定位系列经典收藏版全套19册（包含《定位》《人生定位》、《22条商规》、《商战》等）

（美）艾·里斯（Al Ries）;（美）杰克·特劳特（Jack Trout）;（美）阿尔·里斯（ AL Ries ）;（美）里斯;（美）史蒂夫·里夫金（Steve Rivkin）;（美）劳拉·里斯（Laura Ries）　著

套书纸版由机械工业出版社出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

定位——有史以来对美国营销影响最大的观念

致中国读者

序一

序二

引言

传播的新方法

“定位”的定义

定位是怎样开始的

第1章 到底何为定位

传播过度的社会

过度简化的心智

尽量简化信息

第2章 心智备受骚扰

传播渠道阻塞

布朗、康纳利和雪佛兰

媒体爆炸

产品爆炸

广告爆炸

第3章 进入心智

进入心智的捷径

进入心智的难点

广告界的教训

产品时代

形象时代

定位时代

阿美利哥发现了什么

米狮龙发现了什么

米勒发现了什么

第4章 心智中的小阶梯

你看到的是你想看到的

容量不足的容器

产品阶梯

“关联”定位法

“非可乐”定位法

忘记成功之道陷阱

第5章 你不能由此及彼

“我能行”精神不死

不祥之兆

“我能行”精神行不通

如何与IBM之类的对手抗衡

通用电气公司的史密斯和琼斯

第6章 领导者的定位

建立领导地位

领导者的失败

不稳定的平等

保持领先的战略

什么不该做

不断重复

抓住每一个机会

来自产品的实力

迅速回应

用多品牌拦截对手

用更宽泛的名称拦截对手

领先的好处

第7章 跟随者的定位

跟风的危险

寻找空位

尺寸空位

高价空位

低价空位

其他有效空位

工厂空位

技术陷阱

满足所有人需求陷阱

第8章 重新定位竞争对手

创建自己的空位

重新定位阿司匹林

重新定位雷那克斯

重新定位美国伏特加

重新定位品客

重新定位李施德林

重新定位与对比性广告

重新定位合法吗

重新定位合乎道德吗

第9章 名字的威力

如何选择名字

如何避免不恰当的名字

何时可用无意义的名字

坏名字也能变成好名字

公开产品的本质

好名字和坏名字

航空公司的糟糕名字

阿克伦的双胞胎

托莱多三兄弟

混淆不清的“大陆”

过犹不及的名字

第10章 无名陷阱

发音缩写

视觉缩写

成功无捷径

心智靠耳朵运转

过时的名称

因果不分

首字母缩略词名称与电话簿

第11章 搭便车陷阱

企业集团

两种不同的战略

分而治之

新产品需要新名字

跷跷板原则

匿名的价值

第12章 品牌延伸陷阱

由内而外的思维方式

由外而内的思维方式

看待名字的两种方式

蛋白质21是什么

什么是永备

玉米油衰败记

咖啡杯争夺战

护手霜的竞争

无糖可乐之战

逆向品牌延伸

第13章 品牌延伸何时有效

短期优势

长期不利

购物单检验法

酒保检验法

凯迪拉克是什么

雪佛兰是什么

大众是什么

沃尔沃是什么

名字是橡皮筋

行事规则

第14章 公司定位案例：孟山都公司

公司的买卖

名字问题再度出现

名字要意有所指

多元化解决不了问题

孟山都之路

生活中的化学常识

孟山都劳有所得

第15章 国家定位案例：比利时

比利时航空公司的处境

给国家而不是航空公司定位

美丽的比利时

三星级城市

后来发生了什么

第16章 产品定位案例：奶球

第一步

重新定位竞争对手

耐吃的糖果

效果如何

第17章 服务定位案例：邮递电报

视觉vs.语言

电子邮件

低价电报

快速信件

低价vs.快速

第18章 给长岛的一家银行定位

长岛银行业的状况

绘制潜在客户的心智地图

制定战略

第19章 给天主教会定位

身份危机

失去影响

教会的作用是什么

福音教师

实施定位

结果如何

第20章 给你自己和你的职业定位

定义自己

要能犯错误

名字要合适

避开无名陷阱

避开品牌延伸陷阱

找匹马骑

第21章 成功六步曲

第一步：你拥有怎样的定位

第二步：你想拥有怎样的定位

第三步：谁是你必须超越的

第四步：你有足够的钱吗

第五步：你能坚持到底吗

第六步：你符合自己的定位吗

局外人的角色

局外人不能提供什么

第22章 定位的游戏规则

必须理解文字

必须理解人

必须对变化持谨慎态度

要有眼光

要有勇气

要客观

要简单化

要精明

要有耐心

要有全球视野

要他人导向

什么是你不需要的

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

什么是战略

致中国读者

总序

前言

第1章 战略就是生存之道

钓鱼进餐？

外出用餐？

选择的爆炸式增长

保健服务的选择

选择风暴的蔓延

分化定律

“选择”行业

选择的暴力

形势只会更糟

真正有效的东西

战略的定义

第2章 战略就是建立认知

心智容量有限

容量不足的容器

产品阶梯

新闻性

心智厌恶混乱

保持简单

复杂带来问题

复杂的产品

令人困惑的概念

心智缺乏安全感

跟风购买

可预知风险

从众心理

潮流效应

传统

心智拒绝改变

尝试改变态度

心理学观点

心智会失去焦点

品牌延伸陷阱

不同视角

专家品牌

第3章 战略就是与众不同

质量之战

顾客满意之战

成为第一

第一还是第一

产品特性

拥有一个特性

领导地位

主宰一个品类

自我鼓吹

不同形式的领导地位

市场传统

传统的心理意义

接续传统

家族传统

产品制造

神奇成分

高级制作

传统制作

创造热销

害怕自夸

创造热销的方式

借助媒体

第4章 战略就是打败对手

“优秀团队”的谬误

“更好产品”的谬误

“如果你真的聪明，为什么你不富有？”

商业是场战争

商业需要新哲学

转为竞争导向

战略和战术

什么是战术

什么是战略

战术与战略的对比

第5章 战略就是选择焦点

一个教训

另一个教训

看看零售业

增长的背后

聚焦成为专家

聚焦成功的出版商

聚焦成为品类代名词

小型专家

大型专家

失去焦点

警惕CEO个人嗜好

将焦点如实传播

第6章 战略就是追求简单

借助常识

街头观察

市场调研

根本性矛盾

切勿迷信数据

切勿迷信焦点小组访谈

焦点小组是个火药桶

切勿迷信试销

行为无法预测

获取心智快照

在心智中拥有一个字眼

复杂令人疑惑

商业语言

一个真实的故事

第7章 战略就是领导方向

亲临前线

寻求实情

成为出众的领袖

领导与数字无关

领导与认知有关

远期思维

贵在坚持

领导者的将军特质

一个完美典范

第8章 战略就是实事求是

增长的陷阱

15%的错觉

真实的数字

无法实现的目标

“大”值得吗？

借“融合”之名

大组织难题

个人痕印

忙碌的CEO

脱离市场

重返现实

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

商战

特劳特致中国读者

总序

前言

20周年版序

4种战略形式

绪论 商业就是战争

商业需要新思想

面向顾客

面向竞争对手

未来的销售计划

克劳塞维茨可能是对的

为商战辩护

第1章 2500年的战争

马拉松战役：公元前490年

埃尔比勒战役：公元前331年

美陶鲁斯战役：公元前207年

黑斯廷斯战役：1066年

克雷西战役：1346年

魁北克战役：1759年

邦克山战役：1775年

特伦顿战役：1776年

奥斯德立兹战役：1805年

滑铁卢会战：1815年

巴拉克拉瓦战役：1854年

葛底斯堡战役：1863年

索姆河战役：1916年

色当战役：1940年

第2章 兵力原则

交战中的数学法则

商战中的数学法则

“优秀员工”谬误

“优质产品”谬误

“要是你真那么聪明的话，怎么没富起来呢？”

第3章 防御优势原则

防御中的数学法则

胜利的果实

别去逞英雄

奇袭产生的摩擦使得防御更有力

发动进攻需要时间

第4章 竞争的新时代

报刊标题中的战争

是预言，还是宣传

商战的真相

第5章 战地的本质

一个丑陋贫瘠的地区

在头脑中绘制地图

头脑中的山地

分割策略形成割据局面

第6章 战略形式

通用汽车公司应该采取的战争形式

福特公司应该怎样做

克莱斯勒公司应该怎样做

美国汽车公司该怎么做

头脑中的山地

第7章 防御战原则

第一条防御战原则

第二条防御战原则

第三条防御战原则

“镇痛”山战役

强生公司的低价策略

做好还击的准备

留下储备

联邦法律

商战的和平

第8章 进攻战原则

第一条进攻战原则

第二条进攻战原则

第三条进攻战原则

差异有利于防御者

实力中的弱点

“思路狭窄”的好处

“思路广阔”的缺点

向垄断者进攻

第9章 侧翼战原则

第一条侧翼战原则

第二条侧翼战原则

第三条侧翼战原则

低价位侧翼战

高价位侧翼战

小型产品的侧翼战

大型产品的侧翼战

销售渠道的侧翼战

产品类型的侧翼战

低热量的侧翼战

侧翼战的成功因素

第10章 游击战原则

第一条游击战原则

第二条游击战原则

第三条游击战原则

地理游击战

人口游击战

行业游击战

产品游击战

高价位游击战

发展同盟

无处不在的游击战

第11章 可乐战

可卡因和咖啡因

5分钱能买两份货

可口可乐本该采取的战略

百事一代

可口可乐的反攻

皇冠可乐：太少了，太晚了

产品扩张之战

非可乐饮料的侧翼战

可乐饮料中的混乱和困惑

第二轮产品扩张之战

百事可乐的挑战

“正宗货”的回归

咖啡因的挑战

第12章 啤酒战

百威啤酒的突破

喜力啤酒的进攻

安海斯-布希公司的反攻

米勒公司的崛起

莱特啤酒的问世

啤酒业中令人注目的淡啤

科罗拉多州的“酷爱”

莱特的弱点

“高品质生活”的衰败

轻兵旅的冲锋

重兵旅的冲锋

第13章 汉堡包战

走进麦当劳

汉堡王的策略

麦当劳的炸鸡

汉堡王说：“我们也是。”

汉堡包大战

从侧翼进攻麦当劳

低价位游击战

第14章 计算机战

斯佩里·兰德公司对阵IBM公司

美国数字设备公司对阵IBM：第一轮

美国数字设备公司对阵IBM：第二轮

美国数字设备公司对阵IBM：第三轮

所有竞争者对阵IBM

IBM对阵IBM

苹果对阵IBM：第一轮

苹果对阵IBM：第二轮

市场第二对阵IBM

第15章 战略和战术

战略源于战术

炮兵军官

坦克指挥官

广告专家

战略允许有一般质量的战术

战略指导战术

统一战线

进攻与反攻

行动不能脱离战略

战略不能脱离战术

运用后备军

第16章 商业将领

商业将领必须灵活机动

商业将领必须有胆识

商业将领必须有勇气

商业将领必须通晓事实

商业将领需要运气

商业将领应该通晓规则

后记

译者后记

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

简单的力量

特劳特致中国读者

总序

前言

第一部分 简单的基础

第1章 简单 为何人们如此惧怕它

第2章 常识 它能让事情变得简单

第3章 复杂的语言 会蒙蔽人们的心智

第二部分 管理问题

第4章 信息 太多信息让人困惑

第5章 顾问 大量胡说八道的源头

第6章 竞争对手 把他们想象成敌人

第7章 战略 战略就是差异化

第8章 顾客导向 它是必须的，不是差异化

第9章 年度预算 资金最大化的简单方法

第10章 价格 正确定价的简单指导方针

第三部分 领导问题

第11章 宗旨 它只会带来不必要的混乱

第12章 领导力 领导要指明方向

第13章 长期计划 长期计划只是一相情愿的想法

第14章 组织 组织越简单越好

第15章 营销 把简单概念转化成战略

第16章 新概念 借用的概念更简单

第17章 目标 目标好听但无用

第18章 增长 增长可能对你的业务有害

第四部分 人员问题

第19章 激励 仅仅努力是不够的

第20章 自我提高 自我提高是皇帝的新衣

第21章 成功 成功的关键是借助外力

第22章 批评者 做到简单不容易

第五部分 总结

第23章 简单 简单的力量依然盛行

注释

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

营销革命

致中国读者

序一

序二

前言

第1章 战术决定战略

挑战常规

“自上而下”之罪

反其道而行

战术是什么

战略是什么

战术VS.战略

一个战略和多种战术

赢在战术

寻找适合战略的战术

改变的重点

战略的目的

“自上而下”VS.“自下而上”

第2章 深入前线

副总裁负责前线

日本人的“自下而上”

我们的“自下而上”

获取信息而非证实决策

观察，而非判断

前线在哪里

第一印象很重要

你该寻找什么

CEO脱离前线

细节决定成败

小公司有优势

CEO的问题

低级职员的问题

中层管理者的问题

创业者的问题

无捷径可走

第3章 研究趋势

生命中的一天

炒作VS.现实

未来的办公室

你无法预测未来

致命弱点

Slice的故事

你无法预测敌人

你可以创造未来

趋势VS.风尚

没人吸烟了

趋势包含缓慢的变化

日益提升的预期水平

调研的作用

逆向思维的作用

现实的作用

第4章 聚焦

人性的反面

冰激凌在融化

偏离路线

聚焦不合逻辑

理解问题

应对认知

不劳而获

品牌延伸仍在继续

试图成为通才

品牌延伸与竞争

通才易受攻击

品牌延伸悖论

加长香烟

品牌延伸的对立面

聚焦的力量

可乐的聚焦

办公自动化的聚焦

MCI蹒跚而行

固特异的是是非非

杜邦会是下一个吗

零售业的聚焦

拆分Dart和卡夫

“给我来杯米勒”

第5章 寻找战术

战术不应该以公司为导向

战术不应该以消费者为导向

侧翼战的特例

战术应该以竞争为导向

避免“当季口味”战术

自我攻击

简单优于复杂

不同未必更好

概念比产品重要

纸的概念

有利就有弊

“世界上最贵的香水”

第6章 抵制毒品的战术

让你来负责

研究趋势

“有害健康”不起作用

“时髦”VS.“过时”

战术概念

将战术转化为战略

第7章 构建战略

一致性的营销方向

单一营销行动的力量

侧翼通用汽车

可口可乐的真正问题

改变企业，而非市场

第8章 为雅芳制定战略

路途艰难时

雅芳的门铃声

面对内部问题

雅芳是什么

竞争分析

雅芳美容代表

雅芳BC

第9章 实施变革

试图改变市场

改变名字

名字过时了

改变产品或服务

改变价格

改变心智

第10章 转移战场

徒劳无功

转移目标群体

目标不等同于市场

转移产品

转移焦点

转移渠道

第11章 通用汽车转移战场

推出赛威

推出西马龙

推出阿兰特

面对现实

重启拉赛尔

第12章 测试战略

广告测试

消费者测试

选择有趣的战术

营销人员测试

媒体测试

对手测试

产品线测试

第13章 推销战略

实习生和老手

保持简单

别无选择

个人障碍

优胜制度

组织架构图障碍

高层障碍

名字就是战略

全球营销

第14章 获取资源

分兵作战，自取其亡

高级管理层的参与

第15章 邀请局外人

战术选择

显而易见

永恒的局外人：广告公司

当广告公司丧失客观性

当国家丧失客观性

第16章 启动项目

军事方法

商业方法

战略驱动型公司

战术驱动型公司

“大轰炸”方式

“缓步推进”的方式

要有攻击性

第17章 步入正轨

深入前线

巩固成功

保持集权

联合作业

提防失意者

第18章 感受成功

第19章 全力以赴

夺取份额，而非利润

脱颖而出

第20章 减少损失

运气因素

体面撤退

第21章 营销游戏

置身实战

盖茨、莫纳汉和史密斯

你呢

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

人生定位：特劳特教你营销自己

特劳特致中国读者

总序

前言

第1章 你错了，诺曼·文森特先生

自信心成功理论

设定目标的成功理论

第2章 嘿，老爸，给我5 000万美元怎么样

我要自己做

善用生活中的不利因素

什么是成功

第3章 高风险赛马

努力型赛马：100:1

智商型赛马：75:1

教育型赛马：60:1

企业型赛马：50:1

第4章 中等风险赛马

才华型赛马：25:1

爱好型赛马：20:1

地利型赛马：15:1

宣传型赛马：10:1

第5章 低风险赛马

产品型赛马：5:1

创意型赛马：4:1

他人型赛马：3:1

伙伴型赛马：5:2

配偶型赛马：2:1

家族型赛马：3:2

第6章 企业型赛马

做一只“早起的鸟儿”

做一个政治家

做一个耀眼的人

做一名英雄

做一个救星

第7章 产品型赛马

发明常与领悟相伴

警惕市场调研

你获得大量的事先警告

未来与过去几多相似

简单概念好于复杂概念

学会如何说：“就这样了”

如果你找不到产品，那就找出问题来

你永远不会太年轻

你永远不会太老

不要轻信媒体炒作

当偶然事件发生时

当不测事件发生时

第8章 创意型赛马

每个人都是专家

识别一个好创意

想出一个好创意

把你的创意推销给外人

保护和培养一个创意

应对夹道攻击

贯彻实施和提供资金

第9章 他人型赛马

找一个老板当坐骑

瞄准最高点

找个同事当坐骑

找个朋友当坐骑

利用名人当坐骑

第10章 伙伴型赛马

音乐合作伙伴

电视合作伙伴

电影合作伙伴

商业合作伙伴

婚姻伙伴

寻找伙伴

第11章 配偶型赛马

资金

关系

鼓励

家族

遗产

第12章 家族型赛马

学会分享权力

家族纷争进行时

打造家族王国

女性骑手

发挥家族姓氏的作用

第13章 更换赛马

出现新兴行业之时

当竞争态势转变时

企业形势发生变化时

当百年难遇的机会来敲门时

当你落入窠臼不可自拔之时

畏惧变化

第14章 没有第二幕

特朗普式陷阱

卷土重来

为什么二次创业会如此困难

失败是错失良机的结果

重演第一幕

第15章 借口，还是借口

人格魅力比智力更重要

机会绝对均等永远不会存在

放弃梦想——把握机遇

规划事业就是强化错觉

永远不会为时过早，也永远不会为时过晚

管住嘴不后悔

到新领域去寻找你的赛马

译者后记

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

大品牌大问题

致中国读者

总序

前言

第1章 大企业的通病及其惨痛代价

什么改变了

错误一：跟风

错误二：不知所卖何物

明晰所销售的产品

为你的产品确定一个通俗易懂的名称

错误三：真相终会水落石出

错误四：“别人的概念”

错误五：“我们很成功”

错误六：“面面俱到”

错误七：“靠数据生存”

错误八：“不进行自我攻击”

错误九：“不负责”

第2章 通用汽车：忘记自己当初是怎么成功的

阿尔弗雷德·斯隆时代

罗杰·史密斯时代

重回1921

董事会介入

警惕成功

领导者必须防御

与前线保持联系

第3章 施乐：从未实现的预言

致命的预言

屡败屡战，屡战屡败

如果你因一样东西而闻名，市场不会再给你另一样

施乐本该怎么做

施乐的大麻烦

你无法预测未来

不忘成功之道

丧失聚焦的原因

专家的优势

缺乏强有力的领导往往是个问题

第4章 DEC：从世界第二到榜上无名

决定命运的会议

绝不要低估实力比你强的竞争对手

如果有机会，成为“新一代”

成为最新一代

品类法则

未曾与别人说的故事

必须做出取舍

非常时期需要非常行动

第5章 AT＆T：从垄断到混乱

哪里出错了

错误一：进入计算机围城

错误二：向有线电视领域冒进

在竞争世界，正视现实是关键

在竞争世界，聚焦举足轻重

保持聚焦

在竞争世界，区隔至关重要

区隔不明显

第6章 李维斯：无视竞争，后患无穷

李维斯的第一步坏棋

竞争加剧

不建立领导地位，等于让竞争对手得利

可口可乐战略

不控制成本，竞争对手就得利

内部导向型思维，使竞争对手得利

失去联系

李维斯的未来

第7章 佳洁士牙膏：看！妈妈，没有领头的

争夺领导者之战

氟的利刃

氟的胜利

氟的问题

站在十字路口的佳洁士

分年龄阶段如何

有时，定位需要发展

千万不要忘记公司的过去

永远不给强有力的竞争对手任何空隙

第8章 汉堡王：管理层如同走马灯

很久以前

领导权之战

麦当劳突起

“按您的意思办”

对比性广告

效果显著

问题初现

第二名必须持续进攻

进入现场

老二不能在老大的后面亦步亦趋

除了管理层什么都没变

更换管理层造成队伍混乱

第9章 凡士通：走向死亡

初创年代

竞赛年代

“凡士通500”的失败

公司名称，使用两个公司名不如使用单一公司名

澄清混乱

不要试图改变市场的观念

试图改变态度

心理学家的说法

不要将资金用于濒临死亡的品牌上，应用在新的概念上

轻型卡车轮胎专家

第10章 米勒啤酒：一个距行业老大越来越远的老二

当万宝路遇见米勒

来点莱特淡啤吧

男人的低卡路里啤酒

问题来了

通用品牌名不如真正的品牌名

“高品质生活”已成明日黄花

在心智中，一个品牌只有一个概念

米勒的孩子们

透明啤酒？

就叫“米勒”

从挑战者成了跟随者

一个包罗万象的品牌不可能成为专家品牌

回到品牌延伸的老问题上来

“品牌延伸”依然泛滥

第11章 玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例

问题的起源

悠久的遗产

麻烦浮出水面

无视变化

手下的人不会主动报忧

问题多多

优秀的管理方法应“由下至上”

深入前线

前线在哪里

CEO容易脱离前线

不能预测对手

寻找概念

前途未卜？

变化过多则危矣

第12章 悬而未决的麻烦：未能解决问题的品牌

家乐氏：通用名称的缺陷

沃尔沃：走错了路

柯达：在变化的世界中挣扎

西尔斯：被鳄鱼包围了

绝非偶然

第13章 幕僚三千：百无一用

两个实例

迷魂阵

兜售概念

“罗宾汉式的调查”

优秀的领导者必须知道前进的方向

间接损失

耐用牌电池的遭遇

咨询顾问极少公允地看待错误

咨询顾问不理解客户的想法

牧羊人和咨询顾问

第14章 董事会：形同虚设

把握方向盘时睡着了

错误的经验

任人唯亲

花股东的钱何其快哉

梦魇就快降临

专家董事会

董事会要置身事内

“大陆”名称有瑕疵

下一步该董事会了

第15章 华尔街：唯一作用就是制造麻烦

增长会变成麻烦

15%的假象

真实数字

收支的窍门

险恶的股票期权

CEO的名声

先拼命鼓励，然后把他们一脚蹬开

电信地狱

瞎子给盲人指路

把握了本质的分析师

一些防御性的建议

私营公司的快乐

第16章 知己知彼，百战不殆

惠普何去何从

卡莉·菲奥莉娜的计划

避开竞争对手的强势，找到并进攻其弱势

对竞争时刻保持警醒

竞争对手一旦被触动，往往变得更强大

业务受到威胁，对手就不按常理出牌

尽快打垮小型竞争对手

如果敌强我弱，则敌来我躲

打不赢，就换地方

如果强大对手咄咄逼人，你应该先下手为强

诤言

第17章 船大难掉头

大型企业综合征

个人优先

靠兼并扩大规模有麻烦

抛锚点

CEO们为保持发展速度而挣扎

保持沟通

第18章 成也CEO，败也CEO

大势不好

不仅仅只是数字

先报忧

后报喜

行动指南？

是认知能力的问题

洞悉实情

需要长远规划

坚持就是胜利

成也CEO，败也CEO

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

特劳特营销十要

特劳特致中国读者

总序

导读 企业家的新角色

前言

第1章 精灵驾到

第2章 营销的本质是什么

精灵的营销智慧

改善家居设施

精灵论预算

坚持到底的重要性

分销的重要性

一个警告

第3章 建立品牌

精灵的品牌智慧

精灵论品牌名称

精灵论品牌战略

精灵论专注

精灵论贪婪

随之而至的备忘录

第4章 我的产品战略应该是什么

精灵的产品智慧

精灵论第一

精灵论第二

精灵论新东西

精灵论品牌延伸

拜拉的总结

拜拉的重整计划

第5章 如何正确定价

精灵的价格智慧

精灵的指导原则

扭转美铝公司的局面

现实过程

结果

拜拉发布了指导原则

第6章 增长有限度吗

精灵的增长智慧

不要专注股票

专注主业

专注认知

面对现实

拜拉的总结

新政策

第7章 什么是好的市场调研

精灵的调研智慧

言行不一

从众消费

获取心智快照

对未来的思考

第二天

第8章 如何评估广告

精灵的广告智慧

坦诚且有新闻价值

简单、明确、保持耐心

第二次会议

第9章 怎样选择合适的媒体

精灵的媒体智慧

语言与图画

两种语言

公关和促销

整合营销

第二天

第10章 公司标志有多重要

精灵的商标智慧

对标志的一些研究

精灵论形状

精灵论色彩

精灵论昵称

拜拉回到会议中

第11章 最常见的错误有哪些

自大

贪婪

无知

妄想

失去焦点

修修补补

骄傲

第12章 结局

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

与众不同

致中国读者

总序

前言

第1章 选择的严酷性

钓鱼进餐

外出就餐

选择机会的激增

医疗服务的选择

家用电器的选择

选择正在扩张

分化定律

“选择业”

你必须小心

形势只会更糟

第2章 品类在不知不觉中走向货品化

一厢情愿还是事实

铁的事实

第3章 独特销售主张怎么了

定义

争论依然盛行

我们需要瑞夫斯，他现在在哪儿

建立品牌的第一步

人们理解事物的方式

任何东西都能实施差异化

第4章 更新“独特销售主张”

发生了什么变化

真是“新品”吗

专利保护真的有效吗

分析并消灭他们

并非不可能

改进、升级并创新

辣鸡肉和酷音乐

超越产品和利益

西奥多·莱维特的警告

第5章 质量和顾客导向极少成为差异化概念

质量之战

谁靠质量获胜了

顾客满意之战

自行车可以做到

爱这些里程

水涨船高

神话

满意不等于承诺

迈克尔·波特醒悟了

极少情况下可以做到

第6章 广告创意并非差异化

创意的陷阱

行业的争论

为“创意”辩护

比尔·伯恩巴克的幽灵

米·乔·格林的幽灵

塞尔希奥觉醒了

需要信息，而不是广告

需要差异化，而不是口号

第7章 价格极少成为差异化概念

廉价胡萝卜的案例

建立价格优势

沃尔玛的成功之路

戴尔路径

嘉信理财的路径

应对低价

谈谈促销

在俄罗斯受到重创

运动产品零售的艰辛

终极价格：免费

以高价作为差异化

第8章 很难以“产品齐全”为差异化概念

品类杀手

折扣店的加入

多大就是过大

更亲近购物者

瘦身版沃尔玛

网上的产品齐全

如果鞋子合脚，你就能在网上卖

网络挤压

数码时代的淘金潮

真正的需求

一个重要启示

第9章 实施差异化的步骤

合理性的力量

创意和合理性的比较

谈谈资源

广告费是昂贵的

富有的好处

钢铁电脑的倒闭

第10章 差异化产生在心智中

心智疲于应付

电子轰炸

心智容量有限

心智厌恶混乱

简单的力量

心智缺乏安全感

跟风购买

心智拒绝改变

心智会失去焦点

一些令人吃惊的研究发现

专业的力量

第11章 成为第一是个差异化概念

第一仍然是第一

家庭中也是如此

为什么第一总能保持第一

第二位品牌的消亡

代名词的优势

说些坏消息

更多坏消息

需要一个好概念

再说个悲惨故事

被忽视的“首创者”

一个健康的第一

一个兼并的故事

做善事第一

借用的第一

第12章 拥有特性是个差异化概念

拥有一个特性

聚焦是关键

特性并非生来平等

汽车的特性

不要放过任何特性

信用卡的特性

零售业的特性

快餐行业的特性

水的特性

利用“负面”特性

纽约州的更小

马萨诸塞州的更大

马萨诸塞州的简单

“环保”是差异化吗

第13章 领导地位是个差异化概念

领导地位的心理学

占据一个品类

不要怕吹嘘

我们赞同的领导品牌

不同形式的领导地位

领导地位是个平台

领导地位的强势

棒棒糖领导者

第14章 经典是个差异化概念

经典的心理学

领导地位的替代品

延续经典

政治和法律中的经典

回归经典

DDB想回归经典

更新经典

地域经典

家族经典

经典里程碑

代表人

第15章 市场专长是个差异化概念

学到的一个教训

大牌子软弱无力

零售业也是如此

专家品牌拥有的武器

成为专家

一个出版商的梦想

成为品类代名词

现在说说负面消息

警惕CEO的嗜好

如实传播专长

专家太多

第16章 最受青睐是个差异化概念

从众行为

社会认同

英国的雨伞

智利的啤酒

受青睐战略

有争议的受青睐

受青睐要站得住脚

获得J.D.Power公司的认可

合乎道德的受青睐

运动鞋中的受青睐

效仿精神

“适合”的重要性

中国人喜欢英雄

中国人喜欢干邑

一个练习：让酒店受青睐

第17章 制造方法可以成为差异化概念

神奇成分

高科技成分

让差异化变得惹人注目

产品创新

系统创新

按正确的方式做

制作更好的比萨

做成方的

以传统方法制作

放弃过时的方法

售价高一点

马来西亚的手工制品

有助康复的环境

与众不同的棺材

与众不同的饼干

第18章 新一代产品是个差异化概念

自我淘汰

滑雪靴传奇

抗酸药争夺战

突破传统

添加其他技术

利用历史优势

最新产品不总是有效

新一代会悄然而至

新一代应当不一样

第19章 热销是个差异化概念

害怕自我吹嘘

一个恰当的案例：科比特峡谷

热销的鸡肉

制造热销的诸多途径

想尽办法制造热销

媒体可以让你热起来

媒体也可以让你冷下来

iPhone是如何热起来的

把你解决的问题公布于众

第20章 增长会破坏差异化

问题一：分心

问题二：品牌延伸

ESPN涵盖一切

破坏差异化

华尔街的反抗

更少就是更多

通过多品牌增长

西班牙的多品牌案例

韩国的灾难

第21章 差异化通常需要舍弃

更多反而更少

牛仔抽什么烟

根本问题

保时捷是什么

融合产品：新一代的“更多”

不同种类的舍弃

第22章 在不同地方实施差异化

因地制宜

芬兰咖啡

通行的东西

全球先锋发现有限制

请抓住牛肉

旅行的啤酒

区别对待印度市场

全球化之路的一些规则

在所有地方用一个概念吗

第23章 保持品牌的差异化

牢记品牌的差异化

西尔斯公司的故事

保持对立

喷气式发动机行业的对立行动

保持一致

棘手的说服工作

运营上的一致性

保持关联

进化你的差异化

不要坐着不动

一个爱尔兰的传奇故事

进化并非修修补补

第24章 在热点话题的新世界中实施差异化

口碑营销并不那么新

坏消息

真正的坏消息

令人深思的访谈

热点话题不过是工具之一

一些真实调研

顶级案例

第25章 所有东西都能实施差异化

研究趋势

转移战场

美国人不喜欢失败者

重塑美国的形象

来自国务院的电话

以利益为差异化

支持政策

为民主党实施差异化

第26章 谁来负责差异化

CEO为什么会失败

错误的观点

到底错在哪里

CEO为什么必须参与其中

“我是负责人”

做对的一位CEO

最优秀的CEO自己做战略

芬兰的一个成功案例

一位成功女士的观点

结语

注释

译者后记

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

显而易见

特劳特致中国读者

总序

推荐序

自序

前言

第1章 “显而易见”的真相

常识是思维的向导

第2章 寻找营销的终极战场

CEO始终应是主角

来自华尔街的麻烦

没有时间思考

令人费解的调研

第3章 混乱不堪的互联网

信息噪声

当心邮件

口碑营销的神话

坠入深渊

第4章 迷恋创意的广告人

广告拍成电影

喜爱品牌？

情感陷阱

失控的口号

创意陷阱

整饬广告业

第5章 热衷品牌延伸的营销员

全能产品

品牌分裂症

第6章 “显而易见”看营销

营销的重要性

简化营销

如何评估广告

如何评估商标

心智憎恨改变

简化品牌打造

走出误区

营销：认知之战

第7章 寻找真相始于竞争

为竞争对手重新定位

应对竞争

了解你的对手

方案还是方向

使命宣言

领导地位：有效的区分点

借用的概念更简单

变幻无常的世界

求大是大敌

营销的主要失误

第8章 终结混乱的基本法则

耳朵法则

细分法则

认知法则

独特法则

二元法则

资源法则

第9章 营销解困

通用汽车：前车之鉴

沃尔玛：是否需要变革

可口可乐：王国的混乱

报业：何去何从

于事无补的名人们

使人困惑的啤酒生意

星巴克的出路

特许经营

难以企及的高端市场

集团分裂症

西尔斯能否被挽救

重塑美国形象

毒品“反营销”

十字路口上的中国品牌

第10章 未来

错误预测未来

跋 终结混乱的关键：简单

参考文献

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

重新定位——定位之父杰克·特劳特封笔之作（珍藏版）

致中国读者

总序

推荐序

前言

第1章 基本规律

心智疲于应付

心智憎恨混乱

心智缺乏安全感

心智不可改变

心智会丧失焦点

第2章 竞争时代的到来

竞争的激增

正在蔓延的竞争

“选择业”

必须小心

第3章 重新定位竞争对手

谨慎攻击

寻找弱点

攻击必须引起共鸣

攻击的关键

将对手归位

第4章 面对变化，演变是关键

演变至关重要

可持续技术

如何演变

以融合求演变

成功与失败

内向思维的问题

第5章 企业愈大，愈难变革

大组织情结

个人的日程表

超级修补匠

事情为何如此糟糕

大企业的失败

一个觉醒的CEO

第6章 何时不该演变

增长陷阱

隐伏祸患的期权

“最新”陷阱

谨防丧失焦点

角度问题

“人人都在做”的陷阱

第7章 改变竞争格局的动力

长期计划的终结

核能源危机

通用汽车的危机

几条准则

第8章 价值是关键

沃尔玛的成功

PC王国的反击战

嘉信理财之路

应对低价

大企业式的服务

奢华过时，价值流行

谈谈促销

第9章 重新定位需要时间

顽固的大脑

改变态度的企图

“重新调整”的条件

重新定位越早越好

建立网络之岛

重新定位与公关

四条成功法则

第10章 重新定位需要勇气

正确的方向在哪里

规模带来的问题

如何认清事实

如何安排时间

内部调整

企业代言人

出发

第11章 重新定位需要CEO的全程参与

曾经的现金牛

原先的错误

“我是负责人”

注意措辞

进行营销培训

使用类比

缓速执行

应对变化

第12章 重新定位是显而易见的

为什么会这样

面对现实

复杂化的受益者

显而易见

结语

作者简介

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

视觉锤

图书梗概

关于作者

总序

推荐序

前言

第1章 锤子：惊人的力量

第2章 钉子：终极目标

第3章 形状：简单的就是最好的

第4章 颜色：对立

第5章 产品：完美的锤子

第6章 包装：做得不同

第7章 动态：比静态更有效

第8章 创始人：天生的锤子

第9章 符号：将无形视觉化

第10章 名人：双刃剑

第11章 动物：把动物人格化

第12章 传承：让历史发挥作用

第13章 你的锤子：如何找到一个视觉锤

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

品牌22律

总序 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键

推荐序 创建世界级品牌的大师忠告

前言

第1章 扩张定律

第2章 收缩定律

第3章 公关定律

第4章 广告定律

第5章 词汇定律

第6章 信任状定律

第7章 质量定律

第8章 品类定律

第9章 命名定律

第10章 延伸定律

第11章 伙伴定律

第12章 通用定律

第13章 公司定律

第14章 副品牌定律

第15章 兄弟定律

第16章 外形定律

第17章 颜色定律

第18章 国界定律

第19章 连贯定律

第20章 变化定律

第21章 死亡定律

第22章 独特定律

董事会里的战争

总序 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键

推荐序 重构企业大脑

前言 被划分的大脑

语言思维vs.视觉思维

分析性思维vs.全局性思维

确定vs.不确定

两手同能vs.两脑同能

再问一次，你属于哪一类型

管理者vs.企业家

董事会里的战争

董事会里的多样化

引言 丝绒幕帘

两者间的鸿沟

我们的同情心vs.我们的财政

教育首席执行官

克莱斯勒有一个营销问题

交易中的两种不同“措施”

低价vs.高价

扩张vs.缩减

第1章 管理派注重事实 营销派注重认知

“这是我们迄今为止最确定的行动”

“我迄今为止最好的想法”

“近期出售的最引人注目的豪华汽车”

沃尔玛爬上时尚的台阶

“众所周知”问题

第2章 管理派关注产品 营销派关注品牌

“产品、产品、还是产品”

以梅赛德斯-奔驰为例

时代巨变

更好的产品vs.更好的品牌

把营销思维提升到公司管理层面

你好，奥迪

再见了，五十铃

当前销售vs.当前认知

“更好产品”策略是无用功

第3章 管理派拥有品牌 营销派拥有品类

品牌只是冰山一角

柯达是什么

主导一个品类

品类会消亡，品牌也会

两种冰山

第4章 管理派要求更好的产品 营销派要求不同的产品

领先者做了什么

领先者不会轻易丧失领导力

视频游戏机的战争

便携式视频游戏机的战争

品类的市场

命名的重要性

生命并不完美

更好vs.第一

几个例外

第5章 管理派主张完整的产品线 营销派主张狭窄的产品线

雪佛兰是什么

福特是什么

“看看它们三个”

土星汽车的悲剧传奇

土星接下来又做了什么

营销本该怎么做

比比保时捷与大众汽车

管理派的观念很顽固

第6章 管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩

诺基亚的收缩

摩托罗拉的扩张

看看这些数据

兔子满天飞

西南航空，“一兔战略”

回头看看“多兔战略”的航空公司

美国要价最高的CEO

美国炒作最多的CEO

为何左脑思维者钟情于品牌延伸

第7章 管理派力求首先进入市场 营销派力求首先进入心智

第一个iPod并非“苹果”

iPod是如何创造的

红水牛是什么

第一个搜索引擎并非“谷歌”

第一辆日本豪华汽车并非“雷克萨斯”

第8章 管理派期望“爆炸式”推动品牌 营销派期望缓慢建立品牌

个人电脑的缓慢成长

iPod的缓慢成长

从未发生的变革

A理论vs.B理论

大公司也是慢慢起飞的

第9章 管理派以市场中心为目标 营销派以市场终端为目标

汽车行业

百货零售行业

航空业

可乐品类中的泥泞思维

再举一些陷入泥泞中间地带的管理式错误

零售商应该储备多少货物

第10章 管理派想要占据所有词汇 营销派想要独占一个字眼

提供一次好的体验还不够

顾客会买什么品牌

凯洛格是什么

沃尔沃是什么

联想是什么

沃尔玛是什么

大使套房酒店是什么

第11章 管理派使用抽象的语言 营销派使用直观的视觉

UPS是什么

金融服务公司是什么

视觉形象像“锤子”

自由选择的锤子

“培养并激励人类精神”

明确vs.笼统

明确用词的视觉优势

“市场”是什么

第12章 管理派偏好单品牌 营销派偏好多品牌

世界上最伟大的营销机器

为何宝洁不推出自己的品牌

新品牌的大杀手

软饮料中的“宝洁”

何时推出一个新品牌

品牌延伸的高昂代价

万事达的第二品牌战略

1.用广告造势来推出品牌

2.经调查研究决定的命名

3.宽泛的分销计划

多品牌战略并非人人适用

第13章 管理派重视好点子 营销派重视可信度

一个有效的营销者

“地球的灵魂”

人们不会凭空想象

意大利的第一面食

缺少的部分

每个品牌都需要的

管理法则vs.营销法则

模糊营销是谁的错

“正宗货”

“热”特兰大

钻石恒久远，一颗永流传

贵在持之以恒

第14章 管理派认同复合品牌 营销派认同单一品牌

雀巢行家之选

舒洁Cottonelle

一个词塑造强大的品牌

休克的品牌

一个新品类需要一个新品牌名

研究的破坏性角色

汽车行业的复合品牌

第15章 管理派指望不断的增长 营销派指望市场的成熟

数学推导出的不可能性

麦当劳一团糟

接下来会发生什么

不可思议的In-N-Out汉堡

增长是一个营销问题

红色巨人和白色小矮人

下一个红色巨人

如今，利润似乎成为禁忌字眼

第16章 管理派倾向扼杀新品类 营销派倾向开创新品类

两种企业

品类建立者的胜利

品类扼杀者的胜利

为何总是错失良机

品类建立者的损失

谁在新品类消亡时获胜

微酿vs.淡啤

鸽子和鸽巢

建造新鸽巢需要时间

有机：是不是一个品类

第17章 管理派要传播 营销派要定位

有什么不同

叛逆、大胆、出乎意料等

劳力士是什么

知道太多会破坏进程

应该传播还是定位

第18章 管理派希望顾客永远忠诚 营销派乐见顾客阶段性追捧

顾客终极满意度

让你的顾客离开你

品牌界定人群

第19章 管理派钟爱优惠券和促销 营销派憎恶之

优惠券为何成瘾

卷烟、大麻和优惠券

家居用品连锁店之间的战争

黑色星期五

“你平常的标价太贵了”

都是打折，没有品牌建设

第20章 管理派试图模仿竞争对手 营销派想要站到对手的对立面

“百事新一代”

孩子，长大了吃火烤汉堡吧

红牛之战

香槟之战

拿铁咖啡之战

赫兹、安飞士、英特普莱斯

适用于任何品类的战略

第21章 管理派不愿更改品牌名 营销派则欢迎新品牌名

“你所能做的最重要的营销决定”

东方航空的问题

“绝不可以改名字！”

管理派也会缩短名字

这些字母代表什么

钟爱的表达

视觉上的简短vs.语言上的简短

词比字母更具效力

第22章 管理派热衷推陈出新 营销派认为一个就好

创新是备选

牺牲建立品牌

创新会破坏品牌的可靠性

第23章 管理派热衷多媒体 营销派则反对

兔女郎令人遗憾的历史

只有空谈，没有行动

词典中最危险的词

并非所有内容都相似

新品牌vs.延伸品牌

流行词就像死咬不松口的斗牛犬

第24章 管理派关注短期 营销派关注长期

短期一搏是为了长远的未来

触顶的突发增长

可口可乐本应怎么做

微软疲软了

一个今天的品牌，一个未来的品牌

第25章 管理派依靠常理 营销派依靠直觉

必败之战

想法不重要吗

产品线延伸说了算

博斯管理咨询公司

律师、会计师和营销派

战争还在继续

这是一场必败之战吗

22条商规

致中国读者

中文版序

序一 定位：第三次生产力革命

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

新生产工具：定位

定位四步法

品牌成主体

夺取“心智资源”

定位激发品牌生产力

定位提升运营绩效

定位客观存在

所有组织都需要定位

结语：伟大的观念

序二 定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

序三 运用之妙，存乎一心

前言

定律1 领先定律

有些第一无法成功

成为品类代名词

定律2 品类定律

定律3 心智定律

定律4 认知定律

定律5 聚焦定律

光环效应

错误的聚焦

定律6 专有定律

定律7 阶梯定律

定律8 二元定律

定律9 对立定律

定律10 分化定律

定律11 长效定律

定律12 延伸定律

定律13 牺牲定律

定律14 特性定律

定律15 坦诚定律

定律16 唯一定律

定律17 莫测定律

定律18 成功定律

定律19 失败定律

定律20 炒作定律

定律21 趋势定律

定律22 资源定律

忠告

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

聚焦：决定你企业的未来

作者的话

前言

柯林斯2005商业精华版序

原序

第1章 失去聚焦的美国企业

第2章 全球化的动力

第3章 分化的动力

第4章 来自企业领域的积极信号

第5章 来自零售业的积极信号

第6章 两瓶可乐的故事

第7章 质量定律

第8章 找到你的字眼

第9章 缩小经营范围

第10章 应对转变

第11章 分而治之

第12章 建立多梯级聚焦

第13章 化混沌为有序

第14章 跨越产品代沟

第15章 长期聚焦十五要素

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

品牌的起源

总序 定位理论

推荐序 品牌定位体系巅峰之作

前言

定律1 生命的大树

产品和服务的大树

一些品类生存下来，另一些品类则消亡了

品牌的大树

我们反对市场调研吗

名字的作用

试销的作用

定律2 预测未来

电视的大树

机遇在哪一边

提升你的远见能力

大多数新品牌没有前途

我们的预测出错了

选择的激增

新品类需要新名字

定律3 分立和征服

这也是打造品牌的规律

与市场大小无关

聚焦的力量

市场vs.心智

过程并非取决于市场

定律4 渐变vs.分化

定律1：渐变

定律2：分化

两种竞争

分化的压力

赶上竞争

“进化”一词在误导

凯马特、沃尔玛和塔吉特

两个品牌无法占据同一个位置

“美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态”

定律5 时钟收音机的诅咒

斯卡利做了什么

说到做到

融合vs.分化

炒作大行其道

凯斯支持融合

支持融合的公司

时钟收音机做了什么

定律6 瑞士军刀式思维

微软版互动电视

美国在线版互动电视

NASCAR版互动电视

ABC版互动电视

《新闻周刊》版互动电视

半互动电视

互动电话

智能手机

转移问题

照相手机

所有互动产品

便利性的作用

从Palm到Handspring，然后再回归

媒体集线器、媒体播放器、媒体中心

迈错方向的一步

笔输入电脑

一开始是笔输入电脑，现在是平板电脑

定律7 糟糕的创意从未消失

家中无融合

尝试从未停止

融合永不灭绝

定律8 高科技品牌的大树

在计算机时代打造品牌

时间只朝一个方向流逝

个人计算机的分化

分化并不总是破坏性的

其他领域的分化

全球定位系统的分化

不针对所有人，只针对一些人

缩小市场

生物测定学中的分化

部件品牌的分化

软件的分化

电脑电子表格的战争

电话的分化

传统手机的分化

电视的分化

互联网服务的分化

没有什么会存在很久

运输中的分化

自然界推动物种分化

自行车的分化

市场营销中的分化

定律9 低科技品牌的大树

咖啡店的分化

白桌布餐厅的分化

比萨的分化

分化的动力

百货商店的分化

公司的分化

医药和法律的分化

分销渠道的分化

家中的分化

酒店的分化

食品的分化

加法vs.减法

先思考品类，再思考品牌

饮料的分化[1]

趋势的分化

什么创造了这些新的细分市场

时尚的作用

服饰的分化

推出新品牌就赢了

新品牌，新公司

卫生间里的分化

娱乐中的分化

音乐中的分化

狗的分化

分化在强化，而没有弱化

定律10 缺失环节的奥秘

文字处理器

涡轮螺旋桨飞机

传真

邮寄的DVD

柯达的问题

宝丽来的问题

DVD/录像机播放器

麦金塔的问题

汽车、葡萄酒和仓储商店俱乐部

定律11 第一者生存

没有顺风车

电影业的有效策略

音乐业的有效策略

图书业的有效策略

财富青睐第一者

心智中的先行者

失去领先地位也不会摧毁品牌

为品牌烙印

突破性产品是少有的

“创建一个你能成为第一个进入的新品类”

第一者vs.适者

领先地位的认知

没有后悔药

你不是在打造品牌，而是要创建品类

新品类从哪里来

融合会毁了品牌打造

营销是品类之战

最难看清的是趋势

航空业的融合

航空业的分化

执行不是战略

23年之后对西南航空做出了反应

两大心理障碍

部分大于整体

定律12 第二者生存

橡子不会落在离橡树很远的地方

做领先品牌的对立面

没有对错

抄袭领先品牌的危险

强势中的弱势

“做得更好”陷阱

做得不同

劳氏做得不同

宝马做得不同

锐步做得不同

菲尼克斯大学做得不同

石头、剪刀、布

斯科普做得不同

在啤酒中做得不同

米勒应该做什么

寻找新的大创意

G.I.Joe vs.芭比娃娃

布拉茨vs.芭比

男子汉经理人请注意

高科技的问题

标准之争则不同

苹果公司本该做什么

定律13 修剪的威力

西尔斯毫无约束的成长

成长的限制

橱柜定律

好的兼并和坏的兼并

升级神话

“营销近视症”

石油业务vs.能源业务

UPS服务的升级

升级语言和降级含义

金融服务公司是什么

“营销”和“营销传播”

一个多平台媒体品牌

全套服务媒体公司

所有多媒体

索尼的困境

索尼和戴尔的比较

日本公司的历史记录

IBM公司的历史记录

通才让位

分拆和修剪

名字问题

定律14 创造一个品类

第一种能量饮料

品牌名跟随分支名

什么时候该不同，什么时候该相同

选择简单，而不是复杂

你需要两个名字，而不是一个

你无法缩短这个过程

新品类第一，新品牌第二

轿车的混乱和混淆

生命的阶梯

让你的顾客离开你

世界上充斥着毫无价值的品牌

麦当劳一团糟

潮起潮落

一些品类会消亡

拯救品牌还是拯救公司

品牌只是达到目的的工具

新品牌几乎总是打败旧品牌

赢得产品线延伸之战

赢得新品类之战

新名字vs.延伸名

赌未来

机会在哪里

品类在哪里

心智中的格子

把品牌锁在格子里

两个名字，两个不同的目的

机会被不断创造

专家战略

清晰打败聪明

随着品牌成长增加属性

定律15 确立一个敌人

解决问题是不够的

创建新品类是不够的

新品类需要敌人

品类竞争

信用卡vs.借记卡

股票经纪公司vs.投资银行

定律16 推出品牌

时间和耐心是你的盟友

A理论vs.B理论

真实世界是怎样的

自然界是怎样的

两个问题：可信度和传统

其他复杂的因素

那么如何进入心智

革命性的概念甚至更缓慢

你不能简单地用公关替代广告

定律17 总结

营销的五大职能

传统营销是不够的

跟上竞争对手还不够

让顾客满意还不够

甚至进化也不够

分化是关键

顾客买的是品类，而不是品牌

有多少“通用名”商标落败了

领先品牌的战略

跟风品牌的战略

每一个品类无一例外地会最终分化

品牌进化，品类分化

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

互联网商规11条

前言

定律1 二者其一定律

定律2 互动定律

定律3 通用名称定律

定律4 独特名称定律

1.名称应简短

2.名称要简洁

3.名称应该能影射其所属品类

4.名称应该独特

5.名称应该押头韵

6.名称应该易读

7.名称应该有震撼力

8.名称应该人格化

定律5 唯一定律

定律6 广告定律

定律7 全球性定律

定律8 时间定律

定律9 自负定律

定律10 分化定律

定律11 转变定律

1.纸质目录会消失

2.纸质目录面临着一个不确定的未来

3.精致的全彩小册子将会极其少见

4.分类广告将会移至网上

5.邮政服务投递的邮件将减少

6.所有类型的金融服务都将移至互联网

7.包裹快递业务将会有大发展

8.网上零售会成为价格战

9.线下零售将变成一项服务竞争

10.网络搜索工具将越来越不重要

11.互联网会改变电话行业的诸多方面

12.互联网将会遇障碍

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

广告的没落 公关的崛起：彻底颠覆营销传统的公关圣经

中文版序

总序 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键

推荐序 地球绕着太阳转吗

前言

公关的延续

广告已死，公关长存

一根蜡烛的价值

一则广告的价值

创意的价值

传统方法

公关的方法

营销意味着广告

广告意味着大量的钱

广告缺乏可信度

公关第一，广告第二

第1章 广告的没落

广告和汽车推销员

广告在内部的问题

广告的黄金时代

数量上升，效果下降

广告是个异常现象

广告投放量持续上升

每天237条信息

墙纸效应

片面的信息

广告和艺术

把绘画转变成艺术

把广告转变成艺术

把军事转变成艺术

把马转变成艺术

效仿绘画艺术

变得出名

广告和创意

产品和创意

麦迪逊大道的动物园

搜寻新颖和独特

日产汽车的“玩具”广告

布鲁斯·威利斯的方法

广告和奖项

牛奶胡子

客户的想法

百威的“怎么着”广告运动

销售价值vs.谈论价值

耐克的“Just Do It”广告活动

劲量电池小兔子运动

不用钩子钓鱼

Alka-Seltzer的广告活动

广告和知名度

跨越品牌曲线

创意的特点

什么是因，什么是果

广告和销售

乔·五十铃的故事

同质产品论

雪佛兰的故事

AT＆T的故事

通用汽车的故事

沃尔玛vs.凯马特

塔吉特商店的故事

西尔斯·罗巴克的故事

通用汽车vs.通用电气

可口可乐的故事

麦当劳的故事

广告和网站

为何在Pets.com上买宠物用品

为什么在亚马逊网站上买书

eToys的悲剧

美国价值网站的灾难

其他网络炸弹的灾难

沃尔玛vs.美国价值网站

WingspanBank.com的失败

HomePortfolio.com的垮台

Garden.com的倒塌

做得好的网络公司

广告和可信度

改正错误

质量第一

你的安全是我们最首要的考虑

相反的暗示

广告的暗示

寻找替代品

你无法避开广告

一个更好的替代品

第2章 公关的崛起

第三方的力量

广告肮脏的小秘密

照我说的做，不要照我做的做

以公关为目的的广告

采用震惊疗法

欧托滋，一个不符合规则的例外

提醒者，不是理由

用公关建立新品牌

公司规模不能建立品牌

公关建立品牌

建立Linux品牌

建立赛格威品牌

建立红牛品牌

建立Zara品牌

广告无法替代公关

建立图书品牌

建立药品品牌

建立玩具品牌

慢慢来

1-2-3方法

盲目的信仰跳跃

佳洁士深层洁白牙贴的故事

一个没有公关潜力的品牌

用公关重建一个旧品牌

重建AARP品牌

重建心脏品牌

重建百加得品牌

重建MARTA品牌

头韵、重复和押韵

建立你的可信度

数据流的故事

星巴克的故事

建立一个新品类

Miraclesuit的故事

铺开你的品牌

安置楔石

铺开一个甜甜圈品牌

当你不必成为第一的时候

上山和下山

建立“定位”品牌

建立野马品牌

建立教育品牌

调研给奎尼匹克大学带来的利益

缩小焦点，成为领导者

传播能为佩斯大学做什么

建立地域品牌

危地马拉的故事

秘鲁的故事

巴拿马的故事

建立城市品牌

建立州品牌

建立一个酒品牌

建立葡萄酒品牌

建立冷酒器品牌

遗漏的要素

建立快餐名人

建立金融名人

比萨名人

建立一个个人品牌

谈谈品牌线延伸题目

新可乐的灾难

IBM个人电脑的不幸

日本汽车的胜利

改进的道路通往灾难

推出通用汽车的小型车品牌

在生活阶梯上爬行

Fahrvergnügen的故事

谈谈名字

每个品类是不同的

如果你有一个糟糕的名字，就改掉它

心智的操作系统

建立一个啤酒品牌

马鲭鱼和其他失败者的名字

一个航空公司还是一只不能飞的鸟

产品还是名字

安达信咨询公司的新名字

第3章 广告的新角色

维护品牌

钓鱼探险

不是你父亲的老爷车

扩张vs.深化

接受你已经在心智中拥有的定位

强化领先者地位

创意问题

不需要创意

创意广告的窘境

投资没有回报

没有机会战胜潮流

保持路线

康胜偏离路线

可口可乐偏离路线

卡拉威偏离路线

施乐偏离路线

亚马逊网站偏离路线

宝丽来、施乐和柯达

斯米诺vs.绝对伏特加

带着品牌延伸偏离路线

新品牌vs.旧品牌

全力以赴

打造一个零售品牌

改变心智

打造运动饮料品牌

广告不是改变心智的工具

打造威士忌品牌

打造一个小型车品牌

打造一个安全车品牌

大众品牌的缓慢积累

绝对伏特加的缓慢积累

耐心和恒心

灵活和勇气

第4章 公关和广告的区别

广告是风，公关是太阳

广告是空间的，公关是线性的

广告用大爆炸，公关用缓慢积累

广告是视觉的，公关是口头的

广告到达每个人，公关到达某些人

广告是自导的，公关是他人导的

广告消亡，公关永存

广告昂贵，公关便宜

广告偏爱品牌延伸，公关偏爱新品牌

广告喜欢旧名字，公关喜欢新名字

广告是滑稽的，公关是严肃的

广告没有创意，公关有创意

广告不可信，公关可信

广告维护品牌，公关建立品牌

后记

管理附言

广告附言

公关附言

定位经典丛书

定位

——有史以来对美国营销影响最大的观念

Positioning: The Battle for Your Mind

[美]　里斯（Ries,A.）　[美]　特劳特（Trout,J.）　著

谢伟山　苑爱冬　译

ISBN：978-7-111-32640-3

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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致中国读者

（一）

孙子云：先胜而后求战。

商界如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。

关于这个课题，我们的书会有所帮助。但是首先要做好准备，接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。

以战场为例。很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。

你如何赢得心智？在过去的40多年里，这一直是我们唯一的课题。最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争法则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。

但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。

几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。

当然，观念的改变并非一日之功。在美国，定位理论经历了数十年的时间才被企业家广泛接受。最近几年里，我们成立了里斯伙伴中国公司，向中国企业家传播定位理论。我和女儿劳拉几乎每年都应邀到中国做定位理论新成果的演讲，我们还在中国的营销和管理杂志上开设了长期的专栏，解答企业家们的疑问……这些努力正在发生作用，由此我相信，假以时日，中国企业一定可以创建出真正意义的全球主导品牌。

艾・里斯

（二）

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克・特劳特

序一

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克・泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华・戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得・德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得・德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克・韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔・波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克・特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾・里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普・科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔・波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

序二

定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经20年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期赢利能力，则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业赢利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84 200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7 340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6 960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5 630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4 450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2 020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的赢利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾・里斯和杰克・特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾・里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

新世纪：开创新品类。2004年，艾・里斯与劳拉・里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期赢利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%~6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

2012年2月于上海陆家嘴

引言

“我们的沟通有问题。”这类陈腔滥调，你听过多少次了？

“沟通有问题”成了所有问题的最普遍、最广泛也是唯一的理由。

无论是商业问题、政府问题、劳资问题、婚姻问题……

人们认为只要有时间沟通感情、解释理由，许多问题就会自动消失。人们相信只要双方坐下来好好谈谈，问题就会迎刃而解。

但，事实上是不可能的。

如今，沟通本身就是问题。美国已成为全世界第一个信息过度传播的社会。我们传播的信息每年都在增加，但是被人们接受的信息却逐年减少。

传播的新方法

本书已写出一种新的传播沟通方法，名为“定位”（positioning），而所举例证，大部分是取自各种不同形式的传播中最为棘手的一种——广告。

“广告”是传播方式之一，接受者对它的评价不高。在大多数情形下，人们既不想要广告，也不喜欢广告，在某些情况下，甚至厌恶广告。

许多知识分子认为，广告不过是诱惑人们把灵魂出卖给美国公司而已，并不值得认真研究。

不管广告的名声如何，也许正是因为如此，广告领域是测验传播理论极理想的场所。如果在广告中有效，则极可能在政治上、宗教上或其他需要大众传播的任何活动上都有效。

本书中的许多例证，也同样地来自政治、战争、商业等不同领域，甚至也包括了追求异性的技巧，影响他人心智的任何形式的人类活动都会涉及。不管你是想推销一辆汽车、一瓶可乐、一台电脑、一位候选人，还是你自己的职业。

“定位”是一种观念，它改变了广告的本质。这一观念如此简单，以致人们很难了解其功效之强大。

阿道夫・希特勒就运用过“定位”理论。和每一位成功的政治家一样，宝洁公司也运用了这一理论。

这话说远了。“弥天大谎”绝不是定位思想的一部分。从另外一方面说，华盛顿的政治战略专家们曾多次要求我们就定位观念提供更多细节。

“定位”的定义

定位从产品开始，可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。

但是定位不是围绕产品进行的，而是围绕潜在顾客的心智进行的。也就是说，将产品定位于潜在顾客的心智中。

定位最新的定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。

因此，将其称为“产品定位”是不正确的。这样说好像定位对产品本身进行改变。

并不是说定位不涉及改变，实际是涉及的。但是对名字、价格和包装的改变并非是对产品本身的改变。

这些改变基本上是属于装饰性的，为的是在潜在顾客的心智中占领一个有价值的位置。

定位也是第一个应对过度传播的社会中信息不被接受这一难题的思想体系。

定位是怎样开始的

如果用一个词来描述过去十年里广告发展的历程，这个词就非“定位”莫属。

定位已成为广告及营销人员中流行的行话。这种现象不只发生在美国，也遍及世界各地。

大部分的人士都认为“定位”始于1972年。那时我们写了一系列名为“定位时代”的文章，刊载于美国专业期刊《广告时代》（Ad vertising Age）上面。

由《广告时代》主编兰斯・克雷恩（Rance Crain）亲自负责，该杂志在1972年4月24日、5月1日和5月8日分三部分连载了关于“定位”的文章。在所有相关活动中，首先是这篇文章使定位观念传播开来，也使广告的威力在我们头脑里留下了深刻的印象。

从那时起，我们已在世界上16个国家的广告界进行了500多场关于定位的演讲，并且散发了超过12万册的“桔黄色小册子”，里面重印了我们发表在《广告时代》上的系列文章。

不幸的是，“模糊”如今正在变得比“定位”更流行。

定位已改变了如今广告游戏的规则。

山咖（Sanka）咖啡的广播广告说：“我们是美国销量第三的咖啡。”

第三？那些过去常见的广告词——如“第一”、“最好”以及“最佳”，等等——都到哪儿去了？

好啦！老广告的好日子已经一去不复返了，其所用的广告词也一样。今天你只能听到比较级形容词，而不是最高级。

“安飞士在租车行业只是第二位，为什么还租我们的车？因为我们工作更努力！”

安飞士公司最初的定位广告，其中最后一行话在广告史上最为著名：“我们柜台前排的队更短。”

“霍尼韦尔，另一家电脑公司。”

“七喜：非可乐。”

套用麦迪逊大道（美国广告界的同义语）的说法，以上这些都叫定位口号，而写这些口号的广告人，将时间及调查研究的费用用来寻求得到市场上的位置或者空隙。

然而定位所激起的兴趣已远超出麦迪逊大街的世界，其中自有理由。

任何人都能运用定位在人生游戏中领先一步。如果你不懂、不会使用这一原则，无疑会把机会让给你的竞争者。

第1章　到底何为定位

作为一个营销概念，定位何以在以创意著称的广告行业如此风行？

实际上，过去十年的特点可以用“回归现实”来形容。白衣骑士（指爵士白（Ajax）去污粉的商标人物）及戴黑眼罩的人（指哈撒韦（Hathaway）衬衫的商标人物）的噱头已被这样的定位概念所取代，如“莱特（Lite）啤酒”[1]所称“有着你想在上好啤酒中得到的所有东西，只是量少一点。”

富有诗意吧？对。很有艺术性吧？对。但同时也是对基本定位直白、明确的解释。

如今你要想成功，一定要脚踏实地。真正值得考虑的现实，就是在潜在顾客心智中早已存在的认知。

就创造而言，去创造某种并未存在于心中的事物，即使是有可能，也一定是日益困难的。

定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。

现今的市场，对过去发生效果的策略，已不再有响应。实在是因为有太多的产品、太多的公司以及太多的营销噪音。

我们还不明白“太多”的真正含义。比如一家中型超市如今已拥有四万个存货单位(KU)。

定位怀疑者最常问的问题是，“为什么”。为什么广告及营销需要一个新方法？

传播过度的社会

答案是：我们已成为一个传播过度的社会。今天美国人均广告年消费额已达200美元。

如果你一年在广告上花100万美元，平均到每一位消费者身上的广告费每天还不到半分钱。而每位消费者已暴露在高达200美元的其他广告的轰炸之下。

在传播过度的社会中，谈论你的广告的冲击力等于在过度夸大你提供的信息的潜在效力。这种以自我为中心的观点与市场上的现实情况是脱节的。

人均200美元是基于广义的广告概念得出的。如果你只计算“传媒开支”的话，1972年的实际数字是人均110美元左右。而今天，这一数字已达到880美元。我们确实生活在一个传播过度的社会里，而且没有情况好转的迹象。

在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。一言以蔽之，就是“定位”。

人的心智是海量传播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。

千百万的投资，已虚掷于以广告改变人心智的企图上。心智一旦形成，几乎不可能改变，力量微弱的广告当然更不可能。“我心已决，不要再以事实来困惑我吧！”这就是大部分人的生活方式。

一般人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情。（这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式。）但一般人不能容忍别人说他们的想法是错的。改变心智是广告的灾难。

[1]莱特啤酒（Lite Beer），是米勒啤酒（Miller-beer）的产品，Lite音同light,指淡啤。——译者注

过度简化的心智

不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。这是营销人员违背得最多的一项原则。说实话，很多公司每天都在浪费数以百万计的美元，企图改变潜在顾客的心智。

在传播过度的社会中，人的唯一防卫力量就是过度简化的心智。

除非能废除每天24小时的自然法则，否则就不能把更多信息塞进心智。

普通的心智像滴水的海绵，充满了信息。只有把已存的信息挤掉，才有空间吸收新的信息。然而，我们却想继续不断地把更多的信息塞进已过度饱和的海绵中，同时又为无法使人接受我们的信息而感到失望。

当然，广告也不过是传播冰山露出水面的一角。我们采用形形色色使人迷惑的方法互相沟通，其数量则以几何级数增加。

媒体可能不是信息，但却大大影响信息。媒体更像过滤器，而不是传递系统，只有极小部分的原始资料最终会进入接受者的心智中。

而且，我们接受的信息又受到过度传播的社会本质的影响。“辞藻华丽，千篇一律”，在传播过度的社会已成为一种生活方式，且不说它们确有效果。

在技术上，我们至少有增加十倍传播量的能力。人们早已开始用卫星直播电视节目了，每个家庭有50个左右的频道可以选择。

而且，信息仍不断增加。德州仪器仪表公司推出了一种“磁泡”存储器，它能在一块芯片上存储92 000位的信息，是市场上销售的存量最大的半导体存储器的6倍。

真了不起！但是，有谁在为人脑研制“磁泡”？谁在努力去帮助潜在顾客应付如此复杂的状况——心智在面对大量的信息时，只知道拒而不纳？唾手可得的信息被接受得越来越少？传播本身就是传播的问题。

无疑，卫星电视获得了巨大的成功，大多数消费者已经拥有了可供他们任意选择的50个频道。如今大家谈论的是今后要扩大到500个频道左右。既然普通消费者平时只看五六个频道，要500个频道有什么用呢？

500个频道？等到你找到想看的节目时，它已经结束了。

简化信息这个定位观念又进一步发展成我们“一词占领心智”的理论。例如，沃尔沃用的是“安全”一词，宝马用的是“驾驶”，联邦快递是“隔夜到达”，佳洁士是“防蛀”。

尽量简化信息

应对传播过度的社会最好的方法，就是尽量简化信息。

一旦在顾客的心智中拥有了一个词，你就得利用它，否则就会失去它。

传播和建筑一样，越简洁越好。你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人的心智；你一定要抛弃意义含糊、模棱两可的语词，要简化信息；如果想给人留下长久的印象，就要再简化些。

依靠传播为生的人，都知道尽量简化的必要。

比如说你要协助一位政客参加选举，在面见这位政客5分钟内，你对这位政客的了解会比普通选民未来5年对他的了解还要多。

因为你的候选人的信息很少会进入选民的心智，所以你的工作不是普通意义上的“传播”。

你的工作其实是筛选，筛选出那些最容易进入心智的材料。

阻碍信息发生作用的是传播量，只有当你认识到问题的本质后，你才能通晓解决之道。

当你想为一位政治候选人或一项产品，甚或是你自己的优点进行传播时，你必须把问题本质找出来。

对你的问题，不要在产品之中，甚至也不要在你自己的心智中寻求解决之道。

问题的解决之道，存在于潜在顾客的心智中。

换言之，由于你能传递给接受方的信息是那么稀少，因而你就应忽视信息的传播方，聚焦于信息的接受方。你应聚焦于潜在顾客的认知，而非产品的现实。

前纽约市长约翰・林赛（John Lindsay）说：“在政治上，认知就是现实”；在广告上、商业上以及在生活上都是一样。

可是，怎么看待真理？怎么看待真实情况？

什么是真理？什么是客观现实？每一个人似乎都本能地相信，唯有他自己才掌握着了解普遍真理的钥匙。当我们谈到真理时，我们说的是什么真理？是从局内人的观点说，还是从局外人的观点说？

这两者之间确实有所不同。按照另一个时代的说法：“顾客永远是对的。”言外之意就是，销售者或传播者永远是错的。

真理与之无关。重要的是人们心智中已存的认知。定位思想的本质在于，把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的“位置”。我们后来称这种方法为“由外而内”的思维。

接受“传播者是错的，接受方是对的”的想法可能有些愤世嫉俗。但如果你想让你的信息被别人衷心接受，你确实别无选择。

此外，谁说局内人的观点比局外人的更正确？

把这个过程转过来，把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了选择过程，也学到了原则与观念，这有助于你大幅提高传播效率。

心理学研究对于理解大脑运行机制非常有用。广告就是“实践中的心理学”。

第2章　心智备受骚扰

美国深爱“传播”这一概念（目前在某些小学中，“表演与讲授”也称为“传播”）。我们往往忽视过度传播给社会造成的损害。

在传播上，多则是少。我们过度使用传播解决大量商业及社会问题，因而堵塞了我们的传播渠道，以至于只有极小量的信息能够通过，而且所通过的还不是最重要的信息。

传播渠道阻塞

以广告为例，美国人口仅占世界人口的6%，而消费了全世界广告总量的57%（也许你会想到，我们过度使用能源。实际上，美国只消费世界能源的33%而已）。

在过去的20年里，最引人注目的进步之一是营销思想在全世界的普及。许多发达国家的广告量正在接近美国。如今，美国的广告量不及世界总量的1/3。

在传播的河流中，广告当然只是一条小小支流。

以书籍为例，平均每年美国出版30种新书。一年有30种新书问世好像不多，但是当你了解到哪怕每天读24小时，尚需17年的时间才能读完一年所出版的书时，你就知道那并不少。

如今图书出版是每天1种。仅美国国会图书馆一家的藏书量每年就会增加30万册。

谁能跟得上？

再说报纸，美国每年消耗新闻纸超过1万吨。也就是说，每人每年消费80多斤报纸（与他们每年的牛肉消费量大致持平）。

一般人能否“消化”这些信息，是一个问题。一份大都市报纸的周日版，如《纽约时报》，可能包含50万字。以平均每分钟读300字的速度计算，全部看完大约需要28小时。这样一来，不单单是你的星期天要全部算进去，还要在平常搭上好多时间。

新出现的媒体哪一种也不能取代现有的媒体，但它却改变和改造了原先的媒体。电台广播过去是一种娱乐性媒体，如今则成了新闻、音乐和谈话媒体。仅休斯敦一座城市就有185个频道。美国现在拥有12座电台，却仍然没有迹象表明，传播对心智的这种骚扰今后不会愈演愈烈。《纽约时报》周日版的字数如今仍然在50万字上下。

有多少信息又能完成传播任务呢？

以电视而言，它是一种问世不到30年的媒体，也是一种影响巨大、无处不在的媒体。电视并没有取代广播、报纸或杂志。这三种更传统的媒体，比以往的任何时期都更大更强。

尽管美国企业大量使用个人电脑，我们依然面临着纸张的海洋。办公人员每年平均要用掉重达250磅的复印纸。“无纸化办公”时代似乎远未到来。

电视是一种令人上瘾的媒体，电视所增加的传播量让人畏惧。

全美98%的家庭至少每家拥有一台电视机（1/3拥有2台或以上）。

96%拥有电视机的家庭，能收视4家以上电视台的节目（1/3能收视10家以上）。

美国家庭平均每天花7小时22分钟看电视（每周超过51小时）。

像电影一样，电视画面也是每秒钟改变30次的静止画面。也就是说，美国家庭每天平均要看大约795万张画面。

我们不只被画面烦到极点，我们也被文件烦得要死。以办公室的施乐复印机为例，美国企业目前拥有3多亿份文件，每年还要再加上720亿份（每年仅印制文件的费用就超过40亿美元）。

至于五角大楼中的复印机，每天复印35万页，分发给国防部的各单位，这等于1本厚厚的小说。

“第二次世界大战的结束，”陆军元帅蒙哥马利曾说过，“要等到各参战国纸张用完的那一天。”

就包装而言，一包半斤重的Total牌早餐麦片的包装盒上有1268个字。此外，还提供一本有关营养的免费小册子（此册又包含另外3字）。

心智受到骚扰的形式还有很多。美国国会每年通过约500种法律（真够糟的），行政机关在一年中会颁布10种新的行政命令与法规。

现在的《联邦法规汇编》共有8万多页，而且正在以每年5页的速度增厚。

在州一级，每年要提出超过25万项的法案，通过立法程序的也有25项，这一切都融入法律的迷宫之中。

对法律的无知是没有借口的，但立法者显然是无知的。他们连续不断地通过成千上万的法律，简直让人应接不暇。即使你能应对，也不可能记得这州的法律和另外一州的有什么不同之处。

有谁阅读、观看和倾听全部这些汹涌而下的传播内容呢？

在通向心智的道路上，交通阻塞、引擎过热，火气和温度正在同时上升。

布朗、康纳利和雪佛兰

你对加州州长杰里・布朗（Jerry Brown）有多少了解？

大多数人只知道四件事：他年轻；他一表人才；他和琳达・朗丝黛（Linda Ronstadt）约会过；他反对大政府。

新闻界对这位加州主管的大肆报道并没有给人留下多少印象。有人在一年之内就写了四本有关此人的书。

20年里，大多数人对杰里・布朗的了解只多了一点：他现在是加州奥克兰市市长。

除了你所在州的州长，其他49个州长的名字你能叫出几个？

在1980年大选初选中，约翰・康纳利（John Connally）花了1100万美元才得了一张选票，而名不见经传的如约翰・安德森（John Anderson）和乔治・布什（George Bush）最后却获得了好几百票。

康纳利的问题出在哪儿？人人都知道他是个独断专行的人。“这个认知太根深蒂固了，”他的竞选战略顾问说，“谁也不可能改变。”

乐观地讲，在一个传播过度的社会里，传播是件难事。假如没有传播，你也许过得更好。至少在你做好长远打算之前如此。一旦给人留下了第一印象，就绝不会有机会更改它。

你觉得如下这些名称有何意义：Camaro、Caprice、Chevette、Concours、Corvette、Impala、Malibu、Monte Carlo、Monza和Vega?

都是汽车的车型名称，对吧？当你知道这些都是雪佛兰的车型名称时，你会感到吃惊吗？

这9个雪佛兰的2000年车型如今的知名度很可能比它1972年的1 0个车型还低。这些容易混淆的名称使得雪佛兰的地位落到了福特之后而屈居第二。

雪佛兰车是世界上广告最多的产品。近年来，通用汽车公司在美国国内花费13 000多万美元来推广雪佛兰牌汽车，即每天花35.6万美元，每小时花1.5万美元。

你对雪佛兰知道多少？关于雪佛兰的引擎、变速箱与轮胎？关于座位、内部装饰、驾驶系统？

说实在的，你到底熟悉多少雪佛兰车型以及各车型间的差异？

“棒球、热狗、苹果派和雪佛兰。”对于传播过多的社会所面临的诸多问题，只有一个回答，那就是雪佛兰式的回答。

要想让信息穿越层层的屏障，抵达潜在客户的心智，你必须使用一种尽量简单的方法。

本书提供的方法也许会让你觉得不可思议，甚至不道德（幸好不是非法或无效的）。要想穿越堵塞的传播通道，你必须运用麦迪逊大街所使用的技巧。

在美国，将近一半的职业可归入信息产业类。在我们这个传播过度的社会里，谁也摆脱不了深陷其中的结局。

实际上，每个人都可以学会如何把麦迪逊大街的经验教训应用到自己的生活中去，无论是在家里，还是在办公室里。

媒体爆炸

信息流失的另一个原因，是我们为传播而发明了太多的媒体。电视分商业、有线和付费电视。

广播分中波和调频。

户外广告分海报和广告牌。

报纸分晨报、晚报、日报、周报和周日报。

杂志分大众杂志、专业社会杂志、发烧友杂志、商业杂志和行业杂志。

当然，还有公共汽车、卡车、有轨电车、地铁以及出租车。一句话，今天任何能移动的物体，都带着“来自广告主的信息”。

谁也无法预测未来。媒体家族里添了互联网之后，我们认为它将成为现有媒体中最了不起的一员，对人类生活的影响也最大。

甚至于人的身体，也成为活动广告牌，给阿迪达斯、古奇、璞琪及歌莉亚范德比等品牌做广告。

现在竟然有人试图把广告贴到公共浴室的门上。

再以广告为例，第二次世界大战刚结束，美国人均广告消费大约为每年25美元。今天则是当年的8倍（尽管这一增长有通货膨胀的因素，但广告量的大幅增长是决定性因素）。

你对所购买的产品同样也有8倍的了解吗？你也许接触了更多的广告，但你的心智却不能比过去接受更多。心智的容量很有限，即使在当年25美元的水平上，也早已超出限度。长在你脖子上的那个不到一升大小的容器，就只能容纳那么多。

广告量如此急剧增加的后果之一是：作为营销的手段，广告作用降低、公关作用增强。美国广告联合会最近在1 800名高级经理中就企业各项职能的重要性所开展的一次调查表明，公关比广告更为重要。

如今美国消费者的人均广告消费额是200美元，平均每年接触到的广告量为加拿大人的2倍，英国人的4倍，法国人的5倍。

当然，没有人怀疑广告主投放广告的财力，不过对于消费者是否有全盘接受的心智能力却有质疑。

日复一日，成千上万的广告信息争着在潜在顾客的心智中占一席之地。毫无疑问，心智就是战场。就在这仅有10多厘米宽的心智灰质层里打响了广告战。战争残酷，毫无怜悯宽恕可言。

广告行业残酷无情，犯错误要付出高昂的代价。但是，人们从历次广告战中总结出的一些原则，可以帮助你应付传播过度的社会。

产品爆炸

造成信息不断流失的另一个原因，是我们发明了太多的产品用于满足我们的生理与心理需求。

以食品为例，美国一家普通的超市，大约陈列着一万种产品或品牌，这令消费者应接不暇。事实上，产品的爆炸愈演愈烈。欧洲人正在建立超超级市场，名为“超大型超市”，可以陈列3万~5万种商品。

包装食品业显然希望这种增长继续下去。大部分包装盒上印有条形码，由10位数字组成（美国的社会安全号码只有9位，这个系统是为管理2亿以上的人口设计的）。

制造业的情况也一样。例如，在托马斯注册公司登记在册的8万家公司里。随便挑两个行业看看：有292家公司生产离心泵，有326家公司制造电子操纵器。

20年来，超级市场越来越大。如今一家普通的超市就能陈列4万种商品。相比之下，人均拥有的词汇量只有8 000个。

在美国专利局注册的商标中，大约有45万个仍然有效。每年还要增加2.5万个新商标（没有商标的产品还有数十万种）。

请从产品爆炸的角度考虑这些数字。

在典型的年份里，在美国证券交易所上市的1 500家公司每年要推出5 000种“重要的”新产品。估计不重要的新产品要比这多得多。更不用说美国其他400万家公司提供的产品与服务了。

以香烟为例。目前市场上有175种香烟品牌（要想造一台自动售货机，容纳所有这些牌子的香烟，它得有9米长）。

再以药品为例，在美国市场上，处方药约有10万种。尽管其中有许多是专用药，只有专科医生才能用，但普通医生仍然面临着了解大量现有药品的艰巨任务。

幸亏FDA（食品和药物管理局）法规中对批准药品有严格的规定，市场上的处方药种类增加不多。真正的爆炸发生在非处方药品市场上。如今竟然有50多种不同类型的“泰诺”。

艰巨？不，这简直是一个无法完成的任务。即使赫拉克勒斯[1]，也记不住这么多药品中的一小部分。奢求更多等于完全忽视了心智容量有限的事实。

那么普通人又如何应付产品及媒体的爆炸呢？对人脑敏感性的研究发现，存在一种“感觉超载”的现象。

科学家发现，人只能接受有限的感觉。超过某一极限，脑子就会一片空白，失去正常的功能（牙科医生就一直在利用这些发现，他们给病人戴上耳机，将声音调大，一直到他没有痛觉）。

[1]赫拉克勒斯（Herculean），希腊神话中为完成12项艰巨任务的天神宙斯之子。——译者注

广告爆炸

具有讽刺意味的是，当广告效果降低的时候，广告应用反而增加。这不只表现在广告量上，广告主的数量也在增加。

医师、律师、牙医、会计师都开始使用广告。甚至连教堂、医院及政府这类组织，也开始做起广告来（1978年，美国政府的广告开支为128452 200美元）。

过去，专业人士一向认为做广告有失身份。但对于其中一些专业人士来说，金钱比尊严更为重要。于是为了赚大钱，医生、律师、牙医、验光师、会计师和建筑师们都开始了自我推销。

他们也面临着比以往更加激烈的竞争。10年前，美国有132000名律师，如今则有432000名。与10年前比，多出的30万个律师都在四处招揽生意。

医药行业的情况同样如此，传播过度的社会也正变为一个医生过剩的社会。据美国国会技术评估办公室称，估计在本年代末，全国约有185000名过剩的医生。

这些医生如何能找到病人呢？当然，还是靠广告。

现在已经出现了大量的律师做的广告（比如，受害者请打1-800——诉讼热线）和会计师做的广告，如安达信等。不过，医疗保健制度、医疗补助制度和税法却使得医疗领域中的免费服务所剩无几。

但是，反对做广告的专业人员却说广告贬低他们的专业。确实如此。今天要有效地做广告，你就得放下架子，虚心听取外界的意见。你还需要与潜在顾客的认知保持一致。

在做广告时，自矜与骄傲一样，都会导致毁灭，傲慢的人最终必将败亡。

如今我们又目睹了这样的情况：在华尔街源源不断的资金支持下，网络公司纷纷涌入传媒业。

第3章　进入心智

传播是最重要的，这是传播过度的社会的悖论。有了传播，你才可能无往不至。否则，无论你是如何胸怀大志而且多才多艺，仍然会一事无成。

所谓幸运，也常是成功的传播所带来的自然结果。

在适当的时机对适当的人说适当的话。

定位是寻找心智之窗的一套有组织的体系。它以这样一个概念为基础，即传播只有在正确的时机和环境下才能实现。

进入心智的捷径

成为第一，是进入心智的捷径。问自己几个简单问题就能证明这一原理的有效性。

第一位单独驾驶飞机横越北大西洋的人是谁？查尔斯・林德伯格（Charles Lindbergh），对吧？

那么，第二位单独驾驶飞机横越北大西洋的人是谁？

不那么好回答了吧？

第一位在月球漫步的人是谁？当然是阿姆斯特朗了。

第二位是谁呢？

世界第一高峰的名字叫什么？喜马拉雅山的珠穆朗玛峰，对吧？

世界第二高峰的名字叫什么？

你的初恋情人的名字叫什么？你的第二位情人的名字呢？

第一人、第一高峰、第一家占据你心智的公司名称很难从记忆中抹掉。

照相业的柯达（Kodak）、计算机的IBM、复印机的施乐（Xerox）、租车业的赫兹（Hertz）、可乐中的可口可乐、电气业的通用电气，都在此列。

这些品牌之间有什么共同之处？它们都是同类产品中第一个进入心智的品牌。如今这些品牌在它们的品类中仍然位居前列。“当第一胜过做得更好”是迄今为止最有效的定位观念。

要想“在心智中留下不可磨灭的信息”，你首先需要的根本不是信息，而是心智，是一个纯洁的心智，一个未受到其他品牌污染的心智。

商业上合理的事在自然界也同样合理。

动物学家用“印刻现象”这个术语来描述新生动物第一次看到其生母时的情景。仅需数秒钟的时间，这幼小的动物就能永远把母亲的形象印刻在脑中。

你也许觉得所有的鸭子看起来都是一个模样。然而，不管你怎样把鸭群打乱，即使刚出壳一天的幼鸭，也会认出它的妈妈。

不过，这并不全对。假如印刻过程受到一条狗、一只猫甚至一个人的干扰，这只幼鸭会认为代替者就是自己的生母，不管它的模样与自己有多么不同。

坠入情网也是类似的现象。人类尽管比鸭子更懂得选择，但他们的选择可能并不像你所想的那样。

最关键的是接受性，两个人一定要在一种双方都能接受这一想法的情况下相遇。彼此敞开心扉，也就是说，双方都还没有深爱着其他的人。

作为人类的一项制度，婚姻建立在“第一”胜过“最好”的观念上。商业也是一样。

假如你想在爱情上或商业上成功，就必须认识到在心智中取得第一的重要性。

在超市里建立品牌的忠实度，和在婚姻上建立配偶的忠诚度一样。你要首先抵达，然后多加小心，别让对方找到转换的理由。

进入心智的难点

假如你的名字不是查尔斯、尼尔、舒洁或赫兹，那该怎么办？假定别人已经首先进入潜在顾客的心智，又该怎么办？

要想第二个进入人们心智就难多了。屈居第二和默默无闻没什么区别。

伯特・欣克勒（Bert Hinkler）是第二个独自飞越大西洋的人。可是，说实话，你听说过他吗？自他离开家后，他母亲再也没有听到他的消息。伯特，往家里打个电话吧。你妈妈正在为你担心呢。（顺便说一下，第二个独自飞越大西洋的女性是贝丽尔・马卡姆（Beryl Markham），她也同样鲜为人知。）

自古以来，销量最多的书是哪一本？（也是第一本用活字版印刷的书？）当然是圣经。

第二本销量最多的书是什么？谁知道呢？

纽约是美国最大的货运港口。第二大是哪个港口？你能相信是弗吉尼亚州的汉普顿港吗？没错，就是它。

第二个独自飞越北大西洋的人是谁？本书作者确实也很想知道这个问题的答案。为了给诸位省下邮资，还是告诉你们吧。

阿米莉娅・埃尔哈特（Amelia Earhart）不是第二个独自飞越北大西洋的人，但她是第一个完成此举的女性，那么，谁又是第二位完成此举的女性呢？

假如你没有第一个进入潜在顾客的心智，（无论是作为个人、政客、还是商家）就会遇到定位上的难题。

在体育竞赛中，胜算往往是最快的马、最强的队、最好的选手。达蒙・鲁尼恩（Damon Runyan）说：“竞赛并非总是最快的得第一，战斗也不一定是强的得胜，然而这却是下赌注的方式。”

当第二也能成功。试看这些向老大挑战的第二品牌：佳洁士挑战高露洁、富士挑战柯达、安飞士挑战赫兹、百事可乐挑战可口可乐。第三、第四则会面临严重的问题。

心智竞赛却不同。在心智战中，胜利往往属于进入潜在顾客心智中的第一个人、第一种产品及第一位从政者。

在广告上，第一个建立地位的产品有巨大的优势。施乐、宝利莱、波波洋（Bubble Yum）[1]是另外几个有名的例子。

在广告上，最好能在你的领域里拿出最好的产品。能成为第一则更好。

第二次恋爱也许是美妙的，但没人会关心谁是单独驾机飞越北大西洋的第二人，即使此人是更好的驾驶员。

本书提供了如何处理屈居第二名、第三名，甚至第203名的定位策略（详见第8章“重新定位竞争对手”）。

但你首先要确认已找不出能成为第一的领域，俗话说，宁为鸡头，不为凤尾。

阿米莉娅・埃尔哈特是第三个独自飞越大西洋的人，但那不是她出名的理由。她能出名是因为她当了“第一”，即她是第一个完成此举的女性。“你如果不能在这一方面争得第一，那就在另外一个领域成为第一，”这是第二有效的定位原理。

[1]泡泡糖的一个品牌。——译者注

广告界的教训

广告界好不容易才从林德伯格身上接受了教训。20世纪20年代股票市场的景象，正是广告业在60年代的景象，人们把那个年代叫做“什么都卖得掉的60年代”。

令人兴奋的“什么都卖得掉”的年代是一次营销的狂欢。

在那次狂欢中，人人都很投入，几乎没人想到会赔钱。公司觉得只要有钞票的魔力及聪明的人才，搞任何营销项目都能成功。

那些沉船的残骸还在一个接一个地被冲上海滩。如杜邦公司的可发姆人造皮革；加布林格（Gablinger's）公司的啤酒；Convair牌880型汽车、Vote牌牙膏、Handy Andy牌吸尘器等。

世界不会回到从前，广告业也是一样。

有位大型消费品制造公司的总裁最近说：“伸出手指数一数过去两年里成功打入全国市场的新品牌有几个，连小指都数不到。”

许多公司努力过。每家超市的货架上，都塞满了大量的“半成功”品牌。这些跟风产品的制造商都把希望寄托在“出色的”广告宣传活动上，希望借此让自己的品牌挤上颁奖台。

同时，他们还坚持不懈地推出优惠券，采取打折以及现场展卖等措施，可利润仍难以到手，就连那种“出色的”广告宣传，即使做了也似乎从未为品牌扭转乾坤。

难怪广告主题出来后，公司管理人员会心存疑虑。他们不去寻找新的方法提高广告的效力，而是提出一些方案，以降低当前的成本。于是便兴起了房屋经纪、传媒收购和易货服务业。

这就足以迫使一个广告人转行去做冰淇淋生意了。

市场上的混乱反映了一个事实，即广告沿用过去的习惯做法已不再有效。但是，老一套行事方法不易杜绝。守旧的人会说：“只要产品良好、计划周到、广告片具有创意，广告是没有理由不能完成其任务的”。

然而他们忽视了一个重要的、显而易见的原因，就是市场本身。今天市场上的噪音实在太大了。

在今天传播过度的社会中，用老的、传统的方法去制造信息是不会有成功的希望的。

回顾一下近代传播业的历程，会有助于了解我们是如何走到今天这个地步的。

产品时代

回溯20世纪50年代，广告业正处于产品时代。从多方面看，那真是一段美好的时光。你所需要的就是一个“更好的捕鼠器”和推广资金了。

当时的广告人，把注意力集中于产品的特点及顾客的利益上。他们所寻求的是劳斯・瑞夫斯（Rosser Reeves）所称的“独特的销售主张”（Unique Selling Proposition, USP）。

然而在20世纪50年代末期，科技开始显露出其丑恶的一面[1]。确立“独特的销售主张”变得日益困难。

“独特的销售主张”能以其他方法建立起来。详情参见《与众不同》[2]（Differentiate or Die）。

伴随着大量的模仿产品雪花似地涌入市场，产品时代终结了，很快就有另外两个和你一样好的产品跟进。这两个都声称比第一个更好。

竞争激烈，但不总是诚实可信的。其情况竟恶劣到偶尔会听到一个产品经理说：“你可能不知道，去年我们找不到广告词，只能在外包装上写上‘改进的新一代’。今年研究人员提出了真正的改良产品，我们真不知道该说什么好了”。

20世纪50年代，广告人先设法找到能打动市场的产品特点和顾客利益，然后用大广告量将其打入心智。

如今，联邦贸易委员会质疑“改进的新一代”这样的用语，除非企业能证明这一点。

[1]科技发达使得新产品很快被其他商家模仿。——译者注

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

形象时代

接下来是形象时代。许多成功的公司发现，声誉与形象比任何明确的产品特点更有利于产品销售。

形象时代的建筑大师是大卫・奥格威。他在一次以此为主题的著名演讲中说：“每一则广告都是对品牌形象的长期投资。”他在哈撒韦衬衫、劳斯莱斯汽车、舒味思（Schweppes）汽水及其他产品上，证明了其构想的有效性。

然而，正如跟风产品毁灭了产品时代，跟风公司也毁灭了形象时代。当每一家公司都努力为自己建立形象时，其互相干扰的程度之高，没有几家公司能够取得成功。

20世纪60年代，广告人发现声誉和形象比任何单一的产品特点更重要。

靠形象成功的品牌，大部分又都是由于惊人的技术成就，而非突出的广告成就。“施乐”和“宝利莱”就是这样的例子。

定位时代

今天，广告业显然已迈进一个崭新的时代。在这个时代，创意已不再是广告成功的关键。

六七十年代的轻松快乐已经让位于80年代残酷的现实。

要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中占有一个位置。这一位置不仅包含企业自身的强势与弱势，还包括竞争对手的强势和弱势。

20世纪70年代，广告人不久便采用了定位，其中包括力图在潜在客户心智中占据一个未被其他品牌占领的位置。

广告业正进入一个战略为王的时代。在定位的时代，发明或发现某一事物并不够，甚至没有必要。但是，你必须要做到第一个进入潜在顾客的心智。

广告业没用多少时间就追上了定位的大潮。在《广告时代》有关定位的文章发表一个月后，英国各地就出现了以上这幅广告。当然，没人把功劳算在我们头上。

IBM并没有发明电脑，电脑是兰德（Sperry-Rand）公司的发明。然而IBM是第一个在潜在顾客心智中建立电脑定位的公司。

阿美利哥发现了什么

15世纪时的兰德公司是哥伦布。

正如每位小学生所了解的，这位发现美洲的人所获得的报酬甚少。哥伦布的错误在于为寻找黄金，对外守口如瓶。

阿美利哥・韦斯普奇[1]并不是最早发现美洲（America）大陆的人。他是15世纪的IBM，阿美利哥比哥伦布晚5年，但他做对了两件事。

第一，他把新世界定位为独立的大陆，完全与亚洲大陆分开。这在当时的地理学上引发了一场革命。

第二，他大量写作，介绍他的发现与理论。其中意义特别重要的是，在他第三次远航时写的五封信，其中一封在短短25年的时间里被翻译成40种不同的文字。

在他去世之前，西班牙授予他西班牙公民的称号，并赐以高官厚禄。

结果，欧洲人居然以为是阿美利哥・韦斯普奇发现了美洲，并以他的名字来命名新大陆。

哥伦布则死于狱中。

[1]Amerigo Vespucci（1454—1512），意大利航海家，曾三度航海至美洲大陆。——译者注

米狮龙发现了什么

过去一些伟大的撰稿人如今都到天堂里的大广告公司高就去了，如果他们能看见如今的某些广告宣传，准会再死一回。

以啤酒广告为例，过去，一位啤酒广告撰稿人会仔细了解产品，为文案撰写寻找背景资料。他最终会发现这样的产品特点，诸如“真正鲜酿”的Piels以及“低温酿造”的百龄坛（Ballantine）等。

更早一点的年代里，文案人员只要找出描写产品质量、滋味和口感的合适的措辞就行了。

例如：

“尝尝啤酒花的味道”

“来自蓝天碧水之乡”

“品尝顶级淡啤的真正乐趣”

然而，诗意在如今的广告中已不复存在，就如同在今天的诗中找不到任何诗意一样。

米狮龙不是第一个进入啤酒消费者心智的高价啤酒。捷足先登的是喜力啤酒。于是米狮龙采用了阿米莉娅・埃尔哈特的战略。喜力是第一个高价进口啤酒，而米狮龙成了第一个高价国产啤酒。不幸的是，米狮龙因提出“夜晚属于米狮龙”这样的话而丧失了“一流”的地位。这太糟糕了。要不然它有可能跻身两三种最畅销的国产品牌啤酒之列。

近来最成功的广告之一，是米狮龙啤酒的广告宣传。这个品牌的广告宣传中所含的诗意与交通标志中的诗意一样多，而且像交通标志那样见效。

“米狮龙堪称一流”将此品牌定位成高价美国啤酒。只在几年之间，米狮龙在美国已成为销售量最大的啤酒之一，而且价格不菲。

米狮龙是美国国内第一个高价位啤酒吗？当然不是。然而米狮龙却是在啤酒消费者心智中第一个建立这一定位的啤酒品牌。

米勒发现了什么

请注意，那句著名的施利茨（Schlitz）啤酒的广告词中的诗意是如何掩盖定位的：“品尝顶级淡啤的真正乐趣”（Real gusto in a great light beer）。

在你家附近的酒吧及烤肉馆中，有谁会相信舒立滋比百威或蓝带啤酒更淡？谁也不会。舒立滋的广告词对酒客而言，如同意大利歌剧一样难懂。

然而，米勒啤酒公司很明显问过自己，假如他们真的把某种啤酒定位为淡啤，会出现什么情况？

于是，米勒公司推出了莱特啤酒，其余的就是历史了。它迅速取得了成功，因此产生了大量模仿品牌，说来好笑，其中也包括舒立滋淡啤酒在内（也许它可以用这样的话来宣传“品尝顶级淡-淡啤的乐趣”（Real gusto in a great light-Light beer.）。

现今，对许多人或产品，通往成功的捷径是看看你的竞争对手正在做什么，然后去掉其中的诗意或创意，因为这些已经成为阻碍信息进入心智的障碍。用一种单纯、简单的信息，你就能进入潜在顾客的心智。

例如，有一种进口啤酒，它所用的定位战略可谓简单至极，从前的啤酒广告的撰稿人甚至不可能接受这样的广告词：

“你已尝过在美国最流行的德国啤酒，现在该尝尝在德国最流行的德国啤酒了”。贝克啤酒就是这样针对卢云堡啤酒有效地给自己定位的。

定位不是万能的。莱特啤酒是成功定位的出色案例，但在法律上却是一场灾难。米勒啤酒公司发现它在啤酒品类中不能合法拥有“淡”（即英文中的light）这个通用名称，只能把“莱特”啤酒改名为“米勒莱特”，以区别于市场上业已出现的其他几十种“淡”啤酒。莱特的教训是：不要给你的品牌起通用名称。后来，米勒公司把它的莱特品牌与其他的莱特品牌（如“真正鲜酿”和“米勒冰爽淡啤”）混为一谈。现在百威淡啤是第一。

这样的广告使得贝克啤酒在美国流行开来，销量逐年增加。相反，卢云堡（Lowenbrau）啤酒放弃了挣扎，变成了一个国产品牌。

如果老一代广告人对当前的啤酒广告迷惑不解的话，他们又如何看待环球航空公司的宣传呢：“我们只有大家最喜欢的宽体客机——波音747和L-1011。”（换句话说，没有DC10型客机。）

“美国最受欢迎的德国啤酒”这句话使贝克啤酒连年成为进口啤酒的主导品牌。不幸的是，作为一种德国啤酒，其名称“贝克”一看就是英国名，而荷兰啤酒“喜力”却因为起了一个德国名字而走运。品牌名称和它的定位一样重要，也许比定位还重要。

这无论是在观念上还是在执行上都与传统的航空公司广告相去甚远，原来的广告语会是这样：“来美国友好的天空中飞翔吧。”

奇怪的事情已在美国的广告界发生，它明显不令人赏心悦目，但却更有效力。

第4章　心智中的小阶梯

我们对心智的研究越深入，就越能看到心智同计算机存储器更多的关联性。要想使一个新品牌进入心智，就得删除或重新定位已经占据品类阶梯的老品牌。计算机的运行方式也完全相同。

为了更好地了解信息传递的困境，让我们深入了解传播的终极目的地：人类的心智。

像电脑的储存器一样，人的心智也有一个空档或位置，把所选择的每一单位的信息储存在那里。从操作层面上讲，人的心智很像是一台电脑。

然而有一个重要的不同点。电脑会接受你所输入的一切。人的心智就不同了，事实上，与电脑完全相反。

心智有一个针对现有信息量的防御机制，它拒绝其所不能“运算”的信息。它只接受与其状态相符合的新的信息，把其他的一切都过滤掉。

你看到的是你想看到的

假设拿出两张抽象画，一张签上“施瓦兹”，另一张签上“毕加索”。然后请别人发表意见，你看到的将和你想看到的一样。

假设请两位持对立观点的人（比如，一位民主党人和一位共和党人）去阅读一篇有关争议话题的文章，然后问他们这篇文章是否改变了他们的观点。

你会发现，那位民主党人从这篇文章中找出支持自己的事实；而这位共和党人则在同一篇文章中找出支持相反观点的事实。他们的心智几乎没发生什么变化，事实上，你看到的是你想看到的。

假设把一瓶美国嘉露倒进一个空的法国勃艮地50年陈酿的空瓶里。然后缓缓斟入朋友面前的酒杯里，请他品尝。

你尝到的就是你想尝到的。

在盲测品酒会上，往往会觉得加利福尼亚产的品牌胜过法国的品牌。如果贴有标签再品尝，则不可能发生这种事。

你尝到的就是你想尝到的。

要不然，广告就没有任何存在的必要了。假如普通消费者都是理性而非感性的话，就不会有广告，至少不会像今天我们所知道的这样。

“你尝到的就是你想尝到的。”在我们写下这句话13年后，可口可乐公司推出了“新可乐（New Coke）”，结果造成了一场营销灾难。该公司自己的调研结果表明，试图“提升”现有产品口味的做法有多愚蠢。在盲测时，喜欢“新可乐”的人与喜欢老配方的人几乎是3:1。但是，如果他们看见商标再喝时，喜欢“经典可口可乐”的人与喜欢“新可乐”的人之间的比例却超过了4:1。

任何广告的首要目标就是提高人们的期望值。造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

然而创造相反的期望，产品就会陷于困境。加布林格啤酒的上市广告就给人这种感觉：因属于减肥产品，口味不怎么样。

毫无疑问，广告发生了效果！人们尝了那种啤酒之后，轻易地相信它的口味就是不好。你尝到的就是你想尝到的。

容量不足的容器

人类的心智不仅排斥与其现有知识或经验不相符合的信息，它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。

在我们传播过度的社会中，人类的心智完全是一个容量不足的容器。

根据哈佛大学心理学家乔治・米勒（George A.Miller）博士的研究，普通人的心智不能同时处理七个以上的单位。这也就是为什么必须记牢的事项通常只有七个单位。七位数的电话码、世界七大奇观、七张牌的扑克游戏以及白雪公主与七个小矮人等。

“魔力数字：七”是米勒文章的标题，刊登在《心理学报》1956年3月号上。米勒博士在文章中指出了一些著名的与数字七有关的事例，如音阶上的七个音符和一星期有七天等。

随便找一个人，问他记得的某一品类的全部品牌名称，很少有人能说出七个以上的品牌名称。那已经是人们非常感兴趣的品类了。对兴趣度低的品类，一般消费者通常只能说出一两个品牌而已。

现如今，你必须记住报警电话、社会保险、电子邮件、传真号码以及各种信用卡上的密码。数字正在挤占文字的位置。

试着把十诫的十条都说出来，要是觉得太难，说一下癌症的七种危险信号如何？或者说说《圣经・启示录》中的四位骑士？

有一家报纸做过调查，在100个美国人中，80%说不出美国总统内阁成员中任何一位的姓名。一位24岁的乐手说：“我觉得我甚至说不出副总统的名字来。”

如果我们心智容量不足，无法应对这类问题，那要如何去记住那些像兔子一样大量繁殖的品牌名称呢？

30年前，六大烟草公司向美国烟民销售的香烟只有17种不同的品牌，如今却达到了176种。

型号热席卷了各个产业。从汽车、啤酒，到照相机的伸缩镜头。底特律目前销售近300种不同型号的汽车，其样式和尺寸之多，使人瞠目结舌。Maverick、Monarch、Montego、Monza,等等，眼前的车是雪佛兰的Monza型，还是水星的Monza型？太混乱了。

目前已有1 000万个以上的网站，25万个软件名称和大约400万个书籍名称。每年还要再增加7.7万个新书名（本书至少还算是个旧书名）。“Saturn”是美国唯一只有一个型号的汽车品牌，而且取得了巨大成功。

为了应付这种复杂，人们学会了把一切加以简化。

有好几年的时间，Saturn汽车经销商的平均销量超过了其他任何品牌的汽车经销商。那么，他们后来做了什么？你们不妨猜猜看。他们推出了一个尺寸更大的型号——“L”系列：“下一个来自Saturn的大家伙。”

当被问起你的子女的智力情况，你通常不会去列举他认识多少字、阅读理解力有多高或数学上的能力如何等等，而一般回答：“他现在上中学了”。

这种对人、物、品牌的分类方法，不仅是管理事物的一种便利的方法，而且也是应对生活的复杂性的必需品。

产品阶梯

为了应付产品爆炸，人们学会了在心智上给产品和品牌分级。

要想直观一点，最好的办法也许是想象心智中有一个个的梯子。在梯子的每一阶上是一个品牌名称，而每个梯子代表某一类产品。有些梯子有很多层（七层就算多了），其余一些则没有几层。

对于每一类产品，潜在客户的心智中差不多都有一个如图所示的梯子，市场领导者在最上一层，第二名处于第二层，第三名则处于第三层。各梯子的层数不一，最常见的为三层，七层则可能是最多了（七定律）。

一个竞争者如想增加市场份额，要么排挤掉上方的品牌（但这种做法通常行不通），要么把自己的品牌与其他公司的品牌关联起来。

然而，太多公司在发起营销广告计划时，都无视于竞争对手的地位。他们就像在真空中做广告，一旦发现自己劳而无功就感到失望。

有一类产品阶梯没有层级（如棺材）。人们根本不想去记住任何棺材品牌，尽管市场上有一个领导品牌：贝茨维尔（Batesville）。

如果心智阶梯上方的品牌地位牢固，又没有采取任何手段或定位策略时，往心智阶梯上方移动则非常困难。

一个广告主要想推出一个新的品类，就需要自己带一个新的阶梯来。这也很困难，特别是这个新品类不能参照老品类加以定位时。心智不会接受新的、不同的事物，除非其与旧的事物有所关联。

这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。

例如，第一辆汽车的问世，当时称之为“不用马拉的”车，这一名称便于大众参考当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。

像“场外”下注、“无铅”汽油、“无内胎”轮胎这样的名称都表明，新概念应该参照老概念进行定位。

“关联”定位法

在如今的市场上，竞争者的定位和你自己的定位同等重要，有时甚至更为重要。在定位时代早期，安飞士的广告是著名的成功案例。

作为“关联”定位的典型案例，安飞士广告将永垂营销史，它是参照市场领导者而建立的定位。

这是典型的潜在客户心智中的租车业阶梯。即使选择安飞士和全美公司租车的顾客，心智中的这个阶梯也是一样的。人们在安飞士公司租车，不是因为该公司在心智里的租车业阶梯中位居第一，而是不在意它并非老大的事实。“为什么找我们？我们工作更努力。”

“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力。”

安飞士连续赔本13年。但它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。

第一年安飞士赚了120万美元，第二年260万美元，第三年500万美元。然后这家公司卖给了国际电话电报公司（ITT）。

安飞士之所以能有不菲的收益，是因为他们承认了赫兹的位置，而放弃与其正面冲突。

为了进一步了解安飞士的成功原因，让我们深入潜在顾客的心智，假想我们能看到标有“租车公司”的品类阶梯。

另一方面，赫兹靠提醒我们谁是第一而获得很好发展。“有了赫兹，无须他选（There's Hertz and there's not exactly）”。

在阶梯的每一层上都有一个品牌名称，赫兹在最高一层，安飞士在第二，而全美租车公司则在第三。

就在这本《定位》出版后不久，联邦贸易委员会请我们去首都华盛顿，对他们尚未颁布的有关禁止使用“没有参照对象之比较”的法规发表看法。根据这项拟法中的法规，你不能说“我们工作更努力”，只能说你比“谁”工作更努力。我们指出，安飞士广告词的妙处在于读者会想到“比赫兹（更努力）”。最好的广告标题不要把话说尽。最好的标题总是能让读者说出某个词或短语使意思更完整。正是这一点使广告“引人入胜”。

许多营销人员都误解了安飞士的故事，他们认为该公司的成功是工作更加努力。

完全不对。安飞士之所以成功，是因为它关联了赫兹（如果更加努力是成功的秘诀，哈罗德・史塔生（Harold Stassen）早就做过好几任总统了）。

一件事情说明比较性广告远没有被广告界所接受。《时代》杂志起初拒绝使用“我们工作更努力”（We try harder）这句话，认为对赫兹太有挑衅性了，其他杂志也跟着这样做。

广告公司的客户经理乱了方寸，同意把这句话改为“我们拼命地努力”（We try damned hard,这句脏话也许没有比较性用语那么容易冒犯别人）。

直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改变了主意，同意使用最初的版本（那位客户经理却被炒了鱿鱼）。

“关联”定位是一种典型的定位方法。如果一家公司不是第一，则他一定要尽早占据第二的位置，那可不是一件轻松的任务。

霍尼韦尔公司已经退出了计算机业。惠普公司如今成了第二大计算机公司（但没人知道这一点，这是惠普的错）。

但这还是能够做到的。安飞士在租车业、汉堡王在快餐业，霍尼韦尔公司在计算机业，都是这样做的。

“非可乐”定位法

另一个典型的定位战略是悄悄爬上由别人占据的梯子，就像七喜公司那样。这个主意的高明之处只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者心智中占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里就有两份是可乐类饮料。

“非可乐”定位法通过把产品与已经占据潜在客户心智的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料（可乐类阶梯可以看做是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜）。

七喜打的是两面出击的战争。与它对阵的一方是可乐类饮料，另一方是雪碧（Sprite）。非可乐之战成果辉煌，但是它最终输掉了与雪碧的战役，后者如今是柠檬-青柠类饮料的领导品牌。七喜犯了许多错误，包括广告内容先后不一致，品牌延伸（还记得金七喜吧？）以及在非可乐宣传中忽视了一件显而易见的事情。他们告诉了软饮料消费者七喜不是什么，他们还应告诉消费者七喜是什么。

采取了非可乐定位法，七喜的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8 770万美元增加到了1.9亿以上。如今，七喜成了世界上第三大软饮料。

为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司买下了音乐电台WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐电台。他们的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。

要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到定位观念。

不对。你必须做的是到潜在客户的心智中寻找。

你在七喜饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的心智中找到它。

忘记成功之道陷阱

最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往会掉进我们所谓的FWMTS陷阱：

“忘记成功之道。”（Forgot what made them successful, FWMTS.）

安飞士在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于做第二了。于是它打出广告说：“安飞士要当第一。”（Avis is going to be NO.1.）

那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的；从战略角度说，这也是错的。

潜在客户看到这样的广告时会想：“不，你才不是呢。”

安飞士公司除非能找到赫兹公司的弱点并且加以利用，否则它注定当不了第一。

此外，原先的广告不仅在潜在客户心智阶梯上把排名第二的安飞士同排名第一的赫兹联系起来，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。

新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。

要诚实。在过去的20年里，安飞士公司搞过许多形式不同的广告宣传，如：“奇才安飞士”（The wizard of Avis）、“你用不着跑遍整个机场”（You don't have to run through airports）等。

可是，如果有人提到安飞士，脑子里冒出来的主要印象是什么？

当然是“安飞士只位居第二”等。然而，在过去的几年里，安飞士一向忽视的是，它在人们心智里留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去第二位这一位置的价值。

这幅广告是七喜公司近年来采用的宣传方法先后不一致的典型例子。七喜如今的市场份额只是位居第一的雪碧的一半（美国显然不是人人喝七喜）。

你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。琼・狄第恩（Joan Didion）不是有这样的不朽名言吗，“球在哪儿，就在哪儿打。”

另一个落入FWMTS陷阱的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把七喜饮料定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国人人喝七喜（America is turning 7-Up）。”

美国没有这样的事。七喜也是在宣传自己的心愿，这和“安飞士要当第一”的口号在概念上没什么两样。而且起不了任何作用。

第5章　你不能由此及彼

有这么个老故事，是关于一个旅行者向一位农夫打听怎么去附近的一个镇子。

农夫回答说：“顺着这条路走一公里，见到岔路时往左拐。不行，这样到不了。”

“你先掉过头来开半公里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不，那样也到不了。”他想了好长时间后，看着满面疑惑的旅行者说：“要知道，年轻人，从这儿是到不了那儿的！”

许多人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。

美国不是人人喝七喜。安飞士当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。

“我能行”精神不死

从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。只要足够努力，任何事情都可能办到。但是，无论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题都无法通过外力解决。

我们无法由此及彼。

尽管有好几百个类似越战的反例，我们还是生活在“我能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。

例如，一位55岁的副总裁当不成总裁。等首席执行官过几年到了65岁退休时，董事会将任命一位48岁的接班人。

这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻10岁才行。

在抢占心智的战争中，没有竞争机会的产品往往也会落得个相同的下场。

48岁也不行了。眼下，高科技公司的首席执行官们都只有二三十岁。

如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，花再多的钱也无济于事。

在这方面，最好的例子莫过于RCA公司在计算机业的遭遇了。

不祥之兆

有史以来第一篇有关定位的文章发表在《工业营销》杂志1969年7月号上。即使到现在还有人问我们：“怎样才能把定位方法应用到B2B产品而非消费品上去呢？”我们对他们说，一开始定位只是个工业概念，他们竟然不信。为什么？这和人们心智中的观念不一致，因为一般人认为所有好的广告理念都应该从消费品领域产生。这里的教训是：不要用事实来挑战认知，赢的总是认知。

1969年我们为《工业营销》（Industrial Marketing）杂志写了一篇文章，题目为“定位：同质化时代的竞争之道”，并且把RCA公司当成一个主要例子来谈。我们在文章里用了一些新名词，并且做了一些预测，依据的都是一种叫做定位的规则（这是“定位”这个词第一回用来描述这样一个过程：即如何应付人们心智中已经被一个规模更大、知名度更高的竞争对手占据的地位）。

其中的一个预测惊人的准确。我们写道，就计算机制造业而言，“任何公司向IBM公司业已占据的定位直接发起挑战都不可能获得成功。”

这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的对手展开竞争固然有取胜的可能（我们在文章里提出了几个方法），但根据定位规则，“直接”取胜是不行的。

这句话在当时引起了一些异议。何方神圣竟然敢说像RCA这样财力雄厚的公司别想在计算机业有出头之日？

这是RCA在《华尔街日报》（Wall Street Journal）和其他商业刊物上打出的与IBM正面交锋的广告。许多年来，有人认为定位广告就是在广告标题中提到竞争对手。这未必全对。定位与提不提对手毫无关系。它必须做到的是，在搞营销活动之前，先“考虑”竞争双方的强势与弱势。

于是，到了1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商业刊物上连篇累牍地报道了这件事。

“RCA向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》（Business Weekly）1970年9月19日刊登的一篇文章的标题如是说。

“RCA与IBM正面交锋，”《财富》杂志1970年10月号一则新闻的标题如是说。

通用电气公司的杰克・韦尔奇几乎全盘否定了“我能行”精神。他的观点是：要么数一数二，要么就出局。

“RCA计算机大促销是对IBM的当头一棒，”《广告时代》1970年10月26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。

正是为了不使世人对公司的意图产生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特・萨尔诺夫（Robert W.Sarnoff）做出了一个预测，说是到1970年年底，RCA在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这次投入的资金“远远超过了以往为开拓任何业务（包括彩电）的投入，以期在计算机业取得一个稳固的地位，”并指出他们的目标是在20世纪70年代初占据一个利润丰厚的地位。

“我能行”精神行不通

不到一年的时间，灭顶之灾降临了。“RCA遭受了2.5亿美元的灾难性亏损”，《商业周刊》1971年9月25日刊登的一篇报道的标题如是说。

那是好大一笔钱。有人设想，如果把那么多钱全换成百元大钞，码在洛克菲勒中心的人行道上，那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA大楼53层的办公室的窗口。

那是个计算机制造商焦头烂额的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970年5月放弃了它，把烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。

通用电气和RCA停止生产计算机之后，我们在《工业营销》杂志1971年11月号上发表了一篇文章。该文为定位理论点燃了星星之火，人们一再要求重印，并且要我们提供更多信息。

看到两家主要的计算机制造商相继无功而退，我们忍不住要说“我早就告诉过你”。于是，在1971年，我们又写了“重提定位：通用电气和RCA为什么不听劝告？”（该文发表在《工业营销》1971年11月刊上）。

那么，面对IBM这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇关于定位的文章提供了一些建议。

如何与IBM之类的对手抗衡

这是七家倒霉透顶的计算机公司，它们在大型主机电脑方面与IBM展开较量。哪家做得最好？一家也没有。真正的赢家和最终的世界第二是数据设备公司（Digital Equipment Corp, DEC），DEC采用了阿米莉亚・埃尔哈特的方法。他们发明了小型主机电脑，在这个新品类中成为第一。

计算机业经常被比成是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。

IBM在计算机业占有60%的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10%。

如何与拥有像IBM一样地位的公司抗衡？

首先，你必须承认现实。其次，计算机领域里太多人都想做的事情，你不要去做，即不要像IBM那样做。

有几年，我们一直在为IBM工作，构想如何用一个更好的定位替换“主机电脑”的概念。我们的建议是采用“集成电脑服务”作为其定位。还有谁能更好地把各种部件组装到一起来呢？

要想同IBM已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史证明这是一个真理。

该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的强大地位与IBM展开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此及彼。

许多公司一生只有一次机会。路选对了，就能获得巨大成功；路走错了，就会力竭而亡。RCA公司走错了路，结果只能在通用电气公司里充当一个二流品牌。它原可以选择通信业这条路。具有讽刺意味的是，通信业成了所有类型的计算机公司得以真正发展的市场。目前，IBM、太阳微系统和其他一些计算机公司都把大部分的营销资源投入到开发互联网中，因为互联网是终极的通信网络。

有句老话说“以毒攻毒。”已故的霍华德・戈西奇（Howard Gossage）却常说：“那是愚蠢的做法。你得水来土掩。”

IBM的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在潜在客户的心智里已经占据的位置，将其与计算机业中的一个新位置挂上钩。例如，RCA公司原本应该如何为其计算机产品定位？

NCR公司没有抵挡住诱惑，与IBM正面作战，最后几乎一蹶不振。如今，它又开始重操“旧业”了。

我们在1969年写的一篇文章里提出了一个建议，“RCA公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计算机产品的定位与它的通信业务联系起来，就能利用现有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能建立一个强大的滩头阵地。”

以NCR公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个强大的地位。

NCR公司集中精力开发零售数据记录系统（你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业务上取得了长足的进步。

当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业务的其他方面。查理・布朗说过：“问题再大，也可以躲过。”

事实上，彻底的失败往往胜过勉强的成功。

失败者往往认为问题的关键是更加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。

问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当尽早建立产品的领导地位，这才是弥足珍贵的。

有了它，任何事情都是可能实现的。没有它，事情确实会变得很难办（就像爱斯基摩人说的那样，领头的狗才能欣赏到一路的景象）。

通用电气公司的史密斯和琼斯

举个例子也许能有助于理解这个原则。

两位男士一心想坐通用电气公司的头把交椅，一位叫史密斯，另一位叫琼斯。

史密斯是一位典型的“我能行”式公司高管。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。

相反，琼斯却很现实。他知道通用电气公司进入计算机业已为时过晚，无法在其中占据主导地位。如今，即使能赶上IBM，代价也太大。

由于史密斯没能使计算机业务有所转机，琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出计算机业，最后公司把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。

我们在这个故事里没有提到的一点是：斯坦福・史密斯当时是通用电气公司工业广告与宣传部的负责人，该部是我们两人起步的地方。我们非常熟悉斯坦福・史密斯，他也许称得上是我们所知道的最出色的营销专家。如果史密斯无法挽救通用电气的计算机业务，谁也挽救不了。这件事给我们留下了深刻的印象。你常常会发现自己处于那种“无法由此及彼”的境地。

这就是雷金纳德・琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。斯坦福・史密斯则进入国际纸业公司。

总的来说，计算机业中这种层级现象在所有的行业几乎都能看到。每个行业总是有一个强大的胜者和一群失败者。计算机业有IBM，复印机业有施乐，汽车制造业则是有通用汽车。

定位在计算机业的作用适用于其他行业。

在计算机业管用的知识，到了汽车业或可乐业也能派上用场。

反之亦然。

第6章　领导者的定位

上图都是1923年在25个品类中位居第一的品牌。到了77年后的世纪之交，这些品牌中只有3个丢掉了领先的地位：永备（Eveready）、Manhattan和棕榄（Palmolive）。这就是位居第一的优势所在。只有争得第一才是最有效的营销战略。

安飞士和七喜这样的公司找到了针对市场领导者的替代定位。

但是，大多数公司无论成功与否都不想当追随者，都想当赫兹和可口可乐那样的领导者。

可是怎么能成为领导者呢？这其实很简单。还记得查尔斯・林德伯格和尼尔・阿姆特朗吗？

只需你抢先成为第一。

建立领导地位

历史表明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。而且，这个比例不会轻易改变。

我们来回顾一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，但在可乐业大比拼中领先的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能销售四瓶。

事实就是如此。在任何品类中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。赫兹超过安飞士，通用汽车超过福特，固特异超过凡世通（Fire Stone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过西屋电气（Westhouse Electric）。

赫兹情况不错，通用汽车的地位岌岌可危，凡世通举步维艰，西屋电气已成明日黄花。竞争变得越来越残酷了。

许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。

领导者的失败

然而，一旦处于不利的地位，一旦在营销中领先的公司在新品类中没有争得第一，该新产品通常就会败在别人手下。

可口可乐还在尝试。眼下，它正试图用自己生产的PowerAde运动饮料取代佳得乐（Gatorade）。谁将赢得这场战斗？当然是佳得乐。

与佩珀博士（Dr.Pepper）公司相比，可口可乐是一家巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品Mr.Pibb时，这家总部设在亚特兰大的巨无霸竟然没有对佩珀博士公司的销量产生多大影响。Mr.Pibb仍然是一个可怜的二流品牌。佩珀博士每销售六瓶饮料，可口可乐最多只能卖掉一瓶Mr.Pibb.

IBM的规模比施乐大得多，而且拥有大量的技术、人力和财力资源。当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？

变化不大，在复印机市场，施乐仍然保持着10倍于IBM的市场份额。

是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。

据说，柯达下属的大型公司Rochester发展一次成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。结果远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只取得了很小的市场份额，代价却是损失了相当大的传统照相机业务。

所有的实质性优势几乎都集中到了领先者的手里。如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些领导品牌的商品。

领导地位是最好的“差异化因素”，是你的品牌获得成功的保障。

那些规模更大，业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。

几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。

例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌子的可乐、一种牌子的汽水、一种牌子的啤酒，等等。

下一次坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、Canada Dry和百威，它们分别是可乐、汽水和啤酒的领导品牌。

不稳定的平等

在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况。

但这些品类也确实是在本质上就不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌占了上风，最终形成稳定的5:3或2:1的局面。

消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。

赫兹与安飞士。

哈佛大学与耶鲁大学。

麦当劳与汉堡王。

如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。

这个想法后来使我们得出了二元法则”。在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类。如：雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐、百威和米勒、金霸王（Duracell）和劲量（Energizer）、苏富比（Sotheby's）和佳士得（Christie's）[1]、上帝和魔鬼。

例如，在1925~1930年之间，福特汽车与雪佛兰在一场正面交锋中难分高下。到了1931年，雪佛兰占了上风。在以后的年月里，包括大萧条和历次战争所造成的经济混乱期间，雪佛兰只有四次屈居第二。

应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售领先，往往能维持好几十年。

喷气式飞机需要用110%的额定功率才能使轮子离开地面。但是，当它达到1万米高度时，驾驶员把功率降低到额定的70%，飞机仍能以每小时965公里的速度飞行。

[1]两大拍卖行。——译者注

保持领先的战略

问：体重300多公斤的大猩猩在什么地方睡觉？

答：爱在哪儿睡就在哪儿睡。

领导者可以为所欲为。在短时期内，领导者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有句老话：“只要压在对手上面就输不了。”）

微软就是这么做的，而且他们确实听到联邦政府发话了。

对于通用汽车、宝洁和如今在世界上居于领导地位的公司来说，根本用不着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的，5年后情况会怎么样？10年以后呢？

领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。一旦做到了这一点，它还应该做什么、不做什么？

什么不该做

只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼：“我们是第一！”

宣传品类的价值要好得多。不知诸位注意到了没有，IBM的广告通常都对竞争闭口不提，专门宣传计算机品类的价值，而且是所有类型的计算机，不只是公司自己生产的类型。

在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢？

我们重新考虑了领导者不该做什么这个问题。你总有新的潜在客户进入市场，其中有些不知道什么品牌是第一品牌。所以，像喜力啤酒这样的领导者很可能要经常做广告宣传其领导地位。不幸的是，喜力弃用了“美国进口啤酒第一品牌”这句话，而最后把领导地位拱手让给了科罗娜（Corona Extra）。总是应该对一部分消费者宣传你的领导地位。

这是出于心理上的考虑。你的潜在客户已经知道你是第一，这时就会想：你为什么非得说出来呢。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道，那又是为什么？

也许你是用你自己的而不是潜在顾客的标准来确定你的领导地位的。不幸的是，这样做行不通。

不能用自己的标准来建立领导地位，如：“密西西比东部最畅销的、价格低于1 000美元的高保真音响。”

必须用潜在顾客的标准来确立领导地位。

应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相矛盾，但实际上不是。

不断重复

“正宗货”（The real thing），可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一个领导者。

我们不明白可口可乐公司为什么不继续用“正宗货”这句话了。“永远的可口（Always Coke）”只是一厢情愿的想法。而目前的主题“享受可口可乐（Coca-Cola Enjoy）”太孩子气。

建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。反过来说，其他产品都是“正宗货”的仿效品。

这和说“我们是第一”不一样，最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到等。

每个最先进入人们心智的产品都会被消费者看做是正宗货：IBM的主机电脑、亨氏的番茄沙司、固特异的轮胎、当然还有可口可乐。你的产品一旦被看做正宗货，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。“正宗货”也许是人们想出来的最有力、最能打动人的广告语，但是可口可乐公司却用得不多，实在可惜。

但是，“正宗货”就像初恋，永远在潜在客户的心目中占据着一个特殊的位置。

“这是我们发明的。”这正是施乐复印机、宝丽莱照相机和芝宝（Zippo）打火机背后的强大动力。

抓住每一个机会

这一点有时很难做到。不幸的是，领导者往往觉得自己的广告读起来很亲切，觉得自己不会出错。于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们往往会对对手的进步嗤之以鼻。

领导者该做的恰恰相反，应该抓住每一个机会。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。

领导者应该抓住机会，就像微软抓住Bob软件的机会那样，这种软件是为初级计算机用户设计的。它虽然没有成功，可是假如有个竞争对手也做过类似的努力并且成功了，情况会怎么样？我们的经验是，大多数领导者都患有企业动脉硬化症。它们过分在意的是，如果一项新产品失败了媒体会说什么。岂不知，如果你承认自己犯了错，媒体是最富有同情心的。想想当年可口可乐公司承认“新可乐”是个失误后，媒体给了它多少正面报道。

当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机时，通用汽车公司花5000万美元买下了它。这些钱白花了吗？未必。通用汽车很可能认为，花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事（没错，通用汽车在1979年的销售额是66311200000美元）。

假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现在的处境会如何？

柯达和3M这两家公司在办公复印机业务上，就处于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公司，当年有机会买下卡尔森的静电复印技术的使用权，可是它们拒绝这样做。

“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，花这笔钱的本质是保护自己免遭意外。

而意外情况的确出现了。哈洛伊德（Haloid）公司趁机买下了卡尔森的专利，如今，这家公司（先是叫哈洛瓦-施乐，后来改为施乐）成了一家价值50亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之遥。《财富》杂志称施乐914型普通纸复印机“可能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”

当然，施乐的规模如今比柯达大多了，因为后者错误地涉足于制药和许多其他领域。后来，我们把这个想法发展成了“聚焦”的概念。

施乐此后也有这样的举动吗？

在过去的20年里，施乐在计算机业务上损失了好几十亿美元，这又是一个因失去焦点而付出高昂代价的教训。

几乎没有。914型复印机获得令人瞩目的成功之后，施乐错误不断。最大的失败则是在计算机业务上。

来自产品的实力

“只有在多次获得办公复印机式的成功之后，”施乐董事长在该公司进行多样化经营时曾说，“我们才有理由说，本公司具有可以依赖的实力。”

这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。

事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。

可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。

一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能加倍努力才能获得那种实力，要么第一个打入消费者的心智，要么就是建立一个强大的替代性定位，或者是给已经领先的对手重新定位。

所以，可口可乐公司的Mr.Pibb只能屈居佩珀博士之后，而可口可乐公司的全部实力也于事无补。

施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户心智里所拥有的定位。施乐意味着大型复印机。施乐公司之所以在复印机方面拥有这样的定位，是因为它第一个进入人们的心智，并且通过大规模的营销活动充分开发、利用了这一定位。

然而在计算机、办公室复印机、文字处理器和其他产品方面，施乐是从零开始的。它显然想在其他领域里再现其复印机的成功，但是它似乎忘记了914型复印机成功的一个基本因素，那就是它第一个飞越了普通纸复印机的海洋。

我们为施乐工作了近两年，试图使他们把重点放在办公输出设备（如复印机、打印机等）而不是输入设备（如计算机）上。具体而言，我们试图使他们成为第一个推出台式激光打印机的公司。不幸的是，他们将先机让给了惠普。

迅速回应

另一个典型的拦截行动是吉列公司在一次性剃须刀上战胜BIC公司的例子，它推出的是“好消息（Good News）”牌一次性双刃剃须刀。

一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，不可一世的美国管理人员的反应通常会是：

“等等看吧。”

然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。

当年Datril企图对泰诺发起价格战时，强生公司立刻拦截对方的进攻。百时美施贵宝还没有开始为Datril的降价投放广告，强生就降低了“泰诺”的价格。

结果：强生公司击退了对手的进攻，使布利斯特-麦尔斯（Bristol-Myers）公司在推出Datril时蒙受了巨大的损失，导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向。

领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面，无论风向如何。

用多品牌拦截对手

泰诺是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。

这就是宝洁公司经典的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，实际上，它是一种单一定位战略。

多品牌会比单品牌拥有更多的市场份额。（吉列剃须刀的多个品牌共占据了60%的市场份额。）

每一种品牌都有一个独特的定位，以便在潜在客户的心智里占据一定的位置。年复一年，产品更迭不断，公司不再花气力去改变其定位，而使用层出不穷的新产品反映技术的发展和口味的变更。

换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？从长远来看，推出新品牌可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现有的老品牌。

象牙（Ivory）过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出象牙牌洗衣粉，但这将意味着改变象牙品牌在潜在客户心智中的定位。

在多品牌战略上最杰出的案例之一是丰田公司推出的“雷克萨斯（Lexus）”品牌。他们没有把该产品称为“超级丰田”或“高级丰田”，而是给这种豪华丰田车起了个不同的品牌名。

汰渍可能是一个好得多的对策。如今，新洗衣粉有一个与之相称的名字，而且获得了巨大的成功。

多年来，宝洁公司一直受到我们的推崇，但是好景不长。他们在每一种新开发的品类中推出独立的品牌。可惜，如今他们不这样做了。他们陷入了传统的品牌延伸思维方式。比如，他们推出了50多种佳洁士牌的牙膏。难怪最近佳洁士把领导地位拱手让给了高露洁。

但当宝洁公司推出一种洗碗剂时，却没有给它起名为汰渍，而是叫Cascade.

宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士、海飞丝、Sure、Bounty、帮宝适、彗星（Comet）、Charmin和Duncan Hines,而不是在原先的名称上加上“复方”、“高级”或“超级”之类的字样。

所以说，多品牌战略实际上就是单一定位战略，以不变应万变的战略。

象牙畅销了99年。

用更宽泛的名称拦截对手

什么会让领导者失去领导地位？当然是变化。

纽约中央铁路公司在20世纪20年代不仅是铁路业的龙头老大，而且是蓝筹股票中最火的。经过几次兼并后，这家如今叫做宾州中央公司的企业元气大伤，几乎看不到一丝当年的辉煌。

相反，美国航空公司却蒸蒸日上。

假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，应在竞争刚开始时成立一家航空公司。

“什么？你要我们开一家航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”

纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇。

有时，改一下名字就能弥合这两者之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。

发行了50年的《销售管理》杂志最近更名为《销售管理与营销》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能甩掉包袱，再次更名为《营销管理》。

从哈洛伊德到哈洛伊德-施乐再到施乐，这就是通常的模式。

你肯定知道柯达公司起名的经过：从伊士曼到伊士曼——柯达再到柯达，对不对？

可是，它们还没有把包袱甩掉，因为公司的官方名称仍然叫伊士曼——柯达。

几年前，直邮协会更名为直邮——营销协会，这等于认可了这样一个事实：直邮只是公司开展直接营销的方法之一。

今后将再改成直销协会，这难道还会有疑问吗？

“伊士曼”和化学部门一起被剥离后，柯达的包袱终于被甩掉了。

尽管纽约中央运输公司作为公司名称也许不会成功，但有大量证据表明，人们基本上是从字面上理解名称的（比如，东方航空公司）。

我们应该补一个要点。如果纽约中央铁路公司进军航空业，他们肯定不应该使用“纽约中央”这一品牌名。在这种情形以及许多其他情况下，公司应该考虑多品牌。

政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部过去叫住房与家庭资助局。政府部门通过名称宽泛化，能够扩大其管辖范围、增加人员编制，自然也就能增加其经费预算。

这是个极好的主意，显然连10岁的孩子都能看出这个名称的好处。一个不知道如何有效地开展其业务的政府，怎能告诉我们小学的一个班级里合适的学生人数呢？

奇怪的是，有一个部门没有这样做，它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字，就该是消费者保护局，这个名称还能利用当前的一个热门话题。

领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。

力木（Arm＆Hammer）公司就做得不错，它把发酵苏打的用途扩大到了电冰箱上。

新成立的佛罗里达柑橘委员会正大力宣传橘汁——一种销量最大的果汁，也适合在午饭、快餐和其他餐饮场合饮用。它在广告上说“它不仅仅是早餐饮品。”

最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成适合刊登消费品广告的上好刊物。如今，它刊登的广告中大约有40%属于消费品类。

领先的好处

事情并不像著名的“凯迪拉克”汽车广告所说的那样：“领先有领先的麻烦”（The penalty of leadership）；领先自有其巨大的好处。

领导者——即占有最大的市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一下在某个典型年份（1978年）里四大美国汽车制造公司的情况。

通用汽车拥有该市场中49%的份额和6.1%的净利。

福特公司拥有34%的市场份额和4.4%的净利。

克莱斯勒的市场份额为15%，净利为1.0%。

美国汽车公司的市场份额为2%，净利为0.4%。

通用汽车的净利是美国汽车公司销售额的50%以上。

富人越来越富，穷人越来越穷。

此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。

还需要注意的是，使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。心智地位决定市场份额，从而使公司能够像通用汽车那样强大（或者像克莱斯勒那样弱小）。

汽车领域里的变化实在太大了。通用汽车的市场份额如今下降到了29%，福特为25%，克莱斯勒现在改名为戴姆勒-克莱斯勒（Daimler Chrysler），它占据了17%的份额，美国汽车公司则已不复存在。

例如在销售方面，克莱斯勒公司的销售额是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分品类中都是领导者，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。

结果：宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。

理论上正确的东西在现实中未必会发生作用。拥有50%左右市场份额的通用汽车公司理应是汽车行业的主导者，可是这个比例逐渐下降到了29%。问题出在哪里？出在每个品牌的定位上。雪佛兰是什么？是既大又小、既便宜又昂贵的汽车。如果你想成为一切，最终只会什么都不是。通用汽车在其他品牌的定位上也犯了同样错误。

定位行动的最终目的应当是在某个品类取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。

成为第一是艰巨的，保持第一却容易很多。

第7章　跟随者的定位

对领导者有效的方法对跟随者不一定有效。领导者往往可以通过拦截对手的竞争行动来维护自己的领导地位（就像泰诺对Datril的降价行动进行反击那样）。

跟随者却不具备在拦截战略中获利的地位。跟随者如果效仿领导者的做法，那根本不是拦截，而是跟风行为（人们通常更加委婉地称其为“追赶时代潮流”）。

跟风反应有时对跟随者也会管用，但是这只有在领导者没有及时建立定位的情况下才会发生。

跟风的危险

跟风产品不能达到理想的销售目标，因为其重点放在“更好”而不是“速度”上面。就是说，位居第二的公司认为，通往成功之路就是推出跟风产品，只要更好就可以了。

仅仅比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字（这一点将在下文中详述）。

但是，事实恰恰相反。跟风公司在改进产品的过程中浪费了时间，广告宣传的投入少于领导者，新产品又用公司名作为品牌名，因为这样便于迅速获取市场份额。这些做法全都是我们这个传播过度的社会里的致命陷阱。

DEC花了好长时间企图“在个人电脑上超过IBM”，结果错过了开发台式计算机的机会，最后被康柏公司收购。

如何在潜在客户心智中寻找到一个空位呢？

与切斯特・鲍尔斯（Chester Bowles）一起创立本顿与鲍尔斯广告公司的威廉・本顿（Benton＆Bowles）是这样说的：“我会在大公司的业务结构里寻找薄弱环节。”

寻找空位

法国人的一个营销词汇很好地归纳了这一战略，寻找空位（cherchez le creneau）。

找出空位，然后填补上去。

这个说法与美国精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相反。

美国人还有一种态度也使定位思维难以展开，因为从小接受的教育就是用一种固定的方式进行思考。

在潜在客户的心智中“找空位”是营销领域中的最佳战略之一。空位有用与否，不一定非得看它是否令人振奋、引人瞩目甚至对顾客十分有利。劳力士是第一块价值昂贵的手表，奥威尔・雷登巴赫（Orville Redenbacher）是第一种最贵的爆米花，米狮龙是头一份高价国产啤酒。价格高了，顾客的利益又在哪里？然而，这些品牌都是第一个填补了潜在客户心智中的这些“空位”，而且个个都取得了很大的成功。

诺曼・文森特・皮尔（Norman Vincent Perle）所说的“积极思考的力量”就代表这种态度，也许这种态度会成就很多畅销书，却摧毁了人们寻找空位的能力。

要想找到空位，你必须具有逆向思考的能力，反其道而行之，如果人人都朝东走，那就看你能不能找到一个空位往西走，对克里斯托弗・哥伦布管用的战略对你同样也适用。

让我们一起来探讨一些寻找空位的战略。

尺寸空位

多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。

大众甲壳虫进入市场，车身又短又宽，丑陋不堪。

传统的宣传方法会弱化甲壳虫的弱点，突出其优点。

你通常会采用的战略是请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师，从更好看的角度拍摄。

往小里想？这有什么好处？任何一次正规的市场调查都会表明，大多数人想要比邻居大的汽车。但是，在广告宣传中更重要的是，要使潜在客户知道你想填补什么样的空位，而不是宣传买该产品有哪些好处。大众公司所做的头一件事就是，抓住了人们头脑里“小”的概念的空位。

可是，空位就是尺寸，大众汽车公司迄今所做的最有效的广告明确无误地陈述了其定位意图：

“往小里想”（Think Small）。

标题就这么几个字，却同时完成了两件事，一是说明了大众的定位，二是向潜在客户心智中越大必然就越好的假定提出了挑战。

这种方法的效果如何，当然要取决于潜在客户心智里是否存在这样一个空位。当时市场上不是没有其他微型汽车，但谁也没有抢先建立起微型汽车的定位。

大众公司的做法是在尺寸上占据空位的典型案例。索尼公司在电视机上也采取了同样的做法（“微型电视机”）。

集成电路和其他电子设备从技术上使“小型化”这个空位在许多品类中成为可能。只有时间才能告诉我们，今后哪些公司能够利用电子技术在小型化方面建立极具价值的定位。

反过来也同样有效。Advent公司正在大型投影式电视机上建立定位，尽管Advent电视机容易和相同品牌的高保真扬声器混淆，有可能影响其成功。

Advent公司发明了投影式电视机。当然，屏幕为40~60英寸的投影式电视机在电视机市场上一向占据着有利可图的一小部分份额。但是，对公司干劲十足的首席执行官伯尼・米歇尔（Bernie Mitchell）（此人是该公司从生产高保真设备的先锋公司（Pioneer）成功地挖过来的）来说，投影电视机的销售状况还不够令人满意。米歇尔先生做出决定说：“让我们把Advent及其分支业务从老路上带出来，打进家庭娱乐中心行业。”不出所料，Advent最后上了破产法院，从某种意义上说，家庭娱乐中心也落得同样的下场。这又是一个品牌延伸过度的例子。

高价空位

这方面的典型例子是米狮龙啤酒。安海斯-布希（Anheuser-Busch）为一种高价国产啤酒找到了一个尚未开发的市场，于是便用米狮龙这个名字打入了人们的心智。

米狮龙凭借着有史以来最出色的定位广告而成功。但是他们很快放弃了这一广告，采用了像“周末是为米狮龙创造的”之类毫无意义的概念。

米狮龙的故事里具有讽刺意味的是，至少从理论上来说，当时市场上有不少高价品牌，施利茨、百威和蓝带就是其中的三个。（实际上，这三个品牌的标签上至今还带有“高档”两字。）但是，时间销蚀了他们的高价定位。

当年，在地方品牌（纽约有Schaefer,米尔沃基有Blatz,芝加哥有Meister Brau）大行其道的日子里，全国性或“外来”品牌被迫卖高价。但是，在啤酒业分散经营后，这种状况不复存在了。因此，时间创造了一个空位，使米狮龙趁虚而入。

在许多品类里，高价空位都很可行。我们这个一次性社会看到了保护资源的紧迫性，人们重新关注起那些持久耐用的优质产品了。

这就是售价30 000美元的奔驰450SL和宝马633CSi型轿车畅销的原因之一。

还有都彭（S.T.Dupont,这名字起得好）打火机，广告上说：“每只不超过1 500美元。”

这些售价30 000美元的轿车如今卖到了75 000美元，销量依然不减当年。

价格是一种优势，如果你是该品类中第一个建立高价定位的品牌，情况尤其如此。

只要能创立一个你就是第一的认知，你不是第一也能成功。皇家芝华士仍然在高价威士忌当中维持着领导地位。

皇家芝华士威士忌就是个很好的例子。市场上尽管也有其他高价威士忌，如长颈Hajg＆Haig.可是，第二次世界大战后，这些品牌听任其高价地位逐渐败落。于是，当皇家芝华士用一句直白的“我们是高价品牌”的口号打入市场时，便大获成功。

当然，如今皇家芝华士也受到了来自尊尼获加（Johny Walker）的“黑牌”和顺风12年陈酿（Cutty 12）的进攻。但是，皇家芝华士作为第一个进入人们心智的品牌，地位依然强大，特别是在进攻方的品牌名称容易和生产商的原有产品名称——尊尼获加和顺风（Cutty Sark）混淆的情况下。

有些品牌几乎把全部产品信息都集中在高价概念上。

“仅有一种快乐（Joy）——世界上最贵的香水。”

“为什么不收藏一款伯爵——世上最昂贵的手表？”

高价战略不仅对奢侈品如轿车、威士忌、香水和手表有效，在爆米花之类的平常物品上也同样管用。奥维尔・雷登巴赫公司售价89美分一筒的“美食家爆米花”从售价只及其一半的品牌（如Jolly Time）那里夺走了相当大一块市场。

美孚1卖得并不太好。它的营销概念（即第一种发动机合成润滑油）很出色，但名字起得太差。新概念需要有一个新名称，而不是一个合成的延伸名称。奇怪的是，发动机合成油在欧洲卖得很好，在美国却不行。其中一个原因是：没有一家美国公司用一个新的只代表合成油的品牌名称来推出一种主要品牌的发动机合成油。这个品类依然在等待领导者来承担起这个任务。

售价为3.95美元的美孚牌发动机合成润滑油也是其中的一个例子。就连价格向来低廉的产品如面粉、糖和盐也都有定位的机遇。

然而，人们往往把贪婪和定位思维混为一谈。卖高价不是致富之路。成功的秘诀是：你必须是第一个，用有效的品牌故事，在一个顾客能够接受高价的品类里建立高价地位。否则，卖高价只会把潜在客户给吓跑。

进一步来说，要在广告中建立高价的定位，而不是在商店里。价格（无论高低）只是产品的诸多特点中的一个。

必须用真正的差异化支撑高价。即使没有别的用处，它也能为让人多花钱做出合理的解释。

如果定位工作做得正确，就不会在商店里使顾客感到意外。你的广告不必说出具体价格，尽管有时这样做也不错。广告的真正作用应该是，把你的品牌明确地定位在某个价格类别中。

低价空位

除了高价之外，相反的策略也有利可图。

目前销量最大的传真机品牌是由埃克森公司的一家子公司生产的Qwip.Qwip牌传真机的租金是每月29美元，与每月租金45美元的施乐牌复印机竞争。现在，Qwip出租的传真机数量是其他所有同类品牌的总和。

Qwip后来怎样了？该公司决定用埃克森这个名字推出全套办公设备。此举最终被证明大错特错。办公系统分部在创造了源源不断的赤字之后只好关门大吉。一家汽油公司怎么会懂得办公用品呢？

在评估价格空位时，要记住的是，对传真机、录像机之类的新产品来说，低价位空位往往是个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是在碰运气（如果它不好用，我也没赔多少钱）。

对于汽车、手表和电视机之类的老产品——特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说，高价位空位往往是个好选择。

最近推出的通用名称（“无名”）食品品牌，就是在超市里利用低价位空位的一种尝试（尽管多年来一直重视销量和低价位的零售商已经把这方面的空位填补得差不多了）。

如果把这三种价格战略（高、中、低）结合在一起，一般说来，你就有了一个强大的营销战略，就像百威英博公司销售米狮龙、百威和安海斯-布希（Anheuser-Busch,该公司的低价啤酒）三种价格的啤酒那样。

当然，其中地位较弱的品牌是安海斯-布希，因为它一是名称起得不好，二是缺少一个强有力的定位概念。企业为何要把自己的名字只是用在价格最低的产品上？名字问题也困扰着福特汽车公司。它的高、中、低三种价格的品牌分别是林肯、水星和福特。

其他有效空位

性别也是一个空位。万宝路是第一个在香烟领域里建立男性定位的全国性品牌，这也是菲利普・莫里斯（Phillip Morris）公司的万宝路品牌销量稳步上升的一个原因，它在10年内从第五位升到了第一位。

“卡尔文・克莱恩”（Calvin Klein）牌牛仔裤也是一个用性别成功定位的案例。

从过去的香烟广告中很难发现不出现女人的例外。这很令人吃惊，因为当时抽烟的主要是男人。结果，所有的香烟品牌为了拓宽市场，都变成了男女皆宜的品牌。菲利普・莫里斯公司则反其道而行之。他们抛开女人，只用男性形象，后来又决定只用牛仔，因为牛仔是男人中的男人。这一定位战略最终使万宝路成为世界上销量最大的香烟。

时机是关键。1973年，罗瑞拉德（Lorillard）公司企图推出自己的男性化品牌，起名为Luke.名字起得棒极了，包装十分漂亮，广告也做得出色：“从坎卡基到科克莫，Luke自由自在、缓缓而来。”（From Kankakee to Kokomo along comes Luke movin'free and slow.）

唯一的不足的是选错了时机，晚了大约20年。Luke的确来得太缓慢，罗瑞拉德公司只好放弃了它。

在给一项产品定位时，什么也比不上成为第一。

就像男性化使万宝路获得成功那样，女性化使维珍妮（Virginia slim）牌香烟取得成功，该品牌采用相反的路子夺走了好大一块市场。可是，Eve这个跟风品牌虽然也试图走女性化路子，却以失败而告终。

当你在性别细分出的新品类中建立定位时，显而易见的方法并非总是最好的。

以香水为例。你会觉得香水品牌名称起得越温柔、越女性化，成功的可能性就越大。那么，世界上销量最大的香水是什么牌子的？

不是Arpege,也不是“夏奈尔五号”，而是露华浓公司的查利，它是第一个试图用男性化名字与穿套装的女人广告争高低的香水品牌。

万物之中没有与世长存的，尤其是那些具有“时尚”特征的品类，如香水、服饰、烈酒等。查利已经被一大批更新的香水品牌所取代。又如，在服装方面，卡尔文・克莱恩（Carlvin Klein）已经被拉尔夫・劳伦（Ralph Lauren）所取代，而后者也正在汤米・希尔菲格（Tommy Hilfiger）面前节节败退。公司如果采用多品牌战略，就能通过适时推出新品牌来维持自己在市场上的领先地位。年轻人正在放弃李维斯，垂青于更时髦的品牌，如FUBU和迪塞尔（Diesel）。他们不想和父母穿同一个牌子的衣服。李维斯公司应当专门为其当前顾客的下一代推出蓝色牛仔品牌。

而模仿它的品牌“就叫我马克西”（Just Call Me Maxi）不仅效果不好，据说还让公司总裁马克斯・法克特（Max Factor）丢了饭碗。

查利的成功案例提示了人们在香水之类的品类中建立定位所面临的悖论。同行业的人大都朝一个方向发展（女性化品牌名称），机遇却在相反的方向上（一个男性化倾向的品牌名称）。

年龄是另一个可供运用的定位战略。Geritol牌营养液是以老年人为对象的成功产品中的一个正面例子。

Aim牌牙膏则是定位于孩子的产品中的一个正面例子，它在牙膏市场上开辟出了10%的份额。在一个被佳洁士和高露洁两大品牌割据的市场上，此举不啻是一大成就。

“喂！妈妈，孩子刷牙的时间会更长，因为他们喜欢这种口味。”Aim公司放弃了这个定位于孩子的战略后，其10%的市场份额也落到了0.8%。我们早就说过，好东西不用就会失去。

一天当中的时段也有可能成为定位目标。第一个夜间感冒药Nyquil就是其中的一例。

经销方式则有可能成为另一个定位战略。蛋袜（L’eggs）是第一个在超市和大宗商品批发店里经销的袜类品牌，它现在成了头号品牌，销量数以亿计。

再有一个途径是针对重度饮用者的定位。“唯一一种喝了还想喝的啤酒”（The one beer to have when you're having more than one）把Schaefer定位成重度饮用者的啤酒品牌。Schaefer的宣传活动在大约20年前推出时，纽约市有五家啤酒厂，如今只剩下了一家，那就是Schaefer公司。

工厂空位

即使到了今天，各公司还把精力放在产品而不是品牌上面。从某种意义上说，产品是在工厂里制造出来的，品牌是在心智中打造出来的。如今要想取得成功，你必须制造品牌而不是产品。而要通过定位战略来打造品牌，首要的一步就是取一个好名字。任何一种起名为埃德塞尔的汽车品牌都注定会失败。

找空位时经常犯的错误是填补工厂里的空位，而非人们心智里的空位。

福特公司的埃德塞尔（Edsel）就是一个典型的例子。大家在倒霉的埃德塞尔牌轿车寿终正寝之后拿它开玩笑，但大多数人没有看到问题的关键所在。

实质上，福特公司的出发点不对。埃德塞尔是一个内部定位的“完美”案例，旨在填补福特、水星与林肯之间的空位。

从工厂内部来看，这是个不错的战略，但从外部看就是个差战略了，因为在中档价格的汽车品类里，根本就没有埃德塞尔的位置。

假如埃德塞尔定位为“高性能”轿车，配备上造型美观的双开门和凹背座椅，再加上个与之相称的名字，就不会被人取笑了。它原本可以占据一个别人尚未占据的位置，那样的话，故事的结局也许就不一样了。

另外一个“填补工厂空位”的错误是《全国观察家报》（National Observer），它是第一份全国性周报。

出版《全国观察家报》的道・琼斯公司同时还发行《华尔街日报》，但一周只出五天。于是，你会听到有人说，让我们出一份周报来填补这个空位吧，这样就能免费使用那些成本昂贵的日报印刷设备了。

但是，潜在客户心智里的空位在哪里？他们可能已经订阅了《时代》、《新闻周刊》、《美国新闻与世界报道》（U.S.News＆World Reports）以及其他新闻杂志。

你会说，对，可是《全国观察家报》是一份周报，而不是杂志，逞口舌之能的代价却是在营销战里惨败。

技术陷阱

如果人们心智里没有空位，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。

1971年，布朗-福曼（Brown-Forman）酿酒公司推出了第一种“干白威士忌”——Frost 8/80。

定位不是头脑简单的人玩的游戏。没错，白色威士忌装在瓶子里卖是第一次，但它在人们心智中却不是第一，而真正重要的是后者。在人们的心智中，威士忌是棕色的，怎么会有白色的威士忌呢？Frost8/80和第一份白色啤酒透明米勒（Miller Clear）或第一份白色可乐水晶百事（Crystal Pepsi）一样，都以失败而告终。啤酒是浅棕色的，可乐是红棕色的。如果你想改变心智中的这些颜色，你是在设法改变那些根深蒂固的观念。别担心，人们从不接受教训。眼下，亨氏公司正在试图推出绿色番茄沙司。在人们的心智中，番茄酱是红色的。

Frost 8/80本该会是一大成功，因为这个领域是一个大空白：世上还没有干白威士忌。布朗-福曼酿酒公司总裁威廉・卢卡斯（William F.Lucas）说：“它受到顾客的热烈欢迎和竞争对手的切齿痛恨。”

然而，不到两年的时间，Frost8/80就完蛋了，成了一场代价达数百万美元的失败，销量总共只有10万箱，为公司预期的1/3。

错出在什么地方？不妨从潜在客户角度来检视这一定位诉求。

第一种干白威士忌？不对，至少还有另外四种，它们是杜松子酒、伏特加、朗姆和墨西哥龙舌兰酒。

事实上，Frost8/80广告是在劝说潜在客户把这种新型威士忌看做其他蒸馏烈酒的替代品。用那则广告上的话来说，Frost8/80可以像伏特加或杜松子酒那样兑在马提尼酒鸡尾酒里，或者像苏格兰威士忌或波旁酒那样兑在曼哈顿鸡尾酒和酸味威士忌里。

不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。

潜在客户对精巧的语言逻辑不感兴趣。有位政客说过：“如果那东西看上去像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说它是鸭子。”

满足所有人需求陷阱

有些营销人反对“找空位”概念。他们不想被固定在某个明确的定位上，因为他们认为这样会限制销售规模，或者失去更多的机会。

他们想什么都能做，满足所有人的需求。

在过去的年代，品牌和广告都比现在少得多，满足所有人需求是可以做得到的。

在政界，过去哪个政客若想在任何事情上都采取强硬立场无疑是自杀，不要得罪任何一个人。

可是如今无论是在产品领域还是在政界，你都得要有自己的定位。参与竞争的公司太多了。要想不树敌，通过满足所有人的需求去赢得胜利，根本办不到。

要想在当今的竞争环境里取胜，你必须走出去结交朋友，在市场上开辟出一个明确的市场定位，即使有所损失也在所不惜。

公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求，即人人满意陷阱。如果公司自问“我们要满足谁的需求”，还不如问“谁不用我们的品牌？”大部分公司发现，它们的战略考虑了所有人的需求。如果不做出取舍，在激烈的市场营销战争中将不会取胜。

如今，如果你已经有一定的职位或者拥有可观的市场份额，满足所有人需求也许能使你维持下去。但是，如果你从无到有地建立一个定位，这个陷阱会置你于死地。

第8章　重新定位竞争对手

有时也许你找不到空位，由于市场上的每一个品类中都有成百上千种不同产品，如今发现空位的机会可谓少之又少。

就拿当下一家普通的超级市场为例。它陈列了一万种商品或品牌，这意味着要让一个年轻人在心智里对这一万种商品加以分辨或分类。

假如你知道一个普通的大学毕业生口语词汇量只有8 000个，就会知道问题所在。

这个年轻人在大学里上了四年学，到头来却还差2 000个词。

创建自己的空位

鉴于每一品类都有那么多种产品，公司怎样才能用广告将其打入人们的心智？最基本的营销战略必须是“重新定位竞争对手”。

另一个有关成为第一之威力的例子是：第二个率人去新世界探险的船长叫什么？1497年，也就是哥伦布完成第一次远航5年后，约翰・卡伯特率领一支英国探险队最后抵达圣劳伦斯湾。他回到伦敦后，英王亨利只草草赏赐了他区区10英镑。没有头衔，没有财富，也没有作为位居第二的探险家而留名史册。

由于空位太少，公司必须通过给已经占据人们心智的竞争对手重新定位来创建空位。

换言之，要想使一个新理念或新产品进入人们的心智，你必须先把人们心智里原有的相关观念或产品排挤掉。

哥伦布说：“大地是圆的。”“不，不对，”公众说，“大地是平的。”

为了说服公众接受这个新观点，15世纪的科学家们必须首先证明大地不是平的。

他们提出的比较有说服力的一个观点是，水手在海上首先能看到的是对面船上的桅杆，然后看到的是船帆，最后才是船身。如果大地是平的，他们就能同时看到整条船。

所有的数学理论都不如简单的观察结果，可以由公众自己来验证。

一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单至极。事实上，人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。

绝不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。

冲突——即使是个人之间的——能够让你在一夜之间建立名声。

假如没有理查德・尼克松，有谁会知道山姆・埃温？

进一步说，假如没有阿尔杰・希斯，又有谁会知道尼克松？

还有，拉尔夫・纳德不是靠宣扬他自己，而是凭着自己单枪匹马地向世界上最大的公司宣战闻名全国的。

人们喜欢看到神话的破灭。

重新定位阿司匹林

泰诺的问世打破了阿司匹林的神话。

“为千百万不应服用阿司匹林的人着想。”泰诺广告说道，“如果您的胃容易不舒服，如果您有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血。在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。”

拜耳公司试图用广告对泰诺的说法提出异议，进行反击。这不是个好主意，这样反而证实了泰诺的说法。潜在顾客会这样想：“既然拜耳的阿司匹林这么担心泰诺，居然花百万美元打广告反驳对方这些说法，那么阿司匹林会造成胃出血的观点肯定有一定的道理。”

“阿司匹林会刺激胃黏膜，”泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血。”

“幸好还有泰诺……”

说起了60个词之后才提到广告主的产品。

泰诺牌对乙酰氨基酚的销量大增。如今，泰诺成了镇痛药品中的第一品牌，超过安乃近（Anacin），超过了拜耳，超过了百服宁，也超过了Excedrin,一个简单但有效的重新定位战略便使它有了今天的地位。

当今的第二号品牌是Advil.“新一代止痛药”的口号重新定位了整个品类。

而且是通过与大名鼎鼎的阿司匹林对抗来实现的。不可思议！

重新定位雷那克斯

为了使一项重新定位战略产生效果，你必须对竞争对手的产品有所评论，从而改变潜在客户对竞争对手的产品而不是你的产品的认知。

皇家道尔顿（Royal Doulton），英国特伦河畔斯托克市生产的瓷器；雷那克斯（Lenox），美国新泽西州波莫纳市生产的瓷器。

请注意，皇家道尔顿是如何重新定位雷那克斯瓷器的，许多消费者过去认为后者是进口货。（雷那克斯？听上去像英国名字，对吧？）

皇家道尔顿认为该公司6%的市场份额是靠这一个广告取得的。

光说你的产品皇家道尔顿是高档英国瓷器是不够的。对手的品牌过去在人们心智中排第一位。听到雷那克斯这个名字，潜在客户会认为它是从英国进口的。皇家道尔顿重新定位了雷那克斯，说明了它的真正产地是美国新泽西州的波莫纳。

已故的霍华德・戈萨基（Howard Gossage）说过，做广告的目的不是为了与消费者和潜在客户交流，而是为了吓倒竞争对手的广告撰稿人。这话有一定的道理。

重新定位美国伏特加

有则广告说：“大部分美国伏特加很像俄国产的。”下面的说明文字是：“沙莫瓦（Samovar）产于宾州的申利；宝狮（Smirnoff）产于康涅狄格州的哈特福德；沃夫斯密特（Wolfschmidt）产于印地安纳州的劳伦斯堡。”

“红牌（Stolichnaya）则不同，它产于俄罗斯，”这则广告继续说道。酒瓶上则标明：“产于俄罗斯列宁格勒。”

结果就无须说了：红牌伏特加的销量直线上升。

可是为什么一定要贬低对手呢？红牌的进口商百事公司难道不能只在广告里说它是“俄罗斯伏特加”吗？

当然可以。但是，这样等于认定美国伏特加消费者对该产品会有一定的兴趣，而实际上这种兴趣并不存在。

你拿起瓶子倒酒时，有几次会去注意标签，看它的产地；再说了，那些名字本身就暗示了其俄罗斯渊源。红牌伏特加的惊人成功很大程度上要归功于后一个因素。

人们喜欢看到达官贵人被曝光，喜欢看到那些泡沫破裂（这正是夜巴黎（Soir de Paris）香水的遭遇）。

再看一下，其他伏特加品牌的广告是如何使红牌从中获益的。

那是俄罗斯的黄金时代。在这个传奇般的时代里，沙皇在众人面前就如同一个巨人。他能在膝盖上掰弯铁棍，用手捏扁银币；他的酒量无人能比，他喝的就是真正的伏特加。

沃夫斯密特伏特加。

红牌抓住了俄罗斯伏特加这一定位，但后来在阿富汗危机中开始退缩了。它不再提自己的俄罗斯背景，打出的广告对其俄罗斯传统避而不提，结果给绝对牌伏特加以可趁之机。后者打入伏特加市场后抢占了领先地位，并且保持至今。

读者翻过这一页来就能看到红牌的广告，并且从中发现沃夫斯密特产于印第安纳州的劳伦斯堡。

如今出了阿富汗事件，红牌伏特加突然间遇到了麻烦。但这只是暂时的。只要美国不与俄罗斯开战，这场风暴很快就会过去，红牌还会卷土重来，而且声势会更大。

重新定位品客

品客薯片是怎么回事呢？宝洁公司出资1 500万美元大张旗鼓地推出的这种“新奇的”薯片很快就抢占了高达18%的市场。

接着，老一代品牌如博登（Borden）公司的智慧（Wise）薯片用一个典型的重新定位战略进行了反击。

他们在电视上读出标签内容：

“智慧薯片的成分是：土豆、植物油和盐。”

“品客的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸、丁基羟基苯甲醚。”

品客的销量随即大跌，从18%可观的薯片市场占有率下降到10%，远远低于宝洁公司25%的预期目标。

奇怪的是分析调查中没有提到另外一个问题，人们对品客抱怨最多的是它“吃上去像硬纸片”。

这正是你希望消费者看到“甘油二酸酯”和“丁基羟基苯甲醚”之类的词之后做出的反应。口味，无论是属于审美还是味觉，只不过是心智的认知。你的眼睛只看你期望看到的，你的舌头只按照你预期的方式做出反应。

假如有人强迫你喝一杯H2O，你的反应很可能不好，但如果有人请你喝一杯水，你可能会觉得味道不错。

这就对了，二者的差别不在口腔里，而是在心智里。

最近，这家设在辛辛那提的大公司改变了战略：将品客包装成为一种“全天然”产品。

我们这样说并不对。过了一阵，品客确实杀了个回马枪，其战略是强调它真正与众不同的地方：包装。尽管如此，品客再也没能实现在市场上占据领先地位的目标，而这个目标正是宝洁公司当初推出该品牌时所期盼的。

可是，损害已经造成了。政界和包装食品市场一样，其法则是：一旦失败就永无出头之日。要想使品客收复失地，就像让贝拉・阿贝朱格[1]东山再起一样，难上加难。

在人类心智中某个小小的角落里，有一个写着“失败者”的惩罚箱。你的产品一旦被放进那个箱子里，就没戏了。

不如回到起点，重新开始，推出新产品，再来一局。

在这个由乐事和Ruffles公司主导的品类里，品客如今依然排不上名次。

在所有的公司当中，宝洁公司本来最应该了解重新定位的威力，最应该预先采取措施保护品客。

[1]Bella Abzug,美国女权运动领袖，后被喻为昙花一现的人物。——译者注

重新定位李施德林

由宝洁公司发起的声势最大的项目之一是Scope漱口液。它用两个字给有“去口臭之王”之称的李施德林重新定位：

“药味。”

这两个字彻底破坏了李施德林极为成功的广告诉求“你憎恨的味道，一天两次”。

Scope从市场领导品牌李施德林手中夺走了几个百分点的份额，并且牢牢占据了第二的位置。

在推出Scope之前，我们就很清楚：如果搞一次市场调查，结果会表明消费者很难接受一种“口味不错”的漱口液。可是，宝洁公司却一反传统漱口液的理念，推出了一种口味好的品牌。无论从产品还是从定位宣传的角度看，这都是一个好战略。不去尝试，就永远不知道它灵不灵。你只要想出一个好的定位，就能有机会开发一个成功的品牌。

李施德林和Scope之间的这场较量殃及了几个其他品牌。Micrin和Binaca被淘汰出局，Lavoris的市场份额大幅萎缩。（这正应了一句非洲谚语：“大象打架，蚂蚁遭殃。”）

不妨再探讨一下这个案例。Scope并没有取得它在理论上应当获得的领导地位。

原因是什么？看看它的名字就明白了。

Scope?听上去像是派克兄弟公司生产的一种娱乐棋，不像一种味道清新的漱口液，用了它能使你博得异性的青睐。假如给Scope起一个像“亲近”（Close-up）牌牙膏那样的名字，它就能使其出色的重新定位战略获得与之相称的销售业绩。

我们当初对这个名字的看法是错的。Scope如今与李施德林平分秋色。尽管如此，起一个好一点的名字有可能使Scope成为漱口液中的主导性品牌。

重新定位与对比性广告

泰诺、Scope、皇家道尔顿以及其他一些重新定位项目的成功，导致了一大批相似的广告活动。然而，这些仿效他人的宣传往往不能抓住重新定位战略的实质。

“我们比对手强”的说法不是重新定位，这叫对比性广告，其效果并不很好，在这类广告主的推理中会有一个心理上的漏洞，对此潜在客户很快就会发现，“既然你那么强，为什么还没发财？”

这也是人们看到“百事挑战”时做出的典型反应。百事可乐的广告说，喝可乐的人当中有一半以上喜欢百事。

事实上，在百事公司第一个打出“百事挑战”广告的城市达拉斯，百事可乐也只拿到几个百分点的市场份额。这几个百分点相比于两者间的差距实在是微不足道。

请看皇冠（Royal Crown）的这幅广告。它声称一百万次品尝实验表明，皇冠可乐以57%对43%击败了可口可乐，还以53%对47%击败了百事可乐。人们为什么不相信这种广告？他们会想：“假如皇冠的味道胜过可口可乐和百事可乐，它不就成了第一品牌了。既然不是第一品牌，它的味道就不可能胜过别人。”

在美国最大的软饮料市场纽约，可口可乐在百事挑战活动开始后反而增加了几个百分点的份额。

看一下其他对比性广告就会明白，这些广告为什么没有效果。因为他们没有重新定位竞争对手。

相反，他们把竞争对手当成了自家品牌的参照标杆，然后告诉读者或观众他们的品牌要好得多。当然，这正是潜在客户希望广告主说的话。

“Ban的效果胜过Right Guard, Secret、Sure、Arrid Extra Dry、Mitchum、Soft＆Dry、Body All、Dial.”Ban在最近的广告中如是说。

重新定位合法吗

假如诋毁别人不合法的话，政客个个都得进监狱（许多夫妻也会深陷麻烦之中）。

Ban品牌做的这个广告是对比性广告，不是重新定位广告。结果这种通过与所有其他品牌的空气芬芳剂进行比较来确立行业地位的做法彻底失败。潜在顾客看到这类广告时会加上一句这样的话：“在它的生产商看来，Ban的效果胜过……”如果一则相似的广告说“Right Guard的效果胜过……”这在普通人看来也没什么不合适的。

实际上，联邦贸易委员会在很大程度上促成了重新定位广告，至少在电视上是如此。

1964年，美国国家广播公司取消对比性广告禁令，但影响不大。商业广告的制作费用很高，广告主们很少有愿意同时制作两个版本，一个在NBC播出，另一个在其他两家广播公司播放。

于是，联邦贸易委员会在1972年敦促美国广播公司和哥伦比亚广播公司允许播放提及对手品牌的商业广告。

1974年，美国广告商联合会公布了新的对比性广告实施准则，表明它的政策发生了彻底转变。过去，该联合会不主张其成员使用对比性广告。

1975年，控制着全国电台和电视台的英国独立广播管理局向“诋毁别人”的广告开了绿灯。

当时有人问联邦贸易委员会主席迈克尔・珀楚克是不是反对使用提及对手的广告，他回答说：“决不。我们认为这种广告非常好。”

重新定位合乎道德吗

过去，广告制作是孤立的。也就是说，你对某个产品及其特点进行相关研究后，做广告来告诉你的顾客和潜在顾客这些特点的好处。至于竞争对手的产品有没有这些特点，关系不大。

你在进行重新定位宣传时，要做到“公平”。那就是说，你应该以合乎道德的方式对待竞争对手。Ragu过去（现在仍然）是头号意大利面条调味酱。然而，它的市场份额降低了不少，因为Pregu成功地把自己定位成“浓汁”面条调味酱。（Pregu在电视上做的广告指名道姓地比较了这两个品牌。）这种做法行之有效的原因之一是，“稀汁”调味酱未必就不好。意大利（或者欧式）面条调味酱就是稀的。随你喜欢。如果你喜欢稀汁的，就买Rago,喜欢浓汁的，就买Pregu.

传统的广告忽略竞争对手，把每一个特点都说得像第一似的。若是提到对手，会被认为品位低下，战略拙劣。

然而在定位时代，这些准则被颠覆了。为了建立地位，你必须经常提到竞争对手的名字，而且还得把大多数旧的广告制作准则置于脑后。

潜在客户早就了解各类产品的好处了。要想登上他们心智中的阶梯，就得把你的品牌与早已在那儿的品牌联系起来。

重新定位项目尽管有效，却也引来了大量的不满。许多广告人反对使用这种战略。

有位老派广告人这样说道：“时代不同了。广告主再也不满足于吹嘘自家产品的优点了。如今广告的主题是，他们的产品比别人的强多少。这种情形真令人遗憾，电视就是其中最坏的例子，它当着千百万人的面描述并诋毁对手的产品。必须制定适当法规来限制这种不道德的营销手段。”

“对比性广告并不违法，”一家前十大广告公司的董事长说，“也不应违法。不过，像我们现在这样做广告不啻是对所谓有文化、有修养和体面的公司行为的嘲弄。”

也许是这么回事。拿破仑打破了文明人战争的规则，历史却把他称颂为一位军事天才。

文化与教养也许是值得钦佩的品质，但在广告战中是另一回事。

人们宁肯听信有关一项产品或一个人的缺点，也不愿相信最好的东西，难道这个社会处于病态吗？

报纸把坏消息放在头版上，却把好消息（如果他们会发布的话）和社交新闻专栏一起放在最后，难道报社做错了吗？

传媒业就像个长舌妇，它靠坏消息而不是好消息为生。

这些也许不是你认同的行事规则，但事情确实这样进行着。

要想在我们这个传播过度的社会里取得成功，就得按照社会通行的规矩去做，靠你自己的规矩行不通。

不要灰心。从长远来看，对竞争对手的少许评议要比过去那种大量的“自吹自擂”更有利。

重新定位中保持诚实与公平，让竞争对手时刻警惕。

在汉堡王的“想怎么吃就怎么吃”的了不起的重新定位宣传之前，麦当劳公司满足于只用一种方式销售汉堡，即麦当劳方式。如今，就连总统也能在家里吃到“不加酸黄瓜和番茄酱”的汉堡。

要是谁能开一家“不让小孩子入内”的汉堡店就好了。

汉堡王传递的信息和所有行之有效的重新定位宣传一样，具有“两面性”：一方面，汉堡王说你可以在他们店里吃到按你的要求制作的汉堡；另一方面，这话是在暗示，麦当劳的服务之所以迅速，是因为其产品是标准化的。没有一种方法能满足所有人需求。事实上，汉堡王放弃了这个计划，正是因为它使服务速度放慢了。该公司的下一个计划也属于重新定位性质的，叫做“非油炸”，它后来成了该公司有史以来最成功的广告。“这是读了你们的书后得到的启发”，公司总裁杰夫・坎贝尔在1982年写信对我们说。后来坎贝尔聘请我们设计一项后续战略。那就请再读一下本章的最后一行，我们建议汉堡王把自己定位为给大一点的孩子开的汉堡店，而不是为那些在米老鼠玩具店里玩耍的2~6岁的孩子开的。其主题是“长大要吃汉堡王的烤肉风味”。我们听从了这家公司的建议，把这个“长大”项目交给它的广告代理去做，后者却全盘否定了这个主意。我俩有生以来最大的遗憾之一，就是这项计划再也没有启用。

第9章　名字的威力

名字就像钩子，把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。

莎士比亚错了。玫瑰如果叫别的名字就不再芬芳依然。[1]你看到的是你想看到的，你闻到的也是你想闻到的，因此，香水的营销中最重要的决策如何命名自己的品牌。

“Alfred”香水会不会卖得和查利一样好？想都不用想。

位于加勒比海上的猪岛在改名为天堂岛之前一直默默无闻。

如何选择名字

不要回头求助于历史，选一位法国赛车手的名字（雪佛兰）或巴黎代表的女儿的名字（如梅塞德斯）。

过去管用的东西，现在或将来未必管用。在过去，产品种类少，信息传播量也小，名字不像现在这么重要。

到如今，一个无力的、毫无意义的名字难以进入人们的心智，你必须起一个能启动定位程序的名字，一个能告诉潜在客户该产品主要特点的名字。

比如海飞丝（Head＆Shoulder's）洗发水，呵护（Intensive Care）润肤液，苗条（Slender）低热量饮料和亲近（Close Up）牙膏。

或者把长效电池叫做永久（DieHard），把新的烤鸡佐料叫做Shake'n Bake,把有助于胡子刮得更干净的剃膏叫做锋利（Edge）。

但是，名字不应“过头”，也就是说名字的含义不应过于接近产品内涵本身，像是一个通用名称，从而适用于该类别中的所有产品，而不是一个特定品牌的商标。

莱特的巨大优势在于它是第一个进入人们心智的淡啤品牌，可是这个通用性名字最后成了一个巨大的劣势。该品牌后来改名为“米勒莱特”，目前只能屈居百威淡啤之后，而且有可能败给康胜淡啤，退居第三。

米勒公司出产的“莱特”啤酒就是个典型的例子。它的名字起过了头。[2]于是，我们现在有了“施利茨淡啤”、“安海斯-布希天然淡啤”和一大批其他种类的淡啤。公众与新闻界很快就把“莱特”篡改为“米勒淡啤”这个名字，从而使米勒公司失掉了把“淡啤”及其相似的发音“Lite”当做啤酒商标的专用权。

选择名字成了当今商标注册的头号难题。在美国，现已注册的商标有160万个。欧洲是300万个。买一个商标往往要比起一个新名字还省事。

在今后的年月里，商标注册代理们会把莱特当成用描述性文字做商标的一个反面例子（律师们喜欢新造的名字，如“柯达”和“施乐”）。

起名字就像开赛车一样，要想改进，就得抓住机会。你得选择那些近乎通用但又不十分通用的名字。如果你一时偏离赛道，进入了通用名称地带，那就随它去了。没有一个赛车冠军在取得胜利之前不偏离几回赛道的。

在这一点上，我们不得不收回我们说过的话。我们现在认为，《时代》这个品牌名胜过《新闻周刊》这个通用性名字。我们还认为，《财富》同样胜过《商业周刊》。当时我们被后两家使用通用性名字的杂志表面上的成功所误导。杂志界有“准入壁垒”，使得通用性名字不能像进入（比方说）包装商品业那样容易，从而使得通用性品牌名不会显露弊端。在超级市场或杂货店里，新的商品类别通常会引来大批的通用性名称，从而造成许多混乱。使用通用性名字的品牌很少有畅销的。

起一个有分量、接近通用的描述性名字可以防止对手跟风挤进你的领地。好名字是长期成功的最好保障。《人物》（People）对于一份绯闻专栏杂志是一个出色的名字，是一项极大的成功；而它的跟风品牌《我们》（US）却遇到了麻烦。

[1]莎士比亚在《罗密欧与朱丽叶》中有句名言：“名字有什么关系？把玫瑰叫做别的名字它是照样芬芳。”

[2]莱特啤酒“Lite beer”与通用名称淡啤“light beer”在英文中发音一致，导致米勒公司无法用“Lite beer”建立品牌。——译者注

如何避免不恰当的名字

另一方面，《时代》（Time）作为每周一期的新闻杂志的名字就不如更为通用的《新闻周刊》（Newsweek）。

《时代》是第一个进入新闻周刊行列的杂志，这显然是一个成功。但是，《新闻周刊》也相去不远（事实上《新闻周刊》每年刊登的广告页数超过了《时代》）。

许多人认为《时代》是一个了不起的杂志名。在某种意义上的确如此，因为它短小、醒目、易记。可是，它同时也含混、多义（《时代》又可以被看成是一份钟表业的行业杂志[1]）。

《财富》（Fortune）这个名字也有同样的问题（《财富》可以是一份为股票经纪人、商品零售公司或赌徒办的杂志。含义很多）。《商业周刊》（Business Week）这个名字就好多了，它也是一份更成功的杂志。

名字也会过时，从而给反应敏锐的竞争对手留出空位。

词语也会过时。现在的花花公子们绝不会称自己“花花公子”，这就给一份针对年轻男性的新杂志创造了机会。这个大赢家就是Maxim,它被广告时代选为当年最佳杂志。没有一个品牌会长盛不衰。产品会过时，服务会过时，连名字也会过时。聪明的公司不会把钱浪费在维护旧事物上面，而是推出新品牌来利用由变化带来的机遇。《花花公子》本应推出一份名称类似Maxim的刊物，而不应让别人占了先。

《绅士》（Esquire）对一份针对经常出入游乐场所的年轻男子的杂志来说，是个绝好的名字。那些年轻男子过去签名时总喜欢在大名后面加上“绅士”二字。可是，《绅士》把领先地位拱手交给了《花花公子》，人人都知道花花公子是什么样的人、喜欢什么。喜欢女孩，对吧？不过，绅士该是什么样子的？他又喜欢什么呢？

多年来，《游艇》（Yachting）一直是航海界中首屈一指的杂志。如今还有多少绅士拥有游艇呢？以我们预测，《游艇》迟早会被《帆船》（Sail）之类的杂志超过。

在所有的广告都刊登在报纸和杂志上的年月里，《印者之墨》（Printer's Ink）对一份为广告界服务的杂志来说是个好名字。可是，由于如今广播与电视成为和印刷刊物一样重要的媒体，《印者之墨》便寿终正寝，让位于《广告时代》了。

当今最具影响力的报刊之一是《华尔街日报》，它还没遇到真正的对手。但是，这家报纸的名字对一份商业日报来说并不合适，它暗示该报覆盖面狭窄，只注重财经方面；而实际上这家报纸涵盖了整个商界的动态。

从这些观察结果里就能发现机会。

偏爱自己的发明创造的工程师和科学家们应该对一些确实不怎么样的名字负责，比如XD-12（它可能表示“第12号实验方案”）。这些行业内的专业术语在潜在客户的心智中毫无意义。

以门侬（Mennen）牌维生素E除臭剂为例，消费者会受文字影响，他们只会顾名思义。门侬E牌除臭剂尽管花了1 000万美元做广告，但它注定要失败。问题就出在名字上，就连它的推广广告也承认这个想法有点怪：“维生素E竞成了除味剂，不可思议。”

真的是不可思议。也就是说，除非它确实对那些希望拥有全国最强壮、营养最好、最健康的胳肢窝的人有吸引力。

诸位对“Breck One”和“高露洁100”又怎么看呢？眼下，毫无意义的名字实在太多了。

由于在许多品类中，各产品彼此间的差别微不足道，起个好名字就意味着销售额能相差数百万美元。

[1]因为Time一词也有时间的意思。——译者注

何时可用无意义的名字

那些使用新创的、无意义名字（如可口可乐、柯达和施乐等）并取得显而易见的成功的公司又是怎么回事呢？

许多人难以接受定位思维的因素之一是，这些人不了解掌握时机的重要性。

第一个以新产品或新理念进入人们心智的公司很容易出名。不管它的名字是叫林德伯格、史密斯还是叫侏儒怪。

可口可乐公司是第一家以可乐类饮料出名的公司。柯达公司第一个以低价胶卷出名，施乐公司则第一个以普通复印机出名。

“One”在品牌命名中是用得最滥的一个词，对任何产品来说都不是个好名字。除了Pepsi One（可惜还没有推广开来）之外，还有Bank One、Channel One、Commerce One、eOne、Fiber One、Global One、美孚1、Network One、Ogilvy One、One 2 One、One Health Plan、One.Tel、One Coast、One point、One Soft、Oneworld、Pure ONE、Purina One、Radio One、Schwab One Source、Source One、Square One、Stratum One、Vertical One、V-One、和Westwood One,等等。

以“可乐”[1]这个词为例，由于可口可乐的成功，“可乐”这个别名获得了语义学家所谓的第二义。

你会不会用含义为“煤在空气隔绝情况下燃烧后的残余物”的词或者致幻可卡因的俗称命名一种软饮料呢？

由于“可乐”的第二义太强了，可口可乐公司丝毫不用担心它那些负面含义。

但是，为新产品起一个新创的、无意义的名字（如凯兹、克莱尼克斯和卡特克斯等）至少是要冒风险的，只有在你的产品既是全新的又是广大消费者急需，而且其名字也是第一个进入人们心智的情况下，你才有资格起一个无意义的名字。

没有比当今众多的dot.com更无意义的名字了，几乎谁也不可能记住这些名字。

当然，在这种情况下，起什么名字都行。

鉴于此，还是坚持用普通的描述性词汇，如喷洗（Spray'n Wash），别用新创的字眼（如Qyx）。

通常，五个用得最多的字母是S、C、P、A和T，用得最少的五个是X、Z、Y、Q和K。8个英语词里就有一个是以S开头的，而以X开头的词3 000个里才有一个。

[1]Coke,该英文词亦有“焦碳”和“可卡因”的含义。——译者注

坏名字也能变成好名字

这仍然是一个很好的定位理念。人造黄油一向被看做是假黄油。既然心智中一旦有了印象就难以改变，克服负面意义的更好的办法是换一个名字。“大豆黄油”是一种真正的黄油，不同的只是它是从大豆而不是牛奶里提炼出来的罢了。

科学技术不断创造出新的、改进型的产品。然而，这些产品往往在问世的时候就因起了个跟风的二流名字而受到损害。

以人造黄油（margarine）为例，该产品尽管已经问世好几十年了，但至今仍被人看做是假黄油（欺骗“大自然母亲”可不好）。

如果从一开始就起个好名字，情况会好一些。人造黄油原本应该叫什么？不如就叫“大豆黄油”（soy butter）。

像人造黄油这样的名字有一个心理上的问题，那就是有欺骗性，即掩盖了产品的本源。

人人都知道黄油是从牛奶里提炼出来的。那么，人造黄油是用什么做的呢？由于制造产品的原料被掩盖了，潜在客户就会推测，人造黄油里肯定含有什么不好的成分。

公开产品的本质

克服消费者负面反应的第一步是把产品的本质公之于众，专门用一个像“大豆黄油”这样的含负面意义的名字来彻底扭转局面。

这样就可以进行长期广告项目，宣传大豆黄油相对于牛奶黄油的优势。这种项目的要点是“以原料为荣”，这一点正是大豆黄油这个名字所包含的（在这方面，花生黄油就有这层含义）。

从“有色人种”到“黑鬼”再到“黑人”，这个变化过程所反映的就是同样的原则。

“黑鬼”[1]是一个人造黄油式的名字，背上这个名字就永远属于二等公民，“有色人种”不足以完全改变这种态势，它暗示着肤色越浅越好。

“非裔美国人”这个词组尽管有点长，但它的好处是把重点从肤色转移到了传统上。这是策略上的又一次改进。

“黑人”这个名称就好得多，他能使人逐渐“以黑皮肤为荣”，这是走向长期平等的重要的第一步（你也许愿意当白人，可我喜欢当黑人）。

你如果想改变人们根深蒂固的观念，通常要做的第一步是换个名字。

在给人或者产品起名字的时候，不应让竞争对手不正当地抢先占用你要用来描述自家产品的那些词语。比如假黄油案例中的“黄油”一词，或玉米糖浆案例中的“糖”字。

这是我们为玉米制品公司做的广告。它所代表的策略几乎可以用在任何一个一开始给人负面印象的产品上面。具体方法是，想办法站在同一起点上。别说你的产品更好，只说你的产品具有不同之处：总共有三种糖，任顾客挑选。

几年前，科学家发现了一种从玉米淀粉中提取甜味剂的方法，其结果是出现了几种产品，分别叫做右旋糖、玉米糖浆和高果糖玉米糖浆。

政界的极右派熟知这一原则。“历史保护协会”是民权组织的死对头。

如果使用“高果糖玉米糖浆”之类的名字，在市场上就会被人家拿去与蔗糖即“真正的糖”相比，并被认为是仿制品或低人一等的东西。于是，玉米糖浆的主要供应商之一玉米制品公司决定称这种甜味剂为“玉米糖”。这样，公司就可以把玉米放在与甘蔗和甜菜平等的位置上。

在人工流产问题上对立的两方挑选的都是尽可能说明其立场的字眼。挑选什么样的“战斗口号”是你要做出的最重要、最关键的策略。要三思而定。

“请比较一下这三种糖，”该公司的广告说，“甘蔗、甜菜和玉米。”

营销人应该知道，联邦商业委员会主管着许多行业的通用术语，但它是可以被说服的。“如果我们不能称其为糖，那么我们能不能在软饮料里添加玉米糖浆，并且称其为‘无糖’产品呢？”

各种特殊利益集团承认好名字的威力。“生存权”运动和“公平贸易”法就是其中的两个例子。

又有哪位国会参议员或众议员敢反对“大气保护法”议案？

要想反对“公平贸易”之类广为接受的观点，不要给竞争对手重新命名，这一点很重要。重新命名只会让人们困惑不解。

为了抵制消费者已经广泛接受的公平贸易法，反对派试图称他们的法案为“维持价格”法，许多州在实行公平贸易法好多年后才废止了它们。

更好的策略是给名字换一个说法，也就是说，用同样的词语把意思颠倒过来，从而给原先的概念重新定位。

“对商家公平，对消费者却不公平”就是这种策略的例子之一。

更好的策略是在强大的名字立足之前就对它进行重新定位。“维持价格”这个拦截战略有可能管用，但只是在事情的开始阶段。这是成为第一之重要性的又一例证。

[1]英文Negro没有直接体现肤色。——译者注

好名字和坏名字

尽管人们普遍认为这“不过是个名字而已”，但越来越多的证据表明，人的名字在其一生当中意义重大。

赫伯特・哈拉里博士和约翰・麦克戴维博士是两位心理学教授，他们想了解小学生为什么会给人起一些不寻常的名字来拿同学寻开心。

于是，他们对各种名字进行了实验，把这些名字放在据称是小学四、五年级学生写的作文上，其中有两组名字特别能说明这一现象。

从一些作文里可以发现；有一些大众化的名字（如戴维和迈克尔），也有一些冷僻的名字（如休伯特和埃尔默）。他们把每篇作文分别交给不同小组的小学老师打分（参加这次实验的老师没有理由认为他们批改的不是普通的学生作文）。

你会相信由叫戴维和迈克尔这两个名字的学生写的作文平均得分，比叫埃尔默或休伯特写的作文要高出一级吗？“老师们从以往经验中总结出来的是，”两位教授说，“叫休伯特或埃尔默的学生通常是失败者。”

那些名字古怪的著名人物情况又如何？例如，休伯特・汉弗莱和艾德莱・斯蒂文森。他俩都败给了叫理查德和德怀特这两个大众化名字的人。

假如理查德・汉弗莱与休伯特・尼克松竞选，美国人会选休伯特・尼克松吗？

压头韵也是个行之有效的命名策略，因为这样名字更易记。品牌名和人名都可以这样做。留心一下有多少名人的姓名互相压头韵，这也是件很有意思的事。

叫吉米、杰里、理查德、林顿、约翰、德怀特、哈里、富兰克林都行。自从赫伯特当选以来，白宫的历届主人没有一个叫属于“失败者”的名字的。

赫伯特・胡佛[1]在1928年击败的是谁，又是一位起了个失败者名字的：阿尔弗雷德。

1932年，赫伯特的对手起的是“胜利者”的名字：富兰克林，所以他败下阵来了，而且大败而归。

你能从一个叫埃德塞尔的人身上期望什么吗？在福特公司推出埃德塞尔牌汽车之前，它就是个失败者的名字。[2]就是这个名字导致了营销上的大灾难。

再以西里尔和约翰为例。根据心理学家戴维・谢泼德的说法，人们即使不认识叫这两个名字的人，仍然会觉得西里尔是个鬼鬼祟祟的家伙，而约翰则是个可以信赖的人。

这不是我们编造的故事。我们只是如实相告。假如你的父母给你起名叫年轻的酒鬼（Young J.Boozer），你怎么办？据我们了解，大多数人会平心静气地接受这个事实。“因为这是我的名字，所以我就用它了。”别犯傻；换个名字吧。假如马里恩・莫里森不改名为约翰・韦恩，他能成为历史上最有名的电影明星吗？我们觉得不可能。

你看到的是你想看到的。一个坏名字或者不合适的名字会引起一连串反应，这些反应只会巩固你原先就有的不好的印象。

埃尔默是个失败者。瞧见了吧，那件事他做得不是很好。我对你说过他不行。

说一件真事。一家纽约银行里有个名叫杨・布泽[3]的职员。有一回，一位顾客打电话找“杨・布泽”，接线员告诉他说：“我们银行里有好几个年轻的酒鬼。你要找哪一个？”

[1]Herbert Hoover,1929~1933年任美国总统。——译者注

[2]埃德塞尔是福特过早去世的儿子的名字。——译者注

[3]杨・布泽，Young J.Boozer,英文有“年轻的酒鬼”之意。——译者注

航空公司的糟糕名字

名字是信息和心智之间的第一触点。

决定信息有效与否的，不是名字在审美意义上的好与坏，而是名字起得合不合适。

以航空业为例。美国最大的四家航空公司分别是联合（United Airlines）、美国（American Airlines）、环球（Trans World Airlines）和……

那么，借用一则航空公司的广告用语，你知道“在自由世界所有的航空公司当中排行第二的客运公司”的名字吗？

对了，是东方航空公司（Eastern Airlines）。

东方航空和所有的航空公司一样，也经历过大起大落。不幸的是，大落多于大起。在四大美国航空公司中，东方航空在旅客调查中一直名列第四。

为什么？因为东方航空是一个地区性名字，所以它在潜在客户的心智中属于不同的类别，有别于那些大的全国性名字，如“美国”和“联合”。

东方航空的名字使自己被归入同Piedmont、Ozark和南方航空公司（Southern）一样的类别。

你看到的就是你想看到的。在美航或联航有过不愉快经历的旅客会说：“又遇上这种事了。”那种经历成了他们所预想的良好服务中的意外事件。

在东方航空经历过不快的旅客会说：“又是东方航空。”这成了他们所预料的糟糕服务的再现。

东方航空并不是没有努力过。几年前，东方航空招聘了几位一流的营销专家，全力进行改革。它是第一批“给飞机换装”、“提高食品质量”和“精心打扮空姐”的航空公司之一，目的是提高自己的声誉。

20年来，我们一直提及东方航空的名字问题，直到它在1989年3月按照破产法第11章倒闭为止。弗兰克・博尔曼（Frank Borman）在担任东方航空总裁期间，曾写信给我们，承认公司的名字“多少带点地方性，而且在某些情况下难以引起全国注意。”但他又指出，“这个名字已经叫了47年了。”一个坏名字不管用了多少年也不会变成好名字。

东方航空在花钱方面也不吝啬。年复一年，它的广告开支在全行业中一直名列前茅。最近一年，东方航空仅广告费就达20000000美元。

尽管它花了这么多钱，你对东方航空是怎么看的？你认为它的航线都有哪些？沿东海岸向北或向南，飞往纽约、波士顿、费城、华盛顿、迈阿密，对吧？

此外，东方航空还飞往圣路易斯、新奥尔良、亚特兰大、丹佛、洛杉矶、墨西哥的阿卡普尔科和墨西哥城。

我们从东方航空的一个目的地印地安纳波利斯来看看东方航空所面临的问题。东方航空从印地安纳波利斯向北飞到芝加哥、密尔沃基、明尼阿波利斯等地。向南飞往路易斯维尔、亚特兰大、劳德代尔堡。偏偏就没有往东的航线。

再有，东方航空还有一条经营了30多年的飞往波多黎各首府圣胡安的豪华航线。过去，在该市场上，它的份额最大，后来，美航收购了泛加勒比（Trans Caribbean）航空公司。到如今，谁成了圣胡安航线的老大？当然是美航。

你不会把“人类之翼”的头衔挂在一家地区性航空公司的名下。如果让潜在客户选择，他们只会选全国性航空公司，不会去选一家地方性航空公司。

1969年，我们为Mohawk航空做了一场报告，说明他们为什么应该换一下公司名称（Mohawk若用在发型上是个好名字，用在航空公司上则不然）。1972年，Mohawk与Allegheny合并后，我们又敦促这家合二为一的公司换个名字。我们的论点之一是：“你们正好要重新给一半的飞机喷漆，”且不提那个旧名字还有个外号叫“痛苦的航空公司”。可惜他们不听，还是用Allegheny这个名字。（Allegheny、Piedmont、Ozark,为什么那么多航空公司要用山脉的名字来命名？）1979年10月，该公司总算面对现实，把名字改成了USAir航空公司。如今，USAir在高高飞翔，而东方航空却已坠落。反对意见总是那样：问题不是出在名字上，而是出在产品、服务、价格上。这根本不对。问题出在对产品、服务、价格的认知上。坏名字不会产生好认知。

这个问题虽然发生在航空业里，但它也是人们在区分现实和观念时经常会遇到的难题。许多经验丰富的营销人对东方航空的情况看法恰好相反。

“东方航空的失败与名字无关，”他们会说，“是服务欠佳、食品低劣、行李处理不当以及空姐面无笑容所造成的。”认知就是现实。

你对Piedmont航空公司又是怎么看呢？还有Ozark、Allegheny航空呢？在一项针对常旅行的客人的调查中，3%的人说尽量不坐美国航空，3%不坐联合航空。但是有26%的人说他们尽量不坐Allegheny航空公司的飞机，38%不坐东方航空。

不错，Allegheny航空认账了，改名叫USAir航空公司，甚至连北方中央航空公司和南方航空公司也退让了，两家在1979年合并，变成现在的共和航空公司。等着看它们腾飞吧。

阿克伦的双胞胎

另一个常见的命名问题发生在两家总部设在俄亥俄州阿克伦市的公司身上。

如果一家公司的名字（Goodrich,固特里奇）和同行业中一家大型公司（Goodyear,固特异）相似，它该怎么办？

固特里奇公司问题很多，调研结果表明，它能重新发明轮胎，但从中受益最多的却是固特异公司。

许许多多的公司和固特里奇一样，都需要换个名称。问题是，如何改变公司的名字？最坏的做法是花好几百万美元从外面请一家机构设计名字，这样做能拿到一些花哨的名字，如Agilent、Aventis、Navistar、诺华（Novartis）等（其中，Navistar公司最近又改回到国际（International）这个老名字了）。你通常应该做的是，开发出一个最终能用来做公司名字的产品品牌名称。比如，固特里奇就应该采取这样的战略：推出一个好品牌，最终用它做公司的名称。

固特里奇公司无疑认识到了这个问题，以下是该公司在一年半前的一则广告里对这一问题的解释：

本杰明・富兰克林・固特里奇栽在它的名字上，老天爷太不公道，偏偏让我们最大的对手的名字和本公司缔造者的名字相近，一个叫固特异，一个叫固特里奇，太容易混淆了。

广告的最下面写道：“如果你想找固特里奇，就得记住固特里奇这个名字。”

换句话说，这根本不是固特里奇的问题，而是你自己的问题。

固特里奇公司是第一家在美国国内销售钢带子午线轮胎的企业。可是，几年之后，在回答这种轮胎是哪家公司生产的时候，56%的购买者都说是固特异；而该公司并没有在国内市场销售这种轮胎。只有47%的顾客说是固特里奇生产的。

正如阿克伦人所说的那样：“固特里奇发明、凡世通研制、固特异销售。”1968年，固特异公司的销售额为29亿美元，固特里奇公司只有13亿美元，两家的比例是2.2:1。1978年，也就是10年后，固特异的销售额为74亿美元，固特里奇为25亿美元，2.9:1。于是，富者越富，很公平。

固特里奇如今还处于劣势。

然而奇怪的是，失败方的广告仍然随处可见。“我们是另一家公司”这句话在新闻界引起不少关注，但没有引起消费者的关注。单单这个名字就让固特里奇败在强大的对手面前。

托莱多三兄弟

如果阿克伦的双胞胎似乎容易混淆，那就再看看托莱多市三胞胎的麻烦吧，它们是欧文斯-伊利诺伊公司（Owens-Illinois）、欧文斯-康宁玻璃纤维公司（Owens-Corning Fiberglas）和利比-欧文斯-福特公司（Libbey-Owens-Ford）。

这三家都不是小公司。欧文斯-伊利诺伊公司价值20亿美元、欧文斯-康宁玻璃纤维公司价值10亿美元、利比-欧文斯-福特公司则将近10亿美元。

先从欧文斯-康宁玻璃纤维公司的角度看一下这个同名的问题。“欧文斯”通常自然和伊利诺伊州相关，欧文斯-伊利诺伊公司由于是三兄弟中的老大，更有权叫“欧文斯”这个名字。

而“康宁”通常与玻璃纤维相关。附近的纽约州康宁市有一家康宁玻璃制造公司，它也是一家身价10亿的企业，而且成功地把“康宁”这个名字牢牢地与玻璃这个概念连接到了一起。

那么，给欧文斯-康宁玻璃纤维公司还剩下什么呢？

玻璃纤维。

这也许就是该公司在广告中说“欧文斯-康宁就是玻璃纤维”的缘故。换句话说，如果你想买玻璃纤维，只要记住“欧文斯-康宁”就行了。

如果该公司把名字改为“玻璃纤维公司”（Fiberglas Corporation），事情要容易得多，这样的话，如果你想买玻璃纤维（fiberglass），只要记住“玻璃纤维公司”就行了。将通用名称转化为一个品牌名，使消费者把注意力集中到公司的主要业务上。

如果你的名字叫休伯特、埃尔默、东方、固特里奇或欧文斯-康宁玻璃纤维该怎么办？改掉它。

道理虽说如此，改名字的事却不常见，大多数公司认为它们现有的名字含有太多权益，“我们的顾客和雇员决不会接受新名字的。”

1992年，欧文斯-康宁玻璃纤维公司接受我们的建议，给公司换了个名字。不幸的是，他们用的新名字恰好和我们的建议相反：去掉了“玻璃纤维”，改成“欧文斯-康宁公司”。

叫奥林（Olin）、美孚（Mobil）、优耐陆（Uniroyal）和施乐这些名字怎么样？叫埃克森公司又如何？就在几年前，埃克森还叫……来着。

有史以来最顺利的公司改名过程当属把新泽西标准石油改为埃克森了。这其中有个3关键点：（1）公司的规模。目前，埃克森是美国第四大公司，而且与美孚公司合并后，应该成为全美第二大公司。你如果是家大公司，改变公司名称可以引起媒体的极大关注。换言之，媒体会为你做宣传工作。（2）“埃索”和“埃克森”这两个名字相似。预期客户会在心智中把两者联系在一起。（3）“埃克森”这个新名字在街头随处可见。数以千计的加油站在一夜之间换了名字，准会在汽油消费者心智中留下深刻的印象。

且慢，诸位还记得埃克森原先叫什么来着？不对，它原先不叫埃索（Esso）、也不叫汉布尔石油（Humble Oil）或恩杰伊（Enjay）、尽管它以前的确在营销活动叫过这些名字。

埃克森公司的旧名字是新泽西标准石油公司（Standard Oil of New Jersey），有意思的是，它的名字才改了没几年，而且也没为此花多少钱。

坏名字是负资产。名字不好，情况只会变得更坏。名字好，情况往往会变得更好。

混淆不清的“大陆”

你知道价值39亿美元的大陆集团有限公司（The Continental Group Inc.）和价值31亿美元的大陆公司（The Continental Corporation）之间的区别吗？只有在知道大陆集团是世界上最大的罐头制造公司而大陆公司是一家大型保险公司之后，许多人才弄清了两家之间的区别。

“呵，原来一家是大陆罐头公司，另一家是大陆保险公司。现在我知道这两家公司都是干什么的了。”

企业为什么要放弃“罐头”和“保险”这两个词，却喜欢用“集团”和“公司”这两个不说明问题的词呢？答案显然是它们不只是卖罐头或保险。

然而，用一个毫无意义的名字就能建立身份吗？不大可能，尤其是别的公司也在用“大陆”这个名字的时候，如大陆航空公司，接着还有大陆石油、大陆电话和大陆谷物等，且不提大陆伊利诺伊公司（顺便提一句，这些全都是身价数十亿美元的公司）。

再设想一下，如果经理对手下的秘书说“给我接通大陆公司的电话”时，这位秘书该怎么办。

这还不只是限于“集团”或“公司”的范围。仅仅在曼哈顿一地的电话簿上，就有235个名称里有“大陆”二字。

大陆集团和大陆公司如今都不再是独立的企业了。大陆集团把名字改了回来，还叫“大陆罐头”，并且变成了一家奶制品和包装企业——Suiza食品公司的分部。可是，这些公司从不接受教训。最近，大陆谷物公司把名字竟然改成了大陆集团联合公司（Conti Group Companies）。

过犹不及的名字

名字太形象、太具指向性，有时会过犹不及，尤其是用在大众消费品领域。

来看看瘦身产品间的竞争。以米德・强生公司（Mead Johnson's）的Metrecal和Carnation's公司的苗条（Slender）为例。

尽管Metrecal抢先上市，在营销上取胜的却是苗条。

苗条这个名字指明了使用该产品的好处，比Metrecal有效得多，因为后者是一台IBM计算机发明的词。

不过，在大众消费的低热量产品上，你千万要小心。无热量（NO-Cal）软饮料决不会有很大成功。谁会去饭馆要一份无热量可乐？坐在旁边桌子上的人很容易这样去想：“那胖子。”

健怡可乐的推广活动可能是有史以来最有里程碑意义的失误之一。可口可乐公司其实并不需要一种新的低热量可乐，因为它早就有一个地位领先的低热量可乐品牌了，那就是Tab（健怡可乐推出时，Tab的销量已经超过低糖百事32%）。公司只把天冬甜素[1]用在健怡可乐里，这样做恰恰把Tab这个品牌送上了绝路。而且健怡可乐现在的销售已经下滑（Mountain Dew成功地跃居第三，成为排在老配方可口可乐和百事可乐之后的最大的软饮料公司）。像可口可乐这样的加糖软饮料还能在市场上风光多久？谁还会去喝一种既没营养也不含矿物质、只有150空卡的“提神液体”呢？从可口可乐过渡到Tab会比从传统可乐过渡到健怡可乐容易得多，因为Tab没有“低热量”这个词所含的负面意义。

如果要一杯Tab会好得多。

“每次必喝的Tab送到后，”《纽约时报》最近写道，“纽约大学的这位校长便坐下来开始吃工作午餐。”

假如知道记者也会去那家饭馆，这位校长会不会要一份“健怡可乐”？

林顿・约翰逊担任总统期间，在他的内部电话上有一个专门点Fresca饮料[2]的按钮；尽管人人都知道这件事，但他好像并不在乎。

给低热量和低价产品起名字一定要小心，在暗示其好处时话别说过头。一旦含义太露骨，反而会把潜在客户给赶跑了。

[1]一种低热量代糖物质。——译者注

[2]含有微量卡路里的健怡饮料。——译者注

第10章　无名陷阱

“我要去LA，”公司经理会这样说：“然后还得去一趟纽约。”人们为什么管洛杉矶叫LA，却很少有人管纽约叫NY？

使用W U而不用西部联盟的情况只出现在该公司内部。原因之一是：公司内部的人觉得用字母缩写比直呼其名更时髦。于是，在西部联盟，你不仅会听到人们用WU，还会听到用WUCO（念做“吾酷”）来简称西部联盟公司（我们当然知道这种叫法，因为我俩为该公司干了十多年）。把内部的行话翻译成局外人能明白的语言，这是客户的广告和公关公司的工作之一。

“我在GE干了几年后，又去了西部联盟（Western Union）。”为什么通用电气公司被称作GE，而西部联盟公司却极少被人叫做WU？

人们常常把通用汽车公司叫做GM，把美国汽车公司叫做AM，却几乎无人称福特汽车公司为FM。

发音缩写

这里面有一个原则，叫做发音首字母缩写。

“Ra-di-o Cor-po-ra-tion of A-mer-i-ca”（美国广播公司）长达12个音节，怪不得大多数人都用三个音节的简称R-C-A。

“Gen-er-al E-lec-tric”（通用电气公司）有六个音节，所以大多数人都用两个音节的G-E。

“Gen-er-al Mo-tors”（通用汽车公司）往往首字母缩写为GM，“A-mer-i-can Mo-tors”（美国汽车公司）常被人称为AM，而“Ford Mo-tor”（福特汽车公司）却几乎无人叫它FM，因为只要说出一个音节的“Ford”就足够了。

如果没有发音上的便利，大多数人不会去用首字母缩写的。纽约和NY都是两个音节，所以NY这个首字母缩写常常用在书面上，却很少用在口头上。

“Los An-ge-les”（洛杉矶）有四个音节，所以常常被首字母缩写为LA。请注意，“San Fran-cis-co”有四个音节，却很少被首字母缩写为“SF”。为什么？因为大家用了一个非常合适的双音节词（Frisco）作为旧金山的首字母缩写。这也是大家不管“New Jersey”（新泽西）叫“NJ”而是叫“Jer-sey”（泽西）的缘故。

如果既可以用一个词也可以用一组首字母做名称，两者的音节又一样多，人们总是愿意用词而不是首字母。

音节的长短有时不像表面上那样简单。缩写WU看上去比“西部联盟”这个名称短很多，而实际上两者的音节一样多：Dou-ble-U U, West-ern Un-ion（除了W以外，所有的英文字母的发音都只有一个音节）。

客户选择公司名称倾向于发音导向，而他们谈论的这家公司的看法却不同。公司是视觉导向，为了提升名字的视觉效果费尽周折，却没有考虑到它听上去如何。

视觉缩写

商业人士也会落入同样的陷阱。最先发生变化的是姓。假如有个叫埃德蒙・杰拉尔德・布朗（Edmund Gerald Brown）的年轻人在通用制造公司（General Manufacturing Corporation）开始进入管理层，他的名字在公司内部信件和备忘录里立刻会从普通雇员共用的GMC变成E.G.布朗。

不过，要想出名就别用首字母缩写，这一点大多数政客都很明白。假如我们这位埃德蒙・杰拉尔德・布朗当上了州长，他会自称杰里・布朗而不是E.G.布朗。E.M.肯尼迪和J.E.卡特则自称为特德・肯尼迪和吉米・卡特。

事情总是越变越糟。我们在1980年写这本书的时候，《财富》500强名单上只有27家“无名”公司，现在却有了44家。以下是这些公司的名单：AMP、AON、AT＆T、BB＆T、BJ’s Wholesale Club、CBS、CHS Electronics、CMS Energy、CNF Transportation、CSX、CVS、DTE、EMC、FDX、FMC、FPL、GPU、GTE、IBP、IMG Global、ITT Industries、KN、LG＆E Energy、LTV、Holding、TIAA-CREF、TJX、TRW、UAL、US Bancorp、U.S.Foodservice、USG、U.S Industries、U.S.Office Products、USX和VF（你不得不佩服有家公司居然自称TIAA-CREF。不知道TIAA-CREF怎样才能变成一个家喻户晓的名字）。

FDR和JFK又是怎么回事呢？该原理的例外是，一旦你成了天下第一、名声远扬，名字再用缩写就不会有歧义了。富兰克林・德拉诺・罗斯福（Franklin Delano Roosevelt）和约翰・菲茨杰拉德・肯尼迪（John Fitzgerald Kennedy）只是在出名之后才使用首字母缩写的，而不是在这之前。

其次发生变化的是公司名。一开始用于保存文件和节省打字时间的书面缩写最后会变为成功的代号。

如IBM、AT＆T、ITT、P＆G、3M等。有时，能否名列《财富》500强似乎取决于公司有没有众所周知的缩写名称，即向世人表明你已获得成功的符号。

于是，我们如今有了RCA、LTV、TRW、CPC、CBS、NCR、PPG、FMC、IC Industries、NL Industries、SCM、U.S.Industries、AMF、GAF、MCA、ACF、AMP、CF Industries、GATX、UV Industries、A-T-O、MAPCO、NVF、VF、DPF、EG＆G，还有（信不信由你）MBPXL。

它们都不是微不足道的小公司，都名列《财富》500强榜单，如果从此榜单中挑选出使用全名的公司，你会发现，这些公司更知名。

它们都不是些微不足道的小公司，而是目前在《财富》杂志500家最大工业公司名单榜上有名的企业。名单上最小的公司EG＆G去年的销售额就达3.75亿美元，有雇员13 900人。

如果挑选出在《财富》500强名单中紧挨在每一个使用缩写名的公司之后的企业，你会发现它们是：Rockwell International（洛克威尔国际）、Monsanto（孟山都）、National Steel（全国钢铁）、Raytheon、Owens-Illinois、United Brands, American Cyanamid, Reynolds Metals, H.J.Henz（亨氏）。Interco, Hewlett-Packard（惠普），Carrier, Marmon, Polaroid（宝丽莱）、Diamond International（戴梦得国际）、Blue Bell（蓝铃），Sperry＆Hutchinson, Witco Chemical, Spencer Foods, Pabst brewing, Cabot, Hart Schaffner＆Mark, Culter-Hammer, Gardner-Denver, Questor, Arvin Industries和Varian associates.

哪份名单上的公司知名度更大些？当然是那些用全名的公司。

有些使用缩写的公司如RCA和CBS也为人熟知，但是它们就像FDR和JFK一样，这些公司在使用缩写以前就已经广为人知了。

为证实这一现象，我们借助《商业周刊》的一份订阅名单就用“全名”和用“缩写”的公司搞了一次调查，结果表明使用全名更好。

看到GE这两个字母时，你脑子里就会联想到“通用电气”。说说你能记住的缩写（如JFK、FDR、IBM，等等），再看看自己能否记得它们的含义。通常，只要是能记住的缩写，你就能说出其含义。只有使你的名字出名之后，才能使你的简称出名。

调查对象对用“缩写”的公司的平均知晓率为49%，而对比组对用“全名”的公司的平均知晓率为68%，高出19个百分点。

是什么原因驱使大公司采取这种自杀性行为？其中一个原因是，公司最高管理层已经看惯了印在内部备忘录上的公司首字母缩写，很自然地以为人人都知道MBPXL。另外，他还误解了像IBM和GE这样的公司取得成功的原因。

成功无捷径

公司只有在广为人知之后才能使用缩写。GE这个首字母缩写显然能使人在心智里联想到“通用电气”这几个字。

不管怎样，人们必须知道全称才能理解首字母缩写。联邦调查局和国内税收署在美国家喻户晓，因此我们一看到FBI和IRS这两个缩写就能马上联想到这两个政府部门。

但是，对HUD的反应就慢多了。为什么？因为大多数人不知道这个住房与城市发展部（Department of Housing and Urban Development）。因此，这个部门若想提高知名度，首先得提高“住房和城市发展”这个名称的知名度。想只用HUD这个缩写来走捷径是没什么效果的。

自然，作为一家公司，RCA如今已不复存在：它被通用电气买下了。公司简称即便能在短时间内代表一定的含义，从长期来看，这样通常会削弱公司的地位。我们预计在上几页里提到的“无名”公司当中，有许多会逐渐出局，通常是被更强的竞争对手买下。绝不要在这个问题上犯傻。首字母缩写会削弱品牌甚至公司名声。

同样，通用苯胺与薄膜公司（General Aniline＆Film）不是个很有名的企业，公司把名字改成GAF的时候，就注定这家公司不会出名了。如今，GAF按照法律手续正式将名字改为首字母缩写，大概再也没法让潜在客户了解公司的原名了。

不过，很多公司都使用了首字母缩写。它们没有想过如何在人们心智里给自己定位，因而成了风尚的受害者。

毫无疑问，当今的风尚是“首字母缩写”。一看到RCA，人人都知道它代表美国广播公司。所以，该公司能够用这个缩写来激发深植于人们脑中的“美国广播公司”这几个字。

既然RCA已经成了合法化名称，以后还会有什么事情发生？不会有了，至少在今后10年左右的时间里不会有了。这些词语早就深植在千百万人的心智中了，而且会永远在那里扎根。

可是，下一代潜在客户会怎样呢？他们看到RCA这个陌生的缩写会怎么想？

它会不会指“罗马天主教大主教区”（Roman Catholic Archdiocese）？

定位是终生的事业，是长期的过程。现在取的名字，其效果也许要到很多很多年之后才会显现出来。

心智靠耳朵运转

“心智靠耳朵而不是靠眼睛来运转的。”这是本书提出的最有用的基本观点之一。你在脑子里存入图像之前，先得把它转化成声音。我们研究过的每一次成功的定位项目都是以听觉而非视觉效果为主导的（如“往小里想”、“安飞士是第二”，等等）。这不是说不能用图像或画面，而是说用这些图像的目的是为了让文字进入人们的心智。

名字选择错误不断，其主要原因是公司经理们每天都生活在纸张的海洋里：信件、备忘录、报告。在施乐复印机创造的大海里游泳的时候，很容易忘记心智是靠耳朵来运转的。要想说出一个词，我们先得把字母转变成声音。这就是初学者在看书时嘴唇会动的原因。

你小时候是先学会说话，后学会阅读的。学习阅读是个缓慢又费力的过程，要通过将词语大声读出才能把书上的词和已经储存在脑子里的发音联系到一起。

相比之下，学说话比识字要省力多了。我们直接把声音存在脑子里，随着思维灵活度的提供，就能用不同的组合方式把它们重新说出来。

长大一些后，你学会了把书上的字迅速转变成大脑需要的口头语言，这一过程快得使你根本意识不到它的存在。

然后你从资料上得知，80%的学习是通过眼睛进行的。当然是这样。但是，阅读只是学习过程的一部分。许多的学习来自于视觉线索，这种学习过程和传统意义上的阅读没有关系，比如通过“阅读”身体语言便能了解别人的情绪状态一样。

在阅读文字时，书面词语只有通过脑子里的视觉——听觉转化机制从字面转变成听觉意义才能被理解。

同样，音乐家要学会一边看乐谱一边听在自己脑子里产生的声音，就像听到有人在乐器上弹奏那个曲调似的。

然而，许多广告公司仍然推崇视觉效果。它们喜欢制造出稀奇古怪的图像，而这种图像只会分散公众的视觉注意力。

不妨试试默背一首诗，你会发现朗诵容易得多。

这就是为什么不光是名字还包括标题、口号和主题都应该从听觉上加以检验的原因，即使你打算只把它们用在印刷材料上，也应这样做。

我们后来运用这个观点为广播广告局做了一份题为“眼睛vs.耳朵”的演讲。广播才是真正的主媒体，“口碑”则是主要的传播工具。具有讽刺意味的是，实际上当今整个广告业都以视觉广告为主体。“一图当千字”成了麦迪逊大街上的行业口号（这正是可口可乐用北极熊、百威啤酒用蜥蜴、劲量电池用兔子作为产品形象的缘故）。

你觉得休伯特和埃尔默这两个名字不好听吗？如果有这种感觉，那你一定试过把这些书面的词语转换成发音了。这是因为休伯特和埃尔默看上去并不差，只是听起来不顺耳。

从某种意义上说，纸媒体（报纸、杂志、户外广告）先行，广播随后的做法实在不可恭维。电台广播才是首选媒体。平面广告则抽象得多。

如果把信息设计到广播广告里之后再印刷出来，效果就会“听上去更好”，可是，我们通常是反其道而行之，先做成平面广告，然后才在收音机里播放。

过时的名称

公司放弃全称，启用首字母缩写的另一个原因是，名字本身已经过时。RCA公司除了收音机之外，还制造许多别的产品。

那么，联合鞋业机器公司（United Shoe Machinery）的情况如何？它当时已经发展成了一家大型联合企业。但是，由于进口货所占比重持续增长，美国国内的制鞋机械市场不断萎缩，该公司找了一条简便的出路，把自己的名字改成USM公司，从此以后便在市场上销声匿迹了。

史密斯-科罗纳-马钱特公司（Smith-Corona-Marchant）也是一家丧失公司名称的企业，由于公司与人合并，史密斯不再生产“科罗纳”和“马钱特”牌产品，便决定把企业名称简化为SCM公司。

随着岁月的流逝，AT＆T这个名字也在弱化。其中的“电话”还在，而“电报”如今已经成了过时的字眼。

SCM和USM大概都是为了避开由于旧名称过时所带来的不便才改用首字母缩写。然而，实际结果恰好相反。

人们如果不从潜意识中挖掘联合鞋业机器公司的这个名称，便无法记住USM这个缩写。

RCA、USM和SCM至少在音节上比原有的名字短。不然，问题会更大，而且要大得多。玉米产品公司（Corn Products Company）把名称改为“CPC”之后，发现很少有人辨认得出CPC这个名字。这个缩写在发音上并不比“Corn-Pro-ducts”短，都是三个音节。所以，CPC这个首字母缩写在之前很少有人用。诸位不妨问一下该行业的人知不知道CPC国际公司，看看他们是否会说“啊，你是说玉米产品（Corn Products）公司吧？”

在我们这个到处使用首字母缩写的社会里，心智提出的第一个问题是：“这些首字母缩写代表什么？”

人们见到AT＆T这几个字母时会说：“啊，美国电话电报公司。”

可是，如果看到TRW，人们脑子里会产生什么反应？显然，不少人还记得汤姆逊・拉莫・伍尔德里奇公司（Thompson Ramo Wooldridge）。TRW身价30亿美元，常出现在媒体上，也做了许多广告。如果它用全名而不是首字母缩写，那些广告是否效果更好呢？

有些公司把首字母连成串。你能记住VSI公司的子公司D-M-E公司吗？

我们不是说公司不应该改名。恰恰相反。世上没有永远不变的东西。时代在变，产品会过时，市场起起落落，企业合并也是常事。时候一到，公司必须给自己改名字。

美国橡胶公司（U.S.Rubber）是一家全球性企业，它销售的许多产品并非是用橡胶做的。伊顿・耶尔-汤恩公司（Eaton Yale＆Towne）是几家企业兼并而成的，结果弄出来一个名称复杂的大公司。“索科尼-美孚”（Socony-Mobil）则肩负着一个沉重的名字“索科尼”，它原先代表纽约标准石油公司。

这些名字都出于营销上的合理理由而被改掉了。“立足于过去”的老方法产生了USR公司、EY＆T和SM有限责任公司这样三个怪胎。

相反，“忘记过去”树立了三个崭新的现代公司形象：优耐陆（Uniroyal）、伊顿（Eaton）和美孚（Mobil）。这三个名字的营销效果不言自明。三家公司成功地忘掉了过去，把自己定位在将来。

因果不分

尽管问题重重，公司对首字母缩写的迷恋依然如飞蛾赴火。当今世界各地的IBM们的成功似乎证明首字母缩写是有效的。这种典型因果不分的思维由来已久。

公司最好在成功以后再买“湾流”（Gulf-stream）V型喷气式飞机。不能颠倒这个过程，先买下飞机，然后想当然地认为这就会使你获得成功。你只有使自己出名后才能用简称，不能把这个因果关系给颠倒了。

国际商用机器公司（IBM）富有且闻名（因），所以，只要你提起它的首字母缩写，人人都知道你指的是哪家公司（果）。

如果你企图把这个过程颠倒过来，它就不管用了。你不能指望一家小有成就的公司使用首字母缩写后（因）就名利双收（果）。

这就如同买豪华汽车和公司专用飞机使公司名利双收一样。你首先得取得成功，才能有钱获得额外利益。

从某些方面说，首字母缩写热代表了一种为了表面上的认可，甚至不惜影响沟通效果的欲望。尽管做了那么多宣传，许多妇女依然认为ERA是一种洗涤液，而非美国宪法的《平等权利修正案》（Equal Rights Amendment）。

再看看以下两家航空公司所采取的截然相反的命名战略。

泛美航空公司（Pan A-mer-i-can Air-lines,七个音节）这个名字的发音很长，于是公司决定将其首字母缩写为“泛美”（Pan Am,两个音节），这比叫缩写PAA强多了，因为PAA比较难记。

环球航空公司（Trans World Air-lines,四个音节）的发音其实比现在使用的TWA（T-Dou-ble-U-A）还要短一点。那么，难道TWA的知名度不高吗？高，但那是靠每年花出的3 000万美元广告费。

自从我们写这本书以来，TWA在市场上损失惨重（去年这家航空公司的营业收入为33亿美元，减少了3.53亿）。一系列的损失是从1988年开始的，那是它最后一年盈利。1992年，TWA申请破产。靠首字母缩写建立品牌如同在沙地上盖楼。“别急着下结论，”批评我们的人通常会说。“真正的关键在人、在服务，不在名称。”那为什么不好的服务总是发生在名字起得不好的航空公司里？

但是，尽管TWA的广告费比两家强大的对手——美航和联航都高，调查结果却表明，愿意选择它的旅客只有后两家的一半。TWA这个缩写名称效果不好就是其中原因之一。

环球航空公司（Trans World Airlines）应该使用什么名字？

当然是“环球”（Trans World），只有两个音节，短小精悍。

首字母缩略词名称与电话簿

有些公司很走运。可能是精心设计，也可能是凑巧，它们名称的首写字母可以形成首字母缩略词。例如，菲亚特（Fiat,全称为Federation Internationale Automobiles Torino,联合国际汽车制造公司）和萨比娜（Sabena,全称为Société Anonyme Belge d'Exploitation de la Navigation Aérienne,比利时航空工业股份有限公司）。

各种组织常常选择含有意义的缩拼词。仅举两例CARE [1]（Committee for Aid and Rehabilitation in Europe,欧洲救助与康复委员会）和EST[2]（Erhardt Sensitivity Training,艾哈特敏感性训练）。

有些公司就不那么走运了。通用苯胺与薄膜公司把名字改为GAF时，显然没有想到这个缩拼词听上去很像“gaffe”[3]这个词。怎么听怎么像。

人们经常忽略的另外一件事是，在取名字的时候如何在电话本中找到它。因为很少在电话本中找自己的名字，所以不会发现要想找到它有多难。

以USM公司为例，在曼哈顿的电话本中，有7页的号码都以US开头，所以，你要在US平版印刷公司和US天然产品公司之间某处才能发现它。

但是，它其实并不在那里。US代表美国，而USM中的US什么也不代表。按照字母排列标准，电话公司把所有缩写都放在前面了。

另一家公司的简称SAP，也是个带有不好含义的缩写词[4]。该公司眼下固然很成功，因为它生产的ERP软件在当今的高科技领域里十分畅销。但从长期来看，这一名称本身可能会影响公司的业绩。Baan也是一家面临类似问题的同行业公司。以上两个名字都不如Sappi那么糟糕，它是世界上最大的再生涂膜纸生产商。

一般来说，这个位置很不利。我们从R中选些例子，RHA工业公司、RH清洁公司、RH化妆品公司等，以RH开头的公司有27个。

幸好，越来越多的公司开始认识到这个无名陷阱的种种危害。像MBPXLs这样的首字母缩写会越来越少的。

我们当时的观点是错的。正如我们在早些时候写文章说过的那样，首字母缩写名称至今还在使用，而且不见减少。

[1]意为关心。——译者注

[2]听上去像ease,指轻松舒适。——译者注

[3]意为失态。——译者注

[4]SAP有“笨蛋”的含义，Baan与ban（禁止）一词的发音相似，Sappi与Sappy（愚蠢）一词同音。——译者注

第11章　搭便车陷阱

我们以一个名叫复方Alka-Seltzer的产品为例，看看我们能否想象出它是怎么得到这个名字的。

一群毛头小子围坐在会议桌旁，讨论给一种专门用来与Dristan和康泰克竞争的新型感冒药命名。

“我想出来了，”哈里说，“就叫它复方Alka-Seltzer吧。这样，我们就能利用我们每年已经为Alka-Seltzer这个名字花出的2 000万美元广告费了。”

“好主意，哈里。”于是，又一个省钱的方案马上被接受了，省钱的方案通常是这样。

而实际情况又如何呢？这种新产品不但没有挤进Dristan和康泰克的市场，反而转过来吃掉了Alka-Seltzer原有的一部分市场。

顾客很容易被弄糊涂。他们对“复方Alka-Seltzer”的第一反应就是，它是在Alka-Seltzer的基础上改进的产品，而不是一种新型感冒药。于是，公司把其中的“Plus”设计得更大。其实，它本该给这个品牌起一个全新的名字。

通常复方Alka-Seltzer的生产商还会重新设计包装瓶，结果Alka-Seltzer的市场变得越来越小，而复方Alka-Seltzer的市场却越来越大。

还不如就叫复方Bromo-Seltzer Plus呢。这样就能抢走竞争对手的业务了。

企业集团

在产品时代，事情要简单一些，因为每家公司都只生产一类产品。知道了名字就知道了公司的业务：

标准石油、Singer音响、美国钢铁、纽约中央铁路、米高梅电影，等等。

但是，科技发展创造了新的机遇，各公司纷纷开始把业务扩大到新的领域里。

于是，便有了企业集团，即不专门生产任何东西的企业。通过开发或收购，这种联合企业随时都可能打入任何一个它认为有钱可赚的领域。

以通用电气公司为例。它从飞机发动机、核电站到塑料制品，什么都干。

RCA公司则从事卫星通信、固态电子组件制造和租车业务。

普通纸复印机领域的情况跟大型主机相似。施乐首先进入心智并且在复印机市场上占据主导地位之后，一批大公司突然出现：IBM、柯达、3M、必能宝和Addressograph-Multigraph.这些公司都没有成功，原因和主机领域没有几个小公司成功一样，它们的名字在人们的心智中代表的是另一种的定位。IBM代表大型主机、柯达代表着照相胶片、3M代表了胶带、必能宝代表了邮资机、Addressograph-Multigraph曾代表打印机。能利用现有的名字搭便车，为何还要起新名字呢？为的是能在人们心智中建立一个新的定位。

许多人对联合企业嗤之以鼻，认为公司该“干什么就干什么”。可是，联合企业提供的资本使市场上的激烈竞争得以维持。假如没有那些联台企业，美国就会变成一个半垄断的国家。

以办公复印机为例。普通纸复印机的先锋施乐公司如今面临着来自计算机制造商（IBM）、胶片公司（柯达）、矿业公司（3M）、必能宝（Pitney-Bowes）和Addressograph-Multigraph的竞争。

联合企业在通过并购不断扩大的同时（如RCA买下了赫兹、ITT买下了安飞士），也提供了维持增长和竞争所需的资金。

否则，等公司创始人退休或去世以后，各种赋税将使公司无力维护自己的地盘。

公司的生存周期一般从某位有个好主意的企业家开始，一旦成功，你看着吧，仅死亡和税收这两件事情就会使公司最终被联合企业收购。

两种不同的战略

由于各公司靠两种不同的战略（内部开发和外部并购）发展壮大，因此两种不同的“命名”战略也由此演变而来。公司尊严决定了它采取的战略。

普华永道是我们最喜欢的保持尊严的名字，合并各方谁也不丢面子。[1]

即使在今天，赫兹和安飞士依然是两个有影响的品牌，因为它们在人们心智中代表着明确的定位，而买下它们的那两家联合企业（RCA和ITT）的品牌却不如它们。如果把你的名字用在你所有的产品上面，时间久了会削弱你的实力。

公司在内部开发出一种产品之后，通常会把公司名称作为产品的名称。例如，通用电气计算机。

公司通过外部并购而获得一种产品之后，通常会保留其原有的名称。例如，RCA保留了赫兹这个品牌名，ITT保留了安飞士。

但并非总是如此。

斯佩里-兰德公司（Sperry-Rand）在内部开发出一个计算机系列后，起名为Univac.施乐公司通过并购进入计算机制造领域后，却将原来的“科学数据系统”改名为“施乐数据系统”。

抛开其自我意识不说，公司在什么时候该用公司名称，又在什么时候该起个新名字呢？（你不能完全不在乎公司尊严。试一试劝说通用电气公司不在新产品上使用GE二字，你就会知道公司自我意识问题有多大。）

既然通用电气好像违反了这本书里的许多原则，它为什么仍然能这么成功呢？这很可能是人们向我们提得最多的问题。实际上，这其中有许多原因。（1）通用电气是一家有108年历史的公司，早在很少有竞争的年代就深入人心了。（2）通用电气是美国第五大公司。强者通常总是正确的。（3）通用电气只聚焦自己数一数二的业务。（4）通用电气的竞争对手们大都也像通用电气一样是大型联合公司，没有定位聚焦。（5）通用电气避开了同质化竞争的未来型业务，如软件、计算机、电信、网络、移动电话，等等。还应该注意的是，通用电气没有把全国广播公司（NBC）改名为GE广播公司（GBC）。如果你的公司有108年历史，如果你的公司是美国第五大企业，如果你的业务在该行业里数一数二，或者如果你的公司愿意放弃未来，那就采用通用电气的战略吧。

选择名字的原则为什么至今依然难以确定，查尔斯・林德伯格综合征就是个中原因。

如果你是第一个进入人们心智的，起什么名字都管用。

如果你不是第一个，而且又不选一个合适的名字，那就是灾难性的。

国际商用机器公司（IBM）对计算机产品来说是个坏名字，因为IBM在潜在客户的心智里占据的是打字机的定位。

但这没关系。IBM是第一个生产计算机的，所以不管怎么说，它们还是能赚大钱（赚大了）。

通用电气公司对计算机产品来说也是个坏名字，而且它又不是第一个进入该领域的，所以赔了大钱。

尽管现在的斯佩里-兰德公司不怎么有名，把Univac用来命名计算机却非常不错，所以，Univac继续在计算机业务上为斯佩里-兰德公司赚取利润，而通用电气公司却在许多年前就离开了计算机领域。

[1]普华永道会计师事务所（Price Waterhouse Coopers）是国际四大会计师事务所之一。它是普华（Price Waterhouse）和永道（Coopers＆Lybrand）于1998年合并组建而成。——译者注

分而治之

为了说明使用与公司名称相独立的名字的好处，不妨比较宝洁公司和高露洁-棕榄公司的战略。

你会发现在高露洁-棕榄的产品线中有许多是用公司名称命名的品牌，比如：高露洁牙膏、高露洁一次性剃须刀、高露洁100口腔消毒水、高露洁牙刷和高露洁牙粉。还有棕榄牌洗涤剂、棕榄快速剃须刀、棕榄剃须膏和棕榄牌肥皂。

宝洁公司的产品线中却看不到一个用公司名称命名的品牌（消费者都知道，Proctor是“铁”的意思，Gamble是“赌博”的意思）。

所以，宝洁公司小心翼翼地给每一项产品定位，单独命名使它能在人们心智里占据一个特殊的位置。例如，汰渍能使衣服“洁白”、Cheer能使衣服“白上加白”，而Bold则能使衣服“鲜亮”。

宝洁的品牌少于高露洁-棕榄（宝洁有51个主要品牌，高露洁-棕榄有65个），业务量却是高露洁-棕榄的两倍，利润则是它的三倍。有意思的是，尽管眼下嘲笑宝洁的广告成了麦迪逊大街上的一种时尚，宝洁每年的利润却比全美国6 000家广告公司的利润总和还要多。

让我们说什么好呢？宝洁公司在为产品单独起名字方面退步了许多，并且也去凑品牌延伸的热闹（它们最近一次做法是把“玉兰油”品牌延伸为化妆品的一个通用品牌）。那么，宝洁的生意最近好吗？当然不好。

新产品需要新名字

用一个广为人知的名字命名一个刚上市的产品几乎是必错无疑的。

原因很明显。一个名字之所以广为人知是因为它代表着某种事物。它在潜在客户的心智中占据了一个位置。真正广为人知的名字应该处在一个定义清晰的阶梯的最高处。

要想让新产品获得成功，就应给它立一个新阶梯。新阶梯，新名字。就那么简单。

然而，不使用广为人知的名字就会面临很大压力。“妇孺皆知的名字已经深入人心。我们的顾客和潜在客户都知道我们和我们的公司，所以，如果用我们的名字命名新产品，他们更容易接受。”大多数人都相信这种说法。

施乐公司花了将近10亿美元买下了一家名字非常好、利润颇丰的计算机公司——科学数据系统公司，它在这之后干了些什么？没错，它把该公司的名字——“科学数据系统”改成了“施乐数据系统”。

为什么？显然是因为施乐这个名字更好、知名度更大。施乐不仅更知名，而且还有一套营销秘诀。施乐是商界的“灰姑娘”，施乐不可能犯错误。

跷跷板原则

从顾客心智出发，就能看出错误所在。

这实际上是跷跷板原则：一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品；一个上升，另一个就会下降。

施乐代表着复印机，不是计算机。

就连施乐公司也知道这一点。

“有意思。你看起来不像台施乐机器”，它自己的一则计算机广告上的标题如是说。

“这台施乐机器不能复印”，另一则广告说。

你肯定知道，任何一台施乐生产的机器如果不能复印准会出麻烦。这就像免费搭乘泰坦尼克号一样。施乐公司剥离其计算机业务时，花费达8 440万美元。

施乐公司的这则计算机广告提出的是问题，不是答案。多年来，施乐的计算机公司亏损了好几十亿美元，最后终于放弃了这项业务，转而把自己定位为“文档公司”。不能用来复印的机器算不上是它的产品。

亨氏是什么？它过去代表的是泡菜。亨氏公司拥有泡菜的定位，市场份额最大。

后来，公司让亨氏代表番茄沙司。此举也很成功。亨氏如今是番茄沙司领域的领导者。

可是，跷跷板的另一头怎么样呢？瞧瞧，亨氏自然把泡菜方面的领先地位拱手让给了Vlasic.

要想取得成功，施乐公司就得让施乐代表计算机。这样做对一家拥有复印机地位的公司、一家90%的业务来自复印机的公司来说合适吗？

亨氏公司的规模和名望都超过Vlasic和Gerber公司，但Vlasic的泡菜销量超过了亨氏，Gerber的婴儿食品销量也超过了亨氏。有名望的大公司通常难以竞争得过规模较小，但定位明确的公司。规模并不重要，重要的是定位。

施乐不仅仅是一个名字，它是一个定位。和舒洁、亨氏、凯迪拉克一样，“施乐”代表了一个有着巨大、长远价值的地位。

要是有人企图抢占你的地位，那就够糟糕的了。要是你自己放弃了它，那就太悲惨了。

匿名的价值

企业总想搭便车的原因之一是，它们低估了匿名的价值。

在政治、营销和生活当中，没有名气也是一种资源，但过多的宣传很容易将其浪费掉。

政界有句老话说，“无名之辈敌不过炙手可热的人物”，不过，现在可以。

“无名之辈”吉米・卡特在一大群名人之中迅速崛起，说明政治角逐已经今非昔比，旧时的至理名言不再管用了。

理查德・尼克松也许是世界上最出名的政治家。可是，几乎任何一个无名之辈都有可能打败他。著名政界人物如贝拉・阿贝朱格和克里福德・凯斯（Clifford Case）之流的落败，也证明了光出名是不够的，你需要有一个定位。一个不会使你走入窘境的定位，就像年龄之于凯斯参议员、独断专行之于阿贝朱格夫人那样。

公关如同吃饭，最让人胃口大减的莫过于一顿丰盛的大餐；最能削减一个人或一项产品公关潜能的莫过于一篇全国性杂志上的封面文章。

媒体每天都在寻找与众不同的、全新的年轻面孔。

“无名之辈”约翰・麦凯恩（John Mc Cain,美国参议员，2000年竞选总统候选人未果）的迅速崛起，说明无名小卒在宣传方面所具有的优势。另一方面，史蒂夫・福布斯（Steve Forbes）由于在1996年的大选中声名远播，到了2000年，他的宣传优势便大打折扣。在我们看来，麦凯恩的失败原因是，他没有好好想一想怎么样改进自己的定位。乔治・布什是个“有同情心的保守派”，约翰・麦凯恩是什么样的人，代表着什么？满足所有人的需求在政界也行不通。

在和媒体打交道的时候，你得保存好自己的匿名资源，直到你准备好使用它为止。你在用它的时候，要全力出击。记住你的目的不是宣传，或是建立声誉，而是为了在潜在客户的心智中建立一个定位。

一家拥有一项不知名产品的不为人知的公司从公关宣传上得到的效果，要比一家拥有名牌产品的著名公司大得多。

“到了将来，人人都会出名15分钟，”安迪・瓦霍尔（Andy Warhol）曾预言道。

你的15分钟来临时，就要充分利用每个60秒。

第12章　品牌延伸陷阱

如果写一部过去10年的营销史，其中最为重要的趋势非品牌延伸莫属。所谓品牌延伸，就是把一个知名产品的品牌用在一个新产品上（这就是“搭便车”陷阱的终极版本）。有了Dial牌肥皂，随后就有Dial牌除味剂。有了Life Savers糖果，接着又出来Life Savers口香糖。

舒洁牌卫生纸之后便是舒洁牌纸巾。

近年来较为愚蠢的品牌延伸案例之一是米勒清爽啤酒。

就像当年谢尔曼将军横扫佐治亚州那样，品牌延伸横扫了整个广告和营销行业，而且理由恰当。

逻辑都在品牌延伸这一边：经济学理论支持它，行业认可它，消费者也接受它，它能降低广告成本、增加收入，并有利于公司形象。

由内而外的思维方式

正如我们说过的那样，逻辑都在品牌延伸那一边。但不幸的是，真理却不是。

品牌延伸有什么不对的？这纯粹是明确而又固执的由内而外的思维结果，大体可以描述如下：

“我们生产的Dial牌肥皂是市场上销量最大的洗衣皂。顾客一看到Dial牌除味剂就知道它很了不起，它是Dial牌肥皂的生产商制造的。”

“此外，”关键就在这句话上，“Dial是一种香皂。顾客会期待我们生产一种优质的腋下除味剂。”总之，Dial肥皂的顾客会购买Dial除味剂的。

但是请注意，如果品牌延伸的是同一品类，整个推理是如何发生变化的。

拜耳公司“发明”了阿司匹林，并且多年来一直在销售这种领先的止痛药品牌。但是，该公司的人不会没有注意到“泰诺”在采用“反阿司匹林”战略方面所取得的进展。

成年男人（我们不能想象成年女子也会犯同样的错误）围坐在董事会办公室的会议桌旁做出决定，把他们生产的新型对乙酰氨基酚产品叫做“不含阿司匹林的拜耳止痛药”。这个品牌能从“泰诺”手里夺走市场吗？不太可能。

于是，拜耳公司推出了一种对乙酰氨基酚产品，名叫“不含阿司匹林的拜耳止痛药”。这时，过去购买“泰诺”和其他对乙酰氨基酚类产品的人也许就回头买“拜耳”，因为它是头痛药里的领先品牌。

可是，这两个战略都不管用。

Dial仍然拥有庞大的肥皂市场份额，它的除味剂份额却非常小。

拜耳公司的不含阿司林产品在对乙酰氨基酚药品市场上的份额也微不足道。

由外而内的思维方式

我们不妨从潜在客户的角度看品牌延伸，对这个问题进行逆向思考。

Dial和拜耳在潜在客户的心智里都拥有稳固的定位。

可是，在人们心智里拥有定位意味着什么？意味着某个品牌名称变成了通用名称的替代物或代名词。

“来一瓶可口可乐。”

“拜耳放在哪儿？”

“把Dial递给我。”

拜耳公司没有放弃努力。不含阿司匹林的拜耳品牌失败后，它又推出了“拜耳优质产品系列”，包括五种不同的止痛药品，全都不含阿司匹林，而且都用拜耳命名。公司花了1.1亿美元宣传“拜耳优质系列”，但第一年的销售额只有2 500万美元。

定位越稳固，这种替代现象往往就发生得越加频繁。有些品牌的定位已经强大到了变成通用名词的地步，如玻璃纤维、富美家（Formica）、Jello、舒洁、邦迪、山咖，当然，“通用型”品牌名称比较玄，必须小心谨慎，以免“山姆大叔”把你的东西给没收了。

从传播的角度看，通用型品牌名称非常有效，可以一举两得。你一旦有了通用型品牌名称，就可以不去考虑品牌，只需宣传该品类就够了。

“咖啡让你睡不着？那喝山咖牌吧。”（你从中可以看到律师的重大影响。如果没有多余的“牌”这个字，主题还能更加突出。）

“给你的家人吃低热量的Jello[1]，别再吃蛋糕或馅饼了。”

从潜在客户的角度来看，品牌延伸不利于通用品牌名称，它使这类品牌在人们心智里的清晰印象变得模糊，使得顾客想要阿司匹林的时候不能再用拜耳来替代，想买肥皂时也不提Dial了。

从某种意义上说，品牌延伸使潜在客户认识到，拜耳实际上只是一个产品名称而已，品牌延伸摧毁了拜耳在人们心目中的高级阿司匹林的地位，同样也打破了人们把Dial看做是香皂，而不仅仅是一种香皂的品牌名称的认知。

JC彭尼与永久

实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的“名字”，潜在客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的。

因此，如果某种汽车蓄电池名叫永久（Die Hard），而且西尔斯百货商店说它能维持48个小时时，你便有了一个钩子把“维持时间长”这个特点挂在上面。

西尔斯公司在推出永久牌蓄电池时是世界上最大的零售商，永久自然也就成了美国销量最大的汽车电池。我们敢肯定，当时在西尔斯公司内部有许多人会问：“为什么不叫它‘西尔斯’牌电池？”

不过，如果蓄电池的名字叫JC彭尼，而且零售商说它从不需要加水，你会有一个非常弱的钩子来挂这个特点（且不提公司名与产品名相混的问题）。

具体而言，名字就像刀尖，它能开启人的心智，引入信息。产品有了合适的名字，就能填补空位，并且在那儿长驻。

所以说，为什么JC彭尼公司要叫它的电池JC彭尼牌呢？也许还有其他像“永久”这样能不胫而走的词可供选用。

你如果采用“由内而外”思维方式，就很容易看出其中的理由。“我们公司叫JC彭尼，受到各种各样买主的高度尊重，其中包括蓄电池的买主。我们要把公司的名字用在该产品上，这样就能使所有人一看就知道它是谁生产的，明白它是特别出色的产品。”

下一句最关键：“电池上用了JC彭尼这个名字，潜在客户就知道上哪儿去买它了。”

“好主意。”于是，又一个合情合理的由内而外式决策诞生了。

可是，如果换个角度看，这个名字就没有任何意义了，因为潜在客户的心智不会这样考虑问题，他们是从产品的角度想问题的。

在品牌喜爱度方面（即在潜在客户心智里的蓄电池阶梯上），永久位于最顶层，而JC彭尼却低了好几层。这一现象应该不足为怪。

像JC彭尼这样的大型零售商不是也销售大量的蓄电池吗？当然。不过，正如人人都知道的那样，许多名字起得不好的产品尽管也销售得不错，却不是因为它的名字的缘故。

另一方面，潜在客户不是也很难记住永久电池只能在西尔斯商店买到吗？是的，这是西尔斯的问题，不是每个想买永久电池的人都能想到这一点的。不过，最好还是先在潜在客户心智里占据一个位置，然后再考虑如何解决零售方面的问题。

在定位过程中，走两点之间最短的捷径未必就是最好的战略。现成的名字并不总是好名字。

由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍，由外而内的思维方式则大有裨益。

[1]英文中，“果冻”即为Jello.——译者注

看待名字的两种方式

消费者和制造商看问题的方式完全不同。

在亚特兰大人的眼里，可口可乐不是一种软饮料，你信不信？对制造商来说，可口可乐是一家公司、一个品牌名称、一个机构和一个合适的工作地点。

对消费者来说，“可口可乐”却是一种带甜味、加二氧化碳的褐色饮料。倒在杯子里的东西叫做可口可乐，而不是由一家名叫可口可乐的公司制造的可乐类饮料。

营销人往往知道的太多。他们知道包装罐上印的是罐内饮料的品牌名称（有时也是制造商的名字），它是可口可乐公司生产的可乐。那么，该公司为何不能推出由可口可乐公司而不是雪碧公司生产的柠檬-青柠味的饮料？当然能，但是这样会使潜在客户觉得很不适应。对于喜欢可乐的人来说，可口可乐就是可乐。印在罐上的品牌名称只是在告诉人们装在里面的东西叫什么，它是正宗货。玩弄这些概念是在冒险。

装在阿司匹林瓶子里的那些药品是拜耳。而不是一家叫拜尔的公司生产的阿司匹林（当然，公司的名字叫斯特林制药公司（Sterling Drug），不叫拜耳。所以，按理说，不含阿司匹林的拜耳只能叫“不含阿司匹林的斯特林”）。

通用型品牌名称的长处在于它与产品本身密切相关的一致性。在消费者的心智里，拜耳就是阿司匹林，其他阿司匹林品牌都成了“拜耳的模仿者”。

可口可乐的那句著名口号“正宗货”利用的就是这一点，即潜在客户往往把第一个进入其心智的产品放在显要的位置上，并认为仿效的产品不如原创的产品。

如果买不到可口可乐、舒洁或拜耳，或者其他品牌价格要便宜得多，潜在客户也许会买别的品牌。但是，拜耳等品牌依然在他们心智里占据着稳固的定位。

但要注意的是，同一个顾客在买一种叫做“不含阿司匹林的拜耳”的产品时会出现什么情况。如果“拜耳”是一种阿司匹林，它怎么会不含阿司匹林呢？

拜耳缓释阿司匹林、拜耳抗凝血感冒片、拜耳不含阿司匹林止痛片，每一种拜耳系列的品牌延伸都在削弱该品牌的阿司匹林地位。

正如你可能会预料到的那样，拜耳在止痛药市场上的份额正逐年下降。

蛋白质21是什么

蛋白质21（Protein 21）牌香波也许是“品牌延伸”陷阱的一个典型例子。

1970年，Mennen推出了一种名叫蛋白质21的洗发护发素二合一产品，该产品很快就在洗发水市场上夺走了13%的份额。

接着，Mennen经不住品牌延伸的诱惑，不久便推出了蛋白质21常规和特殊配方的定型水，分有香味和无香味两种，还有蛋白质21护发素（两种配方）和蛋白质21香水。为了不让你记住往头发上抹的是什么东西，Mennen公司还销售专供男士使用的蛋白质29。

难怪蛋白质21在洗发水市场上的份额从13%跌到了2%，而且注定还会继续跌下去。

虽然听上去不可思议，但是品牌延伸思想至今还在包装食品行业里开疆扩土。

最容易毁掉一个品牌的做法是品牌延伸。要不是Mennen公司把蛋白质21这个名字用在定型水和护发素上，它现在很有可能成为一个著名品牌。

Scott是什么

再以Scott在纸产品中的定位为例。在销售额达数十亿计的纸巾、纸尿布、纸餐巾和其他纸制消费品市场里，Scott市场份额最大。但是，当年它在自以为强大的领域里实际上却很弱小。

Scott纸巾、Scott卫生纸、Scott纸面巾、Scott纸餐巾甚至Scott纸尿布，所有这些名字都削弱了Scott的基础。用Scott这个名字的产品越多，它对广大消费者的意义就越小。

以Scott卫生纸为例，它原本是卫生纸市场上的第一品牌。后来，宝洁公司推出了Mr.Whipple和其他品牌的卫生纸。如今，Scott卫生纸落到Charmin之后；你可以料想，Scott系列的其他产品随时也会垮掉。

这是卫生纸的当前市场份额分布情况。一度曾是领先品牌的Scott如今落到了第三位。但问题实际上更加严重。你如果失去了领先地位，那你失去的不只是一部分业务，还失去了你的渠道能力，失去了你的利润，失去了你的声誉。在营销中，只有领导地位才是最强大的地位。

在Scott案例中，所占市场份额大并不意味着公司就拥有领先地位。更重要的是在人们心智里占据的份额要大。家庭主妇在购物单上写上“Charmin、舒洁、Bounty和帮宝适”这几个字，我们就能确切地知道她打算买什么产品、而Scott在购物单上不代表任何东西。

从定位的角度看，Scott这个名字总会被忘却，因为它没有牢固地占稳任何产品阶梯。

Scott公司已经开始认识到自己的错误之处。它推出的一个新品牌Viva纸巾大获成功，Cottonelle卫生纸同样业绩不错。

Life Savers是什么

Life Savers牌口香糖也是一个品牌延伸的失败案例。可以这么说，它还在咬紧牙关坚持着。

在这个案例中，品牌延伸仍符合逻辑。

Life Savers公司的执行副总裁在《纽约时报》的一篇文章中解释了这一战略，“我坚信，把强有力的现有品牌转用在一项具有类似特点的新产品上，这是一个提高成功率的好办法。”

接着，他又介绍了Life Savers糖果的特点：“我们与消费者的对话表明，‘Life Savers'这个品牌名称传递的意思不仅是中间带个圈的糖果，它还意味着好滋味、超值享受和可靠的质量。”

不全是如此。如果你问“什么品牌意味着好滋味、超值享受和可靠的质量”，有多少人会说“是Life Savers”。没人会这样说。

那么，如果你问“中间带个圈的糖果叫什么名字？”

大多数人会说：“叫Life Savers.”

那么，品牌延伸的结果又如何？Life Savers牌口香糖的市场份额从来没有超过一位数。它属于那些你如今再也见不到的品牌之一，因为它在1978年就悄然失踪了。

过去，电视上的商业广告总是说：“这糖真好吃，可是中间的那个洞到哪去了？”

当然，那个洞根本不在糖里，而是在营销战略上。

具有讽刺意味的是，Life Savers有限公司在口香糖方面取得了巨大成功，即在泡泡糖领域。

不过，它不叫Life Savers牌泡泡糖。

我们对品牌延伸问题深有感触，于是便在1984年3月7日的《纽约时报》上就这一主题打出了一则整页广告。“是什么导致了米勒公司的好日子每况愈下？”广告说。“是米勒牌清爽啤酒的成功。”历史往往会重演。康胜低度啤酒很快就扼杀正宗的康胜牌啤酒了。眼下，百威低度啤酒的成功正在使老牌百威啤酒的销量大幅下跌。世上没有免费的午餐。

它叫波波洋，是第一个软质泡泡糖品牌（成为第一的优势加上不使用品牌延伸名称的优势）。

波波洋很快取得了成功，其销售额早已超过了Life Savers牌糖果。

波波洋不仅成了销量最大的泡泡糖品牌，还有可能成为所有类型的口香糖当中销量最大的品牌。

什么是永备

许多公司发现，每当新技术来临时，时局总会特别艰难。

过去，在手电筒是主要家用电器的年月里，永备主宰着电池市场。后来出现了半导体和与之相关的众多产品，如磁带录音机和功能更强的收音机等，自然还有使用寿命长的碱性电池。

马洛里公司发现这个机会后，推出了黑、金两色外壳特征鲜明的金霸王牌碱性电池。

联合碳化物公司的人对使用新名字的想法嗤之以鼻，他们说：“我们已经有了电池业里最好的名字了。”

本书出版不久后，我们打电话给联合碳化物公司的广告部经理，建议他的公司应该推出一种使用新名字的碱性电池，得到的回答却是：“我们决不销售不用永备这个名字的电池。”现在又有了劲量（他们只好推出新的品牌，因为金霸王正在把他们推向绝路）。如今，金霸王的销量是永备和劲量的总和，尽管老百姓对劲量的卡通兔子十分着迷。在电视智力竞赛节目《21》上，有位参赛者痛失10万美元，因为他把那只兔子说成是金霸王的了。

不对。如今，金霸王电池的销量超过了永备公司生产的碱性强力电池了。为了应对金霸王的成功战略，永备公司显然认为他们只能仿效金霸王的黑、金两色图案，同时在外壳上让“碱性强力电池”这几个字比“永备”商标更加显眼。

金霸王电池外壳上只用粗体字突出了“金霸王”的字样，无须再说“碱性强力电池”，因为“金霸王”本身就意味着碱性强力电池。

这自然就是定位的精髓所在：用你的品牌名称代表通用名称，从而使潜在客户不经意中就把品牌名称当成了通用名称。

但是，人们似乎从直觉上认为品牌延伸是正确的，所以唯一能抵御其诱惑的方法就是研究营销史上典型的品牌延伸失败案例。

这些例子不难找到，是一些坐失良机的传奇故事。

100毫米的失败

第一种100毫米超长香烟是什么牌子的？

金边臣（Benson＆Hedges）对吧？它是最有名、销量最大的100毫米香烟。

“金边臣香烟的劣势”打响了这个品牌，把它的名字烙在了烟民们的心智里。人人都知道金边臣是100毫米概念的首创者、发明者。

事实并非如此。第一支100毫米香烟是金牌长红（Pall Mall Gold），但金牌长红公司陷入了“品牌延伸”陷阱。

金边臣公司趁机而入，抢占了长支香烟的地位。

你不必第一个打入市场也能成为大赢家，但你必须在人们心智中成为第一。Pall Mall Gold的品牌延伸失误使金边臣得以成为人们心目中的第一种100毫米香烟。

你会认为Pall Mall Gold错失的这次良机可能让他们对品牌延伸失去信心。

没有。正如我们说过的那样，主张品牌延伸的道理正风行天下。

于是我们现在有了清凉型Pall Mall Gold,超淡Pall Mall Gold和轻型Pall Mall Gold.名称的混乱影响了Pall Mall Gold老品牌的销量。

以清凉型Pall Mall Gold为例。这家公司认为品牌延伸的理由无懈可击。“清凉型香烟如Kool和Salem占据的市场份额都越来越大。如果我们也有一个清凉型品牌，我们就能从这个不断扩大的市场上分得一杯羹。”

清凉型Pall Mall Gold上市之后，销量从来没有超过Kool的7%。

Pall Mall Gold在1964年还是美国的第一香烟品牌。

1965年，Pall Mall Gold公司第一次实施品牌延伸，销量就落到了第二位。从此之后，Pall Mall Gold在美国香烟市场上的份额逐年下降。

1964年为14.4%，现在则比1964年又下降了一半还多。

品牌延伸的逻辑也可以反过来讲。既然传统品牌占据了一大块市场份额，你会推出一个非清凉型Kool?

当然不会，因为Kool原本就是清凉型香烟。Kool就意味着清凉型，就像拜耳代表阿司匹林一样。

这对Kool来说是件好事，因为大多数现有的品牌都成了品牌延伸的猎物。

如今，一家货色齐全的烟草商店里会有100多种不同的品牌（包括延伸产品在内）。烟草业生产了大概175种品牌。这么多牌子还不把人弄晕了（烟雾不仅对香烟营销人员的肺有害，也肯定对他们的心智有害）。

自然，万宝路和温斯顿（Winston）这两个领先品牌早就延伸出了轻型、100毫米和清凉型品种。所以，根据品牌延伸理论，你觉得这两个品牌会不会步Pall Mall Gold的后尘？或许吧，不过在盲人国里，独眼龙就成了国王。

我们应该为如今成为世界销量最大的香烟品牌万宝路的成功说上几句。实际上，所有的香烟品牌都设法吸引过女性消费（既然大多数烟民都是男性，女士似乎就成了扩大业务的机会所在）。菲利普・莫里斯公司却反其道而行之。他们把精力放在塑造男人中的男人即牛仔形象上面，从而确立了其男性地位。骆驼的形象是什么？有谁知道？温斯顿的形象是什么？也没人知道。万宝路的形象是什么？它是一种男人抽的香烟，却在女人当中也是销量最大的。

能向领导品牌发起挑战的还剩下哪几家了？几乎所有的主要香烟品牌都已经品牌延伸到极限了。

也许香烟公司和烟民需要的是这样一句话：“警告：品牌延伸有害利润。”

玉米油衰败记

另一个坐失良机的案例发生在人造黄油领域。

万宝路品牌延伸了吗？当然了。但问题该这么问：如果菲利普・莫里斯公司把投入延伸产品“清凉型万宝路”、“中焦油万宝路”和“轻型万宝路”上的资源投到新品牌上，收益会不会更高？我们认为会。但是，由于我们俩都反对抽烟，所以但愿他们不采取我们的建议。随便问一句，你觉得有多少牛仔会去抽清凉型香烟？

Fleischmann's是玉米油制作的人造黄油里的领先品牌，销量也最大。

但是，第一个玉米油人造黄油品牌是Mazola.这是逻辑把你引入歧路的一个典型例子。

Mazola原先是液体玉米油领导品牌的名字。如果推出玉米油人造黄油，还有比Mazola玉米油人造黄油更合乎逻辑的选择吗？有了Mazola牌玉米油，便会有Mazola玉米油人造黄油。其他的都已成为历史。

如今，Fleischmann's才是第一品牌。

奇怪的是，严格地说，Fleischmann's是一个延伸产品的名字。还记得Fleischmann's酵母吗？令Fleischmann's公司感到幸运的是，几乎无人记得这一点，因为现在很少有人自己烤面包了。

后来又有了Fleischmann's杜松子酒、伏特加和威士忌，都是同一家公司生产的。造成混淆的因素降到了最低点，因为在人们的心智里，酒和人造黄油相去甚远。（谁会真的相信凯迪拉克牌狗食是通用汽车公司生产的？）

咖啡杯争夺战

还有一个坐失良机的例子发生在冷冻干燥咖啡领域。如今，Taster's Choice是此类咖啡中销量最大的领导品牌。

可是，第一个冷冻干燥咖啡叫什么？Maxim,那么，Maxim为什么没有成为第一品牌？这是个阴谋与勇气的故事，也许值得在这里详细地说一说。

过去，通用食品公司以麦斯威尔这个品牌占据着咖啡市场，它的市场份额最大，赚的钱也最多。后来，它发明了一种新的加工方法，叫做“快速冷冻干燥法”。

从表面上看，这一方法似乎能帮助通用食品公司增大它在咖啡市场上的份额。

事实又如何？

通用食品公司开局失利。由于用了Maxim这个从麦斯威尔延伸出来的名字，公司立刻变得不堪一击（Maxim就是Maxwell,明白吗？可大多数人都不明白）。Maxim是个毫无意义的词，没有任何好的含义。

雀巢公司用Taster's Choice[1]这个名字发起了反攻。这个战略性的名称选得十分高明，就连雀巢公司选择的时机也几乎无可挑剔。没等对手的Maxim进入咖啡消费者的心智，雀巢就及时地杀进来。

有个不为人知的故事，说的是雀巢公司内部发生的争论，主题是给他们用来与Maxim抗衡的冷冻干燥咖啡品牌起什么名字。公司在瑞士的管理层希望充分利用世界上销量最大的速溶咖啡品牌“雀巢咖啡”这个名称，叫它金牌雀巢咖啡。另一方面，公司在美国的管理部门却坚持要叫它Taster's Choice,并且最终赢得了公司内外的认可。更好的名字加上更佳的战略有时能克服在同类产品中屈居第二的不利因素。

Taster's Choice这个名字还有助于雀巢攻击细磨烘焙咖啡。它在广告里说：“味道和细磨烘焙的咖啡一样。”结果如何？你肯定知道。

Taster's Choice是这场咖啡杯争夺战的大赢家。尽管是通用食品公司发明了冷冻干燥咖啡，并且首先上市销售，Taster's Choice的销量与Maxim的销量却是2:1。

[1]意为行家的选择。——译者注

护手霜的竞争

还有一个坐失良机的案例发生在护手液领域。事情是从该市场上份额最大的第一品牌杰根斯（Jergens）开始的。

最初，该公司推出了杰根斯特干燥护手液（Jergens Extra Dry），当时别的同类产品都是液状的，只有它是乳膏。这种产品确实是一项重大发明，却被相似的名称给扼杀了，因为潜在客户看不出其中的区别。

但是竞争对手却看出来了。

旁氏公司推出了呵护。这时，这种新型乳状护手液头一回有了名字，在消费者心智里明确地定了位，并且流行开来。

杰根斯公司认识到眼前发生的事情后，自然进行了反击，推出了一个品牌，叫做Direct Aid.

呵护的成功反映了一个重要的定位理念。竞争对手推出的延伸产品往往给了你一次机会。若是用一个专业的品牌与延伸品牌展开竞争，这场竞争通常会按照你的意愿发展。金边臣、Taster's Choice和Intensive Care就是三个典型的例子。

但是，它也和其他坐失良机的企业一样，行动太晚、力度太小，因为营销的胜利成果已经落入呵护手中，如今，呵护成了第一品牌、销量比杰根斯、杰根斯特干护手液和Direct Aid三种产品的总和还多。

可是，它的名称实际上是凡士林呵护，不也是一个品牌延伸名称吗？

没错，可是消费者称该产品为呵护，而不是凡士林，凡士林是一种石油冻，而呵护则是一种护手液。

无糖可乐之战

人们很少有机会看到像无糖百事和Tab这两种采取截然不同战略的产品之间发生的直接对抗。

品牌延伸不易察觉，因为所有的优势似乎都在百事公司这一边。不管怎么说，像百事这样著名的品牌加上描述性形容词“无糖”看来能战无不胜。

此外，无糖百事是头一个上市的。根据定位法则，第一个进入潜在客户心智的品牌拥有巨大的优势，但这不足以克服品牌延伸式名称所产生的不利因素。

你如果信奉品牌延伸，就决不会让本节中所说的事实影响你的信仰。Tab尽管销量超过了无糖百事，从而证实了延伸式名称的不足，百事可乐公司却无视事实，还是我行我素，乐此不疲，继续推行类似的产品，如水晶百事（Crystal Pepsi）、野樱桃百事（Wild Cherry Pepsi）、麦克斯百事（Pepsi Max）和“百事XL”；另外还有轻型百事、百事AM和百事一号（Pepsi One）。这些品牌没有成功的，今后也不会成功。

这场营销战的胜者是Tab.百事这个名字延伸到低糖可乐领域后形成的不是优势，而是弱势。

喝可乐的人认为无糖百事不如传统的百事可乐，Tab却是独立的品牌。

那么，有了Tab出色的营销胜利之后，可口可乐公司有没有遵守定位原则呢？

当然没有。他们开始犯同样的错误来。Tab现在也成了汽水和黑樱桃汁的品牌。他们假如想在这些产品类别中建立品牌，就不该再用这个已经成为无糖可乐的通用型名称的品牌了。

如今轻型百事已成为百事一号。他们还是没有停止胡闹。

失败者如何了？如果输掉一场关键的棒球比赛，教练就得改变战略。百事可乐是怎么做的？

他们又一次犯了同样的错误。推出了轻型百事，一个毫无分量的品牌延伸名称。

逆向品牌延伸

尽管品牌延伸通常是错的，但反其道而行之却可行，人称反品牌延伸“拓宽基础”。这方面最好的例子之一是强生公司的婴儿洗发水。

事实上，强生牌婴儿洗发水曾在短时期内一度成为成人洗发水中的领先品牌，后来，强生公司却放弃了这个广告项目，听任该品牌自生自灭。有些产品需要高强度的广告来使其品牌理念继续活在人们的心智里。这一战略不一定能扩大销量，却能使之维持在现有的水平上。然而，用“投资收益率”来衡量广告效益的公司实在是太多太多。

公司通过在成人市场宣传强生牌婴儿洗发水有多柔和，竟然使该产品成为成人洗发水中的领先品牌之一。

请注意这个“拓宽基础”战略的特点：同样的产品，同样的包装，同样的标签，不同的只是用途。

假如强生公司对产品进行了延伸，推出的是强生牌成人洗发水，它就不会取得这样的成功。

拓宽基础的其他例子还有蓝仙姑（Blue Nun），这种葡萄酒的广告说，在吃肉或鱼的时候饮用它最合适。

力木公司将其品牌延伸到了许多品类的产品中——牙膏、地毯清洁液，等等。在这些产品当中，大部分的销售情况充其量业绩平平。问题是，这家公司假如利用其部分技术推出使用新名称的新品类，情况会好多少？含有碳酸氢钠成分的Mentadent牌牙膏的销量就超过了力木牌牙膏。过于迷恋自己的品牌名称，这是公司化美国的通病。

这不是“满足所有人需求”的陷阱的例子吗？不完全是。强生牌婴儿洗发水是第一个也是唯一的一个推销给成人用的婴儿洗发水；蓝仙姑则是唯一的一种被说成在吃肉或吃鱼的时候都可以喝的酒。

其他品牌如果也想采取同样的路子，就不会像这两个牌子那样成功的。

后来又出来了力木牌碳酸氢钠，广告说它适用于冰箱和排水管的保洁。营销做得也非常成功。可是，该公司采用品牌延伸战略推出力木牌碳酸氢钠除味剂后，结果又如何呢？

成效甚微。正像菲利斯・迪勒（Phyllis Diller）说的那样：“只有在你站在冰箱里的时候，它才管用。”

连《哈佛商业评论》杂志也站出来宣布品牌延伸是商界一大忌。为什么谁也不听？

第13章　品牌延伸何时有效

品牌延伸很流行，这一点毫无疑问。

短期优势

理解品牌延伸问题的关键之一是，把短期效应与长期效应分开来看。酒精是一种兴奋剂还是抑制剂？在短时间里，酒精是兴奋剂，从长期来看，它是一种抑制剂。品牌延伸的作用与酒精基本相同。

品牌延伸能够继续流行的原因之一是，它在短期内确实有一定的优势。

品牌延伸式名字与原先的名字有联系，所以能让人一下子弄明白：“啊，对，无糖可口可乐。”

因此在短期内销量猛增。Alka-Seltzer公司如果推出一种新产品叫“复方Alka-Seltzer”，人人都会去买上一批的。消费者未必去买，但零售商们非买不可。

所以，最初的销售数字相当可观（要想发出价值100万美元的货，你只需向每家超市卖掉价值5美元的东西就行了）。

如果你供应充足，前6个月的业绩会很好。可是，一旦没有再次订购，情况便急转直下。

长期不利

潜在客户在一开始认可延伸品牌之后，绝对不确定到底是不是有这样一种产品。

舒立滋低度啤酒、Pall Mall Extra Mild超柔型香烟、杰根斯特干燥护手霜，这类品牌名称进入或退出人们的心智时都毫不费力，它们几乎不需要潜在顾客的丝毫脑力。

来得快，去得也快。品牌延伸容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。它们是原有品牌名称的卫星，只会让原有品牌的地位模糊不清，而结果往往是灾难性的。

早在20世纪30年代，罗尔斯顿・普里纳公司（Ralston Purina Company）曾在电台里为“罗尔斯顿1、2、3”大做广告。l代表“粉碎型罗尔斯顿”，2代表“普通型罗尔斯顿”，3代表“速溶型罗尔斯顿”。

l、2、3，全都不复存在了。

传奇人物大卫・奥格威在“白色Rinso/蓝色Rinso染发液”项目上也马失前蹄。

莎莉公司（Sara Lee）曾经想用莎莉鸡肉面之类的产品打入冷冻正餐食品市场。莎莉公司在甜食市场地位显赫，没人不喜欢它的甜食。可是有许多人不喜欢鸡肉面，也不去买，尤其不买莎莉牌的。

于是，莎莉公司退出了冷冻正餐市场；该项目耗费了公司大约800万美元。

几乎人人都试过品牌延伸。《星期六评论杂志》（Saturday Review Magazine）试发行过四种不同版本（艺术、科学、教育、社会），亏损了1 700万美元。

眼下，李维斯公司和布朗鞋业公司正在推出——信不信由你——“李维斯足上系列”。李维斯至今仍是牛仔裤市场上的领导品牌，可这有损于它的定位。

品牌延伸失败的例子很多。今日美国电视节目（USA Today on TV）推出后，第一年亏损了1 500万美元，第二年项目就取消了。但请注意，媒体对该项目的报道根本没有提到品牌延伸是其失败的原因，谈论的总是项目、人才、时机、布景等问题。这本质上是“产品和定位”的问题。我们认为，有了适当的名称和正确的定位，才能使那些最多算得上平平常常的产品和服务取得成功。大多数人认为唯一重要的是产品或服务的质量，这种观点不正确。

现在又出了安飞士花卉、真利时（Zenith）手表、老祖父（Old Grand-Dad）烟草、Bic连裤袜和舒洁纸尿布。

还有皮尔・卡丹牌葡萄酒，自然是既有红又有白的；还有男用香奈尔香水。

“2”似乎是一个颇受青睐的品牌延伸概念。我们不仅有Jaws2，还有Alka-2、Dial 2和Sominex 2。几乎没有一部电影的续集的票房会超过第一部。

就连一些号称精明老道的广告公司也贸然用上了“2”字，于是，我们现在有了奥美2、恒美2、N.W.Ayer 2及Grey 2，等等。

李维斯公司起初推出了一种名叫李维斯定制经典的产品，销量不好；后来又把基本相同的一项产品重新起名为Dockers.如今，Dockers成了全球闻名的品牌，销售额高达150亿美元。

购物单检验法

品牌延伸的经典测验法是购物单。

把你想买的品牌写在纸上：舒洁、佳洁士、李施德林、Life Savers、拜耳和Dial,然后让你的爱人去超市。

这很容易做到。大多数丈夫或妻子都能买回舒洁卫生纸、佳洁士牙膏、李施德林漱口水、Life Savers糖果、拜耳阿司匹林和Dial肥皂。

舒洁毛巾、Life Savers口香糖、不含阿司匹林的拜耳止痛药和Dial止汗剂并没有毁掉该品牌原先的地位，至少目前还没有，因为它们需要一定的时间才能毁掉自己。

再看看这张单子：亨氏、Scott、蛋白质21、卡夫。

你爱人买回来的是亨氏牌泡菜还是番茄酱（或许是婴儿食品）？是Scott牌卫生纸还是毛巾？是“蛋白质21”牌香波、定型喷发水还是护发素？是卡夫牌奶酪、蛋黄酱还是色拉调料？

这种因一个名字代表数个产品而引起的混乱，正在缓慢而又稳步地削弱像Scott和卡夫这些品牌的实力。

就像一个过度膨胀的星球，品牌最终会变成一个燃烧殆尽的空壳；在营销上规模巨大，却不堪一击。品牌延伸之所以祸害无穷，是因为这种疾病潜伏好多年才会发作，是一个缓慢而不易被发现的过程。

以卡夫为例。这个著名的品牌患上了晚期品牌延伸症。卡夫是什么？什么都是，又什么也不是。卡夫在任何产品类别里都算不上是头号品牌。卡夫牌蛋黄酱卖不过好乐门（Hellmann），色拉调料则卖不过Wishbone.

卡夫公司无论在哪个产品类别里拥有领导品牌，都不管它叫“卡夫”。

它生产的奶油干酪叫Philadelphia,不叫卡夫。

它生产的冰激凌叫Sealtest,不叫卡夫。

它生产的人造黄油叫Parkay,不叫卡夫。

卡夫这个名字的长处在哪里？它太分散了。卡夫代表一切，又什么也不代表。品牌延伸是弱点；不是优点。

我们也许对卡夫这个品牌过于严厉了一些。它其实是个像通用电气一样的老牌子，在奶酪领域里很出名，但在其他类别里就不一定了。假如卡夫公司是我们的，我们会把精力放在为新品类树立新品牌上面。

在奶酪方面怎么样？卡夫在奶酪里的确是个响亮的名字，这没有疑问。

它的广告说：“美国人管奶酪叫卡夫。”这真是糟糕的战略。

营销就像赛马。获胜的不一定是好马，全靠马在场上发挥出来的能力。在预购马赛上，获胜的是最劣等马中表现最佳者。在下注马赛上，获胜的才是头等马里表现最佳的。

卡夫在奶酪领域很成功。现在，说说看你还知道哪些奶酪品牌。

卡夫是预购马赛上的获胜者。

只有在没有品牌或者没有知名品牌的地方，你才可以搞品牌延伸。但是，一旦出现激烈的竞争，你就会遇到麻烦。

酒保检验法

除了购物单检验法之外，还有酒保检验法。你如果只说出品牌名，酒保会给你什么？

你要是说加冰J＆B，给你的应该是苏格兰威士忌，你如果说Beefeater,得到的准是杜松子酒；如果要一瓶Dom Perignon,端过来的肯定是香槟。

如果说加冰顺风会怎么样？你一准会得到威士忌，但给你的是顺风Sark,还是价格较贵的顺风12年陈酿？

Tanqueray公司曾引起过一阵轰动，它打算用它著名的杜松子酒品牌推出一种伏特加。Tanqueray的伏特加能从绝对和红牌伏特加那里夺走一部分市场吗？绝对不可能。

顺风12是威士忌里的无糖百事，由一个人人皆知的名字顺风和一个描述词12组成。从酿酒业的角度来看，这十分合乎逻辑，可是从酒客的角度看又如何？

你在点加冰芝华士时，是想让所有的人知道你要的是最好的威士忌：芝华士威士忌。

你若想要顺风12，就不能只说顺风。而你加上12后，一点儿也拿不准酒保究竟听到没有，或者同样重要的是，坐在周围的人听到你说12了没有。

顺风12促销活动对于原先的顺风Sark品牌也毫无裨益。它是在不断地提醒喝顺风Sark的人：你喝的酒质量比较低。

顺风12是在芝华士之后推出的，所以我们本来就不该有多高的期望。不过，早在芝华士之前，美国市场上就有了一种12年的苏格兰威士忌品牌：尊尼获加的黑牌。

当然，芝华士如今的销量与黑牌相比大约是2:1。

“伙计，给我来一份加一丁点儿苏打水的尊尼获加。”

没有一个品牌能与世长存。许多品类（如服装和酒）中都含有时尚这个因素。过去热门的品牌都是“棕色”酒，如各种威士忌。如今热门的品牌是“白色”酒，如伏特加和龙舌兰酒。如果看到某处的龙舌兰酒比伏特加畅销，我们不会感到意外。我们能看到绝对龙舌兰吗？绝对能。

“先生；要黑牌还是红牌？”

“啊啊，去它的吧。还是来一份芝华士吧。”

顺风12和尊尼获加的黑牌都是升级版的品牌延伸。它们的后果通常是：价格提高了，销量却不好。谁会花高价买低价品牌的东西？

Packard是什么

品牌降级延伸的问题正好相反。降级产品往往能立刻获得成功，其后遗症则发生得晚一些。

第二次世界大战之前，Packard是美国头号轿车品牌，甚至比凯迪拉克还强，在世界各地被看成是身份的标志。

各国首脑纷纷购买防弹Packard车，其中有一辆是为富兰克林・罗斯福总统定做的。它和劳斯莱斯一样，傲慢地拒绝采用小汽车制造商们每年换一个车型的方针。

到了20世纪30年代，Packard公司推出了它第一个降级车型，即价格相对较低的Parckard Clipper轿车。

Parckard Clipper轿车是Packard公司最成功的汽车，销量非常好，结果却毁了公司（说得更准确些就是，它毁了Packard的高贵定位，从而毁了公司）。

Packard公司苟延残喘，在1954年被Studebaker公司收购了。四年后最终消失。

凯迪拉克是什么

你了解凯迪拉克轿车吗？它车身有多长？有几种颜色？发动机是多少马力的？有几种样式可供选择？

对于普通的汽车潜在客户来说，通用汽车公司在凯迪拉克轿车的宣传方面几乎一无是处，但有一点它做的很好，它树立了凯迪拉克的定位：国产豪华轿车中最好的品牌。

在凯迪拉克的Seville问题上我们的观点是不对的。它至今还有市场。也许它没有我们想象的那么小。不过，凯迪拉克的下一个打入微型车领域的项目——凯迪拉克的Cimarron却失败了。但凯迪拉克分公司并没有气馁，它又卷土重来，推出了Catera,“能急转弯的凯迪拉克”。微型凯迪拉克轿车没有一个销量好，因为它与潜在顾客脑子里的观念相冲突：凯迪拉克是大型轿车。

可是，就连通用汽车自己不时也会忘记这一点：对每种产品都会有两种不同的观点。而大多数品牌延伸错误的发生是因为经销商不重视这个事实。

凯迪拉克是什么？尽管这个问题也许会让人感到意外，但是从通用汽车的角度来看，凯迪拉克根本不是汽车，而是公司的一个分支。事实上，它是通用汽车下属的盈利最多的部门之一。

可是，从购买者的角度来看，凯迪拉克是大型豪华轿车。诸位看到其中的问题了吧。

凯迪拉克如果像雪佛兰，就必败无疑。

由于汽油短缺，凯迪拉克开始担心了。于是，为了维持其盈利能力，通用汽车公司推出了一种小型凯迪拉克——Seville.

从短期来看，凯迪拉克分部卖出了许多Seville轿车。可是，从长远看，微型凯迪拉克车与凯迪拉克原本在人们心智里占据的大型轿车的地位发生了冲突。

因此，潜在客户看到Seville时会问：“这还是不是凯迪拉克车？”

从长期来看，Seville不利于对奔驰的挑战做出最有效的回答，后者是另外一家汽车公司的高价品牌，由一家独立经销商销售。

雪佛兰是什么

雪佛兰的确将其领导地位让给了福特，而且在我们看来，是出于以下的原因。雪佛兰试图使自己满足所有人的需求。在过去的20年里，雪佛兰不断推出新品种，其种类超过了福特汽车。比如，雪佛兰眼下正在销售9个车型，而福特只有7个。不过，问题不仅仅是车型数量的多少，福特公司把更多的精力放在它的Taurus车型上。雪佛兰的重点是什么？谁知道？

无论是对汽车还是其他产品，你都可以问你自己一个老问题，从而知道自己在定位上有没有差错。这个问题就是：它是什么？

例如，雪佛兰是什么？是一种陷入“满足所有人需求”陷阱的轿车。一种产品若想让所有人喜欢，最终只会落得个无人问津的下场。

雪佛兰是什么？让我们来告诉你。它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。

那它为什么还是头号品牌？怎么没有把领导地位让给福特？

我们对此的回答是：“福特是什么？”福特也面临同样的问题：它也是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。

福特还有一个问题：它不仅是一辆汽车，还是一家公司、一个人。

有一个福特还好，可是在销售福特的水星或福特的林肯时会遇到真正的麻烦（这正是福特汽车公司在销售高价轿车方面总是阻力重重的原因之一）。

大众是什么

一出品牌延伸悲剧在走到它不可避免的结局之前，通常得演三幕戏。

第一幕是大成功、大突破。这通常是发现一个大空位并且出色地加以利用的结果。

大众汽车的崛起、没落、再崛起的经历是反映认知力量的最有力的故事之一。大众是第一个在人们心智中占据微型车定位的品牌。后来，它往大里想，销量骤然下降。再后来，它又往小里想，销量随即上升。教训是：不要试图改变人们的认知。

大众汽车公司树立了微型车地位，并且迅速地利用了这一突破。“往小里想”也许是有史以来最出名的广告，它毫不含糊地说明了它的定位。

很快，大众的甲壳虫在汽车市场上建立了一个极其稳固的定位。就像大多数最经典的成功故事那样，大众不仅仅是一项产品的品牌名称。

“我开的是大众。”这话不仅是表明说话者拥有的汽车是由谁生产的。“我开的是大众”，谈的是车主自己的生活方式：这是一位务实、对自己的社会地位自信的人，开的是一种简单、实用的交通工具。

买大众的人反对势利眼，乐于贬低那些喜欢在邻居面前炫耀的车主。“1970的大众车型还会更丑。”这话充分表达了这种态度。

第二幕的高潮是贪婪和对无往不胜的向往。于是，大众公司把自己的可靠性和高质量延伸到了个头更大、价格更高的汽车上。延伸到巴士和吉普上。

这对汽车广告来说是个可笑的标题，对汽车公司来说是个可怕的战略。只要看一眼以下的数字就够惊人的了。1965年，大众公司只生产一种车型——甲壳虫，却占据了美国进口车市场的67%。后来，它实行了品牌延伸战略；到了1993年，它的市场份额还不足3%。当然，由于最近又推出了甲壳虫，销量又随着上升。一个尚未得到回答的问题是，假如大众公司这些年来集中精力生产甲壳虫，并且对其不断加以改进，情况会怎么样？

最终出了个Dasher,促销广告说：“大众自豪地进入了豪华轿车领域。”

“Dasher,优雅的大众。”

优雅的大众？广告上说：“豪华的内部装潢，齐全的设施。”这还是大众吗？那个务实、实用的方针出什么问题了？Dasher冲击了大众原有的生活方式。

“我信赖大众，而大众却不信赖自己”，这是大众忠实客户的悲叹。

可是，大众公司不愿意回到从前。“不同的大众，服务于不同的民众。”这则广告是对公司态度的最好总结。如今，大众公司拥有五种使用公司标志的不同车型。

第三幕是大结局。五种车型销量加在一起有没有可能不如一种车型？这不仅可能，而且是事实。

大众汽车从最初的第一进口品牌落到了第四，位于丰田、Datsun和本田之后（更令人心酸的是，本田公司的主题“简单到底”（Keep it simple）好像就是从大众的第一幕里搬来的）。

1971年，大众车占据了35%的美国进口车市场；到1979年，跌到了12%。

早期成功之后品牌延伸，随即幻想破灭，这一程式相当普遍，Scott和大众这样的公司不应坐吃山空，而应去寻找和征服新的领域。那么，它应该如何去寻找新领域呢？有一条明摆在面前的方法：开发一项新概念或一个拥有新定位的新产品，并且给它起一个与之相称的名字。

沃尔沃是什么

许多公司试图实行一种更加合适的品牌延伸形式。它们延伸的不是产品，而是延伸产品背后的概念。

以沃尔沃为例。沃尔沃是什么？

沃尔沃和许多汽车品牌一样，最近也遇上了麻烦，它过去在大型进口车方面拥有一个可靠性好的地位。也可以说它是一种可靠的大型甲壳虫。

沃尔沃的价格昂贵，而且开始销售豪华轿车、跑车、保安车甚至还有客货两用车。沃尔沃成了“有闲阶级的工作车”。

沃尔沃自从放弃豪华、速度和可靠性，决定只强调安全以来，销量开始上升。目前，沃尔沃公司在全世界销售了40万辆车，并且在购买者心目中拥有安全的地位（可惜，它现在又走上了歧途，生产两用车和双门厢式小客车）。宝马公司过去在建立起“驾驶”定位上也采用了完全一样的战略——“终极驾驶机器”。

那么今天的沃尔沃是什么？它是一种可靠、豪华、安全、开起来很好玩的车。但是，功能越多越好玩这一点并不适用于定位。四个定位加在一起不比一个强。

于是，沃尔沃的销量下降，成了概念性品牌延伸的又一个受害者。

名字是橡皮筋

它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱（这也许与你想象的恰好相反）。

一个名字应该延伸多长呢？这既是个经济学问题，也是个判断性问题。

假设你要生产罐头蔬菜产品，你会不会分别给豌豆、玉米和豆角不同的品牌？可能不会。从经济的角度上看，这样做毫无意义。

因此，Del Monte的做法也许是对的，它生产的罐头水果和蔬菜都用一个品牌。但请注意，如果有个竞争对手只生产一个产品，情况会怎样？比如，都乐（Dole）牌罐装菠萝。

Del Monte在罐装菠萝产品上根本不是都乐的对手，都乐每个回合都赢。

假设都乐成功地使它的品牌成为香蕉的标志，那么它的菠萝产品会怎样呢？我们又遇到了跷跷板原则，一头是香蕉，另一头是菠萝。

都乐难道不能像Del Monte那样做，既是罐装食品又是新鲜食品的供应商？

当然能，可它要付出的唯一代价就是牺牲它有价值的菠萝销售优势，另外，它还要面对自己是第二个进行品牌延伸这一不利因素。

行事规则

我们称品牌延伸为“陷阱”，不称其为错误。品牌延伸能够产生效益的条件是……

这可是些苛刻的条件：如果你的竞争对手很愚蠢；如果你的销量很小；如果你没有竞争对手；如果你不想在潜在客户心智里建立一个定位；如果你不做任何广告。

事实是，市场上的产品不少，却没几个有定位的。

这就是说，顾客随意买下一个豌豆罐头，对其品牌并没有固定的偏好或定位。在这种情况下，任何一个知名品牌都卖得比任何一种不知名的品牌好。

另外，如果你为之工作的公司生产数千种销量很小的产品（3M公司是这方面一个典型的例子），你显然不可能给每一种产品起一个新名字。

因此，我们提出以下几条行事规则，它们能告诉你什么时候该用延伸品牌，什么时候不该用。

（l）预期销量。有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用。

（2）竞争。在没有竞争的地方不该用，在竞争激烈的领域里则该用。

（3）广告支持。广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用。

（4）影响。创新产品不该用，一般产品如化学品该用。

（5）经销。上货架的产品不该用，由销售代表上门推销的产品该用。

这是我们经常遇到的情况。我们在做关于品牌延伸之危险的报告时，台下没有人记笔记。等到我们说现在要告诉大家，一家公司在什么时候能成功进行品牌延伸时，台下的听众们立刻纷纷拿起了笔。品牌延伸正是公司及其管理部门想做的事情。我们能够理解这种心态，因为这是定位思维的基础：心智很难改变。对于那些认定品牌延伸是条出路的人来说，要想让他们改变想法也同样困难。

第14章　公司定位案例：孟山都公司

你可以给任何东西定位，一个人、一项产品、一名政客，甚至一家公司。

为什么要给一家公司定位？除了少数以并购为业的大公司之外，谁会去买一家公司？公司为什么要把自己卖掉？卖给谁？

公司的买卖

其实，许多公司都在被买进或卖出，只是名义不同罢了。

新雇员接受一份工作，就等于“买下”了雇用他的公司（该公司实际上是在通过其招聘计划销售自己）。

你喜欢在哪家公司工作？是通用电气公司，还是斯克内克塔迪电器制造公司（Schenectady Electrical Works）？

美国各地的公司每年都在争夺全国重点大学的优秀毕业生。依你看，哪些公司能争取到其中的佼佼者？

没错，是那些在潜在雇员心目中占据最佳定位的公司，如通用电气、宝洁，等等。

某人在买下一份股票时，他实际上买下的是该公司目前和将来之定位中的一份。

某人愿意为那份股票出多少钱，取决于该公司的定位在购买者的心智里有多大分量。

假如你恰好是该公司管理者，给这家公司进行有效的定位对你有许多好处，尽管这并非易事。

名字问题再度出现

首先是名字。尤其重要的是名字。你会相信普尔曼公司[1]在铁路车辆制造业里已无足轻重了吗？

你会相信客车运输收入只占灰狗（Grey hound）公司总销售额的一小部分吗？

Pullman和灰狗这两家公司都发生了巨大的变化，然而，它们在公众心目中的定位却几乎没有变。它们的名字把它们与过去的声誉牢牢地联系到了一起。

它们不是没有试图改变这一点；特别是灰狗公司，它花了数百万美元向金融界宣传自己“不仅仅是一家长途客车公司”。

可是，只要那些两旁带着灰狗标志的客车还在州际公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是一个代价昂贵的错误。灰狗公司如果不想只当一家客运公司，就必须起一个新名字，一个“不仅仅是客运公司”的名字。

灰狗公司花了数百万美元，试图告诉投资人它“不仅仅是一家客运公司”。它如今是什么呢？还是一家客运公司。就这么回事。它不可能通过花钱来改变别人的心智。

即使起了一个合适的名字，公司的定位工作仍未完成，你公司的名字应当意有所指。

[1]Pullman,以其发明者命名的火车豪华车厢。——译者注

名字要意有所指

看看福特，人人都知道福特是一家汽车公司，但福特又是什么类型的汽车呢？

福特不能在某个具体的汽车品类上建立定位，因为它生产所有品类与型号的汽车，包括卡车（它是否应当这样做则另当别论）。

于是，定位问题就集中到了如何在所有类别的汽车上找到一个共性。

公司决定把“创新”当做福特汽车的主要特点，结果推出了“福特有更好的创意”的宣传活动。

福特公司过去有更好的创意，后来又转向目前正在展开的“质量第一”活动。谁在当今汽车业里拥有“优质”地位？我们的猜想是奔驰。它从来没有想过花钱抢占别人拥有的定位。

这不算太坏，但许多公司的宣传计划采取的都是一种陈旧、平庸的办法，其中最为陈旧、平庸的也许当属以人为本的理念了：

“人是我们公司最大的资源。”

“墨西哥湾各州的人，接受挑战吧。”

“格鲁曼公司：我们为自己生产的许多产品感到自豪，更为生产这些产品的人感到自豪。”

难道一家公司的人的素质与其他公司之间就没有任何区别了吗？

当然有。但是以素质更好的人为基础建立定位是另外一回事。

且不管这样说是对还是错，规模较大、经营比较成功的公司里的人素质一般都较高，而规模较小、经营不善的公司里的人一般都是别人挑剩下的。

所以说，你的公司如果在潜在客户心智中的产品梯子上占据首位，你就能肯定，他们同样也会认为你的员工素质最高。

如果你不是首屈一指，却告诉潜在顾客你的员工素质最高，那么，这种自相矛盾的结果通常对你不利。

“如果你那么聪明，那你怎么还没发财？”人们会一再提出与之类似的疑问。

通用汽车公司推出的宣传活动，尤其是“通用-优秀的标志”那个广告，也没有给它带来多少益处。如果你的品牌（如土星、雪佛兰、龙蒂亚克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克和凯迪拉克）体现不出公司的名字，这项宣传活动一般来说等于白做。

如果福特公司真的有更好的创意，它为什么不用在市场上去赶超通用汽车，而是用在广告里去打动消费者呢？

如果克莱斯勒公司真的拥有更好的工程技术，它为什么不生产更好的汽车，然后用它们去打败福特和通用汽车呢？

这些疑问实际上并非就是以这种方式提出来的（福特公司可能拥有更好的创意，却仍然屈居第二）。但它们会从潜在客户的脑子里冒出来。

而你的广告要想成功，就得回答这些问题。

话又说回来了，公司规模大、人员的素质就高的观点就真的不合理吗？

我们把同情心送给那些不走运的公司，却把求职信寄给成功的企业。

多元化解决不了问题

除了“人”，最常见的公司定位主题当属“多元化”。各公司都想成为品种繁多、产品质量上乘的多元化生产企业。

我们刚才是在讨论把“多元化”作为广告宣传的主题，而实际上这种多元化在经营上也没有任何意义可言。国际电话电报公司是个典型的例子，它勉强维持了一段时间后，最终分成了三个独立的公司。《聚焦：你公司的未来之所在》一书对这个概念进行了更为详尽的探讨。

多元化也非一个有效的公司发展途径。实际上，定位和多元化这两个概念南辕北辙。

事实是，潜在顾客心智里的强大定位是建立在重大成就而非宽泛的产品线上的。

通用电气公司因是世界上最大的电气制造商而出名，而不是一家生产工业、运输、化学和家用电器产品的多样化企业。

通用电气尽管生产数千种消费品和工业产品，其中成功的大多数是电气产品，不成功的大多数是非电气类产品。计算机就是其中的一个典型例子。

通用汽车公司因是世界上最大的汽车生产商而闻名，而不是一家制造工业、运输和家用产品的多元化企业而出名。

IBM因是世界上最大的计算机制造商而声名远扬，而不是众多办公设备的全球性生产企业。

公司也许能通过多元化生产赚取更多的利润，但它在企图建立一个多元化定位之前应三思而行。

就连股票市场也一向不看好大型集团企业，如ITT和Gulf+Western.Kaiser实业就是其中的典型例子。这家控股公司旗下有很多经营性公司，而它的股价一直低于其股票的净值。Kaiser公司解体后，股东从每份股票里得到的价值是21美元，而其市场价只有12美元。

有时候，公司会认为自己的宣传不够，需要集中精力做好宣传。但是如果定位概念过于宽泛，宣传会变得几乎毫无意义。

哪家公司会称自己是“工作、教育和娱乐信息系统的开发商和提供商呢”？

你觉得是贝灵巧（Bell＆Howell）吗？对了，就是贝灵巧公司。

孟山都之路

一个简单明确的公司定义是定位工作的好起点。但是，最好的公司定位不仅仅是一个定义。最好的定位项目不能只停留在字面上，而是要落实在行动上。有时，文字本身也代表着行动。

让我们以孟山都公司最近实施的公司定位方案为例，对其展开讨论。

目标是让孟山都成为该行业的领头羊和代言人（暂且不确定是哪个行业）。

那么，究竟如何成为领先企业呢？

我们认为，历史表明，公司应该第一个去做某件事情，以此来成为领导企业，而不是自称如何领先于人。

IBM是第一家推出计算机的公司，施乐是第一个销售普通纸复印机的公司，杜邦是第一个经营尼龙的公司。孟山都能够在哪方面成为第一呢？

像孟山都这样的公司有可能在三个领域里树立其领先地位。让我们先逐个看看这三种可能性。

（1）产品领先。孟山都在产品领先方面做得如何呢？根据最近在年收入1.5万美元以上的大学毕业生当中进行的一项调查，孟山都在这方面做得相当不错。它虽赶不上通用汽车公司，但也不至于像美国汽车公司，而是介于两者之间。

请注意，当年首先进入该行业的FMC公司是如何落到名单最后的。这并非怪事。

其实，孟山都、陶氏和联合碳化物这三家公司在名单上并列第二，从统计学的角度来看，相互之间的差距并不大。

谁是第一？当然是杜邦。

杜邦是又一个IBM、施乐或芝华士。

在特富龙、尼龙和涤纶等产品开发上的成功，使杜邦公司稳居第一。

想通过跟杜邦正面竞争，建立产品领导定位是毫无希望的。

更何况许多公司也在推行以产品领先为目标的公司计划，如联合碳化物、奥林、FMC，等等。

（2）运营领先。现在让我们看看第二种可能性——运营领先，这在当前意味着维护自由企业制度。

孟山都有可能做第一个倡导自由企业的公司吗？

显然不能。广告理事会与美国商业部和劳工部在1976年联合发起了一个规模庞大的项目，旨在解释“美国经济制度及你在该制度中的角色”。

诸位都知道这是个庞大的项目，因为这些部门请查尔斯・舒尔茨[1]通过“花生”漫画来解释这些文字材料。

从40年前的沃纳-斯沃塞运动开始，许多公司也都一直在倡导自由企业制度。

德事隆在电视上做节目，解释“私营企业如何在德事隆内运作。”

德事隆主席威廉・米勒说：“鉴于人们目前对我们的许多制度信心不断下降，工商界有义务说明自己对社会的贡献。”米勒后来担任过财政部长。

联合化学公司也以“为人民而盈利”为主题进行过平面广告宣传活动。

“经济类广告太嘈杂了”，《纽约时报》对大量的自由企业制度宣传活动给于负面评价。

定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，即风尚。若要取得发展，公司必须开辟无人涉足的新领域。

（3）行业领先。最后只剩下第三条途径，行业领先。孟山都有可能提高它在化工业里的领先地位吗？

孟山都在考虑该项目时，有一点是十分明显的：化工产品正在受到攻击。公众每天都在报刊杂志和电台电视上看到或听到有关化工产品的坏消息。

这些新闻传递的信息十分强烈：“化学品会致癌。”

当时，一股非理性的反化学品情绪正席卷全国。全国广播公司晚间新闻的这段评论（1976年9月4日）就很有代表性：“人们在这一点上几乎观点一致：如今发生严重的化学事故的几率要远远大于发生核事故的几率。”

这个问题很严重。用很有影响的舆论调查机构扬克洛维奇-谢利-怀特公司的话来说：“在损害人类健康的各种原因中，化学工业成了首恶。”

[1]Charles Schulz,美国已故著名漫画家。——译者注

生活中的化学常识

这是孟山都公司“生活中的化学常识”宣传项目里的第一则广告。

孟山都决定为化学品主持公道，告诉公众化学物质既有危险，也有益处。

“没有化学物质，生命不可能存在”，这是孟山都公司宣传计划的主题。它的第一个广告传递了下面的信息：

有人认为凡是“化学的”都是坏的，凡是“自然的”都是好的。然而，自然本身就是化学的。

植物通过一个叫做光合作用的化学过程产生我们所需要的氧气。你在呼吸时，你的身体通过血液的化学反应吸收这些氧气。

生命是化学的。有了化学品，像孟山都这样的公司就能帮助你改进生命的质量。

化学品能帮助你活得更久。佝偻病过去在儿童当中是常见病，后来人们往牛奶和其他食物里添加了一种名叫维生素D的化学品，这种病就明显减少了。

但是，在任何时候、任何地方，无论是在自然界里还是在实验室里，没有一种化学品是完全无害的。真正的关键在于正确地利用化学品，让生活更精彩。

为什么是孟山都？孟山都公司为什么要为这个实质上是全行业的问题发表见解？

答案要回到定位战略上去找。为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领先企业应该做的事情，这就是，为全行业说话。

如果等别人来开这个头，孟山都便会失去建立领导地位的大好机会。

孟山都劳有所得

在生活中，时机就是一切。对1976年化学工业的形势分析表明，形势好转了。公众舆论从此以后很可能更有利于化学公司，不管孟山都公司努力与否。

自然，“生活中的化学常识”宣传可能加快这个转变，而孟山都则会从中受益匪浅。

确实峰回路转了。根据一项调查，公众对化学工业的支持率在不到两年的时间里从36%上升到了42%，这真是个不小的增长，同期，公众对石油业的支持率则从37%下降到了22%。这表明，如果价格上涨，而该行业对此不做适当的解释，其结果会如何。

孟山都系列宣传品的第二个广告列举了一个普通的橘子里所含有的数百种化学物质。

就连《纽约时报》态度也有所转变，该报在一篇有关糖精的题为《致癌物质亦有用的例子》的社论里说：“绝对禁止某样东西的问题在于，没有留出余地来权衡益处和风险。”

对孟山都公司之举的最高褒奖是在1979年《商业周刊》上的一篇文章，题目是《厘清化学品的形象》。

孟山都公司已经把重点从化学品转移到了基因工程产品上。其实它应该立足于化学工业才对。

“建立化学工业形象的运动，”这篇文章说，“这是由孟山都公司在1977年率先发起的。该公司董事长约翰・汉利看到化学品每次扮演的都是恶棍，认为是时候做些什么了。那年，该公司在树立形象方面花费了450万美元，而且从那以后每年的花费都不低于甚至超过这个数目。”

《商业周刊》还注意到了该公司的带头作用，它说：“杜邦公司紧随孟山都之后，拨出400万美元开展此类广告宣传活动。”

在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是化工企业、银行还是汽车制造公司，只要客户对你有好印象，你就永远比竞争对手做得出色。

第15章　国家定位案例：比利时

机票价格不像过去那么贵了，世界成了旅游者的天下。

过去，国际旅游只限于那些年长、富有的人。如今，这一情况发生了彻底的变化。曾几何时，空乘人员年轻，而乘客年老。如今，年轻的是乘客，年长的倒是服务员。

比利时航空公司的处境

在各显神通争夺国际乘客的16家北大西洋地区大型航空公司里，有一家是比利时航空公司。但是，并不是所有的竞争者都在同一起跑线上。比如，环球和泛美这两家就一度在美国和欧洲两地拥有众多的门户城市。

这些统计数据在最近20年里基本上没变。人们去的最多的欧洲五大目的地依然是英国、德国、法国、荷兰和意大利。其中唯一的变化是，荷兰上升到第四位，意大利落到了第五位。

而几年前，比利时航空公司在美国只有一个门户城市：纽约。所以，如果当时你不想去布鲁塞尔，就不能乘坐它的航班。除非遇上了劫持者，否则，比利时航空公司的每架飞机都会在比利时着陆。

比利时航空公司尽管在飞往比利时的航线上占据了最大的份额，但这仍然少得可怜，因为飞往这个小国的人并不多。

下面是北大西洋地区旅客最近一年飞往16个主要国家的百分比。

在潜在顾客心智的国家阶梯上，比利时如果还在这个阶梯上的话，也只能位于倒数几层。

只要看一眼上面这些数字，就能发现比利时航空公司的广告错在哪里。它实施的是传统的航空公司战略：宣传食品和服务。

一则典型的广告问道：“必须是美食家才能乘坐比利时航空公司的航班吗？”但是，世界上所有的美食也不会吸引你去乘坐不飞往你目的地的航班。

给国家而不是航空公司定位

比利时航空公司最有效的战略显然不是给企业本身定位，而是给国家定位。换句话说，就像荷兰皇家航空公司（KLM）为阿姆斯特丹定位那样。

比利时航空公司必须把比利时说成是一个能吸引旅客逗留一阵的地方，而不是中途转机的地方。

另外，无论你是推销可乐、公司还是国家，其中都有一个简单明了的真谛：不为人知，就没有生意。

大多数美国人对比利时几乎一无所知。他们以为滑铁卢在巴黎郊区，而比利时最重要的产品是华夫饼。许多人甚至不知道这个国家在什么地方。

“何日君再来”[1]就是对比利时的所有了解。

可是，如何给一个国家定位呢？好好想一想，人们对最成功的国家都有一些突出的印象。

拿破仑是在比利时遭遇到他的滑铁卢之败的，可是几乎无人了解这一点。我们曾经在比利时由导游带着去旅行过，当时比利时航空的广告经理拒绝带我们去滑铁卢，说是：“谁也不会对战争感兴趣。”比利时人也许是这样，但美国人却对战争感兴趣。每年有600万人参观葛底斯堡[2]，它是美国旅游者最爱光顾的景点之一。

提到“英格兰”，人们会想到皇家庆典、大笨钟和伦敦塔桥。

提到“意大利”，人们会想到古罗马圆形剧场、圣彼得大教堂和艺术珍品。

提到“阿姆斯特丹”，人们会想到郁金香、伦伯朗和那些美丽的运河。

提到“法国”，人们会想到法国美食、埃菲尔铁塔和景色旖旎的里维埃拉度假胜地。

这些地方在人们的心智中犹如明信片。以城市为例，人们的脑海中，纽约也许是一片高楼大厦的剪影，旧金山也许是缆车和金门大桥，克利夫兰也许是烟囱林立的灰色工业城。

显然，伦敦、巴黎和罗马都是第一次去欧洲的游客的首选之地，而比利时航空公司几乎没有任何机会争取到这些游客。

然而，美国有一大批有经验的游客想去那些二线旅游胜地，比如希腊的废墟、瑞士的山峦就不错。

一旦目标明确，寻找定位就不难了。

[1]一部流行的比利时电影名字。——译者注

[2]Gettysburg,美国南北战争时期战场之一。——译者注

美丽的比利时

比利时是个十分美丽的国家，拥有许多吸引有经验的欧洲游客的东西，如有趣的城市、古老的宫殿、博物馆和美术馆。

奇怪的是，比利时人竟然认为自己的国家不是个很好的旅游场所。这种态度也许能从布鲁塞尔机场的一个标牌上体现出来，其中有一部分说道“欢迎来比利时。气候温和，但平均每年有220天下雨。”

伯爵城堡是比利时最值得一看的旅游景点之一。

结果，他们最喜欢用来吸引旅客的战略是，宣传比利时的中心位置和转机去其他地方——如伦敦、巴黎和罗马——的便利（你如果想去纽约可先飞到费城，因为它离纽约近）。

他们几乎没有考虑如何把比利时变成一个旅游胜地。你只要在布鲁塞尔市区随意地走上一圈就会发现这一点。你如果走进全欧洲最漂亮的广场——四面金碧辉煌的大广场（The Grand Place），会发现广场的整个中央地带竟然是停车场（后来，汽车终于禁止入内了）。

这里有一个严重的教训：本地人的认知往往和外来者不同。

大广场至今仍然是全欧洲最漂亮的广场。

许多纽约人不把纽约当成旅游城市。他们只记得清洁工人的罢工，却忘了自由女神像。但是，纽约每年吸引了1 600万想瞻仰那些“高大建筑”的游客。

三星级城市

“美丽”这个概念虽好，但的确不足以作为宣传旅游胜地的主题。要想把一个国家定位成旅游目的地，需要有一些吸引他们在此地至少盘桓数日的景点。

没人会专程去摩纳哥玩，因为它的头号景点蒙特卡罗只需一个晚上就看完了。摩纳哥的第二景观格雷丝王妃根本无缘一见。

显然，规模是个重要的因素。国家大，景点就多，国家一小就没了这个优势。假如大峡谷横贯比利时，就剩不下多少平地了。

解决规模问题的答案是从《米奇林指南》（Michelin Guides）里找到的。你也许不知道，该书是给城市和餐馆评定等级的。

该书的荷卢比三国分册评出了六个“值得专程一游”的三星级城市，其中有五个在比利时：布鲁日、根特、安特卫普、布鲁塞尔和图尔纳伊。

可是，真正令人吃惊的是，它北面的邻居、旅游大国荷兰只有一个三星级城市：阿姆斯特丹。

这样，广告标题就是“在美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹”，封面则是由五张比利时三星级城市的漂亮的四色印刷图片组成。

这则广告引来了大量游客的咨询，其中之一来自荷兰旅游部长。这个国家过去只是从阿姆斯特丹到巴黎的火车车窗上才能看到。

20年来没有发生很大的变化，只有图尔纳伊丢了一颗星，《米奇林指南》的荷卢比分册则分成了两册，一本专门介绍比利时和卢森堡，另一册专讲荷兰。荷兰仍然只有一个三星级城市，所以比利时现在仍然以四比一领先于荷兰。一个营销项目如果能以由客观的第三方提供的“证明”为依据，其效果则要有效得多。

不用说，这位恼怒的荷兰人恨不得把这则广告连同它的制作人一起宰了。

这个“三星级城市”战略里有三个重要的地方值得一提。

首先，它把比利时与游客心目中已有的目的地的阿姆斯特丹联系到了一起。在任何一个定位项目里，你如果能在一开始就利用上一个根深蒂固的观念，就等于在树立自身地位的工作中迈出了一大步。

第二，《米奇林指南》也是个早已深入游客心智的观念，它增强了上述概念的可信度。

第三，“五个值得一游的城市”使比利时成为一个真正的旅游目的地。

“美丽的比利时的三星级城市”概念最终搬上荧屏，反响强烈。

具有声像传播能力的电视广告能比平面广告更快地将一个国家的形象打入人们的心智。

但是，对于电视这个媒体同样存在误用的危险。这种情况往往在你的视觉材料与对手国家的视觉材料相似的情况下发生。

只靠图片不能在人们心智中建立定位。只有文字才能做到这一点。要想开展一个有效的定位项目，你必须“把图像文字化”。宣传文字押韵可能是一个有效的记忆手段。

回想你看到过的广告片上的加勒比海诸岛的画面，你能在脑子里把那些棕榈树和海滩区别开来吗？在别人说起拿骚、维尔京群岛或巴巴多斯时，你的脑海里会不会出现同样的明信片？

如果它们之间没有任何区别，心智会把所有这些视觉材料全都归入“加勒比海诸岛”一类，然后弃之不理。

同样的情况也会发生在那些古老的欧洲小镇或是那些面带微笑、向你晃着啤酒杯的村民身上。一架风车抵得上一千幅街景，不管拍摄得多么巧妙。

后来发生了什么

现在，你也许想问，为什么没怎么看到有关比利时及其三星级城市的宣传材料？

后来发生的一些事情使这个项目至今没能完全实施。这个教训值得任何正在建立定位的人学习。

首先，上述的电视节目正在制作时，比利时航空公司内部发生了人事结构变化。新的管理层对该项目并不热心，当设在布鲁塞尔的总部要求采取“通往欧洲的门户”战略时，他们很快就默许了。

这里面的教训是，一个成功的定位项目要求其负责人长期投入，无论此人是企业的领导、教会的首领还是航空公司的总裁。争夺游客的心智如同战争。全军上下每一个成员都必须对战斗目标有一个统一的认识。

另外一个问题出在比利时旅游局身上，出于政治上的原因，它一直理解不了其他非三星级城市为何不能成为该项目的一部分。

在这个传播过度的社会里，唯一的希望在于简化理念。把别的城市加进来，只会使问题复杂难懂。

今天，乘坐比利时公司的飞机或专程去比利时的人不算多，除非正好要去欧共体工作。这太糟糕了。“美丽的比利时”原本能够成为一个有力的旅游定位项目，但它需要进行数十年不间断的宣传。如果说我们从这20年当中学到什么的话，那就是持之以恒的力量。

这里面的教训是，定位也许会要求你极度简化你的传播内容。顺其自然吧。复杂是定位的大敌，简单是定位的真谛。

第16章　产品定位案例：奶球

奶球（Milk Duds）是比阿特丽斯食品公司（Beatrice Foods）的品牌，它是一种用黄底棕字的小盒包装的糖果，人称“电影”糖果，但该公司却想把奶球的业务扩大到年龄更小、爱吃糖的群体中去。

奶球是一种外裹巧克力的焦糖豆，装在小盒里出售。

第一步

任何定位项目的第一步都是先了解潜在顾客的心智。

谁是奶球的潜在顾客呢？不是不懂事的小孩子。调查结果表明，奶球的最佳潜在客户是那些在糖果店里进进出出至少有好几百回、老练的糖果购买者。

普通奶球潜在顾客的年龄为10岁，是些小心、多疑、精明的糖果采购家，他们一向注重物有所值。

10岁的孩子成为奶球广告的宣传对象。把目标限制在一个窄小的范围里通常是寻找有效定位的第一步。像奶球这样的产品也许对每个人都有吸引力（实际上也确实如此），但是，想让你的广告吸引所有人的做法往往是个错误。要让成年人间接地获得有关信息。

大多数定位项目无非是想了解一些显而易见的东西，但你如果过早地把焦点集中在产品本身，就容易忽略那些显而易见的东西。就像埃德加・爱伦・坡笔下的“被窃的信”一样，最明显的东西往往难以找到，因为人们对它熟视无睹。

在谈到糖果时，潜在顾客的心智中出现的是哪个品牌？不是奶球，尽管10岁大的孩子也许隐约记得这个品牌。

对大多数10岁的孩子来说，提起糖果，他们会立即想起棒状糖这一概念。

如好时、雀巢、Mounds、Almond Joy、士力架（Snicker）、Milky Way等牌子的棒状糖。当然，这些品牌——还有其他一些棒状糖果的品牌——全都是花了几百万广告费。

重新定位竞争对手

奶球的广告经费有限，指望通过大做广告为其品牌建立身份几乎是不可能的。使奶球进入孩子心智的唯一办法是，设法给棒状糖果品类重新定位。

换句话说，就是设法将其定位成比棒状糖好的产品，使竞争对手花掉的数百万广告费反过来为奶球做宣传（在人们超载的心智里塞进一个新名字是不会有什么效果的）。

幸好，棒状糖有一个可以利用的明显弱点。看看现在好时棒状糖的大小、形状和价格，就会发现这个明显的弱点。

棒状糖吃不了多久。一个孩子在两三秒内就能吃掉一根售价30美分的好时。

爱吃糖的美国孩子内心有一种普遍的不满情绪。棒状糖果长度变短加剧了这种不满情绪：

“我好不容易挣来的零花钱买不了几块这种糖。”

“不是我吃得比以前快了，而是糖比以前短了。”

“现在一块糖眨眼工夫就吃完了！”

这正是棒状糖竞争对手的软肋。

奶球就不同了。它是用盒子而不是用纸袋包装的，能让孩子吃到15颗包着巧克力、不会一下子吃完的焦糖。

与棒状糖相比，一盒奶球能吃很长时间（你如果想把一盒糖豆全都塞进嘴里，就只能紧避双唇，否则就会掉出来）。这就是它在电影院里如此受欢迎的原因。

那么，奶球的新定位是什么？

耐吃的糖果

在美国，它是比棒状糖更耐吃的糖果。

这对你是个显而易见的答案，这对过去做奶球广告的人却不是这样。在前后做了大约15年的奶球电视广告里，一直没有提到过耐吃这个概念。

这是奶球耐吃定位的电视广告里的几个镜头。可惜的是，该公司的董事长不喜欢大嘴这个形象，竟然把这个项目取消了。奶球又回到了电影院里。

我们来看看这一则30秒钟的电视广告，看看耐吃——这个为10岁孩子带来益处的概念是如何表达的。

（1）从前有一个孩子，他有一张大嘴（画面上是一个孩子站在一张大嘴旁）。

（2）他喜欢吃棒状糖（孩子把棒状糖一块接一块地扔进那张大嘴里）。

（3）可是，那些糖不经吃（孩子手里的糖没了，大嘴非常生气）。

（4）后来，他发现了包着巧克力的焦糖奶球（孩子举起奶球，大嘴垂涎欲滴）。

（5）大嘴喜欢吃奶球，因为它耐吃（孩子把奶球一个接一个地滚到大嘴的舌头上）。

（6）接着，孩子与大嘴齐声唱起歌来，那是广告的主题歌。即使棒状糖已成往事，你还能吃到奶球。

（7）往你嘴里放一些奶球吧。孩子和大嘴都笑了起来。

效果如何

这次电视广告宣传不但扭转了销量下降的趋势；而且在接下来的几个月里，比阿特丽斯食品公司奶球的销量超过以往任何时候。

奶球的案例告诉我们：定位问题的解决方法一般是从潜在客户的心智中而不是产品中找到的。

第17章　服务定位案例：邮递电报

产品（如奶球）定位与服务定位（如西部联盟公司的邮递电报）之间有什么区别？

邮递电报是西部联盟公司与美国邮电局的合作服务项目。

区别不大，从战略角度来看尤其如此。大多数区别都是技术性的。

视觉vs.语言

在一则产品广告里，占主导地位的要素通常是画面，即视觉要素。在一则服务广告里，占主导地位的要素通常是词语，即语言要素（因此，你如果看到一则广告上有一幅巨大的汽车画面，就会断定它宣传的是汽车，而不是租车服务）。

在宣传奶球之类的产品时，首选媒体是电视，因为它是一种以画面为主的载体。

如果宣传的是邮递电报之类的服务，首选媒体是电台，因为它是以语言为主的载体。

自然，这些原则有许多例外的情况。如果人人都知道某产品是什么模样，那就没有必要用平面印刷、电视或其他形式的视觉媒体了。

反之，如果一项服务能有效地借助视觉符号（例如，赫兹租车公司用的辛普森[1]），视觉媒体往往能够达到宣传效果。

尽管有这些例外，令人吃惊的是，上述有关语言和视觉的一般原则往往被人丢在脑后。在一次为邮递电报做的测试里，报纸、杂志、广播和电视四大媒体中最有效的是广播。但是，邮递电报案例的核心是战略，不是媒体。在讨论战略之前，先看一下该系统的运作原理也许会有所帮助。

图像可能非常便于记忆，但它如果不与文字理念相结合，就会丧失其效力。谁忘得了辛普森在机场上从一个出口跑到另一个出口的场面？可是，赫兹公司想通过它向我们传递什么信息呢？天晓得！

[1]O.J.Simpson,美国著名棒球运动员。——译者注

电子邮件

邮递电报（mailgram）是美国最早的电子邮件，它是由西部联盟公司与美国邮电局共同开发、于1970年在有限的范围内试行的业务。

你若想发一份邮递电报，可以给西部联盟打电话，由它通过电子设备将信息传递到收报人附近的邮局。邮递电报一个工作日内就能送到。

这项服务在技术上很先进，以下展示了一封普通的邮递电报从纽约传到美国西海岸的全过程。

（1）纽约的客户拿起电话拨通西部联盟公司。

（2）西部联盟众多的24小时电话应答中心里的一位接线员记下客户的信息后，将其输入一台由计算机控制的录音机上。

（3）在与客户确定了信息内容和收报地之后，接线员按下一个键，信息便被自动送到位于弗吉尼亚米德尔敦的主机里。

（4）主机把信息处理后，再将其传到新泽西州格伦伍德的一个地面站里。

这就是在邮递电报系统里起着关键作用的Westar人造卫星。后来，我们拼命劝说西部联盟更名为Westar公司，他们拒绝了。再后来，他们就破产了。改个名字有用吗？我们认为有。（当然，西部联盟这个品牌今天还在使用，但它只是一项货币转账服务，昔日的辉煌不复存在。）

（5）信息从这里进入太空，传到离地球35 880公里、围绕赤道同步运行的一颗Westar人造卫星上。

（6）然后，信息又从人造卫星上传到加利福尼亚州斯蒂尔谷里的一个地面站里。

（7）从这里，信息再通过陆地线路（或微波）传到离收报人住处最近的邮局里，在那里由一台高速电传打字机打印出来。

（8）然后，有人把这份电报放进一个蓝白两色的专用信封里，通过平常的邮递方式送到加州的收报人手里。

客户除了可以用电话之外，还能通过电传、电传打字电报机磁带、计算机、传真机或通信打字机发邮递电报。

为什么提及这么多技术术语？为什么要讨论邮递电报系统中的复杂细节？

为了说明一个重要的问题。大多数广告宣传项目向来都是只介绍所提供产品和服务的详细情况。哪项服务越复杂、越是有趣，这种情况就越有可能发生。负责推广的营销人员心里只有服务，却全然忘记了顾客。其实，按照传统的做法，可以把邮递电报说成是一种“新型自动化计算机电子通讯服务”之类的东西（西部联盟仅在计算机程序编写上就花了好几百万美元，更不用说在地面站、卫星等设备上花费的巨大开支了）。

低价电报

不管你投入了多少钱、不管你提供的服务多么有趣，若想使之打入潜在客户的心智，你必须把它同已有的东西联系起来，不能完全忽略已有的东西。

你不能对客户心智里早已存在的事物置之不理。每当你说起“西部联盟”，大多数人会想到老式电报。

那么，潜在客户心智中已有的是什么呢？当然是电报。

你无论在什么时候提到西部联盟，普通人的脑子里会出现世界历史上那张最出名的黄色信纸。而邮递电报这个品牌里的“电报”一词只会增强这个认识。

那么，这种新式电报和老式电报之间有什么区别呢？

主要的区别是价格。两种电报用的是同一种格式，都要求立即发出。但是，黄色的老式电报的价格是新的蓝白两色的邮递电报的三倍。

所以，最初为邮递电报设想的定位主题很简单：“邮递电报：作用跟电报相同，费用却是它的一小部分。”

就在这时，有人说：“别忙。为什么要参照老式电报来定位，它不也是西部联盟的业务吗？干嘛要抢自己的生意。而且，老式电报的业务量正在下降。为什么把邮递电报这样的新式现代化服务同一个风光不再的旧业务做比较？老式电报还在起着重要的作用，但它不是个成长型业务了。”

我们在公开场合说：“老式电报仍然在起重要的作用”，私下却告诉西部联盟的董事长，老式电报已没什么前景。广告公司必须比这个还要圆滑，这就是我们如今当上了营销顾问的原因之一。

逻辑无懈可击。但实际情况往往是，逻辑未必就是应付人类心智的最佳战略。但是，毕竟逻辑这么合理，还是值得再三考虑的。而且我们还有另外一个有价值的定位。

快速信件

其实，名字本身就说明了第二个定位方法。我们可以把邮递电报同美国邮政联系起来。

假如西部联盟想让邮递电报夺走另外一项服务的业务，根据以下数据，针对普通信件来定位该项新服务会好得多。

在最近一年里，有580亿封一类信件投进了美国6 900万个信箱里，相当于每家每年收到了840封一类信件。

老式电报只占其中非常小的一部分。

于是推出了第二个主题“邮递电报：传递重要信息的新型快速服务。”

哪种方法更好？尽管“低价电报”有一些负面因素，但根据定位理论，它有着比“快速信件”更好的发展方向。但是，由于邮递电报可能对西部联盟的未来太重要了，不能只凭主观判断来做出决策。于是，对这两项宣传活动都运用了计算机数据跟踪其试销的结果。

低价vs.快速

市场测试规模庞大，像皮奥里亚这类的微型市场就根本不考虑在内。邮递电报的六个试营业城市是波士顿、芝加哥、休斯顿、洛杉矶、费城和旧金山，全是重要的大型通信中心。

谁占了上风？实际上，两项宣传活动都很有效。以下是在这次为期13周的宣传中，邮递电报在受试市场销量上升的数据：

光凭这些数字就足以证明，“低价位电报”占据了优势地位。但是，真正起决定作用的是受试城市对该产品的认识程度，这个程度在项目开展之前和之后都进行了测定。

下面的数字表明，在印刷品和广播广告出现之前，有多少人能够正确地描述邮递电报是什么。

从统计学的角度上看，彼此差别不大，表明这些城市的基本情况相当。换句话说，该市场中大约有1/4的人早就了解邮递电报。

可是，打过这轮广告之后，两组城市之间出现了很大的差别。下面是13周之后，人们对邮递电报的认识程度。

尽管这看上去不可思议，在宣传快速信件的城市里，对邮递电报的认识程度实际上反而下降了。从27%降到了25%（其实，这在统计学上意义并不大）。

那么，在宣传快速信件的城市里，增加的业务量来自何处？显然来自那些了解邮递电报并且在广告的提醒下使用这项服务的人。

在宣传低价位电报的城市里，情况完全两样。人们对邮递电报的认识程度提高了一倍多，从23%上升到了47%。

这不仅是个大的飞跃，这些数据还表明，在宣传低价位电报的城市里，邮递电报业务量的增长有可能持续更长的时间。远远不止13个星期。

至于老式电报，在邮递电报试运行期间，西部联盟还在广告推出之前、其间和之后对受试城市的老式电报业务量进行了检测。他们发现，该业务量相当稳定。现在，该公司觉得，在广告上把邮递电报说成是一种低价电报，不仅没有影响老式电报的业务量，反而使之有所提高。

那么，自从广告战略问题得到解决以来，邮递电报销量如何呢？大获成功。邮递电报成了西部联盟公司最盈利的服务项目之一。

西部联盟在1981年结束了与我们的合作，聘用了另一家广告公司，后者不久便放弃了“邮递电报：作用跟电报相同，费用却是它的一小部分。”这个战略。结果在之后的三年里，邮递电报的业务量逐年大减。当然，没有一种产品或服务能与世长存。从长期来看，面对先进的传真和电子邮件，邮递电报过时了。

年收入逐年大增。8年期间，邮递电报每年的营业收入从300万美元增加到8 000万美元。

但是，有一件事情没有变。那就是这项服务背后的定位概念。关于邮递电报的每一则广告，无论是报刊、电视还是电台广告都围绕着这样一个基本概念：“邮递电报：作用跟电报相同，费用却是它的一小部分。”

第18章　给长岛的一家银行定位

银行和西部联盟公司一样，销售的都是服务，不是产品。但邮递电报是一项全国性业务，而银行只提供区域性业务。按照法律，银行通常只限于在一个州、县甚至城市里开展业务。

如今，情况发生了改变。花旗银行、大通银行、美洲银行、富国银行、第一银行公司等都在努力发展成全国性的银行。历史告诉我们，这些银行当中只有两家最终会在该行业里占主导地位（二元法则）。

其实，给一家银行定位就像给一家百货公司、一家日用品商店或任何其他类型的零售企业定位一样。要想成功地为一家零售店定位，必须了解它的销售区域。

长岛银行业的状况

要了解长岛信托公司的定位是如何建立的，应该对长岛地区有所了解。

多年来，长岛信托公司是长岛银行业的领导者。它是当地最大的银行，营业点最多，赢利最多。

然而，到了20世纪70年代，长岛银行业的竞争战场发生了剧烈的变化。一项新的法律允许银行在整个纽约州开设分行。

从此以后，许多设在纽约市的大银行——如花旗、大通曼哈顿和化学银行一一在长岛站稳了脚跟。

同时，大量的长岛居民每天去纽约市上班，于是把他们的部分金融业务交给这些银行办理。

但是，大城市银行对长岛信托公司销售区域的渗入只是问题的一方面。真正重要的领地在银行潜在顾客的心智中。有一项小小的调查传递出许多坏消息。

绘制潜在客户的心智地图

现在你知道了解潜在顾客的心智该有多重要了。这不仅是关于你的产品或服务，还是关于竞争对手的产品或服务。

人们的见解往往是凭直觉产生的。大家用不着花几十万美元搞调查，就能知道西部联盟是老式电报的化身，也无需做多少调查就能确定奶球、比利时和孟山都公司的定位。

但是通常，通过正规的定位调研手段绘制潜在客户的心智地图可能是极其有用的。这样做不但有助于制定战略，还有助于向最高管理部门推销这个战略（一位在某公司工作了30年的首席执行官对该公司的看法与一位潜在客户的看法显然不会一致，而这位客户在同样的30年里与该公司的接触可以用分钟甚至秒来测量）。

“绘制潜在客户的心智地图”这项工作一般是通过一种叫做“语义分化”的调研方法来完成的。在为长岛信托公司制定定位计划时，使用的就是这种方法。

大多数市场调查明显关心的是顾客和潜在顾客对公司的评价。顾客对你公司及你的产品或服务的看法实际上并不重要。重要的是如何将你的公司与竞争对手相比较。这就是我们在这些年来大量运用语义分化法的原因。

在语义分化调查中，潜在客户拿到一组属性，要求他在各项属性中分别给每一家入选的公司评分，一般是从1到10。例如，价格可能是其中的一项。在汽车制造业里，凯迪拉克显然会被放在高分段，而雪佛兰会被放在低分段。

在金融业里几乎没有价格这个概念，所以用的是其他项目。入选的有：（l）营业点多；（2）服务项目齐全；（3）服务质量好；（4）资本量大；（5）方便长岛居民；（6）有助于长岛经济发展。前四项是与一家具体银行打交道的基本依据，后两项则是专门针对长岛具体情况的。

在基本依据方面，长岛信托公司的情况十分堪忧，因为在这四项里潜在客户全都把它排在最后一位。

然而，在有关长岛自身的两项里，情况正好相反。

在与长岛相关的项目里，长岛信托公司升至首位。考虑到名字的威力，这一结果并不令人感到意外。

制定战略

长岛信托公司应该何去何从？常识告诉我们，接受自己的长处，改善自己的短处。换句话说，打出广告告诉潜在客户，我们有一流的服务、和蔼可亲的出纳，等等。

可是，传统智慧不等于定位思维。定位理论认为，你必须从潜在客户主动给予你的评价上着手。

而潜在客户给予长岛信托公司的唯一评价是“定位于长岛”。如果接受这个定位，该公司就能把入侵的大城市银行驱逐出去。它的第一则广告推出了这个主题：

既然人在长岛上，干嘛把钱存到城里？

把钱放在家门口最保险。别放在城里的银行，要放在长岛信托公司，这样做能为长岛做贡献。

毕竟只有我们致力于长岛的发展。

而不是为曼哈顿岛，也不是为科威特附近的某个岛屿。

好好想一想，谁最关心长岛的未来？

难道会是一家刚刚来到长岛，同时又在大都市里拥有数百个营业点外加五大洲分行的银行吗？

这是长岛信托公司宣传活动的第一则广告。如果我们在过去的20年里学到了什么东西的话，那就是像这样的营销项目需要更加注重公关。我们本该鼓励该公司的董事长除了接受报界采访之外，还应在电台和电视上大做广告。这场大卫与巨人歌利亚之间的搏斗肯定会成为一则轰动性的奇闻。

还是一家像我们这样扎根长岛50余年、并且在本地开设了33个分理处的银行？

第二则广告上印了一张照片，上面是一座带有北美花旗银行标志的大楼和几棵棕榈树。

一家城市银行[1]在拿骚[2]有家分行，那里未必就是你的拿骚。

你很可能会发现它原来是在巴哈马。那是大银行最喜欢的地方之一。实际上这些跨国机构在巴哈马群岛和开曼群岛注册的贷款资金高达750亿美元。

这本身没什么不对的，只是对你没多大好处，如果你的家在长岛。

长岛不仅是我们最爱的地方，也是我们唯一的营业地区。我们在拿骚有18个营业点，在昆斯和萨福克有16个营业点。

这是长岛信托定位宣传中的第二则广告。对一个在纽约州格雷特内克拥有住房的人来说，拿骚是一个征收房地产税的县。对曼哈顿的一个银行家来说，拿骚是巴哈马的一个岛屿。

而且，我们在这里半个多世纪了。在财务上，我们95%的贷款和服务项目都是针对长岛人及其家庭、学校和企业的。这场宣传活动的其他广告也使用了相似的主题：

这是长岛信托宣传系列中的第三则广告。就在此时，纽约市遇到了严重的财政困难。这则广告暗示的是，纽约市也许想动用你的存款来填补它预算上的漏洞。

“这是一座漂亮的旅游城市，但你会在那里与银行打交道吗？”

“对一家城市银行来说，真正重要的岛是曼哈顿岛。”（一幅小小的长岛画面在一幅巨大的曼哈顿画面旁边相形见绌。）

“如果遇到困难时期，那些大城市银行会不会一走了之？”（回到城里去。）

15个月之后，又进行了同样的调查。长岛信托公司的地位在每一项里有了很大改善。

在“营业点多”一项里，它从最后一名跃居首位，尽管其他银行有更多的营业点，比如，化学银行在长岛的营业点是长岛信托的两倍以上。

在“服务项目齐全”一栏里，长岛信托上升了两位，从第六位升至第四位。

在“服务质量”一栏里，长岛信托也从第六位上升到了第四位。

在“资本量大”一项里，长岛信托从末位跃升至首位。

除了在调查中，在各个营业点这种变化也随处可见。“在这家首先提出定位概念并得到广泛认同的广告公司的帮助下，”长岛信托的年度报告中称，“我们这家得天独厚的银行——长岛信托公司——建立了长岛人的长岛银行的定位。人们对这次宣传活动的反应既迅速又令人满意。”

你也许会认为，一家银行宣传它所服务的地区，这显而易见。的确如此。

但是，最好的定位理念往往就是这么简单，简单到了大多数人对之熟视无睹的地步。

长岛信托公司如今已不复存在，它被一家更大的银行兼并了。但愿这场宣传活动能抬高它的身价。

[1]花旗银行的英文名Citybank是城市银行的意思。——译者注

[2]加勒比海岛国巴哈马的首都是拿骚，长岛的一个县也叫拿骚。——译者注

第19章　给天主教会定位

本书是一本关于广告的著作，其实也是一本关于宗教的著作。这么说太离谱吗？

不完全是。因为任何宗教的实质都是传播，将教义通过教士传给信众。

问题不在于神学教义的完美精深或信徒们的缺陷，而在于教士。

教士如何把传播理论应用到传教中，这对宗教如何感化信徒有很大的影响。

身份危机

不久以前，定位思维被应用到了天主教会上。换言之，这个庞大的机构像大公司一样处理传播问题。

该要求的提出者不是教皇或哪个红衣主教委员会，而是一个非神职人员团体，该团体非常关心一位著名神学家响应第二届梵蒂冈公议会中的改革而提出的“身份危机”问题。

我们很快发现，天主教会的传播工作可用杂乱无章来形容。

尽管教会花大力气进行技术上的改进，但是那些宣传项目缺少一个强有力的中心主题和连续性（在传播过度的电子时代里，这是一个特别严重的问题）。

这就如同通用汽车公司没有整体的广告宣传计划一样。所有的宣传工作都来自各地的经销商；有些做得不错，而更多的人则做得一团糟。

大量的问题可以追溯到第二届梵蒂冈公议会。

在那之前，这个兼办慈善事业的教会在其忠实信徒的心目中占据着一个明白无误的定位。过去，在大多数人看来，天主教会是教律法的教师，特别注重各项法规和奖惩，无论是年长者还是年轻人，一律平等对待。

第二届梵蒂冈公议会让天主教偏离了律法与秩序维护者的定位。许多规章制度被认为是多余的而加以取缔。礼拜仪式和方法被随意改动。灵活性取代了恪守常规。

可惜的是，在进行这些激烈的改革时，罗马没有广告经理。没人对所发生的一切进行总结提炼并且用简洁的语言提出一个计划来解释新的方向。

缺乏一致性的传播项目持续了几年，天主教会仍没有认识到问题的严重性，这也是可以理解的。

失去影响

最令人困惑的是缺乏一个对新教会的明确定义。

信徒们悄悄地问道“你如果不是律法教师，那是什么？”

第二届梵蒂冈公议会结束以来，对此没有一个简单答案，也没人试图在信徒心智里——更不用说在教士的心智里——给教会重新定位。

由于得不到回答，混乱趁机而入，许多人则选择离开。

天主教徒参加弥撒的比例首次降到了50%以下。

教士、修女和修士的数量比10年前减少了20%，信徒则减少了60%。

最后一组统计数字尤其重要。天主教会目前是“美国社会中最大的道德权威团体”（这是基督教新教神学家彼得・伯杰（Peter Berger）最近给它的头衔）。

然而，当24 000名具有高度影响力的高级管理人员应《美国新闻与世界报道》之请，对主要机构之社会影响做出的评价时，天主教会和其他有组织的教会毫无希望地排在最后（见下表）。

显然，天主教会的道德权威地位没有得到很好的宣传。

教会的作用是什么

“天主教会在现代社会的作用是什么？”

这个问题问过教士、主教和非神职人员，答案却千差万别。

有人说用一两句话回答不了。有人说答案不只一个。（还记得“满足所有人需求”的陷阱吧？）

公司管理人员通常都能回答此类问题。如果你问通用汽车公司的经理，他们完全可能把自己看做是世界上最大的汽车制造商。各公司经常要花几百万元设法找出并宣传自己产品的实质，如“白上加白”或者“佳洁士，防止蛀牙”。

天主教会必须用简单、明确的词语回答这个尚未得到答案的问题。它还得把答案放进一个整合的宣传项目里。然后，它还得以一种全新的戏剧化方式把这个定位在全体教徒当中宣传开来。

对一家公司来说，制定一个树立形象的项目的必要条件通常是，回顾过去的做法，直到找出自己的基础业务是什么。这就要求它审视过去的各种计划和项目，看看哪些发挥了作用，哪些没有效果。

在天主教会的案例中，你必须回到两千年前，追溯它走过的历程。除了往年的年度报告之外，你还得依靠《圣经》来寻找答案。

在为教会的作用寻找一个简单明了的表达方式的时候，《福音书》里有两段明确的陈述也许能提供答案。

第一，《马太福音》里记述道，耶稣在世上传道期间，上帝谕示人类要聆听他的备受爱戴的儿子传授福音（《马太福音》第17章第23节）。

第二，耶稣在离开人间的时候指示门徒把从他那里听到的一切告诉所有的人（《马太福音》第28章第19节）。

福音教师

从圣经上可以明确地看到，耶稣把教会看做是“福音教师”。

既然他是“上帝之子”，我们必须认定他的话是永世的福音。耶稣的教诲不只是对当时的人说的，也是对今世的人说的。

所以，这些教诲中的寓意必然放之四海而皆准，而且永远不会过时。它们既简单又深邃。基督通过这些教诲为古往今来的人提供了思想和行动的食粮。

因此可以说，现在宣讲福音的人应当而且能够把这些旧信息以一种新的形式在他自己的地方、自己的时代、用自己的方式传播开来。

于是，这个历程的回顾使人们确定了教会的作用，即让耶稣活在子子孙孙的心中，让子孙后代用他的教诲来解决自己遇到的问题。

从许多方面来看，第二届梵蒂冈公议会似乎让天主教会倒退了，而不是指引它向前，即从“律法教师”变成“福音教师”。

对于这么一个复杂的问题，上述答案似乎过于简单，而且几乎是显而易见的。

的确如此。过去的经验告诉我们，定位工作就是寻找那些显而易见的东西；它们是最容易传播的概念，因为它们对信息接受者的意义最大。

可惜的是，显而易见的概念同时也是最难认识到和最难传播的东西。

人们倾向于崇尚复杂的东西、不屑于显而易见的东西，认为它们太简单了。例如，许多天主教教士推崇由一位叫艾弗里・杜勒斯（Avery Dulles）的著名神学家提出的有关教会作用的定义。他说，教会的作用不是一个，它要扮演六种不同的角色。

实施定位

一旦分离出显而易见的概念，下一步就是寻找实施它的方法。

首先也是最重要的一步是进行布道培训。要想起到“福音教师”的作用，教士必须具有远远胜过常人的口才，必须成为远胜过他人的布道家（如今，最好的宗教演说家不是在教堂里，而是在礼拜天早晨的电视上）。

除了布道培训之外，推出一部名叫《回归初始》（Return to the Beginning）的入门电影。

任何重大宣传工作开始往往需要搞一些戏剧化的东西以吸引人们的注意。在这方面的工作中，电影是一种十分理想的、用以唤起人们情感的媒介（这也是电视在推销新产品方面功能如此强大的原因）。

还可以在宣传活动中采取许许多多的其他手段，但全都要围绕教会是“福音教师”这个主题来精心策划构筑。

要点是，定位战略一旦确定，就为该组织的所有活动指明了方向，即便像天主教会这样一个庞大、复杂的组织也是如此。

结果如何

毫无结果。

要想说服天主教会的管理层实施这个解决方案实在是太难了。

主教们不光拒绝听普通信徒对他们如何管理教会的建议，而且，这个方案在他们看来过于显而易见，他们无法接受。简单不如复杂有吸引力。

现任教皇把天主教会又带回到了保守的过去。我们不久就会看到下一位教皇将何去何从。

这一点可能要在以后的著作中讨论了。[1]

[1]这本书名为《简单的力量》，此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

第20章　给你自己和你的职业定位

如果定位战略能用来推销产品，为什么不能用来推销你自己呢？

没有理由。

所以，让我们来回顾一下定位理论，看看它能否运用到你个人的职业上。

定义自己

你是什么？人和产品都有相同的问题，想让所有人都满意。

关键在于潜在顾客的心智。人们很难把一个概念同每一种产品联系起来；如果是两个、三个甚至更多的概念，就更不可能了。

定位工作中最难的一点是，选定某个具体的概念，把它与自己联系起来。你如果想穿过潜在客户漠不关心的壁垒，就必须这么做。

你是什么样的人？你在生活中的定位是什么？你能用一个概念来概括你自己的定位吗？要是能的话，你能通过自己的职业来确立这个定位并加以利用吗？

大多数人没有足够的信心为自己确立一个概念。他们犹豫不决，指望别人来给自己下定义。

“我是达拉斯最好的律师。”

是吗？假如我们在达拉斯法律界做一次调查，你的名字会被提到多少次？

“我是达拉斯最好的律师”，这个定位的确立需要有一定的天分和运气，但更要靠战略。第一步是找出你自己的定位概念。这可不容易，但其回报也许十分可观。

要能犯错误

任何值得做的事情都值得一试。如果是不值得做的，那就根本不该去做。

反过来说，如果是件值得做的事情，而你却等到你能做得尽善尽美以后才去做，因而迟迟不动手，你就可能永远都做不成了。

因此，任何值得一做的事情都值得一试。

如果你试过多次并且偶尔取得成功，你在公司里的名声可能很好；如果你害怕失败因而只做有把握的事情，你的名声可能反而不如前一种情况。

人们至今还记得泰・科布（Ty Cobb），他偷垒134次，成功了96次（70%的成功率），却忘了麦克斯・凯里（Max Carey），此人在53次偷垒中成功了51次（成功率高达96%）。

埃迪・阿尔卡罗（Eddie Arcaro）可能是有史以来最伟大的赛马骑师，但他一连失败了250次后才获得第一次胜利。

名字要合适

有谁还记得莱奥纳德・斯莱（Leonard Slye）？在他改名为罗伊・罗杰斯（Roy Rogers）之前，几乎无人知道，改名是成为电影明星的重要一步。

那么，马里恩・莫里森（Marion Morrison）呢？他的原名放在一个彪悍的牛仔身上有点儿女人气，因此他改名为约翰・韦恩（John Wayne）。

还有伊苏尔・达尼埃洛维奇（Issur Danielovitch）。他先是改名为伊萨多・德姆斯基（Isadore Demsky），后来又改为科克・道格拉斯（Kirk Douglas）。

你如果叫拉尔夫・利夫希茨（Ralph Lifshitz）该怎么办？你会像拉尔夫・利夫希茨那样把名字改成拉尔夫・劳伦吗？别太肯定。多年来，我们曾建议许多商界人士改名字，至今还没有一个接受建议的。

小奥利弗・温德尔・霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）说过：“命运给他起了个常见的名字，是为了把他掩藏起来。”

普通法赋予你起任何名字的权利，只要你不是为了诈骗或做假。所以，别给自己起名为麦当劳，然后去开一家汉堡包店。

同样，你如果是个政客，别用闻所未闻的名字。卢瑟・诺克斯（Luther D.Knox）在参加竞选路易斯安那州州长的预选时，通过法律手续给自己改了个这类的名字。可是，一位联邦法官把这个闻所未闻的名字从候选人名单里划掉了，理由是这样做有欺骗的嫌疑。

避开无名陷阱

许多商界人士本人及其企业都身受首字母缩写之苦。

年轻的管理人员发现，最高层经理们在自己名字里通常都使用首字母，如：J.S.史密斯、R.H.琼斯。于是，他们也在备忘录和信件里竞相效尤。

这样做是错的。你只有在人人都知道你的情况下才能这样做。如果你正在步步高升，如果你试图让最高管理层牢牢记住你的名字，你需要的是一个名字，不是一组缩略字母。出于完全一样的原因，你的公司也应如此。

把你的名字写在纸上，看着它：罗杰P.丁克莱克（Roger P.Dinkelacker）。

从心理角度分析，这样的名字是在告诉管理部门：我们是一家大的公司，而你的职位却那么微不足道，所以你必须用这个“P”来使自己区别于雇员中也叫罗杰・丁克莱克的人。

不一定。

如果你的名字叫什么约翰・史密斯或玛丽・琼斯，那你可能确实需要在姓名中间加一个字母，使你区别于其他叫约翰・史密斯或玛丽・琼斯的人。

如果是这么回事，那你真正需要的是一个新名字。混淆不清是成功定位的大敌。人们不可能清晰地记住一个太常见的名字。别人怎么能把约翰T.史密斯和约翰S.史密斯区分开来呢？

他们不会，会同时忽略这两个名字。“无名”陷阱的又一个受害者。

避开品牌延伸陷阱

如果你有三个女儿，你会把她们叫做玛丽1、玛丽2和玛丽3吗？还是恰恰相反，给她们起名叫玛丽、玛丽安和玛丽琳？

你如果在你儿子的名字上添上个“小”字，这对他毫无帮助。他理应有一个独立的形象。

这个问题值得多加探讨。如果父子或母女二人同时出名，称“小”的那位通常意味着永无出头之日。（如弗兰克・西纳特拉和小弗兰克・西纳特拉父子。）但另一方面，家族品牌也可以代代相传，并且在传承过程中变得极有影响力。在政界尤其如此。诸位都亲眼看到了像罗斯福、肯尼迪、布什和戈尔等家族品牌的威力。

在演艺界里，你必须在公众心智里留下一个轮廓清晰的形象，甚至可能连你赫赫有名的姓氏都不该用。

如今，影星莉莎・米奈丽（Liza Minnelli）比他母亲茱迪・迦兰（Judy Garland）过去的名声还要大。她如果叫莉莎・迦兰，一入行肯定会遇上麻烦的。

歌星小弗兰克・西纳特拉（Frank Sinatra Jr.）就深受品牌延伸名字之苦。他刚入行时确实受到过两次打击。

听到小弗兰克・西纳特拉这个名字，听众会想：“他不会像他父亲唱得那样好。”

由于人们的这种想法先入为主，他当然唱得不行了。

出于同样的道理，小威尔・罗杰斯（Will Rogers Jr.）这个名字对他自己也没有多大帮助。

找匹马骑

有些有上进心而且聪颖的人发现自己前途迷茫，这时人们通常会怎么办？

他们会更加努力。他们想用工作更长的时间、投入更多的精力来扭转局面。成功的秘诀是，拼命工作，把工作做得比别人好，名望和财富自然都会聚集到你身边，对吧？

不对。更加努力很少成为通往成功之路，更加聪明才是更好的办法。

鞋匠的孩子没鞋穿。管理人员往往不懂得管理自己的职业。

他们推销自己的战略往往建立在一个天真的假设上。即能力和努力才是最重要的。于是，他们更加埋头苦干，等待成功的到来。

可是，那一天很少会到来。

事实是，通往名望和财富的道路很少能从自己身上找到。唯一有把握获得成功的方法是，为你自己找匹马骑。你内心可能很难接受这一点，但人生的成功更多是要靠别人为你做些什么，而不是你能为自己做些什么。

别问自己能为公司做什么，要问公司能为你做什么。所以，你如果想最大限度地利用你的职业为你提供的机会，就得睁大双眼，找一匹马替你出力。

1.第一匹马是你所在的公司。你公司的发展方向是什么？或者不客气地说，它究竟有没有发展方向？

太多优秀的人对自己充满信心，却发现自己被困在注定要失败的境地。但失败至少会给你第二次机会。更糟糕的是，公司的成长机会低于一般水平。

如果你跟随失败者，那你多么出色都无济于事。泰坦尼克号上最好的船员到头来也得和最差的水手上同一条救生艇，而且他还得足够幸运没有落水才行。

光凭你自己无法成功。如果你的公司没有出路，不如去找一家新的。即使不是总能找到像IBM或施乐这样的大公司，也必须要找一家超过一般水平的公司。

选择成长性行业，如计算机、电子、光学、通信这样的朝阳行业。

而且别忘了，所有服务行业都比硬产品发展得快得多。因此，要关注那些金融、租赁、保险、医药、财务和咨询服务公司。

要记住，你在夕阳产业硬产品方面的经验会使你对完全不同的产品领域视而不见，尤其是各类服务行业。

你如果早早进入这些公司，现在不发财才怪呢。

等你换工作加入一家从事朝阳行业的公司后，别只关心它现在能付你多少工资。

还要问它今后可能会付给你多少。

2.第二匹马是你的上司。关于你的老板，问之前关于公司相同的问题。

他或她有没有前程？如果没有，谁会有？要永远争取为你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人工作。

翻翻成功人士的传记，你会惊奇地发现，有多少人是靠紧跟别人后面爬上成功阶梯的。从一份卑微的工作到最后成为大公司的总裁或首席执行官。

然而，有些人确实愿意为无能的人工作。依我之见，他们是想要鹤立鸡群的感觉。但是他们没有想到，最高管理层如果对某个业务部门不满意的话，往往会把整个部门撤销。

找工作的人可以分成两种。

一种人对自己的特长看得太重。他们往往会说：“你们的确需要我，因为你们在我的特长方面很弱。”

另一种人说的话则恰好相反：“你们在我的特长方面很强。你们做得太棒了，而我正想和最好的人共事。”

哪种更有可能得到这份工作？没错，是后一种人。

另一方面，尽管这听上去有点奇怪，最高管理层见得更多的却是前一种人，即那些想成为专家的人，最好再配上相应的头衔和工资。

拉尔夫・沃尔德・爱默生说过：“要胸怀大志。”这在当时就是个好建议，如今意义更大。

如果你的上司能取得成功，你也很有可能取得成功。

3.第三匹马是朋友。许多商界人士有大量的私人朋友，却没有一个生意上的朋友。有私人朋友虽说是件大好事，何况他们有时还能帮你买台便宜的电视机或送给你孩子一副吊裤带；但是在找一个更好的工作这件事上，他们通常对你不会有太大的帮助。

人一生中的大多数重大转折之所以发生，是因为有商界朋友的推荐。

你在公司外面的商界朋友越多，你就越有可能最终找到一个称心如意、名利双收的工作。

只交朋友还不够。你还得牵出友谊这匹马，间或操练它一番；否则的话，在你需要它的时候反而会用不上它。

如果有位10年没见的商界老友打电话约你吃午饭，你就知道会发生两件事情：（1）你得为这顿饭买单；（2）你的朋友要找工作。

你在要找工作的时候再用这种办法，往往已为时太晚。利用友谊这匹马的方法是，定期与你所有的商界朋友保持联系。

把他们可能感兴趣的文章从杂志上撕下来寄给他们（包括广告剪报），如果他们升职了，给他们写封贺信。

再有，别以为人们总能看到以这样或那样的方式提到他们的文章。不一定。如果有人寄上一份他们可能没有看到的这类材料，他们总会心存感谢的。

4.第四匹马是好的想法。临终前一天晚上，维克多・雨果在日记中写道：“每当一个想法到了该出现的时候，什么也阻挡不了它，哪怕是世上所有的军队加在一起也不行。”

人人都知道，好想法比其他任何东西更有助于你步步高升。但是，人们有时对好想法的期望太高。他们不仅想要一个非常好的想法，而且希望别人都认可那是个非常好的想法。

世上根本就没有这样的想法。如果你想等到一个好想法能被人接受，那就太晚了。别人会在此之前就抢占这个想法的。

如同几年前人们对流行与否的说法，任何非常流行的东西其实都在走向过时的路上。

要想骑上“想法”这匹马，你得做好受人奚落和反驳的准备。你必须准备好逆势而行。

第一个提出新想法或新概念，你就要做好冒风险、受种种非议的准备。

而且，你要耐心等待时机成熟。

对于定位概念也是如此。有争论，就能使一个想法存活下去、被人们挂在嘴边。

有关定位的文章刊登在《广告时代》后没多久，利奥・格林兰（Leo Greenland）就撰文谴责作者。但“专家和迷信家”却是他不得不用的两个还算好听的评语。

就连世界上最受推崇的广告公司总裁也用了一个词概括了我们的定位概念。

“胡说八道，”比尔・伯恩巴克在全美广告商联合会在霍姆斯特德举行的一次会议上如是说。

“一项原理是否可行的一个标志，”用心理学家查尔斯・奥斯古德的话来说，“是它所受反对的强烈与持久的程度。”“在任何一个领域里，”奥斯古德博士说，“如果人们认为某个原理显然是胡说八道、不堪一击，他们往往会对它置之不理。反过来，如果该原理很难驳倒，而且人们开始怀疑起自己的某些可能关系到个人名声的根本观念，他们就不得不想方设法挑它的毛病了。”

决不要害怕冲突。

如果没有阿道夫・希特勒，温斯顿・丘吉尔会怎么样？我们都知道这个问题的答案。阿道夫・希特勒被消灭后，英国公众立刻就把温斯顿・丘吉尔赶出了首相府。

你记得利伯雷斯在回忆某次钢琴表演获得的评论时是怎么说的吗？——“我曾一路哭到河岸。”

一个想法或概念如果没有与常理冲突的地方，那就根本不叫想法，而是母爱、苹果馅饼和国旗，对于这些，谁也不会说什么。

5.第五匹马是信心。对别人以及别人的想法要有信心。超越自我并且到外面寻找你的财富至关重要，以下这个大半生都处在失败中的人的经历体现了这一点。

此人名叫雷・克洛克（Ray Kroc），在他遇到这两兄弟之前已近暮年，并且一事无成，而这两兄弟却改变了他的生活。

因为这两兄弟有一个好主意，却没有信心。于是，他俩没要几个钱就把自己的想法连同名字都卖给了雷・克洛克。

如今，雷・克洛克可能是美国最富有的人，身价高达数亿美元。

那两兄弟是谁？他们是麦当劳兄弟，每当你吃一份以他们的名字命名的汉堡包时，记住是一个外行人的眼光、勇气和恒心把麦当劳办成了一个成功的连锁企业。

而不是那两位叫麦当劳的人。

6.第六匹马是你自己。这是最后一匹马，它低劣、乖戾而且前途未卜。但是，人们经常想去骑它，尽管很少成功。

1989年，我们把这一章扩展成一本书，书名叫《人生定位》[1]，但市场表现很差。教训是我们在自我激励方面缺乏信任。不如让给托尼・罗宾斯（Tony Robbins）和汤姆・彼得斯（Tom Peters）。

那匹马就是你自己。光靠自己单枪匹马也许能在生意或生活上获得成功，但这并非易事。

商业和生活一样，是一项社会活动，既要有合作，也要有竞争。

以销售为例。你不能自己完成销售，必须有人来买才行。

所以要记住，获胜次数最多的未必是体重最轻、最聪明或体质最强壮的骑师。最好的骑师赢不了比赛。

赢得比赛的通常是骑着最好的马的那位。

所以，要给你自己找匹马骑，并且让它拼命地跑。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

第21章　成功六步曲

如何开始一个定位项目？

并不容易。通常人们在通盘思考问题前就想找到解决之道。而在匆忙得出结论前，最好先思考当前的处境。

以下的六个问题可以帮助人们理清思考的过程，找到头绪。

不要被这些问题的简单外表迷惑了，其实它们都很难回答。它们通常会引出一些关键性问题，是对勇气和信念的考验。

第一步：你拥有怎样的定位

定位需要逆向思维。定位需要从潜在顾客开始，而不是从自己开始。

不要问自己是什么，要问自己在潜在顾客心智中是什么。

在我们这个过度传播的社会，改变心智是项异常艰难的工作。相比之下，运用已有认知就简单多了。

在确定潜在顾客心智的状态时，要撇开企业自尊，这很重要。要从市场中得到“我们的定位是什么？”的答案，而不是从营销经理那里。

如果需要花些钱进行市场调研，那就花钱做吧。现在就知道自己的处境是件好事，否则等到以后发现自己处于不可挽回的地步就惨了。

要思路开阔，考虑全局，不拘小节。

比利时航空的问题不是航空公司本身，而是比利时这个国家。

七喜的问题不是潜在顾客对柠檬类饮料的看法，而是在潜在顾客心智中占据绝对优势的可乐。“给我来杯饮料。”对大部分人来说意味着是可口可乐或百事可乐。

考虑全局，七喜才建立了成功的非可乐定位。

今天的很多产品就像没有进行非可乐定位前的七喜。它们要么在潜在顾客心智中定位模糊，要么根本没有定位。

唯一的可行之道是将自己的产品、服务和概念同潜在顾客心智中已有的认知相联系。

第二步：你想拥有怎样的定位

第二步该是拿出水晶球，找到从长期来看可以拥有的定位。“拥有”是关键词。太多的广告宣传的是自己不可能抢占的定位，因为有人已经占据了那个定位。

福特没有成功定位埃德塞尔，原因之一是购车者心智中根本没有空间再容纳一个有着厚厚镀层的中型轿车。

而理查森・梅里尔公司在试图定位进入感冒药市场的新品Nyquil来与康泰克和Dristan抗衡时，明智地避开了正面对抗。它让那两个品牌相互争夺日用感冒药市场，让Nyquil占据“夜间感冒药”的位置。

Nyquil成了他们近些年推出的最成功的新品。

有时，人们想要的太多，想占据的定位太宽泛。这样的定位很难在心智中建立。即使能建立，也无法防御来自像Nyquil这样定位更窄的产品的攻击。

当然，这是“满足所有人需求”的陷阱，这方面的例子之一就是Rheingold啤酒的著名广告。这家啤酒公司想抢占纽约市的工人阶层市场（这个群体中重度啤酒饮用者数量庞大，是个不错的目标群体）。

于是，该公司制作了一些绝妙的广告，宣传意大利人喝Rheingold啤酒、黑人喝Rheingold啤酒、爱尔兰人喝Rheingold啤酒、犹太人喝Rheingold啤酒，等等。

他们试图吸引所有人，结果什么人也没有吸引到。原因很简单。人们都有偏见，一个民族喝Rheingold啤酒，另一个民族不见得跟着喝。

事实上，看了这些广告，纽约市所有的民族都不会喝Rheingold啤酒。

就在Rheingold啤酒市场萎缩的时候，F＆M Schaefer啤酒公司却成功地将Schaefer定位为纽约重度饮用者的啤酒，它的著名广告语是“唯一一种喝了还想喝的啤酒”。该公司认识到“重度饮用者”的定位是可行的，便立即采取行动抢占了下来。

在个人的职业生涯中，也很容易犯同样的错误。如果想满足所有人的所有要求，将会一事无成。最好聚焦自己的专业，让自己成为独一无二的专家，而不是什么都干的通才。

第三步：谁是你必须超越的

不要对市场领导者进行正面攻击。绕过障碍要比穿过它好得多。最好是选择一个别人没有完全占据的定位。

要从自己的角度考虑自己的处境，更要从竞争对手的角度考虑自己的处境。

仅从自己的角度看，橄榄球是项很容易的体育项目。要想得到六分，只需抱着球冲过球门线就行了。

橄榄球的困难之处不是得分（或者说，确定定位）。其困难之处是在你和球门线之间还站着11个人（实施定位）。

与对手搏斗也是大多数营销情况中的一个主要问题。

第四步：你有足够的钱吗

成功定位的一大障碍是想实现不可能的目标。抢占人们的心智需要金钱支持。建立定位同样需要金钱支持，保住已建立的定位同样需要金钱支持。

如今，噪声非常之大。市场上有太多的跟风产品和跟风公司为抢占心智而相互竞争。想得到人们的关注更难了。

在仅仅一年时间里，一个普通人就要接触大约20万条广告信息。你如果知道一则在超级杯赛上播出的、每30秒收费243 000美元的广告只占其中的20万分之一，就会发现广告主几乎没有胜算。

因此，像宝洁这样的公司就成了非常可怕的竞争对手。它在押注一种新产品时，会在桌子上轻放2 000万美元，然后环顾一下对手们说：“你们下注吧。”

如果一个企业不能投入足够的钱让自己超越噪声，宝洁这样的公司就会抢走企业的概念。应对噪声问题的一种方法是缩小地域范围，一个市场接一个市场地推出新产品或新概念，而不是在全国或是全球全面铺开。

如果资金有限，在一个城市花足钱比在多个城市捉襟见肘要好得多。如果在一个地方成功了，就可以在其他地方推广了——如果第一个地点选择正确的话。

如果成为纽约（全国第一大威士忌消费地区）苏格兰威士忌的第一品牌，那就可以在美国其他地方推广了。

第五步：你能坚持到底吗

可以将我们过度传播的社会看做是充满变化且持续不断的考验，新概念层出不穷，令人应接不暇。

要应对变化，有长远的眼光很重要。要选择基本的定位并坚持下去。

定位需要积累，利用的是广告的长期特性。

需要年复一年地坚持。很多成功的公司很少改变制胜之道。万宝路牛仔骑马走入夕阳的图案大家看了多少年了？佳洁士长时间以来一直坚持防蛀的定位，其定位已经进入第二代孩子的心智中。由于变化，企业必须比以前更具战略性思维。

企业几乎永远不应该改变它的基本定位战略，这几乎毫无例外。能改变的只是它为实施长期战略采取的战术和短期的行动。

这里面的窍门是，确定长期的基本战略并加以改进；寻找新的方法使它受人瞩目；设法去掉那些令人乏味的地方。换句话说，就是找出新方法让罗纳德・麦当劳（Ronald McDonald,即麦当劳汉堡包店门前和广告中做商标用的那个人物形象）最终表演吃汉堡包。

在心智中占据定位如同拥有价值连城的不动产。一旦放弃，就会发现不可能再拿回来。

品牌延伸陷阱说明了这一点。品牌延伸实际上会削弱品牌的基本定位。一旦定位丢失，品牌就是无锚之船，漂浮不定。

李维斯进行品牌延伸，进入休闲服饰领域，后来，它发现它在牛仔服领域的基本定位受到“设计师标签”的牛仔的冲击。

第六步：你符合自己的定位吗

有创意的人通常不接受定位思想，因为他们觉得这限制了他们的创造性。

确实如此。定位理论确实限制了创造性。

最大的传播悲剧之一是看着一个组织谨慎地、循序渐进地、使用表格和图表完成自己的计划，最后却将其战略交给“创意大师”执行。在他们运用自己的技巧后，战略却在一团技术迷雾中消失，再也无法辨认。

这些组织如果采取活页纸上的战略远比运用上万元的创意广告方案好得多。

“安飞士在租车业里仅排第二位，但为什么还要找我们？因为我们工作更努力。”这听上去不像广告，而是营销战略。实际上，两者都是。

你的广告跟定位相符吗？例如，你的衣着会告诉人们你是个银行家、律师抑或是艺术家吗？

你会穿那些损害你的定位而有创意的衣服吗？

创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有意义。

局外人的角色

有时有这样的问题：我们是自己定位呢，还是找人帮我们定位呢？

通常，人们会找广告公司。广告公司？谁需要麦迪逊大街上的广告人的帮助？

人人都需要。但只有富有的人才雇得起他们。其他人必须学会自己进行定位，必须学会运用只有局外人才有的见解。

那么局外人会提供什么呢？一种叫做无知的东西，即客观。

局外人不了解公司内部事务，因此更清楚外部——潜在顾客心智中——发生的一切。

公司内部的人习惯内向思维，而局外人很自然地习惯外向思维（难怪客户有时候跟广告公司合不来）。

客观性正是广告、市场传播或是广告公司提供的重要元素。

局外人不能提供什么

一个字，奇迹。有些企业管理人员觉得广告公司的作用就是挥一挥魔棒，让潜在顾客马上出来买他们的产品。

当然，魔棒被称为“创意”，它正是新广告主追寻的东西。普遍的观点是，广告公司“创作”广告。最好的广告公司富有“创意”，且可以在广告方案中自由运用。

在广告界有这样一个故事。一家广告公司非常有创意，能把稻草纺成金子。大家可能听说过这家广告公司，因为它的名字富有创意——Rumplestiltskin公司[1]。传说流传至今，因此，如今人们觉得广告公司很有创意，能把稻草纺成金子。传说只是传说，广告公司无法点草成金。如果它们可以，那就不会做广告了，就去纺稻草了。

我们说错了。创意并没有消失，它还在麦迪逊大街上下滋生蔓延。尽管人人都在用着“定位”这个词，我们仍然不太敢肯定，许多广告人是否了解这个词的真正含义。

如今，创意已死，麦迪逊大街信奉的是定位。

[1]意为点草成金。——译者注

第22章　定位的游戏规则

有些人玩不好定位游戏，因为他们受文字的困扰。他们错误地认定文字是有含义的。他们的生活让韦伯斯特先生[1]给统治了。

必须理解文字

普通语义学家已经说了好几十年了：文字本无含义。含义不是在词语里，而是在使用这些词语的人身上。

糖罐在放糖之前只是个空罐；同理，词语在人们使用它并赋予它含义之前是没有含义的。

你如果往一只漏斗里倒糖，糖是存不住的。给一个靠不住的词添加含义，其结果也是如此。最好还是扔掉那个靠不住的词，换一个新的。

“大众”一词包含不了中档豪华轿车这个概念，所以，你得扔掉这个糖罐。换个新罐：“奥迪”，这个词更适合容纳上述概念。你不能坚持认为，车是在一家大众汽车公司的工厂里生产的，它就得叫“大众”。偏执是通往定位成功之路的障碍。

如今，要想获得定位成功，思想要灵活。你必须能选择和使用那些不受历史书和词典影响的词。

我们不是说那些传统的和现成的含义不重要。恰恰相反，你必须选择那些能引发出你想传达之意义的文字。

你怎样给波兰这样的国家定位呢？

有关波兰人的笑话太多了，这些笑话弄脏了名叫波兰的这只糖罐。因此，你首先得给这个坐落在维斯瓦河与奥得河畔、拥有华沙和什切青等城市的美丽国家改个名字。

但是，这样做合乎常理吗？这个国家毕竟就叫波兰。

是吗？别忘了，词语是没有含义的。它们是些空空的容器，得由你往里面加上含义才行。你如果想给一项产品、一个人或一个国家重新定位，往往得首先换个容器。

从某种意义上说，每项产品或服务都是“带包装的商品”。如果它没装在盒子里出售，它的名字也就变成了外面的盒子。

[1]Noah Webster,美国著名词典编纂家。——译者注

必须理解人

词语是触发器，它们能触发埋藏在人们心智中的含义。

当然，人们假如能明白这一点，给一项产品重新命名或给汽车选择一个“野马”之类的情感性字眼就毫无优势可言了。

可是，事实并非如此。大多数人的心智都不太正常。他们的精神不完全失常，也不完全正常，而是介乎二者之间。

心智正常的人和不正常的人之间有什么区别呢？心智不正常的人都做些什么？创立了普通语义学理论的阿尔弗雷德・科日布斯基[1]解释道，精神不正常的人是那些企图使现实世界适应自己心智中的想法的人。

认为自己是拿破仑的精神病人想让外部世界去适应他这种观念。

精神正常的人则不断分析现实世界，然后使自己的想法去适应现状。

这对大多数人来说实在太麻烦了。此外，有多少人愿意不断改变自己的观点去适应现状呢？

让现实去适应自己的观点则要便当得多。

心智不正常的人拿出了观点之后再去寻找事实来“证实”它。或者甚至更常见的是，他们接受与自己观点最相近的“专家”的意见之后，再也不去关心事实究竟是如何了（这就是口碑的实质）。

至此，你看到人们在心理上认为正确的名称的威力会有多大。心智能使现实世界去适应名称。同一辆车叫“野马”会让人觉得比它叫“乌龟”模样更帅、脾性更野、跑得更快。

语言是心智的通货。人们用词语思考，选择了正确的词语，就能影响思维过程本身（要证明人脑是“用词语思考”而不是通过抽象思维来思考，不妨了解一下人们是如何学习语言的。要想说一口流利的外语，比如法语，你必须学会用法语来思考）。

但在这方面也有限制因素。如果一个词太不符合实际，人会干脆拒绝使用它。尽管牙膏皮上写着一个“大”字，但除了生产商之外，人人都叫它一“小管牙膏”。尽管牙膏皮上写着“经济型”，人人却都说它“大”。

[1]Alfred H.Korzybsky,波兰裔美国哲学家，普通语义学创始人。——译者注

必须对变化持谨慎态度

世界虽变化万千，但万变不离其宗。可是，人们现在都有一种万物恒变的错觉。世界上的变化好像一天比一天快。

几年前，一项成功的产品或许能畅销50年甚至更久，之后才逐渐退出市场。如今，产品的市场周期要短得多，有时可以不以年计，而是以月计。

新产品、新服务项目、新市场甚至新型媒体不断诞生、长大成熟，接着就被人遗忘，一个新的周期随即开始。

过去，一个成年男子每星期理一次发；如今却是每一个月甚至两个月才理一次。

过去，与大众沟通的途径是大众化杂志；如今却是电视网络；将来则可能是有线电视网。如今唯一恒久不变的似乎就是变化本身。生活如万花筒般瞬息万变，新花样层出不穷、转瞬即逝。

变化已经成为许多公司的生存方式。可是，难道变化就是唯一能跟上变化的途径吗？事实好像恰恰相反。

眼前一片狼藉，全是各公司为了跟上变化而仓促上马的项目的废墟：胜家（Singer）公司试图在家庭用品方面大展宏图、RCA公司试图在计算机领域大发其财、通用食品公司试图使其快餐店遍地开花，且不提还有数以百计的公司纷纷抛弃自家的本名，去追逐昙花一现的缩略名称。

在此同时，由那些坚持发挥自身最佳特点、不乱阵脚的公司发起的项目都获得了巨大的成功。美泰克（Maytag）公司的耐用品风行天下、沃尔特・迪斯尼公司的魔幻乐园游人如织、雅芳公司的化妆品顾客趋之若鹜。

再以人造黄油为例。30年前，头一批获得成功的人造黄油品牌针对黄油给自己定位。一则典型的广告说道“口味和价格高昂的黄油一样。”如今管用的是什么招数？竟然还是那些战略。奇峰人造黄油（Chiffon）的广告说：“欺骗‘大自然母亲’可不好。”

如今，要想玩好定位游戏需要具备哪些条件呢？

要有眼光

变化是时间大海上的波浪。从短期来看，这些波浪会造成动荡和混乱。从长期来看，那些潜流则要重要得多。为了应付变化，你必须有长远的眼光确定你的基础业务并且坚持到底。

改变一家大型公司的发展方向如同让一艘航空母舰转向，它要走出一海里远，方向才能有所改变。如果转错了方向，纠正所需的时间会更长。

要想定位游戏玩得成功，你必须决定你的公司今后要干什么，不是下个月或下一年而是今后五年甚至十年的计划。换句话说，一家公司不能转动方向盘去迎接每一次新浪潮，而是必须朝着正确的方向前进。

你必须要有眼光。把自己定位在一种应用范围过于狭窄的技术、一项行将过时的产品或一个有缺陷的名字上是不明智的。

最重要的是，你必须能够看到有效因素和无效因素之间的区别。

这听上去很简单，其实不然。在大好形势下，每一种战略似乎都管用。等到形势急转直下，好像什么都无济于事了。

你必须学会把自己的努力同普通的经济潮流区分开来。许多营销专家的成功是得益于命运的慷慨垂顾。要小心，今天经济潮流造就的营销天才，明天就有可能去领救济金。

要有耐心。明天的太阳将照在那些今天做出正确决策的人身上。

一家公司如果定位方向准确，就能顺应变化潮流而行，及时地利用那些天赐良机。不过，机遇一旦降临，公司必须迅速行动。

要有勇气

回顾领导地位的创建史，如从巧克力业中的好时公司到租车业中的赫兹公司，你会发现重要的不是营销技巧，甚至也不是产品创新，而是抢占先机。用过去的军事术语说，就是市场领导者“尽可能地以最多的人马最先进入阵地”。领导者通常是在形势未定的时候就投入了营销资金。

例如，好时公司因为自己在巧克力业中的定位十分强大，便认为无需再做任何广告了；而像玛氏这样的竞争对手就对此不敢奢望。

等到好时公司最终决定打广告时，为时已晚了。好时已不是销量最大的巧克力品牌，甚至连前五位都排不上。

可以看出，建立领导者定位靠的不仅是运气和时机，还要靠趁别人驻足观望时奋力一搏的决心。

要客观

要想在定位时代获得成功，你必须虚怀若谷，在决策过程中努力排除一切自我意识，因为它只能掩盖问题的实质。

实施定位的重点之一就是，要能够客观地评价产品，并且了解顾客和潜在客户是如何评价这些产品的。

你还要记住，没有篮板是打不成篮球的。你需要有人把想法反弹回来。一旦你觉得自己想到的那个简单的想法能够解决你的问题时，你已经失去了某样东西。

你失去的是你的客观性。你需要别人从新的角度来评价你的所作所为，反之亦然。

定位就像打乒乓球一样，最好由两个人来玩。本书由两个人合写绝非偶然。好想法只有在相互切磋的气氛中才能得到改进和完善。

要简单化

如今，只有显而易见的想法才能行得通。传播的信息量太大反而会妨碍成功。

可是，显而易见的东西并非总是显而易见。“老板”凯特林在通用汽车公司设在代顿的研究中心大楼的墙上挂了一块牌子，上面写道：“问题一旦得到解决就变得简单了。”

“来自加利福尼亚的提子干——大自然生产的糖果。”

“汁多肉厚的盖氏汉堡——不装罐的罐装狗粮。”

“波波洋——泡泡糖里的第一美味。”

这些就是如今行得通的简单想法，即采用简单的词语、直截了当地表达简单的概念。

解决问题的方法往往简单得让成千上万的人对其视而不见，但是，如果一个想法显得非常巧妙或复杂，我们就该小心了。它也许行不通，因为它不够简单。

科学的历史就是世界上各种各样的凯特林们为复杂的问题找到简单答案的历史。

一家广告公司的老板曾坚持让他的业务经理把营销战略贴到每份广告设计的背面。

这样一来，如果客户问那则广告能达到什么目的，负责该广告的业务员就可以把设计图翻过来，给客户念一下附在背后的战略。

可是，广告应该简单到它自身就是战略的程度。

这家广告公司犯了一个错误：它把设计图用反了。

要精明

刚开始玩定位游戏的人常常说“这太容易了。只要找到一个能据为己有的定位就行了。”

说它简单是对的，但说它容易则不对。

难就难在要找到一个既无人占领又有效的定位。

例如在政界，建立一个极右翼（保守党定位）或者极左翼（社会党定位）定位很容易。你肯定能给自己确立其中的一个。

但有得也会有失。

你必须做的是，在左右两翼之间的中心附近找到一个空位。你必须在自由派当中显得有点保守，在保守派当中显得有点开放。

这就需要有高超的克制能力又要精明。生意场上和生活中的大赢家都是那些在两极中间而不是在边上发现定位空位的人。

有时，你可能会在定位上取得成功，在销售上却归于失败。这种情况也许能称做是“劳斯莱斯思维方式”。

“我们是本行业里的‘劳斯莱斯’”，这话在当下的商界里经常能听到。

你知道劳斯莱斯轿车每年能卖掉多少辆吗？

屈指可数，每年只能卖掉几千辆。相比之下，凯迪拉克的销量为将近50万辆（在当今英国竟能看到阿拉伯文的“劳斯莱斯”广告，真令人吃惊。可是，它每辆要卖到6万美元甚至更多，大多都在6万美元以上，所以市场十分狭小）。

凯迪拉克和劳斯莱斯都是豪华型轿车，但两者之间却有着天壤之别。对于普通购车人来说，劳斯莱斯车遥不可及。

而凯迪拉克轿车则和米狮龙啤酒以及其他高档产品一样，并非高不可攀。成功定位的秘诀是，在以下两方面保持平衡：（1）独一无二的定位；加上（2）较大的市场需求。

要有耐心

有钱在全国范围推销新产品的公司寥寥无几。

但是，它们寻找能够使其品牌获得成功的地方，然后再扩展到其他市场里去。

地域式推销是一种办法：使产品在一个市场里站住脚后，再推到下一个市场里去，由东往西，或反过来。

分人群推销是另一种办法：远在“万宝路”香烟成为全国头号品牌之前，菲利普・莫里斯公司先让其成为大学校园里的第一品牌。

分年龄推销是第三种办法：你在某个年龄段的人当中树立一个品牌后，再向其他年龄段推进。“百事一代”就是一例。百事可乐公司先使其产品在年轻人当中站住脚，在他们长大之后继续从他们身上获利。

分销渠道也是一种推销技巧：威娜（Wella）洗发系列最初就是通过美容店销售的。产品一旦站住脚，再通过日用品商店和超级市场销售。

要有全球视野

不要忽略全球化思维的重要性。公司如果只把眼光放在本国客户身上，就会忽视法国、德国和日本客户。

营销正在变成一场世界性球赛。在一国拥有某个定位的公司现在发现，它能利用这一定位打入另一个国家。IBM公司拥有大约60%的德国计算机市场。你感到十分吃惊吧？这其实没什么。IBM 50%以上的利润来自美国境外。

公司在开始全球性经营时，往往发现自己在名称问题上遇到了麻烦。

这方面典型的例子是美国橡胶公司，这家跨国企业同时还销售许多不是用橡胶制造的产品。把公司名字改成“优耐陆”，便树立了一个可以在世界各地使用的新的公司形象。

要他人导向

营销人员分两种，一种是自我导向，一种是他人导向。

自我导向型营销人理解不了这一新概念的本质：即不要在销售经理的办公室里给产品定位，而要在潜在客户的心智中给产品定位。

自我导向型营销人成群结队地参加各种鼓舞士气的会议；他们深信有了合适的动力，没有办不到的事情。

自我导向型营销人是充满激情的演说家。“我们有意志，我们有决心，我们工作努力，我们有超强的销售力，我们有忠心耿耿的分销商，我们有这个有那个。有了这些，我们必将获得成功。”

1988年，我俩把自我导向与他人导向这个概念扩展成了一本书，名叫《营销革命》[1]。你不是在公司内部而是在公司外部找到自己的定位，即一种在潜在客户心智中有效的战术；然后再把这个战术导入公司内部，制定一套战略来推动、利用这一战术。

也许吧。但是，他人导向型营销人通常对事物看得更清楚。他们把注意力放在竞争对手身上。他人导向型营销人像将军巡视战场那样观察市场。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并且学会避开对手的长处。

尤其要指出的是，他人导向型营销人很快就摆脱“精明的人员是成功的关键”的错觉。

“我们有最好的员工”很可能是所有错觉当中最大的一个。每位将军都了然于胸的是，不同军队里单个士兵的战斗力不会有多大的差别。这一方或那一方军队可能受过更好的训练、拥有更好的装备，但人数一多，其固有的能力就持平了。

公司也是如此。你如果相信在一对一的情况下你的公司员工要比对手强，那你也相信圣诞老人和牙仙子了[2]。

使能力持平的因素当然是人的数量。尽管从数量有限的应聘人员当中有可能找出一位精明的人，但要想找出10位、100位甚至1 000位来则完全是另一码事了。

只要做一点点计算就会发现，任何一家雇用了几百名甚至更多人手的公司在人员平均能力方面与它的竞争对手不会有任何差别（当然，除非它付的工资更高。但那要牺牲数量来换取质量，而这样未必就是一种优势）。

如果通用汽车公司在同福特公司对阵，你知道，其结局如何并不取决于双方雇员的个人能力。

其结局将取决于哪一方的将军更出色，从而有更好的战略。优势当然是在通用汽车一方。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

[2]美国人哄孩子说，如果晚上把脱落的乳牙放在枕头底下，有仙女会把牙齿拿走，留下一枚硬币。——译者注

什么是你不需要的

你用不着有营销天才的名声。事实上，这种名声可能是一个致命的缺陷。

市场领先的公司通常将其成功归功于营销的技巧，这就犯了一个致命的错误。它以为可以将其营销技巧复制到其他的产品或其他的营销环境中去。

比如，施乐公司就在计算机行业留下了惨痛的一笔。

作为营销知识的发源地，IBM的情况也强不了多少。迄今为止，IBM公司的普通纸复印机没有抢走施乐公司多少业务。

定位游戏的规则对所有的产品都适用。例如，在包装商品里，布利斯特-麦尔斯先是试图用Fact（花了500万美元广告费之后放弃了）来挑战佳洁士牙膏；接下来试图用Resolve与Alka-Seltzer一争高下（花了1 100万美元之后也放弃了）；后来试图用Dissolve把拜耳拉下马，这又是一场花钱买烦恼的买卖；再后来又用Datril向泰诺发起攻击，这回的烦恼更大。

有些公司喜欢与地位稳固的对手展开正面撕杀的送死劲头实在令人难以理解。它们明知对方的实力，可偏要不顾一切地冲上去。在营销战争中，这种“实力不足的进攻”天天都会发生。

其结局也不出所料地相同。

“不要与地位稳固的领导者正面交锋”成了我们的口号。1985年，我俩把这个概念扩展成一本书，名叫《商战》（Marketing Warfare）[1]该书至今销路仍然很好。

大多数公司都处于第二、第三、第四甚至更低的位置上。然后又如何呢？

希望永远活在人们心中。这些仿效别人的公司十有八九会向领导者发起进攻，就像RCA进攻IBM那样。结局：一场灾难。

领先法则显然是营销法则中最重要的一条。可是，你如果不是领导者该怎么办？1993年，我俩在《22条商规》（The 22 Immutable Laws of Marketing）一书中回答了这个问题（还有许多其他问题）。要点：你如果不是领导者，那就建立一个你能在其中成为领导者的新品类。

再说一遍，定位游戏的规则是：要想赢得心智争夺战，你不能同定位强大、稳固的公司正面交锋。你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但决不要正面对抗。

领先的公司占据了高地，即潜在客户心智中的最佳定位、产品阶梯上的最高一层。你要想往上爬，就必须遵守定位游戏的规则。

在过去的几年里，我俩还写了无数的文章，讨论这本已经20岁的书中各个不同的方面。即使没有任何新的东西，我们至少在自己的观点上向来是前后一致的。问题只是我们不断地遇到不赞同我们的人。哈佛大学的迈克尔・波特是赞同我们的人当中的一个，他把“定位”用在了他的竞争优势理论里。

在我们这个传播过度的社会里，当下游戏的名字就叫定位。

而且，只有玩得更好的人才能存活下去。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·长城汽车：品类聚焦打造中国SUV领导者

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销量、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年，长城更是逆市增长，销售增速及利润高居自主车企之首。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

·真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加，增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开与竞争对手的差距，进一步巩固了中式快餐领导者的地位。

·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3 000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

——长城汽车股份有限公司董事长魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

——长城汽车股份有限公司总裁王凤英

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

——北药集团董事长卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会很实战，而且不断在发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

——真功夫创始人蔡达标

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

——滇红集团董事长王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不要做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台当中用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

——家有购物集团有限公司董事长孔炯

定位和品类战略思想，令AB集团受益匪浅，从2008年导入至今，我们在大环境不好的情况下，每年都高速增长。

——江苏AB集团董事长周惠明

我们曾经以为定位就是找一个定位概念，然后上大量广告。但实践证明这种做法风险很大，品类战略帮我们理清了如何将定位理论落地实践的思路。

——喜多多食品有限公司董事长许庆纯

定位理论告诉我们，品牌要通过定位，抢占消费者心智，成为品类的代表。我们要做的工作就是，讲到保温杯，消费者就想到哈尔斯。我们要做的就是要聚焦，要做领导产品。

——哈尔斯股份公司总经理张卫东

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，而后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

——净雅集团董事长张永舵

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

——唯美集团董事长黄建平

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

定位经典丛书

什么是战略

Trount on Strategy

[美]　特劳特（Trout,J.）　著

火华强　译

ISBN：978-7-111-32734-9

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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致中国读者

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力──大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多──这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石──生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐──体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命──资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧──这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具──定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起──有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置──定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明──信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，

特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典系列丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式──第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国──格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路──怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

我早年任职于通用电气公司，之后接触了美国乃至全世界的千百家企业，因此有幸了解商业成功的关键。我把这些观点仔细归类后收录到《定位》、《22条商规》等十本书中，并对全球数以千计的商业人士做了无数的讲授。

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

前言

我不止一次地体会到，成功并非源自合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。这些因素都有助于企业走向成功，但都不能成为第一要素，还必须要加上正确方向的引导。

我认为，成功就是要找到正确的战略。

这是因为，战略是一致性的经营方向。战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织工作的重心。

对战略的实质越了解，找对正确战略的能力就越强，同时更能避免在竞争激烈的环境中容易遇到的大麻烦。为此，我给出的战略的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

我一直在为企业讲授商业的本质，现在我把过去所写的书中有关战略的课题汇集，精写成这本书，提出商业成功应该遵循的重要原则。

本书是我在商界漫漫旅途中获得的战略心得，全部凝结其中。

杰克·特劳特

第1章　战略就是生存之道

战略是大竞争时代的商业生存之道，也就是在我所指的“选择暴力”中如何生存。

最初，选择不是问题。当我们的祖先考虑“今天吃什么”时，答案不太复杂，他在附近能追捕、猎杀并拖回洞穴的任何动物就是他的食物。但如今，人们生活在商业社会，而商业步入了大竞争时代。走进巨大的超级市场，你将看到大量种类丰富的肉制品，它们由别人追捕、猎杀、清洗并包装好。你的问题不再是捕猎，而是要从货架上摆放的成百上千种肉制品中做出选择：你该买红肉还是白肉？何种白肉，或是人造肉？

这仅仅是问题的开始，接下来你必须决定自己要买动物身上哪个部位的肉：腰，排骨，肋骨，腿肉还是臀肉？

此外，要是你的家人不吃肉，那你为他们买点什么回去？

钓鱼进餐？

对我们祖先而言，捕鱼很简单。只要削个矛，然后等待好运降临就行了。

战略是大竞争时代的商业生存之道。

今天，当你步入Bass Pro、比恩邮购公司（L.L.Bean）、Cabela's,或者Orvis商店，你会被一大堆渔竿、卷线器、鱼饵、服装和小船搞得眼花缭乱，迟迟做不了决定。

在Bass Pro的旗舰店里，你可以获得更多个性化服务，店员甚至会给你理发，然后用你剪下的头发给你做个鱼饵。

从我们的祖先削尖长矛到今天，事情已发生了翻天覆地的变化。

外出用餐？

今天，很多人觉得听别人介绍来决定吃什么是个更好的方法。

但在有些城市，比如纽约，要决定去哪家餐馆吃饭可并不容易。因此在1979年，尼娜（Nina）和迪姆·查格（Tim Zagat）首创了第一份纽约餐厅指南，帮助我们解决这个选择难题。

今天，口袋大小的《查格餐厅指南》（Zagat Survey）已成为畅销书，它整理了10万人对美国和国外逾40个城市的餐厅的打分和评价。

选择的爆炸式增长

最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品种类都出人意料地增长。据估计，在美国有100万个标准存货单位（SKU），普通超市有4万个标准存货单位，但一个普通家庭有150个标准存货单位就能满足80%~85%的需求。也就是说，我们会忽略超市里的39850种货品。

在20世纪50年代，买小汽车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。而今天，你要从通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚和沃尔沃等中挑选。在20世纪70年代早期，市场上有140种汽车型号可供选择，而今天则多达260种。

甚至在售价175000美元的法拉利所在的小规模跑车市场，竞争也在加剧。现在有兰博基尼、宾利跑车、阿斯顿·马丁和叫做Vision SLR的奔驰新车型供我们选择。

30年前，大多数汽车生产商只提供6种车型。今天市场上有运动型多功能车、跑车、掀背式轿车、双门轿跑车、多用途旅行车、旅行车、皮卡和跨界车，这么多车型迫使各家企业把生产外包。有一家奥地利汽车生产商，如今同时生产宝马、吉普、奔驰和萨博汽车。尊敬的亨利·福特先生，可能正颇有兴致地在天堂俯瞰这一场景，他当初的概念可是所有车都应该一模一样并且还都被漆成黑色。

如今，汽车轮胎品牌的迅猛增加，让选择变得更加困难。一开始只有固特异、凡士通、将军和西尔斯等少数品牌，而现在则有固特异、普利司通、Cordovan、米其林、固铂、代顿、凡士通、Kelly、邓禄普、西尔斯、Multi-Mile、倍耐力、将军、阿姆斯特朗、Sentry、优耐陆以及其他22个品牌。

最大的变化是，以前本土企业在国内市场抢生意，现在则变成了所有企业在全球市场的每个角落抢生意。商业进入全球化的大竞争时代。

保健服务的选择

让我们看看医疗保健类基本需求情况的变化。过去，你有自己的保健医生和保健医院、蓝十字保险，还可能有美国安泰医保、医疗保险或医疗补助。现在你必须同新的品牌和概念打交道，比如Medpartner、Cigna、Prucare、Columbia、Kaiser、Wellpoint、Quorum、Oxford、Americare及Multiplan,以及健康保健组织（HMO）、皮尔评估组织（PRO）、内科医生医院组织（PHO）和受欢迎供应者组织（PPO）。

选择风暴的蔓延

前面仅描述了美国市场的情况，中国是正在崛起的国家，它的情况如何呢？

曾经在一段时间里，中国的消费者只能购买国有企业生产的大同小异的食品。现在，购物时的选择范围正不断扩大，他们既可以选国内品牌，也可以选国外品牌的产品。最近的一个调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场开始成形，中国已经有135个国内食品品牌供消费者选择。虽然这些品牌已走过了很长的路，但如今它们正在遭受选择暴力的冲击。

当然有些国家的市场则远没有成形，它们是如此贫穷和动荡，选择仅仅是人们心中的期望而已。

分化定律推动了选择的增长。

分化定律

分化定律推动了选择的增长，我在《22条商规》一书中提到过这点。

就如今天的计算机市场，从单一产品发展到种类繁多，包括大型机、小型机、服务器、工作站、PC机、笔记本、掌上电脑、超级电脑、游戏电脑等等。与计算机一样，汽车一开始也是单一品类，三大品牌（雪佛兰、福特和普利茅斯）控制了汽车市场，随后这个品类也分化了。

今天，一个接入了有线电视的家庭，有超过150个频道可以选择。更让我们不安的是，“视频流”轻易让有线电视实现500个频道的梦想。有了这么多频道，如果你调换频道想看某个节目，估计当你找到时，它都已经快结束了。

“分化”是一个无法停止的过程，表1-1对此做出了证明。

“选择”行业

选择的爆炸性增长，促成了一个帮助人们做选择的全新行业的诞生。前面已经提到过，就像《查格餐厅指南》和保健报告卡。

无论你到哪里，都有人向你就各种事项提供建议。比如告诉你在8000个共同基金中买哪个，在圣路易斯如何找到合适的牙医，还有如何在成百上千的管理学院中挑选合适的MBA课程（这个课程可以满足你在华尔街找份工作的目的）。

《消费者杂志》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumer Digest）这些杂志，通过不断轮换报道产品类别，来帮助人们应对过多产品和选择所带来的冲击。可问题是，这些杂志涉及太多的细节，以至于让人们比刚开始更加迷惘。

消费心理学家说，过量的选择正把我们逼疯。想想卡罗尔·穆格（Carol Moog）博士对此的观点：“可以立即得到太多的选择，让人们不再关注和思考，变得如同肥鹅一样肥胖和疲惫，并丧失决策的能力……人们退却并麻木于过度刺激，他们厌倦了。”

选择的暴力

在字典里，暴力被定义为：苛刻和残酷的绝对力量。选择也是一样，现在的市场竞争残酷，是选择造成的结果。消费者有如此多的好的选择，以至于企业要为错误的行为付出惨痛的代价，稍不留神竞争对手就会抢走你的生意，而想要夺回来却甚为艰难。企业若不懂得这一点，将无法生存，现实就是这么残酷。

让我们回顾一些“逝去”的品牌吧：美国汽车、Burger Chef、Carte Blanche、东方航空公司、Gainesburgers、Gimbel's、Hathaway衬衫、Horn＆Hardart、Mr.Salty脆饼、Philco、Trump Shuttle、VisiCalc、Woolworth's……

以上品牌，仅仅是不复存在的品牌中的一小部分。

形势只会更糟

你可别指望形势会转好，我感觉情况会更糟。原因很简单，选择会制造更多选择。

在一本叫《更快》（Faster）的书中，作者描绘的未来令人更无所适从。他写道，几乎所有事物都在加速。以下是他书中的片段：

选择的扩张会陷入一个恶性循环：轰炸你的信息越多，因特网的入口就越多，也就会产生更多向你倾倒信息的搜索引擎和自动应答程序；你拥有的电话线路越多，你的需求也越多；专利越多，专利权律师和专利搜索服务也越多；你购买或阅读的烹饪书越多，你越会感到要为客人提供新式的菜肴，从而你需要的烹饪书也越多。

复杂产生选择，选择激发新技术，新技术又创造复杂。若没有现代社会高效率的经营和生产，没有免费电话、快递、条形码、扫描仪和占首要地位的电脑，选择不会如此快速增长。

真正有效的东西

有三位绅士进行的一项研究，被《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）杂志描述为“目前为止所进行的最严谨的管理实践研究”。他们指出，商业中真正有效的不是CRM（客户关系管理）、TQM（全面质量管理）、BPR（业务流程重组）和其他工具，以及任何流行的东西。企业要在这个竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律。借用绿湾包装工橄榄球队教练文斯·隆巴底的说法，就是出色的阻截和擒抱。

战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你竞争对手产品的理由。

绿湾队的第一条基本原则，是“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”。要在战略上表现卓越，就是要清楚地知道战略是什么，并且不断地把战略传播给客户、员工和股东。

战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你竞争对手产品的理由。

战略的定义

如果说战略是企业在大竞争时代中的生存之道，是企业如何进入顾客心智而被选择，那么让我们先看看韦氏新世界词典对战略的定义：

规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前做出部署、调动军队进入最具优势的位置。

诚如你所知，战略是个军事术语，敌人正在顾客心智中和你竞争容身之地。如果你想占据“最具优势的位置”，你必须首先研究、了解并掌控这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智。

小结

In a tough world, using strategy is how you survive.

大竞争时代，

战略即生存。

第2章　战略就是建立认知

定位就是如何在顾客的心智中实施差异化，使品牌进入心智并占据一席之地。它涉及心智在传播过程中的运作原理。

定位作为关键词第一次出现是在1969年，那是《行业营销管理》（Industrial Marketing Management）杂志刊登了我所写的题为《定位：同质化时代的竞争之道》的文章，当时“选择”刚刚开始逐渐增多。我之所以选择“定位”（positioning）这个词，是因为战略一词在字典中的定义是“针对敌人确立最有利的位置”（position），这恰恰是定位要做的工作。

随后在1981年，我和前合作伙伴艾·里斯出版了当时很畅销的《定位》一书，1996年我则进一步著述了《新定位》[1]。《新定位》阐述了心智运作的规律，即定位过程中5个重要因素，它们决定着商业战略的成败。

心智容量有限

人类心智如同计算机的存储器，它会给每条信息分配一处空位并保存下来。从这一点看，心智运行原理和电脑十分相似。

定位就是如何在顾客的心智中实施差异化，使品牌进入心智并占据一席之地。它涉及心智在传播过程中的运作原理。

然而心智和电脑有一项重大不同：计算机对存入的信息通盘接受，心智却不尽相同。心智只接受与其现有认知相符的信息，对其他信息一律排除。

容量不足的容器

人类的心智不仅拒绝接受与其现有知识或经验不符的信息，也没有足够的知识或经验处理这些信息。在现代这个传播过度的社会，心智完全是一个容量不足的容器。

根据哈佛大学心理学家乔治·米勒（George A.Miller）的说法，普通人的心智无法同时处理七件以上的信息。随便找个人说说某类产品他记得的所有品牌，很少有人能说出七个以上。这还是人们比较感兴趣的品类，对于兴趣不大的品类，普通消费者通常只能说出一两个品牌。这也就是我在定位理论中提出的“数一数二”原则，最初没有多少人留意，直至杰克·韦尔奇用“数一数二”原则改造通用电气获得巨大成功，该原则才被世人重视。

试试把《圣经》中的“十诫”都列出来。如果这也太难了，那就举出癌症的七个危险信号，或者说出《圣经·启示录》中的四位骑士都是谁，你能行吗？

既然我们心智这个容器小到无法回答这些问题，那又如何能记住那些像兔子一样大量繁殖的品牌名称呢？

产品阶梯

为了应对产品的爆炸性增长，人们学会了在心智中对产品和品牌进行归类。你可以设想在心智中有一系列梯子，每个梯子代表一类产品，每一层上有一个品牌名称，就是这样大致地归类。

人类心智就装满了这些梯子，购买产品时按层级的次序优先选择品牌。有些梯子分好多层（最多七层），装了好几个值得考虑的品牌，有些则仅有少数几层，则选择的品牌较少。某个品牌若想增加销量，就必须把排在上面的品牌排挤掉（通常很难），或者设法让自己与上层的某一品牌产生关联。

如果企业在经营中忽视竞争对手的地位，以为自己是在无竞争的市场贩卖自己的产品，结果是常常受挫。特别是位于梯子上方的品牌地位牢固，后进者没有强势手段或定位战略，想提升心智中的阶梯的位置将无比艰难。

企业有了全新产品之后，告诉顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还有效。

企业要想推出一类新产品，就必须自己造出一个新梯子来，这当然也非常困难，如果这类新产品没有针对老产品加以定位的话尤其如此。我经常强调，人的心智容不下新的、不同的东西，除非它们和心智中已有的东西产生关联。

这解释了一种现象：企业有了全新产品之后，告诉顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还有效。世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉的马车”，这个新名称便借用了公众心智已有的“马车”概念，对新交通工具进行了定位。

此外，像“场外赌马”，“无铅汽油”和“无糖苏打”这样的名称，都表明新概念最好针对老概念进行定位。

新闻性

人类心智限量接收新信息，克服此障碍的另一方法是尽量让信息看上去更像一则重要的新闻。

太多企业忽略了赋予商业信息新闻性。斯塔奇研究机构的研究证明，具有新闻性的标题比没有新闻性的标题更能吸引读者。如果人们认为你要向他们传递重要消息，他们通常会乐意倾听，这为商业诉求制造了机会。

人类心智限量接收新信息，克服此障碍的另一方法是尽量让信息看上去更像一则重要的新闻。

[1]本书中文版于2011年由机械工业出版社出版。

心智厌恶混乱

人类是最依赖于学习的生物。哥伦比亚大学神经生物学和行为学中心的科学家指出：“动物和人类通过学习获取新信息，并借助记忆储存信息”。卡内基梅隆大学的实验心理学家林恩·瑞德（Lynne Reader）通过研究指出：

记忆并不局限于记住电话号码的能力，而是在思考过程的各方面都会用到的动态系统。我们利用记忆去观察，去理解语言，去辨认道路。

如果记忆是如此重要，那么被人记住的秘诀又是什么呢？

保持简单

爱因斯坦曾被问及，哪件事对他的相对论帮助最大。他回答：“找对思考问题的方法。”

苹果电脑公司的前总裁约翰·斯考利（John Sculley）如是说：

我们在工业时代所学的知识都倾向于制造越来越多的复杂性，而现在有越来越多的人开始明白要简单化而不是复杂化，这是一条典型的东方智慧──最高明的智慧就是简单。

专业传播者，比如广播电台的播音员，最能理解这条原则。他们的用词都很简单。（在第6章中会有更多的讨论）

复杂带来问题

人们常认为厌烦情绪的产生是因为缺少刺激，即某种信息供应不足。事实上在现在信息越来越多的情况下，厌烦情绪正是因过度刺激和信息过多而产生。

复杂的答案没有任何价值。

信息就像能量一样，总会衰减成熵[1]──退化成毫无意义的噪声。

复杂的答案没有任何价值。例如，每个管理者都需要信息，因为决策和猜想的区别常常就在于获取恰当的信息，但今天的管理者并不想使自己淹没在大量文稿和报告之中。

复杂的产品

现代企业人喜欢谈论“融合”，即把各种技术合并，生产出具有更多功能的新产品，然而结局往往是失败。下面是典型的例子：

·美国电报电话公司（AT＆T）的EO个人通信器，它集合了手机、传真机、电子邮件、个人管理器和手写电脑。

·Okidata公司的Doc-it,它集合了桌面打印机、传真机、扫描仪和复印机。

·苹果电脑公司的牛顿，它集合了传真机、传呼机、电子日历和手写电脑。

·索尼公司的多媒体播放器，它带有显示屏和联机键盘。

当然，它们比起比尔·盖茨对未来钱包的构想，还算是简单的。比尔认为未来钱包应该是一种装置，能够集合或代替钥匙、信用卡、身份证、现金、书写工具、护照和子女照片的功能，还应该带有全球定位系统，让你随时知道身在何处。

这些产品能够成功吗？不太可能！它们功能太杂乱，太复杂了，世界上还有很多人甚至都没搞懂如何使用录像机录像。

人们对复杂的事物有抵触情绪，他们喜欢简易的东西，总想按一下按钮就一劳永逸。

令人困惑的概念

有些产品概念注定要失败，这并不是因为产品本身无用，而是因为它们不合情理。

比如Mennen公司的“维生素E”牌腋下清香剂，它要人把维生素喷在腋下。除非某个人想拥有美国最具营养、最为肥美的腋窝，否则这个概念只会令人捧腹。

有些产品概念注定要失败，这并不是因为产品本身无用，而是因为它们不合情理。

再比如一种膏状的强力氢氧化铝抗酸药，喝上一匙这种糊状物就能治疗胃灼痛。但这种产品连上货架都遇到了麻烦，药商的嘲笑使企业偃旗息鼓。在一般人的想法里，抗酸药要么是药片，要么是液剂，而不应该是搅拌好的膏体。

这些都是混乱造成的结果，心智无法接受。

[1]熵是物理学中的概念，熵定律指出：事物总是随着时间的推移从有序陷入无序。──译者注

心智缺乏安全感

如果亚里士多德从事广告工作的话，会很糟糕。逻辑不能保证说服顾客，心智总是倾向于感性而非理性。

人们为什么要买东西？人们在市场中的购买行为究竟如何？心理学家罗伯特·赛托（Robert Settle）和帕米拉·阿尔瑞克（Pamela Alreck）在他们的《购买动机》（Why They Buy）一书中论及，消费者往往不清楚购买动机，或者不愿意说出来。事实就是，当被问及为何购买某个产品时，消费者的回答要么不准确，要么毫无意义。这可能是他们不愿意说出来，但更多情况是他们确实不太清楚自己的购买动机。

甚至在回忆方面，心智也缺乏安全感，人们总是记起那些不复存在的东西。一个地位牢靠的品牌即使广告宣传力度下降，多年后人们对它的识别度还是很高。

跟风购买

我对商业多年的观察经验表明，人们往往不知道自己需要什么或为何购买。

更多情况下，人们总是买那些自认为应该拥有的东西，主要原因是别人在购买，这就像羊总是跟着羊群行动一样。再比如，购买四轮驱动汽车，如果人们真的需要这种产品，数年前就该流行。大多数人从来都不会驶离高速公路，为什么现在却有这么多的四轮驱动汽车呢？原因很简单，大家都在购买。

产生这种行为的主要原因是心智缺乏安全感，现在许多科学家都在广泛探讨这个课题。

可预知风险

导致心智缺乏安全感的原因有多种，其中一个原因是预知到存在风险。行为学家认为有五种形式的可预知风险：

1.金钱风险：购买某样东西可能会损失钱；

2.功能风险：也许某个商品不好用，或并不像预期的那样好用；

3.生理风险：看上去有危险，可能会让使用者受伤；

4.社会风险：购买此产品，朋友或相关人士会如何看；

5.心理风险：购买某样东西后可能会感到内疚或是不妥。

从众心理

关于从众行为的原因，罗伯特·西奥迪诺（Robert Cialdino）著书论及了“社会认同原则”。

人们往往只有感知到别人认为某样事物正确，自己才跟着认定正确，看到别人在某种情况下做出何种行为，才判断该种行为是错是对。

这种将他人做法视为正确的倾向非常普遍。人们认定，采取得到社会认同的行为会少犯错误，而违背它则会多犯错误。大家认为，如果许多人都这么做，那么这种做法就是正确的。

社会认同原则的存在有利有弊，就像影响人们行为的其他因素。社会认同原则给人们提供了一种捷径，以判断自己的行为方式，但同时走捷径又很容易落入商业圈套。

潮流效应

由于心智缺乏安全感，制造“赶潮流”效应是商业常事。

民意测验和调查常常给出权威性数字，以唤起潮流效应。或者，使用“增长最快”、“销量最大”等字眼吸引顾客，给人以安全感。这都是在告诉消费者，大众都认为本品牌产品非常优秀，值得相信。

传统

商家经常也会展示企业的传统和文化，以打动顾客。

早在1919年，施坦威（Steinway）钢琴就在广告中自称“不朽者的乐器”。高仕钢笔（Cross）则宣称，自己的产品是“始于1846年的完美经典”。苏格兰格兰威特威士忌酒（Glenlivet Scotch）的口号是“所有苏格兰威士忌酒的始祖”，并且“根据《1823年法案》，格兰威特是苏格兰高地首个获得皇室颁发的单一麦芽威士忌酿造许可的酿酒商。”

许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估。

可口可乐把自己称为“正宗货”，强调它发明了可乐。

心智拒绝改变

许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估。有证明说，大众对已知商品的印象会比新产品要深刻得多。

McCollum Spielman研究组织曾对23年间的22000个电视广告进行了调查，其中6000个广告宣传10个品类中的新产品。经过比较分析发现，10个品类中只有宠物产品出现所谓的“新品兴奋”，其他9种产品，包括药品、饮料和个人卫生用品，新产品并没有引发格外兴奋度，老品牌照样吃香。

诸多品牌在电视上做了成千上万的不同广告，“创意”无助于新品牌建立，人们对感觉亲切的老品牌更感兴趣。

尝试改变态度

麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《企业再造》（The Reengineering Revolution）一书中，把人们对变革的天生抵触情绪称为“再造中最复杂、最苦恼、最痛苦、最混乱的部分”。

《态度和劝服》（Attitudes and Persuation）一书则阐述了一种“信念系统”，来说明为何心智难以改变：

从信息论学家的角度来看，信念系统的特性和结构非常重要，因为信念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改，因此通常就有必要改变一个人的信念，删除旧的信念或引进新的信念。

人们不容易改变态度，因为信念不易被改变。

心理学观点

《社会心理学手册》（The Handbook of Social Psychology）重申了改变人类态度的难度：

任何改变人们态度的计划都会十分艰难，改变一个人的基本信念非常困难，即使精心设计运用一些诸如心理疗法在内的复杂方法也是如此。这是可以理解的，因为能够改变某些态度的方法对其他态度的影响却很小。

更大的难题是，人们以为自己了解和掌握了真相，而且这一点几乎表现在每一方面：

人类对许多问题都有自己的态度，这些问题的范围之广令人咋舌。人们似乎清楚地知道自己喜欢什么（特别是不喜欢什么），甚至对实际上知之甚少的事物也是如此。比如同日常生活没有什么关联的事物，像外太空生命。

这里出现了费尔普斯（Phelps）先生[1]的难题：如果任务是改变人们的心智，就不要接受这个任务。

[1]电影《不可能任务》，国内又名《谍中谍》之男主角。──译者注

心智会失去焦点

随着时间的推移，许多大品牌都能在顾客心智中留下清晰印象。心智就像照相机，清晰地留下钟爱品牌的形象。

10年前，当安海斯布希啤酒公司（Anheuser-Busch）的广告说“这是为您准备的‘百威’啤酒”时，顾客很清楚端上来的是什么酒，“米勒高品质生活”啤酒，还有平凡的老康胜啤酒都是如此。然而在过去10年里，百威啤酒公司（Budweiser）推出了普通啤酒、淡啤、生啤、扎啤、冷啤、干啤和冰啤等各种类型的啤酒，现在“这是为您准备的‘百威’啤酒”只能引起疑惑：“到底是哪一种啤酒？”

百威在人们心智中的清晰认知正在失焦，印象严重涣散，这是“啤酒之王”开始失去忠实消费者的原因。但是竞争对手却没有充分利用这一战略机会，反而纷纷模仿百威的做法，以为百威既然是领导者其行为肯定就最有效。殊不知，正是跟进品牌的追随战略，强化了领先者的领导地位。

丧失焦点的主因是品牌延伸。

品牌延伸陷阱

丧失焦点的主因是品牌延伸。

企业界对品牌延伸的争议颇多，我曾在《定位》一书中用两章内容论述品牌延伸带来的灾难后果，并在《22条商规》中指出品牌延伸是企业违背最多的法则，但这些并没有减慢品牌延伸的步伐。事实恰恰相反，这种所谓“扩大品牌资产”的做法已非常盛行，就连可口可乐也提出“超级大品牌”（megabrands）的概念。

多年来，我和伙伴一直呼吁反对品牌延伸，就连《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）也注意到了这一点：“特劳特和里斯孤军奋战，成为彻底批判品牌延伸的少数派”。我们的心智同样不变。

直到最近，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）在此方面做出了定论：“无节制的品牌延伸损害品牌形象，扰乱贸易关系，并掩盖成本的上升”。

不同视角

对品牌延伸持不同看法的根本原因是视角不同。企业更多从短期经济效益的角度看待品牌，为了获得成本效益和行业认可使品牌焦点扩散，让品牌由原来代表一种产品或一个概念变成代表两种、三种或更多种产品和概念。实际效果却是适得其反。

如果转到心智角度，就能看出品牌延伸的问题。我曾提出一个品牌力学的方程式，即品牌力量与其代表的产品种类成反比，赋予品牌的产品种类越多，心智就越容易失去焦点，品牌就越虚弱乏力。就像雪佛兰汽车一样，它的产品无所不包，品牌在人们心智中就逐渐变得什么都不是了。

专家品牌

专家品牌会给人们留下深刻印象，我在第5章中会详细论述，下面则要谈及一些原因。

首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及一点信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。

比如，达美乐比萨定位在送货到家，而必胜客不得不同时强调它既送货到家，又可以在店内就餐。

金霸王聚焦于耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于战略调整，只宣传劲量电池了）。

嘉实多（Castrol）公司可以聚焦高性能小型发动机油料，因为Pennzoil和Quaker State出售适用于各种类型发动机的各种油料。

专家品牌的另一个优势是被人看作专家，然后就被认为是同类中最好的。克雷公司（Cray）生产的超级计算机被认为是同类产品中最好的，费城牌奶油干酪被认为是最美味的。

最后，专家品牌可以成为品类的代名词。

比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以至人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。

联邦快递（Federal Express）成了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。

3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明胶带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’好的”。

律师讨厌把品牌名作为代名词，这会引起混淆，但商业上这种效果属最佳成功。只有专家品牌才能成为代名词，什么都做的品牌却不行。没人会说，“给我一瓶通用啤酒”。

小结

Perception is reality. Don't get confused by facts.

