会让人指责的简单失误能够抵消你的很多成就，这会导致你被贴上标签，也会使你在未来的分配和晋升中受到限制。

◆如果你因为犯过错误而被贴了标签，那会影响到未来和你一起工作的人，所以被贴上负面标签对职业生涯来说是极度毁灭性的。

◆一旦你被贴上标签，那就是永远的；例如，“表现优秀”、“落后”、“不合作”、“潜力巨大”、“低潜力”、“无管理才能”等。

◆超时工作是种常态。

◆工作是通过关系来完成的，你与彼此认识的人一同工作；你运用的是“老朋友”的关系网。

◆自我保护的最好策略是建立一个支持自己的关系网络。

◆你之所以留下来工作是因为合理的报酬和退休计划（非常吸引人的条件）。

◆现在有一种令人恐惧害怕的氛围：未来是不确定的。

◆公司本来是一位仁慈的终生雇主，但是它已经进行了多达十次的裁员，各个部门的规模也在缩减。

◆现在，内部出现了真正的恐惧气氛，大家不愿面对或选择抱怨、逃避或压抑冲突。

◆向集中化服务转移和缩减规模加重了这种感受。

◆在重组过程中你可能丧失原来的领地、级别或颜面，但报酬除外。

◆企业没有明确的支持者。

◆工作安全与个人能力之间没有关联。

管理层基本上认可了这个文件，并用他们自己的例子来验证阿莫科的企业文化确实得到了准确刻画。自身文化所反映出来的东西让这些高管们仔细思考了他们自己的角色。他们发现阿莫科公司文化中最难应付的一面就是，员工害怕失败或者是因为做错事而被问责的基本恐惧。另外，从工程师的文化视角来看，他们意识到工程师要将自己的角色转变为推销自己，并向客户进行计时收费的咨询顾问很难。

这些更深层的发现清晰地告诉我们，这个项目最重要的任务就是树立一个与他们现有自我概念相一致的新形象。文化委员负责提出一系列新的价值观和实践方法，然后把这种“全新的工作方式”在整个组织内进行公布。在过去，人们认为定义一种“新文化”就像定义团队精神这种一般的价值观一样，但是这一次不同，新的工作方式是基于文化评估以及阿莫科公司面对的实际发展环境而进行的一种具体描述。新的工作方式不仅需要处理如何定义工程师的工作这一现实问题，还需要适应整个企业中存在的更广泛的“问责文化”。

项目在实施过程中遇到了一个现实问题，显示了如“你不能和任何失败有关联，因为这会威胁到你的职业生涯”这些文化假设的力量。那时候，阿莫科公司正在筹划成立一个合资公司，该合资公司成立以后阿莫科的工程师在参与工作项目时将会接受来自合资公司项目经理的管理。这一问题给筹划中的合资公司项目造成了巨大的阻碍。因为阿莫科的工程师拒绝为另一家公司的人工作，而使得这一合资计划最后不得不以解散告终。他们指出：如果项目失败，来自其他公司的项目管理者可以轻易脱身，但是他们却不可以，因为与项目失败之间的联系会让他们在阿莫科受到负面对待。在阿莫科，项目管理者来自其他公司不会被视作一个有效的借口。

总的来说，文化评估的影响是双重的。它既让企业的高层领导层意识到他们面对的变革任务有多么巨大，同时也让他们明白仅仅宣布一系列新的价值观和目标并不能完成他们想要的变革。 如果不对新的工作方式进行明确、具体的定义，他们就别想指望其部门内的工程师可以有效适应强加给他们的管理方式。

玛丽和我通过寻找一些工程师继续着对新工作方式的定义，这些工程师都是可以作为学习榜样和已经成功转型为内聘咨询顾问的人。然而，这一过程还没走多远，英国石油就完成了对阿莫科的收购，他们解散了阿莫科刚刚组建的中央工程部，同时发起了另一场针对未知维度的文化变革。

案例2　德尔塔公司销售部

这一案例阐释了在做一个关键的继任决定时，文化评估有多么重要。它也反映了在文化评估过程中需要做出的选择。

德尔塔（Delta）是欧洲一家大型制药公司的美国分公司。其销售部副总裁已经在这项工作上干了30年，并因为主导创建了非常成功的销售部而广受赞誉。在他退休以后，其继任者应该怎样产生？既可以从内部提拔，这样就能够巩固形成已久的销售部亚文化；也可以从外部聘任，这样就可以通过发起文化变革来完成销售部的转型。围绕这一问题，德尔塔需要对其现有的文化进行评估。在这个案例中，文化评估的目标不仅仅是了解销售部现在的亚文化，同时也要判断这种文化是需要继续保持还是进行变革。

通过与德尔塔高管团队的会面，我确定他们对上述两种选择都持开放态度。他们想要的是一个有效的销售部。并且，他们会从以下两个方面来衡量这种有效性。首先是他们自己对这一即将被揭示的文化的感觉；其次是销售部成员对他们自己文化的感觉。他们给我建议的评估计划是以我自己的方式工作，在企业内做一些适当的个人或团体访谈。

在我和高管团队拟订工作计划的过程中，一个重要的问题出现了：现任销售副总裁希望我通过大量的个人访谈来解读销售部的文化。他们为完成这一漫长的过程准备了充分的时间和金钱预算，因为按照他们的设想，在我处理完这些个人数据之后，文化的面貌自然而然就显现出来了。我不得不说服他，小组讨论比个人访谈更加有效，同时也更有效率，除非有理由证明小组成员在他人面前谈论文化时会感到拘谨。最后我们达成的一致结论是：我将对企业中的高管进行个人访谈，因为他们可能会有很多顾虑。但是在其他层级，我会按照前面描述的方式召开小组会议。

以下“企业文化洞察”专栏呈现的是从我提交的项目报告中摘录的部分内容，报告的最终结论是在销售部内部挑选继任者，并且保持和巩固现有的文化。需要注意的是，在这一案例中，人工饰物和信奉的价值观非常明确，而默认假设则比较含蓄，并不明晰。我们并不一定要得出关于整个文化及其默认假设的完整、细致的描述。解决商业问题也许并不需要如此细致的分析，因为决定问题解决的可能只是其中一两个关键的默认假设。

报告显示了文化评估可以怎样解决一个非常具体的问题，具体到本案例中，是一项关于高层管理者的继任决策。如果文化存在更多的冲突或矛盾，决策将会更加复杂；不过正如结果显示的那样，组织上下一致认为，销售部现有的文化已经很好地适应了公司所处的发展环境，应该得到保持和加强。因此，内部候选人得到了晋升，因为管理层相信他将会继续保持并强化销售部原有的亚文化。

德尔塔销售文化报告摘录

◆销售部存在一种强大的亚文化，该文化有很大部分由即将退休的副总裁在过去几十年间所创建。

◆作为企业如此成功的原因，现有的销售文化是被大家信赖的。

◆现有的销售文化被认为是企业未来成功的最大希望。销售部强烈认为不应该改变这种文化。

◆销售文化的关键要素，或者说它的优势是：

●销售人员有着高水平的士气、奉献精神和忠诚度。

●销售人员在应对市场现有产品不断变化的管理要求方面具有很强的灵活性。

●高度的交流开放性，必要时能够快速解决问题、开展合作及变换策略。

●区域经理和销售人员之间具有良好的沟通和合作。

●强烈的家庭感，不同层级间存在非正式的关系。管理者熟悉每一个员工，员工也信任管理者。

●拥有能够根据销售人员的才能和需要给他们提供多种职业选择的强大的员工发展计划。

●在销售中坚持高尚的道德准则和职业操守；注重培养能力，而不仅仅关注个人成果。

●在产品定位过程中保持高度纪律性，严格遵从公司的指示；坚信“管理者向我们展示了应该如何做，并且这样做是有效的”。

◆强烈感觉只有内部人员才能理解他们所创立的文化。从外部聘请人员是很冒险的，因为他可能破坏或者摧毁那些内部人员认为能让他们有效工作的东西。

◆虽然现有的销售文化具有专制性和等级性，但它运作地很好，因为最高管理者向大家灌输了一种思想：一线人员和区域部门让整个系统运转，管理者要做的是给一线员工提供支持。这是一种强调以人为本的文化，既允许灵活性存在又不丢掉纪律性。例如，每个销售区域都要遵循公司的销售及市场规划，但各个区域的管理者也会让其销售人员充分发挥他们的技能和偏好优势，并且不强制他们在工作中使用特定的方法。销售人员更够感觉到他们拥有一些自由，但是也觉得有责任和义务遵守公司的规划。

◆个人和团体的奖励和分红系统也运作良好，在个人竞争和团队合作之间保持着最适宜的平衡。管理系统对于平衡这些力量的需求非常敏感，即使在销售人员和市场部之间也是如此。

◆公司更大范围内的企业文化也重视以人为本，为员工制定有多种职业发展通道。公司高层对个人成长和发展很重视，加上完善的培训，这正是员工积极性如此之高的原因。

案例3　海军研究实验室 [6]

在这个案例中，实施文化评估的动力来自于对实验室内部各种亚文化和总部的亚文化之间可能存在冲突的推测。然而，正如我们即将看到的，文化评估的结果出人意料，其他的一些文化假设实际主导着实验室的运作。此次文化评估项目的最初目的是：确定并缓解海军研究实验室位于新英格兰地域亚文化和其位于华盛顿的行政-政治总部亚文化之间的潜在冲突。两个单位有着不同的人员规模和工作任务，因此预计在两个单位之间将会存在重大的亚文化差异，并且这些亚文化差异又会引发实验室与位于华盛顿的行政-政治总部之间在沟通和资源分配方面的问题。

一位麻省理工学院的校友联系到了我，他在海军研究实验室工作，并知道我在研究企业文化。他把我介绍给他们的高层管理团队，我们决定组织一次为期半天的文化评估工作坊，以对实验室的地域亚文化进行考察。文化评估工作由代表研究部门和行政部门的高层管理者来完成。我们认为待解决的问题主要涉及实验室的高层管理事务，因此评估小组的成员应该主要是来自实验室和华盛顿总部的高层管理者。

随着我们对人工饰物和信奉的价值观的梳理，一系列之前没有被注意到但必须被考虑进来的重要结构性差异得到了披露。海军实验室的地方单位以项目的方式运作，每个项目各自都有来自特殊的政府机构或海军部门的经费资助。因此，每个地方项目都在华盛顿安排了自己的行政人员，以管理预算、联系资助方以及管理所有可能出现的外部政治问题。

原本以为是两个具有潜在冲突的地域单位（一个在华盛顿，另一个在新英格兰），结果发现是9个垂直组织的项目单位，每个项目单位又同时在新英格兰和华盛顿拥有分支机构！此外，为了保证每个项目的顺利运行，所有9个项目组通过多方会议和不间断的沟通已经克服了地理因素带来的影响。这样，每个项目组都基于其工作和人员的特点而发展出了相应的亚文化，并且各个项目组的亚文化之间确实存在差异。但是，一开始认为存在地域问题的观点显然被彻底推翻了。

这一案例带给我们的重要启示就是：对文化的关注让我们在企业内部发现了一些未曾被注意到或被认为不重要的结构。 当地理间隔存在时，每个项目组都已经做了大量的工作来改善潜在的消极后果。这一次的文化评估表明，亚文化应该被保留而不是变革。

给管理者的启示

在本章中，我试图让你确信以下几点：

●文化可以通过个人和团体访谈的方法来评估，到目前为止，团体访谈在有效性和效率两方面都是一种相对更好的方法。这些文化评估活动在短短半天的时间里便可以有效地完成。

●文化不能通过调查法或问卷法来评估，因为你不知道要问什么，不能判断回答的可信度和有效程度，同时你可能也不想通过调查这样一种未知的方式来影响企业。

●调查法收集得来的答案可以视作企业文化的人工饰物，也可以作为企业氛围的反映，但不是反映企业中真正起作用的深层共享默认假设的可靠指标。

●若非与一些企业问题相联系，文化评估几乎没有什么价值。换句话说，为了文化本身而诊断文化不仅是一项巨大的工程，还会让人觉得既无聊又没用。另一方面，如果企业有一个明确的目标、新战略或者一个待解决的问题，那么确定企业文化将带来怎样的影响不仅很有用，而且绝大多数时候都非常有必要。

●任务问题都应该与企业的有效性相联系，并且对其进行尽可能具体的陈述。企业文化作为一个整体很少会成为一个问题或困难，但是不同的文化要素可能会帮助或妨碍问题的解决。

●文化评估过程首先应该确认文化的默认假设，然后判断其对企业正试图开展的工作具有帮助还是阻碍作用。在大多数企业变革的努力中，利用文化的优点比通过文化变革来克服障碍要容易得多。

●在任何文化评估过程中，都应该对亚文化的存在保持敏感，并且随时准备对其进行单独的评估，以确定其与企业正试图开展的工作的关系。

●企业文化可以从人工饰物、信奉的价值观、共享的默认假设三个层次进行描述和评估。挖掘出企业文化中的深层假设之所以重要，是因为只有理解了这些共享的默认假设，才有可能真正解释那些几乎总是出现在价值观和外显行为之间的不一致现象。

现在，你对企业文化的评估过程已经有了一些了解，接下来需要准备思考怎样来进行文化创建、强化甚至是变革了。

企业文化的动力机制会随着企业发展阶段的不同而不断变化。文化习得、变革通用模型与企业的发展密切相关，企业发展壮大离不开将模型应用于企业初期的文化形成、成长期的文化演变，甚至老年期机制失调期被迫变革的不同阶段。拥有不同亚文化的企业需要整合其内部亚文化的动力机制。

EDGAR

H. SCHEIN

QUESTION

◎回想你最近发起的一次变革并思考：你能确定那些激发你想要做出变革的证伪性信息吗？

◎在被驱动发起变革后，你是怎样开始变革的？

◎变革中实际改变的是什么？你是怎样确保这种改变持续下去的？

◎现在，请回想一下最近一次由你的企业所发起的变革，并回答上述相同的问题。

◎在由你发起的变革和你被要求做出的变革之间有什么不同？

为了理解企业文化的形成和演变，以及管理企业文化的变革和转型，你必须了解一般的学习和变革理论。尤其重要的是了解人类的学习和变革机制，一个成年人在其学习一些新知识之前可能不得不摒弃一些原有的旧知识。人们之所以有时候会“抵制变革”，根本原因在于学习新行为时需要他们丢弃一些已有的东西，而这可能是他们不愿意或者做不到的事情。由此可见，成人的学习与儿童的学习最基本的不同就在于，对于儿童来说，他们所学的一切都是新的。因此，一个用于理解企业员工的学习和变革的模型必须涉及对变革的抵制及其背后的原因。

这尤其适用于文化假设，因为一旦企业内部的文化元素固定下来，他们就会给企业的员工带来工作上的意义感、可预测感以及安全感。如果企业宣布实施文化变革项目，其直接结果将会是让员工感到焦虑和不适，因为员工会意识到，他们将不得不放弃自己原有的一些信念、态度、价值观及深层假设，同时还要去学习一些新的内容。

三阶段简化模型

关于成年人学习的一个基本假设是：我们总是处在一种准静止的平衡（quasi-stationary equilibrium）状态中，并且总是努力让我们的情绪及认知状态保持稳定，但与此同时我们却又不断地受到那些来自可能破坏或改变这种稳定状态的内外部刺激的干扰 [7] 。很多这样的刺激可以被看作是将我们推向一些新状态的驱动力，而在内部同时也会产生试图将我们维持在当前状态的抑制力。当驱动力大于抑制力时，学习或变革就发生了。从一个希望变革发生的管理者角度分析，有助于我们更好地理解这个模型。该模型包括以下几个阶段，如以下“企业文化洞察”专栏所示。

学习/变革的过程

阶段1：解冻——创造变革的动力

不一致的证伪性信息

产生生存焦虑或内疚感

产生克服学习焦虑的心理安全感

阶段2：学习新概念、对旧概念的新诠释及新的评价标准

对角色榜样的模仿和认同

寻找解决方案和试错性学习

阶段3：重新冻结——内化新的概念、意义和标准

认同

融入当前及持续性的关系

这个关于学习和变革的模型引出了一个有争议的问题，即人类是否生来具有学习和进步的本能？天生的好奇心是一种尝试新事物和克服旧习惯的动力吗？或者一定需要某种对现状的不满意来激励人们学习新事物吗？基于组织的角度，这些问题可以表述为：一个成功的企业能否做出重大的变革，或者是否必须要有一些威胁、失败或危机才能驱动企业实施变革？是否必须等到“火烧眉毛”的事件、重大灾难或公共丑闻发生时，真正的变革才能被人们接受？

由于人类倾向于回避不确定性和不可预测性，因此对于文化的创建问题，与成年人学习有关的一个基本观点就是：我们确实需要一些新的刺激来打破现有的平衡。对于这种新刺激的最好诠释就是证伪性信息，也就是一些被人们认为是期望之外或者是能够推翻先前一些信念和假设信息的力量出现。不管我们是否意识到它的存在，证伪性信息都会让我们体验到一种“生存焦虑”——若不做出改变将会有一些不好的事情发生，或者是感到“内疚”，我们意识到自己的想法或目标将难以实现。

证伪性信息

企业员工可以直接体验到这种证伪性信息的力量，或者从企业内部的其他一些人（如CEO、小道消息传播者，或者追踪特定指标的职能经理）那里感受到连带影响。具体来讲，证伪性信息可以包含以下分类中的任意一种或者全部：

●经济威胁——除非做出变革，否则你将从商业竞争中出局、丢掉市场份额或者遭受其他损失。

●政治威胁——除非做出变革，否则一些更有权势的政治集团将超过你或者得到一些比你更有利的条件。

●技术威胁——除非做出变革，否则你的技术就过时了。

●法律威胁——除非做出变革，否则你就要进监狱或者支付高额的罚款。

●道德威胁——除非做出变革，否则你会被认为是自私、令人讨厌或者没有社会责任感的。

●内在的不适感——除非做出变革，否则你的一些目标和理想将无法实现。

最后这种“内在的不适感”常常被视作“自发性”学习的基础，在这种学习中，我们似乎可以进行自我激励。为了实现自己的某些理想，我们渴望做得更好。但是根据我的经验，这种自发性的学习几乎总是由一些意味着我们将无法实现自己的目标或理想的新信息所引发。例如，我“自发地”决定要去参加网球培训以提升自己的网球技术，但其实知道自己之所以这样做是因为一个之前总是打不赢我的人突然能够打败我了。

证伪性信息来源1：灾难和丑闻

对于一个企业来说，最有力的触发变革的因素之一就是诸如三里岛核电事故、挑战者号爆炸、卡特里娜飓风、德克萨斯炼油厂爆炸、安然会计丑闻以及华尔街金融风暴引发的经济危机等灾难或丑闻的发生。这些事件所揭露的是，企业所信奉的一些理想和价值观并没有在实践中得到有效地贯彻和落实。因此，这就需要对企业内部实际发挥作用的深层文化假设究竟是什么进行再评估。

例如，在华尔街金融风暴中，虽然很多金融企业都信奉“在房地产市场中应该负责任地放贷”这一价值观，但是他们的行为却是公然、不负责任地放贷给很可能无法偿还贷款的消费者。这些放贷者通过未来房地产价格只会继续上涨的假设来将他们的行为合理化。现在，这些企业中有很多都承认驱动其行为的更多是“我们应该使利益最大化”，而不是“我们只应该放贷给那些无论怎样都能够偿还的人”这样的假设。当来自经济界的这些证伪性信息越来越多时，不仅金融公司会重新考虑他们的假设，政府也会介入并对其施加更多的管理。

在另一个例子中，一家以拥有能够给予海外派遣经理们真正选择权的职业生涯管理系统而自豪的大型跨国公司，在一位重要的海外高管自杀后不得不重新面对现实。这位自杀者在遗书中披露：尽管他本人和家人都不愿意接受公司将其派驻海外工作的任命，但是迫于压力还是不得不接受。在信奉的价值观层面，这家公司对其职业生涯管理系统过于理想化。这一丑闻揭示了什么才是该公司内部真正发挥作用的共享默认假设，即公司希望人们在工作地点选择上服从高层管理者的安排。认识到这种不一致现象的存在后，该公司对整个职务任命系统进行了修改和完善，以确保其信奉的价值观与实际发挥作用的共享默认假设相一致。

德克萨斯炼油厂的灾难表明，英国石油公司所宣称的重视安全政策，并没有得到其企业文化的深层假设支持。并购结束后的成本削减以及对来自阿莫科公司的警告的忽视表明，在该公司内部经济假设较安全假设发挥着更大的作用。该事件直接导致了CEO罗德·布朗（Lord Brown）的离职，并引发了一系列新安全措施的出台。

证伪性信息来源2：新技术引入

新技术引入也是驱动变革的重要力量，主要是计算机和信息技术引入，这几种新技术的引入对大多数企业的影响最为明显。 除了员工需要学习怎样操作这些新的硬件，在网络上工作和在家办公等新工作方式的出现，也给人们原有的关于如何完成工作的假设提供了证伪性信息。任何新技术的引入都会推动工作方式的改变，工作方式的改变最后很可能又会影响企业内部的文化假设；只是，信息技术作为一种推动变革的力量，其作用尤为突出。

证伪性信息来源3：企业合并、收购和合资

当企业间进行合并、收购或合资时，两种或多种企业文化汇聚一起并试图和谐相处，不同文化的力量就会释放出来，进而影响到其中一家或者两家企业内部文化元素的作用。不幸的是，在大多数案例中，只有在联合公司创建以后，人们才会意识到需要进行文化评估并实施可能的变革，而很少在联合公司创建以前就对现有企业文化之间是否相容进行考察。

证伪性信息来源4：魅力型领导

比如，一位新的魅力型领导以令人信服的方式跟大家说，“我们现在做得不错，但是请大家畅想一下，如果我们尝试换一种新的工作方式，未来将……”，有时候这么做确实能够激发出大家参与变革的动力。成功吸引到员工的注意，并避免让他们感觉老板只是在喊“狼来了”，这是需要魅力的。当一个不那么有魅力的领导试图说服员工“公司遇到了麻烦，为了生存或发展，我们必须学习以不同的方式来工作”时，员工往往会持怀疑的态度。他们不同意领导对麻烦的定义，或者是不相信公司正处于经济、政治、技术或法律的麻烦中，尤其是当那些领导一边鼓吹要削减成本，另一边却又给自己发放丰厚奖金的时候。因为从来没有接受过与公司业务有关的经济学教育，员工往往难以很好地理解公司发展所处的经济环境。他们常常不信任公司管理的有效性，而是相信只要自己工作更努力或者更聪明一些，不管怎样都会得到重用。在激发员工参与变革的动力方面，魅力型领导的力量之所以如此强大，主要是因为他们拥有打消员工心中怀疑和顾虑的能力。

证伪性信息来源5：教育和培训

很多企业已经认识到说服管理者和让员工相信“我们必须改变现有工作方式”的唯一途径是“教育干预”。正如我们刚才说的那样，除非员工接受过与公司业务有关的经济学方面的教育，否则他们通常不会相信领导告诉他们的情况。企业试图说服员工要更加重视环境、健康和安全时也会遇到类似的问题。只有当员工接受过有关环境事件内在危险性的教育时，他们才会接受那些新的、负责任的行为方式。

实施企业变革项目通常要从教育方面的努力开始，这需要时间、精力方面的投入。这样的项目不会直接通过挑战现有观点的方式来让员工意识到证伪性信息的存在，而是通过提供新的刺激信息来诱导出变革目标。当企业有足够的时间来教育员工，并为后面直接的证伪性信息浮现打好基础时，这种通过诱导方式得来的证伪性信息将会格外有效。

生存焦虑与学习焦虑

如果证伪性信息顺利突破了你的否认和防御系统，你就会体验到到生存焦虑或内疚感。当然，你也并非一定会直接感受到焦虑或内疚，但是你肯定会感受到这样一种不适：如果你不以某些方式作出回应，就可能发生一些不好的事情。你开始承认实施变革、放弃一些旧文化的同时学习一些新的思维方式和习惯的必要性。但是在接受变革的同时，你也会意识到，要想学会自己需要掌握的新行为可能并不容易，并且要接受那些将要导入的新信念和价值观也可能很难。这种不适感可以通过学习焦虑获得最好的解释。这两种焦虑间的相互作用决定了变革动力机制的复杂性。

可以很好地呈现变革背后的这一动力机制的案例就是，学习网球或高尔夫运动新的击球方法。该过程的发生源自证伪性信息的出现：你不能打赢以前能够打赢的对手了，或者是你想取得更好的成绩、打出更漂亮的比赛等愿望得不到实现。这种意识到自己需要“做点什么”的感觉就是生存焦虑或内疚感。当然，你也可以选择退出、放弃网球或者接受在低一点的水平上打球。当员工面对变革时，他们确实可以选择离职。只是在大多数案例中，离职是不可能或者不可取的，所以你决定提升自己的水平。

但是，当你审视这一放弃旧的击球或挥拍方式并学习一种新方法的实际过程时，你发现自己可能做不到，或者是在学习过程中出现竞争力下降的问题。这些感觉就是学习焦虑。当需要学习的新内容包含掌握电脑、变革领导方式、从相互竞争转向团队合作、从原有的高消耗高产出战略转向低成本战略、从工程主导和产品导向转向营销和顾客导向、学习在扁平化组织中工作等的时候，类似的感觉（学习焦虑）也会在企业文化领域中出现。

学习焦虑与抵制变革的心理基础

学习焦虑是几种特定恐惧的集合体。当你在想自己不得不放弃一些旧文化的同时学习一些新的东西时，这些恐惧就可能出现。

对失去权力或职位的恐惧： 抵制变革最常见的心理是你担心在新的学习过程中会有新的职位出现，会降低自己现有的职位层级或权力。

对短期不胜任工作的恐惧： 在过渡期间，你会感觉到不能胜任工作，因为已经放弃了旧的工作方式，可新的工作方式还没有学会。努力学习使用电脑的过程就是最好的例子。

对不能胜任工作导致被惩罚的恐惧： 学习新的工作和思维方式如果需要花费你大量的时间，这会让你害怕因为工作效率低下而遭受惩罚。在学习使用电脑的过程中就有很多这样的例子，员工从来不会为了发挥新工作系统的潜力而去学习它，因为他们觉得自己必须保持高水平的工作效率，所以不会在新的学习上面花费足够的时间。