商战于脑，

认知即事实。

第3章　战略就是与众不同

在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的唯一方式，就是做到与众不同。

很多人谈论过“差异化”，但甚少有人论及如何实施差异化，为此我写了《与众不同》（Differentiate or Die）一书。但是在谈论差异化战略之前，有必要澄清哪些是不合适的差异化战略。具体来说，追求质量和顾客导向很难形成差异化战略，而且这两方面的追求常常把企业引入歧途。

质量之战

20世纪90年代爆发了一场质量之战。

几乎所有的公司都寻求工具和技术去衡量质量，众多权威学者也推出书籍讨论如何定义、预测和确保质量，质量热潮蔓延全球。相伴出现的是大量缩写和热门词，包括7个老工具（the Seven Old Tools）、7个新工具（the Seven New Tools）、TQM（全面质量管理）、SPC（统计过程控制）、QFD（质量机能展开）、CQL和其他许多凑在一起的三字组合。仅在1993年，就有422本专业新著的书名中出现“质量”一词，今天仍然有一半多这么做。

在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的唯一方式，就是做到与众不同。

许多商业调查表明，如今顾客能看到身边产品的质量有了改善。汽车变得更精致，小电器使用寿命更长，计算机则附有简明英语撰写的使用说明书。

罗珀斯塔奇环球调研公司（Roper Starch Worldwide）的总编这样解释：

如今所有品牌都得加倍努力以求领先，加大力度去满足顾客需求。顾客还是上帝，这种关系不会马上改变。随着经济的发展，顾客没有放慢需求，而是要求更多了。

当今所有企业都讲求质量，“质量”好像是品牌参与竞争的唯一筹码。

顾客满意之战

如果质量是场战争，那么争夺顾客就是场生死决战。《哈佛商业评论》发表的一份具有里程碑意义的研究报告指出，企业降低5%的顾客流失率至少能增加25%的利润。

现在的各种论坛、书籍和顾问告诉企业有1001种方法去拓展顾客。有人说顾客是合作者，顾客是总裁，顾客是上帝，顾客是蝴蝶（别问为什么）。

顾客的反馈意味着每次抱怨就是一份礼物，良好的售后服务能终生留住一位顾客，企业要学会管理全面客户时间。

事实上这足以把企业推入不求利润的边缘。世纪之交的《营销管理》（Marketing Management）期刊总结道：“如今每个企业准备好让它的顾客满意，‘我们愿意为之付出一切’成了口号。”

让顾客满意是理所当然的事，然而每个企业都这样做，那么通过质量与顾客满意就无法实现差异化战略。下面给出如何真正实施差异化的方法。

成为第一

以新概念、新产品或新的利益进入心智将拥有巨大优势，因为心智不喜欢改变。

以新概念、新产品或新的利益进入心智将拥有巨大优势，因为心智不喜欢改变。

心理学家把这种现象称为“持性”。很多实验表明，现状具有神奇的吸引力，大多数人对打破现状的做法持固守态度，人们会坚持已有的东西。如果一个人遇上比配偶稍好的人，却绝对不值得再婚，律师费、分房子、分孩子这些事将会没完没了。

企业一旦成为某个概念的原创者，竞争对手所有的模仿行动就都只是在强化这个已经建立起来的概念，正是跟进者的模仿才会把领先者推到领导者地位。事实上当今大多数的行业领导者，都是靠后来者的追随才成就其领导地位，我在《定位》中详细阐述了此战略要点。

第一还是第一

哈佛大学是美国的第一所大学，现在人们仍然认为它排名第一。

《时代》（Times）杂志仍然排在《新闻周刊》（Newsweek）前面，《人物》（People）在《我们》（Us）前面，《花花公子》（Playboy）在《阁楼》（Penthouse）前面。克莱斯勒发明了厢式休闲旅行车，它现在仍然是厢式休旅车的领导者。惠普继续在桌面激光打印机行业领先，太阳公司（Sun）还在工作站行业领先，施乐（Xerox）仍在复印机业领先。这样的例子数不胜数。

正是跟进者的模仿才会把领先者推到领导者地位。事实上当今大多数的行业领导者，都是靠后来者的追随才成就其领导地位。

在顾客心智中，这些企业作为品类先驱或产品先驱的事实使它们和跟随者建立了差异，这些领先企业获得了特殊地位，因为它们第一个登上山顶。最能说明问题的是依云公司（Evian），作为一个法国矿泉水品牌，它每年要花2000万美元做广告提醒消费者自己是原创。

产品特性

很多词语虽被广泛使用但并没有被真正理解，“特性”就是其中之一。什么是特性呢？

特性是某个人或某个事物的性格、特征或与众不同的特点。人和事物都是各种特性的混合体，每个人在性别、体型、智力、技巧和魅力方面都是不同的，每个产品根据它所属品类也具有一系列不同特性。比如说牙膏，不同品牌可以在防止蛀牙、防止牙斑、口味、洁白牙齿和口气清新等方面和其他品牌不同。

拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他的。

拥有一个特性

一个人或一个产品的独特之处在于以某个特性闻名。玛丽莲·梦露以她的“性感”闻名，佳洁士牙膏以“预防蛀牙”为人知晓。玛丽莲可能智商也很高，但这不重要，她的独特之处在于人们为其性感倾倒。佳洁士也是如此，它就是防止蛀牙，口味如何并不重要。

拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他的。

试图模仿领导者的做法在商业中非常普遍，通常的理由是“领导者肯定知道如何做有效，所以我们应该跟进”。这种想法诚为不智，如前所言，这只会助长领导者的成功。与领导者展开竞争必须“反其道而行”，雷同无效。

可口可乐是原创，因此是老一代人的选择，百事可乐就成功地把自己定位为“新一代的选择”。

波旁酒行业被两个"J"企业统治，杰姆·比姆（Jim Beam）和杰克·丹尼尔（Jack Daniel），美格波本（Maker's Mark）于是着手寻找新特性，最终它提出更有吸引力的概念──“手工酿造”。

牙膏行业由佳洁士占据“预防蛀牙”特性，其他牙膏就转向别的特性，如口味好、洁白牙齿、口气清新，还有最近出现的含碳酸氢钠的牙膏。

当企业不是市场领导者的时候，战略选择的特性必须狭窄聚焦。同时再强调一次──新特性必须在同类中“可以获得”，没有被其他人占据。

领导地位

领导地位是品牌实施差异化的最有力方法，因为品牌表现直接支持品牌定位。

当企业以领导地位为支点建立品牌，顾客可能会相信品牌的任何诉求，并以为正是这一切造就了品牌的领导地位。人类倾向于把“大”等同于成功、地位和领先，人们尊敬并且羡慕最大的企业，相信其宣传。

领导地位是品牌实施差异化的最有力方法，因为品牌表现直接支持品牌定位。

主宰一个品类

强大的领导者能成为品类代名词。比如人们提到复印机、巧克力和可乐三个词时，同时在产品会联想到施乐、好时（Hershey's）和可口可乐。

领导者可以进一步利用其他字眼来强化领先地位。亨氏（Heinz）占有了调味番茄酱这个词，它进一步挑出了番茄酱最重要的特性“浓稠”，并以“西方流动最慢的番茄酱”的诉求去抢占这一特性。拥有“流动缓慢”这个词，帮助亨氏保持了50%的市场份额。

自我鼓吹

前面提到了所谓的领导者的种种优势，但我碰到许多市场领导者，他们不想谈论自己的领导地位，原因是不愿自夸。这就像在战场上放弃有利的战略地位。

一位领导者必须找到表达自身地位的方法。我所喜欢的领导者口号就是这样：“富达投资（Fidelity Investment），1200万投资人信任的地方。”如果企业不为自己的成就树立威信，紧跟其后的竞争对手就会想办法认领本该属于你的东西。

领导地位是一个极好平台，企业可以借此讲述如何成为第一的故事。前面说过，如果人们视你为领导者，他们会相信你所说的一切。

不同形式的领导地位

领导地位有不同形式，任何一种都能有效地区隔自己，使企业或产品与众不同。下面就是宣称领导地位不同的用语：

·销量领先

领导者使用最多的战略是说出自己销量如何。丰田凯美瑞是美国最热销的汽车，但其他厂商用不同方法计算，纷纷宣称自己的销量处于领先地位。克莱斯勒的道奇（Dodge）旅行车是最热销的厢式休闲旅行车，福特的探险者（Explorer）是最热销的运动型多功能车（SUV）。这种做法很有效，因为人们倾向于购买别人所买的东西。

·技术领先

那些拥有突破性技术、历史悠久的企业可以用这种方式实施差异化。奥地利蓝精（Lenzing）公司在人造纤维工业用品领域不是销量领先者，但被定位为“粘胶纤维技术全球领导者”。因为它是行业突破的先驱，推出了各种新改良的人造纤维，结果非常有效，现在蓝精的销量也是第一的了。

·性能领先

有些企业产品销量不大但性能良好，这也能把自己和表现较逊的竞争对手区别开来。硅图公司（Silicon Graphic）使用克雷超级计算机和图形工作站，让好莱坞特效成为可能。他们还有强劲的宽频服务器，因而可以比其他企业更好地处理图片和数据，结果被业内公认为“高性能运算全球领导者”。这个差异化很有效力，因为有钱的企业通常想要最好的产品，即便他们用不到这么强的功能。

市场传统

本书第2章中谈到过，心智缺乏安全感，任何能帮助人们克服不安全感的策略都是好策略，市场传统便是这么一个强有力的差异化概念。悠久的历史本身在心理上有其天然的安全性，一个企业能长期存在，表明它知道自己在干什么，人们认为这些企业肯定在做正确的事情。

传统的心理意义

我曾向卡罗尔·穆格（Carol Moog）博士讨教，为什么传统富有意义，这位消费心理学家做了以下论述：

传统具有心理上的重要性，这源自作为一条连续线索对个体具有的归属力量。这条线索连接、结合一个人的生存历史，继承、延续过去并且穿越死亡传给下一代，这个联系连接不朽。

人们感觉不到传统，不了解先辈，就容易感到被孤立、被抛弃，情感上被切断并且没有根基。没有过去的线索，就很难相信将来的线索。

这个说法可能太深奥，商业上可以简单看，长时间的存在会让顾客感觉是在和行业领导者打交道。这个领导者在行业内不一定是最大的，但肯定是资历上的领先者。

接续传统

但仅有传统还不够。

美国富国银行（Wells Fargo）前身是小马邮递（Pony Express），他们曾开创了马车速递，富国银行充分利用这一点来启动新战略。“过去快，现在也快”，这几个字就使自己和历史传统联系起来，但区别是昨天的马车变成了先进的电脑网络，运作与服务更为快捷。

比恩邮购公司（L.L.Bean）让产品目录更丰富了，建立网站并推出女性服装，但它同时小心保持新英格兰的形象。企业的发言人说：“把经典的故事传往下一代”。

塔巴斯科（Tabasco）在辣椒酱行业持续成功，它在尊重传统和面向未来之间保持了平衡。塔巴斯科的广告推行传统主题，比如路易斯安娜流到家门口的小河和在橡木桶中变陈的辣椒酱。但是，它同时也将自己塑造为流行品牌，推出塔巴斯科领带和流行饮料。有一种饮料叫草原之火（prairie fire），由龙舌兰酒加少量塔巴斯科混合而成。公司总裁保罗（Paul C.P.McIlhenny）说道，“经营市场需要各式各样的平衡行为。”

家族传统

在大竞争时代里，企业差异化的一个有效方法就是保持家族业务。由于赋税和后代的原因，很多情况下这么做可能不容易。但如果家族能够团结起来，这会是一个强有力的概念。

在大竞争时代里，企业差异化的一个有效方法就是保持家族业务。

上市公司冷漠无情，而且由贪婪的股东操纵。相比之下，家族企业给人的感觉更亲切，人们会认为家族企业更多关注产品而不是股价。此外，家族企业在参与社区活动方面获得的评价更高，因为他们是本地人，企业也创办在当地。另外，家族企业往往对待员工如家人一般，这给员工一种共同成长的感觉。

产品制造

企业都非常努力地开发新品，工程师设计人员和生产者花了大量时间在制造和测试产品上，他们认为这些工作比任何事情都要重要。但营销人员却忙于广告、包装和促销活动，认为研发、制造工作理所当然，往往迷失战略。然而，深入研究一个产品，清楚其工作原理，可以从中找到有力的曾被忽视的差异化概念。

神奇成分

许多产品通常含有一项起特殊作用的技术或设计，而且经常是有专利的。然而，营销人员对此方面的解释不是太复杂就是混乱不清，他们宁愿做调研并把注意力集中在产品使用利益或者生活体验上。企业人员最喜欢说此类言辞：“人们不关心产品的制作过程，只关心产品能带来什么好处”。

这就是战略盲点。

同一品类中的大多数产品带给人们相同的东西，所有的牙膏都防止蛀牙，所有的新车开起来都很顺手，所有的洗涤剂都能洗净衣服，但产品的制作方法却常常使它们与众不同。

战略，就是如何让企业和产品与众不同。正确的做法是，关注产品并找出那项独特技术，可能的话为它取一个好名字，将其包装成一种神奇成分。

佳洁士推出含氟防蛀牙膏时，宝洁确保让每个人都知道它含“氟”。有人明白氟是什么吗？这不重要，只是它听上去很有吸引力。

战略，就是如何让企业和产品与众不同。

索尼开始称霸电视机业时，将“特丽珑”显像小题大做，一样没有人明白那是什么，但一样很有吸引力。

通用汽车花了超过1亿美元，来推销凯迪拉克的北极星系统（Northstar），没有人能明白这个引擎如何工作，但有钱人趋之若鹜。

不一定要解释清楚这些神奇成分，它们本身就是魔法。

高级制作

企业喜欢省钱做事，咨询业称之为“提高运营效率”。但有时候必须花更多的钱，才能生产更好产品。如果整个行业普遍追求低成本，企业可以从高端实施差异化。

Stanislaus食品就是这种例子。番茄沙司行业为美国众多意大利餐馆提供原料，惯常做法是制作浓缩番茄汁，那样便宜且运输方便。Stanislaus公司的所有人迪诺（Dino Cortopassi）觉得，没有经过浓缩工艺而新鲜包装的番茄沙司应该更好，而且可以卖出高价。结果如其所愿，美国大多数意大利餐馆赞同迪诺的看法，Stanislaus成了第一品牌。

传统制作

Aron Streit公司的故事与此类似。

它是最后一家独立的犹太人薄饼公司，所在市场由B.Manischewitz公司统治，自己只占很小份额。Aron Streit公司实施了“传统”战略，把自己的犹太人薄饼同其他薄饼区隔开来。尽管行业趋势是将制作外包，但是Aron Streit仍然坚守在曼哈顿区的Rivington大街，店头制作犹太人薄饼，自1914年创立以来它一直没有改变过。

如果上该公司网站（Streitsmatzos.com），顾客会发现这家公司知道怎样做到与众不同。Aron公司这样说，“为什么我们的犹太人薄饼不同于国内其他犹太人薄饼呢？因为我们一直只在自己的炉子里烘制，绝不外包”。

90年过去了，他们仍然用传统方式制作犹太人薄饼。

创造热销

如果企业的产品热销，应该让整个世界都知道自己很热销。人们有从众心理，喜欢知道什么是热点，什么不是热点。口碑就是这样，一个人告诉另一个人什么是热点，在市场中这会具有强大的力量。心理学上证明，虽然人们同情弱者，但他们还是更信任赢家。

害怕自夸

企业往往有一种思维，不愿意讲述成功，担心自夸是出风头表现，是坏习惯。但我亲历许多企业，发现更多人不愿意自夸的真正原因，是害怕不能永远保持热度，预想会遇到尴尬。

事实上企业或产品起步就像发射一颗卫星，重要的是在初始有推力让品牌进入轨道，一旦到达了轨道，情况将完全不同。比竞争对手更热或销售增长更快，这都能给企业带来推动力，让品牌上升到一定高度，之后的战略选择大有可为。

创造热销的方式

什么时候使用“热销”战略？如何定义“热销”？这里有三种最普遍的方法。

·销量

最常用的是拿销量和竞争对手相对比。但不要认为它必须是年销量，企业可以选择任何时期的销量──六个月、两年或五年，选择时期以对自己最有利即可。而且企业可以任意选择参照标准，甚至不一定要和竞争对手作比较，可以和自己以往相比。

·行业排名

大多数行业有年度业绩排名。排名可以来自《餐馆新闻》（Restaurant News）或《美国新闻和世界报道》（U.S.News＆World Report）那样的消费者杂志，也可以是J.D.Power那样的机构。如果企业在其中的任一排名为第一，应尽可能大张旗鼓地利用它。

·行业专家

有些行业有专家和评论员，他们经常撰写专栏文章，或者观点经常被引用。在高科技行业更是如此，这个行业里有Esther Tyson和加特纳公司（Gartner Group），有时企业可以利用他们的评论或报告作为根据。好莱坞使用这种方法打响一部大片，出版业借此造就一本本畅销书。

借助媒体

自己启动传播是有效的，但如果能得到媒体垂青就更好，大张旗鼓的公关计划可以带来很大回报。

事实就是，“第三方”说法非常有说服力。无论是邻居还是当地报纸，人们觉得这些来源客观可靠，如果他们说某某很热就肯定很热。

在公共关系中获得成功，就像是在池塘中扔一块石头，浪花开始很小，但是它慢慢会波及整个池塘。企业应该从行业专家开始，再扩展到专业性报纸，然后是商业媒体和消费者媒体。

最重要的是，企业和媒体沟通之前必须找到自己的差异化定位，然后形成整合传播。专业操作步骤如下。

·第1步，综合分析竞争

任何企业都不是在真空中争夺注意力，竞争对手始终存在且一直在不遗余力地为自己做宣传。企业信息必须切合行业环境，必须从市场和顾客对竞争对手的认知开始。

·第2步，找到差异化概念

实施差异化就是要做到与众不同，企业要寻找自己有别于竞争对手的东西。思考要点是，差异化不一定要和产品相关，但要为顾客提供利益点。

·第3步，寻求支持点

为建立差异化，应当寻找符合情理的“信任状”支持差异化概念，使它真实、可信。

比如差异化建立在产品特性上，则应该有能力证明那个特性确实成立，这个证明就成了产品的信任状。如果有防止渗漏的阀门，那么应该可以将它同会渗漏的阀门进行直接对比。

·第4步，整合传播

确立差异化概念和支持点，意味着战略成型，但并不意味着生意就此自动上门。企业的目标是将品牌概念打入顾客心智，建立认知。

自此战略实施开始，企业围绕差异化概念整合传播，包括：

·广告

·宣传册

·网站

·销售说辞

方方面面必须反映差异化。更重要的是，企业从此可以沿着这一方向重新整合所有资源，配合运营，最终使差异化逐步形成核心竞争力。

小结

If you don't have a point of difference, you'd better have a low price

如果没有差异化，

你就最好有低价。

第4章　战略就是打败对手

在当今的市场环境下，商业的重点已不在于满足顾客需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商业已成为一场战争，而战场即是顾客的心智。

新时期企业成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，我们需要更好的战略，以最佳状态和竞争对手展开顾客心智的争夺。

“优秀团队”的谬误

作为企业家你应该让员工相信，优秀的团队将取得最终胜利。因为队伍需要这种激励。

但是，卓越的军事家不会让战略建立在依靠优秀士兵的基础之上，商业领袖也不会这么做。企业家可以而且应该告诉员工，他们是多么优秀，但不能仅仅靠更好的员工来打胜仗。

打胜仗要靠更好的战略，先确立制胜之道，然后求战，而不是期望每一个士兵临场时以一当十。统计学能够证明，召集优秀分子组成骨干力量是可能的，但企业越大，其员工队伍的平均素质越会趋于平庸。在超大型企业中，打造一个完全由优秀人才组成的团队，其可能性几乎为零。

商业的重点已不在于满足顾客需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商业已成为一场战争，而战场即是顾客的心智。

“更好产品”的谬误

管理人员另有一个根深蒂固的观念，以为更优质的产品能在商战中获胜。这源自另一个信念：真相终会大白于天下。

这是一种“由内而外的思维”。在企业看来，自己的产品优于对手是事实，广告公司和销售人员可以把事实告诉顾客，澄清他们心智中对竞争对手的认知，改买自己的产品。

然而这只是自欺欺人，顾客心智中已有的认知并不容易被广告和销售人员改变。

什么是事实呢？每个人的心智中都沉淀有既往的认知，任何新的信息想进入心智，都必须和既往认知相符。所谓“事实”，就是顾客心智里的认知，而不是什么“真相”──这是商业中唯一的事实。

“如果你真的聪明，为什么你不富有？”

企业家不妨尝试“由外而内”的思维。就算顾客打算相信你的产品比别人更好，那他很快会面临第二个问题：“既然这个计算机比IBM还好，它怎么没有像IBM那样成为老大呢？”即使企业改变了一些人的心智，他们立即会被更多未被说服的人所动摇。

如果你真的那么聪明，为什么没有富起来呢？这是个难以回答的棘手问题。在商战中，你不能冀望“真相终会大白于天下”而获胜。事实上不管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的而非败者。赢家一样会说：胜利属于更好的产品！

商业是场战争

25年前，我和艾·里斯在《商战》[1]（Marketing Warfare）一书中首次提出了这个观点。回想起来，当初描述的市场还像茶话会般轻松！即使10年前，“全球经济”一词也说得不多，只有寥寥可数的几个跨国企业从事着全球业务。

跨入新世纪，全球100个最大的经济实体中，51个不是国家而是集团公司。500个最大的集团，其交易占到了全球的70%。如今的商战愈演愈烈，蔓延至全球，每个企业在每个地方都进行着相互争夺。

组织必须学会，不要让自己员工为企业牺牲，而应当让竞争对手的员工为他们的企业牺牲。

这意味着《商战》的原则比以前越发重要，企业必须学会如何和他们的竞争对手打交道──避开竞争对手的优势，发掘他们的不足。组织必须学会，不要让自己的员工为企业牺牲，而应当让竞争对手的员工为他们的企业牺牲。

[1]本书中文版于2011年由机械工业出版社出版。

商业需要新哲学

根据传统的营销定义，营销必须满足消费者的需要。

西北大学的菲利普·科特勒（Philip Kotler）教授认为，营销是“人类通过交换过程来满足需要的活动”。

密歇根州大学的E.杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）认为，营销是“组织通过预测消费者和客户需求，以及形成满足需求的商品和服务，从生产者流向顾客或客户，从而达到其目标的活动”。

这些传统观念影响深广，促使企业总是以顾客为导向而不是产品，以至于“顾客是上帝”这一观念至高无上，统治了全球商界。

问题在于，现在每家企业都是顾客导向，都在努力满足相同的顾客需求。其结果将导致企业行为的趋同，了解顾客需求变得毫无意义。通用汽车公司的问题并不能通过研究顾客而得以解决，它必须面对的是福特、克莱斯勒以及其他进口汽车的竞争。

转为竞争导向

既往的企业战略规划，不可避免会包含谈及竞争情况的部分。现在日益凸显的竞争事实让人确信，将来的企业规划中将包含更多关于竞争对手的部分。仔细分析市场的每一个参与者，排出强弱，同时制定出行动计划去侵蚀弱者、抵御强者。

甚至有一天，这种规划中将包含竞争企业每一位主要人员的档案，包括他们好用的战略及作风，就像第二次世界大战中德军所建立的盟军将领的档案一样。

这一切意味着什么？意味着企业将目光从顾客转向了竞争对手，做好一切准备，发动商战。战略规划变得越发重要，企业必须学会如何对竞争对手发起进攻或侧击，如何防御，如何以及何时展开游击战。

企业必须基于四种战略模型（见图4-1），找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划。

图　4-1战略方阵

1.防御战模型供市场领导者采用。

所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为某方面领先的“领导者”。

领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛。例如，吉利，就是一个防御战企业的典范，它每隔两三年就推出新概念刀片更替老产品，从双层刀片Trac　Ⅱ到可调节双层刀片剃须刀Atra,接着是减震剃须刀Sensor,然后又是三层刀片锋速3。这种不断创新前进的企业，让竞争对手难以瞄准和攻击。

优秀的领导者还应该对竞争对手进行阻击。当Bic公司推出一次性剃须刀时，吉列很快推出双层一次性刀片Good News予以封锁。

如今吉列公司独霸剃须刀市场，总共占有超过60%的份额。这才是真正的领导者。

2.进攻战模型适合市场第二位、第三位的企业。

领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛。

首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。

近年美国增长最快的比萨连锁店是棒！约翰比萨（Papa John's）。它采纳了我们提供的战略，针对必胜客的配料出击，用美国最好的番茄沙司建立自己的概念：“更好的配料，更好的比萨”。棒！约翰围绕“更好原料”这个核心形成了战略整合，比如使用上好的奶酪和上乘作料，甚至将水过滤，以制作更好的面团。

优秀的领导者还应该对竞争对手进行阻击。

避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。

《华尔街日报》报道，“棒！约翰比萨来势汹汹”，必胜客无可奈何。

如果你的产品中采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一。在造纸业纸张均匀度测量控制系统方面，现任领导者Measurex与原领导者AccuRay（ABB的一部分）展开了争夺，后者处于进攻地位。AccuRay将宝押在了新一代电子扫描技术上，将它叫做“超级扫描整纸成像”，保证实现的质量控制测量是对手所不能达到的。这一新概念非常奏效，它让竞争对手的技术成为过时货。

3.侧翼战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。

选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。

当19岁的迈克尔·戴尔开办自己的小型电脑公司时，他知道不能和既有的大公司争夺店铺渠道。于是决定打破常规，在行业中发动了侧翼战，进行电脑直销。戴尔在五年内就打造出了一个价值8亿美元的企业，现在则成长为电脑业最成功的公司之一。

侧翼战通常是借助一个新概念出击的，比如Orville Redenbacher爆米花或Grey Poupon芥子酱。在高尔夫器具行业中，企业们聚焦于一号木杆、铁杆和轻杆，Adams公司则推出享有专利的扁平设计木杆，专攻“贴地球球道木杆”（Tight Lies Fairway Woods），迅速成为美国增长最快的球道木杆。

4.游击战模型通常适合于小企业。

首先，找一块“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。

其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。

最后，必须准备随时撤退。出现任何不利苗头，小企业应该主动回避以待东山再起，因为自己太小，承受不了损失。

我参与的一场游击战非常有趣，它发生在加勒比海，那里所有的岛屿都在进行旅游战。

格林纳达（Grenada）是加勒比海最南端的小岛，其让人略有耳闻是因为里根总统为驱逐几个古巴人入侵过该岛。现在它失业率高达30%，极想争得旅游生意以解燃眉之急。这里很少有混凝土建筑，还有未被过度开发的海岸，甚至，这里的建筑物都还没有当地的棕榈树高。我们为它提供“守得住”的概念是“保留加勒比海原貌”。因为格林纳达旅游开发晚，所以未受破坏，而其他岛屿都已经被开发过度，无法重返原貌了。这一游击战略非常成功，几乎一夜间让格林纳达声名鹊起。

不过，游击战企业必须知道这样一个事实，丛林有时会变成一个人口密度过大的地方。最近美国啤酒行业中的微酿游击战就是这样，眼下微酿品牌多达4000个，清盘随时可能发生。

战略和战术

战略模型提供了企业对主要竞争对手的界定，给出了战略规划和作战的原则，然而如何在此基础上发展出具体的战略呢？

集结多年来为美国诸多大企业提供战略咨询的经验，我得出一个革命性的结论：无论选择何种战略模型，战略应该自下而上发展，而不是自上而下规划。换句话说，战略应源自实际可行的战术，营销战术导出企业战略。

这一点和企业人的观点恰好相反。企业普遍的信条是：组织应该首先确立大战略，随后才能开发战术。这是“自上而下”的思维，企业先规划自己想做什么，然后期望市场顺从自己意图，使目标得以实现。

企业率先把重点放在战略和远景上时，常会犯下两大错误：第一，拒绝承认失败；第二，错失成功机会。我在既往的著作《营销革命》[1]中，对此有过论述。

什么是战术

战术是你如何进入顾客心智，是一个有竞争差异的心智切入角度。

也就是说，在现代商业中，企业必须首先考虑如何将品牌打入顾客心智。顾客头脑中充满着各式各样的竞争品牌，占据不同定位，企业需要寻找到一个不同于竞争者的定位角度，切入进去。

因此，战术的首要特征就是差异性，可以是更小、更大、更轻、更重、更便宜、更昂贵，或者是与众不同的分销系统。而且这种差异性是对整个市场而言，不仅仅是与一两个竞争对手的产品或服务相比有区别。

找到了一个进入心智的角度和方向，企业就可以接下来将这个战术转化为战略，将品牌真正打入顾客心智。

什么是战略

战略并非目标。自上而下的企业思维属目标导向型，大家首先决定想要达成的结果，然后再去设计达到目标的方案与手段。

然而战略不是目标，它是企业一致性的经营方针。

战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。

战略的一致性是指始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品、价格、分销、广告──所有的一切，以促使战术的达成。如果把战术看成是瞄准顾客心智的钉子，那么战略就是挥动势能的锤子。

战略作为一致性的经营方针，一经设定就不应改变。战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。当战术达成，战术优势转为战略优势，我们就说企业战略实施成功。

可以看到，战略源自于战术，无论企业选择何种战略模型，战略规划一样从寻找战术开始。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

战术与战略的对比

战术是一个概念或一个角度。战略则有许多要素，这些要素围绕战术为中心进行整合。

战术是极富差异性的，战略则可以是普通平常的。

战术脱离于时间范畴，相对静态；战略则带有时间概念。美国大多数零售商间或进行的促销打折是战术，“天天低价”的折扣店实行的打折销售是战略。

战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。

战术是一种竞争优势，战略是达成与保持竞争优势的规划。

战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。

战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向。

战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向。

自下而上的战略原则是简单的：企业选择适合的战略模型，界定主要的竞争对手，针对竞争寻找独特的战术，然后形成战略规划。企业的工作，是将特殊的战术推及为普遍的执行，将短期执行推延为长期的实施，从而使战略模型得以实现。

需要提醒的是，战术就是你比竞争对手更擅长的方面。第二次世界大战中巴顿将军擅长坦克战，这是他的战术。西南航空公司只有“单一舱级”，这导出了它廉价短途飞行的战略，从而获得空前成功。

小结

Know your competition. Avoid their strength.Exploit their weakness.

知彼而战。

避其强势，

攻其弱点。

第5章　战略就是选择焦点

商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，无论是大集团还是小公司，企业一定要在某方面聚焦，做到最好。

企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家”优势，被认为在某方面具有更多知识和经验，甚至有时候超出实际。这和人们对专家的定义有关：在特定行业受过更多训练并具有更多知识的人。

相反，“通才”可能在很多领域中做得很好，但很难获得顾客认同。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。

一个教训

很多年前，我在通用电气任职时领教了“专家”的威力。

当时，通用电气提出了一个叫“组合式电站”的解决方案概念，向电力公司打包推销各类电气组件产品，意图包揽电力设备车间的所有业务，最终在完工后把钥匙交付给客户即可。

这是“一站式购物”概念，当时看来是相当不错的战略。

但事实如何呢？电力公司说，“非常感谢，我们会买通用电气的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家买控制器、转换装置和其他部件”。就算是通用电气──电力发明者，客户还是要另找他图，他们需要各个品类中最好的专家产品。

另一个教训

不单专家购买的行业产品是这样，一般消费品同样如此。

就像家庭主妇面对一个“通用电气厨房”，她会说：“谢谢，我们会买你的冰箱，不过我们要向厨宝（KitchenAid）买洗碗机，向美泰克（Maytag）买洗衣机，还有……”即使在她面前的是通用电气──电器行业的巨头，家庭主妇还是会选择各品类中最好的专家产品。

像通用电气这样的通才企业，虽然富有名气，但在市场上的表现是无力的。正因为如此，杰克·韦尔奇自1981年上台以来，便实施“数一数二”的战略，不断地聚焦，从通才领域退出。

另一个鼎鼎大名的大品牌，是卡夫食品。然而，当这个品牌对抗专家品牌时，却处处落后。

在蛋黄酱品类，好乐门获胜。

在果冻品类，Smuckers领先。

在芥子酱品类，French's第一。

在酸奶品类，达能更强。

幸运的是卡夫也有自己聚焦的专家品牌，那就是费城（Philadelphia）奶油干酪。在这个产品的盒子上有卡夫标志，但是人们甚少留意到，顾客以为它是费城某个厂商的产品。

看看零售业

最能代表商业潮流的零售业，印证了聚焦时代的到来。

现在面临巨大危机的是百货公司，那里什么都卖。而带来这种不幸的原因是，很难去差异化一个什么都有的地方。Campeau、L.J.Hooker和Gimbel's上了破产法庭，Hills百货商店申请破产，全球最大的商店梅西百货（Macy's）也申请破产。虽然还有些百货公司保存完好，但无不面临强大的压力。

Interstate百货也破产了，而后这家公司看了《定位》一书，决定聚焦它唯一赚钱的产品：玩具。于是Interstate把它的名字改为玩具反斗城（Toys"я"Us）。现在，玩具反斗城在美国玩具零售中拥有17%的份额，成就今非昔比。

很多零售连锁店开始成功转型，走向了玩具反斗城的聚焦经营模式：集中品类，海量进货。史泰博办公用品公司和百视达录影带出租连锁店，就是这样的例子。

当今在零售业大获成功者，往往是业务聚焦的专家：

·淑女装（The Limited）：高级职业女装

·盖普（The Gap）：年轻休闲服

·贝纳通（Benetton）：年轻、时髦的毛棉织服

·维多利亚的秘密（Victoria's Secret）：性感内衣

·Foot Locker：运动鞋

·香蕉共和国（Banana Republic）：高级休闲服

起着香蕉共和国之类名字的服装连锁店大行其道，昭示着我们生活在聚焦时代。

增长的背后

经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）说：“我们对增长没有迫切的需要，只有迫切的欲望”。这种情况正在普遍发生。

越来越多的企业认为，规模越大就越好，但忽视了“大”背后的公司管理问题。没有经营焦点，盲目追求数字，将引发糟糕的商业战略。这一切源自华尔街的驱动，而在华尔街背后则是贪婪在作祟。（第8章将有更多论述）。

真正的出路在于“聚焦”，专家企业将无一例外地击败通才企业。因为顾客最终会信任专家，认为一个公司不可能事事精通，而他们需要同类中最好的产品。就像当今的美国航空业，只有西南航空公司一家盈利，因为它是专家，它聚焦经营短途直达航班。不提供转机服务，不提供餐饮，不确定座位，而且它是独此一家。

聚焦是全球经济发展的趋势，只有全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能获得成功，介于两者之间的公司都会遇到麻烦。这些公司的规模不足以参与全球性竞争，与小型专家相比又缺乏活力。

聚焦成为专家

专家品牌可以聚焦于自己专长的业务作为定位，区隔于竞争对手，从而实现差异化。

在环境咨询领域，有许多公司提供相同的全方位服务。波士顿一家名叫ENSR的公司与众不同，聚焦于专项业务：环境尽职调查（EDD）。当发生国际性不动产及商业交易时，这家公司就动用它的全球资源，对交易中的环境因素进行评估。这种业务不仅把ENSR同其他咨询公司区隔开来，而且让该公司在帮客户评估环境后还能继续获得改进环境的业务。

聚焦成功的出版商

有一份叫《海明斯汽车新闻》（Hemmings Motor News）的月刊，一般人所知甚少，但在车迷中它拥有极高地位。这份杂志聚焦于经典汽车，在出版业创造了奇迹。

《海明斯汽车新闻》每月销量265 000份，每年赚取利润2 000万美元。这份杂志通常有800页，挤满了2万个广告，包括从福特T型车的轴承装置（售价55美元）到1932年产劳斯莱斯亨利跑车（售价65万美元）。杂志有大量的小型黑白广告，都必须预先付费，而真正可阅读的专栏内容很少，发行部门也很小。

这家出版业最赚钱公司的所有者是特力·艾力奇（Terry Ehrich），他说这个杂志创造了汽车收集和修复的潮流，“我只是骑在好马上的普通骑师”。

这匹马，就是聚焦于一个很强的专家概念。

聚焦成为品类代名词

聚焦的专家型品牌的最强大之处，是有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。这样一来，人们想要购买某类产品时，就直接只想到代表性的品牌了。

佳得乐（Gatorade）是一个非常强大的聚焦的专家型品牌，它在行业中达到了代表品类的程度，因为人们就把运动饮料叫做佳得乐。还有复印机中的施乐，透明胶带中的思高（Scotch）。这些都是很不容易的，只有聚焦的专家型品牌才有机会到达这种最成功的境界。

给我印象最为深刻的品类代表，是英国的马丁·贝克（Martin Baker）航空器材公司。这是一家家族企业，员工仅有千人，是制造军用喷气式飞机弹射座椅的领导者。几乎每一架战机都装有这样一个高科技座椅，在危险时刻把机舱人员弹射出去。这种座椅售价15万美元，马丁·贝克公司已经售出了7万多个，销量是最接近的竞争对手的4倍。

我恰巧在海军航空部队待过几年，那里的人们总把那种椅子叫做马丁·贝克椅。

小型专家

越来越多的人认识到，在全球经济中保持市场份额日益艰难，许多大品牌均陷入了困境。与此形成对照，有些聚焦的小公司你闻所未闻，但它们的表现却值得称道。

蓝道尔（Landauer）是一家生产X光工作环境下辐射监测牌的公司，它的销售额为5800万美元，净利润达到收入的28%，占据了50%的市场份额。蓝道尔的战略很简单：聚焦于大公司所不屑的细分市场。

斑马科技公司（Zebra Technology）生产打印条形码的热熔打印机，它的销售额为4.75亿美元，净利润为7100万美元，占有35%的市场份额。它采用的聚焦战略是：开发一个独特的分销网络，深入竞争对手不易察觉的数百个利基市场。

售后科技公司（Aftermarket Technology）生产改造传动装置，它的销售额为4.15亿美元，占领了经销商改装轿车传动汽配市场的72%。它采用的聚焦战略是：坚守自己的业务。

这些公司规模不大，但“活”得很好。

大型专家

有些企业表面上看是一家综合型企业，但其实它们富有焦点。这里有三个例子。

3M公司市值160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务，而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。

吉列公司身价80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品，相比于剃须刀，这些产品微不足道。吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须领域。

成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。

奥的斯（Otis）是全球最大的电梯生产商，在全球有超过100万台电梯处于服务中。但它属于联合科技公司（United Technologies），是其最成功的业务。联合科技同时拥有很多类似的专家公司，比如空调专家（开利）、直升机专家（西科斯基）、喷气引擎专家（Pratt＆Whitney）、国防电子专家（诺顿），是一家囊括诸多专家型企业的大集团。

失去焦点

成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。

大多数的企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是追求尽量多的机会成为一家更大的企业。但这里有一项风险，一旦企业失去焦点，专家地位就有可能让位与人。亨氏是酱瓜业的专家，接着他推出了番茄酱，现在他在Vlasic和Mt.Olive的夹击下，几乎要退出酱瓜业务。

大众汽车公司曾经是微型车的专家，后来车子变得越来越大、越来越快，形形色色，现在日本车接手了它的微型车市场。Scott以前是美国卫生纸第一品牌，但是它慢慢变成了各种纸类产品的集合，而Charmin成了卫生纸行业的领导者。

警惕CEO个人嗜好

麦格纳国际公司（Magna International）是一个专家，它聚焦为全球首屈一指的汽车配件供应商，客户包括克莱斯勒、福特、吉普、道奇、雪佛兰、奔驰和凯迪拉克，年销售额在60亿美元左右。目前汽车业供应商正提供越来越大和愈加复杂的配套总件，比如整个座位系统，麦格纳国际公司处于这个趋势的前沿。

但是公司的主席弗兰克·斯特罗纳克（Frank Stronach），同时也是一个养有数百匹良马的赛马爱好者。于是这个公司大举进入了赛马场和运动赌博业务，比如加利福尼亚的圣塔安尼塔（Santa Anita）赛马场，还有其他的赛马场也在谈判中。

结果只能是制造麻烦，很多股东们不会乐意。

将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。

将焦点如实传播

如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。同时要做的，即是将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。

斯巴鲁（Subaru）就是这样一个例子，它是一家日本汽车公司，四处出击，经营很不景气。1993年，乔治·穆勒（George Muller）成为总裁，提出了一个问题：“企业的焦点在哪里？”答案是他们擅长四轮驱动技术，他们该聚焦于四轮驱动汽车，从而和丰田和本田区隔开来。

随后，斯巴鲁迅速推出了广告，自豪地宣布他们不生产轿车，他们只是四轮驱动汽车的专家。这个行为扭转了一家汽车公司的命运。

这个公司的销量曾经直线下跌60%，但它竟没有消亡，因为它实施了聚焦。

小结

It's better to be exceptional at one thing than good at many things.

战略力量，

源自聚焦。

第6章　战略就是追求简单

许多企业决策者认为，战略是一个很深奥、复杂的课题。然而就我40年的商业经验所得，伟大的战略只有一个鲜明特征，那就是“简单”。

简单的特征，不仅体现在战略过程抑或结果上，也体现在战略的主体──企业上。事实上我认为，对于战略规划与实施而言，“简单”的企业文化和价值观至关重要。

复杂的商业战略与执行，就如同复杂的军事规划与作战，其中事项众多，难免发生差池，注定易遭失败。可是大多数企业人欣赏复杂而不喜欢简单，因为简单的事物缺乏想象力。

借助常识

简单是否有效？借助常识可以打消人们对简单的顾虑。常识，是人所共有的智慧，是社会公认的明显事实。

不幸的是，人们在工作中往往忽略了常识。麦吉尔大学（McGill University）的管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）曾说：“管理领域出现奇特现象，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识。”

简单的东西总是显而易见的，因为它们符合事实真相。但企业人不相信直觉，总认为简单背后必定隐藏有更为复杂的答案。这是完全错误的，对自己显而易见的东西对别人也显而易见，这就是事实，显而易见的方案通常在市场上会格外奏效。

字典对“常识”的定义是：天生的良好判断，不受情绪偏好或智力差异的影响，也不依赖专门的技术知识。换言之，常识就是你一眼看到的事物真实面貌，无需牵涉情感与趣味，只凭直觉逻辑行事。

没有比这更简单的了。

街头观察

企业家应该比任何人更贴近生活，以保持良好的直觉和常识，避免简单而重大的决策错误。

如果通用汽车总裁走上街头，随机问10个人，“凯迪拉克汽车看上去像雪佛兰，它会好卖吗？”所有人都会回答“不好。”这些人就以常识做出判断，他们没有数据或调研支持自己的结论，也没有技术知识或专业智慧。对他们来说，凯迪拉克是宽敞而昂贵的汽车，而雪佛兰是小巧又便宜的汽车，事实不过如此。

但是企业却不那么看，常识完全被忽略。通用汽车推出了西马龙（Cimarron），一款就像雪佛兰的凯迪拉克，结果销售一团糟。它吃一堑，长一智了吗？没有。接着，Catera诞生了，又一款看上去是雪佛兰的凯迪拉克。它也不会卖得很好，因为它不合常理。普通人都知道这一点，但通用汽车不想知道。

常识是一种天生的超感觉，它是自然反应，非理性可言。因此很多相信逻辑分析的商业人士拒绝常识。但走上街头的企业人会意识到，顾客有时候非常不理性。

比如目前盛行的四轮驱动汽车，是被设计用来在野外无公路的地面上行驶。然而事实证明，只有不到10%的四驱车驶离过公路。大部分顾客需要四轮驱动汽车吗？不需要。他们为什么买这种汽车？因为其他人都在买。这里不存在“理性”。

企业依赖理性做出战略规划时，往往依赖调研和论证，而其中混杂了大量伪装成事实的错误假设，陷阱多如满天星。

市场调研

军事上的情报收集，在商业上称为“市场调研”。

优秀的军事家总是会对获取的情报抱以质疑，这样做绝对正确和必要。《战争论》（On War）著者卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）谈及，“战争中获得的情报，很大一部分互相矛盾，更大一部分是假情报，而占最大部分的则值得怀疑。”可以这么说，战争少不了情报，但更不能依赖情报。

商业战场上的市场调研，同样存在此种内在缺陷，而企业情报收集的范围仍在不断扩大。通用汽车、柯达和摩托罗拉之类的大公司，设有专门的情报部门监督情报收集工作，其他公司也将“商业情报”和“竞争对手分析”作为战略规划过程的关键部分。美国50大研究机构，每年耗资40亿美元用于市场调研，其中38%的资金花在美国之外。

随着竞争压力的增加，公司对收集情报的重视程度也呈正比增长。

根本性矛盾

人类行为存在着根本性矛盾，世界越不可测，人类越努力收集信息以做预测和决策。（《加利福尼亚管理评论》（The California Management Review）杂志就此刊发了标志性论文《管理和魔术》（Management＆Magic））。

企业设计战略时无视竞争的日子已经一去不复返了，但紧盯着数字，迷信量化模型，一样于事无补。

那么，企业家应该怎么做？他们怎样利用信息去做出合理的决策？下面是几个建议。

切勿迷信数据

在信息泛滥的社会，企业的问题在于原始数据太多，而不是不够。现今社会，信息没有效用，简化才有效用。除非企业能从亿万条信息中甄别出最重要的信息，这些信息才是有效的。简化是令复杂事务明晰的艺术。

大规模的市场调研耗资数十亿美元，其结构性缺陷之一，即是调研执行者不会因为简化而获报酬。相反，市场调研公司往往以提供资料的重量收取报酬。所以企业决策者必须剔除冗余信息，把精力集中在最重要的信息上。通常情况下，重要信息仅占所有信息的5%以下。

当我为宝洁公司作战略咨询时，为处理宝洁最大的某个品牌，我问了该品牌经理一个关于能否获得调研资料的问题。该经理的回答让我感到吃惊，“市场调研？我们的电脑中装满了调研资料，你需要哪种格式的？我们的调研资料太多，都不知道该如何用！”

企业，特别是企业家，绝不能让泛滥的数据取代常识判断。通常情况下，市场中总有些热点，短暂的时尚会伪装成诱人的数据。根据1980年的某个市场预测，到1985年全美5%家庭将接入可视图文（Videotext）服务网络，这是一个相当大的市场。但可视图文只风行了一阵子，远没有达到预期效果。奈特-里德（Knight-Ridder）公司耗资600万美元设立了可视图文服务，从未获得盈利，最终只能放弃该业务。（最终是未被预测到的因特网成了赢家，它把所有人和文字连接起来。）

切勿迷信焦点小组访谈

关心顾客意见的企业家，常会得到一些市场调研材料，最常见的就是焦点小组访谈。

焦点小组在商业中应用最为普遍，也是最容易误用的调研工具之一。其操作方式是在屋子里坐满相互陌生的目标顾客，然后让他们就商业问题各抒己见。如若让这种信口开河影响战略，无疑将会是场灾难。

焦点小组在商业中应用最为普遍，也是最容易误用的调研工具之一。

首先，这种调研有违正当程序。“焦点”一词启用于20世纪60年代，是指某项研究为了后续工作能够更好地集中进行而做的基础研究，它只是整个研究过程的第一步。然而今天，很多公司不会再从目标顾客中抽出最佳样本进行定量研究，而将焦点小组人员的意见作为了最终资料。

其次，焦点小组的研究过程把随机人群当成营销专家。普通人不会对商业问题进行深入思考，一个人一生中对牙膏的思考不会超过10分钟。然而焦点小组访谈要求的时间是2小时，需要人们以超常的思维过程提供意见，等于将这些人当成任职一天的商务经理。参与者确实会非常乐意表达意见，告诉企业该如何管好生意，但企业又怎能照听？

焦点小组是个火药桶

焦点小组异常难以控制，意见左冲右突，很容易把企业推向错误的方向。

召集一群女士按组坐下，问她们有关美容产品的问题，你得不到任何真实的东西，她们只会把自己认为你想听的东西告诉你。这和男人谈汽车时的情况也一样。让目标顾客点评企业战略或广告，他们会出于种种动机、需求和理解，信口开河，夸大其辞。

焦点小组访谈无法准确预测实际行为。一家大型食品公司计划推出一种挤出型儿童饮料浓缩汁，它召集了焦点小组以观察孩子的行为。在会上，孩子们乖乖地把饮料挤入杯子中，显示新型产品使用良好。然而产品真正上市后，这些孩子在家里把绚丽多彩的饮料全挤在地板和墙上，当成了涂料。家长怨声载道，最终该产品不得不停产。

切勿迷信试销

产品大规模上市前选择区域市场试销也行不通，试销本身含有自相矛盾的因素。试销是为了看清产品在市场的表现，但有时会将事情搞得复杂。金宝汤（Campbell）公司耗时18个月，开发出一种名为Juiceworks的混合果汁，它进行了试销。没想到产品真正上市时，3个竞争品牌的同种产品早已上了货架，金宝汤公司只能放弃该产品的推出。

当水晶百事（一种透明可乐）进行市场试销时，它很快占领了4%的市场份额，立即被行业报纸赞誉为成功典范。但数月后形势大转，水晶百事份额跌到1%。百事可乐公司没有顾及到顾客的好奇因素，人们一开始会对透明可乐产生好奇，但尝试过后就会认为，还是正宗颜色的可乐味道更好。

行为无法预测

调研还有一个缺陷，它试图通过调查态度来预测行为，事实上这很难做到。人们总是说是一套，做则是另一套。

多年前，杜邦公司进行了一项研究，对前去超市的5000名妇女询问她们想买什么产品，然后在出店时予以检查。调查报告的结果令人深感震惊，这些妇女只有30%的人如自己先前所说购买了特定品牌的产品，而另外70%的人则买了其他品牌的产品。

战略规划所要的，是本品牌和竞争品牌在顾客心智认知中的优势与劣势。

另一个典型例子是施乐，它在推出普通纸复印机前做了调研。结果显示，在热转印复印每张花费1.5美分的情况下，没有人愿意花5美分进行普通纸复印。施乐置调研结果于不顾，结果反而大获成功。

获取心智快照

企业真正要做的是获取顾客心智中已有认知的快照。而不是让被调研者深入思考并提出建议，战略规划所要的，是本品牌和竞争品牌在顾客心智认知中的优势与劣势。

我经常推荐的调研方式，是列出一个品类的相关特性，让顾客按这些特性为品牌一一给予1~10的评分，调研目的是找出哪个品牌占据了哪种特性。

举牙膏品类的例子，牙膏最明显的相关特性有6个：防蛀、口味、洁白牙齿、清新口气、天然成分和高科技。佳洁士品牌构筑于防蛀上，Aim牙膏口味好，UltraBrite洁白牙齿，皓清清新口气。最近，Tom's of Maine抢占了天然成分特性，Mentadent则凭借烘培苏打和过氧化物技术成为高科技品牌。

每个品牌都在顾客心智中拥有一个特性，企业应事先找出要抢占的特性，市场调研就是描绘出进入顾客心智的导引图，并展现竞争对手在心智中如何被认知（第2章中已有论述）。

有舍方有得，舍弃是战略的精髓，如若能缩小聚焦于一个词或一项利益，最能打入顾客心智。

在心智中拥有一个字眼

我在《22条商规》中提出了“聚焦法则”，指出企业在顾客心智中拥有一个字眼即能获得成功。实质上，“字眼”即是进入心智的战术，也即是战略（参阅第5章）。

这个字眼不是复杂或生造的词，而是要尽量简单，最好能直接从字典中找出。

有舍方有得，舍弃是战略的精髓，如若能缩小聚焦于一个词或一项利益，最能打入顾客心智。联邦快递能把“隔夜送达”放入顾客的心智，是因为它舍弃了产品线，集中经营隔夜送达的小包裹业务。

当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋予它很多其他利益，称为“光环效应”。

找到品牌所要的字眼，无需语言天分，它应该非常普通。Prego在意大利面酱市场和领导者Ragu争夺，拿下了16%的市场份额，它的概念借用自亨氏：更稠。

既简单又能寓示利益，就是效果最佳的字眼。无论产品如何复杂，市场需求如何复杂，聚焦于一个词或一个利益总是胜过囊括两个、三个、更多个词或利益。棒！约翰比萨店用词算是多的了：更好原料。

当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋予它很多其他利益，称为“光环效应”。

“更稠”的意大利面酱寓示高质量、营养丰富、价值更高等。

一辆“更安全”的汽车寓示了设计更为完美、引擎技术更为精湛。

无论是否属于战略规划带来的结果，但凡成功的企业或品牌都能在顾客心智中占据一个“字眼”，这是企业最为宝贵的心智资源，它为企业成长提供源源不断的动力。例如：

佳洁士……防蛀

奔驰……工艺

宝马……驾驶

富豪……安全

达美乐比萨……送餐上门

百事可乐……年轻人

Nordstrom商店……服务

字眼有不同的种类，它可以和产品利益相关（防蛀），和服务相关（送餐上门），和目标顾客相关（年轻人）或和销售情况相关（受欢迎品牌）。但有一点共同而至为重要：必须简单。

复杂令人疑惑

马克·吐温写信给一位年轻人，赞扬道：“我发觉你语言平实简洁，用词简短而句子紧凑。英语写作就该这样，这是现代的方法，也是最好的方法，保持这个习惯！”这恰恰是商业中所需要的语言。

莎士比亚写《哈姆雷特》（Hamlet）使用了2万个词汇，林肯在信封背后草拟葛底斯堡演说时有11.4万个词汇可以选择，今天《韦氏大词典》（Webster's Dictionary）的词汇超过60万个（汤姆·克兰西（Tom Clancy）似乎在他最新的1000页小说中使用了所有词汇）。语言正日趋复杂，人们必须排斥尝试使用一些生僻词汇的趋势。

如果那些老谚语用现在深奥文辞来表达，会有什么效果呢？

·美丽具有的深度仅仅是皮肤特性上的。（美貌不过一张皮。）

·给一只退休的狗灌输革命性的行动是无效的。（老狗学不了新把戏。）

·从含碳的材料上发出的看得见的气体是马上要着火的预兆。（有烟的地方就有火。）

·一个滚动的石质物体不会附着苔藓植物。（滚石不长苔。）

尤其在商业上，战场在顾客心智，打入心智的信息必须清晰易懂，并且越短越好。

商业语言

然而事实往往相反，商业人士对发明语言有天生的癖好。这里有一段直接引自某个未来派人士和管理权威的话：

经理们开始明白有很多变革模式，一个是我称之为“范例增进”，说的是全面质量，持续改进信息；另一个是激进变革──或者说是范例转移变革──这与你必须处理的其他变革有很大不同……

《财富》杂志曾报道，马萨诸塞州莱克星顿有家叫更好沟通（better communications）的公司，专门向小企业主传授写作技巧。该公司挑出了在《财富》500强企业中流行的管理者谈话用语，称之为“地狱备忘录”。

·高层领导坐在直升机上看景象。（老板们盯着一周后的工作了。）

·附加价值是级数加速利润曲线的楔石。（提供更多消费者想要的产品，增加销售额和利润。）

·我们必须实现主动管理。（让我们都做计划吧。）

·我们利用了跨职能专家的合作。（不同部门的人互相交流。）

·不要挤压员工的津贴项目。（不要拿着员工的薪资鬼混。）

·你的工作，就目前来说，被认定为“保留”。（你还没被解雇。）

尤为糟糕的是，有一本叫《管理浪潮下的迷思》（Fad Surfing in the Boardroom）的书，它的作者不得不出了一本关于新生商业词汇的字典。《华尔街日报》披露了一个名叫“专业术语赌博游戏”的新活动，指员工在会议中通过找出老板所说的行话和生词计算得分，以图一乐。

商业人士为何使用这些华而不实的词语？原因之一是误会，使用者误以为这会让他们看上去显得机智、深奥和重要，但其实这些词语让他们无法被人理解。就本质而言，他们相信复杂，反而无法理解简单，结果陷入更为复杂。

鲁道夫·弗莱什（Rudolf Flesch）博士第一个站出来指出，商业中应该采用日常语言。我对此深表赞同，因为语言承载战略，它针对的心智喜欢简单。

一个真实的故事

多年前，我参加了一个长达两小时的会议，会上由设计公司提出一个耗资数百万美元的标志设计方案。和往常一样，报告人使用了像“形态”、“范例”之类的词，并抛出类似“色彩偏好”的模糊概念，使整个会议充满了晦涩难懂。我向旁人承认听不懂说了些什么，并要求他给我总结一下。结果对方突然笑了，看上去如释重负，坦言说他也完全听不懂，只是害怕承认，担心别人嘲笑。

企业必须知道，战略就是一些字眼，它需要进入顾客心智，需要简单这毋庸置疑。对企业家而言，他是战略最终的制定者，也是战略首要的实施者。保持简单至上的价值观，将赋予企业无处不在的力量。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）谈道：

过去40年最为退步的趋势之一就是，如果你容易被人理解，你就是庸俗的。在我年少时期，经济学家、物理学家和心理学家──任何学科的领袖──都应该让自己被人理解，这是理所当然的事。

爱因斯坦花了多年时间和三位不同的合作者工作，以便让他的相对论更容易被外人理解，甚至连凯恩斯（John Maynard Keynes）也非常努力地让他的经济学可以被人理解。

然而就在几天前，我却听说一位资深学者认真地拒绝了他年轻同事的作品，因为读懂这篇文章的人数超过了5个。

如果企业知道战略最终体现为进入顾客心智的信息，就会明白我为什么不厌其烦地强调简单了。

小结

Big strategic ideas almost always come in small words.

伟大战略，

皆简单之词。

第7章　战略就是领导方向

谈及企业的战略、愿景和使命，必须基于一个简单前提，就是企业要知道前进的方向。如果企业失去方向，一切都没有意义。

多年前在一本叫《彼得原理》（The Peter Principle）的书中，作者劳伦斯·彼得（Laurence Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）写道：

企业各级人员在今天均受到清规戒律的影响，或落入公共规律的窠臼，使得甚至高层人员也不必肩负领导的责任。人们只需跟随前人，遵守规则，就可随着人流前进。这种情况下，领导层也只是像船头木雕般摆在航船上而已。

可能正是这种对领导技能的悲观看法，导致了谈论领导力的著作的大量涌现，我至少看到有3098本书的标题上印有“领导”一词，而它们的论述大多数完全就是谬论。

事实上，也许如何成为一个有效的领导者用不着要一本书来论述。德鲁克就用几句话来描述领导力：“有效的领导，就是深入地思考组织的使命，鲜明地定义、建立它。领导者订立目标，订立优先次序，订立并维持标准。”

领导者是个引领方向的战略家。

换句话说，领导者是个引领方向的战略家，而非循规蹈矩的管理人员，这是企业家的新角色。

亲临前线

首先，如何找到正确的方向？优秀战略家一定是站在市场的最前沿，贴近顾客，探究顾客心智的脉络，感受商业的潮起潮落。谦逊的山姆·沃尔顿（Sam Walton），一生中不停地走访他的每一家沃尔玛商店，甚至半夜里到装卸码头和工人交谈。

很多企业家不像“山姆先生”，他们喜欢远离市场，似乎只有如此才像个领导者。企业越大，领导人越有可能和前线失去联系，这是制约企业继续壮大的最重要甚至唯一的因素。其他所有要素都有利于企业持续壮大，因为商业是战争，兵力原则显示企业越大越有优势。但是大型企业如果由于规模原因远离顾客心智这块战场，那么它会失去一些优势。

通用汽车公司的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗特（Ross Perot）不和，其原因众所周知，佩罗特作为董事会成员在周末花时间去车市体验买车，而史密斯从不这么做。佩罗特说，“我们要用核武器摧毁通用汽车的官僚作风。”他主张去除公司里的私人车库和主管餐厅，以及专职司机驾驶的豪华轿车。轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车，高层领导如何和市场脱节就可想而知了。

如果企业家很忙碌，该如何收集市场真实信息？该如何克服管理层迎合自己的倾向？如何能在听到好消息的同时也能听到坏消息？如果领导不能直接获得坏消息，就不能将隐患消灭于未然。

这里有个寓言：

计划：开始是计划，然后提出假设，假设需要检验。

工人：皱着眉头对组长说，“简直是狗屎”。

组长：对部门主管说，“就像一桶屎，臭得没法闻”。

主管：对经理说，“一容器的排泄物，气味强烈，没人能忍受”。

经理：对总监说，“一容器的肥料，没人能承受它的威力”。

总监：对副总裁说，“它促进生长，威力无穷”。

副总裁：对总裁说，“新计划效力强大，将积极推动公司增长与效率”。

政策：总裁审核时看到来自基层意见的反馈是，“计划很好”，于是新政策出台。

寻求实情

企业领导者为了获得市场真实情报可以进行暗访，这在调查分销商或零售商情况时尤其有用。这在很多方面和扮成平民巡访的国王类似，目的是为了获取市场正在发生的实情。和国王一样，CEO很少从大臣那里得到真实意见，就像宫廷内有太多的阴谋一样。

销售人员是个关键因素，关键是如何从他们那里得到对竞争情况的诚实评价。企业领导可以称赞诚实的信息，一旦CEO形成在乎诚实与真实的口碑，更多有用的信息会传达上来。

成为出众的领袖

最优秀的领导者务必是出众的领袖，他善于鼓动和协调，用语言和实际行动强化公司的方向和愿景。

美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）是最伟大的领导者，他成了短途低价航运业务的国王，他的航空公司每年成为美国“最受尊敬”和“利润最佳”企业。西南航空公司的乘客，会被职员们不可思议的精神和激情所感染，甚至有乘客说：“在这辆牛车上飞行充满乐趣。”

赫伯的个性就是公司的个性。赫伯是一个神奇的拉拉队队长，热爱员工并总能让士气高涨，深深地影响着公司的每一个人。我曾鼓励他买下正在出售的东海岸航空公司（East Coast），以使西南航空成为东部的主力。赫伯想了一会儿说，“我肯定自己会喜欢它在纽约、华盛顿和波士顿的航线，但我不想要它的飞机，更重要的是我不想要它的员工。”他是对的，无法鼓舞东海岸航空公司的员工。

赫伯·凯勒赫还具有卓越企业家的另一个特质：总会让业务焕发生气，并张扬出个性。在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）全盛时期，银行总裁戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）频繁拜访外国首脑，新闻不断，似乎他成了国家首脑。李·艾柯卡（Lee Iacocca）在他执政期间，赋予了克莱斯勒（Chrysler）独特的个性。今天比尔·盖茨也在将微软公司个性化。盖茨看起来像一个计算机迷，听起来像一个计算机迷，他就住在计算机迷的房子中。

一位出众的领袖对顾客和潜在顾客而言，是一个强大的武器。他们令公司可亲可信，他们本人就会成为被追随者。德国人对乔治·巴顿将军格外尊敬，以至于盟军用他作诱饵。队伍以追随这样的领袖参战为荣。没有追随者，就不会有领导力。

领导与数字无关

企业家如果追求数字，终会为其所累。追求单纯的增长有害企业健康。

里查德·麦克金（Richard McGinn）是朗讯科技公司的CEO，他最初把这个AT＆T的设备制造公司变成了华尔街明星，每年的销售额增长达到两位数。但朗讯的增长停止了，2000年它再次没有达成指标，销售部门压力重重。

追求单纯的增长有害企业健康。

据商业媒体的无数报道，麦克金的措施是提供廉价交易，朗讯公司允诺给客户提供折扣、一次性贷款和其他优惠补贴。这种追求数字的行为肯定会损害远期的销售。当朗讯不幸再次未能达到销售指标时，顿时招致恶评如潮，股票大跌，公司前途就此止步。

如果本书最终只警示一条法则的话，那就是战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。

如果你的战略正确，那么漂亮的销售数字是自然而然的事。

领导与认知有关

如果本书最终只警示一条法则的话，那就是战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。

企业家应该少听管理层的话，他们擅长的是公司如何生产更好的产品，如何加强分销网络建设，以及如何向市场派遣更优秀的销售人员。领导者必须把精力集中在顾客心智上，而顾客心智不受管理人员控制。

我曾经问过通用汽车公司某位前CEO，是否质疑过通用公司车型过多，因为这个问题最终毁坏了公司的品牌。他是财务出身，对市场知之甚少，我的问题让他停下来思考了好一会儿。他回答：“没有，但我事后想过这有些混乱。”

他的事后考虑绝对正确，可惜当时没有将直觉付诸行动。他以为主管们清楚自己在干什么，而通用直到多年后才察觉到这个错误。如今由于竞争激烈，企业几个月内就会因决策失误而付出代价，而不会是多年以后才察觉到错误。因而领导者直接了解顾客很重要，这一方面绝不能依赖下属。

我曾经对一家大公司说过这番话，但他们对削减管理层人员责任的做法表示怀疑。企业若想避免陷入麻烦，最好不要有这种怀疑。

远期思维

当企业家把精力集中在了解顾客认知，了解竞争对手在顾客心智中的优势和弱势时，就将会找到自己在心智战场可以占据的定位。接着，企业要着眼于远期，整合组织内部所有资源以形成长期一致的战略规划，来推动那个概念。

最重要的，就是必须愿意花时间让战略展开。为使战略得以实施和真正展开，企业家必须直面华尔街、董事会和员工的压力，愿意坚持路线不变。

莲花公司是最好的例子。该公司发明了在PC机上运行的电子试算表，但后来曾被微软的Windows Excel打败，公司陷入了濒临破产的边缘。CEO吉姆·曼兹（Jim Manzi）接受我们的建议，决定转移阵地，将未来定位于“群组软件”。吉姆·曼兹开始调集一切资源，支持Notes群组软件业务，使群组软件变成了莲花公司新的焦点，冲破种种困难，最终获得了成功。

贵在坚持

莲花公司付出巨大努力才取得今日成就。当被问及改变企业经营焦点的艰苦时，曼兹总结为“残酷的过程”。下面是他亲口述说的故事：

电子试算表曾经是莲花公司的核心产品，曾占到公司总业务量的70%，可以说是公司的“支柱”。但是微软公司和Windows打碎了我们的美好未来。

20世纪90年代初，我深信Notes是我们新的未来所在。不幸的是，公司里不是每个人都相信这一点，很多人只想改进电子试算表。在最艰难时期，12位副总裁离开了公司。他们没有像我这样紧盯着未来。

所有这些，加上对Notes不断投入资金，不可能让董事会不闻不问。让董事会成员支持Notes产品需要一遍遍地给他们讲故事，坚持观点，并搞好公司内外的关系。一旦董事会看不到美好前景，问题就大了。

幸运的是，销售额开始渐长，董事会对接近5亿美元的投资也开始感到舒心……

曼兹知道前进的方向，在他的卓越领导下，经过大胆、长期不懈的努力，莲花公司终于摆脱了困境。故事的结局非常圆满，IBM公司以35亿美元收购了莲花公司，让它成为了商用软件的拳头产品。

领导者的将军特质

最后，既然企业家需要领导企业从事商战，作为一名战略家，拥有优秀将军的特质很重要。

·领导者必须灵活通融

必须要灵活调整战略以适合形势，而不是反过来强求事实符合战略。优秀的将军有偏见，但是他在做出决定前会认真考虑所有的选择方案和观点。

·领导者必须富有勇气

在某个时刻，必须做出果断而强硬的决定。优秀的将军会深思熟虑，最终拿出大无畏的勇气作决断。

·领导者必须富于胆量

时机恰当时，需要迅速地投入战斗并施行追击。当形势有利时，大胆是一个特别有价值的特质，倾力而出决定胜果的大小。注意，要在困境时表现出极大的勇气，而在顺境时反而小心翼翼。

·领导者必须通晓事实

优秀的将军制定战略，从基础开始，由细节开始。一旦战略被制定，它将简单而有力。

·领导者需要运气

运气在任何成功中都能起大作用，需要很好对待此课题。当运气远离，应该准备好马上收手以减少损失。克劳塞维茨说：“投降不是耻辱，优秀的棋手不会下一盘明显已经输掉的棋，将军也不该让战斗持续到最后的一兵一卒”。

上帝保佑！尽管企业家身份非凡，但仍然是常人，一样也会受权力、金钱和私欲的诱惑。在华尔街鼓吹增长、特权和名声的影响下，企业家会和市场以及内部发生的真实情况失去联系。

一个完美典范

这里有一个实现卓越领导的典范，介绍给企业家，那就是好市多公司（Costco）的詹姆斯·辛格尔（James D.Sinegal）。

好市多被称为是沃尔玛唯一敬畏的公司，因为没有任何企业能像好市多那样把大商店经营得如此之好。从财务数据上看，沃尔玛的山姆会员店（Sam's Club）商店数量比好市多多70%，但是好市多的销售额反而领先（好市多为344亿美元，山姆会员店为329亿美元），好市多的单店销售收入几乎是山姆会员店的两倍（前者为1.12亿美元，后者为6300万美元）。

辛格尔如何做到这么成功呢？第一，他找到的战略方向是提供超低折扣价的高端产品，面向愿意购买有较高附加值的产品和低价购买自有商标的普通产品的城市成熟人群，而沃尔玛则面向广谱的大众人群。第二，他不受华尔街影响。在《财富》杂志最近题为“沃尔玛公司唯一敬畏的公司”一文中，辛格尔说，“我关心股价，但是不会为了季度报表而损害公司组织和战略”。

辛格尔在下属面前表现出很好的姿态，他把自己的薪水控制在35万美元，并且在过去3年里没有拿走一分钱红利。他的薪水和奖金封顶在门店经理的两倍水平上，令人觉得新鲜。

故事表明，卓越领导的力量是最佳的企业资源。《财富》杂志的那篇文章，援引了好市多公司某位主管对投资人说的话，“沃尔玛和好市多的区别在于，好市多公司有一位活着的山姆先生，而沃尔玛则没有。”

小结

No one will follow if you don't know where you're going.

失去方向，

则无人跟随。

第8章　战略就是实事求是

过去10年中，我目睹美国很多大公司相继陷入困境和遭受失败，如宝丽来、AT＆T、李维斯、安然、朗讯和其他从辉煌走向没落的公司。这些富有的公司无不人才济济，并得到咨询顾问和华尔街的大力推捧，各家的总裁年薪数百万美元，被媒体奉若神明。然而这些公司成了我的著作《大品牌大问题》中的主角，它们犯了同一个战略错误：脱离现实。

增长的陷阱

在我看来，华尔街是众多战略失误的根源。在华尔街营造的环境中，唯一鼓励企业去做的事是“增长”，这是导致很多企业做出错事甚至坏事，直至无可挽回的祸根。增长应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。CEO追求增长以保证任期和获取更高报酬，华尔街经纪人追求增长以保证名声和增加收入，他们为企业却考虑不够。

企业有必要追求这种增长吗？没有。有时候增长欲望恰恰是损害企业行为的根源。

增长欲望恰恰是损害企业行为的根源。

我曾经亲历过一家多品牌药品公司的商业计划评估。各品牌轮流介绍新一年的计划，其中一位年轻的执行者警醒地指出在他们的品类中有一个新的强劲竞争者，这会打破市场格局。但说到销售预测，数字是增长15%。我提醒因为有新对手出现，不会有如此大的增长。而得到的回答是，他们会采取一些短期行动和品牌延伸。我再次提醒，这么做从长期看会损害品牌。最后我才知道，是老板让他做出增长预测，而老板需要增长是因为华尔街。

15%的错觉

卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis）是《财富》杂志的著名编辑，她论及增长的奠基性文章指出：“对收入增长率的预期，通常会导致目标落空、股票波动和会计上的胡作非为。”接着问题被提出，“CEO们为何不能突破这种惯性？”

卡罗尔在文章中列出了CEO们的一种普遍行为：

在明确列出的所有目标中，大型企业最普遍目标是每股收益的年增长率为15%。按此计算，企业大概会在5年后实现收入翻倍，毫无疑问地成为股市明星，而企业CEO会得到无比殊荣。

你没有必要去论证这怎么会发生，很显然，这样高的增长预测是为了引起华尔街注意。这就像是一个暧昧华尔兹发生在企业和华尔街之间，企业管理层想让高级分析师跟进并推荐自己的股票，而华尔街需要业绩出色的企业衬托分析师高明并吸引更多资金。

但这种增长预测，完全是一种错觉。

真实的数字

正如卢米斯在文章中所指出的，大量调查显示，很少有企业的增长率达到15%或以上。《财富》杂志分三阶段审视过去40年中的150家企业（1960~1980年，1970~1990年，1989~1999年），每阶段只有三四家公司的收入增长达到15%或以上，大约二三十家企业增长率在10%~15%之间，40~60家企业在5%~10%之间，二三十家企业在5%以下，而还有20~30家企业实际上是负增长。可以看到，大赢家和大输家的数量大致相当。

总的来看，40年中企业税后利润年增长率恰好刚过8%。也就是说，任何年增长率达到15%的企业几乎是普通企业业绩的两倍。在这种现实情况下，难免有些企业开始从报表上做文章，以保持增长率的上升。

无法实现的目标

目标不当是商业计划流产的主要原因，战略规划反对订立目标是因为目标往往不切实际。设立目标意味着“我们想要达成什么”，就是既定的市场份额和资产回报，这使得企业设法强迫事情发生，而不管现实是否如此。

当企业受制于一相情愿订立的目标时，就拒绝了接受失败，会忙于设法达到那些不现实的目标。最终所有极端的手段会被用上，例如不必要的品牌延伸，耗资巨大的促销活动，等等。最重要的是，这一切让企业不能找准问题，直接面对它并设法解决。

订立目标会造成企业缺乏灵活性，当企业盯住一个目标时，可能会使企业错过因选择不同方向就会出现的机会。

“大”值得吗？

企业做“大”和“增长”具有危险性，“增长的欲望”是否真的值得企业付出努力？有关研究企业壮大规模这一课题，有许多惊人的成果，严重质疑了规模壮大的真实价值。

订立目标会造成企业缺乏灵活性，当企业盯住一个目标时，可能会使企业错过因选择不同方向就会出现的机会。

大企业的弊端相当明显，它不愿意创新或做出任何改变。IBM不愿意促使自己的客户从大型主机转向小型机，通用汽车也不想让自己的顾客从大型车转向小型车。结果，这些企业对新业务表现出极大的麻痹和迟钝。

很少有成功的大企业这样说，“新概念更优秀，我们要抛弃既有的概念。”真实的情况往往相反，大企业会指出这些新概念的缺陷，他们忘了新事物经改进后能成为新生力量，改变市场格局。

防御战的原则就是要自我攻击，大企业不用更好的概念攻击自己，别人就会替它完成。

借“融合”之名

最近企业壮大规模的理由之一，是迎接“融合”。企业预测技术正在融合，许多业务会融于一体，必须跨领域布局。媒体企业对此响应最高，所有6个广播网络、电影和电视演播室已连为一体，实现广播业务的全面整合。另有五家企业则深患合并狂热症（Viacom、时代华纳、沃尔特-迪斯尼、默多克新闻集团和通用电气）。

随着时间的流逝，这些合并交易最终会带来问题。它们不会帮助企业形成商业强势，反而会引发会计问题。霍华德·斯特林格（Howard Stringer）在《纽约时报》撰文指出，“结果这些交易其实是施行了两年的购买会计法（译注：在购买会计法下，进行收购的公司将目标公司的资产以实际支付价格入账），直到每个人摊开账本才明白到底得到了什么”。

大组织难题

对组织管理规模的最佳研究来自人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar），名著《引爆点》（The Tipping Point）作者马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）向我们介绍了邓巴的工作。

邓巴的课题是研究人类社会能力（Social Capacity），即研究人类能够管理并且感觉舒适的群体范围有多大。他发现，人类是灵长类动物中最大的社群，因为人类是唯一拥有足够大的大脑处理社交安排的复杂动物。他还发现，150看来代表了最大的个体数字，在这个数字之下发展的社交关系，人们能搞清这些人是谁，以及他们和自己的关系。

格拉德威尔从邓巴的著作中摘录出以下观点，切中了规模过大的核心问题：

组织的规模越大，就必须施行复杂的等级制度、规则、规矩等正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。企业或组织的员工人数在150人以下时，非正式的方式可达到相同目的，依靠个人忠诚度和直接人际交流命令就能被执行，不守规矩的行为也得以控制。在更大的组织里，这种方式是做不到的。

个人痕印

在大企业中还有更为复杂的情况，人们有表现自我价值的本能，在面临决策对企业或个人哪个更有利时，人类在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。这种现象的另一种说法就是“印上个人痕迹”。

在经历商界的数十年中，我从未看到某个企业人接到一项新任务后环顾左右说“情况看上去非常好，一切照旧。”相反，所有热血的企业人都想着手做些改善工作，想要印上个人痕迹，不做点“贡献”就会心存别扭。当一家企业的办公室人满为患时，肯定有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作，最终引导企业陷入麻烦。

可以说，这就是一个品牌是怎样陷入困境的，手下员工越多，管理难度就越大。

忙碌的CEO

追求增长和壮大规模，使很多超级大企业苦苦奋斗。戴姆勒-克莱斯勒（Daimler Chrysler）汽车集团削减了克莱斯勒的26000个职位，美洲银行（Bank of AmericaCorporation）和第一银行（Bank One）合并后正努力降低居高不下的成本。

《华尔街日报》（Wall Street Journal）文章讨论了CEO们管理大企业的艰辛，论及管理企业多了“新的难度和新的混乱”，并在文章最后对问题做出总结：

资本在全球横行，经济潮起潮落，而顾客喜好捉摸不定。同时信息传递迅疾，关于收入预测及各类所作所为的传言随时蔓延，盲目行动或错误会受到更严格的审视。CEO必须依据有限的信息迅速做出决策，而多年来急剧扩张的业务部门使得原本简单的日常工作，比如和员工的沟通，都变得日益困难。

脱离市场

CEO当前流行的做法是借助新技术。有的CEO定期向3万名员工发送电子邮件，征求他们的意见反馈。有的CEO中不断通过电话会议发表相同内容的演讲，以求信息不被混淆，有的CEO则进行不停的商务飞行，每年航程很轻易就超过15万英里。

我发现真正危险的举动，是CEO们花在公关和投资者关系上的时间越来越多。有的CEO每周要花一天处理此类事务，其理由是：“大股东总是要来访，企业总得和重要股东对话，这是惯例”。

商业即是战争，每个企业都在打一场营销战，而战场就是顾客心智。

这意味着另有他人在负责公司每天的业务，意味着这些大公司的CEO没有充足时间参与重要决策。这会让他们在今后尝到苦果，而现在CEO的离职率已在上升。

营销之重，绝非营销部门所能承担。

CEO已忘记，他的主战场在顾客心智，他必须于此中了解自己公司和竞争对手的形势。

重返现实

虽然CEO如今无法跟踪每件事情的进展，但是有一样他们必须关注，那就是市场现实。

企业处于全球一体化的大竞争时代，商业即是战争，每个企业都在打一场营销战，而战场就是顾客心智。如果企业获得一个新产品，首先要询问市场上类似的产品有哪些，接下来找出顾客买自己产品而不是竞争对手产品的理由。如果回答不具说服力，就重新设计产品。首要的定位法则是：开创新品类成为第一，胜过推出更好的产品。

战略就是重返现实市场，让自己的企业和产品与众不同，并将差异化植入顾客心智，建立鲜明品牌。

惠普公司创办人大卫·帕卡德（David Packard）有一句至理名言，作为本书结语最为恰当：“营销之重，绝非营销部门所能承担。”

小结

Goals are like dreams. Wake up and face reality.

目标如梦，

醒来，面对现实。

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业，等等。

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司──更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜，等等。

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

──阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

──加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

──劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

──九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

──山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

──燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

──辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

──立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

──江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

──迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

──IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

──三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

──乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

──漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

──奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

──乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

──西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

──格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争──并取得成功。

特劳特经典丛书

商战

[美]　里斯（Ries,A.）　[美]　特劳特（Trout,J.）　著

李正栓　李腾　译

ISBN：978-7-111-32671-7

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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特劳特致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产率革命

马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石——大哲学家李泽厚如是说。

由此我们终于明白，赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。正是因为美国全面运用了泰勒的“更聪明地工作”方法，使得美国的体力工作者生产率大幅提升，一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。欧洲和日本也正是从第二次世界大战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。泰勒的贡献不止于此，他还彻底改变了社会的阶级结构。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会由资产阶级与无产阶级这两大对峙的阶级为主导。由于生产力的发展，无产阶级转变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的所谓“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者（农民）的生产率大幅提升（成为农民工）的结果。去年美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。

体力工作者的生产率大幅提升后，使得人们工作的时间也大幅缩短，这部分“多出来”的时间，转向了休闲与教育。教育时间的延长，又催生了一场更大的社会革命——知识工作者以及知识社会的来临。

1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口，超过体力劳动者，成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在，这就是我们所说的白领社会。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文明，是中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占知识人口的很少一部分，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生、风水及算命先生。就整体社会而言，读书人更是只占社会总人口的很小一部分。白领社会却不同，知识工作者已成为社会的主体，体力工作者相反只占人口的很少一部分。这一趋势正在全世界展开。

如果没有管理学，社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理，我们不但为各种组织创造出了大量的知识工作的需求，还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。不像体力工作者的生产率，是以个体为单位来研究并予以提升，知识本身并不能实现产出，知识工作者必须借助组织这个“生产工具”来利用他的知识，才可能产出成果。因此，德鲁克说：“运用知识使已有的知识获得最大的生产率，这就是我说的管理。这也意味着，知识社会必然是一个组织社会。”管理学的巨大成就，可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶几乎是人类有史以来最血腥、最残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。

反观第二次世界大战后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类社会发展享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免。这伟大成就并不是电脑、互联网等新科技的贡献，而是软科技软工具——管理学的成就。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会所引发的，但人类从工业社会转型为知识社会虽然其剧变程度更烈，却平稳得被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次世界大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

正如泰勒的成就造就了一个知识社会，德鲁克的成就造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会，以至于在任何一个功能领域，你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。这又是一次史无前例的社会巨变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是上疆场彼此弯弓月的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。正如特劳特在《什么是战略》开篇中所说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生，如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，是顾客的心智非常有限，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中有名的“二元法则”。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。品牌的消失，直接意味着品牌背后的组织的消失，这才是全球市场中不断掀起的购并浪潮的根本力量。（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉。）

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在组织本身，而在组织之外的社会功能。当组织的功能因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至是消失时，组织也就失去了存在的理由与动力，这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是马克思所重视的关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因缺乏定位而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。你可以由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织，及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态有多么的令人担忧——这将成为下一个社会急剧动荡的根源。

应运而生，新的生产工具——定位，在1969年被杰克·特劳特发明出来。正如德鲁克在评价泰勒的“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上恰恰也是四步工作法：

首先，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时相反，德鲁克问的是“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”。因选择过多，心智有限，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。）

其次，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

再次，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

最后，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。（详见特劳特经典丛书之《与众不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以个体为单位的，德鲁克的管理学是以组织为单位的，而特劳特的定位是以品牌为单位的。）

这引发了社会生产率的第三次革命。第一次革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产率。第二次革命，是通过德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产率。第三次革命，是通过特劳特发现的定位（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产率。

第一次生产率革命自1880年开始，至第二次世界大战后达到最高潮，前后共历70年。第二次管理革命，如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。定位自发明至今已逾40年矣！从这套丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），还是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代，品牌的社会，无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具来为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特经典丛书之《个人定位》）。社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度在顾客心智中占据了“搜索”，从而拥有的心智资源。

衡量企业经营绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资。实际上，历史上新的生产工具的诞生，同时会导致新的生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾盈利的生产方式，是由新的生产工具带来的。不仅是互联网高科技产业，随着第三次生产率革命的深入，其他产业与非营利组织都将沿用这一新的生产方式。

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过“更聪明地工作”——定位的调整，生产率的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”而从连续巨亏中走出困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最盈利的航空公司，其一家公司的市值，超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。定位与管理一样，不仅仅适用于企业组织，甚至适用于一个岛国——格林纳达，通过重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。美国民主党也在采纳了特劳特先生将共和党重新定位为“不称职”而在上次中期选举中大获全胜，又因不坚持即违背定位原则而在此次中期选举中败北（详见特劳特经典丛书之《重新定位》）。在中国，一包小小的乌江榨菜因从原来的“乌江三榨”重新定位为“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“疯狂的榨菜”。王老吉将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，其生产率也获得爆炸性提升。

反之，当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但新投入顾客不接受，反而将企业巨大的资产浪费甚至使企业走向毁灭。读者可以从特劳特经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位由盛转衰，成为惨痛教训。

值得注意的是，过剩经济时代，并不就意味着德鲁克过时了。恰恰相反，即使在美国与西欧发达国家，组织的生产率仍有待大幅提升，更遑论发展中国家。对于中国来说，不但德鲁克远未过时，还有几亿农民的生产率没有转化为工人的生产率，即使泰勒的知识仍大有可为。这正是中国的挑战，大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪——否则怎么办？我们必须要同时利用好这三种先进的生产工具，来为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠定基石。

邓德隆

特劳特全球伙伴公司中国区总经理

2010年12月3日于上海

前言

本书最初出版于缺乏竞争的年代。当时，“全球经济”这一术语还没有诞生，我们所认为的科技的强大组合在一些硅谷工程师眼中还只是一线微光，全球贸易对跨国公司而言仍有许多局限。

这一切现在都改变了。从今天的市场来看，我们当初所写的东西就像是一个茶话会。市场的战争正在世界各地逐步升级并不断爆发，到处都有人在追求自己的业务。

所有这一切意味着，本书所讲的策略与原则比以往任何时候都更加重要了，公司必须学会如何与竞争对手打交道，必须学会如何避实击虚，必须学会如何利用别人的弱点。

营销人员必须清楚，并不是要你为公司流血牺牲，而是要让你的对手为他的公司付出沉重代价。

另外，公司还应该追求正确的战略。不管你经营的公司规模如何，本书以及我们编写的一系列图书都为各公司提供了21世纪的战略模式。

本书所讲的东西是你在商学院中绝对学不到的。

20周年版序

为什么现在还要重新出版一本已有几十年历史的书？

首先，这本书历经几十年仍然有读者购买，大部分此类书都做不到这一点，这个事实本身就使此书值得再版。其次，在我们为许多公司提供咨询的过程中，我们发现他们忽略了自己原本应该采用的基本策略。

这是一本关于策略的书，我们赋予其浓重的战术色彩。我们经常听说营销中的灾难，还听人们说：“你们在书中说这是一个好主意，但是根本没奏效。”

例如开发第二品牌。许多公司实验投入第二品牌，均收效甚微。我们听说此类情况后常说：“别急，你是一家小公司，应当打游击战，而不是像领先者那样做事，也不适合开发第二品牌。”

另外，大公司们经常错过推出第二品牌的机会。他们固守核心产品，这是侧翼战和游击战采取的最佳策略。

还有，一些市场地位处于第二阵营的公司企图模仿市场领先者，误以为“他们知道什么东西效果好”。此类公司应当开发恰恰与领先者对立的项目，而这正是许多营销者所忽视的一点。

设计营销项目的第一步就是向自己设问：“我们要打哪一类战争？”

这本书的英雄之一就是卡尔·冯·克劳塞维茨。他写的《战争论》出版于172年前，经久不衰，并且仍然被全世界的军事学院或研究所学习和研究。

如果我们这本书能有《战争论》寿命的一半，我们就甚感幸矣。

4种战略形式

1.防御型商战是为市场领先者准备的战略。

2.进攻型商战是为处于第二位的公司准备的战略。

3.侧翼型商战是为小公司准备的战略。

4.游击型商战是为当地或区域公司准备的战略。

防御战

Defensive warfare

1.只有市场领先者才考虑打防御战。

2.最好的防御战略是敢于向自己发起进攻。

3.必须时阻挡对方强大的竞争活动。

进攻战

Offensive warfare

1.应主要考虑领先者地位的实力。

2.在领先者优势中发现弱点，并对此发起攻击。

3.在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

侧翼战

Flanking warfare

1.一个好的侧翼进攻必须发生在没有人能竞争的地方。

2.战术奇袭应当是计划中重要的部分。

3.追击与进攻本身一样重要。

游击战

Guerrilla warfare

1.找到一个市场细分，要小得足以守得住。

2.不管能有多么成功，永远不要像领先者那样做事。

3.要在接到命令时立刻撤退。

绪论　商业就是战争

战争是商业竞争的一部分，也是人类利益和活动的冲突。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

营销方面最优秀的著作并不是哈佛大学教授写的，也不是通用汽车公司、通用电气公司或宝洁公司的人员写的。

我们认为，市场营销方面的最佳书籍是由一位名叫卡尔·冯·克劳塞维茨的普鲁士退役将军写的。这本书就是出版于1832年的《战争论》（On War），书中描述了所有成功战役的战略思想。

《战争论》这本书里的每一个想法都与市场竞争息息相关。正如克劳塞维茨所言：“战争是商业竞争的一部分。”

克劳塞维茨是一位伟大的战争哲学家。他的思想和观念已经影响人们达150年之久。现在，《战争论》所写的内容在美国西点军校、英国陆军军官学校以及法国圣·西尔军校仍被广泛引用。

自从《战争论》首次出版以来，战争已经发生了戏剧性变化。坦克、飞机、机关枪以及大量新式武器被广泛应用，但是克劳塞维茨适用于19世纪的思想在今天仍然适用。

克劳塞维茨首先提出武器可以发生变化，但是战争本身却始终以两个不变特征为基础，即战略和战术。他对战略思想的清晰阐述可以成功地引导军事指挥官们进入21世纪。

商业需要新思想

传统的概念让人认为企业营销必须满足消费者的需要和需求。

美国西北大学的菲利普·科特勒（Philip Kotler）教授认为，营销是“人类通过交换过程来满足人们需要和需求的活动”。

美国营销协会说：营销是“用以引导商品和服务从生产者到消费者流动的商业行为”。

密歇根州立大学的E.杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）把营销称做“某机构通过预测顾客或客户的需求，以及引导满足需求的商品和服务从生产者到顾客或客户的流动，来设法达到其目标的活动”。

美国营销协会于2005年对“营销”这个概念发布了新的定义：“营销是由一系列程序组成的，包括创造、交流、向顾客传递价值和调节顾客之间利益关系以便有利于市场组织及其资金所有者的一个系统的功能体。”（在此，仍旧没有提及竞争。）

1973年，哥伦比亚大学的约翰A.霍华德（John A.Howard）对“需要和需求”给出了最完整的解释。霍华德认为营销包括下列过程：

（1）确认顾客需求；

（2）根据某机构的生产能力使需求概念化；

（3）将此概念同此机构的适当的能力产生联系；

（4）根据先前确定的顾客需求使随后的生产概念化；

（5）将此概念同顾客相联系。

这五个过程就可以使营销成功吗？难道通过确认、概念化和联系就能使美国汽车公司成功地与通用、福特和克莱斯勒汽车公司抗衡吗？更别提与丰田、达特桑、本田以及其他一些进口车抗衡了。

假定美国汽车公司在确认顾客需求的基础上制定一种产品策略，结果会产生与通用汽车公司相同的生产线，并且花费上百万美元寻找相同的市场来确认同样顾客的需求。

难道这就是营销的全部内涵吗？难道胜利必然属于在销售调研中做得更好的一方吗？

同样，通用汽车公司受军事启发，推出了一款消费型“悍马”，这是通用近期为数不多的成功范例之一。然而，由于其高昂的汽油消耗，“悍马”也许只是短暂的成功。

很显然，这说法有问题。当美国汽车公司并不理会顾客需求时它却比以前成功得多。吉普车这一军用产品就是一个成功的例子，而美国汽车公司的客车却失败了。

决策核心不可能凭空想象出吉普车。同样，确认顾客需求也不能帮助落后者与领先者相抗衡。

面向顾客

一直以来，营销人员总是以顾客为中心。他们一再提醒资方（管理部门）要面向顾客，而不是面向生产。

第二次世界大战后，“顾客是上帝”的理念至高无上，一直统治着世界营销业。

但是，“顾客是上帝”这一理念看来早已过时了，营销人员就像一直在向最高管理层兜售毫无价值的观点。

多家公司曾一度忠实地执行这些营销专家面向顾客的指示，然而却看到上百万美元损失殆尽，留下的只是灾难。

20世纪20年代，商业以商品制造为导向。

为了看清我们是如何陷入这种困境的，我们得回到20世纪20年代，那时的商业是以生产为中心的。那是亨利·福特的鼎盛期，福特说：任何顾客可以将这辆车漆成任何他所想要的颜色，只要福特是黑色的。

在面向生产的年代，企业家们发现了广告的妙用。广告专家们说：“广而告之产生大众需求，大众需求使大规模生产成为可能。”

第二次世界大战导致的一个后果是，领先的公司开始面向顾客。营销专家主管企业，总负责人从事市场调研。

可是，现在每家公司都面向顾客。如果十几家公司都在努力满足同样一批顾客的需求，那么只了解顾客的需求已无多大用处。美国汽车公司的问题并不在于有多少顾客，而在于如何与通用、福特、克莱斯勒以及其他进口汽车进行竞争。

20世纪50年代，商业以顾客为导向。

面向竞争对手

今天，一个公司要想成功，必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点并针对那些弱点发动营销攻势。最近许多营销成功的例子证明了这一点。

例如，美国数字设备公司利用IBM（国际商用机器公司）小型计算机的弱点盈利上百万，而其他公司在计算机行业中却亏损几百万。

同样，赛文公司成功地建立了小型廉价复印机这一滩头堡，而这正是施乐复印机系列产品的一个薄弱环节。

与此书20年前第1版发行时相比，现如今的商业更加鲜明地并且毫无疑问地转为以竞争者为核心。一个质量上乘的商品不足以确保在市场竞争中一定获得成功。在当今的市场环境中，你需要确保竞争的优势，而市场便可以为你提供这种优势。切记，你的商品要与众不同。

在竞争激烈的可乐市场中，百事可乐用其更甜的味道向可口可乐发起挑战。与此同时，汉堡王用“烤而不炸”的口号对麦当劳发起了进攻。

有些人会说，一份精心筹划的销售计划总要把竞争纳入考量之中。事实的确如此。通常，销售计划的最后一部分被称做“竞争力评估”。计划的大部分内容要讲明市场情况、各个细分市场以及从无数的中心组、试验样板和概念与市场测试中仔细收集到的大量客户研究数据。

未来的销售计划

在未来的销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分析市场的每一个参与者。它还应当列出竞争优势与劣势，同时制定出行动计划以便利用强项或防止劣势。

将来还会有那么一天，这种销售计划中将包含每一位竞争对手的主要销售人员的基本情况，包括他们最喜欢使用的销售策略以及运作风格（就像第二次世界大战中德军拥有盟军将领的档案一样）。

对将来的销售人员而言这一切意味着什么呢？

这意味着他们必须做好发动商战的准备。成功的商战会越来越像战役一样，必须制订作战计划。

战略计划将会越来越重要。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地、怎样以及何时发动游击战。他们需要用更聪明的头脑来预测竞争动向。

从销售人员这个层次上讲，成功的销售人员必须拥有同军事将领一样的品质：勇敢、忠诚和坚毅。

在军事战争中，两个或更多的军队为地域控制权而战。

克劳塞维茨可能是对的

也许，营销就是战争。在这场战争中，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利。

这是否小题大做呢？不是。试比较足球比赛和营销。

在足球赛中，进球最多的球队获胜；在营销中，销售量最大的队伍获胜。在这一点上，两者是一样的——多者胜。

但是，让我们试着用营销中使用的方法来踢一场足球赛。

我们把一位销售经理安插到一个足球队中，让他把球门线当做进球点，或称销售点。接着看吧，那位经理布好阵势，带球直冲球门线。

即便您不是体育专家，也能看出球赛中直接进攻可能会导致灾难。

在足球比赛中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。记分牌上的进球数正是对你这些能力的反映。

同样，在战争中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。你所占领的阵地也正是对你这些能力的反映。

在商战中，两个或更多的公司为争夺消费者而战。与军事战争不同的是，商战永不停歇。

难道营销不是这样吗？

为什么那上百条对营销概念所下的定义几乎从未提到过“竞争”这个词，也没有提到过其本质特征呢？

如今，营销的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。

如果人们的需要和需求在商业竞争中得到了满足，那么为了公众的利益应该让竞争持续下去。但是我们不要忘记什么才是营销的本质。

为商战辩护

你可能会反对把军事原则直接用于商业竞争。历史告诉我们，在战争时期，战争令人恐怖；在和平时期，更不待言。

反对自由企业机制的人都可能也反对营销参与者应用战争的原则。随其便吧。

在卡尔·冯·克劳塞维茨和其他很多伟大的军事思想家的帮助启发下，我们对营销提出一个新定义。

那些赞成自由企业机制的人也会认为，称之为“商战”，说得有点过火了。如果您是其中之一，我们劝您考虑一下“战争”这一比喻的结果，而非这一比喻本身。

对最近10年的美国商业史的一项调查表明，如果采用战争原则，美国无线电公司、施乐公司、西部联盟等公司许多记录在案的巨额财政亏损完全可以避免。研究战争并非只是研究怎样取胜，研究怎样避免失败同样重要。

美国经济更要提防的，与其说是来自战争艺术中营销角斗士技艺娴熟的挑战，不如说是那些无限制和无意义的群体进攻。

自由商业就是商战。如果您想加入自由企业竞争的游戏，就应当首先学习一下相关原则。

安然、世通、全球庆典及有线电视运营商Adelphia是近期为数不多的证实已遭受巨大损失的公司。公众非常担心大集团上层管理者中有骗子，然而，实际的问题不是骗子本人而是诡计般的策略。比如安然公司曾做出类似典型的军事错误的决策，即将其集团力量分散成为很多不同的小产业，最初以输油管为主业的安然公司进入了贸易、通信、环境保护、发展建设、世界能源工厂运作等领域。假如安然公司坚持将自己的重心放在仅仅成为一家可盈利的输油管企业上，就不会出现做假账的事件。

第1章　2500年的战争

基本原则：集中优势兵力。不论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点

——卡尔·冯·克劳塞维茨

如果你认为商业就是战争的话，那么我们就要从中受益。我们以研究战争史为开端，可以从战争史中学到许多有用的东西。

根据威尔·杜兰特（Will Durant）和阿里尔·杜兰特（Ariel Durant）的论述，在过去有记载的3438年历史中，只有268年没有战争。早期历史大都详细记载了成功的军事战役和战斗。

早在耶稣基督诞生之前，世界各地就已有正规部队在战场上短兵相接。在无数的两军对垒过程中，军事战略日臻完善。

马拉松战役：公元前490年

公元前490年，1.5万波斯（即现在的伊朗）人在雅典西北部的马拉松海湾登陆，他们面对的是1.1万雅典人。希腊人虽在数量上处于劣势，但他们拥有一个很大的优势，即步兵方阵，每一个希腊士兵都举起盾牌，盾牌交叠，既保护了自己，同时又一定程度上保护了位于自己左边的人。

希腊方阵是具有革命性启示的，它允许单兵在集体范围内独自作战。在商业中，同样的策略被称为“聚焦”，是一种有效地形成营销突破的方式。

波斯人只习惯于单打独斗，对这种步兵方阵难以适应。这样，6000名波斯士兵在仅仅200名雅典士兵面前倒下，成为经典的赫兹对安飞士战役的早期翻版。

在马拉松战役中，人们学会了集中兵力团结作战的军事战略思想。

当然，我们今天之所以能记住这一事件是因为菲迪皮迪兹（Pheidippides）的英勇行为。他跑了35000多米路到雅典，一到达就冲口而出：“庆祝吧！我们胜利了！”他喊完就倒地而亡。

现在，马拉松长跑运动员要跑42000多米。当然，他们在赛跑前不必先同波斯人打仗。

埃尔比勒战役：公元前331年

在马拉松战役的150年之后，世界见证了亚历山大大帝的强大势力。亚历山大曾跟亚里士多德读书，喜欢荷马史诗，勇敢而谨慎，就像是早期的托马斯·沃森（Thomas Watson）。[1]

亚历山大在多瑙河畔多次获胜后匆忙回家，却发现大流士（Darius）领导下的波斯人又来找麻烦。大流士选了300名智士，其中有个人叫狄摩西尼（Demosthenes）。狄摩西尼堪称最早的广告代理人之一，他到处散播谣言说亚历山大的军队已经灭亡。

厉兵秣马数年，决战于公元前331年在埃尔比勒爆发。历史上对大多数的军事战斗的记载都非常详尽，就算是在2300多年后的今天，我们仍能看到交战双方军队的战斗序列。试想，宝洁公司的销售计划哪个能保留到43世纪？

如同其他伟大的军事指挥官一样，亚历山大总是冲在最前面，不过他也因此多次受伤。作为行动中中心力量的主要优势是能够及时地调整策略。在埃尔比勒，他带领其机动骑兵包抄波斯人两翼，从而获得胜利。营销如战场，能最及时调整和转移自己的力量是成功的关键。

大流士以传统的方式组织兵力，阵前是15头大象和200辆战车。而亚历山大则更有创造性，亚历山大胜利的关键在于他在军队的两个侧翼安排了骑兵，在其后的2000年里，这一队形被不同形式地加以运用。战斗以亚历山大军队右翼骑兵的翼形进攻开始，这个阵势诱使波斯人袭击亚历山大军的左翼，却没料到亚历山大率领其灵活机动的骑兵绕到敌人中后部，从右侧击破了波斯军队。

亚历山大取得了最大的胜利，成为王中之王。用20世纪军事思想家B.H.利德尔·哈特（B.H.Liddell Hart）的话来说，亚历山大所运用的战略是以“间接方式”克敌制胜。

哈特说，能“出奇制胜”才算是一支成功的军队。

[1]托马斯·沃森，美国企业家，国际商用机器公司（IBM）创始人。——译者注

美陶鲁斯战役：公元前207年

下一个为自己扬名的是强国罗马。公元前207年，罗马人征战美陶鲁斯河流域，充分证明了自己的实力。

当时，迦太基（现称的黎波里）军队正在进攻意大利。迦太基军队由两兄弟率领，即南方的汉尼拔（Hannibal）和北方的哈斯德鲁伯（Hasdrubal），他们用战象作前锋，成为20世纪装甲作战的先驱。

然而，两兄弟将兵力分开的做法是错误的。尼禄（Nero将军，而非小提琴家）将会教给他们经典的军事原则，即集中优势兵力。

大象所具有的力量优势，同样也成为它敏捷的根源。在美陶鲁斯，尼禄巧妙地调动他的罗马军队打败了哈斯德鲁伯及其象群。

尼禄首先率兵南下，向汉尼拔的方向进发，但夜幕降临后，他突然调头北上，强令部队急行军（这是历史上最艰苦的一次行军），同罗马将军鲍西斯（Porcius）和利维斯（Livius）会合，而这两位将军当时正在同汉尼拔的兄弟哈斯德鲁伯交战。

这场战斗简直就是埃尔比勒战役的重演。尼禄率领军队的右翼绕过哈斯德鲁伯的左翼。这次进攻出人意料，极为成功。尼禄赢得了战争史上空前绝后的胜利。

然而，新闻界偏爱失败者，而非胜利者，所以我们今天只记住了和他同名的250年后在位的残暴的尼禄皇帝。就连汉尼拔和他的战象也比尼禄更出名。用行话说，这就叫：“赢者只私下谈笑，输者却占据新闻话题。”

黑斯廷斯战役：1066年

1000年以后，在英国小镇黑斯廷斯又有场漂亮的战役。在这里，诺曼人在威廉（即征服者威廉）的领导下，改变了历史进程。当时，与诺曼人对阵的是国王哈罗德和他的撒克逊人。

一个70米长的贝叶挂毯的一部分向我们讲述了诺曼骑士们在黑斯廷斯战役中攻击哈罗德国王的故事。

同多数战斗一样，不管是军事战斗还是商战，在黑斯廷斯，双方都有胜有败，尽管规模不大。最后，威廉做出了一个重大决定：诺曼人攻击的主要目标应该是哈罗德这位了不起的统帅本人。

于是，威廉派出20名诺曼骑士突破撒克逊防线，去擒拿哈罗德。（今天，我们会派出20名律师，配备一些5年期的合同。）4名诺曼骑士擒获了哈罗德，并立即将他处死了。

威廉是对的。撒克逊人看到他们的国王死了，防线立即崩溃。威廉大获全胜。

克雷西战役：1346年

但是，战争就像商业一样，从不会是单方面的。1346年，在克雷西，英国报复了法国。

在军事历史上，很少有像英式长弓这样的革命性的技术进步。英式长弓使得英国在几十年战争中都处于上风。

英王爱德华三世取得胜利的关键在于使用了英式长弓，这一技术进步就像商战中一种新产品的开发。有了英式长弓（相当于14世纪的机关枪），步兵和弓箭手头一次能够顽强地抵抗马上的骑兵（擒获可怜的哈罗德的那种骑兵）。但是，英式长弓虽然比石弓快6倍，却需要技能和训练才能操作。英式长弓的拉力为444.8牛，射程是183米。要成为一名完全合格的弓弩手需要训练6年。

这就是为什么在古代英国，星期天的射箭训练是强制性的，而去教堂做礼拜却不是。

69年后，在1415年的阿金库尔战役中，法军仍然没有接受教训。在这场战役中，5500名英军打败了20000名法军。马上的骑兵又一次输给了英式长弓。

仅有极少数的军事战役的胜负是由先进武器决定的，阿金库尔战役便是其中一例。营销也是如此。然而，营销人员经常会误将一个较小的技术优势当做“长弓”，并愉快地出发作战，用其与防卫坚固的竞争者竞争，结果通常是以失败告终。

商战中有没有可能对抗一个强大的对手呢？

当然是可能的，但是你需要一把英式长弓，比如海洛德公司的静电复印术以及拍立得公司的兰德照相机都是这样的长弓。

魁北克战役：1759年

1759年，法国军队又兵败魁北克。在詹姆斯·伍尔夫（James Wolfe）将军率领下，英国军队出奇制胜。英国步兵在魁北克后面沿河而下，翻越了“无法攀越”的峭壁，到达亚伯拉罕平原。

就像在军事战争中一样，商战中克敌制胜的最佳途径并非一定是最直接的那种。问问你自己，哪种途径最能动摇对手的根基？

魁北克战役是另一个从侧翼进攻从而赢得胜利的攻击。英国步兵沿河而下，攀登绝壁，从后方袭击了法国军队。

不幸的是，詹姆斯·伍尔夫将军没能活着享受到他这一著名胜利的果实。他的对手路易斯·约瑟夫·德·蒙卡尔姆（Louis Josephde Montcalm）侯爵也未尝到胜利果实的滋味。这提醒我们，在战争中，不管是在军事战争中还是在商战中，都会有伤亡。伤亡是双方面的。

邦克山战役：1775年

仅在16年之后，战火就离美国家门更近了。在波士顿城外的邦克山，爆发了我们独立战争中最著名的战役。

谈起我们对战争史方面的知识，我难免悲从中来，原因有二：

（1）一般美国人并不知道邦克山战役是在哪座山上打的；

（2）一般美国人也不知道那次战役中哪方获胜了。

在一次直接袭击遭受令人震惊的伤亡后，英国军队最后占领了布里德山。一场直到今日仍很有名的邦克山战役。

美国军队在离邦克山不远处的布雷德山顶挖了战壕，这里有威廉·普雷斯科特（William Prescott）指挥官率领下的1000名士兵。普雷斯科特命令士兵：“在看到敌人的眼白之前，不要开火。”下午3点钟，3000名英军在威廉·豪（William Howe）少将的率领下向山顶进攻。美国士兵屏住火力，直到身着红色军服的英军只有40多米远时才开火。

真是一场血战。如同所有严密设防的战壕前的正面进攻一样，英军的伤亡令人惊骇，3000名英军中1000多人战死。

但最后谁赢了呢？当然是英军。英军人数是美军的3倍。美军最终被打败了，因为敌军的眼白太多了，红色军服也太多了。

特伦顿战役：1776年

乔治·华盛顿将最具有优势的力量和让对方意想不到的奇袭结合起来，赢得了他最负盛名的战争胜利。当你也可以在商战中做到这点的时候，胜利几乎是毫无疑问的。

当然，每个人都知道1776年的特伦顿战役。在这场战役中，乔治·华盛顿（George Washington）将军在圣诞之夜横渡德拉瓦河，打败了黑森的一支比自己优越的强敌。对不对？

不对。事实上，华盛顿军队的人数超过了黑森的人数（2000：1500）。突然袭击加上人数优势使华盛顿成为那一天或者说是那一夜的胜者。

营销也是如此，绝不要低估克劳塞维茨的兵力原则——胜利通常属于更强大的一方。拿破仑·波拿巴（Napoleon Bonaparte）说：“上帝站在兵力多的一方。”

奥斯德立兹战役：1805年

在1805年，拿破仑在奥斯德立兹取得最大的军事胜利，但是他的兵力并不占优势。

拿破仑所拥有的优势是灵活性。他诱使俄奥联军攻打他的右翼，然后他调动左翼袭击敌人薄弱的中部。

结果差不多是大获全胜。拿破仑获胜的关键在于兵贵神速，他声称在同一时间内，敌人走上1英里，他的军队能走2英里。他说：“我可以输掉一场战斗，但我绝不输掉1分钟。”

拿破仑·波拿巴也许是历史上最优秀的军事策略家。他选择的作战地点和他怎样安排军队力量都建立在对敌人方位的仔细分析和评估上。营销人员也应该效仿他，详细的调查对手是建立有效的营销策略的第一步。

营销又是如何呢？有多少分钟、多少小时、多少天甚至多少星期都在销售计划、调研、市场测试中流失呢？宝贵的时间经常被浪费掉。结果是，胜利到嘴边又被夺走。

1812年，在博罗迪诺，拿破仑忘了奥斯德立兹战役的经验。他不顾谋事们的建议，以优势兵力正面进攻俄军。3万法军士兵战死，并未见到俄军融化于雪中。这一场面在1个世纪以后又被阿道夫·希特勒（Adolph Hitler）重演。

滑铁卢会战：1815年

10年之后，即1815年，在比利时的一个小城镇滑铁卢，威灵顿公爵亚瑟·维尔斯利（Arthur Wellesley）结束了拿破仑的光荣之旅。

在滑铁卢，拿破仑实际上占有优势，他与威灵顿的兵力比是：74000：67000。但是拿破仑处于守势，威灵顿不能等。拿破仑知道，他必须在普鲁士军队赶来增援英军和联军之前发起攻势。

电影《滑铁卢》由克里斯托弗·布朗姆扮演威灵顿，由罗德·斯坦格尔扮演拿破仑。通常，失败者，也就是罗德·斯坦格尔得到最高的薪酬。尽管拿破仑很优秀，在包括滑铁卢战役及其他历史上的军事战役中，防守一方占了上风。请注意我们有关美国汽车公司的评论，在遭受数年试图攻击领先者而带来的损失后，公司最终被卖给了克莱斯勒公司，一家持续销售美国汽车品牌的公司，吉普品牌除外。令人困惑的是，为什么最初美国汽车公司不采取同样的策略？以吉普为领头军的运动实用型交通工具市场，成为最大且利润率最高的汽车市场。

放弃你的劣势，集中于你的优势，几乎总是最有效的策略。

克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势，一个精心布置的防御阵地应当固若金汤，难以攻克。

所以我们预测，不管竞争多么激烈，不管花多少钱，今年雪佛兰将是销量最大的汽车，佳洁士将是销量最大的牙膏，麦当劳将是最大的快餐公司。

1815年6月18日晚7点30分，拿破仑在最后搏击中竟以10个营的皇家卫队向英军中部发起正面进攻。他的命令是：“勇敢，再勇敢。”

克劳塞维茨说：“拿破仑用上了最后的兵力，企图挽回一场不可挽回的战争。他孤注一掷，花掉最后的积蓄，最后像叫花子一样放弃了阵地，也丢掉了皇冠。”

拿破仑在滑铁卢的遭遇给底特律的美国汽车公司带来什么启示呢？

他们是否在可以依靠吉普车的情况下放弃客车呢？

克劳塞维茨说：“有条件投降并不耻辱。一位将军不能在战斗中打到只剩一个人，就像一名棋手不会考虑继续下明显已经输掉的一盘棋一样。”

巴拉克拉瓦战役：1854年

在巴拉克拉瓦，英军在拉格兰勋爵率领下面对的是天晓得什么人领导的俄军。记住，胜利者往往总是不知姓名。比如，谁是通用汽车公司的总裁？谁是宝洁公司的总裁？

在巴拉克拉瓦，发生了世界上最著名的冲锋，也是世界上最有效的冲锋。

在巴拉克拉瓦，轻兵旅的冲锋便是错误领会一个命令的结果。然而，类似的错误在每天的营销中都在发生：一个劣势的力量与优势的对手相抗衡。多么荒唐的事！

那个著名的被称做“轻兵冲锋”的冲锋是个灾难。卡迪根（Cardigan）勋爵率领那著名的600名士兵径直冲锋到强敌的火力之中，结果是马上被击败，损失惨重。

那个著名的被称做“重兵冲锋”的冲锋发生在同一天上午。重兵冲锋之胜利使轻兵冲锋效仿它，结果是拉格兰（Raglan）命令卡迪根发动进攻，这是一个因错误理解而导致灾难后果的命令。

葛底斯堡战役：1863年

历史总是重演，只不过是名称发生变化。1863年，在葛底斯堡，罗伯特E.李（Robert E.Lee）对阵……

试问，你还记得那个获胜将军的名字吗？不记得？他不是尤利西斯S.格兰特（Ulysses S.Grant）将军。

应该是乔治G.米德（George G.Meade）将军，又是众多姓名不存的获胜将军中的一位。

数以百计的书籍都记载了美国内战中这场决定性的战役。当时李将军如果出兵神速会怎么样？皮克特如果冲锋稍晚一步又会怎样？然而，请看双方兵力。李将军拥兵75000人，米德拥兵88000人。

所以，你用不着去读那些书以查找为什么北方获胜南方失败了。战争的第一条原则应该已经告诉你答案。

兵力原则是“根本原则”。克劳塞维茨说：“永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入最大数量的兵力。”

名望与财富并不总是相连。如同战争中一样，在营销中，我们通常倾向于庆祝输家而不是赢家，比如拿破仑·波拿巴、罗伯特E.李和卡莉·菲奥瑞那（Carly Fiorina）。（大家都知道罗伯特E.李这个人。左侧那个长相怪异的男人便是乔治G.米德——葛底斯堡战役中胜利一方的将军。）

克劳塞维茨对所有有记载的军事战役进行了研究，发现只有两次战役是兵力处于劣势的一方获胜，并且是只有或不及对方的一半。历史上，绝大多数情况都是兵力强大的一方获胜。

我们在球场上高唱《迪克西》和《星条旗》的人数差别只是13000人。

索姆河战役：1916年

“结束一切战争的战争”是伴随机关枪这种致命的新式武器投入使用开始的。再一次，技术进步加强了防御一方的力量（就像在20世纪50年代和60年代电视在营销领域所发挥的作用一样）。

关于这一点，没有什么地方比1916年索姆河战役表达得更有说服力。7月1日，英法军队在1星期的炮火准备之后冲出战壕，一字长蛇阵向德军正面冲锋，结果遇到了德军的机关枪火力。

英法联军仅在第1天的损失就有50000人。这一战役进行了140天。像这样的大规模屠杀，史无前例，空前绝后。

索姆河畔血染大地，成果如何？只是向前推进了5英里。

机枪的发明改变了整个战争的性质。在索姆河旁同盟国所得到的教训是，机枪的防御力量使得传统的步兵攻击几乎无效。1950年，电视改变了营销游戏；40年后，网络也起到了同样的作用。

第2年，在康布雷，英军的坦克亮相，这一技术进步的重要性只是在20年后才被充分欣赏和重视。坦克第一天投入战斗就推进了5英里，与步兵在索姆河畔发动的多次进攻的效果一样。不幸的是，坦克获得的成果没有被步兵守住，英军很快就把得来的阵地丢掉了。

色当战役：1940年

你的竞争对手往往比你的朋友更能喜欢你的所作所为。英国人1917年在康布雷实验的武器在1940年阿登森林的色当战役中扮演了一个重要角色。

在这次经典的现代战役中，冯·龙德施泰特（Von Rundstedt）的坦克纵队直攻盟军的薄弱环节，即位于南部的法国马其诺防线和北部的英国远征军之间的那一地带。

法国军事专家们说：“在阿登高地无法使用坦克。”或许这些人正是那些认为魁北克悬崖不可攀登的专家的后裔。

德军步步紧逼，英军放弃法国作战，准备本土作战。

英国最大的盟军是英吉利海峡，它迫使德军只能争夺空中优势。在自己的领空，英国空军的放鹰者飓风式战斗机和海上喷火式战斗机制约着戈林的梅塞施密特战斗机。

几年后，多数成功战争的秘密武器——数量优势，随着美国军队和德怀特D.艾森豪威尔（Dwight D.Eisenhower）将军的到来而现身。

在法国战争的初始阶段，英法两国拥有比德国更多的坦克（同盟国有3142辆，德国有2580辆）。然而，德国将重心放在装甲车上，并赢得了色当战役的突破。“狭窄战线的深入突破”成为广为接受的军事方针，营销人员也应采取这种策略。

如果把商业和战争做一个比喻的话，用艾森豪威尔将军做比喻，是再合适不过了。他在办公室里办公，有标为“入”和“出”的盒子，还有一个秘书。他说的话就是大企业老板要说的话。在为欧洲防御战作准备时，他警告士兵们：“不要做无谓的牺牲，直到我给你们信号。”

我们知道那次防御战的结果。我们又一次打赢了军事战，却输掉了商战：我们原先的敌人——德国和日本，在世界的商战场上打败了我们。

除了制服外，很难将军事将领与商业领导者区分开来。英国陆军元帅蒙哥马利嘲弄地说道：“战争只会在对抗的两军统统没有资源的时候结束。”

谁又会打赢21世纪的商战呢？胜利将会属于从战争史中汲取经验最多的商业将领，属于像亚历山大大帝一样运筹帷幄，像拿破仑·波拿巴一样调兵遣将，像乔治S.巴顿（George S.Patton）一样骁勇善战的商业将领们。

第2章　兵力原则

必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

常有人说：创业容易守业难，意思是说到达事业顶峰比守住事业顶峰更容易。

这是内战时期的内森·贝德福德·福斯特（Nathan Bedford Forrest）将军，他最为恰当地表达了战争哲学的基本要义：“第一个到达，得到最多。”

但是，在商业中往往守住顶峰远比到达顶峰容易。因为领导者是山巅之王，可以利用兵力原则。

没有任何原则能像兵力原则这样处于根本地位。这是一种自然法则：大鱼吃小鱼，大公司击垮小公司。

交战中的数学法则

研究交战中的数学法则后，你就会发现为什么通常都是大公司获胜。假设红队有9名士兵，同只有6名士兵的蓝队交战，红队占有50%的数量优势。人数可以是9个人对6个人，也可以是90人对60人，或者9000人对6000人。不管到底是多少，其中的原则是相同的。

再假设，平均每3发子弹就有一发能射杀1个士兵。

第一次火拼后，战局会发生戏剧性的变化。红队由9:6的优势转变为7:3的优势。红队50%的兵力优势变为大于100%。

随着时间的推移，这种致命的算术递增仍在继续。

第二次交火后，数字会变为红队以6:1占绝对优势。

第三次交战后，蓝队就被彻底歼灭了。

再来看一下双方的伤亡情况。优势兵力（红队）的伤亡人数仅是劣势兵力（蓝队）的一半。

这一结果可能同好莱坞电影中那些误导人的观念正好相反。在那些电影里，少数几艘战舰消灭了日本的大批战舰，最后才被击毁。

现实生活是不同的。大众甲壳虫（一种微型车）要是和通用大巴相撞会怎样呢？你会看到，大巴只是在保险杆上撞出了一些划痕，而甲壳虫却撞成了一张薄饼。你的体形越大，对方损伤就越严重。

这两辆车产生了动量交换。这是物理的一个基本定律，大而重的车承受的损伤比小而轻的车要少。

枪战的开始，红军比蓝军以9:6的人数占有优势。

第一枪之后，红军比蓝军以7:3的人数占有优势。

第二枪之后，红军比蓝军以6:1的人数占有优势。

第三枪之后，蓝军全军覆没。

第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔（Rommel）和冯·龙德施泰特这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。

隆美尔将军以“沙漠狐狸”著称，在北非是一位优秀的战地将领。后来，他参加了刺杀希特勒的行动，行动以失败告终，他因此丧失了生命。

在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。威廉C.威斯特摩兰（William C.Westmoreland）和哥伦比亚广播公司的官司的关键就在于，越南战争中参谋部的文件是否是伪造的。

商战中的数学法则

两个公司交锋时，上述原则同样适用。上帝偏向力量更强的一方。如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。

市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能担负更多的广告预算、调研活动和渠道等。难怪富的越来越富，穷的越来越穷。

难道小公司就没有前途了吗？当然有，这就是我们写这本书的原因之一。通用汽车公司、通用电气公司以及IBM公司并不需要研究克劳塞维茨的理论以期获胜。

但是，市场份额小的小公司有必要像战地指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则（即兵力原则）牢记在心。拿破仑说过：“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。”

卡斯特（Custer）若是能在山区各个击破苏族人，可能会成为我们国家最著名的英雄。

这是卡斯特将军的塑像，在密歇根州的门罗市。他毕业时是西点军校年级中末等学生。他由于采取了分散力量的战略导致了Little Big Horn攻防战的彻底失败。愚蠢也有它赢得赞赏的一面，然而不幸的是，这些赞赏总是出现于死后。

将军们知道兵力原则的重要性，因此他们花费许多时间来研究敌情。然而，为了鼓舞士气，将军们得告诉士兵们：他们非常优秀，他们的装备非常精良。

正如巴顿将军所说：“现在我们有世界上最好的食物、最好的装备、最佳的士气，还有最棒的士兵。你知道吗？天呐，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”

许多商业将领却总是犯同样的错误，成为他们自我言论的牺牲品，特别是他们自己的言谈使他们陷入了“优秀员工”和“优质产品”的错误观念中。

“优秀员工”谬误

你很容易说服你的员工，让员工相信就算是面临逆境，企业依靠优秀员工也会获胜。这也是他们想听到的。

当然，在商战中，质量和数量一样，也是决定胜负的一个因素。但是数量优势却以绝对的优越性压倒质量差异。

毫无疑问，在全国足球联赛中，如果让最弱的球队以12人对抗最强的球队的11人，这个弱队绝对会获胜。

在商业中，员工数量越多，集结质量差异就会越困难。

在销售集会中，一个头脑清醒的销售经理绝不会用销售场上的事实来扰乱他鼓舞士气的讲话。一位优秀的将军也不会让军事战略建立在全靠优秀士兵的基础上。威灵顿说：“我们的军队都是些人渣组成的，完全是人渣。”

雇用更加优秀的人有什么错？没有，但是公司越大就越有一般雇员。赢家和输家的差别很少在于雇员，而几乎总是由于策略。管理类书籍经常讲的是，使一个公司运作的第一步就是雇用优秀的员工，然后让这些雇员想出更好的策略。但是，为何一个优秀的人总被一个突然转变的情形所吸引呢？一个更有效的方式便是先想出来一个更好的策略，此策略可以吸引更多优秀的人。

很显然，如果你在公司里用威灵顿的话来描述你的队伍的话，你就会遇到大麻烦。应该告诉你的员工他们是多么优秀，但你不能指望靠员工优秀就能打胜仗。

要打胜仗就得靠优秀的战略。

然而，许多公司都紧抱着优秀员工策略不放。他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工，以为制订更好的培训计划就能让他们保住人才优势。

任何学过统计学的人，哪怕是学生，都会嘲笑这种想法。当然，集结优秀分子组成骨干力量是可能的。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准。

在巨型企业中，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。

我们最后来算一下，IBM公司有369545名员工，而且数量还在迅速增长。在1:1的基础上，IBM有更多的白领工人，而不是更多的灰领技术工人。

IBM公司正在用艾森豪威尔的方式打赢计算机战。对手有2个人时，IBM就有4个人；对手有4个人时，IBM就有8个。

“优质产品”谬误

在许多销售经理头脑中另一个根深蒂固的错误观念是，他们认为用比别人更优质的产品能打赢销售战。

其实，这些经理想法的背后是：“事实会检验一切。”

换句话说，如果你拥有优质产品，便只需寻找一家优秀的广告代理人，让广告代理人完成产品与顾客的沟通，另外还需要一支优秀的销售队伍来达成交易。

我们把这种思维叫做“内外颠倒的思维”。公司很清楚自己产品优质的“事实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户头脑中的错误观念。

很多营销人员相信自己有优势，他们唯一的问题便是需要改变存在于目标顾客心中的错误观念。

请不要犯傻了。广告和促销绝不会那么容易改变错误观念。

什么才是事实呢？每个人的头脑里都有一个暗箱。你向这个人推销产品或做广告时，他会瞅瞅他脑袋里的暗箱，然后才说“对”或者“不对”。

在今天的市场营销中，你所做的最白费力气的事就是企图改变人的主意。主意一旦形成，几乎是无法改变的。

到底什么才是事实呢？事实就是顾客脑子里的观念。可能这不是你自己的事实，但这是唯一你得应付的事实。你必须先承认，然后再着手应付。

更有效的方法是接受目标顾客心中的观念，再想办法改变它们。安飞士出租汽车公司接受其在租赁车目标群心中处于第二位的事实，然后在讨论这个事实的时候说道：“我们虽然排名第二，但是消费者仍然选择了我们，为什么呢？因为我们一直在努力。”

“要是你真那么聪明的话，怎么没富起来呢？”

就算你成功地让顾客信服你的产品质量非常好，顾客很快就有了第二个想法：“嘿，要是你的计算机比IBM的还好，你怎么没像IBM那样成为第一呢？”

就算你说服了一些暗箱站在你这一边，这些暗箱的主人很快就让那些尚未被说服的多数人动摇了他们的判断。

假如你真那么聪明的话，为什么没能富起来呢？这个问题很难回答。在商战中，你不能仅靠正确打胜仗。

当然还有这么一种幻想，即从长远看来，优质的产品会最终获胜。但是，不管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的，而非败者。

强权即真理。赢家通常都有更优质的产品，他们通常也有能力这么说。

第3章　防御优势原则

防御就其本身来说比进攻强。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

克劳塞维茨的第二个战略原则是防御优势原则。

军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话，应该在进攻地点至少投入敌方的3倍兵力。

然而，有多少商业将领愿意在力量完全不充足的情况下发动进攻呢？就像在巴拉克拉瓦的卡迪根勋爵和葛底斯堡的李将军一样，许多商业将领在发动进攻时广告和促销费用完全不充足，仅为1/2、1/3甚至1/10，其结果就显而易见了。

在战争和商战中，优势总是在防御一方。

防御中的数学法则

在旷野中，两军交火，胜败很快就能确定：兵力多的一方总会占据优势。

但是，当一方处于防守地位时，情况又会怎样呢？这会不会改变这种形势的数学法则呢？

假定红队指挥官有9名士兵，同蓝队交战，蓝队指挥官只有6名士兵。此时红队有50%的兵力优势。但这次蓝队处于防守地位，正防守在战壕或散兵坑中。

对蓝队士兵来说，情况还是如此，每射出1发子弹，就能击中1名红队士兵。

在蓝队处于防守的安全位置，红队的杀敌本领会出现什么变化呢？此时红队士兵9发子弹才能射中1名蓝队士兵，而不是3发子弹了。

这种情况同“征服”销售的难度相同，即从一个根基稳固的竞争对手手里夺走生意要比从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。

第一次交火后，红队兵力仍比蓝队多，但比数仅为7:5了；第二次交战后，比数降为5:4；第三次交火后，双方兵力相当了，为4:4。

红队发起进攻时有50%的兵力优势，可是现在却同对方持平了。这时，红队指挥官最好取消这次进攻，因为他不再占据人数优势了。

进攻的一方红队比蓝队以9:6的人数占有优势。

第一枪之后，红队比蓝队以7:5的人数占有优势。

第二枪之后，红队比蓝队以5:4的人数占有优势。

第三枪之后，双方的兵力持平。

胜利的果实

在整个战争史上，防御已经证明是战争中更强有力的一种形式。在朝鲜战争中，美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻中失败。

英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑铁卢的防御中获胜。

随便哪位足球联赛教练都会急着告诉你，足球赛中进攻看起来极具魅力，但是防守才会赢球。

如果防守这么有吸引力，为什么还要发动进攻呢？矛盾就在于胜利的果实。假如能在商战中获胜，并且成为某一行业中的领先者的话，你就能够长期享受胜利的果实。这一切仅仅是因为你现在能够采用防御的战斗模式——这一战争中更强有力的战斗模式。

从对1923年起便在25个市场领先的品牌调查证明了这一点。60年后，其中20个领先者仍保持其领先地位，4个现处于第2位，还有1个处于第5位。

80年后的今天，25个品牌中仅仅有5个失去了他们的主导地位。比方说，永备（Eveready）被金霸王电池挤掉了电池行业的领导地位。

在60年的时间里，当初25个领先者中只有5个丧失领先地位。可见废黜一朝帝位并非易事。

肥皂业中的象牙、汤食业的金宝汤、软饮料业的可口可乐，这些领先者告诉我们，他们代表稳固的营销阵地，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和能力才能推翻他们。

别去逞英雄

营销人员犯的最大的错误就是不能欣赏防御的力量。

进攻的魅力和胜利的喜悦使得一些销售经理急于操起长矛发动进攻，冲向最近的那个在战壕中固守的竞争对手。

在商战中，再也没有比像轻兵旅进攻那样可悲的情况了。美国无线电公司和通用电气公司挑战IBM公司的计算机，埃克森公司（Exxon）和拉尼尔公司（Lanier）挑战IBM的办公自动化，西部联盟（Western Union）在电子邮件业中向所有对手进行挑衅。

“英雄主义”的病症在太多的营销人员中蔓延。这些营销人员急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲。假如你想在商战方面的书中找到一种让你充满英雄色彩的方法，那么你找错书了。

巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲。”

这就是大型计算机中失败者给领先者迎头一棒的典型例子。在这个广告计划开始运行不久后，美国无线电公司宣布要抽离计算机行业并损失了4.9亿美元。

IBM公司没有英雄，也没有在死后追授的荣誉勋章。胜利者是值得羡慕的。但是失败者会告诉你爱心无法抚慰失败的痛苦。

奇袭产生的摩擦使得防御更有力

战争中的防御力量如此有力，原因之一就是进行奇袭的困难太大了。

克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭会带来很多利益。但在实际中，由于整部机器的摩擦，它通常很快就被耗尽了。”

在理论上，1916年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，在100万的部队到位后，炮火准备又进行了一个星期，盟军的进攻已毫无奇袭可言了。

他们从不吸取教训。几年后，斯帕雷利用个人计算机攻击了IBM，也没有起作用。最终，斯帕雷离开了PC行业。

行动规模越大，奇袭的效果就越差。小公司或许还可以用一种新产品对大公司进行奇袭。但是，福特却无法对通用汽车发动突然进攻。在这里，整部营销机器的摩擦起了作用。

你查阅营销案例后就会发现，那些被取代的领先者在被突袭之前都有大量的预先警报。他们只是因为忽视了这些警报，或者根本瞧不起对手的进攻，才会被对手打倒的。

在发行量曾达1000万册的《我的奋斗》（Mein Kampf）这本书中，希特勒曾明确告诉英国和法国他的意图。10年后，他确实行动了。

在第二次世界大战中，如果盟军能在1936~1939年德国扩建军队的时候就对它加以打击，那么包括大屠杀在内的很多悲剧就都能避免了。希特勒《我的奋斗》一书一出版就应该使人们警惕起来，具有代表性的一句引言就是：“一发30厘米的炮弹就比成千的犹太人的报纸发出的不满声更大，所以就让他们呐喊吧！”

发动进攻需要时间

军事战役中的进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。

在第二次世界大战的总攻日，只有156115的兵力在诺曼底登陆。由于运输和供给问题，盟军需要花费数月才能集结上百万的兵力以确保胜利。

德国人对于1944年6月6日的登陆并不感到惊讶，唯一的疑问就是在何地登陆。盟军试图迷惑德国，使他们误以为将在加莱登陆，其实真正的攻击将在诺曼底进行。IBM计算机公司于1981年8月正式推出了第一系列的16位个人计算机同样并不让人感到惊讶，我们早在一年前就已经对此产品有所耳闻，并试图在IBM推出之前生产一款同类型的产品来取代IBM这一将推出的系列。数字设备公司拒绝了这一提案，一个错误的战略决策使公司付出了沉重的代价。

在营销进攻战中，交通通常不成问题，公司可在数日内发送成千上万的产品。

瓶颈是信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递销售信息。

但若想更好地利用这一时间因素，防御方必须警惕来自各个方向的潜在危险。

第4章　竞争的新时代

有些政治家和统帅企图避免决定性的战役。历史使这种幻想破灭。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

在当今的报纸上，最血腥的言论并非出现在国际版面上，而是出现在商业版面上。

“我们要绞杀他们。”

“要么杀人，要么被杀。”

“这是一场你死我活的较量。”

这些并不是左翼分子或者右翼独裁者所说的话。这些话出自3位商界领袖讨论面临的商战的情景，并且非常典型。

营销中的语言一直从军事术语中转借。他们说发动一场商战，最好能抵御敌人的进攻。

我们说把人“提升”到更高的“职位”，我们把人编入“部门”、“公司”、“小组”，我们汇报“收益”和“亏损”，有时候我们还分发“制服”。

“战争”已经被广泛地用来形容商业冲突，但令人遗憾的是，大多数作者对真正的战争战略和战术并不熟悉。

我们时不时地到“基层”去“视察”和“验收”我们的“员工”的进度，还有人“发号施令”。[1]

然而直到现在，我们还只是从军事中借来一些语言而已，并没有借到语言背后深层的军事战略思想。

商战便是企图把军事思想用于解决营销难题。

作为一门学科，营销学的历史还不到100年。长期以来，营销只是根据经验而行，缺乏理论，而军事理论恰能弥补这一缺憾。

报刊标题中的战争

如果你经常阅读《商业周刊》、《福布斯》、《财富》等报纸杂志，就会积累越来越多的军事术语。“啤酒战”、“可乐战”和“汉堡包战”都是新近出现的报刊军事术语。

但是在这些大标题之下，使用这些词语的作者们完全忽略了军事战略中最基本的原则。

最近的一份《纽约时报》上出现一个大标题为“施乐公司进军办公自动化”，副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的文章。

施乐在计算机产品领域对IBM进行正面攻击，这个战略让施乐损失了数十亿美元。

假如丹麦侵略12倍于自己国土面积的德国，新闻媒体不表示震惊和怀疑才怪呢。

在办公自动化中领先？施乐公司的办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，怎么能对抗年销售额多达400亿美元的IBM公司呢？

报刊中还有许多这样没有考虑战略因素的文字硝烟。

查尔斯E.斯波克（Charles E.Sporck）总裁在宣传其公司的微型和小型计算机的一个广告的标题中说：“国家半导体公司要破釜沉舟了。”

为了进入个人计算机行业，美国国家半导体公司以5.5亿美元的价格收购了Cyrix公司。不到2年的时间，它便退出了个人计算机业务，转而耗资数亿美元并购了Rubicon。然而美国国家半导体公司却生存了下来，今天它避免与计算机巨鳄（戴尔和惠普）和大的芯片制造商（英特尔和AMD）展开竞争，美国国家半导体公司是模拟和混合信号芯片方面的专家，它拥有良好的销售业绩（去年销售20亿美金）和边际利润率（14%）。在大部分市场中，专业化往往可以生存并取得骄人业绩。

公元前49年，尤利乌斯·恺撒（Julius Caesar）渡过卢比孔河时，带领了整整一个军团（另有2个预备军团）。恺撒的力量太强大、太可怕了，他的敌人庞培只得迅速决定撤出意大利。

斯波克总裁的军团又在哪儿呢？IBM公司能那么快放弃阵地吗？你即便不是军事天才，也能看出这种不自量力的进攻不会太成功。[2]

[1]以上双引号内的词汇在英语中均来自于军事用语。分别为：晋升、军衔、师、连、分队、战果、伤亡、军服、战场、视察、检阅、部队、发布命令。——译者注

[2]英语中用恺撒渡过卢比孔河的典故比喻“破釜沉舟”，因当时恺撒渡过卢比孔河时已无退路，决心决一死战。——译者注

是预言，还是宣传

可口可乐在宣布其使味道更甜的新方案后，充满自信地预言以后每3年其市场占有率就会增加1%。这是个预言，还是一种宣传呢？如果它的本意是进行宣传，那它就失策了。思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。

1942年3月，道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）在撤出菲律宾群岛时说：“我会回来的。”假如他加上一句“年底之前”，1944年他重新登陆菲律宾群岛时，他的威信会大大降低。不守信用会削弱士气。营销的承诺应该像政治用语一样模棱两可，否则这些承诺会削弱你的力量。

希特勒承诺攻占斯大林格勒，却失败了。他不仅仅丧失了他在军队中的威信，还丧失了“宣传家”的形象。

商战的真相

很明显，营销跨入了一个新时代，比起这个新时代来，20世纪60年代和70年代的营销就像学校的周末野餐一样轻松。现在竞争越来越激烈，口号已经变成“把生意从别人那儿夺走”。

各家公司都在尝试用各种方法增加销售额，他们同时也在越来越多地运用军事战略了。

但是，单纯的进攻并不是优秀军事战略的标志，尤其是那种管理层以“更多”为口号的情况。管理层要求有更多的产品、更多的销售人员、更多的广告以及更多的辛勤工作。

特别是更多的辛勤工作。不管怎样，假如我们努力工作，并且成功了，我们的感觉会更好。因此，我们安排更多的会晤、更多的报告、更多的备忘录，还有更多的管理回顾。

但是，战争史的情况却与此相反。假如一心只想靠努力来获胜，通常都是以失败告终。从第一次世界大战的战壕到第二次世界大战中斯大林格勒的街道，让士兵陷入肉搏战的军事指挥官们大都失败了。

苹果的iPod取得巨大成功，展示了实行“最低期望线”的力量。苹果的敌人是微软和使用视窗操作系统的个人计算机制造商。苹果把主要资源用在了利用iPod这个首款硬盘驱动的MP3进行侧面攻击，而不是对竞争对手发动直接进攻和围困竞争者。此外，该产品配合一家销售iTunes的网站进行推介而推出，实行了类似空中与装甲协同攻击的军事战略。

施乐公司做出顽固的决定，要在办公自动化市场中领先。这并不是将来会成功的标志，而是毫无意义的。

相比之下，更好的策略应该是速度，而不是力量。应该用飞快的、闪电般的速度打击对方（德国人称之为“闪电战”）。这并不是说力量或者兵力原则不重要了。情况远非如此。但是，除非你的进攻方案正确，否则你就会把战斗变成一场消耗战，从而丧失你的优势地位。

不管什么时候，如果你听到上司说“我们得加倍努力了”，你就知道你听到的是失败的言论。IBM公司获胜，靠的是巧思，而非久思。

第5章　战地的本质

通过分析我们对手所在的位置特征，我们就可以知晓他的计划，并采取相应的行动。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

在军事战斗中，战地非常重要。战斗总是由它所处的地理位置来命名的。例如以马拉松平原、美陶鲁斯河、滑铁卢城镇、葛底斯堡城、邦克山、卡西诺山脉命名的一些战役。

在商战中，阵地同样重要。但是问题在于阵地在哪儿？商战是从哪儿打起的？

一个丑陋贫瘠的地区

在本书中，你会学到占领营销“制高点”的重要性和避免“防守严密”的竞争对手的必要性。那么制高点在哪儿？战壕又在哪儿呢？

如果你想出击并同竞争对手作战，了解阵地对你是很有帮助的。

商战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或者美国的各大商店。这些地方只不过是商品销售点，而顾客对品牌的选择是在其他地方做出的。

商战也不是在达拉斯、底特律或者丹佛这些城市打响的，至少不是在一个城市或一个地区的实地打响的。

商战是在一处贫瘠丑陋的地方进行的。这个地方黑暗潮湿，里面有一些未知地带，还有深深的陷阱诱捕那些毫无防备的人。

营销在10多厘米宽的战场上展开，它就是客户的头脑。在了解营销本质的过程中，这是个关键概念。你获胜不是因为你有一个好产品，而是因为你的感悟力更强。

商战是在头脑中进行的。每天，战争在你自己的头脑以及你顾客的头脑中都在进行着。

头脑就是战场。这个地带充满玄机，高深莫测。

整个战场只不过10多厘米宽。这就是打起商战的地方。你就是在这块寸方之地上运用智慧，挫败你的对手。

商战就是一个看不到战场的智谋战，只能在头脑中想象，这使商战成为最难的学问之一。

我们出版了27期以“战场”命名的有关营销问题的简报，直到我们感到了厌倦，才停止出版。这些简报的目的是从军事的视角分析营销中的各种情况。由于这么多好的案例存在，使历史在今天仍然显得对我们有益，我们应该继续出版这些简报。

在头脑中绘制地图

在作战前，一位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。

一位优秀的将军还要探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把双方的确切位置和兵力部署情况在头脑中的地图上绘好，并进行了仔细研究。最大的惊讶是毫不产生惊讶。指挥官希望不惜一切代价避免的是从一个出乎意料的地方发动袭击。

在商战中，侦察工作非常困难。你怎么能探测一个人的内心？怎么能看清对方头脑中的地形及其优势呢？

侦察人的头脑的一个方法是进行销售调研。这并不是让你用传统的方式询问顾客想买什么，这种方法已经过时了。

通过AMR International协会，我们在旧金山和纽约这样的城市里举办了很多关于商战的研讨会。与会的发言者包括威廉C.威斯特摩兰（William C.Westmoreland）、埃尔默R.朱瓦特（Elmo R.Zumwalt）海军上将和少将乔治·史密斯·巴顿（第二次世界大战中巴顿将军的儿子）。

你所应该做的是探察其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。

你如果能正确地做到这一点，就能在头脑中对顾客情况绘制出一幅地图，对商业将领来说，这幅地图同巴顿将军进军欧洲时携带的米彻林地图一样有用。

在头脑中绘制地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、他们的销售力量还有他们自己的销售计划。

头脑中的山地

任何试图描述人类头脑的语言都只是象征性的，但是有些象征物不管对于军事还是营销来说都是合适的。

在军事战斗中，通常认为山地是对作战有利的地形，特别是对于防御来说。在商战中，管理人员常把有利的形势叫做“制高点”。因此，看来把山地作为商战中的一个主要概念是比较合适的。

但是，在战争中，山头有可能已经被占领，也有可能尚未被占领，比如说，面巾纸业的山头已经被舒洁品牌（Kleenex）占据，番茄酱领域的山顶已被亨氏（Heinz）占领，计算机业的峰顶已经被IBM公司占据。

很少有品牌能强过百威，百威一直处于“啤酒山”的顶端。“啤酒之王”的称呼有力地说明了百威品牌的价值。很多品牌试着去冲破百威在啤酒业上的枷锁，但是几乎没有成功的。

有些山地的纷争却很激烈，比如，可乐行业的制高点部分被可口可乐占据，但同时又遭到百事可乐的猛烈进攻。

当一位顾客指名要一种品牌商品而非普通商品时，你就知道他头脑中的山顶已经完全被占领了。当一位顾客指着一盒斯科特面巾纸说“给我一盒舒洁牌面巾纸”时，你就知道是谁占领了这位顾客头脑中面巾纸行业的山顶。

分割策略形成割据局面

在美国，谁占领了汽车业的山顶呢？多年前曾是福特。然而，通用汽车的分割策略使福特的领地四分五裂了。

因此，现在雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、凯迪拉克以及别克汽车都在汽车业的山地中占有各自的阵地。其中，凯迪拉克占据的可能是最强有力的地形，它的领地属于昂贵豪华型的。（现在，人们把凯迪拉克的名称用做优质产品的代名词，比如“这台电视机真是凯迪拉克式的”。）拥有这5项独立的优势，通用汽车公司占有了美国汽车市场的大部分份额。

通用汽车在今天陷入困境的原因之一是它的战略决策出现失误，它想要守卫汽车市场的每一个细分市场。小轿车、微型轿车，中级轿车、豪华轿车、运动用车、小型货车以及体育设施用车和卡车，都在通用的产品之列。

集成电路的山头上战火纷飞，军阀混战，割据形成，各领风骚。这种形势很可能会一直持续下去。

最初的占领者有一种选择：要么增兵，要么撤兵。在面对一个试图瓜分市场的对手时，公司可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。

占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领先者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。就像弗雷德里克大帝说过的：“企图守住一切的人，什么也守不住。”

难道面对企图分割你领地的对手就不能进行防守了吗？幸运的是，对于大公司来说，的确可以防守。这在有关防御战的章节中将进行更多的阐述。

第6章　战略形式

政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能试图使其同本质背道而驰。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

美国国内四大汽车工业企业：通用汽车公司、福特公司、克莱斯勒公司和美国汽车公司。

商战并非只有一种，而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。

采取哪种形式取决于你在战略方阵中的位置，这对于工业而言也容易构建。

实际上，美国汽车工业不只是以通用汽车公司为主的1大3小。

我们以美国汽车工业为例，美国汽车工业组织严密、根基稳固。事实上，美国最后建立的汽车公司并能生存下来的是1925年建立的克莱斯勒汽车公司。

所以，今天我们有四大公司：通用汽车公司、福特公司、克莱斯勒公司和美国汽车公司。但是如果克劳塞维茨今天仍然在世并在底特律机场下飞机的话，他会重新审视形势并马上把每家公司的形势分析得清清楚楚。

由于他们规模不同，应采取不同战略：通用汽车公司应当打实用的防御战，福特公司应当打进攻战，克莱斯勒公司应当打侧翼战，美国汽车公司应当打游击战。

其实，并不是四大公司。以市场份额而论，实际上只有一家，那就是通用公司，它占据整个市场59%的份额。

其他几家公司的份额加在一起也不及通用汽车公司。以市场份额而言，福特公司占26%，克莱斯勒公司占13%，美国汽车公司占2%，三家合在一起才占小小的41%。

当然，这种分析忽略了占34%的进口份额，这个进口份额等同于美国整个汽车市场的25%。这些数字显示，进口份额很重要，但我们的目的不是详细分析进口份额。我们的目的是阐述商战的4种战略形式，并且只是把传统意义上底特律的4家公司作为例子。

以实力而论，美国汽车公司、克莱斯勒公司、福特公司和通用汽车公司这4家公司之间对比悬殊。它们的规模依次递增1倍，它们之间无均势可言，就像是由小学足球队、中学足球队、大学足球队、专业足球队组成4队联赛。不难看出来谁会赢吧？

这不单单是谁赢谁输的问题。当然，通用汽车公司在记分牌上的进球数会更多一些。而对其他公司来说，“胜利”有着不同的含义。

对福特公司来说，提高市场份额就是巨大的胜利。

对克莱斯勒公司来说，生存下去的同时能够赢得利润就可以说是胜利了。

对美国汽车公司来说，能够生存下去就已经足够了。

在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源、不同的力量和不同的目标。因此，每家公司都应该有不同的营销策略，这是不足为奇的。

那么，通用汽车公司、福特公司、克莱斯勒公司和美国汽车公司应该各自发动什么样的战争呢？我们先来看一下每家公司的情况。

通用汽车公司应该采取的战争形式

巨人是如何倒下的。今天，通用汽车公司陷入困境，出现了什么问题呢？通用汽车公司破坏了它战斗力的纯粹性，它的品牌开始互相竞争，而不是同竞争对手竞争。例如，土星的推出破坏了通用入门级的品牌雪佛兰。而且，人们常常无法分清通用汽车各个品牌之间有什么差别。在某些情况下，它们是相同的车用了不同的名字。这里显示了费城雪佛兰的经销商如何有效利用这一事实，庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克其实就是雪佛兰，但却可以卖更高的价钱。

谁是通用汽车公司的对手呢？它的对手是司法部、联邦商业委员会、安全和交通委员会以及美国国会（包括参议院和众议院）。

通用汽车公司不能单单以赢为胜。假如它消灭了一个甚至多个汽车的竞争对手，法院或者国会就会将其拆分。看看美国另一个大赢家即美国电话电报公司的结局就知道了。它们敌不过司法部的法官。

通用汽车公司不能仅靠“不败”而取胜，它应该发动防御战。

但是，防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。”

的确，一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即保卫公司处于优势的市场占有率。

福特公司应该怎样做

福特公司排在第二位，有条件发动进攻。然而，它进攻的对象是谁呢？

威利·萨顿（Willie Sutton）曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特公司应该攻击通用公司，因为通用汽车公司占有市场。

福特公司对通用汽车公司进行了攻击，而且非常成功。福特正式利用Taurus车型对通用汽车进行了挑战，以针对他最重要的生产线——雪佛兰品牌。雪佛兰主要推出一系列的不同款的运动型轿车，而福特花费了数亿美金生产一款汽车，就是Taurus，自此福特这一品牌的销量远远超过了雪佛兰，到现在仍然如此。

我们来算一下就很容易看出为什么福特应该进攻通用汽车公司。假如福特能夺走通用10%的市场份额，它就能使自己的市场份额增加25%。假如福特从美国汽车公司那里夺走10%，其市场占有率的增额却很难计算了。

“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下战术，如降价、打折、延长保修期。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。

福特应采取的最佳策略是主动进攻，攻击通用汽车的弱点。本书第8章专门讲述怎样找出及利用对手的弱点。

克莱斯勒公司应该怎样做

一则古老的非洲谚语这么说：大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒公司应该避免正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。

李·艾科卡的领导才能之所以被称赞，是由于他对克莱斯勒汽车的复兴而做的贡献。以我们之见，更重要的是他的战略技巧，特别是小型货车的计划是一个超凡的侧翼战进攻手段，这是使克莱斯勒公司得以生存的唯一重要决策，也使奔驰购买了它。

李·艾科卡（Lee Iacocca）正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐6人的前轮驱动车。

如果你考虑一下艾科卡先生来自何处，他的业绩就更为辉煌。在担任福特总裁8年后，他突然转向克莱斯勒。亨利·福特二世帮了一点小忙。人们猜想艾科卡会把福特的战略应用于克莱斯勒，但他没有这样做。艾科卡的荣誉是应得的，他运用了不同的战略，使之更适用于克莱斯勒公司的实际情况。

可是有多少商业将领能做到这一点呢？多数人总是试图把过去曾经成功过的方法用于现在的营销中。

回想一下，艾科卡在福特公司运用过的策略中，有一条适用于克莱斯勒公司，那就是以首辆双人乘私人小汽车野马牌汽车为代表的成功的侧翼进攻。艾科卡在卖掉滞销车型后，亲自研制了这款畅销车。

美国汽车公司该怎么做

如果一个品牌不具有代表意义那么它就是没有价值的。美国汽车公司拥有的唯一具有代表意义的品牌是吉普。假如美国汽车公司把自己更名为吉普公司并在吉普销售后仅仅出售吉普会怎么样呢？那么这个吉普公司会幸存到今天吗？我们认为是的。当克莱斯勒公司购买了美国汽车公司并仅仅出售吉普、克莱斯勒小型货车以及道奇卡车，又会怎样呢？三个品牌占据着三个汽车的领域。那么之前的克莱斯勒公司是否也能幸存到今天，而不是分裂为戴姆勒·克莱斯勒呢？我们认为是的。

对可怜的美国汽车公司来说，除了冲向山头，穿上黑衣，变成游击队之外，别无他法。

美国汽车公司规模太小，难以向通用汽车公司发起进攻。即便是初攻时取得小小胜利，它也不能维持一种营销进攻，因为它缺乏足够的经营商，没有足够的生产能力，也没有足够的营销组织。

对于美国汽车公司而言，它也太小，不能向汽车行业发起侧翼战。并非是它太小而不能发起侧翼战，正如纳什·兰布勒（Nash Rambler）所证实的那样，而是因为它在进攻后难以控制自己首先倡导的概念。

对美国汽车公司来说，唯一常胜不败的法宝就是它的吉普车。这是一个经典的游击战术，要找到一个足以赢利但又不能引起市场领先者兴趣的细分市场。

头脑中的山地

让我们重新看一看头脑中的战场。当然，山地是被领先者占领的制高点。

如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。

如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是：最好的防御就是有效的进攻。

如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越少。

如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。

第7章　防御战原则

那些看到战争是无法避免的而犹豫不决不主动进攻的政治家是犯有叛国罪的。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

商战有三条基本防御原则，每一条都是学起来容易做起来难。然而，如果你想好好地玩一场防御游戏，你要付出高昂费用去好好学习每一条原则。

第一条防御战原则

第一条防御战原则：只有市场领先者才应该考虑防御。

这听起来直截了当、明白易懂，其实不然。

领导层只有与消费者的观点一致时才会成为强大的原动力。力量并不来自实际的市场领导力，而是来自感悟领导力。

我们所见过的公司无一不把自己当做领先者，但是大多数公司把自己领先地位建立在营销概念上而不是市场现实上。你的公司也许是“周一上午密西西比河以东的领先者”，但是顾客不管这一套。

公司自己不能创造领先者，顾客能，只有被顾客认为是领先者的公司才能定义为真正领先者。

我们往往谈论的是一类领先者，而不是一个领先者。在计算机行业，有许多领先者，但只有一个IBM公司，它才是计算机用户头脑和顾客头脑中的真正领先者。

另外，还有一些人自己认为是领先者。一些营销人员实际上认为他们可以凭主观意志达到顶峰，他们信奉想象的力量。首先说服自己是领先者，然后才能让别人相信。

丢掉这些思想吧。在营销策略中自以为是、自欺欺人是没有市场的。为了销售利润而夸大事实是一回事，自欺欺人而犯战略错误是另一回事。一个优秀的商业将领必须在头脑中对实际形势了如指掌，以便从事实中做出正确判断。

第二条防御战原则

第二条防御战原则：进攻自我。

最好的防御战略是进攻自我。

由于防御者往往处于领先地位，防御者在顾客头脑中占有优势。提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。换言之，你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固你的地位。

IBM是这方面的专家，它每隔不久就推出一种新的主流计算机，与现有的计算机相比，在价格、性能等方面都有优势。

竞争此起彼伏。活动的靶子比静止的靶子更难击中。

吉列公司（Gillette）便是一个例子，吉列公司以其“蓝吉列”和后来的“超级蓝吉列”占领着湿面剃须刀市场。

20世纪60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，冲占市场。吉列公司大为震惊。后来，在1970年，威尔金森刀具公司又推出黏合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”黏合在塑料上的金属刀片。此时，吉列公司开始集中兵力打一场极为出色的防御战。

吉列仍然延续“攻击自我”的策略。它最辉煌的成就莫过于锋速的推出，这不仅使公司得到了巨额利润，并且占据了很大的市场份额。近期，吉列又继续推行自己的防御战术，推出了M3电池电动刀片。（M3电池远没有锋速3那么有名。）

此后不久，吉列公司进行反攻，推出了“特拉克　Ⅱ”型剃须刀（Trac　Ⅱ），这就是世界上第一款双刃剃须刀。“特拉克　Ⅱ”型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针，正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”

吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用”。（把生意从自己手中夺走总比被别人夺走强得多。）

6年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀（Atra），这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克　Ⅱ”型还要好。

自此之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀（Good News），这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。

对吉列公司的股东来说，“好消息”并不是好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克　Ⅱ”的人，实际上是在割吉列公司股东的肉。

但是，“好消息”却是一种很不错的商战战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场，并且比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在前3年里，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。

吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它推出了“皮沃特”剃须刀（Pivot），这是第一个一次性可调节剃须刀。这一回，吉列公司自己的产品“好消息”成了攻击目标。

吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀市场65%的份额。

进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。

反之，倘若公司在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领先者的地位。

第三条防御战原则

第三条防御战原则：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前迅速行动起来阻止它。

许多领先者不愿意阻止其他公司，因为它们的心理存在障碍，对进攻者不屑一顾。糟糕的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。

对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质决定的。记住：战争是在顾客的头脑里进行的。对于进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象需要花费时间。一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。

美国汽车制造业的情况很好地体现了这一原则。约翰·德劳伦（John DeLorean）在《晴日可见通用汽车公司》（On a Clear Day You Can See General Motors）一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术革新方面超过通用汽车，这两家公司都不会对通用汽车一半的市场份额产生实质性的威胁。”

约翰·德劳伦还说：“通用汽车公司自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车型以来，至今尚未做出任何重大的革新；福特公司尝试几乎所有主要的新市场；克莱斯勒公司也进行了重大的技术革新，比如动力方向盘、动力制动器、电控车窗和交流发电机。”

然而，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢？当然是通用汽车公司。

这是“事实会证明一切”错误观念的反面效果。顾客也相信事实会证明一切。因此，顾客会认为，事实站在市场领先者一边，就是说，通用汽车公司的产品更好。

另外，顾客的心理趋同因素也对领先者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门·阿施（Solomon Asch）曾做过一次著名的实验，发现许多人有从众心理，即为了跟随大多数人而违背自身的感觉。

实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37%的人接受了误导，也做出了错误答案。

在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我自己对。”

最近，劲量公司利用Quattro进行了反击，这是第一款四面剃刀。所以吉列下一步会如何呢？当然是推出五层剃刀啦。

事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得无趣。这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因。

那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢？当第一辆大众甲壳虫车进入市场时，它看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活和外国汽车。”

许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“我们静观其变。”

但是对于一个领先者来说，这是一个危险的战术。世事总是变幻莫测，并且来势凶猛。常常是突然之间，打入新的一局比赛已经太晚了。

目前，一次性刀片占据剃须刀片市场40%的份额。假如吉列公司坐以待毙，比克公司就会控制这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。

公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的，如果你愿意，你可以把它叫做保险费。

“镇痛”山战役

这是我们给一场阻击战起的名字。这场阻击战不管在任何时代都可以称得上是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的产品品牌还一举成为美国便利店里最畅销的药品。

“镇痛”山战役表明把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来；假如你只是坐等，就会贻误战机。

这种产品叫做“泰诺”（Tylenol），是由强生公司（Johnson＆Johnson’s）麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿斯匹林高50%，主要面向医生和卫生保健人员销售。泰诺问世后，销量直线上升。

百时美-施贵宝公司（Bristol-Myers）以为机会来临，于1975年6月推出了“戴特尔”（Datril），称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可靠”。

两种药品的不同之处是在价格上。戴特尔的广告中说，买100片泰诺需要花2.85美元，而100片戴特尔只需1.85美元。

百时美-施贵宝公司的所犯的错误之一是，它在其传统的试销地奥尔巴尼和皮奥里亚市进行市场试验。你能想到谁在密切关注着这一试验吗？

强生公司的低价策略

在戴特尔的广告打出的两个星期之前，强生公司已经通知百时美-施贵宝公司，说自己准备降低泰诺的价格，反击戴特尔。并且强生公司还发出通知，降低商店现有存货的价格。

百时美-施贵宝公司还是顽固地发动了进攻。他们在接到对方的降价通知后，立即马不停蹄地开始行动，甚至把电视广告的日期提前。很显然，他们觉得价格变动的信息要传到各国的165000个零售点还需要一段时间。

泰诺对戴特尔的进攻所做出的反应是典型的领导者为维护自己地位的范例。当戴特尔失败后，泰诺继续担当药业产品的领头人。

然而他们想错了。强生公司向广播电视、报纸杂志、专利协会和商业促进委员会进行了投诉。

广播电视界要求改变抄袭行为。戴特尔的广告进行了第一次修改，把“价钱更低”改成了“戴特尔花钱少得多。”强生公司又进行了一次抗议，结果“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司和全国广播公司都拒绝播放戴特尔的广告，百时美-施贵宝公司自食其果，只能哑巴吃黄连，苦水往肚子里咽。

强生公司的阻击战非常有效，戴特尔的市场份额从没有超过1%。

同时，泰诺的销量蒸蒸日上。阻击产生的能量把这一产品推向了顶峰。

泰诺已经位于解热镇痛药品市场的顶峰，市场份额高达37%。原因之一是其低廉的价格，原因之二是广告宣传。其销量已经超过了安力神（Anacin）、巴菲林（Bufferin）和拜尔（Bayer）等止痛药的总和。

芝加哥曾发生过一次悲剧，有7个人在吃了搀有氰化物的泰诺后中毒死亡。但是后来泰诺又重新占领了大部分市场。其原因就在于，市场上根本就没有能同泰诺相抗衡的实力强大的第二种药品了。泰诺的消费者别无选择。

假如戴特尔不那么贪婪会怎么样呢？假如戴特尔不直接进攻，而是打游击战又会怎样呢？那会有另一种结果，我们将在第10章讲游击战时进行讨论。

做好还击的准备

在主打品牌受到价格冲击时，大多数公司会有什么反应呢？

传统上，人们做出的反应是：“等等看。”等等看是否会影响公司的销售量，等等看竞争者是否能坚持住，等等看公司的顾客在试用了其他公司的廉价产品后是否会重新使用自己的产品。

假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你们该怎么办？要做好准备，领先者必须在精神上做好还击的准备。

你会怎么做呢？你有把握吗？

“镇痛”山战役向我们证实，不管是强生公司高价的泰诺，还是百时美-施贵宝公司廉价的戴特尔，都有很大的市场。但是对强生公司来说，同他人分享市场并非明智之举。

在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。

留下储备

对领先者来说，另一个有效的战略是给自己“留下储备”。

当进攻者倾力出击时，领先者把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算，最好是只投入维持竞争所需的费用。

把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的阵地。

安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）就曾运用这一策略使百威啤酒（Budweiser）获得成功。它一直在某些市场上不露声色地进行储备，直到百威啤酒的销售量开始衰退之时才出手。

公司制定了庞大的广告计划，使百威啤酒的销售量开始回升。这可以称做“脉动”策略，它不仅可以把资金储备下来，还为应付对手的全力出击提供了储备金。

克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量总是双方统帅关注的焦点。”

联邦法律

公司所受限制之一是担心法律的报复。

这种担心的确不假，特别是对于市场领先者更是如此。美国电话电报公司的分裂，还有对IBM公司10年之久的反托拉斯诉讼案证明了这一点。

防御者应该把一部分的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）讲过一个故事说，有一位航空公司的总经理在被人问起他的公司的盈利情况的时候说：“还不错，足够支付7次法律诉讼费。”

奇妙的是，我们给你介绍的防御策略意在减少你的法律费用支出。吉列公司自我进攻的策略恐怕要比进攻对手在法律上更安全。

欧文·考夫曼法官（Irvin Kaufman）在伯基-柯达的诉讼案中说：“仅仅拥有垄断的能力不一定是非法的。”但是，垄断者把一个市场领域内的力量用于另一个市场来赢得竞争优势的做法是非法的。法官说：“即使它没有垄断第二个市场的意图也是非法的。”

商战的和平

当然，一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。

柯达公司赢得了胶片业中的和平，还有金宝汤公司的汤食、IBM公司的大型计算机。这几家公司都占有市场的优势份额。他们在顾客的头脑中占据首位，别的公司无法同它们相提并论。

当领先者在自己的领域确立了主导地位，比如麦当劳在快餐业取得的成就，那么它就要开始把自己的战略决策转移到开拓市场上来。麦当劳的对手是谁呢？就是那些在家里用餐的人。这就是为什么“今天你该休息了”成为有效的策略。1999年，《广告时代》公认这条广告是第1名，麦当劳后来放弃了它真是太可惜了。

不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是第一次世界大战的失败者。英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。

假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么金宝汤公司促销的是汤，而不是“金宝汤”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品，适用于任何人。”

柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”

假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。

第8章　进攻战原则

如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏，好即坏，坏即好。这完全取决于由谁来使用这些策略。

实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质却相同。二者紧密相连，难以分割。

在古时候，中国人认为“阴”和“阳”构成了宇宙，并且十分和谐。“阴”代表女性，“阳”代表男性；“阴”是被动的，“阳”是主动的，等等。进攻与防守也是紧密结合为一体的。对守方来说的好策略对攻防来说就是坏的，反之亦然。

一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你使用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。

领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于市场份额处于第二位或第三位的公司，这样的公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。

没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用头脑去判断。

在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻，而在有些行业中却不行。宝来公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、国家现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Date）和霍尼韦尔公司（Honeywell），这几家公司（合称“BUNCH”）中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。

如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。

第一条进攻战原则

第一条进攻战原则：重点考虑领先者在市场中的优势。

这条原则同第一条防御战原则完全相同。但是，领先者把精力放到自己身上比第二位或第三位公司把精力集中到领先者身上要容易得多。

多数公司遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像领先者一样。

处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。

当你拥有一个和领导型品牌大致相同的名字时，你就很难不成为领导者。Goodrich应该首先改变它的名字，而不是不断地抱怨问题。

不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。

领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，别人，特别是领先者，必须失败。

几年前，仙利公司（Schenley）推出了“极品”，一种有12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极品”寄予了厚望。“极品”（NE Plus Ultra）是拉丁语，意思是“没有比这更好的了”。

传统意义上来说，苏格兰威士忌就是调合威士忌，但是GLenlivet以及其他的品牌通过引进纯麦芽威士忌而从主导品牌手中分得了市场份额。相较于做出更好的调合威士忌，生产不同的威士忌成了好的策略。

销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”

问题不在于品尝。问题在“芝华士”（Chivas Regal）酒。“极品”在酒类商店中的销售情况极差，业绩为不及格，饭店和酒吧中的销量几乎为零。（你试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯极品。”看看会是什么效果。）

第二次世界大战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，它说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制了爱国海报，上面写着“食物将赢得战争”。

美国士兵看着无法引起他们食欲的应急口粮说：“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”

让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气至关重要，应该把重点放在破坏敌人的士气上。

但是，要让市场处于第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。

对于市场处在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”

这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对商战形而上的表面理解。

要记住，商战是场心理战。在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻都应以此为目标。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。

第二条进攻战原则

第二条进攻战原则：

要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。

这里没有印刷错误。我们指的是要在领先者“优势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。

有时，领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。

泰诺的高价（100片2.85美元）并不是强生公司品牌中固有的弱点。每100片泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚，强生公司可以很容易给泰诺降价，戴特尔的惨败足可以证明这一点。

梅赛德斯-奔驰公司制造出大型的、舒适的、广受熟知的交通工具，所以宝马便用更小、更敏捷的机器来应对挑战。“终极驾驶机器”乃宝马对其地位的表述。如今，宝马销量在美国及全球其他的很多国家销量都超过了美国。我们建议消费者“成为领先者的对手”，即第二条攻击战原则的另一种解释：“找到领军者的软肋。”

IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。

但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。安飞士公司（Avis）在广告中曾说：“选择安飞士吧，我们的柜台前排的队更短。”

这一点迎合了赫兹公司（Hertz）的一些顾客的需求，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。

Listerine是漱口水中口味最差的，过去它常常以此自夸：“你最讨厌的味道，一天两次。”而Scope使自己成为领导品牌的对立面，以味道佳而在消费者心中排名第二。

美国汽车公司近年来取得的惟一成功就是它的“买方保护计划”，这对多数通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击：像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服务质量上产生的问题也越多。

进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。

谁是广告媒体的领先者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。

电视的优势是什么呢？电视的秘诀之一是它的覆盖面，比如像“超级杯球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60%的家庭。

电视的弱势又是什么呢？那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了。超级杯球赛中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。

美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2.2万美元。现在，超级杯球赛中的商业广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。

无线电广告局在一个广告标题中问道：“你怎样消除电视广告高额费用的痛苦呢？”它的答案是：“广播电台。”

大家都知道，无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台必须猛烈进攻电视的高价。

第三条进攻战原则

第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一产品。

营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的战线上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。

你也许会认为，对狭窄战线进行集中攻击会比将力量分散在广阔的战线更具有优势。然而，很多管理者不这么认为。想想戴尔与惠普之争，戴尔的销售模式是直销。而惠普有一系列不同的销售渠道。哪个公司的销售策略更好呢？当然是戴尔啦。

你在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”

一个营销队伍若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地的，并且损失还会更多。

可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩·汤森（Lynn Townsend）说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。

美国汽车公司（AMC）的总裁公开抱怨自己的产品仅占25%的市场份额。可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。

差异有利于防御者

大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚。[1]战争中，进攻并非易事。

克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司的市场占有率提高了2%或2%以上。换句话说，80%的公司都收益甚微或实际上丧失了领土。

如果你注意一下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场份额发展到某一点就冻结不变了。就像在第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，而非英里。

Linux操作系统以逐渐成为微软的对手而成名。微软是付费的，而Linux是免费的；微软是限制版权的，而Linux是开放性的软件系统。

在那些只有5年或不到5年历史的公司中，有40%的公司提高了市场份额；而那些有20年或20年以上历史的公司中，只有17%提高了市场份额。

很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是，假如你仔细分析了领先者的实力，获胜的机会就会大得多。

[1]圣经中的牧羊人大卫杀死了非利士人的巨人歌利亚。——译者注

实力中的弱点

实力中存在弱点，就看你能不能找到。阿基里斯致命的脚踵导致了他的毁灭。[1]

如果一个公司过分追求市场份额，它不是变强，而是变弱。那些市场份额占到60%、70%或80%的商家貌似强大，其实也有脆弱的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。

我们以非专业彩色摄像胶片为例，这个市场在美国拥有10亿美元的购买力。柯达公司的市场份额高达85%。据报，柯达的税前利润率超过了50%。

每一强手都有它的弱点。如优吉·贝拉曾说过：“没有人再去那里，因为那里变得太流行了。”

显然，这是一个有着致命弱点的巨兽。要想打败它，需要有翔实周密的策略。

可是不要打价格的主意。柯达公司有高额的利润，即使把产品降到半价也会赢利。并且，胶卷本身的价格还不及产品包装的一半。多数业余摄影者使用的彩色胶卷必须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。

也不要打质量的主意。大多数的摄影者根本看不出质量差异。就算你能生产出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的胶卷制造商也能在短期内迅速生产出同样好的产品。

也不要企图找出单纯的弱点。换个角度思考问题，看看柯达公司的实力情况。柯达公司在摄像胶卷业中的优势在哪里？

柯达的优势无处不在。柯达胶卷的黄色小包装盒到处可见，这就是它的主要优势之一。

不管你在哪儿，都会看到柯达胶卷的小包装盒。差不多在全国每个超市、杂货店、报摊和糖果店都会见到。仅在美国一个国家，柯达胶卷就有将近20万个销售点。它的说明书是用8种语言写成的。

对胶卷使用者来说，随取随用是巨大的便利。不管你在世界上任何地方，总能买到柯达胶卷。而胶卷使用者喜欢使用同一品牌，柯达很显然成了他们的首选。

柯达优势中的固有弱点是什么呢？如果你看一下它的包装盒，就会看到上面写着“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司制作乳酪、奇奎塔公司生产香蕉一样。柯达胶卷出厂时还是新鲜“半熟”的，它们在货品架上慢慢“变熟”。如果胶卷“熟过了头”，照片洗出来常常会颜色不正，略带粉色，让人非常失望。

正如摘采香蕉一样，彩色胶卷的制作过程也是“绿色的”，在销售过程中变成熟。

柯达公司为它的“无所不在”付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的老化过程。

像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是跟香蕉不同的是，彩色胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌。这就是为什么柯达的专业胶卷出厂时就已经“熟透”，在售出之前要一直冷藏。

因此，对柯达公司的竞争对手来说，其进攻策略就是生产世界上业余胶卷市场的第一卷冷藏彩色胶卷。再给它起名为“真实色彩”，告诉消费者，胶卷在售出以前没有变质。

当然了，你不能在柯达的20万个销售点进行销售，因为这些销售点大部分都没有冷藏装置。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销售点，他们不允许其他品牌入侵。

你可以销售“真实色彩”的地点是在超市里的冷藏区。六盒捆绑销售。告诉消费者，把胶卷放在冰箱里冷藏，到使用时再取出。

也许有一天，你的冰箱里除了黄油冷藏室，又会多一个胶卷冷藏室。

为了与柯达竞争，我们建议3M公司推出一款胶卷，这款胶卷应当是一下生产线就能使用，这就是“真实色彩”的由来。

但是，首先得有人看到“真实色彩”的潜力，而美国第二大胶卷生产商——3M公司想都没想就将其拒之门外。

同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。

罐头盒很容易生锈，然而金宝汤公司罐头盒的生产设备价值上亿美元，它是绝不会轻易放弃这些设备的。但是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或其他防腐的包装方法，然后竞争者就可以挑战金宝汤公司，让消费者不再用罐头盒。

你如何与市场销售冠军金宝汤汤食竞争？用玻璃或者塑料包装你的汤食，然后密封好。一些汤食制造商强调积极的一面（玻璃包装），却不强调消极的一面（罐头可能腐蚀）。

别指望任何公司都能很快接受这种观念。一些好的进攻策略实际上一般很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”思维正好相反。

[1]阿基里斯（Achilles），希腊神话中的英雄，除脚踵外周身刀枪不入，后被帕立斯暗箭刺中其脚踵而被杀害。后人常用“阿基里斯之踵”形容唯一弱点或致命弱点。——译者注

“思路狭窄”的好处

还有另一种难以推销的观念。我们以联邦快递公司（Federal Express）为例。弗雷德·史密斯（Fred Smith）在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是他的教授只给了他个“差”。

但是，史密斯先生没有因此气馁。10年后，他的联邦快递公司成为包裹快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了8000万美元的风险资本。

公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过32千克。这是第一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的包裹和信件从不直接投递到目的地，而是先运送到位于孟菲斯的一个中心部门，进行分类，然后通过出境飞机运送到各地。

这种放射观念是一种技术的突破，就像1346年克雷西战役中英国人使用的长弓一样。

尽管有孟菲斯“长弓”，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最初，它企图同艾莫瑞公司（Emery）和艾博恩公司（Airborne）等竞争，提出了3种类型的服务：一类、二类和三类（投递时间分别为一夜、两天和三天）。在它广告中说：“本公司自备飞机和卡车，更可信赖，更为价廉。”

然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损了2900万美元。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第二条进攻战原则就讲道：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

为了试验你的营销策略，你问问自己：“我们头脑中有什么词可以用？”联邦快递决定使用“一夜之间”，结果公司取得辉煌业绩。那么，今天公司会用什么词汇？我们敢说很多人都想不到这个主题：“放松吧，是联邦快递。”尽管公司最近一年耗费巨资做广告（8850万美元）。它应当回到过去：“肯定一夜之间到达。”这意味着联邦快递如果能在一夜之间投递，它或许也能做需要2天和3天的其他服务。

后来，联邦快递公司进行了重组，改变了营销策略，把重点放在了一类服务上。它在电视上播出大量广告，说：“只要有需要，本公司肯定在一夜之间送达包裹。”这个广告是新策略开始的转折点。

这些年来，这种把思路放窄的策略战果累累。现在，联邦快递公司占领了小型包裹空运市场。营业收入每年超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩公司的收入总和。

“思路广阔”的缺点

有一家公司学会了只用一种产品进攻，这家公司叫美国管理科学公司（Management Science America），它是大型计算机软件最大的独立供应商。它收购了桃树软件公司（Peach-tree），企图打入个人计算机软件市场。

但是，它以领先者而非落后者的方式管理桃树软件公司。在一次称为“大爆炸”的商战战役中，桃树软件公司推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推销微型计算机软件系列，桃树软件公司将会领先于莲花（Lotus）等软件开发公司，而这些公司主要依赖一种系列的产品。

桃树软件公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模的广告计划。然而，还不到两年，美国管理科学公司宣布它对个人计算机软件的投资失败，并出售或者脱离桃树软件公司的经营业务。

在《世界同步》（The world on time）一书中，詹姆斯·C.韦瑟比（James C.Wetherbe）列举了11项使美国联邦快递公司短期内取得成功的管理原则。你认为哪一项管理原则概括了其缩小经营重点到“连夜快递”这一方面？没错，它被完全忽视了。

更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到桃树软件公司的时候，它正在逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司（Cullinet）后来者居上，赶超美国管理科学公司并步步紧逼。

向垄断者进攻

垄断者看上去特别强大，但是就算是一家市场份额为100%的公司，也有可能被攻击。攻击前，你必须找到它实力中的内在弱点。

《华尔街日报》通常由三部分构成：市场部分都是有关商业的，金钱及投资是有关金融的。一个好的策略便是将重点集中于其中的一个最佳方面。因此，《华尔街日报》的商业部分本应成为我们的重点关注对象。

我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过200万份，不仅是美国最大的报纸，还是发行物中刊登广告最多的。你可能会说这是一个诱人的目标，但是没有人向它瞄准。

让我们来看一下《华尔街日报》是怎样变得如此强大的。

你大概会说它拥有著名的作者和编辑。因此，你可能想启用比它所用的更好的编辑，以此发动攻势。但这并不是一种好的军事思想。优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。

优秀的商业将领也不能只依靠在写作上超过《华尔街日报》。

那么《华尔街日报》是怎样变强大的呢？假如你仔细看一下它的版面，就会发现，其实它是由两种报合在一起的。一种是商业报，报道商业新闻，例如新产品、新厂家、新商战战役等；另一种是金融报，包括股票、债券、公司收益等。

为了证明这一点，我们曾拿了一份《华尔街日报》，把它剪开，再把商业新闻及广告放成一堆，又把金融新闻及其广告另放一堆，结果两者重量几乎相同。

你应该攻击哪种版面呢？《华尔街日报》名字中的“华尔街”把它确立为一种金融报。因此，它的商业版面就成了一处很好的攻击点。

“《商业时报》，报道每日商业新闻。”这将是一个好名字和好定位。经商的读者就不用从那些诸如“查特努加城又发行了新的10%的市政债券”等金融新闻中费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不用再为报纸多余的发行量多掏钱了。（在《华尔街日报》上登一整版广告需要花75355.68美元，而且这个价格转瞬之间就会上涨。）

《商业时报》的策略是直接由进攻战的三条原则发展而来的。

第一条原则：重点考虑领先者在市场中的优势。换句话说，就是把精力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。

第二条原则：要找到领先者优势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者一样，面向所有人的所有需求，这是优势，也会变成弱点。

第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的《商业时报》应该攻击《华尔街日报》的一半领地。

要创建《商业时报》是否需要投资5000万~1亿美元呢？当然了。但是，比起甘尼特公司（Gannett）试图把《今日美国》赶出领地（成功可能性不大）的投入，费用就小多了。

《今日美国》是对一未定市场的侧翼战，而《商业时报》是对仅广告收益就有2.5亿美元的市场的进攻战。

在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处，而侧翼战通常却是投机的冒险行为。

第9章　侧翼战原则

乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了。领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的新的战略吗？

当然有。那就是侧翼战。在许多销售经理看来，侧翼战只不过是一种军事概念，而在市场营销中却无用武之地。事实并非如此，侧翼进攻是商战中最具创新性的方法。

在第一次伊拉克战争一开始，美国军队和其联盟军驻扎在科威特和沙特阿拉伯东部。伊拉克人自然认为进攻将从东部开始。所以，H.诺曼·施瓦茨科普夫（H.Norman Schwarzkopf）将军将其15万盟军兵力向西行进了100英里，并从南部发动了主要进攻。100小时之后，伊拉克防御溃败，美军宣布战争结束。

很多军事指挥官把大部分时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国最近的一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。诸如此类的进攻并不总是成功的，1944年盟军在安其奥的失败就是一个著名的例子。

不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制定周密的计划。

你可能会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当做正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。

比起其他战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。

第一条侧翼战原则

第一条侧翼战原则：在无人竞争的地区展开。

你不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞，也不会把产品送入别人已经占有的市场的虎口中。

发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。

美国数字设备公司曾向IBM公司发动侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为微型计算机，用以对抗IBM公司的大型计算机。

为什么你明明可以从周边攻击目标却选用从正面攻击的策略呢？这个简单的类比可以成为一个有力的营销工具。

虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。

传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺，这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。

侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但是假如对方已经设防，那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。

发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。

这就难为了那些“商学院”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司（Miller）用莱特牌啤酒（Lite）进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢？当然是“子朴”牌啤酒（Zip）了。

梅赛德斯-奔驰以出售昂贵的汽车的策略从侧面攻击凯迪拉克公司。然而，梅赛德斯却因为出售低廉的效仿高端汽车的同款破坏了它的高端定位，比如它的A级和C级车辆。

今天，美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。

对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。

假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。

梅赛德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克发动侧翼进攻，使凯迪拉克的主顾转而购买奔驰。因为不管怎么说，凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），才在某种程度上恢复了元气。

第二条侧翼战原则

第二条侧翼战原则：

战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。

从本质上说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的。如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和凯迪拉克之间的某处。

但是，侧翼进攻却不同。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的，奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。

奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。

不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。

苹果的iPod是第一款以硬盘驱动的MP3，已成为年轻一代必有产品。苹果公司的董事长史蒂夫·乔布斯以在上市前便包装和生产好最新产品而著称。

这里有一个典型的例子，即戴特尔止痛药，它就曾经丧失了一切良机，因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。

对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个“22条军规”般两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了；如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。

如果领先者愚蠢得竟没有注意到你的成功的市场试验又会怎样呢？当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。

也许你会很幸运。可是像这样冒险违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。

第三条侧翼战原则

第三条侧翼战原则：追击与进攻一样重要。

这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”

但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败因素。

假定一个公司有5种产品，其中有3种领先、2种落后。你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢？是落后的品种。

实际上，情况应该正好相反，应该把落后品种枪毙掉，并把它们将耗费的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。

这同股市中的操作原则相同，要舍弃劣势股，让位给强势股。

但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失。

如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。

传统的销售计划的重点是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。

建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说是种不能长久享受的奢侈。

近几年有一些侧翼进攻成功的例子，如Fantastik牌喷洗器、Close-Up牌牙膏、莱特牌啤酒，它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。

成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始设防，用相同的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。

假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利怎么办？这种情况在许多领域都很有可能出现，比如我们最容易想到的汽车、啤酒和计算机。

也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。

营销历史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。

产品的全称是MITS Altair 8800。为什么某个新领域的第一个品牌总有一个又长又复杂的名字呢？第一款手机是摩托罗拉DynaTAC 8000X。第一台计算机叫做ENIAC，即电子数字积分器和计算机。而赢者总是那些名称简单又短的品牌，比如苹果和诺基亚。

还记得Altair之战吗？它是在I975年由一家叫做MITS的公司发动的。Altair是世界上第一台个人计算机，但是MITS公司后续资金不够，因此在1977年被一家大公司收购，后来衰败，两年后不复存在。它从开拓者到放牧人只不过4年时间。MITS公司的创始人埃德·罗伯茨（Ed Roberts）拿到了Altair的利润，在佐治亚州买了一个农场。

在许多方面，Altair是它自身成功的牺牲品。它创造的市场最终吸引了更强大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。

大多数公司都没有推出个人计算机的机会，只能推出更多的普通产品。你应该怎样为你的产品寻找侧翼进攻的机会呢？让我们来学习几个典型的侧翼进攻形式。

低价位侧翼战

侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格，这种方法的优越性在于对市场的针对性，毕竟每个人都想省钱，但是很难通过降价而赢利。

降价且同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的方面降低成本，不露声色。

15年前，在汽车旅馆市场中，每日旅馆（Days Inns）以低价向假日旅馆（Holiday Inns）发动了侧翼进攻。今天，每日旅馆已经是美国第八大连锁旅馆，也是最赢利的旅馆之一。

在汽车出租市场上，巴杰特公司（Budget）以低价向赫兹和安飞士公司发动了侧翼进攻。今天，巴杰特公司正在同国家公司（National）争夺市场第三的位置，这就向我们展现了追击原则的重要性。现在，巴杰特公司在世界上37个国家设立了1200处租车点。这种快速的追击使得巴杰特公司遥遥领先，超过模仿它实行低价的道勒（Dollar）、斯维弗蒂（Thrifty）和艾克诺（Econo-Car）等公司。

你可以以低成本的侧翼进攻方式取得很大的利润。约翰·奥谢尔以及其他三个克利夫兰的企业家共同发明了一款电池驱动的电动牙刷，以5美元的价格出售，并取名为佳洁士电动牙刷，于1998年推向市场。2年之后，佳洁士电动牙刷以4.75亿美元的价格出售给了宝洁公司，而其开发成本仅仅为150万美元。

1975年，一个叫做赛文的公司（Savin）推出了由日本理光公司（Ricoh）生产的小型廉价复印机，而施乐公司对此毫无警惕。赛文公司很快就在广告中夸口道，它在美国销售的复印机比施乐和IBM公司加起来还要多。

在空运市场上，人民捷运公司（PEOPLExpress）正在用低价策略突飞猛进地发展着。

高价位侧翼战

心理学家罗伯特B.西奥迪尼（Robert B.Ciadini）讲过发生在亚利桑那州一个珠宝店的故事。这家珠宝店的一些绿宝石饰品卖不出去，有一次店主要出远门，出门前随手给店里的售货员领班写了个条子，上面写着：“假如仍卖不出去，那么价格×1/2。”打算赔本卖掉店里的珠宝。几天后，店主回来了，发现店里所有的绿宝石都卖完了。原来店主的字条写得太潦草，售货员领班把1/2看成了2，结果这批珠宝非但没有半价出售，反而以原先两倍的价钱卖了出去。

另外一个高价侧翼进攻的例子就是“绝对伏特加”的推出，它的价格比领头品牌——“司木露”，高出50%，但是“绝对伏特加”取得了巨大的成功。这是“绝对伏特加”出众的广告所带的结果吗？当然那是不可否认的，但是广告远远没有它更高的价格起的作用大。“绝对伏特加”对“司木露”做的正是后来“灰雁伏特加”对“绝对伏特加”做的，那就是以更高的价格来进行侧面的挑战。在“灰雁伏特加”推出的7年后，以20亿的惊人价格出售给了百家德公司，创下了行业单品的最高转卖金额。

对许多商品来说，高价就是利润，其价格增加了商品的可信度。例如，“愉悦”香水（Joy）在广告中称自己为“世界上最昂贵的香水”。对“愉悦”香水来说，其价格就是利润。

以高价发动侧翼进攻的机会很多，例如爆米花行业。1975年，亨特-沃森（Hunt-Wesson）投资600万美元，为奥维尔·瑞登博克（Orville Redenbacher）的美食家爆米花做广告。当年整个爆米花行业的销售额仅为8500万美元。

美食家爆米花的价格比市场领先品牌还要高2.5倍，销售量却突飞猛进。4年后，它成了全国第一大品牌的爆米花，虽然它标榜自己为“世上最贵的爆米花”。

超市这一低价领域也在向高价发展。美食家超市（Gourmet supermarket）开始营业后，在销售狗粮、清洁剂等普通商品的同时，也销售一些高级商品，如龙虾、块菌、鱼子酱。在美国的东海岸，强大联盟公司（Grand Union）开了34家美食家超市，称之为“食品商场”。在明尼阿波利斯市，白尔利（Byerly）是一家小型连锁超市，有6家分店，超市中以地毯铺地，水晶灯吊顶，是美国第一家由设计师设计的超市。

美国发展最快的超市连锁是天时超市，这并不仅仅因为天时超市的价钱更高，也是因为他们专注于有机食品。

另一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯”（Haagen-Dazs），它是一种超高价的冰激凌品牌。

哈根达斯是第一家高乳脂冰激凌。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。

各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的。从汽车到银行业再到啤酒业，从飞机到手表，几乎任何一种商品或服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。

高价比低价代表着更多的销售机会，这其中有两个原因：一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”；另一个原因是高价产生的高利润的潜力，高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。

雷克萨斯并不是唯一一款价格高昂的日本轿车，还有讴歌。但是雷克萨斯通过仅仅出售昂贵的6缸以及8缸轿车而打赢了市场战，而讴歌出售的是相较便宜的4缸轿车，这真是有辱自己的品牌。

小型产品的侧翼战

以小体积发动侧翼进攻的一个典型的例子是索尼公司（Sony）。索尼公司使用集成电路，推出了一系列具有创新性的小型化产品，包括“塔米”电视机、随身听和便携式电视机。

这是最有名的品牌延伸广告。企业所犯的最大错误，就是想要为所有顾客提供全部的服务。

但是，最经典的侧翼进攻要数甲壳虫车了。大众汽车从侧翼成功地包抄了通用汽车，使汽车工业格局发生了巨大变化。

通用汽车公司制造的是大型汽车，大众汽车公司制造的是小型汽车。

通用汽车公司的汽车发动机在车身前部，而大众的发动机在后部。

10年前大众重新把甲壳虫引进了美国市场，甲壳虫2.0即刻获得了成功。人们看着这个小而丑陋但很可靠的汽车就会想到“这就是大众”。在1995年当大众轿车的市场进口量降低到4%，这一品牌的销售量降到了最低点。今天，由于新甲壳虫，进口量又达到6%。

通用汽车公司的汽车车型优美，而大众的甲壳虫车车型另类。

在进攻“底特律堡垒”时，大众公司在广告中提出“考虑一下小型车”，这是一个经典的侧翼进攻范例。

但是一有机会，大众公司就开始考虑大型车了。它连续快速地推出了可供8人乘坐的货车、四门411型和412型轿车、娱乐型“达夏”（Dasher）和大众称之为“这家伙”（Thing）的吉普。

大众公司在广告中说：“各种大众汽车竭诚为大众服务。”它试图面向所有人。

关于这一点，克劳塞维茨是怎么说的呢？

克劳塞维茨是德国人，大众的管理人员真应该读读克劳塞维茨的德文原版。而我们大部分人都得等着读翻译版。克劳塞维茨说：“集中优势兵力。这是基本原则，是不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的原则。”克劳塞维茨的思想恐怕是世界各地的军事院校中惟一一条引用次数最多的，并且它也值得重复引用。

从营销角度来看，由于大众汽车试图在同一个品牌名称下推出多种产品，它就把兵力分散了。这种局面太危险，也太薄弱了。

以后的情形很容易就能预见到了，丰田、达特桑和本田等日本车突破了大众汽车的薄弱防线。

大众汽车曾经占有美国进口车市场67%的份额。甚至有一年，大众汽车的销售量比处于第二位的汽车公司高出了19倍。可是现在，大众车在进口车市场的占有率还不到7%。

大众公司兜了个大圈又绕了回来。从小型车出发这一思想使大众公司变大了，而从大型车出发的思想又让它变小了。

大型产品的侧翼战

另一个侧翼进攻的例子是霍华德·海德（Howard Head），他是海德滑雪公司的创建人。卖掉他的滑雪公司后，海德先生把注意力转到网球，开始开拓市场。

1976年，海德的公司和普林斯制造公司（Pince Manufacturing）推出特大号网球拍。尽管有人嘲笑这种大号球拍是“骗子”球拍，普林斯公司的这种新产品终于控制了优质球拍市场。到1984年时，它已经捕获30%的市场份额，处于领先地位。

但是，这对普林斯公司来说还不够，在齐兹布罗庞德（chesebrough-Pond）公司最近买下这家公司后，它又推出中号网球拍系列，于是这家公司的规模却比原来缩小了25%。

所以，你可以看到，历史总在重复自己。普林斯因为大型产品变大了，现在它想做小型产品就又收缩了。

一位网球用品店店主如此说道：“他们没有同带他们去舞会的人一起跳舞。”

销售渠道的侧翼战

侧翼进攻的另一种有力策略是攻击对手的销售渠道。有时，你可以通过开辟一条新的销售渠道来狠狠打击防守牢固的对手。

过去，手表几乎只在珠宝店和百货商店销售。后来Timex开始在杂货店销售，从侧翼进攻了一些知名品牌。

雅芳（Avon）是第一家上门推销的化妆品公司，从侧翼进攻了一些已建立稳固地位的销售渠道。雅芳在沿着富勒·布拉什（Fuller Brush）等照耀的路前进。

渠道侧翼战是最有效的侧翼进攻方式。今天L’eggs已经成为美国第一名丝袜销售品牌。戴尔是另外一个渠道侧翼战的好例子。

对销售渠道进行侧翼进攻的例子中，最令人惊叹的要数Hanes公司了。在20世纪70年代初，Hanes公司推出了L’eggs，这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的货品架上销售，并采取了新型包装，还发动了强大的广告攻势。在5年的时间里，L’eggs占据了整个连裤袜市场13%的份额。

产品类型的侧翼战

顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。典型的例子来源于牙膏行业。

自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证后，牙膏市场发生了巨大变化，佳洁士占据了市场首位。但是后来，又有一些别的牙膏品牌日渐壮大，在产品类型上发动了一系列侧翼进攻。

第一家要数20世纪70年代初的利华公司（Lever）。在那个年代，大部分牙膏还只是一种膏状物。但是利华公司认为，如果这种膏状物再清澈些，像漱口水一样，会使消费者的口气更清新。但是，假如要想使产品有洁白牙齿的功效，就需要添加研磨剂。

利华公司的两位研究人员发现了二氧化硅，这种成分从未在牙膏中使用过，它除了能洁齿外，还使牙膏成为一种半透明的哩，给人强烈的清新感。他们随之研制出了皓清（Close-up）牌牙膏，它是一种透明的红色哩，这款牙膏很快便占据了牙膏市场的第三位。

你可能会想，这种牙膏不过是研究人员在试验室的偶然发现罢了。你要这样想就错了，皓清牌牙膏的透明红色哩中，结合了牙齿增白剂和漱口水。这是一种营销策略，这里隐含着一种出色的战略思想：如果你知道你要找的是什么，在你找的时候，就能尽快把它认出来。

虽然市场被高露洁和佳洁士两个有势力的品牌占据，家庭护理产品仍然表现坚挺。主要的因素就是家庭护理产品中有着显而易见的不同性。如果可能的话，公司都应该使自己的品牌具有明显的不同性。劳力士的表带，拉尔夫劳伦衬衫上的马球运动员，科罗娜酒瓶上的一片柠檬，蒂芙尼包装袋独有的蓝色，等等。

利华公司的下一步行动也很了不起。他们决定在皓清牌牙膏中加入氟化物，适用于6~12岁的儿童。但是利华公司并没有像大众汽车公司那样去扩大产品范围，它没有推出新的加入氟化物的皓清牌牙膏，而是推出了一种崭新的品牌，称做“Aim”。

牙膏的伟大战争就在人的口中论定输赢了。孩子的喜好往往决定整个家庭对品牌的选择，而孩子通常是喜欢甜的东西。

Aim牙膏是一种含氟的哩，味甜，就像皓清牌牙膏一样。它的销量也直线上升，这两种品牌加在一起，占据了牙膏市场20%左右的份额。

但是，一家叫做比彻的公司（Beecham）证明，要想打赢清洁口腔和清新口气的战斗，不止一种方法。在Aim牙膏异军突起的几年后，比彻公司推出了Aqua-Fresh牌牙膏，这是一种进行双重保护的牙膏，同利华公司的产品有着明显区别。Aqua-Fresh牌牙膏中含有白色膏体（清洁口腔）和蓝色哩（清新口气）。

这种明显的区别，再加上双重保护效果，使Aqua-Fresh牌牙膏升至牙膏市场的第三位，领先于Aim和皓清牌牙膏。

作为一种概念，运用不同的产品类型进行侧翼进攻并不只限于牙膏行业，它几乎适用于任何产品。

我们以块状香皂为例。香皂是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添加剂，并以“象牙”牌香皂的“空气能使象牙皂漂浮起来”的广告为开端。多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的（如Camay）、除味型的（如Dial），还有保湿型的（如Dove）。

最新的品种是软皂（Softsoap），这就是最初的液体皂。液体皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，液体皂占据了50%的市场。今天，大多数的仿效者都衰败了，而液体皂占据了市场第一位。

低热量的侧翼战

在“健康热”的潮流下，斯托弗公司（Stouffer）推出了“瘦身餐”（Lean Cuisine）。这是一种单独上餐的冷冻主菜，热量小于300卡路里。

现在人们都开始健身了。健身俱乐部如雨后春笋般兴起。难怪“瘦身餐”如此火爆。还不到一年，“瘦身餐”就占有了冷冻食品市场10%的份额。

斯托弗瘦身餐原名是Stouffer’s Light，这个名字叫起来不够响亮，因此他们换了名字。实际上很多成功的产品都有自己的新名字（红牛，星巴克，雷克萨斯，等等），当公司为自己的新产品挑选名字的时候，大部分都是固执地坚持品牌延伸策略。

斯杜弗公司的产品展示了其经典的作战风格，它大步跨进了市场的大门，而且没有进行大规模的市场测试。

“瘦身餐”的广告规模也非常宏大和大胆。在第一年里，“瘦身餐”的广告费就占了所有冷冻食广告费的1/3。

斯托弗公司还采取厂经典的追击策略，继续推广“瘦身餐”。其品牌知名度越来越高，并占领了市场，成功地挫败了对手。

侧翼战的成功因素

侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢？普林斯公司在采取行动之前根本就没有这个市场。

一心只想做调查的销售经理常常发现，发动侧翼进攻非常困难。他们总是想用调查代替远见。

他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗？”其实这个问题根本就不该问。

潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。

10年前，如果要问：“你会买一台2000美元的计算机吗？”多数人都会说不。今天，在计算机品牌的选择上，人们已经不再局限于苹果机和IBM公司的PC机了。

发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM公司低估了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM公司给了苹果公司一个礼物，即4年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻，你需要多长时间呢？

苹果公司长达几十年以占据低端的家庭计算机市场而成功地打击了IBM。

而IBM以生产高端的计算机还击苹果的挑战。这可能是20世纪推出的最重要的产品了，只是被单调的名字毁了。IBM应该用个不同的品牌名称就好了。如果丰田被叫做丰田至尊而不是雷克萨斯，它还会那么高价位地成功吗？这是个愚蠢的问题。

想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，进行自我消化，而那就需要时间。

另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投入市场之前，大众汽车就可以赢得多年的时间。在汽车工业中，即使是年度的车型转换，从设计到生产也需要3年的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”（Corvair）。

那时，日本车加入了与德国汽车竞争的行列，小型车的进攻达到了高潮。

另外一个侧翼进攻成功的经典范例就是克莱斯勒的小型货车。小型货车对于此公司的成功太重要了，以至于他们在广告中称自己是“小型货车公司”以招揽顾客。

防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。

不幸的是，对通用汽车和其他美国汽车来说，当他们开始对抗小型车时，进口车早已经长驱直入，从海边打到了城镇中。

第10章　游击战原则

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

——毛泽东

从中国到古巴再到越南，历史证明了游击战的威力。商业也是如此，游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。

当然了，公司规模大小是相对而言的，最小的汽车制造公司（美国汽车公司）也比最大的剃须刀生产公司（吉列公司）大得多。然而，美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采用的是防御战。

这是2005年3月30日的报纸《今日美国问题》的头版头条新闻。商业如战争，一个公司用游击战策略可以有效地与一个更大、更有实力的对手竞争。

比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。

第一条游击战原则

第一条游击战原则：找一个细分市场，要小得足以守得住。

这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。

游击战并没改变商战中的数学法则，大公司仍然会打败小公司。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。

要达到这一目的，传统的方式是依靠地理位置。在任何城镇中，你都会看到比西尔斯（Sears）还大的商场，比麦当劳还大的饭店，比假日旅馆还大的旅馆。

地区性的零售商因地制宜，是为了迎合本地需要的商品、食品或服务。这没有什么新鲜的，地区零售商几乎是自然而然地这样做的。

问题是，要想发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下，在这些情况下，地区分界并不明显。

我们以劳斯莱斯（Rolls-Royce）为例，它就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过10万美元的汽车市场，事实上，它已经完全占有了这个市场。

没人想和劳斯莱斯进行较量。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。

你有没有听说过一个叫做“计算机视野”（Computervision）的公司？其实，在CAD（计算机辅助设计）工作站方面，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领先者的进攻。

比如，在计算机CAD领域中，计算机视野公司以21：19的市场份额领先于IBM公司。这一比例应该成为计算机视野公司管理层的首要关注点，他们应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导层颁发的证书，这比什么都重要，即使市场非常小。

在某些方面，游击战看起来像侧翼战，你会说比如劳斯莱斯就是以高价位发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。

Fresh Direct现在运用了一种非常成功的策略，然而，在过去，当此策略被Webvan公司使用时却很失败。原因在于，Webvan公司采用了普遍的进攻战略，然而Fresh Direct运用游击式的灵活战略来选取它的市场。例如，纽约曾为Fresh Direct销售的最佳市场，这里的超市业不很发达，停车位很少，而且消费者承受着在大城市生活的巨大压力。Fresh Direct的口号是：“我们的食品很新鲜，我们的顾客很享受。”

奔驰就是个例子，它以高价向凯迪拉克发动了侧翼进攻，并且成功地从通用汽车公司那里夺走了生意。凯迪拉克不得不推出了塞维尔，来保护自己的地盘。

劳斯莱斯是个真正的游击公司。实际上，劳斯莱斯能从别的公司那里夺走生意，然而它的策略并非针对瓦解竞争对手的地位。劳斯莱斯经销商可以像其他汽车经销商一样，从地方债券销售或珠宝店那里把生意夺走。

游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这一点是一切判断的基础。要试着找到一个细分市场，小得足以让你成为领先者。

通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场，这可能会是个错误。

你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的，相反，你却常听到有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。

有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场份额。可是，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走呢？

关键就在于资源。这个游击公司在资金和组织机构方面，是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中呢？

在20世纪20年代后期，派卡德是美国销量最大的奢华车，超过了凯迪拉克、皮尔斯-阿罗和皮尔里斯。然而，当20世纪30年代经济大萧条时，你又能做些什么呢？派卡德那时引进了120车型，甚至后来一款更为廉价的车型110车型。1941年又推出“快马”。注意快马广告中对价钱低廉的强调。然而，我们的观点是有效的。派卡德如果能在大萧条时期坚守住自己的奢华车的地位，那么它仍会存在于当今的市场中。

有时有，但经常没有。游击公司为了得到更大的组织机构，总是忘了他们必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。

游击队伍为什么不能二者兼得呢？为什么不能在保持游击地位的同时也发动侧翼进攻呢？劳斯莱斯在继续销售售价为15万美元的汽车的情况下，为什么不能同时推出价值5万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢？

我们把这种想法叫做“品牌延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念，廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢？

这并非纸上谈兵，早在20世纪30年代，派卡德公司（Packard）推出了派卡德“大剪刀”轿车（Packard Clipper），是其高价车的低价翻版。结果，低价车卖掉了，而高价车却滞销。“大剪刀”是派卡德公司的名字在汽车史上消失的主要原因。

这仍然是个集中兵力的问题。从本质上来说，游击公司从开始力量有限，它为了生存必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

第二条游击战原则

第二条游击战原则：

不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。

游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克之时就是公司开始衰败之时。

在越南战争中，假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下我们的作战方法，我们就能在越南战争中获胜。

多数进行游击战的公司都很幸运，因为它们的领导没有在哈佛商学院深造过，没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。

这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物，它们确实能为大公司造就优秀的领导人才。大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分，然而游击战略和战术的本质与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。

在越南，只有1/7的士兵属于战斗序列，剩余的人都处在后勤和供应链上。在一个大公司这个比率也不会有什么大的变化，只有很少一部分雇员在前台直接服务消费者。

游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。

美军去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而敌方却没有这些人员，实际上，每一个越南士兵都有一把对付美军的枪。而美军这边，一大部分士兵都在搞后勤，给战士们提供管理和膳食等方面的服务，满足战士们的需要。以便在一天恶战后，有人给他们做一顿热腾腾的饭。

1968年，美军在越南拥有54.3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤人员。

让我们来看一下大公司的组织系统，典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有为数较少的一部分被指派到公司外同真正的敌人——竞争对手交锋。

有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。

游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、职位升降系统和其他一些配备。游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。

这种简单精小的组织方式不只是一种把更多的兵力投入前线的战术，还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。

我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个建议，即“灵敏快捷”。

游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，因为大公司做出一个决策需要6个月的时间进行员工运作，小公司只需6个星期就够了。

第三条游击战原则

第三条游击战原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。

公司只要存活下来，就可以来日继续战斗。

这一原则是直接从切·格瓦拉（Che Guevara）[1]的书中引来的。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。

游击公司灵活紧凑的组织系统有很大的优势，它无须经历大公司那种内部运作的痛苦、紧张和压力，就可以占据一块新的位置。

员工和头衔不多还有一个很大的好处。假如你是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而你的公司试图放弃拉美市场，你会竭尽全力拼命保卫你的地盘。在大公司里，在公司有所变动之前都会产生众多内部纷争。而小公司就不必经历那些内部风波，就能很快改变计划。

撤退的反面是挺进。游击公司看准机会后应该运用其灵活性，适时地打入市场。

MCI通信公司以灵活的形式起家，以有效的竞争手段与市场主导者AT＆T公司抗衡，其中包括它的“朋友和家庭”计划。然而，随着时间的推移，MCI公司管理者变得越发骄傲，渐渐地不再坚守它的宗旨。尤其是它与世通公司的合并是一个大错误。

在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品；在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。

鞋类进口商罗伯特·格姆（Robert Camm）在慢跑锻炼或是在打网球时，总是发现衣兜里的零钱和钥匙没处放。这种不方便的情况使格姆先生突生灵感，他发明了“袋鼠”运动鞋，这种鞋在侧面有个带拉链的袋子。于是，这种运动鞋的销售额迅速飞升到了每年7500万美元。

有时，游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺。

纳利食品公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了类似的产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商销售，而这些经销商在米其林公司（Michelin）放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。

[1]切·格瓦拉（1928——1967），生于阿根廷的古巴革命领袖，善于游击战。在古巴革命（1956~1959年）中是菲德尔·卡斯特罗的主要将领，后成为工业部长（1961~1965年）。在拉丁美洲其他革命中表现活跃，后被玻利维亚军队俘获后杀害。《游击战》是其代表作之一。——译者注

地理游击战

几乎所有全国知名产品或服务项目都会在一个地区受到攻击，这是一种经典的游击战术。

《商业周刊》、《财富》和《福布斯》都是全国知名的商业刊物。要想再推出一种全国性的商业刊物，非常困难，也非常昂贵。即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。

然而，各个城市的商业刊物在迅速发展。1979年地区商业刊物协会成立之时就拥有19家成员刊物，5年后达到了88家。

迈克尔K.拉塞尔（Michael K.Russell）是美国城市商业报刊有限公司的总裁，现拥有8家报社，他说发行一份周报只需75万美元。

《克雷恩芝加哥商业报》拥有超过5万的订阅者，并且公司在纽约、克利夫兰、底特律、墨西哥城和墨西哥的等地推出了类似的城市商业刊物。

《克莱恩芝加哥商业报》（Crain’s Chicago Business）是成功的游击战的典型案例，这份周报于1978年由克莱恩通信公司（Crain Communications）发行，花了3年的时间就打入了黑人阶层。目前，《克莱恩芝加哥商业报》已有4万名订户，令人赞叹的是它还有75%的续订率，据说它的税前利润率高达25%~30%。

比起《商业周刊》80万份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4万份的发行量看起来好像不算什么。但是《商业周刊》在芝加哥市区只有3.6万名订户，因此，至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊》。

游击战公司并不会改变商战中的数学法则，而只是缩小战场规模，以便获得兵力优势。

几乎任何行业都展示出游击战概念的运作，比如银行业，几乎每个州或每个城市都有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。

如同预计的一样，人民捷运公司已经不再辉煌。除快速的路线扩张和计划扩张外，公司创立者多纳·布尔（Donard Burr）还购买了不少波音747飞机，开启了往返伦敦的航线。1985年，他以3亿美元的价钱买下了边疆航空公司。此后，他试图将自己的战略从只提供基本服务转到提供周到完整的服务。1987年，在面临破产时，人民捷运公司被德克萨斯航空公司买下。我们拿西南航空公司与人民捷运公司做对比，自从1971年首飞以来，西南航空公司从来没有改变过它的只提供基本服务战略，今天它是美国最为成功的航空公司，其价值比其他五家上市的美国航空公司和在一起还要高。

在纽约市区，一些大的城市银行，比如大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）和花旗银行（Citibank）控制着金融领域。但是，一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战。它们获胜的关键在于强调地区性，并且以地区的名字命名，比如联合泽西银行（United Jersey）和长岛信托银行（Long Island Trust）。

空运行业也出现了一些游击战。有些公司的游击战成功了，但更多的公司在企图扩大基地时失败了。佛罗里达空运公司（AirFlorida）和米德威公司（Midway）就是最近的两个例子。

人民捷运公司以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线。他们开始获取市场靠的是灵活性，而后来却以丧失这种灵活性为代价，在本质上从游击战转入了侧翼战。人民捷运公司既然没有资源同美国航空公司、联合航空公司、三角洲航空公司抗衡，它的未来必定阴云密布。

人口游击战

另一种典型的游击战术是吸引某特定人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群。

一份叫做《公司》（Inc.）的刊物代表了这种人口游击战。《公司》是第一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年开始发行后获得了巨大成功。在发行的第一年里，它就刊登了648页的广告，广告收入将近600万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。

《公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德A.戈德赫什（Bernard A.Colelhirsh）独到的眼光，他意识到全国性的商业刊物并不像表面显现的那样。《商业周刊》其实应该叫做《大企业周刊》，其发行量不到1100万一份，在美国500万企业中，其覆盖面只占一小部分。《公司》是第一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。

有些游击公司把地理和人口战术结合起来。《林荫道》（Avenue）杂志就是一个获得重大营销胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。

行业游击战

另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业，比如说计算机行业，这种策略也叫做纵向销售。

有些计算机公司正在选择一种行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套计算机系统，解决只在那个行业突然出现的问题。这个系统有时不仅包括特定的软件，也有特定的硬件。

位于加州的桑尼韦尔市的特奥德系统公司（Triod Systems）设计了一种计算机系统，为汽车零部件批发商解决了复杂的库存问题。批发商通常存有2万汽车零部件，因为库存占用大量的资金。目前，特奥德公司年收入已超过了1亿美元，这对游击公司来说是大业务了。

行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司倘若把它的系统扩展到其他行业中，它必定会面临许多麻烦。

产品游击战

许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。这样，他们的销售情况不会大到使大公司对同样的产品产生兴趣。

比如，在最近10年里，美国汽车公司的吉普车的年销售量仅10余万辆，而在同一时期，通用汽车公司的雪佛兰汽车的销售量是美国汽车公司的18倍。这样，通用汽车在年销售量可能增加3万或4万辆的情况下，怎么还会想去推出吉普车型的产品呢？

不幸的是，美国汽车公司的军事思维不如通用汽车精明，它在吉普车上赚的钱都浪费在了同雪佛兰相抗衡的“联盟”（Alliance）和“重奏”（Encore）等汽车上了。

天腾计算机在1997年被康帕克牌计算机以30亿美元收购前经营顺利，1996年天腾计算机创造了19亿美元的税收。

美国汽车公司制造的最成功的客车是“鹰”牌客车（Eagle），这种汽车为四轮轿车车身，有吉普车型的传动系统。换句话说，这种汽车运用了吉普车的长处。

用单一产品发动游击战的另一个例子是天腾计算机公司（Tandem Computer），天腾公司主要生产容错型计算机，用于联机交易处理，并起名为“NonStop”系统。[1]这种计算机配有两个处理器，如果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。

[1]“NonStop”的意思是“不停止”。——译者注

高价位游击战

现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司，如施坦威钢琴公司（Steinway）、君皇手表（Concord）、奎茨那特食品加工器公司（Cuisinart）等，仅举三例。

标价250美元的奎茨那特食品加工器是个典型的高价商品，它击败了一些销量很大的商家。比起知名公司的同类产品，如通用电气公司、桑比木公司（Sunbeam）和伟林公司（Waring），它的价格高出4倍，然而它有额外的特色产品和小配件，证明了其价格差异的合理性。

许多潜在的游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打入市场。他们担心推出的品牌没有与众不同之处，不符合其昂贵的价格。

一款很普通的产品，比如手机，都可以成为高端产业的主要目标。摩托罗拉V3手机标价450美元，自2004年上市以来，摩托罗拉已售出超过1亿部这种超薄型手机。

因此，他们做出了妥协，低价推出了他们的产品，有时还削弱其特色和质量。结果，新产品根本无法创造神秘性，也无法达到他们预想的销售结果。

其实，他们混淆了其中的因果关系，产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神秘性效果，从而引发需求。

在销售系统中，高价位能创造“能见度”。消费者会说：“看，他们的产品价位怎么那么高？”他们接着会问为什么。当然，这就给商家创造了一个机会，告诉消费者他们的产品贵在哪些地方。

但是，你必须成为第一个。如果你没有无限的资源（而游击公司几乎都没有），你就必须第一个占领高价位阵地。食品加工器从没有卖过250美元，奎茨那特公司是第一家。

要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新后产品的未来充满信心，并有勇气推出不知名的产品。

潜在的高价位游击公司常常想在品牌名称上进行妥协，既然他们打算用高价冲锋陷阵，就觉得需要一个已知名的品牌名称才安全可靠。当然，这又是一个“品牌延伸陷阱”，对公司的成功是个威胁。一个名称无法支撑两个不同的策略。

许多产品都有机会进行高价位游击战，但10万美元的跑车和1万美元的手表不在此列，真正的机会属于高价的日常消费品。

谁会愿意为一杯咖啡支付超过3美元的价钱呢？成千上万的美国人会说他们愿意。

消费者中总有一部分人希望能购买到最佳的商品，并愿意为此买单。

谁能买得起法拉利（Ferrari）呢？没多少人能买得起。但是，谁买得起5美元一斤的盐呢（是平常价格的20倍）？几乎谁都能买得起。

其中的诀窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品创造新特色，使其物有所值。这是奥维尔·瑞登博克的营销成功策略。

发展同盟

在许多行业，发展同盟是一个常见的策略，特别是在主要竞争者由许多地方性的游击公司组成的情况下。典型的模式是，特许经营者以一个全国性的名称建立起一种全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种策略可以有两种方式：自上而下和自下而上。

自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营，麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。换言之，就是，你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。

更具创造性的方法是自下而上的组织形式，这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。

21世纪公司就是一个典型的例子，它招募已有的房地产经纪人加入这一可交流信息的全国性集团。这是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产经纪人的辖区跨入另一个人的辖区。

世界领先旅馆（Leading Hotels of the World）是由195家豪华旅馆自愿组成的集团，也是自下而上组织方式的另一个成功例子。由北美582家汽车旅馆组成的联营集团高质旅店（Quality Inns）也是如此。

在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。

隔街相望的两家汽车旅馆可能就是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像高质旅店这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就会联手，在较量中，提高他们自己的岛屿的价值。

世界领先旅馆组织一直处于不断的发展中。目前，他们的成员包括全球420家旅馆。

在这方面我们看到，现在的商业联盟计划越来越多了，各个公司在孤立真正的竞争者的努力中，变得越来越有经验。商战原则并非让各个公司产生敌对状况。有时正好相反，我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费群体联盟等。

兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。

无处不在的游击战

作为一个普遍的现象，每100家公司里就有1家应当采取防御策略，2家应当采用进攻策略，3家应当采用侧翼进攻策略。

美国的500万家企业中，大部分都应该采取游击策略。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却控制着地形。

以食品业为例，大公司为数不多，有卡夫公司、亨氏公司和好时公司。但是，卡夫公司是生产奶酪的660家公司中唯一的大公司，亨氏公司是生产袋装泡菜的380家公司中唯一的大公司，而好时公司也在864家糖果公司中规模位居第一。

大多数公司都应该采取游击策略。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。

很明显，美国的百万公司中绝大部分都在打游击战。大概来说，每100家公司里面就有94家公司应当采取游击策略，并有效地帮助这些公司保持很长一段时间的竞争优势。然而，一旦他们试图像大公司一样行动时，就会导致经营上的困难。

第11章　可乐战

历史案例给经验科学提供了最好的证明，尤其适用于战争艺术。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

研究战争本身就必须研究历史，克劳塞维茨和其他作家都一再阐述这一观点。但是营销人员却很少花时间研究营销史，他们总是忙着对付眼前的事情，只想到要让他们的产品跟得上最新的潮流。

“战争”已经成为多数产业和领域中的一个普遍的比喻说法，包括可乐。

此外，营销史也常把重点放在结果上而不是原因上。在市场营销缺少系统理论的情况下，也许这样已经算是做到最好了。

检验商战原则的正确性的方法之一就是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。我们已经对4种不同行业进行了分析，本章分析的是可乐之战，探讨位于亚特兰大的可口可乐公司和位于纽约普彻斯的百事可乐公司历时几十载的激烈战斗。

可卡因和咖啡因

可口可乐（Coca-Cola）是有百年历史的软饮料，然而其创建之初并不是软饮料。它是由一位叫做约翰S.彭伯顿（Johu S.Pemberton）的人发明的，此人是一位药剂师，同时也是过去南部联盟的一位官员。可口可乐推出之时，是作为一种外来的专利药品，它的成分中包括古柯叶中提炼出来的可卡因，还有可乐果中的咖啡因。

玻利维亚的印第安人非常喜欢在工作时咀嚼古柯叶。因此，米切尔医生发明了可口波乐（Coca-Bola），成了可口可乐早期的竞争对手。

在西非当地人中，咀嚼可乐果也产生同样的效果。一些严格禁食可乐果的部落称其为“地狱之果”。

可口可乐最初是一种药品，它在早期的广告中称“除了可以治疗精神疾病、严重的头痛症、神经痛、癔症、精神忧郁症，还是一种美味、清爽、提神、令人精力充沛的饮料”。

一幅早期的可口可乐海报。

20世纪之交，可口可乐的财源滚滚而入。到1902年，可口可乐公司的广告预算已达12万美元，成为美国知名度最高的商品。1903年，公司改变古柯叶的提取配方，去除了可口可乐中的可卡因。70年后可口可乐才去除了咖啡因。

由于广告的强大攻势和禁酒运动的盛行，可口可乐公司发展迅速。到1907年，原来南部邦联的994个县里，有825个颁布了禁酒令。可口可乐公司打出的广告是：“全国著名无酒精饮料。”

北部的权威人士评论说，可口可乐是“南部的圣水”。

1915年，一位来自印第安纳州特雷霍特市的设计师设计出一种容量为195毫升的新包装瓶，给予了可口可乐独特性。随后的多年里他们生产出了60亿的可口可乐绿色瓶子。

新瓶设计得正是时候，随后全国出现了许多效仿者。仅1916年一年，就有153家假冒产品被查封，包括菲格可乐（Fig Cola）、可迪可乐（Candy Cola）、可得可乐（Cold Cola）、可奥可乐（Cay-Ola）、纳乐可乐（Koca Nola）等。

在早期，像可口可乐这样的领军品牌应当将注意力集中在提升其在该领域的消费，正如该公司在1929年最初使用的口号所宣扬的那样：“心旷神怡的一刻。”然而，如今，可乐消费已经饱和并趋于下滑，可口可乐公司对此很无奈。所以，可口可乐公司将其口号改为更具有竞争力的标语“知名品牌”。人均软饮料消费自1998年来一直处于下降趋势。

在20世纪20年代，可口可乐根本没有真正的对手。可口可乐公司面对的唯一的问题是扩大软饮料的消费量。1919年，其消费量为人均9升，之后缓慢增长到了1929年的12.5升，而现在为人均152升。

可口可乐的广告也尽力刺激消费，比如“口渴不分季节”，还有“提神醒脑”，都是最好的例子。

5分钱能买两份货

20世纪30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐（Pepsi-Cola）和皇冠可乐（Royal Crown）得以脱颖而出。

原因在于可口可乐每瓶装195毫升，而百事可乐每瓶容量为355毫升，两者价钱却相同。

百事可乐在1934年想到了这种办法，但直到1939年沃尔特·麦克（Walter Mack）上任后才付诸行动。

百事可乐在无线电广播中做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲《约翰·皮尔》：

“百事可乐打中了猎物，

足有355毫升，真不错。

5分钱能买两份货，

百事可乐是您的选择。”

这种策略可谓别出心裁，正中目标，特别适合青少年。对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。

并且，百事可乐的广告预算也并不过分。在1939年，可口可乐在广告上花费了1500万美元，而百事可乐只用了60万美元。

这样就使可口可乐压力重重，他们不能增加饮料容量，除非他们愿意把现有的容量为195毫升的饮料都砸碎；他们也不能降价，因为市场上还有价值百万的软饮料机。

百事可乐以低价位打了一场经典的侧翼战。不仅如此，百事可乐成功的侧翼战还转入了对可口可乐核心力量的正面进攻战。

第二条进攻战原则是：要找到领先者优势中的弱点并攻击此弱点。

可口可乐公司在亚特兰大的总部明显地认为他们的包装瓶本身就是最大的优势。他们不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。雷蒙德·罗维（Raymnd loewy）[1]称其为“设计最为完美的包装”。

然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了它的缺点。这种便于手拿的设计完美的195毫升的包装瓶，无法再增加到355毫升。

可口可乐公司很巧妙地通过将瓶式包装的图画置于罐装外的方法，使其容量为12盎司的罐式包装替代了曾经经典的容量为6盎司的“沙漏”型瓶式包装。

第二次世界大战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和胡椒博士可乐（Dr.Pepper），成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。

[1]雷蒙德·费尔南德·罗维（1893——1986），法裔美籍工业设计家。——译者注

可口可乐本该采取的战略

第二条防御原则是：进攻自我。

可口可乐应该在百事可乐进攻前推出另一种品牌来替代第一种品牌，而且为了对抗百事可乐的低价策略，可口可乐推出第二种品牌的最佳时间应该是在20世纪30年代经济萧条初期。现在市场上的达宝可乐（Double Cola），用在当初就是个相当不错的主意。

知名品牌永远应毫不犹豫地通过向市场推出甚至可以攻击自己的二等品牌来阻止竞争。达宝可乐本应该成为一个很好的概念来阻止百事可乐的崛起。

从理念上讲，上述防御策略同吉列公司推出“特拉克　Ⅱ”型剃须刀的策略没什么不同，效果也应该完全相同。而现在，吉列公司在剃须刀市场份额要比可口可乐在可乐市场的占有率高。

战后很短一段时间里，看起来可口可乐又略胜一筹了。经济形势对百事可乐不利，随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格也随之上升，开始涨到了6美分，后来又涨到了7美分。广告词也从“5分钱能买两份货”变成了“两份货，质更优”。

随后，百事可乐把重点从自动售货机和冷饮柜的公众消费，转移到了家庭个人消费上，并以其更大的包装瓶为特色。百事可乐把销售重心放到超市里，并把新的广告词定位在“友好和睦”。他们的努力得到了回报。

20世纪50年代，可口可乐以5:1的优势领先于百事可乐。到了60年代，百事可乐把差距缩小了一半。

可口可乐什么时候才能对付那种更大容积的包装瓶呢？那是在1954年。当时可口可乐的销售额已经下降了3%，而百事可乐上升了12%。

1955年，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为300、355和780毫升的包装。以前的存货已慢慢售完，因此，195毫升的可口可乐商标逐渐成为了历史。

为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词是“可口可乐质量好，口味佳”，1957年为“美味的标志”，1958年是“可口可乐口味清凉爽口”，1959年是“绝对清爽”。这些广告词的变化完全标志着可口可乐公司思维的混乱。

百事一代

在百事可乐对付可口可乐的“两步走”策略中，大包装只是其中一步，另一步是“百事一代”。

商战中，找到领先者优势中的弱点是进攻原则的关键所在。可口可乐的优势是什么？可口可乐的优势在于，它是第一家可乐饮料，它在市场上的历史比百事可乐长得多。这种可靠性很显然是可口可乐的优势，不过它还产生了另一种结果。

大人们愿意喝可口可乐，而青少年更喜欢百事可乐，并且大包装更投青少年的喜好，哪个成年人愿意像青少年们那样大口痛饮一瓶355毫升的饮料呢？

“新一代的选择”是百事可乐公司这些年用于发展年轻群体的策略。也许可以更合适地被称为“百事一代”。这是有史以来最成功的营销策略。一个市场第二的品牌需要和市场第一的品牌对垒。从本质上讲，百事可乐想要向青年人传达这样一个概念：“你不想再追寻老一辈的足迹了，你是百事一代。”

这种策略在1961年第一次在广告中表述为“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。到1964年，广告词有了飞跃，即经典的“来吧，加入百事一代”。

百事可乐新策略的意图是把竞争对手定位成“落伍、脱节、过时”，它不仅做到了这一点，还在消费者心理上产生了优势。

百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，并且占了上风。可口可乐的消费群体比百事可乐多，而年龄大些的人更愿意喝可口可乐，因此青少年就喝百事可乐以显示他们的叛逆。百事可乐的这种策略巧妙地利用了年龄阶梯的差异。可口可乐的老龄消费群体日渐缩小，而百事可乐的低龄消费群体正在诞生和日渐壮大。

百事可乐还有一个明智之举，它运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们叛逆性的很传统的一种方式，而百事可乐就把音乐作为其营销策略的一个主要部分。目前，百事可乐高薪聘请迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Richie）为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂纳尔·里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后却很茫然：“这人是谁呀？”

现在，百事可乐的标语是“新一代的选择”，这仍然是把目标定在年轻一代的策略，而且是百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要举措。

然而，像许多公司一样，百事可乐总是偏离它的策略。在过去的20年里，百事可乐运用年龄段的策略只有1/3的时间，而2/3的时间里却在发动其他战役。比如，1967年的广告标语是“品尝一下与众不同的百事可乐吧”，1969年的“您所需要的，就是百事可乐给予的”，还有1983年口气平和的“百事可乐，现在就买吧”。

当然了，从战术上讲，语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不能更换。

百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位，二者销售情况已从1960年的2.5:1变为1985年的1.15:1。

可口可乐的反攻

多年以来，可口可乐错过机会，没有推出大包装产品，未能对百事可乐进行有力的阻击。其实，“5分钱能买两份货”的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。

百事可乐还在销售“百事可乐”品牌的时候，可口可乐的销售重点却是软饮料。“提神醒脑”就是个典型的例子，“喝可口可乐，万事顺心”也是一个例子。

但是，在1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。

可口可乐公司1970年使用的“正宗货”（The real thing）是有史以来最有创意的广告语之一，此后也时常被采用。

“正宗货”，可口可乐这一广告词暗示其他的可乐饮料都只是在模仿可口可乐。当然，其他可乐确实都是模仿可口可乐的。

这一“正宗货”策略用“货品7X”作为广告词。“货品7X”是可口可乐的秘密配方，彭伯顿医生的时代起，知道“货品7X”的人屈指可数。这种广告极大激发了可口可乐消费者的想象力。但是“正宗货”的广告持续的时间并不长，在1975年变成了“看呐，美国”，1976年是“可口可乐为生活添姿加彩”，1979年是“喝可口可乐，喝出好心情”。

到了1982年，可口可乐的口号已经乏味到了极点：“就是它，可口可乐。”

尽管可口可乐多年前就抛弃了“正宗货”的口号，但无法消除人们头脑中的观念。你可以试着问问人们什么是“正宗货”，多数人都会告诉你是可口可乐。你再问问他们“它是什么？”看着有几个人能说出“就是它，可口可乐”。

你知道，当媒体跟风你的主题时，你的广告就是处在正确航道上。报纸编辑或杂志编辑有机会时，一旦使用“正宗货”这几个字，他指的就是可口可乐。最近那本关于公司的书叫《正宗货》（The Real Thing），你可能会猜到它说的是什么。为什么可口可乐在广告中不使用这个名字呢？因为有人觉得，这样一来就不具备创造性，也就是说，它并不新鲜，也不与众不同。

皇冠可乐：太少了，太晚了

皇冠可乐是位于第3位的可乐饮料。1969年，皇冠可乐想重新回到赛场上，于是雇用了韦尔斯、里奇、格林等知名的广告代理商，发动了大规模的广告攻势。

玛丽·韦尔斯（Mary Wells）说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们能谅解我的措辞，因为我们确实要扑向敌人的要害了。”

皇冠可乐通过100万次的味道评测证实其产品的味道好于经典的可口可乐（57:43）和百事可乐（53:47）。这种测评结果并不起很大作用，因为你不能仅仅通过一个味道很好的产品赢得竞争胜利。要想成功，你只能采用好的品牌名字和可以帮助你制定更好理念的策略。

别提皇冠可乐的广告了，那根本算不上一回事。皇冠可乐根本就无法同可口可乐和百事可乐这两大品牌并驾齐驱，更没有获胜的希望。当时，仅百事可乐的销售量就是皇冠可乐的4倍，现在是10倍。

皇冠可乐的鼎盛时期是在20世纪30年代，那时它的销售量超过了百事可乐，那正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了1969年，旧事又重演了：太少了，太晚了。

年复一年，皇冠可乐在可乐市场份额日趋下降，落后于前两种品牌：一个仅位列市场第3的品牌能做些什么呢？

显然，答案就是改变它的作战形式和营销策略。皇冠可乐合理的选择是打游击战，游击战的第一条原则就是：找一个细分市场，小得足以守得住。

皇冠可乐可以找一个地方，建立地理优势。可以是南方，皇冠可乐的势力在那里最强大。如果他们想用有限的资源打一场全国性的战役，最终只能是被可口可乐和百事可乐打败。现在软饮料越来越多，迟早货架上会没有位于第3位的可乐的位置了。

实际上，在20世纪60年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。

产品扩张之战

20世纪60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐（Diet Rite Cola）。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐（Tab），百事可乐推出了健怡百事可乐（Diet Pepsi）进行应对。[1]

60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就占据了皇冠可乐几乎半数的销售额。

第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。

健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻大获全胜，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利用这段时间做出抉择了，是应该全线出击推出多种品种的可乐，还是应该只把精力放在获胜的品种上呢？

皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢？美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢？对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案，他们总愿意让市场来做决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局可想而知。

放弃皇冠可乐转而将其所有的市场资源放在更成功的健怡皇冠可乐本可以成为一次很好的市场重心转移，但是回想起来，健怡可乐由于其名称欠响亮而处于弱势品牌的地位。如果换成一个更好的名称，产品销售也会更加良好。皇冠可乐同样也是一个弱势名称。听起来很像汽油的名字。

健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而它现在在市场上只有4%的份额，仅健怡可口可乐的销售就是它的14倍。

这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾，支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己的健怡可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品发动的徒劳的进攻。

克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这个主要军事思想的重要性。

[1]“diet”即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。——译者注

非可乐饮料的侧翼战

还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司（Seven-Up）。1968年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜汽水的销售在第1年就上升了15%。

这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。茶也是因此成为了咖啡的替代产品，宝马汽车也是奔驰车的替代产品，同理，七喜汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。

“七喜”计划中唯一有成效的便是“七喜非可乐”，这家公司永远都不应该放弃这个策略。

非可乐之战爆发10年后，菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）以5.2亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值7400万美元。

菲利普·莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒公司的莱特啤酒刚刚在市场上大获全胜，公司决定把同样的策略应用于七喜汽水。公司把七喜汽水的预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场我们称之为“张扬雄心”的战役。

它打出的广告词是“美国看好七喜汽水”。然而，七喜汽水的实际销售情况却跟广告唱了反调。那年，七喜汽水是软饮料业10强中唯一一家销售量下降的，它在软饮料市场中的份额下降了10%。

那时，七喜汽水的策略除了在广告中告诉美国正在“看好七喜汽水”外，还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐类饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更精彩的了。还记得“我想给世界买瓶可口可乐”的广告唱词吗？这句广告词甚至还打入了自动点唱机中。

若从军事角度看这个问题，就很容易看清七喜汽水滞销的原因，以及为什么“看好七喜汽水”的策略会失效。七喜汽水建立了替代产品的市场地位，也因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁以及其他的可乐替代产品那里夺走。

消费者并不愚蠢，当他们看到一个广告语写着“美国处处有七喜”时，他们明白这是骗人的，因为美国并没有处处有七喜汽水。

现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品，就要提供理由。

我们的第一条进攻原则是，重点考虑领先者在市场中的优势。

可乐类饮料的优势是什么呢？肯定是它的口味，即可乐果的味道。

第二条进攻原则是，要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。

可乐饮料的弱点是什么呢？也是它的口味，可乐果。

如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸、天然香料、咖啡因。

咖啡因？当然了，所有可乐饮料中都包含有咖啡因，可乐果中有这种成分。但是，遵照联邦政府法规，可口可乐中要是不含咖啡因，就不属于可乐饮料。

那么谁喜欢喝软饮料呢？当然是孩子们。这个过程是分两步完成的，父母们去超市买回一堆饮料堆进冰箱，孩子们把冰箱里饮料消灭光。

具有讽刺意味的是，食品和药物管理局指定了可乐类饮料中的咖啡因含量。因此，可口可乐公司只好从通用食品公司等处购买咖啡因。父母们给孩子喝可口可乐，就等于给孩子喝从“Sanka”中提取出来的咖啡因一样。[1]

我们来看一下字典里对咖啡因的解释：“一种味苦、结晶体的生物碱，多含在咖啡、茶叶和可乐果中，是心脏和中枢神经系统的一种兴奋剂。”

父母们才不想让孩子们兴奋起来呢，他们只想让孩子们安静下来，孩子们已经够闹的了。（如果霍夫曼-拉洛克公司能推出儿童安定药，一定会很畅销。）早在1980年，我们就向七喜公司推荐过“不含咖啡因”的策略。推荐的电视广告样板如下：“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有咖啡因的可乐呢？让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含咖啡因的软饮料，七喜汽水是您明智的选择。”

我们的这一建议上呈到七喜公司后被公司的一位销售副总经理断然拒绝了，说：“我们绝不会用这种方式推销我们的产品。”

可是，结论下得太早了，还没有多长时间，他们就开始丧失市场份额了。因此，1982年伊始，七喜公司出台了“不含咖啡因”的策略，新款七喜汽水听上写道：“绝不含咖啡因，将来也不会”。

然而，七喜公司却接连犯了两个战略性的错误。第一条：他们同时又推出了不含咖啡因的可乐，起名为“莱克”（Like）。这样，他们就把兵力分散了，还让消费者产生了疑惑。第二条：他们忘了“非可乐类饮料”这一重要思想，仅仅指出可口可乐和百事可乐含有咖啡因而七喜汽水不含咖啡因是不够的，还必须提醒消费者七喜汽水是“非可乐类饮料”，是可口可乐和百事可乐的替代品。

不管怎样，不含咖啡因的策略还是让七喜汽水大放光彩，从软饮料市场第4位升到了第3位。

好景不长，七喜公司的精力又分散了，它在“不含咖啡因”的策略中又加了一条“不含人工色素”。

不含人工色素？可是那些美味（色彩也多样）的果冻就没有人工色素吗？从蛋糕上的奶油到酷爱（Kool-Aid），厨师们必须依靠人工色素。

自从这本书出版以来，七喜汽水改变了方向，转而生产含有咖啡因的低糖产品。此后，他们又向市场输入了不含咖啡因而富含果汁的饮料。不难想象，七喜的销售额一直在不断下降。

最近，七喜公司又调回头，打回到非可乐之战中。区区几年，七喜公司却采取了3种不同策略。商战的目标是给敌人制造混乱，而不是给自己制造混乱，七喜公司败北之时指日可待了。

[1]“Sanka”是一种不含咖啡因的咖啡品牌。——译者注

可乐饮料中的混乱和困惑

事实上，“不含咖啡因”的战斗就是一种进攻战，它在可口可乐和百事可乐的阵营中制造了混乱和困惑。

《华尔街日报》曾报道：“七喜公司关于咖啡因的广告在饮料业中掀起轩然大波。”在一次正式谈话中，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公众的伤害，因为它通过恐吓手段使毫无根据的健康隐患深入人心”。百事可乐制造商称，“完全可以肯定”咖啡因对健康并无威胁。

然而，我想从珀彻斯来的那位女士的抗议太强烈了。因此，不出6个月，百事可乐就在普通的健怡品牌下推出了Pepsi Free。[1]

其他饮料也纷纷效仿，如可口可乐、皇冠可乐，还有胡椒博士可乐。甚至新奇士（Sunkist）也去掉了咖啡因。橘子汽水中的咖啡因又将如何处理呢？

竞争者们都开始对咖啡因敏感了。从一开始就不含咖啡因的品牌都开始声称自己不含咖啡因了，如雪碧、加拿大干姜汁汽水等。

我们还要提一下“RC100”可乐。RC100贯穿整个可乐战，却小得微不足道。可是，它却是第一种脱去咖啡因的可乐饮料，它在1980年由皇冠可乐推出，而后销量迅速飙升。然而，它重蹈健怡皇冠可乐的覆辙，被可口可乐和百事可乐的含咖啡因饮料扼杀了。仅仅成为“第一”是不够的，你还得“第一个全力出击”。

RC 100是第一款不含咖啡因的可乐，但这点并不重要，显然这个产品已经被它平庸的名称所埋没了。所以，一个新的领域需要一个响亮的名称。

[1]不含咖啡因的百事可乐。——译者注

第二轮产品扩张之战

1982年，在纽约的广播城音乐大厅，又一轮商战的枪声打响了。这一次，可口可乐推出了健怡可口可乐，这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可乐”命名的第一个产品。

这种产品一上市就旗开得胜，这也是前所未闻的。为此，《纽约时报》评论道：“假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。”

《华尔街日报》预言道：“健怡可乐有望成为可口可乐公司历史上第二位最受欢迎的软饮料。”

《杰西·梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最短的时间里最畅销的软饮料”。

可口可乐的父辈产品的亚特兰大总部提到自己的新产品时也毫不谦虚，大肆夸耀子辈新产品取得的成绩。

美国可口可乐公司总裁布赖恩G.戴森（Brian G.Dyson）说：“在可口可乐公司96年历史中，健怡可口可乐是最重要的新产品。也将是20世纪80年代软饮料业中的重要事件。”

在这一片赞誉声中，你必须得有些勇气才能指出可口可乐正在阻断自己的财路，而从长远来看，可口可乐就是这么做的。

当然，短期内，健怡可口可乐获得了巨大的成功。健怡皇冠可乐和“RC100”也是如此。看起来，在可口可乐和百事可乐之后，健怡可口可乐稳居第三，但是谁知道付出了多少代价？

第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软饮料市场上占有4.3%的份额。之后，健怡可口可乐销量日新月异，而泰波可口可乐节节败退。到1984年，泰波可口可乐仅以1.8%的市场份额勉强支撑。

在我们看来，可口可乐公司本可以通过不推出健怡可口可乐而将重心放在占有泰波可口可乐的经营份额上来取得更多的利润。在健怡可乐推上市之前，泰波是此行业的领军品牌，超过无糖百事可乐销售额32%。

因此，可口可乐开始亡羊补牢，解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告做了改动。泰波可口可乐还有转机吗？不会了，为时已晚，除非可口可乐公司能撤回它的健怡可口可乐。

第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐占有市场份额23.9%，1984年却下降到了21.7%。

情况就是如此，健怡可口可乐的利润几乎被泰波可口可乐和可口可乐本身的损失所抹杀。

百事可乐的挑战

百事可乐在20世纪70年代中期出台的另一个策略值得提一下，这次行动被命名为“百事可乐的挑战”。百事可乐做了一次次试验，被试蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料，结果，被试中喜欢百事可乐和喜欢可口可乐的比率为3:2。试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。

这种策略好吗？也许吧，因为它利用了竞争对手产品的弱点。由于百事可乐的味道比可口可乐甜9%，第一口感对百事可乐有利。百事可乐的这一特点也支撑着它的“百事一代”策略，对一个12岁的青少年来说，味道越甜越好。

但是，这种策略开辟了第二战场，对百事可乐的主战场来说是不利的。位于市场第二位的产品承受不了两个战役。

百事可乐曾经在两个非常好的策略之间徘徊，假如当时公司明确地选择两个中的任何一个策略并坚定地执行它，百事可以更具竞争力。

我们的第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

然而，后来可口可乐却做出了作为领先者不应该做的事。在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐突然公开改变配方，与百事可乐的甜味较量。

现在，“正宗货”不再正宗了。仅此一举，可口可乐就削弱了它自己的地位。

问题并不在于是否改变配方。问题在于是否把这种变化公开。多数公司都像可口可乐公司一样，时常对配料做一些小的变动，最显著的是以高果糖玉米糖浆代替蔗糖。

对许多公司来说，产品的“更新换代”是营销生存之道。

可口可乐的与众不同之处正是“正宗货”的地位。在这个变幻莫测的世界，可口可乐的口味是个常量，它使消费者确信自己不会变老。可口可乐包装瓶的撤出已经够糟的了，现在又轮到它的配料了。

“正宗货”的回归

“新可口可乐”（New Coca-Cola）推出不到3个月，遍体鳞伤的可口可乐亚特兰大总部终于认输了，他们宣布“正宗货”会以一个新的名称回归，即“经典”可口可乐（Classic Coke）。

“正宗货”的回归宣告了“新可口可乐”的破产。可以想见，“新可口可乐”很快就会消亡。

观念总比现实更强大。“新可口可乐”的口味的确比传统可乐的好，可是消费者却自有想法，毕竟原有的可口可乐才是正宗的。难道还有什么能比正宗货更好的吗？

观念能影响人的判断力，也能影响人的口味。人脑就是战场。人脑中没有“事实”这一说，只有观念，而观念就是现实。

每一个行业都追求与众不同，但是在饮料行业，人们总倾向于老牌子。看看咖啡和茶及世界上其他历史悠久的饮料的持续流行吧。在葡萄酒、白酒和大众饮品方面，老牌子一般比新牌子要好，比如新可口可乐。“131年，七代人，一个配方。”杰克·丹尼尔斯威士忌是这样宣传自己的品牌的，而它也因此成为世界第七大饮料销售品牌。

如果你想跟消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。“施乐”这个品牌在消费者的头脑里是一种复印机，因此，你绝不可能成功地推销“施乐”计算机。

“大众”汽车意味着小型、耐久、可靠，因此，大众汽车的大型昂贵的轿车销路不可能被看好，直至这些大型昂贵车被冠以“奥迪”之名才销路畅通。

可口可乐改变配料就意味着对抗消费者头脑中“正宗货”的观念，后来又把配料公开改回去，就等于承认了它犯的错误。这样，可口可乐把自己在消费者头脑中的地位削弱了。

这也是历史上头一次：可口可乐领先者的地位摇摇欲坠。百事可乐近来将有最佳机会占领可乐市场的顶峰。

在刺激性味道测试中，消费者以3:1的比例倾向于新可口可乐而不是传统的可口可乐。

当消费者们清楚他们品尝的具体饮料后，调查的结果通常有很大的反差。消费者们在这种情况下以4:1的比例倾向于传统的可口可乐而不是新可口可乐。无论是可乐、啤酒还是其他任何饮料，消费者喝的是牌子。尽管实际上不同葡萄酒之间没有实际的味道差别，但包装奢华的昂贵葡萄酒比包装简易的廉价葡萄酒让人觉得味道更好。

咖啡因的挑战

可口可乐在阻击百事可乐的挑战之时，受到了另一个战场的影响。为了顶住七喜汽水“不含咖啡因”的攻击，可口可乐推出了3种无咖啡因的品牌。因此，现在可口可乐拥有8种可乐产品，也制造了一片混乱。可口可乐的8种产品有经典可口可乐（Classic Coke）、新可口可乐（New Coke）、樱桃可口可乐（Cherry Coke）、健怡可口可乐（Diet Coke）、泰波可口可乐、无咖啡因新可口可乐（Caffeine-Free New Coke）、无咖啡因健怡可口可乐（Caffeine Free Diet Coke）和无咖啡因泰波可口可乐（Caffeine-Free Tab）。

显然，可口可乐并没有意识到这些无咖啡因可乐的危险。我们来看一下咖啡的情况，自从无咖啡因可乐畅销以来，咖啡的整体消费水平下降了。

他们永远也不会知道。大众的辉腾（Phaeton，标价为66515~98215美元）一直是个灾难。一个观察家说：“这款车有两大错误，一个是在前架上贴商标、另一个是在车尾贴商标。”

当你沿着延伸线走下坡路时，事情往往是越弄越糟。早在1985年，可口可乐有8种产品，现在有14种，包括可口可乐零点、健怡可乐、可口可乐C2。现在考虑一下那种咖啡味的可乐，这是1996年百事可乐市场考验它是失败的那个产品。

再后来，人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗货”。

可口可乐配料的改变和不含咖啡因的品牌向亚特兰大总部提出了难题。就算是那些在它的困难时期还在支持它的消费者，在购买可口可乐的时候也困难重重，看看下面这段在冷饮店的对话你就知道了。

“给我来一瓶可口可乐。”

“您想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐还是健怡可口可乐呢？”

“给我来一瓶健怡可口可乐。”

“那您想要普通的健怡可口可乐呢，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”

“真见鬼！给我一瓶七喜汽水得了。”

第12章　啤酒战

许多人认为事半足以功倍。虽说跨越一小步比一大步容易，但是在跨越一条大沟的时候，绝不会有人想先跨过一半再跨另一半。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

啤酒商们早就开始运用军事思想了。安海斯-布希公司取得的营销胜利都出自位于总部大楼九层的一间“作战室”，会议室的墙上贴着地图，上面标有黑色的向上或向下的箭头，显示出公司和竞争对手的销售情况。

1979年5月，包括这个杂志的编辑们在内的很多专家预计，在啤酒大战中，米勒一定会超越百威。然而，这个预测并没有实现，具体的原因请看本章内容。

第二次世界大战以来，安海斯-布希公司地图上大部分的黑色箭头都是向上的。

百威啤酒的突破

第二次世界大战后，啤酒业一度陷入低谷。啤酒的头号品牌是喜立滋（Schlitz），它的产地密尔沃基以此名扬四海。

但是，假如你看到过巴利（Paree），密尔沃基就显得不那么有名了。因此，美国退伍军人和参加过国外战争的老兵都开始尝试其他品牌了，主要是啤酒之王百威啤酒。

风水总是轮流转。1951年和1952年，喜立滋啤酒处于领先地位；1953年和1954年，百威啤酒占了上风；到了1955年和1956年，又是喜立滋的天下。

这些年正是关键时期，绝不能只付出一半的努力，因为胜利很可能会属于任何一方，多花几百万美元做广告就有可能决定胜负。然而在这种情况下，许多公司常常无法弄懂，一年内就算是很小的利润差异也意味着巨大的长期优势。

在这种关键时期，对于增加广告预算，最高管理层总是错误地问：“投资的收益如何？”

百威啤酒的成功原因之一在于它的品牌名称。百威，尤其是它的别名“巴德”比喜立滋这个名字要好念很多。同样，喜立滋这个名字也有一些负面的内涵。密尔沃基的孩子们过去经常说：“瓶子里的也许是帕布斯特（Pabst），然而短裤兜子里装的却是喜立滋。”

相反，他们应该问：“我们应该投资多少以确保胜利？”

克劳塞维茨曾指出，战争中胜利和失败的界限有时就在于“战场上胜方和败方在人员伤亡、战俘、炮火损失等方面的微小差异”。

1957年，百威啤酒重新领先，比喜立滋啤酒领先1.5%，并且再也没有被超越。胜败已经很明显。今天，百威啤酒的销售是喜立滋的20倍。

有些业内人士认为，百威啤酒的胜利是因为喜立滋的品质低劣。20世纪60年代后期，喜立滋啤酒的确引起了业内的纷纷议论，因为它开始建造高效啤酒厂，并削减了酿造环节，纯化论者认为这影响了啤酒的口味。

也许真的是这样，但这是喜立滋啤酒在丧失领先地位10年之后的事了。营销历史还有军事史告诉我们，当对手占据上风时，自己的境地就会越来越坏了。富的越来越富，穷的越来越穷。

喜力啤酒的进攻

同百威啤酒的突破相比，喜力啤酒（Heineken）的胜利几乎就没有引起任何伤亡。两者的不同之处在于，百威啤酒的胜利完全以竞争对手喜立滋啤酒的失败为代价，而喜力实际上根本就没有竞争对手。

喜力是第二次世界大战后第一个进入美国市场的主要进口啤酒，并很容易就在市场上找到了立足点，这是一种在没有任何防御的情况下发动的侧翼进攻。但是，喜力最重要的策略还在后边呢。

第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。

最初几年，喜力一直不断地投入大笔营销资金，特别是在广告上。年复一年，喜力的投资已经超过了同类进口啤酒。

第一个向喜力发起进攻的主要品牌是慕尼黑的罗万布劳啤酒。罗万布劳啤酒的包装极其引人注目，有蓝色、绿色、银色的包装瓶，它发起的浩大的广告战役至今仍为人们所谈论。

一个为错误品牌做的出色广告。

“如果罗万布劳啤酒卖完了……就来一瓶香槟吧。”这个广告很有戏剧性，引人注目，并且过目难忘。但是，对罗万布劳啤酒来说，却全然是错误的。

把啤酒同香槟相比（从“米勒高品质生活”处得来的想法）更适用于喜力啤酒，因为它拓宽了高价位进口啤酒的市场。

罗万布劳啤酒的问题并不在于市场的规模，它迟早会有的，它的问题在于如何同喜力啤酒斗争。罗万布劳啤酒应该发动的是进攻战，抢夺领地。首先，在进行市场策划之前得先抢占市场。

第二条进攻战原则是，要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。

喜力是一种进口啤酒，这就是它的优势所在，那么它是从何处进口的呢？

从荷兰。这就是喜力的弱点了，荷兰以风车、奶酪和运河而闻名，并非啤酒。

法国的葡萄酒闻名于世，德国的啤酒享誉全球，这在美国消费者的头脑中已经根深蒂固了。罗万布劳啤酒或者其他德国啤酒完全可以利用这一点攻击喜力啤酒。

第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

罗万布劳啤酒应该在广告中这样说：“您已经喝过了荷兰最好的啤酒，那么现在就来品尝一下德国最好的啤酒吧。”别再想啤酒花、麦芽，还有酿酒专家们精心呵护的400年优质历史了，要把精力放到竞争对手身上，在狭窄的战线上集中兵力发起进攻，找出并利用竞争对手的弱点。

人们会问，既然最好的啤酒是德国酿造的，那么为什么市场上第一大进口品牌却来自荷兰？

营销专家会说，这是因为喜力的营销工作做得不错。虽说如此，这却不是真正的原因。

真正的原因是，喜力成为进口啤酒市场的第一大品牌，占有进口啤酒市场40%的份额，靠的是没有竞争对手。

后来，米勒啤酒公司买下了罗万布劳啤酒商标，开始在美国本土酿造这种啤酒。新罗万布劳啤酒把目标对准了安海斯-布希公司的米克劳啤酒。

安海斯-布希公司毫不犹豫，迅速反击，遏制了罗万布劳啤酒的发展，成功地指责罗万布劳啤酒在广告中运用了欺骗手段，因为它以进口啤酒标价，实际上却是在美国国内酿造的。

如何用宣传自己的本土产品优势来与市场领导者相抗衡的典范便是巴瑞勒通心粉。进驻美国市场三年后，它通过宣传“意大利第一的通心粉”谋得了美国市场占有份额的第一名。真是很不错的成绩，想想它的那些竞争对手吧，有Ronzoni、德国穆勒、Cremette、San Giorgio等。以前的市场领导者（Ronzoni）属于贺喜食品，一个令人敬畏的市场机器。后来，巴瑞勒的销售额超出竞争者5%~10%。具有讽刺意味的是，与它的品牌相反，巴瑞勒这个产品的生产地在美国俄亥俄州。

罗万布劳作为进口啤酒时，没能抓住“进口酒”这一优势发起进攻。终于在变为国产啤酒时被人拾起自己丢弃的武器向自己开了火。

目前，又有一种德国啤酒开始拾起罗万布劳啤酒丢弃的武器。

它在电视广告中说道：“德语中最著名的词……贝克啤酒（Beck）。”但是贝克啤酒却面临着一些困难。

贝克啤酒来晚了，喜力啤酒已经抢占了市场。同市场上那些德国味十足的名字相比，如喜立滋、帕布斯特、百威、布希、黑尔曼（Heileman）、布拉茨（Blatz）、雪弗（Schaefer）、麦斯特布劳（Meister-Brau），贝克这个名字的德国味少多了。所有这些品牌听起来都是德国味的，却都是在美国酿造的。

然而，尽管贝克啤酒有这些弱势，它现在却在进口啤酒市场中已经位于第三位了，这就是利用领先者弱点的成果。

市场第三位离市场第一位还很远，还无法享受到作为领先者胜利的果实。喜力啤酒遥遥领先，销售额是贝克啤酒的5倍。

美国领先的啤酒公司安海斯-布希公司迟早都要反击喜力的进攻。

安海斯-布希公司的反攻

领先者典型的反应是“我也能”。也就是说，安海斯-布希公司可以同一家欧洲啤酒公司（最好是德国一家公司）达成协议，进口对方国家的啤酒。这是典型的阻击战略，属于第三条防御战原则。

不幸的是，安海斯-布希公司等待的时间太长了，直到1963年，才开始反击喜力啤酒的进攻。

安海斯-布希公司的行动简单却卓有成效。为了对抗对方作为第一家高价进口啤酒的地位，安海斯-布希公司推出了第一种高价位美国啤酒，命名为米克劳，并配以昂贵的包装瓶。当然了，还有昂贵的价格，而这一举措常常被各家公司忽略，这些公司总想二者兼得。

米克劳啤酒在广告中称“米克劳是第一流的”，是乘飞机时的佳饮，是周末休闲的必备饮品。你当然想在周末喝点好的了，不是吗？米克劳获得了巨大成功，赢利丰厚。1980年是其高峰期，拥有了美国啤酒市场6%的份额，销量不仅超过了喜力啤酒，还是所有进口啤酒销量的2倍。

后来，米克劳却开始走下坡路，这是后话了。

米勒公司的崛起

1970年，菲利普·莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，使啤酒业发生了巨大变化。

很难想象，那一年米勒公司在啤酒业中位居第七，销量低于安海斯-布希、喜立滋、帕布斯特、库尔斯（Coors）、雪弗和福斯塔夫（Falstaff）。

但是，米勒公司拥有两项优势，即菲利普·莫里斯公司的资金和明确稳定的战略。

米勒公司的目标是百威啤酒。像所有领先者一样，这家“啤酒之王”在顾客群和品种上面面俱到。于是，面对全面展开防御的敌人，米勒公司运用了拿破仑最拿手的战术，袭击敌军中部，即啤酒市场的中心环节。

米勒公司的电视广告是“欢迎来到米勒时间”，米勒时间是为蓝领工人准备的，同白领工人的鸡尾酒时间一样。米勒公司暗示，你工作得很努力，当然值得奖励。

非常喜欢喝啤酒的蓝领工人们做出了响应，但不是很快。米勒公司花了3年时间才使销量上升，而同其他啤酒品牌相比，公司已经为每桶酒投入了将近2倍的广告费。

这种迟缓的广告反应是诸如啤酒、香烟、可乐等个人产品的典型特点。你在饭店或酒吧里喝啤酒时，并不只是为了解渴，还为了做出评价。在公开做出评价之前，你得先对某种品牌自我感觉良好。

一旦“工人阶层”的观念扎下根，米勒就赶超了福斯塔夫、雪弗、库尔斯、帕布斯特和喜立滋，成为全国第二大啤酒品牌。

最后，百威啤酒不得不开始反击了。这家“啤酒之王”的广告是“您辛苦工作后，百威啤酒竭诚为您服务”，这其实是对米勒公司“工作奖励”广告的改版。

米勒公司在蓝领工人群体中的成功有点讽刺意味，因为它最初是面向上流社会的。它的商标标签上写道“米勒高品质生活”、“啤酒中的香槟”。

“高品质生活”？没人把这个品牌叫做“高品质生活”，人们看商标时并不会看上面的内容。人们把这个品牌叫做“米勒”，这是收音机和电视里说的，说“欢迎来到米勒时间”，而不是“欢迎来到高品质生活时间”。

把乡村俱乐部里受宠的品牌打入附近酒吧是轻而易举的，去其他市场却困难得多。问题在于名称，商标内容和啤酒消费者的需求之间的细微差异会使米勒产生大量滞留。

莱特啤酒的问世

1975年，米勒啤酒公司推出了莱特啤酒，并打出了广告“您对啤酒全部的期望……更少”。

在莱特进入市场前一天，我们与美国米勒公司执行官坐同一辆车。“一定要看明天的报纸。”他说道，“我们在尝试你们定位文章中所有建议。”所以，我们第二天看了报纸，上面有一整版的广告宣传第一款低度啤酒的入市，这也许是有史以来最有效的商品发布了。然而，它的名字却成了败笔。从法律意义上讲，米勒酿酒应该保护莱特这个名字，但是它却不能阻止其他竞争者采取相同的名称。所以，为了区分，米勒重新定位其产品为米勒莱特，最终，事实证明这是一个巨大的错误，因为它破坏了米勒高档啤酒的定位。

莱特推出的是经典型侧翼战，它还引起了其他产品向清淡方向发展的潮流，比如说以葡萄酒代替白酒，并且它还严格遵守了侧翼战的原则。

第一，无竞争之地。当时还没有全国性的淡啤品牌，只有一些地区性的和游击性的品牌，并且有的淡啤品牌推出后失败了，加布林格啤酒（Gablinger）就是一个惨败的例子。啤酒消费者非常注重品牌，广告可以做得诙谐轻松，莱特啤酒的广告就是如此。但是，产品不能这样，对于啤酒来说，加布林格不是个严肃的名字。

在喜立滋淡啤进入市场时，它占据美国第三大啤酒销售商的位置。喜立滋淡啤的推出不仅仅是一个错误，它的生产线的拉长同样促使喜立滋品牌没落。

第二，战术奇袭。莱特啤酒完全是靠奇袭战胜竞争对手的，它没有进行市场测试，也没有在媒体上大肆宣扬。只听一声枪响，莱特横空出世并迅速席卷全国。喜立滋花了1年时间才做出反应，推出了“喜立滋淡啤”，而安海斯-布希公司用了2年才推出了“自然淡啤”（Natural Light）。

第三，乘胜追击。无线电波中挤满了莱特啤酒的广告，米勒公司为此投入了啤酒行业中平均4倍于每桶的平均广告费，并且从未退缩。到现在，米勒仍在运用强大的广告攻势继续占有淡啤市场。竞争使得乘胜追击加强消费者头脑中的观念成为必要。莱特啤酒推出3年后，市场上的淡啤品牌多达22种。

“自然淡啤”是一个糟糕的名字，但是这个牌子的啤酒却占据美国啤酒份额的4.2%，排名第5。为什么呢？一个原因在于这是如今唯一一个有着独特名字的淡啤。也就是说，这不是一个传统啤酒品牌的扩展产品。（阿米斯特淡啤是唯一拥有独特名字的进口啤酒，毫不奇怪的是，它也成为销售额最大的进口啤酒。所以，荷兰喜力啤酒，也就是阿米斯特淡啤的拥有者下一步要做什么呢？当然是喜力淡啤了。

啤酒业中令人注目的淡啤

第一家和莱特啤酒竞争的主要啤酒公司是喜立滋。喜立滋公司全力出击，投入了几乎同米勒公司一样高额的广告费。

喜立滋公司甚至还花了50万美元高薪聘请名人詹姆斯·柯本（James Coburn）。柯本在电视广告中只说了两个词，还有一个词是多余的。

柯本的广告词是：“喜立滋淡啤。”这样，这个品牌开始倾向于品牌延伸策略了。克劳塞维茨说“集中兵力”，可是美国商人们对这位普鲁士将军不理不睬。

结果可想而知。喜立滋淡啤很快就退居与安海斯-布希公司的“自然淡啤”相争上下的地步了。“自然淡啤”是个严肃的名字，但也很拗口。为此，安海斯-布希公司雇用了纠错专家诺姆·克罗斯比（Norm Crosby），让他告诉人们：“要一瓶‘自然’。别弄错了。”

一个品牌名称要是被人拿来开玩笑的话，说明该品牌名称存在弱点。“‘五十铃’是干什么的？”“你的老‘五十铃’怎么样了？”这是关于日本车的两条新闻标题，可想而知，这种日本车在美国前途渺茫。当然了，“自然”很快就落在了后边。

没有任何一款啤酒像库尔斯啤酒一样赢得了大众的喜爱。《纽约时报》的这四页的文章讲的便是它。

还有另外一家啤酒公司也值得一提，这家啤酒公司很有在淡啤市场中获胜的潜力。

这就是位于科罗拉多州戈尔登的阿道夫·库尔斯啤酒公司（Adolph Coors）。它的品牌名称是“库尔斯”，这种啤酒是世界上最大的用纯净的洛基山泉水酿造的啤酒厂。

库尔斯是最成功的地区性游击公司，其他游击公司还有西北部的奥林匹亚、中西部的“老式”黑尔曼，南部诸州、东部的雷音歌德、雪弗和巴伦坦、纽约州的尤蒂长俱乐部和杰纳西河、匹兹堡的钢铁城。

库尔斯取得了辉煌的战果，它仅在12个西部州销售，却是其中9个州的市场领先者。

许多名人都是库尔斯的消费者，如保罗·纽曼（Paul Newman）、克林特·伊斯特伍德（Clint Eastwood）和杰拉尔德·福特（Gerald Ford），亨利·基辛格（Henry Kissinger）每次去加州都要带上几箱库尔斯啤酒回华盛顿。《纽约时报》称其为“全国最时尚的酿造饮品”。

科罗拉多州的“酷爱”

库尔斯早就是一种淡啤，普通库尔斯啤酒所含热量都比米勒淡啤少。丹佛（科罗拉多州首府）本地人总是爱开玩笑地说“给我来一瓶科罗拉多的“酷爱”。

连库尔斯的包装罐上也写着“美国优质淡啤”。

莱特的问世给了库尔斯一个绝妙的机会，还有解决一个难题的可能。

制造商将库尔斯淡啤投入市场前，“美国优质淡啤”是印在标准库尔斯罐上的商标。此后，这个标志莫名其妙地消失了。

这个难题就是，全国性知名品牌强大的电视广告攻势对地区性的品牌如库尔斯造成的压力。啤酒公司的数量日见减少。禁酒令解除后，美国的啤酒公司曾多达786家，而今大只剩下了40家。

纽约曾有121家啤酒公司，而今天只有1家了。芝加哥也曾经有45家啤酒公司，今天1家都没有了。

1960年，前6名的啤酒公司共占有37%的市场份额，而今天已占有92%的份额了。

对于库尔斯来说，压力是巨大的，库尔斯要成为全国性的品牌，还要充分节省全国性的广告费用。莱特的问世创造了这个机会。克劳塞维茨说：“在正确的时刻把力量用于对付正确的敌人，会产生更大的威力。”

在库尔斯淡啤投入市场之前，我们与它的经营者沟通过，我们的建议是：不要将一款淡啤投入市场，相反，学习利用米勒公司生产莱特啤酒的经验。定位现有的库尔斯品牌为最初的淡啤，采用西部意象和主题“原创淡啤。”

随着莱特的成功，库尔斯可以跟着到达顶峰，而后利用莱特实力范围内的弱点致胜，这也是进攻战的关键性原则。换句话说，库尔斯有机会从游击战转入进攻战。

对公司来说，最困难的作战行动莫过于改变方向。因为这意味着对于员工、经销商、批发商的不稳定性，而这些人员已经习惯了严密的时间安排。在必须改变方向的紧要关头，商战原则可以帮助你解决面临的问题。

库尔斯严阵以待，随时准备夺取“原创淡啤”的宝座。还有一种更有诗意的表达方式“淡啤的开拓者”，我们在1978年就向库尔斯的销售管理部提过这个建议。

“开拓者”的说法是利用了库尔斯的西部传统，位于洛基山的地理资源，甚至还有其创始人及其家族的粗犷个性。

在那个年代，库尔斯几乎没有做过任何广告，淡啤被藏在了深闺。这次莱特挑起了战斗，就给了库尔斯一次完美的机会，揭开了成功的面纱。

但是，库尔斯另有想法，推出了库尔斯淡啤，这是对市场上其他23种淡啤的一种仿效。推出的理由是“公众并没有把库尔斯和它长期的淡啤历史联系起来”。问题在于，关于这一点，根本没有人告诉公众。谁会看商标上的内容呢？库尔斯淡啤的商标上除了“美国优质淡啤”字样，还有“库尔斯盛宴”。亨利·基辛格甚至可能都不知道“盛宴”是库尔斯的商标名。

现在，库尔斯投入2项广告计划，以2种品牌进军全国。除米勒公司外，只有库尔斯能在一个商标名下推出2种主打品牌。

莱特的弱点

若是在印刷品泛滥的世界，莱特作为低热量啤酒来说是个很不错的名字。对米勒公司来说，不幸的是，我们生活在广播泛滥的世界。

在收音机和电视上，声音比文字更重要。尤其是啤酒消费者的常去之处是酒吧，在那里品牌的声音至关重要。

“服务员，给我来瓶莱特。”

“是哪种？是‘莱特’，还是‘淡啤’？”[1]

“管它呢，是米勒的就行。”

再后来，莱特变得更有名，“是米勒的就行”开始指米勒莱特，而不是“米勒高品质生活”。

电视广告中称“米勒公司的莱特啤酒”，却并没有起多大作用。啤酒罐的正面根本没有出现“米勒”的字样，只有“莱特”。罐子侧面才有一个很小的米勒商标，用小字写着很普通的“米勒啤酒公司，密尔沃基，威斯康星州”。

一个名称无法支撑两种不同的产品，米勒迟早会为其莱特的错误付出代价。

实际上更晚些时候，“高品质生活”付出了代价，而不是“莱特”。1979年，即莱特推出4年后，“米勒高品质生活”已经到达了峰顶，销售仅比百威啤酒低21%，此后开始下滑。

[1]英语中，“莱特”（Lite）与“淡啤”（Light）的发音相同。——译者注

“高品质生活”的衰败

“米勒高品质生活”以先慢后快的速度开始衰败，逐渐比百威啤酒低32%、40%、59%，最后，1984年比“啤酒之王”低了68%。这就是说，百威啤酒的销售已经是“米勒高品质生活”的3倍。

很多米勒公司用来拯救其品牌广告的主题之一是“走美国路”。然而，多数喝啤酒的人都把啤酒与德国酿造联系在一起。这也是为什么美国最成功的啤酒品牌都有着德国名称的原因。

“米勒高品质生活”彻底失败之时是在1983年，米勒莱特超过了它。现在，米勒确实是指莱特了，不管是在销售点还是在酒吧。

新闻界似乎给难住了，《纽约时报》在一篇典型的描述“高品质生活”面临的困境的报道中称“米勒解开了啤酒之谜”，似乎没有人想到过这两种品牌之间的联系。

从军事角度讲，米勒公司是从侧翼向自己发动了进攻。它的两种产品使用了同一个名称（也许只是偶然），这种侧翼进攻不仅没有削弱百威啤酒的地位，反而削弱了自己的地位。波果（Pogo）说：“我们遭遇的敌军不是别人，正是我们自己。”

位于俄亥俄州特伦顿的崭新的米勒啤酒厂投资4.5亿美元，但从未生产过一桶啤酒，成了侧翼进攻自己这一错误的沉默的见证。

你要是想侧翼进攻自己的话，后果只有两种可能。要么就是你成功地从侧翼袭击了自己，像米勒公司一样摧毁了自己的基础品牌；要么保护了基础品牌，却使此次侧翼行动以失败和高昂的代价告终。

品牌的延伸就像玩跷跷板，一个名称不能代表两种不同的产品，就像在跷跷板上，一个人上去了，另一个人就要下来。

品牌的延伸就像诱人的陷阱。短期内，品牌延伸通常总是成功，就像米勒莱特一样，还有健怡可口可乐。但是以长期看来，品牌延伸通常都是以失败告终。

这种情况就像喝酒一样，从长远的观点看，酒精会使中央神经系统消沉麻痹，而在短时间内，酒精就像健怡可口可乐一样让人感到兴奋愉悦。

然而，米勒公司似乎没有察觉它的两种品牌啤酒的联系。为了挽救“高品质”品牌，米勒公司就像一些当事人常做的那样，解雇了它的广告代理商，进行了公开审判，罪名为渎职罪。

新的广告代理商迅速推出了“米勒已融入美国人的生活方式”。哪种米勒呢？是莱特还是“高品质生活”？电视广告中没说。广告中演员给人们展示其啤酒罐，可没人去看上面的文字，电视广告提示也没有。

米勒公司进退维谷，它不愿意说出“高品质生活”，因为这不适合工人阶层。有谁愿意挤在吧台前，高叫“给我来瓶高品质生活”呢？

米勒公司的行为和后果足以作为前车之鉴。

轻兵旅的冲锋

啤酒公司前仆后继，沿着米勒公司的老路纷纷倒下。

除了喜立滋和喜立滋淡啤、库尔斯和库尔斯淡啤，啤酒巨头们又推出了米克劳和米克劳淡啤，诸如此类。

我们现在来看一下这些向自己发动侧翼进攻的勇士们的后果。

喜立滋淡啤是淡啤中的第二大品牌。按照常理，喜立滋拥有巨大的领先优势，事实却不尽然。1976年，即喜立滋淡啤推出的当年，仅喜立滋啤酒的销售量就达2400万桶，而今天喜立滋和喜立滋淡啤加起来销售还不到300万桶。真是一次绝妙的侧翼进攻，两个品牌都被自己摧毁了。

就算取得一定的成功，长期的结果也好不了。以曾经成功的库尔斯淡啤为例，库尔斯淡啤问世的当年销售160万桶，并且每年递增，1984年到了450万桶。目前，库尔斯淡啤是仅次于米勒莱特的第二大淡啤品牌。

真是棒极了。可是普通的库尔斯啤酒呢？其销售一直在下跌。能指望库尔斯淡啤的侧翼行动给普通库尔斯啤酒带来什么好处呢？

事实上，1976年，库尔斯啤酒只有一种品牌，投入200万美元的广告费，占领了12个州，那时它的销量反而更大。而1984年，库尔斯啤酒在44个州投入3300万美元的广告费，推出两种品牌，销量反而更小。又是一个断绝自己财路的例子。

正如库尔斯淡啤的销售额增加，而标准库尔斯却下降一样，如今，库尔斯淡啤以4：1的比例超过标准库尔斯。

米克劳也重蹈米勒公司的覆辙。米克劳淡啤推出3年后，普通的米克劳啤酒销量开始下跌，并逐年递减。结果也是解雇了广告代理商。

次年，米克劳淡啤也开始衰退，停滞不前。这两种品牌4年内相继衰败，很难证明品牌延伸有什么好处，也许反而更糟。

再以百威啤酒和百威淡啤为例。安海斯-布希公司还很幸运，因为相比之下，百威淡啤比较令人失望，迄今为止，百威淡啤从未超过“啤酒之王”的10%，安海斯-布希公司并不是没有努力过，公司每年为百威淡啤投入5000万美元的广告费，这已经是其基础品牌每桶的9倍了。

虽然花了一些时间，然而同样的情形也发生在了百威啤酒的身上。正如百威淡啤销售额增加时，标准百威却在下降。百威淡啤在2001年超过标准百威，现在以37%的销售额遥遥领先。

百威啤酒继续高速行进，销量超过第二位的品牌米勒莱特2.5倍，这和百威淡啤的伏击无关。

其他啤酒品牌的情况如何呢？没有证据可以表明其他品牌采纳了我们书中关于品牌延伸的评论。恰恰相反，它们仍在继续推出淡啤品牌。

正如你也许曾预期的那样，库尔斯特种金啤在市场中难寻踪迹，尽管库尔斯淡啤现处于是美国啤酒销售的第3位。为什么营销人员不能适可而止呢？我们猜，他们也许是沉迷于推出新产品的兴奋感或是以此为个人做功绩。啤酒产业真的需要这些延伸产品吗？啤酒的人均消费在最近20年确实下降了，从1980年的6.6升到如今的5.7升。

信仰者们在最后审判日聚集在山顶上，等待世界末日的到来，他们不会因次日的到来而动摇信仰，下山而去。次日的到来只会让他们感到上帝的仁慈之心，带着增强的信仰下山而去。

啤酒滞销时，啤酒公司不会从市场上撤走，不会怪罪其品牌名称。啤酒公司只会责怪产品本身或者广告。这证明了“事实验证一切”的信仰根深蒂固。人们猜测：“总有什么地方出了问题，不是啤酒的口味，就是广告的创意。”

乔治·桑塔亚纳（George Santayana）说：“忘记历史的人注定要重蹈覆辙。”[1]

[1]乔治·桑塔亚纳（1863——1952），西班牙裔美国哲学家和作家。——译者注

重兵旅的冲锋

目前，啤酒业正在犯着同样的错误，加速向相反的方向前进。重兵旅的头一批候选者是“米克劳经典黑啤”（Michelob Classic Dark）和“库尔斯特种金啤”（Coors Extra Gold），二者都陷入了经典的“品牌延伸”陷阱中。

特别是库尔斯，它的头脑更应该清醒一下。第五位的啤酒公司无法支撑两种全国性的品牌，更别说三种了。

第13章　汉堡包战

不要相信有没有流血牺牲的战争。如果血战是一种恐怖的场面，那么它只会让人对战争更加敬畏。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

1984年，仅麦当劳（McDonald’s）一家就投入了超过2.5亿美元的电视广告费，相当于几乎一天就是68.5万，一小时就是2.9万。它必须卖掉多少汉堡包才能收回如此巨大的投资。

这么一个庞大的企业是如何起步的呢？故事得从咖啡店讲起。在美国，这种咖啡店在任何乡村和城市都很常见。

这种咖啡店通常夫妇二人开店，一个柜台和六七张桌子就足矣。店里出售食品和饮料，有火腿和鸡蛋、熏肉和生菜三明治，还可能有圣代冰淇淋，当然还有汉堡包、吉士汉堡包或者炸薯条。

每个城市的咖啡店都有自己的特色，费城的特色是吉士肉排汉堡，波士顿是蛤汤，在南方地区是玉米粥。商战使这些竞争者开展游击战，各自严守自己的地盘。（第一条游击战原则是，找一个细分市场，要小得足以守得住。）

走进麦当劳

自雷·克拉克（Ray Kroc）在伊利诺伊州的德斯普兰斯创办了第一家麦当劳以来，这一行业在短期内得到迅速发展。

克拉克成功地向地区性的咖啡店发动了进攻，并迅速把业务扩展到全国范围。

在那个年代，咖啡店出售几乎所有方便、简易、廉价的食品。从军事角度看，这种战线拉得太长了，也因此而显得薄弱。

克拉克要做出的决定显而易见，他袭击了咖啡店战线的中部区域。咖啡店菜单上最常见的是哪种食品？当然是汉堡包和它的近亲吉士汉堡包。

麦当劳的第一个店开得很成功。不幸的是，潜在的竞争者没有亲自去观察，等到麦当劳已经牢固树立了自己在市场中的地位，他们才推出与之竞争的连锁店。所以说，为了封杀竞争者，你应当及早行动。

克拉克的汉堡包连锁店由此诞生，他根本没有竞争对手（除了那些弱小的咖啡店），再加上他雄心勃勃，很快就把连锁店扩展开了。他甚至以高额利息贷款来完成他的梦想。

早期的这种扩展为麦当劳的成功奠定了基础，并使麦当劳占领正在发展中的汉堡包业成为可能。今天，麦当劳的销售超过了汉堡王（Burger King）、温迪斯（Wendy’s）和肯德基的总和。

麦当劳一直都采用它最早的那个商标——金色的拱门（the Golden Arches），汉堡王却花费数亿元推出了其经典的斜体形的“汉堡包”商标。汉堡王想用商标和字体与麦当劳竞争吗？我们不知道，你知道吗？花费钱财改变你的制服，不如花钱给你的军队配备更多武器。

对于麦当劳的成功，营销专家们总是说应归功于其公司严格的制度和程序、对卫生的严格要求以及对经销商在“麦当劳汉堡包大学”进行的严格的培训。汉堡包大学的每个毕业生都获得“汉堡包学士”学位，并“辅修炸薯条”。

这些都是兵力原则才能带来的领先者的特权。麦当劳是领先者，因为它第一个站在了汉堡舞台上，并通过迅速扩展自己的势力而继续领先。

仅仅烤制出更好的汉堡包是无法成为汉堡业的领先者的，但是就算麦当劳烤制不出更好的汉堡包，也能保持领先者的地位。因为领先者的地位让它有充足的时间改正任何错误。

在20世纪70年代，麦当劳在一份机密文件中坦率承认，根据民意测验，“汉堡王的质量被认为比麦当劳高出许多”。

新闻界总是试图寻找市场领先者成功的秘密，结果使营销界的神话越来越多。从情感上讲，我们似乎不愿意接受这种解释，即麦当劳成功；就因为它是第一个连锁汉堡店。更让人满意的解释是汉堡包大学立了汗马功劳，或者是麦当劳叔叔，再或者是电视广告里那些蹦来跳去的演员。

优秀的领先者不会阻止这些想法，而是会鼓励。他们知道高昂的士气能创造出动量，一个获胜的军队才会再次凯旋。

以饰演巴顿将军的乔治·斯科特的话来说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气，还有最棒的士兵。你知道吗？天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”

这就是领先者的地位，而不是战略。领先者对员工说：“没有你，我们一事无成。”

而自以为是的战略家说：“没有你，我们也行。”

销售经理仍在混淆两种看法，而这对领先者构不成威胁。领先者地位和战略的区别总会腐蚀“哈迪斯”（Hardees）、“汉堡厨师”（Burger Chef），还有汉堡战中其他游击公司的想法。

营销神话制造了错误的幻觉。比如，假如我们能烤制出比汉堡王更好的汉堡包，或者提供比麦当劳更优质的服务，我们就能……这种白日梦仍在继续。

汉堡战就像其他商战一样，产品只是承载战略的工具。你不能从更好的角度思考问题，只能从差异上进行思考。

汉堡王的策略

第一家用有效的策略向麦当劳发起进攻的连锁店是汉堡王。

麦当劳成为全国最大的快餐连锁店后不再处于进攻地位了，而是处在了防御地位。运用进攻战略的机会落在了第二位的连锁店的身上，即汉堡王。

第二条进攻战原则是，要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。麦当劳的强项是汉堡包——标准统一、服务快速和价格低廉。

就像其品牌中最顶层的“巨无霸”汉堡包的广告中说的，广告词通常一气呵成，是这样：“两个纯牛肉饼独特的芝麻圆面包撒上调料生菜干酪泡菜和洋葱。”（在印刷品广告中，麦当劳还在广告词上加了一个很小的“TM”字样，表示注册商标。）

麦当劳优势中的弱点是什么？显然是麦当劳用来快速输送廉价汉堡包的流水线系统。如果你想要点特殊的食品，就得等在一条单独的服务线上，等服务员回到制作间，摆弄那套系统。

“我选我味”是汉堡王为了与麦当劳相区分采用的标语，然而弱点似乎盖过了优点。一个快餐店最不该做的事情便是放慢它的服务节奏，而定制汉堡却不得不慢下来。

在20世纪70年代初，汉堡王针对麦当劳的弱点制定出一种策略。汉堡王打出广告：“选择你自己的方式，没有泡菜，没有调料。”或者你想要什么就有什么。

就像广告中承诺的那样，你在汉堡王点餐时，如果想要点特别的食品，不会感觉自己像被遗弃者一样被别样对待。

汉堡王的销量证实了其策略的正确性。“我选我味”的标语成功地在服务和调味品方面将两家连锁店区分开来。同时，麦当劳受到了夹击，因为它无法更换那些精心调制好的系统，也无法赶超汉堡王的承诺。

这是一种极好的进攻策略。问问你自己：防御者能在不削弱自己地位的条件下赶超你吗？

优势通常也是弱点，但是你得找到优势中的漏洞。

麦当劳的炸鸡

20世纪70年代，麦当劳增添了鱼肉、烤肉、煎蛋等。这是麦当劳的品牌延伸时期，它寻找各种方法吸引新顾客，提高销售量。

尽管这个目标很诱人，但也很危险。战线拉长，中部就会薄弱。另外，如果人们想吃炸鸡，为什么不去肯德基呢？

麦当劳推出了两大类新产品，即麦香鸡和肉排，结果全部失败。

接着，麦当劳又推出了麦乐鸡块，获得了成功，增加了麦当劳的销售额。可是，新的鸡肉产品需要大量的工艺及上百万的广告投资。

令人诧异的是，肯德基没有对麦乐鸡做出相应的回击。直到8年后，肯德基才推出了自己版本的炸鸡块。当然了，名字也只是很简单的“鸡块”。

如果不是不断地增加新食谱以扩充自己的品牌，不知道麦当劳会变成什么样。幸运的是，还有一个专门出售汉堡的品牌，就像最初的麦当劳一样，那就是纯粹汉堡连锁店，它叫In-N-out位于加利福尼亚以及一些西部的州。它只出售汉堡、薯条还有饮品，但是它平均的销售额高于麦当劳。

第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。肯德基浪费了8年的时间，在这8年中，它完全可以利用麦当劳的广告把生意夺过来。

蛋塔和麦乐鸡这两种品牌延伸策略是有区别的。

早饭时间是汉堡店的停业时间，对汉堡店来说，早餐供应是很好的战略。午餐或晚餐品种，如麦乐鸡，占汉堡连锁店销售额的很大一部分。因此，为什么还要花费上百万美元让顾客点麦乐鸡，而不是“巨无霸”汉堡包呢？

不管是麦当劳还是其他连锁店，都没有仔细考虑它们的产品的区别。每家都有3种类型的产品：一种是需要做广告的产品，一种是需要销售的产品，还有一种是需要盈利的产品。

只是为了出售或盈利，甚至大量盈利，而对一种产品做广告，是一种浪费的行为。

电影院会为它所出售的爆米花做广告吗？当然不，它只对所播放的电影做广告就可以同时在爆米花和饮料上盈利。

汽车经销商为汽车做广告，却不希望以这种方式卖掉汽车，因为他们真正的利润是在汽车的传动装置、动力制动器、调幅/调频收音机，还有其他一些零部件。

一般来说，一家汉堡连锁店为其汉堡包做广告，附带出售炸薯条，并在软饮料上赢利。这种模式只是利润的底线，如果孩子们把你店里90美分的可口可乐喝个够，你几乎就有条件应付任何情况。

麦当劳丰富了自己的菜单，所以如今的麦当劳也是另一个咖啡馆，而这就给了对手利用简单的产品聚焦方式就能对它进行打击的机会。

多家公司最大的错误是，混淆了应该销售的产品和应该做广告的产品。只要顾客到了你的店里，你向他提供什么食品都无所谓。但是，对同样的产品做广告却是个极大的错误，这也许会削弱你的地位。

出售鱼肉三明治是一回事，给鱼肉三明治做广告是另一回事，尤其是如果广告涵盖的产品削弱了你的汉堡包的地位则更是如此。

麦当劳是以汉堡包进攻咖啡店战线的中部起步的。假如麦当劳把自己变成了像咖啡店一样出售所有食品的连锁店，那就太有讽刺意味了。

汉堡王说：“我们也是。”

随着20世纪80年代的来临，汉堡王开始模仿他人的经营。汉堡王的一位经理说：“我以前从没有听过这么多关于竞争者的情况。麦当劳做的事情，我们也做了；麦当劳没有做的，我们也不做。”

汉堡王不断推出各种短期品种的三明治，从牛肉意大利干酪到烧牛肉，更别说火腿和奶酪、脱骨炸鸡、炸鱼片和牛排了。上述那位经理说：“我们迷失了自我，看不清自己的本质。”

经销商们没有被打动，他们不断提醒管理部门，公司的名称是“汉堡王”，而不是“三明治王”。

汉堡王甚至还模仿麦当劳的另一特色，并起名为“魔幻汉堡王”，想吸引孩子们和他们的父母。

“烤而不炸”是汉堡大王进行的最好的竞争战略，这个公司应该长期地坚持下去。而且，它应该进一步强化这个概念，甚至把“汉堡王之家”改为“烤汉堡之家”。

到1982年，汉堡王的销售速度开始放慢，那年它的税前利润只提高了8%。相反，麦当劳的税后利润上升了15%。

对待产品是一回事，而对待利润是另一回事。最后，总公司派了一位从皮尔斯伯里来的专家负责业务。他取消了一部分稀奇古怪的三明治，但是最大的改变还是在广告上。

汉堡包大战

汉堡王又开始袭击麦当劳战线的中部，这就运用了经典的进攻战略，即攻击战线拉得过长的领先者的固有弱点。

汉堡王的进攻战略中，一个广告产生了绝佳的效果，广告里暗示：同麦当劳相比，汉堡王的汉堡包的味道更好，因为它的汉堡包是烤的，而不是炸的。

“烤而不炸”的口号一打出，立即吸引了公众的注意力，麦当劳的律师们也迅速提起控诉。

这对汉堡王来说非常有利，麦当劳激烈的反应把战役打到了全国3家电视网、10多家电视台和报纸上。

汉堡王的销量飞升，比前一年利润上升10%，而麦当劳只有3%，也许数目并不大，但是基础很广，战斗激烈且开销庞大。

虽然汉堡王无法赶上麦当劳的广告预算，但也筹措了1.2亿美元的广告经费。

汉堡王正在忙于发动进攻的同时，另外一家连锁店也在运用不同的商战战略。

从侧翼进攻麦当劳

肯德基的一位前副总裁创办了温迪斯，直到1969年，温迪斯才建立起了老式的汉堡包业务。

尽管起步晚，温迪斯通过侧翼进攻策略，很快占领了汉堡包的成人市场。温迪斯把目光投向成人，提出在舒适的环境中提供适合成人的食品。在温迪斯，没有给孩子们提供的免费气球和帽子，顾客可以选择自己的方式，比如“没有泡菜，没有调味品，没有孩子”。

温迪斯最小的汉堡包重2.3两，为方形，4个角伸到了面包外面。

温迪斯打出的广告是“热而多汁”，使公众开始有了成人的汉堡包的意识。广告中说，温迪斯的汉堡包会让你用掉“许多张餐巾纸”。

你不会让孩子吃这种汉堡包的，因为后果是你回家后不得不给孩子们换掉弄脏的衣服。

很快，温迪斯的利润几乎到了快餐店平均利润的2倍，紧逼汉堡王。实际上，温迪斯的单位利润率超过了汉堡王。

随后，温迪斯的电视广告中出现了80多岁的老人克拉拉·佩勒（Clara Peller），再没有别的广告词能如此激发公众的想象力了，这句广告词是：“牛肉在哪儿？”

“牛肉在哪儿”使温迪斯的销售到1984年增长了26%，这是头一个在数年内成为流行语的广告词。连沃尔特·蒙代尔（Walter Mondale）和其他一些名人都会说。

当克莱拉·佩勒死后，温迪斯就停用了“牛肉在哪里”的口号。我们认为那是错误的，一个好的定位永远也不会过时。“一颗永流传”（这个口号有57年历史），“万宝路郊野”（这个口号有51年历史）以及“永不停止的发动机”（这个口号有33年历史）。

使温迪斯销量上升的更重要的原因是，这条标语抓住了温迪斯的战略核心，即适合成人的更大的汉堡包。

温迪斯下一步的行动证明是战略影响广告，而不是广告影响战略。同一作者、同一设计师、同一制片人、同一导演开始制作“部分就是部分”的广告。这个广告击中了竞争对手的鸡肉制品是采用经过加工的鸡肉的弱点。温迪斯提出供应“百分之百的自然脱骨鸡胸”。

温迪斯的鸡肉制品最终还是退出了，麦当劳有此先例。发生什么事了？什么也没有。

温迪斯应该改回牛肉制品，请回克拉拉·佩勒。在侧翼进攻中，追击同进攻本身一样重要。

低价位游击战

如果不提及“白色城堡”（White Castle），汉堡战的论述就是不完整的。

白色城堡今天仍然存在，它以游击战术的方式向我们展示了小公司的力量。每个点的销售量是每年1308300美元。

“白色城堡”于1921年创建，位于靠东北和靠北的中西部，拥有170家小型连锁店，经营方式多年来一成不变。

一位顾客说：“现在世界上没什么一成不变的东西了，可是每当我去‘白色城堡’时，总能见到我5岁时吃过的那种汉堡包……都过了35年了。”

支持者把“白色城堡”的汉堡包叫做“时光滑板”，其原因不言而喻，能激发怀旧情绪的汉堡包自有它的吸引力。

尤为突出的是，在经济大萧条时期，每座这样的“白色城堡”每年收入仍为128万美元，甚至比麦当劳还高。

第二条游击战原则是，不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。“白色城堡”没有蛋塔，没有特大汉堡包，没有4种馅的派，也没有汉堡包大学。

销售汉堡包的方式很多，只要你的策略得当就行：“白色城堡”也因此能同比它强大的竞争对手和平共处。

第14章　计算机战

在战争中，出于仁慈之心而犯的错误是最严重的。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

计算机业的可口可乐是IBM（美国国际商用机器公司）。这位“蓝色巨人”的防御策略比“红色巨人”[1] 更胜一筹。

IBM总是不断地把对手击倒在地。初学商战的人们没有理由对此加以抱怨，因为在IBM可没有“仁慈”这一说。

“和平共处”不是IBM的思想。如果有必要，IBM总是毫不犹豫地击倒对手。在你批评IBM的做法之前，先得了解一下计算机战的性质。从IBM历史上的几个重要事件来看，若不及时使用兵力，公司将会付出惨重代价。

对待竞争对手，不应给它喘息之机。要知道：放虎归山，必有后患。

斯佩里·兰德公司对阵IBM公司

1943年，宾夕法尼亚大学的一位老师和研究生研制出了第一台电子数字计算机，将其命名为“ENIAC”，即电子数字积分器与计算器（Electronic Numerical Integrator and Calculator）的简称，这台30吨重的怪物运算速度比最快的模拟机快1000倍。

那位老师名叫约翰W.莫奇利（John W.Mauchly），研究生的名字是J.普莱斯普·艾克特（J.Presper Echkert）。他们把公司出售给了斯佩里·兰德公司之后又研制了其他计算机，其中包括著名的1950年研制成功的“UNIBAC”计算机。

1953年，斯佩里·兰德公司的Univac分公司推出了世界上第一台商用计算机，卖给了美国人口普查局。

几年后，IBM加入计算机市场，参加了计算机大战。至关重要的是，这场战斗决定了20世纪最重要的产品发展的控制权。

这是由两家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方都有自己的优势，斯佩里·兰德公司拥有技术领先优势，而IBM在办公用品市场有绝对的优势。

我们错了，是雷明顿·兰德公司而不是斯佩里·兰德公司。1955年雷明顿·兰德公司与斯佩里融合成为了斯佩里·兰德。在1979名字又变成了斯佩里公司。而斯佩里又于1986年与宝来公司合并成为了优利公司。这多次的更名不仅对品牌的权威性有所损害，也使得很多作者感到疑惑。

战斗结局很难预料。然而结果取决于初期的艰苦努力和兵力原则的正确运用。

IBM获胜，取得了领导地位，并一直盘踞在那里。商战可不是篮球比赛，两支队伍比分可以交替领先。

商战更像军事战斗。克劳塞维茨说过：“战斗过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”

大多数营销人员都没有机会参加像20世纪50年代IBM和斯佩里·兰德公司之间最初的那场战斗。如果你真的有这种机会，别忘了克劳寒维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”

对优秀的商业将领来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利。

在对斯佩里·兰德公司的战斗中获胜后，IBM巩固了它的战果。虽然不断有其他公司闯入计算机市场，IBM仍能年年占据计算机市场60%~70%的份额。人们把计算机业的这种局面称做“白雪公主和七个小矮人”。

20世纪70年代初，其中一个“小矮人”第一次向IBM堡垒发起了全力进攻。然而，它非但没有对IBM构成威胁，战斗场面反而像是1854年巴拉克拉瓦战役的重现。

单靠模仿领先者是无法成功的，然而很多公司总是执迷不悟，他们总是先找出IBM怎么做，然后加以模仿。美国无线电公司甚至雇用了IBM以前的经营主管来管理自己的计算机运营。

要想获胜，只有把领先者的策略完全推翻。要么找出领先者优势中的弱点，要么进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中自己的兵力。

美国无线电公司和通用电气公司被“蓝色巨人”的巨浪吞没后，就轮到剩余的5个竞争者了，它们合称“BUNCH”。下一个能对IBM造成威胁的是谁呢？显然，这几个都不是。

[1]指可口可乐。——译者注

美国数字设备公司对阵IBM：第一轮

正当各大公司绞尽脑汁企图从IBM的大型计算机生意中分一杯羹时，一家刚刚诞生的小公司赢得了计算机市场的重大胜利。这就是美国数字设备公司（DEC），它运用的是经典的侧翼进攻战略。

IBM生产大型计算机，DEC生产小型计算机；IBM面向最终用户，DEC面向OEM（原始设备制造商）；IBM供给软件，DEC则假装不知道计算机软件为何物。

美国数字设备公司在低端领域对IBM进行了侧面攻击。

这正是大众汽车和其他一些公司所运用的侧翼战策略。

1965年，DEC推出了PDP-8，这是其小型计算机系列的第一种机型。这些小型计算机产品后来在科学研究、教育、工业控制和医疗领域得到广泛应用。

随后，IBM却犯了一个罕见的错误。它没有及时回应DEC的进攻。而第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

领先者在低价领域更容易遭到侧翼进攻。IBM的自大影响了它的判断力，它觉得，若没有IBM的软件和技术支持，有谁愿意买那些廉价、没有什么油水的小型计算机呢？

DEC成为世界上第二大计算机公司。如果你只模仿领先者，那么你不可能变为第二，只有做为领先者的对手，你才能成为第二。这对于很多市场来说是个普遍的原则。

实际上，成千上万的公司都想买，而且真的买了。DEC的小型计算机的销量以火箭般的速度飞涨，DEC成为股市的宠儿，其销量几乎突破40亿美元大关。

惠普公司（Hewlett-Packard）、通用数据公司（Data General）、霍尼韦尔公司以及其他一些公司都一窝蜂地加入生产了小型计算机的行列，惟独IBM没有。直到1976年，这位“蓝色巨人”才第一次推出了小型计算机系列，进入小型计算机市场。

但是即使IBM也浪费不起11年的努力，时间是无法弥补的。IBM在小型计算机市场的份额从未超过10%，而DEC则继续以40%左右的市场份额控制这个市场。

20世纪70年代末，计算机世界再次发生变化。苹果公司（Apple）、无线电广播公司（Radio Shack）和“海军准将”公司（Commodore）这些年轻的后起之秀给计算机字典里添加了个新词：个人计算机。

这一幕就像圣经中牧羊人大卫对巨人葛利亚的战斗一般地展开了。

美国数字设备公司对阵IBM：第二轮

当整个计算机工业从8位微处理器或者“芯片上的计算机”快速发展时，DEC和IBM都在冷眼旁观。

很快，许多公司都成功地生产微型、个人或家庭计算机了。

这些小猛兽们是些什么东西呢？你能用它们做些什么呢？是把它们放在家里玩游戏呢，还是在学校用来学习计算机科学呢？抑或是在办公室里进行文字处理和记账呢？

答案是：以上诸事它们都可以做，而且还不止这些。实际上，微型计算机实际上是一种小型的通用计算机，一台价值只有几千美元的个人计算机就可以完成过去只有价值100万美元的大型计算机才能完成的许多工作。

这本应是属于DEC的领地。作为事后判断，我们可以很轻松地说：DEC本应该对它的小型计算机领地进行防守。可是假如你懂得商战战略，你不必是预言家也能预见正确的营销行动。

20世纪70年代末，DEC的实力空前强大。也许是缺乏IBM的及时反攻，使得DEC有点过于自信了。

数字设备公司应该主动捍卫自己所占据的重要地位，它是世界上最大的小型计算机生产商。我们向数字设备公司的总裁肯尼思H.奥尔森强烈建议率先推出16位的商务计算机，对IBM“先发制人”。但是奥尔森却认为晚些推出会更好，他说：“这样一来，我们就能给予他们沉痛的打击。”但在“率先”和“更好”的战争中，往往“率先”能取得胜利。

用军事术语来说，DEC已经完成了侧翼进攻，应该转入防御战，来防守它的小型计算机领地了。第二条防御战原则是，进攻自我。DEC本应该推出微型计算机，首先向自己的小型计算机地位发起进攻。

然而，DEC没有这个勇气，或者说缺乏这种远见。DEC总裁肯尼思H.奥尔森（Kenneth H.Olsen）说：“个人计算机将在商战中被打翻在地。”

自从亨利·福特阻击通用汽车高价位侧翼战失败后，这可能是美国商业史上最重大的错误判断了。

奥尔森总裁是一位计算机天才，但是天才也有出错的时候。菲奥雷洛·拉瓜迪亚（Fiorello LaGuardia）曾说：“我没有犯过太多错误，可是我一旦犯了错误时，它就是绝妙的一个！”[1]

假如DEC能尽早并坚决地推出个人计算机，它很可能成为一个计算机业的巨人，也许比“蓝色巨人”还要巨大，因为当时大多数的营销界人士都忽视了这个重要的因素。

个人计算机并非为“个人”用的，而是作为在家里或办公室里的商用计算机用的，并且市场上还没有拥有商用信誉的个人计算机制造商，那些制造商都只有家用或者其他爱好方面的信誉。

这是2004年4月2日《纽约时报》的标题。捷威（Gateway）是众多开设零售店的计算机生产商之一，只是几年后又把它们关闭了。在战略上讲，当生产商开设零售连锁的时候会出现很多问题。这不仅仅意味着生产商要分散自己的实力来经营自己的第二条战线，并且也是与自己消费者的竞赛，因为零售商掌控着销售锁链。然而想扩大自己的市场的想法是非常强烈的，捷威可能并不是最后一个从失败中了解了零售的形式不会对生产商带来任何好处的公司。希望苹果公司能在自己的redhot品牌的碰壁中吸取此教训。

通用汽车公司会为他们的办公室配备无线电广播公司的TRS-80型计算机吗？（爱好者们亲昵地称呼这种计算机为“Trash 80”）还是配备“海军准将Pet”型（Commodore Pet）或是“苹果　Ⅱ”型（Apple　Ⅱ）？

当博卡拉顿灯光闪烁，准备推出IBM PC机之时，DEC仍旧两耳不闻窗外事。

DEC本应当集中精力保卫自己的小型计算机领地，可是它却把兵力分散到了4个互不相干的领域中。

1.DEC开了一些零件店，用以同无线电广播公司、计算机园地（ComputerLand）和成千上万的独立的对手们竞争。这是对那些步步为营的竞争对手们很无力的反攻。

2.DEC冒险进军文字处理器领域，试图同强大的王安计算机公司（Wang）和其他一些这一领域的专家如CPT、NBI和拉尼尔相对抗。

3.DEC继续提升其小型计算机的性能，试图使之成为IBM大型计算机的真正对手。这一超级小型计算机阵地耗费了DEC大部分的人力和资源。

4.DEC花费大量精力和资源开发复杂的办公自动化系统。

在财政方面，DEC拿出2400万美元资助特罗奇有限公司（Trilogy Ltd），这是一家由吉恩·阿姆德尔（Gene Amdahl）创办的高科技公司，意图研制一种超高速计算机，用以同IBM最先进的大型计算机抗衡。

一方面，DEC在主计算机业务的边缘产品方面进行风险投资；另一方面，DEC又拒绝投资真正能保卫其运作基础的产品。

1980年，DEC是世界上最大的小型计算机制造商。1981年，IBM推出了PC机（个人计算机）。

[1]菲奥雷洛·拉瓜迪亚，美国政治家，推行社会改革，名声很大。——译者注

美国数字设备公司对阵IBM：第三轮

IBM的PC机一经推出就取得了成功，世界并未因此而震惊。传统的观念认为将这一胜利归功于IBM自身的强大力量，然而事实却并不尽然。

当然，IBM在计算机领域占据着优势地位，但那是在大型机领域，它们在小型机方面并无优势可言，小型机市场是DEC的天下。然而，由于DEC的缺席，IBM夺取个人计算机机市场根本没有遇到任何阻力。旁观者清，我们从一开始就能看清整个局面，因为个人计算机更适用于商业市场，而不是家庭市场。

IBM公司在1983年的6月对个人计算机市场的占据比例达到了最高峰，以至于《时代》杂志赋予其个人计算机“年度风云机型”的称号。

虽然多数专家都不会承认，但是运气在市场营销中确实起着十分重要的作用，甚至像IBM这样最大的公司也需要靠运气来帮忙。从最初的Altair计算机到IBM PC机的6年间，根本没有任何拥有商用市场信誉的公司推出任何像样的商用计算机。

虽然在这个方向有过两次小规模的进攻，但是都没有起什么大的作用。1980年1月，惠普公司推出了HP-85型计算机，这是苹果　Ⅱ的一种简单翻版。但这种产品是作为科学和专业用计算机研制的，而不是商用型。1981年7月，施乐公司推出了820型计算机。

不幸的是，在消费者的头脑中“施乐”是复印机的牌子。到了1981年8月12日，IBM投下了它的PC机炸弹，战局骤然发生转变。

作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司，IBM迅速控制了战局。没有人能抵御IBM的进攻，因为根本没有人有这个实力。另外，由于成千上万的商人早就开始从家庭计算机公司如苹果公司和无线电广播公司购买个人计算机，个人计算机早已建立了稳固的市场。

当IBM在低价位市场展开攻势后，DEC和惠普公司的机会丧失殆尽。

防御者有时候能从经营各种产品中获益，但是进攻方要是这样做的话就会成为错误。数字设备公司就发现了这一点。

在此16年前，DEC成功地利用其小型计算机对IBM进行了侧翼进攻。而现在，IBM运用了同样的策略，以彼之道，还之彼身，利用个人计算机成功地对DEC进行了侧翼袭击。

直到1982年5月10日，DEC才被迫对IBM加以回应，推出了自己的个人计算机。但在这个过程中，他们却犯了一个关键性错误。

现在，DEC是进攻方，它必须选择IBM的一处漏洞实施全力攻击。第三条进攻原则是，在尽可能狭窄的战线上发动进攻。然而令人难以置信的是，DEC推出了个人计算机，不是一种，而是3种，即Rainbow、Professional和DECmate。

品种全面是只有领先者才有资格享受的奢侈。由于缺乏重点，3个品种的策略注定要失败。到1984年，IBM个人计算机的销量超过了DEC的10倍。由于产品积压越来越多，DEC不得不于1985年年初停止了Rainbow的生产。（要知道Rainbow是这3种产品中最畅销的一个。）

在这场战斗初期，有人注意到肯尼思·奥尔森曾说：DEC并不介意最后一个进入市场。其寓意很明显，那就是最后进入者可以对其产品类型、特色和价格加以调整，以便在竞争中取胜。

这反映了管理人员头脑中的一种根深蒂固的观念，即在商战中总是更优秀的产品获得胜利。

然而，大多数的计算机专家承认，与先前的Altair和Apple不同，IBM PC机并未给市场上带来新的技术，而是利用和每个竞争对手都一样的武器取得了这场个人计算机大战的胜利。

这种情形同真正的军事战争相差无几。第二次世界大战中盟军的取胜难道是因为拥有比德军更强大的武器吗？我们在越南战场上的失败难道是因为我们的武器落后吗？兵力原则决定了军事战局，同样它也决定了个人计算机大战的胜败。

DEC传奇的结尾在公司的创始者被封杀出局后的12年才出版。《今日美国》于1992年7月17日发表评论说“肯尼思·奥尔森的王国正在瓦解。”仅仅一个错误的战略决策就会使一度强大的公司解体吗？我们认为如此。

不幸的是，在这一点上计算机业还得从头学起。

所有竞争者对阵IBM

所有的竞争者几乎都开始用广告对IBM展开狂轰滥炸。

这就是Syntrex对IBM和王安公司进行的广告进攻。我们认为除了胆量和金钱外，你还必须非常愚蠢才能做出这样的行为。

“Dimention是您能买到的性能最强大、兼容性最好的个人计算机。”这是一个广告的大标题。这家Dimention的广告中说：“我们的价格与IBM几乎相同，显然这样的选择一定是物超所值。”

另一个竞争者在广告中称：“怎样只花1995美元就能买到一台IBM PC机呢？那么买一台Chameleon计算机吧。”

个人计算机战似乎产生了集体自负中最糟糕的一种情况：男子汉姿态的较量。

“你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安计算机。”显然这是Syntrex计算机试图在广告中证明它的男子汉气概。不。Syntrex，你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安计算机。你需要钱，而且是大量的钱。

这是王安公司对IBM进行的广告攻击。

“为什么你要到一个或许你从未听说过的公司去买一台商用计算机呢？”Tele Video计算机的一组3页的广告中提出了这个问题，该广告介绍的系统“比你听说过的公司的等值系统有更强的性能和更高的可靠性”。

不仅是无名小卒，那些声名显赫的大公司也扑向了IBM。“我们要绞杀IBM。”这是那个时代的一场典型战役中王安计算机的话。“我们已经准备好了并且正在正面逼近IBM。”

即使是AT＆T的信息系统部也瞄准了IBM。在它的广告中说道：“在个人计算机竞赛的这个阶段，你实在是应该了解比赛的得分情况。”运行速度、可扩展性、图形能力和兼容性等构成了计算机的计分卡。可是比分呢？AT＆T对IBM为5:0。可是市场公认的IBM对AT＆T的比分为50:1。

另一个对IBM重拳出击的是德克萨斯仪表公司（TI）。“德克萨斯仪表公司敢于比较”，这是它将它的计算机业务与IBM做比较时的标题。

为什么称呼你的个人计算机为“无线电广播室”呢？为什么你要用一个型号名称，如“TRS-80”称呼它呢？你的目的仅仅是为了鼓励消费者称它为“Trash 80”？这种命名策略只有在没有竞争的市场上起作用。TRS-80曾经一度，成为最热销的个人计算机，小型计算机中最响亮的名字，这是广告为它带来的。）为什么无线电广播公司个人计算机品牌不再存在了，我想你很容易理解。

不幸的是，德克萨斯仪表公司以其一些重大的失败而闻名。例如，在1983年放弃它的计算机生意，遭受了6.6亿美元的损失。既然你不能同Atari、“海军准将”和苹果相抗衡，又怎能奢望同业界的金刚一较高低呢？

无线电广播公司在《华尔街日报》中用整版的广告吹嘘它的Tandy 2000：“性能明显优于IBM、AT＆T、康柏、苹果和惠普。”

各家公司都在宣称它们的计算机比IBM的更优秀，一个叫“超越巅峰”（Leading Edge）的公司更是登峰造极。

“IBM的个人计算机过时的那一天”，这是他们广告的最谦逊的标题，“就是1983年秋天的一个星期一。在这一天我们推出了‘超越巅峰’机，这种PC机明显优于IBM PC机，而其价格却只有IBM PC机的一半。”

既然IBM PC已经过时了，乐于助人的门罗公司（Monroe）就告诉你怎么去做。门罗打出广告：“对于一些计算机的用途有一些可敬的建议”，建议你把IBM PC当做水冷却器或台灯使用，而“微型计算机的新标准是门罗的‘系统2000’”。

1982年，各家计算机公司共花了不到10亿美元做广告，而仅仅两年之后，广告费用就激增到每年30亿美元，这比汽车和香烟这两个需要极力宣传的产品的广告费还多。

而面对这一连串的进攻，IBM反击了吗？当然没有，因为那并不是最佳的防御策略。

IBM对阵IBM

一旦IBM控制了PC市场，他们就掉转枪口，转入了经典的防御策略：向自己进攻。

这一策略适用于吉列，适用于通用汽车，同样也适用于IBM。

这种策略的确帮了IBM的大忙。IBM的用户们都知道，“蓝色巨人”总是不断地推出更新更好的产品，以取代自己过去那些过时的产品。

“比IBM更便宜，更出色”，这一直是IBM的一种策略。竞争对手们难以击中一个不断移动的靶子。事实证明IBM的用户和潜在用户一直都在期待IBM新产品问世。

这些新产品不断地以各种样式出现在个人计算机战场上。首先出现的是PC XT，它所配备的硬盘驱动器可以让用户保存长达5000页的文本。

“与自己竞争”是很多市场领先者的战略，IBM对自己的个人计算机生产线就是这样做的。在1981年8月推出了PC机，紧接着又推出了XT型以及AT型。奇怪的是，这些看起来像是IBM的终极产品。从那以后，IBM没有再推出其他的超越XT型与AT型的PC系列，而默许了康柏取代地占领了新一代个人计算机的市场。

下一个出场的是PC AT，它装有一个全新的微处理器。《华尔街日报》报道说：“IBM的AT计算机给它的竞争对手们和它自己的其他PC机带来了巨大的压力。由于其令人惊奇的低价格和高性能，AT带来的强大吸引力迫使IBM的对手们重新审视他们的产品和策略。”文中还提到：“一个行业顾问预计PC AT将在一年内超过PC原型机和PC XT机的销量总和。

AT型计算机的推出使IBM的对手们鸦雀无声。《纽约时报》报道：“IBM的产品在展览会上所向披靡。”这个展览会是计算机分销商展览会，是业界第一贸易展览会，它吸引了10万名参观者前来参观。该报指出：“IBM的竞争对手们没有一个能推出可以与PC AT一较高下的计算机。”

“一晚好睡眠”也许是IBM公司最著名的广告词了，这则广告使得人们更加相信虽然IBM的价格高，但是会给消费者最好的保护。这一信条也是IBM售后服务运营极佳的原因之一。如今，IBM产业的60%都是与软件和服务有关，而硬件只占很小的一部分。

该报报道中说，难怪“凝重的空气弥漫在计算机展览会上”。苹果公司的约翰·斯库利（John Sculley）哀叹道：“个人计算机业好像陷入了一个巨大的沟壑中。”

这个沟壑名叫IBM。

不久，那些曾经刊登攻击IBM的广告的刊物开始报道那些攻击者们的损失情况。雷神公司（Raytheon）抛售了它的数据系统分公司，遭受了9500万美元的税后损失。计算机设备公司、加威兰计算机公司、奥斯本计算机公司、维克多技术公司和富兰克林计算机公司步入了第11章中描述的可乐战的后尘。

皮特尼·鲍斯公司（Pitney Bowes）放弃了文字处理器业务，造成了2250万美元的税后损失。鹰计算机公司、财富系统、哥伦比亚数据产品和矢量图形公司开始遭受严重损失。

恐惧笼罩了硅谷。当IBM利用这一时机做如下广告时，这种情形也丝毫未变，“大多数人想从计算机公司得到的不过是睡个好觉而已”。

但是，如果以为IBM是“万能的”，将会犯一个相反的错误。公司就和军队一样是具有实力的，但那只局限于他们所占据的领土上。IBM有它自己的领土。然而在人们的头脑中，IBM并未占有家用计算机市场的领地。

苹果对阵IBM：第一轮

苹果公司利用它的苹果　Ⅱ将对手们打得片甲不留，这是第一种经过“包装”的个人计算机。另外，它的“开放式体系”吸引了上百家公司为它设计了多种硬件和软件，以满足上千种应用的需要。不久，苹果公司就分到了个人计算机这块馅饼中最大的一块，接着它开始应用经典的防御策略来保卫其领先地位。

首先是苹果　Ⅱ+，接着就是苹果　Ⅱe。每种机型都与上一种机型兼容，每种机型都使用同样的软件，每种机型都可以用来取代上一种机型。（最佳防御策略是敢于自我进攻的勇气。）

接下来就是便携式机型　Ⅱc了，虽然它不是作为　Ⅱe的换代产品来设计的，但是它以更低廉的价位提供了更高的性能，所以从某种意义上说它确实可以与　Ⅱe相匹敌。

苹果　Ⅱ是第一台能折叠的私人计算机，这一产品确立了这个品牌的地位，同时也树立了人们关于“苹果是家庭计算机”的理念。

苹果的苹果　Ⅲ可就远不那么成功了。它是唯一的一种非家用计算机，苹果　Ⅲ是为办公环境设计的，它没能提供同　Ⅱ型机那样丰富的软件。与其说它是一种换代产品，倒不如说它是一种补充品。苹果　Ⅲ受到了业内的冷遇，这可是一个不祥之兆。

就在这样的背景下，万能的阿蒙克推出了PCjr。《时代周刊》报道说：“这将是家用计算机的总攻日。”他们预言“现在IBM为起居室准备了一种产品，它将从一个成功迈向另一个成功”。

可是起居室是苹果的天下。

不管是键盘样式的自由翻新，还是便宜1/3的价格优势，抑或是价值1亿美元的查理·卓别林，都未能使PCjr稍有起色。

在总攻日开始后不到18个月，PCjr就完蛋了。这是由IBM新设置的产品系统部做出的决定。

PCjr的失败或许伤害IBM的自负，但是它没能影响到IBM的钱袋。在PCjr推出的一整年中，它只花去了大约1.5亿美元，同IBM的460亿美元的总收入相比，这实在是一个微不足道的小数目。

持怀疑态度的人说失败的是产品而不是策略。可是或许有太多的证据可以证明：如果你没有占领一个制高点的话，只有一个好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了领土的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。

IBM在办公室有着不可动摇的地位，但是在家庭中则没有立足之地。为什么人们曾经一度认为IBM作为家用的个人计算机也能取得成功呢？而且还特别为它取名为“PCjr”？

当IBM试图开零售店与计算机园地、微时代（Micro Age）和因特（Entre）等公司进行竞争时，同样的事发生在这位“蓝色巨人”身上。《财富》杂志把IBM的问题描述为“零售丛林中的灾难”。

不光是IBM, DEC、施乐等公司都曾经在零售阵线上丢盔弃甲。重要的不是你的规模大小，而是你所处的位置高低。然而前面这些大的生产商在潜在顾客的头脑中都没有足够的零售实力。

苹果对阵IBM：第二轮

家用计算机是一回事，办公用计算机是另一回事。现在计算机业是苹果与IBM的又一番较量，只是这次较量的结果可能有所不同。因为这次是在IBM的地盘上较量，苹果试图填补在DEC退出后在办公市场上留下的空白。

约翰·斯库利和他的Macintosh型计算机团队在一场关键的广告大战中每年花费2亿美元，企图占据办公计算机市场的第二把交椅。

正如别人所预言，Macintosh计算机未在办公室这个市场取得任何的进步。如《财富》杂志（1987年11月9日）所说：“三年前的正面进攻惨败，所以公司只有通过合作性质的走后门的方式把Macintosh计算机塞了进去。”但是这一计划遭到了惨败，约翰·斯库利还为此丢了工作。今天，苹果公司的个人计算机的世界市场份额仅仅为3%。

除了家用和小部分的商务计算机市场外，另外一个Macintosh计算机能有所作为的领域就是图形绘制。如果苹果购买了PowerPoint（微软为此耗费1400万美元），也许将它与麦金塔结合可以为他们带来额外的商务计算机市场。在任何情况下，失败者最好的选择就是在狭窄的战线上进行反击。

可是苹果公司有一个致命的弱点，那就是苹果是一种家用计算机，而不是办公用计算机。

斯库利是很明智的。你可能注意到了，他的Macintosh广告几乎从未提到过苹果的名字。他知道他必须把Macintosh办公用计算机同苹果家用计算机区分开。

不幸的是，人们仍旧把Macintosh和苹果相提并论，这是斯库利Macintosh里的蛀虫。苹果的共同创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）因这个问题而辞职，他说：“苹果的方向性错误可怕地持续了5年。”

沃兹尼亚克还批评了苹果公司管理层拒绝对苹果　Ⅱ个人计算机的技术发展提供必要的财政支持。

我们认为沃兹尼亚克先生是正确的，苹果应该致力于家用和小型商用计算机市场。

市场第二对阵IBM

《时代周刊》报道说：“今天的个人计算机市场很像20世纪初的汽车工业，现在，一种具有革命性潜力的新技术正在研究中，它吸引一了大批公司的注意，有的公司甚至还起了‘苹果’和‘海军准将’这样的名字。当然，只有为数不多的一些早期汽车制造商生存了下来。”

《时代周刊》最后评论道：“没有人怀疑IBM就是个人计算机业的通用汽车。现在的问题是谁将成为福特或者克莱斯勒，而谁又将成为自动机车或斯坦利蒸汽机车。”

谁会成为第二呢？IBM继续增长，为某个计算机公司提供了成为市场第二位的千载难逢的好机会。可是谁能成为计算机业的第二大公司呢？

康柏成为个人计算机领域的领头羊，PC的销售量曾经一度位居世界第一，这是它两次杰出的侧翼进攻战略所带来的结果。1983年康柏率先推出了便携式计算机，打出了自己的品牌，并于1986年9月，在PC的基础上通过推出了16-MHz Intel 80386，又推出了康柏Deskpro 386系列，也是后者把康柏公司推到了行业的最顶峰。

DEC曾经有过最佳时机，它曾是小型计算机领域的领头羊，在商用机方面也有一定的商业信誉和影响力，可是它白白丢掉了这样的大好时机。

有赫兹就有安飞士，有可口可乐就有百事可乐，有通用汽车就有福特，有麦当劳就有汉堡王，可见总是有市场第二位的存在空间的。

既然存在这样一个空位和这样一个机会，当然也就不乏竞争者：AT＆T、宝来公司、康柏、通用数据、惠普、ITT、摩托罗拉、NCR、斯佩里、王安计算机、施乐和天顶（zenith）。

不可置疑，戴尔计算机开创了自己成为个人计算机领先者的成功之路，他们做的并不是比竞争者更好，而是更加与众不同。戴尔是第一个直接收货给消费者的生产商（一开始是用电话，后来通过网络）。这是一个典型的侧面进攻的实例，也是市场竞争中最有威力的策略。

当然这里还没有列出我们的日本竞争者，他们是爱普生、富士、日立、美能达、三菱、日本电气、冲电气、松下、三洋和东芝。

是不是感到一头雾水？对潜在的顾客也是一头雾水。这时，信誉就成了最重要的卖点。顾客买的不只是计算机，他们买的是整个公司。来看看一些选手的弱点吧。

AT＆T是一个电话公司，而不是一个计算机公司。

宝来公司是一个大型计算机公司，而在个人计算机方面并没有什么业绩。

康柏对IBM的低价位进行的侧翼进攻是相当成功的，但是它不大可能改变其进攻策略。

通用数据是小型计算机领域DEC的手下败将。

ITT是一个联合大企业，它在这一市场并不被看好。

NCR在计算机方面的成功源自它的零售数据输入系统，这应归功于它在现金出纳机方面的实力。

斯佩里是大型计算机领域的另一个失败者。

我们错估了IBM品牌的实力。在23年中，尽管有报道称IBM公司在PC领域损失了150亿元。我们可以很自信地认为过大地延伸自己的品牌是错误的。然而，人们很难对一个占据个人计算机50%比重的公司提出质疑和批评。

王安计算机是一个文字处理器制造商。王安有很好的机会，可是他们在文字处理器方面的优势可帮不上他们什么忙。

施乐是一个复印机公司。IBM不可能在复印机方面有大的作为，同样施乐在计算机上也不会怎么样。

天顶是电视机制造商。

别提那些日本公司了，他们那种极其谨慎、小心翼翼的方式难以跟上飞速变化的个人计算机世界的脚步。

那么你猜我们认为谁的机会最大？惠普。

我们对惠普这一品牌能力的认识是正确的。尽管它的经营策略很混乱，但是它占据了个人计算机市场的第二大份额。

对了。我们认为惠普公司最有可能成为世界上第二大计算机公司。惠普在小型计算机方面仅次于DEC，而且惠普提供的个人计算机和苹果公司的产品几乎同样是对用户友好型的。

当然，惠普不能用它来对付IBM，没有人能取代IBM。

但是，惠普可以用它来取代苹果公司，成为继IBM之后商用计算机方面的第二选择。接下来，惠普要做的就是要向市场证明，惠普就意味着商用。

过不了几年，事实将会证明一切。

第15章　战略和战术

假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量，就会陷入错误之中。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

有些公司认为，制定战略就是把公司里最优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来。这种方法常被称做“象牙塔里的智囊团”方式。

我们从学习战争中得出最重要的观点之一就是战术应当驱动战略这一概念。首先要找到一个奏效的战术，之后把它建设成一个战略。大部分公司做相反的事情，他们决定他们想遵从的战略，之后环视四周去寻找能使战略奏效的战术。

还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心或者最好是到加勒比的海岛上，为公司的将来出谋划策。这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。

这两种方法都企图尽量远离日复一日的战术决策，来制定出长远的战略决策，然而这两种方法都是错误的。

战略源于战术

就像形式应该服从内容一样，战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和唯一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该来自底层，而不是顶层。

一位将军只有在深入、详尽地了解了战局之后，才有可能制定出真正有效的战略。

商战战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是出自象牙塔内的无菌室。那种远离战场、脱离实际的将军和会议室里的某些首席执行官是同类人物。

伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行，而不是其他什么目的。军事行动中，主要的战略目标说白了就是在任何时刻、任何地点，我们都要配备两个情愿并能够去对付敌人的士兵，以及一个立即去战斗的士兵。换句话说，就是在战术层面上运用兵力原则。

战术应当驱动战略这一观点是我们1988年版《营销革命》[1]（Bottom-up Marketing）一书的主题，这本书至今还在印刷。

一个伟大的战略也许很可怕、很有灵感、很大胆而且很无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入战斗中去完成相应的战术任务，那么这种战略最终是失败的。

战略没有好坏之分，战略本身没有天生的是非标准。它们不同于小说的情节或电影的梗概，只等着人们给它们插上文字和音乐的翅膀。

评判艺术作品的标准常常是它们的原创性、创造力和思想的独特性，而营销策略则不同，只有同顾客和竞争者接触时，才能判断出它们的有效性。

在军事战斗中，初学战略的人们要从学习刺杀开始。我们不必奇怪世界上最著名的军事战略家是在12岁时在普鲁士军队中开始他的军事生涯的。

克劳塞维茨的战略理念实在是太重要、太基础了，以至于西点军校和世界上其他一些军事学校至今仍在学习，而他的代表作《论战争》没有在哈佛和其他商学院推广真是太遗憾了。

卡尔·冯·克劳塞维茨知道战争是什么，因为他亲身体验过战争的可怕。他曾在耶拿被法军俘虏过，他曾在博罗季诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战，他曾参加过别列津纳河战役，亲眼看见成千上万的法军被哥萨克人的铁蹄践踏，他还目睹了滑铁卢战役。

克劳塞维茨的伟大战略思想来源于现实经验的熔炉，他知道胜利的重要性，因为他在戎马生涯中曾多次体验过失败的痛苦。

所有伟大的军事战略家都有着相似的经历，他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的。战略源于战术。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

炮兵军官

在18世纪末，有皇家血统和皇室姻亲的年轻人都不会想参加炮兵部队，因为那可是嘈杂、肮脏、费力的苦差使。那时的高材生们都乐于参加骑兵部队，身着精美的制服，骑在马上风光无限。

然而，战争在战术层面上发生了变化。当时的骑兵除了用来侦察，在大型的陆军作战中几乎没有什么用武之地，从来没有人用骑兵突破过英国人的方阵。最具战术意义、杀伤力最强的武器是大炮。

没有人比拿破仑·波拿巴更懂得这一点，这位前炮兵军官在24岁时就当上了将军，在34岁时当上了皇帝。

拿破仑在成为世界上最伟大的军事战略家之前是一个炮兵军官。能够成为营销武器运用专家的管理者，必定会随之变化拥有不同的生涯。昨天最尖端的武器是电视，而今天变成了网络。

拿破仑战略的高明之处就在于大炮的运用，他可以使大炮起到最大的战术效果。拿破仑坚持发挥炮火的机动性，在尽可能近的范围里集中火力，在敌人的阵线上为自己的步兵和骑兵轰开一个缺口。

拿破仑曾说：“大炮决定了军队和国家的最终命运。大炮永远不嫌多。”

坦克指挥官

假如把一门大炮装在一台内燃机上，给它加上装甲和拖拉机的履带，你将得到什么呢？那就是坦克。这种20世纪的武器就相当于拿破仑时代那种能够发射6磅重炮弹的大炮。

巴顿对第二次世界大战中最有利的战略武器装甲部队的了解和使用，使他成为一名伟大的军事战略家。有多少不懂得公关、电视、网络以及其他营销项目武器的管理者认为自己是个商场战略高手啊。太多了。

第二次世界大战中最优秀的军事战略家也是从头学起的，这也没有什么奇怪的。小乔治S.巴顿曾是1917年康布雷战役的观察员。

在这场战役中英军发动了世界上第一场大规模的坦克进攻。

1918年，巴顿被任命为美国第一位装甲部队指挥官。当年年底，他率领他的坦克部队参加了圣米哈尔的突出阵地型战役。

巴顿运用他的坦克战术突破了诺曼底，并在1944年勇猛实现了法兰西突破战，他的第三集团军打破了占领阵地的所有已知纪录。

且不提巴顿所有过人的品质，他同时是一位精明的战略家，他的军事胜利是建立在克劳塞维茨模式的战略思想基础上的。

巴顿说：“人们不应该先制订计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势。我认为胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”

广告专家

当今商战的坦克和大炮就是广告，如果你不知道如何在战术水平上使用广告，那么你这个营销策略家可是有严重缺陷的。

由于许多管理人员不懂得广告力量的战术应用，向严守在战壕中的竞争对手发动了自杀性的进攻，这简直就是第一次世界大战中堑壕战悲剧的重演。巴顿曾说：“敌军的后方是装甲部队的快乐猎场，我们要竭尽全力向那里进攻。”

苹果公司雇用约翰·斯库利并不是因为他懂得经营饮料厂，或是知晓百事可乐的秘密配方，而是因为他对广告的驾驭才能。当时的形势对“办公用苹果机”策略非常不利，就像形势对滑铁卢战役中的拿破仑不利一样，可是斯库利的广告显然得到了巧妙的发挥。

他的“1984”广告主题取材于乔治·奥威尔[1]（George Orwell），创造了比任何其他电视广告都更大的影响。

不过，这绝不是说个人销售和其他营销武器都过时了。每种武器都在商战中发挥着各自的重要作用，就像拿破仑时代的步兵所起的作用一样。但是，如果公司想要赢得重大的营销胜利，广告是至关重要的武器，必须巧妙运用。

当然了，我们说的广告是指所有能影响市场的机械手段，包括印刷品、广播、宣传、直接邮寄、试用、传单和展览。在同样意义上，就像装甲部队要配备自行火炮、装甲运兵车和一批包括坦克在内的运载工具。

批评家们能举出许多表面看起来似乎没有什么负面影响的劣质广告的例子。IBM的PC机的成功投放市场，看上去并没有受到广告中查理·卓别林的影响。不错，劣质的广告对强大的IBM来说不是什么大的阻碍，可是对于没有像IBM那样雄厚资源的公司来说，劣质广告带来的就可能是致命的打击。

[1]乔治·奥威尔（1903——1950），英国作家，其极富想象力的小说猛烈攻击极权主义并反映对社会平等的关注，作品包括《动物农庄》、《一九八四》。——译者注

战略允许有一般质量的战术

无疑，战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀稳妥的战略的精髓是能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。

IBM赢得PC机大战并不需要依赖出色的广告，IBM作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司的这一策略，在产品推出前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以成功开展。正是IBM公司对战术的理解，使它确信要采用这一战略。

很多管理书上都倡导一种观点，那就是好的执行力能赢得任何战争。一个典型的例子就是，拉里·博西迪和拉姆·查兰出版的《执行：如何完成任务的学问》[1]（Execution：The Discipline of Getting Thing Done）一书。

虽然人们认识到了广告的重要性，但是许多公司经理却错误地完全依赖于它。他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。作为“扩张之战”，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻常常在商战战场上一次次地上演，公司们常常把全部赌注压在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。

然而，局面很难逆转。原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的。

换句话说，依赖出色的战术的公司同时也在依赖不稳固的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败。第一，蹩脚的战略；第二，依赖于出色的战术。历史上后一种情况很少出现。

巴顿将军率军穿越法国时，整个世界为之欢呼。然而事实是，没有他我们照样能够获胜。

没有什么是绝对的，商战如同军事战争，总有形势极为不利的时候。克劳塞维茨说：“形势越是无助，在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”

在球赛中，重磅炸弹总是在绝望之时打出的，因为那时只有孤注一掷、奋力一拼。多数情况下，宝洁公司奋力拼搏的战术将会在现代商战中获胜。

依赖于超级战术取胜的商业将领常常很快就指责武器不起作用，而在今天的战场上，这些武器就是广告。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

战略指导战术

战斗打响后，那些在战略发展过程中忽视了战术研究的将军常常调回头来，反而对战术变得过于敏感。

假如一种战略是从战术角度合理制定的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。

据《财富》报道，甚至被誉为“世纪管理者”的杰克·韦尔奇也贬低战略的重要性。“在真正的生活中，”韦尔奇在他的书《赢》中写到，“战略其实是非常简单的。你选择一个方向然后坚持不懈地实施它。”这也许对通用电气有作用，它已经在市场的多个领域占据有利的地位，然而却不一定适用于其他公司。

为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些对影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功。

反之亦然。比如，当一些可盈利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品。不论其结果如何，都可能引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见，而克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性。

一种观点认为，只要占领了某地理位置或者某处未设防区域就大功告成了。对于这种观点，克劳塞维茨会马上予以否决。这种情况只有在有助于战斗全局发展时才算成功。克劳塞维茨说：“就像在商业中，商人不能仅在一次交易中就获得可靠收益。战争也是如此，一时的优势无法保证整个战斗的结果。”

20世纪的商人们，如可口可乐生产商，有时就忘记了这条19世纪的商人们似乎已经很明白的原则。他们推出极易销售的健恰可口可乐，而后泰波可口可乐生意下滑时又表示万分惊讶。这正验证了“一时的优势无法保证整个战斗的结果”。

公司的战术缺乏战略指导，权利的分散管理是最常见的原因。就像品牌延伸策略一样，短期内分权管理有一定收效。然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。典型的一个例子是ITT，此公司目前正在为其长年的分权管理付出代价。

在现场制定决策是多数分权管理的公司所使用的基本原则，通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分，但也只是一个组成部分而已，还是需要有人把这些因素结合起来，揉合成一个有组织的、连贯一致的战略。

统一战线

在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源，也许我们可以把它称为“统一战线”。

一个公司在一个市场取得了成功，并不意味着在另一个市场也能取得成功。但是很多管理者由于过分自信对很多甚至所有的领域都发起进攻。MCI的前CEO对皮鞋市场的阐述就是证据。

分权管理和缺乏一致性的整体策略必将导致多点进攻。这一点在现今美国的商界是一种普遍现象。这些策略中有成功的，也有失败的，但是没有一个能建立起长期的业务。

来看看埃克森那些命运坎坷的办公室产品和系统吧，Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，它们是埃克森用于开拓办公市场的产品。可是埃克森的整体策略在哪里呢？油和水的混合，比油和办公机器的混合可好多了。

当埃克森公司通过广告宣扬“未来的保证”一说的时候，你就知道他们的经营出现了麻烦。只有有问题的公司才会通过广告称自己将会一直持续下去。

同埃克森的盲目进攻相比，IBM在PC市场的登陆可大不相同。他们要通过PC来实现一个重要的战略目标，也就是他们以此来保护公司的大型计算机业务，防止低价产品受到侧翼进攻。IBM在PC市场投入了大量的能量和资源，基于同样的想法，他们曾在几十年前在IBM 360/370大型计算机方面进行了同样的运作。

一些公司常常给他们的子公司配备一定的资金和物资，然后把它们放到战场上放任自流，稍加指导或不加指导。“来吧，拿上这些资产，用它们去赚钱”，这是那些采用多点进攻的公司的一种常见的命令。

这些子公司进入市场后，它们的进攻目标常常局限于那些“有机会的目标”。为什么这个目标容易获得，可能有一些特殊的原因，例如该产品可能前途不太光明。

以文字处理器为例，当IBM大举进入多用途办公计算机市场时，它留下了文字处理器这个相对开放的市场。所以拉尼尔、CPT、NBI和其他一些公司纷纷闯入这个市场，试图利用有利时机占据这一目标。可是这些公司的明天又在哪里呢？

当华纳通信公司（Warner Communications）买进Atari计算机时，他们有一个长期的整体策略吗？还是在玩游戏呢？

可口可乐的前任领导者说“在这个国家中有种理念，那就是两份糟糕的工作远比一份好得多，因为只有一份的风险度高。那样做就太疯狂了。”

在通用制造厂（General Mills）把全部财产输给埃左氏（Izod）之前，他们有没有一个战略性计划呢？

你认为美孚石油公司（Mobil）收购蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）时是怎么想的呢？

过去，这些整体行动是以多种经营这一时尚为借口来为它们自己辩护的，然而它们都背离了一个基本的军事原则，即集中兵力的原则。

为什么MCI在对阵AT＆T这个业界巨人的战斗中要开辟MCI邮件这个第二阵线呢？从军事的角度看，这是根本毫无意义的一招。随着MCI邮件损失的不断加大，这一行动同样毫无市场意义。

当通用汽车公司跑到达拉斯给罗斯·佩罗特（Ross Perit）的电子数据系统出资25亿美元时，他们到底想要做什么？你可以肯定的是，这没有什么战略性的意义。

如果这些行动是意外的话，那已经够糟的了；如果各公司脱离自己的业务去发展多种经营，那么情况可就更糟了。

当然，索尼迄今仍没达到它成为50-50公司的目标，但是消费者对它的关注率远比20年前高得多。

以索尼公司为例。据《财富》杂志报道，索尼制定了一个“50-50”战略。索尼公司希望，到1990年，它将成为一个半消费者和半非消费者的公司，以取代它的“80-20”的现状。这有什么意义呢？

没有！那只不过是把资源从你将要取胜的战斗中转移到你将失败的战斗中去。另外，索尼进行这一运作的时期正好是他们的生意在消费者方面正处于危机的时候。他们的盒式录像机技术正在不断让位于家用电视录像机技术，他们又能怎么办呢？

进攻与反攻

一条物理定律指出：对于任何行动，都有一定的作用和作用用。许多营销指挥官在制定作战计划时都以为敌人根本不会有什么反应，事实上并非如此。

事实可能正好相反，你把你的价格降低一半，你的对手可能也这样做。对于你的每一个行动，就算你的对手不完全复制你的最初行动，他们总会采取相应行动的。

思想不能僵化。一个优秀的营销策略应该考虑对手的反攻。许多商战原则都承认反击的危险性。第二条进攻原则就是：寻找领先者优势中的内在弱点，并对此发起攻击。领先者要想阻击这一进攻，就不得不减弱自身的力量，这是他们不情愿做的事。

当然，苹果公司对整个市场的进攻是个惨痛的失败。无论是战场还是商场，你都不能面对面地与你的强敌较量。

还有一种方法可以分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。例如，一些公司大胆地预言他们将获取市场领先者一半的市场份额，然而他们忘了考虑在这一过程中将要发生的你死我活的斗争，忘了考虑受伤的老鹰的拼死争斗。

要考虑到敌人的反攻，你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。

行动不能脱离战略

不管一个公司要采取或者打算采取什么样的行动，这些行动都不能脱离它们所蕴涵的战略。行动就是战略。

然而许多营销人员认为他们可以将这两者分开。例如，苹果公司曾宣布他们将进军《财富》500强。苹果公司不能就这样往沙发上一坐，说：“现在，我们的战略是什么？”向《财富》500强进军本身就是苹果公司的战略。考虑到防守方IBM的实力，这次进军是否能够成功，主要取决于这一战略指导的战术是否适用于苹果公司。

当然，通过遵循商战的基本原则，苹果公司可以增大自己取胜的机会，例如他们可以在较窄的阵线上发动进攻。但是这些因素只能在一定程度上有所帮助。更关键的战略问题是，一个像苹果公司这样拥有有限资源的小公司能否在IBM的地盘上取胜呢？

“只要公司有取胜的信心，那么任何事情都是可能的。”正是这个错误观念给许多成功的大公司招来了麻烦，他们通常先确定一个期望实现的目标，接着部署一个特遣队制定战略来实现这个目标。实际上没有什么公司强大得足以这样行事，因为总有一些目标是这种方式所难以达到的。

优秀的商业战略家总是生活在战术与现实世界里。他们从来不因他们的自负影响他们的判断，他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻。他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术来完成的那些目标上，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。

战略不能脱离战术

如果说行动意味着战略，那么战略就意味着战术。这个连续统一体是天衣无缝的，如果你试图在其中任何一点割裂它们都将饱尝苦果。有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。

一旦这一行动得到认可，该战略就开始起主导作用，以指导相应的战术。如果在战术和战略之间设置一个僵化的障碍，那将阻碍整个进程。

以广告为例，这是许多商战中的主要部分。各公司通常雇用一些代理商来处理广告战的战术问题，可是在代理商开始工作之前，通常这些公司已经制定了自己的商业战略。换句话说，公司决定要做什么，代理商决定怎样做。

这听起来既简单又合理，以至于我们试图指出这一安排的致命缺陷似乎是毫无根据的。然而在这两者之间设置的人为障碍将把代理商的专业化的战术知识与公司的战略发展隔离开来。

难道米勒啤酒公司愿意面对把两个主要产品建立在一个名称下的战术难题吗？当然不会了。米勒先制定了战略，然后把战术工作交给了它的两家广告代理商。J.沃尔特·汤普森是否对把两种主要啤酒品牌划归同一名称表示怀疑呢？你会不会对给你带来5000万美元赢利的战略产生怀疑呢？要知道对广告代理商每年可以从中获得750万美元的纯利。

为了在今后的商战中真正取胜，广告代理商必须制定出更多的具有战略意义的计划，各家公司也要学习更多的广告战术知识。看来这两种趋势同时出现了。

然而，现在却没有几家广告代理商懂得怎样把他们的广告战术知识转变为战略方案，对广告战术有较深了解的公司也寥寥无几。

有些广告代理商会强烈反对让他们考虑更多的战略因素的要求，他们只是不想为广告计划的成功与否负责，他们更愿意责怪产品本身或者销售人员。

运用后备军

军事指挥官不会在没有充足后备军的情况下发动进攻。克劳塞维茨说道：“有生的后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。”

拥有更强大的后备军的统帅掌握着战场的控制权，但是却不必把全部后备力量投入每一次战斗中去。

没有一家公司会把整个年度广告预算在1月1日就全部用完，也没有哪位军事将领会在同敌人交战时把所有士兵都投入前线。战斗中，后备军的使用和调动常常是关键所在。

一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。几乎无一例外：败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。

当然了，我们在此探讨的是战术意义上的后备军，是一旦有需要就能立即投入战斗的兵力。战略后备军则是另一回事，军队不能依靠首先征募然后进行训练的士兵。克劳塞维茨警告说，不能依靠战略后备军，他认为这是一种局部的不协调。如果是战略意义上的兵力，那么就不能称其为后备军。也就是说，战斗指挥官一旦下达命令，这些兵力要能被马上调动并投入战斗才算是后备军。

一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。最好应该投资一项业务，而留下流动资金作为后备军。

这一原则同样适用于那些企图在太短时间内在太多的前线上投入太多产品的公司。他们要问的主要问题是：“后备军在哪儿？”

第16章　商业将领

1000个杰出人物中，有些以智慧出名，有些以勇敢或意志坚强而著称，可是却没有人是集这些优点于一身，成为将领中的佼佼者。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

在全世界的商业战场上，一些行业的毫无特色的领袖们平淡无奇地经营着他们的公司，引不起世人的注意。也许是因为这个原因，他们在鼓励或激励员工士气方面也没有投入多少精力。这种状况几乎没有什么例外，仅有的例外是通用电气的杰克·韦尔奇、克莱斯勒的李·艾科卡以及花旗银行的约翰·里德。

许多企业首领们都躲藏在多种经营和分权管理这两个双生原则下，以躲避聚焦。

现今的商业呼唤更多的战地元帅，需要更多的男性或女性自愿接受统筹和指导营销全局的职责。在这急需优秀思想家的紧急时刻，商界却正背道而驰。多种经营和分权管理正在使行业的战略节节后退，但《财富》500强中一家企业夸口说它半数的经理都参与战略策划。

巴顿的第三集团军有105名将军，却只有1名负责战略策划。参与决策过程的人越多，公司就越难出台优秀的战略。我们要做的是让决策过程步步走向成功，而不是节节败退。

分权管理消磨了商业人员的冒险精神。经理们并不是傻瓜，他们知道只要他们能留在“解雇线”以上，他们就能顺利奔向企业管理顶层。

要想知道你在公司位于这条线之上还是这条线之下非常容易：假如你因为无法完成你的销售目标而被解雇，你就是处在这条线之下；假如你因为某人没有完成他的销售目标而有权解雇他，你就处在这条线之上。

注意：你处在“解雇线”之上时，你个人并没有什么销售目标。销售成功了，你可以很自然地领受胜利的荣耀；销售失败了，你可以责备他人。你已经在公司占有了一席之地，并且是个不错的位置。

权力分散使“解雇线”越来越低，公司被分割成了许多领地，每个领地都没有足够的力量自行发动大规模的销售行动。因此，许多公司的销售活动降级为许多小规模的战斗，你可以把它们叫做商界的“堑壕战”。

我们相信，企业在发生变革：首席执行官们开始巩固联合各个领地，以便拥有足够强大的力量发动有效的商战。这种情况发生时，企业又面临另一个问题：我们去哪里才能找到可以指挥这些规模行动的商业将领呢？这样的人才太难找了。

克劳塞维茨讲道，许多在其他方面很聪明的人未必有能力成为一个好将军。千人之中，或仅有一。

一个优秀的将领需要什么样的素质呢？是否可以从弗吉尼亚军事学院、安纳波利斯[1]和西点军校学习点什么呢？

商业将领必须灵活机动

通用电气的杰克·韦尔奇最出色地展示了一个商业将领应当具备的灵活机动性，他不死守一种产品或某种服务，如果它不是第一号或第二号，他会修补它、卖掉它或干脆把它毙掉。

商业将领的主要品质是灵活机动。这种品质并非辉煌四射，也不总被认为是美德。但是，若无这种品质，任何军事将领都难取得辉煌战绩。一名将领必须灵活机动，能使战略适应形势，而不是使形势适应战略。

许多准商业将领却背道而驰，他们一开始就采用过去的成功战略，然后对形势进行分析。通常是，他们使形势适应战略。这样做并不难，因为“事实”从来就不是确凿的。

克劳塞维茨说：“战争中获得的情报大部分是自相矛盾的，更多的情报是错误的，还有最大一部分是可疑的。”

在战争的迷雾中，人们很容易采用过去进行过实验并曾经奏效的成功战略。对约翰尼来说，其他策略似乎极为鲁莽，不仅如此，他还说：“让我们只带上我们认为能奏效的东西出发吧。”

有时这种态度被认为是一种优点，比如一种典型说法是“他有坚定的勇气。”对一位将军而言，固执和不灵活是缺点而不是优点。

在当今的营销中，存在一种毫无意义的姿态。当竞争对手把自己产品减价时，公司管理层却说：“他们自己知道他们的产品值多少钱。”

当员工建议对竞争对手发动进攻时，管理层却说：“我们相信正面进攻。我们要以产品质量取胜，而不是靠诋毁竞争对手的产品取胜。”

一个优秀的将领不应有顽固偏见，他在做出决定之前会慎重考虑所有的选择并聆听各种意见。

正是头脑的这种灵活性能引起敌营的恐慌，他们无法知道敌人何时何地来犯，毫无准备，防不胜防。

[1]安纳波利斯，美国马里兰州首府，美国海军军官学校所在地。——译者注

商业将领必须有胆识

关于勇气的谈论多如牛毛。商业将领当然要有勇气。

优秀将领出类拔萃的特质在于勇气的类型。优秀的将领拥有无限的勇气直面上级和同事，这些上级和同事可能会提出另一种意见。优秀的商业将领头脑开放，能听取各种意见，在需要做出决策时马上做出。此时，他头脑会及时关闭，深思熟虑，意志坚定，有战胜一切的勇气。

克莱斯勒的李·艾科卡最出色地展示了一个商业将领应当具备的胆识。他接受了当时濒临破产的公司，通过一系列漂亮的侧翼战把克莱斯勒变成了一个赢家。

李·艾科卡总结道：

如果要我用一个词总结作为一名优秀的经理的素质，那就是“胆识”。你可以使用世界上最先进的计算机，也可以收集到任何需要的图表和数据，但是，最终你得对收集到的信息进行总汇，制定出一张时间表，并且开始行动。

平庸的将领都是“强悍”型的：“没人能告诉我应该干什么。”他们被商战所吸引是因为商战和军事战斗极为相似，他们时常也会引用军事术语，谈些“部队”、“突围”之类的。

“强悍”型的将领总是守住以往的策略不放，就好像是对过去的决策和战略有过什么感情承诺，这些人在本质上已经迷失了方向。对他们来说，勇气的最终表现是为自己的公司牺牲。

“强悍”型的人却可以成为优秀的领导。领导不必非得是优秀的将领或战略家。倘若一个公司士气极为低落，来自外部的战略根本没有获胜的指望，公司更需要领导而不是战略，这时，一个自负、以自我为中心的人可能成为最好的领导，因为这时公司最需要的是内部能够鼓舞士气的领袖。

如果你擅长表演，那么你既能成为称职的领导，也能成为优秀的战略家。巴顿就常常对着镜子演练他的“战争表情”。李·艾科卡用这段经典的话激励他的员工：

“我们有一个，并且是唯一一个抱负，那就是我们要做第一，还会有别的吗？”

但是，回到工作时，艾科卡的策略却是完全相反的。

许多顾问都过分强调了士气这个因素，他们认为单靠士气就能打营销胜仗。他们错了。反过来才是对的，只有营销胜利才能鼓舞部队的士气。

商业将领必须有勇气

数年来，军事上颂扬的是勇气和勇敢，并为此颁发了无数的奖章。

汉堡王的杰弗里·坎贝尔最出色地展示了一个商业将领应当具备的胆识，他用“烤而不炸”的策略向市场领先者麦当劳发起了一次非常成功的进攻。

尽管身体上勇敢对作战来说非常重要，但对指挥官来说并不是最主要的。将领不同于士兵，可是许多将领都企图扮演士兵的角色，而最终为他们的鲁莽付出代价，要么失败，要么伤亡惨重。

商业将领们需要的是头脑上的勇气，而不是身体上的勇气。时机成熟时，他们必须果断而迅速地拍板。然而，这些商业将领往往随着在仕途上步步高升，丧失了他们果断勇敢的精神。

克劳塞维茨说：“军衔越高，勇气越小。”或者说，越接近退役，勇气越小；或者说，购股权计划中的份额越多，勇气越小。

机会来临之际，勇气尤其是一种有价值的品质，这也是具有决断力的指挥官的真正优势。

许多商业将领在本质上都有一个共性的缺点：处于困境时，他们表现出太多的勇气；处于顺境时，他们又太小心谨慎了。

商业将领必须通晓事实

将领们要做的是进行概括，统揽全局。因为随着经验的积累，将领们在制定主要战略时根本就不必通晓每个细节。事实上，专家们时常受到最高管理层的轻视。任何人如果在某一领域的知识过于广博的话，人们总是对他是否拥有那么宽的眼界持怀疑态度。

花旗银行的约翰·里德最出色地展示了一个商业将领应当具备的知识。他向ATM机发起了进攻，这使消费者银行起到了革命性的作用。

制定营销策略并非难事，谁都可以制定。每家商业刊物的编辑都迫不及待地想告诉读者美国各家公司经营之道。

真理前进一步就是谬误。每一个营销问题都有一个简单明了的答案，然而这种答案通常都是错误的。可口可乐在宣布变更配料时，其总裁夸口道：“这是我们制定过的最万无一失的决策。”但这又是个错误。

克劳塞维茨说：“战争中的一切都很简单，然而最简单的事情却是很困难的。”

优秀的商业将领制定战略时，从基础做起，从细节做起。一旦战略发展完善，就是简单的，但不这不一定是“显而易见”的答案。

商业将领需要运气

在商战中，运气起着重要作用。战略已定，进攻已毕，你就要开始为结果做准备了。当然，如果你执行了正确的战略，运气就会站在你这边。

克劳塞维茨说过：“没有其他的人类活动能这样同机遇持久普遍地联系在一起。战争与打牌最为相似。”

运气离你而去时，你就要准备尽快减少损失。克劳塞维茨说：“有条件的投降并不是一种耻辱，优秀的将军绝不愿意战斗到只剩一个人，一位优秀的棋手也绝不会下一场败局已定的棋。”

唐纳·托拉姆（Donald Trump）是“运气斯玻姆俱乐部”的创始人之一。值得称赞的是，他一生没有动用父母留下来的遗产，并且积累了更多的家庭的财富。

如果艾森豪威尔能做到在朝鲜战争中认输，那么一位优秀的商业将领也应该知道何时抽身而退。白白浪费资源以保存自我毫无意义，最好承认失败，抽身投入到另一场商战中去。

商业战场上还有更多的战斗要打，更多的胜利等着你拼搏争取。

商业将领应该通晓规则

要想打赢一场比赛，你首先必须学习比赛规则或原则，然后你得争取忘掉这些规则，也就是说，你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。

在今天的公司董事会上有许多像卡莉·菲奥莉纳这样的大领袖，却没有出色的战略家。惠普与康柏计算机合并根本就没有意义，除了使它的投资银行和自以为是的领导者受惠。

不管是象棋比赛、高尔夫球比赛，还是商战，都是如此，根本没有捷径可图。你必须从学习规则开始，然后反复练习，直至忘掉这些规则。

网球比赛中，网球手根本就不会考虑握拍姿势，或者想着哪里才是最佳击球点。网球选手要做的是集中精力，想着击败对手。

准商业将领们首先应该学习商战的原则，然后在作战时忘掉这些原则。优秀的将领不应该刻意问：“我们正在打的是哪种类型的战争？我们应该运用什么原则呢？”

优秀的将领应该通晓战争原则，做到驾轻就熟，把精力放在对手身上。就像人们日常的好习惯一样，战争规则一旦学会，就会忘掉，意识不到了。

现今的市场营销中存在的问题不仅仅是缺乏规则，最大的问题在于没有意识到首先应该掌握的就是规则。

为了纠正这个问题，企业家必须开始系统学习市场营销史，然后提出影响商战成败的战略原则。当今没有什么能比战略更重要的了。

战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其他的只是低山矮林而已。

后记

我们20年前写这本书时从未想到这么多美国的大品牌会在麻烦中举步维艰，像AT＆T、通用汽车公司、柯达和诸如此类的偶像应当立于不败之地。

为什么他们拥军甚重却战绩不佳？当然，你可以说他们用了拙劣的战略。但是为什么？许多陷入困境的大品牌过去曾有那么多顾问，这些顾问拿着高薪，但很明显并没有真正出力帮助公司击败那些威胁并企图压倒公司的敌人。

你可能会说错误决策的最后一道防线是董事会，这里有几十个具有几十年经验的英明人物随时准备把总裁或高管们阻挡在狭窄的道路上。对吗？

错了。似乎经理们将太多的精力投入开董事会，并没有多少具体时间处理需要他们全神贯注的问题。或者说，他们是高层领导的朋友，而不是评论家或顾问。

但愿顾问和董事会有一点帮助，至少他们不会带来很多破坏，他们偶尔会有一些好想法。但对于我们而言，最大的罪人就是华尔街。它只是制造麻烦，因为它经常制造一种氛围去鼓励一些坏的、有时是不可弥补的事情发生。在某种意义上，它搭建起制造麻烦的温室，或像温室一样的东西，它的任务就是鼓励事情漫延。

著名经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）如此完美地说道：“我们不热切需要增长，我热切渴望增长。”这种对增长的渴望对于许多公司而言是犯错误的核心。增长是做对事情时的副产品，但就其自身而言，它并非一个有价值的目标。事实上，增长是一切不可能实现和错误决策的罪人。

在商战中，不是你想干什么，而是你的敌人或竞争对手要你做什么；不是关注你的股票价位，而是与竞争对手相比你赢得了多少客户。

阿尔·里斯

杰克·特劳特

译者后记

本书是美国著名营销和商战战略家阿尔·里斯和杰克·特劳特的力作《商战》的新译本。

如今，科技进步迅猛，市场竞争更趋激烈，所有企业都需学会把握机遇，制定战略，以图立足和发展。

本书将军事战略和战术融会贯通于商战，将战争的深层含义阐述得淋漓尽致。书中阐述了进攻战、防御战、侧翼战和游击战等军事领域的战略形式在商战中的具体应用。作者列举了历史许多著名的战役及大量营销案例，此外还提出了颇为新颖的观点，指出了传统营销中的一些误区。“顾客是上帝”的信条在本书中遭到了质疑，企业的竞争对手被摆在了企业战略目标的核心位置。

关于本书的翻译，我们尽量做到忠实原著，保持原著风格，对难解之处做出注释以供参考。为使读者更清楚有些公司和产品名称的原文，我们将它们放在译文后的括号里。

虽然从事英语语言文学教学和研究工作，阅读过大量书籍，但这些年来一直喜欢本书，喜欢作者把营销比做战争，喜欢看那些历史上的著名战役，喜欢这种深入浅出的商战指导，更喜欢自己阅读此书并在重新翻译此书时的新收获。这本书不仅是一本指导营销和商战的力作，也是管理者们应当从中受益的佳作，书中到处闪现着光辉的管理思想，对任何一个需要经常做决策的管理者都很有用。

此书甚至还可以用做日常生活的指南，因为人们无时无刻不需要做出判断和决策，这本书能给人们提供良好的思路。营销是战争，商业是战争。产品需要营销，生活何尝不需要营销？生活照样需要正确、及时的决策。愿此书能给广大读者以启迪。

本书2002年版是我和贾纪芳一起翻译的。8年之后，在机械工业出版社华章公司重新翻译出版此书时，又找到我来翻译此书，我回头看自己的翻译，对本书的内容理解与翻译文字又有了更深入的把握，我认真逐行逐句重新翻译了这本书，力求比当年的翻译更为精益求精、更为准确与完善，但是有先入为主的思维定式局限，书中有些文字会与旧译类似，在此向上版的译者表示感谢。

水平所限，译作难免会有种种不足之处，望广大读者不吝指正。

李正栓

2010年9月

附录A　特劳特思想应用

特劳特思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业，等等。

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说：谁说小人物不能打败大人物？就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜，等等。

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

──阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

──加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

──劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

──九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

──山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

──燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

──辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

──立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

──江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

──迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

──IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

──三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

──乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

──漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

──奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

──乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

──西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

──格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

特劳特经典丛书

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

The Power of Simplicity：A Management Guide to Cutting Through the Nonsense and Doing Things Right

[美]　特劳特（Trout,J.）　[美]　里夫金（Rivkin,S.）　著

谢伟山　苑爱冬　译

ISBN：978-7-111-32672-4

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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特劳特致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产率革命

马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石——大哲学家李泽厚如是说。

由此我们终于明白，赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。正是因为美国全面运用了泰勒的“更聪明地工作”方法，使得美国的体力工作者生产率大幅提升，一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。欧洲和日本也正是从第二次世界大战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。泰勒的贡献不止于此，他还彻底改变了社会的阶级结构。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会由资产阶级与无产阶级这两大对峙的阶级为主导。由于生产力的发展，无产阶级转变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的所谓“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者（农民）的生产率大幅提升（成为农民工）的结果。去年美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。

体力工作者的生产率大幅提升后，使得人们工作的时间也大幅缩短，这部分“多出来”的时间，转向了休闲与教育。教育时间的延长，又催生了一场更大的社会革命——知识工作者以及知识社会的来临。

1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口，超过体力劳动者，成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在，这就是我们所说的白领社会。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文明，是中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占知识人口的很少一部分，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生、风水及算命先生。就整体社会而言，读书人更是只占社会总人口的很小一部分。白领社会却不同，知识工作者已成为社会的主体，体力工作者相反只占人口的很少一部分。这一趋势正在全世界展开。

如果没有管理学，社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理，我们不但为各种组织创造出了大量的知识工作的需求，还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。不像体力工作者的生产率，是以个体为单位来研究并予以提升，知识本身并不能实现产出，知识工作者必须借助组织这个“生产工具”来利用他的知识，才可能产出成果。因此，德鲁克说：“运用知识使已有的知识获得最大的生产率，这就是我说的管理。这也意味着，知识社会必然是一个组织社会。”管理学的巨大成就，可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶几乎是人类有史以来最血腥、最残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。

反观第二次世界大战后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类社会发展享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免。这伟大成就并不是电脑、互联网等新科技的贡献，而是软科技软工具——管理学的成就。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会所引发的，但人类从工业社会转型为知识社会虽然其剧变程度更烈，却平稳得被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次世界大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

正如泰勒的成就造就了一个知识社会，德鲁克的成就造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会，以至于在任何一个功能领域，你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。这又是一次史无前例的社会巨变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年里一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是上疆场彼此弯弓月的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。正如特劳特在《什么是战略》开篇中所说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生，如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，是顾客的心智非常有限，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中有名的“二元法则”。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。品牌的消失，直接意味着品牌背后的组织的消失，这才是全球市场中不断掀起的购并浪潮的根本力量。（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉。）

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在组织本身，而在组织之外的社会功能。当组织的功能因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至是消失时，组织也就失去了存在的理由与动力，这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是马克思所重视的关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因缺乏定位而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。你可以由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织，及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态有多么的令人担忧——这将成为下一个社会急剧动荡的根源。

应运而生，新的生产工具——定位，在1969年被杰克·特劳特发明出来。正如德鲁克在评价泰勒的“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上恰恰也是四步工作法：

首先，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时相反，德鲁克问的是“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”。因选择过多，心智有限，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。）

其次，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

再次，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

最后，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。（详见特劳特经典丛书之《与众不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以个体为单位的，德鲁克的管理学是以组织为单位的，而特劳特的定位是以品牌为单位的。）

这引发了社会生产率的第三次革命。第一次革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产率。第二次革命，是通过德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产率。第三次革命，是通过特劳特发现的定位（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产率。

第一次生产率革命自1880年开始，至第二次世界大战后达到最高潮，前后共历70年。第二次管理革命，如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。定位自发明至今已逾40年矣！从这套丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），还是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代，品牌的社会，无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具来为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特经典丛书之《个人定位》）。社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度在顾客心智中占据了“搜索”，从而拥有的心智资源。

衡量企业经营绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资。实际上，历史上新的生产工具的诞生，同时会导致新的生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾盈利的生产方式，是由新的生产工具带来的。不仅是互联网高科技产业，随着第三次生产率革命的深入，其他产业与非营利组织都将沿用这一新的生产方式。

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过“更聪明地工作”——定位的调整，生产率的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”而从连续巨亏中走出困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最盈利的航空公司，其一家公司的市值，超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。定位与管理一样，不仅仅适用于企业组织，甚至适用于一个岛国——格林纳达，通过重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。美国民主党也在采纳了特劳特先生将共和党重新定位为“不称职”而在上次中期选举中大获全胜，又因不坚持即违背定位原则而在此次中期选举中败北（详见特劳特经典丛书之《重新定位》）。在中国，一包小小的乌江榨菜因从原来的“乌江三榨”重新定位为“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“疯狂的榨菜”。王老吉将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，其生产率也获得爆炸性提升。

反之，当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但新投入顾客不接受，反而将企业巨大的资产浪费甚至使企业走向毁灭。读者可以从特劳特经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位由盛转衰，成为惨痛教训。

值得注意的是，过剩经济时代，并不就意味着德鲁克过时了。恰恰相反，即使在美国与西欧发达国家，组织的生产率仍有待大幅提升，更遑论发展中国家。对于中国来说，不但德鲁克远未过时，还有几亿农民的生产率没有转化为工人的生产率，即使泰勒的知识仍大有可为。这正是中国的挑战，大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪——否则怎么办？我们必须要同时利用好这三种先进的生产工具，来为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠定基石。

邓德隆

特劳特全球伙伴公司中国区总经理

2010年12月3日于上海

前言

几年前，当约翰·斯卡利（John Sculley）还是苹果电脑公司的总裁时，他在一次演讲中提出了一个我们认为非同一般的观点：“我们在工业时代学到的所有东西都趋向于制造越来越多的复杂。我想越来越多的人已经明白，必须简单化而不是复杂化。简单才是终极智慧。”

不幸的是，斯卡利没有足够重视自己说的那番话，他把他的名声押在一个叫做牛顿（Newton）的过于复杂的产品上，这个产品被称做“个人数字助理”（PDA），它丝毫不简单。这个产品最终失败了，而斯卡利被解雇了。

但是斯卡利先生的观点是有道理的。迅速发展的科技、快速的传播、复杂的全球经济和不断加速的商业步伐已经蒙蔽了人们的头脑。

难怪很多公司正向一个又一个的咨询机构寻求帮助，以求理清思路，而大量的主管重返校园或求助于自救专家，以获得如何成功的启发——想赚他们钱的人可不少。

好，女士们先生们，商业没有那么复杂，只是有很多人让它变得复杂。战胜复杂的途径是使用简单。斯卡利明确表示，未来属于思维简单的人。

为了研究这个问题，我们回顾了我们认为相对简单的时代。我们很快了解到著名的思想家们几十年来一直在宣扬简单的重要性（我们在本书中多次引述了他们的观点）。换句话说，复杂似乎一直伴随着我们。它是人类生活的一部分。

我们觉得是时候再一次对不断席卷商界的复杂现象进行一次剖析，并简单了解被不断讨论、撰写、咨询的令人痛苦又容易被搞砸的基本商业行为了。

书中包含了像领导地位和组织那样的大问题，也包含定价和营销这样的日常问题。在每一个例子中，我们都尽可能地指出正确做事的关键。

我们保证，在此书的某个部分，你会发现让你的生活简单、让你的企业更高效的见解。

杰克·特劳特

第1章　简单　为何人们如此惧怕它

头脑简单的西蒙在去市场的路上碰到一个卖馅饼的人。

头脑简单的西蒙对卖馅饼的人说，

让我看看你的锅。

卖馅饼的人对头脑简单的西蒙说，

让我先看到你的钱。

头脑简单的西蒙对卖馅饼的人说，

其实，我没有钱。

——《鹅妈妈》（Mother Goose）

多年来，“简单”从来没有表扬之意。“头脑简单”的意义完全是负面的，它的意思是你笨、容易被骗或低能。难怪人们害怕简单。

当心理学家被问及这种恐惧时，他们的解释有点复杂（这不奇怪）。耶鲁大学人类关系学院的心理学家约翰·科勒德（John Collard）描述了七种常见的恐惧（我们每个人都有其中的一些）。

1.对失败的恐惧

2.对性的恐惧

3.对自卫的恐惧

4.对信任他人的恐惧

5.对思考的恐惧

6.对演讲的恐惧

7.对独处的恐惧

看起来，不简单或不寻求简单解决方案源于第5条，“对思考的恐惧”。

问题是我们不自己考虑问题，却在依赖他人的思考这就是到2000年全球管理咨询业务增长到1140亿美元的原因。

科勒德博士说：“不仅因为思考是项艰难的工作，而且因为很多人害怕思考本身。他们温顺、服从并容易听从他人提出的建议，因为这样他们就不用自己思考。在脑力劳动上，他们变得依赖他人，一遇到困难就寻求保护人的帮助。”

这种对思考的恐惧对新闻业务有深远的影响力。有人甚至怀疑它是否有未来。

专栏作家理查德·里弗斯（Richard Reeves）提出“新闻的终结”即将到来。有关现代生活的快速变化的大量新闻正让人们感到厌烦。读者“不想要复杂、充满情感纠葛的故事来提醒自己的挫败和无能为力”。

里弗斯认为人们对复杂的回避日益增长。他大概是对的，因为人们不想思考。

这也是简单为何力量巨大的原因。通过极度简化一个复杂问题，人们可以不经很多思考，简单地做出决定。想想O.J.辛普森（O.J.Simpson）复杂的审判以及约翰尼·科克伦（Johnnie Cochran）如何把他的辩辞概括成一句便于记忆的话：“如果手套不合适，你就无罪释放。”

“把丑闻变复杂，就总能逃脱责罚。”演讲稿撰写人佩吉·努南（Peggy Noonan）说，他是指白水事件（Whitewater）。它和水门事件不同，它没有人们想要的容易把握的故事线索。

但是心理学家卡罗尔·穆格（Carol Moog）从另一个角度谈论了这个问题。她谈到在美国的文化中存在“遗漏偏执”。人们觉得自己必须记住所有的选择，因为在任何时刻都有可能受到攻击。不能遗漏任何东西，否则它可能对你的事业造成致命伤害。

换句话说，如果你只有一个想法而那个想法失败了，你就没有保障了。另外，因为我们如此渴望成功，它加剧了第一种恐惧——“对失败的恐惧”。

只有一个简单概念让你感觉没有安全感，多种概念让一个人多方下注以保万无一失。

普通的教育和大多数的管理培训教导我们，应对每一个变数，寻找每一种可能并且分析每一个角度，这导致令人疯狂的复杂。我们中最聪明的人制作最复杂的提案和建议书。

不幸的是，当你开始找出所有不同的方案时，你就踏上了通往混乱之路。结果产生对立的概念，人们各奔东西。简单要求缩减选项，并回到一条单一道路上。

穆格博士对一些专业术语的见解非常有趣。对她来说，一个管理专业术语就像一个会令人着迷的电影明星。

伴随专业术语一起到来的，是皮书套和活跃的演说者，还有我们都崇尚的：感召力。是否理解这个小明星不重要，因为人们已对它着迷。此外，人们害怕质疑大人物及他们所谓的大创意（那是“对演讲的恐惧”）。

处理这些天生的恐惧的最好方法是聚焦问题本身。它和芭蕾演员在做脚尖旋转时避免眩晕的方法类似。诀窍是每次你的头转回来时，盯住观众中的同一个人。

不用说，你必须找出要解决的问题。

如果你是沃尔沃，问题就是当其他人设法扑向你的概念时，你如何保持你在“安全”概念上的领导者地位。

这很明显。

但是有时候问题不是如此明显。最近几年，全球卓越的营销者宝洁就遇到这样的情况。你可能以为它的问题是找到销售更多产品的方法。

新的管理层找到了真正的问题。这个世界需要31种海飞丝洗发水或52种佳洁士（Crest）吗？宝洁总裁达克·贾格尔（Durk Jager）在《商业周刊》上说：“多年来我们给消费者制造了这么多困难，这真让人难以置信。”

文章说，他和CEO约翰·佩珀（John Pepper）意识到在几十年不断推出改进的这种新产品、柠檬香型的那种产品或者超大尺寸的其他产品后，宝洁判定它销售的产品种类太多了。

问题的解决办法很简单，虽然实施是一个复杂的过程。宝洁公司把产品配方标准化，减少复杂交易和优惠券。结束了27种促销，包括附加赠送和其他稀奇古怪的促销方式，比如赠送金鱼给购买Spic＆Span的消费者（很多金鱼在冬天的运输中冻死了）。宝洁公司还剔除了边缘品牌，减少了产品线，控制了新产品的推出。

那么产品少了，销量会下降，对吗？错。单单在护发品领域，宝洁公司就通过削减一半的产品，增加了5%的市场份额。

我们在宝洁的朋友当然不害怕简单。在过去的5年里，他们用简单增加了1/3的业务。

那就是简单的力量。

小结

Complexity is not to be admired.It's to be avoided.

复杂不值得赞美，而应该避免。

第2章　常识　它能让事情变得简单

你必须利用语言、逻辑和简单常识找出本质问题并确立切实的行动方案。

——亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）

恐惧的真正解药是常识。不幸的是，当人们去工作时，常常把他们的常识留在停车场了。

McGill大学的管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）说：“管理是一种奇怪的现象。它回报丰厚，影响巨大，却严重缺乏常识。”

常识是所有人共有的智慧。它是被社会认可的显而易见的真理。

简单的概念往往是显而易见的概念，因为它们往往趋近于真理。但是人们不相信他们的直觉。他们觉得必定有一个隐藏的、更复杂的答案。错！对你来说显而易见的东西对很多人也显而易见。因此，一个显而易见的答案通常在市场上很有效。

专业术语大师的一个秘密是把一个简单、显而易见的概念复杂化。《时代》杂志对史蒂芬·柯维（Stephen Covey）的一本书的评论解释了这种现象：

他的天分是把显而易见的东西复杂化，结果他的书中图形混杂堆积。图表占满了整个页面，附栏和方框把章节切得七零八碎。文中充斥着行话——授权，建模，绑定，变因……没有这些，他的书就像一只瘪了的轮胎。他用了大量惊叹号。

如果你在字典中查“常识”的定义，你会发现它是天生的良好判断，不受感情和智力因素的影响。它也不依赖特殊的技术知识。

换句话说，你看到的是事物的本来面貌。你遵循严谨的逻辑，决定中不掺杂感情和个人喜好。没有比这更简单的了。

在前一章中，宝洁新管理层清楚地看到了超市里的情况：混乱。清晰的思路让管理层采用了简单和常识性的战略，即简化产品。

想想，如果你随机问10个人：如果凯迪拉克（Cadillac）看上去像雪佛兰（Chevrolet），它会卖得如何，大概他们都会说，“不太好。”

这些人在判断中就用了常识。他们没有数据或调研支持他们的结论，他们也没有技术知识或聪明才智。对他们来说，凯迪拉克是大型的昂贵的汽车，而雪佛兰是小型的便宜的汽车。他们看到了事物的本来面貌。

但是在通用汽车，那些主管没有看到世界的本来面貌，他们看到的是自己想看到的。常识被忽略，西马龙汽车（Cimarron）诞生了。不奇怪，它卖得不太好（这么说算客气的）。

通用汽车接受教训了吗？看起来没有。通用汽车现在以凯蒂（Catera）杀了回来，这是另一款看上去像雪佛兰的凯迪拉克。和它的先行者一样，它不会卖得很好，因为它不合常理。你知道，我也知道，通用汽车不想知道。

达·芬奇把人的大脑看成一个实验室，它从眼睛、耳朵和其他感觉器官收集资料，然后将这些资料输送到常识器官。换句话说，常识是一种超感觉，它监督我们的其他感觉。它是很多商业人士拒绝相信的超感觉。

感觉是靠不住的，这是经济学家最乐于向外行人宣传的思想。他们往往忽略人类的状况，并宣称人是“效用最大化者”。在经济学术语中，我们成了“自我利益的计算者”。对经济学家来说，如果我们都有足够的信息，我们将做出合理的决定。

任何人在营销领域工作了一段时间，都会意识到人们有时候非常不理性。现在，四轮驱动汽车正盛行，它是为非公路驾驶设计的。有人驶离过公路吗？不到10%。人们需要这些汽车吗？其实不需要。他们为何买这种汽车？因为其他人都在买。那是“理性”吗？

这个世界不能被套入数学方程式。它太不理性了，这就是它存在的方式。

现在说说聪明才智。

当一个公司被有关世界的发展方向（其实没人知道，但是很多人假装他们知道）的微妙的调研和论证哄骗时，它常常会犯错。这些精心设计的观点常常建立在一些伪装成事实的错误假设上。

比如，很多年前，有人让施乐（Xerox）相信未来办公室中的每样东西——电话、电脑和复印机会成为一个集成系统（糟糕的预测）。在这个领域生存，你必须提供所有东西。因此施乐必须收购或者制造电脑和其他非复印机设备，以便为这个持续快速发展的自动化世界提供产品。

施乐被告知它可以这么做，因为人们把它看成一个成熟的高科技公司。其实这是一个错误假设，人们把施乐只看成一个复印机公司。

20年后，施乐已投入了几十亿美元，但它发现未来的办公室并没有出现。而任何不能复印的施乐机器都陷入了困境。这是一个惨痛的教训，技术知识和聪明才智掩盖了好的判断。

最后，关于商学院教育的一些想法，看起来商学院教育淹没了常识。

当学生完成第一学年的学习后，他们已经很好地掌握了符合未来MBA身份的词语和句子。他们对术语非常熟悉，比如“风险/回报比率”、“折算现金流量分析”、“推动数字”和“期望价值”等。

不久，所有这些非常用语言盖过了批判性思维和常识。你看起来思想精深，其实那毫无用处。

罗斯·佩罗（Ross Perot）在参观哈佛商学院后说：“你们的麻烦是，你们所说的环境扫描，我把它叫做朝窗外看。”

要用简单的、常识性的语言思考，你必须遵循以下指南。

1.不要掺杂自我意识。

好的判断基于事实。自我意识用得越多，你离事实就越远。

2.避免一相情愿的想法。

我们都希望事情以某种方式进行。但是事情如何发展常常不受我们的控制。好的常识往往和事物的发展方向一致。

3.你要善于倾听。

常识从定义上看是以他人的想法为基础。它是很多人共有的想法。不听众人意见的人就不能获得重要的常识。

4.保持怀疑的态度。

事物有时和它们的本来面貌相反。这种情况经常发生，因为总有人以自己的想法行事。好的常识基于很多人的经验，而不是某些人一厢情愿的想法。

小结

Trust your common sense.It will tell you what to do.

相信常识，它会告诉你怎么做。

第3章　复杂的语言　会蒙蔽人们的心智

我发现你使用平实、简单的语言，简短的词和紧凑的句子。这正是英文写作的方法。它是现代的方法，也是最好的方法。保持这种风格。

——马克·吐温

《一封致年轻朋友的信》

莎士比亚写《哈姆雷特》（Hamlet）使用了两万个词汇。林肯在一个信封背面草拟葛底斯堡演说时，他可以使用的词汇大概有11.4万。今天，《韦氏大词典》（Webster’s Dictionary）有超过60万个词汇。汤姆·克兰西（Tom Clancy）似乎在他最近的3000页的小说中用了所有的词汇。

语言日趋复杂。结果，人们不得不竭力抵制试用这些新词和冷僻词的倾向。

如果一些著名的谚语是用繁复奇特的词写的，那会如何呢？下面是一些复杂化的简单概念。

·美丽具有的深度仅仅是皮肤特性上的。美貌不过一张皮。

·给一只退休的狗灌输革命性的行动是无效的。

老狗学不了新把戏。

·从含碳的材料上发出的看得见的气体是要着火的预兆。

有烟的地方就火。

·一个滚动的石头的物体不会附着苔藓植物。

滚石不生苔。

明白了吧？优秀的文章和演讲不能让人觉得困惑。它们必须清晰、容易理解，并且越短越好。

电视记者比尔·默亚思（Bill Moyers）对优秀的写作有以下建议：“清空你的背包中的所有形容词、副词和从句，它们让你步履蹒跚，停滞不前。轻装旅行。记住，英文中最容易记的句子也是最简短的——‘国王死了’和‘耶稣哭了’。”

如果这些新词还不够糟，那么商业人士正忙着发明他们自己的语言。以下这段话直接引自一个未来主义者和管理大师：“经理们开始明白有很多变化的模式。一个是我称之为‘范例增进’，这个说的是全面质量，持续改进信息。另一个是根本的变化，或者说是范例转移变化，这和你必须处理的其他变化不同。”

据《财富》杂志报道，更好沟通（Better Communications）公司位于马萨诸塞州莱克星顿，它对管理者进行写作技巧培训。它从《财富》500强公司的流行用语——被该公司称之为“地狱备忘录”中，摘录出以下管理者用语。

·高层领导坐直升机看景象。

老板们会看下周以后的情况。

·附加价值是级数地加速利润曲线的楔石。

让我们通过提供更多消费者想要的产品增加销售额和利润。

·我们必须实现管理主动。

让我们都做计划。

·我们利用了跨功能专家的合作。

来自不同部门的人互相交谈。

·不要影响员工的津贴项目。

不要拿着员工的薪资鬼混。

·你的工作，就目前来说，被认定为“保留”。

你还没被解雇。

商业人士为何如此神秘地谈论比如核心竞争力（我们的优势）或授权（委托）或范例（我们的做事方式）呢？更糟糕的是，在一本叫《会议室里的流行语》（Fad Surfing in the Boardroom）的书中，作者不得不同时出版一本关于新近产生的商业词汇的字典。《华尔街日报》（1998年6月8日）对一个名叫“专业术语赌博游戏”的新运动进行了报道。员工在会议中找出老板说的行话和陈词滥调，以此计分（“可交付”，“纯净”和“有影响力”都可以得分）。

我们判断，商业人士觉得使用这些华丽的辞藻会让他们看上去机智、复杂和重要。其实这让人无法理解。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）是通用电气非常成功的CEO，他在《哈佛商业评论》的一个采访中说得很好：

“缺乏安全感的经理制造复杂。受惊吓的紧张的经理使用厚厚的令人费解的计划书和热门的幻灯片，里面填满了他出生以来知道的所有东西。真正的领导者不需要混乱。人们必须自信，保持清晰、简洁，以确保他们的组织中的每个人——从最高层到最低层——理解业务目标。但是这不容易。你无法相信让人们变得简单是多么困难，他们是多么害怕变得简单。他们担心如果他们变得简单，人们会认为他们头脑简单。当然，实际上刚好相反。思路清晰、注重实际的人是最简单的。”

说了那么多，经理该怎样避免复杂呢？

鲁道夫·弗莱士（Rudolph Flesch）博士单枪匹马地对华而不实和隐晦难懂的写作风格进行了批判（他写了《大白话的艺术》（The Art of Plain Talk）一书）。他第一个指出，商业写作如果口语化，效果会更好。

弗莱士会这样回复一封信：“谢谢你的建议，杰克。我们考虑后会尽快回复你。”和他相反的方法是：“您的建议已于今天收到，在公正和审慎的考虑后，会向你报告我们的发现。”

其实你可以衡量文章的简单程度。20世纪50年代，罗伯特·冈宁（Robert Gunning）发明了冈宁指数，它从词数、难度、完整思维的数量和平均句长等方面考察一篇文章的阅读难度。

你可以遵循以下10个原则来避免模糊。

1.让句子简短。

2.挑简单的词，不用复杂的词。

3.选熟悉的词。

4.避免不必要的词。

5.用动词做谓语。

6.口语化。

7.用读者可以理解的术语。

8.结合读者的经验（定位的实质）。

9.充分利用词语多样性。

10.以表达为目的，而非以吸引人为目的。

不仅是写作，在谈话中也要鼓励简单直接的语言，避免商业流行术语。

除此之外，你还必须鼓励人们更好地聆听。不堪现代社会大量信息的重负，人们的聆听技巧下降了。研究表明，对于几天前听到的内容，人们只能回忆起20%。

《华尔街日报》在1997年7月10日的一篇文章中称，美国成了一个光说不听的国家。人们仅仅是在等待说话的机会。

如果这些还不够糟，文中称，生理本身也不利于专注聆听。大多数人说话的速度是每分钟120~150词，但是人类的大脑每分钟能轻松处理500个词，这为心理上的焦躁留下了足够的时间。如果说话的人的语言稍显复杂或令人困惑，那要真正听下去就需要付出极大的努力。

复杂、没有重点的会议或报告完全是浪费时间和金钱。因为人们完全心不在焉所以人们彼此之间交流的东西很少。

多年前，我和一个同事参加了一个两小时的会议，在会上一个设计公司提出了耗资几百万美元的标志设计建议。和往常一样，报告人用了“形态”和“范例”之类的词，并提出含糊不清的“色彩偏好”概念。这个会议晦涩难懂，充满复杂概念。鉴于我的职位较低，我向我的同事承认我搞不懂报告人说了什么，并要求他给我总结。他突然笑了，看上去如释重负。然后他承认他也完全听不懂报告人说了什么，但是他害怕承认，因为那样显得他愚蠢。

那个公司浪费了上百万美元换掉了一个非常好的标志，只因为会上没人有勇气要求报告人用简单且容易理解的语言解释他们的建议。如果有人那么做了，报告人和他们设计的标志就会被赶出会议室。

这则故事的寓意在于，应该质疑那些让人困惑的词语或概念。如果你提出质疑，很多昂贵的错误都可以避免。告诉报告人把他们的复杂术语翻译成简单的语言。不要害怕说“我不明白”。对学术上的傲慢自大绝不能姑息。

不要怀疑第一感觉。第一感觉往往最准确。

不要抵制看上去很傻的感觉。在某些方面，听上去最幼稚的问题可以变成最深奥的问题。

让我们看看彼得·德鲁克（Peter Drucker）关于简单语言的观点。

“过去40年中，最严重的不良趋势之一是，人们觉得如果你可以被人们理解，那你就是庸俗的。在我年幼时，经济学家、物理学家和心理学家——任何学科的领袖都会尽力让自己的理论容易理解，这是理所当然的事。爱因斯坦花了多年时间和三位不同的合作者工作，以便让他的理论相对容易地被其他人理解。甚至凯恩斯也非常努力地让他的经济学理论被他人理解。

但是就在另一天，我听到一个年长的学者义正辞严地否定了一位年轻同事的工作，因为超过五个人能理解他在干什么。真的。

我们承受不起这种傲慢。知识就是力量，这是过去的人常常设法隐藏知识的原因。在后资本主义时代，力量来源于传递信息从而把它转化为生产力，而非隐藏它。”

小结

Big ideas almost always come in small words.

伟大的思想几乎总是用简洁的词表达。

第4章　信息　太多信息让人困惑

睿智，即知道该忽略什么。

——威廉·詹姆斯（Willam James）

美国心理学家和哲学家

日益增加的信息，以硅谷所能发明的所有方式注入商业界，滋养着商业的复杂性，最终导致了商业的复杂。我们无法逃脱大卫·申克（David Shenk）在他的《信息烟尘》（Data Smog）一书中描述的“信息时代的有毒垃圾和压迫”。

现在，信息处理达到国民生产总值的一半。很多信息最终印在纸上，一些人不得不阅读。下面的这个统计数字可能会吓着你，但是业务经理每周大约要读100万个词。（你有足够时间读吗？）

第一台计算机的出现预示着信息时代的开始，它有一个起居室那么大。今天，我们有更强大的电脑，如手提电脑、掌上电脑、手指电脑……随你说。它们提供给我们不能解决问题的各种信息。

彼得·德鲁克也同意。他说，“电脑的坏处可能比好处多，它让经理们更关注内部。主管们如此着迷电脑制造的内部数据，总体来说，这是电脑到目前为止制造的所有东西；对外部的信息，他们既没精力也没时间关心。然而，结果只存在于外部。我发现越来越多的主管越来越少地了解外部世界。”

难怪《今日美国》（USA Today）发表了一篇题为“婴儿潮的脑瘫”的文章，指出这一代面对更频繁的记忆流失。

文中指出，有人相信年龄不是记忆流失的主要原因。主要原因是信息超载。他们假设我们的大脑是电脑的存储器，我们的磁盘已经满了。

想想数字。过去你要记住的就是你的电话号码和你的地址。如今，有报警电话、社会保险号码、电子邮件号码、传真号码、名片号码和自动取款机密码。数字挤占了词语的空间。

有人甚至相信信息超载会成为一个医学上的问题。巴诺（Barners＆Noble）公司CEO莱恩·雷吉奥（Len Riggio）预测，在21世纪人们会吞食药片清空他们的大脑。雷吉奥先生说：“清空思想和遗忘将与减肥和节食一样。”

我们的建议相对温和：如果你想让大脑最高效地工作，就马上减少信息。

如果你还想看清发生了什么，这儿有如何在困惑中行进的方法。

第一个挑战是，你要承认你无法记住你认为自己必须知道的所有东西。你一旦承认了这一点，事情就简单了。这样，你就能够分清轻重缓急，从而进行委托或干脆顺其自然，你不必回答甚至阅读面前的所有东西。这个主动减少信息的想法对有些人来说是一种禁忌。但是，虽然这听起来像审查，实际上是自我保护。

当你限制数量时，你将学会更好地分析信息。你要无情地从噪音中杀出一条路，只在桌子上留下最重要的信息。

花两个小时决定哪些信息和知识对你和你的业务是最重要的。哪些时事通讯和期刊“必须”读？你的名字“必须”放在哪些发送列表上？哪些网站“必须”做上书签？你“必须”属于哪些机构？

压缩出最高质量的信息并首先阅读。取消或删除边缘内容。

当你从事传播时，你要节约使用你写的、发表的、播放的或在网上发布的一切。

你应该是一个决策者，而不是一个信息专家。

你需要知道：如果你（或你的同事、你的秘书）在15分钟内找不到一个完整的答案，你最好让一个专业的研究员或研究公司来完成这个工作。一个好的选择：Find/SVP公司[1]，它在美国和其他32个国家设有办公室。

如果你有幸有助理，就让他从相关领域的新闻杂志或调研报告中选择或标出你必须看的内容。这能帮你摆脱所有的废话。

COR保健资讯公司是一家出版文章摘要的公司，这家公司是行业中的典范。它每月浏览150个出版社的成千上万篇文章，以便制作十多份不同的时事通讯，如《保健营销摘要》（Healthcare Marketing Abstracts）和《保健领导者评论》（Healthcare Leadership Review）。

COR的创办人迪安·安德森（Dean Anderson）说：“时事通讯看上去就是文章的摘要。它们的价值取决于我们留下的内容，但也取决于我们删掉的内容。目标是把复杂的保健行业简化成一个容易理解的框架。我们坚信，一旦降低复杂程度，不确定因素就会最小化。这样，决策者才能控制他的工作和生活。”

如果你找不出故事的大纲，就从相关杂志的目录开始读，浏览标题和文章概要。决定现在你要读的内容，排除或者保存你以后要读的内容。

你读文章时，在你今后会参考的内容下划线或标出重点符号。文章读完后没有下划线或重点符号，就把它扔了。

保留一个名为“看上去有趣”或“想读”的文件夹。它们是飞机上的好读物。

挑战每一页纸，想想为何你不应该把它扔掉。如果它能经受挑战，对它采取行动，把它放入要处理的文件中、发出去或归档。

要求收到的每份报告都有一个一页或一段的概要。如果它没有，就把它退回去。

每周五，让你的直接汇报人用一页纸告诉你一周内发生的重要事情和其在业务上的重要性。

电子邮件最大的优点是便宜，这也是它最危险的地方。

电子邮件本来应该让我们更接近无纸办公。相反，看起来它代替了中肯的、认真书写的备忘录，取而代之的是不断发送的无用的电子信息，盖洛普1998年的一个民意调查发现，一个典型的办公室职员平均每天收发60封电子邮件。

很快，每天你将从你的员工、朋友、亲戚、业务联系人、供应商和客户那里收到几百封电子邮件，下面给你一些减少邮件的方法。

·通过看抬头栏决定是否打开和阅读一份电子邮件。按发件人和主题浏览，优先选择来自你的客户和老板的信息。

·利用过滤器。过滤器会将重要人物的邮件设为最高优先级，并把它们同其他人的邮件分开。

·首先减轻自己的负担。不要把你的电子邮件地址印在名片上，只给那些需要它的人。

·只在固定时间打开电子邮件——可以是你开始工作时或一天结束时。电子邮件的关键所在是对方不知道你什么时候看邮件，甚至不知道你是否看了。如果你的电脑不断提示有新邮件，而你不断回复，那邮件会不断增多。

·发送简短的回信，告诫写过长的电子邮件和留下长篇的语音邮件的人。

·要求朋友不要转发琐事、无关紧要的事、笑话和其他垃圾邮件。

如果你只是要了解情况或征求意见，使用电子邮件或传真。不要召开会议，除非你要进行集体讨论或解决一个组织问题。

小心诱人的报告图形软件。它可以把非常简单的思想变成非常复杂的图像。

当你在屏幕上展示信息时，要保持简单。七行字是上限。每页一张图片最理想。

你试过用电视会议代替传统会议吗？你应该试试。现在的技术已经使图像和声音都得到了很大的改善。你可以用视频电话给别人打电话，除非你喜欢坐飞机。

大约是1998年，一个广播公司的工程副总裁提供了自己商业生活的快照：“我早上以40封电子邮件开始，电话一直在响，传真机里不停地有传真出来，而且这是在我不出差，在办公室的少数几天里。”

受围攻的执行官们用繁忙人士携带的个人设备武装自己：手机、笔记本电脑、便携式打印机，等等。

这些装备让生活变简单了吗？让执行官贡献更多吗？更有效率吗？你在开玩笑。

乔治梅森大学的休·赫克劳（Hugh Heclo）教授发现，“从长远来看，技术的无度意味着相对优势从信息超载的人那里转移到拥有有序知识的人那里，从那些能处理大量输出信息的人那里转移到那些能解释什么值得看和为什么值得看的人那里。”

所以当你竭力避免信息烟尘时，要牢记以下几点。

1.数据和信息是有区别的。

2.你会沉溺于你最喜欢的沟通设备。

3.不要成为收集虫。你能通过电子方式找回任何东西。

4.大多数的邮件不像发件人要求得那样紧急。

5.始终把紧急的信息和不紧急的信息区分开来。

6.回信始终要简短和切中要点。不要添加信号之外的其他噪音。

小结

If you unclutter your mind，you'll think more clearly.

理清思路，自然可以更清晰地思考。

[1]美国著名的市场调查公司。——译者注

第5章　顾问　大量胡说八道的源头

仅在美国就有700家商学院。这些学院中的很多学者极度渴望成为管理理论家。

——罗伯特·伦兹纳（Robert Lenzer）和

斯蒂芬·约翰逊（Stephen S.Johnson）《福布斯》

一开始是彼得·德鲁克，他总是不动声色地提出健全的管理建议。如英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）所说，“德鲁克是我的偶像。他的思想和作品都异常清晰——完全有别于一群江湖骗子。”

然后在1980年，汤姆·彼得斯（Tom Peters）因为他写的一本关于卓越的书火了起来。曾一度出现过汤姆·彼得斯模仿者的时代。你不妨称这些模仿者为现代罗宾汉。他们抢劫富人并将财富据为己有。但他们不再使用弓箭，而是用复杂的术语和概念来降服猎物。

《财富》杂志一篇名为“寻找易受骗的人”（In Search of Suckers）的文章说得恰如其分：“没有号角声，咨询行业被悄无声息地劫持了。新的大师们凭借的不过是笔、讲台和天大的无耻，却强占了一个原本体面、道德的行业——向商业人士提供专业建议的咨询业。”

当有人问鲁勃特·默多克（Rupert Murdoch）是否有追随和崇拜的管理大师时，他异常坦率地说：“大师？珍宝到处都是，且大部分都显而易见。你去逛书店，走到商业书籍跟前，看到各种非常棒的名字，于是你买了300美元的书，回来你就会把它们扔到一边了。”

甚至汤姆·彼得斯也承认，“我们是唯一一个相信情况会不断变好的社会。于是人们不断被像我这样的人欺骗。”

咨询行业的是非曲直被广泛提及。看起来很多咨询师认为公司不会为简单埋单。事实上，可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。

如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。

因此，秘密在于不断地发明新的复杂概念。比如，很多公司可以理解市场竞争，但《麦肯锡季刊》（Mckinsey Quarterly）杂志的一篇文章告诉读者，我们现在需要在两个世界中竞争：一个是地域市场（marketplace），另一个是“虚拟市场”（marketspace）。这是为了创造“数字资产”——一位60岁的CEO无法理解的概念。

然后，为了在原有的平衡中添加些恐慌因素，它警告读者“老的商业准则已经不适用了，”而且公司“不但需要重视物流价值链，而且必须建立和利用虚拟价值链”。

作者希望读者的反应是：“快，找找写这篇文章的哈佛人的电话号码，我看不懂。我们可能有麻烦了。”

我们并不是说这种信息都很糟糕，但是对于CEO来说，要想在地域市场上存活已经很难了，更不用说还有一个新东西，叫做虚拟市场。

我们真正感到好笑的是顾问开始为他们复杂的概念互相起诉。一个叫思腾思特（Stern Stewar）的咨询公司提出了一个热门的财务概念叫“经济增值”（EVA）（该公司甚至为它注册了商标）。毕马威（KPMG）是另一个大的咨询公司，它决定推出自己的版本，名为“经济价值管理”（EVM），这导致了律师的介入、起诉以及大量的互相攻击。在罗宾汉的国度发生了暴乱，他们不再把矛头指向富人，而是相互兵刃相向。

但是最无用的东西是那些用来解释过程的奇妙图表，客户为它们付出了大量的钱。看看图5-1，它被用来解释“高效组织”。它看上去就是致命的，信不信由你，这是真的。

实际上，这看起来如此危险，采用这个图5-1的公司可能在六个月左右的时间里崩溃。

比如说你是一个顾问，你想开发一个流程以解决战略问题，并在十年内收取大量的咨询费。诀窍就是推迟结束该项目的最终决定。我们能想到的最好方法是以下流程，它能确保这一结果，如图5-2所示。

图　5-1

图　5-2

在这个迷宫中行进时，你能“决定方向”或“改变方向”，你能转移到“替代方法”或折回，并“改进焦点”。每一个小动作都需要时间，这值很多钱。

思考不必如此复杂，除非你设法让它复杂。

可能改善公司绩效的方法就是引入简单概念并确保其实施。想想通用电气CEO杰克·韦尔奇，毫无疑问他是美国最成功的CEO。

他的管理诀窍非常简单。首先，你告诉你的员工要在一个领域里做到数一数二。如果不是这样，就有被出售的风险。韦尔奇先生兑现了自己的诺言，获得了“中子杰克”的绰号。

接着是“无边界”的分享概念，这个流程打破了公司的等级制度，从而保证信息的上传和下达。

现在他正在推行名为六西格玛（Six Sigma）的减少缺陷项目。这个项目的目标是零缺陷，好处是消费者满意和成本大幅降低。

《福布斯》杂志写道：“杰克·韦尔奇成功的秘诀不是一系列的不凡见解或大胆赌注，而是对细节的狂热关注。”

不要误解我们。好的顾问带来重要的“客观性”。他们有经验，能提供公司内部人所不具备的视角。但是，最重要的是，他们是局外人。

公司内部的人不是没有答案。公司常常可以求助于员工而不是局外人，从而省下很多钱。为什么这么多公司没能利用他们员工的知识呢？

一个原因是熟悉导致轻视。很多主管只会看到他们的员工的缺陷和错误。相反，顾问待的时间不够长，他们的缺点不会被发现。

同样有妥协的问题。一个好的顾问必须在公司能做什么和不能做什么的背景之下寻找什么是对的。这和专业术语或花哨的流程无关。

让我们看看我们的英雄——彼得·德鲁克对一个好顾问的看法：

“以下是我在1944年开始我的第一个咨询任务——研究通用汽车公司的管理架构和管理方针时学到的。在我开始研究时，公司当时的总裁兼CEO小阿尔弗雷德P.斯隆（Alfred P.Sloan.Jr）把我叫到他的办公室说，‘我不会告诉你研究什么、写什么或得到什么结论。这是你的任务。我对你的唯一指导是写下你看到的认为对的东西。不要担心我们的反应。不要担心我们会喜欢这个而讨厌那个。并且最重要的是，你不要关注接受你的建议所需做出的妥协。即使没有你的帮助，公司里也没有一个主管不知道如何做出可能的妥协。但是他不会做出正确的妥协，除非你首先告诉他‘正确的’是什么。”

重在做正确的事，而不是时髦的事。

顾问承认自己的不足。贝恩公司1997年的一个调研表明，在接受调查的4000个主管中，77%的人说他们购买的管理工具的承诺多于其交付的成果，并且它们和财务上的成功没有关联。

所以在行动之前，你可能要想想以下对大多数管理理论的批评。

1.它们退化成了潮流，因为它们是解决局部问题的权宜之计。

2.几乎没有关于成功率的信息。

3.它们浪费精力和资源。公司让几百个主管参加论坛并聘请新涌现的顾问传播福音。

4.它们制造不现实的期望。

5.它们削弱员工的信心，以致他们对每个新术语都疑虑重重。

如果看了这些，你依然不改初衷，那么我们祝你好运！

小结

Never trust anyone you don't understand.

不要信任你无法理解的人。

第6章　竞争对手　把他们想象成敌人

战争中每件事都很简单，但是最简单的事也是最难的。

——卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）

著名的军事历史学家

如今，商业不是关于重新建造或持续改进。商业是战争。

25年前，我们在《商战》（Marketing Warfare）一书中首次提出这一观点。回顾起来，当时的竞争并未进入白热化。即使是10多年前，“全球经济”这个术语还不存在。我们如今习以为常的大部分科技，当时在很多硅谷工程师看来还遥不可及。全球商业在很大程度上局限于少数的几个跨国公司。

跨入新世纪，全球100个最大的经济实体中，51个不是国家而是集团公司，500个最大的集团的交易占到了全球的70%。如今的商战愈演愈烈，蔓延至全球，所有企业在所有地方都进行着相互争夺。

这意味着《商战》的原则比以前更重要，企业必须学会如何面对竞争，在营销上如何获胜。组织必须学会不要让自己员工为企业牺牲，而应当让竞争对手的员工为他们的企业牺牲。简单地说，在今天，一个企业要成功，它必须以竞争对手为导向。它必须寻找竞争对手所处位置的弱点并对这些弱点发动营销攻势。

也就是说，企业必须遵循正确的竞争战略，必须基于四种战略模型，见图6-1，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划，如图6-1所示。

图　6-1

1.防御战适合市场领导者

所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为某方面领先的“领导者”。

领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛。比如吉列就是一个防御战企业的典范，它每隔两三年就推出新概念刀片更替老产品，从双层刀片剃须刀（Trac Ⅱ）到可调节双层刀片剃须刀（Atra），接着是减震剃须刀（Sensor），然后又是三层刀片剃须刀（锋速3）。这种不断创新前进的企业，让竞争对手难以瞄准和攻击。

优秀的领导者还应该封杀竞争对手的行动。当比克（Bic）公司推出一次性剃须刀时，吉列很快推出双层一次性刀片（Good News）予以回应。

如今吉列公司独霸剃须刀市场，总共占有超过60%的份额。这才是真正的领导者。

2.进攻战模型适合市场第二、第三位的企业

首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。

近年美国增长最快的比萨连锁店是棒！约翰比萨（Papa John’s）。它采纳了我们提供的战略，针对必胜客的配料出击，以美国最好的番茄沙司建立自己的概念——“更好配料，更好比萨”。棒！约翰围绕“更好原料”这一个核心形成了战略整合，比如使用上好的奶酪和上乘佐料，甚至将水过滤，以制作更好的面团。

《华尔街日报》报道，“棒！约翰比萨来势汹汹”，必胜客无可奈何。

如果你的产品采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一。在造纸业纸张均匀度测量控制系统方面，现任领导者Measurex与原领导者AccuRay（ABB的一部分）展开了争夺，后者处于进攻地位。AccuRay将宝押在了新一代电子扫描技术上，把它叫做“超级扫描全页成像”，保证实现的质量控制测量是对手所不能达到的。这一新概念非常奏效，它让竞争对手的技术成了过时货。

3.侧翼战适用于避开主战场的小企业或新企业

选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，出奇制胜。

侧翼战通常是借助一个新概念出击的，比如Orville Redenbacher爆米花或Grey Poupon芥子酱。在高尔夫器具行业中，企业们聚焦于一号木杆、铁杆和轻杆，Adams公司则推出享有专利的扁平设计木杆，专攻“贴地球球道木杆”（tight lies fairway woods），迅速成为美国增长最快的球道木杆。

当19岁的迈克尔·戴尔开办自己的小型电脑公司时，他知道不能和既有的大公司争夺店铺渠道。于是他决定打破常规，在行业中发动侧翼战，进行电脑直销。戴尔在5年内就打造出了一个价值8亿美元的企业，现在则成长为电脑业最成功的公司之一。

4.游击战通常适合于小企业

首要原则是找一块“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。

其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。

最后，必须准备随时撤退。出现任何不利苗头，小企业都应该主动回避以待东山再起，因为自己太小，承受不了损失。

我参与的一场游击战非常有趣，它发生在加勒比海，那里所有的岛屿都在进行旅游战。

格林纳达（Grenada）是加勒比海最南端的小岛，其让人略有耳闻是因为里根总统为驱逐几个古巴人入侵过该岛。现在它失业率高达30%，极想争得旅游生意以解燃眉之急。因为格林纳达旅游业开发得晚，所以未受破坏，而其他岛屿都已经开发过度，无法重返原貌了。我们为它提供“守得住”的概念是“加勒比海原貌”。这个概念是守得住的，因为其他岛屿都已经开发过了，没办法突然之间变成“未开发的”。

不过，游击战企业必须知道这样一个事实，丛林有时会变成一个人口过度的地方。最近美国啤酒业中的微酿就面临着这样的困境。啤酒酿造研究机构称，游击战的人数自从1993年以来已经翻了四倍，达到1306家。

由于消费者追捧每一种可以想象的新调配的口味，企业又很容易获得资本，结果微酿多达4000个品牌。在这个小市场中有那么多的游击队员，最终的结果是互相残杀。事实也正是如此。

微酿行业在1994~1995年经历了每年50%的急速增长后，它的发展和普通的啤酒一样软弱无力。现在，行业洗牌随时可能发生。

谁会在争斗中生存下来？很多行业专家预测幸存者中会包括Sam Adams，唯一真正在全国有特许权的微酿品牌及加利福尼亚古老的微酿品牌Sierra Nevada和Anchor Steam。

最后，如果你在指挥战斗，拥有一个好的将领的素质是至关重要的。

·你必须灵活机动。

你必须灵活机动地根据形势调整战略，而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见，但是在做决定前，他会考虑所有的备选方案和意见。

·你必须有胆识。

有时，你需要停止听取意见并做出决定。一个好的将领从内心深处寻求意志和勇气。

·你必须有勇气。

当时机来临，你需要果断迅速地出击。当时机成熟的时候，勇气是特别宝贵的素质，此时需要全力出击。要提防那些在形势不利时展现了太多勇气的人。不幸的是，级别越高，胆量越差。

·你必须通晓事实。

好的将领在制定战略时，从基础开始，从细节出发。一旦战略形成，必将是简单有力的。

·你需要运气。

如果你好好利用，运气是获取成功的重要组成部分。当你运气不佳时，你应该尽快准备减少损失。克劳塞维茨说：“投降并不是一种耻辱。一个优秀的棋手不会下一场败局已定的棋，一个将领也绝不会战斗到全军覆没。”

小结

Know the competitors.

Avoid their strength.

Exploit their weakness.

了解竞争对手。

避其强势，

攻其弱点。

第7章　战略　战略就是差异化

在房地产中是地盘，地盘，地盘。

在商业中是差异化，差异化，差异化。

——罗伯特·戈伊苏埃塔（Robert Goizueta）

可口可乐前CEO

不幸的是，由于有像哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）这样的专家，“战略”的概念已经变得难以理解。1985年波特在他的《竞争优势》（Competitive Advantage）一书中概述了公司能够采用的通用战略。但是在公司选择战略之前，事情就变得非常复杂。公司必须分析五种竞争力（潜在的进入者、消费者、供应商、替代品和竞争对手），然后搞明白它们所处的行业属于哪个类型（增长，下降，成熟等）。此外，一个公司应该把自己想象成一个“断断续续地活动着”的“价值链”，而不是一个单一的单位。

波特的表单和丰富的例子的背后是一个简单的事实：在这个同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你的产品而不是竞争对手的产品的理由。如果你提供不了那个理由，那么你最好提供一个非常好的价格。

你把那个理由包装成一个简单的词或是词组，放在终极战场上——消费者和潜在消费者的心智。我们把它称之为“定位”。

它必须简单，因为心智厌恶混乱。它将成为一个竞争性的心理角度。

不幸的是，很多公司最终找到的不是差异化的概念，而是毫无意义的口号。看看下面的口号。

·“小行星的解决方案”是IBM的差异化吗？不是。

IBM优于竞争者的原因是它能够集成所有的部件。“集成电脑”是它的强项。郭士纳（Lou Gerstner）说：“我们的集成能力是独一无二的资产。”

·“Just do it”或“我可以”是耐克的差异化吗？不是。

耐克比其他生产商做得好是因为耐克是“世界上最优秀的运动员穿的”。而且迈克尔·乔丹证明了这一点。

·“美林证券与众不同”是美林证券的差异化吗？不是。

让美林与众不同的是它和其他投资公司相比具有丰富的资源。

·“它尽在你的掌握之中”能把AT＆T和MCI、斯普林特（Sprint）或其他电信公司区别开来吗？不能。AT＆T应该是聚焦“可靠”概念，那是它显而易见的差异化概念，而且它有网络支持这一概念。

·青蛙是百威的差异化吗？不是。

应该讲述百威品牌悠久的历史。杀了青蛙，布施（Busch）先生。

应该从三方面实现自己的差异化。

1.拥有一个区别于竞争对手的简单概念。

2.拥有让这个概念真实可信的信任状或产品。

3.制定一个规划，让消费者和潜在消费者了解这个差异化。

就这么简单。

很多公司知道是什么让自己与众不同，但是有时这太显而易见了，企业反而熟视无睹。

如果你到布宜诺斯艾利斯旅游，你很快就会发现Quilmes是阿根廷最大的啤酒品牌，它享有60%的市场份额，它自从1890年开始就一直酿造啤酒。

它的广告画面是很多漂亮女孩和漂亮男孩相遇，口号是“相遇的味道”。公司应该推广的是一个让它与众不同的简单概念，“始创于1890年的阿根廷啤酒”——这才是公司的本质。

如果你到西部旅行，你将会看到美国古老的大银行之一——富国（Wells Fargo）银行。这个银行的历史可以追溯到1852年，它那时的业务是驿马速递，总可以看到它那些飞驰的马车。

今天，依靠电脑网络技术，那些马车以光速行驶。但是让富国银行与众不同的东西还是一样，这可以被描述为“那时快，现在也快”。这是它的本质。

庞蒂亚克（Pontiac）现在正推行一个老的差异化概念，而且很成功。这个概念是“宽轮距”。庞蒂亚克用“更宽就更好”这一简单概念，非常出色地表达了其差异化。

万变不离其宗。强有力的差异化概念是永恒的，它们仅仅需要不断升级，它们不需要改变（可口可乐不应该停止使用“正宗货”这一概念）。

这种思维不仅适用于大公司。Aron Streit公司的故事就与此类似。它是最后一家独立的犹太人薄饼公司（有的人可能不太了解，犹太人薄饼是一种传统的、未发酵、不加盐的与众不同的面包，让以色列人活着逃出埃及）。

它所在市场由B.Manischewitz公司统治，Aron Streit自己只占很小份额。Aron Streit公司实施了“传统”战略，把自己的犹太人薄饼同其他薄饼区隔开来。尽管行业趋势是将制作外包，但是Aron Streit仍然坚守在曼哈顿下区的文顿街店面制作犹太人薄饼，自1914年创立以来它一直没有改变过。

如果登录该公司网站，顾客会发现这个公司的与众不同。Aron公司这样说，“为什么我们的犹太人薄饼不同于美国其他犹太人薄饼呢？因为我们一直只在自己的炉子里烘制，决不外包”。

这就是传统和差异化。

Zane's自行车行是康涅狄格州最大的单店自行车经销商。33岁的克里斯·泽恩（Chris Zane）怎样让车行在竞争激烈的商业环境中保持每年25%的增长？

他实施差异化。他解释道：“我们最知名的战略是终身保修服务。如果自行车发生故障或者需要维修，我们会采取一切措施让顾客回到路上，而且免费。”

他的终身服务保证没听上去那样昂贵。首先，他的技工知道只要顾客拥有这辆自行车，他们就将为自行车提供免费服务。所以他们会从一开始就装配好每一辆新车。

更重要的是，终身保修会让最佳顾客成为回头客。这些顾客是自行车运动的狂热爱好者，他们经常骑车，所以需要定期服务。这对生意有帮助，因为这些最佳顾客每次来Zane’s车行接受服务时，就有机会看看店里所有的闪亮新装备。

这对人们通常制定的战略意味着什么？我们发现大多数计划的问题是他们对“做什么”写得很多，而对“如何做”写得少。缺乏关键的“我们要如何做”，增加市场份额或渗透市场的计划就没有多少价值，所以如果放在你桌上的计划不包含“怎么做”，就把它退回去。

那些收费昂贵的顾问往往在这一点上栽跟头。他们不理解差异化，不知道应该关注的是认知。

最让顾问栽跟头的，是向不想实施差异化的客户提供差异化概念。委内瑞拉的一个叫Pampero的番茄酱品牌就是这样一个例子。

Pampero请我们去时，德尔蒙（Del Monte）和亨氏（Heinz）已经把它从第一位置挤下来了，它正在走下坡路。它需要超越当下宣传的“更红”或“更好”的差异化概念。

为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而口味和颜色更好。而它的大对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。

这是个有趣的概念，Pampero可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。

当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正在转向不去皮的自动生产流程（按德尔蒙和亨氏的方式），它不想听到维持传统方法的建议。

我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。模仿大竞争对手，就会被消灭。

很多年前，罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）写了一本具有里程碑意义的书《实效的广告》（Reality In Advertising）。他在书中创造了一个术语——“独特销售主张”或USP。这是为实现差异化而应该努力寻找的东西。

今天，很多广告人发觉USP几乎不存在了，产品趋同。所以他们为客户呈上提供娱乐而不是实施差异化的广告战略（如果你销售的是门票而不是产品，娱乐也不错）。

那些广告人没有意识到差异化可以通过多种方式实现：

·特性——沃尔沃（Volvo：安全）

·受青睐——泰诺：医院使用最多的镇痛药

·传统——红牌（Stolichnaya）：俄国伏特加

·可靠——美泰格（Maytag）：无聊的修理工

·成为第一——可口：正宗货

·方便——现货快递（Fresh Express）：包装生菜

·销量第一——丰田：美国最畅销的汽车销量第一是其中最简单、最容易也是最直接的表达自己更好的方法。

甚至与众不同本身也是差异化。巴尔的摩的国家水族馆面临“无特别之处”的问题。他们的战略是重新定位水族馆，将水族馆原有的认知——展示放在水箱里的鱼调整为一个充满活力的不断改变的水族奇境。他们的战略非常成功，概念却异常简单：水族馆总有新东西。

只要你想为公司或产品或水族馆实施差异化，总会有办法的。

小结

If you're not different，you'd better have a low price.

如果你没有差异化，你就最好有低价。

第8章　顾客导向　它是必须的，不是差异化

顾客不总是正确的。他们错误和正确的次数一样多。

——哈罗德·杰宁（Harold Geneen）

国际电话电报公司（ITT）前总裁

大师和学院派人物已经让顾客导向成为一个小有规模的行业。他们发表了无数的长篇大论，谈论如何去吸引、热爱、结交或仅仅是抓住那些叫顾客的人。

有人告诉我们，顾客总是对的、有时是对的，或通常是错的；顾客是首席执行官，顾客是上帝，顾客是蝴蝶（问都不要问）。

今天我们有这样的小册子。

·如何使用顾客的反馈（每个抱怨是一个礼物）。

·如何终身留住顾客（更好的售后营销）。

·如何从顾客身上得到启发（通过望远镜朝后看）。

·如何应付强硬的顾客（多努力）。

·如何为从不满意的顾客时刻做好准备（实时管理）。

其中一些能变得非常复杂，如图8-1所示。

图　8-1　顾客差异化矩阵

这些图足以把你逼到不求利润的世界里。

营销界最伟大的神话是，“服务顾客”是营销中最重要的。

很多营销人活在梦幻的世界里，他们抱有存在处女地市场的幻想。这意味着他们相信市场营销是只有公司和顾客两个选手参加的竞赛，公司只需开发迎合顾客需求和需要的产品或服务，然后用营销收割。

但是不存在处女地市场。营销的现状是市场由一系列竞争者组成，他们拥有非常忠诚或不怎么忠诚的顾客。所以，营销既要抓住顾客，同时又要设法从竞争对手那里抢顾客。

那新产品呢？当然，你推出新产品时很多市场是处女地。

不对。在索尼推出Betamax录像机之前，录像机市场如何？不存在。当然，索尼把它的潜在市场定义为拥有电视机的人，但是不能保证他们之中会有任何人买录像机。

尽管人们大谈迎合处女地市场需求和需要，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗既有竞争对手的产品。

这也是很多公司大谈以顾客为导向的原因。记得企业宗旨吗？300个公司中有211个在它们的宗旨中提到了“顾客”。

柯达的前CEO乔治·费希尔（George Fisher）说，“在过去25年中我学到的最重要的管理经验是，成功的推动力量很少是技术或概念，而是人。一个好的公司由顾客需求推动，这些需求由受过良好培训、目标明确和有创造力的员工来满足。”

乔治，你的问题是你没有满足顾客需求，特别是专业摄影师的需求。由于柯达排除了这个群体，这可不是什么明智的决策，因为这是个胶卷需求量最大的群体，结果在之后10年里柯达被富士胶卷抢去了25%的份额。

毫无疑问，若用扑克游戏做类比，以顾客为导向仅仅是“开牌”。它让你进入游戏，但不会把你区别于读过同样的书、上过同样的课的竞争对手，他们中的一些，比如在富士的案例中，有更低的价格和更先进的技术。

想想马自达的问题和它毫无差异化的模糊形象。广告公司一个接一个地介入，争相献策。

马自达CEO理查德·贝蒂（Richard Beattie）给最新的广告公司这样的指导，“我们想成为一个吸引热爱驾驶的人的品牌。”这是什么差异化概念？有多少不喜欢驾驶的人买汽车？大众如何，它说“需要驾驶员”。宝马如何，它提供“超级驾驶机器”。或者三菱，它宣称“醒过来开车”（是一个安全概念）。

这个新的广告公司大胆地决定马自达的“品牌承诺”必须聚焦情感上的渴望——也就是他们所谓的“精神的恢复”（现在有了一个复杂的、顾客导向的想法）。

所有这些美妙的情感产生的概念是“上车，上路”（如果我刚花了25000美元，当然是车带我上路）。这种模糊的顾客导向思维不会让很多马自达开出展示厅。

过分聚焦顾客，你就会复杂地看待问题，不可能弄清楚该对顾客传达怎样的信息。看看图8-2，咨询顾问经常用它来证明如何让顾客满意。

图　8-2

如果营销问题有五个特征、三个利益、两个感觉，那你可能想把公司卖了，让其他人去搞明白。

顾客导向的另一个棘手问题是心理学上的事实：人们倾向于购买别人买的东西，即“从众效应”。这表明，宣传产品流行比宣传产品本身更能吸引顾客。

太多情况下，公司用一系列令人眼花缭乱的复杂概念吸引潜在顾客，而顾客更愿意相信的是简单概念。

想想苹果公司的牛顿掌上电脑。它有时间表、地址簿、文字处理、计算器、试算表、电脑和打印机接口、调制解调器、红外线传输、内建扬声器、电子邮件、传真和因特网浏览器。

这些没能吸引顾客。他们被搞糊涂了。

有时候顾客导向能实现差异化，就是“服务”成为差异化概念的时候。诺思通（Nordstrom）就是这样的例子。当服务从百货店里消失时，诺思通提供超乎顾客期待的服务。

在很多方面，诺思通是一个采用简单差异化概念——“更好客户服务”，并把它提升为连贯的营销方向的典范。看看它的“公司结构”，这是一个倒过来的三角形，顾客在顶端（见图8-3）。

我们特别喜欢他们的员工手册，其中有一张8英寸长[1]5英寸宽的卡片（见图8-4）。

图　8-3

图　8-4

简单吧？我们认同诺思通的做法。

简单地说，诀窍是获取新顾客并紧紧抓住已有顾客。“差异化概念”是你用来吸引新顾客的。对此，我们已经写了很多了。

企业如今正投入更多时间和金钱在“留住老顾客”上。新科技让这成为可能。

一个简单例子：我在酒店房间拿起电话打给前台。接听电话的人说：“早上好，特劳特先生。我们能为你做什么？”

一个通过通讯技术知道我的名字的小举动让我对酒店的服务产生了好感（每晚250美元，他们是该知道你的名字）。

如果你有兴趣知道公司如何利用微芯片技术提升顾客忠诚度，你可能想抓起一本由唐·佩波斯（Don Peppers）和玛莎·罗杰斯（Martha Rogers）写的名为《企业一对一》（Enterprise One to One）的书。我们愿意告诉你更多有关这本书的内容，但是它对我们来说有些过于复杂。这本书有425页，包含无数关于客户服务的概念。

但其实简单来说，客户服务所有的“原则”以两个常识性概念为基础。即你应该让消费者：（1）买更多，（2）抱怨更少。

最后，营销规划中常常忽略的一点是，巩固现有顾客，让他们感到成为你的顾客是明智的。

在爱立信的私人电台系统项目中，差异化概念是爱立信系统相比摩托罗拉系统的“可延长寿命”。这个概念基于独一无二的无线光谱技术。

显然，拥有不会“过时”的系统对一个考虑几百万美元的无线系统投资的潜在客户来说是强有力的卖点。它同时也有效地巩固了现有顾客基础，让他们的投资看上去更明智。

最热衷于看汽车广告的人是刚刚买车的顾客，他们想获得对他们的购买的肯定。然后，他们出去告诉朋友和邻居他们买了很棒的汽车。

虽然很多CEO喜爱谈论顾客导向，但是看看最成功的公司把钱花在哪里，这很有趣。在Inc杂志的一个调查中，成长最快的500个私人公司被问及它们最关注什么。下面是它们的回答。

·竞争战略18%

·管理员工17%

·科技领先13%

·管理增长13%

·管理财务12%

你会发现“顾客”根本不在列表上。

小结

It's not about knowing your customer.It's about your customer knowing about you.

重要的不是了解你的顾客，重要的是让顾客了解你。

[1]1英寸=0.0254m。

第9章　年度预算　资金最大化的简单方法

我给他无限预算，但是他超支了。

——爱德华·贝内特·威廉斯（Edward Bennett Williams）

当你胜券在握时，要孤注一掷，倾尽全力。抵御竞争对手袭击的最佳方法是资源上的巨大投入。如果你的行动不够迅速，竞争对手就会窃取你的努力成果。

其中一个问题是年度预算。虽然年度预算是控制资金流向的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。

你能想象基于年度预算的战争吗？它可能是这样的：“对不起，将军，你必须等到1月份才能获得支援。那时我们才能获得新的预算。”问题是你没有机会了。

项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大量增加金钱和精力上的投入。当下一年的预算到来时，可能太迟了。

但是无论我们是否讨厌年度预算，它还是存在。结果是，我们花了多年时间，寻求一个让一笔数目固定的钱花得最有价值的系统。这主要是在预算数目大的大公司里。这些公司大多数都存在“更明智地花钱”的问题。

小型的、单一产品的公司的问题往往是如何获得足够的钱。它们通常没有足够的钱可以浪费（那么如果你是这种小公司，我们建议你看下一章）。

现在，我们来分析大型多产品公司通常是如何分配资金的。通常对此最恰当的描述是“零碎”系统。每个产品制定它自己的预算。我们的经验表明，数目的设定通常更多以销售额为基础。

关于预算的问题，我们听到最多的是“通常公司在营销上的投入占销售额的百分之多少？”回答是：“足够完成工作就行。”

这个方法的问题在于有些产品，如那些销售额小的产品饱受投入不足之苦。另一方面，确立地位的产品无论是否需要，常常获得最多的预算。谁会承认这不需要或者说是浪费呢？

这通常意味着新产品或新概念资金不足。你申请更多的预算时通常会听到，“你的销售额更好的时候再说吧。”但是资金不足，工作无法完成，如何能变得更好？

而且，这个系统缺乏灵活性。一旦钱被放入不同的罐子，放到每个产品中，就不可能要回来。这种分裂导致不可能瞬间抓住机会或者利用竞争形势。你只能说，“好主意，哈里，明年有新预算时你再来。”

问题是，在这个高速发展的社会中，新机会不会保留很久。其他人会抓住时机。

这些都是典型的预算流程存在的传统问题。现在有一个非传统的方法，可以实现年度预算最大化，从而让一定量的工作顺利完成。

第一步：准备营销计划。制定计划，从营销生命周期角度为每个产品定位。它是一个新市场吗？现有的竞争情况如何？竞争性的心智切入角度是什么？在分销上所处的位置是什么？产品的认识或认知，以及竞争对手产品的认识或认知是什么？

这些计划应该中肯并且基于铁定的事实。不要有一相情愿的想法。

第二步：给产品机会评级。判断如果恰当完成工作，哪个产品的潜在利润最高，并以此评级。这个产品或服务能收取高价吗？它是能帮你建立领导地位的新一代概念吗？这是个已经存在竞争的领域吗？

这一步确实需要依据一定的知识进行预制，因为你不能预测未来。你能做的是为每个举动评级，从而决定哪一个最有可能带来最大回报。

我们将给你一个评级暗示：在每次战役中为你的竞争对手评级。竞争越弱，你成功的机会就越大。和训练有素的大部队竞争可不太好玩。

第三步：分配广告任务。由于广告是营销中最耗钱的部分，所以你要确保把你的广告预算用在最有效的地方，这一点很重要。另外，要投入足够的资金完成这项工作。

比如说，广告在引起人们对新概念或新产品的注意方面特别有用。把你的产品同你竞争对手的产品做对比非常有效（戏剧化地表现你的竞争性的心智加入角度）。

当你设法说服或者改变潜在顾客的心智时，广告就不会很有效（实际上，这不可能）。如果广告仅仅是为潜在顾客提供娱乐而没有把“差异化”推入心智，广告也不会很有效。

第四步：当你花光钱的时候，就停下来。在这一点上，CEO必须要厚脸皮、冷酷无情。

一旦不同项目根据潜在利润和有效任务进行优先排序后，你就从头开始执行。如果只能支撑三个主要项目，那么就只进行三个。一旦达到极限，接下来的项目就只能放弃了。它们不得不等明年重新进行评估。当然，你必须要咬牙坚持，避免把钱用在太多项目上，让所有的努力都白费。你要用最大努力获得最大回报。

最后一个注意事项：这个流程被描述成一个公司流程。在非常大的公司里，你可以在部门里使用以上方法。换句话说，每个部门的主管用同样的方法制定预算。

这个方法的关键是高级管理人员的参与。这种方法重在分配，而不是随意摊派。资金使用不能超额。你要设法更好地把资金分配在未来有机会的业务上。而且，你要确保在每项工作上的投入足够完成这项工作。

小结

Put your money where your opportunities are，not where they were.

把钱放在有机会的地方，而不是曾经有机会的地方。

第10章　价格　正确定价的简单指导方针

买家愿意为之付出的价格就是一件事物的价值。

——普布利柳斯·西鲁斯（Pubilius Syrus）

罗马作家，公元前1世纪

古代的普布利柳斯跟我们观点相同。他理解定价的实质并用11个词表达出来。不幸的是，后来的学院派人物和顾问把定价弄复杂了。

倘若你拿起一本典型的营销教科书，你就会发现，用几个冗长的章节和无数的图表描述的定价只会误导了那些有上进心的商科学生。我们特别喜欢图10-1，它结合了获取最大利润的边际成本和边际收入的概念（不管那意味着什么）。

另一个有趣的不知所云的东西是通过“定价目标的选择”算出定价。看一下图10-2。

当你弄明白上述图表时，我们怀疑你会发现竞争对手早已经占领市场了。

你可能会说，这不公平，因为一旦出了学校，就没有人注意教科书了。

图　10-1

图　10-2

好，有一本叫《定价圣经》（Power Pricing：How Managing Price Transforms the Bottom Line）的新书，该书由哈佛大学一位教授和德国的一位商务顾问撰写。本书用416页讨论了当今的定价概念和趋势。他们自豪地涵盖了“数理基础和价格的关系、成本和利润，以及对国际、非线性和产品定价，另外还有价格时间定制和绑定的讨论。”（那会让你睡着的）。

我们真的不知道这些复杂的理论是胡说八道还是非凡的见解。我们只知道有一些在市场上被一次又一次证实的实用的定价考量因素，其中大多数不是关于复杂的数学而是关于竞争。

价格要保持在一定范围内。在既定市场中，定价范围很快被市场理解。如本章开篇我们的罗马朋友所说，‘购买者愿意’付多少已确定了。如果你的产品价格超出了这个范围，就会有风险，因为这会让消费者开始质疑他们是否付得太多，这就给了竞争者夺走你的业务的机会。万宝路香烟在“万宝路星期五”意识到了这一点，在这一天，它降低了价格，股价也下降了，但是它开始重新获得业务。

人们愿意为感知到的价值多付点钱。只要在一定范围内，如果你的顾客觉得他们的钱花得值，他们就会选择价格贵一点的。

宝洁通过降低其产品的价格、让商店自有品牌的日了非常难过。人们愿意为有真正价值的真正品牌多付一点钱，但他们不会多付很多。

高质量产品应该更贵。人们期待为更好产品付更多钱，但是好质量应该通过某种方式彰显出来。一罐Orville Redenbacher美味爆米花比一罐相对便宜的Jolly Time爆米花看上去更吸引人，它还承诺几乎所有的谷粒都是爆开的。

如果我要花更多的钱买一件乐斯菲斯（The North Face）户外夹克，那它上面挂的写有“防水”的小标签会让我更愿意付这笔钱。劳力士手表应该看上去结实厚重。但是，老实说，很多手表售价只有劳力士的一小部分，它们也看上去结实厚重，但缺乏声望。

高价产品应该提供声望。如果我花5000美元买一块劳力士，我会让我的朋友和邻居知道我戴了块劳力士，它让人们知道我是成功人士。昂贵的汽车也是一样的道理。人们花5万美元买一辆汽车的原因是为了给朋友和邻居留下深刻印象，虽然他们可能从来不会承认这一点。

为什么说凯迪拉克的阿兰特（Allante）是一颗5万美元的炸弹？一辆“凯迪拉克”会给我的邻居留下深刻印象吗？声望在哪里？我的邻居怎么知道我花了5万美元？

高价说明什么？说明价值不菲。从本质上看，高价成了产品本身的一个利益点（这是很多高价侧翼战成功的强大推动因素，如奔驰，绝对（Absolut）伏特加，Grey Poupon芥子酱等）。

后来者通常以低价进入。当市场上有强大的领导者时，新竞争者常常把低价作为战略。

不要让他们在市场上确立位置。柯达没有对富士的价格快速做出回应，结果富士胶卷站住了脚。AT＆T在采取行动狙击MCI的价格攻击之前，MCI获得了几乎20%的市场份额。

关于如何对付侵略者，将军的说法是，“你应该在水中狙击他们，他们在水中最虚弱。然后，你在岸边狙击他们，他们还是虚弱并且没有站住脚。千万不要让他们登陆。”

史上经典的狙击战不仅瓦解了竞争对手的行动，而且让自己的品牌成了美国药店最畅销的药品。

该品牌就是泰诺，它是强生公司麦克尼尔实验室的对乙酰氨基酚产品。泰诺最初定价比阿司匹林高50%，并且主要推销给内科医生和其他保健专家，它的销量很大。

百时美施宝贵（Bristol-Meyers）的人认为他们看到了机会。所以在1975年6月，百时美施宝贵推出了“同样缓解疼痛，同样安全”的对乙酰氨基酚（Datril）。广告说，区别就是价格，它说100片泰诺的价格是2.85美元，而100片对乙酰氨基酚的价格是1.85美元。

百时美施宝贵的错误之一是在它的传统的测试市场阿尔班尼和皮若亚进行销售试销。猜猜谁会用鹰的眼睛观察这个测试？

在对乙酰氨基酚推出广告前两周，强生通知百时美施宝贵，它降低了泰诺的价格，让它和对乙酰氨基酚持平。此外，强生还发出贷项通知单，降低药店中存货的价格。

强生的回应非常有效。对乙酰氨基酚连1%的市场份额都没抢到。

另一方面，泰诺则像火箭一样一飞冲天了。泰诺的回应让其成为品类的第一，并且直到今天，在这个品类中也没人是第二。强生完全占领了对乙酰氨基酚市场。

高价和高利润吸引竞争对手。高利润之于竞争对手就像蜂蜜之于熊，竞争对手闻到你成功的味道，就会蜂拥而至，想分一杯羹。

聪明的公司不会允许这种情况发生。它们维持低价，最终统治市场并阻挡新竞争者。微软就使用这个方法，它赠送软件，以保持它的统治地位或排挤竞争对手。

此外，研究表明，较早而不是较晚地大幅降价更能推动一个新产品的销售。

虽然在一个新品类中，将利润最大化很有诱惑力，但是记住你同样也在鼓励你的竞争对手觊觎你的领域，他们会说，“嗨，我可以提供更低的价格，而且还能赚钱。”

不要教育消费者购买打折货。有些品类总是降价销售，这是在自我毁灭。貂皮大衣外套和床垫接近标价时似乎从来卖不掉。有时，底特律欣然接受打折，市场就等着打折。最近，则是手机的不停打折。

我们不是说你可以忽略价格竞争，但是打折也分应不应该。这儿有个表单，你可以放在身边，下次有人让你降价时，你应该看看。

打折戒律

·不要因为其他人都在打折而打折。

·打折应该有创意。

·使用打折清理存货或创造额外业务。

·给打折一个时间限制。

·确保终端顾客得到这些折扣。

·只有在一个成熟市场中求生存时才能打折。

·尽可能快地停止打折。

很难以低价取胜。把你自己定位成高价是一回事，用“低价”作为你的战略是另一回事。很少有公司觉得低价战略好。原因很简单，因为他们的竞争对手都有铅笔，有了铅笔，他们能在任何时候标低价格——你的竞争优势也就没有了。迈克尔·波特说过，“如果竞争对手能把价格降得和你一样低的话，降价通常是不理智的。”

只有在你的竞争对手跟随你提价的时候，提高价格才有用。1997年夏天，通用磨坊（General Mill）把价格平均提升了2.6%。另外一个谷物食品生产商保持了原价，通用磨坊的核心品牌在接下来的一季度的销售额下降了11%。

你的竞争对手具有结构上的低成本优势时，低价才会有用。西南航空公司（Southwest Airlines）比其他大航空公司有成本优势（不结盟，单一舱级，没有预定系统，等等），这让西南航空公司成功地成为低价航空公司。

美国邮递服务公司（U.S.Postal Service）把它的优先邮件服务定位成UPS和联邦快递的低价替代品。优先邮件不提供奇特的电子追踪系统和隔夜送达，可以多花一点点时间送达，所以能保持低成本。看起来这个方法对美国邮递服务公司非常有效，虽然我们怀疑它的竞争对手也会开始降价。

价格可以下降。随着生产量的增加、货币不稳定和竞争的加剧，旧法则已经改变了。价格正在下降。这就需要新战略，比如用独特方式增加价值。通用电气就是这么做的，它告诉顾客在全球展开业务的细微差别。GE还加强了服务能力，所以它的顾客不必雇用服务支持。

其他公司通过停产不流行的产品来快速简化它们的产品线。结果失败的产品更少了，股票和利润损失也少了。

有些公司找到了让成本比价格下降更快的方法。它们利用信息技术，从更少的供应商那里采购更多原料，从而获得尽可能低的采购价格。

诀窍是面对现实，理解现实，并利用现实。

确保在价格中包含营销费用。我们看到，定价中最普遍的问题是没有分配足够的资金打造品牌。通常，一些营销花费被包含在定价中，但是常常不够用来建立品牌的感知价值。

同样没有被考虑在内的是打造一个差异化品牌需要预期投入。老道的营销人“投资性地花钱”。在这个过程中，他们不会过早提取收益，相反他们会把销售收入投入到品牌打造中去。

没有钱向预期顾客呈现你的差异化概念，你怎么能建立感知价值？我们在前一章中说过，没有差异化概念，你最好有一个非常低的价格。

小结

A thing is worth whatever the buyer will pay for it and your competitor will let you charge.

买家愿意付出，并且你的竞争对手会让你收取的价格，就是产品的价值。

第11章　宗旨　它只会带来不必要的混乱

一行人解下领带，脱下外套，在一家汽车旅馆的房间里待上三天，并在一张纸上写一串词，然后回去像往常那样工作。

——通用汽车奥斯莫比（Oldsmobile）分部总经理

约翰·洛克（John Rock）对公司宗旨的评论

有人会认为一旦公司理解了自己根本的差异化战略，坐下来把它写入公司宗旨就是一件简单的事情。

不要这样认为。

既然沃尔沃就是关于安全，它的宗旨就应该是这样的：“沃尔沃的业务是制造全世界最安全的轿车。”

你认为沃尔沃有类似的东西挂在墙上吗？没有。它的宗旨有130个词，安全出现在第126个词上（它差点就没把这个词放在宗旨中）。

难怪它正转移到流行的运动车型和敞篷车上，比如它的C70。安全的“坦克形状”的外观在这些车上消失了。如果继续这么做，它的业务也会消失。

宗旨是商业中的一个相对较新的现象。《商业策略杂志》（Journal of Business Strategy）的编辑主任帕梅拉·吉特（Pamela Goett）述说了它们的起源：

“多年前，一些大师认为宗旨对公司的成功至关重要。所以很多公司把它们最高级的职员送到昂贵的休假地准备这个关键文件。主管们非常严肃地对待这个任务（这就是这么多的宗旨听上去乏味的原因）。对宗旨及愿景的热捧和对皇帝新衣的赞叹有很多共同之处。它是对错觉、对权宜之计的认可，而事实上公司需要更多思考和计划，不能用一个段落草草了事。”

现在的想法是，宗旨帮助公司定义成长方向。为此，公司花好几周、好几个月对宗旨中的每个词冥思苦想。

如果你深入研究，你会发现有一个广为认可的制定宗旨的流程。表11-1呈现了各个阶段，以及我们对每个阶段的评论。

我们认为这个流程给大多数公司添加了不必要的复杂和微乎其微的好处。

《宗旨》（The Mission Statement Book）包含了301个美国顶尖公司的公司宗旨，这本书是我们的观点的最好论据。在《营销杂志》（Marketing Magazine）的一篇文章中，一个叫杰里米·巴尔默（Jeremy Bullmore）的绅士坐下来清点了宗旨写作人最常用的词——其实是在清点陈词滥调。这是他对301个宗旨的清点数据。

服务（230）增长（118）

顾客（211）环境（117）

质量（194）利润（114）

价值（183）领导（104）

员工（157）最好（102）

他还发现这301个宗旨中很多可以互换。（是不是公司间在互相抄袭？）

我们随便记下了书中首字母为B的公司的一些宗旨（还有几个其他的）。Boise Cascade公司写道：“不断改善公司对顾客、员工、股东和社会的长期价值。”（这在任何时间、任何地点，适用于任何公司）。

Ben＆Jerry是冰激凌制造商，它的宗旨的字数多多了：

“我们致力于创造和展示与繁荣相关的公司概念：我们的使命由三个相互联系的部分构成：

产品使命：制造、经销、销售多种创新口味的高质量纯天然冰激凌及相关产品。

Ben＆Jerry使命的基础是，我们决心对公司内外的个人和他们所属的社区持深深的敬意。”

（我们都支持尊重个人，但是如果Ben＆Jerry要成功就需要更尊敬哈根达斯。）

波音公司写下了“年股东权益回报率达到20%的根本目标。”（你想想空中客车公司和艰难的亚洲经济，就知道那不现实。波音应该谈论业务，而不是数字。）

甚至政府也行动起来了。空军有一条最好的宗旨——“通过控制、利用天空和空间保卫美国。”（在空中的战斗力才是本质。）

美国中央情报局（CIA）用了几乎200个母性和多情的词，没有一个词提到查明真相这一根本问题。

我们能够看到，这些宗旨大多数对公司的业务没有积极作用。Levitz家具的宗旨是“用优质产品和服务满足我们顾客的需求和期望”。（这个优秀的宗旨也阻止不了它破产。）

幸运的是，大多数公司把它们的宗旨放在金色框子中，挂在大厅里，挂在那儿，有自己的行程安排的高层经理看不到。

一个简单的方法是忘了“你想成为什么”。管理层应该把精力放在“你能成为什么”上，它产生的效益要多得多。

这意味着你必须把根本的业务战略放在宗旨中。它应该呈现你的差异化概念，并解释通过抢占这个概念，你如何侧翼包抄竞争对手。沃尔沃的宗旨应该关于安全，那是它能在市场上继续拥有的东西。

波音的宗旨应该是关于如何在商业飞机行业保持领导地位，而不是关于股东权益回报。

Ben＆Jerry的宗旨应该是如何让佛蒙特牛奶产品成为优于新泽西产品的行业标准（哈根达斯位于新泽西）。

而且你不需要一个委员会花好几个星期写这个宗旨。这应该是CEO或他的高层人员能够在一个早上写出来的东西。保持简短。

施格兰（Seagram）公司的宗旨囊括了10个句子，198个词（要看明白，你需要一杯上等苏格兰威士忌）。

毕竟，如果一个CEO需要一个委员会来弄明白根本业务是什么，那么这个公司需要一个新的CEO，而不是宗旨。

最后一步是不要把“我们能做什么”挂在墙上。把这个根本业务战略交给公司中所有重要的小组并确保所有人都理解。让他们提问。你的回答要中肯。

在我们看来，那是宗旨的唯一目的：确保公司的每个人都理解它。

小结

A mushy mission statement is an indication that a company doesn't know where it's going.

含糊不清的宗旨表明公司的发展方向不明确。

第12章　领导力　领导要指明方向

善用人者，为之下。

——老子

中国哲学家和道教创始人

战略、远景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果你不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。

多年前，在一本名为《彼得原理》（Peter Principle）的书中，作者彼得（Peter）和赫尔（Hull）给出了这样的评论：

大多数等级制度都为规则和传统所累，受到公共法律的限制，在指引方向和设定节奏方面，甚至高级员工也无法起到领导作用，他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。

也许是这种对领导技巧的悲观看法导致了领导力书籍的大量涌现（大多数都愚蠢至极）。书中提到该模仿谁（匈奴王阿提拉（Attila the Hun）），该达到怎样的目标（内心平静），该学习什么（失败），该争取什么（非凡的领导力），是否该授权（有时），是否该合作（可能），美国的秘密领导者（女人），领导者的个人特质（正直），如何取得信任（可信），如何成为真正的领导者（从内部发展领导力），领导力的九个自然法则（问都不要问）。事实上，我最后一次数的时候，有3098本书名中带有领导一词的书在发售。

在我们看来，如何成为有效的领导者不值得写一整本书。彼得·德鲁克用几句话进行了诠释，“成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”

首先，你如何找到正确的方向？要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。

阿尔弗雷德·斯隆将通用汽车缔造成20世纪30年代领先的生产实体，但他挑战了主席的典型定义，因为他喜欢跟顾客打交道。斯隆常常从底特律的总部消失，出现在另一个城市的经销商那里。在自我介绍后，他会要求经销商允许他以助理服务经理或是销售人员的身份在那里工作几天（毫不奇怪，经销商总是欣然接受）。

在接下来的一周回到底特律时，他会一股脑儿地提出顾客行为和喜好备忘录，涉及从经销商到汽车风格的各个方面。

管理思想之父彼得·德鲁克曾指出，通过经常实地考察工作，斯隆比消费者调研活动发现了更多更重要的趋势，而且通常发现得更早。

世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起，这已经不是秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势。克劳塞维茨没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事战略是通过最好也是最苦的方法学到的——在一些军事史上最凶残最著名的战役的一线服役。

谦逊的山姆·沃尔顿（Sam Walton）一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场。他甚至在半夜出现在装货的码头，跟员工们聊天。

但是像“山姆先生”这样的CEO并不多，大部分的首席执行官还是很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。

除了以上提到的，其他的因素都支持企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司占优势。但是一旦它不能够聚焦发生在消费者心智中的营销战，那大规模的公司会失去一些优势。如你之前读到的，大公司很难管理。

通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗（Ross Perot）的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，罗斯每周末都去买车。他批评罗杰没有这样做。

他说：“我们要彻底肃清通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人车库、专职司机驾驶的豪华轿车和主管餐厅。

轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节，如果你是个忙碌的CEO，对于正在发生的一切，你要如何收集信息？你又如何应付中层管理者只说你想听的话的习惯？如何应对好消息和坏消息？

如果你不能直接得到这些坏消息，坏消息会繁衍滋生，而不会消失。看看下面的寓言，是我以前写的，但值得重温：

计划

开始是个计划。

随之而来的是设想。

设想无具体形式。

计划毫无实质性内容。

工人

工人脸色发黑，对组长说：“一罐臭狗屎。”

组长

组长找到小组主管，对他说：“是一桶粪，没人能忍受它的臭味。”

小组主管

小组主管找到经理们，对他们说：

“是一容器排泄物，气味强烈，无人能忍。”

经理们

经理们找到总监，对他说：

“一容器的肥料，威力无人能忍。”

总监

总监找到副总裁，对他说：

“它促进成长，威力无穷。”

副总裁

副总裁找到总裁，对他说：

“这种强有力的计划将积极促进公司的发展和提高公司的效率。”

政策

总裁看着计划，觉得很不错。计划成为政策。

要获得真实的市场信息，一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。

在某些方面，这就如同一个国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。原因是想获得真实的信息。

如国王一样，首席执行官很少从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。

如果你有销售队伍，那销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是你要从他们那里得到对竞争情况的真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO提倡实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。

问题的另一方面体现在你对时间的分配上。通常，太多的活动让你无法抽身走访第一线——太多的董事会议，太多的委员会会议，太多的获奖宴会。据调查，一个普通CEO用30%的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。

通常高级执行官每周工作61小时。那就剩下20小时来处理其他的事情，包括管理内部运营和走访市场一线。

怪不得CEO会把营销工作授权给别人。但这是个错误。

营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间。不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。在里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫曾经对他说，“百闻不如一见。”

如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手，及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。

然后，你必须倾尽全力制定一个连贯战略，来推动并实现这一概念。

要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整。

你必须是行动派。留意“应该”这个词，你就可以很快判断一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做”。通常，你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。

最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。密歇根商学院的教授诺尔·蒂奇（Noel Tichy）说：“伟大的领导者必须是伟大的教师。”他提到GE备受尊敬的主席和CEO杰克·韦尔奇将自己30%的时间用于发展领导力（他甚至每周一次在通用的管理培训学院执教）。“他借此造就他的影响力”，蒂奇教授称。

CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）亲自在英特尔的新经理培训中授课。在百事CEO罗杰·恩里科（Roger Enrico）担任副总裁期间，他在一个长达18个月的高潜能主管培训项目中授课110天。

最好的领导者知道，仅仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队队长和引导者。他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。

在航空业的领导者中，无人能及西南航空的主席赫伯·凯勒尔（Herb Kelleher）。他成为低价短途航空业务之王。他的航空公司每年都被评为“最佳声望”和“最高利润”公司。

如果你曾乘坐过西南航空的飞机，你大概会承认乘务人员充满激情，精神可嘉。他们甚至很有幽默感，有一位乘客这样描述，“他们让二等舱的旅程非常愉快。”

任何认识赫伯的人都意识到该航空公司有着跟赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队队长，驱动这些飞机，总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。

而且他了解自己的公司和员工。在一次会议中，我鼓励赫伯买东海岸待售的短程航线。这样的话西南航空会很快成为东部地区的大公司。

他思索片刻，说：“我当然想要他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机门，但是我不想要他们的飞机，更重要的是，我不想要他们的员工。”

当然，他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工几乎是不可能的。

赫伯·凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质：他们能让公司充满活力，并成为公司的象征。在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）的全盛期，戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）通过拜访外国元首来制造新闻。实际上，他就是一国元首。

在全盛期，李·艾柯卡（Lee Iacocca）象征着克莱斯勒。

比尔·盖茨代表微软。他看起来像是电脑狂人。他说话也像电脑狂人。他住在电脑狂人的房子里。

虽然人人都知道比尔·盖茨，但是却很少有人知道迪诺·考迪帕斯（Dino Cortopassi）。他是“正宗意大利番茄酱”之王。他为美国6000家左右的正宗意大利比萨店和餐馆提供番茄酱。

迪诺就代表着“正宗意大利”这是个差异化概念。他住在意大利别墅里，他做香肠，他有葡萄园。他有自己的（意大利式）室外地滚球场地。每年他回意大利拜访亲戚们。他给重要的客户寄自制的橄榄油。如盖茨主宰着软件世界一样，迪诺主宰着新鲜包装的番茄和番茄酱市场。

一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状（德国人对乔治·巴顿（George Patton）非常敬仰，这足以使联军利用他做诱饵）。

而且，军人们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，也就没有任何跟随者。没有跟随者，你也就不算是领袖。

小结

Good leaders know where they are going.

优秀的领导者知道自己前进的方向。

第13章　长期计划　长期计划只是一相情愿的想法

如果有人说商业运营是建立在事实而非虚构的基础上，那他从来没有看过以前的五年计划。

——马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）

一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。但是很多CEO都觉得复杂的长期计划对于一个公司实现其目标至关重要。

如果莎士比亚回来当CEO，那他会杀掉公司的长期计划制定者和律师，而且他有充分的理由。长期计划并没有为施乐在办公自动化中争得一席之地。通用汽车在过去20年中失去了15%的市场份额，对此长期计划同样于事无补。

长期计划始于20世纪60年代早期，通用电气是战略计划的先驱。通用电气创建了一支大型的、集中的计划人员队伍思索未来。麦肯锡咨询公司帮助通用电气从战略业务单位的角度评估它的产品，确定每个产品的竞争者，评估产品相对于竞争者的位置。

但长期计划的蓬勃发展始于1963年。在创立者布鲁斯D.亨德森（Bruce D.Henderson）的带领下，波士顿咨询集团（BCG）成为诸多战略精品店的先行者。作为先驱，BCG提出的一系列概念让美国企业神魂颠倒，其中包括“经验曲线”和“增长与市场份额矩阵”。

现在关于长期战略的开放式讨论包括“战略意图”、“空白机会”、“共同进化”话题。

如果你没听过“共同进化”概念，那我解释一下，它是关于“商业生态系统”，在这一商业系统中，公司既相互合作，又相互竞争，为下一轮的创新创造环境（这听起来像个世外桃源）。

它出自一本名为《竞争消亡》（The Death of Competition）的书。我们的疑问是：如果竞争不复存在了，那些想抢走你生意的人是谁呢？

这些理论毫无意义，因为有一个简单的真理：未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。历史上充满了没有结果的大胆预测。以下是预测失败的范例。

“飞机很有趣，但是没有军事价值。”

法军元帅马歇尔·斐迪南·福熙（Marshal Ferdinand Foch），法国军事战略家，1911。

“马车不会过时，因为汽车只是种新鲜事物，一阵狂热。”

密歇根储蓄银行（Michigan Savings Bank）总裁，建议亨利·福特（Henry Ford）的律师不要投资福特汽车公司，1903。

“一个电子玩具对我们公司有何用处？”

西部联盟的总裁威廉·奥顿（William Orton），拒绝以10万美元收购亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）处境艰难的电话公司。

“谁他妈想听演员说话？”

哈里·华纳（Harry Warner），华纳兄弟，1927。

“我不喜欢它们的声音，吉他组合已经过时了。”

迪卡唱片公司（Decca Records）拒绝披头士时这样说，1962。

“为什么人们会想在家里放一台计算机呢？”

肯尼夫·奥尔森（Kenneth Olsen），数字设备公司的创始人兼总裁，1977。

只能通过发现趋势把握未来。美国人的健康导向肯定是很多产品能够利用的趋势。

此外，美国人的时间短缺成为另外一个趋势：上班的夫妇时间越来越少，甚至去趟干洗店的时间也没有。因此，“通勤者洗衣业务”产生了，即在火车站收取和送还衣服（不错的概念）。

但是发现趋势需要技巧。最常见的错误是推测趋势。根据最近几年对红肉的预测，今天每个人会吃煮的鱼或牧豆树烘烤的鸡。但是红肉消费量上升了（雪茄也上升了）。基础习惯变化非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化。

和推断趋势一样糟糕的，是假设将来会是过去的重演。你假设什么都不会变化和假设有些东西会改变一样是在肯定地预测未来。记住，出乎意料的事总是会发生。

未来主义本身已经成了一个行业。未来主义者忙着利用明天赚钱。

这都是从H.G.威尔斯（H.G.Wells）、朱尔斯·维恩（Jules Verne）和乔治·奥威尔（George Orwell）这样的人开始的，他们都是打着科学小说作者的幌子进行活动的未来主义者。但是现在情况变得非常严重。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）（因《未来冲击》（Future Shock）一书而出名）甚至计划推出一个名为《未来新闻》（Next News Now）的晚间电视节目。托夫勒先生说：“有历史频道，但是没有未来频道。我们打算改变这一点。”

是幻想还是只是古老的普通预测？未来研究所的保罗·萨弗欧（Paul Saffo）对此的回答掷地有声：“我的工作是帮助客户扩大他们对可能性的感觉范围。”

甚至有些未来主义者对预言行业不以为然。大众文化编年史《网络世界》（Cyberia）一书的作者道格拉斯·洛西科夫（Dougals Rushkoff）说：“未来主义不再是预测，它是最先进的宣传。它是创造未来。未来主义者把他们的客户置于恐惧中，然后解释说他们具有拯救客户的秘密知识。”

预测未来困难重重，于是便出现了它的一个变体——研究未来。

不多年前，传真机只有少数大公司里才有。今天，它们普遍存在并快速地走出办公室进入了家庭。传真机是美国的发明，使用美国的技术和设计，在美国研发，美国的生产商也曾制造出了可供销售的传真机。然而，现在美国销售的传真机没有一台是美国制造的。

美国人没有把传真机投放市场，因为市场研究让他们深信市场对这东西没有需求。尽管有一个广为人知的事实：不能对市场上不存在的产品进行市场调研，但是调研人员去问人们；“你会买一个电话附件吗？它的费用最多1500美元，能让你发东西，每页成本1美元，同样的信通过邮局递送需25美分。”可以料到回答是“不会”。

要想让计划更有效，就要让整个过程简单易行。一个更好、更简单的计划制定方法如下。

1.告诉你的员工预测未来是一种虚幻的行为，编写极其具体的“战略脚本”是在浪费时间。

2.告诉员工战略计划的真正价值是指明业务方向，提供超越对手的方法。

3.让做计划的人员和各个业务的执行主管一起坐下来，在不同的经济假设下讨论指导性方针。

4.强调你要的是一个引导公司的“飞行计划”，比老式的正规计划更简单，更实用的东西。

在小公司中，这些不太是问题。他们没有一个忙着制定两磅重的计划书的计划团队。

《华尔街日报》曾对比尔·隆（Bill Long）做了相关报道。比尔·隆是Waremont食品公司的CEO，该公司管理着遍及塞伦、俄勒冈和爱达荷福尔斯的25家杂货店。自从比尔接手以来，Waremont的净值上涨了1500%，达到了2.15亿美元。

问问比尔的下一个五年计划是什么，那就等着挨训吧。他会吼道：“我怎么会知道？告诉我我的顾客在五年后会变成什么样，还有我的竞争对手，我的资本，我的供应商！”

要求看看他的战略计划，他的反应还是一样。他说：“写下来的战略毫无意义！你需要立即作决定，而不是制定战略。”

我们认同他的做法。

你可能会想，最先实施战略计划的GE这几年情况如何。你知道了可能会感到震惊。GE现在不用长期计划。杰克·韦尔奇取消了GE的中央计划部门，并把战略责任委派到了12个运营单元。他们每四天和高层管理员见面，焦点是短期战略和四年内的战略，他们关注新产品和竞争对手，无需更多装订在塑料封面里的报告。

杰克·韦尔奇也跟我们持相同的观点。

小结

Wishful thinking belongs in fairy-tale land.

What you must deal with is reality.

一相情愿的想法属于童话世界。

你必须应对的是现实。

第14章　组织　组织越简单越好

我们遇到了敌人，敌人就是我们自己。

——波哥（Pogo）

美国连载漫画中的人物

优秀的组织驱动正确的战略行为。不幸的是，大型组织常常变得过于复杂，以至于一个部门会破坏另一个部门的工作。

在为一个大型电信公司提供咨询时，我们发现它开发了一项应对所有网络故障的技术。这个耗资巨大的“自我恢复”系统能在几分钟内绕过故障重新连接电话。我们极力推荐该公司将这一点作为强有力的差异化概念，但是却发现公司的一个部门把这项技术出售给了竞争对手。

公司拥有最好的战略、最好的财务系统，或是公司的某个部门世界一流还不够，除非所有部门以一种有意义的方式协同运作。

我们认为，最好和最简单的类比出自彼得·德鲁克，他把一个组织比做一个大型交响乐队。但是他警告人们不能采用典型的大业务组织方式。那样最后会产生一个首席指挥，几个副董事长指挥和无数副总裁指挥。

必须只有一个指挥，每个专业乐手都直接听他指挥，因为乐手们有同样的乐谱。换句话说，在专业人才和总经理之间没有中间人。他们被组织成一个庞大的任务团队。组织完全是扁平的。这个方法的优点是它开始脱离死板的、等级化的组织架构图。

在1970年出版的一本名为《提升组织》（Up the Organization）的优秀著作中，作者罗伯特·汤赛德（Robert Townsend）对高效组织表达了同样的看法。他说，“优秀组织是有生命的身体，它们会长出新的肌肉以面对挑战。组织架构图降低了士气。没人认为自己低人一等。在一个好公司里，不会有这种情况。但体现在纸上就是那样。如果你一定要传达什么，就使用一个活页式组织结构图一览表（像杂志发行人栏那样），不要使用把人名放在方框里的图表。尽可能按名字的字母顺序和职能排列。”

成为优秀组织的诀窍是每个人必须聚焦相同的乐谱。

企业集团的表现一贯不好，原因在于，在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同的曲子。

在如今新合并的企业中，集团企业已经过时，成为第一开始流行。

因此，西屋电气（Westing House）低价出售它的发电机业务和国防产品业务，扩张到广播行业。西屋电气集团现在是哥伦比亚广播公司。这个新交响乐队的CEO和指挥迈克尔·乔丹（Michael Jordan）现在可以聚焦电视和电台业务了，公司在这方面有主导地位。

西屋电气是个老牌美国公司，但是怀旧无助于企业应对如今困扰资本密集型行业的生产能力过剩问题。这一残酷事实使很多行业痛苦不堪，包括钢铁、化工、炼油、汽车生产、半导体和部分零售业。一些观察家预测，如果这种过剩的生产能力明年继续增加，结果会是更大幅度的降价、利润缩水，最后是弱小企业被大企业吞并。

很多主管被迫决定是否收购或出售，或者既收购又出售，他们显然在并购和聚焦之间犹疑不定。但是乔丹先生很坚定。

在全球化竞争的经济环境中，演奏多种不同的曲子太难了。很多公司选择跳出复杂的组织，回到他们擅长的简单曲调上。

·西尔斯出售了好事达保险（Allstate）、添惠零售经纪公司（Dean Witter）和科威国际不动产（CaldwellBanker），聚焦零售业。

·默克放弃了几乎所有非药品业务。

·吉尼斯黑啤酒（Guinness PLC）放弃了啤酒和烈酒之外的所有业务。

·联合碳化物（Union Carbide）出售了所有非核心业务，并削减了90%的员工。

有两种组织乐队的方法。

大公司可以安排不同的乐队为他们的特定听众演奏乐曲。这是个多品牌战略，能适应不断变化的市场。贺曼公司（Hallmark）是贺卡领域的第一品牌。它拥有经典的贺曼系列、廉价的“大使”系列、面向宠物主人的“宠物之爱”系列和“鞋盒”幽默系列。这些加起来几乎占了一半的市场。

范登精品集团（Vendome Luxury Group）组织不同的乐队演奏“奢华”。这个公司的品牌包括卡地亚珠宝、登喜路（Alfred Dunhill）男性产品、万宝龙（Montblanc）钢笔、伯爵（Piaget）和Baume＆Mercier手表和其他产品。

品类中较小型的公司有专业化乐队。沃尔沃演奏“安全”。Snap-on演奏大型货车里的“工具”。H＆R Block演奏“退税”。太阳（Sun）演奏由UNIX驱动的“工作站和服务器”。

演奏一种音乐不仅简单，而且会创造好的业绩。

·箭牌（Wrigley’s）演奏“口香糖”，净资产回报率达到37%。

·英特尔演奏“芯片”，过去十年的增长率达到了20%。

·CompUSA演奏“零售电脑”，销售额达到30亿美元。

·卡拉威（Callaway）通过演奏“特大号高尔夫球杆”，成了美国最大的制造商。

这种聚焦也是由这样一个事实决定的：我们在同一时刻甚至连一件事也做不好，不要说两件了。

人类确实有能力做很多不同的事情：人是一个“多用途工具”。但是，把大量的个人能力放在一项任务上，才是高效运用多种能力的更好方法。它是一种聚焦，所有的员工聚焦在一个任务上。

我们可能想到可以同时玩十个球的杂技表演者。但是，就算是杂技表演人员也只能持续十分钟左右。如果延长表演时间，所有的球都会掉下来。

你能想象在花旗集团和旅行者集团（Travelers）合并之后，所有的球都还在空中吗？我们认为这样的组织复杂无比。

最后，说说分权。继续用乐队作类比，公司把乐队不同部分的控制权交给不同的指挥。

传统智慧认为分权是好事，因为这样更接近市场。我们的观点是分权不是什么好事。分权分散企业的力量，增加复杂因素，让聚焦变得非常困难。

如果没法组织起来采取大胆行动，仅仅更接近市场就没有什么优势。如ITT，它复杂无比，无法管理。ITT正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）收购的大多数业务。但是，真正的问题是ITT的核心业务——电信。在这一品类中，ITT本应该和IBM及AT＆T处在相同的梯队中。

但是，ITT放弃了核心业务——电信。现在，一个法国国有集团公司拥有ITT的电信业务。

我的前合伙人阿尔·里斯（Al Ries）在《聚焦》（Focus）一书中重点讨论了分权：

“如果不考虑变化，一个分权的公司会比一个集权的公司更有效率，绩效更高。毫无疑问，分权利于运营部门的管理层和员工增强责任感。但是一个分权型的公司如何找到业务焦点？找不到。分权剥夺了管理层为公司指明一个特定方向，并根据市场变化调整方向的能力。分权是有效的，但是缺乏灵活性。”

一个缺乏效率但是具有强有力的市场聚焦的集权型公司更好，因为它具有随市场变化进行改变的灵活性。而员工会选择那些成功的公司，失败的公司提供怎样的激励也无济于事。

数字设备公司（Digital Equipment）是分权的受害者。根据一个庞大的重组计划，这个公司重组成半自治的业务单元，这些业务单元能够确定它们自己的广告、定价和营销战略。该公司分权期间，眼看着自己在64-bit工作站领域失去领导地位。现在这个公司正走向消亡，康柏收购了它。

从定义上看，一个分权的公司不可能有正确的战略行为聚焦或战略聚焦。它只能作为一个收集财务结果，并将其分发给投资人和分析师的中心。分权的公司最大的损失是，它失去了把握、主导下一代的概念并顺势而为的机会。

3M是人们最喜欢的分权公司。虽然这个公司继续艰难地制造出很多“涂料”产品（上次统计数字是66000种），但是看起来公司缺乏革命性新产品，无法把自己的成就推到新的高度。便签是上一轮的最大赢家，但它是1980年推出的产品。

3M的销售额自1988年以来增长了33%，但是利润平平。在分权制度下，3M很容易错过隐藏在实验室中的伟大概念。

这个公司实在过于复杂，有太多人朝太多不同的方向努力，没有清晰的战略方向或聚焦。

没有音乐，只有声音。

小结

The future belongs to a well-organized and well-focused company.

未来属于组织良好、聚焦清晰的公司。

第15章　营销　把简单概念转化成战略

营销，从最完整的意义上说，是所有行动的目的。所以，它最好由老板和高级管理层处理，而不是各执一词争论的员工。

——罗伯特·汤赛德

《提升组织》（up the Organization）

如果CEO指挥交响乐，那么营销人员监管音乐编排。

学者们写了很多厚厚的大书，介绍营销的复杂和它的所有功能。广告公司和顾问为打造品牌构建了令人费解的系统。我们最喜欢的一个复杂系统来自一个英国咨询公司，它宣称一个品牌在顾客心智中有九个定位因素：功能性需要、客观效果、功能性角色、特性、核心评价指标、心理驱动、心理角色、主观个性和心理需要。然后顾问们把所有这些放入一个“网桥矩阵”（见图15-1）。

（救命，我被困在一个什么地方都到不了的桥上。）

图15-2是另一个复杂系统，有些广告公司正推行。

（救命，我被困在一个营销迷宫里了。）

图　15-1

图　15-2

我们将用两句话告诉你营销的实质：首先，营销的责任是确保大家在步调一致地演奏同样的曲子。其次，营销的任务是把曲子或差异化概念转变成连续的营销方向。

对差异化概念需要多加思考。什么样的概念？在哪里找？这些是必须回答的初始问题。

为了帮助你回答这些问题，我们建议使用以下具体定义，差异化概念是一个竞争性心智切入角度。

第一，差异化概念必须有一个竞争性角度才有机会成功。这并不意味着一个更好的产品或服务，但必须具有差异化因素。它可以是更小、更大、更重、更便宜或更贵，它可以是不同的分销系统。

此外，这个概念必须在整个市场上有竞争力，而不是仅仅对一个或两个其他产品或服务有竞争力。比如，大众在20世纪50年代后期决定推出的“第一种”小型轿车就是一个优秀的竞争概念。那时，通用汽车只生产大型的、镀着厚厚的铬的巡逻艇。甲壳虫是巨大的成功。

当然，大众甲壳虫不是市场上的第一种小型汽车。但是它是第一种在心智中占据“小型”定位的轿车。它把它的尺寸变成一种美德，而其他生产商谈论“空间”，为它们的小尺寸致歉。

大众广告说“往小里想”。

糟糕的新概念之一是沃尔沃的运动车和敞篷车。我们没有看到它相对于宝马、奔驰和奥迪有任何竞争性角度。

第二，一个差异化概念必须有一个心智切入角度。换句话说，战争发生在潜在顾客的心智中。

一方面，可以忽略在心智中不存在的竞争对手。当约翰·施耐德（John Schnatter）推出棒！约翰比萨时，市场上已经有很多提供外送服务的比萨店了。但是没有一家在心智中拥有“更好的原料”的定位。

另一方面，有些竞争对手享有和事实不符的强大认知。在选择一个概念时必须考虑的是认知，而不是事实。

一个竞争性心智切入角度是心智中的一个点，它让你的营销规划有效运作。你必须利用那一点来取得成果。

但仅有一个概念是不够的。为了完成这个过程，你必须把这个概念转化成一个战略（如果概念是钉子，战略就是锤子）。要在心智中建立定位，二者缺一不可。

战略是什么？

第一，战略不是目标。就像生活本身，战略应该注重过程而不是目标。自上而下的思考者是以目标为导向的。他们先决定他们要达成什么，然后他们设计达成目标的途径和方法（详见第17章）。

但是大多数目标就是无法实现。订立目标很像挫折练习。营销像政治，它是可能性艺术。

当罗杰·史密斯在1981年接管通用汽车时，他预测通用汽车最终将拥有国内三大传统轿车市场70%的份额。通用在1979年的份额是66%。为了这个宏伟的目标，通用汽车开始了一个500亿美元的现代化计划。罗杰·史密斯错了。

现在，通用汽车在国内三大市场的份额是30%，并且还在下降。他的目标就是不能实现，因为没有一个合理的概念做支撑。

在我们的定义中，战略不是目标。战略聚焦于既定的概念上，并且需要坚持下去。大众用小型车赢得了战术上的巨大成功，但是它没能把这个概念提升为一个持续性的概念。它忘了“小型”，而在美国市场上推出了一系列大型、快速和昂贵的大众轿车，但是其他生产商早就占据了这些概念。这为日本人接管小型车概念敞开了大门。

第二，战略包含协调一致的营销活动。产品、定价、分销和广告——所有构成营销的活动必须紧紧围绕那个概念而展开。

最后，战略是一个连续的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。

战略的目的是调动你的资源去抢占差异化概念。把所有的资源放到一个战略方向上，你就能最大限度地利用那个概念，不受目标的限制。

你该寻找什么？你该在潜在顾客心智中寻找一个与竞争对手的定位相对应的角度——一个事实、一个概念、一个理念或一个意见。

以洗涤剂为例，洗涤剂广告暗示顾客需要什么？干净。因此，汰渍宣称让衣服“白”，Cheer让衣服“白上加白”，Bold一直宣传“鲜亮”。

你看过一个人把衣服拿出干衣机吗？如果你看过广告，你可能会想他应该带着太阳镜，以免被亮光刺伤眼睛。

实际上，大多数人几乎根本不看衣服。但是他们几乎总是闻闻它们，看看闻上去是否“清新”。联合利华因此推出Surf。这种洗涤剂的唯一显著特征是它含有两倍于竞争对手的香水，结果：Surf夺取了35亿美元的美国市场。这相当可观了。

你看过一个通勤者买一杯咖啡带上火车或公共汽车吗？他们常常小心地在盖子上撕开一个小口，这样在旅途中喝咖啡时就不会溢出。

Dixie产品公司分部的一个员工注意到了这一点，于是香港分部推出了带有饮用口的塑料盖子。

有些角度难以发现，因为顾客的反应是负面的。康胜公司（Adolph Coors）发明了淡啤（如今，康胜的普通啤酒甚至比米勒（Miller）淡啤含有更少的卡路里），但是康胜忽视了它自己的发明，直到米勒推出了淡啤。

康胜原本可以用大量的广告抢占淡啤品类，但是它没有。米勒这么做了，所以成了第一种成功的淡啤。

大多数角度难以发现，因为它们看上去不像大赢家（如果它们看起来像，那么其他人可能已经在使用它们了）。

阿尔贝·加缪（Albert Camus）说：“优秀的概念像鸽子那样轻柔地来到这个世界。在那时，如果我们侧耳聆听，我们会在帝国和国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”（详见第16章）。

当你看到第一瓶米勒淡啤时，你说“这个品牌会成为美国销量最大的啤酒品牌之一”还是“又一个Gablinger’s（第一种低卡路里啤酒）”？

当你看到第一家玩具反斗城（Toys“Я”s）时，你说“这会成为100亿美元的业务，它将销售美国1/4的玩具”还是“他们为什么把R反过来”？

1955年，你付950美元买下了麦当劳的特许权，还是排在队伍中对自己说：“他们如何通过卖15美分一个的汉堡赚钱？”

你在1958年买了施乐的股票吗？1968年买了安迪·沃霍尔（Andy Warhol）[1]汤罐吗？1979年买了曼哈顿分户出售的公寓吗？

你保留了你的棒球卡、你的超人漫画书吗？

机会很难发现，因为它们看上去不像机会。它们是角度——一种淡啤，一种更昂贵的汽车，一个更便宜的汉堡，一家只卖玩具的商店。营销的责任是利用那个角度或概念并把它发展成一个战略，从而发挥它的力量。

市场领导者必胜客可以压制住一两个棒！约翰“更好的原料”的配送店。但棒！约翰的战略是在全国范围内推行“更好的原料”配送连锁店，有效地切入了竞争。它借用这个概念第一个进入心智。

概念决定战略，战略推动概念。二者并重，说一个比另一个重要是不了解营销过程的实质。两者的配合才是营销成功的关键。

在飞机设计中什么更重要：发动机还是机翼？两者都不是。重要的是两者的配合，这决定了你的设计是否能从跑道上起飞。

概念是差异化，战略赋予概念翅膀，让企业腾飞。

小结

Show me the idea.

宣传差异化概念。

[1]艺术家，1962年他因展出汤罐和布利洛肥皂盒“雕塑”而出名。——译者注

第16章　新概念　借用的概念更简单

概念只要在适用于你正解决的问题方面具有原创性就可以了。

——托马斯·爱迪生（Thomas Edison）

有些公司设法把构思过程变成一门繁复的科学。

在辛辛那提郊区的一幢旧楼里，人们在用玩具枪向对方发射亮黄色的泡沫子弹。同时，在一楼，迪克西兰（Dixieland）爵士乐四重奏正在播放。旁边，人们正在紫色的索引卡上乱写。他们在写什么？想到的任何东西。其他人在谈论他们最糟糕的假期，谈论他们是否有疤以及是怎么来的。

这儿到底发生了什么？

你进入了美国混乱的概念行业。那些是创意行家许诺利用一个突然闪现的——你猜到了——新鲜概念，启动你的新业务并激活你的旧产品。

问题是，搜寻新概念常常是一次让人头晕目眩的爱丽丝梦游仙境之旅——有很多关于“创意解放”、“心智打气”和“心情变形”的胡言乱语，更别提让爱丽丝脸红的价格标签了（旧房子中的那些头脑风暴专家每次收费高达数万美元）。

新概念推动业务，这当然是对的。它们是未来成功的燃料。但是寻找新概念的过程真的像有些人所说的那样复杂吗？还是一个本来简单的过程被弄得看上去复杂了？

创新和天分没什么关系，和灵感也没什么关系。

彼得·德鲁克说：“企业家依靠的是天分，这是谬论。我和企业家合作了40年，依靠天分成功的人也因天分而失败。”

认真看看心智如何获得一个新概念。获得一个新概念需要三步。

1.准备。你把自己沉浸在问题中。你收集信息、数据和意见，并开始思考。

2.熟虑。当你忙于其他事情时，一部分心智在无意识地运转。大脑会把概念进行对比，将其中的一些特征合并，筛选出合适的概念。

3.出现。一个相当完整的新概念出现（看起来没有出处）。瞧，你做到了。

情况就这样发生了。至于它是如何发生的，那是另一回事。

（在一本漫画书上，两个人物在讨论这个问题。一个人说：“概念是什么？”另一个人说：“概念是灵感。”一个人又说：“它们来自哪里？”另一个人说：“我一点没概念。”）

我们永远不会理解它是如何发生的。

但是我们知道爱迪生先生是对的。借用他人的概念是可以的。他说：“不断向外界寻求别人成功地使用过的新鲜和有趣的概念，让这成为习惯。”

莱奥波尔多·费南迪斯·珀拉斯（Leopoldo Fernandez Pujals）就是那么做的。十年前，越来越多的西班牙妇女开始加入劳动力大军，这个古巴裔的美国营销者察觉到西班牙对快餐的需求。所以他投资8万美元在马德里开办了比萨递送服务公司。现在，Telepizza的销售额达2.6亿美元，雇用了13000名员工，在8个国家营业。自从1996年下半年在西班牙交易所上市以来，它的股价从14上升到了123。现在，它的市值是13亿美元。这个50岁的越战老兵说：“越来越多的人问我：‘我们的秘诀是什么’。”（我们知道你的秘诀。你抄袭了达美乐（Domino）的“外送服务”概念。）

假如你是一个高级酒店的经理，你正设法在客房愉悦度上赶超万豪（Marriotts）和凯悦（Hyatts）。不要把员工召集到度假胜地，凭空想象出新的好概念。相反，去研究其他酒店是如何取悦客人的（马萨诸塞州剑桥市的查尔斯（Charles）酒店在客人电话机中安装了一个讲儿童故事的线路）。

解决问题的最简单的方法是借用一个现有的概念。军事设计师从毕加索的艺术中借用概念，创造了更好的坦克伪装。

发明一个新产品的最简单方法是改造一个已有的产品。当被问及《忧愁河上的桥》（Bridge over Troubled Waters）这首歌的灵感来自哪里时，流行歌手和作曲人保罗·西蒙（Paul Simon）非常诚实。他说他把脑子中的两个旋律放在一起——一首巴赫的赞美诗和一个天鹅音调的福音旋律——“我就把它们拼在一起。”

位于伯克利的加利福尼亚大学的古生物学博物馆举行了一场恐龙化石拍卖。博物馆要求捐资者为一个要拼接起来的霸王龙提供部分赞助。捐资者的姓名会出现在博物馆的一个牌子上。价格从20美元一块的尾骨到5000美元的头骨和下颚（你可能想知道，霸王龙骨架共有300块）。

这个努力取得了巨大成功。人们以他们的孩子的名义购买恐龙化石。为了赞助一块骨头，小学举行烘焙售卖。

这个概念来自哪里？它是借用的。这种筹集资金的方法和剧院把座位卖给赞助人是相似的。

说说慈善事业，你受邀参加过大型慈善晚宴吗？但是你其实不想参加，你不想为孩子找保姆、租礼服或一直坐着听演讲。

我们理解，佛罗里达的一些聪明人说。这儿是他们的“非邀请”式请柬：

年度慈善事业晚餐今年不在美国酒店举行。

晚上7点不提供鸡尾酒。

晚上8点不提供晚餐。

典礼主持人不会是亚特·林克特（Art Linkletter）。[1]

诺曼·文森特·皮尔（Rev.Norman Vincent Peale）[2]不会读祷文。

嘉宾演讲者不会是亲爱的艾比。

待在家里，度过宁静的夜晚。

但是请每人寄上50美元或每对夫妇100美元。

这个有效吗？非常奏效。

那次之后，很多信誉机构和医院慈善机构采用这种方式（它会为你最喜爱的基金会效力吗？来吧，借用它）。

在20世纪早期，威廉·杜兰特（William Durant）收购了通用汽车的20个供应商。之后他让这些零部件制造商从头开始设计全新的车型。西尔斯抄袭了杜兰特的体系，购买了供应商的少数股权，以此作为获得控制权和成本优势的方法。20世纪30年代早期，总部位于伦敦的玛莎百货（Marks＆Spencer）抄袭了西尔斯的做法，后来日本人研究和抄袭了西尔斯和玛莎百货。

玩具反斗城是第一批品类杀手之一。其他公司研究并应用了这个概念：五金领域的家得宝（Home Depot），办公用品供应商史泰博和OfficeMaxim，宠物食品商宠物市场（PetsMart）。

成为一个收集者会增加你解决问题的机会。当你偶然碰到一个极好的观念或一个机智的战略，保存它。建立一个日志，一个简报文档，一个电脑文档。在床边放一个便笺簿，在车上放一个录音机。

当你设法为某件事找解决方案时，去收藏中寻找。然后依据下面的蓝图尽量利用现有的概念（蓝图根据《应用想象力》（Applied Imagination）的作者亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）的核对表改造而来）。

1.替代。方法、材料、成分或外观你可以用什么替代？Sugar Pops成了Corn Pops——一种更注重营养的谷物食品。《罗密欧和朱丽叶》产生了《西区故事》（West Side Story）。最近哈特福特的芭蕾舞团借用了《胡桃夹子》，将场景设在19世纪的加利福尼亚，出现了印第安人、李维斯和马克·吐温等人物，结果《美国胡桃夹子》非常卖座。

2.合并。能用什么和已有的概念合并？什么成分、吸引力、颜色和风味？立顿把水果、香料和茶合并在一起，推出了新的冰茶。

3.改造。这个概念可以用在别的东西上吗？你能借用什么？索尼调整了它的随身听概念，并用在它的Watchman电视机和Discman光碟随身播放器上（这被称为产品或过程的“控制发展”）。吉列把它的剃须刀革新方法（Trac II、Atra、Sensor、Sensor Excel等）用在它的欧宝牙刷上。在吉列收购它之前，欧宝在27年里没有推出过一款新牙刷。现在吉列有一个150人的队伍研究人工去牙斑技术。他们推出了一系列新产品，从拥有产权的纤维制成的牙线到高端的Advantage牙刷。

4.放大或缩小。如果你添加、加长、强化或减除会怎样？运动多功能车热销后，福特加了赌注，它推出了更大的Expedition和林肯Navigator。麦当劳将它的店面规模缩小，以适应机场和像家得宝那样的零售场所。

5.另做他用。你已经有的东西有哪些其他用途？哈默公司（Arm＆Hammer）把发酵粉改造成冰箱除臭剂、一种腋下除臭剂和一种牙膏原料。宾夕法尼亚州科兹维的人把一家旧医院改造成无家可归者的避难所和低收入老年人的公寓。

6.去除。你能去除什么？土星（Saturn）着手消除销售人员在轿车购买过程中的恐惧和厌恶。

7.颠倒或重置。你能把什么颠倒顺序或反过来？把冷保温的物理原理反过来就是热保温。重设电话系统，就解决了一个客户问题。在万利捷（Meineke）的总部就发生了这样的事。代理商抱怨他们总是不能听到真人的声音，因为他们的免费电话进入了一个自动应答系统。在总机有一个接线员接听本地电话，这些电话大多数是供应商和员工的私人电话。简单的解决方法：将两个系统互换。

戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）以《人性的弱点》（Win Friends and Influence People）成名，他是一个著名的借用者。他曾经写道：“我支持的概念不是我自己的。我借用了苏格拉底的概念。我从切斯特菲尔德（Chesterfield）那里偷概念。我从耶稣那里偷概念。而且我把它们放在一本书中。如果你不喜欢他们的规则，你还能用谁的？”

小结

Show me someone else's idea.

借用别人的概念。

[1]美国著名主持人。——译者注

[2]牧师、教育家、作家。他曾主持纽约市马柏大教堂达52年之久。——译者注

第17章　目标　目标好听但无用

有些公司改变现在的业务只为获得它们想要的未来。这是浪费时间。调整商业计划中的假设也一样。记住，未来基于假设，而假设仅仅是你编造的。让自己精疲力竭是不理智的。

——斯考特·亚当斯（Scott Adams）

《呆伯特法则》（The Dilbert Principle）

目标往往会扰乱营销计划。我们反对目标是因为它们为营销导入了不现实的东西。

醉心于“他们想要干什么”的经理们喜爱设立目标。

长期计划不过是一份详细的大纲，阐述经理们想让公司在今后五年或十年成为什么，谈论的不过是市场份额和资产回报目标。

这种类型的经理们设法强迫事情发生，而不是设法寻找可以利用的东西。他们趋向于追逐现有市场而不是寻找新的机会。他们是内部导向的，而不是外部导向的。

当受制于一厢情愿的设想时，高层经理趋向于辩称它们是“要击中的东西”——一种目标。但是这些人没有意识到制定目标往往传达出不情愿接受失败的意思。由于这个原因，人们将不能正确地做事情，因为他们忙于设法击中那些不现实的目标。

设法完成虚构的销售目标将鼓励品牌经理推动不必要的品牌延伸、举行昂贵的促销活动提升分销量。但是更糟的是，这也让他们无法找到问题，直接面对，然后努力解决。

我们怀疑凯迪拉克最近冒险推出像雪佛兰的车型就是受目标驱使。凯迪拉克试图吸引那些倾向于进口车的年轻买主。抓住这个群体的心智可能是另一个不可能实现的目标。不可能就是不可能。你必须面对现实。

设立目标的另一个问题是它造成了一定的不灵活性。当专注一个目标时，往往容易错过出现在不同方向上的机会。

当通用汽车过于专注增加凯迪拉克萎缩的市场份额时，他们没有看清应该做什么。

显而易见的是，通用汽车有机会在超高档这个细分市场推出新品牌。而且GM早就有了极佳的品牌名。我们会鼓励GM重新使用LaSalle（年轻的读者可能不知道，LaSalle是20世纪二三十年代最经典的轿车之一。虽然是凯迪拉克家族的一部分，但是LaSalle通常被作为独立品牌对待）。

重启LaSalle品牌与欧洲轿车竞争。有趣的是，LaSalle先前被认为是一个有“欧洲风格外观”的轿车。它模仿了法国的喜事伯-苏珊（Hispano-Suiza），一种只有历史学家记得的汽车。

今天的版本显然必须更小、更昂贵，像欧洲的豪华轿车。而且最重要的是，它要由新的LaSalle经销商销售，而不是凯迪拉克的经销商（同样，讴歌（Acura）轿车由讴歌经销商销售，而非本田经销商）。

虽然这种战术变化可能在多年前更有效，但是如果GM要获得超高档细分市场的更多份额，这仍然是唯一可行之道。在这样的价格下，谁不想要更多份额呢？

一本非常受欢迎的案例书是吉姆·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Perry Porras）合著的《基业长青》（Built to Last）。在书中，他们对那些造就了如波音、沃尔玛、通用和IBM这样的成功巨人的“宏伟大胆的目标”进行了热情洋溢的描述。

但是如果你仔细看他们的论证，会发现他们总是把“大胆行动”和“目标”混为一谈。

波音押在第一架商用喷气式飞机（707）上，这是大胆的行动，不是目标。它让波音成为第一。

IBM押在360新一代电脑上，这也是大胆的行动。

在某些情况下，领导者和自己竞争以保持领导者地位。

花旗集团把银行变成大型的国内国际金融机构的目标同样也是想在大银行业的早期阶段建立领导地位。

作者在《基业长青》中提到的典范公司建于1812年（花旗银行）至1945年（沃尔玛）之间。这些公司无需应对当今全球化经济环境下的激烈竞争。人们的确可以从它们的成功中学到很多，但它们得以在简单得多的商业生活中发展壮大，而对于现在的企业来说，那是一种奢望。因此，这些角色榜样对于现在的公司并不是很有用。

小结

Goals are like dreams.

Wake up and face reality.

目标如梦。

醒来，面对现实。

第18章　增长　增长可能对你的业务有害

我们没有增长的迫切需要，我们只有增长的迫切渴望。

——米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）

增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。

首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和拿更多报酬。我们认为当新市场出现时，你的第一目标应该是建立占优势的市场份额。太多公司想要在地位巩固之前夺取利润。

让一个公司强大的不是产品或服务，是它在心智中占有的地位。赫兹租车的优势是它的领导地位，不是租车服务的质量。保持在高处比到达那儿简单得多。

你能说出一个颠覆领导者的公司吗？佳洁士在牙膏行业做到了，这得感谢美国牙医学院协会的认可印章（有讽刺意味的是，高露洁凭借杀菌全效牙膏拿回了领导地位）。金霸王靠“碱性”在电池行业做到了。百威在啤酒业做到了。万宝路在香烟业做到了。但是这种情况很少发生。

对1923年以来的25个领导品牌的调研证明了这一点。今天，这些品牌中的20个仍然是第一，4个在第二，1个在第五。

甚至在排名上的变化也不是经常发生的。在第二次世界大战前的56年里，美国前三位的汽车公司的位置只发生了一次变化。

在1950年，福特汽车超越克莱斯勒公司成为第二。从那以后，次序一直是通用汽车、福特和克莱斯勒。无聊，不是吗？

营销比赛具有“黏性”，公司或公司集团年复一年地留在一个位置上的趋势也说明了最初占据一个好位置的重要性。提升自己位置可能是困难的，但是一旦你做到了，留在那个新位置就相对容易了。

当你成为第一时，就要确保市场知道这一点。太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它。这就为竞争对手敞开了大门。如果你有机会，一定要把门紧紧关上。美国人同情失败者，但是他们更喜欢成功公司的产品。

人造粘胶纤维行业就有这样一个例子。从销量角度看，四家公司四分天下——奥地利蓝精（Lenzing公司），一家英国公司（考陶尔德（Courtaulds）），一家印度公司（Biria）和一家中国公司。

蓝精不是销售上的领导者，但它有“粘胶纤维技术全球领先者”的信任状——一项自1930年以来一直开发的新技术。于是，它开始宣传自己作为人造粘胶纤维技术世界领导者的行业认知。它讲述了这项技术是如何改进人造粘胶纤维的故事。它抢占了领导地位。

用公司成功产品的利润资助失败产品，这是多产品公司的一个典型会计手法。这削弱了公司把资源倾注在成功产品上的能力。

但是由于华尔街的压力，很多公司关注增长，错过了全力以赴的机会。或者说得更确切些，它们分心了。

想想最近的硅图（Silicon Graphic）公司的传奇。这是一个工作站公司，它的产品提供可视化计算，并能呈现所有好莱坞出品的奇妙的画面。在收购克雷（Cray）超级计算机公司后，它现在是世界上高性能计算机的领导者。

但是它没有把资源倾注在“高性能”这个差异化概念上，它在华尔街的压力下扩张了业务。对那些分析师来说，高性能运算这一概念不够宽泛，不能保证每年20%的增长。

当你是电脑中的保时捷时，不要进入便宜的计算机品类，而要获得更多想要高性能运算的顾客，主导高性能业务。（毕竟，哪个富有的公司想要低性能的计算机呢？）

你不能让华尔街推动你的业务。

大多数金融权威人物对营销采用数学方法——涉足的业务越多，业务增长就越快。想想耐克最近的故事。耐克想要提供从头到脚的装束。它甚至开始提供我们使用的器具，它的设计队伍把他们的高科技方法用在球板、球和手套上。

显然，战略是让耐克成为运动“超级大品牌”。公司的战术是把它的对号放在它能雇到的每一个运动队和大型比赛上。甚至某一届冬季奥运会的电视主持人的夹克上也有一个对号（耐克的创办人菲尔·奈特（Phil Knight）从不离开他的对号。他有一个对号文身）。无论比赛是什么，耐克都想这么做。

但是后来，世界看起来不想玩了。看看最近的杂志和报纸上关于耐克的文章就知道了：

“青少年把耐克踢出去。”（《美国新闻和世界报道》（U.S.News＆World Report））谈到年轻人抛弃昂贵的耐克运动鞋。“被太多鞋子绊倒，耐克重组。”（《华尔街日报》）提到每年设计350种新款运动鞋的问题。“耐克深陷泥淖：裁员在即”（《鞋类新闻》（Footwear News））写了耐克下降的收入和近在眼前的裁员。“不用耐克也行。”（《折扣店新闻》（Discount Store News））讲述了商店需要耐克之外的更多品牌。

这儿发生了什么？为什么耐克不再酷了？

摩根士丹利的分析师约瑟芬·埃斯科维尔（Josephine Esquivel）说得很好：“耐克的最大问题是对号在美国的泛滥。”

耐克在追求“无止境增长”的努力中陷入了我们所称的品牌延伸陷阱。这是典型的超级大品牌思维——把品牌放在尽可能多的相关甚至无关的品类中。让一个成功品牌更大更好，我们称之为“内部”思维。

不幸的是，在市场上唯一有效的思维是在潜在顾客心智中运行的“外部”思维。想想这些大品牌：

雪佛兰　曾经是最畅销的家庭轿车。现在雪佛兰是大型、小型、昂贵、便宜的轿车、运动车或卡车。福特、本田和丰田的销量超过了它。

施乐　花了20年和几十亿美元设法成为一个提供复印机、电脑和两者之间所有东西的公司。最后它意识到不能复印的施乐机器陷入了麻烦。

麦当劳　的便宜汉堡快餐非常成功。但是，它想要成为一个提供所有东西的快餐店，包括儿童汉堡、成人汉堡、比萨、鸡肉，随你说。现在它成长缓慢，不像以前那么成功了。延伸过头了。

万宝路　在被普通、淡、超淡、中度和薄荷万宝路烟带离正轨后，遭受了市场份额的损失。最后它开始意识到真正的牛仔不吸中度、薄荷和超淡万宝路。它回到了万宝路的世界，情况好转了。

我们在第7章中说过，在业务中是差异化，差异化，差异化。产品线延伸得越厉害，公司越容易失去聚焦，越不容易实现产品的差异化。

人们不会因为你是大品牌就买你。在运动界，人们买最好品牌的运动鞋、高尔夫球杆或网球拍或任何东西。他们购买他们认为最能满足他们需求的产品。在更多情况下，他们买品类中的专家产品。原因是：如果公司专业化，它肯定知道如何把产品做得比非专家更好。

老虎伍兹（Tiger Woods）从头到脚穿戴耐克的产品是因为耐克给了他几百万美元的佣金。但是我们其余的人没有理由这样做。耐克越快意识到这不是关于商标而是关于差异化，它就改善得越快。

设法满足所有人需求复杂无比，也是一种浪费。这种战略把资源浪费在次要战役上，而资源应该集中在主要战役上。一旦你有了聚焦，事情就简单多了。

我们的经验是，少即是多。

斯巴鲁（Subaru）是四轮驱动的先驱。回到20世纪70年代，它建立了一个能在泥地和雪中行驶的、外形粗犷的非主流车的强大品牌形象。

但是，在20世纪80年代，当公司放弃那个恶劣天气形象进入主流汽车领域，挑战本田、日产和丰田时，它几近破产。它生产了阵容强大的轿车和运动车。到1993年，它连续七年亏损，损失高达7.5亿美元。

然后公司剥离了亏损产品线，收缩到它的四轮驱动车型上。到1996年，它的业务量只有十年前的64%。但是到1996年，它开始重新盈利。

对于任何业务，少即是多。阿莫林（Amorim），一个葡萄牙公司，是酒瓶软木塞的世界领导者。克朗斯集团（Krones AG）是一家德国公司，它的业务是生产将标签贴在酒瓶上的机器，占有全球市场70%的份额。西班牙制造公司珍宝珠（Chupa Chips）在1957年决定不再生产200多种产品，并聚焦一种产品——棒棒糖。现在它统治了全球市场。

一个真实的故事证明增长欲望恰恰是损害企业的祸根。

我曾经亲历过一家多品牌药品公司的商业计划评估。各品牌经理轮流介绍新一年的计划，其中一位说到销量会增长15%。我提醒将有新对手出现，不会有如此大的增长。得到的回答是，他们会采取一些短期行动和品牌延伸。我再次提醒，这么做从长期看会损害品牌。最后我才知道，是老板让他做出这样的增长预测，而老板需要增长是因为华尔街。

小结

Build market share and the numbers will come.

扩大市场份额，增长会随之而来。

第19章　激励　仅仅努力是不够的

改变和改善是两件不同的事情。

——德国谚语

一个全国性杂志请来了一流的培训师。广告销售额持续减少，士气低落。她应该来参加下一次的销售会议并演讲吗？

在同意前，她做了些研究工作。这个杂志过时了，名声不再。它做了些表面的整改。它的评论内容没有焦点、混乱。广告版面购买人对它非常抵触。

她的诊断：没有真正的战略，没有清晰的区隔点。她乐意谈谈这些重要问题。

杂志社的反应：“哦，我们确实在寻找鼓舞士气的演讲。我们得给员工再充电，让他们重新动起来。”

伙计们，单单努力不是答案。“更努力”被吹嘘过头了。

激励你的员工不会让他们忠心耿耿——特别是他们可能早已明白，职业保障是过去的事情了。一轮接一轮的兼并、规模缩小和重组不利于保持忠诚。组织和员工之间的脆弱联系断了。很多工人的态度是“我们实质上都是临时工”。

但是，激励是一个有吸引力的解决方案。管理顾问A说，“我不知道多少次听到主管们发布警告，‘我们不能依靠过去的荣耀。从现在开始，我们必须卖力工作’。”

所以有人提出不错的概念：让我们给队伍一点点激励。我们将送他们去一个激励大会，用容易记忆的口号鼓舞他们。在一次这样的大会上，充斥着这样的口号：

·“感觉像冠军，你就会成为冠军。”

·“赢家永不放弃。他们从头再来。”

·“成功不会一夜之间到来。它缓缓而来。”

或者你可以把一个激励大师请进公司的大礼堂。这些富有魅力的演讲者会激励你的员工，让他们“成就自我”和“发动前进的引擎”（这些伴随着气球、按钮和小册子）。他们的演讲题目往往是：

·“重在细节。”

·“让每个人更努力工作的艺术。”

·“100种自我激励方法。”

·“1001种自我激励及激励别人的方法。”

·（100种显然是对业余人员的。）

安达信（Anderson）咨询公司花6万美元聘请科林·鲍威尔（Colin Powell）将军到一个高级经理的内部会议上讲话，在那里，这个优秀的将军显示出了权威和信心。

“他确实用关于海湾战争和他个人生涯的逸事抓住了听众的注意力。”安排这个事件的安达信人员说，“但是，他没有说适合这个会议的东西。我知道他不可能充分了解安达信的业务，无法对我们的工作提出深入的见解。这不是目标。”（那么目标是什么？）

当然，钱是一个目标。激励是一个像样的行业。据一个培训杂志报道，该业务中，单单演讲每年创造的收入就有10亿美元（气球是另外算的）。

强有力的外部演说者增加了真正的价值吗？还是给已经被弄糊涂的员工又罩上一层迷雾？

让我们用常识判断一下这种激励。这种激励背后是误导性的逻辑——给员工一些特殊的东西，鞭策他们进入紧张状态，他们会更努力，卖得更多，生产更多。他们会加班加点。

知道吗？这从来不会发生。其一，这些东西可能看上去很好，但是效果在几分钟后就蒸发了。它们仅仅是心理上的，仅仅是娱乐。其二，当“激励医生”收拾东西并离开大楼时，你认为会发生什么？当然。他要去另一个大礼堂，去向另一群人可能是你的竞争对手，传递同样的“对，你也行”的信息。

记住，每个公司能获得同样的心理学、同样的演说者、同样的动员会。

不要误解我们。激励没有什么不对。威尔·罗杰（Will Roger）曾经轻描淡写地说过：“即使你在正确的轨道上，你要是坐着不动，你也会被超过。”

但是，首先确保你在正确的轨道上。确保你知道你要你的员工到达哪里，并且给他们到达那里所需的基本的培训和工具。

花1分钟回顾一下基本的东西。字典里对“激励”的定义是什么？答案：“动员某人采取行动。”你的头脑中有什么确切的行动？你真正想要听众做什么？

在大礼堂里的那些人要得到答案的问题不是“我如何释放我的真正潜能？”他们要得到答案的问题是“让公司与众不同的是什么？”（我能占有并运用的概念是什么？）这些是演讲者应该给出的。

最有效的激励演说来自公司内部的人，那些到过一线并回来给出诚实的报告的人。如今，领导主管需要具备充满激情地、清晰地表述公司战略的能力（详见第12章）。

我们曾听过一个价值1000亿美元的国际银行的CEO的演讲。在听众席上，几百个西装笔挺的人身体前倾，等待演讲开始。CEO清清喉咙说：“我们最重要的目标是在全球优质市场上为优质顾客提供优质产品。”

有竞争概念吗？有心理角度吗？陈词滥调，不会产生任何效果。实际上，它提升了错误期望，对今天心存疑虑的员工是有害的。

CEO应该传达的是概念，一个关于“我们如何获胜”及“获胜的工具”的概念。

真正的激励以概念这个武器开始，然后挑战员工在销售、产品开发和工艺设计以及其他方面实现这个概念。真正的激励是关于如何在现实世界中战斗，而不是在想象中。

小结

Working harder is not as effective as working smarter.

更努力地工作，不如更巧妙地工作。

第20章　自我提高　自我提高是皇帝的新衣

进化意味着在每个方面都越来越好，最终让自己各个方面都最出色。

——迪帕克·乔布拉（Deepak Chopra）

自我提高精神学者

从前，一个员工的“业”是他自己的事情。但是越来越多的公司正解决员工精神层面的问题。

目的是为了让更多员工在一个整体协调的、情感安宁的环境中发展。请不要窃笑。这种新时代的颂歌比厄尔尼诺更快地席卷了世界。“内心孩童”和“人类潜能”现在是标准商业词汇的一部分。

美国商业界每年花费150亿美元进行各种各样的员工培训。增长最快的是哪一种？个人蜕变和自我提高。管理理论现在被自助、东方哲学、未来学和不折不扣的江湖骗术挟持了。

你的员工有受伤的心灵吗？这儿有治愈它们的万灵药。

·波音公司召集高层经理，让他们讲述进入公司以来的故事。然后让他们把负面的东西写下并烧掉，作为一个预示死亡和新生的仪式。

·加利福尼亚伊莎兰（Esalen）学院开展了一个名为“结束破碎的自我”的项目，其仪式和典礼注重“释放和复兴”（参与者被要求带一块大手帕，一本杂志，一个鼓和响环。）

你可能认为有点不同寻常。好，读下去。

·新墨西哥的一个培训小组使用从纳瓦霍人和阿帕切人传统中得出的概念和改变认知的练习。霍尼韦尔和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司让员工研究“药之轮”（Medicine Wheel）——象征人类体验的四个极（智力、生理、情感、心灵）。

·另一个学习实验室的参与者用木头、石头、纤维、叶子和玻璃片设计了一个“触摸石”。他们用这些来“象征他们工作的意义”。在这个过程的后期，他们实际上可以重新设计他们的触摸石。

这种新时代的思维已经渗入了MBA课程并进入了白宫。

·乔治敦大学商学院的一位教授要求他的学生在大白天到校园里用最大的声音叫喊。他说：“有时候，我让学生假装他们是一盘果冻、一个比萨或者我让他们像狗一样叫。”

·琼·休斯敦（Jean Houston）是“人类潜能”运动的开创者，也是希拉里·克林顿的知己，他倡导“恢复自我”运动。参加者除去他们的鞋子、项链和眼镜，坐成两个圈，背对背，双臂交叉，闭上眼睛唱歌。这被认为是“模仿原始社会”。

·克林顿一家也是那些主张个人蜕变的专家的狂热粉丝，比如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）和托尼·罗宾斯（Tony Robbins）（稍后简单介绍他们二位）。

鼓和响环？触摸石和冥想？像狗一样叫？除了手提电脑，未来的行业统帅真的会带占卜用的牌和圣歌歌词吗？

为了回答这些问题，我们得仔细研究一下柯维、乔布拉和罗宾斯，他们是向商业人士提供自我提高业务的三大对手。

史蒂芬·柯维象征了新美国梦——经济成功和心灵解救的组合。《今日美国》把他称为“戴尔·卡耐基之后最受美国商业界欢迎的自我提高顾问”。他在1985年创办培训公司，当时有两个员工，现在有700人，年收入1亿美元，客户包括半数的《财富》500强企业和几千个较小的组织。

他的第一本书是《高效能人士的7种习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People），卖出了1000万册。启示：为了挖掘你的全部潜能，你必须建立个性。

史蒂芬·柯维没有告诉我们怎么做。他告诉我们如何达到我们内心的自我，找到正确的宇宙原理并且使用它。

他的世界中存在这样的七个原则（不多不少）。其中一个是双赢原理，这是一个有趣的研究。史蒂芬说他将告诉我们高效需要知道的所有东西，但是他也承诺告诉别人。所以你的竞争对手将知道你知道的东西。“不要担心，”史蒂芬教授说，“如果我们都知道我们已经知道的所有东西，我们将都变得更好。”

即使这样，也很难怀疑史蒂芬的真诚。他终生都是个无畏的摩门教徒。他拥有哈佛MBA学位、组织行为学博士学位和20年教授工商管理学的教学经验，他不是盲信者。

他的批评者说，这些不过是陈词滥调。努力工作，遵守金科玉津，必须/应该/提前计划。有什么好兴奋的？

艾伦·乌尔夫（Alan Wolfe）在《新共和》（The New Republic）上说史蒂芬正在施展“善意的法术”，“它的目标是说服人们，即使是显而易见，尽人皆知的事情，还是一样可以展示给他们。”

迪帕克·乔布拉曾经是波士顿的内分泌专家，他在新德里出生长大，接受了耶稣会传教士12年的教育。今天，他自称为“心理身体医学和人类潜能领域的先驱”。

他的企业每年至少有1500万美元的收入。他广受中年专业人士的欢迎。公司出版有19本书、1本月度时事通讯，提供25000美元一次的讲座和五天的论坛。

迪帕克·乔布拉的思想是东方哲学、西方神学、凯尔特传统、现代医学和说唱音乐的融合。“他曾经听到过的所有东西都是他的磨盘里的谷物。”一位观察家说。

他热情的信仰者依赖他的思想，即使他们不能解释这些思想的确切含义。这也难怪，你翻开《生命的七大精神法则》（The 7 Spiritual Laws of Success），找到这个咒语：“生命是意识的外部舞蹈，它把自己表达成微观宇宙和宏观宇宙之间、人体和宇宙之间、人类心智和宇宙心智之间的智慧的冲动的动态交换。”

我们决定以迪帕克·乔布拉的一本名为《创造富裕》（Creating Affluence）的书和录音带为例。首先是作者的注解：“这个材料非常浓缩，必须在意识中认真地理解和感受。”（我们努力咀嚼并吞下去。）

很快，我们学到：“有富裕意识的人只满足于最好。这也被称为最头等原理。总是坐头等舱，宇宙将给你最好的东西作为回应。”（如果你坐头等舱从纽约到洛杉矶，宇宙的回应是3688美元的账单。）

在一个所谓的“无边界之旅”的系列讲座上，迪帕克·乔布拉告诉听众：“我们将探究不可思议的自发地满足你的渴望的原理。”

看上去无边界的旅行有边界。一个使徒告诉听众，本年度后期将举行“灵魂的诱惑”论坛，现在报名可以省400美元。

像其他同行一样，迪帕克·乔布拉是一个杰出的营销机器。除了在酒店办讲座之外，他还卖书、磁带、药茶、维生素和按摩油。

为什么不？乔布拉说：“灵魂和富裕意识是紧密联系的，贫穷是穷困的灵魂的反映。”

托尼·罗宾斯（Tony Robbins）是一个下巴突出、穿阿玛尼的战士，身高6英尺7英寸，他大步走上讲台时，烟幕机器和闪光灯同时打开。

他17岁离家，那时还是个长满痤疮的孩子。托尼·罗宾斯现在是40岁的“高绩效人士”，他每年从充满刺激的论坛中获得几百万美元的收入。他的“个人力量”电视信息片卖出了几千万份。他有时住在圣迭戈的一个城堡里（有直升机起落坪），有时住在南太平洋的一个小岛上。

托尼·罗宾斯（Tony Robbins）的思想隐藏在《唤醒内心的巨人》（Awaken the Giant Within）和《激发心灵的潜力》（Unlimited Power）两本书中：只要你采用正确的态度，你就能做到你想做的任何事情（想它，它就会是你的）。

“我要确保你做出一生中不断地和永不停顿地提高的承诺。”他在论坛上说（你可以出去时多买一些信息片，以此开始）。

托尼之所以出名，是因为他偶然发现了一个叫做神经语言程式学（NLP）的不怎么有人知道的治疗技术。神经语言程式学利用轻度迷睡催眠重新接通潜意识心智，据称它能消除痛苦的恐惧症、负面的自我形象和其他问题。

通过学习思考什么和如何控制身体，托尼发现他能光脚走过一个燃烧着的温度高达2000度的煤堆。他把他的火上行走称为心智革命。他大声地对他的听众说“如果你能让自己走过火焰，你还有什么做不到？”一个帝国诞生了。

《经济学人》（The Economist）的社长和《企业巫医》（The Witch Doctors）的合著者艾德里安·沃德里奇（Adrian Wooldridge）说，像托尼那样的人是这个领域的无赖。《企业巫医》是一本有价值的书，揭露了一些所谓的管理顾问和大师。

沃德里奇告诉《培训杂志》（Training Magazine）：“托尼是在售卖希望和轻信，你仅改变你对世界的态度，你就释放了强大的能量，你无需努力就能成为一个成功的人，这是胡说八道。他在向老实人销售微弱的希望。”

我们认为是时候“停止疯狂”了——引用另一个流行的自我提高项目的标题。下面是一些有关应对自我提高问题的简单建议。

1.弄懂这儿正在发生的情况。

一切从缺乏安全感或不开心的人开始。自我提高大师为这些人的问题提供答案，用看起来聪明的但是毫无意义的语言包装建议。他们承认世界有麻烦，但只需人们在真正的生活和工作方式中做出少量的变化。

“由流行大师提供的精神上的平和和启迪需要终身遵循”，全国公共广播网的一个评论员温迪·柯米纳（Wendy Kaminer）说，“它要求你停止批判性思考，参加他们的讲座，去他们的工作室，买他们的书或磁带。”

《福布斯》杂志把他们称为“快乐的小贩”。詹姆斯·希尔曼（James Hillman）和迈克尔·文图拉（Michael Venture）在他们的书《我们有一百年的心理疗法历史，但是世界每况愈下》（We’ve had a hundred Years of Psychotherapy and the World’s Getting Worse）中解释了这些新时代思想的脆弱。他们说：“它栽培的是内部景观，而这是以外部景观为代价的，你学到的主要是感觉技巧。但是你没有发现任何关于世界如何运作的东西。”

2.把个人成长留给个人。

如果你的员工想要在滚烫的煤上行走或打鼓，让他们用自己的时间去做，花自己的钱。他们可能上瘾，但无害，没有咖啡因危险。同时，把公司的培训奖金投入到培养更好的员工而不是更好的灵魂工作中。

3.由提高基础开始。

认真了解你的员工。可能你的员工不能很好地阅读，很好地演讲，不能写连贯的备忘录，不懂资产负债表，不能打开电脑。那些才是需要培训的。

“人们必须受到工作培训，”退休海军军官理查德·马辛克（Richard Marcinko）说。他现在领导一个私人保安公司。联邦快递在职员培训中强调让公司成为第一的重要概念：隔夜送达。联邦快递培训员工高效地装运和跟踪包裹，甚至美国军队在为海湾战争设计供应系统时都抄袭了联邦快递的培训技巧。

4.在基础培训之后，致力于技能培养。

这是认真的选手采用的方法。

1995年，摩托罗拉在员工教育上花了1.5亿美元，为它的132000名员工提供了每人至少40小时的培训。通用电气每年在培训上花5亿美元并且在纽约州的克罗顿维尔开办了一个世界一流的领导力发展中心。

任何规模的公司都可以向通用学习。通用从回顾现有的培训理论和其他公司的最好实践开始，最后组织起了一个由1100位高层经理参与的为期七天的核心课程。这个课程成了这些参会人的跳板，他们把信息带回工厂去培训几千个其他经理和工人。

“一个人变了，他就会改变整个环境。”通用电气培训项目的主管说。

5.记住，它是培训，不是娱乐。

一个论坛不应该和公共事业频道一样无趣，但是要提防那些巫医和巫师样子的商业人士进行神秘探求的项目。让我们最后说说托尼·罗宾斯。据称，在他的某次论坛上，他站起来大喊：“今天我们会感觉很好，完全没有理由。”

小结

There's a sucker born every day，and two to sell them.

每天有一个老实人出生，但每天有两个骗子出生。

第21章　成功　成功的关键是借助外力

生活是蜘蛛网，线条以有趣的角度交叉。你成功不是因为你的计划多么优秀，特别是那些商学院教你的五年计划。成功在于你如何对偶然的机遇做出反应。

——罗斯·佩罗（Ross Perot）

今天要获得成功，只有一个简单方法：把你自己看成一个产品而不是一个员工。你的职业在你自己手中，不在面带微笑的人力资源总监的手中。

更努力、相信自己、在火上行走和“对，我行”不是通向成功的阶梯。令人惊讶的是，成功不是源自自己，成功要借助别人的力量。

当你只关注你自己时，就只能依靠自己。扩大视野，容纳他人，你就大大增加了成功的机会。

换句话说，成功是借助外力。只有在摆脱自己心中先入为主的想法时——当你把心智向外部世界开放时，当你在自身外部寻找成功时，才能成功借助外力。

好消息是，成功就在身边。

我们研究了成功和成功人群。撇开他们“更努力”和“坚持计划”等自利的说法，我们发现了真正决定成功的因素：他们借助了外力——概念、公司、良师和家庭。

根据这个研究，我们提出了些建议，按重要程度排列如下。

努力工作从长远来看才有用。当你将营销计划建立在自己的才能和能力上，忽略了别人的时候，你就只能靠自己（在每天工作18个小时后，你就没什么可以利用的了）。

智商也是只有从长远看才有用。在奶品中，奶油浮到顶部；在日常生活中，通常不是这样。在公司瓶子的顶部通常是低脂牛奶。如果你给《财富》500强的CEO做智商测试，你会感到震惊（任何像样的社区大学的教授会得分更高）。

但是智商会带来回报。以马歇尔计划闻名的乔治·马歇尔（Gorge Marshall）将军就是这样的例子。他是个聪明又有个性的男人。他的智慧获得富兰克林·罗斯福的赏识，他爬到了军队的顶层。

令人惊讶的是，公司这一外力也是长远看才有用。过去，这是必须借助的外力。一个即将毕业的大学生会以最大的公司或最高起始薪资为目标，最好两个同时达到。一旦做出决定，就只能勇往直前，不断高攀。你的生活定型了。今天，利用公司这一外力的唯一时间是在公司建立的早期（像人一样，公司年纪大时会变得疲倦笨重）。

在施乐、苹果和微软这些公司的早期雇员中诞生了很多百万富翁。后来进入公司的人机会就少多了。你如何在公司创业时期发现它的潜能？不能。你得寻找看上去有前途的人、产品和概念。

从个人层面看，个人兴趣会提供中期收益。你在假期做的事情可以是你的职业。看看休·海夫纳（Hugh Hefner）在他的卧室里的成就。保罗·普罗多穆（Paul Prudhomme）喜欢吃，他500磅的身体证明了这一点，所以他把他的嗜好转变成位于新奥尔良闻名全球的K-Paul厨房。保罗和查格（Zagat）把他们对吃的爱好转化成了餐饮帝国和全美旅行指导手册。

最好的外力是那种可以提供快速收益的，如产品。借助产品取得成功的最好例子是李·艾柯卡。他被福特解除了公司总裁的职务并成了克莱斯勒的传奇人物。但是艾柯卡是如何成为福特的总裁的呢？野马（Mustang）汽车。艾柯卡借助野马汽车成为总裁。他设计了它吗？不。他是工程师吗？不是。他发现了他人设计的优点吗？是的。

迪克（Dick）和麦当劳兄弟在1948年创办了汉堡合营企业。五年后雷·克罗克（Ray Kroc）出现了。名声和财富到了赏识这个概念的人手中，而不是在发明人手中。

一个世纪前，李维斯带着布匹到达旧金山，为追随淘金潮的矿工制作帐篷。但是，他很快发现他们有足够的帐篷。采矿者最需要的是能承受挖掘力度的足够厚实的裤子。李维斯用他的帐篷布制成裤子，结果发现了他的金子（他在裤子上用了铆钉，因为那是做帐篷的方法）。

一个名叫迈克·马库拉（Mike Markkula）的人搭了名叫苹果的产品的车。因为喜欢斯蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼克（Steve Jobs-Steve Wozniak）车库中的东西，迈克为这个刚起步的公司投入了91000美元，获得公司1/3的股权。他帮助史蒂夫撰写商业计划。他从美国银行为苹果获得了贷款。他年长并有更多经验，但是他选择成为一个合作者，而不是竞争者。

概念是另一个有效的外力。乔治·德·梅斯特拉尔（George De Maestral）在瑞士日内瓦外的树林中散步，回来时他的夹克上带回了欧龙牙草。在显微镜下，他发现这个东西布满小钩子，它们被他夹克上的线圈粘牢了。他找到了利用这一发现的方法。好奇心让他发明了维可牢（Velcro）尼龙搭扣，它同样用小钩子和线圈固定。

你如何识别一个优秀概念？这儿有一些指导方针。

它是大胆的吗？你看到的所有的成功业务，都意味着曾经有人做出了大胆的决定。

它显而易见吗？如果它对你的团队是显而易见的，它对市场也会是显而易见的，这意味着它会更快地发挥作用（花旗银行的约翰·里德（John Reed）把ATM机器带到纽约城时，它们已不是新概念了）。

它有可能打破现有格局吗？优秀概念常常有强有力的竞争角度（安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）的美体小铺（Body Shops）震惊了化妆品行业）。

他人是最好的外力。他可以是你的老板或者同事。大多数人把一同工作的同事看成是竞争对手，而不是潜在的合作者。那真遗憾。把周围的人看成可以借助的潜在外力，你会有很多收获。

他可以是一个朋友。比尔·盖茨和鲍·艾伦是西雅图预备学校科学实验室里的密友。

他人可以是一个良师。兰德尔·杰·摩尔（Randall Jay Moore）从一个马戏团驯兽师那里了解了大象。然后他在老板死后继承了三只成年非洲大象。今天，摩尔先生在博茨瓦纳50万英亩的土地上经营全球最独特的大象旅行公司。

他可以是合伙人。合伙人之间的讨论可以让概念更加精练和完善。

他可以是父母或亲戚。美国有1500万家公司，几乎90%是家族控制或家族涉足很大一部分的公司。它们从夫妻店到一些大企业（百威、玛氏和万豪，等等）。

太多人不借助家庭的力量。他们说：“我自己能干好。”每个人都需要借助外力，为什么对一出生就享有的外力弃之不用？

最后是关于“职业规划”的一些想法。

美国最大的神话之一是职业规划。年轻人想象着成为导师或经理，小心地沿着梯子往上爬。在这个过程中，他们受到呵护、培训、宠爱和提升。

忘了这个神话。没人知道未来。预测未来是虚幻的行为。

·当个人电脑取代文字处理器并把王安公司推向灾难的边缘时，在王安公司的职业规划很难做。

·当菲利普·莫里斯（Philip Morris）购买通用食品公司时，在通用食品的职业规划不再美妙。

·当世界通信公司的快车出现时，在美国世界通讯国际公司的职业规划落空了。

你最好的赌注是找到一种值得你借助的外力并全力依靠它，借助外力比作规划更好。

小结

Yor don't find success inside yourself.You find success outside yourself.

只依靠自己无法成功，要在自身之外寻求成功。

第22章　批评者　做到简单不容易

挑剔比做到简单容易得多。

——本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）

前面我们谈过，人类欣赏复杂，即使不能理解复杂。由于“简单西蒙因素”，你在努力做到简单时，冒着被人嘲笑的风险，特别是被那些复杂的人，他们或者贩卖复杂或者躲在复杂背后逃避决定。

批评者的评论会以不同形式到来，所以你应该准备好保护自己。以下是他们最常用的批评。

1.你会被指责“过分单纯”。

他们会说你过于天真，需要一个更睿智的答案。

那么简单的东西怎么会有效？这时你应该看着他们的眼睛，引用英国散文家托马斯·赫兹里特（Thomas Hazlitt）的话：“个性简单是深奥思想的自然结果。”

2.你会被指责为“不理解”。

他们会说这是个如此复杂的问题，所以显然必须要一个复杂的答案。你不理解其中的细微差别。你可以引用温斯顿·丘吉尔的话：“极度简单出自极度复杂。”

3.你会被告知“我们都知道”。

你的简单答案会被说成太明显、太基础。他们需要的是可供选择的方法。一定有没人想到过的未知答案。

这时，你应该引用荷兰皇家石油公司（Royal Dutch Oil）主席亨利·德特丁（Henri Deterding）的话：“一份商业计划，如果我在思考后不能把它简化，我就把它扔在一边。”

4.你会被指责为“懒惰”。

他们会指责你应该多加思考，提供更多支持数据。

他们的假设是如果它看上去复杂，它就需要比缺乏细节的简单方法投入多得多的精力。这时，你引用著名物理学家爱德华·特勒（Edward Teller）的建议：“在生活中、在全世界、在将来，追求简单是一个最有价值的事业。”

要有勇气。当你追求简单时，你和世界领先的思考者站在一起。爱因斯坦是最杰出的思考者之一，他这样说：“财产、外部的成功、名誉、奢侈，我都不屑一顾。我相信简单和谦逊的生活态度对每个人都是最好的，对身心都是最好的。”

小结

The best revenge over critics is being correct.

保持正确是对批评者最好的还击。

第23章　简单　简单的力量依然盛行

没有比伟大更简单的事了：确实，做到简单就是成就伟大。

——拉尔夫·瓦尔多·爱默生

（Ralph Waldo Emerson）

在这本书的开头，我们谈到的大多是复杂的恶行以及它对正确做事的干扰。在结尾处，我们想传递这样的思想，即简单是很多商业企业成功的关键。有些公司我们已经提到过，比如宝洁公司，有些则没有提到过。

以下是来自不同行业的公司，它们都利用了简单的力量。

棒！约翰比萨。我们之前写过它在比萨品类中取得的成功。它连续两年被《餐饮与协会》（Restaurant＆Institutions）杂志评为“美国最好的比萨连锁”。

当创始人约翰·施耐德被问及这一成功时，他曾经这样说过：

“我的成功没有秘密，就是更好原料和质量以及辛勤工作。我们做得不一样的地方是我们让事情保持简单。这不是说我们不知道如何做复杂的比萨，比如西西里比萨、深盘烘制比萨和芝心比萨。但是13年前，我们决定制作更好的传统比萨。我们做的比萨是全世界最好的。为了达到专家级别，我们必须放弃一些产品，我们在其他方面也保持简单。每家店有同样的搅拌器、同样的水净化器、同样的烤炉，甚至同样的电脑。这让我们的质量一直有保证并且避免出错。”

在仅仅13年里，那个简单方法已经产生了差不多9亿美元的销售额。

简单的力量。

福来鸡（Chick-fil-A）。这个鸡肉餐馆同样用一个简单概念在快餐行业找到了成功。它在广告中称：“我们没有发明鸡肉，只是发明了鸡肉三明治。”

福来鸡的高级鸡肉三明治采用35年前的制作方法。他们很少推出新产品，也没有“限定时间”的特别优惠。

麦当劳、汉堡王和温蒂这样的餐馆在数量上和开销上是福来鸡的6倍，但是福来鸡仅鸡肉三明治的销售额就达7.5亿美元。

简单的力量。

美国西南航空公司。赫伯·凯勒尔打造了美国利润最高、最成功的航空公司之一。这个航空公司建立在保持简单的基础上。首先，只有一种飞机，波音737。这样，飞行员和维护人员的工作就简单了。

不指定座位，只有可以重复使用的塑料登机牌。那意味着不用找座位。不用提前半小时登机。而且更好的是，没有预定过多的情况。在西南航空公司，你到机场然后飞机起飞。你节约时间，它准时飞抵。

没有糟糕的食物，实际上，不提供食物。此外，你在西南航空节约的钱可以在到达后花在美食餐馆里。还有，不用在机场花时间等待装载食品。

不设中转站。飞机直接飞到你要去的地方，西南航空不会要你转机。飞机在两点间最短距离间飞行，那样快多了。公司节约燃料，所以收费低一些。

西南航空避开奥黑尔、达拉斯/沃尔斯堡和所有要花一个小时才能找到登机口的大机场。西南航空公司的哲学是上飞机容易、下飞机也容易。

当被问及公司对于简单的追求时，赫伯这么说：“1971年西南航空刚创办时，我们使用看上去和感觉上去都很像公共汽车票的登记牌。顾客们抱怨：第一，他们不小心把票扔在垃圾桶里，因为它不醒目；第二，他们的宠物吃了票；第三，他们把票放在牛仔裤里洗了。有一个提议是安装一个耗资百万美元的电子出票系统。在讨论中，我们的一个副总裁建议我们调整一下收银机，在每张纸的上部打印‘这是一张机票’。我们就这么做了。问题解决了。”

简单的力量。

奔迈掌上电脑（Palm Pilot Organizer）。这个产品不仅销量很好，还受到人们的狂热追捧。《商业周刊》报道，1998年在加利福尼亚州的圣克拉拉召开的克林顿总统的高科技咨询会上，22个成员中的15个使用奔迈掌上电脑安排日程。

令人惊奇的是，这个产品在很多品牌已经推出大量产品时获得了成功。从索尼公司的Magic Link到苹果的牛顿。手机市场洞察研究公司的总裁格里·珀迪（J.Gerry Purdy）说：“它们是在悲惨的失败者的墓地上的一颗闪耀的明星。”

奔迈公司的成功秘诀是什么？它仅有几个功能，所以它是电脑的伙伴，而不是代替品。那意味着按一下键就能让奔迈掌上电脑和台式机交换电话号码或更新日程安排。3Com公司奔迈分部的总经理唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）说：“我们的秘诀是简单。”这让它赢得了忠实的顾客。

甚至非常强大的微软公司也没能占领这个市场。实际上，这是一块微软注定会以失败告终的市场。尽管资金雄厚，营销攻势强劲，Windows CE有一个缺陷：它有太多的特性，完成一些主要任务比3Com的产品需要更多步骤。这是大多数专家认为奔迈在今后几年将继续统治小型设备市场的一个原因。

简单的力量。

科尔士（Kohl）百货商店。《财富》杂志把科尔士称为“你听说过的最好的零售商”。公司的销售额达到了30亿美元。西尔斯和沃尔玛也羡慕它上升的股价。

《财富》杂志这样描述科尔士，“这个公司具有独一无二的定位，取悦代表了美国中产阶级的人们，不太高档，也不太低档——简单但是有创造性。”

这个公司成功的关键是让购物少些痛苦。它的高级副总裁吉姆的桌子上有一个标牌，上面写着“平淡是真”。

简言之，科尔士的哲学是：没有花哨的东西——只有可提升为高级艺术的基础产品。首席营运执行官约翰·赫尔马（John Herma）说：“我们做20件简单的事情，它们加在一起产生强大的力量。关键是坚持不懈地执行。”

简单的力量。

葡萄酒集团（Wine Group）。这又是一个你从没听说过的公司。但是它在业界拥有一些最成功的品牌。比如说，风时亚（Franzia），美国最畅销的品牌；科柏谷（Corbett Canyon），美国增长最快的品牌；以及Mogen David，受犹太人欢迎的超级大品牌。

当你走进他们在旧金山的又小又简陋的办公室时，你会对该集团的简单感到惊讶。

当你问CEO如何让事情保持简单时，他变得非常有激情：

“简单不是组织自动能做到的事情。只有公司上下都接受并融入组织文化时，简单才会生效。它有助于找到一个喜欢让自己的个人生活保持简单的CEO。就我个人而言，我谴责长篇的像法律般的文件，并很少读到超过一页的文件。幸运的是，我们的业务很简单。我们还是以8000年前的方式酿酒。

我们有非常先进的电脑控制的设备，但是基础还是一样的——更高效地酿造更好的酒。这也是我严肃地质疑所有超过一页的备忘录的原因。如果一个概念不能在一页纸上表达出来，它（或它的作者）可能有缺陷。虽然我不再退还长篇备忘录，我希望这种威慑让我们组织内的人聪明并简单地思考。

如今，几乎25年之后，简单依然是我们公司文化的基石。我们是业界最大的公司之一，销量超过24000000瓶。我们之所以取得今天的成就，简单功不可没，而且如今比以往更重要。”

简单的力量。

Find/SVP。为《新闻周刊》工作的安迪·加尔文（Andy Garvin）在巴黎发现了他的简单概念。加尔文接到了一个任务，撰写比克公司的创办人马切尔·比克（Marcel Bich）的故事。他需要马上写出提纲。他做了该杂志的所有巴黎员工都会做的事情，他抓起电话打给SVP。

SVP（法语中是“您请”的意思）是法国商业事务热线。它建立在一个简单的前提下：当你有问题时，我们为你寻找答案。

安迪是成功企业家的子孙。他眼前一亮：他可以借用这个法国概念并把它用在美国（正如我们在第16章中说的，“借用他人的概念”）。

安迪采用了SVP的运营细节。他带着事实、数据、方法和许可回到纽约。

安迪解释说：“这个概念会成功，因为大多数组织需要的信息已经有了。”（去年新西兰出口的绵羊有多少？你能解释COBRA在日常用语中的意思吗？谁生产数码产品？等等。）

安迪说：“寻找信息是场激战，大多数人或者很急或者他们不知道到哪里找。我们帮他们把事情变简单。”

他创办的Find/SVP公司刚开始只有两个人和六柜子参考资料。今天它是一个市值3000万美元、有100多个顾问的上市企业。

简单的力量。

查尔斯工业有限公司（Charles Industries Ltd.）。毕竟还是家乡好。很多公司搬迁到海外，以降低劳动力成本和生产成本。中西部生产电子元件的小型公司查尔斯也不例外。但是在公司不断成长的过程中，它发现了海外运营的弊端——不稳定的质量控制，高昂的运输和存货费用，不稳定的客户服务。

简单的解决方案是什么？离家近些。

这个公司关闭了在菲律宾的一个工厂，扩大了在伊利诺伊的马歇尔的一个工厂。它关闭了在海地的另一个工厂并把这些业务搬到印第安纳州的Jasonville。然后它把自己收购的一家公司的生产线从墨西哥的诺加莱斯搬到了印第安纳和伊利诺伊州（在小型社区中，你可以花每平方英尺15美元的价格建立一个工厂，与之相比，在大城市的建造价格是90美元）。

当然，劳动力成本高了。但是生产率也上去了，而且次品率下降了。查尔斯通过回家简化了事情，它的收入上升到了1亿美元。

简单的力量。

斯坦尼洛斯（Stanislaus）食品公司。这是一家有着波兰名字的美国“正宗意大利”番茄公司。该公司为全美国大量的小型意大利餐馆提供番茄和番茄沙司。它统治了这个市场，CEO迪诺·考迪帕斯对他的方法和成功有非常简单的想法：“我就是想年复一年地做味道最好的番茄沙司。”

如果你想要成本低的再加工沙司（掺水）而不是新鲜沙司，他会告诉你为什么你的要求不合理。你因价格高而却步时，他会结束谈话并祝你好运。如果你在打野鸭的季节来拜访他，你将不得不等他回来。

迪诺决定让他的业务保持简单，他只做一件事并做得非常好。他简化他的生活，为家庭、朋友和娱乐留有很多空间。女士们先生们，这就是简单的力量。

小结

Keep it simple and good things will happen.

保持简单，好事自然来临。

注释

1.Zzachary Schiller，"Make It Simple，"Business Week，September 9，1996，pp.96-104.

2.Henry Mintaberg，"Musings on Management,"Harvard Business Review，July-August 1996，p.61.

3.Andrew Ferguson，"Now They Want Your Kids，"Time，September 2，1997，p.64.

4."Jargon Watch，"Fortune，February 3，1997，p.120.

5.Noel Tichy and Ram Charan，"Speed，Simplicity，Self-Confidence：An Interview with Jack Welch，"Harvard Business Review，September-October 1989，p.114.

6.Robert Lenzer and Stephen S.Johnson，Forbes，"Seeing Things as They Really Are，"March 10，1997，p.125.

7.Alan Farnham，"In Search of Suckers，"Fortune，October 14，1996，p. 119.

8.John Micklethwail and Adrian Wooldridge，The Witch Doctors （New York：Times Books，1996).

9.Farnham，"In Search of Suckers."

10.Jeffrey F.Rayport and John J.Sviokla，"Competing in Two Worlds，"McKinsey Quarterly Magazine.

11.Peter Drucker，The Effective Executive，pp.134-135.

12.Robert J.Dolan and Hermann Simon，Power Pricing：How Managing Price Transforms the Bottom Line（New York：Free Press，1997).

13.Pamela Goett，"Mission Impossible，"Journal of Business Strategy，January-February 1997，p.2.

14.Jeffrey Abrahams，The Mission Statement Book（Berkeley，Ca：Ten Speed Press，1995).

15.Jeremy Bullmore，"Was There Life before Mission Statements？" Marketing Magazine，July 10，1997，p.5.

16.Thomas Petzinge，Jr.，"The Frontlines，"The Wall Street Journal，January 20，1998，p.B-1.

17.Alex Osborn，Applied Imagination（Creative Education Foundation，1993).

18.March 9，1998.

19.anuary 6，1998.

20.March 12，1998.

21.February 23，1998.

22.Alan Wolfe，"White Magic in America，"The New Republic，February 23，1998，pp.26-34.

23.Ron Zemke，"Embracing the Witch Doctors，"Training Magazine，July 1997，pp.41-45.

24.Andy Reinhardt，"Palmy Days for 3Com？"Business Week，March 16，1998，pp.104-106.

25.Anne Faircloth，"The Best Retailer You've Never Heard Of，"Fortune，March 16，1998，pp.110-112.

附录A　特劳特思想应用

特劳特思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1多亿元徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业，等等。

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说：谁说小人物不能打败大人物？就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜，等等。

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

──阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

──加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

──劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

──九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

──山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

──燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

──辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

──立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

──江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

──迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

──IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

──三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

──乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

──漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

──奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

──乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

──西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

──格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

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本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

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在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

定位经典丛书

营销革命

Bottom-Up Marketing

[美]　里斯（Rise,A.）　[美]　特劳特（Trout,J.）　著

谢伟山　谈云海　苑爱冬　译

ISBN：978-7-111-35616-5

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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献给

没读过《定位》的人，

没读过《商战》的人，

希望他们能从这本书中发现希望……

致中国读者

（一）

孙子云：先胜而后求战。

商界如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。

关于这个课题，我们的书会有所帮助。但是首先要做好准备，接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。

以战场为例。很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。

你如何赢得心智？在过去的40多年里，这一直是我们唯一的课题。最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争法则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。

但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。

几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。

当然，观念的改变并非一日之功。在美国，定位理论经历了数十年的时间才被企业家广泛接受。最近几年里，我们成立了里斯伙伴中国公司，向中国企业家传播定位理论。我和女儿劳拉几乎每年都应邀到中国做定位理论新成果的演讲，我们还在中国的营销和管理杂志上开设了长期的专栏，解答企业家们的疑问……这些努力正在发生作用，由此我相信，假以时日，中国企业一定可以创建出真正意义的全球主导品牌。

艾·里斯

（二）

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

序一

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

序二

定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经20年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期赢利能力，则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业赢利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84 200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7 340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6 960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5 630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4 450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2 020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的赢利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期赢利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%~6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

2012年2月于上海陆家嘴

前言

我们的第一本书《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind）[1]是一本讲传播原则的教科书。根据定位理论，一个公司或一个品牌可以占据人们心智中的某个位置。如果这个位置是空着的，这会非常容易；但如果这个位置已经被其他竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，我们必须“重新定位”竞争对手才能进入目标消费者的心智。

第二本书《商战》（Marketing Warfare）是一本讲营销原则的书。在书中，我们就营销问题提出了全新的见解，认为营销不是一相情愿、单方面地服务于消费者的过程。

如今营销的真正实质是要比竞争对手更睿智，要对竞争对手发动侧翼战，并能打败竞争对手。也就是说，营销即战争，竞争对手即敌人，顾客就是你要抢占的地盘。

和真正的战争一样，开展营销战不只有一种方法，更确切地说有四种方法：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。因此，确定战略性质是首要决策。

《营销革命》

与前两本书不同，《营销革命》不是一本教

科书。它是一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造，供他们自学的书。

根据最近的调查，在如今激烈竞争的环境下，CEO更多的是从销售和市场营销部门而非其他职能部门被提拔上来的。

我们生活在“竞争年代”。如今，在每个品类中，商业竞争都已经越来越像战争。

随着环境的改变，传统的“自上而下”的营销模式业已过时。如果你无法预测到未来的竞争动向，那么长期的战略规划又有何价值呢？

如果资源分配受制于长期规划，那又如何应对新的竞争对手或竞争对手的新动作呢？

战略和战术

《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，这本书融合了这两种观点。但是，其融合方式可能与你想象的不同。

我们在《定位》一书中指出，传播是企业的战术，通常包括企业的广告、公关和销售演示等。

在《商战》一书中，营销被定义为企业的战略。通常，呈现战略规划成果的文件会对此做出详细的说明。

如今，战略规划满天飞。管理层对战略规划这个概念非常着迷。凡是有点儿长远目标的《财富》500强公司都设有负责长期战略规划的副总裁。

我们反对长期战略规划、企业宗旨、长远目标、商业计划和年度预算。

我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的关系，故而总是困囿于战略规划之中。

传统的观念告诉我们，高层管理者应该先为营销活动制定战略。之后，再把战略交给中层管理者，由他们选择执行战略的战术。

对此我们不同意，我们的观点恰好相反。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

第1章　战术决定战略

根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。也就是说，战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。

战术应该决定战略。也就是说，传播战术决定营销战略。

大部分营销人员的想法恰好相反。他们普遍的信条是组织的大战略应该置于第一位，接下来才是战术。

挑战常规

在科学、医药和商业领域，一些最有效的成果都受益于对常规的挑战。

黎曼（Riemann）推翻了欧几里得第五公设：通过一个给定的点，只能画出一条既定直线的平行线。物理学家至今仍在研究黎曼几何学的很多推理和推论。

无论是在科学界还是在商界，每个常规看起来都有被挑战的机会。

“战略决定战术”是商界的公理。它是如此的根深蒂固，以至于人们忽略了它的存在。“我不知道谁发现了美洲大陆，”一个一年级的学生说，“但肯定不是印第安人。”

“战略先于战术”这个观念有多么深入人心呢？

首先，没有人说“战术和战略”，顺序总是反过来的。而且，反过来是那么符合逻辑：首先决定做什么（战略），然后决定怎么做（战术）。

“我们的计划之所以流产是因为它们没有目标，”塞内加[1]说，“如果人们不知道自己该驶向哪个港口，那么不论风向如何都没有用。”

谁能说不是呢？

我们能。哥伦布想寻找去印度的捷径（战略），他扬帆西行，而不是东行（战术）。他至死都认为自己是个失败者，因为他没有找到他想要寻找的印度大陆。

如果他让战术决定战略，就可能意识到他已经发现了美洲大陆，这项成就比发现去印度的捷径重要多了。

哥伦布是一位很棒的航海家。他之所以正确地选择西行战术是因为大家都向东航行（在营销中，我们称之为侧翼战）。

不管向西走发现了什么，哥伦布都是第一个发现的。

[1]古罗马的政治家、哲学家、悲剧作家。

“自上而下”之罪

经理们总是在思考“他们应该做什么”。他们为公司设定的五年或十年的目标中，除了一个拘泥于细节的轮廓大纲外，长期规划里还有什么？

当你把重点放在战略上或是长期目标上时，你至少犯了以下两个重大过错中的一个：①拒绝接受失利；②不愿利用成功。两种过错都是“自上而下”思维的结果。

哥伦布拒绝接受他没有找到去印度的捷径这个事实，也没有利用他的重大发现。

先设定战略的公司通常会拒绝接受失利，因为公司的管理者认为要将失利转化为成功，只需要在战术上做微小的调整。

在20世纪50年代，通用电气（GE）做出了进军大型计算机市场的战略决定。在付出了14年的努力和耗费了4亿美元以后，它最终放弃了。那些微小的战术调整最终造成了巨大的资源浪费。

如果把这个过程颠倒过来，假设GE不跟随IBM、Univac、Borroughs、NCR、RCA、控制数据（Control Data）、霍尼韦尔和其他大型计算机玩家朝东航行，而是选择自己向西航行。

GE有两个选择：它可以在高端市场引进超级计算机，或在低端市场推出个人计算机。

但是当时，既没有超级计算机，也没有个人计算机。确实如此。因此，这两个战略都能让GE在消费者心智中成为新型计算机的第一品牌。

每次行动盈利与否又是另一个问题了，这要看未来的形势。现在看来，在这两个方向上，各有一家公司盈利丰厚，它们是高端市场上的克雷（Cray）和低端市场上的苹果（Apple）。

哥伦布在旅行结束时不一定会有所发现。但是，若想有所得，那就得像哥伦布那样，第一个采取行动。

相同的原则也适用于营销。唯一的万全之策就是想办法第一个进入消费者心智。因为你是第一个，你的产品和服务都没有现成的市场。你必须自己开创市场。

拒绝接受失利通常伴随着不愿利用成功。GE在大型计算机领域的唯一进展是建立了一种“分时”概念。它通过首先引入这个概念而获此殊荣。

这项成功本应鼓励该公司将所有的计算机资源投入到分时系列产品上。然而，这个概念不符合GE通过推出全系列计算机，成为另一个IBM的战略。因此，机会被浪费掉了。

在商业中，人们往往只会看到自己想要看到的东西。这就是“自上而下”思维的危害所在，它导致人们忽略与既定战略路径无关的其他机会。

反其道而行

如果将过程颠倒过来，有时你会有重大的发现。

维克斯（Vicks）公司的研究人员研制出一种新的感冒药，这种感冒药可以消除咽喉肿痛，防止眼睛流泪。不幸的是，它也会让人昏昏欲睡。如果你想去上班或是开车的话，这就是个问题。

然而，该公司没有放弃这项研究，因为有人想出了一个绝妙的主意。如果该产品会让人昏昏欲睡，那我们就把它定位成夜间感冒药好了。也就是说，“第一种夜间感冒药”会是个有效的广告战术，因为“成为第一”是已经被验证过的有效原则。

正如所料，奈奎尔（NyQuil）成为维克斯公司历史上最成功的感冒药。奈奎尔是如今感冒药第一品牌。

战术（第一种夜间感冒药）决定战略（推出一种新的感冒药“奈奎尔”）。

战术是什么

战术是一个概念。当你在寻求战术的时候，你寻求的是一个概念。

但是用概念一词来表述又很模糊。什么样的概念？在哪里找？这是一些必须回答的问题。

为了帮助你回答这些问题，我们建议做如此定义：战术是一个具有竞争性的心智切入点。

这种概念必须有一个竞争性才有机会成功。这未必是说产品或服务要更好，但必须有差异化。它也可以更小、更大、更重、更便宜或更贵，它也可以是不同的分销系统。

此外，这个概念必须在整个市场环境中都具有竞争力，而不是仅仅对一两个其他产品或服务而言。

比如，大众汽车在20世纪50年代后期决定推出的“第一款”小型轿车就是一个优秀的竞争性概念。那时的通用汽车只生产大型的、镀着厚厚铬层的巡逻艇。甲壳虫则取得了巨大的成功。

当然，大众甲壳虫不是市场上出现的第一款小型汽车。但它是第一款在消费者心智中占据“小型”定位的汽车。它把小尺寸变成一种优势，而其他小型汽车生产商却费尽心机粉饰乘驾空间的“容量”。

正如大众在广告中说“想想还是小的好”（think small）。

而施格兰（Seagram）公司在20世纪60年代推出的标杆波旁酒（Benchmark）就是个糟糕的战术。它想跟占边威士忌（Jim Beam）和老祖父威士忌（Old Grand-Dad）竞争，但是标杆波旁酒没能取得成功，因为它不具有任何竞争性。

其次，战术必须是竞争性的心智切入点。换句话说，战争发生在潜在顾客的心智中。

一方面，可以忽略心智中不存在的竞争对手。在汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）创建达美乐（Domina's）时，虽然市场上已经有很多送餐到家的比萨店，但是没有哪家店在心智中占据“送餐到家”的定位。

另一方面，有些竞争对手享有和事实不符的强大认知。在选择一个概念时必须考虑的是认知而不是事实。

最后，一个竞争性的心智切入点有助于在心智中建立一个立足点，它使你的营销规划能有效运作。你必须利用它来取得成果。

仅有战术是不够的。为了完成这个过程，你必须把这个战术转化成一个战略（如果战术是钉子，战略就是锤子）。要在消费者心智中建立定位，二者缺一不可。

战略是什么

战略是什么？战略不是目标。就像生活本身，战略应该注重过程而不是目标。“自上而下”的思维是以目标为导向的：先是设定目标，然后设计达成目标的途径和方法。

但是大多数目标就是无法实现，设定目标像是在做挫折练习。而市场营销如同政治，是一门可能性的艺术。

当罗杰·史密斯（Roger Smith）在1981年接管通用汽车时，他预测通用汽车最终将拥有国内三大传统汽车厂商市场份额中的70%（1980年的份额占比已是66%）。为了实现这个宏伟的目标，通用汽车启动了一个500亿美元的现代化计划。

现在，通用汽车的份额占比仅是58%[1]，并且还在下降。它在北美一年要亏损数百万美元。目标之所以不能实现，是因为没有一个合理的战术做支撑。

按照我们的定义，战略不是目标，而是一致性的营销方向。

首先，战略的一致性是指它以选定的战术为全部核心。大众汽车用小型车赢得了战术上的巨大成功，但是它没能把这个战术提升为一致性的战略。后来它就忘了“小型”，而在美国市场上推出了一系列大型、快速又昂贵的大众轿车。然而，其他生产商早就占据了这些概念。这为日本企业接管小型车市场敞开了大门。

其次，战略包含了一致性的营销活动。产品、定价、分销和广告——所有构成营销的活动必须围绕既定的战术展开。

将战术想象为特定波长的光，而战略就是能射出这一波长的激光器。要穿透消费者心智，二者缺一不可。

最后，战略是一致性的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。

战略的目的是调动资源促使战术优势得以实现。将所有的资源投放到一个战略方向上，既能最大限度地利用战术优势，又能不受既定目标的限制。

营销就是战争。最安全的战略就是迅速推动战术。败者毁于懈怠，胜者赢自奋斗不已。

[1]此处数据涉及的时间是作者著书的年代，即20世纪80年代末期。

战术VS.战略

战术是一个单一的概念或视角。战略则包括许多要素，这些要素都以此单一战术为核心。

战术是一个独特的或与众不同的视角。战略则平淡无奇。

战术独立于时间之外，相对不变。战略则随时间逐渐展开。降价是美国大部分零售商时不时会用到的战术。如果一家商店每天都打折，那降价就成了战略。

有些零售商已经将这种战术升级成一个强有力的战略。西姆斯（Syms）是一家非常成功的折扣服装店，在美国东部和中西部的10个州都有分店。它在电视广告中宣称，“在西姆斯你永远听不到‘打折’两字。心领神会的消费者是我们最好的顾客。”

战术是一种竞争优势。战略则用于保持这种竞争优势。

相对于产品、服务和公司而言，战术是外部的（它甚至可以不是公司生产的产品）。而战略则是内部的（战略通常需要大量的内部调整）。

战术以传播为导向。战略则以产品、服务或是公司为导向。

“自下而上”营销的原则很简单：由具体到整体，由短期到长期。

也要注意，“自下而上”营销的一个特别含义：找到一个有效的单一战术，将其纳入战略规划中，只用一个战术，而不是两个或是三个。

一个战略和多种战术

大部分管理者认为应该有一个战略、多种战术。也就是说，他们寻求一个可以用多种不同战术构建的战略。传统的营销观念强调的是利用不同的战术，拓展到不同的市场。

因此，企业战略变得越来越宽泛，用以包含丰富多样的战术。

《华尔街日报》称，当约翰·斯塔福德（John M.Stafford）成为贝氏堡（Pillsbury）公司的CEO时，他的第一个大举动就是建立一个委员会，用长篇大论解释公司的“使命和价值观”。他可能信奉摩西（Moses）式领导：先上山去取刻有十诫的石碑，而后下山让十诫发挥作用。

这种方法对斯塔福德不适用。汉堡王及贝氏堡其他运营单位的管理者无法高效地完成公司的使命。

特别是，其中还有一条戒律“你应该获得让人满意的利润”。斯塔福德倒是因违背了这一戒条而被炒了鱿鱼。

许多高层管理者在营销中，都不喜欢将工作重心放在具体的战术上，因为这会让工作变得乏味无趣。

高管们更喜欢宏观而抽象的工作。比起在汉堡王吃皇堡，解释“公司的使命和价值观”与他们的高级职务更为相称。当管理者成为商业中的大主教后，将难以抗拒如教皇般行事的冲动。

当你进入高级管理层，你希望享受“自由”，从琐碎的商业战术细节中抽身，自由地参与到营销中有趣的部分——制定宏观战略。

赢在战术

营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。

越南战争的溃败发生在越南，而非华盛顿。在营销战中，你必须在一开始就明白一点，即决定成败的是战术。

战术可以是某种微弱的优势。达美乐的汤姆·莫纳汉所运用的战术只不过是聚焦“送餐到家”服务。他真正运用了这一战术，而不是把它当做令人兴奋的短期概念。另外，这个概念是独特的、与众不同的，因为没有其他连锁店这样做。

注意，汤姆的战术仅是一个战术，而不是一个战术组合：送餐到家、加上外带、堂吃，再加上汉堡包和热狗等。

达美乐成功的关键是将送餐到家的战术上升为公司的战略。通过建立一个全美连锁的只提供送餐到家服务的比萨店，达美乐占据了“确保30分钟送餐到家的比萨”这一概念。

寻找适合战略的战术

传统的“自上而下”的思考者有时认为他们是在“自下而上”地思考，其实不是。

他们也会花大量时间寻找可行的战术。但是，他们通常找到的不过是那些适合既定战略的战术。

“一个送餐到家的连锁不适合我们的战略”可能是必胜客的反应，“我们经营的是餐馆”。

结果：莫纳汉赚了大钱，而必胜客错过了机会。

这种思维中的瑕疵一看便知。因为管理者已经想好要做什么了，所以他们在营销战场上寻找的战术，不过是既定战略的实施方法。但这听起来很合理，对吗？

改变的重点

“自下而上”营销的重点是组织本身的改变。如果产品、服务、价格和分销都没有改变，任何战略都是一串毫无意义的符号。

传统的“自上而下”营销强调的是外部环境的改变。“为了完成市场份额提高10个百分点的目标，我们要提升品牌的喜好度。”传统的思考者会这样说。

换言之，自己无须改变，要改变的是市场。这是“自上而下”思维致命的弱点。

“如果在战术上无法执行，最好的战略规划也毫无价值。”陆军元帅埃尔文·隆美尔（Erwin Rommel）说。很不幸，隆美尔为第二次世界大战中“自上而下”的思考者——希特勒工作。为此他付出了生命的代价。跟军事相比，营销这个职业安全多了。不认同企业战略只不过会让你丢掉饭碗而已。

战略的目的

营销中最没用的动作就是围坐在会议桌旁评估战略。

没有好与不好的战略，只有能否在战术层面实施的战略。如果这是事实，那战略的目的何在？

战略的目的是防止竞争对手破坏你的战术。

市场领导者必胜客可以轻易压制住一家送餐到家的达美乐比萨店。然而，达美乐借助将“送餐到家”连锁店拓展到全美的战略，有力地切入了竞争。

战术是一个能产生成果的切入点。战略是对竞争对手施加最大战术压力的配置方式。

在法国战役中，德国的战术是利用南进的英国远征军和北进的法国军队之间的“空隙”。战略是用坦克师集中攻占阿登高地。

战术决定战略，战略推动战术。一定要说其中一个比另一个更重要，则是不了解“自下而上”营销的本质。两者之间的紧密关系才是成功营销的关键。

在飞机设计中什么更重要：发动机还是机翼？两者都不重要，重要的是两者之间的关系，这决定了你设计的飞机是否能从跑道上起飞。

战术让业务相对于竞争对手实现差异化。战略赋予战术翅膀，让业务腾飞。

“自上而下”VS.“自下而上”

“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。

“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。

“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。

“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。

第2章　深入前线

伊恩·弗莱明（Ian Fleming）曾经问自己：“如果我在牙买加度假时没有住在那么美妙的环境中，会写出这样的书吗？”

“我表示怀疑。”小说的主角詹姆斯·邦德（James Bond）如是说。

如果说温暖的牙买加气候给了弗莱明灵感，那杰克·奥尼尔（Jack O’Neill）的灵感就来自寒冷的圣克鲁斯海浪。

作为一个忠实的冲浪者，奥尼尔受够了海浪的彻骨寒冷，于是他发明了世界上第一件工业潜水服。如今，奥尼尔公司是一家身价数百万美元的潜水服公司。

深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点——“自下而上”营销的实质。

这说起来容易，做起来难。

副总裁负责前线

如果战术导出战略，那么在整个营销过程中，关键的一步是“深入前线”。不幸的是，大部分公司没有负责这项工作的副总裁。

亲爱的读者，这或许就是你的机会。很快，你就会有大好的机会为公司（或是你自己）建立优秀的营销战略，因为这个职能领域鲜有竞争。

深入前线不是“派人”去前线。在大多数公司中，存在大量的“委派”。有的委派是个人性质的，如让销售人员提交报告；也有的委派是非个人性质的，如进行市场调研。

只要你记住营销是关于未来的游戏，市场调查也没什么不好。大多数市场调研不过是对过去的记录，告诉你潜在顾客都做了些什么，却未必告诉你他们将要做什么（潜在顾客不知道他们自己将会做什么，所以别去问他们，免得让他们感到困惑）。

派人去前线也没什么不好，但是你最好自己去获得第一手资料。

太多的经理相信他们可以在办公室里做营销，而小说家约翰·勒卡雷（John Lecarre）坚决反对：“要了解世界，办公桌是一个非常危险的地方。”

日本人的“自下而上”

“自下而上”的营销跟日本人从底层到高层逐步达成一致的体系有所区别。后者将公司的成败交给了公司的底层员工。

“过去，我们不需要强大的领导者。”野村（Nomura）高级管理学校已退休的校长德山次郎（Jiro Tokuyama）如是说。在高速增长的时代，日本公司生产和竞争对手相同的产品，只是靠质优价廉取胜。

但德山先生又接着说：“整个环境变了。”

如今，各行各业都发现传统的日本管理方式（自底层起逐级推进、达成一致的决策过程）不足以快速地调整公司的定位和方向。

日本人“自下而上”营销方式的重点是谁在做营销，而不是营销应该如何做。

有时你会很幸运，有时新员工会提供帮助，有时底层员工会提出不错的创意，这都会让公司取得巨大成功。

但是这个过程不利于抓住时机。在日式体系中，一个想法必须层层过关，每一层都必须达成共识。这对好的创意不利。最好的营销行动事先看起来很少会成功。另外，最好的营销行动往往已经被竞争对手考虑过，并且弃之不用了。而营销就像金罗美（gin rummy）纸牌游戏，在一堆弃牌中找到某个最好的想法。

在公司中能得到一致通过的概念早已被别人用过了，这正是日式体系生产的产品和培养的人都雷同的原因。

日立、JVC、松下和东芝的录像机有何不同？

没什么不一样。它们都是日本“自下而上”追求共识营销方式的受益者（或是受害者）。概念在组织中自下而上逐级通过时，差异化早已被熨平了。

我们的“自下而上”

我们认为，“自下而上”营销的关键不是“由谁来做”，而是“做什么”。

你需要决定的第一件事是运用“什么”战术。也就是说，你需要选择一个具备竞争性的心智切入点的战术。然后你需要决定如何将战术融入到一个一致性的营销方向中。

只有在以上步骤都完成后，你才能决定“谁”应该执行这个战略。

大部分公司都把优先次序颠倒了，它们是根据头衔来组织的。

销售经理管销售，营销经理管营销，广告经理管广告。

“谁来做什么”在大部分组织中是很清晰的，缺少的是一份“应该做什么”的意识和一套让事情自然地、有逻辑地完成的体系。

这本书不是写给营销经理的，他们通常没有权力做我们建议的事情，也不是写给高级管理层的，他们可能有权力，但是却缺乏一种看到事情本来面目的认知技巧。

这本书是写给那些想践行“自下而上”的营销原则，又不受制于组织架构的人。

如果你不是高层，你可能得花些精力才能让你的劳动成果得到上级的认可。那就花些时间——这是该过程中的必要环节。

获取信息而非证实决策

在你去前线以前，你应该问自己一个问题：我是要获取信息还是证实已有的决定？

太多的人根本不去走访前线。他们只是走走过场，找些事实，用以证实他们之前已经确定的决策。

在某种程度上，我们是自己花言巧语的受害者，我们鼓吹的哲学是管理者应该有决断力。确实，我们变得更有决断力了，甚至可以在没有足够的信息作为依据的情况下做出决定。

在深入前线的时候，要把决定留在办公室，只带着观察事物的锐利双眼和开放的头脑就行了。锐利的双眼是可以选择的，但开放的头脑是必需的。

首先，你应该在是否要深入前线一事上做出果断决策。很多管理者将“亲自走访”推后，因为他们总是有更重要的事情要处理。

没有比深入前线更重要的了。如果你推迟，等到有时间再去，你会发现为时已晚。你已经根据二手信息做出了决定。你会发现你去前线不过是证实自己的决定，而不是获取信息，与其这样，还不如不去。

观察，而非判断

当到达前线的时候，你的问题才刚刚开始。

观察可不是件简单的事情。人类的大脑易于快速做出结论。大多数时候，才思敏捷是个优点，但是在你深入前线的时候却不是。

你必须在观察事物时避免尽快下结论，即使跟你料想的不同，也要尊重事实。

避免心智用已有的认知看待事物的方法之一，是将事实写在一张纸上，晚些时候再读这些内容。你认为无关而不恰当的概念可能会突然变成最恰当的概念。

前线在哪里

营销战的前线可能与你想的不一样。

它不是超市，不是药店，不是顾客的办公室。前线是潜在顾客的心智。

深入前线意味着把自己放在一个探究顾客和潜在顾客心智如何思考的位置上（要成为好的渔夫，你得像鱼儿那样思考）。

在动作片《飞越未来》（Big）里面，汤姆·汉克斯（Tom Hanks）有着一个成人的身体和一个13岁孩子的心智。一家玩具公司的CEO自然当即聘请他为公司的副总裁。

前线可以在你自己的家里，观察你的配偶是如何决定买哪个牌子、不买哪个牌子的。

要问为什么。问问他为什么决定买某个牌子的牙膏或是洗发水。不要把问题限定在你自己的品类中。好的营销人员会全方位关注身边的营销战，而不仅限于自己的品类。

如果不去研究身边存在的、林林总总的营销战，你往往会有这样的感觉，即全世界的人们都在花时间研究、讨论你所属品类的品牌。

第一印象很重要

不要怀疑自己的第一印象。潜在顾客根据第一印象行事。

不要害怕看起来很傻的感觉。在很多方面，最天真的问题往往也是最有深度的。

最严重的错误是背太多的包袱上前线。如果你满脑子都是自己的产品和公司，你可能无法站在顾客的角度看问题。

理想的状态是你去前线时对产品和服务一无所知，这样你可以客观地评估形势。

这很难做到。企业强调的不是深入前线，它们强调的是走访一线前的“简报”。报告人的工作是让你相信他已经了解了该了解的一切情况。

你作为听报告的人，在亲眼所见之前，对任何事情都要将信将疑。

你该寻找什么

你该寻找一个视角，在潜在顾客心智中寻找与竞争对手的定位相冲突的一个视角：一个事实、一个创意、一个观点或一个主张。

以洗涤剂为例。洗涤剂广告暗示顾客需要什么——干净。因此，汰渍（Tide）宣称让衣服“白”，奇尔（Cheer）让衣服“白上加白”，宝德（Bold）则一直宣传“鲜亮”。

你看到过一个人把衣服拿出洗衣机时的情形吗？如果你读了它们的广告，你可能会想这个人应该带上太阳镜，以免被强光刺伤眼睛。

实际上，大多数人几乎根本不看衣服。但是他们几乎总是要闻闻它们，感觉一下闻上去是否“清新”。联合利华据此推出碧浪。这种洗涤剂的唯一显著特征是它含有两倍于竞争对手的香料。结果：碧浪流行起来，夺取了美国35亿美元洗涤剂市场中12%的份额，相当可观。

你看过一个乘公共交通工具上下班的人会把一杯咖啡带上火车或公共汽车吗？他常常小心地在盖子上撕开一个小口，这样在旅途中喝咖啡时就不会溅出。

迪克斯（Dixie）公司随身杯分部的一个员工注意到了这一点，于是随身杯分部推出了带有饮用口的塑料盖子。

有些视角难以发现，因为顾客的反应是负面的。康胜公司（Adolph Coors）发明了淡啤（即使今天，康胜的普通啤酒甚至都比米勒（Miller）淡啤含有更少的卡路里）。但是康胜忽视了它自己的发明，直到米勒推出了淡啤。

康胜原本可以用大量的广告抢占淡啤品类，但是它没有。米勒这么做了，所以成了第一种成功的淡啤。

大多数视角难以察觉到，因为之前它们看上去不像大赢家（如果它们是，那么其他人可能早已在使用它们了）。令人震撼的营销成功总是静悄悄地爆发。

阿尔贝·加缪（Albert Camus）说：“伟大的创意像鸽子那样轻柔地来到这个世界。在那时，如果我们倾耳聆听，我们会在帝国和国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”

当你看到第一瓶米勒淡啤时，你会说“这个品牌会成为美国销量最大的啤酒品牌之一”呢，还是“又一个加布林格（第一种低卡路里啤酒）”？

当你看到第一家玩具反斗城（Toys“Я”Us）时，你会说“这会成为100亿美元的业务，它将销售美国1/4的玩具”呢，还是“他们为什么要把R反过来”？

1955年，你是用950美元买下了麦当劳的特许权，还是排在队伍中对自己说：“他们如何能通过卖15美分的一个汉堡赚钱？”

你在1958年买了施乐的股票吗？在1973年买了宝马的股票吗？在1979年买了曼哈顿独立产权的公寓吗？

你还保留着你的棒球卡或超人连环漫画书吗？

机会很难被察觉，因为它们看上去不像机会。它们看上去像视角：一种淡啤、一辆更昂贵的汽车、一个更便宜的汉堡和一家只卖玩具的商店。

你的责任是将这个视角或是战术发展成一个战略，从而发挥它的力量。

CEO脱离前线

公司越大，CEO就越容易与前线失去联系。这可能是限制公司发展的最重要因素。

除此之外，其他的所有因素都有利于企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司会占优势。但是一旦它不能够专注于发生在消费者心智中的营销战，那么规模大的公司也会丧失一些优势。

通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，佩罗每个周末都以消费者的身份去买车。他批评史密斯没能这样做。

他说：“我们要彻底肃清通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人空调车库、专职司机驾驶的豪华轿车和高管专用餐厅。

轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节是这些大公司面临的最大问题。

如果你是个忙碌的CEO，面对正在发生的一切，你该如何收集信息？你又如何避免中层管理者习惯于只说你想听的话？如何能既听到好消息，又听到坏消息？

一种可能是微服私访。这在分销商和零售商层面特别管用。这就如同一个国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。目的：获得真实的信息。

像国王一样，CEO很少能从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。

销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是要从他们那里得到对竞争情况真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO倡导实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。

问题的另一方面体现在对时间的分配上。通常，太多的活动会让CEO无法抽身深入前线。太多的董事会议、太多的委员会会议、太多的颁奖宴会。据调查，CEO平均要用30%的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。

通常高级执行官每周工作61个小时。那就只剩下20个小时来处理其他事情，包括内部运营管理和深入前线。

怪不得CEO会把营销工作授权给他人，但这是个错误。

营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次资金募集活动的出席工作（你或许注意到了，参加美国国葬的是副总统，而不是总统）。

接下来你要削减花费在会议上的时间。你需要亲自外出考察，而不只是听人说说。正如里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫总书记曾经对他说：“百闻不如一见。”

细节决定成败

CEO应该怎么做？英特尔总裁安德鲁·格鲁夫（Andrews Grove）说得最好，“在高级和中级管理层中有一种倾向，就是过于关注宏观，只做表面文章。人们可能会制定出一个可能性为零的辉煌的全球战略。有这样一句格言，‘细节决定成败’。只有在熟知细节（如执行者的能力、市场、时机等）的情况下才能制定出好的战略。”

格鲁夫将自己的方法总结为一句话：“我喜欢从细节开始逐步推进到重大课题。”

这正是“自下而上”营销的关键。

你可能注意到了，英特尔一直高速增长，而通用汽车则一直在走下坡路。

细节决定成败。你只能在细节中寻找战术，并将其发展为战略。

在华盛顿一个破烂的街边旅馆里，肯蒙斯·威尔逊（Kemmons Wilson）想出了假日酒店这个概念。他所住的旅馆不仅收了他和他妻子6美元，还收了他们5个孩子每人2美元。他当时想，这简直是高速路抢劫。

威尔逊回到孟菲斯，决定开一家家庭旅馆，对儿童免费。第二年，他创办了第一家假日酒店。

你不必费尽千辛万苦去找一个视角。吉姆·德尔（Jim Dyer）基于他自己组织笔记的方法，发明了口袋记事本（Pocket Organizer），取得了巨大成功。

理查德·詹姆斯（Richard James）不小心将弹簧掉在地上，结果发现它可以“走路”。43年过去了，“机灵鬼”（Slinky）依然是儿童和大人都喜欢的弹簧玩具。

玛丽·菲尔普斯·雅各布斯（Mary Phelps Jacobs）让她的女仆用两条手帕和一条粉红色的丝带做了一件内衣，她称之为文胸，并申请了专利，当时她只有19岁。后来她把这项专利卖给了华纳兄弟内衣公司，赚了15 000美元。

小公司有优势

索菲亚·科利尔（Sophia Collier）在1977年推出Soho天然苏打的时候只有21岁。如今，她的公司年销售额有望突破1亿美元。

作为一名曾经住在印第安霍皮保留地的素食主义者，科利尔小姐显然是从她自己的生活方式中获得这一概念的。和她合作的经销商不相信这种产品会有市场。“天然苏打，”他们说，“这两个词本身不就是冲突的吗？”

是的。但这正是索菲亚和她的合伙人康妮·贝斯特（Connie Best）成功利用的竞争性心智视角。

李斯·琼斯（Reese Jones）在远程操作着一台麦金塔计算机（Macintosh）的用户组。当这个组的用户想要共享房子里另一处的一台计算机打印机时，约翰没有花钱买线缆，而是用了电话线中的备用线路，并在这个过程中发明了电话线连接器。

如今，他的公司Farallon每月卖掉价值100万美元的PhoneNet连接器。

小公司比大公司离前线更近，这或许是它们快速增长的一个原因。

衡量增长的一个关键尺度是就业率。在过去6年中，在雇员超过1 000人的大公司中，就业人数下降了9%；而在雇员人数少于100人的小公司里，就业人数增长了17%。

大公司想深入前线并不容易。轻骑旅的冲锋通常是由一个不在现场的官员指挥的。

通用电气信托公司的前任主席T.K.奎恩（T.K.Quinn）曾说：“任何新式的家用电器都不是由大公司发明的——第一台洗衣机、电炉灶、烘干机、熨斗、电灯、冰箱、收音机、烤面包机、风扇、电热毯、电动剃须刀、割草机、冰柜、空调、真空吸尘器、洗碗机或是烤炉。”

发明复印术的不是施乐，是切斯特·卡尔逊（Chester Carlson）。发明第一台计算机的不是IBM，是约翰·莫克利（John Mauchly）和普瑞斯伯·埃克特（J.Presper Eckert）。

CEO的问题

如果你是CEO，那你在战略发展方面的巨大作用是你可以批准并实施一个项目。

不幸的是，CEO通常是离市场最远的人（你无法通过取悦消费者而荣升CEO，你得取悦前任CEO才能成为CEO，而他通常比你更不了解市场）。

问题之一是高层和底层之间管理层级太多。层级越多，CEO离市场就越远。如同多层蛋糕一样，公司顶部的糖霜离底层沉闷的现实越来越远。

管理层倾向于报喜不报忧。当情况开始恶化时，CEO往往是最后一个知道坏消息。

减少层级是CEO在心理上更接近前线的方法之一。一项对60家公司的研究表明，表现好的公司的管理层不超过四级，差劲的企业却有八级。

除了组织的层级繁复问题之外，组织本身也会让CEO深入前线变得非常困难。

大部分高层管理者深入前线时，底层人员会将其变成隆重的“视察”，他们会将一切精心安排妥当，让事情看上去完美无缺。

大部分人会觉得走访参观应该是为了鼓舞士气，而不是为了收集信息。向导们会说：“将一缕阳光洒向战壕。”

另外一个问题是公司的随从。一些CEO觉得走访一线要带着司机、保镖、仆人、助手、秘书、演讲撰稿人、先行人员、大厨和理发师等。外面的观念和实情很难穿透这层层的防护方阵。

为了了解实情，有些CEO会做出特别的努力。“当我们进军生物技术时，”孟山都公司的理查德·马奥尼（Richard J.Mahoney）说：“我发现我对一些需要批准的问题并不了解，因此，我请人给我一系列的指导，然后去了实验室，换上实验需要的服装，自己进行实验。”

哈佛大学的政治学家理查德·诺伊施塔特（Richard E.Neustadt）指出，成功的CEO必须像政治领袖那样积极地寻找信息。

“帮助总统看清其个人风险的并不是普通意义上的信息，”诺伊施塔特写道，“只有将错综复杂的零碎细节在脑海里拼凑起来以后，才能看到摆在他面前的问题的另一面。要对自己有所帮助，他必须尽可能广泛地获得涉及身为总统自身利益和关系的所有事实、观点和流言。”

低级职员的问题

在公司这块蛋糕的底部，是低级职员。

如果你是团队里新来的、最年轻的、最没经验的员工，那你具有巨大的优势。你身处一线，通常非常了解一些细节，而这正是CEO不惜一切代价想得到的。

多好的机会！但是，太多的年轻人将这些大好机会白白浪费掉，因为他更关注内部，而不是外部。他关注公司内部发生的事情，而非消费者和潜在顾客。他向上级报告上级想听到的消息，而不是告诉他们应该知道的东西。

这么做是有一定逻辑的。如果你告诉自己的上级他是错的，你不会因此获得升迁；只有你肯定了你的上级，你才有升职的机会。（“这个小伙子很聪明，他跟我想法一样。”）

亲爱的读者，如果这是你的第一份工作，你应该学会如实汇报。我得提醒你，不要加上自己的想法，而是报告市场中发生的实情。只有成为战术的敏锐观察者，你才能习得营销技能，进而达到战略上的卓越。

太多的初学者想从高层做起。因此，大量初生茅庐的MBA都铆足了劲儿去咨询公司工作。

但公司现在也学聪明了。“如果我见到一个没有实战经验的年轻咨询师，”弗兰克·珀杜（Frank Perdue）说，“我不会相信他。人们需要明白他们不是无所不知。从底层做起，然后逐步提升没什么不好。”

或者如杜鲁门所说：“最值得学习的是你在全盘了解之后才领悟到的东西。”

中层管理者的问题

大部分公司的战略都是由中层管理者负责执行的。高层制定战略，但是必须由中层管理者将公司的战略转化为战术。

中层管理者通常也不了解市场。他们也没有时间深入前线。他们有太多的会议需要参加，太多的文件要撰写，太多的案头工作要处理（如果以商业化模式管理家庭，孩子们需要提前一周填好支出账单才能拿到零花钱）。

大多数公司的计划程序也促使中层管理者远离前线。很多管理者没有时间深入前线，因为他们都在忙着撰写计划书，尽管计划书本应建立在一线走访的基础上。

当他们无意中接触到现实时——通常是在很偶然的情况下，他们会深感震惊，因为他们发现自己的计划建立在虚构的神话而非事实基础上。

让我们看看迅速发展的金融服务公司。

人人都在推销金融服务。股票经纪人不再卖股票了，他们卖的是金融服务：养老金、公共基金和地方政府债券。

人寿保险公司不再只销售人寿和财产保险了，而是贩卖如旅行者保险公司在广告中所说的“多元化的金融服务”，包括住房贷款、退休基金、共同基金、HMO和PPO等。

商业银行想成为你终生的金融伙伴，为你提供信用卡、保险以及你能叫得上名的任何产品（在花旗或是大通银行开个账户，你的邮箱每天都会被这些信息填满。你会发现你根本无法相信有些金融服务是真正存在的）。

去金融服务市场的一线看看，听听消费者和潜在顾客的声音吧。你可曾听到有消费者使用“金融服务”这个词吗？

消费者会这样说吗，“亲爱的，我们去趟储贷银行，申请些金融服务吧？”

消费者不会用这般宽泛的词汇，他们会使用特定的单词，比如住房贷款、股票、车保、养老金和家庭抵押贷款。

但是服务于这些消费者的公司的做法恰好相反，它们宣传自己是全套金融服务的供应商。在军事上，我们称之为“全线出击”，这种做法几乎永远不会奏效。

创业者的问题

一个字——钱。除了这一点，创业者在其他任何方面都要比大多数公司管理者拥有更多的优势。

创业者身处一线。他们的概念或想法往往出自个人的亲身经历。他们无须征求任何人的同意，有自己做决策的权力。因此，营销上的巨大成功，往往是由创业一族造就的。

但是，缺钱是成功的主要障碍。很多创业者缺少的不是想法，而是风险投资。如今，在很多领域，起步资本动辄100万美元，甚至更多。

联邦快递在未盈利之前，吸纳了超过8 000万美元的外部资金。弗雷德·史密斯（Fred Smith）也自掏腰包，在发动机燃料上花费了数百万美元。

无捷径可走

无论你是一个个体创业者还是一家公司的管理者，无论你为大公司工作还是为小公司工作，无论你是一个组织的底层、中层还是高层，进行“自下而上”的营销都没有捷径可走。

然而，如果你愿意付出努力的话，机会倒是很多，因为很少有人这么做。

大部分管理者都高高在上，用公司使命和五年规划来武装自己。

在“自下而上”的思考者看来，他们都是容易受骗的傻瓜。

第3章　研究趋势

30年会发生怎样的变化？

在营销界，一个永恒的神话就是“改变”。那么，过去30年中，情况发生了怎样的改变呢？

我们不如从本书的一位作者普通的一天来审视这些“巨变”。

生命中的一天

早晨，闹钟响了。起床，洗澡，刮胡子，穿上衣服，吃早餐并开车去地铁站。

这和30年前完全一样。

如果我们观察得仔细一些，没准儿会发现一些惊人的不同。也许是洗澡用的肥皂？不是，30年前也是象牙牌香皂。

但是洗发水发生了很大变化。过去用的是Prell,现在用的是Style这个牌子（不过我女儿在用Prell）。

去盥洗室看看。变化可大了。剃须刀Atra现在是双层刀片的，而不是以前的单层刀片。除臭剂现在是止汗剂。牙膏从高露洁换成了佳洁士（20世纪60年代，美国牙科协会的认证印章让我改变了选择）。

但是，当我穿上衣服的时候，才开始真正意识到了巨大的变化。不知为何，我不再穿T恤衫了（也许是追求简单的趋势吧）。

鞋子上没了鞋带，裤子也没了翻边，也不再用领带夹了。为了平衡追求简单的趋势，我把一块手帕放进了口袋，并别上了衣领别针。手表是石英表，而不是以前的机械表。我把钱包放进上衣口袋里，而不是裤子口袋里。

橙汁和麦片是我的早餐，这和30年前一样。我也喝咖啡，但是不加奶油、不加糖，也不含咖啡因。

然后我开着汽车去地铁站，汽车的发动机如今是八缸的，而不是以前的六缸，用的是无铅汽油。

在办公室里，我还是像过去那样开会，用普通的方式写信。我的助理会把这封信打出来，她用的机器看上去和打字机很像，但其实是计算机。

但是，我的电话有了很大的不同。过去是黑色的，现在是白色的。

我下班回到家，和30年前一样，看电视，想想我的生活发生了哪些变化。

在我看来，过去30年中发生的最重要的两种显著变化是双刃剃须刀和无铅汽油。

我也急于想知道，在接下来的几十年里会发生怎样令人难以置信的变化？是三刃剃须刀吗？油箱里装的不再是汽油而是酒精吗？

炒作VS.现实

如果你读读日报或是全国性的杂志，你会对现实有截然不同的认识。每天都有让人难以置信、天翻地覆的惊人变化发生。

“20世纪80年代结束了，贪婪不再时髦。”《新闻周刊》最近一期的封面故事称道。

贪婪不再时髦？真的吗？你最好相信，因为《新闻周刊》确实这么说了：“年份不再是一种日历功能，它们是趋势、价值观和思想的相互结合，留存在国民的记忆中。它们在午夜的某个时刻起始然后又终结，而人们往往注意不到。”

1987年赚了6 000万美元的玩具反斗城CEO查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）真的在1988年去南美洲的维和部队谋了一份差事？我们表示怀疑。

“嗨，伙计，祝你和平。”这是如今华尔街的问候语吗？美国真像《新闻周刊》说得那样发生了那么大的变化吗？

当你开始研究趋势的时候，记住，大部分的趋势都是被制造出来用于销售报纸和杂志的，它们无助于销售你的产品。

但是，营销人员往往相信炒作，而非现实。“影响消费者的营销因素继续发生着深远和不可逆转的改变，”一个管理大师说，“因此，需要观念上的根本变革：要从业务管理改为变革管理。”

这些变化都在哪里呢？无纸张、无现金和无支票的社会在哪里呢？

第三次浪潮、大趋势、第二次工业革命怎么样了？

视频电话如今发展得如何？

你有了自己的直升机吗？这种要代替汽车、让高速路过时的了不起的机器在哪儿呢？

20年前许诺的每天发送到电视上的电子报纸你收到过吗？

现实似乎永远比炒作慢半拍。未来似乎总是可以预测。

但是，当你坐下来写营销计划的时候，会发生什么情况呢？“我们的行业瞬息万变”往往是你能想到的第一句话。

如海洋中的波浪，任何事情都是在不断变化的。这是些短期的变化，它们让你失去了捕捉长期趋势的能力。

如果你在食品行业，所有的宣传炒作都聚焦在鸡肉和鱼肉上，说“牛肉过时了，人人都在吃鸡肉和鱼肉”。

实际上，牛肉的人均消费量超过了鸡肉和鱼肉的总和。

你可能认为，牛肉的人均消费量肯定下降了。事实上，过去三年牛肉的人均消费量每年都在增长。这只是变幻海洋上的一朵浪花。未来究竟会发生什么是另一回事。

未来的办公室

最近这些年，没有什么话题炒作得比未来办公室更神了。但如今的办公室与其说是“未来的办公室”，倒不如说更像过去的办公室。

早晨你大概喝了杯咖啡，浏览了邮件，口授了几封信，拨了几个电话，从档案夹里拿出几份文件。公司的其他同僚们或许也做了相同的事……50年前。

未来办公室呢？

具有讽刺意味的是，如今办公室中的巨大变化跟电子技术毫无关系。它跟联邦快递有关，联邦快递是20世纪的小马快递（Pony Express）。

电脑驱动的办公自动化系统呢？

像很多其他被过度炒作的概念一样，“未来办公室”仍遥不可及，丝毫不符合现实。

神话总能自圆其说。因此，读你喜欢的报纸和商业读物不能代替深入一线。

一旦有人撰文论及类似“未来办公室”这样概念，那它就会被不断报导。炒作制造炒作。

你认为编辑和记者们都在读些什么？对，读其他编辑和记者的文章。这自然要比自己创作简单多了。

你无法预测未来

你无法预测未来，所以不要为未来做计划。

《大趋势》（Megatrends）这本书预测了美国的阳光地带[1]会崛起。但事与愿违，是西部地区走上腾飞之路，这跟大趋势不同，跟“专家”的预测也不相同。

《财富》杂志1987年10月26日刊在当月12日就上了报序，封面是格林斯潘的照片。格林斯潘是当时全美头号经济学家和美联储主席。

“格林斯潘为何如此乐观。”《财富》的封面如此写道。一周以后，道琼斯工业指数大跌508点，股票市值损失达22.6%。格林斯潘丝毫没有预测到黑色星期一[2]。

早在1917年，内务部就预测美国的石油储备只可以维持27年。51年后，也就是在1975年，美国政府预测可以再用12年，但石油在1987年都用光了吗？

原因之一是短期趋势会自动调整，就像股市。牛肉消费量的增长会引起价格的增长，进而抑制牛肉的消费。

同样的，消费者对网络电视广告时间的需求已趋于饱和。如果网络电视广告价格稍稍下降，需求就会再次膨胀。

[1]从弗吉尼亚州至加利福尼亚州南部的美国南部地区。

[2]黑色星期一是指1987年10月19日（星期一）的股灾。当日全球股市在纽约道琼斯工业平均指数带头暴跌下全面下跌，引发金融市场恐慌和随之而来的经济衰退。

致命弱点

很多营销计划的致命弱点是，战略建立在“对未来的预测”的基础之上。

这些预测从来都不是显而易见的。通常，它们被深埋在假设之中，你需要获得修辞学的学位才能挖出这些预测。

最常见的错误是推断趋势。根据前几年对红肉的预测，今天人人都应该在吃烤鱼或吃烤鸡。

关键是，基本生活习惯的改变是非常缓慢的，而媒体常常夸大微小的变化，结果公司往往会错判形势。这正是麦当劳和汉堡王投身鸡肉大潮的原因，也是雅芳放弃“在家购物”这一概念的原因。

和推断未来趋势一样糟糕的是，认为将来将会是过去的重演。你假设什么都不会变化和假设某些东西会改变一样，都是在预测未来。

记住彼得定律：“出乎意料的事总是会发生。”

Slice的故事

Slice是百事公司推出的碳酸饮料，分含糖和健怡两种。

我们会建议只将Slice作为健怡饮料品牌（因为用的是果汁调味剂，健怡Slice只含28卡热量）。

我们这样建议是有理由的，这样可以更好地将Slice定位成瘦身的健康饮品。也就是说，让Slice品牌在健怡产品上实现聚焦，而聚焦在营销战中总是个好战略。

如果只做健怡饮料，就无需考虑占饮料市场80%的含糖饮料。百事用Slice品牌推出了两种产品。尽管它表现不错，但是在我们看来，如果它是纯粹的健怡饮品会更成功。

事实证明，软饮料市场的健怡饮料细分市场不断增长，并侵蚀着含糖饮料的市场份额。如今，可口可乐销量中的27%是健怡可乐。

如你所料，Slice健怡产品的销量超过了含糖产品。我们认为，如果Slice聚焦健怡可乐，它会获得更高的市场份额。广告可以更好地关注瘦身和健康。例如，“Slice多了果汁，少了卡路里。”

单个产品并不总是“符合市场规律”。尽管含糖产品占可乐市场的73%，无咖啡因的健怡可口可乐的销量却是含糖可口可乐的四倍多。

你无法预测敌人

基于对敌人下一步行动的“了解”来制订军事计划，实际上是在“预测敌人”，是预测未来的另一种表现。制订这样的军事计划的将军通常会打败仗。

不管敌人采取何种行动，常胜将军制订的计划总会有效。这是好战略的本质。

如果你预测敌人的行动，就等于用公司的未来买了张彩票，成败难料。

赌博在拉斯维加斯、亚特兰大城和华尔街都无可厚非，但是在营销上却不行。

你可以创造未来

“预测”未来和“创造”未来是不同的。

预测未来是寄希望于在未来某一时刻消费者行为会发生变化。你是在守株待兔。

创造未来则是推出一款新产品或服务，而它可以成功创造出一种趋势。实际上，创造未来是开启新品类的潜能。这也就是军事上所谓的侧翼战。

所有成功的侧翼行动都会创造出自己的未来。它们不依赖自身领域之外的演变。

奥维尔美食家爆米花觉得人们愿意为高端爆米花付双倍价钱。在如今富有的社会，这是次不错的冒险。

史都华（Stouffer's）冒险利用了人们会为冷冻餐付3美元高价这一点。该公司赋予这一产品一个3美元的概念“低卡路里美食”和一个3美元的名字“瘦身餐”（Lean Cuisine）。

史都华开创了美食家冷冻餐品类，瘦身餐每年的销售额超过3亿美元。

趋势VS.风尚

一些长期趋势和频繁发生的短期变化截然不同。

成年人口的吸烟比例从1970年的37%降为1980年的33%（这4%的降幅给烟草业带来了冲击）。

长期趋势发生得非常缓慢。人们不会在半夜起来把烟戒掉。

在过去25年里，成人的咖啡消费量已经从每天的3.1杯减为1.7杯。

还会继续下降吗？会的。在60岁及以上年龄的成年人中，79%的人喝咖啡。而在20~29岁的成年人中，只有41%的人在喝咖啡。咖啡消费量会继续下降。

如何区分风尚和趋势？在视频电话和录音机之间？在波浪和大潮之间？

这并不容易。首先，趋势通常需要经过10年甚至更长时间才能被发现。即使发现了，你也无法确定。

牛肉的人均消费量从1975年的80斤降到1980年的70斤。之后，牛肉的消费量又开始增长。

正当人人都觉得慢跑会成为美国人最喜爱的运动时，慢跑热潮经历了急剧的衰退。那么，对于当下的宠物热，人们又该如何预测呢？

很难说。

没人吸烟了

另一种区分趋势和风尚的方法是寻找因果关系。吸烟量下滑不是单纯的趋势性下滑，它是1964年外科医学报告和报告引发的抵制吸烟的宣传带来的结果。

1964年，一半以上的成年男性吸烟。如今，这个比例不足40%（女性的比例从33%降为29%）。

更重要的是，那些在1964年吸烟的外科医生，有2/3都戒烟了。鉴于他们对周边人群的影响，这些不吸烟的外科医生会让这一趋势持续下去。

即使是最显著的趋势仍然会被夸大。

比如，两个女人正在吃中餐，其中一个对同伴说，“没人吸烟了。”她只说对了一部分。在过去25年里，成年女性中吸烟者的比例只下降了4%。

女人戒烟就像小草生长那样缓慢。

“没人吸烟了”和“没人吃白面包了”属于同一性质（如今，白面包仍占面包总销量的70%）。

当然，吸烟和吃白面包的人都在减少。这是非常强劲的趋势。这又引出了风尚和趋势的另一个差异点。

趋势包含缓慢的变化

“人人都工作”是另一个被夸大的趋势。如今，在那些孩子不满6岁的妇女中，有55%的人在工作。

但是，8年前这一比例是45%。因此，这个“迅速发展”的趋势（这确实是个趋势）意味着就业率每年增长1%。

“人类正在变老。”是的。人们的寿命越来越长，因此人口平均年龄在上升。但是在你修改自己的营销计划前，你可能想了解事实而非炒作。

回到1950年，人口平均年龄是30岁。如今，平均年龄大概是32岁。人口平均年龄用了40年的时间才增长了2岁。

即使这些数字也隐藏了影响统计的一个周期性变化。从1950年到1970年，人类的平均年龄从30减为28。

也就是说，在前20年中，人们炒作“人类变年轻了”；在接下来的20年中，人们又炒作“人类变老了”。

炒作的变化要比人口的变化大得多。

趋势通常包含很多缓慢的变化。风尚就像时尚：来得快，去得也快。

1987年的股市崩盘诠释了这个差异。如果你在1986年的最后一个交易日买进，在1987年的最后一个交易日卖出，你的损失该会有多严重呢？

也就是说，1987年应该是多么糟糕的一年？实际上，道琼斯工业平均指数在1986年以1 896点收盘，一年后股市收于1 939点。因此，你的股票比一年前平均增长了2.3%。

在不断增长的股票价格的长期趋势中，股市崩盘只是一时的情况。

当数字石英手表的销量在一夜之间飙升时，你就该知道那是风尚。同样你该知道，清爽酒的销量在连续2年的爆炸式增长后会放缓。

相反，微波炉的起步很缓慢。如今，一半以上的家庭有微波炉，该比例比洗碗机还高。

在办公领域，类似的产品有传真机。像微波炉一样，传真机起步也很慢。

如今，传真机的发展势头长期看来是它的天敌——美国邮政服务无法阻挡的。

风尚和趋势的另一个差异点在于，风尚总是被大肆报道。风尚值得报道，因为它是一些迅速发生的事情。趋势往往无人问津，因为它发生得很缓慢。

利用趋势不可操之过急，否则会血本无归。毫无疑问，美国人的空中旅行在管制撤销后有所增长。因此，尼夫航空的CEO哈丁·劳伦斯（Harding Lawrence）买了40架新飞机，每天增加了16条新航线。由于经济萧条，油料价格翻番，这一举动让一家1978年净收入4 500万美元的公司在1979年亏损了4 400万美元。

日益提升的预期水平

但是，有一种趋势是很多高端产品成功的原因，如劳力士手表和捷豹跑车。这种趋势就是人们日益提升的期望水平。

例如，在1960~1985年的25年间，家庭平均收入从1960年的5 620美元增长到1985年的27 725美元，几乎增长了4倍。

也许这2.7万美元买的东西没法达到以前的5倍，但大多数人感觉富有了，因为他们口袋里有了更多的钱（实际上他们也确实更富有了，1985年的价格指数是20世纪60年代平均价格指数的3.6倍）。

消费者不仅口袋里有了更多的钱，而且墙上也挂了更多的文凭。

在20世纪60年代，25岁及以上的成年人中，不到8%的有大学学历。到1985年，这一比例达到了20%。一个哈佛的毕业生会满足于开雪佛兰吗？普林斯顿的校友会开一辆普利茅斯吗？不管他们是否负担得起，他们需要沃尔沃和宝马。

调研的作用

你可能认为，既然我们讨论的是“研究趋势”，我们就得大谈市场调研。

我们无需这样。

制定有效的营销计划所需要的大部分数据可以从当地的图书馆、美国政府或是你喜欢的行业刊物上找到。这些调研能告诉你人们过去究竟干了什么。

使用调研来预测人们的行为会陷入麻烦。

人们通常以最容易被社会接受的方式回答问题，在焦点小组里尤其如此，因为人们知道有人会在镜子的另一头观察自己的反应。

秘诀是设法找到人们隐藏起来的答案。谁会承认自己吃的是快餐而不是有营养的食物呢？多少商业主管会承认他们讨厌写信，或让其他人知道他们搞不定自己的个人计算机呢？谁会承认自己老是在煲电话呢？

逆向思维的作用

对立的观点总是有市场。

在过去的100年中，美国历史上最为一边倒的总统选举发生在1920年。在那次选举中，共和党人沃伦·哈丁（Warren G.Harding）获得了61.6%的选票，而民主党人詹姆斯·考克斯（James M.Cox）获得了34.9%的选票（社会学家尤金·德布斯（Eugene V.Debs）仅获得了余下3.5%的选票）。

在20世纪的总统选举中，最大的失败者仍能获得1/3以上的选票。如今，在很多品类中，领导者产品的市场份额也不足1/3。

什么造就了民主党？大部分民主党都是共和党造就的。当工会领袖发现大多数商业领袖支持哪个党派时，工人就支持反方。

什么造就了共和党？道理也相同。

因为大多数的公司都急切地追随风尚，如果你选择相反的方向，往往会成为大英雄。

假设你的任务是发明一种新产品。

观察营销战中的赢家和失败者，你会发现，大量成功的产品都是与当时的风尚背道而驰的。

也就是说，如果大家都在生产同一种产品，那你应该尝试相反的做法。

瘦身餐取得了巨大的成功，因此，全美美食公司反其道而行之。它的预算美食（Budget Gourmet）在冷冻食物市场占有15%的份额。

和预算美食一样，阿姆斯特淡啤也获得了巨大成功。

历史上从来就不乏这种“反其道而行之”的公司。当人人都模仿IBM的大型机时，数据设备公司（DEC）却以小型机取得成功，并以此成了全球第二大电脑公司。

当通用汽车推出大型轿车时，大众汽车推出小型轿车。正当活动敞篷车淡出人们视野时，李·艾柯卡（Lee Iaccoca）让它重新火了起来。

事情就是这样。在加量套餐的时代里，新兴的热销食品品类许诺只提供单份套餐。当汉堡连锁后成为更大的堂吃餐馆时，更多的消费者似乎选择汽车外卖。

道理很简单：选择与其他人相反的方向，就能为自己找到一款成功、热销的新产品。

现实的作用

每份营销计划都需要以事实为基础，但是不切实际的愿望往往占了上风。

会议桌旁的评论往往好高骛远，不切实际。“人人都在喝Perrier”、“没人吸烟了”、“国产车完蛋了”等。

千万不要在会议桌旁思考，你容易被当下的风尚引入歧途。

牛排＆麦酒（Steak＆Ale），这家贝氏堡旗下的连锁餐厅觉得没人再吃牛排了（想想媒体对高胆固醇危险的大肆报道）。于是这家餐厅在菜单中增加了虾、鱼和鸡肉，结果销售额大跳水。

因此，这家餐厅很快回到了最初的概念，但是它已走过的健康弯路让它元气大伤，无法恢复。

现实不是一个能让人兴奋的概念，这是商学院不开设“现实”这门课的原因。他们教的是“跟随市场”。

市场十次有九次是受近期风尚驱动的，下周风向标又会变化。你无法让企业之船赶上《华尔街日报》或者《纽约时报》报道的每个潮流。你要掌好舵，确保企业可以利用长期趋势。

不幸的是，在你做计划的过程中，媒体通常看不到长期趋势的新闻价值。等到他们发现，则为时已晚。

第4章　聚焦

你已经深入过前线，熟知了细节；你已经研究了影响市场所有的长期趋势；现在你该干什么呢？

聚焦。

历史上，战争取得胜利是因为将军能够将兵力集中于一次决定性的战役。也就是说，他们能够将他们的资源集中到前线的单一攻击点上。

“集中具有压倒性的优势兵力，”克劳塞维茨（Clausewitz）说，“是军事上最基本的概念。必须首先实现这一点，且兵力越多越好。”

滑铁卢战役中，威灵顿将军之所以能够成功，是因为他在关键时刻让普鲁士盟军加入了这场残酷的战争。

拿破仑兵败滑铁卢是因为他无法一次只集中攻击一个敌人。

人性的反面

聚焦很难付诸实践，因为它有悖于人的天性和行为。战地司令官总有迫于四处开火的压力。因此，他这里派遣一支小分队，那里部署一支部队。等时机真的来了，他却缺少获胜所需的优势兵力。

营销也是一样。我们之前分析的很多大公司都是这样。他们不是在打一场大歼灭战，而是四处点起丛林战的硝烟，消耗着兵力，等到真正的大机会出现时，却无法集中兵力获取胜利。

在某种意义上，人性是符合自然规律的。自然科学家用熵来衡量系统中的混乱程度。在宇宙这样的封闭系统里，熵总是在增加，而可获得的能量却在逐渐消失。

你会发现，如今企业里人性也是自然地倾向于分散兵力，去开发一个新市场、一个新产品乃至为现有产品找到一个新的用途，充分利用公司名和品牌名进行品牌延伸。耗散是当今的主旋律（品牌杠杆就是耗散概念的最新表达）。

在企业这样的封闭系统中，如果不加以控制，熵总是要增加的。企业可获得的能量越来越少，变得不堪一击。

冰激凌在融化

以哈根达斯冰激凌连锁店为例。在《华尔街日报》看来，哈根达斯可能会很快成为历史。

哈根达斯325家专卖店的销售额逐年下降，所有者贝氏堡公司正考虑关掉它们。

出了什么问题？同样的哈根达斯，商场超市里卖得更便宜。为什么会发生这种事情呢？当然是品牌延伸。

问题是品牌延伸听起来很合理，“可以利用我们良好的信誉，在不同的地方卖相同的冰激凌。商场会创造广大消费者的认知度和示范效应，超市可以创造销量。”

又是协同理论在作怪。公司什么时候才能明白呢？成功的方法不是四面出击，而是聚焦。

在第二次世界大战中，最成功的攻击是在一条高速公路上发动的，而不是在广阔的前线。

偏离路线

两条腿走路没有优势，也许美国汽车公司就是最好的例证。

在过去的10年中，如果美国汽车公司聚焦赚钱的吉普生产线，砍掉赔钱的客车生产线，谁会相信它不会比现在更成功呢？

约瑟夫·卡皮（Joseph E.Cappy）就不相信。这位美国汽车的总裁说，“要想在汽车业取得成功，你需要两条腿走路。一条是吉普，一条是轿车。”（在营销界，规则正好相反，要一条腿走路。）

虽然他说的是英文，但却是法国味的，典型的“自上而下”的思维。人们搞不明白雷诺（Renault）到底是想美国汽车公司盈利还是想销售雷诺轿车。

现在美国汽车公司不复存在了，那它的新的所有者——克莱斯勒打算怎么做呢？

放弃轿车生产线，将经销商重新命名为“吉普”经销商。不错，在聚焦上迈出了第一步。

克莱斯勒的第二步便是重蹈覆辙。他们推出了新的鹰系列轿车，由吉普/鹰经销商经销。

如果深入前线，访谈经销商，你就会了解分散焦点所带来的损失。如果只卖吉普，就可以从那些追捧四轮驱动、性能强劲和无花饰的汽车“信徒”们中招聘并组建销售队伍。服务队伍也可以由熟悉这一概念的专家组成。

但同时销售吉普和鹰系列，销售和服务队伍的焦点就会分散。若有潜在消费者上门，销售人员不能说，“欢迎来到实用、功能强劲的四轮驱动车世界。”

销售人员只能问，“您想买点什么？”

“我们什么都卖”的战略如同同时提供基督教和天主教服务以吸引所有人的教堂（“打开圣母玛利亚上面的灯，”经理会说，“5点钟的弥撒开始了。”）。

聚焦不合逻辑

如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？

首先，聚焦的好处并不明显。表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。

以一家鞋店为例，它的业务量80%来自女鞋，其余的来自男鞋。

如果它专做女鞋，它就会失去20%的业务量，这很符合逻辑。

可能会这样……如果它所做的仅仅只是放弃男鞋业务。

因此你无法衡量一个战术本身的有效性。你必须将战术融于战略，然后问你自己，“女鞋店的战略会让我的鞋店更有竞争力吗？”

而且这还不是你该问自己的第一个问题。将战术转化为战略需要你对整个营销过程进行通盘考虑。

比如，家族式鞋店的名字很可能不适合女鞋店。那就把名字改了。

同样的思维应该运用到鞋店的其他方面，包括款式、橱窗陈列、定价，当然还有广告。

战术是攻击点，而战略是组织运营，以最大限度推动战术。

当我们提及战术时，我们当然是指那些本质上具有竞争力的战术。以鞋店为例，我们假设竞争对手也是同时销售男鞋和女鞋的家族式鞋店。与竞争对手所做的相反，聚焦意味着诉诸一个更为细分的市场。

如果竞争对手业已聚焦，将男鞋和女鞋在不同的鞋店分开销售，那你就需要寻找其他的战术了。

为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？

在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。

如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？

你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？

你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。

专家在心智中占上风。

理解问题

只有在理解了相关问题之后，你才能着手缩小焦点。问题是什么？是什么让企业在市场中停滞不前？

这一过程需要客观和诚实。理解和正视问题是关键所在。太多的人因为自负或为了维护企业的原有决策而选择了逃避问题。

多数情况下，营销人员要么无法找出最重要的问题，要么无法就什么是最重要的问题达成一致。他们往往选择那些模糊不清的问题，如“我们如何保持15%的年增长率？”、“我们如何提高投资回报率？”

这些不是问题。这些只是用提问方式表达目标。这就如同反问自己，“我如何才能成为CEO？”

你无法从公司内部找到问题，甚至也无法从市场中找到问题。

问题总是在顾客或是潜在顾客的心智中。如今的营销是心智之战，而不是产品之战或服务之战。

当然，你也要思考如何对产品和服务做出物理层面上的改变，或许也要改变公司的名字。但是，这些改变是在搞清楚心智中的认知之后进行的。

如果你为大众汽车工作，你不得不面对这样的事实：美国人仍然认为大众是小型、便宜和可靠的汽车。这种认知无法改变。

如果你为可口可乐工作，你得面临这样的事实：新可口可乐失败了，它应该寿终正寝，这样主流的可口可乐品牌就可以拥有焦点明确的广告宣传了。这一点毋庸置疑，即使口味测试证明了新可口可乐的口味确实比经典可口可乐好。

认知即是现实。

如果你为安海斯—布希（Anheuser-Busch）工作，你就不得不面对这样的事实：自从公司放弃了“米狮龙品质一流”的战略后，米狮龙就在走下坡路。

如果你为通用汽车工作，你就不得不面对这样的事实：凯迪拉克即使推出售价56 000美元的阿兰特，也无法与奔驰竞争。

如果你为西部联盟工作，你就不得不面对这样的事实：19世纪的名字在20世纪行不通。

大体来讲，为大众汽车、可口可乐、安海斯-布希、通用汽车和西部联盟工作的人会认可我们的说法吗？或许不会。聚焦的观点有些不合逻辑。

此外，他们更了解事实。他们清楚产品比较、口味测试和路测的结果。他们觉得自己的产品要更好，应该获得更多的市场份额。他们只需要改变人们的一些认知而已。

应对认知

因此，就出现了“自上而下”思维和“自下而上”思维的主要区别。

改变认知是传统的“自上而下”营销者的做法。

应对认知则是“自下而上”的营销者的标志。

应对认知通过改变公司及产品，而非改变环境来完成。如果船漏了，应该修船，而非把湖里的水排干。

企业人往往本末倒置。他们觉得在做营销之前，要首先爱上自己的产品或服务。“如果我打心里认为自己的产品真的很棒，就一定能找到恰当的词汇、方式和策略来让他人信服。”

自恋是危险的错觉，它扰乱心智，蒙蔽思维。

“自下而上”的营销不会试图去改变人们的心智，而是选择利用已有的认知。

要找到一个空位，必须利用具体的概念，并把这个概念宣传出去。事实上，你不得不大肆宣传。

在营销中，简单概念胜于复杂概念，单一概念胜于多个概念。

要想知道为什么，请回到潜在消费者的心智。如何才能进入心智呢？找到一个信息，并以不同的方式没完没了地重复它？还是宣传很多不同的信息？

如果一个信息跟另一个冲突了，那就是搬起石头砸自己的脚。信息过多，潜在顾客会感到迷茫。你到底是谁，你到底代表什么？潜在顾客强烈反对给一个产品或是公司两个不同的定位。

若你管理着一个品牌，当听到“利用知名品牌进行产品延伸”这样的提议时，一定要有勇气说“不”。

不劳而获

当管理层憧憬着新业务时，他们很难拒绝品牌延伸的财务优势。管理者觉得自己能搭现有知名品牌的“便车”，可以不劳而获。

不幸的是，天下没有免费的午餐，早晚要付出代价，例证如下。

·Scott纸业把Scott这个名字用在太多的产品上（纸巾、卫生纸、面巾纸、餐巾纸），以至于在购物单上写Scott变得毫无意义。后来，市面上出现了惠普尔先生（Mr.Whipple）和Charmin的压缩纸巾，后者夺走了Scott的领导地位。

·萨拉·李（Sara Lee）试图同时代表冷冻餐和冷冻甜点，结果损失了800万美元。

·施乐试图销售不能复印的机器（指电脑），结果损失惨重。

·救星（Life Savers）想同时代表糖果和口香糖，结果也失败了。接着，他们新推出了泡泡糖，没有用救星这个名字，而用了Bubble Yum,结果取得了巨大成功，销量超过了救星糖果。

·宝洁，这个品牌延伸的最后抵抗者，最终屈服了。它推出象牙洗发水和象牙护发素，两个产品均告失败。

品牌延伸仍在继续

这样的失败案例数不胜数。但这么多年来，这些失败似乎没有对品牌延伸产生多少影响。不管哪个行业，几乎其中的每个企业都在进行品牌延伸。主要的啤酒厂商都以巨大的代价推出了“淡啤”，但如果衡量整体结果，包括淡啤对主品牌产生的影响，结果往往是负面的。

我们年轻时的5个香烟品牌如今已经变为269个，其中大部分都进行了品牌延伸。啤酒和香烟品类要么疲软，要么衰退。结果：每个企业的支出都在增加，业务量却在减少。

如果一项产品试图吸引所有的人，其结局只会是吸引不到任何人。任何形式的品牌延伸都是自我毁灭的过程。长期来看，品牌延伸会对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。

在包装商品领域，某些情况会导致品牌延伸。比如，下面两种情况会诱使企业进行品牌延伸：

·疲软或衰退的市场，如啤酒、香烟、咖啡、早餐麦片。

·消费者关注产品成分，如咖啡、尼古丁、钠、糖和卡路里。

品牌延伸引发产品激增，让零售商为“陈列费”找到了借口——他们的货架空间毕竟有限——这真是雪上加霜。商品也就像日本的房地产，成为逐渐萎缩的大路货。

品牌延伸带来的长期性影响会削弱品牌和品类。而且，品牌延伸通常会导致整个品类的消费需求下降。从长远来看，任何品牌延伸严重的品类都是毫无竞争力的品类。

试图成为通才

大部分的公司都试图成为通才。就算这对股东和员工来说并不可悲，满足所有人的所有需求的做法却很可笑。

不要误解，传统的智慧认为通才强过专家。这就是如今的营销界推崇品牌延伸的原因。

我们说的不是夫妻店，我们讨论的是拥有庞大而又复杂的营销团队的大公司，像高露洁这样的企业。高露洁的很多品牌已经失去意义了。

问题：高露洁是什么？是牙膏、牙刷、牙粉、肥皂、剃须膏或是洗碗剂？

答案：什么都是。

当可口可乐这样的公司大谈特谈“超级大品牌”时，“拓展品牌资产”概念的风行也就不足为奇了。

以经济效率和行业接受度为借口，企业很愿意将代表一种产品或概念的“专家型”品牌转变成代表两、三种甚至更多产品的“通才型”品牌。

例如，雪佛兰用12个名字推出51款不同的汽车，从5 000美元的雪佛兰到3万美元的Corvettes.难以置信吧，而且雪佛兰还有销售卡车。

雪佛兰是什么？它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。雪佛兰是终极通才型品牌。无论你想要什么，它都有。

这也许就是雪佛兰最近将其领导地位让给福特的一个原因（事实上，福特也不比雪佛兰好多少，只不过品牌延伸程度轻一些而已）。

品牌延伸只会侵蚀品牌在顾客和潜在顾客心智中的身份和定位。

品牌延伸与竞争

如果长期来说品牌延伸会侵蚀品牌身份，那么竞争才是对品牌造成真正伤害的罪魁祸首。

实际上，品牌延伸或拓展品牌资产还是很有意义的，也是值得鼓励的，但是必须满足一个小小的前提：没有强劲的竞争对手来抢你的生意。

混乱不是敌人，竞争才是。

通用电气在家电业务上的悲惨遭遇诠释了这一点。“通用电气”是个很好的名字，所以通用电气用这个名字命名多种产品也是可以理解的，如电冰箱、洗衣机、洗碗机、搅拌机、熨斗和食物加工机等。

品牌延伸本身不是问题，问题是竞争者的加入。专家型品牌总会成为品类的领导者。

食品加工机的领导者是Cuisinart,不是GE。

电冰箱的领导者是Frigidaire,不是GE。

洗衣机的领导者是Maytag,不是GE。

电熨斗的领导者是Sunbeam,不是GE。

搅拌机的领导者是Waring,不是GE。

GE唯一领先的厨房电器是电炉灶。

通才易受攻击

通才型企业总是很容易受到攻击。

例如，德蒙特（De Monte）是罐装水果和蔬菜的通用品牌，但是专家型品牌都乐（Dole）是罐装菠萝的领导者。

再以卡夫（Kraft）为例，很多人就认为卡夫这个名字的广泛运用本身就是品牌延伸最成功的例证。

在没有竞争的情况下，它可能是成功的。但当其在果冻和果酱品类与专家品牌Smuckers竞争时，后者这个听起来有趣的名字以37:9赢得了市场份额之战。

在蛋黄酱品类中，卡夫这个通才型品牌的表现也没有好到哪儿去。卡夫正宗蛋黄酱的市场份额为18%，而好乐门为42%。

幸运的是，卡夫也有自己的专家型品牌。事实上，就市场份额而言，最成功的品牌当数费城（Philadelphia）奶酪，它是卡夫唯一的专家型品牌。在过去这些年中，费城占领了70%的奶酪市场。

品牌延伸悖论

每个人都能说出一个成功的品牌延伸案例。但是问题的关键不是品牌延伸是否成功，而在于竞争对手。从这一点出发，我们归纳出品牌延伸的2条规则。

·如果永远不会出现专家型竞争对手，品牌延伸就是个好战略。

·如果竞争对手会强烈反击，品牌延伸则是个糟糕的战略。

至今为止，历史似乎还是支持这两点的。很多年来，宝洁的科瑞一直是起酥油的领导者。后来，出现了植物油。自然，宝洁推出了科瑞植物油。

谁是植物油的赢家呢？当然是维森（Wesson）。

接下来，玉米油又出现了。当然，维森为了与时俱进，推出了维森玉米油。

那玉米油品类的大赢家又是谁？对了，是万岁（Mazola）。

再下来，无胆固醇的玉米油的成功推动了无胆固醇玉米人造奶油的出现。不出所料，万岁推出了万岁玉米人造奶油。

那玉米人造奶油品类的大赢家又是谁呢？又对了，是Fleischmann's.

每次，胜出的专家品牌在延伸成为通才型品牌后又会输给专家型品牌。

加长香烟

多年前，同样的故事曾在香烟业上演。

1937年，长红（Pall Mall）推出了长85毫米的香烟，比好彩（Lucky Stike）和骆驼（Camel）这样的普通香烟长15毫米。

于是长红成了“加长”香烟的专家品牌。它卖得很火。在1960年，长红超过骆驼，成为销量最大的香烟。

然后，长红公司有人说，“为什么止步不前呢？我们推100毫米的香烟吧。”好主意。

但是。长红没有推出新品牌，而是延伸了现有品牌，将一个专家型品牌变为一个通才型品牌。1965年，它推出金牌长红，第一款100毫米的香烟。

之后不久，专家品牌金边臣（Benson＆Hedges）的100毫米香烟杀入战场，并很快占领了市场。如今，长红85毫米和100毫米香烟的市场份额总和仅为3.1%，而金边臣100毫米香烟的市场份额就为4.2%。

专家型品牌再一次击败了通才型品牌。

品牌延伸的对立面

品牌延伸的对立面是聚焦。

营销信息如同刀刃，你必须把刀刃磨快才能让信息切入心智。营销信息过多，刀刃就变钝了。

营销不同于数学。在营销中，要增加销量，你要做减法，而非加法。

要进行强有力的营销攻击，你必须做好牺牲的准备。

例如，全系列产品是只有领导者才可以拥有的奢侈品。如果你想和领导者竞争，你必须缩减，而非扩展产品线。

聚焦的力量

首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及单一信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。

比如，达美乐比萨的定位是“30分钟内送餐到家”，而必胜客不得不同时强调它既送餐到家，又可以堂吃。

金霸王聚焦于长效耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于进行战略调整，只宣传劲量电池了）。

嘉实多（Castrol）公司聚焦高性能小型发动机油料。而壳牌（Pennzoil）和奎克（Quaker State）推出适用于各种类型发动机的各种油料。

其次，专家品牌被人们视作专家，是同类中最好的。克雷（Cray）公司生产的超级计算机就是最好的超级计算机，费城牌奶酪被认为是最美味的奶酪。它们可谓原创正宗。

最后，专家品牌可以成为产品品类的代名词。比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以致人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。

联邦快递（Federal Express）成为了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。

3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’在一起”。

尽管律师们讨厌品牌名成为代名词，但商业上这种效果属最佳成功。只有专家品牌才能成为代名词，什么都做的品牌却不行。没人会说“给我一瓶通用电气啤酒”。

可乐的聚焦

可口可乐的双品牌战略是为主要竞争对手百事可乐定制的。

在饮料市场，双品牌可口可乐战略最易受到攻击（超市有空间摆放两种可乐；但快餐店里没有）。

“有什么可为难的，你当然要选择赢家。”百事的行业广告中称。

多好的机会，百事可乐已经在超市中获得了胜利。但是可口可乐还是以60%的市场份额赢得了比赛，百事可乐的市场份额仅为26%。

因为后来百事公司自乱阵脚。它买下了肯德基（为了配合它的塔可钟（Taco Bell））和必胜客。

“为何资助你的竞争者呢？”可口可乐公司在说服Wendy's快餐撤下“年轻人的选择”时，幸灾乐祸地说道。

百事可乐因为进军快餐行业陷入了麻烦。百事公司得用大量的花言巧语，花费大量的资金，才能保住自己在饮料业的地位。

办公自动化的聚焦

施乐可以复印任何东西。而且，它觉得可以复制IBM的战略，推出全线的办公自动化设备。你可能注意到了，施乐的全线产品近来并没有取得多少成功。

销售一个系统而非单个产品是拓展势力的科学方法，定会诱惑许多企业。但是，在使用该方法前，需深入到前线去，确保潜在消费者想买一整套系统，而不只是你想卖。

大部分消费者不想买。因此，王安（Wang）公司、哈里斯（Harris）公司和其他的系统供应商都问题重重。

实际上，聚焦是每一个成功营销项目的神秘配方，甚至是强大的IBM也无力全线出击。在蓝色巨人推出个人计算机的那一年，它把73%的广告预算花在这个新生儿身上。

MCI蹒跚而行

MCI（美国世界通信国际公司）是一家长途电话公司，拥有16 000名员工。它最近宣布了5亿~7亿美元的账面损失。而且，这家公司宣布将裁员2 300名。

不管是资金还是人员方面，它都损失惨重。

MCI的问题跟聚焦有关，一切始于它不明智地推出MCI邮件。

MCI是个大公司，年收入大概为40亿美元。但规模只是相对的。

MCI在与AT＆T（美国电话电报公司）竞争，AT＆T的规模是MCI的好几倍。MCI在长途电话市场的份额很小（5%）。

如果你在跟巨人般的AT＆T竞争，还会推出一项产品跟另一个巨人——美国邮政服务公司竞争吗？

如果有人进军电子邮件领域，那也应该是AT＆T，而非MCI。

固特异的是是非非

对于马路之王固特异轮胎橡胶公司来说，近期年景可不怎么好。

问题不是轮胎或橡胶，而是石油。固特异在1983年在股票市场以8.2亿美元收购了Celeron集团，该集团是一家石油和天然气开采公司。

一方面，石油业务让固特异管理层分了心。另一方面，固特异大量的航空和摩托车车轮业务也让固特异偏离了主业。

当一位英法混血的投资人詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）先生拥有了公司11.5%的股权并提出要购买其他股权时，灾难降临了。

为了阻止詹姆斯先生这样做，公司管理层购回了他的股权，并从其他股东手中购回了4 000万美元的股权。这一举措让固特异的债务翻了2倍多，达到了5 3亿美元，迫使它出售了Celeron和其他两家附属公司。

固特异的员工人数减少了5%，研发预算缩减了10%，广告预算和资本支出也大幅缩减。

戈德史密斯先生对固特异打的是什么坏主意？这位先生说，“原本他们有良好的业务，世界一流的技术，但是多元化让他们失去了焦点。”

又是“聚焦”。只有剥离非轮胎业务，聚焦主业，才能实现股东利益最大化。

听起来是个不错的概念，固特异一开始怎么没有想到呢？

杜邦会是下一个吗

症状是一样的：又一个失去焦点的企业。

和固特异一样，杜邦的麻烦也是石油。在1981年，它以78亿美元收购了Conoco.现在看来，这家公司只值50亿美元。

正因为并购资金规模巨大，杜邦管理层才得以保住了工作。并购后杜邦的市值大概是210亿美元，比唐纳德·特朗普[1]（Donald Trump）的身价还高。

这家威明顿市的公司没有学会聚焦。为了降低自己对化学的依靠，杜邦最近买下了很多药品公司，其中比较有名的是巴克斯医疗器材公司（Baxter Travenol）的美国特级护理分部。

药品会重蹈石油的覆辙吗？问题本身就错了。

如果你知道一个药品行业的发展趋势，你该买一家药品公司的股票，而非一家药品公司。

忘了协同作用吧，那只是个神话。

[1]美国地产大亨。

零售业的聚焦

零售业证实了聚焦的巨大优势。

大型的百货商店正让位于小型的专卖店。仅在曼哈顿，三家历史悠久的大商场（Gimbels、Ohrbach's和Alexander's）都已宣布了关门计划。

但是小型的专卖连锁店发展迅速。Gap和贝纳通（Benetton）就是其中两家。

百货商场和专卖店的竞争最清晰地证明了聚焦的力量。但是注意，百货商场销售额下滑是在专卖店进入市场以后的事。

攻击过度延伸的竞争对手的时机是在其衰退开始之前，而非之后。如果你等到趋势明朗了再动手，那很可能已经太晚了。其他人早已进入市场并建立了定位。

拆分Dart和卡夫

Dart和卡夫合并6年后又拆分的新闻你可能读到过。我们认为它们的拆分只是营销界诸多拆分的开始。

新的卡夫公司将由Dart公司所有的食品公司、卡夫及金霸王组成。（尽管电池和杂货对卡夫来说意义不大，但是卡夫的管理层不想放弃金霸王这棵摇钱树。）

剩下的分部（特百惠（Tupperware）、West Bend家电、霍巴特（Hobart）餐饮设备等）将转到Premark国际公司名下。

除了卡夫的名字问题外，我们认为拆分后的公司会有更好的表现（两个各有焦点的小一点的公司比一个没有焦点的大公司强大）。

一些华尔街分析师也同意我们的观点。帝杰证券公司（Donaldson, Lufkin＆Jenrette）的库尔特·伍尔夫（Kurt Wulff）曾指出，聚焦到一个业务的小公司比“过度资本化和多元化”的大型公司更好。

“投资者要实现多元化，”伍尔夫先生说，“是通过证券投资组合，而不是管理。”

“给我来杯米勒”

米勒啤酒的悲剧最好地诠释了没有聚焦的危害。

人们做如此推理：我们拥有了普通啤酒的领先品牌（米勒High Life），我们为何不把这一知名品牌用在淡啤上（米勒Lite）来增加市场份额呢？

也确实管用，米勒Lite现在的销量位居全美第二。但是也曾经位居第二的米勒High Life现在怎么样了？

这个品牌麻烦大了。在6年里，尽管米勒啤酒公司为该品牌投入了3.1亿美元的广告费，但米勒High Life的销量还是从2 350万桶降到940万桶。让我们深入前线去看看原因何在。最好先去你隔壁的酒吧看看。

跟酒保说你要杯“米勒”，看看他拿给你什么。多数情况下，你得到的是“米勒Lite”。

也就是说，米勒公司已经让“米勒”代表“Lite”了，所以它就不能再代表“High Life”。

在董事会里，米勒可以代表董事会主席想代表的一切。但是在市场一线，在潜在顾客的心智中，它是另一回事。在这个传播过度、品牌过多、啤酒过多的社会里，如果你的品牌只代表了一样东西，那你很幸运。一个品牌永远不能代表两种或三种产品。

亨氏（Heinz）过去是腌菜品类的领导者。亨氏借助品牌资产推出了亨氏番茄酱，也很成功。

当然，亨氏同时也将腌菜的领导地位让给了Vlasic.

这也讲得通。Vlasic代表腌菜，亨氏代表番茄酱。

第5章　寻找战术

研究趋势和聚焦业务仅仅是个开始，你早晚需要一个竞争性的心智切入点，并将其发展为战略。

实际上，你可能有过多次这样的思考：选择一个战术，推出合理的结论，然后放弃它，试试另一个的战术……

你应该记住下面的一些原则。

战术不应该以公司为导向

“自上而下”的营销战术是最差的：选择某个战术只是因为它符合公司的战略需要。

施乐买下一家计算机公司——科学数据系统公司（Scientific Data System），因为这符合它的办公自动化战略。这个错误让它损失了10亿美元。消费者早已有大量的选择了：IBM、数据设备公司、王安公司等。

新产品十有八九是为了填补公司产品线的空缺，而不是填补市场空缺，也许这正是新产品十有八九会失败的原因。

战术以公司为导向是错误的。这也许会让你在公司内部尝到甜头，却会在市场中酿成灾难。

战术不应该以消费者为导向

营销就是“服务顾客”，这是营销界天大的神话。

很多营销人生活在梦幻的世界里。他们抱有幻想，认为存在处女地市场。这意味着他们相信市场营销是一场只有公司和顾客两位选手参加的竞赛，公司只需开发迎合顾客需求和需要的产品或服务，然后通过营销收获就可以了。

但处女地市场是不存在的。营销的现状是市场由一系列竞争者组成，他们都拥有非常忠诚或不那么忠诚的顾客。所以，营销既要抓住自己的忠实顾客，同时又要设法从竞争对手那里抢到顾客。

那新产品呢？当然，推出新产品时很多市场确实还是块处女地。

在索尼推出Betamax录像机之前，录像机市场如何？不存在。当然，索尼把它的潜在市场定义为拥有电视机的人，但是不能保证他们之中会有任何人买录像机。

尽管人们大谈迎合处女地市场的需求和需要，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗既有竞争对手的产品。

侧翼战的特例

我们将侧翼战定义为推出一种具有巨大差异化的新产品。就价格而言，典型的侧翼战是从高端或低端发起的。

例如，奔驰从高端包抄了凯迪拉克，大众从低端攻击了雪佛兰。

瑞登巴克（Orville Redenbacher）美食家爆米花从高端攻击了欢乐时光（Jolly Time）。

侧翼战非常有效，但是很多营销人士拒绝使用侧翼战。

高价爆米花有市场吗？当然有，但在瑞登巴克之前没有。

鱼与熊掌不可兼得。享受空白市场的优势，或在已有市场上获利，二者只能择其一。

战术应该以竞争为导向

不久前，达美航空（Delta）决定为其飞行常客俱乐部的会员（包括新会员）提供“三倍旅程”优惠。

这看起来像是个好概念，应该能为达美吸引到更多的业务。这也确实为它带来了更多的业务，但这个活动也吸引了美国航空、联合航空、泛美航空、环球航空及东方航空。实际上，达美所有的竞争对手很快都推出了相同的优惠政策。结果，受益的只有那些飞行常客。

汉堡王进行“烘烤，非油炸”活动时，麦当劳并没有把所有餐馆里的油炸锅换成烤炉。这样做的成本太高。

“三倍旅程”不是一项以竞争为导向的战术，因为它很容易被竞争者复制。

速度是个重要的考量因素。如果竞争对手不能很快地复制你，那么你就有时间去抢占顾客心智。大多数的乘客并不知道达美是三倍旅程概念的开创者。竞争对手没有给达美足够的时间让它建立起这个概念。

“烘烤，非油炸”则是个以竞争为导向的好战术，因为竞争对手无法很快复制，而且复制起来成本太高。

米其林在美国市场推出子午线轮胎时，固特异和凡世通过了很多年都没能发起反击。即使美国轮胎行业的大亨们愿意投资子午线轮胎，也需要很多年才能启动生产线。

唯一值得考虑的战术是那些可以切入竞争的战术。如果一个战术只是为了激发消费者的购买动机，那它也会激发竞争对手的复制动机。

但是，大部分的营销项目都会发放优惠券，返点，进行店内促销，或提供各种各样的折扣。你自然会赢得最诚挚的褒奖：竞争对手随后跟进其中的有效方式。

你无法通过取悦消费者而获益。忘了折扣吧，要知道取悦消费者的最好方式是免费赠送。

另一方面，如果你的战术惹恼了竞争对手，那它就应该是个好战术。

避免“当季口味”战术

“更多选择”是你应该避免的最常见的战术之一。有些公司将整套营销计划建立在“当季口味”哲学上。

谁最有可能去买最新的热销口味或是品牌延伸产品？当然是你的现有顾客，而不是竞争对手的顾客。即使新口味会在一定程度上影响竞争对手，但是竞争对手会很快复制。

你无法占据一个口味。谁发明了草莓味冰激凌？谁知道？一种新口味并非一种像静电复印这样的革新技术。

而且，为消费者提供更多选择本身就是问题所在。一方面，它带来困惑。我该买哪种口味呢？另一方面，它带来不可获得性。一种产品的口味越多，消费者想要的那种口味越容易断货。

当可口可乐只有一种口味时，超市里出现断货现象是不可思议的。

当可口可乐推出新可口可乐、经典可乐、健怡可乐、樱桃可乐、健怡樱桃可乐、无咖啡因可乐和健怡无咖啡因可乐时，你很可能买不到你想要的口味。

更多的选择让很多产品的购买决策复杂化。当雪佛兰推出10款车型（一系列让人困惑的外形和发动机选项），人们购买雪佛兰容易吗？

通用汽车曾经吹嘘，如果这些选择任意组合，可供消费者选择的雪佛兰就多达百万种。

但实际上，一半以上的雪佛兰都是从经销商的展厅里售出的，而消费者的选择只限于已涂完漆、上好蜡的汽车。

自我攻击

如果你主导了品类，有时你就是自己的竞争对手。在这种情况下，你应该推出新产品，进行自我攻击。如果做得巧妙，则鱼与熊掌可以兼得。

吉列就是这方面的典范。它用超级蓝（Blue Blade）主导了单刃剃须刀市场。

然后，吉列推出了双层刀片TracⅡ攻击自己。“双刃刮得比单刃好，”TracⅡ在广告中宣称。

广告中的单刃剃须刀指的是吉利自己的产品超级蓝。

吉列又推出了第一款可调节双层刀片剃须刀Atra.“你还在用固定的双刃剃须刀吗？”Atra的广告针对的是它的TracⅡ产品。

超过50%的市场份额要归功于吉列的多品牌战略。

吉列推出TracⅡ的当天，该公司的市场份额占到55%。如今，吉列几乎占有2/3的市场。考虑到来自舒适（Schick）、比克（Bic）、威尔金森（Wilkinson）和其他品牌的凶猛进攻，拿到这样的市场份额已经是个非凡的成就。

不要将吉列的战术和可口可乐的品牌延伸混为一谈。七种口味的可口可乐都用了可口可乐这个名字进行营销，在潜在消费者的心智中引起了混淆。

每种吉列产品，特别是核心产品TracⅡ和Atra,都有自己的品牌名，减少了混淆。

当然，TracⅡ和Atra产品的包装上也确实出现了小一号的“吉列”字样（这个名字在分销过程中发挥作用，比如，它告诉业界想订货要找谁）。

从这个意义上讲，就如同将通用汽车的名字放在雪佛兰车上，主要的品牌名还是雪佛兰。

简单优于复杂

尽管人类崇尚复杂，但绝大多数消费者很少花时间思考复杂的东西。

简单的概念容易实施，潜在顾客觉得简单的概念更容易理解。

但公司往往想用一连串炫目的复杂概念打动潜在顾客，而不是推销那些潜在顾客认同的简单概念。

几年前，为了重塑办公系统日渐衰落的名声，施乐高调推出了一系列新产品。施乐租下了纽约林肯中心的维维安·比蒙特剧院，将一系列复杂的办公系统搬上了舞台。它试图用技术打动人们。

结果，这次展示既没有打动媒体，也没有打动潜在顾客，因为概念太复杂了，令人难以理解。

为什么施乐要做这种事情？这是典型的“自上而下”的思维方式，想用施乐将成为办公信息业的主力这一概念来打动市场。

有一款新型的激光打印机淹没在这一系列产品中，它同时也是复印机（激光复印打印一体机）。

这个简单的战术——可复印的计算机打印机，要比施乐推出的从打印机到计算机一系列复杂产品有效得多。

简单价值的最佳范例是一家电台。这家电台想找一种方式实现差异化。它发现人们希望尽快获知最新的天气预报，因此它选择了这样的战术：增加每个广播时段的天气预报次数。

然后，这家电台投放电视广告，宣传“更频繁地报道最新天气预报”的概念。

这很有效。它用再简单不过的战术轻易击败了竞争对手。

为什么竞争对手们没有复制这一战术？它们当然可以复制了，但是，第一个推出这个概念的电台如果能足够迅速地抢占顾客心智，它就依然具有优势。

不同未必更好

如果你在与一个明显要优于你的产品竞争，那你不用考虑如何去做营销了。

例如，914型号的普通纸复印机要明显优于柯达和3M的热敏复印机。不出所料，3M的Thermofax和柯达的Verifax很快从市场上败退（正如喷气式飞机在市场上击败活塞发动机飞机一样）。这就如同拳王泰森的比赛，虽然发生在拳击台上，但根本不是拳击。

如果你的产品是基于热敏技术，却要与基于静电技术的产品竞争，那学习再多的营销原则也毫无用处。

正如你的敌人拥有原子弹，而你没有，那学习兵法也不会对你有所帮助。

幸运的是，明显的优胜产品很少存在。宝马比沃尔沃好多少？谁知道呢。但它们确实不同。

沃尔沃使用将六辆车叠放的战术，围绕“耐久性”建立起战略，而宝马围绕“终极驾驶机器”构建起自己的战略。

宝马挑战的是奔驰。两者都是昂贵的德国系轿车，但是奔驰首先进入市场，并抢占了“工艺设计”这一定位。

宝马是否应该用更好的工艺设计挑战它的日耳曼竞争对手呢？如果宝马将营销活动建立在具有专利权的三重半球涡轮燃料室技术上，它可以击垮奔驰吗？

“更好”是个主观概念。因此，最好避开竞争者的强势。

宝马和奔驰的区别何在？区别不在汽车身上，而是在汽车的驾驶者身上。年纪大的人更喜欢奔驰，因为奔驰更有名、更昂贵，而年轻人更喜欢宝马，因为宝马更新潮，也没那么贵。

年轻人喜欢宝马的原因之一就是因为年纪大的人喜欢奔驰（这也是百事新一代战略如此有效的原因）。

年轻驾驶者有什么本质特点？他们开得飞快（你只需去红绿灯旁验证一下）。

没有挑战奔驰的工艺设计，宝马利用了“驾驶”这一定位取得了巨大成功。

最近，宝马推出了7系车型，闯入了奔驰的领地。宝马开始失去焦点，这会损害它的全线产品。

概念比产品重要

如今的营销是概念之战，而非产品之战。战术是否有效在于能否找到一个能推进业务的概念。如沃尔特·瑞斯顿（Walter Wriston）所言：“概念是最新的企业硬通货。”

计算机行业很好地证实了概念的力量。有史以来第一次，IBM在商用计算机市场棋逢对手。

DEC使用“单一操作系统”推销小型计算机，成了IBM的心头大患。

同时，苹果的“桌面排版”概念也取得很大进展。这一概念利用了很多用户的想象力，大大推动了麦金塔计算机在《财富》1000强企业中的销售。

如果你是IBM的市场营销经理，你会如何应对这些新的竞争情况？

迄今为止，IBM试图用更好的产品、更努力的营销、突破性的广告手法来重新控制它的主导市场。

IBM将“更好”演绎到了极致（多亏了IBM的资源）。

IBM推出的计算机不是一两款，而是一整套新一代产品——个人系统/2。广告宣传的也不是一两款计算机，而是五种不同的中档计算机系统。

它大大加强了营销队伍，增加了几千名推销员，甚至CEO约翰·艾克斯（John Akers）也亲自加入进来，他与消费者见面时，承诺IBM会更虚心地听取消费者的建议和意见。

IBM的广告人员自然也不甘示弱，推出一系列突破性的广告。查理·卓别林被扫地出门，取而代之的不是一两个明星，而是《外科医生》的全班人马，包括艾伦·阿尔达（Alan Alda）（传言他签署了1 000万美元的合同）。

目前为止，IBM所有的努力丝毫没有减缓DEC和苹果的步伐，它们在商用市场仍然高歌猛进。

没人留意IBM推出的“个人排版”，企业还是在大规模采购苹果的“桌面排版”系统。

尽管IBM实力雄厚，但是它只有一条路可走——一条显而易见的路。

但是，首先，IBM要认清竞争的本质。从一开始，计算机战就是场概念战。

IBM第一个在大型机市场推出了“数据处理”概念，而DEC用“办公”小型机概念反击IBM的大型机概念。

之后，苹果推出了针对家庭和学校的“个人计算机”。IBM则自称“办公”个人计算机。

其他的计算机公司也围绕着概念开展业务。王安公司的“文字处理”业务很不错。克雷因“超级计算机”而发达。天腾（Tandem）靠“冗余处理”系统起飞。康柏得益于小型“手提电脑”。

这些大赢家有一个共同点：它们都利用了一个概念。

IBM误解了计算机发展历史。近些年，它脱离了概念战略，一直在使用产品战略，不断在市场上推出更多的计算机。

看看IBM的广告，你就知道IBM的战略了。IBM的广告宣传的是一系列产品，宣称“你想要的，我们都有”。IBM的基本推销术语是“我们为您提供最好的”。

这一方法的缺陷在于，消费者通常不知道他们想要什么，特别是在高科技领域。消费者买他们觉得自己应该拥有的东西。如果他们觉得自己应该拥有“单一操作系统”和“桌面排版”这样的概念，DEC和苹果就有了生意。

IBM的唯一可行之路是推出自己的概念，与这些概念抗衡。

纸的概念

像“桌面排版”这样的概念有时会为其他产品或服务开辟新市场。

以前在公司外面打印的材料现在可以在桌面上完成。以前要花几天时间的报告和文档现在只需几个小时就可以完成。

假如你是一个年轻聪明的营销人员，就职于一家大型纸业公司。这家公司发现了这一趋势，高级管理层命你推出本公司的商业用纸新品牌。

不幸的是，这一命令执行起来有困难，因为很多竞争者已经在市场上推出了商业用纸品牌，如Hammermill、Nekoosa、Boise Cascade、Champion和Mead等。

纸品零售商卖掉其中的大部分纸。因此，你寻找战术的起点是搞清楚在纸品零售商那里哪些品牌销量好。你会发现，纸品零售商的“自有品牌”比大公司的品牌卖得好。

但是，也不都是坏消息。你会发现，有些使用电子印刷的大客户想为自己的机器提供更高级的印刷纸张。

这是个有趣的竞争性心智视角，推出高端侧翼品牌（为激光打印机提供高价纸）。

该品牌的纸张亮度和透明度都要优于其他品牌，其目标是重要文件用纸。

你还要鼓励用户考虑储存类的两种商业用纸，一种用于日常的内部工作，另一种用于外部事务。

你的工作完成了。这一概念比价格和供货速度有用得多。

有利就有弊

正如马基雅维里（Machiavelli）的小说《曼陀罗》（La Mandragola）中的一个人物所言，“蜂蜜怎能不引来苍蝇。”任何一个正面的竞争性心智视角都会带来负面的因素。

宣传负面因素和正面因素同样重要，因为负面因素赋予战术可信度。

百货商店发现，用“次等品”进行促销更有效。这些词语告诉潜在消费者低价的理由（据称，为了让次品促销进行得更持久，百货商场甚至“以好充次”）。

也是出于这一原因，折扣店通常自称“厂家直销”。它甚至故意用廉价的桌椅制造出仓库的感觉。

当查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）建立嘉信经纪公司的时候，他强调这样一个事实：他的公司没有销售代表或是客户经理为顾客提供建议。嘉信的人从不会主动给客户打电话推销（用这种方法巧妙地推销一个弱点通常会让它听起来像个优点）。

如嘉信的广告中所说，“缺点是什么？是什么让我们放弃了高额佣金？”

“只有一个缺点，那就是：我们不提供投资建议。”

相比而言，“我们拥有竞争对手拥有的一切……而且价格更低。”听起来似乎更棒。但背后的隐情呢？

这正是你的潜在顾客会问的。因此，考虑到可信度，你必须在宣传承诺的同时宣传缺点。

低价会传递出怎样的信息？你想的没错（试着在纽约的大街上以50美元兜售一块劳力士的金表，你就知道低价会传递出怎样的信息了。这块表要么是假的，要么是偷的，要么又是假的又是偷的）。

“20世纪70年代的大众车依旧很丑。”这句话很有力，因为它符合人们的心理。在你承认一个缺点时，潜在顾客往往会赋予你一个优点。

买大众的人放弃的是造型，但他们得到的是可靠性。

“韩国制造”这个缺点为低价的现代Excel车提供了可信度。它回答了这样一个问题：“如果价格这么低，Excel的质量会好到哪里去呢？”

“世界上最贵的香水”

快乐（Joy）香水的口号是“世界上最贵的香水”。实际上，高价是个缺点，但它为品质战术提供了可信度。

高价传递出怎样的信息？是的，产品值很多钱。其实，高价变成了产品本身固有的优点（这正是很多高端侧翼行动取得成功的强大推动因素。仅举3个例子：奔驰、绝对伏特加、Grey Poupon芥末酱）。

其中一例是绝对伏特加。它的价格比Smirnoff高出50%，而且增长率高得惊人。四年内销量翻了两番。如今，绝对在美国伏特加领域销量排名第四，每年销量超过100万瓶（不存在风尚的因素，因为总的伏特加销量增幅很小）。

如果高价对于任何不是大路货的产品都是一个利益点，那么为什么不尽量提高每种产品的定价呢？钱花不完的人多得是。

原因是供求与价格的反比关系。价格越高，需求越少。

劳斯莱斯汽车“尊贵无比”，因为它价格奇高。但是它没卖掉多少，因为大多数人负担不起。

你不得不平衡价格和需求。销售一百万辆低价的福特要比销售1 000辆高价的劳斯莱斯更赚钱。

价格只是其中一个应该重视的战术因素，还有许多其他的因素要考虑。你可能会在充满小型产品的品类中找到一个基于大型产品的竞争性心智视角。

同样，它也可能是在女性产品主导品类中的男性产品。

或者，像索尼那样发现小型战术。

但是，你不会在自己的组织内部发现竞争性概念，你必须深入前线去寻找。

第6章　抵制毒品的战术

在美国，很难推行抵制可卡因、大麻和其他非法毒品流通的宣传活动。

有数百万美国人想要吸食毒品，而我们再三指出，试图改变人们的心智是极为困难的。

那如何才能减少人们对毒品的需求呢？诀窍就在于想办法利用吸毒者心智中潜在的认知。

让你来负责

假设你是一个营销人员，你刚刚接到总统的电话，要你去负责由政府资助的一个新的宣传项目，以取代当前南希·里根（Nancy Reagan）“对毒品说不”的宣传项目，因为这些宣传在减少毒品需求上收效甚微。显然，如果要取得进展就要进行改革，而人们又迫切需要取得进展。多年的努力和在执法上数十亿美元的投入之后，似乎只有一个长远的方法能减少毒品在美国的使用和销售，即必须想办法减少毒品需求。

减少毒品的供应只会提高毒品的价格和获利潜力，让毒贩子更愿意铤而走险。经验表明，由于毒品的成本很低而回报又很高，所以除了将毒品合法化之外，没有有效的方法能使非法的毒贩子失业。因为你每关掉一个毒品店，就会有两家新店开张。

所以，到底要用怎样的战术减少需求呢？

研究趋势

让我们先了解一下药物滥用的问题。解决任何问题，你不能只是盯着手头上的产品，而要设法对整个行业进行了解。我们称之为市场环境分析。

这里，吸烟为毒品问题的解决提供了一个重要的参照。

和毒品一样，吸烟也是将一种外部物质输入人体。吸烟也容易上瘾，而且人们普遍承认吸烟有害健康。事实上有报道称，在美国，因吸烟致死的人数是因吸毒致死人数的50倍。

香烟和毒品的主要区别在于，香烟是合法的，同时也是政府财政收入的重要来源。结果，纵然几乎每个人都知道吸烟有害健康，但香烟消费量并没有出现显著的下降（如今，因吸烟致死人数是因吸毒致死人数的48倍）。

这表明，宣传吸烟有害健康的说教方式，无法战胜烟草公司通过广告不断强化的吸烟形象。虽然政府明文禁止烟草公司的广告宣传，摧毁了这个行业推出新品牌的能力，但烟草公司仍可借助其他可利用的媒体广泛地传递香烟的广告信息。

“有害健康”不起作用

有了香烟的前车之鉴，你几乎可以断定，如果吸毒继续被当做一种“时髦”的话，那么“吸毒有害健康”的说教方式就不会是一个能大幅减少毒品需求的好战术。这大概是“对毒品说不”项目没有达到理想效果的原因。

同样我们可以说，广告业耗资5亿美元以各种不同方式作“吸毒有害健康”的宣传，在很大程度上效果也是一样的。

控烟失败的经验教训表明，传统的“自上而下”的宣教——告诉人们什么东西对他们有害——极少能起到作用。现在是转移阵地的时候了。

“时髦”VS.“过时”

看起来，对产品消费影响更大的是其社会信息（比如，第二次世界大战前，在好莱坞电影中明星个个都在吸烟，而如今这种现象极为少见）。

这一洞见为我们提供了一个机会。与香烟制造商不同，制毒贩毒的人是不能使用广告来为他们的毒品树立一种时髦的形象的。相反，政府却可以利用广告让吸毒变得越来越不时髦。

如果我们一如既往地贯彻下去的话，这种让吸毒不时髦的做法就能大幅减少人们对毒品的需求。如果一个产品“过了气”，那它就没了销路。

现在说说你的重要决策：你能利用何种概念让毒品变得过时？

战术概念

当你研究这个问题的时候，一个显而易见的战术概念就会蹦出来。吸毒是一条不归路，这一点已被广泛地证明了。过量吸食者面临失去工作、失去朋友、失去家庭、失去自尊、失去自由，最终失去生命的危险。

这就建立起一个概念，这个概念是一把刺向毒贩子的双刃剑，它一方面指出毒品对人们所构成的危害，同时也向人们展示了吸毒者的社会形象。

这个概念就是：毒品属于失败者（Drugs are for losers）。

如果能建立起“毒品属于失败者”的认知，毒品需求将受到致命的打击。一般情况下，如果人们鄙视什么东西，那它就是个失败者。人们可以接受失败者，但他们崇拜并希望成为成功者。

将战术转化为战略

现在，是时候把你的战术概念转变成国家战略了。你要想清楚由谁来传递这一信息。

最佳人选就是曾吸过毒的人或他们的亲人，由他们来讲述那些伤感而又触目惊心的故事。传播媒体自然是电视，因为电视可给人们情感上的冲击。

还可以邀请那些曾公开承认吸过毒的知名人士和体育明星参与进来。比如，可以请前棒球明星丹尼·麦克莱恩（Denny McLain）谈谈他是如何被送进监狱和失去人身自由的，或者可以请约翰·贝鲁西（John Belushi）的遗孀谈谈她的丈夫是怎样失去生命的。

在每个广告末尾，接受采访的对象都将对着镜头说“毒品为失败者而准备”。随着越来越多的知名或不知名人士传递这样的信息，美国人将开始看清，毒品只会让你堕落而不会让你地位上升。

一旦出现这种情况，毒品的需求量将开始下降，而且毒品生意的利润也会大幅度降低。这必定会使有组织的犯罪团伙对毒品生意的风险回报三思了。

第7章　构建战略

是时候将战术转化为战略了。

小凯撒（Little Caesar's）比萨外卖连锁店采用“买一送一”的促销方式。选择这个战术（即竞争性心智切入点）是为了对付必胜客、教父（Godfather's）和其他连锁店。

通常，促销有时间限制，可能只持续一天、一星期、一个月，是为了刺激尝试消费。为潜在顾客提供特价，促使他们试用产品，也许其中一些会成为标准价格下的长期顾客。

这通常是大部分战术的命运。战术来去反复，如潮涨潮落。

然而，小凯撒通过持续不断的“买一送一”促销活动将战术转化为战略。

关键的概念是“持续不断”。将战术转化为战略，必须纳入时间因素。必须想办法将战术融于组织架构中，并使其成为公司的关键性战略概念，或公司的存在理由。

小凯撒的口号“买一送一”成了一个连贯的营销方向。利用这个简单的战略，小凯撒成为最成功的比萨连锁店之一。

大部分其他的比萨连锁店被迫在自己的菜单上加上“买一送一”的促销产品。然而，这些回应只是战术层面的。必胜客无法将自己转变成“买一送一”比萨连锁店，因为它负担不起。它将无法承担优势地段的租金、昂贵的桌椅费用和员工工资等。

当然，小凯撒是一家只提供外卖比萨的连锁店。要长时间贯彻“买一送一”的概念，它需要选择低成本的地段，提供有限的服务。

另一家成功地将战术转化为战略的比萨连锁店是达美乐。达美乐的战术是“30分钟送餐到家”。

传统的“自上而下”的死亡方式按照“逻辑的”顺序提出问题：①我们想销售的食物是什么；②配送需要多长时间？

“自下而上”的方式恰恰相反。战术聚焦将整个过程颠倒过来。我们要销售怎样的食物才能满足30分钟以内的配送周期？

为了保证这一点，达美乐只推出2种尺寸的比萨，只提供6种配料和一种饮料：可乐。

将战术转化为战略的实质是改变公司或产品，而不是改变外部环境。

战术是竞争性视角，如“买一送一”或是“30分钟送餐到家”或是其他什么。当你将战术转化为战略时，你面临的挑战是长时间保持专一。这很难，修改战略以吸纳更多产品或概念的压力仍然存在。这会削弱一致性的营销方向的力量。

大部分公司从战略开始。他们先决定想做什么，然后决定为达到战略目标所需采用的战术。

埃克森公司想销售办公自动化系统，但是潜在顾客不想从埃克森购买办公系统。他们想从IBM和DEC那里买。

没问题。埃克森是家富有的石油公司，年收入比IBM和DEC的总和还要多。埃克森想凭借巨额广告让潜在客户相信埃克森的质量和诚意。

埃克森团队最终出局了。你无法改变市场，你不得不改变自己以符合市场需求，甚至更为重要的是，符合顾客对卖家的要求。

换句话说，你不得不第一个找到有用的战术。大规模的广告宣传也代替不了一个简单有效的战术。

一致性的营销方向

将单一的战术转化成战略时，你会将自己限制在单一的营销活动上。这一过程确定了一致性的营销方向。

“自下而上”的营销过程排除了很多流行的战略。当你“自下而上”思考时，太普通、没有焦点和难以执行的战略都自动被排除在外。

很多公司的战略不是以事实为基础，所以根本无法执行。

“我们想成为豪华车市场的领导者”貌似是凯迪拉克的战略。这种思想导致它推出了一系列高端车，包括西马龙（Cimarron）和阿兰特（Allante）。二者都是战略性的灾难，因为它们在战术上是不合理的。

过于宽泛、过于乐观和过于普通的战略一次又一次地将企业引入战术错误的沼泽。但是如果战略错了，谁来买单？

通常不是设计战略的将军。牺牲性命的往往是那些被派去从战术层面执行战略的战地指挥官。

里根总统没有因“伊朗门”事件而遭到起诉，但是那些执行该战术的人就没有这么幸运了。奥利弗·诺思（Oliver North）、约翰·波因德克斯特（John Poindexter）、理查德·西科德（Richard Secord）和艾伯特·哈基姆（Albert Hakim）都遭到了起诉。

单一营销行动的力量

如果采用“自下而上”的工作方式，肯定会得到一个战术和单一的战略。也就是说，它迫使你聚焦在单一有力的营销行动上。

这是“自下而上”营销方式最重要的成果，也是优秀营销思维的本质。

如果你采用“自上而下”的工作方式，由战略衍生出战术，你最终会不可避免地采用很多战术。

当然，大部分的战术是无效的。它们又怎么会有用呢？选择这些战术不是因为他们有效，而是因为它们“支持”战略。

而且，因为有太多不同的战术，整个营销计划缺乏一致性，当然不会有效。

为什么营销人员会觉得两个行动比一个好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？

一个军事将领会同时对前线的所有阵地发动攻击吗？绝对不会。

一个营销将领会同时用所有的产品攻击所有的市场吗？会的，他们总是这样做，但从没效果。

那些相信可以同时攻击所有前线的企业通常也相信每天需要工作12~16个小时。

他们的信条是，更努力是成功的秘诀（也许你没有发现，在汽车租赁方面，赫兹（Herz）仍然遥遥领先于安飞士（Avis））。

但是那些一天工作12小时的市场总监总是满怀希望。他们抱有这样的信念：只要员工更优秀些并付出更多一点的努力，产品更完善些，或是有更好的广告宣传，真相将大白于天下，竞争对手终会被打倒。

他们的战略通常是，和品类中的领导者做相同的事情，并会努力做得更好些。这就如同一个将军说，无论我们选择在哪里战斗，只要我们更拼命，我们就能赢。

更加努力不是营销成功的关键。

历史证明恰恰相反。成功的将领会研究形势，采取一种敌人最意想不到的大胆行动。这种奇招找到一种就很难了，找到更多通常是不可能的。

军事战略家和作家李德·哈特（B.H.Liddell Hart）称这种大胆的行动为“出其不意”。

联军是在诺曼底登陆。德国人认为诺曼底海岸风浪大，岩石陡峭，任何规模的登陆都不太可能发生在那里。

营销中也一样。通常，竞争对手只在一个点上非常薄弱。这个点恰恰应该是整个攻击部队的焦点。这也正是你要寻找的，用以发展为战略的战术。

当你找到这一战术时，你必须“自下而上”地建立战略。你必须将整个企业的资源都投入进来，以利用这一战术。

侧翼通用汽车

汽车行业就是个不错的有趣例子。多年以来，领导者的主要优势是中型车。

通用汽车用雪佛兰、庞蒂亚克（Pontiac）、老爷车（Oldsmobile）、别克和凯迪拉克等品牌轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车的正面进攻。福特埃德塞尔（Edsel）的惨败就是个典型例子。

通用汽车的主导地位成了一个传奇。

在军事上有效的在营销上同样奏效：出其不意的战术。

汉尼拔（Hannibal）翻越了阿尔卑斯山，一座人们认为无法攀登的山脉。希特勒绕过马其诺防线，让他的装甲师穿越了阿登高地——法军将领们认为坦克无法穿越的地区。（事实上，他这样做了两次。一次是在法国战役中，一次是在阿登战役中。）

第二次世界大战后，GM遭遇了两次强大的攻势，两次都绕过了GM的“马其诺防线”。

日本人用丰田、日产和本田这些小型车从低端市场切入。

德国人用奔驰和宝马等超豪华车从高端杀入。

历史证明，除了这两次进攻外，其他的进攻都没能从通用汽车那里夺走多少市场份额。

日本人和德国人的成功迫使GM投入资源支撑它的低端和高端产品。

为了省钱并保持利润，GM做出了一个致命的决定：用同样的车型制造许多款中型车。这是典型的“自上而下”的战略决策。很快就没人能说出雪佛兰、庞蒂亚克、别克或是老爷车究竟有何不同。它们看起来都一样。

这严重削弱了GM中型车的优势，为福特欧洲风格的Taurus和Sable的突围敞开了大门。

如果你“自下而上”地研究通用汽车的情况，战术上的解决方法是显而易见的。GM在不同的价格区间需要使用不同的名字和不同的车型。

如果将这一战术融入战略，最终会得出阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）最初为通用汽车构建起的概念。斯隆的概念，史密斯（Smith）不该更改。

你可能会想，“我们使用通用汽车的系统。每个价格区间我们都有不同的产品，我们只是没有给产品不同的名字。我们使用企业的名字是因为这样更高效。我们如何达到通用汽车该有的市场渗透力？”

你达不到。你的战略不是“自下而上”制定的。它不是建立在一个行之有效的战术——心智竞争视角——之上的。

看上去这微不足道：每种产品使用不同的名字。是的，所有的战术都微不足道。

如果战略是锤子，那战术就是钉子。注意，渗透是由钉子完成的，而不是锤子。

你可以拥有世界上最强有力的锤子（战略），但是如果没有敲在正确的钉子（战术）上，营销活动就不会有效。

无论通用汽车的战略力量多么强大，它倾尽全力也无法用别克的瑞塔（Reatta）攻击到宝马，因为战术是错的。

“只是个名字，”你可能想，“太微不足道了。”

你说的没错。战术本来就是微不足道的小事。然而，如果将其融于战略，它的力量就无比巨大。这个魅力十足的“自下而上”的过程会带来营销上的巨大成功。

GM已是历史——这毫无疑问。

可口可乐的真正问题

让我们看看可口可乐和百事可乐之间持续不断的战争。可口可乐该怎么做才能脱离眼下与百事可乐进行的代价高昂的壕沟战呢？

目前，可口可乐在用经典可口可乐和新可口可乐双线作战。

经典可口可乐已基本恢复元气，新可口可乐（亚特兰大的埃德塞尔）却难以为继。

1988年第三季度，两个品牌的总销量还不及1983年经典可口可乐的销量，而1983年正是所有麻烦的开始。

从那时起，可口可乐使用了无数的战术概念，试图对抗百事可乐以年轻导向的“百事新一代”。

可口可乐每年都使用不同的口号：“你要的味道”，“真正的选择”，“抓住可乐的波浪”，“红色、白色和你”与“挡不住的感觉”（相比而言，“百事新一代”则用了25年）。

可口可乐的所有战术概念都没什么作用。可以预见的是，在未来的日子里会有更多的概念列队而来。

如今，可口可乐公司的指挥官们每天都会列队走进亚特兰大的会议室，在墙上贴满写着新一轮口号的纸条。然后高级管理层会围坐在一起，讨论最近一系列有创意的动作，直到他们就下一步的口号达成一致。据我们推测，这个口号也将跟“你要的味道”一样短命。

可口可乐无法在亚特兰大找到问题的解决之道，它需要深入前线。

如果研究潜在顾客的心智，就会发现可口可乐应该采用的行动只有一个。这个行动应该分两步进行，一步向后，一步向前。

首先，可口可乐公司应该忍痛割爱停产新可口可乐。不是因为新可口可乐是失败者或是它让企业尴尬，而是新可口可乐的存在使得企业无法利用潜在顾客心智中的战术优势。

新可口可乐安全归位以后，就可以重新启用“正宗货”的概念了（想到可口可乐的时候，你不会想不到它是正宗货吧？）。

利用“正宗货”概念，可口可乐恰恰可以攻击“百事新一代”，将百事可乐挤出冰箱。

要打响战役，可口可乐还必须利用电视，告诉喝百事的一代：“好吧，孩子们，我们不会强迫你们。但是当你们准备要正宗货时，我们这儿有。”

这将是“百事新一代”终结的开始。因为父母会告诉你，10岁以上的孩子都不会想要仿冒品。他们想要正宗货……无论是棒球球棒、芭比娃娃、牛仔裤、运动鞋还是可乐。

改变企业，而非市场

可口可乐的处境说明，在将战术融入战略的过程中，你必须做好改变产品或是公司的准备，你不能迫使市场发生改变，这是“自下而上”营销的要点之一。

营销战术是一个心智视角。它必须在心智中发挥作用。心智中隐藏着的一个不可动摇的观念：可口可乐是“正宗货”。可口可乐公司应该停售新可口可乐，因为它有损“正宗货”这个强有力的概念。

但是企业的自尊通常会成为阻力。停售新可口可乐等于向业界承认公司犯了个错误，而且亚特兰大的人也知道，他们的死对头百事可乐肯定会在第一时间把它指出来，它也肯定不会只出现在一封信或一个电话里，没准会上全国性报纸的整版头条。

可口可乐应该减少自己的损失。“捍卫过去，”彼得·德鲁克曾说，“比创造明天更加冒险。”

有时，对一个削弱战术力量元素的留恋，会把一个优秀的战略搞得面目全非。

假如你为假日集团（Holiday Corporation）工作。你为一家新的酒店制定出了战术战略，以应对万豪和凯悦（Hyatt）。你也为酒店起了个很好的高档名字：皇冠（Crowne Plaza）。

但是，假日集团的CEO或是他的一些心腹想加上集团的名字，称其为“假日皇冠酒店”（Holiday Inn Crowne Plaza）。

好了，高档概念消失了。皇冠酒店被拖到了假日酒店的水平上。

管理层甚至承认这种方式会削弱高端营销的战术效果，但是，战略仍是第一位的，之后才是战术。你还得更努力。

他们引用集团战略文件里的话替他们的决定辩护：“我们要在我们所有的业务上使用假日酒店这个名字，以利用我们的优势。”

反对这种决定通常不会有什么好结果。“这是战术细节，”假日集团的管理层会说，“只要稍做努力就可以克服。”

不对。战术决定战略。营销战的战术是由细节组成的。如果钉子是弯的，那战争注定失败。

在构建战略时，不能因企业因素而改变战术。有时，即使是很小的变化也会让锤子偏离钉子。

第8章　为雅芳制定战略

对多元化经营的热衷是美国经济的内在驱动力。在很大程度上，它是许多企业的主导性战略。而且，几乎无论何时何地，企业都有进行多元化经营的冲动。

如果发展得好，企业想进行多元化，名义是“利用我们的公司名和品牌名资产”。

如果发展得不好，企业也想进行多元化，进入其他利润更丰厚的新领域。

两种战略都是典型的“自上而下”的营销方式，而且两种都会带来麻烦。

前一种战略会将公司引入我们所说的品牌延伸陷阱。

后一种进入新领域的多元化战略带来的麻烦并不比品牌延伸少。

雅芳属于后者。它的基础业务做得不好，所以买了几家香水公司。

路途艰难时

不幸的是，很少有高层执行官遵循这样一句格言：“当路途变得艰难，只有顽强的人才能继续前行。”

对这句古老的格言他们有自己的解释：“当路途变得艰难，另找一条出路。”

在身边的几个能人为扭转的局势英勇“牺牲”后，管理层会告诉董事会市场已经饱和。因为市场情况发生了变化，因此不能再现往日的辉煌了。这就为企业进入其他领域埋下了伏笔。

接下来你会读到新的收购报告。管理层将注意力放到了那些他们觉得更有利润空间的相关领域。

所有这些征兆都将对基础业务极为不利。部分高层管理者考虑到个人利益的损失，开始小心翼翼地琢磨起个人的议事日程。他们不会再提出大胆的新行动，公司转而进入了“收割”模式：少做耕耘，多求收获。

有时，你不得不面对业务正在走下坡路的现实，但是，除非你的业务建立在时尚基础上，没有哪个业务会在一夜间消失。而且，如果你新进入的是一个已有人主导的市场，那无疑是从油锅跳进火坑。更好的做法是，把钱花在升级你所主导的基础业务上。

改变业务方向会让你忽略自己已拥有的机会。

雅芳的门铃声

雅芳就属于这一类。雅芳一直以来都是上门推销化妆品的领导者。但是，当越来越多的同类产品从门槛高高的百货商店转到极易进入的药店和零售连锁时，雅芳发现生意难做了。

最为重要的是，家庭主妇白天不在家，无法回应那著名的门铃声（“叮咚，雅芳拜访”）。

随着品类消费趋于平稳和成熟，在主大街（指中产阶层的社区）做直销渐渐失去了魅力。

这是雅芳开始觊觎奢华的第五大道（指富人区）和价值20亿美元、利润丰厚的高端香水零售市场的原因之一。

他们抵挡不住这种诱惑。很快，他们策划发行了凯瑟琳·德纳芙（Catherine Deneuve）香水，并收购了乔治（Giorgio）股份有限公司。几个月后，雅芳收购了Parfumes Stern,这是一家派瑞·埃利斯（Perry Ellis）男士香水、奥斯卡（Oscarde la Renta）和华伦天奴（Valentino）女士香水的销售商。

逻辑完美无瑕。以百货商店为渠道，让雅芳成为设计师香水品牌，这一行动让董事会接受并不难。待在家里的妇女越来越少，她们外出工作了，而且工作让她们有更多的收入可以支配。

当然，利润更是相当丰厚。雅芳美容集团总裁詹姆斯·普莱斯顿（James Preston）如是说：“上哪儿去找有税前利润13%~16%和股票市盈率20多倍的行业？”

假如你是雅芳新被聘任的营销经理，你会怎么办？你该把重点放在哪里？

面对内部问题

你面临巨大的挑战。首先，雅芳的新竞争对手——雅诗兰黛和卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）——是时尚流行业的老手；其次，设计师香水近些年销量平平；再次，高端设计师品牌的推广及广告风格与雅芳的一贯工作方式相去甚远，不仅需要神秘梦幻感，同样也需要大量的资源投入。

显然，要投入大量的精力才能成功完成这项困难的工作。

与此同时，基础业务会受到怎样的影响呢？这点很重要，因为雅芳的化妆品业务在所有业务中占了大头。

雅芳近些年正在丧失市场份额，化妆品的市场份额下降了33%（从原来的12%降为8%）。

相对于新收购的香水业务所展示出的市场机会，我们觉得你更应该关注的是雅芳的核心业务——美容产品。

你该从哪里着手？从哪里找到推动基础业务的战术呢？

雅芳是什么

显然，你应该从潜在顾客的心智入手。你一开始就应该问一个基本的问题：“雅芳是什么？”

或者更确切地说：“雅芳是一种产品还是一种销售渠道？”显然，雅芳二者都是。然而，要让聚焦原理发挥作用，你还得问：“雅芳更偏向于哪一种，一种产品还是一种渠道？”

你可能觉得对雅芳的认知仍可以用那句著名的“叮咚，雅芳拜访”来概括。

因为雅芳代表了太多的美容和装饰产品，你可能觉得雅芳是一种销售渠道而不是一家制造商。你很可能是对的。

雅芳意味着人们有机会在家里或是在工作时买到化妆品。

假设雅芳是一个渠道。幸运的是，这也是雅芳的独特之处。

你可以买到很多种不同品牌的洗发水，但是只有一种可以预订并送货上门：雅芳。

如果你的认知正确，你的战术就是宣传雅芳渠道，而非雅芳产品。

广告宣传应该让渠道显得更重要。一旦登了门，你的销售代表就可以卖掉大量不同的产品，希望其中有利润最高的产品。

如果雅芳还有俗气、不时髦的形象或认知，一定是缘于雅芳的销售代表。毕竟，他们代表公司。关键问题是：你如何重新定位你的销售代表？你如何提高他们的表现，为潜在顾客提供一个选择雅芳渠道的理由？

显然，这方面做得越好，消费者从雅芳销售代表那里买更多美容产品的可能性就越大。

竞争分析

战术是一个竞争性的心智切入点。如果雅芳是一个渠道，那雅芳的竞争者是谁？有哪些其他的渠道在跟雅芳竞争？

·百货商店。如果价格不是问题，女性会去百货商店，坐下来和生产商的销售代表探讨一番，然后选一款定制的化妆品。

·药店或是便利店。如果价格是问题，女性会去大众分销渠道，选一款她想要的产品，享受不到任何服务。

第三种渠道是雅芳。你提供的是便利。女性可以给雅芳销售代表打电话，或者浏览雅芳的产品目录，选一款她想要的产品，然后雅芳会送货上门。

根据雅芳下降的市场份额来判断，上面两种销售渠道获胜了。

如果雅芳想重新获得市场份额，就要采取不同于百货商店和大众渠道的折中办法。你的渠道应该像百货商店那样提供某些美容咨询，但价格应该相当接近药店/便利店的价格。

如下是两个建议，它们在战术上相辅相成。

雅芳美容代表

一种方法是让雅芳的销售代表成为个人美容代表——不同于目录分销商及接单员。

显然，广告适合为这一角色建立认知，而员工培训则是一个非常重要的因素（这部分就是战略，用于推动美容代表这一战术）。

由于产品的种类和颜色众多，你可能认为这会在潜在顾客的心智中引起困惑。美容代表可以解决这个问题。

雅芳BC

跟美容代表有关的是一项新技术，可以让雅芳的销售人员真正成为个人美容代表。

你可以考虑给表现最好的销售代表配备美容计算机（BC）。你可以将皮肤类型和头发颜色等资料编程载入其中，这个小计算机可以帮助美容代表为顾客选择产品，确保“你看起来从没这么漂亮过”。

实际上，BC可以作为计算机终端，通过电话线连接到主机或是区域终端上。

除了帮助你的销售代表，雅芳BC有可能成为推销雅芳渠道的一个强有力的广告概念（广告战术应该推动商业战略）。

实质上，BC让雅芳的销售代表成为个人美容顾问，而不是一个简单的销售员。

你可能发现雅芳已经在用BC。你不该感到吃惊，因为这是个显而易见的概念。关键在于公司能否坚持这个概念。

也就是说，将战术融于战略需要大量的时间和财力，这也正是概念容易搁浅的原因所在。

利用“自下而上”的思维，你将雅芳的高级管理层困在了进退两难的尴尬境地。高管层已经说服董事会为设计师香水投入了大量资金。现在，为了公司的安全，又要让他们为新技术和培训投资。

董事会里有人可能会问，管理层如何用有限的资源支撑两项活动呢？新的营销努力可能遭到严重的质疑，并让高管层难堪。

如果这些担心占据了CEO的心智，你可能会丢掉刚刚找到的雅芳营销工作。

第9章　实施变革

毫无疑问，将战术提升为战略总是意味着要实施变革。如雅芳，它要改变的不是市场，而是公司或其产品。

什么是不变的，什么是可变的？市场是不变的，因为营销活动对市场结构或人们的购买模式的影响不大，也无法从根本上改变潜在顾客的心智。

但是营销界始终满怀希望。营销人员认为他们可以利用广告这一工具改变人们的行为——这无异于试图通过打开房门改变天气。

为争夺更多的市场，人们每年耗费价值近5亿美元的广告时间和广告空间。相反，毒贩子们和批发商们尽管家底丰厚，却不曾为此花过一分一厘。

遏制毒品非常困难。我们在第6章提出的战术概念只能在某种程度上抑制人们对毒品的需求。但营销活动无法替代人们的需求和欲望。

在美国，过去喝酒和吸毒一样，都是非法的。那么谁赢了禁酒之战？政府还是人民？

你无法对抗政府，同样你也无法对抗市场。营销的目标不应该是改变人们的心智，而应该是利用人们心智中已暗藏着的具有某种“不平等性”的概念或观念。

营销人员通常会抵制外部事件或环境带来的变化。他们牢记着莎士比亚的忠告：“最最重要的是：坚信自己是正确的。”他们忘了这句话出自波罗涅斯（Polonius）之口，而你们也都知道他最后的下场（他被哈姆雷特透过挂毯刺死了）。

试图改变市场

“自上而下”的战略规划总是需要市场做出相应的改变。因为这样的变化是不可能发生的，故而这样的规划注定会失败。

战争也大抵如此。1942年，希特勒在苏联前线的南部战略以夺取斯大林格勒为前提，进而打通通往苏联高加索油田之路。但是，弗里德里希·保卢斯（Friedrich Paulus）就是没能拿下斯大林格勒。

很多“自上而下”的营销战略遭遇了保卢斯的第六军团在顿河的命运。由于在改变潜在顾客心智上的失利，整个计划都会脱节。施乐努力成为计算机行业主力军的大战略难以实施，因为施乐代表复印机而非计算机的认知根深蒂固。

“我们可以改变这一认知。”施乐的当权者如是说。

不，你不能。投入了几十亿美元后，施乐仍然代表着复印机（总的来说，这对施乐倒是件好事）。

“自下而上”营销的实质是接受心智中的既定事实，转而对企业内部进行相应的调整。

不要试图改变顾客心智，而要改变进入心智的方法。引用一位男装店经理的经典话语：“打开蓝色的灯。这个男人想要蓝色的衣服。”

不要试图让他相信他穿棕色的衣服更好看，即便那可能是真的。

在“自下而上”营销的过程中，改变永远发生在企业内部。当然，变化也并非一定要翻天覆地。有时，只不过是打开蓝色的灯。

改变名字

随着时间的推移，有的名字常常会过时。以西部联盟（Western Union）为例，它始建于1851年，正是它推出的电报业务在十多年后让小马快递（Pony Express）走向破产。可如今，它正处于破产的边缘，因为它拒绝进行必要的变革。

西部联盟创建100年后，电报仍是它的主业。然而，时代变了，公司也得与时俱进。

西部联盟发射了国内第一颗通信卫星。它是电子邮件的开创者，率先推出了邮递电报（Mailgram），之后又推出了计算机通信服务——易联（Easy Link）。

投入上千万美元推出所有这些新型的电子服务后，公众对西部联盟的认知是什么？对，一个骑自行车送电报的男孩。

人们甚至对电报本身的认知度也不高。“我们知道它是电话电报，”一份知名周报在文章中写道，“它准时到达，且没有印刷错误。”

打开蓝色的灯——西部联盟需要一个新名字。

然而，西部联盟没有改名字，而是选择与人们的认知相对抗。他们投入了数千万美元对公司进行广告宣传，又花了数千万美元推出新的服务项目。

西部联盟的主席在1984年的春天曾说：“我们的新服务——易联、电子邮件、全球电传（Worldwide Telex）、传话筒（Airfone）和蜂窝式移动电台，让西部联盟走在了行业的前沿。在继续经营老业务的同时，我们也会源源不断地推出新服务。”

然而，所有源源不断的新业务也无法阻止西部联盟的日渐衰退。一个活在20世纪的公司，名字却是19世纪的。大家不妨留意《华尔街日报》上有关这家公司的更多传奇新闻。

名字过时了

名字需要符合潜在顾客的心智。如西部联盟，名字已经过时。

由于致命的AIDS病毒的出现，AYDS健怡糖果的销量下跌了50%。解决之道：改名字。

阿列格尼（Allegheny）航空公司在更名为美国（USAir）航空公司之前生意惨淡（更糟的是，乘客们过去称这家航运公司为“痛苦[1]航空公司”）。

在阿方索·达布鲁佐（Alphonso D’Abruzzo）改名为阿伦·阿尔达（Alan Alda）之前，他在影视圈根本无立足之地。

在哈罗德（Haloid[2]）推出普通纸复印机前，他在名字上加了施乐二字。

在拉尔夫·利夫希茨（Ralph Lifshitz）把名字改成拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）之前，他的衬衫没这么畅销。

马鲭鱼（horse mackerel）根本卖不动，直到一位有胆量的波士顿商人将其更名为金枪鱼（tuna fish）。

一位研究人员将三洋（Sanyo）商标贴在RCA的电子设备上，然后让900个人将其与贴着RCA标签完全相同的设备作比较，有76%的人认为贴有三洋商标的产品更好。

不要挑战潜在顾客的心智——打开蓝色的灯。

黑人（Sambo's）餐饮连锁试图为自己的名字而战。黑人曾是美国最大的咖啡店连锁，拥有1 000多家咖啡店，但最终却破产了。如今，一个含有种族或性别歧视含义的名字无法进入心智。如果你的名字也是这样的，改了它。

如果你的名字不利于你将战术融入战略，改掉它。这是“自下而上”的营销在战术层面的关键元素。

改名可能比你想象的要普遍得多。在最近一年中，有1 753家美国公司改了名字。

[1]英文Agony（痛苦的）和Allegheny是谐音。

[2]有卤化物的含义。

改变产品或服务

在将战术融入战略的过程中，对产品和服务进行改变是最为常见的。

以一家银行为例，该银行在自己的汽车贷款业务中发现了一个令人兴奋的战术机会。如果它的竞争对手需要48小时才能处理一笔汽车贷款，这家银行则可以在24小时内完成。

在竞争激烈的银行业，一笔汽车贷款只需一半的时间是个不错的战术。然而，考虑到对手可能跟进，这项服务的独特性不会持续很长时间。

战术的命运总是如此。若是无效，自然会失败；若是有效，对手就会复制。

这家银行将24小时汽车贷款战术转化为战略。它改变了所有的程序来加快处理过程，并将决策权下放到当地银行（它的一支贷款团队可以批准1 000万美元以内的商业贷款，而几乎每天都有这样的业务发生）。

这些变革一完成，这家银行就开始营销宣传，将自己定位为“快速银行”。

广告如是说：“时间就是金钱”，“人们不应该滞留在银行，银行也不应该让人们滞留在那里。”

通过抢占“快速”这个概念，这家银行同时也阻止了对手对这一概念的复制。

竞争对手不会因复制你的战术而感到不安。美国航空推出针对频飞旅客的里程奖励。但是，这根本无法阻止几乎所有航空公司推出自己的频飞旅客奖励项目。

战略就不同了，好的战略很难复制。全国租车公司（National Car Rental）会告诉世界他们的员工“工作更努力”吗？

由于缺乏对产品的约束，很多公司错过了将战术上的“产品”成功转化为长期企业战略的机会。

比如索尼，它是电子产品小型化的先驱。一则著名的索尼广告称：“放在肚子上的电视机”（Tummy TV）。

索尼曾有潜力在电子领域占据“小”的概念。但是索尼却一头扎进大电视领域，包括近15米的投影设备（大众汽车也犯了相同的错误）。

可惜的是，大多数的企业管理者不愿将新产品研发限制在一个狭窄的战略领域里，他们想开发所有产品。“我们有小型产品，现在我们也推出大型产品”，这是那些一事无成的企业的典型写照。

改变价格

我们应该说过，一开始就应该设定合适的价格。一旦一种产品的心理价位形成，就很难改变。

凯迪拉克无法卖掉一辆价值56 000美元的阿兰特，因为凯迪拉克不值56 000美元。

绝对伏特加卖12美元一瓶。正是因为它价格高才卖得好，而不是因为人们不在乎价格。要将绝对定位成顶级伏特加，高价是必需的。

另一个定价合适的产品是巴利（Bally）皮鞋。巴利在美国鞋类高端市场非常畅销。

如果你参观巴利在瑞士的总部，你会发现一些有趣的现象。巴利不是高价鞋，也不是低价鞋。

巴利生产各个价位的鞋。正是运用高端战术，巴利才得以在美国市场建立起有效战略。

而必富达（Beefeater）金酒的情况更是离奇。在它的原产国英国，它是低价产品。在美国，消费者心智中无法再容纳另一个低价金酒，因此，必富达成了高价金酒。因而，在美国它是一个非常成功的高价酒品牌，每年畅销百万瓶。

改变心智

心智是世界上最难改变的。这种改变需要人们“忘记”一系列认知，并“记住”另一些。

你曾努力忘记什么吗？

你一生中最尴尬的时刻是什么时候？有人对你说过伤你很深的话吗？

现在，试图忘了那一刻。但你做不到。这就是改变心智的本质。

而且努力改变心智往往起反作用，它通常会加深已有的认知。

当理查德·尼克松说“我不会辞职”，公众却认为他会（任何人像理查德那样，重复四次自己不会辞职，显然将来有一天会辞职）。

如果有人对你说“我很诚实”，你会认为他不诚实（他肯定认为我觉得他不诚实，否则他为什么这样说）。

我们称这种现象为“对立暗示”，你所说的一切暗示了相反的情况。

如果你出差回到家，告诉你妻子你没有喝醉过，也没有鬼混，你觉得你的妻子会怎么想？

埃克森的人是怎么说服潜在顾客它不会停产办公系统的呢？他们在广告中强调他们对市场的“承诺”。

“记住”，广告中称，“当你买埃克森的设备时，你买的是我们对未来的承诺。”

读者是怎么想的，“他们肯定觉得我认为他们要停产了。”当然，他们确实停产了办公产品。

IBM没有投广告宣传自己对办公自动化的承诺。如果它这么做，顾客就会开始担心了。

你应该将营销信息置于暗示显微镜下。将信息反过来，看看那是否是你想暗示的。

既然你的每条陈述都会暗示其对立面，那么咄咄逼人往往行不通，因为读者或观众太容易找到信息的对立面了。

如果一家汽车经销商嚷嚷说“我们的车卖疯了”，那潜在顾客会对自己说：“他们肯定觉得我认为他们的销量不怎么样。”

如果咄咄逼人在广告和营销中行不通，那什么可以呢？

找到一个消费者心智中已存在的竞争性心智切入点（它甚至可能是负面的），那才是有用的广告战术。

不要试图改变心智。

第10章　转移战场

如果你不能赢得这场战争，就转移战场。这句战争格言在营销上同样奏效。

在第二次世界大战的早期，道格拉斯·麦克阿瑟将军在太平洋的战事并不顺利。

他丢掉了巴丹半岛、克雷吉多尔和菲律宾。他在珍珠港战役中损失了八艘大型军舰。关岛和复活岛都沦陷了，而且他差点儿丢掉中途岛。澳大利亚受到入侵威胁。

麦克阿瑟没有和日本人正面对抗，而是调集他的队伍展开“跳岛战略”，从而扭转了太平洋战场的局势。

虽然军事上经常使用转移战场的战术，但是企业决策者似乎不认可这一战术。

在商业战场上，决策者更想坚持战斗，拼个你死我活，一决雌雄。他们相信“我们需要的不过是更加努力”的战略。

更好的产品、更好的广告、更好的销售培训和更好的价格——还可以列举出几个比较流行的“更好”。

企业没完没了地花费时间和努力用来举行会议，目的是让一切变得更好。但是市场份额往往没有提高，情况也没有改善。

面对现实。很多时候你得认清这样一个事实，即你无法取得战争的胜利，因为敌人获胜的概率更大。

克劳塞维茨曾说道：“对于一个将军来说，洞察力比足智多谋更为重要，也更有用。”

即使战争陷入僵局，一个军事将领也讨厌陷入战壕战，因为代价太大，伤亡会不断增加，而要想赢得战争又异常困难。因此，将军们通常会很快做出部署调整，让局势对自己有利。

徒劳无功

商业中则恰恰相反。管理层会继续增加兵力进攻同一个山头。他们会抱怨没有进展，却很少承认自己的失败。

持有“能行”态度的人在企业里得到很高的评价，而“战败者”被定义为没有团队精神的人，企业看不起这样的人。

我们其中一位的个人经历诠释了这个问题。有一次，他参加了联合皇家（Uniroyal）轮胎项目。

在一次大型的管理会议上，他指出，联合皇家轮胎根本不可能赢得与固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、固特里奇（Goodrich）和米其林（Michelin）的战争。

既然联合皇家的轿车轮胎在赔钱，也许需要转换焦点，主攻卡车轮胎，因为卡车轮胎利润更高。这一建议遭到了一屋人的冷眼，没人赏识这个建议。因此，联合皇家又陷入了战壕战。（历史表明，对联合皇家而言，转向卡车轮胎并不是个坏主意。结果联合皇家轿车轮胎的亏损日益严重，最终导致公司在并购中消失。）

管理层之所以迟迟不想转换战场，是因为这需要做出变革。而变革往往会让人们觉得不安。

这种迟疑勉强大概是因为一句古老的格言——一鸟在手胜过二鸟在林。不幸的是，这句古老的格言并没有说该如何应对这样一个事实：即有人要抢走你手中的鸟。

并非所有的管理者都不愿改变。成功的战术转换至少有四种形式。

转移目标群体

香烟品牌曾经是男女通用的，对男性和女性都有吸引力。后来，菲利普·莫里斯（Philip Morris）推出了万宝路女士香烟。

作为一个女士品牌，万宝路没有取得成功。菲利普·莫里斯没有继续这场失败的战争，而是启用了牛仔，将焦点转移到男人身上。如今，万宝路成为世界头号香烟品牌。

若干年后，菲利普·莫里斯再次试水女性市场。他推出的维珍妮（Virginia Slims）很快取得了巨大成功。有时只是时机的问题。

在香烟领域有效的战术在汽车领域同样有效。庞蒂亚克（Pontiac）曾是一款为老年人设计的保守的家用车，它的竞争对手是其他的保守车，如德索托（De Soto）、老爷车（Oldsmobile）、别克和水星（Mercury）。

20世纪60年代，约翰·德罗瑞恩（John De Lorean）入主庞蒂亚克。德罗瑞恩提出了一个绝妙的概念，将庞蒂亚克的焦点从家庭转向年轻人，于是诞生了GTO和勒芒（Le Mans）。庞蒂亚克开始驶上热销之路。

如今，庞蒂亚克依然让年轻的购车者“兴奋不已”。这些年来，庞蒂亚克一直是通用汽车最成功的品牌。

不仅年轻人买庞蒂亚克，这一转移同样吸引了那些想法和行为都很年轻的老年购车者。

在汽车领域有效的战术在可乐领域同样有效。另一个将目标群体转向年轻人的成功案例是百事可乐的“百事一代”。百事可乐不再考虑老年消费者，它请来迈克尔·杰克逊、唐·约翰逊（Don Johnson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Ritchie），而这一切都吸引着年轻人。

百事可乐的宣传基于这样一个发现，即青少年想要拥有属于自己的东西，他们排斥属于父母那一代人的东西。

如果你家有个十几岁的孩子，你自己就可以验证这一点。下一次孩子拿回家一些唱片时，你随便挑出一张，然后对他说：“我喜欢他们的音乐。他们是我最喜欢的乐队组合。”

孩子从此不会再听那张唱片了。

当然，不仅孩子们开始饮用百事可乐。百事一代吸引了各个年龄段的人。55岁的人如果觉得自己才48岁，他们就会喝百事可乐。

正是这次成功的转移最终迫使可口可乐推出了新可口可乐。可口可乐公司希望用这种更甜的可乐打击百事一代（它的所有作用就是自毁长城）。

这是典型的战术转移带来的附带利益。在战争和商业中，一旦转移成功，竞争对手就要被迫做出反应。

有时，竞争对手昏招应对，会削弱曾经强大的优势。这又为你提供了可加以利用的新机会。

寻找战术的方法之一是使用类比。也就是说，在一种情况下有效的战术在其他情况下很可能也有效。

例如，汉堡王就可以采用百事可乐的模式。

和百事可乐一样，汉堡王也是行业中的千年老二。麦当劳是台强大的营销机器，且市场对其有着深深的情结。在心智中，麦当劳已成为人们生活的一类必需品，如母爱和苹果派一样。

汉堡王过去总是在模仿麦当劳。还记得神奇的汉堡王吗？大部分人已经忘了这个针对麦当劳叔叔的金牌仿冒品。

在20世纪80年代早期，汉堡王转移了战场。不再努力尝试超越麦当劳，而是尝试着用一个名为“烘烤，非油炸”的宣传活动攻击麦当劳。

虽然“烘烤，非油炸”是个有效的战术，但不是个好战略。它还没有上升到情感层面，而这只有伟大的战略可以完成。因此，它需要战略的推动。

在某些方面，烘烤概念很像“百事一代”，二者都是与众不同的战术概念。

在百事可乐的例子中，更甜的口味会吸引青少年——可乐饮品的主要市场。百事一代是“更甜产品”战术在战略和情感上的提升。

相同的概念反过来对汉堡王同样适用。那年龄大的人喝可口可乐在汉堡行业的类比是什么呢？

小孩子喜欢麦当劳。去店里走走就会发现这一点，秋千、滑梯和麦当劳叔叔对幼儿园的孩子有巨大的吸引力。

这一发现为汉堡王转移目标群体提供了机会。但是，汉堡王不应该像百事可乐那样去吸引年轻人，吸引大龄孩子才是汉堡王显而易见的战略。

“长大了去吃汉堡王”是烘烤战术的战略提升。

将“烘烤”战术转化为“成长”战略，汉堡王得做出相应的改变。他们应该从其连锁店中撤掉秋千和滑梯，他们还应该从菜单上去掉儿童膳食。

执行“成长”战略的有力方式是“成人礼”。

在汉堡王的例子中，当一个孩子告别孩童时代，就该举行“成人礼”了。

比如，一位中学新生在入学第一天碰到要请他吃汉堡的学长。

“在麦当劳吗？”孩子问。

“你又不是小学生了。”那个大一点儿的孩子说。

“那是小孩子去的地方。”另一个大孩子不屑地说，“我们带你去汉堡王。”

像这样的聚焦方式不会牺牲很多业务吧？毕竟，快餐式汉堡连锁有着相当宽泛的顾客群，从小孩子到成年人。

目标不等同于市场

一些最具戏剧性的营销胜利的取得是因为认清了这样一个简单的事实：宣传活动的战术目标不等同于市场。

万宝路香烟的广告是体现这一原则的最佳例子。如果你来自火星，你大概会觉得美国到处都是牛仔。不然的话，就是牛仔抽了太多的烟。

尽管广告中只有牛仔，万宝路已成为男人和女士心目中的头号香烟品牌。战术目标不等于战略市场。

对于广告，潜在消费者不会那么认真。相反，他们会从广告信息中提取与他们的生活经历相关的概念。或许这个概念与“明摆着”的广告信息相冲突。

不管是女人还是男人，吸烟都是男性化的表现。人们吸烟是想提升自己的男子汉气概。

还有比牛仔更具男子汉气概的吗？天天都不洗澡、不刮胡子是男孩们的梦想。（不管大多数人的想法是什么，反其道而行之总是有机会。维珍妮的成功证明了这一点。）

营销经理认可烟酒行业中标志性符号的力量，但他们通常不会把它用在自己的产品上，因为他们觉得对于产品来说，这种标志性符号虽隆重但过于单薄。

其实不然。没有什么产品应该瞄准整个市场。大多数宣传得益于缩小目标群体所带来的情感机会，这又是聚焦的力量。

百事可乐在可乐战中的战术表明，聚焦核心目标群优于瞄准整个市场。

可口可乐的优势是它的传统。有史以来，全世界只有七个人知道可口可乐的配方。该配方现在被锁在乔治亚信托公司的保险库里。

可口可乐的百年历史也意味着，你年龄越大，越可能喝可口可乐。那么年龄越小，喝百事可乐的概率就越大。

通过缩小目标群体，聚焦部分市场，百事可以开发“同胞对抗”战术。如果哥哥姐姐喝可口可乐，那弟弟妹妹就喝百事可乐。

百事一代也具有聚焦核心市场的优势。青少年比其他年龄段的人喝更多的软饮料。在某种意义上，可乐是青少年的产品。

经过这些宣传之后，谁会喝百事可乐？人人都会。也就是说，各个年龄段的人都会买大量的百事可乐。

你可能在媒体上读到过“回归可口可乐”的故事。但是数据反映了真实情况。目前，可口可乐和百事可乐在美国的销量比是10:9。

而在理论上，领导者应该以2:1领先。保持势均力敌已是百事可乐的巨大成就。

同样的原则适用于汉堡王，以青少年为目标群体不会牺牲市场。汉堡是青少年的产品……指任何年龄段的孩子。汉堡王想吸引更成熟的青少年……任何年龄的青少年。

还有很多其他产品，它们预设的目标跟真实的市场相去甚远。

《十七岁》（Seventeen）杂志的名字和内容定位都表明，它以17岁的女孩为特定目标。

但是谁在读《十七岁》？那些13~16岁的孩子们，她们在读。当一个女孩17岁时，她通常就不读《十七岁》了。

ID卡的市场在哪里？那些18~20岁的孩子。如果一个人过了21岁，他就不需要ID卡了。

维珍妮香烟的目标群体是思想解放和赶时髦的女性。每则广告里都有一个25岁的时髦女郎，但是市场却是向往这种生活方式的中年女性。选择维珍妮香烟的女性平均年龄超过45岁。

维珍妮和《十七岁》都激起了某种向往，而非现实。

克尔维特（Corvette）定位在十几岁的男孩子，但是市场是不再年轻的成功人士（即使青少年能免费得到一辆，他也负担不起开上路的保险费）。

强生婴儿洗发水占据了成人市场相当大的市场份额。如果将其称为“强生成人婴儿通用洗发水”，会不会更好？

当然不会，成年人选择强生正是因为它是婴儿洗发水。但是，那些想吸引所有人的营销人员就是看不到这一点。

谁想买一种人人都想要的产品？

没人。

转移产品

有时，你不得不承认你选错了产品类型。

例如，在广播电台的战争中，如果你是第三个进入“轻柔摇滚乐”市场的，你就会陷入战壕战并且没有多少选择余地。你最好的机会大概是找个竞争不激烈的新风格。然后，你转移战场，用一个新的频率推出新产品。

这一情况正发生在纽约电台之战中。NBC的轻柔摇滚乐电台WYNY-FM在20世纪80年代早期推出了这种成年人喜爱的音乐风格，并以此成名。它的收听率增长到5%，在竞争激烈的纽约市场，这已经足以让它成为第二大广播电台。它每年的利润为600万美元。

之后，它受到攻击。排名前40的电台Z-100挖走了WYNY较年轻的一部分听众。而更年长的那部分听众去了WLTW-FM，一个“轻音乐”电台。

不幸的是，WYNY在这场战争中坚持了太久。它每年的损失很快达到了250万美元。

后来，WYNY转移了战场。因为那时的纽约还没有乡村音乐电台，它就从轻柔摇滚乐转向了乡村音乐。在很短的时间内，它的收听率增加了一个多百分点。这是好转的标志。

另一个成功的“产品转换”发生在竞争高度激烈的电影行业。

沃尔特·迪士尼（Walt Disney）是G级（普通大众都可以看的）电影之王。不幸的是，在这个思想极度开放、性解放的世界里，只有小孩才想看G级电影。真正赚钱的是PG和R级电影。

因此迪士尼工作室冒险进入成人电影领域，取名为迪士尼电影——这实际上跟米老鼠的形象相去甚远。

他们失败了。

工作室很快发现，迪士尼这个名字无法吸引那些想看有色情情节电影的青少年和成年人，因为沃尔特叔叔没有这种名气。

然后，沃尔特的女婿罗纳德·米勒（Ronald L.Miller）提出“产品转换”战略。他为成人电影起名为试金石影业（Touchstone Pictures）。

在推出了如《贝弗利山奇遇记》、《三个奶爸一个娃》和《谁陷害了兔子罗杰》这类的电影后，试金石影业成了一家非常成功的动作片制造商。

公司现在有两项强大的资产：制作家庭电影的迪士尼和制作成人电影的试金石。

至今为止，这两项事业都发展得很好。

转移焦点

很多时候，为了取得成功，你不得不收缩战线。也就是说，你必须牺牲一部分业务，以完成焦点转移。

转移焦点意味着从通才变为专家。如果发展得好，你的业务量会更大。在营销中，转移焦点也可以被称为“少即是多”。

很久以前，一家区域性的小家具零售商遇到了麻烦。它叫爱恋家具（不，它可不卖水床）。爱恋家具销售全系列中档价位的家具，如椅子、沙发、茶几、咖啡桌等。

但是家具行业发生了变化。Levitz这样的大折扣店杀入市场。爱恋家具知道很难打败像Levitz这样提供全系列产品并即时交付的折扣店。

因此，爱恋家具决定聚焦。但是它能牺牲什么？

爱恋家具决定停售存储式家具：梳妆台、柜子和壁橱（这些产品因交货期过长，销售表现不好）。

它聚焦到椅子和软垫家具上。没有了存储式家具，它的交货期缩短了。

但是若名字不聚焦，光产品聚焦是没有用的。显而易见的方法是将名字改为：“沙发和椅子”。

爱恋家具为一家店换了新名字，结果这家店一开张，就创下了前所未有的业绩。

州内百货（Interstate Department）的故事诠释了更大规模的焦点转移（如果说玩具反斗城，你可能就知道是哪家公司了）。

曾经，这家极其成功的零售商在与折扣百货店的战争中苦苦挣扎。州内百货无法摆脱像托普斯（Topps）及其他摇摇欲坠的连锁店一样的失败命运。

之后，它买下了刚成立的玩具反斗城，然后宣布破产。当它重现江湖时，完全是一个玩具零售商了。

剩下的就是历史了。

玩具反斗城如今有350多家店，在130亿美元的玩具市场上的份额超过了20%。在这种情况下，少就是更多。

转移渠道

一个有趣的战场转移方式是走出传统的销售渠道。也就是说，通过增加分销渠道来增加销量。

在袜裤领域可以找到战术层面的渠道转移的成功案例。

多年来，Hanes一直是百货商店中销售的袜裤中的主要品牌。但随着品类的发展，它发现自己在跟低价品牌和商店自有品牌竞争。

它应该降价销售，从而损害它的高质量认知吗？或者它可以推出一个低价品牌。

或者都不是。认识到很难赢得价格战，Hanes进行了渠道转移。

Hanes在便利店里开辟了第二战场，而袜裤之前从未在便利店里销售过。同样重要的是，它给新的袜裤产品起了个新名字，听上去就像是在便利店里销售的。

新产品名为蛋袜（L’eggs）。Hanes用运送和储存真鸡蛋的方法运送和储存蛋袜。

这种经典的渠道转移建立了一个巨大且成功的袜裤品牌。

相似的成功发生在便利店的收银台旁。你要结账就不能不经过《国家询问报》（National Enquirer）和它无数的伙伴们。

这份报纸将自己的销售渠道从报摊转移到了便利店后，就因抢眼的标题出了名。而在报摊上，它抢眼的标题淹没在其他报纸和杂志的汪洋中，暗淡无光。

你在办公用品上会发现同样的战术转移。大量的大型折扣公司（如Quill和Reliable）都通过直邮目录而非经销商向小企业和家庭办公室提供产品。

在办公用品行业，直销的比例已经超过10%，而且还在增加。

转移战场的方法有很多。只要你有创造力和热情，愿意在市场上而不是企业内部寻找，机会总是会有的。

第11章　通用汽车转移战场

为了更好地理解“转移战场”这一战术，我们觉得用当下的一场战争来阐述该战术会比较有趣。

也就是说，让我们把自己当做将军，看看在一场无望的战斗中有哪些转移可供选择。以通用汽车和宝马、奔驰及其他高端车的战争为例。

通用汽车在这部分市场上没有取得多少胜利。实际上，通用汽车的表现让自己颜面尽失。最新推出的阿兰特（Allante）被《汽车新闻》（Automotive News）评为“年度最差”。

阿兰特并不是通用汽车对高端市场发动的第一次攻击。

推出赛威

通用汽车首先用它最好的凯迪拉克分部迎战那些德国新贵。很显然，这些行动是在凯迪拉克经销商的逼迫下进行的，这些经销商不想眼睁睁看着自己的长期客户选择奔驰。

因为德国豪华汽车比凯迪拉克小，通用汽车就设计了一款小型的赛威予以反击。然而，赛威没能俘获多少德国车。

问题很简单。谁听说过小凯迪拉克？直到通用汽车将赛威改成和凯迪拉克一样大，它才取得了巨大的成功。但是赛威没有抢走宝马和奔驰的生意，却打击了自家兄弟弗利特伍德（Fleetwood）和布鲁哈姆（Brougham）。

推出西马龙

一旦赛威变成了大型车，通用汽车下一步就是让另一款新设计的小型车投入战斗。它是凯迪拉克西马龙（Cimarron）。它同样一败涂地，没有抢走任何车的市场。

在和20位凯迪拉克经销商会面后，罗斯·佩罗（Ross Perot）在《财富》杂志上称：“凯迪拉克的外形要和雪佛兰有所不同，否则很难卖出去。”西马龙又回到了设计图纸上。

推出阿兰特

通用汽车没有退缩，它决定推出另一款小凯迪拉克。然而，因为奔驰和宝马如今售价都在50 000美元以上，通用汽车决定占领“头等舱”。

人人都飞往意大利——凯迪拉克阿兰特的诞生地。它会成功的。它是小型车，具有欧洲设计风格，价格56 000美元。奔驰的潜在客户还想要什么呢？它是汽车战的终极武器。

到现在为止，阿兰特和西马龙一样是巨大的失败。除非销量有起色，否则阿兰特只会让通用汽车颜面尽失，却不会给奔驰、宝马和捷豹带来半点伤害。

面对现实

该怎么做？首先，通用汽车得认识到，凯迪拉克分部无法打赢进口豪华车（我们称之为面对现实）。

在购车者心智中，对凯迪拉克的认知非常强。它是大型的、中档价位的汽车，在售价70 000美元的宝马时代，它不会为你带来多少声望。如果我花56 000美元买一辆阿兰特，我可不想我的邻居认为我买的是一款只值25 000美元的车。

应该将凯迪拉克撤回，让它继续和福特公司的林肯-水星（Lincoln Mercury）作战。福特已经抢走了凯迪拉克一些生意。在凯迪拉克推出小型、特色不鲜明、酷似奔驰的车型时，购车者开始转而购买大的林肯-城市（Lincoln Town）汽车。

重启拉赛尔

我们会起用“产品转换”战术。通用汽车有机会在超豪华车这一细分市场推出一个新品牌，而且他早就有了一个极佳的品牌名。

我们会鼓励通用汽车重新使用拉赛尔（LaSalle）这个名字（我们年轻的读者可能不知道，拉赛尔是20世纪二三十年代最经典的轿车之一。虽然是凯迪拉克家族的一部分，但是拉赛尔通常被作为独立品牌对待）。

重启拉赛尔品牌与欧洲轿车竞争。有趣的是，拉赛尔先前被认为是一个有“欧洲风格外观”的轿车。它模仿了法国的希斯巴诺-苏莎（Hispano-Suiza）——一款只有历史学家能回忆起的汽车。

今天的车型显然必须更小、更昂贵，更像欧洲的豪华轿车。而且最重要的是，它要由新的拉赛尔经销商销售，而不是凯迪拉克的经销商（同样，讴歌是由讴歌经销商销售，而非本田经销商）。

虽然这种战术转移可能在早几年前会更有效，但是如果通用汽车要获得超豪华细分市场的更多份额，这仍然是唯一可行之道。

在这样的价格下，谁不想要更多份额呢？

第12章　测试战略

要赢得营销战，你必须在战术层面赢得战争，必须在潜在顾客的心智中赢得战争。

如果心智是战场，那毫无疑问广告是营销战中的关键战术武器。

广告就像一个炮弹，可以影响市场上很大一部分人。利用广告，你确实可以大量地创造顾客。当然，你得恰当地瞄准你的目标群体。

大多数企业了解这一点，因此广告量已经接近天文数字。虽然广告量增加了，但其有效性却在降低。在如今传播过度的时代，由于消费者都躲在避弹坑里，想击中目标则越来越困难了。

广告测试

由于广告的量升效跌，它成为人们研究的焦点。企业想提前知道他们制作的广告是否有用，因此广告研究也逼近天量。

但是广告研究有严重的局限性。当恒美DDB广告公司（Doyle Dane Bernbach）测试第一组“安飞士只是第二”的广告时，结果令人沮丧。

租车客户痛恨这则测试性广告。客户也不喜欢。比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）也不喜欢。

但是安飞士的新CEO罗伯特·汤森德（Robert Townsend）向他的新广告公司保证，只要道·戴恩（Doyle Dane）同意，他就会投放这则广告，而且不做任何改动。

因此，广告播出并很快取得了成功。直至今日，人们还记得那句广告语：“安飞士只是租车业的老二。那为什么还选择我们？因为我们更努力。”

赫兹租车公司56%的市场份额很快降了足足6个百分点，而安飞士的份额却增长了相同的点数。这12个百分点的转换几乎是一夜间完成的。而且，安飞士在连续13年的赤字后终于开始盈利。

你无法就一个单独的广告或营销战术进行测试，如在安飞士的例子中，模拟的广告测试没什么意义。

唯一有现实意义的测试是让潜在顾客置身于整个战略中。

以安飞士为例，你得想办法让潜在顾客接触到媒体对该广告的反应，知道赫兹要说什么（或者不说什么），最重要的是让他们看到那些面带微笑站在柜台后、胸前戴有“我们更努力”圆扣的安飞士员工。

然而，如果不投放广告，这些是无法完成的。因此，测试战略的最好方法是向潜在顾客展示即将发生的完整画面。

不要给潜在顾客一则广告，然后让他们发表评论。他们马上就变成了广告专家。

这些变身为广告专家的潜在顾客会立即对广告的布局、印刷、图片和标题提出自己的建议。人人都想扮演广告专家的角色。不仅如此，潜在顾客还特别自信，确信自己非常清楚什么有助于销售，什么无助于销售。

事实是，播出的大部分广告都是经过测试的，只有测试结果特别好的广告才有机会播出。

然而大部分的广告都无效，这在数学上是必然的。在一个既定的市场中，四五个品牌为了增加市场份额，会开展营销活动。然而，一般来说，总体市场份额不会增加，仍然是100%（最纯粹的营销和战争一样，是场零和游戏）。

如果一个品牌的市场份额增加了，至少会有另一个品牌的市场份额减少（安飞士的增长是以赫兹为代价的）。

鉴于成功营销面临的心理和数学障碍，不要轻易尝试任何消费者测试。

这是一个悖论，越新颖和独特的广告就越容易成功，然而却越容易在测试中落败（想想杰克逊·波拉克（Jackson Pollock）的第一幅画作和布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）的第一张唱片的试销）。

消费者测试

尽管我们给出了建议，但你在投入巨资之前，还是会想进行消费者测试。如下是一些建议，告诉你该注意什么。

忘了调研报告上的数字吧，那些只是模拟问题在模拟环境下的模拟答案。

问题：你会花150美元买30ml的迷恋（Obsession）香水吗？（解读：你傻吗？）

回答：不会。（解读：我不傻。）

当然，迷恋是香水大战中的大赢家。

接下来，存在着持续不断的品牌延伸压力。品牌延伸能在美国企业的心目中长存，是因为它的测试结果很棒。

站在单面镜前回答这个问题：“这两种爆米花你会选哪种？贝氏堡微波炉爆米花还是Pop Secret微波炉爆米花？”

在Pop Secret推出之前，你从来没听说过，所以你自然会回答“贝氏堡”。

在市场中，将品牌延伸置于死地的是混乱（贝氏堡代表面团，不是爆米花）。然而，品牌延伸在焦点小组中能存活下来，因为潜在顾客都是完美主义者，没人会承认自己分不清爆米花和面团宝宝。

选择有趣的战术

如何评估各种焦点小组研究和消费者调查？

首先，要确保你的战术概念“有趣”。有趣却招人恨好过无聊但招人喜欢。

贝氏堡对于爆米花来说是个不恰当的无聊名字，Pop Secret至少暗示其在配方或包装上有神秘性。“这挺有趣。”

有趣的定义和“新闻”的定义相同。一个有趣的概念必须“不同”，如“人咬狗”。

人们接触到一个不同的概念时会有怎样的反应？他们觉得它有趣，但是也会拒绝接受。对与众不同的东西着迷又排斥是人类的天性。

我可能会读《国家询问报》，但是我可不想成为一个2米多高，或重300多斤，或有42个孩子的人——仅以最近的3个故事为例。

广告公司深知利用有趣信息穿越媒体迷雾的重要性。不幸的是，为了解决创意问题，他们通常在不相关的元素上，而非在战术概念上寻找差异化。

通常他们无法改变战略，因为战略是由处于典型的“自上而下”运营模式中的客户指派给他们的。

因此，你会在电视上看到荒唐的乔·五十铃（Joe Isuzu）。世界上最大的骗子乔开着自己的五十铃居然登上了珠穆朗玛峰。秘密何在？他使用了雪地轮胎。

消费者会记住这些无意义的东西吗？当然，他们会记住这些无意义的东西却忘了主题。

当有人说“我昨晚看到一个超级棒的广告”，你就知道接下来他会说什么，通常会是：“我忘记了产品的名字，但我可以说说这则广告。”

怪不得人们记得乔这个骗子却不记得他们为什么要买一辆和他一样的车。尽管每年花3 000万美元做广告，但五十铃每年在美国市场卖掉的汽车还不到4万辆。

相比而言，本田和丰田每年在美国市场销售的汽车则超过60万辆。

现代汽车每年也销售25万多辆。

甚至奥迪和南斯拉夫（Yugo）汽车的销量也超过五十铃。

这些年来人们最崇拜、获奖最多、最受尊敬的广告是哪一个？乔·五十铃广告，这可一点儿不假。

如何让你的战略有趣？当然，这是“自上而下”的思维。在“自下而上”的营销中，你不会想到让你的战略有趣。

你首先会选择一个有趣的战术。

“两份比萨只卖一份的价。”这很有趣。

“绝对、肯定、不得不隔夜送达。”这也很有趣。

“长大了，孩子，去吃烘烤的。”这也很有趣。

当然，趣味必须和产品或服务紧密相关。既然广告是营销战的关键战术武器，战术就得是个有趣的广告概念。

因此，广告战术应该决定商业战略。

营销人员测试

一个好的概念应该很容易得到销售人员的认可，对吗？

错！一个好的概念是很难被销售人员接受的。他们太过了解情况，知道得太多，和潜在顾客一样也是专家。

战术概念如果足够简单，就可以穿越混乱，对潜在顾客产生影响。但它对于销售队伍来说就过于简单了。

那是否该绕开销售队伍直接针对潜在顾客呢？你这样做会让自己吃尽苦头。

如果你的销售队伍不积极地支持营销概念，不管营销概念有多么优秀，也不会产生太大的效果。

因此，在用销售队伍测试营销概念时，要说服他们接受这个概念，而不是征求他们的意见。如果你无法让他们接受，那麻烦就大了。

将所有资源都投入推销说辞中，包括你的热情。销售人员喜欢优秀的销售演示。

如果你可以说服销售人员，他们就会说服经销商和终端消费者。但这的确是个挑战。

媒体测试

打电话给让丹·拉瑟[1]（Dan Rather），问他是否喜欢你的新营销项目的战略——这有点儿难。

你得迂回前进。先问你自己一个关键的问题：“这个概念有新闻价值吗？”

也许它上不了7点的早间新闻，甚至上不了周报的第7版。不要紧，最有效的概念“感觉”像新闻。

当百事可乐推出第一款含10%果汁的碳酸饮料Slice时，它成了全国新闻。

当IBM开始广告宣传它的“宏图大业”时，美国的主要刊物都对此视而不见。

宏图大业？IBM已经是一个身价540亿美元的公司了，蓝色巨人已经比所有的竞争对手加起来还大了。宏图大业的新闻价值何在？

当安飞士推出“我们是第二”这个概念时，引发了媒体一系列的有趣报道，甚至美国副总统也开玩笑说自己得更努力，因为“我只是老二”。

[1]CBS著名新闻节目主持人。

对手测试

得到丹·拉瑟或是汤姆·布罗考[1]（Tom Brokaw）的反馈大概要比让竞争对手提前评估你的宣传项目容易得多。

你可以将宣传项目展示给所有的竞争对手，如果他们说“我痛恨它”，你就知道你拥有了一个潜在的获胜点。

这一幕几乎不会发生，但有种方法可以差不多达到类似的目的，就是逻辑检验。

要检验战略的逻辑，就要将战略陈述反过来，看看是否适合你的主要竞争对手。

安飞士只是租车业的老二，因此我们得更努力。相反的陈述是什么？

赫兹是租车业的老大，所以我们可以吃老本，不用更努力了。从安飞士的角度看来，棒极了。这会让业务从赫兹流向安飞士。如果潜在顾客也认为赫兹柜台后的员工会这样想，他们就会采取行动。

“特别的航空公司”（Something special in the air），这是美国航空的口号，它是美国第二大航空公司。我们将这句话反过来用在第一大航空公司上。

“不特别的航空公司”（Something unspecial in the air），联合航空不特别吗？联合航空大做广告，宣传它可以飞往夏威夷等特别的地方。

“特别的航空公司”没有让美国航空取得优势。你知道那是美国航空的口号吗？或许不知道，它并不符合美国航空公司的竞争状况。

[1]美国人心目中最值得信赖的新闻主播。1983年以来，他一直担任美国全国广播公司（NBC）晚间新闻节目的主持人，是NBC保证收视率的一张王牌。——译者注

产品线测试

“战略第一”的信徒最危险的一面在于，他们认为产品线延伸可以成为独立的品牌。

“自上而下”的组织将延伸品牌交给独立的营销部门和独立的营销队伍，并给该品牌独立的广告预算。

健怡可口可乐就是这样，还外加上独立的广告公司。但是软饮料消费者看到健怡可口可乐，想到的是“没有卡路里的普通可口可乐”。

这么多的独立运作无非是在迷惑可口可乐的员工，让他们觉得公司有两个独立的品牌，而实际上只是有两种不同的口味。健怡可口可乐的成功是以普通可口可乐为代价的。人们很难看到这一点，因为健怡软饮料的销量普遍呈现爆炸式增长（只要天冬甜素[1]比高果糖谷物糖浆便宜，可口可乐就不会注意消费者在喝哪种产品）。

米勒高品质生活（Miller High Life）、米勒莱特（Miller Lite）和米勒真正生啤（Miller Genuine Draft）是同一个啤酒品牌的三种口味。一种口味的销量上升，其他口味的销量就会下降。

康胜淡啤（Coors Light）也一样。它的销量上升，康胜普通啤酒（Coors Regular）的销量就下降，这说明了它们之间的相关性。康胜淡啤广告中的银色子弹已经找到了目标：康胜普通啤酒。

最后加入“淡啤”游戏的是百威。百威正将百威淡啤打造成雅皮士啤酒的第一品牌。会说话的狗Spuds Mackenzie和它的三只可爱的小狗正让百威淡啤破坏百威的定位。

安海斯-布希（Anheuser-Busch）真的认为蓝领工人不会看这些恶作剧吗？他们会看到的。早晚百威也要重蹈米勒和康胜的覆辙。

如果两个品牌有相同的名字，那它们在心智中是被锁在一起的。你必须一起检测。

Spuds Mackenzie可能会让百威淡啤红火一时。但从长期来看，这只小狗会对百威这个名字造成了怎样的影响呢？

如果开宝马的小子喝百威淡啤，那开福特野马（Ford Broncos）的家伙还会继续喝百威吗？

[1]天冬甜素，一种氨基酸甜味剂。——译者注

第13章　推销战略

现在，将你在战略测试过程中学到的东西汇总起来并包装好，准备做内部推销了。

你大概得一路过关斩将才能抵达CEO那里。你用于此的心思可能要比你想象的更多。

既然股市已不再火爆，管理层应该做好了回归基础业务的准备。

在黑色星期一之前，大部分公司靠买卖股票或买卖公司赚的钱比销售产品还要多。如今不再是这样了。管理层应该开始思考如何推销公司的产品，而不是推销公司的股票了。

也许对股市不利的可能对营销有利。也许管理层现在有时间去听可以击败竞争对手的营销概念了。

假设你发现了完美的攻击点，一个高度聚焦的单一战术，并且已经将其精心地融入到一个强有力的战略之中。现在你正在董事会上，向高级管理层做展示报告。你遇到的最大问题是人们的自以为是，是管理层的不置可否，是听众们的哈欠连天。

实习生和老手

通用电气的一个年轻实习生想将一个营销项目推销给主管小型电动机、脾气古怪的营销经理。这个实习生将他的想法总结在一张幻灯片上，并勇敢地做了阐释。在报告快要结束的时候，他发现这位营销经理已经失去了兴趣，望着窗外。这个年轻人不由地紧张起来。

营销经理注意到了这位年轻人的反应，转过身来对他说：“忘了幻灯片吧，孩子，我来告诉你一些通用电气的真实情况。”

“你看，我们在讨论通用电气的电动机，可问题不在市场上，而是在这里。如果你有一张幻灯片可以让这座大楼里的每个人都朝同一方向努力，我们可以摆平外面的一切。”

这不完全是“自下而上”的思维，但是他说的的确有道理。仅仅找到可以转化为强大战略的优秀战术还远远不够。要想让它发挥作用，你得发动整个企业执行这一战术。

你得让每个人都兴奋和狂热起来，你得让楼里的每个人都朝同一方向努力。

保持简单

不要用“数字”来推销你的项目。对营销人员来说，最糟糕的就是电子表格的发明。继投影仪之后，莲花1-2-3制造了最多无聊的报告。

你得像汽车销售人员那样，不要给出所有的规格和选项。

保持简单。幸运的是，如果你是“自下而上”地建立战略，从简单的战术开始发展到大的战略，它就会很简单。你所展示的不过是一个大胆的行动，不仅具有戏剧性，而且高效。

别无选择

内部的听众向你提出最多的问题大概是关于备选方案。

“肯定有多种战略可以实现相同的目的。为什么不说说备选方案，这样我们可以从中选一个。”

算了吧。“自下而上”建立起的战略是没有备选方案的。认为有备选方案的人生活在幻境里。

提供备选方案是“自上而下”营销的余孽。如果坐在山顶上，我们会觉得所有的山峰都是可攀的。

当你下到一线，处在“现实山谷”中，你就会意识到你的选择实在少得可怜。你能找到一座可以攀登的山峰就已经够幸运了。

在高度竞争的社会，很难找到一个有效的战术。珍视它吧，不要接受替代品。

但是，营销人员往往不这么想，他们将成功视为许多得以完美执行的小行动的组合。他们认为可以从一大堆不同的战术中挑选，只要执行到位，仍然可以取得成功。

在营销中，我们觉得单一、大胆的行动更能取得成功。在任何给定的情况下，我们相信你只能找到一个有效的战术。

你的任务就是找到它，并把它推销出去。

个人障碍

向大企业推销营销项目的主要陷阱之一就是个人利益与产品利益的冲突。

有些管理者在做决策时，首先考虑的是这一决策对自己事业的影响，然后才考虑对竞争对手和敌人的影响。

在第二次世界大战中，蒙哥马利发动了一次穿越荷兰、注定会失败的进攻。很多人指责蒙哥马利是为了获得个人荣耀，而不惜牺牲更好的战术。

相反，乔治·巴顿（George S.Patton）为了实施他高度成功的坦克战术，常常将自己的事业置于险境。

很多高级执行官基于自身利益的考虑，很难做出“大胆”的决策。已经拥有了高薪，而且不久就要退休了，为什么还要去冒险呢？

很多中层管理者基于自身利益的考虑，只做“安全”的决策，以免阻断他们在企业中的晋升阶梯。他们记得那句老话：枪打出头鸟。

在一些企业中，除非有利于高层管理团队中的某个人，否则项目根本不会通过。概念被驳回不是因为其不合理，而是因为管理层中没人会从中受益。

日本的“共识管理”体系的一个优点是，它化解了个人利益因素。日本企业关注的是组织的成功，而不是个人的成功。

没人会建议我们效仿日本人，让企业失去个性。我们想用李·艾科卡去交换入交昭一郎（本田的领导者）、东乡行泰（丰田的领导者）或财津正彦（日产的领导者）中的一位吗？或许有折中的办法。

优胜制度

化解个人利益问题的一种方法是将个人利益公开化。3 M公司使用“拥护”制度公开从新产品或新机遇中受益的人。

3M公司文化中的深层哲学是，除非有某个经理“拥护”这个项目，否则这个项目不会被通过。

便签的成功推出展示了这一制度的有效性。阿尔特·福赖伊（Art Fry）是3M一位“拥护”便签概念的科学家，为了让这一概念进入市场，他几乎花了整整12年的时间。

虽然拥护制度有效，但却不一定是最好的方法。理论上讲，理想的环境会让管理层根据概念本身的优点做出判断，而不是看它会给什么人带来荣耀。

如果一家企业想按理想的方式运营，它就需要团队合作、集体荣誉感和具有自我牺牲精神的领袖。

人们会马上想到巴顿和他的第三军及穿越法国的行动。历史上没有哪支部队在如此短的时间内攻占了如此多的疆土，俘获了如此多的俘虏。

给巴顿的奖赏呢？艾森豪威尔解雇了他。

组织架构图障碍

这通常发生在有多个分部的大型企业里。如果你从底层干起，你就会遇到这种情况。

通常，组织架构会阻碍将战术发展为战略。战术或许会涉及多个产品或多个市场，如果企业集团有多个产品或营销分部，你就有麻烦了——真正的麻烦。

要启动一个项目，你得先打破组织架构上面的一个个小方格。在组织内部推销项目如同进行障碍赛。那些不得不批准和执行这个项目的人往往另有所图。

基本上，管理者们并不想与人分享任何东西，特别是成功项目的功劳。他们更愿意做自己分内的事情，哪怕只是取得了小小的成功，也好过成为一次更大规模、更出乎意料的成功的一部分。

该怎样应对组织架构呢？我们建议“自下而上”地推销你的战略。你得咬紧牙关，在组织内一路推销，不断向前，直到找到那个可以打破小方格的人（或许那个人也可以改变小方格里的名字）。

不要试图绕过这个体系而从最高层开始。如果你这样做，你就为内部的游击战敞开了大门。当这个项目“自上而下”传达下来时，处处都将是刀光剑影。可以确定，那些占据小方格的人会提出各种你意想不到的异议。

通过在“自下而上”的推销过程中接触并应对这些异议，你大大提高了在得到高级管理层支持后成功的概率。

当然，“自下而上”进行推销也有它特有的问题。“修修补补”就是其中一个主要的问题（灾难之路由改善铺就）。

当你要把这个概念一路推销给顶头上司时，你途中遇到的人觉得他们得做点贡献。除非你很小心，否则当你到达董事会的时候，你恐怕已经认不出自己的概念了。

高层障碍

你可能有个极好的战术和一个优秀的战略，但你仍然没能获得董事会的支持。

在企业所有的管理者中，CEO离市场最远。他们最不可能认识到战术的力量。“你想称这辆车为讴歌而非本田？”

他们不是从战术角度看问题，而是从战略角度看问题。“这符合我们公司的战略吗？”

你得使用计谋。

最好的计谋是推销你的战略对公司“声誉”的影响。在营销中，“声誉”往往被忽略，这是公司中层经理基于个人利益的短期思维的副产品。

当公司在市场上的声誉受损，结果通常会反映在媒体上。看看通用汽车和IBM的麻烦，它们失去了神秘光环。消费者发现，更容易找到选择替代品的理由了。

单一、大胆的行为本质上就有提高公司声誉的潜力。使用这一事实获得最高管理层对项目的支持。毕竟，没有管理者会拒绝向公司的旗帜敬礼。

名字就是战略

通常，你可以将战略推销出去，但是推销名字却很难。

名字代表自尊。如果你建议改名字，你肯定会遇到麻烦。

记住一个原则：名字就是战略。牺牲了名字，战略就不会奏效。

有了像拉赛尔这样的名字，高端的阿兰特汽车就可能取得巨大的成功。用凯迪拉克这样的名字压根就毫无希望。

用贝氏堡这样的名字，这家公司就不可能找到进入微波炉爆米花行业的有效方法。

名字绝对重要。你能做的唯一且最重要的营销决策就是为产品命名。名字是“自下而上”营销的核心。

如果你在名字上妥协，你就是在整个项目上妥协。在企业内部接受名字问题上的失败强过接受一个低劣的名字并在战场上一败涂地。

坚持立场，捍卫名字，不作妥协。

当雀巢（Nestlé）推出冻干速溶咖啡与Maxim竞争时，雀巢美国的管理层想称该产品为“行家之选”（Taster's Choice），而瑞士总部的人想称其为“金牌雀巢”（Nescafé Gold）。

名字之战在大西洋两岸持续了将近2年。本地人赢了，“行家之选”获得了胜利。如今，它的销量是Maxim的10倍。

“口感和味道同烘焙咖啡一样好。”“行家之选”的广告称。名字反映了强有力的战术——针对烘焙咖啡定位自己的产品。

坚持立场，捍卫名字。名字就是战略。

全球营销

瑞士人想使用“金牌雀巢”这个名字的原因之一是，产品可以在全球用同一个名字进行营销。

一个名字，一个战略，一个定位，这就是全球营销的目标——商学院的最新时尚。

在世界上的大部分国家，雀巢都是咖啡的领导品牌。在某些国家，雀巢的市场份额超过了75%。雀巢是个强大的全球品牌。但在美国，它不是。

“自上而下”的思考者可能会赞同瑞士管理层的意见。“我们用“金牌雀巢”命名我们的冻干速溶咖啡，让雀巢成为更强大的全球品牌。”

“自下而上”的思考者大概也会同意，但是只针对那些雀巢已经占据主导地位的市场。在美国，雀巢还不名一文。“自下而上”的思考者会启用一个新名字，与强大的竞争对手麦斯威尔或Maxim相抗衡。

等到世界上各个国家的情况都相似，营销将变成一个全球性的工作。如果市场相似，“自下而上”的工作方式将只产生一个营销战略，它可以运用到世界各地。

但在那一天来临之前，在一个国家最有效的营销项目在另一个国家却不一定奏效。

“自下而上”的方式确保你为每个国家找到最合适的营销项目。

第14章　获取资源

纽约城市大学校长理查德·格林（Richard R.Green）博士的人生哲学是：“不能仅仅因为任务不可能完成就选择逃避。”

这样的想法在董事会上听起来棒极了，但是当你来到一线，你要面对的是现实。也许这很难接受，但是不可能就是不可能。

在营销中，没有启动项目所需的资源，任何事情都无法完成。我们所说的资源，是指钱。

有了钱，你可以购买你需要的工具，它们可以是销售队伍、渠道或是广告。

没有钱支撑这些活动，世界上任何的优秀计划也不会为你赢得一丁点儿市场份额。

用钱赚钱。在这个过度传播的社会，要赚钱需要投入大量的钱。

高级管理层通常会轻易地批准一个耗资几百万美元的工厂，但是一个耗资几百万美元的营销项目要得到批准却难得多。

任何新的概念（营销基本上是一场概念之战）都需要前期投入。但是很多公司却根据销售额的比例来设定广告和营销预算。也就是说，新概念得不到足够的资金支持，以获得穿透媒体雾霾的影响力。

分兵作战，自取其亡

多年前，为了对抗大的可乐公司，七喜公司开发了两套令人兴奋的战略。两个战略都利用了同一个战术——可口可乐和百事可乐的咖啡因。

第一个战略是推出Like,世界上第一款不含咖啡因的可乐。

第二个战略是将七喜定位为“不含咖啡因”的软饮料。因为七喜已经建立了“非可乐”的定位，作为可口可乐和百事可乐的替代品，对咖啡因的攻击应该会为七喜带来巨大的好处。

七喜该用哪个战略？哪个都行。不幸的是，七喜分散了资源，试图同时展开两个战略。

当可口可乐和百事可乐用不含咖啡因的可乐进行还击时，七喜的天空一片黯淡。

如果有双倍的资源，七喜很可能会让自己不含咖啡因的可乐大获全胜。然而，Like在苦苦挣扎了几年后便停产了（在某种意义上，可口可乐和百事可乐推出不含咖啡因的可乐为Like提供了信任状）。

相对而言，七喜公司的七喜软饮料在“无咖啡因”项目上更为成功。但如果有更多的资源，它大概不是一般的成功，而会成为一个大赢家。

企业往往在该聚焦资源的时候分散了资源，这种例子俯拾皆是。通用汽车在和日本丰田建立合资企业的同时，宣布启动土星项目。两个工厂生产相似的产品。

人们会想，如果通用汽车将资源集中到单一产品线上，今天会不会更成功呢？

相对于不为新概念提供资金支持，更糟的是为一个概念提供的资金不足。“很多人觉得循序渐进更高效，”克劳塞维茨曾说，“一小跳要比一大跳容易得多，但是，没人在跳过壕沟时想先跳一半。”

假设你需要100万美元启动一个新项目，管理层回答说：“50万美元怎么样？”

你应该回答：“我们会处在壕沟的正中央。”如果没有足够的资源启动项目，还不如不启动。

资源问题通常有两种表现形式。

1.可怜的小企业。小企业通常不乏概念，但是缺乏资金将概念付诸实施。要取得成功，小企业必须解决资源问题。

如果你为这样的企业工作，你要么缩小地域范围，以区域为根基，要么出去寻求帮助。

缩小地域范围大概是最好的启动办法，这样，你有机会解决问题，完善项目。汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）从一家店开始，逐步创建了达美乐比萨连锁。他掌握了在战术上什么可行，什么不可行，之后，他开始寻求帮助。他将自己的概念在全国范围内传播开来，授权给其他人经营。

寻求帮助的办法需要你将概念推销给一家拥有资源和销售渠道的大公司，让它帮你走向全国。

小公司面临的危险是，它还没来得及在市场上站稳脚跟就被大公司踢出局了。

推销并不是指将自己全部卖掉，在大多数情况下，你可以保留一部分。如果公司生存下来，即使你只能获得其中的10%，也好过100%的拥有而让公司垮掉。

2.富有的大公司。像通用汽车这样的大企业多的是钱，缺的是想法。问题是钱往往分散在大量的项目上。

因此，当你有一个重要的概念时，你最好在资源全部分配完之前抢到资源，这很重要。

这是大公司的主要麻烦，它们往往把自己的资源浪费在很多产品和活动上，这是分权管理的危害之一。

在一个典型的分权公司里，每个部门的经理都会获得一笔预算，用于该部门的发展。高级管理层乐于将资源平均分配，这样每个人都相对开心些。他们最担心的是控制总额。

在“自下而上”的营销中，高级管理层必须将全部的资源投入到具有突破性的概念中，以使机会最大化。这意味着将一些人的预算分配给另一些人，CEO们要准备在资金调度方面做出艰难的决定，而且要在面对那些没有得到资金的经理时为自己的决定辩护。

如果这样做，高级管理层显然不得不参与到营销战的战术细节中来。

很多公司确实给新项目更多的预算。当IBM公司推出个人电脑时，它将75%的广告预算拨给了这个新产品。第一年，个人电脑对公司年收入的贡献还不到5%。然而，不只是钱的因素促使IBM做出这样的广告投放决策，也因为个人电脑代表了未来。

高级管理层的参与

“自下而上”的营销对任何级别的任何人都有用，但是如果高级管理层能理解它，并将其运用到实践中，那是最有效的。

如果“自下而上”的营销项目是由高级管理层发起的，那就免去了逐层审批的过程。因为高层人员处在分配公司资源的最佳位置上——他们的办公室离财务副总裁仅一步之遥，故而企业的反应时间就会大大缩短。

如果高级管理层领导有方，整个营销过程会更高效。

这是跟日本公司竞争的关键所在，因为日本人运用的是另一种“自下而上”的营销，他们让底层的人参与。

美国管理层中需要更多的麦克阿瑟将军，像大多数将军一样，麦克阿瑟将军掌握了“自下而上”作战的要领。

这在营销中同样有效。

第15章　邀请局外人

在某种程度上，你需要“客观性测试”。

你需要客观性来决定最终的关键细节，而内部人员很难具有这种客观性。内部人员离企业太近，他们知道的太多，往往“只见树木不见森林”。

局外人具备无知的优势。因为对内部的细节毫不了解，局外人处在更有利的位置上，他们看待事物的方式和潜在顾客相同。正是因为局外人具有客观性，他们可以提供关键性的帮助，特别是在选择战术上。

战术选择

你会明白为什么“自上而下”的思考方式对营销的破坏性如此之大，特别是在有局外人参与的情况下。如果你先制定战略，那么你已经决定了局外人该用怎样的战术。

因为战术主要跟外部事物相关。潜在顾客的心智中有什么？影响业务的趋势是什么？竞争对手占据的定位是什么？

局外人在战略方面帮不上多少忙，因为战略实质上是内部事务。我们如何重组公司最大限度地利用战术机会？我们如何建立、充实和运营推动战术的战略？

通常，在“自上而下”的运营模式中，没有什么战术是特别有效的，而局外人不愿意指出这一点。

局外人会告诉客户战略错了吗（很可能在此过程中会失去客户）？

或者，局外人会从糟糕的选择中推荐一个最好的吗？（毕竟，局外人往往可以用“战略是第一位的”的想法来安慰自己。）

“自下而上”的营销明确了局外人的作用，理清了逻辑，将局外人从战略强加的人为限制中解放出来，让局外人可以探索所有的战术选择。

双方都受益。

显而易见

局外人可以帮你找到“显而易见”的战术概念。有时最难推销的概念也是最显而易见的。如果一个概念是显而易见的，公司内部的人都会认为以前已经试验过了，而且没有效果。

然而，最好的概念是显而易见的。它们之所以最好，是因为它们会很快和顾客及潜在顾客产生联系。只要最小的投入，它们就可以进入顾客心智。

内部人员常常拒绝显而易见的概念，因为它们太过简单了。既然它们这么明显，那对于市场来说肯定“不新鲜”了。

但通常不是这样，潜在顾客很少如此关注一家公司或是一个产品，从而发现显而易见的概念。

优耐陆（Uniroyal）公司在瑙加海德革（Naugahyde）产品广告中使用了诺格（Nauga）这个神秘生物，它很快取得了成功。公众很快被这个新颖特别的广告概念俘获了。

但是，诺格曾是公司内部的一个笑话。它因太显而易见，而被内部人忽略了。

局外人的作用是避免显而易见的概念因缺乏周详的考虑而被忽略掉。

局外人通常会给会议室带来新鲜的空气。内部人通常会爱上自己的产品或是服务。他们被困在企业的哲学中，他们沉湎在错误的概念中，以至于视假为真。

而局外人会打破企业神话，使讨论具有客观现实性。

永恒的局外人：广告公司

经常出入企业的局外人之一是广告公司的业务代表。

在合作中谁说了算？是企业，还是广告公司？

“我们是合作伙伴。”广告公司会说。

“是我们。”企业会说。但只是在私下里，至少是在广告公司听不到的情况下。

高科技产品（如电脑和工业设备）的生产商往往有着广告的最终决定权。他们有理由相信，他们的产品技术性太强，不能让广告公司做决策。

非高科技产品（如啤酒和苏打水）的生产商往往让他们的广告公司扮演主角（非高科技产品公司宝洁却因为牢牢控制广告的方方面面而出名）。

倘若广告公司起主导作用，只要情况向好，合作关系就会稳定地持续下去。

若是情况不妙，合作关系通常会结束，有时突然得就如同战争中的外科手术式攻击[1]一般（广告公司的人甚至不知道是什么攻击了他们）。

然而，企业越来越多地起到主导作用。情况向好时，人人都有功劳。这时，很多企业甚至愿意把决定权拱手交给广告公司（很多婚姻也是这样）。

“自下而上”的营销有利于化解这个古老的矛盾。广告公司专注于战术，企业客户专注于战略，双方都有自己负责的主要领域。

需要记住的就是，战术决定战略。如果遵循这一规则，合作就会很顺利。

[1]这个词语是由美国国防部官员于第一次海湾战争时所提出，指使用十分精准的巡航导弹或炸弹摧毁目标物，摧毁目标的效果可以达到如同外科手术切除那样精确干净，而不会伤及目标以外的物体。借此避免大规模的地毯式轰炸所造成的大量无辜伤亡及不必要的建筑物损毁。

当广告公司丧失客观性

很多企业认可广告公司是因为它们具有客观性。但是一些广告公司因为这项工作做得太久，更像是内部人，而不是局外人。

如何判断广告公司是否具有客观性呢？很难判断，因为你无法客观地评价自己。

但是如果仔细观察，还是有些迹象的。当你表达自己的概念时，你的客户代表会很快同意？或很快否决吗？（没人是百分之百正确或百分之百错误的。）

你的广告公司属于“月份最佳概念”俱乐部吗？他们提出的第一个概念被枪毙后会拒绝给出第二个概念吗？

如果你要做三支冠状动脉搭桥手术，你可能愿意听听其他人的意见。实际上，你的医生也会坚持这一点。

那涉及上千万美元的广告项目时，这个道理有什么不对呢？

但是当心。在你听取他人的意见之前，为你可能得到的客观建议做好准备。总是会有人受到伤害的。局外人在剖析市场状况时肯定会伤及某些人的自尊。原因是，企业是一台运转不歇的机器。

没人在进入一家企业给出客观意见时会听到，“很高兴你来了。我们在过去这些年什么都没做，就等着你来了。”显然，他们已经做了很多事情，做了很多决策。

问题来自那些没有做正确事情的人。他们会将这个过程视做威胁，并会做出反应。

自我保护是人类最强的天性。因此，高级管理层必须警惕，防止既得利益者压制住好的想法。

当国家丧失客观性

在旅游者的心智中为国家进行定位时，外部的客观性尤显重要。

管理一国旅游业的人通常是该国的原住民。和企业的员工不同，他们大概一辈子都会待在这个国家。他们对以前的景象记忆犹新，那时土地开发商和高速公路建造者还没有破坏美丽的乡间。

他们了解糟糕的天气、交通堵塞和这个国家的其他缺点。他们觉得自己国家的一切都不稀奇。有多少美国人在去欧洲之前还没曾去过美国的主要景点呢？很多。

有多少美国人已逛过布鲁塞尔的大广场，却没欣赏过亚利桑那州的大峡谷呢？

其他国家也同样缺乏客观性。新西兰就是这样一个的有趣例子。

你可能注意到了，多亏了鳄鱼邓迪，越来越多的美国人开始对澳大利亚产生了浓厚兴趣。

因为多数美国旅行者会去澳大利亚的南部，这对新西兰来说是个绝佳的机会，它可以趁机分一杯羹。毕竟，新西兰和澳大利亚同属大洋洲，而且相隔又是如此之近。（对那些还没有去过新西兰的游客来说，可以先飞往夏威夷，然后左转再飞9个小时左右。要去澳大利亚需要继续飞4个小时。）

那么，新西兰如何分享旅行者对澳大利亚的热情呢？很简单，只需要给他们灌输一个观念：不去新西兰做个逗留是件多么遗憾的事！

再来看看难点。新西兰要从澳大利亚分走几天、有竞争力的心智切入点在哪里？

这些年新西兰在对美国的宣传中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会改变宣传的内容，以至于人们头脑中对新西兰的印象仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。

对那些可能从来没去过新西兰的人来说，新西兰的确是景色旖旎。如果沃特·迪斯尼能创立一个国家的话，大概会和新西兰很像。

新西兰基本上由两个岛屿组成。北岛很像加利福尼亚的海湾，而且只强不差，高山绕绿，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，有大雪覆盖的山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山及和英格兰乡间如出一辙的小镇。两个岛屿都是绝妙的未被破坏的天然胜地。

有如此的美景可供宣传，那开发一个战术将新西兰推销给美国就并非难事了。

电视广告先提出问题，然后用与文字匹配的画面给出回答。“世界上最美丽的岛屿是哪一个？”

“北部的岛屿有壮丽的湖泊、天然的海滩和迷人的溪流。”

“南部的岛屿有高峻的山峰、惊险的海湾和瑰丽的风景。”

“但是你不必选择其中的一个，你可以在一次旅行中同时参观这两个岛屿。”

“对你的旅行社说你要去新西兰：世界上最美的两个岛屿。”

“世界上最美丽的两个岛屿”让看过测试广告的新西兰人感到吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成两个岛了？”他们不把自己的国家看成岛屿，也看不到它的美丽。置身其中的新西兰人太妄自菲薄了。

第16章　启动项目

当你准备好启动项目的时候，你就该改用“自上而下”的方式了。也就是说，当你准备好执行项目的时候，要确保严格、及时和“自上而下”地启动。

我们的建议是：“自下而上”规划，“自上而下”执行。若说绝大部分公司用了相反的方式也不为过。

高级管理层在象牙塔里制定战略规划，用笼统宽泛的词汇描述他们的目标。中级管理层则负责具体的战术细节。

然而，用金色或银色装订夹包装好的战略规划送达到一线后，不久就被束之高阁了。“我们知道消费者需要什么，”营销人员说，“那东西只会让事情变复杂。”

广告公司里那些有创意的家伙们仔细阅读着同样的战略规划，看看其中有没有一些东西……任何东西……他们可以运用到广告中。通常，他们的确会发现一些，但是等到它们被修改、完善和修补后，公司里没人可以认得出来。不要紧，只要还有创意。

军事方法

军事组织会将“自下而上”的规划和“自上而下”的执行结合起来。

一旦“自下而上”地建立了战略，军事组织就坚持“自上而下”地执行，低级军官没有自己决策的余地。

如同一场漂亮的足球比赛，进攻在执行上总是完美无缺，每个单元在确切的时间和地点准确地完成预定的任务。

你可能会想，这在商业中无法完成。其实可以。赫兹、安飞士和麦当劳每天都在这样做。

大型连锁组织的关键是制定规则，然后“照章办事”。一旦你有了强有力且一致性的营销方向（战略），就不该让个人修改它。

商业方法

商业可以从相似的军事执行方式中受益。

然而，高层制定的战略交给低层管理者后，低层管理者往往在改变战术方面有很大的自由度。有时，这种方法有效。一份有瑕疵的战略规划有时会因为销售一线的底层员工的战术调整而得到完善。

但是这不是进行规划和执行的有效方法。这会为商业组织中的执行人员带来很大的压力。

这种情况存在于如今很多大企业中。低层人员——商业组织的战地指挥官在运营中往往会完全违背他们“象牙塔”总部设定的战略方向。战地指挥官是因为战术上的实效才保住工作的。

这其实是种浪费。如果一个企业首脑先实地考察，“自下而上”地建立企业战略，企业会高效得多。

这是对“自上而下”战略规划的讽刺。虽然如今大部分企业都在大谈目标、目的、计划和宗旨，但他们都不是战略驱动型的。他们只是说得好听，但在实际操作中采用了相反的模式。

人人都在忙着各自的事情，没人遵循我们一直在谈的一致、单一和大胆的战术。在这样的公司中，企业战略跟挂在办公室墙上的艺术品毫无差别。它不会起到任何作用，没人关注它，但是知道它挂在那里会让人感觉舒服。

光秃秃的墙会让人感觉紧张，如同一个没有企业战略的公司，让人觉得不够完整。

公司没有企业战略会带来什么本质上的差别吗？说实话，大概不会。

问问你的同事，公司的战略规划是什么。如果得到的答案是一本厚度达0.6米的活页本，你就知道公司并非按规划行事。

战略驱动型公司

有意思的是，运用“自下而上”营销方式的公司不只是说说，相反，它们会成为战略驱动型公司。

当一个公司将其战略建立在有效的战术上时，它就受战略驱动了。它有一个强有力的焦点，可以用单一的概念和简单的语言表达出来。

达美乐的战略是用“30分钟送餐到家”的战术主导比萨送餐上门业务。就这么简单，不需要0.6米厚的活页本来解释（达美乐确实用了0.6米厚的活页本向它的加盟商们详细地解释了这个战略。它是一个有用的工具，而不是束之高阁的企业哲学）。

战术驱动型公司

如果一家公司在象牙塔里制定战略，并以公司管理者惯用的、充满激情和诗意的方式动员队伍，结果就恰恰相反。它成了一家战术驱动的公司，没有一致性的营销方向。它会随波逐流。它的未来更多地依赖时机和运气，而非规划和执行。

公司可以改变。一群犹豫不定的乌合之众可以成为一支有强烈方向感的内驱型部队。然而，变化不会在一夜之间发生。

第一步是找到有效的战术并将其融入战略。

一开始，战略不会也无法包含公司所有的产品和部门。企业不会在一夜之间失控，要失控也得经过一段时间。你无法将一堆杂乱无章的产品和服务在一夜间转化成有力的营销机器。

你也无法预测未来。你无法确切地规划在未来几年聚焦过程怎样展开。如果你非要这么做，那你的规划过程本身就是脱离现实的。

现实是市场和潜在顾客的心智切入点，聚焦过程应该从这里开始。你应该从单一的项目开始，这个项目应该围绕能找到的、有竞争力的心智视角展开。之后，你应该观察这个项目对其他产品和服务的影响。

在未来的几年中，你可能不得不调整方向，如同一个武装部队调整方向绕过途中的障碍。但是，你无法提前得知。

如果第一个项目无法以一种戏剧化的方式启动，那一切都是空谈。

具体来说，该怎样启动这个项目呢？

“大轰炸”方式

你永远不会有第二次机会打造第一印象。重要的概念应该看起来很重要（如果你的概念不重要，那你应该回到前线，找一个重要的）。而且新的概念极度需要认知度，如果没有重大的媒体投入，这种认知度是很难获得的。

你可以优先考虑“大轰炸”方式——以你能负担得起的媒体投放量和影响力启动一个项目。这种方法可以帮助你克服已有的惯性。

人们不会围坐在那里等待新概念和产品。在进行销售之前，需要预先用让人兴奋的信息吸引市场的注意力。

当苹果推出麦金塔电脑时，它在商业刊物上投放了20页的“巨型炸弹”式的广告。也有不少企业在启动新的营销项目时，在全美超级碗橄榄球赛期间投放巨型炸弹式电视广告。

你的出击不仅要猛，而且要快。好概念很快就会被人抢走。

过去，在竞争对手出现之前，总是有足够的时间。现在情况变了。有时，在你往返的这段时间里，概念就已经被人复制了。因此，将你的项目尽快公布于众十分重要，即使在启动过程中要做些调整。

在启动项目之前，没有必要做到尽善尽美。追求完美本身没有错，但是它可能会牺牲某些你希望给竞争对手带来的震撼性。

“缓步推进”的方式

与“轰炸”方式相对的是“缓步推进”的方式。当小公司面临大的竞争对手时，应该选择这种方式启动项目。

小公司不应该在全国范围内重拳出击，而应该在一个城市、一个州或一个地区启动项目，然后逐步在其他地区展开。也许在这个过程中，它会发展成为一个全国性项目。

如果你为一家小公司工作，你应该选择“缓步推进”方式，而非“大轰炸”方式，原因如下：

·小公司没有足够的资金支持“大轰炸”方式。它不仅耗资巨大，而且会消耗支撑增长型企业基础设施的建设经费。因此，最好还是在区域上逐步展开；

·小公司可能不想过多地吸引强大对手的注意。采用“缓步推进”的方式，概念和产品不易被察觉。即使大的竞争对手注意到了，它们也不会将其视为威胁，因为它们觉得你的营销项目是区域性的，而非全国性的。

要有攻击性

但是，不要因为太含蓄而牺牲项目的有效性。即使你是个小公司，也要有攻击性。

很多公司不愿启动有攻击性的营销项目，因为它们不想冒犯自己的竞争对手。

它们似乎把年度行业会议上的友情看得比什么都重要，包括自己营销项目的有效性。

这完全是个错误。不要怕冒犯它们，敌人会因此而尊重你。

尊重比友谊能销售出更多的商品。我们（美国）从以前的敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是从以前的盟友（英国和法国）那里购买的42倍。

如果想要别人喜欢你，对他们友好些；如果想让别人尊重你，并从你这儿买东西，就直接攻击他们。

第17章　步入正轨

在项目成功启动后，你的下一个主要问题是保证项目稳步发展，步入正轨，而这是最最困难的。

很多管理者不理解战略的本质。他们认为战略，如长期战略规划中所写的那样，发生在某个特定的时期内。

战略展开是需要时间的，但战略本身是没有时间限制的。战略是一致性的营销方向。

因此，五年规划毫无意义。如果你开上了最好的战术之车，并为它选好了最好的战略轨道，提出每年的年终目标还有意义吗？

如果超越了年终目标任务，你会停下来吗？如果没完成任务，你会加速吗？如果是这样，那你最好换个司机。

营销如同赛车，要想赢得胜利，你时时刻刻都要全力以赴。

而且，五年规划中都有对未来年度销售增长的良好预期，但它的存在严重低估了竞争的残酷性。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。

比如，在第二次世界大战中，盟军在“市场花园”行动中遭遇了一个正在休整的德国装甲师（要让“市场花园”计划起作用，蒙哥马利的队伍必须得连续攻占五座桥。其中有四座攻击不力，结果计划失败了）。IBM的长期主机规划如何能预见小型计算机的兴起？

因此，要保证项目稳步发展，在警惕竞争行动的同时，还要全力以赴，这才是本质所在。

深入前线

要保证战略顺利进行，你得和前线保持紧密联系。大多数的高级管理者不了解前线的实情。避免这种情况的最好方法是亲自去前线。

以法国战争为例，在最关键的前几天，德国坦克部队的将军在哪里呢？在前线带领先行部队。尤其是隆美尔，他坚信将军应该在前线。在跨越默兹河时——入侵法国的最大军事障碍，他亲自下河，帮助自己的部队将坦克转载到驳船上。

营销战中最好的领袖都在前线指挥战争。例如，在汽车战中，李·艾柯卡的风格要比罗杰·史密斯好多了。

巩固成功

巩固成功，放弃失败。如今的企业常常违反这句古老的军事格言。

军事成功的关键是为进展最大的坦克指挥官提供足够的燃料。同时，停止为那些陷入困境的坦克指挥官提供燃料。

大部分企业的做法恰恰相反。比如，一个公司有五条产品生产线，有三个是盈利的，两个是亏损的。猜猜管理层会把大部分的时间和精力花在哪里？对了，亏损的生产线上。

关掉亏损的生产线，把资源分配给盈利的生产线，这是合理的军事战略，也是合理的营销战略。

管理者迟迟不愿关停亏损生产线的原因之一是，他们觉得这会影响他们的声誉。因此，他们继续温情脉脉地花费精力和投入资金，来资助这些生产线。

猜猜资助亏损者的钱是从哪里来的？是的，从盈利者那里来。

管理者通常会用三五年后的美好未来来为自己辩护。损失越大，未来也就越辉煌。

但是，营销历史证明，事实恰恰相反。

早期的损失通常会带来更大的损失。RCA[1]对IBM电脑的攻击就是个例子。

相反，早期的成功之后则是更大的成功。施乐的914型复印机一经推出就十分畅销。

那些持续在失败的项目上投入资源的人应该向联邦快递学习。你不能活在未来，只能活在当下。因为专递邮件（Zapmail）是个失败的项目，联邦快递就砍掉了它。如果专递邮件再亏损3年，那联邦快递也就岌岌可危了。

放弃失败，你的资金状况会更好，这样一旦成功来临，你就可以用以强化成功。

[1]RCA即美国无线电公司（Radio Corporation of America）。

保持集权

快速增长的公司通常都是集权式的。只有经历了巨大的成功后，它们才决定分权。“我们太大了，无法照顾到所有部门。”

这时增长很快减缓。

分权管理的公司离前线更近，但是往往无法将有效的战术转化成战略。

不同的部门可能对自己的情况非常了解，也取得了大量的战术成功，但是它们没有被组织起来进行“自下而上”的营销。因此，它们无法将战术成功转化成企业战略。

以ITT[1]为例，它已成了一个无法管理的烂摊子。ITT正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）收购的大多数业务。但是，真正的问题是ITT的核心业务——电信。在这一品类中，ITT本应该和IBM及AT＆T处在同一梯队中。但是，它没有把资源集中在主要战役上，而是在不重要的战役中浪费了资源。

最近，ITT放弃了核心业务——电信，这简直是雪上加霜。现在，一个法国国有集团公司拥有ITT的电信业务。

战争中不存在分权，军队从不以分权的组织形式进入战斗。战地指挥官不会允许各部队独立行动，相反，指挥官将各部队置于严密的掌控之下。如果分队的将领没有按时发起攻击，或是没有在该停止进攻时停下来，那他就大祸临头了。

一些传统的分权公司正在发生改变。以通用电气为例，杰克·韦尔奇正加强对公司的控制，成效非凡。花旗银行的约翰·里德（John Reed）也是这样。

然而，这些例子只是例外。在企业需要伟大的思想者的时代，大部分公司却走向了反面。分权是企业首脑们企图置身战争之外的借口，他们正在损害着自己和公司的利益。

分权是将战略制定的责任推给下级。一家《财富》500强公司曾炫耀说有一半的管理者参与了企业战略计划的制订（巴顿的第三军团有105名将军，但只有一名战略制定者）。

越多的人参与战略制定过程，公司得到优秀战略的可能性就越小。公司需要将规划制定工作往上推，而不是往下推。

这是个悖论：要找到可行的战术，你得走近一线；要将战术转化为战略，靠组织的上层才有效。

表面看来，分权的公司更接近一线，但这只是个错觉，因为分权无法将任何可能找到的战术融于一致性的营销方向之中。

一个分权的公司犹如一只章鱼，虽然触角能感知到大量的战术，但是却缺乏大脑，无法筛选出一个战术并将其转化为战略——力有余而心不足。

一个分权的公司，最先失去的是高级管理层的冒险精神。管理者不是傻子，他们知道如果在“解雇线”之上，就可以稳步过渡到公司的高层。这样万一公司被并购，他们能得到金色降落伞的保护。

你处在“解雇线”之上还是之下是很容易分辨的：如果你因未完成市场目标而被炒鱿鱼，那你就在解雇线之下；如果你不会因未完成市场目标而被炒，那你就在解雇线之上。

如果你在解雇线之上，那些目标就不是个人的责任了。自然，在你的地盘，功劳都是你的，而失败的责任却可以推卸给别人。你获得了终身职，位置不错，却远离了业务。

[1]ITT即国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation）。

联合作业

因为分权会将解雇线推得越来越低，公司就成了一个个小分部的组合，每个诸侯分部都不够强大，无法自行发起一个大规模的营销项目。因此，如今很多公司的营销退化成了一系列维持现状的工作。你可以称之为商界的战壕战。

如今商业的最大机遇是将分权的过程颠倒过来。企业需要将所有的分部联合起来，这样它们才足够强大，能够启动有效的营销项目。

比如，惠普有三个自治的分部，为相同的市场提供不同（且不兼容）的电脑。消费者抱怨公司没有一致的战略。因此，惠普剥夺了分部的自治权，交给了由一个管理者带领的团队。第一个变化：产品在技术上兼容了。

分权将企业的首席执行官隔离在战场的噪声和困惑之外，这往往会破坏他们的“战争感觉”，这是一项亚历山大、拿破仑和其他伟大的军事将领被赋予的罕见素质。

如今的商界需要更多的实战将领，那些愿意全权负责战略规划和指导营销工作的人。

但是，企业往往将那些在一线表现最好的营销人员晋升到解雇线之上、毫无意义的岗位上。

这让人想起汉堡王的CEO杰弗里·坎贝尔（J.Jeffrey Campbell）。在汉堡王最需要他的时候，他被提拔为贝氏堡的主席。

提防失意者

一个新的营销战略代替或是纠正一个旧的概念或方法时，往往会产生“企业失意者”。要提防这些失意者。

新概念的创造者可能意识不到，他们的工作或许会让那些旧概念和现状的维护者难堪。他们不会谦卑地认输，那些失利者会撤退并隐藏起来，等待时机攻击并推翻尚未获得势力的新概念。

对于新项目来说，祸起萧墙要比遭遇竞争对手更为致命。

第18章　感受成功

你已经选择了有效的战术，建立了可以强化战术的长期战略，并轰轰烈烈地启动了项目。那你该如何衡量成功？

首先，你要知道衡量的标准是什么。不要指望马上赚大钱，而要注意观察人们是不是在谈论你的营销信息。

也就是说，认知先于购买。

联邦快递并没有从一开始就赚大钱，但确实引发了媒体的好评如潮。

有时，甚至是负面消息也表明营销信息已经开始进入人们的心智。当本田推出讴歌（Acura）时，媒体的第一篇报道是悲观的。《华尔街日报》的一则标题宣称：“本田进军豪华车市场开局不利。”但讴歌取得了巨大的成功。

长期的营销成功像趋势一样，通常起步很慢，后来逐渐获得增长势头。

如果销量增长太快，那可能成为“风尚”。小心了，下滑也可能很严重（电视游戏和呼啦圈就是两个例子）。

市场的进展有如波浪前行一般。首先是那些早期的适应人群，他们是“吃螃蟹的人”，是会到处宣扬的“大嘴巴”。他们常常读《消费者报告》（Customer Reports），视自己为专家。打动了多少“意见领袖”是衡量早期成功的重要标准。

另一个标准是“竞争者的不适度”——这很难衡量。如果竞争对手威胁说要上诉，你就知道你的战略弹对了弦（麦当劳对汉堡王“烘烤，非油炸”概念的起诉就是个典型的例子）。

行业刊物和消费者媒体同样重要。如果这些刊物开始提及或是撰写你的项目，那么你的项目就得到了行业人士的回应。如果他们被打动了，那么你很可能也会打动潜在顾客。相反，如果你很难激起媒体的兴趣，那么就有麻烦了。

没有消息就是坏消息。

早期成功的大小并不重要，重要的是方向。只要事情朝着正确的方向发展，竞争者就很难阻挡你前行的脚步。

最后，不要像很多公司那样将广告和销售分开。“很难将商业业绩和广告直接联系起来，”雷诺（R.J.Reynolds）公司的营销副总裁曾说：“尽管有好的广告，公司和品牌仍有可能表现很差。”

营销是心智之战。好的广告会影响消费者心智。

如果它不能影响消费者心智，那么不管它获得过多少创意奖项，也不是好广告。

麦迪逊大街的格言：如果你的客户不需要销售任何东西，那赢得奖项非常容易。

第19章　全力以赴

一旦战术取得成功，你就要孤注一掷了。全力以赴地持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手袭击的最佳方法。如果你的行动不够迅速，你的努力很容易成为他人的嫁衣。

企业的年度预算便是个麻烦。虽然年度预算是资金管控的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。

你能想象一场基于年度预算的战争吗？情形可能是这样：“对不起，将军，你必须等到明年1月份才能获得支援。那时我们才会有新的预算。”问题是到那时你已没有机会了。

项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大大增加金钱和精力上的投入，当下一年的预算到来时，可能为时已晚。

夺取份额，而非利润

我们认为，当新市场出现时，你的第一目标应该是夺取具有压倒性优势的市场份额。但是，太多公司在地位巩固之前就想攫取利润。

让一家公司强大的不是产品或服务，而是它在心智中所占有的地位。赫兹租车的优势是它的领导地位，不是租车服务的质量。保持第一比成为第一简单得多。

你能说出几个颠覆领导者的企业吗？牙膏行业的佳洁士做到了，这得感谢美国牙医协会的认证印章（具有讽刺意味的是，高露洁凭借全效重新夺回了领导地位）；电池行业的金霸王靠“碱性”做到了；啤酒业的百威做到了；香烟业的万宝路也做到了，但是这类情况极少发生。

对自1923年以来的25个领导品牌的调研证明了这一点。今天，这些品牌中的20个仍然是第一，4个是第二，1个是第五。

甚至连这种行业排名上的变化也不常发生。

在第二次世界大战前的56年里，美国前三位的汽车公司的排名只发生了一次变化。1950年，福特公司超越雪佛兰公司成为老二。从那以后，排行次序一直是通用汽车、福特和克莱斯勒。很无聊吧？

市场竞争中的“黏性”（企业或品牌长年保持在同一个位置上的倾向）也说明了占据第一这个好位置的重要性。提升自己的位置可能很困难，但是一旦做到了，保持在那个位置上就相对容易了。

脱颖而出

如果把营销比做一场马赛，你会清楚地看到早期脱颖而出的重要性。

在美国食品和药物管理局（FDA）允许对布洛芬进行宣传后，美国家庭用品公司（American Home Products）[1]快速采取行动抢占了先机。它不仅投入大量广告推出了Advil[2],在生产方面也倾尽全力。在获FDA批准之前，它就已经开始生产该产品了。

倘若没能获得批准，那生产出来的上千万美元的Advil可能就得当垃圾处理掉。但是功夫不负有心人，如今，Advil是布洛芬的主导品牌。

当你成为第一时，要确保市场知道这一点。太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它们，这就为竞争对手敞开了大门。如果你有了这样的机会，一定要把门紧紧关上。人们同情失败者，但是他们更喜欢成功企业的产品。

用成功产品的利润去资助失败产品是多元化企业的一个典型的财务策略。千万不要这样做，它只会削弱公司把资源倾注在成功产品上的能力。

独特、大胆的成功行动需要资金维持其发展势头，止步不前很容易让你成为竞争对手的活靶子。

今天投入充足，明天自然大有收获。

[1]该公司于2002年3月更名为美国惠氏（Wyeth）公司。

[2]一种治疗偏头痛的药物。

第20章　减少损失

本杰明·富兰克林曾说过：“在这个世界上，只有死亡和税收是必然的。”

在营销界，成功不是必然的。不然，营销也就毫无挑战性可言了。

如果你的营销没有成效，就应该准备减少损失，战斗到最后一兵一卒是不明智的。

美国企业的观念恰恰相反，它们认为：承认失败是不光彩的事情，努力奋斗才是光荣的象征，当形势恶化时，企业更应该迎难而上。

如果说有一个力挽狂澜的李·艾柯卡，那么相应会有上百个冲锋陷阵而最终灰飞烟灭的突击队长。

美国企业的信条是前进，前进，再前进，而非撤退。“我们需要的不过是更强的营销攻势”是战壕里的部队的战斗口号。然而，仰攻只会让部队的伤亡不断增加。

事实上，营销战从不会因攻势不足而失败。战败的原因有三：①战略错了；②资源不足以支撑你的目标；③意料之外的事情发生了。

也许，市场已经发生了本质性的改变；也许，竞争对手有了更高超的战略。

运气因素

市场营销和战争一样，运气起关键性的作用。

唐纳德·特朗普和约翰·康纳利（John Connally）都是搞房地产的。如今，一个是亿万富翁，一个却破产了。

唐纳德和约翰有什么区别？1600英里和30亿美元的区别。

唐纳德运气很好，在合适的时机买下了曼哈顿，而约翰却很不幸，在不合适的时机买下了得克萨斯。

约翰先生再努力也没用，在孤星之州[1]，生意很难做（仅仅一年，得克萨斯州的20个银行就损失了40多亿美元。如果连银行都不赚钱，你还指望个人能赚钱吗？）。

[1]得克萨斯州的别称。

体面撤退

这本该成为哈佛商学院的必修课。

在营销中，很多CEO觉得当下的一战是唯一的一战。而实际上，营销是一系列的战斗，重要的是要比竞争对手赢得更多的战斗。把资源浪费在失败的战役上只会降低赢得下一场战斗的可能性。

如果当下的战术遭到阻截，越快终止行动，就能越快地尝试新方法。而且，越快终止失败的战术，在进行新的尝试时，就会有越多的资源。

白旗举得太早会不会错失良机呢？当然会有这种可能性。营销确实是场赌博。

然而，历史证明，赢得战争的战略通常从一开始就会显示出成功的预兆。如果早期的预兆都是负面的，那你成功的可能性就很小。

“长期战略规划”最危险的一面是人们认为真正重要的长期项目总会伴随着短期的亏损。因此，管理层总是不断投入大量资金，等待收获未来的那一桶金。

在头四年里，《今日美国》花掉了甘尼特（Gannett）大概4.7亿美元。《今日美国》会收获未来的那一桶金吗？别指望了。

事实是，巨大的远期成功通常在一开始就会有某些成功的预兆，而巨大的财务灾难通常从一开始就是灾难。

战争同样证明了这一点，成功的攻击通常会很快取得成功。德国的坦克部队在头几天就突破了色当的法国前沿阵地，而且自此以后从未停下。

相反，在第一次世界大战的凡尔登战役中，德军早期的进攻均告失利，但是进攻还是持续了好几个月。结果可以预料，还是以惨败告终。

很多企业在营销中采用类似的“添油战术[1]”：在没有成功预兆的情况下，不断投入更多的销售人员、更多的广告、更多的资源。其实，终止失败的营销项目会让它们活得更好。

应该立即调整部署，寻找新的战术，改变战略。希望第一次的失败经验会让你获得必要的洞察力，帮助你在下一个项目中取得成功。

从失败中学到的经验要比从成功中学到的经验多。有人曾说过：“百万富翁大都至少破产过3次。”

[1]添油战术指一种试探型攻击的方法，泛指使用小股部队逐次攻击的方法，就像给油灯添油，一次不够再加点，还不够、再加。——译者注

第21章　营销游戏

多数营销人员会有这样的梦想。

他们看到自己坐在会议里向一群下属发号施令，背景是一排可将指令输入到全球信息网络中的计算机终端。

每天都有一位贵宾到访，毕恭毕敬地献上喜讯：“祝贺您在罗马尼亚又赢得了一场营销战。”每周都有专机载你去世界某地做一次隆重的视察。你也知道，其实并没什么紧要的事，不过是在巴黎和维也纳这样的地方为公司做宣传。

啊，作为世界伟大营销战略家的回报当然不仅仅是金钱和名誉，更重要的是作为一个无敌骑士的乐趣。

当然，教育背景也是梦的一部分，你自然是耶鲁或是哈佛商学院的毕业生。因此，你理所当然可以达到这样的目标。

如果这就是你的目标，这本书帮不了你。

置身实战

《营销革命》所能提供的恰恰相反，要成为伟大的战略家，你必须置身于市场现实中。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的成败中获得启发。

世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的，这已经不是什么秘密了。他们从来都不会与战争实况脱节，这让他们得以保持自己的优势。

克劳塞维茨没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事战略是通过最好也是最苦的方法学到的——在一些军事史上最为血腥的著名战役的一线服役。像耶拿、博罗季诺、贝尔齐纳河、滑铁卢等战役，克劳塞维茨都亲身经历过。他深知哪些战术可行，哪些战术无效。他的每个伟大战略原则都是从战场上得来的，从敌我的拼杀中，从战斗的胜负之中得来的。

卡麦隆·麦金托什（Cameron Mackintosh）创作了最为成功的三部现代音乐剧《猫》（Cat）、《悲惨世界》（Les Miserables）和《歌剧魅影》（The Phantom of the Opera）。他在18岁时就作为舞台管理人员开始了自己的事业。后来，他成了巡回演出的舞台经理。23岁时，他创作了第一部音乐剧，让他的赞助者血本无归。

麦金托什坚持下来了，创作了《俄克拉荷马》（Oklahoma）和《窈窕淑女》（My Fair Lady）的英国巡演版本。

“我从这些经典作品中学到了很多创作音乐剧的技巧，”他说，“如今，作为制片人，我参与创作的方方面面。”

无论对于军事、音乐剧，还是营销，如果想拥有伟大的战略思想，你就得置身于战术中。除此之外，别无他法。

盖茨、莫纳汉和史密斯

战术决定战略，战争如此，商业亦然。过去几十年最伟大的成功战略都是由那些熟知目标战术市场的人取得的。

以世界上最大的软件公司——微软的比尔·盖茨为例。他是哈佛大学的辍学生，从世界上最年轻的电脑程序员做成了世界上最年轻的《财富》1 000强公司的主席。能因为盖茨熟知该领域的战术问题就断定他是伟大的企业战略家吗？很难不这样说。

以世界上最大的送餐到家比萨连锁——达美乐的CEO托马斯·莫纳汉为例。当年，莫纳汉贷款900美元买下伊斯兰提的一家比萨店。如今，达美乐拥有4 000多家门店，年收入大约为20亿美元。莫纳汉做的比萨可能比世界上所有人做的都多。你也可以说，他的战略是从面团里发展出来的。

还有世界上最大的空运公司——联邦快递的弗雷德里克·史密斯（Frederick W.Smith）。在莫纳汉做比萨的时候，史密斯在越南战场一边驾机参战，一边琢磨着新型空运服务的概念。如今，联邦快递以10亿美元的身价、超过50%的市场份额主导着隔夜送达服务。

史密斯、莫纳汉和盖茨都深谙战术，同时他们的企业也制定了出色的战略推动战术走向成功。战术决定战略。

你呢

你成为盖茨、莫纳汉和史密斯的机会有多大？

很小。运气总是时好时坏。要想成功，你需要在合适的地点和合适的时间拥有好的概念。

但是营销不仅仅是成功后的喜悦或失败后的痛苦。营销还是场游戏，把游戏玩好自然会有收获。

要想把游戏玩好，你得从底层开始。或许不是像莫纳汉那样物理意义上的底层，但是心智上肯定要从底层做起。

如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战术。你必须关注你的竞争对手及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的关键战术。

然后你必须集中精力制定一个连贯一致的战略，以利用这个战术。

为了开发外部的机会，你需对内部组织进行调整。你无法改变环境，所以不要白费力气。相反，要对自己的组织进行改变。

你无法满足所有人的所有需求。你得克制分散兵力的欲望，否则会把资源浪费在许多次要战役上。一旦资源被这些次要战役耗尽，你就无法赢得主要战役。

另外，如果战略不奏效，你必须对其进行调整。没人可预测未来，生活是场赌博，营销也是。

最后，如果你的思路正确，如果你深入一线，找到有效的战术，并将其发展为战略，那成功的希望是相当大的。

即使你的营销胜利无法载入史册，营销上的成功也总是可以兑换成现金，存入银行。

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·长城汽车：品类聚焦打造中国SUV领导者

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销量、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年，长城更是逆市增长，销售增速及利润高居自主车企之首。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

·真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加，增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开与竞争对手的差距，进一步巩固了中式快餐领导者的地位。

·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3 000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

——长城汽车股份有限公司董事长　魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

——长城汽车股份有限公司总裁　王凤英

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

——北药集团董事长　卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会很实战，而且不断在发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

——真功夫创始人　蔡达标

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

——滇红集团董事长　王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不要做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台当中用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

——家有购物集团有限公司董事长　孔炯

定位和品类战略思想，令AB集团受益匪浅，从2008年导入至今，我们在大环境不好的情况下，每年都高速增长。

——江苏AB集团董事长　周惠明

我们曾经以为定位就是找一个定位概念，然后上大量广告。但实践证明这种做法风险很大，品类战略帮我们理清了如何将定位理论落地实践的思路。

——喜多多食品有限公司董事长　许庆纯

定位理论告诉我们，品牌要通过定位，抢占消费者心智，成为品类的代表。我们要做的工作就是，讲到保温杯，消费者就想到哈尔斯。我们要做的就是要聚焦，要做领导产品。

——哈尔斯股份公司总经理　张卫东

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，而后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

——净雅集团董事长　张永舵

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

——唯美集团董事长　黄建平

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

人生定位：特劳特教你营销自己

[美]　里斯（Ries, A.）　[美]　特劳特（Trout, J.）　著

何峻　王俊兰　等译

ISBN：978-7-111-35558-8

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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特劳特致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见特劳特商战经典之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从特劳特商战经典系列丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特商战经典之《人生定位：特劳特教你营销自己》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见特劳特商战经典之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从特劳特商战经典之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

前言

再也不会有什么大哥来照顾你了。

曾经，我们愿意把自己的一生都托付给某家大企业。企业也会培训你、栽培你，把你扶上通往顶峰的阶梯。在这个阶梯上你能爬多高，取决于你在工作上有多努力。生活就这么简单明了，人生尽在掌握之中。

只要不犯大错误，你就可以成功地工作到光荣退休。用不着过多地担心自己的事业，企业会打点你的一切。机会对所有员工一视同仁，谁工作最卖力，谁就能往上升。勤勉、耐心和忠诚是至高无上的职场美德。

可惜，这一切都已是明日黄花。

今天的世界，激烈竞争无所不在、企业重组和兼并已是司空见惯，再也不能依赖企业的照顾了，企业甚至连它自己能存在多久都不清楚。你只能自己照顾自己。

新的时代已经来临，竞争的风暴席卷了整个商业界。现在，企业的竞争范围是在全世界，任何错误都将导致惨痛的代价。

不仅如此，唯利是图者、绿票讹诈者粉墨登场，开始“重组”企业化的美国。

各家企业开始尽可能地缩减人事规模。“精”与“简”成为当下最时髦的字眼。面对企业接管或并购带来的不测风云，没有人能保证自己可以高枕无忧。

企业重组的狂潮或许可以稍加说明员工抑郁症的症结所在。在最近的调查中，受访高管中有51%的人表示，自己的企业在过去的一两年里已经更换了高级管理层，重新安排了工作，就连那扇声名狼藉的旋转门（美国联邦政府）每四年也要旋转一次。

问题的底线在于：不能再指望企业来照料自己了。当年的老大哥正在为自己生存下去而忙得焦头烂额。今日世界，要想取得成功，你必须把自己看做一个产品，而不仅是一个员工。你的事业要掌握在自己的手里，而不是听任那些友善的人力资源主管的摆布。

终身受聘于某家企业已经不再现实。如今的大学毕业生在离开学校的头10年里，平均的跳槽次数达3次之多。事实上，人们看不起一辈子只为一家企业工作的人，称他们只会“在一棵树上吊死”。

作为市场营销战略的专业研究人员，我们已经对这个跌宕起伏的时代做过观察、研究和描绘。对公司化美国的了解越深入，我们就越发意识到：传统上成功的关键因素今天已经不再适用。

更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，单凭这些，都不能让你攀上成功的阶梯。实际上，成功根本不是某种你能自发产生的结果。成功的关键是你能从别人那里获得什么。

本书的主题就是如何借助外力取得成功。实际上，你必须走出去，去推销自己。

不过，首先要说明的是，这并不是一本规划手册。这里没有各种表格，没有心理方面的练习，也没有对未来热门行业的预测。

本书旨在让你别再一味地把重心放在自己身上。我们认为，你必须面向外部世界敞开你的胸怀，你必须从自身因素之外去寻找成功的道路。书中描绘了许多人物、场景、事件和创意，就是为了让你找到成功所在。

失败者是那些只关注自己、认为成功的全部要素都在自己身上的人。其实，成功就在他们的身边，他们需要的只是敞开胸怀、擦亮眼睛。

胜利者通过善用他人而获取自己的成功。想要成功，你必须知道该看哪里、该找什么。

祝君好运。

第1章　你错了，诺曼·文森特先生

什么是成功的准则，诺曼·文森特·皮尔（Norman Vincent Peale）牧师在《积极思考的力量》（The Power of Positive Thinking）一书中给出了答案，其影响至今仍无出其右者。

“首先，你要想象一下自己成功后是什么样子，然后，你要牢牢记住它，把它刻在心里。”皮尔博士说，“永远记住你成功的画面，永远不要让它在你的心中褪色。潜意识中，你将努力向你刻画的方向发展。”

如果你相信诺曼·文森特·皮尔的观点，你会成为想象中的那个人。如同罗伯特·舒勒（Robert Schuller）宣称的那样：“改变你的想法，你就能改变你的世界。”换言之，释放你内在的力量。

但是，只要自信就真的能成功吗?我们不敢苟同。在我们看来，要获得真正成功的人生，关键在于相信他人。也就是说，你得找到一匹可以驾驭的好马。

如果你关注自己，你就只有一次机会赢得比赛。如果你开阔眼界，把他人也纳入你的关注之中，那么你的胜算将大大提高。如果能更进一步扩大视野，你将会发现更多的机会，产品、创意、天时地利、公众知名度——这么多的骏马都能帮你赢得比赛。为什么还要把注意力集中在自己身上呢，毕竟单凭自己，你只能有一次获胜的机会。敞开你的胸怀，你就能拥有成千上万的机会去博取成功。

自信心成功理论

照照镜子，问问自己：“我真的相信镜子里的这个家伙吗?”

大多数专家认为你并不相信他。正是由于这个原因，关于积极思考的力量的书才能大行其道，数不胜数。

康尼·帕拉迪诺（Connie Palladino）博士的《相信自己成就事业指南》（The Believe in Yourself and Make It Happen Guide）就是一个典型。作为事业发展顾问，帕拉迪诺博士指出：“我们的工资单是一份记录表，它反映我们如何看待自己、我们对自己的感觉如何。”

洛杉矶作家戴夫·格兰特（Dave Grant）坚称：“你的薪水是多少，你就会觉得自己值多少。它是由你的自我价值和自尊心决定的。”（嗨，麦格劳-希尔，那我们得把这本书定价100美元才行！）

这些专家也好，别的专家也罢，他们注意到的是现代人日益膨胀的自我意识与物质成功之间所具有的强烈关联性。

表面上看，成功与自信的关系好像是个先有鸡还是先有蛋的问题，困难在于你只能选一个答案。实际上，这里有两个答案。

是自信让你获得成功吗？还是成功让你拥有自信呢?

我们认为两个问题的答案均为“是”，但这两者之间有着极大区别。提高自信心是非常困难的，有时是明知不可为而为之。的确有那么一些人，自我意识活跃，自信心爆棚，但他们大都是天生如此。唐纳德·特朗普（Donald Trump）去找诺曼·文森特·皮尔是为了结婚，而不是为了给自己打气，提升自信。

相反，自我怀疑论者要么是生来如此，要么是受幼年时不安全感的影响所致。典型的抑郁症精神疾病或许就是自我怀疑的一种夸大的形式（试着告诉那些抑郁的人，要想恢复，他们所能做的就是增强自信心）。

一般而言，你生来就具有一个CQ值和一个IQ值——即自信心商数和智力商数。不管你怎么努力，对于提高这两个商数都是作用有限的。

当然，无论如何，只要有可能，你就应该让自己更加自信。不过，最好采取较为容易的方法。让我们先取得成功，然后让成功来提振自信。

设定目标的成功理论

培养自信之后就得设定目标了。研读一下自助类书籍，你就会发现，如果没有目标，你是无法获得成功的。你要从设定人生目标开始，然后再设定今后的5年目标、10年目标、15年目标等。

但是看看现实，你就开始产生疑惑了。假设你的目标是要做一家电脑公司的首席执行官，你会在一家可乐公司度过你职业生涯的头16年吗？或许不会吧。然而，这正是苹果公司前总裁约翰·斯卡利（John Sculley）所做的。

反过来也是同样道理。如果你想拥有一家比萨连锁店，你会从电脑业开始、最后在贝氏堡公司担任副总裁吗?这正是教父比萨连锁店（Godfather's Pizza）的总裁赫尔曼·凯恩（Herman Cain）所做的。

如果你想在41岁的时候当上美国的副总统，你的大学四年会耗费在喝啤酒、打高尔夫球上，最后换来一堆C和D的成绩吗？丹·奎尔（Dan Quayle）就是这么做的。

丹·奎尔的祖母曾经对他说：“只要你付出足够的努力，没有你办不成的事。”

错了。并不是丹·奎尔让自己在41岁时当上美国副总统的，让他登上这个宝座的是乔治·布什（George Bush）。

在这个崇尚民主、平等的社会，人们早已淡忘了成功之路曾经的经典诠释：重要的不是你知道什么事，而是你认识什么人。

也许你会觉得，对管理国家、管理企业来说，这是一种可怕的方法。不错，我们也这么认为。它也许的确很可怕，但同时它很经典。

在制定目标时，假设单凭一己之力就能实现的情况非常罕见。任何人也无法单凭自己的努力就登上天堂，他还需要上帝的小小帮助。

在为自己制定目标的同时，你也给自己带上了“眼罩”，你会忽略“主目标”之外的各种机会。一旦被设定的目标框死，你将看不到毕生难遇的良机，从而与机会擦肩而过。你患上了“隧道视觉症”。

这种情况是大多数人都难以避免的。如果说在自我营销方面有什么错误是带有普遍性的话，那就是一旦制定了个人目标并为之努力的时候，我们却会忽视其他的可能性。

当你为自己制定目标时，你还把人生中最神秘、最激动人心的东西摒弃了。毕加索（Pablo Picasso）说：“一旦你真的弄清楚了什么是自己渴望的，那你这辈子充其量也就只能获得这么多了。”

在制定目标的时候，我们通常忘记其他人也有自己的目标。如果人人都希望成为山中之王，那这座山不就太挤了吗。也许我们可以换个目标，比如山谷之王，怎么样？

根据《花花公子》（Playboy）杂志的统计，41%的美国家长希望自己的孩子成为美国总统。而美国大约有8 000万个家庭，如果平均每个家庭有2个孩子，这样就有6 500多万名孩子把华盛顿锁定为自己的目标了。

不如换个目标试试。

让我们对成功保持开放的心态，不要只为自己锁定一个目标。对大多数人来说，未来可能比他们想象的更加激动人心、更加绚丽多彩、更加令人满意。

“我根本不知道自己想要去哪里。”长岛波特莱奇预备学校1989届的毕业生丹尼尔·理查德·库珀曼（Daniel Richard Cooperman）说：“我就想迫不及待地踏上旅程。”

其实，即便你真的能赶到那里，那也绝不可能是一条笔直的坦途。罗斯·佩罗（Ross Perot）说过：“人生就像一张蜘蛛网，各条网线以奇妙的角度交叉。能否成功并不取决于你的计划，特别是商学院教的那种所谓的5年战略计划，制订得有多完美。面对各种意想不到的机遇，你会做出什么样的反应，这才更有决定意义。”

汤姆·彼得斯（Tom Peters）就是这样想的：“我压根儿就不喜欢职业规划的概念。人生没有什么公式，我也从来没有所谓的人生规划。运气出现了，我把握住了，这就足够了。”他补充道：“一笔交易的成功，98%靠的是运气。”

罗斯·佩罗和汤姆·彼得斯都是提倡打破旧习的人。对传统思想，他们毫不留情，大加鞭笞。而大多数人一旦达到事业的巅峰，就会掩饰自己成功的轨迹。他们从不认为成功乃运气使然，也不把成功归结于天时地利。相反，他们认为努力工作、设定目标、相信自己才是成功之王道。

他们不想让你知道他们是如何成功的，保持神秘会让他们觉得高人一等、与众不同。如果你听到老板又在那里滔滔不绝地说什么企业里蕴涵着各种良机，它们都是为那些有能力、肯吃苦的人准备的，你不妨默念十遍“丹·奎尔”，这样才能保持清醒的头脑，认清攀上成功阶梯的真正途径。

第2章　嘿，老爸，给我5 000万美元怎么样

已故拳击手舒格·雷·罗宾逊（Suger Ray Robinson）生前体重140多斤，他是他那个年代全世界最伟大的拳王。

43岁那年，唐纳德·特朗普成为全球年度最成功人士（当然，44岁那年，他又回到了原点）。

唐纳德聪明机智、进取心强、风度翩翩。事实上，要在商界出人头地所必备的素质在他身上都可以找到。读一读他撰写的《交易的艺术》（The Art of the Deal），你就会知道此言不虚。

但是特朗普的书中漏掉了一点，就是他人生道路上那个不成则败的关键时刻。他跑去求助父亲弗雷德·特朗普：“嘿，老爸，给我5 000万美元怎么样？”

这才是这本著作的要旨。你是否聪明机智、进取心强、风度翩翩，这都无关紧要。不要只盯着自己，你要看看外面，找到一匹好马，你的人生将会精彩纷呈。

即使在唐纳德·特朗普阔步迈向事业的巅峰之后，他也从未忘记过自己成功的秘诀。在建造自己的杰作特朗普摩天大楼时，他没有忘记请求：“嘿，纽约，给我减免5 000万美元的税款如何?”

后来，当他的帝国面临崩溃时，唐纳德毫不犹豫地去找银行：“嘿，花旗银行，再贷个6 500万美元如何？”

已故的马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）在谈及自己的成功之道时说：“如果你能找一个企业家做爸爸，并且保证他在查账时没有被你气得发疯，那么这条通往成功之巅的道路比你能够想到的任何其他途径都要稳妥。”

马尔科姆的父亲过去常说：“儿子，你知道100个问题中99个问题的答案是什么吗?是钱啊。”

当然，大多数人都不像马尔科姆·福布斯和唐纳德·特朗普那样，含着金汤匙出生。或许你没有富爸爸和富妈妈可以求助，没关系，这个原则同样适用：要想获得人生的巨大成功，你必须找到一匹可以驾驭的好马。

我要自己做

唐纳德·特朗普原本可以轻飘飘地说：“我想去闯天下，我要向自己证明，我可以成为一个大人物。我不需要老爸的钱，也不需要他的贷款。”

这很正常，你每天都会听到有人这么说，尤其是小孩子和青少年。“我要自己做！”大凡有孩子的家庭，每天都会冒出这句话来。

有些人永远长不大，他们力争获得外在的成功，总想以此来证明自己的聪明与能干。

利用外在的成功来安抚自己内心的不安全感，这是人类常有的一种心态。这种心态也解释了为什么大多数企业里都有一群工作狂。他们对其他人的依靠越少，就能越能证明自己是真正成功的人。

人都是以自我为中心的。英语中最常说的是哪个词？你猜对了，就是“我”（I）这个词。除此之外，第二、第三和第四高频词分别是“我”（me）、“我的”（my）和“我的”（mine）。

“你”（you）和“你的”（yours）这两个词连前20名都进不了。

这颇具讽刺意味。人们在本应借助外力的时候，却要自己做。但是只靠自己是不可能获得成功的，是其他人使得你成功。因此，你必须重点关注他人，而不是自己。

“我怎么才能去卡内基音乐厅?”游客问嬉皮士。“练习，兄弟，要练习。”嬉皮士答道。

我们的建议正好相反：叫辆出租车吧。

善用生活中的不利因素

唐纳德·特朗普有幸出生在富裕的家庭，他利用了自己的好运。你也可以利用自己的厄运。

越战结束后，罗恩·科维克（Ron Kovic）坐着轮椅回到了家。不管他曾经制定过什么人生目标，这些目标都留在了东南亚的丛林深处。

科维克曾在1972年的共和党全国大会上抗议越战，因此名扬全美。在他撰写的《生于七月四日》（Born on the Fourth of July）一书出版之后，1976年，科维克在民主党全国大会上发言，并于1988年成为民主党的代表。

后来，根据他的书拍摄了一部成功的电影，剧本是由他与奥利弗·斯通（Oliver Stone）导演共同撰写的。

“我真觉得自己是地球上最幸运的一个人。”罗恩·科维克说，“我希望自己能过上有意义的生活，而不只是被人看成一个倒霉的伤兵、一个可怜虫。我始终希望我的想法能够感染更多的人。”

什么是成功

“我们在地球上的处境真是不可思议！”爱因斯坦（Albert Einstein）说，“每个人都是为了一趟短暂的旅程而来，不知道是为了什么，不过有时似乎想追寻某种目的。”

有些人希望成名成家。他们想要个头衔（比如医生、律师、牙医）以便拥有炫耀的资本。还有些人希望做点什么，他们想把一生的精华铸成一番事业。

我们赞成后者的想法。我们钦佩像罗恩·科维克这样的人，他们希望自己具有一定的影响力，希望在自己的时代里留下足印。

不管成功是什么，大多数人都想获得成功。最近，安永会计师事务所和杨克罗维奇-克兰西-舒尔曼公司联合发起了一项针对富裕美国人的调查，结果发现，2/3的受访者认为成功“非常重要”，这些人的平均年薪为17.6万美元（只有14%的人认为自己“非常富裕”）。

什么是成功？你希望成功是什么它就是什么：金钱、权力、地位、认可。成功可以是市政厅，也可以是卡内基音乐厅；成功可以是首席执行官，也可以是首席财务官或首席信息官。

成功不是相互排斥的。你不必苦苦追寻一个又一个目标，金钱、权力、地位、认可、幸福和友情常常结伴而来。

但是凡事都要适度，不要让成功冲昏了头脑，导致自我意识膨胀。过分痴迷于成功，就会欲壑难填，再多的钱财、再高的地位也无法让你满足。你总想再有一块劳力士手表或者再有一辆宝马汽车，才会感到快乐。

要正确看待各种事情。其实，如果你能把成功看做别人为你所做的事，而不是你为自己所做的事，你就不太可能陷入追逐成功的不安之中。

运用本书所阐述的原则，你还能够获得良好的心态。“强为”的理念再也不会成为你的禁锢。没有人能够让你成功，但是其他人的所作所为能够助你成功。教皇不是他自己推选出来的，董事会主席也不是他自己任命的。

如果你觉得这样看待人生这场游戏堪称冷酷、愚钝、阴谋，那么你的感觉没错。

冷酷、愚钝、阴谋，但却有效。

第3章　高风险赛马

你的个人营销策略是什么？具体来说，你计划如何在人生的阶梯上不断攀升？

如果你从自己做起，注重树立自信心，那么你就在假定成功来自于内心的自己。想要获得成功，你只能勤奋努力地工作。

如果人生是一场赛马，你一定是在骑着你自己。你就是一匹平庸、不愿合作、无法预知的马。然而，人们总想驾驭这匹马，只是鲜有人能够成功。

不管是在商界还是政坛，抑或在你的人生路上，确有可能仅凭单打独斗而闯出一片天下。但这绝非易事，想这样做的人也多半是有勇无谋之徒。

商务和生活一样也是一种社会活动，合作与竞争并存。政府工作也好，社会工作也罢，不管你从事的是哪个行业，也都大抵如此。

以销售为例，只有你一个人是不可能做成买卖的，必须得有另一个人购买你所推销的东西。

请你谨记，赛马场上获胜次数最多的骑师不一定体重最轻、头脑最好或者体能最强。最好的骑师未必能赢得比赛，而能赢得比赛的骑师通常都拥有最好的赛马。

首先，我们来给赛马设置障碍，从高风险赛马开始。为什么要从高风险赛马开始呢？因为它们恰恰是人们骑得最多的马匹。

它们也是最难对付、胜率最小的马匹（正如新手不久就会认识到的，在赛马场上只挑高风险赛马下注，输钱是最快的）。

当我们估算赔率时，其实不是在估算回报，而是在估算成为大赢家的可能性，也就是按照你自己决定的条件获得成功的可能性。可惜高风险赛马的回报一点也不比低风险低赔率赛马高，在它身上下注只会更难取胜。

努力型赛马：100:1

最大的高风险赛马就是你自己。在这本书中，我们估算的赔率为100:1。

如果你的个人营销策略是完全依靠自身的才干和能力，对外部环境视而不见，那么你的坐骑就是你自己。

这是一个棘手的问题。通常来说，你会落在后面，然后你便开始鞭打自己。

所谓鞭打自己，换一种说法就是“努力工作”。如果其他人每天工作7个小时，你会工作8个小时。如果其他人每天工作8个小时，你就会干上9小时（周末还要加点班）。

你了解这种模式。大多数人都非常乐意多花点时间工作，因为他们相信只有这样才能超越他人。斯迪凯思（Steelcase）办公家具公司最近做了一次调查，结果显示，49%的办公室员工表示他们已经工作到了极限。

我们提醒你注意，不是更加努力地工作，而是“工作到了极限”。在职场竞赛中，这样的鞭打实属常见。

按理说，随着机器人、计算机和自动化的应用，我们的工作时间应该更少，休闲时间应该更多。但是去卖卖高尔夫球杆试试，你根本就卖不动。根据路易斯-哈里斯公司（Louis Harris and Associates）的调查，与1973年相比，如今美国人平均每周的工作时间多了20%，而闲暇时间则少了32%。

管理者甚至要工作更长的时间。根据休斯敦美国生产与质量中心的调查，65%的高层管理者每周的工作时间超过50个小时。

高层管理者是工作最努力的人。根据《华尔街日报》（Wall Street Journal）的调查，他们当中有88%的人每天工作10多个小时，18%的人每天工作超过12个小时。

要是在以前，只要你努力工作，老板就会注意到你：“有个人应当提拔一下。”既然每个人都工作得很努力，要想引起注意，你不妨下午5点就下班，然后告诉所有人：你的效率很高，用不着加班了。

骑着努力型赛马的人通常在一开始的时候就每周额外工作一两个小时，然后慢慢加量。如果加班没有带来晋升，也没有赢得表彰，他们就会拿出鞭子，更加用力地抽打自己。过不了多久，他们就会觉得疲惫不堪了。

在现实生活中，他们可能被一群马甩得很远，几乎没有任何机会赢得比赛。然而，他们还是不断地鞭打这匹努力型赛马，仿佛这是他们名利双收的唯一希望。

如果你采取的方法没有奏效，你就得换一种方法，这是市场营销的一个基本原则。当你还骑着这匹努力型赛马不顾一切地参加竞选时，是很难“吁——”的一声让马停下的，继续越来越努力地工作反倒容易得多。

那些试图通过更加努力地工作扭转败局的人尤其招人怜悯。在挽救东方航空公司（Eastern Airlines）时，谁都没有弗兰克·博尔曼（Frank Borman）卖力，可是他的一切努力都是枉然。

“如果一开始你没有成功，不妨再试一次。”W.C.菲尔兹（W.C.Fields）说，“然后放弃，一个劲儿傻傻地在那里纠结是一点用都没有的。”我们与菲尔兹的意见一致。

但是，不都说成功人士往往会努力工作吗？是的，他们确实如此。不过，这并不等于说努力工作的人往往就能获得成功。

事实是，你在人生的阶梯上爬得越高，就越觉得工作有趣。更加努力地工作并不能让你爬到最高层，然而当你确实到了登峰造极的地步，你或许就想稍微多花点时间享受生活，享受一掷千金的生活。

如果你还没有到达顶峰，仍然只是TGIM（Thank God It's Monday，感谢上帝，今天是星期一）俱乐部的一员，那么你或许会想着改变自己的习惯。更加努力地工作会使你头晕脑胀，还会让你犯错误。“别人11个小时的活，我差不多10个小时就可以干完。”有人曾经说过这话。如果你工作的时间太长，往往会犯更多的错误。结果，为了纠正错误，又不得不赔上更多的时间。仅仅因为你在一个项目上花的时间比较多，并不一定表示你完成得更加出色。在建筑中，少常常就是多，在工作中也是如此。

有些企业终于开始认识到加班这一问题。虽然它们还没有5点以后的检查工作，但它们正在清楚地表达自己的主张。

通用电气的董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）是个强硬派，他尤其反对很多管理者推行的“只工作不玩耍”的做法。杰克说：“如果有人跟我说‘我每周工作90个小时’我就会说‘那你可大错特错了。我周末会去滑雪，周五则与朋友出去玩儿，参加晚会。你也得这么做，不然你就亏大了。列出20件让你工作90个小时的事情，其中有10件肯定毫无意义’。”

这也是克里斯·惠特尔（Chris Whittle）的想法。克里斯是价值1.85亿美元的惠特尔通讯公司（Whittle Communications）的首席执行官，公司位于田纳西州的诺克斯维尔。（1988年，他把公司一半的股份卖给了时代公司，获得了l.85亿美元。）

“企业家们工作得太努力了。”克里斯·惠特尔说，“我二三十岁的时候，把大部分时光都浪费在了毫无必要、完全神经质似的工作中了。我陷入了拼命加码、努力工作、‘生命不息、工作不止’的企业家神话中无法自拔。那是一种极具破坏性的态度，根本没有必要。那种心态不够健康。你不用那么做，一样可以成为成功的企业家。”

惠特尔素有“点子大王”的名声，他制作的一档面向中学生的电视节目《第一频道》（Channel One）一度引起了巨大轰动。他把新闻（和广告）带进了教室。他还创办了《特别报道》（Special Reports）杂志，该杂志以铜版纸印制，免费赠送给医生，供他们放在候诊室中。

努力工作加上一匹骏马，将令你的人生应有尽有。努力工作只是一个选项而已。

智商型赛马：75:1

在奶制品中，奶油会浮上顶层。在日常生活中，却不见得如此。

在企业这个瓶子里，最上面一层却大多是牛奶。如果你给《财富》500强企业的各位首席执行官测一下智商，一定会大为震惊，任何像样一点的社区学院的教授的智商都会比他们高。

当然，我们并不是在批评这些企业的董事会，选出这些人来当首席执行官。智力是一把“双刃剑”。智力不足，你连企业的案头工作都应付不了，比如写备忘录、安排行程、填报账单。智力过剩，你又会脱离实际，和一个心不在焉的教授并无二致。

高层管理者的智商水平属于中等。正如一位大学校长对教职工所说的：“要善待你的A等生，将来他们会回来，做你的同事，但更要善待你的那些B等生和C等生，将来他们会回来，给我们新添一个礼堂和一栋科研大楼。”

施乐公司（Xerox）的前董事长彼得·麦格拉（Peter McColough）对他们哈佛商学院1949届也表达了同样的观点：“个人的成就与班级的名次正好相反，尖子生干得并不是那么好，成绩中等的人干得很好，得分最高的那些人在成就方面往往只是中等。”

如果你相信高分是成功的关键，那么你一定要去参加高中同学毕业25年后的聚会。学业上的成功与事业上的成功彼此并无多大的关联。

智力与成功并无太大的关联，有一个原因就是：越聪明的人越会依靠自己。毕竟，他们无所不知，他们依靠自己获得成功。但那是一匹高风险赛马。

不太聪明的人知道自己不够聪明。因此，他们更有可能寻找他人，帮助自己爬上梯子。

聪明没有什么不对。如果你能坚持自己的观点，聪明一些也无妨。不过，要另找一匹马来骑。

教育型赛马：60:1

和智商相关的是教育问题。你应该依靠教育这匹马带你登上巅峰吗？

不错，教育型赛马在冲出起跑线时的表现尤为突出。我们认为你应该设法上名牌大学，比如哈佛大学、普林斯顿大学、耶鲁大学、杜克大学、斯坦福大学或者西北大学。在这些地方学到的东西并不会比你在本地州立大学学到的多，但是你会得到一个金字招牌，包你打通大多数企业的招聘部门。

单凭大学学历已经帮不了你太多了。今天，在美国的劳动大军中，大学毕业生约占25%，这个比例是全世界最高的。而且，大学毕业生的比例还在持续上升。如今，59%的高中毕业生都能上大学。

大学学历变得更加普遍，名牌大学的含金量也随之增加。所以常青藤大学成为未来首席执行官的主要来源地。最近一次《财富》500强企业的调查显示，近19%的现任首席执行官拥有常青藤大学的学位。

但是，不要因为有了学位就忘乎所以。“这个世界上有的是受过教育的窝囊废。”雷·克罗克说。他带着一帮人，其中没几个大学生（他本人也不是）创建了麦当劳。即使是今天，麦当劳也有一半以上的管理人员从来没有获得过大学文凭。

要记住，教育型赛马的作用是让你进入比赛。仅凭学历不大可能让你的马跑得更快。

在驾驭教育型赛马的时候要小心谨慎。在常青藤大学的礼堂里，你可能会轻易丢掉你最宝贵的东西。正如老话所说的：“常识生而有之，学习令你弃之。”

而且，在很多大企业里，你绝不可能靠着炫耀自己的高等学历就升上顶层。尤其是那些大型企业，博士都分在研究部门，情况就更是如此。

小约翰·弗朗西斯·韦尔奇（John Francis Welch）博士能成为1988年销售额达近500亿美元的美国第五大工业公司的首席执行官，凭借的并不是他的博士头衔。相反，他隐瞒了自己的博士头衔，去掉了名字中的“小”字，给自己起了一个更加大众化的名字——杰克。

企业型赛马：50:1

这在以前可是好马。一个即将毕业的大学生会在校园里与很多大企业面谈，而且很有希望拿到一堆录用通知书。一般来说，你会挑一家最大的企业，或者起薪最高的企业，最好是二者兼顾。

过去，一旦做出决定，你的余生就算确定下来了，从此不断地向前走、往上升，最后成为首席执行官可能也是情理之中的事。

如今再也不会有此番情景了。在大多数企业里，高层管理者的升迁之路迂回曲折，比一份意大利面还有过之而无不及。个人营销领域中，能力大概是最不重要的因素了。

对你来说，企业（尤其是大企业）或许代表不了多么美好的未来，但进大企业还是大有裨益的。著名的大企业是你职业生涯非常好的起点，只要它是一家合适的大企业。

今天，那些时髦的雅皮士通常都从精心挑选的名牌大学毕业（希望是哈佛），他们会穿着精心挑选的名牌衣服（肯定是拉夫·劳伦·保罗），驾驶着精心挑选的名车（当然是宝马），喝着精心挑选的名酒，然后在一家谁都没听说过的企业里打工。

要是问他们为什么会这样，那位在其他方面都很时髦的雅皮士就会说：“他们给我开的条件最好。”

金钱不是衡量潜在工作的最佳标准。肯尼迪错了。不要问你能为企业做些什么，要问企业能为你做些什么。

为什么你会以为垃圾债券支付的利率最高？原因是一样的，垃圾企业支付的薪水最高。

要注意商业世界里的那些垃圾企业，它们不仅不会为你做任何事，而且常常会对你长期的职业生涯造成永久性损害。

不管你多么聪慧敏锐，把注压在一个输家身上是永远得不到回报的。泰坦尼克上最优秀的官员到最后也要与最没用的人待在同一条救生艇里，前提是他要足够幸运，没有掉进水里。

要特别注意的是那些开始失去光泽的蓝筹股。通用电气、IBM、施乐，这些企业一度如日中天，现在却已黯然失色。如何分辨这些企业其实比我们想象的容易得多，有些企业已经衰退了十多年。

没有哪家企业是在一夜之间垮掉的。就算是泰坦尼克号，撞上冰山之后，仍然在水面上漂浮了3个小时。

要想慧眼识别一个长期的输家，未必需要财务或者营销方面的天才。像西联国际（Western Union）这样的公司，多年前就没有救生艇靠近了。纽约中央（New York Central）破产之前10年甚至更长时间，其股票一直下跌。

但是，很多前途远大的员工并不想去看这些危险信号，他们的自负始终遮蔽了他们的理智。败局已定的企业不仅支付的薪水更高，似乎也愿意提供更多的机会。“我可以成为英雄。”新员工这么想，“我可以帮助企业扭转乾坤。”

根据我们最近一次的统计，IBM拥有387 112名员工。你觉得第387 113名员工会令这一切改观吗?

任何规则都有例外。克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）在1978年李·艾柯卡（Lee Iacocca）就任时拥有15万名员工。但是，艾柯卡是以总裁身份加盟公司的，其使命是帮助公司扭亏为盈。所以，如果有人竭力推荐你加盟一个输家，那么一定要给你一个实权职务，而且公司董事会要做出明确的承诺来进行变革。

要及早骑上企业型赛马。第二次世界大战期间，应征入伍的头10名美国士兵中，有4人最后当上了军官，而最后10名入伍的人当中却1个军官也没有。

在苹果、数字设备（Digital Equipment）和施乐这样的公司里，其早期员工中的百万富翁大有人在，后来加盟的人则收获甚少。

怎样才能识别一家尚在襁褓中的大型企业呢？你不要识别，你要寻找另一个看似有前途的人、产品或者创意。

你会在后面几章中找到这些马，我们会更加详细地描绘它们。

第4章　中等风险赛马

中等风险赌注和高风险赌注有什么区别呢？

高风险赌注的依据是找到你的某些内在东西。中等风险赌注的依据也是利用你的某些内在东西，但又有所区别。你必须将这个概念与其他人联系起来。

才华型赛马：25:1

如果你生来就是个天才会怎么样？如果你是个天生的艺术家、作家或音乐家又会怎么样呢?

那你的运气不错，你会需要它的。“有多少花儿争艳吐芳无人得知，只让清香在沙漠中白白浪费。”托马斯·格雷（Thomas Gray）写道。

1750年，格雷在一个乡村葡萄园里写下这些诗句，从那以后，有多少才华横溢的花朵在无情的现实世界中枯萎凋谢。要想成为创意达人，你需要的不仅仅是才华，还需要人们的认可。

如何让别人认可你的天分呢？如果你是艺术家，你需要画廊来认可你的天分；如果你是作家，你需要出版商来认可你的天分；如果你是音乐家，你需要的是唱片公司。

简言之，你需要其他人的认可，他们能够让你获得成功。你需要骑一匹好马。

我们的忠告是，你要尽量多寻找、多接触各种画廊、出版商和唱片公司。同时谨记，你不必讨好所有的人，你只需要有一匹可以驾驭的好马。

保罗·麦卡特尼（Paul McCartney）在他的家乡利物浦没能通过教堂唱诗班的试唱。布莱恩·爱普斯坦（Brian Epstein）才是麦卡特尼大获成功的关键所在，爱普斯坦创建了披头士乐队，他常常违反队员的意愿，但最终将他们塑造成一个世界级乐队组合。

今非昔比。如今，保罗·麦卡特尼正在创作一个小时的大合唱，你会相信吗，请他创作的正是利物浦教堂唱诗班。

约翰·列侬（John Lennon）是他那一代人中最具影响力的词作者。他送给从小养育他的姑妈一块金匾，上面刻着她常说的话：“你永远不可能靠弹那把吉他谋生。”如果不是布莱恩·爱普斯坦，列侬可能永远都无法靠弹吉他谋生。

如果你天生就具有创造性才能，那你不妨问问自己：“布莱恩，你在哪里?”