对失去身份认同的恐惧： 如果现有的思维方式是你身份认同的重要来源，你可能就不希望成为新文化需要你成为的那种人。举个例子，在贝尔系统公司（Bell System）解散过程中，很多老员工都离开了，因为他们无法接受让自己成为一个过于苛责、只关心成本、若客户付不起钱就会将产品拿走的企业中的一员。

对失去群体成员关系的恐惧： 企业文化的共享假设也决定了谁是圈内人、谁是圈外人。在形成新的行为和思维方式的过程中，你会成为群体中的一个异类，从而可能不被他人所接受甚至遭到排斥。为了避免失去与群体成员的关系，你会抵制学习新的思维和行为方式。这种力量可能是最难克服的，因为它需要整个群体改变现有的思维方式以及区分圈内、圈外人的标准。

对学习焦虑的防御性反应

只要保持高强度的学习焦虑，你就有动力来抵抗一些证伪性信息，或者为你自己不能真正投入变革型学习而想出各种各样的借口。这些防御性反应包括以下几种：

●否认： 你说服自己这些证伪性信息是无效的、暂时的、无关紧要的或者仅仅是有人在喊“狼来了”等等。

●找替罪羊、推诿责任或逃避： 你说服自己这是其他部门的事，这些证伪性信息对你不适用，其他人需要先做出改变。

●讨价还价： 你想要获得特殊的补偿以让自己做出改变；你想要确信做出改变对你有利，并且长远来看对你也有好处；只有别人也变革，你才会同意变革。

鉴于这些防御性反应的存在，及其对人们参与变革的心理的影响，你要怎样才能真正参与并让变革发生？你会怎样开始这一新的学习过程？

变革的两项原则

如果你是变革的管理者，你会怎样克服阻力开始变革呢？有以下两项原则很重要：

●原则一：生存焦虑或内疚感必须要大于学习焦虑。

●原则二：应该减少学习焦虑而不是增加生存焦虑。

履行原则二意味着变革过程成功为你提供了一种“心理安全感”——你感觉到放弃自己的旧行为并尝试学习新行为是安全的。

从变革管理者的角度来看，他们激励你参与变革的方法似乎很明显，就是增加你的驱动力和生存焦虑，或者让你因无法实现自己的理想而感到内疚。这种方式的问题在于，更大的恐惧或内疚感也可能会增加你的防御性，以避免学习过程中的恐惧或痛苦，或者你们一起选择退出。认识到这一点自然也就引出了原则二中蕴含的关于学习和变革的核心观点：你可以尝试移除一些抑制性的力量，也就是通过增强学习者的心理安全感来缓解其学习焦虑。 你需要让学习者安心，他们在摒弃和再学习的过程中经历痛苦是自然的，同时也是值得的。最重要的是，他们能够得到包括时间和其他各种促进学习所需资源在内的支持。

创造心理安全感的八项条件

为正在经历变革和学习的企业员工创造心理安全感需要很多条件，并且很多时候这些条件往往需要同时具备。在这里，我将这些条件按照时间先后顺序列出来，不过变革管理者必须准备好让其全部实现。

1.一个吸引人的美好愿景。如果你是变革的对象，那么你必须相信自己学习了新的思维和工作方式以后，你和企业都会变得更好。这个愿景必须由公司的高层管理者清晰地描绘出来并传递给所有人。最重要的是，这个愿景还必须将待学习的“新的工作方式”描述清楚。如果学习者不理解公司希望他们学习的行为是什么，他们就不会弄明白自己需要放弃什么以及应该怎么做。此外， 公司还必须让大家意识到，将要学习的新工作方式是公司生存和发展所必须的，没有任何商量的余地。

2.正式的培训。 如果你要学习新的思维方式、态度和技能，就必须要参加任何所需要的正式培训。举个例子，如果新的工作方式要求团队合作，就必须给大家提供有关团队建设和维护的正式培训。

3.学习者的参与。 在确定正式的培训以前，你还必须意识到你能够管理好自己的非正式学习方法。每个人的学习方式都会有一些细微的差别，因此让学习者参与设计他们自己的最佳学习过程就很关键。虽然学习的最终目标没有商量的余地，但是具体的学习方法却可以高度个性化。

4.“家庭式”集体和团队的非正式培训。 由于变革的阻力往往扎根在群体内部的规范之中，因此必须为整个团队提供非正式的培训和实践活动，从而让新的规范和观念在群体内部一起被确立起来。不应该让学习者因为参与到新的学习中而感到自己不合群。

5.实践、指导和反馈。 如果缺乏时间、资源、指导以及关于自己做得怎样的有效反馈，你就不可能学会一些重要的新事物。实践尤其重要，因为只有在实践中你才可以试错并且从中学习，而同时又不会影响到企业的正常工作。

6.塑造积极的榜样。 由于新、旧行为和思考方式之间可能完全不同，因此在学习开始之前，你必须要先了解一下待学习的新行为和思考方式究竟是怎样的。也就是说，你必须从自己认可的人那里了解到，什么是真正的新行为和态度。

7.支持性的团体。 为了方便学习者在学习过程中遇到问题的时候与他人进行交流和讨论，企业应该创建一些可以为学习者提供支持的团体。当你在学习中遇到挫折或困难时，如果可以与其他一些拥有相似经历的人交流、讨论，这样你们之间就可以相互支持，共同学习应对困难的新方法。

8.建立与变革方向一致的组织系统和结构。 拥有与新的思维和工作方式相一致的奖惩系统和组织结构是非常重要的。举个例子，如果你正在学习怎样成为一名真正的团队成员，那么奖励系统就必须坚持群体导向，惩罚系统则必须针对那些具有攻击性和自私特征的行为，并且组织结构必须确保团队工作的可行性。很多变革项目之所以失败，是因为新的工作方式没有得到来自组织结构、奖励和控制系统等的支持。

创造心理安全感的八项条件

一个吸引人的美好愿景

正式的培训

学习者的参与

“家庭式”集团和团队的非正式培训

实践、指导和反馈

塑造积极的榜样

支持性的团体

建立与变革方向一致的组织系统和结构

总而言之，要开始一个包含摒弃和再学习的变革项目需要同时满足以上八个条件。如果考虑到满足这所有八个条件的难度，以及满足这些条件必须花费的精力和资源，你就一点都不会感到奇怪为什么变革经常是昙花一现或者从来就没有开始过。就像一位政治家说的那样：“没有资金支持的愿景只不过是一场幻觉。”而另一方面，就像后面几章将要呈现的一些案例那样，当一个企业开始真正的变革时，如果具备上述八个条件，那么企业的文化变革目标也会实现。

认知再定义，内化带来真正的改变

在企业文化的变革中，学习者内部究竟发生了怎样的改变？我们可以称之为“认知再定义”（cognitive redefinition）。表面上或者刚开始时，学习者改变的只是外显的行为。在公司的强迫下，员工会采用新的工作方式，并且只要有相应的监督和惩罚措施存在，他们就会一直都这么做。但是，只有当员工真正将这些新的行为方式纳入其自我概念，将其“内化”时，新的学习才会发生。这一过程总是会包含一些新的认知、定义及评价标准。如果你曾经被训练过以一种特定的方式思考，并且是一个以同样方式思考的团队中的一员，那么你就需要开始计划转向一种新的思考方式。

例如，如果你是阿莫科公司的一名工程师，你所在的部门将工程师视作拥有技术资源、清晰的发展路线及单一汇报层级的专家。而在新的组织结构中，你需要将自己视作咨询机构的一员。这家咨询机构将自己的服务卖给客户，可是如果客户对你们的服务不满意，他们就可以选择其他机构。

为了实现这样一种转变，你必须发展出几个新概念，即自由咨询顾问、出售服务换取酬劳及与出价更低的外来者竞争。此外，你还必须学习理解作为一名工程师的新意义，以及作为一名阿莫科公司的员工现在意味着什么。为了做到这一点，你不得不丢掉工程师文化中的一个核心假设：“工程师的工作是不需要推销的”。你面临的是一个全新的奖励系统，能够获得的报酬和晋升机会取决于你的工作能力。现在你必须更多地视自己为一个销售人员而不是一个工程师。最后，你还必须以截然不同的方式来定义自己的职业生涯，并且学着为多位上司工作。

与新概念一同出现的是新的评价标准。在以前的组织结构中，你的评价结果很大程度上取决于你的工作质量，主导工程师职业发展的核心假设是“你需要关注的是质量和水准的好坏，而不是成本的高低”。而现在，你必须更精确地评估一项特定的任务需要多少天来完成，在这段时间内能够达到什么样的质量水平，如果像过去那样追求更高质量的话需要花费多少等等。在竞争性的市场环境下出售自己的服务，这会迫使你按照与过去完全不同的标准来评价自己的工作。

数字设备公司的工程师曾经试图设计出可以与IBM的PC竞争的计算机产品，他们在评价“什么是客户需要的产品”方面从未改变他们的标准。他们设计的产品过于高端，以至于售价昂贵，并且还包含了太多客户可能用不上的部件。设计者陷入了他们原有的思维方式，数字设备公司并没有发起一场足够有力的、能够帮助他们在认知上重新定义“新的市场环境需要什么产品”的变革项目。

在许多变革项目中，高层管理者们总是宣称，要将发展战略由以生产或工程为中心转向以客户和销售为中心。当发生这一转变时，他们实际是在要求很多员工做出一些他们可能做不到的重要的认知改变。当高层管理者宣布，公司将从正式的层级结构转变为矩阵或者网状结构时，他们是在要求员工去理解一些关于怎样工作，及怎样看待权威等全新的概念。当高层管理者宣布员工应该更多地参与公司管理并被授权时，他们是在要求员工和管理者改变他们已形成的关于“员工和管理者角色内涵”的认知框架。

能够让作为变革对象的员工参与到学习过程中来时，这种认知转换是可能实现的。后续的学习过程可以通过试错（学习者在审视工作环境的基础上确定可能的新行为）或者更为正式的培训（常常包括对角色榜样的学习以及对他们的心理认同）来完成。为了让这一切顺利进行，企业必须清晰地界定将要学习的新行为，同时还必须让学习者意识到这些新行为可以带来更好的结果。虽然企业一开始的时候可以强迫员工接受新的行为方式，但是只有当这种新行为方式确实能够给他们带来更好的结果时，员工才会开始将这些新的意义和评价标准进行内化。

模仿、认同与试错

要完成对新概念、旧概念的新含义及新评价标准的学习，你有两种主要的方式可以选择：一种是通过模仿角色榜样的行为并从心理上认同这个榜样来学习；另一种是你自己不断尝试各种新的解决方案直到新方案真正奏效为止。

如果你是变革管理者，你可以选择鼓励员工采用下述其中哪一种方式作为培训项目的一部分：你可以通过案例、视频、角色扮演或者模拟仿真等方式来提供角色榜样；你也可以找来那些已经习得新概念的学习者，并鼓励其他人观察和思考他们是怎么做的。当新工作方式的界定足够清晰并且被准确传达时，这种途径的效果最好。不过，有时我们通过模仿榜样来学习时会发现，榜样的那些做法和我们自己的个性特点或者现有的人际关系不匹配。而我们一旦按自己的方式去做或者角色榜样不在时，就会恢复到原有的行为方式。

另一种方式是如果你想要学会那些与他们的个性特点相匹配的行为，那么你就不能使用角色榜样，而是鼓励他们对自己的工作环境进行全面了解和分析，并发展出他们自己的解决方案。例如，阿莫科公司曾经围绕那些已经成功实现角色转变的工程师设计了一个关于“怎样做一名咨询顾问”的培训项目。但是，高层管理者认为这种角色转换过于个性化，因此他们决定只提供相应的管理制度和激励措施，而让工程师自己去弄明白怎样管理这种新关系。由于公司的这种做法，确实有一些人选择了离开。但是，那些从自身经验中学会如何做咨询顾问的工程师则开始了一种能够真正融入到其生活的方方面面中的全新职业。

这里的一项基本原则是，变革管理者必须对最终的变革目标和将要学习的新工作方式有清晰的认识。 但是这并不意味着每个人都需要通过相同的方式实现目标。让学习者参与进来并不意味着他们可以选择最终的目标，但是这确实意味着他们可以根据自己的情况选择实现目标的合适方式。

重构，寻求一种新的平衡

任何变革过程的最后一步都是将新的概念内化，从而使新的行为可以自动地发生。如果新的行为方式与学习者的个性特点相匹配，同时符合学习者所处工作和社会环境中的重要关联人的期望，它就会成为学习者行为方式中稳定的一部分，并且最后成为学习者所在团队的行为方式的一部分。但是需要注意的是，如果你学会的新概念指导的行为不能为你所处的工作或社会群体所接受，那么你要么会因为重视群体而恢复旧的概念和行为方式，要么会因为更重视新概念和行为方式而选择离开。群体的反对和个体的不适将会成为新的证伪性信息，进而引发新的学习过程。作为个体，只有吸收那些与我们的个性特点相匹配、同时能够帮助我们维持重要群体成员关系的新元素，我们才能达到某种意义上的稳定。随着世界变化越来越快，群体作为稳定的避风港将会变得越来越重要。

给管理者的启示

如果你是变革管理者，你必须仔细想清楚自己想要的结果是什么。首先，你必须决定是否整个群体或团队都必须适应新的工作方式。 在大多数文化变革项目中，管理者几乎总是想要整个工作团队都接受新的思考和行为方式，所以在一开始设计培训活动的时候就应该针对整个团队，而不是个人。

当你审视将要进行文化变革的企业时，请从工作团队、管理层级、部门及地区性机构等各个方面进行思考。如果完成变革的仅仅只是关键人物，那么当他们回到工作团队中时，很可能就会恢复到原有的群体规范中去。

其次，你必须判断新的思考和行为方式能够在多大程度上实现标准化。 如果大家对新工作方式有明确一致的认识，那么你就应该提供与新工作方式有关的角色榜样和行为样例。这么做会加速学习的过程，但是也有可能出现一些与学习者不匹配、难以被学习者内化并最终会被抛弃的行为。另一方面，你也可以将行为目标清晰地描述出来，鼓励学习者探索他们自己的解决方案。虽然这种试错的过程持续时间可能比较长，但是它可以确保所有学到的东西都会被内化。在这种情况下，你不应该再提供角色榜样或行为样例。

最后，你还必须确保员工有足够的生存焦虑来激发参与变革的动机，但是接下来一定要通过提供心理安全感来缓解学习焦虑。

在企业成长的不同阶段，所有这些过程都是怎样完成的？我将在接下来的几章里就这一问题进行阐述。如果你身处一家年轻且正在成长中的公司，请看下一章；如果你身处一家已经顺利度过创业期的成熟公司，也可以直接跳到第8章或第9章。

QUESTION

◎如果你此时在一家初创期的企业工作，问问你自己，有哪些价值观是你不能忽视、不可摒弃的。

◎为什么你会坚持这些价值观？

◎这些价值观是从哪里来的？

◎这些价值观是否会帮助你所在的企业在未来取得成功？

◎如果你不在一家初创期企业中工作，请找一个在这样企业中工作的人并问问他这些问题。

企业文化变革的实质取决于企业所处的发展阶段。在这一章以及接下来的两章中，我将向你描述企业文化变革的整个过程，并展示如果你想要在不同的企业（包括创建和成长期的企业、成熟或衰退期的企业，以及兼并、收购、合资等具有多种文化的合资企业）中进行管理文化变革时可以做些什么。

企业创建和早期成长阶段

企业的创始人创造该企业的文化，这是企业发展早期最突出的文化特征。企业家或创始人的个人信念、假设和价值观会被灌输给他雇用的员工，并且如果企业因此取得了成功，这些信念、假设和价值观就会为大家所共享，并且会被认为是正确的，并最终深入到所有员工心中。这些共享的信念、假设和价值观是将企业的所有成员团结在一起的最基本的黏合剂和身份认同最重要的来源，同时也是定义企业独特竞争力的主要方式。

在这一阶段，文化是企业的首要资产，不过它会在实践中被反复地检验。如果得到了实践的证实或者企业取得了成功，文化就会变得更强大。而如果企业失败了，创始人可能会被赶出公司，他们的理念也很可能会遭受挑战甚至被遗弃。在成长期，如果企业取得了成功，它将会抵制那些与现有文化不一致的信息，并且会倾向于否认它们的有效性或者相关性，正如我们将在一些实例（特别是数字设备公司）中看到的那样。

企业在发展的早期可能需要丢掉很多东西，但是这会受到创始人成功挑选出那些在信念、价值观和假设上与其不一致的员工的限制。如果创始人清楚这一点，他们就只会雇用那些与自己理念相一致的员工。而如果创始人在选人标准上不够清楚，那么就会有一些员工发现他们与公司文化相冲突，他们要么适应公司现有的文化，要么选择离开。换句话说，处于初创期的企业并不需要进行文化变革，因为创始人可以事先挑选那些与自己持有相同信念、价值观和假设的员工，或者是通过个体的社会化过程让他们适应公司现有的文化。下面这个例子将会向你呈现这一社会化过程究竟如何完成。

案例：琼斯食品公司

创始人哈罗德·琼斯（Harold Jones）是一位移民，他的父母亲在20世纪30年代的一个大城市里开了一家街角杂货店。琼斯的父母，尤其是他的母亲，教会了他一些对待顾客的基本态度并帮助他形成了一个发展愿景——他能够建立起一家成功的企业。琼斯从一开始就认为，只要他把事情做好，就能够成功地建立起一家企业，而这将会给他和他的家庭带来一笔财富。最终，他建立起了大型的连锁超市、百货公司及相关企业，并在几十年间一直占据市场的主导地位。

琼斯一直是公司主要的精神力量。直到70多岁去世前，他仍然在持续不断地将自己的观念灌输给公司。他认为自己的首要任务是在一个干净、有吸引力的环境下为顾客提供高质量、可信赖的产品。在所有的重大决策中，顾客的需求始终是他最为关心的。关于年轻时候的琼斯如何与妻子一起经营街角杂货店，允许顾客赊账以此表达对顾客信任的故事有很多。如果顾客对商品有哪怕一丝的抱怨，他总是会将这些商品回收；并且，他总是让商店保持一尘不染，以此激发顾客对其商品的信心。后来，他的每一个指令都成为了连锁店的重要政策，并通过对个人的严格监管得到了宣传和强化。

琼斯相信，只有个人榜样和严密的监管才能确保下属具有良好的工作表现。他会出其不意地出现在店里，检查一些小细节。然后，他会通过树立典型、讲述其他商店如何解决问题的故事、明确地阐述规则以及劝勉等方式“教导”员工应该怎么做。他经常会斥责那些没有遵守规则或原则的下属。

琼斯希望他的连锁店经理做到高度可视化管理，在他们自己的岗位上做到非常优秀，并能像他一样严密地监管下属，这些反映了良好管理本质的深层假设。这些假设在随后的几年里成为了他提出的“可视化管理”概念中的重要主题，也就是一个“好的”管理者必须总是为下属树立榜样，并教给下属正确的做事方式。

琼斯食品公司的创业元老主要是哈罗德的三个兄弟。但是，其中有一个很早就被聘用的“副手”并不是他的家庭成员。与创始人一道，这个人后来成为了公司文化的主要创造者和传承者。由于在怎样管理公司方面持有和琼斯一样的基本假设，他建立了正式的管理制度确保那些假设成为公司运营的基础。琼斯去世以后，这位副手继续宣传他的可视化管理理论，并且试图沿用琼斯使用过的“严密监督政策”，树立一个关于“怎样去工作”的榜样。

琼斯的假设之一是只有善于创新和技术领先的公司才能够赢得市场。他总是鼓励经理们不断尝试新的工作方法，将那些提倡人力资源管理新方法的各种管理顾问引入公司，尝试通过评价中心技术来实施人员选拔和发展项目（远远早于其他公司），去参加一些展示技术创新成果的会议或其他商业活动，这使琼斯食品成为最早引进条形码技术的公司之一。他总是愿意通过试验来改进自己的管理。琼斯认为一个人必须竭尽所能才可能发现真理和真相，因此对环境保持开放也就显得格外重要，并且永远不要想当然地以为自己已经掌握了所有的答案。

如果方法有效，琼斯就鼓励他们做出相应的调整；反之，如果方法无效，他就命令他们放弃。基于他的可视化管理理论，评估结果和解决问题对他来说完全是个人事务。除了使用各种各样的传统商业评价方法，他总是将亲自视察所有店面看作非常重要的事情。如果看到不喜欢的现象，他会立刻、果断地做出调整，即使这可能意味着有人要失去他们的职位。他只信任那些持有和他相似经营理念的管理者，而且他也特别喜欢那些被他授予更多权力的人。

这是一家中央集权式的公司，每个人都知道琼斯或者他的主要副手们会做出强制性的决策，而无须咨询各个分店或部门的经理。权力的最终来源是股票表决权，这完全掌握在琼斯和他妻子手中，因此在琼斯去世以后他的妻子就成了整个公司的完全控制人。

琼斯对于在公司内部培养优秀的管理者非常感兴趣，但是他却从不认同通过授予股票期权来分享部分公司所有权的方法会对这一过程有帮助。他会给重要的管理者丰厚的报酬，但是却不会跟他们分享公司的所有权，即使是那些公司的创业元老也不例外。在这一方面，琼斯认为公司所有权完全是家族事务，即使是自己的第一副手兼挚友同时也是公司的共同创始人，他也不会愿意和对方分享公司的股票。

琼斯将几个家庭成员安排在重要的管理岗位上，给他们具有发展性的工作，从而可以早一点考察他们在管理方面是否真正具有发展潜力。当公司规模壮大以后，琼斯又将家庭成员安排到各个分公司的领导岗位上，即使他们没有什么管理方面的经验。如果某位家族成员工作表现不好，公司就会安排一位优秀的管理者作为他的下属来帮助他。如果接下来工作形势好转，这位家族成员就可能会受到表扬。而如果工作形势继续变坏，这位家族成员就会被以各种照顾到面子的理由请出公司。

我与这家公司的交往就和这样的管理系统有关。琼斯只有女儿，因此他让自己的大女婿担任了公司的主席。他的这位女婿是一位合适的人选，但是却没有受过综合管理方面的训练。因此，琼斯授权发起了一个为公司内部25位高层管理者提升管理能力的项目（实际目的是想要教会他的女婿怎样管理公司）。我作为一名管理顾问和培训师被琼斯的第一副手邀请参与该项目。从一开始我就被告知，该项目的部分目标是为了培养琼斯的这位女婿。

这样一来，非琼斯家族成员间的关系不可避免地变得高度政治化。公司对此的官方定义是“竞争”，这反映了琼斯坚持的“人际间的竞争是可取的”这一信念。竞争中的胜利者会得到奖励，而失败者将被抛弃。但是，由于琼斯家族的成员在公司内部身处要职，因此其他人必须了解，怎样在不失去同事信任的前提下与这些家族成员站在一起。

虽然琼斯希望公司的所有成员之间可以开放地进行交流，并保持高度的信任，但是他对其家族在公司中的角色，以及应该怎样管理公司等问题上的深层假设，却在很大程度上与这种希望相冲突。公司内的很多成员自发地结合到一起，形成了一种互相保护的团体，并且这些团体还发展出了自身的文化。他们彼此之间比对公司更忠诚，并且相互间交往频繁，这样就逐渐发展出了一些在某种程度上与公司创始人建立的文化相冲突的假设和规范。

此外，还有几件事情需要在这里提一下。根据企业文化的定义，只有那些能够帮助组织走上成功并且降低其成员（包括琼斯在内）焦虑感的内容才会成为企业文化的组成部分。 琼斯持有的对于“应该怎样做事”的假设，与当时公司所处的发展环境相一致，所以他和公司的创业团队接收到了很多与这些假设有关的强化信息。随着公司的不断成长和壮大，琼斯也觉察到越来越能够证实其假设的信息，因此他对其假设的正确性深信不疑。他毕生都在坚定地遵循这些假设，并且在其权力所及的范围内尽一切努力让他人也接受这些假设。然而，就像前面曾提及的那样，其中有一些假设增加了公司内非琼斯家族成员的焦虑感，进而导致了对立文化的形成。

琼斯意识到，他必须与更多的人分享，并让他们理解自己的一些概念和假设。随着公司的发展壮大，并从其自身经验中学习，在一些特定领域中，琼斯的文化假设也不得不被调整和修正。如果不这么做，他对这些领域的管理就会失效。例如，在公司的产品多元化努力中，琼斯食品买入了一些可以助其在一些特定的食品和服装生产线内实现垂直整合的工厂，这么做在商业方面确实对公司有利。但是，当琼斯意识到自己对生产制造了解甚少时，他为公司引进了一批强势的管理者，并给予他们广泛的自主权。其中一些工厂从来就没有了解过总公司的企业文化，并且那些工厂的领导者也从未享有过“圈内人”所拥有的身份地位和安全感。

最终，这位创始人也因为他自己的预想没有实现而多少有点难过。由于琼斯觉察不到他自己的冲突和矛盾，他不明白为什么一些最优秀的年轻管理者不仅对他的竞争性奖励无动于衷，甚至还选择了离职。他以为自己很好地调动了他们的积极性，但他没有看到，对一些管理者而言，公司的政治气氛、管理者无法享有股票期权以及对琼斯家族成员的特殊奖励等做法，让他们对自己的职业生涯发展变得很不确定。琼斯为此感到困惑不解、生气，并对这些年轻的管理者心存责怪，而同时却又紧紧抱着他的那些假设和冲突不愿放手。

在琼斯去世以后，公司经历了很长一段时间的文化混乱，因为琼斯的离开和其他几位核心文化承载者的退休招致了公司进入文化真空期。不过，与商店经营有关的基本理念已经深入人心并被完整地保留了下来。尽管琼斯的众多家族成员中没有一个人具有他那样的管理能力，但是他们仍然继续掌管着公司。

随着琼斯的第一副手退休，公司开始了一段不稳定的时期，其标志就是人们发现由琼斯培养起来的一些管理者并不如想象中那么优秀。他的女儿和女婿中没有人能够果断地接手公司，因此他们从外面引进了一个人来管理整个公司。这个人的失败是必然的，因为他既不能适应公司的文化，也不能适应琼斯家族。