创造性人才同样必须学会如何聆听观众的心声。观众希望他们怎样，他们就得去适应，而不是让观众来适应你。

有一位年轻歌手，他天生一副美妙的高音（上过很多歌唱课程而得以提高）。家里的亲戚对他颇为钦佩，有人便让他为亲戚们表演《完美一天的终结》（The End of a Perfect Day）。结果在那次家庭聚会中，他把自己青少年的嗓音唱破了，就在那时，他发现自己具有搞笑的天分。这个由歌手变成喜剧演员的人就是鲍伯·霍普（Bob Hope）。

目标型的人会说：“我不会让这件小事阻止我成为一名专业歌手。”努力工作型的人会说：“我还得多多练习。”

意外事故在所难免，成功的人会加以利用，失败的人通常只关注自身内部的因素，他们不会倾听。

还有一位著名的喜剧演员，他最初的职业生涯是从音乐开始的。杰克·本尼（Jack Benny）学过小提琴，希望成为一位演奏家。起初，他在综艺节目中表演小提琴，后来才转为单人喜剧表演。

当具有创造性的人取得成功后，他们往往会抵制再演同一类角色。他们想要随心所欲地尝试很多不同的事情。电影明星希望在很多不同的电影（从喜剧到悲剧）中担任主角，歌手希望演唱很多风格迥异的歌曲，作家希望撰写各类文章、书籍、剧本，等等。不论男女都想成为博学多才的人。

不要抵御同一类角色，成功的不二法则就是总演同一类角色。阿诺德·施瓦辛格拍一部电影就赚了800万美元。如果他会表演的话，你能想象得出他会少赚多少钱吗？

杰克·本尼和鲍伯·霍普也是这样，他们精心打造一成不变的公众形象，使自己的身价高达数百万美元。玛丽莲·梦露、约翰·韦恩、克林特·伊斯特伍德，越是大牌明星，戏路越窄。事实上，最大牌、最富有的明星都变成了他们自身的纸版画或卡通画。

商业界的情况亦然。桑迪·西戈洛夫（Sandy Sigoloff）是扭转企业败局的知名大师。你或许会说他就是那个大名鼎鼎的扭亏专家啊。人们按照《飞侠哥顿》（Flash Gordon）中邪恶独裁者的名字，把他称做“残忍的明”（Ming the Merciless）。这个称号非常适合，为了拯救公司，避免其陷入破产的境地，他什么事情都做得出来：削减成本、大量裁员、关闭分支机构。

西戈洛夫那重点突出、定位准确的“扭亏大师”的形象让他赚得盆满钵满。《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）、《福布斯》（Forbes）、《华尔街日报》以及数百家其他报纸杂志纷纷撰文报道他，为他博得了很好的声誉。那么这位“残忍的明”到底扭转了多少家企业的败局：l00家？50家？25家？10家？

你觉得3家怎么样？一家是位于洛杉矶的企业集团——共和公司（Republic Corporation），一家是价值6亿美元的洛杉矶零售企业戴林公司（Daylin Corporation），还有一家美国最大的木材和建筑材料零售企业维基斯公司（Wickes Companies）。眼下，桑迪·西戈洛夫正努力向L.J.胡克（L.J.Hooker）公司施展“扭亏大法”，这家澳大利亚胡克集团的美国分公司已经陷入困境。

我们无意贬低西戈洛夫先生的成就，一连4次成功扭亏将成为惊人之举。打个比方的话，差不多与超级碗中的乔·蒙塔纳（Joe Montana）不相上下了。如果重点突出、定位准确，那么你并不需要屡屡胜利，同样能成为你那个时代的传奇人物。在某些情况下，一次胜利就足够了。

布鲁斯·麦金农（Bruce McKinnon）也是一位扭亏大师，但他扭亏的范围较小。麦金农年仅33岁，他专门研究如何让有线电视公司获得转机。现在，他正着手处理第三个这样的项目，每次接手一个项目，他的报酬都会增加25%~50%。

如果你打算骑上创意型赛马，要是你有不同寻常的个人标记，就可以走得更远。这种标记可以是一头长发（披头士乐队）或者向上翘的小胡子[萨尔瓦多·达利（Salvador Dali）]，也可以是一套白西装[汤姆·沃尔夫（Tom Wolfe）]。如果你想让人们觉得你有才华，你就得看上去像那么回事。

你不妨走进一家广告公司看看。你可以一眼就分辨出哪些是创意人员，就是那些穿着蓝色牛仔裤的人。与客户和媒体打交道的人都是西装革履和裙装打扮的。至于艺术总监，因为人们总觉得他们比单纯的写手更富才华，所以在穿着打扮上还得更与众不同一些。比如，现在男性艺术总监的潮流装扮是马尾辫和耳环。

绰号也有助于传递富有才华的信息。“残忍的明”、“猫王”、“麦当娜”，有这种绰号的人肯定富有才华。

简短的绰号更具特效，“老大”[布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）]、“董事局主席”[弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra）]、“国王”[克拉克·盖博（Clark Gable）]。

奖项也有助于树立才华的声誉。在某些行业，你必须赢得一定的奖项，才会有人把你当回事。在广告行业是克里奥广告奖（Clio），在电影业是奥斯卡奖（Oscar）。如果你不仅能够设法获奖，还会到处炫耀，那么你就能在你所处的行业里进一步发展了。

谢利·温特斯（Shelley Winters）受邀在罗伯特·德尼罗（Robert De Niro）的一部电影中尝试一个角色。当她到达试镜现场时，从包里拿出一个金像奖杯放在桌上。然后，她又打开包，拿出第二个金像奖杯放在桌上。“有人觉得我会演戏。”温特斯女士轻声说道，“我还需要试演吗？”

她拿下了那个角色。

才华型赛马是难以驾驭的一匹马，主要是因为骑马者没有分清轻重缓急。他们想当然地认为“才华会得到施展”，而那种才能带给你的不过是一张彩票而已。才华型赛马要获得成功，几乎比其他任何类型的赛马都更需要外界的认可。

有时，那种外界的认可永远都不会来临。在凡·高（Vincent Van Gogh）的一生中，他画了数百幅画，但只卖掉了一幅。凡·高自称是“一幅画都卖不掉的可怜虫”。

在凡·高自杀99年后，日本的一个收藏家以8 250万美元的高价买下了他的一幅画作《加歇医生的肖像》（Portrait of Dr.Gachet）。

如果你的才华未能很快获得外界的认可，你不要以头撞墙（也不要磨平你的棱角）。实际上，你应该能够料想到这个结果。你的问题的实质是外界的认可，无论你是作家、画家、演员、歌手、舞者或摄影师等诸如此类的角色，你都要把大部分时间用来寻找能够证明你的创造力的外部专家。

如果你真正想要在才能领域大获成功，就要像哈维·麦凯（Harvey Mackay）那样，全身心地投入寻找外部专家的工作中去。

54岁那年，麦凯撰写了第一本书《与鲨共泳》（Swim With the Sharks Without Being Eaten Alive）。但他并没有把全部时间都用来写作或游泳，而是把大部分时间用来找别人宣传吹捧他的书。

麦凯找到了这些人：罗伯特·雷德福（Robert Redford）、特德·科佩尔（Ted Koppel）、马里奥·科莫（Mario Cuomo）、格洛丽亚·斯泰纳姆（Gloria Steinem）、杰拉尔德·福特（Gerald Ford）、沃尔特·蒙代尔（Walter Mondale）、彼得·尤伯罗思（PeterUeberroth）、埃迪·阿尔伯特（Eddie Albert）、卢·霍尔茨（Lou Hohz）、鲍勃·奈特（Bob Knight）、阿尔·麦奎尔（Al McGuire）、弗兰·塔金顿（Fran Tarkenton）、斯坦·史密斯（Stan Smith）、查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）、沃伦·阿维斯（Warren Avis）阿比盖尔·范布伦（Abigail Van Buren）、比利·格雷厄姆（Billy Graham），当然还有诺曼·文森特·皮尔。

还有下列各公司的首席执行官：联合航空公司（United Airlines）、7-11便利店、保时捷、雅诗兰黛（Estee Lauder）、倍儿乐（Playtex）、康尼格拉（ConAgra）、西北贝尔（Northwestern Bell）、网络数据库服务（IDS）、戴顿哈德逊（Dayton-Hudson）、卡尔森集团（Carlson Companies）、克雷研究所（Cray Research）、法利实业（Farley Industries）、德斯塞（Dresher）、优志旺电气（Ushio Electric）和斯坦雷工程公司（The Stanley Works）。

除此之外，麦凯还邀请到斯坦福大学、布朗大学以及堪萨斯州立大学的校长。另外还有明宁哲基金会（Menninger Foundation）的总裁和通用汽车以及西尔制药公司（G.D.Searle）的前任总裁。

还有4位作家给麦凯的书做广告，其中包括《一分钟经理人》（The One Minute Manager）的合著者肯·布兰佳（Kenneth Blanchard），他还为麦凯题写了序言。

《与鲨共泳》当年获得了多大的成功呢？（你真有必要这么问吗？）这本书打破了各项出版纪录，并连续40多周登上《纽约时报》畅销书排行榜。该书共售出230万册，足以进入10大经管畅销书之列。现在，哈维·麦凯单靠巡回演讲每年就有100万美元尽收囊中，还没有算上版税收入。

《与鲨共泳》写得有多精彩呢？你不妨看看那本书再下结论吧。然后，问自己一个问题：“这真有那么要紧吗？”作为歌手，麦当娜有多么出色呢？

如果你只想做一个有才华的人，那就像凡·高那样，自顾自地把全部时间都用在你的“艺术”创作上；如果你想拥有才华并取得成功，那就像麦凯那样，花一点时间用于“艺术”创作，再花一点时间向他人推销自己。

请始终谨记，才华的世界与这个大千世界本身并无二致，在这里，让你获得成功的正是其他人。是影评家让电影制片人成功的。

自我膨胀十有八九会成为你成功路上的绊脚石。人们都希望别人认可自己的创造力而不是推销能力。不妨问问自己：“这真有那么要紧吗？”

对很多人来说，这真有那么要紧。首先，他们想要相信自己，他们希望给人以才华横溢的感觉，这是一枚硬币的另一面。如果有头像的一面代表积极思维的力量，那么没有头像的一面就代表自我怀疑、自我毁灭。

回避这个问题，相信他人的力量。只有他们才能让你获得成功，你有没有自信跟这个问题没有多大关系。

当你向别人推销你的创造力时，请记住，产品的外包装与产品一样重要。如果把《与鲨共泳》这个书名换成毫无想象力的《在商界取得成功》，还会登上畅销榜吗？

恐怕不会。

书名为枯燥乏味的《推销自己》，这本书能卖得很好吗?

恐怕不能。产品的外包装与产品一样重要，所以我们就把这本书的书名改成了《人生定位》。

你会花19.95美元买一本叫做《领导力秘诀》的书吗?

恐怕不会。然而，有成千上万的人花了19.95美元购买韦斯·罗伯茨（Wess Roberts）写的《匈奴王阿提拉汗的领导力秘诀》（Leadership Secrets of Attila the Hun）。

产品的外包装与产品一样重要，有时还比产品本身更重要。

爱好型赛马：20:1

或许你在度假时所做的事情与在工作时所做的事情应该是一样的。不妨看看休·赫夫纳（Hugh Hefner），他在卧室里取得了怎样的成就。还有海伦·格利·布朗（Helen Gurley Brown），她靠自己的书《性与单身女孩》（Sex and the Single Girl）取得了怎样的成就，这本书还让她登上了《时尚》（Cosmopolitan）杂志总编的宝座。

有那么多成功的职业都是由业余爱好或兴趣逐渐发展而来的，这颇令人惊讶。

保罗·普鲁多姆（Paul Prudhomme）特别喜欢吃，于是他把这一爱好变成了闻名全球的新奥尔良餐馆——保罗厨房（K.Paul'sKitchen）。

自信是在这其中发挥作用的因素之一。如果你喜欢做什么事情，往往就会做得很多。而你做得越多，就越得心应手，你获得的自信也越多。（你如何才能成为一名优秀的演说家？你要做很多次演讲。）

请注意一下那些被颠倒了的传统至理名言。成功带来自信。自信并不会带来成功，除非你特别喜欢自欺欺人。（正如老话所说的，“每个人都是他自己心中的传奇”。）

你如何才能把爱好变成高管职位呢？你要始终睁大眼睛。埃杜阿多·斯特恩（Eduardo Stern）是一位智利的建筑师，也是一位滑雪迷，前者是他的职业，后者是他的业余爱好。所以，当他得知两家法国公司正打算在智利圣地亚哥以外的地方建造一个世界级滑雪度假胜地时，便成为负责该项目的理所当然的人选。

内瓦多（Valle Nevado）注定会成为一个全球最大的滑雪胜地，该项目的计划投资总额为3.5亿美元。

你如何才能把爱好变成财富呢？你本来也可以在国家橄榄球联盟（National Football League, NFL）成立之时，花上100美元成为联盟的会员。该联盟于1 9 2 0年在俄亥俄州坎顿的拉尔夫·海（Ralph Hay）的哈普莫比尔展示厅里成立。（达拉斯的NFL特许经营权刚刚以1.5亿美元的价格卖出。）

就在最近，纽约市的一个美食家团体召开了一次日常会议，会上有人发牢骚说，要找到一家真正的好餐馆是多么的不容易。

海湾西方公司（Gulf+Western）的律师蒂姆·扎加特（Tim Zagat）有一个高明的想法：何不就在该团体成员的朋友中间做一个调查，然后散发一份简报，上面列有他们最喜欢的餐厅。趁着波多尔葡萄酒的酒劲儿，也是一时逞能，扎加特自告奋勇组织这个项目。

一时间，找扎加特索要复印调查表的人越来越多，于是同为律师的扎加特的妻子尼娜提议，他们可以出售这份指南来支付费用。

那顿决定性的晚餐过去10年后，扎加特的指南已经成为纽约市销量最好的餐厅指南。蒂姆·扎加特不再是执业律师，而是日益发展的全美餐厅与酒店指南这一小小商业帝国的巨头。

对于纽约市的美食家来说，每年扎加特调查的面世已经成为一件大事，和巴黎人推出新版的《米其林指南》（Guide Michelin）同样重要。

这些年来，扎加特指南已经为扎加特夫妇赚取了数百万美元。

从蒂姆·扎加特的事例中，我们不难看出目标会如何变为成功路上的绊脚石。比如，如果扎加特当初就想成为某家《财富》500强企业法律部门的负责人。

既然如此，那还去折腾什么餐厅指南啊？你又不能靠吃一路攀上事业的顶峰。

迈克·西纳尔德（Mike Sinyard）的爱好是骑自行车。每天上午工作到11点，40岁的西纳尔德就会穿上骑车服，跳上自行车，出去骑上3公里。和他一起骑车2小时的员工多达50名，他们都是他的特种自行车零件公司（Specialized Bicycle Components Inc.）的雇员。

这家特种自行车零件公司不是由商人而是由自行车爱好者创建的，公司发现了人们对宽轮山地车的兴趣，于是从1981年开始生产这种自行车。今天，该公司的销售额高达8 000万美元，被视为大受欢迎的宽轮山地车市场的领头羊。

你如何才能把爱好变成企业呢？冲浪是鲍勃·麦克奈特（Bob McKnight）最大的爱好。于是，在1976年，他与世界冲浪冠军杰夫·哈克曼（Jeff Hakman）合作，在货车的后备箱里卖“沙滩裤”。

如今，他们的快银公司（Quicksilver）专门向冲浪人群出售服装，年销售额达5 000万美元。该公司保持着冲浪娱乐感。总裁鲍勃的门上有一块牌子，上面写着：“小罗伯特B.麦克奈特，‘极品爵士乐’的导演。”

地利型赛马：15:1

你在考虑职业问题时，有无数的方案可以选择：大公司、小公司、私营公司、上市公司；企业、政府、教育；管理工作、专业工作。

你既可以从事脑力工作，也可以从事体力工作，或者两者兼顾（就像外科医生那样）。你既可以从事户外工作，也可以从事室内工作。你既可以去大城市工作，也可以在小城镇工作。面对如此繁多的可能性，你该从何选起呢？

也许你不用选择，也许你在应对自己所处的环境时，机会就自然而然地出现了，用不着满世界去寻找那最佳地点的最佳公司里的最佳职业。

在无限的时间里的完美毫无价值可言。

设计师托妮·西尔弗（Toni Silver）酷爱旅游。1987年，她来到巴厘岛度假。

她爱上了巴厘的人民、巴厘的文化、巴厘的食品，她在那里待了两个月。

托妮·西尔弗用当地的印花布设计了一个衬衫、短夹克和裤子系列。她还找到一家巴厘的工厂，可以生产她的设计品。

这些服装叫做“西尔弗时装”，在纽约和波士顿的专卖店里卖得非常火暴。西尔弗时装可以变成托妮·西尔弗的一个大财源（不然的话，她总是可以再去旅行一次的）。

雷切尔·克雷斯平（Rachel Crespin）从土耳其旅行回来时穿了一件羊毛大衣。她的朋友都对这件衣服赞不绝口，于是把她介绍给卡尔文·克莱因（Calvin Klein）和唐娜·卡兰（Donna Karan）这些设计师。不久，她便做起中介生意，给美国设计师和土耳其工厂牵线搭桥。她还设计了各种大衣，在伯道夫-古德曼和萨克斯第五大街之类的地方销售。

赛珍珠（Pearl Sydenstricker）的父母是中国长江流域一带的长老会传教士，她还不会说英语的时候就学会了汉语。赛珍珠从弗吉尼亚的兰道夫梅肯学院毕业后又返回了中国。3年后，她和约翰·巴克（John Buck）博士结了婚。约翰是一位农业专家，因为工作关系来到中国南京的农村地区。她的小说《大地》（The Good Earth）里的大部分素材都是在那里收集的。

《大地》一上市便获得了成功，并于1931年赢得普利策最佳小说奖。该书在畅销榜上待了差不多2年时间，被翻译成30多种语言，还被改编成一部成功的电影。后来，赛珍珠还成为第一位赢得诺贝尔文学奖的女性。

赛珍珠在中国发现的东西，正是埃德温·布拉特纳（EdwynBlattner）要在扎伊尔找寻的东西。布拉特纳从雪城大学一毕业，就加入了父亲的企业，那是位于扎伊尔金沙萨的一个中等规模的纺织厂。

在随后的几年里，布拉特纳凭借着影响力和好运气买下了一连串的企业：金沙萨唯一的一家屠宰场、一家固特异轮胎厂、一家罐头制造厂，还有橡胶、咖啡和棕榈油种植园。

他还在那里低价购买土地。现在，布拉特纳家族拥有的15万多平方公里土地遍布扎伊尔各地（总面积比纽约州还要大）。

布拉特纳的家族企业美国非洲控股公司（African Holding Company of America）由40个实体组成，拥有员工17 000人。其中最大、最引人注目的企业都是由现年（1990年）仅33岁的埃德温·布拉特纳发展起来的。

“他就像那个美国人唐纳德·特朗普，只是比他更厉害。”一个在西方各地游历过的扎伊尔商人说，“他能在这么短的时间里在这儿做这么多事，真是了不起。”

对于在美国的一家日本公司工作的加拿大人彼得·梅因（Peter Main）来说，地利也是他成功的原因。不过，梅因成功的关键还是他那所位于温哥华的20世纪70年代的房子。当时他的邻居是荒川实（Minoru Arakawa）。多年来，他们两人一直保持着联系。

在20世纪80年代，荒川实想在美国创办一家新型电子游戏公司，他开始鼓动自己的老邻居跟他一起干。1986年年末，就在公司即将完成第一次试销时，梅因答应加盟了。

梅因对时机的把握恰到好处。3年后，这家电子游戏公司（任天堂）获得了80%的市场份额，而这个市场的产值达26亿美元。这位分管市场营销的48岁副总裁彼得·梅因被《广告周刊》（Adweek）杂志称为“年度营销大师”。

荒川实为什么会选中梅因呢？“他并不是做玩具或电子产品的。”荒川实说，“但我相信，常识比经验更加重要。”同样重要的是择邻而居。

成功就在你身边。不要浪费时间寻找什么最合适的地方、最合适的环境，你是找不到的。即便你找到了，可能也认不出它。

生活中的成功从接受开始，接受那些无法改变或者难以改变的事物。然后，开始改变一件完全在你掌控之中的东西，那就是你自己。

宣传型赛马：10:1

在公司特别是在大公司里，可见性比能力更为有效，这是一个不争的事实。如果你兼而有之当然很好，可是如果你只能二选一，那就选可见性吧。

90%的人都不会独立思考，所以你完全可以骑着宣传型赛马一路登顶。90%的人只相信他们从报纸上看到的、广播里听到的、电视上看到的或者是别人告诉他们的，而这些“别人”的想法又是从哪里来的呢？当然也是从报纸上看到的、广播里听到的、电视上看到的。

宣传型赛马强壮有力，但也会起到反作用。负面的宣传可能会毁掉一个产品、一家公司或一个人。不妨问问埃克森·瓦尔迪兹号（Exxon Valdez）的前任船长约瑟夫·黑兹尔伍德（Joseph Hazelwood）。

大量的宣传也没有效果。你应该力争写出一个极具感染力的正面故事，可以让你翻来覆去地使用。

“我太喜欢雷明顿（Remington）刀片了，所以我就买下了这家公司。”在你看过的有关维克多·基亚姆（Victor Kiam）的报道中，有哪一篇没有提及他是因为太喜欢雷明顿刀片才买下公司这件事？当然，没有哪篇不提到这个。这个主意太有感染力了，他可以永远用下去。

墨索里尼当过21年的意大利首相。除了墨索里尼要求火车正点运行之外，你还听过什么有关他的正面报道吗？

一个主意，就是你应该寻找并依附在你名字上的东西。沃尔特·韦尔（Walter Weir）是广告公司做文案的，他创办了一家名叫韦斯特-韦尔-巴特尔斯（West, Weir＆Bartels）的广告公司。他写得最好的广告词是把自己描述成“词匠”，广告业的专业刊物上刊登过很多有关“词匠沃尔特·韦尔”的报道。

艾德·麦卡比（Ed McCabe）是麦迪逊大街另一位著名的广告文案（沃尔沃轿车、柏杜鸡肉）。多年以前，麦卡比先生入选广告文案名人堂。从那天起，几乎所有的报道都称他为“名人堂的艾德·麦卡比”，拥有这个称号挺不错的。

1944年，贝丝·迈尔森（Bess Myerson）当选美国小姐，那么每篇报道都是如何称呼她的呢?“前美国小姐贝丝·迈尔森”，这个称呼不算太坏，尤其等你到了62岁的时候。

当记者的都知道一个行业秘密，这就解释了为什么一个简单的主意往往得一遍一遍地重复。你大概以为记者撰写报道时手里什么都没有，其实不然，尤其是在今天这个网络化的社会里。

记者会用计算机把他们自己的刊物和其他刊物上有关这一主题的其他报道调出来，他们从以往的各种报道中把有关你的精华部分摘录下来。如果你的名字曾经和“前科犯”或类似的称号相关联，那你只能祈祷老天保佑了。（老天保佑不了你，但司法制度可以，那就是改名换姓吧。）

如果你打算骑上宣传型赛马，首先要给自己一个称号或主意。

你要个什么样的称号呢？宣传可不是一匹容易驾驭的赛马。你必须下定决心丢弃各种资料，这样才能将焦点集中在一个主意或概念上。

戴维·利德曼（David Liederman）拥有曲奇饼干。1979年7月25日，他终于时来运转。《纽约时报》刊登了一篇题为“搜寻纽约最好吃的巧克力曲奇”的文章。这篇文章的作者弗洛伦斯·法布里肯特（Florence Fabricant）最喜欢戴维的巧克力曲奇。据说，文章的其他内容的都是曲奇的来历。

如果没有弗洛伦斯的文章，戴维能有多大发展呢？

弗里达·卡普兰（Frieda Caplan）拥有奇异果。事实上，她就是众所周知的“奇异果女王”。

20世纪60年代，她把中国醋栗引入美国，但是却按照这种水果的原产地新西兰当地的一种鸟，给醋栗重新取名为“奇异果”。

弗里达位于洛杉矶的Finest Produce公司是美国第一家由女性创办、拥有并经营的农产品批发商，公司的年营业额达2 000万美元。

一个有趣的事实是，弗里达·卡普兰从未飞去远东寻找所谓的奇异果。她就坐在办公室，是奇异果自己找上门来的。

有一天，西夫韦（Safeway）的一位农产品买家问她是否听说过一种叫做中国醋栗的水果。之前，西夫韦的一位顾客问过这个问题。弗里达从未见过这玩意儿，不过她答应留心此事。6个月后，纯属巧合，有位经纪人路过弗里达的公司，给了她很多中国醋栗。

弗里达的基本原则是：“永远敞开一扇门，始终聆听任何人的提议。”

好的宣传构想就像那样，它们经常会从前门走进来，而且通常是由别人想出来的。

要想很好地驾驭宣传型赛马，你必须学会如何“应对媒体”。你不能太好斗，也不能太腼腆。一般情况下，不要给他们打电话，让他们打电话给你。

但是，记者或电视的采访编辑为什么要给你打电话呢？首先，你得做一场演讲或写一篇文章，让大家知道你。然后，找个机会大肆宣扬一下自己，你得稍微搞点耸人听闻的东西。

正是那些标新立异、令人震惊或者颇有争议的观点才会引起媒体的关注，没人想写关于母亲或苹果派的报道。

安迪·沃霍尔（Andy Warhol）堪称宣传型赛马的大师级骑手。从他的外貌到艺术品，再到社交生活，他所做的一切全都是为了引起媒体的轩然大波。你必须震荡出击，闯进新闻。

最近，《华尔街日报》在头版的市场营销版块浓墨重彩地介绍了一本56页的名为《黑手党的管理》（Mafia Management）的书，该书由赫克托·达维拉（Hector Davila）撰写，定价是令人咋舌的59.95美元。

麦当娜所做的一切，从姓名到录像都是骇人听闻的，包括她去年2 300万美元的年收入（弗兰克·西纳特拉只赚了1 400万美元）。你去年赚了多少钱？你还在考虑穿什么衣服去办公室？穿件绿西服配条红领带吧。

霍华德·斯特恩（Howard Stern）凭着他那更适合在NFL更衣室里说的话，在纽约电台一年挣100万美元。

而许多英语教师一类的人还在到处找工作。

第5章　低风险赛马

低风险赌注和中等风险赌注的区别是什么呢？

在中等风险赌注中，成功部分依靠自己奋斗，部分借助外力。在低风险赌注中，成功完全取决于外力。

当你把成功的希望完全寄托在别人身上的时候，成功的概率就大些。这里介绍6种最重要的低风险赌注。可能你会认为这些在营销竞争中是最受青睐的。

产品型赛马：5:1

依靠经营产品走向事业巅峰的最好例子是李·艾柯卡。根据1986年的盖洛普民意调查显示，艾柯卡仅次于里根，排名第二位世界最受崇拜的人，教皇位居其后。

想必大家都知道当艾柯卡在担任福特汽车公司总裁时，怎样被亨利·福特二世（Henry Ford II）解雇，后来他又怎样成为克莱斯勒汽车公司的传奇人物。可是艾柯卡是怎样当上福特公司总裁的呢？

一句话，他靠的是福特公司的野马（Mustang）汽车。

野马汽车就是那匹赛马，促使艾柯卡成为商界精英。是艾柯卡设计了野马汽车吗？不是。是艾柯卡慧眼识别了别人设计的野马汽车的优点吗？是的，这就是让艾柯卡成为商业精英的通行证。

认可他人的天赋几乎总是让人成功的关键。在福特公司设计中心的门外展览区，有7个正常大小的汽车黏土模型。

艾柯卡挑选了由乔·奥罗斯（Joe Oros）、盖尔·霍尔德曼（Gail Halderman）和L.戴维·阿什（L.David Ash）三人完成的设计，后来他说：“在这个公司，这是唯一一个看上去要启动起来的设计。”

1964年9月，《福布斯》杂志报道：“今天在汽车行业最畅销的车是福特的野马汽车，在商业领域最受欢迎的主管是李·艾柯卡。”

当你在生意场上得意的时候，不要以为以后也会一帆风顺。大部分人碰到一个好的产品理念时都没能识别。

1948年12月，麦当劳兄弟开办了顾客免下车餐馆。成千上万的人买麦当劳的汉堡，直到5年之后雷·克罗克的出现，才改变了这种局面。

这些顾客中，有谁认识到了他眼前的机遇？即便有人认识到，也没有记录表明。麦当劳餐馆并不只是一个你可以为一个汉堡省下10美分的地方，它还是一个可以让你赚取百万美元的机遇。

雷·克罗克就做到了，他认可了麦当劳餐馆理念的过人之处，并从中赚得了数亿美元的利润。

雷·克罗克不是起步很快的人，他直到52岁的时候，才卖出自己的第一个汉堡。

拿麦当劳兄弟与雷·克罗克进行比较是很有启迪意义的。麦当劳兄弟发明了产品理念，而雷·克罗克认识到这一理念的潜力。谁赚了大钱？是发明者，还是识别者？

作为一个发明者，雷·克罗克是失败的，他的菜单建议一直不受欢迎。其中一个拙劣的建议就是Hulaburger：一个夹有一片烤菠萝和两片奶酪的面包。一直畅销不衰的巨无霸和蛋塔是由特许经营人推荐的。

那就做一个识别者吧。从自身之外识别能让你发财的产品。

15美分的汉堡对雷·克罗克产生的效力，如同75美元的“爱比女士”（Epilady）为克罗克姐妹——沙伦、阿琳和洛伦起到的作用一样。

1987年，这三个南非出生的姐妹买下了以色列生产的女性脱毛器“爱比女士”在美国的经销权。几年的时间，“爱比女士”成为美国个人护理市场最火暴的产品。在第二年的时候，销售额就达到1亿美元，而且还在增长。

迄今发明的最成功的产品都没有给发明者带来足够的利益，但是却让识别者发了大财。1888年，当约翰·彭伯顿（John Pemperton）医生调制出一种新型软饮料的时候，他还是亚特兰大的一名药剂师。两年后，他把这种饮料的配方以1 750美元的价格卖给了可口可乐公司。

新主人是一个名叫阿萨·坎德勒（Asa Candler）的药品批发商。到1903年的时候，阿萨·坎德勒已经是一个百万富翁了，到1914年的时候，他的资产已经猛增到5 000万美元。两年后，他被选为亚特兰大市市长（在可口可乐公司为亚特兰大市做出了巨大贡献后，这是亚特兰大市能回报给阿萨·坎德勒的一点儿心意）。

1919年，当坎德勒家族把可口可乐公司卖给欧内斯特-伍德拉夫集团（Ernest Woodruff Group）的时候，这桩生意成了“美国南方历史上最大的交易”。

即便是发明本身也常常是一次意外的结果。1850年，李维·斯特劳斯（Levi Strauss）带着一些布匹来到旧金山，想为加利福尼亚淘金热中的矿工们生产帐篷。

一个1849年就来淘金的人说：“这是一个错误。”矿工们最需要的是结实的、能够经得起挖掘工作磨损的裤子。

正是由于这个原因，斯特劳斯用他的帐篷布剪裁出裤子，挖到了他的金子（他在裤子口袋上钉上铆钉，因为这是制作帐篷的方法）。

今天，李维斯是世界销量最大的蓝色牛仔裤品牌，这是对斯特劳斯这个帐篷制造商灵活性经商恰当的赞美。

大西洋彼岸，古斯塔夫·利文（Gustave Leven）在法国的名气就像李维在美国一样，都是赫赫有名。

1946年年初，利文先生的父亲——一个家族式经纪公司的负责人，让他为想要出售法国南部一眼泉水的英国主人寻找一个买主。年轻的利文先生联系了一位家族老朋友——塞缪尔·布朗夫曼（Samuel Bronfman），他是施格兰公司（Seagram）的接班人，问他是否愿意在其饮料帝国增添这眼小泉。布朗夫曼让他的朋友利文先等到秋天，到时他再去法国考察这眼泉水再做决定。

利文先生并没有等。他参观了韦尔奇斯镇著名的喷泉——那里的泉水自罗马时代起就远近闻名，并且决定购买这眼泉水和它的瓶装业务，尽管此时他们的业务已经成了烂摊子。他看到工人们用手把绿色的小瓶子扔进泉水里装水，有时用脚把瓶盖盖上。

当然，这些瓶子里装的就是毕雷（Perrier）矿泉水，它让利文先生成为法国最富有的人之一。他拥有毕雷资源公司将近20%的股权，每年公司在125个国家卖出40亿瓶矿泉水。

做个灵活的人。有太多专心致志、目标明确的人本可以通过制作裤子来赚大钱的时候，他们却坚持做帐篷。或者他们在可以通过瓶装水发财的时候，却坚持在经纪公司工作。

创意型赛马：4:1

我们都知道，创意可以比任何事情都能更快地让你一跃达到事业的巅峰。但是有时候人们对创意期待得太多，他们希望心目中的那个创意非常出色，也希望其他人都认可它的伟大。

这样的创意根本就不存在。如果你要等到某个创意被大家都接受的时候，那就太晚了，其他人可能已经取得了优先权。

或者借用几年前关于入时/过时的说法来比喻：任何显然入时的东西都已经在过时的路上。

驾驭创意型赛马，你必须愿意面对可笑的、有争议的创意，你也必须乐意逆潮流而行。

除非你勇于承担风险和大量的非议，否则你不可能成为第一个想出新创意的人。

当古斯塔夫·利文决定在美国开办毕雷矿泉水品牌的时候，几个创意咨询公司告诫他，在可口可乐消费者的王国销售带泡矿泉水，简直是太愚蠢了。利文没有理会他们的忠告（甚至连矿泉水里含有少量苯的事实都没有阻止毕雷矿泉水涌入美国）。

一个好的创意很少得到如此认可。当布莱恩·爱普斯坦前往伦敦试图为披头士乐队取得录音合同时，他备受冷落。在这些拒绝的言辞中，迪卡唱片公司的拒绝是最经典的，他说：“爱普斯坦先生，回利物浦吧，四人组合已经过时了。”

在披头士乐队第一次美国巡演前夕，国会唱片公司（Capitol Records）负责人杰伊·利文斯顿（Jay Livingstone）说：“我们感觉披头士乐队不会在这里的市场有任何作为。”

专家常常是错的，尤其当他们武断地对那些可能对其专长带来不利影响的主题做出结论的时候。“摇滚乐。”弗兰克·西纳特拉说，“（你们的音乐）是矫揉造作、装腔作势的音乐，大部分是由愚蠢的人演唱、作曲、演奏的。”

摄影师理查德·埃夫登（Richard Avedon）曾经对雪儿（Cher）说：“你不可能成为《时尚》杂志的封面人物，因为你没有棕色的头色、蓝色的眼睛。”而当她做到这点时，《时尚》杂志的销量打破了纪录。

好的创意具有宣传价值，而最具宣传价值的是那些震撼人心的创意。四个来自利物浦唱诗班的清秀、干净的男孩在获得媒体关注方面，可能比披头士乐队困难得多。

广告公司知道震撼人心的广告能够创造好的宣传价值，而好的宣传价值可以造就成功的广告公司。克什鲍姆-邦德公司（Kirshen-baum＆Bond）就是代表之一，乔纳森·邦德（Jonathan Bond）说：“我们需要开门红，所以我们让最震撼人心的广告成为可能。”下面是一些例子：

■为纽约一家男士服装店圣劳里有限公司（Saint Laurie Ltd.）

做的广告：“英国人的穿着，犹太人的思维。”

■为一家时尚的餐馆波西塔诺（Positano）做的广告：“一家正宗的意大利餐馆，迄今没人中弹。[1]”

■为Hongson Importers的跳高运动鞋做的广告：“唯一跳得更高的途径是非法之路。”

可能最震撼人心、最著名的广告（就当时来说）是30年前由雪莉·波利科夫（Shirley Polykoff）为可丽柔（Miss Clairol）彩发乳策划的：“她用了，还是没用？”

这则广告是一则神话，把波利科夫女士引领进广告文案名人堂。

[1]双关语，也可以理解为喝醉。——译者注

他人型赛马：3:1

成功的关键总是依靠他人。即使你驾驭着一个可以让你走向巅峰的创意或者一个产品，还是得依靠他人识别该创意或者该产品的价值。

你个人不能完成销售，要靠他人来购买。推销产品的方法也适用于推销自己。首先，别人得认识到你的优秀品质，然后通过给你一份工作或者一次晋升来“购买”你。

在典型的职业生涯中，这样的买卖过程会出现多次。我们的调查表明，一个人在其首次就业到退休期间，平均需要推销自己7次。这可能是一个充满困难、充满挫折的过程。

而且，时机可能较难把握。比如，你刚被炒了鱿鱼，那么在你的职业生涯中，此时你最需要的就是自信，而此时你几乎没有任何自信。（如果你对自己没有信心，怎么能推销自己呢？）

有一个比较简单的方法，最好驾驭的马就是他人型赛马。只要你推销自己一次，这份工作就完成了。

大都会美国广播公司（Capital Cities/ABC）的丹尼尔·伯克（Daniel Burke）在托马斯·墨菲（Thomas Murphy）之后登上了公司的宝座。墨菲是在1955年第一次遇见哈佛大学工商管理硕士校友伯克的（如果遇见有发展潜力的人，和他们保持联系，尤其是当你与他们有共同点时。人都喜欢聘请与自己相似的人）。

他们相遇的时候，墨菲在纽约州的奥尔巴尼经营着一家小型电视台。这里原来是19世纪时候破落的修女住的楼房。6年之后，墨菲从通用食品公司（General Foods）将伯克聘请过来，接任他在这家电视台的职位，这就是后来被命名为大都会公司的第一份资产。

丹尼尔·伯克像他的前任墨菲一样，从执行副总裁晋升到总裁，在墨菲退休后，他又担任董事长兼首席执行官。

该公司也没有停滞不前。在发展期间，大都会公司买下了数家电视台和广播电台、杂志、报纸和美国广播公司网络。公司从奥尔巴尼的一个简单的超高频设施（UHF）已经发展成为一个拥有约50亿美元收益的媒体大亨。

达到事业的巅峰，你不必非要成为一个全能型的人。你可以做一个专家，发掘他人、利用他人的力量。

迈克·马斯特普尔（Mike Masterpool）是标准品牌公司（Standard Brands）罗斯·约翰逊（Ross Johnson）手下的一名公关人员[后来约翰逊在雷诺兹-纳贝斯克（RJR Nabisco）的争端中起了重要作用]。

在花钱这个问题上，两人的想法一样。马斯特普尔用崇拜的语气说：“约翰逊是唯一一个接受无限制预算并超出预算的人。”

标准品牌公司与规模大得多的纳贝斯克合并时，约翰逊坐上一把手的交椅，他把公共关系的工作交给马斯特普尔（秉性相近的人全面接手董事会，在公司合并的3年内，公司高级职位的24名职员中有21人来自标准品牌公司）。

接下来的合并是一次巨大的轰动。纳贝斯克被规模大它很多的雷诺兹公司收购。约翰逊做到公司的高层后，猜猜他聘请谁担任他的公关主管？当然是迈克·马斯特普尔。

通过驾驭他人进入成功者的圈子可能比较容易，但同时也可能是一种最难以驾驭的方法。

丹·奎尔当然是依靠乔治·布什走向辉煌的。

但是作为坐骑的人，不同于动物的赛马，他内心有自己的利益，他不会盲目地载着你去你想去的地方，他们会去他们想去的地方。

所以，再次总统大选的时候，布什总统完全可以认为年轻的奎尔是他再次竞选的阻碍（就像尼克松差点被艾森豪威尔推翻一样）。如果真是那样的话，奎尔将会顷刻间失去坐骑，被媒体评价为一个政治输家。这将会是他政治前途的致命打击。

公司化的美国和世界大体就是这个样子。如果你在哪方面成为阻碍，被你当成坐骑的那个人就会觉得你是可以牺牲的。

伙伴型赛马：5:2

当然，伙伴型赛马是他人型赛马的一种变体，其区别之处在于伙伴是平等的人的组合。平等具有很多优点，真正的伙伴之间彼此信任，他们对彼此毫无偏见。

你不能对自己的想法做出正确的判断，你需要有可信之人评价你的想法，或者提出改变、修订的建议。当然，反之亦然。

几乎在任何企业或者专业中，伙伴都可能是一个有力的组合，两个人往往会比一个人做得更好。可是，环顾四周，你会看到的几乎都是“孤独者”。

孤独者经常起步很好，也有很多优势：年纪轻、有热情、有精力、有新颖的方法。可是随着年龄的增长，你的自我意识也与你的工资同步上升。你可能会获得一些经验，但是你的内在才华很少发生变化。当你的自我意识压过你的个人能力时，你就会变成一个自负的“百事通”。

你的自负逐渐扼杀了你的客观性，你对别人越来越挑剔。除了你自己的想法，你看不到别人想法的优点。认为没有人可以像你做得那样好。如果你的老板再明智些，就会看到你是多么有能力，也会采取措施提升你。如果你真的这样想，你就真的与现实脱轨了。

大部分商人脱离了现实。记住，你的同事是你的竞争对手，他们也把你当做自己的竞争对手。

99%的法则表明，你达到事业巅峰的概率只有1%。当你的晋升意味着同事们永远不能脱离底层时，他们为什么要帮你一把呢？在那些清晨笑脸背后藏的是狡猾的心思，处心积虑地寻找方法发掘有利条件，怪不得人人都有点多疑。

伙伴能让你脚踏实地，伙伴能让你客观地把自我意识控制住。你们可以合作完成你单独一人不能完成的大事。

在商界，进取型伙伴关系有着悠久的历史。比如苹果公司的史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），微软公司的比尔·盖茨和保罗·艾伦。但是，可能最成功的一例要数1938年的比尔·休利特和戴维·帕卡德两人的合作，他们在一个出租房后面的车库里创建了惠普。

如今，惠普是一家拥有资产达120亿美元、员工9.5万人、遍及世界都有自己办事处的公司。

1964年，菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼合作设计了一款新型跑步鞋，结果创办了世界最大的体育用品公司耐克。

最近，布鲁斯·沃瑟斯坦（Brace Wasserstein）和约瑟夫·佩雷拉（Joseph Perella）离开了第一波士顿公司，创建了一家新的并购公司。他们的新公司沃瑟斯坦-佩雷拉公司（Wasserstein Perella＆Co.）成立的第一年，就不可思议地在并购顾问公司中排名第二。最近几年，沃瑟斯坦-佩雷拉公司已经完成了几笔大宗生意：卡夫、雷诺兹-纳贝斯克、时代华纳。为了提供公司将来发展的资金，他们以1亿美元的价格把公司20%的股权卖给了野村证券（Nomura Securities），在获得资金的同时，与日本建立了联系，真是一石两鸟。

配偶型赛马：2:1

吉尔伯特·格罗夫纳（Gilbert Grosvenor）是怎样当上《国家地理》杂志的编辑的呢?是由于他的才能吗？是因为他对旅游的热爱吗？或者是因为他对美国国家地理协会（National Geographic Society）主席亚历山大·格雷厄姆·贝尔的女儿埃尔西·梅的爱？

格罗夫纳工作做得非常出色。在他55年的编辑生涯中，国家地理协会会员从不到1 000人增加到200多万人。

正如一朵花需要有成长的花园才能绽放，如果才能想要绽放也需要机遇。埃尔西·梅·贝尔就是吉尔伯特·格罗夫纳的机遇，而他也抓住了这个机遇。

有些讽刺的是，国家地理协会是由亚历山大·格雷厄姆·贝尔的岳父在10年前创立的。

历史上有很多这样的故事，男人或者女人通过自己的配偶走向成功。然而，这种成功的方法常被人认为不那么高尚。更多的人还是希望依靠自己的力量实现成功的目标。

“我想自己做”似乎是年轻一族的箴言（当你老一些时，你会意识到你可能错过了一个重要的机遇）。

我们要表达的观点很简单，人人都需要坐骑。不管你找到的是陌生人，还是你的配偶，都不重要。需要问自己最重要的问题是：“我的配偶是怎么样的坐骑？”

你不必在早晨读那种求助型分类广告，而是应该看看桌子对面，说：“嘿，亲爱的，我想知道能不能……”

马厩里的一匹马胜于林子里的两匹马。

自1962年，梅尔文·戈登（Melvin Gordon）就一直担任糖果公司的董事长兼首席执行官，他的业绩出色。Tootsie Roll糖果公司荣登《福布斯》榜上200强小型企业之一，该公司一天生产1 800万只糖果。公司销售记录连续12年持续上升。1988年，其销售额达1.28亿美元。

梅尔文·戈登和吉尔伯特·格罗夫纳有一个共同点就是：他们都娶了老板的女儿。可是，梅尔文·戈登的故事有点曲折。

生下四个孩子后，梅尔文·戈登的妻子也想有自己的事业。很自然地，她为公司工作……如今，埃伦·戈登（Ellen Gordon）成为Tootsie Roll糖果公司的总裁。

“嘿，亲爱的，我想知道能不能……”为什么不呢？你有什么可失去的？你成功的机会要比把陌生人当坐骑大得多。

不要让你的自我意识阻碍了你。要记住：每个人都需要一匹马。

依靠配偶型赛马有什么坏处呢？显然，最糟糕的事就是离婚了。

45年前，乔治·约翰逊（George Johnson）成立了一家公司，是黑人拥有的最大的上市交易公司。他的妻子琼担任公司财务主管。乔治拥有约翰逊产品公司（Johnson Products Co.）49.5%的股份，他的妻子拥有6.8%的股份。后来他俩离婚了。

根据离婚协议，乔治·约翰逊将自己的股份给了他的前妻，而他担任公司的顾问。琼·约翰逊现在是董事长，他们的儿子埃里克现在担任公司的首席执行官。这对于双方来说，似乎算得上是一个明智的决定。

有时候，董事会会议室的纽带关系甚至比卧室里的关系更牢固。盖尔·海曼（Gale Hayman）和她的丈夫弗雷德·海曼（Fred Hayman）创立了乔治欧（Giorgio）——罗德奥大道的时装和香水品牌。

乔治欧品牌是一个巨大的成功。其销售量超过了任何一款20世纪80年代的进口香水。伴随着成功，海曼夫妇离婚了。但是他们继续合作，经营着乔治欧这个重磅品牌。

1987年，海曼夫妇将乔治欧以1.65亿美元的价格卖给了雅芳。不管是结婚还是离婚，对于一对夫妇来说，这都是笔不错的买卖。

家族型赛马：3:2

你是不能因为某件事跟儿子、女儿或者父母断绝关系的，这样的事实就让家族型赛马比配偶型赛马占据了优势。

你会发现，今天在美国，家族型赛马对许多公司王朝负责。比如福特、万豪、布希、布朗夫曼、蒂施、特朗普等。这个单子比你想象的更长。

根据《家族企业》（Family Business）杂志的调查，《财富》500强中的工业企业有175家是家族控制，占了35%的比例（该杂志将家族控制定义为：拥有25%的股权，并且至少有2名家庭成员参与企业管理）。

这个定义将家族成员占据企业职位的一些大企业排除在外了。例如，59%的金宝汤股权由多兰斯（Dorrance）家族拥有，他们都是这种浓缩汤发明人约翰T.多兰斯（John T.Dorrance）的后裔（已故的小约翰T.多兰斯的3个孩子控制了32%的股票，而27%的股票为另外的6个家族集团持有）。但是，金宝汤就不被视为家族企业，因为多兰斯家族中没有人在这家公司工作。

真是浪费机遇啊。假如你是多兰斯家族的一员，你要做的事就是找到金宝汤并说：“嘿，董事会，我想知道能否……”

相比之下，看看杰维斯-韦伯公司（Jervis B.Webb Co.），这是一家从事设计、制造和安装设备的全球性公司，该公司一年的销售额超过3亿美元。

14个高级管理职位由杰维斯B.韦伯的后裔或者他们的配偶担任，包括现任董事长杰维斯C.韦伯及其担任公司总裁的弟弟乔治。他们都是公司创始人的儿子。

即便是在福特汽车公司，福特的名字仍然继续。尽管1987年亨利·福特二世去世后，也还有4个活跃在公司的福特，包括埃兹尔·福特（Edsel Ford）和小威廉·克莱·福特（William Clay Ford）。

在福特公司和其他家族控制的企业里，你会发现相对论的作用。如果你在门上的名字和大楼上的名字正好匹配，你会做得更好。

商界（福特）中的道理同样适用于政界（肯尼迪）。在电影中也是如此。想想这些名字：方达（亨利、简、彼得）、休斯顿（沃尔特、约翰、安杰利卡）、布里奇斯（劳埃德、博、杰夫）和卡拉丹（约翰、戴维、基思、罗伯特）。

还有柯克·道格拉斯和他的儿子。凭着在《华尔街》（Wall Street）的表演获得的奥斯卡奖，以及在《致命诱惑》（Fatal Attraction）和《绿宝石》（Romancing the Stone）中扮演的有趣角色，迈克尔·道格拉斯已经成为一个比他老爸还有名的巨星。

当柯克·道格拉斯在接受美国纽约州北部家乡的人颁发的奖品时，他对包括儿子在内的观众做了一个简短的演讲，他说：“我获得成功要比我儿子获得成功容易得多。尽管迈克尔有个出名的父亲，他还是成功了。这确实需要努力。”

用文雅的话说，这是一种“高级废话”。

第6章　企业型赛马

选择加盟大企业，等于骑上一匹赔率为50:1的赛马。你得学习如何处理人际关系，当然，驾驭这匹马还有更简单的方法。

在前面一章，我们把企业型赛马归到高风险赌注这一范畴，并将投注赔率设定为50:1。但是企业不同，赔率也不同。

那总体原则是什么呢？企业越大，赔率就越高；企业越小，赔率就越低。但是，矛盾在于多数人想去大企业工作，因为他们认为那里是存在机遇最多的地方。

首先，各种数据对你不利。拿《财富》500强企业来说，它们的员工都是商界精英。这500家美国最大的工业企业雇用了大约1 200万员工——占1.18亿雇员总数的10%。某个人能去《财富》500强企业工作的可能性只有10%。

成功的概率也不会因为你上学的地点而发生多大的改变。同样道理，人们有这样的观点，认为商学院培养的工商管理硕士主要是为大企业服务的。而实际情况却截然不同，以哈佛商学院（商界的西点军校）为例，一项针对1970年毕业生的分析表明，此时他们正处于商业生涯的黄金阶段，只有10%的人在为雇员人数超过2.5万的企业工作（有36%的人自己创办企业）。

他们并非是不成功的人，他们绝大多数人很富有，56%的人是百万富翁，很多人有可观的薪水，34%的人年收入超过25万美元。然而，他们绝大多数不在大企业工作。

那些最后在大企业工作的人发现，通往事业巅峰的道路很辛苦。这正是被《攀登的陷阱》（The Plateauing Trap）的作者朱迪思·巴威克（Judith Barwick）称做的“99%法则”，即“因为拥有合适的品质，看上去也很杰出，而受雇的100个人当中，只有10个人能够升至中间管理层的职位，只有1个人能达到主管的层次”。

根据这样的成功概率，谁还想参加这场游戏？令人吃惊的是，很多人愿意投身其中。（《财富》500强企业拒绝的主管级应聘者远远超过他们现任主管的数量。）可是进入这样的企业后，你晋升的概率是多少呢？

残酷的现实是，对于成功来说，能力是最不重要的因素。企业并不是理性实体，不会为个人的最佳发展提供无尽的帮助。企业是那些试图超过他们竞争对手的各类人的组合。

在很多方面，他们极像马拉松比赛。一听到枪响，成千上万的人冲出去，为了取得最佳位置，互相推撞。刚开始的赛程，尽显人们的凶恶本质，直到比赛进行了一段时间，彼此拉开了距离，你才能得到一些跑步的空间。

到达通往企业顶层的道路有5条，无一例外都很艰难。

做一只“早起的鸟儿”

在读许多首席执行官的传记时，你可能会惊讶地获悉，很多人都是在企业创建初期加盟的。有些人直接参与了企业的组建，另外一些人则是企业的第一批雇员。

1956年，弗雷德·特纳（Fred Turner）从德雷克大学辍学去伊利诺伊州德斯普兰斯的雷·克罗克的第一家麦当劳当收银员。就在同一年不久后，他成为雷·克罗克第二家麦当劳的见习经理，每周工资100美元。

“早起的鸟儿”容易吸引创始人的注意。17年后，雷·克罗克任命弗雷德·特纳为麦当劳的首席执行官。

1967年，乔·李（Joe Lee）从威都斯塔州立学院辍学，为南佐治亚州大众化餐馆达登绿青蛙（Darden's Green Frog）的主人比尔·达登（Bill Darden）打工。

达登跟李分享了他开办低价位、以家庭为消费主体的海鲜餐馆的梦想。李和另外两人帮助达登在佛罗里达州莱克兰开办了第一家餐馆。他们没有叫这家餐馆“绿青蛙”，而是叫“红龙虾”（Red Lobster）。乔·李成了这家餐馆的第一位经理。

开办了5家餐馆后，达登把连锁店卖给了通用磨坊（General Mills）。如今，乔·李是通用磨坊的总裁。通用磨坊是一个拥有550家红龙虾海鲜餐馆和170家橄榄园（Olive Garden）意大利餐厅的集团，它们共同创造了10多亿美元的销售额。

1971年，当罗伯特L.巴尼（Rober L.Barney）加盟温蒂国际公司的时候，它是一个拥有2家店的连锁机构。9年后，他被任命为首席执行官，接任温蒂国际公司的创始人R.戴维·托马斯（R.David Thomas）的职位。1990年，巴尼退休的时候，温蒂国际公司已经成了一个拥有3 800家店的连锁机构，销售额达11亿美元。

在快餐领域的另一只“早起的鸟儿”是小约翰·杨·布朗（John Young Brown）。1963年，布朗第一次遇见哈兰德·桑德斯（Harland Sanders）上校的时候，他是一名29岁的律师。

第二年，布朗和一个名叫杰克·马西（Jack Massey）的合伙人以200万美元的价格买下了上校的公司（首付50万美元，余款5年内付清）。当然，他们从哈兰德·桑德斯上校那里购买的公司就是肯德基。马西提供资金[纳什维尔第三国民银行（Third National Bank of Nashville）提供了帮助]，布朗提供管理才能。

7年后，布朗和马西把肯德基以2.85亿美元的价格卖给了赫布莲公司（Heublein）。布朗分到了3 500万美元。没有投入资金，只靠7年的劳动换来这样的回报也算是很值得了。

1979年，小约翰·杨·布朗娶了菲利斯·乔治（Phyllis George，1971年的美国小姐）。在短暂的蜜月之旅后，他宣布“我们已经决定”竞选肯塔基州的州长。

一边有肯德基，一边有菲利斯·乔治，他怎么可能落选呢？他在竞选中大获全胜。

值得一提的是，主持布朗夫妇婚礼的是诺曼·文森特·皮尔。我们无不惊奇地发现，约翰·布朗的成功归因于他的积极思考。

如果你愿意，就积极思考吧，但是同时要走出去，找到属于自己的哈兰德·桑德斯上校。

受邀担任一家小型航空邮件送递公司财务主管的时候，C.R.史密斯是一名29岁的得克萨斯-路易斯安那动力公司（Texas-Louisiana Power）的簿记员。这个叫做得克萨斯航空运输公司的小公司最终发展成为美国航空公司，史密斯也成为该公司的第一批首席执行官中的一员，他断断续续地担任这一职务有32年。在成功的道路上，他成为航空业内的一个传奇，无疑也是该行业内最著名的执行官。

当接到得克萨斯航空运输公司的工作邀请时，史密斯说：“我对航空业没有兴趣。”

当令人感兴趣的航空业几乎就不存在时，他又怎么可能对它有任何兴趣呢？对于史密斯来说，幸运的是，不管怎么样，他接受了这份工作。

骑上企业型赛马的最佳时机需要趁早，而最好的企业型赛马就是领先行业里的领先企业。你如何识别一个领先行业呢？有了事实，识别起来就简单多了。比如，20世纪30年代的航空业、40年代的无线电业、50年代的电视业，还有80年代的个人计算机业。

机遇并不总是出现在领先企业里的高层，而是存在于各个层次。卡罗尔·巴茨（Carol Bartz）在一家大型公司（数字设备公司）获得了工作经验后，于1983年加入了那时才刚刚起步的太阳微系统公司。巴茨将该公司的营销部由10人发展到120人。1987年，她接管了太阳微系统公司的联邦分部，并在1年时间内将销售额提高了3倍，达到1.15亿美元。

作为奖励，她被提升为负责全球一线业务的副总裁，在她前面还有很长的职业道路。那时，卡罗尔·巴茨才41岁。

在20世纪80年代，个人计算机业属于领先行业。那下一个领先行业会是什么呢？事实没有出现之前，没有人知道。这使得驾驭企业型赛马成为一次大赌博，正因为如此，我们为它设定了这么高的投注赔率。

然而，为了增加你个人成功的概率，需要做的就是从潜在企业清单上勾掉那些绝对不是领先行业的候选机构。这些几乎包括了所有的巨头型企业：通用汽车、通用电气、通用动力等。实际上，应该勾掉所有以“通用”、“标准”、“国际”或者“美国”开头的企业。

如果你坚持在一家大型公司碰碰运气，那么就需要一个不同于“早起的鸟儿”的策略。我们开始介绍第二种方法。

做一个政治家

汤姆·沃森有一次问罗斯·佩罗，如果他待在IBM的话，会取得怎样的成功。“我可能会在中级管理层某个位置被要求提前退休。”佩罗回答说，“我在大企业里不可能取得成功，我太直率了，目的性太明确了。”

大企业里的生活就是一碗意大利面，你不能太直率，你必须委婉、间接。你必须学会怎样做一个政治家。

你不能依靠自己的努力到达企业的高层，你必须依靠提拔。

谁来提拔你？别人。这就是你想要在大企业里出人头地就必须成为一个政治家的原因。把工作做好只是第一步，你必须找到一种方法，让别人知道你能够把工作做得很好。你的工作技能没有你的政治技能重要。

如果翻开任何一个成功主管的人生历史，你常常会看到一个或者多个保人的名字。

当托马斯邀请巴尼加盟温蒂国际公司的时候，他并不是在跟一个陌生人谈话，他们两人曾经一起卖过肯德基。

如果你想在一家大企业取得进步，就必须努力工作，安分守己。但那只相当于为自己买了一张彩票。要想赢得其中的一个大奖，你需要一个保人。

让我们看一下导师和保人的区别。导师通常比你年纪大，对你的事业有着个人兴趣，给你提供免费的建议。

保人同样也对你的事业有着个人兴趣，并且给你提供免费的建议，但他比导师更进一步。保人会提拔你，或者至少会利用他的影响力影响那些可以提拔你的人。

如果你在为一家《财富》500强企业工作，或者任何类型的一家大型机构，要问自己最重要的问题不是“我做得怎么样”，而是“我的保人是谁”。没有保人，你将停滞不前。

你的工作做得多好并不重要。许多大企业名声很差，原因在于他们聘请工作干得漂亮的员工，却让他们待在原来的位置。（为什么冒险提拔某人到一个不同的岗位，结果最后两份工作都做得很糟？）

难道大企业不把员工调动到不同岗位，让他们获得更广泛的经验吗？当然它们是这样做的。这些员工就是那些有保人的年轻人。

许多企业都有严格保密的“高潜力”员工名单。你在你们企业的快车道名单上吗？尽最大可能证实这点，这样也能省去你多年的痛苦。如果你不在快车道名单上，我们给你的建议就是继续阅读本书、继续跳槽。你不可能把一根绳子推上山，只能把它拉上去。

当沃尔特·里斯顿（Walter Wriston）当上花旗银行的首席执行官时，该银行在95个国家设有2 437个营业点，雇员人数达到5.9万。

然而，这份至关重要的名单上只有75个名字。该名单叫做“公司资产名单”，上面有75名被认为具有高层管理潜力的员工。

花旗银行的人事部门为里斯顿安排了一些参观活动，看看各地银行里一些低层员工的情况。他跟他们谈论了什么呢？家庭、体育、娱乐，还有业余活动。

你可以看到这种模式。如果你想在大企业升迁，就必须做一个政治家。你必须广交朋友，而不是兴风作浪。在企业这种环境里，说的比做的重要，尤其是当你把这些话在合适的时间说给合适的人听时。无论如何，跟你的首席执行官谈论下你的配偶和可爱的孩子，谈谈你所属的宗教派别，讲讲在你家里聚会的男女童子军，聊聊你花时间和金钱支持的诸多慈善机构。

不要做有争议的人，不要支持堕胎，不要反对堕胎，尤其是不要在毒品的合法性这样的问题上采取不受欢迎的立场。这种事情要让前国务卿乔治·舒尔茨这样的退休的政治家来做。

除了像一面镜子一样反映他的选民的兴趣和观点外，政治家还能是什么呢？当一个政治家不能反映正确信息的时候，选民们就会打碎这面镜子。

“人们都喜欢和自己相似的人。”里斯顿说，“正是因为这个原因，克隆才这么受欢迎。”他说这些话来告诫他人不要掉进克隆陷阱。

看看今天花旗银行的高级管理层，你看到了什么？克隆型男性白人。

比如华尔街最大的私人合伙公司高盛公司，高盛有128个合伙人，包括有1名女性和127名男性。

在短期内，性别平衡不太可能有所改变。当被问及是否要再增加1名女性的时候，一个高盛合伙人说：“近期，我们没有发现哪个人看上去像认真的合伙人候选者。”当然，女性不会看上去像男性。

当为大企业工作时，你有两个选择：①进入快车道名单；②离开该企业。

正是因为你有头衔，才意味着你没有在名单上。有时，大企业大批量分发头衔作为“替代品”，用其替代金钱，替代晋升，替代更大的办公室，等等。

广告代理机构奥美广告公司有320多名副总裁或者更高头衔的人，并非所有这些副总裁和高级副总裁都能得到更多的利益，绝大多数不会。从所占全部员工人数比例的角度来说，奥美广告公司有2 0%的人拥有副总裁或者更高的头衔。恒美广告公司（DDB Needham）有19%，麦肯光明广告公司（McCann Erickson）和扬雅广告公司（Young＆Rubicam）有16%的人拥有副总裁或者更高的头衔。

“或者更高的头衔”本身就是一个相当大的范畴。试着给纽约的盛世长城（Saatchi＆Saatchi）打电话，找他们的董事长。“找哪一位董事长？”接线员会问。盛世长城有3位董事长、2位总裁、3位副董事长、2位首席运营官，还有很多执行副总裁和高级副总裁。

银行业的情况更糟，做一个银行的副总裁往往只意味着你有一张办公桌。花旗银行有成千上万名副总裁，大通曼哈顿银行也是如此。

曾经有一段时间，沃瑟斯坦-佩雷拉投资银行公司（Wasserstein, Perella＆Company）有1位董事长、1位国际董事长、4位副董事长、17位经营主管和15位副总裁，所有这些人管理大约100名专业人士。

做一个克隆人，找到一个保人，进入快车道名单，是一个政治家的三种最重要的属性。罗杰·史密斯在通用汽车里的崛起就证明了这三点。

三位前任董事长弗雷德·唐纳、理查德·格斯滕伯格和汤姆·墨菲都曾经是会计，史密斯也是一名会计。

20世纪50年代中期，墨菲是通用汽车里的一名金融分析师，负责为华盛顿特区的关键性反托拉斯听证会准备资料和数据，史密斯被要求提供帮助。

史密斯帮助墨菲准备了大量研究报告，包括很多资料和数据，表明了通用汽车在国家的招聘和国民生产总值方面的积极影响。这次听证会取得了成功，史密斯也因此有了保人。

墨菲在升职过程中也一直提拔史密斯。1974年，汤姆·墨菲当上了董事长。史密斯被任命为副执行董事长，负责财务工作。6年后，史密斯进入公司的核心位置。

我们的研究结果揭示了大企业的一个显著特点：圈内人没人能够在不和前任首席执行官有个人关系的情况下进入高层。有时，这些关系会持续几十年，从前任首席执行官上任很久之前就开始了。

这就是像财务这样一个职员位置的好处，它可以给你一个与首席执行官个人的、有时是日常的接触机会。如果你远在外地的一线岗位工作，在一段时间里，你可能几个月都见不到首席执行官。这就给总部职员岗位上政治类型的人提供了数不清的机会，说你的坏话。

骑上企业型赛马，你也必须要有多面性。从外表看，你必须是团队的一员，而在内心深处，你必须是一个顽固的个人主义者，你必须掩饰你的竞争本能。

“到达企业高层的人中，很大比例的人都避免发生冲突。”心理问题执行顾问迪伊·索德（Dee Soder）说：“他们不喜欢听到负面消息，不喜欢谈论负面消息，也不喜欢思考负面消息。他们经常能够成功地爬上企业高位，部分原因是因为在往上爬的过程中不惹怒他人。”

企业的规模越大，缺乏合作精神的员工越有可能在远没有到达高层之前就被清除出局。当你在一个像通用汽车那样的大企业工作时，你必须不断地展示你的忠诚，而不是你的才智。

这就是猫和狗的区别。狗会摇着尾巴欢迎你回家，它会讨好你，对你的每次心血来潮的想法做出快速的反应。相反，猫一般会忽略你，对你的愿望也无动于衷，猫有自己优先考虑的事情。

企业有很多为它们工作的猫和狗，狗是急切的、热情的、温顺的、笨手笨脚的团队成员。而猫是安静的、有能力的、深思的、性情平和的个人主义者。

那么谁会得到提拔呢？当然是狗。谁更聪明呢？科学事实表明，猫比狗要聪明得多的多。如果你想到达企业高层，那么就像猫一样聪明，像狗一样行动。

也许不应该是这个样子。如果企业忽略狗，更加关注猫，或许其境况就会好很多。但是现实情况确实就是这个样子。如果你想骑上企业型赛马，就必须付出这个代价。

在汽车行业，吉姆·拉·马尔（Jim La Marre）就是最聪明的猫之一，他是促使沃尔沃汽车兴盛的营销天才，沃尔沃汽车已经成为美国市场上最畅销的欧洲豪华轿车品牌，但他也是一个骄傲、倔强的人。

为了在企业世界里如鱼得水，你必须折中你的原则。当瑞典的沃尔沃批准该公司参加由美国交通部在华盛顿特区举办的展览时，新泽西的拉·马尔表示反对。对于沃尔沃的常驻营销天才来说，这只是个原则问题，结果很快他就离开了该公司。

那些像拉·马尔一样试图挑战企业制度的人，被认为是不好的团队角色。即便没有被企业开除，他们常常也会发现通往企业高层的路被永远阻断了。爱唱反调的人要当心，当你在一家大企业工作时，其潜台词是：要么加入企业，要么加入失业。

罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）任通用汽车企业新董事长的第一天，举行了一次新闻发布会。发布会的目的是向大家介绍斯坦普尔的团队，即通用汽车公司的7位高级主管（当然，全部是男性），他们将在21世纪执掌该企业。在斯坦普尔先生和其他主管的简短发言中，“团队”或者“团队合作”这两个词被用了24次。可能来自同一个团队的这些成员介绍了这样的失败者，像菲埃罗、西马伦和阿兰特。

团队合作并不只是大企业特有的性质，许多小企业也非常尊崇这种理念，而且它们可能会非常苛刻地对待那些违背官方政策的人。

安德烈亚斯·贝克托尔西姆（Andreas Bechtolsheim）是最大的计算机工作站制造商太阳微系统公司的创始人之一，当他还是斯坦福大学学生时，这个联邦德国人就设计了他的第一台计算机，即专为工程师和科学家使用的所谓的工作站。当贝克托尔西姆先生没能把他的机器卖给一家更大规模的企业时（“非本企业发明”问题），他于1982年和3个合伙人成立了太阳微系统公司。尽管太阳微系统公司有着辉煌的成功，但并非一切都是甜蜜的、光明的。当贝克托尔西姆提议建造SPARC台式工作站的时候，遭到太阳微系统公司高级主管的反对。他几乎就要辞职，创建自己的企业。

事实上，贝克托尔西姆确实创建了自己的新公司，名叫UniSun，把他的新计算机推向了市场。直到太阳微系统公司同意建造SPARC台式工作站，并且贝克托尔西姆把UniSun卖给太阳微系统公司后，他们之间的争吵才得以解决。正如你可能预料到的，SPARC取得了巨大的成功，今天，它占太阳微系统公司所有计算机单位销售额的75%左右。

做一个耀眼的人

如果你想取得进步，就必须找到一种方法把自己展现给高级管理层。这在大企业行得通，在大的政府机构也同样有效。

斯蒂芬·波茨（Stephen Potts）是华盛顿的一名律师，1990年6月，他被任命为国家最高伦理一职。尽管波茨先生被选为政府伦理局（Office of Government Ethics）的负责人，但他没有在政府机构工作的经历，也没有伦理法方面的背景，而且他也没有在布什竞选中工作过。他是怎样遇见总统的呢？

在网球场上，他回答说。就这方面而言，他不是唯一一个。

曾任布什政府财政部部长的尼古拉斯·布雷迪（Nicholas Brady）第一次遇见乔治·布什是在网球场上。

曾任布什政府国务卿的詹姆斯·贝克（James Baker）和乔治·布什成为朋友，是他俩在休斯敦乡村俱乐部的锦标赛中赢得了双打比赛的时候。

国内政策局长罗杰·波特（Roger Porter）第一次遇见乔治·布什是在他俩都受福特总统之邀到白宫参加双打比赛的时候。

前任内阁部长戴维·贝茨（David Bates）还是孩子的时候，和布什的儿子杰布打过网球。

网球只是通往大型机构顶层的途径之一，最重要的因素是要露脸。如果你没有找到一种把自己展现给高级管理层的方法，那你就没有好运可言了。假如你在通用电气工作了20年，杰克·韦尔奇本人并不认识你，那么在该企业你的工作将没有任何前景。

个人关系是你努力攀登企业阶梯的关键。在一项针对1949年哈佛商学院毕业生的调查报告中，《财富》杂志称：“几乎所有成就卓越的人都得到过他人的提携。”

这群人被称为“美元砸在头上的一届”，因其诞生的众多首席执行官和聚集的大量财富而著名。大都会美国广播公司的首席执行官托马斯·墨菲是由弗兰克·史密斯介绍进来的，他是墨菲父亲的朋友——大都会美国广播公司的创始人。史密斯先生于1966年去世，时年41岁的墨菲接任了他的职位。

一直担任强生企业首席执行官的詹姆斯·伯克（James Burke）在年轻的时候，和企业首席执行官的儿子博比·约翰逊（Bobby Johnson）成了朋友，他们的友谊大大推动了他攀登企业阶梯的步伐。

IBM的老汤姆·沃森以这点出名：容易一下子喜欢上某人，并对其提拔重用。有一次，他在听IBM其中一个最年轻的分部经理做演示的时候，心血来潮地说：“讲台上那个人给人印象太深刻了，他将是我们新的销售总经理。我现在就宣布这个决定。”他说做就做了，这让观众非常吃惊，因为那个站在讲台上的人从最初级的职位一跃而成了几乎所有人的老板。

在沃森的各个秘书的升迁中也可以发现个人关系的力量。弗雷德·尼科尔（Fred Nichol）是沃森在国家收银机企业（National Cash Register）的秘书，并跟随他一起跳槽到IBM。最终，尼科尔被提拔为企业副总裁兼总经理——IBM的第二个重要职位。约翰·菲利普斯（John Phillips）一开始也是沃森的秘书，最后官职升到企业总裁兼IBM的副董事长。如果你想取得进步，就要接近权力之源。

约翰·奥佩尔（John Opel）是小汤姆·沃森的行政助理。奥佩尔最终当上了董事长，成为IBM众多人中因为在高层有个人关系而受益的又一个例子。

外界专业人士和管理顾问有很多机会和高级管理层建立个人关系。许多顾问直接从麦肯锡、博思艾伦咨询公司或贝恩公司调到客户机构里的高级职位。如果考虑顾问和雇员承担同一个高水平的工作时，顾问与雇员相比有两种优势：

（1）顾问有更高的地位（客户把顾问看做与其平等的人，而不是其下属）；

（2）顾问更聪明（任何一个每小时收取数百美元的人肯定有点本事）。

律师们常常会展示纯个人关系的力量。许多律师在人员管理方面没有经验、对所涉及的产品和市场也知之甚少，在这种情况下，他们都能够成功地被聘来执掌大企业。客户与律师之间的关系中肯定有某种令律师备受尊敬的东西。在董事会会议室里，律师似乎完全知道法律会如何解释每一件事（在法庭上，意见存在很多的差异）。

理查德·多纳休（Richard Donahue）被任命为资产达20亿美元的耐克公司的总裁兼首席运营官。多纳休先生是马萨诸塞州洛厄尔家族法律事务所多纳休企业（Donahue and Donahue）的合伙人，他在耐克企业当了12年的董事。然而，他在经营企业和制鞋行业经验却很有限。他所拥有的就是和耐克企业的首席执行官兼创始人的菲尔·奈特之间的亲密友谊。

类似的故事只是冰山一角，并不只是律师和咨询师与公司高层有个人关系。事实上，大部分成功爬上公司阶梯的主管是凭借个人关系。成千上万的总裁和董事长晋升到公司高层的真正原因被深深地埋藏在他们的记忆深处。企业演示、董事会会议、工作午餐、高尔夫球比赛等，可能出现的是这样的情形，常有这样的场合，年轻的未来首席执行官吸引了某位高层的注意。从那一刻起，他成为一个出众的人。

如果你想竞选高层，首先你必须吸引当时已经位居高层的人的注意，这并不容易。通用电气已经有超过29.2万名雇员。你认为杰克·韦尔奇知道他们当中多少人的名字？我们估计400左右吧（而且很可能他对其中的350名雇员有负面印象）。

如果你在通用电气工作，你的问题不是你的工作、你的薪水或者你最近一次的表现评估。你的问题是被看见，你怎样才能引起杰克的注意呢？

不要做愚蠢的事情，比如给他写封信，解释你对通用电气新企业战略的想法，这会让你当场毙命，并且你永远也不会得到给他人留下第一印象的第二次机会。

实际上，根据你的职位，你必须努力爬到高层可以看得见的梯子上。你的老板知道你，你的老板的老板也很可能知道你。但是你职位之上的第三级的人呢？你怎样才能引起这个人的注意？

最好的方法就是像那位IBM年轻的分部经理获得销售总经理的职位一样，做一次精彩的演示。

想要有机会坐上董事长的交椅，你必须擅长独立。任何才能都最多只能让你有能力做一次精彩的演讲。对于你将来的成功，好的演讲才能比思考或者写作的能力更加重要。嘴比大脑更有力量。（你永远可以挖掘你身边的那些人的思维，而在大企业工作的优势之一就是，你的身边总是有很多人。）

如果你还在上学，尽可能多地选修公共演讲课程。如果你已经离开了象牙塔，那就尽可能把精力投入公司演示。你永远不知道，当你在演讲的时候，恰好有企业高级管理层的哪个人经过。

最重要的一点是，要练习、练习、再练习。演讲就像打高尔夫球，不管你有多少天赋，如果你勤加练习，会做得更好。如果你能找到一盘自己的演讲磁带，就要听、听、再听。你不会喜欢你所听到的一切，但是这样却可以帮助你完善自己的演讲风格。（一个录有你自己的演示和演讲的微型录音机，会比个人计算机更加有利于你在企业事业道路上的进步。）

做一名英雄

这可能不好把握。对企业内部，你必须赫赫有名，然而对外，你必须保持几近隐形的状态。

你怎样变成企业内部的一名英雄？最简单、最直接的方法就是，让自己与你的企业计划推出的最耀眼、最激动人心的新产品或服务联系在一起。

罗伯特·夏皮罗（Robert Shapiro）在1979年加盟西尔制药公司之前，当了16年的律师。因为律师们具有商标和专利方面的经验，他们常常在新产品任务方面能够获得内部消息。

被分配到NutraSweet集团，夏皮罗的重大突破出现了。他先当了总裁，紧接着，在西尔制药公司被孟山都企业（Monsanto）收购后担任董事长。由于NatraSweet集团拥有牢固的专利地位以及保健产品的巨大成功，它为孟山都企业赚了大钱（即便在扣除了与专利价值相关的1.8亿美元记账费用后，1989年该企业还是从8.69亿美元的销售额中实现了1.8亿美元的利润）。

夏皮罗得到的奖励就是晋升到孟山都企业的大型农产品企业。作为孟山都农产品企业的新任总裁，夏皮罗先生现在不久就会晋升到企业最高领导（如果你没有涉足农产品，你就不可能当上孟山都企业的首席执行官。Roundup和其他农产品化学企业的规模是孟山都企业的2倍）。

让自己在孟山都企业露脸是一回事，但是你在全世界最大的汽车企业通用汽车该怎么露脸呢?通用汽车在全世界拥有77.5万名员工，包括36名副总裁，可是除了工作任务最显眼的罗伯特·斯坦普尔以外，就是斯基普·勒福弗（Skip LeFauve）了。

勒福弗是Saturn的总裁。“不仅仅是轿车！”《商业周刊》评价说，“它是通用汽车重新塑造自己的希望。”当Saturn作为一个独立子企业成立的时候，当时的董事长罗杰·史密斯宣称它是“通用汽车长期竞争力、幸存和成功的关键”。如果太阳在Saturn上大放光芒，勒福弗紧随斯坦普尔之后坐上董事长的宝座还会有什么疑问吗?

除了确保Saturn获得成功（确实是个艰巨的任务），勒福弗只有一个潜在的问题：个人的知名度。知名度太高，他就必死无疑。那36个副总裁会当午餐一样吃了他。

今天在大企业里的趋势是：袖手旁观，谨慎做事。不要陷入圈套，去做光芒四射的Saturn类型的工作。有时这么做很有效，有时却并非如此。这取决于你的竞争对手做了什么。如果其中一个在露脸程度很高的工作中立下了大功，你就只能袖手旁观，谨慎做事，然后败出局去。

如果你确实得到了这种大露脸的工作，这一原则同样适用。常见的做法就是，谨慎地开始这个工作，摸索两三个月，直到站稳脚跟。这种做法是错误的。确保尽快采取强硬、大胆的行动才是正确的。

在开始的100天内，你是“防弹型”。确保自己用正确的方法做正确的事情，特别是一些令人讨厌的事情，如关闭一家工厂、停产系列产品或者解雇员工等。给你委派工作的人在前两三个月里是不会开除你的。这样的话，会给那个人带来不利的影响。你可以自由行动，要利用这一点。

与露脸工作相反的是提供“良好经验”的职位，比如，一份海外职务。避免这样的工作。不要接受首席执行官视线之外的任何工作，这种任务都是死路一条。即便你取得了成功，也无法成为赢家。

在一个像通用汽车这样的名副其实的大企业，至少有98%的主管职位是死路一条。这些工作没有任何发展前途，因为这样的工作得不到高层管理者的重视，或者因为这样的职位不在管理者的视线之内。拿广告宣传或者公关职位来说，在通用汽车的这些岗位上，你永远不可能有任何发展。要么另外换个岗位，要么另外找家企业。

在大企业，有成百上千的相似职位。这些职位从来没有任何前途，将来也不会有。不要试图去挑战企业体制，不要让某人告诉你这样的职位可以让你积累“良好的经验”。它们的确提供良好的经验，但却是从反面的角度说的。“现在我知道了我为什么从来都不应该接受这样的工作”是你要得到的唯一的经验。

当企业经营良好的时候，常常会从内部提拔人才，这就是那个政治家或是英雄接手的时候了。但是当企业经营不好的时候，内部人士是没有机会的，这时需要的是新鲜血液。

形势会变得十分糟糕。想想1978年的克莱斯勒，或者今天的西联国际。当公司境况“低迷”的时候，你面临的就是骑虎难下的局面。“如果你愚蠢到为我们工作的地步，你不能当真以为我们会挑选你当我们的首席执行官。”

做一个救星

李·艾柯卡是骑着白马来到克莱斯勒企业的，带着他在福特取得的成功的光环。这并不罕见。

当一家大企业陷入困境的时候，经常会求助于比较成功的竞争对手企业的首席执行官。克莱斯勒很幸运地发现李·艾柯卡有空。艾柯卡是一个例外，因为他从一个大企业跳槽到一个小公司。大部分跳槽是相反的，从小公司到大企业。

如果你出牌正确的话，你也可以骑着白马，以救星的身份迅速到达顶峰。

46岁的时候，斯蒂芬M.沃尔夫（Stephen M.Wolf）当上了阿勒基斯企业（Allegis）的董事长兼总裁，他的第一个举措是将企业名称改回到联合航空集团，也就是联合航空企业的控股企业。

在一个46岁相对比较年轻的年纪，你怎样当上一家拥有6.3万名员工的航空企业的董事长呢？你不是通过勤奋工作攀登阿勒基斯企业的阶梯的。阿勒基斯企业的梯子已经断了。

实际上，这家航空企业有一个能人，名叫约翰·齐曼（John Zeeman），从任何一个角度来说，他理应坐上沃尔夫的职位。可是，联合航空企业的所有人都被阿勒基斯企业的灾难毁坏了名声。

“我们的名字现在可能没有那么大的意义，但是将来会有很大的意义。”前任董事长理查德J.费里斯（Richard J.Ferris）说，“我们的顾客在乘坐联航飞机、租用赫兹轿车或者入住威斯汀或希尔顿国际酒店的时候，阿勒基斯企业将满足他们所有的期望。”

费里斯辞职之后，阿勒基斯企业董事会转向了救星沃尔夫。内部人没有这个能耐（他们本该阻止费里斯做愚蠢的事情）。

沃尔夫有过许多当救星的经验。他在美国航空公司里的最初几年，就当上了分部副总裁。他的第一个救星行动就是在1982年担任大陆航空公司的总裁，然后在弗兰克·洛伦佐（Frank Lorenzo）将公司弄到破产之前离开。沃尔夫接着到了共和航空公司（Republic Airlines），然后是飞虎国际公司（Flying Tigers）。

从美国航空公司到大陆航空公司，再到共和航空公司，然后到飞虎公司，最后到联合航空公司：通往航空业顶峰的道路常常以频繁“换机”为标志。

救星是工业领域里的职业棒球运动员。诱惑沃尔夫从飞虎国际公司跳槽出来，需要600万美元的雇佣薪资[用这么多的钱，他们本可以买到达利尔·斯托贝里（Daryl Strawberry）]。

救星并不总是男性，特别是在零售、时装和化妆品这样的行业。

在37岁的时候，罗宾·伯恩斯（Robin Burns）当上了雅诗兰黛美国公司的总裁兼首席执行官，美国分公司是这家化妆品企业最大的分公司，销售额达到6.5亿美元。除了雅诗兰黛这个百货商店最畅销的化妆品品牌以外，该公司还向女性销售倩碧、向男性销售雅男仕系列产品。

罗宾·伯恩斯的化妆品生涯是从布鲁明代尔百货公司开始的。1983年，她加入迷妮唐卡（Minnetonka），担任该企业卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）分部的总裁[迷妮唐卡的创始人罗伯特R.泰勒（Robert R.Taylor）说，他在看了她主持的一个会议之后聘请她的，那个会议的参加者包括布鲁明代尔百货公司的主管人员]。

卡尔文·克莱恩算不上是一家公司（年销售额600万美元），直到罗宾·伯恩斯与这位设计师一起启动了轰动市场的香水“迷惑”（Obsession）。1989年，销售额猛增至2亿美元以上，并且伯恩斯女士已经准备好迎接她的下一个挑战。

当大企业遭遇麻烦的时候，救星市场有望扩大。实际上，美国4家最大的工业公司中的3家曾经陷入严重的困境，它们是通用汽车、埃克森和IBM（第四家企业是福特，到目前为止，发展状况良好）。

当企业陷入困境时，它们会向救星求助。“雇请外部管理者有望成为20世纪90年代的主要趋势。”理查德M.费里（Richard M.Ferry）说，他任职于最大的管理招募企业科恩-费里国际企业（Kom Ferry International）。

总而言之，企业型赛马是美国最受欢迎的坐骑。每年，数以百万计的大学毕业生成群结队地找招聘人员面试。当决定接受哪家企业的工作录用函时，“越大越好”似乎成为一条规则。

要做到有备无患。除非你有当个“早起的鸟儿”的先见之明，或者当个政治家的胸怀，或者有当个耀眼人物的毅力，抑或有当个英雄或者救星的运气，要不然的话，通往企业高层的道路是很艰难的。

企业是一个助你成功的绝佳场所，特别是规模庞大、名望很高的企业。如果你的简历中有IBM或者通用电气，你或许可以充分利用这些工作经历，驾驭一匹比较好的马骑上一程。

当你离开大企业的时候，不要过河拆桥。你只要道一声“再见，祝好运，保持联系”。你会发现，当你更换坐骑继续下一段旅程时，你可以用到这些企业的朋友。

第7章　产品型赛马

“我恐怕永远也不可能想出一个新产品的创意，这可不是我的长项。”你是这么想的吗？

如果是的话，就不要跳过本章。其实，你是否具有创新能力并没有那么重要。即使你没有什么创新的天分，也同样可以跨上这匹产品型赛马。

事实上，天分有可能成为你前进路上的障碍。而要将成功的希望寄托在产品型赛马身上，其中的关键则是你判别他人天分的能力。

切斯特·卡尔森（Chester Carson）通过发明赚了些小钱，而哈洛德公司（Haloid）的管理者却发了大财，因为他们认识到卡尔森的发明的价值。

几乎所有产品上的重大突破都会涉及两种人：一种是发明者，另一种则是意识到其中价值的人。

发明者或许能得到超级订单，而意识到其中价值的人则能赚取超级财富。麦克唐纳兄弟与雷·克罗克相比，就是这样的例子。

发明常与领悟相伴

发明者经常会被人与这样的场景联想在一起，他坐在那里说：“我要做个百万富翁。那就看看我能发明什么？”

这种场景和实际情况大相径庭。很多发明听起来都像是巧合，它们在很大程度上取决于你是否能从发生在身边的事情中领悟到什么。

切斯特·卡尔森大学毕业后拿到了物理学的学位，但他却没能找到一份专业对口的工作（巧合之一）。

后来，他只在纽约一家装配专利产品的小型电子公司谋得一份在专利办公室里的工作（巧合之二）。

这份工作说起来就是誊抄图纸和技术说明，卡尔森感觉这活儿实在是枯燥无聊之极，而恰恰是这份沮丧成了触发静电印刷术的火花，卡尔森决定要发明一种简便易行的文件复制方法（被动的想法，并非什么主动的畅想）。

接下来，他并没有一头扎进实验室去和各种化学制剂较劲儿，为什么还要去发明一些已经有人发明过的东西呢？他对所有关于摄影和物理光学的资料进行了研究，数月的书面研究之后，他发现有一种被称为光电导性的物理特性，可利用光线影响物质的导电性能。这一关键启发最终导致了静电印刷术的发明。

把目光放得更加开阔一些，摆脱局限你自己的各种因素。通过观察周围发生的一切，发挥你的天分，而不是挖空心思闭门造车。一个发明者需要有匹坐骑，哪怕这匹马身上已经发霉，它或许都能帮上你的忙。

亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）就是个很好的例子。巧合的事情发生在弗莱明实验室里一个布满细菌的皮氏培养皿里，一株青霉菌落在了上面。正要扔掉这个培养皿时，弗莱明注意到，青霉菌杀死了它周围的菌群。这个发现就是一种领悟。

在那之后，第一种抗生素青霉素的推出就只是个时间问题了。

许多在经济上取得成功的发明都基于简单的观察发现。安·穆尔（Ann Moore）在非洲和平队作志愿者的时候，发现非洲妇女会用折叠的布带把孩子绑在身上。1984年，她取得了一种柔软舒适的婴儿背抱带的专利，父母亲可以用它把婴儿背在背后或抱在胸前。

这个观察成果变成了如今的透气婴儿背带，它几乎是所有新生儿家长的一个“标准配置”。

警惕市场调研

在你找到了一匹看起来不错的产品型赛马之后，你的第一个打算可能就是把它拉出来遛遛，看看它是否有潜力。换句话说，就是做一些市场调研。

要留心，重要的产品创意的检验结果通常不会很好。比如，通用Univac率先将一个叫做计算机的产品创意拿出来试水，后来却把早期的领先地位输给了IBM。通用Univac落败出局的一个原因就是它自己做的市场调研，那次调查把握十足地预计，到2000年，计算机的应用数量将只有1 000台。为什么要发明一种市场潜在规模如此有限的产品呢？

通用Univac真的是十分不幸，而IBM并没有花钱做什么市场调研，所以他们也无从知晓关于计算机的这个坏消息。取而代之的是，他们铆足劲杀进市场，而这个市场后来的发展是当初那些市场调研者做梦也想不到的。

IBM也有自己的不幸，它对普通纸复印机市场的调研曾花了不少钱。1959年，哈洛德公司的人来找IBM共同开发914复印机，并一同将其推向市场。

IBM请了阿瑟D.利特尔咨询公司（Authur D.Little）作顾问，调查普通纸复印机市场，并就如何答复哈洛德公司的求助给出建议。在翔实的财务和市场分析之后，阿瑟D.利特尔预计，新型施乐复印机的销量不会超过5 000台。

很自然，IBM拒绝提供帮助。8年以后，施乐（这是哈洛德公司的新名字）生产并出售了19万台复印机。施乐的员工人数也从900人猛增到2.4万人。

无论你是在大公司工作还是在小公司上班，也无论你是在为自己做事还是为他人打工，大千世界之中，总有一天你也会和与914型复印机意义相仿的东西擦肩而过。当你遇见它时，你能意识到这种机遇吗？

保罗·艾伦和比尔·盖茨在西雅图时是高中同学，在马萨诸塞州他们各忙各的。艾伦在霍尼韦尔工作，盖茨则进了哈佛读书。

有一天，艾伦在哈佛广场上看到了1975年1月那期《流行电子》（Popular Electronics）的封面，上面写道：“突破性项目！阿尔泰（Altair）8800，世界第一套小型计算机，能与任何商业型号相媲美。”

艾伦跑去跟盖茨说，他们的好运来了。他们深谙计算机编程。他们可以为世界上第一台个人计算机阿尔泰8800编写一个基本软件程序。

6周后，艾伦飞到阿尔伯克基，那是阿尔泰8800的制造商微型仪器和遥感系统公司（MITS）的所在地。示范表演非常成功，就这样，微软作为一家微型计算机软件公司做成了它的第一桩买卖。那年，艾伦20岁，盖茨19岁。

保罗·艾伦在1983年离开微软，与霍奇金病作斗争，他胜利了。现在，艾伦仍然持有10亿美元的微软股票，比尔·盖茨持有20多亿美元的股票。

在一生当中时机尤为重要。（我们会在后文更详细地论及这一点。）如果盖茨和艾伦没有看到那期《流行电子》的封面，如果他们没有给微型仪器和遥感系统公司的老板打电话，如果艾伦没有飞去阿尔伯克基，那么还会有今天的微软吗？

1975年的时候你在做什么？你看到了《流行电子》上面有关阿尔泰计算机的报道了吗？你寄出一张397美元的支票去买了一台来吗？

有2 000人购买了这种计算机。该杂志的一位投稿人哈里·加兰（Harry Garland）不无敬畏地说：“这是一次毫无疑问、轻而易举、一夜之间、不失疯狂的成功。”

除了艾伦和盖茨、乔布斯和沃兹尼亚克以及少数其他人，大多数人（包括我俩）都错过了这个计算机的机会。

其实，我俩当中的一个那时深受启发，花了5美元买了一份阿尔泰8800的手册，这个册子现在怎么也该值10美元了吧。我们本应该跳上下一班前往阿尔伯克基的飞机，向埃德·罗伯茨（Ed Roberts）提供我们的服务。

你获得大量的事先警告

时机至关重要，然而你总有大把的时间骑产品型赛马，这真有点自相矛盾。如果你能慧眼识得获胜的那匹马，你就可以不慌不慢地给马装马鞍了。

1947年，在贝尔实验室里发明了晶体管。人们几乎立刻就能看出，它将取代较为庞大、较为昂贵、可靠性较低的真空管。当时的无线电或电视机中的关键部件都采用的是真空管。

奇怪的是，根本就没有人用晶体管来取代真空管，至少在美国没有人这么做。美国领先的生产商都为自己的超外差式收音机深感自豪，认为其工艺和质量都是无法超越的。这些生产商称，虽然他们都关注晶体管，但不到“1979年前后”，它是“不会到位的”。

当时，在日本以外的国家基本上没有人知道索尼产品，它甚至不属于消费类电子。但是，索尼公司的总裁盛田昭夫看到了晶体管的潜力，只用了2.5万美元这一小笔钱便从贝尔实验室悄悄买下了晶体管的使用许可。在随后的两年中，索尼生产出第一台手提式晶体管收音机，它的重量只有类似的真空管收音机的1/5，价格却更便宜。由于这种收音机的价格仅为真空管收音机的1/3，所以到20世纪50年代早期，索尼占领了整个美国的廉价收音机市场。

第二次世界大战刚刚结束的时候，微波炉就开始投入使用了。30年后，也就是1976年，只有不到4%的美国家庭拥有微波炉。接着，微波炉市场开始迅猛增长。今天，拥有微波炉的家庭超过了50%。

正当大多数公司试图使各种现有产品微波化时，吉姆·沃特金斯（Jim Watkins）突然想到一个好主意。他可以成立一家公司，生产只能用微波炉烹调的食品。

那是1978年，沃特金斯当时还在贝氏堡公司（Pillsbury）工作，负责为自动售货机市场开发微波食品。他确信微波食品的市场需求很大，于是离开贝氏堡，成立了金山谷微波食品公司（Golden Valley Microwave Foods）。

1981年，沃特金斯带着ActⅠ产品进入微波爆米花市场。Act I是一种含有真正黄油的冷冻食品，它具有特殊的外包装，可以使玉米粒爆得更开。从此，该公司就一发不可收拾。1981年，它的销售总额仅为320万美元，而今天，金山谷的产值已达1.38亿美元。

例如，苹果Ⅰ直到1976年7月才面市，那是在阿尔泰8800登上《流行电子》封面一年半之后。大获成功的康柏电脑公司直到1982年才成立，那是在IBM推出个人电脑一年之后。

然而，早早地骑上产品型赛马仍然很重要。到1988年史蒂夫·乔布斯推出NeXT计算机之时，或许已经为时过晚。NeXT计算机被丢在了起跑门那里。

你如何才能识别一匹上等的产品型赛马呢？问得好。首先，你可能需要稍稍具备一些你所研究的那个产品领域的经验。这样，你才更有可能在自家的后院里发现机会，而不是去别人的地盘上寻找新奇的东西。

迈克·马库拉（Mike Markkula）是一位电气工程师，他曾任职于两家最成功的计算机芯片厂商——仙童和英特尔。1976年10月，他参观了史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克用来组装苹果Ⅰ的车库。他非常喜欢眼前的一切，于是两个月后他加入了该公司，并投资9.1万美元占有公司1/3的股份。（如今，你若想购买苹果公司1/3的股份，你得花上15亿美元。）

布莱恩·爱普斯坦为“披头士”乐队所做的事情，也是迈克·马库拉为两位史蒂夫所做的。他帮助乔布斯撰写商业计划，为苹果公司从美洲银行获得了贷款额度。更为重要的是，他使沃兹尼亚克和乔布斯相信，他们二人都没有管理公司的经验，于是聘请迈克·斯科特（Mike Scott）担任苹果公司的总裁。（斯科特在仙童公司时，曾在马库拉手下工作过，做的是产品营销。）

马库拉在苹果公司取得的骄人成就阐明了另一个要点，那就是合作比竞争强多了。大多数事业型的传统人士都是非常求胜心切的，尤其是那些在大公司工作的人，他们觉得自己的未来就取决于打败坐在旁边的同事。

或许他们的想法没错……在大公司的环境里。（这是我们对大公司持否定态度的原因之一。我们发现，《财富》500强企业中的大多数职业道路都标着“此路不通”。）通往顶峰的只有几条路而已，而这几条金光闪闪却崎岖不平的小径上的竞争却是异常的激烈。

在这个广阔的世界里，合作这个策略远比竞争有效得多。马库拉原本可以看看沃兹尼亚克的大作，然后说：“我比他们年长，也比他们有经验。我可以在他们拿手的领域击败他们。”

也许吧。也许迈克·马库拉本可以凭着单打独斗，建立起一家50亿美元资产的电脑公司。可是话说回来，也许他根本做不到。

为什么要碰运气呢？成为大赢家的产品型赛马完全可以乘载很多人。而且，鞭打那匹赛马的骑手越多，获胜的可能性也越大。

你完全可以分得起这笔财富（除了对税务局和你的继承人以外，赢得1 000万美元和赢得1亿美元对于你的生活形态来说并没有什么区别）。

你要在别人那里发现财富，而不是在自己身上找。苹果公司就是这一原则的重要例证。苹果公司的主要产品型赛马是Macintosh（Mac）。事实上，如果不是有了Mac机，那么从规模来讲，今天的苹果公司只是一朵小小的红花，而不是大大的Macintosh红苹果。

Mac机的鼠标是其全新的计算机系统的关键特性，而鼠标是如何而来的却很少有人知道。同样，这又是关于发明者与发现者孰重孰轻的故事。

1978年，乔布斯来到了施乐公司，他说：“看，如果你们让我看一看施乐PARC，我愿意让你们在苹果公司投资100万美元。”

PARC是当时最先进的高科技实验室，倒不是因为它为施乐创造了多少财富。多年来，PARC涌现出大量革命性的计算机创意。所以乔布斯非常渴望进去一探究竟。

施乐公司犯了两个错误：一是他们让史蒂夫·乔布斯进去参观了一圈，二是他们没有做出那100万美元的投资。

“我留下了深刻的印象。”乔布斯后来说。给他留下深刻印象的是一种输入装置，其理念与当时使用中的任何东西都不一样。那种鼠标可以带来一种新型的计算机系统，而该系统使用起来将会容易得多。

配上鼠标的Mac机获得了巨大的成功。它确立了苹果公司作为生产便于使用的计算机的公司的地位。“在2.35亿美国人中，会使用电脑的人寥寥无几。”一条语音广告这么说，“推出Mac机，为的是我们不会使用电脑的人。”

那条广告接着说：“如果你会用手指点，你就会使用Mac机。”今天，苹果公司90%是Mac机，只有10%是苹果机。对于苹果公司来说，Mac机是成功的公司产品型赛马，而对史蒂夫·乔布斯来说则是成功的个人产品型赛马，这都要承蒙施乐公司提供的机会。

乔布斯已经是苹果公司的董事长和主要股东，所以对他来说，Mac机的成功除了令他的形象更加光辉灿烂之外，其他倒也没有什么好处。不过，可别小觑了形象的重要性。等你有了钱，你或许仍然愿意为了声誉而努力工作。

在美国，还有一家计算机公司开发出了一匹非常好的产品型赛马，它就是IBM个人计算机。决定驾驭这匹赛马的骑师是IBM输入系统部门的总裁唐·埃斯特里奇（Don Estridge）。

野马为艾柯卡所做的事情，个人计算机原本也可以为埃斯特里奇做的。没人知道他骑着个人计算机这匹马究竟能够走多远。在个人计算机面市4年后，史蒂夫·乔布斯提出聘请唐·埃斯特里奇担任苹果公司的首席执行官，并许以100万美元的起步年薪和一揽子福利。这就是乔布斯后来给约翰·斯卡利的职位。

埃斯特里奇还收到太阳微系统公司聘请他担任总裁一职的邀请。该公司是电脑工作站市场上迅速上升的一颗新星。

但是，埃斯特里奇却盯上了IBM的高管职位。“条条道路终将通往阿蒙克（IBM的总部）。”他总爱这么说。许多年以后，IBM董事长约翰·埃克斯（John Akers）说，他相信唐·埃斯特里奇具有领导整个IBM的潜力，或者最起码成为公司六名高管之一。

我们永远都不会知道了。1985年8月2日，唐·埃斯特里奇在达拉斯的一次飞机失事中身亡。

未来与过去几多相似

很多人的想法正好相反，他们认为我们生活在一个瞬息万变的世界，只有来自21世纪的产品型赛马才能行得通。

事实并非如此。尽管市面上不乏《未来的冲击》（Future Shock）之类的书籍，但我们仍然住在用砖头、木头或石头建造的房子里，而不是塑料房子。我们仍然穿着用羊毛或棉布制成的衣服，而不是纸衣服。我们仍然开着车，而不是飞船。

今天，在路上跑的较为流行的一种车是50多年前设计的吉普车。即使是各种平凡的产品，变化也很缓慢——如果有变化的话。20世纪30年代的铅笔、回形针和衣架在90年代也不会显得格格不入。

即便事物确实发生了变化，常常也是重返过去。德州仪器公司试图用高科技的设计、低科技的价格（低于9.95美元）吸引我们转而使用数字手表。或许你没有注意到，大多数人又重新戴上了高科技价格的老式指针式手表。劳力士卖出了很多表盘为罗马数字的手表，售价为2 000美元或2 000多美元，而大多数都是2 000多美元。

简单概念好于复杂概念

简单概念常常有一种“为什么我就没想到”的不祥特征。

就说“看图猜字”（Pictionary）吧，自1982年“刨根问底”（Trivial Pursuit）在全美热卖之后，“看图猜字”是最畅销的棋盘游戏。

罗布·安杰尔（Rob Angel）是个拥有工商管理学士学位的年轻人，他当过两年的餐厅服务员，在那期间他想起了过去常在聚会中玩耍的纸上字谜游戏。

人们玩字谜游戏及其衍生产品，纸上字谜游戏有好几个世纪了，差不多有几百万人曾经玩过这个游戏，但只有罗布·安杰尔决定在其中增加正式的规则、一个棋盘和一个装满单词卡片的盒子，将这个游戏变成一个产品。这个叫做“看图猜字”的产品型赛马已经使罗布·安杰尔成为一个百万富翁。

“看图猜字”阐明了一个原则：成功是你发现的东西，而不是从你的脑子里跳出来的。所以，你要始终睁大眼睛，忘掉自我。

安杰尔发现了字谜游戏，然后没费什么劲就把它变成了一匹制胜的产品型赛马。其他人发现了“看图猜字”，却只把它当成自己的私人坐骑。

汤姆·麦奎尔（Tom McGuire）是塞尔乔-莱特公司（Selchow＆Righter）西海岸的销售经理，该公司是生产“刨根问底”的玩具公司。就在那时，他注意到一款叫做“看图猜字”的游戏在华盛顿州卖得不错。于是，他买了一个，送给3个已成年的女儿及其朋友们玩。

“他们玩得开心极了，笑声和乐趣不断。”他回忆道。这促使他跟罗布·安杰尔联系，谈及想把这款游戏推向全美。安杰尔同意了。于是，麦奎尔从塞尔乔-莱特公司辞职，签约当上了安杰尔的全国销售经理。

该款游戏的销量大涨。但是安杰尔没有那么多资金用于所需的印刷以满足市场需求。他开始考虑颁发“看图猜字”许可证的提议。

麦奎尔说服乔·科纳查（Joe Cornacchia）参与进来。科纳查是印刷经纪人，曾经帮助塞尔乔-莱特公司生产了数百万份“刨根问底”。科纳查成立了一家叫做游戏帮（Games Gang）的公司，由麦奎尔出任分管销售的副总裁和经理。他俩一起成功地竞买下了“看图猜字”的销售许可。

1988年，“看图猜字”成为全美销量第三的畅销玩具，仅次于任天堂和芭比。

安杰尔、麦奎尔、科纳查之所以致富，是因为他们都有能力识别一匹产品型赛马。就麦奎尔和科纳查的情况而言，这匹马甚至不是他们创造的。

找到一个简单的产品创意，然后改名换姓，把它变成一个激动人心的全新产品，这个模式已经被重复了很多次。

卡尔·桑思默（Carl Sontheimer）是一位退休的电子工程师，还是一位颇具献身精神的作者。l971年，他经常光顾巴黎的家用器皿展，想找一个能够发挥余热的项目。他找到了一台大功率的小型法国机器，可以用令人咋舌的速度进行磨、剁、切、片、研、碾、搅、拌。桑思默和妻子雪莉一路追踪，找到了这台机器的发明者皮埃尔·弗登（Pierre Verdun）。这台机器的雏形Le Robot-Coupe是一种耐用的餐馆机器，美国厨师给它起了个绰号叫“水牛切碎机”。

桑思默获得了该机器在美国的经销权，接着，他把12台机器运回康涅狄格州，在自家的车库里进行改造。他改良了法国设计师原有的设计，改进了机器的切片和切丝功能，同时考虑到其安全性，最后为它重新取名为“奎茨”（Cuisinart）食品加工机。

今天，市场上有30多个不同品牌的食品加工机，但“奎茨”仍然是领头羊。

另一个在海外找到自己产品型赛马的骑手是约翰·杜尔索（John Durso），但实际上他并没有出过国。

杜尔索的赛马是一种叫做“康弗姆”（ConForm）的产品，是用来建造现浇混凝土墙的聚苯乙烯建筑板。杜尔索先生是在与一位英国建筑师的偶遇之后产生这个点子的，后者曾在欧洲看到过类似的产品。建筑师名叫戴维·霍罗宾（David Horobin），现任杜尔索的市场营销副总裁。他俩现在都骑着这匹“康弗姆”赛马呢。

生活在美国的人口不到世界人口的5%。如果你要寻找可以驾驭的产品型赛马，最好把眼光投射到其他95%的人口身上。

圆珠笔是由匈牙利的拜罗（Biro）兄弟发明的，但发财致富的却是把圆珠笔引入美国的米尔顿·雷诺兹（Milton Reynolds）。雷诺兹是一位企业家，他在阿根廷看到了该产品，并找到了规避拜罗专利的途径。

食品、服装、家庭用品，有成千上万种产品型赛马等着人们去发现。你不必花费几千美元购买机票，你可以订阅几份杂志，让各种产品朝你飞过来。

学会如何说：“就这样了”

很少会有人在看到外人的产品时说“就这样了”，他们通常会说：“嗯，这个尝试很不错啊；我来提几条建议吧；或许我可以帮你把思路梳理成形。”

其实他们是在说：“在我答应跃身跳上马之前，先让我看看能否介入这个产品。”

这是个错误。当你找到一匹出色的产品型赛马时，先别想着让自己介入，把别人逼走。何不干脆跳上马背？为什么不说：“就这样了，我们去骑一圈吧。”

你可能会令自己惊讶，你可能会发现确实就是这样，你可能会发现正是这匹马将带你登上顶峰。不要总想改变一切，不妨问问自己：“我为何要改变一切？”

从根本上说，你要改变一切的原因在于你试图让自己介入那个产品。忘记自己吧。要仅仅根据那是不是一匹骏马来评估产品。

作为希捷科技公司（Seagate Technology）创始人，菲尼斯·康纳（Finis Conner）拥有数百万美元的财富，生活上非常富足。1984年，他与合伙人失和之后便退休了。第二年，约翰·斯夸尔斯（John Squires）和特里·约翰逊（Terry Johnson）找他投资一家新的公司，生产3.5英寸磁盘驱动器。康纳先生勉为其难地飞去丹佛见他们。

在从机场回市区的路上，两位投资人把磁盘驱动器递给后座的康纳。“天啊！”他说，“太完美了。”他迫不及待地成立了一家叫做康纳周边设备（Conner Peripherals）的公司。

在运营了短短4年之后，康纳周边设备公司成为美国发展最为迅速的重要生产商，营业收入超过10亿美元。康纳公司最近的股票市值达5 600万美元。

如果你找不到产品，那就找出问题来

查尔斯·凯特林（Charles Kettering）说：“如果能把一个问题表述清楚，这个问题就已经解决了一半。”

当埃德温·兰德（Edwin Land）和他3岁的女儿在新墨西哥的圣菲闲逛时，她问爸爸，为什么她不能立马看到爸爸刚刚拍的照片。这是个好问题。

就在l个小时之内，兰德便清晰地构想出一次成像相机和胶卷的创意，然后，他赶紧跑去会见宝丽来（Polaroid）的专利律师，而律师碰巧就在圣菲。兰德对这一新产品进行了非常详尽的描述。

5年后，宝丽来的兰德相机上市了，它可以在60秒内拍出快照，售价89.75美元。这一产品立刻受到人们的热捧。

彼得·戈德马克（Peter Goldmark）正在聆听钢琴家霍洛维兹（Vladimir Horowitz）演奏勃拉姆斯的作品，突然，他把那堆唱片弄撒了。电唱机的自动换片装置咔咔地响，打断了音乐，这也让他觉得很恼怒。于是他想，为什么不把整场演出都灌制在一张唱片上呢？

当然，唱片制作商多年来一直在做这种努力，他们采用的主要方法是，在传统的每分钟78转数的唱片上增加纹路。戈德马克决定创造一个全新的系统。

戈德马克连哄带骗地从半信半疑的哥伦比亚广播公司（CBS）总裁威廉·佩利（William Paley）那里获得资金后，他制作出密纹唱片（他选择了每分钟331/3转数，这个速度是用于录播的）。

密纹唱片是彼得·戈德马克、CBS以及整个唱片行业所取得的巨大成功。在密纹唱片推出后的第一个25年里，仅CBS就从中赚取了10亿美元的收益。

在戈德马克的例子中，他之所以要寻求自动换片装置问题的解决方案，一个重要的因素就是他的恼怒。

在美国电话电报公司，促使其开发拨号式电话服务的因素是70年前话务员的一次罢工威胁。

恼怒这一因素的占比越大，就越有可能带来某种可以赚钱的产品创意。不要抵御这种感觉，要让恼怒因素带领你走上解决自身问题的道路。

约瑟芬·科克伦斯（Josephine Cochrane）开了一家餐馆。她的员工总是打碎她那些价格不菲的餐具，于是她发明了洗碗机。

阿瑟·弗赖伊（Arthur Fry）在明尼苏达州圣保罗的一个唱诗班里唱歌。标有他在唱诗班中位置的小纸片总是掉下来，这令他颇为恼火。一个星期天，他想起了一种胶带，那是他在3M公司的一个同事发明的。这种胶带跟大多数胶带都不一样，它很容易撕下来。

即时贴便签本随即成为全世界最畅销的五种办公用品之一。“我不知道这是由于枯燥的讲道，还是上帝赋予的灵感。”弗赖伊风趣地说。现在，他已然成为一个巡回演说的名人了。

请注意，弗赖伊并没有发明那种使即时贴成为可能的胶带，他认识到了那种胶带在解决他遇到的个人问题时的潜力。

弗兰克·麦克纳马拉（Frank McNamara）在纽约的一家餐馆招待朋友，这时，他尴尬地发现钱包不见了，而他所有的现金都放在那里面。于是，他想出了大莱信用卡（Diners Club）这个点子。

利奥·格斯滕藏（Leo Gerstenzang）看见妻子用牙签和棉花给他们的小婴儿清洁耳朵，这让他很恼火。于是，他想出了Q牌棉签（Q-Tip）。

乔治·德·梅斯特拉尔（George de Mestral）在瑞士日内瓦郊外的树林散步回来后，有一些芒刺沾在了他的夹克上。他把芒刺放在显微镜下，发现那上面有很多细小的钩子，钩住了夹克衫上的纤维环。

他的好奇心带来了尼龙搭扣，也是用小钩子和环套系在一起的。一群国际发明者将尼龙搭扣命名为该世纪最重要的一项独立发明。

没有多少人奢望成为梅斯特拉尔、格斯滕藏、麦克纳马拉、弗赖伊、科克伦斯、戈德马克或者兰德这样的人。这通常需要环境、时机和经历这几个因素的机缘巧合。换言之，你得在正确的时间出现在正确的地方。

但是，如果你过于自我，以至于忽略了周遭发生的事情，那么即使你在正确的时间出现在正确地方也毫无助益。事实上，大多数人都为自己的目标、工作习惯和各种“待办事项”忙得不可开交。大多数相当能干的管理人员都没有时间用显微镜观察芒刺，也没有时间自忖如何清洁婴儿的耳朵。

这太糟糕了。说实话，普通人在自己一辈子的工作中都会错失几十匹特别出色的产品型赛马，普通人只得听从命运的安排。这本书的目的就是要帮命运一个忙。

梅斯特拉尔和格斯滕藏等人证明了一个原则，就是要在你自身之外寻找你的产品型赛马。但实际上，你很有可能发现自己正像艾伦·莱弗科夫（Alan Lefkof）那样生活着。

1981年，27岁的莱弗科夫在麦肯锡公司担任顾问，当时，他偶然看到了网格系统公司（Grid Systems）10磅重的手提电脑。“那时，其他的手提电脑都是25~30磅重的那种。”他说。

这让莱弗科夫叹为观止，于是他辞掉了麦肯锡的工作，签约受雇于网格公司，当上了销售经理。这在当时堪称一个大胆的举措，因为大家都认为麦肯锡是蓝筹咨询公司中最“蓝”的公司，而网格公司几乎是个无人知晓的公司。他很快就成为市场营销的负责人，后来又当上财务和公司发展负责人。在此期间，他帮助策划了网格公司对坦迪公司（Tandy）的销售项目。

最近，艾伦·莱弗科夫被任命为网格公司的总裁，该公司现在价值1.3亿美元。你如何才有机会在36岁时就成为一家价值1.3亿美元公司的总裁呢？这和你在41岁时当上美国副总统的方法一样。

找到一匹可以驾驭的赛马。

你永远不会太年轻

当比尔·盖茨的朋友保罗·艾伦与阿尔泰这个机会不期而遇时，比尔·盖茨还是哈佛的一名新生。你会怎么做呢？

“这主意太好了，保罗，不过等我拿到学位以后再说吧。”你会这样作答吗？

赛马是不会等待的，如果它准备好了，那么它就是准备好了。你更想要哈佛的博士学位，还是当一家价值8亿美元软件公司的董事长？

当然，你的名利不是因为大学辍学而获得的，而是找到一匹可以驾驭的赛马。待在学校，获得学位，这对你不会有什么坏处。总的来说，这可能会对你有利。

你甚至应该考虑继续待在学校，拿个硕士学位，如果你能负担得起，最好再拿个博士学位。

不管你在哪里——上大学、在公司上班或者自己创业，你都应该睁大双眼。当你看见那匹可以带你到达顶峰的赛马时，不要犹豫。放弃你正在做的一切，跳上马背。你可能永远都不会再有这样的机会了。

如果这意味着放弃哈佛或者霍华德或者豪弗斯特拉，那就放弃吧。好马稀罕，好学校多的是。每年9月，不管发生什么事情，3 300所高等教育机构都会敞开大门欢迎250多万名新生。

如果你的赛马在去董事会会议室的路上绊倒或迷路了，你总是可以重返课堂的。

1983年，迈克尔·戴尔在得克萨斯大学上大一时，IBM个人计算机非常热门。戴尔注意到一个重要现象。

戴尔说：“按照他们系统的工作方式，可能会出现经销商订购10台，实际只收到1台的情况。或者，他有时会订购100台，却只收到10台。如此一来，有时即便他们只想要100台，却要订购1 000台。嗨，你瞧，这次他们就送来了1 000台。”

他接着说：“碰到这种情况，经销商为了保持现金流转，就会以成本价或者低于成本把多送来的计算机卖给我。”于是，他取出1 000美元的存款作为启动资金，做成了第一笔生意。

一拿到这些计算机，戴尔就增加了一些选项，比如额外的内存和磁盘驱动器，然后以低价将升级后的计算机转卖给同学。“1984年4月是我最后一个月在寝室里做生意，当月我做了8万美元的买卖。”他说，“接下来的那个月我便组建了公司，搬进了办公室。”

戴尔的下一个举措就是白手起家，开始生产IBM兼容机，但他并不想通过既有的计算机商店进行销售，而是找了一个其他计算机公司都没有使用的渠道。这个渠道就是直销。戴尔在行业杂志上做广告，然后采用一批专业接线员通过电话来销售IBM兼容机。

1989年，这家成立仅5年的公司销售额达3.85亿美元。戴尔所持有的戴尔公司的股票市值目前已超过1亿美元。

对于一位从得克萨斯大学辍学的24岁年轻人来说，这可真不错。

当比尔·科宁汉姆（Bill Cunningham）还是达拉斯一名17岁的高中毕业班的学生时，他好不容易凑够了700美元，开始做直销生意。如今，21岁的他管理着一家拥有50名雇员的公司，年销售额达160万美元。

科宁汉姆的主意是从邮件里得来的，他注意到房产中介寄来的几张明信片，主动提出要给他父母的房子估价，然后推向市场。

“卡片太容易被扔掉了。”科宁汉姆说，“我想，要是给房主打电话，效果肯定会好得多。”于是，这个十几岁的企业家联系到一家很大的房地产公司，提出要给潜在的售房者打电话，安排免费估价活动。

房地产公司同意了，于是科宁汉姆做起了生意。他聘用了几个兼职员工，在头6个星期里他为客户搞定了2 000个新的房屋销售名单。后来，他的公司又为其他房地产公司以及美林证券提供同样的服务。

科宁汉姆的公司叫做“拨通美国”（Dial USA），他们还为非营利机构筹集资金，为销售机构进行市场调研和提供线索。他不像戴尔那样是个百万富翁，但话又说回来，科宁汉姆才21岁。

你永远不会太老

雷·克罗克直到51岁才看到了后来改变了他一生的圣伯地诺汉堡包（San Bernardino），他成立麦当劳公司那年已经52岁了。

在那之前，克罗克是卖纸杯的，他还一度想在佛罗里达销售房产，后来又成立了一家销售奶昔搅拌机的公司。他从未开过餐馆，从未卖过汉堡，也从未卖过奶昔。

不要紧。他擅长做的事情是，在看到一个好主意时能够认出它。他来到圣伯地诺，想弄明白麦克唐纳兄弟为什么从他那里购买那么多搅拌机。他看到的一切使他下决心购买了一种理念的特许经营权，这个理念后来征服了快餐世界。

如果你用一种开放的心态看待生活，你就永远不会太老。可惜，随着年龄的增长，你的心里往往会装满各种各样的事实。很快，你就什么都知道了，这会让你处于一个运气不佳的位置，无论一个新的产品创意有多么出色，你也无法加以识别。

这太糟糕了。当两位史蒂夫把他们的苹果计算机的雏形带到阿塔里公司（Atari）和惠普公司老板那里，建议两家公司收购他们的原型产品时，全都被拒绝了。沃兹尼亚克在三个不同的场合想要说服他在惠普公司的主管。那位年长的主管指出：第一，沃兹尼亚克没有大学学历；第二，沃兹尼亚克不具备计算机设计人员的正式资格。

现在，阿塔里公司和惠普公司都进入个人计算机领域，却远不如苹果公司，后者如今是一家价值50亿美元的公司，在《财富》500强中位列96名。

我们说的也不是什么大手笔的投资。当阿塔里和惠普对苹果说“不”的时候，它们本可以花点零用钱就可以启动个人计算机业务。比如，无线电室（Radio Shack）仅仅在工具、工程和软件上投资了15万美元，就把它的TRS-801型成功地推向了市场。

长生不老的灵丹是暂停判断。不要急于说“不”，不要让以往的良好经验遮蔽了视线，而对新的机遇视而不见。（要始终扪心自问：“如果我真那么聪明，怎么没变成富人呢？”）

贾森·爱普斯坦（Jason Epstein）的重要产品是在他61岁那年诞生的，他的创意过了40年才发芽。

爱普斯坦是《读者书目》（The Reader'sCatalog）的出版商，这是一本“书之书”，这可能使图书行业发生一次变革，几乎全美各地都对此做出了热烈反应。这本书精选了诸如“月度图书俱乐部”和“优质平装书俱乐部”这类俱乐部里的图书。

爱普斯坦是在哥伦比亚大学做学生时想到这个主意的，当时，他可以说是“住在”了纽约格林尼治村的第18街书店里。“那家书店拥有你能想到的所有东西。”他说。（第18街书店早已消失，它和大多数书店一样，全都成了昂贵租金的牺牲品）。

《读者书目》上列有208个类别的4万种图书。该书目之所以颇具实用价值，完全依靠今天低成本的计算机技术。爱普斯坦先生期望每天更新和修改书目的页面。

值得注意的是，爱普斯坦并不是这方面的新手。从1958年起，他就一直担任兰登书屋（Random House）的编辑部主任。如果你每天都忙着砍伐树木，就很难看到整片森林。

通常来说，年龄和经验会与你识别优秀产品创意的能力相互抵触，你会成为万事通心态的牺牲品。

大公司很容易受到这种心态的伤害，所以这些行业巨头很少会有全新的产品问世。阿尔泰8800诞生6年后、苹果Ⅱ代问世4年后，IBM才终于抽出时间推行个人计算机。其实对于阿蒙克这个巨头公司来说，IBM的速度实在太快了。他们让普通的计算机厂商纷纷败下阵来，包括中恒、安迅、王安和惠普。

不要轻信媒体炒作

寻找产品型赛马的人往往会错误地痴迷于天花乱坠的宣传报道。当报刊和电视都在大谈特谈一种新产品概念时，通常会让人空欢喜一场。

第二次世界大战以后，据大众媒体的报道，汽车将被淘汰，每家后院都会有一架直升机。其实，除非你名叫特朗普或者布希，鲜有几户美国人家拥有自己的直升机。

还有，如果你相信那些夸张的媒体广告，那么木匠、水管工和泥瓦匠多半都会没活可干了，因为人们将在生产线上用现代的方式建造房屋。要么是我们在等日本人这么去做，要么就是媒体过分乐观了。同样，对于电子报纸、视频文本和一英寸厚的电视屏媒体也都大肆炒作。

事实上，革新性新产品的想法通常都会悄无声息地到来，而不会弄得响声震天。阿尔泰8800当初是刊载在《流行电子》这一名不见经传的杂志封面上，而不是《时代》或《新闻周刊》。而且，对于阿尔泰那篇开创了个人计算机时代的文章，根本没有一家大众感兴趣的大型杂志或报纸关注过。此外，阿尔泰的到来并没有得益于新闻发布会或广告宣传机构。

与阿尔泰形成对比的是凯芙拉（Kevlar），这是一种神奇的超轻纤维，强度是钢的5倍。（听起来很了不起，不是吗？）杜邦公司极尽渲染之能事推出了凯芙拉纤维。1987年，《华尔街日报》报道说，25年来，杜邦公司在凯芙拉纤维上耗资7亿美元，损失了2亿美元，结果这种纤维仅在非常零星的市场上获得了少量的运用。看来，凯芙拉将会变成另一个可发姆（Corfam），那是杜邦公司先前的一场宣传灾难。

没有哪家新推出的报纸在面世时的声势能比得上《今日美国》。在经历了8年亏损之后，该报纸还没有一年赢利过。到目前为止，《今日美国》已经亏损了大约4.5亿美元。

你肯定以为甘尼特会从中吸取教训。1988年9月12日，他们义无反顾地投入4 000万美元，推出了一档基于《今日美国》的电视节目。媒体又一次对这个电视节目充满了热情。482天过后，“今日美国：电视节目”黯然收场，随之流逝的还有那4 000万美元。

为什么输家能获得那么多媒体的大力吹捧，而赢家却乏人问津呢？有一个原因就是，媒体的大肆宣传反映的并不是新产品的潜力，更多的是宣传者的声望。是发明了尼龙的杜邦公司推出凯芙拉和可发姆的，所以只要是杜邦公司做的事都会得到媒体的关注。

通用汽车也是这样，所以它新推出的Saturn汽车才会让媒体耗费那么多笔墨。Saturn汽车会取得成功吗？如果媒体宣传的规则依然适用，我们可就不敢抱太大的希望了。[获得媒体广泛报道的上一款新车是Edsel，而Saturn汽车也将获得同样规模的报道。]

谁能忘记新可乐（New Coke）所产生的约计10亿美元的媒体报道？可惜，该产品未能产生与宣传报道同样水平的销售额。

比较一下苹果和NeXT。1977年，两名默默无闻的大学辍学生推出了苹果Ⅱ，因此难以引起媒体的关注。然而，苹果Ⅱ及其变体机可能是世界各地所推出的单项产品中最为成功的。

让我们回到1988年10月，史蒂夫·乔布斯刚刚推出了他的NeXT，其立方体的外壳用黑色镁金属做成，并由电缆与一台靠悬臂支撑着的17英寸显示器相连接。要求参加新闻发布会的人太多，虽然开会的礼堂足以容纳几千人，但乔布斯只得事先印制入场券。整个礼堂座无虚席。

所有媒体都在报道这件大事。乔布斯成为多家刊物的封面人物，他甚至还接受了几次电视采访。

资金大量涌入。IBM给他1 000万美元购买其NeXT Step软件的使用权；罗斯·佩罗要用2 000万美元购买公司16.7%的股份；佳能为了占有相同比例的股份，不得不把出价抬到了1亿美元。

资金大量流出。为了让保罗·兰德（Paul Rand）设计NeXT公司的标志，要花上10万美元；为了建造俯瞰旧金山湾的3幢白色与海绿色相间的大厦，要花上数百万美元；0.6米宽的楼梯仿佛是天上的云梯；每位员工都有一间3平方米的玻璃办公室；各个走道都宽达7米；公司的自助餐厅用灰色、黑色和白色大理石装饰而成，看上去像是一家时髦的装饰艺术餐馆；各个卫生间的门都是有色玻璃的。

公司的奢侈还延伸到加利福尼亚州弗里蒙特一家昂贵的自动化工厂里。仅仅20分钟，一块NeXT的电路板就组装好了，而且“未经人手触碰”。

NeXT会取得成功吗？大概不会。成功不是在你需要它的时候来临的，而是在你发现它的时候。乔布斯需要成功来证实自己，因此，NeXT这个名称就具有了双重含义。开端在哪里？苹果是第一家推出个人计算机组合的公司。NeXT不是第一家将工作站电源放进个人计算机机箱的公司。太阳微系统、阿波罗、硅谷图像（Silicon Graphics）等其他公司已经进入这一领域了。

全世界所有的宣传手段都无法克服“输在起跑线上”这一不利因素。这并不是因为媒体宣传得不好，恰恰相反，当你发现你的产品型赛马时，你希望宣传得越多越好。

但是，要做好遭遇挫折的准备。一个真正原创的产品型赛马不会马上被媒体所接受。你必须辛勤劳动，设法得到媒体的关注。（就像乔布斯在宣传苹果Ⅱ时一样。）

当偶然事件发生时

机会是在你最意想不到的时候来临的。你必须对周遭发生的事情，尤其是意外事件有所警觉。

1923年冬天，汽水推销员弗兰克·埃伯森（Frank Epperson）无意中将一瓶汽水在自家窗台上放了一夜，汽水里有一把勺子。汽水冻冰了，这让埃伯森想到了一个好主意，很快，他就将这个主意变成了一个专利产品：棒冰。

1988年夏天，23岁的乔安妮·马洛维（Joanne Marlowe）正准备在密歇根湖的沙滩上晒太阳，这时，一阵狂风吹走了她的浴巾，还吹了她一身的沙子。她勃然大怒。一个朋友说：“乔安妮，别生气了，干嘛不想想怎么固定好浴巾啊？”

在那天剩下的时间里，马洛维女士不是在沙滩上休闲，而是在想如何开发一种沙滩毛巾并推向市场，可以在毛巾的四个角里缝上重物，这样就不会被风吹得翻过来了。8周之后，她的产品面世了。到了1990年3月，她已经卖出了价值450万美元的毛巾。

索尼公司董事长盛田昭夫喜欢边打网球边听音乐，每次打球他都得在自己的室外网球场旁边架起喇叭、扬声器和电唱机。盛田昭夫思忖，肯定会有更好的办法。结果，随身听诞生了，这是索尼公司迄今为止推出的最创新也最赚钱的一款产品。

当不测事件发生时

生活不会总是一帆风顺。意外事故在所难免，有时还是非常不幸的事故。

再多正面积极的思考也改变不了已经发生的不幸事故。我们的忠告是，像罗恩·科维克那样接受消极的现实。很多消极的事件都能转变为积极的事件。

当你逃避现实时，可能也将机会挡在了身后。无论现实是好是坏，都要积极面对。问问自己：“这件可怕的事情已经发生在我身上了，我该做些什么，才能把它变成我和其他人生活中的一种积极力量呢？”

查尔斯·凯特林（Charles Kettering）有一个朋友，他想用手动曲柄发动汽车，结果命丧黄泉。正是那场事故促使凯特林开发了电启动器，这大概是他最著名的发明了。

罗伊·雅库茨（Roy Jacuzzi）有个表弟患有关节炎。于是，罗伊把一个小型便携式船外马达固定在表弟的浴缸一侧，用来搅动浴缸里的水。后来，他设计了内置喷嘴，在压力的作用下，往浴缸里喷射水和空气混合物来进行按摩。“极可意”浴缸问世了。

约翰·林维尔（John Linvill）有个女儿从3岁起就失明了。林维尔博士经常看到妻子一天要花三四个小时才能把书上的内容翻译成盲文供女儿学习。为了不让妻子如此劳累，林维尔开始尝试把一台微型相机的焦点集中在一行印刷体上，然后将信息转为电子脉冲。这些电子脉冲可以驱动很小的震动针，将信息再现在盲人的指尖上。结果，奥普特康盲人电子阅读仪（Optacon）问世了，这种仪器可以让盲人以接近正常说话的信息流速度进行阅读（每分钟大约50~90个单词）。

由于约翰·林维尔的发明，成千上万的盲人现在都可以进行电子阅读了。其中一个盲人名叫坎德斯·林维尔·伯格（Candace Linvill Berg），她在奥普特康盲人电子阅读仪的帮助下完成了斯坦福大学的学业，获得心理学博士学位。

A. L.威廉姆斯（A.L.Williams）上大学时，他的父亲去世了。丧父之痛已经够悲惨的了，而下一个灾难又落在了他身上：他发现父亲艰难地支付了20年的保费所购买的那款保险产品远低于父亲生前的收入。

父亲去世后的几年里，他努力赚钱供养全家人，帮着照顾母亲和两个弟弟。那些年过得非常艰难，但是对于威廉姆斯来说，最艰难的莫过于看到母亲受苦。

多年之后，在一次家庭团聚时，发生了一件令威廉姆斯震惊的事情。他的一个当会计的表弟告诉他定期保险这种产品。他解释说，终身人寿保险是把死亡保障和一个“强制”储蓄计划加以结合的保险产品，这种捆绑式产品支付的利率较低，比单纯的死亡保障的费用贵得多。他表弟教他如何用他正在支付的1.5万美元终身寿险的保费购买10万美元的低成本定期保险。

1977年，他创建了自己的公司——威廉姆斯公司。仅仅几年时间里，威廉姆斯公司就把保诚保险公司（Prudential）和纽约寿险公司（New York Life）之类的行业巨头甩在了身后，成为美国个人寿险数一数二的销售商。

1984年，罗伯特·科瓦尔斯基（Robert Kowalski）得知自己要接受心脏四重搭桥手术时，“哭得像个孩子”（就在6年前，他才做过一次三重搭桥手术）。

他的恐惧没有什么理由，因为手术取得了巨大的成功。重获新生赋予了他生命的能量，他表示要战胜胆固醇。结果，《八星期胆固醇疗法》（The 8-Week Cholesterol Cure）诞生了。该书使一度停滞不前的燕麦产品企业实现了突破性变革。科瓦尔斯基的这部著作是1987年出版的，它建议人们进食低脂食物并且定期食用燕麦。

科瓦尔斯基的发明是美国各地对燕麦的狂热，该书是《纽约时报》1988年度非小说类畅销书的第一名，Harper＆Row出版公司卖出了100多万册精装本。

当拉比·哈罗德·库什纳（Rabbi Harold Kushner）14岁的儿子久病不愈而亡时，拉比问了自己一个由来已久的问题：“为什么是我啊，上帝！”

他没有默默承受苦痛，而是在1981年出版了一本题为《当好人遭遇厄运的时候》（When Bad Things Happen to Good People）的书，以此回答了自己提出的问题。该书热销200多万册，雄踞畅销书榜两年多时间。

自那时起，他又写了两本书，也都成为畅销书。“我的成功一直让我吃惊。”库什纳说。从1966年起，他一直供职于波士顿的一所保守的犹太教堂。

1975年，罗斯·库什纳（Rose Kushner）（与前面那位库什纳没有亲戚关系）在《为什么是我——女性必备之乳癌知识》（Why Me?What Every Women Should Know About Breast to Save Her Life）这本书里撰述了自己与乳癌作斗争的经历，因而闻名全美。

她成为质疑标准医疗程序的有影响力的声音。她提倡的很多措施，尤其是次广泛切除手术，一开始遭到权威乳癌专家的反对，但现在已经成为通行做法。

汤姆·休斯顿（Tom Houston）是一位管道修理工，1979年，他从脚手架上摔下来，造成腰部以下瘫痪。在另一个管道修理工雷·梅茨格（Ray Metzger）的帮助下，休斯顿用自己的技术设计出一种能让他站起来的轮椅。他甚至坐着这种轮椅跟自己的儿孙们打排球。

他的公司移动伴侣（Mobility Plus）目前在推广1.15万美元的“高级坐骑”（HiRider）。这种“能行走的轮椅”不仅提高了休斯顿的自尊，现在还成了他的谋生之道。

罗伯特·卡恩斯（Robert Kearns）的一只眼睛失明之后，他想出了“眨眼”雨刷器的点子。他说：“当你的眼睛被蒙上时，你的眼睛就开始向内聚光，你的眼皮会眨。我设计了控制装置，能够让雨刷器眨眼。”

最近，卡恩斯先生起诉福特公司专利侵权，他打赢了这场官司（他还有一些讼案尚未解决，被告是大多数全球汽车制造商，包括通用汽车）。从理论上说，失明的一只眼睛可以让他赚得盆满钵满。

第8章　创意型赛马

你如何识别一个好创意？

如果你和芸芸众生一样，你就会把一个新创意和已经存在你脑海中的想法进行比较，然后再做出决定。

“这绝对行不通”是人们对新创意最常见的反应。然而如果别人提出的想法正是你仔细思考过的，你就会脱口而出：“好创意。”

你会爱上自己的想法，不假思索地否定别人的想法。（你如何向另一个人兜售想法呢？你会竭力让别人信服，是他们自己先想到这点的。）

如果你和芸芸众生一样，你就会有层出不穷的好创意。我们不妨这么说吧：你觉得你的好创意层出不穷。

那么你多少次从这些好创意中获益了呢？其中有没有哪个创意妙得足以维持你的生活呢？（可能没有吧，否则你干吗还要看这本书呢？）

或许你并不善于出创意，但是当别人给你出创意时，你一定很善于评判。

每个人都是专家

各种想法加以评判是大家尤其喜爱的消遣。报纸上充斥着电影评论家、戏剧评论家、艺术评论家、政治评论家所设的各种专栏，更不用说那些针对各类话题所发表的每日社论了。

有人总是对他们遇到的想法一概加以否定，而人们常常觉得这些人特别实事求是。事实上，贬低他人的观念以表明自身的心理优势，这种做法是很低劣的。

大多数企业的组织体系都不利于好创意的存在。中层管理人员认为自己的责任是防止可能发生的错误，而不是鼓励和呵护各种新颖但却脆弱的想法。

我们参加过IBM的一次会议，会上有人提出了一个新颖但却脆弱的想法。主持会议的管理者在听完这个概念的论证之后，并不是简单地评判这个概念是好是坏。他环顾四周，然后宣布说，这个想法很有意思，但现在与会人员必须抨击这个想法，并且评估它的不足之处。

不必说，这个想法很快就被与会的其他中层管理者批得体无完肤。会上大多数人都觉得，最可靠的做法就是服从命令听指挥。

如果你想驾驭创意型赛马，你必须抑制住自己爱挑剔的本能。没人会在乎你对西尔维斯特·史泰龙（Sylvester Stallone）最新电影的评价是好还是坏。你必须暂停对别人的评头论足。

要做到这点并非易事。你的第一本能就是发表自己的看法。而你一旦这么做了，就很难改变自己的观点了，因为你必须公开说出你的看法。

暂停评判的一个最佳方式是说一些含糊其辞的话。“嗯，这挺有趣”是一位广告公司的首席执行官的口头禅。

比暂停评判更难做到的是改变你的想法。麻木迟钝的人的一个标记就是思想僵化、永不思变。已故的吉利特·伯吉斯（Gelett Burgess）写道：“如果在过去4年中，你没有摒弃过某个重要观点或者没有获得过某个新观点，那就摸摸你的脉搏吧，你可能已经死了。”

识别一个好创意

好了，你已经暂停评判，并且做好了思想准备，要改变自己的想法了。你如何才能识别一个需要鼓励的好创意呢？这个问题提得好，但却不容易回答。不过，下面有一些指导原则。

它是首创吗

第一次想到的创意会有很大优势。任何好创意都有其唯一性。如果你敢说一个创意，“没有人想到要这么做”，那么你就有了一个良好的开始。

沃尔特·里斯顿在做花旗银行海外部的负责人时，想出了他的第一张可转让定期存单。这种存单是里斯顿在为朋友奥纳西斯（Onassis）的岳父斯塔夫罗斯G.莱瓦诺斯（Stavros G.Livanos）办理一笔业务时出现的。莱瓦诺斯提议用他的大额存款作为一笔交易的抵押物。里斯顿想出了用一个单据来显示一笔固定期限、固定利率的存款，而该单据只要像债券那样经过背书就完全可以流通转让。

这一创新意外地使存单变成了今天欧元市场上几乎所有融资活动的源头。最终，它还带来了个人存单。

当然，里斯顿最终获得了花旗银行高层管理职位，部分原因是为了奖励他的这项创新。

它很大胆吗

很多极具影响力的想法都有其冒险性，这些想法往往会令在座的人感觉极不舒服。如果在想法提出的时候并没有人感到紧张或不安，那么很有可能这个想法并不是什么激动人心的想法。

当约翰·里德（John Reed）被任命为花旗银行消费者部门的负责人时，他极其惊讶地发现这是个亏损的部门。于是，他绞尽脑汁寻找振兴银行的大胆想法。他选中的是：保证24小时为顾客提供金融便利且降低银行成本的自动柜员机（ATM）。

自动柜员机不是什么新玩意儿（没有哪个想法是真正全新的），但对于纽约人来说，这却是个从未见过的机器。当时，大多数银行家都把自动柜员机看做舶来的试验品，最好在郊区或者亚利桑那之类人口密度低的州使用。

里德是第一个把自动柜员机引入纽约的人，他确信这个机器一定会获得成功。5年来，花旗银行的母公司花旗集团的研发费用是5亿美元，其中大部分都投入了里德的自动柜员机计划。

一开始，自动柜员机被视为“勇敢新世界”来临的宣言而备受质疑，因为它使顾客丧失了与人的接触。然而，后来自动柜员机大获成功，完全可以与当日可取的干洗服务相媲美。

里德获得了什么奖励？存单给里斯顿带来的奖励也正是自动柜员机给里德带来的回报。10年后，里德成为美国最大的商业银行花旗集团的董事长兼首席执行官。

说来有趣，像自动柜员机这么好的一个创意可以弥补好多个坏创意。一路走来，里德犯过几次大错。有一次，里德在全美境内发送了2 600万封信，邀请收信人成为维萨（Visa）信用卡的持卡人。“他们给每个人寄送申请表，有蹲监狱的，有破产的，有信用极差的。”花旗集团的一位前任高管说，“当然，所有这些人都开始使用（信用卡），当然大多数人都不会还钱的。”这次维萨行动的彻底失败给花旗集团造成了7 500亿美元的损失。

还有一次，里德决定收购几家按揭贷款公司，指望利率会下降，这样他们低利率的长期按揭贷款就可以赚钱了。然而，利率一直居高不下，花旗又损失了1亿美元。

“约翰，你还能蠢到什么地步？”在一次采访中，里德向媒体承认是自己太蠢。永远不要害怕犯错误。从长远看来，最为重要的就是要把自己与一个具有重大影响力的创意联系在一起。

它是显而易见的吗

大多数有影响力的想法一旦被提出来，都会让人觉得是显而易见的。有人或许会说：“这是我们一直在做或者在谈论的事情，没什么新意。”不要受这种说法的干扰。如果这个想法对于大家来说是显而易见的，那么对于市场来说也会如此，这表示它很快就会奏效。

1983年11月，在贝弗利山举行的一次头脑风暴会议上，迈克尔·米尔肯（Michael Milken）提出了想法——用高收益债券来收购公司。结果，垃圾债券诞生了。

自己没钱的劫掠者利用垃圾债券就可以收购大公司。通常的做法是，设立一家几乎没有资产的皮包公司，由它来出售垃圾债券，以购买能够存活的公司。用目标公司的资产做抵押，以偿还垃圾债券。

米尔肯很快便成为华尔街最著名的一个人物。他筹集的巨额资金“援助”了很多无法通过传统渠道融资的小公司，以及像T.布恩·皮肯斯（T.Boone Pickens）和罗纳德·佩雷尔曼（Ronald Perelman）那样的公司掠夺者。

米尔肯也变成了有钱人。仅1987年这一年，他从自己的投资公司德雷克塞尔-伯纳姆-兰伯特（Drexel Burnham Lambert）就赚取了5.5亿美元。

可惜，他与伊凡·伯斯基（Ivan Boesky）之间的非法交易让他栽了跟头。他承认犯有6项重罪，交付了6亿美元的罚金。

1983~1987年，米尔肯从德雷克塞尔-伯纳姆-兰伯特公司获得了超过11亿美元的个人收益，与此同时，他的其他投资也均有斩获。那么为什么像米尔肯这样超级富有的金融家竟然会傻到为了一点蝇头小利跟伊凡·伯斯基之流玩起了游戏呢？

或许这与一些人寻求的“额外优势”有关，因为他们觉得自己不如旁边的人能干，所以他们就靠考试作弊或者从商店偷点东西来“走捷径”。

成功并不是要追求这种“额外优势”。成功与个人能力并无多大关系，最重要的是找到一匹可以驾驭的赛马。米尔肯用垃圾债券找到了自己的赛马，其实这一显而易见的想法几十年来一直游走在金融界的边缘。

它简单吗

人们都对复杂深奥的东西不胜佩服，他们不相信那些看上去过于简单的东西。但是，只有简单的想法才行得通，最强有力的创意都有其优雅的简单性。少就是多。

菲尔·奈特是俄勒冈大学的一名赛跑运动员（他的专长是1600米赛跑）。就在这所大学里，他认识了校田径队的教练比尔·鲍尔曼。鲍尔曼对跑鞋的设计很有想法，他认为美国制造的跑鞋过于笨重，大牌赛跑运动员根本不会考虑穿这种鞋。

奈特后来又进入斯坦福大学，获得了商科的研究生学位。但是，他一直与鲍尔曼保持联系，随时把自己的想法告诉他。奈特的想法是，或许有可能为日本制造的、设计巧妙的跑鞋在美国找到一个很大的市场。

奈特毕业两年之后，开始与鲍尔曼合作。他们各自投资500美元，购买了300双日本鬼冢公司（Onitsuka）生产的虎牌跑鞋，并且把它们存放在奈特父亲家的地下室里。一开始，他们只是在西部各州卖鞋，但是由于市场反响强烈，他们就走向了国际市场。

1972年，当奥林匹克选拔赛在俄勒冈的尤金举行时，奈特和鲍尔曼把天时、地利发挥到了极致。他们生产了一款自己设计的鞋子，然后说服马拉松运动员穿着，这样他们就可以做广告说，“前7名运动员中有4名”脚上穿的是耐克鞋（广告里没有提及前3名穿的是阿迪达斯运动鞋）。

今天，耐克的销售额已达20亿美元，占美国国内运动鞋市场的份额为26%。耐克就是一个简单的想法：由美国人设计、在远东生产、带一个希腊名字出售的运动鞋（耐克是希腊胜利女神的名字）。

它会制造麻烦吗

好创意常常具有很强的竞争力，别人往往会对它怀有戒心。如果你面对一个创意说：“某某一定很讨厌这个创意”，那么你一定会大有作为。

安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）给化妆品行业带来了变革。1976年，罗迪克女士在英国创办了美体小铺（Body Shop），出售肥皂、乳液、洗发液以及用古老配方配制而成的乳霜。美体小铺的洗面奶是用菠萝制成的，保湿霜是用椰子油制成的，磨砂膏是用日本红豆经过研磨制成的。它的产品都装在样式简单、可回收利用的塑料瓶子里，上面贴着手写的标签[这足以让查尔斯·雷夫森（Charles Revson）在九泉之下也不得安宁]。

她的公司飞速发展起来，如今有450家美体小铺遍布世界各地。47岁那年，安妮塔·罗迪克已成为英国第四富有的女人。露华浓（Revlon）和雅诗兰黛还没有关门，也不太可能关门。不过……

安妮塔·罗迪克在化妆品行业所取得的成就正是特德·福斯特曼（Ted Forstmann）要在金融界所实现的。他的公司福斯特曼-利特尔公司（Forstmann Little＆Co.）是华尔街首批从事杠杆收购的专业公司，但又有所不同，福斯特曼-利特尔公司与科尔伯格-克拉维斯-罗伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts, KKR）不一样，他坚决反对使用垃圾债券。

在12年里，福斯特曼-利特尔公司完成了l4笔、总金额超过70亿美元的收购业务。在这个过程中，该公司获利数千万美元。随着德雷克塞尔-伯纳姆-兰伯特公司的黯然收场和垃圾债券市场的一片混乱，福斯特曼理所当然地成为一颗冉冉升起的明星。

市场能够容纳各种不同的方法与手段，即使对那些扰乱现状的人也不例外。

“没有证据表明，人们普遍持有的观点就毫无荒唐之处。”伯兰特·罗素（Bertrand Russell）写道，“事实上，考虑到大多数人的愚蠢，某种普遍的信念与其说是理性的，倒不如说是愚蠢的。”

它合乎时宜吗

大多数人对于各种创意的认识都是错误的。他们以为创意是发生在某个人身上的一种独特经历，仿佛如果没有天才爱迪生，我们现在还在使用蜡烛呢。

其实不然。雨果说：“军队的入侵可以阻挡，业已成熟的想法却阻挡不了。”窍门就在于，要第一个发现尝试某种新想法的时机已经成熟。

尽管大多数人都生活在过去，大大落后于时代，但你也可能会超越时代。这真是太糟了。在19世纪，查尔斯·巴比奇（Charles Babbage）投入毕生精力、耗尽自己大部分财富以及政府的津贴，决心制造一台完美的机械计算机器。大体上说，是查尔斯·巴比奇“发明”了计算机，但这并没有给他带来任何好处。他超越了他那个时代。

另一方面，《今日美国》（USA Today）报纸是一个时机不断变化的创意。就在第二次世界大战刚刚结束时，一份大众感兴趣的全国性报纸可能会大获成功。欧洲和亚洲的战事使得美国人特别关心世界局势以及美国在世界中的角色，因此报纸的发行量激增。

到了1982年9月15日，时值《今日美国》出版之际，报纸的读者数量开始下降。流行的新闻载体已经转向了电视。

艾伦·纽哈思（Allen Neuharth）是在担任甘尼特公司（Gannett）的首席执行官时创办《今日美国》的，他对另外一份报纸的时机的把握要好得多。

纽哈思在《迈阿密先驱报》（Miami Herald）工作的时候，观看了第一枚太空火箭从科科拉海滩发射升空。他坚信这个地区也会腾飞。于是，他竭力劝说他的老板在科科拉海滩地区创办一份新的日报。他的建议遭到了拒绝。

后来，他加盟了甘尼特公司，该公司事前就同意考虑创办一份新的佛罗里达日报。这份叫做《今日》（Today）的新报纸取得了巨大的成功，同时也让纽哈思登上了甘尼特公司最重要的位置。

在华尔街大放异彩的KKR公司的成长历程中，时机显得非常重要。20世纪60年代中期，杰罗姆·科尔伯格（Jerome Kohlberg）在投资银行公司贝尔斯登（Bear Stearns）工作，其间他想出“鞋带收购”（bootstrap deal）的小花招。当时，许多在第二次世界大战后经济繁荣期创办公司的人年事渐高，这些创始人都在寻找各种可行的退出机制，同时把公司移交给下一代管理者。

杠杆收购（LBO）就是在这时产生的，它是对老一代创始人的帮助。当时，乔治·罗伯茨（George Roberts）和他的表兄弟亨利·克拉维斯（Henry Kravis）是科尔伯格的手下。科尔伯格向贝尔斯登公司管理层提议，由他、克拉维斯和罗伯茨在该投资公司内部成立一个独立的杠杆收购部门。贝尔斯登没有同意。（当有人用银盘把一个好创意端到你面前的时候，能够认可这个好创意的人确实不多。）

后来，KKR公司成为华尔街有史以来最赚钱的公司。比如，1988年，公司前五位合伙人的平均收益为每人5 900万美元。1989年，公司完成了对RJR纳贝斯克（RJR Nabisco）的杠杆收购，为KKR公司及其银行和顾问带来了11亿美元的服务费。

另一个合乎时宜的创意是“毒丸”计划，该计划使管理层得以遏止不受欢迎的袭击者的推进。简而言之，这颗“毒丸”就是目标公司赋予其股东的权利，即当公司面临被敌意收购的风险时，股东有权以半价购买公司的股票。1983年，马丁·利普顿（Martin Lipton）发明了“毒丸”计划，旨在帮助雷诺克斯公司（Lenox）抵御一次敌意收购。

“毒丸”计划在公司化的美国取得了很大的成功。至今，大约1 200家公司采用过这一计划。利普顿也名利双收。1988年，他的公司瓦赫特尔-利普顿-罗森-卡茨公司（Wachtell, Lipton, Rosen＆Katz）收取了卡夫公司2 000万美元的服务费，因为他们花了3周时间完成了对菲利浦-莫里斯公司（Philips Morris）的反收购工作。利普顿本人的年收入超过300万美元。

想出一个好创意

识别一个好创意比想出一个好创意更容易名利双收，胜率也更高。

有数百万计以自我为中心的人都有可能想出你成功所需要的那一个创意，他们都有可能是你成功的源头。如果你一个劲儿地靠自己去想，那么你成功的源头就锐减成了一个。但这也是可以做到的。

即使在你靠自己产生一个想法的时候，也常常离不开外部的灵感。1965年，在纽约举办的一次时装表演中，弗洛里·罗伯茨（Flori Roberts）听到几个黑人模特在讨论如何使用那些为白皮肤的人设计的化妆品。她惊讶地发现，原来黑人模特要把各种品牌和颜色的化妆品混合起来使用，直到碰巧找到适合她们的色度。

两年后，弗洛里·罗伯茨化妆品系列成为第一个闯入重要的百货公司市场的黑人女性专用化妆品。今天，弗洛里·罗伯茨销售的化妆品为175种，年收入达2 500万美元。我们应该注意的是，弗洛里·罗伯茨是白人。

电视里有很多成功的故事都证实了从外部而不是从内部获取灵感的重要性。以文·迪博纳（Vin DiBona）为例，他是美国广播公司最火爆的新电视节目《美国最滑稽的家庭录像》（America's Funniest Home Videos）的监制。不过，迪博纳先生的创意是从哪儿得来的呢？

日本。在一次国际电视节上，他看到了东京广播公司的《加藤茶搞笑剧场》（Fun With Ken and Kaito Chan），于是他带了一盘录像带回美国广播公司，录像带上是《加藤茶搞笑剧场》最精彩的内容。看录像的时候，这家广播电视网的高层管理者全都笑得前仰后合。《美国最滑稽的家庭录像》就这样诞生了。

随着该节目的人气飙升，迪博纳先生一天就能收到1 000多盘录像带。

我们再回到几年前，电视界一位真正的天才是诺曼·利尔（Norman Lear），他曾经红极一时的节目是1971年的《家中琐事》（All in the Family）。

很少有人知道，利尔引起轰动的大片是效仿英国的喜剧片《我爱你》（Till Death Us Do Part）制作而成的。《我爱你》以种族主义和同性恋之类的禁忌主题为素材，也将社会嘲讽带入了情景喜剧。利尔所扮演的阿奇·邦克这个角色在现实生活中的原型是他自己的父亲，父亲时常叫小诺曼“傻瓜”。

要是你爸爸总是叫你“傻瓜”，你会怎么做？你大概会设法忘掉它，到心理医生那儿去花钱治疗吧。有时，发生在你身上的消极事物可以成为激励你生活的强大动力……如果你没有设法抑制这些动力的话。

玛格丽特·桑格（Margaret Sanger）看到自己的母亲在艰难地生了11个孩子后，早早地离开了人世。作为曼哈顿下东区的一名护士，她还亲眼见到许多年轻妇女在当时开设的堕胎诊所里死去。

玛格丽特·桑格成为节育的提倡者，节育正是她本人创造的一个新词，对此，有人会感到惊讶吗？她在布鲁克林的布朗斯维尔地区开办了美国第一家节育诊所（她立即因“制造公众混乱”而被捕，被判在劳教所待了30天）。

节育这个想法的影响力太大了，各个宗教派别以及地方、州和联邦政府都阻挡不了它。1921年，桑格女士创办了美国节育联盟（American Birth Control League），接着又于6年后在瑞士组织了第一次世界人口大会。1953年，在她的努力下，国际计划生育联合会（International Planned Parenthood Federation）成立了。

坎迪·莱特纳（Candy Lightner）的女儿被一个醉驾司机撞死了。令人遗憾的是，这种悲剧在无数的家长身上发生过。

跟其他家长不同的是，莱特纳女士决定有所行动。她成立了反醉驾母亲协会（Mothers Against Drunk Driving, MADD），自从欧洲援助与复兴委员会（Committee for the Aid and Rehabilitation of Europe, CARE）成立以后，MADD可能是最富于灵感的缩写了。

MADD产生了重大影响，李·艾柯卡说：“正当我们的政治家还在争论这个问题时，坎迪·莱特纳创办了MADD，大大改变了我们对酒后驾车的宽容态度。”

把你的创意推销给外人

很多人都觉得自己可以“一分钟产生一个创意”。他们在人生路上一路走来，随之产生的想法差不多有数百个了吧。如果……他们真的相信自己可以变成富人、名人。

如果他们可以把其中的一个或几个想法推销出去，最好是推销给某家大企业；如果他们可以找到一个愿意出钱的合作伙伴；如果他们可以找到一个帮助他们撰写商业计划的人。换言之，如果有一个别的什么人可以做点什么的话，你就可以实现自己的目标。

生活不是这样发展的。如果你无法把一个创意推销给自己，那么你就不大可能把它推销给其他任何人。我们这么说的意思是，不管你的想法多么有前途，如果你不愿意把一生中的大部分时间和资源用在这个想法上，那么其他人也不大可能这么做。

你不能用业余时间来骑创意型赛马。

所以，下次你再想到一个伟大的推销概念，觉得宝洁会心甘情愿为此花上100万美元的时候，你不妨问问自己：我愿意终身致力于此吗？如果答案是“不”，那就别再想着去辛辛那提了。

而且企业越大，就越不大可能考虑一个外来的想法。首先，大企业一般都有数千名员工，他们很多人都在想方设法地推销自己的想法，而他们攻关的对象也正是你要找的人。

其次，还有个问题：“这个想法会给我带来什么好处？”你或许有一个了不起的想法，可以为通用电气节省或者赚取几百万美元，但这个想法会给你要去竭力推销的对象，也就是通用电气里那个人带来什么呢？如果成功了，你会受到称赞；如果失败了，通用电气里那个赞同你的想法的人就会受到指责。

别再想着向别人推销你的想法了，试着推销给你自己吧。

保护和培养一个创意

你一旦找到了创意型赛马，接下来，你的任务就是保护和培养这个创意。各种想法在早期都是最脆弱的，人们总能找到某个想法有什么不对的地方。

在大企业里，这个问题尤为棘手。要想在《财富》500强的赛道上驾驭创意型赛马，你就得格外努力地工作。首先，一定不要让反对者近身。

很少有什么想法原本就是完美无瑕的，长了皱纹的地方只能加以处理。很多想法一开始就像丑小鸭，后来才会变成美丽的天鹅。同时，想法也掩盖不了问题的全部，尤其在遇到复杂的大问题时。如果有一个好创意来解决某个问题的一半，而不是一个思考不周的创意来解决整个问题，那么你的境况就会好得多。此外，那些保证可以为所有人解决所有问题的想法最后往往一塌糊涂。

所以如果有人提出了有力的反对意见，要想办法调整思路应对这些问题，而不是毫无行动，任凭别人毁掉你的想法。但你要小心的是，不要让过多的折中破坏了你的想法的本质。如果是这样，你的想法最终会胎死腹中，对任何人都没有好处。

一旦你的想法成熟，下一步你就要确立所有权了。在赛马场上，你要拿点钱出来，买一张票；在企业里，你得押上自己的声誉。你必须愿意站出来，告诉别人你认为这个想法可行。而且在有人提出一个更好的想法之前，你要坚称这个想法应该得以实施。

换言之，你要对这个想法做出自己的承诺。不管是以哪种形式，备忘录也好，演示也罢，或者是非公开的会议，重要的是让企业的管理层知道你才是这个想法的提出者。千万不要把你的想法往你的上司桌上一丢，然后让他来决定是否实施。那样的话，就等于放弃了你的所有权。

你应该让老板参与进来，确保你是带着上司的祝福来推进你的想法的。一谈到大胆的举措，大多数老板都会畏首畏尾。一般来说，他们巴不得把你打发到大老板那里去为你自己的想法辩护。另外，你有一个保持介入状态的理论根据。毕竟，作为提出者，谁还能比你更理解你的想法呢？

应对夹道攻击

一旦你让大老板信服了你的想法确实不错，你就得做好准备，接受夹道攻击。要知道，几乎没有几个大老板会干脆地说：“太好了，我们就这么做。”大多数老板会把你打发出去，让大家都看看你的想法，从其他同事和部门那里征求一些反馈意见。这种建立共识的老一套做法使得大老板在情况不妙时能够获得一些保护。这就叫做分摊责任，或者保护你的企业资产。

你必须事先意识到的情况是，当你带着想法来到你的同僚面前时，他们多半会表示不赞同。对他们来说，你刚刚成为企业官阶上的一个有力的竞争对手。他们肯定不会认为你的想法对企业有什么好处，他们会认为它对你和你的职业生涯有好处，这将会打乱既有的等级排序。如果你的想法与他们的个人计划有冲突，你就会有麻烦。很快你就会听到诸如你的想法问题重重，与企业的规划存在冲突之类的评价。

千万不要忽视他们的反对意见，要表现得亲切友好，要感谢他们的帮助，并且请他们用书面形式提交反对意见（这一做法通常会阻止掉那些更加愚蠢的反对意见）。如果他们敢于将反对意见写下来，那么你也要以书面形式一一回应。

如果确实有一些与你没有竞争关系的同事赞成你的想法，要确保他们提供相关的证明文件，让他们每个人都给你写一份备忘录。然后，你应该把这些备忘录整理好，回去做一次井然有序的一致同意的演示，向大老板汇报。你要保证列出正反两方面的意见，而且要指出提出意见的人的名字。虽然大多数大老板喜欢“一致同意”这个结局，不过他们也能看得出来哪些人是藏有私心的。

贯彻实施和提供资金

如果你的想法闯过了夹道攻击这一关，那么你的最后一项任务就是要确保该想法得以实施，而且还能得到适当的资助。在这个信息传播过度频繁的社会里，一个想法如果不进行适当的宣传或者推广，是不会引起多少人的关注的。你要为自己的想法争取足够的资源，使之能够顺利出台。

你或许还得设计某种衡量结果的方法，把它作为项目的一部分。这样，在需要额外资金的“增援”时，你就有了求助的工具。

当所有这些工作全部完成之后，如果你的创意型赛马根本就没能好好地冲出起跑线，那就太可惜了。

第9章　他人型赛马

在很早的时候，年轻人就知道有三种方式可以赚钱：（1）跟富人联姻；（2）以漂亮、干净且合法的方式窃取；（3）结交合适的人。

有些年轻人设法跟富人结了婚，后来往往后悔当初因为金钱放弃了爱情；有些孩子找到了窃取的办法，后来却发现这些方法并不如他们原来所想的那样合法。但是大多数年轻人都忽略了第三种方法，他们以为凡事需要自己亲自来做。

真是糟糕的想法。你应该结交合适的人。除了家族型赛马和配偶型赛马之外，这种他人型赛马是最有可能帮你赢得人生这场比赛的马匹。

事实上，对大多数人来说，这种他人型赛马是他们的终极选择，因为你很难将爱情和事业有机结合，而且也几乎无法选择自己的父母。与此同时，要想大获成功，他人型赛马是最难以驾驭的一匹坐骑。

所以我们必须万分小心地选择和借助合适的人，以帮助我们取得荣耀和成功。不过，这种小心所得的回报也相当丰厚。

罗伯特·斯旺森（Robert Swanson）的家里不曾有一个人完成过大学学业，他要打破这一局面，而他所选择的学校麻省理工学院，是全美国最负盛名的理工大学。

这是个不错的选择。后来的结果证明，在他选择自己的赛马时，该大学的招牌对他极有帮助。

在麻省理工的第一年，斯旺森的成绩不好，在全班处于三流之列。有点出师不利。上二年级时，他弃学化学，转学管理。在从麻省理工大学斯隆管理学院毕业之后，他进了一家颇有名气的银行，即美国花旗银行。又是一个不错的选择。

四年之后，斯旺森找到了他的第三匹赛马：克莱恩那·帕尔金斯风险投资公司，这是旧金山一家富有传奇色彩的风险投资公司。该公司初创之时就取得了诸多成功，包括投资康柏电脑公司、莲花公司、坦丁姆公司以及太阳微系统公司等。

斯旺森在克莱恩那·帕尔金斯公司并没有待太久，不过这段不太长的时间已足以使他对基因拼接这门新兴科学产生了兴趣。

此前两年，两位生物化学家赫伯特·博耶（Herbert Boyer）和斯坦利·科恩（Stanley Cohen）从两个独立机体上取出了DNA链，将这两条DNA链黏合在一起，从而创造了全世界第一个克隆体。博耶和科恩将他们的新技术称为“DNA重组”。

斯旺森当年28岁，他瞄准了自己的第四匹赛马：赫伯特·博耶。在二人初次会面结束时，双方同意每人出资500美元，从而形成一种伙伴关系，共同开发DNA重组技术。斯旺森负责资金和市场营销事宜，而博耶（他后来赢得了诺贝尔奖）负责科研工作。

博耶的研究卓有成果。在最先面世的6项生物科技产品中，有4项是基因技术公司（Genentech）的研发成果，分别是：人体胰岛素、α-干扰素、人类生长激素和抗凝药物TPA。

1980年10月14日，在他跟赫伯特·博耶首次会面之后不到5年，斯旺森鸿运当头。基因技术公司在这一天上市了，那是美国历史上预计发行股票最多的时候。当日收市时，罗伯特·斯旺森的身家涨到了近5亿美元。

那一年，他32岁。

斯旺森的成功表明，在恰当的时机站在恰当的位置是何等重要。毋庸置疑，如果你想在当今社会中取得成功，那么你必须把握时机，虽然这一时机未必尽善尽美。赫伯特·博耶代表着机会之窗，而对其他人来说，他就是一匹他人型赛马。因为作为一名科学家，他不大可能单凭个人实现自己创意的商业化。

机会之窗开启了两年多的时间。有多少人曾经阅读过基因拼接和DNA重组方面的信息然而却无所作为呢？（单单在《国家调查》中阅读过世界上第一个克隆体方面的信息的人就至少有1 000万）。有多少人曾如此说过：“很有意思，不过我又不是生化学家。”斯旺森也不是生化学家。

人生缓慢向前。新的机会不断涌现，又飘然而逝，但是这个过程可能会持续数月甚至数年之久。

每个人都是生逢其时又逢其境的，关键是要在机遇来临而又不曾消逝之时对其进行识别。这就是斯旺森的优势所在。

忘记昨天吧。就算当投资银行业务几乎就等于批准行窃之时你并不在华尔街工作，那又怎么样？就算当几乎每家电脑公司都能产生大批百万富翁之时你没有生活在硅谷，那又如何？

今天就是今天，今日的机遇不会出现在昨日的成功之中。（这就是通往事业之峰的共同之路，它崎岖坎坷，危机四伏。）你必须保持开放的心态。今天（而不是昨天）我可以利用谁到达成功之巅峰？

汤姆·珀金斯（Tom Perkins）就是这样。尽管他的克莱纳·珀金斯风险投资公司与斯旺森已经分道扬镳，但他并没有怠慢斯旺森。当斯旺森来找他的时候，他提供了10万美元，助其创建了基因技术公司。

珀金斯的赌注得到了回报。基因技术公司上市当天，珀金斯的4年投资已经价值3.5亿美元。故事到此还没有结束，除了数百万美元的收入之外，珀金斯还成了基因技术公司的董事长。

珀金斯借助于斯旺森，斯旺森也借助于珀金斯。你的最佳赌注绝对应该下在他人型赛马身上。你要到哪里才能找到这样一匹强健的坐骑呢?

找一个老板当坐骑

你的老板就是个自然而然的跳板。我们要在此基础上更进一步。如果你为之工作的人并不是合适人选的话，你就应该立即发出急救信号，并做好“弃船”另谋高就的打算。你与你老板之间的关系是你事业生涯中最为重大的单项因素（无论其是积极的，还是消极的）。要精心挑选老板（如珀金斯曾是斯旺森的老板）。

你应该更多地审度你为之工作的那个人，而不是你为之工作的那家公司。他是否有前途？如果没有，那么谁有？要始终尝试为你所能找到的最聪明、最有能力的人工作。如果你的老板前途光明，那么很可能你也一样。

无论你相信与否，有些人喜欢为无能之人工作。估计原因是他们觉得，如果老板是个庸才的话，那么他们自己就如鹤立鸡群，更能脱颖而出。但实际情况通常恰恰相反，高级管理层往往会认为整个团队都能力欠缺。如果他们对某项工作心有不满，他们会把相关的每个人都剔除出局。

你怎样才能选择一个老板当坐骑呢？你应该着眼于哪些特征？

如果你询问某个人际关系方面的专业人士，比如猎头，向他们询问哪些特质能使人走向成功，那么你得到的答案很可能是诚实、才智以及自信心等。拥有这些特质的确十分重要，但是对我们来说，这些不过是基本素质而已。许多人都拥有这些基本素质，但却不是能充当坐骑的好老板。下面是一些除了这些基本素质之外你应该寻找的特征。

些许懒惰

工作狂、事无巨细型的老板都不是理想的选择对象。在内心深处，他们宁可事事亲为。你永远不可能与这种老板建立起一种不可或缺的关系。你要找一个稍微有点懒惰的老板。

与那种事无巨细型的老板相比，这种老板会放手让你做很多事情。那么随着时间推移，你的能力就会给领导留下深刻印象，而他就会更加倚重你。如果你打算在这家企业长期干下去的话，你就需要让他们对你产生这种依赖感。

少许狡猾

你的他人型赛马不应当是一个鹰级童子军。现实世界并不是由那些目光敏锐、到处寻找老太太以帮助人家过马路的人组成。虽然这种人确实存在，但他们不是社会主流。占据主流的是那些眼神狡诈、想方设法牺牲他人以成全自己的人。在这种人面前，稍稍狡猾一点或者处事圆滑一些往往更好。当你的未来老板的对手们永远都捉摸不透他的意图时，你的候选坐骑就占据了有利地位。因此，如果你的老板略微有些圆滑，那你就找对人了。

多些政治精明

企业并不是理性机构，里面充斥着许许多多自我意识极强之人。能在这样一群人身边工作是一种必不可少的能力，鲜有老板具备这种能力。它要求此人能慧眼识人，也需要在个人自我意识成为障碍之时有对其进行压制的意愿。你的候选老板应该表现出这种能力，尤其是如果他在一家大型企业工作的话。通用汽车里上演的政术和手腕比美国参议院、众议院、国务院以及白宫加在一起还多。

一种武士心态

要找一个知道如何赢得重要战斗的老板。外面的世界竞争激烈，而且随着企业的全球扩张，这种竞争一年比一年甚之。[我们就此现象写了一本书，书名叫做《商战》[1]（Marketing Warfare）。]如果你的候选坐骑是勇士型的，敢于迅速拿起武器杀进战场，那么也许你得到的是一匹获胜之马。但是在下注之前，切勿匆忙行事，先看看他能够打赢几场战斗。死武士可成不了好坐骑。

大量实战技巧

领导能力和决策能力事关成败。你的老板坐骑应该表现出激发他人热情的能力，有人称其为“拉拉队长”，但是我们称其为优秀推销员。里根（Ronald Reagan）就是一个堪称完美的领导型人才，他善于表达并推销自己的观点。谁还会在意他午觉时间过长或者粗心马虎疏于细节呢？（记住，些许懒惰对一位老板来说是一种美德。）他是一匹优秀的坐骑。

你会注意到，我们从未说善良、慷慨或者热情是一位老板所应具备的特征。不幸的是，这些都是作为一个人所应具备的美德。也许要实现人的救赎，这些美德是必需的，但是对于成功来说这些却并非必要。作为将军，拿破仑和巴顿也许并不十分讨人喜欢，但是他们无疑是十分优秀的坐骑。也许你永远都不会见过有哪个首席执行官比查尔斯·雷夫森（Charles Revson）和杰克·韦尔奇更难对付，但是这两个人确是商界里的优秀坐骑。在唐纳德·特朗普以及他那强烈的自我意识下工作不可能总是充满甜蜜、一片光明，但是他曾带领他的队伍打过好几仗（有胜仗，也有败仗）。那句老话，好人最后总是输给蠢人，也不无道理。

你应该如何对待自己的老板呢？奉承是关键。如果你能讨得老板欢心的话，在企业里要升职就会容易得多。

罗纳德·德卢加（Ronald Deluga）是罗德岛布利恩特学院（Bryant College）的一名心理学教授，他调查了陆军中的124名现役男女军人。他发现，那些致力于讨好当权者与那些已经在团体中取得了有利地位并拥有相当权力的人之间存在着高度关联。（德卢加指出，陆军是企业等级制度的优秀样本——这一结论是我们衷心赞同的。）

你怎样才能讨好自己的老板呢？奉承，毫无疑问。但最好不要过于直白。德卢加的建议是，锁定一个与你的老板经常接触的人（这个人可以是你的同事、你老板的上司或者老板的秘书），然后在他面前说老板的好话，他会把话传过去的。

你该不该在某些时候跟老板意见不一致呢？当然应该，德卢加说，但条件是事后你要潇洒地举手投降。如果能说服你改变想法，老板会感觉非常良好。

奉承会有回报。花钱大手大脚的大老板们有时对自己的骨干下属非常慷慨。露华浓的董事长罗纳德·佩雷尔曼给他的三名主要助手[唐纳德·德雷普金（Donald Drapkin）、霍华德·吉蒂斯（Howard Gittis）和布鲁斯·斯洛文（Bruce Slovin），这三位都是律师]每人每年l 000多万美元的薪水。

在史蒂夫·罗斯（Steve Ross）将他的公司华纳通讯公司（Warner Communications）与时代公司（Time）合并之后，他以重金对公司骨干进行了奖励。执行副总裁罗伯特·摩加多（Robert Morgado）得到了约1 600万美元；总裁办公室的职员迪恩·约翰逊（Deane Johnson）以及公司总顾问马蒂·佩森（Marty Payson）每人得到了大约2 000万美元；而首席财务总监伯特·沃瑟曼（Bert Wasserman）得到了大约2 100万美元。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。──编者注

瞄准最高点

更加优秀的“坐骑”是你老板的老板。换句话说，要抬高自己的起点。这一点很难付诸实施。你必须既谨慎又大胆，两者要同时同步，缺一不可。

在一家巨型企业里，下一任的首席执行官将会是某个在事业生涯早期就被现任首席执行官发现并按照接班人进行培养的人，这一点不言自明。（你不可能正好一下就跳进快车道，必须有人把你安排在那里。）能力很可能只是一个很次要的考虑因素。

那你如何才能引起某个比你高出五六个层级的首席执行官的注意呢？或者更难的是，你如何才能令一个你根本不为其工作的企业的首席执行官注意到你呢？

在20世纪50年代，当有人要求他试一试索尼公司的盛田昭夫（Akio Morita）送来的几个录音机时，大贺典雄（Norio Ohga）还只是东京艺术大学里一个崭露头角的歌剧演员。在众多学生当中，唯有大贺典雄坚持认为录音机是可以改进的。（难道还有更好的方法来引起盛田昭夫的注意吗？）

盛田昭夫做了安排，由索尼出资让这位大胆的男中音歌手接受培训。几年之后，在1959年，大贺典雄加入了索尼，成为录音机部门的负责人。

当盛田的妹夫、索尼公司的总裁岩间和夫于1982年去世时，大贺典雄成为他的继任者。大贺典雄花了整整23年时间才坐上了索尼公司的第二把交椅。可以肯定的是，盛田昭夫看着他走过了每一步。

如果你在通用汽车工作，罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）知道你叫什么名字吗？如果你在花旗集团任职，约翰·里德（John Reed）知道你的名字吗？

“噢，我还年轻。”你也许会这么对自己说，“我到这里才不过几年时间。”这不是理由。你必须设法引起高层人士的注意。大贺典雄遇到盛田昭夫之时才不过二十来岁。

当汤姆·范德斯莱斯（Tom Vanderslice）还是通用电气一个默默无闻的部门经理的时候，他被派到董事长办公室去进行一个为时两分钟的陈述。这位年轻经理的两分钟表现精彩之极，结果董事长弗雷德·博尔奇（Fred Borch）邀请他一起吃午饭。范德斯莱斯从此青云直上。他成了通用电气的6名高级副总裁之一，其地位仅次于杰克·韦尔奇。

安迪·沃霍尔（Andy Warhol）错了。每个人都会成名15分钟的那一天不会来临，但每个人都可能获得几分钟的成名机会。胜利者似乎有能力充分利用这15分钟的机会。

当你为一家大企业工作时，引起他人注意就意味着你已经成功了一半。之所以说在总部工作比在一线要轻松得多，也正是这个原因。因为在一线，你唯一能引起注意的机会就是发送报告之时。（有这么一个悲伤的故事：一个士兵天天坚持不懈给自己的女朋友写信，回家后却发现她已经嫁给了邮递员。）

如果能仔细搜索事业成功的线索，你一定会很早就与某个高层管理人物建立联系。约翰·奥佩尔（John Opel）以IBM的董事长这个职位为自己的事业生涯画上了句号，他曾经是IBM创始人之子汤姆·沃森的行政助理。无论你做什么，都一定要尽可能向权力中心靠拢。见不着，想不到；想不到，运不来。

仪表得当也会对你有所帮助。1947年，唐·肯德尔（DonKendall）以果汁推销员的身份加入了百事可乐公司。10年之后，他被任命为百事公司海外业务部的总裁。（1965年，他成了百事可乐公司的首席执行官。）

在肯德尔职业生涯早期，他就深受极富传奇色彩的营销大师艾尔弗雷德·斯蒂尔（Alfred Steele）的影响。两人密切合作了数个项目，后来斯蒂尔让他负责管理国际公司。肯德尔认为，如果斯蒂尔肯费神了解一下他的年龄的话，他也许就得不到这份工作了。肯德尔l7岁的时候就有了白头发，看上去远不止36岁。斯蒂尔后来说，他以为当时肯德尔已经45岁了。

大卫·奥格威（David Ogilvy）曾经说过，一个平步青云的年轻会计主管，其好运的部分原因应归结于他在30岁的时候就满头白发。

年轻女性也许尤其想通过染发这种常见做法来掩盖自己的白发。年轻之时，看起来比实际年龄大一些对你更有好处。当然，到了年老之时，就该让自己看起来年轻一些了。

找个同事当坐骑

1985年，下班之后，在一家酒吧里，31岁的苏珊·罗斯（Susan Rose）当时是智威汤逊广告公司的艺术总监，而且更重要的是她长期沉溺于涂鸦，她第一次在一张鸡尾酒餐巾上画出了这个形象。只有15笔：一个三角形脑袋，其面貌如雪人一样粗略简单，然后还有8缕凌乱直立的头发。

她的同事乔安娜·费罗恩（Joanna Ferrone）时年35岁，拥有一家创意图片社。她把这个人物形象命名为菲都（Fido）。她们两个都很喜欢这个人物形象，因为它有一种老式的忠诚可靠的味道。罗斯又在名字后加了个狄都（Dido），因为她喜欢这种音调：菲都狄都。

如今，她们的菲都狄都已经成了一个国际超级明星，每年在世界上l6个国家里装饰着价值约4 000万美元的零售商品。经联合媒体公司（United Media）批准，与史努比（Snoopy）和加菲猫（Garfield）这样的动画明星联手，菲都狄都装点着从T恤到袜子、手表、吹风机等各种各样的商品。甚至还有人说要办一个“菲都狄都星期六”（Fido Dido Saturday）早间电视节目。

如果你的某位同事在一张餐巾上勾画出了一个创意，你会怎么做?大部分一起工作的人都会把自己的同事视为竞争对手，而不是合作伙伴。真是遗憾。通常情况下，如果你能把自己身边的人当成潜在坐骑的话，你会获益良多。一个独行侠也许也能成就不少事情，但是在成功的阶梯上，他们往往永远不会爬得很高。

就像婚姻中的爱情一样，令同事之间相互团结的黏合剂是互相尊重。没有相互尊重，你们就很难携起手来。在跳到他人型赛马背上之前，你需要问自己一个这样的关键问题：“我尊重这个人的观点吗？”忘掉才华，忘掉能力。如果你们之间缺乏相互尊重，那么在遇到第一个岔路口的时候你们就会分道扬镳。

找个朋友当坐骑

最难辨识的赛马是朋友。你对自己的朋友们太了解了，而你对一个人越是了解，你就越不可能发现他的优点。靠得太近之时，一个人看起来永远不会像你站在远处观察时那样能干。

实在太糟糕了。友谊是了解各种各样不同的人的良好途径。再者，接近某个朋友往往要比接近某个商界熟人容易很多。

在游泳池、网球场或者高尔夫俱乐部里，你会很容易说出：“我在考虑开办一家软件公司。你有兴趣吗？”你的朋友也许对此不感兴趣，但是通常会因为你的如此一问而备感受用。

“但是我没有哪个朋友有发展前途。”你也许会这么想。你肯定吗？在成为既成事实之后，在某人取得一定成就以后，媒体常常会挖出他的高中或大学朋友进行采访。

他们通常如此回答：“只是个普通人而已，我从没想到他会这么成功。”

惊讶万分！这个词可以描述朋友和熟人的反应。他们也许会撒个谎：“我一直都知道他会成大气候。”但在内心深处，他们总是倍感惊奇。

为什么评价一个朋友如此难呢?原因在于，你只看到了缺点，却忽略了优点。你必须设法透过表层的缺陷，把注意力集中在他人的优点上。这种努力是很值得的，它会使你具备一种天然优势。

与朋友联手比与陌生人合作更为容易。朋友是信任并尊重你的人。名人的许多同事和经纪人都是这些名人年轻时代的朋友。除了这些朋友，名人还能相信谁呢？

环顾你的四周。要想发财，不一定非得去纽约或者洛杉矶。你最容易忽略的人是你老家的朋友。此外，你认识一个人的时间越长，你们做朋友的时间越长，你保持客观的可能性就越小。

1968年，保罗·艾伦（Paul Allen）在湖滨中学（西雅图的一个预科学校）的科学实验室里第一次遇见比尔·盖茨（Bill Gates）。7年之后，艾伦辞去工作，盖茨退了学，两人合作创办了微软公司。虽然年仅30多岁，他们现在都各自成了亿万富翁。

他们仍然是朋友，他们仍然一起玩耍，平均每周3次。l988年，艾伦这个狂热的篮球迷以约7 000万美元的价格买下了波特兰开拓者队（Portland Trail Blazers），而盖茨常常是观赛的贵宾。

在艾伦创办一家新的软件公司（阿西迈特立克斯公司，Asymetrix Corp.）之时，他聘用自己的一个朋友兼兄弟会会友伯特·科尔迪（Bert Kolde）担任执行副总裁，并负责公司运营。虽说越早越好，但骑上友谊型赛马永远不会为时过晚。

年近30的乔恩·彼得斯（Jon Peters）在贝弗利山的罗德奥大道当美发师的时候，遇到了芭芭拉·史翠珊（Barbra Streisand）并搬去与她同居。她成了他的朋友，后来带着他攀上了成功的巅峰。

当时，经纪人休·门格斯（Sue Mengers）一直催促史翠珊翻拍《一个明星的诞生》（A Star Is Born），但史翠珊不感兴趣。于是门格斯去找乔恩·彼得斯帮忙。

“这个作品太棒了，它会让你风光无限。”他告诉史翠珊。然后，乔恩·彼得斯开始着手自己制作影片。尽管评论家们并不看好，但《一个明星的诞生》还是取得了1.4亿美元的总收入——这是史翠珊有史以来的最高票房纪录，光是拷贝就卖了800万份。

一个制片人就此诞生。

利用名人当坐骑

当今美国电视界最走红的二人组合是马西·卡西（Marcy Carsey）和汤姆·沃纳（Tom Werner）。有段时间，他们的卡西-沃纳公司拥有3个在电视上最为轰动的节目。

什么使马西·卡西和汤姆·沃纳如此成功？是比尔·考斯比（Bill Cosby）。在播出的6年间，系列剧《考斯比一家》（The Cosby Show）几乎独自撑起了国家广播公司（NBC）在黄金时段始终雄踞电视网络收视率第一的局面。

这个二人组合是如何找到比尔·考斯比的呢？说起来令人难以置信，最初比尔·考斯比无人理睬。三大电视网络公司都认为半小时喜剧系列行不通。ABC和CBS都否决了这个创意。NBC最后同意购买考斯比剧本，但有所保留。

《考斯比一家》取得了电视历史上的最大成功。在短短3年时间里，从NBC联合公司到各个电视台，该节目已经产生了将近6亿美元的利润。作为该节目的主要所有人，卡西和沃纳将至少获得该利润的1/3。

好事接踵而至。首先是考斯比的副产品《与众不同的世界》（A Different World），主演是莉萨·博内特（Lisa Bonet）；然后是另一个排名第一的节目《罗西尼》（Roseanne），主演是罗西尼·巴尔（Roseanne Barr）。卡西-沃纳公司的巨大成功向那些正在设法攀登成功巅峰的人阐明了一条重要原则。

你只需要一个。我们的意思是说，你只需取得一项重大成就，剩下的就易如反掌了。卡西-沃纳公司不得不全力以赴主动出击，力图把自己推销给比尔·考斯比以及三大电视网络公司中的某一家，这可不是个轻松的任务。但是，在《考斯比一家》取得成功之后，每个人都主动找上门来。电视网络公司、明星、作家、导演，所有人都排着队等着搭卡西-沃纳公司的顺风车。

这件事说明了另外一条原则：失败并不要紧。在《考斯比一家》出现之前的那些年里，卡西-沃纳公司只推出了一个试播节目——由马德琳·卡恩（Madeline Kahn）主演的《哦，马德琳》（Oh Madeline），该节目在ABC播放了一个季度，但再也不曾重播。现在，谁还记得《哦，马德琳》呢？谁还在乎这些失败经历呢？

虽然卡西-沃纳用考斯比这匹赛马大赚了一笔，但你却未必一定要在迈出第一步的时候就撞上大运。未来成功所必需的仅仅是在起步的时候就要骑上一匹好马而已。

尽管《艾柯卡自传》（Iacocca）销量惊人，卖了270万册，但是写这本书的威廉·诺瓦克（William Novak）只得到了微不足道的8万美元稿费。（在这一过程中，该书因其主题赚了1 000万~1 500万美元）。但是，《艾柯卡自传》之后，诺瓦克的日子就好过多了。

诺瓦克和南希·里根合著的《轮到我说了——南希·里根回忆录》（My Turn），使诺瓦克得到了高达六位数的预付款，并辅之以极高的版税。正如所料，《轮到我说了》登上了畅销排行榜，而迄今为止，这本书已经售出了50多万册精装本。诺瓦克还跟悉尼·比德尔·巴罗斯（Sydney Biddle Barrows）合著了《五月花夫人》（Mayflower Madam），跟提普·奥尼尔（Tip O'Neill）合著了《白宫发言人》（Man of the House）。

然而威廉·诺瓦克究竟是何许人也？在《艾柯卡自传》之前，有10年时间他在一些学术杂志社当编辑，并写了一些不怎么赚钱的书。在《艾柯卡自传》之后，根据《时代》杂志的描述，他成了“美国名人的金牌喉舌”。

失败并不要紧。在漫长的事业道路上要想取得成功，你所真正需要的不过是一匹能获胜的赛马。然后你只需重复同样的事情即可。

自我意识关系重大。它专门与你作对。诺瓦克与名人之间得以成功合作的原因之一在于他的自我意识遁于无形。根据《时代》杂志的说法：“他为人最是谦和友善，他的自我意识被他挡在门外。”（除了他，还有谁能应付得了李·艾柯卡呢?）

当然，自我意识与生俱来。也许你可以通过阅读诸如《积极思考就是力量》这样的书使之提高一两个等级，但是这都是浮于表面的。在内心深处，多数人都以真面孔示己，无论他们是受自我意识驱使的狂人，还是为人谦和低调。要想骑上名人这匹赛马，你必须在自我意识之上安一副缰绳，至少表面上必须如此。你必须压缩不断膨胀的自我价值观。

第10章　伙伴型赛马

很多创意，如果把它们从促其萌芽的头脑中移植到其他人的头脑中，它们会更加茁壮成长。本书由两人共同写成，这也并非偶然。只有在意见相互交流的基础上，创意才会不断完善，日趋完美。

这就好比打篮球。其中一个队员负责投篮，而另一个则抢篮板。如果想法不错，那么进球是顺理成章的；而如果某个点子偏离了篮筐，另一队友就要抢篮板球，再从另一个角度把球传回给投篮队友。

在某些特定行业中，伙伴关系已成惯例，如音乐、电视、电影等。然而，目前我们所能预见的是，这是一个伙伴关系日趋普遍的时代。商业伙伴、政府伙伴，各种各样的伙伴也许会变得越来越普遍。谁知道呢？也许有一天我们会选择一对在过去的政治生涯中一直是搭档的人做我们的总统和副总统，而不是两个在议院中才初次见面的人。

为什么不呢？伙伴关系是一个重要信条。如果说找到一匹马当坐骑是成功的关键所在的话，那么找到合适的伙伴将会使成功概率翻倍或者多倍提高。

音乐合作伙伴

传统上来讲，音乐行业里一直存在着各种合作伙伴。一般来说，一人填词，另一人谱曲。但是，在良好的音乐创作伙伴关系中，不仅仅是职责的划分。优秀的搭档共同协作来缔造他们的“神曲”。

理查德·罗杰斯（Richard Rodgers）经历了两次里程碑式的伙伴关系。他曾在哥伦比亚学习，就在这里，他遇到了他的前后两位搭档，其中第一位搭档是罗伦兹·哈特（Lorenz Hart）。

在20世纪二三十年代，罗杰斯和哈特开始创作当时轰动一时的百老汇音乐剧：《女友》（The Girl Friend）、《康涅狄格州的美国佬》（AConnecticut Yankee）、《小伙计乔伊》（Pal Joey）。他们曾在7部好莱坞电影中连续合作，直到1943年哈特去世为止。

理查德·罗杰斯的下一位合作伙伴是小奥斯卡·哈默斯坦（Oscar Hammerstein　Ⅱ）。罗杰斯和哈默斯坦第一次合作的成果是赢得了普利策奖的《俄克拉荷马》（Oklahoma）。他们继续努力，创造出了一系列创纪录的音乐剧，其中包括：《南太平洋》（South Pacific）、《国王和我》（The King and I）以及《音乐之声》（The Sound of Music）。

还有许多其他的双人搭档曾在音乐行业举足轻重，比如乔治（George）和艾拉·格什温（Ira Gershwin）以及艾伦·杰伊·勒纳（Alan Jay Lerner）和弗雷德里克·洛伊（Frederick Loewe），其中后一对搭档的《窈窕淑女》（My Fair Lady）在百老汇上演了6年多。

伙伴关系就是一种商业联姻，而当一段婚姻破裂的时候，结局也是灾难性的。

保罗·西蒙（Paul Simon）和阿特·加芬克尔（Art Garfunkel）都出生于纽约皇后区的福雷斯特希尔，两者年龄相差不到3个星期。14岁时，他们在当地一个乐队里演唱街头布鲁斯。23岁时，他们推出了第一张专辑。24岁时，他们创作了《寂静之声》（The Sounds of Silence），这是他们第一次登上美国单曲排行榜冠军之位。他们日渐成为那个时代中商业上最成功的流行民谣歌手。

成功接连而至。《回乡之旅》（Homeward Bound）以及《我是一块磐石》（I Am a Rock）都取得了巨大成功，此外还有电影《毕业生》（The Graduate）的主题歌《罗宾逊太太》（Mrs.Robinson）。然后他们又出了一张名为《忧愁河上的金桥》（Bridge Over Troubled Water）的专辑，该专辑赢得了5项格莱美大奖，卖出了1 500万张。而这却是他们共同创作完成的最后一张唱片。

29岁时，保罗·西蒙和阿特·加芬克尔分道扬镳。他们共同缔造纪录的生涯持续了仅仅6年，但是这段时间却足以使他们各自在摇滚名人堂中占据一席之地。在分手后的20年间，他们两人都不曾再到达过两人合作时曾到达的高度。

西蒙创作歌词，而大部分独唱都由加芬克尔完成。这是伙伴关系中常见的问题：其中一个搭档有极佳的创造性，而另一个却得到了大部分的荣耀。西蒙在谈起《忧愁河上的金桥》时说：“歌词是我写的，我知道加芬克尔将要演唱。但是当歌曲取得巨大成功时，我却站在场外，所有的荣耀都将属于阿特。”

成功扼杀了西蒙和加芬克尔。有没有人曾想过为什么许多令人赞叹、极富创造性的伙伴关系会瓦解？要想保持合作，其中一方或者双方都必须时不时地克制一下自己的傲气。自我意识是驱使你走向成功的动力，然而除非你给它加上缰绳，否则它会毁灭你的成功。

当你找到一匹能带你走向成功之顶的“坐骑”时，请不要中途换马。“《忧愁河上的金桥》之后，一切都结束了。”西蒙说，“我们当时还太年轻，都没有意识到人生只有一次。”

对于布赖恩特·冈贝尔（Bryant Gumbel）、简·保利（JanePauley）之间的关系破裂，原因也是如此。他们之间的合作破裂导致NBC早间新闻节目失去了领先地位。如果不曾破裂，就不要去修理它。

电视合作伙伴

伙伴关系的威力在于两人之间的相互影响。整体大于个体之和，各种原因在于多媒体人士所称的“第三图像”，即播放期间两张幻灯片切换时所产生的画面。

看看马西·卡西和汤姆·沃纳的例子。在一个季度里，他们的卡西-沃纳公司制作了三部收视率最高的节目：《考斯比一家》、《罗西尼》以及《与众不同的世界》。

在创办自己的制作公司之前，卡西女士是ABC广播公司电视剧部门的行政主管，而沃纳先生是她的首席助理。当她于1980年离开ABC的时候，他接任了她的职位。第二年，他对自己的房子进行二次抵押，以筹钱加入卡西女士初创的公司，这就是后来的卡西-沃纳公司。

9年之后，双方的抵押贷款可能都已付清。反正当时沃纳是一家集团的主要合伙人，而这家集团刚刚以7 500万美元的价格买下了圣地亚哥教士队（San Diego Padres，一支棒球队）。他当然能买得起，他的个人财富据估计已经超过1.2亿美元。顺便提一句，沃纳先生当年39岁。

据我们所知，没有哪家公司聘用过责任共担、薪水共享的合伙人。（那样的话，他们将如何处理健康保险和每年一度的绩效考核呢？）不过这也许是个不错的主意，它所代表的时代即将来临。最起码，这也许会防止卡西和沃纳这样的人物离开去开创他们自己的事业。

电视行业最先采用了这种做法。电视节目的主要制片人中有一大部分都会雇用某个团队来制作电视剧。汤姆·米勒（Tom Miller）以及鲍勃·博耶特（Bob Boyett）就是一个团队，他们制作了一些非常成功的节目，首先是在派拉蒙影业公司（Paramount），然后在洛利玛影艺公司（Lorimar）。米勒和博耶特一起创作了《拉文和雪莉》（Laverne and Shirley）、《莫克和明迪》（Mork and Mindy）、《霍根一家》（The Hogan Family）以及《完美的陌生人》（Perfect Strangers）。

芭芭拉·科迪（Barbara Corday）和芭芭拉·埃夫登（Barbara Avedon）是电视界另一个颇有传奇性的组合，她们合作创作了《美国警花》（Cagney and Lacey），这是一部剧情超长、广受欢迎的电视剧，说的是一对警花的故事，两人既是搭档又是密友。

电影合作伙伴

当今好莱坞的霸主是乔恩·彼得斯和彼得·古伯（Peter Guber），这一对电影巨人为我们带来了《雨人》（Rain Man）、《蝙蝠侠》（Batman）以及《紫色》（The Color Purple）。索尼最近购买了他们的制作公司（古伯-彼得斯），并任命他们为哥伦比亚电影娱乐公司（Columbia Pictures Entertainment）的联合董事长。

索尼的出价相当高。在他们于1980年开展的一项生意中，索尼出资2亿美元，其中4 500万美元进了古伯和彼得斯的腰包。在哥伦比亚公司，他们不仅可以分享利润，并分到5 000万美元的红利，而且每人每年还有275万美元的薪水，并且薪水会随着生活成本变动进行调整。此外，如果哥伦比亚公司的评估价值升高的话，他们还将共享其所增价值的8.08%。

古伯先生是乔恩·彼得斯的第二匹坐骑，后者原本是好莱坞一名美发师，因为制作了一部史翠珊主演的电影而声名鹊起。拥有两个法律学位和一个MBA学位的彼得·古伯有足够的资历和经验（他曾经是哥伦比亚娱乐公司制作部门的主管），他能使这家电影公司走向成功。只有时间能证明一切。无论（结果）如何，古伯和彼得斯都不会输，他们已经预先得到了大部分钱。

唐·辛普森（Don Simpson）和杰里·布鲁克海曼（Jerry Bruckheimer）是另一对在好莱坞大有名气的组合。他们是《闪舞》（Flash dance）、《壮志凌云》（Top Gun）以及《妙探出差》（Beverly Hills Cop）的制片人，二人刚刚与派拉蒙影业公司签下一个史无前例的5年合约。该制片公司给他们签了一张3亿美元的空白支票，用于制作5部电影。这一对合伙人可不经派拉蒙公司过目，直接对这5部影片进行甄选、剪辑以及推广。“他们投入资金，我们投入才智，然后大家电影院里相见。”辛普森如此说。

伊斯梅尔·麦钱特（Ismail Merchant）和詹姆斯·艾沃里（James Ivory）已经共同制作电影长达27年。他们最为成功的电影是1986年出品的《看得见风景的房间》（A Room With a View），该片赢得了3项奥斯卡金奖。事实上，麦钱特-艾沃里制片公司还有个合伙人，从该公司创立之初她就开始与之合作，她就是露丝·普劳尔·雅布瓦拉（Ruth Prawer Jhabvala）。除了负责服装和艺术指导以外，她还撰写剧本。

电影界里另一对获利颇丰的搭档是吉恩·西斯科尔（Gene Siskel）和罗杰·埃伯特（Roger Ebert）。他们的节目《西斯科尔与埃伯特》（Siskel＆Ebert）在175个城市播出，是最为成功的影评节目。这一对影评人已经合作了12年。

搭档并不一定就得是好朋友。西斯科尔和艾伯特在社交中就没有交集（艾伯特单身，而西斯科尔则已婚并育有孩子），他们只是每周会一次面以制作节目。但是他们的关系一直令二人都从中受益。他们每人的年薪都超过了100万美元，这还不包括他们在报社工作的收入（他们分别效力于芝加哥的两家报纸，这两家报纸是竞争对手）。

商业合作伙伴

除了企业家之外，长期合伙关系在企业中是很罕见的。首先，把两个合伙人放在一个机构的一个部门里很难。为什么不呢？为什么不与一个永久性的搭档合作，就算是在同一家大型企业里？这是一片尚未开发的处女地，对率先进行尝试建立伙伴关系的人来说，这片土地可能会有大量产出。

广告公司已经尝试建立伙伴关系好几年了。他们常常会组建起一个创意团队，其中包含一名艺术总监和一名文字撰稿人。这种安排常常是临时的，只在偶尔的情况下，某个团队才会形成一种长期关系。

真正的团队常常在某家企业的上层运作。汤姆·墨菲（Tom Murphy）和丹·伯克（Dan Burke）已经合作管理了大都会美国广播公司18年，此外还有西北航空公司（North west Airlines）的阿尔·谢奇（Al Checchi）和加里·威尔逊（Gary Wilson）。

威尔逊在1963年初次遇见谢奇，当时他在华盛顿特区谢奇的叔叔手下一家咨询公司里谋到了一个职位。1974年，他进入万豪公司。1975年，他聘用了谢奇。1982年，谢奇到位于美国得克萨斯州沃思堡市的巴斯机构（Bass Organization）工作。1984年，在他的帮助和策划下，巴斯机构拿自己位于加拿大魁北克省阿尔维达一块不动产换取了迪士尼公司25%的股份。随后他花了6个月的时间帮助迪士尼制订了一份战略计划。就在同一年，威尔逊以首席财务总监的身份加盟迪士尼。

无论是对谢奇还是对威尔逊来说，在迪士尼建立的关系给他们带来了丰厚回报。谢奇从中获利5 000万美元，而威尔逊则收获了6 500万美元。1989年，阿尔·谢奇和加里·威尔逊从这些钱中抽出一部分，再加上大量借贷资金，以36.5亿美元的价格买下了西北航空公司。

商业合作伙伴关系的潜能尚没有被充分挖掘。不过，当两个彼此信任的人一起合作时，奇迹就会发生，他们往往能完胜各自的竞争对手。

婚姻伙伴

当双方既是商业伙伴又存在着婚姻关系时，情况将会如何呢？随着越来越多的女性加入职业大军，尤其是成为高级管理人员，我们认为这是一种必然趋势。

有婚姻关系的合伙人能形成一种强有力的组合，而并非会对工作造成妨碍。如果二人的婚姻令人满意，那么他们彼此之间会有更为牢固的承诺。他们之间往往更坦率，也更诚实。（商业中的最佳伙伴关系往往跟婚姻中的关系十分相像。）

迈克尔·鲁比（Michael Ruby）和梅里尔·麦克洛克林（Merrill McLoughlin）最近被任命为《美国新闻与世界报道》（U.S.News＆World Report）的联合编辑。关于他们的任命，没有任何异乎寻常之处，除了一点，那就是他们已经结婚3年。“大家对他们二人都评价很高。”该栏目的一位高级编辑说，“他们的意见常常惊人的一致，而且他们二人相加就有了40多年的经验。他们就是《新闻周刊》中的奥兹（Ozzie）和哈里特（Harriet）。”

阿瑟·奥滕伯格（Arthur Ortenberg）一直在经营他自己的纺织公司，而他妻子是一名服装设计师。结婚19年后，他们决定创办一家服装公司，目标顾客群为美国职业女性。“我自己也是一名职业女性，我一直想使自己看起来漂亮些，而且我觉得你无须花很多钱就可以做到这一点。”他的妻子说。

1976年，他们用自己的5万美元存款加上从亲戚朋友那里筹来的20万美元成立了丽资-克莱本公司（Liz Claiborne）。13年后，丽资-克莱本公司的销售额达到13亿美元；该公司在《财富》500强排行榜上位居该行业第二，仅次于V.F.服装公司。

丽资·克莱本和她的丈夫阿瑟·奥滕伯格是一个绝佳例证，他们证明了夫妻档的强大力量。可是当婚姻关系破裂之时，情况又会怎么样呢?

这就是夫妻档中不利的一面，其中一个最佳案例就是道格（Doug）和苏茜·汤普金斯（Susie Tompkins）。与奥滕伯格和克莱本一样，汤普金斯夫妇也是合作创建了一家时装公司，名字叫做埃斯普利特（Esprit de Corp）。这家公司也曾取得巨大成功，1989年它的全球销量超过了10亿美元。

在创建这家价值数亿美元公司的道路上，汤普金斯夫妇的婚姻关系开始破裂。他们的个人差异渗透进了公司之中。苏茜希望为职业女性设计服装，而道格则希望生产些比较独特的服装。然后双方都通过与员工结成同盟来反对对方，以暗中破坏对方的举措。销量和利润于是一路下滑。

经过几年的混乱之后，道格·汤普金斯最终同意将自己持有的50%股份卖给由其妻子苏茜·汤普金斯所掌控的一个投资集团。

寻找伙伴

在寻找合作伙伴时，态度是最重要的因素。你必须保持思想的开放。

在社会中，大多数人热爱社交，但是在生意场上，许多人都是独行大侠。他们往往将自己的同事视为竞争对手，而在典型的大型企业里，事情也确实如此。然而这种态度却蔓延到了与其他人的关系上，许多大型企业里的人往往变得非常刻薄、强悍且挑剔，特别是在跟供应商打交道时。

在你能找到一个合作伙伴之前，你必须先找到一个朋友。但是如果你想找到一个得力的合作伙伴，仅有友谊还远远不够。你必须学会尊重伙伴的意见，即使它跟你的意见相左。对许多人来说，这一点尤其难以做到。许多人不会尊重任何他人的意见——如果该意见与自己的看法不同的话。如果你也存在这个问题，那么你得先解决自己的这一问题，然后再努力寻找伙伴。

相互尊重是一种黏合剂，它能令合作伙伴团结一心，无论是在时运不济之时，还是在一帆风顺之日。

第11章　配偶型赛马

假如你的长远目标是管理位于纽约市的广场大酒店（P1aza Hotel），你可以先去位于纽约伊萨卡的康奈尔大学酒店行政与管理学院学习，以此作为开端。

然后，也许你能在希尔顿酒店、威斯汀酒店或者其他大型连锁酒店中的内勤部门谋到一个职位。如果足够幸运，你还能通过管理[比如，威斯康星州密尔沃基市的莱迪森（Radisson）饭店]在该连锁企业中向上发展。然后，你如何才能从密尔沃基市转到纽约这个大都市来呢？这可不容易。

或者还有一个办法。你可以像艾瓦纳·泽尔尼斯克（Ivana Zelnicek）那样跟唐纳德·特朗普结婚，然后在40岁的时候已经平步青云当上了广场大酒店的经理，手中还掌握着5 000万美元用来对酒店进行重新装修。

但是，假如你的长远目标是管理曼哈顿区的另一个地标式建筑——与广场酒店相隔几个街区的赫尔姆斯利宫廷酒店的话，那就对不住了，莉安娜·赫尔姆斯利（Leona Helmsley）已经抢先一步上位。

在以前，人们结婚往往出于两种原因：爱情或者孩子。但是时代已然变化，新颁布的离婚法案已经将婚姻重新定义为“经济伙伴关系”。

无论在法庭上还是在家里的客厅里，很多年来，婚姻关系一直都是一种经济伙伴关系。大多数女性如大部分男性一样，都有工作。（56%的成年妇女拥有工作，而男性的比例则是76%。）

此外，可能育有孩子的女性比没有孩子的女性在外工作的比例更高一些；在孩子不满18岁的所有已婚女性中，65%都有工作。

“男人工作、女人在家带孩子”这一景象已经成为历史。无怪乎韦尔斯利学院的女生对学校选择芭芭拉·布什作为她们的毕业典礼发言人大为光火，因为她已经不再是主流女性的楷模。

当韦尔斯利学院的毕业生们拿到学位之后，她们更有可能走进美国各大企业的办公室，而不是郊区私宅的厨房。

虽然现今寻找工作的女性越来越多，但她们却没能实现同工同酬。一个令人震惊的事实是，女性的薪水远远低于男性。在当今美国，大学毕业的女性的平均工资（年薪25 544美元）比高中毕业的男性的平均工资（年薪27 293美元）还低。

如果夫妻二人都在工作或者正在找工作的话，假若忽略了自己能对自己的配偶做些什么，那将是一种巨大的浪费。有迹象表明，选择配偶型坐骑正愈来愈普遍。“我们这个阶层的人结婚时已经不再以贫富而论。”其中一个女强人型的已婚女士说，“人们结婚是为了越来越富。”

那爱情怎么办？谁能说清人们为什么要跟某个特定的人结婚呢？如果你为钱而结婚而不是为爱情而结婚的话，至少你会在安逸中饱受折磨。

无论你出于何种原因结婚，都一定要对婚姻充分加以利用。如果不这样做就是一种犯罪，没有哪个人会比你的配偶更可能给予你帮助，没有哪个人会比配偶更愿意帮助你，也没有哪个人能像配偶那样能一天24个小时时时在你身边。

我们每个人都需要他人在成功之梯下面助推一把。许多人宁愿向陌生人求助也不向自己的配偶求援，这一点真令人啼笑皆非。

“经济型的伙伴关系”意味着合作而不是竞争。你的配偶能为你做些什么？以下五种贡献显而易见。

资金

很显然，嫁钱、娶钱都比挣钱快得多。但是，其中诀窍在于你不能光靠这些钱而活。你的真正目标应该是以自己新获得的金钱为基础成就更强大的事业，即万一婚姻关系遭遇不测之时，你能理直气壮地指着什么东西说“这是我的”。把配偶的金钱转移过来变成自己的，这需要一定的手腕，但并非没有可能。

乔吉特·莫斯巴赫（Georgette Mosbacher）就在进行这种转移。1985年，被《华盛顿邮报杂志》（Washington Post Magazine）描述为“冷静、性感、时髦且财势熏天”的乔吉特跟她的第三任丈夫罗伯特·莫斯巴赫（Robert Mosbacher）结了婚，他是美国商业部部长。3年之后，莫斯巴赫夫人以3 150万美元的价格买下了蓓丽（La Prairie），它是一家瑞士化妆品公司。

她从哪儿弄到的钱？从每个人那里：风险资本家、银行、蓓丽公司在瑞士和日本的经销商等。她还挖掘了她和她丈夫的资源。

到目前为止，一切安好。在乔吉特·莫斯巴赫管理下的第一年，蓓丽公司的销售额上升了30%。

卡罗琳·罗姆（Carolyne Roehm）是纽约市最成功的年轻设计师之一。33岁时，她在位于第七大道的某幢大楼里租下了半个楼层，开办了自己的设计公司。在这同一幢大楼里入住的还有拉夫·劳伦（Ralph Lauren）、杰弗里·比尼（Geoffrey Beene）和比尔·布拉斯（Bill Blass）。7个月之后，罗姆推出了她的第一批优雅的晚礼服和明快的日装。这个时装展大为成功。

罗姆开办公司所需的数百万美元资金出自谁人之手？是融资收购之王亨利·克拉维斯，他的资产据估计有4亿美元。在此不久之后，卡罗琳·罗姆与亨利·克拉维斯成婚。

这有何不可？如果你对某个人非常中意，到了与之谈婚论嫁的地步的话，为什么不能把自己的钱投到此人的生意中呢？爱情与金钱密不可分。

25岁的安德烈娅·乔文（Andrea Jovine）是时装技术学院的毕业生，在被介绍给维克多·库珀史密斯（Victor Coopersmith）之时已经拥有一家小型配件公司。库珀史密斯曾是一家服装公司的负责人，当时他正打算开办一家新公司。

最后，库柏斯密斯不仅资助了乔文女士的服装生意，而且还爱上了她。l989年，他们结婚了。

与此同时，安德烈娅·乔文时年33岁，当时的职业女性对身着成功人士的打扮深恶痛绝，乔文在这个群体中掀起了一股风潮。她向她们提供了另一种选择：舒适贴身的针织衫。这种服装迅速占领了各大百货商场，销售额已经接近5 000万美元。这是个喜人的业绩。

有时候，前配偶会是一个比现任配偶更好的资金来源。l985年，61岁的弗朗西斯·利尔（Frances Lear）来到纽约，她刚刚与身为电视制片人的丈夫诺曼·利尔（Norman Lear）离婚，决心要专为年龄在40岁以上的女性创办一本杂志。她准备把自己在离婚财产分割时得到的1.12亿美元中的2 500万美元投入这个项目。

截至第5期时，《利尔杂志》（Lear's Magazine）已经拥有了35万读者。“在我的职业生涯中，我从未见过这样的新办企业。”凯文·格鲁尼奇（Kevin Gruneich）说，他是第一波士顿公司的出版分析师，“利尔正在创办一本将会非常成功的杂志。她走到现在这一步所用时间之短简直令人难以置信。”

每一桩生意都需要资金，在刚起步的时候尤其如此，而找到这笔钱的最佳地点就是家里。但是在向配偶请求帮忙时，仍然有人犹豫不决。他们觉得这样做不太对，希望自己在经济上独立于自己的配偶。这是胡扯。不过如果你没打算骑上配偶这一坐骑的话，就不要跟富人结婚。

关系

有时候资金不成问题，你所需要的是关系。在创办企业的过程中，一个能帮你开启关系之窗的配偶能给予你极大的帮助。

琳达·鲁宾逊（Linda Robinson）是吉姆·鲁宾逊（Jim Robinson，美国运通公司首席执行官）的妻子，她本人则是RLLM公司的总裁，这是一家成功的公关公司。她的主要客户有商业信贷集团[其董事长桑迪·韦尔（Sandy Weill）是美国运通公司的前总裁]和施贵宝[其首席执行官理查德·弗兰德（Richard Furland）是美国运通公司的一名董事]。而她朋友包括汤姆·布罗考（Tom Brokaw）、黛安娜·索耶（Diane Sawyer）、芭芭拉·沃尔特斯（Barbara Walters）以及亨利·克拉维斯（Henry kravis），克拉维斯跟她合买了一匹赛马。

1988年，《华尔街日报》头版对琳达·鲁宾逊进行了介绍，文中说道：“35岁的她似乎随时准备着要表现出一定的幕后影响力，一种与少数超级律师和形象设计大师相媲美的幕后影响力。”

鼓励

有时候，配偶所能为对方所做的最好的事情就是提供一剂鼓励的良药。

1972年，阿德里安娜·托特（Adrienne Toth）跟意大利制药行业的一位继承人贾恩卢奇·维塔蒂尼（Gianluigi Vittadini）结了婚，婚后她放弃自己刚刚起步的时装事业，前往意大利定居。6年之后，当她的丈夫因为生意方面的原因来到纽约之后，他鼓励她开创自己的公司。

阿德里安娜·维塔蒂尼说：“那时他丝毫没有接触过时装行业，但是他帮助我建立了这家公司。如果没有他的话，这家公司永远不可能这么成功。他给了我信心，让我看到了未来愿景。”几年之后，维塔蒂尼先生也专职加入了这家公司。如今他们的阿德里安娜-维塔蒂尼时装公司业绩蒸蒸日上，成了一家年销售额高达1.5亿美元的公司。阿德里安娜是公司的董事长，而她的丈夫贾恩卢奇·维塔蒂尼则是副董事长。

家族

有时候并不是配偶本人有钱或有关系，而是他的家族拥有这些。经典的做法就是跟某位老板的女儿结婚，然后接管他的公司。不要以为这种事只会发生在微不足道的小公司里。

埃德温C.斯基普·盖奇三世（Edwin C.Skip Gage　Ⅲ）娶了芭芭拉·卡尔森（Barbara Carlson），她是柯特·卡尔森（Curt Carlson）的女儿，而柯特·卡尔森是位于明尼阿波利斯市的卡尔森国际酒店集团（Carlson Companies）的创始人，该集团的年营业额超过50亿美元。

在芝加哥一家广告公司任职结束后，斯基普·盖奇于1969年加入了卡尔森集团。1984年，他成了该集团的总裁，而且将被培养为卡尔森集团（美国第15大私企）的首席执行官。

遗产

不幸的是，有些人只能在自己的配偶去世之后才得以骑上配偶型赛马。

1937年，玛丽·罗布林（Mary Roebling）成了名年轻寡妇，她从其已故丈夫西格弗里德·罗布林（Siegfried Roebling）那里继承了特伦顿信托公司（Trenton Trust Company）的控制权。自此她开始在商界开创了一份出色的事业：美国一家大型银行的首位女董事长、美国证券交易所的首位女理事、丹佛妇女银行的董事长。1990年，她被美国劳军联合组织（USO）评选为“年度杰出女性”。

格特鲁德·克雷恩（Gertrude Crain）是出版界巨头克雷恩公司（Crain Communications Inc.）的董事长。这家公司是小G.D.克雷恩（G.D.Crain, Jr.）所创，它现在拥有25个商业出版机构，每年收入约1.4亿美元。她的两个儿子兰斯（Rance）和基思（Keith）分别是该公司的总裁和副总裁，他们经营报纸和杂志，而格特鲁德·克雷恩则掌管财务。

她插手克雷恩公司财务的过程本身就是个故事。当她的儿子们上高中的时候，某一天她去了位于市中心的G.D.克雷恩的办公室，问道：“我们赚的这些钱该如何处理?”

他建议让她来负责这些钱的投资。她的第一个反应是：“天哪，这个人肯定是疯了。”但是她很快就学会了华尔街的那些做法，并且至今仍管理着家族的资金以及公司的养老金、福利和利润分成资金。

在她丈夫去世之后，格特鲁德·克雷恩毅然将自己置于权力中心，她接管了公司并负责管理应付账款。在79岁高龄时，她还在签署克雷恩核发的每张非工资支票。（如果干得很开心的话，为什么要退休呢？）

科拉松·阿基诺（Corazon Aquino）也是一名在丈夫去世后继承其事业的女性。在当时，虽然担任菲律宾总统的日子并不好过，但是她那英勇无畏的故事仍称得上一个范例，它表明，即使在配偶过世之后，你还是一样能骑上配偶型赛马。

第12章　家族型赛马

你相信成功只取决于天分吗？大多数人认为确实如此，特别是那些已经到达成功之顶的人。

对于精英管理的深信不疑会给这些人带来一种智力方面的满足感。成功人士这样做是因为他们已经有所建树，而那些不曾成功的人，唉，我们不可能个个都聪明伶俐、才华横溢。

只要对情况稍加分析，就不难看出能力之间的差异远小于所取得的成就方面的差异。为什么有些人格外成功，而有些人则不呢？比如，如果你对商界加以研究，你会发现原因之一在于家族关系。

我们生活的世界充满着家族裙带关系，而不是精英管理制度。当有人问一位新近毕业的大学生他为什么能获得高薪职位时，他回答说他去见了当地最大的一家企业的首席执行官，然后问道：“爸爸，给我一份工作怎么样？”

未来越来越属于家族型企业。在美国现有1 500万家企业，其中将近90%都为家族所控制，或者家族介入很深。这些企业雇用了4 500万人，其产值占美国GNP的60%。

当然，这其中有许多是小型企业。但是，也有大量大型企业是由家族控制的，比如安海斯-布希（Anheuser-Busch）、施格兰、马尔斯（Mars）、雅诗兰黛、万豪（国际酒店集团），这些只是其中一部分而已。在《财富》500强企业中，大约有175家都大部分为家族所控制，全球第二大企业福特汽车公司也不例外。

无论如何划分，家族企业都在商界中占有着相当大的比例。

有3.1万多个由家族所持有的企业年销售额超过了2 500万美元，而个人独资和合伙企业则在美国商业总收入中占了18%，约5 800亿美元。

家族型赛马应该成为你的首选。在你寻找其他坐骑之前，请先看一看自己的出生证明。如果你在上面找到了诸如布朗夫曼、布施、克雷恩、福特、肯尼迪、劳德（Lauder）、万豪、马尔斯（Mars）、纽豪斯（Newhouse）、索尔兹伯格（Sulzberger）、蒂施或特朗普这样的名字，那就不用再去找坐骑了。这些都是权势熏天的家族王国，也许你的家族就在此名单之列。如果确实如此，那就接受自己的好运吧，不要拒绝。家里的一匹马抵得上外面的两匹。

然而，太多的豪门子孙都希望凭借自己的能力开创一番天地。也许出于自负心理，也许是因为公平意识，他们不肯骑上家族型赛马。“我很棒，我是凭自己本事起家的。”他们希望自己能说出这样的话，所以他们与家族保持距离。

如果你也有同样的想法，我们想给你一些忠告：没有哪个人是单枪匹马取得成功的，每个人都需要一匹坐骑。反正你永远也不可能理直气壮地说“所有的一切都是单凭我自己完成的”，所以你不妨骑上你与生俱来的那匹坐骑。

真正的悲剧不在于孩子没有这种赛马意识，而在于父母们缺乏这种意识。他们希望孩子能自食其力，希望把自己的孩子带进家族型企业后仅仅依照各自的能力对其进行提拔。

这样做是错误的，每个人都需要坐骑。如果你是父母，你会拒绝儿女获得这种机会吗？你要么让他们骑上家族型赛马，同时借助其中所蕴含的所有优势，要么把他们赶出家门，迫使他们去寻找一匹完全不同的赛马。

父母尤其需要培养自己的赛马意识。将自己的儿女与其他员工置于同一起跑线上，这种做法简直是残酷无情。英国传媒大亨罗伯特·马克斯韦尔（Robert Maxwell）就曾经开除过自己的儿子，就因为儿子忘了到机场去接他。

骑上家族型赛马并不容易，但是确实会令人收益良多。美国最富有的家族价值125亿美元，它是玛氏公司的所有者，而玛氏控制着美国37%的糖果市场。玛氏旗下的品牌包括士力架（销量最大的糖果棒）、银河路系列（Milky Way）以及M＆M系列糖果。

现在公司由联合总裁小福里斯特·马尔斯（Forrest Mars）和约翰·马尔斯（John Mars）管理，他们都是公司创始人的儿孙。马尔斯家族的第四代孩子已经开始为公司工作了。

白城堡公司（White Castle Systems）采用的也是这种模式，这家公司由E.W.比利·英格拉姆（E.W.Billy Ingram）创建于1921年，现在处于董事长E.W.埃德加·英格拉姆二世（E.W.Ingram　Ⅱ）和总裁E.W.比尔·英格拉姆三世（E.W.Ingram　Ⅲ）的管理下。

比尔·英格拉姆说：“在别的哪个地方，我能在37岁时就当上一家价值2.82亿美元的企业的总裁呢？”而其实，比尔·英格拉姆在28岁的时候就接任了白城堡公司的首席执行官一职。这职位真不赖——如果你能得到的话。

托尼·乔治（Tony George）当上印第安纳波利斯赛车场的总裁时只有30岁。托尼是已故的托尼·哈尔曼（Tony Hullman）唯一的外孙，这个赛场是哈尔曼于1945年买下的。该赛场的董事都是他们家族的人，其中包括托尼的母亲玛丽·哈尔曼·乔治（Mari Hulman George）以及他的两个姐妹。

而成为全美最大的旅游胜地滑雪天堂（Heavenly Ski Area）的总裁兼主管合伙人时，比尔·基利布鲁（Bill Killebrew）只有23岁。该公司拥有5 000多平方米的滑雪场地以及世界上最大的造雪系统。（他的父亲——主要持股人在一次事故中丧生。）

一个家族并不需要拥有某家企业才能控制它。沃森家族在IBM所拥有的股份从来不曾超过几个百分点，但是他们控制了该公司57年，其关键在于他们知道何时该放手。

老汤姆·沃森当时已经82岁，在把IBM的控制权交给自己的儿子小汤姆·沃森之前，他只能再活6周。而在转交大权之前，两人有过多次激烈争执。“我感到很惊讶。”小汤姆说，“绝没有两个人能像我和父亲一样互相折磨到这种地步还不罢休。”

小汤姆对自己的弟弟迪克（Dick）的需求和意愿也无动于衷。他并没有把迪克当成法定继承人进行安排，而是置他于毫无意义的竞争之中。“我当时觉得自己这么做非常公平。”小汤姆·沃森说，“可是事后一想，这是我犯过的最为严重的商业和家庭错误。我绝对不该迫使我弟弟和其他主管一起竞争高层职位。”

没错，这跟公平完全无关。家族型赛马的拥有者们要小心了。当你像对待其他员工一样对待自己的子女时，你就违背了一条不成文的法则。家人就是家人。奇怪的是，你的其他员工都知道游戏规则，他们会把自己的家人当成家人看待，所以你为什么偏要背道而驰呢？（迪克·沃森从IBM辞了职，做了美国驻法大使。）

为什么有些家族王国抱着能力比家人更重要的错误观念不放呢？他们愚弄的只是自己，绝不是其他人。

学会分享权力

劳伦斯（Laurence）和普雷斯顿·蒂施（Preston Tisch）都是洛伊斯集团（Loews Corporation）创始人阿尔·蒂施（Al Tisch）的儿子。除了酒店和剧院之外，洛伊斯集团还拥有一家烟草公司（Lorillard）、一家保险公司（CNA）和一家手表公司（Bulova）。如今，根据《福布斯》杂志的报道，劳伦斯和普雷斯顿的身家都是27亿美元。

蒂施家族早就学会了沃森家族从来不曾明白的东西：如何分享权力。哥哥劳伦斯是公司的董事长，而弟弟普雷斯顿担任总裁，两人都是公司的首席执行官。（劳伦斯还是哥伦比亚广播公司的首席执行官，他是在洛伊斯集团购买了该电视网络公司的相当一部分股份之后当选的。）

蒂施家的子孙们都在洛伊斯集团身居要位。劳伦斯的儿子詹姆斯是洛伊斯集团的执行副总裁，而詹姆斯的儿子安德鲁则刚刚离开宝路华的总裁这一职位，成了罗瑞拉德的董事长。普雷斯顿的儿子乔纳森是洛伊斯酒店集团的总裁。

在纽豪斯家族的先进出版公司（Advance Publications）中，赛（Si）和唐纳德·纽豪斯（Donald Newhouse）也相安无事地分享着权力。赛掌管图书与杂志，唐纳德则负责报纸。

由他们的父亲塞缪尔·纽豪斯（Samuel Newhouse）所创办的先进出版公司可并非无足轻重。先进集团旗下有兰登书屋（Random House）、26家报纸和十几种杂志，其中包括《纽约客》（The NewYorker）、《时尚》（Vogue）、《名利场》（Vanity Fair）和《梦幻》（Glamour）。这一揽子产业使纽豪斯成了美国第二富的家族。

跟纽豪斯家族一样，克莱恩家族的第二代人也已经学会了如何分配克雷恩公司的权力。兰斯（Rance）掌管着半个公司，他的旗舰是刊物《广告时代》（Advertising Age），而基思则以《汽车新闻》（Automotive News）为旗舰经营着公司的另一半。这家公司的这两个部分之间几乎没有什么关联。正如人们所说：“克雷恩的一切都一分为二了。”

即便是大家庭也能学会如何分割权力。威廉T.迪拉德（William T.Dillard）的五个儿女都在其父所创办的迪拉德百货公司（Dillard Department Stores）里工作。比尔是总裁，亚历克斯和迈克共同担任执行副总裁，而德鲁是采购和推销方面的副总裁，丹尼斯是部门采购和销售经理。（至于董事长威廉T.迪拉德退休之后情况如何，那就是另一回事了。）

马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）将自己的资产平均分给了自己的五个孩子，但是他通过让大儿子史蒂夫掌控51%的股份而解决了接班人的问题。史蒂夫一直是《福布斯》杂志的总裁和副主编。那是不是长子或长女就应该是家族企业控制权的继承人呢？

很有可能。这样做也许并不公平，但是至少这种做法简单且容易被记住。在事业起步阶段，家族里的所有成员都知道重担将会落在谁的肩上。

要骑上家族型赛马，你并不一定非要取得多数控制权。小威廉C.福特和埃兹尔·福特（Edsel B.Ford　Ⅱ）二世都在福特公司这一阶梯上努力攀登。威廉33岁，而埃兹尔41岁。他们二人都是福特公司董事会的成员，而且两人都曾表示自己希望要么掌管自己的家族公司，要么要拥有高级管理职位。（他们家族控制着福特公司40%的有表决权的股票）。

如果有机会的话，你不妨也在条件具备之时骑上家族型赛马。不过，你也需面对现实，一个家族不大可能永远骑在一匹坐骑上。成功也会招致灾难，比如外部资金的注入，在纽约证券交易所上市，然后最终丧失控制权。

罗克韦尔（Rockwell）家族50多年来一直控制着罗克韦尔国际集团（Rockwell International），但是这种控制权并没有延续到第三代。（这并不是因为该家族缺少骑手，小威廉F.罗克韦尔有5个孩子。）

沃森家族没能保住对IBM的控制权。成功是一把双刃剑：一方面它可以使某个家族极其富有，另一方面它也可以将其从马背上跌落。

家族纷争进行时

没有哪种纷争能像家族纷争这样令人痛苦，这样激烈。

U-Haul搬家公司的创始人伦纳德·休恩（Leonard Shoen），在孩子尚为年幼之时就开始向他们转移股权。问题在于，他有8个儿子、5个女儿。最后他让出了U-Haul 95%的股份，该公司当时已经发展成了阿莫科（Amerco）公司，收入约10亿美元。

1986年，休恩的两个儿子爱德华和马克掌控了局面，他们通过投票表决将老休恩剔除出局。此后不久，休恩的长子萨姆辞职不干了。

这个家族由此分裂成了两大阵营。爱德华和马克大权在握，而伦纳德和萨姆则要求重掌局面。争斗进行得愈发激烈，股东大会演变成了战场。

“我生了一群畜生。”伦纳德说。

有些家族纷争永远都得不到解决。1924年，阿迪·达斯勒（Adi Dassler）和他弟弟鲁道夫（Rudolph）在德国创建了一家体育用品公司，名字叫做阿迪达斯。1948年，他们在一次激烈的冲突之后关系破裂。鲁道夫又创建了彪马（Puma）公司，而兄弟二人自此再也没说过话。

如今阿迪达斯是世界第二大体育用品公司，当然彪马的表现也相当不俗。但是纷争并没有终止，达斯勒家族的两大阵营迄今还不相往来。这场纷争还扩展到了员工队伍中，阿迪达斯的员工极少与彪马的员工来往。

如果多点宽容之心，那么家族型赛马可能会好骑一些。你喜欢为自己的母亲工作吗，即便你已经5 7岁？伦纳德·劳德（Leonard Lauder）似乎就很喜欢。不过，他的母亲是雅诗兰黛的创始人埃斯蒂·劳德（Estee Lauder），是美国化妆品行业伟大的末代王后之一。

无论从哪方面来看，雅诗兰黛都是一个家族型企业。该公司由约瑟夫和埃斯蒂创建于1946年，它使劳德家族成了亿万富翁云集的家庭。如今，甚至伦纳德的妻子埃莉诺也在化妆品行业工作。而唯一一个脱离这个圈子的是伦纳德的弟弟罗纳德。

在母亲手下工作显然不像与自己的兄弟共事那么困难。伦纳德·劳德承认，他们之间曾有矛盾。“这是我的领地。”伦纳德说。在雅诗兰黛工作了17年之后，罗纳德辞职离开了公司。

即便是在时装行业，让兄弟姐妹们在一起工作也并非不可能。贝纳通（Benetton）家的4个兄弟姐妹朱丽安娜（Giuliana）、露西阿诺（Luciano）、吉尔伯托（Gilberto）和卡洛（Carlo），在他们的意大利零售服装连锁企业里似乎合作得相当愉快。也许原因是金钱方面的刺激实在太大，合在一起的话他们的身家是17亿美元，如果分开的话，那就不得而知了。

贝纳通家族只是个例外，手足之间的杀伐有时候非常惨烈。很显然，比起隔代之间的争斗，这种斗争更为普遍，更为严重，虽然在父子、母女、父女、母子之间也存在着大量的纷争。第二代手足之间的斗争或者第三代的各个旁系之间的竞争已经使许多家族型企业纷纷坠马。格蒂（Getty）家族第三代人之间的争斗导致格蒂石油公司（Getty Petroleum Corp.）被出售。同样的事情也发生在理查森（Richardson）家族以及理查森维克公司（Richardson and RichardsonVicks Inc.）身上。

同样的还有宾厄姆（Bingham）家族。他们陷入了一场尤为丑恶的斗争，然后卖掉了家族的宝贝——《路易斯维尔信使报》（Louisville Courier Journal）。

金宝汤公司也在沿着这条道路前进。这家公司由约翰T.多兰斯博士所创，他是一名化学家、浓缩汤的发明者。在小约翰T.多兰斯的领导下，该公司度过了第二代。但是到了第三代的时候，关于如何处置这家公司，众人意见不一。小约翰T.多兰斯的3个孩子控制着32%的股份，他们希望公司能继续保持独立；而他们的6个旁系亲属则掌握着27%的股份，他们希望把公司卖掉。无论何种情况发生，多兰斯家族都很可能会失去对金宝汤公司的控制。

然而没有一个人会受苦，多兰斯家族的3个孩子每年从金宝汤公司的股份中所获取的收益超过1 300万美元。

手足之争最近在一家服装折扣公司西姆斯（Syms）骤然加剧。当公司创始人兼董事长西·西姆斯（Sy Syms）任命其女儿马西（Marcy）为总裁后，他的3个儿子中的2个立刻离开了公司（不过其中一个后来又回来了）。

打造家族王国

威廉·奥斯古德·泰勒（William Osgood Taylor）是联合出版社的第四代领导者，这家出版社有着117年的历史，它的旗舰报是《波士顿环球报》（Boston Globe）。这个企业王国是查尔斯·泰勒（Charles Taylor）将军与金融家埃本·乔丹（Eben Jordan）一起在1872年创建的。如今，泰勒和乔丹家族约160人共同掌握着这家公司，他们的综合财富据估计有17.5亿美元。

在舞台边上等待上台的是本·泰勒（Ben Taylor），他是《波士顿环球报》的执行主编，也将是泰勒家族管理这家公司的第五代掌门人。

站在《纽约时报》舞台边的是小阿瑟·奥克斯·索尔兹伯格（Arthur Ochs Sulzberger），也称平奇（Pinch）。他的父亲阿瑟·奥克斯·索尔兹伯格，通常被称为庞奇（Punch）。

平奇（Pinch）的曾祖父阿道夫·奥克斯（Adolph Ochs）曾是田纳西州的一个新闻记者，1896年他以7.5万美元的价格买下了《纽约时报》。1935年，他的女婿阿瑟·海斯·索尔兹伯格（Arthur Hays Sulzberger）接班掌舵，并管理这家报纸直至l961年。然后，他又把大权转交给了自己的女婿，也就是他的长女玛丽安（Marian）的丈夫奥维尔·德赖富斯（Orvil Dryfoos）。（娶老板的女儿为妻曾经是通往成功顶峰的必然途径，但在当今时代，老板的女儿很可能会想把这把交椅留给自己。）

两年后德赖富斯去世，所以索尔兹伯格又转向了他的儿子庞奇（Punch）。于是36岁的庞奇就突然成了老板，手下是一批远比他年长、比他经验丰富的员工。正如与他处境相似的其他家族企业的接班人一样，庞奇把工作打理得很好。在管理公司方面，才能只是一个很小的因素，如果你名正言顺、恰逢其位，而且拥有相应的权力，要出错也并不容易。

钱生钱。截至目前，《纽约时报》旗下拥有27份日报、9份周报、17份杂志[其中包括《家庭圈》（Family Circle）和《麦考氏》（McCall's）]、5家电视台以及其他各种资产。这个家族还通过信托方式控制着价值5.5亿美元的股票。此外，索尔兹伯格家族的成员还拥有信托之外的大量股票。

时光流逝，庞奇现年已经64岁，而平奇也已37岁，所以估计平奇上台的机会很快就会来临。

安海斯-布希是另一家仍处于家族控制中的美国公司，现任首席执行官是奥古斯特·布希三世（August Busch　Ⅲ），他是布希家族以此身份掌管公司的第四代人。他的曾祖父阿道弗斯·布希（Adolphus Busch）通过与埃伯哈德·安海斯（Eberhard Anheuser）的女儿联姻而开创了这个企业王国。阿道弗斯最初以推销员的身份加入其岳父的啤酒厂，后来他成了公司合伙人，最后成了该公司的总裁。

安海斯-布希公司是个市场营销巨头，每年的销售额近100亿美元（仅旗下百威的年销售额就达到50亿美元）。然而，其领导者不过是个仅在亚利桑那州立大学上了两年就辍学的人而已。奥古斯特·布希三世是一个出了名的花花公子，他生活奢华，对滑雪和垂钓有着异乎寻常的热情。

作为这家啤酒公司的掌管者，他的姓氏令他名正言顺、无可挑剔。那么奥古斯特三世去世之后谁将接任首席执行官一职呢？我们的宝押在其长子奥古斯特四世身上。

从理论上讲，对于安海斯-布希这种上市公司来说，这种任人唯亲的做法并不是上策。然而，从实际情况来看，我们看不出家族出身的主管和非家族出身的主管之间在能力方面有什么差异。

事实上，奥古斯特·布希干得相当漂亮，完全对得起他去年所得的886.1万美元的薪金。在过去的10年中，安海斯-布希在美国啤酒市场的份额从28%上升到了43%，增加了15个百分点。我们不妨拿他表现同罗杰·史密斯（与其同时的通用汽车公司的行政总监）比一比。大约在同时期之内，通用汽车公司在美国的市场份额下降了10个百分点。

小埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman）也是一家酒类饮料公司的第三代家族领导。他一路爬升很快，34岁的时候就成了施格兰公司的总裁，而当时加入该公司不过6年而已。对于一个没上过大学、在16岁就投入演艺圈的年轻人来说，能走到这一步真是相当不错。更令人惊讶的是，埃德加是越过他哥哥萨姆而当选的，而萨姆在加入施格兰公司之前曾念过大学。（萨姆现在负责施格兰公司的国内红酒业务，而且他并没有对自己的弟弟埃德加表现出任何怨恨。）

令施格兰公司接班人问题进一步复杂化的是，埃德加的父亲老埃德加·布朗夫曼有个名叫查尔斯的兄弟，他是施格兰公司的联合董事长。此外，查尔斯有一儿一女，他们可能都曾对该公司的领导职位感兴趣。

然而在保持对施格兰公司的控制方面，布朗夫曼家族表现出了非凡的智慧。至于他们能否抵御住暴风雨进入第四代，我们需拭目以待。很显然，他们投入的赌注是值得的。布朗夫曼家族在施格兰公司的38%的股份市值超过20亿美元。

能力不是问题。任何一个拥有3位数智商并具备一定外交手腕的人都能以守成之势管理一家现代企业，且并不会与多数其他大企业的高层管理者有多大区别。自负、贪婪和妒忌才是成败的关键所在。这方面问题泛滥的话，家族控制企业就会在内部战争的硝烟中灰飞烟灭。

当几代人能同心协力之时，家族型赛马就会表现出异乎寻常的威力。巴尼公司（Barney's）最初只是一家小型男士服装折扣公司，是三代之前巴尼·普雷斯曼（Barney Pressman）所创办的。如今，巴尼已经成了纽约零售市场上一道亮丽的风景，仅仅在曼哈顿的一家销售点上，年营业额就达到了约1亿美元。巴尼成了美国一家大型公司，这个成绩可不是一蹴而就的。现在，40岁的吉恩·普雷斯曼（Gene Pressman）和他的弟弟罗伯特一起管理着公司。

比尔·万豪的事业起始于其父于1927年开设的“热卖店”——一家只有9个座位的麦根沙士（一种用植物根部做香料的汽水）小店。而今的万豪公司价值80亿美元，拥有23万员工；除了豪生酒店、大男孩餐厅和多家机场礼品店之外，它还拥有558家酒店。该家族的股票市值至少有14亿美元。

当老万豪将公司交给他的时候，比尔·万豪比埃德加·布朗夫曼还要年轻。虽然是个上市公司，但是万豪却被牢牢掌握在家族手中。比尔的兄弟理查德是万豪的副董事长。两兄弟加上其母亲，在董事会的8个席位中共占了3个。

把权杖交送到下一代手中也许会带来问题。比尔·万豪3个儿子中的2个（分别是29和31岁）以及他的女婿都受雇于这家公司，但是职务都不高。万豪说：“问题在于，他们想坐在这间办公室里吗？他们必须得表明自己确实精力充沛、聪明机智、尽心尽责并忠于职守。”

嗯，看来比尔·万豪忘了他和他的兄弟是如何登上高层职位的。

家族型赛马能帮你占据一个良好的起点，而良好的起点至少是成功的一半。罗伯特·哈夫特（Robert Haft）在从哈佛商学院毕业4个月之后就在皇冠图书公司开始了他的事业，当年他才24岁。

哈夫特得到了多方帮助。他的父亲赫伯特·哈夫特（Herbert Haft）开创了美国第一家药品折扣连锁店达特（Dart）（愤怒的竞争对手们声称这是“不公平买卖”，而且起诉到了最高法院，但是败诉了）。当时的商场禁止达特在其中租赁场地时，因此他又开发了自己的购物中心，将之命名为综合产业公司（Combined Properties）。

起初，皇冠租用的是综合产业公司名下（或是租的）大楼中的场地（当你试图开办一家零售企业之时，有个老爸当房东是很有帮助的）。1977年，罗伯特·哈夫特在马里兰州的罗克维尔开了第一家店。现在，皇冠公司已在全国各地拥有257家书店，年收入2亿多美元。

哈夫特王国还包括罗伯特的弟弟罗纳德（30岁），他掌管着综合产业公司；以及他的妹妹琳达（38岁），她是家族产业财务方面的执行副总裁。据估计，哈夫特家族的财富超过4亿美元。

要骑上这匹赛马，你并不一定必须完全拥有它。盛田昭夫因为创建了索尼而出名，但是他和他的家族在索尼只拥有10%的股份，但这已足以使他弟弟盛田正明成为索尼的两名副总裁之一。

许多家族王国都是名副其实的家庭事务。1952年冬天的时候，戴夫·麦科伊（Dave McCoy）还是洛杉矶市的一名全职水道测量员。在工作日里，他测量塞拉山（Sierra）的雪层，而在周末期间，他打理自己的生意——他在马默斯地区的山坡上支起便携式缆索，他的妻子罗玛负责收取两美元的索道费。

如今，戴夫·麦科伊在加利福尼亚州拥有两处度假胜地，分别是马默斯山（Mammoth Mountain）和琼山（June Mountain）。马默斯旅游胜地每年所出售的索道票比西半球任何滑雪场都多。他的整个家族都参与其中，这份产业包括一家有着216个房间的酒店、3个度假屋、4个滑雪坡道、3个咖啡馆以及2家饭店。

他共有6个孩子，长子加里是马默斯的总经理，坎迪管理相对较小一些的琼山设施，彭尼则负责协调特别活动，兰迪是公司的故障排除人员。而卡尔在不列颠哥伦比亚经营一家农场，为马默斯和琼山提供肉牛；丹尼斯也是如此，他在美国蒙大拿州拥有一个农场。

麦科伊家是一个典范，它向我们示范了一个大家庭如何才能和睦共事。然而，并不是每个家庭王国都能在这方面保留良好的纪录。

道奇（Dodge）兄弟——约翰（John）和霍勒斯（Horace）在1914年推出了道奇汽车。6年之后，他们的年销售量是15万辆，仅次于福特公司。当时，他们的共同财富约为2亿美元，相当于今天的15亿美元左右。

然后，两兄弟突然相继去世。约翰去世于1920年年初，而霍勒斯也于数月之后去世。他们二人都年仅50多岁，留给妻子、前妻以及8个孩子的是一大笔财富。不幸的是，关于如何处理这笔财富，所有的继承人都一无所知。而工作的本质是什么，他们也毫无头绪。

小霍勒斯·道奇曾经在工厂里工作过几个星期，然而正如他对媒体所说，最令他痛苦的事情就是在早上6点起床。他的母亲也赞同他这种行为，她希望自己的儿子进入上流社会，而不是像其父亲那样在又热又脏的工厂里辛劳一生。由于没有工作，没有责任心，道奇家的继承人们耽于上流社会生活，且为了争夺更多家产而争斗不休。在整个20世纪20年代，道奇家的衰事几乎每天都会在媒体上上演：经济问题、离婚、监护权之争、超速被罚，甚至还有人被判入狱。

家族型赛马指的并不是金钱本身，甚至不是金钱能够买到的东西，它指的是金钱所代表的机会，即利用家族关系获取一定地位的机会。这种地位包括权力和职责，以及最重要的东西——自重。

正如道奇家族一样，有些家族将自己的机会虚掷在内部纷争和花天酒地之中。科尼利厄斯·范德比尔特（Cornelius Vanderbilt）曾经是世界上最富有的人。当他于1877年去世时，他给自己的继承人所留下的资产比美国国库还多。然而，他去世还不到70年，范德比尔特家族的豪宅中的最后一座就已经成了废墟，这座豪宅曾沿着第五大道而建。1973年，当他的120名后人齐聚范德比尔特大学举行家族首次重聚活动时，他们当中没有一个百万富翁。

女性骑手

对于希望有一份事业的女性，尤其是那些想进入企业高级管理层的女性来说，这个时代令人心灰意懒。在《财富》500强企业中，只有一家企业是由女性掌管的。这位女性名叫凯瑟琳·格雷厄姆（Katherine Graham），她是华盛顿邮报公司（Washington Post Company，拥有《华盛顿邮报》和《新闻周刊》杂志，还有4家电视台）的董事长。格雷厄姆女士并不是从底层开始做起然后爬上高层的。（在今天这样存在性别歧视的社会中，无论一位女性如何富有才华，要做到这一点都是不可能的。而且企业越大，女性要单凭个人能力进入公司高层，其可能性就越小。）

凯瑟琳·格雷厄姆是骑着家族型赛马进入这家在美国排名第269的大公司的高层的。这个职位原本属于她的父亲尤金·迈耶（Eugene Meyer），他在1933年经济大萧条最严重的时候通过竞拍买下了这份报纸。当他于1946年成为世界银行的总裁之后，他把《华盛顿邮报》交给自己的女儿及其丈夫菲利普·格雷厄姆（Philip Graham）打理。菲利普在此15年后去世，直到这时，该公司的大权才落到凯瑟琳一人手里。

女性要进入高层是非常难的。《财富》杂志调查了其排行榜上1 000家最大的工业及服务企业中所有已上市公司所提交的委托书。在4 012名薪水最高的高级职员和主管中，只有19名是女性，所占的比例不足0.5%。

1978年，当《财富》杂志对6 400名高级职员和主管进行类似的调查时，只发现了10位女性。尽管可以说女性已经取得了一些进步，因为在12年中，在大企业里担任高层职位的女性增加了200%。但是女性人数仍以211:1的悬殊比例远远落后于男性人数，所以说这点进步实在微乎其微。

而且这种情况在短期之内也不大可能改变。“我们这一代是在15~20年前毕业的。”一位46岁得女主管说，“男性已经等着掌管大型企业了，但女性却不行。情况就是这样。”

现在你知道了，如果你是男性，关于你能否骑上企业型赛马并走向成功，我们半信半疑。但假如你是女性，我们会非常怀疑你是否有机会。

把宝押在家族型赛马上更好一些。假如你有合适的父母（当然，只是假设），那你就可以骑在这样的赛马上一路飞奔。它是通往成功之巅的“门票”，这一点几乎确定无疑。

伯纳德特·卡斯特罗（Bernadette Castro）是卡斯特罗折叠家具公司（Castro Convertibles Corporation）的总裁，这是一家极为成功的家具制造和零售企业，创始人是她的父母，起步之地是位于纽约的一个阁楼。在20世纪50年代，该公司通过让伯纳德特在电视广告中担任主角而使她成了名人。（现在，该公司的商标上仍然把她描绘为一个正在打开一件卡斯特罗折叠家具的小女孩。）

伯纳德特也许是纽约地区最为有名的女主管，她应有尽有：一家价值2亿美元的公司、坐落于长岛海峡附近的一幢有30个房间的豪宅、一艘长达30多米的游艇，当然还有4个孩子和1个丈夫彼得·吉达（Peter Guida）博士。（伤心去吧，唐纳德·特朗普。）

另一个例子是克里斯蒂·海夫纳（Christie Hefner）女士。尽管看起来可能性不大，赫夫纳女士在年仅29岁时就当上了花花公子实业公司（《花花公子》杂志的出版商）的总裁，当时她甚至比一些该杂志中的插页女郎还年轻。正如你可能已经料到的那样，她父亲休·海夫纳（Hugh Hefner）在该公司拥有70%的股份。

但是你可能料想不到的是，克里斯蒂·海夫纳女士曾在艰难的环境中在花花公子创造了令人难以置信的成就。1984年，她被任命为首席运营官。1989年，她又成了首席执行官。年收入达1.66亿美元的花花公子公司是一家巨型公司，潜力巨大。克里斯蒂·海夫纳试图把《花花公子》打造成与《华盛顿邮报》齐肩的出版业巨头，她的路还很长，毕竟现年她才36岁。

虽然很明显男性能做的事情女性也都能做到，但是女性如何才能进入“游戏”圈子？这一点就不那么显而易见了。在疯狂忙乱的商品交易所（即曼哈顿商品交易所）里，女性寥寥无几。其中之一是37岁的唐娜·里德尔（Donna Redel），她是里德尔贸易公司（Redel Trading Corp.）的执行副总裁。

大约10年前，她父亲让她加入家族的商品交易公司。她照办了，然后帮助把里德尔贸易公司建设成了曼哈顿商品交易所里的重要公司之一。她赢得了同行的尊重，并被选为该交易所运营委员会（交易所中一个重要的监督机构）的主席，这可是个时代错位现象。

为什么没有涌现出更多像唐娜·里德尔这样的女儿呢？就这个问题，我们请教了卡丽·施瓦布·波梅兰茨（Carrie Schwab Pomerantz），她是查尔斯·施瓦布的女儿，而查尔斯是美国第一家折扣经济公司的创始人，一位取得了巨大成功的人士。“事实上，我也去为查尔斯·施瓦布工作过，”她说，“我接受了培训，成了一名持牌股票经纪人。”但之后她因为结婚而离开，然后加入了宝威制药公司（Burroughs-Wellcome）——艾滋病防护药AZT的生产商，在这家公司她取得了一个重要的营销职位。

为什么卡丽·施瓦布现在不为查尔斯·施瓦布工作呢？她宣称：“我想凭借自己的能力取得成功，而不是仅凭老板的女儿这一点。”这是一种健康的心理态度，也许会对人的心理健康有益，而且这也是富人和名人的儿女们的普遍想法。

这也正是我们写本书的一个原因，你不可能完全单凭自己取得成功，每个人都需要一匹坐骑。为什么不骑上你生来就有的那匹赛马呢？

如果你是父母，请不要在家族企业里仅给孩子一份底层工作，而是要鼓励他们，理解他们。“我知道你想凭自己取得成功，但是每个人都需要一匹坐骑。我就是你的那匹坐骑，所以尽管跳上来。”

要诚实。你甚至可以跟他们分享一下你自己是如何取得你那耀眼的头衔并成为这样一位显赫人物的，换言之，就是跟他们说说那匹令你踏上成功之途的赛马。它可能是某个人，也可能是某个事物。告诉他们，多年来你一直把它深藏心底，因为你也曾“希望凭借自身取得成功”。

如果你有个女儿的话，这一点尤其必要，因为许多父母都会提携自己的儿子而不是女儿。凯瑟琳·格雷厄姆让她的儿子唐纳德接管了《华盛顿邮报》，却没有选择唐纳德的姐姐伊丽莎白，原因何在？

20世纪80年代初期，当其女儿埃米莉·辛纳达尔（Emily Inadar）从丹佛大学毕业后，阿瑟·辛纳达尔（Arthur Cinadar）让她加入他的公司克鲁集团（J.Crew Group）。从此之后，克鲁集团鸿运当头。自从1983年寄出第一份产品目录之后，该公司的年销售额直线上升。而现在（1990年左右）克鲁集团几乎同拉尔夫·劳伦的POLO衫、巴黎水（一种有气矿泉水）、宝马汽车以及和夹心饼干里的冻酸奶一样，成了雅皮士们的身份象征。1989年，克鲁集团销售额约为3亿美元。

埃米莉现在是克鲁集团的总裁和设计总监，她现年才28岁。在别的哪个地方你能在30岁之前就当上一家价值3亿美元的公司的总裁呢？

持批评态度的人可能会说，她之所以能得到这份工作完全是因为她的父亲。没错，可是那又如何？每个人都需要一匹坐骑，每个人都期盼这匹坐骑能在恰当的时间出现在恰当的位置。

持批评意见的人可能还会说，当她父亲去世之后（他已经62岁了），克鲁集团可能会因为她的经营不善而坍塌。这一点不大可能成真。事实上，由父母所培养出来的管理人员，其业绩记录相当不错，通常都胜过那些从外面聘请来的陌生人的业绩记录。

发挥家族姓氏的作用

在进行产品推广时，品牌名称影响巨大，它常常决定着某个产品的成败。在受众营销中，这一规则却常常被人遗忘。

如果你生来就拥有一个品牌名称，请充分利用它。你总不会认为，纳尔逊·洛克菲勒（Nelson Rockefeller）能成为纽约州州长以及约翰D.洛克菲勒（John D.Rockefeller）能成为西弗吉尼亚州州长完全是因为他们是优秀的政治家吧。实际上，他们那广为人认可的家族品牌名称帮了他们大忙。

在纽约的广播领域，一个极具影响力的品牌名称是甘布林（Gambling）。这个王国是约翰B.甘布林（John B.Gambling）于1924年在WOR电台创建的。1959年，他把早点电台节目《与甘布林漫谈》（Rambling With Gambling）转交给了他的儿子约翰A.甘布林（John A.Gambling）。现在，第三代人约翰R.甘布林（John R.Gambling）正准备接手这一广受欢迎的早间节目。

这三代甘布林人不仅仅创建了一个影响力巨大的品牌名称，他们还把《与甘布林漫谈》打造成了一个在美国播出时间最长的电台节目。

在电视和电影界也出现了同样的现象。比如，方达王国是资深演员亨利·方达（Henry Fonda）通过《十二怒汉》（12 Angry Men）这样的影片创建起来的，他的儿子彼得又通过经典影片《逍遥骑士》（Easy Rider）捕捉到了20世纪60年代美国社会中的反叛心态，而他的女儿简则通过一系列极为成功的健身录影带和热门电影成了家族中最大的明星。（即使是河内之行也没能阻挡简·方达的星路。）

除了一长串成功影片和电视节目之外，劳埃德·布里奇斯还有两个同样是电影演员的儿子博和杰夫，电影《一曲相思情未了》（The Fabulous Baker Boys）就是布里奇斯兄弟二人主演的。

休斯顿家族的三代人分别是沃尔特、约翰和安杰利卡，他们都赢得过奥斯卡金奖。除此之外，还有托尼·柯蒂斯（Tony Curtis）和他的女儿杰米·李·柯蒂斯（Jamie Lee Curtis）、约翰·卡拉丹和他的儿子戴维、基思和罗伯特，以及马丁·希恩（Martin Sheen）和他的儿子查理（Charlie），最后还有科克·道格拉斯及其儿子迈克尔。

电影王国的一个流行说法是，才华是可以继承的。情况也许如此，但其实同样重要的一点是，品牌名字也是可以继承的。如果不参演电影，你是不可能成为电影明星的。而如果你拥有某个“品牌”姓氏的话，你就很容易在某个电影中得到角色。

好莱坞里的真理同样也适用于其他领域。大多数人没能成为电影、电视、电台明星或者首席执行官，并非因为他们不具备那种才华，而是因为他们根本就没有机会。在成功的配方中，进入“游戏”圈子这个因素至少在其中占了3/4的分量。

第13章　更换赛马

时光本应逆行倒转。我们应该生下来就年老且经验丰富，然后随着时光流逝，我们应该越来越年轻，直到某一天走进娘胎，消失于这个世界。

如果那样，我们就会明确知道这一生该如何度过，人生中做出决定也会更容易，事后之智也会变成先见之明。

奇怪的是，许多人在做决定时仿佛时光真的在倒流，他们带着一种空茫的自信为未来做出种种计划，仿佛将来的一切都会按照这些计划展开。“我打算去上大学，然后再念医学院。实习之后，我会结婚，然后我们要买一栋房子，生两个孩子（一男一女）。我们要去打高尔夫和网球，并且要加入一个乡村俱乐部。我们甚至打算在佛罗里达州买一栋房子，以便安享晚年。”

类似这样的设想肯定在你脑子里出现过。无论你的个人设想具体是什么，这些设想恐怕都只会是一条持续不断的线，它永远只会向上、向前延伸。在大多数这种设想中，类似于员工被炒鱿鱼、雇主破产、身体状况恶化以及离婚这样的坎坷和曲折都是不存在的。无独有偶，在这些设想中，诸如彩票中奖、取得惊人发明或者邂逅某个能改变你人生的贵人这样突如其来的大喜之事也不存在。换言之，我们的设想中一般不会出现找到一匹坐骑这种事。

其中原因之一在于，坐骑要求我们做出改变。你也许需要改行，要搬到另一个州去，或者要接受另一种不同的生活方式。然而谁喜欢变化呢？

事实上，人人都安于现状。当然，每个人也都希望境况能更好一些，挣的钱更多一些，买更好点的房子，并且买一辆更高档些但又不会贵很多的汽车。我们都希望人生的曲线能平稳地按照我们的期望向上延伸。

但是变化（而且常常是意外的变化）才正是人生取得极大成功的必要条件。当你找到一匹坐骑的时候，你必须在心理上做好上马准备。否则的话，它就会成为一番空想。如果你总是做自己一直在做的事情，那么你就只能得到你惯常所得到的东西。

如果你只是稍有野心，那还不够。大多数人都不曾接近过自己的真实潜力，这并不是因为努力不够，有时候甚至不是因为没有能力找到一匹坐骑，而是因为他们害怕变化。还是那句话，如果你总是做自己过去一直在做的事情，那么你就只能得到你惯常所得到的东西。

你必须强迫自己打破这种模式。你必须放弃熟悉所带来舒适感，而甘愿忍受不熟悉所带来的压力。有些人是被逼无奈，他们都是失败者，比如那些总是出于某些原因而失业的人，也许是他们所在的企业倒闭了，也许是他们被炒了鱿鱼。这一切也许是他们自身的过错，也许不是。

大街上这样的失败者很多。大致来说，在他们的事业生涯中，约有一半的员工会遭遇一次或者多次被炒。如果这样的事也发生在你身上，请振作起来。

失败者中会有相当一部分人最终取得巨大成功，而比起那些从来不曾经历过被解雇之辱的人中成功的比例，这个比例要更高一些。被解雇会迫使你从头开始，所以你会四下寻找机会，然后你也许就会找到一匹可供骑用的坐骑。

而当你拥有工作的时候，你会停止搜寻。你会专心致志于自己的职位、企业和晋升的机会。你此时的策略是努力工作，这样也许他们会注意到你。这样你就成了一匹被蒙上双眼的马，一门心思都放在赢得比赛上。

有些人在同样的赛道上奔跑了二三十年，但却成就甚微。那么他们会怎么做呢？他们会更为努力。我们称此为“掉队心理”。（安飞士汽车租赁公司在汽车租赁公司中只排名第二，那为何要与我们同行?因为我们会更加努力。）努力工作蒙蔽了你的头脑，它使你一直重复过去的老路。

也许你并没有注意到，安飞士仍然是第二，它仍然更努力。不易得手的东西恐怕根本就不会得到。

也许你可以改进策略：更换坐骑。但最难的一点往往在于做出更换坐骑这个决定，而找到另一匹赛马反倒并不十分困难。

你应该在何时更换坐骑呢？就业指导领域里最古老的陈词滥调恐怕是这个：当你原来的工作不再充满乐趣的时候，你就应该寻找另一份工作。

如果你也持这种观点，那么你的问题就比较严重。远在你的工作给你造成困扰之前，你就应该抬腿走人了。许多人都惯于因循苟且，他们知道自己应该离开，想要离开，而且必然会离开，但是他们就是不断地推迟找工作的事。与此同时，他们会端坐在办公桌后，看着这份工作境况不断恶化，直到忍无可忍。

此时，你需要另找一份工作，而且要尽快，所以你接受了出现在面前的第一份还算像样的工作。虽然这份工作并不如你所愿，但是你已经不顾一切了。其结果是：又是几年忧烦的日子，然后又开始新一轮的恶性循环。

实际上，我们认为你应该在目前境况还算乐观的时候就更换坐骑。如果你这么做，那么你就处于主动而不是被动的地位。然而，有些人非得迫在眉睫之时才会有足够的动力去采取行动。如果你认为自己属于这一类型，那么有一种办法可以使你摆脱此种境况。

问一下自己：“从现在起，我打算在这家公司干5年吗？”如果答案是“绝对如此”，那么你已经找到自己的坐骑了，你应该竭尽全力骑上它。

如果你的答案是“绝对不会”，那么你就不应该再犹豫不定，继续浪费5年时光，而应立刻着手寻找另一匹坐骑。

慢慢来，不要仓促行事。你现在的工作尚有乐趣可言，不是吗？所以你还有一段缓冲时间，可以慢慢选择，而不是饥不择食地接受第一个上门的机会。然而，你要记住，你要找的不是一份工作，而是一匹赛马，这两者之间存在着很大不同。

工作指的是一份与职责、工时、薪水、医疗福利、养老金、额外津贴等相关的职位，而赛马则指的是一个创意、一种产品或者某个人。当你接受某个工作岗位时，你就等于是置自己于流水线之上，要求自己提供具体的服务。而当你骑上一匹赛马时，你等于是要与自身之外的某人或某事共命运。你最终所做的事情可能与你最初的期望完全不同。只要你的坐骑能载着你开始一段奇妙的旅程，何必管它那么多呢！

为一个赢家当洗碗工也胜过当泰坦尼克号的船长。

对“我打算从现在起在这家公司工作5年吗”这个问题，假如你的答案是“也许”（不要担心，这个答案并不罕见），那么你应该采取行动，就像自己不会在目前这家公司再工作5年那样。要睁大双眼，四处寻找。

研究一下那些成功人士的事业历程，你会发现他们的头脑都十分灵活。他们不仅能发现机会，而且还能在机会消失之前果断出手抓住它。最令人悲哀的是那些仿佛被凝固于时间中的人，任何好事都不会发生在他们身上，因为他们似乎不思变迁。最近，在颇负盛名的哈佛大学肯尼迪政府学院主管校友事务的主任离开了该学院，在“街头顽童”（New Kids on the Block）流行乐队中当了一名经理。这也许并不是一个好注意，但是你能看出这个人身上存在着一种心理弹性，而这正是取得巨大成功所必需的。我们并不建议你频繁跳槽，忙于从这家企业跳到那家企业，尽管有许多成功人士在事业初期确实都经历过一连串的跳槽。他们取得巨大成功的原因在于，在找到合适工作之后他们就会定下心来。所以并不是你的第一份工作会使你成为成功人士，而是你的最后一份工作。

当你离开的时候，请不要过河拆桥。世事难料，也许情况会发生变化，新的领导团队入驻，他们想留下你，会大幅提高你的薪水并给你提供一匹相当有吸引力的坐骑也犹未可知。

你怎样才能辨别出哪些境况能为你更换坐骑并创造机遇呢？下面是一些指导原则。

出现新兴行业之时

时光倒退到1983年，当个人计算机行业刚开始兴起的时候，简·尼格伦（Jan Nygren）卖掉了自己的钢琴，买了一台个人计算机。她现在已经是计算机培基有限公司（Computer Basics, Inc.）的总裁，该公司是长岛（位于纽约州）最重要的计算机培训公司之一。

在探索计算机世界之前，尼格伦在格伦科夫一所学校任教。具体来说，她对计算机能以何种方式给予孩子们帮助进行了探索。很快，她将自己的车库改成了一间工作室，开始开办培训班。现如今，计算机已经成了她生活中的首要关注对象（她说仅次于她的家庭）。她到世界各地参加研讨和会议。

现在你能做与1983年简·尼格伦所做的相同的事情吗？当然，你也可以卖掉自己的钢琴然后买一台个人计算机，但是你恐怕已经不可能借此来创办一家企业了。个人计算机所开启的机遇之窗已经基本上关闭了。

当一个新行业兴起之时，大多数人都恐避之不及，因为他们在这个新行业里毫无经验。但是不要忘了，其他人也一样。这就是为什么新行业代表着黄金机遇。

吉姆·曼兹（Jim Manzi）在找到发财之路之前也晃荡了好几年。1973年从柯尔盖特大学毕业之后，他到哥伦比亚大学学习古典文学。在学了12星期的柏拉图和亚里士多德后，他加入了《国家评论》（National Review）杂志，为小威廉·巴克利（William Buckley）研究一本与联合国有关的书。1974年他跳槽到了位于纽约切斯特港的《每日文献》（Daily Item），在这里他因为几篇关于一位固定合同投标的乡村职员的报道而获了奖。3年之后，在塔夫特大学学习期间，曼兹决定经商。因为不确定该做哪一行，所以他加入了麦肯锡公司做一名顾问。1982年，他被派加入了一个小组，该小组当时正在为莲花发展集团（Lotus 1-2-3电子表格软件的发行商）撰写一份商业计划。

1983年，曼兹加入了莲花公司，负责市场营销和销售。1984年，他被任命为该公司的总裁。1986年他又成了该公司的董事长兼首席执行官。而在1987年，他的薪水和优先认股权为他挣到了2 630万美元，这使他成了美国薪水最高的首席执行官之一。

当时吉姆·曼兹只有35岁。对于一个在加入莲花集团之前从未编写过计算机程序，而且也没有任何管理经验的人来说，这样的成就颇为显著。然而从另一方面来讲，其他人在这方面也没有多少经验，个人计算机行业当时才刚刚起步。

1971年，哈罗德·卡茨（Harold Katz）创建了营养系统公司（Nutri/System），当时他34岁。他没上过大学，而且在减肥行业也没有任何经验。（他曾在其父的杂货店里工作过，之后又卖过保险。）他唯一拥有的就是动力，多年来他曾亲眼目睹自己的母亲与肥胖苦苦斗争。他还想出了个好点子：他的公司根据顾客希望减少的体重而向其预收巨额的费用。（谁能抵挡得了提出一个大数字这种诱惑？）

10年之后，卡茨将营养系统公司上市。截至1983年，这家公司已经在50个州成立了680个中心。卡茨发了大财，他拥有该公司65%的股份，账面上的资产净值3亿美元。尽管随后股票跌倒了最低点，不过这是后话了。

当竞争态势转变时

在一个行业发展的早期，形势往往波动剧烈。各个企业兴衰沉浮，最后秩序逐渐趋于稳定，然后会持续相当一段时间。

个人计算机行业也不例外。微型仪器和遥感系统公司（MITS）的Altair于1975年1月在《流行电子》（Popular Electronics）杂志的封面上出现后不久，市面上就出现了5种机器。除了Altair系列之外，颇具竞争力的机器还包括苹果Ⅱ代、科莫多宠物（Commodore Pet）、IMSAI 8080和雷莎（Radio Shack）TRS-80。

苹果已经成了个人计算机领域的主宰，而科莫多宠物和雷莎逐渐被边缘化。这样，市场上就只剩下了MITS的Altair和IMSAI 8080，它们的角色发生了有趣的转化。

IMSAI是比尔·米勒德（Bill Millard）发明的，他曾在IBM做过推销员，而此前他曾自己开过一家计算机咨询公司。曾有一度，IMSAI的销量一路领先于MITS，但是不久又被MITS超越。而米勒德并不是计算机专家，他只是个推销人员。

有一天，一个外行约翰·马丁（John Martin）带着一个想法找到了米勒德：为什么不成立一个机构，准许计算机商店进行特许经营呢？可以把特许经营证以每张1万或者1.5万美元的价格卖给经销商，然后向他们出售ISMAI计算机，并针对其所销售的商品提取5%的佣金。

米勒德买下了这个创意，计算机天地（ComputerLand）随之诞生。当IBM于1981年8月推出个人计算机时，计算机天地成了售卖该产品的第一家零售商。与此同时，IMSAI机构消失，而计算机天地取而代之。米勒德成功地更换了坐骑，从计算机生产转向了计算机零售。

1987年比尔·米勒德洗手不干，并搬到了塞班岛。在离开美国之前，他以8 000万美元的价格卖掉了其在计算机天地中52%的股份。10年努力换来如此回报，结局已算相当不错。

企业形势发生变化时

无论在哪里，聪明灵活都是一笔资产，当你在大企业任职时，情况尤其如此。无论何时，你都有可能被人从马背上射落。

在39岁之时，唐纳德·布伦南（Donald Brennan）是国际纸业公司（International Paper）的副董事长，而且是该公司的董事长埃德温·吉（Edwin Gee）的准接班人。1982年，当董事会支持另一个人当董事长而对他弃之不顾时，布伦南立刻更换了坐骑。他在摩根士丹利旗下的纸业咨询集团找了份工作。他干得十分出色，而今他负责摩根士丹利旗下的商业银行业务。1989年，他至少挣了700万美元。

多数管理者如果遇到与布伦南同样的情形，都会选择在国际纸业公司等出个结果，也许新任总裁会把工作搞砸。一般的态度是“我就要在旁边等着瞧，看他会不会翻船”，这并不是上策。在某人决定不把某份你想要的工作给你之后，如果你在旁边等待，你就给了他们再次拒绝你的机会。

如果一开始的时候没能取得成功，那就应该更换坐骑。不要给管理者第二次机会，让他们再做出一个愚蠢决定。

艾伦·列斯克（Alan Lesk）在美顿芳内衣公司（Maidenform）工作了半辈子。在48岁的时候，他当上了这家价值2亿美元公司销售和采购部门的高级副总裁。他期盼着某一天该公司73岁的董事长比阿特丽斯·科尔曼（Beatrice Coleman）会任命他做接班人。（“我梦想着自己会成为美顿芳内衣公司的总裁。”）

这个梦想于1989年9月25日成了现实，但梦想成真的不是艾伦·列斯克。权力的衣钵传给了公司的另一名副总裁罗伯特·布劳尔。布劳尔有一个优势，他是科尔曼女士的女婿。3天之后，列斯克离职另谋高就。

“生活是不公平的。”肯尼迪说。在大型企业里，生活更不公平。而在一家家族型企业里，一切几乎没有任何指望，除非你是该家族的成员。

当百年难遇的机会来敲门时

1984年，27岁的罗宾·德·格拉夫（Robin De Graft）是保温材料制造公司埃克斯陶尔公司（Extol）的厂长秘书，它位于俄亥俄州桑达斯基市。而今那位厂长为她工作，她是这家工厂的所有者。

1984年，当埃克斯陶尔的所有者欲将这家工厂拍卖时，厂长秘书德·格拉夫劝说公司主管人员让她第一个投标。他们同意了，条件是她得找到资金。

有5家银行拒绝了她，但是第6家银行为她提供了将近10万美元。德·格拉夫接手这家公司后，其销量翻了几番，年销量达到了每年170万美元。这家公司现在还在扩张，最近正在休斯敦购买一套设备。

当那种百年难遇的机会出现的时候，不要退缩，也不要说：“我才27岁，也许我应该先掌握更多的经验再来担当如此重任。”

尽管做吧。下一个百年难遇的机会也许要等到下辈子才会出现。

托尼·瑞安（Tony Ryan）在爱尔兰国际航空公司（Aer Lingus）做了16年的中层管理者，期间一直默默无闻。可是到了1975年，当北爱尔兰的暴乱给客运带来极大的冲击时，公司让他试着把闲置的飞机租赁出去。结果生意很好，于是瑞安决定创办自己的公司，即后来的GPA集团。

拿着5万美元的资本以及爱尔兰航空公司分派任务时所签订的合同，瑞安开始行动。现在，GPA集团已经拥有了213架飞机，年收入达10亿美元。最近，他宣布了一系列计划，将以168亿美元的价格购买308架喷气式飞机，这是有史以来最大的飞机订单。

托尼·瑞安现在已经成了爱尔兰最富有的人之一，其净资产将近2亿美元。

在担任纽约市儿童开发署（Agency for Child Development）专员的时候，卢·法兰克福（Lew Frankfort）遇到了Coach皮革公司的创始人。在20世纪70年代中期财政危机期间，法兰克福曾帮助挽救了纽约市幼儿学前启蒙项目。

法兰克福后来加盟Coach，成了该公司负责特别项目的副总裁。1985年，他成了该公司的总裁。自从接管Coach之后，法兰克福使该公司的销售额翻了5番，金额高达1亿美元。

当你落入窠臼不可自拔之时

赫尔曼·凯恩是个“计算机迷”，他经过努力登上了贝氏堡公司（Pillsbury Company）的副总裁之位，主管公司系统和服务部门。由于从事行政工作且没有业务经验，所以他不大可能得到提升。

因此，在36岁时，凯恩转去贝氏堡旗下的一家子公司汉堡王工作，在那里他是一名烘焙工（有时候，为了前进你必须先后退一步）。2个月之后，他成了一名餐馆经理；在9个月之后，他成了一名区域副总裁。

凯恩随后又成了贝氏堡另一家子公司教父比萨连锁店（Godfather's Pizza）的总裁。1988年，凯恩同其他一些高级主管联手，对教父比萨进行了融资并购。从汉堡烘焙工到成为一家拥有500个分店的比萨连锁店的主要所有人，所需的时间仅为6年。就算是在快餐业，这个速度也够快的了。

保罗·罗曼（Paul Roman）陷入了职业瓶颈期，41岁的时候他还在通用电气从事公共关系方面的工作（同样41岁的时候，杰克·韦尔奇已经是通用电气的部门主管，距离最高层不过一步之遥），罗曼的事业显然没处在快车道上。

在家里，罗曼也很恼火。他打算做一些书架，但是因为没有高质量的说明书而止步不前。于是他突然冒出了一个想法，打算同妻子简一起创办一份高质量的木工杂志。

在保罗从通用电气辞职之前，夫妻俩拿出所有积蓄（12 800美元），针对一种取名为《优质木工》（Fine Woodworking）的杂志发了很多测试邮件。成功了！15%的回复率证明他们胜券在握。

现在，他们的唐顿出版社（Taunton Press）出版着《优质木工》以及其他4种杂志，总发行量将近90万份，此外他们还出版书籍和录像带。这家完全为罗曼夫妇所拥有的出版社现在有200名员工，年营业额达2 500万美元，税前利润至少300万美元。（韦尔奇去年才挣了260万美元。）

罗曼夫妇成功的原因之一在于，他们愿意赌一把。当他们以《优质木工》开始自己的冒险之旅时，他们有5个年幼的孩子需要抚养。

畏惧变化

导致人们不肯更换坐骑的首要原因恐怕就在于对未知事物的恐惧。人们死死抓住一匹步履蹒跚的坐骑不肯放手，其原因在于他们不能很好地应对新的尝试中所包含的不确定性。一旦明白了这一点，就不难解释人们为什么会抱残守缺、一事无成了。然而，某一天你的坐骑会在你胯下死去，而你也将会无物可乘。但是不要害怕，请继续读下去。现在你知道究竟是什么使你畏缩不前了，采取行动仍然不晚。然而，如果你真的在考虑更换坐骑的话，你首先要区分清楚你所需要注意的各种类型的恐惧。

一种恐惧是担心你的新坐骑不会驮着你走太远。（如果这次新冒险失败了该怎么办？）那又如何？你可以再次尝试。历史上不乏其例，许多人都是经过一连串的失败之后才找到了自己的理想坐骑。而且，你目前的坐骑也可能会令你失望。在当今这个收购、合并、倒闭事件频发的时代里，你尽可想象一下，万无一失的坐骑根本就不存在。

另一种潜藏的恐惧是，潜在的职业变化可能会导致社会地位的丧失。换句话说，如果拿我现有的这匹企业主管坐骑来换取经营当地企业这匹坐骑的话，会不会有人要求我退出乡村俱乐部？而在鸡尾酒会上，当有人问“你是做什么的”的时候，我该如何回答？

首先，你必须认识到，与社会地位相比，幸福更能为你带来满足感。我们认识一个企业主管，他放弃自己的高层身份，取得了一个当地折扣消音器的特许经营权。他为此非常高兴，不仅赚的钱比以前多了许多，而且还摆脱了企业里那些令人倒胃的钩心斗角。当有人问起他现在做什么的时候，他有两种回答，具体哪种要视当时心情以及周围的人而定。在一些高级场合，他会简而化之，称自己是一个投资人。（就在最近，投资了一家消声器特许经营店。）而在比较实际的场合，他会说自己是一名企业家，在当今社会，这是个非常热门的职业。

人们很容易不思变革，落入舒适的陷阱。

生活是可以预测的。你往往明白接下来会发生什么。你的经验使得你做事既快且易。而从另一方面来讲，变化会迫使你工作更为努力，以便学习新的技巧，以应对意料之外的事。所以只是想想所有这些变化就会令你感到焦躁不安，突然之间你会想到种种不好的“万一”。结果，你手足无措，踌躇不前。

对这种恐惧，我们深表同情。多年以来，当骑着广告代理这匹坐骑之时，我们也饱受这种恐惧的煎熬。

没错，亲爱的读者，我们其实并不如自己装出来的那样聪明。因为没有足够勇气克服对变化的恐惧，我们也曾以极其艰难的方式吸取了很多教训，我们也花了数年时间才成功更换了坐骑。也许我们应该简单介绍一些自己的经历。

在20世纪60年代后期，我们拥有一家新成立的广告公司，在功名荣耀之梯上奋力攀登。然后，我们想出了一个自认为宏大的计划：我们要把重点放在“战略”上，而不是放在“创造性”这根唯一的支柱上。所以我们开发了一种思潮以显示自己的战略能力，“定位”之说就出炉了。它就是我们的赛马，我们骑上它在广告行业继续前行。

时间一年一年过去，“定位”成了一个流行词汇。我们在其上又添加了一种想法，并将其称为“商战”；彼时我们仍然坚守着自己的广告公司，希望这能为我们带来更多的大客户。

然而希望始终没能成真。我们的广告公司没有取得任何发展。但是渐渐地，我们开始注意给我们打电话的人越来越多，询问的都是关于战略的问题而不是广告事宜。我们有没有看到这一线曙光并更换坐骑呢？没有。我们负重前行，然而又增加了一个战略概念，那就是“营销革命”。

然后，我们在最新想法以图书形式发表后第二天，终于鼓足了勇气。我们决定，既然我们的最后一次努力并不能改善我们的广告业务，那我们就更换坐骑了。这就意味着要放弃广告业务、员工以及位于纽约的办公室。简而言之，我们克服了对变化的恐惧。

我们终于做到了。我们骑上了“定位”这匹赛马，搬到了康涅狄格州的格林尼治，成了营销战略专家，从此过上了幸福生活。（至少迄今为止是这样。）

我们应该早在20年之前就骑上营销战略这匹赛马。也许你能从我们的失误中受益。

更换坐骑从来都不容易。栅栏另一边的田地里草会更绿？这一点谁也不能保证。但是如果你已经身陷困境，那你就别无选择。查看四周，挑选一匹最具潜力的赛马，然后握紧拳头翻身上马吧！

也许它正好能载你走过人生中最辉煌的一段征程。

第14章　没有第二幕

“美国人的生活中没有第二幕。”F.斯科特·菲茨杰拉德（F.Scott Fitzgerald）写道。然后，他去好莱坞证明了这一点。

在把营养系统公司建设成减肥行业的巨头之后，哈罗德·卡茨就转身去做其他事情了。他买了一家猎头公司、一家化妆品公司以及一家美体沙龙连锁店，还试图创建一家全美性的牙科美容连锁机构以及一家不分性别的美发连锁店（但是都没成功）。除此之外，他还买下了其家乡的篮球队——费城76人队。

卡茨办公室里的装潢也显示他最近发了大财：里面一切都是用镜面和黑色大理石做成。会议桌周围是一圈每把价值1 800美元的高背椅。而办公室后面是一间休息室，里面有一个“极可意”水流按摩浴缸以及一套最为先进的立体音响系统。

然而没过多久，卡茨的摇钱树——营养系统公司就开始呈现衰败趋势。不到一年时间，他的资产净值就从1 300万美元变成了-1 700万美元。该公司的股票也从48美元跌到约4美元，然后他卖掉了自己所持的股票。

发生在费城的哈罗德·卡茨身上的事情也降临到纽约的唐纳德·特朗普身上。个中原因如出一辙，成功会冲昏智者的头脑。

特朗普式陷阱

成功人士经常会陷入特朗普式陷阱，他们忘了最初什么使自己取得了成功。

他们以为顺境完全源自自身的努力，从而低估了形势、运气、天时以及他人在其中所起的作用。

曾驮着他们到达成功顶峰的坐骑现在已经消失在自大自狂的迷雾中，他们没有再骑上另一匹坐骑，而是开始拿自己当坐骑。他们渐渐以为自己永不会出错。疯狂的自大自狂加上没完没了的多样化经营，这就是灾难的配方。

1982年，29岁的欧文·利普斯坦（Owen Lipstein）创办了《美国健康》（American Health）杂志。他认为现有的健康杂志已不能适应现代人的健康理念，该杂志的销量也很快上升到100万册。他成了尽人皆知的百万富翁。《纽约时报》写道：“利普斯坦先生是20世纪80年代期刊行业中的奇迹小子，他是一颗冉冉升起的新星，此人似乎永不会出错。”

《美国健康》杂志创刊后3年，利普斯坦买下了《地球母亲新闻》（Mother Earth News），1988年他又买下了《今日心理学》（Psychology Today）的控股股权。同年，他和一位合伙人一起，又创办了《时尚》（Smart）杂志。

一年之后，利普斯坦的出版帝国开始瓦解。资金问题迫使他将自己的至宝《美国健康》以4 000多万美元的价格卖给读者文摘公司。但是在这笔交易结束之前，该杂志的数期发行被延误，结果这个有了污点的出版物最终以2 910万美元的价格卖给了读者文摘，这笔钱仅勉强够他偿还自己的债务而已。

与此同时，《今日心理学》停刊，《地球母亲新闻》中的广告页数大幅减少，而《时尚》也进了拍卖行。“濒死体验能完善人的性格。”利普斯坦说。他尽管失去了金钱，但却没有失掉幽默感。

在任何一份日报中，你都能找到即将落入特朗普式陷阱的人。他们一般都有很高的知名度，而且通常备受推崇，正如欧文·利普斯坦和哈罗德·卡茨一样，他们还常常出现在电台访谈节目和电视采访中。他们被描述为“人体永动机”，不停地涉足各行各业。其实，即便没有落入特朗普式陷阱，他们也会掉进心脏病的陷阱。

感知并不等同于现实。有些赫赫有名的大人物也正处于灾难边缘，如唐纳德·特朗普一样。要透过现象看到事物本质。那些真正成功的人无须出书或者跑到电视上告诉他人自己是何等的成功。交易的艺术在于在自己做成的漂亮交易问题上三缄其口。

陷入特朗普式陷阱时，你开始感觉自己无所不能——无论是管理酒店、公寓、购物中心、赌场、足球队还是航空公司。你停止寻找坐骑，因为你觉得已经找到了最好的坐骑——你自己。

这真是个悲剧。

卷土重来

出于某种原因，许多成功的企业家会卖掉自己的第一份产业，经过几年的退休生活后又试图卷土重来，但成功的人极少。

我们称这种公司为“第二幕”公司。只有在创始人不停地输入资金的情况下这些公司才会存活，它们几乎从来不如原来的公司那样成功。而多数情况下，它们会带来灾难。

佩罗系统公司（Perot Systems Corp.）就是个典型的“第二幕”公司。罗斯·佩罗的第一家公司是电子数据系统公司（ElectronicData Systems, EDS），创建于1962年，起步资金是1 000美元，而22年后他将其卖给通用汽车时，其价值为25亿美元。

到底是什么促使像佩罗这样已经取得了巨大成就的人在58岁时重新开办第二家公司呢？许多媒体以及众多股票分析师都认为是复仇，正如一位分析师所说：“简单而纯粹的复仇。”他们说，佩罗是在向通用汽车复仇，而EDS正好挡在了他的路上。

还有人说是嫉妒。“对于一个伟人来说，他原以为某事物只能完全仰仗他，然而却看到它依旧兴旺发达，这不免令人难受。”EDS的一位律师说，“这是典型的贪心不足。”

还有人说是因为贪婪。佩罗个人预计，1998年时佩罗系统公司价值10亿美元。

还有人说是竞争精神使然。当佩罗的老公司在跟他对簿公堂之时，他将之视为“偷袭珍珠港”，而且发誓要抢夺EDS的每一份合同。他宣称：“就像放出一群恶狼屠杀一群绵羊一样。”

我们认为这种做法实在愚蠢。当佩罗创办EDS之时，他填补了一个市场空白。他的公司是第一家系统集成公司，所以他等于是开辟了一个新兴行业。他当时选择的是一匹创意型赛马。

而佩罗系统公司则缺乏独特的创意、独特的服务以及独特的定位。佩罗系统公司所拥有的不过是佩罗本人而已，而且他的坐骑已经留在了EDS。

赫里尔冰激凌公司（Herrell's Ice Cream）也是一家“第二幕”公司。史蒂夫·赫里尔（Steve Herrell）曾创办过一家极其成功且卓有名气的公司——史蒂夫家庭冰激凌公司（Steve's HomemadeIce Cream）。1977年他卖掉史蒂夫家庭冰激凌公司，转而从事钢琴调音。3年后，即他跟史蒂夫家庭冰激凌公司之间的不竞争合约到期后1个月，他开办了赫里尔冰激凌公司。

10年过去了，赫里尔冰激凌公司的规模仍然远远不如史蒂夫家庭冰激凌公司，而且很可能未来仍会如此。

当史蒂夫创建史蒂夫家庭冰激凌公司之时，他拥有一匹产品型坐骑：第一种带馅的自制冰激凌，即巧克力和坚果混合的馅料。赫里尔冰激凌公司则拥有原本的史蒂夫，然而不幸的是，它还带着一个仿造名声。

还有一个史蒂夫·乔布斯，他所创建的“第二幕”公司恐怕最为有名，这就是NeXT公司。没错，乔布斯的第一家公司是苹果公司，世界上最成功的个人计算机公司。当他离开苹果的时候，他的股票价值超过1亿美元。前后两家公司之间的对比惊人。

苹果公司创建于一个车库，而NeXT则诞生在俯瞰旧金山海湾的三座白绿相间的大楼里。

苹果公司始于小本经营，而NeXT公司却以乔布斯的1 000万美元、IBM的1 000万美元、佩罗的2 000万美元以及佳能的1亿美元起家。

苹果公司问世时籍籍无名，而NeXT公司问世时广为人知，其宏大场面不但前无古人恐怕也后无来者。

然而苹果公司却是乘坐一匹产品型赛马出现，这匹赛马就是世界上第一台组装的个人计算机，而NeXT却不过是另一个工作站而已，步的是太阳微系统、阿波罗以及其他公司的后尘。

“第二幕”公司是狂妄驱使下的二次表演，其目的无非是告诉世人，你的“第一幕”之成功绝非偶然，你个人拥有非凡的才华。令人啼笑皆非的是，“第二幕”公司往往做了反证，它证明你的“第一幕”公司纯属运气。

事实上，“第二幕”公司如果源自失败的话反倒有更大的成功机会。比尔·米勒德的个人计算机公司已经濒临死亡，然后他把自己的全部精力都投入计算机天地零售连锁公司中。失败会迫使你审视自身之外的世界，你不想重犯以前的错误，所以你不会将注意力集中于自身，你会将注意力转向外界。然后在一丝运气的作用下，你有时能找到一匹更好的坐骑。

而成功却往往相反，它令人自得意满。想想乔布斯吧，当每个人都对他大加赞扬时，他不由得相信自己就是苹果公司取得惊人业绩的关键所在。然后，既然他是本时代的最佳企业家，那么他当然能在NeXT公司梅开二度。

幻象的破灭可能比金钱上的损失更令他痛苦。

无论你多么聪明机智，你也不可能缔造成功，你只能寻找成功。而你曾经找到过成功这个事实并不一定就意味着你能再次找到它，在你停止审视外界的时候情况尤其如此。

当你把自己的成功完全归功于个人努力时（乔布斯显然就是如此），你就会带着泛滥的自信在完全没有赛马意识的情况下开始二次创业。许多“第二幕”公司失败的根源都出自首次创业的成功。在首次成功这片土壤中，唯一生长出来的是个人的自大意识。

但是，从成功走向成功也是有可能的，许多人都做到了这一点。如果你分析他们的经历，你就会发现他们是从另一个角度取得了二次胜利，他们并没有借助“第一幕”的冲力。

杰诺·帕卢西（Jeno Paulucci）就是这样。他的第一笔财富来自一个新的食品创意——方便炒面，即春景（Chun King），他以6 300万美元的价格把它卖给了雷诺公司（R.J.Reynolds）。他的第二笔财富来自杰诺比萨卷，他以1.5亿美元的价格把它卖给了贝氏堡公司。

春景的成功并没有使帕卢西以为自己是中国美食专家。“我能做任何中国食品，而且能取得成功。”一个狂妄自大的人也许会这样解读春景的故事。然而，帕卢西转身寻找另一匹坐骑，并在另一种名叫“比萨卷”的新食品创意中找到了它。

大多数“第二幕”公司都是由那些人创建的——他们试图坚持沿用“第一幕”中比较奏效的理念，只不过这一次他们试图做得更大、更好。正是这一点让他们陷入了困境——（再次尝试的时候）已经没有赛马可骑了。

为什么二次创业会如此困难

其实原本不该如此的，进行“第二幕”的时候你所拥有的资源比初次创业时拥有的资源多很多。你信心更足、经验更丰富、关系也更多，而且最重要的是，资金也更多。所有这些东西原本都能使事情变得更加容易，可是不然。

你往往会被过度的自信蒙蔽双眼。如果你自认为是个成功人士，你就不会把目光投向自身之外寻找成功路径，你只会把自己更多地投入项目中去。

最令人悲哀的是，那些满以为自己能随时在“第二幕”中取得成功从而自愿离开“第一幕”舞台的人，他们并不是为钱而动，常见的情形是，首次创业中所赚的钱已足以满足他们未来的所有需要。

他们也并非出于自大狂妄，即要向这个世界证明：他们才是“第一幕”公司取得成功的关键要素。坦白地说，他们这么做无非是为了找点事情做而已。

我们已经目睹过很多企业家走上了二次创业征程。口袋里塞着满满的钱，怀揣着不断膨胀的自我意识，他们对即将到来的问题全无意识。他们将要遇到的麻烦可想而知。如果起步的时候拥有足够的资金，那么损失几百万美元是很容易的事情，而这种故事再也不会见诸报端。老企业家们并不曾过世，他们只是不为人知而已。

弗雷德·海曼和盖尔·海曼的“第一幕”是一种名为乔治欧的极为成功的香水（以及位于贝弗利山的一家零售商店）。有趣的是，这种香水并非海曼夫妇所创。在被拿到海曼夫妇面前时，它已经分别被露华浓、赫莲娜和圣罗兰等多家公司拒绝。（对于成功来说，识别一个好创意或产品的能力比发明这个创意或产品更重要。）

海曼夫妇的诀窍在于，他们通过大量广告使每个人都知道了这种香水的存在，然而却几乎不让任何人销售这种香水，从而立刻产生了需求。乔治欧香水于是迅速占据了美国畅销排行榜的首位。

但是，海曼夫妇在推出这款香水时离婚了，并针对他们的宝贝乔治欧的所有权展开了争夺。为了解决彼此之间的纠纷，他们于1987年以1.65亿美元的价格把它卖给了雅芳。

但是贝弗利山之战并没有结束。海曼夫妇都分别推出了各自的“第二幕”香水，弗雷德颇具创意，他将自己的品牌命名为“273”，即他在罗德奥大道上的商店的地址。而盖尔则将自己的品牌命名为“贝弗利山”。谁将会在第二次贝弗利山之战中取胜？谁又会输呢？

雅芳很可能会取得胜利，因为它拥有第一匹赛马，而海曼夫妇很可能都会输。

这并非因为努力不够，至少弗雷德不是这样。他举办了一场极度奢华的好莱坞风格晚会来推出他的273香水：室外，停车场上，一支步操乐队在演奏；室内，一支百人组成的歌舞乐队在为参加晚宴的人伴奏。45斤鱼子酱被放在银质托盘上端出——数代鲟鱼子孙被消灭。著名音乐家马文·哈姆利什（Marvin Hamlisch）为这场晚会写歌一首，而玛里琳·麦库（Mafilyn McCoo）则是晚会的主持人。

如果你并不口渴的话，为什么要再次回到井边呢？“我从来没觉得自己是成功人士。”弗雷德说，“即便在我将乔治欧卖出的时候也是如此。”（出售乔治欧的时候他62岁。）

自负是一切“第二幕”公司灾难的根源。你也许必须要向自己证明你确实能再次成功，但是不必再向朋友和同事证明，他们本就认为你能再次做到。曾做到过一次就已足够，它能证明你确实是一流的。类似于乔治欧这样耀眼的成就应该能满足你的终生需求：个人意识方面的需求以及所有金钱上的需要。

如果你发现自己面临与弗雷德和盖尔相似的境地，不妨考虑一种双方都能接受的折中方案。就像战争本身一样，当分歧上升到公开开战的地步时，双方都不可避免地会蒙受损失。

海曼夫妇在香水方面做到的事情，米切尔·卡普尔（Mitch Kapor）同样在计算机领域做到了，他凭借的是Lotus 1-2-3。当他还是一名年轻的计算机程序员时，他去了一家开发电子表格软件（VisiCalc）的公司工作。这种电子表格软件是为苹果公司设计的试算表程序，具有划时代的意义。卡普尔产生了一个想法，即设计出一种集成软件，这种软件能把电子表格程序和字处理软件结合起来，而且具备数据库的功能。

然而VisiCalc的开发商VisiCorp否决了卡普尔的1-2-3这种想法，因为该程序与公司现有的产品存在冲突。这种做法与那些初见乔治欧香水的生产商的做法如出一辙。这里有必要重申一下，识别一个优秀创意（而不是发明一个优秀创意）才是成功的关键所在。

所以卡普尔创建了莲花发展有限公司（Lotus Development Corp.），接下来的事情就具有历史意义了，其中包括Lotus 1-2-3，它成了世界上最畅销的软件。然而有些讽刺意味的是，该产品之所以取得巨大成功，并不是因为它是一款集成软件，而是因为它是IBM生产的个人计算机上的第一个电子表格程序。

无论从哪个角度来说，卡普尔和吉姆·曼兹之间的冲突都可以通过职责划分得到解决。然而，他终究离开了莲花发展有限公司，希望能在其人生中重新获得一种平衡感。卡普尔说：“在公司这个巨大的搅肉机中，对发明创新的献身精神有点像是被碾压成碎肉装进了汉堡包。”

经过一年的“充电”之后，卡普尔成立了一家新的软件公司，即安科技有限公司（ON Technology）。该公司用了将近3年的时间、花了900万美元才开发出了第一款产品。这款被称为On Location的新软件能帮助苹果机用户更快地找到文件，这远不是什么能引起巨大轰动的产品。

当你找到一匹出色的赛马之后，想方设法坚持下去必然会带来回报，而从头开始则极其困难。

跟比尔·盖茨一道创建了微软的保罗·艾伦于1983年因为霍奇金病离开了公司。两年后，他战胜了疾病，并创建了一家名为Asymetrix的公司，然而该公司很可能不会引起多大的轰动。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克在苹果公司时的第三个“隐形”合伙人迈克·马库拉（Mike Markkula）于1988年以3 000万美元的风险投资创建了埃施朗公司（Echelon Corp.），该公司生产的计算机芯片可以应用于建造智能住宅、智能工厂以及智能汽车，而且价格低廉。这家新公司的董事长肯尼思·奥斯曼（Kenneth Oshman）是罗尔姆公司（Rolm Corp.）的创始人之一。因此，埃施朗公司其实代表着两家“第二幕”公司，这可不是个好兆头。

沃兹尼亚克这个带着4 500万美元净资产离开苹果公司的人，最近关闭了自己在1985年创建的生产无线遥控设备的CL-9公司，估计他那4 500万美元基本还在。

诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell）创建了雅达利公司（Atari），并由此开创了一个全新的行业。自从1976年将这家视频游戏巨头卖掉之后，他就屡战屡败，其中包括查克E.奇斯比萨时代剧院（Chuck E.Cheese Pizza Time Theater），该餐饮连锁最终倒闭并使他亏损了将近1亿美元。“我现在的资产还不到过去的一半。”而今布什内尔说。

当可以长时间播放的密纹唱片的发明者彼得·戈德马克（Peter Goldmark）转向电视行业时，他遭遇了失败。他的CBS彩色电视系统与黑白电视系统不能兼容，于是败给了能实现兼容的美国无线电公司（RCA）开发的产品。

当快速照相机（也被称为即时照相机、拍立得照相机）的发明者埃德温·兰德（Edwin Land）转战电影业时，他那耗资1亿美元的宝丽来自动显影电影设备系统（Polavision）遭遇了极大失败。

失败是错失良机的结果

“第二幕”公司结局不佳的原因之一是时机不对。一个人在进行二次创业时必然会采取初次创业时适用的同样策略，而且只会比原来规模更大、运用得更好。弗雷德·海曼就是一个典型例子，唯一的不同就在于时机。

时机决定了事物之间的差别，你无法让时光倒流。小约翰·扬·布朗试图以哈登·索尔特（Haddon Salt）的英式炸鱼和炸土豆条复制他在肯德基中取得的成功（为开办公司，他向哈登·索尔特支付了1 200万美元）。

“小约翰打算克隆肯德基。”他的一名主管说，“他在炸鸡方面做得太棒了，他以为自己能用同样的技术、同样的工序将成功经验复制到炸牛肉、炸鱼或别的什么中去。问题是他没有一个上校来研究炸鱼或者炸牛肉，而且他也不是这个领域里第一个进行尝试的人。”

沃尔特·麦克（Walter Mack）是一个具有传奇色彩的天才，在20世纪三四十年代，他把百事可乐公司打造成该领域中一个重量级选手。1978年，他创办了可乐王公司。尽管当时麦克已经83岁高龄，但是媒体给他提供了相当不错的成功机会。然而，3年之后，这家公司破产了。

假日酒店的创始人凯蒙斯·威尔逊（Kemmons Wilson）最近推出了两家连锁旅店：威尔逊世界酒店（Wilson World Hotels）和威尔逊酒店（Wilson Inns.）。我们的预测是：前景不妙。假日酒店是第一家现代化酒店，它取代了曾经林立在美国各条道路旁边的“舒适小屋”。而无论威尔逊世界酒店还是威尔逊酒店，都不具有首创性。

以《家中琐事》这部具有轰动性的电视剧改变了电视行业的诺曼·利尔刚刚创办了一个媒体与娱乐帝国，取名为第三幕通讯公司（Act III Communications Inc.）。他大举借债，买下了3家连锁影院、8个电视台以及12家专业杂志。而“第三幕”，利尔选取这个名字很可能是为了庆祝自己从作家到制片人再到电影大亨这3大步。这家公司起步艰难。在67岁时，利尔心中有了更大的计划，他一语双关：“这是莎士比亚的一个剧目，共有5幕。”我们想知道下文如何。

W.迈克尔·布卢门撒尔（W.Michael Blumenthal）以前在班迪斯（Bendix）拥有一份骄人的事业，随后他更上一层楼，在卡特（Jimmy Carter）总统的政府中担任过一届美国财政部长。46岁时，在被任命为班迪斯的首席执行官后，任职期间他扭转了这个混合大企业的局面，成了美国最有名且最受尊敬的首席执行官之一。然而第二幕中命运对布卢门撒尔先生就不那么仁慈了。首先，他在布洛斯公司（Burroughs）找了份工作。然后，1986年他策划了布洛斯公司与斯佩里公司（Sperry）的合并，合并后成立了优利公司（Unisys）。尽管他曾反复表示在优利公司取得巨大成功之前不会隐退，但是在1990年1月的某一天，当优利公司宣布其在第四季度中净收入降低了84%、当年亏损额达6.39亿美元时，他宣布退休。

联合技术公司的董事长哈里·格雷退休后就接任了美国国际医学公司（American Medical International）首席执行官一职。70岁高龄的格雷先生为了这家价值30亿美元的公司忙得焦头烂额，然而公司经营状况不佳，收入每况愈下，目前处于亏损状态。

重演第一幕

虽然成功的“第二幕”公司很少，但是确实有很多人转身回头，并复现了“第一幕”公司的成功。1985年，桑德拉·库奇格（Sandra Kurtzig）从她自己于13年前在自家厨房里创办起来的软件公司辞职，开始追求个人生活：她在夏威夷建了一所房子，写了一部自传，并且跟两个儿子有了更多的相处时间。然而1989年，随着公司利润的下滑，她又回去工作了。

库奇格的公司可不是个无名小卒，她的ASK计算机公司每年营业额达2亿美元，在全球拥有55家办事处，有将近1 000名员工。我们预计这家公司能恢复以前快速发展的势头。“创始人是最好的旗手。”关于库奇格的回归，一位风险投资家如是说。

A. W.克劳森（A.W.Clausen）是北美银行（BankAmerica）的首席执行官，他于1981年离职，成了世界银行的首脑。几年时间里，大量的贷款亏损和急剧上升的开支把北美银行推到了破产边缘。克劳森先生于1986年回归，并扭转了局面。如今该银行的利润飞速增长。

1983年，菲尔·奈特离开了耐克，耐克是他与别人合伙创建的一家跑鞋公司。然而第二年利润骤然下滑了29%——10年以来该公司利润第一次下滑，于是奈特又回去了。如今的耐克公司已经成了世界上最畅销的运动产品品牌。还是那句话，创始人就是最好的旗手。

1979年，约翰·高斯（John Koss）聘请了一名职业经理来管理他的家族企业。（高斯公司是市场的先行者，它开发了家用市场上的第一种音频耳机。）然后他置身事外，全权委托这位经理负责企业扩张。结果，产品线的拉长和经营的多元化最终把高斯公司推入了破产境地。

1984年，高斯再次接手高斯公司，高斯说：“我本该相信自己的直觉，可是我觉得自己连大学都没上过，凭什么质疑拥有MBA学位的人呢？”如今的高斯公司再次成了成功的家族企业——一家由一位父亲执掌、两个儿子和两个女婿当帮手的企业，它不再聘请职业经理人。

第15章　借口，还是借口

比起寻找一匹赛马当坐骑，许多人更善于寻找借口。当机遇来敲门时（这种事情经常发生），你必须做好骑上它的准备。如果你拿以下这些借口做挡箭牌的话，那你唯一能责怪的就是你自己。

“我太老了。”

“我还太年轻。”

“我比较腼腆。”

“我不够聪明。”

“我太懒。”

“我太穷了。”

“已经太晚了。”

事情的真相是，外面是一个广阔世界，而就机遇而言，它总会越来越大。在你从报纸上读到或在电视上看到的那些名字（这上面出现的相对只是少数）的背后，有一大批非常成功的人正骑着各种各样的赛马驰骋在各行各业。

如果你对此有所怀疑，不妨到一些游艇码头转一转。这样的码头数目众多，在世界各地随处可见。在这里游艇的数量始终都令人惊叹。你不得不承认，单从游艇的数量来看，这个世界上的成功人士就比你在报纸上所见的人数要多得多。

如果你找不到这样一个码头，那只需开车穿过美国一些高租金地区，看一看你在那里找到的豪宅。

当你在高租金地区开车驶过时，请数一数你所看到的奔驰、宝马以及捷豹，单是1989年美国人就买了159 562辆这样的豪华汽车。

但是，更能说明问题的是去问几个关于这些游艇、豪车以及豪宅的主人的问题。

你所得到的答案是，这些奢侈品的主人并不个个都是世界500强企业的首席执行官。十有八九，你会被告知，某物的主人做了一些类似于发明医疗检测设备或者换零钱机这样的事情，要么就是销售过一些令人激动的物品，如管道配件。

有些成功故事会令你瞠目。在科罗拉多州有一家农场，然而这家农场并不养牛，而是饲养驼鹿，因为驼鹿的利润比牛高得多。比如，一头处于生育期的雌驼鹿能卖到7 000美元。（这是一个找到驼鹿当坐骑的例子。）

美国是一个充满机遇的国度，因为其社会结构庞大，里面容纳着成千上万个非常成功的创意、服务以及产品，而出售或者发明这些的是一些你之前闻所未闻（并且将来也不会听闻）的人。

赛马到处都是，人们所缺少的是赛马意识，你无须跳出自身之外到处寻找。说到这里，下面我们提供了一些原则，你在搜寻自己的坐骑时应该把它们牢记于心。

人格魅力比智力更重要

生活在这样一个有着50亿人口的世界上，如果你想出人头地，你就必须学会与人相处。而且，在有这么多人的情况下，当提到比其他人更聪明这个问题时，仅平均原则就会使你处于不利地位。

做个更具魅力的人比做个聪明人更好。

在成功这种游戏中，个性是一笔巨大的财富。这并不仅仅因为人们会觉得你风趣幽默或魅力无限或风度翩翩，而是因为从本质上来讲，有人格魅力的人注重的是自身以外的东西。他们的精力投放在他人身上，投放在事物的本质之上。

另外，智力往往使人们把注意力集中在自己以及自己的世界观上，而这种世界观往往建立在他们对事物的预期之上。智力超群的人往往会对这个世界抱有不切实际的幻想，每样事物都要经过他们的自我意识的过滤，而这常常会导致他们对机遇做出错误的判断。因为颠覆性的创意初时往往显得有些愚蠢，所以聪明的人经常会忽略这些想法。

如果你对魅力的力量有所怀疑，请读《华尔街日报》，你会读到关于某个骗子蒙蔽了某个贪婪而毫无戒心的投资人并骗取了数百万美元的报道，这样的报道至少每月会出现一次。

机会绝对均等永远不会存在

有些人投对了胎，有些人占尽天时，还有些人占据地利。

如果上述三种天然优势你连一种都不具备，那么你必须通过找到一匹赛马为自己创造有利条件。如果你试图完全靠个人力量赢得人生比赛，那么起步之始你就面临着巨大障碍。如果你决定寻找一匹坐骑而不是凡事都靠自己的话，你就会获得一种巨大优势。大多数人都不具备这种优势。

对于那些想以“缺乏机遇”做借口的人来说，嫉妒会成为前进路上的一大障碍。

这种人往往把注意力放在他人的坐骑上，放在他人如何成功驾驭他们的坐骑上。这样的嫉妒之人终其一生都在谈论这些事情：某某先生干得多么漂亮，或者某某女士多么幸运，或者他们自己如何因为种种原因而如此不幸。结果，他们没空注意那些能充当他们的坐骑的事物。

放弃梦想——把握机遇

在好莱坞，梦想成为巨星的演员成千上万，然而只有极少数人梦想成真。大多数人都生活在这个巨大的美梦中，这个美梦滋养着他们，支撑着他们，并最终辜负了他们。要想取得巨大成功，你必须到自身之外去寻找梦想。外面待人乘坐的成功赛马又何止千千万万！你要放弃自己的梦想，睁开你的双眼。

梦想的问题在于，它们往往不是现实，它们不过是想象的组成部分，而赛马却奔驰在现实世界。

千里之行，始于足下，然而梦想却通常无法脚踏实地。结果，做梦之人脱离了现实世界，而正是现实世界驾驭并繁育着赛马，它使其沿着一条稳固的道路缓慢前行，最终走向成功。这里，缓慢才是关键所在。

来得匆匆的成功往往去也匆匆，像火箭一样一飞冲天的事物跌下来的时候也必然疾如闪电。有些人人生起步很快，他们的人生犹如梦境，他们也渐渐对此梦深信不疑，然后他们会再一次脱离现实。

唐纳德·特朗普的悲惨故事就是一个很好的例证。他拥有一匹家族型赛马，他也成功地驾驭了它。然而，他也一样梦想财富和权力。不久，梦想占了上风，而他开始相信报纸上所有有关他的报道。他的自负主宰了一切，他脱离了现实世界。在此过程中，他损失了大量金钱，他的梦想也被现实击得粉碎。

规划事业就是强化错觉

美利坚公司（Corporate America）的一个神话是职业规划。年轻人幻想着有一些人力资源总监会细心地引导他们沿着企业的阶梯步步向上，而在他们沿着阶梯向上攀爬的过程中，企业会培养他们、培训他们、爱护他们并提拔他们。

算了吧。

没人能预知未来，我们唯一所熟知的是过去。预测未来就等于强化幻觉，这就好比骑着一匹赛马倒着奔跑。

当通用食品公司被菲利普·莫里斯食品公司收购时，在通用食品公司的职业规划就变得扑朔迷离起来。

当个人计算机超越了文字处理器并置王安公司于灾难边缘之时，在王安公司的职业规划就成了问题。

在计算机行业，当IBM试图裁员10 000人之时，在IBM的职业规划就相当难以实现。

在这个变幻莫测的世界里，你的最佳选择就是竭尽全力骑在那匹赛马之上。有马可骑胜过各种规划。

永远不会为时过早，也永远不会为时过晚

当比尔·盖茨找到软件型赛马来骑的时候，他还只是哈佛大学里的一个十几岁的青少年，然后他辍学创建了那家后来被称为微软的公司。

雷·克罗克51岁时才开了第一家麦当劳餐厅，哈维·麦凯54岁时才写下他的第一部书，哈兰德·桑德斯65岁时才卖出第一个肯德基特许经营证。

成功不论年龄。

显然，如果能尽早找到自己的人生坐骑当然更好，但是有时你得花点时间才能找到机会翻身上马。

年轻的头脑还具备一种特别优势，那就是它更为开放、易于接受新的思想和潮流。年轻人会很乐意挑战习惯思维。让这种头脑保持开放十分重要，这就是原因所在。如果你已经有些老了，请确保自己跟年轻一代多多相处，这样才能跟上时代潮流。

但是，对于年老之人来说，最为重要的是当赛马出现之际，要乐于放下一切。（对年轻一些的人来说，要放下的东西显然不多。）雷·克罗克放弃了销售餐馆设备的工作创建麦当劳，赫伯·凯莱赫放弃了自己的法律职业创建西南航空公司。

到了该翻身上马的时机，你不能携带太多人生中积存的行李。

管住嘴不后悔

大多数人在表达自己观点时都迫不及待，想要给朋友和同事留下深刻印象。要保留自己的想法，等待别人先发表意见。头脑开放而双唇紧闭的人会比那些思想封闭却嘴巴不停的人更容易找到一匹坐骑。

如果你想被朋友和熟人视为天才，那就应该练习用富有感情的语气说“很有意思”这句话。

这种观点进一步说明了前面所说“人格魅力胜过智慧”这条原则的重要性。

当人们感到跟你在一起比较自在的时候，他们往往会打开心扉，告诉你更多信息。因为你没有说话，所以你就有聆听的机会。而当你正试图寻找坐骑的时候，聆听至关重要。

我们要跟你透露一点我们的行内秘密。当我们就该采用哪种创意，即该骑上哪匹赛马为大型企业做营销咨询的时候，答案往往来自那些聘请我们为之寻找解决方案的人之口。答案，或曰赛马，就在那里，只是不够明显而已。没有人能看见它，他们都忙着参加会议、忙着侃侃而谈。

人生就是这样。如果你倾听并观察，你会处于有利地位，并能发现一些显而易见的事物；如果你一直喋喋不休，你看清事物的概率就大大降低。滔滔不绝的时候是很难进行观察的。

到新领域去寻找你的赛马

这本书里为什么会有这么多计算机方面的案例呢？因为计算机和计算机软件是新领域。机会几乎总是出现在新领域中。是新领域创造了机遇，而不是你。但是，对你来说，计算机可能并不是新领域，因为它们已经成了昨日的新领域。对你来说，问题是：将来什么是新领域？

这个问题才是你需要扪心自问的，而不是“我想干什么”、“我是什么样的人”、“我是谁”以及“我是干什么的”这样的问题。

要忘掉自己。什么才是未来的新领域？这才是你要问的问题。虽然没人知道未来是什么样，但是你要让自己置身于正在萌芽的新思想、新理念之中，你要一直希望自己置身于事件将要发生之地，要一直希望自己始终处于寻找坐骑的状态。

好啦，不要再找借口。走出去，去寻找一匹坐骑。在如何寻找坐骑这个问题上，但愿我们的意见已经使你对此有了更好的理解。

译者后记

你每天起早摸黑地工作，周末还会加班，就想在公司里出人头地，结果却眼睁睁地看着晋升机会落在你的同事身上，而且是一位从不加班甚至有时早退的同事。你为此感到过愤怒吗？从小到大，不断有人告诉我们，要充满自信、积极思考、设定目标，似乎这样就一定能够成功，你做到了但依然没有成功。你为此感到过困惑吗？如果是，你不妨看看这本书，以便一探究竟。

本书的两位作者里斯和特劳特是“定位”理论之父。特劳特是美国特劳特咨询公司总裁，1969年，他在《定位：同质化时代的竞争之道》的论文里首次提出了商业中的“定位”概念，1972年以《定位时代》的论文开创了定位理论，1981年出版学术专著《定位》。后来，他推出了定位论落定之作《重新定位》。2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

在这本书里，作者将焦点从公司营销转向如何在人生中领先这一话题。他们的提醒是：“更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，单凭这些都不能让你攀上成功的阶梯。”

首先，作者对“自信和积极思维成功理论”的驳斥令人耳目一新。他们认为，我们生来就具有一个CQ值和一个IQ值，即自信心商数和智力商数。不管我们怎么努力，对于提高这两个商数都是毫无助益的。当然，无论如何，只要有可能，我们就应该让自己更加自信。不过，最好采取较为容易的方法。让我们先取得成功，然后让成功提升自信。

其次，作者对于“通过努力工作而获得成功”这一被大家普遍接受的观点也有其独到的见解。他们把人生比做一场赛马，如果你只知道埋头苦干，那么你一定是在骑着你自己。而你就是一匹平庸、不愿合作、无法预知的马。人们总想驾驭这匹马，却很少有人能够成功。

作者旁征博引，甚至不惜落下罗列之嫌，但其目的在于证明，成功根本不是某种你能自发产生的结果。成功的关键是你能从别人那里获得什么。在这个人人都很努力的社会里，不能只依靠你自己这一个资源，还要寻找各种“赛马”，借助外力来实现目标，取得成功。这里的赛马既可以是公司、产品、创意，也可以是你的老板、朋友、配偶和家人。

所以，不管你在做什么，上大学也好，在公司上班也罢，你都应该睁大双眼。当你发现那匹可以带你到达顶峰的赛马时，不要犹豫。放弃你正在做的一切，跳上马背，你可能再也没有这样的机会了。希望读者和我们一样，看完这本书后也会深受启发，然后把目光投射到自身之外，睁大双眼寻找我们可以驾驭的“赛马”。

本书的序言、第1-4章及7-8章的翻译由何峻负责，其中序言及第1~3章的初稿由陈懿完成本；第5~6章的翻译由孙冠华完成本；第9~15章的翻译由王俊兰完成。此外，在我们的翻译过程中，上海英硕文化传播有限公司在协调分工、进度控制等方面做了大量的统筹工作，在此表示感谢。最后，由于译者水平有限、时间仓促，在翻译过程中难免出现差错，恳请读者批评指正。

译者

2011年8月5日

附录A　特劳特思想应用

特劳特思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业，等等。

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜，等等。

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证，企业在发展中的首要任务是打造品牌。特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期，不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最具实战性的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已经领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

定位经典丛书

大品牌大问题

[美]　特劳特（Trout,J.）　著

耿一诚　许丽萍　译

ISBN：978-7-111-35368-3

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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此书献给多年来一直催促我写这个话题的那位绅士。为了避免给其造成困扰，特隐去其名。

致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力──大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多──这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石──生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐──体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命──资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧──这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具──定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起──有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置──定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明──信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式──第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国──格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路──怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

前言

近几年，企业主管比以往更急切地寻求成功模型，而汤姆·彼得斯（Tom Peters）与人合著的畅销书《追求卓越》（1982年出版）对该潮流更是起到了推波助澜的作用。

如书中所述，卓越，并不等同于持久；但很多成功的模型从初创之际就开始具备了卓越的性质。

该书以麦肯锡公司对75家备受推崇的公司的研究报告为基础，包括大量的针对性访谈和一份25年的文献回顾。要达到“卓越”的标准，每个顶尖公司都必须在实现快速增长和经济健康发展的两项长跑中获得双赢。但这本极受欢迎的著作面世不久，许多表现卓越的企业就相继陷入了困境，例如数字设备（Digital Equipment, DEC）、IBM、数据通用（Data General）、凯马特（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，也许该书改名为《寻求战略》更为恰当。

书中得出的经验依旧是像老婆婆如何制作苹果派一样老掉牙：要贴近消费者，坚持企业的价值观，充分开发人力资源，以价值观引导行动，恪守本业。[1]而我最喜欢其中的“敏于行”。下面这段话是数字设备（DEC）公司的高级主管说的，过去常被引用：“每当我们遇到重大难题，我们就邀十位高级管理人员齐聚一室，商讨一周，他们就拿出了解决方案并加以执行。”可事实证明，拿出的解决方案根本不好使。“闭门造车”带来的失败教训已经数不胜数。

汤姆·彼得斯后来的著作也没能为人们提供更多的指南，《财富》杂志的文章评论道：“与汤姆·彼得斯谈得越多，你就会发现在整个20世纪90年代中，汤姆·彼得斯花了太多时间来谈论灵光乍现的故事，而那都是些无法复制的案例。”

新近风靡的畅销书是由詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（Harper Collins出版社，1994年版）。在书中，他们满腔热忱地描述了“伟大而又勇敢的目标”将波音（Boeing）、沃尔玛（Wal-Mart）、通用电气（General Electric）、IBM等公司变成今天这样的巨人。

《基业长青》作者推崇并鼓励企业去效仿的成功公司均创建于1912（花旗集团）~1945年（沃尔玛）之间。在当时，这些公司没有遭遇如今这般惨烈的全球竞争。这些巨人的成功虽有可借鉴之处，但我们必须清楚它们具有得天独厚的优势，即处在竞争不激烈的时代。因此，对于现今的企业而言，这些成功模型并不适用。

我有一个更好的方法。

即从失败中学习，不仅更为容易，而且对市场营销是否行之有效的方式提供了更透彻的分析。我们常说失败是成功之母。超级大企业的经营起伏展示了它们的通病。从盛极一时到步履维艰的企业在现实中为数不少。

熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的案例。虽然我以前就写过这些公司，但这一次我用的是显微镜，细察使它们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救的建议。

在案例中，我首次以自己的个人经验进行评判。这不是一本百科全书，但通过客观的分析，能让读者明了：一个资金充足、业绩非凡的企业逐渐陷入大麻烦之中是多么地轻而易举。

而且，大麻烦解决起来可并非轻而易举。

[1]汤姆·彼得斯提出卓越公司必须具有的八项特质：1.采取行动（a bias for action）；2.接近顾客（close to the customer）；3.自主与创业精神（autonomy and entrepreneurship）；4.以人为本（productivity through people）；5.价值驱动（hands on；value driven）；6.坚持本业（stick to the knitting）；7.组织简单，人事精简（simple form；lean staff）；8.宽严并济（simultaneous loose-tight properties）。──译者注

第1章　大企业的通病及其惨痛代价

很久以前，即20世纪60年代早期，我在通用电气开始了我的职业生涯。现在看来，那真是一段美好时光。众所周知，在那时，竞争还未出现。

当时通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气（Westinghouse）公司，但以今天的标准来衡量，该企业并算不上是一个真正的竞争对手。西屋电气只是一名参赛者，但通用电气则视之为必要的存在对手，因为如果连那点儿竞争都没有，政府就会不客气地将通用电气拆分，以防止其对行业形成垄断。

当时，首席执行官们认为他们有能力最终挽回所有受损的业务，这使人人对犯错误无所畏惧（此时杰克·韦尔奇还未到通用电气。在他接管通用电气之后，公司所有员工都对犯错误感到恐惧了）。

什么改变了

如今，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅猛地将你公司的业务抢走。除非其他竞争者接着犯错，否则公司夺回业务的概率微乎其微。期许竞争对手犯错就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，显然不是明智之举。

更糟糕的是，每场比赛中都有众多的参赛者。无论在哪一个品类，消费者都遭受着“选择的暴力”（tyranny of choice），他们面对着太多太多的选择，只要你有一个失误，马上，不是一个，而是成百上千个竞争对手就把你的生意拿跑了。而且更坏的是，你再也拿不回来了，它永远离你而去（第2章中通用汽车的案例就颇有戏剧性地阐明了该问题）。

接下来的章节阐述了某些公司所犯的错误以及为此付出的惨痛代价。但在此之前，书中首先介绍了在当今的超级竞争时代，企业最容易犯的低级错误以及这些错误给我们带来的启发。

错误一：跟风

很多人相信市场营销的基本法则是让潜在顾客相信他们能够提供更好的产品或服务。他们自己对自己说：“我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个。”

这也许是事实，但如果进入市场太迟，而必须与已经拥有优势的竞争对手作战，该营销战略则很可能是错误的。跟风不起作用。

想想当年百事公司为推出柠檬酸系列苏打饮料所做的一切吧。虽然超市货架上的苏打类产品已经泛滥成灾，销售平平，但百事公司还是推出了山雾汽水（Sierra Mist），以对抗雪碧和七喜[1]。这已经是百事公司继前两次失败后的第三次尝试（此前为Slice和另一款叫“风暴”的产品）。

百事公司的推广战略是──“更好的”苏打类饮料。百事公司负责营销和战略的高级副总裁唐·赫德森在《华尔街日报》上自吹自擂，说山雾汽水将带给消费者一款“更清澈、更清淡、更新鲜的柠檬酸饮料”。

那我们就拭目以待吧，但我可对它不看好，因为它太像一个“跟风”产品了。

跟风产品存在另一个缺陷，第一个进入市场的品牌通常会成为该品类的代名词。施乐（Xerox）、舒洁（Kleenex）、可口可乐（Coke）、斯柯齐胶带（Scotch Tape）、戈尔特斯（Gore-Tex）、疯狂快干胶（Krazy Glue）、棉花棒（Q-tips），相对于它们的跟风品牌而言，均拥有“先发制人”的巨大优势。

如果市场营销获胜的秘诀是抢先进入目标消费者的心智，那么目前绝大多数的公司又采用什么战略呢？更好的产品战略。标杆分析法[2]是目前企业管理领域很流行的主题，它打着“终极竞争战略”的旗号，比较和评估公司的产品与行业最佳产品的距离。在“全面质量管理”（TQM）流程中这是关键的一环。

但是当人们不考虑产品的客观质量，而只相信他们最先认知的品牌更好的时候，标杆分析法就失去了作用。跟风就等于二流，营销是一场认知之战，而不是产品之战。

要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。你和其他竞争对手的产品有何不同？如果能清晰地表述出产品实质性的差异，你就能远离跟风的陷阱。（怎么做到这一点？请参阅我的另一本书《与众不同》（Differentiate or Die）[3]）。

[1]1986年七喜被百事公司收购，现为百事公司旗下品牌。──译者注

[2]标杆分析法又称基准分析法，指将本企业各项活动与从事该项活动的最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。──译者注

[3]本书中文版已由机械工业出版社出版。

错误二：不知所卖何物

说起来人们会惊讶，多年来，我花了大量时间帮助企业搞清楚它们卖的究竟是什么。以通俗易懂的方式来界定产品是非常重要的。

无论企业大小，每当遇到新产品和新技术的时候，都曾经历过一段描述产品的艰难时期。如果介绍产品不清晰，销售产品的努力就成了白费力气。

要在消费者心智中建立产品的定位，必须从“这个产品是什么”开始。人们根据产品类别来储存信息。如果对潜在顾客描述的产品类别让人迷惑不解，那进入消费者心智的概率就微乎其微。

PDA是什么

当苹果电脑公司推出产品牛顿（Newton），一款称为"PDA"的新产品时，想想看他们会遇到什么问题？

毫无疑问，他们面临的最大定位问题就是：“我们卖的是什么？”

公司第一份印刷广告提出：“牛顿是什么？”电视广告则尽是提问：“牛顿是什么？牛顿在哪里？谁是牛顿？”

然而，苹果电脑公司并没有以通俗易懂的方式解答这些问题。

PDA即“个人数据助手”（persona digital assistant），并非产品类别，也不大可能成为独立的品类（PDA也被有人戏称为“真他妈抽象”，pretty damned abstract）。

企业无法创造品类，用户可以。到目前为止，用户并没有把PDA视做一个品类。听说过有人问其他人的PDA吗？这个词听起来像医学上的疾病名称，连商业刊物都以“掌上操作”作为该类产品的代名词。

而且这件事情并非企业的力量所能左右。你的产品名称消费者或用，或不用。如果他们不用，你就必须放弃这个名称，另外去寻找一个新的品类名。

牛顿消失了，而奔迈（Palm）──一个操作简单、高科技的掌上电脑成为了最大的赢家。

明晰所销售的产品

面对为所销售的产品命名这一艰巨任务时，应先从简单分析新产品的工作原理开始，然后试着用相关词语描述产品。当汽车诞生时，人们称其为“不用马拉的马车”（简单明了地描述了汽车的工作原理）。“有线电视”则对整个电视系统的工作原理做了准确的描述。

市场营销中最大的成功源于对产品最基本和有力的描述。

多年以前，一家名为“天腾”（Tandem）的公司利用“容错电脑”的品名在市场中站稳了脚跟。

王子（Prince）公司利用“加大型球拍”颠覆了网球拍行业。

奥维尔·雷登贝克（Redenbacher）用“美食家爆米花”震撼了爆米花市场。

这些产品的概念都简单易懂。消费者能够清楚地知道，这些公司在卖什么，它们的产品究竟有什么不同。

为你的产品确定一个通俗易懂的名称

为了提高销售产品的成功率，有时候需要调整对产品的描述。名为冠石（Keystone）的阀门公司，曾把产品命名为“直角回转阀”。虽然该名准确地描述了阀门的工作原理，却使消费者对该产品感到很费解。当我仔细地查阅了产品说明书后，发现该产品就是件“零泄露阀门”，这才是对该产品更精准的说明。

通用磨坊也发生过销售重心转换。当时公司在讨论如何增加其著名的“帮手”系列（汉堡包、鸡肉和金枪鱼）的销量。该系列原为肉制品延伸的副产品在市场上销售。但当该系列产品在市场上销售火爆时，原来将其视为延伸副产品的概念就不合时宜了。

该产品可以这样看，它把所有的配料混合，再形成各式各样的砂锅菜。既然通用磨坊已经销售了上亿美元的“帮手”，你也可以说“帮手”是“美国流行的砂锅菜做法”。该系列共有57种口味，贝蒂妙厨[1]的很多食谱都采用了其系列产品。

开胃的砂锅菜肴风靡了美国的各个收入阶层（嘿，大名鼎鼎的玛莎·斯图尔特[2]都在做呀）。甚至连美国癌症研究所都赞许说，砂锅菜将一道简单的菜式融汇了更多的营养。

要使汉堡“帮手”系列成为更响亮的品牌，取决于公司对产品更明晰的表述。

改变认知很困难

调整产品概念必须谨慎，因为改变消费者或潜在顾客的认知并非易事。只要对产品类别有个一知半解，消费者就会自以为是。头脑认知通常被认为是普遍真理，就一般人的心理而言，大家都认为自己很少犯错。

其后的各章节都对该问题进行了案例说明，例如，施乐试图使消费人群相信其公司不仅仅是一家复印机公司，但以失败而告终。

为何金宝汤（Campbell's soup）在美国市场独占鳌头，到了英国却默默无闻？为何亨氏（Heinz）汤料在英国排行老大，在美国却一败涂地？市场营销是认知之战，不是产品之战。市场营销就是进入消费者认知的过程。

某些软饮料公司的经理们曾经认为，市场营销是口味之争。可口可乐公司曾推出一款口感更甜的可乐，并做了一份20万样本的口味测试。口味测试报告显示“新可乐”的味道比百事可乐更好，也优于可乐的原始配方（如今称为“经典可口可乐”）。

然而，最后的结局人人皆知，测试研究中口味最差的经典可口可乐，迄今仍为最畅销的可乐，新可乐无人问津。

你只相信你愿意相信的，你只喝你想喝的。软饮料市场营销是认知之战，不是口味之争。

[1]Betty Crocker，通用磨坊旗下的蛋糕粉品牌。──译者注

[2]Martha Stewart，美国家政女王，她是美国历史上第一位拥有自己的上市媒体公司的女亿万富翁。在20多年间，她通过电视、广播、杂志以及数十本著作，对全球超过千万户的家庭兜售烹饪、持家、装潢、育子的秘诀，缔造了一代美国妇女的生活观念。──译者注

错误三：真相终会水落石出

因为不懂得市场营销是认知之战这个简单道理，每年有成百上千的准企业家为此栽了跟头。

市场营销人员在研究中全力以赴，力图“找出真相”。他们分析局势，确认掌握了市场真相，然后信心十足地向市场进军，坚信拥有最优质的产品而终将赢得胜利。

这仅仅是假象。没有客观现实，没有真相，没有最好的产品。在市场营销的世界里，所有的一切都取决于消费者或潜在顾客的认知，认知才是现实，其他均为假象。

市场营销的错误大多来源于假设营销人员在打一场实际的产品之战。被营销人员视为市场的自然法则其实建立在错误的假设之上：产品是营销战中的英雄，企业的输赢取决于产品的优劣。因此，当人们用自然的、合乎逻辑的方式去推销产品时，会屡遭败绩。

错误四：“别人的概念”

推出跟风产品是糟糕透顶的，搞跟风概念同样问题重重：在潜在顾客的心智里，两个公司不可能共享相同的概念。

当竞争者在潜在顾客的心智中已经占有定位时，所有试图再去占据相同定位的努力都是徒劳。

沃尔沃汽车抢先占据了“安全”的概念。很多汽车公司，包括梅赛德斯──奔驰和通用汽车都曾经尝试发起以安全为理念的营销战。然而除了沃尔沃之外，没有哪家公司能成功地在潜在顾客的心智中留下“安全”的概念。

在小型干电池领域，还有一起以抢夺别人已建立的概念为目标而发起大规模市场营销活动的案例：劲量电池（Energizer）极力想掠走金霸王电池（Duracell）“耐用”的概念，甚至连金霸王广告中的粉红色小兔子也照葫芦画瓢地抄袭下来。然而，无论该公司投入了多少精力进行海量宣传，金霸王始终牢牢占据着“耐用”的概念。因为金霸王品牌已第一个进入了消费者的头脑并占据了这个词，连品牌名Duracell中的缀词──"Dura"（耐久之意）都在向消费者传达这一定位信息。

市场调研的误导

所谓的市场调研往往将大公司引入死胡同。雇用多家市场调研公司，分好焦点小组[1]，制好问卷──最后到手的是一份重约一公斤的报告，罗列了一大串消费者所希望的产品或服务，声称这就是消费者之所想和所需的产品，公司务必生产提供。

使用电池时，人们遇到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。因此电池的首要性是什么？当然是使用寿命长。如果消费者需要使用寿命长的电池，我们理应以此来大做广告。对吗？错。

市场调研人员未能说明已有其他公司占据了此概念。他们宁愿鼓励客户去实施大规模的营销计划。其理论根据为：只要花费够，概念就可拥有。对吗？错。

几年前，汉堡王（Burger King）开始走下坡路，此后一直未能恢复元气。当时的市场调查显示，快餐食品最重要的是“快”（这不离谱），因此汉堡王如同充满激情的营销人员一样，忙不迭地告知其广告代理商：“如果世人需要快，我们的广告就应该让消费者明白，我们快得很。”

然而，市场调查没有强调麦当劳早已被消费者认为是全国最快的汉堡连锁店，“快”属于麦当劳。即便如此，无畏的汉堡王还是发起了名为“快餐时代的最佳食品”广告活动。该活动迅速演变成一场灾难，广告代理商被解聘，管理层被炒鱿鱼，公司被收购，颓势一发不可收拾。

年轻的营销人要逆向思维

当无法与竞争对手共享定位概念时，就必须独辟蹊径，找出产品其他的独特属性。

很多企业都力图效仿领跑者，“既然他们成功了，就一定知道什么最有效”，“我们照葫芦画瓢就行了。”[2]此举实为下策。

上策为：找出与领跑者产品不同的品质，使之可以与领跑者博弈。关键词是“不同”，而非“相似”。

可口可乐是可乐的原创者，因此成为年长消费者的选择。百事可乐成功地将自己定位为“新一代的选择”。这已经是陈年旧事了。最近，百事可乐在推广产品“快乐”，而可口可乐在推广“享乐”，能想象两家企业都在推广同一概念吗？在我看来，它们就像串通好了一样。

自从佳洁士占据了“防止蛀牙”的概念后，其他牙膏品牌就避开“防止蛀牙”而主打其他属性，如味道、洁白、清新口气、去牙斑、除菌等。

市场营销是一场概念之争。想获取成功，就必须将所有的努力都聚焦在自有产品的特有概念或属性上，否则，公司就必须采用低价策略。

营销人员认为产品的属性不是对等的，对消费者来说有些远比其他属性重要，公司理应努力去占据最重要的属性。这点没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，则退而求其次──这总胜过一无所获吧。

[1]焦点小组：市场调研的一种方式，通常是由市场调研公司召集6~8个消费者聚到一起，在一个主持人的引导下对某一主题进行深入讨论。目的在于了解消费者对于这一主题的看法以及影响这种看法的背后原因。──译者注

[2]即采用前文所说的标杆分析法。──译者注

错误五：“我们很成功”

成功往往产生自大，自大则导致失败。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。

随着日渐成功，通用汽车、西尔斯（Sears）、IBM等公司变得狂妄自大，以为自己可以在市场上为所欲为。成功诱发了麻烦。

美国数字设备公司（DEC）把迷你电脑带入市场。白手起家的DEC成为拥有140亿美元资产的巨型公司。DEC的创始人肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）的成功使他对自己关于计算机领域的判断深信不疑，他对市场先后出现的个人电脑、开放系统以及精简指令集（reduced instruction set computing）统统嗤之以鼻。换言之，肯尼斯·奥尔森对计算机产品的三项重大发展突破均视而不见（趋势犹如潮汐，不可逆水行舟）。在第4章中，我将剖析DEC的失败。

企业越大，首席执行官就越容易与前线失去联系。这或许是唯一制约大企业发展的关键要素。除此之外，其他的都对大企业有利。市场就是战场，而赢得战争的首要原则就是兵力原则。兵力越充足，企业规模越庞大，拥有的优势就越多。

但是，如果大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺[1]，就丧失了部分优势。

通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）[2]和罗斯·佩罗特（Ross Perot）[3]两人之间的交火就说明了这一问题。罗斯·佩罗特在担任通用汽车董事的时候，每个周末都在拜访经销商和销售汽车中度过，他对任首席执行官的罗杰·史密斯没有像他这么做持批评态度。

佩罗特说，“我们得使用原子弹去炸毁通用汽车公司中僵硬落后的体制。”他主张将通用汽车公司的恒温车库、配有专职司机的豪华轿车以及高级主管专用餐厅统统取消（与从政相比，佩罗特对经商更在行）。

跟大公司相比，小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们还没有因为成功而骄傲自满。

[1]即本书中所强调的“前线”。──译者注

[2]罗杰·史密斯，通用汽车公司第八任首席执行官。──译者注

[3]罗斯·佩罗特，通用汽车公司的董事。──译者注

错误六：“面面俱到”

当公司试图去满足消费者的所有需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。对此，一位经理说得好：“我宁愿某处强，也不愿意处处弱。”

这种“面面俱到”的观念导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看，品牌延伸是将成功产品的品牌名称（如：A1烤牛排酱料）直接用于另一个新产品上（如：A1烤禽类酱料）。

听起来很靠谱。“我们生产的A1烤牛排酱料是市场的主导品牌。但越来越多的人开始不吃牛肉，改吃鸡肉了，那我们就推出一款烤禽类酱料吧。A1作为新品牌名称最合适。消费者会由此得知该烤禽类肉酱料就是著名A1牛排酱料生产商的产品。”

但是，市场营销是认知之战，而非产品之战。在消费者的观念中，A1不是品牌名，而是酱料本身。消费者只会说：“请递给我A1好吗？”没有人会反问：“A1的什么酱？”

毫无疑问，A1烤禽类酱料的上市以失败而告终。

“使区隔模糊”

当你的产品在市场上已拥有一个清晰的区隔时，推出多版本的结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。

雪佛兰汽车（Chevrolet）曾是一款性价比优越的家庭用车，并居销量的首位。而后公司无休止地推出不同款式，使其演变成“四不像”：有便宜款式，又有昂贵款式，有房车类，也有运动跑车型，有卡车类，也有货车型，无所不包。今天，雪佛兰销量已跌到了第四位。

对于很多企业来说，品牌延伸是条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念。新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。[1]大公司通常是坐等新市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路──品牌延伸，麻烦也随之而来（第10章我将对该错误进行更详细的讲述）。

[1]如可乐市场中百事可乐与可口可乐、高档轿车中宝马与奔驰。──译者注

错误七：“靠数据生存”

大企业通常面临这样的困境：一方面，华尔街盯着追问：“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少？”另一方面，无数的竞争者也盯着它们，声称：“只要有我们在，就绝不会让你增长。”

结果如何？首席执行官们一边对华尔街编织谎言，一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后，他们匆忙赶回办公室，绞尽脑汁去创造那些荒唐的数字。

对收入增长率（earnings growth）做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。

一旦造成惶恐心态，公司高管们便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了（在第2章中我将为大家讲述通用汽车的真实案例）。

更好的方向

增长只是办事正确的结果。但就其本身而言，增长并不是一个值得追求的目标。事实上，追逐增长是设立无法完成之目标的罪魁祸首。

首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水，华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。

抢占市场份额才是更为简单而有力的目标，而非利润。当出现市场机遇之时，企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。

使企业强大起来的，不是产品和服务，而是在消费者头脑中的定位。赫兹公司（Hertz）[1]的强大不在于汽车的租赁服务，而是公司占据了该行业的领导者地位。保持领导者地位，比夺取领导者地位要容易。

大部分金融大亨都有一套研究市场营销的计算方法，他们认为，企业进入的领域越多，增长速度越快。因此，如果你鼓足勇气决定不让华尔街掌控经营，面对他们的咄咄逼人，你应该怎么做？

你该挺身而出，发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。

更多即是更少

如果我们对产品品类进行过长期研究就会发现，增加更多的产品只会弱化增长，而非助其增长。历史已经证明，大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。

大约在米勒啤酒公司（Miller）[2]处于全盛时期的1980年，旗下拥有两个品牌：高品质生活（High life）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑，而百威啤酒[3]则日益强大。

终于，进行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。（他们为何耗了这么久才动手？）

当菲利普·莫里斯公司经历过持续品牌延伸的问题后，再遇到同样的状况理应认清“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌万宝路却重蹈覆辙。

为保持增长，万宝路把万宝路淡烟引进了万宝路王国，公司先后推出了中醇型、薄荷型甚至超淡型。万宝路品牌销量突然出现了历史上首次下滑。

问题的症结显而易见，真正的牛仔根本不抽薄荷烟和超淡香烟。

菲利普·莫里斯公司倒还不蠢，很快回到正轨，主推万宝路经典的红白包装香烟，万宝路薄荷烟和超淡烟在广告中消失了。

基本问题

品牌延伸产品越多，模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大，而区隔概念恰恰是品牌的精髓所在。以万宝路为例，如果万宝路代表着牛仔所青睐的纯正口味，而公司却不断推出其他口味或者淡香口味的产品时，原有的特质（指牛仔青睐的纯正口味香烟）又如何支撑得住呢？

米狮龙啤酒（Michelob）曾经风靡一时，它味道醇厚的高档啤酒，该品牌的拥有者安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch）推出米狮龙淡啤（Michelob Light）和米狮龙干啤（Michelob Dry）之后，销量就开始直线下滑。喜力（Heineken）为另一品牌的高档醇厚口味啤酒，它显然吸取了米狮龙啤酒的教训。公司为淡啤取名为阿姆斯特淡啤（Amstel Light），并附以绝妙的差异性概念推出“95卡路里的酒，从未这般爽口”，因而大获成功。

曾有一家叫永备的电池公司（Eveready），其公司战略是──提供消费者所需的所有电池。然后金霸王出现了，金霸王只向市场提供碱性电池，其他种类的电池都不提供。

金霸王成为了耐用碱性电池的专家，以差异化获得成功。金霸王当时不是市场领导者，只推碱性电池也不需要做出牺牲。过分追求增长使市场领导者变得很脆弱，因为它们不愿放弃任何业务，就只能不断地添加新产品。大多数失败的品牌都曾有过好的概念，但都由于推出越来越多的产品而前功尽弃。

这番说辞能让华尔街的人消停吗？可能不会，但可能有助于公司分析师召开有益的研讨会。

[1]赫兹公司，一家美国汽车租赁公司，规模全球排名第一。──译者注

[2]米勒啤酒公司，当时美国最大的啤酒公司之一。──译者注

[3]百威啤酒为另一家巨型啤酒酿造商安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）旗下的品牌。──译者注

错误八：“不进行自我攻击”

关于DEC、施乐、AT＆T、柯达等大企业如何从缓慢增长到快速增长的文章已经写了不少。当竞争加剧的时候，公司就会面对所谓颠覆性技术革新，如DEC面对台式电脑的革新，施乐遭遇激光打印技术的冲击，柯达则受到数码相机的挑战。

在发生技术变革的时刻要让企业转型绝非易事。首先，股票价格会因转型期投入大、产出少而下跌，这肯定使华尔街感到不安。

当企业的销售力量被新业务所分散时，原有消费者会感到被忽视。对于新的改变，企业内部人员也会有所非议。

知难而进，领导者对此没有其他选择。即使会威胁到基础业务，他们也必须把产品转至拥有更好的概念或技术的领域。否则，当新技术不断改进并成为行业推动力时，公司的未来将遇到大麻烦。

“如何把握”

关键是如何改换门庭。莲花公司发现个人电脑领域已改用视窗操作系统，而微软专为视窗操作系统开发的Excel软件发展迅猛，该公司的图表软件（莲花1-2-3）的应用就受到了威胁。公司做出了正确的抉择，放弃了曾一度统领市场的电子表格业务，集中全力开发Notes群组软件。故事的结局皆大欢喜，IBM以35亿美元的高价收购了莲花及其Notes软件。

吉列刀片（Gillette）通过对产品改进与创新来实现现有品牌的自我革新，为此吉列公司能够保持60%市场份额。公司不断用更优质的刀片接替自己的旧产品。

另外，要考虑是否启用新品牌甚至新公司来开拓新的市场机会。凯迪拉克轿车（Cadillac）本该迅速启用新品牌来反击德国和日本的超豪华轿车，它们却依然用凯迪拉克的牌子打天下，自然毫无胜算（“凯迪拉克”品牌不具有“声望”的特性），失去了一个很重要的细分市场。

麦当劳（McDonald's）曾尝试用麦比萨（McPizza）来反击比萨饼连锁的异军突起，结果惨败。现在麦当劳收购了一家叫“多纳托”（Donato's）的比萨连锁店，使用新品牌“多纳托”而不再使用“麦比萨”，显然这是更好的战略。

世界的变化日新月异，不随变化而谋动所带来的麻烦比任何其他错误都严重。

错误九：“不负责”

如果首席执行官或管理高层不负责战略的制定，事情就无法顺利地进展。在当今市场营销的混战中，营销战略事关成败，因此不能由中层管理人员制定。我给一群总经理和首席执行官们做过题为“你是负责人”的演讲后，他们告诉我：他们不想打击部下，他们想把公司当初承诺过的权限给部下。

这对鼓舞士气很有利，但我建议他们考虑借鉴海军的做法。

当海军舰艇出事故的时候，最终责任人不是当时掌舵的年轻军官，而是舰长。他必须回答调查委员会的质询，他的职业生涯很有可能因此而结束。

在当今世界里，每当困难之际，首席执行官必须面对董事会质询。在之后的章节我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。

如今，如果你身居高职，则必须承担责任，正所谓在其位谋其政。

第2章　通用汽车：忘记自己当初是怎么成功的

通用汽车刚开始的状况如同一团乱麻。1904年，威廉·杜兰特（William Durant）创建了通用汽车。当时，通用汽车的核心思想是收购汽车公司，当时正处于新兴的汽车工业时代，汽车制造商如雨后春笋，层出不穷。杜兰特认为，有一个公司衰败，必有一个公司兴旺，而组合制造可极大地节约资源。直至1910年，通用汽车已收购了17家汽车公司，包括奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）和凯迪拉克。

1911年，杜兰特投资路易斯·雪佛兰（Louis Chevrolet）路易斯·雪佛兰，瑞士赛车手兼工程师，雪佛兰汽车公司创始人。──译者注，该公司设计了一款名为"Classic Six"的小轿车。到了1918年，杜兰特拥有的雪佛兰汽车取代了竞争对手福特（Ford），成为美国销量第一的汽车品牌。

阿尔弗雷德·斯隆时代

阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）也是在1918年进入通用汽车，担任营运副总裁。他的搭档是通用汽车的大股东──皮埃尔·杜邦（Pierre S.Du Pont）。当时斯隆接管的是他所称的“非理性产品线”，众多汽车品牌一盘散沙，没有一个统一的指导准则。公司的唯一目标就是卖车，各品牌间经常互相争夺市场份额。1921年公司的车型及价格一览表很能说明问题：

雪佛兰（Chevrolet）　795~2075美元

奥克兰（Oakland）　1395~2065美元

奥兹莫比尔（Oldsmobile）　1445~3330美元

斯克里普斯·布思（Scripps Booth）　1545~2295美元

谢里登（Sheridan）　1685美元

别克（Buick）　1795~3295美元

凯迪拉克（Cadillac）　3790~5690美元

上述车型中，除了别克和凯迪拉克，其他都在亏损。

斯隆首先得出的结论是：车型太多，雷同太多。通用汽车亟需的是一个产品策略（即今日的“多品牌战略”）。他把车型减至5种，并以价格阶梯作为区隔。最后形成下列阵容：

雪佛兰（Chevrolet）　450~600美元

庞迪克（Pontiac）　600~900美元

别克（Buick）　900~1700美元

奥兹莫比尔（Oldsmobile）　1700~2500美元

凯迪拉克（Cadillac）　2500~3500美元

斯隆的基本策略是大批量生产由5个价格、质量依次提升所组成的全线产品，旨在让人们认识通用汽车家族，将消费逐渐引向高档汽车。这是市场细分最早的案例之一。

打造品牌

在斯隆的领导下，通用汽车开始打造品牌。他强调营销和品牌形象的重要性，根据市场来划分部门，并鼓励各部门经理发挥积极性，开拓业务。

五个清晰、强大的品牌出现了：雪佛兰、庞迪克、别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克。这五个品牌将通用汽车推向了巅峰，曾一度占有美国57%的市场份额。直到20世纪50年代中期，公司追求更多的市场份额将引来联邦调查局的注意和“拆分通用”的呼吁，这才导致了通用汽车战略上的可怕转型，并使通用汽车的市场份额直线下滑。

获取更多盈利

由于通用汽车的市场领导地位，公司的市场规则从生产更多更好的汽车演变成从相对稳定的销量中赚取更多的利润。1958年，金融出身的弗雷德里克·唐纳（Frederic G.Donner）成为通用汽车的主席兼首席执行官。造车诚可贵，赚钱更重要。各部门失去了自主权。

我曾与弗雷德里克·唐纳共进午餐，他对汽车的看法让我觉得很有趣。我听到的完全是对通用汽车公司组织架构的长篇独白，以及对与人数众多的董事会成员共事之难的抱怨。他与斯隆的思维方式大相径庭。斯隆的任期已到，俗称的“财务佬”（bean counters）逐渐掌权。汇报及集权的细微变化表明了财务派（指财务导向的管理人员）对公司的控制。

“换牌工程”[1]尤其生动地说明了公司的新方向。这一财务佬的创造发明，旨在通过“产品统一化”来增加利润。听他们怎么说：“嘿，既然都是车，为什么不互相交换部件呢？”各个品牌的汽车逐渐从内部和外部都失去了原有的独特性。情况糟糕透顶，连《财富》杂志都把通用汽车的孪生兄弟们──雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞迪克做成了封面故事。文章发表于1983年8月22日，并附有这四款车并列的照片，车型外观基本雷同。文章的标题颇有预言性：“成功会毁了通用吗？”

“统一化”战略让通用汽车赚了些钱，但却毁掉了斯隆费尽心血建立的品牌差异。通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略（即各品牌之间互相厮杀）。

[1]换牌工程（badge engineering）指将同一个产品重新挂上其他的标志，即用不同的品牌名称来销售相同的汽车。起初只有在商标上，后来逐渐包含一些细微的改型，例如车头灯和尾灯、前后保险杆以及其他汽车前后部位的外显装置，甚至包含引擎与传动装置。──译者注

罗杰·史密斯时代

1981年，由财务出身的罗杰·史密斯（Roger Smith）担任通用汽车的主席，“财务佬”进入鼎盛期。他上任的第一件事就是卖掉位于纽约的通用大厦，将大部分财务运营迁往底特律。在史密斯的领导下，一大批的财务人员被指派到业务部门，担任力所不能及的领导职位。

史密斯毫无疑问地失去了通用汽车最重要的观众──顾客。艾伯特·李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》中生动地对此做了如下描述：

罗杰无视美国人喜爱汽车的心理，使通用汽车在款式上远远落后于潮流，而款式正是通用汽车畅销的主要因素。罗杰是位会计师，从未做过工厂经理，也从未亲自参与过任何一个产品的生产研发，却断言通用汽车应对全球竞争的手段是生产自动化。

前文提到的《财富》杂志（1983年8月22日刊）的文章指出了罗杰战略的问题所在，文中向世人展示了通用汽车位于密歇根的一个新组装厂：

位于密歇根奥赖恩镇（Orion Township）的新装配厂就是一个活生生的榜样。通用汽车组装公司将在这里装配1984年款的C型前轮驱动大型轿车。在造价6亿美元的装配厂里，随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备，还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统，对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车，可直接从卸货口运送汽车部件。该厂以其灵活的操作性，重新制定了通用汽车的装配标准。

遗憾的是，如此炫目的技术未能奏效。

重回1921

对斯隆规划的改变生动表明了“财务佬”执掌大权后的结果。当公司主管的重心放在多赢利时，部门经理们很快就会投其所好。为了增加部门业绩（和奖金），通用汽车的每个品牌部门都违反当年斯隆精心设计的产品政策。低档的雪佛兰和庞迪克推出了款式更拉风的高档车型，中高档的别克和奥兹莫比尔却将售价降低，推出了低档车型。当尘埃落定时，通用汽车不仅外形相似，连价格也相同了。请看通用汽车近几年的价格：

土星（Saturn）　10570~21360美元

雪佛兰（Chevrolet）　13995~45705美元

庞迪克（Pontiac）　16295~32415美元

奥兹莫比尔（Oldsmobile）　18620~35314美元

别克（Buick）　26095~37490美元

凯迪拉克（Cadillac）　31305~48045美元

明白怎么回事了吗？通用汽车又重回1921年：产品区隔模糊不清，内部各品牌互相竞争，一团乱麻状重现。通用汽车在美国的市场份额也从原来的57%跌至28%。对喜欢用金额数字说话的人来说，通用汽车损失了将近900亿美元。市场份额如此这般的流逝渐渐导致了产能过剩、零增长以及棘手的劳务问题。

董事会介入

由于通用汽车市场份额连年下降，几年前董事会愤然解雇管理高层也就不足为奇了。近几年，我们看到新任首席执行官已不再是财务出身，另外设有新的营销总监和产品经理。该想的都想了，该做的也都做了，通用汽车的市场份额仍未有起色。

最近所做的努力是任命通用历史上最年轻的首席执行官。年仅47岁的里克·瓦格纳（Rick Wagoner）计划摒弃原来保守的管理风格，借助互联网技术来推动通用汽车快速发展。这股“数码驱动力”有效吗？消费者会因为装有可连接互联网的通信设备而购买通用汽车吗？或是因为汽车上有"On Star"[1]的按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里也有一个！）数字供应链能使通用汽车生产出更多、更便宜、更符合消费者需求的车吗？也许。当年通用汽车使出自动化技术的最后一招未能扭转乾坤，此次大胆采用数码新技术也没有切中要害。

通用汽车已经忘却当年的成功之路。时光倒流，通用重新回到80年前斯隆所面临的混乱情形。通用汽车该如何区分和定位旗下的几个品牌，使它们能够既有区隔，又能互补，共同发展？1921年，斯隆给通用动了大手术，砍掉两个品牌，巩固其他产品并对余下的品牌重新定位。2001年的调整方案或许应该又是一次大手术。逐步淘汰奥兹莫比尔是一个好开端，但要应付好老顾客、工会投诉和经销商恐怕不是一件容易的事。

与此同时，通用汽车似乎又在南辕北辙，为了吸引更年轻的消费群，通用汽车一下子推出了七款售价在2万美元上下的新车型。有些车款是对衰减的土星S系列和雪佛兰Cavalier系列的重新设计。雪佛兰Chevy把原来的低端车S-10型调整为中档型车，庞迪克推出了小型运动车Vibe。明白了吧，通用汽车使原本就繁复的产品阵容变得更加凌乱不堪。减一型而增七款，混乱仍在继续，这对业务不利。

这是通用汽车目前所面对的问题。那么，我们可以从通用汽车的麻烦中获得什么启示呢？

[1]On Star：汽车安全服务系统，通用汽车1996年推出的一种汽车安全工具。用户在发生事故时，只需按下控制台上的按钮，立即就可以与一位OnStar咨询顾问取得联系，咨询顾问可以查明用户的精确位置，并将用户的情况通知紧急救援服务机构。──译者注

警惕成功

成功往往产生自大，自大则导致失败。

骄傲是市场营销成功的大敌，保持客观必不可少。

一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。

成功常常是导致品牌延伸的始作俑者。当一个产品成功时，企业就想当然地以为品牌名称是成功的根本原因，因此它们迅速地把同样的名字贴在其他产品上。

事实正相反，品牌名称不是产品成功的关键（虽然名称不佳无法让品牌火爆）。品牌之所以出名在于企业采取了正确的营销手段，它们行动的步骤遵循市场营销的基本原则。

成功的企业使自有品牌抢先进入消费者的头脑，通过聚焦，占据了一个强有力的产品属性。

你给你的品牌或企业名称的定义越宽泛（相反则是精准），你陷入品牌延伸的可能性就越大。当情况不妙时，你会想：“不可能是品牌问题，我们拥有一个伟大的品牌。”骄傲是灭亡的先声，傲慢是陨落的前奏。

实际上，在建立品牌之初，骄傲是一种有效的驱动力。害人的是把这种骄傲带入营销过程。聪明的营销人员会想消费者之所想，站在消费者的角度思考，从不把自己的观点强加于现实世界。切记，市场的终极无非就是认知而已，消费者的认知是市场营销中的唯一关键。

当通用汽车成功日涨时，通用的管理高层们认为他们可在市场上为所欲为。成功因此导致了失败。“财务佬们”以为，为了赚更多的钱，他们怎么折腾都行，消费者都会买账。错！

雪佛兰曾是一款非常成功的经济型家庭用车。管理层认为可以将产品延伸到豪华轿车、运动跑车、卡车乃至任何车型。错！这样做的结果是：雪佛兰从此不再是“美国的心跳”，沦落到排行榜第四位。丰田成了老大。

别克和奥兹莫比尔曾是中高档汽车的成功品牌。管理层就想当然地以为，消费者会喜欢同品牌而更便宜的车型。这一点，他们猜对了。但他们没想到，推出同品牌的廉价车会破坏消费者对其原本“中高档车”的认知。

因为成功就为所欲为并不能保证企业继续成功。正好相反，这保证企业一定会失败。

领导者必须防御

绝不能忽视强势竞争对手的行动。绝大多数企业只有一次获胜的机会，而领导者有两次。首先，成为领导者本身即为首胜，其次，通过模仿竞争对手的行动也可以第二次取胜。但动作要更敏捷，赶在进攻者立足未稳时出击。

由于骄傲使然，许多领导者不屑去打垮竞争对手。更有甚者，他们对竞争对手的发展嗤之以鼻，以致后来市场的大局已定，颓势无法挽回。

商场如战场，进行防御战对领导者来说颇为有效。切记，市场营销是心智之战。进攻者要在消费者头脑中留下印象，需要耗费时间。通常来说，该时间差足够令领导者采取行动了。

多年以来，美国汽车行业的发展历史阐明了这条定律。约翰·德洛宁（John DeLorean）在其畅销书《晴日里又见通用汽车》中写道：

我在通用汽车的时候，即使福特汽车在产品创新上比它强，克莱斯勒公司在技术创新上也优于它，但都无法从通用汽车的半壁江山中抢到一杯羹（当时通用汽车占有全美国汽车销量的一半以上）。

通用汽车自从1939年和1949年推出液压自动变速箱和硬顶车身设计后，再未能继续在汽车技术上创新。相比之下，福特汽车参与了每一个重要新市场的开拓，克莱斯勒公司也有卓越的技术创新表现，例如动力方向盘、动力刹车、电控车窗和交流发电机。

然而，顾客认为哪一家技术卓越呢？当然是通用汽车。

“真相终会水落石出”成了谬论。顾客也确信真相终会大白，于是，顾客理所当然地认为，真理必然掌握在市场领导者（竞争获胜一方）手中，即通用公司生产的汽车质量是最好的。

但只有公司的产品获得了领导地位的认知时，上述情况才会奏效。今天的通用，已好景不再。当年小型汽车打入美国市场时，通用汽车没有进行防御，消费者对其领导者地位的认知遭受了致命打击。而且，通用汽车的质量标准难以与德国和日本车相抗衡。

市场领导者的防御应针对所有的竞争者进行，还是只针对最有可能成功的竞争对手？对概念愚蠢透顶的产品进行防御毫无意义，理虽如此，但谁能准确判断该概念到底是愚蠢透顶还是聪明绝顶呢？当年第一辆大众甲壳虫进入美国时，它看起来就像丑八怪。当时底特律流传着一个经典笑话：“美国三大被高估的事物是什么？”答案：“南方人的厨艺、性生活和进口汽车。”

如今，很多企业都为当年没有当机立断而后悔莫及。大家现在的座右铭大多是：“注意观察，严密监视。”

但对于市场领导者来说，这可能是一个危险的策略。通常事情发生时迅雷不及掩耳。当你回过神来，木已成舟，你的公司已被远远抛在后面。当年，日本车尾随德国车杀入美国市场，等通用汽车感受到市场打击时，日本汽车公司已拿下小型轿车市场份额的20%，而通用只能落个在门外干瞪眼的下场。

讽刺的是，在高端车市场也发生了同样的情况：梅赛德斯（Mercedes）和宝马（BMW）开始推出比凯迪拉克更昂贵的车型。通用汽车无法拿出新的高端品牌与之抗衡（他们应该回购著名的老式高档车品牌拉塞勒（LaSalle））。紧接着，日本汽车公司也凭借讴歌（Acura）、雷克萨斯（Lexus）和英菲尼迪（Infinity）打进了美国高端车市场。

今天，大部分豪华车市场由德国车和日本车占据，通用汽车还是在门外干瞪眼。

与前线保持联系

企业越大，首席执行官就越有可能与前线失去联系。如果身为忙碌的首席执行官，你如何获得当下真实情况的客观信息？如何避免中层管理人员投你所好，报喜不报忧？如何做到兼听则明？

一种方法是“乔装打扮”或密查暗访。这对经销商或零售商层级特别有效。这与古代皇帝的微服私访，乔装打扮混入市井去了解民情的做法相仿。首席执行官和皇帝一样，极少能够从大臣处得到真实情况。宫廷中有太多的钩心斗角，所以必须找到一两个诚实可信的人，保证你获取信息的全面性。他们可能来自较低层的雇员、经销商、顾客，或者其他能让你了解真相的人。

想想小型凯迪拉克的惨败吧（凯迪拉克西马龙[1]和现在的凯帝[2]），如果长期在一线的员工被首席执行官问及，他们会毫不犹豫地下判断：外观长得与雪佛兰差不多的凯迪拉克卖不出去。但是，一线的声音无法传达到首席执行官这里。

另一方面，首席执行官的时间安排有问题。他们出席太多的联席会议、行业活动、董事局会议和表彰大会。战略至关重要，不可托付给下属。需要托付的是下一次担当筹款活动的主席身份（在美国，参加国葬的是副总统，而非总统）。其次应减少公司内部会议，与其在办公室夸夸其谈，不如亲临一线，眼见为实。

[1]凯迪拉克西马龙（Cimarron），1982~1988年，当时紧凑型的J型车发展良好，凯迪拉克推出了小型车西马龙。但出于节约成本的考虑，凯迪拉克并没有真正重新设计一款全新车型，而是在雪佛兰Cavalier车型的基础上做了些表面“升级”，如使用不同的隔栅、对内饰略加修改等。由于改贴凯迪拉克商标，西马龙的售价比Cavalier高出近千美元。结果西马龙惨败，通用汽车耗费时日才恢复了凯迪拉克的豪华品牌形象。──译者注

[2]凯迪拉克凯帝（Catera），它是通用汽车另一款外观与雪佛兰相似的凯迪拉克。──译者注

第3章　施乐：从未实现的预言

在前卡尔森时代，要把一份文件复制得清晰耐久是不可能的。如要复印，你得利用热写法在一张薄薄的半透明纸上复印，出来的效果还不特别清晰，而且没等归档多久，就褪色了。

切斯特·卡尔森（Chester Carlson）改变了这一切。他发明了平板复印技术，利用静电把影像从一张纸传输到另一张纸上。他把这项技术命名为静电复印术（Xerography），这个是词由希腊语的“干”和“写”两个词组合起来的。

这不是一个容易出售的发明。卡尔森花了整整十年，奔波于一家家公司之间，为他的发明寻找买家。最后，在纽约，一个叫哈罗伊德（Haloid）的小型影印机纸张公司买下了专利权，用于开发静电复印机。哈罗伊德把复印机更名为哈罗伊德施乐（Haloid Xerox），并于1959年推出了第一台自动复印机──施乐914型（每分钟复印7.5张纸）。《财富》杂志评价这台重达650磅复印机为：“美国史上投入市场最成功的产品。”剩下的就是历史了。1968年，公司销售额突破10亿美元，如今是美国前100强的企业之一。

致命的预言

1970年6月13日，在施乐的股东大会上，彼得·麦格拉（C.Peter McColough）站起来，雄心勃勃地描述了要使施乐成为信息领域领导者的宏伟计划。以下是他做出该计划的原因：

施乐和IBM同为信息领域的两大巨型公司，IBM拥有数据处理那部分，我们则拥有把处理后的数据放到纸上那部分。但这两者之间的界限已日趋模糊，且越来越密不可分。我们要争取在20世纪70年代的某个时候，有能力对所有的大客户说：“我们能够满足您信息方面的一切需求。”其中也包括数据处理。

麦格拉预言的是商业办公系统的演变。一台办公自动化系统，集通信、输入、输出功能于一身（现在也称为“集成”）。为此，施乐不惜花10亿美元的重金收购了一家叫“科学数据系统”（Scientific Data Systems）的电脑公司。他们开办了帕罗·阿尔托研究中心（PARC），专门提供一些优秀的计算机研究成果（比如鼠标），倒让别人发了财。同时，他们还继续往不能复印的施乐机器上撒钱。

屡败屡战，屡战屡败

没多久，耗费10亿美元的计算机投资项目就宣告失败了。1975年7月21日，施乐的数据系统在损失了8500万美元后也偃旗息鼓了。但这次惨败并没有阻挡施乐再次尝试的脚步。

1979年，施乐希望凭借电传复印机产品进入传真领域，但收效甚微。一个典型的广告是这么说的：“真有趣，你看起来并不像一台施乐机器。”（这就是所谓的点明问题的广告。）所有这一切都说明了，要使施乐摆脱原有的复印机定位，难度很大。

另一个广告也说明了同样的问题，标题为：如何区分施乐牌复印机和真正的施乐？再一次，施乐扩大了产品线，不再局限于复印机。他们忘了乔治·桑塔亚纳（George Santayana）曾说过的话：“忘记过去，就注定重蹈覆辙。”

回顾20世纪80年代施乐做过的广告和市场营销活动，他们做的努力可不少。虽然花费了好几页的广告来展示其广泛的产品线，但留给消费者的印象只有一个：一家叫施乐的复印机公司，碰巧也生产了一些其他设备，不过不大畅销。

他们甚至还为其施乐计算机服务专门做了一个广告，其中用了七条警示告诉读者：“它和复印机无关。”但不管施乐打算卖什么，似乎都无法摆脱其复印机的定位。

1978年11月，施乐宣告推出XTEN网络。《商业周刊》在1978年11月27日的期刊上报道了这一事件：

施乐宣布说，按照该计划，截至1981年，施乐能够在其所选城市中运行该网络，最终延伸至200个大都市地区。该时间表意味着届时施乐将与IBM的卫星商业网络正面交火。尽管存在风险，但施乐如要保持其未来办公设备的主要供应商地位，进军网络服务是关键的一步。

所有这些计划，XTEN网络都没能实现。但失败并没有让施乐却步。

1979年12月，施乐满心期待地推出了以太网办公网络，但期望迅速破灭了。

一年半以后，8010明星工作站项目启动了，但很快就被随后推出的820信息处理器所取代，即业内所称的“个人电脑”。

1981年6月22日的《商业周刊》上有篇文章的标题这么写道：“施乐瞄准办公设备老大。”施乐的副总裁兼办公室设备事业部总经理达尔·贝里（W.Dal Berry）宣称：“现在，整个行业肯定都已经知道施乐的秘密了，那就是，我们要当行业老大。”

“我们认为820将推动办公自动化的发展，”贝里虚张声势道，“我们不是在贩卖未来──现在就是未来。”

1984年标志着施乐战略的转变。施乐复印机的销售队伍不再只是隔岸观火，施乐把整个团队都投入到办公自动化的战场中。该项目人员也被冠以“施乐小组”的代号，寄以重望。

“施乐小组”开始大做广告，广告中展示了他们被指派销售的一系列产品。“我们强烈地建议您跟一家不仅提供打印机，还提供复印机和电脑的公司谈谈。”广告循循善诱：“也就是说，找一家提供全线办公设备的公司。”当然，找这样一家全面的公司是有意义的，可不幸的是，绝大多数人还是会找IBM。

施乐的全线出击在其一个广告上也得以体现，广告中问道：“你想买台什么样的打印机？”接着广告推荐了5款不同的打印机。然而，IBM下了两倍赌注，还加了两个──其广告中介绍了12款打印机。

此时此刻，以下的教训清晰得刻骨铭心。

如果你因一样东西而闻名，市场不会再给你另一样

尽管施乐付出了巨大的努力，历史还是告诉它：

·施乐无法用电脑超越复印机。

·施乐无法用以太网超越复印机。

·施乐无法通过施乐小组超越复印机。

人们一旦赋予了你因其成名的东西，就不会再给别的了。如果施乐曾关注过潜在顾客的心智，即刻就会明白，进入办公信息系统根本就不是一着好棋。

正当施乐干得热火朝天的时候，业内出版物《信息周刊》面对其订户做了一个题为“大公司环境下的办公信息系统”的调查（《信息周刊》拥有10万订户，其中80%是雇员超过1000人的公司，正好是办公自动化市场的核心客户）。

当这些订户被问道：“你对哪一家办公信息系统的提供商最感兴趣？”IBM以81%的绝对优势位居首位。而施乐，尽管费尽心思，却无法占据一席之地。就连那些最见多识广的企业经理都认为，任何无法复印的施乐机器都毫无价值。

施乐本该怎么做

在1985年，施乐的经理还真问过我这个问题。我给的基本意见是：施乐应该停止与复印机对着干。你不能改变潜在顾客的固有认知。在与IBM和AT＆T[1]的战略战中，我建议他们采用复印机──这才是施乐的最强优势。

该意见可以概括为：“第三条腿战略。”这是个可以让施乐发挥其原有优势的战略。和许多战略一样，它有助于你回顾历史，观察市场正在发生的变化。我把它叫做“研究品类背景”（studying the context of the category）。

过去的办公室有三条腿：置身商业环境，你需要AT＆T的电话（通讯）、IBM的打字机（输入）以及施乐的复印机（输出）。

看看现今的办公室，企业的活动都围绕着输入这条腿进行。先是打字机被文字处理器取代，而后电脑又淘汰了文字处理器。电话和复印机这两条腿几乎没有发生改变。

再看看施乐公司下了大赌注的未来办公室。如果你相信你所读到的，未来的办公室只有一条腿，即办公自动化系统，那么它将主要由单一卖方提供。在1985年，人人都赌IBM会成为那个幸运儿。然而未来办公室依然是空中楼阁，原因很简单，单一卖家制度行不通。

一套高保真音响系统仅靠单一卖家提供，不可能卖得好。因为消费者会选择自己喜欢的收音机品牌、碟机品牌和磁带品牌。同样的道理，成为家庭娱乐中心供应商和厨房电器供应商的企图均因此破灭了（通用电气GE曾努力尝试过）。消费者倾向于选择自己喜欢的品牌。通用电气用自己生产的设备组建的交钥匙[2]电厂一直难以出售。

为何一站式系统行不通？主要有如下原因──决策重大：企业宁愿一次买一样东西；采购量巨大：企业还不习惯用购买整个工厂的方式来买办公设备；承诺过重：只与单一供应商保持长期合作关系，这种约束恐怕没有人会喜欢。

第三条腿策略

第三条腿策略没有建议一些不切实际的东西，而是提供了一种观念：未来办公室仍然包含三条腿。代表通信这条腿的AT＆T将加入声音邮件和传真机，IBM将为输入这条腿添加工作站、服务器和网络。问题是施乐将为输出系统或打印这条腿添加什么？把各“腿”合并的方式不大可能奏效，因为历史早已证明，“交叉腿”的难度很大。

然而，机会还是存在的。施乐的转机就在于各公司为其办公输出系统添加了电脑打印机、扫描仪、存储设备。

1985年，我给施乐提了如下三条基本建议：

1.从潜在顾客对施乐的固有认知入手。

2.借势当今办公室领域最热门的技术。

3.如施乐抢占复印机概念一样，抢先占领该新技术。

当时办公室领域最热门的新技术是激光，被称为“20世纪80年代的超级工具”。不管人们拿它来做什么，它总能显示出其神奇的作用。GTE公司[3]把激光束从月球上反射回来。在通信领域，激光开始取代卫星。激光手术、激光影碟、激光焊接系统、激光大战卫星、激光排版，更重要的是，激光打印机。

激光设备在办公室领域的应用开始激增。1984年6月，惠普（Hewlett-Packard）公司推出了价值3500美元的激光打印机，短短3个月销量即达1万台。Datek证券公司预计该市场于1985年达到10万台。这是即将到来的未来，施乐应该如何抢占先机呢？

抢占激光概念

在过去的30年里，有三大技术在办公室中发扬光大，并被我们所熟知：

1.3M的热红外成像技术（thermography），一种影印工艺，利用远红外在一种特殊的纸上复印。

2.施乐的静电复印术（xerography），一种复印工艺，利用光线的活动在白纸上复印。

3.由IBM主导的微信息处理器技术（microprocessor）。

我看到了施乐的机会，它可把另一个技术术语收录进待出版的词典里，那就是：激光复印术（lasography）。

依我看来，激光复印术的含义一目了然。它是一种与众不同的新技术，而商业领域一向推崇新颖且独特的东西。激光复印术听起来就像一个跟静电复印术有关联的基础技术。它来自人们心目中唯一从事“复印”业务的施乐公司。同时，它还利用了激光──这一消费者普遍认为最尖端的先进技术。

除此之外，施乐还具有抢占该技术概念的完美无瑕的信任状：1977年，施乐的9700型电子打印系统是第一台静电复印激光打印机。施乐正处于跟当年IBM一样的绝妙地位上，等市场一成熟，就占领该市场。以下是IBM的进军脚本：

·IBM开发了大型主机。

·苹果、Radio Shack等推出了小型电脑。

·市场培育成熟，销量迅速扩大。

·IBM推出了个人电脑，占领了市场。

·IBM利用个人电脑销售办公网络。

现在，来推导一下施乐的脚本：

·施乐开发了大型打印机。

·惠普和Corona推出了小型打印机。

·市场培育成熟，销量迅速扩大。

·施乐推出小型激光打印机，占领市场。

·施乐利用激光打印机推销其网络和其他产品。

那么，施乐为何会放任惠普如此轻易地拿走了这好几十亿美元的市场呢？这就要从施乐另一个对未来的错误预测说起。

离子沉积技术？

当我向当时施乐的CEO推荐了这个战略以后，他邀请我前往西海岸，把该战略介绍给负责复印机以外的所有信息系统产品的经理们。

在那里，我面对着一屋子的技术人员和营销人员。办公自动化战略已实施数年，他们按此战略一直在埋头苦干。我被设计成一名外来使者，给他们带来坏消息，告诉他们之前的一切努力都打了水漂，努力的重点应该是普普通通的激光打印机，而不是听起来很炫的办公室自动化设备。我当然不受欢迎了。

直至15年后的今天，当时结束会议的那一段交流依然历历在目。在听完我慷慨激昂地描述了激光打印机的未来后，坐在后排的一位工程师站起来，他说激光打印机不过是顶“旧帽子”，施乐早已看到未来趋势，那就是“离子沉积技术”。我问那是什么。他说这对外行解释起来有点困难，反正是又快又好的东西。我的回答大概是这样的：“如果那发生了，我们可以转移到离子复印术（ionography）上，但现在，还是专注到激光和激光复印术上吧。”屋里气氛顿时僵住了，我的推销失败了，而施乐对未来的预测也没有实现。

[1]AT＆T（American Telephone and Telegraph Company），美国电话电报公司。──译者注

[2]交钥匙工程，成套设备交易的形式之一。成套设备输出方负责工程设计、建筑施工设计、设备制造和订货、安装调试以及人员培训、生产操作指导等全部技术工作，工程内容全部完成后才交给输入方的一种贸易方式。输入方接收后，可以立刻开工生产。──译者注

[3]GTE（General Telephone and Electronics Corp），通用电话与电子设备公司。──译者注

施乐的大麻烦

如今，施乐正被一群鳄鱼包围着。在那场注定失败的会议之后做出的决策，又耗掉了他们好几十亿美元。虽然，他们终于决定放弃所有的非复印机产品，把重心转移到“文件公司”上，但他们已失去对基础业务的专注，放任竞争对手把其最重要的客户都抢走了。

德国的海德堡印刷机械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen A.G.）、日本的佳能（Cannon）以及最近的IBM（利用海德堡技术在复印机领域取得高速发展），这些公司都迅速切入了施乐最赚钱的高速复印机市场。而作为施乐打印机市场的主要竞争对手──惠普更是如入无人之境，长驱直入。我预言的情况发生了。通过激光和喷墨打印机打印的纸，比复印机使用的纸还多。难怪施乐的销售额变得如此难看了。讽刺的是，由于对未来的错误预测，施乐丧失了跟惠普和日本复印机对手一较高下的机会。

施乐开始辞退员工，股价直线下跌，甚至还谈到了收购。据《华尔街日报》报道，施乐已下令，除非绝对需要，一般情况下不再生产各类复印机产品。这，就是我所说的大麻烦。

你无法预测未来

一直以来，我对如此多的人有敢于预言未来之勇气感到惊讶，就像彼得·麦格拉一样，勇往直前，做出大胆预测。但如果你仔细回忆，就不难发现，就连未来学家都错得那么离谱。请参看以下情形：

·据一份对赫德森研究所智囊团的主席赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）所做预测的分析报告显示，其在20世纪六七十年代所做的预测有75%是错误的。

·在未来学家约翰·奈斯比特（John Naisbitt）的畅销书《2000年大趋势》中，总结了对未来产生影响的10大趋势。据一份对该预测所做的调查分析显示，其中3个趋势早在1982年以前实现，而剩下7个则从未实现过。

好吧，也许你会反驳道，他们之所以站出来做出头鸟全因职业使然。有道理，那我们来看看商业媒体的预测。有份研究报告专门针对1958~1989年间《华尔街日报》、《纽约时报》、《商业周刊》、《财富》和《福布斯》几家商业媒体对未来技术的预测做了分析。分析显示，其中80%的预测均未实现。

奢望预测办公室设备的未来，并把施乐的未来全压在该预测上，这无疑是孤注一掷，结果输得精光。

既然预测未来如此困难，便产生了另一个变种──研究未来。不多年前，传真机只能在少数几家大公司看到。如今，它们已是无所不在，并迅速从办公室渗透到家庭中。传真机的发明、技术、设计、开发均由美国人进行，施乐之类的美国制造商本应该把传真机推向市场。然而，目前美国市场上的传真机没有一台是美国制造。

美国人之所以没有雄心勃勃地进军传真机市场，全因市场调研让他们相信，这种小玩意没有需求。你无法对市场上还未出现的产品进行市场研究──这已经是众所周知的常识，但研究人员不管不顾，仍然跑出去问消费者：“你愿意花高达1500美元购买一种电话配件，它能让你按每页1美元来发送文件，而同样一份文件的邮递费只要25美分？”毫无疑问，回答肯定是“不”。

终于，即使是一些未来学家也开始质疑预言的专业性了。“未来主义派将不再预测未来。”流行文化编年史《电子时代》的作者道格拉斯·洛西可夫（Douglas Rushkoff）说道：“这是一种高明的宣传方式，完全是在创造未来。未来学家刻意将其客户置于恐惧当中，然后解释说，他们掌握了可以拯救其于水火之中的秘密武器。”

不忘成功之道

施乐的核心问题是失去了对主营业务的聚焦。简而言之，即“在白纸上做记号”的业务。这才是最初让施乐成功的东西，是施乐的核心技术。同时，我们好像也并非要进入无纸化办公世界。即使是在今天，尽管所有关于数码的话题都在讨论减少用纸，但实际上每个办公室每个白领平均每年的复印耗纸量依然高达250磅。

1970年，施乐做出了第一个灾难性决定，将自己与IBM等同起来，认为二者同处于“信息产业”。大错。

之所以错，是因为在全世界眼里，施乐是复印信息的代表，而非产生或交流信息的载体。公司所做的努力只能顺应世界对其的看法。

丧失聚焦的原因

许多大公司一头扎进错误的方向，这一点可以恰当地用一个词来描述：夸大[1]。

管理高层把施乐视为一家成功的科技公司，而全世界则把施乐看做一家复印机公司。

企业一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，给自己赋予许多宏大的价值。

IBM一向被视做商务机器的主要供应商，但它能卖复印机吗？不能。它也卖不了电话系统，虽然它尝试过。同样，备受尊崇的通讯公司AT＆T，也卖不好电脑，尽管它为此项目砸过好几十亿美元。

在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。

[1]指企业对自身专长不切实际的夸大。──译者注

专家的优势

那些专注于某一活动或产品的人，总能给人们留下深刻印象。他们被视为专家，并认为在该领域拥有更多的知识或经验，甚至有时言过其实。这不奇怪，来看看专家的定义吧：“在某一特定领域接受过大量培训，掌握丰富知识的人。”

与之相反，人们很少将在许多领域努力的多面手视为专家，尽管有时他们的确非常优秀。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能什么事都做得好。

施乐是复印机领域的专家，除此之外，什么也不是。施乐的电脑或相关产品，只要与复印机无关的，消费者一概不信任。这不是施乐能不能做到的问题，而是市场评判在非复印领域，施乐与该领域的专业竞争对手相比是否专业的问题。

并不是说企业不能扩大消费者对其专长的认知。施乐当然可以在很多方面讨论它的专业，如采用电子手段生产、储存、销售文件，这才是他们应该关注的焦点。

这是施乐的专长，而且，如果做得好，还可以给其他竞争对手进入该市场、夺取市场份额形成壁垒，尤其当市场并没有将其竞争对手视做“在白纸上做记号”的专家之时。

一旦明白这一点，施乐的所有力量，包括研发、销售和市场营销都应该转向保持其“在白纸上做记号”的领导者和优势地位。这样一来，就不至于在那些毫无获胜希望的业务上浪费人力、物力、财力。企业一旦失去焦点，就等于向竞争对手敞开了大门。

有趣的是，施乐的研发部门在非复印领域倒是获得了广泛的成功。像鼠标、以太网、计算机图形用户界面、平板显示器等都是施乐研发部门的独创。其中不少成果引发了计算机领域的革命，但都让别的公司从中大获其利。

由于人们对施乐的认知是：“在白纸上做记号。”施乐的研发部真正能够利用开发的应是激光打印机，即他们在帕洛·阿尔托（PARC）研究所的发明。激光打印机最终成为了桌面出版业的支柱，而该行业如今由惠普控制着。

缺乏强有力的领导往往是个问题

经验告诉我，当CEO不积极参与战略的制定和聚焦业务时，事情会变糟。优秀的领导人清楚企业前进的方向，并在冲锋陷阵中起带头作用。他们深知企业的成功之道，并且牢牢地把握住焦点。

当时，施乐的CEO派我去试探员工们如何看待聚焦激光的战略，我就该明白，无论我说什么都无法改变他们的态度。唯一能够做到这点的应该是CEO本人。

毕竟，他们肯定会这么想：这个陌生的家伙是谁？他说我们这些老施乐们这么多年来的所作所为全是公司不应该做的事，凭什么？还有，公司的战略什么时候变了？

在企业当中，总有那么一些怀有“个人动机”的坏个例。他们绞尽脑汁地在一些事物上做“个人记号”，作为他们加官晋爵的资本。他们做决策的依据不是看是否对企业有利，而是看能否利于他们个人的职业生涯。更有甚者，他们所有行动都是在努力避免犯错，以免危及个人职业生涯。他们当然不会站出来质疑公司的前景，或者告诉皇帝，他根本没穿衣服。

他们审视着我这一项明显挑战他们的战略，该战略将推翻他们即将公布实施的销售新一代计算机系统的计划。所以，中层管理人员当然不会说：“嘿，这比我们一直在做的都有意义。”他们唯一会问的只有：“CEO怎么不亲自告诉我们战略方向改变了？”

令人哭笑不得的是，我之所以面见CEO，全因施乐的第二号人物听了我的建议之后，开始意识到他们的战略出错。但即使这样，他也无法开诚布公地承认这一重大错误。该决策早在几年前就已通过批准并通报董事会，要改变它，只有CEO能做到。

这或许就是那位CEO委派我当信使的原因吧。他早猜到我会成为靶子，这样一来，他则免于因为不得不取消一项错误决策而陷入尴尬境地。

他猜对了。

第4章　DEC：从世界第二到榜上无名

你大可把DEC[1]比做流星。回顾1957年，那时的电脑就像一个怪物，大若房间，造价上百万，还需要配上经过消毒的空调房存放。就在那时候，肯·奥尔森（Ken Olsen）决定为大众市场开发一种更小、更便宜且更易于操作的电脑。他的DEC公司开发了第一台可大批量生产的小型电脑，拉开了革命的序幕。

到了20世纪70年代，各企业已不再青睐于用大型主机进行数据处理，而转向利用小型电脑处理各项业务。DEC趁势成为了世界上第二大电脑制造商，仅次于行业巨人IBM。

决定命运的会议

可是就在这时候，一种大批量生产的台式电脑，俗称“个人电脑”的产品逐渐向DEC逼近。这时，DEC的其中一个创始人──肯的弟弟斯坦·奥尔森（Stan Olsen），把台式电脑的出现视做威胁和机遇并存。威胁是IBM正努力研发一种小型电脑（即台式电脑），将很快推向市场。机遇是DEC有体积更小的电脑，很有机会成为一种功能更强大的台式电脑，从而打败IBM。

斯坦没有足够的影响力来说服他哥哥，所以他雇了我来帮忙，把开发台式电脑以对抗IBM的重要性说清楚。他看到了一个天然的销售平台：

IBM以大型商务电脑起家，DEC以小型商务电脑起步。因此，由DEC推出小型商务台式电脑更是顺理成章。

会议在肯·奥尔森的办公室召开，来讨论此事。结果，这一次会议决定了DEC的命运。

后发制人

在马萨诸塞州梅纳德镇的一个小会议室里，我就DEC进入商用领域，以及其相对于苹果电脑和其他家用电脑进入该领域的优势做了论述。接着，我们等待肯·奥尔森的反应。在短暂的沉默之后，肯表示，我的论述和他弟弟的恳求并没有太打动他。

还记得我当时的回答是，真正的危险在于IBM及其随后要推出的个人电脑。由于IBM在商用电脑领域拥有很高的知名度和影响力，如被其抢先，DEC再进入小型商用电脑领域的机会就微乎其微了。

肯站起来，说了一番令我永生难忘的话。他说他并不想首当其冲，他想等看对方推出的究竟是什么，然后再“后发制人”。他把DEC想象成两把六发式左轮手枪，能够精准击中IBM个人电脑产品中的设计缺陷。

此时，进入我脑海的是一幅画，在登陆日（D-Day[2]）这一天，两个德国军官高高地坐在诺曼底的悬崖上。目光所及之处，盟军各式各样的船只和军舰正在登陆。其中一个军官问道：“我们该怎么办？”他的同伴说：“静观其变，先看他们要干什么，然后再采取行动。”

结果是一样的，一旦武装侵入，战争就结束了。

多年以后，肯终于发慈悲了，推出了不止1款，而是3款个人电脑（专业325和350、彩虹100、DEC伴侣Ⅱ）。结果市场一片混乱，销量少得可怜。

入侵势不可挡

越来越多的竞争者出现了，它们开始抢夺DEC传统的小型商用电脑的市场份额。那些微型电脑公司采用设计更简单的微处理器或集成电脑电路，取代了小型集成电路回路板。它们具备DEC机器的绝大多数功能，价格却只是DEC的零头。

DEC在开发便捷的台式家庭电脑和办公电脑计划上的迟疑，让微型电脑制造商们取得先机，抢走了一大群对DEC的专业技术并不在意的电脑新手。但肯·奥尔森依然不以为然。1983年5月2日，他在《商业周刊》的一篇报道中这么说道：“个人电脑定会一败涂地，因为用户希望实现文件共享，与他人共享一个系统。”他断言：“在这种情况下，小型电脑将显得尤为重要。我们的战略核心是小型电脑。”

这可是一个糟糕的预测兼失败的战略。

接二连三的重组并没有挽回颓势，不到十年，肯·奥尔森就被迫辞职，离开了他创办的公司。亏损在加剧，员工被解雇，股票一塌糊涂，最终被康柏（Compaq）收购，尽管此时DEC已没有什么价值了。讽刺的是，收购DEC的是曾被肯·奥尔森唾弃的微型电脑公司，结果摇身一变成为吞噬DEC的怪物。

从DEC的衰败中我们能学到什么？

[1]DEC（Digital Equipment Corporation），美国数字设备公司。──译者注

[2]D-Day：登陆日。在军事术语中，D日经常用做表示一次作战或行动发起的那天。这里是指1944年6月6日的诺曼底登陆日。──译者注

绝不要低估实力比你强的竞争对手

忽视弱小的竞争对手，有时你能侥幸成功。但强大竞争对手的一举一动，你必须时刻小心，尤其当对方比你大得多的时候。首先也是最重要一条：你一定要评估对方成功后对你造成的影响。如果对方的成功会严重冲击你的业务，别无选择，你只能先发制人，击退对方的进攻，或抢占其战略（和打仗的道理一样）。

“商用”电脑

DEC本应采用其老板的兄弟斯坦的战略，推出第一款小型商用电脑，而将其中的台式系列产品定位为个人电脑的替代品。该商用电脑战略可以做如下表述：

在家，一台个人电脑足矣。但工作，您则需要一台商用电脑：它功能强大、可扩展、可兼容。这台商用电脑来自世界上第二大的电脑公司──DEC。

如果一切按计划开展，这将震撼整个小型电脑领域。而现在，到处都是麻烦缠身的公司，其中有奥斯本（Osborne）、财富（Fortune）和德州仪器（Texas Instruments）等。各竞争对手被IBM玩弄于股掌之中，整个市场充斥着恐惧和混乱。专业可信度成为了进军商用电脑领域最重要的销售利器，DEC恰恰拥有。当然，如果他们当初选择这么去做的话。

固然，DEC也可以经营像开放系统（肯·奥尔森也未多加考虑）、网络替代产品（目前还不在DEC经营范围内）以及大规模软件开发等。但如果聚焦在小型商用电脑，专心销售办公电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，DEC非常有可能成为IBM最强劲的竞争对手。

台式电脑机会转瞬即逝，市场风生水起，但其中已经没有了DEC。

如果有机会，成为“新一代”

故事还没结束。1993年，也就是肯·奥尔森退休的那年，在全世界的电脑采用的都是32位技术时，DEC首次推出了先进的64位体系结构──Alpha AXP。

与此同时，自从肯退休后，我又被请回了DEC，讨论如何在DEC当前麻烦重重的情况下推出该新技术。

在我看来，这很可能是DEC的背水一战，这关系到他们能否以历史重演的方式扭转颓势。

成为最新一代

在当今这个充斥着高科技产品，瞬息万变的世界，人们已经习惯于“新一代”的产品。这不仅是预料之中，也是众望所归。

我常这么建议企业，与其试着成为更好的选择，不如成为“新一代”的选择。这是做到与众不同的可靠途径。其心理作用显而易见，没有人会喜欢购买被认为是过时的产品。因此，如果想采用蛙跳，甩开竞争对手，就必须把自己定位成“新一代”和更好，其中，重点是“新一代”。

多年来，我一直鼓吹强势领导者利用新一代产品进行自我攻击。在这一点上，英特尔（Intel）可谓无出其右。其在微处理器上的征途可称奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾　Ⅱ、奔腾　Ⅲ以及奔腾　Ⅲ至强。英特尔通过不断推陈出新，以新一代产品淘汰现有产品，最终占领了复杂的芯片市场。这样一来，英特尔没有给竞争对手留有任何余地发起进攻，就连价格战都打不起来（是的，你可以低价，但那是过时芯片的低价）。

正如我前文所提到的那样，吉列刀片也是通过不断推出新一代刀片的战略，最终奠定其市场的领导地位。

通用电气在改进廉价低档的电灯泡上所做的努力，也是同样的道理。他们最新推出的电灯泡产品叫“富足”（Enrich）。这种独特的蓝色玻璃电灯泡主要应用于装饰，增加了色彩对比，熠熠生辉。

成为最新，是开创新品类的核心。

品类法则

在《22条商规》中，我和前搭档阿尔·里斯（Al Ries）指出：如果做不了第一，那么就开创一个能成为第一的新品类。IBM是电脑行业的老大，因此DEC以小型电脑开创了一个新的品类。诀窍就在于如何应用那些法则。在这一点上，做得最好的莫过于雅维止痛药（Advil）。他们做了一个广告，列出了历代的止痛药：

拜耳阿司匹林（Bayer aspirin）　1899年

泰诺退热净（Tylenol acetaminophen）　1955年

雅维布洛芬（Advil ibuprofen）　今天

雅维布洛芬并没有在止痛上耗费口舌。如果对布洛芬进行市场调查，你可能很快会发现，消费者除了知道它是一种“高级的止痛药”外几乎一无所知。

这就是活生生的现实。相对于退热净，潜在顾客更青睐布洛芬的原因很简单，因为布洛芬被定位为新一代的止痛药，而不是因为他们了解该产品。

这就是DEC需要为其新一代产品64位Alpha芯片所做的。

如果对雅维止痛药进行类推，DEC应该再次列出历代台式电脑：

1.苹果开创了8位家庭电脑。

2.IBM开拓了16位办公电脑。

3.Sun[1]以32位UNIX工作站成为行业领先。

接下来的机会显而易见：DEC以64位工作站领跑行业。

不过，决定DEC成败的关键是潜在顾客偏爱64位工作站，不是因为对该工作站的了解，而是因为，它是“新一代”。

实力增强并不保证可以卖货，但“新一代”可以。

[1]Sun，全称为Sun Microsystems Inc，太阳微系统公司，世界上最大的UNIX系统供应商，后被甲骨文公司收购。──译者注

未曾与别人说的故事

我建议DEC抓住这一最后机会推出新一代64位工作站。作为世界第二大的电脑公司，DEC曾开发了32位VMS操作系统和VAX体系结构，这些足以保证其推出新一代工作站的资格。

要做到事半功倍，只需简单地重播历史，提醒市场：“当DEC推出32位VAX小型电脑时，人们无不冷嘲热讽。”为了达到该效果，他们应该把当时的负面评论再搬出来，我建议他们这样说：

1979年，DataQuest杂志报道：“改变数位的体系结构，实在令人怀疑。软件发展商和终端用户根本不需要这些数码新型芯片带来的技术进步，而且可以预见，未来也不会需要。”

显然，他们错了。

两年前，DEC推出了64位Alpha体系结构。这一次，专家们又一次哈欠连连。尽管承认该技术的速度和强大功能，那些业内人士还是像1979年那样，质疑人们到底需不需要它。

历史会重演吗？

必须做出取舍

该战略要求DEC把资源聚焦在Alpha工作站上，而非个人电脑、小型电脑或者其他DEC正在经营的服务上。他们必须放弃对其他产品的推广活动。

这样做是基于一个认识：广告、销售、赢利是三件不同的事。

“广告”是我们关注的焦点。正是通过这部分工作，DEC得以在消费者心智中建立认知，这样才有可能挽救DEC的声誉。

DEC的销售说辞应该是：64位Alpha是“新一代”的产品。

DEC本可以成为小型商用电脑领域的全球领导者，但他们错过了。而后，DEC有机会凭借64位工作站技术引领全球，却再一次擦身而过。这一惨痛教训给我们带来了下面这个启示。

非常时期需要非常行动

史蒂夫·米伦诺维奇（Steve Milunovich）是美林证券（Merill Lynch）的首席分析师。在我向DEC提交方案后不久，他和接替肯·奥尔森的DEC首席执行官鲍勃·帕尔玛（Bob Palmer）一起来访。

史蒂夫已知道我的提案，他问帕尔玛为什么不聚焦在64位工作站的市场上。

帕尔玛的回答很有趣，他谈到了企业处在危机时CEO面临的种种困难。他的结论大致是这样的：“我不想适得其所。DEC不甘于只是一家Alpha芯片公司。”

帕尔玛没有领会一个简单的道理：“适得其所，总好过流离失所、饥寒交迫。”

一场胜战都没有，DEC根本无法扭转其日渐衰落的形象。当《商业周刊》刊登了一篇题为“DEC的绝望时刻”的文章时，DEC就该意识到，它的消费者和潜在顾客正投向IBM、Sun或惠普的怀抱。没有人会青睐市场竞争失败的弃儿，尤其是购买高科技电脑的那些公司购买者。

当企业的声誉岌岌可危时，CEO别无选择，只有努力寻找哪怕只有一丝机会扭转颓势的办法。DEC的小型电脑业务不断下滑，个人电脑业务也处于成本压力之下。DEC已无路可退，唯有勇敢地进军尚有优势的工作站领域（这一点，Sun做得很好）。

也许有人说，这是一步险棋。没错。它能起死回生吗？谁知道？但在那一刻，这是DEC的唯一机会。当时机一过，他们将陷入更大的麻烦之中，成为待进烤炉的吐司。

事实上，鲍勃·帕尔玛也没有其他的赌注可下。正如我前文提到的莲花软件，其CEO吉姆·曼齐（Jim Manzi）当时只有一个赌注，那就是Notes组件。为此，他不惜花费5亿美元重金打造，还不得不跟董事会及管理层谈判斡旋。但最终他还是顶住了压力坚持下来，否则，IBM也不可能向莲花伸出橄榄枝，最终以35亿美元收购了它。相反，它极有可能被微软消灭。

正如一位军事史学家所说：“要真正检验一位将军的能力，并非看进攻之时，而是看撤退之时。”

对DEC，我只能说：“阿门。”

第5章　AT＆T：从垄断到混乱

1875年，亚历山大·格雷汉姆·贝尔（Alexander Graham Bell）筹得资金，研发了“会说话的电报”（即电话），创建了美国贝尔公司（American Bell）。十年以后，美国电话电报公司（AT＆T）成立，成为了美国贝尔公司的全资子公司，开始从事首个远程网的建立。直至19世纪末，本地电话业务发展迅速，AT＆T收购了母公司美国贝尔的资产。从此一发不可收拾，一个令全世界企业为之艳羡的电话巨头崭露头角。

但是，正如2000年9月的《华尔街日报》报道：“在用声波和电线捆绑了美国长达一个多世纪之后（指AT＆T对美国电话电报业务的垄断），AT＆T，这一度曾是全美最大、最富有、最强的公司，开始自行解体了。”

哪里出错了

该文章继续指出了AT＆T在115年间兴衰起伏背后的原因。首先，一个公司无论再强大，也无法逃脱经济和技术的变革。与20世纪五六十年代──这一全美国的通信都处于贝尔系统垄断下的黄金时代相比，通信技术显然发生了翻天覆地的变化。但变革不能成为衰亡的理由，企业必须学会处理变革。

另外，AT＆T市场份额急剧下降还有另外一个原因。1982年政府强制AT＆T把小贝尔公司们（Baby Bells）剥离出去，从此AT＆T失去了与顾客的联系。他们不再拥有“拨号音”，因此每一通长途电话，AT＆T必须支付给“小贝尔们”一部分费用，这使AT＆T大伤元气。自然，AT＆T失去了本地电话交换业务，但他们仍然掌控着设备、长途电话业务以及企业业务。

其实，AT＆T的解体关键在于他们做了什么和没做什么，这比外在对他们的影响更重要。作为一个长期处于“自然垄断”的企业，“竞争”对其来说还是头一遭，这也是AT＆T之后频频犯错的原因。他们根本不了解真实世界的残酷，在那里，人人都对你的业务虎视眈眈。

错误一：进入计算机围城

1984年，小贝尔公司们脱离AT＆T自力更生，这更是让AT＆T放开手脚大肆进军垄断行业之外的领域。这些年来，AT＆T从它的贝尔实验室（Bell laboratories）获得了不少技术支持，开发了专用交换机、UNIX操作系统、计算机语言，以及供他们内部使用的计算机。

因此，有些人做出了天真的决定：挑战IBM在企业信息技术领域的霸权。自从放弃在电话电报领域的垄断地位之后，AT＆T就一直笼罩在乌云之中，而征服计算机领域貌似是打破乌云的一线光明。在这些营销菜鸟们看来，转型进入计算机领域是一件轻而易举的事儿（在IBM的防御下，所有欲与IBM一较高下的企业无不尸横遍野，这些早已众人皆知，而现在有些人又开始挑战IBM，这让人不禁好奇他们到底是何方神圣）。

首先，AT＆T与好利获得美国公司（Olivetti U.S.A.）[1]结成战略联盟，共同开发、销售个人电脑。（你能想象吗？一个意大利电脑公司）。随后连番推出了一系列小型电脑PC6300和3BZ。人们看着这些产品，一头雾水地问道：“电话在哪里？”更不用说打动企业买主了。

接着，1991年，AT＆T“嘭”的一声，把73亿美元投资给计算机制造商NCR[2]（能想象吗？一个造收银机的计算机制造商），随后又把28亿美元投入计算机这个群雄纷争的行业。当市场从大型主机转移到小型电脑网络时，NCR成为了另一个冤大头。

10年后，AT＆T终于放弃了个人电脑，把亏本的NCR剥离出去。两次冒险让AT＆T耗资巨大，在管理上耗费的精力更是难以估量。AT＆T的企业史学家（有多少公司会有这个？）希尔顿·霍凯瑟（Sheldon Hocheiser）评论得恰到好处：“结果证明，计算机的研发能力和市场营销经验相差十万八千里。”

相比之下，如果把一部分资金用于排挤AT＆T在长途电话市场上的新竞争者──MCI世界通信公司和斯普林特（Sprint）公司，倒显得有意义得多。或者也可用于开发新一代本地电话网络，以对抗小贝尔公司们。无论哪一种，都将事半功倍。

[1]好利获得公司，意大利的计算机和电信集团公司，1908年成立。──译者注

[2]NCR（National Cash Register Company），目前世界上最大的银行自动柜员机（ATM）生产商。──译者注

错误二：向有线电视领域冒进

1997年，先后在IBM和休斯电子公司（Hughes Electronics）任职的迈克尔·阿姆斯特朗（C.Michael Armstrong）来到AT＆T收拾残局。他在1998年年度报告中所做的开场白，最后证明成为了AT＆T的灾难。他在开场白中说：“我们正在把AT＆T从长途电话公司向“多途”电话公司转型。从以处理语音通信为主要业务的公司，转型为信息传递公司，包括声音、数据、影像等一切形式的有用信息。从以国内业务为主的企业扩张为真正的全球化公司。”

看出来了吧？又是一个“面面俱到”的错误。如果倒回AT＆T垄断的黄金时期，这番讲话也许还行得通。但阿姆斯特朗在做这番讲话的时候，AT＆T正被一大群定位精准的专业竞争对手包围着。这几乎就是当年施乐的CEO宣布进军计算机领域时那场演讲的重现。

他们就这么干下去，越走越偏。阿姆斯特朗决定利用有线电视业务夺回本地业务的市场。他砸下1150亿美元，收购了TCI公司[1]和第一媒体集团（Media One Group），尽管不少人都认为该价格过高。最后，钱砸了不少，可AT＆T在美国留下的脚印依旧像瑞士干奶酪一般──全是填不满的窟窿眼。

接着，有意思的来了。为了升级视频线路，以便实现与音频的兼容，AT＆T需要投入几十亿美元。阿姆斯特朗低估了此事的复杂性，且忽略了消费者转向有线电话时将出现的一个重要问题──注册用户远比他们预估的要少得多。一幅漫画惟妙惟肖地刻画了这幅场景：一个人肩上扛着一台索尼大电视，对着它说：“喂？喂？”

对人们来说，电缆线和电话线是两个截然不同的东西。

阿姆斯特朗梦想把AT＆T变成未来通信产品的超市，提供电视、本地和长途电话以及互联网服务。但该梦想演变为AT＆T的梦魇。正如他在《华尔街日报》上承认的那样：“销售数字就是在跟你作对。”

结果，千金散尽，生意惨淡依旧，同时还导致了AT＆T分解成四个部分：无线电业务、宽带业务、企业业务和消费者业务（品牌延伸再次上演）。如果连一个整体都不起作用，何况是四个呢？这是一个价值900亿美元的问题，也是当时AT＆T的市值。但阿姆斯特朗定会全力以赴，这点我们毫不怀疑。因为正如《商业周刊》所描述的那样，这是“阿姆斯特朗的背水之战”。

[1]TCI公司（Tele-Communications, Inc.），全美第二大有线公司电信公司。──译者注

在竞争世界，正视现实是关键

当AT＆T被迫放弃垄断、进入自由竞争的世界时，公司管理层并没有“现实”的概念。事实上，AT＆T的业务基础已经从“我们想做什么”战略，转变成“我们能做什么”战略。

毫无疑问，征服计算机领域就是一个单纯考虑“我们想做什么”的例子。企图成为一个包括声音、数据、影像的“多途”信息传递供应商，则是另一个单纯考虑“我们想做什么”的例子。两者都忽略了一个现实：竞争对手允许他们做什么。同时也忽略了市场上专业竞争对手的实力。与AT＆T竞争的，正是那些在某一活动或产品上高度聚焦的专业公司。大家都认为这些公司才是专家，具备许多专业知识和丰富经验，虽然有时候会言过其实。

相反，一个通才企业再优秀，市场也很少认为它能够成为多个领域的专家。为了说明这一点，下列事实表现了AT＆T身处十面埋伏的境况：

·AT＆T的个人电脑对抗IBM、康柏和苹果。

·AT＆T的小型电脑对抗DEC和IBM。

·AT＆T的WorldNet对抗AOL和Yahoo！。

·AT＆T的有线电话对抗小贝尔公司们。

这些强有力的品牌迅速把AT＆T撵出了赛场。我给贝尔母公司（Ma Bell）的建议是：正视现实。

在竞争世界，聚焦举足轻重

一直以来，即便企业已身处一个基本稳定的市场，管理层依旧不懈地追求年销量和利润的大幅增长。可以预见，为了达到这些增长目标，企业要么提供越来越多的品种和口味，要么将业务扩张到其他领域。再不然收购其他公司或产品，或者成立合资公司。

不论你管这一扩张过程叫“品牌延伸”也好，叫“多元化经营”也好，抑或是“协同效应”也好，就是这一过程本身──迫切地追求增长，造成了企业焦点的涣散。固然，增长可能是其他动机带来的可喜结果，但一味地为增长而增长却是严重的战略性错误。

保持聚焦

通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。

起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。

然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入AT＆T。

首先，聚焦通信领域

AT＆T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点，AT＆T已在进军计算机领域（跟施乐一样）的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了──根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域，而非通信领域。AT＆T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT＆T有线服务（电视）改变为AT＆T宽带服务（这是什么玩意），这一认知可不容易改变。

由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT＆T需要稍加聚焦。

其次，聚焦企业客户

当AT＆T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失去本地业务的情况下，AT＆T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家──这一切足以保证AT＆T继续运营。在企业服务市场上，AT＆T的地位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。

我的建议是：尽最大努力保护AT＆T的消费者长途电话业务，同时聚焦企业客户，并以此为长期目标。这意味着AT＆T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后AT＆T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。

面面俱到，这不该是AT＆T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。

一个有趣的类推

类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳（Lou Gerstner）没有选择分裂，而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。他开始谈到以“集成电脑”（integrated computing）作为IBM的独特优势。毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM──这一当年的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长制造某种特定部件。

如今，这一决定的结果是，IBM最受推崇的产品不是产品本身，而是让其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时，服务部门的年销量以平均每年超过10%的惊人速度增长。

这引发了一个有趣的问题。AT＆T能否成为集成通信的巨型玩家？在数码科技的支持下，把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一来，相信AT＆T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想，但它很可能变成一个巨大的商机。毕竟，在通信领域上，说到集成，有谁能比AT＆T做得更好呢？

在竞争世界，区隔至关重要

企图为全球企业通信领域提供服务的，不只AT＆T一家。比如世通（WorldCom），一直以来就对AT＆T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest公司也对AT＆T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务，各有所长。当前AT＆T面临的迫切问题是：消费者为什么选择AT＆T，而非其他竞争对手？这个问题AT＆T从未给过满意的答复。

有趣的是，几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期，AT＆T出了一系列重大服务事故，这促使了我到AT＆T的访问。大批的负面报道涌向AT＆T，这使AT＆T对其公司声誉忧心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示，在此次事故的影响下，其业务和企业声誉暂时有所下降，但还不至于有深远影响。但再看看他们的特性研究报告，跟其主要竞争对手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，问题显然已十分严重。

区隔不明显

那时候，AT＆T在长途电话业务上占据了超过60%的市场份额。然而，就其在特性研究报告中的“综合质量”评分来看，虽然分数不低，但也没有高到与其市场份额数字相匹配的程度──比其他竞争对手仅高出10%，显然没有太大差别。

而当我看到“物有所值”这一项的评分时，差距果然缩小了。实际上，普林斯特已与AT＆T打了个平手。对于一个市场份额只有9%的企业来说，这的确是一个不错的成绩。

而在“通话质量”这一特性的分数上，普林斯特又一次与AT＆T难分伯仲，仅以1%的差距位居第二。我猜想，这应该得益于普林斯特的光纤技术。

在“用户支持”这一项，AT＆T略胜一筹，比其他竞争对手领先10%。

不过，在“计费质量”这一栏上，普林斯特比AT＆T高出了5个百分点。MCI再次垫底。

也许，AT＆T的对手们还没能抢得业务，但它们已开始抢得认知。

关键特性

来看看最重要的特性──“可靠性”这一栏，普林斯特仅以3%的微小差距直逼AT＆T。MCI的百分数也相差不远。而这些竞争对手跟强大的老牌贝尔母公司相比，无论在专业度、设备还是经验上，都相差甚远。

看完这些数据，不难发现，AT＆T显然已放任竞争对手们抢占消费者认知，并直逼他们。这也是后来市场开始转变为价格导向的原因。在市场看来，这一类产品已越来越像日常消费品，这对AT＆T来说可不是什么好消息。

也许有人会特别问到，普林斯特为何能取得如此大的进步，占据了一个深受欢迎的认知呢？他们的广告给出了答案。普林斯特把力量聚焦在“光线技术”项目上。显然，人们是被他们的先进技术所打动，这就是普林斯特能在认知上如此逼近AT＆T的原因所在。而AT＆T还想当然地以为自己的技术最领先呢。

看看MCI也不低的市场份额，它的成功又如何解释呢？其实，MCI也有聚焦。从诞生伊始，MCI就制定了“低价”的定位概念。这放在充斥着同质化竞争的市场上，的确是一个不错的战略。当时MCI以低价活动“亲朋好友”这一有趣的方式，推动了“低价”战略。

AT＆T的区隔是什么

这段时期，AT＆T耗费巨资来强调自己是“正确的选择”。然而，认知调查的数据却表明一个合乎逻辑的结论：这不管用。在竞争对手的价格攻势前，AT＆T表现出了意想不到的脆弱，而其技术上的优势却无法有效地传达给消费者。在人们看来，AT＆T与MCI、普林斯特之类的通信公司没有任何差别。

依我看来，他们应该更简洁地回答这一问题：AT＆T为何是“正确的选择”？什么让AT＆T与众不同？

答案应该是可靠性。这是领导者最重要的特性，尤其是拥有先进技术的AT＆T。

由此引出了下一个问题：如何让消费者确信AT＆T更可靠？为了寻找答案，我问他们，AT＆T最引以为豪的网络──长达几百万英里的光线电缆，最经常遇到的问题是什么？一个工程师迅速回道：“很简单，反铲挖土机。”他们解释说，埋了这么多的电缆在地底下，掘地的人一个不小心就会铲断电缆。如此一来，该电缆所覆盖的一大片区域，比如说，整个亚特兰大，将中断服务。

“那怎么办？”我问道。

一项叹为观止的技术

对此，他们在AT＆T有名的网络电视墙上为我演示了当通信中断时发生的情况：中断一发生，瞬间，一个叫“快星”（Fastar）的程序迅速启动，自动重新连接在断口附近的电话。短短几分钟（现在是几秒了），所有电话都可正常接通。以下有一组令人咋舌的数据：该系统所需要的额外电缆线路，AT＆T耗资130亿美元，历时5年才安装完成。说穿了，AT＆T拥有一个鲜为人知的“自动修复网络”（这一点看看MCI和普林斯特怎么比）。这比你所能想象出的任何故事都更能生动地证明AT＆T的可靠性。

可是，对于AT＆T的员工来说，这不过是AT＆T网络的其中一个特色罢了。没什么大不了的。大错特错！我强烈建议他们重视这一技术，把它作为网络的固有部分。换句话来说，放弃快星这一名字（它听起来就像匹赛马），不胜其烦地反复强调“AT＆T的自我修复网络”。然后，更重要的是，展开大量公关和广告活动，极力推广这独一无二、耗资巨大的工程技术，旨在把AT＆T打造成全世界最可靠的网络。

AT＆T将有效地向世人讲述一个从未说过的故事。这样一来，AT＆T就能超越“正确的选择”，而成为“可靠的选择”。它将跟其他规模小、定价低的竞争对手区别开来，尤其在AT＆T最重要的企业用户心中──它们可无法承受关键的电话被中断和数据拥堵。除此之外，无止境地引进新技术只会更引起企业用户认知的混乱。挑选可信赖的帮手，除了最可靠的AT＆T，还会有谁呢？

白费口舌

尽管做了种种努力，我依然无法打动AT＆T管理层聚焦在其独一无二、鲜为人知的“可靠”这一特性上。自我修复网络依然是个不为人知的秘密。正如大多数大公司那样，人员太多，部门太多，大家各忙各的。而这一建议对很多人来说是一个挑战，这将促使他们不得不改变原有计划。

终于，新的管理层粉墨登场，几十亿美元耗费在声音、数据、影像上，又是一次“面面俱到”。大而空的概念取代了简单实在的概念。

第6章　李维斯：无视竞争，后患无穷

1853年，李维·斯特劳斯（Levi Strauss）在旧金山开了一家干货店。他的顾客绝大多数是淘金热时期的矿工。一天，一个当地的采矿工告诉他，工人们经常苦于找不到一条耐穿的裤子，以经受一整天的苦力活。在这之后，斯特劳斯试着利用帆布做了条裤子。这种粗糙的帆布裤立即大受欢迎。后来，他用牛仔布代替了帆布，染成蓝色，并用铜质柳丁加固。

1873年，斯特劳斯推出了第一款获得专利的李维斯柳丁高腰工装裤501（501是批号）。一夜之间，这款裤子成为了伐木工人、牛仔、铁路工人、石油钻探工以及农民的标准装束。到了20世纪50年代，又成为了美国年轻一代的必备着装（詹姆斯·迪恩[1]也在穿）。20世纪60年代，公司开始推出女装并向海外扩张。

李维斯的第一步坏棋

1971年，李维斯股票上市。从此，恶魔开始穷追不舍，华尔街一刻不停地追问：“你们打算如何增长？”于是，李维斯决定，不仅仅生产牛仔裤，而是转型成为一家服装公司。他们收购了Perry Ellis、Oxford Suits以及女装生产商Koret，跌进了“面面俱到”的陷阱。

事后证明，李维斯的非牛仔裤业务是一步坏棋，所幸的是，牛仔裤业务并未受其影响，依然继续增长着。到鼎盛时期，也就是1981年，单单在美国市场牛仔裤的销量就达5.02亿条。显然，穿李维斯牛仔裤的远不止牛仔和年轻人。

考虑到李维斯的生意和家族传统，李维·斯特劳斯的后裔──哈斯家族，开始在企业管理中扮演越来越活跃的角色，他们把公司私有化，并卖掉了所有非牛仔裤业务。李维斯因此甩掉了烦人的华尔街，并开始再次聚焦牛仔裤领域。为了强调这一点，1987年，李维斯推出了非常火暴的多克斯（Dockers）产品系列。但到了20世纪90年代，蓝色牛仔裤──这一被好几代的叛逆者和守旧派通用的制服，开始渐渐消失于时尚前沿。截至1989年，李维斯在美国市场的销量从高高在上的5.02亿条跌至3.87亿条。大麻烦来了。

[1]詹姆斯·迪恩（James Dean），好莱坞影响深远的世纪偶像。20世纪50年代，詹姆斯·迪恩颇具代表性地演出了一代人迷失方向的痛苦心态，他穿着T恤衫、皮夹克和牛仔裤的形象如同摇滚乐一样成了一代青年文化的标志。──译者注

竞争加剧

牛仔裤行业开始晋升为时尚领域的支柱，越来越多的竞争者开始加入战场。其中包括威富公司（VF Corporation）旗下的三个品牌──Lee、Wrangler和Rustler；由服装零售商彭尼（JCPenney）公司、西尔斯（Sears）公司以及盖普（Gap）公司推出的商店自有品牌；还有由知名设计师卡尔文·克莱茵（Calvin Klein）、汤米·希尔菲戈（Tommy Hilfiger）等推出的设计师品牌。此外，来自意大利的年轻人品牌迪赛（Diesel）也趁势登上了欧洲舞台。待一切尘埃落定，消费者面前满是眼花缭乱的品牌：Junco、Mudd、Arizona、Fubu、Badge、Union Bar、Conyon River Blues、Bongo、Faded Glory等，还有一些品牌连李维斯的经理们也不认得。

突然之间，李维斯的红色标签被众多竞争对手包围。货架空间的保卫战演变得愈加残酷，给渠道带来了巨大的压力。李维斯的多克斯品牌依旧表现不俗，李维斯公司却开始在牛仔裤领域犯下大错。而且，在竞争世界，犯错的代价可是高昂的。

1990年，纵观牛仔裤行业，李维斯占了48.2%的市场份额。Lee和Wrangler共占22.1%，其他品牌占26.5%，零售商品牌占3.2%。到了1998年，李维斯的市场份额已下滑到25%，Lee和Wrangler共占31.9%，其他品牌占22.7%，同时零售商品牌（商店自有品牌）则上升到20.5%。对于牛仔裤的发明人来说，这个世界已经黑白颠倒了。正如大幅缩水的销售数据一样，李维斯的领导地位也消失了。这麻烦大了。

哪里出错了？很多事情都帮李维斯的竞争对手抢走了大片领地。这是一个企业将其领导地位视为理所当然的罕见例子，也是一个企业故步自封的少有案例。

不建立领导地位，等于让竞争对手得利

早期，在李维斯还占据着强势的领导者地位时，它就该在山顶上插上鲜明的领导者大旗。领导地位是企业实现品牌差异化最有效的途径，因为它以最直接的方式建立了品牌信用度，而信用度是品牌表现的重要担保。人们同情弱者，但崇拜强者。

当企业占据山之巅的地位时，它必须确保市场知道其领导地位。太多的企业将其领导地位视为理所当然（李维斯就是一个），从未广而告之，这无疑是为竞争对手敞开了方便大门。只要有机会，就要在竞争对手面前把门狠狠关上。

可口可乐战略

在某种程度上，作为牛仔裤的发明者李维斯，应该效仿发明可乐的亚特兰大人。

多年前，当百事（Pepsi）开始崭露头角，夺取市场份额时，可口可乐站出来说了一句话，这是业内有史以来关于领导地位最有分量的三个字──真东西（the real thing），从而把百事压得抬不起头。短短三个字，既质疑了竞争对手的正统性，又建立了自己的领导地位。试问，有谁愿意喝冒牌可乐呢？抑或只是一个跟风产品？

从心理角度来说，人们总是青睐原创、第一以及发明者。我们会倾向于对这样的人或产品给出高评价，也许还过高了。因为在内心深处，我们推测（不管这种推测是对还是错）他们会知道得更多，做得更好。

李维斯该做的，是在所有的终端广告上做出以下有力声明，在这句话面前，所有竞争对手将沦为二等公民：

Original Levi's.