在那之后，琼斯食品又先后从其他公司引进了两位CEO，但是都失败了。后来琼斯家族找来了一位曾经在琼斯食品公司工作过，后来涉足房地产行业并获得成功的人来管理公司。在这位管理者的努力下，琼斯食品的业务逐渐稳定了下来。他之所以可以做到这一点，是因为他早年在琼斯食品工作过，了解公司的文化，并且知道怎样与琼斯家族的成员打交道进而赢得他们的信任。在他的领导下，一些最初的文化假设开始朝着新的方向演化。最终，琼斯家族的成员决定将公司卖掉，而这位管理者和琼斯家族中的一位表兄弟创办了一家他们自己的公司，后来成为了琼斯食品的竞争者。

我们从琼斯食品公司的案例中学到的一个深刻的教训就是：如果企业文化的主要承载者离开，或者在公司成长期间大多数成员因为领导者传递的信息模糊而出现某种程度的冲突，那么企业文化是生存不下去的。 琼斯食品拥有一种强势文化，但是创始人自身的冲突嵌入了这种文化并带来了冲突，最终导致企业不稳定。应该指出的另外一点是，随着公司的成长和成熟，亚文化和对立文化的出现将不可避免，这就需要更多的标准化、系统控制以及处理商业运营流程的新文化元素。有关这一点，我会在下一章进行更详细的阐述。

这里所描述的琼斯食品公司的文化形成和发展过程，对大多数处于初创期的企业同样适用。数字设备公司的故事与琼斯食品公司的故事之间就有很多相似之处。如果回顾IBM的发展历史，也会发现创始人的价值观——老沃森（Thomas Watson Sr.）对销售和市场的迷恋在IBM文化中的影响有多么强大。只有在小沃森（Watson Jr.）任职期间，IBM才表现出对技术的旺盛需求。但是，重视营销的文化观念仍然保留了下来，并且在IBM发展遇到困难时从外部引入郭士纳（Gerstner）以后得到了进一步加强。不过需要着重指出的是，郭士纳自己就是一位营销专家，他帮助IBM重新回到了以营销为主导的发展轨道上。

创始人和领导者怎样植入企业文化元素

如以下的“企业文化洞察”专栏所示，创始人和领导者将他们的假设和价值观植入企业文化的各种机制。在这些机制中，最重要的是领导者自身的行为。在提及企业文化的形成和植入时，“言行一致”具有特殊的重要意义，因为新成员对领导者行为的关注要远甚过他们的言语。尤其重要的是领导者关注什么、评价标准怎样、不喜欢什么以及对什么进行奖励或惩罚等内容。 在企业发展的中期，这些制度和流程的支持系统将变得更加重要，因为他们会极大地影响到新一代的领导者。在一些极端的案例中，这些元素甚至可以决定什么样的人才能成为领导者。不过，在一个初创的成长型企业里，领导者的个人行为是企业文化成型最重要的决定因素。

创始人和领导者怎样将他们的假设和价值观植入企业文化

1.初级植入机制

◆领导者关注什么，如何进行评价及控制

◆领导者怎样对关键事件和企业危机反应

◆观察到的那些领导者分配稀缺资源时依据的标准

◆有意的榜样示范、教育及指导

◆观察到的那些领导者分配报酬和身份地位时依据的标准

◆观察到的那些领导者招募、筛选、提拔及辞退员工时依据的标准

2.次级结合及强化机制

◆企业设计和管理结构

◆企业的系统和程序。

◆企业的仪式和礼仪

◆物理空间、装饰和建筑物的设计

◆与人和事有关的故事、传奇和神话

◆对企业哲学、价值观及信念的正式陈述

文化学习、演化和变革机制

处于初创期并获得成功的企业，其成员之所以坚持他们的文化假设主要有以下两方面的原因：第一，这些文化假设本来就是他们自己的，否则他们也就不会加入到企业中来，并且他们自己的经验已经证明了这些假设的正确性；第二，这些文化假设同样也反映了企业创始人或创始家族的意志，由于掌控企业的所有权，此时他们仍然拥有权力。如果企业创始人说“这将是我们的行事方式，也是我所信任的方式”，那么那些质疑说存在比这更好的工作方式的员工，实际上也就是在断送他们的职业生涯。 如果当前企业的发展势头良好，对“领袖”信念的挑战也就会被视作对领导者的不敬。换句话说，这样的一种文化演化方式其实被牢牢掌控在企业创始人手中。

在这一早期阶段，企业文化的重点是在发展环境方面与其他企业的差异是什么。为了做到这一点，新企业会努力让其文化变得外显，尽可能对其进行整合，并且坚定地将其传授给新进员工（或者在新员工筛选时将其作为相容性评价的标准）。在初创的企业里还能看到一种对特定业务职能的偏爱，这会影响到将要形成的企业文化。例如，琼斯食品公司对零售和顾客就存在明显的偏爱，而数字设备公司的偏爱则明显指向工程和制造。在数字设备公司，不仅仅是除工程和制造外的其他职能部门很难获得地位和声望，就连营销专家也都经常被那些自创建起就一直待在公司的管理者批评“销售人员从来都不知道他们在说什么”以及“营销是不好的，因为那是在对顾客撒谎而不是帮助他们解决问题”。在年代更为久远的汽巴-嘉基公司，早期对科学研究的偏爱还一直被保留着。由于研发是汽巴-嘉基公司过去成功的基础，尽管越来越多的管理者公开承认公司的未来取决于销售、严格的财务控制和高效的运营，但是科学始终被公司视作独特的竞争力。

总的来说，企业初创期的文化是强有力的，原因如以下“企业文化洞察”专栏内容所示。

企业初创期的文化强有力的原因

◆最初的文化创建者仍然还在。

◆文化帮助企业进行自我定位，并为企业进入潜在的敌对环境指引道路。

◆在企业为生存和发展奋斗的过程中，企业文化的很多元素都是被视作缓解焦虑的力量而习得的。

因此，凡是那些试图变革文化的建议，不管来自企业内部还是外部，都可能会被完全忽视或抵制。相反，在企业中处于主导地位的成员或者联盟会努力保护并强化现有的文化。唯一可能化解这种状况的力量是攸关企业存亡的外部危机。这种外部危机可以表现为企业发展速度的急剧下滑、销售额或利润的减少、重要产品的失败或其他不容忽视的事件等。如果这样的危机发生，企业将会自动地往下一个发展阶段（引入外部管理者）过渡。企业发展危机的出现可能让创始人失去员工的信任，并从外部引入一位新的高层管理者。如果企业自身不变，其文化也就不会变。

那么，在一家已经取得成功的成长型企业里，文化又是怎样演化的呢？作为一个企业领导者或者管理顾问，他们又可以对哪些文化变革过程进行有效管理呢？具体来讲，存在以下几种文化变革过程：

1.自然演化：一般适应和特殊适应

如果企业持续取得成功，并且创始人或者创始家族已经掌控企业很长时间，文化就会通过持续同化企业发展历史中那些最有效的元素而缓慢地演化。一般演化包括多元化、复杂化、更高水平的分化和整合以及往新的更高级形式的创造性合成。特殊演化包含了企业的特定组成部分对其所处特殊环境的适应，因此也就会创造出相应的亚文化，并最终影响到企业的核心文化。这些机制使不同行业中的企业发展出了与众不同的行业文化。因此，一家高科技企业会发展出高水平的研发技巧，而一家主营食品或化妆品的消费品企业则会发展出高水平的营销技巧。不过，我将所有这些案例中的文化演化都看作是“自然演化”，因为它们都是企业对其所处发展环境作出的必要适应行为。

企业间的这些适应差异的行为反映了一些有关世界本质和企业实际成长历程的重要深层假设。此外，由于企业的不同组成部分所处的发展环境也不同，每一个部分都会针对其所处的环境特点演化出相应的适应方式。当企业内部分化出不同的群体，并出现相应的亚文化时，企业主流文化的变革机会也就出现了。只是在这一阶段，企业会容忍这些差异的存在，并且努力将差异降到最小。不管你是否采取一些具体行动，这些文化演化过程都会发生。但是，如果意识到这些过程的发生，你就可以通过对演化过程进行计划和引导，进而促进他们更好地完成。

在这种类型的成长过程中，我们可以看到很多证伪性信息的小例子，他们代表了新的行为并且通过前面阐述的文化植入机制而得到强化。但是，整体的关注点仍然是维持而不是变革现有的文化。

2.通过解读和计划引导企业文化的演化

如果认为文化是一种让世界变得有意义、可预测，并避免因不可预测和无意义而出现焦虑的机制，那么就可以通过明确企业主流文化的观点和元素来帮助其成员。如果你清楚自己的共享假设是什么，以及为什么持有这些假设，那么在周围环境发生改变的时候，你就拥有更好的机会对它们进行评价，并判断它们接下来会发挥怎样的作用。第5章描述的内部解读程序就可以实现对文化的深入观察，进而让群体可以决定其未来的演化方向。领导者在这一过程中的关键角色就是，承认这种干预的必要性，并管理好内部评价过程。在这些情境下，领导者变成了一位引导企业演化的咨询师、教练或流程顾问。随后，文化演化就可以被整合进整体的规划过程中。

伽马科技公司（Gamma Tech）的故事就是一个通过这种内部洞察机制实现文化演化的例子。作为一家工程师主导的企业，伽马科技一直坚持的都是“营销无用”的假设。过去，这家公司依靠其工程师文化获得繁荣，而现在其生存却越来越依靠有效的营销。在评估其自身文化的过程中，伽马科技的高层管理者发现，他们对营销的定义非常狭隘和负面——“营销仅仅是推销我们已有的产品而已”。在一位外部咨询顾问的帮助下，该公司的管理者认识到他们对营销的理解非常有限并带有偏见。随后，他们通过自我教育来重新定义其所理解的“营销”：包括树立伽马科技的企业形象、增强产品研发部门和客户之间的联系、对一线销售人员进行新产品特性方面的培训、发展一种长期产品战略以及根据对未来顾客需要的预测整合不同的产品线等，这些都是“营销”。

伽马科技的管理者突然意识到，所有这些他们需要做得更好的工作，事实上都属于“营销”。他们开始察觉那些过去未曾注意到的营销经理的技能，这让他们开始重视那些从事营销工作的同事的价值，并将他们调往公司管理流程中更核心的位置。从最初的“营销无用”假设开始，他们通过重新定义营销转而相信“营销可能发挥大作用”。由于对各种营销工作的重视，伽马科技取得了成功，而他们也逐渐接受新的观念，即营销对于公司的持续发展至关重要。

过去很多年发生在数字设备公司的众多干预措施，都可以被视作数字设备公司审视其自身文化的努力。例如，在一次集团公司的年度研讨会上，八名高管一起讨论了公司业绩不良的问题。他们一个个心情郁闷，最后说道：“只需要奥尔森或者是他的一名副手确定一个方向，并告诉我们怎么走，我们就可以做得更好。”

作为熟悉数字设备公司企业文化的人，我们听到这句话时认为这个要求并不现实，而只不过是一种对神奇方案的美好愿望。数字设备公司邀请我以企业文化为主题，给他们做一次简短的报告。我利用这个机会向他们提了一个问题：“鉴于数字设备公司的发展历史特点，以及你们自己作为管理者和普通员工，如果肯·奥尔森此时来到现场，并告诉在座的所有人他希望你们往哪个方向前进，你觉得自己会按照他说的那样做吗？”现场经过长时间的安静之后，慢慢地有人脸上露出了心照不宣的微笑。随后，大家展开了更加务实的讨论。所有人都发现，考虑到数字设备公司的发展历史，他们不会接受来自上级的任何人（包括奥尔森在内）的命令，最好的办法是赶紧给自己找一个新的方向。事实上，这个小组重新确认并强化了数字设备公司内部有关个体责任和自主权的假设，不过这些高层管理者也承认，他们想要获得前进命令的愿望，确实反映了他们希望数字设备公司内部能够更加有序，并且这种有序状态可以通过他们在各自层级上的紧密合作来实现。而实际情况是，他们最后不可能做到如此紧密的合作，这一点也可以从“授权给个人”和“鼓励内部竞争”等数字设备公司企业文化的其他元素中推测出来。

3.通过提拔“文化融合者”管理企业文化的演化

环境的变化常常会打破企业原有的平衡状态，进而引发真正的文化变革。怎样才能让一个对其身份高度认同的初创企业做出这样的变革呢？显然，首要的条件是企业领导者注意到了这种证伪性信息。在数字设备公司的初创时期，技术和市场方面的变化被故意忽略了。他们不是没有看到这些变化，只是没有认真对待，因为他们将不得不学习的新行为与其所偏好的创新行为非常不一致，以至于他们选择忽略掉很多证伪性的信息。而另一方面，琼斯食品意识到，他们如果想往制造业扩张，就需要一种不同的商业流程。怎样实现这样的文化变革呢？

其中一种途径就是通过有意识地提拔“文化融合者”来激发企业的文化演化。 这些“文化融合者”成长于现有的文化之中，理解现有的文化，同时又发展出了一些不同于现有文化的新观念，并且这些新观念与企业保持适应性所需的新行为之间更加一致。受他们个人性格、生活经验或者是职业发展所处亚文化的影响，作为“文化融合者”的这些普通员工或管理者在某种程度上持有一些与公司核心管理层文化不同的观念，因此他们可以让公司逐渐适应新的思考和行为方式。如果这样的管理者被安置在关键岗位上，其他人将会这样想：虽然我们不喜欢他改造公司的方式，但是他至少也是我们中的一员。由此可见，“文化融合者”不仅在一开始更容易被大家所接受，而且他对公司的核心文化足够熟悉，因此知道怎样从外围变革入手，进而让公司的核心文化成为有利于变革的积极力量。

想要使这种机制生效，公司的一些最高层领导必须要留意到那些证伪性信号，并弄明白公司究竟缺什么。这也就意味着他们首先需要让自己从公司中跳出来，这样才能够实现对公司文化的准确洞悉。他们可以通过董事会成员的问题、咨询顾问或者可以与其他领导者交流的教育培训项目来获得这些信息。领导者如果认可了进行文化变革的必要性，就可以开始从现有文化中挑选那些最能够代表他们，想要推行的新观念的人选来承担公司核心职位的工作。

数字设备公司的发展历史中有一个阶段，就是公司发现协调多个工作部门开展工作的能力正在迅速下降。奥尔森和其他高层管理者知道，大家不会接受引进外部人员承担公司的关键岗位工作的做法，因此他们试图从公司内部逐步提拔一些管理者来承担关键岗位的工作。这些被提拔的管理者主要成长于一直强调纪律、中央集权的生产制造和一线服务部门。他们一方面在公司现有文化的大框架下开展工作，另一方面则一步一步地努力引入更多的中央集权和纪律意识。与之类似，汽巴-嘉基公司在认可了更加强调“以销售为中心”的需要之后，他们就任命了一些从医药部门成长起来的高层管理者。汽巴-嘉基的医药部门在很早以前就已经认可了销售的重要性。也有些时候，企业会试图通过引入外来人员的方式来实现这种变革，但是这个阶段的企业文化太过强势了。导致的结果往往是，外来人员要么拒绝现有的企业文化，要么被现有的企业文化所拒绝。

4.通过调整关键的亚文化来管理企业文化的演化

如果创始人的信念与企业所面临的发展环境相适应，企业就会获得成长并逐渐成熟。而企业在成长和成熟的过程中也会出现一些新的现象。例如，企业内部将会分化出各种以工作职能、地理位置、市场或产品类型为基础的强势二级单位，并且它们也不得不在复杂的外部环境中赢得生存。这样，在适应各自所处外部环境的过程中，它们将会演化出一些与创始人的核心假设相一致，但同时又可能有所不同的文化观念，即亚文化。如果这些亚文化确实反映了特定工作职能、地理位置、市场或者产品类型的特点，它们就会被称作“深井”或者“炉管”。它们在自己周围构建起来的强大边界，使得它们之间的相互沟通及试图对其进行整合的各种努力变得更加困难。

不过，刚才介绍的并非亚文化形成的唯一方式。随着企业的发展，其内部特定层级的员工和管理者也会拥有一些共同的经验，并且这些经验会成为他们共同持有的关于“工作怎样运作以及应该怎样工作”的文化假设的基础。 与管理者相比，员工会持有不同的共享假设，如果员工已经加入工会，特别是加入了一些全国性的工会时更是如此。许多一线管理者会基于他们的工作特点发展出一些共享假设。像工程、财务和规划等职能部门，就会基于它们的专业或行业背景发展出它们各自的亚文化。中层管理者基于其工作角色的相似性，也会发展出相应的亚文化。也许最为重要的是，企业的CEO和他们所信任的人发现，他们生活在一个只有其他CEO才能真正理解的复杂的财务世界里，进而创造出另一种其他成员也必须遵守的亚文化。

对与公司的运营（生产线和销售部门）、工程（产品、流程和组织结构的设计者）和高管（CEO及其心腹）群体有关的三种常规亚文化的理解尤为重要，因为这三种文化在各种各样的企业中普遍存在，并且彼此间存在潜在的冲突。工程部门和高管团队尤其如此，因为他们的参照群体来自企业外部。因此，对工程师和其他企业设计者来说，设计专业决定了很多他们赖以生存的价值观和文化假设。他们持有的假设倾向于认为完美的设计与人无关，因为人总会犯错误，所以应该通过工程设计尽可能地将人的因素排除于工作流程之外。显然，工程和设计部门的亚文化与各种运营、生产线及销售部门等，依靠人和团队工作获得绩效的亚文化之间存在潜在的冲突。对CEO来说，他们赖以生存的部分文化假设是定义其发展环境的董事会、金融市场、分析师以及同行业中的其他CEO创造的。不管他们多么相信人的重要性，他们的工作首先需要的是对企业财务状况的重视。而人则不可避免地被视作成本因素。在实践中，CEO群体的亚文化与工程部门的亚文化也不同步，后者的愿望是建立最完美的系统，而要做到这一点往往花费巨大。因此，企业作为一个整体的表现能够有多好，主要取决于这些行业亚文化之间能够在多大程度上做到协调一致。

作为一名领导者，你必须认识到任何一种亚文化对于企业整体的有效性都是必需的，因此必须努力让它们做到协调一致。 既然如此，有效的文化演化也就需要从每一种亚文化中汲取养分。如果每一种亚文化都否认其他亚文化的价值，这对整个企业将不会有任何帮助。作为一家年轻且正处于成长期的企业文化变革负责人，你的工作就是通过开会和举办活动等方式，增进各种亚文化之间的充分理解，进而让每一种亚文化群体都能够获得成长。 一些跨国公司内部的跨文化群体采用的文化变革方式在这里同样适用，我会在第10章中对这些内容进行详细介绍。

规模和发展阶段的影响：官僚化及丧失“工作熟悉性”

当一家所有人都彼此熟悉的小企业内部分化出不同的亚文化时，合作过程中可能会出现沟通困难，其实这可以通过非正式的方式来解决。因为大家熟悉彼此的工作，了解其他人的工作风格、口头承诺意味着什么，了解其他人常用的时间期限，并且一般情况下都懂得如何做到相互之间的协调一致。随着企业规模的壮大，人们不再熟悉其他人的工作，因此他们不得不借助协议、互相监督以及以个人合同来代替流程程序等更为正式的方式。

当数字设备公司规模还很小时，一个硬件工程师可以直接到软件部门询问与硬件配套的软件是否可以在六个月内做好，以保证产品能够如期发售。如果软件经理回答说：“当然可以。”那么硬件经理就明白这意味着需要九个月，因为“他总是有一点乐观，不过他会搞定的，所以我可以做出相应的工作安排”。随着数字设备公司规模扩大和内部结构更加分化，相同的情况不会再有相同的结果。软件经理可能会再一次回答“当然可以”，但是硬件经理却无法确定这究竟意味着需要六个月、九个月、一年还是永远都完不成，因为其他一些更优先的任务可能会干扰他的工作计划。对于硬件经理来说，现在这个软件经理是一个陌生人、一个其他部门的人。这时候，硬件经理需要求助于一份书面承诺，这样他才能够把握软件经理的工作进度。于是，官僚化也就出现了。

由于需要与陌生人打交道，彼此的信任水平下降，在实现共同目标的过程中，团队合作开始被政治化的工作流程所取代。企业内部的职能部门成为权力的中心，并且这些职能部门的领导掌握的实权越来越大。企业的基层主管、中层管理者以及高层管理者逐渐形成各自的工作规范，并相应地影响到上下级之间的沟通方式。举个例子，工程师认识到他们必须要让自己的设计想法体现出“成本-收益”意识，以获得中层管理者的注意，而中层管理者也认识到，他们必须说明项目的收益，以回应CEO此时最关心的财务问题。

只要创始人或者创始家族还拥有企业的所有权和控制权，他们就可以扮演文化整合的力量，利用现有文化中的一些基本假设作为首要的文化整合与控制方法。魅力型的创始人还可以继续通过阐明他们希望企业管理遵循的价值观和原则，来发挥文化“黏合剂”的作用。但是，随着企业的持续成长，不断增加的规模和年龄会让这种形式的文化整合变得更加困难。创始人不肯放手的行为会让那些已经失效的文化元素继续保留下来，并且让那些持有合适假设和价值观的新管理者难以获得实权。因此，对交接班工作的管理也就成为影响企业存亡的关键。

管理接班人问题

企业从由创始人或创始家族治理下的早期阶段，过渡到由总经理治理下的中期阶段需要经历一系列的环节和步骤。企业由创始人或创始家族掌管转到由第二代、第三代和第四代经理人掌管的过程有很多差异，以至于我们只能从中鉴别出一些典型的环节或事件。

由企业创始人更替为下一个CEO是第一个，往往也是最重要的一个环节，不管这位CEO是一名创始家族的成员还是外来人员。即便这个人是创始人的子女，或者是其他值得信任的家族成员，想要企业的创始人放弃他们所创造的一切也会很难，这是他们的天性使然。在一些极端的案例中，创始人甚至可能会无意识地想要毁掉整个企业，以向世界证明他们的不可或缺。而在另一方面，一些热衷于不断追求新挑战的企业家则会发现，宣布自己“退休”或者将成功的企业转交给他们的朋友或同事是一件很容易的事情。

在这一过渡环节中，员工对特定企业文化元素的喜欢与否，实际反映的是他们对企业创始人某些特点的喜好，因为企业文化中的大多数内容就像是企业创始人人格特征的外部表现。在喜欢由创始人建立的现有文化的“保守派”和想要变革现有文化（有一部分原因是他们想要提升自身的权力地位）的“自由派”或“激进派”之间将会出现交锋。这种情况的危险之处在于，人们对创始人的感受会被投射到企业文化上，会导致为了替换掉创始人，企业文化的大多数内容都将会受到挑战。如果企业成员忘记了现有的这种文化是过去习得的解决方案，这些方案是一系列已经给他们带来过成功、舒适和认同感的，他们就可能会试图改变这些他们珍视和需要的东西。

在这一环节中，经常缺乏的是对“文化究竟是什么”以及“文化对组织有什么意义”的理解，他们不管文化是怎样形成的。因此，在设计接班人制度时必须强化企业现有文化中那些能够增强身份认同、独特竞争力以及保护员工免受焦虑折磨的元素。这个过程很可能只能由内部人员来负责，因为一个外来人员不大可能理解企业现有文化的微妙之处，以及创始人与员工之间的情感关系。

由于创始人大都喜欢维持他们对企业的高水平控制，因此不管对创始人还是潜在的继任者来讲，接班的准备工作往往是一件在心理上很艰难的事情。他们虽然在表面上支持继任者，但是潜意识里却可能阻止有能力的潜在继任者有所作为。或者，他们可能指派了继承人，但是却不让他们有足够的地位来学习怎样做好领导工作。我们可以称这一现象为“艾伯特王子综合征”（the Prince Albert Syndrome），当年维多利亚女王就是没有给她的儿子足够的机会来练习怎样成为一国之君。在“父传子”的接班过程中尤其可能出现这样的现象，IBM的历史上就曾出现过这样的情况。

当高层管理者或创始人面对接班人的选择标准问题时，文化问题就会被迫公开。显然，企业文化中大多数内容已经成为整个企业的属性和特征，尽管它们一开始可能只是创始人的个人属性。只要创始人或者创始家族仍然在企业中占据主导地位，就不要期望企业文化会有多大的改变。相反，他们会付出大量的努力来理清、整合、保持和发展现有的文化，这主要是因为它被等同于创始人。那些成功完成过渡的企业往往将文化中的核心成分（可以称为文化DNA）和边缘成分区分开来，并且努力确保那些核心成分成功保留下来。这就是为什么“文化融合者”常常是最好的接班人的原因——他们将现有文化中的核心成分保留下来，同时对其边缘成分进行变革。 就好比IBM的例子，小沃森一方面保留了IBM核心的营销文化，另一方面却又将公司的产品拓展至新的技术领域。

创始人或创始家族最终交出企业的控制权时，对交接班工作的正式管理也就为变革企业文化的方向提供了相应的机会。最好的方式就是找到一位合适的接班人，即找到一位“文化融合者”，他既代表了企业要想持续生存下去需要做什么，又因为是“我们的一员”而被大家所接受，因此他同时也是一位支持部分现有文化的保守派。在一些企业中，经历了几任外来CEO的失败之后，早先曾经在公司中工作过的某人被找出来，因此尽管他带来了很多关于怎样管理公司的新观念，但是却仍然被创始家族认为了解现有的企业文化，就像琼斯食品公司的案例那样。

如果企业的交接班过程没有得到有效的管理，创始人和创始家族将会失去他们的权力，并最终通过正式途径被其他人取代。如果企业将其所有权向外部开放，那么主要由外来人员组成的董事会就会成立，一位外来的职业经理人就会成为CEO。随着创始家族影响的下降和董事会不断地任命CEO，企业开始进入我所说的“中年期”。正如我们将会看到的那样，与年轻的企业相比，中年期企业的文化问题很不一样。

就文化的学习和变革模型来说，关键问题是处于初创期的企业能否觉察到与文化相关的证伪性信息。因为文化是企业内部的黏合剂和其成员身份认同感的来源，对文化的承诺也会起到抵制和过滤证伪性信息的作用。以数字设备公司为例，他们没有觉察到，重视产品创新性的科学研究类市场正在不断萎缩，而希望产品简单、易用的个人计算机市场正在不断成长。虽然数字设备公司一直“将注意力聚焦在客户身上”，但是却没有考虑到他们所关注的客户群体规模相比个人计算机客户群体增长缓慢。因此，数字设备公司的推论是“客户群体规模的增长能够支撑当前人员和产品项目过多的状况”，这一推论后来被证明是一个致命的误区。结果是，数字设备公司从未推行过一个改变其经济状况所需的文化变革项目。相反，数字设备公司因为过于重视它的创新文化，而牺牲了自己的经济指标。