李维斯，牛仔裤的原创。

Everything else is a copy.

其他都是翻版。

这就迫使消费者站在一排排外形酷似的牛仔裤前，不得不问自己一个棘手的问题：“我是想要正版的牛仔裤还是仿制品？”如果价格差距不大，很可能绝大多数人会选择正版（有意思的是，李维斯在欧洲市场获得的广泛成功，全因其牛仔裤定位为“原创”）。

当然，李维斯要继续解释，为何李维斯牛仔裤比其他的“仿制品”要好──比如剪裁、面料、柳丁等，也未尝不可，并没有什么坏处。因为已经占据领导地位，无论李维斯用什么来证明他们更好，消费者都愿意相信。

在李维斯内部，人们以为只要有这名字就足矣。然而，只有名字是远远不够的。当然，赫兹可以只用它的名字。嘿，很多很多年前他们就发明了租车生意。但是，他们依然孜孜不倦地提醒消费者，谁是领导者，谁是跟风者：

Hertz.赫兹。

There's Hertz and not exactly.有赫兹，但不全是。

如此这般才能保持屹立山巅不倒，但是，李维斯又上演了失足的其他戏码。

不控制成本，竞争对手就得利

1996年，罗伯特·哈斯（Robert Haas）执掌李维斯。他通过杠杆收购（LBO）方式[1]把这一世界最成功的品牌置于四个人手中：他自己、叔叔和两个堂兄弟。这位在执掌李维斯前曾服务过美国和平队[2]（Peace Corps）和麦肯锡（McKinsey）的哈佛MBA，把开明的管理方法引进李维斯这一老式的服装制造商，对此，各商业媒体无不拍手叫好，奉为名人。他下定决心向世人展示，一个以社会价值为驱动的企业能比单纯靠利益驱动的企业做得更好。对他来说，一个公司除了赚钱以外，还需有其他的目标。这是个不错的主意，但在当今杀人于无形的竞争世界中，这并不现实。看看接下来发生了什么。

·“美国制造”。尽管李维斯的生产成本较其他竞争对手高出25%（其竞争对手采用海外生产方式降低成本），哈斯家族依然不愿意关闭美国的工厂。他们指出，“美国制造”很重要。可他们没有注意到，竞争对手的牛仔裤即使不在美国生产，也照样卖得很好。结果，李维斯的价格变得过高，以至于几乎跟设计师品牌持平。这导致零售商们为卡尔文（Calvin）、汤米（Tommy）这些设计师品牌以及其他赚钱的品牌腾出了更多货架。同时，其他较弱的跟风品牌也得以利用价格差优势。只有合乎情理，消费者才愿意为可感知的价值多付一点钱。你得让他们感受到物有所值。当李维斯的价格开始提高到设计师品牌的价位时，它却无法提供像卡尔文等品牌那样的声望。李维斯夹在高档货和廉价货中间，无法动弹。

·“提高客户服务质量”。罗伯特·哈斯指出，企业克服成本问题的关键是流程再造（reengineering）[3]。因此李维斯要求企业内部上百名人员为公司进行重新设计，还从安达信（Andersen）请来100位顾问着手进行李维斯“顾客服务供应链”（customer service supply chain）的设计。600个岗位说明被改写，大大小小的会议永无止境，混乱正在蔓延。

直到董事会介入，这一愚蠢的行动才告一段落，李维斯也为此砸下了8.5亿美元的巨资。然而，什么都没改变。举个例子，光是兴建位于美国和欧洲的5个大型分销中心就耗资几亿美元。可是这些高科技中心设计得太过拙劣，实际上反而增加了李维斯的分销成本，降低了企业竞争力。此外，该分销中心的选址和设计均是为了接收来自李维斯美国工厂的货物。这样一来，想在不引起混乱的情况下关闭那些高成本的美国工厂就显得难上加难。直到今天，这个错误留下的后遗症依然让李维斯不胜其烦。

那些本想从中获利的零售商们，开始摇头连连，满腹狐疑。1999年4月12日，《财富》杂志关于李维斯的麻烦做了相关报道。其中，李维斯的一个大买家说道：“流程再造的结果让我们一头雾水。上一分钟还完全没有客户服务，下一分钟又服务过头了。”此外，文章还指出了基本货品重新进货的问题，彭尼的标准时间是20天，而1998年李维斯的平均时间长达27天。

对那些顾问们的能耐就先说这么多吧（关于这些家伙，我在第13章将好好说道说道）。

[1]杠杆收购（leveraged buy-out, LBO），一种企业金融手段，指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。LBO的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付大部分交易费用，通常为总购价的70%甚至全部，同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。借贷利息将通过被收购公司的未来现金流支付。──译者注

[2]美国和平队（Peace Corps），隶属于美国政府的志愿者组织，旨在促进全球和平与友谊。──译者注

[3]流程再造指从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。──译者注

内部导向型思维，使竞争对手得利

在哈斯努力实践的乌托邦式的管理方法下，一个内部导向型的李维斯出现了。哈斯把李维斯想象成一个工厂，在那里，工人的心声跟首席执行官的声音一样都能被听到。然而，太多的人立刻开始在心中算起了小九九。越是要把每一个人的需要都纳入决策制定过程，就越会导致决策拖沓，一事无成，从而使每一次市场反应都耗时过长。

罗伯特·哈斯在员工大会的讲话中，画了一个类似倒金字塔的组织图。他表示，要由最接近市场的员工来作决策，管理层需要对其进行指导和帮助。这种混乱的授权概念反而造成决策制定过程的瘫痪。

更糟糕的是，该新方案让企业花了大量时间盯着自身，忽略了对竞争环境的观察。薪酬计划做了修改，经理们有1/3的奖金将反映他们“雄心壮志”的管理能力。哈斯还委派了80个特别工作组，以让李维斯变得更加“雄心勃勃”。其中，一个工作组向17000名员工发了一份长达25页的调查问卷；一个多元化研究小组通过组织户外集会，来讨论种族和性别偏见的问题；其他小组互相探讨自身的弱点，分担内心的恐惧，甚至还撰写自己的讣告。这是新世纪的思维大混战。

不用说，这一切带来了不少大麻烦。

失去联系

正当牛仔裤市场发生变革之时，李维斯的人还在忙碌奔波于大大小小的会议之中。孩子们开始向零售商抱怨裤筒太窄了。于是，大型零售商把其自有品牌的牛仔裤裤筒加宽。彭尼、西尔斯、汤米·希尔菲戈以及其他品牌也进行了改进。面对这一切，李维斯依然无动于衷，继续销售窄裤筒的牛仔裤。自然，李维斯牛仔裤很快就落伍了。

就连一度非常热销的多克斯也受到了影响。正当李维斯的人身陷各种会议之时，他们忽略了卡其布市场的一个重大趋势──防皱裤。多克斯对此毫无反应，结果销量暴跌。

正当专卖店在年轻人中开始大受欢迎之时，李维斯依然一心扑在渐渐落伍的百货公司上。不经意间，折扣店成为了行业的大玩家，但李维斯却没有一个可以参与游戏的低价品牌（大竞争对手威富公司就有）。

一旦企业把大量时间花在从内向外思考上，灾难就随之而来。一个优秀的营销人员，应该从外向内思考。

罗伯特·哈斯绞尽脑汁地想把事情搞好，但最终结果得利的是竞争对手们，而非李维斯自己。李维斯从1985~1996年，曾属于美国企业中只占1%的顶尖企业（综合利润增长接近50%，股票价值增长近50倍），而罗伯特·哈斯强调“创造一个成功的企业第一、做正确的事第二”的做法给李维斯带来了灾难性的后果，这让许多高级经理大失所望。

李维斯的未来

我刚刚指出的这些错误对李维斯来说并不算新闻。这一切他们都已记录在案，并逐步重新定义企业使命──从一个具有社会责任感的成功企业改为“休闲服装领域的权威”。

组织变革再次横扫李维斯。他们意识到，孩子们已不穿跟父母一样的牛仔裤了，而且，他们看到市场已被所说的“多品牌战略”细分。我的疑问是，现在才意识到这个不会太晚了吗？毕竟，多品牌战略，李维斯的主要竞争对手威富公司早已做了多年。而且，李维斯在做的真的是多品牌吗？

目前，李维斯正通过不同颜色的标签来区分不同的产品等级：银色（最上等）、红色（原版501）、橙色（一般）。但标签并不等于品牌，品牌依然是李维斯。而且，如果说李维斯是拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）小时候曾穿的，是最早的牛仔裤，那你怎么能对它做出大改动呢？当可口可乐尝试改变原始配方，专为孩子做出口感更甜的新可乐时，那真是一场灾难。不是原创，就一文不值。幸运的是，没过几个月，可口可乐就又回到“经典”的原始配方上。就让孩子们买宽腿裤吧。只要李维斯有足够的耐性，不断地提醒他们穿的是愚蠢的仿制品，当孩子长大，自然有机会回归到“原创”的李维斯怀抱。

但看样子李维斯没多大耐性。他们专为孩子推出了红线牛仔裤（Red Line）。为了保证酷酷的形象，他们破例地把李维斯的标识隐藏起来。甚至，还把公司总部搬到其他地方。为什么要这么做呢？如果将其视为两个独立的品牌，那红线只是众多儿童品牌的其中之一。李维斯承认，他们并没有从新品牌中赚多少钱，但依然心存希望，这些牛仔裤会造成“光环效应”，从而影响李维斯的其他产品。（这怎么可能发生？）

李维斯应该采用的多品牌战略是：李维斯（最早的牛仔裤）、多克斯（卡其布的第一品牌）、施莱特斯（Slates）（需要盛装时的选择）。如果他们能保持这三个品牌健康、有力地发展，精准定位，那么多年来，那些搭便车的竞争对手们的好日子就到头了。

第7章　佳洁士牙膏：看！妈妈，没有领头的

林肯·戴尔门（Lincoln Diamant）在《经典电视广告：流金岁月，1948~1958年》中，对宝洁公司家喻户晓的佳洁士（Crest）广告片做了如下简述：“车门大开，一个梳着长辫的6岁小姑娘在草地上迈着舞步，举着她的牙齿保健卡，声音突然响起：‘看！妈妈，没有蛀牙！’随着这不朽的喊声，含氟牙膏的时代开始了。”

实际上，真正的关键事件发生在1955年。那时佳洁士作为首个含氟牙膏推向市场。氟可以用来预防蛀牙是一项重大发现。佳洁士将氯化亚锡（stannous fluoride）混合并申请了专利，命名为“氟洛斯坦”（Fluoristan），承诺将实实在在地改变人类的形象。在那之前，缺齿是人类到达特定年龄段不得不面对的现实问题，无论在生理上还是心理上都将加速老化过程，这一点已成为共识。

而佳洁士承诺会改变上述事实。

争夺领导者之战

佳洁士登上舞台之时，牙膏市场是高露洁（Golgate）的天下，其后是Pepsodent品牌和Ipana品牌。后面的这两个品牌都转瞬即逝，所以真正的战争在佳洁士和高露洁之间展开。

这场战争类似于汽车行业中福特和通用汽车、烟草行业中雷诺（R.J.Reynolds）[1]和菲利普·莫里斯（Philip Morris）[2]烟草公司之间的争斗。在每个案例中，都有一个公司在世纪初期占据市场领导地位──福特、雷诺和高露洁，周围都是些貌不惊人的对手。但菲利普·莫里斯和佳洁士却如同黑马，名不见经传地从市场的底端冲了上来。这三个案例中的挑战者──通用汽车、菲利普·莫里斯和佳洁士最终都将市场领导者的地位掀翻。在其后的十多年里，这三个行业分别成为两大主要公司在各自的市场上争夺领导地位的战场。在《22条商规》中，这被称为“二元法则”（the law of duality）。

[1]雷诺烟草公司，1958~1983年，美国第一大卷烟制造商。──译者注

[2]菲利普·莫里斯公司，当今世界上第一大烟草公司。──译者注

氟的利刃

让佳洁士胜过高露洁的是氟以及宝洁公司的推广能力。多年的研究发现，饮用水中含氟化钠（sodium fluoride）地区的居民患蛀牙或其他牙齿疾病比饮用水中不含该化学物质的人要少很多。宝洁公司的科研人员试图把该物质加入牙膏中，但实际操作比想象中困难，牙膏中的其他物质会与氟化钠产生反应。

研制工作在印第安纳州立大学展开，由三名化学家──约瑟夫·穆勒（Joseph Muhler）、哈里·戴（Harry Day）和威廉·乃伯戈尔（William Nebergall）进行。他们在9年中对500种化合物进行了试验。穆勒是哈里·戴班上的一位研究生，之后成为了该试验的负责人。1977年，三人中唯一还在世的哈里·戴告诉《路易维尔信使日报》的温斯·斯泰坦（Vince Staten）：“穆勒坐在前排，大部分学生对化学根本不上心。他们只想补补牙，但穆勒却很感兴趣。我告诉他，如果他想参与项目，可以做不同氟物质的比较，但是如果没有什么结果，我也不会奇怪。”终于，穆勒发现了氟化亚锡，它能代替氟化钠起作用。佳洁士诞生了。佳洁士的广告中非常强调防蛀牙的成分，包括前面提到的“看！妈妈”的广告。当小姑娘告诉妈妈她“没有蛀牙”时，妈妈说：“老天，用佳洁士牙膏的作用真大啊！”此时画外音响起：“是的，佳洁士牙膏能够有效防止蛀牙，因为牙膏里含有氟的特殊配方。你知道，氟是牙医用来消灭蛀牙的武器。”

氟的胜利

尽管这些说辞令人印象深刻，但不像其他品牌仅围绕所谓的神奇配方大做文章，佳洁士有充分的事实为证。结果佳洁士拥有了10%的市场份额，这对刚刚上市的新品牌而言是不错的结果。但宝洁公司的经理们深知，他们手中掌握着突破性的技术。他们也知道高露洁很快将推出含氟化亚锡的牙膏品牌──酷牌（Cue），有可能将佳洁士刚努力到手的市场份额清零。这时，宝洁公司的一位经理──他注定要成为宝洁公司的总裁，正在幕后精心策划一场突袭，这比任何广告对佳洁士的未来影响都大。

约翰·斯梅尔（John Smale）是宝洁公司的广告经理助理，他向美国牙医协会（ADA）提出申请，要求正式承认佳洁士及氟化亚锡对预防蛀牙的作用。斯梅尔相信，如果获得承认，会提升公众对佳洁士的认知度。问题是美国牙科协会从未对任何牙膏品牌背书，也没打算会这样做。经过多年的申请，加上附上大量证明材料，美国牙科协会最终颁发了认证书，该认证书成了佳洁士广告中反复播出的内容。戴尔门认为，美国牙科协会意识到了人类所创造补救牙齿的方法，在历史性的认证里指出：“佳洁士已经被证明是可预防蛀牙的牙膏。如果能够在口腔卫生和日常专业保护方面经常使用，可取得显著效果。”

拜该背书所赐，佳洁士迅速控制了1/3的牙膏市场，并且在市场上占据领导地位长达35年之久。

氟的问题

然而，在营销战中，事物不会一成不变。

各个社区开始在饮用水里添加氟，孩子们的蛀牙现象开始逐渐消失。在1960年，平均每人有15颗蛀牙。可到了1987年，平均蛀牙数量降至3颗。预防蛀牙的概念开始失效。因为蛀牙不存在，佳洁士的问题就出现了。利基品牌（niche brands）[1]开始在市场上吃香，佳洁士的市场份额则在下降。市场上的利基品牌有“怀旧的”苏打牙膏，有“天然的”缅因汤姆（Tom's of Maine）牙膏，有“去渍增白”的洁宝（Topol）牙膏，还有“抗过敏”的史克舒适达（Sensodyne）牙膏。此外，还增添许多美容牙膏，如优特白（UltraBrite）牙膏、皓清（Close-Up）牙膏以及家护（Aquafresh）牙膏。这些牙膏能在刷牙时洁白牙齿，清新口气。你看起来不错，而且口腔的气味也更好了。

[1]“利基”一词是英文"niche"的音译，利基营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”。菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。营销者通常确定利基市场的方法是把市场细分再细分，或确定一组有区别的为特定的利益组合在一起的少数人。──译者注

站在十字路口的佳洁士

所有这些品牌都给佳洁士造成了困扰。公司是否也应该“面面俱到”呢？是否要推出佳洁士漱口水？或美白牙齿的佳洁士？或含苏打佳洁士？抑或是抗过敏佳洁士？如果这样做将会削弱佳洁士在治牙护牙上的定位，或许对手高露洁就会乘虚而入。

另外的问题在于公司还面对“用或不用”的两难境地。爱姆（Aim）牙膏曾经利用定位在“味道好的牙膏”而占领了10%的牙膏市场。他们的想法很简单，“妈妈们，孩子们喜欢牙膏的味道就会花多一些时间刷牙。”后来，爱姆陷入了“面面俱到”的陷阱中，推出了抗牙垢爱姆牙膏和薄荷胶爱姆牙膏。今天该品牌仅占牙膏市场的0.8%。如果宝洁公司希望在美容牙膏方面更进一步，他们应该效仿本田/讴歌（Honda/Acura）[1]的战略，针对不同的细分市场推出不同的品牌。如果试图做到“面面俱到”，满足所有人的需求，公司最后的结局是一无所获。雪佛兰是什么汽车？是大型车，是小轿车，是经济型车，是高档车，是轿车，是卡车，是跑车。最后什么都不是。

[1]本田公司推出的高端汽车品牌。──译者注

分年龄阶段如何

有人曾向宝洁公司建议：针对不同年龄段的人群推出不同的佳洁士牙膏。这便是婴儿尿片帮宝适（Pampers）的战略：新生婴儿，婴儿，爬行婴儿，会行走婴儿。但该战略没有考虑到帮宝适品牌的不同年龄段只涵盖孩童的3年时间，而佳洁士要囊括的是人的70年：从孩童（口味），到青年（漱口水），直至老年（抗过敏配方）。而不同的年龄段均已被占领：孩童（爱姆），青年（家护），成年人（佳洁士），老年人（史克舒适达）。显然这想法行不通。

佳洁士应该如何行动？下面是公司要做却没做的事情，因而得到了沉痛的教训。

有时，定位需要发展

首先，佳洁士考虑的重点应该放在牙膏市场治牙护牙的疗效上，这是佳洁士在消费者心目中的地位。没有漱口水，没有美白牙齿的牙膏，只有严谨的口腔保护技术。佳洁士应该从“防止蛀牙”逐渐过渡到“口腔保健先锋”。很遗憾，佳洁士从未认为这是一条出路，仍然在打造不同形式的佳洁士。

只要对牙齿趋势稍做研究，他们就应知道该如何发展：

·蛀牙情况在减少。

·人类的寿命延长，使用牙齿的时间也相对延长。

·控制牙垢和牙龈疾病成为更重要的事情。

让我们了解一下控制牙垢，这也是佳洁士得到的沉痛教训。

千万不要忘记公司的过去

值得称赞的是，1985年宝洁公司推出过控制牙垢的牙膏，但没有获得像当年推出含氟牙膏一样的竞争力。其中一个原因是：他们似乎把1955年的成功经验完全抛诸脑后。广告中也没有类似“战胜牙垢”之类鼓动人心的语言，只是简单地说明减少牙垢可使牙医更容易清洗牙齿。这对绝大多数人而言完全是件小事。故事应该如此阐述：

·因为有了佳洁士，今天的蛀牙已不再是大问题了。

·今天的大问题是牙垢。

·牙垢会产生牙龈问题和缺齿。

公司也忘记在广告中放进神奇的成分。在含氟的故事里边，公司有“氟洛斯坦”（Fluoristan）。在关于牙垢的故事里，也应该有“抗牙垢坦”（Tartastan）。但他们没有这样做。

原因之一是30年前，公司发起佳洁士推广活动的时候，现在的管理队伍根本不存在。公司并没有记住他们的成功经验。

此外，公司对此从未进行过相同程度（与佳洁士推出含氟牙膏相比）的关注。该产品广告只不过是众多版本之一。而1955年推出的只有佳洁士含氟牙膏。

最后，反倒是对手高露洁公司从中吸取了教训，他们内部把这称为“含氟牙膏的惨败”。他们迅速对佳洁士的推荐进行广告还击，强调他们的控制牙垢产品可大量减少牙垢。他们没有给佳洁士任何回旋余地。

这够不幸的了，但真正的麻烦还在后面。

永远不给强有力的竞争对手任何空隙

牙齿发展趋势显示了牙齿保健的类别：防止蛀牙，控制牙垢，牙龈保护。佳洁士参与了前两项，但真正的战役却是在最后一项。谁率先突破了所有三项护牙功能，谁就有可能成为胜者。佳洁士和高露洁对此都心知肚明。但宝洁公司的某人、某部门却甘冒让高露洁抢先掌握抗牙龈炎先机的风险，他们没有率先推出产品，也没有用自己的产品对抗高露洁，让高露洁把握了产品的机会。其中的某人曾告诉我，是研发方面的问题。而我的建议是那就赶快找更优秀的研发人员。

结果高露洁率先在市场上推出涵盖三项的牙齿保护产品（防止蛀牙，控制牙垢，牙龈保护）。凭借该产品的成功，高露洁公司在做了30年老二之后，终于重新当上了市场老大。这不仅显示了公司持续努力的毅力，而且在当今竞争激烈的市场上，要做到如此转换实属罕见。

在高露洁公司的某个地方，一位产品经理带着市场份额数据，满面春风，他敲开办公室的门，自豪地对老板说：“看，老板，我们是老大了！”

第8章　汉堡王：管理层如同走马灯

2000年11月13日，《新闻周刊》刊登了一篇题为《褪色的皇冠》的文章，披露了美国汉堡连锁店的诸多麻烦：

长期在汉堡大战中位居第二的汉堡王（Burger King）被一大堆问题纷扰，从下滑的销售到效果不佳的广告，再到媒体名人阿尔·沙普顿（Al Sharpton）领导的抵制运动[1]……目前，汉堡王又开始寻觅在11年内的第7位CEO。公司也很可能更换广告代理。因为广告效果奇差，消费者只记住了口号“有冲动了吗？”汉堡王在美国每个连锁店的销售额都在下降。

不用说，汉堡王的王国有麻烦了。

很久以前

汉堡王和其著名的皇堡[2]（Whopper）诞生于20世纪50年代末。生逢其时，20世纪60年代是快餐业，包括连锁餐厅和特许经营店的发展初期。随着城郊、汽车和电视的发展，美国人的生活方式和速度开始加快，人们要求方便、经济的餐饮服务的条件已成熟。20世纪60年代末70年代初，快餐市场迅速成长，各连锁餐厅对市场份额和领导权的争夺，使竞争不断升级。

[1]沙普顿领导的美国黑人民权团体曾对纽约的一家汉堡王分店发起抗议抵制活动，理由是他们忽略了非洲裔美国人的权益，未如原先承诺的那样在众多分店中雇用黑人店员，同时也未将黑人供应商公平纳入商业交易范围。──译者注

[2]皇堡，汉堡王的招牌汉堡包。──译者注

领导权之战

汉堡王是美国最大的餐饮连锁店之一，正踌躇满志地向快餐业的领导者地位迈进。公司深知广告的重要性，在20世纪60年代，汉堡王的规模就已经很大，有能力支付花费不菲的电视广告了。整个60年代，汉堡王的广告都围绕其最受欢迎的产品──皇堡来做文章。皇堡的广告语以简单的诗歌形式表达：“汉堡汉堡，越大越好。”（The bigger the burger, the better the burger）。另一则早期营销的口号为：“吃皇堡，要两手并用。”

成功的广告口号仍然解决不了汉堡王的最大问题。虽然汉堡王扩张的势头很盛，但公司却没有足够的资金保持发展速度。公司上市的努力失败了，所以当皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）向汉堡王提出合并的请求时，汉堡王接受了，相信该公司可以解决汉堡王的资金问题。

麦当劳突起

然而事与愿违，合并之后，皮尔斯百利公司削减了扩张计划，让汉堡王大失所望。麦当劳迅速超越，而汉堡王则只能在一边看着，干着急。

1970年，汉堡王开办了167家新店，而麦当劳开了294家，还发起了“你今天应该放松一下”的促销活动。第二年，汉堡王开的新店下降至107家，但麦当劳一口气增加了384家。

游戏结束了。麦当劳通过大跃进式的扩张成为市场的老大。汉堡王被迫接受了老二的位置。

“按您的意思办”

领导权的问题尘埃落定以后，汉堡王的表现是个好老二：他们不断进攻领导者。1973年，针对麦当劳高度机械化生产和汉堡制作机器缺乏灵活性的弱点，汉堡王成功地发起了一场营销活动。新活动聚焦于消费者个人的口味变化。他们向客户承诺：

可以有腌渍泡菜，可以有生菜，特殊订单对我们不是难事。让我们按您的意思办。

“按您的意思办”的促销活动异常成功，该口号沿用了几十年。这才是个暖身活动，到了20世纪80年代，竞争开始加剧。

对比性广告

1982年，公司的营销副总裁杰弗里·坎贝尔（Jeff Campbell）在竞争活动中明智地增加了筹码。“要烤不要炸”和“汉堡包之战”开始了。餐饮业第一次出现用广告进行四项对比：（1）在口味盲测[1]中，汉堡王的皇堡赢了麦当劳的巨无霸和温迪[2]（Wendy's）的单层汉堡；（2）“烤”比“油炸”更受欢迎；（3）“按您的意思办”广受欢迎；（4）汉堡王普通汉堡包的尺寸大于麦当劳的汉堡。

早期有一则广告，内部人士称为“莉·汤普森”（Lea Thompson）[3]篇。画面一开始是皇堡的特写，画外音：“汉堡王发布的重要信息。”莉·汤普森坐在壁炉前面的皮椅子上，款款说道：

很久以前就有了麦当劳、汉堡王和温迪。有些东西变了，有些则没有改变。皇堡在消费者测试中赢了巨无霸。所以，虽然麦当劳、汉堡王和温迪依旧，但可不一定是按上述的顺序排列。

1983年，该广告活动延续了一年，开始的几个星期聚焦在“要烤不要炸”，其后的4个月的主打口号为“百万人大更换”，因为大量的消费者更换了以前去的餐馆。该说法有来自伊利诺伊州罗斯蒙一个市场调研公司──CREST公司的数据支持。这一强势的宣传活动还包括一则广告：原来是麦当劳铁杆粉丝的一家人，不得不用喜剧演员格罗科·马克斯（Groucho Marx）的眼镜和小胡子乔装打扮，因为他们也“叛变”了，所以不敢以原来的面目示人。

有效的广告再次强调烤肉汉堡胜于麦当劳和温迪的油炸肉汉堡。广告片选用了一家穴居人、小婴儿和20世纪80年代的电视童星伊曼纽尔·刘易斯（Emanuel Lewis）。美式足球运动员德姆西（Dempsey）在片中宣称：“事实证明，从原始的穴居人到现代家庭都更喜欢烤肉，那凭什么烤肉汉堡还要排在油炸肉汉堡的后面呢？”

在一则广告片里，女孩们在梦中的聚会中，讨论汉堡王烤肉的双层汉堡（Double Burgers）和麦当劳的油炸1/4磅汉堡（Quarter Pounders）哪种更好；另一则描述一个20世纪40年代的侦探，他认为烤肉双层汉堡是油炸肉汉堡的“双层打击”。

[1]盲测是市场调研中进行产品测试时常用的方法。在测试过程中，被测试产品的品牌、名称、包装或其他可以识别的内容要求隐藏起来，不给被访者过多的提示。用户在不知具体品牌的情况下，通过实际使用几个同类产品，来比较各个产品的性能。──译者注

[2]温迪国际快餐连锁集团，美国第三大快餐连锁集团。──译者注

[3]著名演员。──译者注

效果显著

“汉堡包之战”的效果超过了所有预期。市场份额大幅度提高，在接下来的3年中，汉堡王连锁店的单店销售从75万美元提高到了100万美元。消费者对汉堡王的评价急速升高，而对麦当劳和温迪的好感则在下滑。CREST公司还发现，与未做广告之前的那一年相比，有超过200万名消费者转换至汉堡王。

“汉堡包之战”真正的突破在于麦当劳和温迪对汉堡王提出了诉讼，要求停止播放广告。它们的行为扩大了宣传，让广告活动更加成功。最后，事情以协议的方式进行了私下和解，但那时广告活动已进行了3个月。随着诉讼争执在新闻里的传播，汉堡王在消费者中的知名度进一步提高。

问题初现

虽然法律诉讼和针锋相对对业务有好处，但对内部体系则是坏事。皮尔斯百利公司只是中西部地区一家保守的公司，对在迈阿密的桀骜不驯的子公司表示担忧。不用什么说服工作，突然间，汉堡王不做好老二了。他们停止了对老大的进攻，而开始寻求所谓的“雨伞计划”，即可以涵盖汉堡、早餐和鸡肉类产品市场。他们认为此类活动与麦当劳的“你今天应该放松一下”和“现在是麦当劳的美味时刻”类似，为何不能让他们的广告为我们服务呢？

汉堡王发起了“寻找仙草”的活动，一个令人难堪的广告片，刻画了一位从未品尝过汉堡王皇堡的呆子（这就是一枚炸弹）。

接下来的是“这里是汉堡王城”的宣传，这说法毫无意义，明摆着麦当劳的连锁店远远多于汉堡王。美国很多地方都有“麦当劳城”（这是另一枚炸弹）。

其后又有“最快的时间获得最好的食品”活动。该说法也不尽翔实，麦当劳的机械化程度最高，被人们公认为提供食品速度最快（又添一枚炸弹）。

如此这般，都为第二名的公司提供了不能忘却的教训。

第二名必须持续进攻

汉堡王从“雨伞计划”中得到了沉痛的教训，该计划只对领导者有利。对非领导者唯一有效的就是进攻行动。汉堡王“按您的意思办”、“汉堡包之战”和“要烤不要炸”的成功经验都说明了这一点。他们迫使麦当劳后撤，处于守势。一旦汉堡王停止进攻，则让领导者回到攻击状态，重新部署。

连温迪也能证明该观点。温迪曾发起的“牛肉在哪里？”和“又热又香”活动就非常成功。尽管温迪有个超好的代言人大卫·托马斯（Dave Thomas）[1]，但他们目前的工作远不及早期的定位──“温迪拥有胜过麦当劳和汉堡王的优质汉堡包”成功。

[1]大卫·托马斯，温迪汉堡餐厅的CEO和创办人，大卫以亲切朴实的形象出现在电视上，作为公司的代言人。──译者注

进入现场

20世纪80年代末，杰弗里·坎贝尔要求我和前合伙人前往迈阿密，评估“雨伞计划”和进攻计划的优劣，最后回答“进攻还是不进攻”的难题。

身为《商战》[1]一书的作者，我们都赞成公司的进攻战略，但在何处发起进攻和如何进攻则是要考虑的问题。为此，我们专门给坎贝尔和管理层讲述了市场第二名公司必须坚持的战略，即进攻战的三项基本原则。

下面就是当时我们在迈阿密一间舒适的房间里，向为数不多的高管们所陈述的每一字句和观点：

·公司所处在的地位？

汉堡王是个有实力的老二，必须采用进攻战的行动原则。

领导者当然是麦当劳，会采取防御的方式。

温迪是侧翼进攻者，白色城堡（White Castle）[2]和其他餐馆则是游击队。

进攻战的原则是什么？

·进攻战原则一：

考虑的重点应该是领导者在市场中的强项。

麦当劳是领导者。

·麦当劳的强项是什么？

麦当劳最强之处为“服务速度”。

汉堡王的进攻应避开麦当劳的强项。

·进攻战原则二：

要找到领导者强势中的弱点，并攻击此弱点。

·速度的弱点是什么？

在麦当劳，你拿到的是按他们的方法制作的汉堡，否则员工就违反了规定。

经过多年的了解，你们已发现了该弱点并成功地发起“按您的意思办”的活动。

但是，时代已经变了。

·服务速度已变得相对比口味更重要。得来速（drive-thru，免下车取食）业务的剧增证实了这一发展的趋势。1981年为40%，而去年则达到51%。

·现在需要重新发现麦当劳另外的强项。

一个非常明显的强项是儿童方面的业务，代表人物为麦当劳叔叔。

·儿童方面的弱点是什么？

麦当劳是“儿童乐园”的认知。

·在现实当中，绝大部分麦当劳餐厅都有儿童游乐园，很多餐厅的前面布置成游乐场地，配有秋千和滑梯。

·另外麦当劳和西尔斯商店推出的系列服装也能说明麦当劳与儿童的密切关系。

品牌名为“麦氏儿童”（McKids）的服装。（这是枚炸弹）

·进攻战原则三：

在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

·汉堡就是进攻的最窄前沿。

不要忽视餐厅里悬挂的标示“汉堡王”。

尽管你不希望，却走不出汉堡的范畴。

·汉堡王的强项在何处？

一言以蔽之──碳烤。这是公司享有的巨大强势，但需要与麦当劳的弱项相结合。

·建议采用两部分很明确的战略。

第一部分：儿童乐园。让人们对麦当劳的秋千和滑梯嗤之以鼻。

第二部分：碳烤。当儿童长大后，他们更喜欢汉堡王的碳烤口味。

这些想法对各位而言是显而易见的。但实际上最浅显的想法却最容易被忽视。

“长大”的想法不但明显，而且公司以前已用过。但有两种推行“长大”观念的方法。

·可行方法之一是我们所称的“成人礼”，如同进入高中的第一天，新生都得听学长的命令。

这一方法非常有效，因为触及人类的基本情感：当儿童告别了孩提年代。

学长向新生指出：麦当劳是小孩子的玩意，因为他们年纪小，还不懂欣赏碳烤的口味。

·孩子们会对这样的广告生气吗？

我们认为不会。在我们的看来，孩子在任何年龄段，都不愿意被看成是孩子。成年人也不愿和孩子们混在一起（自己的孩子除外）。你可以联想到百事可乐的做法。可口可乐是原创，吸引了老一辈客户群。百事放弃了这部分客户，定位在年轻一代的选择上。公司获得了巨大的成功。

以上所述都是为了让杰弗里和他的团队理解一个简单但是基本的原则。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]白色城堡：美国公认最早开设的快餐店。──译者注

老二不能在老大的后面亦步亦趋

因为领导者的规模大，效益好，很多市场上的第二名都认为要效仿第一名的做法。然而想要成功，其诀窍在于与众不同，而不是效仿。我们的建议随即引发了第二个问题：汉堡王放弃了儿童市场吗？（这对以家庭为主要消费人群的行业来说，简直就是骇人听闻的想法。）

对这个问题的回答是：没有放弃。汉堡王要划分小孩子和大孩子。当小孩子从秋千和麦当劳叔叔那里毕业了，让他们成为汉堡王的小顾客，让他们感到和那些滑滑梯的小朋友相比，自己已长大成人。

麦当劳已经吸引了小朋友，要使他们离开是极为困难的。这项基本原则称为放弃：有所失才能有所得。要争取大孩子，就要放弃小朋友。对的，这意味着从设施里移走秋千和不再进行针对小朋友的促销活动（这也意味着向特许经营店说明改变的想法）。

除了管理层什么都没变

改变是艰难的，尤其还必须放弃一部分已拥有的市场份额。这样的努力是无效的。杰弗里·坎贝尔想试试水，让我们将“长大成人”的想法和他们的广告代理交流。他们理所当然地全面否定了。杰弗里决定不再奋战，但他升官了。他去皮尔斯百利公司总部担任了更高的职务。

成群结队的新管理层和广告代理商开进了迈阿密总部，就如许多案例中的情形一样，对于如何推动销售，每个人都有自己的主意。无效的广告推广一波接着一波。以下罗列了其中一些效果糟糕的推广中毫无意义的口号：

·“我们做的和您做得一样。”（人们谁会记住这个？）

·“有时候，您必须打破规定。”（什么时候做汉堡包有了规定？）

·“您的做法就是正确的做法。”（他们要是套用原来1973年的老方子呢？）

·“您的汉堡真值。”（如果质量好，未必就要便宜。）

·“有冲动吗？”（有，来一个比萨饼。）

上述做法丝毫没有攻击领导者。确切地说，20年前，公司执行了正确的战略计划（要烤不要炸），其后他们花大把银子做促销活动，用儿童俱乐部和与迪士尼联合吸引小朋友。他们继续像市场老大一样行事，而不是老二。此路不通。

这些让我们进入下一个教训。

更换管理层造成队伍混乱

在11年里更换了7任CEO，在20年内更换了6家广告代理，员工们自然心神不定。一朝天子一朝臣，还有层出不穷的新计划。新人指责前任的失误，许诺要为了改变而改变。对于公司的队伍而言，这番言论他们已经听了N遍。就像一支部队，连续更换将军，每一位将军都有自己的作战方案，最后都失败了。

公司遭遇特许经营店的反抗也就不足为奇了，特许经营店对汉堡王的东家──英国巨头帝亚吉欧公司（Diageo plc）[1]厌恶至极。帝亚吉欧公司旗下还拥有其他品牌，包括健力士（Guinness）啤酒和宝狮（Smirnoff）伏特加。也难怪汉堡王的销量比5年前减少了，其他竞争者的增长率高出汉堡王5倍。

全国特许经营协会（代表着汉堡王7800家连锁店）的总裁斯蒂文·路易斯（Steven Lewis）在《新闻周刊》的文章里对东家没什么好话：“他们距离遥远，是又要控制又霸道的母公司，却从不花时间了解我们的业务。”路易斯坚持要帝亚吉欧公司放松管控，这对“品牌的运作和发展而言是最为重要的”。

打住，好像新的管理层又要上路了。

许多年后，阿拜（Arby's）碳烤牛肉三明治连锁店运用“长大成人”的想法，将自己的业务定位在成人快餐。他们目前的标语口号为：“到阿拜的店里来，你的口味已经成长了。”

这说明好的创意无论早晚都会被人发现的。

[1]帝亚吉欧公司，汉堡王继皮尔斯百利公司、英国企业“大都会”之后的又一位东家。世界最大的高级酒品公司，占有全球30%左右的洋酒市场份额，并同时拥有100个世界顶级酒类品牌中的14个。──译者注

第9章　凡士通：走向死亡

2000年，凡士通（Firestone）的旗帜倒了，当时，关于福特探险者（Ford Explorers）越野车翻车事故[1]、伤亡人数、轮胎胎面脱层[2]的危害以及导致事故的不明原因探讨的文章、报道和采访足足有4700篇之多。在媒体黄金时段里传播的信息只有一个：凡士通的轮胎产品质量太差。

品牌遭遇了如此负面的报道还能翻身吗？精心策划的媒体宣传能够反击所有的负面信息吗？

恐怕不能。

在灾祸降临时，凡士通还不是一个强大的品牌。它只不过是排在米其林（Michelin）、固特异（Goodyear）和凡士通的东家普利司通（Bridgestone）后面的一个二线品牌。强大品牌所建立的信誉或许还能一战，但弱势品牌则无计可施。因此，凡士通公司的前途未卜。尽管现在公司的前景不甚乐观，但它从前的确有过光辉的历程。

初创年代

即将进入20世纪之时，31岁的投资家和企业家哈维·凡士通（Harvey S. Firestone）抓住了制造轮胎的新技术。他在俄亥俄州的阿克伦（Akron）开始了第一家工厂，雇用了12名员工。凡士通先生的确是轮胎制造业的先驱者之一。当他领着托马斯·爱迪生（Thomas Edison）在自己的植物园林里参观时，他的眼里只有橡胶树。

凡士通首创了浸胶和充气轮胎，取得了汽车安全和舒适方面的重大突破。这使凡士通在卡车轮胎方面更具优势，曾经美国有一半数量的卡车轮胎采用凡士通的。凡士通公司曾在《星期六晚报》（Saturday Evening Post）上用两页整版进行广告宣传，大标题为：“卡车运输，今日和明日交通的主流。”从今天高速公路的发展情况来看，该广告宣传绝对是成功的。

在第二次世界大战期间，凡士通公司是供应美国军队可折叠橡皮筏、浮桥、卡车和吉普车轮胎的主要供货商。

[1]2000年，福特生产的“探险者”越野车经常发生车毁人亡的严重翻车事故，截至2001年2月，共导致174人丧生。福特公司指责是“探险者”所使用的凡士通轮胎的安全性能导致了车祸频频发生。对此，凡士通公司认为问题的关键在于福特汽车存在的设计缺陷。2001年5月，福特公司在没有向凡士通公司提供支持更大范围回收数据的前提下，单方面宣称替换福特汽车上的1300万只凡士通轮胎。随后，凡士通致信福特，宣布不再与福特公司合作。两家公司长达百年的合作关系就此结束。──译者注

[2]胎面脱层：指轮胎胎面胶从带束层、缓冲层或胎体帘布层脱离的现象。──译者注

竞赛年代

为了使自己的轮胎通过终极测试，哈维·凡士通参加并赢得了第一届印第安纳波里斯500（Indianapolis 500）美式赛车大赛。多少年来，这传说在砖厂举行的赛事演变成固特异和凡士通之间的大战。每一年，两家公司轮流宣称赢得大赛及获胜的年份。凡士通获胜居多。多年来，他们共收藏了50面格子冲线旗并获得了巨大的声誉，于是，公司将一组轿车轮胎的品牌命名为“凡士通500”。他们原以为赛车的荣誉终将磨灭，没料到，唯一磨灭的却是轮胎面。

“凡士通500”的失败

20世纪70年代中后期，凡士通轮胎受到了首次公开的强烈批评。政府强制要求召回轮胎，根据报道，“凡士通500”出现的爆胎和其他事故导致了41例死亡和65例受伤案。

此外，该产品还未能通过政府的安全测试。总之，大约1400万只轮胎被召回，凡士通的声誉从此风光不再。固特异成为美国市场的领导品牌，凡士通沦落为二流玩家。凡士通输掉了最重要的一场比赛──领导权之战。

此外，召回轮胎的财务危机让凡士通丧失了独立性，最终被日本的轮胎公司收购，凑巧的是，这家公司亦有个相近的名称──普利司通。于是，在1988年，哈维的名字被挪到后面，公司的正式名称为：普利司通/凡士通（Bridgestone/Firestone）。

面对今天的问题，很讽刺的是，普利司通的创始人石桥正二郎（Shojiro Ishibashi）告诫自己的公司：“为社会提供最优质的产品。”而哈维·凡士通给自己公司树立的警言为：“做今天的‘最好’，明天的‘更好’！”只能说，如果这两位领导者能看到公司今天的问题，心情将非常沉重。

公司名称，使用两个公司名不如使用单一公司名

如果两家公司合并，把两个品牌合成一个品牌并没有好处，两个品牌都会模糊自己的身份。普利司通在远东赫赫有名，尽管该公司1967年就进入美国，但在美国市场上却依然默默无闻。

尽管该公司的日本出身被纯英国式的名字和意大利发音的轮胎品牌名（Potenza）所遮掩，要在消费者在心智中留下一个名称实属不易，要在心智中留下两个名称则实属不行。会有人说：PricewaterhouseCoopers（普华永道）[1]吗？不会，人们只会将"coopers"省略，两公司合并后仍沿用更响的名字"Pricewaterhouse"（普华）。

其次，拥有两个品牌名称会出现的问题为：当一个品牌出麻烦的时候势必影响另一品牌。目前戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）公司的案例正是如此情况。底特律的克莱斯勒（Chrysler）公司陷入麻烦之中，他们远在德国斯图加特的伙伴都能感到不适。普利司通/凡士通的情况也相同。经历了很长时间，人们才对日本名有所理解，但那理解却是负面的。

[1]PricewaterhouseCoopers：英文缩写为PWC，普华永道会计师事务所，国际四大会计师事务所之一。──译者注

澄清混乱

现在是时候将“凡士通”的名字从商店和公司的标示中清除，以正视听。凡士通品牌已成为一个日薄西山的弱势品牌。由于法律诉讼和负面的舆论仍在继续，它已无法再翻身。随着法律的千夫所指，凡士通原来为美国汽车制造商如福特公司等加工轮胎的代工业务（OEM）必定付诸东流。

通过聚焦在普利司通品牌以及该产品的性能声誉，公司可以宣称是世界上三大轮胎公司之一（固特异、米其林和普利司通）。这会给公司带来巨大的信誉。

如果普利司通能将背负的“石头”（即凡士通品牌）去掉，便可以聚焦于新技术，吸引更多的潜在轮胎购买者──正如多年前米其林推出子午轮胎，固特异推出创阿考奇（Aquatread）防滑轮胎一样。设计低噪声轮胎可能不失为一种办法。公司可以推出“静音轮胎”（Quiet Tire, QT）。在促销产品时，可以使用噪声监测设备。这个演示还将提醒人们，他们的轮胎噪声到底是多大（静音在消费者的心智中等同于质量）。

信誉第一，技术第二。将两者聚合后，普利司通在美国轮胎购买者的心智中会成为高质量的轮胎品牌，而不是濒临死亡、质量不好的凡士通品牌的东家。公司还可以利用为日本多家汽车加工轮胎的优势，用普利司通取代凡士通的轮胎代工业务。凡士通作为有价值的品牌，还可以保留一段时间（不参加赛事，不做广告宣传）。公司可用资金建立普利司通品牌，并利用随之而来的机会（后面还有论述）。

但在本书写作过程中，凡士通发起了广告宣传，力图恢复已被损毁的声誉。这会成为另一个教训。

不要试图改变市场的观念

多年以来，我一直在观察和论述那些耗费大量资金并试图改变市场观念的公司。

曾经提及的施乐和AT＆T浪费了数十亿美元，试图向市场证实他们可以生产不是复印机或电话机的产品。

他们的电脑产品依然无人问津。

大众汽车的股值跌了60个百分点，原因就在于公司尽力在市场上证明它不只生产像甲壳虫这样小型的、可靠的经济车型。

没有人买大型的、速度型的大众汽车。

可口可乐依仗着自己的声誉和资本，在市场上证明他们还有比“真东西”更好的可乐。

他们的新可乐没人理会。

当市场已经将某一产品深植在心智当中，任何想改变原来认知的行为都是徒劳。

现在，凡士通正在试图向我们证明，我们会将数以千计关于他们轮胎质量差劲的报道统统遗忘。他们要“重新开始”。

凡士通的新广告告诉我们他们现在如何生产优质轮胎。不幸的是，正在广告期间，福特汽车宣布，它将花费30亿美元重新更换近1300万个凡士通轮胎，更换的原因为：未经上次召回的轮胎的事故率可能会增加。此后，凡士通将福特从客户名单中剔除，双方在媒体上互相攻击。这下子可好，合作关系和广告效应都没了。

可能美国人会原谅和遗忘，但我的预测是：除非他们获得了极其优惠的条件，否则没人会购买该品牌的轮胎。

试图改变态度

在1995年出版的《再造革命》（The Reengineering Revolution）一书中，由麻省理工学院教授转为咨询顾问的麦克尔·哈默（Michael Hammer）认为：人类对变化有本能的抵制，这使再造工程成为“最为困扰，最为烦人，最为忧心，最为混乱”的部分。

为了帮助我们理解这种抵制，1996年出版的《态度与说服》（Attitudes and Persuasion）一书中提出了部分见解。该书由理查德·佩蒂（Richard Petty）和约翰·卡乔波（John Cacioppo）撰写，对于“信念体系”（belief systems）有进一步的阐述。以下是书中对于心智为何难以改变的说明：

就信息理论观点而言，信念体系的本质和结构很重要，因为信念足以产生态度的认知基础。若要改变态度，就必须更改态度产生的信息基础。这样做是必需的，为此，要改变一个人的信念，就要消除旧的信念，或者引进新的信念。

你能在短短30秒的广告里做到上述所有行动吗？

绝无可能。

心理学家的说法

1998年出版的《社会心理学手册》重申了要改变态度的难度：

任何改变态度的计划都存在难以克服的困难。即使通过心理治疗那样复杂和强烈的过程，要改变一个人的基本信念的难度还是极大的。同时，对某些人能产生有效影响的做法对其他人可能无效。

令人更加困惑的是，在此问题上没有绝对的真理。请看下面的观察：

人们对广泛的事物均有自己的态度，甚至是对不太了解的事物，如土耳其人，或与日常生活没有关联的事物，如外星球生物，大家似乎对各自的喜好（或嫌恶）都很明确。

如果回放过去的电视剧《不可能完成的任务》（Mission Impossible，又名《碟中谍》），如果你是菲尔普斯（Phelps）先生（该剧主角），安排的任务是改变人们的心智，那可是万万不能接受的任务。

普利司通/凡士通将资金用于建设普利司通品牌和开发市场新机遇的做法更有实际意义。能够改变其以前形象的机会等于零。这就是我们下面要论述的另外一个教训。

不要将资金用于濒临死亡的品牌上，应用在新的概念上

如果普利司通要成为运营的品牌和公司的名称，而凡士通将退居成为没有支撑的低价品牌，那目前的“低价轮胎”代顿（Dayton）应如何处理？说到底，公司还需要多少低价的轮胎？

有关生产小型汽车和四驱越野车轮胎的争论纷扰不休，也许市场的机会在于“专家”的概念上。目前，大型轮胎公司均按“面面俱到”的原则运营，它们的方式就是生产包罗万象的产品。你想要的轮胎，我们都生产：有高性能的，有低价的，有轿车轮胎，也有卡车轮胎。但有趣的是，专家更容易赢得营销战，因为他们能够聚焦在某个产品、某个利益或某种信息上，因此他们能够成为品类的“专家”和“最佳”。

轻型卡车轮胎专家

普利司通处在一个独特的位置上，它能够向世界宣告：公司遇到的问题说明了SUV和轻型卡车需要特别设计的轮胎，而不是使用某种包括各式汽车轮胎的品牌。可以启用新品牌或沿用已定位在轻型卡车轮胎的代顿品牌。品牌的概念务必含有坚实的感觉，比如：

Dayton Destroyer.　代顿驱逐舰

The meanest, toughest　无坚不摧

Truck tire on the market.　卡车轮胎

况且，普利司通根本不用做产品计划，公司已有该类型的轮胎生产线，只需简单地将“代顿”的印记打在产品上，宣称是专门为卡车而不是轿车设计的产品即可。

我认为凡士通除了只剩下代顿这个“低价轮胎”品牌外，没有长久的未来。普利司通则有发展的潜力，应该定位为世界领先的轮胎品牌之一。公司需要研发新技术来支持这一概念。无论是新品牌，还是利用代顿品牌，都应该定位为轻型卡车轮胎专家。

换言之，公司要抛弃一个品牌，促进一个品牌，还要创建一个新品牌。

第10章　米勒啤酒：一个距行业老大越来越远的老二

如果美国啤酒的老大安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）有机会自己挑选一个对手做业界老二的话，他们会毫不犹豫地选择米勒啤酒公司，因为该公司根本毫无胜算的可能。数字说明了一切。

1970年，安海斯-布希公司年产量为22201811桶，成为了啤酒业界的龙头老大，远高出第二位约瑟夫·施利茨（Joseph Schlitz）啤酒公司的15129000桶。大约在这时候，菲利普·莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，并加强了营销力度。

当万宝路遇见米勒[1]

1976年5月，《福布斯》杂志对当时的情况做了如下总结：

1969年，菲利普·莫里斯公司从格雷斯（W.R.Grace）公司收购了米勒公司。当时的米勒公司重疾缠身，管理层老化。米勒“高品质生活”（High Life）是美国三大高档啤酒之一，与百威（Budweiser）和施利茨（Schlitz）啤酒齐名。但是，几个区域啤酒品牌在美国市场的销量比米勒“高品质生活”要高。

事后证明，菲利普·莫里斯公司对米勒公司的收购，成为了米勒作为一个品牌和啤酒酿造商崛起的关键。菲利普·莫里斯公司的总裁乔治·韦斯曼（George Weissmann）一直等到1971年年末才将烟草公司（万宝路香烟）的管理队伍开进米勒公司。大部分啤酒业的高管和业内专家都没有料到，米勒公司会如此迅速地开展全面进攻，击败竞争对手，成为市场的领导者。

为了让米勒品牌崛起，韦斯曼的新团队做了一个谨慎的决定：沿用20世纪60年代使万宝路牛仔风靡一时的营销手段。米勒“高品质生活”虽然历史悠久，但表现不佳，其重要原因之一就是定位不精准。公司的宣传广告选了优雅的爵士乐号手艾尔·赫特（Al Hirt）做模特。1976年11月8日的《新闻周刊》报道：“米勒‘高品质生活’把啤酒当香槟卖，吸引了部分女士和高收入的消费者，而这些人的啤酒消费量却非常有限。大部分人都喝点啤酒，但数量都不大。”

解决方法似乎很简单，就像通过加强品牌联想把香烟卖给香烟的重度消费者一样。于是，不再被香槟人群拖后腿，米勒“高品质生活”开始主要着眼于蓝领工人、年轻人和男人。因为从消费量来看，这些人才是啤酒的主要消费群（即以普通大众为目标消费群）。广告开始展现年轻人驾驶沙漠越野车时，或油田钻探工在钻出石油后，痛快地享用清凉的啤酒。

广告虽然简单，却很有效。“现在是米勒时刻”的广告词伴随米勒“高品质生活”走过了利润丰厚的10年。1975年，米勒公司的销量达6.58亿美元，成为美国啤酒销量第四的公司。两年以后，米勒“高品质生活”取代施利茨啤酒，赢得销量第二的地位。借助菲利普·莫里斯公司带来的强大经济实力和有效的广告，米勒开始了真正属于自己的时代。

[1]菲利普·莫里斯公司是世界上最大的包装食品公司，最大的卷烟生产公司，世界第二大啤酒生产企业以及美国最大的食品生产公司。万宝路香烟和米勒啤酒均为其旗下品牌。──译者注

来点莱特淡啤吧

到了1980年，米勒公司成为美国第二大啤酒生产商。安海斯-布希公司仍以5000万桶的销量高居榜首，但米勒公司也以3730万桶的强劲势头紧追其后。米勒公司能拥有如此傲人的成绩，全赖米勒“高品质生活”。但另一产品对此亦有所贡献，这一产品正是米勒莱特（Miller Lite）[1]。1978年，威廉·弗拉纳根（William Flanagan）在《时尚先生》杂志上撰文，评价该传奇产品为“无论用任何方式衡量，在啤酒历史上都是最成功的。”后来，1991年，品牌和营销权威大卫·艾克（David A.Aaker）对米勒莱特（Lite）更是赞誉有加：“这是广告业史上最成功的产品之一。”为何该产品会取得如此成功？有人认为是产品本身的独特品质所致，有人认为产品的推出恰逢其时，还有人归功于高效的广告作用，每个人的说法都有一定的道理。

但我认为，这是开创新品类的案例。米勒莱特成功地在全国范围开创了低卡路里啤酒（即淡啤酒）。这个品类现在占据了美国啤酒市场销量的1/3以上（其他品牌均未成功，而米勒莱特胜出了）。

第一款淡啤酒（light beer）是1964年由皮尔斯（Piels）啤酒公司推出的“特洛莫红字”（Trommer's Red Letter），该啤酒的销售对象主要为女性。但不出几周，就被挤出了市场。1967年，另外一家名为莱茵格德（Rheingold）的啤酒公司推出一款加布林格（Gablinger's），销售目标针对希望保持身材挺拔的男士。然而加布林格也以失败告终。同年，芝加哥生产麦斯特布劳（Meister Brau）啤酒的厂家──皮特·汉德（Peter Hand）啤酒公司采取了类似的方式，推出了麦斯特布劳·莱特（Meister Buau Lite）。该品牌在市场上存活了5年，但基本不成功。

1972年6月，米勒公司收购了这家芝加哥的啤酒厂，包括莱特和其他几个品牌。对麦斯特布劳·莱特当时的市场调研，用弗拉纳根的话说是：“调研报告显示，消费者对低卡路里啤酒的兴趣远比销售数据反映出来的大得多，甚至包括酷爱喝啤酒的老酒鬼在内。”

米勒公司的领导层决定改造莱特品牌，借鉴米勒“高品质生活”的广告宣传，对该产品进行了重新定位和推广。当时健身开始风靡，米勒管理层认为时机已成熟。酿酒大师们对原配方进行了改进，为菲利普·莫里斯公司设计过香烟图案的设计师华特·兰德（Walter Landor）也来助一臂之力。1973年，米勒莱特在美国4个城市进行市场试销，效果奇佳，1975年1月开始全国推行，当年的广告预算就达1200万美元（啊，成本就是这样上去的）。

[1]米勒莱特相对于当时主流啤酒，酒精度较低，属于淡啤酒。──译者注

男人的低卡路里啤酒

鲍勃·兰斯（Bob Lenz）是麦肯光明（McCann-Erickson）广告公司的创意总监，他负责设计一个电视广告──要尽可能地把米勒莱特向啤酒的最大消费群推广，还不能含有“低卡路里”、“减肥”等负面含义。迈克尔·格什曼（Michael Gershman）在“从头再来终将成功”（《商业周刊》，1991年3月25日刊）一文中说道：“当兰斯看到纽约巴士上足球明星马特·斯奈尔（Matt Snell）的广告时，他脑海中就浮现了把“啤酒”和“运动”结合在一起的画面。”米勒莱特的第一个广告由斯奈尔主演，于1973年7月录制，谁也没有想到该广告能在其后的20年里一直延续。这个借由市场推广成功的产品，成为了各类低卡路里食品、饮料的催化剂。

米勒莱特“口感好，不发胖”的广告一直由若干运动明星和非运动明星引领，其中包括鲍勃·犹艾克（Bob Uecker）、布巴·史密斯（Bubba Smith）、迪克·布克斯（Dick Butkus）、威尔特·钱伯莱恩（Wilt Chamberlain）、约翰·麦登（John Madden）、米克·曼特尔（Mickey Mantle）、乔弗·莱伊尔（Joe Frazier）等运动明星，以及罗德尼·丹戈菲尔德（Rodney Dangerfield）和米克·史比雷恩（Mickey Spillane）等非运动明星。广告的成功不仅因为起用了明星，还有俏皮有趣的广告词和舒适场景（首次为酒吧，后来采用多种场景）。广告结束语“您要的一切尽在米勒莱特──只是少一点肥胖”，不至于疏远那些男子汉们，或至少是“正常的男士们”，这正是广告力图要达到的效果。当安海斯-布希公司推出“天然”牌淡啤酒的时候，基本上借用了米勒莱特的广告，甚至还请了米勒莱特的前代言人。米勒莱特以更有趣的小品广告，围绕NBA篮球宿将汤米·海因索恩（Tommy Heinsohn）和裁判门迪·鲁道夫（Mendy Rudolph）之间关于“好口感，不发胖”的辩论，以此展开回击。

产品一炮而红，米勒莱特推出的第一年销售就达一亿美元，产量达到1260万桶，约占米勒公司总产量的20%。1979年，米勒莱特在主要啤酒品牌的排行榜上超越施利茨啤酒；四年之后，米勒莱特升至第二位，仅次于百威啤酒。

问题来了

米勒莱特的成功吸引了一大群竞争者，尽管米勒公司在法律方面尽了最大的努力，还是无法阻止对手们获批准采用“淡啤酒”（Light）作为他们低卡路里啤酒的品牌名。这拉开了米勒公司惨痛教训的序幕。

通用品牌名不如真正的品牌名

米勒公司采用“莱特”（Lite）作为品牌名，无疑是走在刀刃上。其名称（Lite）与淡啤酒的通用名称（Light）过于近似[1]，这样就成为了所有该类产品的通称，而不是某特定产品的商标。由于率先成功，莱特（Lite）在消费者心智里拥有极大的优势，但由于名称过于通用反倒成了劣势。重新命名后的米勒莱特[2]已低于百威淡啤（Bud Light），今后亦有可能输给酷尔斯淡啤（Coors Light）。

这一麻烦花了多年时间才在市场上消除。但在此之前，米勒公司的旗舰品牌──米勒“高品质生活”开始坍塌。

[1]莱特Lite和淡啤Light发音一模一样。──译者注

[2]从Lite改成Miller Lite。──译者注

“高品质生活”已成明日黄花

1977年，米勒“高品质生活”迅速成为业界老二，但一切似乎还没开始就已结束。1979年，这一上了年纪的超级品牌就已达到了高峰。1985年，产量只达到以前的一半，被淡啤酒对手抢去了第二，勉强保住了第三的地位。同年，为了力挽狂澜，米勒公司斥资60亿美元，启用新的广告代理──智威汤逊广告公司（J.Walter Thompson），发起“按美国方式办”的宣传活动。1986年马修·赫勒（Mathew Heller）在《福布斯》杂志上所做的可怕预言在后来一语成谶：米勒“高品质生活”每况愈下，濒临死亡。连智威汤逊广告公司的宣传活动也未能起死回生。

不少观察家认为米勒“高品质生活”的没落是因为米勒莱特的崛起。统计数据支持这一观点。米勒莱特的销售由1978年占美国市场份额的9.5%上升至1986年的19%。同期的米勒“高品质生活”则由21%下降至12%。如用图表显示米勒莱特的上升和米勒“高品质生活”的下降，正好形成一个完整的X线。这则是另一例惨痛的教训。

在心智中，一个品牌只有一个概念

我们称此为“鱼与飞禽”的问题。有一幅著名的画像，画上是鱼和飞禽，这幅画的精妙之处在于人们不能同时看到鱼和飞禽，要么看到鱼，要么看到飞禽。人的心智也是如此，他们看人的观点只有一个。亨氏原来在人们的心智中是腌制酱菜类产品，后来改成番茄酱。今天该公司成为主要的番茄酱品牌，而腌制酱菜品牌的认知则在迅速流失。这就是一个品牌只有一个概念的意思。

米勒不可能在消费者心智中同时占据普通啤酒和淡啤酒的概念。它很快成为了“口感好，不发胖”的淡啤酒品牌，对于米勒“高品质生活”是道别和祝其幸运的时候了。瓶装啤酒的香槟泡泡纷纷破灭。

1991年3月25日的《广告周刊》给米勒“高品质生活”和其他几个著名但日薄西山的品牌授予了一个不甚受欢迎的称号──“恐龙品牌”。这位主编写道：“这些品牌像古老的雷龙和三角龙一样，在达尔文的进化过程中被淘汰，它们太过成熟，因此也无法再成长和与时俱进了。”（但他忽略了米勒“高品质生活”是被自己的家族成员吞噬掉的。）人们可能会想这些经验足以让米勒公司不会重蹈覆辙。但在前面讨论过的施乐案例说明，营销人员从不放弃。更多的米勒品牌走上了老路。

米勒的孩子们

米勒纯生（Miller Genuine Draft）采用日本札幌啤酒厂首创的低温过滤方式酿制，于1985年在市场上推出。1986年在美国各地销售。此后，该品牌成为美国增长最快的啤酒。用《财富》杂志帕特丽夏·塞勒（Patricia Sellers）的话来说：“自1981年百威淡啤推出之后，纯生啤酒是业内最成功的新产品。”截至1992年年底，该产品成为美国最畅销的第六大国内啤酒。产品主要吸引“年轻、高收入的消费者”，这一群消费者是不为“好口感”的米勒莱特广告所动，同时又是米勒“高品质生活”在20世纪80年代丢失的。

推出纯生啤酒和其同类产品（1990年推出的米勒典藏和米勒典藏淡啤），只是进行历史的重复。1991年，米勒莱特首次出现销售下滑。以前莱特对米勒“高品质生活”的冲击，现在轮到米勒纯生给莱特造成冲击，因果循环。

吸取教训了吗？完全没有。

透明啤酒？

米勒公司没有停下脚步，回到根本自我反省，反而开始更加稀奇古怪的冒险。1993年年初，米勒公司开始在市场上进行米勒透明啤酒（Miller Clear）的试销。你没听错，是啤酒却没了琥珀的颜色。他们将传统啤酒“经过特殊过滤设备，滤出口味特别且无色的啤酒”。看起来就像一杯白水，或像他们原来洗大桶的水，天晓得那是什么东东？

那是一次惨败。任何看起来不像啤酒的啤酒，口味就不可能好到哪里（第一款透明可乐──百事水晶的结局也是如此）。纽约必玛克公司（Bevmark Inc.）总裁、饮料业的咨询师汤姆·皮尔科（Tom Pirko）说：“透明啤酒的概念毫无意义，对消费者而言，透明的产品必须是，纯粹、天然或更有情调。除此之外，透明完全没有必要。”

皮尔科补充道，作为流行趋势，透明是一个大胆的概念，但流行来得快，去得也快。

这一愚蠢的想法耗资上百万美元，最终还是停了。吸取教训了吗？根本没有。

就叫“米勒”

米勒公司的小伙子们还有在市场投放的终极大目标。1996年年初，他们推出希望成为公司高端品牌的旗舰产品，他们称，这是米勒公司的“百威”。在公司之前的高端旗舰产品──米勒“高品质生活”已按一般价格出售之后，米勒公司的确需要一个高端产品。

所以他们推出了米勒啤酒（Miller Beer）。把该啤酒如此简单地命名为“米勒”，他们的理由是：“我们起的名字就是我们自己。”话虽不错，但米勒品牌存世已久，况且已用米勒的名字推出了多款啤酒，很多消费者都不知道米勒啤酒是新产品。

尽管促销广告活动花费5000万美元，还从红狗（Red Dog）啤酒（米勒公司旗下的一个品牌）和米勒纯生分流资金，但米勒啤酒始终没有起色。广告代理公司换了一个又一个，个个都带来五花八门的创意，有诉求口味概念的，有乱糟糟的滑稽概念的，还有X时代[1]的口号，如：“不是我的品牌，但它很棒。”

这些无助于任何啤酒销售，但却说明了问题。不是任何人的品牌，也就不属于任何人。

[1]X时代：第二次世界大战后婴儿潮中的一代人，尤指从20世纪60年代初至70年代末出生于美国和加拿大的人。──译者注

从挑战者成了跟随者

在20年中，公司连绵不绝地推出米勒这个啤、米勒那个啤或者就是米勒啤酒，品牌没有任何进步。一度公司曾是仅以1200万桶稍逊于安海斯-布希公司的第二名，如今虽然第二名地位依旧，但差距已在4500万桶上下。品牌多而销售少，产品之间多有重叠。

销售和股价继续下滑，管理层不断更替，广告代理也在频频更换，然而，没有人能够挽救颓势。这里发生的一切又给了我们一个重要教训。

一个包罗万象的品牌不可能成为专家品牌

1978年开创了传统的比尔森（pilsner）啤酒系列。系列中每一个品牌都遭受品牌延伸之苦。如果你要瓶米勒啤酒，接下来的问题会是“哪种米勒啤酒？”你要的是米勒莱特──米勒莱特冰啤、米勒纯生、米勒纯生淡啤、米勒“高品质生活”、米勒“高品质生活”淡啤还是米勒“高品质生活”冰啤？

算了，给我来瓶百威。

公司还拥有杰卡·雷纳库格（Jacob Leinenkugel）啤酒公司。它也有同样的麻烦──你先要确定所要的啤酒是：雷纳库格原味特级啤酒、雷纳库格淡啤、雷纳库格北牧啤酒、雷纳库格纯博可啤酒（季节性啤酒）、雷纳库格红啤酒、雷纳库格蜜味啤酒、雷纳库格果味啤酒（季节性啤酒）、雷纳库格小麦啤酒，还是雷纳库格奶油黑啤？

拉倒吧，给我来瓶百威。

问题继续深化，因为他们又收购了亨利·温哈德（Henry Weinhard）啤酒公司。该公司的品牌有：私家典藏啤酒、黑啤、波特啤酒、琥珀黄啤、淡爱尔啤酒、哈斯乃黑啤、黑浆小麦酒、小麦啤酒和红啤酒。

饶了我吧，给我来瓶百威。

公司还拥有：红狗啤酒、冰室啤酒、左撇子淡啤、传统英国800麦芽酒、传统英国800冰酒和传统英国800混合果酒。

妈妈呀，我要回家！

广告代理无法清晰界定如何给这么多的品牌做广告，批发商怨声载道，菲利普·莫里斯公司则想把这些业务卖掉。这就像要介绍一个具有多种性格的人。你要选择哪一种性格进行说明？这是个不可能完成的任务。

回到品牌延伸的老问题上来

问题的核心依然是我们的宿敌──品牌延伸，它带来的问题最多。让我们重温有关对它的论述。

在《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind）[1]一书中，有两章论及品牌延伸问题。

在《22条商规》（The 22 Immutable Laws of Marketing）里，品牌延伸成为违反最多的规则。

在《新定位》（The New Positioning）中，我把它称为“认知问题”：

对这个问题的不同看法实际上是认知问题。公司是从经济方面的观点看待自己的品牌。为了获得成本效益和（短期的）市场接受，公司乐于将高度聚焦──已经代表了一种产品或一个概念的品牌，延伸至可代表两三种或更多产品及概念、焦点涣散的品牌。赋予品牌的概念越多，消费者的心智就越容易失去聚焦点。久而久之，像雪佛兰这样的品牌最后就变得一无是处。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

“品牌延伸”依然泛滥

我的不同意见并未能阻止任何人。事实上，现实恰恰相反，每当营销专家和咨询顾问谈到“超级大品牌”的概念时，“延伸品牌资产”是最流行的观点。

在许多年里，只有我们孤独地发出反对品牌延伸的声音。甚至《消费者市场营销》杂志也发现了这一点：“里斯和特劳特是唯一反对品牌延伸的批评家。”

即使《哈佛商业评论》提出支持的观点也未能使品牌延伸的快车放慢速度。他们的结论非常严厉：“不假思索的品牌延伸会弱化品牌形象，扰乱交易关系，增加隐藏成本。”

在啤酒行业，这种损害是无形的。米勒公司拥有各种各样的“米勒XX”，却损毁了“米勒”的真正意义。百威的各类“百威”啤酒过多，百威淡啤正在侵蚀百威普通啤酒的市场。酷尔斯淡啤已经严重影响酷尔斯普通啤酒。

啤酒公司还不明白这几年的啤酒业务为何停滞不前。品牌过于混乱，造成的结果就是：“算了吧，给我来瓶水。”

第11章　玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例

玛莎百货（Marks＆Spencer）是英国著名的服装零售商，但该公司已经从服装零售业界的龙头宝座滑落了。他们的问题在于对变化视而不见，这可是致命的错误。

1993年，我和前搭档阿尔·里斯合著的《22条商规》中，写到了关于变化的问题。在书中我们介绍过“细分法则”，该法则是指：随着时间的推移，一个产品的品类会自然地细分为两个或更多的品类。就像阿米巴变形虫在皮氏培养皿中不断分裂一样，市场营销竞技场容纳着一个不断扩张的产品海洋。我们必须时刻了解发生的变化。

品类刚开始以单一实体出现，比如电脑。但随着时间推移，电脑品类分成几个细分市场：大型机、迷你电脑、工作站、个人电脑、手提电脑、电子笔记本及笔输入电脑。

啤酒也是如此。今天我们有进口啤酒和国产啤酒，有高档和普通价位的啤酒，有淡啤、生啤、冰啤和干啤（正如我们前面提到的那样，清爽啤酒没能成为一个品类，非酒精饮料倒成了一个品类）。

问题的起源

每一个细分市场都是独立且独特的实体。在每个细分市场都有各自的领导者，且通常不会跟原始品类的领导者重合。IBM是大型电脑的领导者，Sun公司是工作站的领袖，个人电脑则由康柏领头。

很多大公司的领导并不理解细分的概念，依然本着天真的想法，认为他们在起始品类中是老大，在新生的细分市场里也就自然成了老大。他们想把一个品类中的著名品牌，原封不动地放在另一个新的品类上。

另一个问题是，很多公司领导者非但不理解细分的概念，反而坚信品类在进一步融合。协同、公司联盟、集中等是全球会议室里的流行词。美国在线（AOL）与时代华纳（Time Warner）的合并就是基于汇集不同形式媒体的概念（电脑、电视和出版物）。祝他们走运，但这样的事不会发生。品类是在不断细分，而非融合。领导者要维护其领导的地位，必须在新兴的品类中使用不同的品牌名称，正如通用汽车当年的做法一样。

在零售业内也一样，雨后春笋般出现了许多专业零售店、折扣店和多得叫不出名字的商店。英国著名零售店玛莎百货的悲剧，向我们讲述了没能理解细分法则的结果。

悠久的遗产

迈克尔·马克斯（Michael Marks）是位俄罗斯难民，他在英国利兹市的柯克盖特（Kirkgate）市场，租了一间露天商铺。其后找了在批发公司做出纳的汤姆·思班塞（Tom Spencer）合伙。紧接着，公司走了几步大胆的棋。1920年，他们收购了一些制造公司。1931年，引进了食品部。1973年，在巴黎和布鲁塞尔开店。1986年，开始销售家具。1988年，进军美国，收购了布克兄弟公司（Brooks Brothers）和金斯（Kings）超市。接着，在远东地区开设新店。玛莎外表风光依旧，但在所有的表现和报道的背后却是一个身陷困境的公司。玛莎的核心业务开始恶化。

麻烦浮出水面

1998年，玛莎百货的收益剧烈下滑。问题最大的是玛莎在英国的零售业务，但其他海外业务也日渐衰落，向国际市场大幅扩张的战略版图变得支离破碎。

突然，董事会开战了，长期担任CEO的理查德·格林柏里（Richard Greenbury）成了众矢之的。显然，这是个在市场细分时忽略变化的典型案例。

1999年，公司继续亏损。格林柏里退休，CEO由从公司经理成长起来的彼得·沙氏柏利（Peter Salsbury）担任。然而股价依然直线下跌，情况未有好转，沙氏柏利也面临着巨大的压力。

无视变化

20世纪90年代期间，英国零售业掀起了一场革命，尤其表现在日益增加的客户服务，以及竞争的种类和强度方面。1988年担任玛莎百货CEO的理查德·格林柏里对发生在眼前的变化毫无察觉。他从公司的底层做起，一步步升到管理高层，在1991年还担任过董事会主席。格林柏里对玛莎百货的战略核心为成本控制，将雇员数量减到最少（“关注自我”战略）。

但到了20世纪90年代中期，消费者的期待值越来越高，对此，其他商店立即回应，提供更高、更有创意的服务。唯有玛莎百货，售货人员太少，服务差，顾客不满意。1998年3月，玛莎百货的内部文件显示：只有62%的顾客认为玛莎百货的服务达到“良好”，而1995年11月的数字是71%。此外，认为玛莎百货“物有所值”的顾客从1995年的69%降至1998年3月的57%。然而，由于格林柏里被认为是个难缠和不好接近的人，许多问题都在到达他那里时被屏蔽掉了。他曾频繁到访各个玛莎百货店，然而，当他每次访问前，各店都会额外增加人手，造成服务优良的假象。而他则称从未收到顾客调查的结果。

手下的人不会主动报忧

生存是人的本性。所有做Powerpoint演示报告的精明的管理层都清楚，最好不要告诉CEO公司有麻烦。他们都知道，当听到坏消息，CEO会立即找出问题的责任人（“摘乌纱帽”反应）。做演示的人可能多少都会有些牵连，就等于引火上身。最好还是将问题隐瞒不报，或用些好消息来加以掩饰。

想想朗讯科技（Lucent Technologies）的财务官帕特里夏·拉索（Patricia Russo），她告诉CEO里奇·麦金（Rich McGinn），麦金向华尔街提供的数字错误。很快，她就遭解雇了。当然，她离开没多久，事实证明她是对的，这下轮到麦金被解雇了。这类故事大多没有正义战胜邪恶的完美结局。很多时候，人们想的是保住职位，而不是说出真相。

优秀的领导者必须亲自了解真实的情况，不能待在办公室内与世隔绝。格林柏里对市场发生的剧烈变化一无所知，他的官僚作风让手下的经理很难与他沟通。

山姆·沃尔顿开着皮卡货车到沃尔玛的卸货口和工人们聊天，以了解实际情况。

杰克·韦尔奇在通用电气的培训中心，花费大量时间与积极进取的经理们讨论他宏远的蓝图，他还鼓励大家对通用电气的状况畅所欲言。

要防范官僚作风，否则下属是不会对你说实话的。

问题多多

再回到玛莎百货，公司要面对许许多多的坏消息。年轻的一代正转向其他商店购买让他们更兴奋的品牌。过去，三四十岁的顾客习惯穿得跟他们父母一样。但现在他们更希望和他们的孩子打扮得一样。已经很久没有看到年轻人愿意到玛莎商店购买服装了。

其中的原因之一就是商店的布展如同旧时代的缩影，与对手盖普（GAP）和尼克斯特（Next）商店活泼明快的布置一比，感觉更为强烈。1998年的错误决策更是拉大了这种差距：满目均是大片的灰黑色服装，使店面设计愈加老旧。

在玛莎百货衰退的背后存在两项基本错误。首先是公司因为多年成功的历史，形成了由上至下的文化：“总部最清楚一切。”如果是在顾客依然蜂拥而来、竞争对手依然落后的时代，这种方式还能适用。它还导致了一些过时的规定，让雇员花太多的时间去查库存、数现金，因为公司历来如此。

更糟的是，玛莎公司的管理层完全从内部提拔，几乎没有来自外部的管理人员。所以不难明白，为什么在一个不断变化的世界里，玛莎百货却从未变化。

优秀的管理方法应“由下至上”

玛莎百货的问题在于采用传统的由上至下的管理体系。多年来，管理高层一直被“我们想要做什么”的问题误导，由此产生的麻烦数不胜数。除了为公司详尽地制定那些5年、10年的纲要外，企业的长远规划是什么？

·由上至下制定计划的经理努力强制事情发生；而由下至上制定计划的经理努力发现寻找机会，顺势而为。

·由上至下的经理追逐现有的市场；由下至上的经理着眼于新的市场机会。

·由上至下的经理是内部导向型；由下至上的经理则是外部导向型。

·由上至下的经理相信长期效益，短期亏损；而由下至上的经理则相信长短期效益相结合。

在《营销革命》（Bottom-Up Marketing）[1]一书中，我们对此有大量的评述。下面将简单论述由下至上的关键步骤。这些步骤，玛莎百货一样也没执行过。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

深入前线

要知道如何行动，就必须离开象牙塔，下基层，上前线，走进营销的战场。不要把深入前线与“派”人到前线混为一谈。大多数公司一直有许多委派工作，有个人的委派，比如派人到销售队伍里索要报告；也有非个人的委派，比如委托市场调研公司进行调查。

只要你深知市场营销是对未来的博弈，那么派人做市场调研不是错事。绝大多数市场调研是对过去事实的报告。报告中告诉你消费者已采取的行动，但不一定代表他们将来的行为（市场调研公司也不知道消费者将要做什么，所以别用这个问题把他们问糊涂了）。

派人到前线也没有错，但直接获得第一手资料最好。很多经理自信在办公室里就能够运筹帷幄。小说家约翰·勒卡雷（John le Carré）说：“办公桌，是我们观察世界的危险地带。”

前线在哪里

营销之战的前线不是你认为的那些地方。

不在百货公司，不在杂货商店或客户的办公室。前线在消费者的心智当中。深入前线意味着将自己置身在能发现消费者和潜在顾客真实想法的位置（要成为一个好渔夫，必须学会像鱼一样思考）。在电影《飞越未来》（Big）中，汤姆·汉克斯（Tom Hanks）饰演的是一位拥有成人的身体，但心智只有13岁的男孩。自然，一位玩具公司的CEO毫不犹豫地任命他为副总裁。

前线可能就在你自己的家里，观察夫妻间决定购买或不购买某一品牌的产品。询问他为何要买某个牌子的牙膏或洗头液。不要将提问仅限于自己的产品品类。优秀的市场营销人员对战场的嗅觉分外灵敏，不会只考虑自己的那一亩三分地。

如果不去考察各类不同的营销战场，你会以为，世界上每个人都在花时间费尽心思地评估你所在的产品品类上的各个品牌。

CEO容易脱离前线

公司越大，CEO就越有可能与前线失去联系。这恐怕就是限制大公司发展的唯一重要因素。因为时间都花在管理公司庞大的组织上，CEO往往将市场营销工作托付他人。

CEO应该如何管理？英特尔公司的安迪·格鲁夫（Andrew S.Grove）说得最为贴切：“高层和中层管理往往趋于图表化或表面化。他可以炮制出一流的全球战略，执行力却为零。只有熟悉每一个细节──执行人的能力、战场、时机，一个好的战略才能酝酿而生。”

格鲁夫对自己的方式做了归纳：“我喜欢从细节做起，逐渐拓展成一派宏图。”

这就是由下至上营销方式的实质。

CEO的毛病

如果你是CEO，你在发展战略时占有极大的优势：你可以批准计划，然后贯彻执行。然而，CEO往往是最脱离前线的人（讨好顾客你成不了CEO，你得讨好前任CEO方能如愿。而前任CEO往往比你更不了解前线）。

另外的问题是高层到基层之间的管理层级。层级越多，你离市场就越远。很多公司高层与基层的关系如同生日蛋糕：表面盖满了厚厚的白霜，而底部却已稀烂如泥。层与层之间形成了滤网，将坏消息滤掉，只剩下好信息。一旦情势转坏，CEO通常是最后一个知道的人。

要从心理上接近前线，高管需要减少中间的层级。一份对60个公司进行的调查报告中显示：表现优异的公司平均不到四个管理层级，而表现不良的公司则约有八层。大公司的管理层让CEO很难深入前线。前线的人员把CEO对一线的视察搞成“豪华大巡游”。所有事情都打理得干干净净，琴瑟和谐，一片大好。到访成了精神建设巡游，而不是收集信息的探险之旅。导游说：“让阳光照进每一条战壕。”

对趋势的监测

为了让战略与未来合拍，就必须知道在你产品品类里发生的趋势变化。如果趋势变化很快，那它只是一时的流行罢了。

如果你开始监测趋势发展，切记，很多所谓“趋势”是人为制造的，只为了多卖报纸和杂志，不会促进你的产品销售。但依然有营销人员相信假象而否定现实。一位管理大师这样说：“消费市场继续发生深刻和不可逆转的变化，所以我们的态度也需要转变──从管理业务转向管理变化。”

变化在何处？这个无纸、无现金和无支票的社会会发生什么？

第三次浪潮，大趋势，第二次工业革命，每个人都在家里工作，用电脑或可视电话终端办公的信息化社会将会发生些什么？

说真的，可视电话怎么样了？

你还没弄架直升机？那个即将取代汽车、淘汰高速公路的神奇机器在哪里？

你收到30年前就承诺的每天用电视给你发送的电子报了吗？

现实总追不上虚构，未来总在下一个山坡的背后。

不能预测对手

基于“知道”敌方的下一步行动而做出军事计划，实际等于该将军在预测敌人的活动。这也是另一种预测未来的形式。但结果，他们都成了败军之将。常胜将军制定军事计划时，无论敌军采取什么行动，该计划都切实可行。这也是优秀战略的实质。

如果你仅预测对手的下一步行动，无疑是像买彩票碰运气，使公司岌岌可危。在拉斯维加斯、大西洋赌城或华尔街，赌博也许没错，但如果是在营销中赌博，情况就不妙了。

调研的作用

制定有效的营销计划所需的大部分数字都可以在当地图书馆、政府或行业出版物中获取。通过市场调查可以知道，人们以前是怎么做的。

当你试图运用调查手段去了解人们今后要做的事情，你就遇到麻烦了。人们通常采用认为最能够被社会接受的方式回答问题。这一点在焦点小组访谈时尤为明显，因为其他人正通过背后的单面镜窥视他们。

关键是想办法让受访者说出藏在深处的想法。谁愿意承认他们常吃快餐，而没吃健康食品？有几个经理会承认他们讨厌写信或认为个人电脑给他们带来了威胁？谁会承认他们常煲电话粥？

寻找概念

你应该追寻的是具有差异化的概念。最佳的差异化概念应该能在消费者心智里击中竞争对手的软肋。

你深入前线和监测发展趋势的时间有限，迟早，你必须选择一个具有差异化的概念，将之发展成为战略。实际上，在此过程中你会不断思考，反复权衡：选择和运用某种概念，得出合乎逻辑的结论。然后将此暂放一边，使用另一概念进行新的思考。

下面有一些原则须牢记。

概念不应以公司为导向

由上至下的营销最糟的地方是选用公司内部需要的概念。

施乐收购了一家电脑公司（科学数据系统公司），因为能符合其战略计划，向顾客提供办公自动化设备。这是个价值10亿美元的错误──市面上可供顾客选择的电脑公司已经够多了。

新产品十有八九是用来补充公司的产品线，而不是补充市场的需求。这或许就是90%的新产品都宣告失败的原因。

公司关注的焦点完全错误。这种行动可能在公司内部得些分，但在外部却会造成灾难性的后果。

该概念应以竞争为导向

多年以前，达美航空（Delta）决定向公司多次飞行俱乐部会员和新会员提供“三倍里程”的奖励。这想法似乎不错，肯定能为达美航空吸引大批新业务。结果也的确如此，但新计划也引起了美国航空（American）、美联航空（United）、泛美航空（Pan Am）、环球航空（TWA）和东方航空（Eastern）的关注。随后，达美航空所有的竞争者全都效仿，提供同样的奖励。除了多次飞行的乘客获益外，航空公司都一无所获。

当汉堡王发起了“要烤不要炸”的运动时，麦当劳可没法扔掉餐馆里的油炸设备。这样的做法代价过于高昂。

“三倍里程”不是竞争导向战略，因为它可以迅速被效仿。速度也是需要考量的重要因素。如果竞争对手不能很快地模仿你的概念，你就拥有占据消费者心智的时间。大多数飞行乘客并不知道“三倍里程”是达美航空的创意。达美航空还没来得及建立起这个概念的时候，其他竞争者已蜂拥而至。

“要烤不要炸”是竞争导向的好战术，因为对手很难迅速效仿，就算效仿，投入也过高。

米其林使用子午轮胎进攻美国市场，使固特异和凡士通轮胎公司多年处于守势。即使美国轮胎制造业愿意投资建立子午轮胎生产线，仍然需要若干年才能使生产线运转。

唯一值得考虑的战略就是将利刃刺入竞争对手的行动。向顾客提供优惠，鼓励他们多购买，其实也在鼓励竞争对手这么做。大部分的营销计划多为优惠券、返点、店内促销等。方法不灵，白白浪费金钱；方法奏效，没等你来得及笑，竞争对手已蜂拥而至，大量复制。

单靠取悦消费者不能赢得胜利。不要老想着促销。让顾客最满意的是直接把你的产品免费派送。另外，能让更多竞争对手难过的战略一定对你的业务有利。

前途未卜？

去年，玛莎百货的负责人换了新面孔，企图让公司起死回生。他就是卢克·范德维德（Luc Vandevelde）（没错，他不是英国人，而是比利时人），他希望能使玛莎百货成为全球零售业的巨人，而且信心满满。

在网络上，他想围绕集团产品创建一个玛莎品牌社区：凡在玛莎百货购买一套狩猎外套，可享受玛莎提供的假日预订服务。

在网络外，他想将品牌延伸到金融服务，提供旅行保险。还有传言说他打算把供应链管理进行授权许可经营。

然而，他最希望的是做国际交易，而不是散落各处的几家商店。但警铃已经拉响，以下是《经济学人》2000年10月28日对上述宏伟计划的评论：

他对于玛莎百货的计划反映出其令人困惑的雄心。玛莎百货需要国际扩张吗？过去的两年中公司里充斥着混乱，包括利润下降、董事会内斗、解雇员工和被收购的传言。一年前被指派的沙氏柏利也着手进行了一些改变：包括给予商店员工更多的进货控制权，商店装饰有了新意，不再重点推销圣迈克（St.Michael）品牌，推出新设计师的服装。这些一切都是试图把玛莎百货从推销公司认为顾客喜欢的产品，转变为以顾客实际购买行为为导向。

玛莎百货现在需要时间，看看自己的新变化是否能招徕顾客。公司的主要任务是重建在英国中心地带散落的特许经营店。即使范德维德先生认为玛莎百货的问题会解决，现在也不是收购的好时机。范德维德先生最美好的愿望是管理一间国际性零售商店，但玛莎百货可能不是他实现抱负的适当载体。

《经济学人》的观点是正确的，这也引出玛莎百货应该注意的另一个严重的教训。

变化过多则危矣

对于一个历史悠久，又有忠心追随者的品牌，操之过急会带来极大的风险。可口可乐想向新可乐转变就是很典型的例子。可乐忠实的顾客大为恼怒，不出几个星期，传统可口可乐回归，新可乐退出市场。

范德维德先生已开始玛莎百货的广告宣传，他们调整服装大小，以更好地适应现代人的体型。他们推出新面貌的“概念”店，变换店内布局，增加配套展示，强调生活品位。

改变形象既困难又危险。部分顾客喜欢，部分顾客感到混乱。而失去的信任是很难再拾回的。一旦放弃了原有的身份，你就有“什么都不是”的危险。变化过于剧烈，等于向忠实的顾客宣告：他们在不怎么样的店里购物。顾客感到了背叛和陌生。结果就是：人家上别的商店了。

玛莎百货目前仍然是英国最大的零售服装店，但其服装市场份额已从1997年的16%下降至不足14%。曾几何时，公司号称可以为所有顾客提供服装，而现在只说牢牢地聚焦在中端市场。但是，这个市场也不再统一，开始细分了。中端市场的客户已有一些基本需求，例如各式各样的衬衫，从园艺时穿的到晚间外出穿的。他们所面临的挑战就是：以最优惠且不影响质量的价格满足不同细分市场的需求。但他们能否以单品牌，而非多品牌来做到这一点？（切记，每一个细分市场都有各自的领导者。）

这里没有简单的回答可寻。玛莎百货的部分业务已被其他零售商抢走，只要别人不犯错，他们就无法收复失地。目前，激战正酣，尼克斯特、盖普、托普（Top Shop）还有食品行业的对手乐购（Tesco），谁都没有表现出衰弱的迹象。玛莎百货还要解决过度扩张和效益不高的商店，还有精神不振的员工、失望的顾客以及下降的品牌忠诚度。

我的猜测是：公司的未来依然艰难。

第12章　悬而未决的麻烦：未能解决问题的品牌

有时候，品牌遇到的麻烦不大，但却迫在眉睫。公司必须做出艰难抉择从而为将来铺平道路。这些公司都必须更深刻地认识到，它们的品牌迫切需要解决的问题是什么。然而，缺乏这种认识通常是大部分公司战略失策的根源。症结在于：对威胁品牌长期健康发展的问题没有清晰的认识。通用汽车至今仍未意识到，将自己的产品从外观和价格同质化已经对公司的五个品牌造成了严重损害。米勒公司至今未能看到产品延伸是问题的核心。据我所知，AT＆T也从未认为展示和突显自己公司的产品，比那些模仿自己的产品在技术上的先进有多重要。

下列品牌也需要清醒地认识到影响品牌长期发展的问题。

家乐氏：通用名称的缺陷

说家乐氏（Kellogg's）玉米片是美国最早的健康食品之一绝非夸大。1898年，家乐氏兄弟通过机械滚压烘烤玉米，开发出食用谷物片产品。自从W.K.凯洛格（W.K.Kellogg）[1]将这一家庭健康食品改造成大规模生产的早餐食品后，玉米片的制作配方一直保持不变。

在20世纪的前50年中，玉米片一直是美国最畅销的谷物食品。从20世纪60年代起，家乐氏公司拥有40%的市场份额。公司在玉米片市场上加入了冻麦片、卜卜米、葡萄干麦麸、香果圈、special K香脆麦米片[2]，以及其他几个小品牌。然而，家乐氏在市场上的领导地位却在逐渐下滑。

皇冠落地

20世纪90年代末，家乐氏公司将谷物食品领域的王位输给了对手通用磨坊。公司的谷物类产品销量下降，奇乐（Cheerios）[3]成为了全美最受欢迎的谷物食品。这给位于密歇根的家乐氏公司总部敲响了警钟。我们听到了遭遇麻烦的惯用解决方式：家乐氏宣布公司重组，对核心业务外的产品进行投资，并以42亿美元收购奇宝食品公司（Keebler Foods Company）[4]。

华尔街的确是一个问题（在第15章中还有更多论述），但我认为CEO兼总裁卡洛斯·古铁雷斯（Carlos Gutierrez）根本没有看清家乐氏将要遇到的潜在麻烦。

通用名称产生的问题

家乐氏面临着与“米勒莱特”类似的问题，但却严峻得多：玉米片、卜卜米、葡萄干麦麸都成为了通用名称。家乐氏的管理层还未意识到的教训是：通用名称永远比不上独创性的真正名称（real names）。他们的主要竞争对手都有品牌名：“奇乐”和“小麦干”（Wheaties）。同样，家乐氏最成功的品牌也具有品牌名：“冻麦片”（家乐氏的东尼虎（Tony the Tiger）也算一个）。家乐氏似乎也意识到这个问题，他们在包装上“玉米片”的字样下，加上了“原创、最佳”。这是个好的开始，但为什么家乐氏的玉米片是“最佳”？

该计划的缺失在于未能向潜在消费者说明，与其他价格低廉的同类品牌相比，家乐氏更胜一筹的原因。“每天早餐的最佳食物”需要佐证。如果做不到这一点，就等于让奇乐和其他低价的同类品牌赢得了战争。这也是家乐氏的一位营销经理在处理南美洲业务时面对的问题。南美地区收入较低，当地玉米片品牌众多。在和这位经理的合作中，我意识到，他完全可以为家乐氏品牌建立区隔。

真正谷物和加工谷物之争

这位经理制作了一个录像带，演示了如何把原本毫无意义的“家乐氏”变得意义非凡。这是我所看到过的关于战略的最好演示。在“真正谷物”的主题下，演示中表现了下列战略点。正如对汉堡王的分析一样：演示采用结构简单、逐步深入的战略，举重若轻地提出了解决方法。

真正谷物

·家乐氏品牌基本上只代表谷物类产品。很多消费者甚至并不知道，该公司还生产“冻麦片”。

·家乐氏于1906年采用专用生产方式，用玉米粒混合维生素，发明了健康的谷物产品。

·家乐氏是高级谷物产品的原创者和领导者。这些产品的成功吸引了大批跟风、人工的低价产品，它们都不及家乐氏来的天然，营养也不及家乐氏的丰富。

·很多这类产品瞄准儿童。卖点依靠口味、趣味和促销活动。市场成了卡通人物的混战。

·家乐氏也进入了卡通和人工食品市场。公司的产品价格较高，人们批评含糖、人工色素过量和口味过度厚重。当地小品牌开始占有市场份额。家乐氏产品在全球28个市场上有20个市场的份额减少。家乐氏品牌失去了市场领先地位。

·家乐氏唯一可行的战略，就是利用对手对谷物加工的事实──即把谷物碾碎，再喷压成形这一过程，重新定位竞争者。他们应该效仿野猪头品牌（Boar’s Head），这家企业采用“真正火鸡”的战略，打败了“碾碎加工火鸡”的对手们（他们以此为主题制作并投放了电视广告）。

·家乐氏选用全谷物，使用特殊和昂贵的磨压机械，需要8小时方能完成生产程序，而其他品牌仅需要8分钟。较之其他低价的碾碎喷压产品，家乐氏的产品营养更丰富。家乐氏的玉米片是纯正的谷物食品。其他谷物片（包括奇乐）均为加工产品。因此，家乐氏的其他加工产品（如香果圈）将有损公司的品牌声誉。这一点人们不会忽略。

这个战略如果执行的话，将会生动地告诉消费者这个不为人知的故事：家乐氏为什么的确是人们每日清晨的“最佳早餐”。

未来？

该录像演示制作时间是1996年。该战略的一部分在南美市场实施并获得一些成功，但美国管理团队则根本未动。他们将力量和资金放在其他独立的品牌，而没有放在家乐氏品牌上。据此，我认为公司没有深刻认清或理解通用名称品牌问题的严重性，这一问题正缓慢地蚕食着公司的市场份额。

还有从奇宝食品公司里冒出来的各类小妖，公司高层该如何进行兼并工作？他们可以管理得更好吗？这会不会占用公司的大量精力和资源？《德莱尼报告》（Delaney Report）是广告业的简报，该报2000年11月20日刊登了对新CEO古铁雷斯（Gutierrez）的报道：

古铁雷斯成长在家乐氏公司，他从未从任何外部的角度来思考这个问题：如何运用不同的方式进行管理。出于本能，他仍然会延续公司按部就班和保守的方法。战术居多，且多数时候不具有战略意义。

看来美国第二大谷物片公司还要过一段阴暗的日子。

[1]W.K.凯洛格：家乐氏公司的创始人。──译者注

[2]家乐氏公司为体育运动员设计的一种食品。──译者注

[3]奇乐：美国通用磨坊旗下的麦圈品牌。──译者注

[4]奇宝食品公司：美国第二大甜饼及饼干制造商。──译者注

沃尔沃：走错了路

1956年，沃尔沃（Volvo）汽车进入美国市场时，消费者不怎么买账。当时进入美国的沃尔沃汽车看上去仿佛是20世纪40年代生产的老古董。为了雪耻，公司将战略确定为发展耐用型汽车。概念为：沃尔沃是为应付斯堪的纳维亚（Scandinavian）的恶劣气候和路况而制造的汽车。

线条粗犷的沃尔沃汽车比时尚的美国车更经久耐用。由于使用周期长，因此价格就显得更合理（沃尔沃早期的一个车型──1965年的沃尔沃PIZZS款曾达到40万英里的里程数）。沃尔沃在美国逐渐发展起来。

从粗犷到安全

沃尔沃汽车外形的粗犷逐渐演变成驾驶安全的概念。其实，远在公司未宣布之前，沃尔沃144款和豪华型164款在20世纪70年代就达到了美国所有的安全标准。沃尔沃装置了前座安全带、四轮驱动、盘式制动器、操纵杆和前端减冲器。1976年，美国高速公路安全机构使用沃尔沃240款作为美国汽车安全的基准。

1982年，沃尔沃开发了760款，是700系列中的第一款新产品，日后成为20世纪80年代最受雅皮士喜爱的家庭用车。到了1985年，沃尔沃成为了最畅销的欧洲进口车。

“熊掌”的错误

一切顺风顺水，直到1990年沃尔沃公司拍了一条日后臭名昭著的广告。广告中，一辆名为“熊掌”（Bear Foot）、重达1万磅的巨型卡车从沃尔沃汽车的车顶碾过，却没有造成任何明显的损伤。该广告源于真实的事件，但在拍广告时，车顶用木条和钢框加固，对此，得克萨斯律师总会对沃尔沃公司提出了广告误导和欺骗的指控。

由此引发的论战让纽约广告代理商斯卡利·麦长基·史洛斯公司（Scali, McCabe）把23年的老客户赔了进去。当然，“一辆值得信赖的汽车”的广告语也未能增加可信度。

安全驾驶

新广告代理提出了精彩的口号──安全驾驶。他们对日间行车灯和侧翼安全气囊大做文章，以加强广告语。沃尔沃汽车说，该口号出自于对“沃尔沃即安全”的认知。但沃尔沃没有继续追寻该战略，而是逐渐转向“面面俱到”的战略中。他们忽略了一个教训：在市场竞争中，聚焦至关重要。

1991年，沃尔沃公司推出运动型轿车850 GLT车型，希望能吸引没有孩子的年轻或年长的驾车人士。沃尔沃将850作为休闲车推销，但发现很难突破公司已形成的声誉。《纽约时报》这样评价该车：“沃尔沃的新宠依然是见棱见角的线条，包着25年前的瑞典铠甲车体。”对于该番评论，沃尔沃公司却会错了意。

不要有棱有角的方盒子了？

这番评价和沃尔沃850型的失败，也许让沃尔沃公司开始反思。他们把销售不畅的原因归结于传统的坦克式外观。消息传到设计部，于是他们不再考虑安全概念，改而追求流线型和运动型车款。

沃尔沃公司没有意识到《纽约时报》所称“铠甲车体”正是安全概念汽车的最重要因素。如同法拉利的流线型是为了强化其速度性能（法拉利即使停着，看起来依然很玄），沃尔沃的坦克外形让人们感到安全。

虽然改变四四方方的铁盒子外形会模糊沃尔沃汽车的独特性，但公司依然我行我素，开发出一款敞篷车──这恐怕不是一个安全的主意，此外他们还推出一款外观新潮的轿车，当然，肯定不像坦克了。

一位沃尔沃的高管表示公司需要改变，因为“太多的人认为他们要在婚后，并且有了两个12岁以下的孩子以后才会考虑购买沃尔沃汽车。”这说法也许不错，但美国平均每8秒钟就有1个婴儿出生，这市场不可能很快消失。

如果沃尔沃汽车坚持走这条“面面俱到”的路子，在不久的将来，人们就会看到，这个汽车公司很快就会有麻烦了。

柯达：在变化的世界中挣扎

与AT＆T、通用汽车和IBM一样，柯达也是行业的翘楚，也遭遇了与新技术竞争的难题。由于成功太久，该公司对自己名声和形象过度自信，以为自己可以为所欲为。

大公司经常犯的一个致命的错误是：它们看待自己获得的声誉远远超出了世人对他们的评价。大公司的感觉是：“只要将我公司著名的商标往产品上一贴，全世界的人都会来买的。”

实际情况并非如此。尤其当你碰触的是别人的专长，结果往往是“班门弄斧”。另外，全世界的消费者都喜欢一样东西：新选择。所以当你孤独求败的时候，好好享受这美好时光，因为一旦有了新的替代产品，你公司的业务多多少少都会受到损失。

在这里，照相开始变得简单

19世纪70年代，纽约罗切斯特市的一个银行小职员乔治·伊士曼（George Eastman）对摄影产生了浓厚的兴趣。但湿板照相设备庞大而笨重，人们旅行时不易携带。在摄像师的全套行头里，相机仅仅是一部分。伊士曼在妈妈的洗碗池里琢磨了很久，终于完成了干板和用明胶涂层的相纸“胶片”，可以和他的新专利产品卷轴器配在一起使用。小型照相机开始出现，人们终于可以在任何地方使用操作简易的照相机了。

品牌名“柯达”，也是伊士曼的创造。柯字的K是他最喜欢的字母，而且柯达名称简洁，发音干脆简单，与行业中的其他品牌没有任何相同之处。这无论在过去还是今天都算得上是出类拔萃的品牌名。

将这个名字推向顶峰的，还有伊士曼在广告中做的精彩定位：

柯达相机，

你只管按钮，

剩下的事交给我们做。

剩下的事就成为了历史：照相业成为规模巨大的行业，小小的黄色胶片盒成为其视觉的象征。一切风平浪静，直到──你猜对了──一个强有力的选手出现了。

一个小绿盒子

20世纪70年代末，疲软的日元让强硬的竞争者在美国市场上找到了立足点。富士胶卷用小绿盒子向柯达发起了挑战。富士提供质量相同但价格低廉的产品，20世纪八九十年代，富士胶卷在美国市场上抢占了不少市场份额。1996年，柯达拥有80%的市场份额，富士为10%。2000年，柯达的市场份额约为65%，而富士则为25%。

柯达的教训是：领导者必须防御（以面对富士咄咄逼人的低价挑战）。可柯达等了很长时间才进行削减成本和降价行动。市场游戏的竞争规则是：你必须永远对市场的价格竞争保持警惕。就连骄傲的万宝路牌香烟也明白这道理，为反击低价香烟，他们大幅度降价（他们还大幅度调低了股票价格）。

对事态无动于衷，任由巨大价差的存在，柯达让消费者发现富士胶卷冲出来的照片和柯达的一样。1984年，在“1984年夏季奥林匹克运动会指定胶卷”的冠名权竞争中，柯达输给了富士，这在人们心目中进一步强化了“柯达、富士，非此即彼”的印象。富士不再仅仅是一个便宜的品牌。

绿盒子在此生根，确立了和黄盒子“非此即彼”的地位。

数码时代

与富士争斗只是一方面，但数码影像的到来才是柯达生死存亡的大事。为了在下个世纪生存，公司必须转向数码成像的新科技，这可跟伊士曼家的洗碗池里出来的东西完全不同。柯达面对来自美国本土和日本公司的激烈竞争。其他公司如惠普、索尼和佳能均快速转向数码影像。但很多人不看好柯达生产数码相机的盈利前景。多数分析师认为柯达不可能重生成为美国数码影像公司的领头羊。

我同意此观点，特别是提到这个品牌：“柯达”。

需要新品牌名

此前已说过：如果你因一样东西而闻名，市场不会再给你另一样。市场对柯达的认知是“胶卷”而不是相机。尼康（Nikon），在人们的认知当中更有机会成为数码相机的品牌（数码相机是最新款的相机）。

如果人们认为相机是电子产品，那么佳能、索尼和惠普则有可能在数码成像系统方面做大。

因为每一新兴的细分市场都有各自的领导者。柯达是胶片照相技术的领导者，那么成为数码成像技术领导者的机会就微乎其微。

柯达如果收购该领域的品牌或在该领域启用新品牌，或许还有机会。

柯达的品牌应该为胶卷专用。新品牌或新公司应与柯达没有任何关联，独立运营。柯达的总部设在纽约的罗切斯特。新公司的总部则应设在硅谷某地。

柯达很难接受这样的改变。可如果他们还试图将100年的胶卷品牌转换成数码品牌，未来的图像恐怕不会清晰。

西尔斯：被鳄鱼包围了

西尔斯也是家有百年历史的巨头，却在如今千变万化的世界里遭难。就在几年前，曾有一个评论很幽默地说到了20世纪90年代末，日本将生产所有的东西，而西尔斯则负责销售这一切。这成为了一时的玩笑话。今年，西尔斯已把宝座拱手让给了沃尔玛，身边还有许多竞争者，每一个都将西尔斯的某项业务啃掉一块。举几个为例：家得宝（Home Depot）、塔吉特（Target）和电路城（Circuit City）。另外还有盖普、老海军（Old Navy）等专业零售商，就连提供全面服务的百货公司都竭尽全力在这一零售店泛滥、百货商场泛滥的零售环境下生存。

这些都是47岁的新任CEO阿兰·莱西（Alan Lacey）面临的挑战。在接受《华尔街日报》的公开采访时，他批评西尔斯的软肋在于将零售产品仅限制在某一区域。他极不看好当时“好生活就靠高价格”战略，他认为过于价格驱动。他反问：“我为何要去西尔斯，而不去塔吉特？”

问得好，但我不确定答案是聚焦在西尔斯的名称上还是零售的品牌上（他在访谈问中也有谈及此事）。首先和最重要的是：他必须了解西尔斯为何著名和成功，作为他开始正确战略的起点。

西尔斯的成功之道

不，不是目录。这是好几代前的正确答案了。在现代，西尔斯是少数几个建立了真正品牌的零售商之一（如果不是唯一一个的话）。消费者到西尔斯购买肯摩尔（Kenmore）家用电器设备、卡夫曼（Craftsman）工具、耐用牌（DieHard）电池、耐风雨（Weatherbeater）油漆料和路通（Roadhandler）轮胎。

消费者也可在店里采购其他商品，如李维斯牛仔裤或索尼电视机。但使西尔斯与众不同的，是那些只在西尔斯才能买到的品牌。

但是最近几年，西尔斯在品牌建设的道路上没有太多建树。恰恰相反──“品牌中心”说的是提供每个人喜欢的品牌（错误策略）。而“舒服一面”更是不带有任何品牌色彩（错误策略）。

很明显，西尔斯没有学到我们在前面提及的教训：不要忘记自己当初是怎么成功的。

品牌需要调整

既然西尔斯出现了品牌建设的断裂，显然有必要重新审视每一个原有品牌，想办法重振或加强品牌的力量。他们应该利用肯摩尔品牌的领导地位，在家庭电器设备领域重新定位。卡夫曼──到目前为止仍然是美国最受欢迎的品牌──也应如此。新一代的耐用电池是否该更耐用？店里的油漆料是否应该更光鲜？

如果品牌工作做得好，更多的消费者会去西尔斯的。如果设计师能将店面设计加以改进，消费者或许会在店里多花些时间浏览和购买其他商品。

另一方面，公司是否应该投资一到两个新品牌？例如在化妆品或服装一线，甚至考虑我们在第9章提到的专业卡车轮胎。我不倾向耗费巨资将“西尔斯”打造成品牌，西尔斯不过是消费者去找“只在西尔斯销售”的特别品牌的地方。

好的迹象

讽刺的是，西尔斯的新任CEO在《华尔街日报》的访谈中，一开始没有提出任何激动人心的亮点，反倒结束时提出了一个正确观念。报道如下：“莱西先生认为肯摩尔家用电器在西尔斯有着强劲的销售业绩和巨大的市场份额，这是公司其他零售业务的楷模。在与零售分析师的会议中，他说，我们已有了一套经典案例做法，可以在公司其他部门推行。”

一语中的。

绝非偶然

我以显微镜细查的大品牌仅仅是许多即将遭遇大麻烦公司中的几个。

苹果电脑能将优美的外观和与众不同保持多久？一招鲜的宝丽来（Polaroid）相机是否能再出新的一招？露华浓（Revlon）化妆品能否走出近十亿美元债务的深渊？戴姆勒-克莱斯勒能明白他们为何要兼并吗？同样，美国在线和时代华纳的结合确有必要吗？亚马逊（Amazon.com）何时才能赢利？

不过，留意那些在市场上添乱的人也很重要，比如那些只会拿钱却百无一用的咨询顾问。还有那个不断把公司们推入火坑的华尔街。

有这样的朋友，就算没有竞争对手也在劫难逃。

第13章　幕僚三千：百无一用

虽然没有具体的统计数字，但据估计，全球管理咨询市场约有500亿美元。咨询顾问追逐金钱如蝇逐臭。所以，凡是资金丰厚的大公司里总聚集着形形色色的咨询顾问公司。他们竭尽全力敛财，以供养工资不菲的顾问团队（聘请麦肯锡的一个咨询团队提供服务，每月要花25万美元）。

大品牌身陷麻烦时，身边经常顾问如云，但他们却只管拿钱，并不能真正解决威胁公司之难题。从这些咨询公司在解决大品牌麻烦方面的表现来看，有人很形象地称他们为现代罗宾汉：劫富，济己。

两个实例

前几章讲到的两个案例说明了问题。李维斯花费了8.5亿美元聘请安达信咨询公司，希望对公司进行改良，向客户提供更优质的服务，结果反而麻烦不断，每况愈下。最后董事会不得不终止这一毫无效果的方案。

1989~1994年，据报道，AT＆T在咨询方面的花费超过5亿美元。要想知道AT＆T公司花费的具体数字，可参看詹姆斯·奥谢（James O'Shea）和查尔斯·马迪根（Charles Madigan）二人写的精彩著作，是关于咨询顾问的，书名是《危险的公司：管理顾问拯救和毁灭了的企业》，非常值得一看。

·那个时期，麦肯锡公司的获利数字为：96349000美元。

·摩立特咨询公司（Monitor）──迈克尔·波特（Michael Porter）与哈佛大学挂钩成立的咨询公司，在1991~1994年间的获利达1.27亿美元，仅1993年一年就赚了58817000美元。

·1992年，安达信咨询公司从AT＆T公司的咨询服务中赚了39808000美元，1993年赚了36096000美元（四年共赚8700万美元）。

·当AT＆T不停地进行“业务改革”（business transformation）、“变革管理”（change management）、“业务流程再造”（business process reengineering）时，成百上千的小咨询公司从中聚敛了数以百万计的钱财。[1]

那么，AT＆T的花费物有所值吗？目前看来所获甚少，公司仍未能从困境中脱身。

[1]上述概念都是这些咨询公司兜售给AT＆T的。──译者注

迷魂阵

大型咨询公司喜欢用机密、“客户保密特权”（client privilege）之类的法律术语将咨询业务打扮得像法律事务所的工作。听起来合情合理，客户当然不希望公司的机密被拿出来公开讨论，但这也为咨询公司提供了拒绝讨论他们认为不适问题的正当借口。

我很喜欢摩立特咨询公司的一个观点，那真是一家由大师驱动的咨询公司，有哈佛名人迈克尔·波特坐镇。他们承认过度承诺是导致绝大部分咨询工作失败的原因。这里要援引坦诚相见法则：坦诚自己的不足之处，反而能够赢得顾客的肯定。这里的顾客肯定是指：在形成长期关系的过程中，他们将“促成合作”（即愿者上钩）。

不用说，价值1.27亿美元的合作没有给AT＆T带来多少帮助。

兜售概念

要赚取真金白银，咨询顾问就得兜售些点子。

《危险的公司》一书的作者指出，咨询业要成功必须具备四要素：

1.找一篇《哈佛商业评论》上的文章。

2.东挪西借写成一本书。

3.祈祷该书畅销。

4.利用该书向顾客兜售某个概念，吹嘘其物超所值。

类似麦肯锡的咨询公司可以不必玩这些噱头，但进入行业较晚的咨询公司就得用一种独特的概念来招揽客户。这些并不仅仅是点子──它们被称为管理工具。如果你对该行业的规模还有所怀疑，看看下面的清单，这可称得上是“管理工具大爆炸”：

存货ABC管理法（ABC）

目标管理（MBO）

全面质量管理（TQM）

实时生产系统（JIT）

经常性管理费用的价值分析（OVA）

股东价值分析（SVA）

核心流程再造（CPR）

质量管理与控制（SPC）

看板管理（Kanban）

流程再造（Reengineering）

大规模定制（mass customization）

系统动力学（system dynamics）

群策群力（workout）

并行工程（concurrent engineering）

零基预算法（zero-based budgets）

战略与绩效分析（PIMS analysis）

质量圈（quality circles）

贴现现金流（DCF）

业务组合分析（portfolio analysis）

经验曲线（experience curves）

任务和愿景陈述法（mission and vision statements）

压缩周期（cycle time reduction）

按绩效支付薪酬（pay for performance）

顾客满意度测量（customer satisfaction measurement）

愿景（visioning）

核心竞争力（core competencies）

鲍德里奇国家质量奖（Baldrige award）

微观营销（micro-marketing）

物料需求计划（MRPI）

制造资源计划（MRPII）

技术S曲线（technology S-curves）

德尔菲法（Delphi Technique）

差距分析（gap analysis）

ISO 9000质量体系认证（ISO 9000）

7S现场管理法（7-Ss）

六西格玛管理（6-Sigma）

波特五力分析（5-Forces）

4P营销法（4-Ps）

3C经营法

矩阵管理（2x2 Matrices）

1分钟管理（1-Minute Managing）

零缺陷（0-defects）

授权（empowerment）

战略联盟（strategic alliances）

服务保证（service guarantees）

自我导向团队（self-directed teams）

战略规划（strategic planning）

态势分析法（SWOT）

关键成功因素法（KSFs）

标杆分析法（bench marking）

产品生命周期分析法（life cycle analysis）

卓越（excellence）

情景规划（scenario planning）

改善管理法（kaizen）

学习型组织（learning oranizations）

环境扫描（environment scanning）

偏对策分析（metagame analysis）

组织扁平化（horizontal organizations）

价值链分析（value chain analysis）

名义群体法（nominal group technique）

联合分析法（conjoint analysis）

竞争博弈法（competitive gaming）

客户保留（customer retention）

协同工作（groupware）

心理统计法（psychographics）

忠诚度管理（loyalty management）

“罗宾汉式的调查”

贝恩咨询公司（Bain＆Co.）在波士顿科普利大厦的豪华办公室里坐着1300名咨询顾问。他们行事机密，连名片都不备。据说在飞机上与客人讨论，他们会使用代号，从不直呼其名。

近年来，该公司对使用上述管理工具进行了调查。在2001年5月21日的《华尔街日报》中，贝恩公司对商业高管们提出建议：不要被所谓时尚的管理工具冲昏头脑。这不失为帮助企业区分良莠不齐的咨询公司的好办法。贝恩公司认为，没有客观资料证明，采用多种管理工具是好还是坏，以及哪些管理工具确有成效。贝恩公司指出：在缺乏数据资料的前提下，盲目地吹嘘管理工具会“把选择管理工具的过程变成一场危险的博弈游戏。”

很少有人愿意承认他们在这些努力上浪费了大量金钱，我很惊讶地看到，在一份针对5600名执行官的调查报告中，有81%的人认为那些管理工具言过其实（正确的说法应为：我们烧了很多钱）。

这些管理工具存在一个问题，它们都以过程为导向（咨询应以最终目的为导向）。以汽车来比喻，使用这些工具的本意是让公司的引擎运行更加平稳，因为保证引擎正常运作才是成败关键。而不是去展示汽车设计生产出来的过程，并以此论成败，这样做是舍本求末。另一个问题是，所有竞争对手同样可以使用这些管理工具。迈克尔·波特在书中写道，在当今的竞争中，单靠这些过程导向的管理工具是不够的。他提出需要独特的定位，但未能指明如何做到独特。

迈克尔·波特的公司从AT＆T大量吸金的时候，贝尔母公司正在极其糟糕的战略下，“嘭”一声投入100亿美元收购NCR公司，以IBM为对手，进军电脑行业。在这紧要关头，波特和他的团队在哪里？他应该在CEO的办公室里，向他指出什么是错误的战略。

优秀的咨询顾问应该根据公司可为和不可为的情况，寻找出正确的方法，而非一些响亮的口号和花哨的程序。在这方面，这还有一个深刻的教训。

优秀的领导者必须知道前进的方向

在贝恩公司的调查中，最受欢迎的三种管理工具为：战略规划、任务和愿景陈述，以及标杆分析法。

我已经解释过标杆分析法是个陷阱。关键是要做到与众不同，而不是和竞争者雷同。

战略规划、任务和愿景陈述需建立在一个前提上：你知道要走的方向。如果没有方向，从众者无所适从。大型企业被自身的规章制度和传统束缚着，就连管理高层都无法引导前进方向。没有几位能像韦尔奇那样，能指明方向，确定前进步伐。

德鲁克在《卓有成效的管理者》[1]一书中写道：“有效管理的基础在于，对企业所承担的任务深思熟虑，清晰而明确地界定和建立任务目标。领导者制定目标，建立优先次序，设立和维护标准。”

他可没写“你先雇几位咨询顾问帮你制定任务和愿景陈述。”

再说，最优秀的领导者只知道方向也还不够，他们也不会搞一大群麦肯锡这样的咨询顾问整天在他们公司晃荡，动摇军心。他们自己就是拉拉队、讲故事的人和调解人。他们用语言和行动强化了团队的方向感和愿景目标。

我以前讲过这个案例，但有必要再次重复。

作为航空业的领导者，无人能超越西南航空公司的主席赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）。他已成为低价和短途飞行领域之王。他的航空公司多年一直在“最受敬仰”和“最能赢利”公司的名单之内。

如果你认识赫布，就会意识到西南航空的风格就是他个人的风格。他是保持飞机良好运营、员工情绪高涨的优秀拉拉队队长。他了解他的雇员和业务，是公司真正的后盾。在一次会议上，我们鼓励他购买东岸航空出售的穿梭航班飞机，这可以让西南航空即刻成为东部的大玩家。

他考虑了一分钟后说：“我当然喜欢他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机口，但我不喜欢他们的飞机，尤其是他们的人。”

他的说法非常正确。根本没有可能让东岸穿梭航班的人们情绪高昂。他不需要咨询顾问就知道这一点。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

间接损失

有时候，即使咨询顾问的工作完成得很好，给公司带来的也可能是负面效益。在《危险的公司》一书中有个关于西尔斯百货公司的故事。西尔斯人标榜其CEO亚瑟·马丁内兹（Arthur Martinez）是个开明的领导者，他对聘请咨询顾问公司走马观花般地制定战略规划的做法打心眼里不认同。据作者的说法，马丁内兹极其反感“来，帮我决定我应该在公司做什么”这类的咨询。

在经过一轮公司内部压缩费用之后，马丁内兹将目光放到了西尔斯支付给供货商的进货费用上，显然，这是一大笔钱。能否像沃尔玛一样降低进货的价格？他聘请了科尔尼（A.T.Kearney）管理咨询公司，向供货商推行“最佳生产模式”。这句话的意思是：帮助供货商降低成本。科尔尼公司的咨询人员需要对供货商的工厂进行详查的走访，对其生产流程有详细的了解之后，才能制定出如何改进、削减成本的方案。

想法倒不错，可有时候，却未必有好结果。

耐用牌电池的遭遇

科尔尼公司来到江森自控公司（Johnson Controls Inc.），该公司已经为西尔斯生产耐用牌电池长达25年了[1]。科尔尼公司调查完该公司后，提交了一份报告。报告指出，如能对生产加工进行改进，向西尔斯提供的电池成本可下降20%。

对此，哪个CEO会说不呢？

江森自控公司拒绝接受此方案，不肯降价，于是没了西尔斯的生意，订单被其他供货商抢走。然而，接下来西尔斯的情况就开始不太妙了。没多久，市场就发现耐用牌电池质量下降，不再经久耐用了（嗨，你都砍了20%的费用，有些东西能省就省了）。

在多数情况下，产品质量稍差不是件大事。可对西尔斯而言却是个大事。耐用牌电池是西尔斯公司享誉已久的品牌。对于西尔斯公司自己的这些知名名牌：耐用牌电池、肯摩尔家用电器设备、卡夫曼工具和耐风雨漆料等均值得花高一些的费用来维护，正是拥有这些知名品牌让西尔斯百货有别于沃尔玛和家得宝。西尔斯是唯一可以购买到这些好产品的地方。降低它们的质量，就是在损坏这些品牌，损坏这些品牌，就是在损坏西尔斯。

马丁内兹做的是削减成本的事，却间接造成了损失。让我们再回顾另一个教训。

[1]耐用牌电池为西尔斯的自有品牌之一，江森自控公司为代工厂商。──译者注

咨询顾问极少公允地看待错误

就算咨询顾问发现战略错误并心存疑虑，他们也不会冒风险向已经在实施该战略的客户指正。他们的目的是建立长期关系，不可能大胆诚实地指出客户的错误。事关咨询顾问公司上百万美元的业务，于是咨询顾问宁愿将最佳方案扔在停车场。这就是所谓的“客观”。

字典上对“客观”一词的解释为：不带偏见、歧视和情感的看法。作为外部人员，咨询顾问的作用就是打破偏见，摆脱个人动机和个性对艰难决策的束缚。他们不得不以“保障咨询费为先”的态度处理问题，否则就会遭遇利益冲突。然而他们已将自己公司的偏见带入进程，限制了能力的发挥，也就无法真正对客户做到坦诚和客观（同样的情况在广告公司也会发生）。

优秀的咨询顾问会在了解情况过程中记下他们认为是正确的做法，他们不会顾及客户的好恶态度，竭力避免为了让客户接受建议而做出让步。没有外部的帮助，每位CEO也都懂得妥协，他们最需要的是帮助厘清正确的方向。随后，他们有能力做出适当的决策。

现在假设我们遇到了一位的确客观和真诚的咨询顾问。你就能摆脱困境了吗？能得出正确的建议吗？下面的教训告诉我们：恐怕不能。

咨询顾问不理解客户的想法

这是一个培训问题。营销之战是消费者或潜在顾客的心智之战，是成败的关键，即如何将品牌或公司在消费者心智中定位。下面是理解心智活动以及人们作决定的心理活动的六项原则：

1.心智不能处理全部信息。

2.心智是有限度的。

3.心智排斥混乱。

4.心智缺乏安全感。

5.心智无法改变。

6.心智会失去焦点。

那些聪明的、MBA背景的咨询顾问很少或根本不具备在这方面的训练。他所受到的培训是如何理解和打动CEO和董事会，这如同进入了战场却还不会射击。

迈克尔·波特使用过“定位”（positioning）的词语，但他对在心智中如何区隔品牌知之甚少，也不屑于学习（我曾经在某次大型管理会议上在他之前发言，他根本没有进场聆听）。他认为我所做的不过是“营销”，而他做的则是“战略”。有人能告诉我这之间的差别吗？我认为正是营销将战略植入消费者的心智。

如果波特和他的人马能理解心智，就应该告诉AT＆T公司，人们认为这是家电话公司，而不是电脑公司。正因心智无法改变，公司在电脑领域里就不会成功。这一建议将会为客户节省巨额资金，减少庞大的人力物力投入。

在前面的章节里所陈述的麻烦，多数是由公司和咨询顾问造成的，他们没有意识到，认知问题才是困难的核心。

·通用汽车未能认识到，他们各个系列车的价格越来越接近，外观越来越相似，正让顾客晕头转向。

·施乐公司在市场上力图证明他们也可以生产电脑。然而，不能复印的施乐机器在人们眼里一文不值。

·DEC没能够在消费者心智中建立64位工作站是“新一代”的认知。

·李维斯没有建立公司是牛仔裤开创者的定位，让消费者明白其他竞争者的产品不过是跟风。

·佳洁士牙膏在消费者心中的认知，未能从“防止蛀牙”转变成“口腔保健先锋”。

·汉堡王未能把“儿童乐园”的认知固定在麦当劳上，也没有将“要烤不要炸”作为成人汉堡的特质。

·凡士通长期未能克服大量的负面公共舆论，结果公众认为该公司的轮胎不安全。

·米勒公司未能了解，它本可以成为消费者心智中的“唯一”，而不是“九种”啤酒。

如果咨询顾问们能明白战略就是消费者和潜在顾客的心智之战，他们就可以轻易地找出存在的问题，这些大公司就可以避免大麻烦了。

这让我想起了一个有关咨询顾问的小故事。

牧羊人和咨询顾问

牧羊人赶着羊群在遥远的草原上放羊，突然，一辆崭新的切诺基大吉普（Jeep Grand Cherokee）一骑黄尘开到他面前。驾车人是位年轻人，穿着布莱奥尼（Brioni）的西装、古琦（Gucci）的皮鞋，带着雷朋（RayBan）的墨镜和圣罗兰（YSL）的领带，他靠在车窗上问道：

“如果我能告诉你羊群的具体数目，你能给我一只吗？”

牧羊人看着这雅皮士，平静地看着羊群说：“没问题。”

雅皮士停下车，打开笔记本电脑，连接手机，打开NASA网页，利用GPS卫星导航系统，扫描该地区，打开数据库和60个充满复杂公式的Excel电子表格。最后在微型打印机上打出150页的报告，他转身对牧羊人说；“你一共有1586只羊。”

牧羊人说：“正确，你可以拿一只羊。”他看着那年轻人找了只羊，捆着放进他的大吉普车里。牧羊人说：“如果我能准确地说出你所从事的职业，你可以将羊还给我吗？”

年轻人回答：“真的？”

牧羊人说：“你是咨询顾问。”

雅皮士说：“对呀，你怎么猜的？”

牧羊人说：“容易，第一，你不请自来。第二，你研究的结果，我早就知道，你却要我为此付费。第三，你其实对我的行业一无所知，你说要一只羊，却拿走了我的狗（牧羊犬）！

第14章　董事会：形同虚设

人们都认为，要防范错误的决策，最后一道防线非董事会莫属。在这里，有这么多的聪明人，他们个个经验丰富，随时准备着帮助企业CEO和高级管理人员们披荆斩棘，闯过艰难险阻。对吗？错。

事情并非如此。近几年，只要公司效益数字变糟，董事会就开始解雇CEO。吉尔·巴拉德（Jill Barad）仅仅在美泰（Mattel）玩具公司的高位上待了三年就匆匆离开了。道格拉斯·伊维斯特（Douglas Ivestor）当可口可乐的舵主只有两年。罗伯特·安农齐亚塔（Robert Anunziata）在环球电讯（Global Crossing）公司仅逗留了53周。理查德·托曼（Richard Thoman）在施乐公司任职三年后，就被炒了鱿鱼（更多论述见第15章）。

可是，当CEO做出错误决策时，董事会究竟在何处？避免大麻烦的唯一方法是将它扼杀在萌芽状态，不能等它开花散叶，让事情发展到快速衰败的境地。

把握方向盘时睡着了

在第3章中说过，施乐的麻烦起始于多年以前。过去几十年的错误决策让这家曾经如日中天的公司彻底被边缘化。当施乐试图进军计算机领域的努力一个个宣告失败时，当惠普靠着原本是施乐发明的激光打印机腾飞时，人们都以为，董事会会早些介入。

可董事们也许正忙着为其他的董事会服务，所以不能够发现并阻止关键错误。在施乐的15名董事会成员中，有7名还为5家以上的董事会服务。保罗·阿莱尔（Paul Allaire）是施乐任职最长的CEO，他在5个董事会挂了名。施乐总裁兼首席运营官安妮·麦卡伊（Anne Mulcahy）身兼4个公司的董事。借着比尔·克林顿（Bill Clinton）[1]的威名，弗农·乔丹（Vernon Jordan）[2]在11个董事会里均占有一席之地。太多了，尤其是对当时施乐出现的问题而言，需要董事会成员们全力以赴。

此外，15名成员中有5名是公司内部人员，他们一直忙着为自己的决策辩护。其他几位成员当然没有多少战略方面的经验。他们中间有前任海军上将、几位律师、一位德国银行家、一位来自朗讯科技的女士以及几个财务人士。他们中间还有来自强生（Johnson＆Johnson）和宝洁的执行官，但都缺乏技术市场的营销经验。因此，对于这群人一直迟迟不能帮施乐摆脱大麻烦，也就不足为奇了。

[1]比尔·克林顿（Bill Clinton），美国前总统。──译者注

[2]弗农·乔丹（Vernon Jordan），前总统克林顿的顾问，职业律师，伊拉克研究小组10名成员之一。──译者注

错误的经验

如果研究董事会的组成，你会纳闷，这些人究竟是怎么被选上的？弗农·乔丹是美国政府的人，大家可能以为他会给开个方便之门吧。聘请杰拉尔·福特（Gerald Ford）和亨利·基辛格（Henry Kissinger）也应该是同样的理由。这些人物对防范公司制定错误决策毫无帮助。

纯属好奇，我看了看都是谁在AT＆T的董事会就职。这是一家急需帮助的公司。除了公司内部人员外，我发现有石油公司的退休总裁、经济顾问、纺织品公司退休的CEO、柯达董事会主席（柯达也在麻烦之中）、卡特彼勒公司（Caterpillar）[1]退休总裁、国际关系顾问、法学教授、花旗集团（Citigroup）的CEO（他自己公司的活儿就够他忙的了）和在哥伦比亚广播公司（CBS）干得不怎么样的前任CEO。

这些成员中间没有一个具有技术或市场营销背景，所以既没能力质疑前些年公司做出的与IBM在计算机领域一较高下的决策，也没能力质疑阿姆斯特朗耗资1000亿美元收购有线电视公司，以夺回多年前输给小贝尔公司们的市场这一计划。

很少董事会具备足够的才智和经验能让公司防患于未然。他们修修补补还行，但是对于如何防止公司大厦倒塌，他们就无能为力了。

[1]卡特彼勒公司，世界上最大的工程机械生产厂家之一。──译者注

任人唯亲

更糟的是，就因为认识CEO，有的人就进了董事会。迪士尼公司的董事会中就不乏亲朋好友。CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）指定他的律师、建筑师、他孩子上小学的校董为董事，还有一位董事是大学校长，他为此还得到了一笔上百万美元的捐款。

《商业周刊》（2001年3月5日刊）每年会评选最佳和最差的董事会。他们对经常垫底的董事会做如下评论：

迪士尼不是唯一常在防范治理方面垫底的公司，ADM公司[1]（Archer Daniels Midland, ADM）和超微半导体公司[2]（Advanced Micro Devices Inc.）也都是垫底的常客。ADM公司的12名董事会成员中，只有5名是独立董事[3]。和超微半导体公司一样，它在提名委员会、薪酬委员会和审计委员会都有1名或1名以上非独立董事成员。公司治理专家认为，这些重要的委员会本应全部由独立董事担任，以便规避利益冲突。来爱德公司[4]（Rite Aid Corp.）和胜腾集团[5]（Cendant Corp.）仅次于迪士尼公司，位列第二和第四。这两家公司都发生了财务丑闻，引来美国证券交易委员会的调查，造成管理层大换血。这些出现的问题使人们对董事会提出了严重质疑。来爱德公司重复使用原有财务数字长达3年之久，该公司的审计委员会在1999年财务年度仅召开过两次会议。9名董事当中4名是公司内部人员，其他5名董事均年逾70岁。斯坦福大学的科普斯[6]（Koppes）说：“这真是公司治理的梦魇。”

很明显，所有的董事会成员没有做好替股东监控公司的工作。与其这样，我们不如将股市的资金抽回，去买几张CD唱片和政府债券吧。

[1]ADM公司：世界上最大的油籽、玉米和小麦加工企业之一。──译者注

[2]超微半导体公司成立于1969年，是一家专注于微处理器设计和生产的跨国公司。──译者注

[3]独立董事指独立于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，从而能对公司事务做出独立判断的董事。──译者注

[4]来爱德公司：美国第三大连锁药店运营商。──译者注

[5]胜腾集团：全球最大的商业与消费性服务公司之一。──译者注

[6]科普斯（Richard Koppes），公司治理专家、斯坦福大学法律教授和前证券交易委员会（SEC）委员。──译者注

花股东的钱何其快哉

要看董事会对CEO有多“够朋友”，从他们付给CEO的薪酬就可以看出。ADM公司是全球农业产品的巨头，在“够朋友”方面表现得尤为突出。1996年ADM公司承认联邦政府对其价格操纵的指控，支付了一亿美元的罚款，成为对操纵价格罚款的最高纪录。联邦政府对两位前任和一位现任高管迈克尔·安德烈亚斯（Michael Andreas）（他是多年担任ADM公司CEO的德韦恩·安德烈亚斯（Dwayne Andreas）的儿子）提出了指控。人们认为起诉的事实铁证如山。但三人拒不认罪，于是法庭进行了初审。公司居然为迈克尔·安德烈亚斯发放停职薪水（如果你在ADM公司被起诉，你不用工作就可领薪水了）。当安德烈亚斯和其他两人被定罪，他们在公司的待遇是停薪留职。所以即使你成了十恶不赦的犯罪分子，公司依然继续雇用你。

这就是我所说的“够朋友”的例子。多年前我在通用电气工作时也发生过类似的情况。直到被判有罪的高管都进了监狱，才不再是公司的员工。

西方石油（Occidental Petroleum）公司在这方面堪称传奇，被专家们一致认定是对股东最不负责任的公司。该公司对CEO有多大方呢？1997年，董事会为CEO雷·伊朗尼（Ray Iran）的7年合同支付了9500万美元，其后的7年，每年支付1300万美元。另外，董事会还为他准备了一份新合同，担保他的年薪达到120万美元。

这引起了股东的起诉，迫使公司对其管理进行了大规模的治理行动。业绩因此提高了吗？别提了，它的业绩比同行们都差。就算在压力下，董事会依然对业务毫无帮助。

梦魇就快降临

华尔纳公司（Warnaco）是一个麻烦缠身的公司。这也是个绩效差、薪水高的例子。该服装公司拥有卡尔文·克莱茵（Calvin Klein）、速比涛（Speedo）、皮护腿（Chaps）、欧嘉（Olga）和其他品牌。去年公司亏损3.38亿美元，股价严重缩水。尽管如此，CEO琳达·华克纳（Linda Wachner）1998年的薪金依然令人咋舌。

她的底薪为270万美元，这是我所知道的第二高的，仅次于通用电气拿280万美元的杰克·韦尔奇。她的奖金为600万美元，比福特公司的雅克·纳塞尔（Jacque Nasser）还多（福特公司当年的股价可涨了70%），也超过了埃克森石油公司的李·雷蒙德（Lee Raymond）（雷蒙德促成了最大的兼并收购案，使公司股票大涨）。华克纳还获得了价值650万有条件限制的股票和数以百万计的股票期权（每次兑现后自动补齐）。她那架势仿佛是在经营一家出类拔萃的巨型企业，可实际上，华尔纳公司小得连《财富》500强都进不去，经营亏损，股票跌价。最后，审计师都很怀疑该公司还能否活下去。

而华尔纳公司的董事会构成就连公司治理专家都感到爱莫能助。7名成员有2名是公司内部人员，在剩下5名外部董事中，有2位是该公司的顾问，1位是公司的律师。华尔纳公司的股票仍在低迷状态，恐怕公司要进行大的变革才会有起色。

人们不禁感到疑惑，这些公司为何会变得如此糟糕。答案是：要清除糟糕的董事会需要股东──互利基金和养老基金付出极大的努力和合作。出于业务或政治原因，股东们通常不愿意对大公司的董事会表现出强硬态度。当然，超过了股东的承受底线，他们还是会起诉的。

显然，一开始就建立一个优秀的董事会，比日后赶走一个糟糕的董事会要好得多。

专家董事会

如果让我组建董事会，我绝不会挑选老朋友、名人或退休的CEO。我要选择的是能让公司远离麻烦的人，即与公司业务相关的各行专家。以下是我的首选名单：

·金融专家。公司需要面对华尔街、资本需求、财务报表和现金流量等问题，在这些领域里有外部专家替我查看数据，提出改进建议又何乐而不为呢。

·生产专家。如果我在制造行业，懂得工厂和最新技术的人才能为公司提供帮助。如果涉及最新科技，这样的人才就更具有特殊作用。

·人力资源专家。大型公司聚合各类人群，向团队提供照顾，因而福利和教育就尤为重要。有了该领域的专家就可使公司的人员架构按最新的组织方法构建。

·营销专家。悠悠万事，营销为大。董事会里要有专家站出来质疑我们所准备制定的计划，能够发现问题的端倪。我可不需要对我们的计划只会人云亦云的人。

·管理专家。相关行业的前任CEO，或者见多识广、了解公司阴暗面的咨询界或学术界人士也在我的清单之列。重申一遍，我会征寻非常诚实的人，他们要乐意告诉我或团队如何对公司进行改进。

这或许是梦幻团队，但我所追求的确实是一群有主见的外部人士，可以给董事会带来真才实学的人。我绝不会要求名人，或为了符合政策在董事会凑数（妇女、少数民族等），或只找对我完全言听计从的人。

世界日趋复杂，你要尽可能找到所有的帮助。

董事会要置身事内

我对这里说的董事会不称职多少还是有些不公的。因为无论决策好坏，许多公司高级管理层很少让董事会参与决策制定，因此董事也难以有所作为。直到需要他们盖章同意之时，董事会成员才知道发生的事情。

我的经验是，让董事会参与决策制定过程会有很大帮助。唐·瓦伦丁（Don Valentine）是一位我在为西南航空公司做咨询时结识的出色营销执行官，他邀请我参与大陆航空（Continental Airlines）公司的战略制定工作。他的任务是制定一个短途低价计划，类似美联航空公司在西岸采用的穿梭服务，以对抗西南航空公司。战略的原型制定出来了，命名为“大陆便宜机票”，现在的问题是使用CALITE（大陆航空捷运）作为子品牌，还是启用新名称。

“大陆”名称有瑕疵

我对仿效西南航空风格的子品牌没多少兴趣。首先公司没有西南航空推行低价策略的各种条件，没有西南航空赫布·凯莱赫那样的总裁、统一机型、不走中心城市、没有预定系统，因此大陆航空根本无法做到业内每英里飞行成本最低。其次，大批低价航线正呼之欲出（20世纪90年代中期蜂拥而至）。由于大陆航空已经几次徘徊于破产边缘，其新品牌有必要重新定位，不能效仿类似西南航空的产品。

我建议大陆航空的定位应该是针对三大航空公司（美国航空、美联航空和达美航空）──“同样的钱，更多航线”（more airline for the money）。这比“大陆航空捷运”“大陆便宜机票”要好，更聚焦于大陆航空的主品牌。

下一步该董事会了

这些对CEO来说无疑是忠言逆耳，但唐·瓦伦丁促请他向董事会陈述这番建议。他同意了。

会议开得并不顺利，CEO本人对于摒弃“大陆便宜机票”、重新定位大陆航空的做法不感兴趣。会议结束，我准备离开时，一位董事会成员走过来，对我提的新建议表示感谢，我表示会议效果不太好，但她说：“正相反，我们都听明白了。”

董事会的确听明白了。“大陆便宜机票”没有实施，公司组建了新的管理层，他们也的确实行了多次飞行奖励计划，提供了更经济的头等舱服务，投入了更新的飞机，以推行“同样的钱，更多航线”的方案。

目前，该航空公司运营良好，我认为这很大程度上应归功于这家公司的董事会。他们真正起到了作用。

第15章　华尔街：唯一作用就是制造麻烦

就算顾问和董事会成员没多大作用，至少也不会造成太大的损失。有时说不定还能想出一些好点子。但华尔街的朋友们带来的却是诱发恶行的氛围，有时还会造成不可逆转的颓势。他们搭建培养麻烦的温室，大量的麻烦将在这里茁壮成长。

增长会变成麻烦

著名的经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）一针见血地指出：“我们没有拼命追求增长的需要，只有拼命追求增长的愿望。”这一愿望是很多公司陷入麻烦的根源。增长是办事正确的结果，其本身并不是值得追逐的目标。实际上，增长是树立无法达到的目标的幕后黑手。

CEO追求增长是为了保全职位和提高年薪。华尔街的经纪人追求增长是为了保持名声和增加收入。

必须这样做吗？未必，如果人们用拔苗助长的方式强行增长，这对品牌而言就是犯罪。下面的真实案例说明，增长的愿望成为了作恶的根源。

我当时在为某家拥有多个品牌药品的公司做营销计划评估。品牌经理在做公司下一年的计划演示，其间，一位年轻的经理提醒，他的品类遇到极为凶猛的竞争，这将改变目前的竞争格局。但讨论到销售预期时，经理提出了要达到15%的年增长。立即，我提出质疑：面对新的竞争，如何做到？

经理回应说，短期内，公司将采用一些应对战术，同时进行品牌延伸。那长期呢？这样不会使品牌受损吗？会的，那为何还要这样做？因为他的老板让他提出增长数字，这个问题他建议我应该和他的老板谈谈。

一周后，老板承认有问题，但又说他的大老板需要增长数字，这个大老板应该不难猜是谁──华尔街。

15%的假象

卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis）是《财富》杂志的资深编辑，对上述问题发表过著名文章。她在文章中指出：“对收益增长做出轻率的预期经常导致失去目标、股价下跌和做假账。”问题是：CEO为何不能摒弃这一做法？

在文章中，卡罗尔陈述了高管的习惯做法：

所有目标都制定得很清晰，大型公司每股收益年增长大多为15%──你也许会说，这等于是一支全明星队伍。这个数字，足以证明了管理团队的能力。公司每年增长达到15%，五年后公司的收益就可翻番。该公司无疑会成为股市中的明星，公司的CEO也就可以披红挂彩地游街了。

不用成为航天火箭专家，你也能了解这是怎么一回事。因为只有这样的预期才能打动华尔街。华尔街和管理层就像在跳定情舞，相互在耳边说些毫无意义的甜言蜜语。管理层希望高级分析师追捧他们，推荐他们的股票。华尔街希望股东获利而认为分析师英明，从而获得更多的资金。然而，没有一个是真的。

全是假象。

真实数字

卡罗尔在文章里指出：大量的调查显示，几乎没有几家公司能够做到在一年之内达到增长15%或更高的数字。在过去的40年中，《财富》杂志对150家企业在3个时间段内进行了回顾（1960~1980年；1970~1990年；1989~1999年）。

在每一个时间段内，只有三四家公司取得了15%或更高的收益增长。20~30家公司的增长在10%~15%之间，40~60家公司的增长在5%~10%之间，20~30家公司的增长在0~5%之间，20~30家公司的增长为负数。没错，胜者和败者数量相当。

事实就是事实，难怪有公司宁做些坏事，也要让自己的增长数字拔高。

收支的窍门

糊弄华尔街最简单的办法，是对那些针对会计做手脚使收益图表只涨不跌的指控装聋作哑。另一个办法是移花接木，将下季度的数据搬到本季度。这其中惯用的伎俩包括通过将运输途中的货物计入统计，或者向渠道压货等办法来提高销售额，或者宣称退休养老金储备充裕，减少投保量。

压力造成的最大长期损害，就是我们前面所说的，为了增长而使用品牌延伸。虽然此法对短期收益也没有什么作用，但管理层仍然将这一臭招作为分得一块新市场、实现发展壮大的手段。这种做法逐渐侵蚀了产品的独特和成功的本质。古老尊贵的保时捷（Porsche）的故事最能说明问题。

保时捷的SUV？

这是自相矛盾的想法，但保时捷公司想在SUV的概念上投入并以此扩大市场（盈利不是问题。2000年的平均数据显示，通用汽车销售每辆汽车的盈利为853美元，保时捷每辆车盈利为7530美元）。他们开发出卡宴（Cayenne），车型尺寸大得如同吉普车大切诺基。这是公司53年历史上的首部非跑车型汽车，该款车四门、四座兼有后厢门（难以置信）。在消费者眼里，保时捷的车就是经典911型，配备后置6缸风冷发动机。而保时捷公司却看不清现实，继续延伸产品线。

20世纪七八十年代，该公司尝试推出便宜的保时捷。先是与大众汽车公司（Volkswagen）合作推出了中置发动机的914型，随后又与奥迪（Audi）合作推出前置发动机的924型，这两款车都先后退市。1978年，公司又推出配备前置8缸发动机的928型，想取代上市多年的发动机后置的911型。但保时捷的铁杆粉丝们根本不接受928型，认为它不是真正的保时捷，于是，928型也退市了。今天，只有911型还在路上跑得欢。

麦当劳“新风味”菜单？

近来，麦当劳的金色拱桥看上去没那么金灿灿了。2000年，其销量只微升了3%，第四季度净收益下降7%。股票自然行市不好，已低迷两年了。

凡是有血性的CEO该做的，麦当劳的CEO杰克·格林伯格（Jack Greenberg）都做了。他正要推出一份所谓的“新风味”菜单，每次四种，在各特许经营店轮流推出。他希望在十年内，新菜单可以将麦当劳在美国的销量提高一倍。可问题是新菜单中没多少菜是新的，它包括了以前分季推出的产品，如麦香排骨、绿色的三叶草奶昔、温迪快餐连锁店弃用的大条培根烤肉和某种沙拉酱。巨无霸汉堡还有三种奶酪可选：切达奶酪（Cheddar）、瑞士奶酪和美式奶酪。

结果呢，前来就餐的人们在收银台前排成长龙，个个怨声载道。

杰克·格林伯格，祝你好运。

险恶的股票期权

华尔街常利用股票期权来发挥影响力。当管理层甚至中层雇员期待着自己的股票期权（stock option）[1]价值时，就开始关心下季度的运营表现。大家都希望期权价值稳定，因此大家都急功近利，不再做对业务有利但会让收益略有下降的长远规划。华尔街查看企业的财务报表，如果企业仅差一点没达到收入预期，华尔街就能把企业的股值拉低20%。这样股票期权就全都打了水漂，导致很多员工的脸都拧成了苦瓜脸。

我的一个经营比萨饼的客户讲述了一个短期效益与长期赢利相冲突的例子。他的手下发明了新的面粉加工系统，可以极大地改善和面工作。按道理，应该立即根据该方案，投入资金对旧的面粉加工系统进行技术改进，但相关负责人却迟迟不行动。究其原因，就是投入的技改资金将会使季度收益的预期受到影响。该客户对此事的看法是：“我的人[2]把技改资金都捧给华尔街了。”

不用说，他绝不会再对他的员工搞什么股票期权。

[1]股票期权：即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价。但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。──译者注

[2]指上述的相关负责人。──译者注

CEO的名声

当CEO未能达到大胆却不现实的目标时，还有一件事会发生：如果股票的贬值，他的名声和股价将双双受到打击。金融新闻报道铺天盖地，华尔街会将CEO置于众目睽睽之下接受拷问。突然间，到处都在报道该CEO，当然，是报道他如何没能达成目标的糗事。

今天将卡莉·菲奥莉纳（Carly Fiorina）奉若神明，说她是惠普的英雄，第二天，又改口说她订的目标过于乐观，华尔街不再相信她了。如果你皮糙肉厚，这也不算个事，但还有谁在读这些报道？董事会成员和员工。媒体的口诛笔伐损害你的名声，让你难堪，你于是变成了惊弓之鸟，这可不是件好事。试想，如果一个将军在冲锋陷阵时突然悲观失望，那将会发生什么情况？这会让他变得越来越被动保守。这或许给敌人帮了个大忙。

先拼命鼓励，然后把他们一脚蹬开

近几年，反复无常的华尔街给许多行业带来了浩劫。

开始的一步是投资银行进入，鼓励企业在它们认为可以迅速上市、获取巨额利润的方向投资。互联网的疯狂就是新版的淘金热。一旦人们发现在山上没挖着金子（互联网、色情业除外），华尔街立刻关闭资金阀门，崩盘随之而来。让人悲哀的是，认清绝大部分互联网计划没有盈利能力并不需要特别的技能。这一切背后的推动力，就是想通过股票赚钱的欲望。

电信地狱

接下来是华尔街和DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线路）狂潮。DSL让传统的电话线成了老古董，通信进入数字宽带纪元。消费者可以从网上下载文件，速度比拨号服务快26倍。电话公司要靠电缆调制调解器来竞争了。

电信的黄金时代没有到来，破产法庭里挤满了北点通讯（North Point）、Zyan以及其他不少提供DSL服务的公司。正如《福布斯》一篇文章中所说：安装这些线路就好像驶上了通往地狱的高速路。情况很明显，这些电信公司都没有足够的现金流来完成订单。可文章又指出：

股票市场毫不在意，华尔街对这些公司的销售预期是实际销售额的250倍。“我们受到华尔街的大肆怂恿，结果像喝得醉醺醺的水手一样在花钱。”北点通讯的CEO伊丽莎白·菲特（Elizabeth Fetter）如是说（2001年2月19日）。每个公司都这么干。

瞎子给盲人指路

实际情况是多数分析师对建立品牌和业务知之甚少。他们根本不去亲身实践，他们不明白，这不是数据问题，也不是技术问题。它关乎的是独一无二的概念和认知，这是在竞争激流中航行的必要条件。

他们奋勇地高调炒作每个题材，其中不少人成了股市中的摇滚明星。摩根士丹利公司（Morgan Stanley）41岁的网络分析师玛丽·米克（Mary Meeker）就是一例。不过，《财富》杂志用了一个使她感到难堪的主题作为封面文章，即“分析师值不值得信赖”。

文章指出，米克的记录表明她不推荐抛售科技股。但当她表示对市场仍保持信心，相信市场会反弹时，有人质疑：如果你此时正在市场上推销某股票，而此时跑来一位30多岁的基金经理要买100万股，恐怕你就不会坚持不抛售的观点了。[1]所有的工作不过是瞎子（买吧，虽然我不知道这只股票怎么样）给盲人（好，我买，但我不知道这只股票的趋势）指路。

[1]即你会将股票抛售给她。──译者注

把握了本质的分析师

华尔街有位分析师对品牌的成功和失败有相当的了解。他的名字叫史蒂夫·米卢诺维奇（Steve Milunovich），是美林公司的科技战略分析师，获得过许多的行业赞誉。

史蒂夫的特别之处在于，他多年阅读我撰写的书籍，常打电话询问我对某某公司的看法。他不是仅以数据来分析公司，而是了解数据背后的市场战略。

他是唯一向我电话咨询的分析师，他让我给出某些公司是否出了毛病或还正常的意见，这让他更卓尔不群。

如果史蒂夫推荐股票，我会认真对待。至于其他人嘛，只能祝他们好运了。

一些防御性的建议

如果公司已上市，你就必须面对华尔街。诀窍是如何与之打交道但又避免麻烦。下面是部分遭过难的CEO们总结的经验。为避免他们的股票遭到报复，此处且隐去他们的姓名。

·低预期，高成绩。最糟的事是设定不实际的目标，即使你的初衷是设立一个较难达到的目标使得员工拼命努力追赶。但问题是，一旦你没达到，不管该目标是否实际，华尔街的人回头就与你算总账。最好是事先承诺少，事后产出高。当然，开头他们不会太高兴，但这样你的股票最终不会被他们评为垃圾。

·减少分析师的会议。少说话可让你减少麻烦。我还没发现以季度为运营基础的行业，大部分重要的营销活动要在几个月甚至几年后才能显现效果。为何总要开会？我最欣赏的CEO认为一年两次会议足矣。每每他手下一参加这样的会议，他们就开始考虑，要按分析师提出的问题和意见思考。于是他给手下定要求，要他们多思考业务而不是数字。干嘛要让他们受到分析师的误导？

·讨论战略而非数字。如果不得不开会，尽量花时间讨论你在竞争中要采取的战略。重点是一旦战略实施成功，数字就可以达到。将讨论的方向拉向你的地盘，而非他们的立场。切记，没几个分析师明白这些做法，所以你最好能掌控会议。况且，公司应该这样管理。好将军不会召开会议讨论敌我伤亡人数，他们只讨论针对敌人的行动计划。

私营公司的快乐

为何很成功的私营公司如美利肯（Milliken）公司和戈尔面料（Gore-Tex）很少有报纸报道？因为没人盯着它们每季度的销售数据。公司只考虑自己的业务。只要自己高兴比什么都强。我想起了另一个故事：

渔夫和华尔街分析师

一名美国商人来到哥斯达黎加一个小渔村的码头，正巧一位渔夫将小船停靠泊位。船上有几条硕大的黄鳍金枪鱼。

美国人夸赞渔夫打的好鱼，并问花多长时间捕到。

渔夫答道：“就一会儿。”美国人又问为何他不多花些时间多打些鱼。渔夫说，有这些鱼足够他们家眼下吃的了。

美国人又问：“那你其余的时间做什么？”

渔夫说：“先生，我每天很晚起床，出去打会儿鱼，回来和孩子们玩耍，和老婆睡个午觉，晚上到村里逛逛，喝点小酒，和朋友们一起弹弹吉他。”

美国人开始可怜渔夫了，于是说：“我在华尔街做事，我能帮你。建议你多花些时间打鱼，用多赚的钱就可以买条大船，在网上宣传。一个预期销量不断攀升的销售计划会帮你搞到一笔融资来购买几艘新渔船。你就拥有了船队。你不用把鱼卖给中间商，可以直接销售给加工厂，最后你可以自己开罐头厂。你可以管控产品、加工和分销。你得离开这小渔村，搬到圣何塞、哥斯达黎加、洛杉矶，最后到纽约。到那你就可以将业务外包，交由第三方帮助管理你在产业链上纵向发展、不断扩张的企业。”

渔夫问：“先生，这需要多长时间？”

美国人回答：“15~20年。”

渔夫再问：“然后我做什么？”

美国人笑了：“这就到了最高潮，等时机一到，你就可以宣布上市，向公众出售股票，你就发财了，成为亿万富翁。”

渔夫：“当了亿万富翁以后我做什么？”

美国人说：“然后你可以退休，搬到哥斯达黎加海边的小渔村，每天很晚起床，出去打会儿鱼，回来和孩子们玩耍，和太太睡个午觉，晚上到村里逛逛，喝点小酒，和朋友们一起弹弹吉他。”

第16章　知己知彼，百战不殆

人们常常会问自己：“有没有更简单的方法远离麻烦？”问得好，你不能用我写的教案去衡量所做的每个重大决策。如果忘了一个怎么办？毕竟，在“十戒”当中，人们最多只能记住戒偷窃、戒杀戮、戒通奸。有时人们并不能都按戒律办事，所以人们还会在生活中、在市场营销中继续犯错。

为此，我将规则简化为一条，虽不完美，但足以确保你不犯错误。这就是：知己知彼，百战不殆。

这未免也太简单了吧。去了解竞争对手，哪家大企业不是如此呢？实际情况可能让人大吃一惊，接下来我提到的品牌要么是没有认清敌人，要么就是严重低估了主要敌人的实力。

·通用汽车从未将德国车或日本小型轿车视为威胁，反而让自己的品牌相互竞争。等通用汽车开发出小型轿车土星（Saturn）时，已为时太晚。

·施乐认定IBM是其竞争对手，但结果却是惠普的激光打印机让它一败涂地。

·DEC根本没想到台式电脑会对旗下的微型电脑产生威胁。当IBM的个人电脑形成气候，DEC的日子就屈指可数了。

·AT＆T从未将MCI和普林斯特公司视为同业对手，因此也没有推广其独特的技术优势。

·李维斯从未料到，被其视为廉价、跟风的牛仔裤品牌有朝一日会将他们这个品类的发明者冲得七零八落。

·佳洁士牙膏也未曾想到高露洁牙膏会以防止蛀牙、控制牙垢、保护牙龈的产品重新夺回龙头老大的地位。

·汉堡王未认识到将麦当劳作为对手，需要不断地进攻。当他们一后撤，败局已定。

·英国玛莎百货公司从未将新的竞争对手放在眼里。他们认为没有人可以威胁到玛莎百货。

上述的失败案例每一个都能找到借口，但这些公司当时如果明晰对手的发展趋势，本可以避免灭顶之灾。洞悉对手的作为，你就可以知道如何做好预防工作，避免翻船。

有家公司我没有将其名列入上述遭遇麻烦的公司名单，但该公司确实已到了十字路口。让我们运用“知彼”的方式来评估其近期的所作所为。

惠普何去何从

惠普在业界已称雄达60年，但增长愈来愈缓慢，公司目前已现颓势。这一切促使董事会决心聘请强有力的CEO，从而避免公司进入一种半死不活的局面。10年前，IBM曾有类似的经历，而今，施乐则正处其中。

董事会选择了卡莉·菲奥莉娜。此人工作起来不眠不休，稍有空闲也只为专题报道她的杂志拍几张光彩照人的个人写真。她毫不掩饰地表述了当时的状况。在2001年2月19日《商业周刊》的一篇文章中，她指出：“我们揽镜自照，只见一个伟大的公司正濒临衰败。”

卡莉·菲奥莉娜的计划

在同一篇文章里，也叙述了为使惠普在当今竞争激烈的市场上取胜，卡莉所采取的步骤和计划。下面是她将惠普巨型恐龙转变成发动机的计划中的要点：

·将43家广告代理整合为2家，并重新进行品牌宣传。这拉开了宣传“发明”和惠普车库文化的活动。[1]

·将惠普的83个产品部门压缩至4个，并与2个市场销售部门协同工作。

·启动与互联网业务相关的新品类，如数字图像技术和无线服务。

她主张尽量多利用网络来降低成本。对这些大胆的管理方式，公司里传出了风言风语，议论这样的改变对巨型公司而言是否过多和过快，即是否会给公司造成混乱。

我并不同意这些说法，但我从上述卡莉的做法中看不到任何具有实际战略意义的行动。我最多能说：这一切说明大家会把工作做得更出色，发明些新东西。这也不错，但究竟谁是惠普的竞争对手？了解对手方能够帮助自己明确战略方向。

终结混淆

惠普的第一个重大行动，人们已很少谈起。但那一次行动的确非常精彩。

多年来，每当我到惠普公司做项目或干别的什么事，常常惊讶于这一事实：惠普竟然从未搞清楚自己是什么样的公司，是家大型计量和测试公司，还是家大型电脑公司？当然两者都是。公司最终摒弃了计量和测试业务，结束了业务混淆的困惑（唯一不明智的做法是起了个难以发音的怪名字"Agilent"，那是另外的问题了）。

现在，惠普可将自己定位在DEC原来的位置上，即全球第二大电脑公司。二把手的位置固然可喜，但更重要的是公司明晰了自己的对手和应对的策略。

“重新宣传品牌”只是简单地让人了解惠普在许多产品系列中名列第二，而且品牌宣传的主题不应该是惠普的小车库发明文化。当年因陋就简在小车库里搞发明与电脑没有半毛钱关系。休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）先生[2]发明的是计量和测试设备。现在，惠普发起的新活动应该针对电脑行业的主要竞争对手。

与IBM为敌

本书前面的章节中提过行业的老二可以通过攻击老大来树立能够取而代之的地位。Sun公司是个强劲的对手，但该公司的擅长领域在UNIX工作站和服务器方面。只有IBM是惠普欲扩大在商用电脑份额（卡莉认为此项业务有望达到快速增长）中必须面对的敌人。在既定目标──电子商务方案之后，他们需要制定一个与IBM作战的战略，而不是跟风战略。毕竟，IBM公司拥有庞大的服务部门，还有不少优秀的电子商务广告支持。惠普的天使何时降临？对于IBM，惠普怎样才能取而代之？惠普在创新方面能领先于IBM吗？恐怕不大可能，不管他们向IBM扔出多少个小车库也不可能。

如果对手强大，你应该研究对手，避其锋芒。IBM的强项在于许多大企业客户都已安装了它的大型专用主机。正是销售该类的大型专用主机使IBM的系统集成和咨询业务飞速扩展。然而世界正在转化为以互联网为基础的开放系统，大型专用主机业务在慢慢衰减。你明白IBM为何要将大型专用主机重命名为“企业服务”吗？他们正在尝试引起消费者对客户/服务系统的兴趣。

这个行业在飞速发展，产品不断更新换代，从而给惠普提供了进攻IBM的机会。

“开放企业计算机的全球领导者”

要做到这一点，诀窍在于惠普如何解释公司为何能荣登市场的第二把交椅。IBM依靠大型专用主机打下了天下，惠普则以开放客户机-服务器系统著称。在这方面，惠普有若干证明如下：

·惠普是全球第一家提供开放系统的电脑公司。

·惠普是全球第一家UNIX系统（开放管理系统）的服务提供商。

·与其他品牌相比，惠普为更多的企业用户建立了电脑开放系统。

这一切为惠普实现自我壮大，挑战IBM、埃森哲（Accenture）和喜得龙（EDS）等公司提供了机会。公司可重新将服务业务命名为：惠普开放计算机系统服务部。该部门的工作即协助用户过渡到开放系统。这种做法比卡莉企图用160亿美元收购咨询机构普华永道更有意义。

这是因为，IBM管理层已经对自己的大型专用主机着了迷，而惠普现在的位置最适于跟IBM唱反调。他们可以强调这一点。

最大益处：风险小

惠普可向用户强调，惠普为用户带来的最大益处是减少风险。惠普对开放系统技术的透彻了解和丰富经验建立了坦诚相见法则：坦承了自己的不足之处，反而能够赢得顾客的肯定。

事实上，很多服务公司过度承诺，但是不兑现。同样还有许多服务公司低估了缩减规模所需的时间和费用。这使一些CEO感到非常郁闷，例如位于麻省的CSC咨询公司与美国管理协会合作，对376名CEO进行了调研，发现近50%的技术项目未能达到CEO们的预期。这为惠普提供了一个巨大的机会。

·公开讨论压缩规模的坏处。

·公开讨论转用开放系统时的某些禁忌。

·公开讨论可以规避虚假、不会超量和更加安全的新型网络服务器。

·公开讨论为什么在减少风险方面，惠普是提供复杂的软件系统（如SAP）的最佳首选。

简而言之，在这些方面IBM几乎没有发言权而这些又完全符合惠普稳健的形象。最大的好处是惠普用不着四处乱跑或发明若干新东西来实施该战略。按此前进，惠普将成为IBM强有力的挑战者。

从上面的演示中，你应该明白了，“知彼”可助你在竞争中规避风险，走向成功。这里还有一些竞争规则。

[1]卡莉·菲奥莉娜执掌惠普后，为建立自信、充满活力的新惠普文化，首先花巨资买回了创造惠普公司“车库文化”的公司早期办公地──创始人戴维·帕卡德和威廉·休利特当年的车库，并以车库为背景，拍摄她现身说法的广告片。之后，她又对惠普公司的企业识别形象进行了重新设计。惠普产品的新商标以斜体字“HP”为主，不再把"Hewlett-Packard"全名拼出，以表现快捷和活力，下方打上了"invent"（创造）字样，强调惠普公司60年来科技发明和创新的传统。──译者注

[2]惠普的两位创始人。──译者注

避开竞争对手的强势，找到并进攻其弱势

竞争对手在某方面出名，你就得在其他方面出名。你往往能在竞争对手的强势中找到其弱势。如果麦当劳的强项是儿童乐园，汉堡王则可成为大人的地盘。IBM在大型专用计算机系统方面称强，惠普就可针锋相对，提供开放式和分布式计算机系统。

但要牢记，我们所讨论的都是市场上消费者心智中认知的强弱。市场营销是认知之战。你所要做的事情是挖掘消费者的认知。

对竞争时刻保持警醒

我们生活在螳螂捕蝉、黄雀在后的世界里。你必须认识到：你的某位竞争对手可能正在开会研究如何将你打垮。你必须时时收集有关竞争对手行动的信息。信息可能来自消息灵通的销售队伍、友好的客户或专项调研工作。

永远不要低估竞争对手。实际上，高估对手反而让你更安全。AT＆T、DEC、李维斯及高露洁等巨头公司在市场上的惨败证明，即便是市场领导者，低估对手也会让自己遭受重创。

竞争对手一旦被触动，往往变得更强大

嘲笑竞争对手的公司犯了大错。他们奚落对手的产品或服务，说他们完全可以做得更好。可是万万没有料到，他们强有力的竞争对手突然改进了产品，这些公司所谓的优势立刻消失了。

在美国租车业界的老二安飞士公司（Avis）的确非常努力，但老大赫兹迅速做了改进。终于有一天，赫兹做了个引人注目的广告，标题为：“多年来，安飞士老是说他们是老二。现在，我们来告诉你，他们为什么是老二！”

接着，赫兹将改进的服务一一列明。从此安飞士就未能缓过劲来。不要围绕对手的错误来制定计划，他们很快就能做出改正。

业务受到威胁，对手就不按常理出牌

生存是生活和经商中最强烈的本能。一旦受到威胁，所有常规都不复存在。对于这一倾向，我这有个有趣的故事。

某新成立的公司开发了一个全新的小胡萝卜包装系统，使其生产的小胡萝卜产品价格比业内的两家大供货商低很多。

为了抢占超市货架，该公司没有以更优质的产品进攻，而选择了以更低的价格进行比拼。很快，市场的名牌产品纷纷跟进。新公司被迫再次降价，然而，对手也立刻进行降价。

董事会成员询问新公司的管理层对事态的预测，管理层认为两家大公司不会再降价，因为“不符合常理”。运用陈旧的包装技术，这些公司已在亏本运营。

董事会成员向我咨询对该预测的看法，我告诉他：这些大公司会继续做不符合常理的事，直到将这家横空出世的新星逐出市场。它们凭什么这么容易就让一家新公司威胁到它们稳定的业务呢？

在下一次董事会上，新公司的管理层被说服，把他们新的生产系统卖给了其中一家大公司。这样一来，他们赚了一大笔。

这才是按常理出牌。

尽快打垮小型竞争对手

在战争中，将军们在遇到敌人入侵时有个重要的准则：

打击入侵部队的最佳地点是将敌人打落水中，使其丧失机动能力。其次是在登陆点进攻，因为在那里，敌人只有部分机动能力。最重要的是，不能让敌人上岸，否则他们将势如破竹。

在商业上亦是如此。要赶在小型竞争对手立足和布阵前，尽快采取行动。当德国和日本用小型轿车入侵美国市场时，通用汽车犹豫了。他们觉得小型轿车赚不到钱，便自己说服自己：美国人喜欢又大又舒适的车，以此来迅速认可自己的原有定位。大错。

吉列公司则正相反，为应对BIG公司一次性剃须刀的竞争，吉列公司推出双层一次性剃须刀──好消息。一开始，在一次性剃须刀上，吉列公司也许并没赚多少钱（公司还是喜欢说服我们用传统的剃须刀）。但时至今日，吉列公司已统领了整个剃须刀市场，包括利润更高的传统剃须刀市场。

你还必须小心谨慎。像微软在打击竞争对手方面就无人能及。我的忠告是：对竞争对手穷追猛打，直到联邦政府发出警告。然后道歉，消停一小会儿。

如果敌强我弱，则敌来我躲

事物总有两面性。如何躲避刚刚接受了我的建议的强大竞争对手？

两字真言：谨慎。

最好的战略莫过于悄悄接近强大的对手，不露声色。在一个无人注意的领域，不显山不露水地逐渐发展起自己的业务。当有了一定的规模和速度，你就可以横空出世，在与对手的过招中不落下风。

沃尔玛是在美国两个人口不多的C类和D类城镇起家的，公司的主要对手都是些大妈大叔级的零售店。直到公司具有相当的规模和发展速度，沃尔玛才转进人口密集的A类和B类城镇，这时公司面对的就是大型商家了。

西南航空也采用了类似的战略，从非中心城市的机场和有限的航线为起点，逐渐开辟飞行线路。他们从德州起步，转至西海岸，扩展至中西部，现在正向东部扩张。等其他大航空公司察觉时，西南航空已羽翼丰满。总裁赫布·凯莱赫凭借低成本与恐龙型的竞争对手保持着显著的差异：不提供食品、不预订座位、不走中心城市、只有一种机型。而如今他在超级杯赛事[1]上做起了广告，谁都看得出，他要进攻了。

[1]超级杯赛事：橄榄球职业联赛，美国一大盛事，电视收视率历来第一。男女老少都会观看，球迷看球，有些非球迷只看广告。超级杯中的广告要价昂贵，每30秒高达300万美元，很多广告只在超级杯赛事中播出。──译者注

打不赢，就换地方

公司遭摔打后就会停摆（只有天美时（Timex）手表还能继续滴答滴答）。在当今竞争激烈的现实中，即便财力雄厚、腰包鼓鼓的公司也如履薄冰。你还有更好的选择，那就是转移到你更容易发挥优势的地方。

只要在美国进行生产，李维斯就无法与跟风品牌在价格上竞争。通过转换成诉求正宗牛仔裤或李维斯是牛仔裤发明者这一战略，会为李维斯的高价提供支撑点。同时，这也给公司争取了在海外建厂的时间。

家乐氏公司在原来的战略下节节败退，他们转移重心，以“真正谷物片”对抗“加工谷物片”。结果是，使用传统方式生产的家乐氏公司赢了战局。

在转移的市场上，你必须握有对手不具备的特质来对抗敌人，如果对手在这方面占了先机，你会遭到重创。

如果强大对手咄咄逼人，你应该先下手为强

最后，你还要面对现实中的规模和实力。在战争中，军力强大的一方往往战胜弱小的一方。敌众我寡难以取胜。

面临与强大对手决战，如果你无法分散对手注意力，或让对方失去重心，那就先下手为强，否则，毫无悬念，你必败。

这就是当DEC面临IBM准备用个人电脑（PC）进攻小型电脑市场的情形。如果DEC率先用迷你型台式电脑对小型电脑市场进行更猛烈的攻击，起码可以大大减缓IBM对这个市场的渗透。DEC可以公开提出对IBM个人电脑功能和严谨性的质疑[1]。但DEC没有先下手，反而让IBM有足够的时间推出新一代产品（XT和AT型），改进了个人电脑的功率和操作性能。

毋庸置疑，DEC败局已定。

[1]IBM一直是大型主机的代表。──译者注

诤言

在全球竞争激烈、信息泛滥的经济领域里实施管理并非易事。头绪太多，变数太大，光是要厘清这些乱麻般的因素就让人头昏脑涨了。想要不昏头，就要学习芭蕾演员如何在台上单脚尖着地作炫目的旋转。虽然每转一周，她们的头也跟着转，但她们始终盯着某件东西或观众席上的一道光。这就是她们不昏头的秘诀。

摆脱麻烦也是这样，如果你始终盯着竞争，就不会失去焦点而误入歧途。

第17章　船大难掉头

我们一直在商榷有关“大”的议题和“增大”的危险性，对是否值得拼命扩张的问题应该深入探讨。

如果对此命题进行研究，我们就会发现大量的调研和分析资料对“越大越强”的观点提出了严重质疑。当做完调查后，我开始对CEO们患上兼并强迫症的真实想法感到好奇。

让我们先从学术分析开始。

大型企业综合征

企业文化的经典神话是：拥有庞大组织结构的行业巨人是经济效益不断提高的必然产物。对此，两位经济学家在其长达400页的分析报告中驳斥了这一观点。他们在1986年出版的《大型企业综合征》（Bigness Complex）一书中指出：企业专注于“做大”是导致美国经济衰退的原因。

事后证明，书中认为美国处于“经济衰退”的观点有失偏差，情况正相反，美国进入了经济发展的快速扩张期。他们也没有料到，那些大型企业已经自行拆分，并不需要任何政府政策来防止因“大”而产生的弊端。同时，他们也没有想到，高科技领域的小型公司以其猛烈的爆发力促进了社会的发展。

我曾告诫：没人能够预测未来。但书中有些关于大型企业的观点还是具有前瞻性的。

规模大不等于效率高

作者经过大量的原始观测和研究认为：联合大企业很少提高生产效率，反而会降低生产效率。有两项研究可以说明，1956年乔·贝恩（JOE S.Bain）的经典研究和后来谢勒（F.M.Scherer）所做的新研究均有下列重要发现：

1.根据国内市场的需求，最佳模式应该是相对小型的工厂规模。

2.规模远远小于最佳规模的工厂，生产效益上的牺牲却很小。

3.大型企业大规模的反集中化是可以实现的，同时对规模经济的牺牲十分微小。

所以难怪新型且规模较小的工厂取代了庞大的联合制造企业。公司已察觉到管理人员无法驾驭和解决庞大复杂的企业所产生的问题。

大型企业不进行自我攻击

当公司获得了富足和成功，大家都不愿意变革。IBM公司看到其大型主机市场正转向小型电脑市场时一点也不高兴。通用汽车公司对于大型轿车市场转向小型轿车市场也心不甘情不愿。

其结果就是：任何影响公司主流业务的创新都被束之高阁。成功的大企业很少会说：“这想法真不错，我们改变以前的旧方法吧。”它们往往对新的想法横加指责，却从不考虑新生事物经过改进之后或许能够成为颠覆性的新科技，抑或能改变市场格局。

市场的主导者必须经常吐故纳新，如果不能做到，其他的企业会先跨出这一步。

大型企业的组织并不完善

经济学家们对大型企业的组织困境有所了解，但我认为英国人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）关于管理大型企业的分析反而更为贴切。在一本不错的著作──《引爆流行》（The Tipping Point）中，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）向我们引荐了邓巴。邓巴的工作主要是研究他所称的“社交能力”（social capacity），即人的能力能够管理的群体有多大。根据他的观察，因为人类的智商足以处理复杂的社交活动，与其他灵长类相比，人类社会交往的群组是最多的。他认为人们可最多拥有150名交往密切（了解其背景并明确和自己的关系程度）的社交友人。

格拉德威尔先生从邓巴的著作中提炼出以下观点，切中企业“过大”的要害。

管理大型企业势必要建立复杂的等级制度，制定各种规范、制度和正式的举措，以控制忠诚度和凝聚力。邓巴认为：在少于150人的机构框架中，上述目标用不太正式的方法就可以做到。“在这个规模下，以个人忠诚和面对面交往为基础，人们的行为可以掌控。但群体再大一些，这些就做不到了。”

个人优先

邓巴先生对大型企业内部发生的事情并未做说明。反射性个人行为是一切高级灵长类动物都有的本能反应。意思大致如下：当某项决策要么对公司最有利，要么对个人最有利时，大部分人会选择对自己前途有利的决策。说白了就是：为自己扬名立万。

以我在商界多年的经验，我从未看到哪个营销人员面对新任务时，会思考后说：“目前情况很好，我们应该保持现状。”情况恰恰相反，营销人员们都热血沸腾，积极上阵，力图改善公司状况。大家都想扬名立万，不做点事显得不入流。如果公司的办公室里老是人头攒动，不断地提出品牌修改方案，那不过是人们避免无聊的方式而已。

品牌就这样遇到麻烦了。所管理的人数越多，管理的难度就越大。

靠兼并扩大规模有麻烦

20世纪初，出现了大批企业巨人：通用电气（旗下拥有8家分公司，市场份额达90%）；杜邦公司（Du Pont，64家分公司，市场份额达70%）；纳贝斯克公司（Nabisco，27家分公司，市场份额达70%）；奥的斯电梯公司（Otis Elevator，6家分公司，市场份额达65%）；国际纸业（International Paper，24家分公司，市场份额达60%）。

这样的时代已一去不复返了。在过去的30年中，大公司一败再败。20世纪70年代，企业巨头往往没有兑现所承诺的利润指标。20世纪80年代，大公司的收购降低了效益，使公司收不抵支。此外，融合两家截然不同的企业往往需要更长的调整时间，这使华尔街的朋友们等得心焦。

如果你对此仍有异议，请看看近年来在交易狂潮中的兼并案例。文章摘自《商业周刊》，标题为“让我们打开天窗说亮话”。

1996年

太平洋联合铁路（Union Paciffic）与南太平洋铁路（Southern Pacific）：这笔40亿美元合并，意在创建从中西部到西海岸“天衣无缝”的铁路网络。但结果是，铁路交通的全面大瘫痪。

1997年

NFS公司与CUC国际公司：两家的合并金额达140亿美元，旨在成为营销动力中心的Cendant公司应运而生。但由于CUC公司财务上的违法行为导致Cendant公司的股价在一日内暴跌46%，并引来联邦政府的调查。

1998年

康赛可保险公司（Conseco）与绿树金融公司（Green Tree Financial）：康赛可保险公司以76亿美元收购绿树金融公司，但后者却因坏账而受到指控。

1999年

安泰公司（Aetna）和保诚保险公司（Prudential Healthcare）：安泰公司指望价值10亿美元的合并能使之成为医疗保健机构界（HMO）的一哥。然而保诚保险公司接二连三有问题的兼并活动，逼走了安泰公司的CEO。现在公司重新一分为二。

AT＆T公司：为了收购TCI和第一媒体集团，AT＆T连续斥资900亿美元，没想到CEO迈克尔·阿姆斯特朗却引火烧身。他试图向消费者推销捆绑式电信服务，可AT＆T公司的核心业务已严重缩水。目前，该公司的股票仍未有起色。公司重新分拆。

Mattel公司与Learning公司：Mattel公司希望以这35亿美元的收购进入光盘游戏市场。没成想互联网的兴起使光盘市场迅速枯萎，Mattel公司的股票崩盘，CEO吉尔·巴拉德只能卷铺盖走人。

联信公司（Allied Signal）与霍尼韦尔公司（Honeywell）：联信公司指望能将公司的效率与霍尼韦尔公司的产品创新完美结合。没料想这单价值140亿美元的联姻却因为油价上升、欧元贬值及管理矛盾而受到重创。

联合百货公司（Federated Department Stores）与芬格赫特邮购公司（Fingerhut）：联合百货公司（美国领先的大型高端百货零售商）花费17亿美元，采用芬格赫特邮购公司的直销技巧，用于其旗下的梅西店（Macy）和布卢明代尔店（Bloomingdale）。但芬格赫特邮购公司主要面向的是低端消费人群，公司为此增加了不少坏账。

McKesson公司与HBO公司：药品批发大鳄McKesson公司和医药软件开发商HBO公司的合并价值达120亿美元，但兼并演变成拉锯战。审计师发现HBO公司的财务丑闻之后，大批公司的高管辞职并遭到起诉。McKesson公司当年的股价狂跌了47%。

将小型企业合并，使之具有一定的规模是有道理的。将不同行业的大公司拉在一起那就是自讨苦吃。

哪里出问题了

研究表明，很大一部分兼并企业的业绩并不如预测的那般辉煌。两家大公司花费大量的时间进行整合运营，结果大家都沉湎于昔日的辉煌和响亮的品牌氛围之中，看不到新的想法和创新。美孚公司（Mobil）与埃克森公司（Exxon）合并[1]的背后是什么？我只能想到的是：一帮财务人员和效益专家商量如何降低成本、增加市场份额和提升股价。

大量的资源和大品牌的名声不能保障企业产生出创新的理念。往往是传统和官僚作风阻碍了积极的思维。

问题成堆

大型兼并使公司雇员、产品、股东和顾客成倍或成两倍以上增长。管理成了棘手的难题。很快，公司没完没了地开会，讨论标识设计，裁员，关闭办事处，卖掉部分业务以及如何妥善地向顾客解释这些转变等。

其后出现的问题是如何防止公司的优秀人才外流。等级秩序彻底瓦解。每个人都在猜测打听谁上、谁下、谁出局了。

手头上的实际业务在层出不穷的谣传及骑驴找马的物色新工作中化为灰烬。

而最大问题莫过于两家同样巨大，但想法却不一致的公司在合并后产生的文化碰撞。企业文化是“我们办事的方针”，其中包括：参与制定决策，效益奖励，可承受风险的范围，质量和成本驱动。这就需要企业开展大量的深入沟通交流会和整合研讨会，这些均花费不菲。团队建设和敏感度培训风靡一时，改革管理方面的顾问们忙得团团转。

这就是美国企业兼并的实际情况。看看如戴姆勒-克莱斯勒汽车公司这样国际间的兼并，你会发现，一切新时代的特质都被抛出窗外。一家德国汽车制造商能和底特律的汽车制造商融合吗？未必，你知道奔驰的工程师对克莱斯勒工程师的看法吗？恐怕评价不高。任何改革管理顾问都无法改变这种态度。

[1]埃克森公司建立于1882年，是美国最大的石油公司；同年成立的美孚公司是一家集勘探开发、炼油和石油化工为一体的综合性跨国公司。两家公司于1998年12月1日宣布合并成立埃克森美孚（ExxonMobil）公司，成为世界第一大石油企业。──译者注

抛锚点

如果历史事实和分析材料给力图成为大型企业的做法泼得冷水还不够，那我再说说位于首都华盛顿的一个名叫“公司战略委员会”（Corporate Strategy Board）的组织。他们跟大公司惠普联合，进行了关于“增长的理论界限”的研究，对40年间公司发生的“抛锚点”加以分析，发现规模大的企业确实难以实施使其增长的管理。数据胜于雄辩。市值4000万美元的公司仅需要800万美元资金即可取得20%的增长。而市值40亿美元的公司却需要8亿美元的资金方能做到。几乎没有几个新兴市场会有这么大的规模。这意味着公司越大越成功，要保持发展的速度就越困难。

有趣的是，在公司抛锚的基本原因中，有83%是可控的。不是在战略方面就是在组织层面出了问题。这说明，经营巨型公司很容易在管理方面出错，公司越大，管理越难。

该研究实际上提出了一个天花板或云端标准──年销售额300亿美元左右，企业在发展到这个标准时很可能陷入麻烦。下列的统计数据令人触目惊心：1999年，美国前50家上市企业的年销售额平均达到508亿美元。这意味着是一群巨兽正飞向云端，接二连三地往一个又一个的抛锚点飞去。（当心摔下来！）

CEO们为保持发展速度而挣扎

为了维持公司如此庞大的规模和发展，许多兼并后的巨头们都陷入艰苦的挣扎中。戴姆勒-克莱斯勒汽车集团正在削减原来克莱斯勒公司的26000个工作职位。美洲银行（Bank of America Corporation）与第一银行（Bank One）合并后，成本一直居高不下。世通公司（WorldCom）收购了MCI公司，如今也忙着将兼并的大部分分拆。

《华尔街日报》的文章深刻地描述了CEO如何在“大”中挣扎。对他们而言，管理如此巨大的公司即意味着面对“新的复杂事物和新的混乱”。文章将问题归纳如下：

资本横扫全球，经济形式潮涨潮落，消费者的口味捉摸不定。信息传播迅雷不及掩耳，不论是对收益的预测，还是肮脏的谣言均在瞬间传播开来。不当的做法和错误招致更大范围的指责。在信息有限的情况下要快速做出决策。遍布海外的业务运营使原本简单的日常工作（如与员工交流）变得困难。

看来，今天的CEO们越来越没有时间睡觉了。

保持沟通

许多CEO们将精力放在新科技通信方面。某位CEO向3万名员工发电子邮件并要求回复（救命，我快被打印的回复件掩埋了）。另一位则定时召开视频会议，不厌其烦地一遍遍重复他的发言，以避免传达的信息混乱（救命，我被同一个发言烦得要死）。还有一位全天挂在网上，每天阅读6份报纸并浏览一大包来自全球的各类杂志（救命，用眼过度，我眼快看瞎了）。每年还有没完没了的飞行，CEO一年的旅程很轻易就超过了15万英里（帮帮我，我都搞不清现在几点了）。

但我发现更危险的是，CEO们将更多的时间用于建立公共关系和与投资人的关系上。一位CEO每周至少耗费一天的时间去干这些事。他的理由是“大投资人希望保持经常性的联系。大家已普遍接受将与大股东的交流列为常规工作”。

这就意味着其他人承担着对日常业务的管理。

大公司的CEO们没有足够的时间参与制定一些重大的决策，日后他们都将自食其果（我希望能花多点时间讨论该议题，但我必须给大股东回个电话）。

这样看来，CEO的“死亡率”不断升高，也就不足为奇了。

第18章　成也CEO，败也CEO

过去，大公司的CEO远离前线，一旦形势危急，通常是清理几个所谓犯错的人物即可。可现在情况不同以往，惩处往往从CEO开始。

至2000年下半年，据一家猎头公司统计，美国约有350名CEO离职。其中不乏一些耳熟能详但麻烦缠身的大公司。这些大公司的高管们都没任职多久。请看：理查德·麦金，在朗讯公司任职36个月；约翰·麦克多诺（John McDonough），在纽威乐柏美（Newell Rubbemaid）公司任职35个月；戴尔·莫里森（Dale Morrison），在金宝汤公司任职35个月；迈克·哈雷（Michael Howley），在吉列公司任职17个月；德克·雅克（Durk Jager），在宝洁公司任职17个月；劳埃德·沃德（Lloyd Ward），在美泰克（Maytag）公司任职15个月。

如此走马灯般地更换负责人是前所未闻的。尽管通用电气的杰克·韦尔奇创建的“未来工厂”最后在对消费者需求的错误判断以及混乱的生产技术中摔得粉身碎骨，但他毕竟也逃过一劫。已故的郭思达（Roberto Goizueta）在新可口可乐的灾难中也幸免于难，虽然新可口可乐已成为新品推广的经典反面教材。

从前的这些CEO们应该庆幸，因为如今企业对错误的容忍度为零，一旦犯错则必死无疑。正如前面所述，董事会就算不善于把麻烦扼杀于萌芽中，但解雇人却已是轻车熟路。除此之外，对于各项指标达到100%的要求愈加强烈。指标不再游动在某一范围之内，而是非常确切的数字。当庞大的企业进行业务兼并时，会遇到合并的种种困难，而报表的数字会使CEO坐卧难安。

大势不好

金宝汤公司的案例很能说明问题。大卫·约翰逊（David Johnson）于1990年掌管这家老牌的汤料公司。大卫·约翰逊的做法与杰克·韦尔奇早期在通用汽车公司的做法相同。他砍掉了一条老旧的生产线，全力提高产品价格。在他的任期内，借由净利率的提高，金宝汤的股价涨到了原来的3倍。但大卫·约翰逊终未能使公司停滞的销售收入大幅增长，这并不奇怪，汤料毕竟是汤料，金宝汤问世已久，消费者多少有些厌倦。同时，快餐的流行正逐步改变人们的饮食习惯，“我们去买比萨饼吧！”

金宝汤公司换将，聘请了百事可乐的戴尔·莫里森。他在1997年荣膺高位，成为华尔街的亮点。莫里森意识到可做的事不多，在竞争激烈的市场上再次提价无疑是不明智的做法。所以他只有尽可能多地销售产品，从汤料、乡村小饼干、v8饮料到高迪瓦（Godiva）巧克力。如果都能做到，倒也是美事一桩。可他犯下致命的错误，向华尔街承诺8%~10%的年增长率，每股净收益增长率达到两位数。此事未能兑现，没多久，莫里森先生就走人了。

不仅仅只是数字

起家于数字，灭顶也因数字。CEO们如果仅仅将他们的职责认定为倾全军之力以实现其制定的预期，他们非但不能保全自己的职位，也会影响公司的健康发展。理查德·麦金的案例充分说明了这一点。他任职朗讯科技公司的CEO时，曾以两位数的销售增长率，把原来为AT＆T制造设备的朗讯公司打造成华尔街冉冉升起的新星。

世上无常胜将军，到了2000年，朗讯公司两次未能实现其增长目标。销售人员受到重压。在商业新闻中，许多报告都评价说，麦金只会做短期促销，毫无长远规划。报道说，公司向消费者承诺了一系列折扣、一次性信贷和其他刺激手段，这种做法无疑会蚕食企业未来的销售。当公司再次无法完成销售目标时，大祸临头了，麦金先生落得个灰头土脸。股价下跌，一度朗讯公司的前途堪忧。如我所言，只单拼数字，必死无疑。

先报忧

高管必须认识到，世界上没有救世主，即使竭尽全力，有些事还是做不到的。杰克·韦尔奇等人实属特例。今天的CEO没有机会能像韦尔奇们那样久居其位，因为他们面对的困境是前辈们从未遇到的情况：改变公司核心业务，以避开新技术的威胁。乔治·费舍尔（George Fisher）在柯达公司力图改变，但仍未能跟上数码时代。一旦高管们陷入对未来增长高期待的陷阱时，失败是在所难免的。

许多案例中的核心问题是：大公司的CEO们不能掌控公司的命运，亦不能掌控自己的命运。他们的竞争对手源源不断地来自世界的各地。科技永远在更新，变化的速度在加快。CEO们要消化浩如烟海般的信息，并据此做出正确的决定，已是越来越困难了。

后报喜

CEO们还是有未来的。

生存之道在于如何发现市场并获取成功，而不是死盯着报表数字。如果连公司高管都不知去往何处，那么所有人，包括董事会、部门经理和雇员又如何能跟随他呢？

多年以前，在《彼得原理》（The Peter Principle）[1]一书中，作者彼得（Peter）和赫尔（Hull）曾提出如下观点：“大多数等级制度，如今都被各种规章制度和传统管理所束缚，外部又受到种种法律的约束。在这种情况下，即使是企业高管也无需指引方向，引领员工，制定进度。他们只需简单地照搬前例，服从规章制度，在大队伍前面走就行了。他们所起的引领作用相当于放置在船头上的艏饰像。[2]”

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]意即傀儡。──译者注

行动指南？

对领导技能的悲观看法引爆了许许多多有关领导力的书刊（其中不乏幼稚浅薄者）。有的告知应效法何人（匈奴王阿提拉），追求什么境界（内心平和），从哪里学习（失败），为何而奋斗（领袖魅力），是否应该授权（某些时候），该不该与人合作（或许），美国神秘的领导者（妇女），领导的个人素质（正直），如何取得信誉（诚信），如何成为权威领导者（从内心寻找领导者），以及领导者的九个自然法则（连问都不用问）等。事实上，在目前已出版的书中，光是标题中含有“领导”二字的书籍就多达3000多本。

要成为有效的领导者根本用不着一整本书来陈述。管理界的泰斗彼得·德鲁克（Peter Drucker）将领导之道浓缩为几句话：“实现有效领导的根本在于厘清组织的使命，清晰可辨地说明和建立使命的架构。领导者制定目标，设置优先次序，建立和维护标准。”

你如何寻求自己的方向？想成为优秀的战略家，必须将心思立足在市场的沃土之上。你得在前线，在发生于消费者心智中的营销战争的此消彼长之中，汲取灵感。

是认知能力的问题

本书的要点是：成功与否取决于认知问题和市场机遇，成败完全取决对消费者心智的洞察。

切不可被某些高管关于如何制造更优质的产品、建立更好的销售渠道或优化营销队伍等看似天衣无缝的报告弄昏了头脑。你必须聚焦在消费者的心智上。心智即使并非无法改变，至少也很难改变。如果高管声称他们能办到，千万不可轻信。对消费者或潜在顾客的心智理解得越深入，你陷入麻烦的可能性就越低。

我曾询问过通用汽车的某位前任CEO（他是财务出身，对市场知之甚少），对于过多推出不同车型最终导致公司品牌理念毁于一旦的观点，他是否提出过质疑。

对于我的提问，他稍做思考后答道：没有，不过我当时确实感到有些矛盾。他的感觉完全正确，可他却没有按直觉行事。他认为下属了解事情的结果。而这一推论恰恰是不正确的。直到多年后，通用汽车公司才认识到犯下的错误。而今由于竞争的激烈，要意识到错误不再需要几年，几个月就能察觉。所以，市场营销工作是如此重要，CEO绝不可将此工作托付给下属。物竞天择，CEO必须认识到，他是一线指挥官，对市场产生的结果负有最终责任。

我也曾经以此提醒某大公司某重要部门的负责人，他表示理解这一做法的重要性，但又担心会减少了中层领导的权限。想要远离麻烦，就不能思虑过多。

洞悉实情

朴实无华的山姆·沃尔顿终其一生都在沃尔玛商店的第一线巡视，他甚至三更半夜还在货运码头与卸货的员工交流。

许多高管却摒弃了山姆的做法，与一线员工失去联系。公司规模越大，越容易与前线失去联系。这正是CEO们所犯的最致命错误。你如何了解实际发生的情况？你如何知晓中层管理人员是否在报喜不报忧？你如何获取全方位的消息？

如果不能直接获取坏消息，就不能防范各种坏点子，反而使坏点子大行其道。

要了解真相的方法之一是“微服私访”或者秘而不宣地了解实情。这一做法对分销和零售层次最为行之有效，因为借此你能得到真实的意见。

销售队伍中的成员──如果你有的话──也是非常重要的，而关键在于怎样从他们那里获得真实有用的关于市场竞争的看法。最佳方式莫过于CEO对坦诚而真实地传达信息的行为加以大力表彰，当人人皆知CEO奖励诚实和真相时，大量有用的信息就会滚滚而来。

需要长远规划

我们假设你将焦点放在研究竞争对手上，并已了解对方在消费者心智中所占据的优劣势，而且已经找到了可以应用于心智之战的特性或区隔概念。

然后你利用该区隔概念，全力以赴制定一个配套的战略。你自然也就愿意为了开发外部机会而对组织机构内部进行调整。

现在你必定会甘愿为贯彻该战略花费时间。营销活动需要时间方能见成效，因此你在华尔街面前，在董事会和下属的压力下更要坚持些时日。在这方面，为个人电脑开发出电子表格程序的莲花公司做出了表率。

当微软看到电子表格的前景，很快开发出视窗模式的电子表格──Excel。自从微软发明视窗操作系统以来，由于莲花公司未能及时开发视窗模式的电子表格，遇到了前所未有的困境。当时的CEO吉姆·曼兹（Jim Manzi）决定转移阵地。他认为莲花的未来是“群组软件”，公司早期曾开发过Notes软件，是第一个成功的群组软件（为适应个人电脑应用而针对电脑群组或系统开发的软件）。群组软件成为吉姆·曼兹的工作重心，他开始搭建支撑Notes和群组软件业务的架构。

坚持就是胜利

莲花公司付出了巨大的努力，取得了今日的地位。当问及当时的转型情形，吉姆·曼兹总结为：残酷的过程。以下是他对事件的真实叙述：

电子表格是莲花公司的核心，曾占据公司业务的70%，是公司的主流业务。但微软的视窗系统将我们的未来蒙上了阴影。

20世纪90年代初，我认识到Notes软件是我们的最佳前景。可并不是公司的所有员工都认同这一看法，许多人仍然希望继续改进电子表格。在这一困难时期，共12名副总裁从公司离职。

他们不认同我对前景的看法。

这一切，连同在这个产品上追加的投资，并不是没有引起董事会的注意。为了让他们能与Notes软件同舟共济，我不断地重复发展前景，搞好公司内外关系。一旦董事会失去对前景发展的认同，我的困难就会加大。

很幸运，销售数字开始增长，大家对这项接近5亿美元的投资越来越有信心了。

吉姆·曼兹非常清楚他所前进的方向。故事有了皆大欢喜的结局。IBM公司以35亿美元的高价收购了莲花，使之成为IBM在企业客户软件开发上的基石。莲花公司在面临大麻烦时，坚持长远的规划，使公司避免了潜在的致命危险。

成也CEO，败也CEO

如果说本书贯穿了一个主题，那就是：CEO们做出的错误决策往往会导致大麻烦。他们要么做带来麻烦的错事，要么在可避免犯错时无所作为。

当危机显现，又只有CEO们能使公司冲出困境。

他们的确是一船之长，因此，每位CEO应该在墙上悬挂这样的警示：

谨记泰坦尼克号

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司──更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

──阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

──加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

──劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

──九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

──山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

──燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

──辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

──立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

──江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

──迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

──IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

──三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

──乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

──漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

──奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

──乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

──西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

──格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

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人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争──并取得成功。

特劳特营销十要

[美]　特劳特（Trout, J.）　著

谢伟山　苑爱冬　译

ISBN：978-7-111-35142-9

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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特劳特致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”是行不通的，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产率革命

马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石——大哲学家李泽厚如是说。

由此我们终于明白，赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。正是因为美国全面运用了泰勒的“更聪明地工作”方法，使得美国的体力工作者生产率大幅提升，一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。欧洲和日本也正是从第二次世界大战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。泰勒的贡献不止于此，他还彻底改变了社会的阶级结构。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会由资产阶级与无产阶级这两大对峙的阶级为主导。由于生产力的发展，无产阶级转变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的所谓“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者（农民）的生产率大幅提升（成为农民工）的结果。去年美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。

体力工作者的生产率大幅提升后，使得人们工作的时间也大幅缩短，这部分“多出来”的时间，转向了休闲与教育。教育时间的延长，又催生了一场更大的社会革命——知识工作者以及知识社会的来临。

1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口，超过体力劳动者，成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在，这就是我们所说的白领社会。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文明，是中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占知识人口的很少一部分，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生、风水及算命先生。就整体社会而言，读书人更是只占社会总人口的很小一部分。白领社会却不同，知识工作者已成为社会的主体，体力工作者相反只占人口的很少一部分。这一趋势正在全世界展开。

如果没有管理学，社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理，我们不但为各种组织创造出了大量的知识工作的需求，还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。不像体力工作者的生产率，是以个体为单位来研究并予以提升，知识本身并不能实现产出，知识工作者必须借助组织这个“生产工具”来利用他的知识，才可能产出成果。因此，德鲁克说：“运用知识使已有的知识获得最大的生产率，这就是我说的管理。这也意味着，知识社会必然是一个组织社会。”管理学的巨大成就，可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶几乎是人类有史以来最血腥、最残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。

反观第二次世界大战后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类社会发展享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免。这伟大成就并不是电脑、互联网等新科技的贡献，而是软科技软工具——管理学的成就。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会所引发的，但人类从工业社会转型为知识社会虽然其剧变程度更烈，却平稳得被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次世界大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

正如泰勒的成就造就了一个知识社会，德鲁克的成就造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会，以至于在任何一个功能领域，你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。这又是一次史无前例的社会巨变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是上疆场彼此弯弓月的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。正如特劳特在《什么是战略》开篇中所说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生，如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，是顾客的心智非常有限，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中有名的“二元法则”。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。品牌的消失，直接意味着品牌背后的组织的消失，这才是全球市场中不断掀起的购并浪潮的根本力量。（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉。）

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在组织本身，而在组织之外的社会功能。当组织的功能因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至是消失时，组织也就失去了存在的理由与动力，这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是马克思所重视的关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因缺乏定位而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。你可以由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织，及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态有多么的令人担忧——这将成为下一个社会急剧动荡的根源。

应运而生，新的生产工具——定位，在1969年被杰克·特劳特发明出来。正如德鲁克在评价泰勒的“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上恰恰也是四步工作法：

首先，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时相反，德鲁克问的是“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”。因选择过多，心智有限，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。）

其次，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

再次，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

最后，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。（详见特劳特商战经典之《与众不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以个体为单位的，德鲁克的管理学是以组织为单位的，而特劳特的定位是以品牌为单位的。）

这引发了社会生产率的第三次革命。第一次革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产率。第二次革命，是通过德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产率。第三次革命，是通过特劳特发现的定位（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产率。

第一次生产率革命自1880年开始，至第二次世界大战后达到最高潮，前后共历70年。第二次管理革命，如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。定位自发明至今已逾40年矣！从这套丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），还是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代，品牌的社会，无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具来为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特商战经典之《个人定位》）。社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度在顾客心智中占据了“搜索”，从而拥有的心智资源。

衡量企业经营绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资。实际上，历史上新的生产工具的诞生，同时会导致新的生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾盈利的生产方式，是由新的生产工具带来的。不仅是互联网高科技产业，随着第三次生产率革命的深入，其他产业与非营利组织都将沿用这一新的生产方式。

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过“更聪明地工作”——定位的调整，生产率的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”而从连续巨亏中走出困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最盈利的航空公司，其一家公司的市值，超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。定位与管理一样，不仅仅适用于企业组织，甚至适用于一个岛国——格林纳达，通过重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。美国民主党也在采纳了特劳特先生将共和党重新定位为“不称职”而在上次中期选举中大获全胜，又因不坚持即违背定位原则而在此次中期选举中败北（详见特劳特商战经典之《重新定位》）。在中国，一包小小的乌江榨菜因从原来的“乌江三榨”重新定位为“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“疯狂的榨菜”。王老吉将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，其生产率也获得爆炸性提升。

反之，当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但新投入顾客不接受，反而将企业巨大的资产浪费甚至使企业走向毁灭。读者可以从特劳特商战经典之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位由盛转衰，成为惨痛教训。

值得注意的是，过剩经济时代，并不就意味着德鲁克过时了。恰恰相反，即使在美国与西欧发达国家，组织的生产率仍有待大幅提升，更遑论发展中国家。对于中国来说，不但德鲁克远未过时，还有几亿农民的生产率没有转化为工人的生产率，即使泰勒的知识仍大有可为。这正是中国的挑战，大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪——否则怎么办？我们必须要同时利用好这三种先进的生产工具，来为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠定基石。

邓德隆

特劳特全球伙伴公司中国区总经理

导读　企业家的新角色

美国著名营销杂志《广告时代》曾对连续10年的“美国年度企业人物”做了一个“出身”分析，结果发现他们有一个共同点——这些年度企业人物基本上都是做营销出身的CEO。这一成果使得华尔街对企业家有了一个全新的定义，即企业家就是看得懂资产负债表的营销专家。以拯救蓝色巨人而名扬世界的IBM前董事长郭士纳在谈到微软与比尔·盖茨时也说：“从事营销20年来，我认为在电脑软件方面，我们最大的竞争对手并非技术突出，而是营销功力高人一等。”郭士纳此言并非谦虚。在操作系统软件的评比中，IBM开发的OS/2战胜了微软的Windows95，被《电脑世界》授予“年度最佳产品”。然而，现实是微软控制了90%以上的市场，OS/2却相当失败。

德鲁克在《管理的实践》[1]一书中说：

“任何企业有且仅有两个最基本的功能，那就是营销和创新。”这位管理宗师认为，比起企业家整天挂在口头上的“创新”，营销更重要也更根本，而创新之所以重要，又恰恰是为了确保企业的营销优势。他强调：“除非你能卖出东西，否则你就不是企业。”

然而在中国企业界，营销通常只是企业家众多事务中的一部分，营销和财务、人力资源、融资等相比，最多只是并列的关系。企业通常会任命一个营销副总或市场部总监来负责该工作。其原因在于，中国企业普遍受巨大需求拉动而成长，并未经受过充分竞争，环境还允许企业家把兴奋点放在营销以外。当市场竞争过剩，特别是入世后，企业界对待营销的“意识形态”与组织结构将越来越不适应环境的需要。在大竞争时代，正如惠普创始人大卫·普克所说：“营销工作如此重大，并不只是营销部门的事情。”

新的竞争环境要求整个企业组织就是一个营销机构，而企业家的首要角色是营销战略家。在20世纪80年代的中国，需求大量存在而供应极度短缺，是一个注重生产制造的时代。那时，企业经营的重心在工厂，企业家当好厂长就够了。经过10年发展，进入20世纪90年代后，企业发现光造好产品已经不够，还需要将产品快速高效地送达到消费者那里，于是中国进入了第二个阶段，即市场推广阶段。企业纷纷成立自己的市场推广部，并开始在全国搭建营销渠道，企业经营的重心放在了市场，企业家成为综合型管理者。又经过10年的发展，进入了21世纪，中国入世，中国消费者面临越来越多的选择，人们心目中已容纳不下太多的品牌。这时中国才开始真正步入营销时代，企业经营的重心也转移到了对消费者心智的争夺。除非你能在消费者心智中建立起品牌的区隔，否则消费者将找不到选择你的理由。这就是特劳特在本书中强调的：品牌战略的本质在于实现品牌的差异化。因为在大竞争时代，对于品牌来说，要么差异化，要么消亡。所以杰克·特劳特说：“在营销操作展开之前，有一个最关键的步骤就是为品牌定位。”他指明了营销的目标、企业经营的方向，企业一切的营销组织和资源配置都要围绕着定位展开。要让品牌在消费者心智中占据何种定位，成了企业经营活动的战略性方向，而企业家是这个方向的设计师。

为了顺应这一潮流，中国企业家需要尽快完成从观念到角色的转变，并相应地重新设计企业组织架构与业务流程。“定位之父”杰克·特劳特先生专为企业家而写的这本著作有助于企业家完成这些转变，供大家参考。

读完这个寓言故事只需花两个小时，但其中所蕴涵的10大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

特劳特（中国）战略定位咨询有限公司

总经理邓德隆

战略总监陈奇峰

http：//www. trout.com.cn

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

前言

寓言背后的故事

不经意间，我在营销领域已经摸爬滚打了多年。这些年里，我在人们能够想象到的各种公司中穿梭：从电脑公司到棺材店，我接触过世界各地的各类商业活动。

此外，我一直在给全球的商界人士讲课。我发现，无论人们是否受过培训，对于营销，他们总是反复提出同样的问题。

他们提到的这些问题，以及许多公司普遍面临的营销难题，促使我对产品和服务推广中最重要的几个问题做出回答。如果你刚刚成为一名首席执行官，并且没有受过多少营销培训的话，那么这对你来说就显得尤为重要。

对于这些基本问题，如果你期望的是烦琐或复杂的答案，这本书就不太适合你。但是，如果你需要的是一本有关营销核心问题的简明读本，那么本书再合适不过了。当你面对一些营销问题时，建议你反复阅读这本简单易读的书，它是我多年商业经验的结晶！

也许你可以在我的其他书中找到更详尽的答案，但是本书是专门为那些连该提什么样的问题都不清楚的经理写的。许多公司在市场中陷入困境，还有许多人在寻求帮助，我想本书可以为他们提供所需的帮助。

杰克·特劳特

第1章　精灵驾到

这种思考对新闻业务有深远的影响。

在国际联合机器公司的财务部门工作了23年后，拜拉姆J.比格德姆（我们就叫他“拜拉”吧）晋升为公司的首席执行官。突然之间，电话留言、电子邮件和会议多得让他吃惊。很快，他便忙碌不堪，无法招架了。

拜拉周旋于计划、预算、自大狂、主管和华尔街之间，一时间，似乎每个人都在试图向他推销这样或那样的点子。每次会议，一出现难题，所有人的目光就都会转向他，期待着他的回答……做CEO似乎比获取这一职位还要艰辛，但他最害怕的还是一些资深的营销人士。他明白，公司品牌的管理和提升对于公司的生存至关重要。然而，他也意识到自己营销知识的匮乏。

他能向谁求助呢？又有谁值得他信赖呢？有一件事是显而易见的：如果他无法提供正确的解决方案，他的地位就岌岌可危。商业媒体充斥着太多关于首席执行官的故事——他们在号角声中闪亮登场，很快又在哀伤的乐曲声中黯然引退。他们的职业生涯和美国职业橄榄球教练一样短暂。然而不同的是：教练还有机会被重新雇用，而许多首席执行官在金钱上“满载而归”之后，往往名誉扫地。作为失败者，他们被大加议论并被作为失败的案例写进书中，他们中的大多数人很难再找到新的“高层管理”工作。事实上，他们找“任何”工作都成问题。

拜拉被这些思绪困扰着。怎样才能不失体面地获得帮助？又该怎样避免重大错误的发生？

一天早上，拜拉走进办公室时，发现一台崭新的电脑摆在他的办公桌上。他叫来助理问道：“这台电脑是从哪里来的？”没想到助理和他一样诧异：“我也不知道。昨天下班时还没有，而且我也没有听说过关于新电脑的事。我这就给电脑部的人打电话。”

房间里只剩下拜拉一个人。他不由自主地走到电脑前，按下了启动键。接下来发生的事令他难以置信：屏幕上出现了一个……一个精灵！拜拉只能用“精灵”这个词来形容他，他的头上缠着头巾……看起来像是来自一部古老的阿拉丁电影。

令拜拉更加吃惊的是，这个精灵开始说话了：“主人，我是住在这台电脑里的精灵，我来这里是为了回答有关营销的10个最重要的问题。”

拜拉惊讶得几乎说不出话：“我还以为精灵只会从瓶子里跳出来呢。”

“那是很久以前的事了，”精灵答道，“我们现在都已进入数字化时代。因为现在人们提出的大多数要求是关于金钱的，所以我们已搬到了可以创造大量财富的商业世界。对于大多数精灵来说，电脑似乎是一个相当不错的落脚点。电脑有屏幕和声音，这样一来，我们就不用再像过去那样借助烟雾出入瓶子了。这减少了环境污染，精灵也得重视环保啊。瞧，现在我就在这里了。我被分配到这台电脑，是你把我召唤出来了。”

“你会实现我的愿望吗？”拜拉满怀期望地问。

“不，我不是说过了吗，我只负责与商业相关的事情，我只会回答你在经营国际联合机器公司时所遇到的营销难题，而不会回答你在个人生活上遇到的问题或实现你的任何愿望。并且，在开始之前我要顺便说一句，这件事仅限于我们两个人知道。”

拜拉停顿了一下，然后说：“等一下，精灵怎么会变成营销专家呢？你营销过什么东西？你的长处应该是帮人实现愿望？我怎么才能相信你说的话呢？”

精灵也停顿了一下，然后回答道：“本来我不该额外回答你的任何问题，不过你的这个问题提得很好，我会回答，并且不计入那10个问题。第一，我曾阅读12 831本有关营销的图书，但我觉得对你而言，大部分书都没什么价值。接下来的这一点很重要，我曾研究过去20多年里企业的成败得失。营销的成败必须从长期来判断。显然，由于有数千年的阅历，我特别擅长从长期的角度观察事物。人类往往短视，他们容易喜新厌旧，也很少能够如实记录真正发生过的事情。”

拜拉还是有些怀疑，继续追问：“哦，是这样！但帮助我对你有什么好处呢？你为什么要帮我？根据我读过的有关精灵的故事，我得帮助你从瓶子里（现在我应该说是从电脑里）解脱出来，然后你就获得自由了。”

“别傻了，”精灵不屑地说，“都什么年代了？我现在这样做完全是为了投资，而不是为了什么自由。如今我们有全球公司的共同基金，我们帮助高层管理部门解决营销问题，然后再对他们的公司进行投资。你以为比尔·盖茨和杰克·韦尔奇能赚到那么多钱，完全是靠他们自己吗？”

拜拉感到难以置信：“难道是你帮助了他们？”

“对，正是我和我的朋友帮助了他们，”精灵答道，“而我们对他们的投资也取得了良好的收益。”

“那为什么你们这些家伙不去阻止网络经济泡沫的破灭呢？”拜拉问。他还是无法将一个精灵当做自己的老师。

精灵回答说：“我们关注的一直是有形资产，比如黄金、珠宝和土地等。而网络公司没有资产，经营这些公司的首席执行官都是些毫无经验的毛头小子，他们总是想用愚蠢而幼稚的广告。如果他们连应该问什么样的问题都不知道，你又怎么能够给他们答案呢？”

不等拜拉追问，精灵赶紧说：“好了，我已经说得很明白了，这只是一笔交易。如果你遇到了营销问题，只要打开电脑，我就会出来回答你的问题。但是我一共只会回答你10个问题，不会再多的，然后我会到下一家公司去。所以，认真想一想你的问题，不要提什么‘我该怎样提高亚特兰大的销售额’之类的愚蠢问题。挑重要的问题来问，不要浪费我的时间和你的机会，也不要期望冗长而复杂的答案，我习惯将事物简单化并直奔主题。”

话音未落，屏幕已经变成了一片空白。拜拉目瞪口呆地对着空白的屏幕。

这时，拜拉的助理走了进来，拜拉这才回过神儿来。助理说：“我们查不出这台电脑是从哪里来的，需要我把它搬走吗？”

“不用了，”拜拉说，“把它留在这里吧，我可能还要用一阵子。”

拜拉的双眼始终没有离开电脑，他思忖道：

“这是真的吗？一个超级营销顾问就在我的电脑里？这就是我所需要的帮助吗？”

从此，这位首席执行官开始了了解及精通营销的奇妙旅程。

如果他们连应该问什么样的问题都不知道，你又怎么能够给他们答案呢？

第2章　营销的本质是什么

我们在创立了自己的主打品牌之后，就要不断利用它的协同效益。

刚一上任，拜拉就做了每一位满怀激情的首席执行官都会做的事（尤其是当他已在财务领域工作了多年之后）——削减成本。

但是几轮的成本削减之后，拜拉渐渐意识到，单凭降低成本无法保证业务的增长。于是他和资深营销经理们开了一次会，讨论如何更好地销售产品。

会议进行还不到5分钟，就冒出来一大堆听起来令人费解的专业术语——大品牌、子品牌、市场细分、整合营销、核心价值、战略调整以及心理动机和市场角色，等等。听起来，营销似乎复杂得需要一本专门的词典来解释了。

很快，拜拉的目光就变得呆滞起来。他又开始盘算如何继续控制成本了。他实在无法理解营销经理们讨论的事情，他中止了会议，逃回自己的办公室。一回到办公室，拜拉就径直走到电脑前，召唤出他的精灵，提出了他的第一个问题：“营销的本质是什么？”

精灵的营销智慧

营销就是要确定为了销售产品和提供服务以获得利润都需要做哪些事情。

如果你不能将你的构思呈现于一张名片上的话，你的构思就不足以造就一部伟大的电影。

营销就像一部电影，而产品就是电影中的明星。电影中的每个人、每件事都是在讲述一个简单的故事。这个故事就是要告诉人们“为什么我的产品与众不同，为什么你应该购买我的产品而不是其他产品”。

“营销其实并不像你平常听惯的销售数字那样简单。”精灵一板一眼地说。

“这我已经知道了。”拜拉咕哝着，瘫坐在椅子里。

精灵笑着说：“你想听听‘美国市场营销协会’给的定义吗？”

“是什么？”拜拉迫不及待地问，不过他又迅速补充了一句，“这可不能算是我的问题。”

“营销就是计划和执行计划的全过程，是定价，是宣传推销，是为创建、交换和满足个人以及机构的目标而提供的理念、产品和服务。”精灵回答。

拜拉嗓子里咕噜了一声，继续听精灵说下去。

“一旦你抓住了所有书籍中出现的花哨术语背后的本质，一切就显得太简单了。”

拜拉有些不耐烦了：“别耍小聪明了，精灵不应该这样，你们应该更深刻些。”

“好吧，”精灵回答道，“营销就是要确定为了销售产品和提供服务以获得利润都需要做哪些事情。”

拜拉望着精灵说：“这个我知道，但是应该没有这么简单吧。你是不是把它过于简单化了？”

“这正是营销的核心。”精灵打断他，“市场营销就是要把事情简单化，直接切入到如何销售产品这个核心上。我来打个比方，好的营销如同制作一部电影，你必须把一大堆琐碎镜头放到一起，拼凑成一个完整的故事。很多年前，一位著名的电影制片人曾和我谈起无数带着各种电影构想来找他的人。他说，每次他只是将自己的名片递给他们，让他们将各自的构思写在名片的背面。大多数人都抱怨一张名片的地方不够用，他就回答说，‘如果你不能将你的构思呈现于一张名片上的话，你的构思就不足以造就一部伟大的电影’。”

拜拉打断精灵说：“因此营销就像一部电影，而产品就是电影中的明星。电影中的每个人、每件事都是在讲述一个简单的故事。这个故事就是要告诉人们‘为什么我的产品与众不同，为什么你应该购买我的产品而不是其他产品’。”

“大致是这个意思，”精灵接着说，“如果你的产品能够解决一个问题，那么你首先应该将这一问题戏剧化，然后用你的产品去化解矛盾；如果你的产品是后来者，那么你应该将市场上现有的产品做一个介绍，然后戏剧化地将你的产品的新颖独到之处展示出来；如果你的产品有一个较强的竞争对手，你就应该解释为什么你的产品是一个更好的选择。千万不要‘跟风’。”

拜拉笑着说：“最近你看过什么好的‘电影’吗？”

“有哇，”精灵回答，“是洛氏家居的首席执行官罗伯特·蒂尔曼的‘作品’，那绝对是目前零售业中最好的电影。”

改善家居设施

精灵接着说道：“家得宝公司进入了大商场，洛氏家居则牢牢抓住小型城镇商店。但出于对前景的担忧，蒂尔曼也有选择地进入了大一些的商场。他选择店面整洁的商场，并有意选择女性消费者作为目标顾客，而不是面向专业承包商。洛氏家居从不经销笨重的家具，它为非专业购买者提供的信息是‘改善家居设施’。”

拜拉打断精灵，“那么洛氏家居的‘票房’表现如何呢？”

精灵侧身探出电脑说道：“你对这些数字作何感想？2002年第一季度，家得宝公司单店销售额增长了5%，而洛氏家居在第一季度开了46家分店，成绩更为突出的是，单店销售额上升了7.5%。该季度，洛氏家居的总利润上升了54%，达到3.46亿美元。家得宝公司的增长幅度显然落后于此，利润只增长了35%，达到8.56亿美元。在过去的一年里，洛氏家居的股价上升了31.1%，而家得宝公司的股价却下跌了19.6%。”

拜拉评论道：“这的确是一部成功的电影。”

精灵论预算

关于预算，我最常听到的问题就是“公司营销方面的费用通常应该占销售额的百分之多少”。我的回答是“足够完成这项工作”。

花足够的钱把你的故事讲给目标市场听。

由于具有财务背景，拜拉问道：“如何制定正确的营销预算，确保钱都花到了该花的地方？”

“我知道你会问这个问题。”精灵说，“让我们从国际联合机器公司这样的复合产品公司如何做预算讲起，我们通常称之为‘零碎’系统。每种产品都有各自的预算，我的经验是：那些数字通常建立在销售量的基础上。

关于预算，我最常听到的问题就是‘公司营销方面的费用通常应该占销售额的百分之多少’。我的回答是‘足够完成这项工作’。

但问题是，如果预算建立在销售量的基础上，一方面一些销售量较小的产品可能会开支不足；而另一方面，已被认可的产品经常会拥有大部分预算，无论是否有必要，谁又会承认它没有必要或是浪费呢？”

拜拉应和着：“这些内容听起来挺耳熟的，那么基本原则应该是什么呢？”

精灵继续说道：“第一步，准备市场营销计划，按营销生命周期来展示每一种产品。分析一下这是不是一个新的市场，已有的竞争程度如何，差异化在哪里，人们对你的产品以及竞争对手的产品的认知如何。这些计划必须是客观的、建立在事实基础之上的，不应有任何主观臆断。

第二步，评估产品机会。如果工作进展顺利的话，有了这些数据，你就能够判定：哪一种产品能够提供更多的潜在利润；这种产品或服务能否赢得价格优势；这是不是新一代理念，能够帮助你成为这一市场的领头羊；这是不是一种存在激烈竞争的产品。

因为你不能预知未来，所以这一步就需要你去做一些训练有素的推测工作。你要尽力去做的就是评估每一种产品或服务，然后确定哪一种有最好的投资机会。

我给你一个评估提示，你应该认真评估每一次战斗的激烈程度，竞争越弱，成功的机会就越大，与地位稳固的敌人对抗可不是什么有趣的事情。

第三步，安排广告工作。由于广告往往是营销计划中费用最高的部分，所以要确保广告预算用在最有效的地方，这一点相当重要。花足够的钱把你的故事讲给目标市场听。

比如说，广告在创建新理念或新产品的知名度上特别有效，在比较你与竞争对手的产品和突出差异化方面也能起到强有力的作用。但你若想说服潜在顾客或改变顾客的心智，广告就不是很有效了。

如果你只想取悦目标客户，不在潜在顾客的心智中建立‘差异化’，这样的广告则没有多大用处。

第四步，资金不足时应该立刻停止。在这一点上，首席执行官要讲究策略。一旦你将各个项目按照获利可能性和工作有效性排出优先次序，你就要从高往低开始分配预算。如果你所能支付的只是三个大项目，那就只能做这三个项目。当你的资金到达极限时，你就必须将其余的项目舍弃，等待下一年去重新评估。这样做确实很痛苦，但你必须在做计划时避免将有限的资金覆盖到过多的项目上，这样会让所有的努力付诸东流。你要用最大的努力获得最大的回报。”

坚持到底的重要性

实施好的概念胜过拥有好的概念。

赢得一个新客户永远比维护已有客户的代价高很多。

精灵继续说：“一旦投资项目确定，你必须遵循罗伯特·霍尔所说的一句至理名言——实施好的概念胜过拥有好的概念。”

拜拉渐渐领悟了，他说：“你是说，一旦确定为了成功需要讲的故事，你就必须在那个故事中投入所有的努力，而营销就是这一切努力奏出的美妙乐章。”

精灵接着说：“正是如此。坚持到底是好的计划和好的结果之间的桥梁，营销工作同样需要持之以恒。这一过程要保证涵盖所有的细节，并且这些细节全部都能够得到妥善的处理。人们会被小石块绊倒，却不会被大山绊倒。”

“还有什么吗？”拜拉问道。

“还有，”精灵说，“坚持到底还意味着，‘一旦得到顾客就要牢牢地抓住他们’。在这一点上，你可以利用各种办法保持同客户的联系，并让他们感觉到你始终关心着他们。如果你犯了错误，要马上和你的客户联系并向他们道歉，同时为他们提供额外的补偿。有人称之为‘一对一营销’，我则称之为‘保持联系’。记住，赢得一个新客户永远比维护已有客户的代价高很多。”

分销的重要性

拜拉又有了疑问：“营销领域里的每个人都在谈论‘分销’，分销在营销过程中有多重要呢？”

精灵回答道：“以前，分销并不重要。你只要用四轮马车将货物拉到市场上去卖就可以了，但是今天的情况要复杂得多。”

“这一点很明显。”拜拉说，“那么，有什么好的原则可以遵循吗？”

“有几条。”精灵答道，“首先，越直接越容易控制。换句话说，如果必须通过中间商的话，就等于放弃了一部分利润和对产品的控制权。我的一个好学生迈克尔·戴尔省略了电脑零售商进行直销，非常成功，而其他公司还在拼命地挣扎。

其次，不要与你的客户竞争。一旦你选择了分销体系，比如说通过小型专业零售商来进行销售，你就不要因为贪心而在自己的店里直接销售。那样做的话，分销商会立刻对你的产品失去兴趣。好的分销渠道要求你对渠道保持忠诚。如果你想要你的销售商忠于你，那就不要通过他们的竞争对手——大型销售商来销售你的产品。”

拜拉问：“还有什么吗？”

精灵笑着说：“有，就是‘让我看到钱’。分销商卖你的产品赚到的钱越多，他们对你的关注也就越多。这就意味着你的工作就是要使你的产品对分销商的客户（即消费者）更具吸引力，也就是说，你必须要把营销工作做好。”

一个警告

营销工作的职责是发现新理念并将其用语言描述出来，同时使其成为完善的营销战略，然后释放出它的能量。

拜拉开始对营销感觉舒服些了。他说：“这也不是很难，就像你说的，要先确立产品的差异化，然后围绕着它建立一个传播规划去吸引顾客，并且留住顾客，对不对？”

精灵紧紧盯着拜拉，向他提出了警告：“事情没那么简单。大多数成功的概念很难被识别出来，因为事先几乎看不出它们有希望获得很大成功。如果这些概念能够被识别出来的话，其他人可能早已经采用过了。阿尔伯特·加缪说过，‘伟大的思想会像鸽子一样悄然降临到这个世界。如果我们仔细聆听的话，可能会在世人的喧嚣声中听到轻微的振翅声，那就是生命和希望萌动的声音’。机会很难被发现，是因为它们看起来并不像机会，它们看起来简单且显而易见——更清淡的啤酒、更安全的汽车、玩具专卖店、用料更好的比萨饼。营销工作的职责是发现新理念并将其用语言描述出来，同时使其成为完善的营销战略，然后释放出它的能量。”

“怎样才能识别成功的营销计划，并从中获得启发呢？”拜拉问。

“这是一个很好的问题。”精灵回答道，“照我说的去做——阅读每一期的《商业周刊》、《财富》、《福布斯》、《华尔街日报》。当这些杂志、报纸在撰述公司故事时会发表相关的分析，并列出分析方法，阅读这些成功或失败的故事会比阅读那些营销专著有用得多。”

话音刚落，屏幕又变得一片空白了。

第二天，拜拉把营销经理叫进办公室，请他坐下，然后提出了要求：“我不想听什么营销术语，我需要一个简单的解释——为了扩大销售，我们应该对每一种产品做些什么？把我当成一个在观看关于我们产品电影的顾客，向我陈述一下，故事的线索是什么，然后展示我们的计划——怎样让产品吸引到应有的客户。同时，不要忘记做一个如何留住顾客的计划。”

营销经理问道：“但是，这些计划的费用怎么安排？”

拜拉笑着回答：“我这里有一份‘四步计划’，它可以帮助我们估算出明年的花销。遵循这个计划，我们的预算会更明智。”

营销经理盯着这份计划，满脸惊讶。

精灵的智慧

Marketing is like making a movie in which your product is the star.A good movie will sell a lot of tickets.

营销如同制作一部电影，你的产品就是主角。好的电影才会有好的票房。

第3章　建立品牌

我们的品牌是理性而消极的，我们想让它变得感性而积极。

大概是为低估了拜拉的营销知识而感到尴尬，首席营销官召开了一个关于品牌战略的会议。他觉得自己能够给新老板留下深刻印象，同时也可以阐述品牌是如何建立和维护的。毕竟，这就是他的工作。

在会议进程中，拜拉开始觉得这些营销人员仿佛来自另一个国家（要么就是另一个星球）。他们辞藻华丽却含混不清，诸如精神、规范、勇气、性格、意识形态、信仰之类的词语在会议室里飘荡，看起来永远也不会着地。

当话题进行到“中度差异信息对高度差异信息”以及“鼓励与某一品牌捆绑的独特标牌”时，拜拉实在是听够了。他借口“有一个重要的电话”逃回了办公室，向精灵询问这些冗长而费解的词语到底都是关于什么的。

精灵的品牌智慧

产品制造于工厂，而品牌是在心智中创建的。

当被问及品牌战略这一主题时，精灵笑着说：“它在营销学中被小题大做了。在最近一次关注这一主题时，我发现有关品牌或品牌战略的书已多达2 000多本。曾经只是产品或公司标志和名称的东西，现在却变成了一个近乎神秘的事物。现在它已经不仅仅是产品的名称了，它象征着独特的个性和特质。大量的顾问试图推销这样或那样的品牌战略体系，但我们要把这些全部忘掉，从头开始。正如沃尔特·兰多曾经说过的，‘产品制造于工厂，而品牌是在心智中创建的’。”

拜拉打断它，说：“那正是我一直在思考的问题。品牌名称不过是人们头脑中的一个词汇，只是一个首字母大写的专有名词而已。”

精灵答道：“你只说对了一部分。在美国政府注册的商标或品牌有近200万个之多。一个好名字对取得成功有很大帮助。”

精灵论品牌名称

最好的品牌名称是与产品的优势卖点相关联的。

精灵继续说：“由于品牌是在心智中创建的，所以，你所能做的最重要的营销决定，就是如何命名产品。名称是心智中的挂钩，上面挂满了小衣架，人们用这种方式存放品牌。一个易于记忆的好名称会是一个好的开端，而糟糕的名称则可能会引起很大的麻烦。”

拜拉打断他：“你能说出几个糟糕的名字吗？”

精灵答道：“人们最容易犯的错误就是用首字母作为公司的名称，比如USG、NCA或是AMP。从你茫然的眼神中，我就知道你的心智中没有这些品牌。”

拜拉问：“这些公司的规模如何？”

精灵答道：“这些都是《财富》500强的大公司，但是完全由首字母构成的名称并不是真正的名称，这样的名称容易被人遗忘。如果公司将原有的好名称换成一个糟糕的名称，也会被人遗忘。英国皇家邮政集团改名为孔西尼亚公司，这是一个与邮政服务毫无关联的名称。过了15个月，在遭受了传媒无数的讽刺挖苦之后，它又改回了原来很响亮的名称——英国皇家邮政集团。这一错误决策使之损失了大量的时间、精力和金钱，实非明智之举！”

拜拉接着问：“什么样的名称才能成为一个伟大的品牌名称呢？”

精灵回答道：“最好的品牌名称是与产品的优势卖点相关联的，比如‘长命’就是一种耐用电池，‘一擦净’就是一种玻璃清洁剂，而‘深度护理’是一种护肤乳。

另一个窍门就是使用听起来很美好的名称，比如‘关爱’沐浴香皂或‘特甜蜜’糖精，等等。在很多情况下，记忆是靠听觉形成的，因此你要回避那些听起来很奇怪的名称，像优耐陆、安捷伦或是齐乐格，而应该选择一些动听的名称，如悍马或讴歌。”

拜拉打断精灵，说：“好，我明白好的品牌名称是什么了，但品牌战略又是什么呢？”

精灵论品牌战略

品牌战略的目的是为产品或公司在你所属的领域建立差异化。

精灵回答：“品牌战略的目的是为产品或公司在你所属的领域建立差异化，像杰克·特劳特所说的——如果你没有差异化，你最好能够提供较低的价格。”

拜拉问：“这是大多数营销人员的标准工作流程吗？”

“是就好了，”精灵回答道，“一个叫哥白尼的调查公司调查了48类不同产品和服务的48对领先品牌，目的是测量品牌是否会变得越来越相似。”

“结果怎样？”拜拉问。

“我不想拿一大堆数字来烦你，”精灵回答，“结果是，在所评估的48对产品中，有40对被认为是相似的。”

“为什么会发生这种情况呢？”拜拉问。

“有三个原因，”精灵说，“首先，品牌创建转向促销和打折；其次，广告由信息型日益转向娱乐型；最后，由于无法成功传播差异化，企业营销策略由品牌打造转向了价格控制。我告诉你，最先察觉到品牌具有相似性的是像沃尔玛和家得宝这样的大零售商，为了压低价格，它们会给你施加巨大的压力。如果购买者不愿为你的品牌支付更多的费用，你的品牌就会被放弃。”

拜拉插话道：“那企业该如何应对呢？”

精灵接着说：“关键是想办法表达你的差异化。如果你更快、更迷人、更安全或更新颖，就很容易做到这一点。但通常是你不得不去寻找其他一些非产品本身的特性，比如领导地位、消费者偏好和传统观念等。无论你选择了什么，你都要利用它们来为你的顾客创造利益。许多公司恰恰不能理解这一点，它们所推崇的只是空洞的、无意义的口号。迈克尔·波特说得对，‘竞争战略就是要建立差异化。’这就意味着要审慎选择一系列独特的活动以体现独一无二的价值组合，战略的本质是要以行动来体现的，即选择不同于竞争对手的独特行动方式或开展与众不同的活动。否则，‘战略’就只能是经不起竞争考验的营销口号。”

拜拉插话道：“因此，品牌战略就是在潜在客户心智中建立品牌以及差异化概念。”

精灵表示赞成：“就是这样。”

拜拉颇为骄傲地说：“那确实很简单，像我这样的财务人员也能理解。”

精灵打断了他：“别急，我还没有告诉你品牌战略的难点呢?”

“是什么？”拜拉问。

“保持专注。”精灵答道。

精灵论专注

品牌是一种承诺，它建立了产品所必须实现的预期。

精灵继续说：“维护品牌和让其免受内部力量的摧毁往往比创建一个品牌更难。”

拜拉问：“为什么会这样呢？”

“基本上是由于你们这样的财务人员给管理层施加了压力。”精灵回答，“为了实现你们所要求达到的数字指标，人们开始做一些有损品牌的事。”

“比如说呢？”拜拉问。

精灵说：“为了获得更多的业务，组织失去了焦点，不再聚焦自己的独特之处。它们进行侵蚀核心品牌的活动，追求本不应追求的业务。例如，万宝路试图销售薄荷香烟，凯迪拉克试图销售小型凯迪拉克汽车，保时捷试图销售运动型多动能汽车，等等。有时它们还会创建子品牌，希望能将它们新的努力成果合理化，例如，假日酒店的子品牌皇冠大酒店。但顾客感觉皇冠大酒店似乎有些贵，不符合假日酒店在人们心智中物美价廉的定位。”

拜拉插嘴道：“我理解低端品牌打入高端市场所存在的问题，但是如果情况相反的话，结果又会怎样呢？”

精灵回答道：“沃特福特水晶试图通过销售侯爵水晶打入低端市场，其实，这种廉价水晶做得越成功，对昂贵的沃特福特品牌的损害也就越大。品牌是一种承诺，它建立了产品所必须实现的预期。”

拜拉又有了新问题：“单一品牌能否以多种形式或样式来销售？”

精灵答道：“当然，只要不同的形式或式样不偏离品牌精髓，不削弱其差异化概念就行。如果沃尔沃是看上去像坦克一样安全的汽车，那么敞篷的沃尔沃在消费者心智中就是不合理的；如果耐克是给世界顶级运动员穿的，那么耐克牌高尔夫球就没有存在的意义——因为耐克高尔夫球根本没法穿。大多数人觉得好的高尔夫球应该是老虎伍兹所使用的高尔夫球，而不是耐克牌高尔夫球，因而老虎伍兹牌高尔夫球要比耐克牌高尔夫球好卖得多。”

拜拉对人们采用的明显愚不可及的做法表示震惊，他问：“这是怎么回事？我非常赞同这些例子，但为什么还会有人做出这样的决策呢？”

精灵论贪婪

品牌战略就是将特定品牌连同其差异化根植于顾客的心智中。诀窍就是把精力集中于品牌的核心特征上，而不是过于贪婪。

“问题在于，”精灵回答道，“贪婪。一般来说，新上任的管理者往往受到华尔街的鼓动，会将品牌过分延伸，丽兹-卡尔顿豪华酒店这一品牌就是这样。”

拜拉感到奇怪，问：“发生了什么事？”

精灵解释说：“万豪公司拥有这个品牌，但不拥有酒店，它代表投资者管理酒店，以一定百分比的收益和其他费用作为回报。”

拜拉的财务大脑迅速捕捉到了这一点：“你是说，即使酒店不赚钱，万豪公司也能赚钱？”

精灵表示赞同：“对，因此万豪公司的动机就是开办尽可能多的饭店，甚至开在一些并不繁华的地方。渐渐地，丽兹酒店肯定就不再高贵了。”

拜拉又问：“那么该怎样做才能避免丧失品牌焦点，防止对品牌的破坏呢？”

精灵把头探出了电脑，说：“舍弃。有时候舍弃一些东西对你的业务会有好处。如果你对较长一段时期的产品种类目录进行研究，你就会发现过多地增加品种只会削弱增长速度，而不会对增长有任何帮助。增加的品种越多，基本的差异化概念被损伤的风险也就越大。舍弃有三方面，请做一下笔记。”

拜拉抓起一支铅笔：“好吧，都是些什么呢？”

精灵继续说道：“首先是产品舍弃，也就是说要将精力集中在一种产品上。例如，金霸王专营碱性电池，肯德基专营鸡肉食品，西南航空公司专门从事短途航空旅行。顺便提一下，西南航空公司的赫伯·凯莱赫是我的一位优秀学生。

其次是特性舍弃，也就是说要将精力集中在一种产品特性上。例如，沃尔沃强调其产品的安全性，戴尔强调直销，棒！约翰比萨强调好的原料。你的产品可能会拥有多种特性，但你传递的信息一定要集中在产品的核心特性上。

最后是目标市场舍弃，也就是说要将精力集中在某一品类的一个目标细分市场上，这样，你才有能力成为该细分市场备受青睐的产品。例如，得伟专营专业工具，百事主要面向年轻一代，雪佛兰的一款跑车考维特主要针对追求年轻的一代……如果你同时追寻其他的细分市场，你就可能会失去原有的顾客。”

拜拉放下笔，说：“我想我明白了，品牌战略就是将特定品牌连同其差异化根植于顾客的心智中。诀窍就是把精力集中于品牌的核心特征上，而不是过于贪婪。”

精灵笑着说：“我相信你的确已经理解了。现在你需要做的是确保你的员工也明白这些道理。”

屏幕变暗了。

随之而至的备忘录

第二天，拜拉给公司的营销总监和产品经理发去了题为“品牌意味着什么”的备忘录。在备忘录中，他记录了与一位国际营销专家谈话的内容。他指示，今后这份备忘录的内容将成为国际联合机器公司的品牌战略，任何与这些指导方针相左的意见都应该让他知道。不用说，许多人都感到奇怪——这位高明的营销专家到底是谁？

他们永远也不会知道。

精灵的智慧

Branding is all about differentiating your product or company in the mind of your customer.

建立品牌，即在顾客的心智中实现产品和公司的差异化。

第4章　我的产品战略应该是什么

我们要将品牌资产延伸到市场的每一个角落和缝隙里去。

拜拉发觉自己处于审核与批复新产品创意的持续压力之下。每一种新产品开发的介绍都承诺该产品会带来意想不到的巨大成功，其中不乏新颖的创意，有些创意是根据现有产品衍生而来的，而有的创意则根本就是对竞争对手推出的产品的回应。这一切让他感到困惑，因为他缺乏某种评估这些创意的模式或者框架。

拜拉曾经读到过，90%的新产品都会失败。每当有人要他批复新产品创意时，他总会想起这条规律。

拜拉觉得需要向精灵请教一下产品战略方面的问题——如何制定产品战略？

精灵的产品智慧

“这是一个很好的问题。”精灵夸奖道，“对我来说，很少有人问这样的问题，因为人们通常认为，只要有足够的钱，他们就能做任何事情。”

“为什么会这样？”拜拉问道。

“我把这称为‘修补现象’。”精灵接着说，“在我为商业人士提供咨询的这些年里，我从没有见过哪一位营销人士在接到一项新的任务，调查一番后，说‘情况看起来相当棒，咱们不必再改动’。

当一家公司的办公室挤满营销人员，他们肯定会对品牌不停地修修补补。这样一来，他们就不会感到无聊了。接下来你就会发现一些非常糟糕的新产品，比如蓝色普莱尔洗发水、清凉百事或是麦当劳比萨饼。遗憾的是，这些公司的内部人员所认为的‘改进’只会在潜在顾客心智中造成混乱。

让我告诉你一种评估产品的好方法，用一句容易记住的话说就是，‘第一第二或者新东西’。”

精灵论第一

你所需要的是第一或者第二的品牌，或者是一个全新的子品类品牌。

如果有人给出了一个可能会成为某一新品类中领导者的产品创意，你可以毫不犹豫地批准它。

精灵接着说：“你所需要的是第一或者第二的品牌，或者是一个全新的子品类品牌。我来解释一下，营销的基本问题是开创一个新品类，让自己成为其中的领导者。这就是领先原理：第一胜过更好。相比说服人们相信你拥有比先前产品更好的产品，第一个进入心智要容易得多。在每个品类中，领先品牌几乎都是第一个进入潜在顾客心智的品牌，如经营汽车租赁的赫兹、电脑业中的IBM、软饮料行业的可口可乐和咖啡连锁业中的星巴克。

第一品牌往往会保持其领先优势，原因之一是它的名字常常会变成该品类的代名词，如思高胶带、邦迪创可贴、戈尔特斯面料、万能胶、舒洁纸巾以及棉签等。

原因之二是，强大的领导者会用更好的概念或新一代产品进行自我攻击。剃须刀领域的吉列就非常擅长这一方法。每隔一两年，吉列就会进行一次更新换代——Trac　Ⅱ、Atra、Sensor和现在的Mach3。这就是竞争对手永远无法超越吉列的原因，也是吉列能始终保持65%的市场份额的秘诀。

因此，如果有人给出了一个可能会成为某一新品类中领导者的产品创意，你可以毫不犹豫地批准它。”

拜拉打断精灵，说：“但如果有人已经占据了第一的位置，又该怎么办？”

精灵论第二

如果你保持强有力的替代战略，你也可以成为非常成功的第二产品。

“一个产品总是有很大的机会成为第一品牌的替代品。”精灵回答说，“但是要注意，仅仅提供与头号品牌相同的东西不可能成为成功的替代品，你必须用改进产品或是针对不同的细分市场或顾客群的产品来攻击头号产品。如可口可乐是针对年纪稍大一些的人的，百事可乐则是针对年轻人的。如果你保持强有力的替代战略，你也可以成为非常成功的第二产品。”

拜拉插话道：“那么一个品类中的第三、第四产品又会怎么样呢？”

精灵的话音里有点儿不耐烦：“我都说过了要当第一或者第二。如果你是第三，你的前景就不容乐观了；如果你是第四，这会是致命的。如果你怀疑第一或第二的力量，那就看看杰克·韦尔奇把这个概念应用在通用电气公司上所获得的成功吧。”

“你是怎样帮助杰克·韦尔奇的？”拜拉问。

精灵回答道：“他是一个化学工程师，对营销一窍不通。有一天，我给他解释了二元法则。”

“什么是二元法则？”拜拉问。

“长期来看，每一个市场都是两马并驾的竞赛场。”精灵回答说，“在电池行业是永备和金霸王，胶卷业是柯达和富士，漱口液领域是李施德林和Scope，汉堡类是麦当劳和汉堡王，运动鞋是耐克和锐步，牙膏是高露洁和佳洁士……

如果你长期观察市场，你就会发现，每一场战争最终通常都是两个主要竞争者之间史诗般的斗争——一方是旧有的可靠品牌，另一方是后起之秀。杰克听从了我的建议，要求他的员工在品类中做到第一第二。如果不是，他就会出售那些业务。”

拜拉插话道：“因此，第一步是要让我们的人在制定产品计划时考虑第一或者第二的品牌。但是如果这样的优势已经被占据，那又该怎么办呢？”

精灵论新东西

“谈到这里，事情就变得有趣了。”精灵说，“创建一个新品类是一项很大的工程，但是一旦品类形成，你就有机会创建子品类了，营销专家称之为‘细分市场’。嘉信理财公司选择‘成为折扣经纪人’，在经纪人品类做到了这一点；戴尔利用电话和现在的互联网直销电脑，在竞争激烈的个人电脑行业做到了这一点；西南航空公司第一个经营国内短途航线，在航空业做到了这一点。这一观点与传统的、以品牌为导向的营销思路是相反的。怎样才能让人们更喜欢我的品牌呢？忘掉品牌，先来考虑品类吧！每当谈及品牌的时候，潜在顾客总是摆出防御姿态，因为人人都说自己的品牌更好。但是提到品类时，潜在客户就会持开放的心态，大家都会对新产品感兴趣，但很少有人对更好的产品感兴趣。”

精灵论品牌延伸

拜拉打断精灵的话，说：“但是有很多新的创意是在现有产品的基础上衍生出来的，这样的产品还适用于你所说的‘新’的定义吗？”

精灵的头探出电脑，严厉地说：“这些就是‘品牌延伸’，你应该像对瘟疫一样避开它！”

“品牌延伸错在哪里？”拜拉问，“好像每个人都在这么做呀。”

精灵答道：“这个我知道，但是我们要提醒与我们合作的公司不要落入那个陷阱。关于这一主题的不同看法主要源于认知的不同。公司是从经济角度来审视品牌的，为了获得成本效益和行业认可，它们非常愿意将只代表一种产品或概念的高度聚焦的品牌，转变成代表两三种或者更多的产品或概念的毫无聚焦的品牌。

我们精灵是从心理学角度来看待品牌延伸问题的。品牌延伸出来的产品种类越多，心智就越容易失去焦点。渐渐地，像雪佛兰这样的品牌就毫无所指了。”

拜拉还希望继续探讨这一话题：“难道就没有成功的例子吗？”

精灵回答说：“以相同产品概念的不同表现形式为例，如宝马7系、5系以及3系或SUV等。不错，它们都是驾驶工具，但是如果从长远来看，你就会发现这样的品牌延伸不会带来任何好的结果。我曾经看过一项相关研究，该研究比较了84种新的快速消费品在6年后的存活率，发现品牌延伸的幸存比例与新品牌的幸存比例没有多大差异。这一研究表明，品牌延伸与新产品创建相比，几乎没有任何优势可言。”

拜拉的总结

“因此，”拜拉说，“在开发新产品方面，我应该首先考虑建立领导品牌。如果我们是第一品牌，则要确保我们的人用更新、更好的产品不断挑战自己。”

精灵赞同道：“完全正确。”

拜拉接着说：“其次，如果我们不是领导者，我应该确保我们处于第二位的品牌致力于攻击领导品牌，并成为一个强有力的替代品。”

精灵回答道：“非常正确。”

“最后，既有品牌的新产品应着眼于成为子品类的领导者，关注细分市场。我应该不惜一切代价避免跟风和品牌延伸。”

精灵再次表示赞同：“对！照此行事，你的新产品会获得巨大的成功。”

屏幕白光一闪，精灵消失了。

拜拉的重整计划

在接下来的几天里，拜拉重新审阅了所有部门的产品计划。在一次会议上，他要求公司生产新一代产品以确保他们的领导地位。拜拉指出：“我们不能等待竞争对手去做这件事。”

在另一次会议中，他没有发现足够多的、能够挑战领导者的产品战略。他对大家说：“我们总被认为是别人的替代品，我们为什么是替代品呢？”几乎在每一次会议上，拜拉都会否决所有的品牌延伸提议。他声明他需要更多关于细分市场或子品牌的想法，并要求减少跟风式思考。这让全体人员感到吃惊。

当经理们结束最后一次会议时，有人在问：“那个神秘人是谁？”

精灵的智慧

Winning products are number one or number two in a category. Or they should start a new subcategory.

成功的产品应该在品类中数一数二。否则，你就必须开创一个新的子品类。

第5章　如何正确定价

只要我们把这些图表搞清楚了，就知道价格了。

拜拉渐渐留意到一件事情，那就是在他所参加的每一次营销会议或者财务会议中，“价格总是在摇晃着它那丑陋的脑袋”。似乎在每一次转折中，都有一个个竞争者试图以低价格来攫取国际联合机器公司的业务。在每一次会议中都有人谈论需要降价或寻找其他途径以保持竞争力。

每当拜拉希望深入了解如何制定价格时，他就会被灌输一大堆诸如边际成本、平均成本、需求、成本和利润的关系之类的术语和问题。当讨论进行到一个叫做“价格时间定制与绑定”的概念时，他逃离了会场去拜访精灵，他需要一些简单的指导原则帮助他理解这些东西。

精灵的价格智慧

“价格自人们从事商业活动开始就是一个大问题。”精灵说，“事实上，我所听过的对价格的最好定义出自公元前1世纪的罗马作家普布利柳斯·西鲁斯，他写过‘一件东西的价值就是购买者愿意为它支付的价格’。”

拜拉插话说：“我需要比这更多的帮助。”

精灵接着说道：“这只是价格的初始定义，不同的是今天存在着异常激烈的竞争和无穷无尽的选择，这些都是在普布利柳斯时代所不存在的。现在，实际定价要以竞争对手为主要考量因素。”

拜拉又一次插话说：“我明白这一点，但是我需要你给我和团队一些指导原则。”

“我这就要说到了。”精灵说，“请拿出纸和笔，我给你提供一些指导原则。”

精灵的指导原则

精灵阐述道：“首先，你必须保证产品价格合理。市场确立后，行业定价水平会很快被市场接受，正如我们的罗马朋友所说的‘购买者愿意为它支付的价格’已确定了。如果你的产品价格过高，就会招致风险。你的顾客会开始对自己付太多的钱产生质疑，这会为竞争对手夺走你的业务大开方便之门。

其次，人们愿意为可感知的价值多付些钱。如果你的定价合理，只要顾客感到物有所值，他们还是会选择价格更高一点的‘包间席位’。

塔吉特就是最好的例子。尽管它是在同对所有大经销商都具杀伤力的大品牌沃尔玛竞争，然而，由于利用了设计师品牌，人们觉得它是‘有品位的大众商品’。也就是说，你虽然多花了一点钱，但是你买到了更加优质的商品，又不会像在大型百货商店或专卖店中那样昂贵。凯玛特曾试图通过‘蓝光特卖’低价策略与沃尔玛直接抗衡，不幸的是，‘每日低价’每次都会击败‘蓝光特卖’。这说明了另一条价格策略，那就是‘高质量产品理应价格更高’。

人们愿意为更好的产品花费更多，但高质量要在某种程度上明显可见。如果我要花较多的钱买一件北极星牌夹克，并且衣服上有‘保你干爽’的防水标签，我会更乐意购买。一块贵重的劳力士手表看起来应该结实而坚固，但是有很多价钱只及劳力士手表几分之一的手表，看起来也是结实而坚固的。这就要提到下面一点了。

高价位产品应该彰显声望。如果我花5 000美元买了一块劳力士手表，我就希望邻居和朋友都知道我戴着一块劳力士手表，这样他们就知道我很成功。昂贵的汽车也是如此。虽然人们可能从来都不承认，但他们花5万美元买一辆汽车，往往就是为了给朋友或邻居留下深刻的印象。高价格能说明什么呢？它说明产品的价值很高。从本质上说，昂贵的价格已成为产品本身所固有的优势。雷克萨斯比英菲尼迪售出了更多的汽车，因为雷克萨斯的品牌被赋予了更高的声望。但是要谨慎寻找高价的理由。雷克萨斯强调‘完美’，劳力士强调‘每块手表花费一年时间制造’。人们购买提供声望的品牌时，需要为多花的钱找个理由。

此外，新的进入者往往会利用价格做诱饵闯入某一领域。如果竞争者强大且地位稳固，新的竞争者通常会采用低价战略。不能任由它们建立强大的网络，你应该尽快找到一种方法来反击它们的价格战。这就是下面要说的一条指导原则——‘高价格和高利润吸引竞争对手’。

一旦竞争对手嗅到你的成功，它们就会蜂拥而至，想要分一杯羹。聪明的公司是不会高价牟利的，它们会保持低价，以求最终控制市场并使新的竞争者丧失信心。在这方面，我最优秀的学生是比尔·盖茨。为了保持主导地位或排挤竞争对手，微软公司的软件几乎是白送的。但问题是他把所有的竞争对手排挤得太厉害了，以至于政府介入了营销过程。这不是好现象，因为无论成功或是失败，你将因法律付出很大代价。花费在法律上的时间和精力，要是能花费在产品开发和营销战略上就更好了。

另一个重要的指导原则是，很难以低价获胜。将自己定位于高价产品是一回事，利用‘低价’战略则是另一回事。几乎没有公司能靠低价取胜。这是因为所有的竞争者手中都有一支笔，它们能在任何时候标低价格，这样你的竞争优势就消失了。正如迈克尔·波特所说的：‘如果其他竞争者也可以像你一样降价，那么降价通常并非明智之举。’

最后，价格会下降。随着生产量的增加、货币贬值以及竞争的加剧，旧有的规则发生了变化，价格会呈下降趋势，尤其是在商品品类上。这就需要一个新的战略，比如以独特的方式来增加价值，或寻找独特的方式来降低成本。”

拜拉停止做笔记，问道：“当你处于一个生产过剩的货品品类中时，你会怎么做？”

精灵回答道：“给你讲一个故事吧。”

扭转美铝公司的局面

精灵继续说道：“你知道的，美铝公司曾被国外竞争搞得焦头烂额。当时，像铝镁这样的产品在美国被认为是无利可图的。因此，公司管理层忙于在铝产品之外实施多元化。我们精灵知道那样做不会奏效。美铝公司所从事的是铝制造，这才是它们的专长所在。”精灵露出笑容，继续说：“但是，1988年来了一个新CEO。他之前在美国政府供事，对铝业和营销一无所知。也正是出于这个原因，我们才找到机会去帮助他。”

拜拉打断他：“你是说保罗·奥尼尔——我们现在的财政部长吗？”

“就是他。”精灵说，“他做财政部长没有什么突出表现，但他却是一位相当不错的首席执行官。”

拜拉略感惊讶地问：“你的意思是说，你也指导过他？”

“为什么你会这么吃惊呢？”精灵反问道，“他也需要帮助，并且我们也看到美铝公司是一个有巨大转机的投资项目。”

“那么你为他的营销问题提供了怎样的建议？”拜拉问。

“噢，我们建议他采取一套简单的流程，直抵所有营销问题的核心部分，尤其是在价格成为一个大问题的时候。”

现实过程

精灵接着说：“首先，我们必须让他面对现实，因为那就是营销的根本。有人认为营销的关键就是要做得更努力、变得更聪明或者是确定目标，这是错误的。在美铝公司案例中，它们面对的是‘如何去说服人们购买更多的铝’这一现实问题，因此它们必须找到解决这一问题的办法。”

精灵继续说道：“其次，它们必须正视竞争，认识到它们有很多强大的竞争对手。”

“这些能告诉奥尼尔什么呢？”拜拉问道。

“这些能告诉他，面对如此众多的竞争对手，他不能提高产品价格。”精灵回答，“明白了这一基本的生存事实，他就必须考虑‘怎样做才能销售铝产品并从中获利’。”

拜拉快速问道：“那么奥尼尔的决定是什么？”

精灵探出电脑，轻声说：“答案很简单，美铝公司必须通过提高工人生产效率来降低成本。”

“这还用说，”拜拉反击道，“连我都知道。”

“出彩的是，当奥尼尔认真检查生产效率问题的时候，他注意到，‘安全’是一个很大的成本因素，特别是对于工人在熔化的金属和‘吃人’机器旁工作的行业。”精灵接着说，“他采取的成功措施是使美铝公司具备这一行业中最安全的工作环境，这就让工人相信‘公司实际上是关心他们的’。一旦工人被说服，生产效率就提高了。提高生产率是商品市场中最佳的运营方式。”

结果

制定价格的关键是弄清楚顾客愿意为你的差异化或附加价值支付多少。

拜拉情不自禁地谈起了数字：“实际上，这能产生喜人的数字吧？”

精灵笑着说：“听听这些数字怎么样？12年里，美铝公司在全球的市场份额翻了一番，工人数量增加了1倍多。1993年，美铝公司的利润为480万美元，截至2000年，利润已经上升到15亿美元。这种摆脱价格问题的方法如何？”

拜拉总结了一下他所学到的东西，说：“因此，制定价格的关键是弄清楚顾客愿意为你的差异化或附加价值支付多少。”

“对。”精灵说，“但是要记住一件事，人们只是愿意多支付一点而不是很多，你必须把你的价格水平保持在合理范围之内。”

屏幕暗了下来。

拜拉发布了指导原则

第二天，拜拉将他的笔记重新誊写，并将它作为公司内部的备忘录发给参与产品定价的每一位员工。

在接下来的会议中，拜拉很少听到有关降价的提议了，“关于如何实现差异化和在定价因素上增加价值”的提议多了起来。他倍感兴奋。拜拉心里明白，这一做法有助于公司赢利，并会增加他在现有职位上站稳脚跟的机会。

精灵的智慧

A price is what a customer will pay for your point of difference and what your competitors will let you charge.

价格是顾客愿意为你的差异化支付、竞争对手允许你索要的金额。

第6章　增长有限度吗

涉及股票，销售增长总是越多越好，而持续增长是最好的。

拜拉与华尔街分析师们召开了第一次电话会议。在成为首席执行官以前，他花费了大量时间为前任首席执行官计算数据。但是现在，他忙于回答如何提升各类产品线的问题。我们都知道，“增长”是所有华尔街金融分析师想要的，如果没有利润增长，或是没有新产品打入市场，他们的语气中就会充满失望和冷漠。如果讨论中出现了“下降”或“减少”等词语，你会感觉到这些分析师急于建议人们抛掉股票。

拜拉越是对每条产品线的潜力充满热情，就越是怀疑实现预期的可能，怀疑这一切是否必须保持增长势头。“为了实现增长，我们有没有采取不当的措施？”“增长有没有限度？”这些问题听起来像是可以求教于精灵的问题。

精灵的增长智慧

“你最好相信增长的确存在限度。”精灵叫道，“米尔顿·弗里德曼说得非常好，‘我们没有迫切增长的需要，倒是有迫切增长的欲望’。

大多数糟糕的营销战略是受这种增长欲望驱动的，这种增长欲望则受华尔街驱动，而华尔街是受贪婪驱动的。首席执行官追求增长率以保住位子，提高声望，增加薪金。”

“给我举个例子。”拜拉有些怀疑。

“好吧。”精灵说，“思科公司，这个华尔街的宠儿，在一年内就损失了88%的市值。它拥有良好的电脑系统，能够让营销人员跟踪产品在未来的供给与需求状况。但这基于一个重要假设：增长。经过40个季度的持续增长，它认为增长已是既定事实。一向乐观的首席执行官约翰·钱伯斯预言他们会以50%的年增长率持续增长，但那时的互联网设备市场正趋于崩溃。4个月以后，思科不得不承认自己已在过剩的存货上损失了25亿美元。无止境的增长也到此结束了。”

精灵探出头，盯住拜拉说：“如果你靠数字生存，你就会毁在这些数字上。作为一个财务出身的人，你可能觉得这难以置信，但事实就是如此。

另一个问题是，公司总是试图生产适合所有人的所有东西。这种增长策略将本应集中于主要业务上的资源浪费在了毫无意义的次要战役上。如果聚焦一项业务，做决定就简单多了。”

“你有没有听说过反对增长的首席执行官？”拜拉问。

“那你有没有听说过速银这个牌子？”精灵问。

“没有。”拜拉答道。

“这并不奇怪，因为你不是冲浪爱好者。”精灵笑着说，“它是冲滑板运动服装的一大品牌，已经持续火爆了好多年，或者应该说是‘酷’了很多年。丹尼·夸克是这个品牌的创始人之一，他说，对于大公司在所有东西上都贴上自己标签的做法，他不感兴趣，他的观点是，‘大’是‘酷’的敌人。”

不要专注股票

“问题是，管理层更多关注的往往是股票价格而非市场。”精灵接着说，“许多公司都有股票期权计划，这会滋生不负责任的贪婪文化。这通常又会导致短期思维，诱发破坏长期营销计划的短期行为。”

“让我们来看看20世纪90年代发生在美国金融市场佼佼者身上的事情：泰科国际的丹尼斯·科兹洛斯基大肆收购；安然公司的肯尼斯·雷认为从没有看到过自己不满意的表外交易；环球电讯公司的盖瑞·温尼克如果还有钱，仍会执著地建设电信网络——这三个好卖弄的家伙让公司市值在短短数月内下降了近2 000亿美元。”精灵说道。

拜拉无以辩驳：“那就像看着股价从悬崖上跌下来一样。那么，谁又是你的反华尔街英雄呢？”

精灵回答：“我的一位好学生是金佰利公司的达尔文·史密斯。他发现，与华尔街的金融分析师一起制订的年度计划会让人们关注于短期利益。因此，他不再那样做了。他拒绝接听分析师寻证年度预测的电话。他将公司的焦点由研究报告转向了品牌建设。这需要有比较长远的眼光。”

拜拉打断精灵的话：“等一下，你帮助我不是为了让我们的股票表现更好，以使你们的精灵基金增值吗？如果我疏远华尔街，你在国际联合机器公司的投资就会付诸东流了。”

“我们不是短期购买者，”精灵反击道，“我们是长线投资者，沃伦·巴菲特型的投资者会鼓励你做好市场工作。而拥有作为工资一部分的股票期权的经理却是季度导向型的。我们精灵看的是产品销售情况，而非股票销售情况。只有当我们认为你开始在市场上犯错时，我们才会抛售股票。我一直与美国在线的史蒂夫·凯斯合作，直到他不顾我的反对购买了时代公司。我一点也不看好这项并购，因此我建议将精灵基金抛掉。‘协同效益’是毫无意义的。”

拜拉想了一会儿，说：“那么，提升品牌的基本原则是什么？什么时候可以超越基本业务？你如何把握那个限度？”

专注主业

不要偏离基本业务太远。

在原有业务的基础上发展，这样你就可以利用你的信任状和专业知识了。

“首先，也是最重要的一点是，”精灵回答道，“不要偏离基本业务太远。常言道，不要舍本求末。”

拜拉问：“但是，如果你在核心业务上已经感到精疲力竭时，该怎么办呢？难道你就不能转向其他业务吗？”

精灵点点头，“当然可以，但是你必须在原有业务的基础上发展，这样你就可以利用你的信任状和专业知识了。”

“但是，如果为了扩大业务认知度，向顾客提供更多相关产品或服务呢？”拜拉问道。

精灵回答道：“当然，如果你生产工具，那你可以发明新式工具。或者，如果是施乐，它可以发明新的复印方法。但是你得小心，这种思维容易让你掉进满足所有人需求的陷阱。”

“给我举个例子。”拜拉问道。

“以广告业为例，”精灵回答道，“曾经，广告业是由李奥·贝纳、大卫·奥格威和比尔·伯恩巴克等广告大师经营的。如今，这个行业由广告巨人奥姆尼康的CEO庄任这样的人经营。他甚至不是广告专家。他之前是安达信的会计人员，他的兴趣不是广告而是增长。他在收购客户需要的所有业务。在过去的2年中，为了让奥姆尼康保持增长，他收购了73家公司。”

“这样不好吗？”拜拉问。

“如果你的业务是为了取得好的财务结果，而不是为了提供好的产品和服务，那你就有麻烦了。”精灵警告他说。

专注认知

品牌的生产以人们对其的认知为基础，一味地迫于华尔街的压力，无视品牌的特性，盲目地扩张业务，只会给你带来麻烦。

“在新方向的选择方面，该如何做决策呢？”拜拉问。

精灵回答道，“品牌的生产以人们对其的认知为基础，一味地迫于华尔街的压力，无视品牌的特性，盲目地扩张业务，只会给你带来麻烦。让我给你讲讲德国同一行业两家公司的故事，你就能更好地理解我所说的了。你可以称这个故事为《双车记》。”

“我一向很喜欢德国汽车，”精灵说，“于是我打算看看是否能在营销方面帮助奔驰或者宝马。这两家公司都生产名牌汽车，只有一家营销做得很出色。”

拜拉插话道：“让我猜猜，你选择的一定是超级驾驶机器——宝马！”

“对极了。”精灵说，“梅赛德斯的董事长于尔根·施伦普不听劝告，他自信必须将豪华品牌和大众品牌混合起来，以共享零部件，节约开发成本，从而保持竞争力。因此，有了‘戴姆勒-克莱斯勒’，结果搞得一团糟。斯图加特的工程师从来就看不上底特律的工程师，因此他们根本无法融洽地合作。”

拜拉打断了他：“媒体上有很多负面评论，我原以为他是愿意接受帮助的。”

精灵笑着说：“他需要的帮助就是改组管理层，并任用他的新婚妻子为主要副手。”

拜拉问：“但是他仍然拥有工艺精湛的汽车出售，不是吗？”

精灵反驳道：“就连他的这些汽车也受到了打击。因为在汽车质量调查中，奔驰的汽车质量不仅被日本汽车赶超，而且还落后于美洲豹、林肯和凯迪拉克。”

“这可真令人尴尬。”拜拉说道。

“宝马则恰恰相反，”精灵接着说，“它们始终聚焦高价车，认为生产大众汽车会损害对宝马豪华品牌的认知。”

“你在与它们合作吗？”拜拉问道。

精灵回答：“我一直在与乔希姆·米尔伯格合作。但是目前我在帮助宝马的另一位首席财务官，他即将成为下一任首席执行官，就是赫穆特·庞克。在最近一次的新闻发布会上，他声明，如果你是豪华车，就必须聚焦豪华车。听到这些后，我们当即购买了更多宝马的股票。我知道他是个懂行的人。”

拜拉插话说：“它们的数字如何？”

“很高兴你问到这个。当戴姆勒-克莱斯勒损失了6.62亿欧元的时候，宝马的净收入上涨了50%，达到了18.7亿欧元。这是一个关注品牌认知的经典案例。”精灵回答道。

面对现实

设定现实的目标，像弗兰克·泰普的精彩定义那样——“在你伸手能及之外，在你力所能及之内”。

“我怎样才能避免陷入增长陷阱呢？”拜拉问。

“简单地说，在制订计划和做出承诺时要尊重现实。记住，竞争者总在试图攫取你的业务。罗伯特·布鲁纳就曾写道：‘经理必须接受商业很诡异这个事实。机会与危险可能是出人意料的。优秀的经理人相信现实而非幻想。’”

拜拉打断精灵的话，“但是你必须设定目标以激励员工。我们不能说‘和去年做得一样好就行了’这样的话。”

精灵紧盯着拜拉，说道：“设定现实的目标，像弗兰克·泰普的精彩定义那样——‘在你伸手能及之外，在你力所能及之内’。”

精灵接着说：“你必须认识到，不可能就是不可能。你不能在营销计划中加入不现实的思想，你要找到利用已有认知销售更多产品的途径。例如，如果对你的潜在顾客有意义的话，你可以增加产品式样。宝马拥有一系列不同款式的车型，但是那些都是豪华汽车；保时捷以跑车闻名，试图销售一辆保时捷的休闲旅行车就显得毫无意义，销售带有四车门和后挡板的保时捷也是很愚蠢的。”

拜拉插话说：“那么你是反对能够容纳广泛品类的所谓‘大品牌’了？”

精灵回答道：“你提供的产品越多，就越容易失去焦点，也就越难实现差异化。马克·吐温说得好，‘我无法为你提供成功的公式，但我能给你失败的公式，那就是，试图取悦每一个人’。”

拜拉的总结

“好吧。”拜拉说道，“让我总结一下。你要提升品牌，就必须围绕着你的专长展开——要不断地问自己‘它对于你的顾客而言是否有意义’、‘它是否符合你的声誉或形象’。制订计划时你还必须非常实际，确定那是你能做到的。同时，你不能让华尔街为你制订计划。”

精灵笑着说：“你已经理解了这一点，但是你还必须有勇气坚持这种信念，尤其是在你与那些华尔街金融分析师进行下一次会议的时候。”

语音刚落，屏幕就关闭了。

拜拉思索了一阵子，然后将他的助理叫进来：“通知所有业务部门的负责人开会，确保财务部的负责人到会。”

新政策

“女士们，先生们，”拜拉开始说道，“我要公布国际联合机器公司的一项新的财务政策，就叫‘诚实政策’。今后，我只想看到现实的业务预测数据，我并不是说我不会追究糟糕的业绩，你们仍需要为此提供很好的解释，并提出解决问题的方法。然而，诚实高于一切，如果你不能解决问题就如实说。”

有人插话说：“但是我们对华尔街怎么说呢？”

拜拉答道：“我们对华尔街也应同样保持完全诚实的态度。经过了安然和环球电讯公司的那些风波之后，我认为美国的金融市场将会寻求事实而非炒作。如果别人不喜欢这样，那是他们的事，我们会按照自己的方式运作，而不是华尔街想要我们采取的方式。”

说完这些，拜拉离开了会议室。

财务经理转向他的助理，说道：“你能相信这是一个财务出身的人说的话吗？”

精灵的智慧

Successful companies are never obsessed about growth. They are obsessed about succeeding in the marketplace.

成功的公司从来不为增长而苦恼，它们只为如何在市场中取得成功而苦恼。

第7章　什么是好的市场调研

这一技术能调查出人们无法告诉你的事情，因为这些事情连他们自己都不知道。

由于具有财务背景，拜拉喜欢研究产品预算，从中寻找出一些可以删减的项目。当他审阅下一年度的营销预算时，他发现“市场调研”一栏中的数字很大，在预算中占了相当可观的比例。他对此感到不解，于是召集市场调研人员开会，探讨预算费用问题。

会议刚刚进行了15分钟，拜拉就发现自己实在不能理解一些营销人员提到的调研技术，而他们却要在这些技术上花费大笔资金。

除了那些发给目标客户群的常规调查表以外，他们还想尝试一些新技术。其中一种是他们称之为“人种学方法”的东西，这种方法要求他们用照相机跟踪一家人，然后从中寻找灵感。拜拉无法相信有人会允许他们这样做，而且即使有人愿意的话，其意见又有多少可信度呢？在他看来，能够接受这种侵犯隐私权行为的只是那些近乎疯狂的、好出风头的怪人，而这些人绝对不能代表大多数消费者。

还有一种被营销人员称为“扎尔曼暗喻启发技术”的方法，这种方法用于探查潜意识，挖掘人们意识不到的东西。当听到要花一大笔钱调查人们这种无意识时，拜拉觉得自己已经受够了。他站起身，宣布会议结束。他现在需要精灵的帮助。

精灵的调研智慧

“你们称之为‘市场调研’的东西让我感到惊奇。”精灵说道，“为了搜寻人们的认知而花费大量的时间、精力和金钱，这真是令人震惊，尤其是公司陷入困境的时候。”

“说得太对了。”拜拉表示赞同，“这到底是怎么回事？”

精灵说：“我最近对这一深奥的课题进行了一番研究，我发现了需要你批准的大额调研预算产生的几个原因。为了使这一大笔费用正当化，调研人员将他们的报告做得庞大而复杂，使得许多管理人员很少阅读这类调查报告。即使他们读，也只是读那些支持自己行动的部分，但这还不是全部。”精灵接着说，“广告公司开发出各种调研系统，以便给客户留下深刻的印象。它们打着‘品牌蓝图’或‘品牌着陆点’这样的旗号到处招摇。它们询问关于品牌个性的愚蠢问题，像‘如果品牌是人的话，他应怎样着装’或‘如果你能想象的话，他会参加什么样的聚会’之类的问题，它们还能为此编制出知觉图谱……这些就连我都想不出来。”

拜拉为之一动，问：“你是在告诉我，所有的调研都是浪费吗？我应该把这项费用从预算中全部剔除吗？”

“并不那么简单。”精灵说道，“首先，让我们思考一下有关人类自身的一些问题。其实最大的问题是如何从人那里得到有用的信息。马克·吐温对此有精辟的见解，‘我认为人只有在死后，才会表现出真正、完整和诚实的自我。人应该在一开始就死去，这样才能更早地变得诚实’。”

“总而言之，这就是调研中所涉及的首要问题——人们不是很诚实。”精灵总结道。

言行不一

人们常常言行不一，当你问他们为什么购买某一种东西时，他们的回答常常不是很准确，也没什么用。

精灵继续说：“调研人员可能会信誓旦旦地说能查出个子丑寅卯，但这些调研结果并不是对行为的可靠预测。人们常常言行不一，当你问他们为什么购买某一种东西时，他们的回答常常不是很准确，也没什么用。由此可知，调研人员所谓的焦点小组实在是在浪费时间和金钱。”

精灵的头探出电脑，加重语气说：“也许他们了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况下，他们确实对自己的确切动机知之甚少。在回忆的过程中，心智总是记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。20世纪80年代中期，有人对搅拌机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌。结果通用电气公司排在了第二位——其实通用电气公司已经有20年不生产搅拌机了。多年前，杜邦公司进行了一项研究，询问前去超市的5 000名妇女她们想买什么产品……如果你仅仅依据那些调查结果去银行贷款的话，你早就破产了。”

“你的意思是……”拜拉插话说。

“那些被调查的女士从超市里出来以后，调查人员核对了她们购买的东西，发现只有30%的人购买了计划购买的品牌，70%的人则购买了其他不同的品牌。”精灵答道。

从众消费

在某种程度上，购买者就像是随群的羊——从众心理发挥着重要作用。

拜拉看着精灵，问：“你是说，所有的购买行为都是具有随机性的，没有固定的消费者行为模式吗？”

“我可没有这么说。”精灵纠正道，“但是大多数营销人员忽视了一件事，即人们很少购买他们本来想购买的东西。在某种程度上，购买者就像是随群的羊——从众心理发挥着重要作用。关于从众行为，罗伯特·西奥迪诺的一段文字最有趣。他谈到‘社会认同法则’具有强大的影响力。该法则称，我们先弄明白别人认为什么正确，然后以此决定什么是正确的。在人们判断什么样的行为是正确行为时，这个法则特别适用。我们在判断某种情况下的行为是否正确时，是以自己看到别人在此种情况下的行为为依据的。

我的结论是，通过对人类数千年的观察，我确信人们并不清楚自己想要什么。既然如此，为什么还要去问他们呢？”

获取心智快照

拜拉听了这番话后非常沮丧，他说：“那还能从他们那里问到哪些有用的东西呢？”

“你真正想要的是心智中的认知快照，而

不是深入思考。人们除了自身的健康、财富及性生活以外，不会过多地思考其他东西。”精灵接着说。

“你要寻找的是你和竞争对手在目标客户心智中的认知优势和劣势。我最喜欢的调查方式是列出某一品类的基本属性，然后让人们按1~10分的等级打分。这种做法是以竞争对手为基础的，目的是了解在某一品类中，各方所拥有的概念和认知。你也可以把它称为‘差异化实验’。”精灵答道。

拜拉紧接着说：“能就这一点举一两个例子吗？”

“就以牙膏为例吧！”精灵说，“围绕这一产品，有许多特性可以考虑，像预防蛀牙、清除牙垢、口味、增白、去除口腔异味、天然成分以及高科技等。佳洁士品牌构筑于防蛀上，Aim牙膏口味好，UltraBrite洁白牙齿，皓清清新口气。最近，Tom’s of Maine抢占了天然成分特性，Mentadent则凭借烘焙苏打和过氧化物技术成为高科技品牌，Topal声称能去除烟渍，而高露洁则是凭其‘全效牙膏’重新攀升到了第一的位置。高露洁全效牙膏包括三个特性：预防蛀牙、清除牙垢和杀菌。”

拜拉点头称是：“每个人都应该拥有自己的特性，对吧？”

“对于成功的品牌来说的确应该如此。”精灵说，“诀窍是你提前弄清楚你想在潜在顾客的心智中拥有怎样的特性或差异化。市场调研应该提供消费者心智地图，帮你了解竞争对手的认知。”

拜拉慢慢理解了这些话，并若有所思地总结道：“所以，好的市场调研无须浪费时间去发现人们想要什么或去探求他们的心理。它实际上就是设法衡量自己在潜在顾客心智中相对于竞争对手的差异化。”

精灵笑着说：“就是这个意思！但是请允许我再给你一个警告，它曾经给很多公司造成过巨大的麻烦。”

“什么麻烦？”拜拉边问边准备记笔记。

对未来的思考

好的市场调研无须浪费时间去发现人们想要什么或去探求他们的心理。它实际上就是设法衡量自己在潜在顾客心智中相对于竞争对手的差异化。

意想不到的事情总在发生，而意料之外的事情本来就无法调查出来。

精灵继续说：“我虽神通，但无法预测未来。然而，却有很多人将大量的研究经费花在了这件事上。历史上充斥着许多没有结果的大胆预测。想要调查新的概念几乎是不可能的，因为人们必须亲眼见过、亲身试用过、看到别人买过，才会对某种东西做出评价。所以我告诉静电复印的发明者切斯特·卡尔森，忽略‘人们不会为一份复印件花5美分’的调查结果。他听从了我的建议。接着发生的事就写进了历史。”

拜拉惊奇地问：“你和施乐公司也有关系？”

精灵笑着说：“当然，那是我们基金取得的第一次巨大成功。幸运的是，当下一任首席执行官麦考洛夫决定涉足电脑业时，我们抛售了施乐公司的全部股票。我们不需要任何调研报告就知道，那样做是毫无意义的。”

“但是，你在技术领域里也不考虑未来吗？”拜拉问道，“毕竟，技术是在不断变化的。”

“你抓住了关键点。”精灵回答，“但你必须谨慎。我在比尔·盖茨身上发现的问题就是‘他总是在梦想上投资，而不注重现实’。”

“比如说呢？”拜拉问。

“比如互动电视。”精灵答道：“他首先假定人们希望与电视机互动，结果他在这一点上损失了数十亿美元。我警告他‘人们并不希望与电视机形成互动，他们只希望电视机为他们提供一种消遣’，但是比尔·盖茨没有听我的劝告。”

拜拉接着说：“你是想告诉我，我只需要做当天的计划吗？”

“不完全准确。发现趋势是你应对未来的最好方式。很多产品顺应了美国人的健康思潮并且取得了成功，看看电视中的药品广告就知道了。还有，婴儿潮时期出生的人对保持年轻、防止衰老有很强的意识，这导致了温泉生意的火爆景象。你知道吗，去年大约有9 500万人去洗过温泉浴。但是发现趋势是需要技巧的，最常见的错误是夸大趋势。如果依据几年前对红肉的预测，今天所有的人可能都在吃烤鱼片或烤鸡肉了，但是这样的事情并没有发生——非但没有发生，红肉的消费量反而上升了。基本习惯的改变是很缓慢的，而媒体却常将较小的变化过分夸大。与夸大趋势同样糟糕的是假定未来会是历史的重演。假定不会有任何变化和假定某些事物一定会发生变化一样，是在肯定地预测未来。记住，意想不到的事情总在发生，而意料之外的事情本来就无法调查出来。”

说完，电脑屏幕暗了。

第二天

第二天，拜拉召集市场调研人员，宣布要将调研预算削减一半。当市场调研人员开始抱怨这样做将导致一些重要项目受损的时候，拜拉宣布：“我真正想要的是有关每个品类的认知属性的简单调查，这种调查可以通过语义分化法，用1~10分的衡量工具完成。如果你们想要研究重要趋势，那也很好，但是前沿调研纯属浪费时间和金钱，公司不会再支付这笔费用。”

说完这番话，拜拉离开了会议室，调研人员很沮丧，像是一群刚刚被拿走了玩具的孩子。

精灵的智慧

Good research is simple, not complex and all about perceptions. It should contain a strong degree of common sense.

好的调研是简单而非复杂的，是关于认知的，而且具有很强的常识性。

第8章　如何评估广告

我们不是在做销售，而是在和顾客打交道。

作为财务出身的人，拜拉对于广告费用支出总是有些不放心。他将一位不知姓名的首席执行官的一句话奉为真理：“我知道我的广告费用中有一半被浪费了，但问题的关键是我不知道浪费的是哪一半。”

现在，拜拉也不得不第一次面对批准这笔大额预算的问题，并且还要在董事会面前为这笔费用辩解。因此，当营销经理打来电话，说要召开一次会议，以便拜拉能够与广告公司会面，并听取他们推荐的下一年度计划时，拜拉有些焦虑——会议时间都已经定下来了。

会议当天，一大群人聚焦在拜拉的会议室里。似乎每个人都要做一番不同形式的演示，一些人用挂纸板，一些人用幻灯片。拜拉则坐在那里，不知道用什么来演示自己的见解，他觉得很无助。

随着会议的进行，一切都变得模糊起来：调研、客观性、漂亮的图片以及让拜拉无法完全理解的、用花哨辞藻堆砌起来的巧妙演说……他唯一明白的就是，所有这些都需要大笔资金的支持，无论是前期制作还是后期运营。

拜拉坐在那里，不知道这一切是好还是坏。只要他提出问题，便会有两三个人跳起来告诉他，他们所展示的东西不但是正确的，而且妙极了。对此，他的营销经理也没有给他帮什么忙。看上去，营销经理倒像是广告公司的一员。拜拉猜测，他已经看过并且批准了这些材料，所以现在他和广告公司一起努力推销这些方案。

该怎么办呢？拜拉站了起来，感谢每个人的到来，并且宣布他要好好思考这些材料。然后，拜拉径直回到办公室，来到自己的电脑前。显然，现在需要将精灵请出来谈一谈如何评估广告的价值了。

精灵的广告智慧

任何广告计划都应从你想传达的产品差异化开始——为什么要购买我的产品而不是其他人的产品。你所追求的不是一个无意义的口号，你的计划必须包括差异化及其所能带来的好处。

精灵一出现在屏幕上就大声说道：“那些请求把你弄糊涂了吧？”

拜拉惊讶地问：“你刚才也在会议上吗？”

“没有。”精灵回答，“我没必要去，那些情况基本上都一样——大量的图表、精美的图片、不现实的想法，却缺乏战略。”

拜拉点头答道：“的确如此，他们要我把大笔资金花在虚无缥缈的东西上……我不知道该怎样决策。”

精灵平静地说：“冷静一下，让我来简要地给你说说如何评价广告。首先，因为你无法亲自面对潜在顾客，因此需要广告。你可以通过电视广告或印刷广告来讲述品牌故事。”精灵继续说，“任何广告计划都应从你想传达的产品差异化开始——为什么要购买我的产品而不是其他人的产品。你所追求的不是一个无意义的口号，你的计划必须包括差异化及其所能带来的好处。”

拜拉反驳道：“但是他们说广告必须建立起品牌与消费者之间的纽带。只有消费者喜欢广告，销售产品时才能事半功倍。”

精灵的身子探出屏幕，义正词严地说：“这简直是胡扯。”

精灵继续讲道：“广告公司的基本作用是掌握产品的差异化，并将其戏剧化。人们对媒体感兴趣是因为喜欢它的娱乐性和信息价值，而不是因为他们急于看到最新的广告。广告公司可以利用幽默或是其他任何手段，但广告必须要传达购买这种产品的理由。如果你喜欢广告公司的处理方式，你就可以批准，你也可以要求加入更多的戏剧效果。但是，除非你让人们买票观看，否则这样的广告是没什么用的。”

“你喜欢什么样的广告，能给我举个例子吗？”拜拉问。

“我喜欢百事可乐公司Aquafina矿泉水的广告。它的差异化概念就是纯净，这一点就写在它的标签上。广告处理得非常简洁，除了展示纯净的水以及品牌，没有多余的内容，文字信息将产品描述为‘纯净得什么都没有了’，标语是‘我们承诺本品不含任何东西’。它们戏剧化地表现了‘纯净’。还有美洲银行通过减少文书工作简化抵押手续的电视广告。它们采用了戏剧化的表现手法——丈夫由于忙于应付抵押申请的一大堆文书而无暇就寝，于是，妻子就塞爱情字条给他……广告拍得很有趣，也很有效。”精灵答道。

拜拉对精灵渊博的广告知识感到惊讶，他问精灵：“在这方面，我还需要知道些什么吗？”

坦诚且有新闻价值

人们总在寻找新闻，新闻能够消除广告商与观众之间的敌意，它能使人们放下“被推销”的戒心。

“你看，”精灵继续说，“人们看到一则广告，就会对广告有所了解。由于这些广告往往会打断他们的观赏或阅读，因此，对于这些不得不看的广告，他们会感到不快。没人喜欢推销，所以些许坦诚就显得非常重要。这种诚实能够消除敌意。如果你诚恳地对待别人，别人才会真诚地对待你。如果你的产品有一点美中不足，就要承认这个事实，然后再陈述它的可靠性，这样人们才会愿意购买它。”精灵继续说道，“多年前，比尔·伯恩巴克开始为大众公司的甲壳虫轿车编写广告时，我就是这么告诉他的。我建议他承认那种汽车的丑陋，但要告诉人们它是可靠的。结果，他及其广告代理——恒美广告公司因为这一建议发了大财。

在我看来，最近公猪王（Boar’s Head）为它的350种熟食产品所做的广告就既坦诚又有效。他们公开将竞争对手的产品与自己的优质肉制品进行比较，其结论很简单——‘接近公猪王的品质，但不是公猪王’。他们说服人们多花点钱购买质量更好的肉制品。”

拜拉插话说：“我明白了。你越坦诚，人们就越觉得它是信息而非广告。”

精灵回答道：“看来这部分你已经理解了。此外，还有一种重要方法——要尽量使你的信息听起来像重大新闻。人们总在寻找新闻，新闻能够消除广告商与观众之间的敌意，它能使人们放下‘被推销’的戒心。相信我，如果广告开端是播音员在说‘在你按下遥控器的按钮之前，请让我向您播报一条重要新闻’，那么每位观众都会牢牢地坐在椅子上。”

拜拉接着说：“他们试图推销给我的那些生动的视觉材料呢？他们坚持认为需要那些东西来吸引人们的注意力。”

精灵再一次激动起来，“生动的视觉材料虽然会吸引人们的注意力，但同时也会分散人们对信息的关注程度。并且，在人们的注意力被分散时，他们会停止听和读。这样的广告起不到推销的作用，这也叫做‘视线转移’。我们精灵不用戏法就可以表演魔术，而人类魔术师为了掩饰他们正在做的事，通常不得不转移你的视线，让你错过实际发生的事情。这是广告中最应避免的。

事实上，广告公司喜欢做所谓有创意的、与众不同的广告设计，这样它们就能得到其他同行的赞赏，而你却不得不为这样的广告设计支付费用。不幸的是，你却无法将那些奖品存入银行。”

简单、明确、保持耐心

广告被人们记住是需要时间的，因此必须将你的信息保留较长一段时间，以待人们接受它。

“我明白了，还有其他需要我知道的指导原则吗？”拜拉问。

“谨防广告复杂化。”精灵接着说，“你不能占用人们太多的时间，因此你必须使广告简单易懂。一条信息比两条信息要好，简单的视觉材料比丰富的视觉材料更佳。告诉你一个简单的技巧——如果可以的话，使语句押韵，这可以使你的广告语更容易记忆。你想，为什么人们更容易记住诗歌而不是散文呢？就是因为押韵。对此，爱默生有句话说得好——‘耳朵是心灵之窗’。

更重要的是，你寻找的是显而易见的概念。它往往简单、普通，缺乏想象力，但是最显而易见的概念也是最有用的。”

拜拉打断他：“如何做到显而易见呢？”

精灵答道：“你可以读一下《大师亚当斯》（Obvious Adams），这本书是罗伯特·奥普迪葛瑞夫在1916年所著，是最好的商业理念书籍之一。”

“就这么多吗？”拜拉问道。

精灵答道：“还要有耐心。广告被人们记住是需要时间的，因此必须将你的信息保留较长一段时间，以待人们接受它。可能当你已经厌倦了一条信息时，潜在客户才刚开始注意到或是记住它。

万宝路和绝对伏特加验证了‘耐心’这条原则。万宝路始终以牛仔作为品牌代言人，而绝对伏特加则通过一个又一个广告被造就成了酒瓶明星。我最近查了一下，绝对伏特加已经为它透明、普通的玻璃容器创作了700个令人难忘的广告。这两个品牌都主导了市场，‘耐心’显然让它们得到了回报。”

拜拉向后靠了靠，开始总结他所学到的东西：“那么，当我评价广告的时候，首先我要避免毫无意义的空洞口号，寻找产品的差异化。我应该看广告是否戏剧化地表现了差异化，信息的诚实度怎样，信息表述是否简单，是否向我的客户提供了有趣的新闻，这些新闻是否能够让他们在日后受益……如果广告能做到以上几点或全部就是好广告，反之就是无效广告。然后，我应该耐心地等待广告发挥作用。”

精灵笑着说：“还有一个建议——当你看到一个广告，它是由世界上最优秀的广告公司推荐的，由伟大的创意天才设计的，整个营销部门都支持它，而你又不知道该如何评价时，回家问问你的太太吧。”

屏幕关掉了。

第二次会议

拜拉与他的营销经理和广告公司人员又召开了一次会议。参会人员带来了同样的挂纸板，但现在拜拉感觉自信多了。他大胆宣布：“把你们的挂纸板先放下，我想问几个问题。”说完，拜拉一口气列出了从精灵那里学到的几个关键点。不用说，会议结束时，会场上又是一张张惊讶的面孔。拜拉站起来，说：“在下次会议上，我希望看到符合我刚刚列出的指导原则的广告。”

拜拉走出会议室后，广告公司的负责人侧身对营销经理说：“他从哪儿学到的这些东西？我原以为他是个只懂财务的家伙。”营销经理还没有从惊讶的状态中恢复过来，只能回答道：“肯定有人在指导他！”

精灵的智慧

Good advertising dramatizes a product's point of difference. It supplies a reason to buy.

好的广告将产品的差异戏剧化，为潜在顾客提供购买理由。

第9章　怎样选择合适的媒体

这是你们的广告在小便池里的表现形式。

拜拉查看营销预算时注意到，总数巨大的预算费用实际上是由许多不同部分构成的，只是有些部分较大，有些部分较小而已。它们都有不同的预算说明，如广告运作、直接反馈、促销、公关、展销会、包装、产品陈列，等等。

一想到自己对不同形式的媒体知之甚少，拜拉就感到信心不足。这些媒体各自的优势是什么，不足是什么？它们之间应该怎样配合？我们是否在有些方面浪费了资金，而在另一些重要方面又付出太少？突然间，拜拉脑海里浮现出在某些方面太浪费，而在另外一些方面却投入不足的场景。这种感觉会使财务人员感到非常不舒服——“需要再次与精灵探讨一下有关媒体的问题了。”拜拉发现，经常从精灵那里得到指点使自己感到轻松。

精灵的媒体智慧

“要回答‘采用何种媒体形式’这一问题是越来越困难了。”精灵开始说道，“因为人类总在不停地开发新的媒体形式。”

“我需要更详尽的解释。”拜拉说。

“好吧。过去，广告媒体只有印刷品和广告招牌，然后有了广播、电视和互联网，但这些还只是冰山一角。现在我们拥有各种各样的广告媒介，可以利用像小便池、垃圾桶、公园长椅、饭碗、服装、热气球等你所能想到的任何东西来做广告。”

拜拉感到非常吃惊：“那么你怎样确定哪一种或哪一些媒体才是可以利用的最好的广告形式？”

精灵回答道：“首先，你必须了解不同媒体的优势和弱势。在广告业，一个简单的衡量标准是一种媒体的受众数量。电视拥有相当大的受众数量，广播的受众数量也很大，但是还不够大；印刷体广告拥有较少的受众，并且受众数量呈下降趋势；直邮能够辐射到很多人，但如果你的邮寄名单非常庞大，邮资就会很昂贵，随着邮费的不断上涨，这一方式已变得不是很有效了；告示板和广告牌的受众仅限于当地……传媒人员应该能够为你提供某类媒体的受众数量。”

拜拉打断他：“你漏掉互联网了，互联网是很火暴的新型媒体。”

“不对，那是一个曾经很火暴但现在却很冷清的新型媒体。”精灵回答，“虽然互联网是向顾客传递更多信息的好地方，但它并不是一个发布广告的好地方，因为你不能打断节目来传达你的信息，你所能做的就是在别人的电脑屏幕上零散地放上一些信息，而没人想接收它们。”

拜拉问：“除了数字，还有没有更好的方法可以评估并确定应该将广告费花在哪里？”

“还有其他方法。”精灵回答，“但是首先你必须摒弃一些所谓的传统智慧。”

语言与图画

精灵问拜拉：“眼睛和耳朵，哪一个更灵敏？”

拜拉略加思索，回答道：“眼睛。”

“这正是我通常会得到的答案。”精灵说，“显然你也正受到那些‘传统智慧’的影响；大约在公元前500年，孔子就曾经讲过一句名言，我猜你也不懂中文，不过我可以告诉你，那句话的大意就是‘一画胜千言’。但是，你看，是这五个字，而不是图画一直存在了2 500年，而且丝毫没有消失的迹象。我敢说，没有哪一位广告公司的总经理、创意总监或艺术指导在工作中一次都没有引用过孔子的这句话！”

“你认识孔子？”拜拉问道。

“当然。”精灵回答，“他是真正的先知，因为他预计到电影和电视媒体中图像的价值。

我是说因为孔子的这句话，大多数人都已经充分认识到广告营销中视觉图像的重要性，就像你一样。这也就是我所说的‘传统智慧’。然而，如果你仔细分析大量的成功营销项目，你会看到它们都不仅仅是视觉上的，它们更强调听觉，它们都是概念而不仅仅是图片。”

拜拉感到有些困惑：“我接受这一点。但你是想说明什么呢？所有的媒体形式都应该是有语言的吗？”

两种语言

要尽可能地使用有声媒体。

“我正要讲到这一点，你要有点儿耐心。”精灵说，“你看，有两种语言形式——书面语言和口头语言。我们经常会将二者混为一谈，但它们之间是有差别的，耳朵总是比眼睛灵敏。多次实验表明，大脑能够在140毫秒内理解一个口述的词语，而理解一个书面词语则需要180毫秒。心理学家推测，大脑要用这40毫秒的时间将视觉信息转换成听觉声音，才能够将它理解。

不仅听要比看快，而且听到的会比看到的在头脑里保留的时间更长。视觉形象，无论是图画还是文字，会在1秒钟内消失，除非你的大脑将其刻入脑海，而听到的信息在大脑中持续的时间是其四五倍。这就是阅读书面文字时，你的思路会很容易中断的缘故。你经常不得不回顾某些信息的意义。因为声音在大脑里持续的时间更长，所以口述词语更容易理解。

听总比阅读有效，差异有两点——首先，大脑对口述语言存储的时间更长，这能使你更清晰地理顺思路；其次，人们的声音、语调会赋予语言情感，这是单纯的书面文字所不能及的。”

拜拉说：“你是说带有口述语言或声音的媒体要比单调的书面文字媒体更好吗？”

“对。”精灵说，“你的主要媒体是那些带有声音的电视、广播以及电影等，你的次要媒体是那些只有书面文字的媒体，如杂志、报纸以及直邮等。因此，要尽可能地使用有声媒体。‘汽车旅馆6’通过广播媒体建立了一个强大的品牌。它们从没有使用过任何平面媒体。”

公关和促销

拜拉再次插话道：“你如何看公关这一工具？”

精灵回答道：“非常重要，如果你能够在投放广告之前利用它会更好。相对于在广告中了解到的信息，人们更容易接受新闻中提供的信息。根本原因是，他们不喜欢推销，但是想知道发生了什么。同时，新闻中的有关信息也会给你的产品带来很高的可信度。”

“那么促销呢？”拜拉问。

“有些促销方式有助于产生一些公关效应。例如，用大象在商业中心游行的方法推出你的新产品；某些特别的优惠有助于引来消费者试用你的产品。但如果促销仅仅是打折，其作用就微乎其微，无休止地通过打折促销产品只会让你的顾客买促销品。促销是吸引消费者的不当方法。”

整合营销

一旦确定了差异化信息，你就可以利用各种不同媒体的优势来进行传播。

“好了，”拜拉大声说，“我知道不同媒体的区别了，但是现在我该怎么做才能将它们整合在一起呢？”

“这就是整合营销，它是营销人员所追求的‘圣杯’。在整合营销中，你要让差异化信息通过各种媒体进行传递。一旦确定了差异化信息，你就可以利用各种不同媒体的优势来进行传播。公关能够帮助你推出新理念，赋予其可信度，并制造话题；广告能够迅速为这一理念建立认知度；展览会能够在行业内或产品分销渠道中引起兴奋；直邮可以将你的理念推荐给你最好和需求量最大的那一部分顾客；促销能够吸引人们试用新产品。”

“这听起来相当简单。”拜拉说。

“是的。”精灵回答，“但你首先要有差异化信息。如果没有差异化，就只会造成一片混乱。这就是整合营销难以把握的原因。”

拜拉努力去理解这些概念，“首先应确保我们拥有差异化信息；其次，如果可能的话，通过公关将其推出；再次，将我们的资金投入到那些有声的媒体上；最后，不要把促销做过头。”

精灵笑着说：“对于像你这样只有财务背景的人来说，你学得已经很快了。”

语音未落，屏幕又变成了一片空白。

第二天

第二天，拜拉与其营销经理召开了一次会议，宣布了新的“选择媒体传达国际联合机器公司信息”的指导原则。会议结束时，拜拉说：“你们都听到我刚才说的了吗？”等他离开后，营销经理神秘地说：“我敢打赌，一定是有什么人控制了他的身体。”

精灵的智慧

The mind works by ear. Media with sound is more powerful than media without sound.

大脑靠耳朵运转，有声媒体比无声媒体更有力。

第10章　公司标志有多重要

你没有感觉到那些充满活力的天使的力量吗？

拜拉接到高级营销经理的电话，说他正在与一家大的设计公司谈判，该公司想要承接国际联合机器公司的业务，重新设计国际联合机器公司的标志。营销经理觉得国际联合机器公司大多数产品的商标都很老套，应该改进，甚至连公司的名字也可以做些更新了，他希望拜拉能够出席设计公司提供初步设想的讨论会。

会议开始没有多久，拜拉就又开始对他们所表述的东西感到费解了：人们讨论着信息符合、α符合以及“唯一标志”这样的概念，色彩突然间被赋予了感情，形状是充满活力的、优美的或是有感官的……一个长头发的人站起来说：“这个强有力的、戏剧化的角度也能帮助强化非常‘科技化’的外观，这一设计会给人一种‘革新和高技术’的感觉。”

拜拉非常困惑。当有人抛出了完成这些工作所需的七位数的价格时，拜拉觉得自己有必要回到办公室去寻求帮助了。于是，他宣布：“我们下午再继续讨论。”

精灵的商标智慧

品牌的力量在于名称而不是视觉符号。

精灵开始说道：“我们研究商标已有数千年了，公元前3 000年左右的巴比伦泥板就刻有一个膏药商和一个鞋匠的商标；古罗马军队拥有自己的标志；中世纪，每一位配有骑士的下级公爵都在盾牌上刻有徽章。虽然过去的战场上到处都是武器上的图纹和盾徽，但是都无足轻重，流传下来的是参与战争的人的名字或是战役所发生的地点。这说明了什么呢？”

拜拉想了一会儿，说道：“重要的不是符号，而是与这个符号相关的名字。”

精灵笑着说：“非常正确，视觉符号还有商标被高估了，品牌的力量在于名称而不是视觉符号。”

拜拉插话道：“但是我在运动鞋、运动短裤和运动衫上看到的著名的耐克商标又当如何解释呢？”

精灵回答：“是耐克的名字为这个‘对钩’赋予了意义，他们花费了数亿美元将二者联系了起来，因此他们可以将该标志印在服装上而无须显露名字，而它实际上就是名字的代表。”

拜拉不接受这一观点：“你言过其实了吧？”

“好吧，”精灵说道：“让我们做一个小测验，你知道星巴克的标志是什么吗？”

拜拉骄傲地回答：“是一个‘星巴克咖啡’字样围成的绿色圆环。”

“对，”精灵回答，“但是圆环中间的符号是什么呢？”

“这个就不知道了，”拜拉回答道，“我从来没有注意看过那里面有什么。”

“这就是我要说的，你只看到了名字却没有看到海洋女妖。”精灵笑着说。

“什么海洋女妖？”拜拉问。

“它出自古希腊神话，”精灵说，“她诱惑水手，让他们的船撞毁在岛屿周围的岩石上。当然，这从来没有发生过，希腊人善于编造这样的故事。幸运的是，没有人认出或注意到那个符号，如果人们认出的话，可以理解为：来星巴克吧，在石头上完蛋！”

拜拉说：“但这个很少有人认出的符号并没有给星巴克带来什么损失。”

精灵反击道：“那是因为星巴克并不单是设计了一个商标，它是第一家全国性的咖啡专营品牌，同时它还将每一家店设计成集会地点，为顾客创造了一种舒适的氛围。作为一种产品，星巴克代表着一种生活方式，而且它没有做什么广告就达到了这一目的。每周有1 500万名顾客去星巴克喝2美元一杯的咖啡。”

“那你所看到的最糟糕的商标是什么?”拜拉问道。

“这很简单，”精灵说，“有一家设计公司准备改造施乐公司的商标。后来，设计公司使原本强有力的商标变成了一个由分解开来的‘X’组成的商标。这个设计原本是数字化过程的愚蠢的视觉表现。但当公司本身开始出现麻烦时，这个商标就真的成了令人尴尬的东西。这个商标似乎在提醒人们‘公司正在瓦解’。”

“那一定很令人尴尬。”拜拉说，“后来怎么样了？”

“还好，”精灵回答道，“新上任的首席执行官意识了这个问题，重新启用了旧的商标。”

对标志的一些研究

夸张的风格或设计一定不能以易读性为代价，不管商标设计得多么漂亮，如果难以理解，就要放弃。

拜拉问精灵：“你是说，将数亿美元花费在这些疯狂的标志上是一种浪费吗？”

精灵回答道：“这基本是事实。我曾看到过一项将有名字的商标与去除名字的商标做对比的调研，被辨认出的不带名字的商标少得让人吃惊。然而仍有大量的资金花费在这些商标上，像通用电气公司的首字母组合，CBS（哥伦比亚广播公司）的眼睛标志，还有梅赛德斯的三点星徽，这些标志符号是花费多年心血才建立起来的，新的标志符号在不带名字的情况下是不太可能站得住脚的。”

拜拉打断他：“但是我看到过许多成功的商标，像美孚、赫兹、IBM，它们又是怎么样的呢？”

精灵解释说：“它们都是以名字为特征的，而不是单纯的符号。美孚中间的‘O’是红色的，赫兹和联邦快递是利用独特的印刷样式，美国航空公司的标志符号是简洁的AA，中间带有一组翅膀。你可以说这些设计是商标，而它们事实上是一些名字。”

精灵继续说道：“在商标设计方面还有其他需要考虑的问题。一个就是形状，最好选择长方形，因为长方形是人类用两眼最容易看清楚的形状，但如果太高或太宽，就不易辨认了。人们犯的最大错误就是将商标设计得让人费解。”

拜拉问道：“是吗？”

精灵回答说：“有些人使用比名字还大的标志来做商标，还有人让设计者使用一些字体来表达他们认为品牌应该具有的特性。他们强调商标的特征而忽视商标的易读性。有些人选择了难认的字体，而容易辨认恰恰是选择商标所要考虑的最重要因素。”

拜拉插话说：“你的意思是说夸张的风格或设计一定不能以易读性为代价，不管商标设计得多么漂亮，如果难以理解，就要放弃。”

“非常正确。”精灵说。

精灵论形状

“那么独特的形状呢？它可以成为品牌的一部分吗？”拜拉问。

“当然。”精灵说，“以绝对伏特加为例，具有独特形状的瓶子就是它的商标，他们通过视觉广告将形状进行了戏剧化的演绎。”

“关于这一问题你还能给我讲一些其他的例子吗？”拜拉问道，他感到自己对这个话题很感兴趣。

“美洲豹汽车也有一个独特的形状，这个形状像商标一样发挥着作用，并且能够很快被人们识别出来。美洲豹汽车现在属于福特公司，我开始发现那种形状也在逐渐改变，这种改变可能是一个很大的错误。沃尔沃独特的坦克形车型也是一个很好的例子，这种车型很符合沃尔沃的安全概念，如果沃尔沃改变了这一车型，发展方向就错了。”

精灵论色彩

色彩能成为区隔品牌的一种强有力的方式。不要选择竞争对手的色彩。

拜拉又有了一个新问题：“那关于色彩的选择呢？那些设计人员可是谈论了很多关于色彩的问题。”

精灵回答：“在色彩问题上他们是对的，像红色、橘红和黄色这样的暖色调往往引人注目，它们充满活力，这对零售是有利的；蓝色调是冷静而保守的颜色，不太吸引目光，柔和易搭配；黑色和金色被认为是高档的颜色；明亮的色彩常常被认为是自由的、快乐的……”

拜拉接着问：“可以通过先占有一种颜色而使它成为身份的一部分吗？”

“当然可以。”精灵说，“赫兹是黄色，安飞士是红色，柯达是黄色，富士是绿色，可口可乐是红色，百事可乐是蓝色，联邦快递是紫红色，UPS是棕色……色彩能成为区隔品牌的一种强有力的方式。不要选择竞争对手的色彩。”

精灵论昵称

昵称是市场所赋予你的，是人们主动用来称呼你的，不要试图勉强使用一个昵称。如果人们倾向于使用你的全名，那么全名就是你的商标名，并且也应该成为你的商标。

拜拉问道：“那些不是全名的商标呢？像首字母商标，这种商标也可以选择吗？”

精灵回答：“如我刚才说的，品牌名称的选择要避免毫无意义的首字母商标，它们只有作为地位稳固的公司名称的昵称时才会成为好的商标。通用电气公司是一个很长的名字，因此GE就成了一个好商标，因为人们愿意将之作为昵称来使用。同样，FedEx代表Federal Express（联邦快递），而IBM代表International Business Machines（国际商用机器公司）。像Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿业及制造业公司）这样的名字很难记，因此它会变成3M公司。”

拜拉问道：“因此，如果我有一个很长的名字，那么依据昵称或首字母来设计商标可能就是有用的。”

“对。”精灵说，“但是你要记住，昵称是市场所赋予你的，是人们主动用来称呼你的，不要试图勉强使用一个昵称。如果人们倾向于使用你的全名，那么全名就是你的商标名，并且也应该成为你的商标。Metropolitan Life Insurance（都市人寿保险公司）可以是MetLife，但New York Life（纽约人寿保险公司）则必须是New York Life。”

拜拉思考了片刻，然后总结道：“因此在选择商标的时候，最重要的是名字，而且要确保它易于辨认。颜色和印刷字体要比一些无意义的符号重要得多，除非那些符号是公司的昵称，而昵称也只能用来做昵称。”

精灵说：“就是这样，看看我给你省了多少钱。其实这是一个简单的问题，依据常识就可以回答。顺便说一声，别忘了，这已经是你的第九个问题，你只剩下最后一个问题了，提问之前可要想清楚哦。”

屏幕关闭了。

拜拉回到会议中

拜拉召开了原定的会议，要求重新看一下那些修改过的设计，并且听取了这些修改的理论解释。

生涩的用语一出现，他就很快打断并要求说，“请用简单的词语表达，不要用术语。”他批评有些设计可读性不强。他几乎否定了所有无意义的商标，并建议如果有空间，可以将名字扩大。

他建议，既然事情比以前简单了，那费用应该大幅降低才对——这是他最得意的。有了这些，他离开会议室的时候感觉比今天一早舒服多了。

会议室里的人则感觉难受多了。

精灵的智慧

The name is far more powerful than a symbol. A logo should be designed around the name.

名字比符号有力得多。商标应该围绕名字来设计。

第11章　最常见的错误有哪些

不要担心，我们的竞争对手软弱无能，问题重重。

拜拉在反复思考着他的最后一个问题。因为这是他最后的机会了，所以这个问题必须是能提供最多信息的一个。很快他想起来了，“为什么不能让精灵谈谈像我这样的新任首席执行官常犯的错误呢？”他将这作为第十个也是最后一个问题向精灵提问。

“你非常聪明，”精灵说，“问这么一个开放性的问题，你想从我这里得到更多的信息啊。好吧！其实我们已经谈论了很多问题，但是我会总结营销的七个致命错误。另外，我想警告你，在以后的几年里，你可能会犯其中的一个错误。许多首席执行官都禁不住诱惑，如果你也是这样，我们精灵会立刻将持有的国际联合机器公司的股票卖掉。”

拜拉笑道：“我会努力避免成为罪人的。那么就开始吧，我来记笔记。”

精灵开始逐一列举。

自大

聪明的营销人员能够像潜在顾客那样思考，他们把自己摆在顾客的位置上，不会将自己的主观认识强加到客观环境上。

精灵说：“骄傲自大是人们常犯的第一个错误。成功往往导致骄傲自大，而骄傲自大则会导致失败。

自以为是是成功营销的头号敌人。客观性是必要的，当人们成功时，他们往往会变得缺乏客观性，以自己的主观判断代替市场的客观需求。聪明的营销人员能够像潜在顾客那样思考，他们把自己摆在顾客的位置上，不会将自己的主观认识强加到客观环境上。

但是大量研究表明，在长时间的成功后，人们不太可能做出令人满意的决定。

我们来看一下数字设备公司（D E C），DEC为我们带来了小型电脑。白手起家的DEC曾非常成功，资产达到140亿美元。DEC的成功使创始人肯·奥尔森相信自己是计算机领域的开拓者，因而他嘲笑个人电脑、开放系统以及后来的RISC。换句话说，肯·奥尔森忽视了计算机领域三个最大的发展。而今天，DEC消失了。”

拜拉认真地在笔记本上写下“不要自大”几个大字，然后迫不及待地问：“那么下一个错误是什么？”

贪婪

“这个话题我们曾讨论过。”精灵回答说，“‘贪婪’就是人们常犯的第二个错误。经理不将精力放在公司经营上，却时刻关注公司的股票价格。这时公司开始扩张，同时它的品牌形象也开始遭到破坏。安然公司便是一个典型的案例。为了保持股票的高价格，安然公司由一家能源公司变成了贸易公司。

世界通信公司的首席执行官伯尼·埃伯斯身边围着一群贪婪之辈。我们来对比一下伯尼·埃伯斯和惠普公司的创始人戴维·帕卡德：帕卡德去世时仍住在1957年他为妻子建造的小房子里，他将56亿美元的遗产捐给了慈善机构；而埃伯斯在美国拥有46万公顷的森林，在英属哥伦比亚拥有一个价值6 000万美元、占地16.4万公顷的农场，但他却负有3.66亿美元的债务，他很可能会将遗产留给债主而不是慈善机构。”

拜拉问：“个人无节制的贪欲会拖垮一家公司吗？”

“通常不会，”精灵回答，“但是贪婪会像计算机病毒一样从管理层开始蔓延，因为每个人都知道高层员工赚了大钱，他们开始觉得自己应该赚得同样多。很快，他们开始做中饱私囊的决定。当我们精灵看到某个董事会为管理部门支付了过多的薪金时，我们就会尽快抽回我们的股份。”

拜拉大声宣告：“我会努力不变成贪心的人，那么下一个错误是什么呢？”

无知

重要的不是更好的产品，而在于更好的认知。

精灵回答道：“‘无知’是另一个常见的错误。许多大公司由于不知道‘战略是针对顾客心智之战’这一点而陷入麻烦。重要的不是更好的产品，而在于更好的认知。美国电话电报公司（AT＆T）和施乐公司试图说服市场，让消费者相信它们可以成为电脑公司，结果损失了数十亿美元。因此我说调查应该针对认知，而且你应该活在这些认知之中。”

“应该怎么避免无知呢？”拜拉问。

“你首先要研究人们的心理，并且要不停学习。在这方面我最出色的学生是约翰·施纳特，他是棒！约翰比萨饼公司的创始人之一，他也有10个问题的机会，但他可能已经问了100个。他阅读了他能找到的每一本重要的商业书刊。他很优秀，创建了一家伟大的公司，并时刻想着做得更好。”

“但是我有时间学那么多东西吗？”拜拉打断他，“我还要忙许多营销以外的事。”

“这是一个很好的问题。”精灵回答，“重要的是雇用可信赖的人。这方面诺华公司的首席执行官丹尼尔·魏思乐做得最好。他是一名医生，因此他雇用了强生公司和华纳-兰勃特公司的营销主管。他们帮助他将原来死气沉沉的瑞士文化转变成了充满活力的美国营销机制。”

“结果如何？”拜拉问。

“去年，”精灵回答，“它在美国的销售额上升了24%，比其他任何制药公司增长得都快。人才是无法替代的。”

拜拉同意精灵的话：“我想我现在已经很清楚地理解了这一点，接下来呢？”

妄想

重要的不是“你想做什么”，而是“你能做什么”。

“下一个错误是妄想，如果公司的计划是基于梦想而非事实，这个错误就出现了。大多数成功的公司关注的是事实而不是建立所谓的‘目标’。重要的不是‘你想做什么’，而是‘你能做什么’。过高地估计市场潜力非常危险。

罗伊·阿什是个炙手可热的人物，他离开利通公司去拯救信件和邮件复印机公司。信件和邮件复印机公司曾是地址打印领域的大公司。罗伊·阿什的策略是打入刚刚兴起的办公自动化领域。首先，他面临着如何用一个老式的名字与知名的高科技名字抗衡的问题；其次，他不得不与IBM、DEC、施乐一类的公司竞争。结果，妄想导致了破产。”

拜拉赞同道：“连我都明白这是一种无望的努力。那第五个错误呢？”

失去焦点

精灵说道：“‘失去焦点’是一个很普遍的错误，而且通常是由成功导致的。取得成功后，首席执行官便不再专注于核心业务，而是向其他领域扩张。克莱斯勒公司的李·艾柯卡就是其中的典型。在那一次拯救克莱斯勒公司的活动中，我曾与他进行过亲密的合作。当时的他专注于公司的核心业务。他重组了管理部门，创立并全面实施了严格的财务管理制度，改善了质量管理，同时通过大量裁员节约了资金。他甚至还出现在电视广告上，讲了那句有力的台词，‘如果你还能找到一辆比这更好的汽车，你可以去买’。他还写了一本畅销书。

突然间，他变得不可或缺，因此越来越自负。他率众进行了自由女神像的修复工作，然后加入了国会削减预算委员会，写了第二本书，购买了一座意大利别墅，并开始经销自己的葡萄酒和橄榄油。他甚至与意大利玛莎拉蒂汽车公司开了一家合资公司，但最终失败了。我们精灵不禁想：你可以将一个孩子带出意大利，但你能将意大利从孩子心中抹去吗？

不用说，克莱斯勒公司陷入了困境。现在，它已被一家大的德国汽车公司收购了。”

拜拉说：“给我举一个正面的例子吧。”

“这可能会让你感到意外。”精灵回答，“但保持聚焦的佼佼者是玛莎·斯图尔特生活多媒体公司的CEO玛莎·斯图尔特。”

“开玩笑，”拜拉惊讶地答道，“我还以为她只是餐桌布置女王呢！”

“显然，你并不知道她的事业囊括了图书、杂志、电视节目、广播和以她名字命名的商品，所有这些加起来每年能给她带来3亿多美元的收益。为了建立充满活力的人性化品牌，这个女人每周工作7天、每天工作20个小时。”

“你教过她吗？”拜拉问。

“实际上我尝试过，我说她需要帮助，这让她大为恼火，把我赶出了她的办公室。”

“你开玩笑。”

“我们精灵从来不开玩笑。她说了一些难听的话，抓起我所在的电脑扔出了窗外。这种事以前从没发生过。”

“那你做了什么？”

“还能做什么？她上市的时候我购买了她的股票，股票表现相当好。”

“你们仍旧持有她的股票吗？”

“没有。我们觉得，虽然玛莎很像贝蒂妙厨，但贝蒂是虚构的，因此可以完美无瑕、长生不老。但是玛莎是活在现实中的，故而她的每一个消极行为都会被媒体夸张放大。看看她卖掉很多人认为是得知内部信息才出手的股票时所发生的事吧！而且，最后她会变老、死去，这是很实际的问题。”

拜拉接着说道：“强硬的女人。好了，下一个错误是什么？”

修修补补

“‘修修补补’其实算不上是致命错误，但有时它也会带来很大的麻烦。”精灵说道，“正如我以前教过你的，通向混乱状态的道路是由不断的修修补补铺成的。每一个富有激情的CEO都想对公司做些改进，以便借此成名。他们改进产品，不停地扩张产品线，抢占其他业务，渐渐把事情搞得一团糟。

麦当劳就犯了这样的错误，它在已经超负荷的菜单布告牌上增加了44个新的滚动菜品，结果人们开始对收银台前移动缓慢的队伍感到困惑，抱怨不断。首席执行官杰克·格林伯格最好能赶快回归到基本菜品上，否则我们只能祝他好运了。他已经有一长串令人失望的利润报告了。

一般来讲，平缓或下降的销售额确实会产生一些拙劣的修补匠。看一看可口可乐公司及其不景气的可乐销售额，他们做了些什么？他们重新设计了罐子的平面造型，就好像会有消费者说‘买这瓶可乐是因为我喜欢这个罐子的新外观’似的。”

拜拉对此再次表示赞同：“是的。看到别人的错误的确很容易，但我想，要清楚地看到自己的错误是很困难的。”

骄傲

精灵笑着说：“你说得非常对，这也正是由于第七个错误——‘骄傲’所致。公司在市场中占有了一席之地后，你往往会低估竞争对手，因为你觉得自己强大、富有且见多识广。你不再谦虚，你觉得别人都会犯错误，但你不会。

我所教过的最谦虚、最成功的首席执行官就是西南航空公司的赫伯·凯莱赫。许多年来，他都很小心，告诫自己不要低估竞争对手，并始终忠实于‘短程、直飞’的概念。他坚持只用一种型号的小型飞机，只用小型飞机场的战略。他总能正确评估自身所处的竞争环境。多年来，他的航空公司一直是最成功的，他是我们欣赏的CEO类型。”

拜拉注视着精灵，即将到来的离别令他有些伤感：“七个致命的错误讲完了，第十个问题也问完了，我想你和你的电脑就要起身到另一家公司去了，你还会回来查看这里的发展状况吗？”

精灵摇摇头说：“不会，你是完全独立的。如果你采纳了我教给你的知识，你和你的公司就会获得巨大的成功。当然你仍然会犯错误，不过要把它们当做是一种学习的过程。麦吉主教说得好：‘不犯错误的人通常也做不了什么事。’另外还有一点，那些所谓的专家、顾问和骗子会让你觉得营销比我所描述的更复杂，不要相信他们。他们正是靠贩卖复杂谋生的，你要保持简单。”

话音一落，屏幕又是一片空白，电脑也在一阵烟雾中消失了。

精灵的智慧

Ego is the No. 1 enemy of successful marketing.

以自我为中心是成功营销的头号杀手。

第12章　结局

精灵离开后，拜拉继续运用着他所学到的知识。员工开始服从他的领导，公司的业绩蒸蒸日上。国际联合机器公司各个品牌的表现都好于竞争对手，公司的利润持续增长，股票价格也逐年上升。

很快，拜拉就成为商业媒体中的明星CEO，被誉为第二个杰克·韦尔奇，不断有人想把他挖走。慢慢地，拜拉开始受到媒体报道的影响，他觉得没有什么自己解决不了的问题，简直是天下无敌。他身边也围满了唯命是从和阿谀奉承之徒。没有人会对他的见解提出任何异议，尤其是那些徘徊在这家成功公司周围的咨询师。他被邀请加入其他董事会，他开始发表演讲，他在商业访谈中大谈他的商业哲学。这一切迫使拜拉在战略会议上花费的时间越来越少，他不得不将更多的决策权授予他人。

因为股票价格高，他开始寻找能够兼并或者最好能收购的公司。他觉得还有其他领域需要征服。这最终促成了一项并购，并购后国际联合机器公司的规模会扩大一倍，同时会涉足许多新的领域，在这些新领域国际联合机器公司可以“通过协同效益销售更多产品”。

国际联合机器公司兼并其他公司的消息传出后不久，精灵信托基金就抛售了国际联合机器公司的所有股票。

附录A　特劳特思想应用

特劳特思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业，等等。

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说：谁说小人物不能打败大人物？就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜，等等。

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3 000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期，不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已经领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

定位经典丛书

与众不同

——极度时代的生存之道（珍藏版）

Differentiate or Die：Survival in Our Era of Killer Competition

[美]　特劳特（Trout,J.）　[美]　里夫金（Rivkin,S.）　著

火华强　译

ISBN：978-7-111-34814-6

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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献给

罗瑟·瑞夫斯

一个以“独特销售主张”而闻名于世界的人，

他是一位真正引领他那个时代的人。

我们之中极少有人认识到

未来的竞争将有多残酷。

致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”是行不通的，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[1]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[2]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[3]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[4]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[5]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[6]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]本书中文版已由机械工业出版社出版。

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

前言

数十年来，我和我的合伙人一直在宣扬做到与众不同的重要性。

·在《定位》中，做到与众不同意味着在你的预期顾客的心智中实施差异化。

·在《商战》（Marketing Warfare）中，做到与众不同意味着利用一个差异化概念开展防御战、进攻战、侧翼战或游击战。

·在《简单的力量》（The Power of Simpl-icity）中，做到与众不同意味着差异化就是战略的全部。

做到与众不同是30年来我们几乎所有努力的核心。

你可能会认为人们已经理解我们的观点。每个人都忙于在他们的规划中建立“差异化”，每个人都有他的差异化概念，对吗？

错！

我们看到的是两种类型的组织。一种组织仍然没有领会到与众不同的重要性，它们仍在依靠“更高质量”、“更好价值”或老套的“优质产品”作战。它们觉得自己比竞争对手更强，而且认为事实会让它们胜出。

这种组织的身边围满了谈论质量、授权、以客户为导向和各种形式领导力的权威专家。不幸的是，它们所有竞争对手的身边也围满了谈论“你能做得更好”的同一类权威专家。没有任何与众不同之处。

另一种组织已经领会到与众不同的必要性。然而，在受到多次鼓动后，它们承认自己还是不知道该如何实施差异化。它们的借口是：我们的产品或销售队伍同我们的竞争对手相比没有太大差别。

它们往往被鼓吹激励的人所吸引，这些人承诺巅峰绩效、得胜的心态以及有成效的习惯。不幸的是，同一拨人也在激励它们的竞争对手。没有任何与众不同之处。

它们没有从学院派著名人物那里得到太多帮助。比如，哈佛大学的迈克尔·波特，他确实提到过需要一个独一无二的定位，但他从未在如何做到独一无二上提供更多帮助。相反，他谈论的是战略的连续性、深化战略定位以及取舍的权衡。没有任何与众不同之处。

它们的广告公司也好不了多少。这些广告公司谈论建立联系、讨人喜爱、突破和酷，它们谈论的全是艺术化而不是科学。没有任何与众不同之处。

本书就是要改变这一切，它概括了实施差异化的许多方法，同时让你避开那些听上去像差异化但实际不是差异化的诱惑。

有了这些知识，你在这个没有怜悯和竞争激烈的世界中将处于一个更有利的位置。一语双关地讲，这本书会让你的业务大为不同，而且还能带来差异化的成果。

杰克·特劳特

第1章　选择的严酷性

万物开始之初，选择并不是问题。当我们的祖先考虑“这餐吃什么”的时候，答案并不复杂，他们能在附近追逐、猎杀并拖回洞穴的动物就是这餐的食物。

今天，当你步入规模大的超市的时候，你能看到的是大量不同种类的、切成不同大小的以及由其他人捕杀、屠宰、处理和包装好的肉。

你面临的问题不再是要捕获猎物，而是要设法想清楚，在货架上摆放的成百上千种的不同包装的肉中，你要选择哪种，是红肉、白肉[1]，还是人造肉？

然而，那不过是个开始。现在你必须决定你要动物身上的哪个部位的肉，是腰肉、排骨、肋骨、腿肉，还是臀肉？

此外，如果你的家人中有不吃肉的，那你该给他们买点什么？

钓鱼进餐

对于祖先而言，捕鱼就是削尖长矛，然后期望好运降临这么简单的事。

到了今天，这就意味着踱入一家巴思普洛（Bass Pro）、比恩（L.L.Bean）、卡贝拉店（Cabela's）或者奥维斯店（Orvis），被那些多得令人难以置信的鱼竿、卷线器、鱼饵、服装和小船等物品弄得眼花缭乱。

在位于美国密苏里州斯普林菲尔德的占地27800多平方米的巴思普洛旗舰店里，店员会给你理发，然后用剪下的头发为你做成鱼饵。

从削尖的长矛开始到现在，事物已经发生了翻天覆地的变化。

[1]红肉指牛羊肉，白肉指鸡鸭等肉。——译者注

外出就餐

今天许多人觉得，最好是让别人来确定你想吃什么。然而，在像纽约那样的地方，要想清楚去哪里吃饭可不是件容易的事情。

正因如此，妮娜（Nina）和蒂姆·查加（Tim Zagat）于1979年在纽约开创了第一份餐馆调查，以帮助大家做出艰难的选择。

如今，口袋大小的《查氏调查》（Zagat Surveys）已成为畅销书，54种不同的指南中收录了30万参与者对餐馆、酒吧和夜总会的评级和评论。

选择机会的激增

近几十年来商业领域所发生的变化就是，每一个品类的产品选择机会都在以惊人的速度增长。据估计，在美国有100万种SKU（standard stocking unit，标准存货单位），平均每个超市有4万种标准存货单位商品。一个令人震惊的事实是，一个普通家庭有150种标准存货单位商品就能满足80%~85%的需求。这意味着，我们很可能会忽略超市里的另外39850种商品。

在20世纪50年代，买辆车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒或美国汽车公司生产的车型中挑选。如今，你不仅可以从通用汽车、福特和克莱斯勒中选，也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中选。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则已超过300种。

对于这些车的轮胎的选择就更麻烦了。早期有固特异、凡世通、将军和西尔斯；如今，仅在一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到固特里奇、普利司通、马牌、邓洛普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、锦湖、米其林、倍耐力、住友、东洋、优耐陆和横滨。

早先是本地公司在国内市场抢生意，而现在全球已经变成了一个市场，每家公司都在全球各地争夺其他公司的生意。这就是现在和过去的最大差别。

医疗服务的选择

让我们看一下医疗服务这样的基本需求。过去，美国人有自己的指定医生、指定医院以及蓝十字协会[1]（Blue Cross）、安泰/美国卫生保健[2]（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。如今，你不得不同很多新名称打交道，比如MedPartners、Cigna、Prucare、Columbia、Kaiser、Wellpoint、Quorum、Oxford、Americare、Multiplan以及同Health Maintenance Organizations（HMO）、Peer Review Organizations（PRO）、Physician Hospital Organizations（PHO）和Preferred Provider Organizations（PPO）那样的概念，等等。

这么多的选择让人们迷失了方向，以致像《美国新闻和世界报道》（U.S.News＆World Report）那样的杂志也开始对医院和保健组织进行评级，好让人们更容易做出选择。

加利福尼亚州甚至出现了很多针对医疗的公共报告卡。起初是几个医生团体和保健计划发布报告卡，评价了网络内医疗单位的绩效。接着，有210万会员的加利福尼亚太平洋保健组织在它的网站上发布了“质量指数”新报告，该报告根据临床效果参数、会员满意度、治疗数据、专业及组织数据，对100多个医生组织进行了评级。

此种情况下，人们完全迷失了方向，导致他们担心的不是生病，而是操心到哪里才能获得更好的治疗。

[1]一家遍布美国各地区的医疗保险组织。——译者注

[2]美国一家大型医疗福利提供商。——译者注

家用电器的选择

一位观察者逛入当地的一个家用电器超市，他在音响走廊停留了一会儿，他发现那里有74种立体声收音机、55种CD播放器、32种磁带播放器以及50种喇叭。（你的耳朵受伤了吗？）

由于这些组件可以任你组合，这就意味着你可以搭配出650万种立体声音响系统。（现在我们知道你的耳朵已经受伤了。）

选择正在扩张

我们刚刚描述的是美国市场已经发生的情况。迄今为止，美国市场是全球所有市场中提供选择机会最多的地方（因为美国公民钱最多，而为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些钱）。

我们来看看中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的普通食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个全国性食品品牌可供选择。这些品牌还有很长的路要走，但它们正朝着某种选择的严酷性方向发展。

最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个全国性食品品牌可供选择。

还有一些市场则远未兴起。有些国家，比如利比里亚、索马里、朝鲜以及坦桑尼亚，选择仅仅是人们心中的期望而已。

分化定律

分化定律推动着不断扩张的选择，在《22条商规》中我们已经论述了这一点。

就如在培养皿里持续分裂变形虫，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。

任何一个品类起步时都是单一形态，比如电脑。随着时间的推移，这个品类又被分化成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、膝上型电脑、笔记本和平板电脑等。

同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯（Plymouth）主导了市场。接着，汽车品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中级轿车和经济型轿车，大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车，跑车，四驱车，休闲娱乐车，微型厢式车和越野车等品类。

在电视业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有90%的收视率。现在，我们有了电视网、独立电视、有线电视、卫星电视和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有几百个频道可以选择。出现了“流视频”（streaming video）后，人们已在讨论500个频道。有了这么多频道，你通常会切换频道寻找想看的节目。

“分化”是一项势不可挡的进程。你若心存疑虑，就看看表1-1吧。1

“选择业”

所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。我们已在前面提到过查氏餐馆调查和医疗报告卡。

无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议，比如，在8000种共同基金中应该买哪种，在圣路易斯如何找到合适的牙医以及如何在数百个商学院中挑选适合自己的工商管理硕士课程。

互联网上到处是网络公司，这些公司能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。

像《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）这样的杂志，通过不断更替报道的产品品类，应付产品和选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以致让人们比开始时更迷惘。

消费心理学家认为，不断激增的选择正要把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的看法：“太多的选择，而且都可以立即满足和沉浸其中，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样肥胖和疲惫，并丧失了决策能力。他们退而保护自己不受过度刺激的侵害。他们‘厌倦了’。”2

选择会成为阻力

典型的观点认为，更多的选择能吸引人们。然而，正如穆格博士所建议的，事实上，更多的选择是一种阻力。选择会抑制人们的购买动机。

看看对401（k）养老计划和参与计划的员工的调查。2001年，研究者对69个行业的647个计划的80万名员工的数据进行了研究。

情况怎么样？随着基金种类选择的增多，员工的参与率反而大大下降。太多种类的选择导致混乱，而混乱的结果导致人们拒绝参与。

斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会学教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）撰写了一本关于选择会变成阻力的书，书名叫《无从选择：为何多即是少》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次工业论坛上讲道：

人们被选择压垮，以致有失去行动能力的倾向。太多的选择使得人们更可能延缓决策。选择提高了人们的期望，让人对做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高，但如果面对几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条绝对完美的。3

选择可能会残酷无情

巴里·施瓦茨称选择为悖论。这种观点太过温和了，实际上，选择是一种暴虐。“暴虐”一词在字典中的定义是：通常表现为严厉和残酷的绝对力量。

选择也是如此。在大量竞争者不断涌现的情况下，选择驱动着市场的发展。顾客有众多的优秀选择品，以致企业要为自己的错误付出惨痛代价。竞争对手会抢走你的生意，而要夺回生意就不那么容易了。不懂得这一点的企业将无法生存（现实就是这么残酷）。

让我们看一些已消亡的品牌名字：美国汽车（American Motors）、布拉尼夫航空公司（Braniff Airlines）、汉堡主厨（Burger Chef）、Carte Blanche、东方航空公司（Eastern Airlines）、盖恩斯伯格斯（Gainesburgers）、金贝尔斯（Gimbel's）、哈撒韦衬衫（Hathaway）、霍恩和哈达特（Horn＆Hardart）、Mr.Salty脆饼、菲尔科（Philco）、Trans World Airlines、特朗普·沙特尔（Trump Shuttle）、VisiCalc以及Woolworth's。

这些品牌仅仅是不复存在品牌中的一小部分。

你必须小心

如果你忽视自己的独特性，企图满足所有人的所有需求，那么很快你就会破坏自己独有的差异化。

如果你忽视自己的独特性，企图满足所有人的所有需求，那么很快你就会破坏自己独有的差异化。看看雪佛兰的例子，雪佛兰曾经是主导型的高价值家用轿车，但它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”以及“卡车”的特性。雪佛兰的“差异化”逐渐消失了，业务也随之流失。

看看表1-2中2006年美国畅销汽车榜。雪佛兰第一次出现在第5位，而这个销量在很大程度上得益于销售给租车公司。

如果你忽视市场的各种变化，你的差异化就会减弱。看看美国数字设备公司（DEC）的例子。DEC一度是美国第一个微型电脑的生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化使桌面电脑成为办公室的推动力量。DEC的差异化变得不那么重要了。DEC如今已被康柏公司兼并，而后者正是桌面电脑领域中幸存的几大公司之一。

如果你处于更强大对手的阴影笼罩之下，并且从未建立自己的差异化，那么你就总是软弱无力。看看西屋电气（Westinghouse）的例子。西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今被并购了。再看看固特里奇。多年来，固特里奇总被认为在不断创新，而固特异却得到所有的功劳。由于固特里奇和它最大对手的名字混淆不清，它几乎不可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开来。固特里奇如今处境艰难。

当今的市场是一个残酷的世界。

形势只会更糟

别赌形势会缓和下来。我们认为形势会越来越糟，原因很简单，选择会制造更多的选择。

在一本名为《更快》（Faster）的书中，作者詹姆斯·葛雷克（James Glieck）勾勒了一个只能被称做更迷惘的未来，他将其描述为“几乎所有事物都在加速”。看看他书中描述的场景：

选择的扩张代表了另一个正向的反馈环，它是这类环的集合。你越是需要更多的信息，就越是会产生更多的门户网站、搜索引擎和自动应答程序为你提供帮助，向你倾倒信息。你拥有的电话线路越多，你的需求也越大。专利越多，专利权律师和专利搜索服务也就越多。你购买或阅读的烹饪书越多，你越会感到要为你的客人提供更多新式的菜肴，你需要的烹饪书也就越多。复杂产生选择，选择激发科技，科技又制造复杂。如果没有现代社会的分销和生产的高效率，没有免费电话服务、快递、条形码、扫描仪和占首要地位的电脑，那么选择不会如此增长。4

女士们、先生们，一切才刚刚开始。

第2章　品类在不知不觉中走向货品化

在分化定律的作用下，各个品类正在不断地扩张，但是出现了一个不太乐观的状况。近来，尽管企业把更多的关注点放在打造品牌上，但越来越多的产品品类却滑向货品化的境地。也就是说，这些品类中有差异化的品牌越来越少。在人们的心智中，这些品牌只是简单地存在而已，没有其他含义，可以称它们为“占位者”。它们好比是违章的建筑，虽然存在，但没有任何令自身独一无二的差异化概念。

一厢情愿还是事实

如今，任何一个人，从服装设计师到名人，都声称是一个品牌，然而产品和服务最终必须面对市场和消费者。消费者会问：“你能提供什么？你和其他产品有何不同？你为何更好？你是否代表了对我有价值？并且这些价值是否让我感到值得呢？你如何把自己同其他产品区别开来？”

Brand Keys公司是一家总部位于纽约的有关忠诚度和参与度调查的咨询公司，该公司创办人罗伯特·帕斯考夫（Robert Passikoff）提到：“越来越多的企业面临如何区别于竞争对手的难题，这已不是秘密。20世纪最后20年的全面质量管理和流程再造运动，在很大程度上注定了那些真正实施了这些行动的企业进入21世纪后将几乎难以彼此区别开来。这些企业花费了数亿美元广告费后，消费者当然会注意它们，但真正的问题在于，它们为自己实施了差异化从而把自己和品类中的其他竞争对手区别开来了吗？”

企业花费了数亿美元广告费后，消费者当然会注意它们，但真正的问题在于，它们为自己实施了差异化从而把自己和品类中的其他竞争对手区别开来了吗？

差异化当然存在，并且是基于产品或服务实际在消费者心智中拥有的价值，实际的价值或感觉到的价值、理性的价值或感性的价值以及在消费者心智中占据一个真正的位置，而不仅仅是让消费者注意到它们的存在。它们拥有这些价值以及在消费者生活中的意义（超越产品层面）决定了它们是否实施了差异化，然而越来越少的产品或服务能够证明任何程度的实际差异化。

铁的事实

为了证明这一观点，Brand Keys公司利用自己顾客的忠诚度参与指数，对75个品类的1847项产品和服务进行了分析。该公司研究人员运用心理探询、因子回归以及因果路径分析，把顾客对产品和服务的评价（这些评价预示了消费者如何对产品产生正面或负面的反应）做出一条连续线，所有产品和服务根据差异化程度在上面都有一个位置（见图2-1）。从线的左边移向右边，代表了从无差异化（或低程度差异化）到极度差异化。

图　2-1　差异化程度或对消费者的意义

该研究发现，被调查的产品和服务中平均只有21%具有对消费者有意义的差异化，这比2003年做的基准研究竟低了10%。

图2-1上最左边的是货品，事实上，这些基础产品或服务除了价格之外，在消费者心智中没有任何差异化。

往右一些是品类占位者，处于这个位置的产品或服务能在品类中获得很强的关注，但是它们的存在没有任何含义，在顾客心智中它们无法区别于竞争对手，比如通用汽车和Gap。

再往右是有差异化的品牌，这些产品或服务相比竞争对手有很强的差异化，比如丰田和苹果。

最右边是该研究显示的差异化的顶点——个人品牌。这是一个真正的人，通常是公司的创办人，他完全代表了公司的差异化。这个位置虽然代表了最高程度的差异化，但企业如果把所有资金都投在这个人身上，那么品牌的脆弱性在于变成公共媒体的炒作题材，因为公众对个人品牌认知的任何突然改变都会对品牌资产以及对它的盈利立即造成影响，甚至可能是毁灭性的影响。

品类差异化

各个品类的差异化程度是不同的，比如香皂品类，所有品牌都有差异化；信用卡品类，50%的信用卡在消费者心智中有含义。然而，在银行和润滑油等20个品类中，几乎占到所有调查品类的1/3，没有任何有差异化的品牌。这些品类的产品或服务是人们都知道的，但没有任何特定含义。

表2-1是75个品类的清单。百分比数据（根据品类消费者的看法）显示了品类中真正有差异化的品牌数量。可以说，表2-1说明的情况非常糟糕，特别是那些差异化程度很低的品类。

表2-1说明了企业所面临的麻烦有多大，特别是那些所处百分比很低的品类企业。

更多解释

为了更好地解释这种情况，让我们看看汽车品类，它的数字是38%，较为合理。这意味着有一些差异化品牌存在，诸如丰田（以“可靠”为差异化概念）、宝马（以“驾驶”为差异化概念）、沃尔沃（以“安全”为差异化概念）、奔驰（以“尊贵”为差异化概念）、法拉利（以“速度”为差异化概念）。这也意味着有很大数量的占位者，它们几乎没有差异化，比如通用汽车和福特。

现在让我们看看差异化程度是零的银行业。怎么会这样呢？所有大名鼎鼎的银行在广告上花费了巨资，告诉我们和它们合作是多么美好的事情。答案很明显，这是并购狂热症造成的严重后果。在经历了那么多并购后，很少有人搞得清楚哪个是哪个以及它们的特点。心理学家说过，没有过去的线索，你如何能确信通向未来的线索？银行业是一团糟，得零分是应该的。

一般而言，为何会出现这种不知不觉的货品化呢？原因是营销人员的行为是在淡化品牌，而不是在打造品牌。

第一，他们过于依赖促销活动。在销售部门和大零售商的要求下，生产商慌了手脚，把资金从品牌打造转向了价格促销，比如折价券和赠品，这些让分销商感到高兴。你越是让消费者关注于便宜买卖，就越让他们不关注你的品牌。

第二，营销人员没有约束广告公司的错误直觉。广告公司没有把注意力集中在如何让产品区别于（并胜过）其他竞争对手的产品，而是陷入了我们所说的两个诅咒。一个是按键诅咒，广告公司非常想防止电视观众在播广告时换台，于是他们特别关注广告制作的诀窍，比如吸引眼球的画面或奇怪的场景，从而让观众的拇指远离遥控器。另一个是克里奥广告奖的诅咒，驱使广告公司为了获得觊觎已久的奖项而制作出耍聪明、有趣和娱乐观众的广告，却缺少让消费者分辨品牌的独特信息。这里有一个例子，一家著名研究公司Copernicus调查了在黄金时段播出的340条电视广告片，其中只有7%的广告能让人们找到品牌的差异化信息，即清晰的定位。1

第三，管理咨询顾问数量很多，但很少能在这方面提供有意义的建议。原因是他们不懂得顾客心智，而市场竞争正是在顾客心智中展开的。有讽刺意味的是，正如我们会在本书的结语中提到的，管理咨询之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）却懂得顾客心智。

虽然营销人员对此有责任，但是最终CEO要领头扭转品牌的淡化局面。企业的高层必须大声警告，品牌如果没有清晰的差异化概念，那么激励消费者就只能靠价格了。然而你的竞争对手也能降价，所以如果没有强大的品牌打造，价格必然会下降，利润也随之下降。Brand Keys公司的研究证明，缺乏差异化的现象正在激增，这是一个危险的趋势。在真正的市场上，营销人员必须能够准确界定自己的产品和服务的差异化，否则会变成品类占位者，而这个位置离沦为货品只有一步之遥。

企业的高层必须大声警告，品牌如果没有清晰的差异化概念，那么激励消费者就只能靠价格了。

品牌缺少的就是曾经被称为独特销售主张（USP）的东西。

第3章　独特销售主张怎么了

1960年，一位名叫罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）的广告公司主席以其强力推销的极力倡导者的身份而闻名世界。他的著作《实效的广告》（Reality in Advertising）很受欢迎，该书被译成28种语言，并被广泛应用为大学教科书。从很多方面看，该书是现代营销的开端。

瑞夫斯在书中首次提出并定义了独特销售主张的概念，简称USP。

定义

瑞夫斯认为独特销售主张是个精确的术语，于是他从三个方面给它下了定义：

1.每一则广告都必须向顾客提出一个主张。它不仅仅是文字，也不仅仅是对产品的吹捧和橱窗广告。每一则广告必须告诉每一个受众：“购买这个产品，你将享受到这种特有的益处。”

2.这个主张必须是竞争对手无法提出或者还没有提出的。它必须是独一无二的，可以是品牌的某种独特性，也可以是在特定的广告领域中没有被其他对手提出的主张。

3.这个主张必须足够有力，能够打动顾客（换句话说，能为你的产品带来新顾客）。1

瑞夫斯进而又指出，当时大多数的广告是“令人厌倦的吹捧艺术”，广告中缺乏真正的信息，撰写这些广告文案的人员都不了解实情。

你也许会认为，那不过是过去的争论，如今，瑞夫斯先生的概念早已被今天的广告人所接受。

错！

争论依然盛行

令人惊奇的是，这个争论仍然盛行于美国广告界。在瑞夫斯的著作出版37年后，《广告时代》（Advertising Age）杂志上的一篇封面文章宣称：

“诗人对杀手”：永远的广告争论——强调艺术，还是坚守强力推销？进入了白热化，胜算各半。2

这篇长达数页的文章，展示了两派的斗争，一派是把自己的工作视为艺术化和情感化的创意人，另一派是想让广告阐述事实和理性的营销人；一派是要和顾客联结在一起，另一派则是要向顾客推销产品。

是停止争论，并面对市场的现实而非广告的现实的时候了。

我们需要瑞夫斯，他现在在哪儿

当瑞夫斯先生谈论要做到差异化时，全球化竞争还不存在。事实上，按今天的标准看，当时也不可能存在真正的竞争。

做到独一无二或差异化，这个理念在2008年远比在1960年重要。

在“推销或不推销”的争论盛行已久的同时，新的世界秩序已经建立。如今，很多公司的销售额比一些国家的国民生产总值还要大。现在，全球500强企业占到了全球贸易的70%。

到处是兼并和收购，富者变得更富，规模变得越来越大。不仅竞争对手多了，并且出现了更强硬、更精明的对手。

这些新型竞争对手通常能利用以下现实：购买行为不仅关乎人群和收入，而且关乎不满意的顾客如何对待现有的替代品。

建立品牌的第一步

有关品牌的书很多，但极少有大篇幅谈论“差异化”的。即便有些书的确提到了“差异化”，也很少有作者着重谈论这个事实，即打造品牌是重要的事情。

到处是兼并和收购，富者变得更富，规模变得越来越大。不仅竞争对手多了，并且出现了更强硬、更精明的对手。

看看扬·罗必凯广告公司（Young＆Rubicam），它是一个规模巨大而且业绩卓越的跨国广告公司。该公司建立了一套名为“品牌科学”的系统。他们认为“差异化第一”，差异化定义了品牌并使之区别于其他品牌。品牌随差异化而诞生，随差异化的退化而消亡（我们一度相信他们已掌握了真理）。

但是，扬·罗必凯广告公司却没有真正深入这个主题，而是很快转而谈论相关性、尊重、知识和品牌实力坐标那样的内容。

亲爱的读者，我们将继续深入谈论差异化。既然差异化关乎品牌的生死存亡，我们认为值得花点时间进一步探寻这个课题（亲爱的瑞夫斯先生也会希望如此）。

做到差异化的重要性

在众多选项中做出选择，总是基于差异化，无论是含蓄的还是直白的。心理学家指出，锁定于某个产品并被区隔出来的差异化，能加深记忆，因为这种差异化能获得理智上的赏识。换句话说，如果你为一个产品做广告，你应该给顾客一个选择你的理由。同时，如果你能给顾客提供娱乐性，那就好极了。

不幸的是，事实上，很多广告人不赏识向潜在顾客提出独特销售主张的必要性。

大部分广告人觉得推销不会令人感觉美好，而且认为人们只会回应那些不设法向他们推销产品的公司。此外，许多广告人会认为，产品中通常没有足够的差异化可以谈论。他们忽视了这样一个事实：无论人们是否喜欢被推销，每个潜在顾客都面临选择的问题。换句话说，不同的替代品不过是决策的来源，必须由人们来做决定。

无论人们是否喜欢被推销，每个潜在顾客都面临选择的问题。

人们理解事物的方式

人们如何解决问题？心理学家在这方面做了大量思考，提出了起作用的四个功能：直觉、思考、感觉和感知。人们往往用其中一种功能引导决策。让我们从推销的角度看看这些功能。

对“凭直觉行事的人”实施差异化

凭直觉行事的人专注于可能性，他们避开细节而倾向于全局。

把你的产品定义为品类中的新一代产品，基于此的差异化战略容易感染这类人。爱德唯（Advil）的生产商把新药布洛芬定位成“最先进的镇痛药”，这是针对这一人群极佳的差异化做法。

凭直觉行事的人对出现新产品的可能性非常感兴趣。正因如此，向凭直觉行事的人推出新型产品通常是一个非常有效的做法。

对“思考者”实施差异化

思考者善于分析，要求精确，逻辑性强。他们在处理大量信息时，通常会忽略某种形势下的情绪和感觉上的因素。他们可能表现出无情和冷漠，但事实上不是那样，他们只是在思考而已（亨利·基辛格型）。

对产品的事实进行有条理的论述，很容易感染这类人。宝马的“顶级驾驶机器”的差异化战略很可能对这类人有效，特别是向他们呈现事实的时候，比如人体工学设计、操控性、不超重引擎以及大量专家对宝马驾驶感受的评论。

对“感觉者”实施差异化

感觉者对他人的感觉有兴趣。他们不喜欢理智分析，而是随自己的喜好行事。他们乐于同别人共事，并有很高的忠诚度。

让看上去和听起来真实可信的专家做第三方背书，是针对这类人的理想方法。Miracle-Gro把“专家之选”作为自己的差异化，完全适合感知者。让鲜花环绕下的丽人讲述Miracle-Gro的奇妙之处，这是个完美的战略。

对“感知者”实施差异化

感知者看重事物的本身，并且非常尊重事实。他们有能力弱化大量细节，并很少出错。他们擅长把事物置于背景之中。

赫兹租车公司把领导地位（它的广告语是“有赫兹，其他公司都做不到”）作为差异化战略，是针对感知者的卓越策略。感知者本能地知道，赫兹确实是第一选择（25年来一直告诉人们赫兹是第一，这没有害处）。赫兹最好，这一点对于感知者而言是常识。

人通常是上述功能的混合体。凭直觉行事的人和感觉者都不喜欢太多细节，思考者和感知者会处理更多的信息。然而，他们都是要以这种或那种方式设法做出买什么的决策。

任何东西都能实施差异化

哈佛大学营销学大师西奥多·莱维特（Theodore Levitt）写了一本名为《营销想象力》（The Marketing Imagination）[1]的书，他在该书第4章中指出任何东西都能差异化，他的观点无疑和瑞夫斯先生的观点一致。

西奥多·莱维特的观点是必须给产品增值，即向顾客提供超越他们认为需要或期望的东西，可以是附加服务或支持。通用电气就做到了这一点，它根据在全球不同地方开展业务的微妙差别向客户提出咨询意见。通用电气还扩充了它的服务能力，这样客户就无须雇用服务人员了。

西奥多·莱维特的观点是必须给产品增值，即向顾客提供超越他们认为需要或期望的东西，可以是附加服务或支持。

奥的斯电梯公司把远程诊断作为自己的差异化战略。在客流量较大的办公楼中，维修电梯对住户及访客大为不便，奥的斯利用它的远程诊断能力预测可能发生的服务故障，派员工在客流量较少的夜间进行预防性保养。

欧乐B建立了强有力的差异化，它的牙刷能提醒顾客何时该换新的（它发明了一种注册了专利的位于中间刷毛中的蓝色染色剂）。

货品的差异化

甚至肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为五个方面：

1.识别。普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。莴苣种植者把每棵莴苣装入透明包装内，也是一样。当然，你接着要告诉人们如何认准这些标签。

2.找化身。在多种形式上，绿巨人（Green Giant）人物成为蔬菜家族中的差异化，弗兰克·柏杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。

3.开创新品类名。香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜寻找差异化。他们并没有简单地把它叫做“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可名字听起来不那么好吃，于是管它叫考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。

4.换个名字。有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。比如中国的猕猴桃，把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种颇受人们喜爱的水果。

5.为品类重新定位。多年来，猪肉就是猪的同义词，这让人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这是个非常好的做法，因为当时红肉在认知层面出现了问题。

只要有决心，总能找到实现差异化的办法。

[1]此书已由机械工业出版社出版。——编者注

第4章　更新“独特销售主张”

罗瑟·瑞夫斯有实施差异化的决心。

然而，在40年前，实施差异化的方法通常是基于产品之间的有形差异。通常产品具有某种优点，可以通过和竞争对手产品的比较而戏剧化地表现出来。

高露洁牙膏说：“清洁你的牙齿，清新你的口气。”（多年之后，佳洁士在牙膏中加入了防止蛀牙的成分，抢占了“防蛀”独特销售主张。）

卫宝香皂（Lifebuoy）在20世纪50年代宣称“去除身体异味”。实际上，所有的香皂都能去除身体异味，但卫宝抢先提出来并占有了这个主张（关于这一点，本书将有更多论述）。

“我们的瓶子用流动蒸汽清洗”，这是带有传奇色彩的文案克劳德·霍普金斯（Claude Hopkins）在参观客户的啤酒厂后提出的一个差异化概念（其实，每个酿造厂都是这么做的，但它是第一个占据“卫生”高地的啤酒厂）。

那个时期，简单科学支持了很多公司。比如，阿纳辛（Anacin）可以炫耀它的独特配方优于普通阿司匹林和缓释阿司匹林。内科医生可以解释，阿纳辛的独特配方较之单纯阿司匹林对人体有不同的疗效。

发生了什么变化

在当今市场上，要锁定一个独特销售主张、产品差异或利益，变得着实困难。所以，大多数营销者的营销策略转向了其他理念。

部分原因是涌现出的大量新产品。它们提出了有冲突的主张或者微不足道的差异点，混淆了人们的心智（比如，“现在！既能控制牙垢，还有新鲜薄荷口香糖的美味！”之类）。

部分原因是竞争对手的“抄袭”，以致竞争产品变得越来越相似。科技让竞争对手能分解、进行逆向工程并迅速复制产品的特性，甚至能赶在你有机会树立你的独特性之前。

部分原因是速度。想想英特尔之类的公司，每年以惊人的速度提高数据存储和性能。看看纸尿裤生意，最短只要6个月就有新产品上市。大多数公司都不会停滞脚步，满足于过去的成绩。

当你要靠隔天更新产品而生存时，仅靠产品上的差异实现差异化就很困难。

真是“新品”吗

根据市场情报服务公司（Market Intelligence Service Ltd.）的报告，在1997年，美国共有14254项新产品上市；到1998年，这个数字增加到了25181。

让我们仔细分析一下这个数字，它意味着一年里每天新增约30种新产品。或者说，美国的每个城市、镇、乡村和小村庄都拥有它自主的新产品。（“欢迎来到布福德城，酪乳洗发水的故乡。”）

然而，新产品的数量并不意味着质量。这些铺天盖地的润肤露、药水和小器具中的绝大部分都不是什么突破性产品，而只是点缀品。

迈克尔·拉斯克（Michael Lasky）是一位专利权律师，他已经观察这些新产品30年了。他说：“大多数的新产品都是微不足道的，它们不是真正意义上的发明，而专利指的是真正的发明，它们只是些稍加改进的东西，这使得竞争对手更容易推出自己的‘风味珠’、‘三层刀片’或者其他什么东西。”1

依靠产品的突出特点已经行不通了。

专利保护真的有效吗

如果产品有重大突破，那么专利保护可以发挥十分重要的作用（甚至有些外科手术也可以申请专利）。或者你有足够多的小发明，让你的竞争对手无法靠近。

想想总值高达40亿美元的纸尿裤大战，其中所涉及的专利多达1000种（以及参与其中的相当数量的律师），保卫着从维克劳尼龙搭扣到腿部弹性织物用量的一切东西。信不信由你，纸尿裤行业是在专利和商标局的记录中申请专利最多的行业。

纸尿裤行业中的两大巨头宝洁和金佰利-克拉克公司（Kimberly-Clark）甚至达成协议停止互相起诉，相互许可了一系列有争议的专利。这两家公司合在一起，早已控制了3/4的纸尿裤市场。现在，它们可以让实力较弱的竞争对手为“立体护围”（能防止纸尿裤渗漏这个恼人的问题）支付专利使用费，以此击垮竞争对手。

伙计，今天你感到幸运吗？你准备好以新产品加入争夺婴儿屁股的战斗吗？如果是，那么当那些大公司用专利权和律师对付你时，你就准备仓皇落败吧。

但是，这里也会有意外惊喜。这种掠夺性的专利保护和骇人的律师是个例外，而不是必然规律。

《华尔街日报》报道：“纵观消费品行业，廉价家用品牌生产商通常会和专利擦边，设法抄袭新点子而不明着偷取。”2它们是些擦边球，外观相似或者口味相似。

要获得竞争优势就必须创新。然而，当我们真的侥幸领先了，却会发现优势只是暂时的。

一位英国的营销教授对此这样评论：“过去数年的岁月向我们灌输了这样的信息：要获得竞争优势就必须创新。然而，当我们真的侥幸领先了，却会发现优势只是暂时的。为什么？因为我们的竞争对手也活在这种压力之下，拥有相似的资源。”3

竞争对手是如何做到的呢？强大的计算机技术使他们能够一点一点分解你的创新，然后复制利用。

分析并消灭他们

有时候狂热地分析竞争对手的产品会彻底瓦解并击垮他们，即便有独一无二的差别，也没有机会显现。

罗伯特·麦克马思是高露洁棕榄公司（Colgate-Palmolive）的前首席执行官，现在担任咨询顾问。他喜欢讲述一个名为“洗又梳”（Wash and Comb）的洗发水进行市场测试时发生的故事。该洗发水承诺能消除头发缠结，它的竞争对手们对此表示非常感兴趣。接着，麦克马思积极投入备战中。

“单单我所在的咨询公司就在亚特兰大市场买了3000瓶。”他说，“因此，洗又梳看起来就是真正的赢家。但是，真正的消费者并没有购买洗又梳，而是其他的营销人员在购买。当洗又梳在全国正式上市时，产品惨败了。”4

还有类似的情况发生。拥有爆米花王牌“欧威利”（Orville Redenbacher）的亨特-威森公司（Hunt-Wesson）去研究一个名叫克里克·杰克超级新鲜牌（Cracker Jack Extra Fresh）的爆米花新品牌。亨特-威森公司先是买光了店内货架上的产品，然后直接到大联合仓储店（Grand Union）一次又一次整箱购买（该超市的主管评论说，差不多只有他们来买）。

克里克·杰克超级新鲜牌爆米花在全国上市时就落败了。这毫不奇怪，因为亨特-威森公司不再买了。

并非不可能

我们不是说以产品为差异化是不可能的，只是认为产品差异化挺难。

每过几年，吉列公司（Gillette）就会更新剃须刀产品，他们先后推出了双刀片剃须刀（TracⅡ）、可调节双刀片剃须刀（Atra）、减震剃须刀（Sensor）、三刀片剃须刀（锋速3）以及目前的五刀片剃须刀（Fusion）。

表面上，锋速只是个新产品。然而，背后是这家经常淘汰热销产品的公司的艰辛工作和激情。

锋速3在第一把刀片上市前就投入了7.5亿美元，该产品包含35个专利，其中包括“渐进排列”刀片，减少“拖拽”的舒适边缘和一种先进的“前倾”作用（听起来更像是法拉利跑车，而不是用来剃须的小东西）。

这些发明和努力取得了什么结果呢？吉列在湿式剃须市场占据的份额接近启动反垄断的程度了。这就是差异化带来的回报。

改进、升级并创新

同样的公司，同样的技术，不同的产品。

在被吉列收购之前，欧乐B牙刷已经有27年没有推出新产品了。

吉列投入150人的团队研究手动去除牙斑，结果推出了一系列新产品，包括用独家发明的纤维制成的刷毛和高端的Advantage牙刷。

如果你正考虑用产品特点获得差异化，明智之举是学习吉列模式：改进、升级并创新。

换句话说，要么大干，要么干脆不干。

企业偏离自己产品的差异化，是经常发生的事情。沃尔沃首创了安全汽车的概念，并以此作为其产品的差异化。它推出了许多安全概念，如模块结构、侧门安全气囊和行驶灯等。然而，近几年来，沃尔沃在前轮驱动和四轮驱动这些安全特性上却滞后了。

现在，当日本汽车已经开始探寻新式电子安全装置时，沃尔沃却在涉足看起来并不安全的敞篷跑车和双门跑车上。沃尔沃正在偏离一直使其独一无二的差异化。

辣鸡肉和酷音乐

辣鸡肉是一种热销的新产品。派派思鸡肉餐馆（Popeyes Chicken）提供的法人后裔风味的炸鸡肉很热卖，该公司的电视广告宣称“我们正把美国人民从平淡无味的鸡肉中拯救出来”。

与其强大的竞争对手肯德基相比，派派思鸡肉餐馆的广告预算是微不足道的。然而，它的产品特点是一个热辣的差异化，足以推动其在鸡肉餐厅中超越胜奇士（Church's Chicken）和奇客飞（Chick-Fil-A），成为销售第二名，仅次于肯德基。

博赛收音机是另一个大创意，它的广告宣称“它看起来小，直到你打开开关”。

这是一种与众不同的收音机。它的外形看起来比面包机还小，却能发出饱满、弥漫房间的声音。这是怎么回事呢？原来它的声音是通过一个享有专利的镶嵌在设备中的折叠起来的10多厘米长的音频导波喇叭发出来的。这个小巧的产品已经让博赛在音响行业中被视为极受尊重的品牌之一，并获得了《科技新时代》（Popular Science）杂志的“最佳新品奖”。即便每套定价在349美元，销售还是很走俏。

超越产品和利益

竞争对手会插手辣鸡肉和酷音乐吗？很有可能，如果你同意三个英国教授的结论的话。他们在《广告研究杂志》（The Journal of Advertising Research）中提出：

“抄袭”仍然是竞争中的主导力量。有竞争力，意味着乘机利用其他竞争对手的成功。这种模仿不仅仅局限于产品的小改进（牙膏中的小苏打或保证收益的长期投资），而且更多地适用于产品的主要特征上（所有的主流汽车必须快速、安全和经济实用，等等）。5

你能看到，发明并锁定一个真正不同的产品是项艰难的工作，但可以做到。

西奥多·莱维特的警告

回头看看营销之父之一的哈佛大学的西奥多·莱维特，他在1991年的一本名叫《管理思考》（Thinking About Management）的书中说了一段分量十足的话：

差异化是关键的战略战术活动之一，公司必须持续投入精力。它不是随意的行为。任何事物，甚至像水泥、黄铜、小麦、钱、航空货运和海事保险之类的所谓“货品”（commodity），都能做到差异化。

不存在“货品”这种东西，只有像货品一样行动和思考的人。任何东西都能做到差异化，正如前面看到的那样。而且，通常就是这样。比如，肥皂、啤酒、投资银行、信用卡、钢结构仓库、临时帮助服务和教育，等等。任何公司没有理由陷入货品的陷阱，永远局限于全凭价格竞争。纵观历史，采用并坚决保持货品路线的企业，就算它们已经极度降低了成本，最终也消亡了。

不存在“货品”这种东西，只有像货品一样行动和思考的人。任何东西都能做到差异化，正如前面看到的那样。而且，通常就是这样。

在接下来的章节中，我们会探索实施差异化的很多方法。同时，我们会扩大范围，除了谈产品，还谈服务。

但首先，给出一些警告。

有些概念看起来很有吸引力，但却很少能让你做到差异化。

第5章　质量和顾客导向极少成为差异化概念

如果你住在新泽西或在那里工作，那么你有几百家银行可选择。大型的银行，如大通（Chase）；中等规模的银行，如商业银行（Commerce）；社区银行，如哥伦比亚储蓄银行（Columbia Savings）。顾客该如何挑选一个地方来理财呢？

在这场较量中，打开收音机，就听到鲍勃·考克斯（Bob Cox）的声音，他是资产200亿美元的瑞丰银行（Summit Bank）的总裁。他的论调如下：

我们总是在寻找为您服务的更好方法。

我们会洗耳恭听每位顾客的想法，无论它的大小。

再高职位的员工也要仔细聆听。

我们正在向更高的目标前进。

很遗憾，鲍勃，这些主意在这个超级竞争的世界中救不了你。你的竞争对手们也读过同样的书，接受过同样的培训课程。

对身处这种环境的瑞丰银行的顾客而言，适度的质量和服务是预期之中的，而不是决定胜负的关键。

换句话说，如今质量是最基本的要求，已算不上是一种差异性。了解并热爱顾客是基本要求，也已算不上是一种差异性。

质量之战

的确，20世纪90年代已经经历了一场质量大战的较量。企业的领导者们需要工具和技术来衡量质量。一大批专家和学者们推出书籍，不断争论，讨论如何定义、预测和确保这个叫做“质量”的难懂东西。

这些人提出了大量首字母组合词和流行词，让人六神无主。比如七个老工具（Seven Old Tools）、七个新工具（Seven New Tools）、全面质量管理（TQM）、统计过程控制（SPC）、质量功能展开（QFD）、CQL以及其他只要能凑在一起的三个字母的组合。

仅在1993年，市场上就有422本书的书名中印有“质量”一词。如今，却只剩下一半数量（我们肯定已经赢了这场战斗）。

多项调查显示，今天的顾客能够看到身边的质量改进。汽车造得更好了，小电器更耐用了，电脑也附有用简明英语叙述的使用说明。

民意调研公司思达奇国际（Roper Starch Worldwide）的编辑主任这样解释道：“如今所有品牌都得加倍努力才能领先。他们不断加大资金投入以满足顾客的需求。顾客还是上帝，这一点看来不会很快改变。经济状况改善的同时，顾客没有放低标准，反而要求更高了。”1

谁靠质量获胜了

我们当中有谁会不喜欢更好的产品或者保证无缺陷呢？

但是，质量带来回报了吗？哦，这还尚未定论。

盖洛普为美国质量控制协会（American Society for Quality Control）做的调查发现，接受调查的执行官中只有28%的人表示从质量努力中获得了显著的成果（“显著”的定义是盈利增加或市场份额扩大）。

顾客的期望可不会消失，无论你为了跟上步伐而要付出多么大的代价。

英国贸易和工业部（British Department of Trade and Industry）所做的类似研究表明，接受调查的公司中有86%的公司设计和实施的先进生产系统没能带来任何质量、灵活性和保质期方面的改善。更糟的是，43%的公司没能提升它们的整体竞争地位。

那就试试降低质量并在今天的市场上竞争。祝你好运吧。顾客的期望可不会消失，无论你为了跟上步伐而要付出多么大的代价。

顾客满意之战

如果质量是场战斗，争夺顾客就是一场生死决战。

《哈佛商业评论》上发表的一份标志性的研究提出，企业通过降低5%的顾客流失率就能至少增加25%的利润。天哪，你能听到警钟在整个国家的会议室里回荡吗？

论坛、书籍和顾问告诉我们1001条方法去吸引、热爱、结交或紧紧抓住那个叫顾客的人。

有人告诉我们，顾客是合作者，是首席执行官，是上帝，是蝴蝶（甚至不用问）。

顾客的反馈信息意味着每次抱怨就是一份礼物。优秀的售后服务能终生留住一个顾客，要学会管理顾客生命周期。

这足以把你推入一个不求利润的世界。

世纪之交，《营销管理》（Marketing Management）总结道：“实际上，如今每个企业都准备好让它的顾客满意。它们每天都在重复‘我们愿意为之付出一切’。”2

当然，这些是例外。比如，美国国内航空公司的乘客数量创了新纪录，股票市场升得很高，但是，对乘客而言，这并非繁荣时期。抱怨正不断上升，诸如超额预订、伸腿空间不足、行李托运出错，航班延误的信息不全或信息误导以及常旅客里程奖励的失望，这些里程容易积累但几乎无法兑现。

自行车可以做到

泽恩车行（Zane's Cycles）是康涅狄格州单店最大的自行车销售行，让我们看看它是如何靠顾客导向获得成功的。自行车销售行业的竞争已经达到白热化，但克里斯·泽恩（Chris Zane）的销售额却能每年持续增长25%。

他是如何做到差异化的呢？答案就是他的“经销商终身保修”。泽恩车行售出的每一辆自行车都能获得保证：如果自行车发生故障或者需要维修，他会采取一切措施让顾客能够重新使用，而且免费。他的保修承诺是：

·泽恩车行将为售出的每一辆自行车提供终身服务和维修。

·如有需要，泽恩车行可把自行车生产商的保修期延长到对缺陷和做工实行终身保修。

·对于泽恩车行售出的附件或部件，泽恩车行将把生产商的保修期延长到终身保修。

你可能会认为克里斯的脑子出问题了。毕竟那些真正的自行车手会骑很长的路，自行车肯定有大磨损。他的竞争对手们肯定认为他疯了。

然而，他的疯狂中是有想法的。他的技工往往一开始就装配好每一辆新车，因为他们知道只要顾客买下车，他们就要免费提供服务。

更重要的是，终身保修会让最佳顾客成为回头客。这些顾客是自行车运动的狂热爱好者，他们经常骑，所以需要定期服务。这对生意有帮助，因为这些最佳顾客每次来泽恩车行做维修或保养时，就有机会看看店里所有的闪亮新装备。

泽恩车行的宗旨是，顾客知道它的差异化之处，并且以忠诚回报它。

爱这些里程

1983年，美国航空公司推出了特级优待计划（AAdvantage）。那时，该公司确实相信里程奖励能起到以下作用：

·激励品牌忠诚度；

·把想捞便宜的、竞争对手的顾客吸引过来；

·将美国航空公司同联合航空公司及其他所有航空公司区别开来。

如今特级优待计划在全球有3000万名会员，其中仅在巴西就有50万会员。公司管理层没有料到的是，竞争对手竞相推出了类似计划。而且，计划一旦开始实际上就不可能停下来。

如今，每家航空公司都赠送里程。假如你经常在夏威夷岛周围飞行，你的飞行里程会让你得到阿罗哈航空公司（Aloha Airlines）的一个阿罗哈通行证。飞到曼谷进行商务旅行？泰国航空公司（Thai Airways）有皇家兰花（Royal Orchid）计划。

且慢。航空公司应该售票，而不是赠票。常旅客计划按理是靠顾客服务赚钱的机会，但它却带来了负面影响：

·降低了对付费机票的一部分需求；

·限制了像夏威夷之类的大众度假胜地的可供舱位；

·惹恼那些不能兑现里程的好顾客。

以下是得克萨斯州A＆M大学营销学教授兼零售研究主任里奥纳多·贝瑞（Leonard Berry）的无奈结论：“他们没有做的事是针对常旅客为发起计划的航空公司实施差异化，并使这种差异化达到弥补成本和缺点的程度。常旅客概念实质上是针对好顾客的价格利益，这简直太容易模仿了。”3

水涨船高

一位更精明、要求更高的顾客对每个营销人提出了更高的标准。

现在当地的百吉饼店也有常客计划（半打芝麻百吉饼？到这来，让我给你打卡）。

从不知名的网站订购的不知名的CD也有退款保证（他们以此为荣）。

加利福尼亚的一个保健组织出版了一种报告卡，根据临床效果和病人满意度，对几百个医生团体进行了评级（得分最高的前10%被标为“最佳从业者”）。

现在是做顾客的最好时机吗？还是别的什么时候？

去问问西雅图一家规模较大的银行即可知晓，他们发现零售顾客对回复投诉和解决争议的拖拉行为变得越来越不能容忍。一些深度调查揭示了其中的原因：诺德斯特龙（Nordstrom）是当地的一家百货连锁店，它以对顾客服务的执著程度闻名，是它改变了银行顾客的想法。设想你是银行，该如何对你的顾客说：“哦，那是诺德斯特龙的做法。记住，我们只是一家银行。”

如果顾客已经期望很高，那么令人难忘的服务也不会让你抵达得分区，它只是让你留在竞争队伍中。

顺便提一下，你所有的竞争对手也正设法取悦于你的顾客。

神话

即使是在马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的标准上得分很高，或者实际获得了鲍德里奇奖，也很难确保成功。鲍德里奇奖的获得者们已经看到他们的股价剧烈波动，经历过产品开发的拖沓，并在新投资项目上亏钱。

20世纪90年代的最大营销神话是“服务顾客”成了竞争的主题。

许多营销人活在梦境之中，相信存在处女地市场的神话。这种信念认为营销只有两个参与者，那就是自己的企业和顾客。在这种幻想中，一个企业开发出迎合顾客需求的产品和服务，然后就能靠营销去收获。

然而，事实上不存在处女地市场。营销的现实是，市场是由顾客构成的，但这些顾客被一群竞争者或强或弱地控制着。因此，每个营销活动，在包含了保留自己顾客的同时，还要想方设法把对手的顾客抢过来。

每个营销活动，在包含了保留自己顾客的同时，还要想方设法把对手的顾客抢过来。

这就是差异化所能办到的事情。要成功，不仅要了解你的顾客，还要让你的顾客了解你。

满意不等于承诺

还有一点：顾客满意并不等同于顾客承诺。

国际质量机构的研究表明：

·声称满意的顾客中超过40%的人在更换供应商时毫不留恋（选择这么多，时间这么紧）。

·拥有某个生产商的汽车的人中，89%的人表示他们非常满意，67%的人表示有意从该生产商处再购买一辆车。但是，事实上不到20%的人真的那么做。

这些就是你忙着献殷勤的可爱的顾客吗？他们可以抛弃你，也能够抛弃你。

看看服务之王诺德斯特龙发生了什么。1999年4月19日版的《商业周刊》上刊登了一篇文章，题目为《好的服务还不够》。该文章谈到了诺德斯特龙销售增长乏力，盈利令人失望，股价忽上忽下。文章把这一切归咎于过度扩张。

然而，威廉E.诺德斯特龙（William E.Nordstrom）却这样说：“我们没能跟上顾客多变的需求。”

威廉，如果你不能跟上步伐，你就会变成一家没有差异化的普通百货公司。

迈克尔·波特醒悟了

迈克尔·波特也许是哈佛商学院有史以来最知名的教授，多年来他对差异化谈得颇多。

迈克尔·波特在其最近的论文集《竞争论》（On Competition）中，最终摆正了质量和顾客热情的位置——他把运营效益和战略区分开来。

运营效益意味着在同样的运营活动中，你比对手做得更好。运营效益可以成为短期竞争优势的来源，然而从长远来看，它是远远不够的。

波特观察到，随着企业之间竞相互为标杆，彼此变得越来越趋同。

他说，企业必须把自己定位成和对手不一样。这意味着在它们的行业中找到一个独一无二（并有意义）的差异点。

波特说：“运营效益意味着你在同场比赛中要跑得更快，但是战略就是帮助你选择不同的比赛，因为只有这样才能让你赢。”4

波特教授看到了希望。

极少情况下可以做到

在这一章开头，我们说过质量和顾客导向极少能让你做到差异化。中西快捷航空公司（Midwest Express Airlines）就是特例。

中西快捷航空公司是一家成功的区域航空公司，它真正把服务和顾客导向做成自己的差异化。

在登机口他们提供免费咖啡和报纸、牛排和虾套餐、巧克力脆饼、和蔼可亲的空乘服务员以及不拥挤的座位。最好的一点就是，以上服务都包含在基本票价中。现在说说其中的秘诀：它主要把机票卖给商务人士，而不是那些四处寻找低价票提前预订的时间充裕旅行者。

然而成本会上升

在一段时间里，中西快捷航空公司凭借顾客导向非常成功。然而，上涨的燃料成本、老旧的飞机以及快速扩张，开始让它承受成本压力。要做到顾客导向，需要付出高昂的代价。而且，如果你不能因你的服务而收取更多的费用，情况就会变得非常难堪。中西快捷航空公司近几年处境艰难。

看看雷克萨斯和宝马，它们提供非常昂贵的服务项目，然而它们的车售价高，所以有能力承受那些额外成本。

所以，以服务作为差异化的启示是：只要你有能力承受，你确实能以此作为战略。

第6章　广告创意并非差异化

罗瑟·瑞夫斯在他的《实效的广告》一书中，怒斥了那些他认为是吹嘘并无效的广告。比如“浓浓的真正饴糖口味”、“从未有过的最好味道”以及“它不可思议地光滑”，这类概念招致了他的笔伐。

虽然这些概念达不到瑞夫斯的标准，但至少它们是在试图推销产品。有人想知道，如果瑞夫斯看到现在那些甚至没有试图推销的广告，他会有何反应。看看这些摘自几本杂志的广告创意：“开始某样东西”，“真心欢迎登机”，“以极大关怀改变世界”，“人推动我们前进”，“扩展无限可能”。

创意的陷阱

吹嘘已被含糊不清替代。如今，广告中的很大部分，已经变得非常有创意和引人入胜，以致有时很难分辨出是什么东西在做广告。

看看J.P.摩根曾经做过的一则整版广告。这家公司是全球领先的金融顾问、保险商和贷款人。

这则广告没有标题，画面里只是一个人的脸朝外注视，并配有一段文字：“能做得最好时，我从不满足于做得更好。我对‘做得不错’毫无兴趣。我从不把倾听误认为理解。我让那些愤世嫉俗者感到懊恼。在必要的时机，我会难以讨好。面对完美，我感到安心。我点燃火焰。我为J.P.摩根工作。”

是什么让J.P.摩根与众不同

这段话是思想的漂亮组合，是一段美妙的散文。但是，J.P.摩根究竟想对《财富》的读者推销什么呢？是想告诉读者，这是一家把员工的真知灼见公之于众的公司？还是这家公司的员工工作都很努力？这难倒了我们。此外，我们不会再把钱托付给某些不相识的员工，而是托付给一个大型的成功组织。

J.P.摩根的与众不同之处，绝不是含糊不清的，而是它服务于全球最著名的集团公司、政府和富有家族的长达150年的光荣传统。在通用电气和美国电报电话公司的起步阶段，J.P.摩根协助它们组建并予以融资。在两次世界大战中，它借款给法国和英国。它用26亿美元债券支持墨西哥，并用相同数额的钱支持俄罗斯。

J.P.摩根的与众不同之处，绝不是含糊不清的，而是它服务于全球最著名的集团公司、政府和富有家族的长达150年的光荣传统。

J.P.摩根的推广规划，应当是在自己的悠久历史传统背景下，展现自己的各项独一无二的能力：“创造财富150年。”（从老J.P.摩根个人谈起。）

J.P.摩根没有这么做，而是变现了自己的传统，把自己卖给了大通银行。这段令人惊叹的历史遭遇了悲伤的结局。

行业的争论

这种含糊不清已变得如此之严重，《广告时代》（Advertising Age）杂志报道了这样一个事实：有些公司的首席执行官收到股民来信，说“那些广告片完全偏离了试图说服观众购买产品的真正任务”是在白白浪费股民权益。1

《广告时代》的主编朗斯·克雷恩（Rance Crain）正在发动一场战斗，反对那些打着创意幌子而实质上模糊不清且无效的广告。他认为，拙劣的广告表现使得广告失去了其所需要的首席执行官的支持。他的观点是对的。

以前的情况是，首席执行官想知道广告预算中哪一半被浪费了。现在的情况是，他开始思忖：是不是所有广告预算都被浪费了。

难怪美国广告联盟进行的一项调查表明，对于广告是协助企业成长的工具这一观点，其支持十分冷淡。

当企业首席执行官们被问及是否对公司的广告所做的努力满意时，只有6.8%的人答复说他们非常满意。

为“创意”辩护

很多人认为，在这传播泛滥和愤世嫉俗的时代，广告正在慢慢地失去其有效性。这种信仰把广告业推向了危险边缘。

这些拥护艺术化、诗意的广告的人指向了20世纪60年代，当时广告业经历了一次巨变。在那个年代，“喜爱度”因素变得非常重要。在那之前，你的广告可以告诉别人这药能治头痛、这车开得快或行驶里程长，这些都是关乎逻辑性和推销的。拥护艺术化、诗意的广告的人现在持这种观点，即如果推销得太厉害，广告信息不仅不受欢迎，而且将被忽略。

正因如此，他们努力使广告变得激动人心，具有煽动性，而且妙趣横生，令人愉悦，即让广告同消费者“联结”在一起。

当奥美国际集团主席兼首席执行官夏兰泽（Shelly Lazarus）还是美国广告协会主席的时候，她在一次会议上敦促会员公司颂扬非传统和出其不意，以更好地迎接来自管理顾问的竞争，后者正篡夺广告公司在营销传播中扮演的传统角色。

夏兰泽说：“我的管理顾问朋友有时看起来几乎对无理性和无逻辑的广告感到恼怒，你注意到了吗？”

相反，她强调：“我们将以此为乐，因为消费者在通常超越逻辑的无形情感价值的影响下，往往是无理性和无逻辑的。”2

比尔·伯恩巴克的幽灵

如果你对这种想法提出异议，许多人会唤醒比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）的幽灵，他是一位著名的广告人，曾在20世纪60年代启动了“令人喜爱的广告”的革命。

许多人把比尔·伯恩巴克的作品奉为创意革命的开端。不幸的是，同大多数的革命一样，创意革命在进行多年后迷失了方向。

比尔·伯恩巴克和罗瑟·瑞夫斯的努力方向并非真的相去甚远，只不过两人在表现风格上不同。伯恩巴克采用强有力的推销概念，并直接将这种思想用不十分严肃的日常用语表达出来——他只是把更多的现实融入广告中。

有创意的差异化

如果你今天看比尔·伯恩巴克的作品，你会发现那是异常出色的战略，表述简单且富有逻辑。

为大众汽车创作的“想想还是小的好”，这是把甲壳虫车同底特律出产的巡洋舰似的镀着厚厚的铬的大车区隔开来的绝妙方法。

为阿维斯（Avis）创作的“因为我们是租车行业的第二，所以我们更努力”，是一个把阿维斯同赫兹及其他所有想方设法把你放到驾驶座上的租车公司区隔开来的诚实做法。

没错，在这个时代，广告不再像以前那样行之有效。没错，在这个时代，有太多的产品在追逐同一群消费者。

“即使你不是犹太人，也可以享用利维（Levy）犹太风味黑麦面包”，是一个把这种黑麦面包重新定位为适合所有人的好面包的直白方式（犹太风格令这个品牌的面包与众不同，他必须让这种差异化对非犹太人产生更大的吸引力）。

没错，在这个时代，广告不再像以前那样行之有效。没错，在这个时代，有太多的产品在追逐同一群消费者。但是，如果伯恩巴克还在从事他的工作，他还会撰写温暖人心、人性化并且直接传递正确战略的广告。

米·乔·格林的幽灵

今天你听的很多点子是以情感做到差异化。一个接一个的广告有感人的场景，如人们相互亲吻，大人亲吻婴孩，产品在这些生活场景中只是扮演了个小角色。

如果你对这种方法表示质疑，许多人就会搬出非常有名的可口可乐广告。广告的主角是匹兹堡钢人队前锋米·乔·格林（Mean Joe Greene）以及一个在比赛结束后同他共享一瓶可口可乐的7岁小孩。这是一则感人的广告，所有人都喜欢。不幸的是，虽然它很值得看，却没有起到推销的作用（与此同时，百事可乐的“新一代的选择”的差异化概念正高歌猛进）。

然而，那是一个很快就被那些喜爱情感的广告人遗忘的细节。所以，让我们分析这个问题，从科学的基础上（而不是从情感基础上）。

情感和选择

为了找到这个争论的起因，我们进入心理学的世界，查明情感和理性是如何影响我们做决定的。

人类为何是地球上所有生物中最富情感的生物？关于这个课题，有大量复杂而深奥的资料。理查德（Richard）和本内斯·拉扎勒斯（Bernice Lazarus）是加利福尼亚大学的两位心理学教授，他们引起了我们的注意。他们在其著作《激情与理性》（Passionand Reason）中，破解了许多关于情感的神话。神话之一就是情感是不理智的，它并不依赖于人的思考和推理。他们的观点是：情感和智力密切相关（夏兰泽到此为止该无话可说了）。

他们提出的另一个重要观点是，情感总是在很大程度上依赖理性。他们认为情感依赖于对个人意义上的评价。没有意义，就没有评价，也就不存在情感。

这意味着，如果一则广告呈现了情感，但没有提供购买的理由，所有的情感就等于浪费金钱，不会有评价（米·乔·格林那样的广告到此为止也该无话可说了）。

另一位心理学家，卡罗尔·穆格（Carol Moog）博士阐述得非常精辟：“严格意义上的感性行为，大体上发生在非常年幼的孩子以及有严重认知障碍的成年人身上。经过客观评估及理性考虑过的属性，或多或少有助于所有选择，有助于所有的差异化点，而这些与情感牵引、忠诚度或者产品的激励特性是无关的。”3

换句话说，你必须给人提供一个购买你的产品的理由。

这里我们就不提供案例了。

塞尔希奥觉醒了

塞尔希奥·齐曼（Sergio Zyman）曾是可口可乐公司的营销专家，后来是一位为寻找战略的企业提供咨询的顾问。他的论调突然变得同我们惊人地相似。他认为，企业的营销应当更专注于推销产品，而非追逐音律铿锵的诗句或者同名人签约。

可能有些读者不熟悉他的背景，他参与了新可乐项目。我们把新可乐称为来自亚特兰大的艾迪赛尔。[1]

当可口可乐公司放弃自己最有力的差异化概念——正宗货，代之以众多毫无意义的口号时，他身居其中。

当可口可乐公司找好莱坞拍摄超级有创意但却没有销售力的广告时，他也在其中，除非你认为北极熊喝可口可乐也是一个差异化概念（北极熊喜欢的可乐）。

他说：“广告应该传播品牌的利益和差异化。”（好样的，塞尔希奥。）他还说：“营销是一门学科，是一门用相关术语为你的产品针对竞争对手实施定位的科学。”（绝对正确。）

他还无所顾忌地说：“广告公司在贩卖广告是一门艺术的思想，而实际上并非如此”。4（那你怎么会给可口可乐公司买那么多艺术广告？）

我们很高兴看到塞尔希奥在后半生发生的转变。糟糕的是，塞尔希奥没能早点觉醒，要不然会为可口可乐公司省下他前期因错误决定而浪费的一大笔钱。

[1]艾迪赛尔是福特的一款车型，上市即大败。此处寓意大失败。——译者注

需要信息，而不是广告

塞尔希奥现在搞懂了，可是很多广告人还是不明白，他们的工作是要呈现关于某个产品的特性或者为何某人要购买这个产品的重要信息。并且，那条信息不应该看起来太像条广告。

心智在接纳并储存信息的容量上是有限的（第10章有更多有关内容）。

要克服心智接纳新信息的天生局限性，方法之一就是努力把你的信息作为重要新闻表达出来。

要克服心智接纳新信息的天生局限性，方法之一就是努力把你的信息作为重要新闻表达出来。

太多的广告试图取悦人或者耍聪明。它们这么做时，往往忽略了广告故事中的新闻因素。

思达奇调研公司（Starch）的调研人员可以证实，在阅读率指标上，具有新闻性的标题比没有新闻性的标题要高。不幸的是，大多数创意人把这种思维视为老一套。他们应该把注意力集中于将销售信息或销售新闻戏剧性地表达出来。

如果人们认为你要传达一条重要的信息，通常他们会睁大眼睛，竖起耳朵吸纳你要说的话。

在后面的章节里，我们会概述为产品或公司实施差异化的多种方法。在每个案例中，提出的办法都代表了有关产品的重要信息。无论它是涉及产品特性、领导地位、传统、最受青睐或者其他已经实践证明有效的方法，都代表了有助于人们处理选择问题的重要信息。

诀窍就是不要把那重要信息埋没在所谓的“创意”中。

需要差异化，而不是口号

广告业已转换成了口号的阵地。如果你对此表示怀疑，这里有一个一分钟小测验，看看你能否辨认出广告主：

“你的未来已变得更简单。”

“没错，你能行。”

“光明之路。”

“不同寻常的智慧。”

“转变。”

答案依次是：荷兰国际集团（ING）、斯普林特电信（Sprint）、五十铃、瓦乔维亚银行（Wachovia）和日产汽车。

问题的关键在于，这些口号无助于或者未能提供给顾客买这个产品而不买其他产品的理由。这意味着广告并非有效，而这又导致了营销人对广告失去信心。要旨在于：毫无意义的口号就像是一种病毒，它逐渐削弱了营销界。除非这种病毒被消灭，否则我们将眼看着一个接一个的产品品类变成货品。

诀窍在于识别出口号和差异化概念的区别。为了更好地理解这一点，让我们从营销界最知名的口号开始，它就是耐克的“Just do it”。聪明吗？是的。容易记住吗？是的。但是具有差异吗？没有。如果你研究一下耐克，你会发现它至少签约了4000名大牌运动员，有迈克尔·乔丹（Michael Jordan）、勒布朗·詹姆斯（Lebron James）、泰格·伍兹（Tiger Woods）、罗杰·费德勒（Roger Federer）以及达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）。

选择一项运动，你就会在某个重要选手身上找到耐克的影子。这明确指向了耐克的真正差异化：“世界上最优秀运动员的穿着。”大多数人想穿什么呢？你能猜到，就是想穿明星所穿的。

诺基亚在推销手机时，谈论的是“沟通你世界”（Connecting People）。它还能让谁沟通？难道是动物吗？如果你研究一下诺基亚，你会发现它已经爬上了山顶，它是显而易见的全球领导者。诺基亚的差异化就是“全球第一手机”。大多数人想买什么呢？你能猜到，就是其他人都在买的东西。

同样的概念也能用在麦当劳身上，它可以很容易地宣称：“全球最受青睐的餐厅。”这比它的毫无意义的口号“我就喜欢”强多了（本书第13章中将更多地谈到领导地位）。

第7章　价格极少成为差异化概念

价格通常是差异化的敌人。从词义角度看，做到差异化应当物有所值。差异化为支付略高一点的价格（至少是同等价格）购买某项产品或服务提供了理由支持。

然而，当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始降低被顾客视为独一无二的机会。你所做的是让价格成为选择你的产品而不是竞争对手产品的主要考虑因素。这不是条健康的道路。

很少有公司对这种低价方法感到满意，理由很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。

正如迈克尔·波特所说，如果你的竞争对手能把价格降得和你一样低，降价通常就是一种愚蠢的行为。

廉价胡萝卜的案例

为了支持波特的观点，我们来看一家新公司的例子，该公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统，这个包装系统使得这家公司与行业中既有的两家大供应商相比具有绝对价格优势。

为了挤上超市的货架，该公司不是以更好的胡萝卜进入市场，而是凭借更低廉的价格，两家大供应商立即同新公司展开了价格之战。这样的结果只能迫使新公司把价格降得更低，而那两个既有品牌又一次把价格降到相同水平。

当一位董事要求这家新公司的管理层预测未来发展时，管理层预测那两家大公司将不会继续降价，因为那是“不理智”的行为。由于两家大公司的包装技术陈旧，它们正在赔钱。

那位董事打电话给我们，问我们如何看待管理层的预测。我们告诉他，两大公司继续降价的行为完全是理智的。主导了市场的那两家公司怎么会让一家有生产价格优势的新公司轻易进入市场呢？它们对过去的状况非常满意。

在接下来的董事会上，新公司的管理层受到鼓励把新的生产系统卖给其中的一个老品牌。他们从中获利丰厚。

每个参与者都开心，又一个低价战略倒台了。

建立价格优势

我们不是说以低价战略实现差异化不可能，而是说很难做到。

美国西南航空公司就以低价作为自己的差异化策略。然而，它是通过首席执行官赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）所说的“做得不一样”做到这一点的。

西南航空公司使用一种机型，由此节约了培训和维护费用；不提供高级舱位，由此省却了昂贵的预订系统；不提供食物，由此减少了费用和时间；避开收费昂贵的空港而使用较为便宜的小型机场，由此避免了高昂的停靠费。

通过做得不一样，西南航空公司成功构建了一套自己的运营系统，使每公里成本比所有其他航空公司都要低。令人遗憾的是，这使得他们的飞机有点像普通汽车。为了弥补这个不足，他们很努力地使航程更有趣（服务员站着表演喜剧）。

西南航空公司把自己区分为低票价航空公司，并且它已具备足够的规模，即使大点的航空公司降价也不能迫使它退出市场。许多航空公司试图复制西南航空公司的成功之路，但大多没成功。

沃尔玛的成功之路

有人会认为，“天天低价”用在大型零售行业的沃尔玛身上非常实用。同西南航空公司一样，沃尔玛成功地让低价成为有意义的差异化概念。但是，想想沃尔玛是如何做到的。

起初，沃尔玛在人口较少的美国乡村开展业务，那里的竞争对手大多是小型的夫妻杂货店，就像是德国的战争机器横扫巴尔干半岛，几乎没有遇到抵抗。

接下来，沃尔玛在开新店的同时着手建立它的技术基础。随着规模的扩大，沃尔玛把“采购优势”添加为自己的武器。在有凯马特（Kmart）、塔吉特（Target）和好市多（Costco）的地方，沃尔玛的进展就比较艰难，但那时它确实已拥有结构性的成本优势支持它的“天天低价”主张。

戴尔路径

戴尔无疑也以价格为武器，在电脑行业切取了可观的份额。戴尔的销售额超过180亿美元，它挑战了康柏在个人电脑销售上的领导地位。

戴尔的独特路径是免去零售商，以更低价格的诉求直接针对用户。戴尔用比较广告攻击了IBM和康柏，它在广告中把各自的电脑摆在一起，戴尔电脑下面写着“豪华笔记本电脑”，电脑屏幕上贴有3899美元的标签，而在康柏电脑下面写着“精神失常的笔记本电脑”，价格是7699美元。

康柏提起了诉讼，但却无法放弃成本高昂的分销系统。结果，越来越多的市场份额倒向了戴尔。

具有讽刺意味的是，虽然价格是戴尔的初期武器，但它的业务模式发生了很大变化——它对“摆出产品和价格”的广告的依赖少了很多。如今，戴尔的一大块业务来自同大公司客户的关系，这些客户直接通过戴尔的专职销售代表或戴尔专为公司客户提供的商务网站下订单。

嘉信理财的路径

嘉信理财（Charles Schwab）也是如此，它是第一家折扣经纪公司。正是它的低价做法打破了市场上已有的提供全套服务的大型经纪公司的封锁状态，但是，这样做只会导致一大群新的折扣经纪公司的出现，最近又出现了收费更为便宜的网上经纪公司。

像戴尔一样，嘉信理财通过提供越来越多的服务，转移到了高地。虽然嘉信理财仍然是折扣经纪公司，但是如果你看它的广告就会发现，它看上去越来越像提供奢华全面服务的美林证券（Merrill Lynch），比美林更像美林，后者是一家收费高并提供全套服务的经纪公司。

戴尔和嘉信理财的启示就是：你可以以低价起步，但如果没有结构性优势，你就无法持续，你必须升级到“食物链”的上端。

应对低价

市场领导者总是会遭到低价进攻，看起来这几乎是自然规律。

市场领导者总是会遭到低价进攻，看起来这几乎是自然规律。那么你会怎么做？竞争对手针对你的行动，你必须跟进吗？

对此我们有一些应对低价攻击的方法，经过检验它们是可靠的：

1.采取特殊方式。领导者可以给它最大的客户提供特别的东西。耐克为脚锁鞋店（Foot Locker）提供可调节气垫鞋，这种售价130美元的跑步鞋是为这个鞋子零售大户独家生产的。到目前为止，一切顺利，脚锁鞋店已经订购了100多万双鞋，期望销售额达到2亿美元。这已可以与耐克销量最好的飞人乔丹鞋相媲美。

2.制造一些混乱。在有些行业里，定价是十分复杂的，电话计费就是如此。几年前，美国MCI电话公司推出了“亲朋好友”优惠项目。该项目的操作方式是，你给你的好朋友、家人打电话，或他们致电给你，都可以享受折扣。你要做的就是把他们的名字和电话号码填写在你的列表上。美国电报电话公司起初对此不以为然，但是，MCI的市场份额开始攀升。最终，美国电报电话公司不得不放下架子，推出了“MCI算术”广告。这个攻击性的广告对MCI的费率提出了质疑：“仔细查看你的账单，MCI的折扣其实没那么多。”（MCI的折扣从20%缩水到6%，也就是说一个电话差几美分。）随着争论越演越烈，真正发生的情况是，市场搞不清哪个是真的折扣、哪个不是。斯普林特和其他几个电话运营商提供的折扣只是让市场更混乱，MCI的市场份额停止了增长。当市场混乱时，谁会是赢家？你猜中了，就是领导者。人们会想：“别烦了，还是继续用美国电报电话公司的吧。”

3.转移争论。另一个应付价格战的好战略就是提出总成本的概念，以此针对初始成本。在某些品类中，购买产品后的后续成本会很可观。如果你的产品在购买后性能更好，你可以提出总体拥有成本和购买成本的比较，这种概念的一个变通就是使用寿命。一个昂贵的产品，比如说奔驰车，价格很高，但是它比普通汽车使用寿命更长，这是让看到价格标签时震惊的顾客恢复过来的好理由。相似的战略可以用来销售昂贵的床，比如达克斯娜（Duxiana），它的售价在3000美元以上。思路是：你躺在床上的时间比你在豪华车里的时间多。实际上，你生命中40%的时间是躺在床上，那么你何必吝啬呢？

谈谈促销

低价促销最终会对品牌有很多益处吗？一些全球范围的广泛调查表明，一旦短期的低价促销结束，销量就会回到原来的水平。低价持续多久，销量的上升就会保持多久。长期以来，低价促销受到了怀疑，但是直到最近才被系统地验证。管理者常常抱有希望：低价促销在他们身上会有积极的后续效果。

如今，人们知道的事实是品牌长期而忠实的顾客才会购买促销产品。事实证明，人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，他们只是在自己熟悉的品牌阶段性降价时购买，避免花更多不必要的钱。

这就是低价促销没有后续效果的原因：一个促销品牌不能抓住任何在促销时第一次购买产品的新顾客，因为实际上没有这种“新顾客”。另外，一个典型的短期促销只能覆盖品牌的小部分既有顾客，会是10%或20%。然而，促销成本很高，并且对产品和分销物流有代价极高的副作用。

非长期效应

促销不会给人留下长时间记忆的痕迹。（“6个月前，降价20%的牌子叫什么来着？”）

消费者看起来接受偶尔降价（甚至是宝马汽车或头等舱的飞行里程）。

虽然管理层的传统做法是想办法制止销售员降价，但是现在大范围的促销还是会发生（“先生，这是我提升销量的唯一办法”）。如今负责市场营销的管理层自己降价，甚至看上去还以此为荣。但是，低价促销通常是亏本进行的，否则低价促销会更多。促销销量越多，亏得也越多，所以为何花这么多钱在低价促销上？高层管理者想要削减促销预算，但是通常不知道怎么办。有一位不知名的首席执行官是个例外，他说：“你所需要的就是勇气。”

促销的魅力

毫无疑问，短期低价促销能做成某些事。下面列举的是我们最常听到的理由：

·转移存货（通过“赠送产品”）；

·有助于完成没有达到的销售目标（付出代价）；

·延迟丢失货架空间（直到另一个危机出现）；

·购买额外的货架空间（在一段时期里）；

·满足同行业的要求（在一段时期里）；

·有助于跟进竞争对手（“他们上周刚那么做”）；

·找点事做（不至于光去看看代理商）。

大卫·奥格威论价格

大卫·奥格威（David Ogilvy）是与罗瑟·瑞夫斯和比尔·伯恩巴克一样的传奇人物，他对低价交易和价格有些强有力的言论，这些话肯定值得我们重温：

傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。

经济上的回报不总是以下一季度的每股收益体现，但会有回报。当菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）以50亿美元买下通用食品公司（General Foods）时，它是在购买品牌。

有一个前景看好的咖啡品牌——蔡斯和桑博恩（Chase＆Sanborn），但这个品牌开始沉迷于降价销售战略。今天蔡斯和桑博恩哪里去了？早已销声匿迹。

致力于用广告为他们的品牌建立一个有利的形象（属于品牌的最犀利的个性）生产商，将获得最高的利润和最大的市场份额。

是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，得警告那些品牌这样下去的后果了。

低价交易不会给你的品牌打造一个牢不可破的形象，而只有靠这个形象你的品牌才会成为美国生活的一部分。1

和你看到的一样，大卫·奥格威也相信要做得与众不同。

在俄罗斯受到重创

可口可乐和百事可乐在俄罗斯的克拉斯诺雅茨克（Krasnoyarsk）遭到了一个名叫“疯狂可乐”（Crazy Cola）的本地软饮料公司的重创，这事可能会让你震惊。根据A.C.尼尔森俄罗斯公司的数据，这个本地品牌占有48%的市场份额。

原因是价格。在当地的杂货店，一瓶2升装的可口可乐或百事可乐的售价相当于77美分，1.5升装的疯狂可乐售价只有39美分。大多数的俄罗斯消费者承受不了超出的部分。

如今，可口可乐和百事可乐正遭遇一个叫尼科拉（Nickola）的饮料的重创。这种饮料没那么甜，口味更天然，它的口号是“不要喝可乐，喝尼科拉”。

问题在于，可口可乐和百事可乐是否能坚持待在俄罗斯并继续接受亏损这个事实。俄罗斯的柠檬饮料市场增长迅速，它们的诉求是不像美国可乐那样人工合成。正如我们在本书中强调的，我们正处于你死我活的竞争时代。

运动产品零售的艰辛

在运动产品零售这个有460亿美元销售额的行业里，在产品齐全的零售商中，四家最大的上市公司正在赔钱。佳宝运动用品（Jumbo Sports，原名运动和休闲）正在走向奄奄一息。阿拉巴马州伯明翰的佳适鞋店（Just for Feet）正在关闭名下的236家店的很大一部分，并且根据《破产法》第11章的规定进行重组。

运动权威（Sports Authority）是目前规模最大的店，但它的股票疲软，如今正在努力扭转低迷形势。

简而言之，问题在于如果你靠价格生存，那么你也可以因为价格死去，特别是在一个运动产品零售商（形形色色，既有网上零售商，又有实体店）过多的行业里。

这些零售商既没有差异化，又没有独特产品可销售，这使得它们只有以“低价”作为战略。当面对像沃尔玛和凯马特那样占据全部运动产品销售额35%的对手时，低价可不是个有力武器。

不幸的是，这些零售商中很多都不会在竞争中坚持很久。

终极价格：免费

当前，真正让人吃惊的是互联网公司的涌现，它们为了增加网络浏览量，采取了免费的策略。有免费的电子贺卡或电子传真，十多家公司提供免费电子邮箱，五家公司提供免费电脑，其他的公司则提供免费软件。它们盘算着自己最终会通过给付费客户发布广告而获利。但愿情况会有转机。

这成了互联网生活的事实。风险投资者大卫·柯文（David Cowan）在《华尔街日报》的一篇文章中说道：“提供免费服务的网络公司一次又一次进来并惯坏了整个行业，如果你不免费，自有其他新公司免费。”2

当前，真正让人吃惊的是互联网公司的涌现，它们为了增加网络浏览量，采取了免费的策略。

这些免费公司能靠网络广告或在线购物赚钱吗？这个问题仍然没有答案。但有件事是完全清楚的：只要风险投资者和股市继续在网络业务上投入大把的钱，创业者将尝试更为铤而走险的方法开创业务。3

祝你好运。

以高价作为差异化

以高价作为自己的差异化策略的公司给我们留下了更为深刻的印象。

Joy香水宣称它是“世界上最贵的香水”。这里有两条很管用的重要原则：

1.高品质的产品应该更昂贵。人们期待为更好的产品支付更多的钱，但是高品质应当能以某种方式显现。一桶欧威利（Orville Redenbacher）牌美味爆米花比一桶较便宜的快乐时光（Jolly Time）牌爆米花看上去更诱人，前者同时保证一个利益点：几乎所有的谷粒都是爆开的。

如果我打算花更多钱购买一件乐斯菲斯（The North＆nbsp；Face）的冲锋衣，那么衣服挂着的写有“确保让你干爽”的戈尔特斯（Gore-Tex）标签对我的选购就会很有帮助。劳力士手表应该看上去坚固耐用，但老实说，很多表售价只有劳力士的很小一部分，看上去也坚固耐用，这引出了下一个要点。

2.高价产品应当提供声望。如果我花5000美元买了一块劳力士表，我就想让我的朋友和邻居知道我戴着劳力士，这样他们就知道我是成功人士。昂贵的汽车也是一样，人们花50000美元买一辆车是为了让他们的朋友和邻居羡慕，尽管他们永远都不会承认这一点。

正因为如此，凯迪拉克车是颗50000美元的炸弹。我的邻居会羡慕我有凯迪拉克吗？声望在哪里？我的邻居如何知道我是花了50000美元买了这辆车？

高价说明产品什么？它说明这产品价值很高。从本质上讲，高价成了产品本身的一个内在利益（这是许多高价位侧翼战成功的有力驱动因素之一，比如奔驰车、绝对伏特加以及Grey Poupon芥末酱）。

第8章　很难以“产品齐全”为差异化概念

我们在第1章中谈到，人们无力应付如此多的选择。这就导致了这样一个事实：普通人在做购买决策时面临困难。

然而，对某些业务而言，选择范围广可以是一种差异化。玩具反斗城的创始人查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）说过：“当父母没想清楚买什么时，他们会去能提供最多选择的玩具店。”

品类杀手

“最多选择”已经成为零售业的颂歌，但这已经变成一个移动的靶子。超级商场喜欢被称做“品类杀手”，它们已经成为零售业的老大。这些超级商场做得非常成功，它们采取了“一店拥有全部商品”的方法并且提供很大折扣的战略来专门迎合不同的利基市场。玩具反斗城领导了这场超级商场的潮流，现在市场上还有家得宝家具建材店（Home Depot）、莱彻特斯家庭用品商店（Lechters）、史泰博办公用品店（Staples）、汽车部落（Auto Zone）、PetSmart宠物用品店以及它们的竞争对手。

但现在我们发现，这些超级商场正遭受非常专业化并产品齐全的商店的攻击。这些商店挖取了超级商场业务中利润丰厚的一块块狭小业务。Noodle Kidoodle就是一个例子，它专门针对高层次的教育玩具市场。

折扣店的加入

同低价战略竞争一样，以“产品齐全”为差异化策略的问题在于，你无法阻止竞争对手采用相同的战略。

同低价战略竞争一样，以“产品齐全”为差异化的问题在于，你无法阻止竞争对手采用相同的战略。

折扣店凭借它们的规模和采购实力，加强了对某些产品品类的关注。比如说，沃尔玛在它的店里开辟了大块的玩具区域。

这里的几个例子能让你看出零售行业现在状况有多糟：

·婴儿超级商店（Baby Superstore）提出了一个制胜的战略：在一家店里销售所有的婴儿产品。如今，玩具反斗城也效仿推出了婴儿反斗城（Babies“R”Us），诸如塔吉特那样的折扣店也已涉足，所有这些策略都给婴儿超级商店的盈利造成了压力。

·计算机行销美国（CompUSA）夺取了销售小型电器及办公用品商店的电脑部门业务。如今，电器超级商场、办公用品超级商场、邮购商店以及其他电脑超级商场都在销售电脑，价格竞争使得利润率变得非常低。

·运动权威商店（Sports Authority）迫使许多区域性的运动产品商店关门。然而，现在凯马特发现在这个成熟的细分市场里增长越来越困难，因为很多竞争对手正设法抄袭它的经营策略。

·聚会城（Party City）的出现让本地商店的聚会用品部门成为历史。然而，它刚一出现，模仿者就层出不穷。如今，像沃尔玛那样的折扣店也以更低价格提供聚会用品，而其他超级商场，比如一家名叫高登瑞基（Garden Ridge）的家庭装饰用品商店，也在店里开设了大型的聚会用品区。

多大就是过大

具有讽刺意味的是，产品齐全概念曾经让这些商店与众不同，现在变成了噩梦。

首先，要管理好商店这个巨型盒子里无穷尽的标准存货单位的难题。看看家得宝那些可怜的售货员，他们要想方设法从放在7米多高处的盒子里找出想要的东西。电脑可能会显示要的东西就在那里，可要找出来却又是另一回事。

接着又出现了疏远核心消费群的问题。可能那些不屈不挠的爱找便宜货的顾客喜欢在一大堆商品中搜寻，然而对于没有这种兴趣的顾客，他们往往觉得同样的设置让他们感到沮丧，令人望而生畏。

越来越多的时间紧迫的美国人愿意到便利店和小型购物中心很快逛一圈，多花点儿钱购物。对于独自出行的购物者更是如此，他们不想把宝贵的休息时间或周末时光浪费在店里。

一想到要把车停在大型停车场的边上，然后不得不拖着大堆的商品回到车里，上了年纪的顾客就望而却步。

带着顽皮孩子的年轻父母也没有时间搞清楚商场里令人迷惑的商品布局。

更亲近购物者

巨兽般的品类杀手现在正遭受规模巨大问题的困扰。有些商场正在削减标准存货单位，通过改善照明、加宽走道和降低货架，让店堂更亲切。

其他商场则通过添加娱乐项目、快餐、互动展示和其他能吸引顾客驻足并且多买点东西的花样，设法营造喜悦的购物体验。

多样化是生活的辛辣佐料，但辛辣佐料过多就会引发胃痛。

瘦身版沃尔玛

要吸引那些因店的规模巨大而望而却步的顾客，你会怎么做？沃尔玛的解决之道就是推出称为“沃尔玛社区市场”（Wal-Mart Neighbor-hood Market）的缩小规模的商店。

这个零售巨头已经静悄悄地在美国开了120家这种社区市场（而且正在加拿大开试验店）。这些店大约有3700多平方米，只有一般沃尔玛超市的1/4大小，但仍然提供20000多种商品。这意味着有很大的选择面，包括食品杂货、保健美容产品、照片冲印以及一些日用商品。

沃尔玛表示，这些小型商店是有意“凭停车方便、过道不拥挤以及快速结算来争取购物者”。

这是一个有趣的试验，它迫使本地的独立销售商消失得更快。

网上的产品齐全

你可能会认为零售商店已经做过了头，提供的选择太多了，但是互联网很快成了一个能提供无限多商品和服务的地方。这种选择不是到了新层次，而是到了新境界。

比如，eToys公司在销售玩具和其他儿童产品的基础上增加了儿童图书，这意味着eToys公司现在提供10万多种产品。（如果销售全线儿童用品，数量又将是如何呢？）

当然，eToys公司增加图书的行动使它陷入了同亚马逊和其他网上图书销售商的竞争。这无疑是针锋相对的反击，因为亚马逊也已涉足玩具、电器、唱片以及它能销售的任何东西。

在网络竞争中，很快你就会发现自己处于网上竞争者的包围圈中，它们对自己说：“我们能卖那东西。”第二天，它们真的那么做了，正如它们的广告语“实现儿时梦想”一样。

如果鞋子合脚，你就能在网上卖

有些概念天生适合网络，而且不容易被复制。

假设你正在寻找一双手工缝制的阿伦-爱德蒙得（Allen-Edmunds）牌13码Messina拖鞋，或者是一双莉莉·普利策（Lilly Pulitzer）牌6码平底鞋，最容易找到它们的地方就是网上一家名叫Zappos.com的虚拟鞋店，这家店把自己的差异化界定为海量选择（Zappos这个名字出自西班牙词语zapatos，意思是鞋子）。

Zappos无须向大型卖场支付昂贵的房租，而只需要便宜的仓库存放1090个品牌的158000款鞋子（它在网站上每日更新最新鞋款数量）。

在Zappos上买鞋子，你就无须在租金昂贵的卖场里试鞋子，它会承诺免费发货和退货，确保你得到需要的退换服务。

Zappos的创办人知道一个秘密：早在互联网出现之前，400亿美元的鞋子零售市场中的5%，也就是20亿美元，就已经通过邮购目录完成。

为了阻止模仿者的出现，Zappos还投入资金设立了蓝带客户服务：对每位新上岗的客户代表进行为期一个月的培训，没有打电话强迫订购者的用词，退货方便。大多数回头客能获得免费隔夜送达或者两天到货的升级服务。到目前为止，Zappos的情况很好，它的销售额在7年里增长到了5亿美元。

网络挤压

由于每个网络公司都能很快积聚齐全产品，因此产品齐全不再是差异化策略。

那么它们接下来会怎么做？你能猜到——降价。你已经在第7章中看到，以低价为差异化策略不是易事，特别是在网络这个媒体上，你的顾客只需敲几个键就能比较价格高低（他们不必回到车里，开到另一家店去）。

事实是残酷的，甚至像亚马逊这样的大公司也才刚刚开始盈利（另外，像《哈利·波特》那样的畅销书数量不多，也不常有）。正像《华尔街日报》所说的：“网络成了‘网站吃网站’的世界。”

数码时代的淘金潮

所有这些让我们想起了加利福尼亚淘金潮的岁月，每个人都冲到互联网的山谷里寻找财富。

然而，这段历史正好给了我们一个重要启示：真正在淘金潮中赚钱的是那些出售地图、工具和服装的人。

大多数去淘金的人没有发财。更糟的是，相当一部分人未能活着回来。

我们猜测的结果是，网络设备制造商以及设计网站和华丽界面的顾问们会在互联网淘金潮中获得大部分金子。

真正的需求

随着网络变成提供无穷尽产品和服务的供应商，人们真正需要的是获得买什么和到哪里买的购物指南。就像《查氏调查》那样，应该有一个只提供消费者对商品的意见和评论的网站。

但是，接下来的问题是这个网站怎样赚钱以及如何运营。餐厅是一回事，进入网络世界则是另一回事。那么多的信息，难以消化。

随着网络变成提供无穷尽产品和服务的供应商，人们真正需要的是获得买什么和到哪里买的购物指南。

一个重要启示

零售业和网络世界证明了这样一个事实：并非所有的差异化生来就是平等的。

与具有领导地位、受青睐或产品特性那样的差异化相比，产品齐全远没有那么强有力，原因在于竞争对手很容易模仿。这使你除了用价格武器之外，很难有其他举措。

正因为如此，我们在为客户提供咨询时，常常设法把“产品齐全”这个概念作为获得更长久的差异化的垫脚石。美国新英格兰的一个零售商阿尔伯茨（Alperts）就是这样一个例子。

从“产品齐全”到“最受青睐”

一家位于罗得岛州的名叫阿尔伯茨的家具大卖场（Alperts Furniture Showplace）成功运用“产品齐全”作为差异化策略，它把“产品齐全”作为一个垫脚石，以此为基础建立了一个围绕“最受青睐”的独特销售主张，这是个好得多的差异化要素（详见第16章）。

起初，它开设了一家非常大的商店，能容纳大量的各式各样的家具。它的单店销售额超过了其他所有家具店。这构成了以下在阿尔伯茨购物的案例。以下文字是直接从电台广告中摘录的。

获得高价值是其一，在大量优秀产品上获得高价值是让一家商店真正成功的原因，阿尔伯茨的宗旨就是如此。人们为了获得实惠而光顾我们商店，但真正让他们吃惊的是，一家店里竟有如此众多各式各样的家具。

因此，我们一家店卖出的高质量家具比我们竞争对手所有店铺卖的还要多。我们这么认为：如果你在我们店里没有找到你想要的家具，就说明我们的工作没有做到位。

这就是阿尔伯茨变成罗得岛州最受青睐的家具店的原因所在。

赫胥尔·阿尔伯特（Hershel Alpert）可能会这样说：“依靠产品齐全，我谱写了最受青睐的故事。”看着他的业务快速增长，这真是个令人感动的故事。阿尔伯茨确实是罗得岛州最受青睐的购买家具的场所。

第9章　实施差异化的步骤

在这一章里我们将首次介绍30多年来致力于差异化咨询服务所开发出来的流程。实施差异化靠的不是创意、耍聪明或者想象力，这个过程需要的是逻辑，是一项运用合理思考的规则并进行测试的科学。

合理性的力量

翻开字典，“合理”的定义是令人信服、强有力、有说服力、正确和清晰的论点。它展现了思考和推理的技巧。

现在，为了极力推销所要销售的产品，你想要的东西是不是听起来也像个论点？正是如此，你最好对此确信无疑。

可是你在营销界看到多少合理性的论点？非常少。

缺乏合理性是大多数营销规划失败的致命原因。反过来看，如果你能在论点中看到合理性，你看到的一定是赢家。

阿维斯（Avis）在租车业排名第二，所以它得出结论必须要更努力。这不是创意，而是合理性所在。

IBM的巨大规模囊括了电脑业的所有方面，所以它能比其他任何生产商更好地集成所有的部件，这就是合理性。“电脑集成”就是IBM的差异化策略。

创意和合理性的比较

合理性是一项科学，所以创建一个独特销售主张应该是项科学而不是艺术，这才合理。然而，创意派竭力地攻击这种观念，他们憎恨被局限在一个模式中而限制了他们的创意发挥。

合理性是一项科学，所以，创建一个独特销售主张应该是项科学而不是艺术，这才合理。

但情况更糟的是，一家公司经历了战略制定过程，并为自己的品牌提出了直截了当的合理论点，接着就把它交给创意者，结果眼睁睁地看着这个论点消逝在创意的歌舞升平之中。

我们曾经为一家银行提供战略咨询，发现在它开展业务的区域是小企业管理局贷款业务的领跑者。这些贷款的大部分都给了那些刚来美国创业的移民——追寻美国成功梦的人们。

我们建议的战略既合理又直接，让这家银行与众不同的是，它是“美国梦的源头”。

所有人都喜欢这个概念，然后这个概念被移交给一家广告公司去实施。当我们再次看到它时，它却变成了“我们为你的梦想提供贷款”。

它不再合理，差异化概念也到此结束。

为了避免这种情况再次出现，必须确保每个人遵循简单的四个步骤。

第一步：在行业环境中具有合理性

论点不是在真空中提出的，你的竞争对手们也在竭尽所能地提出他们的论点。你的信息必须在所处的品类背景下具有合理性，必须从市场对你竞争对手的认知开始。

你真正需要的是获取心智中已有的认知快照，而非深度思考。

你追寻的是你和竞争对手在目标顾客心智中已经存在的认知上的强势和弱势。

我们最喜欢的调研模式是把同某个品类相关的基本特性列出来，然后让人们针对每个竞争品牌用1~10分给各个特性打分。这样做的目的是找出哪个品牌拥有了这个品类的哪个特性，这就是你提出论点的行业背景。

行业背景也包括市场的最新动向。你提出概念的时机是否恰当？

诺德斯特龙百货店“更好的服务”的差异化概念非常切合当时的背景，那时百货行业为了降低成本正在削减员工数量和减少服务项目。

正当美国企业把个人电脑联网时，莲花公司（Lotus）推出了基于名为Notes的“群组软件”的第一个成功网络。

这就像是在冲浪，你的行动太早或太迟都达不到预期效果。恰到好处地把握时机，你的差异化策略就能在漫长征途中保持并创造利润。

第二步：找到差异化概念

做到与众不同就是不要雷同，做到独一无二就是自成一类。

所以，你要寻找的是让你和竞争对手区分开的东西。秘诀就是要明白，你的差异化不一定要和产品相关。

以马为例子。对，马可以按种类很快区分开，有赛马、跳马、牧马、野马，等等。然而，你还可以按品种、表现、稳定性、驯马师等因素把不同种类的马区别开。

又比如大学。美国有数量众多的大学和学院——共有3600所，比世界上任何国家都多。这些大学在很多方面颇为相似，它们都乐意接受政府的帮助，特别是拨款和助学贷款等方面。

希尔斯代尔学院（Hillsdale）位于底特律西部140多公里处，该校向它的保守的支持者提出了一个独特销售主张——拒绝国家的所有资助，甚至是联邦担保贷款（它的竞争对手中极少能这么做）。

希尔斯代尔学院的宣传语是：“我们免受政府干扰。”他们把学院定位成保守思想的圣地，从而强化了这个概念。

正如一位筹资人所说的：“这是个我们能推销的产品。”他们有数字证明这一点。

把你的公司或产品区别出来的方法有很多，下面的章节将更详细地讨论这个问题。诀窍就是找到与众不同之处，然后用它为你的顾客建立利益点。

第三步：拥有信任状

要为你的差异化建立合理论点，你必须拥有信任状来竭力支持你的差异化概念，使之真实可信。我们前面提到过IBM，它的规模是它建立“电脑集成”差异化的核心信任状。

如果你拥有产品上的差异化，那么你应该能够找到论据证明那个差异化，证明也就成了你的信任状。如果你有防漏阀门，那么你就应该能够把你的防漏阀门和可能会渗漏的阀门进行直接对比。

缺乏证明的说辞仅仅是说辞而已。比如说，一辆“宽轮距”的庞蒂亚克（Pontiac）的轮距必须比其他车宽。英国航空公司（British Air）作为“全球最受欢迎的航空公司”，它的乘客数应该比其他航空公司多。可口可乐作为“正宗货”必须是可乐的发明者。赫兹提出“有赫兹，其他公司都做不到”，它就该有别人没有提供的独特服务。

你不能凭空建立差异化。顾客会持怀疑的态度，他们会思考：“好了，广告先生，请证明吧！”你必须能够支持你的论点。

这不完全像在法庭上（如果你受到公平贸易委员会或电视台的质问，你可能必须证明你的每个说辞），这更像是在一个公众舆论的法庭上。

第四步：传播你的差异化

正如你无法做到不露锋芒一样，你不能把你的差异化藏起来。

你为产品确立了差异化，并不意味着生意就此自动上门。更好的产品未必立即就能获胜，更好的认知才能成为赢家。没有某种助力，真相也未必会大白于天下。

你应该让传播的方方面面反映你的差异化，包括广告、宣传册、网站和销售演示。

我们有一个快餐行业的客户，它的CEO给特许经销商寄圣诞贺卡时，打电话过来抱怨贺卡里没有体现他们的差异化概念。我们建议：“那是圣诞节，可以不去管它。”他反驳说：“不，我想在贺卡上体现出来。”不用说，他的差异化同他的圣诞卡一起发了出去。

再怎么传播你的差异化也不过分。

一个真正的差异化概念同时也是一个真正的激励工具。当阿维斯说“我们只是第二，所以我们更努力”，它的员工牢记在心，他们为处于劣势感到自豪。

很多年前，我们为联合泽西银行（United Jersey Banks）确立“快速运作银行”的差异化概念时，它的员工领会了这种精神，他们想比大城市的竞争对手（我们称之为昏睡的全国性银行）更快捷，他们想要在批准贷款和解决投诉上做得更快，他们看到了更快回应顾客的价值。

在美国各大公司里有很多关于激励员工的愚蠢想法，这些想法是由主张“巅峰绩效”的一群人提出的，当然会伴之以昂贵的动员大会。

向你汇报的人不需要关于“我如何才能释放我的真正潜能”问题的答案，他们想要得到答案的问题是：“是什么让这家公司与众不同？”

那个问题的答案是：“让员工产生兴趣并为之不懈奋斗的东西。”

真正的激励始于差异化概念这个武器，接着你要促使你的员工在销售、产品开发、工艺设计和其他工作中实施差异化策略（并让它开花结果）。

谈谈资源

仅有一个标新立异的差异化概念是不够的，你必须要有资源构建一个传播规划，向市场大声宣告你的不同之处。

缺乏资金的推动，即使是世界上最好的概念也不能坚持多久。发明家、创业者和创意策划人似乎想当然地认为他们的好创意所需要的一切就是专业的营销协助。

仅有一个标新立异的差异化概念是不够的，你必须要有资源构建一个传播规划，向市场大声宣告你的差异化。

事实恰恰相反。营销是在预期顾客的心智中进行的竞争，只有有了资金才能进入顾客的心智；而且进入心智后，你也需要资金才能保持下去。

拥有一个普通的创意和100万美元与仅有一个伟大的创意相比，前者取得成功的可能性更大。

广告费是昂贵的

有些创业者认为广告是解决进入预期顾客心智这个问题的关键方案。广告宣传不便宜，第二次世界大战中每分钟需要支付的广告费是9000美元，越战中每分钟的开销是22000美元，而在美国NFL超级杯赛上播出一则一分钟广告需要花费超过200万美元。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼克有个伟大的创意，然而，让苹果公司闻名于世的是麦克·马库拉（Mike Markkula）的91000美元（马库拉是风险投资者，他投了这些钱获得了苹果公司1/3的股权，他应该可以拥有一半的股权）。

没有资金作后盾的创意是毫无价值的。你必须用你的创意筹集相应的资金，而不是寻求营销协助。营销可以稍后进行。

有些创业者认为公关是进入预期顾客心智的省钱方法，他们把公关视为“免费广告”。公关不是免费的，我们的经验是5-10-20。为你的产品做推广，一家小公关公司每月收费5000美元，中型公关公司每月收费10000美元，大型公关公司每月收费20000美元。

有些创业者把风险投资者看成其资金问题的解决方案，然而只有极少部分人通过这种方式寻求到了自己需要的资金。

有些创业者认为美国商业界时刻准备并心甘情愿地在财政上提供支持，让新创企业腾飞。那就祝你好运吧。很少有大公司会接受外来的创意，你的唯一希望是找一家小点的公司，用你的创意的优异之处说服他们。

记住，没有钱支持的点子是毫无价值的，准备好为筹款出让很多股份吧。

富有的好处

在市场营销中，富者越富，因为他们有财力把他们的概念推入心智。他们的关键核心是要找出好点子，扔掉坏点子，并避免把钱花在数量过多的产品和推广计划上。

竞争是激烈的，大公司花了大量的钱支持它们的品牌。宝洁公司和菲利普·莫里斯公司每年的广告支出都超过20亿美元，通用汽车每年广告支出为15亿美元。

技术产品或工业产品不同于消费品，它们需要筹集的市场营销资金较少，因为预期顾客的数量较小，媒体也较为便宜，然而技术产品仍然需要足够的资金用于宣传册、销售演示、展览会和广告。

钢铁电脑的倒闭

看看一家真正拥有差异化概念的电脑公司的可悲经历，它的差异化概念是在恶劣环境下使用的个人电脑，比如说在高温的餐馆厨房里。

没有人生产如钢铁般坚实的电脑，因此一个名叫约翰·奥皮卡（John Opincar）的人从朋友和亲戚那里借了5万美元，创办了钢铁电脑公司（Iron Computer）。

但他过分依赖充满风险的网上IPO，他没能筹到更多资金，因而没有能力进行真正的营销，结果钢铁电脑公司怀揣着绝妙的差异化概念破产了。

金钱驱动营销市场的运转。如今你若想成功，就必须找到转动营销这个轮子的资金。

第10章　差异化产生在心智中

正如你在上一章中读到的，实施差异化策略的最后一个步骤是要构建一套传播方案，让人们注意到你的不同之处。

这样做需要“定位”。关于“定位”这个课题，我们从1969年一直写到现在。虽然在商业中有很多人使用“定位”这个词，但很多人还不知道定位的含义：在预期顾客的心智中实现你的产品差异化。

因此，如果你尚未接触过我们关于定位的书籍、演讲和文章，这里我们再简明扼要地讲述心智工作原理和定位的核心原则。

如果你掌握了心智运作的原理，那么你就能理解定位。这些原理将是我们在后面章节中提出的差异化建议的基础。

心智疲于应付

心智仍然是一个谜，但是有一点我们是肯定的，心智正受到来自四面八方的夹击。

大多数西方社会已经完全变成了“传播过度”的世界，媒体形式的暴增以及随之而来的传播量的增长已在很大程度上影响了人们接受或者忽略向他们提供的信息的方式。

传播过度已经完全改变了与人沟通并影响人们工作的方式。20世纪70年代出现了信息传播超载现象，到了世纪之交则变成了海量传播。

这里有一些统计数字能说明这个问题：

·在过去30年里产生的信息比之前5000年产生的信息还要多；

·以文字印刷出来的知识每四年或五年翻一番；

·一期《纽约时报》包含的信息量比一个17世纪的普通英格兰人一生接触的信息量还要大；

·每天全球有超过4000本书出版；

·平均每个白领每年用掉70公斤的复印纸，是10年前使用量的两倍。

电子轰炸

我们传播过度的社会在电子方面又如何呢？

据《科学美国人》（Scientific American）报道，互联网上每天要增加100万个电子网页到本来就有数亿网页的网上。

无论你在哪里，卫星都在把无穷无尽的信息发送到全球的每个角落。当英国的一个孩子长到18岁时，他可能已看过140000条电视广告。在瑞典，平均每个消费者每天收到3000条商业信息。

从广告信息角度看，如今欧洲的11个国家每年播放超过600万条电视广告。在美国，电子的过度传播正在继续无休止的进攻。专家预言美国电视频道数将由150个增加到500个（当你找到要看的节目时，节目可能已接近尾声了）。

此外，还有电脑以及被大量报道的信息高速公路许诺通过光缆、光盘或其他方式将大量信息传到你家里。

所有的一切意味着你的差异化策略必须尽可能地简单，尽可能容易看到，并且在所有媒体上重复不停地传播。政治家持续“宣传观点”，营销人员必须持续“宣传差异化”。

心智容量有限

营销人员和他们设法影响的人类心智往往处于相互冲击之中。

不幸的是，当他们提出的论点呈现在心智面前时，心智其实没有能力处理那些可观的信息。

我们的认知是有选择的，同时，我们的记忆也是很善于选择的，我们生理上的限制决定我们不能处理无止境的刺激。这意味着在一个充满竞争的品类中，除非你的差异化是引人注目的，否则这种差异化可能是不够的。

这意味着在一个充满竞争的品类中，除非你的差异化是引人注目的，否则这种差异化可能是不够的。

眼睛看到的不等于是把世界拍下来，看到的只是留下的一个图像。打开录音机就能录下信息，但记忆不是录音机。

根据对做广告的不同品类的阅读率评分汇总的多年数据分析，你的信息能传达多少在很大程度上取决于你所销售的产品。

比如，鞋子广告的趣味性是地毯广告的两倍，不管是哪个品牌或者提供了什么利益都是如此。

同样，香水广告的平均阅读率将近家具广告的两倍。

甚至有个“无趣”的品类，人们不会记住品牌名称。那就是棺材，领导品牌是贝茨维尔，然而读了几段文字后，你就会忘了这个品牌。

这些趣味等级和偏好甚至在你拿起一本杂志或报纸时，就早已稳固存在于心智了。正因为如此，市场上的第一和第二位品牌要比后面的品牌享有更大的心理优势，领先品牌往往抢占了最重要的差异化。

心智厌恶混乱

人类比世界上已有的任何生物更依赖于学习。

学习是动物和人类获得新信息的方式，记忆是他们长期保存信息的方法。记忆不仅仅指你记住一个电话号码的能力，而是一个动态系统，在思想处理过程中的每个层面都会被用到。我们凭记忆去观察，运用记忆去理解语言，凭借记忆去认路。

既然记忆如此重要，那么记住信息的秘诀是什么？

当爱因斯坦被问及哪一件事对他提出相对论的帮助最大时，他的回答是：“弄明白如何思考这个问题。”

找到问题的本质是成功的关键。通常来说，这就是要深入了解你的竞争对手以及他们在你的预期顾客心智中的位置。

你想做什么不重要，关键是你的竞争对手能让你做什么。

简单的力量

有些产品的基本概念就预示着失败，不是这些产品没有用，而是其不合理。想想梦侬牌（Mennen）维生素E除腋臭剂，没错，你在你的腋下喷洒维生素制剂。这种产品毫无意义，除非你要拥有国内最健康、营养最好的腋窝。该产品很快就失败了。

想想苹果的牛顿机（Apple Newton），它集成了传真机、传呼机、年历和笔输入计算机等，产品太复杂了，结果导致失败，而更为简单的Palm Pilot则获得了巨大的成功。

真正进入厌恶混乱和复杂的心智的最好方法是极度简化你的信息。

一些最成功的传播规划聚焦于一个词，例如富国银行的“快捷”、沃尔沃的“安全”、利施德灵的“杀菌”。

由此得出的经验是不要试图面面俱到地讲述你的实情，而要聚焦于一个强有力的差异化概念上并把它推入消费者心智。

灵光闪现“看到”解决问题的简单方法的突然直觉，那种心智的创造性跳跃是完全不同于通常智慧的。

如果有找出那几个简单字眼的窍门，那就是在编写你要说的故事时狠下心来。

你能说而别人也能说的东西都删除掉，需要复杂分析才能证实的东西都抛掉，所有不符合你的顾客认知的东西都避开。

心智缺乏安全感

纯粹的合理性不能保证你的论点胜出。我们在第6章中谈到过，心智既是感性的又是理性的。人们为什么会买已经买下的东西？为什么人们在市场上表现出这种行为？

当人们被问及为何购买某个东西时，他们的回答往往不太准确，也不是很有用。

这也可能表明他们确实知道，只是不愿意告诉你真实原因。更多情况下，他们确实不清楚自己购买的动机。

因为当心智回忆时，会想起那些已不复存在的东西。正因为如此，一些成功品牌即使停止播放广告，其辨识度在很长时间里仍会保持很高。一切都和第一有关（关于这一点，请读第11章）。

20世纪80年代中期，有人进行了一个对搅拌机的印象测试。他们要求消费者想起来所有搅拌机的品牌，结果通用电气排在第二位，尽管它已经有20年从未生产过搅拌机。

跟风购买

更多情况下，人们购买他们认为应该拥有的东西——他们有点儿像跟着羊群走的羊。

大多数人确实需要一辆四轮驱动的汽车吗？（不。）如果是的话，为什么几年前这种车不流行？（因为那时它不时尚。）

导致这种行为的主要原因就是缺乏安全感，关于这个课题，科学家们著述颇多。如果你的产品已经存在很久了，人们会更信任你，在购买你的产品时就会感觉安全可靠。这就是“传统”，是个很好的差异化概念的原因（请看第14章）。

由于多种原因，心智缺乏安全感。原因之一就是在购物这种基础事情中，心智察觉到的风险。行为科学认为存在五种形式的可察觉风险：

1.金钱风险（可能因此损失钱财）；

2.功能风险（可能它无法工作或工作失常）；

3.生理风险（看上去它有点危险，可能会伤到我）；

4.社会风险（如果我买了它，我的朋友会怎么看我）；

5.心理风险（如果我买了它，我可能会有负罪感或不负责任）。

所有这些解释了人们同情弱者，但却会购买心目中的领导品牌的原因。如果其他人都在买它，我也应该买它。

心智拒绝改变

试图改变市场上的心智是徒劳无益的。比如：

·施乐试图让市场相信它不能复印的机器也是物有所值的，为此它损失了数亿美元。没有人会买施乐电脑，但他们仍会购买它的复印机。

·大众试图让市场相信它生产的不仅仅是甲壳虫那样小型、可靠、经济的汽车，之后它的股价一下跌掉了60%。没人买他们的大型车。而当大众重新推出甲壳虫汽车后，人们就蜂拥购买。

·可口可乐试图让市场相信自己有比“正宗货”[1]更好的产品，结果既损失了钱，还毁了声誉。没有人买它的新可乐，但它的经典可乐和往常一样热销。

一旦市场对一个产品形成了认知，就很难改变。

约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）曾经说过：“当面临在改变人的心智和证实没有必要这么做之间进行选择时，几乎每个人都忙于证实没有必要。”

[1]正宗货指可口可乐的经典可乐。——译者注

心智会失去焦点

失去焦点其实皆因品牌延伸而起。营销中没有比品牌延伸更具争议的事了。

企业从经济学的角度看待它们的品牌。为了获得成本优势和行业认可，它们很愿意把一个代表了特定产品或概念的高度聚焦的品牌，转变成代表两种或两种以上产品或概念的失去焦点的品牌。

你赋予品牌的变数越多，心智就越会失去焦点。

让我们从心智的角度看待品牌延伸问题。你赋予品牌的变数越多，心智就越会失去焦点。慢慢地，像雪佛兰这样曾经有很好差异化的品牌变得毫无所指了。

斯高特（Scott）是卷筒纸的领跑者，它通过品牌延伸扩展出Scotties、Scottkins和Scott Towels。很快，写在购物清单上的“斯高特”没有了多大含义，其领导地位被魅力（Charmin）品牌取而代之（第20章将继续谈这一点）。

一些令人吃惊的研究发现

大约有70%的新产品是用既有品牌推出的，你可能会认为这些公司应该有有利于品牌延伸的数据，但是事实刚好相反。

《消费者营销杂志》特别提到了一个对美国和英国的5个市场上115个新产品上市做的大规模研究。1该研究比较了用已有的家族品牌或公司品牌命名的新产品获得的市场份额和用新品牌名称命名的新产品获得的市场份额。

比较的是在新产品上市两年后的市场份额——品牌延伸产品的表现明显比新品牌产品差。

《哈佛商业评论》发表了针对品牌延伸的一项研究。2他们的结论是，除了其他影响之外，品牌延伸削弱了品牌形象，扰乱了行业关系（更多原因，请看第20章）。

专业的力量

如果你研究商战，就会发现很好实施了差异化的专业化品牌往往会成为赢家（请看第15章）。

专业品牌为何看起来会给心智留下深刻印象呢？这里有一些解释。首先，专业化能聚焦在一个产品、一点利益和一条信息上。这种聚焦使得营销者能让他们的信息更有穿透力，迅速进入心智。

达美乐比萨（Domino）可以聚焦在递送到家上。必胜客则不得不谈论它的不同比萨、递送到家和店内服务。

专业化的另一个武器是能够被人们理解为专业或最棒。人们会认为，如果专业化只做这个，他们必定做得很好。

最后，专业化能成为品类的“代名词”。施乐成了复印的代名词（人们会说“请帮我施乐一下”），联邦快递成为隔夜送达的别称（人们会说“我会联邦快递给你”）。尽管律师们讨厌这些，但是，让一个品牌名称成为代名词是商战中的顶级武器。但只有专业化品牌才能做到这一点，通常品牌不会成为代名词。

第11章　成为第一是个差异化概念

以一个新概念、新产品或新利益进入心智具有巨大的优势，这是因为心智不喜欢改变，我们在前一章已经说过这一点。

心理学家把这种现象称为“保持现状”。很多实验表明了保持现状具有很强的吸引力，大部分的决策者对维持现状的选项有很强的偏向态度。

底线是：人们倾向于坚持已有的东西。如果你遇上了比你的妻子或丈夫稍微出色的人，换配偶绝对不值得，律师费、分房子和分孩子这些事够你烦的。

如果你第一个抵达，当你的竞争对手试图模仿你时，他们所有的行动都会强化你的概念。第一个进入心智，比设法让人相信你的产品比首创者更好，要容易得多。

第一仍然是第一

哈佛大学是美国的第一所大学，现在人们仍然认为它是领导者。

《时代》杂志仍然领先于《新闻周刊》，《人物》杂志领先于《人们》杂志，《花花公子》杂志超越了《阁楼》。

克莱斯勒发明了微型厢式车，至今仍然是微型厢式车的领导品牌。赫兹是第一家租车公司，如今仍然保持着机场租车的领导地位。

惠普是桌面激光打印机领导品牌，太阳是工作站的领跑者，施乐仍处于复印机业领导地位，这样的例子数不胜数。

在人们的心智中，这些公司作为品类首创人或产品首创人的事实，使得他们区别于他们的跟随者。他们是第一个登上山顶的人，所以他们获得了殊荣。

正因如此，法国依云（Evian）纯净水花2000万美元做广告提醒消费者它是首创者。

家庭中也是如此

始创产品很像家里的第一个孩子，自信，积极主动，并且通常处于主导地位。

在品类中不是第一的产品就像后出生的孩子，往往被贴上受压迫者的标签，并挑战既有秩序。

这就是后进品牌要想获得成功往往采用侧翼战的原因，它们以一个不存在竞争的特性或概念作为差异化。

美国麻省理工学院的科学家弗兰克·萨洛韦（Frank Sulloway）博士说道：“家里的第一个孩子成长时知道，他比年幼的弟妹们更大、更强、更聪明。”萨洛韦博士接着说，“家里的第一个孩子也更容易嫉妒，对地位敏感并准备保卫他的领地，因为他看到领地受到新人的入侵。”1

萨洛韦是科学历史学家，他用20年时间仔细检查了2000多个关于出生秩序及其影响的不同研究。

萨洛韦提出了引人注目的论点：无论性别、等级或国籍，家里的第一个孩子被认为是权威，所以要捍卫这种现状。

成为第一的公司和产品也是一样。

为什么第一总能保持第一

人们认为第一是个原创，其他都是仿冒者。原创意味着具备更多的知识和专业化程度，这就是可口可乐的“正宗货”获得消费者响应的原因（这个概念永远不能放弃）。

研究表明，在大多数情况下，成为市场第一比后来者能获得更显著且可观的市场份额优势。这迫使后来者不得不去寻找他们自己的独特定位战略。

百事可乐“新一代的选择”就是这种例子。既然可口可乐是原创，它显然就受到年纪大的人的青睐。百事在可乐中多加一点点糖，针对年轻人，这个差异化概念也获得了目标顾客的积极响应（这个概念也是永远不能放弃的）。

第二位品牌的消亡

百事可乐找到了差异化之路，而那些未找到差异化的品牌就很难幸存下去。

爱德唯（Advil）是第一种非处方布洛芬。在它出现之前，市场上只有莫特灵（Motrin），莫特灵只能凭着处方购买。实际上，爱德唯把自己宣传成“同处方药莫特灵一样效果的药品”。对预期顾客来说，这意味着爱德唯是严格的药品，同时价格不那么昂贵。

努普林（Nuprin）是第二个打入该品类的品牌，美迪普林（Medipren）是第三个，但是，这些品牌都没有找到使自己区别于爱德唯的方法，结果都消亡了。

今天，只有莫特灵IB还幸存，但市场份额只有爱德唯的1/3多。莫特灵IB幸存而其他品牌消亡的原因，就在于它早先推出了布洛芬。

代名词的优势

第一品牌倾向于保持主导地位的原因之一，就是它的名字通常会成为品类的代名词。施乐第一个推出普通纸复印机，它成了所有普通纸复印机的代名词。人们会站在理光（Ricoh）、夏普（Sharp）或柯达（Kodak）复印机前面说：“我该如何施乐复印呢？”盒子上明明印的是斯高特（Scott），可他们却问你要舒洁（Kleenex）。他们明明只有百事可乐，却会说给你一罐可口可乐。

有多少人会说来卷透明胶带而不是说来卷思高带（Scotch tape）呢？不多。大多数人会使用成为代名词的品牌名称，如邦迪（Band-Aid）、Fiberglas、Formica、戈尔特斯（Gore-Tex）、Jell-O、Krazy Glue、Q-tips、Saran Wrap和Velcro，这些只是一小部分。有些人会不遗余力地将品牌名称变成代名词，例如“把这包裹联邦快递到海边去”。如果你正在一个新品类中推出第一个品牌，你应该想方设法找一个能成为代名词的品牌名称。（尽管律师不主张这么做，但他们对营销懂什么呢？）

说些坏消息

第一个或新的重大概念可能起步很缓慢，要花费很长时间才能获得商业上的成功。

·20世纪20年代发明的35毫米照相机到20世纪60年代才在日本成功，经历了很长一段时间（40年）。

·微波炉发明于1946年，但是直到20世纪70年代中期才被人们接受（30年）。

·录像机在1956年推出，但是直到1975年，家用市场才启动（20年）。

·电话应答机在20世纪50年代后期发展缓慢，需求在20世纪80年代中期暴增（25年）。

·电视游戏开始于1972年，那时市场先是膨胀接着衰败。直到1985年，任天堂进入市场后，长期需求才得以实现（13年）。

·在淡啤的开创者设法搞明白如何给顾客定位产品的时期，淡啤发展疲软（9年）。

这就意味着：当你是第一时，你必须做好坚持到底的准备，别让别人窃取你的创意。

更多坏消息

一旦成为第一，即使你坚持了很久，仍然不能保证成功。看看下面这些抄袭者赶超开创者的故事：

·在日本抄袭、改进德国技术并降低价格之前，莱卡（Leica）数十年来一直是35毫米照相机技术和市场的领跑者。莱卡无半点反击，最终成了弱者。

·圆珠笔的风潮在20世纪40年代首次出现，雷诺兹（Reynolds）和永锋（Eversharp）都是开创者。比克（Bic）后来挤入市场，销售便宜的一次性圆珠笔。两个开创者最终被淘汰出局。

·数位研究公司（Digital Research）开创了针对个人电脑的CP/M操作系统，它是早期的标准，但没能为IBM的个人电脑提供升级系统。微软公司买下了一个抄袭CP/M的升级系统，变成了新的标准。Windows随后出现，接下来的情况就不用说了。

·大来卡（Diners Club）在1950年首创了信用卡。在这个行业里钱是核心资源，而它却没有足够的资金。如今维萨卡（Visa）无处不在，而大来卡已销声匿迹。

·德哈维兰（de Havilland）是一家英国飞机制造商，它冲向市场推出了喷气式飞机，但它的飞机经常会出现坠机事件。波音（Boeing）紧随其后，推出更安全、更大、动力更足且不会坠机的喷气式飞机。猜猜谁赢了？

·阳光饼干公司（Sunshine）推出Hydrox，开创了巧克力三明治曲奇市场。国家饼干公司（Nabisco）在1912年推出了奥利奥（Oreo）曲奇。国家饼干公司在分销渠道和广告上的优势使得阳光饼干公司无半点优势。国家饼干公司成了美国原创，尽管它根本没有独创。

失败者的名单长得很，但是你该认识到：成为第一是一回事，保持第一是另一回事。驾驭浪潮需要花极大的努力和精力。吉列开创了剃须刀片，如今是主导性的领导品牌。吉列持续不断地创新并无情打败所有推出新概念的进入者[比如，威尔金森公司（Wilkinson）推出的不锈钢刀片]，才取得今天的地位。如今，吉列占据了全球刀片市场65%的市场份额，没人能夺走它的业务。

失败者的名单长得很，但是你该认识到：成为第一是一回事，保持第一是另一回事。

需要一个好概念

成功的第一不是投机取巧，它们总是好概念。相反，没能成功的第一总是糟糕的概念。

雷诺烟草公司（R.J.Reynolds）在无烟香烟上损失了大笔金钱。无烟香烟是同常识相悖的。该公司的理论是无烟香烟会吸引不抽烟的人，不幸的是，不抽烟的人不买烟。

帕米亚（Premier）香烟推出后惨遭失败，大约3.25亿美元就此化为灰烬。这种烟很难点燃，没有烟灰并且难闻（而吸烟者喜欢弹烟灰）。雷诺兹的总裁曾说过：“这烟抽起来像蹩脚货。”帕米亚可能是第一，但它太荒谬了。

接着，我们说说第一个给狗吃的冰激凌冻爪（Frosty Paws）。它的广告宣称：“这不是冰激凌，但你的狗会认为是。”请了解一下现实情况吧。有一点毫无疑问，你的爱犬几乎会吃你扔在地板上的任何东西。你的爱犬需要高价的假冰激凌吗？还有，你真会买给它吗？

靠一个愚蠢的概念成为第一就是愚蠢，它只会让你一事无成。

再说个悲惨故事

凭借某个概念成为第一，这一点最重要，但这个概念必须是一个可实施的差异化概念。看看罗森汽车（Rosen Motors）的惨痛故事，这家公司创建于1993年，却在1997年倒闭。

罗森兄弟是令人敬佩的人。哈罗德（Harold）曾经是休斯电子公司（Hughes）的工程师，他开创了同步通信卫星。本（Ben）曾经是康柏电脑公司的主席，是个人电脑行业的传奇人物。

他们花了3年时间投入2400万美元，开发出一种汽车动力传动系统，它的调速轮能储存动力。这个系统能储存通常在刹车时耗散的动力，然后在突然加速而光靠发动机不能满足时释放这些动力。测试车证明这是个好概念。然而在底特律，这却成了糟糕的概念，因为那些车厂不愿意把汽车的重要部件外包给其他生产商。

大的汽车制造商冷落了罗森汽车有创见的动力传动系统，因为它们有其他概念，而调速轮技术不在它们计划考虑之内。罗森汽车的差异化概念不可行，因此被迫出局，它只是一相情愿的想法。

现在看看丰田用混合动力储存动力而获得的成功。混合动力有一个完美结局，因为丰田有资源让自己的远见走向市场。之前，我们写了一本名为《22条商规》的书，其中最后一条叫“资源法则”。这条法则警告读者：缺乏恰当的资源，即便是最优秀的概念也无法起飞。罗森汽车公司缺乏资源。

被忽视的“首创者”

翻开黄页为你的家选择一个品牌的空调，你会看到很多品牌，如特灵（Trane）、飞达仕（Fedders）、开利（Carrier）和其他声称能提供此类产品的公司。如果你看看它们的口号，你会看到诸如“放松，我们是瑞姆（Rheem）”、“雷诺士（Lennox），少一份担心”、“定制室内气温”或者是“定制你的环境”之类，很难找到这些品牌之间的差异化。它们真是一样的吗？你的唯一选择就是到隔壁去看看你邻居家里用的是什么牌子的空调。

然而，如果你真想深究一下空调的历史，你会发现空调是由一位绅士在1902年发明的。很少有人知道这位带给我们舒适感的人的名字，因为他几乎花了所有时间在实验室里改进他的发明，所以他没有出名——他的名字叫威利斯·开利（Willis Carrier）。

开利的机会是利用历史传统，并用一些新设计更新空调。

他们应该停止忽视自己历史的行为，他们该说“我们发明了空调”，以此使自己同其他品牌区别开来，而不要再说“我们是内行”了。

一个健康的第一

这里有一个新产品“第一”，它顶住了逆境，获得了成功。

空气宝（Airborne）是第一种用来对付空气中传播的细菌和病毒的草本保健产品。空气宝是一种维生素和草本的组合，承诺能保护在10000多米高空的乘客免受污染空气的侵害，或者保护小学教师免受流鼻涕的小孩子的传染。

美国膳食补充剂市场的年销售额达到了210亿美元。空气宝于1997年上市后迅速成为咳嗽和感冒类产品销量第一的草本补充剂，其2006年的销售额为1亿美元。

从众效应推动了空气宝的快速上升，好莱坞名人喜欢这产品，职业运动员和大学的运动训练员也对它推崇备至。

成功的第一催生模仿者，空气宝的抄袭者们更是明目张胆。沃尔格林（Walgreens）连锁药店推出了沃尔宝（Wal-borne），其包装风格、颜色和空气宝一模一样。其他连锁药店则推出了空气屏障（Air Shield）和空气卫士（Air Defender）。然而到目前为止，空气宝作为市场的开创者仍然保持着自己的优势。

一个兼并的故事

一家名为克兰森工业公司（Kranson Industries）的组织正在收购一些包装的分销商。这些公司不再生产包装，而是要为那些一年用不了很大数量包装的公司提供各种各样的包装解决方案。

很快，它收购的公司的规模有第二大分销商的2倍大，是其他大部分分销商的5倍大。它准备成为与众不同的工业公司。

克兰森合并了它旗下最大的两个分销商，卓佳（Tricor）和布朗（Braun），成立了“行业里第一个超级分销商”，名为卓佳布朗（TricorBraun）。

这个新的超大组织具备了信任状，可以提供更大的采购优惠、更多的设计方案和开发支持，以及解决复杂包装难题的更多专业化知识。

成为第一，你自然就会与众不同。如果你能坚持住，并击退模仿者，就会获得巨大成功。

它在一次大型行业展览会上推出了这个新实体，正如首席执行官理查德·格拉斯曼（Richard Glassman）宣称的：“我们把小的竞争对手吹得无影无踪。”

成为第一，你自然就会与众不同。如果你能坚持住并击退模仿者，就会获得巨大成功。

做善事第一

市场上有500个左右的瓶装水品牌，有大品牌也有小品牌（第12章有更多关于水的论题）。有一个名为“守护之泉”（Keeper Springs）的山泉水品牌，它确实有一个吸引人眼球的差异化：不留利润。

守护之泉是护水联盟（Waterkeeper Alliance）的产品，这是一个环保组织，它正致力于为治理受污染河道的事业募集资金。该组织的支持者之一是一位环境方面的律师，名叫小罗伯特F.肯尼迪。

它的差异化概念体现在每个瓶子上：所有的利润都用于环保。它用一个绝妙的概念推出产品：“只要喝一小口，你就对环境做出了比大多数政客还要大的贡献。”

正如它的广告公司的总裁说的那样：“我们感觉有了一个非常清晰的差异化概念，我们应该推动这个差异化。”2

说得好。用你所有利润做善事当然是个独特销售主张，这个主张也肯定不会招来太多模仿者。

借用的第一

在世界的某个地方成为第一，不妨碍其他人借用这个概念并在他的地区推出一个“第一”。

西班牙的一位绅士就是这样。

费尔南德斯·普贾尔斯（Fernandez Pujals）在佛罗里达的劳德代尔堡长大，他并不羞于借用达美乐比萨递送到家的概念。他为自己起了一个好名字——电话比萨（TelePizza），并投入了8万美元，成为马德里的第一家递送到家的比萨店。

在这10多年里，电话比萨已经在5个国家开了差不多600家店，他“借用的第一”现在价值18.5亿美元。

正如托马斯·爱迪生所建议的：“养成一个习惯，不断留意别人成功运用的新鲜有趣的概念。”

换句话说，成为第一常常就意味着要做个观察者。

第12章　拥有特性是个差异化概念

很多词在营销中被广泛使用但却没有被真正理解，“特性”一词就是其中之一。所以，在我们深谈之前，先要把定义亮出来。

首先，一个特性是某个人或某个事物的个性、特点或与众不同的特征。

其次，人或物是各种特性的混合体。每个人在性别、体型、智力、技巧和魅力方面都是不同的，每个产品根据它所属品类也具有一系列不同特性。比如，每种牙膏在防止蛀牙、防止牙斑、口味、洁白牙齿和保持口气清新方面都是不同于其他牙膏的。

拥有一个特性

以某个特性广为人知，可以令一个人或一个产品独一无二。玛丽莲·梦露以她的魅力闻名，佳洁士牙膏以防止蛀牙闻名。玛丽莲可能智商很高，但是这不重要，令她特别的是其人见人爱的美貌。佳洁士也是如此，它就是防止蛀牙，它的口味如何不重要。

拥有一个特性可能是为一个产品或一项服务实施差异化的第一方法。

但是要注意，你不能拥有与竞争对手相同的特性或位置，你必须找到另外一个特性。

企业试图模仿领导品牌的情况时常发生，它们的理由是“领导品牌肯定知道什么有用，所以让我们做同样的事”，这可不是好想法。

更好的方法是找一个相反的特性，并以此同领导者较劲。这里的关键词是“相反”，雷同是无效的。

可口可乐是原创者，因此它是年纪大的人的选择；百事可乐把自己定位为“新一代的选择”，获得了成功。

波旁酒行业被两个J打头的品牌操控，吉姆·比姆（Jim Beam）和杰克·丹尼（Jack Daniel）。于是美格（Maker's Mark）着手寻找并拥有了一个特性，使自己小得多的销售额变得更具吸引力：“我们的波旁酒手工酿造，口感极佳。”

由于佳洁士拥有防止蛀牙的特性，其他牙膏就避开了防止蛀牙，继而转向其他特性，如口味好、洁白牙齿、保持口气清新以及最近出现的在牙膏中加入苏打粉。

如果你不是同类品牌的领导者，那么你的字眼必须有狭窄的聚焦。然而更重要的是，你的字眼必须在你的品类中“可以获得”，没有被其他人占据。

聚焦是关键

最有效的特性是简单的，并以利益为导向。无论产品如何复杂，无论市场的需求如何复杂，聚焦于一个字眼或一点利益总比有两个、三个或四个好得多，并且要坚持到底。百事可乐和可口可乐的显著区别就是百事可乐以年轻人为导向。百事可乐越是提出诸如“可乐的乐趣”的同质化宣传语，就越会失去差异化。

如果你牢牢建立了一点儿利益，预期顾客可能会赋予你的产品很多其他利益。

此外，还存在光环效应。如果你牢牢建立了一点儿利益，预期顾客可能会赋予你的产品很多其他利益。一种“更浓稠”的意大利面条酱意味着高品质、配料营养丰富、有价值，等等。一辆“更安全”的汽车意味着更好的设计和工艺。

无论是不是精心规划的成果，大多数成功企业（或品牌）都在预期顾客的心智中“拥有一个字眼”。

接下来的部分让你领略一下市场上的那些字眼或特性之战。

特性并非生来平等

对顾客而言，有的特性比其他更加重要，所以你必须想方设法占有最重要的特性。

防止蛀牙是牙膏重要的特性，你可以占有这个特性。但是有一条简单真理，那就是一旦这个特性被你的竞争对手成功占据，它就消失了，我们把它称之为“独占定律”。你必须转移到重要性稍差的特性上，占据较少的份额，并以此为生。你的任务是找到一个不同的特性，尽情展现你的特性的价值，进而扩大市场份额。

美国汽车行业就有这样的例子。很多年前，底特律的汽车厂商先后遭受了德国汽车、日本汽车的入侵，它们都带着一个新特性。

汽车的特性

多年以来，底特律的汽车厂商以其“大型”、“强劲”和“舒适”特性主导了美国汽车市场。

接着，德国大众车登陆美国市场，它是第一种“经济”、“可靠”和“外观难看”的“小型”汽车。底特律的汽车厂商笑笑，对自己说：“美国人想要外观漂亮的大型车，而且我们有研究可以证实这一点。”

接着，日本车登陆美国市场，它们的车型小且外观漂亮。很快底特律的汽车厂商笑不出来了，因为1997年销售的130万辆小型车中40%是日本车和德国车。

如今，在汽油每加仑超过3美元的情况下，小型车的趋势仍在继续。根据处于领导地位的汽车网Edmunds.com的数据，2007年5月，小型轿车在美国轿车总销量中的份额达到了创纪录的21%。小型车的热潮特别有助于日产公司，它在过去几年里获得了两位数的销量增长。

底特律三大汽车厂商的情况怎么样？持续的小型车趋势对通用汽车、福特和克莱斯勒不是个好兆头，它们没有竞争对手那么多的新款小车（它们靠SUV和卡车获得销量和利润）。

如果你研究汽车品类，你会发现强势品牌拥有重要特性：

宝马　驾驶

沃尔沃　安全

奔驰　工艺设计

捷豹　造型

丰田　可靠

法拉利　速度

而雪佛兰、日产、水星（Mercury）那样的品牌是弱势品牌，因为它们没有焦点，没有拥有任何特性。

不要放过任何特性

吉列从不嘲笑同它现有产品相反的特性。这个世界第一的剃须刀刀片生产商以高科技剃须刀和刀片为核心。当法国的一家新公司以“一次性”剃须刀在品类中提出一个相反特性时，吉列本可以一笑了之，并拿出他们研究证明的美国人想要的是有分量的、贵的高科技剃须刀，但是它没有这么做。

相反，吉列很快推出了自己的一次性剃须刀，叫Good News。吉列投入巨资，才得以赢得一次性剃须刀的胜利。

如今，吉列的Good News剃须刀主导了一次性剃须刀品类，而这块市场也增长到了主导剃须刀片业务的地步。其中的教训就是：你不能预测新特性的市场规模，所以千万不要嘲笑。

信用卡的特性

维萨卡占据了“无处不在”的特性，并以此主导了信用卡领域。它现在几乎占了信用卡市场11600亿美元年交易额的53%。1985年，维萨卡的份额是44%，几乎同万事达卡（MasterCard）势均力敌；如今维萨卡的份额是万事达卡的两倍。

万事达卡的问题在于它没有拥有独特的特性。它试图像维萨卡那么做（严重错误）。既然维萨卡在其以世界旅行者为主题的华丽广告中“无处不在”，万事达卡就应该聚焦于“日常使用”的特性，它应该成为在杂货店和加油站之类的地方使用的“大街上的支付卡”（至少万事达卡现在的“万事皆可达，唯有情无价”广告宣传正指向那个方向）。

没能拥有一个特性是万事达卡代价高昂的教训。

零售业的特性

没有比大宗零售行业更残酷的战斗了，那些大型连锁店正在激烈交战。那些有差异化的连锁店做得很好，没有差异化的则难以存活。

沃尔玛是规模最大的，也可能是最强硬的大型连锁店，它的特性十分直白——天天低价，并且它有实力和技术支持这一特性。

塔吉特是Dayton Hudson公司旗下一个有210亿美元销售额的事业部，它通过使低价购物成为流行，摆脱了寒酸的折扣形象。它的差异化特性可以这样描述：“有档次的大众店。”它有广告和设计精美的产品来支持这个差异化特性（塔吉特的热衷者喜欢用近似法语的发音称之为“Tar-zhay”）。

埃姆斯（Ames）是一家有40亿美元销售额的区域性连锁，它试图通过锁定比沃尔玛档次稍低的顾客群而生存，它的差异化可以描述为：“无档次的大众店”。它通过降低成本，充足备货，把货卖给工人阶层和老人，来支持自己的概念。但没人能比沃尔玛更低价，如今埃姆斯消失了。

卡尔多（Caldor）是一家位于美国东北部的有140家店的连锁企业。它没有差异化特性，于1999年年初消失了，被埋入了尘土中。

正如我们想在这本书中表达的核心思想，要么做到与众不同，要么消失。

正如我们想在这本书中表达的核心思想，要么做到与众不同，要么消失。

快餐行业的特性

当汉堡王（Burger King）试图抄袭麦当劳“快”的特性时，它失败了。汉堡王本该怎么做呢？用相反的特性？绝对相反的特性——慢，在快餐行业是行不通的（虽然汉堡王“我选我味”的概念中有慢的因素）。

到麦当劳的任何一家店走一圈，你肯定会发现麦当劳有另一个特性——“儿童”。麦当劳的确是小孩子拽着父母去的地方，麦当劳的儿童乐园可以证明这一点。这提供了一个机会，百事可乐和可口可乐之战生动演示过这个机会。既然麦当劳有“儿童”特性，汉堡王就有机会把自己定位成针对年纪稍长的人，包括那些不想被视为儿童的孩子，那通常是指超过10岁的任何人（一块不错的市场）。

为了让这个概念起作用，汉堡王不得不舍弃所有的小孩子，把他们让给麦当劳。这么做可能意味着丢掉一些市场份额，但这能让汉堡王给麦当劳贴上“儿童的乐园”的标签（请看第21章关于舍弃的内容）。

为了把概念推入预期顾客的心智，汉堡王需要一个词语，这个词应该是“长大”，成熟面对汉堡王火烤味道。

水的特性

即使是像水那样的日用商品也能用特性实施差异化。水作为产品，人们可能觉得乏味，但是水在市场上绝对是一个热销商品。在美国，水的销量超过1000多万升（碳酸软饮料是4000多万升）。

对于营销人员来说，水是一瓶瓶的液体黄金，因为人们花钱买到的就是水而已，而不是其他。为此，我们毫不奇怪会看到全世界爆发的水的战斗。比如，在比利时会听到布鲁（Bru）水的故事，那是一种产于阿登内斯的含有少量气泡的矿泉水。

更确切地说，水源位于Ambe Eve山谷的Stoumont，那是一个自然保护区。

比利时的少量气泡

由于布鲁仅仅含有少量气泡，这使它陷于普通水和高含气矿泉水之间的尴尬，因此它就缺乏特性。

要充分利用已有的东西。

该公司推出了“少量气泡”的特性，他们称之为“珍珠”，其销量从1981年的100万升增加到1996年的4200万升。如今，布鲁凭它的少量气泡的特性，仍然是跻身于比利时50种瓶装水中的最畅销品牌。

阿根廷的低钠

在阿根廷，维拉维森乔（Villavicencio）是瓶装水第一品牌。它是一种山泉水，占有市场30%的份额。另外一个山泉水品牌是艾可（ECO de los Andes），它占有10%的市场份额。

艾可要取得任何进展，就必须找到使自己区别于领导品牌的方法，从而为顾客提供一个偏爱艾可品牌的理由。扫一眼标签就可以找到那个差异化。由于装瓶地点的关系，维拉维森乔的钠含量（1.5升瓶装含272毫克钠）比艾可的钠含量高得多（1.5升瓶装只含10.4毫克钠）。有趣的是，艾可的钠含量恰好符合美国心脏协会推荐的钠摄入量。

艾可的低钠含量使它能把自己定位成“低钠山泉水”。现在它有了一个独特销售主张，这个主张不仅使它的产品更利于健康，而且与众不同（罗瑟·瑞夫斯应该会认同）。

利用“负面”特性

把“儿童的乐园”贴在麦当劳身上，把“高钠含量”贴在维拉维森乔身上，都是给竞争对手加上负面特性的例子。

这是建立你的特性的行之有效的方法，我们把这种做法叫做为你的竞争对手重新定位。

这是建立你的特性的行之有效的方法，我们把这种做法叫做为你的竞争对手重新定位。

斯科普（Scope）就是这么做的，它把“口味不佳”贴在利斯特林身上，让自己成了“口味好”的漱口水（就这么简单）。

宝马针对奔驰也是这么做的，它做了以下对比：顶级驾驶机器对抗顶级乘坐机器。

宝马把奔驰重新定位成轮子上的起居室，随后自己就很快能宣传驾驶乐趣的特性了。

如果你能在过程中给你的竞争对手贴上一个负面特性，以此建立你的差异化，你就有了一个效果高1倍的规划。

在2006年的大选中，我们鼓动民主党为共和党贴上“无能”的标签。随着共和党继续把事情搞得一团糟，我们的重新定位帮助民主党重获国会控制权。

新泽西的不失血手术

有时候你必须开创出一个特性。

新泽西州的英格伍德医院和医疗中心（Englewood Hospital and Medical Center）就是一个这样的例子，它找到了一个办法，使自己区别于靠近纽约州的三州交界区域的82家医院。它开创了一个特性叫“不失血手术”。

所有这一切始于为耶和华见证会（Jehovah's Witness）人员服务的努力，因为这个人群因为宗教信仰而拒绝输血。当技术和流程开发出来后，宣传这个特性不仅吸引了目标人群——耶和华见证会人群，还吸引到了更广泛的普通人群。（谁想失血呢？）

无输血手术有很多其他优势，它对免疫系统的压力更小，所以病人在术后恢复更快。此外，它降低了感染发生概率。

开创并占据“不失血医疗和手术”特性产生了一个强有力的差异化概念：

·该医院各个学科的200多位医生接受了不失血医疗和手术流程的培训，然后这些医生再教授全国各地的其他医生。

·900多人参加了英格伍德发起的关于为了妇女健康而不失血治疗的论坛。

·超过2万名病人接受了治疗，英格伍德也已成为不失血手术流程的全国领导者。

·总之，来自30个州、20个国家的病人来到英格伍德接受治疗，因为他们认为这种手术方法有很大不同。

纽约州的更小

对于某些医院而言，规模也可以变成值得拥有的特性，即便是小规模。

纽约州宾厄姆顿往北一小时车程之处有一家乡村医院，名叫切南戈纪念医院（Chenango Memorial），该医院有120张病床，几年来一直亏损，士气低落。然而在2004年，该医院想办法重新给自己定位，成功扭转了颓势。

它的独特定位和主线是——纽约州中部最出色的小医院，这触动了医院内部的自豪感，引起了病人、医生、员工、董事会成员和志愿者的强烈共鸣，而且这也成了病人应当获得何种服务的承诺。

3年后，该医院摆脱亏损，盈利颇丰。人们对该医院形象的认知程度达到历史最高，市场份额从40%增加到46%。

小而出色。

马萨诸塞州的更大

当谈到博物馆时，你不会认为更大规模是个更好的特性。毕竟，在某些博物馆里，在令人迷惑的走廊里慢慢逛可能要花费几天时间。

然而，对于当代艺术，规模确实重要——这些当代艺术作品可能体积庞大。罗伯特·劳森伯格（Robert Rauschenberg）1981年的一个作品的标题并非夸大其词：《1/4英里或2弗隆的作品》。展示这个庞然大物，大多数的陈列馆甚至想都不敢想。

位于北亚当斯市的伯克希尔镇的马萨诸塞现代艺术博物馆（Massa-chusetts Museum of Contemporary），它的一个场馆有一个足球场那么大，另一个场馆的层高达12米。它自豪地把自己的差异化界定为美国最大的视觉和行为艺术中心（它可能是全球最大的）。

哪来这么大的空间？这个博物馆利用了19世纪建造的一个废弃的巨大工厂建筑群，占地52000多平方米。迄今为止，已有6栋建筑被改造成23000多平方米的陈列馆和剧院空间。

马萨诸塞州的简单

有时你可以利用一个品类中的环境，从而占有一个特性。

这里有一则例子。在这个联网的高科技世界里，企业正设法为它们的机构以及在它们和客户之间组建局域网。这是一项复杂工作，要依靠外部的专家和花费大笔资金。

一家名为IntraNetics的公司开发出一种软件，使企业能很快安装一系列基本的应用功能，并且能方便地修改并连接到客户以及合作伙伴。

它能够宣称：“终于有了一个组建强大局域网的简单方法。”在复杂世界里，你若能抢占“简单”的特性，总会有效。然而，互联网的生活不总是简单的。看看该公司的发展：

·IntraNetics的创始团队对漫长的销售周期和低投资回报逐渐感到失望。某位创始人说：“在1998年，局域网实际上只是IT人眼中的梦想。我们早出现了两年。”

·于是他们把IntraNetics重新包装成一个免费的在线服务商，名叫Intranets.com，靠网页广告的收入支撑。它立即获得了成功，最高峰时顾客每月使用量达到4000万分钟。

·接着互联网热潮开始消退，在线广告的收费也开始下降，该公司从总共75名员工中裁去45名。

·然后出现了第三次新生。Intranets.com变成提供付费注册服务，获得了客户的认可。它为注册企业建立专用的沟通网络，这种形式后来被称为“协同软件”。它还进入了基于网络和基于音频的会议系统业务，成长到拥有1万家企业付费用户的规模。

·该公司获得了一个令人高兴的结局。2005年，WebEx通信（思科公司旗下一个4亿美元的子公司）以4500万美元收购了Intranets.com。WebEx实际上收购了一个在其核心市场大力追逐小企业客户（员工数100左右的企业）的竞争对手。

“环保”是差异化吗

最后，环境本身如何呢？

在这个对环境极为敏感的时代，许多人把“环保”视为一个特性，希望以此让自己与众不同。然而，这一点还未定论，争论已呈现两极分化。

一群商学院学者坚称环保会带来回报，他们认为，如果企业设立雄心勃勃的环境目标就能增加利润。另一派企业主管和学者们强调，企业的目的是为股东服务，而为环境服务是不切实际的。

好，关于让关心环境成为一个差异化特性，让我们给你一些指导原则。为了让以环保产品为差异化的战略成功，企业必须要满足三个要求：

1.企业必须在消费者中发现或者创造出为环保的质量付钱的意愿；

2.企业必须建立关于它的产品的环保特性的可信信息；

3.它的创新必须能够防止竞争对手的模仿。

换句话说，你面临很大困难。我们的观点是，企业当然要做好公民，但可以找其他方法实施差异化。

第13章　领导地位是个差异化概念

领导地位是为品牌实施差异化的最强有力的方法，原因在于它是一种品牌确立信任状的最直接方法，而信任状则是你用来保证自己品牌表现的担保物。

此外，当你有了领导地位的信任状，你的预期顾客就可能会相信你说的关于你的品牌的所有言论（就因为你是领导者）。

领导地位的心理学

人类倾向于把“大”等同于成功、身份和领导地位。我们尊敬并且羡慕这个最大者。

心理学家汉斯（Hans）和迈克尔·艾森克（Michael Eysenck）在他们名为《心智观察：为什么人们这么做》（Mindwatching：Why We Behave the Way We Do, London：Prion/Carlton Publishing，1997）的书中报道了一项著名研究。1

一位名叫“英格兰先生”的男士被介绍给若干个班级的美国大学生，他的身份被介绍成“剑桥大学学生英格兰先生”或者是“剑桥大学的英格兰教授”。然后，要求这些学生对这位男士的身高进行估量。当英格兰先生的身份从学生升级到教授时，他的身高在学生眼里增加了10厘米。

大个也能带来金钱利益。针对匹兹堡大学（University of Pittsburgh）男性毕业生的一项调查表明，最高的学生（身高超过1米84）获得的起始薪资比那些身高低于1米8的学生至少高12%。

商业中也是如此，只是商业中的身高是以销售额和市场份额衡量的。

占据一个品类

强大的领导品牌能占据代表整个品类的词。你可以通过词语联想测试检验某个品牌宣称的领导地位是否属实。

如果给定的词是电脑、复印机、巧克力和可乐，最容易想到的四个品牌分别是IBM、施乐、好时和可口可乐。

精明的领导品牌还会进一步巩固它的地位。亨氏占据了“番茄酱”这个词，然后它进一步找出了番茄酱最重要的特性，亨氏通过诉求“西方流动最慢的番茄酱”抢占了浓稠特性。占据“流动缓慢”这个词帮助亨氏持续占据了50%的市场份额。

不要怕吹嘘

尽管前面谈到了被人视为领导者所具有的力量，我们还是碰到一些领导品牌不想谈论它们的领导地位。它们避开谈论确实属于自己的领导地位，其原因是一致认为：我们不想自吹自擂。

好，不自夸的领导品牌对于它的竞争对手来说是再好不过的事情了。当你吃力地爬上了山顶，你最好插上你的旗子并拍些照片记录下来。

此外，你通常能找到表明自己的领导地位的最好方法。我们最喜欢的宣传领导地位的口号之一是这样说的：“富达投资（Fidelity Investments），1200万投资人信赖的地方。”

如果你不为自己的成就建立声誉，紧跟在你后面的人就会想办法认领原本属于你的东西。

如果你对此怀疑的话，那就看看下面的故事。

巴西的两大领导品牌

多年来，巴西最大的两个啤酒品牌是南极洲（Antarctica）和布拉马（Brahma），南极洲排第一，而布拉马紧随其后位居第二。

接着，布拉马展开了一场广告运动，宣称自己是领导者（捏造的第一）。它在销售点摆出了象征第一的竖起食指的手。然而奇怪的是，当布拉马开始这么做时，南极洲仍然是领导品牌，只是没有人知道这一点，因为南极洲没有插上领导地位的旗子。

背后的启示是：尽管人们同情受压迫者，但是他们更愿意买强者的产品。

尘埃落定后，猜猜谁变成了第一？猜对了，布拉马变成了第一。原因是：当人们想到自己喝的不是领导品牌的啤酒时，就很快转向了布拉马，结果一个非事实变成了事实。

背后的启示是：尽管人们同情受压迫者，但是他们更愿意买强者的产品。

然而，这个故事的结局是令人愉快的，如今南极洲和布拉马已经合并成一家公司，它们现在都可以宣称自己是领导品牌了。

我们赞同的领导品牌

赫兹从不讳言自己成为领导品牌，它多年来让自己的市场领导品牌故事保持新鲜并有意义，其做法是一个经典案例。

现在它的宣传口号是“有赫兹，其他公司都做不到”。赫兹公司负责营销和销售的执行副总裁布瑞恩·肯尼迪（Brain Kennedy）说：“‘其他公司做不到’广告背后的出发点是让我们在竞争中凸显出来。”2

这是赫兹表明自己是领导品牌的众多方法中的最新方法。赫兹的租车业务刚刚起步时，它的广告画面是人们飞在空中并诉求“让赫兹把你放在驾驶座上”。

当赫兹明确建立自己的领导地位之后，它便着手增加服务：“最大的应该做得更多，这是理所当然的。”

到了1975年，广告变成了辛普森（O.J.Simpson）驾车穿越机场的画面，他是“租车业的超级明星”。赫兹也是如此。

后来体现领导地位的不同表现手法还包括“租车的第一方法”和“赢家租车的地方”。

当赫兹不仅服务于商务租车者，还盯上了休假旅行者后，它的主题就发展成“所有人的第一选择”以及“美国的轮子”。

真是一成不变，赫兹几十年来一直在向美国人推销它所热爱的概念：领导地位。

赫兹现在的美国业务收入有23亿美元，在140个国家有50万辆汽车，占有30%的市场份额。这也真是一成不变。

谁是世界上最大的租车公司？当然是赫兹。

不同形式的领导地位

领导地位表现为不同形式，任何一种都能有效地让你的品牌实施差异化。下面简要列举了一些不同形式的领导地位。

·销售上的领导地位。领导品牌最常用的战略是说出它们卖得有多好。丰田凯美瑞是美国最畅销的轿车。但是，其他汽车品牌通过用不同方法仔细计算，也可以宣称自己的销售领导地位。林肯是最畅销的豪华车，克莱斯勒道奇是最畅销的微型厢式车，福特探索者是最畅销的运动型多功能车。这个方法有效，是因为人们总是买其他人在买的东西。

·技术上的领导地位。有的公司具有开发出诸多突破性技术的悠久历史，它们可以用这种形式的领导地位作为差异化。奥地利有一个名叫仑津（Lenzing）的生产人造纤维的公司，尽管它不是销售上的领导者，但它是“粘胶纤维技术全球领跑者”。在新型改良人造纤维方面，仑津公司是诸多行业性突破的开创者。在美国辛辛那提有一家叫米拉克龙（Milacron）的机器制造商，是“制造技术全球领导者”之一，它拥有最全的塑料机械和切削工具技术。这种形式的领导地位有效，是因为人们会对开发出新技术的公司记忆深刻（人们认为这些公司知道得更多）。

·科学上的领导地位。技术上的领导地位有一个变种。有些公司是其所处品类的科学上的领导者，戈尔特斯（Gore-tex）是一项膜科学，3M是一种黏结科学，凌力尔特科技公司（Linear）是电源管理半导体科学，爱德华生命科学公司（Edwards）是心脏瓣膜科学。康宁（Corning）是我们最喜欢的公司之一，它可以很容易地宣称自己是玻璃科学的全球领导者（实际上它在纽约的康宁公司里有一个玻璃博物馆）。

当你知道康宁公司是斯德本玻璃公司（Steuben）的母公司，并且目前在用于平板电视的液晶显示屏玻璃市场占据了58%份额时，它就有了一组巨大的信任状。

领导地位是个平台

领导地位是一个极佳的平台，你可以在此讲述自己如何成为第一的故事。我们前面说过，如果人们把你视为领导者，他们会相信你所说的每一句话。

看看德雷尔（Dreyer's Grand）冰激凌的故事。这家公司有两个品牌：一个是德雷尔，在落基山脉以西销售；另一个是艾迪（Edy's），在落基山脉以东销售。（它们是以两个创始人的名字命名的，威廉·德雷尔和约瑟夫·艾迪。）

这两个品牌让该公司成为美国最大的冰激凌生产商，这个销售上的领导地位成了它的差异化。

然而，还有一点让这家公司独树一帜，并且在很大程度上促使它成为第一，那就是它直接送货到门店。和其他的大竞争对手相比，德雷尔冰激凌公司拥有一个冷藏卡车车队，配备专业员工并把冰激凌派送到各个零售店里。这种做法避开了通常需要的分销商的冷藏库，因此保证产品更加新鲜（冷藏库是冰激凌的天敌）。德雷尔冰激凌公司的哲学是：很用心才能做出好冰激凌。

它的领导地位的故事以及直接派送的故事，为说明它为何生产了“美国最受欢迎的冰激凌”提供了有说服力并合理的论述（它最终被联合利华以巨资收购足以说明它是成功的）。

领导地位的强势

一家企业的强大凭借的并非是产品或服务，而是它在顾客心智中占据的位置。特雷斯特高尔夫球的强势在于它的领导地位，而不是你能把球击多远。保持第一比成为第一容易得多。

一家企业的强大凭借的并非是产品或服务，而是它在顾客心智中占据的位置。

你能举出一个扳倒领导者的公司的名字吗？佳洁士做到了，这得感谢美国牙医协会的认证印鉴（有讽刺意味的是，高露洁又凭借它的杀菌全护理牙膏重新获得了第一）。金霸王在电池行业做到了，这得感谢“碱性电池”的帮助。百威在啤酒业做到了，万宝路在香烟行业做到了，但是这种情况的发生少之甚少。

对自1923年以来25个领导品牌的一项调研证实了这一点。如今这些品牌中的21个仍然保持了第一位置，3个排到第二位，1个掉到了第五位。

甚至排名也很少发生改变。如果市场营销是赛马，那么它就是一个令人郁闷的游戏。第二次世界大战以来的56年里，美国前三位的汽车生产商的排名只发生过一次变动。

在1950年，福特汽车公司超过克莱斯勒公司排名第二。从那以后，排名就一直是通用汽车、福特、克莱斯勒。一成不变，对不对？（直到丰田让世界知道自己的存在。）

公司或品牌年复一年保持原位的倾向，这种营销竞赛中的“黏性”，强调了在一开始就获得一个好位置的重要性。改善你的位置可能有难度，但是一旦你做到了，保持这个位置就相对容易了。

一旦你获得了第一位置，就要让市场知道这个事实。有太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，所以从不利用它。这么做只会让竞争对手有机可乘。如果你获得了机会，就一定当着竞争对手的面狠狠把门关上。

棒棒糖领导者

每个品类都有领导者，但不是每个领导者都被人们认识，比如不起眼的棒棒糖。你可能一生中都会看到棒棒糖，但是如果我问你世界上最畅销的棒棒糖品牌是哪个，你可能一无所知。

现在，如果我们告诉你有一家棒棒糖公司的销量是它最大竞争对手的两倍，这可能会触动你。这家公司在170个国家销售棒棒糖，这一点可能进一步打动你。它每天生产超过2000万支棒棒糖，每年生产的棒棒糖可以绕地球12圈，这个事实更使你感到震惊。

当我们最终告诉你它在小孩子和老小孩中很受欢迎时，你可能会对自己说：“它肯定生产了很多棒棒糖，我应该尝尝。”

这个可以尝尝的品牌是珍宝珠（Chupa Chups），它是全世界最受欢迎的棒棒糖。你会在西班牙的巴塞罗那找到它。

你明白这个小小的领导地位所起的大作用了吧？

第14章　经典是个差异化概念

在第10章中我们谈到过心智缺乏安全感这个事实，因此，任何能帮助人们克服不安全感的战略都是好战略。

经典具有让你的产品脱颖而出的力量，它是一个强有力的差异化概念，因为拥有悠久历史自然而然地具有心理上的重要性，这能让人们选择时有安全感。

我们研究了这背后的原因，我们推测一个公司能存在那么久表明它知道自己在干什么。大家认为它一直以来的所作所为都很正确。

然而，不同于老人受到最大尊敬的国家，比如中国和日本，美国文化倾向于讨厌年老。每个美国人想保持年轻，年老意味着过时和落伍。

经典的心理学

我们向卡罗尔·穆格（Carol Moog）博士请教，经典为何意义重大，这位消费心理学家做了以下论述：

经典具有的心理上的重要性可能源自作为一条连续线索的一员所具有的力量，这条线联结、结合了一个人的生存权以及传承先辈、经历死亡并传给下一代的历史。这个联系是不朽的。人们感觉不到经典，不知道先辈，就容易感到被孤立、被抛弃、情感上被切断并且没有根基。没有过去的线索，很难相信将来的线索。

因此，经典的重点在于连续性，在于通过保留为这个流程的一部分而战胜死亡。拥护具有这种线索的公司和产品能让人参与到指向连续生活的有力关联中。经典被传承时浸汲了先辈的生命。连续性被组合并且被吸收。人们变得更大，生命得以延续。当实体，比如企业，吞噬或者埋没了它们的经典时，它们实际上打破了信任的纽带，抛弃了依靠那些纽带的人们，制造消极情绪，并且导致感情麻木。缺乏信任、愤世嫉俗和分离显然不会刺激销售。1

以上是你想知道但又不敢问的关于经典的一切。

领导地位的替代品

看待这个方法的另一种方式是要认识到，存在很长时间也会让预期顾客感觉自己是在和行业领导者打交道。如果这家企业不是最大的，它也肯定是资历上的领导者。

难怪营销人员会展示企业的悠久历史和经典文化，以此表明他们为何与众不同。

难怪营销人员会展示企业的悠久历史和传统文化，以此表明他们为何与众不同。

早在1919年，施坦威钢琴（Steinway）就在一则广告中被描述为“不朽的乐器”。

其后，克罗斯（Cross）夸耀自己的钢笔是“始于1846年的完美经典”。

索斯比（Sotheby's）是一家著名的拍卖行，它通过宣传创建于1744年，在20世纪里都做得很好。

兰利苏格兰威士忌（Glenlivet Scotch）把自己定位为“苏格兰威士忌鼻祖，尊敬的政府根据1823年法案授予兰利酿酒厂第一个执照，允许它在苏格兰高地上蒸馏纯麦芽威士忌”。

百威时不时地谈论自己的经典，称自己是“始于1876年的美国经典窖藏啤酒”（这肯定比那个蜥蜴谈论青蛙的广告好得多）。

这些品牌中有一些是品类的领导品牌，有一些则不是，但是它们听上去都很吸引人，并且与众不同。

延续经典

然而，经典并不总是足够的，美联社（Associated Press）的一位商业作家评论说：“近年来，各种类型的公司设计出新型的营销战术，这些战术把给顾客感觉舒适的经典和对持续成功至关重要的改进结合在了一起。”2

富国银行早期收购了小马快递公司（Pony Express），并采用马车速递这个原始概念，简单描述与过去的关联——过去快，现在也快。区别在于今天的马车在先进的电脑网络上以光速奔跑。

比恩邮购公司（L.L.Bean）建立网站并在网上推出女性服装商店，让品类更有生气，但同时小心保持了它的新英格兰形象。一位公司发言人说：“你采用经典诉求并传承给新一代。”

塔巴斯科（Tabasco）在辣椒酱行业的持续成功，是一个在尊重经典和面向未来之间取得平衡的范例。

它的广告诉求经典主题，比如路易斯安那流到家门口的小河和在橡木桶中酿制的辣椒酱。然而，制造商（Mcllhenny）公司同时也把自己描述为紧跟时代和潮流，它推出了塔巴斯科领带、法人后裔烹饪节，以及起源于路易斯安那乡村牡蛎餐馆和塔巴斯科调味的新饮料。

其中一种最受欢迎的饮料叫草原之火，由龙舌兰酒加少量塔巴斯科辣椒酱混合调制而成。

该公司总裁保罗（Paul C.P.Mcllhenny）说：“营销中需要各种各样的平衡术。”

霍福斯特拉大学（Hofstra University）商业史学的退休教授罗伯特·索贝尔（Robert Sobel）说道：“美国历史上许多公司不能通过调整来适应市场变化的故事比比皆是。当公司总裁说‘我的父亲推出了这个产品，这是怀念他的纪念碑，只要有我在，我们就不会抛弃它’时，就有危险了。当然，四年后他就不在位了。如果你墨守成规，你就会失败。”3（除非你能让过去与现在有联系。）

政治和法律中的经典

想想乔治·布什作为总统候选人取得的快速成功。他是来自得克萨斯州的“富有激情的保守派”。什么是富有激情的保守派？好，没人能给出十分确定的答案。

人们能肯定的是乔治·布什有总统的经典（他看起来甚至像他作为前总统的父亲）。他以经典起步，这令他和其他候选人不同。然而不幸的是，他工作时只有经典。

位于新英格兰的瑞斯卡思和戴维斯律师事务所（RisCasi＆Davis）以及权特罗律师事务所（Trantolo＆Trantolo），是律师事务所品类中以经典进行营销的强有力的案例。这两家公司同过去几代人有牢固关系，并且利用这些联系把自己有效地同竞争对手区别开来。权特罗律师事务所的方法特别有效，它推出的广告述说了权特罗“最早”的移民根源以及它对力量微弱的移民家庭的保护。这个法律事务所的定位利用了两方面的历史地位——长期为社区服务以及为弱势群体服务，利用“为小人物而战”的概念使自己同经典联系起来。

回归经典

任何时候说出你的经典故事都不晚。特雷莎就是如此，它是美国最畅销的葡萄酒品牌之一，这种葡萄酒装在一个带有龙头的5升桶里销售，它的身上记录了关于美国葡萄酒业的鲜为人知的经典。

你可以在它的桶上找到经典故事：

特蕾莎——开创美国葡萄酒业务的小妇人

尽管只有1米4，但这位来自意大利的女士在后来规模很大的业务中发挥了重要作用。

特雷莎于1900年抵达旧金山，在加利福尼亚的中央谷（Central Valley）的一个农场定居。她和她的家人开始在肥沃的沙质土地上种植葡萄，这块土地至今仍然是方圆几英里内最好的土地。

禁酒令取缔后，特蕾莎决定用葡萄酿酒。她向美国银行（Bank of America）的创始人乔瓦尼（A.P.Giovanni）借了1万美元，并把一半的贷款给了她的女儿和女婿欧内斯特·盖洛（Ernest Gallo）。

接下来的事情大家都知道了。从那以后，她成了美国葡萄酒业务的先驱。今天，特雷莎的业务和她女婿盖洛的业务共占了美国国内酿造的葡萄酒50%以上的份额。

这个故事把一个普通的佐餐葡萄酒变成了一个有独特经典的特殊的佐餐葡萄酒。

其中的寓意是：任何时候说出你的经典故事都不会太迟（但一定要是个有趣的故事）。

DDB想回归经典

DDB环球传播公司（DDB Worldwide Communication）是一家大型的广告机构，由道尔·丹·伯恩巴克公司（Doyle Dane Bernbach, DDB）发展而来，很多人认为是后者开创了现代广告业（我们在第6章中讨论过比尔·伯恩巴克）。

DDB创建于1949年。DDB想利用它的50周年庆典来擦亮它的名声，并想让自己从无数竞争对手中脱颖而出。

在《纽约时报》的一篇报道中，公司老板基思·莱恩哈德（Keith Reinhard）说：“我们正设法重新要回伯恩巴克的遗产。道尔·丹·伯恩巴克的经典代表了一项品牌资产，我们应当撬动这项资产。”

想回归经典是个好主意，然而这不能掩盖一个根本问题，那就是这个经典属于一个不复存在的名字。正如一位创意人在同一篇文章中说的：“他们在合并后改名是犯了大错，这就像改掉了可口可乐这个名字。”4

基思，太迟了，比尔·伯恩巴克的经典已经同他的广告公司的名字一起被埋葬了。

更新经典

为了生存，有时候你必须改变。看看传奇的Greenbrier，它是一家位于西弗吉尼亚、有着222年悠久历史的度假酒店。

他们打算在酒店里增设一个赌场，希望以此吸引头等度假者入住。赌博大厅将重新改造成像蒙特卡罗市奢华的Hermitage酒店那样。

酒店总裁泰德·克兰斯纳（Ted Kleisner）说：“Greenbrier必须增加赌场以保持竞争力，不然有最终成为‘又一个落伍的贵妇人’的风险。”

地域经典

经典的一个重要方面是你来自何处。

如果你销售伏特加并来自俄国，那你肯定能讲个好故事。

如果你销售电脑并来自美国，你就有很大优势。

如果你销售汽车并来自南斯拉夫，那你就有问题了（Yugo汽车注定是厄运）。

为什么“你来自何处”是如此重要呢？原因是国家可以用产品实施差异化。

因为多年来不同的国家以特定产品而闻名，结果原产国为产品提供了一组特定的信任状。如果产品来自那个国家，那它肯定是优质产品。或者反过来，如果产品不是来自那里，它一定是劣等品。下面的简单列表，标明了哪个国家可以给哪些产品提供地域经典。

美国　电脑和飞机

日本　汽车和电子

德国　工程设备和啤酒

瑞士　银行和手表

意大利　设计和服装

法国　葡萄酒和香水

英国　皇室和赛车

俄国　伏特加和鱼子酱

阿根廷　牛肉和皮革

新西兰　羊和奇异果

澳大利亚　鳄鱼邓迪

诀窍是避开Yugo的陷阱，或者说不要来自一个非但不能帮你而且会拖你后腿的地方。

来自阿根廷的高科技

这里有一个高科技产品的案例，它的经典是来自一个以牛肉而不是半导体闻名的国家。

这家名为多维扫描（Multiscan）的公司生产激光条形码读取设备。实际上，它正在成为这种类型的扫描设备的领导者。

我们给它的建议是，以它在激光条形码读取设备中的领导地位作为差异化。但同时提出疑问，人们会相信一个来自阿根廷的高科技公司吗？幸运的是，这家公司在美国有一个办事处，而且他们愿意掩饰自己的出生地。

多维扫描公司把它的总部从阿根廷搬到了美国。现在，它有了正确的经典，而且有了这个经典后，证明这是一项非常成功的高科技出口业务。

利用竞争对手的经典

有时你可以利用竞争对手的经典打击它们。很多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）播出的一则广告说：

大多数美国伏特加看起来像俄国货。

红牌伏特加则不同，它是俄国货。

然而当红牌伏特加停止使用它的经典作为差异化时，绝对伏特加（Absolut）接手了高档伏特加的领导地位。常识和历史都表明，红牌伏特加应该奉行的唯一战略就是利用它的经典。

红牌伏特加应该利用对方鲜为人知的事实：绝对伏特加是由一家瑞典的伏特加公司生产的。

它应该把绝对伏特加重新定位回它的本属地——瑞典，同时利用起自己俄国经典的优势。它打的广告的标题应该是：

绝对（Absolut）瑞典货对绝对俄国货。

瑞典的伏特加听起来不如俄国的伏特加好。每个人都知道俄国伏特加才是正宗货。

看看宝洁和沃尔玛之间可能一触即发的战争。大型零售商沃尔玛推出了自有品牌肥皂，名叫“山姆大叔的选择”（Sam's American Choice），以此同汰渍竞争。

看来宝洁没在意这种价格比它的产品低25%~30%的肥皂，但它可能准备好散播这样一则消息，沃尔玛的肥皂是由废墟洗涤剂公司（Huish Detergents, Inc.）生产的。

你会相信一家名叫废墟的公司吗？不可能。

法国的成功例子

欧莱雅公司是法国化妆品巨头，它利用地域经典在十年里获得了两位数增长。

它的秘诀就是成功地利用经典，在它的众多产品中传递不同文化的魅力。无论它的品牌销售的是意大利的优雅、纽约的街头智慧或者是法国的美丽，欧莱雅借此抓住了跨越不同收入和不同文化的大范围人群。

《商业周刊》报道说：“当很多公司设法让它们的品牌同质化以适应不同的文化时，欧莱雅公司的首席执行官欧文·琼斯（Owen-Jones）正对他的产品采取相反的做法。他想让它们蕴涵原产国的文化，把许多营销权威认为是导致市场狭窄的因素转变成营销的美德。”5

欧莱雅的美宝莲可能是美国人不感兴趣的品牌，然而在发展中国家的情况是，来自美国令它很流行（而且非常特别）。

家族经典

在一个强者越强的世界里，坚守家族企业特色是把你从努力奋进的众多企业中区别出来的有效方法。尽管由于税收和下一代传承的原因，要做到这一点不容易，但是如果家族能够团结起来，这会是一个强有力的概念。

看起来家族企业更具亲切感，这和由一群贪婪的股东控股的不近人情的上市公司给人们带来的感受截然相反。家族成员也可以同样贪婪，但由于真相永远不会被报道，所以所有的贪婪都藏在了幕后。

人们还相信家族企业更多关注的是产品而不是股价。此外，在融入社区方面，家族企业获得的评价更高，因为他们往往是本地人，企业就创办在当地。我们还发现，家族企业往往像对待家人一样对待员工，让员工有一种共同成长的感觉。

销售额达到10亿美元的里奇（Rich）冷冻食品公司是这方面的佳例，它的家族企业身份是一个独特的差异化。这个差异化加上它的规模，让它与主要竞争对手——冷冰冰的大型公司形成对比。

它声明“我们关心顾客的程度只有家里人能做到”，把差异化戏剧性地表达出来。

它还提出，在当今的竞争世界中，家族企业所处的位置更有利于服务顾客。理由很简单：它不必为股东、盈利和华尔街担心，它的所有精力都投入产品中。

至此构成了一个非常漂亮的合理论述，这个论述解释了他们的家族企业经典为何让他们与众不同以及为何能提供更好的服务。

经典里程碑

一个当地的家族零售企业可以成为社区的重要组成部分。位于新泽西州纽约市郊区瑞奇伍德镇（Ridgewood）的求思特视听中心（Troast Vision＆Hearing Center）就是这样的范例。

罗伯特·特罗斯特是这个家族企业的家长，他曾经荣获美国年度眼镜最佳供应商称号，他这样解释道：“当我开创这项业务时，我没想到它会成为一个家族企业。我主要关心的是为我的邻居提供优质的服务。47年后的今天，我们几乎成了一个里程碑。作为社区的一员有特殊意义，我和很多顾客会回顾过去。很多时候，有新顾客光临时，我早已认识他的父母、叔叔、阿姨和堂兄弟姐妹了。有的顾客，我们的孩子是和他们一起长大的。现在我已看到曾孙子了。”

说到他的孩子，他的儿子罗恩和儿媳凯伦现在经营这家家族企业，他们在商务部、教堂和儿童联合会里非常活跃。

所有这些理所当然地让他们与众不同。在附近的购物中心的超级市场的阴影笼罩下，他们仍做得很棒。

代表人

利用品牌经典的一种有趣方法是利用最早让品牌出名的人物。

乔利（Jolly）的绿巨人、肯德基的桑德斯上校和星骑士（Star-Kist）金枪鱼查理，这些人物让这些品牌与众不同。

利用品牌经典的一种有趣方法是利用最早让品牌出名的人物。

难怪这些人物会被拍掉灰尘后重新投入使用。乔利的绿巨人被唤醒了，它又回去推行罐装和冷冻蔬菜。普兰特（Planters）公司的豌豆先生又回来成了一个威严的推销员，以联系过去。

普兰特公司的总经理戴维·耶尔（David Yale）在《纽约时报》上说：“我们的代表人物成了一个讨论质量、口味和乐趣的支点，这让我们有别于其他产品。”6

一个男生在1916年创造了豌豆先生。重新使用豌豆先生形象，能利用年老购物者的怀旧心理以及利用年轻人的“复古时尚”风潮。

每个旧事物不仅会再次变新，而且会与众不同。

第15章　市场专长是个差异化概念

专注于某种特定活动或某个特定产品的企业能给人留下深刻印象，人们把这种企业视为专家。由于它们是专家，人们会想当然地认为它们必定有更多知识和经验，有时候超过它们的实际水平。看看专家的定义就不奇怪了，专家的定义是：在某个特定领域接受过很多培训和拥有更多知识的人。

相反，人们很少会认为一个通才能在多个领域都具有专长，不论他实际上做得多优秀。顾客的常识告诉他们，一个人或一家企业不可能成为各方面的专家。

学到的一个教训

很多年前，我们在通用电气领教了专家相比通才具有的力量。

那时，通用电气正推行一个叫“交钥匙电站”的概念。这个概念很简单，通用电气带着自己能组合所有组件的能力去电力公司，在这个过程的最后，通用电气会把完工的发电厂钥匙交付给电力公司（一站式购物概念）。

是个好主意，对吗？错。

电力公司会说：“非常感谢你。我们会买你的涡轮发电机，其他专家企业会提供控制器、开关设备和其他设备。”

尽管是发明了电的通用电气，电力公司还是想要同行中最好的——专家品牌。

学到的另一个教训

通用电气想，电站的那些人以为自己知道一切，让我们到家庭主妇那里给她一个“通用电气厨房”吧。

情况还是一样，主妇说：“非常感谢你。我们会买你的冰箱、买厨宝（KitchenAid）的洗碗机、买美泰克（Maytag）的洗衣机，等等。”

尽管通用电气是电器行业的巨头，但家庭主妇还是想要同行中最好的——专家品牌。

大牌子软弱无力

像通用电气那样的通才，虽然牌子大，然而在市场上却是软弱无力的。

看看食品大牌卡夫（Kraft），当这个牌子对抗专家品牌时，情况就不那么理想了。在蛋黄酱品类，赫尔曼（Hellmann）痛击它；在果冻品类，思麦克（Smuckers）打败了它；在芥子酱品类，弗兰奇（French）消灭了它；在酸奶品类，达能（Dannon）摧毁了它。

幸运的是，卡夫有一些自己的专家品牌。实际上卡夫的最大品牌，很少人认为它是卡夫的产品，这个品牌就是费城牌（Philadelphia）奶油干酪，虽然它的盒子上标有“卡夫”，但是人们甚至不会注意到。大多数人以为，这是一个来自费城的小型干酪生产商。

零售业也是如此

看看零售业。今天哪个零售商遇到了麻烦？百货商店。百货商店是什么？是一个什么产品都卖的地方。这必然是灾难，因为很难对“什么产品都有”的地方实施差异化。

甘皮奥（Campeau）、胡克（L.J.Hooker）和金贝尔（Gimbel）这些百货商店都上了破产法庭。赫尔斯（Hills）百货商店申请破产，全球最大的商店——梅西百货（Macy's）也申请破产。虽然还有些百货公司运营良好，但这足以说明这种商店所处的环境有多残酷。

州内（Interstate）百货商店也破产了。这家公司研究了许多数据之后，决定聚焦经营它唯一赚钱的产品——玩具。州内准备聚焦玩具业务，于是决定把它的名字改为“玩具反斗城”。今天，玩具反斗城在美国玩具零售业中拥有20%的份额。

很多零售连锁店成功地复制了玩具反斗城的模式：狭窄聚焦，深度备货。史泰博（Staple）办公用品公司和百视达（Blockbuster Video）影碟出租连锁，就是这样的例子。

当今在零售业大获成功者，往往是业务聚焦的专家。

·里秘（The Limited）：高级职业女装

·Gap：内心年轻的人的休闲服

·贝纳通（Benetton）：年轻、时髦的毛棉织服

·维多利亚的秘密（Victoris's Secret）：性感内衣

·脚锁（Foot Locker）：运动鞋

·香蕉共和国（Banana Republic）：高档休闲服

当起着“香蕉共和国”之类名字的服装连锁店可以成功时，你就知道我们生活在专家时代。

专家品牌拥有的武器

差异化发生于顾客心智中，而专家品牌拥有多项武器，可以让自己在顾客心智中抢占专长。

专家品牌能聚焦在一个产品、一点利益或者一条信息上。一个发生在电池行业的例子是，金霸王（Duracell）只把焦点聚集在碱性电池上，而永备（Eveready）是个通才品牌，它的产品线中虽然也有碱性电池，但不是它的专长。

金霸王抢注了一个出色的名字，并抢占了“耐用”的特性，进而抢走了永备的生意。虽然永备推出了劲量（Energizer）品牌的碱性电池，但也不能减慢专家品牌的发展速度。如今金霸王是领导品牌，占有45%的市场份额。最新数据表明，甚至第三位的雷欧威克（Ray-O-Vac）品牌也正在逼近劲量。

成为专家

专家有机会牢牢锁定一项专长，作为自己的差异化。

专家有机会牢牢锁定一项专长，作为自己的差异化。

在环境咨询领域有许多大大小小的公司，它们的做法几乎完全一样。在波士顿有一家名为ENSR的公司提出了一项独特的专长：环境尽职调查。

也就是说，一旦发生国际性不动产或者商业交易时，这家公司就向客户提出动用它的全球资源，对交易中的环境因素进行评估。这项专长不仅把ENSR同竞争对手区别开来，而且给它开创了业务机会，即它在评估中发现问题后还可以反回来进一步帮客户解决问题。

一个出版商的梦想

有一本月刊名为《海明斯汽车新闻》（Hemmings Motor News），除非你是个车迷，否则你不可能听过它。它可能是出版业里最成功的专业杂志，这种专长于某个特定领域的做法在出版业里是无往不胜的。

《海明斯汽车新闻》每月销量265000份，每年税前利润达到2000万美元。这份杂志通常有800页，挤满了2万个广告，包括从福特T型车的轴承装置（售价55美元）到1932年产的劳斯莱斯的亨利跑车（售价65万美元）的所有东西。

杂志有大量的小型黑白广告，必须用支票或信用卡预先付费。真正可读的专栏内容很少，它的发行部门也小得可怜。

这家出版业最赚钱的月刊的所有者是特力·艾力奇（Terry Ehrich），他说这个杂志的成功在于抓住了汽车收集和修复的潮流。他说：“我只是骑在一匹好马上的普通骑师。”1这匹马恰好成了一匹极具创意的专业马。

成为品类代名词

前面已经说过，专家的最强大武器是成为品类的代名词。它不仅代表了你的产品，而且还代表整个品类。

佳得乐（Gatorade）是一个极具实力的专家品牌，它是运动饮料品类的代名词。

虽然要成为复印机中的施乐或者成为透明胶带中的思高不太容易，但是专家品牌有机会达到这种最高成功境界。

现在说说负面消息

成功的专家品牌必须保持专一性，不能追求其他业务，否则会侵蚀在顾客心智中的专家认知（第20章会讲更多）。

心脏外科医生本能地知道这个道理，他们不会仅仅因为膝盖手术变成了大业务而决定转行。

大多数企业不愿意被局限于一项业务或一项专长，而是想追求尽可能多的机会。然而它们没有意识到，一旦开始迈向其他业务，专家地位就可能让位于人。亨氏是酱瓜业的专家品牌，接着推出了番茄酱。如今弗拉斯克（Vlasic）和橄榄山（Mt.Olive）两个品牌主导了酱瓜品类，而亨氏差点被驱逐出市场。

大众汽车公司曾经是小型汽车的专家，后来推出了大车、开得更快的车以及休闲车。如今，日本车主导了小型汽车市场。

斯科特（Scott）原本是美国卫生纸第一品牌，但接着它变成了各种纸类产品的集合。现在查明（Charmin）是卫生纸行业的领导者。

警惕CEO的嗜好

马格纳国际公司（Magna International）是汽车零部件专家，它是全球首屈一指的汽车生产商的大供应商，客户包括克莱斯勒、福特、吉普、道奇、雪佛兰、奔驰和凯迪拉克，年销售额在60亿美元左右。目前，汽车业的供应商正在提供越来越大和愈加复杂的配套总件，比如完整的座椅系统，马格纳国际公司处于这个趋势的前沿。

但是，公司的主席弗兰克·斯特罗纳克（Frank Stronach）是一位赛马爱好者，养有几百匹马。所以这家公司突然收购一些非核心的资产，比如加利福尼亚的圣塔·安尼塔赛马场，就不会令人感到意外了。而且，还有其他赛马场在谈判中。

现在，他想从汽车部件业务转向赛马场和运动赌博业务。当然不出意外的是，很多股东都不赞成。

我们可以断言，这只会带来麻烦。

如实传播专长

不要指望每个人都知道谁是那个品类中的专家品牌。我们建议，把自己定位成“（某个品类中的）专家品牌”。

顾客想知道这个信息，因为他们想知道谁是业内专家。企业要确保让顾客知道自己就是这方面的专家。

斯巴鲁（Subaru）是一家日本汽车公司，它的情况就是如此。1993年，当乔治·穆勒（George Muller）成为公司总裁时，这家公司正陷入困境。他提出了一个问题：“我们的专长在哪里？我们的个性是什么？”答案就是“四轮驱动技术”。

从那以后，他决定聚焦于“四轮驱动技术”的专长。正如他所说的：“我们下定决心只销售四轮驱动汽车，从而把我们同丰田和本田区别开来。”

斯巴鲁的广告自豪地宣称，它不生产轿车，它只是四轮驱动汽车的专家。这个行动挽救了一家销量猛跌的同质化的汽车公司（销量曾经比高峰时下跌了60%）。

斯巴鲁生存了下来，因为它运用专长实施了差异化。

专家太多

有些情况下，仅仅成为专家是不够的，特别是当你的身边还有其他专家的时候。

在互联网上，也就在几个月之内，就会出现一大批同样专注于某类信息的网站，而且这些网站都会标上所谓的“点击率”。

底线就是：大多数品类，无论是产品、服务或者网站，最终会发展成两强相争，所以成功的诀窍就是要数一数二。

出现这么多专家的原因在于互联网的进入成本低。然而规则不会变，最终只有一家会胜出并被视为领导品牌，从而获得最大的流量。同时会出现一个第二选择的网站，能获得领导品牌约一半的流量。可能还有一个第三选择的网站，能获得第二选择网站的一半流量，但处于极不安全的位置。除此之外，就很难有网站生存了。

底线就是：大多数品类，无论是产品、服务或者网站，最终会发展成两强相争，所以成功的诀窍就是要数一数二。

第16章　最受青睐是个差异化概念

我们的经验表明，顾客不知道自己想要什么。（那么为何还要问他们需要什么呢？）

更多情况下，顾客购买自己认为应该拥有的东西。他们好比是羊，跟着羊群移动。

大多数人真的需要四轮驱动的汽车吗？不，如果他们真的需要，那为什么几年前四轮驱动汽车不流行呢？（因为那时它还不是很时尚。）

导致这种行为的主要原因是缺乏安全感。关于这个课题，科学家们已经著述颇丰了。

从众行为

关于人为何有从众行为，罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）的一段文字最为有趣。他谈到“社会认同法则”，并认为其具有强大影响力。

该法则说，我们通过观察别人所认为什么对的，然后以此决定什么是正确的。我们在决定是什么构成了正确行为时，这个法则特别适用。我们看到别人也在这么做时，就认为这个行为是正确的。

这种把别人也在做的行为视为合理行为的倾向，通常是很有用的。一般而言，采取同社会上的行为一致的行动，而不是逆社会而行，我们就会少犯错。通常情况下，许多人都在做的事情是正确的事情。1

社会认同

利用“最受青睐”作为差异化，就要向顾客提供“别人认为什么是对的”的信息。最受青睐之所以是一个非常可行的战略，因为它的表现形式多种多样。

泰诺（Tylenol）是美国止痛药第一品牌，凭借的就是它是医院里首选的止痛药。

耐克是运动鞋第一品牌，主要凭借的就是大量著名运动员最爱穿它的运动鞋（因为耐克付钱请他们代言）。

雷克萨斯（Lexus）是热销的豪华车，凭的就是J.D.Power的顾客满意度调查对它的青睐。

中西快捷航空公司（Midwest Express Airlines）正在宣传自己在《康德·纳斯特旅行家》（Condé Nast Traveler）杂志的受青睐度评分中获得了最高分。

科学饮食（Science Diet）品牌生产高价狗粮和猫粮，它是“兽医推荐”并且是“全世界兽医喂养自己的宠物的首选品牌”。

人、机构、媒体报道或调研，企业能利用任何形式，只要它具有权威性，就有机会把你和竞争对手区别开来。

人、机构、媒体报道或调研，企业能利用任何形式，只要它具有权威性，就有机会把你和竞争对手区别开来。

对于互联网，“区别”是个大难题，因为网上的选择实在太多，人们根本无力应付。

英国的雨伞

没人比英国人更了解雨伞。

在英国，雨伞中最好的品牌是哪一个？无疑是布力格（Brigg）雨伞，它被授予皇家御用保证，为英皇室制造雨伞。

若要和皇室及《复仇者》（The Avengers）电影中的约翰·斯蒂德（John Steed）撑同样的雨伞，以示威望，就要付出很多钱。每把布力格伞售价在200~800美元之间，具体取决于选择何种材料。

尽管大多数人知道皇室对雨伞也懂得不多，但他们知道皇室买得起最好的雨伞，所以这种伞对他们来说就足够好了。

智利的啤酒

喜力公司（Heineken）在智利兴建了一家现代化啤酒厂，生产贝克（Becker）啤酒。它的战略是提供高品质啤酒，而且价格也让人容易承受，接近当地领导品牌可力多（Cristal）的价格。

正如你所想到的，贝克啤酒进入市场时遭到当地啤酒品牌的顽强抵抗。然而当尘埃落定之后，调研显示高收入消费者青睐贝克品牌，他们喜欢国际品质的啤酒，也出得起钱。

我们给贝克的建议是，把这种受青睐作为品牌的差异化，以针对高收入阶层和那些渴望成为高收入阶层的人。

这种受青睐能很容易表达出来：“能喝出差别的人”青睐贝克。

有人会认为自己喝不出差别吗？

受青睐战略

嘉信理财网推出了最厉害的受青睐战略，以证明自己是真正排名第一的网上经纪公司。它在《华尔街日报》上刊登的三个整版的广告，引用了以下具有公信力的媒体对它的第一评分。

·《理财》（Money）杂志把嘉信理财网（Schwab.com）评为整体第一，它的得分最高，在“使用便捷”和“产品与工具”两项指标上获得五星。《理财》杂志还把嘉信理财网评为主流投资者和富裕投资者的首选。

·《智慧投资者》（Smart Money）杂志把嘉信理财网评为在线交易的第一名，并指出“嘉信理财网的客户数超过任何与之竞争的对手”。

·《电脑世界》（PC World）杂志把嘉信理财网评为最佳网上经纪公司奖项中的1999年世界一流奖的获得者，并指出“嘉信理财网是当之无愧的网上经纪公司之王”。

·《首席信息官》（CIO）杂志提名嘉信理财网为CIO 100获得者，认可它通过科技手段同顾客建立并加强关系的价值。

·《网上金融新闻》（Financial Net News）把嘉信理财网评选为1998年的年度金融网站。

·《电脑杂志》（PC Magazine）授予嘉信理财网在顾客支持、报道和研究方面的优秀评分。

嘉信理财网认为上述那些还不够，又列出了中立的投资者对它的最高评分。

·在线投资者的数量更多：超过250万投资者选择嘉信理财网帮助自己在网上投资。

·在线交易量更大：每天，嘉信理财网处理的在线交易量超过任何一家经纪公司。

·更多在线资产。

当嘉信理财网说完这一切后，谁是最受青睐的网上经纪公司就毫无疑问了。事实上，它的竞争对手甚至害怕提起这个问题。

有争议的受青睐

汉堡大战中出现了一个轻率地使用青睐度的案例，那就是汉堡王的华堡（Whopper）。

汉堡王在全美国播放电视广告，声称自己的华堡特大汉堡是“美国人最喜爱的汉堡”。

汉堡王提出这个主张的依据不是销量。麦当劳的店数是汉堡王的两倍，麦当劳巨无霸大汉堡的销量当然更大。汉堡王的依据是它出资做的一项调研，该调研在全美范围内通过电话访问700人，提及的问题是：“你最喜欢哪种汉堡？”

华堡特大汉堡被提到的次数最多（汉堡王声称有33%的人提到）。

麦当劳的销量超过汉堡王，而且汉堡王的调研并非出自知名的公立机构，而只是一家第三方调研公司的说法，汉堡王却想以此构筑它受青睐的战略，我们对其效果深表怀疑。

《纽约时报》甚至也对这个战略提出了疑问，其广告版面有一篇文章谈论了汉堡王的广告，文章第一句就是：“汉堡王是不是在撒谎？”

受青睐要站得住脚

华堡的例子对使用青睐度作为差异化提出了一个关键点。

当你的主张能经受仔细审查时，“别人认为什么对”这条社会认同法则会变得更有威力。你的主张越是站得住脚越好。

如果你正在自己做调查，那你最好多花点钱让一个一流的团队来帮你做。

如果你想引入第三方的调查，那么就要确保它们的声誉有影响力（比如J.D.Power和查氏调查）。

如果还没人对你的领域做过调查，那就设法说服一份行业出版物去做一个调查。对于出版物而言，调查会挖出好故事，而对领导品牌则是个受青睐的故事。

广告业传奇人物大卫·奥格威很明白媒体作为第三方的威力，他说：“阅读文章的人数大概是看广告的人数的6倍，编辑比广告人更擅长沟通。”

获得J.D.Power公司的认可

位于新泽西州瑞奇伍德镇的威利医院（Valley Hospital）的大厅里，放着一个聚光灯照射的闪闪发光的东西，它不像是医院的应有之物，那是J.D.Power公司颁发的“杰出医院项目”奖杯。

J. D.Power公司作为一个评估汽车品牌、航空公司等各行业从业者的卓越程度的公立第三方，建立了良好的声誉。如今它也研究医院，调查病人的体验，包括住院次数、护理人员、检验人员和治疗人员、医生对病人的呵护管理、医院环境（比如房间和饮食的硬件舒适度）以及出院手续等。

威利医院是纽约州、新泽西州和康涅狄格州三州区域首家获此奖杯的医院，由此引发了大量公关报道。如今威利医院已连续三年获奖。这个来自外部的认证，产生了巨大的效应：

·医院员工士气大振；

·病人对医院的认知度和青睐度不断攀升；

·大部分病人表示对医院有“更高”或“高很多”的信任和信心。

医院的一位管理者告诉我们：“由于J.D.Power品牌是如此响当当，它证实并保证了我们病人的一贯体验。”

合乎道德的受青睐

在某些行业里，大力推销自己是件尴尬的事情。比如医生和医疗服务组织，它们不想把自己的医生变成推销员。

但病人还不具备水平做出复杂的医疗决定（决定买雷克萨斯还是奔驰车就够难的了），那么病人该如何摆脱这种选择的痛苦并选对医生呢？

“别人是怎么想的”又一次发挥了作用，甚至那些担心医生做广告的人也对此评价甚高。

兰迪·科恩（Randy Cohen）是一位伦理学家，他说：“帮助病人找到合适的医生是个值得赞扬的目标，要达到这个目标有一种更好的方式。”他的解决方案就是：“医生的医术可以由中立方进行评分，就像《巴伦指南》（Barron's Guides）给大学评分那样，或者把病人在病床上的意见整理成医生版的《查氏调查》。这两种做法都不会把医生摆在道德上的尴尬境地。”2

运动鞋中的受青睐

耐克在运动员和团队赞助上投入了大笔的资金，以此建立了声誉，做大了业务。第6章曾提到，耐克签约了4000名运动员，他们活跃在世界上每个角落的几乎各种大型赛事上，包括迈克尔·乔丹、泰格·伍兹、米亚·汉姆（Mia Hamm）和罗杰·费德勒（Roger Federer），13所美国重点大学、3个国家橄榄球队以及20个国家级足球队。只要他们是大牌运动明星，你就可能在他们身上的某个部位找到耐克的影子。

耐克的受青睐战略可以概括为“世界上最优秀运动员的穿着”。

布鲁克斯体育用品公司（Brooks Sports）也从事运动鞋业务，当耐克在财务上碰到一些麻烦时，布鲁克斯的财务表现却很漂亮，销售额大大增加。

布鲁克斯的受青睐角度是那些真正的跑步者，只有200名跑步运动员能免费获得它的运动鞋。像里贾纳·乔伊思（Regina Joyce）和约翰·森斯（John Sence）那样的运动员不是家喻户晓的名字，但是他们在跑步比赛圈子里却是知名度极高的人物。

布鲁克斯每年只在一些如《跑步者世界》（Runners World）和《跑步时代》（Running Times）那样的小众杂志上投入区区75万美元的广告费（耐克仅在一个花哨广告上的花费就比它多）。

其中的寓意是：如果你不能让所有人青睐你，就找一个青睐你的群体。

效仿精神

很久以前，智威汤逊广告公司的创办人斯坦利·雷梭（Stanley Resor）从效仿的角度谈论了受青睐。他说：“我们模仿那些我们认为在品位、知识或经验上胜过我们的人。”3

很久以前，欧洲的歌剧明星证明了好彩牌（Lucky Strike）香烟给他们的歌唱带来的有利效果。

事实上，骆驼牌（Camel）香烟播放过一个广告，自豪地宣称：“同其他香烟品牌相比，吸骆驼牌香烟的医生数量最多。”（是的，在弗吉尼亚，那是个真实有效的广告。）

罗马尼亚女王说把自己的美丽托付给旁氏（Pond's）雪花膏，《女士家园》杂志上刊登的女王广告，吸引了9400人拿着广告优惠券来购买产品（以雷金纳德·范德比尔特夫人为主角的一则广告吸引了10300人拿着广告优惠券来购买产品，没有一个人能超过这个数字）。

一则1927年的广告说：“10位影星中，有9人用力士沐浴香皂护理皮肤。”

同年晚些时候，效仿就做得过了头。有一期流行杂志中，一位名叫康斯坦斯·塔尔梅奇（Constance Talmadge）的女演员代言了8种产品，其中包括轮胎的内胎和闹钟。

如今，运动员取代了电影明星，可以代言从牛奶到银行到铝轨的所有产品，他们成了今天的英雄人物。

“适合”的重要性

在中国和日本，名人可以让任何产品都变得大不一样。在美国，代言人必须要和产品匹配，否则会浪费大笔钱。美国人更成熟，不那么容易被知名人物打动，所以用名人代言必须要合理。

让当代男演员罗伯特·米查姆（Robert Mitchumn）做“无系带”垃圾袋的代言人就显得愚蠢可笑（内幕笑话：他从不系鞋带）。而让詹姆斯·加纳（James Garner）和沙比尔·谢波德（Cybill Shepherd）帮忙销售牛肉就是个灾难，詹姆斯最后得了心脏病，而沙比尔喜欢素食胜过红肉。

在中国和日本，名人可以让任何产品都变得大不一样。在美国，代言人必须要和产品匹配，否则会浪费大笔钱。

凯瑟琳·德内维（Catherine Deneuve）代言香奈尔，迈克尔·乔丹代言耐克，保罗·霍根（Paul Hogan）代言斯巴鲁傲虎车，这些都非常适合。让斯蒂夫·扬（Steve Young）代言牛奶？这就难说了。

中国人喜欢英雄

我们说过，在中国市场上，不管英雄人物合适与否，他们能代言所有产品。如今，有的中国公司把知名人士或知名形象用在自己的广告展示中，以此把自己的产品同竞争品牌区别开来。比如，北京某啤酒公司把公司总裁和克林顿总统的合影展示在王府井商业街。

不用说，像万宝路香烟上的牛仔、米老鼠和泰格·伍兹那样的强势人物早就被用上了。

中国人喜欢干邑

现在中国市场占到了全球干邑销售额的1/4，干邑在中国的成功是借助了它和当代英雄——企业界大亨的有力关联。进口的昂贵干邑被定位成“社会地位的标志”，是中国的新贵们享用的烈酒。

在认识到很多中产阶级中国人渴望效仿企业界大亨的生活方式后，西格兰姆公司（Joseph E.Seagram＆Sons Inc.）推出了中等价位的名士马爹利（Martell Noblige）干邑，针对法国、中国大陆、中国香港特别行政区和中国台湾地区的新生代消费者，该品牌上市后仅几天就成了中国60多家夜店的常驻品牌。

一个练习：让酒店受青睐

让我们放松一下，为一家豪华酒店连锁制定一个受青睐战略。我们要考虑的是两家公司，一家是丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton），拥有63家豪华酒店和度假酒店，分布于21个国家；另一家是四季酒店（Four Seasons），拥有70家酒店，分布在30个国家。

《康德·纳斯特旅行家》杂志面向富裕的旅行者，针对其28000名读者进行了一项调查，评出2006年的“黄金榜单”。在美国的酒店中，丽思卡尔顿酒店有24家酒店上榜，四季酒店有18家酒店上榜。

《商务旅行新闻》杂志对600个负责公司商务旅行的经理和商务旅行社进行了调查，依据12项属性评估酒店的表现和顾客满意度。调查结果显示，丽思卡尔顿酒店以8.65分位于榜首，略微领先于得分8.51分的四季酒店。同时，该杂志指出，丽思卡尔顿酒店连续6年获得最高分。

两家酒店的差距确实很小，但我们更青睐丽思卡尔顿酒店，最挑剔的人最青睐丽思卡尔顿酒店。丽思卡尔顿酒店应该推出一个广告运动，告诉人们它是那些想住哪就住哪的有钱人的首选，它是“精品中的精品”。

第17章　制造方法可以成为差异化概念

企业总是努力地开发新产品，一大群工程师、设计师和生产人员投入大量时间，开发出自认为胜过市场上任何同类产品的独特产品。

然而，企业的营销人员却认为，上述工作是理所当然的，没有什么特别，然后转向诸如广告、包装以及促销等营销工作中去。

我们则深信，应该深入了解一个产品，搞明白它到底是如何工作的。通过这种方法，我们经常能发现被企业忽视的强有力的差异化概念。

神奇成分

许多产品通常包含一项技术或一项设计，使它们能正常运作。这项技术通常注册了专利权。然而，企业的营销人员往往忽略了这些因素，因为他们认为这些技术或设计太复杂或太容易混淆，很难向顾客阐释清楚。他们宁愿做市场调研和消费者访谈，来找出产品的利益点或生活方式体验。他们最喜欢说这样的话：“人们关心的不是产品的制造过程，而是产品能给他们带来什么用处。”

上述观点的问题在于，在很多品类中，有大量的产品能给人带来一模一样的好处，比如所有的牙膏都能防止蛀牙、所有的新车都开起来很棒、所有的洗涤剂都能洗净衣服。相反，产品的制造方法往往能让它们变得与众不同。

正因为如此，我们喜欢关注产品本身并找出那项独特技术。接下来如果有可能的话，我们就给那个设计元素命一个名，把它包装成一项神奇成分，从而让产品变得与众不同。如果它是个注册了专利的神奇成分，那就更好了。

佳洁士推出含氟防蛀牙膏时，它确保让每个人知道它的牙膏含“氟”。有人清楚氟是什么吗？不清楚。这有关系吗？没关系。它就是听起来很吸引人。

索尼开始主导电视机行业时，它大力宣传“特丽珑”显像管。有人清楚“特丽珑”是什么吗？不清楚。这有关系吗？没关系。它就是听起来令人难忘。

通用汽车公司可能投入了超过1亿美元宣传凯迪拉克的北极星系统。有人明白这个引擎的工作原理吗？不清楚。这有关系吗？没关系。它就是听起来使人感觉技术先进。

神奇成分无须解释清楚，因为它们就是神奇。

高科技成分

产品越是复杂，你就越需要一个神奇成分把它同竞争对手的产品区别开。

硅图公司（Silicon Graphics）率先开创了用于三维运算和视觉运算的电脑工作站，它们是令人称奇并且非常复杂的机器。我们发现，让这些视觉得以处理的是一项叫“几何引擎”的独特技术。我们说服硅图公司把这个设计要素摆上前台，作为营销规划的核心。这项技术不仅让硅图公司的视觉运算工作站更加出色，而且与众不同。

产品越是复杂，你就越需要一个神奇成分把它同竞争对手的产品区别开。

阿酷雷（AccuRay）是ABB（Asea Brown Boveri）的下属公司，其生产的质量控制系统用于造纸行业。该公司的新系统能让造纸企业在生产过程中监测整张纸，任何漏洞都会被立刻发现，技术员就能马上纠正，从而大幅度较少浪费。新系统的好处是显而易见的，那就是实现最大范围的监测，但我们想知道阿酷雷是如何做到这一点的。我们发现它有一个神奇成分，我们称之为“专利棱镜技术”。有人清楚专利棱镜技术是什么吗？不清楚。这有关系吗？没关系。它就是听起来吸引人，让阿酷雷的质量控制系统不仅更出色，而且与众不同。

让差异化变得惹人注目

一旦找到了差异化，就要不遗余力地炫耀它。

如果你提出了一项创新，就一定要让它惹人注目。科迪斯（Cordis）就是这样，它是强生公司旗下的一家公司，专门制造心脏诊断设备。

过去六年里，科迪斯最受欢迎（也是最赚钱）的产品线是Brite Tip指引导管。Brite Tip有一个出色的名字，是一项注册专利的灵活末梢技术，它使心脏科医生很容易地“看到”导管末梢，所以当医生把导管放入要进行支架安放或血管成形手术的动脉时，可以清楚“看到”导管末梢的准确位置。

在该产品面世之前，医生必须竭力猜测，因此在手术过程有许多动脉开口会受损伤。

该产品的差异化特点——灵活末梢，是生产上的一项奇迹，现在行业里几乎每家公司都已抄袭它。尽管它在市场上至少有7个竞争对手，但它还是占据了60%的市场份额（很可能是因为它的品牌成了品类的代名词）。

产品创新

有些产品概念没有隐藏起来但也不神奇。如果你有某项新技术，就应该以此为基础定位你的产品。

多芬（Dove）香皂多年来是北美第一香皂，它的成功原因和差异化就印在包装上的品牌名下方：润肤乳。多芬香皂含有润肤乳的事实，为它建立了更好呵护皮肤的好处，因此它的差异化是含有润肤乳。

很多滑雪橇向你承诺可以在雪上更好地滑行，但有一个品牌开发出一项创新，为它提供了控制自如的好处。该品牌叫动感星（Dynastar），它有一项技术叫“独特尖尾设计”。“尖尾技术提供精确控制”，由此把产品创新和由此带来的好处结合起来，这双雪橇就拥有了差异化。

迪吉奥诺比萨（DiGiorno）找到了一个解决冷冻比萨再加热的方法。（烘烤两次的难题）。迪吉奥诺比萨中的面粉没有发酵也没有烤过，所以当你把它放在微波炉里时，实际上是第一次烘烤。刚刚烤好的比萨吃起来就像比萨店里的那样，这种冷冻比萨就有了差异化。

系统创新

提出和你的产品相关或属于某个系统的东西，就有机会以此为差异化。

百得公司（Black＆Decker）就是凭借维萨派克（VersaPak）创新做到这一点的。它是一种可用于多种不同工具的充电电池。百德公司甚至还做了一个大的推广活动来证明这项全新的技术，他们把维萨派克货车开到全国各地，让顾客亲自体验这项新技术。

提出和你的产品相关或属于某个系统的东西，就有机会以此为差异化。

加利福尼亚州沃特森威力市的花岗岩石材公司是一家向本地承包商销售岩石和沙子的公司（这类产品没有多大区别），租运卡车来搬运大量的建筑材料每分钟花费超过1美元，因此时间显得尤为重要。

为了加快速度，该公司开发了一套自动装货系统，类似于ATM机。该系统根据识别卡发放材料，然后打印单据。他们把它称之为“花岗岩速递系统”，把装货时间从24分钟压缩到了7分钟。

现在一提及买沙砾或沙子时，那就是个差异化。

按正确的方式做

制造产品的方法通常有错误和正确之分。错误或较不满意的制造方法，往往是省钱的方法，咨询顾问喜欢把它称为“改善生产行为”（意思就是削减成本）。正确的制造方法则成本高，但能生产出更好的产品。

有时候，如果整个行业都在按错误的制造方式做，你就可以采用正确的制造方法来实施差异化。斯坦尼斯洛斯食品公司就是这样的例子，它成了番茄沙司的领先生产商，为美国的大量意大利餐馆供货，而且它的番茄沙司售价很高。它的战略是不跟随行业的做法——制作浓缩番茄汁（浓缩番茄汁售价更便宜并且运输更方便）。

戴恩（Dino Cortopassi）是公司所有者，他觉得没有经过浓缩工艺而新鲜包装的番茄沙司，尽管成本很高，但味道更佳。

那就是他的差异化，而且美国大多数的意大利餐馆赞同他的看法，这让他的竞争对手感到沮丧。

制作更好的比萨

有个人认为戴恩制作番茄沙司的方法是正确的，他就是约翰·施纳特（John Schnatter），棒约翰比萨连锁（Papa John's Pizza）的CEO及创办人。

他还在他父亲的酒馆里制作比萨时就开始用戴恩的番茄沙司，他创办棒约翰比萨连锁后还是继续用戴恩的番茄沙司，尽管它的价格比其他品牌贵很多。由于其他比萨连锁店用的是没那么好的浓缩番茄沙司，约翰就能把自己比萨的制作方法作为差异化。他的差异化信息十分直截了当：更好的原料，更好的比萨。

如今，约翰拥有3000多家分店，“棒约翰比萨的制作方法”的差异化使它成为美国最成功的比萨连锁店。

做成方的

没有比白色城堡（White Castle）更好听的产品故事了，它是美国第一家汉堡快餐连锁店，并成为美国的一种标志。白色城堡在美国东部和中西部的330家店里销售方形的手掌大小的汉堡包。

在过去70多年的历史中，它几乎没有任何变化，无论是它的汉堡还是城堡形状的建筑。实际上，其中一位创办人的孙子是现任CEO。

它精心设计的产品战略，使得它在无数竞争对手相继消失后仍然存在。结果它形成了一种近乎宗教仪式的遗产，代代相传。它甚至把自己的汉堡冷冻起来，送到未开店区域的超市中销售。

它的成就令人称奇，以单店平均销售额衡量，只有麦当劳能超过它。它是“保持航向”的一个好例子。

以传统方法制作

还有一个类似的故事，那就是阿伦·斯特赖特公司（Aron Streit），它是最后一家独立的犹太人薄饼公司（有些人不了解，犹太人薄饼是正宗、不放发酵粉、不加盐以及不添加其他任何东西的饼，它让犹太人活着逃离了埃及）。

B.马尼斯储维兹公司（B.Manischewitz）主导了市场，而斯特赖特公司只占很小的市场份额，后者认识到只有“传统”才能把自己的犹太人薄饼同其他品牌区别开来。尽管斯特赖特公司把它的许多其他产品进行了生产外包，但它仍然在曼哈顿下区的里文顿（Rivington）大街制作自己的犹太人薄饼，自1914年公司创立以来一直如此。

如果你阅读斯特赖特公司的宣传材料，你会发现它很懂差异化。它这样说：“为什么斯特赖特牌犹太人薄饼不同于国内其他品牌的犹太人薄饼呢？因为我们只在自己的炉子里烘制斯特赖特牌犹太人薄饼。”

他们仍然沿用传统方法制作自己的犹太人薄饼。

放弃过时的方法

在委内瑞拉有一个番茄酱大品牌叫潘派罗（Pampero），它的故事刚好和斯特赖特相反。

潘派罗请我们去时，德尔蒙（Del Monte）和亨氏（Heinz）已经把它挤出了第一的位置，它正在走下坡路，需要超越它现在声称的“更红”或“更好”的差异化质量概念。

为什么潘派罗更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现潘派罗去除了番茄的皮，从而口味和颜色更好，而它的对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。

这是个有趣的概念，潘派罗可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。

当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正在转向不去皮的自动生产流程（按德尔蒙和亨氏的方式），它不想听到维持传统方法的建议。

我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。像你的竞争对手那样做就会被消灭。

售价高一点

如果你有“更好制作”的故事，那你就有基础把你的产品卖得贵一点儿，戴恩就是这样卖番茄沙司的。这样做还无形中告诉你的顾客，你的竞争对手正在按省钱的方法做事。

如果你有“更好制作”的故事，那你就有基础把你的产品卖得贵一点儿。

在高度成熟的果汁饮料品类中，新鲜萨曼莎（Fresh Samantha）品牌也是这么做的。该品牌的市场份额不断增加，它的秘诀是使用新鲜的水果和蔬菜，并把它们放在巨大的榨汁机里榨汁，产出昂贵的、独立包装的果汁饮料。它的果汁真的比其他品牌的果汁更好吗？可能不会，但是关注健康的美国消费者会认为是的。这说明有时候制作方法是说出你的差异化的方法所在。

马来西亚的手工制品

没有比手工制作的东西更特别的了。

驾车驶出吉隆坡不远就是一家制作皇家雪兰莪（Royal Selangor）的工厂，很多人认为它是出产世界上最好锡器的地方。

参观工厂一圈后就能发现它的差异化之处，它所有的制品都是手工精心打造的。

如果一个产品是手工制作的（或者声称手工制作），人们就有购买艺术品的欲望。生产这些产品的人收入很低，这个事实对顾客来说并不重要。顾客认为这些工人是艺术家，他们靠技艺精心制作了这些产品。

即便机器能生产出更好的产品，人们也会觉得手工制作的产品更值钱、更好。

最强的割草机品牌叫洛克（Locke），梵蒂冈、扬基体育场（Yankee Stadium）和白宫都用这种机器，它声称是手工制造的（它同时会寄给你2500美元的账单）。

所以，如果你有机会谈论你的产品中包含手工制作，那就赶紧说出来吧。

有助康复的环境

当你以有助于健康的方式设计并建造出一家医院时，实际上能把这个让多数人惧怕的机构变成一个给人支持、助人康复的地方。

大量研究显示，良好的医院设计能舒缓病人和家属的压力，便于人们找到要去的科室，并把自然和美好相连。1

如何让一家医院亲切和健康？从第一印象开始：代客泊车，免费停车，有摆渡车把就诊者从远处的停车场接到医院。医院大厅里应该有问候、音乐和导医员。公共区域应该有玻璃门和情调灯光。油漆颜色让人愉悦，而不是让人难受（让人愉悦的颜色和让人难受的颜色的成本是一样的）。

院子、屋顶花园和阳台把外部世界引入充满压力的内部环境。候诊区应该有自然照明、艺术品、喷泉和鱼缸（但没有晃眼的电视机）。护士工作台应该是开放而容易接近的。病患区的小厨房允许病人家属带自己的食物，并让他们在“家庭聚餐”的环境中做决定。

如果你认为上述都是异想天开，那么请去参观一下位于康涅狄格州德比市的格丽芬医院（Griffin Hospital）。该医院每年接收12000位住院病人，服务140000位门诊病人，并且具备我们上面所说的所有“它是如何建造的”特点。医生和护士鼓掌称赞医院的设计，病人平均满意度达到98%，而且它是美国唯一自1999年以来每年入选《财富》杂志“美国100最佳雇主”名单的医院。

与众不同的棺材

贝茨维尔（Batesville）是美国第一棺材制造商，它在实施差异化战略方面最为努力。

只有贝茨维尔的金属棺材提供“阴极保护”，相同的技术被用在保护阿拉斯加输油管道和轮船免受腐蚀上。

它还有“一次性密封”系统，该系统能防止棺材渗漏。每个棺材都经过真空测试以防止渗漏，你可能会相信这一点（当你想到它要掩盖自己的错误是多么容易时，这会给你留下深刻印象）。

基于以上技术，它保证有些棺材最多可用75年。

当米瑞安阿姨被放入贝茨维尔棺材里安葬时，她的家人知道他们用了最好的棺材安葬她，她会受到很好的保护。

与众不同的饼干

每个人都是吃着动物饼干长大的。100年来，巴伦动物饼干，这种形状像马戏团动物的甜饼干一直是纳贝斯克公司（Nabisco）的支柱之一。

尽管多年来对这个品牌的支持很少，年复一年，它那独特的亮红色列车形状的盒子装的动物形状饼干一直很成功。

没有电视广告，没有平面广告，也没有广播广告，但它是饼干品类中人们最熟悉的品牌和产品。

它证明了一个制造上的差异化所具有的意义。

第18章　新一代产品是个差异化概念

在当今这个飞速变化的高科技世界中，人们已经习惯了“新一代”产品。新一代产品不仅是人们意料之中的，也是他们所期盼的。

我们建议企业要想方设法推出新一代产品，而不是试图推出更好的产品，前者才是差异化之道。

新一代产品带来的心理反应是显而易见的，没人想买被认为已经过时的产品。所以超越竞争对手的办法就是把自己定位成更好的新产品（关键在于“新”字）。

自我淘汰

多年来我们一直提倡，强大的领导者要用新一代产品攻击自己。这方面没有人比英特尔做得更好。

英特尔芯片的更新换代真是个奇迹（见表18-1）。

英特尔时隔不久就会推出新一代芯片，淘汰过时的芯片，凭此主导了技术高深的芯片业务。英特尔这么做后，它的竞争对手就没法向它发动进攻，甚至价格战也用不上（即便竞争对手的价格低，也不过是过时的低价芯片）。

吉列不断推出新一代剃须刀片的战略，也是采用这种方法主导市场的例子。

通用电气也采用了这种方法，不断改进不起眼的灯泡产品。它的最新产品是一种叫增彩（Enrich）的灯泡，这种独特的蓝色玻璃灯泡加强了颜色的对比度，能为室内陈设和装饰品带来鲜艳色彩。

滑雪靴传奇

滑雪靴和芯片不同，新一代的产品不常出现。一旦出现新一代产品，那一定是突破性产品，促使人们扔掉旧靴子购置新的（毕竟，它们是突破进来的）。

如果你不是滑雪爱好者，那我要告诉你兰格（Lange）是滑雪靴业的领导品牌，性能比较高，大多数专业滑雪者都穿这个牌子（这是个备受青睐的差异化）。然而，滑雪靴市场同汽车市场很相似，市场上有大量性能出众的其他品牌可供选择，并且有些牌子被认为穿着更舒适。

滑雪靴市场最多只能被描述为不景气的市场，要从那些靴子制造者手中抢生意需要的不仅仅是一个新特性，而是一双不仅仅提供高性能的新一代滑雪靴。（有多少滑雪者会参加比赛呢？）

兰格需要一项新发明，使自己成为新一代的滑雪靴的领导者，并凭此瞄准滑雪靴的整个高端细分市场。

一项安全发明

滑雪中膝盖受伤事故每年以3倍的速度递增，兰格的工程师们着手寻找解决这个问题的方法。他们在分析这个问题时发现，虽然滑雪比以前安全了很多，但是向后跌是造成受伤的罪魁祸首，由于靴子把滑雪者的脚牢牢固定在雪橇上，向后跌时就会导致膝盖牵拉而受伤。

为了解决这个问题，他们开发出了“后部松脱系统”，即当滑雪者向后摔倒时，靴子的后部会自动松脱，从而让膝盖免受牵拉。

我们建议兰格公司不要把这项新发明仅仅当成一个新特性，而是作为“能保护膝盖的新一代滑雪靴”推向市场。这个概念的精妙之处在于它能比高性能的概念覆盖更广泛的目标人群，因为不是每个滑雪者都参加比赛，但每个人都有一副膝盖。

兰格拥有在滑雪靴上进行技术创新的悠久历史，这项新发明只是个延续。1970年，兰格第一个推出了防止脚踝受伤的靴子。30年后的今天，它又第一个推出了防止膝盖受伤的靴子，增加了它在技术领导地位上的信任状。

一双能保护你膝盖的靴子必定是一双与众不同的靴子。

抗酸药争夺战

药品行业被称为导演新一代产品的大师，在胃药的市场争夺战中就显示了最新产品的力量。

20世纪70年代中期，H2受体拮抗剂（H2RAs）的出现改革了溃疡和其他与酸相关疾病的治疗。病人最终有了治疗溃疡的药物，手术治疗溃疡的需求直线下降。泰胃美是第一种H2受体拮抗剂，它的高峰销售额达到每年10亿美元。直到善胃得（Zantac）出现后，泰胃美才黯然失色，善胃得每年的销售额稳定保持在20亿~30亿美元之间。美国食品和药物管理局（FDA）在20世纪80年代后期批准的另外两个H2受体拮抗剂派普西（Pepcid）和爱希（Axid）也获得了可观利润。

1993年，新一代抑酸药洛赛克（Prilosec）牌质子泵抑制剂（PPI）首次在美国上市。H2受体拮抗剂和质子泵抑制剂抑制胃酸分泌的机理是不同的：H2受体拮抗剂阻断胃壁细胞上的受体组胺活性，而质子泵抑制剂则让胃细胞中的所谓酸泵不起作用从而抑制胃酸分泌。

质子泵抑制剂相对H2受体拮抗剂的优势在于加强了抑酸作用，并且不需要经常监控。洛赛克早期的推广活动聚焦于药物的生效机理。

1996年，在美国市场推出三年后，洛赛克替代善胃得一跃成为市场领导品牌。到1998年，洛赛克占据了治疗溃疡药物33%的市场份额，成为世界上最畅销的药物，全球销售额达到39.8亿美元。

随着导致溃疡的细菌幽门螺旋杆菌的发现，今后的治疗可能从抑酸剂转向抗生素。

在药品行业，一旦你有了新一代产品，就要抓住时机。

突破传统

药品的新一代与老产品有根本区别，因为它们的化学成分不一样，在体内的生效方式也不同。

让新产品“突破”老产品是很重要的，因为这样才能让预期顾客相信这的确是新技术。新老产品之间的差别越大，新产品就越容易销售。

微波炉和传统烤炉之间的竞争就是这种例子（起初老式烤炉获胜）。

让新产品“突破”老产品是很重要的，因为这样才能让预期顾客相信这的确是新技术。

微波炉生产商发动了新一轮的进攻，它们克服了微波炉烹饪遇到的问题（做出来的菜看上去不美味，食物烹饪不均匀）。它们推出了新一代微波炉，这种微波炉采用的新技术能让食物变脆和变成褐色，该技术是像卤钨灯或热空气之类的东西。

它们并没有把这种微波炉叫做“更好的微波炉”，而是叫“快速炊具”，希望借此突破传统（而且它们确实需要突破）。

添加其他技术

在微波炉案例中，我们看到他们是通过添加一项其他技术而创造出新一代产品的战略战术。这是一个非常有效的建立差异化的方法，因为人们会很快把它看做一种进步，无论他们是否真的搞得明白（两项技术总比一项技术好）。

迈思通科技公司（Milestone Scientific）把电脑技术应用到非常简单的皮下注射器上，研发出万德系统（Wand），声称是第一个电脑控制的注射系统。

该系统采用小型电脑控制并输送适量麻醉剂，所以注射时几乎没有痛感（该公司甚至还有一个叫SloFlo技术的神奇成分）。

最具戏剧性的是，150年来拇指控制的皮下注射器没有出现过多大的真正变化，“新一代”产品已经姗姗来迟了。

以“直销”建立差异化的戴尔添加了一项技术，把网络服务和电脑捆绑起来。我们把这种做法称为“加大赌注”，以此保持品牌的差异化。

利用历史优势

如果品类有创新的历史，而你参与其中，你就应该利用它作为自己的优势并把它发挥得淋漓尽致。如果你之前也推出过“新一代”产品，你在推出后面的新一代产品时就有巨大的信任状作后盾。

数字设备公司就是这种例子，它后来被康柏公司收购了。数字设备公司有机会推出64位元电脑架构的新一代产品，但不幸错失良机，结果也失去了前途。

有些读者可能忽略了一段重要的电脑历史，当其他电脑厂商都是16位元时，数字设备公司开创了32位元的虚拟内存系统（VMS）操作系统和虚拟地址扩展（VAX）架构，成为世界第二大电脑公司。

数字设备公司曾有机会把64位元工作站和它非常成功的32位元小型机电脑联系起来，诀窍就是要利用这样一个事实：当数字设备公司推出32位元电脑时，行业专家说没有人需要32位元的机器（结果证明专家说错了）。当数字设备公司推出64位元架构时，明显看出来行业对此还是不感兴趣。数字设备公司的最佳战略是本应该提出这个问题——历史会重演吗？既然历史上已经发生过类似事件，很可能还会再次发生。

在电脑业，如果有足够多的人认为历史会重演，它就会重演，可惜数字设备公司没有花精力让足够多的人相信64位元会续写32位元的成功。

最新产品不总是有效

现在说些负面消息。“新一代”战略中存在一些陷阱，你必须不惜一切代价避开它，否则会遇到麻烦。下面概括了几个陷阱：

·不要解决一个不存在的问题。你的新一代产品必须解决一个真正存在的问题，而不是一个不重要的问题。陶氏化学公司（Dow Chemical）推出了Dowtherm 209，它是一种新型防冻冷却液，宣称“即使是漏到曲轴箱里也不会造成任何损害”（顺便说一下，它的价格是传统产品的两倍）。问题在于，传统冷却液几乎不会漏到引擎里。凭什么为一个不存在的问题付双倍的价钱呢？大多数人不会这么干。

·不要搞乱传统。有些虽然是真正的问题，但人们不想解决，他们就是喜欢传统的方式。没有比在棒球场吃带壳花生更具传统意义的了。但不幸的是，当比赛结束时每个观众脚下都是一堆花生壳。为了避免清扫花生壳的麻烦，哈利M.史帝芬公司（Harry M.Stevens）推出了透明纸包装的去壳花生，结果消费者感到不满，销量锐减，抱怨连连。还是回到带壳的做法吧。

·产品必须更好。如果产品不是更好，那人们为何还要用新一代产品呢？美国造币厂推出了印有苏姗B.安东尼（Susan B.Anthony）肖像的1美元硬币代替1美元纸币。对造币厂来说，这是项大改进，因为它每年将节省5000万美元的打印和处理成本。而对公众来说，看不到什么好处。1美元硬币看起来像25美分硬币，很多人觉得它很难看。再见，苏姗。

新一代会悄然而至

哈佛商学院的一位先生在《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中提出了“颠覆性技术”（disruptive technologies）的概念。1

他认为新技术出现时常常像是披着羊皮的狼，它们从不符合你现有客户的需求，也不支持华尔街的利润预期。它们看起来不那么重要，但是一旦立足就会很快改进并成为主流技术支柱，从而真正成为新一代。

数字设备公司是小型机电脑之王，它忽视了个人电脑，因为个人电脑在技术上不重要。数字设备公司认为个人电脑是个玩具，但没过几年，这个玩具就逼得数字设备公司退出了市场。

美林证券是行业的领导者，它提供越来越多的精细服务，而嘉信理财则选取了最没有吸引力的那块市场。嘉信理财随后进行了大量创新，使自己几乎不再被认为是一家折扣经纪公司。

新一代应当不一样

看来对付颠覆性技术的唯一方法是创建或者收购一个独立的组织，让它来应用这项新技术。这种组织可以是一家独立的公司，也可以是一个新品牌。

看来对付颠覆性技术的唯一方法是创建或者收购一个独立的组织，让它来应用这项新技术。

企业经常犯错误，要么试图全力维护旧技术，要么把新技术混入一个只懂得旧技术的企业里。

既然柯达觉察到了数码相机对传统胶卷构成威胁，它就不应该把数码技术导入柯达，而应该另成立一家新公司或者推出一个新品牌，然后让新公司或新品牌同柯达竞争。

10年前，一家创业银行去加拿大考察一家没有分行、没有ATM机、没有支票簿、不设账户最低余额的银行是否能生存（现在那是个真正的差异化）。

这家银行不仅生存了下来，而且繁荣昌盛。于是它的母公司荷兰国际集团（ING）（一家荷兰金融财团）在另外8个国家推出了"ING Direct"网上银行业务。ING Direct如今在美国是最大的网上银行，美国业务占到了它900亿美元网上存款中的一半多。

ING Direct在美国没有一家分行，却在美国所有银行中排在第24位。到2007年年中，该银行有500万用户，且每月增加10万人。

这家新银行没有实体建筑，所以能支付4.5%的储蓄利率（美国银行的平均储蓄利率不到1%）。为了保持简单和控制成本，它只提供一种支票账户、一种存款账户、两种房屋抵押贷款——5年期和7年期。

它为何不提供30年期的房屋抵押贷款？ING Direct的CEO表示，由于大多数人会在7年里搬家或者再贷款，所以他们不需要那么长时期的贷款。2

就是这种与众不同的思维方式让ING Direct保持领先于花旗、汇丰、美国第一资本投资国际集团（Capital One）和E-Trade的纯网上银行，虽然它们也都不收费、不设最低账户余额并支付高于平均水平的存款利率。

第19章　热销是个差异化概念

一旦你的产品热销起来，你就该让整个世界知道你的产品是多么火暴。我们在16章中提到，人们好比是羊，所以他们喜欢知道哪些是热点以及哪些不是。也正因如此，口碑在营销中是一股强大的力量。口碑通常是指一个人把一个热点告诉另一个人，这很重要，因为美国人虽然怜爱失败者，但还是会买赢家的产品。

害怕自我吹嘘

可惜很多公司不好意思讲述它们的成功，它们说自我吹嘘不太好，是出风头的表现，是一种坏习惯。事实上，它们不愿意自夸的真正原因是害怕自己不能永远保持热门。接下来会怎样？难道不会遇到尴尬吗？

企业要明白，让一家公司或一个产品起飞好比发射一颗卫星，早期通常需要大的推力才能进入轨道。一旦进入了轨道，情况就完全不一样了。

如果你的品牌很热，或者销售的增长幅度高于竞争对手，就能为它抵达一定高度提供所需的推动力。一旦进入轨道，就可以凭借其他办法保持在那个高度。

一个恰当的案例：科比特峡谷

为了更好地理解这个过程，让我们看看葡萄酒行业，在这个行业里实现差异化可不是简单的事情。

这是一个关于科比特峡谷品牌的故事，它是一种来自加利福尼亚中部的海岸峡谷的葡萄酒。这种葡萄酒起初就选用了一个形状独特的瓶子，所以当你走进零售店时会发现，它在一大堆葡萄酒里与众不同。这是科比特峡谷的第一项差异化。

接着，它创作了一个独特的电台广告，使用了制造山谷回音效果的设备，让它的名字更容易记住（峡谷，峡谷，峡谷）。形状独特的瓶子、便于记忆的电台广告和大众的价格推动了这种葡萄酒的腾飞，它很快成了“美国增长最快的葡萄酒”。

最后一步是通过它的电台节目宣布这一点。自然合理的做法就是让一对男女主持讨论哪个品牌增长最快，并说出很多竞争品牌来猜，然后给出“暗示，暗示，暗示”。答案当然是显而易见的，它就是来自加利福尼亚“峡谷，峡谷，峡谷”的葡萄酒，一个能盛产美酒的地方。

到此为止，科比特峡谷有了一个能进入轨道的差异化概念。

实施转移

我们必须承认，刚才做的“峡谷”战略是个虚拟的练习。你不可能永远保持那么热，所以必须做好准备，一旦动力减弱，就要转移你的战略。在科比特峡谷案例中，它必须找到一个方式来解释自己的成功，无论是产自峡谷、口味奖、价值或其他别的什么东西。

“热销”战略的妙处在于它为品牌建立一个长期的差异化概念做了预备，它让消费者准备好相信你成功背后的故事。

“热销”战略的妙处在于它为品牌建立一个长期的差异化概念做了预备，它让消费者准备好相信你成功背后的故事。没有这一步最后努力，你就无法进入轨道，相反会掉落下来并在竞争中被摧毁。

热销的鸡肉

有时候趋势能让你热起来。美国人的口味趋势就是这样，由于墨西哥食物的成功，美国人准备好迎接更热辣的食物，所以辣鸡肉是一个很热的新品类。

派派思鸡肉餐馆提供热辣的法人后裔风格的炸鸡肉，它的电视广告说：“我们的出场，是要把美国人从平淡无味的鸡肉中解放出来。”

与它最大竞争对手肯德基相比，派派思鸡肉餐馆1200万美元的广告预算是微不足道的，但它让人垂涎欲滴的美味是一个火热的差异化，这足以推动它超过胜奇士和奇客飞，成为鸡肉餐馆中仅次于肯德基的第二大销售户。

派派思鸡肉餐馆应该传播这样一个事实，就是它正在逼近清淡鸡肉大王肯德基。大多数人知道派派思鸡肉很辣，现在也应该让他们知道它的销售也很火暴。

制造热销的诸多途径

当你使用“热销”战略时，你能定义为何你的产品很热。很多人没有认识到，热销可以有很多种定义，下面是几种最通用的方法：

·销量。最常用的方法是拿你的销量和竞争对手的销量作比对，但别以为这必须是年销量，它可以是你选择的任何时间段：六个月、两年、五年都可以，只要你选择的这个时间段里趋于领先地位就可以。此外，你不一定要和竞争对手比，和自己比也可以。

·行业排名。大多数行业有年度业绩排名，可以是《餐厅新闻》（Restaurant News）和《美国新闻和世界报道》（U.S.News＆World Report）那样的消费者杂志，或者是像J.D.Power那样的组织。如果你在其中获得排名第一，就要尽可能大张旗鼓地加以利用。

·行业专家。有些行业有这样一些专家和评论员，他们的话经常被到处引用，他们也经常撰写专栏文章。高科技行业中更是如此，这个行业里有埃斯特·泰森（Esther Tyson）那样的人物和高德纳咨询公司（Gartner Group）那样的公司。有时候你可以利用他们的评论或报告来定义你的成功。好莱坞使用这个方法打造热门影片，出版业也借此塑造畅销书。

想尽办法制造热销

《财富》杂志为自己做的一则广告是使用“热销”作为差异化的范例，它在《纽约时报》上的这则整版广告里几乎塞入了热销的所有方法。1

广告中有行业和商业杂志的评论，有报纸的评论，有订阅者的评论，还有四种销售数据，最后用一行大字“《财富》，比任何时候更热”结束广告。

读者知道《商业周刊》或《福布斯》杂志做得如何吗？不知道。这重要吗？不。他们只知道《财富》看起来是一本热销杂志，它必定有不同于其他杂志的独到之处。

媒体可以让你热起来

自吹自擂是有用的，但如果能让别人夸那就会更好，大张旗鼓的公关宣传能带来巨大的回报。

自吹自擂是有用的，但如果能让别人夸那就会更好，大张旗鼓的公关宣传能带来巨大的回报。

“第三方”信任状具有强大的威力，无论是你的邻居还是当地报纸，人们觉得这些来源是客观的，所以当它们说你热销时，你肯定就是热销的。

制造成功的公关就像是在池塘中扔石头，虽然开始波浪会很小，但却会波及整个池塘。首先从行业专家开始，然后扩展到行业报纸，最后到商业媒体和消费者媒体。

媒体也可以让你冷下来

热起来是一回事，要保持热度就是另一回事了，因为热度很难维持。

下面是一份畅销的新闻简报列出的2007年全球十大最受欢迎的酒店，它们处于时尚的最前沿，反传统、煽情、现代，是当地明星、社会名人和追求个性的人聚会的天堂。

1.纽约市的SoHo Grand Hotel

2.伦敦的The Metropolitan

3.迈阿密的Delano

4.澳大利亚昆士兰市的Palazzo Versace

5.布宜诺斯艾利斯的Design Suites

6.香港的Grand Hyatt

7.巴黎的Bel-Ami

8.蒙特利尔的St.Paul Hotel

9.阿曼马斯喀特的Chedi Muscat

10.洛杉矶的Mondrian

这些酒店是旅游者们无可争议的必选，但它们在2010年或2015年会有多时髦呢？

今天的热点可能明天就是落伍。媒体能让你热起来，同时也能让你冷下去。去问问阿森尼奥·霍尔（Arsenio Hall）就知道了。

iPhone是如何热起来的

没人能像史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）那样制造“热”，他穿上牛仔裤在台上一站就能吸引媒体的注意。iPhone的上市最能证明这一点。iPhone的成功主要依靠口碑，它获得的公关宣传估计价值达到4亿美元。

投资银行派杰（Piper Jaffray）的年度团队调研显示，超过84%的人听说过iPhone，25%的人表示愿意花500美元购买。iPhone只播了一次广告，就是由老一代和新一代的各类电影和电视明星重复说"Hello"说了30多遍，只在奥斯卡颁奖会上播放。

这个模仿iPod方式的产品能否取得更大的成功还不得而知，但可以肯定的是，它获得的大量媒体报道使它看上去很热。

把你解决的问题公布于众

利用媒体的一个间接方法是诱使他们报道你的产品或你的公司恰好解决的问题。

如果人们认为你的产品确实为解决一个大问题出了力，他们肯定会觉得你的重要性增加了，而且媒体喜欢报道问题胜过报道成功。

丰田的新型混合动力车普锐斯（Prius）的成功是最好的例子。人们购买这种省油的汽车，是要向世界表明他们对环境问题很关注。通用汽车一开始对混合动力这项技术不感兴趣，直到媒体对环境问题的大量报道迫使它推出了类似车型，使它变成了一个跟风者。

第20章　增长会破坏差异化

我们认为，“增长”的观念是造成品牌失去独特性的罪魁祸首。渴望不断变得更大，看上去几乎是一种反射动作。我们猜想因为增长是人们得到回报的关键，CEO追求增长以确保自己的任期并增加所得的报酬，华尔街的经纪人追求增长以保证他们的名声并增加带回家的报酬。

但增长是必需的吗？经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）说过：“我们并不迫切地需要增长，我们只是迫切地渴望增长。”

我们认为，当公司追求增长时，会有两方面的负面效应。首先，它们会分心，错失倾注于那个差异化概念、抢占它或者把它做得更大、更好的机会。

问题一：分心

前面我们已经提到了硅图公司和它在高性能电脑领域的领导地位，但它没有把资源投入“高性能”的差异化概念从而抢占这个概念，而是在华尔街的压力下扩展了业务范围。在华尔街分析师看来，高性能电脑只是个利基市场，不能支撑每年增长20%的目标。这让硅图公司进入了个人电脑业务，并采用了性能不那么高的微软Windows NT操作系统，而这些动作并不会有多大帮助。

当你是电脑行业的保时捷时，就不要转移到便宜的电脑上去，而是应该让更多顾客对高性能电脑产生需求，主导高性能电脑业务。（毕竟，哪一家有实力的公司会要低性能电脑呢？）

问题二：品牌延伸

另一个负面效应是，企业在追求“无止境的增长”时，会掉入我们所说的品牌延伸陷阱。这是一种典型的超级大品牌思维逻辑：把品牌应用在尽可能多的品类中，无论相关与否。这种看待成功品牌和对如何把它做得更大更好的思维，我们称之为“内部导向”思维。

然而，市场上真正有效的只有“外部导向”思维，即要符合预期顾客的心智。看看以下大公司的遭遇：

·通用汽车公司曾经有5个很好地实施了差异化的品牌，占据了美国汽车市场50%的份额。这5个品牌为了增长，开始追逐相同的业务，最终变得价格接近、外观相似。如今这5个丧失了差异化的品牌只占有28%的市场份额。

·纳贝斯克公司以其斯耐克威尔士牌（SnackWell's）魔鬼食物曲奇压倒竞争对手后获得了巨大成功。但它很快增加了新品种曲奇，还增加了蛋糕和饼干，结果没有一个能达到最初的成功。斯耐克威尔士开始走下坡路，有传言说纳贝斯克考虑放弃这个品牌。

·麦当劳围绕便宜、快速的汉堡包建立了一项很成功的业务，但接着它就想成为一个更大的餐馆，提供儿童汉堡、成人汉堡、比萨、鸡肉以及其他食品。有一位CEO突然看到了问题所在，让麦当劳回归了传统食品项目。正如他所说的：“我们的视线偏离了薯条。”

罗伯特·戈伊苏埃塔（Robert Goizueta）曾经是可口可乐公司的CEO，他说：“在房产业，关键是地段、地段、地段。在商业中，关键是差异化、差异化、差异化。”

你越想涵盖更多产品，就越会失去焦点，给你的产品实施差异化也就越困难。

你越想涵盖更多产品，就越会失去焦点，给你的产品实施差异化也就越困难。

ESPN涵盖一切

ESPN刚出现时是一个出色的概念，它是电视中的新品类。但是，接下来ESPN就开始了疯狂的品牌延伸。

电视台

·ESPN（1979年至今）

·ESPN ABC台（2006年至今，取代了ABC运动台）

·ESPN国际台（1989年至今）

·ESPN2套（1993年至今）

·ESPNEWS（1996年至今）

·ESPN经典台（1997年至今）

·ESPNU（2005年至今）

·ESPN Deportes（2004年至今）

·ESPN高清台（2003年至今）

·ESPN2套高清台（2005年至今）

·ESPN Plus（至今）

·ESPN PPV（至今）

互联网

·ESPN Motion（2003年至今）

·ESPN 360（2005年至今）

·ESPN. com网站

广播电台

·ESPN广播台（1992年至今）

·ESPN Deportes广播台

ESPN成功了吗？我们只能说，是的。

ESPN 2005年的收入达到41亿美元，覆盖9700万美国家庭，在190个国家播放，胡佛斯[Hoovers，邓百氏咨询公司（Dun＆Bradstreet）下属一家评估企业的公司]把它称做“体育转播领域的超级明星”。ESPN的所有节目都成功吗？我们不知道，由于ESPN的80%股权属于沃尔特·迪士尼公司（Walt Disney Co.）旗下的美国广播公司（ABC）有线电视网，它不单独发布盈利状况。

ESPN的成功有两个原因：一是没有遇到强大的竞争对手作为替代选择，二是因为它以各种不同形式提供“体育转播”。所以从某种意义上说，它并没有破坏自己在这个领域的领导地位，没有破坏自己的身份。

破坏差异化

企业没有意识到，超出自己最初身份的增长从长远看会带来损害，给品牌的差异化概念带来严重问题。

·既然米狮龙（Michelob）是第一等的高级啤酒，那它加水冲淡的淡啤能维持更佳口味的认知吗？不可能。

·既然沃尔沃是坦克造型的安全轿车，它会突然被消费者认为是有传统造型的敞篷跑车吗？不可能。

·既然耐克是运动鞋和运动服，它会突然被消费者认为是装备制造商吗？不可能。

·既然拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）的休闲Polo品牌是喜爱青春的大学校园装一族的穿着，它会突然被消费者认为是山地车运动者、跑步者和滑雪者穿着的极限运动装品牌吗？不可能。

当品牌换一个面目出现，超出了当初的成名之物后，就开始慢慢侵蚀它的差异化，模糊它的形象。我们在前面说过，顾客心智会失去焦点。

其次，你是在强迫人们的心智改变对你的认识。这绝不是一个好策略，因为人们讨厌改变自己的心智。心理学家会告诉你，改变一个态度意味着一个人必须改变他的信仰。

最后，你的“新东西”也会遇到问题。你的新东西如何实现差异化？它的信任状在哪里？

所以你的最终结局是破坏你的最初形象或差异化，同时新东西也很难卖出去。这样你能成功吗？不可能。

华尔街的反抗

我们必须公正地看待华尔街，虽然他们的确在推动增长，但有时候如果他们觉得一个公司为了保持增长速度而做过头时，他们也会站出来叫喊。

当星巴克开始出售咖啡之外的食物时，华尔街没多大反应。但是，当星巴克宣布要聚焦于网络而不是寻找销售更多咖啡的方法时，华尔街确实有所反应。《华尔街日报》报道：“投资人从星巴克撤资，股票像是一杯烫手的摩卡咖啡。”1

原因是人们越来越担忧，星巴克创办人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）对互联网的着迷可能转移了公司内部对销售咖啡的注意力，他们不能眼看着星巴克变成一个网上大商场，顾客可以从它那里买到从美食到家居用品的一切产品。

一个高级资产分析师这样评论：“纪律是不能什么都做，要看出有吸引力的业务和必须要有的业务之间的差别。他们应该在自己的领域里寻求发展。”

说得棒极了。

更少就是更多

持续聚焦在基本业务上，从长远看能产生更大成效，但企业常常没有意识到这一点。

持续聚焦在基本业务上，从长远看能产生更大成效，但企业常常没有意识到这一点。

既然沃尔沃生产世界上最安全的汽车，为什么要突然转到跑车领域呢？沃尔沃的更好做法是到世界各地考察，然后进入那些需要安全汽车的市场。你在印度的公路上开过车吗？如果开过，你肯定需要找到最安全的汽车。世界上很多地方的公路也一样，那里到处是不安全驾车的司机，并且警察很少。

那沃尔沃的SUV呢？沃尔沃或许可以推出一款在碰撞试验中表现更好、更安全的SUV，或者不那么容易翻车。

从全世界的路况看，我们认为“安全”不是一个遇到发展瓶颈的概念，而是有很长路要走。

通过多品牌增长

请不要以为我们反对企业做得更大和变得更富，美国人就喜欢做大，我们只是反对人们的做法。

这儿有一种更好的方法。

虽然固守一个品牌可以节约营销支出，但是经验告诉我们，多品牌战略可以达到更大的总体市场份额占有率。可口可乐和耐克是单一大品牌，每个都占据了各自市场的30%份额。

另一方面，吉列有5个品牌（TracⅡ、Atra、Sensor、锋速3和Good News），拥有65%的市场份额。我们把这种多品牌的做法称为“互补法”，因为各个品牌之间互相补充，而不是互相竞争。

这就要求各品牌有不同的名称、不同的定位和不同的目标顾客群。有时候你可以用副品牌达到相同效果，比如宝马的3系列、5系列和7系列，它们都是“顶级驾驶机器”，但是它们的价格不同，针对不同的细分市场。

西班牙的多品牌案例

西班牙的国有石油公司私有化后，新成立的雷普索尔（Repsol）公司有国家汽油的三个品牌以及有一半数量的加油站。新公司创建了一个新品牌雷普索尔，另外两个品牌分别是国营时期的知名老品牌坎萨（Campsa）和西班牙北部的区域性品牌波特诺（Petronor）。

雷普索尔公司的情况好比一家美国石油公司拥有了美孚（Mobil）、德士古（Texaco）和美瑞特（Merit）三个大品牌，如果雷普索尔能侥幸成功的话，那就是一桩不错的买卖。

雷普索尔的三个品牌虽有不同名称，但被视为同一个品牌，这好比是在公司内部有一个品牌，在公司外部有三个品牌一样。

为了保护50%的市场份额，雷普索尔决定以特性对这些品牌实施差异化。

聚焦轿车的品牌

由于该公司对新品牌雷普索尔投入了大量的宣传广告，所以大多数西班牙人在“创新和技术”特性上给予了很高的评价。此外，雷普索尔第一个推出了辛烷值98的汽油（甚至美国也没有这种产品）。基于这种情况，雷普索尔品牌的战略适宜聚焦在特别爱护轿车的人群。由于轿车在西班牙很贵，所以这个人群在有车族中的比例很大。

这个战略的理念就是“雷普索尔，爱车的最佳选择”。

当然，要实行这个战略，他们必须聚焦在以轿车为核心的产品和促销上。除了辛烷值98的汽油，我们建议他们为如今的新引擎开发一种新的合成机油。

聚焦服务的品牌

认知调查表明，坎萨（Campsa）品牌一直以来给人的印象很好，从“可靠性”上看，它同其他加油站品牌相比得分特别高（甚至比新品牌雷普索尔高出50%）。

为此，我们建议坎萨利用这些认知，强调它多年来对西班牙摩托车驾驶者的服务，这个战略的理念就是：“坎萨，服务国民60年。”

要实施这个战略，他们就应该继续出版非常受欢迎的《坎萨驾车指南》（Campsa Driving Guide），这本书中包括地图、餐馆、酒店等。

坎萨已经在一些加油站开设了7-11便利店，我们建议它把店开到所有加油站，同时推出其他新的服务概念，比如美国很多加油站使用的信用卡自助加油泵。

我们了解到，坎萨还赞助了一个赛车活动，我们建议他们停止赞助，把赞助权转交给雷普索尔。

当然，坎萨的广告可以让观众了解它60年的服务历程，提醒人们60年来他们的出色表现。

低价品牌

还有一个品牌是属于区域性的，实际上它没有很强的认知，所以它在人们的心智中是空白，公司可以赋予它任何新定位。

我们看到波特诺的未来前途可能是低价，这个战略理念就是：“波特诺，用同样的钱跑更远的路。”这个品牌的加油站应该设在流量大的地区，只提供自助加油泵，低价，有限的服务，只能用现金结账。

虽然汽油价格在西班牙还不是个问题，但一旦价格战爆发，这个品牌就已做好了准备。有时候品牌必须在今天做变革，这样才能为明天做好准备。

用三个品牌覆盖不同的细分市场，在很大程度上帮助雷普索尔做好了迎战国际石油公司的准备。

西班牙的这家大石油公司就是做出了这样的规划，以此保持了领导地位。

韩国的灾难

大宇（Daewoo）公司是韩国第二大商社，它在1999年7月没能逃脱厄运，成为韩国倒闭的最大公司。

韩国人开玩笑说，那些大商社的座右铭是“从方便面到卫星”。如果说它们兴趣广泛，那是小看了这个问题。大宇涉足电信、个人电脑、建筑业、证券业、造船业、酒店业、电子、汽车等，有25个子公司。

由于韩国政府非常依赖韩国的金融机构为大商社的宏大扩展野心提供资金，这种增长就糟糕透顶。这些组织虽然学会了如何制造产品，但从没搞懂如何销售产品并且盈利。

大宇集团负债500亿美元，难怪当它旗下的业务分块出售时，围了一大群想捡便宜的收购者。这个增长过度的集团需要大幅度缩小规模。

第21章　差异化通常需要舍弃

如我们在第20章中讲过的，欲望太多有可能对自己不利。反过来看，放弃一些东西反而对自己更有益处。

以前有一个公司叫艾米瑞空运公司（Emery AirFreight），它曾是最大的货运公司，它的战略是提供隔夜送达、两天送达、小包裹运输和大包裹运输（无论你要送什么，它都送）。接着，出现了联邦快递公司，它舍弃了很多业务，只提供小包裹隔夜送达服务，它的差异化就是隔夜送达。

联邦快递的差异化让它获得了成功，而艾米瑞空运公司最后以破产告终。

更多反而更少

如果对品类进行长期研究，就会发现推出更多产品或服务，反而会削弱增长，而不会对增长有所助益。米勒啤酒公司（Miller）在它的鼎盛时期（大概是1980年）有两个品牌：高品质生活（High Life）和莱特（Lite），销量大约在3500万桶左右。接着，米勒推出了正宗生啤（Genuine Draft），结果到1990年，它的销量跌到3200万桶。他们并没有感到沮丧，而是在米勒品牌下继续推出更多产品。于是米勒的销售继续下跌，而百威啤酒却变得愈发强大。

在米勒品牌几乎20年不断推出“更多产品”之后，它的母公司菲利普·莫里斯公司最终解雇了米勒的高层管理者。（菲利普·莫里斯怎么过了这么久才采取行动？）

牛仔抽什么烟

菲利普·莫里斯公司应该知道“更多反而导致更少”的问题，因为它早就看到同样的事发生在它的旗舰品牌万宝路身上。

为了保持增长，万宝路推出了淡味万宝路，随后又推出了中度万宝路、薄荷味万宝路，甚至还有超淡万宝路。突然，万宝路第一次出现了销量下降。

很明显，问题在这里：真正的牛仔不抽薄荷味和超淡香烟。

菲利普·莫里斯公司并不傻，它回到了红白相间包装的老产品上，再也看不到薄荷和中度万宝路香烟了。

根本问题

品牌添加的产品越多，破坏品牌差异化的风险就越大。就像万宝路那样，既然它代表浓郁型口味，当它开始提供其他口味或口味减淡时，浓郁型口味的特性如何站得住脚？

品牌添加的产品越多，破坏品牌差异化的风险就越大。

米狮龙曾经是一种非常成功的浓郁型口味的高价啤酒。随后，它推出了米狮龙淡啤和米狮龙干啤，于是这个品牌走上了下坡路。喜力是另一个醇厚口味的高价啤酒，它显然从米勒啤酒的失误中吸取了教训，它的淡啤品牌叫阿姆斯特淡啤（Amstel Light）。阿姆斯特淡啤做得非常好，它有一个出色的差异化概念：“95卡路里，喝起来最有外国味。”

很早以前，有一家名为永备的公司，它的战略是提供各种电池。随着金霸王的出现，它舍弃了很多业务，仅仅提供碱性电池。

金霸王最终成了耐用碱性电池的专家，它是一个成功实施差异化的案例。金霸王不是市场领导品牌，因此不用担心失去什么。我们在前一章提到，增长的需要让领导品牌容易受到攻击，它们不放弃任何东西，而是不断添加新东西。大多数落败的品牌曾经有差异化概念，但后来因为添加更多产品而破坏了差异化。雪佛兰曾经是高价值的家用轿车，现在它是什么？（无人知晓。）

保时捷是什么

当你问这个问题的时候，大多数人脑海中闪过的是著名的911车型的画面，它是后置发动机、风冷、6缸汽车，它是经典。

但是，保时捷没有舍弃，而是决定推出928车型。928是中置发动机、水冷、8缸发动机的汽车，它的价格贵得多。

那么现在保时捷是什么？答案是：前置/后置发动机，风冷/水冷，4缸/6缸/8缸，便宜/昂贵的轿车，或者更准确地说是混乱。结果保时捷的销量迅速下滑，到1993年，3款车型的销售量只有1986年的911车型的1/10。

如今，那些非911车型都停产了，真正的911车型和一个稍便宜的配置版的销量正在反弹。

融合产品：新一代的“更多”

融合和舍弃恰好相反，因为融合的意思就是让产品实现更多功能。

对于电脑、通信、消费电子、娱乐和出版业的融合产品的预测，是很难避免的。

但这些预测要收回去。1993年7月18日的《每日新闻》（Newsday）预测融合最终会让录像带、录像带租赁店、报纸、电视台、电话接线员、黄页、邮购目录、大学教科书、图书馆卡片目录、BP机、录像机、支票簿和卡带播放机消失（我们猜你已经察觉到所有那些被预测会消失的东西仍然存在并且很好，看来预测是错了）。

最近有人预测说电话、电视机和互联网将融合在电视机里，甚至漫画家也行动起来了，我们最喜欢的一幅漫画是一位男士肩上扛着大屏幕的索尼彩电，正用彩电打电话。

你若研究一下历史，就会发现融合没有发生，那些超出本职功能的产品很快就会消失。

融合产品的灾难

1937年出现的变形飞机集成了直升机和飞机的特性，但是从没飞上天。1945年发明的霍尔飞行小汽车和1947年的泰勒空中汽车也没飞上天。

1961年发明的爱姆菲卡（Amphicar）是第一个集船和汽车于一身的结合体，但它失败了（人们想，他们可以把船靠在码头然后开车回家）。

更近一点儿的融合产品有AT＆T的EO个人通信器，它集成了手机、传真、电邮、个人助理和笔输入电脑功能。接着，又出现了日本冲信息公司（Okidata）的Doc-it，它集成了桌面打印机、传真、扫描仪和复印机功能。再后来，出现了个人数字助理（PDA），或是苹果公司的牛顿信息管理器（Newton MessagePad），它集成了传真、寻呼机、年历和笔输入电脑功能。

上述所有产品早已消失，这就是“更多”导致死亡的例子。

融合产品为何行不通

发明多功能产品需要一种不同的舍弃，设计多功能产品迫使设计师为了放入更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。

一辆好车能同时是一艘好船吗？当然不能。如果你要真正快的汽车，买一辆法拉利。要是想买一艘快艇，就买一艘香烟赛艇（Cigarette boat）。

用于F1赛车的高级轮胎能同时是高级乘用车轮胎吗？当然不能（赛车轮胎没有胎纹）。

人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类的混合产品。

人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品，但是不能保证消费者会购买。

如果你的差异化是，你的产品能实现很多功能但表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。

如果你的差异化是，你的产品能实现很多功能但表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。

不同种类的舍弃

我们多年的经验表明，在实施差异化的过程中需要三类舍弃：

1.产品舍弃。保持聚焦于一种产品，比推出各种产品满足所有人的需求要好得多（除非你采用多品牌战略）。比如金霸王聚焦碱性电池、肯德基聚焦鸡肉、脚锁聚焦运动鞋、白色城堡聚焦小汉堡、斯巴鲁聚焦四轮驱动轿车以及美国西南航空公司聚焦短途飞行。你可以作为某一类产品的专家品牌并因此成为最好的产品，以此实现差异化。

2.特性舍弃。保持聚焦于一种产品特性，比同时讲述多个特性要好得多，前者能让你拥有某项认知上的利益，从而实现差异化。沃尔沃拥有汽车的“安全”特性，佳洁士拥有“防止蛀牙”特性，诺德斯特龙百货店拥有“服务”特性，戴尔拥有“直销”特性。你的产品可能提供一种以上的特性，但你的传播信息应该聚焦在某一个你想占据的特性。

3.目标市场舍弃。保持聚焦于品类中的某一个目标细分市场，能让你成为细分市场中最受青睐的产品，从而实现差异化。比如，百事可乐针对年轻一代，克尔维特（Corvette）针对想保持年轻的一代，科罗娜（Corona）啤酒针对事业蒸蒸日上的雅皮士，以及保时捷针对事业有成的雅皮士。

当你追求另一个目标细分市场时，就可能失去原来的顾客群。

无论你做什么，都不能贪心，而是要保持你本色的产品类型、特性以及细分市场。

怎样对舍弃有好感

当企业被告知必须舍弃时，它们往往感到焦虑不安，毕竟没人真想放弃什么或被框死在他们认为有局限的市场中。

但是，接着我们会给他们带来好消息。我们通常会这么说：做什么广告，卖什么产品，靠什么赚钱，是完全不同的事情。

让我们看看汉堡王的例子。它的广告应该传播“烤制而非油炸”，因为这让它区别于麦当劳。一旦顾客被吸引进店，它可以卖给他们鸡肉、薯条或其他食品，对此没人会在乎。至于赚钱，那得靠卖饮料，而饮料肯定不需要做广告。

你搞明白了吗？在很多情况下，舍弃主要体现在你向市场传播的差异化信息上。一旦你吸引到了预期客户，随便卖给他们什么产品都可以，而如何赚钱又是另一回事。

所以，虽然“舍弃”限制了你向顾客推销自己的方式和信息，但一旦顾客进了门，你卖什么产品给他们实际上不受限制（事实上，联邦快递也运送非隔夜送达的包裹）。

现在，你是不是对舍弃有点儿好感了呢？

第22章　在不同地方实施差异化

“走向全球化，年轻人！”这是西奥多·莱维特在1983年发表的影响巨大的文章《市场全球化》（The Globalization of Markets）中提出的建议。从此以后，全球化成了国际商业战略的不二主题。

全球化的确是个巧妙概念：你用一个大的差异化概念推动一个全球品牌。

全球化的确是个巧妙概念：你用一个大的差异化概念推动一个全球品牌，在世界各地，从阿克伦（美国）到奥克兰（新西兰），旅行者和当地人都认得你的品牌。你只要一个营销团队，这意味着你将省去很多员工并节约时间；你在全球采用一个品牌名称和设计，这有助于降低生产成本；你在全球各地使用同一批广告片，这意味着降低广告制作成本（你的广告公司也很开心，因为他们的工作量也减少了）。

事实上，很少有概念被如此滥用和误用。

因地制宜

高尔夫同营销一样也是全球竞争，但是打高尔夫的人很早就学到了很多营销者忽略的东西：必须因地制宜。

希腊海伦尼克营销机构（Hellenic Institute of Marketing）的总裁认为，以通用的信息在全球市场营销标准化产品仍然是“纯理论上的”。虽然一个产品概念可能是全球通用的，但它必须适应不同文化、法律甚至生产能力上的差异，因为各个地方顾客的兴趣和需求是不一样的。

而且我们不能小看当地的竞争。你出现在地球的另一边时，一个当地公司可能早已抢占了你的差异化概念。

芬兰咖啡

芬兰是一个有很强的饮用咖啡习惯的国家，那里就有个例子。芬兰人是全球饮用咖啡最多的人群之一，每人平均消费160升咖啡。

通用食品公司以芬兰为目标市场，推出了它的瑞典咖啡品牌耶瓦利亚（Gevalia），它混合了哥伦比亚、东非和印度尼西亚的咖啡豆（耶瓦利亚的标签声称自己为“尊贵的瑞典国王和皇廷”提供服务）。然而，这个实力雄厚的公司进入芬兰市场后，遭到了有几十年历史的当地品牌保利希牌（Paulig）咖啡的阻击。

在芬兰，保利希牌咖啡主导了咖啡行业，它产自当地，口味好，并且在社交场合最常饮用（除了在做好工作后来杯咖啡犒劳自己，咖啡在芬兰的社会因素也是很重要的）。

那么一个具有通用信息的标准化咖啡产品有发展空间吗？在赫尔辛基没有。保利希这个土生土长的品牌已经耕耘了这么多年，拥有超过50%的市场份额。耶瓦利亚在芬兰市场几乎没有任何进展。

通行的东西

生活和营销在某些方面具有通用性。

玉兰油是第一个宣称任何年纪的女人都能漂亮的美容产品，并把这个理念传给了全世界的女性。

有些公司可以把它们的国家起源和文化传统转变为全球性的标志（只要它们有足够多的预算来煽风点火）。李维斯和迪士尼输出了美国梦想，香奈尔（Chanel）和路易威登（Louis Vuitton）代表着法国时尚，阿玛尼（Armani）涵盖了意大利风格，巴宝莉（Burberry）体现了经典英国价值观。

然而，对大多数追求“一个地球村”的营销人员而言，事实不支持他们的梦想。

全球先锋发现有限制

雀巢在创办初期就是一家全球性企业。在19世纪60年代，药剂师亨利·内斯特尔（Henri Nestlé）为陷入死亡境地的孩子感到不安（那时瑞士的婴儿死亡率比大多数发展中国家目前还要高），于是他开发了雀巢的最初产品——一种帮助哺育的婴儿米粉。

亨利·内斯特尔有两项重大举措：第一，他很快走上国际化道路，产品推出4个月后即销往5个欧洲国家；第二，他打造自己的品牌，商店的自有品牌早就存在，但他是打造生产商品牌的先驱者之一。

尽管雀巢有力地进行了全球扩张，但多年来它意识到光有全球化的品牌不能获胜。

麦肯锡咨询公司几年前的一项调查表明，雀巢公司不断为不同的比赛派出不同的赛马。雀巢公司有下列赛马：

·几十个全球品牌，比如Baci、Buitoni、Carnation、Kit Kat、Maggi、Mighty Dog和Perrier（各个国家的独特销售主张都不同）；

·超过100个区域品牌，比如Alpo、Contadina、Herta、Mackintosh和Vittel（这里没有全球化）；

·超过700个本土品牌，比如Brigadeiro、Solis和Texicana（甚至和国际化靠不上边）。

请抓住牛肉

麦当劳的高胆固醇食品来自美国渊源和传统。麦当劳想采用全球一体化思维，但是它被迫进行本地化运营。

看看以下情况：

·德国是美国之外的第二大市场，麦当劳在此面临不同的挑战，其菜单更丰富（东方汉堡），提供更多素食者食品。

·意大利的麦当劳有个意大利风味咖啡柜台，顾客能从那儿买到热饮料。

·在中国，麦当劳的广告利用孩子向老一辈人解释麦当劳的含义（没有引入美国传统）。

·但在澳大利亚，麦当劳在那里的分店密度全球最高，麦当劳用已故的美国明星（如玛丽莲·梦露和詹姆斯·迪恩）强化它来自美国的信任状。

李奥贝纳广告公司在18个国家负责麦当劳品牌的广告事宜，它的国际客户总监说：“食品营销是一项要谨慎对待的业务，因为每个人都有对好产品的定义，而这些定义通常是不一样的。麦当劳汉堡的美国身份在拉丁美洲甚至部分亚洲市场可能是被渴望之物，但肯定会激怒欧洲人，并引发对美国饮食文化入侵的抱怨。”1

这可能解释了麦当劳在英国的电视广告聚焦于食物的质量而不是美国传统的原因。

旅行的啤酒

喜力是一个全球化的啤酒品牌。

这个世界第二大酿酒厂非常注重产品的一致性，它的所有酿酒厂坚持一个配方。为了确保每个地方的啤酒是一样的，每隔14天，它的酿酒厂送样品到在挪威的专业品酒师那里进行检测。该公司还从远在上海的小店里回购瓶装啤酒进行测试。

员工不允许改动瓶子标签上的任何一行字、减淡包装的颜色或改变瓶型（你若有一点点的出格，就直接去喜力的地狱吧）。

但是，这个高级啤酒的差异化概念如何呢？让口味标准化是一回事，喜力公司的CEO卡雷尔·弗斯汀（Karel Vuursteen）承认营销标准化是不可能的。

卡雷尔说：“我们不相信你可以用相同的方式向不同的文化进行传播推广。在美国和西欧，啤酒是生活的普通组成部分，它是用来解渴的；在澳大利亚和新西兰，啤酒是非常男性化的产品；在很多东南亚国家，啤酒几乎是女性化产品。真复杂。因此，我们给予各国的销售代表很多销售和广告上的自由。”2

区别对待印度市场

印度是一个适合非标准化营销的国家。

如果你想把产品销往印度，争取到它庞大的中产阶级（2.6亿印度人）中的一部分，小心点，因为印度人还不是很富有，中等家庭的年收入仍然只有833美元。以这个收入水平，一台便宜的电视机和一台便宜的缝纫机是印度家庭有能力购买的最好产品了。印度人确实也买手机，但是为了节约话费，他们记下来电号码然后用普通电话回复，他们平均每月的手机通话不超过5分钟。

进入印度市场，你必须让你的产品价格在他们的可承受范围内，你要卖那些售价几分钱的小包装香烟或小包装牙膏。

锐步在印度销售23美元一双的跑鞋。肯德基在印度销售低价套餐、本地素食和辛辣食物（结果销售额增长了两倍）。麦当劳在印度卖Maharajah汉堡（夹两片羊肉的小馅饼）。GE-Godrej是一家美国和印度的合资企业，它发现家电在印度是地位的象征，于是它生产放在客厅里的外观不错的冰箱，结果取得很大成功。

在印度卖东西，就要按照印度的方式，而不是你的方式。

全球化之路的一些规则

在你决定一个差异化概念可以带你走向全球之前，这儿有一些规则需要牢记：

·当前的差异化概念可能是错误的概念。有时，你回到以前的差异化概念上会做得更好。

由于我们无法理解的原因，可口可乐偏离了“正宗货”定位，而这才是它最强有力的差异化信息，因为只有可口可乐是原创，其他所有可乐都是仿冒品。

但在俄国，人们喜欢发现根源和尊敬正宗货。于是在莫斯科，可口可乐的全国电视广告和海报主题是“喝传奇产品”，这是对正宗货的新诠释。

·当你跨越国界时，特性可以改变。我们在前面提到，啤酒的特性可以根据各地传统从男性化变到女性化。

单个品牌的特性也可以改变。在墨西哥，科罗娜品牌是一个低档的便宜啤酒，在墨西哥城的超市花大约2.5美元就能买6瓶装。但在美国，科罗娜是放春假、棕榈树和同酸橙一起饮用的高档形象，同样的6瓶装在亚特兰大要卖6美元。让墨西哥人很费解的是，科罗娜现今是美国销量最大的进口啤酒。

再看看酸奶。在美国，人们通常认为酸奶是一个健康食品，这一点让达能感到十分庆幸。然而，在法国，人们认为达能品牌太放纵，太注重享乐。于是达能公司创办了健康机构，一个致力于食品和教育的真正研究机构。

·你的市场领导地位可能不能传达。雀巢咖啡是雀巢公司在全球最热销的咖啡品牌。然而在印度，雀巢不得不创建一个叫日出的特别的速溶咖啡品牌，以取悦当地人的味蕾。日出牌咖啡混入了菊苣粉，提供强烈的熟悉香味，它在印度的销量超过雀巢咖啡。

·你的传统可能得不到尊重。家乐氏是一个谷类食品的骄傲品牌。但是，家乐氏在印度被泼了冷水，因为印度人早餐喜欢吃热的食物，他们相信热的食物会带给他们能量（印度人相信食物塑造个性和心情），传统派不上用场。

·你的专长可能变得模糊不清。力士是什么？你在亚洲各国可以看到这个品牌，通常与之相伴的是具有票房号召力的美国性感影星。在印度尼西亚，力士是肥皂；在中国大陆、中国台湾地区和菲律宾，力士是洗发水；在日本，力士涵盖从肥皂到洗发水的所有产品。

当你的专长根据地理位置的不同而变化时，就很难让世界信服你是专家。

在所有地方用一个概念吗

一家国际设计公司的客户服务总监说：“采用同一套品牌战略让人安心，但它在不同市场会有不同含义。这样做的好处看来主要是企业方面的，它们用规模经济节约成本，它们用更少的人从战略方面考虑品牌。”3

但这恰恰就是以一套品牌战略走遍全球时会遇到的问题：口味不同，偏好不同，人也不同。

你可以在任何地方实施差异化。

但是，你不能在每个地方使用相同的概念实施差异化。

第23章　保持品牌的差异化

正如你在前几章中读到的，渴望无止境的增长导致品牌陷入“推出各种产品，满足所有人的需求”的陷阱，这将导致差异化的终结（我们不想用更多案例来烦你了）。

这里有一些保持品牌差异化的重要指导原则，一些能帮助你避免走入荒野和迷失方向的指导原则。

牢记品牌的差异化

在开创企业和打造品牌的过程中，管理层往往非常关注某项产品或服务的实质或差异化。但随着时间的流逝以及新管理层的上任，那项差异化就会处于危险境地，因为新管理层的自负开始展现，而公司对于既往成功历史的记忆也开始淡化。

无论如何，你必须找到一种方式，让继任的管理层维持对品牌的差异化的理解，不能让他们偏离战略。

无论如何，你必须找到一种方式，让继任的管理层维持对品牌的差异化的理解，不能让他们偏离战略。通用汽车对于旗下品牌的做法就是一个负面案例，为了财务上的原因，他们已经让各个品牌变得价格相似，外观也雷同。

那个错误的记忆导致通用汽车的市场份额大幅度下降。

西尔斯公司的故事

西尔斯是一家富有传奇色彩的零售商，它正遭受攻击。沃尔玛、凯马特、塔吉特、家得宝、艾姆斯（Ames）、电器城（Circuit City）等一大批零售商，让西尔斯的生计和未来陷入艰难的境地。

在一个零售店过多的市场环境中，实施差异化至关重要。那么西尔斯该如何实施差异化呢？如果你研究西尔斯的成功原因，你会发现它是第一个也是唯一打造大品牌的零售商，比如肯摩尔牌（Kenmore）电器、克拉夫曼牌（Craftsman）工具、长命牌（DieHard）电池、控路人牌（Roadhandler）轮胎以及抗风雨牌（Weatherbeater）油漆。这些都是非常好的品牌，价格公道，有质保，并且只在西尔斯有售。

西尔斯的历史告诉我们，是这些品牌让它与众不同。因此，它的未来有赖于保持这些品牌的强势，并继续像以前那样打造一些新品牌。

记住西尔斯过去的成功原因，是为它实施差异化的关键。

保持对立

克莱斯勒（Chrysler）的总裁鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）写了一本名为《魄力》（Guts）的书，书中有一章的观点足以让这本书物有所值。这一章的标题是“当别人都这么做时，你就不要这么做”。我们无法把这一观点表述得更好。实施差异化通常需要“对着干”的思维，你必须有魄力对抗传统思维。

正如我们在前面提到的，当19岁的迈克尔·戴尔创办了自己的小电脑公司时，他知道自己不能和大公司争夺店里的销售空间。然而，当时的行业规则，认定电脑只能在店里销售。电脑行业中的所有公司都相信，顾客不会信任一家邮购公司提供电脑这种高端产品。

迈克尔·戴尔打破了这个规则，他把电脑行业的传统思维放一边，进行直销，很快他就建立了一家销售额超过10亿美元的公司。

大多数组织相信，成功之路就是模仿品类中最成功的成员，于是它们为了拿到竞争对手早已控制在手的业务，开始偏离自己的差异化。

大多数组织相信，成功之路就是模仿品类中最成功的成员，于是它们为了拿到竞争对手早已控制在手的业务，开始偏离自己的差异化。比如，百事可乐放弃了自己的“新一代”焦点，转而针对所有人；汉堡王追逐属于麦当劳的儿童群体；凯迪拉克两次尝试向年轻人销售小型凯迪拉克。

这些公司没有意识到“一旦对立，就应该永远对立”。

喷气式发动机行业的对立行动

成为对立的一个最佳方法是重新定义这项业务和开展业务的方式。

受到早期技术问题的困扰，GE90喷气发动机在为波音777飞机提供动力上处于第三名，远远落后于普惠公司（Pratt＆Whitney）和劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）。所以，当波音公司在开发777飞机的远程型号777X时，通用电气看到一个重新定义业务的机会。

通用电气的战略共分为两个部分。

第一部分是说服波音公司把飞机和发动机作为一个整体销售。这就突破了传统的做法，过去波音公司把飞机卖给航空公司，航空公司再决定采用何种发动机（通用电气的发动机、普惠公司的发动机或者是劳斯莱斯公司的发动机）。飞机每飞行小时的维护费用相当高，通用电气和航空公司达成协议，对发动机维护费用进行了预先设定，替航空公司承担了维护成本上的风险，如此一来通用电气就成功成为航空公司的选择。

第二部分是通用电气同意承担波音公司开发新机型的一半研发费用，从而替波音公司承担了达到性能保证的部分风险。

这个新方法的回报是，波音公司让通用电气成为它的这款远程飞机的独家发动机供应商。每台发动机的售价大概是1200万美元，通用电气的这个对立行动能在今后20年内带来200亿美元的收入。

保持一致

一旦你确立了差异化，下一个任务就是在你的所有活动中体现这种差异化。这种一心一意不仅会感染你的顾客，还会影响到你的员工。

一致性有很多种形式，信息的一致是其中之一。通常出现的情况是，企业制定出一条简洁而有效的差异化信息并且体现在广告中，但公关人员却朝不同的方向前进，促销人员也自行其是，向股东和华尔街汇报的公司事务人员也是一样。

上述每个群体不是宣传同样的差异化概念，而是想要自己的概念，这样工作的功劳就属于自己，而不会属于别人。

能让所有人朝一个方向前进的人只有CEO，他必须让所有人聚焦在同一个差异化信息上。

棘手的说服工作

我们在前面提过，如果汉堡王要聚焦大孩子，CEO就必须亲自跑去加盟店，确保他们拆除秋千。CEO应当告诉产品负责人“不要再提供儿童食物”，告诉促销负责人“不要再和迪士尼搞搭售”，告诉广告负责人和广告公司“我们是成年人的去处，而麦当劳是儿童的乐园。今后我们所有的广告信息都要推动这个概念”。

最后，他还必须有魄力到华尔街、董事会和股东那里，解释汉堡王放弃儿童和家庭细分市场的原因（这些都是非常棘手的工作，我们多年前就向汉堡王提出这个战略，而它一直没有实施，很可能就是这个原因）。

运营上的一致性

我们在前面的章节中提到过富国银行，它利用传统以快速服务作为自己的差异化，它的概念是：“过去快，现在也快。”

但是，要占据“快速服务”的差异化，富国银行除了进行一致的整合传播方案外，还需要做更多配套工作。它的员工必须努力工作，形成快速反应的服务体制。

它还需要设立一个强有力的内部培训项目，让员工能更敏锐地对客户需求做出反应。既然承诺“快”，就要兑现这个承诺。顾客很快就能察觉到任何不一致的地方。

多年前，当阿维斯宣称自己“更努力”时，它的员工必须将那种努力展现出来。

当联合航空公司开始提出“友好的天空”时，它的员工必须保持脸上的微笑，无论乘客有多生气（这个概念最后被放弃了，我们猜原因是当飞机延误数小时后要保持友好是不可能的）。

保持运营上的一致性也掌握在CEO手中，他必须是这种一致性努力中的拉拉队队长。

航空业中最友好、最充满趣味的天空属于美国西南航空公司，是CEO赫布·凯莱赫让它做到了这一点。如果你在飞机上遇到赫布，他一定会是机上人员中最风趣的一个。

保持关联

有时候你不得不改变自己的定位。当市场发生剧变后，你要么找到新的差异化概念，要么灭亡（微软推出Windows系统下的Excel后，接手了莲花公司的电子制表软件业务，莲花公司依靠寻找新的差异化概念才得以幸存下来）。

然而，上述情况通常是个特例，不是常态。在更多的情况下，你要付出持续的努力，维持你的差异化概念，甚至要改进它。随市场改变而改变是一回事，为了改变而改变则是另一回事，当企业追求无止境的增长时就会发生后一种情况。

当企业纯粹为了拉动销售而不断推出产品的各种变种时，只会弄乱自己的货架，并把主动权拱手让给拥有货架空间的零售商（想想超市里的感冒药货架，产品种类如此之多，让你甚至无法找到你要的药）。

当企业纯粹为了获得更大的销售数字而不断进行品牌延伸时，只会混淆品牌在顾客心智中的认知，把机会拱手让给很好实施了差异化的专家品牌。啤酒产品中有普通啤酒、淡啤、生啤、干啤以及冰啤，难怪近几年里只有微型酿酒厂这块细分市场有所增长。

进化你的差异化

佳洁士牙膏多年来一直是宝洁公司的主打品牌之一，它占据“防蛀”特性已超过30年。

但由于水中含有氟成分，人均蛀牙数从20世纪60年代早期的15颗降到20世纪90年代早期的3颗。结果，防蛀的特性失去了威力，而控制牙垢和预防牙龈炎症成为更为重要的特性。

佳洁士应当采取的正确做法是我们所称的“进化你的差异化”，也就是扩展它的差异化，但必须和它的历史保持关联。佳洁士的行动显而易见，它本该把自己重新定位成“牙齿护理先锋”，并推出一种能防止蛀牙、控制牙垢和预防牙龈炎的新牙膏。

不幸的是，高露洁就是这么做的，它推出了全效牙膏。结果在30多年后，高露洁出其不意地回到了牙膏第一的位置（现在，佳洁士正以保健新牙膏卷土重来）。

不要坐着不动

上述案例说明市场是在变化的，你的差异化往往需要一些调整。

玩具反斗城开创了一种独特模式：把每一种芭比娃娃、每一种风火轮赛车（Hot Wheels）以及可以想到的玩具全部聚集在一个大商店里。它把紧随其后的竞争对手挤上了破产道路，并且很好地控制了局面。

接下来发生了什么呢？《财富》杂志中有如下描述：

但是，接着世界改变了。现在玩具反斗城面临更难对付的竞争对手：沃尔玛和网上商店。沃尔玛也卖宠物小精灵（Pokémon）、毛毛B（Furby）、芭比娃娃和风火轮赛车，玩具反斗城的大多数玩具它都有，但价格更低。一位在玩具反斗城的走道里逛得满头雾水的妈妈苦恼地告诉我：“我通常不来这儿。我去沃尔玛时就随便买点玩具。”而且，你在沃尔玛找不到的玩具，很可能在网上玩具店（eToys）或亚马逊网站（Amazon.com）上买到。1

不幸的是，玩具反斗城仍然沉迷在它的光辉岁月里，固守着它的旧模式不放，没有进化它的差异化。

现在沃尔玛的玩具销量超过了玩具反斗城，玩具反斗城或许可以考虑更名为《财富》杂志所建议的名字：玩具“曾经是”我们的。[1]

[1]Toys“R”Us变为Toy“were”Us，将店名中间的字母换成一个单词。——译者注

一个爱尔兰的传奇故事

沃特福德水晶是水晶品类中最知名、认知度很高的品牌之一。

然而，它的定价趋势已经威胁到把品牌推入超高档品类：非常漂亮但价格昂贵。它的一个杯子价格在40~50美元之间，破损的可能性成了销售的强大阻力。市场上有很多便宜些的水晶产品可供消费者选择（和摔破）。

沃特福德难道不应该采取行动吗？或者有解决这个定价问题的方法吗？我们的建议是“进化这个品牌”，战略就是为不小心碰碎的沃特福德餐具推出一项“终生替换计划”，即顾客只需出标价的一半价钱就可以旧换新。

计划是简单的，即为每套餐具的购买设定一个编号，当杯子被打碎后，这个编号连同“Waterford”标志被送回工厂，替换过的杯子直接送到顾客手中。这项计划是可行的，因为它避开了零售商环节，按这个方法，“一半标价”可能会产生少量的利润或者能打平。

把这个“进化”概念表达出来，就是把沃特福德定位成“一项终身投资”。

沃特福德这么做了吗？没有。它推出了一个便宜的“沃特福德出品”（By Waterford）的延伸品牌。

沃特福德以及玩具反斗城案例中蕴涵的启示就是：进化所需的变革不总是能让人舒心接受的。

进化并非修修补补

进化品牌和对品牌进行修修补补，两者之间有很大差别。进化通常是为了应对竞争对手的某项行动，或者应对市场的某项重大变化。

修修补补通常包括做一些修饰性的改变，或为了抓住趋势而进行愚蠢的品牌延伸，挤满营销人员的办公室正是借此避免无聊。看看以下场景。

普莱尔牌（Prell）洗发水的某个人说：“嘿，我们为何不给我们的绿色普莱尔产品线增加一个蓝色普莱尔产品线呢？”这种做法当然忽视了消费者的认知：如果它不是绿的，就不是普莱尔。正是绿色让普莱尔变得与众不同。

坏主意。

百事可乐品牌的某个人说：“嘿，我们为何不利用新世纪的清纯风尚，推出一个透明百事可乐？我们将把它命名为‘水晶百事’。”这种做法当然忽视了消费者的认知：如果它不是棕色的，它尝起来就不像可乐；而且，百事可乐不是味道最好的可乐吗？

坏主意。

麦当劳品牌的某个人说：“嘿，让我们利用比萨的趋势推出麦当劳比萨！”这种做法当然忽视了消费者的认知：他们认为做汉堡的人对如何做比萨不可能在行。而麦当劳不是做了数十亿的汉堡吗？

坏主意。

安海斯-布希（Anheuser-Busch）[1]的某个人说：“嘿，我们为何不在产品线中增加干啤和冰啤呢？”这种做法当然忽视了消费者的认知：他们认为啤酒通常是湿的并且不放冰。而且，这不是和它的美妙传统相冲突吗？他们的祖父会这么做吗？

坏主意。

差异化必须符合顾客心智中的认知，而不能违背。企业内部人士认为的“改进”，只会在预期顾客的心智中制造混乱。

那些做法会破坏你的差异化。

[1]世界上最大的啤酒厂商之一，旗下有百威品牌。——译者注

第24章　在热点话题的新世界中实施差异化

突然之间，所有人都在谈论口碑营销。当你发现现在已经有一个口碑营销协会（WOMMA）后，你可以认为事态有些失控。全球涌现出许多关于这个主题的研讨会，最近的一次研讨会有超过400名与会者参加。

这些并非是全部。我们有很多新词要学，口碑营销如今变成了热点话题（buzz），营销、病毒营销、社区营销、草根营销、布道者营销、产品播种、影响人物营销、公益营销、话题创造、品牌博客以及联署计划，这些是好的称呼。还有不太好的称呼，如秘密行动营销、找托渗透、垃圾留言、涂鸦和伪造。

如果你和我们一样，就很可能混淆这些称呼，所以让我们来好好审视一下吧。

口碑营销并不那么新

首先，口碑营销并不那么新，跟口碑营销协会宣称的“新一代的大想法”相差甚远。让第三方给你的产品提供证言一直以来都颇有成效，它让你的产品更容易获得消费者的信任。我们通常的做法是为产品找到“早期使用者”。我们设想这些人是大嘴巴，他们喜欢把自己的这个新玩意介绍给朋友和邻居。

与以往不同的是，现在人们有了更多的沟通方式。我们现在不仅仅是口头传播，还有了数码传播，网上聊天远远超过了在院子里的聊天，只是我们并不了解正在和你聊的另一方。问题在于，沟通是如此的容易，以致噪声大到阻塞人们心智的程度。

这是好的一面。

坏消息

有多少人真的愿意讨论产品呢？你真想谈论你使用的牙膏和卫生纸吗？甚至拥有代表身份的产品的人，比如一辆豪华车，也不想谈论这些产品。你真正想要的就是让别人看到你在开豪华轿车。如果是哈雷摩托车，当然你愿意谈论它，但那是因为你是哈雷俱乐部的成员，他们就喜欢谈论这些，但他们不需要制造出热点话题。

记忆里制造出最多热点话题和获得最多公关报道的产品，莫过于赛格威（Segway）陀螺踏板车。问题是大部分的热点话题是负面的，“看上去搞笑或在人行道上很危险”可不是你想听到的话。如果你的产品不对路，热点话题会毁了你。

重金打造的电影《金刚》因为获得了大量负面口碑，如“太长、太吵、过头”，成了一个败笔。奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）的脱口秀节目上免费赠送的庞蒂克G6轿车虽然获得了大量热点话题，但却在实际销售中熄火。人们想免费得到一辆，而不想花钱买它。你必须要有一个人们想正面谈论的产品或服务，但这样的产品不多。

真正的坏消息

热点话题会提及你的品牌，但你不要指望过多。没有很多嘴能像激烈的电视广告那样，让你的产品盖过竞争对手的产品。这些嘴在开口前也不会事先和你确定要说什么。

你根本无法控制口碑。你想放弃控制权，让消费者接管传播计划吗？不可能。消费者可不会因为卖了多少产品而获得报酬。既然我花了那么多精力为我的产品制定了一个差异化战略，我想让这条差异化信息传播到位。热点话题会提及你的品牌，但你不要指望过多。没有很多嘴能像激烈的电视广告那样，让你的产品盖过竞争对手的产品。这些嘴在开口前也不会事先和你确定要说什么。

我们对于“口碑营销”的理解是这样的，它不是新一代的什么大想法，而是新增的一种工具而已。如果你有办法让你的顾客或预期顾客谈论你的战略或差异化，那很棒，这会有所帮助，但是你必须在其他方面也很努力，例如广告。你可不能像买广告那样买到顾客的嘴，而且这些嘴巴一旦有了其他可谈的东西，就会突然之间不再谈论你的产品。

然而，我猜让口碑营销协会真正感到不安的是哥伦比亚大学的一位名叫邓肯·沃茨（Duncan Watts）的心理学教授。他运用数学模型，发现这些“影响人物”并不是那么有效，除了对直接的邻居之外，几乎没有影响力。如果你想通过一大群人创造一股洪流的话，这可不是什么好消息。所以，口碑营销并不像宣传的那样有感染力。

令人深思的访谈

我们偶然读到《华尔街日报》对一家广告公司所做的有关口碑营销这个营销战术的访谈。帝亚吉欧公司（Diageo）的斯米诺（Smirnoff）品牌想为它的一种冰茶麦芽饮料新产品制造热点话题，该报问的都是关于此事的问题。以下是一些问题、回答以及我们对广告公司回答的点评。

提问：为何这条广告只在网上播？

回答：客户对此投入的资金不多。

点评：帝亚吉欧是一个资金充沛的公司，如果斯米诺冰茶是一个大创意，为何不投入足够的资金用恰当的方式推广呢？《22条商规》的第22条商规是资源法则：缺乏恰当的资源，即便最好的概念也无法起飞。看来帝亚吉欧公司违背了这条法则。

提问：我第一次看到视频后，不知道它是斯米诺冰茶的广告。为何要隐藏品牌和产品呢？

回答：我们不能依照广告的原则行事，因为如果人们太多看到产品，就会抵制它。

点评：这是个大麻烦。推出新产品时如果几乎看不到产品，那么产品很容易被忽略，就不会有成果。

提问：那么如果你们不提及品牌，人们会以为那不是广告？

回答：只有那样，它才让人感觉不是广告。人们把它看成乐趣。

点评：你是在为人们提供娱乐，还是要销售产品？如果不提供购买理由，不会有很多人购买你的产品，除了那些好奇心重的人。

提问：对于不出现斯米诺品牌，客户是怎么想的？

回答：他们认可这种做法，他们能理解广告不再是向顾客灌输信息，而是要让顾客参与进来，所以你必须提供更多的娱乐性。品牌不再是广告主，它们是顾客参与和融入的东西。

点评：这些话回答了我们之前的问题。这家广告公司把自己视为在从事娱乐业，而不是销售业，那好比是好莱坞来到了广告界。如果确实如此的话，我们只能加上一句爱德华·莫罗（Edward Murrow）[1]的著名说辞：“晚安，祝你好运！”

[1]20世纪中后期美国广受爱戴的新闻记者，后来成为世界电视史上的泰斗级人物。——译者注

热点话题不过是工具之一

你要认识到，所有这些抵达消费者的新方法不过是新工具而已，这很重要。你还是需要正确的产品、正确的战略以及针对竞争对手的正确的差异化概念。

你要认识到，所有这些抵达消费者的新方法不过是新工具而已，这很重要。

看看《航班蛇患》（Snakes on a Plane）电影的上映，它自夸在网上进行了猛烈的营销。当电影业在其他形式的娱乐活动的冲击下努力坚守自己的市场时，这部电影设计的战略是让年轻的粉丝参与进来，促使他们走进电影院。

结果是因为有了大范围的热点话题而预期很高，但实际票房不佳。有些专家说，最有娱乐性的体验部分是在网上谈论这部电影，而不是去电影院观看。

我们的观点是什么呢？有多少人想看一部飞机上的有关蛇的电影？只有那些喜欢看恐怖电影的人才会喜欢那种题材。对于主流观众而言，无论获得多大的热点话题，糟糕的故事情节仍旧无法改变。

通用汽车的庞蒂克正把钱投在网上，推广G5双门跑车新车型。该公司承认这种战略必定不会像传统媒体那样制造太高关注度，但是它能抵达年轻男性这个目标群体。

抵达目标群体是一回事，把车卖给他们是另一回事，看它究竟如何起作用将是一件有趣的事情。利用互联网和客户保持联系，这是合理的想法。互联网同传统媒体一起并用，这也是合理的想法。我们认为，全靠互联网推广新产品超出它的能力范围。

喜欢发表意见的年轻人会这样说：“兄弟，这种做法太激进了。”

一些真实调研

对于热点话题和这个新玩意的吹捧是如此之多，在这种情况下，保持了解消费者从哪里获取娱乐是很重要的事情。《广告时代》杂志上的一篇文章提供了真实数据。

·从电视上：尼尔森媒介研究公司（Nielsen Media Research）的战略评估项目组总经理杰克·奥肯（Jack Oken）表示，大约93%的观众青睐这种传统方法，坐在沙发上看电视。

·从iPod上：奥肯先生说，尼尔森调查显示，平均每个消费者每天花45分钟在这个设备上听音乐，但只花三四分钟看视频。这些视频主要是朋友间传的东西，而不是专业级戏剧或喜剧。

·从网上：整合媒体评估公司（IMMI）的高级研究副总裁阿曼达·威尔士（Amanda Welsh）说，很多观众把互联网作为“补充点心”，或者在上面重看某个节目的某个部分。对于很多观众，网络“更多是后备”，观众用网络“填补漏看或想重看的节目”。网络不一定是推出重要新广告的最好环境。·从手机上：把赌注放在手机上，从短期看是冒险。奥肯先生说：“很多营销人员花了钱，寄望中大奖，但没人知道这个大奖是否能大到换回他们的投入费用。”

这个故事的精神就是要稳步前进。事物会逐渐发生变化，但十分缓慢。

顶级案例

如何在这个大胆的新数码世界中行动，宝马汽车是此方面的模范。我们在前面提到，宝马抢占了“驾驶”（顶级驾驶机器）特性，清晰地建立了自己的差异化。它一直坚持这个差异化，30多年来从未改变。

随后，宝马设计了一次超乎完美的产品安插，在一部007电影中把詹姆斯·邦德（James Bond）的座驾由阿斯顿·马丁（Aston Martin）替换成宝马Z3。虽然邦德对车的粗暴是臭名昭著的，但毕竟他是一位顶级车手。宝马Z3只在屏幕上出现了90秒，但却起到了巨大的交叉促销作用，客户的预订数比宝马的预期翻了一番。

接着，宝马在网上推出了好莱坞制作的驾驶花絮。他们聘请克里夫·欧文斯（Clive Owens）出现在五个不同片段中，扮演一位专业车手来帮助某人脱离险境。“车手”成了宝马驾驶性能的顶级化身。仅仅9个月后，宝马的电影网站就吸引了213万人的1000万观看次数。调研显示，其中超过一半是宝马的车主或者是“打算买奢侈品的人”。

人们会说没人比邦德做得更好，你也可以说没人比宝马汽车做得更好。

第25章　所有东西都能实施差异化

哈佛大学的著名教授西奥多·莱维特曾经在书中写道：“你可以为任何东西实施差异化，甚至是货品。”这绝对正确。为了证明他的观点，我们想要介绍做过的三个非商业项目，其中有几个在我们写第1版时还未发生。这三个案例分别是毒品的反营销、重塑美国的全球形象以及为民主党针对共和党实施差异化。

首先，让我们从毒品案例开始。降低美国的毒品使用量是历史上耗时最长但最不成功的营销方案。很多年前，有人请我们提供更好的方法，因为以前播的“对毒品说不”的广告看来没有多大效果。

有数百万美国人想要吸食毒品，而我们再三指出：试图改变人们的心智是极为困难的。

那如何才能减少人们对毒品的需求呢？诀窍就在于想办法把一个非常负面的概念同吸毒挂上钩。也就是说，我们需要一个为毒品重新定位的战略。

假设你是一个营销人员，你刚刚接到总统的电话，要你负责由政府资助的一项新宣传计划，以取代当前一团糟的计划，因为这些计划在减少毒品需求上收效甚微。

显然，如果要取得进展就要进行改革，而进展又是极为艰难的。经过多年的努力和在执法上耗费数十亿美元之后，看来似乎只有一个长远方法能减少毒品在美国的使用和销售，即必须想办法减少毒品需求。

减少毒品的供应只会提高毒品的价格和获利潜力，让毒贩子更愿意铤而走险。由于毒品的成本很低而回报又很高，所以经验表明，除了将毒品合法化之外，没有有效的方法能使非法的毒贩子失业。因为你每关掉一家毒品店，就会有两家新店开张。所以到底要使用怎样的战略呢？

研究趋势

让我们先快速扫描一下滥用物质的趋势。就像所有的问题一样，你不能总把注意力放在手头的产品上，而要设法获得对整个品类的感受。我们把它称之为了解市场环境。

这里，吸烟为寻找吸毒问题的答案提供了重要的比较。和毒品一样，香烟也是将一种外部物质输入人体体内。吸烟容易上瘾，而且人们普遍承认吸烟有害健康。据报道，在1990年前后因吸烟致死的美国人人数是因吸毒致死人数的50倍。

香烟和毒品之间的主要区别在于，香烟是合法的，同时也是政府财政收入的重要来源。结果，纵然几乎每个人都知道吸烟有害健康，但香烟的消费量即使有所下降却并没有急剧下降（如今，因吸烟致死的美国人人数仅为因吸毒致死的人数的45倍）。

看来宣传吸烟有害健康的教育方式未能战胜烟草公司在其广告中所承诺的对个人形象的提升。取缔大众传媒的香烟广告破坏了烟草业推出新品牌的能力，但烟草业仍可借助其他可利用的媒体广泛地传播广告信息。

基于香烟方面的教训，你可能会推测，如果毒品继续被当做一种“时髦”的话，那么“吸毒有害健康”的教育方式可能就不是一个能大幅减少毒品需求的好战术。同样我们可以说，广告业耗资数亿美元以各种不同方式说明“××有害健康”的宣传在很大程度上效果也是一样的。

转移战场

香烟方面的经验向人们表明，传统的“自上而下”的宣传方式，即告诉人们什么东西对他们有害，极少起作用。现在是转移战场的时候了。

香烟方面的经验向人们表明，传统的“自上而下”的宣传方式，即告诉人们什么东西对他们有害，极少起作用。

看来，对产品消费影响更多的是其社会信息（比如，第二次世界大战前，在好莱坞电影中明星个个都吸烟，而如今的电影上很少有明星吸烟了）。

这一洞察提供了一个机会。一方面，与香烟制造商不同，制毒贩毒的人是不能使用广告来为他们的毒品树立一种时髦形象的；另一方面，政府则可以利用广告让吸毒变得越来越不时髦。如果美国人保持一贯作风的话，那这种让吸毒不时髦的做法就能大幅减少毒品需求。当一个产品在美国“过时了”，那它就没了销路。现在说说你的重要决策：你能利用何种概念让毒品过时？

当你研究当前形势时，一个显而易见的重新定位的战略就会跳出来。吸毒是一条单行路，这一点已被广泛地证明了。大剂量吸毒的人面临失去工作、失去朋友、失去家庭、失去尊严和失去自由，最终将失去生命。

这引出了一个简单的文字游戏，这种游戏是一把刺向毒贩的双刃剑，它指出毒品对人们所构成的危害，同时也向人们展示了吸毒者的社会形象或负面特性。

这个差异化概念就是：毒品为失败者准备。

美国人不喜欢失败者

如果能建立起“毒品为失败者准备”的认知，毒品需求将受到致命的打击。如果要问美国人鄙视什么，答案是他们鄙视那些失败者。美国人可以接受在竞争中落后的人，但他们最为钦佩而且人人都立志成为的是胜利者。

现在，是时候把你的重新定位概念转变成全国战略了，但你要想清楚由谁来传递这一信息。天然的选择，让那些以前的吸毒者或他们的家属讲述那些伤感而触目惊心的故事。传播媒体自然是电视，因为电视对个人有情感上的冲击力。

可以邀请那些曾经被曝光有吸毒问题的知名人士和体育明星参与到这个活动中来。比如，可以请前棒球明星丹尼·麦克林（Denny McLain）谈谈他是如何被送进监狱和失去自由的，或者可以请约翰·贝鲁西（John Belushi）的遗孀谈谈她的丈夫是怎样因吸毒失去生命的。

在每个广告末尾，接受采访的对象都将对着镜头说：“毒品为失败者准备。”随着越来越多的知名或不知名人士传递这样的信息，美国人将开始看清毒品只会让人堕落而不会让人的地位上升。

一旦出现这种情况，毒品的需求量将开始下滑，而且毒品生意的利润也会大幅度降低，这必定会使有组织的犯罪团伙对毒品生意的风险回报率三思而后行。

重塑美国的形象

在如今这样一个超级竞争的世界，国家成了旅游和商业上的重要品牌，而我们无须多次出国旅游便能感觉到“美国”这一品牌陷入了麻烦。

如果你对数字感兴趣，那么佩尤研究公司（Pew Research）已经为你准备好了所有数据。基本信息是这样的：几乎在世界各地，美国的形象都在大幅下降。在这个全球化经济驱动的世界里，这可不是什么好事。无论你是波音飞机、苹果电脑、通用电气还是福特汽车，当人们讨厌你所来自的国家时，就麻烦了。而这给了你在全球领域的竞争对手一个情感上的优势。

来自国务院的电话

没有谁比美国国务院这一美国品牌的推销员更重视这件事了。

就在伊拉克战争前，国务院的人邀请我们为其制定出一套营销计划，以帮助外交官员更好地把美国及其产品推销给国际社会。很明显，这件事势在必行。而当时唯一和美国关联在一起的差异化概念就是：世界上最后一个超级大国。这个概念实在太糟糕了，它把美国描绘成一个在世界上恃强凌弱的国家，而美国政府的一些说辞和政策又加深了人们对这一概念的认知。

以利益为差异化

要想出一个更好的营销概念很容易。美国的传播计划应该着眼于给国际社会更多利益，而不是威胁。我给出的战略就是让乔治·布什总统向世界宣布，美国正从关注自身转向一个全新的关注全球视野，也就是“帮助世界变得更安全、更自由、更繁荣”。这是每个人都想要的东西，而美国也可以帮助提供这些利益。至于为什么这种方法会有效，下面的观点虽然简单却很明智。《纽约时报》的专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）曾写道：“如果你向人们传达的信息是你想让他们成功，那他们会接受批评。但如果你传达的信息是你藐视他们，那他们绝不会听你的。”占据这些特性会让美国真的不同以往。

支持政策

我们甚至向外交官员们展示了如何运用这一战略帮助他们推销政策。美国提出的解决巴以冲突的“中东和平路线图”是为了世界安全，美国重建阿富汗并支持土耳其加入欧盟是为了世界繁荣，美国支持伊朗年轻人和中东的妇女权力是为了世界自由。每一项值得长期奉行的基本政策都能得到这一总体概念的支持。

有趣的是，国务院的许多计划已经朝着这个方向做了。举例来说，安全方面，美国的公共外交部向南非派出了解决冲突的专家，让他们同当地人一起工作，并给予当地人防止暴乱的技巧培训。在繁荣方面，一个不完善的法律系统会吓跑投资人，于是美国公共外交部协助智利促进该国的司法改革和法律系统透明化，而智利也成为南美经济最繁荣的国家之一。

有人可能会对我们的战略提出异议，为什么美国要解决世界问题？为什么要把世界建造得更好？原因很明显，从商业的角度上看，更加有序的世界可以减少美国在安全和防御上的大量开支，同时也可以通过贸易增加美国的收入，提高就业率。换句话说，这有利于全球商业，而这对美国也有利。

关键人物要在场

不幸的是，正如我们对美国国务院的提醒，要让战略付诸实施，关键人物必须在场。你需要所有高层人物，并且从CEO开始。而那时，美国的最高管理者正忙于伊拉克战争，无暇顾及改善美国的形象。高层人物的位置让他能增加美国在公共外交上的努力和投入。近些年，美国公共外交功能下滑得很厉害。俄罗斯前外交部长有一个十分重要的观点：“美国就像一家决定不设公关部的大公司，每家公司都需要公关，甚至垄断企业也需要。”

高层人物的位置让他能增加美国在公共外交上的努力和投入。

我唯一的担心就是美国公共外交部那些人是否会推销正确的东西。“民主”这个词听上去很美妙，但并非人人想要民主。人们真正想要的是好的民主环境所带来的利益——安全、自由和繁荣，而在这三个利益当中，我打赌繁荣是最受欢迎的一个。繁荣是一个好选择，因为它是战胜恐怖主义的最有力武器。

为民主党实施差异化

最后一个关于任何东西都能实施差异化的案例始于南希·佩洛西（Nancy Pelosi）打来的电话，她有兴趣为民主党制定一个能用在2006年选举中的战略。考虑到共和党的无能治理对美国民众的影响，我们接受了任务。

你在第9章中已经读过差异化有四个步骤，我们会在民主党案例中仔细遵循这些步骤。第一步是研究竞争对手，在他们身上找到可攻击的弱点。共和党的弱点不难找到，因为他们正在大力推动它的支持者（富人、白人和保守派基督徒）。共和党过去是以自认为正确的角度治理美国，而没有做正确的事，因此美国人可以谴责共和党为了迎合一小撮拥护其意识形态的选民，不惜牺牲广大美国民众。

第二步是要寻找一个差异化概念。民主党若打击共和党战略中的弱点——为自己的右派分子利益而治理国家，就有机会抓住中间派。正如多方投稿的专栏作家迪昂尼（E.J.Dionne Jr.）写的：“如果现在反对党可以在政治上和共和党画一条线以示区别的话，它就是政府应该保护少数人的利益还是多数人的利益。”我们为民主党制定的战略的好处在于，在民主国家，没有人想被忽视。民众期望政府把自己的需要和渴望考虑在内，他们不想看到政府被特殊利益群体收买。

第三步是找到信任状，或者证明你的差异化。民主党很久以来就是一个包容性的政党，它提出的社会保障制度、人权、平权措施，都是为了所有美国人，而不是为了少数美国人。最显著的证明是，多年前，当民主党决定同时为黑人和白人治理美国时，原本民主党占优的南方地区变成了共和党占优。

第四步是传播。民主党必须通过各种传播形式让战略落到实处。也就是说，要清晰地告诉美国民众，有利于所有美国人的好的国家治理方式在原则和法律上意味着什么。

结果怎么样

南希·佩洛西尽可能以可行的方式在民主党的各项努力中实施了我们这个战略的大部分。当然，最终独立选民与在民主党与共和党之间摇摆不定的选民站了起来，支持民主党控制了参议院和众议院。民意调查表明，在经历了共和党的种种无能治理后，美国公众准备聆听这条关于更好的国家治理的信息。

今后该怎么办？同营销一样，秘诀就是执行战略。在华盛顿，这绝不是项容易的任务，因为那里就像是在管理一群调皮的猫。正如IBM的郭士纳曾经说过的：“战略就是执行。”本书的最后一章就要谈论谁来执行战略。

第26章　谁来负责差异化

企业必须由一把手亲自负责，确保差异化战略的制定、传播和保持。也就是说，CEO必须参与其中。

然而，大多数情况下，企业的一把手会想当然地认为自己有了正确战略，以为所有那些有经验的营销人员和广告公司已经制定了战略，于是他们回去处理同董事会之间的问题，或者确保明年的财务数字更好看。

于是问题就产生了。

CEO为什么会失败

《财富》杂志让一些管理界的专家撰文分析该杂志社所称的失败的CEO。这些专家对失败的CEO的定义是，“被逼迫，眼看着自己的公司被收购，或者因带领公司走入歧途而被解职”的CEO。1

在文章的分析中，作者甚至没有把“糟糕的战略”列为“CEO极度无效的六个习惯”之一。而事实上，文章接着说大多数的问题是由执行不力导致的，而不是战略思路上的愚蠢错误。《财富》杂志认为，如果你把正确的人放在正确的岗位上，一切都会顺利。

我们对此观点表示怀疑。从他们所列出的CEO失败案例中，我们看到更多的是糟糕的战略，而不是糟糕的执行。以下是例子：

·罗伯特·艾伦（Robert Allen, AT＆T，1988~1997年在任）。一位从没有利用AT＆T的领导地位优势的CEO，这可是它最有力的差异化。反而，他多次试图让公司进入计算机领域。努力是徒劳的，代价是巨大的。糟糕的战略。

·约瑟夫·安东尼尼（Joseph Antonini，凯马特，1987~1995年在任）。他试图与沃尔玛在价格上进行竞争，然后，以失败告终。如果没有结构上的成本优势，要与沃尔玛那样的一个组织进行价格战是很艰难的。他需要价格之外的战略吸引人们来凯马特，但他什么都没有。

·阿尔·邓拉普（Al Dunlap, Sunbeam，1996~1998年在任）。从阿尔总裁的表现来看，就算把差异化概念放在他面前，他也辨别不出来。他所知道的就是如何完成他的书、降低成本和试图取悦华尔街，而所有的这些都是作秀而不是战略。

·卡尔·哈恩（Carl Hahn，大众汽车，1982~1992年在任）。哈恩眼睁睁地看着大众汽车在美国市场的份额直线下降，然而，此时他却正努力向需要小型、经济、可靠的甲壳虫汽车的市场销售快的、大的、昂贵的大众车——小型、经济、可靠才是大众汽车在人们心智中拥有的特性。他固执己见地奉行一个失败的战略。

·阿诺德·兰博（Arnold Langbo，家乐氏，1992~1999年在任）。太多品牌，太多业务，如百吉饼和冰冻烤宽面条，虚高的价格，没有解释清楚是什么让家乐氏成为最好的谷类食品。毫无战略。

·罗伯特·帕尔默（Robert Palmer，数字设备公司，1992~1998年在任）。帕尔默没能执行“以64位元成为新一代产品”的差异化战略，它是数字设备公司幸存的唯一希望。缺乏新一代产品的战略是数字设备公司不再存在的原因。

·迈克尔·昆兰（Michael Quinlan，麦当劳，1987~1998年在任）。昆兰陷入了“推出各种产品满足所有人的需求”的困境，未能最大限度地利用麦当劳在汉堡上的领导地位。麦当劳比萨、麦当劳低脂汉堡、麦当劳晚间汉堡这些延伸产品做过了头，几乎毫无战略。

·约翰·斯卡利（John Sculley，苹果电脑公司，1983~1993年在任）。苹果的操作系统和个人电脑享有易于操作的特性，斯卡利没能最先抢占这个特性并让它最大化。他在推出新一代产品上行动缓慢，并在过于复杂的牛顿掌上电脑上下大赌注，结果失败了。他应该留在百事公司。

·罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel，通用汽车，1990~1992年在任）。斯坦普尔接手的这家公司用相同定价和相似外观，摧毁了原本差异化明确的各个品牌。他没有意识到这是失败的战略，结果很快被炒了鱿鱼。

错误的观点

那么怎样才能做好事情呢？《财富》杂志的文章说：“人第一，战略第二。事实上，战略在其中的重要性不到一半。”

我们来谈谈这个错得离谱的观点。

无论如何要先有差异化概念，然后组织人员和工具实现它。

战略概念，即差异化概念，在全局中的重要性很容易占到一半比重，更不用说是更为重要的一半了。

战略概念，即差异化概念，在全局中的重要性很容易占到一半比重，更不用说是更为重要的一半了。

如果缺乏一个强有力的概念，那么世上所有的激励和人力技术都是没用的。

这种文章的问题在于，《财富》杂志社让一些从事咨询业务的专家把不真实的东西作为案例。更糟的是，这篇文章让人想当然地以为自己的战略是无误的。

到底错在哪里

你很快就能看到发生了什么。这些CEO没有执行上的问题，他们的问题是“做什么和不做什么”。另外，他们很可能被很多高薪经理的出色的陈述和夸大的承诺误导了。

许多公司的问题通常出在高层主管不参加战略决策过程。当我们在数字设备公司提出“64位元战略”时，到处找不到帕尔默的影子。他没有参加战略会议，照理他应该参加，因为一位CEO必须弄懂战略是什么，如果他有意见的话，还必须在会议上说明他的意见是什么。

大多数的重大战略行动往往对老企业构成威胁，结果企业不愿意推动新概念。彼得·德鲁克把这种反应称之为“在昨日的祭坛上扼杀了明天的机会”。

CEO为什么必须参与其中

企业的中层通常存在一些打“个人算盘”的人，他们非常努力地在一些事情上烙上自己的印记，这样有利于晋升。他们的决策标准不是为了公司利益，而是为了个人事业利益。

或者更糟的是，他们努力逃避那些可能让他们的事业陷入危险的错误。

我们曾经为一家公司制定了一套战略，从本质上来说，这套战略质疑了他们即将宣布销售的新一代电脑系统的努力。在会议结束时，一位执行官看着我的眼睛说：“两年前我需要你时，你在哪里？”（两年前这个错误决策就被送到董事会那里获取最初认可。）

虽然这个执行官现在已经意识到那是个错误的决策，但他却不能承认错误有多么严重。从他的角度可以理解，但从公司角度看这是个悲剧，特别是想到竞争对手采用了相同的战略并用它建立了几十亿美元的业务时。

只有CEO处于改变计划的位置，可他却不在场。

“我是负责人”

你的经理或广告公司的“利己主义”，可能是你遇到的另一个问题。会议桌上可能有一个“外部人士提出的”有趣概念，但是经理人和广告商可能不喜欢让外人指手画脚。他们自言自语地说：“毕竟，我是负责人，如果我采用其他人的想法，我的上级会不重视我。”

这可能是最难的处境。我们发现，这种人不是放弃“外部”的建议，而是把这些建议融入他个人的想法，结果修正后的战略变了味，就像改变了蛋糕的配方，看上去是一样，但它的味道肯定不一样（广告公司特别擅长做这种修正）。

你提交战略的对象在组织中的职位越高，你遇到这种利己主义问题就越少。

做对的一位CEO

莲花发展公司的前任CEO吉姆·曼齐也同样面临暗淡的将来。微软抢占了新一代的电子制表软件，使得莲花的1-2-3电子制表软件业务陷入困境，整个莲花公司因此陷入困境。

微软的Excel凭借它的Windows操作系统有很强的差异化。

曼齐参加各种会议，听取外部人士提出的概念，并且决定贯彻我们所提出的“群组软件战略”，或者说电脑网络软件。他的差异化是第一个推出了Notes软件，这是第一个成功的群组软件。

经过5年的艰苦努力，投入5亿美元，吉姆·曼齐有了新的伟大产品和前进的动力。

后来IBM以35亿美元收购了莲花公司，每个人都高兴。正确的战略获得了回报。

最优秀的CEO自己做战略

当你研究成功案例时，你会发现最好的CEO都是在自己做战略。西南航空公司毫无疑问是行业里最成功的航空公司，该公司CEO凯莱赫掌控全局，没有人比他在实施差异化上做得更出色。

当你研究成功案例时，你会发现最好的CEO都是在自己做战略。

杰克·韦尔奇当然不能通过参加各种会议和参与制定战略来运作通用电气那样规模的公司，但他的高层执行官们的任期出乎寻常的长，他们在各事业部的平均任期达12年之久，他相信他的高层会考虑清楚如何实施差异化。

棒约翰比萨的约翰亲自做战略，我们猜想微软的比尔·盖茨也是如此。我们还肯定马莎·斯图尔特在遇到法律问题前，也是在亲自掌管她的快速扩张的装饰和生活用品王国。这些年轻的创业家自己创办了企业，而且他们不放心把制定战略托付给中层执行官。（你能怪他们吗？）

芬兰的一个成功案例

1992年，41岁的乔马·奥利拉被任命为处于艰难境地中的芬兰诺基亚集团公司的总裁。他卖掉了这家老公司的大部分业务，如电脑、电缆和电视，将资源集中在移动通信上。他认为，做出一些舍弃，诺基亚才能获得领导地位。

他开始实施差异化。当数码通信标准在欧洲起步时，他准备好了易于使用的手机，该手机配备了非同寻常的注册了商标的屏幕。接着诺基亚又很快推出了新的特点，如更耐用、时尚的颜色，甚至针对市场定制手机（比如，亚洲市场的手机铃声更响，适应不同的通信标准以及提供语音识别）。

诺基亚很快在市场上建立了最先进手机的认知度（很棒的差异化）。现在，诺基亚是手机世界的领导品牌（一个更棒的差异化）。

奥利拉让诺基亚与众不同。为了达到这个目的，他极力使公司以惊人的速度推出新款手机。他已经为“3G”（第三代）这个新的无线宽带技术铺设了基础设备（第一代是模拟信号，第二代是数字信号）。

诺基亚在手机行业的领导地位仍将持续下去。奥利拉所做的一切都是正确的。

一位成功女士的观点

在杂志界没人能比蒂娜·布朗更好地实施差异化。她在《名利场》杂志工作时，把杂志推向了顶峰。她在沉寂的《纽约客》杂志工作时，又创造了轰动。评论家和粉丝承认她能创造轰动，并把人们的注意力引到她的产品上来。

然而，真正打动我们的是《华尔街日报》报道的她对营销的五点经验^2：

1.相信你的直觉。我会听取他人的意见，但我通常会回到我的直觉上，并设法回头思考我当初的想法。（她自己做战略。）

2.要拥有强烈的视觉识别，模仿别人不会对你有帮助。（你的产品应该与众不同。）

3.举办派对。杂志的首发需要所有能够获得的帮助。这个国家很大，你必须接触很多人。（你必须在心智中实施差异化。）

4.花钱有创造性。寻找新的人才，给你的产品换一个包装。如果你没有太多预算，你必须要有好的见解。（再次提出要差异化。）

5.换个方式利用你现有的人才。比如，对待作家，诀窍是发现什么东西能让他们有创作灵感。让他们感觉到他们能写以前无法写的题材。（又一次提出要差异化。）

这是一位非常成功的女士。显然她负责战略制定并深信要实施差异化。对一个杂志编辑而言，这个想法不错。她领悟到了。

1966年，彼得·德鲁克以一段文字定义了领导力：有效领导力的基础是要深入思考组织的使命，清晰、明确地定义和确立使命。

我们现在跨入了新世纪，进入残酷竞争的时代。我们只要对德鲁克的定义改一个词，就可以让它跟上时代：“有效领导力的基础是要深入思考组织的差异化，清晰、明确地定义和确立差异化。”

罗瑟·瑞夫斯应该会认同这个修正。

结语

我们又一次温习了差异化这个课题。亲爱的读者，希望你们已经收到了我的信息——战略是多么重要，而且你们也更好地理解了如何执行战略。

我们觉得必须给你们留下一段彼得·德鲁克的忠告，这位管理咨询之父在很多年前的一本书中写道：

由于企业的宗旨是创造顾客，所以企业有且只有两项职能：营销和创新。营销和创新产生经济成果，其他所有活动都是成本。营销是企业突出的特有职能。

可悲的是，这么多年来，德鲁克的建议一直被忽视或者从未被注意。CEO们在营销职能上投入的时间非常少，只有极少数人听了戴维·帕卡德（David Packard，惠普公司创办人）的建议：“营销如此重要，绝不能全权放手给营销部门。”大多数CEO把营销授权下去，把精力放在德鲁克认为是成本的职能上，比如财务、组织、顾客、董事会、生产，等等。少之又少的CEO，苹果公司的史蒂夫·乔布斯这些例外，会花时间了解营销并积极参与。

CEO若遵循德鲁克的建议，应该是首席和顶级营销官。企业的高层必须参与到做正确的事上，要有效地为公司或产品实施差异化，并且要保卫差异化战略，使之不受到那些想要贴上个人印记的营销人员的破坏。

我们在全球讲授差异化时，碰到最多的提问是：“我怎样才能让高层参与到实施差异化的过程中？有什么可以遵循的法门吗？”

我们只有一个回答：“让他们读读这本书。”

注释

译者后记

一次偶然的机会，我们在和华章公司编辑的闲聊之中，得知机械工业出版社拿到了Differentiate or Die：Survival in Our Era of Killer Competition（2nd Edition）的中文版权，于是我们主动揽下了翻译的工作。因为作为杰克·特劳特先生在中国的分公司，我们很清楚这是一本非常重要的著作。如果我们的工作能让读者从本书中更清晰地领会特劳特先生的商业战略思想，那会是非常有意义和有价值的。

这里简单介绍一下特劳特先生的核心战略思想。特劳特先生于1969年开创了“定位”观念，提出企业必须让自己的品牌在消费者心智中做到与众不同，或者说在消费者心智中实施差异化。定位理论的出发点是，当时的美国已经进入了信息过度和竞争日趋残酷的时代，消费者面临的信息和产品选择实在太多，企业唯有让自己的品牌进入消费者的心智并占据一个独特的差异化定位，才能赢得顾客。定位观念一出，很快在美国商业界掀起了一股热潮，最初在广告界盛行，随后蔓延到营销界，乃至企业战略领域。1996年，哈佛大学教授迈克尔·波特发表了一篇被列为管理史上奠基之作的论文——《什么是战略》，提出战略就是“形成一套独具的运营活动，创建一个价值独特的定位”。至此，定位的重要性在商业界获得了共识。关于定位的基础理论，读者可以读《定位》一书。

本书的直译名应当是《差异化或消亡》，由于先前已在国内出过一版，因此第2版仍保留第1版的《与众不同：极度竞争时代的生存之道》之译名。特劳特先生的观点直截了当：企业要么让自己的品牌在顾客心智中实施差异化，做到与众不同，从而更好地满足顾客需求，要么就面临因无法赢得顾客而逐渐消亡的惨淡结局。本书对于现在的中国企业尤为重要。中国改革开放30余年，经济发展迅速，中国企业已经步入大竞争时代。食品、饮料、家电、服装、零售，几乎每一个产品品类，中国消费者的选择实在是过于丰富了。他们需要这么多选择吗？显然不需要，事实上消费者的心智根本应付不了每一个产品品类，他们只需要少数几个选择就已足够。随着空白市场的减少，企业间充分竞争的局面正逐渐展现，前期得以生存甚至一度风光无限的企业正暴露危机，比如联想、夏新、波导、TCL等品牌在手机业务上从风光到亏损的尴尬遭遇，其原因正在于这些品牌都缺乏可以在消费者心智中立足并同诺基亚等国际大品牌抗衡的差异化定位。在这场必定越演越烈的竞争淘汰赛中，很多中国企业正面临生死抉择：要么差异化生存，要么没有差异化而消亡。

差异化的概念在中国盛行已久，然而正如特劳特先生在书中指出的，企业要么不知道差异化应当在消费者心智中进行，要么不知道该如何实施差异化，中国企业对于差异化也是模糊不清甚至误入歧途的。本书可以说是第一本真正讲差异化的书。《定位》成书于1981年，阐述了定位的原理。本书则晚了近20年，第1版成书于2000年，特劳特先生总结了30年的定位实践，在书中提供了9种具体的定位方法，分别是成为第一、特性、领导地位、传统、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品和热销，并否定了那些企业热衷但不可能实现差异化的做法。在第2版中，特劳特先生更是根据最新商业发展进行了诸多案例修订和增补，并且新增了三章，分别论述了产品品类货品化的不利趋势，让读者看清口碑营销的本质，以及差异化在商业领域之外的应用。无论读者是否读过第1版，第2版都值得细细品读。

本人并非翻译方面的专家，文字能力有限，故力求专业上的准确性。文字上若有不妥之处，望读者见谅。

火华强

特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人、高级分析师

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

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本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

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本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

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本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

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在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

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占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

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这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

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本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

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《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

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本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

特劳特商战经典

显而易见

——终结营销混乱（珍藏版）

In Search of the Obvious：The Antidote for Today's Marketing Mess

[美]　特劳特（Trout,J.）　著

谢伟山　谈云海　陈逸伦　译

ISBN：978-7-111-33607-5

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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特劳特致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见特劳特商战经典之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从特劳特商战经典系列丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特商战经典之《人生定位：特劳特教你营销自己》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见特劳特商战经典之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从特劳特商战经典之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

推荐序

竞争的全球化、日新月异的科技、越来越挑剔的顾客，让企业的管理者们面临空前巨大的压力。如何在日益复杂的商业环境中保持企业的竞争力，如何更好地营销、打造品牌？在这本书里，特劳特先生将为你拨开迷雾，揭开关于企业战略、营销、广告以及品牌打造的重重陷阱，让一切回归简单本质。

把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用“显而易见”的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。

为何企业应该寻找“显而易见”呢？一切要从“定位”（positioning）说起。1969年，特劳特先生第一个提出了定位观念。他发现，商业竞争的真正战场是在顾客的心智中，要赢得心智之战的胜利就必须要定位。可以说，定位是一项把顾客心智的运作规律应用在企业战略和营销中的独特技术。40年来，特劳特先生深入各行各业，用定位帮助成百上千的企业解决了战略、营销和品牌打造的课题。定位理论已走出美国，在全球得到了广泛应用和实践，发展成一门成熟的学科。作为定位理论在中国的实践者，我认为定位是商业史上最重大的发现，特劳特先生完全有资格获得商业上的“诺贝尔奖”。

显而易见正是定位的本质。显而易见，意味着顾客的心智能理解你、认同你，进而选择你的产品和服务。显而易见，也意味着你的员工和合作伙伴能理解、认同你的战略和营销方案，进而执行到位。当你从普通顾客的角度，用显而易见的常识来思考时，就很容易发现一些简单而有效的解决之道。比如，通用汽车的问题是如此显而易见：雪佛兰、别克、凯迪拉克等品牌在疯狂扩展产品线后，消费者已经分不清它们之间的区别，他们又有什么理由来选择它们呢？通用汽车市场份额的节节败退，是意料之中的。通用旗下的品牌若不重新定位，给顾客提供显而易见的购买理由，那么美国政府的援救不过是一剂短期兴奋剂。通用汽车的问题，特劳特先生多年前就已提出，包括在本书中再次提及以示警惕。又比如，在书的末尾，特劳特披露了一段未曾公开过的咨询经历：他曾为IBM提出新的战略方向——“集成电脑服务”，这是IBM显而易见的出路，因为它符合顾客对IBM的既有认知：IBM生产各种电脑产品，它应该最有能力把所有的东西整合在一起。就是这样显而易见的方向，让IBM这头大象可以跳舞。

显而易见，必定是简单直白的。一个简单的定位概念，因为让顾客显而易见，会释放出巨大的威力。奔驰的“尊贵”、宝马的“驾驶”，成就了两大豪华车品牌；奥巴马的“变革”，令其当选美国总统。在中国，“怕上火，喝王老吉”这样一个简单直接的定位诉求，推动王老吉凉茶的销售额从1个多亿超过100亿元。

这本书是特劳特先生40年商业经验的总结，它将赋予你智慧，引导你走上正确的道路。

邓德隆

特劳特（中国）战略定位咨询公司　总经理

自序

忘却历史的人，必将重蹈覆辙。

——乔治·桑塔亚纳

本书包含大量的商业史料。人们经常问我，为什么要用这些过时的案例来总结经验教训？

我的回答是桑塔亚纳的忠告，因为历史会告诉你今天该做什么。

营销领域也是如此。我告诫那些年轻的营销人员要研究历史，不要轻信今天的世界与过去有什么不同。尽管沧海桑田，然而世事依旧，因为人性并没有发生什么改变。

另外，由于历史演变是缓慢的，研究工作应着眼于长远。

为什么呢？真理不会不证自明，需要人们对事物进行长期的跟踪研究。而在大多数的商业决策中，由于自我主观的蒙蔽，真理通常深藏不现；即便证明犯了错，也只有少数人会承认。对此，马克·吐温曾有过这样的揶揄：“人们不会向你展示他们的真面目，除非他们死了……”

杰克·特劳特

前言

商业竞争已白热化，但是能够发挥重要作用的营销职能，却陷入混乱与困境之中。

再版《与众不同》[1]一书时，基于一些偶然接触到的研究，我才意识到情况比想象的更为糟糕。

具体来说，这些研究表明，细分法则导致了品类在不断扩张，与此同时，一些不祥的事情也随之发生。尽管大家都注重打造品牌，但越来越多的品类在不知不觉中陷入了同质化的泥潭。换言之，这些品类中很少有品牌能做到与众不同。在消费者心智之中，这些品牌仅意味着一种存在，可称之为占位符号，就像有人擅自占住空屋一样暂存于顾客心智之中。它们只是存在于那里，但因少了一个有意义的概念而缺乏独特性。

差异化概念确实是存在的。无论是在客观现实还是认知角度上，无论是在理性层次还是情感方面，它都存在于产品所拥有的价值基础之上，在顾客心智中真正占据了一个位置，而不仅仅是消费者知道它而已。它在何种程度上拥有这种价值，以及这种价值对于顾客的意义，取决于它如何区分自己。但是越来越少的产品能够做到与众不同。

为了证明这点，来自纽约的Brandkeys公司，一家从事品牌忠诚度与参与度研究的咨询机构，综合采用心理探询、主元回归、因果路径分析等方法，对75个品类中的1 847种产品进行了分析。得出的结论是：这些产品的差异化水平决定了消费者参与消费的程度。

平均而言，仅有21%的调查产品拥有对消费者有意义的差异点，这比2003年的同样一次基准调查几乎下降了10%。

这意味着越来越多的产品是靠价格胜出，而不是价值。这当然不是一件令人愉快的事情。

所以，难怪首席营销官的任期比美国橄榄球联盟教练的任期还要短。最近的报道说，他们很少有超过两年的任期。正如《商业周刊》一篇评论的标题所说：“这是一份衰变的工作。”

具有讽刺意味的是，当首席营销官频频被解聘，美国品牌陷入混沌、困惑和同质化之际，美国的咨询师们还在一本接一本地出书，宣称能够解救这种困境。赛斯·高汀，这位风头正健的大师鼓吹企业必须做到“引人注目”，听起来像是与众不同。但是，他所说的“紫牛”很难在大多数的公司里培育出来。钱·金和雷尼·莫博涅则提出为避免正面交锋，企业要驶入“蓝海”（这很像多年前我所写过的，“成为第一胜过成为更好”），但是当今市场的“蓝海”极难寻觅。在竞争的海洋里，我们应该怎么办？

一些新潮观念总是来去匆匆。现在没人再谈起卓越、六西格玛、长尾或竞技理论了。一些主张，如“绿色营销”，很大程度因美国前副总统阿尔·戈尔的原因，成了风靡一时的理论。

一本本书的问世，使得作者们纷纷出来巡回演讲以宣扬他们各自的观点，如“挚爱品牌”、“品牌提升”、“情感品牌”、“口碑营销”或者“品牌困境”。多如牛毛的文章揭示新一代消费者有“新的心智模式”或者“渴求”，所以就有了关于“娱乐模式”、“松散连接”、“进入内在”或“回归”等建议，似乎营销已转变成某种新式宗教。

最后，除此之外，所有基于电脑技术与互联网的调研不仅没能使得事情变得更清晰明了，反倒是更复杂难懂了。你很容易认为，营销已变成了一门由数据挖掘、数值分析、利基细分等构成的复杂科学。如我所说，营销界已变得乱七八糟。

这本书试图来澄清这些困惑——回到我们要寻找到什么，才能解决营销混乱的问题。本书没有晦涩的术语，没有数据，而且不复杂。许多内容来自我为福布斯网站写的半月一次的专栏，其他一些是我多年来为这一主题写的文章，还有一些则是新的主张。寻找“显而易见”的真相一直是我的工作核心，为什么还要一再重复呢？如果你们还是没有理解的话，我仍将不止不休。

你或许会留意到，在本书中，一些来自可口可乐、通用汽车和大众汽车的营销人员受到了严厉的抨击。我本不想如此刻薄，但是由于这些企业广为人知且历史悠久，自然为我们提供了极为难得的失败案例。这些教训肯定是你不想重复的。

有兴趣吗？那就开始吧！让我们沿着商战史边走边学。

[1]本书已由机械工业出版社出版。

第1章　“显而易见”的真相

把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用显而易见的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。

当我环游世界的时候，常被问到同一个问题：“你最喜欢的书是什么？”

好吧，我这就来告诉你。我曾读过最好的书是一本关于营销的，写于1916年，距今已有90多年了。它只有40页篇幅，没有难懂的术语、图表和复杂的研究分析。实际上，它更像一本小册子。不过要找到它可不容易了，或许已经成了某些收藏家的藏品。

这本书就是《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》（也有译作《大师亚当斯》），作者是罗伯特·奥普迪葛瑞夫（Robert R.Updegraff）。此书一经出版，立即风行一时。《纽约时报》曾有一段对该书的精辟评论：“准备投身广告业的年轻人应该把这本书作为自己的必备手册。实际上，任何一个年轻人，都可借助这本小册子中所讲到的‘显而易见’的商业智慧，来帮助自己找到出路。”

为什么我如此喜欢这本书呢？因为寻找营销战略就是寻找那些“显而易见”的真相。看看“显而易见”的字面定义：易于看到或理解；平实简单；明显。懂得了这个解释，你就会明白为什么这些“显而易见”的战略会如此具有威力。它简单、明显且易于理解，这也正是它极为有效的原因所在。

有趣的是，当面对一个简单而又“显而易见”的战略时，许多客户却兴奋不起来。他们习惯于寻求一些聪颖的、不那么显然的主意。经常能听到这样的质疑：“这些事情我们都知道，不会就这么简单吧？”于是我就不得不为这个“明显的主意”做些辩护，大意是这样的：“您是对的，它确实很明显。但如果它对于您明显的话，自然对您的顾客也是这样，这就是它能发挥作用的原因。”

奥普迪葛瑞夫也是这么告诫我们的：“‘显而易见’的东西被人们理解为过于简单和平庸，以至于被认为无法启发人们的想象力，是件非常糟糕的事情。我们都喜欢聪明的主意和巧妙的计划，它们可作为就餐聚会时的上好谈资。然而，最有效的往往是那些最简单、最明显的。”

为便于你更好地了解奥普迪葛瑞夫先生的智慧，下面摘录了他书中的精要。

“显而易见”的五个判断准则

第一准则　能解决问题的答案都是简单的

这里借用通用汽车查尔斯·富兰克林·凯特林的一句话，它曾被展示在位于代顿市的通用汽车研发大厦的墙上：

能解决问题的答案都是简单的。

“显而易见”的东西几乎总是简单的——如此之简单，以至于有时所有的男男女女都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应当怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。

在科学、艺术和商业的发展史上，但凡在复杂问题的解决上有突破性进展的，往往都是人们通过偶然发现的简单之道来获得的。凯特林先生的智慧格言也许可以这么解释：“解决之道被发现时总是‘显而易见’的。”

第二准则　要符合人的本性

如果你不是确信你的主意或计划能被你的亲人、朋友、邻居、同事或别的什么人所明白或接受，如果在解释这个概念时你觉得不那么应对自如，很有可能，它就不是“显而易见”的。

这些平常人对事物的看法往往基于简单的现实，不会用专业技能和知识把问题搞复杂，同时也不会受制于过去的经验。

总而言之，他们是体现了人类本性的代表性人群。这种本性既能使计划取得成功，也能使问题的解决方案无法奏效，它才是生活、商业、科学和艺术的驾驭者。

无论是向人们推销产品，还是想赢得他们的支持；是希望他们遵从某一特定的行为规范，还是劝导他们改变某种根深蒂固的习惯，如果做法不符合人的本性，你想要达成目标的种种努力，不过是在浪费时间、金钱和精力罢了。

公众对事物的反应通常是“显而易见”的，因为大众的心智简单、直接且单纯。

第三准则　要用书面表达出来

用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个小孩做解释。

你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的”。

任何观点、计划、项目、方案只有是“显而易见”的，才能被普通大众所理解并得到有效执行。

通常情况下，当我们试图用书面方式表达一个观点或概述某一计划时，它的弱点或复杂性就会自动显露出来。有些时候，书面表达能暴露出你逻辑上的错误，并引导你找到简单而显见的解决之道。毫无疑问，它是一条查漏补缺的捷径。

第四准则　要震撼人心

当听你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞，因为指出“显而易见”的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。

在许多例子中，当问题的答案大体已浮现，也就不必再作进一步的解释和论证，那正是因为结论过于明显而无须更多思考。尽管如此，更为明智的做法却通常是推迟一天或更长时间后再作决断。有时，一觉醒来，我们还会发现其中隐含着的一些纰漏。

如果一个观点或建议缺乏“震撼性”，如果它需要长时间的解释和争论，那说明它要么不是“显而易见”的，要么是你尚未深入思考使之“显而易见”。

当人们意识到这个“显而易见”的观点，心理上反映出来的“震撼性”，会通过他们的语言、表情或眼神流露出来。这是一个绝对可靠的检验方法。

第五准则　时机要成熟

许多主意和计划虽然“显而易见”，但显然不合时宜。检视时机与它们本身往往同样重要。

有时候，恰当的时机确实不可挽回地错过了，那么只有放弃；有时候，时机则可能尚未到来，这就需要足够的耐心和敏感。

有一次，一家大型橡胶公司的总裁向我展示他的“未来橱柜”，里面陈列着一些非同寻常、领先于时代的橡胶制品。尽管已经研发出来，但由于与其他材质的同类产品相比成本太贵，这些新产品没什么竞争力。所以，对于这家企业来说，要么找到一种更为经济的方式进行生产，要么只有等待竞争产品提价，否则这些产品就只能待在货架上（如今其中一些产品已卖得很火，而且相当普及了）。

仅次于作为第一准则的“简单性”，时机准则也许是判断“显而易见”的最为重要的标准了。

爱默生在他的日记中写道：“最重要的准则之一是时机。我的邻居，一位马车制造者，整个夏天都在制作雪橇，而整个冬天都在制造夏季用的轻便双轮马车。如此这般，全都是为了新季节的到来在做准备。”

早做准备就是为了能把握时机，把握时机显然是成功的必备要素。

读完所有这些常识性的文字后，你也许会认为对于当下的这个时代，它们太过简单了。

那好，这本书的余下部分将带你游历当今的商业世界，并证明奥普迪葛瑞夫先生于1916年提出的观点，对于今天仍然很有价值。事实上，当你明白如今的营销已陷入混乱时，它就更具意义了。在开始之前，我们暂停一下这个话题，先讨论一下常识，看看它是如何帮助你找到答案的。

常识是思维的向导

亚伯拉罕·林肯曾说过：“你必须利用语言、逻辑和简单的常识来明确核心观点，并付诸具体行动。”不幸的是，商业决策者在工作时，经常把他们的常识抛在脑后。

常识是人们共享的智慧，它作为一种“显而易见”的真理而被公众接受。

因为看起来真实可信，简单的观点常常就是“显而易见”的。但是人们不相信他们的直觉，总是觉得一定还隐藏着更为复杂的答案。大错特错！对你“显而易见”的答案，对多数人也是如此，这就是它在市场上通常能取得成功的原因。

常识是人们共享的智慧，它作为一种“显而易见”的真理而被公众接受。

某些大师的秘诀之一就是把一个简单、显然的观点复杂化。《时代周刊》在评论史蒂芬·柯维的书时，揭露了这一现象：

他的天分在于把“显而易见”的事情复杂化，其结果就是书中的图形表格一团糟。枯燥无味的文章里充斥着时髦的行业术语——授权、建模、纽带联结和变化动因；没有了这些，他的书会像泄了气的轮胎。

字典对“常识”一词的定义是：朴素的、不受情感偏见和智力因素影响的良好判断。它也不依赖于特别的专业技能知识。

换句话说，你看到的是事物的本来面目。你遵循客观逻辑，在你的判断中摒弃情绪和个人兴趣的干扰。没有比这更简单了。

你试着设想随机问10个人：一辆外观像雪佛兰的凯迪拉克好卖吗？他们几乎全部都会回答：不好卖。

这些人只是在用常识来判断，他们没有资料或研究来支持其结论。同样，他们也不见得有专业知识和敏锐的智力。对于他们来说，凯迪拉克是大而昂贵的汽车，而雪佛兰是小而廉价的汽车。他们看到的是事物的本来面目。

但是在通用汽车公司里，那些决策者们更愿意看到他们想看到的，而不顾常情。他们忽视常识，想当然地做出决策。喜马龙（Cimarron）就是这样问世的，销路不佳也就不足为奇了。

他们吸取教训了吗？看来是没有。通用汽车又推出了凯帝（Catera），另一款像雪佛兰的凯迪拉克。犹如它的前任，因为毫无意义，卖得也不好。个中缘由，你知我知，就是通用不想知。

就如麦吉尔大学的管理学教授亨利·明茨伯格所说：“管理界有一种令人费解的现象，管理人员薪水很高、影响力巨大，但明显缺乏常识。”

达·芬奇认为，人类大脑通过眼睛、耳朵和其他感官收集资讯，并交由常识来集中处理。换句话说，常识是一种驾驭其他感知的超感知。但商业人士却不相信这种超感知的存在。

也许需要对这个提法做一点修正：不仅商业人士总会忽视常识，经济学家也是如此。他们勤奋工作，但也许仅仅是为了证明自己拥有超越简单常识的智慧。

经济学家最乐于告诫外行，直白地去感知世界是错误的。他们总是忽视人性本身，而宣扬人是“利益最大化者”。用经济学行话来说，人都是“自利”的。在经济学家看来，只要拥有足够的信息，我们就会做出合理的判断。

但凡干过营销的人都知道，人们的消费行为有时是很不理性的。比如，现在我们能看到适合越野的四驱车泛滥成灾。有多少人真的会驾车越野？这个比例不会超过10%。人们真的需要越野车吗？也不一定。但为什么他们会买呢？因为别人都在买。那么，你对理性消费又如何理解呢？

世界不可能用数学公式来精确表达，它是非理性的，这才是它的本来面目。

下面再谈一谈精明的理智分析。

经过深入研究和精心分析后，企业在理解世界的未来走向时经常会犯错（没有人能真正预知未来，但是许多人却相信他们就有这样的水晶球）。这些观点被精心地粉饰，并夹杂着伪装成真理的错误假设。

例如，多年前，施乐认为未来办公室里的每一样设备，电话、计算机和复印机都将会整合在一起（糟糕的预测）。他们认为，要在这个市场继续生存，就必须能够提供一切办公用品。因此，施乐必须要购并或者自行生产计算机和其他非复印设备，以赶上这场即将到来的办公自动化浪潮。

施乐认为它也能这样做，因为它以为顾客把它视为一家专业的高科技公司（这是一个错误的假设，人们仅把它视为一家复印机公司）。

投入了25年和几十亿美元后，施乐认识到办公自动化的未来依然不明朗。任何一台不能复印的施乐设备都处在麻烦之中。这是一个用技术知识和智力技巧代替常识判断的惨痛教训。

最后，需要注意的是，商学院的一些思维训练似乎也在掩盖常识判断。

新生们读完第一学年后，他们就会利用对一些名词和术语的熟练应用，把自己标榜为未来的MBA。这些诸如风险回报率、现金流折现和预期价值之类的字眼，令他们自我感觉颇好。

再过一段时间后，所有这些专有词汇会彻底抑制至关重要的思维能力和常识。从表面上看，它们似乎经过深思熟虑，本质上却丝毫没有。

罗斯·佩洛特在参观哈佛大学商学院后评论道：“你们费尽周折介绍的‘环境扫描调查’，我只是把它叫做‘寻找机会’。”

要做到用简单的词汇和常识来思考，你必须遵循下面四个原则：

·消除自我因素良好的判断要基于现实。越是从自我的主观角度看待事物，就越是远离事实。

·避免主观臆断我们都希望事物按某一种方式发展，但是事物的发展通常不是我们可以控制的。常识常常与事物的客观发展相一致。

·善于聆听意见常识的定义建立在其他人的所思所想上，它是一种对大多数人而言都很普遍的认知。人们若不注重聆听，将错失重要的常识。

·保持怀疑态度通常，事物以相反的面目呈现，这是因为总有人想按自己的意愿行事。良好的常识建立在多数人的经验之上，而不是某些人的一厢情愿。

决策者应该相信常识，这将指引他们寻求到“显而易见”的真相。

第2章　寻找营销的终极战场

在恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。

CEO始终应是主角

如果没有管理高层的介入，你就不可能找到“显而易见”的战略。以往大公司的CEO一般不会被解雇，因为每当事态变得严重时，总会有替罪羊为此担责并遭受解雇。但今非昔比了，CEO们现在也得承担起责任了。

这确实不是件容易的工作，因此很多CEO在不情愿的情况下被迫离开了他们的岗位。事实上，大公司的CEO几乎连自己的命运都无法决定，更不用说公司的了。现实情况是，越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板对阵；科技发展日新月异，时刻威胁着你的核心业务，迫使你要不断地做出变革；而且变化的节奏快过以往任何时候。柯达公司的乔治·费舍尔试图适应这一变化，但柯达在数码时代发展得并不顺利。

CEO们越来越难以应对信息的洪流，也难以做出正确的抉择。

然而，这还是可以做到的。

在这个恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前行的方向，也就没有人可以跟随你了（包括董事会、你的经理们和雇员们）。

许多年前，劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样的描述：

现在大多数等级森严的企业管理层，受累于各种条文和陈规，并受制于企业法规，甚至管理层也不必担当引领职责。他们只需简单地循规蹈矩，站在员工队伍的前列就可以了，就像舰首的木雕像一样，貌似在导引着船的前进方向。

如果说有什么经验是领袖们必须真正理解的话，下面这点是至关重要的：

事业的成功与否，取决于能否在顾客认知上找到机会。洞悉顾客的观念至关重要，因为这才是决定胜负的关键。

还请记住，“显而易见”的概念必须要达到心理上的震撼效果。

不要被执行经理们的华丽辞藻所迷惑，诸如制造更好的产品、利用更好的分销渠道，或采用某种方法提高销售能力等。你所要专注的，是顺应消费者的心智，而不是去改变它。改变心智是极其困难的。如果执行官说心智可以被改变，千万不要相信。对消费者或潜在顾客的心智了解越多，犯错的机会就越少。

我曾经问过通用汽车的前任CEO，是否曾质疑过多的型号规格会损害公司的品牌价值（他曾是一位财务人士，没有什么营销方面的背景）。

这个问题让他停下来沉思了一会儿，然后回答道：“没有，但是现在回想起来，当时确实觉得有些混乱。”他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有遵从这个直觉。相反他认为，企业管理层应该知道他们在做什么。这一点已被证明是一条错误的假设，但这个错误是历经多年后才被觉察到的。今天，也多亏了竞争的激烈，只需数月就能让人意识到错误，而不像过去那样需要很多年。这也是营销太过重要，以至于CEO不能将此权力授予下属的原因。为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终责任。毕竟，他也可能会被解雇。

在这个恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。

我们做个假设：你已聚焦到竞争对手身上，对它在目标顾客心智中的强势和弱势有了清晰的认知，并找出了一个属性或是“显而易见”的差异化概念，能在心智竞争中发挥作用。然后，你再聚集起全部的力量，形成一个一致性的战略来实现这个差异化定位。当然，你也得乐于改变内在的组织来捕捉外在的机会。

你还必须愿意花时间使战略得以逐步展开，营销活动是要花费时间的。为了达到目的，你甚至要敢于面对来自华尔街、董事会、雇员们的压力，并坚持到底。在这方面做得最好的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lotus 1-2-3）的莲花公司。

大家都会记得，微软公司凭借着Windows版的Excel，一举超越了莲花公司。由于莲花公司的电子表格是在Windows之后开发出来的，当微软开始捆绑销售时，就使莲花公司陷入了困境。当时莲花的CEO吉姆·曼兹决定转移战场。对于他来说，“显而易见”的战略是进军群组软件。因为他们早就开发出了一款莲花Notes软件，第一款成功的群组软件产品（群组软件是针对计算机群或网络的软件产品，有别于针对个人电脑的软件）。所以，群组软件成为了莲花公司的战略核心，曼兹先生开始了构筑并支撑Notes群组软件发展的事业。在历尽五年的艰辛后，莲花公司终获成功，之后，IBM花了35亿美元才收购了这家公司。这次大胆、长期坚持不懈的努力帮助他们摆脱了致命的困境。

CEO们经常做出糟糕的决策，最终导致大麻烦。他们或者是做错事，或者是没有采取措施避免错误。我曾建议西南航空的创始人赫布·科勒赫收购一家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩大东部市场。他的回答很精彩：“杰克，我喜欢他们的航线，但是我不想要他们的员工和飞机。”我的这个好主意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战略，这种扩张显然是不恰当的。

当危险临近时，CEO很可能是唯一能挽回颓势，使企业免入歧途的人。作为掌握企业命运的船长，每一位CEO都要牢记一句座右铭：Remember the Titanic（不要忘记泰坦尼克号）。

来自华尔街的麻烦

对华尔街来说，唯一“显而易见”的事情就是财富。

唉！可怜的KK甜甜圈公司，它经历了昙花一现的成功后，旋即耻辱般地陷入崩溃。有报道指出，为了满足华尔街对其盈利增长的欲望，它不惜在财务上造假。这是一个公司受股价而非市场驱动的典型案例。

这里的问题是：华尔街的游戏规则，时常会导致一些糟糕的，有时甚至是无法挽回的事情发生。某种程度上说，华尔街搭建了一个滋生麻烦的温床，其唯一的目的就是促使企业的财务增长。著名的经济学家米尔顿·弗里德曼针对这一点说得很贴切：“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。”增长的欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。增长是事情做对后的结果，而它本身不应成为人们刻意追求的目标。

CEO们追求财务数据的增长，以确保他们的任期和更高的酬金。华尔街的经纪人追求增长则是为了他们更大的声望和更多的佣金。

但是这真有必要吗？不一定。当你知道人们为了不必要的增长而做出有害的事情时，你可以说这是对品牌的犯罪。下面这则真实的故事说明了增长的欲望就是邪恶的根源。

我曾为一家大型的多品牌医药公司评估商业计划。品牌经理们依次陈述他们来年的计划。在一个项目的陈述过程中，一位年轻的经理提醒到，在他的领域，新来的竞争者盛气凌人，必然会改变竞争的格局。但是销售计划中，他还是预测出15%的增长。我问他在有新竞争者参与下如何能做得到。

他的回答是，他们将采取一些短期的促销策略并进行品牌延伸。“长期来说，这不会损害品牌吗？”我问道。他承认会有损害。既然如此，为什么还要这么做呢？因为老板要求实现业绩的增长。于是，我不得不找他的老板沟通，以一探究竟。

一周后，他的老板承认这样做是有问题，但是老板的老板需要做出增长。为什么呢？想必你已猜到了，答案就是华尔街。

我们再来看一看麦当劳的传奇故事。几年前，他们的销售收入和盈利停滞不前。所以和大多数血气方刚的CEO的做法一样，当时的CEO杰克·格林伯格在各个特许经营店陆续推出了一种新口味菜单，其中包含了44个复杂的产品组合。这样的做法导致了运营效率大为降低，收银台前排起了长队。快餐变成了慢餐，顾客抱怨不断。

这一切，随着新CEO吉姆·坎特鲁普的上任而发生了转变，他发起了“回归”运动，让麦当劳重回原有运营模式。他无视华尔街对增长的要求，而是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求。正如他所说，“我们过去转移了对薯条的注意。”麦当劳的重获新生不是基于诸如“我就喜欢”这类口号，更多的是因为“不断修正错误”。

你是否曾思考过，那些极为成功的私营企业如美利肯（Milliken）、戈尔特斯（Gore-Tex）为什么很少在媒体上露面？那是因为没有人没完没了地紧盯着他们的财务报表，他们所担忧的只是自己的生意。如果生意让他们感到满意，那就是事情的全部。

这又让我想到了另一个故事。

渔夫迪科和华尔街分析师的故事

一个美国商人在哥斯达黎加乡村的海岸小码头上，遇到一位渔夫正划着小船在靠岸，船上扔着几条硕大的黄鳍金枪鱼。

美国人盛赞渔夫迪科捕的鱼很不错，并问他花了多少时间才捕到这些鱼。

迪科说：“不过一会儿工夫。”美国人就问为什么不多花些时间去捕更多的鱼呢。渔夫迪科回答说，这些鱼足够家里日用开支了。

美国人继续问道：“那你其他时间都做了些什么事呢？”

迪科说：“我一般会睡个懒觉，再出海打些鱼，同我的小孩玩一会儿，中午要和老婆玛丽睡个午觉，每到晚上就在村庄里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹弹吉他。我的生活充实而又忙碌，先生。”

美国人嘲笑道：“我是华尔街的一名经理人，我想我能帮帮你。你应该花更多的时间捕鱼，然后用赚的钱买一条更大的船，上互联网去做宣传，并制定一个可行的计划以确保有足够的资金买更多的新船。这样，你就会拥有一只捕鱼船队。接着，你不要把鱼再卖给中间商，而是直接卖给加工商。最后，你再开办一个罐头食品加工厂。那么，你就控制了产品、加工和销售整个环节。到那时，你就可以离开这个小渔村，搬到哥斯达黎加的首都圣何塞，然后是洛杉矶，最后是纽约。在那里，你可以把工作外包给第三方，以使生意能够得以纵向发展。”

迪科问道：“但是先生，要多久才能做到这样呢？”

美国人回答：“20年左右吧。”

“接下来怎么办，先生？”

美国人得意地笑道：“接下来最为精彩。当时机成熟，你可以宣布成立股份公司，把公司股份卖给公众，获得大笔收入，你就成百万富翁了。”

“百万富翁？然后呢？”

美国人说：“然后你就可以退休，到一个海边的小渔村，睡睡懒觉，捕捕鱼，和孩子们玩耍，和老婆睡午觉，晚上到村里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹吉他。”

这个故事的寓意是：如果你的生意还不错，不要仅仅为了增长而增长。

没有时间思考

本节标题也可称为“三个会议的故事”，故事刻画了人们困于烦琐事务的不幸处境。此前，还没有人写过类似的故事。

第一个故事发生在前不久的英特尔公司。在一个会议室里坐满了中层干部，我和他们在一起讨论战略问题。当会议开始后，我发现每个人都拿出了一个电子小玩意儿——一种手持的个人电子管理器，放在桌上。接下来，会议室似乎变成了电子产品的秀场，大家都在相互评论。在这种情况下，我强行打断了他们，并问这种东西有什么用。因为我没有，那我肯定是少了点什么。

在他们介绍完管理器的作用后，我的评价是，他们提及的每一件事，我的助手都为我做了。于是我问：“为什么你们要浪费时间去做助手该做的事情呢？”一阵尴尬后，他们承认我说得对，但是他们解释说英特尔没有给他们配助手，只有前任CEO安迪·格鲁夫是个例外，他有三个助手。中层管理者面对的共同问题是：事务太繁忙，没有时间思考。

我们看看下一个会议故事。那是我和众议院议长南希·佩洛西的一次会晤，讨论2006年中期选举的战略问题。她没有电子管理器的烦恼，但是助手们不停地给她递纸条，甚至在她讲话时也是如此。做完这些琐碎的事务，大量的自由时间还得投入到竞选经费的筹集活动上去。她也没有时间去思考。

这两个会议，揭示了我们这个时代的悲剧。随着商业、政治环境的日趋复杂和艰难，人们被太多的信息所包围，已没有安静的时间来清理事务，并思考该做什么了。而寻找“显而易见”的东西，是需要时间来思考的。

如今这个竞争年代，极其需要我们成为具备良好思维能力的思想者，但我们却成为一群马不停蹄、忙忙碌碌的行动人。对于企业家而言，要面对不断细分的市场、日趋激烈的竞争和日新月异的新技术。对于政治家而言，则要应对急剧分裂的国家、迅速变迁的人口和此起彼伏的争端。一旦决策失误，都将损失惨重。

那么，又该怎么办呢？首先，我们都必须认识到问题的存在。商业人士要明了自己已被日常事务缠身，政治家则要意识到自己已耽溺于为筹集资金而四处奔走。他们需要强迫自己用更多的时间去思考。

然后，人们要避免被信息压垮。我们可以忽略绝大部分信息，不闻也不问，因为它们对于重大决策毫无价值。

应对过度信息的最好武器就是利用我们的常识。相信它，让它发挥作用吧。如果能遵从这个建议，你将发现解决问题会变得容易起来。这样你就能拥有更多的时间来思考如何让他人接受你的解决方案。由于这很难做到，所以你需要花费大量的时间和精力。你要面对他人的成见、以往错误的决策经验和人为因素的干扰。但是，如果你对自己“显而易见”的解决之道充满信心，加上精心准备的陈述方案，你就有了很大优势。

谈到这里，让我们再看最后一个会议故事。这故事发生于我在通用电气的早期阶段，当时我正在会议室向一位年纪又大、脾气又坏的营销经理陈述一个方案，以便卖出更多的电动机。他没有看我的翻页挂图，而是眼望窗外。突然间，他察觉到我的不安，对我说：“孩子，把这些报告收起来吧。我们的问题不在市场上，而是在这栋楼里。除非这个方案能让这帮愚蠢的家伙朝同一个方向齐心协力地工作，否则我们无法摆平外面的问题。”这是一个让我终生难忘的教训。

要找到“显而易见”的解决之道并说服他人接受，你需要有充分的时间进行思考。同时，你必须避免分散注意力，并不受垃圾信息的侵扰。最后，祝你好运。

令人费解的调研

年收入高达几十亿美元的市场调研产业有个隐患，就是这个行业不是靠简洁的分析来盈利，而是按报告的重量来获取报酬。下面是一个真实的故事。

在宝洁公司一位品牌经理的办公室中，我在为他们的一个大品牌提供咨询服务。我提了一个简单的问题，想获得他们的调研资料。他的回答让我着实大吃一惊：“调研资料？我们的计算机里装满了调研报告。你要它做什么？实际上，资料太多了，我们都不知道该如何处理。”

永远不要让泛滥成灾的资讯抹去你的常识和对市场的切身感受，不然，你将永远找不到那个“显而易见”的解决之道。

让我们回顾一下，这股资讯洪流到底冲毁了什么。我曾和罗伯特·帕斯科夫一起做过研究，他是我最喜欢的一家调研公司Brandkeys的总经理。下面是一些我们共有的观点：

·品牌或产品的知名度与顾客的消费行为没有必然的联系，它也不会强化（或产生）品牌的差异化。尽管“没有什么是知名度所解决不了的”这句话已经成为了调研业界的笑话，但实际上，那些调查仍在继续。大家注意到了吗？每一个人都知道通用汽车，但没人买他们的车。

·通过分割研究，可以识别出细分市场。但它是你真正想要的吗？你确实需要它吗？你能占领这个细分市场吗？对于这些分析出来的细分市场，你往往又无法通过任何媒介影响到目标顾客。[1]虽然它确实也是存在的。接下来，更大的错误就是改变战略以取悦不同的细分市场。当你试图满足所有人的所有需求时，在消费者心中你将一无是处。

·将数据进行交叉列表分析，可以帮你分割并挖掘出核心模块，但应分割到何种程度？或以何种样本规模？数据越是庞大，就越缺乏洞见性和真正的差异化。

·顾客满意度调查仅仅是告诉你过去的情况，而不是未来的可能。本质上，它不会为你的品牌提供任何有价值的信息；何况，如果你现在都无法让消费者满意，那么你的生意都难以为继，更遑论未来了。

·最近时髦过一阵的调研方法，好像是运用神经行为学原理来评测品牌、广告和信息的技术。它基于人的大脑对广告刺激产生反应的模式。如果把受试者和脑电图设备、电椅连在一起，研究者就可以记录脑电波对信息的瞬时反应。当然，调研结果还没有什么新鲜玩意儿能吸引人们特别的关注，只不过再次给出了事后证明而已。

·最后，说一说我最喜欢举的一个例子——一种极为荒谬的调研法：皮肤电流测试法。你穿上一种特制的衣服，它能检测出你皮肤表面的电流。当你被某个广告或者产品唤起反应时，研究人员就可以“看到”你的皮肤电流的强度变化。

研究人员也许会承诺能把消费者的态度揭示出来。即便如此，消费者态度也无法可靠地预测消费行为（因为人们常常言行不一）。马克·吐温曾揭露过这一点，“人们不会告诉你真相，除非他们死了……”你真正需要做的是探寻已存于消费者头脑中的“心智快照”，无须深度思考，也不要浮想联翩。你需要寻找的是，每个竞争对手存在于目标顾客心智认知上的强势和弱势。

你需要寻找的是，每个竞争对手存在于目标顾客心智认知上的强势和弱势。

因为市场营销的终极战场是消费者心智，你需要的信息仅限于此，其他的只会让你迷惑。

[1]一般情况是这个细分市场已被某个强势对手所占据，你很难通过媒介直接影响到顾客，因为心智难以改变。比如宝马推出7系列宽大豪华车型，这个概念早已被奔驰所占据，故其销量不佳。

第3章　混乱不堪的互联网

在技术手段泛滥的情况下，具备比较优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序知识的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。

信息噪声

寻找“显而易见”的战略需要有清晰的思路。但在当今盘根错节、错综复杂的社会，要做到这点已是日益艰难。

想一想著名的心理学家、哲学家威廉·詹姆斯所说的话，“智慧就是懂得忽略的艺术。”

商业的复杂度源于日益增长的信息量，这些信息以硅谷所能发明的各种方式源源不断地注入进来。这是一个大卫·申克所谓的“充满有毒的糟粕和垃圾的信息时代”，让人无从逃避。

目前，信息产业已占据国民生产总值的半壁江山。其中大部分的信息最终成了某些人不得不读的书面资料，但它们往往又于事无益。下面的统计可能会吓你一跳，如今的商业人士估计每周要读近百万字的材料！（你读得完吗？）

彼得·德鲁克也认同信息的危害。他说：“计算机使管理者更多地关注企业内部，这样一来弊大于利。管理者着迷于计算机唯一能生成的内部数据，以至于他们既没有心思，也没有时间来关注外部世界。但是成果只存在于企业的外部。我发现越来越多的管理者对企业外部了解不够。”

澳大利亚的一项研究印证了德鲁克的观点，它指出人的大脑在同一时间只能处理四个变量。一旦超出这个数目，大脑将会“死机”，我们又要重新开始。今天的高科技通信产生的变量数，大大超出我们所能应付的能力范围。

所以，毫不奇怪，《今日美国》发表了一篇题为“新人类头脑灾难”的文章，它描述了我们这一代人经常面临记忆力下降的问题。根据这篇文章，有人确信，记忆力下降的主要原因不在于年龄，而是信息超载。他们认为我们的大脑就如计算机存储系统的磁盘一样，存满了资料。

比方说数字。在过去，我们所要记忆的就是电话号码和地址。今天呢，有防盗密码、社会安全号码、电子邮箱密码、传真机号码、电话卡号码和ATM取款机密码。数字挤掉了大脑中的文字。

有些人甚至相信信息过载将变成一个医学难题。巴诺书店的CEO雷·吉奥预测，在21世纪，人们将要靠大把的药丸来清空他们的大脑。他说：“清空大脑和学会遗忘将会同节食减肥一样重要。”

如果想要你的大脑保持最大的功效和运转速度，我有一些建议可以帮你立即减少资讯的负担。这些技巧能帮你驱除“魔障”，看清真相。

首要的挑战就是，得承认你不可能知晓一切。

一旦你克服了这个心理障碍，事情就容易多了。你能够决定事务的优先顺序，是否授权别人来处理，或者干脆随它去吧（你不必回答，甚至阅读放到你面前的每一份资料）。可能对某些人来说，一想到要主动清除信息就是犯忌。实际上，对信息采取类似的审查方法，就是一种自我保护。

贪多嚼不烂。你务必毫不留情地清除垃圾信息，给重要资讯腾出空间。

首先，你有必要花两个小时来决定，哪种信息和情报来源对于个人和企业而言是重要的：

·哪些时事简报和期刊是必读的？

·你的名字要列在哪一类分发名单上？

·哪些网址必须被收藏？

·你必须加入何种协会组织？

精简出最重要、优先阅读的资料，删掉旁枝末节的内容。

若你是信息传播者，尽可能在撰写、出版、发布和发帖方面做到精益求精。

你应该是决策者，而不是信息专家。如果有幸拥有一名助手，让他从专业新闻杂志和调查期刊中选取你必读的内容，并进行摘录。这将有助于你避开那些废话连篇的内容。

如果你无法获取文章的摘要，就从有关杂志的目录着手。浏览主题和文章概述，以决定你现在读什么，把以后要读的内容撕下并保存起来。

建立一个“感兴趣”或“待读”的文件夹，以保存相关文章或邮件。坐飞机时，那些将是很好的阅读材料。

当心邮件

电子邮件最大的优点是价廉而迅速，同时这也是它最大的危害之处。

你可能每天会收到数百份邮件，它们来自你的职员、朋友、亲属、生意伙伴、供应商或客户。

然后你会买一部黑莓或iPhone手机，这样无论身在何处，你都可以收到电子邮件。在学会用拇指打字后，迟早你会迷恋上这部黑色的小机器。接下来，你有可能会得上杰夫瑞·哈斯所描述的“信息癖”，这种病会让你的大脑累得筋疲力尽。

他撰写了一篇关于英国人在日常生活中过度使用一些科技产品的论文。研究结果显示，像手机、E-mail和MSN这样的工具，在分散人们注意力、破坏思维敏锐性方面更胜于吸食的大麻。

伦敦大学精神病学院对从事办公室工作的志愿者做了一个临床试验，测试持续的信息流如何影响他们保持专注于解决问题的能力。

参加者首先被要求在一个安静的环境下工作，然后再转移到电子邮件、即时信息和电话泛滥的环境下工作。尽管他们被告之不要理会这些信息，研究者还是发现他们的注意力受到了显著的影响。

持续的信息流不仅没有提高效率，反而严重地降低了他们保持专注的能力。研究表明，在电话铃声、电子邮件提醒的影响下，工作者的平均智商（IQ）下降了10%，比吸食大麻的影响高出了两倍还多。卡尔顿大学2002年的一项研究显示，大麻会让IQ下降4%。

太多的数据噪声在耳边聒噪着，试图引起人们的关注，它们都想进一步变成有价值的资讯，而被人们所认知。决定哪些该忽略是件相当费脑的事，不可避免地，也会影响到工作的质量。

生活的质量同样受到干扰。

研究表明，差不多62%的成年人沉迷于检查电子邮件、文本信息，不管是在开会、晚间，还是在周末。

一半以上的工作人员会立刻或者在一小时内对电子邮件做出回复，五个人中有一人乐意在60分钟内中断商务活动或联谊会去回复电子邮件或电话留言。

研究告诫了滥用这些永远在线技术的危害，称这类职业流行病为“信息癖”。如果你感到你有这种病症的早期征兆，这里给一些小小建议：

·根据邮件主题来决定是否应该打开它。审视发送者和标题，优先考虑你的客户和老板的邮件。

·为电子邮件安装过滤软件。它会按邮件的发件人为你排好先后顺序。

·从根本上减少信息量。在你的商务名片上不要印上电子邮件地址，只提供给有需要的人。

·只在设定的时间打开邮箱——也许是在刚上班时，或者是快下班时。使用电子邮件的关键在于，发件者不知道你何时会看，甚至是否会看。如果你的电脑总是提示新邮件，而你又频频回复，这些讨厌的邮件只会越来越多。

·邮件回复务必简短。劝阻他人不要撰写长篇大论的邮件或是留下过于冗长的语音留言。

·除非你退休了，告诉朋友们不要转发琐事、闲谈、玩笑或者其他废话邮件。

如果你仅需要直接获知实情或者征求他人的观点，可以使用电子邮件或者传真。但是若需要一些讨论，就不要用邮件，直接打个电话或者面谈。

不要被那些层出不穷的、号称无所不能的新潮产品所引诱。

这些真的让生活更简单吗？让管理者更有成效吗？开什么玩笑！乔治-梅森大学的胡·赫克洛教授说过：“长远来说，在技术手段泛滥的情况下，具备比较优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序知识的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。”

所以，当你想要突破信息的魔障，请记住：

·资料与信息是有区别的。

·你可能会迷上所喜爱的通信设备。

·不要成为收集鼠，什么资料都不肯放过。其实，任何电子资料都可以搜索得到。

·大多数的邮件请求并不像发信者认为的那样紧急。

·时常从信息中筛选重要内容。

·回复一定简短并切中要点，不要制造更多“噪声”。

口碑营销的神话

仿佛一夜之间，每个人都在谈论口碑营销。当你发觉现在已经有了口碑营销协会（WOMMA）时，你能断定事情多少有些失控。有关这个主题的讲座正风行全球。据说某次演讲的听众就多达400人。

那还不是全部，眼下我们得用一本新字典来学习了。口碑营销还有很多其他名称，如传言营销、病毒营销、大众营销、草根营销、鼓吹营销、产品播种、影响营销、动机营销、对话创建、品牌博客和推介活动等，这些还算是好一点的名称。此外还有秘密营销、托儿、商业间谍、评论轰炸、造谣、弄虚作假等恶评。

或许这会让你感到迷惑不解，所以我们有必要对此做一个全面、客观的探讨。

首先，口碑营销不是新鲜事，并非WOMMA所宣称的“新一代营销”。拥有第三方的认可推介历来就是营销界的“制胜法宝”，它令你的产品更为可信。以前，我们习惯为产品找到“源点人群”，并指望他们都是大嘴巴，喜欢把这些新玩意儿告诉他们的朋友和邻居。

如今不同的是，人们有了更多的沟通方式。除了口头交流，我们现在有了更多的数字化沟通渠道。在互联网上交谈，除了你不能确切知道对方是什么人外，无论在哪方面都远胜于隔着篱笆聊天。麻烦的是，群体沟通的便捷性使得噪声也达到令人难以置信的程度，这还算是个好消息。

坏消息是：还有多少人真正愿意去谈论产品？你真的愿意谈论你的牙膏和卫生纸吗？即便那些使用昂贵产品的人也避免谈论它们。你真正想要的是能让大家看见你在用它们而已。如果你有一辆哈雷摩托车，而你正好又是俱乐部的成员，这才是谈资的全部，但是他们不需要传言。

没有一件产品像赛格威双轮代步车那样，得到了如此多的口碑和公众关注。问题是大部分的口碑是负面的。“外形滑稽”和“在人行道上很危险”之类的口碑是你不愿意听到的。如果没有合适的产品，口碑就会毁掉你。

一部耗资巨大的翻拍电影《金刚》因过多的负面口碑而以失败收场。人们普遍反映“电影太长、太吵和过度夸张”。奥普拉脱口秀节目中的庞蒂亚克G6汽车大型送车活动得到很多口碑传播，销售却是彻底失败。人们会很乐意免费得到一辆，却不想花钱买一辆。你需要一种人们愿意正面评价的产品或服务，但这类产品不多。

然而，更坏的消息是：怎样才能使人们说好话，或者谈论你的那些“显而易见”的概念呢？我们无法控制口碑传播。那我们是否应交出控制权让顾客左右我们的营销活动呢？当然不行，因为他们并没有因产品的销量而得到报酬。假如我花费那么多的功夫为产品制定一个定位战略，我希望看到信息传达到位。口碑能让你的品牌被顾客提及，除此之外，你不能期待太多。并没有多少名人或“大嘴巴”乐于站出来为你的产品做宣传，并与同类产品做比较。他们也不会事先与你统一口径。

这一切导致了我对“口碑营销”的理解是：它不是新一代营销，只是营销宝典中的又一种工具。假如你有一种让顾客主动谈论你的战略或差异点的方法，那就太棒了，这将对你的销售提供帮助；但同时你必须围绕着它做出其他的努力，其中包括广告。你只是无法用购买媒体的方式买到“大嘴巴”。而且，一旦有新玩意出现，“大嘴巴”们就会立即停止谈论你的产品。

有一篇采访广告公司的新闻报道引起了我的注意，报道极富洞察力并展现了当今营销界的状况。斯米诺尝试借助口碑传播推广其新式冰茶啤酒饮料，报道就此向广告公司提了一些正中要害的问题。以下是报道的问题、广告公司的答复以及我自己对这些回复的观点。

问：为什么这个活动仅在网上推广？

答：我们的客户没有足够的资源投入。

我的观点：施格兰公司是一家资金充裕的企业。假如冰茶加斯米诺是一个绝好的概念，为什么不投入足够的资源并正式地推广？我与前合伙人艾·里斯合著一本名为《22条商规》的书，其中第22条称为“资源法则”：缺乏充足的资源，即使最美妙的概念也无法取得成功。它似乎违反了这条商规。

问：当我第一次看到视频时，我并不知道它是斯米诺冰茶啤酒的广告。为什么在广告中很少出现品牌和产品本身？

答：我们不可以按照传统的广告规则行事，因为当人们看到产品的次数多了，他们会觉得反感。

我的观点：这可是个大问题。推广一个极少看得到且易被忽视的新产品是无法完成任务的。

问：因此，不让品牌露脸就是为了让人们觉得这不是个广告？

答：这只是为了让它感觉不像是一个广告。观众会认为它有趣。

我的观点：你是在娱乐大众、自娱自乐还是在销售产品？没有购买产品的理由，你不会争取到多少顾客来购买的，那些好奇涉猎者除外。

问：客户对没有出现斯米诺品牌怎样看？

答：他们支持。他们明白广告已不是针对某个人诉求，而是如何使顾客参与其中。它必须具备更多的娱乐性。品牌再也不代表广告主了，它们只是能吸引顾客参与的东西。

我的观点：这几乎正好回答了我先前的问题。这个广告公司认为自己在娱乐行业，而非销售行业。好莱坞已来到了麦迪逊大街。若是如此，我会引用爱德华·默罗的经典名句：“晚安，祝你好运。”

再重复一遍，重要的是了解这些新式手段仅仅只是影响顾客的新传播工具。你始终须寻找“显而易见”的真相：针对竞争状况，寻找合适的产品、合适的战略以及合适的差异化概念。

当然，你也许会在网上得到些曝光度，甚至引来一些图省钱的购买者。但正如人们所说，一分钱一分货。汉堡王在线推出了一种非主打产品“鸡肉三明治”，它在网络上产生了大量的口碑传播和点击率，却没有多少销量。推广The Whopper汉堡才真正能产生销量，那显然是用牛肉做的。

大家可留意一下一部名为《航班蛇患》的电影。当今电影行业正在苦苦守卫自己的领地，使之免受其他娱乐模式的冲击。在这样的大环境下，它却极力吹嘘其网络营销的巨大反响，并指望以此能吸引观众去电影院观看，但最终希望落空。有一些专家指出这个案例最有趣的地方是，人们只是在网上谈论它，并不想去影院看它。除此之外，假如要经常上网参加讨论，谁还有时间去看电影？网络传播并不会都能转化成销售。同时，别忘了企业的目的是创造顾客，而不是逗趣、娱乐或让人们沉迷网络。

究竟有多少人看《航班蛇患》之类的电影？依我看，只有那些恐怖电影迷才爱看这类东西。对于主流观众而言，差劲的创意就是差劲，无论它获得多大多广的传播。在这个案例中，它并没有一个“显而易见”的战略，却有一个显然的问题。但是，或许我不对，庞蒂亚克把它所有的营销资源投入到其G6跑车的网络推广上。他们承认这样做不像传统媒体那样能够激发很高的关注度，但确实有助于把信息传递给目标受众——年轻男性顾客。

传达信息给目标顾客是一回事，让他们接受产品是另一回事。看他们如何解决这个难题将会很有趣。与单独借助传统媒体一样，利用互联网与顾客保持联系也是合情合理的。在我看来，单独利用互联网推出新产品是在挑战极限。

坠入深渊

最近，美国广告主协会举办了一个年度会议。接二连三的演讲者都在强调一个日益流行的概念，即所谓的“行为定向”，[1]用来比照传统的宣传主题，如顾客态度、意见或认知等。

由于具有能对顾客浏览网站进行跟踪，从而了解顾客行为的强大功能，互联网使一种被很多人称为“更好地了解顾客”的观点引起了人们的兴趣。有人认为，行为定向的研究结果可以实现通过不同的媒介，给不同的顾客提供不同的信息。尽管他们也承认这样做会相当复杂，但一致坚信这恰是解决之道。我却认为，这样做的后果就是，把品牌推入模糊不清和令人困惑的万丈深渊之中，且永无翻身之日。它不是一个能消除营销混乱的方法。

AB公司就是因调查“饮用场合”而坠入深渊的。它曾推出了一个雄心勃勃的网络推广活动，一个名为“Bud TV”的网络娱乐电视节目，结果是草草收场。随后它“对内容进行了反思”。他们的陈述中有一句我最喜欢的话，“电视节目与我们的品牌无关。”嗨，那投入那么多金钱与气力究竟又是为何？

当营销人员绞尽脑汁为所有人满足所有需求的时候，一个又一个品类在不知不觉中同质化。[2]正如先前所提到，在我更新另一本书《与众不同》时，无意中接触到Brand Keys在这方面所做的大量研究。下面是研究的一些精彩部分：

·品类之间的差异化程度各不相同。比如，在肥皂品类中，100%的品牌有它们各自的差异点，50%的信用卡产品被认为在顾客心中代表了某些不同的事物。但是，银行、汽车润滑油以及其他20个品类（占接受调查品类的近1/3）中却没有一个具备差异性的品牌。这些产品和服务已被大众熟悉，但并不认为有什么特别。

·为了更好地解释这一点，以银行为例，它们制作了一个又一个毫无意义的口号。你觉得这些怎么样？“财富栖身地”、“拥抱才智”、“纯粹的瑞士银行”、“今日在这里，明日还在这里”。类似的口号和无休止的并购已使银行这个品类高度同质化。

·在另一方面，以汽车为例。它的差异化数字还可以——38%，这意味着它拥有相当一部分具备差异性品牌，如丰田（可靠）、宝马（驾驶）、沃尔沃（安全）、奔驰（工艺）或法拉利（速度）。同时也意味着，它拥有大部分缺乏差异性的“占位品牌”，比如通用汽车或福特。[3]

·在75个受调查的品类中，其中20个品类在差异化方面吃了零蛋。上百个品牌是如此的模糊不清，以至于无法代表任何一个不同的东西。另外，有28个品类拥有低于30%的区隔品牌。换言之，2/3的品类不具备明显的区隔或正处于通往同质化的途中。

所以在这样的一个背景下，你还认为制作广告不是基于品牌要如何与众不同，而是根据人们在不同场合上如何使用它吗？或更有甚者，你仅仅在广告中打出品牌名称，让顾客自行琢磨它到底是什么，然后你躲在旁边窥视跟踪他们会在何时使用吗？或许你会认为顾客的认知并不是那么重要。假如顾客认为我们的产品都是一样的，那就这么着吧。

女士们、先生们，这不是一条能够使混乱得以终结的康庄大道，这种思维模式恰恰是在通向毁灭：欢迎光临深渊。

[1]通过记录用户的访问信息，包括记录用户曾经访问过被监测网站群的哪些网页，分析得出用户的一些访问习惯和用户真正感兴趣的内容。同时由于大量记录了用户的访问信息，还比较容易得出用户在什么时间段喜欢访问什么信息的结论。据说奥巴马的拉票团队就使用了类似的方式。

[2]指品类内各个品牌无法区分自己，而陷入严重同质化泥潭中。由于消费者无法区分品牌之间的差异，无法对品牌产生忠诚度，最终将会导致恶性循环的价格战。

[3]因为缺乏差异性，所以没有在顾客心中占据一个位置或代表某个特性。这种品牌属于随机购买的选择，可称之为“占位品牌”。

第4章　迷恋创意的广告人

大多数的广告人更乐于寻找创意，而不是那些“显而易见”的东西。对于他们来说，“显而易见”的东西太过简单，不够聪颖。李奥·贝纳、大卫·奥格威和比尔·伯恩巴克这些前辈们都已领会。但现在的广告新锐们，却鲜有人能够理解。

广告拍成电影

这些年来，我对一些超级杯广告提出质疑：这些30秒一段、耗费270万美元巨资的广告，怎么没有一丁点儿的产品信息？

大部分广告主与代理公司是在制作娱乐大众的广告片，而不是在宣传产品。可以说，它们都在挥霍金钱，很是荒唐。广告片热衷于引人发笑，或引起轰动效应。这里更像是娱乐，而并非营销。

也许有人会立即跳出来指责我的观点迂腐至极。他们的辩护理由是，如果观众喜爱上广告创意，就会对产品爱屋及乌，因此会购买产品。但是，亲爱的读者，历史早已证明了这个假设前提是错误的。

以啤酒业为例。相信没人比AB公司投入了更多资源在超级杯广告上。这些年来，我们看到过克莱德谷马打橄榄球，青蛙喋喋不休地插科打诨等逗乐广告（最近的一出是克莱德谷马也加入到说唱行列）。这对啤酒销量有帮助吗？看不出来。啤酒的整体销量已经持续衰退了很多年。到头来，销量提升的反而是进口啤酒（墨西哥克罗娜）与特制啤酒（萨姆·亚当斯公司），这些皆非超级杯广告赞助商。

可乐巨头们同样也大量地投入超级杯广告。对可乐销量有帮助吗？看不出来。最近几年，可乐类饮料市场一直在萎缩，销量大增的反倒是运动型饮料（佳得乐）、矿泉水与功能性饮料。这些都不是超级杯广告赞助商。

与其总是挑剔广告，还不如探究一下到底发生了什么。

首先是媒体因素。媒体撰写过无数篇关于广告片的评论文章。这些文章就像是在评论电影或戏剧一样：广告是否有趣？冒犯了谁？观众是否喜欢？从来没有人问及广告是否应该具有一个能够吸引顾客购买的原因；相反，具有销售概念的广告往往被认为是乏味的。那如何才能得到这些评论家的青睐呢？当然是去制作更为荒诞不经的广告了。

接下来是口碑因素。互联网时代的来临，使得每个广告人都期望自己的广告能在网上被热捧。但是，人们究竟在聊什么呢？人们谈论的不是产品，也不是产品之间的差别，而是广告里的滑稽场面。一位专栏作家把这些网络浏览量视为“启动销售的开端”。如果广告连最基本的销售信息都欠缺的话，它所指的销售过程到底又是什么？人们在线浏览这些糟糕广告的目的又何在？这类思考无可避免地会让高层管理者开始质疑这些不着边际的推广方式。显然，这些问题的相关答案会给广告界带来数不清的麻烦。

最后是消费者的喜爱因素。我给你讲个真实故事，它一针见血地揭示了这种“广告拍成电影”思维的本质。这些年，我多次作为广告专家的身份被热线广播节目所邀请。听众不止一次地要求我解释为什么有些广告商会制作如此单调乏味的广告。我的答复是，大多数乏味的广告至今仍在投放的原因在于它们有效地宣传了产品，若非如此，它们早就被枪毙了。

然后，我反问了一些问题，回答几乎是完全一样的。

问题：告诉我一部你所喜爱的广告片。

回答通常是描述一个小孩、一只狗或人情味十足的作品。

问题：广告宣传的产品是什么？谁做的广告？

回答通常是不太确定，但他们确实喜欢广告片。

问题：告诉我一部你所不喜爱的广告片。

回答往往是那些介绍产品、品牌及其功用的广告。

于是，我告诉听众，他的问题已被解答了。

看吧，答案就在这里。您就请自便吧。要么选择人们喜爱却不知为何要买你产品的广告，要么选择不具备娱乐性却明确地传播购买理由的广告。

如果这270万美元是我的，我会选择后者。

喜爱品牌？

《商业周刊》最近的一篇文章写道，宝洁公司在努力打造旗下品牌汰渍洗衣粉“极具亲和力”的情感形象。这种试图与消费者建立情感纽带的做法被越来越多的广告公司所采用。一位广告公司的CEO罗伯特·凯文甚至为此撰写了一本书，名为《至爱品牌：解析品牌成功要素》。

我不想对这些所谓的情感与至爱泼冷水，但我对其意义深表怀疑。

首先，谁会对洗衣粉、牙膏乃至成百上千的消费品产生感情？如果你留意一下沃尔玛的成功，你就会很有把握地指出，唯一使消费者动心的是它的“天天低价”。

其次，“情感”能成为差异化因素吗？如何才能阻止你的竞争对手和你一样打出“情感”牌呢？

看看信用卡大战吧。VISA卡围绕“无处不在”的概念建立其品牌。它把“无处不在”或“随处可及”的属性牢牢占据，因为那是信用卡的第一属性。

万事达公司却踌躇难决，直到他们采用“情感”战略——“万事皆可达，唯有情无价”（For everything else， there’s MasterCard）。看起来好像不坏，但也无法令人满意。据我看来，他们应该把更多的精力放在核心的商业区，把“全球”概念丢给VISA公司，自己占据“大本营”概念。至少，“万事皆可达”暗含了这个方向。

万事达卡“情感”战略所发挥的唯一用处是怂恿VISA抛弃其高明的战略并同样转向“情感”，他们的最新战略是“生活需要VISA”，这恰恰是万事达卡的好消息。有趣的是，看看多少公司在引用“生活”一词。可口可乐永远也不能抛下其“正宗货”战略。现在，他们在干吗呢？猜对了，他们想要你加入“生活中的可乐一面”。（也许，你应该刷VISA卡来买一瓶可口可乐？）

现在，让我们一起回到汰渍洗衣粉和它的“情感”战略。这里我有个疑问。汰渍拥有洗衣粉品类42%的市场占有率，是美国第一洗衣粉。领导地位显然是汰渍应当采用的战略。

事实上，宝洁的“让美国人衣冠洁净”的口号已差不多接近这个战略目标，原因在于汰渍最了解织物，而给出证明的是其42%的市场占有率（这个数据毫无疑问会使所有产品经理怦然心动）。

最后，在制定战略过程中，可有“情感”因素的一席之地？

这要视乎哪种“情感”，声望是一种情感。为什么要买一辆价值高达6万美元的汽车？显然，是为了在朋友和邻居面前炫耀。但是，你仍然需要提供一个合乎情理的购买原因，如工艺水平等。

一只不比天美时手表走时更精准的昂贵手表也一样。劳力士手表所能提出最贴切的口号是“每只劳力士耗时一年”，我会遵从这个定位战略并永不缩短生产时间。

对于昂贵、奢华的产品，高价传达的是一种身份。（还有哪种方式更为打动人心？）但是，你仍需一个合乎逻辑的购买依据或理由，以便消费者有借口大手大脚。

化妆品的卖点也是基于瓶子里的神奇“情感”，它承诺使用者青春永驻或性感迷人。全食食品公司也是对“健康”情感加以利用来销售天然食品的。Quiksilver冲浪服装也以此塑造出“超酷”的感觉，如在夏威夷的古铜色皮肤冲浪手。在这些例子中，都有一个特别的产品故事。

然而，卫生巾或纸尿布呢？别给我情感，给我一个选择你而不用其他产品的理由。如果提供不了，你最好设定一个低价，因为这才会让人兴奋。

有趣的是，我曾经咨询过一位沟通学心理学家，对此她给出了一个有意思的见解：

没有实质内容的情感正如盲目的迷恋一样，当真相大白后会感到失望。缺乏真正意义上的差异化，会丧失与顾客可持续性的联结。

问题在于广告公司难以找到产品的购买理由，因此推动这种情感战略就成为其开脱的借口。以下是WPP集团马丁·索罗总裁的一番见解：

产品与服务之间的差异日趋模糊。因此，心理上与生活方式上的差异化愈显重要。

对此，我的回答是来自著名的Pogo连环漫画里的一句话：

我们遇到了敌人，它就是我们自己。

情感陷阱

还是有必要在“情感”问题上多着笔墨。容我再引用两个例子。

从前，美国大陆航空公司曾拥有一个简单、合乎情理的理由，让你选择它而不是其他航空公司。它的口号是：“更多航班，更多优惠。”他们也有充分的证据来支持这个概念，当然现在还是。然后，没有理解这个概念的广告公司把它改成“努力工作，选对航班”。这究竟是什么意思？我估计他们会辩解这是一个更强有力、令人动情的论据，这实在太可笑了。

劳氏是美国家得宝最具威胁性的挑战者，它曾经有个合乎逻辑的极好点子吸引消费者前来光顾。它的口号是“改善家居装饰”，接下来他们干了什么？口号改成了更为煽情的“让我们一同搞装修”，这更为可笑。

这类广告在业界比比皆是，都源于一个被大肆吹捧的观点，那就是消费者不仅仅要购买产品，还须热爱品牌。我并非反对使用生动巧妙的方式去吸引人们的眼球，沃尔玛现有的广告就是一个极好的实例。他们利用了一个如实反映“生活片段”的广告片，以此生动地表现出购物节省下来的金钱可用于更好地享受生活。广告处理得极为高明，事实上，无论有趣与否，低价仍然是吸引人们去沃尔玛购物的缘由。

所有的广告计划与营销活动，都必须提供一个显然的理由让消费者选择你的产品，而不是竞争对手的。

所有的广告计划与营销活动，都必须提供一个显然的理由让消费者选择你的产品，而不是竞争对手的。

有趣的是，有些人终于意识到理性宣传的重要性。马克·佩恩在其撰写的《小趋势》一书中指出，“在生活中的许多方面，人们的理性远比纯粹的情感更为强大。”由于他被公认为美国政界最富有洞察力的民意分析师，所以他应该明白这个道理。顺便说一句，他同时也是一家大型国际公关公司博雅公共的CEO。

真正让这些荒谬的“情感”战略土崩瓦解的，是一份来自数字录像设备制造商TiVo的重要调查。根据20 000名TiVo家庭用户的电视收看习惯，这份调查统计了哪些电视广告最不会被观众快进跳掉。调查结果被伯特·赫姆总结成一篇文章，刊登于《商业周刊》上，题目就是“哪些广告不会被跳掉”。迄今为止，调查结果仍然压倒性支持了理性的广告。关联切题的广告远远胜过有创意的广告。在“最不会被跳掉”名单里的广告不是逗趣的，也不是动人的，更不是聪明的。

你相信吗？6月份的“最不会被跳掉”广告名单里，第一名是博飞家用健身器材。人们在电视上看到体形健硕的人在使用健身器材会说：“也许我也可以拥有这样的身材。”凸凹有形的腹肌正是一部健身器材最合乎逻辑的证据。其他排名有科特家居租赁、多米尼加共和国的旅游产业与猫头鹰餐厅。恐怕你想不到吧，其中有些广告甚至把免费热线电话号码都插进来了。

伯特·赫姆最后总结道，“若把TiVo用户调查作为指导的话，无论广告是否平庸无奇，抑或大受抨击，以最合适的方式将产品信息传递给目标受众，会帮助你的盟友——广告主取得成功。因此，假设你只有30秒时间，为什么不舍弃这种低级诱惑，只去大力推销呢？”

失控的口号

“显而易见”的概念极少能成为口号，它们相距甚远。只要花点时间留意一下现在的广告，看到营销业已陷入口号失控的泥潭，你会感觉一筹莫展。

若不相信，可以做个口号测验。下面是当今全国性巨头公司耗费了百万巨资的广告口号，看看你能猜出几个广告商来（答案于本节后面）。

测验一

·未来更写意（Your future made easier）

·传递世界（Your world delivered）

·你同样行（Yes you can）

·光明之道（Way of light）

·非凡智慧（Uncommon wisdom）

·永远值得（Always worth it）

·转移（Shift）

·就在今日（Today’s the day）

·富裕生活（Live richly）

我明白你在想什么。仅仅靠一个口号来猜是不公平的，它们只是电视或平面广告的部分概念而已。这正是问题所在。如果你也是这样思考的话，你同样会构造出一连串故作风雅但毫无意义的词句来。一个有效的口号应当是品牌的定位或差异化概念。以上口号并没有体现出这一点。你必须寻找我称之为“不朽”的口号。以下口号你应该很轻易地指出各自的赞助商：

测验二

·钻石恒久远，一颗永留传（Diamonds are forever）

·正宗货（The real thing）

·终极驾驶机器（The ultimate driving machine）

·无处不在（Everywhere you want to be）

·更好的材料，更好的比萨（Better ingredients.Better Pizza.）

·享用新鲜（Eat Fresh）

上面部分口号已存世多年。其中有一个虽然弃用多年，人们仍然对它记忆犹新。这些口号都是针对产品实质，而非广告片本身，并且没有一个能轻易地被竞争对手所复制（这可是口号有效与否的试金石）。例如，诺基亚这些年来一直在宣传一个毫无意义的口号——“科技以人为本”。很好，但一部手机除了以人外还能以什么为本呢？这样的口号可以被摩托罗拉或爱立信轻易地借用。其实，真正造成诺基亚与众不同是它的领导地位，它应该使用这个口号：“世界第一手机品牌。”

这个领导地位概念可以同样套在麦当劳身上，它会比目前正宣传的“我就喜欢”有意义得多。当你留意一下麦当劳的全球规模，你会很容易把它定位为“全球最爱用餐地”。遗憾的是，广告人会立即把领导地位概念贴上“无聊与乏味”的标签，并开始设想如何注入更多的音乐和创意。

其实，他们忽视了领导地位在人们心目中所蕴含的心理威力。人们往往买他人所买。心理学家把它称为“羊群效应”（Herd Effect，人们对比别人的行为并修正自己的行为）。广告人舍弃了这一心理现象，却去一味地附庸风雅，其结果无非就是一句句毫无意义的口号。绝大部分广告人与营销员并不知道实现差异化其实有很多种方式，并非局限于产品本身。除了领导地位之外，还有历史传承、产品属性、制作方式以及新一代等战略可供采用。这些差异化之道全部收录在本人另一本名为《与众不同》的著作里。

这些口号最基本的问题在于没有提供一个理由，一个使品牌优先被顾客选择的理由。毫无疑问，它们也不是“显而易见”的。这就意味着广告没有发挥多少作用，因此导致商业界对广告的效用产生质疑。其根本原因在于：毫无意义的口号正如病毒一样不断侵蚀着营销界。除非立即停止，否则我们将看到更多同质化的品类。

这样的话，亲爱的读者，除非你有一个极低的价格，否则你的麻烦可就大了。

测验答案

·未来更写意——荷兰国际集团

·传递世界——美国电话电报公司

·你同样行——斯普林特通信运营商

·光明之道——铃木汽车

·非凡智慧——美联银行

·永远值得——百威淡啤

·转移——日产汽车

·就在今日——Monster.com招聘网

·富裕生活——花旗银行

·钻石恒久远，一颗永留传——戴比尔斯钻石

·正宗货——可口可乐

·终极驾驶机器——宝马汽车

·无处不在——VISA卡

·更好的材料，更好的比萨——棒约翰比萨

·享用新鲜——赛百味

创意陷阱

目前，广告行业有些混乱。在传统广告方式的效用被质疑的同时，新编造的营销工具层出不穷，其中大部分都是围绕着生活中不可或缺的数字世界做文章。

最大的威胁来自TiVo与其数字录像和广告快进功能。种种因素导致了广告界推崇更多的创意以期吸引观众的注意力。因此，情感、幽默以及一切能抓住观众眼球的方式都成为当今广告界的金科玉律。即使强有力的VISA卡“无处不在”概念也被转换成情感口号“生活需要VISA”，那已够糟糕的了。不过它的竞争对手——美国运通最近的推广主题是“我的生活，我的信用卡”。半斤对八两。

究竟发生了什么事？

我认为是“创意”在四处胡作非为、横行霸道。许多广告人根本就没有搞清楚销售的本质，它并不取决于创意、风雅或想象力；它只是关乎逻辑，是一门涉及合理思维的规则与证明的科学。

翻翻字典，逻辑的定义是：有说服力的、无法驳倒的、令人信服的、合理有效的、清晰易懂的。它需要具备出色的思考或推断能力，同时也是“显而易见”的。

难道，这听起来不像是你所寻求的用于支持产品销售的证据吗？你最好承认这点。然而，营销界究竟有多少让你印象深刻的合理逻辑呢？极少。严重缺乏逻辑性正是大多数营销活动失败的症结所在。相反，一旦产品卖点合乎逻辑，那么你就有机会成为赢家。

如果艾维斯只是汽车租赁第二品牌，他们认为应当加倍努力工作。这并不是创意，而是显然合理的逻辑。

如果IBM的电脑产品涉及计算技术的方方面面，显然他们比起其他电脑生产商更具备集成优势。“集成计算服务”成为IBM与众不同的地方也就顺理成章了。

看看一家名为SKF的瑞典公司。一百多年以来，它是生产各类轴承的世界领导者。SKF公司的一位年轻主管来过我的办公室，并询问如何才能改善公司在节能方面的形象。我告诉他这是“显而易见”的，他们仅需告诉顾客他们是怎样“使机械更有效地运转”即可，高效率机械显然更能节省能源。

可是他说，公司正在开展一场声势浩大的广告活动，名为“知识工程”。我的回答是，他所能采取的唯一措施显然是把“知识工程”广告活动与“使机械更有效地运转”这一概念对接上。换言之，这才是他们的“制胜利器”——不断创新地设计并持续改善轴承的性能，而优质轴承往往是提高效率与降低能耗的核心所在。

提升轴承性能的具体方法并不是问题的关键，而性能不断提升才是构筑SKF公司百年历史的核心。失去轴承，世界将会黯然失色。随着新型轴承不断地创新与改善，世界的车轮才能以更高效率、更低能耗的方式运转。顾客选择SKF公司的原因在于提高机械效率，而不是来寻求“知识工程”。这是极其显然的。

那么，亲爱的读者，你认为这位年轻主管将如何努力来扭转一个失控的口号呢？是的，结果不甚满意。因为公司CEO没有参与，而负责广告活动的人都在各行其是。

既然逻辑是一门科学，那么自然地，构建一个“显而易见”的销售主张或差异点这一过程本身也是科学，而不是艺术。然而，创意派人士却要竭力抵制这种观念。他们不愿创意冥想被限制，他们自然也不会喜欢“显而易见”。

更糟的是，企业完成了战略构建并为其品牌提出一个简明易懂的概念，转身交给那帮把玩创意的家伙后，只能眼睁睁瞅着这个概念消失在莺歌燕舞之中。

我们曾经协助一家银行规划战略。调查发现，在其经营领域，他们是小企业主贷款中的领导者，其中大部分贷款提供给了那些在美国创业的新移民，那些追寻美国梦的人们。

我们提议的战略既合乎逻辑又简单明了：使这家银行与众不同的是“美国梦之家”。

每个人都喜爱这个概念，接着就交给一家广告公司去实施。当我们再次看到它时，它已经变成了“我们依赖于你们的梦想”。

有关他们“显而易见”的差异化概念就说到这里了。

我并非对广告公司推广创意的缘由一无所知。他们认为获得颁奖机构青睐的创意作品能够为其带来更多的生意。问题在于，这些颁奖典礼只会鼓励创作出更多荒唐可笑、缺乏销售信息的作品，没有人因为清晰的逻辑而受过嘉奖。如果广告业想要重塑形象，那么所有这一切必须废止。

那该干些什么呢？我建议广告公司解散其创意部门，并换成编剧部门。换句话说，将创意改为戏剧化呈现。

事实上，创意两字用词不当。广告公司并不在创造东西，公司、产品或服务早已存在。它们原本就应该寻求一种最佳的宣传方式来进行推销。简单地说，把合乎逻辑的差异化概念尽可能戏剧化地呈现出来。

怎样才能使那个差异化概念引起观众的兴趣和关注？从前，佳洁士牙膏在其电视广告中宣称“没有蛀牙”。沃尔沃的平面广告中，将汽车比肩坦克放在一起，标题为“相同概念，不同操作”。你觉得这样戏剧化地呈现“安全”战略如何？

Alka Seltzer消食片近期推出的广告怀旧篇，就是一个解决过食问题最佳的戏剧化表现方式。今天，你可以在这些广告片中看到一些动物以古怪离奇的表演方式，传递出有价值的信息。然而使用这类表达时需要谨慎当心，它有可能会产生视觉干扰。一旦发生，观众便停止接收你的销售信息。

无论如何，当你决定将广告注入戏剧化渲染时，谨记一点：你的销售信息必须是完全合乎逻辑的，且是“显而易见”的，千万不能被所谓的创意所埋没。

有时，我怀疑广告界是否已遗忘“广告”一词的原意？字典上的释义是：“吸引公众注意力，尤指在兜售方面。”你瞧，是这样吧，广告的作用不是娱乐大众，而是推销产品。同时，不要认为人们若对广告不感兴趣就无法吸引他们的注意力。如果有一篇引人注目的新闻题材或不错的卖点，你同样会吸引观众停下聆听你的信息。

你的销售信息必须是完全合乎逻辑的，且是“显而易见”的，千万不能被所谓的创意所埋没。

是不是举个例子解释如何操作？在你制作下一部广告片时，安排一位演员对着摄像机说：“在你换台之前，请稍等。我有一些重要消息要告诉你。”

你将会把观众定格在座位上，并且专心地收看。接下来，你就可以把握机会宣传产品，而不仅仅是娱乐观众。

媒体到处喧嚷着大型企业是如何从传统广告媒体抽出资金，转投软性广告以及其他新式营销手段的。一个个专家预言着广告业已迷失方向，并日渐衰败（我们早就知道了）。关于TiVo、口碑营销及互联网的相关报道忽然流行起来。在大家收拾好履历准备跳槽前，我想是时候来更理性地看待这一切了。让我们从负面夸张和悲观失望的气氛中解脱出来。

首先从广告界固有的本职角色开始。

传统意义上，广告公司的角色乃是一位客观的旁观者，他们的职责在于忠实地建议客户如何更好地实现产品或服务的销售——如何针对竞争进行品牌定位，以及如何使用恰当的词语描述那个“购买原因”。广告公司与客户之间的坦诚相见总是它们良好合作的象征，因为广告代理在为客户制定战略中起到至关重要的作用。

有个真实的故事恰好可证实这点。很多年前，一位广告公司的高级客户主管向我追忆往事。他详细地叙述着在一个客户会议中，广告公司主管与客户CEO一起躺在宾馆的床上讨论战略。他说：“杰克，广告界的问题在于我们不再和CEO们躺在一起了，不再坦诚相见。”

他是对的。这么些年来，我亲眼看到这类合作关系越来越少。当客户在战略上变得愈加武断固执，广告公司也随之放弃了原有立场。不得已，广告公司转移阵地，将创意、情感或幽默作为它们对品牌的贡献，最终的结果导致了如今的广告普遍缺乏一个“购买原因”。人们盯着广告质问道：“他们究竟想卖什么？”难怪，客户们也开始质疑传统广告的效用了。

整饬广告业

第一步：重返战略之道

忘掉情感、联结、兴趣或直播表演吧。广告公司需朝着另一个方向前进，即协助管理层为品牌制定正确的竞争战略，以重塑声誉。简而言之，它们需协助企业确立品牌的差异点。40年前，这个差异点被称为独特销售主张（unique selling proposition， USP）。[1]在最近几年，它被称为定位（positioning）。在任何情况下，它都关乎顾客为什么选择你的产品，而不选择其他。

你可以用这个差异点作为终极武器，来戳穿如“有了口碑营销与软性广告，谁还需要传统广告”之类的谬论。不幸的是，这些吸引眼球的新式营销工具并不能帮助我们传播这个差异点。它们唯一的贡献是赢得风行一时的名声，却没有实际意义。

再试着回想一下奥普拉脱口秀与其200辆免费赠送的庞蒂亚克G6汽车（它还据此赢得了戛纳广告金狮大奖）。活动获得新闻舆论的一致好评，销售却极为糟糕（低于预期销售量30%）。若不再免费，人们没有合适的理由去花钱买一辆。战略本应统领这些时髦的营销活动，而差异点则可精心地插入到这些非广告形式的运作中。换言之，经过深思熟虑制定出来的战略，是全方位媒介宣传计划的基石。除了传统广告，这些营销工具同样也可以拓展销售信息。

经过深思熟虑制定出来的战略，是全方位媒介宣传计划的基石。

第二步：夸张表达战略

创意人员常常抵制使用战略性手法进行广告，因为这会限制他们的创造力。他们有时视广告为一门艺术。相反，对我而言，一位优秀创意人员的职责在于用一种更引人注目的方式戏剧化地表达战略。在某种程度上，你是在将那个购买理由夸张地表达出来。它也许是某种产品演示，或是某个认知问题的戏剧化解决方案。无论是什么，当你传播销售信息时，它都应能吸引住人们的注意力。

以宝马汽车为例。二十多年来，与很多广告公司合作，他们都用一个戏剧化的概念向奔驰发动进攻：“坐奔驰，开宝马。”今天，他们仍在宣传同一个概念，并成为世界上最成功的汽车制造商之一。伟大的战略永垂不朽，不会凋谢。

第三步：废除创意奖项

废除所有那些颁奖典礼，如戛纳与克里奥广告节。没有任何东西，比得上诱使创意人员认为自己是在拍电影而非广告，更能对广告界造成长久伤害的了。想一想“克里奥的诅咒”——众人皆知，许多克里奥获奖者在捧回奖杯之后不久就丢掉了广告合同。所有这一切都在侵蚀着广告界对其战略职责的认知。广告获取创意嘉奖就像律师在审判中发挥创意而获奖一样。广告人应当是协助客户解决难题和销售产品的专业人士，而获奖的目的更是为了留住客户。

除此之外，客户也已意识到获奖能帮助广告公司得到更多的业务，而不是帮助自己得到更多生意。对一个广受抨击的广告业而言，这可不是一个有利的认知。

[1]劳斯·瑞夫斯20世纪50年代初提出了独特销售主张（USP）理论。该理论有三条原则，即通过每则广告都向顾客提出同一个主张，但这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的，并且必须有足够的促销力来打动顾客。USP理论成功的案例如M＆M巧克力的“只溶于口，不溶于手”。

第5章　热衷品牌延伸的营销员

营销员通常意识不到保持聚焦的必要性，他们中的大部分人患上了大企业狂妄症，深陷复杂的方案中无法自拔。所以，首席营销官的平均任期不超过两年也就不足为奇了。

曾看到《华尔街日报》报道说，雀巢公司即将离任的CEO彼得·布拉贝克在迫使企业瘦身减肥。

布拉贝克发现，企业粗制滥造的13万种产品中，有30%的产品根本挣不到钱。因此，他启动了一场声势浩大的计划，意在放弃弱势品牌并精简公司机构。

雀巢公司所面临的窘境同样也在困扰着许多企业：大肆并购之后的企业规模已到了简直无法管理的程度。当你经营的产品包括狗食、巧克力、幼儿食品、冰淇淋、咖啡，等等，你就很容易看到问题所在。

然而更令人担忧的是，这些巨无霸里成百上千的营销员。他们兴致勃勃地围坐在一起，或是捣鼓着毫无价值的新鲜主意，或是想方设法来改进点什么。他们只是无法停止修修补补，这就是一个明显的问题。高层管理者并没有意识到，正是“修缮”铺就了通往毁灭之路。

在我的职业生涯中，我从未遇见一位新上任的营销员，四处看看后说：“一切看起来都挺好的，那就什么都不要碰了。”

相反的是，所有这些热血沸腾的营销员们都想爬上高层。他们一开始就着手进行改善，指望能崭露头角，以获得他人的认可。仅仅“呆坐在那无所事事”会让他们感觉很不爽。

高层管理者并没有意识到，正是“修缮”铺就了通往毁灭之路。

当企业的营销员挤满了办公室，他们会对品牌进行没完没了的修补也就是意料之中的事了。这是他们打发时间的方式。

来自Prell洗发香波的人说，“嘿，为什么不在我们原有的绿色Prell洗发香波系列中增加一个蓝色系列？”自然，这忽略了消费者的认知：假如它不是绿色的，它就不可能是Prell洗发香波。（馊主意！）

来自麦当劳的人说，“嘿，不如利用比萨潮流，在我们的菜单中加入比萨吧！”自然，这忽略了消费者的认知：汉堡包连锁店不懂怎样制作比萨。（馊主意！）

来自AB公司的人说，“嘿，为什么不在我们产品阵容中加入干啤与冰啤？”自然，这忽略了消费者的认知：啤酒是湿的并且不加冰块。（馊主意！）

来自大众汽车的人说，“不如推出一款价值6万美元的辉腾汽车。”自然，它忽略了这样一个事实：大众品牌在美国并不代表高端。（馊主意！）

来自番茄酱大王亨氏公司的人认为，企业也应该生产芥末酱。同时为了节约成本，他们采用同一形状的瓶子。人们还以为是黄色番茄酱呢。（馊主意！）

来自奔驰公司的人认为豪华汽车市场还不够大，并购克莱斯勒后就可到处出售各类型号的汽车了。（主意馊极了！）

同时，他们也自然漏不掉对商标无休无止、代价高昂的修补。

拥有最完美的商标之一的施乐公司（Xerox）决定更改其商标设计。它将其英文名称中的大写字母“X”拆分成零星碎块来象征着“通向数码时代”。很不幸的是，这恰恰碰上施乐被曝光陷入严重财务危机的当口。新商标设计唯一告诉人们的是施乐正处于“四分五裂”之中。

幸亏，施乐的新任CEO和更具智慧的领导层成功说服公司重新启用旧商标。但最近又故态复萌。他们把字母改成小写，然后添上如美国电报电话公司（AT＆T）的球状标志。他们就是无法停止修补。

“显而易见”的定位应与消费者心智认知合拍，而不是违背它。企业内部人士所理解为“修缮”的东西往往在顾客心智中制造了混乱。

一个品牌在顾客心中只能代表一种事物。品牌指代过多，它会使顾客心智偏离原有的焦点。

一旦品牌被成功打造，你的口令应该是“把稳舵，照直行”。一个品牌在顾客心中只能代表一种事物。品牌指代过多，它会使顾客心智偏离原有的焦点。无止境的修修补补是让营销人员有事可做了，不过却会对企业或品牌造成永久性的伤害。

没有哪个行业比旅游业的宣传有更多“修缮”的了，他们甚至会随意更换业已成功的策略。为什么呢？因为政治因素。当新的行政部门上台后，他们将很快地换上自己喜爱的宣传规划。新西兰就是这么一个案例。他们最新的推广口号是“地球上最年轻的国家”。这可是个愚蠢的主意，因为你知道人们想要参观古老的国家，而并非年轻的。

几年前，我被邀请为新西兰定位。毋庸置疑，新西兰拥有难以置信的大自然美景，我指出这显然就是它的定位。任何到过新西兰的人都会把它形容成“美丽的国家”。由于它拥有两个美丽的岛屿，我们就可以引发出一个戏剧性的提问：哪个岛屿最漂亮？答案是：南北两个岛屿都很漂亮。于是，定位概念是：新西兰，世界上最美的两个岛屿。

这个概念保持了一段时间，但当政局变化，很快就被毫无意义的口号所替代。新西兰走运的是，即便是世界上最愚蠢的口号也掩盖不住它的美。

全能产品

多年来，我一直在强调“牺牲”。换言之，有舍才有得。试图让所有人都满意的全能产品，势必会破坏那个使你独具特色或与众不同的鲜明认知。若沃尔沃汽车占据了“安全”定位，它就无法成为一部敞篷跑车或奢华时尚的汽车，来和奔驰、宝马一较高下。相反，他们需要在“安全”概念上不断革新。

融合恰恰是牺牲的对立面，它总是在提供过多功能的产品。同时，在这个充斥着电脑、通信、消费电子、娱乐以及出版的世界里，关于融合产品的种种预测总是不可避免。

这些预测可以追溯到很久以前。1993年7月18日《新闻日》杂志的封面文章预测，融合会导致录像带、音像店、报纸、电视频道、电话接线员、企业黄页、邮购目录、大学课本、图书馆卡目录、传呼机、盒式录像机、支票簿和录音机尽皆消亡（我猜你也注意到了，许多已被预测要消亡的东西仍旧活跃在市面上，而且还活蹦乱跳的。有关这类预测就到此为止吧）。

最新的预测是，电话、视频以及互联网都会融入电视机中，甚至，不甘寂寞的卡通作家也要插上一手。其中我的最爱是一位绅士肩扛大屏幕索尼电视机，在电视里向我们打招呼。

如果认真研究历史，你就会发现融合极少成功。超出自身应有能力范围的多功能产品很快就会陷入消亡境地。

1937年曾出现换向推力式飞机，它是一种直升机与固定翼飞机的结合体，但从未取得进展。1945年霍尔飞车或是1947年的泰勒航空车也是如此。

1961年的水陆汽车成了第一部船与汽车的结合体，随后这个概念失败了（人们还是觉得把船停在码头，然后驱车回家比较合适）。

最近出现了美国电报电话公司（AT＆T）所推出的EO个人通信器，一种集移动电话、传真机、电子邮件、个人记事本等功能于一身的笔触式电脑。随后，又出现了由日本公司推出的Doc-it，集成了桌面打印机、传真机、扫描仪和复印机。最后，掌上电脑（PDA）或苹果公司的Newton也闪亮登场，它们是融合了记事本、传真机、传呼机、日程表管理器等众多功能的笔触式电脑。所有这些玩意儿如今都难觅芳踪。

这些都意味着：多则亡。

在《纽约时代》杂志的一篇文章——“表现欠佳的智能手机”中，作者乔·诺西拉简要描述了一场正在发生的智能手机大战，令人印象颇为深刻。Palm掌上电脑原本在日程管理领域上获得巨大成功。接着，他们推出了一款不太可靠又不起眼的Treo，一种兼容通话功能的日程管理器。正如消费电子网站Engadget.com的主编赖恩·布洛克所评价的：“Palm已迷失方向。”但他们并不孤单。

黑莓手机在电子邮件管理上是出色的，作为手机却差强人意。摩托罗拉Motorola Q手机宕机的次数几乎与Treo不相上下。苹果公司的iPhone在音像与多媒体处理上绝对一流，但在电子邮件与语音通话上却稀松平常。为了促进营销，每人都想把所有复杂的功能塞进越发单薄的黑匣子里，同时还要配置上更为耐用的电池，等等。因此，手机设计师不得不一直在做妥协，这当然意味着其中某些功能表现欠佳。

这里面也有历史原因，各大智能手机厂商原本来自不同的起点。摩托罗拉发端于手机；毋庸置疑，Motorola Q的语音功能是最出色的。苹果公司的历史传承拥有iPod播放器与电脑技术，因此它在音像与多媒体上确实不错。黑莓手机始于一家专注于无线手持邮件解决终端设备的企业，这也是它在邮件处理方面上比其他厂商更好的原因。

要想制造一个超出单一用途的产品就得做不同程度的牺牲。这样会迫使设计师放弃有可能在某个单一功能上成就杰出的设计方案，转而采用较逊色的多功能方案。

一辆出色的汽车可以同时成为一艘出色的快艇吗？当然不可能。如果你想要一辆高速汽车，那就去买辆法拉利好啦！想要一艘快艇？买Cigarette快艇。

一级方程式赛车轮胎可以同时成为乘用车轮胎吗？当然不可能（赛车轮胎根本就没有胎面）。

人们要的是品类中的精品，而不是混合多种功能的杂交品。

人们不想为了拥有其他功能而放弃原本更为重要的用途。仅仅因为你能制造出来，并不能保证消费者就一定会购买。

如果你的差异性是基于这类勉强的全能产品，那么较之于某种能出色运作单一功能的产品而言，你根本就谈不上拥有什么差异性。

品牌分裂症

强势品牌都拥有一个鲜明的个性，如金霸王电池代表电力持久，多芬沐浴露含有润肤乳。然而，即使再强大的品牌若患上“多重人格分裂症”，也会逐渐凋零。以通用汽车为例，雪佛兰、庞蒂亚克与别克之间有什么区别？当通用汽车宣布裁减旗下所生产的车型时，它似乎警觉到问题的存在。但是，这种尝试控制品牌分裂症的努力为时已晚。

通用汽车几十年来没完没了的品牌延伸一直在糟践其品牌，而奔驰公司在不到10年的时间内也做到了这一点。从前，奔驰汽车拥有极高的品质、精湛的机械工艺并享有盛誉。然而现在，当你走进任何一家欧洲的汽车经销店，你会面临以下选择：A级、B级、C级、E级、S级、CLK、CLS、CL、SLK、SL、M级以及G级，销售价格在2万~20万欧元之间。结果在欧洲，奔驰并没有被列入顶级品牌行列。奥迪A8、宝马、玛莎拉蒂与捷豹已占据了那个位置。

通用汽车与奔驰的故事并非个例。一旦企业舍弃了其品牌的鲜明特性或定位，深感困惑的顾客开始流失只是个时间问题。1985年，可口可乐公司推出了一款身份模糊的新品牌——新可口可乐，随后激起了消费者规模浩大的强烈反对，狼狈不堪的企业不得不立马恢复经典可口可乐的生产。你也许会认为可口可乐公司已经从这次教训中学到了经验，认识到拥有独特产品个性的重要性。可遗憾的是，如今它变本加厉，生产了16款不同种类的可口可乐，包括以下的怪异品种：零度可口可乐、健怡一旦企业舍弃了其品牌的鲜明特性或定位，深感困惑的顾客开始流失只是个时间问题。

可口可乐Plus和可口可乐C2。可口可乐到底是什么？怪不得公司也在“呲呲”跑气。

在进行品牌延伸时，有许多方式或许可以让顾客不会产生困惑，避免造成他们的流失。这些战略有个共同点，就是严格地遵循品牌原有定位：顾客对品牌鲜明个性和首要特征的认知。比如，宝马汽车多年来一直就是台“终极驾驶机器”，再多的生产线也都没有超越这一概念。若有精心呵护，出色的定位将永不过时。“终极驾驶机器”已推广了35年，“万宝路世界”是54年，以及“钻石恒久远，一颗永流传”则传诵了60年。

你须竭力避免的是营销员对品牌进行修补的习惯。毕竟，除此之外，他们怎样才能证明自己呢？前面我说过，从来没有一位刚上任的营销人员说：“一切看起来挺好。那就什么都不要碰了。”接下来的事情你是知道的，企业最终将染上品牌分裂症。

更糟糕的是，营销主管居然认为品牌分裂是一件好事。这种思想源于麦当劳的前营销总监拉里·莱特，他在一场演讲中宣称，“品牌编年史”或多重个性是与定位截然不同的品牌打造方式。

宝马应否丢弃其长期坚持的定位战略——“终极驾驶机器”，转而学习雪佛兰的“满足所有人的所有需求”战略，以至于在顾客心智中什么都代表不了？（雪佛兰究竟代表了什么？）

定位就是如何使自己与众不同。只有聚焦于某个定位，才能在当今残酷的竞争环境中得以生存。自从可口可乐放弃了具有悠久历史的定位“正宗货”之后，它的路就没有走顺过。幸运的是，百事可乐反而助了其一臂之力，它也抛弃了原来卓越的“年轻一代的选择”定位战略。

你是否意识到麦当劳一直在寻找的是口号，而非定位战略吗？他们所寻找的概念其实近在眼前，就在某个麦当劳餐厅的商标下面，那里显示着到目前为止他们所制作的汉堡包总量。麦当劳，作为全球覆盖面最广的餐厅以及数十亿个汉堡包的出产地，紧紧占据了一个我认为最为强有力的领导地位战略。同时，它的确也涵盖了麦当劳所形容的“多元化品牌”。

显然，它的战略定位是：“全球最爱用餐地。”

对不起，拉里先生，“品牌编年史”不是你未来的发展方向。它只会使一个代表着某个特定事物的品牌，最终变得一无是处。

第6章　“显而易见”看营销

营销人员想要做出成绩，他就必须清晰地理解营销的实质，了解哪些是重要的，以及如何评价、运营他们负责的环节。

很久以前，被公认为“现代管理之父”的彼得·德鲁克表达了一个意义深邃的观点，但随着时光流逝，被人们遗忘在历史的尘埃中。他说：“由于企业的宗旨是创造顾客，企业有且只有两个基本职能，营销和创新。只有营销和创新能产生成果，其他一切活动都只是成本。市场营销是企业最为卓著和独特的功能。”

营销的重要性

如今，当企业高管们被问及他们所考虑的工作优先顺序时，通常是财务、销售、生产、管理、法律和人力资源，工作表中独独缺少了营销和创新。当你注意到我们许多偶像级企业近些年来遇到的麻烦时，就不难得出这样的结论：德鲁克的忠告有助于企业高管们避免面临当下的困境。

具有讽刺意味的是，著名的惠普公司创始人大卫·帕卡德也觉察到“市场营销是营销人员无法独立承受之重”。随着时光的推移，企业高管们不是去学习如何搞好营销和创新，却转去开始寻求行为范式，而非营销范式。

汤姆·彼得斯的畅销书《追求卓越》或许给这个趋势起到了推波助澜的作用。即便做到了书中所定义的“卓越”，也并不意味着企业从此就可以高枕无忧；恰恰相反，书中提供的许多行为范式已被证明是失败的。回想起来，这本书更恰当的名字应该是《寻求战略》。

一本非常流行、可作为例证的书是詹姆斯·柯林斯和杰瑞·波拉斯合著的《基业长青》。在书中，作者狂热推崇“胆大包天的目标”的经营理念，认为正是因为有了这样的目标理念，才成就了像波音、沃尔玛、通用电气、IBM和其他成功巨头们的霸业。

作者推荐我们所效仿的这些企业是在1812年（花旗银行）到1945年（沃尔玛）间创建的。当初，这些企业没有经历过如今全球经济一体化环境下的激烈竞争。尽管我们也可以从它们的成功中学到很多东西，但已无法享受到它们成长初期更为单纯的商业竞争环境。所以说，这些行为范式对现在的企业用处不大。

如今，来自世界各地的竞争对手向你蜂拥而来，技术日新月异，变革的步伐也越来越快。对于那些CEO们而言，消化泛滥成灾的信息并做出正确的决策也就越来越困难了。

不过，CEO们仍然可以拥有一个光明的未来。

困境中得以生存的诀窍在于不要紧盯着财务报表，而只要搞清楚何处才能在市场上获得成功。

困境中得以生存的诀窍在于不要紧盯着财务报表，而只要搞清楚何处才能在市场上获得成功。如果连你都不知道前方的路在哪里，就没有人会跟随你的脚步（包括董事会、管理层和你的员工）。

如何才能找到正确的方向呢？要成为一个伟大的战略家，你必须像将军一样专注于市场竞争的第一线。你必须深入前线，在发生于顾客心智中的商战兴衰中，去寻觅你的灵感。

下面是你须遵循的四个步骤。

第一步：行业背景下的合理性

我们绝不是在唱独角戏，身边众多的竞争对手也都在竭力证明自己的优秀。所以，你的信息必须在所处的行业背景下具备合理性，必须基于市场对当下竞争已有的认知。

你真正需要的是存在于顾客心智中的认知快照，即无须深度思考，只需常识就能很快判读的结果。

你需要挖掘出，你和竞争对手在目标顾客心智中的认知强势和弱势。

第二步：找出差异化概念

要做到与众不同，而不是千人一面；要做到独一无二、自成一体。

你需要找到能把你和你的对手们区分开来的东西。秘诀就在于理解这个差异化不必非要与产品本身相关。

以马做例子。你可以很快根据种类将马区分开来——赛马、战马、野马、矮马，等等；你还可以按血统、体质特性、敏感稳定性、驯马师等因素进行区分。

区分你的企业或产品也是一样的。除了关注产品本身之外，也有很多种方式来使你的生意有所区别。

第三步：寻求信任状

其实，区分的诀窍就是找到差异点，借此为你的顾客提供某种价值。

要为你的差异化建立合理的概念，你必须有信任状来支持你的差异化概念，使其真实可信。

如果你的产品具备某种差异性，你就应该有证据能证明这点。这个证实便可成为你的信任状。如果你的产品是一种防漏阀门，那么你应该与那些可能渗漏的阀门直接进行比较。

缺乏证明的差异化主张仅仅是你的自言自语罢了。比如，声称是“宽轮距”的庞蒂亚克汽车就必须比其他车更宽些。号称“世界上最受欢迎的”英国航空公司就应该比所有其他航空公司运送更多的乘客。奔驰汽车就应该有超一流的机械工艺水平。

如果你的产品具备某种差异性，你就应该有证据能证明这点。

你不能靠哄骗手法来进行区分。顾客常常持有怀疑态度，他们会想：“哦，是吗？广告商先生，证明给我看看！”你必须能支持你的论点。

这与在法庭上作证不完全一样，它更像是置身于公共舆论的法庭之上。

第四步：传播你的差异化

正如要想成名就不能深藏不露一样，你不能把你的差异化藏起来。

你为产品确立了差异化，并不意味着生意就会自动上门。更好的产品未必能胜出，更好的认知才能成为赢家。有关你产品的新闻报道必须有助于建立这样的认知。

营销传播的方方面面都要体现出你的差异化，包括广告、宣传小册子、网站和销售演示。

美国企业界充斥着关于激活员工积极性的一派胡言，这源自号称可以实现“巅峰绩效”的一帮人，他们同时带来了费用高昂的誓师大会。

向你汇报工作的手下员工并不需要给出关于“如何释放我的潜能”这类问题的答案，他们需要解决的问题是：“如何让企业与众不同？”

那个答案才是他们所能理解并为之奋斗的东西，尤其是当它也“显而易见”的时候。

简化营销

我开始意识到，所造成的种种营销错误都是基于一个简单的事实，即营销人员自己已陷入无可救药的困惑之中。随着时间的推移，越来越多的信息只会强化这个困惑。

学者专家们通过一本本巨著来探讨营销及其复杂的功能，广告公司和咨询顾问们也构建起令人费解的品牌建立体系。关于复杂性方面，我最喜欢用一家来自英国的咨询公司来举例。它声称一个品牌在顾客心智中有九大定位因素：功能需求、客观影响、功能角色、属性、核心评估要素、心理动机、主观性及心理需求。然后，这些咨询师们把所有这些因素变成一个“桥式矩阵”（bridge matrix）（救命啊！我困在桥上了，哪儿也去不了）。

另一家营销咨询公司推出一本书，讨论其所谓的“消费者需求生态系统”。他们提出了一个四步过程：

·描绘需求地图

·勘察消费动机

·重构机会空间

·量化商业最佳点

使用这些专业术语的目的在于，将你的产品融入不断变化的日常生活生态系统，并彻底改变人们的生活、工作及娱乐方式（天啊！我不知道他们在说些什么）。

其实，营销的本质可归结为两句话：

首先，营销的责任是让每个人和谐一致地演奏“同一首曲子”。

然后，营销的任务是把这首曲子或差异化概念转化为我们所称的“一致性的营销方向”。

差异化概念本身是要费些思量的。什么样的概念是差异化概念？你如何找到它？这些都是你必须首先解决的问题。

为了有助于回答这些问题，我建议用下面的定义来理解：差异化概念就是一个竞争性的心智视角。

这个概念必须具备一个“竞争性”视角，才能谋得胜出的机会。这未必意味着需要一个更好的产品或服务，而是必须具备一个差异因素。它也许是更小、更大、更轻、更重、更便宜或更贵重，也可以是不同的销售渠道。

此外，这个概念必须是在整个市场背景下都是有竞争力的，而不仅仅是针对一两项产品或服务而言。例如，在20世纪50年代后期大众公司决定推出首款“小型”汽车就是一个绝妙的竞争概念。当时，通用汽车只会造又大又笨的重装汽车，甲壳虫一经推出就取得了巨大成功。它是个“显而易见”的概念。

大众的甲壳虫当然不是市场上的第一款小型车，但它是第一个在消费者心智中占据“小型车”定位的车。它以“小”为荣，而其他小型车却将自身辩解为“内部空间宽敞”。

“想想还是小的好，”大众的广告如是说（当今时代，这是个显然的主张）。

其次，差异化概念必须是一个竞争性的“心智”视角。换句话说，商战发生在消费者心智中。

不存在于消费者心智中的竞争对手是可以忽略不计的。当约翰·施奈特推出棒约翰比萨时，市场上已存在众多的外卖比萨店，但是没有哪家在消费者心智中占有“更好的原料”这一位置。

一个竞争性的心智视角是心智中的一个发力点，使得你的营销计划能有效运作。这是你必须施加影响以取得成效的地方。然而仅仅拥有一个概念是不够的，要完成这个过程，你必须将此概念转化为战略。

什么是战略？战略不等同于目标。就像生命本身，一个战略应该专注于过程，而不是目标。自上而下的思考是以目标为导向的，他们首先决定了想要得到什么，然后试图设计实现目标的方法和手段。

但绝大多数目标根本无法实现，设定目标总是让人扫兴落空。市场营销就像政治一样，是一门关于可能性的艺术。

罗杰·史密斯在1981年接管通用汽车时，他预言通用将在传统的“三大巨头统治的”国内市场最终占有70%的份额，而1979年通用的市场份额就已达66%。为了完成这一伟大的使命，通用启动了一项耗资500亿美元巨资的现代化工程。好家伙，罗杰完全错了。如今，通用的市场份额是28%，且继续呈下降趋势。他的目标根本不可能实现，因为这个目标并不是基于一个合理的概念之上。

在我看来，战略不是目标，而是一致性的营销方向。战略是围绕着选定的概念而展开的，在这个意义上说，战略就是“一致性”。大众汽车在“小型车”上取得了巨大的战术成功，但它没有把这个概念提升到一致性的战略层面。它忘却了“小”，转而在美国市场选择推出一系列体形大、马力大的豪华车型，但其他厂家早就占据了这些概念。这也就为日本汽车抢占“小型车”概念提供了机会。

其次，战略涵盖一致性的“营销”活动。产品、定价渠道、广告——所有构成营销组合的活动必须紧紧围绕概念而展开（差异化概念好比特定波长的光线，而战略是调到这个特定波长的激光。要击穿消费者心智，需两者兼备）。

最后，战略是一致性的营销“方向”。战略一旦确定，方向就不容改变。

战略的目的在于动员一切资源来抢占这个差异化概念。通过把所有资源专注于一个战略方向，你可以最大限度地开发概念潜力，从而避免了设定目标带来的局限性。

如何评估广告

在广告协会的会议中，最常见的主题是认为缺乏创意的广告没有价值。

那同样也是广告公司几十年来大力推动的陈词滥调。这一切始于客户会议上的诸多图表、精致画面、高谈阔论、缺乏战略且昂贵无比的预算。

客户该如何做呢？如果你被赋予这样一个角色，下面给你一个如何评估广告的短期培训。

首先，广告是在你无法与消费者面对面交流时所要做的事情。你利用电视广告或平面广告来讲述你的产品故事。任何广告计划应该基于产品的差异化概念。为何购买我的产品，而不是其他人的产品？你不是在寻求一个毫无意义的口号，广告计划必须包含这个差异化概念及其所带来的顾客价值。

如今，大多数广告公司推崇能与消费者缔结良好关系的广告。在它们看来，要让顾客喜欢上广告，这也意味着你不能过分推销。然而，广告就是广告；只在顾客愿意掏钱买票观看的情况下，制作像娱乐片的广告才有意义。

广告公司的基本职责是将那个差异化概念戏剧化地呈现出来并让人感兴趣。人们被媒体所吸引是因为其娱乐与资讯价值，而不是因为他们渴望看到你的广告。广告公司可以使用性感、诙谐、幽默或其他任何表达方式，但广告本身必须传达出消费者购买的理由。如果你喜欢广告公司的表达方式，就批准它；要不就要求它们提供更为生动的剧本。

这里有一个很好的例子。它是百事可乐公司为旗下的Aquafina品牌纯净水所做的试销广告。差异化概念是“确保纯净”，同时它也印于包装上。电视广告除了展现纯净水和品牌名之外，没有表达其他信息。广告语把产品描述为“纯粹无物”。他们出色地把“无”的概念戏剧性地表达了出来。

广告公司可以使用性感、诙谐、幽默或其他任何表达方式，但广告本身必须传达出消费者购买的理由。

人们能立马认出广告，理解这一点非常重要，因为这些广告经常打断人们观看或阅读，人们对于被迫观看广告很不开心。没人喜欢被推销，所以坦诚一些是大有帮助的。这类诚恳可让人们大大地消气，他们往往对坦诚予以正面回应。如果你的产品看起来丑了点，就承认它，并转而诉求它相当耐用可靠，人们会相信的。这正是多年前比尔·伯恩巴克开始为大众的甲壳虫撰写广告时所表达的。他们承认甲壳虫既小又丑，但同时告诉人们它很耐用。这并不是什么创意，只是坦诚和卓越非凡的战略。

对我而言，现今最为坦诚有效的广告之一就是Boar’s Head为其350种熟食所做的广告。他们坦率地将其高品质肉类与竞争对手的产品进行了比较。概念也很简单：“并非所有的熟食都是Boar’s Head。”他们成功地说服了消费者支付高些的价钱来获得更好的品质。

另一个技巧就是让你的信息听起来像是重要新闻。人们总是在留意新闻，新闻容易使人消除警惕，并放下“被兜售”的防备心理。相信我，如果你在广告开头用播音员的口吻说道，“在你按下遥控按钮准备换台之前，我有些重要新闻告诉你”，你会把每个观众都定格在椅子上。

同样，要当心复杂。观众无法给你更多的时间，所以你必须让你的广告保持简单。单一信息远比两个好。简洁的视觉效果远比夸张动人的好。这里还有个简单的诀窍：尽量使用韵律语言，它将使你的文字更容易被记住。为什么你认为人们记的诗歌多于散文？正是因为韵律的效用。爱默生对此有个完美的解释：“耳朵是通往心灵之路。”

最为重要的是，你要寻求我一直所宣扬的那些“显而易见”的真相。它常会被认为过于简单和平庸，以至于丝毫吸引不了想象力的青睐。尽管人类都喜欢聪明机巧的概念，但这些概念更有可能取得成功。

总而言之，当评估广告时，应避免毫无意义的口号，并直截了当地找到产品的差异点。然后，以此来评估广告是否戏剧化地呈现了这个差异？信息是否坦诚、是否做到了简单明了？是否有包含某些有趣的新闻因素，并最终落实在顾客的利益上？假如广告涵盖以上某些或全部要点，广告就是有效的，相反则无效。接下来，你得耐心地等待广告发挥作用。

广告需要时间进入顾客心智，所以你必须坚持足够长的时间使顾客接受你的信息。

广告需要时间进入顾客心智，所以你必须坚持足够长的时间使顾客接受你的信息。当你自己都对广告感到厌烦的时候，你的顾客可能才开始留意并记住它。

如果想更多地了解这方面的主题，不妨读读一本优秀的小册子《离经叛道的广告人》，作者是鲍勃·霍夫曼。

如何评估商标

前面谈到了如何评估广告，这是个一旦做错就会付出昂贵代价的商业活动。还有一个存在潜在挥霍且耗费昂贵的流程：企业标识或商标的评估。我认为若在这上面再给些建议应该对大家有所帮助。

如果你曾出席过企业标识或商标会议，你将会听到类似符号、显著视角这类的术语。字体颜色被赋予了情感，文字形状被理解为动感、优雅、感性。这一切只会引起混乱，所以让我们尝试把事情梳理清晰。

标志跟随人类的历史已有数千年了。一块约在公元前3000年巴比伦出土的黏土碑上印着一个油膏商人和一个鞋匠，罗马军团也有类似的标志。在中世纪，每位身后有几个小跟班的骑士小头领，都会在他的盾上抹上图案，到处都有纹饰或盾形纹章。但是所有这一切全都灰飞烟灭，名垂青史的只是那些与之相关的人名或发生大战的地点名称，这些故事说明了什么呢？

它告诉我们，重要的并不是标志符号，而是与之相关联的名称。

你可能会问：“那个出现在所有运动鞋、短裤和衬衣上的著名耐克商标又当如何？”

那是因为耐克这一名称赋予了那个符号丰富的内涵。耐克公司可是花费了数以亿计的金钱才把两者联系到一起，因此他们才能将它贴到衣服上，而不像名字那般过于锋芒毕露。这个符号仅仅是名字的替身。

具有讽刺意味的是，耐克的成功导致其他公司忙不迭地宣称：“我也要一个这样的图标。”不幸的是，我曾经看到过一份把名字加商标与仅显示商标相对比的知名度调查报告。你可能会觉得很惊讶：没有和名字在一起的话，人们很难认出商标——仅有屈指可数的几个被认出。尽管如此，数以百万计的美元还是被花费在像通用电气的花押字商标、美国哥伦比亚广播公司（CBS）的眼形图案和奔驰的三分星标志上，而且这些符号花了很长时间才得以被广泛认可。没有名字的关联，你的全新符号大概没机会独自凸显自己了。

以美孚石油、赫兹租车和IBM这类最成功的商标为例。所有这些凸显的是其名称，而非符号。美孚有个红色的“O”英文字母。赫兹和联邦快递具备独特的凸版字体。伴着美国航空的符号是个简单、中间有一组翅膀的AA。你可以说，在商标设计中，名字才是主角。

设计商标还有些其他的考虑因素，形状是其一。它应该是平躺着的长方形，因为这样最适合人类的视觉角度。如果设计太过竖条或太过扁平的话，那就不那么好辨认了。人们所犯的最大错误是令商标变得难以看懂。

相信吗？有些人会采用比名字更大的标志符号；还有人让设计师选择一种可以表达出品牌属性特点的字体，且不管这个字体能否很快被识别出来；更有人选择简直难以辨认的字体。选择商标时，易读性外观是最重要的考量因素。

以Absolut伏特加为例。他们独一无二的瓶子形状实际上就是他们的商标，并且他们在广告中利用瓶子形状的视觉效果把它呈现出来。

捷豹汽车同样拥有一个独特的外形，以此作为人们易于识别的品牌标志。现在捷豹已被福特公司收购，我发现这个外形正被修改，那将是个巨大的错误。

还有，颜色也是企业重要标识之一。例如，暖色（如红色、橙色和黄色）因其醒目而易于引人注意，这类颜色充满活力，适合于零售界。蓝色则是冷酷且稳健，并引起视野收缩，被认为适合于高端。鲜艳夺目的颜色经常用于体现休闲和活泼愉悦。

你需占据一个颜色使其成为你标识的一部分。

赫兹占据黄色，艾维斯则是红色；柯达用黄色代表，富士则是绿色；可口可乐采用红色，百事可乐则是蓝色；联邦快递使用红紫色，UPS则是棕色。颜色可以是品牌识别的有效方法之一，但前提是没有采取竞争对手的颜色。

你或许会问，不含品牌全名拼写的商标又怎样？例如字母缩写？这样你就得当心了。缩写只能在成为一个成功企业的昵称后，才可以被运用于标志上。通用电气的名字过于冗长，因此GE是一个很好的标志，因为这正是人们所运用的昵称。联邦快递的FedEx和国际商业机器公司的IBM也是如此。试想一下如何称呼一个叫Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿业制造）的公司，难怪它最终成为了3M公司。

请谨记，昵称应当是由市场自然而然形成的，它源自人们的称呼习惯，切勿勉强制造昵称。假如人们在采用你的全称，这就是你所应遵循的名称和标志。大都会人寿保险公司（Metropolitan Life Insurance）可称为MetLife，但纽约人寿保险公司将永远称为New York Life。

所以你记清楚了，选择标志的时候，注意名称以及可读性。颜色与字体比某些毫无意义的符号远为重要，除非符号代表了你的昵称。同时记住，昵称就是昵称，即便它已被人使用。

心智憎恨改变

有三则新闻引起了我的注意。

一则是关于维亚康姆的调查，该调查发现孩子们不喜欢他们的在线MTV。这些原本喜欢MTV有线节目的孩子们，看起来好像没有跟着转换到“MTV超速”的在线节目中去（数字说明了问题，他们只有不超过400万的浏览者，相比而言，聚友网的独立浏览者就有5 500万，快速上升的优酷则获取了1 600万浏览者。维亚康姆的电视节目每月则有8 200万观众）。

另一篇文章是关于纸质优惠券如何在与在线（打印的优惠券）竞争中保持了优势地位。有人认为，凭借着互联网专门针对特定群体的定向能力，相对于以往从星期日报纸上剪下来的优惠券而言，它应该更容易取得进展。可结果是，又慢又老套的（纸质优惠券）赢了又快又新潮的（电子优惠券）。

最后一则是有关强势品牌戴尔电脑的当前问题。在这些问题中，我注意到他们无法销售像电视或音乐播放器之类的电子消费产品。结果是，戴尔强势的品牌形象无法为他们在高速发展的消费类市场中提供一臂之力。

这里发生了什么事？好吧，亲爱的读者，这三家企业违背了一条无法更改的基本事实：心智难以改变。MTV是在电视上看的节目，优惠券是从报纸上剪下来的，而戴尔则是通过直销购买的商务电脑。试图在市场上改变心智是徒劳无功的，这是我很多年前得到的一个惨痛教训。

在那些日子里，我试图将消费者对西联公司的认知带入21世纪。我们尝试着在广告宣传中诉求从卫星发射到高级通信的服务项目，但最终都以失败告终。

几年的努力下来，消费者还是像以前一样，固执地把西联公司看成一家传统的电报公司。我最终的建议是：把公司名改为西星，并将西联品牌仅用于电报和汇票服务，因为其他服务诉求都是毫无希望的。尽管这个建议不错，但终究也没有被接受。

从那时开始，我看到许多其他企业耗费巨资试图改变顾客心智。施乐公司损失了数亿美元，想说服市场购买其不能提供复印功能的施乐机器。但就是没人想买他们的计算机。

大众汽车试图让市场相信它不仅仅生产像甲壳虫那样小巧、可靠又经济的汽车，却因此丢掉了60%的市场份额。没人买他们大型、高速的豪华汽车。

Prell（宝洁产品），一个著名的绿色洗发香波品牌，决定引进一种蓝色的款式。人们仍然偏爱绿色的，而不是蓝色的。

百事可乐认为清澈透明的可乐是个高明的主意，却没有顾客这么认为。

一旦关于一个产品的市场认知建立起来了，就不会有改变。正如约翰·加尔布雷思所说：“当面临的选择是改变认知还是证明无须改变时，几乎每个人都会忙不迭地去寻找证据。”

另一个调研同样也支持人们心智在应对熟知事物时更为自在的观点。营销领域有个普遍的看法，认为新产品的广告比既有品牌的广告更能令人产生兴趣。然而实际结果是，相比“新生”事物而言，我们对于已经了解（或购买过）的东西印象更为深刻。

一个叫McCollum Speilman的调查机构在过去23年中测试了22 000条电视广告，其中有近6 000条是为10个品类的新产品做的。

他们有什么发现？拿新品牌与老品牌相比，10个品类中只有1个体现了新产品具有更强的说服力和态度转移，也就是所谓的“新产品兴趣”。

在其他9个品类中，从药品、饮料到个人卫生用品，并不存在实质性的差别，也没有迸发出更大的兴趣，让消费者来区分新旧品牌。

经过数以百计不同品牌成百上千个电视广告检验，你绝对可排除以创意作为区分方式来说服消费者的可能性。这又重新回到了先前的事实——人们习惯于以往所熟悉、所感到舒适的事物。

迈克尔·哈默在其著作《再造革命》中写道，人类天生抗拒变化的因素是再造工程中“最让人困惑、烦闷和混乱的部分”。

为了帮助我们更好地理解这个抗拒因素，一本名为《态度与说服》的书提供了一些具有洞察性的见解。作者理查德·佩蒂和约翰·卡乔波在“信念系统”的研究上花了不少时间。以下是他们对于心智为何如此难以改变的解释：

从一个资讯理论专家的观点来看，信念系统的本性和结构是重要的，因为信念被认为是态度形成的认知基础。

要想改变态度，就得调整态度所依附的信念。因此，在一般情况下，这需要改变一个人的信念——清除旧信念并引入新信念。

是的，你必须改变一个人的信念。那么，你是否指望能通过一个30秒的电视广告来实现这一点吗？

所以，我给那些正摩拳擦掌、跃跃欲试的营销专家们的建议是：如果你的任务是去改变人们的思想，请拒绝接受。

简化品牌打造

若说打造品牌只是营销界的主题，那就未免有些小题大做了。这个主题已被延伸扩展出产品品牌的范围之外，摇滚乐队、电影明星甚至交响乐团也都作为品牌被讨论着，或许是该做些厘清的时候了。

我最近留意到，市面上有超过2000本以品牌或品牌打造为主题的书。过去常被认为仅仅是商标、产品或公司的名称，现如今已几乎成为神秘元素，其背后意义甚至包含了超越产品名称的独特个性和品质；顾问们总是忙不迭地向你兜售品牌建立体系。忘掉这一切吧，让我们从头开始。正如沃尔特·朗涛曾经说过的：“产品在工厂中制造，品牌在大脑中创建。”

过去，品牌名不过是在大脑中的一个词，一个用大写字母拼写的专有名词。

但如今，在美国政府注册的品牌名或商标名已接近200万个。为了获得成功，拥有一个好名字是极为管用的。

尽管如此，企业继续为自己造出糟糕至极的名字。在企业命名上所犯最大的错误是使用字母缩写，如USG、NCA和AMP。这些企业都来自《财富》500强。但即使如此，字母缩写名并不算是真正的名字，它们只是使企业湮没无闻的单程票。

当一个企业将自己原本的好名字更改成坏名字时，又会出现另一个问题。英国邮政将自己的名字更换成康西尼亚（Consignia，意为托运人），一个与邮政服务无关的名字。经过媒体15个月没完没了的嘲弄讥讽后，它不得不改回以前原本很棒的名字——皇家邮政集团（Royal Mail Group）。大量的时间、精力和金钱被投入到这个很不明智的错误中。

恰当的名字能直接体现出产品的价值，如Diehard汽车电池——持久长效，Windex窗户清洁剂——玻璃清洁，Intensive Care润肤乳液。

另一个诀窍是使名字听起来悦耳动听，如Caress浴皂或NutraSweet甜味剂。在许多方面，大脑通过耳朵工作，因此命名时需避免怪异的、新造的名字，如UNUM、Agillent或Zylog。你应寻找听起来像悍马或讴歌这样悦耳的名字。

现在，让我们转到品牌打造上来。

品牌建设规划指的是，如何在所属品类将你的产品或企业与其他竞争对手形成区隔。因此要是你没有一个差异化概念的话，你只能低价出击。丰田就是一个做到了有效区隔的很好例子。经过多年的努力，丰田汽车树立了一个强有力的定位：可靠的汽车。他们成功地推动这个区隔概念并成为全球的汽车领导品牌。

你可能会问：“难道大多数营销人员不是按这样的标准行事吗？”

但愿如此。一家叫Copernicus的调查公司选择了48个产品和服务品类里的48对领导品牌进行研究。研究的目的就是想了解，随着时间的推移，这些品牌会不会变得越来越相似、越来越同质化。可悲的是，在这48个品类中，已有40个品类被认为变得越来越同质化了。

有三个理由可用于解释为何发生如此变化。首先，营销的重心从品牌建设转移到降价促销活动上；其次，广告的目的从资讯导向转移到娱乐导向上（前面已作阐述）；最后，就是品牌的差异点没有被有效地传播，这导致了从品牌打造策略转向强调价格策略的艰难境地。同时还要提醒你，首先会利用这种认知同质化大做文章的是那些大商家，如沃尔玛和家得宝。它们将施予巨大压力，迫使你不得不降价。假如顾客没有理由愿意为你的品牌多付点钱的话，它们就会偷着乐。

这里涉及另一个问题：“为什么企业都有这样的麻烦？”

解决技巧在于理解怎样表达那个差异化概念。若你的产品代表了更快、更时尚、更安全或更新，那就容易得多。但是，你往往需要寻找其他非产品属性的东西，如领导地位、偏好或历史传承之类。不管选择什么，你都应以此为顾客建立一个利益。许多企业恰恰不明白这点，它们推广的只是些没有意义的口号。迈克尔·波特对此有很好的表述：

竞争战略是关于如何做到差异化，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质存在于运营活动之中——针对竞争对手，选择一套不同的运营活动或者以不同的方式实施运营活动。否则，战略不过是一个营销口号，而经不起竞争的考验。

所以，品牌打造的简要定义就是：在你的潜在顾客心智中树立一个品牌形象、一个差异化概念。

其实，它并不是说说那么简单。品牌打造有一项艰巨内容，称为“保持聚焦”。下一节将集中讨论这个主题。

走出误区

在上一节，我试图澄清品牌打造到底是什么。它归结为在消费者大脑中构建使你与众不同的认知，与这个差异点所带来的价值。

相比之下，创立一个品牌往往比保护它免受内部力量的破坏更容易。

内部破坏的情形经常发生，因为财务人员会向企业施加数字压力。为了获得他们所期望的财务数字，人们开始走上品牌毁灭之路。

为了能做更多的生意，企业开始从原本使它与众不同的地方转移到其他阵地上。而这样的所作所为也在慢慢侵蚀着核心品牌。他们把“显而易见”变成模糊难认。他们追逐本不该追逐的生意，就像万宝路推出薄荷香烟，或者凯迪拉克贩卖小型凯迪拉克。有时候，他们也许会创建子品牌，以为这样能为他们新的尝试给出一个合理的解释。如假日酒店的皇冠广场，可顾客认为作为又一家假日型酒店，皇冠广场似乎贵了点，所以它不会成功。

一个低端品牌试图走向高端是容易看出问题所在，那么反过来又如何呢？也是喜忧参半。

Waterford水晶试图推出其子品牌——伯爵Marquis。相对廉价的伯爵水晶卖得越是红火，昂贵的Waterford品牌就越受削弱。对于奔驰汽车而言也是一样。他们越是推动便宜车型，就越在损害原本代表着豪华和声望的大奔驰。品牌就是一种承诺，它为顾客创造了可预见的期望。

你可能会问：“难道在一个品牌下不能推出多于一款的品项或型号吗？”

当然可以，只要那些不同的品项或型号不会泛化品牌的本质：使它与其他品牌形成差异化的概念。如果亨氏是番茄酱的领导品牌，那么一瓶亨氏芥末酱在消费者大脑中就没有意义了。如果耐克是世界上最好的运动装品牌，那么一个耐克高尔夫球就没有多大意义。救了它一命的是，耐克高尔夫球是老虎·伍兹的专用品牌（对许多人来说，这倒很是与众不同）。你相不相信，一个老虎·伍兹牌高尔夫球绝对要比耐克牌高尔夫球卖得不止好那么一点点？

许多人还在刨根问底，为什么它们（指犯错的企业）会实施这样的决策。

答案是：贪婪。我们经常可以看到，当新的管理层上任后，受到华尔街的鼓励，他们会将品牌延伸出它应有的范围。看看沃尔沃汽车最近的营销声明吧。他们要求代理公司不要将广告主题仅局限于安全，并声称“只有安全是不够的。”错！安全就应该是他们的一切。他们却拱手相让，使得日本汽车厂商抢先开发出电子安全革新技术。沃尔沃本应在安全上再接再厉，而不是将广告转移到情感或某些时髦、毫无区别的概念上。

最后一个问题：“怎样才能避免品牌失去焦点、自毁长城呢？”

答案是：放弃。放弃对你有利。若你能长期观察品类的发展历程，你会发现添加更多是在削弱增长，而不是有利于增长。增加越多，破坏核心差异点的风险就越大。

牺牲来自三个方面：

·产品线牺牲，或聚焦在单一类产品上。如金霸王只做碱性电池，肯德基只卖炸鸡，美国西南航空只提供短途飞行。

·属性牺牲，或聚焦于产品的单一属性上。如诺斯顿百货关注“服务”，戴尔电脑只做“直销”，棒约翰比萨坚持用“更好的原料”。你的产品或许提供多种特性或优点，但你的信息应集中传播你所想占据的某一个特性上。

·目标市场牺牲，或聚焦于某个品类里的单一目标顾客群上，这可使你成为这个细分市场的首选。如得伟工具只做专业人员的工具，百事可乐宣称是年轻一代的选择，雪佛兰的克尔维特跑车是为那些认为自己年轻的人所准备。如果你去追逐其他消费群体，代价很可能是你会被原本的顾客群抛弃。

故简而言之，品牌打造就是将一个品牌连同其差异化概念一同钉入消费者心智之中。诀窍在于聚焦在品牌所代表的概念范围内，千万不可贪心。

营销：认知之战

当今的营销界真是有趣。首先，《时代》杂志宣称年度风云人物是“Us”，也就是那些在互联网上写博客和聊天的公众。他们正在弱化新闻记者、政治家、知名人士，或任何一个成为他们攻击目标的影响力。

紧接着，《广告时代》杂志也宣称年度广告公司压根儿不是一家代理公司，同样也把殊荣给了“Us”，还是这些在互联网上设立并提供视频、博客、网站的公众。他们也在弱化广告行业专业人士的作用。《广告时代》解释说，顾客就是国王。尽管《时代》杂志已捷足先登，《广告时代》依然坚持把奖项也颁给“Us”。他们如是解释：“时代年度风云人物的审核标准是以普通大众为基础，如世界领袖、提倡销毁核武器的领导者和拯救地球的绿色环保人物。而《广告时代》选择‘Us’则是基于专业人士的标准。”

于是，我确信这就是一种“精神病人管理精神病院”的现象。现在的超级杯广告好像都是由外行搞的。没错，有些营销人员开启了一场网络争论，争论的焦点是顾客自创的广告能否出现在超级杯的黄金时段中，每则广告可是要耗资近300万美元的。

到底发生了什么事？有必要再回顾一下广告的角色定义，以及广告公司的职责定义。

营销应该是关于如何在顾客和潜在客户心智中差异化你的产品。这些年来我接二连三写了很多书（包括这本），都是为了阐述这个道理：营销并不是产品之战，而是认知之战。

因此，广告的角色作用在于如何把差异化概念或认知打入顾客心智中。有个比喻可能有助于你来理解：把那个差异化概念视为想钉入心智的钉子，那么无论采用何种形式的广告活动，就是用来把那个概念敲入心智的锤子。

“Us”如何能理解这些呢？它只会搞出一些看似聪明的广告，却不太可能给出一个为何选择我们产品而非竞争对手的理由。这类广告将导致消费者产生质疑：“他们究竟在卖什么？”假如营销人员能事先对那些制作广告片的消费者或外行人士清晰地阐明，“这是我们的差异化概念，我希望你们能把它生动地表达出来”，这或许会有所帮助，但我仍然很怀疑。制作有效的广告是一门需要经过长时间实践和锻炼的科学。没错，它也需具备一定程度的艺术创造力，但是你绝不能让创意去阻碍销售信息的传达。最糟糕的广告成了娱乐，而不是宣传。我担心的是，这才是那些“精神病人”想要捣鼓的玩意儿。对于他们来说，销售是个很龌龊的词。

最后，还有几个想法，是关于导致所谓“消费革命”的互联网。前面也说过，我们必须小心看待这些所谓的变革。譬如，我听说最近有一些网络公司开始使用老式的邮购目录进行营销。真是意想不到啊！

我得再啰唆一句，这里又怎么啦？企业只不过是发现了互联网仅仅是又一种营销工具罢了，并非是可以取代或终结一切传统媒体营销的全新一代事物。目录册子可以印上网址，以便人们能获得更多的资讯。因此，企业意识到，目录册子可以少印些内容，并可设计得更为出色，使之更像一种讲述品牌故事或品牌打造的工具。

我怀疑的是，“Us”中没有任何人能帮他们设计出这样的邮购目录。对我而言，这听起来倒像是一个更好地管理精神病院的方法。

第7章　寻找真相始于竞争

每当人们问及什么业已改变的时候，我的回答总是一个词，“竞争”。以前我曾认为的白热化竞争市场，现在回想起来不过像是个茶话会。如今各行各业都挤满了来自世界各地欲分得一杯羹的人们。正是由于世道维艰，生存的关键就是：在制定战略时，心中必须谨记竞争。它不在于你自己想要做什么，而取决于竞争对手能让你做什么。

为竞争对手重新定位

这是我最喜爱，同时也是非常强力的营销竞争策略之一，却已被弃之不用。为什么？我也搞不明白，也许是那些自诩为有创造力的人士认为它缺乏创意吧。这一策略称为“给竞争对手重新定位”，在我与人合著的《定位：头脑争夺战》一书中有详细阐述。

简单来说，若要让大脑接受新的观点或产品，就必须先去掉旧的观念或产品。哥伦布说“地球是圆的”，但公众却认为：“不！不对，地球是平的。”

为了说服公众接受不同的观念，15世纪的科学家们首先必须证明地球不是方的。其中一个相当有力的证据，就是当航行在大海上的水手们遇见驶近的船只时，最先看到的是桅杆顶，然后是帆，最后才是船体。如果地球是平的，他们应当立即看到整艘船。

千万不要害怕冲突，重新定位的要旨就在于连根摧毁现有的概念、产品或人物。

世界上所有的数理证明都比不上这么一个简单的、亲眼观察到的现象更容易让公众说服他们自己。一旦旧观念被推翻，兜售新观点就变得易如反掌。事实上，人们往往会主动寻求新观点来填补空白。

千万不要害怕冲突，重新定位的要旨就在于连根摧毁现有的概念、产品或人物。冲突，哪怕是个人冲突，都能让你在一夜之间声名鹊起。如果没有尼克松，因调查水门事件而闻名的萨姆·欧文会怎么样？

拉尔夫·纳德之所以成名，不是因为他自吹自擂，而是因为他独自站出来单枪匹马抨击世界上最大的企业。

人们乐于看到泡沫破灭的景象。

泰诺击破了阿司匹林泡沫。

泰诺在其广告中写道：“成千上万的人都不宜服用阿司匹林，如果你胃不适……或者患有胃溃疡……哮喘、过敏症或缺铁性贫血，那么在服用阿司匹林之前，你最好征询医生的意见。”

“阿司匹林会激发胃壁溃疡，诱发过敏症或哮喘，导致胃肠少量出血。”广告继续说道。

“幸好，现在有了泰诺……”

在提及自己品牌前，泰诺广告用了60个字的篇幅进行了上述解释。泰诺止痛退热剂的销量随之大幅攀升。现在，泰诺已是止痛退热药的第一品牌。简单却有效的重新定位策略居然可以成功对抗如阿司匹林这种知名巨头，实在是神奇。

俄罗斯红牌伏特加刺破了美国产伏特加泡沫。

广告提道，“很多美国产伏特加看起来像是俄罗斯生产的”，在其标题上还注明“沙莫瓦产于宾夕法尼亚的辛雷；宝狮产于康涅狄格的哈特福德；Wolfschmidt产于印第安纳。而俄罗斯红牌与众不同，它来自俄罗斯的圣彼得堡。”

宝洁公司最成功的案例之一是Scope漱口水的推广。宝洁仅仅用了“药水味”几个字便成功重新定位了祛除口腔异味之王——Listerine漱口水。有谁愿意自己的嘴里充斥着医院的味道？

二十多年前，宝马通过重新定位奔驰而成功推广了自己的车款。其推介广告的标题为“坐奔驰，开宝马”。谁愿意开着一辆像带轮移动卧室一样的车？

泰诺、Scope、俄罗斯红牌和其他企业采用重新定位战略取得的成功，催生了一系列类似的广告。但通常这些盲目模仿者忽视了重新定位策略的本质。

“我们比竞争对手更好”并不是重新定位，而是对比型广告，且效果通常不佳。这类广告在心理学上不合情理，其破绽很容易被顾客识破：“如果你的品牌如此优秀，为什么你不是行业里的老大？”

仔细观察对比型广告，就能明白为什么它们通常无效，因为它们没能为竞争对手重新定位。

此外，它们利用竞争对手作为自身品牌的对比标杆，然后再告诉读者或观众自己有多么优秀。当然，这是顾客早已预料到的广告商说辞。

除臭剂品牌Ban曾经刊登过这样一则广告，“Ban牌除臭剂比Right Guard、Secret、Sure、Arrid Extra Dry、Mitchum、Soft＆Dry、Body All和Dial都要好。”看到这样的广告，读者会问：“有没有点新鲜东西啊？”

讽刺的是，重新定位策略在政坛沿用至今，且大行其道。卡尔·罗夫成功地把约翰·特里称为“变色龙”而使其遭受重创，从而帮助乔治·布什树立起强硬领导者的形象。不幸的是，特里的竞选活动忙于将自己塑造成一个越战英雄，却忽视攻击布什的糟糕政绩。他们应该采用重新定位策略来攻击布什总统，指出布什“尽管强硬，但老犯错”。

有趣的是，我曾经有机会帮助民主党扭转局面。在2006年的中期大选中，我和南希·佩洛西一起工作时，建议民主党利用重新定位策略来对抗共和党。提议显然是：在布什政府和共和党头上扣上“无能”的帽子。那正是民主党所采用的策略，你们也都知道了那次大选的结果。

应对竞争

我进入营销界已四十余载，曾经历过逝去的美好时光，也目睹着现时的举步艰难。每当人们问及什么业已改变的时候，我的回答总是一个词——“竞争”。以前我曾认为的白热化竞争市场，现在回想起来不过像是个茶话会。如今各行各业都挤满了来自世界各地欲分得一杯羹的人们。

正是由于世道维艰，生存的关键就是：在制定战略时，心中必须谨记竞争。它不在于你自己想要做什么，而取决于竞争对手能让你做什么。在接下来的内容中，我将介绍找寻“显而易见”战略过程中的生存技巧。

避开对手优势，利用他们的弱点

当对手因某事闻名，我们就必须依赖他事取胜。通常，对手与生俱来的弱点就是你可以利用的“他事”。如果麦当劳的优势是吸引小孩子的乐园，那么汉堡王可以利用这点来吸引成年人。多年以来，底特律的汽车生产商被认为性能不稳定，丰田汽车就利用了这一点，占据了“可靠性”的属性定位。

但请记住，我们是在顾客心智认知中谈论优势和弱点。营销战是一场认知之战，我们真正所做的其实是在借助心智认知。

不要低估竞争的残酷性

我们生存在一个大家都在抢夺生意的社会，你必须明白，也许你的竞争对手正开会酝酿以何种方式击垮你。你必须不断收集有关竞争对手战略的信息，可以通过精干的销售团队、密切合作的客户或者某些调研。

永远不要低估你的竞争对手。事实上，高估他们才能让自己更安全。AT＆T、DEC、李维斯，还有佳洁士就是低估了对手威胁的活生生例证：即使是强大的市场领导者也会遭受重创。

在受迫下，竞争对手往往会更强

有些企业以为可以利用竞争对手的粗心懒散来取胜，实质上是犯了大忌。它们奚落对手的产品和服务，扬言自己可以提供更好的。结果你瞧，比它们强大的竞争对手突然跟进，于是所谓的优势瞬间瓦解。

租车业排行第二的艾维斯确实更加努力，但赫兹却快速提升了效率。有一天赫兹刊登了这样一则广告，标题如下：“长久以来，艾维斯总告诉大家他们是行业第二，现在我们来解释原因。”

接下来，他们列举了很多改进措施，艾维斯再也没有恢复元气。永远不要围绕竞争对手的错误来制定战略，因为他们将迅速改正。

当企业遭遇危机，对手就会失去理性

如同残酷的生活一样，在生意场中得以生存是人们的一种本能。当威胁来临，所有理性都会被抛至九霄云外。我喜欢用下面的例子来解释这种现象。

当威胁来临，所有理性都会被抛至九霄云外。

一家新成立的公司用一种新发明的独特工艺来包装嫩胡萝卜，这使它的产品比市场上已有的两个大竞争者具备明显的价格优势。

为了在超市上架，他们进入市场时靠的是价格优势而非产品优势，这导致现有的竞争者只能立即跟着降价。这又迫使新入者开始新一轮的降价，接着对手再一次跟进。

当董事会成员要求管理当局就此事对竞争态势进行预测，管理当局认为那两家竞争对手不会再继续降价了，因为其价格已经是“不理性的”。由于使用陈旧的包装技术，竞争对手已经在赔钱了。

一位董事会成员打电话问我对这个预测的看法。我告诉他那两家公司一定会继续这种不理性的行为，直到将这家新企业挤出市场为止。它们怎么会让自己原有稳定的生意轻易拱手相让给一个新进者呢？

在接下来的一次董事会议中，该公司的管理当局被建议把新型的包装设备出售给其中一家老牌公司，在这桩生意中他们赚取了不错的利润。

有关企业是否理性就说这么多了。

了解你的对手

前面我介绍了制定营销策略的四个要点，内容涵盖从利用对手弱势到永不低估对手。下面再来讲四个诀窍。

应对竞争并没有变得更为容易。如果你想深入地了解这个主题，我建议你看看《商战》，它是我20年前与人合著的书。它阐明了一种竞争模式，即采用何种竞争战略取决于你在市场中的地位。它关乎了解你的竞争对手。

尽可能快地压制小对手

受袭时，战争中将领们都有一则重要格言：

击败侵略者最佳的战场是当敌人在水中时，因为那时他们的机动性最差。其次在岸边攻击他们，因为在那里敌人机动性有限。但最重要的是，不要让他们深入内陆，否则他们将会形成战斗力。

这则格言同样适用于商界：你必须迅速击垮弱小的对手，以免它们形成气候。当德国和日本的小型车进军美国市场时，通用汽车踟蹰不前，错失了良机。他们当初认为小型车赚不到钱，并很快为自己的选择找到了借口：美国人会青睐宽大舒适的汽车。然而，他们错了。

相反，吉列剃须刀积极采用两层刀片的一次性剃须刀“好消息”（Good News）来防御比克剃须刀的侵犯。他们也许无法从一次性剃须刀市场获取丰厚的利润。但现在，无论在一次性剃须刀市场还是更有利可图的、传统的、可更换剃须刀市场中，吉列都占据着统治地位。

但是还需注意一点。没有哪家企业比微软更擅长于运用压制策略。我的建议是：持续压制对手直到联邦政府出面干预，然后稍表歉意并暂时收敛一下。

面临更强大的竞争对手，避免被击垮

现在我们来讨论事情的另一面。你怎样避开那些已采纳我先前建议的强大竞争对手呢？

两个字：小心。

最佳的对策是尽早隐匿起来，不要让对手察觉到威胁。在不易被发现的领域建立自己的事业，形成规模，然后再站出来与你的对手一较高下。

在成立之初，沃尔玛选择把店开在人口稀疏的郊区，因为那里的主要竞争对手不过是些夫妻店。当它的规模和力量都储备足够时才转移到人口稠密的大城市，与实力雄厚的大销售商相抗衡。

索诺声率先推出了小型便携式超声医疗设备，以期与通用电气生产的庞大昂贵的同类产品竞争。抢在通用电气之前，他们悄然在全球进入了小型超声成像领域。时至今日，索诺声已几乎是小型彩超的代名词了。

美国西南航空公司也采用了类似的推广策略，最初在一些非中心的机场和有限航线中建立自己的航线结构。始建于得克萨斯，然后转移到西海岸，最后逐步延伸到中西部，现在已经包围了整个东部。等到其他大型航空公司与之展开竞争时，它早已具备了雄厚的实力。另外，公司总裁赫伯·凯勒赫也采取了一些与对手与众不同的实际策略来降低成本：不提供食物、不接受预订、不转机、单一机型。如今，他正赞助超级杯广告，经常高调露面，并压得对手喘不过气来。

如果竞争失利，请转移战场

落败的公司不应勉强维持，即便是财力雄厚的公司在这个竞争激烈的商业社会里也会遭受损失。更好的解决方法就是转移资源到能够发挥自身特长的领域去。

由于在美国制造，李维斯的牛仔裤无法与跟风品牌在价格上抗衡。通过采用正宗或原创的战略，在其强势上形成了竞争优势，并为消费者支付更高价格找到了理由，同时使企业有充足的时间将制造基地转移到境外。

家乐氏玉米片就采用这种策略击败了其竞争对手Cheerios。他们将竞争的焦点转移到“真正的谷物”上，一个对他们有利的竞争地点，因为人们自然想到他们的产品是以传统方式而非现代加工方法制成。

你应该将竞争焦点转移到你的差异点上，以此来打压竞争对手，而不是被对手的差异点所挤压。

先发制人

最后，你还要面对规模与实力的现实差距。如同战争，强大的军队总是会战胜弱小的。双方叫阵，人数较多的一方往往赢得胜利。

如果对手即将大规模出击，为了扰乱对手或使其不知所措而无所适从，你就必须先发制人。否则，你将注定很快被击倒。

当IBM准备以小型PC冲击市场时，这就是DEC当时面临的局面。如果早一点推出更强大的小型桌面电脑，DEC将会极大地减缓IBM对市场的渗入速度，同时会引发人们对IBM的个人电脑是否真的如此强大和重要的质疑。事实正好相反，DEC没有主动出击，而是给了IBM足够的时间修正产品的性能，并随后研制出新一代产品（XT与AT型号）。

很快，DEC步入衰落。

方案还是方向

问题出现的时候，无论是在商界、政坛，还是生活中，每个人都想寻求解决方案。我们已经习惯于为各种各样的问题寻找解决方案。

有趣的是，多年的咨询行业生涯使我认识到：寻找解决方案是件愚蠢的差事。复杂的问题不会有简单的解决方案，只有显然的方向，因为每一种情形都包含有太多的变数。这不像解数学题，你通常会面临错综复杂的人为因素，其复杂程度足以让数学家们只能借酒浇愁。其中还包括竞争、个人目的、技术突破以及外交和国家利益等不确定因素。

一个长远的方向具有更多的灵活性，因为它预留了空间给我们处理各种变数和未知事件。通常在一个复杂的情形中只要知道自己前进的方向就足够了，这也是优秀战略的本质。

我将以两个例子来解释这种方法，一个是商业问题，另一个是外交问题。两个问题都极其复杂和严重，而两者又是如此的相似。

第一个是关于通用汽车的。如你所知，对一家20年来市场份额持续下滑的企业，是没有简单的解决方案的。现实是：太多工厂、太多员工、太多高医疗费用的退休人员，还有一堆丧失焦点和意义的品牌，多年来它们被迫生产看起来相似、听起来相似、价格相似的汽车。要解决这个问题，只能靠调整方向，并且这种方向是“显而易见”的。通用汽车必须重新定位所有旗下品牌，使顾客知道土星、雪佛兰、庞蒂亚克、别克和凯迪拉克之间的区别。换句话说，如果宝马代表着卓越的驾驶性能，奔驰代表着名望，丰田代表者稳定的性能，那通用的品牌代表着什么？多方面来看，这正是艾尔弗雷德·斯隆多年前所做的，他曾使得通用汽车成功占据了美国汽车市场的半壁江山（在第9章将详细介绍）。

做到这一点并非易事，因为每个品牌都要有独特的市场定位、产品风格和价位，并且需要独立运作。换言之，我们说的是动大手术，只要有必要，还要裁掉那些无法在残酷的竞争中获取位置的品牌。短期内是不可能达到这一点的，这是一个长期、渐进的过程。但是，至少他们知道了前进的方向，这是一个清晰的方向。

使命宣言

“显而易见”的营销策略如同一个企业使命宣言。你可以假设，一旦企业找到其核心差异化战略，就可以轻易地将它转换成一个使命宣言。

不要做这种假设。

既然沃尔沃汽车代表安全，其明显的使命宣言就应该是这样的：“沃尔沃的使命是制造世界上最安全的汽车。”

你认为沃尔沃会把这样的东西挂在高墙上吗？不会的。它有一个130字的目标宣言，其中安全一词仅出现在第126个字（这个词几乎进不了目标宣言）。

难怪沃尔沃要进入流行的运动车型市场——如C70敞篷跑车。在这些车款上，再也看不到“坦克”外形的踪迹。假如坚持这样做的话，它的生意迟早都会变成别人的。

现在的感觉是，制定使命宣言是为了界定企业的未来发展目标，因此很多企业绞尽脑汁来推敲使命宣言中的每一个字。

如果你仔细探究这种想法，就会发现使命宣言的创建有个普遍的做法。接下来，我来讲述制定宣言的不同步骤，以及对各个步骤的评价。

使命宣言是如此诞生的：

·第一阶段：展望未来（徒劳）

·第二阶段：组建特别小组（浪费大人物的时间）

·第三阶段：形成草稿（人多嘴杂）

·第四阶段：宣传定稿（挂在墙上无人看）

·第五阶段：实施目标（企业一团乱麻）

就我个人而言，这个制定程序只会为大多数企业添加不必要的混乱，并且没有带来什么好处。

杰夫瑞·亚伯拉罕的书《使命宣言汇编》最好地证明了这个观点，这本书罗列了301个美国顶级公司的目标宣言。在《营销杂志》的一篇文章中，一位名为杰瑞米·布摩尔的先生耐心地坐下，并数了数这301个使命宣言里最常用的词汇，下面是他的统计结果：

他还发现这301家企业中的大多数的使命宣言都是可以互换的。

波音公司写道，“基本目标是为股东平均每年获取收益率20%”（你想想空中客车公司的成功就知道这个目标并不实际），波音应该关注生意而不是数字。

我们所看到的大多数使命宣言对企业的业务几乎起不了作用。Levitz家具曾有这样一个使命——“以品质和服务满足客户的需求和期望”（这么棒的宣言也没能扭转它破产的命运）。

幸运的是，很多公司把宣言装裱在金色的框架里面，并悬挂在大厅后，高层管理者皆因忙于自己的日程而忽视了它的存在。

一个简单的方法就是忘掉“你想做什么”。管理层应该把精力集中在“你能做什么”上面，这才是最有效的。

这意味着你要把核心的企业战略写进使命宣言里，它必须写明你“与众不同的差异点”，并解释怎样通过抢先占有这个差异点来反击你的竞争对手。

波音公司的使命应该关于怎样在商用飞机制造行业维持领先地位，而不是股东收益率。

你也不必组建一个委员会耗时数周制定使命宣言，那是CEO和高层人员用一个早课时间就能搞定的东西。简单明了即可。

毕竟，如果一个CEO需要一个委员会来告诉自己，企业的核心业务是什么，那么这个企业需要的是一个新的CEO，而不是使命宣言。

最后一步是不要仅仅把“我们能做什么”这样的宣言挂在墙上，而是把这条核心战略传达给公司各个重要部门，让他们真正理解其中的意义，允许他们提问并坦率作答。

对我而言，使命宣言唯一的目的就是：使公司的每个人都明白它。在某种程度上，你是把“显而易见”的真相挂在了墙上。

领导地位：有效的区分点

这是我最爱的另一个“显而易见”的策略。商界最让我困惑不解的是某些企业不去利用它们的领导地位。麦当劳不是“我就喜欢”，而应该是“全球最爱用餐地”，诺基亚不是“连接你我”，而应是“世界手机第一品牌”。