给管理者的启示

一家年轻企业的领导者可以通过不同的途径来管理其文化的发展和演化过程。在企业初创和早期发展阶段，由于文化假设代表了群体的身份认同和独特竞争力，因此能够得到大家的坚守。如果领导者觉察到其企业文化中存在对外部环境适应不良的假设，他们唯一能够对变化进行变革的方式就是借助正常的文化演化过程，或者通过治疗性干预让群体成员对文化有一个重新的认识，进而让文化演化的过程更加可控。此外，领导者还可以借助于另一种重要的途径，即寻找并有组织地提拔企业内部的“文化融合者”，这些人身上既持有当前文化中的核心观念，同时又在各种具有适应性的亚文化群体中学到了一些新理念。

企业向中年期的过渡中充斥着各种文化问题，因为交接班问题迫使企业的文化假设由封闭转向开放。群体成员可能会将文化的元素与创始人的个性特征相混淆，同时亚文化群体的出现也可能会带来一些与创始人的主张不一致或冲突的假设。因此，交接班过程中的文化问题也就变得异常突出，不过大多数情况下文化变革的方法可能与我前面描述的一样，除非企业在交接班的过渡期内被出售，或者被全新的管理层接管——此时，在企业内部将开始一个新的文化形成过程。

对负责文化变革的领导者来说，关键的一点是他们必须让自己从现有的文化中“跳出来”，以鉴别出哪些文化元素值得保留、哪些需要改变。这需要领导者具有觉察证伪性信息的能力，并且能够利用证伪性信息来定义新的行为，进而启动新的适应性学习和文化变革过程。这一过程对企业的创始人来说尤其艰难，因为他们早期领导企业取得成功的经验很可能让他们相信自己的假设是完全正确的。

QUESTION

◎想想你自己曾经历过的个人或企业变革，你能否识别出变革方案的五个基本步骤以及涉及的具体活动？

◎你当时创建过一个诊断文化如何促进或阻碍变革的并行系统吗？

◎你当时确定过特定行为条款中的变革目标吗？

◎在当时的变革过程中，现有的文化促进还是阻碍了变革？

◎你从中学到了哪些可以指导你今后设计和管理一个变革方案的经验和教训？

处于发展中期或成熟期的企业会遇到一系列文化问题，这些问题与企业初创期或成长期所遇到的文化问题很不相同。正如我在上一章所指出的那样，成长期企业的文化动力机制强调的是确立、演化、巩固、稳定和制度化一些有效的文化元素。 重要的价值观和假设逐渐植入企业的管理制度和工作流程中。随着企业进入成熟期，一系列完全不同的问题也就开始出现。因为如果需要进行文化变革的话，也就意味着我们会丢弃或替换一些高度分化的亚文化系统中的价值观和假设，这些价值观和假设可能在某些方面有效而在另一些方面无效。所有在上一章涉及的文化变革机制在这里仍然适用，但是我们也有必要开发一些新的机制，因为成熟企业中的管理制度与由创始人领导和拥有的企业中的管理制度不同。

由所有者管理到职业经理人管理

企业发展中期的最显著特征是管理工作由职业经理人全权负责，而不再是由企业家、创始人或创始家族负责。当创始家族不再享有企业的所有权或占据主导地位时，企业已经过至少两代职业经理人的管理，并且企业规模发展到，其管理者队伍中非创始家族成员的数量已经超过创始家族成员的数量时，我们就可以说企业已经进入了中年期和成熟期。

在带领企业实现成长的过程中，创始人和创始家族除了坚持经济利益的价值观之外，往往还会持有一些其他的价值观。惠普公司的创始人戴维·帕卡德（David Packard）就曾说过：“以一种绅士风格的方式管理企业应该是可行的”，并且他一直提倡高度员工导向（而不只是关心股东利益）的“惠普之道”。数字设备公司的创始人肯·奥尔森也曾经说过，尽管在缅因州建立工厂可以给数字设备公司带来经济利益，但是他却不愿意这么做，因为这会改变缅因州的经济和社会结构。创始人将经济利益之外的价值观灌输给企业，并植入企业文化之中。

而另一方面，在企业内部成长起来的职业经理人则常常认为，务实地管理企业并保持良好的经济状况比人本主义、社会取向、保护环境和精神层面等非经济性价值观更加重要。被提拔上来的职业经理人不会像企业创始人那样，为了坚持他们自己的特定信念或价值观而不惜忍受经济上的损失。在强大的外部董事会面前，这些职业经理人往往处于更加弱势的地位；他们的任期很短，进而学会了如何保护自己。作为CEO，他们任职的时候企业内部往往已经高度分化出了各种各样的亚文化。

随着这些职业经理人的崛起并承担起更大的责任，他们也会发现这样一个痛苦的事实：在管理中与人相关的部分逐渐被管理系统和流程所取代。一位消费品行业的CEO曾经这样跟我讲：

我从卖场经理做起，那时候我对所有店员都非常了解。当我被提拔为负责管理十家分店的分区经理时，我还可以定期视察所有的店面，仍然认识数百名店员。但是当我进一步被提拔为区域经理和部门经理时，我发现自己再也无法充分地了解所有店员了，也不能再与他们保持私人间的联系。我不得不开发出相应的管理系统、流程和规范，并通过我的直接下属去执行它们。然而，这时候我从事的工作与之前已经完全不同，管理中的人性化色彩变得更弱。这是我管理生涯中最重要的转变。

这位CEO的陈述涉及了工作熟悉性的丧失，我曾在上一章中指出，这是企业成长的最重要结果之一。除了他的直接下属和能够记得住的少数人之外，管理者与其他人之间的关系变得更加正式。从企业文化的视角来看，企业在发展中期面临的环境条件非常复杂。而这时候，企业已经建立起来，它必须通过持续的成长和革新过程让自己维持下去。它必须决定是否通过下面的这些方式来实现其自身的成长：进一步的区域扩张、开发新产品、开辟新市场、为更好地配置资源和投入而进行纵向整合、工作部门化、兼并和收购、联合和合资或者撤资等。企业过去的成长和发展经历并不一定就是其未来成功的良好指导，因为外部环境很可能会发生变化。更重要的是，企业内部的变革将可能改变其独特的优势和弱势。由此可见，在企业未来的战略发展过程中，其固有的文化既是潜在的助力，同时也是潜在的阻力。

文化在企业各阶段的作用

◆在企业的成长期，文化是必要的黏合剂，那些最重要的文化元素已经植入到企业管理制度和主要的工作流程里面。

◆在企业发展的早期，是领导者创造文化，而现在却是文化成就领导者，也就是只有那些与企业现有文化模式相匹配的管理者才会被提拔至高层管理者职位。

◆在企业发展的中期，解读并让人们更好地认识企业文化变得更加困难，因为此时文化已经完全渗透到了企业的日常工作和生活中。同样在这一阶段，文化也可能受到一些强大力量的影响而出现扩散和分化。

在企业的成长期，文化是必要的黏合剂，那些最重要的文化元素已经植入到了企业管理制度和主要的工作流程里面。因此，对文化的意识觉察和创建、整合或保护文化的努力变得不再那么重要。企业在其发展早期习得的文化观念现如今已经深入人心，并且大体上已经无形地存在于企业内部。此时，唯一可能被人们意识到的文化元素就是企业的信条、占主导地位的价值观、口号、章程及其他关于企业发展使命和诉求的公开声明——这其实也就是企业的经营哲学和思想体系。

在企业发展的早期，是领导者创造文化，而现在却是文化成就领导者，也就是只有那些与企业现有文化模式相匹配的管理者才会被提拔至高层管理者职位。事实上，在这一阶段中，企业文化最危险的一面就是，共享默认假设现在已经在无形中成为企业内部开展大多数工作（甚至包括企业的发展使命和战略）的决定性因素。

在企业发展的中期，解读并让人们更好地认识企业文化变得更加困难，因为此时文化已经完全渗透到了企业的日常工作和生活中。在这时候提高文化意识甚至可能会引发效率下行，除非企业需要应对外部危机或解决特别的难题。管理者会认为讨论文化问题是一件枯燥和无关紧要的事情，对于那些各方面都已经发展得相对完善的大企业尤其如此。而另一方面，如果企业试图进行地域扩张、兼并和收购、合资或引进新技术，那么它就必须做一次详细的文化评估以确定其现有的文化与将要引入的新文化之间是否相容。

同样在这一阶段，文化也可能受到一些强大力量的影响而出现扩散和分化。这个时候，企业内部已经出现各种强势的亚文化，原来那种高度整合的企业文化在新的大规模、部门分化和跨区域的企业中可能会难以为继。此外，随着企业逐渐地成熟，人们也越来越难以确定是否应该对其内部的各种亚文化进行整合与统一。我曾经共事过的几家大型企业集团花费过大量时间，用于思考是否应该对其内部的亚文化进行整合，或者是创建一种新的统一文化。这样的努力值得吗？甚至这样做是否存在这样一种危险：强加给亚文化群体的文化对他们所处环境条件完全不适用。另一方面，如果允许亚文化群体发展他们各自的文化，那么成为一个独立企业的竞争优势又是什么？鉴于企业内部各个单位之间工作任务的差异性，要回答这些问题往往需要对现有的企业文化进行认真的评估，以确定哪些文化元素应该在企业内进行推广和普及。

可见，基于企业文化的角度，领导者的工作实质上不是怎样创建一种文化，而是如何管理好已经在发挥作用的各种亚文化，如何实施整合进而发展出一个高度分化的企业，以及如何强化现有文化中的那些能够适应新环境条件的元素，同时改变那些已经功能失常的元素。 如果需要改变现有文化中的部分元素，那么我们将实施文化变革。这里的文化变革不同于在年轻的成长型企业中所进行的文化演变，我们需要一些新方法。

想想企业的创始人。他们持有的并已成为企业文化一部分的深层价值观是什么。如果有必要，找一些老前辈并向他们了解企业创立初期的文化状况。

找出在创始人之后掌权的领导者。问问自己，他们在任期间是否改变了原有企业文化的某些元素。如果是，他们是以什么方式改变的？他们又引进了怎样的新思想和行为方式？

现在将你的注意力转到外部环境上。问问自己，企业所处的经济、技术、政治和社会环境是如何发生变化的。企业的创始人和早期领导者所持有的哪些深层价值观在当前的发展环境下不再那么有效？

企业发展中期的文化变革机制：通过并行学习系统规划和管理文化变革

第7章中描述的企业文化变革机制，包括一般性和特殊性演化、通过文化解读引导演化、通过提拔“文化融合者”管理演化以及授权给选定的亚文化的管理者等，所有这些文化变革机制在企业发展的中期也都会继续发挥作用。但是，由于这时候的企业文化更加分化，并且已经深入人心，因此潜在的功能失调的文化元素需要的，是比演化更具有改革性的变革进程。现在的文化变革涉及放弃旧的思考和行为方式，这一过程从根本上来看更具威胁性，几乎不可避免地会引发员工对文化变革的抵制。通过从企业内部的特定亚文化中提拔管理者的方式来实现文化演化，进而完成必要改革的过程往往太过缓慢。因此，“有计划和精心管理的文化变革”也就成为主要的变革机制，这一过程通过变革领导层和变革管理实施团队运作的并行系统来实现。

在一个精心管理的文化变革项目中，实际的变革活动会随着情境的变化而变化，但是几乎所有这样的项目都涉及“并行学习系统”的创建，在这个系统中可以学习并验正一些新的文化假设。当高层管理者接收到足够的证伪性信息，并意识到必须进行文化变革时，这一变革过程也就开始了。高层管理者也必须认识到，如果确实需要改变现有企业文化的部分元素，就需要一个临时性的并行学习系统，因为对企业中的任何成员来说，为了一个未知的替代品或者学习一些新的未经检验的行为，而放弃共享的文化假设往往太过痛苦。

并行学习系统的核心思想是，企业的一部分必须让自己脱离主流并接受新的思维方式，这样才能客观地认识到现有文化的优势和劣势，进而评估这些文化元素将会怎样促进或阻碍即将开展的文化变革。 显然，深深卷入其中的企业内部人士不可能全面认识现有的文化，自然也不足以对现有文化的元素进行测量和评估。例如，在2008年的金融危机中，美国政府在选择是否给面临困难的美国汽车工业提供资金支持时，主要考虑的就是当时汽车行业的高管能否制订出一些让他们的产品更加环保并具有国际竞争力的变革方案。人们之所以对他们的变革能力提出质疑，是因为这样一个事实：虽然通用汽车公司曾经成功地开发了土星汽车和纯电动汽车，并参照丰田汽车的模式改建了弗里蒙特工厂，但是却未能成功地将这些创新成果推广到他们的主营业务中。

另一方面，完全由外部人员实施的企业文化评估显然也难以取得实效，因为外部人员难以充分地理解企业文化的细微差别，所以无法对企业文化进行精确的评估，也不知道从哪里开始变革进程。这一问题的解决方案是建立一个临时性的并行结构，由企业内部的关键人员与外部人员或“文化融合者”一起合作，共同解读企业文化并制订相应的文化变革方案。如果企业的某些部分可以先尝试一种新的工作方式，并且如果这种新的工作方式被实践证明是有效可行的，再逐渐将这种新工作方式在企业内部进行推广时引发的学习焦虑就会少很多。宝洁公司为了重新设计他们的制造流程而创建的工作小组就是并行结构实践很好的例子（详细内容请参阅第1章）。

阿尔法电力公司的整改

阿尔法电力公司是一家大型城市电力公司，曾经在15年前被指控，涉嫌隐瞒其中一个工厂有石棉存在。判决结果是该公司被处以巨额罚款，被勒令签署一份限期整改的同意书，判决还指出阿尔法电力公司的“企业文化”是导致该问题发生的原因之一。法官下令通过外部咨询对阿尔法电力的改造进度进行定期检查，并任命一名监督人对其在环保提升责任意识方面的工作进行严密追踪。监督人每个季度提交一份报告，内容包括该公司在努力加强环保工作方面的优缺点。他列举和详细描述的那些缺点给大家提供了更多的证伪性信息，并在整个企业内引发了更严重的生存焦虑。

其中一项最严格的整改目标就是，要求阿尔法电力公司在承认环境事件并采取相应的补救措施方面做到更加开放和诚实。该公司的高层管理者慢慢形成了一个很重要的共识，那就是为了提升公司在未来管制更少、更加自由的市场中的竞争力，那些能够让员工对环境、健康和安全问题（EH&S）更加负责任的行为同样也是提升整个公司有效性所期望的。

阿尔法电力公司的CEO为所有员工指明了未来的发展愿景，即所有人应该更加重视团队合作、更加开放地交流、更加负责地工作、更好地规划和评估风险以及更加有效地评估和应对环境、健康和安全问题。他们专门聘请了一位负责环境事务的高级副总裁，这位副总裁致力于将公司建设成一个可以为员工提供问题诊断和补救相关的培训、咨询和专业技术服务的企业，最重要的是监督并确保环境、健康和安全问题在各个层面上都能够得到适当的处理。该公司还成立了一个囊括所有高层管理者的高级环境事务委员会，该委员会每月开一次会，评估公司在减少环境事件方面的进展情况，例如漏油、政策制定和对整个项目的全面监督等。

此外，阿尔法电力公司还成立了一个环境质量审查委员会。该委员会以两位备受尊敬的环境事务方面的律师为主要成员，其工作是帮助阿尔法电力公司更好地实现当初的承诺。该委员会同时也要确保阿尔法电力公司实施的整改方案充分满足美国联邦法院的要求，并保证在三年限期结束时通过验收审查。当监督人的季度报告明确显示，阿尔法电力公司的“企业文化”是其在EH&S领域实施有效变革的主要限制因素，却没有人能够确认报告中所提及的“企业文化”具体是什么时，我以一名“企业文化专家”的身份加入了该委员会。我们是高级环境事务委员会的永久成员，在该公司的文化评估中代表外部观点。事实上，同时包含外部人员和阿尔法电力公司高层管理者在内的委员会成为了该公司整个变革工作实质意义上的督导委员会，以并行结构的方式发挥作用。

变革管理团队和变革五步骤

以并行结构运行的团队实际上可能并不会亲自负责所需变革方案的设计和实施工作。它常常成为负责监督和问责的“督导委员会”，而真正的变革管理团队往往是另一个群体或者是某个部门的二级单位，负责具体变革活动的设计和日常实施工作。这些活动是整体改革成功的必要环节。迄今为止，研究者已经提出了很多模型来阐述变革成功需要的具体步骤。其中，贝克哈德（Beckhard）和哈里斯（Harris）于1987年提出的变革管理流程模型最为有用，如图8-1所示。

图8-1　变革管理流程示意图

变革管理流程的五个环节中，有些环节只需花费极短的时间，而另一些环节则贯穿整个变革项目。即便如此，每一个环节都不可或缺。虽然该模型适用于各种类型的变革，但是尤其适用于设计企业文化的变革项目，因为它能帮助你确定实施文化评估和分析的最佳时机。阿尔法电力公司的文化变革方案详细说明了这些工作的实际操作情况。

步骤1　为什么实施变革

确定实施变革的必要性和可行性。 证伪性信息的出现让人们产生生存焦虑或内疚感，导致管理出现混乱，进而引发尝试性的行动、新的愿景以及对解决方案的呼吁。当企业内部的证伪性力量强大到某一水平时，将引发足够的生存焦虑和内疚感，这使得领导者确认实施变革的必要性，并创建相应的变革管理团队。而对于变革管理团队来说，审查并再一次确认先期的行动，以确保证伪性信息的有效性和启动变革项目的价值是一件非常重要的事情。

在阿尔法电力公司的案例中，督导委员会授权专门负责环境相关事务的副总裁及其整个部门作为变革管理团队，并与各个部门的管理人员一起合作实施各项变革工作。当时，我们开展的所有讨论都是在重新确认实施变革的必要性，以及强化解决环境问题的行为确实能够改善公司的整体管理状况这一信念。在设计变革计划的时候，我们始终谨记这个大的目标。因此，现在的变革方案不仅建立在外部证伪性信息的基础上，也建立在改进管理的内部愿望之上。在某种程度上，阿尔法电力公司的这一环保项目也是其改进内部管理的一种试点。

为了真心实意地开始变革，阿尔法电力公司的环境事务副总裁创建一个“文化委员会”，其职责是专门评估阿尔法电力现有的文化对即将开始的变革项目会有怎样的影响。该委员会的成员包括来自阿尔法电力公司各个层面的人员，以确保在文化评估过程中所有的亚文化可以得到充分的呈现。

步骤2　未来的理想状态是什么

对企业的高层管理者和变革委员会来说，如果实施变革的必要性和可行性得到了确认，那么下一个环节就是定义未来的理想状态。 这一未来的理想状态或许已经被企业的领导者详细阐述和发布过，但是变革管理团队仍然需要对其进行重新评估，以确保新的愿景足够清晰和具体。换句话说，有关企业未来理想状态的愿景应该回答这样一个问题：“如果变革成功，我们未来的行为应该是怎样的？”

要做到让新的理想行为变得非常具体和明确并不容易。在阿尔法电力公司中，一位高层管理者曾说过所有员工应该“变得更有环保意识、未来的交流应该更加开放以及未来应该更重视团队合作”等。这些仍然还只是非常模糊的目标，并没有具体到精确的行为上。这时候，作为局外人，我的其中一项工作就是挖掘领导者所说的这三个目标的具体含义。

以下是我的发现：

●“责任心”意味着对于任何环境事件，不管事件大小，所有员工都必须感觉到自己有责任去识别、报告、补救并采取合适的行动。

●“更开放的交流”意味着当确认环境事件发生时，员工必须在指定时间内向相关的环境保护机构报告，不容许隐瞒或拖延报告。

●“更重视团队合作”意味着如果看见其他员工忽视或隐瞒环境事件，应该与该员工沟通，让他做出改变，如果沟通无效，再报告给他的上司。

只有当有关未来理想状态的愿景具体到上述程度时，阿尔法电力公司才能够向自己提出这些问题：我们的文化是什么？它会给公司将要实施的变革带去帮助还是阻碍？有哪些文化元素需要改变？对当前状态的评估最终使得阿尔法电力公司的文化变得清晰而明确。

步骤3和4　评估当前状态和规划

变革管理团队一旦明确了未来的理想状态，接下来就必须对系统当前的状态进行诊断和评估，以确定理想和现实之间存在怎样的差距。 在对当前状态进行评估时，尤为重要的是创建一套并行系统以确保评估的客观性。一个成员全部来自企业内部的变革管理团队，很可能会误解或完全无法理解企业现有的文化，因为其成员已经全都融入到了现有的文化之中。

我在第5章所描述的企业文化评估流程在这里同样适用，并且也是必需的。如果在没有明确未来的理想状态之前进行文化评估，评估过程可能会是冗长、枯燥和无效的。如果在这一环节顺利完成了对现有文化的评估工作，那么它应该可以揭示出企业当前状态和未来愿景之间的差距及潜在的障碍。这时候，变革过程也就开始从分析和评估转移到具体规划上来。针对每一项确认的差距，变革管理团队在做具体规划时必须明确接下来需要做什么，以及怎样填补现有状态与未来愿景之间的差距。

在阿尔法电力公司，环境事务委员会和文化委员会在此阶段花费了大量时间，来确定公司现有文化中的哪些元素可能促进或妨碍接下来的变革进程。

步骤5　过渡期管理

我在第6章中描述的变革模型提供了一个对变革过程的具体工作进行规划的有用工具，可以称其为“力场分析”（forcefield analysis）。对于每一种期望的理想行为，我们都可以基于目前的行为提问：当前的企业中存在哪些可以帮助我们学会期望的理想行为的‘驱动力’？可以将这些内容列在一张纸的左侧。而在纸的右侧，我们可以列出妨碍学习该行为的“抑制力”。例如，来自管理方面的压力、因瞒报而遭受惩罚的威胁以及员工自身的责任心等诸多因素，显然都会有助于驱动员工在泄露事故发生后做出及时报告的行为。而抑制及时报告行为发生的因素则可能是：对漏油事故的无知（泄露的可能是水或其他什么会迅速蒸发的东西）、不确定漏油量达到多少时需要报告、与其他相关人员打交道的时效压力、来自上级的鼓励、认为不应该强迫员工这么做的群体规范以及这事情与我无关的自我概念等。

有些待实现的行为目标表面看上去似乎与员工的基本工作矛盾。例如，在过去的工作方式中，如果一家医院的变压器出了问题，而被派去修理的工人发现他们的卡车漏油到了附近的下水道里，那么毫无疑问他们会先赶过去修理变压器，然后再考虑卡车漏油的问题。而在新的工作方式中，员工需要同时做这两件事情，就现有的情况来看，这似乎是不可能的。再举一个例子，在旧的工作方式中，当工作团队中有人没有佩戴安全设备，或者表现出不安全的行为时，其他人会保持沉默，甚至是已经危及到他们自身安全时也是如此。而在新的工作方式中，团队成员之间应该互相负责并相互监督，从已经形成的群体规范来看，这似乎同样是不可能的。

新工作方式的学习可以通过改变力场的平衡来实现，可以是增加驱动力，也可以是减少抑制力。现有的文化规范和假设可能是驱动力也可能是抑制力，这取决于文化评估的结果。驱动力包括引发生存焦虑的证伪性信息，而主要的抑制力之一就是我前面所说的“学习焦虑”。

只有当驱动力（生存焦虑）强于抑制力（学习焦虑）时，变革才可能发生。 基于此，变革管理团队有必要对每一种力量进行仔细考察，进而从必要性、可行性、成本以及重要性方面决定应该将变革项目的重点放在哪里。例如，对任何瞒报行为采取严厉的惩罚措施能够明显增加员工的生存焦虑。一方面，这可能会增加变革的阻力并导致与员工间的关系恶化。另一方面，员工瞒报事故的可能原因是主管鼓励他们隐瞒，在这种情况下，惩罚员工只会适得其反。变革管理团队可能会发现来自主管的压力是变革的抑制力之一，因此就应该通过将压力转移给主管的方式来尝试减少员工的瞒报行为，即使主管不支持，也鼓励员工及时报告。

正如我在第6章所指出的那样，通常情况下我们会发现，通过在学习过程中和之后提供心理安全感来减少抑制力（学习焦虑），是推动变革的最好方式。 这意味着增加学员的参与、提供相应的培训、树立角色榜样、提供资源以及支持性的奖励和激励措施。

例如，在阿尔法电力公司中，员工学习焦虑的一个重要来源就是环境危害相关信息和知识的缺乏。如果员工想要识别和清理环境泄露物、石棉、水银、多氯联苯及其他有害物质，他们就必须知道应该在与之有关联的街道、建筑物地下室及各种化学和电路实验过程中寻找什么。所有员工都必须接受相关的教育和专业培训。

当我进驻阿尔法电力公司时，大部分的培训工作已经开始，因为该公司有一个非常先进的学习中心，他们所有针对高危险技术的培训活动都在这里进行。在阿尔法电力公司文化中占据主导地位的假设具有高度专制、家长式作风和重视技术的特点，并且已经在快速提升所有员工的环境保护技能方面得到了很好的运用。这些类似的文化要素主导了阿尔法电力公司的奖惩系统，并让其变得非常清晰明确。例如，任何鼓励隐瞒环境事件的员工或阻碍其他员工汇报环境事件的主管或员工都会受到严厉的惩罚，包括辞退。

更加棘手的是一种文化抑制力，即阿尔法电力公司的员工认为他们的工作是保持电力畅通和解决突发的供电问题，而不是保护环境。对未来的愿景与很多员工持有的自我概念并不一致，就像前面的医院发电机案例中所描述的那样。为了解决这一问题，各个层级的管理者都必须深刻理解这一问题，并向员工传递积极的信息以促进其自我概念的改变。

和我共事的环境事务委员会副总以及另两位环境事务领域的律师利用文化委员会开始思考，如何利用文化解读来推动这一关键文化元素的演化。该委员会和其他几个附属的委员会尽其所能地详细阐述了有助于实现变革目标，并克服障碍达到未来期望状态的具体方案。