领导地位是最为有效的品牌区分方式，原因在于它是树立品牌信任状最直接的方式，而信任状是担保品牌品质的证据。

同样，一旦建立领导地位形象，人们更可能相信你对品牌所说的一切（因为你是领导者）。人们喜欢把强大和成功、地位、领导地位等同。我们尊敬和钦佩强者。

强力的领导者可以占据代表产品品类的名称，你可以通过词语联想试验来检测领导地位诉求的有效性。

如果说出的品类名称是电脑、复印机、巧克力条和可乐，四个最常被联想起来的词分别是IBM、施乐、好时和可口可乐。

精明的领导者会再进一步以稳固市场地位。亨氏已经代表番茄酱一词，但它还进一步细分了番茄酱最重要的属性。“西部流动最慢的番茄酱”就是该公司抢占番茄酱黏稠属性的手段。“流动慢”一词使亨氏番茄酱保持50%的市场占有率。

尽管前面的观点已经说了很多关于成为心智认知上的领导者优势，我们还是不断遇到了不喜欢宣传其领导地位的领导者。他们对此的解释通常一致：“我们不喜欢自吹自擂。”

好吧，不愿意自夸的领导者正是其对手所梦寐以求的。当你历尽辛苦终于爬上顶峰时，你最好插上自己的旗帜（以示占领）并拍些照片（以为证据）。

此外，总有一些更恰当的方法来展现你的领导地位。我们最喜欢的领先口号莫过于“富达投资，1200万投资者的信任所在”，另一个是Titleist高尔夫球的“高尔夫第一球”。

如果你不去宣传你的成就，紧随其后的竞争者就会想方设法玩偷梁换柱的把戏。

如果你不相信，看看下面的传奇故事。

长久以来，巴西的两大啤酒生产商是Antarctica和Brahma。Antarctica第一，Brahma紧随其后。后来Brahma启动了广告活动宣称自己的领导地位。他们在终端销售展示的图像是一只竖着食指的手，寓示第一。惊讶的是，当他们开始这样做的时候，Antarctica还处于市场领先地位，但因为他们没有插上“旗帜”宣传自己的领导地位，所以无人知晓。

待尘埃落定，猜猜现在谁是第一？没错，是Brahma。原因就是：当人们意识到他们饮用的啤酒并不是领导品牌时，会迅速转向Brahma。弄假成了真。

这就是人性：人们在同情弱者的同时，却支持强者。

故事最后的结局是皆大欢喜，因为这两家公司现在合并了，都可以宣传自己是第一了。

领导地位有着多种形式，其中任意一种都可以成为区分自己的有效方式，下面给个快速入门：

·销售领先领导者最惯用的伎俩就是宣称自己的销售情况如何好。丰田现在仍然是美国最畅销的品牌，但竞争对手可以通过不同的细分市场，也宣称自己是销售之王。克莱斯勒的道奇捷龙是销量第一的小型货车，福特的探险者是销量第一的SUV。这种方法之所以见效是因为人们喜欢跟风买别人所买的东西。

·技术领先长期具备技术领先的公司可以采用这种策略与竞争对手进行区分。在奥地利，人造纤维生产商Lenzing并不是销量第一的公司，但是它们却是“粘胶纤维技术的全球领导者”，它们在新型和先进纤维领域率先实现了技术突破。康宁公司则是玻璃技术的全球领导者。

·性能领先有些公司产品销量不是最好但性能卓越，这也可以用来把自己与性能略逊的竞争对手区分开。著名的保时捷911车型就是这样，当它在你面前呼啸驶过，你就知道它比路上任何一辆车的性能都棒。

领导地位是一个绝佳的平台，你可以借此向人们讲述自己是如何成为行业第一的故事。就像前面提到的，只要你成为了人们心目中的领导者，他们会相信你所说的任何事情，会认为你懂得更多。

使公司强大的并不是产品或是服务，而是其在顾客心目中的地位。赫兹的优势是其领导地位，而不是租车服务的质量。占据巅峰比爬上它要容易得多。

你能说出一位推翻了领导者的公司名字吗？佳洁士在牙膏领域就做到了，得益于美国牙科医生联合会的证明印章（讽刺的是，高露洁凭借全效除菌牙膏又夺回了胜利，尽管现在与佳洁士并驾齐驱）。金霸王在电池行业也做到了，得益于“碱性电池”一词。百威在啤酒行业做到了，万宝路在香烟行业也做到了。但这毕竟是极少数。

从1923年起，一个对25个领先品牌进行的调查证明了这一点。现在，其中的21个品牌仍然处于第一位置，3个第二，1个第五。

即便是行业排名的变更也是少数。如果将营销比作一场马赛，那它绝对是枯燥乏味的。第二次世界大战结束后的56年以来，美国前三家汽车制造公司的位置只发生过一次改变。

1950年的美国汽车市场，福特超越克莱斯勒跻身第二。自此以后，排名顺序一直是：通用、福特和克莱斯勒。很单调，对吧？（那也只是在丰田闯入后才改变了格局。）

营销竞赛的“黏性”——企业或品牌年复一年维持各自地位不变的趋势，都强调了保持第一位置的重要性。提升排名是很困难的，然而一旦做到这点，保持在新的位置上就变得相对简单了。

当你到达顶峰，要让整个市场都知道这个事实。太多公司认为自己的领导地位是理所当然的，而且从不加以利用，这就为竞争对手打开了大门。如果你有了这样的机会，要记得“砰”的一声狠狠地关上门，把竞争者拒之门外。

深入讨论领导地位

多年来，仍有人在质疑“领导地位是有效的区分因素”。那好吧，让我们假设你也不认同这个事实：成为领导者是取得成功的关键。我们就多花一些时间来讨论这一话题吧。

首先，我们从数字着手。如果你研究各个产业的市场份额，你会发现一个简单却令人震惊的事实：你的市场地位往往呈几何结构。如果行业领导者占有40%的市场份额，排名第二的企业常常占老大的一半，即20%，第三的份额也是第二的一半，即10%，第四则是5%。相信我，随着时间的流逝这些数字会相当准确。这就意味着老大棒极了，老二也了不起，老三则是岌岌可危，老四却是劫数难逃。

这就意味着老大棒极了，老二也了不起，老三则是岌岌可危，老四却是劫数难逃。

通用电气的杰克·韦尔奇因为这个原则而享誉盛名。他对员工说道：“要么第一、要么第二，否则我宁愿卖掉它。”他意识到的问题正是我所说的“二元法则”。随着时间的推移，大部分市场最终都变成了两强相争。

说到底，就是我们经常所说的：“成为第一胜过做得更好。”

现在我们继续讨论为什么领导地位是个强有力的传播信息。正如我在《重新定位》（《定位》的1996年续作）一书中所言，“在购买产品时，人们的心中往往没有安全感。”心理学家列出五种基本风险。取决于所购买的事物，这五种风险分别是：

·金钱风险它是否值得花这么多钱？

·功能风险它会像承诺的那样好用吗？

·身体风险它使用安全吗？

·社会风险买了之后朋友和邻居如何看待？

·心理风险买了之后，我会有什么感觉？

换句话说，对大多数人，购买物品就成了一件担风险的事情。这也是很多人不知道自己想要什么的原因。多数人购买自认为需要的东西。基于这个前提，另一位心理学家提出这样的理论，称为“羊群效应”。他认为，“我们判断事物的正确性是通过发现其他人怎样判断它，在特定情形下我们判断一种行为的正确性是基于其他人也是这么做。”

这正是领导地位作为一个宣传概念如此强有力的原因，它告诉了我们其他人都在购买些什么，使得我们去购买同样的产品就感到放心。这也是口碑有力促进购买的原因，因为你被告知别人为什么买了某样产品。

想要个“羊群效应”的例子吗？想想近几年购买SUV的狂热，打开电视就能看到这类车冲进丛林、穿越沙漠或者攀上冰川。它们当中又有多少辆驶离了高速公路呢？不到10%。要是问一个人他是否愿意把车开进丛林，他肯定会回答：“什么？你想刮花我那辆价值40 000美元的车吗？”你若再问他们为何要买它，他们可能会这样回答：“很难说，没准有一天我会开它进森林。”想知道真正的原因吗？那是因为他们看到别人也买了这样的车。

近年兴起的MP3热也是如此。在你看到二三十个人塞着耳机边听边走后，你很难做到不去买一部iPod。（他们究竟在听哪首我没听过的音乐？）

最后，领导地位可以通过很多方式彰显出来，你大可不必到处嚷嚷你是行业第一。多年以前，凯迪拉克发明了一种表达自己（当时）领导地位的绝佳方式。他们的标语是：“领导者需要贡献更多，理应如此。”

耐克可以简单明了地表明自己的领导地位：“世界一流运动员的选择”（耐克应该知道这一点，因为它雇用了世界上最优秀的运动员为之代言）。

当顾客都已知道了你的领先地位时，就没必要啰哩啰嗦了。就像我提到过的，QuickSilver作为一个主导着冲浪板和滑板服装的时尚品牌，也许应该约束其规模并限制对其主导地位的滥用。它的创立者曾经被问到为什么没有扩张到更广阔的领域时，他们的回答是“求大是‘酷’的大敌”（不幸的是，他们现在已经开始做女性休闲服，这就不“酷”了）。

就这样了。如果你想采用无意义的口号而不是去宣传自己的领导地位，那就请便吧。或者，如果你认为能从落败中找到快乐，那我也只好祝你好运。

借用的概念更简单

最近我看了一本名叫《蓝海战略》的热门新书，其主要观点就是追求和创造新产品和新服务（蓝海），而不是在现有行业里与既有的竞争对手拼个你死我活（红海）。这是一本优秀的书。

这绝对是个聪明的做法。事实上，多年来我们一直在宣扬这种观念。在我1981年出版的《定位》就曾提到过，“成为第一胜过做得更好”。在1985年出版的《商战》也提到了，“侧翼战就是进入到无人竞争的领域以避开既存的强大竞争对手。”

作者们是不是在借用旧观念并进一步发扬光大？是的。他们都遵循了爱迪生的建议：“只有适用于你当前要解决的问题，原创才是必需的。”

解决问题最简单的方法是借用前人的观点。军械设计师借鉴了毕加索的创作艺术，才创造出更好的坦克伪装模式。

发明新产品最简单的方式也是修改已有的概念。流行歌手兼创作人保罗·西蒙曾被问及从哪里获得《忧郁河上的金桥》这首歌的灵感时，他说当时他的脑海里只有两首曲子的旋律——巴赫的赞歌和天鹅银调乐团的福音音乐旋律。“我所做的就是把两者结合起来”，的确是非常诚实的回答。

解决问题最简单的方法是借用前人的观点。

位于伯克利市的加州大学古生物学博物馆举办了一场恐龙骨骼的赞助会。博物馆请求捐赠者赞助一块可以组装起来的暴龙骨骼，捐赠者的名字将会出现在博物馆的纪念匾上。价格从20美元的尾骨到5 000美元的头骨和下颚不等（这里只是提醒一下，一副暴龙骨架平均包含300片骨头）。

活动非常成功。人们都以小孩的名义赞助了恐龙骨头，中学还举行糕点义卖以捐赠骨头。

但是这种创意又是从哪里来的？是借来的。与歌剧院向捐赠者出售观看座位以获得基金来源是一样的。

你可以通过收集各种方案以增加解决问题的成功概率。遇到一个绝好的概念或有见地的策略，把它们保留下来，收藏在日记、剪报和电脑里。在床头放一个记事本，在汽车里备一个录音机。

当你试着解决某些问题时，翻翻你的收藏。接下来，通过以下蓝本，充分利用旧概念。[1]

·替代你能在方法、原料、配料或包装上替换些什么？甜麦圈变成了玉米圈，一种更注重营养的谷物。罗密欧与朱丽叶成就了《西区故事》。

·合并你用什么可以与已有的点子融合？用什么配料、卖点、颜色或香料？立顿把水果、香料和茶混在一起，推出了新口味。·改进这个点子看起来还像什么？能复制到其他地方吗？索尼公司把自己的Walkman概念引入了WatchmanTV和Discman CD上（这被称为产品或流程的“控制进化”）。但不幸的是，他们错过了数码版的Walkman，也就是后来居上的iPod。太失策了。

·放大或缩小如果你对它进行增补、延伸、加强或者删减，会产生什么效果呢？当SUV大行其道时，福特却把宝押在更大车型的探险者和林肯领航员上，通用则转向悍马（不幸的是，SUV派对已结束了）。

·挪作他用现有的东西能放在别的用途上吗？美国力槌公司把小苏打融入冰箱除臭剂、腋下芳香剂和牙膏配料中。生活在宾夕法尼亚州Coatesville小镇上的人们，把一座用木板搭建的老医院改成了流浪汉和低收入老人的避难所。

·剔除你能去掉些什么？土星汽车尝试消除顾客在汽车售卖过程中对销售员的恐惧和厌烦感。太阳马戏团去掉了马戏团里的帐篷、动物和小丑，从而取得了玲玲马戏团梦寐以求的巨大成功。

·反向或重整看看事情的反面或背后会得到什么？把冷水瓶的物理过程反过来就能得到热水瓶。

·转换观众兜售产品时，有没有被忽略的这样一部分人群？可尔丝专注于为女性顾客生产健身器材，而不理会男性顾客。劳氏也针对女性开设家庭装饰材料店，而不去考虑那些雄赳赳的包工头。但两者都取得了巨大的商业成功。

《人性的弱点》的作者卡内基，就是一位非常有名的借取者。他曾经写过这样的话：“我所宣扬的观点并不是我的，我是从苏格拉底那里借来的，从切斯特菲尔德那里偷来的，从耶稣那里窃来的，而且我把这些所得编成了一本书。如果你不喜欢他们的这些原则，你还能采用谁的？”

漂浮在蓝海上的概念往往都是借来的。

[1]资料来源：亚历克斯·奥斯本，《应用想象力》。

变幻无常的世界

不久以前，一篇文章吸引了我的注意力，标题是“柯达在胶片和数码之争中受到冲击”。文章详细介绍了评论家的质疑，他们开始怀疑一个既已代表胶片又想代表数码相片的企业，如何在摄影消费市场中拥有未来。这个问题值得一书，因为这个案例研究的是在一个不断变革的时代里，即使最强大的品牌也会遭遇到怎样的困境。想要了解，先得学习历史。

如同AT＆T和通用汽车，柯达就是一个陷于竞争和新技术困境的典型代表。因其悠久的成功历史，它们对企业名称和商标寄予过度的信心。在它们看来，没有做不到，只有想不到。

成功的大企业常犯的一个基本错误是，自视过高。这类公司的感觉就是：“只要把我的品牌冠上，无论什么产品都一定会有人买。”不，他们不会！尤其是在你正闯入他人擅长的领域时。

此外，人们也乐于有选择品牌的余地。所以如果你现在还能孤芳自赏，那就请抓紧吧，因为一旦有吸引力的专业替代者进入市场，你会很快丢掉部分生意。

19世纪70年代，纽约州罗彻斯特市的一位年轻银行职员乔治·伊斯曼，对摄影产生了浓厚的兴趣。但当时的湿版摄影设备都非常笨重，所以人们没法在旅途中带上照相机，要知道相机只是摄影家带的全套摄影装备的一小部分。在母亲家的水槽里，通过无数次的实验，并配合自己的新专利滚动支架，伊斯曼发明了摄影干版和明胶乳剂涂层纸质胶片。至此，小型相机成为了可能，至少人们到哪都能带上易用的照相机。

品牌的名字，柯达，则是伊斯曼的另一个发明。K碰巧是伊斯曼最喜欢的字母，他钟爱这个名字原因还在于它简短，易读，也与行业里其他牌子不同。不管过去还是现在，这都是一个响亮的好名字。

在好名字的基础上，他还为广告制定了一句极好的定位口号：

柯达相机。你按快门，其他的由我们负责。

余下的就众所周知了：摄影业成了一个庞大的行业，那个黄色的小胶片盒成了它的标志。一切都一帆风顺，直到一个强大的替代者出现。

20世纪70年代末，弱势的日元使得一个强大的对手进入美国市场，并得以立足。富士绿色的胶片盒进入了美国市场，燃起了与胶片巨头柯达的战争烽火。通过低廉的价格和品质接近的胶片，富士在80年代和90年代期间占领了很大的市场份额。1996年，柯达占80%的市场份额，而富士是10%，但到2000年，柯达已降至65%，而富士是25%。

柯达所欠缺的一课是领导者要学会封杀。柯达在主动降价上，耽误了太长的时间，来应对富士的低价策略。竞争的法则是你必须保持一个合理的价位。即使是自负的万宝路也明白这个道理，它也会采取大规模降价来应对低价香烟品牌的竞争（尽管股票价格会受到影响）。

由于优柔寡断和巨大的价格差异，柯达给了富士机会，让消费者发现富士胶片的冲洗效果和柯达一样好。1984年，柯达不敌富士，丢掉了“夏季奥运会指定胶片赞助商”的头衔，这使富士“替代者”的正面形象在顾客心目中得以巩固，人们不再仅把它视为一个低价品牌了。

绿盒子成了黄盒子的替代选择。

应对富士是一回事，但是后来与数码相片的战争可能是柯达所遭遇到的终极生存考验。要想在新时代继续生存，柯达必须转向更先进的数码成像技术，而这与伊斯曼母亲的水槽截然不同。柯达面临着来自美国和日本的残酷竞争，如惠普、索尼和佳能这些对手早已习惯于数码技术快速变化的步伐。很多人认为柯达生产数码相机获利的可能性很小，众多评论家也认为柯达的革新和跻身美国一流数码公司行列的目标最终会落败。

我同意这个观点，尤其是指柯达这一品牌名。

正如我常提到的，如果你因为某个概念而闻名，市场绝不会再给你另外一个概念。柯达在市场认知上代表着胶片而非相机。在我们的认知中代表着相机的尼康，更有机会成为成功的数码相机厂商。

如果你把这种新型相机视为“电子类”产品，那么惠普、索尼、佳能这些公司则更有机会在数码成像行业里面做大。

因为每一个新生的细分市场都有自己的领导者，柯达作为胶片成像技术的领头羊，则没有机会成为数码技术行业的龙头，尤其是这个行业已起步并已形成规模和气候。

柯达最恰当的做法是在该行业发展早期买下或推出自己的新品牌。有意思的是，数码成像技术实际上就是由柯达的一位技术人员发明的。尽管这种技术会对胶片业务造成潜在的威胁，它也应该得到扶持：自我攻击总比被对手攻击要好。

柯达这个品牌只能留给胶片，新的品牌或公司应该与柯达保持距离，并独立运营。如果柯达的总部设在纽约的罗彻斯特，那么新公司的总部就应该越远越好，比如设在硅谷的某个地方。

对于柯达来说，这类提议是很难被接受的，因为这侵害了当前主业的利益。然而，如果他们继续试图把这个百年胶片老牌变成一个非胶片牌子，其未来前景将不会清晰明朗。

求大是大敌

两篇关于大集团企业的文章再一次引起了我的共鸣。第一篇是关于通用电气对其股价的不满以及他们正在出售中的塑料事业部。另外一篇是关于花旗集团，因落后于同行对手（如高盛和摩根大通）的业绩而导致的股价问题。

有关花旗的这篇文章质疑了集团化的模式，尽管桑迪·威尔收购兼并了全球金融消费、寿险管理、投资银行和企业贷款这些不同类型的事业单位，但是却找不到能够运营这些事业的人才。

几年前，我曾写过一本叫做《大品牌，大麻烦》的书，其中有一章的标题是“机构越大，管理越难”。

当你开始研究规模效应这个课题时，你会很快收集到大量的研究与分析，均在质疑关于扩大规模到底是否正确有效。研究完之后，我开始纳闷这些被困于兼并热潮当中的CEO们究竟是怎么想的。

在一份详细的研究中，两名经济学家用400页的篇幅审视了有关企业文化的典型神话：这些拥有庞大体系的工业巨头只是经济效率的附属产物。在1986年出版的一本名为《大型联合体综合征》的书中他们指出，沉迷于规模扩张是美国经济衰退的关键原因。

事后表明，他们把它称为“经济衰退”的说法是不恰当的。当我们向着经济扩张高歌猛进时，结果却事与愿违。同时他们没有注意到，我们不需要任何政府政策去制止盲目扩张的行为，因为这些大企业自己就已经四分五裂了。他们也没有提到，正是大量小型企业在高科技领域的开拓，刺激推动了我们的经济增长。

经过大量的一手资料和观察研究后，作者最后总结，这种联合体式的扩张并没有提高，反而明显地削弱了生产效率。

难怪大企业正在用新式的小型工厂来取代那些庞大、复杂的制造体系。企业们逐渐发现其员工已经无法解决由于规模和复杂性所带来的种种问题。

经济学家们虽涉及了管理大组织的难度，但对我而言，关于规模管理最好的一份分析来源于一位叫做罗宾·邓巴的英国人类学家的报告。在一本叫做《引爆趋势》的畅销书中，马尔康·葛拉威尔为我们介绍了邓巴，他的研究围绕着被称为“社会能力”的课题展开：我们人类可以管理多大规模的组织，并且感到适宜。他认为人类社会组织是灵长类动物中最为庞大的，因为我们是唯一一种可以利用大脑解决复杂问题的动物。同时还指出能保持良好社会关系的组织中最多人数是150，在这个人数范围内，人们可以真正地相互了解，并清楚彼此之间的关系。

从邓巴的研究中，葛拉威尔摘选出以下观点，对企业追求规模的做法确实一针见血：

在一个更庞大的组织里，你不得不设立复杂的等级、规章、制度和措施以建立忠诚度和凝聚力。但是邓巴认为，低于150的人数规模，是完全可以以非正式的方式达到同样的目的：“在这种规模下，可以实现有效的秩序，在以个人忠诚度和人与人之间的直接联系的基础上人们的不规矩行为可以得以控制。超过这个规模，将无法做到这一点。”

指望通过并购来赌赢同样也是大麻烦。

19世纪和20世纪交替之际，产生了很多企业巨头：通用电气（8家公司的联合体，控制着90%的市场份额）、杜邦（64家公司的联合体，控制着70%的市场份额）、纳贝斯克（27家公司的联合体，控制着70%的市场份额）、奥的斯电梯（6家公司的联合体，控制着65%的市场份额）及国际纸业（24家公司的联合体，控制着60%的市场份额）。

但是那些美好的时光已经结束了。过去的3 0年是哀鸿遍野的3 0年：2 0世纪7 0年代的集团企业通常无法实现预期利润；8 0年代的大规模收购常常导致效率降低，并使企业承担了超出其偿还能力的巨额债务。而且，融合不同个性的企业有时候比预期的时间要长，这使我们的华尔街朋友焦虑不安。他们把它称为“企业文化的冲突”。

让我给大家讲一个关于“求大”的个人经历作为结尾。很多年前，当我在通用电气开始我的营销职业生涯时，首遇的问题之一就是推广一个叫“电厂承包”的项目，其概念就是把一整套发电设备出售给发电厂，因为这些组件只有通用全都会制造。但这从未成功过，因为发电厂希望由自己选择自己认为是最满意的部件来组装。

下一个是“通用厨房”计划。这个计划主要是针对家庭主妇，为她们提供所有必需的家用电器，因为只有通用全都会生产。计划同样流产了，因为主妇们希望自己来布置厨房，并挑选自己认为最满意的电器。

两个前车之鉴。

这两个教训都指出了一味求大的问题所在，消费者压根就不会被打动。他们要的是最出色的产品，而面面俱到根本不具备说服力。事实正相反，常识告诉了消费者：你不可能面面俱到。

游戏结束了，大家伙们。

营销的主要失误

当今世界，竞争如此激烈，你一旦失误，对手马上就会掠走你的生意。除非对手犯错，否则扳回的可能性是极小的。指望对手犯错误就如同指望在赛跑中对手摔倒一样：不可能经常发生。

以下是在当今激烈的竞争社会中，营销界盛行的明显谬误：

·跟风很多人认为营销的基本作用就是让客户确信你能提供更好的产品和服务。他们自言自语道，“我们也许不是第一个（进这个行业的），但我们将做得更好。”也许是事实，但如果你来晚了，还想跟那些已立足的强大对手一较高下，这样的营销战略本身就是错误的。跟风无法办成事。

·你在销售什么这个问题可能让你很惊讶，但是这些年我却花了很多时间在这上面，帮助企业弄清楚它到底在销售什么。换句话说，以简单易懂的方式来表达自己的产品类别。无论规模大小，这些公司通常都很难描述清楚自己的产品，尤其面对新品类或新技术时。营销最大的成功来自于你能简单有效地说明你提供的是什么。不要矫揉造作或者过于复杂。

·真相将会胜出每年，由于不明白营销就是认知之战这一简单事实，很多准企业家栽了大跟头。营销人员沉迷于调研和“弄清事实”，他们分析各种情况以确信真相是有利于他们的。然后，他们满怀信心、干劲十足地杀入营销竞技场，安心地认为自己拥有最好的产品，并深信这些好产品最终将会胜出。这都是错觉。事实上，根本不存在客观的现实，不存在真相，也不存在最好的产品。营销界里只有存在于消费者或潜在顾客头脑中的认知。这些观念才是现实，其余的都是假象。

·别人的概念跟风推出同样产品已经很糟糕了，但同样糟糕的是跟风抢占同样的概念。其原因是两家企业不能在消费者心智中拥有同一个概念。当某个对手在消费者心智中已经占有某个定位或字眼，再试图去抢占同一个字眼的行为是徒劳的。丰田在消费者心目中已经代表了“可靠性”，其他的公司，包括奔驰和通用汽车也试图推广强调“可靠性”的营销活动来开拓市场。但是除了丰田，没有一家公司能够在消费者心智中树立“可靠性”的形象。

·我们非常成功就像我以前谈到过的，成功通常导致自负，而傲慢又会导致失败。当人们获得成功时，他们也会变得不客观。他们通常会以自己的判断来取代市场的真实需要。随着不断取得成功，很多公司变得越来越自负，如通用汽车、西尔斯和IBM。它们认为只要愿意，它们能做任何事情。成功招致麻烦。

·面面俱到当你试图满足所有人的所有需求时，你就会不可避免地碰到麻烦。一位经理人曾经给了一条很好的建议，他说：“我宁愿只在某些方面强大，也不愿意处处都弱。”这种面面俱到的想法导致了我们所称的“品牌延伸”，即试图让某个成功的品牌在消费者心智中代表更多的东西。这是一种常犯的错误。

·数字为王大公司都陷入了困境。一方面，华尔街在问“你们下个月、下个季度、下一年的利润和销售增长是多少？”另一方面，无数个竞争对手在说：“只要可能，我们不会轻易让你们成功。”那么会怎么样呢？接着，CEO们对华尔街撒谎，然后转向营销人员告诉他们所期望得到的利润和增长，营销人员随之慌乱地跑回办公室想办法达到那些不合理的数字。轻率地预测利润增长往往导致错失机会、股价下挫甚至伪造账目。但是更糟糕的是，它导致错误的决策。当恐慌来临时（无法实现数字目标），他们经常会陷入产品延伸或称面面俱到的窘境之中不能自拔。不是聚集力量把某个方面做强，反而因为要取得数字上的增长，他们选择了做个五技而穷的鼯鼠。他们唯一寄以希望的是在卷入丑闻之前得到晋升。

·不愿自我攻击很多文章提及如DEC、施乐、AT＆T和柯达此类企业，以及它们从缓慢增长行业进军快速增长领域所付出的努力。当情况恶化，公司就会面临所谓的“颠覆性技术”。DEC面临桌面电脑革新，施乐面临激光打印浪潮的冲击，而柯达面临数码相机的挑战。

虽然很困难，但是在这种情况下，领导者也别无选择。他们必须找到合适的方式转移到更好的概念或技术上，即使会影响到他们的核心业务，否则前途未卜，尤其是当该技术正在不断完善并已形成气候的时候。

诀窍就在于怎样去做了。

第8章　终结混乱的基本法则

在另一本书中，我写过关于营销的22条基本法则，其中一些对于终结营销混乱极为重要。若忽视它们，后果自负。

耳朵法则

要想进入人们的心智中，你的“显而易见”的概念必须听起来恰到好处。

有没有人这样问过你，是耳朵还是眼睛更管用？可能没有，因为答案很明显。我敢打赌在你内心深处一定认为眼睛比耳朵管用。如果不介意的话，你可以称之为“视觉沙文主义”，这可是众多营销人员所持有的偏见。

我还敢打赌，你还认可一个相关的偏见，这种观念流传时间比耶稣诞生还早500年：中国古人说过，“百闻不如一见”。

这句话已经流传2500多年了（注意：是这几个文字而不是图片流传了下来），而且按近期一直发展的态势来看，它还会一直流传下去。有哪个广告公司的主席、导演、艺术指导在他的职业生涯中一次也没有引用过这句话呢？

在分析了成百上千个成功的定位项目后，我们得到了一个令人惊讶的结论：这些项目都是文字导向的，没有一个定位概念是纯视觉的。难道中国古代先贤错了吗？我们已经得到结论：人类脑力的运作是基于耳朵而不是眼睛，“一见”并不能胜过“百闻”。

如果你只是浏览报纸或杂志上的图片，你可能不太清楚内容。但你只要读上面的文字，你就会对它的内容一清二楚。

事实上，在产品包装上、屏幕图片上或者电视广告上若没有应用文字（只有图片），就几乎没有沟通价值。但若为它配上声音（文字），图片效果就迥然不同。

如果单有图片没有意义的话，那只有声音又如何呢？虽说很奇怪，一个只有声音的电视广告，往往可以传达简单易懂的资讯。很多经典的平面广告也说明了这一点：纯视觉是没有意义的。很自然地，一个既有图片又有文字的平面广告肯定比单有文字或单有图片更有效果。但就单项而言，哪一个更有效果呢？

以百事可乐的经典广播广告“百事可乐口味恰到好处”为例，第一次投放时间是在60多年以前。绝对没有通过眼球传达任何信息，但百事却恰到好处地深入人心。直到今天，很多人仍然记得这个广告的开场旋律，并能背诵出广告语——已经过去了整整56年！

非常有趣！一个深入人心的概念没有通过眼球就办到了。一些关于眼睛优越性的传统观点似乎是错的。

为得到更为客观的看法，我们就这个问题咨询了一位在记忆课题上出版过权威书籍的专家。华盛顿大学的伊丽莎白·罗芙托斯博士是一位心理学家、教师、研究员，同时还是一位就人脑意识及其工作原理发表了100多篇论文和8本专著的作者。当被问及眼睛和耳朵哪个更胜一筹时，她是这么回答的：

在很多方面，耳朵比眼睛更胜一筹，我之所以这么说是基于严格的实验证明。实验中，我们向人们展示一列字句，可以通过听觉的方式，如用录音机，或者采用视觉的方式，如写在幻灯片上。人们往往在听觉上比视觉上要记得多。

在《定位：头脑争夺战》中，我们说过：“名称就像一个钩子，它使品牌得以挂在顾客心智中的产品阶梯上。”现在我们知道原因了。显然，脑海深处的声音参与了思维本身的运作——即使大脑接收的只是视觉图像或是印刷文字。

莎士比亚错了：一朵玫瑰如果叫别的名字闻起来不可能如此芳香。不仅你只会看你所想看，你还只会闻你所想闻。这也是为什么在香水的营销过程中，最重要的决策就是为品牌命名。

阿尔弗雷德牌的香水会比查理牌的好卖吗？不大可能吧。此外，在改名为“天堂岛”之前，加勒比海的野猪岛会有人光顾吗？

比利时著名的语言学家弗迪南·德·索绪尔说过：“语言与文字，是两个截然不同的信号系统，后者存在的唯一目的就是为了表达前者。”我把它翻译为：书面文字是次要的沟通媒介，它是为了表达声音这一主要沟通媒介而存在的。

书面文字是次要的沟通媒介，它是为了表达声音这一主要沟通媒介而存在的。

这些发现对广告行业来说是令人震惊的。在很多方面，他们的视角都需要从视觉导向完全调整到文字导向。这并不是说视觉呈现不重要，它当然还是会发挥作用，但文字必须成为主导，同时由图像来强化效果。然而更多的情况恰好相反。

因此，首先书面文字必须承载销售信息，故作风雅或含混不清的文字只会造成麻烦。

其次，标题必须听起来朗朗上口，同时看起来简单明了。文字的韵律或节奏可以使它便于记忆。

最后，图像需要一目了然，否则只会分散观看者的注意力。如果他们只看（图像）不读（文字），如此造成的理解障碍使得广告的功效甚微。

在电视广告中，解说词必须包含销售信息。最重要的是，绝不允许图像或动作压制了声音的表达。当这种情况发生，观众就会停止聆听，从而无法传达任何有效信息。

这些干扰因素解释了为什么许多广告被观众误识的原因，也同样解释了宝洁公司备受诟病的广告片（生活小品）奏效的原因。标准的广告样式应由文字主导，并尽量减少视觉干扰。人们不会去吹捧广告，他们只会记得广告。

细分法则

多年以来，汽水的销量第一次出现停滞或下降，消费者对纯净水、运动饮料、功能饮料的需求正在急速增长，冲击着汽水市场的销售，甚至牛奶也比汽水卖得好。

为什么会这样呢？是细分法则又一次发挥了作用。那些没有读过我写的《22条商规》中第10条的人，可以这样来解读：随着时间流逝，一种产品品类会分化成两个甚至更多的产品细分品类。

就像变形虫在培养器皿里会不断繁殖分解一样，市场也可以被视为一个在不断扩张的品类群。

一种产品品类在发展早期都是一个单一的整体——比如电脑。但随着时间的推移，品类就分化成了其他细分品类——大型主机、微型主机、工作站、个人电脑、便携电脑、笔记本和笔式电脑。

与电脑品类类似，汽车品类刚开始时也是一个单一品类，三个品牌（雪佛兰、福特、普利茅斯）主导着市场。随之品类产生分化，就有了现在的豪华车、中等车和大众车；大型车、中型车和小型车；运动车、四驱车、休闲型汽车和小面包车。

电视广播行业，ABC、CBS和NBC曾经占有90%的市场份额。但是，现在我们有了网络、独立传媒、有线电视、收费频道和公共电视，不久还将会有在线电视。

啤酒行业也是如此。如今我们有进口和国产啤酒，高端和大众啤酒，清爽、纯生和干爽啤酒，甚至还会有不含酒精的无醇啤酒。

细分法则甚至会影响国家。在1776年，世界上大概有35个帝国、王国和国家。但是到了第二次世界大战的时候，这个数字翻了一番。1970年，世界上有130多个国家，而现在，拥有公认主权的国家有200多个。

每一个细分都是一个独立、各异的实体。每一个细分都有其存在的理由。每一个细分都有自己的领导者，而这个领导者极少是原来的那个。

很多企业领导者没有弄清楚细分的概念，反倒天真地认为，行业正在走向联合。于是，“融合”、“协同”以及与之大同小异的“企业联盟”等词成了美国公司董事会上的流行术语。多年以前，《纽约时报》曾报道，“IBM正准备好利用即将到来的产业融合趋势，包括电视、音乐、出版和电脑”。

但事情并没有发生。行业正在分化，而不是融合。

同样还有被大肆吹捧的“金融服务”。根据媒体报道，未来不再有银行、保险公司、股票经纪人或按揭放贷者，我们将只有金融服务公司。这也永远不可能发生。

一个领导者要想维持其主导地位，就必须尽早给每个新兴细分市场冠以一个不同的品牌名。正如通用汽车早期的做法一样，旗下的雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克分别驾驭着各自的细分市场。

很多公司常犯一个错误，那就是试图把一个在原有品类里众所周知的品牌应用到其他品类上去。降临在大众汽车身上的厄运就是其中一个经典案例。他们把甲壳虫作为小型车引入美国，成为美国市场上的一个大赢家，曾经占有这个进口车市场67%的份额。

大众取得了如此大的成功，以致他们认为可以效法通用汽车，并销售更大、更快、更运动型的汽车。所以大众整理好所有在德国生产的汽车款式，并把它们全都运到了美国。但与通用汽车的做法不同的是，他们在各款车型上仍然沿用了同一品牌名——大众。毋庸多言，唯一卖得动的还是原来的小家伙——甲壳虫。

好了，大众找了一个方法来解决这个问题。它在美国停止销售甲壳虫，转而推广一系列大、快、贵的大众汽车。现在大众有尚酷、捷达、高尔夫、Cabriolet。为了生产这些奇异的新车，它甚至还在宾夕法尼亚州兴建了一个工厂。

不幸的是，小型车市场继续扩张。由于人们再也买不到持久耐用、经济实惠的大众车，他们转而投向了丰田、本田和日产。现在，大众67%的市场份额已缩减到了不超过6%。最后，大众恢复甲壳虫的销售，但损失已经无法挽回。

许多领导者不为新品类推出一个新品牌的原因在于，他们担心新品牌名会对现有的品牌造成冲击。通用汽车之所以对奔驰、宝马所占领的顶级豪华车市场反应迟缓，其中一个理由是因为他们害怕，若推出一个比凯迪拉克还高端的品牌，会激怒凯迪拉克的经销商。

最后，通用汽车尝试把凯迪拉克推向更高端，于是推出了价位在54 000美元的亚兰特，结果是铩羽而归。谁愿意花那么多钱买一辆所谓的凯迪拉克呢？邻居们可能会认为那辆车只不过花了30 000美元左右，一点也不能显示名望。

通用汽车也许该采用另一个“显而易见”的战略：该在奔驰所把持的市场里推出一个全新品牌。

时机同样很重要。你也许会过早地开拓一个新品类。20世纪50年代末，Nash Rambler是美国市场上的第一款小型汽车，但当时的美国汽车公司既没有勇气也没有实力来坚守这块处女地，等待品类的成长。就如你在前面读到过的，在寻找简单、有效的战略的过程中，时机是非常重要的；假如为时稍早，足够的耐性也就十分必要了。

但早到总比晚来要好。若是时机早了些，除非你准备耗费些时间等待品类慢慢发展，否则你无法成为第一个进入顾客心智的品牌。

认知法则

随着鲍勃·纳德利从家得宝公司出局，闻名遐迩的六西格玛管理技术就成了大家讨论的焦点。当杰克·韦尔奇在通用电气把这套质量提升管理技术搞响了名头后，纳德利就离开了通用电气，并将六西格玛技术全盘地应用于家得宝。可这套方法似乎对其竞争对手劳氏的“家居改善”这一简单、有力的概念无济于事。劳氏为了贯彻这个战略，把商店布置得干净整齐，舍弃穿着肮脏的包工头生意，转为主要针对家庭主妇。

这一课生动地教给了我们这样一个简单的事实：质量管理无法形成区分，也不是营销精髓之所在。在前面，我分析了细分法则，现在让我们来讨论认知法则。营销不是一场产品之战，而是一场认知之战。

然而，很多人认为营销就是一场关于产品的战争。他们认为从长远来看，最好的产品最终将会胜出。所以，纳德利先生的六西格玛管理技术得以推行。

营销人员沉迷于调研和“弄清事实”，他们分析各种情况以确信真相有利于他们。然后，他们满怀信心、干劲十足地杀入营销竞技场，安心地认为自己拥有最好的产品，而且深信最终这些好产品将会胜出。

这都是错觉，实际上根本不存在客观的现实，不存在真相，也不存在最好的产品。营销界里只有存在于顾客或潜在顾客头脑里面的认知。这些认知才是现实，其他的都是假象。这也是阿笛拉夫认为“显而易见”的事物会对头脑产生震撼性的原因。

所有的真理都是相对的，相对于你或他人的观念而言。当你说“我是对的，而别人是错的”，你所真正表达的只不过是你的自我感觉要比其他人更好一些而已。

多数人认为他们的自我感觉要好些，他们有一种自己永远不会犯错的感觉，他们的观点总认为比朋友或者邻居的更准确。真理与认知在大脑心智中混融在一起，最终彼此不分。

为了解决被世界孤立这一可怕的现实问题，人们总是把自己投射在外部的世界当中。他们“生活”在书本、电影、电视、报纸、杂志和互联网的世界中，他们“属于”各种俱乐部、组织和机构。存在于外部世界的表象似乎比他们头脑中的现实更真实。

人们坚信，现实来自于头脑之外的世界，而个体只是“星球”上的一粒微尘。事实正好相反，唯一可以肯定的现实存在于你自己的观念之中。如果宇宙存在的话，它也是存在于你与他人的认知当中。这就是营销必须面对的现实。大多数的营销错误都源于这样一种假设：我们打的是一场根植于现实的产品战。

通常，一些被营销人员视为再自然不过的营销法则都基于一个错误的前提：产品是营销计划的主宰，而输赢的关键取决于你产品的优点。这也是为什么用想当然的、合乎逻辑的方式来销售产品总是错误的原因。只有通过仔细研究认知是如何在消费者大脑中形成的，把营销重点放在这些认知上，你才可以纠正本质上错误的营销本能。

我们每一个人（制造商、分销商、经销商、消费者）都是通过一双眼睛来观察世界。如果世界上真的存在客观真相，我们如何才能知晓呢？谁来评价？应该由谁来告诉我们？只能由另一个人通过另一双眼睛（或窗口）看这同一景象来完成。

如此说来，所谓真相充其量只不过是某位专家的认知。那么，谁又是那个专家呢？应该是某个在别人认知里被认为是专家的人。

既然真相如此虚幻，那为什么在营销中还有这么多关于所谓事实的讨论呢？为什么有那么多的营销决策是基于事实比较呢？为什么还有这么多营销人员认定真相是有利于他们的，他们的工作就是以真相为武器，并以此纠正他人认知中的错误观念呢？

营销人员关注事实，是因为他们相信有客观现实的存在。营销人员也倾向于认为事实是有利于他们的。如果你认为最好的产品最终将会在竞争中胜出，你就会容易相信你已拥有最好的产品。所有这一切只需要对你自己的观念做些细微的调整。

然而，改变消费者认知又是另外一回事。消费者和潜在顾客的认知是极难被改变的。凭着自己对某个产品品类的一知半解，他们同样会认为自己是对的，其脑海中的认知常被看成普遍真理。因此，至少在他们心智中，即便有，也极少有人会认为自己是错的。

当产品在截然不同的区域销售时，就很容易看出认知的威力。举例来说，在美国进口车市场上三大日本车制造商排名是：丰田、本田和日产。很多营销人员认为这三个品牌的竞争是围绕质量、款式、马力和价格展开的。并非如此，其实是由人们对丰田、本田和日产的看法来决定哪个品牌最终胜出。营销是一场认知之战。

日本汽车制造商在美国市场和日本本土销售的是同样的汽车。如果营销是一场产品战争，你可能会认为在这两个地方日本汽车的销量排名就应该是一样的。毕竟，两个市场的汽车都是一样的质量、款式、马力，还有近乎一样的价格。但是在日本，本田离市场领先者相去甚远，其销量落后于丰田和日产仅排在第三。而丰田的销量是本田的四倍之多。

那么，日本的本田和美国的本田到底有什么区别呢？产品是一样的，不同的则是消费者的认知。

如果你告诉在美国纽约的朋友你买了一辆本田，他们可能会问你：“你买的哪一款本田汽车，思域还是雅阁？”但如果你告诉你日本东京的朋友你买了一辆本田，他们就会问：“你买的是哪一款的本田摩托？”在日本，本田在消费者心目中是一家摩托车制造商。很显然，大多数人并不愿意从一家摩托车公司购买汽车。

试想一下，如果哈雷也生产汽车，它会不会成功呢？你可能会认为这要看它的质量、款式、马力和价格如何，你甚至可能会认为哈雷的品质声誉将是它的一个优势。但我们不这么想。它作为摩托车制造商的印象会破坏哈雷汽车的销售——无论它是多么棒的产品（这就是品牌延伸法则）。

一些汽水公司的管理者认为营销是场口感之战。新可口可乐被公认有最棒的口感。可口可乐公司进行了20万份试饮调查，结果表明新可口可乐比百事可乐好喝，而百事可乐比原味可口可乐好喝，原味可口可乐现在称为经典可口可乐。但是到底谁会成为最后的赢家？调查结果证明最好喝的新可口可乐已经退出了市场，而调查结果证明最难喝的经典可口可乐却处在第一的位置。

你相信你愿意相信的，你品尝你想品尝的。汽水市场竞争是一场认知之战，而不是口感之战。

使竞争更加困难的是，消费者往往基于“二手”认知来做出购买决定。他们的购买决策是基于他人对现实的认知，而不是自己的认知。这就是所谓的“众所周知”原则。

众所周知，日本汽车比美国汽车质量要好，所以人们的购买决策是基于这么个众所周知的事实。当你问消费者对某个日本产品是否有过切身体验时，大多人都会回答说没有。而且，消费者有时会扭曲自己的个人体验使之与其认知相符。

你如果对日本车有过不愉快的经历，你可能会自认倒霉，因为众所周知日本汽车质量很好。相反，如果你对美国车有过愉快的经历，你可能会觉得很幸运，因为众所周知美国汽车质量不好。

营销不是一场产品之战，而是一场认知之战。遗憾的是，纳德利先生似乎永远不懂这个法则。

独特法则

在你寻求“显而易见”的战略过程中，只会有一个动作能产生实效。你别指望能有一大堆备选方案可供挑选。

很多人认为，成功是众多小小成效聚集出来的结果。

他们认为可以从多个不同的战略中挑选一个，只须加倍努力将它付诸实现，就同样可以获取成功。如果他们为品类的领导品牌工作，就会把资源挥霍到各个营销计划上。在他们看来，增长的最好方式是遍地撒网。

如果他们不是领导者，通常他们会尝试跟领导者做同样的事情，只是努力地做得更好一些。他们认为：只要自己比对手更尽力地去工作，所有的事情就会迎刃而解。然而，努力并不是营销的成功秘诀。

无论你努力与否，之间的区别都不大。进一步来说，企业规模越大，平均法则就越是会抵消“更努力”所带来的种种优势。

历史证明，唯一在市场上真正发挥作用的是单一的、大胆的一击。而且，在任何特定的情况下，也只有一种行动会产生实质性的效果。

成功的将军们研究战场形势，并努力寻找敌人最意想不到的致命一击。找到这一击就已非常困难，找出多个攻击方向更是不可能了。

李德·哈特，一位军事战略家和作家，将这致命一击称为“最意想不到的战线”。著名的诺曼底登陆所选择的地点就是一个浪涛汹涌和岩礁林立的海岸，这恰恰是德军认为最不可能登陆的地方。

营销也是如此。通常，对手只有一个薄弱之处，这就是你必须集中全部力量发动攻击的地方。

通常，对手只有一个薄弱之处，这就是你必须集中全部力量发动攻击的地方。

汽车行业就是这么一个非常有趣、恰当的案例。几年前，领导者通用汽车的优势集中在中档车领域。通过旗下的雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克这些品牌，通用轻松地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的正面进攻（福特Edsel的惨败就是一个典型的例子）。通用的统治地位成为了传奇。

营销战和军事战争里奏效的策略都是同出一辙的：出其不意。

在第二次布匿战争中，迦太基将军汉尼拔越过了阿尔卑斯山——一个人们认为不可能跨越的路线。希特勒绕过马其诺防线，令其装甲车部队通过了阿登高地，这也是法国指挥官认为坦克不可能穿越的地方。事实上，希特勒完成了两次穿越，一次是在法国战役，一次是在巴尔吉战役。

在最近的数十年间，只有两次强力的行动有效地抵制了通用，两次都是针对“通用马其诺防线”的侧翼包抄战：日本人用低端小型车攻击，如丰田、日产和本田；德国人用顶尖高端轿车袭击，如奔驰和宝马。

随着日本和欧洲轿车侧翼进攻的胜利，通用在供给资源以支持低端和高端两条战线上承受了很大的压力（如上所述，凯迪拉克的价格过低，不足以应付德国高端豪华车）。

为了节约成本并保持利润，通用做出了非常致命的决策：采用同一款外形车身生产很多不同品牌的中档轿车。突然间，人们无法分辨出雪佛兰与庞蒂亚克、老爷车或别克之间的区别，因为它们看起来都差不多。

这些看起来相似的汽车削弱了通用在中端市场的地位，并为福特利用两款欧式车型Taurus和Sable突围打开了缺口。紧接着，日系汽车也相继推出了丰田、雷克萨斯和讴歌。如今，通用全线衰弱。

让我们看一下可口可乐数不清的口号和创意：

·“为你准备的口感”（We have a taste for you）

·“真正的选择”（The real choice）

·“追赶浪潮”（Catch the wave）

·“红白与你相辉映”（Red， white and you）

·“挡不住的感觉”（You can’t beat the feeling）

·“生活中的可乐一面”（The Coke side of life）

可口可乐从来没有意识到，他们拥有唯一的概念就是“正宗可乐”，而且他们应该始终坚持这一主张，来对抗百事唯一“显而易见”的概念——以年轻人为主导的“百事新一代”。

想要发动进攻，可口可乐应该在电视广告中对“百事青年们”说：“孩子们，我们不打算去强迫你们。但当你们想喝‘正宗可乐’的时候，我们已经为你们准备好了。”那将是百事青年终结的开始，如果百事没有把自己折腾死的话。

对于可口可乐来说，这个概念既清晰可见又十分有力，而且确是唯一有效的方法。它充分利用了可口可乐在消费者头脑中的唯一概念：真正的可乐！

为了找到那个独一无二的概念，营销管理者必须清楚市场中正在发生的事情；必须身处在市场最前沿；必须清楚哪些有效哪些无效；必须身临其境。

因为失误所带来的巨大代价，管理者负担不起授权重大决策的风险。通用就是很好的例子。当财务人员掌权后，营销垮台了。财务人员的兴趣只在于那些报表数字，而不是品牌。讽刺的因为失误所带来的巨大代价，管理者负担不起授权重大决策的风险。

是，品牌遭受侵蚀的同时，数字也变得越来越难看。

如果你总是高高在上，而不参与其中，那么你很难找到这种单一、显然的策略。

二元法则

微软在二元法则上押了446亿美元。对于不熟悉这个法则的人，可以这样解读：长远来看，每个市场都会变成两马赛跑的格局。

现在谷歌占有搜索引擎市场份额的54%，雅虎占20%，微软是13%。如果微软对雅虎的并购成功，比例将升至30%，这时将在互联网广告市场呈现两马赛跑的局面（到目前为止，这个并购案尚悬而未决，我们不得不等待结果）。当这种情况发生时，我们就知道这些品牌在竞争中拥有极强优势。也许这样会逼疯那些律师，他们害怕失去商标的独家权，但这恰恰是市场营销的大满贯结局。“伟哥”已经成为了品类代表性品牌，它占有60%的市场，希爱力占27%，艾力达是13%，二元法则已经在它们中形成了。

最开始的时候，一个品类好像一个有很多梯级的阶梯，但慢慢地就只剩下两级了。

在电池行业是永备和金霸王，在胶片行业是柯达和富士，在漱口水行业是Listerine和Scope，在汉堡行业是麦当劳和汉堡王，在牙膏行业是佳洁士和高露洁。

若从长远的角度来看，你会发现竞争最终成了两大巨头的厮杀，而且通常是在一个可信赖的传统品牌和一个新兴的市场新贵之间。下面我给大家准备了些历史片段。

倒退到1961年，有某个行业里有三个主要品牌，老大占60%的市场份额，老二25%，老三6%，剩下的由小品牌占有。二元法则指出这样的市场格局并不稳定，该法则预测，老大将丢失一些份额并由老二取得。

到今天为止，那位老大的市场份额已经下降到了43%，老二却升至31%，至于老三就早已不复存在了。这三位分别是可口可乐、百事可乐和皇冠可乐。这个法则同样可应用在任何领域。皇冠可乐到底怎么啦？我们退回到1969年，当时皇冠公司重整了特许经营系统和350个灌装基地，并聘请了Rival宠物食品公司的前任主席和一位曾在可口可乐和百事都工作过的资深专家任职。皇冠可乐同时聘请了一家阵容强大的纽约广告代理商——格林公司。“我们一定要干掉可口可乐和百事，”这家机构的领导玛莉·韦尔斯·劳伦斯向皇冠的灌装生产商宣布道，“请原谅我的用词，但我一定要置其于死地。”到最后被干掉的却是皇冠。在一个成熟的行业里，老三的处境十分艰难。

纵观整个汽车行业，尽管像李·艾柯卡这样的英雄们采取了很多英明的举措，但是克莱斯勒还是陷入了巨大的困境。长远来看，营销战是一场两匹马赛跑的竞赛。现如今，这两匹马就是通用和丰田，福特被挤到了第三的位置。

难道这个结果是命中注定的吗？当然不是！还有很多其他的商业法则可以影响这个结果。只要顺应相关商规，你的营销策略就必然大大地促进销量。如果你像皇冠可乐那样处在第三位的劣势，就不要耗费资源向两个强大对手主动出击和硬碰硬，应当为自己规划好一个细分市场并扎根经营。比如，在市场的早期，他们应该立足于健怡可乐这一细分品类上。

以上这些，对于置身于两强之中的营销者来说，是多么显然的事情。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇是一位富有传奇色彩的人物，他曾经说：“只有那些在行业里数一数二的公司才能在日益激烈的全球竞争中获胜，而其他的会被整顿、关闭或出售。”正是这种想法，才能塑造出像宝洁这样的商业巨头。在美国，宝洁所生产的44类产品中，有32个品牌在所属品类里不是第一就是第二。

在处于发展阶段的新兴市场里，第三第四的位置似乎也很诱人。销量在持续增长，新顾客不断地涌入市场，他们并不知道哪些是领先品牌，所以会选择看起来有趣或吸引人的商品，这往往是第三第四品牌生产的。

然而时间一长，受过市场教育后，顾客们只想购买领导品牌，这是基于这么一个率直的假设：领导品牌必定更好。

消费者当然认为营销是一场产品之战，正是这种观念使两大品牌名列前茅：“它们一定最好，因为它们是领导者。”（这对期望卷土重来的克莱斯勒可是个坏消息。）

让我们重回微软的豪赌吧。他们第一个问题就是如何给（预期合并后的）这匹马取名：雅虎？MSN？我认为还是保留雅虎这个名字，让微软这个品牌名继续领军软件竞争行业吧。

资源法则

如果没有足够的资金投入，即便有了“显而易见”的概念也无法取得进展。

如果你有一个强有力且“显而易见”的概念，拿起这本书只是为了获取一点营销知识，那么本章就要向你泼一泼冷水了。

即使是世界上最好的构思，没有资金支持也无法实现。发明家、企业家以及五花八门的点子公司都认为，他们的好创意只需要一些专业的营销帮助就可以了。

没有什么比与真理的距离更远的了。营销是一场针对消费者头脑的攻坚战。你需要金钱进入顾客心智；一旦进入，还要用金钱来维护在那儿的位置。

一个平庸的构思若有百万美元相助可以比一个单纯的伟大构思走得更远。

一些企业家把广告视为进入消费者心智的解决之道。但广告是非常昂贵的：第二次世界大战时，我们每分钟要花费9 000美元；到了越南战争，成了每分钟花费22 000美元；一个超级杯的一分钟广告，则要花费近270万美元。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹拥有一个很伟大的构思，但是麦克·马库拉的91 000美元使苹果电脑出了名（因此马库拉得到了苹果电脑1/3的股份，其实他甚至可以提出得到一半）。

没有资金投入的构思一文不值。也许……也不尽然。但是，你必须设法利用构思来谋取资金，而不单纯是靠营销的帮助。营销可以在获取资金后再启动。

有些企业家也把公关视为进入消费者心智的经济方式，他们视之为“免费广告宣传”。世上没有免费的午餐，公关的价格凭经验一般可以分为5:10:20三个等级。小型公关代理公司一般每月需要付费5 000美元，中等的是每月10 000美元，大型则要每月20 000美元。

有一些企业家认为风险投资者会解决他们的资金问题，但只有很少比例的企业能够通过这种方式募集到资金。

有一些企业家则认为美国大企业会准备好、乐意并有实力帮助他们实现目标。祝你好运，运气是你所需要的。因为极少有来自外界的构思能够得到这些大企业的认可。唯一现实的希望是找到一些小公司，用你构思的价值去说服他们。

记住，没有资金支持的构思是一文不值的。为了获得资金，准备做出一定的让步。

在商界，那些有钱的会变得更有钱，因为他们拥有足够的资源以进入顾客心智。对他们来说，问题只是如何从一大堆构思中区分出最好的，并且避免过度分散投资。

竞争是残酷的。那些企业巨头在它们的品牌上投入了巨额资金。宝洁和菲利浦·莫里斯每年在广告上的投入都要超过20亿美元，通用汽车每年也要花费15亿美元左右。

面对更强大的竞争对手，小公司的命运是很不公平的。A＆M是休斯敦的一家小型宠物用品公司，它发明了一种可凝集的猫砂，是同类产品中的一个重要突破。原理很简单：当猫咪在便盒上排泄时，这种猫砂能将排泄物凝集成球型，这样便易于舀出和清理，而不用更换整个盒子。

A＆M给这种猫砂取名“易勺”（Scoop Away），一经推广销量迅速提升。但很快也引起了金猫公司（Golden Cat）的注意，该公司拥有这个产品品类的第一品牌——洁猫咪（Tidy Cat）。

当金猫公司意识到新产品的威胁性，也推出了自己的猫砂，叫做“洁勺”（Tidy Scoop）。这种做法不仅窃取了A＆M的构思，还借用了他们半个品牌名——“勺”（何等地不公平）。

这场猫咪之战的最终赢家将取决于哪家公司有充足的资源来推广这个构思。

与消费品不同，技术或商业型产品不需要花费太多的推广费用，因为目标客户少而且媒介投入也相对便宜一些。但是技术型产品同样也需要为宣传册、销售演示和商业展览支付费用。

概括地说：先得到构思，再为构思筹集资金。下面是一些筹集资金的捷径：

·可以与有钱人结婚，让富有的配偶资助你的构思

·可以与有钱人离婚，用协议费资助你的构思

·可以从家里找到资金，用继承的遗产资助你的构思

·可以用特许经营方式出让你的构思

至今为止，我们讨论的都是关于小企业以及它们的集资策略，那么资金充裕的企业应该怎么做呢？它们怎么利用资源法则呢？答案非常简单：足够多地投入。在战争中，军方通常要求多多益善。你知道在海湾战争结束以后还剩下多少军需供给吗？非常多。营销也是这样，要想成功，该花的是一定不能少的。

最成功的管理者懂得比别人率先投入。也就是说，在开拓市场的前两三年，他们都会把获取的利润持续注入营销中。

这里有一个“显而易见”的观点：资源的投入使营销得以实现。如果你想现在就取得成功，你就必须找到金钱来推动你的营销计划。

第9章　营销解困

通用汽车、沃尔玛、可口可乐、《华盛顿邮报》、星巴克，这些最著名的世界级企业都遇到了什么营销难题？青岛啤酒、迈瑞国际、联想，这些十字路口上的中国品牌又该如何营销和创新？本章概括了一些方法，可用于解决广为人知的营销难题。有些是经验之谈，还有若干我曾实践过的案例。

通用汽车：前车之鉴

丰田即将结束通用汽车在“世界上最大的汽车制造商”位置上长达70年的霸主地位。是啊，70年的领导地位即将终结。现在，丰田拥有美国最畅销的品牌——凯美瑞，而通用则在苦苦挣扎，试图让自己日渐衰落的品牌（如别克、庞蒂亚克）在顾客心目中代表些什么。

当一个有如此声望的企业遭遇到这样的情况，很重要的一点就是弄清楚事情发生的原因。正如乔治·桑塔亚纳所警示的，“忘记历史的人，必将重蹈覆辙。”在前面的章节中我提过通用汽车的品牌分裂症，下面让我们来详细分析这些错误。

1924年，当阿尔弗雷德·斯隆加入通用任运营副总裁，他从前任接手了他所称的“非理性产品线”，一种对品牌营销没有指导作用的企业战略。企业唯一的目标就是销售产品。各个品牌之间互相残杀，除了别克和凯迪拉克，其他部门全面亏损。

斯隆很快意识到了通用的问题：车型太多、款式重叠以及缺乏产品方针。作为最早的市场细分案例之一，他把通用车型裁减到剩下五款，并通过不同的价位来对它们进行区分，强调各自以单一品牌形象吸引消费者购买通用家族产品，然后针对顾客的消费能力提升提供不同级别的品牌。

到1955年，这些鲜明而又强大的品牌使通用占有了美国市场57%的份额。由于意识到继续追逐更大的市场占有率可能会违反反垄断法并面临分拆威胁，通用做了一个影响重大的战略转变，从制造更好的汽车转向为在相对稳定的销售额中赚取更高的利润。

没有什么比“贴标工程”（以不同的品牌销售一模一样的汽车）更能戏剧化地表现这个新的战略方向了。通用财务人员的这个发明是一种通过零部件可互换的统一生产方式来增加利润的方法。可以肯定的是，各个品牌慢慢失去了原本煞费苦心建立起来的鲜明个性。同时，为了改善数字（和奖金），通用各个部门开始扩张其原有品牌的界限：雪佛兰和庞蒂亚克利用更考究的车型往高价路线拓展，而别克和老爷车则生产低价位车。最终，通用再一次以不同的品牌生产无论外形和价格都相似的车型。对于通用来说，这是1921年的情景再现。

和宝马一样，丰田采用单一品牌推出多款车型，但所有这些车型都有一个共同的差异点：可靠性。当丰田进入顶级豪华车市场时，它推出新品牌雷克萨斯，并小心翼翼地遮掩其背后丰田的身份。同时，他们迅速地在技术创新中加大投入，推出了后来的普锐斯混合动力，以及针对日本老年人常用轮椅特点开发的Porte。

寻找“显而易见”的要领是：少即多。

一个成功的品牌必须代表某些事物，你强加给品牌的品类越多，它什么都不能代表的风险就越大。当所赋予的事物与品牌原有认知背道而驰的时候，这点尤为正确。如果万宝路香烟代表了美国牛仔，那它怎么能推出薄一个成功的品牌必须代表某些事物，你强加给品牌的品类越多，它什么都不能代表的风险就越大。

荷型或清淡型香烟呢？真正的牛仔是绝不会抽薄荷烟或清淡烟的。

如果可口可乐是可乐的发明者，并同时掌握了可乐的神秘配方，他们炫耀包括零度可口可乐在内的新产品时，又如何指望人们会认为它仍然是“真正的可乐”呢？为什么改变那种独特的配方？

沃尔玛是不是应该以销售更高档次的商品与塔吉特百货竞争呢？不，那不是沃尔玛的目标市场。

保时捷会不会冒着改变其跑车形象的风险而改卖SUV呢？不，它可是跑车的标志性品牌。

戴尔是不是应该销售家用电器，与来自日本和韩国的对手展开竞争呢？不，它做的是商务电脑的直销生意。

除非企业明白这个简单的事实——它们没有无度增长的必要，只有疯狂增长的欲望（源自华尔街），否则，厄运会一直伴随左右。若是如此，品牌毫无疑问会逐渐失去原有的意义，因为它们试图代表更多的东西。

无论你的规模有多大，实力有多强，通用的经历都应该成为所有公司的前车之鉴。你不可能满足所有人的所有需求，想要代表得越多，翻船的风险就越大。历史已经证明了这个“显而易见”的真理。

沃尔玛：是否需要变革

没有什么比沃尔玛解雇一位叫朱丽·罗西姆的女士和她所聘请的广告公司这件事，更能激怒整个广告界了。

所有的商业报刊都报道了这件事，但《广告时代》的标题最为醒目：“无法无天的朱丽与震惊广告界的丑闻。”

对那些不理解如此口伐笔诛的人来说，朱丽的问题据传不过是与广告公司领导在纽约共进晚餐以及驾驶豪华轿车兜兜风，任人唯亲，甚至与自己的助手有暧昧关系。自从玛莉·韦尔斯嫁给了她其中一个大客户的CEO后，广告界好久没这么兴奋过了。

朱丽女士受聘于沃尔玛，是为了推动沃尔玛变革，改变其产品低端、价格便宜的形象，以此吸引在塔吉特和其他稍高级的商店购物的顾客。朱丽在克莱斯勒公司就因激进、先斩后奏的营销策略而闻名，但与沃尔玛文化显得格格不入。她把自己的问题归因于一个变革促进者误入了一个不愿意变革的组织。

所有这些分析文章都忽略了一个问题：沃尔玛是否能或应该进行变革。我在前面写过，一旦某个品牌在“经济实惠”上立了足，那么它几乎不可能再进入高端市场，吸引那些习惯消费其他高端品牌的顾客。沃尔玛作为一个面向大众的零售商，很明显它就与“天天低价”这个概念联系在一起了。

这正是人们去那里购物的原因。

他们的企业文化、店面布局和广告宣传，就是为了使商品物有所值。其他的零售商（如Ames）和区域性低价零售商（如Caldor’s）曾试图与之在价格上抗衡，现早已销声匿迹。

但塔吉特却做得很好。不是跟沃尔玛这个庞然大物展开正面交锋，塔吉特的战略就是提供“高级折扣零售”服务，或是精品百货折扣。他们规划独特的设计和漂亮的店面布局，来吸引那些较高消费档次且看不上沃尔玛的顾客群。请记住，当你走入一家沃尔玛，你就等于告诉全世界你是位低价购物者；而当你走进一家塔吉特，说明你就要有品味一些；当你走进一家内曼·马库斯百货店，你就等于告诉全世界你很有钱、很有品位。

跟其他竞争行业一样，试图满足所有人的所有需求是行不通的。你在消费者或者潜在顾客心目中代表着什么，就意味着你是什么，偏离那个位置往往会造成混淆。在低档次的商店里销售昂贵的商品，等于告诉顾客他们在挨“宰”。

产品也是如此。当丰田汽车准备推出价值5万美元的豪华车时，为这款产品取了一个不同的品牌名——雷克萨斯；类似地，本田推出了讴歌。它们不想让消费者觉得它们销售的是升级版的丰田和本田。

所以，一些沃尔玛的员工也认为变革对于沃尔玛来说不是件值得干的事。若意识到了这一点，朱丽和她的广告公司自然也就不需要了。事实上，如果她们留任，她们所做的一切只会使员工和消费者陷入混乱。

当然这些都过去了，那将来呢？答案掌控在沃尔玛首席营销官史蒂芬·奎恩手中。你知道，已有很多所谓的专家向他递交了各种建议：更多的目标客户，进化，不要什么都是大路货……

而我的意见就是：如果你谈论的是价值，那就多谈价值而不是价格，甚至应该让消费者了解商品低价背后企业所做的种种努力。你当然要通过更为友善的服务，让消费者的购物体验更加愉快（想一想西南航空公司，它的乘务员要站在乘客面前表演幽默喜剧）。沃尔玛绝不该进入高端市场与塔吉特这类对手竞争，尤其是在经济开始步入衰退的时候。

所有的这些都说明了一个简单的事实：纠错不分早晚，不管有多么尴尬。

可口可乐：王国的混乱

下面是一个非常明显的问题。

在“零度可口可乐”之后，可口可乐公司搞了一个相当奇怪的推广活动。活动基于这样一个怪主意：经典可口可乐产品的高层想聘请律师控告销售零度可口可乐的同事。他们认为，这就是一起“明显的口味侵权案”。简单来说，就是经典可乐的营销员想控告零度可乐的营销员，因为后者生产了一种和前者味道一样，但又不含卡路里的产品。

你可能会问：“那健怡可口可乐呢？”问得好！可口可乐的宏图大计就是一个包含三种可口可乐的战略——经典、零度和健怡。百事可乐也差不多，同样推崇类似的做法，现在它已经有了百事原味、健怡百事和百事极，而且很快还会有健怡百事极。

究竟会发生什么事？我估计，除了混乱还是混乱，而混乱是有效营销的死敌。当某种产品滞销或销量下降的时候，你经常可以看到这样的情形。所有的营销人员围坐在一起，盯着复杂的市场调查报告，试图找到解决之道。在你说“细分”以前，他们已经扎进了无尽的品牌延伸，试图去占领分析报告所给出的细分市场或顾客群。大量的资金被用于产品研发、营销和广告，但是销量还是停滞甚至下滑。这种推广活动往往只能吸引到现有顾客，驱使他们尝试新口味，但最终他们还是回归到最喜欢的原有款式上。

试想一下。如果我一直在喝百事或百事极，那我为什么要转向零度可口可乐？难道为了尝尝经典可口可乐的味道？既然我是百事的顾客，可口可乐的这些行为对我就没有什么意义。假如我是经典可口可乐的拥趸，也许我会愿意尝试一种味道差不多、零卡路里的新可乐。谁知道呢？但是对我而言，这种行为就像在一艘正慢慢下沉的船上拖拽躺椅一样。

甚至连可口可乐也承认这有点“骨肉相残”，它宣称45%的零度可口可乐的消费者都是新增的，而不是从健怡可口可乐那里转移过来的，但是经典可口可乐的消费者呢？不管你怎么切割数据，超过一半以上的顾客仍然是老主顾，况且现在的推广活动已经是在直接针对经典可口可乐的顾客，通过一个戏剧化的事实来呈现：你可以买到一种和经典味道一样，但不含卡路里的可乐。

但是他们不需要等待结果，看看啤酒行业，他们就会明白未来会如何。多年来，百威和米勒一直没完没了地进行着产品线的扩张，试图为一个日渐没落的品类注入活力。它们的所作所为并没有带来生机，而是造成了混乱，模糊了品牌。百威曾经有一条非常棒的广告语：“给你的百威”，但问题是，现在你指的是哪种百威？如今你们又说“可口可乐的美妙味道”，同样的问题又来了，你指的是哪款可口可乐？噢，算了吧，我还是来瓶水好了。

这种行为的真正受害者是原有基础品牌——可口可乐。我前面写过，从前它们是“正宗的可乐”，这是一个非常有效的区分点，它把百事变成跟风品牌并置之于尴尬境地。然而，随着越来越多新品种的推出，如新可口可乐、健怡可口可乐、香草或樱桃可口可乐、零度可口可乐，它就再也不可能成为“正宗的可乐”了。它成为了一类无所不包的“可乐”。显然，百事也是这样一类可乐，可口可乐的做法仅仅把竞争局面拉平。这样做并不高明，尤其当你是领导者时。

一旦你试图满足所有人的所有需求，你就在顾客心智里变得什么都不是。

正如我在《与众不同》中提出的：一旦你试图满足所有人的所有需求，你就在顾客心智里变得什么都不是。缺少了差异化，那你最好用一个极低的价格参与竞争。这是显然的。

报业：何去何从

最近的新闻报道全都是关于新闻界业内的内容。默多克收购《华尔街日报》占据了新闻头条，他究竟是一个来拯救行业的白衣骑士，还是一个彻头彻尾的掠夺者呢？除此以外，还有很多文章对这个报纸行业并不乐观的未来忧心忡忡。难道报业真要完蛋了吗？互联网真的能拯救危机中的报业吗？

大型报业集团公开上市反倒把事情给弄糟了，因为华尔街已介入进来，对《纽约时报》的内部管理以及低迷的财务业绩这类事情进行攻讦。就连巴菲特也宣称，当前的商业模式（指报刊）不会再有多大的成功。企业公开上市后使所有的关注都集中在它们业绩指标上。为了使投资者满意，它们就不得不提高业绩指标，不得不削减那些本应该在人力资源、市场推广以及研发创新方面的投入。

没有人像《华盛顿邮报》的CEO唐纳德·格雷厄姆那样更努力地提高业绩指标了。他是最早那批激进推动数字化的人物之一，但是评论家仍然认为他还需步伐更快以抢夺网络业务。

为了重新吸引年轻读者的眼球，2003年《华盛顿邮报》开始发行一份免费的《周日快报》。现在它每天的发行量就是185 000份，非常有利可图。一年后，他们收购了El Tiempo Latino，一份西班牙语周刊。同时还有5份有偿发行的郊区报纸，34份免费郊区周报，12份军事报纸，以及房地产和汽车刊物。为了能够在印刷和运输方面再节约资金，《华盛顿邮报》在华盛顿为《华尔街日报》进行分销，还印刷出版一份本地讽刺类报纸Onion。下一步可能就要发成年礼邀请函了。

尽管种种的努力，《华盛顿邮报》的报刊广告收入还是六倍于网络广告收入。企业的核心还是报刊。无需多说，这是一个难以解决的营销问题。

有时候，我们要解决一个行业的问题，通常还要研究其他类似行业。这一次，我比较的是零售业，它们有相似之处。我去购物时，商店的名字就是品牌；我读报纸时，报纸的名字也是品牌。对这两者而言，我要的都是它们里面的东西，所以售卖的内容非常重要，而且各自行业内的激烈竞争使得困难重重。

举例来说，老牌西尔斯面临着来自沃尔玛和家得宝的巨大价格压力。多年来，西尔斯建立了强大的品牌。诸如Diehard电池、Kenmore电器、Craftsman工具、Weatherbeater油漆等这些牌子，使得西尔斯有别于其他百货。如果想要继续生存，西尔斯就必须利用这些品牌“独家销售”的优势，而不是靠价格或者更多的选择范围。

我个人认为，《纽约时报》和《华盛顿邮报》这些报纸，显然也应该采用类似的战略——“独家报道”。《纽约时报》应该致力于品牌化其大牌记者。记者品牌越强大，读者就越乐于购买报纸或在网上有偿阅读，报纸甚至也可以定价更高。体育界深谙此道。如果老虎·伍兹没有出现在锦标赛上，收视率就会跌得很惨。你想想洛杉矶银河队为什么要出重金请贝克汉姆来踢球呢？

除了大牌记者外，报纸行业还必须转向于强调他们的报道人员：世界各地究竟有多少报道人员以及他们的资质。他们须让公众了解到想获得报道准确的新闻需要大量的金钱、时间以及才智（而不是随意从博客、电视、每日秀上收集素材）。很多年前，《华尔街日报》就登过这样一则广告，标题是：“克里姆林宫每天都要订购12份《华尔街日报》，也许他们会知晓一些你所不知的秘密。”现在我倒是希望能多看到这类的广告，他们代表着员工们所付出的辛勤劳动。

在如今这个信息爆炸的时代，报纸行业必须认识到，竞争关乎内容和新闻本身，关乎名人记者和那些不知名的记者，关乎新闻获取渠道和印刷方式。这就是报业公司所面临的残酷现实，野蛮人已在门口虎视眈眈。你必须老调重弹，积极地宣传你的大牌记者、你的公司，并说明你的报纸值得读的原因。

只要留住了读者，广告自然会来。

于事无补的名人们

名人记者可以是让大家去读报的重要原因，但是单凭一个名人的名字却不能构成购买商品的主要原因。

我们来看看最近梅西百货正在开展的推广活动。他们准备通过名人效应，来消除曾在全国推动以梅西冠名852家连锁店所带来的不良影响。广告中，他们运用了很多名人，像玛莎·斯图尔特、西恩·科姆斯、杰西卡·辛普森、唐纳德·特朗普和艾梅里尔·拉加西。这些人有个共同点：梅西百货出售以他们名字命名的商品。

这种把戏能成功吗？在大型商超和专卖零售商的双重打压下，这样就能激活百货公司的昔日辉煌吗？据我看，这可不一定，原因有以下几点。

首先，一个成功的名人品牌要与名人自身有着直接的联系，而且对于顾客来说要合乎情理。乔丹代言耐克的运动鞋就是这种联系的巅峰之作。

为什么空中飞人这个品牌可以年复一年地取得成功？因为乔丹打篮球，而且跃得比别人高，而运动鞋对这种能力的提升至为关键。消费者会认为这些价格不菲的运动鞋里必藏着某种神奇的魔力，帮助乔丹提升了跳跃能力。沙奎尔·奥尼尔也拥有自己品牌的运动鞋，但影响甚小，原因很简单：他跳得不够高，移动也不够灵活，彼此之间没有直接的联系。另一方面，他代言的止痛药倒是应会获得成功。众所周知，作为一种肢体摩擦如此激烈的运动确实伤病连连。

试想一下老虎·伍兹和他的耐克牌高尔夫球。在伍兹没有和耐克的高尔夫球联系在一起之前，它们是不会那么畅销的。全世界只要看到伍兹在用，这种球马上就会变得大受欢迎（尽管比不上领导品牌Titleist，使用它的职业高尔夫球手最多）。但是，伍兹能代言别克汽车吗？绝无可能，因为这些潜在顾客看不到这两者之间的自然关联。众所周知，伍兹只是被别克请来代言广告的。以他的经济实力而言，他开的应该是宾利而不是别克。

那么，让我们回到梅西百货。这里能够看出玛莎·斯图尔特与家居用品之间有什么自然的联系吗？的确有些联系，因此部分产品销售得还可以；但在炊具和瓷器上，他们的销售不可能匹敌既有知名品牌。唐纳德·特朗普可以很自然地让顾客联系到房地产，而不是服装。再说了，他平时看起来好像只穿同一套服装，而且人们大部分时间只是注意他的发型而不是他的服饰；况且以他的经济背景，衣服也都应该是专业设计师定做的。那么杰西卡·辛普森牌鞋子呢？没什么了不起的。Emeril Lagasse厨具呢？还可以，但它正在和玛莎厨具竞争。

最根本的是，所有这些名人品牌不足以让梅西百货成为人们购物的热门所选，同时给其他“普通”商品带来了问题：消费者会不会只来挑名人品牌，而忽视其他商品？我非常清楚自己为什么去沃尔玛（天天低价）、塔吉特（精品折扣百货）、诺斯顿（服务）和Saks（奢侈品）。梅西现在急需一个清晰的定位或一个差异化战略，而不是这些名人品牌。除非这些名人自己或其他名人都到这里来买东西，也许行得通。但是仅仅销售名人品牌，并不足以构成让消费者不去其他商店购物的理由。

最后一种情况是：名人有时也会妨碍销售，并给赞助商带来麻烦。

詹姆斯·加纳一直都在代言牛肉产品，直到公众得知他因心脏病发作而导致三次搭桥手术为止。

锐步曾在两个田径明星身上花了2 500万美元的广告费，他们是丹·奥布赖恩和戴夫·约翰逊。但是，在奥运会上，丹·奥布赖恩一块奖牌也没有拿到，戴夫·约翰逊也只是拿到了一块铜牌而已。

网球明星玛蒂娜·辛吉斯曾为一家意大利的运动鞋和网球用具公司做代言人。后来她起诉了这家公司，指控它提供的运动鞋导致她受了伤。

科比·布莱恩特也一直是麦当劳、雪碧和能多益的广告座上宾，直到他被指控性侵犯为止。

麦可·维克曾经是耐克旗下的运动员之一，后来被指控参与斗狗。

不幸而又危险的是，这些名人会做出一些使品牌蒙羞的事情。你可以解雇他们，但损失已无法挽回。

我最欣赏的名人代言之一是贝蒂·克罗克。她代言烘焙食品已经几十年了，树立了非常好的形象。作为广告中的虚构人物，她小心翼翼，从不越雷池一步，也从不要求涨价。我最近从通用磨坊那里了解到，粉丝们还一直在给她写邮件。

使人困惑的啤酒生意

长期以来，我一直在关注品牌延伸问题。现在让我们再来回顾一下。

在《定位》中，用了两个章节来讨论品牌延伸问题。

在《22条商规》里，它是一条被违犯得最多的法则。

在《重新定位》中，我把它理解为“观念问题”。书中指出，如何从企业内部和外部两个不同的视角看待产品，是导致对品牌延伸有不同观点的基本原因。

公司是从经济学的角度来看待它们的品牌。为了提高成本效率和得到市场认可，它们非常愿意把一个高度聚焦的品牌（一个代表某个特定产品或技术的品牌），变成一个并不明确同时代表两三个甚至更多产品或技术的品牌。

我们则从顾客心智的角度来探讨品牌延伸问题。你试图附加给某个品牌的事物越多，消费者的心智对它越容易失去焦点。逐渐地，像雪佛兰这类的品牌就变得什么都不是了。简而言之：品牌多而不专。

没有哪个行业比啤酒行业更无视这一点了。看看米勒啤酒：始建于1978年，从经典的比尔森式啤酒发展到一个啤酒系列。全系列中的每个品牌毫无例外都是深度的品牌延伸。如果你想要一瓶米勒啤酒，紧接着的问题就是下面中的“哪一款”：Miller Lite、Miller Lite Ice、Miller Genuine Draft、Miller Genuine Lite、Miller High Life、Miller High Life Lite还是Miller High Life Ice？

算了吧，我还是来一瓶百威吧。

同时，他们还拥有Jacob Leinenkugel酿造公司。根据我最近一次调查，这家公司存在着同样的问题——你同样须搞明白想要的是哪一款：Leinenkugel’s Original Premium、Leinenkugel’s Lite、Leinenkugel’s Northwoods Lager、Leinenkugel’s Genuine Bock（seasonal）、Leinenkugel’s Red Lager、Leinenkugel’s Honey Weiss、Leinenkugel’s Berry Weiss（seasonal）、Leinenkugel’s Hefeweizen（draft only）还是Leinenkugel’s Creamy Dark？

算了吧，给我一瓶科罗娜吧。

你也许会问，“那些啤酒业人士为什么要听你的？”问得好。即便是来自《哈佛商业评论》的支持也无法减缓品牌延伸的趋势，而且他们的言辞已相当严厉：“不受制约的品牌延伸会削弱品牌形象，干扰市场运营，而且掩盖了隐性的成本增加。”没有哪个行业比啤酒行业更能看出品牌延伸的巨大破坏力了。米勒几乎摧毁了自身的含义。百威提供了太多“给你的百威”，因此现在百威淡啤正在蚕食其原味百威。而且，到底什么又是“百威精选”？同样，Coors淡啤也把Coors原味的市场破坏得差不多了。

他们也一直弄不清楚这些年来啤酒市场疲软的原因。这么多的混乱，导致的结果就是“算了吧，我还是喝点水吧”。

现在说说最具有讽刺意味的事。多年来，小规模的精酿啤酒商一直在蚕食三大啤酒巨头的市场份额，现在大型酿酒商也参与了这个游戏。但这次，它们没有把母公司的名字贴在其精酿啤酒上。比如，AB公司用Green Valley公司的名义生产Wild Hop Lager啤酒；Jacob Leinenkugel’s Brewing公司隶属于SAB米勒公司，独立生产精酿啤酒；同样，Blue Moon酿酒厂是Molson Coors公司的一个独立子公司。

没有用母公司的大品牌，它们的精酿啤酒的零售增长速度是精酿整个行业的近三倍。

这是否意味着大型酿酒企业终于意识到品牌延伸的错误了呢？

别那么肯定。

星巴克的出路

看起来目前咖啡市场的局势十分紧张。经济衰退和激烈竞争使星巴克难以再现昔日的辉煌。

股票行情首先发出了信号。经历了长达10年持续增长的星巴克，其股价在过去的一年里被腰斩。

第二个迹象是CEO的解雇，取而代之的是霍华德·舒尔茨，他从四家星巴克连锁店起家，建立起现在的王国。如今星巴克已经在全世界43个国家开设了15 000家门店。舒尔茨现今面临的问题是企业越大，管理起来就越难。他促成了星巴克的快速增长，现在他必须要处理门店太多带来的问题。

Dunkin'Donuts和麦当劳先后参与进来，正逐步对星巴克构成了威胁。它们以便宜得多的价格提供一杯不错的咖啡，蚕食了星巴克越来越多的市场。

有趣的是，舒尔茨先生并不是很在意竞争，他认为问题出在星巴克自身，他的工作就是处理这些问题。也许很多方面他是对的，但是我不能确定他是否针对了真正的问题。

在我看来，如果你是在销售比对手更贵的产品，那就必须向顾客解释为什么他们要支付额外的金钱。假如有人想买价值6万美元的奔驰汽车以此向邻居和朋友炫耀，你就应该给买主一个合乎情理的理由：这辆车具备令人叹为观止的工艺水平，它绝对物有所值。如果你是在销售一只价值1万美元的劳力士手表，那就要告诉顾客一块劳力士需耗时一年才能完成。没有人喜欢被宰的感觉。

星巴克从没有遭遇过真正的对手，所以他们感觉不到压力去解释他们的咖啡为什么这么贵。他们认为即使开更多的店，人们也会来光顾。但是最近的销售数据表明，人们开始不再来这里消费了，也许是经济衰退的原因吧。事实上，过去星巴克太成功了，以至于他们都觉得没有做广告的必要，只是最近他们才开始做起广告。遗憾的是，他们的广告也没有说太多与咖啡有关的内容。如果麦当劳的咖啡喝起来挺不错，那么“为什么要喝星巴克的贵咖啡”将是个大问题。我从没说过星巴克的顾客就乐意去Dunkin’Donuts或麦当劳喝咖啡。但是如果他们也能够提供同样美味的咖啡，人们就会开始质疑昂贵咖啡所带来的价值。

讽刺的是，在2007年舒尔茨还给他的CEO写过一篇备忘录，标题是“星巴克的大众化体验”。虽然这篇备忘录谈论的是关于“星巴克体验的平民化”，我还是觉得他用对了一词——“大众化”。如果市场没有从星巴克那里听到他们的咖啡如此昂贵的解释，人们就会认为咖啡和拿铁已经大众化了。麦当劳拥有和星巴克一样的咖啡机，那为什么要为星巴克的咖啡掏额外的钱呢？难道同样的机器不会做出来同样的咖啡吗？这仅仅是机器的问题吗？嘿，如果是那样的话，我现在也可以买一部贵一点的咖啡机，自己在家里做咖啡了。

你们看到问题所在了吧。星巴克忙于扩张门店，却没有向顾客解释为什么他们的咖啡味道更好且物有所值。我猜测其中一定有故事可供宣传，但是他们没有将它戏剧化地呈现出来。营销界有条古老的格言：“你所宣传的、你所销售的和你以之盈利的可以是三个不同的东西。”我去星巴克是为了喝咖啡，而不是买CD、看电影或者就餐。这就是星巴克需要宣传咖啡的原因。

舒尔茨先生要做的事情是显然的：若不讲讲你的咖啡故事，你将会面临潜在的咖啡同质化难题。如今他只有通过讲个故事来化解了。

特许经营

营销界的诱惑之一是，通过授权他人使用品牌，以此增加赚钱的机会。别人主动走上前来与你做买卖，通常是很难拒绝的，毕竟花的是别人的钱。但从长远来说，会对你的品牌产生危害。

很多时候，这一切都是从特许经营代理人开始，他们迫不及待地跑出去帮你推销品牌。下面是从网站上摘取的真实例子：

我们是普惠公司的特许经营代理人。普惠公司乐于授权我们以普惠的名义生产和销售产品。现在我们与其他公司正在洽谈的产品包括发电机、航空工具（电力、空气和手动工具）、飞行员装备、电焊设备、空气压缩机、电动洗碗机、拖曳装置、引擎支架、航空电子设备（头戴式耳麦、GPS、无线电等）、户外发电机和小型引擎。如果您有兴趣成为普惠特许经营公司，借以享用该品牌在世界范围内的知名度，请立即联系我们。

就这样，他们没有考虑专注于成为世界喷气飞机引擎第二大制造商，并想办法与通用电气一较高低，却想成为所有东西满足所有人。

并非好的策略，不过花的是别人的钱罢了。

苏珊·钱德勒在一篇关于品牌的文章中写道：“时尚界的大人物总是想把他们的名字到处贴。”

“设计师不满足于仅仅为他们的客户打扮衣装。他们想帮顾客布置房子、打理孩子，甚至规划唇膏的色调。美国设计师拉夫·劳伦就是20世纪80年代‘生活方式品牌’潮流的急先锋。现在几乎所有的顶级设计师，从乔治·阿玛尼到斯特拉·麦卡特尼，都把自己的名字贴在太阳镜、珠宝、手提包和香水上面。”

“做得好的人赚了很多钱，但是品牌延伸是一种很冒险的策略，因为如果过了头就会削弱原来品牌的影响力。卡文·克莱和比尔·布拉斯发现，多年以前他们签订的很多特许协议——允许制造商把他们的名字随便贴到各种廉价商品上，毁掉了他们的声望。”

皮尔·卡丹把自己的名字借给了每一样东西——代价是人们对他的信用。他之所以全球闻名，归因于其把自己的名字贴在每一样东西上的嗜好，从高尔夫球棒、煎锅到望远镜和整形床垫。大多数设计师只愿意把自己的名字和香水、配饰和内衣联系在一起，皮尔·卡丹却在全世界有800多个特许持有人，并从皮尔·卡丹皮箱、瓷器和燃气炉等产品上抽取版税。1981年他在巴黎收购了著名的马克西姆餐厅，照样用自己的名字取乐，把自己的设计天分延伸到了马克西姆的菜单上，比如鲜花和沙丁鱼（是的，皮尔·卡丹沙丁鱼）。有一种现已找不着的产品是皮尔·卡丹红葡萄酒。人们喝过后都说：“味道还可以，就是有股香水味。”

并非好的策略，不过花的是别人的钱罢了。

唐纳德·特朗普不愧是当今搞特许经营最为荒唐的了。他在房地产界打响了自己的名头，但就做其他生意而言，这位大亨并没有点石成金术。在梅西百货，停掉高尔夫服装系列后，紧接着在2004年大肆推出的男士香水也宣告停产。（有谁想闻起来像特朗普一样呢？）《品牌授权杂志》的主编马丁·布洛斯坦先生就说得好，“如果我是一个高尔夫球爱好者，会买谁的衣服呢？老虎·伍兹还是唐纳德·特朗普？”

想要知道特朗普的生意业绩表现不太容易，因为销售数据并没有对外公开。讽刺的是，唯一可以知道业绩表现的地方是特朗普赌场。赌场的业绩已经持续下滑好一段时间并让很多人赔了不少钱。

并非好的策略，不过花的是别人的钱罢了。

就特许使用维珍品牌而言，理查德·布兰森是唐纳德·特朗普的加强版。在世界各地，维珍拥有5万多名员工和各行各业的生意（其中之一的维珍可乐已经不复存在了）。但就像英国人说的，“理查德先生陷入麻烦之中。”在理查德的老家——英国，他的维珍王国已四面楚歌，从与默多克在卫星电视上的口角争端到跨国性连锁铁路亏损。尽管请到了好莱坞女明星乌玛·瑟曼做广告代言，维珍传媒（前身是NTL有线公司）仍在不断失去客户，而且面临着被一家私募公司Carlyle集团收购的危险。若收购成功，可预见的是维珍这个名字一定会玩完（维珍股价已跌破了）。

同时在美国和亚洲，理查德先生还与人合伙推出了维珍折扣航班服务。他投入品牌分享20%的股份，由合伙人全额出资。在当今激烈的廉价航空竞争中，我只能祝他好运。

热舞依旧不歇，但花的总是别人的钱。

孩之宝玩具公司与人达成协议，授权自己的品牌儿乐宝用于婴儿护理产品，包括一次性尿布和湿纸巾；而且CVS连锁药店从今年秋天开始就要在全国6 100个门店销售这些产品。一种尿布玩具？面对帮宝适和好奇这样的对手，我猜他们这些产品的销量不会有多好。

这种事情会有结束的那天吗？我不这么认为，就像我父亲曾经说的：“每天都有一个傻瓜出生，还有两个傻瓜想把东西卖给他。”

难以企及的高端市场

最近一些新鲜事引起了我的注意。

中端珠宝市场的王者Zale’s尝试进入高端市场，并销售更贵重的珠宝。成功希望看来渺茫。

威格，一个在沃尔玛销售价值15美元的牛仔裤品牌，试图在巴尼斯纽约精品店销售190美元的牛仔裤，成功的希望同样渺茫。

沃尔玛宣称，它们最近开始了一系列的营销活动，试图销售更昂贵的商品与塔吉特抢夺生意。成功希望仍将渺茫。

这些公司都没明白一点：把一个众所周知的品牌往上提升价位是格外的困难。在这点上，汽车行业有着悠久的失败史。

前面提到过，很多年前，凯迪拉克为了与奔驰竞争，推出了5万美元价位的亚兰特，遭受惨败。

我们也提到过，大众为了抢夺奔驰和宝马的生意，也推出了6万美元的辉腾，同样没能成功。它们已经拥有了奥迪，为什么还要推出高价大众与它竞争呢？这些公司都没有明白一点：不是你想做什么，而是你的顾客允许你做什么。但更为重要的是，是顾客已有的认知允许你做什么。

我前面写到过，沃尔玛给人们的认知就是低价，与高档是南辕北辙。塔吉特提供的则是“精品折扣”，因此人们把塔吉特视为提供高档折扣商品的商店，人们永远都不会相信沃尔玛里会有高价的豪华商品。

我前面还写到过，一个关于进入高端市场的经典案例——丰田的故事。与凯迪拉克和大众不同的是，它们在推出了超级豪华车时，避开了认知陷阱。新车起名为雷克萨斯，丰田还为之建立了全新豪华的经销体系，并一开始就有意把雷克萨斯经销点距离丰田销售点至少在10英里以上。现在，雷克萨斯已然是美国顶级的豪华车，而且我猜很多人并不知道雷克萨斯是丰田制造的，这便是成功！

我现在以另外一种方式来解释。为了应对产品爆炸的压力，人们学会在心智中给各种产品和品牌进行分类。可以把它直观地理解成心智中一个个的阶梯，每一层梯级对应一个品牌，每一个阶梯代表着不同的产品品类。

有些阶梯可能有好几个梯级（最多七个），有一些则没有或很少，基于人们对这个品类的兴趣（棺材就是一个没有梯级的阶梯）。

一个竞争者要想增加自己的市场份额，要么用自己的品牌把阶梯上面的品牌踢出局（通常是个不可能的任务），要么使自己与其他品牌的位置产生关联。

但是，太多的企业着手启动营销和广告活动时，似乎不存在竞争对手的位置。它们在真空中宣传自己的产品，然后因产品信息无法传播出去而感到失望。

在消费者心智阶梯上往上爬是件异常困难的事情，如果比你强的品牌根基牢固，而你又没有借势或借助于定位战略的话。

一位广告主若想推出新的产品品类，就必须在心智中带入一个新的阶梯。

不要尝试把你的品牌同时放在两个不同的梯子上，人们无法接受这种安置方式。因此，你唯一的希望就是把现有的品牌留在原先的阶梯上，并推出一个新品牌进入高端市场。

其中的原理在于，一旦这些阶梯在人们心智中形成，他们就不愿再接受改变或者重新排列了。他们会说：“我知道你是什么，我已经把你放在合适的位置上了。不要把问题搞复杂了。”

但是，反过来却是行得通，你倒是可以通过降价来降低品牌档次。很多年以前，一种叫帕卡德的车挑战凯迪拉克成功，然后帕卡德决定推出更便宜的车型。在那一年，它获得了极大的成功。不过这更像是场赌博，它永远不可能再销售昂贵的帕卡德了，这个品牌已经不能代表声望了。结果凯迪拉克成了顾客的首选并成为该市场的老大。你“下得来”，但你再也上不去了。

与韩国汽车制造商现代和其子品牌起亚最近的行为相比，没有什么比它更能体现这个“上不去”的原则了。在美国市场打拼短短三年内，它们已经历了四次管理层改组。问题在于，韩国管理层希望他们的品牌可以进入美国豪华车市场的低端，销售25 000美元价位的车型。而美国的管理层已经通知首尔，这两个品牌都不具备上移并在此高价位销售的实力。但这些警告都成了耳边风。我的预测是：销售不会好，未来还会面临更多的管理动荡。

集团分裂症

《华尔街日报》刊登了一篇非常有趣的文章，标题叫做“大集团的难解之谜”。它谈到了针对投资者的广告需要“在千人一面中突出个性”。

像泰科和联合技术公司，甚至通用电气这类企业，如何通过宣传他们的多元化经营来取悦投资者呢？回答是：极难。对于这类天生具有缺陷的推广活动，有一个更为形象的比喻：为一位拥有多重人格的客户进行宣传。同样，股评师们也感觉格外难以分析清楚这些患有分裂症的公司。“我应该如何评价所有这些五花八门的业务呢？是买入、持有还是卖出？”遇到同样问题的投资者又该怎么做呢？你也许会喜欢其中某种个性而讨厌其他的。听起来就非常复杂，不是吗？

这已是个老生常谈的问题了，很多美国公司在像拉“手风琴”一样运作。一开始，它们迅速扩张而且并购了很多不同的事业。多元化经营本身并不坏，但是它们很快意识到，不仅自己难以管理这些不同的事业和应付日益加剧的竞争，而且连华尔街也搞不懂这些业务模式。接下来，它们只好签署转让协议，出让这些事业单位。专注绝对是件好事，至少短期内华尔街能明白这点。

对这些转让行为的标准解释是：“我们必须为母公司创造一个品牌”。另一个喜欢用的借口是：为了“使公众投资者和分析家了解我们的长远规划”。历史已经多次证明，这些斥资浩大的并购计划往往无法实现预期目标。

而这些出让计划的真正原因，是我所称的“鸡尾酒会困境”。设想一下：一个大企业的CEO现身在重大场合，有人问他：“您现在就职于哪家公司？”当他说出了企业名字以后，得到一脸茫然，或许又会被问：“那你们卖什么呢？”这些问题会让CEO感觉很不自在。假如这种场面重复多次的话，相信我吧，这家企业很快就会开展一个“告诉大家我们是谁”的宣传活动。

我并不想大煞风景，但是我确实认为这样的活动都是在浪费金钱。一家企业的目的在于为顾客提供产品和服务，而不是买卖股票。如果你把前者做好了，后面的事情自然就会好起来。

现在来看看我最喜欢的公司之一——联合技术。它是一个拥有很多优秀品牌的联合集团：开利空调、奥的斯电梯、普惠喷气式引擎和西科斯基直升机。各个事业都做得很出色，股价也比通用电气要高出很多，但这些还不足以让他们开心。因此他们斥资2 000万美元来启动企业推广活动，口号如此：“在联合技术，你可以看到所有东西。”我并不敢肯定这是什么意思，但可以肯定的是，每个购买他们旗下品牌的顾客都不怎么关注其母公司。事实上，恰恰相反。他们所拥有的是一支强大的专家团队：开利、奥的斯和西科斯基，而他们又实际上是各自行业领域（空调、电梯和直升机）的开创者。人们之所以对其印象深刻是因为将其视为专家品牌，而不是某个大联合体中的一个成员。而你绝不能破坏这种印象，人们总是认为专家品牌是最优秀的，因为专家品牌只会精于一类。

这正是通用电气的问题。他们用一个名字来命名一大堆的事业单元，这让人们把他们归于通才领域的通才品牌，而通才品牌在竞争中是很容易输给专才的（一些小家电专才品牌把通用电气驱逐出了这个行业）。

但是不要认为我反对所有的企业宣传。联合技术就应该在《福布斯》这样的杂志上刊登有关“专家品牌的力量”之类的文章，以及他们为何培育专家品牌和坚持这种战略的原因。此类宣传会让他们卓然有别于其他大集团。假如公众对这种战略印象深刻，那么联合技术的股价就会上升。他们的所作所为正是一个多元化企业的发展之道。

西尔斯能否被挽救

零售品牌的传奇——西尔斯百货遇到了麻烦。这家企业现在由一家对冲基金的总裁爱德华·兰伯特所掌控，他们对外宣布了他们的最新企业转型，其中包括原CEO的离职。兰伯特计划重组这个有着121年历史的老零售品牌，欲把它变成一组所谓“广泛授权代理，规划自我未来”的事业单位。我并不敢肯定这是什么意思，但就我而言，如果他们旗下的著名品牌（如Kenmore和Craftsman）与其他零售商达成（代理）协议的话，就会造成很大的麻烦，可能意味着我们所熟知的这个品牌的末日。我认为，西尔斯从未采用过唯一适合他们的“显而易见”的战略，他们忘记了西尔斯是因何成名的。

不，不是直销目录，这是好几个世纪以前的正确答案了。就算不是唯一的一家，西尔斯也是硕果仅存的打造出自己品牌的零售商了。人们走进西尔斯，是为了购买Kenmore家电、Craftsman工具、Diehard电池、Weatherbeater涂料和Roadhandler轮胎。

人们还曾在那里买到李维斯牛仔裤和索尼电视机。但正是那些仅售于西尔斯的品牌，才使得它与众不同。

但是近年来，西尔斯却不再以此打造品牌。恰恰相反，“品牌集中化”的喊声要求品牌尽可能地满足更多需求，而“软性品牌”则以无品牌为特色。这两者都是错误的战略。

看来西尔斯缺乏营销最基本的一课，那就是永远不要忘记自己因何成名。

由于西尔斯在品牌创建过程中出现了断层，显然我们需要回顾一下每个品牌的发展历史，想办法让它们重获新生并进一步强化其地位。我在前面已指出，他们应该利用Kenmore品牌在家用电器的领导优势，并最终将其定位为“家电第一品牌”；对Craftsman品牌也是如此，显然它现在还是“美国最受欢迎的工具品牌”；也许是该推出“新一代”电力更为强劲的Diehard电池的时候了，也许该美化一下Weatherbeater涂料了。

如果他们能好好地打造这些品牌，就会有更多的人去西尔斯购物。再者，如果设计师能改善店堂的陈设布局，人们也许能多待一会，再买点别的什么东西。

若是把战略重点放在此处，他们也许还能投资一两个新品牌。但是有趣的是，他们倒是有点像这么回事。他们购入了Lands’End服装品牌，尽管这是个目录直销品牌，也确实带来些混乱。他们完全可以为汽车配件部门推出一款专业货车轮胎品牌。我不赞同，在西尔斯这个品牌上花费更多资源，那只是人们去买“仅售于西尔斯”产品的一个场所。假如让西尔斯旗下的品牌到处都能买得到，那么西尔斯也就毫无区分战略了。

扭转一个陷于困境的品牌很难，扭转两个同类品牌简直就不可能。

采用这种“回归未来”战略，西尔斯显然的定位将是：“美国人最爱的品牌之家”。

兰伯特先生要解决的另外一个问题是，如何处理旗下的凯玛特？解决之道是显然的：放弃掉凯玛特品牌，让其旗下店面重新配置于西尔斯之下。面对沃尔玛、塔吉特和杰西潘尼这些竞争对手，凯玛特的前途一片黯淡。也许玛莎·斯图尔特品牌在变革后的西尔斯店面里，会比在苦苦挣扎的凯玛特店面里要好卖得多。

扭转一个陷于困境的品牌很难，扭转两个同类品牌简直就不可能。

重塑美国形象

在如今竞争激烈的世界，就旅游和商业而言，国家已经成为重要品牌。足不出户，我们就可以感受到“美国”这个品牌遇到了麻烦。如果你想要数字为证，佩尤研究中心那里有完整的数据。基本认知是：美国形象正在世界各地急剧恶化。在一个受全球经济一体化驱动的世界里，这可不是件什么好事。如果人们不喜欢原产国，无论你销售的是飞机、电脑、发电设备还是汽车，都会受到影响。它将会给你的全球竞争对手一个情感上的优势。

没有人应比“美国”品牌的推销员——“美国国务院”，更要重视这点。

若干年前，我应邀为他们设计一个营销规划，以更好地帮助外交官推销美国国家、商品以及对国际社会的价值。这绝对是必要的，但存在一个很明显的问题：唯一与美国相关联的概念是“世界最后一个超级大国”。这个概念把我们形容成了世界恶霸，同时我们的一些行动和外交政策更是强化了这一形象。

构思一个更好的营销概念并不难。我们应该走向国际社会，宣传美国带来的只是利益，而不是威胁。“显而易见”的战略就是请总统向世界宣称，我们正在由自我意识转向全球意识，简言之即“致力于使世界变得更安全、更自由、更繁荣”。这是每个人都想要的，而我们能助一臂之力。这里有一个简单而睿智的观点，可以解释这种方法的可行性。《纽约时报》的专栏作家托马斯·弗里德曼说过：“如果你让人们感觉到你是真心希望他们成功，那你的任何批评他们都会欣然接受；如果你让人们觉得你在蔑视他们，即使说得天花乱坠，他们也充耳不闻。”

也许有人不同意这个观点，为什么要把世界的问题揽在我们身上？为什么要让世界变得更好？理由很明显。从商业的角度看，一个更有序的世界可以减少我们在安全和防卫方面的巨额开支，也可以扩大贸易从而增加就业和国民收入。换句话说，有利于贸易，也就有利于美国。

不幸的是，就像我曾经提醒过国务院，若想推动这样的战略需要恰当的大人物参与。正如在前面章节中你所看到的，CEO必须参与其中。但那个时候，美国的最高管理当局一门心思在伊拉克战场上，而无暇改善美国形象。

为了遵循“资源法则”，美国还必须在公共外交方面增加人力物力。近些年，我们听任这方面的作用在不断弱化。当时的俄罗斯外交部长对此就有个重要的观点：“美国就像一家庞大的企业，却认为它不需要一个公关部门。每个企业都是需要的，即使是垄断企业也不例外。”

我唯一关心的是，他们是否在推销恰当的东西。“民主”，对我们来说很美妙，却不是每个人都需要。人们真正需要的是民主所带来的好处：安全、自由和繁荣。我敢打赌，此三者当中，繁荣会是最受欢迎的。这是一个明智的选择。

毒品“反营销”

减少毒品消费是美国历史上最持久、最不成功的营销案例。我前面提到过“为竞争对手重新定位”，现在我们把这个策略用于所谓的“毒品战争”上来，试着找出更好的解决办法。

很多美国人想要吸食毒品，我们也反复强调过，改变人们的想法有多么困难。

你如何减少对毒品的需求？“显而易见”的战略是把一个极为负面的概念与毒品吸食联系起来，这意味着需要一个“重新定位策略”。

戴上你的营销头衔，设想你刚刚接到新任总统的电话，让你上任主持一项政府资助的宣传活动，以取代现行一团糟却无法显著减少毒品需求的扫毒计划。

显然，首先需要做一些调整才能取得进展，而目前又是迫切需要能有些进展。在多年的努力和耗资巨大的执法被证明无效后，事实证明只有一种长效方法可以减少美国毒品的交易量和食用量：找到一种方法减少毒品需求。

减少供应会相应提高毒品的价格，潜在的丰厚利润会让毒品供应商甘愿铤而走险。由于这种产品成本极低而回报极高，经验表明，除了使毒品合法化，没有什么有效的方式能根除非法供应商。每端掉一个，就会有两个新的供应商开张。因此，“怎么办呢？”

首先观察一下药物滥用的趋势。解决任何问题，都不要只盯着手边的产品，而应该从整个行业环境着手。我们称之为市场境况分析。

在本例中，吸烟为解决毒品问题提供了一个重要的参照。和毒品一样，抽烟也是把某种外部物质导入身体。吸烟同样使人上瘾，而且众所周知吸烟有害健康。事实上，已有报道说，在美国因吸烟致死的人数是吸毒致死人数的50倍。

香烟与毒品的主要区别在于，香烟合法，而且是政府财政收入的重要来源。所以，即使几乎人人都知道吸烟有害健康，然而香烟的销量尽管呈下滑趋势，也没有出现显著的减少（现在，因吸烟致死的美国人数只是吸毒致死人数的45倍了）。

这表明，告诉人们吸烟危害健康的说教方式，无法克服烟草公司通过广告不断强化的吸烟形象。虽然政府明文禁止烟草公司通过广告进行宣传，已摧毁了这个行业推出新品牌的能力，但烟草公司还是可以通过其他广泛的媒介方式来传递香烟广告信息。

有了香烟的前车之鉴，你几乎可以断定，想要明显减少毒品需求，告诉人们毒品危害的说教方法是不会奏效的，只要吸食毒品仍被看成“时髦”行为的话。这种情况同样发生在每年花费5亿美元的广告宣传上，这些广告的大多数内容都是以不同方式在说“吸毒有害”。

控烟失败的经验教训说明，传统“自上而下”的宣教告诉人们什么有害的方式已无效。换句话说，是转移阵地的时候了。

看起来，对产品消费影响更大的是它所蕴含的社会信息（第二次世界大战以前，每个好莱坞明星都在电影中抽烟，现在这种现象已极少了）。

这个洞见给我们提供了一个机会。与烟草生产商不同，毒品贩子们不能利用广告来为其产品传播一种时尚的形象。相反，政府却可以利用广告，宣称毒品已越来越过时了。

如果美国一如既往地贯彻下去的话，毒品的需求就将会显著降低。在美国，某种产品一旦“过气”，其销量就会锐减。现在需要做一个重要的决策：究竟使用哪个概念才能让毒品变得过时？

当你研究这个问题时，脑袋里闪现出来的一个概念显然就是采用“重新定位”策略。经广泛证实，吸食毒品是条不归路。过量吸食者有失去工作、朋友、家庭、自尊、自由甚至生命的危险。

仅需玩玩一个简单的文字游戏，就能造出一柄针对毒品交易商的“双刃剑”。它在指出吸毒危害的同时，也说明了吸毒者的社会形象。

“显而易见”的概念是：毒品属于失败者。

一旦“毒品属于失败者”的认知确立起来，就会对毒品需求产生致命打击。如果美国人唾弃某件东西，它就是失败者。人们可以接受失败者，但是人们崇拜并希望成为成功者。

现在是时候把这个重新定位策略变成国家战略，并寻找合适的人来传达这个信息了。最佳人选就是曾吸过毒的人或他们的亲人，由他们来讲述那些悲伤、动人的故事。最佳媒介就是电视，它具有震撼人心的效果，可给人们情感上的冲击。

还可以邀请那些曾公开承认吸过毒的名人和体育明星参加这项活动。例如，前垒球明星丹尼·麦克林可以讲述他是怎么进监狱以及失去人身自由的，约翰·贝鲁西的妻子可以讲述她的丈夫是怎么死的，或者请瑞弗·菲尼克斯的亲人来描述他的死因。

在每个电视广告末尾，让讲述者对着镜头说“毒品属于失败者”。随着越来越多的名人和普通人传达这个信息，美国人就会开始明白，毒品只会有害于你。

当这种情况实现后，对毒品的需求将会减少，毒品交易的利润也会变得越来越薄。这一定会让犯罪组织再三思量是否还值得为毒品铤而走险了。

十字路口上的中国品牌

最近一次的中国之旅，使我深深感觉到正在高速运转的中国制造机器，显然需要进行方向性变革，以避免前路坎坷。

作为主要针对OEM市场的低成本制造商，中国是名副其实的世界工厂。但是经济高速增长的同时也付出了高昂的代价。环境污染和能源短缺问题随之出现，同时质量的控制问题使得许多客户重新考量中国是否是个可靠的供应商。“社会责任”问题使得政府要求企业为员工支付更高些的工资，还有即将发生的增长管控和更多的控制措施。

这就是难点：这些问题只会不断增加中国制造的成本。这种变化迫使中国的制造商转向更便宜的内陆地区或其他国家进行生产，例如越南。因为总有人愿意以更少的回报来做这些事情。如果你仅靠低成本起家，你一定会败于低成本。

中国必须考虑一下切入“品牌高速路”，这才会将他们的注意力转向于创建自己本土和国际性品牌，以此提供超越低价的产品。换句话说，不是再为别人生产产品，而是为自己制造产品；但这条路同样会把他们带入激烈的竞争领地。

在国际上，他们要与来自世界各地的对手竞争，而这些对手已经参与全球竞争很多年。一旦有所失误，那些竞争对手马上就会从他们身上踩过。在国内，他们还要与很多只想打价格战的对手相互竞争。

我们来看一下中国汽车行业的价格战。19个汽车品牌竟然拥有少于1%的市场份额。这就是一条通往零利润的死亡之路。

现代管理之父彼得·德鲁克曾经说过，只有两种商业功能可以创造新顾客，即营销和创新，其他的都是成本开支。这意味着中国企业必须学习营销。学习定位，即如何在顾客和潜在顾客大脑中赢得心智竞争；学习商战，即如何应对竞争；学习区分，即怎样做到与对手与众不同。但最为重要的是，他们必须明白这些都与低价毫不相干；恰好相反，它是关乎附加价值，或者创造理由来说明你的产品为什么比对手的值更多的钱。

以青岛啤酒为例，它是一个拥有104年历史的中国品牌，正面临着越来越多的国际品牌的竞争。使它与众不同的是德国人建造了原酿酒厂，显然它是一种中国式的德国啤酒，所以使它口感良好且与众不同，毕竟全世界都知道德国啤酒是最好的。为了更好地应付竞争，青岛啤酒必须让全世界都知道它们的德国“血统”。

许多的区分点是在研发过程中找到的，这就是我们所说的创新。在美国，硅谷是创新和新概念的温床；在印度班加罗尔，你也可以找到很多类似的研发。但是中国的硅谷在哪里？搞创新，需要很多有才气的人集聚一堂，思考令人兴奋的新概念。这些聪明人喜欢搞在一起共享思维。但是所有这些研发活动需要大量资源。如果你尽可能便宜地出售产品，那么你可用于研发的资金就很少，用于推销新发明的营销费用就会更少。

迈瑞国际，是一家生产医疗器械的中国企业，它每年都会预留很大一部分利润用于研发。现在，它的超声影像和血液测试设备已经出口到140多个国家，这才是成功之道。

某些中国企业从其他国家购买成熟的国外品牌，这或许是个好策略，但是往往可供购买的品牌不是市场上的赢家，而是别人想要卸下的包袱。所以，他们面临的问题是如何把一个输家转变成一个赢家。对于不懂营销的人来说，这可不是项容易的任务。

联想购买了IBM的PC品牌，并将其重新命名。现在他们面临着来自惠普、戴尔、苹果和宏基（购买了捷威品牌）的竞争。要想在这种竞争下获得胜利，必须启动大规模的创新和营销。

从制造型经济转变为市场驱动型经济需要时间，也并非易事。但要想避免前路坎坷，这是中国必须选择也是“显而易见”的发展之道。

第10章　未来

寻找“显而易见”的战略应基于今天，而不是明天。你无法预测未来，最好也不要去这样尝试。今天就是今天，明天就是明天。

错误预测未来

试图预测未来总是会让企业付出最为昂贵的代价。人类历史充满了五花八门的错误预测。下面就是其中的几个例子（摘自劳拉·李的《糟糕的预测》）。

《思想的远足》的作者霍华德·莱茵戈德对本世纪的性爱有着独特的看法，他认为：“到了2000年，人们可享有更多独特的感官刺激，诸如耳垂高潮、可替换性器官、超感官性爱以及一系列令人痴狂的选择，将这种亲密的行为提升到一个新的层次。”抱歉，霍华德，一切还是老样子。

劳拉·李还引用了1979年《商业周刊》刊发的一篇文章，它说，“既然市面上已有50多个进口品牌，日本汽车不会对美国市场造成多大的影响。”1954年，约翰·福斯特·杜勒斯也曾说：“日本人造不出美国人想要的车。”抱歉，两位，日本车快把我们赶尽杀绝了。

1974年，美国林业部门就“未来休闲环境”发布了一项预测，它认为到了1989年，私人飞机将被禁止使用大型机场，零污染排放的汽车才被允许出行。抱歉，我们仍然开着货车和私人飞机。

1964年，哈佛教授乔治·巴库在《新科学人》上发表了一篇文章，提到：“在接下来的20年，产品创新将发生翻天覆地的变化，因此会诞生以下发明：塑料房子、超声波洗碗机、电动高速公路以及无人驾驶火车。”抱歉，乔治，没有人想要一座塑料房子，而公路和火车只会变得越来越糟糕。

1985年，时任可口可乐主席的罗伯特·郭思达曾预测新可口可乐将成为“公司历史上最重大的产品创新……最有把握的决策”。抱歉，罗伯特，事实证明新可口可乐是可口可乐历史上最糟糕的东西。

1986年，时任通用汽车主席的罗格·史密斯曾预测“到本世纪末，我们将生活在一个无纸化社会里”。遗憾的是，罗格办砸了很多事情。

1966年，《华尔街日报》的阿尔弗雷德L.马拉伯有个预测，“到2000年，高效率的员工每周只需工作37个小时或是目前工作时间的3/4。”阿尔弗雷德，我只想说，为了保住饭碗人们仍然不得不辛苦劳作。

毋庸多言，道理已经讲清楚了。我们无法预测未来；强为的代价就是不可挽回的错误。所以，寻找“显而易见”的战略只能基于当下。

一旦旧有观念被颠覆，竞争带来的冲击会让人们无所适从。

有三个因素使得预测未来即便可能也是极为困难的。首先是科技因素，不可预见的发明会迅速改变市场现状。就在人类首次历史性飞行的前两个星期，威尔伯·莱特还跟他兄弟奥维尔说，“人类可能50年之内都飞不起来。”其次是人类本身的境况，人们的习惯改变得极为缓慢，因此未来看起来通常是在重复着过去。最后是竞争因素，一旦旧有观念被颠覆，竞争带来的冲击会让人们无所适从。

于是我们可以看到，许多基于未来的概念不幸一个个折戟沉沙。

换句话说，当企业发现一个对当前市场和未来前景都有价值的概念时，他们并不确认这个战略是否长期有效。他们指望这样一个战略能适应未来的需要，即便是现在无法制定出届时的规划。

有一次在施乐公司一间坐满技术管理人员的办公室里，我大力推荐激光打印技术，劝他们以此作为未来的核心事业。我建议用“激光影像”的定位来升级“静电复印”。

刚介绍完毕，有位高级工程师就站了起来，宣称激光影像技术已经过时了，他们很早以前就研发出这个技术，而他们所需要的是一项能包容现在和未来的战略。我客气地问他未来需要什么，他骄傲地说：“离子沉积技术。”

我只能说：“我们现在先做激光影像吧。等你准备好了，再来做离子影像。”（这番话把我变成了一个自作聪明的笨蛋，推销到此结束。）

我们首先要找到当下成功的立足点，这样才有机会获取足够的资源投资于未来。

还有一个经常能听到的观点，“我不想故步自封，我希望未来有更广阔的选择。”

相信我，如果你现在不能在顾客心智中固守住一个位置的话，未来的选择就会受限。对于那些对未来忧心忡忡的人，这里有个简单的建议：今天就是今天，明天就是明天，不要把今天当成明天一样来规划。够“显而易见”了吧。

相信我，今天的问题就已经够难的了。

跋　终结混乱的关键：简单

我们知道，“简单”历来就不是一个溢美之词。若被称为是“头脑简单”，则更是彻头彻尾的贬损，意味着你很笨、容易上当。难怪人们都害怕变得简单。

我把它称为“简单的魔咒”。

当我就这个问题咨询心理专家的时候，他们的看法就复杂了（倒也并不奇怪）。耶鲁大学人际关系学院的约翰·科拉德描述了七种最常见的恐惧（每个人都或多或少地有其中的几种）：

·失败恐惧

·性恐惧

·自卫恐惧

·信任恐惧

·思考恐惧

·发言恐惧

·孤独恐惧

可以看出，人们不想变得简单，或不愿意找寻简单的解决方法，是源于第五项“思考恐惧”。

问题的根源在于，我们总是依赖于他人的想法，而不是自己把问题想清楚并自行找出答案（这也是全球管理咨询业产值每年高达2 000亿美元的原因）。

科拉德博士还指出：“不仅思考问题是件难事，而且很多人连思考都很害怕。他们唯唯诺诺，总是倾向于接受别人的意见，因为这样会省去很多自我思考的麻烦。他们依赖于别人的脑力，但凡遇到困难就去搬救兵。”

苏珊·贾柯比所著的《美国的反智时代》简直让我们不寒而栗。她写道：“我们的国家已经变得不擅思考，陷入了无知、反理性主义和反知识主义纠结在一起的病态之中。”

思考恐惧对新闻业产生了深远的影响，甚至有人怀疑新闻业是否还有前途。

专栏作家理查特·瑞夫斯就认为“新闻末日”即将来临。人们厌倦了关于社会飞速变化的、狂轰滥炸式的报道，他们“拒绝那些错综复杂、情感纠缠的故事，因为它们不时地提醒着自己的挫败和无助”。

瑞夫斯可能是对的。人们日趋逃避“复杂”，也懒得思考。

这正是“简单”的力量所在。通过对复杂问题的简化，你帮助人们轻松做出决定而无需过多的思考。看看关于辛普森弑妻案的审判，约翰尼·科克伦是如何一针见血地予以辩护：“如果手套不称手，就必须无罪释放。”

演讲稿撰写人佩姬·诺娜在引述白水事件时说，“尽可能地将丑闻复杂化，就可以逃脱惩罚。”与水门事件不同，白水事件不是公众一眼就能看明白的故事。

心理学家罗尔·穆格从一个更高层面看待这个问题。她认为，美国文化中存在着一种“疏漏偏执”的现象，也就是说，因为危险无时不在，我们就必须无所不备。担心稍有疏漏，就会断送前程。

换句话说，假如只有一个方法，而它又失败了的话，我们就感觉没了安全保障。与此同时，我们又都渴望获得成功，这就加剧了第一种恐惧——“失败恐惧”。

仅有一个简单的方法，会使人感觉无助不安。多个想法则可让人多面下注，留有回旋余地。

我们所受的普通教育和多数管理培训都教导我们，要应对每种可能性，找出每一个相应的措施，并从多种角度进行分析。最聪明的头脑会给出最复杂的提案和建议。毫无疑问，事情会变得异常复杂。

很不幸，当你绞尽脑汁寻求各种不同的解决办法时，就已经误入歧途了。自相矛盾的方案让人无所适从。“简化”则要求你缩小选择范围，并回归到单一途径。

要想克服这些与生俱来的恐惧，最好的方法就是专注于问题本身。这类似于芭蕾舞演员在做单脚尖旋转时，为了避免头晕，每次回转都只盯住一个观众。

当然，你必须找对真正要关注的问题。

沃尔沃汽车的问题是，当其他对手想抢占“安全”概念时，如何保持这个概念上的领导地位。

答案很明显。

星巴克的问题是，如何说服消费者愿为一杯咖啡掏更多的钱。

答案很明显。

报业公司的问题是，为何人们要从自己的报纸而不是别处获取新闻和资讯。

答案很明显。

集团企业的问题是，怎样培养出一系列强势品牌，否则人们将不会知道你是干什么的。

答案很明显。

就是这样。如果你愿意运用常识来简化事情，就会找到“显而易见”的解决方案。假如自己办不到，也可向人求助。

最后用一个未曾公开的故事作为结束。很多年前，我参加过一次有关IBM企业形象的会议。他们的问题是，随着台式电脑的出现，IBM已在市场中树立的“大型主机制造商”的形象变得过时。我建议，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，他们就有理由为客户提供最佳的电脑集成服务，也就是用“集成服务”这个概念来取代“大型主机”的定位。

会议结束后，我并不知道建议是否被采纳。只是在接下来的几年中，我了解到IBM公司的技术服务部门执行了这个方案，从而拯救了IBM并成就了当时这个部门的主管彭明盛。他就是现任的CEO。

迄今为止，这是我所知道的关于“显而易见”最为直观的案例。

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附录A　特劳特思想应用

特劳特思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业，等等。

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说：谁说小人物不能打败大人物？就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜，等等。

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期，不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已经领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

定位经典丛书

重新定位

——定位之父杰克·特劳特封笔之作（珍藏版）

Repositioning: Marketing in an Era of Competition, Change, and Crisis

[美]　特劳特（Trout,J.）　[美]　里夫金（Rivkin,S.）　著

谢伟山　苑爱冬　译

ISBN：978-7-111-33975-5

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

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推荐序

1969年，特劳特先生开创了“定位”概念：如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势。40年后的今天，特劳特先生给我们带来了“重新定位”概念：如何调整潜在顾客心智中的认知。

其实，重新定位概念最早出现在特劳特先生《定位》一书中，是关于如何为竞争对手贴上负面标签，进而为自己建立起正面的定位。当竞争激烈的环境中已经找不到空白市场，要想让自己进入消费者的心智，必须动摇已有的观念和认知，将竞争对手从已有的位置上挤掉。

为何在30年后重新提出“重新定位”？为何重新定位的时代已经到来？

重新定位是应对如今3C时代——“竞争”（Competition）、“变化”（Change）和“危机”（Crisis）——的战略营销之道。

进入21世纪，竞争在全球范围内愈演愈烈。对于高速发展的中国经济，竞争的爆炸式增长更是不言而喻的。从大宗物品到高科技产品，从制造业到服务业，中国消费者在改革开放的30年中，经历了由“无可选择”到“无从选择”的过程。选择的激增已远远超过消费者心智的承载能力。随着市场经济的发展，企业间的竞争不断加剧，企业不仅需要重新定位理论在这个没有空白的市场上立足，更需要重新定位理论来指导自己不断演变，迎接竞争对手不断发起的挑战。

全球化的今天，每项新技术都会以迅雷不及掩耳之势辐射全球的每个角落。随之而来的变化会摧毁一个企业，也同样带来机遇。

施乐错过了激光打印术，惠普却因此建立起一项巨大的业务。

柯达对数码技术的迟疑造就了之后很多的数码摄影技术公司。

对仓储式卖场的应对不力，让西尔斯公司辉煌不再，却产生了今天的沃尔玛、麦德龙和家乐福等零售巨头。

电子商务的出现威胁到传统实体零售业。在中国，我们看到淘宝、当当和京东等一批网上商城的兴起。

……

由科技驱动的变化迫使企业不断演变，从名字到产品，从销售渠道到目标顾客，从技术开发到广告公关，而这些演变都要靠调整顾客心智中的认知才能最终完成。

《重新定位》是面对世界大环境的，但对中国同样意义重大。特劳特先生曾不止一次提到“中国处在十字路口上”，并提醒我们中国需要创新和品牌。虽然此次中国可谓顺利化解金融危机，但是这次危机让中国意识到作为世界工厂的严重掣肘和品牌的重要作用。然而，中国却缺少品牌，尤其是世界品牌，在2009年8月美国《商业周刊》公布的世界最有价值品牌100强名单中，中国品牌无一上榜。没有品牌，就意味着处在商业食物链的底端，利益饱受冲击。中国的下一步是创建自己的品牌。令人庆幸的是，近些年来，中国已有越来越多的企业家意识到定位的重要性，并将其付诸实践。但也有很多企业依然在品牌延伸、降价促销的歧途上行进着。

《重新定位》是特劳特先生40年商业经验的结晶，是对定位理论的完善和创新。作为打造品牌的重要理论，此书的出版正逢中国企业急需品牌的时候，对中国企业而言可谓及时雨。而中国巨大的市场潜力，也正好可以让“重新定位”实现其意义，因为无论是“定位”还是“重新定位”，都需要践行才能体现价值。

邓德隆

特劳特（中国）战略定位咨询公司

总经理

前言

我早年任职于通用电气公司，之后接触了美国乃至全世界的千百家企业，因此有幸了解商业成功的关键。我把这些观点仔细归类后收录到《定位》、《22条商规》等十本书中，并对全球数以千计的商业人士做了无数的讲授。

我不止一次地体会到，成功并非源自合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。这些因素都有助于企业走向成功，但都不能成为第一要素，还必须要加上正确方向的引导。

我认为，成功就是要找到正确的战略。

这是因为，战略是一致性的经营方向。战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织工作的重心。

对战略的实质越了解，找对正确战略的能力就越强，同时更能避免在竞争激烈的环境中容易遇到的大麻烦。为此，我给出的战略的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

我一直在为企业讲授商业的本质，现在我把过去所写的书中有关战略的课题汇集，精写成这本书，提出商业成功应该遵循的重要原则。

本书是我在商界漫漫旅途中获得的战略心得，全部凝结其中。

杰克·特劳特

第1章　基本规律

首先，我们需要回顾定位的本质，这很重要，因为它是重新定位的基础。这就难免提到以前的一些作品，倘若你对这些内容记忆犹新，那就请忍耐一下。

定位就是在潜在顾客的心智中实现差异化，它注重心智的工作原理。

重新定位是你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的（在接下来的章节中会进一步论述）。在这两种情况下，为了让你的战略发挥作用，你都必须明白心智是如何工作的，或者说人们是如何思考的。

我们就这一主题写了很多书，发表了很多文章，也进行了很多演讲。如果有读者错过了这些，那么下面的纲要是对心智的工作原理和定位的关键原则的简单介绍。

在理解心智工作原理的基础上，你将能更好地为实施定位和“重新定位”进行准备。

心智疲于应付

心智可能仍然是个谜，但我们知道有一点是确定的：它正遭受着攻击。

很多西方社会只能用“过度传播”来形容。媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，已经严重影响到人们接受或是忽略媒体提供信息的方式。

过度传播已经改变了向人们传递信息及对人们产生影响的整个过程。如果说20世纪70年代“信息超载”，那新世纪的海量信息又该如何形容呢？

下面这些数据生动描述了这一事实：

·近30年产生的信息比过去5000年还要多

·印刷品的信息总量每四五年翻一番

·《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪一个英国人终生接触到的信息量还要大

·全世界每天出版4000多本书

·每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸，是10年前的两倍

电子信息的狂轰滥炸

那么，在这个过度传播的世界，电子信息的情况又如何呢？

《科学美国》杂志提到：互联网有数亿个页面，并且仍以每天数百万个页面的速度不断增加。

世界上你所到达的每个角落，都能接收到卫星源源不断发来的信息；在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140000条电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到的广告信息高达3000条。

说到广告信息，欧洲的11个国家平均每年播放600多万条电视广告，电视频道从几十个暴增至上千个。这一切意味着你的差异化概念必须尽可能的简单明了、显而易见，并通过所有媒体重复不断地传递出去。就像每个政治家都会坚持“政治立场”一样，市场营销人员必须坚持“差异化”。

心智憎恨混乱

人是有史以来所有生物中最依赖学习的物种。

学习是动物和人类获得新信息的途径，而记忆是储存信息的方法。记忆不仅仅是记住电话号码的能力，更是一个动态系统，用在思维处理的方方面面。我们利用记忆观察事物，理解语言，寻找出路。

那么，既然记忆如此重要，让人记住的诀窍是什么呢？

据说，当被问到什么对发展相对论最有帮助时，爱因斯坦的回答是：“弄清如何思考问题。”

抓住问题的本质就成功了一半，这通常意味着要深刻了解竞争对手以及他们在人们心智中的位置。

重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。

简单的力量

一些产品的基本概念本身就预示着产品的失败——不是因为这些产品毫无用处，而是因为它们毫无意义。想想Mennen维生素E除臭剂你就明白了。你理解的没错，就是往腋窝里喷维生素。除非你想要拥有全美国最健康、最营养的腋窝，否则这毫无意义。该产品很快便失败了。

想想苹果的牛顿机。它既是传真机，又是传呼机，又是日程表，还是手写式电脑，太复杂了。牛顿机已经不复存在，而更简单的iPhone却获得了巨大成功。

心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智的最佳方法就是简化信息。一些最有力的广告都聚焦在一个词上（沃尔沃：安全；宝马：驾驶）。记住，不要试图将信息和盘托出，要聚焦在一个强有力的差异化概念上，使其植入潜在顾客的心智中。

解决问题的简单方法往往在脑海中一闪而过，能否找到简单方法与智力关系不大。如果说有什么诀窍，那就是不要对你所处理的信息手下留情。

删除那些别人也能跟你讲得一样好的信息，摒弃那些需要复杂的分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。

心智缺乏安全感

仅靠纯粹的逻辑并不能解决问题。心智既是感性的又是理性的。为什么人们购买某种商品？如何解释消费者在市场中的行为？

如果问人们为什么购买某种商品，他们的回答通常不准确，也没什么实际意义。

这意味着他们可能了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况下，他们确实对自己的确切动机知之甚少。

在回忆的过程中，心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。

20世纪80年代中期，有人对搅拌机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌，结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是，GE已经近20年没有生产搅拌机了。

跟风购买

通常，人们以为自己在购买应该要有的东西，并不知道自己也会像羊随着羊群盲动一样，受从众心理的影响。

大部分人真的需要一辆四驱车吗？（不）若是真的需要，那为什么几年前这种车没有流行呢？（尚不时髦）

这种行为主要是因为人们缺乏安全感，许多科学家都在广泛探讨这个问题。如果你的产品在市场上已经存在了很长时间，人们会更相信你，在购买时也更有安全感。这解释了为什么传统是一个好的差异化因素。

引起心智不安全感的原因有很多，其中之一是在进行如购买这样的基本活动时感知到的风险。

·金钱风险　我买这个东西可能会损失钱。

·功能风险　这可能不好用，或不如想象的那么好用。

·人身风险　这看起来有点危险，我可能会受伤。

·社会风险　如果我买了它，朋友们会怎么想呢？

·心理风险　如果我买了它，我可能会感到内疚，或觉得自己没有责任感。

这解释了人们为什么总是同情弱势品牌，却又购买领导品牌。如果其他人都买，那么我也应该买。

心智不可改变

试图改变消费者心智的努力是徒劳无功的。

·施乐曾试图说服消费者，除了复印机，施乐生产的其他产品也物有所值，结果损失了数亿美元。没人会买施乐的计算机，但人们依然会买它的复印机。

·可口可乐试图说服消费者，它的新产品比“正宗货”更好，结果名利尽失。没有人买“新Coke”，但经典版却一如既往地畅销。

·纯果乐（Tropicana）去掉了包装上那只受欢迎的“插着吸管的鲜橙”，消费者马上一片哗然，他们需要那只橙子，而不是看起来像自有品牌一样的包装。就这样，鲜橙又回来了。

如果消费者已经认准了一个产品，不要去改变他们的心智。

也就是说，重新定位不是要改变人们的心智，而是要调整心智中的认知。这一点会在后面的章节中详述。

心智会丧失焦点

丧失焦点完全是由品牌延伸造成的，品牌延伸问题在营销界最具争议性。

公司从经济角度看待它们的品牌。为了获得成本效益和业界认可，它们很愿意将一个高度聚焦的品牌转化为一个没有焦点的品牌，使原来代表一种产品或概念的品牌，去代表两种或更多产品或概念。

我们应该从心智的角度看品牌延伸问题。一个品牌代表的产品越多，越容易失去焦点，就像雪佛兰汽车一样，逐渐在人们心智中失去意义。

Scott曾是卫生纸品类的领导品牌。在品牌延伸后，增加了Scotties、Scottkins和Scott Towels.很快，购物单上的“Scott”变得毫无意义。结果Charmin牌卫生纸趁机夺取了领先地位。品牌延伸不是重新定位（详见第6章）。一些专家会告诉你要建立一个宽泛的大品牌，不要相信他们，这样做的结果只会让一个品牌混乱不堪。

一些令人惊讶的调查

70%的新产品都是在现有品牌名下推出的。既然这样，你可能会想，肯定有相关的数据支持品牌延伸，但事实恰恰相反。

《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）提到一项大规模的调查，涉及英美5个市场的115个新产品。调查中比较了两种情况下推出的产品所赢得的市场份额，一种情况是用已有的多品类品牌或企业品牌推出产品，另一种情况是用新品牌推出产品。

在每种商品推出两年后，计算它们的市场份额。结果，品牌延伸产品的表现远不如使用新品牌的产品。

《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）曾刊登一项关于品牌延伸的调查。调查发现品牌延伸削弱了品牌形象，扰乱了贸易关系。

尽管如此，营销领域始终无法摆脱品牌延伸的诱惑。结果品牌被削弱，越来越多的品类受到依然不断蔓延的货品化的威胁。

第2章　竞争时代的到来

每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或无意间进入垄断行业，否则一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。

如果你对近些年的情况不甚了解，那就看看市场上可供选择的商品数量吧。

竞争的激增

最近几十年来，几乎每个品类产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80%~85%的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39850个标准存货单位很可能被忽视了。

在20世纪50年代，买车意味着要在通用、福特、克莱斯勒的车型中做出选择。如今，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒中选择，但你也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中选。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则超过300种。

这些车的轮胎选择就更广泛了。原来有固特异、凡世通、将军和西尔斯。如今，仅在一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到固特里奇、普利司通、马牌、邓禄普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、锦湖、米其林、倍耐力、住友、东洋、优耐陆和横滨。

最大的不同在于，以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。

医疗保健业的竞争

我们来看看像医疗保健这样的基本需求。过去，美国人有指定的医生、指定的就诊医院、蓝十字协会，以及安泰/美国卫生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。现在，指定的医院需要和自己的医生创立的独立诊所竞争，更不用提其他同城医院、其他城市或其他州的医院的远程治疗。

甚至一些全国性的医院，如梅奥诊所和克里夫兰诊所也在进行区域性竞争。总部位于明尼苏达州的梅奥诊所在亚利桑那州的斯科茨代尔和佛罗里达州的杰克逊维尔都有分院。克里夫兰诊所虽不如梅奥诊所有名，但同样受到高度评价，这家诊所也已经走出俄亥俄州，将分部开到佛罗里达、多伦多和阿布扎比。

你想要医疗保险？（谁又不想呢？）如果你生活在新泽西州，你可以在六家大公司间选择：安泰、AmeriHealth、信诺保险集团（Cigna）、HealthNet、地平线蓝十字蓝盾公司（Horizon Bluecross Blueshield）和Oxford.似乎了解情况的消费者都会做出选择。对了，我们忘记了一件事：这六家公司提供100多种保险计划（当你费力读完所有的计划时，很有可能会得上严重的偏头痛）。

看看华盛顿最新的消息：奥巴马政府计划提供自己的医疗保险品牌。

太多的选择让人们迷失了方向，以至于像《美国新闻与世界报道》（U.S.News＆World Report）那样的杂志已开始对医院和保健组织进行评级，好让人们更容易做出选择。

联邦政府和几乎所有的州政府向公众发行医疗卫生“报告卡”，你可以找到医生和医院的排名。这些排名以临床效果参数、会员满意度、管理数据、专业及组织数据为评估标准。

或许你更倾向于从非政府机构获取医疗信息。HealthGrade.com是一家独立的卫生保健评价机构，在业界处于领导地位。它拥有750000位医生、5000家医院、16000家养老院的报告和排名。

人们完全迷失了方向，以至于他们不再担心生病，而是更操心到哪里能获得更好的治疗。

家用电子产品的竞争

假设你想在市场上买一台新的CD机。你逛进当地的百思买，在音响走廊那里稍加浏览，就会发现自己有21种选择：博士、Chestnut Hill Sound、Cody、Crosley、天龙、哈曼卡顿、Insignia、ION Audio、杰士、罗技、露玛、松下、飞利浦、先锋、宝丽声、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics,噢，对了，还有雅马哈。（你的耳朵受伤了吗？）

由于这些组件可以任你组合，这就意味着可以搭配出650多万种立体声音响系统（现在我们知道你的耳朵受伤了）。

正在蔓延的竞争

我们刚刚描述的是美国市场的情况。迄今为止，美国市场是世界所有市场中提供最多选择的地方（因为美国公民最有钱，而为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些钱）。

看看像中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的中国国内市场正开始成形，中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。

有的市场则远未兴起。有些国家，比如利比里亚、索马里和坦桑尼亚，因为过于贫穷和动荡，选择还仅仅是人们心中的期望而已。

细分法则

推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。

好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。

一个品类起步时往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。

同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯，主导了市场。接着，汽车品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中等价位轿车和经济型轿车；大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车；跑车、敞篷车、小型轿车、混合动力汽车、柴油汽车、四驱车、多功能车、休闲娱乐车、微型厢式车、越野车和巨无霸车（高速旅行车）。

在电视业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有近90%的电视观众。现在我们有了电视网、独立电视、有线电视、卫星电视和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有900个频道可以选择（CNN在25频道，145是高尔夫频道，Encore Western在353频道，高清动物星球在757频道）。有了这么多频道，当你切换频道寻找想看的节目时，找到时节目也快结束了。

“分化”过程势不可挡。倘若你心存疑虑，就看看表2-1吧。

“选择业”

所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。我们已在前面提到过医疗报告卡。

无论你到哪里，都会有人就各种事情向你提供建议，比如在8000只共同基金中买哪只，如何在圣路易斯找到合适的牙医，以及如何在数百个商学院中挑选合适的MBA课程。（哪个有助于我在华尔街找份工作？）

互联网上到处是网络公司，它们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。

像《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）这些杂志，通过不断更替报道的产品品类应付产品和选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以至于让你比一开始更迷惘。

消费心理学家说，大量的选择正把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的评论：“太多的选择，触手可及，应有尽有，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样臃肿疲惫，丧失了决策能力。他们退而保护自己不受过度刺激的侵害，他们厌倦了。”

选择会成为阻力

典型的观点认为，更多的选择能吸引人。然而正如穆格博士所建议的，事实上更多选择是种阻力。实际上选择会抑制人们的购买动机。

看看对401（k）养老计划和参与计划的员工调查。2001年，研究者对647个计划中来自69个行业的800000个员工的数据进行了研究。

情况怎么样？随着基金选择的增加，员工的参与率反而下降了。太多的选择导致混乱，而混乱的后果是“不必了，谢谢”。

斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会学教授巴里·施瓦茨撰写了一本关于这种阻力的书，名为《选择悖论》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次行业论坛上讲道：

人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高；但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。

必须小心

如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。看看雪佛兰的例子。雪佛兰曾经是物有所值的家用轿车，处于市场主导地位，但它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”和“卡车”的特性。于是雪佛兰的“差异化”逐渐消失了，业务也随之流失。

如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数码设备公司（DEC）的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化成就了台式电脑在办公室中的主导地位。DEC公司的差异化变得不那么重要了。DEC如今已消失，被康柏公司兼并，而后者紧接着也被惠普公司兼并了。

如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气，西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。再看看固特里奇，多年来，固特里奇总是在不断进行技术革新，而固特异却得到所有的功劳。由于固特里奇和它最大对手的名字有混淆，它几乎不可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开来。从没人说：“我们买固特里奇轮胎吧。”

这是一个毫无怜悯之心的世界，而且竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会重新定位，应对竞争对手。

第3章　重新定位竞争对手

如前言中提到的，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。

最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。柯达公司把它生产的喷墨打印机和其他没有提及名字的“大的打印机公司”的昂贵产品做比较。还好，柯达资金雄厚，它甚至会派人在网站上计算因拥有另一个品牌带来的损失。苹果称个人电脑“呆板”，它的正面定位是苹果电脑很酷。

同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站Unsnobby coffee.com,用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。

谨慎攻击

有时，品类中没有赢家。

沃顿商学院的张忠（John Zhang）教授发现：“充满敌意的广告——啤酒制造商，特别是AB公司和米勒公司，以这种贬人抬己的广告而闻名——可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”

当你准备对竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，去年金宝汤公司为其新产品线进行了广告宣传。广告中宣称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也在使用MSG，结果两败俱伤。

多年前Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并没有按计划进行。李施德林运用坦诚法则做出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。

寻找弱点

重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不仅仅是去找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。他或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（Avis）曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略做出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。

类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。

铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。

别指望任何企业很快接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。

山泉水之战

有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale.实际上，该品牌为百事可乐公司所有，因此它的营销无懈可击也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常聪明。

俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Borjomi的本土品牌，它们的营销一塌糊涂，这也不足为奇。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。

显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：

你无法通过商标辨识真正的山泉水

在Aqua Minerale商标的下面，你可以说：“这种水并非产自山区”。在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自于深山，天然的水才是最好的。”

正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。

攻击必须引起共鸣

每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须是能很快得到消费者认同的。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自负”，这个概念不能引起共鸣。汤里有“MSG”的概念过于复杂，也不易引起共鸣。

当公猪王（Boar's Head）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。为什么？因为公猪王的产品价格贵，并且在高档、质量有保障的熟食店或美食店销售——这些地方的声誉都建立在质量上。

也可以这样说，问问自己这个概念在心智中是否会产生爆炸效应。当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。这个概念显而易见，不需要长时间的思考。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。

与价格无关

试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。

价格通常是差异化的敌人。从词义角度看，做到差异化应当物有所值。差异化为支付略高一点的价格（至少是同等价格）购买某项产品或服务提供了理由。

然而，当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。你所做的，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，这不是一条健康的道路。

很少有公司对这种低价方法感到满意，理由很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。

正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。

廉价胡萝卜

为了支持波特的观点，我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统，使得这家公司相比行业中现有的两家大供应商具有绝对价格优势。

为了摆上超市的货架，这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价，与新公司持平。这迫使新公司把价格降得更低，而那两个对手又一次把价格降到相同水平。

有位董事要求这家新公司的管理层预测进展，管理层认为那两家大公司不会继续降价，因为那是“不理智”的行为。由于两家大公司的包装技术陈旧，它们正在亏钱。

那位董事打电话给我们，问我们如何看待管理层的预测。我们告诉他，那两家公司继续降价的行为完全是理智的。已经主导了市场的那两家公司怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢？它们对过去的状况非常满意。

在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。

皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。

大卫·奥格威论价格

大卫·奥格威（David Ogilvy）是像罗斯·里夫斯和比尔·伯恩巴克那样的传奇人物，他对低价交易和价格有一些有力的言论，这些话很值得我们经常回味：

傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。

经济上的回报不总是以下一季度的每股收益体现，但会有回报。当菲利普·莫里斯公司以50亿美元买下通用食品公司时，它是在购买品牌。

从前有一个前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase＆

Sanborn）。后来这个品牌开始低价交易，并开始沉迷于降价。今天蔡斯山伯如何了？死翘翘了。

致力于用广告为品牌建立一个有利形象和突出个性的生产商，将获得最高的利润、最大的市场份额。

是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，就得警告那些品牌这样下去的后果了。

低价交易不会给品牌建立一个牢不可破的形象，而只有靠这种形象，你的品牌才会成为美国生活的一部分。

攻击的关键

大卫·奥格威的意思是必须为品牌树立正面的形象，这正是进行攻击的关键所在。为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。

许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”。借此，它为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成带轮子的起居室确实可以引起人们的共鸣。当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。第一代宝马是3系，跟今天的7系相去甚远，7系其实也是“乘坐机器”。这也是我不喜欢大型宝马车的原因。它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器。因此，很少看到这种车在路上行驶。

一个被遗弃的正面定位

多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。Pampero请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一个差异化概念，超越当时它提出的“更红”或“更好”。

为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色更好。而强大的竞争对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。

这是个有趣的概念，因为许多人都知道若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。Pampero可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。

当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），他们不想听到维持传统方法的建议。

我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法相当于自取灭亡。正确的做法是努力为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己“去皮”的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。

将对手归位

有时候，虽然这种时候极少，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而只是将处于领导地位的竞争者归位——或者应该说，将自己归为第二位？我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。

极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1/2以上。作为第二大生产国，意大利的产量只有西班牙的一半。事实上，西班牙的产量比其他所有国家的总产量还要多。

但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们是怎么做的？他们从西班牙购进橄榄油，包装后当做意大利橄榄油运出。西班牙该怎么做？西班牙的生产商问过我们这个问题。我们的答案包括三步。

第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。西班牙的产量信任状是这一信息的重要部分。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事，但意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。

第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：

2000年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。

这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。

第三步是关于身份识别。如果人们要找西班牙橄榄油，那么怎样才能找到？因此，我们设计出一个标签，使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油。可以使用一个写有“100%西班牙橄榄油”的简单标志，每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个。

这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到自己本来的位置：第二位。

重新定位货品

我们讨论了橄榄油，再让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面。

1.识别　普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。莴苣种植者把每颗莴苣装入透明包装内，也是一样的道理。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。

2.找化身　在多种形式上，绿巨人（Green Giant）实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。

3.开创新品类名　香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化。他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。

4.换个名字　有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。比如中国的醋栗，把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种深受人们喜爱的水果。

5.为品类重新定位　多年来，猪肉就是猪。这让人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这是个非常好的做法，因为当时红肉（主要是牛肉）在认知层面出现了问题。这曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时候。

第4章　面对变化，演变是关键

继近些年的竞争加剧之后的另一个大问题是变化的加快，这让商业活动愈发困难，而变化则受科技驱动。

没有人比克雷顿·克里斯滕森在其著作《创新者的困境》中更好地描述了这一切。我建议每个人都买一本来读读，即使只读序言也已经很值了。

克里斯滕森创造了“颠覆性技术”一词，称它是已有技术及这些技术支持的公司的敌对力量。

表4-1是该书中的一些例子，从中你可以看到是什么在驱动着变化，这相当骇人听闻。

演变至关重要

看看电脑业的惨烈竞争。IBM主导大型计算机市场，却长时间地忽略了小型计算机，然而就技术而言，小型计算机要比大型计算机简单得多。数码设备公司（DEC）开创了小型计算机市场。之后，通用数据、普莱莫、王安、惠普和利多富（Nixdorf）等公司纷纷加入。但接下来，这些公司都忽略了个人电脑市场的兴起，从而造就了苹果、康莫多、天迪和IBM的PC分部。这些曾经成功的大公司中，只有三个存活到现在：IBM、惠普和苹果。原因是：它们不断演进——IBM进入了集成电脑服务领域，惠普进入了激光打印和个人电脑领域，苹果推出了Mac、iPod和iPhone.

传统邮件VS.电子邮件

没有什么比必能宝（Pitney Bowes）公司当前所处的困境更能戏剧化地体现技术变革带来的问题了。1901年，亚瑟·皮特尼（Arthur H.Pitney）为他的第一部带日戳的现代邮资计费器申请了专利。多年来，那些设备一直都属于关键技术的范畴，而如今，这些技术越来越无足轻重，因为世界正逐步转向电子邮件。有黑莓手机发送电子邮件，为什么还要邮寄呢？无须纸张、无须邮票、即时传递，电子邮件是一项颠覆性技术。必能宝公司需要重新定位，措施也是显而易见的。

首先，公司应该认识到必能宝品牌大势已去，能维持多久尚不可知，现有设备所赚取的利润应该用来投资新品牌。要放弃一个延续了100多年的品牌并非易事，但历史并不能改变什么。这是西部联盟问题的重现。电话代替了电报，便宜、即时，也可以说更多话。

接下来，在老品牌慢慢淡出的同时，公司需要建立新的品牌和业务。这并不容易，世界已经与1900年大不相同了。必能宝公司一直都运营良好，但是不知道在接下来的100年会怎样。若把它比作一匹马，接下来可谓征途漫漫。

硅图公司的悲剧

这是一个已不复存在的公司的故事，我们曾有机会亲历其中。

1995年7月，硅图公司（Silicon Graphics）如日中天，非其他任何计算机制造商可比。《商业周刊》曾报道：

它惊人的三维图像电脑在激活侏罗纪公园可怕的恐龙中起到主要作用。任天堂公司用同样的技术为马里奥兄弟（Mario Brothers）进行脸部整形手术，设计新一代街机游戏，销量一路攀升。在当年6月30日财政年度结束时，年收入上升45%，达到22亿美元——远远超过其他竞争对手。最值得一提的是：CEO爱德华·麦克瑞恩是白宫的常客，与比尔·克林顿和阿尔·戈尔交往甚密。硅图公司魅力四射，华尔街的一位分析员甚至称其为“新一代的苹果”。

当然，人们现在可以说“它根本不是苹果”。在2009年4月，这颗陨落的高科技新星将其资产以2500万美元的价格出售。落后的管理和颠覆性技术导致公司的最终消亡。它本来可以生存下来吗？或许吧。

我们曾有机会回答这一问题。当时Windows和Intel技术（Wintel）[1]开始进入3D技术领域，价格比硅图公司的专利技术低得多。

我们的建议是硅图公司不应该追逐Wintel的风潮，而应该专注于高性能计算技术，这个它拥有足够实力的领域。当然，专注这一特定领域就意味着要放弃迅速增长的机会。该公司应该重新定位，努力使自己成为IT行业的保时捷。有哪个IT人士不想拥有高性能的计算机呢？另一种选择是与Sun和其他公司竞争，这也就是该公司所做的。

我的看法是专注某个特定领域总比消亡要好得多，看来这家公司没有采纳我们的建议。

[1]微机的体系结构由MS-Windows操作系统和英特尔的CPU组成。

可持续技术

最受欢迎的演变之道是用新想法对品牌进行升级，为现有产品找到新的用途保住了很多品牌：

·多亏了它的生产商3M，透明胶带有了300多种不同的用途。消费者每天又会想出成百上千种用法。

·玻璃纤维出现在鱼竿、隔音设备、防火材料、空气过滤器和织物中（仅1941年，“玻璃丝”产品的专利就高达350个）。·直升机曾是战争中著名的战术设备。现在，新泽西的牧民用它来看管羊群，做交通工具。

另一种防止产品过时的方法是增加服务。在加利福尼亚的沃森维尔，Granite Rock公司向当地的建筑承包商销售石头和沙子。租用卡车运大量的建筑材料每分钟的成本是1美元甚至更多，因此速度很重要。

如何提高速度？该公司开发出一种如ATM机一样的自动装货系统。插入身份识别卡后，它会自动装货、打印收据。这种系统被称为Granite-Xpress,以前的装货时间为24分钟，现在只需要7分钟。

如果你珍惜顾客的时间和金钱，你可能想生产自动交易机。用快捷的机器代替人工会带来很大的不同。

这样，你的职员也有空儿做更多需要智慧的工作。Granite Rock公司连续5年上榜《财富》杂志“100个最佳工作场合”看来绝非巧合。

好名字的威力

有时，公司的名字会成为它前进的阻力。

国际服务社（International Service Agent）创立于50年前，在国际慈善服务中扮演着重要的角色。通过在工作场所进行宣传，它已经为赈灾、经济和教育援助筹资10亿美元。它的捐助用于非洲孤儿院的建设；在厄瓜多尔购买美洲驼从而创造家庭收入；为贫穷妇女设立编织项目，生产在本国市场销售的手工布料。

而该组织的活动经费远远低于慈善行业的标准。

该组织的域名非同凡响：www.Charity.org,但是它的品牌名国际服务社（International Service Agent）却很容易被人们误解。很多潜在的捐献者都认为它是政府的一部分，但它不是；也有些人认为它会得到联邦基金，但它不会。

我们建议换新名字，董事会接受了这一建议。“全球影响力”（Global Impact）更准确地表述了该组织的任务和工作。毕竟，每开展一个新项目，这个组织都会对全球产生影响。

坏名字的弊端

一个名为Scifi的电视频道想在有线电视领域将自己重新定位成不只代表科幻小说的频道。好，这听起来很合理。但它的想法是：我们称自己为Syfy频道吧。

看到这个名字时，没人知道它代表什么（当然，它听起来和原来的名字完全一样）。

之后，该公司进行了一场大型的2009纽约市宣传活动。董事长大卫·豪宣布：“新的Syfy品牌蕴涵新的媒体愿景。”

不能这样无中生有。

命名游戏中总有让人惊讶的事情发生。看看这些“坏名字纪念馆”中的成员，以下的名字需要立即进行重新定位。

·“洛丽塔”（Lolita [1]）是英国伍尔沃斯（Woolworth）商场为销售名为“洛丽塔”的儿童床而开设的。这种床为六岁的女孩设计，但愤怒的父母们很快让这种床停止了销售。

·“因酷百姿”（Incubus）跑鞋。锐步在推出了名为“因酷百姿”的女式跑鞋之后不久，便发疯似地将其撤回。新闻报道很快揭露了该词的负面定义，“Incubus,一种邪恶的灵魂，会附在女性身上并在其熟睡时与她做爱”。这个名字就此消失。

当你发现自己被一个愚蠢的、具有伤害性的名字连累时，不要再用这个名字了。1985年，高露洁收购“黑人”牙膏（Darkie在英文中是贬义词）。此品牌始于1920年，商标是一个黑人歌手头像。当然，20年代的招数在80年代就不再好用了。只改变了一个字母，改成“Darlie”，高露洁很快对它进行了重新定位，它不再有蔑称“黑鬼”的意思。商标中的人物换成了一个模糊了种族，戴着大礼帽、穿着燕尾服的人。

狡猾的重新定位。

[1]Lolita在英文中代表早熟的性感姑娘。——译者注

如何演变

随着市场发展，在重新定位的过程中你必须做的一个重要决定是是否建立品牌。换句话说，用你现有的品牌，还是推出子品牌，抑或是创立新品牌。

你已经读过必能宝公司的故事，它需要一个新品牌。下面，你将会读到莲花发展公司（Lotus Development）的故事，公司沿用了原有的莲花品牌。你还将读到寇驰皮革制品公司和其他公司推出子品牌的故事。你已读过硅图公司的故事，它们沿用了原来的品牌但选错了发展方向。你也已经读过产品线延伸，它通常不是个好战略。

有时，决定建立在你试图进入的市场基础之上。如果你想进入低端市场，正像你接下来要读到的，你需要一个子品牌，这样就不会削弱基础品牌的认知价值。如果你要进军高端市场，那就有点复杂了。凯迪拉克标价5万美元的阿兰特（Allante）一点儿也不成功，因为这个品牌根本不高贵。在这种情况下，通用需要一个新品牌，并需要大量的资金来做品牌推广。

改进销售渠道也可能问题重重。速银（Quick Silver）是个热销的冲浪和滑板运动服饰品牌。它通过小的冲浪器材经销商进行销售。它当然可以发展大的经销商，在很短的时间销售很多产品。但这是个针对年轻人的很酷的品牌，如该公司的创始人所言：“‘大’是酷的敌人。”

因此，在你读下一部分的时候，记住这些，如果还是无法决定，给我们打电话。

瞄准低端市场

有时，食物链另一端的客户——这些人通常被大部分公司忽视——可能是你重新定位公司或建立新品牌的最佳选择。

比如支票兑现机构，它是我们社会中一种巨大、鲜有人知而又赚钱的金融机构。支票兑现商提供支票兑现服务，他们扣除支票的一部分——合法部分——作为佣金，客户得到剩余的部分。在金融服务业的低端市场，支票兑现商已经将业务扩展到电子账单支付、贷款和许多附加的服务（当然也是赚钱的）。

零售商们也开始进入针对穷人的市场。亚马达集团是巴西的一家非传统形式的连锁商场和超市。它为备受亚马逊大量不入账经济之苦的贫穷巴西人提供信用卡。亚马达信用卡只可以在亚马达的连锁店使用，这对于构成其顾客基础的渔民、可可果小贩、掘金者和街边小贩来说已经很好了。该集团的业绩也同样好起来，偷窃率低于正常水平，而利润则较正常水平为高。该连锁超市的经理说，亚马达的贫民顾客对信用卡甚是感激，他们会很快还款。

瞄准高端市场

爱尔兰的C＆C集团成功地将其苹果酒饮料Magners Original重新定位成英国市场中的高端饮品。

“现在苹果酒是冷饮，但它并非一贯如此。”C＆C集团的CEO告诉《时代》杂志：“它曾被认为是公园长凳上流浪汉的饮品。”

通常苹果酒是装在大的塑料瓶里打折销售的，这与它的便宜形象相得益彰。为了应对20世纪90年代开始的产品滞销，该集团决定一改其寒酸包装。它重新定位的主要措施有：

·将酒精含量降为4.5%（和大部分的啤酒一样）

·加重苹果味

·停止它在酒吧和小酒馆的销售

·用精美的小瓶子代替大塑料桶

·提价

·最重要的是，将新配方饮料推广为加冰饮品，而非普通的在室温下可饮用的传统苹果酒

将苹果酒进行瓶装是明智之举，不仅因为C＆C可以因此赚更多钱，而且因为消费者可以将Magner这个品牌拿在手里（散装产品真的很难建立品牌）。

加冰饮用的想法其实源自爱尔兰传统。它基于一个很简单的事实：很多爱尔兰小酒馆没有大冰箱，所以消费者通常会加冰饮用。

新瓶子上的广告鼓励酒吧老板和顾客加冰饮用。不到一年，Magners品牌的销量增长了260%。

演变分销渠道

如前所述，分销渠道的演变可能会比较复杂。但只要你不破坏现有的销售布局和形象，你就可以开发新的渠道。

·2009年，一家投资公司买下破产的利纳斯（LinensN’Things）公司并将其转型为一家只从事网上交易的公司。它依然生产20万件家庭用品，但现在它的成本要比实体经营的竞争者低得多。

·在走上专营之路之前，Nuprin不过是布洛芬（Ibuprofen）的跟风品牌。后来该品牌被CVS医药连锁店收购，CVS成了它的独家经销商。

·多年来，塔珀家用塑料制品（Tupperware）仅在家庭主妇的聚会上推销，但是如今越来越多的家庭夫妇两人都在外工作，塔珀不得不想其他办法销售自己的产品。现在它的储藏箱在塔吉特超市有售。

·雅芳化妆品出现在迪图（Ditto），吸引网上百货商场里的顾客。

·即使是德高望重的弗莱德·罗杰，《邻居罗格斯先生》（Mister Rogers Neighborhood）少儿节目的创始人，也为其温柔的信息找到了新的销售渠道。他在美国公共广播公司（PBS）网站推出了互动节目，在www.misterrogers.org网站上推出一系列少儿故事。嗨，网络世界一片艳阳天啊！

重点是什么？总是有别的渠道来销售你的产品。直邮、网络、大型商场店铺、机场店铺、送货上门——想想你可以用的别的方法。

以融合求演变

多年来，我们一直批评“融合”，说它不是推动产品发展的好方法。

发明多功能产品需要一种不同的舍弃，设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。

一辆好车能同时是一艘好船吗？当然不。如果你要真正快的汽车，买一辆法拉利；要是想买一艘快艇，就买一艘香烟赛艇（Cigarette boat）。

用于F1赛车的高级轮胎能同时是高级乘用车轮胎吗？当然不能（赛车轮胎没有胎纹）。

人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。

人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品，但是不能保证消费者会购买。

如果你的产品功能繁多、表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。

融合成其他产品

只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。看看手机行业。多亏了iPhone、黑莓以及其他手机，手机已经不仅仅是通话工具了。你可以用手机上网、玩游戏、查询道路、拍照，等等。手机功能越来越多，已经不再是手机了。它演变成掌上电脑，功能繁多。这也是为什么人们盯着它的时间多于用它打电话的时间。你手中的这件东西已经变成了可以通话、听音乐，只要你愿意，也可以阅读的电脑屏幕。

我们正迅速进入这样一个时代：人们不抬头看路，也不看身边的人。我们将面临一个无礼的世界：人们都盯着手中小小的电脑。这种情况在下一代的孩子们中间将是最严重的。

成功与失败

公司在演变中的成败都有其原因。

麦肯锡的一位项目主管理查德·福斯特曾在《加利福尼亚管理评论》（California Management Reviews）的一篇文章中简要地列出了失败的原因：

1955年电子管行业的10家领导者在1975年只剩下2家。这些历史案例中，有三种错误：一是决定不投资新技术；二是选择投资新技术但是选错了方向；三是文化，这些公司无法同时玩两种游戏，即一方面要竭尽全力捍卫即将过时的旧技术，另一方面又试图进军新技术。

福斯特指出，如英特尔和摩托罗拉这样的公司不会受内部矛盾和惯性的限制，当公司规模不断壮大时，它们能够进行再创新。而其他公司，如美国无线电公司（RCA），则不能应付多样的技术，成功的历史成了它们无法走出的泥潭。

来看看与美国无线电公司截然不同的日本精工株式会社的手表业务。20世纪60年代，精工株式会社是日本主要的手表生产商，但在国际市场中只是个小厂商。精工的高级管理团队进行了一场大胆的赌博。公司立志成为手表行业的全球领先者。它尝试了其他振动技术（石英、机械和音叉振动）。这使精工从一个单一的机械手表制造商转变为一家石英和机械手表制造公司。

进军低成本高质量手表的战略使精工转向大规模生产模式，这种模式继而在世界范围的手表行业中推广开来。尽管瑞士发明了石英和音叉振动技术，但是它们选择重新投资机械振动技术。最终石英振动赢得了振动技术一战，成为行业标准。当精工和其他的日本同行繁荣发展的时候，瑞士人却损失惨重。

内向思维的问题

如果一家企业能够保持长时间增长，那么它就被看做是成功的企业。有了这种成功，“我们最了解”的文化会发展起来。为什么不是呢，毕竟，所有的证据都说明管理者和雇员最了解企业。

时间长了，自豪感会导致过分自信或自大。当人们认为自己知道答案而别人不知道时，他们不会关注其他人（尤其是局外人），因为这看起来是在浪费时间。

有什么不利后果？一个内部导向的公司会不可避免地错失新机会，忽视对手的威胁，误解顾客的需要，这在所难免。一旦你无视机会和危险，紧迫感便消失了。没有紧迫感，就更不可能从外部寻找新机会和问题，只会自满膨胀。

成功创造规模、市场力量和权力文化，这一切又会导致内部导向、对外部事实理解不足和纠正问题紧迫感的完全缺失，这样的例子数不胜数。

重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在。

第5章　企业愈大，愈难变革

在这个变幻莫测的年代，庞大的规模会在很大程度上导致组织的僵化、自负、特权阶级和其他损害公司的不良问题。看看周围这些大企业的残骸，如AIG、通用汽车、美林证券、花旗银行，等等。重新定位需要一定程度的灵活性，而规模却使企业很难具有这种灵活性，甚至会让企业完全失去灵活性。如果你想扩大企业规模，就要像联合科技那样。联合科技有大量独立运作的专家型品牌，如奥的斯电梯、开利空调、塞考斯基直升机、普惠飞机发动机和诺顿电子。如果需要，每个公司都可以进行重新定位，而不会对组织的其他部分造成影响。你认为很多人知道奥的斯电梯归联合科技所有吗？这有关系吗？在这个快速变化的世界里，每个品牌都保存了应对一切的灵活性。

在研究企业规模扩大这个课题时，我很快就找到了大量对规模效应提出质疑的调查和分析。结束研究后，我想知道，那些陷入合并狂热症的CEO们究竟是怎么想的。

让我们首先从学院派开始。

大组织情结

企业文化的精髓神话是：具备大型组织结构的工业巨人能够大幅提高经济效率，而两个经济学家用400页纸详细驳斥了这个论点。1986年出版的《大组织情结》（Bigness Complex）里，沃尔特·亚当斯和詹姆斯·布鲁斯指出，痴迷于“做大”的情节是美国经济衰落的症结。

后来的事实显示，他们错误估计了“经济衰退”，恰恰相反，美国的经济增长惊人；他们也没有想到，这些大公司后来自行瓦解，因此也不需要政府政策来阻止企业盲目做大；他们更没有料到，高科技领域中小规模公司的暴增推动了美国经济的增长。这只能证明未来无法预测，但在“做大”这个问题上，两位经济学家的结论确实非常有见地。

“大”不等于更有效率

根据大量原始和分析资料，两位作者得出结论，大企业的“大”很少能对企业产生促进作用，更常见的是破坏生产效率。

他们的主要发现如下：

·相对于国内市场来说，最合适的工厂规模应该很小。

·在比最佳规模小得多的工厂里，生产效率低下的可能性更是惊人得小。

·在规模经济上的小小牺牲，会导致很大程度的分散。

难怪大企业要用更小型的新式工厂取代大型综合制造基地，也许它们已经发现，员工无法解决由规模和复杂性引发的问题。

大企业利润低

加利福尼亚大学安德森管理学院教授理查德·罗曼尔特（Richard Rumelt）对于大的见解非常有趣。在接受《麦肯锡季刊》采访时，他表达了以下观点。

季刊：理查德，换个话题，可以谈谈你对多样化和聚焦的研究吗？

理查德.罗曼尔特：好，我对企业战略的第一次研究发现，具有一定程度多样化但相对聚焦的公司往往会比高度多样化的公司业绩好。这一发现几十年来一直没有什么变化。依据金融理论，企业多样化是为了降低风险，但企业界的多样化更多的是为了保持高增长而非规避风险。最冒险的公司——新建的公司和处于起步阶段的公司——高度聚焦。只有增长趋于平稳，原来的业务毫无扩张的可能性时，企业才想进行多样化经营。突然之间，太多的现金流让它们无所适从。

季刊：为什么高度多样化的公司利润低呢？

理查德·罗曼尔特：其实一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域——有时甚至是核心业务领域——衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。我们经常会发现这些是公司高层宠爱的项目，关闭它们会大大伤及自尊。为公司的花园除草丝毫无益于个人的职业发展。更简单也更流行的做法是帮助公司发展壮大而非多管闲事，扰乱和谐的环境。

大企业不愿意自我攻击

如果企业既富有又成功，它们就不想改变现状了。IBM没有想过从主机向小型计算机转型，通用汽车也没想过从大型车向小型车转型。

结果，它们对有可能削弱自己主业的发明不以为然。很少能听见成功的大企业这样说：“那个概念更好，不如我们抛开原先的概念吧。”相反，它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。这些人没有考虑到，新事物被改进到一定程度时，会成为人们所说的“颠覆性技术”，或打破均势的技术。

施乐发明了激光打印，但是为了不影响它的复印业务，它限制了这项技术在大设备上的应用。结果，惠普的激光打印业务大获全胜。柯达发明了数码摄像技术，但是为了不影响胶卷业务，公司并没有全力投入，而其他很多公司的数码摄像业务都迅速取得了成功。

市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，如果他们不这样做，自会有人攻击他们。

大企业面临组织难题

经济学家谈过管理大企业的困难，但我认为，对管理规模的最佳分析来自一位名叫罗宾·邓巴（Robin Dunbar）的人类学家。《引爆点》一书非常优秀，马尔科姆·格拉德威尔在书中向我们介绍了邓巴。邓巴的工作是研究他称之为社会能力（Social Capacity）的问题，或者说我们能够管理并且感觉舒适的群体有多大。他发现灵长类动物中，人类的社会能力最强，因为只有人类拥有足够大的大脑应对社会组织的复杂性。他还发现对于个体的社交圈子而言，“150”是个极限，在这样的范围中发展的社交关系，我们能搞清这些人是谁，以及他们和自己的关系。

格拉德威尔从邓巴的著作中摘录出以下观点，指出规模过大的核心问题：

组织的规模越大，你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。邓巴指出，但在150人以下，可能以非正式的方式达到相同的目的。“在这个规模下，依靠个人忠诚度和直接人与人的接触，命令就能被执行，不守规矩的行为也会受到约束。而在更大的组织里，这是不可能的。”

个人的日程表

邓巴没有想到大公司中发生的情况。高级灵长类动物都有被称为反射性个人规划的本能。在公司中也有类似现象，当面临的决策要么对公司更有利、要么对个人更有利时，人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。这种现象的另一种说法就是“打上个人印记”。

我在商业界几十年，从未看到某个营销人员接到一项新任务后环顾左右然后说：“情况看上去好极了，一切保持原样儿。”相反，所有热血营销人都想着手做些改善工作。他们想要出名，就这样坐着感觉不对劲儿。当一家企业的办公室人满为患时，肯定会有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作。这是他们在打发时间，以免感到厌倦。

这种做法也让品牌陷入麻烦。因此，手下员工越多，管理难度就越大。

超级修补匠

百事北美饮料公司最近发生的事情生动地说明了这种现象。

几年前，马西莫·达莫尔（Massimo d'Amore）入主百事。他不甘于小修小补，决定进行一次戏剧性的大转变。他想进行新潮营销（Hipper Marketing），这不仅意味着为七个品牌设计新广告和口号，而且要重新设计1121种瓶子、罐子和包装。而他希望在短短7个月内完成这些工作。

三个结果值得一提。负责这项工作的设计公司重新设计了纯果乐橙汁的包装，删掉了有史以来最好的品牌图案元素：插着吸管的鲜橙。它本来形象地说明了纯果乐是纯橙汁，一旦将其删去，人们以为他们看到的是自有品牌的橙汁，而非纯果乐。如可口可乐推出New Coke时一样，消费者拒绝购买。百事被迫重新采用原来的包装设计，损失达几百万美元。

然后是百事可乐瓶子的重新设计。原来完美设计中的商标被旋转了几度，这使得商标上的名字几乎无法辨认。一般的消费者几乎看不到差别，而这却耗费了百事数百万美元的设计和包装费用。

最终，这些修补匠把一度热销的品牌“佳得乐”弄得面目全非。他们用一个大写字母“G”代替了原来的名字“佳得乐”，将其闪电结构变细。这一切扰乱了消费者心智，导致该品牌在运动饮料市场上的市场份额下降了4.5%。没人会想要一瓶“G”。

其中有哪一项措施有助于提升百事的长期业务吗？不太可能；策划这一切的设计公司会再次从百事得到业务吗？不太可能。

事情为何如此糟糕

研究发现，大部分企业合并的表现远远没达到预计的成功。两个合并的大公司花了那么多时间进行运营上的整合，却没有延续既有声望和品牌名称。它们很少能看见新概念和创新。美孚和埃克森合并的背后是什么？据我所知，那是一群会计师和效率专家，他们研究怎样削减成本、增加市场份额和提高股价。

巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。更常见的是，成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。

问题层出不穷

大合并还带来了两三倍于以前的员工、产品、股东和顾客，管理变得尤其困难。很快，需要召开无休无尽的会议来处理各种问题，如标识、减少主管人员、关闭办事处、抛售业务，以及如何恰当地向顾客和员工传达这些改变。

接下来的问题是，如何阻止公司骨干员工转移重心。等级次序被打乱，人人都在盘算着，现在该轮到谁升职、谁降级、谁出局了。

谣言四起，人们把时间都花在找新工作上了，手里的现实业务随之葬送。

但最大的问题，是他们所说的“文化冲击”，或是说把两个极其复杂、庞大、各有想法的企业合并为一体。文化是“我们在此处做事的方式”，包括决策参与、绩效回报、承受风险、质量和成本取向。这就需要很多深入沟通和整合座谈会，成本很大。团队建设和灵敏性训练盛行，改革管理的咨询师队伍开进了公司。

这就是美国合并案例的真实情况。如果是全球合并，如戴姆勒-克莱斯勒，所有新东西都会被抛弃。德国的汽车制造商能和底特律的汽车制造商整合在一起吗？不大可能。你知道奔驰的工程师怎么看克莱斯勒的工程师吗？看不上。没有哪个管理咨询师能够改变这些态度，难怪这样的合并总会在短时间内告吹。

停滞点

如果这些历史和分析都不足以向“做大”泼冷水，那我再举一个例子。我曾偶然看到华盛顿一个叫“企业战略委员会”的机构，它跟所有的大公司联合，包括惠普，提出了一份关于增长的理论极限的报告。在过去40多年里，它们研究企业“停滞经验”，得出的结论是，“做大”的确很难做到增长。

以下数字难以辩驳：一个收入4000万美元的公司仅需要增加800万美元的收入就可以达到增长20%的目标；而一个收入40亿美元的公司则需要8亿美元才能达到这个目标，而且很少有新市场能有这么大。这就意味着企业越大越成功，就越难保持发展速度。

很有意思的是，83%的企业停滞增长的基本因素都是可控的。导致企业陷入麻烦的，不是战略因素，就是组织机构因素。也就是说，大公司极其容易犯管理错误——公司越大，就越难管理。

（看看下面的例子。）

大企业的失败

没有比AIG更悲惨的了。在大崩盘之前，它是一个控股公司，旗下的子公司从事保险及其相关业务，包括财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租赁。它是全球最大的保险公司，它无法管理。

难怪在伦敦一个仅有300名雇员的分部，因投保恶意信用违约掉期交易，就将该公司推上了悬崖。一个非常非常悲惨的故事，其实结局原本不必如此。

多年前，我曾为AIG的一项基于“爱好”的收购业务——佛蒙特的斯托滑雪胜地——提供过些许战略服务（其CEO汉克·格林伯格酷爱滑雪）。

很明显AIG的真正需要是清晰地将自己重新定位为一家绝非仅仅从事综合和人身保险的公司。我们提供的概念简单有力：美国的伦敦劳合社（Lloyd's of London）。

AIG的这种保险业务在全球有很强的覆盖率，由于汉克的努力，它的运营管理比劳合社好得多。但AIG想开设金融服务和其他业务，它想成为能够满足所有人需要的东西。哎，我们都知道结果会怎样。

在这个案例中，企业追逐“变化”过了头，它应该保持原样。第6章会详述这一点。

一个觉醒的CEO

用一家大公司应对变化的成功案例来结束本章比较合适。鉴于我在本章的前面部分狠狠地批评了百事公司，用百事公司的案例会比较合适。

在20世纪60年代晚期和70年代早期，百事公司被花言巧语蒙骗：如果用饮料和食品业务中的大量现金流来投资租赁公司，那么会降低企业的所得税，因为租赁大型财产的折旧费会为公司带来税损。大公司很容易相信这种说法。

百事收购了其他几家租赁公司，包括位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的钱氏（Chandler）租赁公司。该公司主要经营电脑设备的租赁业务，但是百事要求它租赁其他资产。因为钱氏公司总裁喜欢飞机，公司就创建了飞机租赁分部。

百事的现金和大量的银行信用额度让钱氏租赁公司富裕起来，它开始租赁小飞机，后来租商务飞机，再后来是大型喷气式客机。

百事公司的CEO唐·肯德尔（Don Kendal）来到这里做年度复查。据我的独家信息，在开场时他有些犯困，直到演讲中提到公司拥有的飞机数量和欠银行的数百万美元债务时，他才猛然瞪大眼睛，发现再过几年，飞机资产数量将逼近软饮料。最糟糕的是，一旦事情不顺利，公司需要为大笔的债务埋单（听起来像AIG），债务的数量足以毁掉整个公司。

大概是在那一刻，CEO决定改变公司战略，剥离公司的飞机租赁业务。百事又回到了软饮料和食品领域。

干得很好，肯德尔先生。

第6章　何时不该演变

每个公司都应该发展壮大吗？

简单地说，不是。正如你将要看到的，为增长而增长可能是个陷阱。为了赶超他人而发展是个错误。（还记得你对妈妈说“但是人人都这么做”的时候，她的回答吗？）企图成为最新的或新一代事物会毁了你现在的业务。

你能对自己做的最糟糕的事情就是让自己的身份模糊不清，因为这为聚焦清晰的专业型竞争对手敞开了大门。

看看白色城堡，该汉堡店从1920年以来基本没什么变化。随着汉堡业突飞猛进的发展，其他的连锁店都争先恐后地推出烤鸡、烤土豆和酸奶冰淇淋。

白色城堡店铺的建筑风格从未改变，菜单还是以汉堡和炸鸡为主，只加了很少菜品。结果，在该品类中，它实现了单位销量第二，仅次于麦当劳。它的王牌是什么？它是家族品牌，不用听命于除了制造麻烦外一无是处的华尔街。

增长陷阱

华尔街友好人士往往会制造一种环境，促使一些糟糕甚至无法挽回的事情发生。从某种角度看，他们搭建了滋生麻烦的温室，而且就如温室一样，所做的一切都是为了促进“增长”。但这种增长不是为了应对变化，而是为了提升股价。

著名经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）说得好：“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望。”

增长的欲望是许多企业走上歧途的核心原因。增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。

首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和更多的报酬；华尔街经纪人追求增长是为了保住名声和更多的薪水。

但增长是必须的吗？不一定。当你看到人们为了实现不必要的增长而大搞破坏时，你可以说他们在对品牌犯罪。下面的故事说明了增长的欲望是罪恶之源。

我们应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估。品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。演示过程中，一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个新竞争者，非常强势，足以打破品类的格局。但谈到销售计划时，他预计的增长率为15%。我们随即问他，既然出现了强大的竞争对手，如何实现这种增长？

他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问：从长远来说，这不是损害品牌吗？对，是的。那为什么还要这样做？因为老板逼他提出这个数字，我不得不直接跟他的老板谈谈。

一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么——华尔街。

15%的幻象

《财富》著名记者卡洛·卢密斯就增长问题写了一篇里程碑式的文章，她提出：“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报造假。”她问：为什么首席执行官们不能戒掉“增长”嗜好呢？

在这篇文章中，卡洛列出了所谓的“公认的管理行为”：

在所有预计目标中，大型企业最常见的是15%的年收入增长。你也许会说，这等于是说要一支全明星队伍。有了15%的增长，企业收入大约5年就可以翻番了，股票会万无一失地成为股票市场的明星股，也就是说，CEO将会享受抛彩带式的庆典了。

你没必要成为航天火箭专家才能弄清楚这是怎么回事儿。有了这些预期，华尔街才会把目光投向你。华尔街就好像与管理层跳着贴面舞，低声说着那些毫无意义的甜言蜜语。管理层希望顶尖的华尔街分析师能听他们的，推荐公司的股票。华尔街需要一个赢家让分析师们脸上有光，以吸引更多的资金。

但这一切都不现实，全是幻象。

真实数据

正如卢密斯在文中指出的，大量调查表明，很少有哪家公司可以达到15%或更高的年增长率。在过去40年里，《财富》调研了150家公司在三个时间段（1960~1980年、1970~1990年、1989~1999年）的情况。

在每个时间段里，只有三四家企业达到15%或更高的收入增长率。大约20~30个企业的年增长率在10%~15%；40~60个企业有5%~10%的增长率；20~30个企业的增长率不到5%；而20~30个企业是负增长。这就对了，大输家和大赢家一样多。

总的来说，在这40年间，税后利润的年增长率刚超过8%。这就意味着，取得15%增长的公司的增长率是普通公司的两倍。

有了这一事实，再来看企业为了保持增长率而开始做“坏”事，也就不足为奇了。

隐伏祸患的期权

华尔街往往通过股票期权在不知不觉中影响企业。当管理者甚至是中层员工都关注他们的股票期权时，他们开始担心下个季度的财报。为了确保自己的期权保持良好状况，他们急于走捷径，全然不顾是否有利于企业的长期战略，因为这些长期战略可能让收入和预计的差几分钱。他们从报纸上得知，如果收入比预计的差几分钱，华尔街就会让你的股票降价20%。这会让期权缩水，而员工们个个都会拉长脸。

比萨行业的一个客户跟我说了这样一个只顾眼前利益而忽视长期战略的例子：他的一个员工发现了一种磨面粉系统，可以大大缩短面团的制作过程，但负责人却不愿意马上购置这种雇主认为有用的设备，延迟购买的原因是相关的成本会影响季度收入评估。他这样说：“我的员工正在牺牲质量，保全股票。”不用说，他正努力摆脱用期权作为酬劳的方法。

自尊问题

CEO面临的另一个问题是，一旦他们未能实现那些大胆却不现实的指标，受打击的不仅是公司的股票，还有CEO个人的自尊。外界的财务新闻报告和华尔街的股票贬值将置CEO于负面宣传的聚光灯下。突然之间，人人都在写CEO的故事，他为何没有完成指标云云。

前一天卡莉·费奥莉娜还是惠普的英雄，第二天，人们就开始非议她野心太大，以及她是如何失去华尔街的信任。如果CEO脸皮厚，这无关紧要。但是猜猜谁在读这些文章？董事会和员工。这样的公开攻击会侵蚀CEO的信誉，并且难于摆脱。CEO会变得小心谨慎，这并不总是好事（我们知道卡莉的结局）。想想如果在战争进行当中，开始出现一个将领的负面新闻，他会是怎样的感受。这肯定无益于激发他勇敢无畏的精神，相反，这对敌人大大有利。

关于华尔街，我不想再多说了。

“最新”陷阱

较好的发展战略之一是开发某一品类中最新的或新一代产品。iPod的数字音乐战略将随身听彻底击垮，这让索尼非常尴尬，iPod确实是新一代的便携式音乐播放器。

但最新并非总是有用，“新一代”战略中存在一些陷阱，你必须不惜一切代价避开，否则真的会有麻烦。下面概括了几个陷阱。

·不要解决一个不存在的问题　你的新一代产品必须能解决一个真正存在的问题，而非一个无关紧要的问题。陶氏化学公司推出了Dowtherm 209，它是一种新型防冻冷却液，宣称“如果漏到曲轴箱里也不会造成任何损害”（顺便说一下，它的价格是传统产品的两倍）。问题在于，传统冷却液几乎不会漏到引擎里。凭什么为一个不存在的问题付双倍的钱？大多数人不会这么干。

·不要改变传统　有些虽然是真正的问题，但人们不想解决，他们就是喜欢传统的方式。没有比在棒球场吃带壳花生更传统的事了，但不幸的是，当比赛结束时每个观众脚下是一堆花生壳。为了避免花生壳的麻烦，哈利史蒂芬公司（Harry M.Stevens）推出了透明纸包装的花生米。结果消费者感到不满，销量下滑，抱怨声声。还是回到带壳的做法吧。

·产品必须更好　如果产品不是更好，那人们为什么要用新一代产品呢？美国造币厂推出了印有苏姗·安东尼（19世纪美国女权主义者、社会活动家）肖像的1美元硬币代替1美元纸币。对造币厂来说，这是项大改进，因为它每年将节省5000万美元的印刷和处理成本。而对公众来说，看不到什么好处。1美元的硬币看起来像25美分，很多人觉得它很难看。再见，苏姗。

谨防丧失焦点

改进品牌是项棘手的工作，因为你可能会让自己的身份模糊不清。让我们继续第1章开始的话题。

随着时间的积累，许多知名品牌都能在消费者的大脑中留下清晰的印象。人的大脑就像照相机，能够清晰地留下它最钟爱品牌的形象。

AB啤酒公司曾骄傲地宣称“这是给你准备的‘百威’啤酒”！其实消费者很清楚他们喝的是什么。

“米勒高品质生活”啤酒，或者说平凡的老库尔斯（Coors）啤酒也是如此。

然而在过去的10年中，市场上充斥着百威啤酒公司的普通啤酒、淡啤、生啤、扎啤、冷啤、干啤和冰啤。

现在，“这是给你准备的‘百威’啤酒”的说法只能引起人们的疑问：“你指的是哪一种？”

原先人们头脑中清晰的观念现在严重丧失了焦点，也难怪“啤酒之王”的追随者开始流失了。

角度问题

对该问题的不同看法实质上是因为角度不同。企业从经济学的角度看待它们的品牌，为了获得成本优势和行业认可，它们很愿意把一个代表了特定产品或概念的高度聚焦的品牌，转变成代表两种或两种以上产品或概念的、失去焦点的品牌。

让我们从心智的角度看待品牌延伸问题。你赋予品牌的变种越多，心智就越容易失去焦点。慢慢地，像雪佛兰这样曾经有很好差异化的品牌变得毫无所指了。

Scott是卫生纸的领导品牌，它通过品牌延伸扩展出Scotties、Scottkin和Scott Towels.很快，在购物清单测试中“Scott”不及格了（你写在购物单上的“Scott”不再有任何含义）。

危险：高度聚焦专家型品牌

如果没有威普先生和他的易压缩的Charmin品牌卫生纸的出现，“Scott”的日子可能还好过一些（你的焦点丧失得越严重，就越容易受到伤害）。没过多久，Charmin就成为卫生纸品类的领先者了。

近代商业史的发展证实了我们的观点。

宝洁公司的Crisco一直是起酥油的领先品牌。后来，全世界的人们开始食用植物油。当然，宝洁公司就推出了Crisco植物油。

谁将获得玉米油品类的胜利呢？当然是Mazola了。

不含胆固醇的玉米油的成功又使不含胆固醇的人造玉米油开始流行。因此，Mazola推出了Mazola人造玉米油。

人造玉米油的获胜者又是谁呢？当然是Fleischmann了。

任何情况下，只有专家型产品和高度聚焦的竞争者才是最后的赢家。

专家型品牌的武器

专家型品牌会给人们留下深刻印象，下面我们就论述一下其中的一些原因。

首先，专家型品牌可以把精力集中到一种产品、一种利益以及一种信息上。这种集中性可以使商家在提供信息时指出产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的心智。这里有几个例子，比如达美乐比萨店定位在外送服务上。必胜客不得不同时宣传它的外送业务和店内服务。

金霸王电池（Duracell）定位于耐用的碱性电池，而永备电池（Eveready）则强调自己的闪光、耐用，及可再次充电的性能（后来永备变聪明了，开始只宣传劲量电池，这个战略非常好）。

嘉实多（Castrol）公司可以专注高性能小发动机用油。壳牌和奎克则出售适用于所有类型的发动机用油。

专家型品牌的另外一个武器是拥有被视为专业或最佳品牌的能力。费城（Philadelphia）的奶油干酪是最美味的（可以说是最早的）。Titleist是最好的高尔夫球。

最后，专家型品牌可以成为同类产品的代名词。比如“施乐”已经成为“复印”的代用词（“请把材料给我‘施乐’一下”）。

联邦快递成为隔夜快递的代名词（“我会给你‘联邦快递’一下”）。

3M的Scotch胶带成为透明带的代名词（“我会把它‘Scotch’在一起的”）。

尽管律师们讨厌商标名作为通用词，但这种做法是营销战争的终极武器，只有专家型品牌才能做到，通才型品牌是无法成为代名词的。

没有人会说：“给我一瓶通用电气的啤酒。”

有些公司通过模仿别人来进行自身的演变，这种做法有问题。

“人人都在做”的陷阱

赫斯特杂志（Hearst Magazine）是一家私人公司。在其他杂志业绩不好的时候，该公司的杂志业绩良好，它的成功就在于不做人人都做的事。

2008年，它的新杂志Food Network的付费发行量为30万册。到2009年年底，其发行量超过了110万。

《纽约时报》报道，赫斯特杂志作为赫斯特集团的子公司之一，一次次地打破常规。在这个肆意挥霍的行业，它有严谨的成本控制，它的网站建设也比同行业落后好几年，最近它又提高了杂志的价格，加大了杂志的开本。作为一个私人公司，赫斯特不用公布财务信息，但种种迹象显示它打破常规智慧的做法很奏效。

虽然该公司每种杂志的做法迥异，但都只将印刷内容的很少一部分刊登在网上。它的网站试图用只能在实体杂志上看到的内容吸引顾客——驱使读者进行订购。去年，有1/4的新订单是通过网上销售完成的，而今年将达到1/3。

虽然这项政策有悖于传统智慧，但赫斯特的总裁凯西·布莱克女士说这种战略其实显而易见。

“我希望160万女性每月在报摊上购买Cosmo杂志，也确实有这么多人这样做。”她说，“我可不希望放走瓶子里的精灵，我对挑战商业模式没兴趣。”

“当别人都跟随行业的方向前进的时候，赫斯特却走向相反的方向，我很赞成这种做法，”密西西比大学新闻学院院长萨米·胡斯尼说，“在这一艰难时期，它们业绩很好，我觉得Food Network是2009年的一大奇迹。”

你有没有想过为什么像美利肯（Milliken）或戈尔特斯（Gore-Tex）这样成功的私人公司极少出现在新闻里？因为没人盯着它们的季度财报。它们只要关心自己的业务就可以了。只要它们高兴，这些就是最重要的。

这让我想起了之前出版的另一个故事，我忍不住要重新提起，它很经典，再读时总是很有趣。

渔夫迪科和华尔街分析师的故事

一个美国商人在哥斯达黎加乡村的海岸小码头上，遇到一位渔夫——迪科正划着小船靠岸，船上扔着几条硕大的金枪鱼。

美国人称赞迪科捕的鱼很不错，并问他花了多少时间才捕到这些鱼。

迪科说：“不过一会儿工夫。”美国人就问为什么他不多花点时间去捕更多的鱼，迪科回答说，这些鱼足够家里日用开支了。

美国人继续问道：“那你其他时间都做些什么呢？”

渔夫迪科说：“我一般会睡个懒觉，再出海打点儿鱼，同我的小孩玩一会儿，中午要和老婆玛丽睡个午觉，每到晚上就在村庄里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹弹吉他。我的生活充实而又忙碌，先生。”

美国人嘲笑道：“我是华尔街的一名经理人，我想我能帮帮你。你应该花更多的时间捕鱼，然后用赚的钱买一条更大的船，上互联网去作宣传，并制定一个可行的计划以确保有足够的资金买更多的船。这样，你就会拥有一支捕鱼船队。接着，你不要把鱼再卖给中间商，而是直接卖给加工商。最后，你再开办一个罐头食品加工厂。那么，你就控制了产品、加工和销售整个环节。到那时，你就可以离开这个小渔村，搬到首都圣何塞，然后是洛杉矶，最后是纽约。在那里，你可以把工作外包给第三方，从而使生意能够得以纵向发展。”

渔夫问道：“但是先生，要多久才能做到这样呢？”

美国人回答：“一二十年吧。”

“接下来怎么办，先生？”

美国人得意地笑道：“接下来最为精彩。当时机成熟，你可以宣布IPO，把公司股份卖给公众，获得大笔收入，你就成百万富翁了。”

“百万富翁？然后呢？”

美国人说：“然后你就可以退休，到一个海边的小渔村，睡睡懒觉，捕捕鱼，和孩子们玩耍，和老婆睡午觉，晚上到村里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起玩吉他。”

第7章　改变竞争格局的动力

在很多方面，我们生活的时代已经不能只用变化莫测来形容了。我们生活在一个不可思议的时代。这恰巧是乔舒亚·库珀·雷默写的一本书的名字，大家都该读读《不可思议的年代》这本书。书的副标题大致指出了营销人员的处境：“为什么新世纪的无序总让我们措手不及，我们该如何应对？”

时代已让我们认清了这样一个事实：我们生活的时代充满不确定性，是一个危机时代。这些危机有两种表现形式：宏观危机和微观危机。

宏观危机是席卷全球的金融危机，几乎影响着每个人。如前面提到的，微观危机可能危及整个公司，如通用汽车和AIG。无论在哪种情况下，当你清晨醒来，会发现自己的世界变得更糟糕了。

长期计划的终结

突然间，我们面临这样一个事实：长期计划的概念最终被摒弃。已有很多人嘲笑过长期计划。马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）说得好：“如果有人说商业运营是建立在事实而非虚构的基础上，那他从来没有看过以前的五年计划。”

一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。但很多CEO都觉得复杂的长期计划对于一家公司实现其目标至关重要。

如果莎士比亚回来当CEO，那他会杀掉公司长期计划的制定者和律师，而且他有充分的理由。长期计划并没有为施乐在办公自动化中争得一席之地，通用汽车在过去30年中失去了30%的市场份额，对此长期计划同样于事无补。

长期计划从何开始

长期计划始于20世纪60年代早期，通用电气是战略计划的先驱。通用电气创建了一支大型的、集中的计划人员队伍思索未来。麦肯锡公司帮助通用电气从战略业务单位的角度评估它的产品，确定每个产品的竞争者，评估产品相对于竞争者的位置。

但长期计划的蓬勃发展始于1963年。在创立者布鲁斯·亨德森的带领下，波士顿咨询集团（BCG）成为诸多战略精品店的先行者。作为先驱，BCG提出的一系列概念让美国企业神魂颠倒，其中包括“经验曲线”和“增长与市场份额矩阵”。

现在关于长期战略的开放式讨论包括“战略意图”、“空白机会”、“共同进化”话题。

如果你没听过“共同进化”概念，那我解释一下，它是关于“商业生态系统”，在这一商业系统中，公司既相互合作，又相互竞争，为下一轮的创新创造环境（这听起来像个世外桃源）。

它出自一本名为《竞争消亡》的书。我们的疑问是：如果竞争不复存在了，那些想抢走你生意的人是谁呢？

愚蠢的预测

这些理论毫无意义，有一个简单的真理：未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。历史上充满了没有结果的大胆预测，以下是预测失败的范例：

·“飞机很有趣，但是没有军事价值。”法军元帅费迪南德·福煦，法国军事战略家，1911年。

·“马不会过时，因为汽车只是种新鲜事物，一阵狂热。”密歇根储蓄银行总裁，1903年，建议亨利·福特的律师不要投资福特汽车公司。

·“一个电子玩具对我们公司有何用处？”西部联盟的总裁威廉·奥尔顿，拒绝以10万美元收购亚历山大·格雷厄姆·贝尔处境艰难的电话公司。

·“谁会想听演员说话？”哈利·华纳，华纳兄弟，1927年。·“我不喜欢他们的声音，吉他组合已经过时了。”迪卡唱片公司拒绝披头士时这样说，1962年。

·“为什么人们会想在家里放一台计算机呢？”奥尔森，DEC公司创始人兼总裁，1977年。

那么如果你无法进行长期打算或者预测未来，你该怎么做？你需要保持灵活，抓住机会。

核能源危机

我们以核能源产业为例来看看如何应对这种能源在美国市场上的宏观危机。

一切始于1960年。通用电气在靠近芝加哥的德累斯顿（Dresden）建起了世界上第一座核电站。当时，这被认为是第一座新一代发电站，且影响重大。为了支持这项工作，通用电气发起了一场大型的消费者教育活动，名为“公民原子教育”。它清晰地展示了原子能可以实现的所有美好愿景。

但是危机自简·方达主演的一部电影而起；在电影上映12天后，三里岛发生核泄漏事件；后来是切尔诺贝利核泄漏事件。突然之间，美国人开始害怕核能源，很多人被误导，认为核电站会爆炸。面对这样的恐慌和电站成本，市场发展和所有宏伟计划都停滞了，危机全面爆发。

抓住机会

但那是过去，现在碳氢化合物的可替代能源成为热点话题。气候变化、阿拉伯石油等突然间使核电重回历史舞台。

现在应该积极地抓住机会，将核能重新定位为未来的可代替性燃料。这是一个公司项目还是一个行业项目仍有待判定。在我们看来，这应该是行业项目，这样规模才足够大，也有足够的力量支持它。除了要努力说服消费者，还要花更大的力气说服政府。启动行业项目向来很难，因此这是第一要务。但还有一个关键问题：人们认为这些核电站很危险，如何消除人们的恐惧？这需要认真谨慎地重新定位。

忘记过去

在这个快速变化的世界里，抓住过去不放是致命的，对于核电业也是如此。要消除人们的恐惧，就要摆脱引起恐惧的中心词：核。在提出原子和核的时候，没人会想到它们会毁掉这个行业。

在重新定位过程中，应该摒弃这些词，重新命名该行业，因为心智中的“核”的意义不会改变。在讨论朝鲜半岛局势的时候，媒体频繁使用该词。核武器的阴影依然存在。

合理的做法是围绕能源来重新定位该行业。换句话说，煤炭、石油、天然气、太阳能和风可以发电，那为什么不能把铀加到能源名单上呢？铀电站听起来并不危险。铀电站听起来确实好多了。

重新定位游戏通常归结为选择一个正确的词语，正如你从第1章学到的，因为这是一场认知战，词语就是你的武器。

通用汽车的危机

通用汽车是所有微观危机之母。

确实有很多文章谈及通用汽车的危机。有人称通用处于无望的境地，也有人称通用还是有机会及时解决这些问题的。然而成败并非以通用这一品牌为中心，这一事实却无人提及（没人走进汽车专卖店买一辆通用牌汽车）。

通用汽车的未来取决于如何对现有的品牌进行重新定位以及每个战略的执行情况。在某种意义上，这是阿尔弗雷德·斯隆战略的重演。他削减了大量通用品牌，围绕五个针对不同消费人群的品牌建立起强大的业务组合。但今非昔比，在这个高度饱和且竞争激烈的汽车市场上，该采取怎样的措施呢？

首先，是什么在推动当今最成功的品牌？如你之前在本书中读到的，力量来自于一个词语，就是一个词语。最强有力的品牌代表了一个词或是一个概念。丰田代表可靠，宝马代表驾驶，奔驰代表设计，沃尔沃代表安全，通用汽车品牌的问题是每个品牌都缺乏简单的差异化概念。这就是满足所有人需要的品牌带来的结果。雪佛兰是什么？它是大型车、小型车、豪华车、便宜车、卡车、货车和跑车。

因此，处于后破产时期的通用汽车的任务是认真谨慎地弄清楚现有的四种品牌分别代表什么，它们应该采用怎样的差异化战略。

有趣的是，有很多显而易见的概念摆在面前，通用可以采取行动来抢占这些概念。让我们从最低端的雪佛兰开始。如果只看数字，雪佛兰有机会被重新定位成领导者。这总是一个好战略，因为人们总是买别人所买。雪佛兰是什么？它是“美国人最喜欢的美国车”。高性价比、多样性和传统会构成一个好故事。

接下来是别克。首项措施是停止生产便宜的别克，不要和雪佛兰竞争，别克该做的是与宝马、奔驰的低端产品，以及其他想通过降价增加销量的奢侈品牌竞争。这为别克建立起一个重新定位概念：“实实在在的品质，不为地位多花钱”。在这个越来越不愿为地位破费的世界里，这会是个非常有力的价值故事。

继续沿着阶梯上行，是凯迪拉克。它不可能成为真正的豪华汽车。进口的高档车控制了这个品类。凯迪拉克可以代表“领先科技”，体现在发动机性能、安全性或是电子方面。有些人总喜欢买最新的东西。

最后是GMC。不知道通用为什么要使用这一品牌，但是它可以利用“坚实的可靠性”这一概念进行重新定位，特别是对于使用这一名字的大型车。这出自该品牌之前对“专业级”概念的宣传，却更有意义。当然，通用必须兑现这一承诺。

这样，四个品牌都得到很好的重新定位，得以应对艰难的市场环境。如果公司能恰当地执行这些战略，并聚焦于这些概念，那么还有成功的希望。如若不然？唉，通用还是不要驶向那里的好。

几条准则

是的，危机会改变整个游戏，但有些基本准则总是有帮助的。

在营销业这么多年，我们看到过旧时的美好，也体会过时下的艰辛。当人们问我们什么变了，我们的回答只有一个词：竞争。如你在第2章读到的，大家都在互相竞争，危机只会让竞争更加激烈。

面对残酷的现实，生存的关键是每个营销计划都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是竞争对手允许你做什么。接下来的两部分详述了在寻找重新定位战略过程中的生存秘诀。

避开强势，利用弱点

如果竞争对手以某一特性著称，那你就应该利用其他特性。通常，你可以利用竞争对手强势中的弱点。如果麦当劳的强势在于它是儿童汉堡店，那汉堡王就应该利用这一点，打造成人汉堡店。多年来，人们一直觉得底特律的汽车可靠性欠佳。丰田利用了这一认知，成为“可靠性”这一特性的拥有者。

但要记住，我们说的是市场上心智中的强势和弱点。营销是认知战，你真正需要做的是利用认知。

你必须意识到，你的竞争对手中大概至少有一个正在为想出这样或那样的办法击垮你而举行会议，你必须一直不断搜集关于竞争者当前计划的信息，这些信息可能来自精明的销售队伍、友好的顾客或市场调研。

永远不要低估竞争对手，相反，高估竞争对手会安全些。美国电话电报公司、数字设备公司、李维斯和佳洁士就是例证。它们都低估了竞争者可能造成的破坏——即使是对市场领导者。

一旦受到攻击，竞争对手会变得更强大

如果有的公司觉得可以利用竞争对手的粗心大意，那它们就大错特错了。它们嘲笑竞争对手的产品或服务，声称自己可以做得更好。看吧，这些强大的竞争对手突然间大大改进，而以这种弱点建立起来的优势也会随之消失。

排名第二的安飞士确实更努力，但赫兹很快提高了服务质量。

之后，赫兹推出了一条极具破坏性的广告：“多年来，安飞士一直称自己为第二，现在，让我们告诉大家为什么。”

赫兹列出了自己的种种提高，这使得安飞士永无翻身之日。

不要围绕对手的错误来建立营销方案，他们会很快纠正这些错误的。

第8章　价值是关键

在第2章中，我们提到重新定位竞争对手与价格无关，价值同样与价格无关，除非你能建立起价格优势。如果是这样，那价格将是你永远的差异化因素。

美国西南航空公司用低价实现了差异化，然而它是通过首席执行官赫伯·凯勒赫所说的“做得不一样”实现这一点的。

西南航空公司只使用一种机型，由此节约了大量的培训和维护费用。它不提供高级舱位，由此省却了昂贵的预定系统。它不提供食物，由此减少了费用和时间。它避开收费昂贵的空港而选择较为便宜的小型机场，由此避免了高昂的停靠费。

通过“做得不一样”，西南航空公司成功构建了一套运营系统，使自己的成本比所有其他航空公司都要低。不幸的是，这使得他们的飞机有点像普通汽车。为了弥补这个不足，他们正努力让航程变得更有趣（乘务员表演小节目）。

美国西南航空公司把自己定位为低票价航空公司，而且已拥有足够的规模，大点的航空公司降价也不能迫使它退出市场。很多航空公司都试图模仿西南航空公司，但大多没成功。

沃尔玛的成功

有人会说，“天天低价”用在大型零售行业的沃尔玛身上很管用。同美国西南航空公司一样，沃尔玛成功地让低价成为有意义的差异化概念，但想想沃尔玛是如何做到的。

首先，沃尔玛一开始在美国人口较少的乡村开展业务，那里的竞争对手是些小型的夫妻杂货店。那就像是德国的战争机器横扫巴尔干大陆，几乎没有遇到抵抗。

接下来，沃尔玛在开新店的同时，着手建立它的技术基础。随着规模扩大，沃尔玛具备了“采购优势”。在有凯玛特、塔吉特和好市多的地方，沃尔玛的进展就比较艰难，但那时它确实已拥有结构性的成本优势来支持“天天低价”的主张。最近，它的重新定位是省钱。这是一种提高，因为该定位让沃尔玛摆脱了比较购物。秘密：逐项商品进行比较，沃尔玛的价格并不总是最低的。

PC王国的反击战

在电脑战中，前卫的苹果已经成功地将PC机重新定位为“呆板”和“过时”，这大大有利于Mac机的销售。即使在经济萧条期，Mac依然势头不减。它建立起“操作简单”和“美观”的差异化概念，但是消费者要为这些好处花更多钱。2009年，PC利用低价策略进行反击。

有一些二十几岁的普通的美国年轻人在买电脑。其中一个想要一部17寸的笔记本。如果价格在1000美元以内，她就会买。我们跟着她一起逛，我们发现她觉得Mac太贵了。出了苹果专卖店，我们去了百思买，在这里，她找到了一款符合自己要求的电脑，价格是699美元。任务完成。她非常满意：“我喜欢PC，我找到了想要的东西。”

在现实生活中，最终的价格往往要比标价高一些。不错，699美元的PC机打败了标价2800美元的17寸Mac机，但大部分消费者最终需要购买杀毒软件，不同的音频和视频软件。那又怎样呢？最终的价格仍然是Mac的一半。

虽然不是我们喜欢的战略，但价格仍是重新定位过程中的有效武器，特别是在经济大萧条时期。个人电脑可能不够酷，但是省钱。这就是攻击和反击。

嘉信理财之路

嘉信理财也一样，它是第一家折扣经纪公司。正是它的低价做法打破了市场上已有的提供全套服务的大型经纪公司的封锁，但是这样做只会导致一大群其他折扣经纪公司的出现，最近又出现了收费更为便宜的网上经纪公司。

嘉信理财通过提供越来越多的服务，转移到了高地。虽然嘉信理财仍然是折扣经纪公司，但如果你看过它的广告，就会发现它看上去越来越像美林证券（Merill Lynch），比美林更像美林——一家收费高并提供全套服务的庞大经纪公司。

嘉信理财的故事告诉我们：你可以以低价起步，但如果没有结构性的优势，你就无法持续。你必须要上升到食物链的顶端。嘉信理财已经实现了这一点，它已经是一家备受尊敬的金融机构了。

应对低价

市场的领导者总是会遭到低价进攻，看起来这就像是自然规律。那么你会怎么做？竞争对手对你发起价格攻击，你必须也得同步降价吗？

我们有一些应对低价攻击的方法，经过检验它们是可靠的。

做点特别的事

领导者可以给它最大的客户提供特别的东西。耐克为Foot Locker鞋店提供可调节气垫鞋。这种售价130美元的跑步鞋，是为这个鞋子零售大户独家生产的。到目前为止，一切顺利。Foot Locker已经订购了100多万双鞋，期望销售额达到2亿美元，这已比得上耐克销量最好的飞人乔丹鞋（Air Jordans）。

转移争论点

另一个应付价格战的有效战略就是提出总成本的概念，与初始成本形成对比。在有些品类中，你购买产品后的后续成本会很可观。如果你的产品在购买后性能更好，你可以向顾客强调使用成本的概念，而不要仅关注购买成本。这种概念的一个解释就是使用寿命。一种昂贵的产品，比如说奔驰车，价格很高，但是它比普通汽车使用寿命更长。这是让看到价格标签时变得目瞪口呆的顾客们恢复过来的好理由。相似的战略可以用来销售昂贵的床，比如达克斯娜（Duxiana），它的最低售价是3000美元。要建立起这样的概念：你躺在床上的时间比在豪华车里的时间更多。实际上，你生命中40%的时间是在床上度过的。那么，你何必吝啬呢？

增加更多价值

有时，价值就是总额。如果你在提供的物品和服务中增加点什么，人们会觉得他们花同样的钱，但得到更多。几年前，大陆航空公司（Continetal Airlines）来咨询我们。它已经从破产中解脱，组建了新的管理层，正把自己重新定位成一家新航空公司。它拥有最新的飞机，对商务舱和俱乐部服务进行了改良，开始提供食物（最近它还坚持这样做，其他的航空公司都不再提供了）。它还增加了目的地。显而易见的战略是讲述价值故事，我们将其称为“同样的钱，更多的里程”。它们使用了这个概念，但是（你猜对了）后来一个新的广告公司来了，提出了“努力工作，正确飞行”的口号，原来的价值战略被这个毫无意义的口号代替了。

做到友善助人

如果你从事零售业，以客户为中心的行业，服务是强有力的价值故事。Sam Bridge Nursery位于康涅狄格的格林威治，是家花卉公司，从1930年，该公司就开始提供全年的全方位服务。在销售植物和园艺材料的公司中，它的价格肯定不是最便宜的，但它是最友好的。任何一位推着载满植物的推车的老太太都会很快得到员工的帮助，任何问题都会得到快速的解答。一位顾客问另一位他为什么要来Sam Bridge Nursery,回答是：“没有其他地方比这儿更友好。”

是的，要想让你的员工友善助人，需要大量的工作、成本和培训，但是你可以通过稍微提高价格来得到回报，即使在危机中也可以这样做。该公司网站上的宣传让你认识到它在提供更好的服务和价值方面是何等努力：

在Sam Bridge Nursery,我们为自己出众的客户服务和知识丰富的员工感到骄傲。自1930年，我们开始为顾客提供专业建议。在过去的这些年中，我们的员工参加了许许多多的行业会议、贸易展示和开放参观日活动，确保把最新、最准确的信息传递给顾客。如果您有任何问题，请来电或来访，能为您解答问题，我们感到无比荣幸。

大企业式的服务

有人说，如果企业规模像Sam Bridge Nursery一样小，那很容易提供友善服务。这种看法很合理，那我们来说说大企业吧。

仓储式的电子产品大卖场百思买是最后的英雄，它的两大竞争对手——电路城和美国电脑（CompUSA）都已不复存在。即使是经济繁荣时期，电子产品零售业的日子也是极度艰难的，利润薄、价格不断下降、产品周期时好时坏和来自网络零售商的低价压力一直困扰着这个行业。

《纽约时报》报道，百思买的CEO布莱恩·邓恩打算围绕服务对公司进行重新定位，过去百思买在服务方面做得比任何一家国内电子零售商都好。这意味着它要以产品保修和上门安装家庭影院或是组装电脑为卖点。Pacific Crest Securities的一名分析师预测：这样的服务，利润率可能很高，在下一个财务年度可能占公司470亿美元销售额的5%。该公司中被称为电脑特工的蓝领技术辅助员工的人数已经超过电脑服务行业。

并非所有的服务都是直接的收入来源。邓恩给出了其中一个典型例子，这是一种被称为“出门即用”（walk out working）的服务，百思买希望以这种服务来建立声誉。该免费服务始于2007年5月，为消费者提供手机系统配置，这样消费者离开商场的时候，就可以使用音乐回放和上网等功能了。

我们觉得这是个非常不错的重新定位战略，跟Sam Bridge Nursery很相似。如果一位购物者问另一位为什么来百思买，受问者会说：“没有别的商场这么聪明。”那就可以说公司的重新定位任务已经完成。

奢华过时，价值流行

对于奢侈品牌，这是艰难时期。当一个品牌的消费者感到有必要削减这方面的开支来增加储蓄的时候，它该如何是好？或者说以奢华为卖点的商品不再为社会接受的时候该怎么办？

你会降价，告诉你的顾客你一直在多收他们的钱吗？一件王薇薇（Vera Wang）婚纱的平均售价曾是5500美元。但今年却是3800美元。它正推出一条低价休闲产品线，名为薰衣草（Lavender），目标顾客为20~30岁的年轻人。诺德斯特龙（Nordstrom）几乎不开全价百货商场了，而诺德斯特龙Rack低价百货商场的发展速度却是原来的3倍。我们还不确定这些子品牌是否运营良好，也不确定它们对主品牌会有怎样的影响。

全球的公司都处于进退两难的境地。其中之一是寇驰，它是一家相当昂贵的女士手提包制造商。售价300多美元的手提包在金融危机中滞销。管理者面临一个让他们备感尴尬的决定。CEO卢·弗兰克福特提到，“人们走进我们全价专卖店问的第一个问题是，什么在打折？”弗兰克福特的回应是：“我们从不打折，但一直以来反对寇驰进行重新定位的想法已经不复存在了。”但是该怎么办呢？

新品牌

寇驰决定推出一个新的子品牌，而不是降价。这个子品牌更年轻，使用新的材料和设计。该产品线被称为“Poppy”，平均售价是260美元，比平常的寇驰手包低20%。我们更倾向于建立新品牌的战略，而不是仅仅降低现有品牌的价格。但是你的新品牌应该有自己的名字、款式、细分市场，且仍然有利可图。原有品牌和新品牌应该有截然不同的故事。在写这本书时，Poppy系列的主要产品在9家寇驰专卖店和23家百货商场试销。畅销款是98美元的手提包。一向售价为两三百美元的寇驰能从中得到满足吗？这还有待确定。但现在它在比赛中有两匹马，而不是一匹负载过重的马。

昂贵的手表

有时，你需要收起高价，调整销售技巧。

在金融危机中，受创最重的是作为收藏家收集对象的奢侈表品牌。瑞士手表在美国市场经历了最严重的下滑，一年来，销售额下降40%。

当奢侈手表销售额一落千丈之时，一家名为Pole Luxe的巴黎奢侈品销售咨询集团的业务却急速发展。《华尔街日报》报道，它的培训鼓励人们说“价值”而不是“价格”，卖“故事”而非“产品”，不要跟顾客讨价还价。培训教导销售人员在顾客要求打折时，提供一样礼物。销售人员的柜子里塞满了这种礼物。

Pole Luxe的方法可以总结为：“女士，这块手表出自我们最好的工厂，价值1万美元。如果您买了，您的子孙可以享用几代。”

我们称之为巧妙的重新定位。

狡黠的促销

以低价来破坏一个奢侈品牌是很危险的，因为高价支持了产品高贵豪华这一事实。如零售业分析师戴维·希克所说：“如果你在经销奢侈品，你卖的就是排他性。”

虽没有贴出有损公司名誉的降价促销海报，但高端连锁店正告诉顾客，虽然价格标签上的标价很贵，但顾客可以花更少的钱买到同样的东西。这就是我们所谓的“狡黠的促销”。有的品牌只进行网上促销，承诺如果你点击信息上的某个链接，就可以得到50%的折扣。

其他的技巧是在打折前几个小时才通知顾客，还有只针对高端客户的小额折扣。这些打折技巧既维护了品牌的名誉，又能通过绵绵耳语传递给顾客一种关于价值的紧迫感。

这些品牌意识到，一旦人们知道你公开降价，你就无法把价格再提上去。

为你的故事增加价值

来看看与MRI和CT相似的超声技术。起初，有落地式超声机，但是这种机器正被手提式超声机取代。

我们和一家名为Sonosite的公司合作过，它是小型手提式超声器的开创者和领导者。它的战略是建立领导地位的认知，并将“具有大机器性能的小机器”的好处植入人们的心智。这一直以来都很奏效。

但是现在，即使是在医疗业，我们也面临危机。任何新技术都很难挣到钱。Sonosite需要考虑重新定位战略来应对危机，这种战略可以总结为一个简单的问答题。

问题：在医疗界，小机器如何起大作用？

回答：通过节省时间、金钱，提高诊疗结果。

你可以看出Sonosite正利用重新定位战略调整认知，强调它的价值和省时省钱的特点。在危机时代，这为医院行政部门继续购买小型超声器提供了有力的依据。基础的领导地位故事还是相同的，现在它只是在等式中加入了价值。

Rackspace公司也有相同的故事。该公司是提供网站服务的领导者和专家（它为全球的公司储存并管理网站），但高科技领域也处于危机状态，Rackspace正运用新科技为它出众的服务增加价值，以此建立定位。它为一些客户提供“云计算”以节省客户的成本。这项技术将网络作为一个分配系统。虽然这种技术不是针对所有应用，如那些需要安全性的应用，但它仍是个省钱的“价值”故事。通过同时提供一项低成本的全新门户网站服务和传统形式的服务，该公司强化了它的领导地位和专业性。

重回经典

C.F.Martin＆Co.是一家吉他制造公司，该公司的乐器深得很多音乐传奇人物的喜爱，如埃维斯·普里斯（Elvis Presley），简尼·奥崔（Gene Autry），还有埃里克·克拉普顿（Eric Clapton）。尽管有着传奇式的地位，但金融危机很快使该公司每年52000的销量降低了20%，高档吉他库存激增。

该怎么办？该公司重新推出了它在20世纪30年代销售的无装饰吉他。它推出硬木“1系列”，这样命名是为了彰显它的简约。这些吉他价格低于1000美元，当你考虑到该公司的吉他通常卖2000~3000美元时，你就会觉得物超所值。公司通过去除昂贵的嵌入物达到这一目的，它在20世纪30年代的简约款也是这样做的。公司在2008年推出“1系列”，第一年生产的8000把吉他很快销售一空。

这种返璞归真的战略是围绕价值重新定位的合理方法。

谈谈促销

低价促销最终会为品牌带来些许价值吗？一些全球范围的广泛调查表明，一旦短期的低价促销结束，销量就会回到原来的水平。低价持续多久，销量的上升就保持多久。长期以来低价促销就受到怀疑，但是直到最近才被系统地验证。管理者常常抱有希望：低价促销会有积极的后续效果，至少是在自己身上。

现在人们知道事实不是这样，原因是：品牌的长期顾客或忠实顾客才会购买促销产品。事实证明，人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，他们只是在自己经常购买或熟悉的品牌暂时性降价时，避免花更多不必要的钱。

这就是低价促销没有后续效果的原因：一个促销品牌不能抓住任何在促销时第一次购买产品的新顾客，因为实际上没有这种“新顾客”。另外，一个典型的短期促销只能影响品牌的小部分既有顾客，大概也就10%或20%。然而促销成本很高，并且对生产和分销物流的副作用巨大。

促销看来不会给人留下印象（“大约6个月前，打8折的牌子叫什么来着？”）。

顾客似乎接受偶尔降价（甚至是宝马汽车，或头等舱的飞行里程）。

虽然管理层的传统做法是想办法制止销售员降价，但现在大范围的促销还是会发生（“先生，这是我提升销量的唯一办法”）。如今负责市场营销的管理层自己降价，看上去甚至还以此为荣。但是，低价促销通常是亏本进行的，否则这样的促销会更多。促销规模越大，亏得也越多。

所以为何花这么多钱在低价促销上？高层管理者想要削减促销预算，但是通常不知道怎么办，也不知道这样做的后果会怎样。

有一位不知名的首席执行官是个例外，他说：“如果你不确定，那你所需要的就是勇气。”

第9章　重新定位需要时间

在此提醒读者，重新定位是调整人们的认知，不是改变人们的认知，这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例俯拾皆是。施乐试图让人们相信，施乐可以生产计算机和其他不能复印的机器，结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信，新可口可乐比正宗货更好，结果名利尽失。凯迪拉克试图让消费者相信它的小型车和它的大型车一样好。它先推出了西马伦（Cimarron），又推出卡特拉（Catera），结果两个品牌都是灾难，因为看起来像雪佛兰的凯迪拉克毫无意义。重要的是理解为什么改变人们的心智如此困难。

顽固的大脑

在市场营销领域中，相对于知名品牌的广告，人们普遍认为新产品的广告应该更能引起人们的兴趣。

然而，与新产品相比，我们对早就知道的（或买过的）商品的印象更深。

麦考勒姆·斯贝尔曼（Mc Collum Spielman）研究组织曾对23年间的22000个电视广告进行了调查，发现在10个品类中，大约6000个广告是宣传新产品的。

来看看他们的发现。通过对新品牌和知名品牌的比较，在10个品类中，只有一个品类（宠物产品）的新品牌广告具有更强的说服力，并引起了消费者观念的转变，即所谓的“新产品兴奋”。

其他九个品类的广告，包括药品、饮料和个人卫生用品，没有产生实质性的差异，没有引发足以让消费者区分开知名品牌和新品牌的兴奋度。

此项调查涵盖了成百上千种不同的品牌的成千上万个电视广告，因此你基本上可以把“创造力”排除在说服力效果之外。只有我们早已熟知的、感觉亲切的方案才起作用。

改变态度的企图

前麻省理工学院教授迈克尔·哈默现为技术顾问，他在《再造革命》（Reengineering Revolution）一书中把人们拒绝改变的天性称为“重建中最复杂、最讨厌、最痛苦、最混乱的部分”。

《态度和说服》（Attitudes and Persuasion）一书中提出的一些观点能让我们更好地理解这种阻力。此书作者理查德·佩蒂和约翰·凯西奥普用了一定的篇幅阐述“信念系统”。他们对大脑为什么难以改变的论述如下：

从信息理论学家的角度来看，观念系统的本质和结构非常重要，因为观念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改。因此，通常就有必要改变一个人的观念，删除旧观念或引进新观念。

你打算用30秒钟的广告做到这一切吗？

心理学家的观点

《社会心理学手册》（The Handbook of Social Psychology）重申了改变人们的态度有多么困难：

任何改变人们态度的活动都会带来巨大的问题。改变一个人的基本信念非常困难，即使运用了一些高强度的精密方法也是如此，如心理疗法。令人难以理解的是，在改变人们态度方面，对某些人适用的方法对另外一些人却没有效果。

更糟的是，这些发现并没有触及到事情的本质。看一下这种说法：

人们对许多问题都有自己的态度，这些问题的范围之广令人惊异。他们似乎知道自己喜欢什么（特别是不喜欢什么），甚至对自己知之甚少的事物也是如此，比如土耳其人，甚至还有和他们的日常生活没有什么关系的事物，就像外太空生命。

因此，菲尔普斯先生，在策划电视广告时，如果你的任务是改变人们的心智，还是不要接受这个任务。

“重新调整”的条件

既然我们给改变人们心智的想法泼了冷水，那么让我们来看看如何重新调整心智中的认知。让我们从字典中调整的定义开始。

调整：为了匹配或适应而改变。

与人们的心智相匹配是有效重新定位的关键。试图改变人们的心智则恰恰相反，因为这有悖于人们的现有认知，是完全的不匹配。比如，施乐被认为是一家文档公司，如果它将自己重新定位成一家数字文档工程公司，借此抢占炙手可热的数字储存和文档分配概念，那会很容易。为了更好地理解其中的原理，让我们重述一个老的案例，谈谈我们的见解和把握时机的重要性。

多年前，一家名为莲花发展（Lotus Development）的公司投资了一套软件，该软件使单机个人电脑成为真正的商业工具。这套软件就是Lotus1-2-3，它是第一款电子表格软件，在当时是非常重要的创新。但时间和科技的发展威胁到莲花，一款名为微软Windows的新型操作系统面市，微软推出了一款专门为Windows设计的、极具竞争力的产品——Excel.但这还不是最糟糕的，个人电脑正从单机电脑向网络电脑转变，这需要新的软件。这看起来需要实施重新定位战略。

重新调整莲花的认知

为网络计算机设计的软件的新名字为群组软件（groupware），或者说为电脑组而设计的软件，《商业周刊》在一篇评论网络化趋势的文章中创造了该词。有趣的是，莲花拥有第一款群组软件产品，叫做Notes,这为重新定位战略搭建了平台。我们称其为：“曾经，第一款电子表格；现在，第一款群组软件。”

以人们心智中已有的认知开始新的广告语，这样我们就能够建立匹配，重新调整认知，但这一切都需要时间。具体来说，将定位从“电子表格”转向“群组软件”花了整整四年时间进行公关、广告和严密的管理。公司的CEO告诉我们他不得不解雇很多不赞成重新定位战略的员工，跟董事会的斗争也非常艰难。但是当IBM以35亿美元收购莲花和Notes时，时间和金钱愈合了所有的伤痛。

一个有着美好结局的重新定位故事。

重新定位越早越好

考虑到重新调整认知所需要的大量时间，提早开始谋划会有很大优势。奈飞（Netflix）公司正在这样做。该公司的业务是用红色信封邮寄DVD。奈飞的CEO里德·哈斯汀认为公司的核心业务会在四年后消亡，因为越来越多的电影将通过网络而不是邮局分销。许多娱乐和技术领域的公司也面临同样的问题：如何从视频市场中获取利润？哈斯汀前途未卜，因为如果将公司从DVD租售公司重新定位为音像服务公司，它会有很多新竞争者，如苹果、亚马逊，而不仅仅是百事达。

结果尚不可知，但至少哈斯汀在未雨绸缪了。

建立网络之岛

谈到时间，转变国家的整个经济基础需要多长时间？

以下是被马克·吐温称为“天堂的原乡”的毛里求斯正在进行的重新定位战略。作为世界最大的航运港，毛里求斯有着战略性的地理位置，靠近印度和非洲，是往返亚洲船只的中转站，该国的经济支柱是蔗糖制造、旅游和海运。几年前，新任总理决定利用新兴的全球数字经济契机，但他面临一大困难，即政府如何更有效地刺激创业。

事实上，问题归结为如何转变整个经济基础。

·首先，由全国四大集团和政府合资组建一家新集团刺激创业和新公司的创建。

·在得到10亿美元企业和国际筹资后，政府发起了一项野心勃勃的全国性技术创新活动，并同时设立了政府互动门户，名为毛里求斯政府在线（Mauritius Government Online）或M-GO！

·政府开始建设高速电话、预埋线路建筑和其他必需的基础设施，支持广泛的新兴技术公司。这些努力及该国多语言的劳动力让该国的定位发生了转变，它开始吸引那些寻找机会进入印度、非洲和亚洲市场的公司。

·毛里求斯投资非洲的第一代3G网络技术，确保视频电视和远程摄像监控成为可能。它计划超越3G，提供更高速的服务。·正投入运行的是一项无需移动设备（甚至包括传输线）的无线解决方案。你可以买一个采用了新兴无线通信技术——WiMAX的调制解调器，将它直接插在个人电脑上，可以接收从几千米外无线通信基站发来的信号。WiMAX被称为“高速无线上网技术”（Wi-Fi on steroids），热点的跨度通常是几千米。

转型五年后，BBC报道：“对于一个曾经主要依靠旅游业和蔗糖来积累财富的国家，这是一次根本性的转变。”

一座12层的数码大厦就是有力见证，这里是以科技为导向的公司的聚居地——一边是软件开发人员，一边是针对企业甚至是国家的远程数据储存设备，用于确保客户的数据安全。

为整个电脑岛奠定了基础的总理此时已经成为国家的总统，在接受BBC采访时，他说：

曾有许多批评，说这不会帮助毛里求斯，是在浪费时间。还有人说我做的都是些无用功，会给国家的经济造成负担。我没有为批评所动，而是说服他们继续前进。现在，这些业务正在发展壮大，我们可以将毛里求斯打造成网络之岛。

重新定位与公关

重新定位需要时间的另一个原因是需要其他人来为你写文章做宣传。如你所料，这不可能一蹴而就。莲花公司的转变靠的是在主要商业媒体上数年的宣传。这种第三方支持在增加可信度方面非常必要。你可以说自己正在改变，但没人会相信你，因为你是自说自话。当别人报道说你在变化，那就是另一回事儿了。但是这种报道不容易碰到，所以我们的建议是公关应该成为营销工作的重要组成部分。以下是该过程中的注意事项。

广告第二

道理很简单，无计划、不合时宜的曝光会损耗重新定位概念的宣传潜力，因此，如果要想使公关效果最大化，你就需要谨慎处理广告。在没有完全利用主要的公关手段前，不要投放广告。

原则上应该是公关第一，广告第二（公关播种，广告收获）。

本质上，广告不能生火，只能在火点着以后扇火。为了有所收获，你需要第三方支持所带来的有效性。所有宣传活动的第一步都应该是公关。

如果把重新定位作为基本广告战略，公司则必须把重新定位战略用于公关才有意义，因为公关应该优先于广告。

多数情况下，情况并非如此。广告代理商和公关代理商会把对方视为竞争对手——争夺顾客的眼球和钞票。

这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性；或者，公关缺少定位观念，无法为广告建立可利用的概念。

我们需要对广告和公关计划做最基本的改变。这些项目应该是线性的，而不是空间性的。

快速重击VS.缓慢积累

在空间性的项目中，各个组成部分同时开始启动，但分布在不同的空间（公关、广告、促销等）。多数项目运用这样的典型模式，可以说是快速重击。

但尘埃散去后，最初的新鲜感已经消失殆尽，一切如故，消费者的态度和以前没什么区别。

在线性项目中，各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。它的优势在于，这些组成部分可以互相配合、彼此强化。这种缓慢积累能使消费者的心智发生巨大的变化。

多数空间性项目的毛病在于盲目性。空间性项目没有发展、没有高潮，各个组成部分无法展开，毫无戏剧性，缺乏进入下一个步骤之前的兴奋。

新年伊始，通常标志着新的空间性项目的开始，原因即在于此。新的空间性项目带来了新目标、新战略和新广告。

这种年度变更同优秀的定位战略背道而驰。成功定位需要的是“一致性”，这比什么都重要。你必须始终如一地坚持下去，年复一年，绝不动摇。

线性项目可以帮你实现“一致性”。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的，为公关的充分展开提供了充裕的时间。

“大众媒体最好”陷阱

一部分公关人员有这样的倾向：想一口吃个胖子——试图把自己的故事放在最大、覆盖面最广的媒体上。这忽略了优秀公关策略的线性本质。在《华尔街日报》刊登你的故事意味着公关宣传的结束，而非开始。

最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广。先在点击率高的博客上推出你的故事，这会让你的故事出现在行业出版物上，而这又加大了它出现在综合性商业刊物上的可能性。然后可以转向消费者出版物，最终出现在网络电视上。如果需要的话，你也可以按照这样的路径在广播和报纸上投放。

如果你首先赢得核心群体，那么几乎可以说你将坐享其成。

忽略传统媒体

在公关世界里，一群博主和推客（twitter）正成为早期公关的焦点。在硅谷这一高科技世界尤其明显。网络权威评论者确实有用，因为他们为刚起步的公司增加一定程度的可信度。过去，公司向那些对自己朋友和邻居宣传产品的早期使用者献殷勤；现在，这些人们出现在网络上，而不是隔着篱笆为你的产品说好话。这些人最终会让你的故事登上行业刊物，如果幸运的话，是商业刊物。

但是注意：好的刊物不等于大的成功。很多网络公司都没有成功，因为它们不知道如何赚钱。看看赛格威（Segway）两轮电动车：关于它的新闻很多，但销售额却很小。为什么？你骑着这种产品去哪里呢？马路上？太危险。人行道上？也太危险。还有就是它很难看。一个人独自骑着这种电动车再难看不过了，一点儿也不酷。

四条成功法则

如果以上讨论激发了你去审视自己的公关活动的想法，那么下面这些简单的规则可以作为起点。

1.确定你在公众心目中的已有认知。花点儿钱做调研，或者是自己出去走走，跟你的顾客和潜在顾客谈谈。不要忘了最重要的人物：你的主要目标出版物的编辑们。

2.采用一个你想拥有的重新定位战略。以一个具体的概念从公关和广告上起步。确保这一想法不是普通的概念，如改善形象。避免这样的特性，如活力、现代、进步，这些与重新定位无关，它们仅仅是风格问题，对此公关也无能为力。

3.确保每一个人关注重新定位战略。包括你的管理层、广告公司，当然还有公关部的每个成员。坚持一个战略，并通过所有媒体和公关渗透加强。

4.时不时地对你的公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。公关仅仅是你达到同一目的的众多手段之一。如果公关和广告的目的不同，那只会弄巧成拙。

记住，重新调整认知需要时间和耐心。

第10章　重新定位需要勇气

总得有人对重新定位负责，重新定位的领导者需要很大的勇气。CEO的任务是负责重新定位，我在许多书的最后一章都曾提到过这点。战略、愿景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。

既然重新定位需要市场战略的根本性转变，那么你可能认为高级管理层会参与，但事实并非如此。通用汽车的副总裁鲍勃·鲁茨在接受《商业周刊》采访时巧妙地总结了这个问题：“生产过程中2亿美元的花销都需要董事会的批准，而且在早期就会有高层的参与。但是几个亿的营销活动，却授权给很多底层的人，太荒唐了。”

这让我想起了惠普的戴维·帕卡德的一句话：“营销太重要了，不能授权给营销人员。”

许多年前，在一本名为《彼得原理》（Peter Principle）的书中，作者劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔给出了这样的发现：

大多数等级制度都为规则和传统所累，受到公共法律的限制，在指引方向和设定节奏方面，甚至是高级员工也无法起到领导作用。他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。

也许是这种对领导技巧的悲观看法导致了领导力书籍的大量涌现（大多数都愚蠢至极）。书中提到该模仿谁（匈奴王阿提拉[1]），该达到怎样的目标（内心平静），该学习什么（失败），该争取什么（非凡的领导力），是否该授权（有时），是否该合作（可能），美国的秘密领导者（女人），领导者的个人特质（正直），如何取得信任（可信），如何成为真正的领导者（从内部发展领导力），领导力的九个自然法则（问都不要问）。事实上，我最后一次数的时候，有3098本题目中带有“领导”一词的书在书店的书架上。

在我们看来，如何成为有效的领导者不值得写一整本书。彼得·德鲁克用几句话进行了诠释：“成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”

正确的方向在哪里

首先，你如何找到正确的方向？要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。

阿尔弗雷德·斯隆将通用汽车缔造成20世纪30年代领先的生产实体，但他挑战了总裁的传统定义，因为他喜欢跟顾客打交道。斯隆常常从底特律的总部消失，出现在另一个城市的经销商那里。在自我介绍后，他会要求经销商允许他以助理服务经理或是销售人员的身份在那里工作几天（毫不奇怪，经销商总是欣然接受）。

当在接下来的一周回到底特律时，他会一股脑儿地提出顾客行为和喜好备忘录，涉及从经销商到汽车风格的各个方面。

管理思想之父彼得·德鲁克曾指出，通过经常实地考察工作，斯隆比消费者调研活动发现了更多更重要的趋势，而且通常发现得更早。

世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的，这已经不是什么秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势。克劳塞维茨（西方军事著作《战争论》的作者）没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事才能是通过最好也是最苦的方法学到的——在那些军事史上最惨烈、最著名战役的一线服役。

谦逊的山姆·沃尔顿一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场。他甚至会在半夜出现在装货的码头，跟员工们聊天。

但像“山姆先生”这样的CEO并不多，大部分的首席执行官还是很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。

[1]匈奴的最后一位王，也是最强大的一个王。——译者注

规模带来的问题

除了以上提到的，其他的所有因素都支持企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司占优势。但一旦它不能让自己聚焦那场发生在消费者心智中的营销战，那规模带来的优势很快就会消失。正如你之前读到的，大公司很难管理。

通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗特的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，罗斯每周末都去买车。他批评罗杰没有这样做。

他说：“我们要彻底消除通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人车库、配备了专职司机的豪华轿车和主管餐厅。他是正确的，但取消这一切却是以破产为代价的。（罗斯怎么了？）

轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节，很多大企业都面临着这样的问题。

如何认清事实

如果你是个忙碌的CEO，对于正在发生的一切，你要如何收集信息？又如何应付中层管理者只说你想听的话的习惯？如何应对好消息和坏消息？

如果你不能直接得到这些坏消息，坏消息会繁衍滋生，而不会消失。看看下面的寓言，是我以前写的，但值得重温：

计划

开始是个计划。

随之而来的是设想。

设想缺乏具体形式。

计划毫无实质性内容。

工人

工人脸色发黑，对组长说：“一堆臭狗屎。”

组长

组长找到小组主管，对他说：“是一桶粪，没人能忍受它的臭味。”

小组主管

小组主管找到经理们，对他们说：

“是一容器排泄物，气味强烈，无人能忍。”

经理们

经理们找到总监，对他说：

“一容器的肥料，威力无人能忍。”

总监

总监找到副总裁，对他说：

“它促进成长，威力无穷。”

副总裁

副总裁找到总裁，对他说：

“这种强有力的计划将积极促进公司的发展、提高公司的效率。”

总裁

总裁看着计划，觉得很不错。计划成为政策。

要获得真实的市场信息，一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。

一个例子

办公用品公司史泰博的创始人托马斯·斯坦伯格（Thomas Stemberg）相信该从基层了解真相。他经常把自己当成一名顾客，来到自己店里买东西。他会问顾客问的问题，如“#96A打印机磁粉盒在哪儿？”

在某些方面，这就如同一位国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。原因：想获得真实的信息。

如国王一样，首席执行官很少从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。

如果你有销售队伍，那销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是你要从他们那里得到对竞争情况的真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬，当大家知道CEO提倡实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。

如何安排时间

问题的另一方面体现在你对时间的分配上。通常，太多的活动让你无法抽身走访第一线：太多的董事会议、太多的委员会会议、太多的获奖典礼。据调查，一个普通CEO用30%的时间参加“外部活动”，每周要花17个小时为会议做准备。

通常高层管理者每周工作61小时。那就剩下20小时来处理其他的事情，包括管理内部运营和走访市场一线。

怪不得CEO会把营销工作授权给别人，但这是个错误。

营销太重要了，不能授权给基层人员。如果你要授权，那就选下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间，不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。在里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫曾经对他说“百闻不如一见”。

如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手，及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。

内部调整

要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整。

你必须是行动派。留意“应该”这个词，通过它你很快就可以判断出一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做。”通常，你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。

最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。密歇根商学院的教授诺尔·迪驰说：“伟大的领导者必须是伟大的导师。”他评价GE备受尊敬的领导者杰克·韦尔奇将自己30%的时间用于发展领导力（他甚至每周一次在通用的管理培训学院执教）。“他借此造就他的影响力，”迪驰教授称。

但历史证明韦尔奇失去了影响力，因为他将通用置于金融业务中，而这些业务在金融危机中破产，这颇具讽刺意味。我觉得韦尔奇受到了华尔街和股价的诱惑。

优秀的领导者知道，仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队长和引导者，他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。

在航空业的领导者中，无人能及西南航空的主席赫伯·凯勒尔。他成为低价短途航空业务之王。年复一年，他的公司始终没有离开“最佳声望”和“最高利润”公司的榜单。

如果你曾乘坐过西南航空的飞机，你大概会承认乘务人员充满激情，精神可嘉，他们甚至很有幽默感。有一位乘客这样描述：“他们让二等舱的旅程非常愉快。”

任何认识赫伯的人都意识到西南航空有着同赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队队长，驱动这些飞机，总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。

而且他了解自己的公司和员工。在一次会议中，我鼓励赫伯买东海岸待售的短程航线，这样的话西南航空会很快成为东部地区的大公司。

他想了想，说：“我当然想要他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机口，但我不想要他们的飞机，更重要的是，我不想要他们的员工。”

当然，他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工几乎是不可能的。

企业代言人

赫伯·凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质：他们能让公司充满活力，并能将其人格化。在大通曼哈顿银行的全盛期，戴维·洛克菲勒通过拜访外国元首来制造新闻。实际上，他就是一国元首。

在全盛期，李·艾柯卡将克莱斯勒人格化。

比尔·盖茨代表微软：他看起来像是电脑狂人，说话也像电脑狂人，他住在电脑狂人的房子里。

虽然人人都知道比尔·盖茨，却很少有人知道迪诺·考特帕斯。他是“正宗意大利番茄酱”之王，他为美国6000家左右的正宗意大利比萨店和餐馆提供番茄酱。

迪诺就代表着“正宗意大利”这个差异化概念：他住在意大利别墅里，自己做香肠。他拥有自己的葡萄园和（意大利式）室外地滚球场。每年他都要回国拜访亲戚们。他给重要的客户寄自制的橄榄油。如同盖茨主宰着软件世界一样，迪诺主宰着新鲜包装的番茄和番茄酱市场。

一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状（德国人对乔治·巴顿将军非常敬仰，这足以使盟军利用他做诱饵）。

而且，战士们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，就没有任何跟随者；没有跟随者，你也就不能成为领袖。

最后，如果你希望自己像个将军，那么必须拥有一个好的将领所必需的素质。

·必须灵活　你必须灵活地根据形势调整战略，而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见，但是在做决定前，他会考虑所有的备选方案和意见。

·必须有决断力　有时，你需要停止听取意见并做出决定。一个好的将领从内心深处寻求意志和勇气的力量取胜。

·必须有无畏的精神　当时机来临，你需要果断迅速地出击。当时机成熟的时候，无畏是特别宝贵的素质，此时需要全力出击。要提防那些在形势不利时展现了太多勇气的人。不幸的是，级别越高，胆量越差。

·必须熟知实际情况　好的将领在制定战略时，从基础开始，从细节出发。一旦战略形成，必将是简单有力的。

·需要运气　如果你好好利用，运气是获取成功的重要组成部分。当你运气不佳时，你应该尽快准备减少损失。克劳塞维茨说过：“投降并不是一种耻辱。一名优秀的棋手不会下一场败局已定的棋，一个好的将领也绝不会战至全军覆没。”

出发

多年前，我们向约翰·斯纳特（棒！约翰比萨公司总裁）提出了一项重新定位战略。会议室里坐着公司的营销人员和高级管理者。我讲解完毕，约翰环顾四周问大家的意见。许多人开始大力批评这个概念，这种会议通常是这样的。15分钟之后，约翰说：“好了，我听了你们所有人的建议，我有个问题，有人有更好的想法吗？”你可以猜得到，一片寂静。约翰充满勇气、满怀信心地对他的员工说：“好吧，就用‘更好的原料，更好的比萨’，我们出发。”

员工们知道他的前进方向，他们多年来一直坚持这一战略，取得了巨大成功。

第11章　重新定位需要CEO的全程参与

既然在前一章提到了领导力，那我们就来谈谈领导者的参与问题。

我们参加过许多美国最大公司的战略会议，在一次会议上，一位年轻的女士向我们提出了一点建议，我们认为她的建议是我们听过的对定位最重要的建议。

我们的发言结束后，这位女士走了过来，认为我们的观点很出色，并予以赞许。

但她接下来的话让我很吃惊，她说我们从没有把任何定位思想真正推销出去。我们问她为什么这么说，她简单的回答让我们印象深刻：“会议室里总是没有合适的人到场。”

她接着解释道，最高层的管理人员不会参加这样的会议，而好的方案又总是同某些个人利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报获得批准的过程中，还没有到达最高决策层就过早夭折了。

她说的没错。多年来，我发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得成功。如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案成功的可能性极小。

曾经的现金牛

重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”。新的定位思想往往会在新机遇的基础上产生，有时容易同旧的业务相冲突。结果人们迟迟不愿推进新的定位思想。德鲁克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。

在IBM的会议上，我们鼓励公司把他们新的工作站产品线定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然，这种做法会让大型机业务的主管很不舒服，因为大型机业务一直盈利丰厚。另一方面，PC机业务的主管很可能也会抱怨不停。

只有CEO才能决定是否执行一个对最大的现金牛有着潜在攻击力的战略。由于行业的趋势是台式机业务，所以这一战略尤为重要。可是，因为CEO不在会议室里，他也就永远没有机会考虑到这一点。

最成功的公司在攻击自家的现金牛方面做得非常好，吉列公司就是个很好的例子。开始时，他们撤销了单刀片和不锈钢刀片剃须刀，取而代之的是双面剃须刀Trac II，获得了巨大成功。后来，他们又用可调节的双面剃须刀Atra替换掉了Trac II，再后来又推出了减震剃须刀Sensor.现在，他们又推出了带导向鳍的传感器剃须刀Sensor Excel.一旦有了新的想法，吉列马上就会将原来的产品重新定位为过时的产品。

“在吉列，没有走在自己前面的概念。”一家全球咨询公司Booz（BoozZ＆company）总结道，“新产品在面市10年前就已经在着手设计了。”现在看看那些没有成功的公司：施乐发明了激光打印技术，但却没有利用；柯达发明了数码摄像技术，但该技术却停留在实验室里。看看胶卷的衰退，你知道为什么了。

原先的错误

会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个问题是错误决定总是阴魂不散。新战略总是同原先的决定产生冲突。在多年的战略咨询生涯中，从没有人对我说过“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢”。显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想（局面好的时候没人会想到叫你来）。

不幸的是，大企业里没人愿意承认做过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎是所有中层管理者都本能地排斥新战略，因为这会让他们对原来的决策感到难堪。

“我是负责人”

你遇到的另一种问题是，你的顶头上司或广告代理商总是有“企业自大症”。他们不喜欢外人介入他们的工作，他们总是对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果接受了别人的想法，上级会把我看扁的。”这种情况很严重。我们发现，这种类型的人并没有摒弃“局外人”的建议，而总是以不同的方式把自己的想法加进去，做出他们自己所谓的贡献。结果战略修改后，与原来并不完全相同。这就像是改了配料的蛋糕，表面看起来没什么两样，可是味道肯定不同了（广告代理商特别擅长做这种修改）。

在一个组织里，你的听众职位越高，你遇到这种自大问题的可能性就越小。

注意措辞

如果由于某种原因，无法让合适的人到场，你必须想办法让CEO参与进来。没有CEO的参与，你的战略就无法顺利执行。因此，诀窍是你的报告必须措辞谨慎，接受你汇报的上司看得舒服，才会把你的战略提交给CEO。

例如，你可以把这本书中“世界已经改变”那一部分放到你报告的开头部分。这样就会自动传达一种信息，即早期的决定不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。

使用这种语言的目的是安抚自大情绪：因为你掩盖了他们以前的错误。同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，CEO会因此而注意你的报告。

但这些还不够。

进行营销培训

CEO可能不是受过专业训练的营销人员，因此你需要想办法让他对营销有所了解。

我们觉得有两种方法非常有效。第一种是举行营销讲座并邀请公司高层参加：请一位外部专家，确定讲座的一部分是关于如何应对公司当前的问题和机会。另一种方法是让CEO读一两本与营销有关的书，并指出这有利于解决公司面临的问题。

我们写的书中，《与众不同》（Differentiate or Die）[1]最符合要求。看起来CEO很快就能领会其中的内涵。我觉得它之所以受欢迎，是“Die”一词起了作用。

最后一点，确保CEO知道彼得·德鲁克的以下观点：

商业企业的唯一目标是创造客户，它仅有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生成果，其他都是成本。营销是企业的突出的、独特的功能。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

使用类比

你或许该从公司史中引用一些类似案例作为报告的序言，而不应该随便将咄咄逼人的重新定位战略甩在桌子上。

你该这样说：“某公司也尝试过同样的事情，可结局很惨。”不要忘了再加上一点：“当然了，这种事情可能不会发生在我们身上。”

相信我，面对别人的错误，人们会变得更客观。你的上司会想：“我真幸运，看来这事可能发生在我们身上，得赶紧让老板看看这东西。”

缓速执行

最后，任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。

人们需要时间适应变化。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑和紧张。

有人曾说：“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过渡。”

多年前，我和艾·里斯建议“汉堡王”为麦当劳贴上“儿童乐园”的标签，把自己重新定位为成年人的汉堡店。这意味着要把一部分市场拱手让给麦当劳，更别提撤掉特许经营店里的秋千玩具了。

这表示战略会发生重大变化，并且会引起焦虑和恐慌情绪。因此，推销这项战略的唯一方法是“通过试验逐步展开”。不幸的是，焦虑和紧张情绪占了上风，机会就这样错过了。

所有这些无可争议地表明：“重新定位”是非常严肃的事，它为公司的产品战略确定了方向。制定重大决策时，高层管理者必须在场。

应对变化

既然我们谈到了高级管理层和他们的参与，那用彼得·德鲁克对重新定位的其他管理建议来结束本章再合适不过了。如你所料，要采用他的意见肯定需要高级管理层的参与：

对于发达国家（甚至可能是整个世界）来说，有一件事是肯定的，那就是我们面临长期的深层变革。一个组织必须能够应对持续不断的变化。不能再把企业创新置于管理之外或管理的表层了，企业创新必须成为管理的最核心部分。组织的功能是创新，将知识用于工作中——用于工具、产品和生产过程；用于工作设计；用于知识本身。

越是技术变化最不显著的领域越是需要特别重视创新。制药公司的人都知道公司的生存依靠每十年用全新的药物替换掉原来3/4的药物。但有多少保险公司的员工意识到公司的发展（甚至可能是它的生存）依靠的是新保险形式的发展呢？一个公司越是没有显著和杰出的科技创新，整个组织僵化的可能性就越大，因此，对创新的重视也就越重要。

第12章　重新定位是显而易见的

如果重新定位的时机成熟，那你所面临的问题是显而易见的。同样，问题的解决方法也是显而易见的。但是人们往往忽略这种显而易见。

通用汽车公司需要进行重新定位，这一点在几十年前就已经很明显了。25年来，其市场份额逐年下滑。在我2001年出版的《大品牌，大问题》一书中有一段话形象地体现了这一点。它并非是预言成真，而是显而易见的。

走进董事会

市场份额不断下滑，难怪多年前董事会就反对和排斥高级管理层。这些年来，我们见识了各种各样不再是记账员的CEO们，他们是新的营销专家、品牌经理。所有人才都已试过了。但是到现在为止，好像没什么能推动市场份额的上扬。

最后的努力是任命了有史以来最年轻的CEO，47岁的里克·瓦格纳（Rick Wagoner）。里克打算一改原来保守的管理风格，通过电子化来实现通用汽车的互联网速度，但是有这种“数字动力”就足够了吗？人们会因为通用汽车安装了连接互联网的通信设备而选择通用汽车吗？还是会因为通用的仪表盘上有“星际”（onstar）按钮而选择通用汽车？（嗨，蝙蝠侠的车上也有一个这样的按钮。）一个数码供应链会让通用的汽车更快、更便宜、更受消费者欢迎吗？或许吧。但是通用运用机器人技术进行的最后一搏并没有带来多大改观。这项大胆的新数字技术并没有解决基本问题。

通用汽车忘记了是什么带给他们成功。其实归根结底，他们与80年前斯隆遇到的情况相同。通用该如何挑选品牌并进行合理的定位，从而使得不同品牌实现互补共赢？答案是像斯隆在1921年那样进行大手术。斯隆剥离了两个品牌，整合企业活动，对剩余的品牌进行了重新定位。要解决2001年的问题可能需要同样的大手术。逐步淘汰奥兹莫比（Oldsmobile）汽车是个不错的开始，但是也非易事，既要和老顾客交代，又要应付工会的抱怨，还要解决经销商的问题。

瓦格纳已经离开通用。庞蒂亚克、Saturn、欧宝、萨博和悍马也已或停产或售出。但是，是金融危机和破产才迫使管理层采取这一战略的，而这很多年前就已经显而易见了。有人可能会问：为什么会这样？

为什么会这样

很多显而易见的大问题都是如此：人们要么过于乐观，满怀希望，要么想把问题推给别人。这种现象被称为“逃避心理”。俄勒冈州大学的一位心理学教授在一本书中指出了这种现象以及我们的大脑是如何评估风险的，其中的几点发现符合通用的状况。

我们的大脑对未来漫不经心，但是却关注那些即将发生的威胁。这就是为什么人们总会在退休存款问题上失去理智。这也是为什么每年失去一两个百分点的市场份额没有引起通用的广泛关注。“我们只要做些调整，削减些成本，明年就会把失去的市场夺回来。”管理层大概这样想。

这位教授继续指出，相对于那些循序渐进的变化，我们对瞬间发生的变化要敏感得多。他的意思是说人类更适合应对更新世时代（Pleistocene Age,猛犸象、巨型犀、剑齿虎、剑齿象等动物生活的时代）的掠夺者和敌人，却无法应对21世纪的挑战。金融危机确实是瞬间发生的。

皮尔斯·斯蒂尔（Piers Steel）是加拿大卡尔加里大学人力资源与组织动力学助理教授，他对拖拉现象也颇有见解。他觉得人们拖拉的原因更多是因为缺乏自信，而不是因为追求完美。

“最终，拖拉的人对自己缺乏信心，即使自己可以完成一项任务，他们依然不敢抱很大的期望。”他在该大学的新闻稿中提到，“其实完美主义并不是罪魁祸首，”他继续阐释道，“事实上，完美主义者拖延得少，但是他们担心得多。”

斯蒂尔查看了大量学术书籍、会议、期刊和其他材料中对拖拉现象的研究。他的分析发表在美国心理学协会（American Psychological Association）发行的《心理学期刊》（Psychological Bulletin）2007年1月刊上。文明伊始，拖拉现象就出现了，而且“看起来不会很快消失”，斯蒂尔写道。

面对现实

要消除我们面临风险时的紧张不安，你需要一个公司外部的观察者为你提供大量的事实，同时需要开放思想、乐意聆听。你面临的最大问题将是那些已经有所投入的决定。这让我们想起了在一家大公司举行的一场会议。该公司正准备推出一个耗资几百万美元的新产品线，我们觉得这一决策并不明智。我们解释了为什么该产品线不会成功，副总裁看起来被我们说服了，他看着我们说：“我们一年前将这个决策提交董事会的时候，你们在哪儿？”

虽然问题很明显，但因为太多的利益牵涉其中，新产品的推广仍然在进行。顺便提一句，如我们所料，新产品没有成功。为此，该公司损失了一大笔钱，这是一个需要牢记的大教训。

我们来看看为什么显而易见的解决方法往往很难推销出去。

复杂化的受益者

显而易见的概念和方法往往因为太简单而很难为人们所接受。人们会说，“我们知道。”人们通常觉得答案应该具有高度的精密性和复杂性，商业顾问则强化了这种认知。

一开始是彼得·德鲁克，他总是不动声色地提出健全的管理建议。如英特尔前CEO安迪·格鲁夫所说：“德鲁克是我的偶像。他的思想和作品都异常清晰——完全有别于那些江湖骗子。”

然后在1980年，汤姆·彼得斯因为他写的一本关于卓越的书火了起来。曾一度出现过汤姆·彼得斯模仿者时代。你完全可以称这些模仿者为现代罗宾汉。他们抢劫富人并将财富据为己有，不过他们不再使用弓箭，而是用复杂的术语和概念来降服猎物。

《财富》杂志一篇名为“寻找易受骗的人”（In Search of Suckers）的文章说得恰如其分：“没有号角声，咨询行业被悄无声息地劫持了。新的大师们凭借的不过是钢笔、讲台和天大的无耻，却强占了一个原本体面、道德的行业，向商业人士提供专业建议的咨询业。”

当有人问鲁勃特·默多克是否有追随和崇拜的管理大师时，他异常坦率地说，“大师？珍宝到处都是，且大部分都显而易见。你去逛书店，走到商业书籍跟前，看到各种非常棒的名字，于是你买了300美元的书，回来你就会把它们扔到一边了。”

甚至汤姆·彼得斯也承认，“我们是唯一一个相信情况会不断变好的社会，于是人们不断地被像我这样的人欺骗。”

复杂才能高价格

咨询行业的是非曲直被广泛提及。看起来很多咨询师认为公司不会为简单埋单。事实上，可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。

如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。

因此，秘密在于不断地发明新的复杂概念。比如，很多公司可以理解市场竞争，但《麦肯锡季刊》的一篇文章告诉读者，我们现在需要在两个世界中竞争：一个是地域市场（marketplace），新的被称为“空间市场”（marketspace）（很好，甚至很对称）。这种说法是关于创造数字资产的，目的不过是为了吸引一位60岁的CEO的眼球。

然后，为了在原有的平衡中添加些恐慌因素，它警告读者“传统的商业准则已经不适用了”，而且公司“不但需要重视物理价值链，而且必须建立和利用虚拟价值链”。

作者所希望的读者反应是：“快，找找写这篇文章的哈佛人的电话号码，我看不懂。我们可能有麻烦了。”

我们并不是说这种信息都很糟糕，但对于CEO来说，要想在地域市场上存活已经很难了，更不用说还有一个叫做空间市场的新东西。

显而易见

好的定位和重新定位概念必定是显而易见的。因为这些概念很明显，那么既然对于你来说很明显，那对你的顾客来说也很明显，因此才会有用。

1916年，罗伯特·奥普迪葛瑞夫写了一本名为《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》的小册子，这是我读过的最好的营销书籍。实际上，我的上一本书《显而易见：终结营销混乱》（In Search of the Obvious）[1]

就是以此为题的。

书中他告诉人们为何显而易见的概念很难推销出去。他写道：“问题是显而易见的概念往往很简单、普通，没有想象的空间。我们都喜欢聪明的点子和充满创意的计划，它们可以成为俱乐部午餐时的谈资。人们对显而易见的概念的反应是——嗯，就这么简单？”

奥普迪葛瑞夫列出了5种检验显而易见的方法。

1.能解决问题的答案都是简单的。“显而易见”的东西几乎总是简单的——如此之简单，以至于有时所有的男男女女都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应该怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。

2.这个想法是否符合人的本性？显而易见的想法符合既有认知。人们理解这一想法，因为它反映了简单的事实，没有被专业和技术知识复杂化。

3.写下来。用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个孩子做解释。你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的。”

4.它会震撼人心吗？当听完你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞。因为指出显而易见的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。

5.时机成熟吗？许多主意和计划虽然显而易见，却明显不符合时机。检视时机与它们本身往往同样重要。没有把握好时机的重新定位战略是个大问题。

一个医院显而易见的重新定位

多年前，当我们和位于纽约州南部的奥兰治地区医疗中心（Orange Regional Medical Center）合作时，答案就是简单明了的。

现在，该医院已在全美范围内被公认为汤森·路透（Thomson Reuters）“百强”医院。但是当时，调查显示该医院的医生团队和精密技术都被低估了。

要想和本地的几十家医院竞争，它就要摆脱“不错的社区小医院”的认知。

显而易见的重新定位战略来自它自己的愿景声明，该声明已广为传播，但却没有受到公众的认可：“建立一家真正的地区性医疗企业，为社区提供持续的、最高水平的、尽可能广泛的医疗服务。”

“真的吗？”我们问。尽可能广泛的服务？它确实做到了这一点（奥兰治地区医院和竞争对手的服务对照表显示奥兰治医院的服务更广泛）。

“我们为你的健康提供更多服务”，这一重新定位概念给原来的想法注入了活力，让这家医院显得与众不同，为消费者选择该医院提供了一个简单且强有力的理由。同时这为医院接下来的表现设定了标准。

该重新定位战略在医生、董事会、员工和整个社区的心智中产生了震撼效应。五年之后，共鸣效应仍然存在。我觉得奥普迪葛瑞夫先生会同意这一点。

要了解重新定位战略的显而易见，我们来随意看几个营销案例和应对措施。

新西兰的旅游业

在重新定位时，要小心毫无意义的口号。新西兰最新的口号称自己为“地球上最年轻的国家”。这是个愚蠢的概念，因为人们想看的是古老的景物，而非新兴的事物。这个国家的自然美景太显而易见了。因为新西兰有两个岛屿，要想将这一概念戏剧化，可以提出这样一个问题，哪个岛屿是最美丽的？重新定位的回答是：“新西兰，世界上最美丽的两个岛屿。”

如果问任何一个去过新西兰的人对这个国家的看法，你很可能会听到这样的回答：“很漂亮。”

太显而易见了！

斯里兰卡的旅游业

说到国家，如果国家的名誉不好该怎么办？斯里兰卡国内战争被媒体大肆渲染，我们认定斯里兰卡是个严重受损的品牌名。这严重阻碍了国家的发展。它需要重新定位。我们的建议是恢复该国的原有名字：锡兰。这会让人回想起它浪漫的过去：茶树生长的地方。这跟列宁格勒改回原来的名字圣彼得堡差不多。

这个显而易见的概念很难推销出去，因为这很大程度上涉及国家的自尊，但这个国家应该这样进行重新定位。

麦当劳

我们都已看过“我就喜欢”这样的口号了。在我看来，这并不是个差异化概念。当看到麦当劳写着汉堡销量几十亿的广告牌，或得知它在全球已覆盖了那些不卖汉堡的地方（如印度）时，一个显而易见的重新定位概念出现了：“麦当劳，全球最爱用餐地”（The world's favorite place to eat）。

领导地位是个强有力的竞争战略，如你在开篇部分读到的，心理学家解释了为什么人们买别人所买。

西尔斯

西尔斯曾经一度是零售和目录购买之王。现在，目录购买已经不复存在了，而且仓储式超市正威胁着零售业。看起来西尔斯要么进行重新定位，要么消亡。

西尔斯现在还有的东西就是它的品牌，诸如卡丝曼、Kenmore电器、戴哈德电池、Lands'End服装，及其他轮胎和油漆品牌，等等，许多品牌都是各品类中的领导者。

拥有了这些品牌，明显的重新定位战略是“美国至优品牌之家”。同时，西尔斯的营销更多的应该是关于这些品牌而不是商场本身，而仅仅宣传这些品牌只有在西尔斯才能找到是不够的。

那么现在情况如何呢？人们纷纷议论说这些品牌要在其他的零售商店销售。如果真是这样，那便是西尔斯作为一个零售商的末日。

《新闻周刊》

《新闻周刊》和它的竞争者《时代》杂志发行量和广告量大幅减少。两者都在试图避免《美国新闻及世界报道》的命运。《美国新闻及世界报道》曾经是周刊，后来是月刊，然后就停刊了。在这三家杂志不断衰退的时候，《经济学人》却一片繁荣景象。看来它们需要重新定位。

首先，《新闻周刊》必须意识到问题不是《经济学人》和它已经渗透全球的发行量，它也必须意识到覆盖面广是过时的做法，市场已经发生了细分。如果你在经营《新闻周刊》，你首先应该意识到重新设计不会带来任何改变。这就如同重新布置泰坦尼克号甲板上的椅子，它需要的是新的定位概念，而非新设计。

显而易见的重新定位概念是聚焦著名的专栏作家，而不是新闻。人们喜欢乔治·维尔、法瑞德·扎凯瑞尔、罗伯特·萨缪尔森和乔纳森·阿尔特，因此才会买这些杂志。著名的专栏作家创造了一个区隔点。他们总能提供有价值的新闻见解，指出新闻的其中含义。我甚至会加一个名为“博客世界”的概述栏目，报道网络上的好坏是非。

另一个新想法是让乔恩·斯图尔特开一个专栏。他因《每日秀》而成名。乔恩会写很多荒唐的东西——这样的例子很多。他可能会吸引大量的年轻读者。

重新定位的唯一问题是“新闻周刊”这个名字。这本杂志不是关于新闻，更多的是关于新闻评论，应该称其为“评论周刊”。它应该将自己重新定位成“解读新闻”的杂志。

这一大胆和与众不同的举措的主要原因在于，今非昔比，重新定位一个品牌非常困难——特别是当你被看成是仿效者的时候。《新闻周刊》的头号竞争者《时代》也在进行重新设计。

这个案例清晰地展示了什么是重新定位。重新定位对《新闻周刊》的概念调整会使其更符合人们的认知。它是竞争时代强有力的竞争手段，它需要相当大的勇气，它显而易见，但需要金钱和时间来完成。

在这本书中，我们提到其他显而易见的重新定位战略，如雪佛兰的“美国人最青睐的美国车”，或是大陆航空“同样价格，更多里程”。这些都不是在耍聪明，只是在竞争、变化和危机时代应该运用的显而易见的定位概念。

几十年来，在我就这一主题进行写作或发表演讲时，我力求简单和显而易见地向人们展示该如何做营销。

同时，该领域的所谓专家却竭尽全力地让事情复杂和混乱。

我的最后忠告是，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。诀窍是保持简单明了。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

结语

在某种意义上，这本书结束了一段旅程。这段旅程始于1969年我写的第一篇定位文章——《定位：同质化时代的竞争之道》。

从那时起，“定位”和“重新定位”都已经成为全球大量使用的商业用语。如果你有疑问，可以在网上做词语检索。你会发现那两个词出现过几千万次。2008年，在全球的商业刊物中，它们出现了37163次。

但直到今天，当人们使用“定位”一词的时候，并不是所有人都能理解。有影响的群体（如管理顾问），对认知和心智中的胜负知之甚少。

现在我们已经对定位和重新定位进行了详细的阐释。在这期间，我写了另外14本书，分别阐述了这一主题的不同方面。

如果人们现在不能理解，他们永远也不会理解。在这个高度竞争的时代，这只会意味着大麻烦。

我能说的就是：我提醒过你，如爱德华·默罗曾说的，“晚安，好运。”

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作者简介

杰克·特劳特

杰克·特劳特，传奇营销战略家。他广受赞誉的营销经典被翻译成多种语言：《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind），《商战》（20周年纪念版）（Marketing Warfare（updated in the 20th Anniversary edition）），《22条商规》（The 22 Immutable Laws of Marketing），《与众不同》（Differentiate or Die），《大品牌大问题》（Big Brands Big Trouble），《特劳特营销十要》（A Genie's Wisdom）和《什么是战略》（Trout on Strategy）。在《与众不同》再版后，紧接着他又出版了《显而易见：终结营销混乱》。

他是特劳特全球伙伴公司（Trout＆.Partners Ltd.）的总裁。该公司是一家位于康涅狄格州的国际营销咨询公司。特劳特曾为许多公司提供咨询服务，包括惠普、西南航空、默克、宝洁、棒！约翰比萨。他曾就如何更好地宣传国家形象为美国政府提供咨询。在2006年，他帮助民主党重获在美国国会的领导地位。

特劳特被公认为世界一流的营销战略大师，他也是定位和其他重要营销战略概念的创始人。他在广告和营销领域有着40多年的经验，已成为世界各大公司的董事会顾问。他遍布全球的咨询工作让他在广泛的营销领域获得了大量直接经验。特劳特已成为一位获得国际声誉的咨询师、作家、演讲人和先进营销理念的倡导者。

史蒂夫·里夫金

史蒂夫·里夫金，命名专家，特劳特全球伙伴公司长期合伙人。曾与杰克·特劳特合著三本书：《新定位》（the New Positioning）、《简单的力量》（The Power of Simplicity）及《与众不同》。

史蒂夫1989年在新泽西州洛克谷创建Rivkin＆.Associates咨询公司，从事营销和传播咨询。他的客户包括阿尔斯通（Alstom）、Baptist Health System、Idea Village、卡夫食品、Pixel Optics、Premio Foods、和汤姆森医疗保健（Thomson Healthcare）。

他的其他两本著作为Ideawise和The Making of a Name.Ideawise是一本关于如何借用和调整新想法的书；The Making of a Name涵盖品牌名称的战略、创意、语言和法律等不同方面。

他经常就营销和传播主题发表演讲，主讲过上百场演讲和座谈会，足迹遍布美国、欧洲和东南亚。

史蒂夫的个人网站是www.rivkin.net.

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期，不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已经领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

978-7-111-32640-3

本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

978-7-111-32672-4

本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

978-7-111-32671-7

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

978-7-111-32734-9

本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

978-7-111-35368-3

在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

978-7-111-35558-8

占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

978-7-111-35142-9

这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

978-7-111-35616-5

《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

定位经典丛书

视觉锤

Visual Hammer

[美]　里斯（Ries,L.）　著

王刚　译

ISBN：978-7-111-40455-2

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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图书梗概

定位理论的传承和发展

定位就是在消费者心智中找到一个空位，然后植入一颗钉子。

视觉时代，抢占消费者心智的最好方法并非只用“语言的钉子”，还要运用强有力的“视觉锤”，视觉形象就像锤子，可以更快、更有力地建立定位并引起顾客共鸣。

视觉形象和语言信息的关系好比锤子与钉子：要用视觉形象这把锤子，把你的语言钉子植入消费者的心智中。

关于作者

劳拉·里斯

（Laura Ries）

现任里斯伙伴品牌战略咨询公司全球总裁，定位理论的卓越继承者，美国公认的新一代营销战略大师，美国福克斯新闻频道、消费者新闻与商业频道、美国广播公司和美国有线电视新闻网等频道和栏目的特约战略顾问，并为全球《财富》500强企业提供品牌战略咨询服务。1994年，劳拉·里斯成为艾·里斯的合伙人，先后合著《品牌22律》《品牌的起源》《董事会里的战争》等商业经典，把定位理论带上了新的巅峰。

2011年11月，艾·里斯先生在参加“第20届中外管理官产学恳谈会”时接受中央电视台2套财经频道《经济新闻联播》采访，并在采访中宣布正式退休，并选定劳拉·里斯作为接班人。

总序

定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经20年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

模式典型企业的长期赢利能力，则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业赢利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999～2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的赢利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至成为美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期赢利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%～6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

推荐序

发现视觉的战略价值

或许，很多企业管理派人士会对本书的主题感到意外：定位理论的卓越继承人、新一代的定位大师劳拉·里斯居然以“视觉”为主题，推出自己的第一本专著。而在很多企业家眼里，视觉通常被归入战术范畴，长期不被重视。

2009年10月，我陪同艾·里斯先生和劳拉乘车穿过陆家嘴，劳拉指着窗外密密麻麻的餐饮招牌说，她想不明白为何中国连锁品牌的店招都倾向于用文字而非图案？中国古老的文字是象形文字，同时中国历史上有非常杰出的美术成就，中国文化是典型的更习惯于以图形思考的右脑文化。按理来说，中国的消费者应该更容易受视觉而非文字的影响。“中国品牌要取得成功，不仅需要‘语言的钉子’（定位），更需要‘视觉的锤子’。”劳拉做出有力的挥手动作强调说。可见那时，她关于视觉锤的思想已经形成。

本书的主旨，正是在于揭示视觉的战略价值所在。时间回溯到40年前，里斯先生和他的伙伴们所开创的定位理论在人类营销史上首次指出，营销竞争的终极战场在于潜在顾客的心智，而非工厂或者市场。同时指出，找到一个差异化的“定位”（就是本书所说的“语言钉子”）是进入心智的捷径。

随着营销实践以及对心智研究的不断深入，劳拉发现，消费者的大脑分为左脑和右脑两个部分，右脑负责处理视觉信息，左脑负责处理文字信息，两者相互影响。而视觉往往先于文字被大脑接受，并最容易留下深刻的印象。正如劳拉所指出的那样，将“语言钉子”钉入潜在顾客心智的最佳方法，就是借助一个“视觉锤子”。

全球以及中国市场的案例也屡屡证明了视觉锤的力量。

近年来在中国白酒市场异军突起的白酒品牌洋河“蓝色经典”就是其中之一。面对大多数白酒品牌都采用红色作为主色调，“蓝色经典”采用与之相反的蓝色，并采用了类似于洋酒的瓶子造型，使品牌从众多的白酒品牌之中脱颖而出。从普遍的认知上看，蓝色并非白酒品牌的最佳选择，因为蓝色给人现代和高科技的感觉，并不符合中国白酒强调历史、喜庆的调性，但最重要的是蓝色具有足够的差异化，市场上有红色、黑色、黄色作为主色调的白酒品牌，唯独没有蓝色。这种策略恰恰吻合了劳拉在本书中所指出的视觉锤原则：如果你不是品类中的第一，你应该设计成完全不属于本品类的瓶子。

由此产生的效果是，当消费者看到一瓶其他颜色的白酒时，无法确定是哪个品牌，但如果看到一瓶蓝色包装的白酒，几乎立即就可以确定是“蓝色经典”。实际上，蓝色经典至今未能找到一个有差异化的“语言钉子”，但借助初期的品类聚焦以及视觉锤，其已成为最近10年来成长最快的白酒品牌，成功进入中国三大白酒品牌之列。

在国内闹得沸沸扬扬的王老吉商标争夺战中，关于“红罐”知识产权的争夺更是“视觉锤”战略价值的明证。广药与加多宝集团最初的争夺焦点在于“王老吉”商标，继而转移到“语言钉子”——“怕上火，喝某某”知识产权的争夺，最后集中到了“红罐”包装的知识产权上。最终，双方都不肯放弃“红罐”包装。为何一个简单的“红罐”如此重要？因为作为一种重复购买性极强的产品，消费者已经对红罐形成了稳固的消费习惯，换言之，其已经成为消费者心智中代表“正宗凉茶”（王老吉）的符号。无论是王老吉还是加多宝，都需要“红罐”这一视觉锤来证明自己的正宗。更进一步讲，消费者接受加多宝“改名”或者广药“未改名”说法的前提都为是否是“红罐”。从这个意义上讲，广药推出绿罐的王老吉其他产品，既是对其品类战略的稀释，也是对其独特视觉锤的严重冲击。

IBM推出的笔记本品牌ThinkPad其每一款产品都采用黑色。黑色不仅具有差异化，同时给人安全、可靠的感觉，传达了品牌“商务”的定位，因此该品牌获得了空前的成功。在美国市场上，ThinkPad几乎等同于商务笔记本电脑，黑色也成为品牌的视觉锤，消费者甚至为它取了个外号“小黑”。联想从IBM手中收购PC（个人电脑）业务之后，多次讨论推出更多颜色的ThinkPad以为消费者提供更多选择。这种做法实际是在摧毁品牌的视觉锤以及战略，所幸，其推出的其他颜色的产品并未取得成功，对品牌造成的负面影响并不严重。

随着定位理论在国内的传播，越来越多的中国企业家关注到心智以及在潜在顾客心智中占据一个位置对于品牌的重要性。企业家们同时发现，除了找到“语言钉子”（定位概念）外，将“钉子”植入潜在顾客心智在媒体爆炸的今天变成了最大的挑战，因为传统的手段——广告不仅成本高昂，而且风险极大。此外，众多的中小品牌并没有多少预算用于大众媒体的广告传播，B2B行业更是如此。《视觉锤》一书的诞生为企业家们提供了解决方案，在众多的传播媒介和途径中，产品和服务本身无疑最有成效，嵌于产品和服务中的“视觉锤”正是在顾客接触产品和服务的过程中不知不觉将品牌的定位植入潜在顾客的心智中的。

40年前，“语言钉子”在营销中的强大作用被发现，40年后的今天，敲打“钉子”进入潜在顾客心智的“视觉锤子”横空出世，从而宣告定位理论进入新的发展阶段。我们期待越来越多的中国企业借助“语言钉子”和“视觉锤子”这对黄金组合，创造出更多强大的世界级品牌。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

前言

40年前，《广告时代》（Advertising Age）发表了我和杰克·特劳特共同撰写的系列文章“定位时代的到来”（The Positioning Era Cometh）。

9年后，麦格劳-希尔公司出版了我们的《定位》（Positioning）一书，随后“定位”成为营销界影响最大的概念之一。（2001年，麦格劳-希尔公司推出了该书的20周年版。）

迄今为止，《定位》一书在全球已经售出了100多万册，这还不包括在中国售出的40万册。

对任何概念来说，40年保持不变都太久了，尤其是在快速变革的营销界。从现在来看，这个概念显得有些老。

它过时了吗？

很多公司仍然在为它们的品牌撰写“定位”报告，很多营销战略都称是为了在消费者的心智中建立“定位”。

就在2009年，《定位》一书被《广告时代》的读者选为“读到过的最好的营销类图书”。（同年，哈佛商学院出版了《有史以来100本最好的商业图书》一书，《定位》名列其中。）

其他作者还在围绕这个主题写书。近期出版的有《给品牌定位》（Positioning the Brand）、《竞争定位》（Competitive Positioning）和《为专业定位》（Positioningfor Professionals）.

尽管在过去40年中，营销界发生了很多革命性的变革，但定位看起来似乎依然很重要。互联网、社交媒体、移动营销、公关的崛起，还有谷歌、Facebook、推特、Groupon、LinkedIn以及很多其他数字技术都在以不同方式影响着消费者。

这些发展都很重要，也具有革命性的意义，但它们仍然是战术层面的。要成为一个成功的品牌，仅有最新的战术是不够的，它还需要战略，这就是“定位”能持续获得关注的原因。

定位理论有一个弱点。定位战略无一不是用语言表达的。在执行定位战略时，你寻找心智中的语言空缺，用你的品牌名填补这个空缺。例如，雷克萨斯填补了“日本豪华车”这个空缺。一旦雷克萨斯品牌牢牢地定位在人们心智中，它几乎可以不受竞争的影响。

尽管“语言”定位战略获得了成功，但可能会让一部分读者感到惊讶，进入心智最好的方法不是依靠文字，而是依靠视觉。

1973年，心理学教授莱昂内尔·斯坦丁做了一项调查研究。他请研究对象在5天之内看了10000张图片。每张图片展示5秒钟。之后，在向研究对象展示成组的图片时（一张是他们见过的，一张是此前没有见过的），他们能记住之前看到过的70%的图片。

这一统计结果非常显著。试试展示10000条广告口号，每条5秒钟，一个人在5天之后还能记住多少？

在一个传播信息过度的社会里，消费者很少会记住定位口号。无论语言组织得多么巧妙，或你的定位概念在焦点小组测试中得到的反馈多好，如果消费者没有记住你的信息，一切都没有价值。

什么语言信息可以停留在消费者的心智中？

是什么让某些概念可以存在人的记忆中长达几年，甚至几十年？

是情感。

想想你的过去。你印象最深刻的是哪些事？

是那些让你心跳加速、血压升高的事情。那些事情是带有情感的。

你结婚的那一天。你女儿结婚的那一天。你发生车祸的那一天。你升职的那一天。你买了第一套房子的那一天。这些事情你都可以在脑子里画面重现。

视觉具备情感力量，这是书面文字或声音所没有的。观察一下在电影院看电影的观众。他们会放声大笑，有时还会落泪哭泣。

再观察一下读小说的人，可能电影还是从这部小说改编而来，但你几乎不会看到任何外现的情感迹象。

这就是在屏幕上的视觉与书本上的文字的差异。一个是能引发情感的，另一个则不能。

是情感使得记忆长时间存在于心智中，但为什么视觉是带情感的，而文字不带？

那是因为每个人的大脑实际是由两个部分组成的，左半脑和右半脑。

你的左半脑处理连续的信息，它用语言思考，是线性、系统性地工作的。

你的右半脑处理平行的信息，它用意象思考，它“看”整体全局。

每个消费者都有两个半脑，一个负责语言，一个负责视觉。

定位规划的目的是要把一个字眼或一个语言概念植入消费者的心智中，最好的方法不是依靠文字，而是依靠具有情感诉求的视觉。

但也不是任何视觉都可行。毕竟，广告和其他形式的传播都充斥着各种视觉图像。

品牌需要的是能够强化其语言定位概念的视觉。

视觉会引起右半脑的注意，右半脑会向左半脑传递一个信息，令左半脑去读或听与这个视觉相关的语言文字。

“定位”，是一个语言概念，是钉子，将定位这个钉子钉入消费者心智的工具就是视觉锤。

这是劳拉提出的概念，我非常期待它成为与“定位”一样著名的理论。

艾·里斯

第1章　锤子：惊人的力量

VISUAL HAMMER

在今天的商业界，文字为王。推特消息、状态更新、短消息、幻灯片、电子邮件，甚至是老派的信件，都要采取文字的形式。想法、项目和营销战略，都是由文字来描述的。

在执行一个营销规划的时候，毫无疑问业务经理都只关注文字。文字是他们使用最频繁也最熟悉的工具。尽管如此，仍然有很多证据可以证明，在营销中，视觉元素所扮演的角色比文字更重要。

1982年，南希·布林克尔为了纪念她两年前因乳腺癌病逝的姐姐苏珊·科曼，发起成立了一项乳腺癌防治基金。

当时，布林克尔说，她仅有的资产是200美元现金和一份潜在捐赠人的名单。从那时起，苏珊·科曼乳腺癌防治基金已经筹集了将近20亿美元的基金。如今，它是全球最大的非营利乳腺癌抗争资金来源机构。

最近，美国哈里斯名义调查所对慈善品牌进行了调研，科曼乳腺癌防治基金被列为消费者“最愿意捐助”的慈善品牌，排名优先于美国防癌协会、圣裘德儿童研究医院、善念机构和救世军等组织机构。

一个非营利机构，它的名字冗长又奇怪，是什么成就了它在这个领域中非凡的成功？

它的粉红丝带，在与乳腺癌抗争中已经成为一个知名的标志。

美国防癌协会成立于1913年，但是大多数人依然不清楚这一协会用的是什么视觉标志。这正是设计一个商标与设计一个视觉锤之间的实际差异所在。几乎每个品牌都有一个商标，但很少有品牌具备视觉锤。

为了给癌症研究基金会筹集资金，兰斯·阿姆斯特朗做了和苏珊·科曼基金的粉红丝带类似的东西。2004年5月，他推出了“坚强生活”黄色硅胶腕带以筹集资金。

每个“坚强生活”腕带售价1美元，至今已售出7000多万个。

腕带是“戴上黄色，坚强生活”教育规划的一部分。黄色在专业自行车运动中非常重要。

环法自行车大赛的冠军常穿黄色的运动衫，而阿姆斯特朗已经连续7次夺冠。

粉红丝带、黄色腕带和其他的视觉元素正在改变非营利机构的世界，但它们的成功是建立在借自商业技术的基础上的。

2010年，可口可乐在美国市场上花费了2.67亿美元为可口可乐品牌打广告。可口可乐的宣传口号是什么？是“永恒”（Always）还是“享受”（Enjoy）？或者是“这就是可口可乐”（Coke is it?）？大多数人都不记得。

大多数人记得什么？99%的美国大众记住了可口可乐广告的什么？

并不是文字。

大多数人记住了可口可乐的瓶子。

可口可乐的瓶子不仅仅是一个瓶子，它是一个视觉锤子，将“可口可乐是原创、真正、正宗的可乐”这一概念钉进人们的心智。

在可口可乐的商业广告中，图像比文字更有效地传达了信息。这就是视觉锤的功能。

如果你注意过前几年可口可乐的广告，你可能会发现可口可乐标志性瓶身被更为广泛地使用。它几乎无处不在，出现在平面广告、电视广告、罐身、包装和户外广告牌上。

甚至在信纸的信头和名片上都有。

根据全球最大的综合性品牌咨询公司Interbrand的估算，可口可乐品牌价值为705亿美元。在我看来，这家公司的视觉锤正是其成为世界上最具价值品牌的一个原因。

在今天的全球经济中，强有力的视觉锤是尤其具有价值的资产。可口可乐在206个国家和地区出售，公司74%的收入来自美国之外的市场。

在很多品类中，全球品牌主导着本土品牌。在家庭和个人消费品领域，全球性的品牌在巴西市场占据70%的市场份额，在中国占75%，在俄罗斯占90%。

和语言上的概念不同，视觉元素可以无须翻译就跨越国家的界限。

令人惊讶的是，可口可乐6.5盎司玻璃瓶身包装的产品销量非常差。

毫无疑问，可口可乐的瓶子是强大的视觉锤，而可口可乐罐子仅仅是可乐的另一种罐子而已。所以说，将可口可乐的经典瓶身图案印在罐子甚至是塑料瓶上是多么聪明的想法。

可口可乐玻璃瓶在高端餐厅使用非常广泛，这也说明了可口可乐瓶子在消费者中产生的视觉影响是何等的强大。

但是可口可乐一方面持续用同一个视觉锤，另一方面却不断更改“语言”钉子。在过去的107年中，可口可乐使用过57个不同的广告标语。其中大多数都完全被人遗忘，就像1941年的口号：“可口可乐就是可口可乐！”

但是这其中的4个广告标语只要持续使用，就可能变成长期的“语言”钉子。

尤其是“正宗货”，它是一个强大的语言钉子，因为它与视觉锤配合得很好。

玻璃瓶像一个符号象征着这个品牌的原创性，而“正宗货”用语言表达了原创性。

其他的几个广告标语都不错，但并不如“正宗货”与品牌的视觉锤紧密相连。

如今，“正宗货”频频见诸报纸、杂志、图书和电视节目中，尽管可口可乐公司只在40多年以前使用过这个标语，且只用了两年。

这证明了语言在表达品牌概念时的效力，同时证明随着时间累积，语言表达的概念会越来越有力。这也正是一个标语可以数十年保持生命力的原因。

但是，为什么大多数美国公司都在做相反的事情？是广告界每年对于“创意”的比赛和奖项无形中带来的影响。

现今，除非你能获得几个大奖，否则就算不得成功的广告公司。而且，如果你沿用去年的广告标语，你就无法在比赛中胜出。这并非“创意”，也就是说，它既不是新的，也没有差别。

因此，广告公司面临着一个困难的选择。要么赢得奖项，要么面临业务衰败。你无法指责它们选择了前者。

可口可乐格外强大的视觉锤将它的竞争对手置于非常艰难的地位。百事可乐公司应该做些什么呢？

百事可乐公司的管理层和许多其他高管一样，似乎认为视觉锤并无意义，不过是美化之后的商标而已。因此，他们总是花费大量的时间和资金去完善商标，而不是去寻找一个视觉锤。2008年，百事公司发表声明，宣布将在未来3年内投资12亿美元用于改头换面。据百事可乐CEO卢英德（Indra Nooyi）称：“这将涉及核心品牌的各个方面，品牌标识、产品包装、货架陈列销售以及消费者联系。”

作为翻新的一部分，百事可乐公司在2010年推出了新商标，启动了新广告方案，共耗资1.54亿美元。

那么现在有多少消费者知道百事的新标语呢？

并没有很多。

总的来说，商标并非视觉锤。如果可口可乐的瓶子传达的信息是“正宗货，原创的可乐”，那么百事的新“笑脸”商标传达的是什么信息呢？

百事的新笑脸商标说的是“百事”。

从本质上来说，它就是个画符，是一个代替品牌名字的视觉符号。

几乎所有的商标都是画符。经过数年的持续使用（以及数百万美元的广告投入），它们都被认知为代表品牌名的符号。但它们基本上都没有传达除此之外的其他信息。

甚至有很多商标连代替品牌名这一点都没有做到。你能识别锐步和阿迪达斯吗？

你的品牌有视觉锤吗？或者它有一个没有实际意义、像画谜一样的商标？或者说，它任何视觉上的元素都没有。

并非所有的商标都没有意义。耐克的钩子就是一个强有力的视觉锤。阿迪达斯和锐步的标识与耐克的有什么差别？

耐克的钩子传达的并非“耐克”这个品牌名，而是“领先地位”。泰格·伍兹帽子上的钩子将耐克的领先地位钉入了顾客的心智中。

并不是因为这个钩子有什么特别。耐克可以用任何简单而独特的视觉元素，随着时间累积，这个元素就会变成强有力的锤子。

为什么耐克用一个很普通的符号创造出了视觉锤？（耐克的钩子从形象上看不过是一个流线型的“对勾”。）

因为耐克率先进入了一个新品类。

耐克是第一个专业的运动鞋品牌。如今，耐克主导了这个品类。

视觉锤并不仅仅是重复你的品牌名，它将一个特定的字眼钉入顾客的心智。

对于那些创建并主导了新品类的品牌来说，这个字眼就是“领先地位”。

就像耐克的符号，简洁是创造一个视觉锤的关键。太多的商标设计者都认为他们是在为15世纪的神话战争设计战袍，而不是在为21世纪的公司设计一个符号。

简洁结合独特，可以使视觉锤在一定距离之外就能马上被识别。

最初梅赛德斯-奔驰的商标很华丽，但没有力量。

不应该把商标仅仅看成一种装饰。对于市场领先者来说，商标是潜在的视觉锤。

新的奔驰商标表现了极致的简洁。如今，这个三角星符号是世界上最强有力的视觉锤之一。

作为经典的“具有声望”的汽车，这个三角星把“声望”这个字眼钉入了购车者的心智中。

创建了新品类的品牌拥有非常好的机会，可以创造代表“领先地位”和“原创可靠性”的视觉锤。但并非每个品牌都正确把握了这个机会。举个例子，红牛创造并主导了能量饮料这一新品类，全球的年销售额超过51亿美元。

尽管很成功，但红牛没有视觉锤。它曾经有一个机会，但是它最终选择的视觉元素对一个小小的能量饮料罐子来说过于复杂了。

“两头公牛和一个太阳”，这样的组合是一个虚弱的锤子，它的力量无法与奔驰的三角星、耐克的钩子和可口可乐的瓶子相比拟。

如果领先者缺少一个有力的视觉锤，那么就相当于给了第二品牌一个绝好的机会。

怪兽（Monster）以与红牛相对立的定位进入能量饮料市场。

怪兽用16盎司的罐装推向市场，区隔于红牛的8.3盎司罐装。大罐子和怪兽这个名字在顾客的心智中联系得很好。

怪兽也做了一个很好的视觉选择。M形的爪印简洁有效地传递了“力量”和“危险”的信息。结果，消费者记住了怪兽的这个视觉锤。

如今，怪兽是能量饮料市场上的第二大品牌，这要部分归功于它在演唱会和体育赛事上出现的视觉锤。

尽管有这些和其他许多的例子说明真正的力量在于视觉，但为什么大部分营销人仍独独在文字上下功夫？

哦，文字也很重要。

第2章　钉子：终极目标

VISUAL HAMMER

既然视觉比语言文字更具有情感上的影响，那么从逻辑上来说，营销人首先要做的决定就是使用什么视觉元素。

但事实并非如此。

这是一个必定会让很多营销人困惑的悖论。

运用视觉锤在建立品牌的时候是一个有效的方法，但并不是营销规划的目标。营销的目标是“在心智中占据一个字眼”。

例如，宝马占据了“驾驶”这个字眼，使得这个品牌从默默无闻成为全球最畅销的豪华汽车品牌。

但是，是什么将“驾驶”

这个概念植入了顾客的心智呢？

宝马的视觉锤是什么？是长期投放的一系列电视广告。广告中，愉快的车主们开着他们的宝马车驰骋在弯弯曲曲的路上。

“终极驾驶机器”是钉子，是视觉锤把这一概念植入了顾客心智。

我认为，没有视觉锤，这个语言的钉子也会走上穷途末路。毕竟，“驾驶”是几十年来汽车广告一贯的主题，包括庞蒂亚克长期投放但没有视觉锤的“制造刺激”广告。

但是，如果目标是在心智中占据一个“字眼”，那为什么还要在视觉锤上做无用功呢？为什么不将品牌的所有努力都用在语言的方式上呢？

想想钉子和锤子。如果目标是要把两块木板合到一起，为什么要在锤子上大费周章？为什么不把所有努力都花在用一个钉子把两块木板钉到一起？

这就是营销的问题。视觉锤是你最重要的工具，可是一旦你把钉子植入潜在顾客的心智，锤子就会变成累赘。但也不完全是这样，因为广告的三条原则是：重复，重复，重复。

因此，你需要不断地锤打，不是几年，而是几十年，不仅仅是广告，而是从网站到商业名片和年报。

“终极驾驶机器”于1975年启动。到了1993年，宝马成为美国最畅销的欧洲进口豪华车。在这18年间，宝马的销量有14年都超过了业内第二大品牌（梅赛德斯-奔驰）。

那么，宝马公司最近做了什么？它把焦点转向了“快乐”，你能想到这是为什么。

快乐是一个独特的语言上的概念，可以扩大宝马品牌的吸引力。

当然，这毋庸置疑，但你如何通过视觉来表现呢？和很多其他高级又抽象的词汇（幸福、热情、客户满意度、质量）一样，快乐无法通过有意义的方式视觉化。

绝大多数营销口号都很虚弱，原因在于：它们或许要表达品牌的一个重要利益点，但除非能用视觉锤来强化，否则从根本上来说都是无用的。

在买车的时候，消费者在寻找什么？除了其他方面，他们主要寻找的是可靠性、低油耗、外观、内饰、可操控性能和大小。

汽车生产商会犯的第一个错误就是把所有这些特征都放在广告里。这很合逻辑。这些都是顾客在买车时会考虑的因素。

大错特错。如果你在广告里说得面面俱到，潜在顾客就什么也记不住。

第二个错误就是选择你品牌最重要的特性。它要奏效的前提就是这一特性能转化成一个视觉锤。

拿沃尔沃来说。多年前，这家公司锁定了“安全”作为品牌的语言钉子，并用戏剧性的碰撞测试电视专题节目将这个概念植入顾客心智。在1970～1992年的23年间（1977年除外），沃尔沃每年都是美国市场上最畅销的欧洲豪华汽车。

在那22年中，沃尔沃的销量超越了宝马、奔驰、奥迪和捷豹。1993年，情况发生了改变。

在过去的20年间，沃尔沃逐渐偏离了它的安全聚焦，碰撞测试没有了，甚至连营销口号都变得虚弱：“沃尔沃，为了生命。”

为了增加销量，沃尔沃试图提升性能表现，于是他们推出了沃尔沃运动汽车，甚至沃尔沃敞篷车正如沃尔沃的全球广告总监说：“仅仅安全是不够的。”这是左脑的逻辑思维。

（图上英文意为：沃尔沃敞篷车）

消费者买车并不仅仅追求车的安全性能。面对展厅里的不同汽车，他们还寻求很多其他的东西。但除非这个品牌进入消费者的心智，除非消费者已经走进了展厅，否则所有的逻辑思维都是无用的。

在营销中，所有其他要素都排在进入消费者心智之后。没有视觉锤，这项工作的开展就极度艰难。

沃尔沃的销量持续下滑。在1986年的高点，沃尔沃共售出113267台汽车，但在2011年，沃尔沃只卖出了67240台汽车。当年，宝马和奔驰的销量几乎是沃尔沃的4倍，奥迪的销量是沃尔沃的2倍。

沃尔沃最大的错误就是放弃了一个成功的视觉锤，于是品牌也受到了挫伤。

从长期来看，持续一致的视觉锤甚至比持续一致的语言钉子更重要，尽管更好的是两者兼备。

想想万宝路的牛仔，也许这个视觉锤比可口可乐曲线瓶更有效。1953年进入市场后，牛仔的视觉锤使万宝路成了全世界销量最大的香烟。该品牌在美国市场的份额达43%，比其他13个品牌的总和都多。）

自从58年前首次发布以来，万宝路的每个广告或店内促销活动都会使用它的牛仔形象。

（事实上，从它“再次面市”以来，万宝路一度成为女性钟爱的香烟，但那又是另一个故事了。）

（图上英文意为：万宝路郊野）

万宝路也从未在它的牛仔广告中使用过女形象。

很多品牌都尝试复制万宝路牛仔的成功。随手翻开一本杂志，浏览网页或者打开电视，你就能发现几百个试图模仿牛仔的成功的视觉锤。

例如：猴子、驴、狗、青蛙、大象、儿童、婴儿、性感的男人、成熟的男人、成熟性感的男人、性感的女人、成熟的女人、成熟性感的女人、名人和很多其他视觉锤。

但大多数时候，这些视觉永远不会变成视觉锤。因为创意总监总会选择有趣、严肃、可爱、性感或者出名的，而不会首先考虑语言上的表述应该是什么。

建立一个品牌，你需要两样东西，即一个视觉锤和一个语言的钉子，而且首要的是钉子。

在万宝路推出的时候，绝大多数竞争品牌都是“男女皆宜”的。品牌会犯的典型错误就是吸引所有人。

万宝路是第一个男子气概的香烟品牌。这就是万宝路的语言钉子。还有什么比牛仔更能展示男子气概呢？（作为一个职业斗牛比赛的狂热观众，我个人认为没有什么比牛仔更有男子气概。）

大多数品牌的视觉永远不会变成视觉锤。它们或许看起来有趣，但除非它们也可以为品牌发挥功能性的作用。一个很好的例子是在1995年美国橄榄球超级杯大赛上大放异彩的百威啤酒广告。这则广告常常被誉为历史上的最佳商业广告之一。

在广告里，3只青蛙蹲在夜晚的沼泽地里，有节奏地叫着“百——威——”、“百——威——”……

很聪明吧？我不这么认为。用青蛙叫来念百威的名字？语言钉子在哪里？

青蛙、斑马、狗，百威把这些动物都用了一遍。一直以来，这个品牌其实是有终极视觉锤的，只是它很偶然地用过。

那个视觉锤就是几匹克莱兹代尔马拉着老式的啤酒马车。这一视觉传达的是品牌的权威性，是“啤酒之王”。

这一视觉锤同时传达着“老式”，这在饮料酒水中是一个有力的要素。技术领域中的优势在于新，而在饮料酒水领域中，越老越好。你看看创立于1693年的法国名贵香槟酒品牌唐·培里侬（Dom Perignon）有多成功就知道了。

百威不仅没有坚持使用它已经拥有的视觉锤和营销活动的语言钉子（啤酒之王），反而不断寻找新的定位概念。最新的是“现在开始”，之前还有“酒劲”。这两个词语表述的概念都几乎无法视觉化。

（图上英文意为：酒劲十足，与众不同）

多年前，百威的“怎么了”（Wassup）活动赢得了很多奖项，这要部分归功于它有一个很好的视觉锤（两个傻傻的家伙讲电话）。

但作为一个语言上的概念，它缺乏动机。“怎么了”和喝百威啤酒有什么关系呢？

左脑思维的管理层更青睐可以包含所有方面的语言钉子，比如“雪佛兰，深沉行者”。

即使雪佛兰成功地将“深沉行者”这一概念植入顾客心智，后者购买雪佛兰汽车的动机也无处可寻。

同样地，如果你的概念高度抽象或很宽泛，那么你很难找到能把概念植入顾客心智的视觉锤。

有效的视觉锤需要像“驾驶性”和“安全”这样精准的钉子。（真正的锤子也要配尖锐的钉子。）

谁能找到视觉锤把民主、忠诚、信任和其他高度抽象的概念视觉化呢？

顾客会从字面来理解语言的钉子。“雪佛兰，深沉行者”听起来就像是一个拖拉机品牌的宣传标语。

在将之视觉化之前，抽象的概念需要被细化到最实际的表述。

第3章　形状：简单的就是最好的

VISUAL HAMMER

设想一下：你要为一个名叫“伤员救济国际委员会”的组织策划营销活动，你会用什么样的视觉锤？

先忘了锤子吧，语言钉子是首要的。但在这个组织的名称中，没有一个词（伤员、救济、国际、委员会）可以用独特的方式将其视觉化。幸运的是，在其建立之后5年，这个组织更名为“红十字国际委员会”并沿用至今。

在186个国家拥有9700万志愿者、支持者和员工，红十字会是全球最大、最成功的组织之一。

（美国红十字会是一个与红十字国际委员会工作联系密切的独立组织。）

当你在寻找视觉锤的时候，要从钉子开始。但这里有一个悖论。

通常为了得到一个更有效的锤子，你不得不牺牲一部分语言表述中的意思。

相比“红十字”，“伤员救济”更具象也更有实际含义，但它无法视觉化，不过没关系，“红十字”可以。

营销规划的终极目标是将一个概念植入顾客心智中，但有时借用已经存在的概念“搭个车”会更简单。

红十字将“红色”这个词和这种颜色与“非营利性慈善组织”联系起来。因此著名乐队U2的主唱博诺和鲍比·施莱弗（萨金特·施莱弗的儿子）联手创办了Product Red，为非洲消除艾滋病筹集资金。

红色产物品牌被授权给苹果、匡威、戴尔、盖普、贺曼（Hallmark）、耐克和星巴克等合伙公司。每家合伙公司开发一款带有Product Red标识的产品，公司所得利润的一部分将被捐给抗击艾滋、结核和疟疾的全球基金组织（Global Fund）。

Product Red是全球基金组织中最大的私人团体捐献者，它已经为非洲的艾滋项目筹集了1.5亿美元。

值得一提的一个有趣现象是，红十字会和Product Red都广为人知，但抗击艾滋、结核和疟疾的全球基金却鲜为人知。

全球基金的视觉锤在哪儿？它需要改个名字才有可能找到可能的视觉锤。

换句话说，在寻找视觉锤之前，你有时要先把钉子打磨尖锐。

说到形状，能被绝大多数人识别的独特形状并不多。此外，大多数常见的形状（方形、圆形、箭头、三角形、钩形、太阳、星星等）被很多品牌采用，它们实际上已经变成了无用的视觉锤。

加入一种独特的颜色会有帮助，但即使如此，很多颜色和形状的组合也被先占了。例如，红五星就被俄罗斯和中国先占了。

在寻找可行的视觉锤时，简单应是你的指导原则。世界上最主要的三大宗教都用了极为简单的视觉符号——星月组合、十字和大卫之星[1]，这并非巧合。

相对较简单的形状很多都已经被既有品牌使用了。例如，“靶子”就被塔吉特商场和汰渍清洁剂运用得很有效。汰渍的“靶子”锤非常有效，因为汰渍是新品类中的第一品牌。

它也使“汰渍”这个名字看起来就像是正中靶心。至于塔吉特商场的“靶子”标识，其极简的设计赋予了塔吉特商标力量。

可能从审美的角度看，它并不讨人喜欢，但在零售业品类中，塔吉特的“靶子”无疑是最独特也最容易让人记住的商标。

来比较一下塔吉特的靶子和沃尔玛的新标识——六点发散的设计，看起来像从云隙射下的阳光或一朵花儿。

一部分记者推测这一新的标识反映了沃尔玛前执行官李·斯科特（H.Lee Scott）将沃尔玛转变成一家环保公司的目标。

如果是真的，那么这个标识既没有达成效果，也无法作为品牌的视觉锤。

太糟糕了。沃尔玛是全球最大的零售商，是超级市场品类中的主导品牌。对沃尔玛来说，要发展出一个视觉锤本该相对容易些。

沃尔玛公司起初的尝试，那个小小的五角星，同时也是Wal-Mart名字中的连字符，就十分平庸。太阳花也是如此。

在商标的世界里，充斥着圆形、方形、星形、箭头和其他传统的形状，几乎所有这些形状在创建视觉锤的过程中都没什么帮助，更好的方法是创造一个独特的新形状。

全球最为知名的一个形状是1958年设计的象征“和平”的标识。这一和平符号是独特的，但确实与奔驰的三角星标识有些相似。

最近，美国知名运动品牌安德玛（Under Armour）创造了一个独特的标识，也逐渐知名起来。

尽管看起来简单，但它实际上还是有些不必要的复杂性。远远地看，这个符号就像是字母"H"，尽管设计师很显然是希望为安德玛这个品牌名设计出一个象征着"UA"的符号。

在评估商标时，营销人通常会犯的一个错误是，问类似于“你觉得这个设计如何？有什么可以改进的地方吗”之类的问题。

商标不是牛仔裤。一个商标看起来如何是无形的。恰当的问题应当是“这个商标想要传达什么”。

视觉锤的目标是将一个“字眼”钉入顾客心智。在安德玛的例子中，这个“字眼”就是“穿在运动服和制服里面的吸汗紧身内衣领导者”。

没有一个视觉锤可以传达这一概念，因此它需要象征性地来处理。幸运的是，对大多数消费者来说，"UA"在安德玛的商标中并不明显。如果它很明显，那么这个商标就会失去其作为“吸汗”概念视觉锤的价值。

很多公司都使用品牌名的首字母作为商标，如惠普的HP、通用电气的GE、Ally银行的A。

实际上，首字母仅仅是这些名字本身的速记符号，它们并没有在心智中钉入任何独特的语言表达上的概念。

有一个机会常常被忽视，那就是将你的视觉锤用语言表述出来，比如可口可乐的“曲线瓶”、奔驰的“三角星”和耐克的“钩子”。为视觉锤取一个名字可以强化其独特性。

麦当劳用它的首字母"M"作为商标，但同时给这个符号取名为“金色拱门”，这样公司就比“仅仅是符号”多走了一步，把"M"转变成一个有效的视觉锤。金色拱门将麦当劳在快餐领域内的领先地位视觉化了。

和艺术界会告诉你的不同，视觉图形从来不会自行在人们心智中发挥作用。要在心智中被归类，视觉图形需要用语言表述出来。

例如，艺术评论家会将这张图归在“立体主义”的“毕加索”之下。如果他们是真正的专家，还会继续归到《亚威农的少女》。艺术作品在能被语言表述之前并没有实际的意义。

看看艺术爱好者是如何在艺术展馆里闲逛的。如果他们没有认出一幅作品，他们就会立刻去看作者的名字。

一个好的视觉锤会利用这一现象。要判断一个视觉锤是否有效，你需要不断问自己，这个可能的视觉锤在表达什么？

最强的两个视觉形状是与男性生殖器官关联的柱形和与女性生殖器官关联的环形，因为它们能激发情感上的反应。使用这两个符号中的任何一个的视觉锤都会特别有效。例如：可口可乐的曲线瓶是个柱形，奔驰的三角星是个环形。

方形是最弱的形状，也是非常无趣的视觉锤。全美领先的所得税服务公司H＆R Block究竟为什么要使用一个绿色的方块作为它的商标呢？大概管理层认为“我们的名字是Block，而block就是方块的意思，那么我们就用方形让人们记住我们的名字吧，我们把它设计成绿色，代表纸币的颜色”。

但是顾客并不是这么想的。他们不会把看到的联想成"block"，在他们眼里，这就是一个无趣的、绿色的、没有什么意义的方形。

形状常常被用在方言中，如“方块”就是指“不在状态”的人。

另一方面，“圆圈”通常被用于积极、正面的方面。就像某个社交网站说：“Google+使用户们能建立起朋友圈。”

整洁、有计划性、保守的人（通常是左脑思维者）常常使用方形或长方形作为视觉符号，因为这些形状能反映他们“不要捣乱”的人生观。

但是如果你想要一个符号能引起人们的注意，你就要不惜代价避免枯燥。拿盖普来说。长期以来，这个服装连锁的标识是一个蓝色的方块中间有白色的品牌名GAP。它并不吸引眼球，因此可以理解为什么它想要一个新的标识。

但是修改后的标识也很糟糕。设计师并没有移除枯燥的蓝色方块，而是将其做了不对称处理，把它放在字母P的后面，反而更加突出了这个方块。

重新设计后的盖普标识到底象征着什么呢？方形的蓝色牛仔服吗？

在2010年10月推行新的不对称标识后，盖普收到了大量负面的消费者反馈，网上也充斥着反面声音，因此旧标识很快就回归了。

盖普本该怎么做？既然消费者会将“视觉语言化”，那么处理这个问题的一个方法就是将“语言视觉化”。

盖普长期的口号是什么？"Fall into the Gap"，那么与其用一个漂浮状态的方块，为什么不试着把"fall into"的概念视觉化呢？

也许用一个漏斗或类似的符号可以将"fall into"的概念钉子锤入顾客心智。

彭尼（J.C.Penney）公司也在步盖普的后尘，将方块变成了字体连带装饰性方块的标识。

我很惊讶彭尼公司的大批顾客并没有抱怨这个新标识。除了这个枯燥无味的方块，公司为什么要将它的名字分拆呢？念起来就变成了JCP/enney?

肯塔基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）常常被叫作KFC，因此改名字是有意义的。但是彭尼公司从未被称为JCP，那么为什么要用字母缩写呢？

尽管彭尼公司的新标识毫无疑问比之前的那个更吸引眼球，但吸引力并不是设计标识时最重要的标准。

佳得乐标识也存在这一问题。设计者把橙色的闪电形状做得过于吸引人了，看起来都不像是一个闪电了。它看起来更像一把刀，而且越来越糟糕了。

品牌名在新的佳得乐标识上消失了，取而代之的是一个字母G。这是个错误。

为什么要用首字母来称呼佳得乐？据我所知，如果你在商店里说“给我来一瓶G”，是不会有人给你佳得乐的。

有时候昵称使用非常频繁，生产商不得不将其印在标签上。

举个例子，可口可乐的包装上总是印有"Coke"。但要注意的是，他们不会在瓶子或罐子上印上"CC"，因为没人把可口可乐叫作CC。

改标识会给佳得乐品牌带来多大的损害？在短期来说，没有损害，但从长期来说，一定会有问题。

从本质上说，营销是一门长期学科。营销更像是植树的农场，而不是种菜的园子。从长期来说，佳得乐品牌会遭受痛苦。

想想吧，全世界每天有490000个新生儿，也就是说，几乎每天会有将近50万的潜在顾客将不得不经历一个把G与佳得乐品牌关联起来的学习过程。

为什么公司不把这个学习的过程简化呢？只要把佳得乐的名字放在它的标识上。

此外，全球每天有275000人口死亡。这些人中很多都是佳得乐的忠实消费者，他们带着对佳得乐瓶子上G的认识走入坟墓。

[1]犹太人标记，是由两个正三角形叠成的六角形。——译者注

第4章　颜色：对立

VISUAL HAMMER

颜色可以成为有效的视觉锤，但问题在于，光谱中独特的颜色并不多。基本色有5个：蓝绿黄橙红，还有其他一些二级色。

如果你进入某个品类恰好比较早，那你就能通过抢先占据每个特定的颜色建立品牌的声誉。例如，蒂凡尼（Tiffany）就先占了蓝色。

自1878年被采用后，蒂凡尼蓝已经成为这一高端珠宝商店全球门店的标志。

作为一个视觉锤，这个颜色传达了蒂凡尼品牌的优雅和真实。这个颜色是专有的潘通色卡定制颜色，在美国甚至作为颜色商标受到法律保护。

在蒂凡尼门店，有一样东西你是买不到的（他们会送给你），那就是蓝色的包装盒。

蒂凡尼有一个铁打的规矩，即任何一个印有公司名字的盒子都不准被带出商店，除非里面装着他们出售并负责保养的首饰。

蒂凡尼的盒子是一个非常有效的视觉锤。把一个蒂凡尼蓝色盒子和一个其他珠宝商店的白色盒子一起放在桌子上，看看女性的反应。蓝色盒子会使人产生情感上的反应，但白色盒子不会。

柯达的黄色也是如此。黄色盒子传达着柯达在传统胶卷行业中的领先地位。用绿色盒子装的富士胶卷则不同。除非它更便宜，或者商场里没有柯达胶卷的存货了，绝大多数消费者在能买到黄色包装柯达的时候，都不会买“绿色”的富士。

但要注意，没有钉子，锤子是没有用处的。黄色盒子锤打的是柯达在传统胶卷领域中的领先地位。但如今传统胶卷已经几乎消亡了，因为摄影步入了数码时代。

因此柯达犯了典型的错误，试图将其柯达品牌名和黄色锤子用在一系列数码产品上。结果是凄凉的。在20世纪90年代的10年间（1991～2000年，传统胶卷仍然盛行），柯达的销售额为1252亿美元，税后净利润69亿美元，净利润率达4.5%。

在接下来的10年间，柯达的销售额为1150亿美元，亏损9.17亿美元。难怪柯达最后破产了。

将柯达与快门网（Shutterfly）相比，后者是一个拥有单一焦点（网上数码冲印）和单一颜色（橙色）的小公司。

在过去10年中，快门网的营业额为13亿美元，净收益为5600万美元。柯达推出柯达影廊（Kodak Gallery）网站与之竞争，这又是一个愚蠢的产品线延伸的例子。

为什么柯达不给它的数码冲印网站一个不同的名字呢？（在大公司中，“忠诚”是至高的美德。当营销原则和管理层对公司的忠诚发生冲突的时候，管理层就不会在意营销原则了。）

柯达本该怎么做？它应该用一个不同的名字推出数码产品线，但柯达没这么做。

如果柯达以不同的颜色来区隔其数码产品，可能也会有帮助。就像拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）在推出它最高价位的男士产品线时用了“拉尔夫·劳伦紫标”。

红十字会是全球最著名的慈善组织之一。因此在1929年，贝勒大学（Baylor University）的一位执行官推出了一项医院计划，并称之为“蓝十字”。10年后，另一个叫作“蓝盾”的医疗福利协会正式成立。

蓝十字和蓝盾是分别独立发展的，蓝十字主要涵盖医院服务，而蓝盾包括的是医生服务。这两个组织机构最终合并了。

如今，合并之后的蓝十字蓝盾协会是一个有美国39家独立健康保险机构和公司联合的协会。它们直接或间接为超过1亿的美国人提供健康保险服务。

“蓝色”强有力地将这个品牌区隔出来。令人容易混淆的是，两个名字和符号被放在一起使用。选用任何一个都会是一个更有效的品牌战略和视觉锤。

（但是在太多合并案中，营销效力都给企业的自负让了位，他们总是试图讨好两边的组织。）

有时你还可以给一个简单的产品涂上一个不同寻常的颜色来创造潜在的视觉锤。

1968年，玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）买了一辆凯迪拉克，并把它漆成了粉红色，用来推广她的化妆品产品线。

这辆粉色的轿车给玫琳凯品牌做了很好的广告。第二年，她决定由公司出钱购买粉色的凯迪拉克，用来奖励前5名销售员。

今天，玫琳凯公司的年销售额约25亿美元，超过2000万名独立咨询师在美国和其他35个国家向消费者展示玫琳凯产品。这些美容咨询师每年都以业绩竞争奖品，奖品包括从珠宝到粉色的凯迪拉克。

通用汽车估计其已经为玫琳凯生产了超过10万辆粉色凯迪拉克作为销售奖励。

你如何区分加勒比海的岛屿？它们都有沙、有海、有浪、有棕榈树和价格高昂的酒店。百慕大群岛找到了一个方法。粉色沙滩。

而且百慕大群岛并不在加勒比海。

粉色的沙滩比棕色、米色或白色沙滩更好吗？不是。但它是不同的。而这正是你在寻找一个视觉锤时首先要考虑的问题。

不幸的是，百慕大群岛有一件事没有做，那就是把它独特的粉色沙滩视觉锤与一个容易记忆的语言钉子联系起来。相反，它用了一句可以放在几乎任何岛屿和品牌身上的陈词滥调：“感受爱情。”

在职业高尔夫世界里，有4个主要锦标赛：美国公开赛、英国公开赛、PGA锦标赛和大师赛。

前三大赛事是由主要的高尔夫组织主办的，但大师赛是由奥古斯塔国家高尔夫俱乐部这一私人俱乐部主办的。

猜猜哪个比赛获得的关注最多？当然是大师赛。

一个原因是绿色的外套，它是大师赛的符号。这一绿色外套传统自1937年开起并保留至今。

那一年，奥古斯塔国家高尔夫俱乐部会员在比赛中身着绿色外套，因此现场的观众在需要提问时就很容易认出他们。

视觉符号不仅仅易记，它们同时能提升事件或带有这一符号的人员的重要性。

当一个天主教堂的教宗被提升为枢机主教时，全世界会发布什么样的图片？当然是一个身着红帽的枢机主教。

（据说天主教的枢机主教穿红是因为这象征着他们不惜用鲜血捍卫自己的信仰。这是一个很好的语言钉子。）

数年来，21世纪不动产公司都坚持让代理人穿金色外套。很多代理人都反对穿“制服”，人数之多令人咋舌。但是金色的外套可能是这家公司执行过的最好的营销规划了。

21世纪不动产公司有时也会使用语言钉子“金色标准”，但是这个钉子如果能持续使用，并将其修正为“房产界的金色标准”，就会强大得多。

看看克里斯蒂安·鲁布托（Christian Louboutin）的成功，他是一名法国设计师，设计的女鞋常常位居奢侈品研究机构“最负声望女鞋”的榜首。

1992年，他把红色的指甲油用在了鞋底上，因为他感觉鞋子缺少能量。

“它取得了巨大成功，”鲁布托先生说，“因此它将成为永久装备。”

红色的鞋底就是视觉锤，那么钉子是什么？是鲁布托在过去20年中令其重返时尚界的细高跟女鞋（12厘米或更高的高跟鞋）。要建立一个品牌，你两者都需要：红色的鞋底和细高跟。

颜色锤子在零售业尤其有效。即使你在公路上以50码的时速行驶，也很难错过一家麦当劳餐厅，那些金色拱门就是吸引你眼睛的磁铁。

为了吸引驾车旅行的人，华夫屋（Waffle House）使用巨大的黄色字母拼写品牌名。但很多华夫屋单店还会更进一步，它们会用巨大的黄色遮雨棚来强化品牌的颜色身份。

下一步是什么？将这个建筑物刷成黄色。这对大部分仅与某个单一颜色联系在一起的品牌来说都是一个不错的方向。

红屋顶旅馆（Red Roof Inn）是一个用红色屋顶作为颜色识别和视觉锤的汽车旅馆。这两者都缺失的是一个可以将红色屋顶与顾客利益关联起来的语言钉子。

谈到颜色，很多零售商往往会忽略用油漆桶刷出大色块的作用。零售商们在设计时总是更注重吸引力而非独特性。

来看看艾克森石油（Exxon），它是全球最大的加油站连锁之一。赫兹（Hertz）是黄色的，蒂凡尼是蓝色的，柯达是黄色的，那么艾克森是什么颜色？

艾克森加油站在马路或高速公路上并没有那些单一颜色加油站那么显眼。壳牌是黄色的，BP（英国石油公司）是绿色的。（艾克森是红色和蓝色的。）

联邦速递（Federal Express）带着一个强有力地语言钉子起飞：“绝对、肯定、必须隔夜送达。”但是视觉锤是什么？

当然是隔夜信件。当一只联邦速递信封到达目的地时，公司想要确保在收件前台得到最大的关注。因此联邦速递选择了在大量昏暗色调的办公环境中最可能出挑的两个颜色。

紫色和橙色。

在短期来看这是个绝佳的选择，因为两种颜色会有视觉冲击，但在长期来说，单一色或许是更好的选择。

接下来公司换了个新名字：FedEX。大多数公司都会这么做。在扩张进入很多其他服务领域后，这家公司用颜色来区分不同业务。

红色代表“航运”，蓝色代表“紧急运输”，绿色代表“陆运”，等等。

如今，FedEx就是一家彩虹色的公司，没有某个特定的颜色，这是很多其他公司都会追随的一个典型模式。

它最主要的竞争对手，联合包裹服务公司（UPS）采取了不同的方法。UPS并没有用随处可见的某种流行色，而是选择了最不流行的颜色之一——棕色。

（大多数公司都聚焦在“变得更好”，而真正的机会在于“与众不同”，即使颜色也如此。）

今天，棕色之于UPS就如蓝色之于蒂凡尼。实际上，这种关联很强，公司投放的广告标题也在说“棕色可以为你做什么”。

棕色是一个很强的视觉锤，但目前UPS的钉子很弱——“我们热爱物流。”

（我热爱咨询，但“我热爱咨询”对我的营销战略咨询公司来说并不是一个好的语言钉子，它太笼统了。）

那么对棕色锤子来说，什么是好的语言钉子？几乎每个好的语言钉子天生就有竞争力。它将品牌和主要的竞争对手区隔开来。什么将UPS与FedEx区隔开？一定不是两个公司共同的物流业务。

“领先地位”将UPS和FedEx区隔开来。UPS公司更大、更赚钱。

“棕色比其他运输公司将包裹投递到更多的国家和地区”可能不如“物流”那么讨人喜欢，但我认为它会更有效。

众所周知，星巴克是绿色的，那么它的竞争对手唐恩都乐（DunkinDonuts）是什么颜色呢？

唐恩都乐在美国的单店超过6700家，几乎都在密西西比河的东面，但绝大多数人都不会把这个品牌和任何一个特定的颜色联系起来。

唐恩都乐的标牌很吸引人，但还不如星巴克的绿色美人鱼和麦当劳的金色拱门那么易记。

有人会好奇为什么啤酒瓶通常都是棕色的？其实，啤酒瓶一度是绿色的，直到20世纪30年代有研究发现棕色瓶能更好地过滤会引起啤酒日光臭的光照。

（阳光会分解啤酒花中所含的酸，与硫黄发生反应产生一种化学物质，闻起来就像臭鼬散发的气味。）

第二次世界大战之后，在欧洲棕色玻璃瓶一度短缺，因此很多酿酒商包括喜力啤酒都用绿色瓶子出口他们的产品。

美国领先的进口啤酒品牌喜力就与绿色紧密关联起来。

商界报纸称喜力为“绿色标准”，喝啤酒的人常常会说“来一瓶小绿”。

如今，绿色的瓶子和绿色的商标已经成为喜力品牌强大的视觉锤。

但喜力的语言钉子是什么？

数年来，喜力推行过的语言钉子有：“追求真理”，“都是真的”，“全都和啤酒有关”，“用最好的来解渴”以及最近的“打开你的世界”。还有在英国的宣传口号：“令其他啤酒无法企及的部分焕然一新。”

这些都是典型的错误。一个领先者应该强调它的领先地位。

曾经一度，喜力占据了美国约40%的进口啤酒市场份额，是当时第二品牌莫尔森啤酒（Molson）的两倍。后来墨西哥啤酒科罗娜（Corona）进入美国市场，并带着一个强大的视觉锤——放在瓶口的柠檬。到1997年，喜力的市场份额下滑到第二位。

起初，喜力的管理层蔑视科罗娜品牌，称其为“墨西哥苏打水”，随后他们做了一些莫名其妙的事情。

他们重新设计了喜力的商标，把原先很小的红五星放大。他们围绕这个概念做了一个广告。“长时间凝视，你会发现一颗红五星。”很自然，喝啤酒的人都困惑了。“什么？它是俄罗斯啤酒？”之后喜力就远远落在了科罗娜的后面。

你可以更改“用词”，但如果你尝试去改变一个“视觉锤”，那么只能祈祷了。

如果你成功建立了一个强大的视觉锤（牛仔、鸭子、柠檬、橙子中的稻草等），你在试图改变视觉锤的同时就无法避免对你的品牌有所损害。

因此你无法摆脱现在的视觉锤。但是要变成一个有效的图案，需要长达几十年。

令人惊讶的是，很少有公司会把它们的视觉锤放在产品本身上。为什么科罗娜不把柠檬用在商标上呢？为什么百威不把克莱兹代尔马用在商标上呢？

公司花费几百万美元把视觉和语言上的概念钉入顾客的心智中，然后就不用烦恼把它们放到产品的商标上了。

在啤酒业务中，有一个成功的故事值得注意，那就是库尔斯淡啤（Coors Light），它现在拥有8.5%的市场份额。（绿色之于喜力，就如银色之于库尔斯淡啤。）

“银色子弹”已经超越了淡啤第一品牌米勒淡啤（Miller Lite），后者的市场份额已下滑到7.5%。

（大量的产品线延伸大大稀释了米勒品牌。从米勒豪华啤酒开始，这个品牌已经延伸出了米勒常规、米勒清啤、米勒冰爽、米勒真酿、米勒真酿淡啤、米勒冰淡啤、米勒珍藏、米勒珍藏琥珀、莱特真酿、超级淡啤、米勒真酿64等。）

但是，库尔斯淡啤还是远远落在百威淡啤之后，后者目前拥有19.1%的市场份额。

但我预计，多亏“银色子弹”视觉锤，库尔斯淡啤品牌会继续拉大领先于米勒淡啤的幅度。最近，库尔斯淡啤超越了百威常规啤酒，成为第二大啤酒品牌。

啤酒之王百威用了一个独特的方式强化它的语言钉子进行了反击。

新的百威罐子用了红色的开启拉环，拉环上印着王冠符号。这是一个很难被人忽视的视觉概念。

在百威的瓶子上，生产商设计了新的瓶盖，其作用是阻隔外界氧气，保存里面的风味。

新瓶盖被称为“风味锁定王冠”，它用了视觉上的王冠形象，但与罐子塑料拉环上的王冠又不一样。

这是个错误。名字、口号和视觉锤一致才能建立品牌，而不是依靠多样性。

在颜色方面也如此。单一色总是比多色要好。比比汉堡王和麦当劳。

麦当劳几乎随处可见，而汉堡王餐厅几乎都看不到。

汉堡王的标识是什么颜色的？

大多数汉堡王餐厅都有儿童乐园，但那是麦当劳广为人知的特色。因此，在建筑物上的标识就成为汉堡王和麦当劳唯一的区隔了。

两种颜色很难记忆，3种颜色就几乎不可能被记住。原先的汉堡王标识看起来至少像个汉堡，新的标识看起来更像抽象的艺术作品。

有时候一个品牌应该使用的颜色很明显，但一些公司仍然搞砸了。维珍蓝（Virgin Blue）这家澳大利亚航空公司实际上却把自己的飞机刷成了红色。

用红色的飞机怎么可能把维珍蓝这个名字钉入顾客心智中呢？红牛也犯了同样的错误，它最初用的是蓝色的罐子，只有红牛可乐最初用的是红色罐子（可乐的颜色）。（但这是产品线延伸的品牌，不会有效的。）

一个品牌常常从一种颜色起步，随后管理层决定将品牌延伸到不同的品类中。由此问题就产生了。这个品牌如何将自己在不同品类中区分开来呢？

最常用的方法之一就是使用不同的颜色。在这个过程中，品牌最初的颜色就丢失了。

谈到颜色，零售商不应该仅仅把标识与某个颜色关联起来，他们应该尝试把整个商场与一个特定的颜色关联起来。

多年前，全球知名化妆品及香水公司伊丽莎白·雅顿（Elizabeth Arden）将它在纽约的零售沙龙正门刷成了红色。

红色的门成为雅顿品牌的商标，目前它有31家红门（Red Door）SPA馆和伊丽莎白雅顿红门SPA产品在使用这个商标。

几乎世界上每份报纸都是印刷在灰色的新闻纸上，而《金融时报》用的是浅橙色的纸张。

在一个报纸长期处于亏损的时代，《金融时报》一直保持盈利并称其拥有约210万读者。

要推出紫色的心痛缓解药是需要一些勇气的。紫色小药丸耐信（Nexium）曾经是美国市场上销售额排名第二的处方药。它的生产商阿斯特拉捷利康（AstraZenica）甚至还推出了一个（很自然地）名叫“紫色药丸”的网站（PurplePill.com）。

红色是最容易引起警觉的颜色，例如在一个“停止”标牌上。一些不同寻常的事物常常被称为红色警报，即使这些事物与颜色或与警报本身并无关系。

因此，红色最常用于零售业，但是是在商场外部。

在商场内部，情况就不同了。零售商更青睐绿色、蓝色等悠闲的颜色，因为这样可以使顾客专注于产品而不是商场的装饰品。

红盒子（Redbox）这个大而鲜艳的红色DVD自动租赁机给影碟行业带来了革命性的变化。

在超市里，这些红色的租赁机很难被人忽视，每天1美元的租金也让顾客很难抗拒。

在百视达（Blockbuster）于2010年申请破产的时候，红盒子的业主币星公司（Coinstar）则在持续盈利。每年红盒子的销售额大约为10亿美元。

很多早期建立的品牌都会使用多个颜色，这是为了设计上看起来美观，但并不会使这些品牌在一堆品牌中突显出来。这在今天过于饱和的市场上来看是个劣势。

万事达卡和维萨卡用的是什么颜色？你可能不记得。

为了和既有的信用卡公司竞争，史蒂文·斯特雷特（Steven Streit）有了一个主意——不用银行账户或与信用卡关联，就可以给用户办预付签账卡。这样的卡要用什么颜色呢？

当你是新品类中的第一个品牌时，你要忘记艺术品位和昂贵的设计师。很显然，可以用纸币的绿色。那么可以用的最简单的符号是什么呢？

很显然，一个圈。因此品牌名字就变成了绿点（Green Dot），第一个预付签账卡品牌诞生了，并且获得巨大成功。

运营4年，绿点的销售额增长到了每年3.64亿美元，净利润4200万美元。绿点最近的市场资产额达到了24亿美元。

来看看绿山咖啡（Green Mountain Coffee）的成功。由于单杯式K杯的用量增长，绿山咖啡品牌成长迅速。2001年其销售额为9660万美元，10年之后，绿山咖啡的年销售额增至14亿美元。

有时候你选用一个功能上没那么有效的颜色，也可以获得成功。比如，白色的耳机就是苹果iPod非常有效的视觉锤。个人产品，特别是服装和那些你会与服装搭配的产品，例如手表等，都可以成为好的视觉锤。

iPod拥有74%的MP3音乐播放器市场份额，没有品牌占据第二的位置，除非你把晟碟（SanDisk）7%的市场份额称为第二名的话。

耳机绳传统上一直是黑色的。既然耳机绳无可避免，那么就尽量让它不那么显眼。没有什么颜色比黑色更能隐身了。

苹果恰恰选择了相反的方向，这总是一个发展视觉锤的好战略。另一方面，为什么要突显MP3播放器最不重要的一部分呢？

白色的耳机或许不重要，但它们使你的朋友或亲戚知道你拥有一个iPod，而不是某些“模仿”品牌。

白色的耳机、经典曲线瓶、耐克的钩子和很多其他的视觉锤开垦的都是同一块概念田，它们将品牌的原创性视觉化了。

很多品牌忽略了维护它们所主导的市场份额的最简单的方法，真是令人羞愧。

有一个领先品牌的视觉锤做得特别好，那就是一直以来保持纪录的罐装浓缩汤品牌金宝汤（Campbells）。

金宝汤的红白罐子就是美国的标志色，根据安迪·沃霍尔（Andy Warhol）在20世纪60年代的丝网印刷作品而来。但如你所见，改变所带来的压力显然很难抵抗。红色的部分在罐子上越来越小。要过多久金宝汤就会把原来的红白标识变成另一种汤罐子呢？

至少金宝汤成功抵制了很多公司无法抵制的事情，那就是用不同的颜色来区分产品的多样性，而不是区分它的品牌。

我不知道有多少咨询顾问建议过金宝汤把它的豌豆浓汤做成绿白色的色的罐子，把它的鸡肉面条汤做成黄白色的罐子，把它的法式洋葱汤做成棕白色的罐子。

你在任何超市的货架通道里走上一圈，就会发现颜色主要都用来帮助顾客从单一的产品线里选择喜爱的口味。

这是一个令人满意的目的，但最初的也是首要的目的是一开始就把品牌识别出来。

看看苹果全白色的商标多么有效。最初，苹果的商标有6种颜色。比较一下这两个商标，你可能会想6色的商标比全白色的更吸引人，但是，“识别度”比吸引力更为重要。

苹果的“白色”视觉元素使得苹果产品具备高度的识别度，即使是在一定距离之外也能看到。苹果更进一步，在笔记本电脑上也印上了商标。更聪明的做法是在商标上做了一个被咬了一口的效果。

来比较一下黑莓（BlackBerry）和苹果。黑莓是一个很好的名字，它很独特，押头韵。事实上，对一家高科技公司来说，黑莓这个名字比苹果更好。

然而，有一个问题：你如何将“黑莓”视觉化？

黑莓用黑莓的种子形状作为品牌识别元素很没有说服力，这个奇怪的形状看起来什么都不像。

苹果蜂（Applebees Neighborhood Grill＆Bar）是美国最大的休闲餐厅连锁，有1862家单店，2010年的销售额达43亿美元。

“苹果蜂”这个名字很显然是为了达到悦耳的效果，是由不同的单词组合而成的。在字母表中，a是第一个字母，而b是第二个，因此Applebee听起来就像是很自然的组合，然而反过来Beeapple听起来就很奇怪。

此外，苹果蜂很明智地选用了红色的苹果作为品牌的视觉符号，但是为什么要用一个只将半个品牌名做了视觉化的符号呢？

苹果蜂本可以使用两个符号，一只蜜蜂和一个苹果，但那样听起来很符合逻辑，只是视觉上的处理是不对的。一个符号容易被人记住，两个符号容易引起混淆。

另一个用水果做品牌名的是“小红莓”（Pinkberry），是一个发展迅速的高端冷冻甜品连锁品牌。目前，该品牌约有135家单店。

蓝莓是蓝色的，黑莓是黑色的，但是小红莓是绿色的？

这可不是一个好主意，因为它很容易引起认知上的混淆。整个标识就应该做成粉红色。

小红莓的竞争对手之一，红芒果（Red Mango）是一个冷冻优格和奶昔品牌，实际上是市场上的第一个品牌，但增速缓慢，至今只有大约100家单店。

但红芒果的标识使用的是一个荧光红的圈，不仅在视觉上很有特色，而且同时强化了品牌名。

将颜色作为品牌名的一部分通常是个好主意，尤其是品类中缺少“颜色”命名的时候。但是要记住，消费者看待品牌是以字面为导向的。你的“颜色”品牌名需要一个使用与你的品牌名相同颜色的视觉锤。

第5章　产品：完美的锤子

VISUAL HAMMER

如果你能设计出包含一个视觉锤的产品，那么你在市场上就拥有巨大的优势。

当然，成为第一非常有帮助。当你是第一个品牌，独特的设计就是你在这个品类中领先地位的鲜活证明。

在这一点上，没有一个品牌比劳力士这个瑞士手表品牌开发得更好了。

它独特的表带和视觉锤一样，是一个身份的符号，将其奢华手表中的领导品牌定位植入到顾客的心智中。

和很多品牌一样，劳力士并不是市场上的第一个奢华手表品牌，但它是心智中的第一个奢华手表品牌。

新品牌的成批量出现总是意味着一个新品类的到来。

例如，个人电脑有几百个品牌，能量饮料有几个品牌。

拿最新的高科技产品平板电脑来说，在2011年1月举行消费电子展（Consumer Electronics Show）上亮相的此类设备就超过80个。

在每个品类中都有那么多品牌，因此“最好”的产品成为领导品牌的可能性非常低。

也许产品好很重要，但并不需要做到优于同品类中的其他很多品牌。

美国前总统约翰·肯尼迪说过：“生命是不公平的，确实如此，在营销中如是，在政治中亦如是。”

尽管有很多证据可以证明事实恰恰相反，但仍有很多营销人认为领导品牌就是更好的产品。

事实并非如此。

例如，在消费品领域中，少有的独立产品测试机构之一消费者报告（Consumer Reports）常常发现第二品牌的产品超越了市场领导品牌。

在它的咖啡测试中，令人意外的结论是麦当劳咖啡的口味超越了星巴克。

令品牌成为赢家的是它是市场领先者的认知。这是一场认知战，而非产品质量战。

作为高端咖啡的市场领导者，星巴克被认知为比所有其他咖啡品牌都更好。

在一个充满了很多品牌的新兴品类中，要争夺顾客的心智份额，品牌需要首先进入心智并建立一个领先地位，这样就很难再被驱逐出去。（这与品牌是否第一个进入市场并不相干。）

纸巾中的舒洁（Kleenex）、番茄酱中的亨氏（Heinz）、蛋黄酱中的好乐门（Hellmanns）。看看文字和视觉。文字很弱，它们不容易被记住，缺乏可信度。相反，视觉锤很强，容易记住且带有情感关联。

很奇怪的一点是，夸张在视觉上能发挥作用，但很少在语言上起作用。“拉尔夫·劳伦是马球运动员穿的品牌”除了引起消费者的哈欠之外，什么效果也产生不了。

另一方面，马球运动员的视觉符号传递了完全相同的信息，这是一个强有力的图案。它传递的信息是拉尔夫·劳伦是个高端品牌，是这个品类中的领导者。

毕竟，除了游艇比赛，马球可能是全世界最昂贵的体育运动，常常都是百万富翁或皇室成员在玩。

短吻鳄传达了鳄鱼品牌（Lacoste）的什么信息？

什么也没有，除了这个品牌叫鳄鱼。实际上，短吻鳄仅仅是代表一个词的图案，而马球运动员是将拉尔夫·劳伦界定为市场领导者的视觉锤。

视觉符号是强有力的，因为人们常常相信他们看见的，而怀疑他们听见的。人们常说：“我知道这是真的，我亲眼看见的。”

一个视觉锤为品牌创造的可视度远远超过文字本身能触及的范围。

想想劳斯莱斯汽车。劳斯莱斯在美国市场上几乎不投放广告，也几乎没有公关活动，但这个品牌众所周知，常常被认为是全球最好的汽车品牌。

这并不是因为美国处处可见劳斯莱斯。2011年，美国市场上只售出348辆劳斯莱斯汽车。然而，劳斯莱斯的前栅是无可匹敌的视觉锤。尽管普通消费者每年都很少看到劳斯莱斯汽车，但是他们所见到的少数都能留下长久的印象。

当你看到这个独特的前栅时，你不会说这是什么车，你会说，那是劳斯莱斯。

（同是2011年，美国市场上售出了250426辆马自达。你记得多少辆在马路上见到的马自达？没有视觉锤，你的品牌几乎就是看不见的。）

保时捷、法拉利和Mini Cooper采用和劳斯莱斯同样的方法。在产品的设计上加入区隔性的视觉元素，然后在几十年（而非仅仅几年）里保持这种区隔性。

拿混合动力车来说。在美国市场上约有25款混合动力车型，但只有普锐斯占据市场主导份额。

在最近一年，丰田普锐斯占据了51%的市场份额。

比较一下本田和丰田。自2002年以来，本田公司一直在出售思域混合动力来与丰田普锐斯竞争。

9年来，消费者购买普锐斯的数量是购买思域混合动力数量的4倍。

区别在哪里？普锐斯就是一个视觉锤。它看起来就像是个混合动力车，也就是说它看起来与其他任何马路上的汽车都不同。

更小，也更古怪。本田的思域混合动力车看起来与思域轿车一模一样。

换言之，它看起来和公路上别的本田思域没有差别。我邻居有一台本田思域混合动力车，车身上有个无意义的"HYBRID"（意为“混合动力”）牌照。人们不仅仅想要一台混合动力车，他们还想要一台看起来像混合动力的车。

另一方面，“普锐斯”这个名字已经被用独特的视觉植入消费者的心智里。而本田思域混合动力既没有视觉锤，也没有语言钉子。

最近，丰田声明将把普锐斯作为独立品牌运作。这是一个很好的想法，会进一步把普锐斯的语言钉子和它的领导者地位植入消费者心智。

看看最近几乎每个主流汽车企业都在推进的电动车。最早在马路上看到的是雪佛兰沃蓝达和日产聆风。

你有注意到过日产聆风吗？它们很难被注意到，因为产量有限，而且看起来和其他的小型车没有区别。

重新设计车身为时已晚，但日产本可以将起初几年生产的所有聆风使用同一种颜色。

我的选择会是“绿色电力”。

如此简单的一步，几乎没有什么成本，但会大大增加日产聆风这个品牌在街上的“可见度”。而且，有一个"Leaf"（字面意思为“叶子”）这样的名字，还有什么颜色比绿色更合适呢？

既然说到了单一色，你可能会想最早购买这台车的顾客或许会抱怨可选择的颜色太少。对此我不这么认为。他们为什么要选择聆风？不是为了省钱，而是为了表达某种生活态度。“看我，我很注重保护环境。”

一个与众不同的颜色更能生动表达这种态度。

你也可以用负面的视觉锤。拿2008年亮相美国市场的Smart汽车来说。

起初，这款汽车获得了很多正面的公关效应。容易驾驶、容易停车、低油耗。在其上市后的第1年，一共售出24622辆。

随后，Smart汽车的销量陡降。第2年只售出14595台，第3年只有5927台，到了第4年只有5208台。

要搞清楚Smart汽车何以至此并不难，它在马路上的可见度总是会招致很多负面的评论。

“为什么要用一辆车的钱去买半辆车？”或者“在它后面还有18个轮子的时候，这车是什么样子呢？”

有时候你看起来太不同了，不仅是你的潜在顾客这么看待你的产品，其他人也这么看待你的产品。

社会压力甚至还会被社会媒体放大，它对消费者选择购买或不购买的产品和品牌来说都起着重要的角色作用。

人们选择品牌是为了表达自我，他们会选择希望人人都知道其所代表含义的品牌。

但是在一些品类中，要创造一个区隔性的视觉并不容易。你可以做一件看起来很不同的男式衬衣，但是会有什么人想要穿这件衬衣呢？

相反，拉尔夫·劳伦将马球运动员的形象放在了它的衬衣上，这是第一款承载了商业信息的男式衬衣。之后它做了一个大胆的尝试，去掉了衬衣的口袋，节省了成本，也让衬衣看起来有一点点不同。

有时候你可以做相同的事，减少一些东西，使你的产品看起来有些不同。

数年前，薄荷糖产品的创造者和一个生产商签订协议，约定将薄荷糖压制成规则的形状，但是这个生产商发现在压制的过程中，如果中间留个孔，压制就会顺利得多。因此就把品牌命名为“救生圈”（Life Savers），宣传口号就是“中间带孔的薄荷糖”。

不久，“救生圈”成为美国薄荷糖市场上的第一品牌，并且从此以后一直占据首位。

有一个如此强大的视觉锤，你也许会认为把“救生圈”品牌扩张到口香糖混合型果汁饮

料等品类中就会容易得多。

这家糖果公司的一位执行官曾经说过：“我们的消费者意见调查表明，‘救生圈’品牌名所传递的信息并不仅仅是‘中间带孔的薄荷糖’，它还意味着绝佳的口味、出色的价值和可靠的质量。”

其实并非如此。“救生圈”口香糖、“救生圈”果汁饮料和其他“救生圈”延伸产品都没能生存下来，只留下“救生圈”“中间带孔的薄荷糖”。

即使一个产品取名叫“救生圈孔”（Life Savers Holes）也完全是个灾难。

视觉锤不是一个重重的锤子，它更像是一个家里装饰用的锤子，有一个窄窄的头。它使得“救生圈”和在售的中间带孔的口香糖品牌Gummy Savers区隔开来。

但这个锤子还不够大，不足与“救生圈孔”这样的产品区隔出来。

Cheerios在早餐谷物品类中做了和“救生圈”在糖果品类中所做的一样的事情。大多数的早餐谷物都是由小麦、玉米、燕麦或麸皮做成的薄片。这些品牌从包装盒上能一一分别出来，但倒在碗里就什么都分不出来了。

Cheerios则不同，它是一个离碗20英尺远也能认出来的早餐谷物品牌。“中间带孔的谷物”就是这个品牌的视觉锤，它将Cheerios这个品牌从其他几百个早餐谷物品牌中区隔出来，其他品牌看起来都非常相似。

因此，Cheerios成为早餐谷物的第一品牌就一点也不令人意外。在超市中每卖出8盒同类产品就有一盒Cheerios，其市场份额是第二品牌Kelloggs Special K的两倍。

另一个通过运用“小孔战略”成为市场主导品牌的是Thomas英式小蛋糕。

“原创的蓬松英式蛋糕”这个语言钉子表达了品牌的原创性和区隔性。标识上的英式公共马车也能将这个钉子钉入心智。

还有一款鞋子名叫海滩（Beach），鞋子上有一些洞眼用来通气和排水。

谢天谢地，它们放弃了“海滩”这个名字，重新将鞋子命名为“卡骆驰”（Crocs）。这个品牌很快后来居上，发展出一批忠诚且高调的追随者。

“人们会说，天啊，这鞋好丑，”卡骆驰创始人杜克·汉森（Duke Hanson）说，“然后我们会说，你就穿上试试吧。”

最后就有了这个品牌的语言钉子：“丑的也可以是美的。”

卡骆驰的发展是惊人的。在2002年时还毫无成绩，5年之后销售额就达到了8.47亿美元（且净收益为1.68亿美元）。

卡骆驰的衰落和它的发展一样惊人。在2008年和2009年，卡骆驰销售额达14亿美元，亏损2.29亿美元。

这是一个典型的“太多又太快”的例子。卡骆驰不仅用多种不同颜色的产品淹没了市场，它还迅速地增加了很多其他的款式：平底人字拖、凉鞋甚至还有女式高跟鞋。尤其令人困扰的是，很多延伸的款式试图走吸引力和时尚的路线，而这恰恰削弱了品牌的语言钉子“丑的也可以是美的”。

此外，卡骆驰花费数百万美元收购了生产乙烯树脂鞋的EXO意大利公司和生产手杖、手套、短裤和肘垫的Fury Hockey公司，甚至还有传闻说卡骆驰要推出卡骆驰服装。（带洞眼儿的服装吗？）

幸运的是，这些延伸的产品线大部分已经被清理掉，2010年卡骆驰重新盈利，销售额达7.89亿美元，净收益为6770万美元。

即使是最细小的孔也可以作为视觉锤的资源。

健乐士（Geox）是一个拥有极好业绩记录的品牌，它生产会呼吸的鞋子。目前，公司每年的销售额都超过10亿美元。更为惊人的是它的利润率，在过去超过5年的时间里，平均年净利润率约为14%。

健乐士是利用语言和视觉力量去建立品牌的一个很好的例子。

如果你只是关注健乐士这个品牌的特点，你可能会得出这样的宣传口号：“你能买到的最健康、最舒适的运动鞋。”

这句话都表达出来了，对吗？当然，但是它无法形成视觉锤你如何把“最健康”和“最舒适”这些概念视觉化呢？你没有办法。但是“会呼吸的鞋子”就将它本身转变成了一个具有戏剧效果的视觉锤。

值得注意的是，没有了视觉元素，语言上的表述也就变得平淡无奇。

“会呼吸的鞋子？太荒唐了。鞋子不呼吸。”

（正确的视觉元素常常难以置信地有效，因为很多消费者常常愿意接受看到的，却会立刻抵触听到的。）

锐步（Reebok）最近推出了一种新的运动鞋技术，并引起了消费者的兴趣。这种被称为ZigTech的技术，是给鞋子用了独特的Z字形几何学原理，能够助推跑步运动员并帮助减少肌肉损伤。

它是一个很好的视觉锤，但却迷失在一堆令人混淆的文字表述中。这种技术被称为ZigTech，利用这种技术的鞋子设计被称为zigzag，而最近的延伸是"ZigTech Nano"，在市场营销中又被称为“ReeZig-更多能量”。更好的方法可能是推出一个基于ZigTech的新品牌。

视觉锤对高端时尚产品特别有效。它们会告诉你的朋友或亲戚你有多么明智（或愚蠢）。拿特别昂贵的路易威登手袋来说。它们有一个独特的多标识设计，谁都能在大街上认出来。

在一些圈子中，一只路易威登手袋就是一个女人必须拥有的物件之一。根据一份报告，在东京，超过90%的女性在20多岁的时候就拥有一只路易威登手袋。

如果手袋本身不是那么“古怪”，路易威登的销售额就不会那么高。

当然，产品应该吸引人，但是有时候与众不同更重要，就像路易威登、卡骆驰和其他成功品牌所证明的一样。

在Interbrand最近的报告中，路易威登是全球第16位最具价值品牌，市值219亿美元。第44位最具价值品牌古驰（Gucci）也是一个拥有强大视觉锤的品牌。

事实上，古驰有两个视觉锤，这是很少有品牌能负担的奢侈：红绿条纹和双G互锁的标识。

古驰的这两个视觉锤都很好，但它的语言钉子如何？

古驰和路易威登都可以用语言表达它们在奢侈品中的地位并从中获益，但要总结出合适的语言表述并不容易。

拿起一本Vogue杂志，看看那些时尚广告。就像这个古驰的广告，你会发现大多数奢侈品广告都是全视觉化的，所有的文字就是品牌名。因此有一个很好的机会，可以通过发展出能够将其视觉化的语言钉子来“打破这个时尚模式”。

巴拉克·奥巴马在2008年就是这么做的。他的总统大选活动引起了营销界的注意。在美国广告主协会（Association of National Advertisers）2009年的年会上，奥巴马被选为“年度营销人”。

（图上英文意为：我们可以信任的改变）

他的2008政治活动结合了一个容易记忆的钉子（我们可以信任的改变）和一个容易记忆的视觉锤（升起的太阳）。

这个组合产生了颠覆性的胜利，几乎没有学者在一年前预测到。

这样一个起初几乎并不为人所知的参议员、少数人群体的一员、有一个不寻常的名字的男人当选为美国总统，就足以证明锤子和钉子营销法的有效性。

但问题也随之而来。奥巴马2012年的大选活动可以聚焦于什么主题？不该是“改变”了。为什么呢？

因为在任者总是具有优势。有一种说法，认识的恶魔（比不认识的恶魔）更好。奥巴马需要强调他在“最终将建成”的经济建设中的领导地位。换句话说，现在工作只完成了一半。

或者，正如他在演说中讲到的“我们已经走得太远，无法回头”。因此使用2008年的符号，不要改变主题，就是个很好的方向。

语言钉子甚至也可以更好：“我们已经走得太远，无法回头。”

第6章　包装：做得不同

VISUAL HAMMER

大多数品牌都关注产品，强调的是研发和生产一个无可争辩的超越竞争对手的产品。

包装作为建立品牌的要素常常被忽略。当然，包装本身承载着信息，表达这个品牌的各个优点，但是实际包装的形状和构成，都可以成为重要的视觉要素。

包装设计常常委托给生产专家们，他们渴求效率、成本和实用。好乐门就是一个好例子。它是领先的蛋黄酱品牌，但包装却非常普通。好乐门看起来和货架上其他的蛋黄酱罐子没什么差别。

另一方面，创意性的包装如何帮助建立一个主导品牌，亨氏番茄酱就是一个好例子。它独特的八边形玻璃瓶能够被大多数消费者立刻识别出来。它几乎与可口可乐的曲线瓶一样有名。

每个高端白台布餐厅都会在餐桌上用亨氏番茄酱，很少有其他食品品牌能有如此待遇。

数年来，亨氏的营销主题一直是“西部最稠的番茄酱”，这是最为有效的语言钉子之一。

据公司人员称，亨氏番茄酱从玻璃瓶里流出的速度是每小时0.028英里。如果番茄酱的黏度比这个速度快，那么产品就不会拿去出售。

目前，亨氏正在推出最大量的塑料瓶装番茄酱，可以以更低的价格出售。但就像可口可乐和它的曲线瓶，亨氏的八边形瓶子仍然是这个品牌重要的视觉锤，即使玻璃瓶装的销量相对少一些。

你如何让一双连裤袜看起来不同？（大多数女士都希望穿上连裤袜也看不出来。）

如果你无法使你的产品看起来不同，那么你可以让你的产品包装看起来不一样。

多年前，汉斯公司（Hanes Corporation）推出恒适品牌，成为领先的连裤袜品牌。但恒适品牌只在百货商场出售，公司想要在超市和大卖场推出第二个品牌。

它选择的名字非常好，包装（也就是视觉锤）更令人叹为观止。

原包装

新包装

双关语"Leggs"简直是超市出售的连裤袜的完美名字，塑料蛋形的包装更是夺人眼球的视觉锤。

L‘eggs获得了巨大成功，成为全美最畅销的连裤袜品牌，但显然塑料蛋的包装成本太高，L’eggs将塑料包装换成了硬纸包装。

这并不是一个糟糕的想法。启动一个新品牌是一项艰难的运作，特别是针对超市渠道。

（在美国，每年约有17000种新食品产品上市。）

在一些品类中，可能用异常昂贵的包装来推出新品牌是有意义的。然后，在这个品牌成功之后，可以退回到传统包装，以保持品牌合理的价格。

另一个每年都会出现大量新品牌的品类是饮料。最近一个成功的新饮料品牌是维他命水（Vitaminwater）。它取得的成功使得可口可乐公司在2007年以41亿美元现金收购了维他命水和Smartwater的生产商Glaceau，这是该公司迄今规模最大的收购案。

维他命水的瓶子也许是最醒目的饮料包装瓶子了，它们让我想起药店货架上一排排的处方药，而这正是“维他命”饮料的概念。

维他命水这个品牌是否值41亿美元另当别论，但你不得不赞许这个品牌的视觉锤。

注意，尽管维他命水的瓶子设计得很像一瓶维他命，但如果你不是率先进入市场，那么这个战略就是完全错误的。

如果你不是新品类中的第一个，你要将瓶子设计成完全不属于这个品类的产品瓶子。

拿伏特加来说，它是最古老的一种酒。一些波兰的伏特加品牌甚至可以追溯到几个世纪之前。牛草伏特加（Zubrowka）和斯达卡（Starka）源自16世纪，Goldwasser源自17世纪早期。

将它们和一些俄罗斯品牌做个比较。来自瑞典的绝对伏特加（Absolut）直到1979年春天才推出市场，简直就是个小婴儿。

尽管起步很晚，绝对伏特加的瓶子仍将成为全球最著名的视觉锤之一。它不但没有被设计成一个伏特加瓶子，相反，它的设计看起来更像一个药店里的药瓶子。

瑞典广告执行官冈纳·布罗曼（Gunnar Broman）把这个瓶子和品牌名带给广告代理商N.W.Ayer，请他给这款新伏特加设计广告。

这家美国公司给出的第一个反馈是：“它看起来就像是一个药瓶子，像是用来装血浆或者其他东西的。”另一个人插话说：“你卖不出这个东西的，或许你可以试试卖给医生。”

最后，TBWA广告公司接下了这个客户，并且使绝对伏特加瓶子成为长期的广告之星，获得了多项大奖。

典型的广告标题是“绝对吸引”、“绝对完美”和“绝对珍藏”。

瓶子的广告有效吗？绝对伏特加成为美国市场上进口伏特加的第一品牌、全球十大最畅销蒸馏酒品牌之一。

（图上英文意为绝对吸引）

（图上英文意为：绝对完美）

《广告时代》将绝对“瓶子广告”誉为20世纪最好的100个广告之一。（排名第七。）

如果瓶子是锤子，那么绝对伏特加的语言钉子是什么？在我看来，是它的高价格。与美国最畅销的领先品牌皇冠伏特加（Smirnoff）相比，绝对伏特加的价格高出70%。

这对一个原则上来说必须“没有颜色、没有味道和气味”的产品来说，是一个很大的价格差。

但为什么绝对伏特加没有在广告中体现它更高的价格？事实上，要说出“更贵”但又不显得笨拙粗鲁，并不容易。

另外，喝伏特加的人只要在商店里买一瓶绝对伏特加或者在餐厅点一杯绝对马提尼就能马上意识到它更高的价格。

另一个问题，为什么那么多的视觉锤是由刚刚起步的公司而非大公司发展出来的？

像IBM、施乐、惠普、通用电气、威瑞森[1]、英特尔、诺基亚、丰田、思科、甲骨文和AT＆T等一些大品牌的视觉锤在哪儿？

如果一家大公司拥有视觉锤，它常常是一个可以追溯几代的遗留下来的视觉锤。像奔驰的三角星、劳力士的表带和金宝汤的罐子。

大公司通常会在做重大营销决定之前进行广泛的调研，而消费者并不喜欢太与众不同的东西。

“我们花了65000美元做调研，结果并不乐观。”原本计划将绝对伏特加进口到美国市场的一家美国公司总裁米歇尔·鲁克斯说。

“调研结果显示，这个瓶子在货架上也不显眼，名字也和伏特加没什么关系，瑞典也不是一个生产伏特加闻名的国家。”

从心理学角度来说，消费者喜欢“更好”的东西，而不是“不同”的东西；但从营销法则上来说，真正有效的不是“更好”，而是“不同”。

如果你没有将瓶子做得不同，那么你或许可以用不同的杯子来喝。

这就是时代啤酒（Stella Artois）在1999年刚进入美国市场时所用的战略。

在推出这个新啤酒品牌时，时代啤酒的比利时酿酒公司百威英博集团（Interbrew）将销售渠道限定在曼哈顿的20家酒吧和俱乐部。

此外，它每桶的售价比其荷兰竞争对手喜力要高出20%。

这是需要勇气的，因为时代啤酒就是比利时的百威，普通的快餐店用塑料杯来卖。

在美国市场上的时代啤酒没有用塑料杯卖的。百威英博公司给酒吧提供特制的金色高脚杯和贩卖时代啤酒时特殊的礼仪培训。啤酒要保持在36～38华氏度之间，泡沫要用勺子刮掉。

（实际上，时代啤酒的杯子并没什么特别。在比利时，每种啤酒都有专属的杯子来突显其独特风味，时代啤酒也不例外。）

由于它独特的杯子视觉锤，时代啤酒销量大增。这个品牌进入了全国销售网络，最终进入超市和其他零售终端。一些时代啤酒的罐子上甚至画上了它独特的杯子。

如今，时代啤酒是美国市场上十大进口啤酒品牌之一。

时代啤酒缺少的是语言钉子，它目前的定位“完美自有价值”充分描述了这个品牌，但不易记，也缺少区隔特性。

这是时代啤酒、绝对伏特加、科罗娜和其他很多具备有力视觉锤和虚弱语言钉子的品牌共有的潜在问题。

由于视觉锤的力量一部分是基于它的冲击力，因此随着时间推移，视觉锤会失去部分的营销效力。

语言钉子则相反。除非你用了网络电视上的7个忌讳词中的一个，否则任何词汇的组合都很难产生醒目的冲击力。

French Connection或许是个例外。2001年，公司开始在英国以"fcuk"品牌名销售它的服装。

一封从它中国香港门店发到英国的传真上写着"FCHK至FCUK"，于是就有了现在的首字母缩略词。

尽管公司坚持称FCUK是French Connection United Kingdom的首字母缩写，但它与另一个引发争议的词十分相似。French Connection生产了一系列印有“fcuk时尚”、“fcuk足球”和“在沙滩上fcuk”等信息的T恤衫来进一步开发这个争议词。

不同于视觉锤，语言钉子随着时间累积会变得更可信。起初，消费者会质疑类似“终极驾驶机器”之类的说法。但随着时间累积，不断地重复，语言表述的可信度实际上会增加。

你第一次听到耐克的口号“只管去做”（Just do it）时，你可能会想：嗯，这是什么意思？但最后，“只管去做”不再仅仅是一条标语，它成了年轻一代人的战斗口号。越多的人认同一则口号，这则口号就越有力。

在使用一则口号之前，营销人犯的主要错误就是去测试这条口号。消费者的第一反应并不重要，重要的是他们在听到这条口号50甚至100次之后是什么反应。

但是你怎么能提前知道他们的感受呢？没有办法。但一条有用的经验法则是要确保视觉锤与钉子紧密关联。

营销就像是做木工活，你的锤子有多好并不关键，你必须不断锤打钉子，才能使品牌取得成功。

时代啤酒的杯子是一个很好的视觉锤，但它与钉子“完美自有价值”的关联度不够。

当然，你想一想还是能关联起来。昂贵的杯子相当于昂贵的啤酒，这就是你为完美的啤酒付出的价值。

但要奏效，关联必须是即时就能产生的，不需要思考的时间。要奏效，时代啤酒就要在语言钉子里用上“杯子”或者其他类似的东西。

来看一看时代啤酒的杯子和依云水的“山脉”之间的差别。这个“山脉”不仅仅是装饰商标的图案，它是视觉锤，而“来自法国阿尔卑斯的天然水”就是钉子。

“山脉”这个视觉锤和法国阿尔卑斯这个语言钉子两者的结合，使得依云成为全球最畅销的高价饮用水品牌。

高胜啤酒（Grolsch Premium Pilsner）拥有最独特的包装视觉锤，它看起来既贵又老式，但这是高胜成为全球第21大啤酒生产商和荷兰第二大啤酒生产商（仅次于喜力）的原因。就像杰克丹尼的瓶子，高胜的弹簧瓶盖意味着它的独创性和古典的品质。

糟糕的是，高胜缺少一个与它的弹簧瓶盖视觉锤一致的语言上的概念。

尽管如此，高胜还是在2007年被南非米勒（SABMiller）以12亿美元收购，这对一个老式的啤酒品牌来说并不算坏。

有一个老式的包装概念在蒸馏酒业界引发了轰动，那就是Makers Mark波本威士忌的红色滴蜡封签。

这个红蜡封签不仅看起来独特，而且它是该品牌的合法商标。红色滴蜡是视觉锤，那么语言钉子是什么呢？

是它的名字。Makers Mark（有“酿者之傲”的意思）所传递的信息是这款波本威士忌是由工匠手工制作的。

Makers Mark 31年来保持两位数的增长率，在优质波本威士忌品类中占据70%的市场份额。

另一个包装上的视觉锤是将产品用纸包裹起来并扎上金色的带子。

李派林酱油（Lea＆Perrins）就是这么做的，据报道它占有同类产品市场97%的份额。

钉子是什么？是包装上的“原创”（original）一词，连同这个品牌主导性的市场份额一起，突出了李派林在这个品类中的领先者地位。

当一个品牌占据如此高的市场份额时，它几乎不会受到竞争的影响。在个人电脑操作系统行业也如此，Windows数十年来一直占据90%的市场份额。

Pom Wonderful品牌的石榴汁也是这么做的。它有一个与其他饮料都不一样的包装瓶，形状确实独一无二。

一项特别有效的宣传是Pom Wonderful品牌给瓶子披上了超人的披肩。

语言钉子就是：超级抗氧化。这是一个听起来可以用一生的口号。

[1]威瑞森（Verizon）是美国第一家提供320万像素照相手机配套销售的无线运营商。——译者注

第7章　动态：比静态更有效

VISUAL HAMMER

毫无疑问，包含了动态、运动或游行的视觉锤比那些静态的视觉锤或静止的画面更有效。

而最能把控“动态”的广告媒体就是电视。

这就是为什么在印刷和广播媒体纷纷衰落的时候，电视行业还能持续繁荣。例如，2010年，在电视广告上的投资耗费就超过了报纸、杂志和广播媒体广告投放金额的总和。

例如，多芬香皂含有1/4的乳液。多年前，一则典型的平面广告试图说明这个产品特性，画面是一个在浴缸里的女士和宣传口号“沐浴时多芬滋养您的皮肤”。

但是是电视将多芬品牌打造成市场领导者，使其拥有了24%的肥皂市场份额。

是什么视觉锤将多芬这个品牌植入消费者的心智？是动态画面，画面里一只手正在将乳液倒入一块多芬肥皂。

非常简单，但极为有效。

用语言表达“1/4的乳液成分”和将其显示出来有什么差别？

没有差别。语言和视觉传达的是完全相同的信息。不同的是可记忆性。

平均每人每天要看到或听到42000个词。

在这42000个词中，大多数人都记住了几个？很少。此外，他们并不完全相信自己听到或看到的词。

电视视觉演示，特别是它包含了令人震惊的元素时，就不仅易记，而且可信。

视觉上的“震惊”并不一定是类似红海分离那样引人注目的东西。电视是一个亲密的媒体。约翰尼·卡森[1]曾因为抬了抬眉毛就招来大笑。如今，乔恩·斯图尔特或斯蒂芬·科尔伯特也可以做相同的事情。

随着电视节目清晰度越来越高，电视机也越来越大，潜在的敏锐性也随之增加了。

视觉上的“震惊”还可以通过元素的并列来实现。将一杯滋养乳液倒入一块肥皂创造了视觉上的张力或震惊。

Mini Cooper是一辆让人震惊的汽车吗？并不是，它不过是一辆小小的汽车。福特Excursion是一辆让人震惊的汽车吗？也不是，它不过是一辆大SUV。

2002年，宝马在美国市场上推出Mini Cooper的时候，将几辆Mini车放在了福特Excursion上，并在城市的马路上开车游行。标题是：“这周末你找什么乐子？”

另一个元素并列的例子是纯果乐（Tropicana）“插进橙子的吸管”。吸管或橙子本身在视觉上并不惊人，但它们的组合让人印象深刻。

特别是在电视上，观众可以看到有人将吸管直接插进橙子里，然后喝起橙汁来。

你可能会想，用吸管是喝不到橙子里的橙汁的。这是事实，但视觉上能引发的情感力量和是否与事实相背并无关系。看的人会想，纯果乐里有整个橙子的橙汁，因为它不是“浓缩”调配出来的。

同样惊人的是这个品牌的市场份额，尽管纯果乐的“非浓缩”品牌售价很高，但它仍占据约30%的市场份额。

然而，最近纯果乐决定放弃包装上“插进橙子的吸管”的视觉锤，聚焦于语言途径。

随着新战术的推进，没有吸管图案的新包装也出现了。新的营销活动主题都基于一个词“压榨”。

纯果乐北美公司的总裁在《纽约时报》的报道中解释了这个概念：“压榨的整个概念是为了突显橙汁在人们的日常生活中提供水果所需的基本功能，并且让人们在情感上与纯果乐更为紧密。”

纯果乐的广告代理商董事长补充道：“压榨是我们获取这个产品和消费者拥抱的工艺。”

“在奥巴马的这个时代，拥有一个简单的词就能传达友爱、关怀。”该董事长说。

这是典型的左脑思维，完全关注于文字的理性力量来激发情感，而不是利用视觉本身所具备的情感激发力。

要用什么视觉来表现“压榨”这个词呢？让一个消费者拥抱一个橙子？我可不这么认为。

正如大多数人所知，消费者对纯果乐的新营销活动的反馈是迅速而不满的。

我从来没有看到过那么多负面的评论像潮水般涌来。在两个月内，纯果乐的销量下跌了20%。

负面的反应来得非常迅猛，纯果乐不得不放弃了新包装，重新用上“插进橙子的吸管”。

（图上英文意为：16只鲜橙置身其中）

事实上，纯果乐有两个视觉锤，一个是插进橙子的吸管，一个是在纸盒上象征性地打开的拉链，似乎可以让16个橙子跳进纯果乐的包装盒。

这两个视觉锤都很好，但两个会比一个更好吗？我不这么认为。它们会引起视觉上的混淆。

另一个情感上十分有说服力的视觉锤是黄页的标识及它的语言钉子“让你的手指代替出行”。走路的手指在电视上特别有效，尽管大多数时候这一视觉锤被用在印刷媒介上。

当然，今天谷歌掠夺了黄页广告的市场，因为越来越多的消费者用手指在网上搜索信息，取代了用手指翻黄页。

谷歌用干净的白页面和搜索栏建立了它的品牌。没有什么特别的东西，也没有什么变化。但在每年的一些特定日子，谷歌会将它的标识做些修改，来庆祝像美国独立日之类的特别时刻。

所用的图案原来是静止的，但最近谷歌开始使用动态图，并带上节日的标志来突显这些特别的时刻。

那些以语言思维为主的执行官可能永远都不会想到这个“动态”的想法。他们用文字而不是画面思考。他们认为这两者是可以互换的、要表现视觉的实质，只要把它用语言表达出来。

事实并非如此。视觉激活的是你大脑的右半侧，是情感的一侧，而语言表达激活的是你大脑的左半侧，是理性的一侧。

萘普生（Aleve）有一个很好的锤子（一瓶萘普生相当于4瓶加强型泰诺）和一个很好的钉子（如果你可以吃更少的药，为什么不呢），但是他们把这钉子主要用在印刷上。

在电视上，萘普生用了“生活幻灯片”广告，使用者在广告中谈论萘普生的好处，而没有用一个强有力的视觉锤去演示。

两片萘普生与8片泰诺的对比有效地显示了差别，甚至比瓶子剂量的对比更有效。越详细越好。“两片萘普生就能缓解一天疼痛。”

也许没有什么电视广告能做到像20世纪60年代的万宝路广告那样能证明视觉锤的力量。

都是牛仔、马、情节，几乎没有语言文字。

万宝路广告的音乐就是电影《豪勇七蛟龙》的主题曲，由尤·伯连纳和史蒂夫·麦奎因主演。这段音乐也给广告动态画面增加了情感效应。

（图上英文意为：两片萘普生就能缓解一天疼痛）

音乐不会随时间流逝而休止，不像页面上的文字。音乐是听觉上的活动。它总是在流动，去向某处。不论时间是急是缓，音乐总在流动。

这是一个乐章和音乐本身的差别。

1971年颁布的烟草电视广告禁令终结了万宝路的广告。

但今天，带有音乐主题的电视视觉锤如何激发情感效应，仍然值得我们研究。

[1]曾是美国著名的节目主持人，曾主持美国国家广播公司（NBC）深夜时段著名脱口秀节目《今夜秀》。——译者注

第8章　创始人：天生的锤子

VISUAL HAMMER

我们生活在一个名人崇拜的世界。媒体深深着迷于富人和名人的生活，甚至只要是普通人名声败坏，他们也会出名。

美国最成功的杂志不是新闻刊物、体育杂志或财经类杂志。而是一本名人杂志《人物》（People），它的广告页数超过任何一本杂志。

不要责怪媒体。我们对于名人的痴迷要归咎于购买这类杂志的消费者或成群结队痴迷于Celebrity Apprentice、Jersey Shore或Keeping up the Kardashians名人秀等电视节目的观众。

甚至企业界的巨头也获得了公众的关注。令人惊讶的是，有那么多企业的CEO和他们的公司一样出名。

戴尔公司的迈克尔·戴尔、星巴克的霍华德·舒尔茨、微软的史蒂夫·鲍尔默、维珍航空的理查德·布兰森、甲骨文的拉里·埃里森、通用电气的杰夫·伊梅尔特、Facebook的马克·扎格伯克。当然，还有美国地产大亨唐纳德·特朗普。

我们通常会建议我们的客户，如果你想要公司出名，你就让你的首席执行官也出名。

公司的创始人可以从名人崇拜中获得两个好处：人人都对开公司的人充满了好奇；人人都认为公司的产品和服务反映了创始人的价值。如果你两方面都能得到，就像史蒂夫·乔布斯，那么公关的潜在效力就会翻倍。

名人崇拜是一个相对较新的发展，但是创始人崇拜则不是。亨利·福特（Henry Ford）在一个多世纪前就创立了福特汽车公司，而这家公司至今仍将他的签名作为商标。

为什么一个将营销目标定为要建立汽车行业最新技术的现代化公司仍然将其创始人亨利·福特老式的签名作为标识呢？这难道不会让这个公司看起来有点过时吗？

有可能。但这个老式的签名也表现出正统和持续性。任何一个能拥有像福特汽车公司一样悠久历史的公司，一定一直在做正确的事情。

正统的概念在一些出售“无形产品”的行业尤其重要。当你买了一份人寿保险单，你得到了什么？

你可能每年花费数千美元，但除了一堆纸，什么也没有。

正统和财务稳定性是你购买保险时一个很重要的考量点。

这就是为什么在1862年时，一家波士顿保险公司的创始人借用了独立宣言上的56个签名之一。

如今，一家加拿大公司下属的恒康金融服务集团（John Hancock Financial Services）成为美国一家主要的保险公司。在56个签名中，约翰·汉考克（John Hancock）是最为出名的一个，而且你能看到原因。

Hancock的签名很大很精致（将近5英寸宽），相比之下其他55个签名看起来就像是小矮人。

想象一下独立宣言上的一个视觉锤。

杰克丹尼是全球最畅销的威士忌，也是美国第四大酒品牌（位于皇冠伏特加、百家得（Bacardi）和摩根船长（Captain Morgan）朗姆酒之后）。

杰克丹尼成功的一个原因是它有悠久的历史。酿酒厂成立于南北战争之后的1866年，是全国第一个得到生产许可的酿酒厂。

各品类不尽相同，但在酒水饮料品类中，历史是优势，而不是劣势。看看Old Grand-Dad、Old Crow和Olde English等品牌的成功就知道。

再看看新可乐（New Coke）的失败。一个饮料品牌一旦建立起来，改变只会在消费者中间引起混淆。

在所有类型的饮料中，仅有历史是不够的。你还要传达这个品牌从未改变的概念。

杰克丹尼通过不同的方法来实现这一点，包括传达这一信息：“从未改变，现在不变，永远不变。”

它的黑标本身就是它的视觉锤。这个标识看起来很老，老式的样子旁边还有强调性的文字："Old Time.Old No.7 brand."

在这个标识的背后有这样的信息“以父辈7代传承的手艺酿造的威士忌”。

杰克丹尼还描绘了酿酒厂所在的田纳西州林奇保，称其历史悠久，从未改变。

正如一个广告所说的：“享誉135个国家的杰克丹尼，来自只有一个停车灯的小镇。”

创始人杰克·丹尼和黑标就是这个品牌的视觉锤，尽管它的语言钉子是“美国第一种威士忌”，但就像万宝路，这个语言钉子陈述得还不够明确。

显然还有很多试图创造老式的样式和名声但却并不成功的酒品牌。仅有老式的标识和像波旁王朝（Ancient Age bourbon）这样古老的名字是不够的，你还需要老式的视觉锤。

对比一下云岭（Yuengling）啤酒和杰克丹尼威士忌。云岭啤酒的酿酒厂创立于1829年，比丹尼尔先生的酿酒厂早了30多年。

当杰克丹尼成为最畅销的威士忌时，云岭还没有挤入啤酒品牌的前20位。

云岭这个名字是德语的英文版，意为“年轻人”，是个虚弱的名字。不幸的是，这个名字听起来不像德语，在英文中也没有暗含其他意思，听起来也不顺耳。语言钉子“美国最古老的啤酒厂”有潜力，但没有强有力的视觉锤，这显然是这个品牌所欠缺的。2010年，奥巴马总统给加拿大首相斯蒂芬·哈珀发了一箱云岭啤酒，作为冬季奥林匹克曲棍球决赛结局的友好赌注。

这是这个品牌推动销量的有利支持和公关，但以云岭这样一个名字，且缺少视觉锤，就变得并不容易了。

如果说云岭啤酒是个糟糕的名字，那么约翰·施耐德（John Schnatter）比萨又如何呢？

幸运的是，施耐德先生选择了一个不同的名字。为了和必胜客、达美乐和小恺撒竞争，他将他的连锁店称为“棒！约翰”。

他做得非常出色。在美国市场，棒！约翰是比萨品类中单店年销售额最高的连锁品牌。

以上是2010年几个比萨品牌每个单店的平均销售额。

与其竞争对手相比，棒！约翰用了一个它使用了数十年的语言钉子进入了高端市场：“更好的馅料，更好的比萨。”

但是在电视广告中的视觉锤才是棒！约翰的真正秘诀。

棒！约翰这样的名字会让你期待在电视广告中看到一个年长的、头发花白和蓄着八字胡的意大利老头。

如果叫约翰·施耐德，你觉得会看到什么？一个看起来胡子刮得干净利落的大学生，对这个品牌充满了朝气蓬勃的热情。

棒！约翰就是视觉锤。它看起来与你所期待的有些不同。是差异创造了视觉上的震惊，强化了语言钉子。“更好的馅料，更好的比萨，棒！约翰。”有人说过，西点军校的学员们整齐地站成一排，可以拍出一张很好的照片。一张很好的照片也可以是有一只鸽子停在同样整齐的一排学员中某位的肩上。这只鸽子就是创造视觉震惊力的锤子。

没有人比肯德基的创始人哈兰德·桑德斯（Harland Sanders）更具“震惊力”了。

人们多称他为桑德斯上校，他穿着白色的上衣，戴着黑色的领结，推广他用了11种香料的秘密配方。“吮指美味”就是语言钉子，桑德斯就是视觉锤。

哈兰德·桑德斯是一位真正的肯塔基上校，是国家授予个人的最高荣誉。

两者的结合创造了全国最大的炸鸡快餐连锁店。

（其他的肯塔基上校包括埃维斯·普雷斯利（Elvis Presley，美国著名摇滚明星）、比尔·克林顿、贝蒂·怀特（Betty White，美国著名演员）和泰格·伍兹。）

数年来，肯德基受困于它的营销和产品供应。“炸”鸡给人一种不健康的印象，也因此肯塔基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）后来改名为首字母的缩写KFC。

但除非一家公司或一个品牌格外出名（IBM、AT＆T、GE和很多其他品牌），将品牌名改为首字母缩写常常是个错误。

当然KFC是这个品牌为人所知的昵称，但首字母在心智中只代表了肯塔基炸鸡的简写。要摆脱你所代表的认知很难，KFC代表的就是“炸鸡”。

KFC曾经也不断改变广告主题，无法连续一贯，也没有获得成功。

这些口号有什么问题？没有一个与视觉锤相关联。

没有视觉锤，几乎所有广告都注定会失败。

（餐厅建筑上仍然挂着桑德斯上校的形象，但他已不再是肯德基的营销视觉锤。）

“真好吃”是肯德基最近的一个失败的口号。这是狭隘思维的好例子，就像是给赛马戴上了眼罩。

除非其他太多的品牌都在使用类似的口号，否则“真好吃”只能是一个作用微乎其微的营销口号。

·金宝汤：“嗯……美味。”

·麦斯威尔咖啡（Maxwell House）：“滴滴香浓，意犹未尽。”

·达美航空（Delta）：“美好行程。”

·通用电气：“GE带来美好生活。”

视觉和语言都需要独特、与众不同。“好”是一个用得不能再用的词。

当然，那些已经率先占据“好”这个概念的品牌除外，包括金宝汤和（你是否相信）最初口号是“吮指美味”的肯德基。

所以，如何来调整一个已经迷失的品牌？

最好的方法是原路退回。回归历史，重塑最初成就品牌的一面。

对肯德基品牌来说，几乎每个消费者都认同的视觉元素就是穿着白上衣戴着黑领结的桑德斯上校。

最好的品牌是把品牌的每个方面都“锁”在一起，当然，这些方面包括这本书里谈到的所有内容。

要把视觉和语言锁在一起。这一概念同样适用于品牌名。

开车路过一家肯德基餐厅时，你看到了什么？桑德斯上校的大幅图片。那么为什么不把这个连锁餐厅叫作“桑德斯上校鸡肉餐厅”呢？

这样就把品牌名和视觉锤锁在了一起。为什么不用回最初的口号“吮指美味，11种香料”呢？换作是我，就会这么做。

用一个像桑德斯上校这样已故的创始人形象作为视觉锤的一个好处就是他永远不会招致有损品牌的绯闻。

在世的创始人就不同了。

玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）因在一起内部交易中以“妨碍司法公证、做假证”而获罪入狱5个月。

这一负面的公关伤害了玛莎·斯图尔特品牌吗？从短期来看当然有伤害，但它并没有扼杀这个品牌。

比起审判之前，这个品牌没有变得更好也没有更糟糕，但这并不能说明这个品牌很健康。

在过去10年，由斯图尔特女士管控的玛莎·斯图尔特生活全媒体公司（Martha Stewart Living Omnimedia）亏损达到1.73亿美元。

玛莎·斯图尔特是美国最知名的女性之一，可为什么这家公司还身处困境？

这是营销的悖论。你有多“知名”并不重要，唯一重要的是你因“什么”而知名。

桑德斯上校因炸鸡而知名，棒！约翰因比萨而知名，杰克·丹尼因威士忌而知名，约翰·汉考克因保险而知名，但是玛莎·斯图尔特因何知名呢？

玛莎·斯图尔特生活全媒体公司中的“全”恰恰反映了这个品牌的弱点。

玛莎·斯图尔特因“全业务”而知名，相当于什么都不是。杂志、图书、电视、广播、厨房用具、毛巾、床单、油漆、鲜花……只要你能说的上来的几乎都有。

当你把你的名字放在所有事物上时，你常常什么都代表不了。

另一个在苦苦挣扎的创始人就是花花公子（Playboy）的休·海夫纳（Hugh Hefner）。他的杂志在1953年12月上市时就产生了巨大的影响。

多年来，《花花公子》一直是全美发行量最大的男性杂志，但就像玛莎·斯图尔特一样，海夫纳无法抵御品牌扩张的诱惑。几十年来，他先后创建了花花公子俱乐部、花花公子酒店、花花公子图书、花花公子影视、花花公子有线频道、电视节目秀以及授权给其他公司的几百种花花公子产品，包括生产安全套和T恤衫。

唯独不多的是花花公子的利润。

在过去十年中，花花公子收入30亿美元，亏损2.93亿美元。

花花公子在1971年挂牌上市的时候每股价格23.5美元。2011年被由休·海夫纳主导的一个集团私有化买断，每股价格6.15美元。（40年，投资几乎没有回报。）

在那40年间，花花公子和它的创始人获得了大量的公关，让人们相信这个公司一定非常成功。但公关的成功常常并不等同于财务上的成功。就拿维珍公司的创始人理查德·布兰森来说。维珍这个巨大的品牌已经延伸出全球300多家不同的公司。

没有人获得过比理查德·布兰森更多的正面公关。

但公关上的成功不是可以立刻创造财富的魔法棒。据报道，他300多家维珍公司中有很多家都在亏损。

此外，大多数维珍公司也是私有的，很难讲它们是否成功。

但我查到了8家维珍公司披露的营业额和利润情况。它们是Virgin Active、Virgin Blue、Virgin Media、Virgin Mobile Telecoms、Virgin Money、Virgin Rail、Virgin Unite和Virgin Wine.