几个月以后，变革督导委员会决定由我给环境事务委员会作一次报告，目的是向他们介绍企业文化的概念。将难以理解的概念具体化以便听众很快就能够应用它们，这是良好的教育干预的精髓。大家围绕我的报告内容展开了详细的讨论，阿尔法电力的高管们开始体会到即将开始的变革是多么地复杂。最重要的是，在他们较好地理解了接下来将要做的事情之后，我需要检验他们是否仍然愿意进行文化变革。他们宣称会全力投入文化变革，并计划在其下一级管理层也安排一次类似的讨论。与此同时，我继续与很多群体开会讨论，内容都是对定义员工层面的文化困境有帮助的。如果要定义一种新的工作方式，那么旧的工作方式将会带来哪些阻碍？这些文化元素会在我们与员工开展的群体访谈中逐渐浮出水面。

在增强员工的责任心方面，阿尔法电力公司现有的文化发挥了积极作用，因为对员工进行彻底的培训以及通过专制的家长式作风在员工中强力推广新行为是其传统。根深蒂固的纪律系统同样也有助于催生更快向上沟通的需要。不过，员工之间“彼此告发”的行为显然与强大的工会亚文化不一致。环境事务委员会的副总也通过实践经验发现，阿尔法电力公司文化中“不开除人”这一深层次的家长制假设，导致了其员工职业生涯系统方面的问题，那些不能胜任工作的员工和管理者，习惯在环境保护和安全等领域“停滞不前”，一直到他们退休。

员工和工会亚文化的某些元素是我发现的最棘手的地方。其中一种强大的规范就是保护团队内部的丑闻，不让其泄露出去。如果出现事故是因为自己或其他员工工作疏忽或过失所导致的，那么向上级报告事故就会让员工很为难。相应地，如果有员工瞒报或做了对环境有害的事情，一种强有力的规范就是应该尊重该员工的自主性和不作为。阿尔法电力公司内部强大的家长式传统催生了这样一条准则：如果主管让员工做一些违反规定的事情，他们会按照主管的要求去做。

由于这些都是基于强势群体形成的规范，在该领域实现变革的唯一方式就是让企业内部所有层级的成员都参与进来。如果他们不主动参与学习方法的制定过程，就不可能改变之前已经形成的规范。因此，为了给整个变革方案提供支持并推动广大员工的参与，变革管理团队需要推出很多涉及企业管理制度方面的干预措施。

制度和流程干预

阿尔法电力公司整个变革项目中的有些工作在早期阶段就已经完成，因为它们反映了阿尔法电力公司企业文化中的稳定元素——强大的等级制度、服从上级、家长式管理风格、隐含的终身雇用承诺以及尽可能多地给员工提供尽责、安全工作所需的教育和培训等。在这里，我将阿尔法电力公司文化变革项目在最初几年所完成的具体工作列举如下：

●聘用了一名负责环境事务的高级副总裁。

●给每个运营单位配备了一名环境事务经理，他们有权决定怎样开展与EH&S相关的工作。

●制定并公布了识别和补救环境危害的具体流程。

●基于这些流程制订了针对主管和员工的完整培训方案。

●制定了强有力的纪律处分程序，以惩罚那些阻碍他人向法院任命的监督者报告的主管或员工。

●对那些在环保责任心方面做出表率和发明出既能提高生产效率又不至于破坏环境的技术的员工给予公开表扬和奖励。

●发明了有助于解决漏油等问题的新技术。

●开发了具体的评价系统以追踪环境事故的发生率。

●环境事务委员会每月举行一次会议，目的是监督整个方案的进度。

●审计部门对所有EH&S事故进行了调查，以确定引发事故的根本原因和其他可能因素，并建立了对应的数据库。

让员工参与

上面提到的制度性干预是必要的，但是还不够。员工和工会也必须参与到公司的环境事务中来，因为识别和处理有害物质也是环境安全方面的问题。该参与方案的核心就是，邀请工会推选出来的领导者加入由公司高管组成的督导委员会。 他和其他工会官员定期参加督导委员会的月度例会，成为阿尔法电力公司有关EH&S事务关键决策的积极参与者。

劳动/管理安全委员会

为了识别环境和安全方面的问题，并在合适的情况下制订问题解决方案，阿尔法电力公司所有重要的二级单位都成立了一个联合安全委员会。例如，其中一个联合安全委员会针对医院发电机和卡车漏油的问题制订了相应的处理方法，即给每辆卡车配备装有沙子的桶和防护垫，这样如果卡车刚到达医院时发现漏油，就可以先控制油品泄漏，再去修理发电机，然后再清理漏油。在实施这一做法之后，员工都很奇怪为什么当初没有这么做。

工作“暂停”计划

阿尔法电力公司的一家地方公司发现，虽然在确认环境或安全问题发生时立即停止工作一直是公司的政策，但是在员工层面却并没有简便易行的方案来真正落实这项政策。该公司意识到一线员工需要一个具体可行的“暂停”工具。因此，公司给每一位员工发放了一张绿色卡片，不管什么时候，只要员工认为如果继续工作将会出现EH&S风险，他们就可以通过这张绿色卡片呼叫暂停。相应地，当前的工作将不得不停下来，直至EH&S专家完成对当前情况的评估，并给出下一步怎么做的具体指导。

不用说，这在该公司的管理层中引发了相当大的焦虑，因为他们担心员工可能会草率或者不负责任地使用“暂停”工具，但是这样的情况并没有发生。在那些员工“暂停”作业的案例中，他们当时确实需要专家的帮助。相应地，新的工作流程逐渐建立了起来。该方案在这家地方公司中获得了巨大的成功，最终阿尔法电力公司在高层的重视和支持下，决定在全公司推广这种工作方法。

请注意，这种允许员工自己决定“暂停”工作的做法，意味着员工可以拒绝继续做上司认可或明确命令的事情，这实际上是改变阿尔法电力公司现有文化中等级规范的一种具体方式。还应该注意的就是，总是服从命令的旧规范现在已经被破坏，但是“在必要时我们有权力也有责任暂停工作”的新规范还没有被大家完全接受，现在仅仅是新的工作方式得到了认可。但是，新的文化还没有形成。从长远来看，新文化元素的形成依赖于新的工作方式能否成功地让公司变得更加负责和高效。与此同时，公司管理层接受这种新工作方式就是一个明确的信号，它表明过去阿尔法电力公司围绕EH&S事务形成的等级文化正逐渐在向给员工授权的方向演化。

工会安全委员会

虽然阿尔法电力公司在环境领域的新工作方式已经越来越清晰，但是在安全领域却仍然还存在一个问题。因为在该公司内部存在这样一种规范：不要供出你的同伴。阿尔法电力公司的愿景非常清晰：安全需要团队合作来保证，团队内的每一个成员都有责任确保其他成员遵守安全规范。如果发现有任何一个成员没有佩戴安全头盔或安全眼镜，其他团队成员就有责任指出并要求他改正。但是，这么做意味着员工需要抛弃通过个人英雄行为来完成工作默认的英雄主义信念，也意味着他们需要抛弃员工可以自主决定穿戴规范。

为了解决这个难题，有必要再次寻找一个企业内部创新的例子。阿尔法电力公司某部门的劳动管理安全委员会决定，日常的安全检查和事故后的分析工作，不能仅仅由安全专家来完成，还应该有同级别的员工一起参与。如果其他团队的员工指出某一团队的成员没有穿戴安全装备，这无疑比从主管或者专家那里获得的此类信息更加重要。在有些部门，应该由工会成员而不是安全专家或管理者来承担工作巡视和安全检查工作。这些工会成员在接受了相关的培训之后，在让员工规范穿戴个人防护设备方面比过去做得更好。

员工参与设备的重新设计

另一个企业内部创新的例子来自于一个发动员工参与设备改进的部门。该部门的一些工程师发现他们的安全设备很笨重，并且使用起来很不舒服。但是，他们并没有选择通过传统的培训让员工学会使用新设备的做法，而是组建了一个员工小组来重新设计他们正在使用的设备，目标是让这些设备在工作中可能遇到的特殊情况下也同样适用。后来的实践证明，这种发动员工对设备进行重新设计的方法在很多领域中都取得了成功。

特别工作小组的工作方式

在阿尔法电力公司内部，围绕环境和安全事务演化出了一系列新的工作规范，为了将这些规范制度化，该公司的董事长成立了一个高层委员会，将这些工作规范变成了明确的原则，并成立特别工作小组负责将它们嵌入到面向整个公司的推广计划之中。由于其中有一条原则是“追求永恒的进步”，另一条是“为成功庆祝”，特别工作小组不仅在不同单位中寻找优秀的榜样，还提名他们在每月一次的奖励午餐中向公司高管展示各自取得的特殊成就。每次都会有四个团队获此殊荣，这种月度午餐会的做法逐渐成为惯例，也成为该公司“新文化”中的一个重要元素。

还应该指出的是，在“追求永恒的进步”这一原则的指导下，公司内部所有类型的变革项目都可以被整合进入整体的变革计划。因此，包括冲突处理、六西格玛（Six Sigma）、机构重组、质量圈以及员工调查等项目都不再是他们各自的变革活动，而是被视作公司整体变革计划的特定元素或组成部分。

给管理者的启示

新的思维和工作方式包括利用有助于推进变革的文化元素和面对阻碍变革的文化元素。变革企业文化元素的过程包含了第6章中所描述的所有环节，尤其是“怎样创建心理安全感？”这一变革的实现，依赖于对变革影响感受最深的员工的深度参与，尤其是当变革计划涉及员工规范时候。通过管理命令改变不了这些规范。只有整个团队才能够决定抛弃某一特定的规范并开始考虑不同的选择。

通过阿尔法电力公司的这个例子可以看出，企业发展中期的文化变革过程包含多个环节，并且在某种程度上可以说，这样的变革没有完结的时候。当一些工作流程实现制度化并稳定下来时，其他证伪性信息的出现将会引发新的变革活动。企业文化中的一些元素被改变的同时，另一些元素也得到了巩固。例如，随着更多员工和工会的参与，严格的等级制度逐渐演化为更加强调授权的新工作方式，但与此同时，对员工培训的重视却进一步加强了。随着目标从重视环保转变为更加强调安全，团队规范的重心也由原来的个体自主性往成员之间的相互关心转变，这成为变革项目更加关注的内容。

企业不同，引发中期文化变革的因素也会不同。不过，文化演变的机制总是不会超出前面已经介绍的几种文化变革方案，包括并行系统的创建、有效的变革管理团队以及“五步”变革过程。

QUESTION

◎想一下你所在的企业中强有力的文化是什么？若有，具体是什么？对员工的工作有什么影响？

◎在你看来，你所在的企业当中，核心文化有哪些不合理之处？你怎么对待和处理这些不合理的文化？

◎你都经历过怎样的企业文化变革？你认为这些变革成功或者失败的原因是什么？

◎在你经历的文化变革中，有哪些是真正被接受了，哪些没有？没有被接受的原因是什么？

强有力的文化在创造企业效益方面，是否总是具有优势？我们必须基于企业不同发展阶段的角度来重新审视这一问题。正如在第7章中提到的，在企业的成长阶段，强有力的文化是一种优势，同时建设强有力的文化也是企业需要努力实现的目标。因为强有力的文化有助于员工产生认同感，同时为员工应以何种方式思考提供方向，这使得企业可以减少正式的控制流程。然而，企业的不断成长带来了文化的不断分化和原有工作熟悉性的丧失，正式的控制流程变得越来越有必要。除了涉及企业文化核心元素的亚文化，其他原本构成企业优势的亚文化也逐渐失去其意义。

涉及企业核心文化元素的强有力的文化仍然是一个优势，但是其文化中所有元素是否还具有整体优势却已经是个问题。可以确定的是，每种亚文化的核心元素仍然很强势。但是随着企业的运作越来越依赖于具有不同亚文化的不同部门在其所处发展环境中的有效性，整体企业文化的优势这一概念变得不再有意义。事实上，亚文化的多样性本身就是一个优势，因为当环境发生改变时，它能为企业提供多种适应新环境的途径。

在这一章我们必须面对一个更深层次的问题：当企业文化中的核心理念随着企业的成长壮大而不再有效时，将会发生什么？

变革改造核心文化中的无效元素

企业的持续成功创造了坚定的共享理念，这种理念将成为强有力的企业文化的核心。 如果内部和外部环境保持不变，这种强有力的文化仍然是企业的优势。然而，如果环境有所改变，一些原本是企业优势的共享理念反而可能成为企业发展的障碍。以下几种情况将会促使这一问题的发生：

第一，市场的饱和或者行业产能的过剩，导致企业的成长陷入困境。例如，因为工业化学品市场的饱和，汽巴-嘉基公司不得不急剧缩小生产规模。

第二，专利权的过期改变了企业发展的外部经济条件。例如，随着专利权到期，汽巴-嘉基公司首次意识到，其制造方法中的一些效率低下现象，进而不得不实施严厉的成本削减计划。

第三，市场上产品同质化现象的加剧使得所有的生产商不得不进行价格竞争。例如，随着“傻瓜用户”规模的快速增加，数字设备公司发现愿意为他们的创新型产品买单的专业级用户规模严重萎缩，创新成本因此成为其发展面临的一个重要问题。

第四，技术的创新使得原有的产品面临淘汰，而那些有助于企业发展的适应性创新却可能得不到企业核心文化的重视。

第五，新来的领导者不认可或不重视在企业创建过程中形成的核心理念。这可能是因为拥护原有核心文化的领导者的离开，并且未能找到拥护相同价值观和理念的接班人，或者是因为董事会想要改变企业现有的核心文化，有意引进持有不同价值观的外来者。

如果企业文化中的核心元素不再有效，那么前几章所描述的一般性变革或精心管理的文化演变将变得不再重要，因为在这一阶段，高层领导者会在情绪上抗拒变革。要撼动他们这种情绪上的抗拒和否认，往往需要强大的证伪性力量。通常只有经济衰退、丑闻、法律诉讼或董事会行动等因素，才能突破高层领导者的这种抗拒并开启变革进程。那么接下来我们可以做些什么呢？

企业的规模并不重要，重要的是企业的年龄和发展历史，因为它们决定了企业核心文化元素的强度。 如果企业拥有悠久的成功历史，并在长期的发展过程中形成了关于自身和外部环境的特定理念，那么这样的企业不大可能愿意去改变和重新审视这些理念。即使员工意识到了这些理念的存在，他们也可能会选择继续坚持，因为企业过去的辉煌已经证明这些理念的合理性，并且这些理念也是他们自豪和自尊的重要来源。这些理念现在发挥着“过滤器”的作用，使得企业的关键管理者难以理解并接受那些有助于企业生存和发展的替代策略。

汽车公司无用的变革

目前形势还不明朗的美国汽车工业就是一个现实的例子。任何时候都必须保持企业利润率的最大化是通用汽车公司（General Motors）企业文化的核心理念之一。因此，为了生产利润率更高的运动型多功能汽车，通用汽车公司放弃了在油耗更低的土星汽车或电动汽车上的投入。尽管有大量的证据表明日本汽车因为更加省油而获得成功，可是通用汽车公司仍然不认为自己需要变革。此外，通用汽车企业文化还拥有另一个核心理念，即严格的“命令-控制”型流程是制造汽车的唯一方法。因此，尽管土星公司试验表明在汽车制造过程中采用协作模式（例如倡导自主工作团队的“斯堪的纳维亚模式”）可能更加高效，可是通用汽车公司却并未将这一试验推广到其他部门。

有意思的是，我们曾经在20世纪70年代测试过许多不同行业的管理者对Y理论的信奉程度（见第4章关于麦格雷戈理论的探讨）。美国汽车公司的管理者在这个维度上的得分最低，说明他们更信奉X理论（即认为人们缺乏努力工作及为企业目标投入的源动力）。在另一家大型汽车公司开展的企业学习研究表明，那些重视分工合作的设计团队工作速度更快，并且成本花费也更低，但是该公司的高层管理者既不理解设计团队采用的这种创新性的工作方式，也没有尝试将这种模式复制到其他项目中。

这其中的关键在于，如果证伪性信息威胁到了企业的核心文化理念，那么这些信息往往会被忽略、否认或者合理化地舍弃掉。 企业可以聘请外部顾问来说明现有文化不再有效的原因，并提出明确的备选方案。但是，不论外部顾问的建议如何明确和具有说服力，那些与企业文化的核心元素相违背的备选方案都难以被理解。即使能够被理解，这些备选方案也会被否认或者被合理化地舍弃掉，因为新方案会引发学习焦虑。这看起来似乎相互矛盾，因为证伪性信息引发了大量的生存焦虑。但是，如果企业文化的核心元素本身不再适应企业发展所处的环境条件时，真正的问题是人们甚至都想象不出真正的新工作方式可能是什么样子，或者以不可行或不受欢迎为由直接拒绝新的工作方式。

前几章曾引用过一个生动的例子，数字设备公司研发不出一款可以与IBM的个人计算机展开有效竞争的产品。数字设备公司的所有高管都认识到他们应该进军PC市场，但是他们却仍然视专业级用户为首要的目标人群。在这一市场定位与“市场决定一切”的核心理念共同指导下，数字设备公司研发了三款PC产品，只是每一款都太精致、太昂贵并且复杂到难以使用。数字设备公司的工程师完全沉浸在他们对计算机本质和市场的传统理解之中。他们相信自己正在设计一款真正有竞争力的PC产品，结果却惊讶地发现三款产品都在市场竞争中落败了。

企业文化的发展障碍

◆市场饱和与行业产能过剩，导致企业发展停滞不前。

◆企业专利权过期使得企业发展的外部经济条件变化。

◆市场上商品逐渐趋同，使得各企业进行价格竞争，创新成本成为阻碍企业发展因素。

◆急速创新的技术得不到企业核心文化的重视。

◆新任领导不重视企业原有核心文化，导致在领导换任的动荡时期，企业内部矛盾加剧。

解决办法

◆破产/转型

◆合并/收购

可能的变革途径

在企业发展放缓、衰退迫近的情况下，改变企业核心文化理念的方式主要有以下两种：

1.破产/转型：破坏现有文化的核心部分并实行新的管理方式，建立新的适应性更强的行为模式，然后开始新文化的建设进程。

2.合并/收购：通过合并或收购的方式重组企业，以此来破坏原有的组织结构及其文化。

在这两种情况下，要想改变原有的企业结构并发起文化变革的项目，往往需要新的强势型变革管理者或变革型领导。企业文化变革的人力成本总是很高，因为新的管理者会发现若想快速改变企业现有文化中的核心价值观，就必须开除或解雇那些原有核心价值观的拥护者。

这一层面的文化变革并没有固定的模式或者流程可以依循。不过，通过仔细审视汽巴-嘉基公司和数字设备公司的例子你会发现，当企业现有文化中的核心理念的环境条件不再变化时，企业还是可以采取一些特定的措施。接下来，我们先来看汽巴-嘉基公司的温和型变革，即在保护大多数现有文化元素的基础上改变其中某一个特定的核心文化元素，然后再看数字设备公司的激进型变革，即同时破坏多种现有文化中的核心元素及企业固有的组织结构。

汽巴-嘉基公司的温和型文化变革

汽巴-嘉基公司的文化变革过程是一个很好的针对企业现有文化中的核心元素进行温和型变革的案例。经济和技术方面的需要使得它不得不改变其企业文化中的一个核心理念，但是其文化中的其他元素仍然可以在转型过程中发挥积极作用。20世纪70年代末，汽巴-嘉基公司的化学制品部门因为开始出现产能过剩问题面临精简，而其制药部门却比竞争对手具有更好的盈利能力。正如前面章节中提到的那样，当时汽巴-嘉基公司的区域性公司和部门的管理已经变得比较精简，但是其位于巴塞尔的总部却并没有这样。一线单位正在给总部施压以推动汽巴-嘉基公司总部的精简化。

提升制药部门的运营效率是汽巴-嘉基公司发展的正常过程，但是在总部实施人员精简计划却意味着要背弃企业文化中“做一家终身雇主”的核心理念：承诺为员工提供工作保障，永不裁员。并且，总部人员管理工作中长期形成的家长式作风和任人唯亲现象，也让裁员计划的实施变得尤为艰难。

在这样的背景下，汽巴-嘉基公司实施了一项为期三年的改进计划。虽然领导者将这一改进计划视作公司的一次“转型”，但是它也同样契合我在上一章中介绍的精心管理的文化变革模型。由公司高管组成的专项工作小组（其功能相当于文化变革督导委员会）和一个并行系统，共同确定了25个致力于实现公司未来愿景的独立性项目。这些项目涉及了诸如改造流程、节约成本、整合技术及裁员（尤其是在化学制品部门和总部两个单位）等各个方面的改进工作。

随后，由汽巴-嘉基公司高管组成的工作小组前往各个部门，详细说明具体应该怎么做并提供相应的支持性资源。在这些沟通会议上，工作小组向所有员工详细描绘了公司未来的发展愿景。并且，高管的亲自出席让所有人明确意识到这些发展目标代表了公司领导层的意志，不容商议。这将会是一次严肃认真的转型。每个项目都由专门的项目经理主持，并且还有一位董事会成员对其实施情况进行监督。督导委员会则每月举行一次会议，追踪所有项目的进展状况并进行必要的干预。整个变革计划为期三年。

在这三年时间里，每一个项目团队都需要设计出能够如期实现其自身发展目标的变革计划。例如，受专利保护的影响，很多部门中仍然存在一些效率很低的生产流程。随着专利保护期限的结束，这些部门必须大幅度地重新设计其生产流程，以使其产品在成本方面具有足够的竞争力。而制药部门则启动了一项有关市场和财务管理的变革计划。管理层不得不转变“研发中心总是能够研发出足够多的新药来支撑部门的发展”的固有理念，转而接受“未来新药的研发将会越来越困难”这一新观念。因此，他们的工作重心就要转移到如何提升在销售方面的竞争力，以及更好地控制成本方面，以此保证产品的利润率。其中，大多数项目都采用了我在上一章中所介绍的变革管理流程。

工作小组面临的最大挑战是如何在破除终身雇佣制的同时，提供员工所需的工作保障。而在汽巴-嘉基公司的化学制品部门和巴塞尔总部，大规模的裁员迫在眉睫。完成这些工作必须借助于企业文化中其他核心元素的支持，尤其是“友善地对待员工”这一理念。与“从不辞退员工”相比，“友善地对待员工”无疑是更加核心的理念，正是该理念使得汽巴-嘉基公司可以通过一种关怀和人性化的方式完成其裁员计划。

在强烈的家长式作风的影响下，汽巴-嘉基公司对裁员程序进行了精心地设计。首先公司的老板或高管会找每一个将要被辞退的员工谈话，向他们详细地解释公司必须怎么做以及为什么这么做。公司并没有发布任何形式的解雇或辞退通知。管理层都接受了有关怎样更好地与员工沟通方面的培训，以让每个人都能够感觉到公司认真考虑了他自己的情况。

除了上述提到的高层亲自出面沟通以外，汽巴-嘉基公司还创新性地使用了其他很多方法，包括最大化利用提前退休方案，尽可能减少摩擦，提供优厚的离职补偿和有助于寻找新工作的职业辅导。更重要的是，公司还为被辞员工提供过渡期咨询或工作兼职的机会。例如，一位人力资源部的高级员工被解雇以后，公司为他提供了一个为期六个月的咨询研究项目机会，这么做既保护了他的自尊，并且也为他提供了一个合适的经济过渡。

汽巴-嘉基公司的经验启示

在刚刚介绍的汽巴-嘉基公司文化变革项目中，其企业文化中有关工作保障的核心元素显然得到了改变，但是我之所以称其为一种“温和型”文化变革，是因为汽巴-嘉基公司企业文化中的其他核心元素不仅没有改变，而且实际上还推动了变革项目的顺利进行。虽然所有的项目都在谈“文化变革”，但是实际上汽巴-嘉基公司正是借助其原有的威权体系、等级制度、团队合作以及忠诚和服从的传统，在每个部门及其核心的人际关系中开展重要变革的。最后，汽巴-嘉基公司的管理层都认为，他们其实是强化而不是改变了现有的文化。他们认为自己一直在友善地对待员工，即使公司在业务领域实施重大变革时也是如此。

诸如改变商业实践、降低成本、裁员等活动，不一定都会涉及整个企业文化的变革。相反，汽巴-嘉基公司的案例还表明，企业可以通过利用其现有文化中的其他核心元素，来处理企业发展中遇到的问题，以及改变现有文化中一些已经失效的核心元素。 在阿尔法电力的案例中，我们也可以看到类似的文化变革方式，公司在改变现有文化中的一些外围元素时，并未遇到太多文化上的压力。一方面，重视环境保护并没有挑战阿尔法电力的核心文化。而另一方面，“成为一家更重视安全的企业”这一愿景则与员工或工会亚文化中的一项核心元素——“我们不会出卖同事”，发生了冲突。员工会互相告知应该怎样安全地工作，但是他们不会向主管报告同事的不安全操作行为。当亚文化持有的群体规范本身就是企业现有文化核心内容的一部分，并且这些亚文化的存在对实现企业的绩效目标不可或缺时，除了让亚文化也参与到致力于让其变得更加安全的变革进程中来以外，将再没有别的办法。我在前面的章节中已经介绍过一些这样的程序。我们还应该意识到，除非群体规范支持员工之间互相监督对方的行为，否则企业的安全管理就不可能达到理想的水平。

数字设备公司的激进型文化变革

如果经过规划和管理的文化变革（就像第8章和上面汽巴-嘉基公司的案例中介绍的那样）在帮助企业实现愿景方面产生不了理想的效果，那么实施变革的领导者将不得不寻求更加激进的措施。其中，最常见的一种做法是引进一名持有与企业现有核心文化不同价值观的外部人士任CEO。当然，如果在企业现有的亚文化中能够找到一位具有“文化融合者”特点的管理者，他也可以发挥类似的作用。

董事会通常会授权新CEO带领公司实施重大转型，同时或明确或隐晦地告知他必须在多长时间内改善公司的业务状况。这种做法的一个极端版本就是从外部引进一位知名的转型管理者，他必须承诺立即采取必要的措施，以让公司的财务状况回归正常状态。这些措施通常包括大量辞退公司现有的高管，重组或出售盈利状况欠佳的子公司，解散工会，与其他公司合并或者为出售企业而做相应的准备等。

通用电气公司授权杰克·韦尔奇（Jack Welch）、IBM引进郭士纳以及柯达（Kodak）选择乔治·费舍尔（George Fisher）都是这方面的例子。就在我写这本书的时候，美国国会正在商讨，未来的美国汽车工业需要哪种类型的领导力，以此作为向汽车行业提供其所需贷款的交换条件。至少汽车行业的新“独裁者”应该熟知在一家年迈且濒临死亡的企业中文化的动力机制，同时意识到要改变美国汽车行业一些固有的核心文化理念有多么困难。

数字设备公司遇到了严重的发展危机。由于各方面的原因（我在这本书的很多地方都曾提到过），20世纪80年代的数字设备公司发展缓慢，效率低下。当时，竞争空前激烈，公司的市场空间越来越窄，并且它在成本控制方面做得也不如竞争对手。随着PC的逐渐普及，强调创新的核心文化已经变得不再像以前那么重要。数字设备公司的管理文化太过强调平均主义，决策过程也过于缓慢。并且，各个子公司的力量也已经过于强大，都不愿意向公司的核心战略看齐。肯·奥尔森试图让公司的发展方向更加一致，但这却遭到了几个工程经理的挑战，他们认为自己更了解市场，可是各自关注的重心却相互冲突，因为他们每个人都持有一套解决公司发展困境的方案。他们在公司未来发展的战略目标以及实现目标的手段方面激烈交锋。数字设备公司在裁员方面做出了很大的努力，但是公司董事会的评估表明，这些努力还远不能改善数字设备公司的发展状况。

1992年末，肯·奥尔森在压力下选择辞职，公司的董事会提名半导体公司的副总裁罗伯特·帕尔默（Robert Palmer）担任CEO一职。帕尔默之所以能够战胜肯·奥尔森，是因为他曾经在数字设备公司工作过一段时间，他了解公司，而同时他又会坚持用他自己的方式来解决公司在发展中遇到的问题。这次变革是一个从亚文化中引进具有“文化融合者”特点的管理者的例子，半导体公司的亚文化基于的是完全不同的管理理念，这使得帕尔默可以带领数字设备公司实施重大转型。

如果新来的变革管理者发现，企业现有的文化是阻碍变革的主要力量，他将不可避免地对现有的文化进行改造。很多管理者也必须迅速调整他们的思维和行动方式，否则他们要么被公司解雇，要么被最初持有不同价值理念的管理者取代。有时一个强势且魅力非凡的领导者也能够在现有的管理层中实施变革（或许通用电气公司就是个好例子）。数字设备公司的案例表明，企业现有的管理层往往支持曾经支撑企业取得成功的旧文化，但在开始解决企业发展面临的问题之前必须替换掉他们。因此，我们不应该对企业无需花费大量人力成本就完成重大文化变革的可能心存幻想。为了抛弃原有的文化理念，企业就不得不替换或摆脱那些原有文化的拥护者。

随后的几年时间内，帕尔默实施了包括集中决策、严肃纪律和裁撤效益低下的部门等在内的多项重大变革。其中最为重要的是，他摆脱了大多数数字设备公司原有文化的拥护者。有些人被辞退，有些人被提前退休，还有很多人选择了辞职，因为他们不能适应新的管理体制。为了创建一套更加专制和强调纪律的等级制度，所有人一致认为应该抛弃公司的原有文化。帕尔默从外面引进了许多拥有不同经验、技能和持有不同管理理念的人。这一转型使数字设备公司变得更加精简和高效，这也是它得以在1998年被康柏收购，并最终在惠普收购康柏时并入惠普的重要原因。

那些留在数字设备公司的员工则常常为原有文化遭到破坏而感到痛惜，他们中的很多人陆续选择了离开，并创建新的企业以重拾公司原有的文化。许多人对原有的文化拥有非常强烈的感情，为此他们成立了一个“老友会”，同时创办了一份通讯简报以联系彼此。此外，他们持续地定期聚会。那些前往其他企业工作的人则试图在新企业中建立那些原来在公司行之有效的规范。但令人感到奇怪的是，尽管数字设备公司的企业文化遭到了严重的破坏，但是同样的文化却作为一套经营理念在众多前员工那里保存了下来。

数字设备公司的这一案例带给我们的一项重要启示就是，企业文化的变革不可能依靠现有的高管团队来完成。 因为现有的文化造就了数字设备公司最初的成功，他们已经习惯了原来的工作方式。要建立新的工作方式，帕尔默不得不从外部引进另一个高管团队。虽然这么做不知道是在数字设备公司内部创造了一种新的文化还是让数字设备公司从此走上了一条经历更多转型和变革的道路，但是有一点很明确的是：这么做改善了数字设备公司的经济状况，并足以使其成为对康柏有吸引力的并购目标。

数字设备公司经验启示

数字设备公司的经历带给我们的首要启示在于：要想改变一家企业的核心文化理念，就必须摆脱那些原有文化理念的拥护者，但是即便这样，那些文化理念也会在其他企业中得到再生或重现。 在企业中，文化的破坏是一个残忍和痛苦的过程，但是从前员工坚守那些伴随他们成长的文化价值理念的程度也可以清晰地看到，数字设备公司的企业文化仅仅只是在公司内部遭到了破坏，在他们的头脑中却并没有受到破坏，仍然保留在那里。

第二个启示来自对企业转型失败的观察和思考。来自外部的新领导者必须对企业原有的文化足够熟悉，以了解需要对那些文化元素进行改造及将会遇到怎样的抵抗。 具有“文化融合者”特点的外来者在这方面具有一定的优势。我在介绍琼斯食品公司的案例（第7章）时曾经提到，创始人的死亡及其副手的退休使其面临严重的发展危机，该公司试图从外部引进强势的领导者，但是，该家族企业原有的文化太强大了，以至于前三次变革都以失败告终。直到后来琼斯家族请回那位曾经在琼斯食品任职过一段时间，之后又在其他公司取得成功的人时，他们才真正找到了那个能够掌控琼斯食品文化变革的人。

苹果公司（Apple）与琼斯食品的故事有点类似，约翰·史考利（John Sculley）与随后的吉尔伯特·阿梅里奥（Gilbert Amelio）显然没法给苹果公司带来所需要的变革，所以董事会后来重新请回了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），他熟悉苹果公司的文化，因为他自己就是苹果公司的创始人之一。乔布斯在改造苹果公司方面取得的成功反映了几个文化命题：第一，他回归到了自己对产品的最初理解——“嬉皮士的玩具”，并将这一产品理念拓展到了更广泛的人群。第二，他在苹果公司外的其他工作经历中积累了一些商业与管理方面的重要经验和教训，然后将他们带回到了苹果公司并让其重新焕发活力。

韦尔奇在通用电气的成功无疑与他成长在这个公司有关，郭士纳在IBM的成功也极有可能与他重新拾回一些伴随IBM成长，而曾经遭到严重破坏的市场价值理念有关。虽然这些案例常常被视作企业的转型和重大的文化变革，事实上他们更像是在改造一些已经失效的核心文化元素的同时，复兴一些曾经遭到严重破坏，但现在是企业生存所需要的文化元素。这类企业转型中的变革层次有其特定的组织和财务逻辑。一个人不大可能从计划变革的视角来实施这样的变革。如果你所在的企业难以找到合适的外部领导，那么你就必须做好经历长期痛苦的人事动乱的准备。

在所有案例中，我们应该明确的是，只有数字设备公司属于一家企业原有的核心文化真正遭到破坏的例子，尽管后来那些文化理念仍然存在于前员工那里。而在其他的所有案例中，虽然企业原有文化中的一些元素遭到了破坏，但是其他的核心理念仍在，事实上它们还扮演着驱动变革的引擎的角色。可见，要想完全破坏一种强势的企业文化并不容易。

变革领导者和变革代理人

前面几章关注的是企业文化和亚文化的演化、学习和变革过程。在当前的大多数企业中，企业并不能完全依靠文化演化来解决其发展中遇到的问题。无论是在始创期、中期还是成熟或衰退期，企业都需要具有变革精神的领导者和管理者。这些人需要具备哪些特点呢？

具有变革能力的领导者可以是那些能够在企业内部创造足够差异性以激发员工去改变、并且能够在随后组织和管理好变革进程的人。 这两个环节缺一不可，不过并不要求必须由同一个人完成。

变革领导者应具备的特征

◆值得信赖。不管他们说什么，员工都深信不疑。

◆愿景清晰。他们所描绘的愿景必须清晰明确并具有可行性。

◆详细阐明愿景的能力。他们必须能够以口头陈述和书面表达的方式描述所观察到的现象，及其对企业未来发展的启示。他们也必须能够将未来的愿景落实为期望员工表现的新行为。

◆理解企业不同发展阶段下的文化动力机制。

◆根据企业发展的阶段、规模及商业/技术/文化背景创建实施计划管理项目所需的管理流程。

动力一旦被激发出来，变革代理人（之前我称其为“变革团队”）就可以着手制订各种各样的方案以完成变革。上面“企业文化洞察”专栏中列举的第4和第5点对变革代理人来说尤其重要，因为实际采用的变革方案必须与企业所处的内外部环境条件保持一致。太多的变革项目将所有的企业发展问题等同对待，但是我们知道，企业文化就像一个人的人格一样有其特殊性，企业如果想要获得学习和成长，就必须考虑到这些特殊性。 正如心理咨询师必须与来访者人格中的独特面打交道一样，实施文化变革的领导者和代理人也必须与企业文化和亚文化的独特面打交道。

变革代理人和变革领导者可以是同一个人，也可以不是。他们不需要处于正式的领导位置。事实上，如果参与变革的动机已经被激发出来，相比表面上的领导者，他们作为变革的催化剂或推动者可能发挥更大的作用。实施图8-1中所描述的各个环节的工作是他们最重要的工作。

变革领导者可以指明企业发展的新方向、新价值理念和新的发展愿景，但是通常是作为临时性并行系统的变革团队决定着企业发展所需要的新的思维和行为方式。因此，变革团队必须能够发挥流程顾问的作用，同时还要能够承担变革实施各个阶段中的诊断和干预工作。

给管理者的启示

下面是最近这四章的一些主要观点：

第一，我们在第6章中讨论了任何需要同时摒弃和学习的变革机制都会涉及的心理和社会动力机制。企业的变革过程常常始于证伪性信息的出现，管理者意识到现有的一些文化理念已经失效，我称其为“生存焦虑”。在确认企业发展面临的问题之后，管理者会提出企业未来发展的愿景，即需要学习的新事物。这种新的学习必须阐述为清晰、明确的行为方式，并且正是这种阐述引发了对变革的抵制和防御性拒绝，我称其为“学习焦虑”。重要的是要明白，企业的变革进程遇到员工的抵制是正常现象，只有当学习者在心理上感觉到安全时，新的学习才会发生。

转变型变革的原则之一是，只有在生存焦虑大于学习焦虑时，员工学习企业期望的新行为的动机才会出现。但是另一条原则是，通过给学习者提供心理安全感来降低其学习焦虑是实现这一状态较好的方法。 审视创造心理安全感所需的所有条件，你就会明白为什么企业的转型性变革如此困难和耗时的原因。此外，如果需要改变企业文化的核心元素时，精心计划的变革方案可能不再有效，这将使变革领导者采用这一章所描述的更为激进的方式。

第二，我们探讨了在一个计划内变革程序中，变革团队怎样成为一个管理整个变革流程（图8-1中所描述的各个环节）的临时并行系统。为了确定企业现有的文化将给变革进程带来怎样的帮助或阻碍，我强调必须让变革目标——新的思维和行为方式，做到非常具体。企业在发挥现有文化的促进作用方面做得越好，就越容易实现变革的目标。如果现有的文化元素是变革的障碍，那就必须设计新的变革方案对其进行改造。有时候这些方案非常激进，就像我在这一章中所描述的那样。但是，我们不能想当然地以为任何变革都是一场企业文化的变革。

如果想要在不破坏或重组企业的情况下真正改变现有文化中的基本理念，实现这样的转变将需要5～15年或者更长的时间。企业需要花时间用于创建并行系统、学习新理念，然后设计能够将新理念引入原有企业的方案。回头去看一下第1章介绍的宝洁公司的案例，它花了整整15年的时间才真正让所有的工厂接受新的制造体系。

变革代理人，请不要试图缩减上面的变革环节。即刻采取行动并宣布导入文化变革项目的诱惑非常大，但是在涉及文化事务时，一开始你最好慢一些，确保自己在采取重要变革举措之前已经弄明白新的思维和工作方式是什么，以及企业现有的文化将发挥怎样的促进或阻碍作用。弄清楚现有的文化将给你带来怎样的帮助尤其重要，即你怎样借助于现有文化来完成所需要的变革工作。

信息技术的使用带来了工作方式的改变，增加了企业的复杂性，导致了拥有较大文化单元的企业内部亚文化的改变。伴随着全球化，企业之间的文化和亚文化的冲突和问题也日渐突出。因此，未来的企业领导者要致力于在多元文化世界拓宽自己的视野，提升与在思想和情感体验方面完全不同的与人共事的能力。

EDGAR

H. SCHEIN

QUESTION

◎试着回想一些你当时确实误解了其他人意思的场合，问问自己可能是哪些文化偏见导致了你出现这些误解。当你与来自另一个行业亚文化群体的成员交谈时，最有可能发生这样的事情。

◎回想一下当初你是如何学会使用信息技术的。你还记得在学习过程中你和你的老师之间发生的误解吗？

◎请你想象一下，当进入到另一种民族文化环境时，你怎样确保自己将文化误解降到最小？

多元文化问题

涉及两家企业合并、一家企业被另一家企业收购、两家企业进行合资或者来自不同文化的成员组成一个新群体时，都会发生文化相遇的问题。企业间进行合并时会努力促成两种文化间的融合，并不一定非得从中确定一种文化作为新企业的主导文化。在企业间的收购过程中，被收购的企业则自动成为收购方大文化中的一个亚文化群体。在合资过程中，新成立的合资企业必须从头开始整合两种不同的企业文化。而在新群体形成的过程中，任何一种文化都难以成为新群体的主导文化，来自不同文化的个体必须找到一种能够让大家共同接受和认可的工作方式。

上面提及的这些情景与我们前面探讨过的内容存在本质上的差异，因为它们都蕴含了不同国家、行业或企业文化之间的相遇问题。对于生活在某种特定文化背景下的个体而言，只有他们自己的文化才是对日常事物进行感知、思考和反应的正确方式。任何一种文化都可能对其他文化存有看法和偏见，但是显然我们自己的文化才总是“正确”的那一种。因此，与前面几章我们探讨的企业变革问题相比，领导和管理跨文化的企业、项目、合资公司及团队是一项更大的挑战，因为这中间涉及多种不同的企业文化和亚文化。

这些问题在一些医疗企业中非常普遍，尤其是需要处理具有各种不同文化背景的移民的医疗问题的企业。具有不同文化背景的移民在医疗问题的处理方面持有不同的标准和价值观念。不仅医生在诊治过程中给病人做各种说明时会存在语言沟通方面的障碍，而且病人可能还会认为医生给他们开的药物有害，私下里拒绝服药。例如，一家由来自意大利和加拿大两个国家的企业组建的合资公司就遇到过这样的问题。在这家公司里，经常会有很多重要信息以备忘录的形式从加拿大总部传送过来，但是这些重要信息根本没有得到意大利籍员工的重视，因为意大利人认为凡是重要的信息都应该私下里单独沟通。在他们看来，以备忘录的形式沟通重要信息是对他们的不尊重，他们当然有足够的理由不予重视。

不同行业文化间存在的差异也会产生类似的问题。当年，汽巴-嘉基公司的高层准备通过实施一项管理能力发展项目来提升其市场营销技能时，就曾遇到过这样的问题。该项目的目标人群是汽巴-嘉基公司内部化学、农业和制药方面的管理者。但是，当这些管理者发现，他们将要一起参与该项目时，立刻就犹豫起来，因为他们认为化学、农业和制药这些部门的市场营销之间差别太大了。一个向医生推销药品的人和一个在田地里向农民讲解化肥新品的人之间，怎么会有共通之处呢？很显然，该项目的设计者并不这么想，他们认为一些具有普适性的营销准则，各个部门的人都可以并且应该学习一下。但是，要让这些来自不同行业的管理者认可这一点可不是件容易的事情。

在这些拥有多元文化的企业中，还存在一个更深层次的问题：他们在最初成立的时候都没有重视企业文化问题。不管我们谈论的是企业间的合并、收购、合资还是临时性的合作或工作小组，左右最终决策的往往都是经济、战略和政治方面的因素。人们想当然地以为新组织一旦成立，企业文化方面的问题自然也就会迎刃而解。即使在交易完成前的调查中考虑到了企业文化，抑或事实上很多这类企业的失败最后往往都被归因于企业文化间的不匹配，文化因素也不可能发挥核心作用。

以企业间的并购为例，由于新成立的企业没有任何共享的历史，因此其中的一方或者另一方可能会觉得低人一等，进而产生威胁、愤怒和防御心理，这将加剧文化间的分裂、竞争、融合或冲突问题。在这样的情况下，我们处理的都是两种或三种不同文化间的沟通问题，这些不同的文化需要花费一段时间来彼此适应。

全球化导致的“合作体”

在当前的全球化背景下，一系列新的跨文化问题在各种临时性或特殊性的企业中不断涌现。用“合作体”（collaborations）一词来形容这种现象再合适不过了。例如，一个由来自不同国家的成员所组成的联合国健康团队前往另一个国家工作，或者一个来自像斯伦贝谢（Schlumberger）这样的全球性服务公司的工程团队被派往另一个国家协助开采石油等。

合作体的成员可能只会在一起工作一次，之后则再也不会有其他的互动。其中一些核心成员可能还会持续互动一段时间，但是其他成员则可能仅仅在“有需要”的时候才会偶尔露面。此外，合作体也可能会有一段互动频繁的时期，但是涉及的可能只是其中一些个别成员。很多这样的合作体并不隶属于某一特定的组织，要么代表一种组织间的合作，要么其成员根本就不属于任何组织。合作体的成员可能会认为，虽然在完成特定项目期间彼此拥有共同的目标，但是他们不会将彼此视作一个真正的“团队”。合作体的成员之间可能从未谋面，可能相距甚远，也可能仅仅通过通信设备进行主要的交流。另外就是，相比传统的团队，合作体的结构更加松散、临时性更强、流动性更高，并且也往往更多地借助于电子化的交流方式。

不管是从国家还是行业背景来看，这些工作小组本身就已经具有多元文化的特点，因此大多数这种情境下的文化事务与前面探讨的文化变革具有本质上的区别。在前面的分析中，我们探讨了企业内部特定亚文化群体成员发起的文化变革，影响到其他亚文化群体的成员，并因此而改变了整个企业文化元素的情况。在这些情况下，任何特定的部门、项目小组、特别工作小组或者督导委员会可能都包括具有不同国家和企业文化背景的成员，这使得其成员之间在一开始的交流沟通、决策制定和工作表现中就出现潜在的问题。

各种分处不同地区的工作团队、特别小组及其他形式的合作体不断涌现，与企业文化相关的事务也越来越复杂。例如，很多咨询公司正在放弃像麦肯锡（McKinsey）那种同时雇用各个领域的专家，以组建项目团队的做法。相反，他们组建了几乎能够满足客户任何需要的专家库，然后再根据客户的需要把相应的专家召集起来。这些专家可能处于各个不同地方，他们可以在同一个地方工作，也可能在异地工作。文化问题在此类合作体中的表现仍然有待进一步的探索。

应对这些广泛的多元文化问题，我们首先要回顾一下我之前谈过的涉及民族或企业文化的企业间合并、收购及合资问题，然后在本章的后半部分再重点探讨诸如“合作体”这样的多元文化群体。

文化评估在企业并购、收购及合资中的角色

驱动企业采取并购、收购或合资策略的力量，往往源自一些更为表面的因素，如技术兼容或共享、经营目标一致、财务兼容、市场重叠以及产品类型互补等。而我们经常会忽视的是，为了实现同样的目标，两家企业采取的方式可能完全不同。并且，在有关业务和人员管理的深层理念方面，两家企业间也可能相互冲突。同时，我们也极少会注意到那些被认为可能与“文化”有关的内容，具体包括：企业的经营哲学或管理风格；可能影响企业根本理念的技术渊源；有关企业发展使命和愿景的信念；以及企业的内部管理模式等。企业间并购、收购或合资中的这种文化不匹配与财务、产品或市场方面的不匹配一样，都是可能影响企业未来发展的重大风险因素。

企业的并购与收购

以下几个例子能帮助我们更清楚地理解这一点。几年前，通用食品公司（General Foods, GF） [8] 收购了伯格·契夫（Burge Chef） [9] 公司，后者是当时美国一家很成功的汉堡连锁店。然而，在十年的整合努力之后，通用食品公司仍然没能从这次收购中获益。第一，通用食品公司没有预料到伯格·契夫和许多优秀的经理会因为不喜欢通用食品公司的管理理念而离职。第二，通用食品公司并没有雇用一些拥有丰富速食行业经验的管理者，而是任命其自己公司的管理者来负责伯格·契夫的经营工作。这是通用食品公司所犯的第二个错误，因为这些管理者并不了解速食行业的技术和运营情况。他们试图引入许多在食品制造行业被证明是有效的营销技巧，来经营伯格·契夫的速食业务，结果却收效甚微。第三，通用食品公司还将其许多过去被证明是有效的控制系统和流程强加给伯格·契夫，却没有意识到这样会极大地增加运营成本。来自通用食品公司的管理团队一直未能完全理解速食行业特许经营的内涵，因此不清楚究竟应该怎样经营伯格·契夫这样的公司才能使其盈利。最后，通用食品公司还是卖掉了伯格·契夫。事后来看，这显然是因为通用食品公司没能很好地理解速食行业与食品加工制造业之间的文化差异所致。

接下来的另一个案例将更清晰地呈现未能很好地理解所收购的特许经营企业的文化风险将会带来的后果。联合水果公司（United Fruit, UF） [10] 在当时是一家保守、传统和重视道德准则的公司，其管理层一直为公司坚持高水平的道德标准而自豪。该公司在全美范围内收购了一连串在各地享有特许经营权的速食店。但是其管理层失望地发现，其中一家最大的餐馆及其合作的汽车旅馆竟然是当地的一家妓院。这个小镇的所有活动都集中在这家餐馆兼汽车旅馆周围，如果关闭它的话将会给公司带来巨大的经济损失。为此，联合水果公司只能想尽一切办法以避免引起他人的注意。事后，联合水果公司的管理层反思道：“我们是否应该明白冒着如此大的潜在风险做出这样的收购决策可能带来的挑战？我们是否应该更好地了解自己的价值观，进而确保彼此的兼容性？”正因如此，为了维持这项收购的正常运行，同时掩盖潜在的令人尴尬的事实，联合水果公司不得不付出巨大的努力。

第三个例子与两家第一代高科技公司有关，涉及的是对待权威的两种不同理念间的碰撞。A公司的创始人认为“激发员工的主动性并坚持平等主义是公司的成功之道”，并且将他自己的这一信念灌输到了公司的管理理念中。后来，A公司被B公司收购了，而B公司的创始人却是一位持有强烈专制主义的企业家，他极力地塑造员工的纪律意识和规范意识。B公司（收购方）希望得到A公司（被购方）的管理人才，但是A公司的大多数最优秀的管理者却在随后的一年时间内纷纷选择了离职，因为他们适应不了B公司严格的专制管理风格。B公司这位专制的企业家不明白为什么会出现这样的情况，并且对两家公司之间的文化差异也没有丝毫的察觉。

这些案例具有一项显著的共同特征，即收购方对其自身的企业文化以及管理理念缺乏足够的认识。让我们再来看看最近发生的一些重大并购事件，例如，花旗集团（Citigroup）和旅行者公司（Travelers），阿莫科公司和英国石油公司（British Petroleum），克莱斯勒（Chrysler）和戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）等，大家都想知道的是这些商业巨头将如何在整合业务的同时实现文化融合。这些公司几乎都拥有久远的发展历史，这使得它们之间必然存在巨大的文化差异。

那么，两家公司是不是只要在并购交易完成之前，互相进行文化评估就可以了呢？事实上，很多原因可能让这种相互间的文化评估发挥不了任何作用，甚至让这样的文化评估根本就没法进行。其中一个原因是，并购协议在并购交易完成之前必须保密。在并购完成之前，各个企业可以对其文化进行自我评估，但是却无权也不可能真正深入到对方企业了解对方的文化状况。并购前的文化评估之所以发挥不了作用的另一个更加重要的原因，就是我之前提及过的一般性观点：你不知道究竟要评估什么。只有当两家企业真正合并后，他们才会发现彼此间的文化冲突到底在什么地方。以汽巴-嘉基公司为例，正是在收购了埃威克以后，它才意识到原来自己已经围绕取得突破性的科学创新和解决世界性的食品和健康问题，发展出了那么强势的企业文化。

一旦并购交易的结果公布，开展这种正式的文化评估也就开始变得有意义了。参与并购的两家企业会成立一系列的工作小组，双方在这些工作小组中拥有同等数量的席位。接下来，这些工作小组就可以对双方在发展使命、目标、实现目标的途径、评估、校正机制、语言、群体边界、身份地位和报酬分配制度等重要领域的文化标签、价值观和共享默认假设进行评估。这一“整合团队”的工作主要通过以下两种方式中的一种来完成：

1.审查各自的业务流程，以此决定怎样从每家参与企业的文化中吸取精华内容，进而使得不同的文化能够实现一定程度的融合；

2.审查各自的业务流程，迅速决定哪家企业的流程最适合未来的新企业，并将这一流程移植到新成立的合作企业中。

例如，一位曾经策划过惠普公司和康柏公司并购案的整合团队成员，同时也是数字设备公司前管理者的人告诉我，他们从一开始就清楚将这三家企业融合在一起需要花费很长的时间，同时也会引发非常强烈的学习焦虑。为此，他们选择的是对这三家企业的业务流程进行逐个审查，进而确定哪家企业的业务流程最适合未来的新企业，并将其简单地应用于新成立的并购企业中。

在较为彻底的收购案中，即使可能引发被收购企业的管理问题，并购方也会想当然地将他们的一些核心流程植入到新企业的管理中。回想一下，当初汽巴-嘉基公司的首席财务官之所以不同意埃威克的欧洲公司发展其流线型财务系统，就是因为他们认为汽巴-嘉基公司现行的财务系统是“合适的”，并不需要改变。这么做使得埃威克的良好运转遇到了严重困难。在另一个案例中，通用食品公司收购了意大利的新比隆公司（Nuovo Pignone），它不仅将其财务和会计制度强加给这家意大利公司，并且还通过大量的技能培训让新比隆的员工了解通用食品公司的价值观和经营理念，基于此，他们密集地开展了大量工作，将通用食品公司在领导力、问责制度和绩效评估方面的企业文化引入新比隆公司。这些类似的案例说明了共同的一点：事实上，财务会计和绩效评估系统的引入是后续更广泛文化融合的最好开始。将财务系统是对企业健康发展至关重要的业务流程，将这一行为作为并购整合的开始，收购方拥有足够的正当性。通过通用食品公司收购新比隆公司的例子我们可以看到，当意大利籍员工意识到，通用食品公司的财务系统确实很好用时，他们一开始对通用食品公司文化中其他元素的抵制也逐渐减弱了。最终，其他通用食品公司的价值观也因此顺利完成了在新比隆公司的适应过程，同时新比隆公司原有的文化也成功地实现了一系列的演化。

企业的合资

如今全球如雨后春笋般涌现的合资公司不仅涉及不同的企业文化，甚至同时涉及不同的民族或国家文化。两种文化相遇时的一个基本问题就是，两种文化之间必须相互协调、融合或吸收对方的精华。那么，合资方对各自企业内部那些即将进入合资公司工作的员工进行培训，以让他们了解对方企业的文化或企业文化的重要元素这种行为是否可取呢？迄今为止，这一问题仍然没有明确的答案。一方面，从方便双方的交流和避免因违反一些基本原则而给对方带去侵犯感的方面考虑，主动学习对方文化中的语言和习惯似乎非常重要。但是另一方面，这样可能会让员工觉得对方文化很刻板，进而妨碍到后续相互学习的过程。

一家由来自美国和德国的两家企业组建的合资公司中，合资双方均决定围绕对方的文化开展相应的跨文化培训，并且还准备了一项为期一周的联合拓展培训预算，目的是促进两个团队间的融合。但是，这两家企业最开始的培训活动让各自的员工对对方的企业文化形成了强烈的刻板印象，并且后续的集中培训也因为时间和花费方面的原因而取消了。这些刻板印象严重影响了合资双方员工之间的工作交流和互动。例如，在试图设定生产目标时，德方认为美方总是夸大数据，因为“美国人总是觉得上级管理者肯定会削减预算和降低目标”。而另一方面，美方却认为“德国人在设定目标时总是太过保守”。因此，双方都试图给出相对准确的预测数据，同时却又完全不信任来自对方的数据，最终导致合资公司很难准确地制定出符合实际的预算数目。并且，由于担心可能会冒犯对方，合资双方都不愿意将这些事情公开说出来。因此，他们一边在向研究人员抱怨对方，而另一边却又不让他们在会议上把这些情况提出来。

在这两家企业的合资过程中，最终是合资公司面临的商业危机促成了两种文化之间的融合。后来，合资公司的产量远低于双方的预期，同时还出现了很多之前未曾预料到的劳资关系问题，美国母公司因此调整了合资公司的核心管理层。为了解决这些问题，来自两个国家的员工最终团结到了一起，并且基于“哪种文化理念最适于解决新出现的外部问题”这一标准，来选择合适的工作流程。在劳资关系领域，合资公司更多借鉴了美方的经验；而在技术领域却恰好相反，合资公司更多借鉴的是德方的经验。最后，合资公司的双方相互借鉴对方的一些重要理念，逐渐形成了一种全新的工作方式。

通过上面的这些例子我们可以推测，旨在促进合资公司双方在工作之外的互动交流的拓展项目是否真正有用。这一方案无疑会促进合资双方之间的非正式沟通，但是一旦回到工作中时它是否还能够有效克服双方先前已经形成的关于对方文化的刻板印象？这一问题的答案并不清晰。

参与多元文化合作的各方对自己文化的评估和对其他文化的评估，并非是提升跨文化有效性的自动化解决方案。彼此之间学习对方的语言或者发展出一种新的共同语言当然重要，但是除此之外，在工作过程中开展跨文化学习可能效果最好，因为工作中遇到的共同问题可以很好地引导整个学习过程。在此需要反复强调的一点是，在遇到需要共同解决的问题时进行文化分析效果最好。 或者，在英国石油公司与其俄罗斯合作伙伴组建的合资公司，俄方人力资源经理在被问及她是怎样帮助两家完全不同的企业走到一起的时候，她是这么回答的：“强迫双方的员工进行互动和交流。”

合作体和其他多元文化企业的新问题

文化问题在“合作体”这一新型的多元文化组织中体现得更加明显。当来自三种或更多文化背景的成员组成合作体一起工作时，合作体的运作方式可能不同于其中的任何一种文化。或者，具有不同文化背景的员工根本就不在同一个地点工作时，将可能出现一些怎样的文化问题呢？例如，一家由来自巴西、德国及法国三方的公司共同组建的位于巴西的大型化工企业就遇到了下面的尴尬状况。按照三方拟定的并购协议，巴西公司的主席由参与并购的三方轮流担任，现在正好轮到德国公司的前任主席掌管董事会。他制定了一份非常详细的工作议程表，并且给议程表中的每一项工作都规定了明确的完成时间，然后在其主持的第一次董事会会议上，他非常自信地将这份议程表拿了出来。董事会成员纷纷传阅这份详尽的工作议程表，但是就在主席开始宣读第一项议程时，在场的巴方人员突然大笑起来。他们不仅认为这种形式的工作安排很荒谬，而且用笑声表达了他们对待权威的不同态度。而这位来自德国的主席不仅要应付被嘲笑的尴尬，还要应付其对具有多元文化特点的董事会内部规则的无知。董事会内部这些规则的形成主要基于巴西文化中随意性的特点。

在很多新兴的多元文化群体中，对有关权威的规则和规范理解不够，可能是他们遇到最普遍的问题。在这样的多元文化环境下，人们采用比较正式的交往方式被视作一种避免犯错的防御性手段。但是，如果人们对这种正式性理解不够充分的话，“正式”本身就会引发一些问题。例如，曾经在一次正式的课堂情境下，我问在场听众：“大家还有什么问题和意见？”然后仔细观察了具有不同文化背景的学员对该问题的不同反应。美国的管理者会很快举手，并一致询问怎样才能将刚刚讨论过的内容派上用场。同样的问题会引发来自英国的管理者针对学习材料展开激烈地理论探讨，并且总是会伴随一些经过巧妙伪装，常常以“不过还应该考虑……”为开头的不同意见。法国人和意大利人则会将注意力集中在一些细节上，尤其是觉察到前面呈现的材料在逻辑上存在矛盾时，他们很容易就参与到讨论中来。而亚洲学生由于某些原因往往根本就不会举手，甚至管理者也是如此。在中国，尊重教授的规范会限制人们向教授提出问题和质疑。不过我也发现，如果我给他们几分钟的时间针对材料展开讨论的话，他们将会选派一个代表出来提问。而对于来自日本的管理者，我发现他们非常重视身份和地位，认为在拥有更高身份和地位的人之前发言是不合适的。

在工作中，如果领导者认为下属一旦获得与工作有关的信息就应该立刻报告，而他属下的团队成员遵循的规范却是“即使隐瞒可能会让老板很尴尬，也只有在老板专门问起时才会报告”，那么我们可以预测这个团队工作的有效性将会很低。由此可见，各方在理解权威方面存在的差异，将会直接影响团队成员之间的沟通质量。

为了避免大家以为这仅仅是一个跨国界的问题，接下来就让我们看一下职场中由于文化规范不同而导致的问题。在“挑战者”号航天飞机事故发生之前，工程师其实已经明确地指出了“O”型环在寒冷天气下可能存在的安全隐患，并且努力向管理层传达了他们的担忧。但是，他们的这种担忧却并没有引起管理层的重视，因为管理层关心的是成本、计划和政治承诺，而不是数据。

可见，多元文化问题的实质就是怎样创建一种能够保证群体成员可以就工作相关事务展开充分沟通，进而促进群体核心功能发挥的环境条件。 在包括最初的筛选、团队创建之前的文化培训、提倡开放性的领导风格、团队一成立就开展的集中培训以及旨在提升沟通质量的培训在内的各种解决方案中，哪一种会更好呢？还是所有这些都很重要？

最初的筛选

“文化智力”是否可以被测量呢？如果可以，这样就可以在组建多元文化团队和合作体时优先挑选那些在文化智力方面得分高的人？有一些学者已经开发并验证了一个自我管理量表，它可以被用于测量个体知觉到的了解其他文化的需要，以及学习与其他文化打交道的技巧的意愿。如果企业拥有足够多的职位申请人，并且使用适合的测验来对他们进行评价，那么这个量表将会是一个有用的工具。不过，这个量表可能并不适合用来选拔一个高层管理者。另一项选拔员工的标准则是实际的跨文化工作经验。在一项针对汽巴-嘉基公司高层管理者的研究中，我们发现，是否具有在跨文化环境下工作的外派经验，是一项预测该公司高层管理者晋升和绩效表现的良好指标。

另一种更细致但是可能更有效的寻找“文化智者”的方式是，观察他们在包含有各种不同行业文化情境下的表现。例如，在一个同时包含有市场部、生产部和工程部成员的产品开发团队中，其成员试图理解彼此观点的意愿情况如何。你可能会发现，那些有兴趣并且愿意倾听市场营销人员意见的工程师，也会对其他民族的文化感兴趣，并且愿意倾听他们的意见。

不同的行业文化之间会产生和不同民族文化之间一样的跨文化问题，因此对拥有不同理念和价值观的人保持敏感，在企业内部是非常有意义的。对人际关系和群体运作流程的敏感性，可能是需要观察的最重要维度。 前面介绍的那家巴西公司的德国经理对董事会如何运作缺乏敏感性，观察技巧很弱，并且很可能不愿意与具有其他文化背景的人共事。

提供知识和培训

研究者围绕不同国家及其文化之间的差异开展了大量研究，其中以霍夫斯泰德在IBM开展的大规模多元文化调查影响最为广泛。对那些将要被派往其他文化环境工作的管理者或员工来说，为他们开展与即将接触的文化环境有关的教育和培训的需要，催生了大量的相关书籍和培训项目。这一方式意味着，了解其他文化的知识有助于改善不同文化间的沟通和合作。然而，正如我在本章的前面部分提到的一样，这种方式也面临着企业进行内部文化评估时遇到的同样问题：除非聚焦于特定的问题，否则有关其他文化的信息不仅宽泛，并且缺乏焦点。一方面，就算知道巴西人倾向于随意并且更加强调平等主义，这也阻止不了那位德国经理按照他自己的方式来管理整个团队。而另一方面，如果董事会决定审查其自身的工作方式就会发现，来自巴西的管理者对正式的工作议程缺乏耐心。

一个更大的问题是，提前进行与其他文化有关的培训，会导致不恰当的刻板印象和认知偏见。例如，即使知道日本人的一般特点及他们所持有的价值观，也不能保证你所在工作小组中的这个日本人就一定会以那样的方式行事。另外，就算这个人确实以这种方式行事，并验证了你事先形成的刻板印象，这种了解对于改善你和他之间的交流也几乎没什么作用。它仅仅让你避免做出可能冒犯他的事情而已。诚然，了解在其他文化中哪些事情会冒犯他人很重要，但是这对于建立彼此间的良好工作关系还远远不够。

领导风格和态度

多元文化群体的领导力应具有以下两个重要特点：

1.领导者必须激发其群体成员围绕待完成的工作任务进行开放的交流；

2.领导者必须在群体内部创设一种能够让其权威不成为内部沟通障碍的氛围。

群体成员有什么事情都可以跟领导者说，哪怕是领导者做得不对的事情。我在这里介绍一些来自于跨行业而不是跨民族文化的很好的例子。例如，心脏手术需要外科医生、麻醉师、监控心肺旁通器的灌注师及护士之间的密切合作，当需要在这样的心脏手术中引入一种新的操作流程时，我们将会发现，这种微创法的成功使用在很大程度上依赖于作为团队领导者的外科医生的最初态度。那些最成功的团队都是由具有以下特点的领导者创建起来的：他们承认成员之间的相互依赖；通过与其他成员一起参加集中培训来减少彼此间的身份差异；当团队内有成员发现能够使他们的行为更有效的方法时，鼓励他们之间互相指导。

由于领导者其所处的权威地位，他们最有可能在不经意间切断团队内部的交流渠道，在那些向上沟通一开始就很困难的文化群体中尤其如此。这就好比让一位来自日本的管理者反驳一位美国教授会很难一样，要让一名护士或技师反驳一名高级外科医生同样很难。能否在群体内部创建一种促进开放沟通的良好氛围和条件，并通过对反馈和分析给予鼓励和奖励的方式来指导团队成员，这在很大程度上取决于居于领导位置的那个人。

在群体内部创造一种促进开放沟通的良好氛围，有时候需要借助一些刻意模糊成员间身份界限的特殊事件。例如，在非常强调正式化的汽巴-嘉基公司，每年都会举行一次为期三天的高级经理人会议，并且还会专门用一个下午的时间开展一些大家都不熟悉的体育运动，这样可以使所有人在这些体育运动方面都处于同样的水平。比如，使用弩来进行射击，或者用系在一根三英寸长的坚硬棍棒尾端的一条两英寸长皮鞭上的棒头来击球。所有人在经历了这样一场共同的“羞辱”之后，再参加一场非正式晚宴，宴会的席位随机安排，没有等级尊卑之分。宴会期间，所有人都可以自由地交谈，并且下属还可以在这样的场合找到与上司沟通合适的方式。在日本，员工在和老板外出喝酒时可以谈一些在工作场合永远不会涉及的事情，这也可以发挥类似的作用。

工作前及工作中的集中培训

那些成功学会了怎样使用新手术方案的外科手术团队都曾接受过集中培训，而那些认为这样太难的人往往是拥有各个领域经验的专家，他们通常是从未参与过任何集中培训的“特别”小组。确实，最开始促成集中培训的是领导者个人的态度，但是真正让具有不同行业文化特点的团队成员彼此了解，并形成可靠沟通方式的却是实际工作中的共享经验。在一个跨国团队中，这样的集中培训可能具有更加重要的意义，因为这样的团队需要同时处理民族文化和行业文化两方面的差异问题。

常规流程审查

一旦就位后，我们还需要为多元文化工作团队的日常工作建立一些流程审查、事后检查以及其他用于对其工作和流程进行联合评估和分析的机制。同样地，这一工作也必须在团队领导者的倡导下进行，由他来设定基调，这样下面的人才能自由地表达他们的所见和所感，也就是向更高层的领导者或成员提供反馈。之后，不同的文化风格会展现出他们各自的特点，但是在必要的时候，他们同时也会成为群体分析和新规范设置的目标。

虽然到目前为止，我已经描述了在合作体和各种新兴多元文化群体中促进文化融合的所有途径，但是危险仍然存在，因为这些群体的成员会很快产生这样一种错觉——现在他们已经彼此理解对方了。而实际情况显然不是如此。为了应对这一危险，需要有一种更加强有力的方式来促进不同文化之间的相互理解。

解决多元文化企业问题的办法

筛选具有“文化智力”的员工

为员工提供知识和培训

领导要创造交流氛围

组织集中培训

对常规流程进行审查

文化陷阱，“我们已经相互理解”的错觉

到目前为止，我描述的所有跨文化工作情境都存在一个共同的问题，即如何在不同行业或不同民族文化之间构建有效的沟通机制。我之所以特别关注这个问题，是因为在跨文化沟通的过程中存在一个最危险的陷阱，即“我们已经相互理解”的错觉。如果我们各自使用不同的语言，那么我们知道彼此间还没有做到相互理解，进而接受需要翻译的事实。但是，如果企业或团队内部使用的是一种共同语言（如英语），那么成员之间出现“我们已经相互理解”这种错觉的可能性就会非常大。

我最近经历的一个例子就很好地说明了这个问题。前段时间，我收到了一封来自中国的邮件，他们告诉我正在将我的一本书翻译成中文，并准备在中国出版，询问我是否愿意为这本书的中文版撰写一份简短的序言。我同意并写好了序言，然后发给了他们。但是，这位中国出版商又发邮件过来请我再给他们寄一张照片和签名。我一开始只给了他们照片，没有发签名。这不仅仅是出于安全考虑，更重要的原因是我不知道怎样通过电子邮件发送签名。不过我还是告诉他们，如果他们有传真号码的话，也许我可以通过传真发给他们。随后，我收到了他们的传真号码，并且将我的签名发了过去。可就在这时，我又收到了他们发来的邮件说没有收到我的签名。当时，我几乎已经不耐烦了，重新给他们发了一封邮件，跟他们说书中只需要标注我的名字和单位就可以了，并不需要签名。在那之后，我收到了他们回复的邮件，说感谢我提供了他们所需的东西。显然，他们向我索要所谓的“签名”仅仅是为了知道我想让自己的名字和单位以怎样的方式出现在序言的结尾处而已。我对“签名”二字的简单理解给自己带来了很多不必要的工作和麻烦。

一项针对产品开发团队的研究揭示了，类似的问题在不同行业文化之间是如何发生的。这些团队一致认为，掌握尽可能多的“客户信息”是决定他们工作有效性的关键。他们对自己拥有足够多的信息来进行产品开发感到很满意。但实际情况却是，工程师将这些信息定义为“了解客户对技术解决方案有些什么要求”；制造人员将信息定义为“了解客户如何使用设备”；市场人员将信息定义为“潜在的客户规模有多大”；规划人员则将信息定义为“他们将花多少钱用于购买设备”。在产品开发团队将上述情况梳理清楚，并认识到不同行业背景的人在对“客户信息”的定义方面差异这么大之前，他们不可能开发出真正满足客户需要的产品。

企业间合并、收购、合资和合作项目的筹划必须具备一定的基础，具体包括以下两方面的内容：一是对外部环境的适应情况，如公司的产品与市场需求之间是否匹配；二是坚持心存善意者应当彼此了解并愿意为了在一起工作而做出必要调整的这种理念。为了表示自己的善意，我们通常会倾向于夸大彼此间实际了解的程度。

在某些工作情境下，我们之所以夸大彼此之间相互了解的程度，一方面是为了避免经历“不被人理解”的痛苦。如果我被安排和来自另一个单位的成员一起工作，并且我们之间从来没有一起工作过，那么在意识到自己需要重新建立身份认同感时，我就会感觉非常痛苦。但是，假如我们的基本情况比较相似的话，这种内心的痛苦感就会少一些。直到后来我们才可能会突然发现原来彼此的工作方式之间存在巨大差异，或者我们彼此使用的文字所代表的意思也非常不同。

这时候，第二个陷阱往往就会冒出来：我需要坚持并且证明自己的做事方式是正确的。突然之间，我觉得自己的工作方式好像是完全正确的，并且始终不明白为什么“其他人”会想要采用不同的工作方式。此时，如果他们不认同我的工作方式，我可能就会极力地劝说他们，并且形成一种“他们的工作方式都不好”的刻板印象。

这样就又会产生第三个跨文化交流的陷阱：我们之间的分歧和刻板印象本身没有讨论的余地。除了去冒可能侵犯他人或贬低自己的风险，我们没有任何办法来检验自己的这种假设。相反，我们会继续维持彼此了解的假象，并且在工作有效性方面做出相应的妥协和让步。要想越过这些陷阱，就需要在群体内部创造一种新环境，在新环境下树立起一套能够确保相互间讨论又不会威胁到对方“面子”的全新沟通规则。 只是，这样的新沟通规则只有在双方的对话中才能够被建立起来。

不同文化间的对话需要

如果我们认真审视文化就会发现，想要两种或更多的文化实现融合并且一起建设性地工作，仅仅依靠我前面谈到的文化评估是不够的，因为他们甚至都不知道彼此对那些浅层共享概念内涵的理解是否一致。不管是整个企业还是合作体内部的成员，若想要在这个层面上理解文化的内涵，可以尝试以下两种不同的途径：要么选派一些员工到其他文化群体中去工作一段时间；要么在来自不同文化群体的成员间开展对话活动，让各自文化中的不同理念和内涵能够得到充分展现。那么应该怎样开展这样的对话呢？

对话过程

对话是一种可以让参与者在充分放松的条件下探讨其思维过程背后隐含的理念的一种谈话形式。开展这样的对话不是为了迅速解决问题，而是应该尽量降低谈话的速度，这样参与者就可以有足够的时间对他们自己以及他人所说的话进行认真地反思。开展这种对话的关键在于，创造一种能够让参与者感到足够安全的环境条件，在这样的环境下参与者不用着急地想要赢得争论，无需澄清他们所说的一切，也不用在听到自己不认可的观点时马上就提出质疑。在对话过程中，如果有人谈到了一些你不认可的话，请不要着急发表自己的不同意见，而是要先安静下来问自己，为什么不同意对方的观点，以及背后具体是怎样的默认假设让你产生了不同意见。

这种对话更像是一种没有明确主题的“围炉夜话”：时间充裕，鼓励参与者进行反思性交谈，而不是对抗性的谈话、讨论或者辩论。但是，它的目的并不只是进行一场安静、带有反思性的交谈，而是让参与者在交谈中慢慢去发现他们各自在更深层次的思维和默认假设上的差异性。大家可能不会想到的是，这种反思会帮助我们更好地倾听别人。如果我事先明确了自己的观点，并清楚自己可能会漏掉哪些信息，那么接下来听错或误解他人发言中的微妙含义的概率就会小一些。反之，如果我对自己的文化都没有深入了解，也就不可能真正洞悉其他的文化。

让对话真正发挥作用，所有参与对话的人都必须暂时抑制自己质疑、挑战、澄清和辩护等冲动。通过降低谈话的速度，我们逐渐学会去倾听自己言论背后的深层含义，并且了解自己过去习得的文化理念如何影响我们的知觉、思维和情感体验。在这一过程中，我们开始体验自己的文化，亦即我们所处群体的身份和背景在多大程度上影响了我们的思维过程。随着我们在这方面更多地了解自己的文化，也就更容易去倾听和接受其他文化的观点。

将这种不同文化间的对话视作一种谈话过程需要确定一定的规则。例如，不能中途打断别人，对着象征性的“炉火”说话而不是彼此间相互交谈，限制彼此间的目光接触等。其中，最为重要的是在对话开始时要完成一个“注册”环节。这意味着在对话正式开始前，每个成员都要轮流向大家做一个总体陈述，内容主要是关于自己当前的精神状况、动机或情绪体验等。只有当所有成员都完成这样的自我陈述之后，大家才会较为容易地开始一场自由流畅的谈话。这一自我陈述环节的完成确保每个人都对整个团队做出了初步贡献，同时还激发了参与者的一些反思而不是妄下结论的行为。

关于对着象征性的“炉火”说话和避免彼此间的目光接触这一规则，我们可以找到一个洞悉我们自身文化的例子。也许做到这一点对有些人来讲很容易，但是对另一些人来说却非常困难。例如，美国的人力资源专家就很难做到这样，因为在美国文化中，彼此注视被视作“良好沟通”的重要表现，并且美国人力资源管理领域的专业规范也特别重视这一点，为了让对方感觉到你确实是在听他讲话，保持目光接触非常必要。此外，我们还发现，如果大家长时间沉默不语，这会让美国人感到不舒服，他们会主动地发言以试图让整个群体重新活跃起来。而具有另一些文化背景的人却会觉得这样的沉默很好，并且将其视作一个方便他们观察和思考的机会。这两个例子为我们提供的重要发现并不是其他人的感觉将会怎样，而是我们持有的有关谈话过程中的目光接触，以及用行动应对沉默需要的理念是由我们所处的特定文化决定的，而并非具有普适性的绝对原则。一旦你了解文化背景怎样影响你自己的偏见，你对其他人的偏见也就会有更加清晰的认识。

在另一个案例中，当一家大型石油公司的高管询问下属的勘探和生产部门成员，对他们现行及未来的评价方法有何考虑时，一项跨行业背景下的对话需要就产生了。在数小时的清单梳理和辩论过后，这个小组发现，他们的确是两种非常不同的亚文化群体，一种是勘探型文化，主要建立在“试错”程序的基础上，多数时候会失败，但是偶尔可以取得重大的成功；另一种则是生产型文化，建立在绝对安全的基础上，以确保发现的每一口油井都能够安全、可靠地开采石油。

在这两个部门之间开展一次文化对话。在这次对话中，我们将用三个小时或更长的时间来探讨“评价”一词的真正含义，同时关注在这两种不同行业文化中“评价”一词所包含的情感内涵。对话开始时，我们让每位成员做一个详细的自我陈述，主要是谈谈对他们来说“评价”一词意味着什么。在成员自我陈述期间，其他人不能打断，并且所有人轮流进行。这样做不仅揭示了勘探和生产这两种行业文化之间的差异有多么深，同时也让公司的高管清晰地认识到：他们必须对这两个部门使用不同的评价标准。对于勘探部门，公司应该大力地奖励他们偶尔的突破；而对生产部门，公司则应该对他们稳定可靠的业绩和成功避免生产事故的发生（如爆炸事故）进行及时奖励。

集中培训、流程审查、事后反思及文化对话等众多有助于不同文化之间相互理解的途径，往往并非企业管理的日常事务。企业应该将其合理地规划为“文化岛屿”，并且将他们纳入正常的管理工作中来。

如何怎样开展不同文化间的对话

1.挑选10～20个能够代表不同文化群体或者是已经在新成立的合作体中一起工作的人。

2.主持人让所有人围成一个圆圈就坐，或者尽可能地坐成一圈。

3.主持人宣读对话活动的目的：“以一种更加具有反思性的方式来倾听我们自己和他人，以找出我们各自文化间的相似处和不同处。”

4.在对话开始的时候，主持人让所有成员依次做自我陈述，内容包括介绍自己是谁，以及参加此次活动的目的。要求所有人发言的时候都面向整个团队（炉火），并且在发言者陈述结束之前禁止其他人发表任何质疑或评论。

5.在所有人完成自我陈述以后，主持人给大家提出一个具有一般性的问题，例如：“你进入现在的企业（或工作团队）后感觉如何？”在场的每个人都应该按顺序从他原来所在公司的角度来回答这个问题，并且规定在所有人都给出答案之前其他人在中途既不能打断，也不能提任何问题。

6.在前一环节完成之后，主持人鼓励大家对前面听到的发言进行开放式的讨论，这一过程中没有顺序要求，所有人都可以随意提出自己的问题并做出评价。

7.当大家已经对上一环节中的问题进行了充分的讨论，并且现场发言越来越少时，主持人就要提出另一个问题，例如“现在这家企业的决策过程是怎样的？”同样，要求每个人在小组讨论开始之前就这个问题依次发表自己的观点。

8.主持人只需让参与者将他们的不同之处自然地呈现出来即可，不要试图去做一般性的总结陈述，因为对话的目的是让来自不同文化群体的成员相互理解，不需要形成一些清晰明确的描述或结论。

9.对话持续几个小时以后，在小组内进行“民意调查”，也就是让每个人依次分享一到两点他对其自身的文化或其他文化的理解。主持人可以让人将每个人分享的内容记录下来。

10.根据时间情况，可以继续这一过程，也可以准备另一次对话，或者是在另一个小组里重复前面的活动。

给管理者的启示

对于由具有不同行业或民族文化背景的成员所组成的企业、工作小组、委员会及其他形式的合作体而言，存在一个主要问题：如何在其成员之间建立起可靠的交流和沟通。即使大家使用相同的语言，但是由于彼此间可能对常用词汇含义的理解不同，各自持有不同的判断标准，以及对于怎样更好地在具有不同权威或身份等级的人之间进行沟通等持有不同的理念，这些都可能会对提高工作效率具有妨碍作用。

与企业文化和亚文化有关的各种评估程序，仅仅是围绕业务流程进行文化标签和价值观念方面的比较分析，虽然这些比较可以成为跨文化对话的良好开端，但是它们并不足以揭示出企业文化内部的那些共享、内隐的深层次假设。

一旦新企业即将成立，且将会涉及文化理解方面的问题时，创建一些文化对话小组，以探索各自文化中的共享理念也就非常必要。只有通过开展反思型的文化对话，才有机会突破不同文化间的相互防御机制，以及“彼此间是相似的”这一错觉。在联合运营开始以后，伴随企业经历并学会解决一些新问题，在企业内部将会逐渐发展出一种新的文化。为了加快文化学习的进度，你应该在新企业成立的早期就积极创造需要大家共同完成任务的机会。

作为这些合作体的领导者，他们必须在一开始的时候就对可能出现的文化陷阱有清醒的认识，并且通过各种措施将它们的破坏作用降到最小。具体来讲，这些措施包括：挑选具有文化敏感性的成员；开展包含文化对话活动的集中培训；提供对工作完成情况进行回顾和反思的机会，以引发进一步的文化对话；通过实实在在的行为向属下成员持续传递他们自己对开放交流的支持和鼓励；以及推动围绕工作任务的沟通，等等。虽然这些与开放性交流有关的规则不需要涉及成员的个人或人际关系事务，但是领导者还是必须意识到：要想真正提升多元文化团队的合作顺畅程度，就必须确保工作绩效相关的信息能够在不同的管理层级和文化边界之间实现自由传递。

如果企业间的合资、合伙、合并或收购项目已经进入其内部成员之间，以及内部成员与公众之间都可以无保留沟通的阶段，那么项目策划者就应该围绕企业的战略、目标以及将要采用的途径等重要内容开展一系列的专门对话。具体来讲，这意味着需要完成以下工作：

●从两种文化中挑选成员，组建一系列的跨文化工作小组。

●让这些新组建的跨文化工作小组去探索两种文化群体运作的主要特点。

●对所有的跨文化工作小组进行培训，让其学会将对话作为各自交流互动的主要方式。

组建的单位如果是一个多元文化团队或者一个合作体，就可以采用同样的流程来开展不同文化间的对话。只是，在小组成员开始自我陈述的时候，主持人可以提出一些更有助于凸显文化差异的问题，如：“在你的国家（或企业）中，如果上司让你做一些你很不认同的事情，你会怎么做？”

需要再次强调的是，开展对话的目的是避免一对一地交谈、质疑或争论，积极营造一种有助于倾听的气氛，这样参与者就不会有那么强烈的自我意识，也不会那么担心自己的表现。让所有人面向“炉火”发言至关重要，因为“炉火”是不会反驳的。

到目前为止，我们已经回顾了领导者、管理者、咨询顾问以及团队成员可能会遇到的大部分文化问题。怎样使用这些已学到的知识在很大程度上依赖于你所处的环境状况。不过，也有一些客观现实适用于所有的情境，我会在本书最后一章尝试对这些客观现实进行描述和介绍。

QUESTION

◎在你经历过的企业文化变革中，都曾放弃过哪些原有的文化？你认为合理吗？

◎通过前面章节的阅读，你认为进行企业文化变革的条件是什么？什么时候是对企业文化进行评估的时机？

◎你试着让自己从现有的企业文化中跳出来，和它保持一定距离，是否会发现你带有某些偏见？若有，你该如何解决？

如果你确实希望认真地管理好你所在企业的文化，但是却又没有充分地领会文化在各个层面上的广度、深度和影响，那么你将会遇到很多困难。在企业文化领域50多年的咨询生涯中，我们一再地试图寻找捷径，凡是有人提出一种用于文化评估和管理的更简便方法时，我们便毫不犹豫地接受它，到后来才发现我们只不过是在处理一些文化的表面现象，它们和真正的文化力量之间其实没有任何联系。

文化具有深奥、广泛和稳定的特点，我们不能对它掉以轻心。如果你不管理文化，文化就会反过来管理你，并且你甚至可能都意识不到文化对你的影响会有多强烈。不过，要管理好文化并非易事。尤其让管理者头疼的是，文化难以被测量和控制。在企业文化的管理中，做到可测和可控是最重要的原则。 如果你不能对文化进行有效地测量，它就“站不住脚”，难以得到信任或者被认真对待。同时，由于无法对文化进行有效地控制，它自然会带来一系列的问题。不管这让人感觉多么难受，在全球化和新型多元文化企业到处涌现的形势下，领导者和管理者没有选择的余地，他们不得不和一些不可控的文化现实打交道。当然，未来的领导者和管理者将会注意到，管理型企业文化本身也正在往不可控力量的方向演化。仅仅借助于传统的方法，包括人、市场、经济力量及生产流程在内的所有因素也正变得越来越不可预测和不可控制。而与此同时，信息技术的发展却正在开创监督和“控制”的新方式。

例如，具有多元文化特点的工作小组不断涌现，他们为了一个共同的目标工作，成员却并不在同一个地方。对于这样的工作小组，工作该怎样分配、监控和奖励？一家通过将技术人员和需要完成特定工作的人联系起来进而完成这类项目的企业，同时也向管理者提供一套安装有相应软件的监控设备，可以实现对工作完成情况的定期检查。需要注意的是，在这种新型的思维方式中，提倡者会想当然地以为所有工作都在电脑上完成。那么，相互间的沟通又该怎样把控呢？

也许，对于新任领导者来说最大的挑战是：企业和员工的内涵本身正在发生变化，这使得确认文化问题更加困难。例如，如果外科手术团队雇用了一名具有严格权威文化背景的护士，那么当他发现了错误但是却不能也不愿意跟外科医生报告，作为该团队领导者的外科医生何时才能发现这一文化问题，并且应该怎样来处理？

如果团队正在完成一个确实不需要面对面交流的工作项目，团队的领导者将怎样确认成员间的交流是否受到了文化误解的妨碍，以及如果这样的妨碍确实存在的话，他将怎样处理这些问题？

对于大多数这样的问题，解决方案就是找到能够在团队内快速构建起新文化的途径。如果可以通过拓展训练或其他形式能够引发强烈情绪体验的经历，将整个团队集中起来，我们就知道该怎样做。联合利华（Unilever） [11] 的一个部门曾经将其属下的很多有潜力的年轻管理者集中起来，带到像约旦大沙漠或中国丽江河堤这样偏远的地方，通过这种特殊形式的训练使得这些管理者之间的文化融合提升到了全新的水平。

上一章所提到的文化对话小组属于低强度的训练方式，只有当其成员具有互相理解对方的强烈意愿时才能够有效地发挥作用。将所有成员集中到一个地方不仅成本很高，并且有些成员相信“只要团队成员心存善意，大家就可以在一起好好工作”，因此对他们来讲，将所有成员集中到一起培训似乎没有必要。那么，在这样的情况下，未来的领导者将怎样激发成员相互理解对方的动机呢，迄今为止这一问题仍然没有清晰的答案。

这样的结果就是，未来的领导者将无法确切地知道，他们会在工作中遇到怎样的文化问题。他们也不知道各个领域的行业文化孰强孰弱。不过，如果他们能够理解一般性的文化动力机制，也就掌握了相应的诊断工具和方法，这将有助于他们更好地解读可能遇到的问题情境。因此，不管是国家、企业还是行业层面的文化问题，对文化的普适性特点进行梳理和总结都是有价值的。你在阅读接下来的内容时将会发现，不同职业群体文化之间的差异也许会是企业面临的最大挑战。

关于“文化是什么”的现实

文化是一个群体在应对外部环境问题和处理内部关系过程中习得的一系列共享默认假设的集合。

虽然企业文化本身可以通过其成员的行为、习惯、氛围及信奉的价值观等文化标签表现出来，但是那些深层次的共享默认假设才是企业文化的核心。 有时候我们确实可以觉察到这些共享默认假设的存在，但是大多数时候我们意识不到它们在起作用。作为一个负责任的领导者，你必须对那些共享默认假设有清醒的认识，并且将它们管理好，否则你将会被它们所掌控。

对一家企业来讲，其文化的力量和深度反映了以下几方面的内容：

1.该企业创始人的影响力和工作透明度；

2.该企业成员拥有的共同经历的数量和强度；

3.该企业曾经达到的成功水平。

由此可见，企业文化是社会学习的产物。 首先，那些为所有成员所共享并且实际发挥作用的思考和行为方式逐渐成为企业文化的元素。之后，随着企业持续地取得成功，他们又进一步地发展成为决定所有企业成员行为方式的默认假设。

企业文化的力量和深度则反映着“专业化”水平。 某种程度上，企业文化的形成既需要个体为了成为特定行业中的一员而接受旷日持久的教育和实践，同时也需要该行业能够在更广阔的社会中长时间地体现其独特的价值。就这样，成员从其教育和社会化经历中发展出共同的假设，即使没有共同的经历，他们的思维方式也开始趋于一致。

因此，在一家已经发展出其自有文化的企业中，你不可能再“创造”出一种全新的文化。你可以要求或引导他们采用新的合作方法或思维方式，你也可以监督他们以确保他们正在使用这些新方法，但是他们不会真正将这些新的工作方法或思维方式内化并将其变成现有文化的一部分。除非随着时间的推移，这些新方法被证实确实要更好。在前面介绍过的阿莫科公司的案例中，尽管变革管理团队要求所有的工程师都采用新的工作方式，并且强迫他们学习一些凌驾于原有文化之上的新内容，但是工程师并未因此抛弃他们原有工程师文化中的核心内容。

而从另一方面来看，随着各种企业间合作的新形式不断涌现，新的企业文化正在被不断创造出来，因为企业本身也正在被重新创造。因此，基于领导者的需要、群体从自身经验中获得的启示以及群体完成外部任务和管理内部关系的需要，包括特别工作小组、合资企业等各种新型的合作体都将创造出新的文化。

在判断怎样的企业文化更好或者更坏方面，没有一个绝对的标准。只要一家企业能够顺利地完成其首要的发展任务，同时处理好内部的关系，那么该企业现有的文化就是合适的。而如果一家企业在工作任务的完成方面开始出现问题，或者其内部关系开始遭到破坏，就意味着该企业现有文化中的某些元素已经不再有效，需要做出相应的调整或变化，否则该企业将不复存在。只是，人们在判断什么是“合适”的文化时，往往依据的是实用主义的标准，即合适的文化能够帮助企业在成功完成首要任务的同时处理好内部关系。

正如企业的内外部环境条件会不断变化一样，特定文化假设的有效性或合适性也会发生变化。因此，企业文化的元素必须随着企业所处环境条件的变化而进行相应的演变。 管理这种文化演变是领导力的一项首要任务。

关于“文化涵盖哪些内容”的现实

企业一旦形成自己的文化，那些组成文化的共享默认假设就会影响到企业运营的各个方面。企业的发展使命、战略、制度、实现目标的途径、评价系统、错误修正系统、语言、有关群体接纳和排斥的规范、身份地位和奖酬体系，对时间、空间、工作、人性、人际关系的理解以及棘手问题的管理等等，无不反映着企业文化的特点。

尽管在大多数的企业管理模型中，文化都被视作一个独立的部分，但是企业发展的使命、战略以及管理制度无不受到其文化假设的影响，理解这一点对管理者来讲尤其重要。 如果你想要在上述领域中保持足够的客观性，那么就必须找一些局外人与你共事，让他们来帮助辨认你所在企业的文化偏见。

在新成立的企业中，以上每一个特定的内容领域都可以被视作一个文化创造问题。我们能否在以下问题上达成一致：我们的使命是什么？我们将怎样一起共事？我们怎样评价自己的进步？我们又将怎样管理内部的权力和亲密关系？未来的领导者必须清晰地认识到，在一个多元文化群体中，如果上述问题解决得不好，他们将可能成为阻碍企业发展的重大障碍，尤其是在企业内部权力关系的处理方面更是如此。

关于文化解读的现实

仅仅通过一份调查问卷，你不可能完成对企业文化的评估。没有一份问卷可以涵盖企业文化所有相关的领域。单个的员工也回答不了其中的很多问题，并且就算是他们做出了回答，你也不知道究竟有哪些重要的文化内容和你正试图解决的那些问题有关。

文化是一种群体现象。它是所有群体成员共享的默认假设。因此，评估文化元素的最好方式就是将群体成员聚集到一起，以一种结构化的方式让他们谈论自己所在的群体，这样他们就可以识别出他们自己文化中的默认假设。这样做的最好方法就是，首先找出所有与你想要了解的文化领域有关的外在标签，尤其是那些可以观察到的行为规律。接下来，将这些外在的行为表现和企业信奉的价值观念进行比较，如果发现有行为和企业信奉的价值观念不匹配，就进一步寻找能够很好地解释这些行为的默认假设。

如果让自己从现有的企业文化中跳出来，和它保持一定的距离，你就能够觉察到你自己的文化偏见。为了反思自己当前所处文化中那些默认、深入人心的假设，你可以到其他企业（文化）中去“游历”一番，也可以和来自其他企业的咨询师或成员共事。

在多元文化群体中，如何同时对多种文化进行评估是一个棘手的问题。对于领导者来说，最好的办法就是先了解不同文化之间在哪个问题或领域上可能存在明显的分歧，然后围绕这个问题开展不同文化之间的对话，通过一个引导性的问题让所有成员将不同文化间的差异充分展现出来。例如，在一个类似的多元文化群体中，我要求来自不同文化群体的成员依次回答，基于他们原来所处群体的角度，如果老板提出了一个在他们看来可能引发不好结果的建议，他们将怎样处理这种状况。

关于文化变革过程的现实

任何企业文化的改变都具有变革性特点，因为在学会一些新事物之前，你不得不摒弃一些原有的东西。“摒弃”是一件痛苦的事情，这个过程会引发对变革的抵制。

当你意识到继续坚持现有的工作方式将无法实现目标时，摒弃旧东西和学习新东西的动机就会出现。换句话说，此时你将体验到“生存焦虑”。真正让你产生生存焦虑的其实是一些证伪性信息，即一些你期望的事情没有发生，或者不期望的事情却发生了。这种生存焦虑将驱使你去做一些和过去不一样的事情。

不过，意识到学习新东西的需要也可能引发你的“学习焦虑”，因为你发现自己如果要学习一些新东西的话，将可能出现短期内的工作效率下降，丢失当前所承担的角色，也可能失去自己在现有群体中的身份，甚至还可能失去自己的身份认同感。因此，学习焦虑自然会引发对变革的抵制。

要想推动变革的发生，就必须让生存焦虑高过学习焦虑。 但是，如果学习焦虑很强烈，仅仅增加生存焦虑是不够的，因为那些证伪性信息将会被否认、忽略或者合理化。此时，合适的做法是通过帮助学习者建立心理安全感，来降低他们的学习焦虑，进而促进变革的发生。

学习者的心理安全感可以通过以下方式获得，具体包括：提供一个清晰、坚定和可信的愿景；将待学习的新行为具体化；创造让学习者参与学习过程的机会；提供合适的培训；提供时间和金钱等方面的资源，以及配套的奖励、控制和纪律等制度支持。

如果你是变革的管理者，管理变革的关键是在学习者的生存焦虑和心理安全感之间取得平衡，以克服其对变革的抵制。

文化的演化和变革可以通过以下几种不同的途径来实现，你可以对它们施加不同程度的影响：

◆通过适应环境完成的一般演化；

◆由各种亚文化群体针对其所处的不同环境而完成的特殊演化；

◆由领导者对文化的“洞察”引导的演化；

◆通过授权那些从对环境适应更好的亚文化中挑选出来的“文化融合者”引导的演化；

◆通过创建由督导委员会和项目导向的特别工作小组组成的并行系统主导的计划性和管理型变革；

◆通过清除原有文化的拥护者组建新领导层主导的局部或整体的文化破坏（如企业转型、破产等）。

如果你身处一家年轻的成长型企业，你既可以为企业文化的发展和巩固做出贡献，也可以帮助企业成员更深入地理解文化。要记住的是，在一家成长型企业中，文化对企业的身份认定至关重要，因此试图改变企业文化的任何元素都会非常困难。 如果时间允许，你也可以寻找那些已经在各个亚文化群体中崭露头角的领导者，从中挑选出持有推动企业发展所需理念的那些人，并将他们提拔到更有权力的职位上，进而依靠他们的力量来改变企业现有的文化。

如果你身处一家文化已经明显出现无效元素的中年期企业中，你也许可以通过组建并行系统的方式来发起管理型变革项目，并由这一并行系统来评估现有的文化、策划并实施具体的变革项目。计划性变革项目依赖于关于待学习的新行为具体是什么的清晰而坚定的愿景，以及在探讨如何实现这一愿景的过程中所需要的员工参与。员工参与是确保心理安全感的最佳方式。 如果新的行为带来了更好的结果，作为该行为基础的价值观就会逐渐被内化，并最终发展成为企业文化的新元素。

如果你身处一家核心文化元素已经失效的中年或老年期企业，并且你没有足够的时间推行一个管理性变革项目，此时你可能需要扮演一位转型期管理者的角色，通过文化评估确认那些无效的文化元素，准确定位那些你不想要的现有文化的拥护者并将他们替换掉。这将是一个痛苦的过程。或者，你可能需要通过企业破产、合并或者收购等强制性重新评估文化元素的方式将整个组织破坏掉。

关于文化评估和变革时机的现实

永远不要想当然地进行文化变革。只有当企业遇到了清晰、明确的发展问题时，才应该考虑文化变革的需要，并且仔细评估现有的文化将会促进还是阻碍这些问题的解决？那时才是启动文化评估的时候。

任何时候，你都应该首先视文化为自己的优势来源。现有的文化是你过去成功的积淀。即使其中有些元素现在看来似乎已经失效，但是请记住，这些失效的元素很可能只是很微小的一部分，而现有文化中的绝大多数内容仍然是你的优势所在。

如果需要对企业现有的运营方式做出重大的改变，你应该试着依靠现有的文化优势，而不是尝试改变那些可能是弱势的内容。

关于企业合并、收购、合资和合作的现实

当具有不同文化背景的成员集中到一起创造一些新东西时，必须采用一种完全不同的工作方式。其中一方面的原因在于，试图通过充分学习“其他文化”以准确预测未来大家在一起工作时的情况如何几乎是不可能的事情。因此，有必要创造一些共同的经历以使大家在正式共事之前能够相互了解和熟悉。

事实上，每个人都相信他自己的文化和工作方式才是正确的。因此，任何多元文化合作的目标都必须是通过新群体所有成员的共同学习创建一种全新的文化。 即使是在最初以主导、分裂、融合或冲突为特点的合并和收购案中，也只有当新组织基于其成员间的共事经历发展出新的文化元素以后，它才能够有效地运转。

如果你是一个多元文化合作体的领导者，首先可以通过走访其他的组织或文化并试着弄清你们各自文化假设之间的差异来训练自己的文化敏感性。亦即，提升自己的“文化智力”水平。当合作体的成员首次聚在一起时，举办一些能够让所有人相互了解的活动，同时辅之以相应的对话，这样大家就可以对他们在新合作体中的经验进行反思，并围绕前面建议的关于权威关系的重要问题回顾他们过去的文化经验。

不要期望良好的意愿和共同的经历就足以实现具有不同文化背景的成员之间的相互了解。每一个成员都需要学会反思，也就是与他自身的理念进行接触。这样的反思只有在对话过程中才可能完成。由于我们不知道全球化和科技革命（尤其是信息技术的发展）将把我们带向何方，因此未来的文化领导者需要让自己具有更高水平的文化智慧：更积极地去理解他人，同时让他自己的行为方式更加具有灵活性。

给管理者的启示

理解企业文化并不是一件容易的事情。你必须拓宽自己的视野，必须审视自己的思维过程，同时也必须接受这世界上还存在其他思维和做事方式的现实。但是，一旦获得了我所说的“文化视角”（正慢慢地被贴上“文化智力”的标签），你就会为它带来的回报而感到惊喜。你会发现，整个世界一下子豁然开朗了。原来觉得反常的现象已经不再奇怪，不同文化之间的冲突已不再让人费解，对变革的抵制也变得正常起来；最为重要的是，你自己变得更加谦卑了。并且，这种谦卑会让你找寻到智慧，同时它也会提升你与那些在思想和情感体验方面和你自己完全不同的人共事的能力。

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最想要感谢的还是我的管理咨询客户。他们不仅持续不断地给我提供各种有趣且充满挑战的企业文化管理课题，而且通过各种企业文化演化和变革实践揭示了很多有关企业文化运作的重要机制，为本书提供了写作内容和素材。只要有可能，我在书中都标注了他们的真实名字；但是，有些咨询项目因为涉及保密因素而只好使用化名。

非常感谢约瑟-巴斯（Jossey-Bass）编辑团队为本书第一版写作提供的深思熟虑且细致入微的意见和建议。同时，还要特别感谢琼·加洛什（Joan Gallos）作为评论者给予我的帮助，尤其是其对本书的意见和建议带给我的启发。

埃德加·沙因

马萨诸塞州坎布里奇

埃德加·沙因教授是享誉全球的实战派管理咨询专家，在组织心理学和企业文化方面有着极深的造诣。他于1965年撰写了世界上第一本组织心理学著作《组织心理学》。沙因教授在总结半个世纪以上的企业管理咨询实践经验的基础之上，形成了对企业文化本质、结构与内容以及企业文化的形成、演化与变革机制的精辟见解与系统理论，出版了一系列企业文化的著作，对学术界及企业实践界产生了巨大的影响。这本《企业文化生存与变革指南》是继得到广泛好评的《组织文化与领导力》之后的又一力作。如果说《组织文化与领导力》为我们揭开了组织文化这一博大精深领域的神秘面纱，那么这本《企业文化生存与变革指南》将会引导我们将企业文化形成、演化与变革作为企业管理的有效工具，为企业生存赢得一片天地。

如何定义企业文化？企业文化涵盖了哪些内容？企业文化的维度和关键元素有哪些？何时以及如何评估文化？文化是如何被组织成员获得的？在不同发展阶段的企业，其文化的动力机制如何？在企业面临危机时怎样有效地进行文化变革？沙因教授作为一名资深的管理咨询顾问，以一种引导和传授并存的方式带领我们走入一个活生生的企业文化世界，面对一个个真实的企业问题，像一位讲故事的智者，在带领我们阅读知名企业的起落兴衰，以及这些现象背后的文化渊源的同时，充满智慧地将上述问题一一巧妙解答。本书对企业文化的分析和对于相关问题的对策精辟到位，再加上书中大量列举的诸如英特尔公司、IBM、数字设备公司，汽巴-嘉基公司等知名企业的案例，阅读本书你绝不会感到枯燥乏味，而且会时时体会到企业文化随时随地在发挥着其神奇的魔力。

想要成功的企业管理者可以在此书中找到解决企业生存与发展关键问题的启示；想要成长的企业员工通过理解企业文化，可以从此书中找到促进自身的入职适应与职业生涯发展的契机；而每一位学习组织行为学、企业管理、心理学的本科生、研究生以及从事专业研究的学者，则可以从此书中学习到企业文化的理论研究与实践应用是如何相得益彰。

此书翻译工作的顺利完成是我们研究团队共同努力的结果。初译人员有：蔡宇轩（序言、第1章），王慧子（第2、3章），李改（第4章），严哿（第5章），邓早（第6、7章），冶潍（第8、9章），殷华敏（第10章），梁娟（第11章）。邓早对全书进行了初步统校，马红宇、唐汉瑛对全书进行了二译、审校及最后统稿。虽然本书翻译力争忠于原著，力求字斟句酌，但总难免有疏漏之处，敬请读者批评指正。

最后，感谢湛庐文化引进沙因教授的这一经典专著，使中文版得以与广大读者见面，让更多的国内同仁能够更好地理解与管理企业文化。

译者

2016年春于华中师范大学

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[1] 来源于2003年埃德加·沙恩等人对数字设备公司的兴衰的详细分析。

[2] 这个故事来自此项目的主要顾问之一理查德·贝克哈德和宝洁项目团队成员们的大量采访。

[3] 又称为“职业定位”，由埃德加·沙因领导的研究小组提出。

[4] 关于维度的最有价值的观点最初是由克拉克洪（Kluckhohn）和斯托特伯克（Strodtbeck）于1961年提出的。在2001年，霍夫斯泰德（Hofstede）在一些大型国际研究中，通过比较一家独立企业（比如IBM）的国家文化变动，也发表了一些关于维度的观点。

[5] 阿莫科公司是美国洛克菲勒财团组建的一家石油公司，成立于1889年6月18日，原名印第安纳美孚石油公司（Indiana Standard Oil Company）。

[6] （美国）海军研究实验室（United States Naval Research Laboratory，简称NRL）是美国海军和美国海军陆战队的财团法人研究实验室，致力于开展范围广泛的科学研究和先进技术发展。

[7] 这个模型最早由科特·勒温（Kurt Lewin）于20世纪40年代提出，自提出以来在企业变革项目中得到了广泛的研究和应用。

[8] 最早起步于1895年的波斯特麦片公司，通过一系列的合并后成为一家庞大的食品公司。该公司在包装食品行业位居前列，6%的利润率亦是同行业中最高。

[9] 一家于20世纪60年代蓬勃发展的美国速食公司，在全美范围内拥有700家速食特许专卖店。1967年，被美国通用食品公司收购；1972年，公司出现8 300万美元巨额亏损。

[10] 一家在历史上颇有名气的美国公司，主营业务是将第三世界国家种植园中生产的蔬菜、水果（主要是香蕉和菠萝）销往美国和欧洲市场。

[11] 联合利华集团由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。