在最近一年，这8家公司披露的销售额为104亿美元，税后净利润是……总体来看，它们没有盈利。

它们实际上亏损了4.29亿美元。

理查德·布兰森是一个强有力的视觉锤，但就像玛莎·斯图尔特和休·海夫纳一样，他试图用自己的公关能力同时锤打很多个钉子。

维珍到底是什么？首先，它是一家航空公司。实际上是3家航空公司，一家在英国，一家在澳大利亚，一家在美国。这3家公司中没有一家实现净利润。

他的其他维珍公司也没有很大发展。

你上一次看到有人点一杯维珍可乐、一杯维珍伏特加、一杯维珍能量饮料或开一瓶维珍红酒是什么时候的事情了？

但是，布兰森在营销界仍然具有重大的影响力。“如果维珍可以做到，我们为什么不可以？”

这是全球很多营销人的态度。但是几乎没有几个营销人会去深入发掘维珍延伸产品线的实际情况。如果他们去做了，他们就会意识到维珍并不是一个值得模仿的对象。

这里还有个问题，如果布兰森过世了，又会发生什么情况呢？很多视觉锤无法维持到第二代。来看看弗兰克·珀杜（Frank Perdue），这个站在珀杜鸡肉的成功背后的男人。

1953年，当弗兰克·珀杜成为珀杜农场（Perdue Farms）的总裁和执行官时，这个公司的年销售额约为500万美元。

1970年，珀杜农场投放了它的第一则电视广告，其中特别突出了它五官分明的总裁形象。

之后，珀松农场销售额飞涨。到了1988年，珀杜农场的收入达到了9.75亿美元。如今，它的收入为46亿美元。

尽管公司存活并发展起来，但硬汉的视觉锤和嫩鸡的语言钉子并没有。

1994年，弗兰克的儿子詹姆斯·珀杜（James Perdue）成为这个品牌的发言人，但他并没有继承父亲硬汉的个性。

此外，他的语言钉子“健康观念养鸡”也不如“硬汉才能做出嫩鸡”易记。

（詹姆斯·珀杜）

个人形象的视觉锤可以延续到第二代甚至第三代吗？在政治上当然可以实现。

看看乔治W.布什、阿尔·戈尔、安德鲁·科莫、克里斯·多德、理查德·戴利、本·奎尔和其他著名政治家父亲的子女的成功。公司也可以做相同的事情。

但是在珀杜的案例中，也许太过于强调视觉锤，而对于钉子的侧重还不够。

“嫩”鸡是一个可以被绝大多数生产商采用的一般性的概念。珀杜鸡肉有一个视觉上的差异，它对这个品牌的成功发挥了重要的作用。

珀杜鸡都是用金盏花叶子喂养的，鸡肉色泽金黄发亮。相比“嫩鸡”，也许“金色”鸡肉是一个更好的语言钉子。

只要你可以选择，视觉上的差异概念总是更好的选择，尽管它在语言表现上并没有优势。视觉比文字更强大。

没有人可以永生，但创始人形象的视觉锤可以传承好几代。在创始人去世之时，一个品牌如何将一个鲜活的创始人形象过渡到一个已故的历史形象呢？

这个创始人风格化的卡通形象可以帮忙，而不是他的照片。

尽管在电视广告中发挥的作用不大，但在互联网、印刷媒体上，它非常有效。

另一个可以帮忙的元素是服装上的差异（桑德斯上校的白上衣和黑领结）或面部毛发上的差异（杰克·丹尼的八字胡）。

创始人奥维尔·雷登巴克（Orville Redenbacher）是他的爆米花品牌的视觉锤，在他去世之后仍然幸存了下来。在公司将这个形象放在电视广告上时，似乎并不奏效。但在印刷媒体、互联网和包装上，戴着黑色眼镜和领结的奥维尔·雷登巴克仍然鲜活，并一直是一个有效的视觉锤。

这个品牌的语言钉子是它的高价。起初，“美食家爆米花”的字样比品牌名字更大，紧跟着“世界上最贵的爆米花”。

今天，这个品牌主要聚焦在“美食家”上。它不仅仅说美食家，这个品牌拥有视觉上的差异。由于它只采用个头更大的玉米粒，奥维尔·雷登巴克的爆米花都更大更蓬松。

尽管更高的价格可以带来优势，很多公司还是忽视了为产品定价更高一些这一简单的概念。

正是这个概念建立了劳力士、依云、星巴克、哈根达斯、灰雁伏特加和很多其他品牌。

但仅仅“昂贵”对你的品牌来说还是不够的，你的品牌还要成为品类中的第一个品牌，被认知为昂贵的品牌。

用营销术语来说，奥维尔·雷登巴克美食家爆米花“抢占”了高价爆米花品类。其他跟随的品牌也可以定高价，但它们无法再成为认知中的美食家爆米花品牌。

保罗·纽曼（Paul Newman）建立起他的品牌后于2008年去世，他是纽曼私传（Newmans Own）食品和饮料的创始人。自1982年以来，纽曼私传向慈善机构捐献的金额超过3亿美元。

纽曼坚毅的蓝色眼睛和幽默的人格魅力使得他的形象成为有效的视觉锤。

今天大多数公司执行官所缺乏的就是幽默感，而这一点上纽曼超越了其他人。

正如纽曼私传的网站上所说：为追求公众利益而无耻地剥削。

如今在美国企业的走廊上，没人会这么说话了。

第9章　符号：将无形视觉化

VISUAL HAMMER

语言上的暗喻通常是指在说话时用一个词来代表另一个词的修辞手法。

“美国是一个大熔炉。”

视觉上的暗喻是指借用一个符号，使无形的产品具有生命力。举个例子，你如何将“保险”视觉化？你无法将它用视觉形象表现出来。

这就是为什么保险公司是视觉暗喻或符号的大用户，因为这些符号可以成为强有力的视觉锤。

旅行者公司（Travelers）用了一个小红伞的符号来标示它提供的保险业务。它最近的语言钉子是“在伞下更好”。

红伞的历史可以说明视觉锤的持久力量。

1998年，误入歧途想要创建一家金融产品超市的银行巨头花旗公司与旅行家集团合并。合并后公司名为“花旗集团”，并用了小红伞来这个符号来代表金融超市的概念。

大型联合企业的历史是暗淡的，花旗集团也不例外。合并后4年，花旗集团在首次公开募股中将旅行者公司分拆出去，但保留了仍有价值的小红伞符号，并将它作为花旗集团标识的一部分。

两年后，旅行者公司被圣保罗集团（The St.Paul Companies）以160亿美元收购。之后称为圣保罗旅行者集团（The St.Paul Travelers Companies）。

回头看看银行的情况。花旗集团数年来一直将小红伞作为其银行业务的代表符号，但大众仍然认为红伞代表“保险”。

在花旗集团开始使用小红伞9年之后，花旗将这个符号卖给了圣保罗旅行者集团。后者迅即将名字改为旅行者集团（The Travelers Companies）。

当时的执行官杰伊·费什曼（Jay Fishman）说：“雨伞对于旅行者这个名字的识别度是非常高的。”

当视觉与语言冲突时，视觉总是会赢。例如，在一张美女的照片上贴上“丑陋”的标签。看到的人不会相信这个女人丑陋，但会认为是有人给这张照片贴错了标签，而不是按照这个标签放错了照片。

视觉总是会主导语言。

将小红伞符号卖给旅行者集团后，花旗集团和它旗下的其他品牌就没有视觉锤了，包括花旗银行、花旗金融、花旗贷款。因此，这个公司就创造了一个红色的“光环”，在我看来很像小红伞的象征符号。这个红色的光环并没有像旅行者的小红伞一样发挥作用。

比红色的光环有效得多的红色符号是红帽子公司（Red Hat, Inc.）的小红帽。

红帽子主导了电脑开放式操作系统Linux的市场，它是微软的主要对手。Linux软件是免费的，但公司基于对用户的支持、培训和服务整合盈利。在2010年，红帽子的年收入达到9.09亿美元，净利润率为11.8%。

能够将之语言化的视觉比那些无法用语言表达的抽象设计要强大得多。

大多数高绩效的销售人员都是甜美、令人愉悦、友善的，但前进保险公司（Progressive Insurance）的发言人和视觉锤费洛（Flo）可不是这样。“令人愤怒”是你能用在费洛身上的较为温和的形容了。就像一个顾客说的：“我希望前进保险的费洛梳梳她的头发，换个新发型……还有她抹了艳红色唇膏的嘴巴也能放松一些。”

这些都会让费洛看起来好一些，但要付出易记的代价。如果你的符号不容易被记住，那么你的信息也可能会丢失。

“折扣”，前进保险的语言钉子，也很易记。它特别能给人留下深刻印象，因为费洛直到2008年才将她的形象首次放在电视上。

前进保险公司的花费一直都比三大汽车保险公司少。在最近一年，前进保险的花费是3.88亿美元，而盖可（Geico）花费了8.27亿美元，国家农场保险公司（State Farm）花费了5.14亿美元，好事达（Allstate）花费了4.18亿美元。

盖可的大预算和视觉锤（壁虎）为这个保险业巨头创造了高记忆度的营销规划。

盖可的语言钉子“15分钟即可为您的汽车保险节省15%甚至更多”也很容易记，也是该品牌成功的一部分原因，尽管盖可的大量广告预算让其他的主要竞争对手看起来都显得弱小。

盖可还用了现代打扮的洞穴人形象来推动它的品牌。钉子就是“很简单，洞穴人也可以完成”，易记，但并没有激励性。真正具有激励性的是随着洞穴人一起消失的15%甚至更多的开支节省。洞穴人可不关心节省。

如果语言钉子很弱，常常表明营销人首先选择的是视觉锤。这就违背了“钉子第一，锤子第二”的基本原则。

洞穴人或许可以拍出有趣的电视情节，但它们缺乏强有力的、激励性的语言关联。

然而，它们确实与众不同。结果，盖可的洞穴人甚至有了自己短期的电视节目秀。

盖可和前进保险都推动了汽车保险业务的发展。力度之大使得长期以来的领导者（位于第一的国家农场保险和位于第二的好事达）不得不做出反应。2010年，好事达推出了由迪恩·温特斯扮演的视觉锤“Mayhem”。

然而这个品牌的语言钉子糟透了。一个版本是：“你既可以省钱，又可以得到像我这样的Mayhem的保护。”另一个版本是：“Mayhem无处不在，你找到好帮手了吗？”

实际上，好事达现在有两个视觉锤（Mayhem与好帮手）和两个语言钉子。产生混淆可不是一个好主意。特别是这个品牌的名字（Allstate）还常常与它的主要竞争对手（State Farm）相混淆。

国家农场有一个易记的语言钉子（就像一个好邻居，国家农场就在你身边），但缺少一个视觉锤。它的“3个圈”标识在过去已经被包括百龄坛啤酒（BallantineAle，它的3个圈代表纯度、形态和风味）在内的很多品牌使用。

在电视上，国家农场将它的语言钉子转换成“有魔力的叮当声”。哼一哼这个就在你身边的小曲子，伸伸手指，你的愿望就能成真。

什么策划才是好的电视广告策划？游行、活动、动态……这些元素都包含在国家农场的广告中，除了视觉锤。

国家农场保险没有视觉锤。长期以来，这是一个大错误，特别是对一个像保险这样的无形产品来说。

也许，在保险行业最古老的视觉锤就是保诚（Prudential）从19世纪90年代开始使用的“直布罗陀海峡的岩石”。

公司的免费电话1-800-THE-ROCK（在九格键上打出来即1-800-843-7625）与它的符号和多个语言钉子联系在一起："Get a piece of the rock"[1]和“直布罗陀的力量”。然而，时间削弱了岩石的力量。在印刷媒体作为主要传播媒体的昨天，它可能是一个很好的符号，但在电视主导的今天则不然。

如今，电视已经成为保险行业的主要媒体，每年这个行业在电视广告上的花费多达十几亿美元。

在电视上用一个静止不动的视觉锤是不利的。

这是保诚放弃岩石比喻的一个原因。“成长并保护您的财富”是保诚最近在用的口号。迟早，保诚也会需要一个新的视觉锤。

另一方面，太平洋人寿（Pacific Life）有一个在电视上很有效的视觉锤。座头鲸能表现出绩效、力量和保护性等产品特性。

这个鲸鱼就是太平洋人寿基金的副产物，一个保护海洋生物的非营利组织。

这个基金会提前将公司使用的鲸鱼形象在电视广告中曝光。

在长达1/4个世纪的时间里，史努比和其他的动画形象都做过美国大都会人寿保险公司（MetLife）的视觉锤。

目前，大都会人寿公司用飞机和小型汽艇飞船来为电视广告增色。

史努比的视觉锤易记，但它的语言钉子很弱。包括：“找大都会，它会支付”和“你今天大都会了吗”。最近大都会的口号也很弱：“为生命中的‘不测’作担保。”

大都会的战略中所缺失的，也是今天大多数营销战略所缺失的，那就是将锤子和钉子锁在一起的概念。

它就好比是文案选了一个钉子，而艺术总监选了一个锤子，但这两者看起来彼此并无关联。真是令人羞愧。

和保险行业一样，药品销售也耗费了大量的营销时间和金钱。常常药丸是可见的，但却看不到视觉锤。或者即使有，也不是真正合适的视觉锤。

拿治疗勃起功能障碍的药品来说。这个品类中最早的品牌万艾可（Viagra，即伟哥）做了一个明智的决策，先占了蓝色作为药丸的颜色。

竞争对手为了将自己的品牌与万艾可区分开来，应该怎么做？最奇特的一个符号是西力士品牌（Cialis）所使用的两个浴缸。

西力士目前紧随治疗勃起功能障碍药物品类的领先品牌万艾可，是第二品牌。而且西力士品牌被普遍认为即将成为这个市场的领导品牌。

西力士品牌的崛起值得注意，因为它曾是这个品类中的第三种药物，出现在万艾可和艾力达（Levitra）之后。

（这就好比排名第三的皇冠可乐成突然变成了可乐市场的领导者。）

为什么用两个浴缸？从公司的角度来想这个问题。要演示勃起功能障碍类药品的好处，并没有合意的方式。但是浴缸可以间接而隐晦地表现两个人正裸体享受。

语言钉子（药效36小时）也将西力士与万艾可和艾力达有力地区分开来。连同浴缸视觉锤一起，两者的结合就能成就引人注目的营销胜利。

苏打粉是广泛使用的家庭日用品，领先品牌是Arm＆Hammer。它的视觉锤是一个老式的手臂和锤子标识，可以追溯到19世纪60年代。

一旦你的品牌深植于心智，将改变保持在最小的程度就是明智的做法。

像苏打粉这样廉价的产品，一个强大而一贯不变的与名字锁定在一起的视觉锤，使得这个品牌几乎不受竞争的影响。

例如食盐。莫顿（Morton）几十年来一直是调味盐的领导品牌。

莫顿的视觉锤是一个撑着一把伞在雨中走路的小女孩，身后是一堆散盐。根据一条信息来源，莫顿的调味盐女孩（数年来被重新绘画）是美国十大最知名的符号之一。语言钉子“下雨时它撒下来”不仅说出了这个品牌的好处，同时也是容易被人记住的双关语。

汽车租赁公司提供的服务是无形的，而且有意为之。谁会想要租一辆带有赫兹（Hertz）标识的汽车呢？

然而，赫兹准备用一个叫霍雷肖（Horatio）的吉祥物来提升品牌的可见性，它是一个用黄色挡泥板和足球形状的脑袋组成的卡通形象。不幸的是，它的语言钉子“我们就在机场和您的身边”平淡无奇。

我们要等一段时间才能得知霍雷肖被顾客接受的程度。我的顾虑是这个形象太平淡了，不足以被顾客记住，它与租车业务之间也几乎没有关联。

（赫兹用第一个开车横跨美国的人的名字霍雷肖·杰克森来命名它的吉祥物。）

符号，无论有没有被用作视觉锤，在今天的社会里都承担着一个重要的角色，它常见于产品、网站、服装、零售商店和广告牌上。

例如，即使耐克这个名字没有出现在某些产品上，耐克的钩子仍然能让消费者知道这个产品的品牌，就像在运动鞋和棒球帽上。

很多公司选择了捷径，用品牌名的首字母来代替可识别的符号。谁生产"N"鞋子？很多人不知道。

大多数人很容易弄明白，但仍然需要一点时间才能想出这个名字：纽巴伦（New Balance）。

这里的区别是，当你看到钩子，耐克这个名字就马上出现在你的脑海里。

当你看到字母"N"，你不得不想一想，而且大多数人不愿意花心思去想。

当你的品牌名不止一个词的时候，如果你希望品牌能被消费者普遍地识别出来，你就要用首字母的组合。在快餐行业，"M"代表麦当劳，但"B"可以代表汉堡王（Burger King）吗？

字母"E"被用在连锁酒店行业中。这是哪家连锁酒店？大使套房酒店（Embassy Suites）如果用它的两个首字母来代替一个首字母，它的街头可见度会提高很多。

人们是以词为基本单元思考的。如果Facebook的标识是两个单词Face Book，那么它就应该用"fb"作为符号，但一个词Facebook就可以仅用"f"一个字母来做视觉锤，用作网站的按键和图标。

在这个品牌有足够空间的时候，Facebook明智地用了全名和单一的蓝色作为它的视觉锤。词总是比字母缩写有力。

树是很简单的形状。最有效的一个视觉锤是圆石滩公司（Pebble Beach Company）使用的公司商标。它是一个孤柏树的图标。

这个符号不仅易记，而且将顾客的注意力从圆石滩这个名字的字面意思转移出来。毕竟，顾客都更喜欢沙滩，而不是石滩。

孤柏树作为圆石滩公司的图标已经将近一个世纪了，它记载了一个视觉符号持续不断的力量和营销人需要几十年而非几年时间来思考的需求。

逸林连锁酒店（DoubleTree）用了抽象处理后的两棵树的图标作为商标。

但是这家连锁酒店颠倒了事物的逻辑顺序。在认出那是两棵树之前，你不得不先看看这个名字（DoubleTree，字面意思为两棵树）。它们看起来更像是一副乒乓球拍。

最近，逸林酒店更换了标识。新设计证实了逸林的管理层是语言导向的思维模式。

新的逸林标识由一棵树和一个字母D组成。如果你的名字是“两棵树”，你怎么能用一棵树来做标识呢？而且还把D放在树的后面，而不是前面。退一步想，这个名字看起来就变成了TreeDouble。

这不是一个能立刻传递信息的视觉符号，它是需要解码的谜团。我们来看看，一棵树和一个字母D。D代表的是什么？山茱萸（Dogwood）？还是荷兰榆（Dutch elm）？也许它用的棕色表示这是一颗“死”（dead）树？

啊，我想到了，是“两棵树”（DoubleTree）的意思。

这还不够好。一个视觉锤需要在眨眼间就能让人想到它的含义。

视觉锤不应该是费脑的画谜。

对比一下汤米·巴哈马和逸林。这棵树不仅是这个品牌的视觉符号，而且很明显这是一棵棕榈树，是最能体现“巴哈马”品牌的符号。[2]

[1]字面意思为“得到一块岩石”，意即将其安全和可靠性传递给顾客。——译者注

[2]巴哈马群岛上处处可见棕榈树。——译者注

第10章　名人：双刃剑

VISUAL HAMMER

一则营销信息不能完全是信息内容，而没有任何诱惑。你需要借助一些东西将消费者的注意力吸引到你要表达的信息上。

名人常常可以充当这个角色。

在传递广告信息中，没有人比比尔·考斯比（Bill Cosby）做得更出色了。

在2011年的广告名人堂（Advertising Hall of Fame）上，考斯比先生被授予“广告界特别终身成就总统奖”。

是什么让比尔·考斯比那么有效？归纳为一个词就是：真诚。

消费者非常擅长区分哪个名人“只是说说”，哪个名人是真心相信产品的优劣。

比尔·考斯比最好的作品是给吉露（Jell-O）布丁做的广告，他特别强调了几个关键的用语，例如“真美味”和“谢谢亲爱的妈妈”，听起来就像是小孩子被吉露布丁甜品深深地吸引住了。

在你推出一个新品牌的时候，比尔·考斯比正是你要找的名人类型。

考斯比还给很多其他品牌做了让人印象深刻的广告，包括佳洁士、柯达、可口可乐和福特汽车。

有很多营销人对于请名人做品牌代言的做法都表示迟疑，因为他们认为消费者都了解名人是收了钱才这么说的。当然，这是可以理解的，但只要这个名人非常真诚，就能战胜这一负面认知。

就像比尔·考斯比曾经说的：“我想要广告看起来不那么商业。”但是，不要用名人做视觉锤，原因有三个：名人的代言费很高；名人有时候不是你产品的可靠消费者；名人也是人，也有人性的弱点，这些弱点有时候可能会有损于你的品牌。

来看看最近关于泰格·伍兹、查理·辛（Charlie Sheen）、科比·布莱恩特、琳赛·洛翰（Lindsey Lohan）、布兰妮·斯皮尔斯（Britney Spears）、玛莎·斯图尔特和梅尔·吉布森（Mel Gibson）的大量负面公关。你还能说出一些名字。

请名人做代言人总是存在风险。

还有一个费用的问题。头号名单上的名人代言费高得惊人。在泰格·伍兹陷入困境前15年，据《高尔夫文摘》（Golf Digest）称，他靠代言就赚了9.51亿美元。

也就是平均每年6300万美元。

还有一个信任度的问题。就拿泰格代言别克汽车来说。表面看来，这似乎是个好主意。

一个年轻有为、魅力超凡的世界级运动员开着一辆别克汽车——这怎么会无法提升别克品牌的认知呢？

但是，等等，泰格·伍兹不仅比世界上其他任何运动员都赚钱，而且他还拥有一架价值2000万美元的155英尺大游艇。

多年前，他花费4000万美元买下了佛罗里达朱庇特岛上的10英亩地产，并立刻拆掉了上面的房子，建起了一所新豪宅，包括两个游泳池、100英尺的跑道、5000平方米的健身房和4洞高尔夫球场。

他开别克？太不可能了。

正如你所预期的，伍兹代言的别克品牌在市场上并没有取得好成绩。在美国市场上，别克的销量锐减。从2002年的432017辆减少到2008年的137197辆，销量下滑68%。

另一方面，如果泰格·伍兹代言了别克，那么谁来代言通用汽车的顶级豪华品牌凯迪拉克呢？上帝吗？

（凯迪拉克的视觉锤还需要一些其他的帮助，很复杂。）

这是题外话，但伍兹开凯迪拉克无疑是合乎情理的代言。对很多人来说，美国最好的汽车就等同于欧洲和亚洲最好的汽车。因此伍兹要开美国“最好”的汽车，那当然是凯迪拉克。

因此伍兹作为全球第一的运动鞋品牌耐克的代言人是有意义的。相反，如果他为锐步或者阿迪达斯代言呢？

会有效吗？当然不会。

你需要保持一致性。全球最好的运动员（泰格·伍兹）需要与一个强大的领先品牌匹配，显然不是别克或锐步。

也是这个原因，泰格·伍兹对全球领先的技术和咨询公司埃森哲（Accenture）来说也是个好选择。与汽车和运动鞋行业不同，技术和咨询服务是无形的。名人视觉锤对无形的产品来说是尤其好的选择。名人可以将无形的产品视觉化、人格化。

在泰格·伍兹作为这个品牌视觉锤的6年里，他极大地提升了埃森哲的可视性。公司的营业收入从2003年的134亿美元增加到2009年的232亿美元。

尽管伍兹在国内问题重重，我仍然觉得埃森哲不该放弃他，但现在来看或许这个决定是正确的。伍兹没能再赢得高尔夫球赛，他也不再是曾经那样有效的视觉锤了。

在一个运动员离开赛场之后，他/她很快会被人遗忘。但也不总是如此。一个很好的例子是约翰·麦登和由美国艺电有限公司（EA Sports）开发的足球视频游戏麦登橄榄球赛联盟（Madden NFL）。

在1988年首次进入市场时，这款游戏销量超过8500万份，总销售额超过30亿美元。尽管约翰·麦登在2009年时辞去了广播员的工作，但他仍然将自己的名字授权给这款游戏。麦登橄榄球赛联盟游戏没有了代言人，还能存活下去吗？

没有理由无法存活。麦登是一个品牌，就像奥威尔·雷登巴可和保罗·纽曼一样。只要经营得善，品牌可以永生。

最近最著名的一个代言人就是以赛亚·穆斯塔法，他代言的口号是：“真汉子的味道。”

以赛亚·穆斯塔法为宝洁旗下创始于1938年的Old Spice品牌做代言。

毫无疑问，穆斯塔法给这个老式的除臭剂品牌带来了活力。他的代言广告出现在互联网上并像病毒一样散播开来之后，这款产品的销量猛增。

穆斯塔法不仅成为Old Spice品牌的广告模特，还是社交媒体的宠儿。因他产生了数百万的点击量，还带动了Twitter和博客的大量线上活动。营销人都着迷于Old Spice品牌如何自我重振。

真正的问题是，接下来做什么？这对一个像Old Spice这样与它英俊年轻的代言人没有真正关联的品牌来说，总是一个主要问题。

就连品牌的商标（帆船）也与这个看起来会骑摩托车而不是开一艘12英尺小游艇的年轻人不一致。

然而，它的语言钉子很强大。“真汉子的味道”加强了这个品牌的传统，直接打击的是联合利华的Axe品牌，后者是非常成功的体用香氛喷剂。

十几岁的年轻男孩用Axe沐浴是为了吸引十几岁的年轻女孩。联合利华的广告和公关都将之戏称为“Axe效应”。

多年前，15岁的波姬·小丝（Brooke Shields）也因她为CK牛仔裤做的电视广告引起了类似的轰动。

“我和我的CK之间，什么也没有。”这是很容易被人记住的营销规划语言钉子。

就像CK牛仔裤的广告一样轰动，显然波姬·小丝会逐渐长大，无法再同时演绎清纯与性感。

在快节奏的时尚品类中，这可能无关紧要。随着时间推移，很多时尚品牌会过时。或者这个品牌再启用下一个性感的模特。

CK后来用了模特马基·马克和凯特·摩斯，他们全身只穿了CK的内裤。

代言人有年龄的上限吗？

谁赢得了2010年的美国橄榄球超级杯大赛？你可能会记得是新奥尔良圣徒队赢得了这场球赛。但你还记得是谁赢得了这场广告比赛吗？是电视剧女演员贝蒂·怀特。

据《今日美国》（USA Today）报道，这位88岁的女演员为士力架拍的橄榄球运动广告是超级杯大赛期间最受欢迎的广告，该广告的主题是：“饥饿让你身不由己。”

如果营销中有一个决定性的方面你必须知晓的，那么它就是：营销并非短期目标。（如果你要在短期内做成什么事，那么追求销售业绩吧。）

营销是一个长期的命题，不要以几年为单位来思考，而要以几十年来思考。

不幸的是，贝蒂·怀特从长期的角度来看并不适合做士力架的代言人。更糟糕的是，贝蒂·怀特和巧克力棒之间的联系是什么呢？

几乎没有关联。

它不过是一个有趣的商业广告，对品牌的帮助不大。

用名人做代言并保持长期一致性能给品牌带来很大的价值，最好的一个例子就是Charmin牌卫生纸。

25年以来（1965～1990年），迪克·威尔逊扮演的惠普尔先生一角，在广告中不断挤压Charmin卫生纸。

在他漫长的职业生涯中，迪克·威尔逊为Charmin品牌拍摄了504条独立的电视广告。

（在Charmin营销规划的某个阶段，惠普尔先生被誉为美国第三大最知名人物，位于理查德·尼克松和比利·格雷厄姆之后。）

Charmin也是体现狭窄聚焦价值的好例子。斯科特纸业公司（Scott Paper Company，现在属于金佰利-克拉克公司）曾是卫生纸行业的长期领导者，它从19世纪晚期就开始生产卫生纸了。但和很多公司一样，斯科特纸业公司无法抵制品牌延伸。

除了斯科特卫生纸，这家公司还推出了斯科特纸巾、斯科特餐巾和斯科特面巾纸。斯科特在相当长的一段时间里保持着它的领导者地位，但1957年发生的事情严重影响了斯科特品牌。当年，宝洁公司收购了Charmin纸业公司。

一点也不令人意外，Charmin家族的产品包括了纸巾、餐巾、面巾纸和卫生纸，产品范围和斯科特如出一辙。

但在当时，宝洁公司由一群营销人而不是管理型的经理在运作。

因此，以其经典的“狭窄聚焦”战略，宝洁公司终止了Charmin品牌下除了卫生纸之外的所有产品，并请了惠普尔先生来推广品牌。

同时，宝洁公司聚焦于这个产品的一个特性柔软，而不是将它所有的特性都进行宣传推广。

“请不要挤压Charmin”是惠普尔先生这个视觉锤对应的语言钉子。在广告中，惠普尔先生用幽默的手法表现自己无法停止挤压Charmin卫生纸。

Charmin品牌几十年来一直是卫生纸中的领导品牌。最近，Charmin卫生纸占据了30%的市场份额，而斯科特以12%的份额位居市场第三。

另一个长期请名人做代言的广告是美泰格（Maytag）的“孤独的修理工”。

从1967年开始，杰西·怀特扮演了这个角色，1989年演员替换为戈登·基普，到了2007年替换为克雷·杰克森。数年来，美泰格都是全国最畅销的洗衣机。

美泰格的一个竞争对手说：“它们的洗衣机从生产到报废所需的成本和我们的是一样的，但他们可以因名声而多卖100美元。”

你如何将洗衣机的可靠性通过视觉表现出来呢？你没办法。因此大多数品牌都会使用多种语言表达的方式。

除了美泰格。

由于可以把它通过视觉表现出来，即使是一个很荒谬的概念也可以变成有效的规划。（因为美泰格的洗衣机很可靠，完全不需要维修服务，因此我们的修理工很孤独。）

你见到过用画面来表现的营销方案吗？我没有。营销方案常常除了文字，什么也没有。

未来，营销方案很可能包含视觉和文字。拿奥普拉·温弗瑞创办的《O》杂志来说，它可能是最近十年里最成功的出版物了。

没有出版商会说将奥普拉的名字用在杂志上不是个好主意。但这些出版商中有多少会采取下一步行动：将奥普拉的照片放在每一期的杂志封面上？

这个视觉锤正是《O》杂志成功的主要原因。

另一方面，没有在OWN（Oprah Winfrey Network，奥普拉·温弗瑞有线电视台）的大部分电视节目秀上使用奥普拉的形象，是这家电视台不够成功的主要原因。

然而，有的时候，用一个名人也可能会毁掉一个品牌，尤其是选择的这个名人与你品牌的代表完全相反的时候。

以戴尔为例。2000年，这家公司急于进入消费者市场，来补充它在商业电脑业务中的领导地位。

这可不是一个好战略，但更糟糕的是这家公司为进入消费者电脑市场所选择的语言钉子和视觉锤。

“兄弟，你有一台戴尔”是它一系列电视广告的语言钉子，由一位21岁的大学生本杰明·柯蒂斯主演。

（它并没有给戴尔这个品牌形象带来帮助，3年后，柯蒂斯因私藏大麻被捕。）

戴尔起初主要将产品出售给企业，而不是个人消费者。即使是今天，本杰明·柯蒂斯广告的10多年之后，个人电脑业务销售额仍然只占戴尔公司总销售额的23%。

在企业电脑采购人员看到柯蒂斯兜售戴尔产品时，你认为他们会怎么想？假设一个大企业的执行官问他/她的IT经理：“我们买的是什么电脑？”

“兄弟，我们有戴尔。”在企业环境氛围中，这可不是一个合适的回答。

戴尔曾经是全球销量最大的个人电脑品牌，但现在它的地位被惠普取代了。

原因何在？戴尔失去了它的焦点。过去，这个品牌代表的是“向企业直销”。如今，这个品牌除了“不过是另一家个人电脑公司”之外，什么也不是。

如果你研究广告史，你会发现在营销规划中有很多名人的案例（不论是真人还是扮演的角色）。大多数都会持续几年，然后消失在历史的长河中。这些请名人的公司都下定决心下次要做得更好。

但问题不常出在视觉锤上，通常，问题在于缺乏一个有效的钉子。

迪克·威尔逊扮演的惠普尔先生发挥的作用非常大，但建立这个品牌的是“柔软”这个钉子。

将名人视觉锤和柔软性这个语言钉子两者结合起来的能力，是这个品牌成功的最本质要素。

杰西·怀特、戈登·基普和克雷·杰克森都是美泰格可信的代言人，但建立这个品牌的是“可靠”这个语言钉子，是它让美泰格的修理工无事可做。

选对了钉子，几乎任何一个名人都可以为你的品牌增加动力。选错了钉子，即使是乔治·克鲁尼（George Clooney）也无法为你的品牌增添活力。

第11章　动物：把动物人格化

VISUAL HAMMER

我们常常用动物来比喻人类的一些特质。我们称勇敢的人“勇猛如虎”，怯懦的人“胆小如鼠”，比喻贪婪的人是“贪食的猪”。

当人们是开玩笑不当真的时候，就说他们是“骑着马溜溜”，盲目跟从的人被戏称为“绵羊”，爱说长道短的人被称为“碎嘴的猫”。

那些永不放弃的人，就像狗一样忠实于自己的梦想。律师就像鲨鱼一样尖锐。

形容那些几乎不说话的人“安静得像只老鼠”，那些依附于过去的人则被称为活在古世纪的“恐龙”。

动物在美国也是广受欢迎的宠物。我们的宠物中有8600万只猫、7800万只狗、1600万只鸟、约1300万只爬行动物。（我的两个孩子有一只狮子狗和两只宠物鼠。）

因为我们对动物的熟悉和喜爱，它们常常可以成为非常有效的视觉锤。

看看捷豹（Jaguar）的能见性。这个汽车品牌在2011年的美国市场上只售出了12276辆。

将捷豹和其他销量更大的品牌做个比较。铃木（Suzuki）卖出26618台，路虎（Land Rover）卖出38099台，三菱（Mitsubishi）卖出79020台，英菲尼迪（Infiniti）卖出98461台，讴歌（Acura）卖出123299台。

比起其他很多销量更大的品牌，捷豹的视觉符号和它的名字使得它在街上更容易被人注意到。

捷豹的营销规划里缺少了什么？当然是一个语言钉子。捷豹是什么？大多数人都没有概念。

拿日产的高端品牌英菲尼迪来说。很多人知道英菲尼迪的商标是表示“无穷大”（infinity）的数学符号的变体，但是它是个虚弱的视觉符号，因为其含义对于汽车品牌来说毫无意义。

有时候毫无意义也没有关系，只要逻辑上有一些关联，但是“无穷大”的概念和一个汽车品牌之间有什么逻辑关联呢？

英菲尼迪可以用一箱汽油永远行驶下去吗？

另一方面，捷豹汽车看起来就像一头豹子，线条流畅而迅猛。这是一个好的视觉锤，但不幸的是它几乎没有语言钉子，这在事实上严重损害捷豹的销量。

宝马是终极驾驶机器，保时捷是终极跑车，奔驰是极高声望的汽车，但是捷豹是什么？是一个还在寻找语言钉子的品牌。

另一种线条流畅而迅猛的动物是灵缇（greyhound，又名灰狗），它是灰狗巴士（Greyhound Lines）完美的视觉符号。灰狗巴士是北美最大的城际客车公司，有16000个每日始发站和3100个终点站。

和灰狗的视觉锤结合在一起的是它营销历史上最易记的一个语言钉子。“坐巴士，让我们来开。”（Take the bus……and leave the driving to us.）

然而，今天，这个语言钉子已经被修改，并且在修改的过程中失去了它的韵味：“坐灰狗，让我们来开。”（Go Greyhound and leave the driving to us.）

对一个左脑思维的逻辑型执行官来说，新的口号看起来有所改善，但其实不然。

“坐灰狗”暗示着你还有很多其他可以选择的巴士公司。

“坐巴士”（并用视觉符号来传达品牌名）暗示的是灰狗是一个主导品牌，没有人会考虑选择其他的公司。

灰狗巴士还胡乱修改了它的视觉锤，一度增加了红蓝色的条纹，也许是为了表现它专注于美国市场。两个视觉符号总是不如一个。它们只会引起视觉混淆。

在营销中，简单和一致性总是比复杂与多样性要好。豹子适用于汽车品牌，灰狗适用于巴士品牌，那么对一家价值380亿美元、涉及各行各业的大型联合企业来说，你会选择哪种动物呢？

它涉及的行业有电视、动画、主题公园和消费品等。

用一只老鼠如何？米老鼠在沃尔特·迪斯尼的卡通片《小火轮威利》中首次亮相。从那时开始，米老鼠出现在120部迪士尼卡通片中。

根据一个消息来源，米老鼠是全球再生量最大的形象，耶稣基督排名第二，埃尔维斯（Elvis）排名第三。

沃尔特·迪斯尼曾说过：“我希望我们不要忽视一点：那就是我们都是从一只老鼠开始的。”要找到一个有效的视觉锤将整个公司用符号表现出来，几乎是不可能完成的任务，特别是对一家超级大型联合企业来说。更好的方向是找到点亮这个品牌的火花。

通用电气公司是由灯泡的发明人托马斯·爱迪生建立的，它的符号就是用灯泡中的灯丝勾勒出GE两个字母。

你的首要目标就是将视觉与语言锁在一起。使用双关语是一个方法。最好的一个例子就是美林证券（Merrill Lynch）的公牛[1]。它的语言钉子是“美林看好美国”（Merrill Lynch is bullish on America.），是最易记的口号之一。但让口号易记的是视觉锤，它能立刻让人将这个品牌与口号联系起来。

狮子是“万兽之王”，可以成为一个有效的视觉锤，但它也需要语言上的关联。富达（Fidelity）是美国南部的一家小银行连锁，它用狮子作为自己的视觉符号，甚至将网站命名为lionbank.com。但其视觉锤语言上的关联很弱，它典型的广告标语是“猎贷款吗？”（Hunting for a loan?）

很聪明的标语，但不容易记。你通常不必像打猎一样获得银如果富达是一家大银行，它可以用狮子作为视觉锤“银行之王”。（百威的做法与此类似，效果很好。）

除了狮子，老虎或许也是最受尊敬的动物。凯洛格（Kellogg）的糖霜麦片就先占了老虎。

1952年，凯洛格冻麦片推出了“托尼虎”（Tony the Tiger）这个卡通形象。头韵既帮助建立了品牌，也帮助推广了语言钉子“太——棒——了！”（"Theyre gr-r-reat！"）[2]

美国最大的海鲜连锁餐厅并不叫“红海鲜”，尽管可能这个名字比起“红龙虾”（Red Lobster）更准确，毕竟这个连锁餐厅卖出的鱼虾比龙虾多多了。

但“红龙虾”这个名字更易记，其形象也可以形成更易记的视觉锤。

具体的（龙虾）总是比笼统的（海鲜）更易记。

同样，老虎比笼统的动物更易记。

一百多年前，动物饼干很受孩子们喜欢。一盒动物饼干里有很多种动物，狮子、老虎、熊，还有大象。

如今，最受欢迎的是纳贝斯克（Nabisco Brands）生产的巴纳姆（Barnums）动物饼干品牌。（Barnum这个名字引自P.T.Barnum，这位著名企业家的名字现在已经被用在了全美最大马戏团公司林林班兄弟和巴纳姆贝利上。）

一共有超过54种不同的动物形象被用在这个品牌的饼干上。

但更好的方向或许是聚焦于一种动物，比如，非凡农庄（Pepperidge Farms）聚焦于金鱼。

金鱼饼干品牌的销量大大超过其他用多种动物形象的品牌，尽管动物饼干更接近曲奇。

1997年，金鱼饼干上多了一个眼睛和一个微笑，并配合了它的语言钉子“回以微笑的点心”。

金鱼饼干很受幼儿父母的欢迎，它是烘焙而成的，看起来似乎更健康。孩子们在咬下金鱼头的时候，很喜欢看到这个小小的微笑。

另一个因聚焦于笼统而不是某个特定形象而犯错的公司是埃森哲（Accenture）。当它们用了一个名人（泰格·伍兹）时，广告得到了企业界的共鸣。人们可以理解为什么它们后来换掉了泰格·伍兹，但无法理解的是它们竟然选择了一个动物园，而不是某种动物。它最近的广告用了包括大象、北极熊、长颈鹿、青蛙、鲨鱼和变色龙在内的多种动物。（至今还没有用老虎。）

使用多种动物是个错误。视觉锤是一个单一的概念，一个品牌的多个视觉锤没有意义。埃森哲起初的广告中很多不同的打高尔夫球的人有什么意义吗？

我认为没有。

一个易记的营销规划需要聚焦在一种动物上。我会选择大象，因为它与埃森哲的市场和信息是一致的。

埃森哲的市场是大公司。在最近埃森哲的一个广告里，一头大象在一条窄木上横穿峡谷，其标题是“体型虽大，却身手灵活。”

将你的动物视觉锤与语言钉子整合在一起是营销成功的关键。

最近，埃森哲为了更好地专注于像联合利华、万豪国际酒店、皇家莎士比亚公司等客户，放弃了动物形象。

在语言上，这个做法或许有意义，但在视觉上没有意义。至少动物视觉符号能保持一致性且易记。在第一个广告中，联合利华洗发水与酒店和演员之间的视觉一致性在哪里呢？

缺少了一致的视觉元素，埃森哲就指望一个突显的“＞”符号来统一它的新规划。这个符号对航空公司或汽车品牌可能有用，但对一家咨询公司来说毫无意义。

对一个鸡肉连锁餐厅来说，奶牛可能不是一个好的视觉锤，但在Chick-fil-A的例子中，奶牛却非常有效。Chick-fil-A是一家极为成功的鸡肉三明治连锁餐厅，主要集中在美国南部。鸡肉三明治的对手是谁？答案很明显，当然是牛肉三明治。

在过去的16年中，Chick-fil-A一直在用幽默的方法借用奶牛的形象来传递信息。其中一个典型的广告是3头奶牛举着3块木板，上面写着“多吃鸡肉”。

尽管由于宗教信仰的原因，这个连锁餐厅在每周日都不营业，但Chick-fil-A的平均单店业务量几乎与麦当劳持平，比肯德基平均单店业务量多出135%。

即使没有语言上的关联，视觉符号仍然可以大幅度提升品牌的识别度，特别是在像保险这样的低关注度品类。

自1974年以来，哈特福德金融服务集团（The Hartford Financial Services Group）一直用麋鹿作为公司的视觉符号。在其最初的电视广告中，这头麋鹿叫劳伦斯，10英尺高，500多磅重，有8个分叉的鹿角和略带红色的厚皮毛。

广告从来没有提到麋鹿和保险的关系，但这些广告容易被人记住，并帮助建立了哈特福德这个品牌。

迪尔公司（Deere＆Co.）也用了类似的动物作为视觉锤——鹿。

约翰·迪尔品牌是全球最畅销的农场机械品牌，几十年来一直使用它很著名的口号：“没有什么可以像迪尔一样奔跑。”[3]

另外还有美国家庭人寿保险公司（Aflac）卓越的转型。这家公司用了鸭子。在2000年，这家公司的名字识别度大约只有12%。

如今，这个数字是94%，其销售额也大幅度提升。

家庭人寿保险公司在使用鸭子作为视觉符号之后的第一年，在美国市场的销售额提升了29%，第二年提升28%，第三年提升18%。

在考虑使用一个视觉符号的时候，你还要考虑打算使用的媒体。电视从根本上来说是一个娱乐媒体，而广播、报纸、杂志和互联网是信息媒体。电视信息应该包含娱乐因素，否则这些信息很可能会被忽略。

拿罐装吞拿鱼的第一品牌StarKist来说。几年来，它的电视广告中一直有一个穿着时髦、带着渔夫帽和眼镜的吞拿鱼，名叫查理。

查理说自己有“好品位”（good taste），是StarKist最好的吞拿鱼肉材，但查理常常被一个挂着便签的鱼钩驳回，便签上写着：“真抱歉，查理。”

原因是，StarKist要的不是“好品位”，而是“味道好”（taste good）的吞拿鱼。

有趣的是，吞拿鱼第二品牌（Bumble Bee）和第三品牌（Chicken of the Sea）也都用了动物作为品牌的视觉符号。

将品牌的名字和视觉联系起来，也是一个好方向。自1894年开始，蛋糕粉的领先品牌Swans Down用了天鹅作为视觉锤。

大猩猩胶水（Gorilla Glue）做得更进一步，将它的品牌名和猩猩视觉符号以及语言钉子都锁定在一起。“地球上最粘的胶水”是这个品牌的语言钉子。

福来喜（Vlasic）是领先的泡菜品牌，它用了鹤作为其视觉符号。但因为没能与品牌名、语言钉子和大量的广告策划真正联系起来，福来喜的鹤逐渐失去了它的效力。

随着广告成本的持续提升，越来越多像福来喜这样的传统品牌被迫削减它们的预算。

没有品牌可以承担仅仅用广告来维持它的视觉锤。视觉锤需要自我支撑。

因此，研发一个视觉/语言的战略很重要，它可以轻松地在你的包装、网站和所有营销素材上发挥作用。

来看看2001年进入美国市场的澳大利亚红酒黄尾（Yellow Tail）。

3年后，黄尾成为美国销量最大的进口葡萄酒，这在一个充斥着6500个进口葡萄酒品牌的市场上，是一个卓越的成就。

黄尾的视觉锤是标签上一只黄色沙袋鼠（袋鼠中比较小型的一种）的黑色和黄色的速写。广告中使用了很多其他尾巴是黄色的形象，典型的标题是“在澳大利亚之外的地方发现了黄尾”。其他的形象包括美人鱼、袋鼠、鸟、孔雀、龙虾、彗星和短吻鳄。

我对使用那么多不同的视觉形象表示质疑，也许仅仅聚焦在沙袋鼠一个形象上效果会更好。但毫无疑问，黄尾的广告和包装之所以能建立一个强大的品牌，一部分原因在于过去十年中的早期，进口葡萄酒的广告竞争并不激烈。

黄尾最近将它的语言钉子缩减为平庸的口号：“尾巴，你赢了。”

将“澳大利亚”4个字取缔是一个错误，酒品牌需要“原产国”的信息来传递它的原创性。苏格兰的苏格兰威士忌（Scotch）在全球都很有价值，但是来自瑞士的苏格兰威士忌呢？那就没什么意义。

“原产国”在酒品牌的定位中很有帮助。比如来自日本的清酒（Saki）、来自墨西哥的龙舌兰（Tequila）、来自法国的香槟（Champagne）、来自俄罗斯的伏特加（Vodka）、来自古巴的朗姆酒（Rum）。

黄尾不仅建立了一个可以持续几十年的红酒品牌，它也帮助提升了澳大利亚作为一个高品质红酒生产国的认知。

黄尾应该持续推广它的原产国信息，这对黄尾和澳大利亚来说都是好事。

和葡萄酒一样，瓶装水也是一个数百个品牌争夺市场份额的品类。

由于百事可乐和可口可乐的强大分销网络，百事可乐公司的阿夸菲纳（Aquafina）和可口可乐公司的达沙尼（Dasani）主导着这个品类。依云仍然稳固地占据高端地位。

最近不断提升的一个品牌是雀巢的鹿园（Deer Park）。它是少数几个拥有能立刻被识别出来的视觉符号的瓶装水品牌之一。想想其他中端品牌：Poland Spring、Arrowhead、Crystal Geyser和Ozarka——你如何将它们视觉化？

可以用视觉表现出来的一个品牌是Arrowhead（箭头），但这个符号有瑕疵。箭头和水有什么关系呢？雀巢给这个品牌用的是“高山泉水”，用了典型的山脉作为视觉元素，而这个概念已经被依云先占了。

在像瓶装水这样品牌过度饱和的品类里，要发展出一个独特的语言钉子是非常难的，因此像鹿园这样的品牌能被独特的视觉符号表现出来就更重要。将品牌的名字和视觉锁在一起，在长期就能带来意外的收获。

然而，常常发生的情况却是在品牌名、视觉锤和语言钉子之间缺乏协调。混淆和困惑扼杀的品牌概念超过了大多数其他因素。

来看在明尼苏达州酿造的一个地域性啤酒品牌哈姆（Hamm），它是由当地的哈姆家族酿造的，因此以家族名来命名品牌。两个非常好的广告概念建立了哈姆啤酒品牌：一个是伴随着咚咚鼓声的铃铛声——“来自天蓝色水质的大地”，另一个是笨拙、会跳舞的黑白色卡通熊萨莎。

萨莎熊形象非常受欢迎，一直被使用30多年。

在换了一任又一任业主后，哈姆啤酒现在隶属于米勒库尔斯公司，它再也不是曾经的那个哈姆品牌了，它变成了货架底层的一个廉价啤酒品牌。

这太糟糕了。哈姆本可以用一贯的视觉/语言战略成为另一个“库尔斯”品牌。

和很多其他品牌一样，哈姆的名字与它的视觉锤（萨莎熊）没有关联，与它的（来自天蓝色水质的大地）也没有关联。

随着品牌数量的激增，生活变得越来越复杂，因此将这3个元素锁在一起就越来越重要。

3个好的概念并不会比一个整合的概念更好。社会流动性越来越强了，人们会去更多以前没有到过的地方，因此对视觉锤的需求就愈加强烈了。

来看看零售业。大多数零售连锁品牌都仅仅用名字来表明自己的身份，似乎标牌越大越好。然而，一些最成功的零售店会用强烈的视觉符号来标示自己的品牌身份。KFC的桑德斯上校、红辣椒餐厅（Chilis）的红辣椒、红龙虾餐厅的红色龙虾、塔吉特商店的红色靶子。

澳拜客（Outback）是第一家澳大利亚牛排餐厅。你可能会想，建立澳拜客餐厅的企业家会用一个视觉符号来标示自己的品牌。

澳拜客本该效仿它的一个竞争对手长角牛（LongHorn）牛排餐厅，后者用了长角牛的形象作为视觉符号来标示自己的品牌。

与营销有关的要素有3个：说出来的词、平面上的文字和视觉符号。心智对这3个要素的反应有很大差别。

当你听到“澳拜客牛排餐厅”的时候，你会马上想到“澳大利亚牛排餐厅”。但当你看到建筑物上的“澳拜客牛排餐厅”的时候，你就不会马上想到“澳大利亚牛排餐厅”。要理解平面文字的意思，你需要多走一步。

你不得不将用字体展现出来的这个视觉符号翻译成你的大脑可以理解的听觉信息。这会需要一点时间和努力，很多人都不愿意多走这一步。

视觉则不同。一旦你被一个视觉元素的大小、形状或特殊的特征吸引，它就会在你的心智中立刻留下印象，而不需要翻译成听觉信息。这就是为什么不同寻常的动物总是比一般的动物更有效。

也是出于这个原因，领先的高端熟食品牌并不叫“猪头”（Pigs Head），而是叫做“野猪头”（Boars Head），尽管野猪不过是野生的猪。“野猪”是一个独特而具有区隔性的词，容易让人记住。野猪头比“猪头”这样通用性的名字更能与熟食品牌相关联。

从字面的含义看，野猪头也没有很多不利的因素。

（除了在《古怪食物》（Bizarre Foods with Andrew Zimmern）的电视节目上，动物的头部很少被作为食物。）

一个独特而具有区隔性的品牌名还能发展出第二层意义，使消费者将这个品牌名与某个特定的产品品类相关联。在“野猪头”的例子中，第二层意义就是熟食品类。

尽管它缺少语言钉子，野猪头仍然是一个成功的品牌，这多亏了它独特的视觉锤。

当你把品牌名、视觉锤和语言钉子结合起来的时候，你可以建立一个“刀枪不入”的品牌。蟑螂旅馆（Roach Motel）就是一个好例子。

“旅馆”是一个通用性的名词，但当它与虫子或灭虫器联系起来时，它就变成了一个特别易记的词。这个灭虫器的语言钉子是：“蟑螂来入住……但再也无法退房。”

企鹅是一种不常见的动物，这使得它可以成为一个好的视觉锤，尽管Linux只有个人电脑操作系统5%的市场份额，但这个品牌名依然非常出名。

Linux的语言钉子是这个品牌独特的定位——最受欢迎的开放式操作系统。来比较一下Linux和微软的Windows.

有多少人对Windows的视觉锤有很深刻的印象？即使这个品牌的市场占有率高达90%。

Windows的视觉也许设计得很有吸引力，也将操作系统的功能用符号表现了出来，但它不够独特和有区隔性，因此不容易被人记住。

微软使用了多种颜色，也没有什么帮助。

2005年，谷歌收购了一家默默无闻的公司“安卓”（Android），后者为手机开发软件。紧随iPhone之后，谷歌似乎要准备发起进攻了。

在推出自己的手机不尽如人意之后，谷歌推出了安卓手机平台和iPhone竞争。

随着安卓的技术一起面市的，还有它的视觉符号绿色的小机器人，后来它成为这个品牌独特而具有区隔性的强大视觉锤。

对一个高科技产品来说，机器人可能是一个平淡无奇的选择，但当机器人结合了简单的设计、一种特定的颜色后，它就可以使这个选择变得非常突出。

熊猫快餐（Panda Express）就是如此。熊猫快餐是中式快餐，选择熊猫做视觉符号也是再自然不过的事情，但熊猫快餐是心智中的第一个中式快餐品牌，它将这个视觉符号与品牌名联系起来，同时传递了中式和快餐两个概念。

目前，熊猫快餐的增长很快，已经成为亚洲餐厅品类中的领先者，占有45%的市场份额。

尤其是快餐餐厅和零售商，如果没有为品牌发展出一个独特的视觉锤，就是严重的错误。

零售商常常是语言导向的，把视觉视为无物，就算再使用一个视觉符号，也认为视觉不过是“品牌的装饰”。

这些外来的连锁品牌超越当地由来已久的零售商的一部分原因，是因为这些连锁品牌总的来说更有可能发展出有效的视觉锤。

当地并没有很多中式餐厅在视觉上像熊猫快餐那么突出。

在互联网的世界里也一样。网站需要创建独特的视觉锤，因为只有这样才能使自己的品牌发展起来，进入顾客心智。

在过去十年中，几百家社交媒体网站和博客网站相继出现，但没有一个能像推特（Twitter）[4]一样发展迅速。

推特选择了一个可以将之视觉化的名字，并且聚焦于140个字符的信息，把这些信息叫做"tweets"[5]。把所有这些创意结合起来，就形成了具有杀伤力的组合。推特目前的用户量超过两亿。

推特使用了各种和鸟有关的视觉，但都明智地用一个简单的图案和一种单一的颜色。可能它不是树林里最可爱的小鸟，但确实是一个非常有效的视觉锤。

作为视觉锤，更不同寻常的一种动物是渡渡鸟，这是一种体积庞大的鸟类，与亚洲鸽子有很远的亲缘关系。

渡渡鸟只存在于毛里求斯岛上，其历史可以追溯到1598年，当时岛屿上还没有人类居住。因此这些鸟不曾惧怕人类，并且像孩子一样天真地迎接了第一批上岛居住的人类，随后它们被人类无情地捕杀猎食。

到了1681年，渡渡鸟灭绝了。

渡渡鸟是Dodocase的视觉锤，它是用竹子和布料做成的iPad保护壳，并用了传统书籍装帧的技术。

这个品牌的壳子只有黑色，这在iPad用户中也引发了很好的反响。说到与众不同，Dodocase显然做到了。

Dodocase的语言钉子是：“保护濒临灭绝。”（Protests from extinction.）

实际上，恰恰相反。渡渡鸟没能保护自身，最后还是灭绝了。但没有关系，心智会将这一概念逆转，并认为Dodocase的语言钉子就是事实。

能说明视觉力量的一个例子就是我们生活中的红绿灯。

如果我们的交通信号灯用的是文字，而不是视觉，那只能祈祷上帝保佑了。

如果我们的信号灯会显示“停、行和等待”，而不是用颜色，那么在公路上的交通事故率可能会翻倍。

为什么那么多品牌还在用语言文字的方法而忽略了视觉？我无法理解。

这些品牌的所有人应该开着车到街上转转，这样也许他们就能注意到信号灯了。

[1]bull与下文中的bullish相关联。——译者注

[2]gr模拟了老虎的叫声，与tiger这个词的尾音发音相同。——译者注

[3]迪尔品牌的英文名Deere与鹿的英文Deer相似。——译者注

[4]Twitter的字面意思是小鸟叫。——译者注

[5]tweets的字面意思是小鸟叫声。——译者注

第12章　传承：让历史发挥作用

VISUAL HAMMER

2003年，在纽约的一个金属储存箱里发现了32幅绘画作品，其作者很可能是杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）。

这些作品被用棕色的纸包着，用绳子系着，并贴有手写的标签，很像20世纪40年代的波洛克。

艺术专家们对这些作品进行了评估，如果它们是真迹，其价值可达约1000万美元。如果它们不是真迹，几乎就没什么价值。

很多产品也如此。

你花了1800美元在商店买的一个普拉达手袋可能价值1800美元，而你在街上花50美元买的一个仿普拉达手袋的包也许就只值你所付的价格。

如果你对购物地足够谨慎，假冒品牌如今已经基本不是问题，但仿造品牌依然随处可见。

这些品牌看起来、闻起来、尝起来都像是大品牌，但没人知道这些品牌的名字，也不清楚这些品牌代表的是什么。

超市、药房、服装店和其他各种商店都充斥着很多仿造品牌。

“传承”视觉锤可以为你的品牌建立原创性，并将它与仿造品类区隔开来。

如今的消费者都希望得到原创、真正的产品和服务。

即使是像麦当劳叔叔这样虚构的形象也会帮助品牌正身，特别是孩子们会认为麦当劳叔叔就是他们喜爱的快餐连锁餐厅的所有人。

对那些2～6岁的孩子来说，麦当劳是他们的首选餐厅，他们常常拽着父母去麦当劳，而相比之下，这些父母更愿意去汉堡王。

面对麦当劳叔叔强大的吸引力，汉堡王本该怎么做？

什么都不做。最好的战略就是忽视竞争对手的优势，攻击他们的弱点所在。汉堡王本该聚焦于成年人市场。（我的父亲曾建议汉堡王针对十几岁的少年和青年人群，推出“长大就吃火烤汉堡”的战略。）

相反，汉堡王模仿了麦当劳，在餐厅里增加了儿童乐园和送玩具的儿童套餐。为了针对麦当劳叔叔，汉堡王还推出了“国王”。

（国王这一戴着面罩、没有名字的形象，看起来不但不酷，而且有些吓人。）

模仿竞争对手从来都不是好办法，更何况国王形象也不是一个好的视觉元素。麦当劳叔叔热情亲切，而国王冷漠不易亲近。

10年前，在美国市场上，麦当劳的平均单店销售额超过汉堡王的41%。如今，麦当劳的平均单店销售额已经超过了汉堡王82%。

和汉堡一样，在银行业，规模通常是一个优势。比起小银行，大银行有更多的分支机构、更多的ATM机和更高的街头可美国约有7000家银行，是世界上拥有最多银行的国家。四大银行主导着这一行业：美国银行（Bank of America）、花旗集团、摩根大通银行（JP Morgan Chase）和富国银行（Wells Fargo）。尽管富国银行是这四大银行中最小的一个，但却是最盈利的。

以下是四大银行在过去10年中的收入和净利润率：

·花旗银行11589亿美元，8.2%

·美国银行9325亿美元，10.9%

·摩根大通8233亿美元，10.4%

·富国银行5066亿美元，14.6%

公共马车是富国银行的视觉锤，大多数人在很多西部电影中都看到过，包括经典的《驿站马车》（Stagecoach）。

为什么非常现代的银行要用一个公共马车这样老式的视觉符号呢？

在营销圈里，人们认为“老的”就是坏的，“新的”才是好的。

因此，“创新”成为很多美国大企业的动力，他们想要在最新的事物中成为先锋。创新并没有什么错。“新的”确实是好的，但“老的”有时候甚至更好。“老式”可以为建立一个强大的新品牌提供基础。

公共马车对富国银行来说是一个非常好的视觉锤，因为它将这家公司长达150多年的历史通过符号表现了出来。

“我们一起走得更远”是富国银行的语言钉子，但是相对较弱。坐公共马车并不能走很远或很快，要走得又远又快，你要坐飞机。

对富国银行来说，更好的方向或许是强调它的金融稳定性：大致的概念可以是“其他品牌来来回回，但富国银行的财务业绩已经超过150年了”。

富国是一个实业性的银行和公共马车公司，但一家公司或一个品牌也可以借用一个虚构的概念获得成功。

19世纪的黑人说唱秀中有一个非裔美国人，其灵感来自一首歌谣《杰迈玛大婶》（Old Aunt Jemima）。

因此，在1889年，一个面粉生产商借用了这个名字，并给自己的煎饼粉起名为“杰迈玛大婶”。

如今，杰迈玛大婶隶属于桂格麦片（Quaker Oats）公司，是领先的煎饼粉品牌，也是糖浆和其他食品产品的品牌名。

从理智上，普通消费者都知道像杰迈玛大婶这样的形象是为了出售产品而虚构出来的，但从情感上则不同。这就是视觉锤所扮演的重要角色。

从情感上，名字和视觉符号创造了一个认知，即认为杰迈玛大婶是一个真实存在的人，而且特别擅长烹饪。否则，为什么要把煎饼配料叫作“杰迈玛大婶”呢？

如果詹杰迈玛大婶是一个虚构的名字，那么当然也不存在快乐的绿巨人山谷（Vally of the Jolly Green Giant），会有绿巨人发出熟悉的“嗬嗬嗬”声。

显然，也没有贝蒂妙厨（Betty Crocker）、皮尔斯伯利面团宝宝（Pillsbury doughboy）或奇宝精灵（Keebler Elves）。但这无关紧要。快乐的绿巨人和其他符号是把这些品牌人格化的视觉锤，它们让这些品牌看起来更真实、更原创。它们在品牌和消费者之间建立了情感纽带，而这是语言文字本身无法做到的。

绿巨人一度成为美国市场上冷冻蔬菜的领先品牌，尽管是Birds Eye品牌开创了这个品类。

在过去的10年间，Birds Eye重新夺回了它的领先地位，这得益于该品牌是冷冻食品品类中第一品牌所具备的可信度。

另一个将绿巨人品牌拉下冷冻蔬菜领导地位的因素是这个品牌延伸到了罐装蔬菜品类，这是非常典型的错误，也是专才类品牌（Birds Eye）胜过通才类品牌（绿巨人）的例子。

Mr. Clean也是一个虚构的人物形象，他是一个在1958年推出的品牌的虚构代言人，并建立起了一个主导品牌。推出市场后6个月，Mr.Clean成为美国排名第一的清洁剂，并且创作了电视历史上最长的广告词。

“Mr. Clean只需一分钟，就能清除灰尘、污垢和油脂。”

“Mr. Clean能帮你清洁整个房子和房子里的所有物品。”

相比于Mr.Clean已经获得的成功，我不认为下一代品牌还能取得同样的成就。最近，宝洁公司把Mr.Clean带出了房子，用他开了一个洗车连锁。

市场上有全国加油站连锁（壳牌）、全国租车连锁（赫兹）、全国滑油速换连锁（捷飞络，Jiffy Lube），但还没有全国洗车连锁。

这是消费者心智中的一个开放的空缺，最终会被某个品牌填补。但是，在我看来，这个空缺不是Mr.Clean可以填补的。这个品牌在认知中与房屋清洁剂紧密联系在一起，而不是洗车服务品牌。

太糟糕了。

那些建在繁忙的高速公路边上的零售商尤其需要视觉锤。它们需要抓住来往驾车者的眼球，并立刻传达品牌、产品或这个品牌提供的服务信息。

星巴克的美人鱼、塔吉特的靶子、温蒂汉堡（Wendys）的小辫子、麦当劳的金色拱门……这些都是很好的例子。但是Mr.Clean呢？把房屋清洁剂转变成洗车服务的视觉锤，要花上很长时间——如果有可能转变的话。

宝洁应该研究一下花生先生（Mr.Peanut）的命运，绅士牌（Planters）将品牌名延伸到了零食品类，包括椒盐脆饼干、薯条、玉米片和芝士卷。

把一个坚果品牌放在薯条产品上？对绝大多数消费者来说，这毫无意义。

这是营销的悖论。一个虚弱的品牌名几乎不代表任何东西，可以延伸到不同的品类，但谁会要一个虚弱的品牌名呢？

另一方面，一个强大的品牌，像绅士牌一样主导着坚果品类，就无法延伸。

然而，人人都想将强大的品牌延伸到其他品类中。

1916年，弗吉尼亚小学的一个小男孩在绘画比赛中画了个小小的花生人，并赢得了5美元的奖金。从那以后，花生先生数年来不断演变。我认为，绅士品牌能占据40%的市场份额，花生先生这个卡通形象是不可或缺的助力。

“绅士”[1]是个通用性的名字，它就像“栽培者”或“生产者”或“农民”，都是虚弱的品牌名。

花生先生这个视觉锤使得“绅士”这个品牌看起来更像是一个特定品牌名，而不是某个品类的通用品。它也赋予了这个品牌人格特性，是个好创意。

蓝多湖（Land O Lakes）黄油包装上的印度少女也帮助这个品牌实现了人格化。自1928年初次完成设计后，这个少女形象经历了很多次细微的修改。印度少女形象对黄油品牌来说是一个很好的选择，它传达了蓝多湖黄油的天然纯度。

在推出新品牌的时候，公司常常想用抽象的图案来传达“最新潮”的概念，这是它们常犯的错误。

就像帕尼罗面包店（Panera Bread）的视觉符号。这个抽象的图形可能会引起艺术评论家的共鸣，但普通大众并不会，如果没有“面包”这个词，他们可能会认为帕尼罗是一个洗发水品牌。实际上，帕尼罗面包是一个非常成功的全国连锁店。

它拥有1324家分店，年销售额28亿美元，帕尼罗是美国最大的面包-咖啡连锁店。

但是如果有一个视觉锤，这个品牌本可以变得更强大。现在的这个视觉符号需要凑近了仔细研究，才能分辨出一个长发飘飘的女士拿着一片面包。大多数人都忽略了这个充满艺术气息的图案，只看到“帕尼罗”这个词。

在被理解之前，文字需要被大脑转换成听觉上的声音，这需要花费一点时间。

这就是为什么使用视觉锤比仅仅使用文字更好，因为它们几乎可以被立刻识别出来。

除了个别例外，使用视觉锤来表现传承似乎要成为失传的艺术，相反，大多数品牌经理人都希望他们的产品包装现代化。

为什么要现代化的包装？显然很多营销人想要剔除那些可能会让品牌显得古老或过时的视觉元素。

但就像优质的波尔多红酒，大多数品牌已经存在几十年了，这是一个优势而不是劣势。消费者会想，这个产品一定很好，否则它不会经受住时间的考验。

百事可乐花费了几百万美元来设计新包装和新广告，试图抹去它113年的历史。更糟糕的是，这家公司最近推出了百事可乐品牌的“复古版”，从视觉上展示了在过去几十年中发生的巨大变化。

这是个好主意吗？在饮料罐的正前方贴上“用蔗糖调配”的标签是个好主意吗？

所有这些做法会让人们联想到现在的百事可乐产品是用高果糖谷物糖浆调配的。

还有设计方面的问题。给产品的包装设计做细微的修改是一回事，但百事可乐抛弃了它的过去。

字体不同了，颜色不同了，标识也多次被重新设计。

百事可乐曾经是排名第二的可乐品牌，如今百事已经落到了第三位，排在可口可乐和健怡可乐（Diet Coke）之后。

另一方面，可口可乐一直在强调它的传承。这个品牌仍然在使用斯宾塞的手写字体，与1886年刚刚推出这个品牌时一样。

如今，可口可乐是全球最具价值的品牌。这一发展是如何实现的？

更确切地说，是保持不变，没有发展。

[1]Planters的字面意思是种植者。——译者注

第13章　你的锤子：如何找到一个视觉锤

VISUAL HAMMER

多年前，比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）推出了团队工作方法，给广告业带来了革命性的转变。

在伯恩巴克之前，广告文案先要写出文字方案，然后将它转交给美编进行视觉化表现。

伯恩巴克从根本上改变了这个系统，他设定了由两个职务组成的团队，一个广告文案和一个美术编辑，在他们展开各自的工作之前要先讨论出战略，之后再进行广告创意。

这些美编/文案团队使得广告业发展到了前所未有的高度，人们称之为“广告的黄金时代”，并根据当时的背景拍摄了电视剧《广告狂人》。这一团队工作方法在今天的广告行业中仍然被广泛使用。

但你不必花高价请广告代理或美编/文案团队，同样也能用这种方法使你的品牌获得裨益。

在你的大脑里，也有这样一个团队可以为你工作。你的左脑是文案，右脑是美编。不幸的是，左脑常常自称无所不知，是压倒一切的命令者，它不断支配着你右脑潜意识里生成的视觉概念。

当你分析性思维的左脑关注在一个问题上时，逻辑往往会打败直觉。你整体性思维的右脑仍有想法，但总会被另一侧的压倒而缄默。

结果，大多数人几乎完全是以语言和分析性思维为主的，他们生活在语言文字的世界里，用语言文字思考，用语言文字书写，用语言文字交谈。

由于数字技术改革，我们正被语言文字轰炸，规模之大前所未有。

每天，全球发送的电子邮件多达2940亿封。在推特上，每天发送的推特信息有6800万条。除了这些文字信息的大量倾泻之外，还有2.55亿个网站和1.52亿个博客。当你生活在一个文字的世界里时，你会倾向于将视觉的世界放在语言文字现实之后。

但大自然是视觉的，而不是语言文字导向的。

在公园里散步，在海洋里畅游，或者登高爬山，你看到的就是现实，在大自然中没有语言文字。文字是被创造出来帮助人们传达自然现实信息的工具。

照片和图片也是人造的，但比起文字来更能直接表现大自然，它们能引发内在的影响，这是文字所不具备的。

看看这张小宝宝的照片，无论文案能力多强，方案渲染得多好，仅靠文字都无法抓住一张简单照片的情感影响。

文字无法替代家庭人寿保险的鸭子、万宝路的牛仔和可口可乐曲线瓶带来的情感影响力。

这些和其他数百个视觉锤创造并维护了世界上最知名也最具价值的品牌。

然而，一份典型的营销方案里通常有几十页、数千字，几乎不会提到视觉锤可能发挥的作用。

这并不是说文字不重要。文字也很重要，但没有视觉的推动，文字很难进入消费者的心智。

视觉锤会在消费者的右脑形成情感影响，这种影响会激发左脑将概念用语言文字表达出来并存储在心智中。

你的右脑不是按照我们通常所说的“思考”方式运转的，它会不自觉地做出情感上的反应。

我们的情感是没有逻辑的。试着解释你所说的爱、失去、快乐、心碎或恐惧。这些情感是真实的，但很难用语言准确地表达出来。

在讨论如何消解在创作过程中左脑的主导性之前，先来回顾一下视觉锤在营销中的历史会有所帮助。它主要可以分为三个阶段。

第一阶段：无关联的视觉锤

有几个例子：哈撒韦（Hathaway）衬衣的眼罩、凯洛格冻麦片的托尼虎、福来喜的鹤、星巴克的美人鱼。

眼罩、老虎、鹤和美人鱼都是附加的元素，与品牌本身并没有密切的关系。

从短期来看，无关联的视觉可以惊人地有效。

一方面，没有必要用一个与品牌有逻辑关联的视觉锤，因为选择范围有限。你可以用你能找到的最有震撼力、最不同寻常的视觉元素。另一方面，从长期来看，由于视觉元素与品牌没有关联，除非能有长期持续的广告支持，否则它通常会失效。

例如，哈撒韦衬衣曾经占据非常大的市场份额，但如今风光不再。拉尔夫·劳伦取代哈撒韦成了衬衣的主导品牌。

第二阶段：关联的视觉锤

有几个例子：“喝牛奶”广告策划中的胡子、家庭人寿保险的鸭子、盖可保险的壁虎、拉尔夫·劳伦的马球运动员。

但是等等，马球运动员与拉尔夫·劳伦品牌之间不是和眼罩与哈撒韦品牌之间一样没有关联吗？

并不绝对。谁都可以失去一个眼睛，但只有富人才玩得起马球。相比于马球运动员，眼罩这个视觉元素更有震撼力，也许更能引起人们的注意。

但马球运动员传递的是“高档”的信息，这正是拉尔夫·劳伦这个品牌想要占据的定位。

这就是关联与无关联视觉锤之间的差异，关联的视觉元素能更好地体现品牌的属性。

当视觉元素同时被强大的语言钉子强化时，效果尤为突出。而拉尔夫·劳伦却忽视了这一点。

第三阶段：植入式视觉锤

迄今为止，大多数视觉锤都是附加于营销规划来提升营销效果的，最新、最引人注目的发展是在推广的产品或服务中植入的视觉锤。

有几个例子：米索尼（Missoni）的Z字形设计、苹果iPod的白色耳机、克里斯提·鲁布托的红鞋底、Makers Mark波旁酒的红色滴蜡、科罗娜啤酒瓶顶部的柠檬片、劳力士的表带、推特的小鸟。

植入式的视觉锤比关联或无关联的视觉锤更真实、权威。

真的有人相信托尼虎觉得冻麦片很好吗？那些名人喝牛奶的时候会粘上胡子吗？他们真的喝牛奶吗？

此外，植入式视觉锤即使没有大量的广告，也可以持续发挥作用，尽管也不总是尽如人意。我曾强烈推荐过用公关推出新品牌（可参见《广告的没落　公关的崛起》一书），但对一个已经建立起来的品牌来说，情况则相反。

广告就像保险。没有什么能比大量的广告预算更能维护一个既有品牌了。像劳力士、耐克、麦当劳和可口可乐等品牌之所以几乎不受竞争影响，都是因为花费了数百万美元的广告费用来保护品牌。

但如果你没有可口可乐、耐克或麦当劳这样的资源，该怎么做呢？

那么，就忘记广告。如果你没有足够的资金达到噪声层面之上，你还不如什么都不要花费。

有一个好消息，植入式的视觉锤甚至可以帮助小公司与大企业竞争，而且不需要借助广告。植入式的视觉锤比文字本身强大得多，它可以通过放大每个标牌、网站、手册和信息的能量，以弥补营销资源的不足。

尽管本书中提到了很多视觉锤的效力，但实际上很少有品牌（从百分比来看）发展并利用了视觉锤的力量。

绝大多数品牌仍然仅依靠含糊的语言表述和定位。

以下是以A开头的几家公司的语言定位。和字母表上其余大部分公司一样，这些公司的语言概念都无法通过视觉表现出来。

安泰保险（Aetna）：我们希望你知道。

美国航空（American Airlines）：我们了解您为何飞行。

美国癌症协会（American Cancer Society）：为生存提供官方支持。

美国运通（American Express）：负责。

AT＆T：反思可能。

奥迪：工程学的真理。

这些语言上的概念有自己的含义，但由于它们缺少视觉，因此几乎没有情感影响，结果就是不容易被人记住。

为什么会这样？为什么大多数品牌都只用语言概念，没有视觉锤？

这很典型。公司会研究出一项定位战略或内部研究，或与广告、营销代理机构共同研究，这些内容都是通过语言表达的。

在公司的执行官签字认可了这项语言上的战略后，下一步就是借用文字、图片和视频来执行这项战略。

换句话说，渲染这个语言表述的概念。

就在这里停下。在你考虑执行一项令人满意的战略之前，问问你自己，视觉锤是什么？大多数语言信息都无法用视觉形象表现出来。你如何在视觉上表现“我们了解您为何飞行”？

没有视觉锤，你的营销规划就缺少了工具箱里最强大的装备。

让我重复一遍。视觉锤是进入消费者心智最好、最有效、最有说服力的途径，但99%的营销规划都缺少视觉锤。

尽管锤子的力量很大，但钉子仍然更为重要。毕竟，语言钉子是营销战略的目标。锤子只是帮助钉子进入心智的工具。

在实践中，为了有效、统一地推进营销战略，你如何处理钉子和锤子这两者之间的关系？

首先，启用你的左脑，尽量用一个词或概念来表达营销战略的本质。

停。如果你对你的语言概念很满意，就不要再去思考它。出去散散步、小睡一下、冲凉放松一下，或者睡一觉。

然后启用你的右脑，要避免来自你逻辑分析性思维的左脑的不断干扰。

问问周围的人，你会发现很多很好的主意都不是人们死盯着问题时想到的，而是在放松的过程中灵感突发。

以绝对伏特加的瓶子为主题的广告创意，是史上投放时间最长、最成功的广告之一，据说它就是美术总监杰夫·海耶斯躺在浴缸里时突然想到的。

所以，放松。也许一两个小时，没有刻意的思考，你脑子里就会出现一个视觉形象。这就是右脑工作的方式。情感无法强迫而生。

但如果没有视觉创意闪现，要怎么做呢？那就回到起点，找到你营销战略的另一种语言表述。

为了找到一个可以与视觉锤一同协作的定位，你常常需要牺牲一个先定的语言定位的效力。

例如宝马。多年前，很容易设想公司可能会选择“性能”作为定位战略，这很符合逻辑，也与宝马汽车获得的很多有利评论相一致。

但将“性能”这一语言钉子钉入心智的锤子在哪里呢？

相反，宝马选择了“驱动力”作为它的定位战略，这是一个可以在电视上用视觉表现出来的概念，画面中是愉快的驾车者开着他们的宝马车在蜿蜒的乡间道路上驰骋。

通过实践，人们可以很快明白为什么大多数营销规划都缺少一个视觉锤，因为它们的语言概念过于宽泛。

要发展出一个视觉锤，你需要一个可以将它通过视觉表现出来的狭窄的概念。

不必苦恼一个狭窄的概念无法像宽泛的概念一样吸引很多人。用狭窄的概念吸引一个细分市场，比一个宽泛的概念什么都吸引不了要好得多。

我们正步入视觉的时代，这一点已经越来越清晰。一个新品牌除非包含甚至是植入了一个有力的视觉锤，否则就不太可能成功。在此改写一段古老的谚语：

少了一个锤子，丢了一颗钉子，

丢了一颗钉子，坏了一个战略，

坏了一个战略，损了一个品牌，

损了一个品牌，亡了一家公司。

钉子更重要，但锤子更强大。这不是一个容易领会的概念。

因此，我写了这本书。

附录A　定位思想应用

·长城汽车：品类聚焦打造中国SUV领导者

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销量、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年，长城更是逆市增长，销售增速及利润高居自主车企之首。

·真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加、增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开了与竞争对手的差距，进一步巩固了其中式快餐领导者的地位。

·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第一年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿元，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划了企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

——长城汽车股份有限公司董事长　魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

——长城汽车股份有限公司总裁　王凤英

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

——北药集团董事长　卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会很实战，而且不断在发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

——真功夫创始人　蔡达标

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

——滇红集团董事长　王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不要做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台当中用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

——家有购物集团有限公司董事长　孔炯

定位和品类战略思想，令AB集团受益匪浅，从2008年导入至今，我们在大环境不好的情况下，每年都高速增长。

——江苏AB集团董事长　周惠明

我们曾经以为定位就是找一个定位概念，然后上大量广告。但实践证明这种做法风险很大，品类战略帮我们理清了如何将定位理论落地实践的思路。

——喜多多食品有限公司董事长　许庆纯

定位理论告诉我们，品牌要通过定位，抢占消费者心智，成为品类的代表。我们要做的工作就是，讲到保温杯，消费者就想到哈尔斯。我们要做的就是要聚焦，要做领导产品。

——哈尔斯股份公司总经理　张卫东

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，而后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

——净雅集团董事长　张永舵

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

——唯美集团董事长　黄建平

定位经典丛书

品牌22律

The 22 Immutable Laws of Branding

[美]里斯（Ries,A.）

里斯（Ries,L.）　著

寿雯　译

ISBN：978-7-111-43424-5

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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总序　定位理论　中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》（Advertising Age）刊登“定位时代的到来”（The Positioning Era Cometh）系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已41年。自1981年《定位》（Positioning）一书在美国正式出版，距今已经32年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经22年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓“洋理论”在中国市场“水土不服”的问题。其根本原因在于，定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流的经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许仁者见仁，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立判。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的盈利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过了四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》（Market Warfare）出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”“进攻战”“侧翼战”“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

21世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》（The Origin of Brands）出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至成为美国国家竞争力的重要组成部分。

过去41年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%~6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20多年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云 里斯伙伴中国公司总经理

推荐序　创建世界级品牌的大师忠告

显而易见，这不是一本关于品牌打造的商学院教科书。本书所列的22条定律全部源于实践，两位大师不仅创建了影响全球的营销理论，且长期为全球500强企业提供品牌战略咨询，帮助诸多默默无闻的企业创建强大的世界级品牌。书中看似简单的定律蕴含了大师多年的实战心得；同时，该书所列的定律起源于当前企业创建品牌过程中的普遍误区，针针见血，发人深省。从某种意义上讲，与其说这是22条定律，它更像是两位大师关于创建世界级品牌的22条告诫，难怪本书繁体版（台湾）干脆将书名译为《品牌22诫》。

尤其需要我们注意和反思的是，作为有着数千年文明的东方古国，中国在创建品牌的历史上一直暗淡失色。中国诞生过很多伟大的发明和伟大的产品，但至今未能诞生出一个真正处于主导地位的世界级品牌。翻开这本书，我们或许可以找到其中的某些原因。因为这本书中所倡导的原则，与一直以来中国企业所普遍采用的打造品牌的方法截然相反，而书中所列的误区在中国企业和品牌身上也比比皆是。

扩张定律所提出的产品线扩张的问题在烟草、白酒、啤酒、饮料等领域十分普遍；家电企业则忽视了延伸定律，海尔、长虹、TCL、格兰仕等以同一品牌进入各种领域，品牌认知模糊，最终陷入价格战的恶性循环。

因为不懂得伙伴定律，张裕错误地发起控诉，希望独占“解百纳”这一通用名，结果反而因为竞争对手的退出，而使张裕失去了做大“解百纳”品类的机会；在几十年前的美国，可口可乐为了独占“可乐”品类，也提起过类似的诉讼，幸运的是，可口可乐并未赢得诉讼，而正是有了百事可乐这样的对手，可乐才得以不断发展成为全球最流行的饮料。

因为不了解公司定律，中粮集团一直热衷于推广“公司品牌”，先是投入巨资宣传“大中粮，无边界”，继而希望树立中粮“产业链，好产品”的形象。事实上，在市场竞争中真正作用于顾客的是品牌，而非企业，中粮集团的这种战略注定难以有效增强品牌的竞争力。

因为不了解命名定律，品牌名在创建品牌过程中的作用普遍没有得到国内企业的重视，诞生了如“东信”“首信”“上广电”等类似企业名缩写的品牌，起步就扼杀了品牌的发展前景。实际上，日本著名的电子消费品牌索尼在全球的成功，重要原因之一就是修改了原来的名字“东通工”（东京通信工业）。而另一个日本品牌“京瓷”则没有那么幸运，虽然这个品牌具有全球领先的CDMA手机技术，但由于“京瓷”对于手机是一个糟糕的名字，使之一直在竞争中处于劣势，“京瓷”CDMA手机最终不得不黯然退出了中国市场。

因为不懂得颜色定律，最近，联想宣布改变ThinkPad品牌坚持了17年之久的黑色，推出更年轻的红色，目的是为了使品牌更加年轻，此举是联想推出低端ThinkPad之后的又一个糟糕的战略，将进一步破坏品牌的独特性。

两位大师还对以大品牌、主导品牌、产品线延伸战略为特点的品牌建设的东亚模式专门进行了抨击，并从松下、三菱、三井、现代等典型日韩企业光鲜外表背后糟糕的盈利状况来说明这种模式的虚弱，这对长期以日韩企业为榜样和标杆的中国企业而言，颇具警示意义。

值得一提的是，这本不足10万言的书，刚一出版就相继名列《纽约时报》《华尔街日报》的畅销书榜，甚至在本书首次出版10年之后的2009年，仍被美国资深经理人推选为必读的“三大品牌经典之一”。

希望更多的中国企业从《品牌22律》中体会创建品牌的真义，踏上创建世界级品牌的正道。

张云 里斯伙伴中国公司总经理

前言

什么是打造品牌？从商业的角度看，在市场上打造品牌就像在大牧场上搞品牌建设。

一个打造品牌的策划应当能把你的奶牛从同一范围内的其他奶牛中区别出来，即使在同一范围内所有的牛看起来都极为相似。

成功的品牌打造策划是以独特的概念为基础的，它的目的是在潜在顾客的心智中创造一个市场中其他产品所没有的认知。

一个成功的品牌能够引起所有人的兴趣吗？不能。同一个独特的概念无法使一个品牌得到全世界的认同。

然而，拓宽基础、扩大吸引力、延伸产品线等都是市场营销中的流行趋势。试图提高公司市场份额的努力通常也会破坏品牌的力量。

这是销售和打造品牌之间的差别。你能卖出一只售价100美元的劳力士（Rolex）手表吗？当然，可能你可以卖出几百万只，同时也提升了劳力士手表的销量。但在长期会对劳力士品牌有什么影响？廉价的劳力士手表最终会扼杀劳力士奢华的品牌。

同一条原则几乎适用于营销的每个方面。短期来讲，传统的营销战略（扩张和产品线延伸）会提升销量，但在长期的运行中它们最终会削弱品牌的力量并使销量下滑。

传统的营销本该基于品牌打造，事实上却是以销售为基础的。营销不是销售。营销是在潜在顾客的心智中建立一个品牌。如果你能建立一个强大的品牌，你就会有一个强大的营销策划。如果你不能建立一个品牌，那么所有的广告、奇特的包装、促销方案、网页设计和公关都无法帮助你达成目标。

营销是打造品牌。这两个概念的关联非常紧密，几乎无法单独视之。此外，一家公司所做的每个努力都是为了品牌的打造，所以不能把营销作为一个单独区隔出来的职能。

营销就是公司在商业中所能做的事情，营销是一家公司的根本目标。这就是为什么每个在公司工作的人都应该关心营销，尤其是要熟谙品牌打造的定律。

如果整个公司是营销部门，那么整个公司就是一个品牌部门。

看起来似乎不太合乎逻辑，但我们认为当营销概念本身变得陈旧时，它将被一个叫作“品牌化”的概念所取代。

加速这种趋势的是销售的下滑。作为一种职业和一项职能，销售就像泰坦尼克号一样缓缓下沉。如今，大多数产品和服务是被买走的，而不是被卖出去的。而打造品牌（即“品牌化”）极大地推动了这一过程。打造品牌向顾客“预售”了产品或服务。品牌化完全是一种更高效的销售商品的方法。

有句古语说：“除非卖出某物，否则他一事无成。”现在它正被这样一句口号所代替：“除非为某物打造品牌，否则他一事无成。”

在超市或者药店中，各种品牌被排列在货架上。当顾客在不同品牌之间挑选时，大量的购买发生了。然而销售在哪里呢？

销售包含在品牌中。在这个多媒体的时代，作为一件商品必要的保证，口头上的推销已经由它的品牌名所代表，而不再是销售员的个人推荐。

多年来盛行在超市中的现象，如今正流行在营销界。除了化妆品专柜之外，大多数百货商店已经不再雇用店员来销售产品。店员在一段时期内可以帮助提升销量。

越来越多的汽车经销商采用单一价格，拒绝还价的“土星”销售策略。绝大多数书店、药房、床上用品商店都采用自助零售方式，甚至鞋店也在朝这个方向发展。

零售世界正在变成一个巨型的沃尔玛超级中心。产品高高地堆积起来，有序地陈列着，并且有合理的定价，但总是“卖不动”。

全世界的商业正在发生一种革命性的转变：从销售到购买的转变。这种转变由品牌启发，并且被品牌放大、加速。

营销的本质就是在顾客的心智中打造一个品牌。但是，你会问，什么是品牌？

一些经理人认为品牌就是与他们的公司或产品名称相分离的特征和质量。

一位分析师就一家公司成功的营销项目说：“他们把他们的名字融入了一个品牌当中。”

他们把他们的名字融入了一个品牌当中？这句话是什么意思呢？实际上，没有任何意义。就字面来说，一家公司与其产品名称和品牌名称没有什么区别。

很显然，营销人员对公司名称、部门名称、品牌名称和模型名称有各种各样的定义，更不用说副品牌、超级大品牌、侧翼品牌和其他各种品牌了。

然而，当你探究潜在顾客的心智时，所有这些差异都将消失。想象一下，一个消费者对他的一位朋友说：“你认为这种新的侧翼品牌怎么样？”

“没什么，我宁愿选择延伸品牌或者副品牌。”

人们不会这样谈论，也不会那样考虑。借引格特鲁德·斯泰恩（Gertrude Stein）的话来释义：“一个品牌说到底就是一个品牌”。[1]

一个品牌的名称仅仅是心智中的一个词语，虽然它是一个特殊的词语。一个品牌的名称是一个名词，一个专有名词，就像所有专有名词都用大写字母拼写一样。

任何一个专有名词都是一个品牌，不论它属于个人、公司或者组织。巴特哥尼亚（Patagonia）是一条服装产品线的一个品牌名称，但它也是阿根廷和智利的旅游业为激发人们对这个质朴而美丽的地区的旅游兴趣所使用的一个品牌。

费城（Philadelphia）是一个领先奶油乳酪业的品牌名称，但同时也是“兄弟之爱”城市的品牌名称。

品牌并不局限于250万个在美国政府已注册的商标，也不仅仅局限于在世界其他国家注册的数以百万计的名字和标识。

任何专有名词都是一个品牌。你也是一个品牌，而且，如果你想在一生中能够真正成功，你应该将你自己视为一个品牌，并遵循此书中所列出的品牌打造定律。

一个品牌的力量在于它影响购买行为的能力，但包装上的品牌名称和心智中的品牌名称并不等同。

在“7-11”连锁店挑选了一块面包和一夸脱牛奶的顾客，通常完成了对两种品牌产品的选购。然而，在购买者心智中，可能只有很少甚至没有品牌偏好，它仅仅是一夸脱牛奶和一块面包。

然而，同样的顾客在购买半打瓶装的啤酒和一盒香烟时，他很有可能会去寻找一个特定的啤酒品牌和一个特定的香烟品牌。

传统的观念认为，啤酒、香烟与面包、牛奶是有区别的。啤酒和香烟是品牌的购买，而面包和牛奶是常规产品的购买。

这也许在字面上是没错的，但它忽略了一个重要因素。只要遵循品牌打造的定律，你可以在任何品类中都建立起品牌，包括面包和牛奶。一些公司已经这样做了，例如，牛奶品类中的Lactaid品牌、豆奶品类中的Silk品牌和面包品类中的Earth Grains品牌。

如果有一种日用品品类，它就是H_2O，也就是我们所说的水。在美国，几乎每个人都可以从水龙头中获取干净的水，那么，从商店里购买水就没有必要了，但现实中还是有许多人在商店购买水。

依云（Evian）是一个十分强大的品牌，最近一次我们买了1.5升的水，支付了1.69美元。同一天，同样以每升来对比，依云的售价比百威啤酒高20%，比波登（Borden's）牛奶高40%。这就是品牌的力量。

本书所要做的就是帮助你在业务中运用品牌思维或者掌握“品牌打造”的过程。换句话说，把你的水变成依云，或者把你自己变成下一个比尔·盖茨。目标是远大的，你可能从未达到过比你期望的更高的目标。

[1]格特鲁德·斯泰恩是美国女作家，其最出名、最有争议的诗句是《第三朵玫瑰》一书中的“玫瑰说到底就是玫瑰”。——译者注

第1章　扩张定律

品牌的力量和它所代表的产品数量成反比

扩张产品线在短期内可能会提升销量，但它却和品牌的建设理念背道而驰。如果你想在消费者的心智中建立起一个强大的品牌，你就需要收缩你的品牌，而不是扩张它。

想想雪佛兰（Chevrolet），你立刻想到的是什么？

想不出什么吗？这是可以理解的。

雪佛兰是一个大型的、小巧的、便宜的、昂贵的汽车，或者卡车？

当你把你的品牌名字放在每一个产品上时，这个品牌就失去了它的力量。雪佛兰曾经是美国销量最好的汽车品牌，但如今已经不再是了。现在市场上领先的是福特。

再说福特，存在同样的问题。福特和雪佛兰，都曾经是很强大的品牌，现在都在走下坡路，慢慢地滑向灭亡。

购买福特车的人谈论的是金牛（Taurus）、野马（Broncos）、开拓者（Explorer）或卫护者（Escort）品牌。

购买雪佛兰的人谈论的是……唔，他们谈论的是什么？除了克尔维特（Corvette）之外，雪佛兰的产品线上没有什么其他强大的品牌了。因此，雪佛兰有一个品牌认知的问题。

雪佛兰拥有10种独立的汽车车型，福特有8种。这就是福特比雪佛兰卖得好的原因之一。品牌的力量是与其规模成反比的。

为什么雪佛兰在市场上出售那么多的车型？因为它想出售更多的汽车。从短期来看，这确实有效。但在长期内，产品线的扩张会削弱品牌在消费者心智中的力量。

短期与长期是一对矛盾。你会为了在短期内增加销售而扩张产品线，还是会为了提升未来的销量并在消费者心智中创建品牌而消减产品线？

为了推动未来的商品销售，今天你建立品牌了吗？还是就为了推动今天的商品销售去扩张品牌，然后看着它的销量日后下滑？

大多数公司都把重点放在了短期，产品线的扩张、品牌的延伸、多种多样的定价，以及一系列其他复杂的营销技术都被用来稀释品牌，而不是建设品牌。稀释品牌可能会让你在短期内盈利，但在长期内它会削弱品牌的力量，直到它不再代表任何东西。

雪佛兰在汽车行业中的做法，美国运通公司（American Express）在信用卡行业中也照做了。美国运通曾经是最好、最有威望的信用卡，会员可以得到很多优惠。之后，它开始发行新卡、推出新服务来扩张它的产品线，以增加市场份额。美国运通的目标就是成为一个金融超级市场。

举个例子，在1988年，美国运通的信用卡种类不多，但拥有27%的市场。随后它开始发行一系列的新卡，包括长官卡、学生卡、里程积分会员卡、积优卡、积优金奖回报卡、达美飞行里程积优卡（Delta Skymiles Optima）、积优真雅士卡、积优高尔夫手卡、采购卡，以及公司主管卡等。依照CEO的意图，公司的目标是在一年内发行12~15种新卡。

美国运通今天的市场份额是18%。

蓝色牛仔服装行业中的李维斯（Levi Strauss）也用了同样的方法。为了获得更高的市场份额，李维斯推出了许多不同的风格和尺寸，包括多袋的、镶拉链的和腿部宽松的牛仔裤。每一款式样的牛仔裤有27种不同的尺寸。如果你从货架上找不到一条适合自己的牛仔裤，李维斯公司甚至会为你量身定做一条。然而，过去的7年里，该公司粗斜纹棉布牛仔的市场份额从31%下降至19%。

宝洁公司在牙膏产品上也用了同样的方法。当我们为佳洁士提供咨询服务时，营销部经理就问我们：“佳洁士拥有38个单品（SKU），你们认为是太多了还是太少了？”

“你口中有多少颗牙齿？”我们问。

“32颗。”

“牙膏的单品不应该比一个人口中的牙齿还多。”我们答道。

当我们被问及这个问题时，佳洁士拥有36%的市场份额。今天，这个品牌的单品已经超过了50个，但是品牌的市场份额降至25%。并不奇怪，佳洁士已经把它的领先地位让给了高露洁。

许多公司竭力通过采用主导品牌、超级品牌、大品牌概念来证明产品线扩张的正确性。

■雪佛兰是大品牌，而Camaro、Caprice、Cavalier、克尔维特、鲁米那（Lumina）、Malibu、Metro、蒙特卡洛（Monte Carlo）、普林斯（Prizm）是独立品牌。

■庞蒂亚克（Pontiac）是大品牌，而Bonneville、火鸟（Firebird）、格兰丹姆（Grand Am）、格兰瑞斯（Grand Prix）、太阳火（Sunfire）是独立品牌。

■“老爷车”（Oldmobile，奥兹莫比尔）是大品牌，而Achieva、Aurora、西拉（Ciera）、超级短箭（Cutlass Supreme）、激情（Intrigue）、88（Eighty Eight）、98（Ninety Eight）是独立品牌。

但是，消费者并不这样认为。大多数人都会为每一件商品指定一个品牌，而他们在指定这种名称时是不一致的。顾客更愿意采用最能体现产品特质的名称，它可能是大品牌名称，可能是模型名称，或者一个绰号。

鲁米那的车主说：“我开的是雪佛兰。”而克尔维特的车主会说：“我开的是维特。”

在消费者的心目中有成千上万个极小的跷跷板，而且就像他们生活中的对照物，两边不能同时上来。在雪佛兰和鲁米那上下摇摆的较量中，雪佛兰那边占了上风，所以车主会说：“我开的是雪佛兰。”在雪佛兰和克尔维特上下摇摆的较量中，克尔维特占了上风，所以车主会说：“我开的是维特。”

营销工作人员不断推进的品牌策划总是与人们对这个品牌的期望认知相冲突。消费者希望品牌的范围窄一些，并且通过一个简单的词区分开来，越简短越好。

但是营销人员在努力使其产品区别于市场上的类似其他产品时，可笑地推出下列品牌名称：

■凡士林（Vaseline）强力美白护理液

■露得清（Neutrogena）无油粉刺清洗剂

■吉列（Gillette）清馨止汗胶囊

■强生可伶可俐（John's Clean＆Clear）无油泡沫洁面霜

■圣乔斯夫（St.Joseph）不含阿司匹林的成人药片

■舒洁（Kleenex）超级干爽婴儿尿布

■鲜果布衣（Fruit of the Loom）清洁剂

■哈雷-戴维森（Harley-Davidson）醒酒器

■亨氏（Heinz）全天然净化醋

营销人员经常将品牌的力量与品牌所产生的销售额混为一谈。但是，销售额并不仅仅依靠品牌力量的作用，它也是品牌在竞争中优势或劣势的综合体现。

如果你的竞争力很弱或根本没有竞争力，你通常会通过削弱品牌来提升销量。也就是说，通过把品牌扩张到更多的市场领域中以扩大销售。因此你得出了结论，是产品线延伸起了作用。

这种结果所能证明的只能是竞争对手的虚弱。当可口可乐推出健怡可乐（Diet Coke）时，并没有损失什么，因为其竞争对手（百事可乐）也推出了一种名叫轻怡百事可乐（Diet Pepsi）的延伸产品。

扩张产品线在短期内可能会提升销量，但它却和品牌的建设理念背道而驰。如果你想在消费者的心智中建立起一个强大的品牌，你就需要收缩你的品牌，而不是扩张它。

从长期来看，扩张你的品牌会削弱你的力量，并且弱化你的认知。

第2章　收缩定律

收缩焦点，你的品牌才会更强大

当你收缩你的品牌，而不是扩张品牌时，就会出现好的局面。

美国的每一个小城镇都会有一家咖啡店。在一些大城市和城镇上，你会发现每隔一个街区就会有一家咖啡店。

那么，在一家咖啡店里你会发现有哪些吃的呢？各种各样：早餐、午餐、晚餐，烙饼、松饼、热狗、汉堡包、三明治、馅饼、冰淇淋，当然还有咖啡。

霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）做了些什么呢？凭借着一股难以置信的商业创造力，他开了一家咖啡专营店。换句话说，他收缩了焦点。

现在，舒尔茨创建的星巴克（Starbucks），是一家快速增长的连锁店，每年业务价值达到数亿美元。他的公司——星巴克，在股票市场上的价值超过87亿美元，而舒尔茨本人持有大量股票。

美国每一个小城镇都有一家熟食店。在一些比较大的城市和城镇中，你可以在每个街区找到熟食店。

那么，在熟食店里你可以吃到些什么呢？有很多：汤、沙拉、热的或冷的三明治、三种烤牛肉、四种火腿、五种乳酪；硬圈、软圈、三种泡菜、四种面包、五种面包圈；薯片、椒盐卷饼、玉米薄片；松饼、油炸圈饼、小甜饼、糕点、糖果棒、冰淇淋、冷冻酸乳饼；啤酒、苏打、水、咖啡、茶和其他各种类型的软饮料；另外还有报纸、香烟、彩票。每一家体面的熟食店都因其拥有各种食物而骄傲。

弗雷德·德鲁卡（Fred Deluca）又做了些什么呢？他把他的焦点集中于一种三明治——潜艇三明治（Submarine Sandwich）。当你收缩你的品牌而不是扩张它时，好的情势就会出现。在德鲁卡的案例中，最出奇制胜的地方就来自品牌的名称。

弗雷德·德鲁卡将他的连锁店称为赛百味（Subway）。对一家只出售潜艇三明治的店铺而言，这是每个消费者都能记住的名字。

第二个明智之举与其运作有关。当你只做潜艇三明治时，你就能制作出很好的潜艇三明治。

平均而言，麦当劳（McDonald's）的菜单上有60~70个名目。一半的员工是十几岁的青少年，还不够大或没有成熟到足以应付现在复杂的操作。而且人们也想知道为什么食物和服务都不及他们以前只提供汉堡包、薯条和软饮料的时候（最初麦当劳的菜单上只有11个名目，包括了各种样式和各种口味）。

赛百味已经成为美国第八大快餐食品连锁店。这家公司在全球拥有超过13000家分店。赛百味是一家私人公司，我们无法得知其利润是多少，但是我们知道弗雷德·德鲁卡已经支付给自己多少薪水（在一次法律诉讼中，他被迫披露了他的薪金）。

在1990年，弗雷德·德鲁卡付给自己2700万美元，在1991年是3200万美元，在1992年是4200万美元，1993年是5400万美元，1994年是6000万美元。制作潜艇三明治确实可以赚很多钱。

查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）拥有一家名为儿童超级市场（Children's Supermarket）的商店，那里出售两种东西：儿童的家具和玩具，但是他想发展。

传统的发展方法是什么呢？增加更多的产品来卖。他可以为他的商店增加自行车、婴儿食品、尿布和儿童服装，但他没有。

恰恰相反，拉扎勒斯放弃了家具业务，而聚焦于玩具。

当你收缩你的品牌，而不是扩张品牌时，好的事情就会发生。首先，他用更多的玩具填满了店里一半的空地方，给购买者提供了更大的选择空间和更充分的光顾本店的理由。于是，拉扎勒斯将他的商店改名为玩具反斗城（Toys“Я”Us），取代了原先“儿童超级市场”的名字。

今天，在美国售出的所有玩具中，有20%来自玩具反斗城，而且，其连锁店已成为零售业中的专业店，或者说品类杀手的典范。家得宝（Home Depot）专营家居商品，盖普（Gap）出售日常休闲服装，利明特（The Limited）出售妇女职业装，维多利亚的秘密（Victoria's Secret）出售女性内衣，宠物玛特（PetsMart）出售宠物用品，轰动影碟（Blickbuster Video）提供影碟租售，美国坎普（CompUSA）提供电脑服务，脚锁（Foot Locker）提供运动鞋服务。

当你收缩你的品牌，而不是扩张业务时，就会出现好的局面。大多数的零售品类的杀手都沿用了下列5个步骤的模式。

（1）收缩焦点。一个强大的品牌设计程序通常是由收缩品种开始的，而不是扩张它。

（2）集中存货。一家典型的玩具反斗城经营着10000种玩具，而即使在一个大型的百货店里也只有3000种玩具。

（3）便宜的采购价格。玩具反斗城通过买断玩具而不是推销玩具来赚钱。

（4）便宜的销售价格。当你的进价便宜时，你就可以以便宜的售价出售，而且仍然保持了良好的利润。

（5）主导某一品类。任何打造品牌策划的最终目标是主导一个品类。

当你主导某一品类时，你就会变得特别强大。微软（Microsoft）拥有全球市场上台式电脑操作系统90%的份额，英特尔（Intel）拥有全球微处理器市场80%的份额，可口可乐拥有全球可乐市场70%的份额。为了主导一个品类，你必须收缩品牌的焦点。

那么，为什么很少有营销人员想要收缩他们的品牌？为什么大多数的营销人员想要扩张他们的品牌？因为人们看到了成功的公司并被误导。他们认为公司的成功是因为它们正在扩张（例如，星巴克最近正忙于进军从冰淇淋到瓶装饮料再到茶的每个领域）。

但是，让我们在你身上聚焦片刻。假设你真的想变得富有。现在问问你自己：我能够靠从事已经富有的人们所做的事而变得富有吗？

富人买昂贵的房子，在高档的餐厅里吃饭，他们驾驶着劳斯莱斯，戴着劳力士表，他们在地中海附近的里维埃拉度假。

购买昂贵的房子、劳斯莱斯和劳力士表能使你变得富有吗？恰好相反。这只能使你变得更穷，甚至破产。

大多数的人都在错误的地方寻找成功。他们竭力搜寻富有的和成功的公司正在做些什么，接着就模仿它们。

富有的公司在做些什么呢？它们购买海湾（Gulfstream）喷气飞机，它们运作诸如授权、领先培训、开放式管理和全面质量管理的程序，并且它们正在延伸它们的品牌。

花费3800万美元购买一架海湾喷气飞机会使你的公司成功吗？不可能。延伸你的品牌呢？也不可能。

如果你想变得富有，你就必须做富人们在变得富有之前所做过的事情——你必须找出他们是如何致富的。如果你想拥有一家成功的公司，你必须去做成功的公司在成功之前所做过的。

正是如此，它们都做了同样的事情，它们收缩了自己的焦点。

当达美乐（Domino's）比萨店刚开张时，它卖的是比萨和潜艇三明治。当小凯撒（Little Caesars）刚开张时，它卖的是比萨、油炸小虾、鱼片和烧鸡。当棒！约翰（Papa John's）刚开张时，它卖的是比萨、干烙牛排、潜艇三明治、油煎蘑菇、油煎南瓜、沙拉和洋葱圈。

现在你猜想一下汤姆·莫纳汉、麦克尔、玛丽亚·伊利奇和约翰·施纳特是如何将达美乐比萨、小凯撒和棒！约翰打造成大品牌的？他们是通过扩展他们的菜单还是收缩他们的菜单？

当你收缩焦点时，好事情就会发生。

第3章　公关定律

品牌的诞生依靠的是公关，而非广告

今天的品牌是诞生出来的，不是被制造出来的。一个新品牌必须在媒体上有能力产生有利的宣传报道，否则它在市场上就没有机会。

在美国，15000家广告公司中的大多数都认为品牌的创建要依靠广告。

迪阿卡西·马修斯·本顿和波尔斯（D'Arcy Masius Benton＆Bowles）公司的首席执行官最近说：“我们所做的最基本的事是打造品牌领先者，方法就是对消费者有一个更好的了解，就能带来更好、更新、更强大的创造性工作，来最终创建品牌。”

靠更好、更新的创造性工作就能创建品牌领先者吗？我们认为不行。大多数营销人员混淆了品牌创建和品牌维护这两个概念。一个巨额广告预算可以维护一个知名品牌，像麦当劳和可口可乐，但一般而言，通过广告建立新品牌是不切实际的。

安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）在没有做广告的情况下把美体小铺（the Body Shop）建设成了一个大品牌。相反，她通过周游世界来推销她关于环境的理念。通过连续不断的报纸、杂志的文章，加上电台和电视的采访，逐步地建立了美体小铺的品牌。

星巴克在广告上的花费也并不多。10年来，公司在广告上的花费不足1000万美元，这对一个年销售额接近26亿美元的品牌来说是微不足道的。

沃尔玛以接近2000亿美元的销售额成为世界上最大的零售商，而广告支出却非常小。山姆会员商店（Sam's Club）是沃尔玛的姊妹店，其平均单店4500万美元的销售额也几乎没有广告支出。

另一方面，米勒（Miller）酿酒公司花费了5000万美元推出一个叫“常规米勒”（Miller Regular）的品牌（或者说，仅仅是普通的米勒啤酒）。这一品牌没有做任何公共宣传，消费者几乎对此没有任何感性认知，并且销售额非常少。5000万美元就这样被浪费了。

更好、更新的富有创意的工作能够把取名为常规米勒的啤酒打造成一个品牌领先者吗？我们认为不行。一个如米勒那样品牌延伸的普通啤酒是没有潜在的宣传能力的。

过去，有一个准确实在的广告预算也许是品牌建设的关键。然而，过去的工作对于今天来说并不一定必要，我们生活在一个通信过度的社会，我们每天都能得到许许多多的商业信息。

今天的品牌是诞生出来的，不是被制造出来的。一个新品牌必须在媒体上有能力产生有利的宣传报道，否则它在市场上就没有机会。

那么，应该怎样做公共宣传呢？最好的方法是通过公共宣传说明它是第一个。换句话说，努力在一个新品类里成为第一品牌。

■邦迪（Band-Aid）：第一条胶粘绷带。

■嘉信（Charles Schwab）：第一家折扣经纪公司。

■美国有线新闻网（CNN）：第一个有线新闻网。

■康柏（Compaq）：第一台便携式个人电脑。

■达美乐：第一家提供送货上门业务的比萨饼连锁店。

■ESPN：第一个有线体育网。

■戈尔特斯（Core-Tex）：第一种透气的防水布。

■喜力（Heineken）：第一瓶进口啤酒。

■赫兹（Hertz）：第一家汽车租赁公司。

■英特尔：第一个微处理器。

■吉露果子冻（Jell-O）：第一款白色透明甜点。

■肯德基：第一家鸡肉快餐连锁店。

■《全国追踪》（National Enquirer）：第一份超级小报。

■《花花公子》（Playboy）：第一份男士杂志。

■Q-Tips：第一根棉花棒。

■雷诺包裹（Reynolds Wrap）：第一张铝箔片。

■罗勒布雷德（Rollerblade）：第一个直排滑轮旱冰鞋。

■塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams）：第一种微酿啤酒。

■莎纶包裹（Saran Wrap）：第一款塑料食品包装。

■太阳微系统（Sun Microsystems）：第一个Unix操作系统工作站。

■汰渍（Tide）：第一袋洗衣粉。

■《时代》（Times）：第一份新闻周刊杂志。

■施乐（Xerox）：第一台普通纸复印机。

所有这些品牌（还有其他很多的品牌）在一个新商品类别里都是第一个，而且在品牌的建立过程中，伴随大量的公关宣传。

两者之间有着紧密的联系。新闻媒体总会谈及什么是最新，什么是第一，什么是热点，不会谈及什么是更好的。当你的品牌能产生新闻时，它就有制造新闻宣传的机会。产生新闻的最佳方式就是通过一个新品类，而不是一个新产品。

其他人谈及你的品牌会比你自己所说的更有说服力。这就是为什么说一般而言公关比广告更有说服力的原因。这也是为什么在过去20年中，公关使广告对品牌的强大影响力黯然失色的原因。

然而多年以来，公关被视为广告的第二职能。过去，公关人员甚至经常根据广告量来衡量他们的成就。公关费用已转化为等额的广告支出。

更糟的是，营销战略中通常总是公式化地把广告口号放在第一位。于是，公关人员被要求通过把公关项目转化为传播口号来增援广告。

不能再这样了。今天的品牌是通过公共宣传建立起来并通过广告维护的，就像马车是被马拉着跑的。

那么，为什么公关的优势仍然没能在媒体中显现出来呢？为什么在大多数的公司中，公关部门仍然听命于广告部门呢？为什么最大的10家公关公司中仍有8家隶属于广告公司，而不是广告公司附属于公关公司呢？

为什么媒体至今仍然忽略了营销中最大的新闻呢？

这就叫蔓草现象（grass phenomenon）。没有人曾经注意到草的生长，或是留意正在缓慢发展的一种趋势。

以传真的发展为例。在过去20多年里，传真成了所有公司通信系统中不可缺少的一种设备。美国人今年总共发了650亿张传真，平均每人230多张。同时，现在有50%的国际电话都是用于发传真的。

但是，我们几乎没有在任何一本主要的管理杂志中看到有关传真兴起的文章。这真是发生得太慢了。

另一方面，国际互联网的发展正好与之相反。国际互联网的发展之迅速，使它在公众中产生了一道耀眼的光芒。互联网的股票下跌得也很迅速。

尤其是广告从业人员，他们一般都较为轻视公关。最近，一位相当有名的广告从业人员说：“如果广告的作用是耀眼的，公关就必然会受到冷落。”

但是，今天在品牌建设中起作用的是公关，而不是广告。这在高科技领域更是不争的事实。所有全球营销的大公司，如微软、英特尔、戴尔（Dell）、康柏、盖特威（Gateway）、甲骨文（Oracle）、思科（Cisco）、SAP以及太阳微系统公司，最先都是通过在《华尔街日报》《商业周刊》《福布斯》以及《财富》等报刊上进行公关宣传而起步的。要靠公关而不是靠广告。

数年以前，我们同莲花发展公司（Lotus Development Corp）就莲花的Notes群体系列软件提供品牌战略咨询服务。该战略的基本点是以第一个成功的群体软件的概念提升Notes群体系列产品。其重点当然是强调其“群组软件”。

这个想法在媒体上得到了狂热宣传，我们一篇又一篇地在媒体上撰写文章报道“群组软件”的概念。但莲花的那些广告人却忽略了“群组软件”的概念，他们喜欢的是那些毫无意义的广告作品。

但这已无关紧要，因为公关的作用明显盖过了广告。公关宣传策划的执行结果是，Notes群体系列产品获得了巨大的成功，也使IBM在收购莲花发展公司时支付了35亿美元的惊人价格。

大多数公司在建立其品牌战略时都把广告作为它们主要的传播手段。它们错了，首先应从公关的观点来发展品牌战略。

第4章　广告定律

品牌一旦诞生，就需要广告来维护

品牌一旦诞生，就需要广告的维护。品牌领先者不要把广告预算看作坐等红利的投资，相反，应当把广告预算当作一种保险，以防止因为竞争对手的攻击而遭受损失。

广告预算就像是一个国家的国防预算。大量的广告经费不会为你带来任何东西，它们只能防止你在竞争中失去原本的市场份额。

所有的坦克、飞机和导弹只是用来防止一个国家被敌国侵犯。

公关是一种有力的工具，但一个品牌迟早会超越其公关的潜能。这个过程通常要经历两个明显的阶段。

第一阶段推出新品类。例如，1959年施乐公司推出普通纸复印机，数以百计的杂志和报纸都撰文报道了914型复印机的诞生。施乐的管理人员也在大量的电视节目上展示了他们的新产品。许多文章描述了有关这一新产品的潜力。

第二阶段关注开创新品类的公司的崛起。同样又有数以百计的文章描述了有关施乐公司在营销和财务上的成功，称它是照相纸生产商哈罗德（Haloid）公司沉沦之后崛起的新星。

今天，所有的人都知道施乐是静电复印术的开拓者，并成了全球的复印机品牌领先者。并没有留下什么可以报道的新闻故事了，因此广告便取而代之。

几乎所有成功的品牌建立都经历了同样的过程，康柏、戴尔、SAP、甲骨文、思科、微软、星巴克和沃尔玛等品牌都是通过公关建立起来的。当公关的作用逐渐消失后，每个品牌都迟早会投入大量的广告费用，以保卫它们的地位。公关第一，广告第二，这是普遍定律。

（任何认为是广告创建了像微软这样响亮品牌的人，都应该回过头去重新阅读“公关定律”。）

领先者迟早要把它打造品牌的战略从公关转向广告。通过提高进入成本，广告能防止竞争对手分割大量的市场份额。

攻击一个高度防备的邻国，需要充分的军事支出。攻击像可口可乐、耐克（Nike）或麦当劳这些有高度防备的品牌领先者，则需要有充足的营销费用。

领先者不应把他们的广告预算看成是坐等红利的投资。相反，他们应当把广告预算当作一种保险，以防止因为竞争对手的攻击而遭受损失。

品牌领先者应该做什么样的广告呢？当然是表现出品牌的领先地位。领先地位是消费行为中一个重要的动机因素。

■亨氏：美国人最喜欢的番茄酱。

■百威：啤酒之王。

■可口可乐：正宗货。

■维萨（Visa）：无处不在。

■巴利拉（Barilla）：意大利面的No.1。

■固特异（Goodyear）：轮胎中的领先者。

针对其领先地位做广告的领先者非常少。大多数领先者都是针对他们的产品品质的某些方面开展广告宣传。

然而，当你的广告中说“我们的产品更好”时会发生什么呢？当你在广告中声明你生产出了一种更好的产品时，广告的读者、观众及听众会做些什么呢？

“它们都是这样说的。”

随便捡起任何一本杂志或报纸，随意浏览其中的一些广告，几乎所有的广告中都有有关产品在同类产品中较好的说法，那就是它们所说的一切。

但当你的广告中说“我们的产品是领先者”时会发生什么呢？潜在消费者会想些什么呢？

“它一定比其他的更好。”

谁生产了美国最好的番茄酱？你真的相信汉特（Hunt）公司的番茄酱是最好的吗？你可能会，但多数人都认为亨氏的番茄酱是最好的。为什么呢？

因为亨氏是美国番茄酱的领先品牌，而且大家都知道在一个热爱自由、民主和机会均等的国家里，较好的产品总是会胜出的。

“我宣誓效忠美国国旗，效忠它所代表的共和国，而且效忠每个品类的领先品牌。”

然而，虽然美国人都不宣誓效忠品牌，但我们也许会这样做。那种极其强烈的信念使得人们心智中那个较好的品牌胜出。

然后你也许会问，为什么更多的广告商不针对领先地位做广告呢？（这样的要求是相当罕见的。）

他们进行了消费者调查，他们问消费者为什么会购买他们所选的品牌。而人们迅速地回答说他们从来不会因为某品牌是领先者而去购买它们。事实上，消费者有意回避了这一点。

“我绝不会仅仅因为一个品牌是领先者而购买它。”

那么你为什么会选择领先品牌呢？你为什么喝可口可乐？为什么向赫兹租借汽车？又为什么要读哈佛大学呢？

“因为它是最好的。”

现在，我们已经完成了一个循环。每个人都知道更好的产品在市场上会获得领先地位。既然大多数人都想购买更好的产品，他们就购买领先品牌。这种循环既保持品牌的领先地位，也赋予该品牌“它是更好的产品”的认知。

广告是一种非常有力的工具，它无法帮助一个新品牌建立领先地位，但可以维护品牌已经获得的领先地位。一家公司如果想保护它已经建立起来的良好品牌，就应当毫不犹豫地投入大量的广告宣传以遏制竞争。

事实上，广告也很昂贵。今天，在美国职业橄榄球超级杯赛期间，每30秒黄金时段的广告费用是200万美元。从投入的角度考虑，在收视率最高的最佳时段播出广告同样是荒谬的。比如花62万美元播出一则30秒的商业广告，你就不得不增加生产成本，平均每则广告导致的成本增加额为34.3万美元。

为什么要花这些钱呢？

广告不会为自己付出代价，但如果你是品牌领先者，广告就会使你的竞争者为此竞争付出很高的代价。许多公司支付不起广告费用，这当然不会给你带来什么麻烦。相反，它们只好满足于品尝你所支配的巨大馅饼周围的一些碎屑了。

第5章　词汇定律

品牌应当力争在消费者心智中占据一个词汇

宝马在消费者心智中占据了“驾驭”这个词，并且已经成为在美国销量第二的欧洲豪华轿车。

在考虑购买奔驰车时，你会想到什么？

如果你可以看到那些典型的汽车购买者的想法，你可能会发现“声望”一词基本可以概括这一品牌的特征。说实话，难道你从未将奔驰品牌与“声望”联系在一起吗？大多数人都这样认为。

你可能也会把诸如“昂贵的”“德国的”“工艺先进的”以及“可靠的”等特征同该品牌联系在一起，但核心的区隔还是“声望”。兰博基尼（Lamborghini）是昂贵的，奥迪（Audi）是德国的，本田（Honda）是工艺先进的，丰田（Toyota）是可靠的，但这些品牌中没有一个能传达出奔驰的“声望”。

如果你想建立一个品牌，你必须把打造品牌的所有努力都集中于在潜在顾客的心智中占据一个词汇，这个词是其他品牌不曾拥有的。

奔驰代表了声望，而沃尔沃（Volvo）代表了安全。

沃尔沃在汽车购买者心智中占据了“安全”这个词。而且，在过去的10多年中，沃尔沃已经变成了在美国销量第一的欧洲豪华轿车。

一旦一个品牌拥有了一个词汇，其竞争者要从该品牌夺走这一词语几乎是不可能的。你能够生产一辆比沃尔沃更为安全的轿车吗？有可能。很多汽车品牌都已经宣布它们做到了，包括萨博（Saab）和奔驰。但其他品牌能在消费者心智中占据“安全”这个词吗？不太可能。

在考虑购买宝马轿车时，你会想到什么？

一辆带来驾驶乐趣的轿车，马力最强劲的车辆。宝马在消费者心智中占据“驾驭”这个词。由此，宝马已经成为在美国销量第二的欧洲豪华轿车。

但自从这三个品牌（奔驰、沃尔沃和宝马）近来进行了品牌线延伸后，它们就不再是词汇定律的最佳范例了。奔驰转向了不太昂贵、声望较低的轿车，沃尔沃开始生产赛车，而宝马则转向生产更加豪华的轿车。

因此，一旦某一品牌开始在消费者心智中代表了某个词，公司通常都会寻找多种方法来扩张产品线，进入其他市场，试图占据其他的特性。这是一个非常严重的错误，却是在建立品牌时最常犯的一个错误。

舒洁（Kleenex）是什么？听到舒洁这一品牌，你能想到什么词汇？

从表面上看，舒洁品牌似乎是很分散的。舒洁很柔软，可以抽取。它很有名，而且有多种不同的款式。有运动型舒洁面巾纸，家庭装舒洁面纸巾，迷幻型舒洁面纸巾。不过，到目前为止，舒洁仍是袋装纸巾中的领先品牌。

在消费者心智中，舒洁占据了哪个词呢？舒洁占据了该品类的名字，舒洁就是纸巾。

舒洁是第一个袋装纸巾。在金佰利-克拉克推出舒洁前，还没有袋装纸巾的市场。但是它没有进入卫生纸和纸毛巾市场，一直没有脱离它最初的焦点。

“不要把伤风感冒放在你的衣袋里”是舒洁多年来使用的营销口号。人们衣袋中的手帕开始从市场上消失了，取代它的是多种多样的舒洁纸巾。

为什么这么多品种的纸巾不会削弱舒洁品牌的力量呢？因为当顾客环顾铺面，看到了一盒斯科特（Scott）纸巾时，他说“请给我一包舒洁”。由此，你就会明白在消费者心智中已经锁定了一个纸巾品牌。

与舒洁拥有纸巾这个词一样，吉露拥有“果冻”这个词，可口可乐拥有“可乐”这个词，邦迪拥有“胶粘绷带”这个词，莎纶包裹拥有“塑胶食品薄膜”这个词，而罗勒布雷德拥有“直排滑轮旱冰鞋”这个词。

当人们普遍都使用你的品牌名称时，你应该知道你的品牌已经代表了它所在的品类。

“帮我施乐（复印）一份。”

“我要Q-Tip（棉签）。”

“用雷诺铝箔片来包装这个盘子。”

“给我一盘Scotch磁带。”

这些品牌如何拥有其所在品类的名称词汇，并无任何秘密可言。它们是第一的、普通的和简单的。

我们可以发现：你很难赶超领先者而成为某一品类的代名词。即使在销量上超过可口可乐，百事可乐也不会成为可乐品类的通称（在超市渠道上百事可乐的销量曾超过可口可乐）。你只有依靠成为第一品牌并且建立一个品类，才能成为品类的代名词。

因此，如果你不是这个品类的第一，你能做些什么呢？通常，你可以通过聚焦来创造一个新品类。

成立于1964年的艾米瑞（Emery）空运公司，是第一家航空货物运输公司。但它却陷入了雪佛兰的圈套。它不但没有将其业务集中在一种类型的服务上，反而提供所有的相关服务：隔夜达服务、次日达和隔日达的廉价服务、小件运输服务和大件运输服务，“无论你想运送什么，艾米瑞都可以做到”。

联邦快递做了什么呢？20世纪70年代早期，联邦快递还是运送行业中的一名奋斗者。但在其业务蒸蒸日上时，联邦快递的首席执行官弗雷德·史密斯（Fred Smith）决定，把焦点缩小到只提供隔夜送达的服务上，“绝对隔夜送达”。

今天，联邦快递迅速发展成一家比艾米瑞（现在叫艾米瑞全球公司）大得多的公司，而且“联邦快递”已经成了隔夜送达的代名词。

“将这个包裹联邦快递到西海岸。”

在消费者心智中，联邦快递拥有哪个词呢？当然是“隔夜送达”。

联邦快递接下来又做了什么呢？它走向了全球，于是它就不可能保持其已经闻名的“隔夜送达”的特色（纽约时间下午5点，在新加坡已经是第二天早上了），而且联邦快递还进入到次日达和隔日达的廉价服务。近来它又收购了一家货车运输公司。

事实上，在过去12年里联邦快递的每一项营销活动，都使公司远离了隔夜送达这个概念。

这种业务拓展会使品牌受损吗？是的。它会使公司受损吗？只要没有机敏的竞争对手像当初联邦快递挤压艾米瑞空运公司那样，缩小其业务焦点挤压联邦快递，联邦快递公司就可能不会受损。

看一下普雷格（Prego）对拉古（Ragu）做了什么？多年来，拉古一直是意大利面调味料的领先品牌，拥有超过50%的市场份额。就像艾米瑞空运公司一样，拉古拥有许多不同的产品。

那普雷格又做了些什么呢？该品牌把其业务缩小到一种产品——“浓稠的”意式细面条调味料。依靠这种调味料，普雷格赢得了27%的市场份额。普雷格在意式面条调味料消费者心智中拥有了“浓稠”这个词。

同样的定律，在许多不同的品类中都得到了证实，无论这个行业有多么狭窄或模糊。彭博（Bloomberg）是金融界的一个终端，提供分析工具，也提供即时商业信息和股票价格信息。彭博LP（Bloomberg LP）公司首先推出了一种设备，能帮助资金管理人分析和比较金融数据。

词汇是建立品牌的关键。当然，在这个视觉化的世界，还取决于外形、颜色、质地以及尺寸。但事实如果离开人们心智的认知就毫无意义了。心智通过词汇赋予视觉事实以含义。只有当人们心智中认为某一物体是大的或小的，美的或丑的，暗的或亮的时，才具有真正的意义。

对于你所销售的产品或服务，同样也是如此。产品本身也许具有一些视觉上的事实，但却是品牌名字及它的附带因素使得产品在消费者心智中有了意义。

所以，你可以忽略产品所具备的种种好属性。你无法在人们的心智中将这些产品属性与品牌名联系起来。为了进入消费者心智，你必须做出牺牲。你必须把品牌的要素减少到某个单一的概念或特性，而这个概念或特性是同品类中其他品牌所没有的。

一般成年人的词汇量约为50000个，但在美国的注册商标却超过250万个。你能希望你的商标在人们的心智中代表多少个不同的特性呢？

除非科学家能想出一种方法把人们的大脑换成芯片组织，否则在物理性记忆的层面上来说，大多数品牌在心智中也是不太可能占据两个或两个以上的词汇。如果你的品牌能拥有一个像“安全的”“强劲的”“浓稠的”或“隔夜送达”等词，你就很幸运了。

许多营销者都深谙此点，却依旧指望品牌延伸。为什么？

发展。他们感到在其目前的定位上受到了限制。他们想发展，所以他们认为除了扩张品牌就别无选择。

但真正有用的不是扩张你的品牌，而是扩张你的市场。换句话说，联邦快递扩张的是其隔夜送达服务的货运市场，而不是从隔夜达到次日达或隔日达的业务范围。

通过把业务聚焦于隔夜送达服务，联邦快递可以使“隔夜达”成为商务行政人员的首选服务。因高价的运费和精致的包装，人们会想：“这个包裹一定十分重要，因为它是用联邦快递送过来的”。

而隔夜达业务的繁荣也给联邦快递带来了大量财富。

奔驰运用了一种相似的战略。在奔驰以前，高价汽车的市场是什么？几乎没有。

奔驰运用“声望”的战略建立了高价车的市场，但你在处理像“声望”这一类的词汇时要十分巧妙。它的内涵可能会对品牌建设起作用，但这个词本身并不会。人们并非渴求具有声望的品牌，只是他们不愿意承认这点。

要想成功建立一个“有声望的”产品或服务，你必须做两件事：

（1）你必须使你的产品或服务的价格比竞争者的高。

（2）你必须为声望寻找一个代码性的词汇。

第一步是容易的。奔驰的定价比与其相当的凯迪拉克汽车售价高出一倍（“奔驰一定比凯迪拉克好，”购车者想，“因为它贵了一倍”。）

奔驰也为其声望找到了一个极具分量的词语——“制造工艺全球独一无二”。

“隔夜达”为联邦快递带来了什么，“独一无二的制造工艺”也就为奔驰带来了什么。凭借为车主提供了一个购买一辆高价而有声望的汽车的理由，它扩展了这一市场。乡村俱乐部成员选择的车辆由此变成了奔驰，而不是凯迪拉克。

但也像联邦快递一样，奔驰开始将其品牌延伸到廉价的跑车、便宜的私家车和运动车。拥有像奔驰这样的名称、荣誉和历史（奔驰公司发明了汽车），该品牌应当成为美国销量最大的豪华车，但它并没有。

追溯历史。到目前为止，绝大多数的成功品牌都是那些保持其狭窄业务焦点，然后扩展其产品的品类，而不是那些设法将其名称扩张至其他产品品类的品牌。

在万宝龙（Montblanc）以前，高价笔的市场是什么？几乎没有。

在红牌伏特加（Stolichnaya）和绝对伏特加（Absolut）以前，高价伏特加的市场是什么？没有。

在沃尔沃以前，安全车的市场是什么？没有。

如果你的公司自问的第一个问题是“市场有多大”，那么你们就与成功背道而驰了。

不要问你的品牌在现有的市场上能占到多少份额，而应问问你们的品牌通过聚焦和在人们心智中占据一个词汇后能创造多大的市场。

第6章　信任状定律

任何品牌成功的关键因素是其可信的诉求

多数人宁愿在一家拥挤的餐馆里等一张桌子，也不愿在一家空空的餐馆里就餐。如果这个地方真的好（大家都这样想），门外会有长长的一排队伍。这就是信誉的力量。

顾客是多疑的，他们倾向于怀疑大多数产品的自我宣传。你的品牌产品可能更耐用，不需要太多维护并且操作更为简易，但是谁会接受这样的宣传呢？

无论如何，一个品牌应该有一个诉求，它要超越任何其他的诉求。这一诉求将把品牌提升到竞争对手之上，而且使得它比其他的任何说法都更加可信。

“正宗货”就是具有可信度的诉求。

当可口可乐公司第一次提出这一诉求时，顾客们立即做出回应：“是的，”他们齐声赞同，“可口可乐就是真正的可乐，任何其他的可乐都是仿制。”

尽管“正宗货”广告流行几乎是30年以前的事了，但这一概念已紧紧地和可口可乐联系在了一起。这就是品牌的信任状。

即使在今天，“正宗货”这个词还是和可口可乐紧密联系在一起，报纸和杂志的记者们几乎在每一篇描述可口可乐公司的文章里都设法运用了这个词。

信任状能为你的品牌绩效提供担保。当你拥有良好的信誉时，你的前景可能会使人们几乎相信你为品牌做的任何宣传。

领先地位是建立品牌信任状最直接的方法。可口可乐、赫兹、亨氏、维萨和柯达（Kodak）等都具有信任状，这是因为它们普遍地被认为是其各自品类里的领先品牌。当你不是领先品牌时，你最好的战略是创造一个你能取得领先地位的新品类。

宝丽来（Polaroid）公司在即时成像这个新领域中取得的成功就是一个好例子。然而，当宝丽来设法在传统的摄影胶片上与柯达较量时，它却一败涂地。

许多营销人员把宝丽来的失败归因于该品牌不能从即时成像“延伸”到常规的35毫米胶片这个事实。显然，这种结论没有真正地描述出内在的动因。

简单的答案是宝丽来在常规的35毫米胶片上没有可信性。人们为什么要买宝丽来的常规胶片而不买该品类的专家——柯达胶片呢？只有当你想要即时成像胶片时你才会购买宝丽来，宝丽来的专长在即时成像上。

几年前，帕特里克·沙利文（Patrick Sullivan）[现在是西洛克（SalesLogix）公司的执行总裁]带着名叫“行动”（Act）的软件来到我们的办公室。“‘行动’能做什么？”我们问道。

“能做任何事，”沙利文说，“‘行动’能处理你的日程表、你的通信录、你的邮件列表和你的账目开支。确切地说，‘行动’能做任何事。”

这个说明可不太好。我们想找出的是我们能够用以建立一个新品类的东西。经过多次讨论后，我们认为这个新软件最好能被描述成“联络”软件。换句话说，该软件是为销售人员和做联络工作的其他人员专门设计的。

“销量最大的联络软件”成为这个品牌的信任状。在广告、公关、宣传手册中，在任何一个其品牌名称被使用的地方，都使用了这句话。

今天，“行动”占有了联络软件70%的市场份额，已成为该品类的主导产品。

在公关过程中，信任状是特别重要的。记者和编辑们通常会很快将广告宣传归结为夸大其词，但他们会很乐意接受领先品牌，以及与品牌信誉有关的内容。

■当一位记者正在写一篇关于汽车租赁的报道时，他最可能先致电给谁？确切地说，是赫兹。

■当一位记者正在写一篇关于可乐的报道时，他几乎总会打电话给可口可乐。

■当一位记者正在写一篇关于计算机软件的报道时，他可能会想到微软。

许多公司在运作品牌策划时几乎都忽视了可信度问题。当你随手翻开一堆印刷广告或者观看一系列的电视商业广告时，你会发现数不尽的毫无意义的描述：口感良好、省钱、洁白牙齿、安装容易、更大的、更小的、更轻的、更快的、更便宜的。尽管这些好处可能正是潜在顾客的兴趣所在，但由于它们都缺乏可信度，因此它们通常都被忽略了，“广告都是这样说的”。

然而，当这些好处是由品牌的信任状支撑时，它就会更有说服力。

如果“行动”软件宣传说它能使你销售更多的产品，同时少做一半的文字工作，那么你或许会乐于接受这种说法，因为“行动”是销量最大的联络软件。

数据流（Datastream）公司在维护软件方面做了同样的事。在早期，数据流公司占有50%的市场份额。众所周知，当时的市场很小，非常非常小。

不管怎样，数据流公司宣扬自己是维护软件的领先品牌。在所有的数据流公司的文字里都使用了这一领先者的主题。今天，该市场迅速扩大，而数据流公司在这一类别中依然保持领先。它是维护软件的真正领先者。

传统的思维方式会从另一方面考虑：“市场很小，没人会关心我们是领先者。他们甚至不关心维护软件，否则他们会购买更多的该类产品。忘记领先地位吧，我们必须集中所有努力推销这类产品的好处。”

千万不要忽视领先地位，无论多么小的市场，都不要陷入只是推销产品的误区，尤其是在品牌建设的早期。

领先地位也会带来长远的益处。因为你一旦到达顶峰，就很难失去你的地位。对1923年一年内的25个品类中的25个领先品牌开展的一次广泛而公开的研究显示，25个品牌中有20个在它们的品类中至今仍具有领先地位。在75年中，仅有5个品牌失去了其领先地位。

别以为人们知道哪一个品牌是领先者。在类似于联络软件和维护软件这样快速发展的新品类中尤其如此。大多数新的潜在顾客对新品类毫无经验，对既有品牌也所知甚少。所以，他们很自然地就倾向于领先品牌。

只要品类一旦成熟，消费者就会变得更大胆，更愿意尝试领先品牌之外的一些独具特色的其他品牌。领先者通常不得不放弃许多精于此道却不去购买领先品牌的顾客。

放弃他们，你不可能吸引所有的人。

尽管每一个品类都提供了极大的可能性，但也不是所有的品牌都能成为领先者。例如，拿啤酒来说，下面是一些具有领先地位信任状的啤酒品类：

■啤酒领先者。

■淡啤酒领先者。

■进口啤酒领先者。

■微酿啤酒领先者。

■冰啤领先者。

■高价啤酒领先者。

■墨西哥啤酒领先者。

■德国啤酒领先者。

■加拿大啤酒领先者。

■日本啤酒领先者。

在与全世界数百家信任状公司的合作中，我们已经发现了一些能够开发利用的信任状。如果没有，我们就通过创造一个新品类来创造信任状。

在日常生活中，信任状在到处发挥作用。有多少次你离开一家新餐馆就因为它几乎没有客人？多数人宁愿在一家拥挤的餐馆里等一张桌子，也不愿在一家空空的餐馆里就餐。如果这个地方真的好（大家都这样想），门外会有长长的一排队伍。

这就是信任状的力量。

第7章　质量定律

质量很重要，但品牌的创建不仅仅依靠质量

将品牌的创建完全依托于质量，就好比在沙滩上盖城堡。你可以保证产品的质量，但你无法保证在市场上取得成功。

质量是什么？

每个人都认为他们能说出高质量产品和低质量产品的差别，但实际上两者的差别总是不太明显。

■劳力士比天美时（Timex）走时更精准吗？你肯定吗？

■徕卡（Leica）比宾得（Pentax）的摄影效果更好吗？你肯定吗？

■奔驰比凯迪拉克更不易出现机械故障吗？你确信吗？

■赫兹比阿拉莫（Alamo）提供的服务更好吗？你肯定吗？

■万宝龙笔比Cross笔的书写更流畅吗？你肯定吗？

■可口可乐比百事可乐的味道更好吗？多数人是因为可口可乐比百事可乐卖得多才这么认为的。然而在口味测试中多数人更喜欢百事可乐。

普通消费者会质疑口味测试。如果可口可乐比百事可乐卖得多，而结果显示百事可乐的口味更好，那么这个测试肯定有问题。

质量取胜的观点拥有千千万万的信徒。这种观点认为，打造一个更好的品牌的方法就是生产出更高质量的产品。

在理论层面上，这种观点是直观的、正确的，但在现实中并不总是如此。将品牌的创建依托于质量就好比把你的房子盖在沙滩上。你可以把质量带进你的产品，但却无法把成功带进市场。

我们经过多年的观察得出这种结论。在市场中取得成功和在产品的比较测试中胜出几乎是没有什么联系的——无论是在口味测试、精确性测试、可靠性测试、耐久力测试，还是任何其他独立的、客观的第三方测试——都是如此。

看看《消费者报告》（Consumer Reports），再把这些接受测试的品牌的销售排名与杂志上的质量排名测试对比一下，你会发现它们之间没什么联系。事实上，该杂志的成功在于它能够发现那些不知名但产品质量胜过领先者的品牌。

最近一次的16个小型汽车品牌排名中，质量排名第一的品牌在销售中排名第十二，质量排名第二的品牌在销售中排名第九，质量排名第三的品牌在销售中排名最末。如果质量能够反映销售，排名情况就不应该是这样了。

假设你明天要去买一辆轿车。质量重要吗？绝对是重要的。多数汽车购买者都会买他们负担得起的质量最好的汽车。

但是，质量的概念存在于哪里呢？在展示厅里吗？不是。

质量，或者更确切地说，是存在于顾客心智中对质量的认知。如果你想建立一个强大的品牌，你必须在顾客心智中建立一个强大的质量认知。

在心智中建立质量认知的最好办法是遵循品牌定律。

根据收缩定律，当你缩小了目标时发生了什么？你成了专家而不是通才。而且，与通才相比，专家通常被认为懂得更多。换句话说，专家具有“更高的质量”。

心脏病专家比全科医生对心脏了解更多吗？多数人是这样认为的。这种直觉当然是合理的。

然而，多数公司想成为普通的实践者。为什么？它们想为其产品和服务扩大市场。这样做，它们就违反了扩张定律。

创建品牌的另一个重要方面是取个好名字。如果其他所有因素都不相上下，有个好名字的品牌就会脱颖而出。

成为专家和取个好名字是并行的关系。一个品牌延伸后成为一个通才，你就会丧失选取一个强大名字的能力。

关于这一主题，现在的商业出版物中有许多错误信息。综合性的品牌是平庸的，而不是强大的。通用电气、通用汽车、通用动力（General Dynamics）也许很有名，但作为品牌它们是平庸的，因为它们涉猎的范畴太广了。

我们知道你在想什么。这些综合性的品牌所属的公司无论是在销售、利润，还是股市净值方面，都是全球一流的。你想的没错。但是，一个虚弱的品牌能够取得销售上的成功，这是因为它的竞争对手有着一个更加虚弱的品牌。拿通用电气来说，它的多数竞争对手也有个综合性的品牌，像西屋（Westinghouse）、通用汽车和联合技术（United Technologies）。当两个虚弱品牌相互竞争时，谁会获胜呢？与竞争品牌相比，自然是一个不太虚弱的品牌会胜出。

通用电气试图在大型计算机方面与类似IBM这样强大的品牌相竞争，这令它损失了数亿美元，确切地说是3亿美元左右。

当通用电气试图在家用电器领域里一争高下时，它不是专业化公司的对手[它的产品后来卖给了百得（Black＆Decker）公司，时间很快证明像百得这样综合性的品牌也并不比通用电气强多少]。

像通用电气、通用汽车这样综合性的品牌看似强大，实际上很虚弱。它们看似强大是因为它们很有名气并已存在几十年了。但是，当它们与专家品牌竞争时，就只能甘拜下风。

为品牌创建高品质形象的另一个要素是高价格，像劳力士、哈根达斯（Häagen-Dazs）、梅赛德斯-奔驰、劳斯莱斯、万宝龙、香槟王（Dom Pérignon）、皇家芝华士（Chivas Regal）、绝对伏特加、杰克丹尼（Jack Daniel's）和丽嘉（Ritz-Carlton）这样的品牌都从它们的高价格里获益。

对消费者来说，高价格也是有益的，它使得有钱的消费者从购买和消费高价商品中获得精神上的满足。

戴劳力士表不是因为顾客需要更精准的时间，戴劳力士表是想让其他人知道他戴得起劳力士表。

买蓝色牛仔裤的顾客为什么要花100美元或更多的钱来买Replay、Big Star或Diesel的牛仔裤呢？如果牛仔裤的标签是在里面而不是在外面，他们还愿意花钱来买吗？

餐馆的侍者会对花80美元买一瓶酒的顾客说些什么？难道说“我们有20美元一瓶的酒，它的味道也很好”吗？

这是不可能的。即使餐馆确实有20美元一瓶的酒，味道也确实不错，即使顾客相信20美元一瓶的酒味道确实一样好。

传统思想经常提倡以适当的价格营销更高品质的商品，这就是所谓的质量战略，这就是福特说的“质量在工作中是第一位的”的意思，和其他品牌的汽车相比，所有因素（包括价格）都一样，我们（福特）将以质量取胜。

这是不可能的。拥有高质量是好事，但是，品牌不单单是靠质量来创建的。

在价格相近、产品类似的品类海洋里，一个更好的策略是故意标出较高的价格。然后问你自己，我们能在产品里加些什么才能配得上较高的价格？

■劳力士使它的表更大、更重，并配有一个外观独特的表带。

■卡拉威（Callaway）将它的高尔夫球杆的头做得更大。

■万宝龙把笔做得更粗。

■哈根达斯添加更多的奶油。

■皇家芝华士将它的苏格兰威士忌存放得更久。

注重质量并没有错。我们一直建议客户在他能负担得起的情况下提高产品的质量（这样做可以使你在随后的售后服务上节省金钱）。但是，不要指望单单有质量就可以创建一个品牌。

创建一个高质量的品牌，你需要聚焦，并给予这个焦点一个较好的名字和一个较高的价格。

第8章　品类定律

一个领先品牌应该推动该品类的发展，而不是品牌

打造品牌最有效、最具生产力、最有用的途径是创造一个新品类。这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。

根据收缩定律，只要你缩小焦点，品牌就会强大。若是你将焦点缩小到零市场，那么会发生什么情况？

这可能是最佳的情形。你所创造的将会是推出一个全新品类的机会。

■在红牌伏特加之前，高档伏特加的市场有多大？几乎为零。

■在奔驰之前，高档轿车的市场有多大？几乎为零。

■在大众汽车之前，廉价汽车的市场有多大？几乎为零。

■在达美乐比萨之前，宅送比萨饼的市场有多大？几乎为零。

■在罗勒布雷德之前，直排滑轮旱冰鞋的市场有多大？几乎为零。

这里有一个矛盾的地方。人们通常将品牌化理解为抢占已有市场较大份额的过程，就如新上任的执行总裁说“我们必须发展业务”。

然而，打造品牌最有效、最具生产力也最有用的途径与提高公司的市场份额毫无关系。

打造品牌的最有效、最具生产力的、最有用的途径是创造一个新品类。换句话说，将目标先缩小到零，然后开创一个全新的领域。

这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。

要在一个尚不存在的商品类别中创建一个品牌，你必须立即做以下两件事：

■开创品牌并让人们觉得你的品牌是第一个、是领先者，是先锋，或是原创的。你要从这些词汇里选一个来描述你的品牌。

■推动这个新品类的发展。

你也许认为推动品牌发展比推动品类发展要容易得多。事实上确实如此，但未必有效。

当苹果公司推广它的注定要失败的产品——牛顿（Newton）时，它忘记了品类的名字。最初它将牛顿称为PDA（personal digital assistant），也就是个人数字助理。

笔记本电脑、智能数字手机或者数字手表都被称为个人数字助理，将牛顿称为PDA，并不能在市场上将它和其他个人数字助理区别开来。

苹果公司推出大型广告并配以标题“它是什么”，我们就知道“牛顿”遇到麻烦了。

在你推出新品牌之前就应该回答这个问题，而不是在此之后。

顾客们并不关心新的品牌，他们真正关心的是商品新的服务领域。他们关心的并不是达美乐比萨，而是他们的比萨饼是否能在30分钟内送到。他们关心的不是卡拉威，而是大尺寸的高尔夫球杆能否有助于得分。他们关心的也不是普灵斯，而是大尺寸的球拍是否有助于提高他们的网球成绩。

通过抢占该品类（就像普灵斯抢占大尺寸网球拍品类、卡拉威抢占大尺寸高尔夫球杆品类、达美乐抢占宅送比萨饼品类）并大力促销该类别，你就同时创造了一个强有力的品牌，并开创了一个快速发展的品类市场。卡拉威的高尔夫产品比排在其后的三个品牌产品销量总和还多。

在餐馆业务中易特滋（Eatzi's）正努力运作同样的事。令人惊异的是，这样运作的单店平均年销售额达到了1400万美元[据报道，全球销售额最高的餐馆是位于纽约中心花园里绿地上的塔文（Tavern）餐厅，年销售额约为3500万美元]。

易特滋仅仅依靠少量的分店就在餐馆行业内令人难以置信地创造了激动人心的成绩。然而，它的概念本身却很简单。

去年，美国人在餐馆中的消费达到了2070亿美元，这是个相当大的市场，这其中51%的花费是在外卖和宅送上。

小凯撒在比萨饼业务上的做法，易特滋也用在高档白桌布餐厅中：把目标缩小在外卖上。

这就是你创建一个品牌的方法。将目标缩小到市场的一小部分，不论是比萨饼外卖还是特色美食外卖。然后让你的品牌名称代表这一品类（通用性的效果），与此同时，通过宣传品类的优点——而不是品牌的优点，来扩大这个品类。

外卖比萨的优点在哪里？它是成本最低的销售方式。不需要男女服务员，也不需要送货车。最终结果是小凯撒能比它的竞争对手的价格更为便宜，它用标语“比萨！比萨！”来表达这样的概念，或者承诺两个比萨饼只付一个的价钱。

易特滋更是将其概念推广到外卖的威林顿（Wellington）牛肉上，但是，它的下一步工作应该是什么呢？推动品类而不是品牌的发展，也就是易特滋所称的“膳食市场”品类。

当你是第一时，你能抢占该品类。你是与此概念相联系的唯一品牌，你拥有了一个强大的展示平台。你需要做的是把打造品牌的费用作为推广概念的后盾，这样，概念就能起飞，并推动品牌一起发展。

当竞争不可避免地出现时，会发生什么？大多数品类的领先者往往迫不及待地转换成品牌建设的模式，那是错误的。领先者应当不断促进该品类的发展，扩大这个馅饼的尺寸，而不是饼中的那一小块。

当波士顿鸡肉店（Boston Chicken）开业时，它给市场以强烈的冲击。它是第一家聚焦于“外带”市场的烧烤鸡肉快餐店。但是，与继续推进烤鸡品类发展相反，它把名字改为“波士顿市场”（Boston Market），在菜单里增加了火鸡、肉块、火腿，之后就陷入了困境。

随着市场的成长，领先者的市场份额由最初的100%下降到90%、80%、70%，他们开始焦躁不安，“我们要坚决还击，重新夺回我们的市场份额”。

在一个成熟的品类中，领先者通常的份额不会超过50%，总要留些余地给第二品牌和一群更小的品牌。领先者并非与竞争者品牌对抗，而应该与其竞争的品类展开对抗。

长途客车品类的领先者灰狗（Greyhound）曾经说：“你上车，我来开。”

“把餐食从易特滋带回家，”膳食市场的领先者说，“把烹调交给我们。”

与普遍看法相反，竞争是有助于易特滋（和其他每个品类的领先者）成功的因素。即使领先者的市场份额可能下降，但竞争品牌的增多能够刺激顾客对这个品类的兴趣。

宝丽来的最大错误之一就是迫使柯达离开了“即时成像”胶片市场。尽管宝丽来在诉讼中赢得了几百万美元，但它驱逐了一个能够极大地扩张这个品类市场的对手（可口可乐和百事可乐的广告战给双方都带来了益处，它吸引了媒体的注意力，这极大地激发了消费者对可乐市场更多的兴趣）。

多年以前，美国强生公司（Johnson＆Johnson，婴儿香波的领先品牌）发起了一场重要的营销战，它向成人推销它的香波，“你每天都要洗头，你需要柔性香波。什么香波能比婴儿香波更温和呢？”

精彩之至。在这一点上，强生婴儿香波成为第一个成人香波的品牌。如果其他婴儿香波也能进入成人市场，销售情况可能会更好。

对于强生来说，不幸的是这里没有其他大品牌的婴儿香波来与之竞争。

领先品牌应该推进品类的发展，而不是品牌。

第9章　命名定律

从长远来看，品牌不过是一个名字

在品牌策略中，最重要的是为你的产品取一个名字，因为从长远来看，对于品牌来说，名字至关重要。

在品牌策略中，你要做的最重要的决定就是给你的产品或服务起一个什么名字。因为从长远来看，品牌不过是一个名字。

是什么使一个品牌在短期获得成功，是什么使一个品牌在长期获得成功，不要将这两者混淆起来。

从短期看，品牌需要一个赖以生存的独特的创意或概念，它需要第一个进入一个新品类，它需要在心智中占据某个词汇。

但从长期看，这种独特的创意或概念就会渐渐消失，剩下的是你的品牌名和竞争对手的品牌名之间的不同。

施乐是第一台普通纸复印机。这个独特的概念使施乐成为心智中强大的品牌。但是今天所有的复印机都是普通纸复印机，区别已经不在产品上，而在于产品的名字。或者更进一步地说，是对品牌名的认知。

在早期，施乐914复印机是很容易销售的。你所需做的就是展示施乐复印机与其他一般复印机的不同之处。施乐复印出的东西很清晰也很容易阅读。纸张放置很平稳，感觉很好，而且很容易操作和整理。

今天，所有的这些区别都不存在了，但是施乐仍然被认为是最好的复印机品牌。其中的一个原因就是它本身的品牌名。

这个名字很简短、独特，还暗示着很高的科技含量。施乐公司最有价值的资产就是施乐这个品牌名。

然而，在营销中，名字的重要性经常被忽视。“真正重要的是产品本身以及该产品为我们的顾客和潜在顾客所带来的好处。”

于是他们提出了诸如“纸的主人”这样通用性的品牌名。“像施乐这样的名字有什么意义呢？一点也没有。而另一方面，‘纸的主人’这样的品牌名能帮助我们传达出更好的复印机所具备的优点。”

更糟糕的是，他们提出把这个新品牌作为产品线的延伸，“从来没有人听说过施乐，这是新创造出来的名字。从另一方面来讲，我们的公司，哈立德公司（Haloid Company）成立于1906年。我们有成千上万的顾客和良好的声誉。让我们把新型的普通纸复印机称为‘哈立德纸的主人’吧”。

“好吧，”你也许在想，“我从来不会犯这样的错误。我不会把像914那样极有潜力的复印机命名为‘哈立德纸的主人’。”

事后来看，你可能不会这样做，但是将来你可能会。至少我们曾经为之提供过营销战略咨询的半数以上的公司，几乎总是倾向选择产品线延伸的通用性名字，而不是独特的新的品牌名。

从全球角度看，这是商界中最严重的问题。公司被分成两大阵营，其中一个阵营认为业务成功的基础在于持续地研发出色的产品和服务，而另一方认为成功的基础是打造品牌。产品与品牌相对立。

以产品为导向的阵营统治了营销领域，“品牌的名字无关紧要，重要的是产品的表现如何”。

基于这个原则，产品阵营很快减少了对谬论的争议，“如果产品不好，那么不论这种产品是否有一个较好的品牌名字都是没有用的，它都会失败”。

施乐复印机比佳能复印机好吗？理光复印机与夏普复印机比较起来又怎样？

你是否购买过复印机？哪个复印机不好？忘掉复印机。哪一个品牌不好呢？

确实，一些人会抛弃一些品牌。他们甚至会这样说：“我绝不会买一辆捷豹（Jaguar）。”但这种观点并不普遍。

劣质产品经常成为营销中的替死鬼。大多数公司经常用它们来证明无品牌战略是正确的。

我们并不是指字面上的无品牌战略。从法律的角度看，一家公司注册了商标，就可以被称为拥有一个品牌。但是，公司的战略是建立在较好的产品或服务基础上的，公司所使用的伴随这些产品的品牌在潜在顾客的心智中并没有力量。

产品阵营支配东亚的商业界。几乎每一家东亚的公司都采用了一种大品牌、主导品牌、产品线延伸战略。

三菱（Mitsubishi）是什么？日本前100家公司中有16家的产品和服务都叫三菱。从汽车、半导体到家用电器，从空间装置到运输系统，几乎所有的产品都与三菱有关。

松下（Matsushita，后改为Panasonic）是什么？和三菱一样，日本前100家公司中有8家的产品和服务都是采用这个名字。从电器设备到电子产品，从电池到制冷设备，几乎所有的产品都与松下有关。

三井（Mitsui）是什么？同松下一样，日本前100家公司中有8家的产品和服务都是采用这个名字。

以美国和日本相比，美国前100家公司近一年的总销售额为3.2万亿美元。同年，日本前100家公司的总销售额为2.6万亿美元。

真正的区别在于利润，美国前100家公司的平均利润占总销售额的6.2%，而日本前100家公司的平均利润占总销售额的0.8%。

这个0.8%是日本公司销售额的平均净利。在那么多公司接近于盈亏平衡点的情形下，你可以确信许多公司基本都是亏损的。

在亚洲，多种产品沿用同一个品牌名经常被商业专栏的编辑们授予好评，但这些编辑并没有揭开财务背后的真实故事。

韩国的情况比日本更糟糕。在近一年，韩国63家最大的公司总销售额达4090亿美元，但它们的总亏损却占到销售额的0.4%。

以现代公司为例，这个价值710亿美元的韩国财阀集团炫耀着一个“芯片到轮船”的战略。现代制造了微处理器、通信卫星、客车、商务车、地铁、高速列车、工程总包和建筑监理、巨型油轮、天然液化气运输以及其他的许多产品。所有这些都用了现代这一名字。

现代公司制造除了钱以外的所有东西。

放眼整个亚洲，你会发现相同的模式。过度的产品线的延伸正在破坏品牌（当你扩张的时候，你削弱了品牌的力量；当你收缩的时候，你提升了品牌的力量）。

品牌不仅仅是营销会议上讨论的事情，它是公司的精髓。一家公司要良性生存就要依赖于品牌的建设。国家也是如此。

东亚并不存在金融问题、财务问题、货币问题，或者政治问题。

东亚存在品牌问题。

第10章　延伸定律

要毁灭一个品牌，最容易的方法就是把这个品牌名用在所有产品上

许多品牌延伸的产品都无人问津，当顾客并不是很明确地要购买你的产品时，创建更多的品牌毫无益处。

不必远到亚洲，近在美国，你也能发现产品线延伸成风。

在美国的杂货店和药店出售的新产品中，90%以上都是产品线的延伸。这也是商店挤满了品牌的主要原因（那里有1300种洗发水、200种麦片、250种软饮料）。

数据显示，很多品牌延伸的产品（至少在超市里）都放在货架上积满灰尘。在对哥伦布市的克罗格超市（Kroger）的调查中发现，一个商店平均有23000种商品，一天内可以售出的有6700种，一周内可以售出的有13600种，一个月内可以售出的有17500种，剩余的5500种商品在整个月内没有销售记录。

在我们看来，这种产品线过度延伸导致了零售商们索要更多的让利促销、上柜费和退货权。

根据行业专家的分析，零售商的作用正在渐渐超过制造商，主要原因就是产品线延伸。由于可供选择的产品很多，零售商能够强迫制造商支付产品货架空间的进场费。如果一家制造商不愿支付，零售商总能找到其他愿意支付的公司。

在产品线延伸上，没有什么行业比啤酒行业更严重了。17世纪中叶，在米勒淡啤酒（Mille Lite）推出以前，市场上有3个主要的啤酒品牌：百威、米勒高品质生活（Miller High Life）、酷尔斯宴会（Coors Banquet）。

今天，这3个品牌已经变成了14个：百威、百威淡啤（Bud Light）、百威干啤（Bud Dry）、百威冰啤（Bud Ice）、米勒高品质生活、米勒淡啤、米勒纯生（Miller Genuine Draft）、米勒纯生淡啤（Miller Genuine Draft Light）、米勒珍藏（Miller Reserve）、米勒珍藏淡啤（Miller Reserve Light）、米勒珍藏琥珀浓啤（Miller Reserve Amber Ale）、酷尔斯、酷尔斯淡啤（Coors Light）、酷尔斯特金（Coors Extra Gold）。

这14个品牌的市场份额已经超过了过去3个品牌的市场份额了吗？并非如此。可能的确有些增长，但增幅并没有像你想象的那么大。大品牌总会给小品牌带来压力，正是同样的道理，可口可乐和百事可乐侵吞了皇冠可乐的市场份额。

这14个不同种类的现有品牌如百威、米勒和酷尔斯增加了啤酒的消费了吗？没有。人均啤酒的消费在过去的25年里并没有多大变化（可乐的消费在同一时间内几乎翻了一倍）。

当你的顾客不是明确地要购买你的产品时，为什么你还需要更多的品牌来满足那些顾客呢？逻辑表明，你实际需要的品牌更少。

然而，这是顾客的逻辑，制造商的逻辑则不同。如果销量上没什么成绩，制造商就认为需要更多的品牌以便保持或提高销售。当一个品类的销售不断增加时，就有建立新品牌的契机，但制造商的逻辑认为并不需要新品牌，“我们已经做得很好了，我们不需要更多的品牌”。

结果，在市场上不需要品牌的领域内到处都是产品线延伸，而在需要品牌的领域内却没有新品牌。情况就是如此。

产品线延伸加剧的另一个原因是公司具有模仿竞争对手的天性。米勒推出米勒淡啤后，市场上很快相继出现了舒立滋淡啤（Schlitz Light）、酷尔斯淡啤、百威淡啤、布希淡啤（Busch Light）、麦基罗淡啤（Michelob Light）、蓝带淡啤（Pabst Light）。淡啤真是无穷无尽。

为什么米勒会推出一个大多数喝啤酒的人都没有听说过的品牌——米勒常规（Regular）？因为安海斯-布希（Anheuser Busch）有“常规百威”，酷尔斯有“常规酷尔斯”，而米勒没有一个常规的啤酒。

不要笑。这是公司的思维方式。竞争对手一定还知道一些我们不明白的事情，那么我们就照他们的做法来做。

90%的新品牌都是产品线的延伸，其中一个原因是因为管理层衡量的是延伸定律上错误的一端，仅仅衡量了品牌延伸成功的一面，而没有看到核心品牌受到的侵蚀。

还不仅是侵蚀，同时也失去了机遇。强大的品牌所占的市场份额应该接近50%，就像可口可乐、亨氏、Pop-Tarts、吉露、嘉宝（Gerber's）。但是，这样的品牌并不多，很多大品牌都因为产品线延伸而趋向消亡。

■百威（所有系列）在啤酒市场上的份额约为30%。

■万宝路[一个至少有一打不同类型的品牌，包括轻度万宝路（Marlboro Lights）、中度万宝路（Marlboro Medium）和薄荷万宝路（Marlboro Menthol）]只占香烟市场的30%。

■IBM仅占个人计算机市场的6%。

当酷尔斯计划推出酷尔斯淡啤时，我们询问了一位管理人员，酷尔斯淡啤的业务将从哪里来？

“嗯，我们准备从百威和米勒那里分得业务。”

当百威打算推出百威淡啤时，其目标就是米勒和酷尔斯。

当米勒打算推出米勒淡啤时，其目标就是百威和酷尔斯。

也许这种观念对于一般的执行总裁来说很难理解，但是，酷尔斯淡啤的饮用者不是更有可能是来自酷尔斯的顾客吗？而百威淡啤饮用者难道不是更有可能来自百威的顾客吗？同样，米勒淡啤的饮用者不是更有可能来自米勒高品质生活的顾客吗？

的确，数据证实了这个结论。自从这3种淡啤推出以来，另3种常规品牌销量都下滑了。

[那么，你是怎样看待酷尔斯落基山泉水（Coors Rocky Mountain Spring Water）的？它于1990年推出市场，于1992年退出市场。没有人感到悲伤，不是所有的啤酒饮用者都会从啤酒转向山泉水的。]

你可能在想，市场正在由常规啤酒向淡啤转换。这是事实。但是，这是两个市场，而且占有那两个市场的最好方法就是使用两个品牌。

然而，几乎所有的啤酒品牌都进行了产品线延伸。你是正确的。对那些理解品牌打造定律的人而言，这是多么好的一个机会。

实际上，在不久前，阿姆斯特淡啤（Amstel Light）成为进口淡啤的领先品牌。接下来，它的进口商喜力美国公司做了什么？它推出了阿姆斯特常规啤酒（Amstel Bier）和阿姆斯特1870啤酒。

谁在喝健怡可乐和百事轻怡？你真的认为低热量可乐的饮用者过去经常喝啤酒、姜汁汽水或橙汁？我们可不这么认为。

健怡可乐分流自可口可乐。当然，健怡可乐的市场已经繁荣起来，这主要得归功于顾客对低卡热量产品的兴趣。但是，可口可乐应该做的本该是推出第二品牌。

事实上，它确实这样做了。在健怡百事成功之后，可口可乐开发了Tab，而且Tab发展得非常好。在健怡可乐推出的这段时间里，Tab领先了百事轻怡大约32%的市场份额。

哪一个是更好的品牌名，是百事轻怡还是Tab？如果产品线延伸是建设品牌的较好的方法，那么，为什么Tab的市场份额领先了百事轻怡几乎1/3？

当然，它把阿斯巴甜从Tab品牌中分离出来，而仅用于健怡可乐上（可口可乐公司的这种行为差点扼杀了Tab）。但是，你很难将一个好概念挤出市场。Tab在几乎没有促销支持的情况下依然能够存在。

当低脂潮遍布甜面包市场时，几乎每一个品牌都为它的常规甜面包品牌推出了产品线延伸品。事实上，第一个无脂甜面包和早期的领先者是纳比斯科（Nabsico）生产的脱脂纽顿（Fig Newtons）。

纳比斯科公司同时也推出了一个新品牌，叫Snack Well's。脱脂纽顿的成功不大不小，但Snack Well's却成为食品杂货店中的七大最畅销产品之一，位居健怡可乐之后。

接下来Snack Well's做了什么？你已经猜到问题的答案了。除了厨房水池之外，每一样东西都用它来命名。很自然，Snack Well's的销量一落千丈。

很明显，这是建设品牌和榨取品牌之间的差异。大多数经理都想要从品牌中榨取更多，“我们的品牌能延伸多远？让我们投入大量的研究经费来找到答案吧”。

施得令制药（Sterling Drug）是广告投放和市场调研的大客户。它的大品牌有拜尔阿司匹林，但是阿司匹林输给了退热净（acetaminophen，解热镇痛药）、泰诺（Tylenol）和布络芬（ibuprofen）、艾得维（Advil）。

于是，施得令制药投入了1.16亿美元来投放广告和推行营销策划，推出5种“不含阿司匹林”的一系列产品。拜尔系列包括减轻头痛、治疗伤痛、夜间疼痛诊治、窦道疼痛治疗[1]、月经疼痛治疗，所有这些产品都包含退热净或者布络芬作为核心成分。

结果很惨，第一年拜尔系列在25亿美元的镇痛药市场上仅占到了2600万美元的销售额，或者说仅占市场的1%。更糟糕的是，常规拜尔阿司匹林的销量每年都下降10%。如果制造商告诉你，它所“选择”的产品更好，因为它们“不含阿司匹林”，你为什么还要购买拜尔阿司匹林呢？

难道消费者是愚蠢的吗？

很多制造商最大的敌人是他们自己，像淡的、清爽的、健康的、脱脂的这类产品线延伸说明了什么？它告诉消费者那些常规的产品对于他们是没有好处的。

■亨氏清淡调味番茄酱？难道你不认为这会导致顾客们觉得调味番茄酱是高热量的吗？[现在，沙司的销量已经超过了调味番茄酱。随着岁月的推移，我们相信将来会看到一个名叫佩斯淡沙司（Pace Light salsa）的品牌]。

■好乐门清淡蛋黄酱（Hellmann's Light mayonnaise）？同样的问题。

■金宝健康特需汤（Campbell's Healthy Request soup）？常规的汤不健康吗？

■水晶百事？普通百事可乐的颜色有什么问题吗？

依云是否应该推出无盐依云山泉水呢？（核对一下标签，在每升的常规依云里含有10毫克的硫化盐，可能有很多喜欢不含硫化盐的人）。

让我们限制一下品牌的发展吧。在你进行产品线延伸前，自问一下，当你既有品牌的顾客看到延伸产品时，他们会想到什么？

如果市场超乎你的想象，你就暂且等待守住原阵地，然后推出你的第二品牌。如果不是，继续建设你的既有品牌。

[1]窦道是指深部组织借外口通向体表的病理性盲管。——译者注

第11章　伙伴定律

为了推动某个品类的发展，应该欢迎其他品牌加入

市场领导品牌要容忍竞争者，更要欢迎它们，这样才能互生共存。

贪婪是正确判断的最大障碍。在某一品类中占有优势的品牌，为了不放过任何一小块市场份额，经常会设法扩大它的吸引力。

“如果我们从事啤酒和葡萄酒的行业，”麦当劳的CEO曾经说过，“我们最终会100%地拥有食品服务市场。”

这是不可能的。扩张定律论证了相反的事实。当你扩张你的品牌时，你就削弱了它。当麦当劳试图用招牌汉堡（Arch Deluxe）涉足成年人市场时，看看发生了什么，它的市场份额下降了，而且最终它被迫放弃了这个产品。

伙伴定律是怎么得出来的。领先品牌不仅仅要能容忍竞争者，还应该欢迎它们。对可口可乐来说最好的事情就是有了百事可乐（讽刺的是，最后可口可乐公司因为百事可乐在名称也用了“可乐”这个词，而与百事可乐公司对簿公堂。对于可口可乐而言，幸运的是它败诉了。从那以后，这个新品类得到了快速增长）。

选择刺激了需求。百事可乐和可口可乐公司之间的竞争使顾客对可乐这个词产生了浓厚的兴趣，两种产品的消费量都上升了。

记住，即使不存在竞争，顾客也拥有选择权。他们可以选择啤酒、水、酒类饮料或橙汁来代替可乐。在一个品类中，竞争增加了噪声级别，并能促进销量的增长。

竞争同时也会拓宽这个品类，使得品牌可以聚焦于某一点。如果可口可乐吸引年纪大的顾客而百事可乐吸引年轻人，那么两个品牌就可以缩小目标（而且富有力量），同时拓宽这个市场。

顾客们对竞争有反应，是因为选择被看作一项重要的利益。如果没有选择，顾客就会怀疑。也许这种产品有缺点？也许价格太高了？谁会去购买一个没有其他品牌可形成对比的品牌呢？

你会发现一个大型、发展中的、爆发的市场中总是有几个主要品牌。以办公用品超市为例，这个市场上有3个品牌在激烈竞争：欧迪办公（Office Depot）、Office Max和史泰博（Staples）。

这种竞争的影响很大，独立发展的办公文具商店数量锐减，从过去10年间的将近10000家下降到现在的3000家。

与欢迎竞争相反，有一些公司常常会感到威胁，因为它们认为将来的市场份额会建立在少数几个品牌的优势上。大多数公司甚至不希望存在竞争，它们想要一种不平等的优势，只倾向于它们自己这一方的有利优势。所以，它们认为应该在竞争对手还没有完全建立起来就将之驱逐出去。

然而，在这样一个过程中，它们成了品牌打造法则的牺牲品。扩张、产品线延伸和其他扩宽品牌吸引力的战略最终会削弱品牌。

市场份额并不建立在什么优势上，而是建立在品牌在人们心智中的力量之上。从长远的观点来看，一个品牌并不一定是一个高质量的产品，但必须是一个高质量的名字。

当然顾客可以有更多的选择。更多的品牌，更多的口味，更多的种类，在品类上更多的混淆，以及更低的人均消费量。

对于每一个品类来说，最理想的状态是有两个主要品牌。例如，在可乐市场上的可口可乐和百事可乐，在胶片市场上的柯达和富士，在视频游戏市场上的任天堂和Play Station，在电池市场上的金霸王（Duracell）和劲量（Energizer）。

当存在太多选择时，消费就会受挫。以葡萄酒为例，仅在加利福尼亚就有超过1000家葡萄酒酿造厂和5000多个葡萄酒品牌。《葡萄酒鉴赏家》（Wine Spectator）杂志公布的葡萄酒年度排名结果中大约列出了24000种各不相同的葡萄酒（如果每天喝一瓶，那么至少要用超过65年的时间才能喝遍每种酒。最终你可能因为年纪太大而记不住哪种葡萄酒是你最喜欢的）。

有这么多的选择，你也许会认为美国人饮用了大量的葡萄酒。但是我们不这样认为。在美国，葡萄酒的人均消费仅为法国的1/10，意大利的1/9，即使一个普通德国人也比一个美国人要多饮3.5倍的葡萄酒。

由于有如此多的小型葡萄园，如此多的不同种类，以及许多对口感有独特品位的葡萄酒鉴赏家，葡萄酒行业似乎还需要增加一些品牌。“这就是葡萄酒行业发展的方向，”行业专家指出，“葡萄酒需要更多的品牌、更多的收获酿造期和更多的种类。”“每一亩地都有它自己的品牌”似乎就要成为一句箴言。

这也许是葡萄酒行业的规则，但并不是打造品牌的法则。有一天，总会有某家公司能像绝对伏特加和杰克丹尼分别在伏特加和威士忌领域中所做的一样：建立一个强大的全球性品牌。

你会发现伙伴定律在零售领域里也同样发挥着作用。一家商店可能会经营不下去，几家商店在一起则会生意兴隆。与延伸到城市的每个地区不同，二手车经销商们沿着“汽车行”形成一个群体。一个经销商遇到生存危机的地方，好几个经销商聚集起来却会蓬勃发展，这就是伙伴定律的威力。

在任何一个大城市里，你都可以看到伙伴定律被运用。类似的商业组织倾向于聚集在邻近的区域。例如在纽约市，你会发现服装市场在第7大街，金融区在华尔街，钻石市场在第47大街，广告公司在麦迪逊大街，剧院在百老汇，特色餐厅在西57大街，艺术画廊在SoHo区。

把相似的行业聚集到一起都是很有意义的：第一，由于不仅仅有一家商店出售一类商品，一群相似的商店会吸引更多的顾客来到这个区域。第二，顾客们可以很容易地在一些商店之间对比购物。如果没有了比较，顾客们感到一些公司可能会占他们的便宜，甚至会侵犯他们的利益（航空公司在这方面具有声誉）。第三，有竞争近在身旁，会促使公司彼此关注对方。公司总想明白它们行业的趋向。

好莱坞星球（Planet Hollywood）为它的餐厅在城市中找到一个最佳位置，就是在它的主要竞争对手硬石咖啡（Hard Rock Cafe）对面的街道。对主题餐厅感兴趣的人们已经被硬石咖啡店吸引到这个区域，而他们也很容易被吸引穿过大街到好莱坞星球餐厅用餐。类似地，对一家汉堡王特许店来说，最好的位置就是在麦当劳的街对面。

以密苏里州的布莱森（Branson）为例，它宣称自己是“世界音乐秀之都”。在一个人口只有3706人的小镇上，一家音乐剧院很难维持下去，有40家一同经营就会繁荣。这都是伙伴定律的力量。

你的品牌应该欢迎良性竞争，它常常会把更多的顾客引入这一品类。

要记住，没有一个品牌会永远拥有整个市场（当然，除非它是一个政府支持的垄断行业）。

事实上，一个具有支配能力的品牌要达到多少市场份额呢？我们的调查表明，50%大约就是上限了。

联邦快递在国内隔夜达的包裹快递市场上占有45%的份额，可口可乐占据了国内50%的可乐市场。如果市场份额超过了50%，你就应该考虑推出多重品牌，并不仅仅是产品线延伸，而是分开的独立的品牌（见第15章兄弟定律）。

第12章　通用定律

给一个品牌起一个通用名称是招致失败的最快途径之一

一个通用性的品牌名称注定会失败，因为它很难与竞争对手区别开来。

历史常常将我们导入歧途。过去，一些最成功的企业（和品牌）总是以通用性的名称出现。

■通用汽车、通用电气、通用磨坊（General Mills）、通用食品（General Foods）、通用动力（General Dynamics）。

■标准石油（Standard Oil）、标准品牌公司（Standard Brands）、标准注册公司（Standard Register Company）、标准产品公司（Standard Products Company）。

■美国航空公司（American Airlines）、美国汽车公司（American Motors）、美国广播公司（American Broadcasting Company）、美国电话电报公司（American Telephone＆Telegraph）、美国运通公司、美国铝业公司（Aluminum Company of America）。

■全国广播公司（National Broadcasting Company）、全国饼干公司（National Biscuit Company）、全国汽车出租公司（National Car Rental）。

■国际商业机器公司（International Business Machines）、国际造纸（International Paper）、国际收割机公司（International Harvester）、国际镍铬公司（International Nickel）。

一些企业甚至试图将两个或者更多个这类把“所有的东西给所有的人”的傲慢的名称合在一起使用。例如，美国通用人寿和事故保险公司（American General Life and Accident InsuranceCompany）。（我们奇怪的是为什么没有人想用“国际通用美国标准产品公司”这个名称。）

过去，公司认为它们需要大的、全范围的、通用性的名称，并且品牌名称几乎总是企业名称（现在，如果还采用这样的方法，就会出现通用全球公司这样的名称了）。然而，这种命名策略确实在过去发挥了作用。这是为什么呢？

数年前，市场上充满了由成千上万的小公司生产的产品，这些小公司在某个城镇或地区运作。庞大的、范围广泛的通用性名称就将这些小的竞争者圈定在自己的活动领域。

现在，许多这些“通用”“标准”“美国”“全国”以及“国际”公司仍然在运作（并且仍然是成功的），其中的一些是世界上最大、最著名的品牌。

事实上，不管它们的名称怎样，这些品牌式公司还是成功的。

我们相信这些公司取得成功的主要原因不在于其名称而在于其战略。

■全国饼干公司是美国第一家饼干公司。

■通用电气是第一家普通电器公司。

■国际收割机是第一家国际收割机公司。

抢先出现在市场上使得这些公司在市场上获得一个很好的开端和强劲的表现，这一点弥补了它们的通用名称产生的不利因素。从普通（或通用）名称向特殊名称转变的例子有许多：纳贝斯克（Nabisco）、美国铝业（Alcoa）、全国广播公司（NBC）、通用电气（GE）、美国广播公司（ABC）、国际商用机器公司（IBM）。

美国有许多饼干公司，但是只有一家纳贝斯克。在美国有许多铝业公司，但是仅有一家Alcoa。美国有许多全国的广播公司，但是只有一家NBC。

当然，我们确信NBC总是把自己看成全国性广播公司，而不是一家“全国的广播公司”。

最大的错误往往发生在选择品牌名称的时候，比如在选择品牌名称时注重视觉而忽略语言。

主管人员经常对排版设计后安装在泡沫板上的特定的品牌名称的标志图案评头论足。

但是，绝大多数的品牌名称是通过语言传播的，而不是通过视觉图案传播的。一般来讲，平均每个人听收音机及电视播音的时间是他看杂志和报纸的9倍。

一个通用性的品牌名称存在的问题是它不能与竞争对手的品牌区别开来。例如，在营养补品领域，有一个名叫自然资源（Nature's Resource）的品牌正每年花费500万美元来打入这个发展中的市场。

于是，在你当地的GNC商店的货架上，你就会发现以下一些产品。

■自然答案（Nature's Answer）

■自然礼品（Nature's Bounty）

■自然本草（Nature's Herb）

■自然秘密（Nature's Secret）

■自然方法（Nature's Way）

■自然最佳（Nature's Best）

■自然之门（Nature's Gate）

■自然附加（Nature's Plus）

■天然阳光产品（Nature's Sunshine Products）

■自然作品（Nature's Works）

所有这些普通品牌都将在顾客的心目中留下印象并将成为一个主流品牌吗？不太可能。

甚至传说中的李·艾柯卡（Lee Iacocca）——野马（Mustang）的创始人及克莱斯勒汽车公司前任CEO（两个很有分量的品牌名称），他在自己创办公司时也采取了一个普通的做法，名叫全球电动车辆公司（EV Global Motors）。他的公司推出了售价995美元的电动自行车。我们估计不会有顾客去买一辆“全球电动自行车”。

用李（Lee）作为品牌名称怎么样？像思汶（Schwinn）、崔克（Trek）或者佳能得（Cannondale）那样？

高科技领域中有很多通用性的品牌名，在品牌识别方面很难有所区隔。安全软件系统公司（Security Software Systems）、动力数据技术公司（Power and Data Technology）、服务器技术公司（Server Technology），把这些名称与微软、戴尔及英特尔相比，你就可以发现一个独特的品牌名超越通用性名称的力量。

迈克菲（McAfee Associates）是杀毒软件的领先设计者，最近花13亿美元收购了Network General，猜猜它选用了一个什么样的新名称？

它放弃了迈克菲，它用“名称+名称”的方式把两个通用名称组合在一起：网络协会（Network Associates）。它知道名称有问题，因此正在花1000万美元展开公司首次的电视广告攻势，其中包括投放超过100万美元的花费赞助超级碗球赛。

随着30秒钟的电视广告的飞逝，观众听到的究竟是通指的网络协会（network associates）还是网络协会公司？通用性的名称消失得无影无踪，只有品牌名在人们的心智中产生了效力。

“男士”染发剂（Just for Man）正在花费大量的金钱以设法建立它的品牌。观看了电视广告之后，灰头发的男人或许会想：“那种只给男人用的染发剂叫什么来着？”

没有人说过应该不断地为一个已经建立的品牌发明一个全新的名称，尽管对一个真正具有革新意义且一定时间内不可能被模仿的产品或者服务来讲，这通常也是一个好的战略。

通常，你应做的就是找一个常规的词，用这个词字面之外的意思来暗示出你的品牌的主要特点。

百视达音像（Blockbuster Video）是一个强有力的品牌名称，而通用影碟出租（General Video Rental）就不是。

好莱坞常自夸它的影片“风靡一时”（blockbuster），因此“百视达音像”（英文名中借用了blockbuster一词）借用了这个词来暗示它出租的都是最好的电影。

巴吉特（Budget）是租车行业的一个强有力的品牌名称。“budget”（预算）这个词暗示其出租的汽车都是廉价的，而“廉价出租车”（Low-Cost Car Rental）则不是一个好的品牌名称。

瑟维斯商品公司（Service Merchandise）是一家资产达40亿美元的公司，却用了“通用影视”（General Video）这样的名称。这真是太糟糕了，公司的理念是引人注目的，但是它通用性的名称却把品牌模糊化了。

依我们来看，取名为“豪华汽车公司”（Luxury Car Company）的公司应该没什么作为。但是丰田利用了“luxury”（豪华）这个单词，去掉少数几个字母，发展成了“Lexus”（雷克萨斯），一个非常好的日本豪华汽车品牌名称。

一些天才利用一种特殊的办公产品的名称“钉书钉”（staple）这个单词建立了史泰博（Staples），这是一个能给人深刻印象办公用品供应公司的品牌名称，一语双关，特别有效，“从‘史泰博’购买办公用的钉书钉”。[1]

有时，你可以通过把一个普通的名称一分为二来创造一个品牌名称。这常常在创建一个短的、与众不同的、容易记住的品牌名称时具有更多的优点。“智能芯片公司”（Intelligent Chip Company）是一个冗长的品牌名称，但是“英特尔公司”（Intel Corp）就很棒。

“智能芯片在里面”（Intelligent Chip inside）是一个令人厌烦的广告口号。所有的计算机内部都具有智能芯片，但是只有顶级的产品具有“英特尔内置”（Intel inside）。

品牌延伸在市场中进展不好的一个原因就是它们通常给品牌起一个通用性的名称。虚弱的通用性名称难以成功地创建一种独特的个性，而独特个性正是品牌命名过程的核心所在。“米狮龙淡啤”（Michelob Light，是一个品牌）在顾客的心智中就被理解成“米狮龙淡啤酒”（Michelob light，是一种啤酒），是普通啤酒用水冲淡后的品种。

人的大脑不处理文字或拼写，它根据听到的声音来理解含义。你可以将想要大写的所有文字全部大写，但是心智中一个通用性单词的含义就是其一般文字字面的意思，与拼写的方式无关。

有的公司可能也会比较幸运。延伸品牌“凡士林特别护理”（Vaseline Intensive Care）乳液成为护手霜的第一品牌，因为顾客不经意地将“特别护理”（Intensive Care）看作一个品牌名，而不是一个描述性的普通名称。

我们是如何得知这一点的呢？因为顾客把这个产品称为“特别护理”，“给我拿一瓶特别护理（Intensive Care）”。[2]

顾客没有讲“给我拿凡士林”（Vaseline），当然，除非他们要的是凡士林。

另一方面，如果凡士林遵循了传统的品牌延伸思想，它应该把这个品牌命名为“凡士林重护理”（Heavy Duty）护肤液。“给我拿一瓶‘重度护理（Heavy Duty）’”可不是人们喜欢说的。“重度护理”是一个通用性的名称。

所以“旁氏”（Chesebrough-Pond's）为什么在起初没有将品牌命名为“特别护理”呢？这是一个不错的问题，也是一个很好的思考。接下来，你可以看下一条定律了。

[1]在这一句话的英文表述中，史泰博和钉书钉是同一个单词。——译者注

[2]针对这款产品的称呼，在美国和中国的顾客会有所不同，下同。——译者注

第13章　公司定律

品牌就是品牌，公司就是公司，两者并不一样

品牌名称必须始终优先于公司名称，消费者购买的是品牌，而不是公司。

在打造品牌的过程中，没有什么能比使用公司的名称更容易引起困惑的了。

■公司名称应该主导品牌名称吗？例如：微软主导着微软Word。

■品牌名称应该主导公司名称吗？例如：汰渍主导着宝洁。

■还是应该给予它们同等的地位？例如：吉列超感（Gillette Sensor）。

如何使用一个公司名称的问题既简单又复杂。简单，是因为定律是如此的显而易见；复杂，是因为绝大多数的公司没有遵循打造品牌的简单定律，从而违反逻辑并导致品牌名和公司名之间无止境的争论。

品牌名称应该几乎总是优先于公司名称。消费者购买品牌，他们并不购买公司。因此当一个公司名称像一个品牌名称一样（通用电气、可口可乐、IBM、施乐、英特尔）被单独使用时，消费者就把它看作品牌。

当你用一个明确而又一贯的方式将一家公司的名称和品牌名称组合在一起时，品牌名称就成为主要的名称，而公司名称则被看作次要的名称，比如通用汽车公司的凯迪拉克。

只要简单地观察就能发现，当消费者有一个可以使用的品牌名称时，就几乎不会使用一家公司的名称。比如人们会说：“你觉得我的新凯迪拉克怎么样？”

没有人会说：“你觉得我这辆新的通用汽车公司的豪华轿车怎么样？”

请牢记，只要公司名称没有被用作品牌名称，公司就是公司，品牌就是品牌，它们之间是有区别的。公司是一个制造或生产品牌的组织，而不是品牌本身。微软不是文字处理程序（Word），宝洁不是汰渍。微软生产了许多产品，文字处理程序是其中之一；宝洁生产了许多产品，其中之一是汰渍。

尽管它通常不是制定品牌的最佳策略，但仍然具有意义。否则，除非有迫不得已的原因，最佳的制定品牌的策略就应该是把公司的名称作为品牌名称。

伍德40（WD-40）公司生产伍德40品牌，芝宝（Zippo）公司生产芝宝（Zippo）品牌，可口可乐公司生产可口可乐品牌，简洁、简单、直接、易于理解。

（1）可口可乐是什么？

（2）芝宝是什么？

（3）伍德-40是什么？

当你作为一个顾客或者潜在顾客时，脑子里立刻出现的答案会是：

（1）可乐。

（2）防风打火机。

（3）润滑喷剂。

但是，如果你是可口可乐、芝宝或伍德-40的员工，答案通常会不同：它是支票上所署的名称，它是“我工作的公司”。

经理人当然也是雇员。这就是为什么管理层是公司导向的，而消费者是品牌导向的。

消费者关心雷克萨斯究竟是丰田、本田还是日产公司制造的吗？可能不会。但是，丰田美国公司的总裁当然会关心。

消费者关心究竟是纳贝斯克、卡夫还是奇宝（Keebler）公司生产奥利奥饼干吗？大概不会。但是，纳贝斯克公司内部运作奥利奥品牌的营销经理当然关心这一点。

你真的关心这本书的出版商是哈珀柯林斯（HarperBusiness）、西蒙-舒斯特（Simon＆Schuster），还是麦格劳-希尔（McGraw-Hill）吗？（不看书脊，你也能知道吗？）

然而，大卫·康迪（David Conti）会关心（在哈珀柯林斯公司，他是这本书的编辑，而且也是一位杰出的编辑）。

由内部而来的观点与外部而来的观点是完全不同的。经理人员必须不断地提醒自己，消费者关心的仅仅是品牌，而不是公司。

事实上，消费者对于品牌的认知还更深一步。品牌不仅仅是制造商放在包装上的名称，它就是产品本身。对于一个顾客而言，可口可乐首先是一种暗色的、甜的、微红褐色的液体。品牌名称是消费者用来描述那种液体的词汇。打造品牌的过程中最重要的就是瓶内所装的东西，可口可乐就是给这个液体本身做品牌。

可口可乐并非是指可口可乐公司的产品。这种可乐本身就是可口可乐，是正宗的原创饮料。这一特性是一个有效的品牌战略的核心所在。

如果一家公司能完全从消费者的观点来打造品牌，它永远也不会推出一种名叫“新可乐”的产品。你如何能够拥有一种新的、可能是更好的可乐？原先的可乐又如何会变得不好？究竟为什么要改变它？这就像介绍一个新上帝一样。

同样的道理，劳力士不是由劳力士手表公司生产的一块昂贵的运动手表。一款劳力士就是你戴在手腕上的东西。

■普波饼（Pop-Tarts）是你放在烤面包机上的东西。

■邦迪是你包在伤口上的东西。

■泰诺是你用来治头痛的东西。

面对大多数公司名称与品牌名称对峙的问题，你都可以问自己两个问题：

（1）品牌的名称是什么？

（2）包装里的东西叫什么名字？

两个名称最好一样，否则就有大问题。

我们来看看，当你在包装上同时使用公司名称与品牌名称时，会发生什么？让我们来看微软Excel吧。

名称中“微软”那部分是多余的，除了微软没有别的公司生产Excel软件。由于顾客想尽可能地简化名称，微软Excel很快就被简称为Excel，“我们买Excel吧”。

微软Word是另一个问题。“Word”是一个通用性的名词，而且，微软的许多竞争对手在它们自己的产品名称里都使用了“Word”这个词，WordPerfect、WordStar等。其结果是，消费者往往使用产品的完整名称——“微软Word”。从公司的观点来看，这样不一定好。作为一个通用的法则，你要让你的品牌名尽可能简短，尽可能令人难以忘记（短的名称可以大大地提高人们将你的品牌名称口碑传播的可能性）。

当顾客感到他们不得不将你的公司名称和品牌名称一起使用时，通常情况下，你就存在一个打造品牌的问题（正常情况是因为你给品牌起了一个通用性的名称）。例如，金宝汤（Campbell's Chunky soup）。

这个产品是“浓”汤还是矮胖汤？[1]顾客们无法确定，于是他们只能找“金宝汤”这个长名称。金宝汤应该使用一个有所区别的品牌名称。

再看看索尼特丽珑（Trinitron）。特丽珑是一种阴极射线管呢，还是电视机的品牌名称呢？顾客们同样不能确定，因此他们只能找索尼特丽珑。

要考虑到顾客，最容易、最简单的方法就是宝洁公司的方法：在包装上用醒目的粗体的品牌名称，而把“宝洁公司”以很小的字体显示在底部。这也是宝洁公司处理波德（Bold）、奇尔（Cheer）、象牙（Ivory）、汰渍等品牌包装上公司名称的方法。

但是有一种情况下要走中间路线。现在，一些更加理性的、有辨别力的顾客可能想要了解哪家公司创建了某一品牌。可是，他们又不想将公司与品牌两个名称一起使用。没有人将一辆讴歌叫作本田讴歌，或者将一辆林肯叫作福特林肯。

此外，同样值得关注的问题还有关品牌的贸易商（这包括零售商和分销商）。例如，我们到什么地方能够订购到汰渍呢？

对许多品牌来讲，一个答案是将公司名称缩小放在品牌名称之上。只习惯使用品牌名的那些顾客几乎不会注意到公司名称。然而，贸易商及现在更加老练的顾客就能够轻松地发现品牌后面的公司名称。

不过，危险在于公司内部。在这样打造品牌的策略下，你的大脑里会充斥着一些建议。例如，“我们为什么不能将公司名称做得更大一点？我们正在浪费所有这样的机会提升我们的股票，改善雇员关系，建立更好的贸易关系。”（也会有其他想法，比如你应该把公司名称彻底从包装上撤下来。）

看看吉列发生了什么情况。Trac II和Atra剃须刀在品牌名称的上面都用了一个较小的“吉列”字样。

接着后来出现了“超感”系列，公司决定将“吉列”和“超感”做成一样大的尺寸。这可不是一个好主意。品牌名称应该优先于公司名称。

推出锋速3（Mach 3）时，吉列又返回到原来的基本情况，锋速3居于优先地位。

在打造品牌方面，再没有什么问题会比公司名称的正确定位及功能讨论得更彻底了。然而，在大多数情况下，这本该不是什么问题。

你关注的焦点应该是品牌本身。如果你不得不用公司名称来做品牌名称的话，你就用吧，但这只是退而求其次的做法。

[1]chunky有“矮胖”的意思。——译者注

第14章　副品牌定律

凡是打造品牌所创建的一切，副品牌策略都能将它毁于一旦

一个品牌的本质是某个可以在消费者心智中占据的特征，而打造副品牌是个背道而驰的概念，它会使核心品牌毁于一旦。

为了使品牌在打造中合情合理地转向他们想要的结果，管理层会趋向于创造一些专用名词。

■假日酒店是酒店和汽车酒店的领先经营者，它想进入高档酒店的领域。

■凯迪拉克是美国高档汽车的领先制造商，它准备推出一种小型的汽车。

■沃特福德（Waterford）是爱尔兰水晶饰品的领先制造商，它准备走相对廉价的路线。

■唐娜·卡兰（Donna Karan）是顶级的设计师，她想销售便宜的休闲服装。

根据典型的产品线延伸，以上相应的产品就会被命名为豪华假日酒店、轻型凯迪拉克、廉价沃特弗德、休闲唐娜·卡兰。即使是最没有经验的营销人员也很难接受这些品牌名称。

那怎么办呢？发明一个副品牌吧。于是，我们有了皇冠假日酒店（Crowne Plaza）、凯迪拉克凯帝（Catera）、沃特福德-马奎斯（Marquis by Waterford）及DKNY。现在，我们也有自己的蛋糕可以享用了。在拥有知名的核心品牌的同时，我们也能推出一个第二品牌或副品牌进军新领域了。

但是，在会议室里听起来有道理的事情往往在市场上就没什么意义了。

■会有人走进一家假日酒店，向服务员询问说：“难道你们没有更贵的旅馆可以让我住吗？”

■会有人走进一家凯迪拉克经销商的展厅并询问：“你们没有更小型的凯迪拉克吗？”（或许是更大，而非更小。）

■会有人走进一家布鲁明戴尔（Bloomingdale's）百货商店，并且询问营业员说：“难道你们没有便宜的沃特福德吗？”

■会有人进一家唐娜·卡兰展览室并询问：“这里的套装很不错，不过在哪里能买到她设计的汗衫？”

营销世界里充斥着概念性的想法，而这些想法与现实世界并无关系。打造副品牌就是这些概念中的一个。

对皇冠假日酒店的客户做的一份调查结果可能与你的想法一致：“旅馆不错，但是作为一家假日酒店而言稍贵了一些。”公司最终获得了这一信息并着手割断与原知名品牌之间的关联。从现在起，那些饭店将会以皇冠的名义出现。

凯迪拉克的代理商是你在世界上能找到一辆小型（凯迪拉克）汽车的最后一个地方了。起初他们推出了西马龙（Cimarron），但没什么成绩并最终停产了。自然，凯迪拉克不会放弃，它最新的小型汽车叫作凯迪拉克凯帝。

另一方面，沃特福德的马奎斯取得了很大的成功，但是部分原因是走了高价路线。你不得不问问自己，在营销中是否也有格雷欣法则（Gresham's Law）[1]存在。我们认为，马奎斯迟早会严重地侵蚀沃特福德的常规产品。

唐娜·卡兰已经向很多个方向分散性发展。除了基本的产品线以外，还有唐娜·卡兰男装、DKNY、DKNY男装、DKNY童装，公司也已进军贴身内衣及美容产品领域。最近，公司被路易威登集团（LVMH）收购。

顾客有大量的选择机会，副品牌设计者却有不同的猜想。顾客为什么会期望假日酒店拥有一家高档的酒店呢？难道顾客不是更想尝试希尔顿（Hilton）、凯悦（Hyatt）或万豪（Marriott）吗？为什么花了那么多钱却仍然要待在假日酒店里？这种想法是，如果我要付出很大代价，我当然想待在一家顶级品牌的酒店里。

打造副品牌是试图将核心品牌导入新方向的一种由内而外的品牌战略，它抓住了管理层的注意，不一定是因为它传递了什么，而是因为它承诺了什么。

尽管打造副品牌战略在皇冠假日酒店上受挫，假日酒店公司还是推出了快捷假日酒店（Holiday Inn Express）、假日酒店之选（Holiday Inn Select）、假日阳光狂欢胜地（Holiday Inn SunSpree Resorts）、假日花园酒店（Holiday Inn Garden Court）等。

假日酒店是怎样的酒店，大家都有明确的印象。事实上，这也是它长期执行的广告活动的主题：“最好的惊喜就是没有惊喜”。

假日酒店之选是什么？去订一个房间，你就会感到惊喜。

打造副品牌已经受到了批评，因此营销机构正在重新考虑这种概念。前沿的开拓者今天更喜欢将这个概念称为主品牌或者大品牌战略，这在汽车行业里特别流行。

“福特不是我们的品牌，我们的品牌是：期望（Aspire）、环宇（Contour）、维多利亚皇冠（Crown Victoria）、护卫者（Escort）、野马（Mustang）、探针（Probe）、金牛座（Taurus）及雷鸟（Thunderbird）。”那么福特是什么？“福特是一个大品牌。”

“道奇（Dodge）不是我们的品牌，我们的品牌是：锋哲（Avenger）、勇士（Intrepid）、隐形（Neon Stealth）、卷云（Stratus）及蝰蛇（Viper）。”那么道奇是什么？“道奇是一个大品牌。”

你不能将自己的品牌体系放到一个对这一体系看法并不一致的市场中去。制造商眼中的品牌，在消费者看来却是一种款式。制造商眼中的统领性的大品牌，在消费者眼中却是一个品牌（消费者根本不理解“大品牌”的概念）。

即使这个行业的权威杂志《汽车新闻》（Automotive News）的出版商基思·柯瑞（Keith Crain），也对汽车营销人的行为半信半疑，“很多销售人员会告诉你那些单个的车型不是标示牌（标有商品厂家的牌子），而是品牌。我不知道车型还会在黄页上做广告”。

一个品牌能以不止一种的产品款式进行销售吗？当然可以，只要这些款式不会减损品牌的本质，这一本质就是将它与所有其他的品牌分离开来的某个想法或概念。

当你感觉到有必要建立副品牌时，你是在追逐市场，不是在创建品牌。

一个品牌的本质是某个可以在心智中占据的想法、特征或市场细分。打造副品牌却是一个背道而驰的概念，打造副品牌会破坏品牌建设起来的东西。

不是由市场推动起来的打造品牌的概念通常不会有什么成绩。打造副品牌、打造主品牌及打造大品牌并不是以消费者为导向的概念，它们在绝大多数消费者的心智中没有什么意义。

思考得简单些，像一位消费者那样思考，你的品牌将会更加成功。

[1]一条经济法则，也称“劣币”驱逐“良币”法则，意为在双本位货币制度的情况下，两种货币同时流通时，如果其中之一发生贬值，其实际价值相对低于另一种货币的价值，实际价值高于法定价值的“良币”将被普遍收藏起来，逐步从市场上消失，最终被驱逐出流通领域，实际价值低于法定价值的“劣币”将在市场上广泛成灾。——译者注

第15章　兄弟定律

在合适的时间和地点推出第二品牌

家族品牌方法的关键是确保每个“兄弟”都有自己的特点，成为一个独立的品牌。不要试图给这些品牌一个家族的外观或身份，要使他们尽可能不同并相互区隔。

品牌定律似乎建议公司将其所有的资源都集中在一个单一市场的单一品牌上。保持品牌的聚集，忽略进军其他新领域的机会。

这是正确的。但是，公司推出第二品牌的时机还是会到来，或许还有第三甚至是第四品牌。

第二品牌战略并非适用于每一家公司。如果处理不当，第二品牌可能会削弱第一品牌的力量，而且浪费资源。

然而，在某些情况下，一个品牌家庭的发展可以确保一家公司对未来市场数十年的控制。

不妨来看看美国箭牌公司（Wm.Wrigley Jr.Company）。箭牌主导口香糖市场超过100年，已获取了数十亿美元的利润，但它并非只有一个品牌。现在，箭牌拥有一个品牌家族。

■Big Red（肉桂口味）

■绿箭（Doublemint）（薄荷味）

■益达（Extra）（无糖）

■Freedent（不粘牙）

■黄箭（Juicy Fruit）（水果味）

■白箭（Spearmint）（留兰香味）

■Winterfresh（清新口气）

品牌家族方法的关键是使每个“兄弟”都能以自己的特征为核心成为一个独立的品牌。不要给这些品牌一个家族的外观或者家族的身份。你要使每个品牌尽可能不同并且相互区隔。

箭牌做得并不完美。箭牌最初的三个品牌（黄箭、白箭和绿箭）很像产品线延伸，它们需要箭牌的名称来支持它们通用性的品牌名称。然而，Big Red、益达、Freedent和Winterfresh可以代表它们自己，每一个都是完全独立的品牌。

绝大多数的经理人太注重某个特征的力量。为了成功推出一个新品牌，他们希望利用他们的品牌已经在消费者心智中建立起来的无形资产的价值。

因此，IBM公司推出了诸如IBM PCjr之类的品牌，而NyQuil推出了DayQuil品牌，百视达影碟推出了百视达音乐，玩具反斗城推出了婴儿反斗城（Babies“Я”Us）。

时代公司（Time Inc.）成为世界上最大的杂志出版商，并不是通过它的核心品牌的产品线延伸，而是通过推出完全独立的出版物。像箭牌公司一样，时代旗下有7家出版社：

■《时代》（Time）

■《财富》[（Fortune），并不是《时代商业版》（Time for Business）]

■《生活》[（Life），并不是《时代图片版》（Time for Pictures）]

■《体育画报》[（Sports Illustrated），并不是《时代体育版》（Time for Sports）]

■《金钱》[（Money），并不是《时代金融版》（Time for Finances）]

■《人物》[（People），并不是《时代名人版》（Time for Celebrities）]

■《娱乐周刊》[（Entertainment Weekly），并不是《时代娱乐版》（Time for Entertainment）]

《ESPN杂志》（ESPN Magazine）怎么样？会有除了迪士尼以外的任何人真的认为ESPN杂志在各方面均比《体育画报》强吗？我们不这样认为。一个品牌的力量在于它有一个独立的、唯一的身份，而不是来自其在心智中与一个完全不同的品类之间的联系。

在心智中拥有一个完全独立的身份并不意味着要创建一个完全独立的组织机构去管理每个品牌。箭牌公司并没有7个独立的制造工厂或者是7个独立的销售组织，它有7个品牌和一家公司、一支销售队伍、一个营销部门。

当通用磨坊公司决定进军意大利餐饮业时，它并不是零基础开始的，它利用它所学到的关于海鲜餐饮业的所有知识，跳跃式启动了它在意大利的兄弟品牌。它没有做的一件事就是撤下它“红龙虾”的名称，不该叫作意大利红龙虾餐厅。

通用磨坊公司创造了一个叫作橄榄园（Olive Garden）的独立品牌。在这一战略下，该公司在美国建立了两家最大的家庭餐饮连锁店[后来，由这两家连锁企业拆分重组成达登餐饮有限公司（Darden Restaurants, Inc.），并很快成为世界上最大的休闲餐饮公司]。

当莎莉（Sara Lee）设法将它的连袜裤品牌打进超市时，它没有使用它的汉斯（Hanes）作为品牌名，也没有把新品牌叫作Hanes II或者Hanes Too。

萨莉创建了一个专为超市设计的独立品牌，叫作莉氏鸡蛋（L'eggs）。产品的外包装形同一个鸡蛋，该产品成为超市第一品牌和连袜裤的第一品牌，占有整个连袜裤市场25%的份额。

当世界上最大的动力工具制造商百得公司准备进军专业动力工具市场时，它没有使用百得这个名称，也没有把新产品叫作专业百得（Black＆Decker Pro）。

百得创建了一个叫作得伟（DeWalt）的独立品牌。在不到3年的时间里，得伟拥有了3.5亿美元的营业额，成为专用工具市场的领先者和百得之后的第二大动力工具品牌。

过去，一些公司在兄弟定律原则的基础上创建了品牌家族。随着时间的推移，它们忘记了起初为什么要创建这些品牌。与保持独立的身份相反，这些品牌反而被糅合在一起，上面笼罩着公司朦胧的雾层。它们没能变得更加强大，反而变得更为虚弱。

通用汽车公司曾推出过5个品牌的方阵，每个品牌都有自己的身份：雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克。任何一个12岁的小孩在一个街区之外都可以认出一辆雪佛兰并且马上确认其品牌，或者是一辆庞蒂亚克，或者是一辆老爷车，或者是一辆别克，或者是一辆凯迪拉克。

在前栅上有洞的是什么？那是别克。在后栅上有尾翼的是什么？那是凯迪拉克。

没有更妙的了。即使你为通用汽车公司工作，我们也怀疑你不能在街上辨认出通用汽车的小轿车并能马上正确地辨认出品牌。

许多执行总裁认为，当机构本身分散开时，兄弟品牌战略的运作才会最有效，“让这些品牌相互竞争吧”。

并非如此。正是那种信念使得通用汽车公司陷入困境。对这些品牌（或者分部）的控制将消失，每一个分部都可以设定自己的发展路线。结果是可以预见的。每个分部都会扩大自己的品牌范围，将出现昂贵的雪佛兰、便宜的凯迪拉克以及令人困惑的品牌混淆。

兄弟品牌战略需要更多的管理高层的监管，而不是更少。迫切而长期的需要是保持品牌之间的独立，而不是趋向雷同。人们却朝着相反的方向在努力，结果导致通用汽车公司所有的轿车都使用了尾翼。

每一个品牌都贴上公司的身份是没有必要的。顾客会因为雷克萨斯产自丰田公司而买它吗？还是根本忽略了它是由丰田制造的这个事实？

顾客买雷克萨斯，那是因为雷克萨斯品牌的吸引力，这与丰田公司无关。

尤其值得提出的是，当为公司稳定的品牌选择兄弟品牌战略时，公司的管理层应谨记以下原则。

（1）关注普通产品领域。客车、口香糖、零售药品，这是一些普通产品领域，可以围绕它们建立兄弟品牌的组合投资。

（2）选择一个单一的特性来细分市场。价格是最普通的特征，其他特性包括分布、年龄、热量、性别、味道等。只要通过细分一个单一特性，就能减少你的品牌之间的潜在混淆。品牌之间的任何重叠都要避免，保持每一个品牌的独一无二和特殊性。

（3）要在品牌之间建立严格的区分。因为你可以为每个品牌制定具体的价格，因此价格是最容易区分的特性。当价格重叠时，保持品牌的独立性就会非常困难。很多车主搞不清老爷车和别克的区别，因为两者的价格范围十分相似。

（4）创建不同的而非相似的品牌名。你不要试图建立一个家族式的品牌，你要建立一个由不同品牌构成的家族。看看雪佛兰当前的一些车型名称：骑士（Cavalier）、卡马洛（Camaro）、科西嘉（Coraica）、荣御（Caprice）、考维特（Corvette）（最近科西嘉和荣御停产了，但是这些以C开头的品牌名还是让人混淆）。

这些车型的名称不能作为品牌名称的一个原因是事实上它们太相似了。如果雪佛兰想要建立品牌名称来取代车型名称，它应该使用易于区分的名称。头韵是一个兄弟品牌家族的祸因。

（5）只有当你可以创建一个新品类时，才可以推出一个新的兄弟品牌。创建新品牌不应只是在填补系列产品中的一个窟窿或者用它来直接与既有的对手竞争。这个原则是最常被违反的，甚至最大的公司也会犯这个错误。可口可乐推出了Mr.Pibb，不是去创建一个新品类，而是用来阻碍胡椒博士（Dr Pepper）的发展；可口可乐推出了水果国度（Fruitopia），也不是创建一个新品类，而是用来阻挡斯纳普（Snapple）的发展。现在这两个品牌都已销声匿迹了。

（6）对兄弟品牌家族保持最高水平的控制。如果你没有这样做，你将发现你的强有力的、富有特色的品牌会慢慢地土崩瓦解，它们将成为兄弟之间同室操戈的牺牲者。兄弟品牌之间的同室竞争是公司行为的一种方式，基于复制兄弟竞争品牌最好的特色。结果将会如同通用汽车一样，拥有一个品牌家族，各个看起来都很相像。

兄弟品牌家族并不是一种适用每家公司的战略，但是在它适用的地方，它可以用来长期主导一个品类。

第16章　外形定律

品牌的标识应该设计得符合眼睛的视觉感受，符合两只眼睛的视觉感受

人们费尽心思为品牌设计复杂的符号，结果往往使消费者更加迷惑。

品牌标识就是品牌的视觉符号（商标）和用特殊字体设置的品牌名的组合。

标识图形可以设计成各种外形：圆的、方的、椭圆的、水平的、垂直的。但是所有的外形在顾客的眼中并不会产生同样的视觉效果。

由于顾客的眼睛是横向并排的，因此标识图形的理想形状是水平的，长和宽的比例约为2.25:1。

这种水平的外形将给你的标识图形赋予最大的视觉冲击。不管标识图形用在什么地方（在建筑物、说明书、信笺的抬头、广告或者名片上），这一点都是毫无疑问的。

如果一个标识图形是放在零售公司的建筑物上，这种对水平形状的偏爱更是特别重要。在霓虹灯林立的地方，一个垂直的标志图形就会处于十分不利的地位。阿比（Arby's）的牛仔帽标识就是采用垂直图形而效果不佳的一个例子。

与外形同样重要的是易读性。标识图形的设计者常常费尽心思地去挑选字体来表达品牌的特性，而忽略了它能否清晰地被识别。

字体可以有成千上万种形态及大小，但是顾客对这些差异并不太敏感。大卫·奥格威（David Ogilvy）认为，女士们不会说除非他们把广告标语设计成Future Demibold字体，我才会买那种清洁剂。

劳力士在它的标识图形中使用了什么字体？拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）呢？劳斯莱斯（Rolls-Royce）呢？衬线字体还是无衬线字体？

事实上，词汇（Rolex、Ralph Lauren、Rolls-Royce）本身才是表达品牌的力量，在标识图形中使用的字体可以帮助或阻碍这个表达的过程，但影响并不大。

另一方面，如果设计的字体是不易阅读的，那么标识图形在顾客的心智中就几乎没有意义。不是因为使用的字体，而是因为潜在顾客无法读出文字。选择在标识中使用的字体时，易读性是最重要的考虑因素。

当然，不同字体表达的感觉会有感性上的差别。无衬线字体看上去比较时髦，衬线字体看上去比较老式；粗体看上去比较刚劲有力，浅淡的字体看上去比较纤弱。

但是只有在放大的情况下，这些差别才会变得明显。为了使你的品牌看上去是一个古老的、早已建立的品牌，难道你真的准备将品牌名设计成粗黑哥特式字体（就是《纽约时报》的标识所用的字体）吗？我们不这样认为。尽管这可能会带来一种视觉上的印象，但是没有多少潜在顾客能够读出（并因此记住）这个名称。

这是一个恶性循环。为了让一般的潜在顾客注意到对标识图形的“语气”，你不得不去使用比较夸张的印刷格式。当你那样做的时候，你就失去了标识的易读性。

标识图形的其他组成要素：商标，或者说视觉符号，也受到过高的估价。意义存在于字母或词中，而不是在视觉符号中。

是耐克这个名称赋予了勾子图形以意义，而勾子图形符号并不会赋予耐克这个品牌多少意义。符号长期与一个名称联系在一起后，就会产生类似一种“画谜”[1]的效果，该符号就可以代表这个名称，但保持着品牌力量的仍然是品牌名。

因此，勾子图形代表了耐克。但是单独使用符号的好处是很小的，并且仅发生在某些特定的情况下。或许在远距离时，只有一个品牌名你就无法辨识，但是有个符号就能看清。或许你可以在产品本身上使用符号，或者是服装类商品上使用符号，在这里使用名称的话就显得太“商业化”了。或许十几年来每年花费超过1亿美元来将勾子图形与耐克联系在一起，之后，你可以在广告的结尾只出现这个勾子。但是这样做的优势是什么？

来比较一下壳牌（Shell）与美孚（Mobil）。壳牌在它的加油站用了一个贝壳形状的商标，没有用“Shell”这个词；美孚用了蓝色字母和红色“O”拼写出的“Mobil”。

壳牌的方法比美孚高明吗？我们认为不是。只能说，幸好壳牌的方法发挥了作用，得益于一个简单的名称和一个易于联想的简单的视觉符号。但是壳牌所用的方法有什么优势呢？

几乎没有优势，反而有一些缺点。随着人们的成长，新的潜在顾客进入市场，他们将如何得知那个黄色符号意味着“壳牌”？如果潜在顾客并不知道壳牌是一个汽油的品牌名，情况就尤为如此。

人们做了很多努力为标识图形精心设计复杂的符号。羽冠、盾牌、盾形纹章及其他纹章符号都大量出现在美国设计公司的作品上。这些努力绝大多数都白白浪费了。品牌名称的力量在于心智中对品牌名称意义的理解。对绝大多数品牌来讲，一个符号对于在心智中建立意义是起不了什么作用的。

只有少数的几个简单符号可以做成有效的商标（梅赛德斯的三叉星标识就是其中之一）。然而到了现在，如果历史未曾留给你这样一个简单的符号，那么再去创建一个属于你自己的，可能为时已晚。

[1]以图画来表示部分音节或字面意思。——译者注

第17章　颜色定律

品牌应该使用一种与它的主要竞争品牌相反的颜色

把品牌区别开的另一种方法是运用颜色，保持颜色的一致性有助于一个品牌在人们的心智中留下深刻的印象。

要让品牌独具一格，还有一种方法是运用颜色，但是颜色不是一种易于处理的特性。要创造一个独一无二的名字可以有成千上万个词可以选择，但可以选择的颜色仅有少数几种。

基本的颜色有5种（红、橙、黄、绿、蓝），加上中性色3种（黑、白、灰）。最好是使用5种基本颜色中的一种，而不是一种介于两者中间的或者是混合的颜色。但应该使用哪种颜色呢？

记住，在观看者的眼中不是所有的颜色都具有相同的视觉效果。在光谱红色端的颜色会轻微地聚焦在你的眼睛视网膜的前端。因此，当你看着红颜色时，会感觉它在逼近你的眼睛。

另一方面，在光谱蓝色端的颜色会轻微聚焦在眼睛视网膜的后端，所以蓝色看起来感觉在远离你。

由于这些物理上的特性，红色是充满活力、令人兴奋的颜色，红色是冲在前面的具有侵略性的颜色。这就是为什么所有的国旗中有45%以红颜色为主（蓝色是完全不同的颜色，只有不到20%的国旗以蓝色为主）。

蓝色是红色的反面。蓝色是和平和宁静，是一种藏在后面的放松的颜色。

在品牌世界里，红色是销售方的颜色，用来吸引注意力；蓝色是企业方的颜色，用来表示稳固永久。举个例子，可口可乐用红色，IBM用蓝色。

其他的基本色在两者之间。橙色更接近于红色而不是蓝色，绿色更接近于蓝色而不是红色。

黄色是中性的颜色。但是，由于它处于可见光波长范围的中段，因此它也是最亮的颜色（它的亮度就是其常被用作“警告”色的原因，常用在黄灯、黄线、黄色标志等）。

多年来，一些颜色已经成为不同的特征、场合和活动的象征性色彩。

■白色象征纯洁（比如用于白色的婚纱）。

■黑色象征豪华（比如用于尊尼获加的黑方）。

■蓝色象征领先（比如用于授予马展中胜出者的蓝色缎带）。

■紫色象征王权[比如用于“出身贵族”（born to the purple）的表达方式]。

■绿色象征自然环境和健康[比如用于绿色和平组织、健康之选（Healthy Choice）和斯纳克威尔曲奇的品牌标识中（SnackWell's，第一种不含脂肪的曲奇）]。

当要为一个品牌或一个标识选择一种颜色时，管理者常常会关注他们要建立的情感诉求，而不是要创造一个独特的特性。尽管情感诉求和风格很重要，但其他的因素可以推翻仅仅基于情感诉求的选择。

领先者可以最先做选择。通常最佳的颜色是最能象征这个品类的颜色。约翰迪尔（John Deere）是农用拖拉机的领先品牌，它选择了草、树、农作物的颜色——绿色作为品牌的表现色，你会对此感到奇怪吗？

有一家巴西的拖拉机公司请我们为它设计品牌名称和颜色。我们选择了马可迅（Maxion）作为品牌名，因为它看起来暗示着“力量”，这是农用拖拉机的关键特性。但是，这个新的拖拉机品牌应该用什么颜色呢？

约翰迪尔用的是绿色，市场上的第二品牌用的是红色，因此选择何种颜色就显而易见了。马可迅就成了一台蓝色的拖拉机、一个蓝色的品牌。

蓝色是用于农用拖拉机的最佳颜色吗？不是，但是，创造一个与其他品牌相区别的品牌特征比使用正确的符号性色彩更重要。

赫兹是汽车租赁的第一品牌，它选用了黄色。因此，第二品牌安飞士选用了红色。国家租车公司用了绿色（几年来，国家租车公司给出租车顾客发放S＆H绿色印花，这一营销手段有助于将国家租车这一名称和绿色联系起来）。

选择与你的主要竞争对手相反的颜色具有很强的逻辑性。如果你不重视这个颜色定律，你就得自担风险。

可乐是一种红褐色液体，因此红色作为可乐品牌的颜色是合乎逻辑的选择。这就是可乐为什么100多年来一直使用红色的一个原因。

百事可乐做出了无奈的选择，它选了红与蓝作为品牌颜色：红色象征可乐，蓝色用以与可口可乐相区别。这些年来，百事可乐一直因其针对可口可乐颜色战略的不理想回应而苦苦挣扎。

老实讲，在你心智的“眼睛”里，世界看起来不是被可口可乐的标识填满了吗？要想象出许多百事可乐的标识难道不困难吗？百事可乐的标识确实也在那里，但是其颜色缺乏一个独特的区隔，无法将之从可口可乐红色的海洋里凸显出来。

最近，百事可乐看到了光明，或者说是看到了颜色的问题，它现在做的是原本50多年前就该做的事情——为它的品牌标识选择一个与主要竞争对手完全相反的颜色。

百事可乐的标识色变成了蓝色，百事甚至花钱将一架协和超音速客机漆成蓝色，以将其蓝色的信息带给世界各地的瓶装商。

与竞争对手用相反的颜色，柯达用了黄色，因此富士就用绿色。

黄色（比如金黄色的拱门）也是最能辨认麦当劳的颜色，尽管实际上其标识图形大部分是红色的。但是，汉堡王（Burger King）是什么颜色呢？

汉堡王在为汉堡包选用标志性的颜色上犯了错误，它没有选择一种与领先品牌相对的颜色。它将汉堡包的黄色与夹肉的橙红色结合在一起。标识图形很优雅，但是颜色的选用很糟糕。

百威用了红色，那么米勒该用什么颜色呢？

米勒所做的产品线延伸中存在许多问题，破坏了品牌颜色的一致性就是其中一个。为了在其扩展的品牌间能够相互区别，其品牌用了一批颜色组合。在这个过程中，米勒失去了将它的品牌与其主要竞争对手百威区隔开的机会。

想想不会弄错颜色的蒂芙尼（Tiffany）的盒子。通过标准化地使用单一的颜色，并且长期维持其一致性，你就可以在这个零乱的世界里建立一个强有力的视觉表现。在圣诞节期间，每个品牌及商店都用绿色和红色来庆祝节日，从M＆M's到梅西百货都是如此。但是蒂芙尼公司坚持用蓝色，结果在圣诞树下显得更加引人注目。

女士们一看到蓝色的盒子就会拥抱她们的丈夫，不用打开，她们就知道是个非常棒的礼物。

你大概看到米勒啤酒罐的机会比蒂芙尼盒子要多得多。但是，我们可以确定，你知道蒂芙尼盒子的色彩，但对米勒的颜色就没有十足的把握了。

尽管对一个品牌来讲，选用单一的颜色几乎总是最好的策略，但是，有时你可以采用多种颜色。联邦快递公司是第一个提供隔夜送达服务的包裹快递公司，公司试图让它投递的包裹抢眼地放在收件人的桌子上，因此，它将最具冲突效果的橙色和紫色组合在一起。

当一件联邦快递的包裹送达时，每个人都能看到它，它就好像在公司蓝色海洋里的一套橙紫色衣服。

长期保持用色的一致性有助于一个品牌在人们的心智中留下较深的印象。看看黄色为卡特彼勒（Caterpillar，世界上最大的土方工程机械和建筑机械生产商）、褐色为UPS、红色为可口可乐和蓝色为IBM带来了什么。

蓝色为蓝色巨人（Big Blue, IBM公司的别称）带来的一切，一种独特的颜色也可以为你的品牌做到。

第18章　国界定律

品牌全球化是无屏障存在的，必须清楚，品牌没有国界

每个国家都有属于自己独特的认知，如果一个品牌带有自己国家的独特心智资源，它就有可能成为全球品牌。

在我们的咨询工作中，我们发现大多数的客户坚信以下两点：

（1）在他们自己本国，他们品牌的市场份额不能得到充分的增长。

（2）他们需要增长。

他们坚信的结果便是执意将品牌扩张到其他的品类中去。他们说：“这是推动增长的唯一方法。”

于是他们成为打造品牌的第一条定律（扩张定律）的牺牲品。“的确，”他们说，“扩张品牌线可能会有危险，但这是推动增长的唯一方法。”

扩张并不是推动增长的唯一方法。事实上，为达到两个目的最完美的解决方法是创建一个全球品牌。这就意味着：

■在自己本国保持品牌聚焦。

■走向全球化。

这些年来，“进口”成为用于许多产品的一个神奇词汇。食品、啤酒、葡萄酒、饮料、服装、汽车、电器及其他许多种商品都得益于一个进口标签，好像跨越了国界就能迅速提高品牌的价值。

事实上，跨越国界确实会增加一个品牌的价值。因为价值存在于消费者的心智中，对品牌来源的认知可以增加或减少品牌的价值。会有人怀疑下列产品的价值吗？

■来自瑞士的手表。

■来自法国的葡萄酒。

■来自德国的汽车。

■来自日本的电子产品。

■来自意大利的服装。

来自阿尔巴尼亚的手表、波兰的葡萄酒、土耳其的汽车、俄罗斯的电子产品、葡萄牙的服装具有同样的认知吗？显然不能。

每个国家都有属于自己独特的认知。如果一个品牌带有自己国家独特心智资源的认知，它就有可能成为全球品牌。

如今，不管你居住在世界的什么地方，你都能看到许多人戴瑞士手表、开德国汽车、喝法国葡萄酒、使用日本电子产品、穿意大利服装（当然，可能不会同时出现）。

不管税收、关税、进口配额、商检、规则、官方文件及一些琐碎的麻烦，世界正在变成一个巨大的全球市场。你的产品最好搭上全球化的品牌列车；否则，你就得冒着彻底失败的风险。

在仅有1500万人口的小国家——荷兰，喜力公司（Heineken NV）是最主要的酿酒厂之一。然而，通过走全球化的道路，喜力公司已经成为全球第二大的酿酒厂了。

任何酿酒厂都能做到这样吗？当然不是。成为一个成功的世界性啤酒品牌（或者任何全球化的品牌），需要做到以下两点：

（1）你必须是第一个。

（2）你的产品要符合对自己国家心智资源的认知。

喜力是第一个实施全球化战略的啤酒品牌。但是，在国家的心智资源中，啤酒与德国相关联的产品，而非荷兰。

喜力是幸运的。荷兰在地理与种族上都与德国接近。结果，许多喝啤酒的人以为喜力是德国产品（该公司因为向酒吧和饭店分发一种纸板货船而闻名，纸板货船上都印有“德国印刷”）。

在第二个方面，喜力也是幸运的。它在全球市场上的主要竞争对手是来自德国的贝克啤酒（Beck），但后者的名称听起来更像英文的发音。

喜力在第三个方面同样是幸运的。在德国，销量最大的德国啤酒是沃尔斯坦（Warsteiner）。通常，在一个国家里每个品类的领先品牌也可以在世界其他各地取得很大的成功[以“意大利面的第一品牌”为主题的百味来（Barilla）在美国市场的成功就是一个证明]。但是一个以“战争”起头的德国啤酒名[1]为在全球市场上就不会有很多成功的机会。

推进全球化有许多方式。与吸引核心市场相反，你可以吸引不同的市场细分群体。科罗娜特级啤酒（Corona Extra）通过对墨西哥风味的宣传成为一个全球品牌。麒麟（Asahi）啤酒大力宣传其日本风味，而青岛啤酒则大力宣传其中国风味。

科罗娜特级啤酒是一个很好的例子，它灵活地运用了国家心智资源来提升一个品牌。因为在喝墨西哥龙舌兰酒时会配以柑橘类水果，科罗娜特级啤酒的进口商在推出这个品牌时也运用了这一意象。

在酒吧或饭店，你远远就能看见科罗娜啤酒杯中的牙签和柠檬，这已经变成了科罗娜啤酒的一个视觉标志。“那是什么？”没有喝过科罗娜的顾客问道。

“那是科罗娜特级，墨西哥啤酒。”这个战略非常成功，科罗娜成为美国最畅销的进口啤酒，甚至超越了喜力。反过来，它在美国的成功促进了在本国南部的销售，在那里，科罗娜特级啤酒已经成为墨西哥啤酒中的领先品牌。

国家心智资源很重要，并不存在具有一种全球化认知的全球性品牌。

■丰田、本田和日产是带有日本国家认知的全球性品牌。

■康柏、英特尔和微软是带有美国国家认知的全球性品牌。

■Dom Périgono、巴黎之花（Perrier-Jouët）和Château Mouton-Rothschild是带有法国国家认知的全球性品牌。

■古驰（Gucci）、范思哲（Versace）和乔治阿玛尼（Giorgio Armani）是带有意大利国家认知的全球性品牌。

由于大约62%的销售和76%的利润来自美国境外，可口可乐强调它是一个全球性的品牌，而非一个美国品牌。严格地说，它确实是一个全球性的品牌[可口可乐公司前任首席执行官郭思达来自古巴，现任CEO道格拉斯·达夫特（Douglas Daft）来自澳大利亚]。

但是可口可乐放弃它的美国传统将是一个重大的营销错误。每一个品牌（无论其产品在哪里灌装、装配、加工、生产）都一定是出自某处的。随着美国文化（特别是音乐、电影和电视）在全世界的渗透影响，可口可乐因其与美国的关联而获益匪浅。世界各地喝可口可乐的人会骄傲地大声说：“这是美国的正宗货。”

每一种品牌，就像每一个人一样，必来自某个地方。一个第五代的爱尔兰裔美国人可能会说自己是“爱尔兰人”。在墨西哥灌装的可口可乐对墨西哥来讲仍然是一个外国品牌。纯粹的美国品牌李维斯同样如此。

无论你的品牌在什么地方构思、设计或产生，它的名称和内涵决定了它的地理认知。哈根达斯可能是在新泽西州发展起来的，但是它的来源听起来像是在斯堪的纳维亚[2]。

许多年前，我们碰到SMH集团的主席，SMH集团是生产斯沃琪手表的一家公司。他问：“对于一辆在瑞士生产的汽车你们有什么想法？”

“很好，”我们回答，“我们有一个非常好的广告标题：像手表一样运行。”

“我很高兴你们喜欢这个想法，”他说，“我们将把这个新产品命名为斯沃琪汽车。”

“等一下，”我们说，“斯沃琪是一种便宜的手表，你戴过几次后可能会扔到梳妆台的抽屉里，而汽车是大件产品，是一项重大的投资。人们通过自己驾驶的汽车来表明自己的身份。如果你想要给你的新产品汽车起一个手表的名称，那就叫它劳力士。”

但是，他没有听从我们的劝告。在发展汽车的时候，公司使用了斯沃琪这个名称（起初与大众公司合作，后来又与梅赛德斯-奔驰公司合作）。近来，聪明的领导人将名称改为Smart。

聪明的想法！Smart汽车以节能、低污染、适用于拥挤城市的形象出现在欧洲市场上。

选择Smart作为一个全球化产品名称的事例说明了在品牌全球化中的一种趋势：为你的品牌取一个英文名称，并不一定要与英国、美国、加拿大、澳大利亚或者其他讲英语的国家有什么关联。

来看一种在奥地利发明的能量饮料，这个含氨基酸、咖啡因的清火解毒的汽水叫作Roter Stier。制造商用英文名称“红牛”（Red Bull）取代了Roter Stier。

红牛已经成为欧洲市场上的流行饮料，并成为美国市场上的一个大品牌。

三个顶级的蓝色牛仔裤品牌（100美元及以上）都有英文名称，但它们都不是美国货。Replay、Diesel是意大利生产的，而Big Star则来自法国。

英语已经成为世界第二大语言。如果你准备在全球市场上创立一个品牌，最好用英文取名字，并非必须用英语单词作名字，但最好听起来像是一个英文词。

另一方面，在将英文广告译为其他语言时必须要注意，否则，后果可能会非常严重。比如，“随百事可乐一代活跃起来”（Come alive with the Pepsi generation）译成中文为“百事可乐让你的祖宗从坟墓中复活过来”。

普渡（Perdue）[3]，的口号是“壮汉养嫩鸡”（It takes a strong man to make a tender chicken），译成西班牙语为“它使一个睡醒了的男人变成了一只可爱的小鸡”。酷尔斯啤酒广告的收尾语是“吃了它吧”（Take it loose），译成西班牙语就成了“遭受腹泻”。

当我们为一个品牌挖掘有助于全球化的信息时，为了适应不同于英语的其他语言，必须不时地做出一些变化。

[1]Warsteiner这个名字的词首是表示“战争”的英文单词War。——译者注

[2]瑞典、挪威、丹麦、冰岛的泛称。——译者注

[3]美国的一个鸡肉品牌。——译者注

第19章　连贯定律

品牌不是在一夜之间创建的，成功要以几十年的时间来衡量，而非短短几年

如果市场正转向另一端，你可以紧随时尚，抛弃原来的品牌，或者待在原地，静观其变。根据我们的经验，最好的办法就是待在原地。

最常违背的定律就是连贯定律。

一个品牌除非有所代表，否则无法进入人们的心智。但是一旦它在人们的心智中占据了一定的位置，制造商却又常常会找一些理由来改变它。

“市场正在改变，”制造商们叫嚷着，“品牌也做做改变吧。”

市场可能在变化，但是品牌不应该改变。永远不能。品牌可以轻微调整一下或者有一个新的侧重，但其基本特性（一旦这些特性已经深深地植入人们的心智）绝不能改变。

如果市场朝另一个方向转动，你可以有一个选择。紧跟时尚毁掉原先的品牌，或者待在原地，等待旋转木马重新转回到你的方向上。根据我们的经验，等在原地是最好的办法。

添加利（Tanqueray）是高端杜松子酒的领先品牌。但是，绝对伏特加和红牌伏特加掀起了高端伏特加的潮流。因此，添加利推出了添加利伏特加。

添加利伏特加将会打入红牌伏特加的市场吗？当然不能。

添加利伏特加将破坏添加利杜松子酒的市场吗？最终一定会。

添加利应该坚守杜松子酒的阵地，期待着市场重新倾斜到它这边来。

品牌可以用来作为个性化的表述（一些营销人员把这些表述称为“卖点”）。你对一个卖点的选择常常取决于你想对朋友、邻居、同事或亲戚所做的表述。有时，它是由你想对自己所做的表述来决定的，“我开的是宝马”。

随着人们的年纪越来越大，他们常常想改变代表个性的表现方式。当小孩长大时，他们会通过改变选择的品牌来表现日趋成熟，比如从可口可乐到百威。如果可口可乐决心通过“跟着市场跑”来留住这些顾客，它势必要推出一种叫作可口可乐啤酒（Coca-Cola beer）的产品。

也许在你看来，可口可乐啤酒是个愚蠢的想法，其实，添加利伏特加、酷尔斯饮用水或水晶百事在概念上也没什么不同。市场可能改变了，但是，品牌应该保持不变。

在酒类商品中，大家都知道波旁酒和威士忌酒是褐棕色的，杜松子酒和伏特加是白色的。或许会有从褐棕色到白色的趋势（确实有）。但布朗佛曼（Brown-Forman）应该推出杰克丹尼（Jack Daniel）伏特加吗？我们不这么认为。

当然，它确实推出了杰克丹尼啤酒和杰克丹尼清凉饮料。结果杰克丹尼啤酒毫无成绩并最终退出市场，清凉饮料还在继续坚持。但是，女子气的清凉饮料品牌又怎么和杰克丹尼的核心形象相匹配呢？

或许墨西哥食品会成为潮流（确实如此），然而一个法国饭店有必要将法吉塔士（Fajitas，墨西哥的一种传统菜）写进它的菜单吗？我们不这样认为。

创建品牌是很枯燥的事情。最有效的方法就是保持品牌绝对的长期稳定性：沃尔沃将“安全”作为卖点已经销售了35年，宝马将“终极驾驶机器”作为卖点已经销售了25年。

人们会厌烦做枯燥的事情。所以，在沃尔沃公司偶尔会有人想到一个闪光的念头，“为什么我们要限制我们自己生产无趣、令人厌烦、安全的私家桥车呢？我们为什么不把品牌扩展到令人兴奋的跑车领域呢？”

因此，沃尔沃最近启动了一条跑车生产线和敞篷车生产线。一辆敞篷汽车对沃尔沃品牌有什么影响呢？除了削弱原先的“安全”概念之外，什么也没有。

其间，宝马推出了终极驾驶机器的旅行车版。“嗨，为什么只盯着那些无忧无虑的雅皮士阶层？我们要为那些长大结婚生子的城市职业年轻人生产汽车。”（你曾开着旅行车通过路障测试中的一个个锥形体吗？）

小型旅行车能为宝马品牌做些什么呢？除了侵蚀消费者心智中“驾驶机器”的形象之外，什么也没有。

品牌的连贯性创立了小凯撒（Little Caesars）品牌，而缺乏连贯性则使小凯撒品牌处于被破坏之中。

“比萨！比萨！”成为连锁店的战斗口号。你能在其他地方用一个比萨饼的价格买到两个比萨饼吗？这种打造品牌的策略使得小凯撒成为美国第二大的比萨连锁店。

“我们为什么要局限于外带比萨呢？”已经厌烦的经理人问道。于是小凯撒提出了“外送，外送”（Delivery, Delivery），这导致小凯撒的销售额迅速下降到了第三位，排在必胜客和达美乐之后。

情况糟透了。为了扭转这个情况，小凯撒把比萨饼变大了。小比萨成了中等尺寸的比萨，中等尺寸的比萨成了大比萨，而大比萨成了超级至尊比萨。

来看看混淆的情况，“我要订一个中号比萨”。

“你想要一个必胜客的中号，而实际上是我们的小号比萨吗？还是，你想要一个中号的小凯撒，而实际上是一个必胜客的大号比萨呢？”

“嗯……我还能用一个比萨的价钱买到两个比萨吗？”

“比萨、比萨？不，我们不再那么做了。”

真遗憾。在比萨品类里，小凯撒有着一个最好的品牌。唯一一个聚焦于外带比萨的品牌，唯一一个有着特性和信息（比萨！比萨！）的品牌。现在，它什么也没有了。又一个连贯定律的牺牲品。

实际上，许多小凯撒分店正回到公司起初就不该放弃的买一赠一策略上。

麦当劳数十年来都以儿童为主导经营家庭式汉堡餐厅。“我们为什么要局限于儿童主导的产品呢？为什么不推出成人汉堡包，同汉堡王和Wendy's竞争呢？”

因此招牌汉堡（Arch Deluxe）诞生了。投入价值1500万美元的广告后，招牌汉堡却遭到了灾难性的打击，麦当劳只好悄悄地决定把它从菜单上撤下。

注意一点，被宣布失败的总是产品，而非打造品牌的概念。麦当劳是一个以儿童为导向的家庭餐馆。在这样的地方，成人汉堡包也许吃在嘴里味道不错，但是，在人们的心智中的味道就不那么好了。

任何时候当你听到“为什么我们要限制自己”这样的话时，就要意识到这是一个危险的信号。

你应该限制你的品牌，这是打造品牌的根本。你的品牌在人们的心智中必须有所代表，简单而精确，这个限制是打造品牌过程中非常重要的部分。

和连贯性结合在一起的限制性（保持数十年，而非几年的时间）是建设一个品牌的关键所在。

罗马不是一天建成的，罗马诺（Romano）干酪品牌也不是。

第20章　变化定律

品牌可以被改变，但只能是偶尔的，并且要极其谨慎

品牌的改变并非发生于公司内部，而是发生在顾客的心智中。如果你想要改变品牌，请盯紧你的目标——顾客的心智。

前文已经谈了很多关于连贯性和聚焦的概念，为什么还要提出变化的概念呢？

因为在生活中、打造品牌中，没有什么是绝对的，每一条规则都会有例外，而变化定律就是打造品牌法则中最大的例外。

变化发生在哪里呢？公司常常把注意力集中在为改变品牌它们在内部需要做什么，如流程、指南、小册子、记者招待会、广告、营销等。

但是，品牌的改变并不是发生在公司的内部，而是发生在顾客的心智中。如果你想要改变你的品牌，把你的目光盯住你的目标——顾客的心智。

在三种情况下，改变你的品牌是可行的。

1.你的品牌很虚弱或者并不存在于消费者的心智中

这是三种情况中最容易实现的。实际上，这时候品牌并未建立起来，因此对品牌名称你可以想怎么做就怎么做。如果你愿意，还可以把你的品牌名称用于一个完全不同品类的不同产品上，谁会知道呢？

1985年，英特尔做出了一个引人注目的决定，为了聚焦于微处理器，英特尔决定砍掉自己发明的D-RAM（动态随机存取存储器）业务。在这一过程中，英特尔使自己的名字成为全球最著名的微处理器品牌。“英特尔内置”（Intel Inside）成为品牌打造中格外有力的主题（在许多情况下，消费者更关心处理器的品牌而非个人电脑的品牌）。

英特尔将它的品牌从D-RAM变成了微处理（microprocessors），但是除了少数计算机经销商和采购代理商，谁知道英特尔曾用过D-RAM？

2.你想要沿着食物链向下调整你的品牌

如果你持续降低你的品牌的价格，你就能沿着价格阶梯下行而不会伤害你的品牌。消费者会认为购买你的品牌非常合算。这不一定是一个不好的调整，万宝路通过降低香烟的价格而获得了市场份额。

创建劳斯莱斯品牌获得了不少的声誉，但利润并不多。有时价格偏离了产品线就需要做出持续不断的调整。

另一方面，沿着食物链上行即使不无可能，也是异常困难的。皇冠假日酒店的销售情况总是没什么起色，直到连锁店去掉了名称中的“假日酒店”为止。

3.你的品牌在一个缓慢发展的领域中，需要经过一段很长的时间才会发生变化

25年前，花旗集团（和它的花旗银行）有80%的公司消费者和20%的个人消费者。今天，这两个数字已经倒了过来，它有30%的公司消费者和70%的个人消费者。

花旗集团成功地将其花旗银行品牌的认知从面向公司业务调整为面向个人客户业务。但是，要意识到的关键概念是人们心智中对于银行业前景的认知已经发生了细微的变化。花旗集团并非改变了人们的心智，而是通过足够的过渡时间以致使“忘记”这一过程自然而然地发生了。

在银行领域奏效的并不会在计算机或消费电子产品那样快速变化的领域中奏效。在那些领域中，没有足够的时间使得“忘记”的过程自然而发。

顾客永远是对的，那是人类的天性之一，但从打造品牌的观点来看却是令人沮丧的一点。当你试图告诉顾客你的品牌和以前的不一样时，他们会拒绝接受你的说法。

■施乐计算机？不，施乐是复印机。

■佳得乐能量棒？不，佳得乐是运动饮料。

■爱普生计算机？不，爱普生是打印机。

在米勒淡啤一则著名的电视广告中，喝啤酒的人见到一个前足球运动员并说：“你是……你是……你是……”

“尼克·布尼肯特。”这个著名的前足球运动员帮他说道。

“不，不是他。”

很有趣，但却是事实。你认为你的品牌是什么并不要紧，只有顾客认为你的品牌是什么才是要紧的。

肯德基（Kentucky Fried Chicken）长期以来一直试图去掉名称中“油炸”（fried）二字。起初，它把连锁店的名称改成KFC，但是，作用并不大。因为顾客心里会问：“这些缩写的大写字母表示什么？”接着，它又推出了烤鸡，以示比油炸鸡更健康。

猜猜发生了什么事？人们仍然去肯德基吃炸鸡。最近，肯德基认输了，回头重新发展油炸鸡。“我们将大力宣扬原始的炸鸡配方，”一个总经销商说，“那个使我们欢呼雀跃的东西。”

你可以确信的是那个使你的品牌欢腾起来的概念仍然深深地占据在潜在顾客的心智中。

如果你想要改变你的品牌，首先要研究潜在顾客的心智。你处在哪个位置？或许你根本就未能进入心智中。若是那样，就改变你的想法吧。

但是，如果你已经进入了人们的心智，并且有一个独特而清晰的认知，那么改变品牌就要冒险。这将是一个漫长、艰难、代价高昂甚至可能无法实现的过程。

别说我们没有警告过你。

第21章　死亡定律

没有一个品牌能永存，安乐死通常是最好的解决方法

不要试图把资源浪费在苟延残喘的品牌上，将其投入某个蒸蒸日上的新品牌上。

尽管品牌定律是不变的，但品牌本身却并非如此。它们被创造出来，发展壮大，成为强大的品牌，直至最终死亡。

这当然是令人伤心的事情。公司愿意花上百万美元来挽救一个年迈的品牌，却不愿意花几美分来创建一个新品牌。一旦你理解了打造品牌的自然过程，你就会知道什么时候该让你那年迈的品牌自然地死去了。

随着新品类的出现，创建新品牌的机遇也在不断地出现。个人电脑的兴起为康柏、戴尔、盖特威、佰德（Packard Bell）及其他的品牌创造了机会。

个人电脑的兴起也给Digital、Data General、王安（Wang）这类微型计算机品牌施加了压力。

这就像生命本身一样。新一代出生后朝着全新的生活方向而去，开始自己的事业并将开花结果。期间，老的一代将逐渐衰老而死。

不要与自然规律抗争。品牌就像人一样，有它们存在的时间，自然也有它们消失的时候。投资一个品牌有一个时间，而收获一个品牌也有一个时间。而且，最终也有一个时间让品牌长眠。

“有汰渍，没污渍。”像宝洁旗下的汰渍这样的洗衣粉品牌的出现，给林索（Rinso）等洗涤皂品牌增加了压力，后者最终逐渐消亡。

当公司与自然规律抗争时，它们就犯了严重的判断错误。然而为垂死的品牌开设的“疗养院”业务仍然蒸蒸日上，上百万美元的广告投入和不断增加的经费用以维持垂死品牌。

不要把钱浪费在老态龙钟甚至苟延残喘的品牌上了，将你的钱花费在下一代身上吧。把钱投资到一个有前途的新品牌身上。

许多经理因不能正确区别品牌价值的以下两个方面而做出了糟糕的财务决策：

■这个品牌的知名度如何？

■这个品牌代表了什么？

一个知名品牌如果不代表任何东西（或者代表了已经过时的事物），那就没有任何价值。一个品牌即使没有特别的知名度，但只要有所代表，它就是有价值的。

拥有一个有所代表的品牌，你就能有所收获。当你的品牌代表了什么的时候，至少你有机会去创建一个强势品牌。在公关的领域更是如此。

卡夫是什么？谁知道？当品牌仅仅是空有知名度，却并不代表什么的时候，它并不适合于公众宣传和其他打造品牌的方法。它不会有什么发展，只能衰落。

柯达是什么？一个传统照相机及传统摄影胶片品牌，但是，市场正慢慢向数码相机的方向转化。

看看8毫米摄影机和胶片发生了什么？至少对于业余爱好者而言，胶片摄像机已经过时了。它们几乎已经完全被使用视频影带的电子摄像机取代了。因此，柯达如何夺回失去的曾经由它主导的业余摄像业务呢？理所当然地，它将品牌名称“柯达”印制于视频影带的盒子上。

柯达主导视频影带业务了吗？当然没有。柯达这个名称代表的是摄影。对于传统摄影领域之外的，柯达无能为力。

但是，相对于在传统摄像机和数码相机之间的主要战役来说，视频影带不过是小规模的冲突而已。长期以来，柯达数十亿美元的摄影业务将处于危险之中。市场会趋向数字化吗？

历史没有站在柯达这边。计算尺已经被小型的计算器取代，模拟计算机已经被数字计算机取代，唱片已经被光盘取代，模拟手机已经被数码手机取代。

在音乐、电视和电话领域，已经出现了数字化的趋势。今天，一辆普通汽车上所具备的数字计算机装置也比多年前IBM大型机上的还要多。

是对抗还是逃跑？如同你所可能预期的一样，柯达决定两样都做。而且，依我们看来，柯达在这个问题的两边都犯着品牌打造中的主要错误。

看看摄影这一边，柯达已经成为先进照相系统的主要先驱。以新的24毫米胶卷和新的电子控制系统为基础，APS可以提供三点格式的选择，另外还有许多其他优势。除了在APS上的前期巨额投资，该计划还要求照相馆为新的摄影洗印设备花费上亿美元。

（你知道柯达为发展APS系统花了许多钱，甚至给它取了一个新名称——柯达Advantix系统。）

问题很明显。如果市场已经趋向数字化了，为什么还要将那些钱花在传统摄影上呢？让这些老旧的系统自然消亡，用那些钱去创建一个新的数字化的品牌岂不更好吗？

同时，在问题的数字化这一边，柯达也犯了一个严重的错误（这可能是它所有错误中最大的一个）。柯达不但没有推出一个新的数字化的品牌，反而将柯达这个品牌名称冒险延伸到数字化产品领域[Kodak Digital Science（柯达数字科学）]。

这样做毫无意义。首先，在市场上有太多的竞争对手，它们具有柯达所没有的数字化声誉。举几个例子：佳能、美能达、夏普、索尼及卡西欧。更重要的是，当一个全新的品类出现并发展起来时，全新的品牌必定是赢家。

当微电子产品在技术上具有生产可行性时，胜出的品牌不是通用电气、RCA（美国无线电公司）或者真力时（Zenith），而是索尼这个全新的品牌。

当录影带租赁被商业化实行后，胜出的品牌不是西尔斯、7-11或其他任何超级市场或百货连锁店，而是百视达这个全新的品牌。

当个人电脑进入办公领域时，胜出的品牌不是IBM公司、AT＆T、ITT（美国国际电话电信公司）、惠普、德州仪器、Digital、优利系统（Unisys）、摩托罗拉、索尼、日立（Hitachi）、NEC（日本电气公司）、佳能或者夏普，而是戴尔这个全新的品牌。

“白林索”（Rinso White）和“蓝林索”（Rinso Blue）究竟怎么了？几乎没有一个肥皂品牌能够在洗涤剂时代生存下来。传统摄影品牌在数字化时代能够幸免于噩运吗？

拭目以待，不过，我们认为答案是否定的。

第22章　独特定律

一个品牌最重要的特性就是它的独特性

什么是品牌？是你在潜在顾客心智中占据的独特概念或认知。它是如此简单，却又让人如此困惑。

■雪佛兰是什么？一辆大的或小的、便宜的或昂贵的小轿车或卡车。

■米勒是什么？一种常规啤酒、清淡啤酒、生啤、便宜的或昂贵的啤酒。

■松下是什么？在过去，松下曾经是一台计算机、一台计算机打印机、一台传真机、扫描仪、电话、电视机、复印机等。

这些品牌都是因为丧失了独特性而导致面目全非。当然，由于它们的竞争对手产品线延伸的慷慨之举，它们还可以在市场上多维持几年。但不要犯这样的错误，独特性的丧失会削弱一个品牌的力量。

雅达利（Atari）是什么？雅达利过去是一个视频游戏，事实上也曾是视频游戏的领先品牌，然后雅达利试图生产计算机。

雅达利是什么？雅达利是一个由于丧失了独特性而不再有生命力的品牌。

正是独特性使得一个品牌能够在社会上发挥它最重要的功能。

品牌是什么？一个可以用来代替一个普通用词的专有名词。

■一种进口啤酒，你可以说一杯喜力。

■一块昂贵的瑞士手表，你可以说一只劳力士。

■一种浓稠的意大利面调味料，你可以说一罐普雷格（Prego）。

■一辆安全的小轿车，你可以说一辆沃尔沃。

■一辆富有驾驶乐趣的汽车，你可以说一辆宝马。

品牌是什么？你在潜在顾客的心智中所拥有的独特概念或认知。

它是如此简单，又是如此困难。

定位经典丛书

董事会里的战争

War in the Boardroom: Why Left-Brain Management and Right-Brain Marketing Don't SeeEye-to-Eye and What to Do About It

（美）里斯（Ries, A.）

（美）里斯（Ries, L.）　著

寿雯　译

ISBN：978-7-111-43434-4

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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总序　定位理论　中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》（Advertising Age）刊登“定位时代的到来”（The Positioning Era Cometh）系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已41年。自1981年《定位》（Positioning）一书在美国正式出版，距今已经32年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经22年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓“洋理论”在中国市场“水土不服”的问题。其根本原因在于，定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流的经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许仁者见仁，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立判。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的盈利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过了四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》（Market Warfare）出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”“进攻战”“侧翼战”“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

21世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》（The Origin of Brands）出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至成为美国国家竞争力的重要组成部分。

过去41年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%~6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20多年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

推荐序　重构企业大脑

1982年，时任麦肯锡公司咨询顾问的汤姆·彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》（In Search for Excellence）一书，这本书中列举当时堪称“卓越”的40几家企业，并从这些企业身上总结出了“采取行动”“接近顾客”“以人为本”等卓越企业的八大特质。此书甫一出版，就在全美乃至全球企业界产生了巨大的影响，一举奠定了汤姆·彼得斯“管理大师”的地位。

然而仅仅10年之后，从20世纪90年代开始，被书中列为“卓越”的公司纷纷开始出现了问题：王安公司破产，达美航空处于破产边缘，国家半导体公司一蹶不振，IBM经过重大的变革和重组才得以从巨额亏损的泥潭中走出，书中最为推崇的DEC公司（时为美国第二大电脑公司）也最终被康柏收购。这一结果大大出乎汤姆·彼得斯所料，以至于他甚至不再相信有所谓的“卓越”企业存在。然而，究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱，他一直未能找到答案。

巧合的是，就在汤姆·彼得斯还在忙于酝酿和写作《追求卓越》一书的某一天，定位理论的创始人艾·里斯先生正在DEC的CEO肯·奥尔森的办公室里与之就未来的战略进行着激烈的讨论。在整整一天的争论之后，肯·奥尔森最终没有接受里斯先生提出的“把战略聚焦到未来更有前景的个人电脑上，抢在IBM之前推出世界上第一台个人电脑”的建议。奥尔森认为，DEC可以推出比IBM更好的个人电脑，胜利最终属于DEC。后来的结局证明，正是这一天的决定使得DEC丧失了成为全球第一大PC企业的机会。

更为巧合的是，里斯先生同样为IBM等其他“卓越”企业的高层提供了战略咨询。与汤姆·彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生认为这些企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度却存在严重的战略问题：王安原本代表打字机品类，随着PC的兴起，打字机逐渐被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定无法获得成功；IBM代表主机服务，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在严重的战略骑墙；而达美航空则长期缺乏差异性的定位；摩托罗拉的多元发展必然稀释品牌竞争力，必须分拆业务；柯达除非在数码相机领域启用新品牌，否则消亡不可避免……

为何在管理大师眼中的“卓越”企业，在营销大师看来却问题重重？事实上，在里斯先生半个多世纪的咨询生涯中，他和他的伙伴们的大部分时间都是在为这些“卓越”的大企业提供战略咨询，观念的碰撞使他无可避免地经历了无数次企业董事会里的战争，战争大多以管理派CEO们获胜而企业最终选择了糟糕的战略而告终。对此，深感遗憾之余，也引发了里斯先生深深的思考，半个多世纪之后，里斯先生和劳拉女士终于给出了答案。

《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷——左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免地陷入误区。回顾《追求卓越》一书中所列出的那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车公司，松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。

值得关注的是，中国企业界的情形有过之而无不及。长期以来，中国企业普遍习惯于发自企业内部的提高内部效率、降低成本的竞争方式，却弱于立足企业外部、营销导向的思考。除书中提及的联想以外，海尔、海信、格兰仕等企业所遭遇的发展瓶颈，甚至整个家电行业的集体疲软都与此有关。

在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提的那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必需具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。在现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从国内的情况来看，那些实现了两种思维相对平衡的企业也成长良好，如格力、蒙牛、娃哈哈等。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。

然而，作为全球营销领域顶尖的大师和营销派思维的代表，里斯先生与全球大企业的“管理派”CEO们长达半个多世纪的“战争”经验证明“两种截然不同的思维方式要完全相互理解，几乎不可能”。所以，如何重构健全、平衡的企业大脑对于企业管理层而言，任重而道远，这或许正是企业跨越平庸，迈向卓越必需的门槛。

该书逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对25个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬以千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

前言　被划分的大脑

人类的大脑分为左右两个半球，每个半球处理不同类型的信息。

左半脑处理连续的信息，以线性和系统方法用语言进行思维。

右半脑处理平行的信息，用图像进行思维，负责抓取重点。

思维习惯通常被其中一个半球主导，这与人类的另一个特征是一致的。

有人惯用左手，也有人惯用右手。类似地，有人用左脑思考，也有人用右脑思考（这两种情况并不互相影响，用左脑思考的人可以惯用右手也可以惯用左手，反之亦然）。

你属于哪一种？

如果你是一个企业的CEO，那么你很有可能是左脑思维者。在做出决定之前，你需要得到事实、图表、市场数据和消费者调查的支持。否则，盈亏结算和股票市值也不会成为商业中最基本的衡量标准了。

如果你从事营销方面的工作，你很有可能是右脑思维者。你的决定常常是凭借“本能的直觉”，很少或几乎不依靠任何支持性的证据，否则也不会有像营销这样富有创造性的学科了。

语言思维vs.视觉思维

两者的另一个显著差别是左脑思维者偏好语言思维，而右脑思维者偏好视觉思维。

当一位管理派人士做演讲时，他通常站在讲台后，照着题词板或文稿朗读。

当一位营销派人士做演讲时，他通常站在屏幕前，展示很多图片或影像。

左脑思维倾向的管理层即使在演讲时使用幻灯片演示，那些视觉上的元素也不是图像，只是一些文字。

因为他们是语言思维导向的，所以左脑思维者有很强的口头表达能力，而右脑思维者通常是很好的写手。

为什么？因为相比于语言思维，在纸上书写文字更像是视觉挑战。例如，在信件和电子邮件中，右脑思维者通常会在每一行中表达一个完整的意思。

分析性思维vs.全局性思维

那些研究风险管理科学与艺术的左脑思想家们聘用博士建立复杂的计算机系统，在复杂的抵押贷款文件档案中分析每一个出错的可能。

现在看起来似乎是他们遗漏了可能出错的价值约7000亿美元的东西。[1]

全局性的右脑思维者会在全局中看到重点。为什么要把钱借给无力偿还的人？

计算机是绝对的“左脑思维”机器——可以对几百万条信息进行分析和追踪，却在抓取重点时彻底迷失。

华尔街上那些金融机构依靠计算机来决定投资风险，这正是左脑思维者典型的愚行。正如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所言：“不要做公式化的傻子。”

一台计算机只会往后看，它只能对已经存在的数据进行分析。人类的大脑，尤其是习惯于右脑思维的，会对未来可能发生的事情进行设想。

[1]作者也可能暗指尽管有这样庞杂的系统对次贷进行分析，但是美国政府于2008年10月通过方案，斥资7000亿美元来挽救由次贷引起的全球金融危机。——译者注

确定vs.不确定

逻辑和分析性思维使人们对预知未来的能力充满信心。毕竟，如果你已经对一个情况的众多细节都进行了研究，你就应该能预见接下来会发生的事。

这就是左脑思维的领导者通常对他们的预知能力抱有绝对信心的原因。

如果董事会的办公桌上有很多战略方案，当CEO带着他对未来的看法参与会议时，讨论就无法进行。“我们就执行第一个方案好了，因为它会在可见的未来给我们带来最好的结果”，讨论就此结束。

我们带着挫败感离开会议。面对一个对未来有着非凡预知能力、知晓适合公司战略的CEO，我们无从与之争论。

你知道吗，包括你正在阅读或即将阅读的书籍在内，所有的印刷媒体都将在2017年之前废弃。至少微软的CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在2007的时候是这样预言的。

“不出10年，我们今天定义为媒体的任何形式，无论是印刷媒体、电视或互联网，都将通过IP（网络协议）和数字信号传输，”鲍尔默先生如是说，“所有的内容都将通过数字信号传输，任何你阅读的内容也将由屏幕来承载。”

正如我们记得的，广播的普及使报纸和杂志过时，电视也让广播过时了，那么互联网会让所有这些都过时的。等着瞧吧。

“确定”是左脑思维者的记号，而右脑思维者从不如此确定（这个世界太大、太复杂，太让人困惑，任何人都无法真正领会）。

如果你会对不同战略的结果持有不确定性，那么你很有可能会想尝试一个全新的概念。

再问一次，你属于哪一类型？

也许你会认为你可以支配你的左右脑同等灵活地思考，但研究表明这不太现实。

两手同能vs.两脑同能

左手画方、右手画圆几乎不可能。许多人被认为是可以平衡地使用左右手（比如棒球比赛中左右手都能打的击手），但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活地使用右手，反之亦然。

平衡使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等地工作基本是不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。

这也不是什么坏事。

这样的思维差异造就了各行各业：艺术家和银行家、会计师和音乐家、教师和房地产经纪、作家和工程师、建筑师和律师。

每个职业都吸引着用左脑或右脑思考的人。管理和经营一个企业或许需要逻辑和分析性思维的人，但是企业同样需要一个直觉敏锐、能全局思考的人来推行营销。

再问一次，你属于哪一类型

当第一次提出这个概念时，大部分人都认为自己是左脑思维者。为什么？因为绝大多数人都很自信。他们认为自己总是对的，错的总是那些持反对意见的人。

“我是对的，你错了。”是人类大脑最普遍的态度，这也没什么害处。但是人类是如何发展起如此强烈的信念的？人们认为这一定是逻辑和分析性思维的结果。

这也不全对。你同样可以是一个非常自信的右脑思维者。直觉性的思考也像逻辑思考一样对自己抱有确定的态度——甚至更加确定，因为他们不需要用事实来支持自己的结论。

即使你不能平衡使用大脑，但你仍然在使用左右两个半脑，只是更偏好其中一个。这就像人们用双手干活，但习惯于用左手或右手。

然而，当左右大脑严重失衡时，就会像患有自闭症（左脑失衡）或读写障碍症（右脑失衡）等大脑失调症状一样。

一些大脑正处于发育阶段的儿童患有此类症状，神经学专家认为这是可以通过加强刺激其中一个半脑得到完全治愈的。大脑平衡中心（Brain Balance Centers）是这个方法领域的开拓者。

管理者vs.企业家

左右半脑的概念也有助于解释企业家和管理者这两者的不同。

绝大多数企业家都是右脑思维的，他们通常都是盯着“重点”的“梦想家”，时常就短期的境况感到困扰（这是直觉和整体思维方式的一个典型）。

历史经验告诉我们，企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。

史蒂芬·斯特恩（Stefan Stern，英国《金融时报》商业专栏作家）在《金融时报》专栏中这样写道：“没有企业家，就没有了业务。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的业务。”

董事会里的战争

在多年的咨询生涯中，我们也参与了多场这样的战争，战争中留下的疤痕可以为此作证。

在失败的战争中，似乎有一个共同的主题——管理派总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考的一个映射。

我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们，这些想法都会奏效，这同样是我们右脑思考的一个映射。

最终由谁决定？牌局早已设定。任何一个营销决策都必须得到管理派的认同。

在本书中，我们发掘了管理思维和营销思维之间差异所在的25个方面——也是左脑思维者和右脑思维者之间的差异。

当然，并不是所有的管理派都是左脑思维者，也并非所有的营销派都是右脑思维者。

有一个CEO很显然是一个右脑思维者，他就是苹果公司的前任CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），商业界最伟大的领袖之一。乔布斯先生不屑于做营销调查，且非常相信直觉。这正是右脑思维者的两个特征。

董事会里的多样化

很多董事会战争在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。

最近我们为印度的一个客户完成了一项咨询服务。他们的产品获得了极大的成功，他们也聘用我们为其第二个项目提供咨询。

后来，他们的首席执行官告诉我们，之前他认为我们的想法很“愚蠢”，但是出于对我们的信任，他还是接受了我们的意见。

这是注定要发生的。如果你是逻辑思维的左脑思考者，你对右脑思维者提出的营销概念不会有太大的热情，它们对你来说是毫无意义的。

我们希望管理派人士能花一些时间更好地去了解营销规则，尤其是“常理”与“营销感觉”之间的差异。

我们同样希望营销派人士也能花时间去更好地了解提案总是遭到管理派反对的原因，尤其是在提案时，他们需要用更加具有逻辑性、符合表述和分析思维的方式表现出来。

这也正是本书的初衷所在。

引言　丝绒幕帘

从纽约的通用电气公司到洛杉矶的迪士尼公司，全美国的公司里都垂着一块丝绒幕帘，把营销派人士和管理派人士分隔开来。

这是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德（David Packard）说，“不能把它留给营销人员。”

另一方面，营销对于管理派来说又过于复杂，特别是管理派几乎都没有营销经验，而且对营销定律一无所知。

两者间的鸿沟

鸿沟变得越来越宽了。对于一个在商业或体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。

“人人为我，我为人人”的古老箴言很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。

在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都没有好处。

德勤会计师事务所（Deloitte）最近对欧洲5个国家的217位企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数的CEO认为他们的企业机构明白营销的角色，而我们调查的其余高级管理人员和营销团队对此表示坚决反对”。

《财富》杂志夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，出版社列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。

这75本书中有几本是有关营销的？显然，营销并不是你要了解商业所必须了解的事情之一，因为营销类的书籍并没有被列入其中。

杰克·韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“20世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO在他的两本畅销书作《杰克·韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中提到了有关营销的哪些内容呢？

几乎没有。

然而，他写了很多有关人力资源管理的内容，“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人”（确实是一个忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26个月的首席营销官）。

杰克·韦尔奇在通用电气干得非常出色。当然其中的一个原因是，他不必为营销问题担忧，因为通用电气已经是一个非常强大的品牌了。

如果让韦尔奇先生掌管克莱斯勒（Chrysler），那结果就不一样了。

我们的同情心vs.我们的财政

作为营销派，我们的同情心与营销执行人员同在。但是我们的财政又依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司执行官。

作为营销咨询，我们很高兴（也很痛苦）要和不同行业的几百家公司一起工作。通常是公司的CEO聘用我们，通常是这些CEO列出公司正面临的问题，通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。

那么我们为之提供战略咨询的公司的营销派在哪里？他们基本都坐在会议桌的一边，另一边坐着公司的管理派。在这两方之间就是那块丝绒幕帘。

我们写这本书就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁，帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。

教育首席执行官

作为营销咨询，你也许以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。但事实并不是。我们花很多时间把营销规则教给管理派。

大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落。当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，CEO常常就明白了该怎么做。

不幸的是，那些极为聪明的CEO们同样对营销有一个极为歪曲的认识。

要纠正那些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。

营销不是“常理”，也不是很容易就学会的。如果它是，那么也不必聘请首席营销官了。让公司的那些“常理”思维的管理派来负责商业营销事务就好了。

一个个公司接连陷入困境，是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。

就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒（Daimler）最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。

赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝（Home Depot）前任首席执行官罗伯特·纳德利（Robert Nardelli），带领克莱斯勒走出困境。

纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。

克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对此管理方法发表了看法：“如果我们能做得更快、更有效率，这也是我们想要做的，我们就能够做到。”

不够快？不够有效率？那是克莱斯勒的问题吗？每一个营销派都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。

请说出一个购买克莱斯勒汽车的理由。我们说不出来，你能吗？

克莱斯勒有一个营销问题

让克莱斯勒汽车更便宜、更快，并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田（Toyota）、本田（Honda）和日产（Nissan）汽车便宜了。

当首席执行官意识到营销问题时，他的日子就不是很好过了。要成为一个CEO，你必须要热爱你的企业并表达你对公司品牌永久的忠诚。

即使是一个外行人也必须对公司的品牌顶礼膜拜。

正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“这样做不仅仅与财政相关，这关乎把让人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地位。”

如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题？营销派会认为克莱斯勒是一个“让人无限崇拜”的品牌吗？

梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）还差不多，但是克莱斯勒呢？

从一个营销派的观点来看，大部分克莱斯勒品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么？是并不昂贵的PT漫步者（PT Cruiser），还是昂贵的克莱斯勒300？

道奇（Dodge）是什么？是便宜的轿车？还是昂贵的卡车？或者反之亦然？

然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。

几年前，在克莱斯勒收购美国汽车公司（American Motors）时，那家公司也是一团糟。唯一具有较强认知度的美国汽车公司品牌是吉普（Jeep）[即使在当时，美国汽车公司也认为它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌（Eagle）客车]。

收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了历史的停车库里。

交易中的两种不同“措施”

一种是管理式措施，另一种是营销式措施。

1998年，戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）以360亿美元的价格买下克莱斯勒。《国际论坛先驱报》（International Herald Tribune）称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。

这听起来像什么？对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。

右脑营销式措施恰恰相反：一家德-美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车？

直觉上，它对营销毫无意义。

它对财政也没什么意义。把克莱斯勒在一桩复杂的交易中出售给赛伯乐资产管理公司后，根据我们的估算，当时戴姆勒花费的360亿美元只值16亿美元了（最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记为零）。

为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场灾难？因为它是一个并不了解营销重要性的管理派所做的决定。

管理派（以及他们的合并-收购联盟）想把两家公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。

确实如此。但是营销派会指出，这类合并会毁了品牌。戴姆勒-克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明意义特征的汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒如何在这样一个弱势的基础上建立它的品牌呢[就像要把可口可乐（Coca-Cola）和伊士曼·柯达（Eastman Kodak）合并起来生产一个叫可口-柯达的联合大企业一样]？

低价vs.高价

左脑逻辑思维的管理派想要做业绩，所以他们强调的是降低成本和大规模生产。

右脑直觉思维的营销派想要建立品牌。通常建立一个品牌最好的方法是让产品的定价高过竞争对手，这样你的品牌就能获得一个“产品更好”的认知。

例如，星巴克（Starbucks）、红牛（Red Bull）、绝对伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、劳力士（Rolex）、雷克萨斯（Lexus）、梅赛德斯-奔驰、博士（Bose）、戴森电器（Dyson）、依云（Evian）、Grey Poupon芥末酱、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。

高价不一定不好。品牌的其中一个释义是让顾客愿意出比购买同类商品更多的钱去购买的产品或服务。

如果消费者在同类产品的选择中不愿意花更多的钱去购买你的品牌，那么你不能算真正拥有一个品牌，你有的不过是一个有名字的商品而已。

联邦快递公司（Federal Express）早期的历史说明了管理式方法和营销式方法的区别——换句话说，是价格战和品牌战之间的区别。

早期，联邦快递试图与航空货运的领导者艾莫瑞空运公司（Emery Air Freight）打一场价格战。联邦快递的每一项服务（隔夜送达、次日送达、三日送达）都比艾莫瑞相应的服务费用要低。

但它的战略并没有奏效。在头三年里，联邦快递损失了2900万美元。

之后，企业家弗雷德·史密斯（Fred Smith）改变了品牌营销手段。他聚焦到“隔夜送达”服务上，并把广告预算提高了5倍，在广告中打出了品牌标语“绝对、肯定为您隔夜送达”。

接着，惊人的转变出现了。联邦快递主导了隔夜送达业务并且成为比艾莫瑞更大的企业。

讽刺的是，联邦快递从未放弃它的次日送达和三日送达业务。你仍然能在它的提单上看到这些服务。

但从认知的角度来看，联邦快递仍然是“隔夜送达”的快递服务。

扩张vs.缩减

在评估公司的战略时，管理派和营销派就成为分开的两极。

左脑思维的管理派的第一个想法就是扩张业务。在家得宝，纳德利先生的第一个举动就是通过收购约25家批发供货商来扩张它的建材供应业务（家得宝最终出售了此项业务）。

右脑思维的营销派的第一个想法常常是聚焦。如果你无法在消费者的心智中代表一个东西，你就无法建立一个品牌。通常最好的方法是代表一种单一的服务或具备一种特有的属性。

如果联邦快递当时聘用了一个坚持“缩减成本，大规模生产”的专家来担任企业CEO，那么今天的联邦快递会是什么样呢？

也许和克莱斯勒是同样的处境吧。

让我们把这块丝绒幕帘收起来，让我们的管理派了解营销派，也让营销派了解管理派。

第1章　管理派注重事实　营销派注重认知

赫尔曼·米勒家具公司（Herman Miller）的前任CEO马克斯·德普利（Max Depree）说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定现实。”

管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清情况的真相”。简要来说，管理注重现实。

营销派几乎只关注认知。对营销派来说，重要的不是那些“事实”，而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。

认知是很难衡量的，因此营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。

管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。

营销派不同意这样的观点。改变现实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。

“这是我们迄今为止最确定的行动”

这是一位执行官在推出一个可能成就也可能毁灭公司的新产品时所说的话。

这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托·郭思达（Roberto Goizueta），他对“新可乐”（New Coke）的成功胸有成竹。

怎么会错呢？这家公司对2500名左右的消费者进行了口味品尝测试，证明新可乐的口感要好于原有的产品。

新可乐是一个新的改良后的产品，更好的产品不就能赢得市场吗？

美国企业的董事会里对这个问题的普遍回答都是：“当然是这样的，更好的产品就会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品，否则我们不会轻易推出新产品。”这就是在左脑思维的管理派中的现实，也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。

“我迄今为止最好的想法”

这是百胜集团（Yum！Brands）现任CEO大卫·诺瓦克（David Novak）对“水晶百事”（Crystal Pepsi）的评价。然后，他立刻又加了一句：“也是最糟糕的执行。”

“水晶百事是超越它所在年代的一个概念，是一个伟大的想法。”诺瓦克先生说。

水晶百事的失败并没有打击他对自己预测未来的信心，“我们如果把它定位得更加清晰一些，像人们建议的那样，让它的口味更像百事可乐，水晶百事会是一次本垒打”。

1992年，水晶百事在超市大规模上架。那一年正是“无色时尚”大行其道的一年。

那一年也被称为“米勒无色”年。在推出这个产品时，一位品牌经理说：“如果你闭上眼睛，你会觉得你喝的就是普通啤酒。”

一位出席媒体发布会的编辑回应说：“只有在我闭上眼睛的时候，我才觉得是在喝普通啤酒吗？”

无色啤酒、无色可乐、无色牙膏、无色漱口水、无色餐具洗涤剂、无色窗户清洗剂、无色除臭剂、无色止汗剂、无色化妆品、无色汽油和其他几十种无色产品涌入市场，这些无色产品中没有一个留下了深远的影响。

确实如此，米勒无色啤酒只有在你闭上眼睛时喝起来才感觉像啤酒；你睁着眼睛时，它喝起来就像是兑过水的啤酒。认知总是胜过现实。

这些糟糕的想法之所以能长期存在于管理派中间，是因为战略和执行之间的脱节。那些凭空设想出坏点子的CEO总是把责任归咎于执行方。

“这是我迄今为止最好的想法，也是最糟糕的执行。”很多管理人士、很多政治家、很多电影制片人都可以这么说，他们也确实这么说。

讽刺的是，可乐的“红色”只是在装瓶前才染色的。没关系。消费者心智中对于可乐的认知就是它必须是红棕色的。你与这个认知抵触就是在冒险。

水晶百事像一个本垒打一样出色吗？它尝起来可以很像普通的百事可乐，但仍然会出局。这就是营销的看法。

“近期出售的最引人注目的豪华汽车”

2003年，大众汽车（Volkswagen）推出的辉腾（Phaeton）豪华汽车系列是董事会主席费迪南德·皮希（Ferdinand Piech）长期酝酿的一个项目，并且得到了广泛的好评。

“它也许是近期出售的最引人注目的豪华汽车，”《商业2.0》杂志（Business 2.0）报道说，“它以明显的优势成为高端豪华汽车中最具价值的一款，毫无疑问，它是一辆杰出的汽车。”

大众最近发表声明撤回美国市场上所有辉腾系列。一点也不令人惊讶。从它2003年11月推向市场以来，大众在美国只售出了3354辆辉腾汽车。

为什么一个以生产小型、相对低价汽车的大众公司要推出售价为68655美元的V-8系列和售价升至100255美元的V-12系列的辉腾汽车？

是“现实”在作祟。随着低端市场被日本和韩国品牌（丰田、本田、日产、马自达、现代、起亚和其他品牌）逐渐占据，大众公司的管理派觉得他们必须要转向更高一级的市场。

另外，低成本的中国品牌也平稳地进入美国市场。在低端市场中面临的这些竞争，让大众公司认为应该进入更大、更贵以及可能获利更多的汽车市场。这是左脑的逻辑思维。

因此辉腾不仅可以在高端市场占领一席之地，而且它的成功也会为大众其他生产线增辉。

我们能想象董事会里的情形。成熟的男人们，在汽车行业有着几十年的经验，围绕着会议桌坐成一圈，决定推出价格高达6位数的大众汽车。

（我们不知道有没有右脑思维的营销派认为这是个好主意。）

《福布斯》杂志（Forbes）称辉腾为“一辆伟大的汽车”。《今日美国》（USA Today）给出了热情的评价：“款式很漂亮，内部装饰是品位和高档的范本，舒适性超乎想象，驾驭感极棒，动力也正好。”

“公司不能放弃这个产品，”《商业2.0》总结说，“只有两个小小的错误——大众的标志不应该出现在车头和车尾。”

这是认知在起作用了。

沃尔玛爬上时尚的台阶

在大众汽车发生的事也同样发生在沃尔玛。其管理层认为“我们正在获得一个只卖便宜商品的名声”。

沃尔玛做了什么？“我们可以升到高消费层。”左脑思维的管理派这么想着。于是他们聘用了塔吉特（Target）的一名高级执行官员，在曼哈顿第五大道的时尚区开了一间办公室，在纽约办了一场时尚秀，在Vogue杂志上刊出了8个页面的广告，并且开始出售售价9988美元的钻石戒指（这样，辉腾的老板就有理由在沃尔玛开一个专营店了）。

没有一项是奏效的。“沃尔玛的时尚失言了，”《华尔街日报》（Wall Street Journal）的记者报道说，“打折处理也未能挽回失败的局面，过道里堆满了未出售的衣服，给盈利造成了很大的压力。”

最高领导人眼睁睁地看着折扣连锁店进入时尚服装和家庭装饰领域的悲惨命运之后引咎辞职了。

最近，沃尔玛发表声明要改变标识。原来的“WAL-MART”如今要变成“Walmart”，附带有一颗黄色的星星。如果新款服装无法改变人们对沃尔玛这个品牌的认知，那么或许新的标识可以做到。

这只是管理派单方面的愿望。当一个品牌已经有一个像沃尔玛一样长的历史，并且获得了像沃尔玛一样的知名度时，对于这个品牌的认知是无法改变的。顾客只会把新的标识和原来的认知联系起来。

管理派用理智、切合实际的方法处理所有的情况，他们的关注点永远都在产品上，“如果我们有更好的产品，用更低的价格出售，我们就能赢得营销战”。

营销派从潜在顾客的观点出发来处理所有的情况，他们的关注点在认知上，“我们如何通过品牌的认知优势来提升销售？”

“众所周知”问题

这让营销变得更为困难了，例如，你问一个来买汽车的顾客，日本汽车和美国汽车有什么不同。他可能会说：“人人都知道日本汽车比美国汽车好。”

这些顾客可能都没有使用过美国汽车，但是他们仍然坚信日本的汽车更好。甚至那些驾驶过美国汽车和日本汽车的消费者，他们也会坚持自己最初的认知。

如果日本汽车出现问题，车主会想：“好吧，这只是很少会发生的情况。”如果一辆美国汽车出现问题，车主会想：“好吧，这车又不是日本制造的。”

认知又赢了，但左脑思维的管理派不是这么想的。

第2章　管理派关注产品　营销派关注品牌

1989年，通用汽车以1270亿美元的销售额成为世界上最大的公司，它比其他公司多出42亿美元的利润和1730亿美元的资产。

但之后情况就不妙了。到了1992年，仅在过去的三年时间里通用汽车就亏损了235亿美元。

如今，通用汽车集团股市总值只有55亿美元，而丰田则是它的28倍多（1542亿美元）。

通用汽车到底发生了什么事？根据管理专家的观点、汽车行业的分析和交易评论，问题显而易见：通用公司未能生产出人们想要购买的汽车。

“产品、产品、还是产品”

这是被誉为行业圣经的《汽车新闻周刊》（Automotive News）最近的专栏标题。

专栏中这样写道：“有许多例子说明伟大的产品能够改变一家汽车公司的未来。也有许多例子表明产品也会导致公司缓慢而安静地死亡。正是产品致使公司市场份额的不断减少。”

“这再次证明了在汽车行业，没有什么比产品更重要。”出版商这样总结。

没有什么比产品更重要？这是典型的左脑管理思维。

听起来是如此符合逻辑，谁会去反驳呢？

当你站在一个汽车购买者的角度上，“更好的产品”逻辑就分崩离析了。

你可以到福特、雪佛兰、道奇、丰田、本田和日产的展厅去走走比较一下它们的产品。比较什么呢？

即使汽车行业的专家也很难指出明显的质量差异。

当然，明显的差异还是存在的，但不是在产品中，而是在购买者的心智中。

·如果潜在顾客想要购买便宜的汽车，他们会考虑现代（Hyundai）或起亚（Kia）。

·外形美观的车选什么？丰田。

·运动型汽车选什么？吉普。

·能带来驾驭乐趣的汽车选什么？宝马。

·更加安全的车选什么？沃尔沃（Volvo）。

·豪华日本汽车选什么？雷克萨斯（Lexus）。

·享有声望的汽车是什么？梅赛德斯-奔驰。

·跑车选什么？保时捷。

在成功和不成功的汽车上是不是有很多质量上的差异呢？可能有吧，但由谁来判定？顾客无法判定，也往往不会关心《消费者报告》（Consumer Reports）上汽车的排名。

以梅赛德斯-奔驰为例

在美国市场，奔驰已经保持14年销量的持续增长——从1993年的61899辆汽车到2007年的253277辆，实现了309个百分点的增长。

尽管这些增长背后有一些关于品牌可信度的负面媒体消息。

工程质量的标杆倒下了

多项调查中，梅赛德斯的质量排名几年来有所下滑。

——《华尔街日报》，2002年2月4日刊

梅赛德斯在质量调查中的问题曝光

——《商业周刊》（BusinessWeek），2003年7月21日刊

梅赛德斯走上坎坷路

车主的抱怨在增加，转手的身价在下跌。

——《财富》（Fortune），2003年10月27日刊

有何关系？就算梅赛德斯-奔驰不是一个更好的汽车产品，它还是一个更好的汽车品牌。

时代巨变

1989年，通用汽车成为汽车王国的王者，凯迪拉克（Cadillac）的销量是奔驰的3.5倍（266899辆vs.76152辆）。

2007年，奔驰的销售超过了凯迪拉克（253277辆vs.214726辆），更值得注意的是，奔驰比凯迪拉克的售价更高。

还记得凯迪拉克曾经意味着什么吗？还记得曾经“汽车中的凯迪拉克”被借用赞美很多其他品类中的品牌吗？

如今已不再是了。凯迪拉克成为又一个被竞争对手以卓越的策略超越的汽车品牌。

毫无疑问，通用汽车正处在窘境中：2005年，通用汽车亏损106亿美元；2006年，亏损20亿美元；2007年，亏损387亿美元。

福特也有麻烦了。在过去三年里，它亏损了139亿美元。

管理派将之归咎于美国汽车行业高昂的医疗保健和退休福利的问题，但请看戴姆勒公司（Daimler AG）。

德国是世界上成本最高的制造型国家。根据毕马威会计师事务所（KPMG）最近的一项调查显示，制造同样的东西，在德国的成本费用比在美国高出17%。此外，戴姆勒公司不得不支付那些跨越北大西洋的奔驰汽车及零部件的运费。

尽管其成本高，另外还承担弥补克莱斯勒亏损的费用，戴姆勒在过去三年里仍然获得了135亿美元的净利润。

梅赛德斯只是一个比凯迪拉克更好的品牌。

更好的产品vs.更好的品牌

几乎就其定义而言，更好的产品基本上与其竞争对手相似，只是在一些可以衡量的方面“更好”。可口可乐和百事可乐很相似，只有在口味测试中才证明百事可乐的口味优于可口可乐。

这并无影响。可口可乐在美国市场的销量比百事可乐多50%（这导致海外的销售更好）。

可口可乐只是比百事可乐更好的品牌。

为什么？可口可乐是在消费者心智上形成认知最早的可乐品牌。因此，它被认知为“真正的可乐”，原创的、权威的可乐。

不是做得“更好”就能建立一个比竞争对手更好的品牌，你只要做得与竞争对手“不同”就能建立更好的品牌。

当梅赛德斯-奔驰进入美国市场时，它的价格比凯迪拉克高出很多。高价位形成了梅赛德斯品牌比凯迪拉克更好的认知。

换言之，它是独一无二的。

（梅赛德斯-奔驰在长期的广告主题中很好地突出了这一点：发动它，就像世界上没有其他汽车一样。）

由于它的高价位，梅赛德斯-奔驰的销量上升缓慢。下面是奔驰车每10年的年销售情况。

·1954年：1000辆（进口到美国市场的数量，当年并未售完）

·1964年：11234辆

·1974年：38826辆

·1984年：79222辆

·1994年：73002辆

在进入美国市场的40年后，奔驰的年销量仍然低于雪佛兰的月销量。难怪通用汽车毫不担忧。

但是奔驰这一路以来所建立的品牌却会带来巨大的收益。

绝对伏特加（Absolut）在伏特加品类中做了和奔驰在汽车品类中一样的事。通过比销量最好的斯米诺伏特加（Smirnoff）定价高出50%，绝对伏特加创造了一个“高端”伏特加的新类别。

绝对伏特加对斯米诺做的，灰雁也搬到了绝对伏特加身上。定价比绝对伏特加高出60%，灰雁成为知名的“超高端”伏特加。7年后，企业家西德尼·弗兰克（Sidney Frank）将灰雁以20亿美元出售给百加得公司（Bacardi Ltd.）。

绝对伏特加的瑞典制造公司Vin＆Sprit最近将其以89亿美元出售给法国保乐力加公司（Pernod Richard）。对法律规定必须是“无色、无臭、无味”的酒来说，这并不是什么坏事。

把营销思维提升到公司管理层面

将管理从营销中隔离出来的丝绒幕帘使得营销思维无法提升到公司的管理层面。

随着梅赛德斯-奔驰品牌在全世界取得的巨大成功，你可能认为德国的管理层会明白品牌比产品更重要。将品牌信息传达出去最重要的方式之一就是确保产品的定价准确。

并非如你所愿。根据美国《汽车新闻周刊》的报道，戴姆勒公司负责梅赛德斯的董事会成员说：“并不是价格彰显了奔驰品牌的价值，而是质量和技术。”

质量和技术？

这明显是为欧洲推出相对便宜的A级梅赛德斯找的理由。在美国，奔驰一直在推广它的低端C级系列。它在广告里这么说：“制造得像奔驰车，表现也像奔驰车，价格就像普通汽车。”

普通汽车的定价就要像普通汽车，豪华汽车定价就要像豪华汽车。这是梅赛德斯管理层忽略的营销规则。

当你拥有一个像梅赛德斯一样强大的品牌时，你可以在犯了很多错误之后仍然保持优势。想想通用、福特和戴姆勒公司。

最近一年，通用汽车和福特汽车全球销量达到1470万辆，超过戴姆勒公司（470万辆）的3倍之多。然而在股市上，戴姆勒的市值达到275亿美元，是通用汽车公司（18亿美元）和福特（44亿美元）总和的4倍以上。

凯迪拉克应怎么做？它本该回到高端与梅赛德斯抗衡。相反，它降低到了与西马龙（Cimarron）、凯特拉（Catera）一个层次。

你不是依靠制造更好的产品来赚钱，而是依靠建立更好的品牌来盈利。

你好，奥迪

没有一个汽车品牌像大众-奥迪一样推出了这么多先进的技术特点。奥迪的一些创新包括全轮驱动、燃油直喷、TT跑车和敞篷车的先进设计、A8的12缸发动机与铝身。

董事会主席马丁·温特科恩（Martin Winterkorn）称他们的目标就是：“到2010年，奥迪要成为全世界领先的高端品牌。”

在2007年，奥迪美国区的执行副总裁约翰·德·纳斯申（Johan deNysschen）表示，他希望在美国市场把奥迪变成一个高雅、尖端、豪华的品牌，因为它的长期销售目标是到2015年达到20万辆。

为实现这一目标，奥迪推出了售价11万美元、拥有420马力、立体框架的R8跑车，售价82675美元、420马力的遥感敞篷车和售价51275美元、拥有354马力的S5跑车。根据奥迪美国区的副执行主管马克·特拉汉（Marc Trahan）所言，这些跑车“有助于进一步强化和阐述奥迪的全部意义所在”。

在我们看来，奥迪到2010年不会成为全球领先的高端品牌，到2015年奥迪在美国的销量也不会达到20万辆。奥迪在美国市场已经销售了34年，但它的年销售量从未超过10万辆。在2007年，只卖出了93506辆，比铃木（Suzuki）101884辆的销量还低。

在汽车行业，重要的是品牌，而不是产品。奥迪是一个弱势品牌的原因有两个：①不像奔驰，奥迪在美国市场不是第一个“昂贵”的汽车品牌；②奥迪这个名字，至少在美国，其糟糕程度等同于铃木。

谈到名字，管理派的耳朵就不太好使了。奥迪？铃木？这些名字不像“奔驰”般具有诗意。

再见了，五十铃

“乔·五十铃”广告（Lying Joe）曾经和布兰妮（Britney）、林赛（Lindsay）或巴黎一样有名。在《广告时代》“20世纪最好的广告”排名中，“乔·五十铃”广告排名第83，其后是宝马的“终极驾驶机器”广告。

撇开它的名声地位，五十铃已经退出美国市场。它的销售持续低迷，2007年，五十铃在美国仅售出7098辆。

五十铃出了什么问题？根据一份报告称“它的死亡原因是：缺乏创新、误判市场和营销上的投资空白”。

五十铃的这个名字如何？每当一个有着糟糕名字的品牌遭遇失败时，管理层似乎很少将责任归咎于名字，他们总是认为产品有问题。

“我开宝马。”你可以这样对朋友和邻居炫耀。“我开的是五十铃。”这表明你目前的生活状况不怎么样。

五十铃这样的名字让你无法多做表述。消费者无法拼写，也无法发音（五十铃的英文名是Isuzu，发音类似“e-suzu”，而不是“i-suzu”）。

五十铃并不是第一个因糟糕的名字而退出美国市场的进口车。标致（Peugeot）在1991年退出，尤格（Yugo）退于1992年，大发（Daihatsu）退于1993年，大宇（Daewoo）退于2002年。

五十铃、大宇、大发、尤格和标致，这些名字有什么共同点？对那些以英语为母语的人来说，这些名字读起来不顺口，听起来也很怪。

[仍然有一些品牌以怪怪的名字努力在美国汽车市场要占有一席之地，如铃木（Suzuki）、斯巴鲁（Subaru）、三菱（Mitsubishi）和起亚。]

当你得知五十铃在2007年仅卖出了650734辆时，你是否感到惊讶？五十铃汽车有限公司是世界上第18大汽车制造商。

五十铃公司只是没有在美国这个世界上最大的汽车市场卖出很多辆车，但在很多非英语国家却有不小的销量。

名字是市场营销的基础。你不能用一个不合适的名字建立品牌，这就像在沙子上盖房子。

当前销售vs.当前认知

仅仅因为一家公司销售了数百万美元的产品也不能使公司（或者品牌）强大。从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。

许多公司当前的销售额都很可观，但顾客对它们的认知几乎为零。认知上的弱势最终将削弱公司的销售和经济优势。

以美国市场的两个汽车领导品牌雪佛兰和福特为例。这两个品牌每年卖出的汽车和卡车都上百万辆，但它们都是弱势品牌，为什么呢？原因有三：

（1）人们在高速公路上看到雪佛兰和福特的数量比其他品牌都多得多。开雪佛兰和福特的人决定买它们的时候，首先想到的是：我也可以买另一辆跟它差不多的车。为什么呢？也许是希望得到更多的贴换金，也有可能因为他跟那辆车的销售人员关系很好，或者是那种车的经销商离得更近。

（2）雪佛兰和福特有更多的经销商。雪佛兰有3976个经销商，福特有3602个经销商，而丰田只有1228个经销商。这样，丰田经销商的平均销售额比雪佛兰的三倍还多，就不足为奇了。

（3）雪佛兰和福特的经销商能拿到更多的回扣。在最近一个月，通用汽车的经销商平均每卖出一辆车可得到3858美元的奖励，福特为3410美元，而所有的日本生产商给的奖励总共才每辆车929美元。

数年前，通用汽车公司聘请罗伯特·鲁兹（Robert Lutz，克莱斯勒和福特的前任执行官）改进通用汽车的设计和性能，他确实做到了。土星Aura、迈锐宝（Malibu）、庞蒂亚克Solstice、土星Sky、凯迪拉克CTS和其他新款的通用车型大受业内好评。

问题不在于汽车本身，而在于通用的品牌建设。

当年通用占据整整半个美国汽车市场，彼时它的品牌策略很有竞争力。雪佛兰是通用推出的入门级车型，往上是庞蒂亚克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）和凯迪拉克（Cadillac）。

今天，除了凯迪拉克，通用的品牌建设阶梯已经消失无踪。通用对雪佛兰、庞蒂亚克和别克做出的改革实际是走上了一条不归路，最后这三个品牌基本上变得一模一样，内部自相残杀。

[几年前，庞蒂亚克是汽车中的百事可乐，聚焦于年轻一代的品牌。你自然会以为，通用汽车推出的面向年轻人的赛车考维特（Corvette）应该是庞蒂亚克的子品牌，而不是雪佛兰的。]

现在通用的“入门级”汽车是什么？土星还是雪佛兰？答案是两者都是。这可不是一个好的营销战略。

几年前，我应邀造访通用汽车的别克公司，参观设计工作室的时候问：“他们在做什么？”

有人回答说：“他们在设计入门级别克。”

我说：“你们的入门级别克是雪佛兰。”

“更好产品”策略是无用功

看看微软的Windows操作系统，占了全世界个人计算机操作系统市场的94%。那么第二品牌如何呢？苹果的麦金塔（Macintosh）系统，能与微软抗衡吗？

通过建立更好的操作系统与之对抗吗？麦金塔已经是更好的操作系统了。美国最著名的技术专家[《华尔街日报》的沃尔特·莫斯博格（Walter Mossberg）]说：“苹果有比微软更好的硬件、更好的操作系统和更好的捆绑软件。”

尽管有更好的硬件、更好的操作系统和更好的捆绑软件，苹果仍然只拥有4%的市场份额。

你怎么和亨氏（Heinz）调味番茄酱竞争？通过制造出味道更好的番茄酱吗？

你怎么和塔巴斯科（Tabasco）辣椒酱竞争？通过制造出味道更好的辣椒酱吗？

并不是一个更好的产品或服务就能让品牌变得强大，而是品牌的市场份额，像麦当劳、星巴克、劳力士和许多其他的强大品牌，因为它们主导自己的细分市场。

麦当劳的汉堡比汉堡王（Burger King）更好吗？（我们为汉堡王提供咨询服务时，调查结果可不是这样的。）

星巴克的咖啡比麦当劳咖啡站的咖啡更好吗？

劳力士就比其他众多奢侈手表制造商做出更好的手表了吗？

也许是，也许不是。在保持成功的领先品牌中，产品质量差异是很小的一个因素。随着时间的推移，同一品类中的大多数品牌变得相似。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。

认知引导着事实。星巴克的味道更好是因为消费者认为星巴克更好。

市场份额越大，品牌的主导性越强，品牌对消费者的事实认知影响力就越大。

消费者认为所有的方糖都差不多，因为还没有一个品牌主导方糖这个品类。

消费者不会觉得所有的番茄酱都差不多，因为有亨氏的番茄酱主导了这个品类。（消费者会想：“亨氏应该更好，因为它是领先品牌。”）

品牌市场份额每增长一个百分点都会带来两个好处：一是会增加品牌在消费者心智上的力量；二是会削弱竞争品牌的力量。

左脑思维的管理派想生产一个更好的产品，右脑思维的营销派想建立一个更有主导力的品牌。

第3章　管理派拥有品牌　营销派拥有品类

我们认定管理派致力于生产更好的产品，但他们也不会忽略品牌，恰恰相反，他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。

《商业周刊》上阅读量最大的是全球前100位品牌的年度报告和品牌评估价值。

最常列居首位的是可口可乐，2008年它的价值达到了667亿美元。第二位的是IBM，价值达590亿美元。第三位的是微软，同样价值590亿美元。

这些数字能吸引管理派的注意。毫无疑问，很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来。

品牌只是冰山一角

品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。

人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料？”

想了一会儿，顾客也许会说：“我要一杯可口可乐。”

品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。

消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定，但其实不是。

品类和品牌是联系在一起的，如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。

例如柯达，1999年，英国的国际品牌集团（Interbrand）把柯达列为全球第16位最具价值的品牌，价值148亿美元。

之后每一年，柯达的排名和价值都在下降。到了2007年，国际品牌集团把柯达位列第28，价值只有39亿美元（到了2008年，柯达已经榜上无名）。在此8年中，柯达所在的这个品类冰山已经融化了74%。

柯达是什么

它是最好的摄影胶片品牌。柯达的不幸在于，这个行业已经转向数码摄影了。

几年前，我们与柯达的执行官讨论这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了。我们建议柯达推出一个新品牌。

“不必了。”执行官答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，它代表“信任”。

消费者相信柯达是摄影胶片，为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢？这对左脑思维者来说是合情合理的。

营销无关乎“情理”。柯达是摄影胶片这个品类冰山的一角。迄今包括柯达在内，还没有哪个品牌占据数码摄影这座品类冰山的顶峰。

事实上，所有的数码相机品牌（索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等）都是其他品类的生产线延伸品牌。

[一个叫富士控股公司（Fujifilm Holdings）公司推出富士品牌的数码相机是有些不妥的。][1]

没有人在用品类思考。大家都想着品牌，“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”。

伊士曼·柯达公司已经毁在它品牌导向的战略上了。在20世纪的最后7年（1994~2000年），公司的销售额是1041亿美元，税后净利润额为73亿美元，也就是说，只有7%的净利润。

在21世纪的头7年，伊士曼·柯达公司的销售额是907亿美元，净利润只有3.8亿美元，也就是0.4%的净利润（股市也对柯达这一品牌失去了信心）。

关于柯达这一情况，令人不解的是柯达公司早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明一个新的品牌名，它会是大赢家。

[1]富士的英文名中包含“胶片”（film）这个单词，容易让人将品牌与“胶片”联系起来，而不是数码。——译者注

主导一个品类

这才是一项营销策划真正的目标。一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。

红牛主导了能量饮料的品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌主导了搜索引擎品类，美体小铺（The Body Shop）主导了自然化妆品品类，全食超市（Whole Foods）主导了有机食品品类，黑莓（BlackBerry）主导了无线电子邮件品类。

感到惊讶吗？这些近期成功的品牌都是由企业家创造的，而不是既有的公司始创的。

没什么好惊讶的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩，而企业家则是在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。

品牌很重要，但只有在能代表一个品类时才有价值。根据国际品牌集团的数据，世界上最具价值的品牌是可口可乐，但是它的品牌价值已经开始下跌，在1999年时它的价值达到838亿美元，而今天只值667亿美元了。

为什么可口可乐的品牌价值下跌了？

因为可乐这座品类冰山在融化。自千禧年开始，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一两个百分点。尽管可口可乐公司每年要花费超过3亿美元用于广告投放，也仍无法阻止销量的缩减。

品类会消亡，品牌也会

1993年，国际品牌集团把万宝路（Marlboro）列为全球最具价值品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只有210亿美元。

随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱）。

随着小型计算机品类的消亡，数字设备（Digital Equipment）这个品牌也消亡了。随着文字处理器品类的消亡，王安（Wang）这个品牌也消亡了。随着即时成像品类的消亡，宝丽来（Polaroid）这个品牌也消亡了。

很多左脑思维的执行官都是品牌导向的，他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。

于是数字设备公司（DEC）推出了一系列个人电脑并用了数字设备这个名字。王安推出了一系列个人电脑，也沿用了王安这个名字。

宝丽来推出了大量的新产品，包括传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像系统、安全系统、视频磁带等。当然，这些产品都用了宝丽来的名字。

一切都是徒劳的。宝丽来在2001年宣布破产，经过一系列复杂的手续最终在2005年交托给美国派特斯集团（Petters Group）处理。

那一年，当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会是怎样时，他回答说：“宝丽来会以它优质高价的炫酷产品闻名，成为电子消费品的领导者。”

在消费者的心智海洋里，并没有一座叫作“优质高价的炫酷产品”的冰山，可以预见的是，宝丽来的第二次转世也不会比第一次更成功。

两种冰山

第一种冰山窄而深，第二种冰山则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，而第一种冰山则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。

（就像一艘船，龙骨越深就越稳定。）

窄而深的品牌不会轻易被对手击败，此外，它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。

有很多品牌都符合这一特征。

·好乐门（Hellmann's）蛋黄酱

·塔巴斯科（Tabasco）辣椒沙司

·绅士（Planters'）花生酱

·WD-40润滑剂

·邦迪（Band-Aid）创可贴

·Q-tips棉花棒

·高乐氏（Clorox）漂白剂

·宜家（Ikea）未装合家具

当一座冰山开始融化时，左脑思维者就会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。

然后推出一个新品牌去主导这座新冰山，这是右脑思维者会去做的事。

第4章　管理派要求更好的产品　营销派要求不同的产品

在营销会议上很少听到“六西格玛”（Six Sigma）和标杆管理（benchmarking）这两个词。[1]但是这些词汇在左脑思维的管理派中间是非常流行的。

谁会反对用“标杆管理”方法来管理你的产品以应对竞争对手？谁会反对实践“六西格玛”方法以提升产品质量，减少瑕疵，在百万次生产或服务过程中才出现平均3.4个错误？

管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。

领先者做了什么

戴尔（Dell）并没有因产品比IBM的好而成为个人电脑销售的领先品牌。戴尔成为个人电脑销售的领先品牌是因为它的与众不同，戴尔通过用直销取代零售的方式出售个人电脑。

亚马逊（Amazon）并没有因为比邦诺书店（Barnes＆Noble）更好而成为书籍销售的领先者，而是因为它的与众不同，亚马逊通过用网络销售图书取代了零售书店。

恩特租车公司（Enterprise）并没有因为提供比赫兹（Hertz）更好的服务而成为汽车租赁的领先者，而是因为它的不同。恩特提供郊区租车服务，而不是机场中转站。

同时，安飞士（Avis）一心想要超越赫兹。“我们工作更卖力”是它们的策略，但是公司从未缩短与赫兹的差距。

“我们工作更卖力”是全世界不同国家很多企业的管理格言。成千上万的失败者都在用“更好的产品”或“更好的服务”战略，试图超越现有的领先者。

“更好”从来都不会奏效，想想这5场经典的营销战：

·汉堡王（BurgerKing）vs.麦当劳

·劲量（Energizer）vs.金霸王（Duracell）

·百事可乐vs.可口可乐

·《新闻周刊》（Newsweek）vs.《时代周刊》（Times）

·万事达（MasterCard）vs.维萨（Visa）

在商业界的历史中，几乎没有一个第二品牌的公司能因为“更好”而超越同类市场的领先者。汉堡王、劲量、百事可乐、《新闻周刊》、万事达卡和很多其他公司都注定在第二名的位置上挣扎，除非它们能改变战略。

[1]“六西格玛”和“标杆管理”都是企业质量管理的方法。——译者注

领先者不会轻易丧失领导力

在一次针对25个不同消费品品类的研究中，我们发现1923年这些品类中的领先品牌到今天只有5个品牌失去了它的领先地位。

这5个品牌中的4个并不是输给了更好的产品。

永备电池（Eveready）并没有把家用电器电池的领先地位输给一个更好的碳锌电池品牌，而是输给了另一个不同的产品，即金霸王碱性电池。

家乐氏（Kellogg's）并没有把谷类食物的领先地位输给一个更好的玉米片品牌，而是输给另一个不同的产品，即形状独特的“欢乐”牌（Cheerios）燕麦片。

“象牙肥皂”（Ivory）并没有把洗脸皂的领先地位输给一个用百分百纯净取代99.44%纯净的产品，而是输给了含有1/4洁面乳成分的多芬（Dove）。

棕榄（Palmolive）并没有把沐浴皂的领先地位输给一个同类产品，而是输给了第一款除体臭肥皂黛亚（Dial）。

剩下的这个失败者，曼哈顿（Manhattan）衬衣的遭遇就不同了。在时尚品类中，领先品牌最终都会丧失其领先地位。时尚的要素就是搜寻“新颖而不同”，包括新颖而不同的品牌。

视频游戏机的战争

有三家公司卷入了这场战争：索尼、微软和任天堂（Nintendo）。

索尼的PS3（PlayStation 3）和微软的Xbox 360都是“更好的产品”策略的产物。与早前的视频游戏控制台相比，PS3和Xbox 360运行得更快更强大，包含更多的性能（索尼的PS3能读取蓝光高清光盘）。

任天堂则不同，Wii可能不及它的两个对手强大，但是它的无限运动感应控制器能让游戏者通过弯腰或摆手将动作在屏幕上表现出来，游戏者不再是坐着动动手指而已。

Wii在市场上已经打赢了这场战争。在2008的下半年，任天堂共售出520万台Wii游戏控制台，几乎是PS3和Xbox销量总和的两倍。

Wii在媒体上也赢得了这场战争。

“任天堂的Wii，散发着欢乐，光芒盖过了索尼。”

——《纽约时报》

“我们发现价格更为适中的Wii更加令人激动、更有趣，折服了两种新游戏机。”

——沃尔特·莫斯博格（Walter Mossberg，《华尔街日报》知名专栏作家）

“游戏玩家：Wii打败了PS3。”

——《今日美国》

如果你想击败一个既有的领先者，就和它做得不同。在《天空》杂志（Sky）中，史蒂文·肯特（Steven Kent）写道：“Wii之于Xbox 360和PS3就如摩托车之于汽车。”

一位索尼发言人最终也说了同样的话：Wii与更强大的PS3不属于同一个品类（不错。说得对，索尼。）。

便携式视频游戏机的战争

这将成为任天堂又一次用“不同”战略赢得大胜利的一仗。1989年这家公司推出了第一款便携式视频游戏机“游戏男孩”（Game Boy）。推出以来，任天堂就主导了便携式游戏机这个品类，销量超过7000万台。

几年前，索尼用PSP（便携式游戏站，PlayStation Portable）进行了反击，又一个“更好”策略。存储量更大、功能更多的PSP可以播放通用介质盘（Universal Media Disk）里的电影和音乐。

索尼对PSP寄予了很高的期望。索尼计算机部的CEO把这款新机器称为“21世纪的随身听”。

任天堂则不同，它没有推出一个存储量更大、功能更多的“游戏男孩”，而是推出了一款双屏便携式视频游戏机DS：一个屏幕是传统的LCD，另一个是支持一种新游戏的可触屏。

任天堂DS的销量远远超过了索尼的PSP。在日本，任天堂DS的销量达到了2.26亿台，而索尼PSP的销量只有930万台。

品类的市场

想要购买奢侈手表的顾客会去购买劳力士，想要购买大存储量MP3的顾客会去购买iPod，想要购买日本豪华汽车的顾客会去购买雷克萨斯。

也就是说，一个强大的品牌会主导自己的品类：Silk主导豆奶品类，Netflix主导邮寄DVD租赁，eBay主导网络拍卖品类，亚马逊主导在线书店品类。

创造一个新品类，创建这个品类的品牌，你的品牌就会被认知为这个品类的创造者和领先者（同时也是这个品类的主导者）。这是右脑思维的营销策略。

然而要创造一个新品类，你必须去发掘“不同”而不是“更好”。百事可乐的口味比可口可乐更好，但是并没有“不同”，因此百事可乐从未成为可乐市场的领先者。

很多公司竭力想成为市场的领先者，却忽略了这条最基本的原则。在一些由管理层直接经营而几乎没有营销协助的小型公司里，这样的情况尤为明显。

命名的重要性

即使一家公司考虑到了“不同”，但是也常因品牌名的扩张而错失成为品类领先者的良机。

一个新品类需要一个新的品牌名。但是中小企业的左脑思维者会想：“我们无法承担启用一个新品牌的费用，就用既有的品牌名吧。更何况，我们已经建立起良好的消费者认知了。用新品牌，我们就要从头来过。我们没有同时推出一个新产品和一个新品牌的资源，也不必启用新品牌。”

下面这些循环的理由很轻易地证明了“更好的产品会获胜”。

（1）更好的产品会获胜是一个公理。

（2）品类中的领先品牌一定是更好的产品。

（3）我们是如何得出结论的？因为更好的产品总是会获胜。

（4）市场上更好的产品确实会获胜就又一次证明了这个公理。这是左脑逻辑思维。

即使认为“产品最为重要”的《汽车新闻周刊》也把这个循环补充完整了，它说：“当潜在消费者走进汽车代理商的展厅时，孰赢孰败就已成定局。”

言下之意：我们如何判断哪个产品更好？就是那个在展厅里已经获胜的产品。

生命并不完美

理想地说，或许更好的产品总能获胜，但事实并非如此。

面对几百个不同品类中成千上万的产品，消费者会在一个品类中将产品一一购买并对比吗？我们可不这么认为。

美国平均每个超市出售约45000种商品。平均一个消费者在一年中会购买其中的多少？100件？200件？可能最多400件（那只是商品总数的1/100）。

购物时商品的比较概率是很低的，大部分消费者会选择领先品牌。一些消费者购买低价产品，一些选择有独特特征的品牌。

很多贴有特殊标记的产品与领先品牌产品是同一家公司生产的。在很多案例中，产品是相同的，唯一的区别就是贴有特殊标记的产品更便宜。

但大部分消费者更倾向于领先品牌。力量蕴含在品牌中，而不在产品中。

消费者行为并非看上去那么不合理。购买领先品牌让消费者对高质量产品放心，不用一直测试和分析。毕竟生命是短暂的。

更好vs.第一

你认为下面哪一个描述更有可能发生？

A：公司研发了更好的产品或更好的服务，以期超越市场上既有的领先者。

B：公司最先在一个新品类中推出了一个新品牌，成为市场领先者。之后推出更好的产品或服务，击退了企图抢占领先地位的那些竞争对手。

哪个描述更契合星巴克、红牛和iPod这些品牌？

或者，我们回顾一下几年前的一些品牌：汰渍（Tide）、塞润保鲜膜（Saran Wrap）、瑞诺德包装（Reynolds Wrap）、立顿（Lipton）、雀巢咖啡、英特尔、吉露果冻（Jell-O）和其他众多领先品牌。

第二个描述更符合事实。在新品类中的第一个品牌在很长一段时间里主导这个品类。

第一个描述符合大部分左脑逻辑思维者的观点，而且这些观点根深蒂固。

这就像是死囚的两难境地：如果你说自己是无辜的，法庭会处决你，因为你对自己的严重罪行毫无悔意；如果你很内疚，法庭无论如何还是会处决你，而且认定是把真正的罪犯送进了毒气室。

“更好的产品”困境也一样：如果你是最早进入市场并成为领先者的品牌，你一定有更好的产品；如果你既不是第一个进入市场又不是领先的品牌，那么你就不会有更好的产品。正是如此。

几个例外

在一些品类中，确实是更好的产品获胜了，但这些品类本身就很少或几乎没有品牌。想想在超市的农产品区，消费者是如何把时间花在挑选更好的苹果、橘子或柠檬上的。

用“更好的产品”就能获胜的品类数量正在减少，因为这些是最适合新品牌推出的品类。在农产品区，一家叫作新鲜速递（Fresh Express）的公司推出了“袋装沙拉”的第一个品牌。

很自然地，农产品行业的大公司就带着它们的大品牌进入了市场，都乐（Dole）和德尔蒙（Del Monte）就是其中的两个。

谁成为了市场领先者？是在这个30亿美元市场中占有约40%份额的新鲜速递。

在2005年，新鲜速递被奇基塔品牌国际公司（Chiquita Brands）以8.55亿美元收购，真是一个好价钱。

考虑“不同”就获得了财富，考虑“更好”反而遭受挫败。

第5章　管理派主张完整的产品线　营销派主张狭窄的产品线

逻辑会倾向左脑思维的管理派的策略。如果你有全面的产品和服务，显然会比狭窄的产品和服务销售得更多。

那么，为什么营销派却主张狭窄的产品线呢？

因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线是很难在消费者心智中形成认知的。

雪佛兰是什么

截至2008年，雪佛兰已出售7款轿车[爱唯欧（Aveo）、科宝（Cobalt）、克尔维特（Corvette）、HHR、羚羊（Impala）、迈锐宝、蒙特卡罗（Monte Carlo）]和9款重型车[Avalanche、Colorado、Equinox、快速（Express/G van）、西尔维拉多（Silverado）、郊外（Suburban）、塔荷（Tahoe）、开拓者（TrailBlazer）、优普兰（Uplander）]。

当你用同一个品牌名来命名所有的东西时，它就很难代表任何一个。

问一位汽车买主：“雪佛兰是什么？”他在愣了好一会儿后也许会说：“是一部美国汽车或卡车？”

管理派总是看看市场，然后问自己：“我们如何才能获得可观的市场份额？”显而易见的答案是全面的产品线。

管理派的下一步便转向了营销部门，要求他们制定一项战略来推动公司的全面产品，可最终得到的不过是毫无意义的宣传标语。

最近，雪佛兰用的毫无意义的标语是：“一场美国革命。”

谢天谢地，幸好没人把这个广告标语真的当成一回事。如果人们当真了，他们可能会假想雪佛兰有一个秘密车厢，空间足以容纳一支AK-47步枪。

也许你会想，这只是广告语，展厅销售靠的是产品的质量。这也不完全错，但是如何吸引你的潜在顾客走进你的展厅呢？

福特是什么

问题和雪佛兰一样。福特汽车公司出售6款轿车[皇冠维多利亚（Crown Victoria）、500（Five Hundred）、福克斯（Focus）、福星（Fusion）、野马（Mustang）、金牛座（Taurus）]和11款重型车[E系列/俱乐部（Club Wagon）、E系列货车、爱虎（Edge）、爱仕（Escape）、爱仕混合动力（Escape Hybrid）、征服者（Expedition）、探索号（Explorer）、F系列、自由式（Freestyle）、逍遥（Ranger）、特使（Taurus X）]。

不同于雪佛兰，福特并没有用一条毫无意义的宣传标语来涵盖它的全部车型。不同的福特车型都有一个标志性广告。例如：

·“Tough.Love.”（坚韧。爱。）——2008年爱仕混合动力车

·“MPGs meet MP3s.”（省油和娱乐的结合。）——2008年35MPG新福克斯

·“Street Smart.”（道路精灵。）——2008年爱虎结合SYNC车载通信和娱乐系统

·“Safety.Fast.”（安全。快速。）——2008年福星

然而，最近福特汽车开始转型，并试图为它的产品线找一个整合性的标语。有什么好主意能吸引消费者到经销商的展厅？

“福特。开吧。”（“Ford.Drive one.”）

“开吧”？这就是福特与美国市场上其他28个主要汽车品牌之间的差别？这实在是一个永远不会奏效的幼稚想法。

汽车并非可乐，在可乐这个品类中，除了可口可乐和百事可乐就没有第三个相当的品牌了。汽车行业的竞争非常激烈（市场上有29个品牌，每个品牌的年销量都超过10万辆）。

消费者不需要展厅里更多的选择。他们在走进展厅前就已经可以对品牌进行全面的选择。

就像不同的马适合不同的跑道，每个品类也有自己的战略。在一个几近饱和的品类中，只有一个战略是行得通的，即必须简化你的营销信息。

但是，如果你的产品都用同一个品牌名，又如何做到简化呢？坦率地说，这行不通。这也是美国汽车行业长期处于困境的原因。

“看看它们三个”

这是1932年非常著名的普利茅斯（Plymouth）汽车广告的标题。人们马上就能想起其他两个。

那一年雪佛兰、福特和普利茅斯占据了汽车市场65%的份额。

“看看它们三个”是一个有效的营销策略。1932年，普利茅斯的销量上升19%，而那一年整个汽车市场的销量却下降了43%。

普利茅斯已经一去不复返了，但如果克莱斯勒的低端品牌（道奇）投放类似的广告，会是什么效果呢？消费者就会糊涂了。雪佛兰、福特和道奇仅占汽车市场的33%。

今天汽车市场65%的份额要由7个品牌来共享。

“看看它们7个？”这显然不可取。今天的顾客在购买前平均只会走访3个经销商展厅，且几乎是同一类型的。

随着时间的推移，每个类别都在朝同一个方向发展，更多品牌、更多选择、更容易混淆、更需要简化。

与其增加更多车型混淆品牌，汽车生产商们不如更好地精简他们的产品种类。

土星汽车的悲剧传奇

土星（Saturn）汽车的迅速发展正如其名，土星V-12火箭将阿波罗号宇航员送上了月球。

1994年，土星在推出仅四年后，便创下了它的最高销售纪录——286003辆。同一年，土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。

·土星：平均每个经销商卖出960辆。

·丰田：平均每个经销商卖出841辆。

·福特：平均每个经销商卖出746辆。

·本田：平均每个经销商卖出677辆。

·日产：平均每个经销商卖出661辆。

·雪佛兰：平均每个经销商卖出553辆。

与其他主流汽车品牌不同的是，土星只有一种车型，当然你可以选择双门、四门或两厢车型。

这是“土星精神”洋溢的一年。这一年，4.4万名车主和他们的家人在位于田纳西州的斯普林希尔（Spring Hill）的土星工厂，参加了“回归颂”（homecoming）活动。第二年，土星在J.D.Power and Associates发布的年度销售满意度指数报告上排名第一。

土星在消费者心智中建立了怎样的认知？是一种为年轻人设计的、价格便宜而外形美观的小型汽车。

土星接下来又做了什么

土星的管理者是否企图去扩大小型车的市场份额，或者扩展一个更大、更贵的汽车品类？

所有的汽车“专家”建议土星接下来该做什么呢？你猜对了，产品线延伸。

当年有一个典型的说法，引自《华尔街日报》：“许多分析家认为，当土星的客户慢慢年长、富有时，土星将最终需要一款更大的车型来维系它的客户。”

1998年，通用汽车公司的副总裁说：“我们竭尽所能，为他们提供更多的产品选择。”

同年，《汽车新闻周刊》的一位编辑写道：“通用汽车公司要咬紧牙关让土星展开翅膀。也就是说，尽可能快地开发土星汽车和轻卡的全线产品。”

第二年，辛西娅·特吕代勒（Cynthia Trudell）接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是“想方设法扩展产品内容”。

两年后，特吕代勒女士离任，土星由安特妮·克莱顿（Annette Clayton）接任。但是这一战略还是没有改变，“我将重点放在不久的将来，”克莱顿女士说，“准备推出SUV，做好增加产品内容的准备。”

1999年，较大车型的土星（L系列）上市；2002年，运动型土星（Vue系列）上市，替代原始土星的车型（Ion系列）于同年上市。

当鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）接任通用汽车副总裁职位并负责产品开发时，也是同样的论调。2004年，他说：“我们正在投资土星的未来，因为它是一个内在状态良好的品牌，只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。”

无济于事，后面几年土星的销售情况一直不稳定，但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量纪录。

2007年，土星经销商单店平均年销量仅为553辆（共有5个车型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue）。

当管理派不再染指土星品牌时，它已经不再是一种廉价汽车了，因为更大的车型和更高的价格已经破坏了这一定位。

当管理派不再染指土星品牌时，它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上，产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时，它仍能“为客户服务”。

17年以后，“土星”代表什么？什么也不是。

营销本该怎么做

虽然传统的管理策略是延伸产品线，但市场营销有不同的思路。

营销的首要目标是主导一个品类。当你主导了一个品类再面对竞争威胁时，你就是坚不可摧的（想想跑车品类中的保时捷）。

在创下最高销量纪录的那一年，土星占了“小型”或紧凑型轿车品类16%的市场份额。在23款小型车里，土星的销售量仅次于福特雅仕（Escort）。

·福特雅仕：19%

·土星：16%

·本田思域（Civic）：15%

·丰田花冠（Corolla）：12%

·雪佛兰骑士（Cavalier）：11%

·雪佛兰/杰傲普林斯（Geo Prizm）：7%

·其他：15%

16%并不完全是这个品类的最大市场份额。

相对于花费数千万美元开发土星更大、更昂贵的车型，营销导向的执行策略应该是把钱花在改善基本车型上。这是土星可能占据小型车84%市场份额的机会，但是它没能把握住。就像大众汽车在20世纪五六十年代做的那样，在紧凑型汽车市场中确立一个主导地位。

（从计算机到汽车，每一个高科技产品都需要不断地开发新产品以跟上竞争，就像日历的生产商要每年更新年份一样。）

土星用了11年的时间才推出S系列的升级版，或者称其为“小土星”。在相同的11年里，本田已经推出了三代思域紧凑型轿车。

1994年，S系列土星的销量超过本田思域7个百分点。

2007年，本田思域超过了S系列第二代（由Ion和Aura相结合而成）207%。

比比保时捷与大众汽车

今天，保时捷主导了跑车品类。过去，大众汽车主导了紧凑型汽车这个品类，但今天这个品牌无法代表任何东西。

数据显示出差异：2006年，大众汽车公司的销售额达到1384亿美元，净利润为36亿美元，净利润率仅为2.6%。

另一方面，保时捷的销售额为102亿美元，净利润为17亿美元，净利润率高达16.7%。

几乎所有的管理学大师都说，汽车行业是世界上最难的行业。但如果能保持狭窄的产品线，在消费者的心智中建立起具有代表性的认知，那就不难了。

有着16.7%的净利润率，保时捷就像可口可乐（净利润率为20.7%）、宝洁公司（净利润率为13.5%）、通用电气（净利润率为12.9%）和IBM（净利润率为10.5%）一样，跻身最盈利企业的行列。

管理派的观念很顽固

当你坚信一样东西时，你就很难改变你的想法。当你坚信一样东西，而在面对那些似乎与你的信仰相违背的事时，你会认为出错的是执行，而不是战略。

“土星品牌扩大的速度还不够快。”左脑逻辑思维的管理派总是这么想。

当然了，确实如此啊。

第6章　管理派倾向品牌扩张　营销派倾向品牌收缩

孔子曾经说过：“一人追二兔，两者不可兼得。”

显然孔子的理论不是管理学教材，因为“增长”是每个管理派的首要目标。企业如何发展壮大？逻辑表明，需要扩展。

所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。

右脑思考的营销派则不是这样看待事物的。如果是为了增加利润，而不是仅图提升销量，企业需要的是收缩而不是扩张。听起来可能有些不合逻辑，但它确实奏效。

我们可以用诺基亚（Nokia）和摩托罗拉（Motorola）之间的营销战为例来清晰地说明收缩与扩张之间的差异。

诺基亚的收缩

1865年，芬兰诺基亚河边，“诺基亚”从一个纸浆磨坊起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂（Finnish Rubber Works）合并；同年，诺基亚与生产电缆和电子产品的芬兰电缆厂（Finnish Cable Works）合并。1981年，诺基亚购入一家电信公司的大部分股权，接下来的一年它将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下；1986年它获得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收购爱立信（Ericsson）的IT部门后创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。

直至20世纪90年代，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并聚焦手机市场。诺基亚开始一心一意只追一只兔子。

1998年诺基亚卖掉4000多万部手机，销量超过摩托罗拉，从而跃升为全球第一的手机生产商，从此再也没有丢掉这个宝座。

与此同时，摩托罗拉一直走着相反的方向。

摩托罗拉的扩张

摩托罗拉最初靠生产汽车收音机起家，它的名字也由此而来。[1]多年来，摩托罗拉进入多个行业：传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。

诺基亚现在身坐手机行业头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司在1983年推出第一部商用手机Motorola DynaTAC 8000X。

20世纪80年代后期，手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多的兔子。

1990年，摩托罗拉推出电脑工作站系列产品，同年启建耗资50亿美元的66-卫星铱星通信系统，并在1998年建成（两年后以2500万美元贱卖）。

1991年，摩托罗拉与苹果、IBM联合研发PowerPC芯片，并将其用在个人电脑产品上。

到了1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通信、个人通信、汽车、防御、空间电子和计算机”。

（请再看看前面这段文字：如果企业不能用两三个词来概括自己的品牌，它潜在的营销问题已经很明显。）

1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星系统。

2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；随后几年里，它收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。

直至2004年，摩托罗拉才决定将半导体业务分拆出去。自从那时起，摩托罗拉的多元化战略不断膨胀，在2008年达到巅峰，计划分拆最宝贵的那顶皇冠：手机（大约晚了20年）。

[1]Motor意为汽车。——译者注

看看这些数据

决定企业成功的关键不在于它能生产多少产品，而在于能赚多少钱。

·在过去10年里，摩托罗拉销售总收入为3293亿美元，诺基亚为3701亿美元。两者在销售额上十分接近。

·同样也是在过去10年，摩托罗拉净利润为54亿美元，净利润率为1.6%；诺基亚净利润为440亿美元，比摩托罗拉的七倍还要多，净利润率达11.9%。

·摩托罗拉在股票市场上价值90亿美元，诺基亚价值482亿美元，为前者的5倍以上。

·在国际品牌集团全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以37亿美元排在第87位，诺基亚以胜其10倍多的359亿美元价值排名第五。

·2007年，诺基亚占领全球手机市场的37.8%，摩托罗拉以14.3%萎缩至第三。

摩托罗拉公司扩张了它的品牌，而诺基亚则收缩了自己的品牌。谁是赢家？当然是诺基亚。

但是，摩托罗拉的管理者并不是这样看的。新任CEO格雷戈里·布朗（Gregory Brown）在手机业务里的“矛盾执行”给摩托罗拉带来很大的麻烦。

当出现问题时，左脑思维的管理派总是将之归咎于执行。一个合乎逻辑和分析、经过细致研究的战略怎么会有错呢？

兔子满天飞

就拿航空业来说，管理层做出的决定在短期来看总是正确的，但在长期上却是不对的。

大部分航空公司最先面临的抉择是：做客机还是做货机？

“两只兔子都要！”航空公司不约而同地回答，“客舱下面还有剩余空间呢，这是不用想都能回答的问题。”所以美国的大型航空公司都客货并运。

事实上，飞机的货运量并不多：2007年，美国航空（American Airlines）的货运收入为8.25亿美元。听起来好像不少，但只占总收入的4%。

[急速扩张是很普遍的。曾经，美国联合包裹服务公司（United Parcel Service）悄悄地开始了一项新业务，原来的货运飞机在周末进行客运，并有周末乘客包机的服务。也许可以将其名称改为UPPS——美国联合包裹及旅客服务公司（United Parcel＆Passenger Service）？]

接下来要决定的是目的地的问题：飞商务城市还是度假胜地？

这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！为什么非要局限在一种目的地呢？休斯敦或火奴鲁鲁（檀香山），我们都飞。”

接下来是经营范围的抉择：飞国内还是飞国际？

也许你已经猜出来了答案：“老规矩，两个都拿下！”所以美国的大型航空公司既载客又运货，既飞国内又飞国际。

再下一个问题：是分别提供头等舱、商务舱服务还是仅提供经济舱服务？

又一次不约而同地：“三个都要，一个都不能少！”所以大型航空公司都提供多级别服务。

（兔子的数目不断增加，美国航空现在提供8个级别的服务：经济舱超省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别商务级、灵活商务舱、灵活头等舱和头等舱。）

回首过去，我们往往很容易就能发现“多兔战略”的荒谬。但从短期来看，这些做法大多确实能增加收入和利润。

但从长远来看，一旦高度聚焦的对手出现，这种战略就变得不堪一击，应声而倒。

西南航空，“一兔战略”

只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等或商务舱；只飞国内，不飞国际。

西南航空的“聚焦”体现在很多不同的方面：除了花生，不提供其他食物；不能携带宠物；不能提前预订座位或托运行李；不给予企业优惠。

（西南航空最近声明将提供一个新服务——“商务选择”，费用是单程10美元到30美元以上，提供优先登机、常客积分奖励和免费鸡尾酒。这意味着什么呢？如果真是这样，可不是一个好的发展方向。）

因为奉行一兔策略，西南航空能只用波音737这一种机型来运作系统。与之相对的是，达美航空（Delta）有8种机型，美国航空也是。

（达美航空现在正与西北航空合并。合并之后，除非它卖掉一些机型，否则达美航空的机型将达到13种。）

狭窄聚焦可以提升运营能力，这也是西南航空的投诉率在航空业常年保持最低的一个原因。2007年，它收到的以每10万名乘客为单位计算的投诉率是美国五大航空公司的零头。

·西南航空：0.26件投诉。

·西北航空：1.43件投诉。

·美国航空：1.65件投诉。

·达美航空：1.81件投诉。

·联合航空（United）：2.25件投诉。

·全美航空（US Airways）：3.16件投诉。

狭窄聚焦也能提升维护能力。如果机械工和维修工只操作一种机型，那么整体维护和服务水平将更容易掌控。

[也许更好的维护跟这没有关系，但在过去30多年的运营中，西南航空保持了零事故的记录，全球唯一能跟它相媲美的大航空公司只有澳大利亚航空（Qantas）。]

回头看看“多兔战略”的航空公司

·联合航空宣告破产。

·达美航空宣告破产。

·全美航空宣告破产。

·西北航空宣告破产。

在过去10年中，美国航空公司销售1952亿美元，亏损了43亿美元。

航空业中存在的问题变得越来越糟糕。随着近期燃油成本的震荡，你可能认为，美国的这些多兔战略的航空公司会考虑一下自己的战略调整。

什么也没有改变。它们仍然用一贯的做法来应对西南航空所带来的威胁，它们还在追赶所有兔子。

“我们应该经营一个全方位服务的航空公司还是廉价的航空公司呢？”

“两只兔子都追吧。”因此，达美航空公司很快推出了Song品牌，也很快失败。联合航空公司推出Ted，也很快失败。

另一方面，我们认为，运用和西南航空完全相反的营销策略，对其他航空公司来说是一个良机。只追逐一只兔子，只做头等舱的航空公司，Eos和MaxJet在北大西洋航线上尝试过（但失败了）。

要在今天的商业上取得成功，就需要一定的圆滑。你不要妄想在对手的主盈利航线上分得一杯羹，比如从纽约到伦敦。

西南航空并没有开通从纽约至洛杉矶的航线。它的第一个航班是从达拉斯到休斯敦和圣安东尼奥。但直到8年后，西南航空才又开通从得克萨斯州到新奥尔良、俄克拉何马州和塔尔萨的航班。

当各大航空公司明白为什么西南航空能够成功的时候，为时已晚，它们已经束手无策了。

美国要价最高的CEO

家得宝（Home Depot）前任CEO罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后，纳德利领走了大约2.1亿美元的薪资离开家得宝。

单从账面数字来看，家得宝可以说运营有方，在纳德利任职的6年里，其销售增长了99%，利润增加125%。

但再拿家得宝和第二大家居装修连锁劳氏（Lowe's）做横向对比，就可以看出问题：纳德利刚担任执行官时，家得宝销售额是劳氏的2.4倍，纳德利离开时这个数字下降为1.9倍。

同一时期家得宝股价下跌8%，劳氏股价上涨188%。

两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏现在加起来也没有占到市场的20%。

占主导地位的品牌比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适（Schick），耐克领先于锐步（Reebok）。但为什么家得宝的发展步伐反而跟不上比它小的劳氏呢？

问题出在家得宝没有持续聚焦消费品业务。它花费60多亿美元收购了批发供应商来壮大家得宝供给（Home Depot Supply），并想借后者进入建筑材料市场。

家得宝在家居装修市场上只有13%的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。

要知道，增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长会加强品牌的力量，核心业务之外的增长则会削弱品牌的力量。

围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业，还没有主导自己所在的行业品类，就要去不断挖掘其他业务呢？

而且，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系，”《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷或足球妈妈[1]联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料。”

在想方设法扩张业务的企业中，家得宝的做法是非常普遍的，它们的增长法宝有三个：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。

[1]丈夫迷足球，什么都要自己干的太太。——译者注

美国炒作最多的CEO

唐纳德·特朗普（Donald Trump）常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔，观众或读者每天都能在媒体上看到关于他巨大成就的报道。

但特朗普也并非万事如意。2004年，特朗普酒店赌场暨度假村（Trump Hotels＆Casino Resorts）宣告即将破产，股东们的投入竹篮打水一场空。

问题究竟出在哪里？如果你认为唐纳德（The Donald）和特朗普（The Trump）是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场最后都破产了？

管理派一般会将之归咎为运营上出现错误：特朗普收购泰姬陵赌场（Taj Mahal）的价格开得太高；设备更新跟不上对手；广告投入还不够；市场都被更为豪华的“波哥大”（Borgata Hotel Casino and Spa）抢走了等。

这些错误也许确实是导致特朗普赌场破产的一方面原因，但它的营销战略如何？在我们看来，错误非常严重（披露：多年前，我们为特朗普提供咨询服务时，也被它解聘）。

亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司（Harrah's Marina）名下的假日酒店（Holiday Inn）曾经是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城，地点不是在玛丽亚地区，而选在波沃（Boardwalk），所以打算以五五分的形式跟特朗普公司合作。

他们将名字定为“哈瑞斯波沃”（Harrah's Boardwalk）。

当时，我向他们的CEO指出，这是典型的产品延伸性错误：哈瑞斯原本有很多忠实的顾客，现在哈瑞斯波沃的出现无疑将这群人一分为二，一半去哈瑞斯玛丽亚，另一半去哈瑞斯波沃。

此外，哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”，以强调跟其他两座赌城的不同。

或许，玛丽亚地区的顾客比波沃的顾客更为懒散且优雅（一条诙谐但并未使用的广告标语：在哈瑞斯玛丽亚，野蛮的动物只在表演台上，不在观众群中）。

两家公司经过多轮讨论后决定将赌场命名为“特朗普大厦”，营销策略是“亚特兰大城的中心”，将波沃的地段优势和唐纳德·特朗普“建得最大最好”的地产商名声结合在一起。

假日酒店后来将它那一半股份卖给了特朗普，后者没有听从我们的忠告，继续进行错误的假日酒店品牌延伸。

唐纳德终于实现亚特兰大城三家赌城都用上“特朗普”这个名字的愿望，将他的忠实顾客分成三份，最终导致破产。

为何左脑思维者钟情于品牌延伸

因为它是合乎逻辑的。如果你有一个很好的品牌名字，为什么不能把这个好名字用在所有的东西上呢？

右脑全局思维者认为，当竞争微弱或者不存在竞争时，品牌延伸当然能起作用（特朗普集团在全球很多城市开花正是属于这种情况）。

但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。

显然，没有右脑全局思维的人劝诫唐纳德·特朗普不要把“特朗普”放在亚特兰大的第二个或第三个赌城的名字上。

就算有，他们也犹豫是否要说出口。我们无法责怪他们。对胆小的人而言，反对唐纳德确实是一件很难的事情。

第7章　管理派力求首先进入市场　营销派力求首先进入心智

在管理层当中，最常被谈及的话题之一就是：“首先进入市场”优势。

一些管理顾问对这个理念极其信赖，另一些则不予重视。一直以来，对这个话题持正面或反面意见的文章也屡见报端。

在营销派当中，“首先进入市场”优势的理念是无足重轻的，“首先进入心智”优势才是重点。

在一个新品类中，第一个进入消费者心智的品牌总是赢家。例如，运动饮料品类中的“佳得乐”，辣味可乐品类中的胡椒博士（Dr Pepper），益生菌酸奶品类中的达能碧悠（Activia）。

第一个iPod并非“苹果”

带有硬盘驱动的MP3播放器，iPod于2001年11月11日在美国零售商店首次出售。

早在一年多以前（2000年7月），新加坡的创新科技公司（Creative Technology Ltd.）就在美国市场上推出了带有硬盘驱动的MP3播放器Nomad Jukebox。

此外，创新的Nomad Jukebox拥有6G的硬盘存储量，而最初iPod的存储量只有5G。

创新的Nomad Jukebox最先进入了市场，却未能进入消费者的心智。公司犯了以下四个营销错误，致使它痛失首先进入消费者心智的机会。

（1）产品线延伸。创新科技之前已经在卖另外两款MP3播放器——创新Nomad II和创新Nomad II MG（镁包装）。

这两款产品都有64M的闪存量，这意味着它们能容纳大约20首歌，而不是硬盘能容纳的几千首。

换而言之，硬盘MP3播放器是一个完全独立的品类。把“创新”这个名字用在两个品类上就容易使消费者混淆，这会有损品牌的建设。

（2）品类性的名字。“创新”是一个描述性、品类性的名字。不能拿一个品类名来建立品牌，你需要一个品牌名。

什么是品牌名？它是人们创造出来的独特的名字，例如iPod（“苹果”并不真的卖苹果）。还有很多市场标准来决定一个名字能否成为一个好的品牌名。

（3）一个长而复杂的名字。比较一下“创新Nomad Jukebox”（英文中有7个音节）和iPod（只有2个音节）。

要在今天这个传播爆炸的市场上建立全球性的品牌，需要一个简短的品牌名（像红牛、星巴克、灰雁的英文名字都只有两个音节）。

一个真正成功的品牌名会成为它所在的品类的代名词。没人会用“硬盘驱动MP3播放器”这个品类名来称呼这个产品，人们叫它“iPod”，甚至那些其他公司生产的硬盘驱动MP3播放器也被人们这样称呼（所有小包装的纸手帕通常被叫作“舒洁”）。

第一个进入市场的企业应该问问自己：“我的品牌名字是否有机会成为一个新品类的代名词？”

（4）焦点缺失。除了MP3播放器，创新科技还生产其他产品，比如创新禅移动媒体中心（Creative Zen Portable Media Center）（又是一个糟糕的品牌名）、数码相机、图形加速卡、调制解调器、CD和DVD光驱、主板喇叭、声卡和电子乐器。

创新科技的管理层应该学习诺基亚，砍掉其他的产品线，聚焦于一个热点产品，就是硬盘驱动MP3播放器。

（创新科技也获得了微小的道德胜利，它从苹果那里得到了1亿美元的技术专利费。）

iPod是如何创造的

它很简单，同时，也很困难。成为新品类在心智中的第一个品牌。再也没有比营销基本规则更加有效的战略了，那就是抢先进入心智。

·可口可乐是世界上最具价值的品牌，它也是第一款可乐。

·麦当劳是世界上最大的快餐企业，它也是第一个汉堡连锁店品牌。

·雀巢（Nescafé）拥有世界上最大的咖啡销售量，它也是第一款速溶咖啡。

这是左脑思维的管理派不愿意听到的一个信息。他们认为这会贬低他们的企业和员工，会忽略知识、技能和努力的重要性。要取得成功，你所要做的就是成为“第一个”。

有太多的管理派只记住了这个营销规则的前半部分：成为第一的重要性。他们忽略了后半部分：什么才是右脑思维的营销派所指的“第一”。要第一个进入心智，而不是第一个进入市场。

他们把“市场上的第一个”和“心智中的第一个”混淆了。

在我们对品牌的研究中发现，成为领先品牌的很少数是真正第一个进入市场的品牌。通常在有人指出如何使品牌进入消费者心智之前，总有一些误打误撞。

·杜里埃（Duryea）是美国市场上第一辆汽车，但这个品牌从未进入消费者心智。福特是抢先进入心智的品牌（至今仍然是汽车行业的领先品牌）。

·杜·蒙特（Du Mont）是美国市场上第一台电视机，但这个品牌从未进入消费者心智。

·赫尔利（Hurley）是美国市场上第一台洗衣机，但这个品牌从未进入消费者心智。

当你留意周围，你会发现有很多像杜里埃、杜·蒙特和赫尔利这样的品牌，它们最早进入市场，却未能抢占心智。

这些原本可以成为大赢家的品牌最终充其量不过是处在中游水平。

红水牛是什么

出了泰国，就几乎没人知道它是什么了。

红水牛（Krating Daeng）是一种含微量二氧化碳、高浓度咖啡因的调制饮料，富含草本、复合维生素B和氨基酸。

但是这种饮料并不是在泰国大受欢迎后成为全球性品牌的。一个奥地利人迪特里奇·马特基茨（Dietrich Mateschitz）发现了这种饮料，看到了它的潜能，与公司做了一笔交易。

就像当时摩托罗拉给第一个手机取名叫作“摩托罗拉DynaTAC 8000X”，MITS给第一台个人电脑取名为“MITS Altair 8800”，而华硕（Asus）给第一个超轻薄笔记本取名为“华硕Eee PC”一样，马特基茨禁不住要给这个新饮料产品取一个“华丽”的名字。

[华丽的命名有着很长的历史渊源：第一根火柴叫作可滑式硫化过氧化氢（sulphuretted peroxide strikable）；第一个测谎仪叫作心肺无意识手动描记器（cardio-pneumo-psychograph）。]

马特基茨本可以保留“红水牛”这个名字，也可以叫这个新饮料为“泰国茶”。

而马特基茨最终给这个亚裔混合物起了个“能量饮料”的名字——它就成为了第一款能量饮料。他选用了“红牛”（Red Bull）作为品牌名，是泰语“红水牛”的英文翻译。

在界定一个新品类、创造一个新品牌时，简单的名字总是最有效。“能量饮料”不仅是一个简单的名字，而且也因与第一个“能量棒”——PowerBar类似而得益。

右脑思维者是视觉导向的，他们认为营销就是把心智中的空洞填满。如果已经有了一个叫作能量棒的品类，那么消费者一定会认为有一个叫作能量饮料的品类（那就是红牛）。

作为一个品类名，“能量饮料”还是表现得很出色。尽管一罐红牛的成分和PowerBar、Balance、克立夫（Clif）和露娜（Luna）等能量棒的成分没有多大区别。

管理层在命名一个新品类时难免过于死板。重要的不是描述新品类的好处，而是用尽可能简单的名字表达出新品类的实质。

红牛成为一个强大的品牌，因为“能量饮料”被认知为能够在人们压力过大或过于紧张时改善表现的饮料，甚至有人把压力视为性表现（“能量”只是用社会普遍接受的方式表达那个意思而已）。

左脑思维者是语言导向的，他们认为营销就是要告知消费者产品的种种好处。

难道要通过告诉消费者这是一种富含草本、复合维生素B和氨基酸的咖啡因饮料，来让他们知道这个饮料的好处吗？由此可知，为什么那些大型的软饮料公司都不看好红水牛了。

软饮料公司的管理层们也忙着从现有的品牌中挤出最后一点价值，这也是如今发展到了14种不同类型可口可乐的原因。

第一个搜索引擎并非“谷歌”

我们最近的一次核查显示，谷歌市值达1355亿美元，超过通用汽车和福特相加总和的9倍。

这对于由斯坦福大学毕业的两个研究生于1998年创建的公司来说已经很不错了（这两名学生也没有拿到博士学位）。

是什么造就谷歌成为世界上最具价值的品牌之一，以及在此过程中使谷歌上千名员工成为百万富翁？这可不是广告的功劳。

在最近一年，谷歌只花了500万美元用于营销（同年，通用汽车和福特在美国市场上的营销花费就达到59亿美元）。

是什么造就谷歌1355亿美元的市值？普遍认为谷歌技术领先，谷歌设计出了更好的搜索引擎。

谷歌的案例十分有趣，因为它没能抢先，却仍然成为市场的领先者，显然推翻了我们右脑思维者的营销理念，再一次证明了更好的产品会赢得市场。

我们说“显然”是因为这些事实确实描绘出了一幅迥异的画面，给左脑思维的管理派提供了更多的想法。

第一个进入心智的搜索引擎是AltaVista，但是“搜索”对AltaVista来说还不够好，于是它增加了电子邮件、通信录、公告板、比较购物和大量的首页广告。

它又用10亿多美元收购了多家公司，包括比较购物的网站Shopping.com和金融网站Raging Bull。

实质上，AltaVista把自己转型成了一个门户网站，随后出售给一家互联网控股公司CMGI，并最终由Overture购进。

Overture后又被雅虎收购，雅虎把AltaVista恢复到最初的搜索引擎。但为时已晚，谷歌已经来了。

心智中的第二个搜索引擎是GoTo.com，它推出了点击付费模式。随后GoTo.com也贪婪起来，决定把它的搜索服务与MSN.com、Netscape和AOL联合起来。

联合服务比目标站（destination site）更加盈利，于是GoTo.com的管理层决定把它的名字改为Overture，并聚焦于联合服务（从短期来看，这是一个不错的决策，但是长期来看就糟糕透了）。

当你面临在建品牌和创业绩之间做出选择时，最好把焦点放在品牌的建立上，业绩会跟上的。

谷歌是心智中的第三个搜索引擎，之后的历史人人知晓了。

成千上万的管理派人士确确实实地让机遇从指间溜走了，因为他们没能使自己的品牌聚焦。

AltaVista如是，GoTo.com如是，很多原本在股市上可以拥有更高市值的企业也如是。

第一辆日本豪华汽车并非“雷克萨斯”

第一辆日本豪华汽车是讴歌，那为什么讴歌没有成为豪华车的领先品牌？

要理解营销，你必须研究历史。美国卖出的第一辆讴歌是在1986年3月，而第一辆雷克萨斯直到三年半以后的1989年9月才卖出去。

第一辆英菲尼迪（Infiniti）直到1989年12月才卖出。

讴歌的兴起非常迅速。在它的第一个财政年（1987年），它已经成为最畅销的进口豪华汽车，销量超过沃尔沃、梅赛德斯-奔驰、宝马、奥迪和捷豹（Jaguar）。在市场研究机构J.D.Power and Associates发布的消费者满意度调查报告中，讴歌名列第一。

据此，也许你会认为今天日本豪华汽车品牌的销量排名的前三名依次应该是：讴歌、雷克萨斯、英菲尼迪。但是事实上是雷克萨斯取代了讴歌赢得了这场特殊的战役。

讴歌怎么了？就像AltaVista和GoTo.com，讴歌对于自己的信仰不够坚定，它不是一辆“纯种”的豪华汽车。

在雷克萨斯推出的那一年，讴歌正在出售两种车型：4缸的英特格拉（Integra），售价为11950~15950美元；6缸的里程（Legend），售价为22600~30690美元。

雷克萨斯也推出了两种车型，分别为6缸和8缸的ES250和LS400，价格分别为21050美元和36000美元。

雷克萨斯的车型更豪华，引擎更强大，平均售价也比讴歌高出40%以上。

就像星巴克、灰雁、哈根达斯（Häagen-Dazs）、依云和其他很多高端品牌一样，你需要高价位来建立一个奢侈品牌，便宜是高雅的天敌。

当然，罗马也不是一天建成的。尽管讴歌的战略欠佳，但是它的高端领先地位占据时间长达12年，直到1999年雷克萨斯最终超越讴歌成为日本豪华汽车的领先品牌。

（令我们好奇的是，在20世纪90年代的10年间，雷克萨斯的执行官们向丰田管理层请求生产多少辆相对低价的四缸汽车来更有效地与讴歌抗衡。）

如今，雷克萨斯已经成为美国市场上销量最大的豪华汽车品牌。例如，在2007年，雷克萨斯的销量遥遥领先于其他同类品牌。

·雷克萨斯：329177辆

·宝马：293795辆

·梅赛德斯-奔驰：253277辆

·凯迪拉克：214726辆

·林肯（Lincoln）：131487辆

·英菲尼迪：127038辆

左脑思维的管理派通常果断地制定清晰的目标并要求在短期内得到结果。

右脑思维的营销派则有耐心得多。改变心智需要很长的时间，营销本身可以说是一门“实践心理学”（亲历了人们与他们的临床治疗师相处的这几十年）。

雷克萨斯的案例告诉我们，公司需要耐心，就像需要同心协力的领导层一样。如果你没能成为第一个，那么你仍然能取得成功，只要你保持聚焦，而其他公司会渐渐丢失它们的焦点。

第8章　管理派期望“爆炸式”推动品牌　营销派期望缓慢建立品牌

在左脑思维的管理派中间一直流行着的一个神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。

事实并非如此。

右脑思维的营销派的直觉告诉你，一个越具有革新意义的概念，被普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，但是那些会最终改变我们的生活和工作的产品则不然。

个人电脑的缓慢成长

第一台个人电脑是在1975年推出的，当年比尔·盖茨从哈佛大学辍学到了新墨西哥州的阿尔伯克基，为MITS Altair 8800计算机编写一个基础的软件程序。

盖茨创立的微软公司是今天世界上最具价值的企业之一，市值达到2502亿美元。

事情并不总是一帆风顺的。1976年2月3日，比尔·盖茨给Altair的用户们写了一封公开信，抱怨软件盗版问题。在发表于《Homebrew计算机俱乐部》（Homebrew Computer Club）简报上的信中，盖茨写道：“出售给兴趣爱好者的软件带来的顾客忠诚度使得我们花在Altair BASIC软件上的劳动时间变得非常廉价，1个小时还不到2美元。”

大部分人在发现自己的辛勤劳作只值每小时2美元的时候，通常会选择其他的工作，但是比尔·盖茨没有。他对于软件前景的信心让他得到了巨大的回报。

但是个人电脑这个品类本身的起飞是很缓慢的。以下是对个人电脑自推出后每5年的全球销量估计。

·1975年：2000台

·1980年：1050000台

·1985年：7100000台

·1990年：20000000台

·1995年：50000000台

·2000年：138000000台

从20世纪末到21世纪初，个人电脑的销售开始稳定下来。换而言之，随着市场逐渐从一个技术市场发展成商务市场，再到大众消费市场，个人电脑花了25年的时间才进入轨道。

这绝对不是一个火箭式的推进。

正因为革命性产品的缓慢起飞，管理派认为这个市场是很小的。数字设备公司的创始人肯·奥尔森（Ken Olsen）在1977年的时候有一句非常著名的话：“人人家中拥有一台电脑是绝对不可能的。”

iPod的缓慢成长

也许21世纪最成功的新产品当属苹果的iPod。大部分人会认为iPod几乎是在一夜之间起飞的。

以消费品的标准来看，iPod从推出到成熟的时间确实不长，但iPod每年的数据显示它和所有严肃的产品一样，有一个缓慢成长的过程。

以下是iPod推出后最初6个财政年的销售情况。

·2002年：345000台

·2003年：1306000台

·2004年：4540000台

·2005年：22497000台

·2006年：39409000台

·2007年：51630000台

有一个明显的通则，快速发展起来的新产品最终会变为一种流行，比较一下像iPod、个人电脑这样的严肃产品和1958年推出的呼啦圈。

在最初的两年里，Wham-O卖出了1亿个呼啦圈。几年之后，流行过时了。Bartles＆James、Clear Canadian、斯米诺冰纯（Smirnoff Ice）、椰菜娃娃（Cabbage Patch Dolls）和其他很多品牌都没能摆脱同样的命运。

从未发生的变革

当金百利-克拉克公司（Kimberly-Clark）在2001年1月推出一种Cottonelle Fresh Rollwipes湿纸巾时，公司仿佛觉得这款新产品会像个人电脑一样：“美国的第一种也是唯一一种一次性卷筒湿纸巾。”

金佰利公司投资了1亿美元用于产品研发，这款新产品取得了30项专利。公司在新闻发布中称：“这款新产品是继1890年首款卷筒卫生纸推出后最具意义的革新品类。”

或许吧。

然而金佰利公司把这款新产品当作呼啦圈一样推出。第一年的广告预算为3500万美元，第一年的期望销售额为1.5亿美元（个人电脑的第一年销售额还不到100万美元）。

不出6年，金佰利预期每年的销售额能达到5亿美元。

但事情从未按照预期的那样发展。到了今天，新产品推出的8年之后，这款湿纸巾仍然是一个挣扎中的弱小品牌，但最终显示出一些生命的迹象。

左脑思维的经理们聚焦于数字：第一年的期望销售额为1.5亿美元。右脑思维的营销派就会聚焦于出售理念的问题。

“湿卫生纸是一个革命性的概念。要花很长的时间才能让这个概念被人们普遍接受并在他们的日常生活中实现。”

忘记用广告将信息传达到每个人吧。当你企图改变人类最基本的习惯时，你需要用公关，也就是我们所说的公共关系来推动。

金佰利公司也应该重磅推出这个产品，也许在高端餐厅和酒店里。

是技术人员市场推动了个人电脑的市场。金佰利的湿卫生纸也需要一群类似的使用者来作为推动湿卫生纸运动的骨干人群。

这就是为什么公关应该集中于市场的一个狭窄细分。早期的使用者会认为他们正在制造一种趋势。

品牌延伸的命名也是一个主要错误。Cottonelle Fresh Rollwipes需要一个更简短、更有特色的品牌名（就像iPod）。

A理论vs.B理论

A理论（代表“飞机”airplane）指飞机式推出。你的新品牌在跑道上缓慢滑行数千英尺[1]后，在巨大的推力下飞离跑道。品牌在空中飞行了一段时间后，它就开始加速进入巡航高度。

B理论（代表“大爆炸”big bang）指火箭飞船式推出。你的新品牌像火箭一样发射，然后进入轨道。

你会选择大量的广告投放去推出一个新品牌，还是仅用公关？

广告和它的企业管理层支持者倾向于火箭飞船式推出，因为传统上广告策划是以大爆炸方式推出的。管理层总是希望能在最短的时间里推出新产品。

公关没有其他选择，它必须采用飞机式起飞。公关计划无一不是在一段长时间内展开的。这是公关处理媒体需要的唯一方式，因为媒体的焦点在于抢先报道和独家报道。

（你不能打电话和媒体说：“大家周一要刊登我的报道。我正在用爆炸式的方式推出一个新品牌。”这可不是媒体的工作方式。）

真实的世界是怎样的？新品牌像火箭那样起飞，还是像飞机那样起飞？

来看一个饮料行业内的典型新品牌，以下是这个新品牌最初5年的年销售额。

·1987年：800000欧元

·1988年：1600000欧元

·1989年：2800000欧元

·1990年：5200000欧元

·1991年：11600000欧元

这个品牌就是红牛，主要是由公关建立起来，像飞机那样慢慢起飞。

难怪可口可乐和饮料行业的其他企业都忽略了红牛。在它推出的5年之后，它的年销售额以1991年的汇率计算，只有1000万美元。

直到1999年（在红牛推出的12年之后），可口可乐公司才着手推出KMX能量饮料。这个产品自然是毫无成就。

如果管理派要等着看到一个新品类发展成一个大市场，再想从市场份额中分一杯羹，那为时已晚。

[1]1英尺=0.3048米。

大公司也是慢慢起飞的

例如微软，也许很难相信，但是这个品牌从跑道上起飞花的时间比红牛还要长。

红牛花了9年时间，年销售额才超过1亿美元，而微软则用了10年时间才使年销售额超过1亿美元。

再举个例子。一个零售品牌花了14年时间，年销售额才达到1亿美元。如今，这个品牌的年销售额已经达到3390亿美元，并且成为全球最大的零售商。

它就是沃尔玛。

或许广告代理商、公关代理商、咨询公司和其他营销公司都应该向医疗行业学习。

不要把客户称为“客户”，而把他们称为“患者”。[1]

或许这样他们就不会期望立竿见影的结果了。

[1]在英文原书中，patient一词既有“耐心”的意思，也有“患者”的意思。作者借该词的不同意思，幽默地指出应说服客户有耐心。

第9章　管理派以市场中心为目标　营销派以市场终端为目标

左脑思维的管理派具有很强的分析能力。如果要建立一家大公司、一个大品牌，就要把产品或服务放到最佳位置，也就是市场的中心。

讲得很有道理。

右脑思维的营销派则有更好的认识。在每个行业，必须要避免的恰恰是泥泞的中间地带。

美国有哪些行业陷在困境中？汽车行业、百货零售行业和航空业，这三大行业都因为同样的问题而陷入困境。

这些行业中的大公司都以市场中心为目标。

汽车行业

美国三大汽车业巨头（通用汽车、福特、克莱斯勒）一直在亏损。

这三大企业既没有强大的低端品牌，也没有强大的高端品牌。

在低端品牌中，三大进口品牌的表现非常出色——现代、起亚和马自达。事实上，现代的销量超过通用旗下除雪佛兰之外的所有品牌。以下是2007年美国低端汽车市场上一些品牌的销售情况。

·现代：467009辆

·庞蒂亚克：358022辆

·起亚：305473辆

·马自达：296110辆

·土星：240091辆

·凯迪拉克：214726辆

·别克：185791辆

在高端品牌中，另外三个进口品牌也表现得很出色——雷克萨斯、宝马和梅赛德斯-奔驰。以下是2007年美国高端汽车市场上一些品牌的销售情况。

·雷克萨斯：329177辆

·宝马：293795辆

·梅赛德斯-奔驰：253277辆

·凯迪拉克：214726辆

·林肯：131487辆

美国品牌在中端市场上很强大，但在低端或高端市场上就相对处于弱势，而且情况正在恶化。为什么？

每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。但如果你想要利用这个趋势，就必须在早期进入并建立你的品牌。

不能等到市场发展成熟了再跳进去，那样就为时太晚了。

百货零售行业

西尔斯-罗巴克（Sears,Roebuck and Company）在数年前是该行业的黄金标杆。西尔斯曾经是美国最大、最盈利的百货零售商。

如今却再也不是了。这个拥有122年历史的公司遇到了很大的麻烦。

尽管在2005年与凯马特（Kmart）合并，也有ESL投资公司主席爱德华·兰伯特（Edward Lampert）的对冲基金的支持，西尔斯的销售额还是下跌了。最近西尔斯控股公司（Sears Holdings Corp.）宣布计划对企业进行重组，拆分成几家公司，以期摆脱萧条困顿的局面。

西尔斯做错了什么？

什么也没错。只是在百货零售行业分化成高低端两个独立行业的时候，它恰好站在了市场的中间位置。

在低端，沃尔玛和塔吉特（Target）成为大赢家。塔吉特的收益几乎是西尔斯的两倍，而沃尔玛几乎是西尔斯的10倍。2007年，西尔斯的销售额为334亿美元，而塔吉特的销售额达到634亿美元，沃尔玛则达到3390亿美元，真是一个不可思议的数字。

在高端，诺德斯特姆（Nordstrom）和萨克斯第五大道（Sakes Fifth Avenue）作为高端奢侈品专卖店也做得很好。

注意，高端和低端市场并非一定要吸引不同的顾客。正如一位评论员所说：“有时候人就想时髦光鲜一点，有时候又想朴素低调一些。”

西尔斯本该怎么做？左脑思维的管理派也许会建议西尔斯跟随市场向上或向下走，做高端或低端。但是，并不存在所谓“好的”营销逻辑。

一旦在心智中已经有了一个有力的定位认知，要改变它就很难。遇到麻烦时，问题的解决方法通常是一样的，即聚焦。

西尔斯本该通过聚焦成为行家。

西尔斯曾经是在美国家电市场上最大的经销商，有41%的市场份额。随着劳氏和家得宝壮大家电业务，西尔斯的家电业务市场份额也逐渐缩小。

西尔斯用19亿美元收购了蓝衫公司（Lands End），以弥补自己的弱势（服装和纺织品）。但是西尔斯本该退回到它的强势领域——耐用品，而且它已经有很多知名的耐用品品牌，像肯摩尔（Kenmore）、巧匠（Craftsman）和强硬电池（DieHard）。

但从逻辑出发，以成长为导向的管理派从来不那么想，他们总是要“扩张、扩张、再扩张”。

航空业

航空业的管理派显然很喜欢面向大众市场这个概念，因为这能让市场占有率实现最大化。至少理论上是这么回事。

营销派的观点可不是这样，面向所有人就会陷入最深的泥潭。

如果一家餐厅分为头等区、商务区和经济区，各区有独立的菜单和服务生，它能有多成功？在顾客的心智中，你会如何定位它？高档、低档，还是某个中间的档次？

在天上飞的餐厅[1]也同样的道理。

在低端市场，西南航空做得很好。另外还有不提供额外服务（即廉价航空，no-frill）的欧洲瑞安航空（Ryanair）和亚洲航空（AirAsia）。

在高端市场，私人飞机市场正迅猛发展。此外，市场对只提供商务舱服务的航线也表现出很大的兴趣。

从长期来看，我们预计高端航空品牌会显露出来。这对营销很有意义。

[1]指飞机。——译者注

可乐品类中的泥泞思维

可口可乐和百事可乐都想推出中度热量的可乐。百事推出了百事边锋（Pepsi Edge），可口可乐推出了C2。

每罐355毫升只含有75卡路里的热量，这两款产品都比常规150卡路里的可乐减少了一半的热量。百事可乐称它的热量减半新产品做到了“口感和热量的完美平衡”。

从市场营销的角度来看，这款新产品离完美还差得很远。追求口感的百事可乐消费者还是喝普通百事，而那些追求“低热量”的消费者会去喝百事健怡（Diet Pepsi）。百事边锋的市场在哪儿呢？

百事边锋既没能赢得“口感”，也输掉了“低热量”。这是管理派所犯的典型错误——陷入了泥泞的中间地带。

C2也是如此。

百事声称有6000万消费者在健怡可乐和普通可乐之间选择。也许吧。但是同样也有上百万的消费者在咖啡和茶之间选择，这并不意味着做一种半茶半咖啡的“coftea”[1]产品就会成功。

这是百事第二次犯下相同的左脑管理式错误。它曾企图推出一种中度热量可乐却走到了穷途末路。这个产品就是1975年推出的“淡味百事”（Pepsi Light）。

管理派是永远不会承认错误的。当时百事公司称淡味百事是一款“超越了时代”的产品。这个借口今天也可以拿来用在百事边锋身上。

[1]咖啡和茶的英文单词合并而来。——译者注

再举一些陷入泥泞中间地带的管理式错误

红葡萄酒很畅销，白葡萄酒也很畅销，但是玫瑰红酒就什么也不是了。仅仅因为几百位葡萄酒消费者在干红和干白之间选择，并不代表玫瑰红的葡萄酒就能成功。

番茄酱在美国很畅销，沙司也如此。事实上，几年前，沙司的销量已经超过了番茄酱，于是亨氏做了什么？

它推出了亨氏沙司型番茄酱，又是一个因管理派陷入泥泞中间地带的错误。

福杰仕（Folgers）是美国最畅销的普通咖啡品牌，也是最畅销的脱因咖啡品牌。于是福杰仕公司认为填补中间位置会是一个绝好的机会。

结果是它推出了福杰仕1/2咖啡（Folgers 1/2 Caff），“使用经典的烘焙工艺，咖啡因含量减半”。又一个陷入泥泞中间地带的错误，它不会带来很大的市场份额。

万宝路是最畅销的普通香烟品牌，也是最畅销的“淡烟”品牌。于是万宝路公司又似乎看到了中间位置的良机。

结果是，它们推出了中度万宝路（Marlboro Medium）（牛仔们可不会抽那些和“中度”有关的东西）。

高价位的锋速3（Mach3）和Fusion是剃须刀的畅销品牌，在低端市场上的一次性剃须刀比克（Bic）和吉列（Gillette）也卖得很好。那些中端的剃须刀的市场占有率一直在下滑。

数码相机的市场被区分为两种：①小型的傻瓜相机，重量只有170克左右；②体积较大的专业单反相机，重量会达到几磅。没有中间地带的市场。

手表的市场也被分为时尚低端市场——有斯沃琪（Swatch）和奢华高端市场——有劳力士（Rolex）。也没有处于中间泥泞地带的市场。

盖普（The Gap）也是如此。在经历了连续几年的销售下滑并几经努力仍未见好转之后，这个全美国最大的服装专卖店企图从公司现有的三个主要品牌——盖普、老船长（Old Navy）和香蕉共和国（Banana Republic）中的一个或几个来开发副产品或提升公司的销售额。

盖普做错了什么？从市场营销的角度来看，它于1994年推出老船长这个品牌，之后成为公司43%收益的来源。

老船长是低成本、低价格的服装连锁店。的确是一个很好的概念，但是公司已经有了低成本、低价格的服装连锁店，叫作盖普。

为了给老船长腾出市场空间，盖普从低端升了一级，进入了泥泞的中间地带，从此以后就问题不断。

（通用汽车在土星和雪佛兰两个品牌上也犯了同样的错误。）

零售商应该储备多少货物

像沃尔玛这样的百货零售商储备了大约150000种货物，并且非常成功。

像美国好市多（Costco）这样的仓储商场储备了大约4000种货物也很成功。在2007财政年，好市多的销售额达到了644亿美元。

在欧洲，阿尔迪（Albrecht Discounts,Aldi）折扣超市只有1300种流行食品，但年销售额却有450亿美元（仅在德国，阿尔迪就占食品超市市场40%的份额）。

一家零售商应该储备多少种货物？这得视情况而定。但是也许最好在高端和低端两种中选其一。

左脑逻辑思维者总认为解决任何问题都有一条最佳途径。

右脑直观思维者总认为解决任何问题都有两条途径，而处于中间泥泞地带的这第三条路是无论如何都要避免的。

拿三个百货零售商来说，沃尔玛聚焦于低价，塔吉特用宽敞的走道和整洁的陈列以及设计师商品成为高一档的零售商。

凯马特想同时具备像沃尔玛那样的低价和像塔吉特那样的设计师产品[它有玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）、乔·巴塞（Joe Boxer）和其他设计师]。

结果凯马特破产了。

在一个新兴行业的早期，你总能不断看到犯同一个错误的例子。企业争先恐后地要提供一些缺失的环节——昨天和明天之间的、便宜和昂贵之间的、时尚和耐用之间的、非主流和主流之间的、年轻和年老之间的。

它们的座右铭是：在两个世界中都是最好的。

警告：在两个世界中都是最好的，通常会终结在泥泞的中间地带。

第10章　管理派想要占据所有词汇　营销派想要独占一个字眼

一位记者这样问希尔顿的高级副总裁：“希尔顿到底是什么？”

这位负责品牌管理和市场的副总也承认：“人们并不总能清楚地解释这个问题。”但是他表示，希尔顿的品牌定位是明确的，“我们一直希望让人们因住在希尔顿而感到自豪，让他们感觉非常好，或者能让他们感觉到宾至如归。”

“我为我住在希尔顿而感到自豪？”这就是希尔顿？

这就是希尔顿酒店和凯悦（Hyatt）、万豪（Marriott）、欧姆尼（Omni）、丽笙（Radisson）、华美达（Ramada）、喜来登（Sheraton）、威斯汀（Westin）和温德姆（Wyndham）这些酒店之间的区别吗？

左脑分析型思维认为，“不要让消费者束缚在一个字眼或概念里，我们应该给消费者一个很好的体验，那么他们将很乐意成为我们的回头客”。

提供一次好的体验还不够

右脑思维的营销派想要一个简单的字眼就能概述这些体验，否则，就无法让品牌在消费者心智中形成认知。

通过试驾宝马，潜在顾客会说：“哇，这简直就是一台终极驾驶机器！”

什么才是营销的角色和职能呢？只是全面地给消费者一种感觉自豪的体验吗？这是酒店自身的角色和职能，也是管理者的角色所在。

当然，你会希望自己的产品能为人们提供美好的体验。如果做不到这一点，大多数营销策划将会失败。但是，除此之外还必须要做的是品牌定位。

希尔顿是什么？市场营销策划的职责就是尽量用一个简单的词汇来回答这个问题。

时代已经发生了变化。以前营销策划的目标就是让品牌声名远播。多年前，当品牌和广告都比较少时，这个营销战略还是奏效的。在每个品类的选择中，顾客更倾向于选择“知名”品牌，而不是那些不太知名的品牌。例如，金宝汤（Campbell）、莫顿盐（Morton）、李施德林（Listerine）漱口水。

但今天，随着广告的蜂拥而至，每一个品类中都有很多个知名品牌。以牙膏为例，有高露洁（Colgate）、佳洁士（Crest）、家护（Aquafresh）、阿姆汉姆尔（Arm＆Hammer）、曼塔定（Mentadent）、舒适达（Sensodyne）、林布兰（Rembrandt）、克劳斯普（Close-up）、特洁（Ultra Brite）和白速得（Pepsodent），这些品牌都是相对知名的品牌。

顾客会买什么品牌

品牌在心智中都有自己的“定位”：家护——“清新口气”；克劳斯普——“清新口气”的第二选择；阿姆汉姆尔——“小苏打”；曼塔定——“小苏打/过氧化物”；舒适达——“过敏性牙龈”；林布兰——“高端”牙膏；特洁——“洁白牙齿”；白速得特别受到年长消费群的欢迎，他们都还记得它曾是一个最畅销的牙膏品牌。

那么高露洁和佳洁士这两个领先品牌怎样？它们不仅仅是知名品牌，它们也被认知为牙膏品类中的“领先者”品牌。

在心智中，领先者无疑已经是最好的定位。当你的品牌被认知为是领先品牌时，消费者相信你有更好的产品或服务，并不一定是事实，但这就是认知。

到20世纪60年代为止，希尔顿是酒店行业里最负盛名的。现在正是时候来回答这个营销中最重要的问题——“希尔顿是什么”。

40年后，希尔顿仍然无法就这个最基本的问题给出一个令人满意的答案。

大品牌都是通过在心智中占据一个字眼或概念而建立起来的。

·Propel是什么？健力水。

·达美乐（Domino's）比萨是什么？外卖。

·纯果乐（Tropicana）是什么？非浓缩饮料。

·戴森电器（Dyson）是什么？吸力永不减弱的吸尘器。

·Quiznos是什么？潜艇三明治。

·卜派（Popeyes）是什么？辣鸡块。

然而令人吃惊的是，有太多管理人士无法理解这个简单品牌战略的力量。

凯洛格是什么

每一年《商业周刊》都会公布它对美国著名商学院的排名。排名的情况总会有上有下，但有五所学校始终列居前五：①西北大学凯洛格商学院（Northwestern's Kellogg），②芝加哥大学商学院（Chicago），③宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Pennsylvania's Wharton），④斯坦福大学（Stanford），⑤美国哈佛大学（Harvard）。

那么，一般人对这五所学校有怎样的认知呢？问一问，也许你会得到以下五个答案：

·凯洛格商学院：营销学

·芝加哥大学商学院：定量分析学

·沃顿商学院：金融学

·斯坦福大学：高科技

·哈佛大学：管理学

但是，有什么新发现吗？

新发现就是这些学校都并非擅其所长。哈佛和凯洛格一样是个营销学学院，而凯洛格也和哈佛一样是个管理学院。这些商学院都授以全面的商业课程。

如何让一个学校与市场营销专业联系起来，并借此使学校跻身顶级商学院之列？

机缘巧合。在凯洛格商学院有很多国际公认的营销学教授，其中最著名的就是菲利普·科特勒。

要在当今获得成功，你必须进入心智。要进入心智，你就需要潜在顾客的心智上有一处空间能容纳你的品牌。

但一般商学院的求学者对于这些学校的认知只停留在名字的层面。人们凭什么去记住这些商学院的名字呢？除非他能把这个学校与某个特征、某个所在地或其他相关的概念联系起来。

因此，求学者们积极查找各种线索，以找到合意的学校。西北大学凯洛格商学院只要一两次提及科特勒和他的成就，求学者们就如雷贯耳，认为凯洛格商学院正是一所营销学专业的学校。

另一方面，有少数商学院已经用一个词或概念非常成功地推销了自己。雷鸟商学院（Thunderbird，国际商务）和巴布森商学院（Babson，企业家商学院）就是其中的两个。

人们需要一些帮助来理清这些不同的名字和概念。看看这样或那样的排行榜单。《财富》500强、Inc.杂志全美发展速度最快的500强企业、《福布斯》400富豪榜、《纽约时报》最畅销图书排行榜、国际品牌100强（Interbrand 100）、大卫·莱特曼头十件想说的事（David Letterman's top ten）、Billboard音乐排行榜。

所有这些不同的榜单帮助人们将这些名字和概念在心智中形成一种简单的归类。

沃尔沃是什么

继大众在20世纪五六十年代取得成功后，许多欧洲进口车入侵美国市场，其中包括英国福特、菲亚特（Fiat）、海尔曼（Hilman）、欧宝（Opel）、标致、雷诺（Renault）、西姆卡（Simca）、凯旋（Triumph）、沃克斯豪尔（Vauxhall）和沃尔沃。

除了沃尔沃，这些品牌在市场上已经销声匿迹了。

沃尔沃是什么？安全的汽车，而其他品牌没有一个在购车族的心智上树立起一个代表性的认知。

更糟糕的是，它们甚至没有去尝试。管理层普遍认为顾客在购买像汽车这样的昂贵物品时会看重产品的多重益处，如优越的驾驶性能和舒适性、时尚的款式、强大的动力、高度的可靠性和低维修率、低油耗和低折旧率等。

这个设想十分符合逻辑，但它的问题出在执行上。你如何把所有这些想法都植入消费者的心智中？如果一家公司能够将品牌同一个词或一个概念联系起来，那么就已经很幸运了。

沃尔沃是幸运的。多亏了它发明的三点式座位安全带和其他安全装置，沃尔沃被普遍认为是安全的汽车。在美国汽车市场中，沃尔沃成为销量最大的欧洲豪华车，超过了奔驰、宝马、捷豹和其他品牌。

然后，沃尔沃开始偏离“安全”的概念，推出了跑车和敞篷车。它的广告也开始谈论性能和其他特征。沃尔沃的一位高级执行官最近表示：“仅仅有安全概念是不够的。”

1992年，沃尔沃已经成为领先的豪华品牌，在美国市场的销售量为67916辆；而同年宝马销售了65691辆，奔驰销售了63312辆。

今天，宝马和奔驰已经将沃尔沃远远地甩在了后面，这两个品牌在美国市场的销售量都远超沃尔沃两倍多。

分析型的管理思维认为，没有一个顾客会只因为车辆的安全而购买这辆汽车。但是，由于晕轮效应[1]，消费者的想法与管理派可不同。如果沃尔沃知道如何制造安全的汽车，它们也应该知道如何建立可信赖的、省油的、可靠的、持久耐用的汽车。

考虑全局的营销思维认为，一个事物（安全）会导向另一个。

[1]又称光环效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为晕轮效应。——译者注

联想是什么

联想是最具全球潜力的中国品牌，也是中国最大的个人计算机制造商。其前身联想集团有限公司，在2005年以17.5亿美元收购了IBM的个人计算机业务。

除了台式机和笔记本电脑，联想还生产显示器和存储驱动器以及一系列的工作站。公司还拥有IT服务业务。

目前，联想与中国台湾宏碁公司并列成为全球第三大的个人计算机制造商，其市场份额为6.7%（惠普排名第一，市场占有率为19.1%；戴尔位居第二，为15.2%）。

联想是如何在个人计算机行业中越爬越高呢？营销派会采取以下这三个步骤（管理派可能会否决这三个步骤）。

（1）聚焦产品线。有时候领先者虽然扩张了产品和服务，特别是拥有像通用电气或惠普这样强大的品牌名时，它们仍然能侥幸成功。

但是，联想算是一个强大的品牌吗？在中国也许是。

那么联想应该聚焦在哪里？这又是一个很容易做出的决定。目前笔记本电脑的销售已经超过了台式电脑。此外，更有理由相信台式电脑可能在将来的某天就被淘汰了。

联想应该放弃其台式机业务，聚焦于笔记本电脑。

（2）聚焦公司名称。Legend是一个糟糕的名字，Lenovo（联想）是一个更糟糕的名字，听起来就像意大利甜点。

所幸的是它收购了IBM，联想集团如获至宝——IBM用于其笔记本电脑的名称“ThinkPad”。

联想应该将其名称改为ThinkPad。

ThinkPad是一个与众不同的名称，而且这个名称能够传达很好的信息，那就是公司的聚焦——“笔记本”。

（3）聚焦ThinkPad的品牌属性。要建立一个品牌，需要在潜在顾客的心智中形成一种代表性的认知，那么ThinkPad应该代表什么呢？

和台式机相比，笔记本电脑的弱势在哪里？是电池的寿命。

台式机可以一天24小时保持通电。笔记本电脑的一块电池充一次电仅够维持2~3个小时的待机时间。

我们将重新设计整个ThinkPad产品线，使电池寿命达到原来的两倍，但这意味着机身重量将增加（可谓此消彼长）。另一方面，由于电池变得更耐用，机身加重的缺点就会被忽略。

但愿新的ThinkPad公司能生产只需要一次充电就能“持续运行一天”的笔记本电脑。

这就意味着公司职员可以一整天使用笔记本电脑也不需要外接充电。在结束一天工作时，可再对笔记本电脑进行充电，为第二天做准备。

宣传标语：ThinkPad——能持续运行一整天的笔记本电脑。

戴尔最近推出了Latitude E6400，并声称电池寿命长达“接近19个小时”，所以可以持续运行一整天的笔记本电脑也不难产生。

无论如何，一个是戴尔正在做的全天运行的模式，另一个是我们认为联想应该做的全线生产全天运行的模式，此两者之间的营销在很大程度上还是不同的。不同之处正如早期艾莫瑞空运公司和联邦快递之间的差异。

联想目前的成功，正是由于它可以在中国生产以降低成本。但是，随着中国经济的发展和工人工资水平的提高，这种优势正在慢慢消失。

当这种优势还在的时候，联想有机会建立一个代表着与众不同的全球性品牌。

沃尔玛是什么

几年前，沃尔玛的广告代理方CEO被问及：“你认为沃尔玛的独特销售主张（USP）是什么？”

这位CEO毫不犹豫地回答说：“价值、忠诚和质量。”

[这个答案会让“独特销售主张论”（“unique selling proposition”）的创始人罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）大惊失色的。]

价值、忠诚和质量？这些字眼在美国任何一个小镇上的夫妻店都能看到。

在沃尔玛卖场的外围，我们总能看到“我们的售价更低”之类的广告牌。在每个广告中都会出现“天天低价”。

沃尔玛在顾客心智中的字眼是什么？不是价值、忠诚和质量，而是“便宜”。这个字眼并不坏，它使沃尔玛成为全球最大的零售商。

人人都会对“便宜”感兴趣吗？不。而这也正是“便宜”作为一个心智中的字眼的优势所在。对人人都有吸引力的字眼或词汇在营销中是不会发挥作用的。

价值、忠诚和质量？面对这些词，还有谁能要求更多呢？

也许你已经知道了，沃尔玛有了一个新的宣传标语：“更省钱、更优质的生活。”一个伟大的营销口号（“天天低价”）又一次被陈词滥调取代了。

看看希尔顿的姊妹店——希尔顿花园酒店。希尔顿花园酒店是什么？它的广告标语说：“我们为您提供您所需要的任何东西。”（Everything.Right where you need it.）

当你想要“任何东西”时，你通常什么也得不到。

另一方面，类似于“任何东西”的诉求听起来总是很激动人心。与多家广告代理商共事的经验告诉我们，这些激动人心的点子比简洁而一语中的的概念更容易被管理派接受。

大使套房酒店是什么

1983年我们为假日酒店提供咨询服务，我们的客户决定涉足全套房式酒店业务，他们选择的品牌名字是“大使套房”。

那时，它在全套房酒店行业只有两个主要的竞争对手，皇家格拉纳达（Granada Royale）拥有20家酒店并主要集中在西部，Guest Quarters拥有8家分店，主要在东部。

在给大使套房酒店管理层的演讲当中，我们指出了以下两点。

（1）第一个进入心智的全套房酒店品牌会成为这个品类的领导者，并且能更快地主导这个品类。要想快速主导品类，我们建议收购在这个品类中最大的连锁酒店品牌，就是皇家格拉纳达酒店，再把名字改成大使套房酒店。

他们后来照做了。

（2）酒店标准套房被普遍认为是昂贵的，在全套房酒店推出之前就是如此。换言之，大使套房酒店的价格应该更为合理，不能比一般的酒店贵。而且套房的最大好处就是有独立的卧室和书房。因此，我们建议它的宣传口号就是“大使套房：一个房间的价格，两个房间的享受”。

他们没有这样做。

管理派认为我们的广告语过于简单并缺乏创意。他们之后找了另外一家广告公司，这家公司用了加菲猫，“你不必非要成为一只肥猫才能享受套房生活”。

大使套房成为一个很成功的品牌，这多亏它早期在套房品类的领导地位。但是它失去了将竞争对手（传统的单房间酒店）重新定位为过于昂贵的机会。

“一个房间的价格，两个房间的享受”，这即便在今天也是很吸引人的（全套房酒店从未实现我们曾经预期它可以达到的支配性地位。现在更多的人选择住在单间酒店而不是套房酒店）。

当然，今天加菲猫已经“结账”离开了大使套房酒店很久了。[1]

[1]大使套房在很久前就已经停止使用加菲猫作为宣传形象了。——译者注

第11章　管理派使用抽象的语言　营销派使用直观的视觉

语言思维导向的左脑经理们钟爱抽象元素。例如：“你不必非要成为一只肥猫才能享受套房生活。”

“肥猫”当然是指收入过高的企业执行官，“套房生活”则是“幸福生活”的别称罢了。

口号听起来很不错，但是却毁了大使套房酒店的视觉潜力。于是它们只能用加菲猫来与这个蹩脚的创意匹配。

视觉思维导向的右脑营销派想要更加直白的表达，就像“用一个房间的价格享受两个房间的服务”。这个主意立刻就能吸引人们的注意，直观得如同能亲眼所见。

UPS是什么

联合包裹服务公司（UPS）的一位高级经理询问里斯对于公司新商标的看法。

里斯说：“我喜欢这个商标，但是UPS需要的是一个激励概念或战斗口号，类似‘UPS比全球任何其他包裹递送公司在更多地方向更多人递送更多包裹’。”

“UPS从事的不是包裹递送业。”这位高级经理说。

“哈。对我来说这很奇怪。作为顾客，我们总认为UPS是在从事包裹递送业务。”

“不，UPS是在从事物流业务。”

他不是在开玩笑，UPS正在重新油漆它的88000辆汽车，打上新主题“与世界商业同步”。

（听上去像是UPS要考虑进入钟表业。）

左脑思维的经理们是语言导向的，有时甚至有些过度。他们总是在修饰自己的语言直到一些词汇已经偏离了所要表达的本意。

“与世界商业同步。”对一般顾客来说这意味着什么？

右脑思维的营销派是视觉导向的。当然，他们也要与文字打交道，因为营销策划的最终目标是要在心智中占据一个词汇，但是他们会选用简单而直观的词来表达。

金融服务公司是什么

这会是个有趣的问题，如果语言抽象的问题还没有成为营销的一个严重阻碍。很多公司都想把自己界定为“金融服务公司”。

但是顾客是如何看待这个情况的呢？

·如果想要购买银行服务，他们会去像美国银行（Bank of America）那样的银行。

·如果想要购买保险，他们会去像国家农场保险（State Farm）那样的保险公司。

·如果想要购买股票、债券或共同基金，他们会去美林证券（Merrill Lynch）那样的经纪公司——现在是美国银行的一个分支。

“我们去金融服务公司获取金融服务”不是人们说话的方式。人们用具有针对性的特殊词语交谈，而不是概括性的语言。

1998年，远见卓识的桑迪·威尔（Sandy Weill）揭开了花旗集团的面纱——世界上有史以来最大的金融服务公司。这个由巨型并购而来的集团结合了投资银行、商业银行、保险和基金管理业务。

《纽约时报》报道说：“10年以后，威尔先生当年具有转折意义的合并交易已经被认为是史上最糟糕的并购案之一。”10年之后，花旗集团的股市市值为每股24.02美元，比交易完成那天下跌了将近10美元（如今，它的市值每股只有9.64美元了）。

你可能会想，花旗集团遭遇的灾难会让其他银行引以为鉴。并非如此。接下来是美国银行，在2008年收购了美国国家金融服务公司（Countrywide Financial）和美林证券公司，前者因发放次级贷款而陷入困境，后者是全美国最大的经纪公司。还有一些类似的并购企业和美国银行一样，都以为自己正走在通向全球金融服务公司的光明大道上。

你能看到这其中的问题。对于想要建立世界上最大的金融服务公司的语言思维导向的执行官来说，这是很有意义的。

但是你如何将一个像“金融服务”这样的概念直观化呢？

视觉形象像“锤子”

建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌二者缺一不可。

一个简单的语言表达和一个独特的视觉形象巧妙结合能产生强大的力量，万宝路就是有力的证明，1953年在美国市场上推出以来，万宝路最终成为全球销量最大的香烟品牌。

哇！万宝路牛仔一定是一个非常有效的视觉形象。

不完全对。这不是营销工作的方式，万宝路牛仔只是一把“锤子”。

那么，牛仔想要锤什么呢？

在万宝路推出的时候，所有的香烟品牌都用了“男女皆宜”战略，将男性和女性作为自己的目标消费者。所有的香烟广告画面上也有男有女。

对左脑逻辑思维的管理派来说，这完全合情合理。烟草公司指出它们的未来取决于挖掘和男性消费群同样庞大的女性消费群（它们几乎要达到目标了，今天美国的烟草消费者中有22%是成年女性，有28%是成年男性）。

万宝路被认为是“阳刚”的香烟品牌，它是第一个聚焦于男性消费者的烟草品牌（55年以来，万宝路的广告中从未出现过女性）。

“阳刚”正是牛仔这把锤子要钉进消费者心智的语言表达，是两者的结合树立了万宝路在烟草品类中的领先者地位。

有趣的是，万宝路也成为美国女式香烟的第一品牌。为什么？因为很多女性认为抽烟是“阳刚”的象征。抽万宝路香烟能表现出她们好胜、强势等阳刚的气质。

右脑思维的营销派很少脱离可能的视觉形象、单独考虑语言的表达。左脑思维的管理派则相反，他们经常会选择一些抽象的概念，例如“质量”“优质服务”或“可靠的性能”。

但是没有什么视觉形象能把这类抽象的语言概念具体化，像锤子一样敲进顾客的心智中。

视觉这把锤子只有在遇到尽可能简单、直白、明确的语言表达时，才能发挥最好的作用。例如，吉列首先推出的三层刀片剃须刀（锋速3）和五层刀片剃须刀（Fusion）。

但是“钉子”，或者说语言表达上的决策，通常都没有考虑到潜在的“锤子”，也就是视觉形象的决策。

如果你找不到视觉形象工具作为锤子，把你的语言表达这个钉子敲进顾客的心智中，那么你的战略就会失败。

自由选择的锤子

这条常规也会有例外。当你的品牌是新品类中的第一个品牌时，几乎任何视觉元素都能成为有效的“锤子”。

例如，老式的可乐瓶已经成为全世界认可的一个视觉符号。当领先者可口可乐伴生着可乐这个品类创造了这一符号之后，第二个或第三个品牌就没那么幸运了。

与百事可乐相关的视觉符号是什么？事实上，没有。

梅赛德斯-奔驰作为第一个汽车品牌，创造了三叉星这一标识，并在全世界都与“声望”这一认知联系起来。没有人会反对梅赛德斯把这个一英尺高的标识放在汽车的前栅上。

第一款专业运动鞋——耐克创造了勾子（Swoosh）的标识，尽管缺乏视觉上的冲击力，但耐克的勾子还是闻名全球。为什么？因为这个勾子和耐克在运动鞋品类中的领先地位联系在一起。

（可没人想自夸穿了一双第二品牌的鞋子。）

麦当劳是第一个汉堡连锁店品牌，创造了金色拱门的M标识。这一标识也拥有巨大的认知度，成为又一个“锤子”。

劳力士是第一款奢侈手表，也创造了一个“锤子”（独特的表带），并被竞争对手竞相模仿（这不会对劳力士构成威胁，只会让其他品牌看起来像是“仿造的劳力士”）。

视觉锤对高端时尚产品总是特别有效。它会使你在朋友和亲戚面前显得非常明智（或者愚钝）。例如拉夫·劳伦（Ralph Lauren）服装的标识就是一个马球运动员。

超级昂贵的路易威登（Louis Vuitton）手提包有一个独特的字母重叠标识，人们远在20英尺之外就能认出这个品牌。

在某些圈子中，路易威登手提包是女性的必备之一。例如，在东京，超过90%的20~30岁的女性都有一个LV包。如果手提包本身不是那么出名，销售量也不会那么高了。

当然，如果LV拥有90%的日本城市年轻女性顾客，那么第二品牌（无论是什么）的市场份额还能好到哪里去呢。

当你的品牌是新品类中的第一个品牌，并且伴随这个品牌一起创造了一个鲜明的视觉形象时，你甚至能获得垄断性的地位。

“培养并激励人类精神”

数年前，星巴克的管理层邀请管理界的大师帮忙界定它“宽泛、大胆又冒险的目标”。

这家公司从管理层队伍中抽调了很多人参与到这个项目中来。前任执行官告诉我们，他们最后得出的表述“指引我们前行，成为我们的依靠，激励我们直到今天”。

这个表述就是：“成为世界上最著名、最受尊敬的企业之一，培养并激励人类精神。”

这用来形容美利坚合众国可能更合适一些，但并不适合一家卖咖啡的公司。

对员工来说，这仅仅是管理层的说辞，他们并不会在意。当企业家霍华德·舒尔茨重新掌管这家已经走入迷途的公司时，他立刻聚焦于“咖啡”。

“星巴克将回归于咖啡豆时代”成为《今日美国》上的标题。舒尔茨先生说：“从口感到光临星巴克的体验都会有根本的改变。在我们星巴克洒出的咖啡都会比其他咖啡店售出的多。盘子上的咖啡杯里永远都是最新鲜的咖啡。”

左脑思维的管理派谈论的是“培养并激励人类精神”，右脑思维的营销派谈论的只是“咖啡”。

我们认为，像霍华德·舒尔茨、史蒂夫·乔布斯（苹果公司前CEO）、杰夫·贝索斯（Jeff Bezos，亚马逊CEO）、史蒂夫·凯斯（Steve Case，最大互联网公司AOL创始人）、迈克尔·戴尔（Michael Dell，戴尔公司创始人）和迪特里奇·马特基茨（红牛品牌创始人）这些企业家正是右脑营销派思维类型的。

然而当企业发展起来了，企业家们又会走进管理派模式，让他们那些左脑思维的下属来接管。

“我们被抢劫了，快打电话给执法部门官员。”

这可不是一句好台词。一般人会说：“我们被抢劫了，快报警。”

不幸的是，左脑思维的管理派不是一般人，他们常常把右脑思维的营销派不断修缮后的语言复杂化。一句话的表述不仅要做到没有触犯政治性错误，而且要足够长、足够复杂。

·维修工现在被称为“机械设备师”

·门卫现在被称为“监管工程师”

·商业战略现在被称为“商业模式”

·会计师事务所现在被称为“专业服务公司”

·采购部门现在被称为“物资技术供应部门”

·人事部门现在被称为“人际关系部门”

在电子数据系统公司（Electronic Data Systems），人际关系部门又升了一级，变为更抽象的“领导和变更管理”部门。

明确vs.笼统

人人都知道药店里除了出售药品，还卖很多其他的产品，例如卫生间用品、化妆品、学校用品、明信片、杂志、糖果、软饮料、小吃、信纸和照相用品等。

药店要更名为“个人用品商店”吗？我们可不这么认为。

在生活的每个方面，消费者都喜欢简短而明确的词语，胜过宽泛而笼统的词语。此外，消费者在意识中会赋予这个明确的词语一个更加宽泛的意思。

·加油站不是只卖汽油

·咖啡店不是只卖咖啡

·牛排馆不是只卖牛排

·汉堡王不是只卖汉堡

·红龙虾餐馆（Red Lobster）不是只卖龙虾

汉堡王应该把名字改成“快餐王”吗？红龙虾餐馆要改成“红海鲜”餐馆吗？

在每个例子中，明确的词语都比笼统的词语富有诗意且容易被人们记住。

明确用词的视觉优势

消费者都知道手提箱（suitcase）除了装西装（suit）之外，本来就是用来装更多东西的。那为什么手提箱的名字不是“衣箱”（clothing case）呢？

一个更明确的用词能够使它更简单地与一个视觉形象联系起来。你能很容易地直观联想到“西装”，但是要把“衣服”这个概念直观化就难得多了。

一个简单的用词加上一个视觉形象比一个复杂的用词加上一个视觉形象更易进入人们的心智。

汉堡王和红龙虾都是很好的名字，因为“汉堡”比“快餐”直观，“龙虾”比“海鲜”直观。

“终极驾驶机器”是一个伟大的标语，因为它将驾驶宝马的快感相对直观地表达出来。

“前进”是一个非常糟糕的标语，丰田车无法把这个概念直观地表现出来。这是典型的管理层交谈方式，“我们永不停止，我们时刻前进，追求汽车的最高成就”。

通用电气的第三个业务是它自称的“基础设施”分部。对“基础设施”这一概念，一般人能有什么想法呢？有没有什么方法能把基础设施这类复杂的概念直观化呢？

历史频道（History Channel）最近更名为“历史”。当一个员工被问及“你在哪里工作”一个这么普通的问题时，他该如何回答？

难道回答说“在历史”吗？

“市场”是什么

波士顿炸鸡（Boston Chicken）刚开张时曾轰动一时，它是第一家聚焦于烤鸡熟食外卖的快餐连锁店。

但是随后它的菜单上增加了火鸡、肉面包、火腿和其他食物，并改名为“波士顿市场”（Boston Market）。

人人都知道鸡肉餐是什么，但是“市场”餐是什么呢？难怪这家公司破产了。“烤鸡”很直观，“市场”可不是。

再举个例子。“广告”很容易直观化，但是你如何让“营销”也直观化？

你可能知道很多著名的广告公司，但是你知道有多少家著名的“营销”公司？说一家出来。

右脑思维的营销派知道他们要尽可能用最明确的词来描述一个品牌或品类，于是他们能找到有效的视觉锤。

要是能用上述的方法让管理派明白这一点就好了。

第12章　管理派偏好单品牌　营销派偏好多品牌

从字面来看，管理派在这一回合里可以赢得易如反掌了。在一个信息过度的社会中，为什么不把你所有的销售和营销资源放在某个单一的品牌背后呢？

一些成功的企业就是这么做的，如通用电气、IBM、微软等。

然而，这些企业在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务上时，遭受了不小的损失。

·通用电气和主机计算机

·IBM和个人电脑

·微软和互联网搜索

另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多重品牌——宝洁就是一个典型的例子。

世界上最伟大的营销机器

在最近的几十年中，宝洁成功树立了很多品牌，包括维克斯（Vicks，旗下感冒药品牌）、玉兰油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、封面女郎（Cover Girl，旗下化妆品品牌）、Noxzema（旗下护肤品品牌）、克莱里奥（Clarion，旗下化妆品品牌）、Old Spice（旗下除体臭剂品牌）、Max Factor（旗下化妆品品牌）、Giorgio（旗下香水品牌）、Baby Fresh（旗下婴儿尿片品牌）、丹碧丝（Tampax，旗下卫生棉条品牌）、爱慕思（Iams，旗下宠物食品品牌）、Spinbrush（旗下电动牙刷品牌）、伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella，旗下美发产品品牌）和Glide（旗下牙线品牌）。

看到这些品牌名，你或许会略有质疑。Glide不是宝洁从美国葛尔公司（W.L.Gore）收购来的吗？而威娜不是它从一家德国公司那里收购来的吗？

没错。确实是这样。事实上，上述16个品牌都是宝洁收购回来并重新以宝洁旗下品牌的身份推出的。

这正是绝大多数大企业的所为，它们不会自己推出自己的品牌，而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲。在威娜收购案上，有报道称宝洁花费了65亿欧元。

2005年宝洁以570亿美元购入吉列公司股份，收购了吉列、金霸王、布朗和欧乐-B品牌。

我们对宝洁的营销团队致以崇高的敬意。在很多书籍和文章中，我们也对它们的多品牌战略予以了肯定，尤其值得指出的是它们推出了佳洁士牙膏和斯科普漱口水。

为何宝洁不推出自己的品牌

宝洁有着雄厚的财政实力和出色的营销团队，为什么它还要去收购品牌呢？

与多家大型企业合作之后，我们发现，要说服管理派推出一个新品牌是很难的。

一般情况下，管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展成熟，或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸。

宝洁最近的主打品牌是在2001年推出的佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）。即使在当时，公司也没有勇气用一个全新的名字来命名这个新产品。尽管这个新品和牙膏没有任何关系，宝洁公司还是把佳洁士的名字放在了牙贴身上。

为什么？市场调查结果显示，如果把佳洁士的名字放在牙贴的包装上会比一个全新的名字更令消费者对产品抱有信心。

左脑思维的管理派相信市场调查，而右脑思维的营销派则不会。当你通过调查去比对一个已经被大众所接受的名字（例如佳洁士）和一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总会占上风（试想谷歌在推出自己的网站之前调查过谷歌这个名字，情况会是如何）。

大企业不会推出“谷歌式”的名字，因为测试的结果不好。但是也许你会想，“这些名字调查工作不是负责营销的人做的吗？”

当然是他们做的，但是总体而言，他们做这些工作是因为他们知道管理派不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌。而新名字的测试结果总是不好，于是公司就开始延伸产品线。

新品牌的大杀手

最近宝洁公司推出一系列高端咖啡，启用了新名字：佛吉斯美食家精选（Folgers Gourmet Selections）。

几年前，如果他们对像星巴克这一类独特的品牌名字和佛吉斯做过测试，我们认为佛吉斯会是大赢家。

在迪特里奇·马特基茨推出红牛之前，他也对这个品牌名字和概念做了测试，“人们不相信这个口味、这个标识，也不相信这个品牌名字。这是我此前从未遭遇过的灾难”。

但是马特基茨先生还是推出了红牛这个品牌，这是右脑思维的企业家会做的事，却不是大部分公司会做的事。

很少有大公司会使用像雅虎、亚马逊、黄尾（Yellow Tail）、卡路驰（Crocs）、灰雁、苹果和黑莓这一类独特、与众不同甚至罕见的品牌名。独特的、与众不同的，甚至罕见的品牌名在测试中的结果并不好。

并非只有在宝洁公司的那些左脑思维者才犯这类错误，绝大多数的大公司都是这么做的。结果，它们热衷于收购品牌，而不是树立一个新品牌。

例如，百事可乐收购了激浪（Mountain Dew）和佳得乐，却没有建立它自己的含咖啡因的柑橘类饮料和运动饮料。

[事实上，百事可乐曾经推出过运动饮料品牌——全运动（All Sport），最终一事无成，问题就在于公司晚了27年才进入市场。佳得乐推出于1967年，而全运动和可口可乐公司的动乐（Powerade）直到1994年才面市。]

你无法与一个27年前就已经推出的品牌竞争，并试图建立主导性地位。所以百事可乐花费了130亿美元，收购了佳得乐品牌和其原属企业——桂格公司（Quaker Oats）。

软饮料中的“宝洁”

那就是可口可乐。但是在建立品牌方面，它比宝洁也好不到哪儿去。

可口可乐错失了主导含咖啡因的柑橘饮料品类的机会（被激浪抢先了），于是它试图用美乐耶乐（Mello Yello）品牌介入这场竞争，但效果不佳。它又推出了Surge品牌，同样无济于事。

可口可乐错失了主导辣味可乐品类的机会（被胡椒博士抢先了），于是它试图用Mr.Pibb加入竞争，结果以失败告终。

当然，可口可乐也错失了主导运动饮料品类的机会（被佳得乐抢先了）和主导能量饮料品类的机会（被红牛抢先了）。

可口可乐公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite）。但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成为销量第一的柠檬味碳酸饮料。

雪碧营销胜利的其中一个原因是：可口可乐依靠它的瓶子打败了七喜，并用雪碧把它取代了。

何时推出一个新品牌

当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。

既有品牌应该做自我变动以迎合新的时尚或技术吗？还是应该由公司来推出一个新品牌？

如果这个变化的意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。

·在工作场合流行起来的休闲服饰使得李维斯（Levi's）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成为一个价值数十亿美元的全球品牌。

·梅赛德斯-奔驰和宝马的成功使得丰田汽车推出了雷克萨斯，其后成为美国销量最大的豪华汽车。

·一个日本的专业器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black＆Decker）推出了得伟品牌（DeWalt），其后成为器械工具品类中的主导性的美国品牌。

·好市多的成功使得沃尔玛推出了山姆会员店（Sam's Club），其后赶上了该品类的领先者，两者并驾齐驱。

推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企业都倾向于扩展它们的核心品牌以覆盖一个新兴品类，但最后总是成绩平平。

这里有几个例子：

·IBM未能将其在服务器领域的主导地位扩张到个人计算机领域。

·施乐未能将其在复印机领域的主导地位扩张到计算机领域。

·宝丽来未能将其品牌带领出即时成像品类。

·柯达未能将其在胶片领域取得的成功复制到数码成像领域。

在我们看来，上述每一个案例都需要一个新的品牌名。但是这四大公司都试图将它们各自既有的品牌延伸到新品类中去。矛盾的是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小。

为什么相对于一个力量微弱的品牌，移动一个力量强大的品牌更加困难？因为这直接与人们的心智有关。强大的品牌名字在心智的地位是非常牢固的，虚弱的品牌则不然。

（但延伸一个虚弱的品牌通常是没什么意义的。）

品牌延伸的高昂代价

避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。最近因未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司和万事达公司。迄今为止，这两家信用卡公司已经为此花费了30亿美元，可能还有更多糟糕的金融新闻会接踵而来。

几年前，这两大信用卡巨头决定涉足借记卡业务。恐怕没有什么行业能比信用卡和借记卡这两大行业竞争更为激烈的了。信用卡是借记卡的大敌，反之亦然。

维萨和万事达公司做了什么？它们把相同的品牌名字同时放在两种卡上——维萨信用卡和维萨借记卡。万事达也如此。

为了协调这个问题，两家公司都要求合作的零售商提供双卡通用的服务。换句话说，如果一个零售商支持维萨信用卡支付业务，它就必须同时支持维萨借记卡支付。

这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下，零售商因此需要支付的手续费是顾客使用以个人密码或PIN码认证系统为基础Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络而产生的手续费的5~10倍。

在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿美元和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是：双卡通用是非法的捆绑搭卖。

信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？

维萨公司的一位执行官说，这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌。（高层们在想）“但是你（别人）为什么不这么做？”

当然，那是一种分析型思维。但是营销派从直觉上就知道一个不同的品类需要一个不同的品牌。

万事达的第二品牌战略

事实上，万事达曾经推出过基于PIN码的借记卡，叫作万事顺（Maestro）（并不是一个世界级的名字）。但是万事顺输给了维萨签名借记卡。于是万事达公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路。

真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心，如今它拥有的价值会再高上几十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。

和很多营销问题一样，借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得和这个产品有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益？这并非易事。

在此就可以突显出右脑概念型思维的优势。品类发展的趋势是分化，而不是融合。也许你不知道如何分化、何时何地会分化，但是你能肯定的是终有一天分化是会发生的。

信用卡和借记卡是两个品类，并且区别会越来越明显，就此一个企业是做不了什么的。试图将两者放在同一个品牌名下只是徒劳无益的行为。

绝不要反趋势而行。随着时间的发展，总会有新品牌的空间。如果你不推出一个第二品牌，你的某个竞争对手一定会推出。

当新品牌的机遇来临时，为什么大企业的左脑思维者们总是错过？这里有三个原因。

1.用广告造势来推出品牌

大公司的管理派一般都是用大量的广告预算来推出一个新品牌。然而一个成功的新品牌通常是在一个新品类中建立起来的，发展的过程要花上几年的时间。

这也是为什么成功的新品牌总是慢慢起步的原因，它们使用最基本的公关策略：星巴克、谷歌、易趣网、Airborne（一种维生素药）和《查格士》（Zagat's，美国餐饮评级手册）等都是如此。

这些品牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企业家推出的，他们坚持在一个领域中，直到市场发展成熟。

任何注意过红牛早期发展情况的大公司都会说：“那里没有市场，我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个能量饮料品牌。”

等到市场发展成熟之时，对于跟风品牌来说为时已晚。

2.经调查研究决定的命名

你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类。无一例外地，新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的。在能量饮料品类中占主导地位的是红牛，而不是AriZona Extreme Energy；在运动饮料品类中占主导地位的是能量棒（PowerBar），而不是佳得乐能量棒；在网络购书品类中占主导地位的是亚马逊，而不是巴诺网络书店（Barnes＆Noble.com）；在复印机品类中占主导地位的是施乐，而不是IBM；在个人电脑品类中占主导地位的是戴尔，而不是IBM个人计算机。

从营销的历史可以清晰地看到，最后成功的总是新品牌名，而不是那些延伸的既有品牌。为什么企业还是坚持要走品牌延伸之路？

调查。

当问他更喜欢哪个品牌名时，一般顾客都会选择自己熟悉的那一个。

超级丰田还是雷克萨斯？答案总是超级丰田。在雷克萨斯推出之前，有谁听说过这个名字呢？

（也许丰田忘记去给雷克萨斯这个名字做调查，或许它最终决定忽略调查结果。）

3.宽泛的分销计划

投入了大量的广告预算费用来推出一个新品牌，就需要宽泛的分销渠道来出售新产品以获得经济上的收益。所以企业用折扣、买一赠一、免费商品和支付上架费用等来加大销售。

根据这个计划，一些奇怪的现象出现了。新品牌的起步缓慢，用原价出售时的销量很小，大部分新产品推出就注定失败。

（最近的尼尔森BASES和安永华明会计师事务所的调查报告显示，在美国，新推出的消费品失败率为95%，在欧洲，新推出的消费品失败率为90%。）

一个比较好的分销策划是从狭窄的分销渠道开始，通常是单一的销售渠道。查理·萧（Charles Shaw）的“两元恰克”（Two-Buck Chuck）就是从加利福尼亚州这一地区的一个连锁超市（Trader Joe's）销售开始的，其后成为成长最快的餐桌葡萄酒品牌。

Newman's Own沙拉酱刚推出时仅在一个超市出售（位于康涅狄格州诺瓦克地区的Stew Leonard's超市）。在最初的两个星期中，就售出了1万瓶Newman's Own沙拉酱。

在狭窄的分销渠道中，你可以安排策划特殊的陈列和宣传活动，这有助于你的品牌取得长期成功。

多品牌战略并非人人适用

在我们以往的咨询工作中，我们发现大多数大型企业都十分抗拒推出新品牌的提议。

另一方面，大部分小公司看起来都急于推出第二甚至第三品牌，它们似乎认为多几匹马参加赛马比赛，胜算就更大。

事实并非如此。一家小公司需要把它所有的资源（尤其是管理层的时间）都放在一个单一的产品或服务上，尽管它不得不时常放弃一些很好的想法。

一家小公司在竞争中是很容易受挫的。打败对手的方法是使得你的品牌越来越强大，并主导它所在的品类。

接下来你就能推出一个第二品牌了。

第13章　管理派重视好点子　营销派重视可信度

“有哪些促进营销的好方法？”杰克·韦尔奇和他的妻子苏茜在《商业周刊》的专栏里对这个问题做了回答。

他们指出“说到世界职业棒球大赛（World Series），不得不提到两次活动。第一次是在波士顿的零售商Jordan's，它承诺如果红袜队（Red Sox）在10月的赛季中获胜，所有在4月售出的家具将免费送出。”（它们照做了。）

“第二次，塔可钟（Taco Bell）承诺，如果在决赛中有一次成功的盗垒就分发一个玉米卷给大家。”（事实也的确如此。）

“当想法得以实施之后，”韦尔奇夫妇指出，“一个聪明的点子可以带来很大的收益。”

免费家具和玉米卷可能会给管理派留下深刻的印象，但大多数的营销派会嘲笑这种想法。营销与好点子无关，营销关乎的是连贯性和可信度。

一个有效的营销者

令人混淆的是，媒体会把失败的CEO们归为“营销类型”。下面是媒体在卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）被惠普解雇后对她的一些描述：

·一个圆滑的营销者。——《今日美国》

·一个高效的营销怪杰。——《美国新闻周刊》

·因高调营销事件而闻名的销售怪才。——《商业周刊》

·卡莉试图将营销文化强加在一个有着深厚工业文化底蕴的公司上。——《纽约时报》

我们可以确定的是，菲奥莉娜女士在成为惠普高管前几乎没有或根本没有任何市场营销的经验。显然她的光芒来自那些编辑确信她是一个营销人才。

有个例子能证实她是营销盲。2003年的一天，她在一个非常正式的新闻发布会上大力介绍了158个新产品。

史蒂夫·乔布斯会将iPod、iPhone和156个其他的新产品在同一个新闻发布会上介绍推出吗？正确的营销思维是一次只推出一种新产品。一个独立的品牌可以出名，但同时推出一堆却很难。

菲奥莉娜女士总结道：“合并最终会使惠普在其所有的业务中处于市场的领导地位。”全国的营销专家是如何谈论合并问题的？只有CEO和投资银行家们才会这样做。

她是一个有效的营销工作者吗？我们更欣赏西德尼·弗兰克（Sidney Frank）在其77岁时推出灰雁伏特加所做的营销策划。

还有约翰·施耐德（John Schnatter）。他20岁出头就开始在印第安纳州的杰斐逊维尔地区出售比萨饼。他和他的父亲共有一个酒吧，他将酒吧里的清洁间拆除，腾出空间放了一个馅饼烤炉。10年后，他的公司上市成为如今的“棒！约翰”。

另外还有盖瑞·海文（Gary Heavin）。他在1995年出售了第一个可尔丝健身房（Curves）的专营权，现在他拥有8000家专营连锁店和超过10亿美元的年收入。

卡莉·菲奥莉娜拥有热情、活力和动力。如果她身后有一个营销专家能替她谋划策略，也许她可以是惠普的一位很好的CEO。

关于营销，没有什么显得有效。如果听起来“有效”，它很可能是错的。

“地球的灵魂”

在此前出版的《广告的没落　公关的崛起》一书里，我们讨论了危地马拉的国家定位。自那时以来，危地马拉启用新的旅游战略，其主题是“地球的灵魂”。

如果你是危地马拉的总统，你会不会觉得这是一个好主意呢？

一个左脑思考的管理派如何来判断一个营销理念的好与坏？

许多左脑逻辑思维的人在做决定时会权衡这个想法对他个人的影响，比如“我喜欢它”或“我不喜欢这样”。通常导致判断天平失衡的是“惊喜”因素：“我从来没有想到过这个。”

把字母I换成U（“soil of the earth”变成“soul of the earth”），就变成一个全新的意义，从“泥土”变成了“灵魂”，“真是一个巧妙的文字转换”。

营销派寻求的是可信度，而不是一个好点子。

危地马拉的新战略应该是什么呢？实际上，该国拥有丰富的文化遗产，它是玛雅族的文化中心，也是在西班牙人进入之前，北美和南美地区最为先进的文明社会。

即使在今天，危地马拉1300万的人口中，仍有43%是玛雅族的后裔。许多人仍然在使用玛雅语言中的方言。

有1万英尺的高山和500年来几乎没有改变的文化积淀，危地马拉是一个旅游天堂。在危地马拉遍布着几百处壮观的玛雅遗址。城市、庙宇、住房、竞技场，都是辉煌历史的见证。

这些辉煌历史的见证比埃及金字塔和印度的泰姬陵更具有历史意义，且都是为当时生活所建，而非用于安葬亡灵的陵墓。

但是有一个问题。虽然危地马拉是玛雅文明的中心，但是玛雅遗址另外还散布在伯利兹、萨尔瓦多、洪都拉斯西部地区和墨西哥南部地区[更糟的是，在墨西哥的尤卡坦半岛旅游区已经成型，并被推广为“里维耶拉玛雅”（Riviera Maya）]。

除了玛雅遗址的混淆，也有国家的混淆。危地马拉之外还有伯利兹、萨尔瓦多和洪都拉斯以及中美洲的其他三个国家：哥斯达黎加、尼加拉瓜和巴拿马。一般顾客很难将“玛雅”联系到这7个国家中的某一个特定国家。

如何解决国家混淆的问题？把国家的名称危地马拉变改成危地玛雅（Guatemaya）。

帮助认知进入心智的视觉元素：玛雅神庙。

危地玛雅这个词抢先占有了“玛雅”这个概念，而且成为一种把玛雅族和一个拥有最引人注目的玛雅闻名以及国家联系起来的记忆机制[它同时也解决了第三个问题，“马拉”（Mala）是西班牙语俚语中“坏女人”的意思]。

从另一个角度来看更改名称也自有意义。西班牙统治者佩德罗·德阿尔瓦拉多（Pedro de Alvarado）问他的阿兹特克族（Aztec）参谋要怎么称呼这片土地，他的回答是Quauhtemallan，意思就是“树木的土地”。

危地马拉实际上是一个起源于阿兹特克语的词，并不是这个国家的本土语言。

是“地球的灵魂”还是“玛雅文明的中心”？这正是制定营销战略的两个途径的选择——选一个好点子还是选择可信度，也是左脑思维者和右脑思维者的不同选择。

人们不会凭空想象

人们接受或拒绝一个新的想法不仅看其实质内容，也看这个新想法是否能与他们多年来对这个品类积累的其他认知相融合，它影响着人们对新想法的接受程度。

举个例子，一个新的可乐品牌，不得不包含可乐消费者对可口可乐和百事可乐的认知中所具备的因素。

判断一个新想法是否能进入顾客心智的一个方法就是看这个想法的相反面是否有意义。

以安飞士为例，它在《广告时代》“20世纪最好的广告排名”中位列第十，“安飞士是汽车租赁的第二大公司，为什么选择我们？因为我们更加努力”。

把战略反过来讲就是“赫兹是汽车租赁的第一大公司，所以他们没必要更努力”。听起来很符合汽车租赁行业的想法，所以安飞士有了这样一个定位。

拿戴比尔斯（De Beers）来说，“钻石恒久远，一颗永流传”反过来就是“其他的宝石不会持续太久，因为它们不如钻石那么坚硬”。大多数人听起来也觉得有道理。

在反向测试上，许多营销策略都一败涂地。

看看美国航空的标语：“我们知道你为什么要飞”，反过来是“其他航空公司不知道你为什么要飞”？

算了吧，美国航空。每家航空公司都知道我们为什么要飞，它们需要找出的是我们为什么要选择美国航空，或选择达美航空或美联航空。

看看达美航空的标语：“美好行程”（Good goes around），反过来就是说其他的航空公司“糟糕行程”（Bad goes around）？

是个不错的点子，但是缺乏可信度。

意大利的第一面食

1996年，也就是百味来（Barilla）被引入美国市场的三年后，它成为美国意大利面市场的第一品牌。

百味来做得不错，看看它的竞争对手：龙佐尼（Ronzoni）、Mueller's、Creamette、San Giorgia和美国丽人（American Beauty）等。先前的市场领导者（龙佐尼）被颇具营销力的好时食品公司（Hershey Foods）收购。今天，尽管百味来的售价有时会比它的竞争对手高出5%~10%，它仍然占据美国意大利面市场26%的份额，是第二品牌的两倍之多。

是“意大利的第一面食”这一具有信任度的概念使百味来成为意大利面的第一品牌。从字面看，这个口号并没有多好吧？

此外，百味来的工厂设在艾奥瓦州的艾姆斯城，即将开业的第二家工厂在纽约的埃文郡。这离百味来设在意大利的“食品之都”（帕尔马）的总部非常遥远（这也是百味来最近将标语改为“意大利第一品牌面食”的原因所在）。

传统的观点认为百味来的成功应归功于时长30秒钟的电视广告将品牌建立起来。伴随世界著名的男高音安德烈·波伽利（Andrea Bocelli）的歌声，一名美国妇女将目光投注在一个神秘的意大利人身上，他正为她送上百味来意大利面。

许多商家都使用类似的方法，它们致力于创造一些迎合消费者想法的东西以获得顾客对产品的忠诚度。典型的电视画面中都带有“温馨而模糊”的感觉，其目的是使消费者爱上这个品牌。

现在主张“劝买推销”的方式，“强行推销”的方式被淘汰了。

缺少的部分

如果能再给消费者一个感觉，即可信度，那么这一做法也没有什么不对。

就像“意大利第一品牌的面食”。

在商业中没有了信任状就等于一纸没有意义的虚话，只是美丽、迷人、浪漫的废话。

很多广告都是虚话，特别是电视广告。30秒的广告就试图将这些东西强加给那些观众，却没有认真严肃地给消费者足够的可信度，钱都浪费在了高昂广告费用上。

管理派时常混淆因果。当然，每家公司都希望消费者爱上自己的品牌；当然，每家公司都希望建立起品牌的优越性、忠诚度和所有其他模糊的属性。这是每家公司都想创造出来的结果。但是，这里的“因”是什么？

能带来这些结果的始终是品牌信任度的变化，“它应该很不错，因为它是意大利的第一面食”，而不是“它应该很好，因为公司的商业广告做得很棒”。

一个好的电视商业广告就像是一盘好的意大利面，主要是无味的东西（意大利面）就着味道浓重的酱汁。一个好的电视商业广告也应在平淡的叙述（故事主题）里着重体现品牌的可信度。

每个品牌都需要的

每一个成功品牌背后几乎都存在着关于某些方面的信任状。

·该品牌是新类别的第一个（伟哥和勃起功能障碍）。

·该品牌是新技术的第一个[维可牢（Velcro）和尼龙搭扣]。

·该品牌是以时段划分的第一个[奈奎尔（NyQuil），夜间感冒药]。

·该品牌是品类中某一小类的第一个（普锐斯，混合动力汽车）。

·该品牌是诉求某一特性的第一个[健乐士（Geox），会呼吸的鞋]。

·该品牌是被权威第三方认可的第一个[摩凡陀（Movado），博物馆系列，被现代艺术博物馆永久收藏]。

·该品牌出自具有国家心智认知资源优势的品类（红牌伏特加，俄罗斯伏特加酒）。

在一个品牌建立起来之后，公司往往会遗漏品牌的信任状。大错特错。通过信任状体现出来的可信度是建立品牌的基础，在一个品牌的市场营销中始终扮演着重要的角色。

是什么建立了联邦快递品牌？隔夜送达。人们常说“联邦快递这个包裹到洛杉矶”，是指明天早上你就可以在洛杉矶收到包裹。

和许多其他公司一样，联邦快递的管理层还是忽略了品牌的信任状。宣传中没有提到隔夜到货，只是如“准时”和“放心，这是联邦快递”等的一系列无法体现可信度的主题。

再来看，“意大利的第一面食”和“第二天它将绝对、肯定会送达”是类似的。

联邦快递的广告应该说什么呢？“第二天它将绝对、肯定会送达”，这就是公司品牌可信度的体现。

当然，今天联邦快递也提供其他服务类型，包括“次日达”和“隔日达”。如果它在“隔夜达”这个服务上做得很出色，想必在其他服务上也会做得很好。

管理法则vs.营销法则

詹姆斯·韦瑟比（James Wetherbe）写的《世界同步》（The World on Time）一书总结了联邦快递取得巨大成功的11条管理法则。

你认为这11条管理法则中会有一条与聚焦于“隔夜送达”服务有关吗？

当然没有。那些都是“管理”法则，不是营销法则。

约瑟夫·米基利（Joseph Michelli）在他写的《星巴克经验法则》（The Starbucks Experience）一书中总结了“5条化普通为非凡的法则”。

（1）视为己有。

（2）注意每一个细节。

（3）惊喜与欢乐。

（4）拥抱阻碍。

（5）留下轨迹。

无论哪一点都有可能成为某一方面最为重要的吗？但是必须再次强调的是这些都是管理法则，而不是营销法则。

星巴克前任总裁霍华德·贝荷（Howard Behar）写了《这不是关于咖啡》（It's Not About the Coffee）一书，解释了他任职期间的“星巴克领导原则”。

现在你可以发现，管理法则几乎都无关乎战略，通常只限于执行层面。

“在现实生活中，战略其实是很简单的，”杰克·韦尔奇在书中这样写道，“你选择一个总体的方向，就拼命地去实施它。”

或者如郭士纳（曾任IBM董事长兼执行官）说的：“战略就是执行。”拉里·博西迪（Larry Bossidy）与拉姆·查兰（Ram Charan）在他们合著的畅销书《执行：如何完成任务的学问》[1]（Execution）写道：“有太多的想法都变成了战略，以致它不再是思维上的挑战。你可以从一家咨询公司里获得任何你想要的战略。”

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

模糊营销是谁的错

是左脑思维的管理派还是右脑思维的营销派？大部分营销信息中的模糊性会让你很容易就抱怨那些广告代理商、公关机构、广告经理和营销经理。

然而，根据我们的经验，广告方案总是堆积在CEO的案头。公司的首席执行官可能不会批准独立广告或商业广告，但他通常会事先就认同了营销运动的总体方向和标语。

矛盾依然存在。多年前，著名的研究专家阿尔弗雷德·波立兹（Alfred Politz）就指出了因客户要求想法好的广告而容易出现的错误，“这虽然有点遗憾，但也并不意外，做创意的广告工作人员已经把重点从挖掘产品的吸引力转移到创造更为有趣的广告上去了”。

“最终他已不再是向消费者销售产品，而是向他的客户销售广告。”波立兹说。

客户的兴趣或许和潜在顾客的兴趣并没有多大的关联。在美国一家典型大公司的会议室，广告代理商的提案人说：“我们要回到过去，重新推行几十年前用于建立品牌的那个广告宣传活动。”

这绝不会发生。“我们花费数百万美元，而你们却要用旧的广告标语？我们自己也可以做到这一点，那我们为什么还要支付巨额费用给你们？”

没有什么比昨天的报纸或昨天的广告标语更没价值了。这实在是太糟糕了。

“正宗货”

有个观念在可口可乐消费者的脑中根深蒂固，那就是可口可乐公司在1969年第一次使用的“正宗货”。

这正是可口可乐品牌的信任状。只有这三个字，就精辟地说明可口可乐是第一种可乐、真正的可乐，而其他一切只是模仿而已。

它激发人们更喜欢可口可乐，百事可乐和皇冠可乐又怎么会比“正宗货”好呢？

许多品牌本可以使用同样的概念，但它们并没有这样做：舒洁是纸巾品类中的“正宗货”，亨氏是番茄酱品类中的“正宗货”，赫尔曼（Hellmann's）是蛋黄酱品类中的“正宗货”，iPod是MP3品类中的“正宗货”。

可口可乐公司已经抢先占据了这个概念，但拒绝使用它，确实很奇怪。它反而更热衷于一个接一个的营销活动，而这些活动不仅彼此之间没有任何关联，而且没有一个能体现品牌的信任状。

可口可乐公司在一个以“永远”为主题的广告活动中投入了数百万美元。然而，当你在酒吧或餐厅点上一份“永远”饮料的时候，你看到的将是服务员莫名其妙的表情。但如果你点一份“正宗货”，他们便明白你要的是可口可乐。

当你已经占据“正宗货”这个字眼时，为什么还要推行这样的广告活动主题呢？

·“北极熊”（“Polar bears.”）

·“永远”（“Always.”）

·“喜欢”（“Enjoy.”）

·“生活好滋味”（“Life tastes good.”）

·“全世界都爱可乐”（“All the world loves a Coke.”）

·“生活中的可乐一面”（“The Coke side of life.”）

你可能会想，成功不容争辩，毕竟可口可乐是全球最有价值的品牌。

但是，可口可乐真如它所表现出来的那样，是具有支配性优势的品牌吗？

这里有一些例子，关于在美国市场上一些品类中的领导品牌与第二品牌的对比情况。

·万宝路的销量比纽宝（Newport）多397%。

·百威啤酒的销量比比米勒多156%。

·麦当劳的销量比汉堡王多133%。

·维萨的销量比万事达多96%。

·但是全球最有价值的可口可乐品牌，它的销量只比百事可乐多61%。

“热”特兰大

2005年，亚特兰大的市长雪莉·富兰克林向公共机构和个人发出倡议，“为亚特兰大这个城市品牌制定一个全新的、引人注目的品牌战略和营销活动”。

经过8个月的酝酿，亚特兰大品牌活动推出了新的标识和标语：“每一天都是开幕式”。

每一天都是开幕式？这是什么？是商业展览吗？听起来像是在说百老汇或赌城拉斯维加斯。

是什么诱发了这些城市、地区、国家和企业去编造出既无意义又难以记忆的标语？我们相信，罪魁祸首就是所谓的“奇思妙想”或者说“创意”。

看看亚特兰大的品牌策略团队接受的是什么样的指导方针。他们的目标就是“制定一个全新的、引人注目的品牌战略”。

每天都会有人聘请广告代理机构来创造全新的、引人注目的品牌战略，直到这些品牌战略完全没有起效，这些广告代理机构就被客户解雇。

为什么世界上的每一个人明明已经有了一个战略却还想要一个新的战略呢？一天我们把公司从纽约搬到了亚特兰大，一位老朋友打来电话说：“欢迎来到热特兰大（Hotlanta,Atlanta的变音）。”

“热”特兰大的说法已经与这个城市紧密联系在一起，特别是在1996年夏季奥林匹克运动会以后更是如此。此外，城市本身正在蓬勃发展。

·2000~2006年，亚特兰大地铁客流量增加了89.00万，是全美国361个主要城市和地区里增加数量最多的一个城市。

·2005年，亚特兰大有72861个新注册的个人住宅开发，是全国规模最大的城市（纽约第二，菲尼克斯第三）。

·亚特兰大在25~34岁高学历人才方面处于全国领先，一个人口统计学专家小组称之为“年轻和激情”（Young and Restless）。

·亚特兰大的哈茨菲尔德-杰克逊机场是世界上最繁忙的机场，航班最多，乘客也最多。

“热”特兰大的概念是如此知名，致使可口可乐公司在当地树了一块广告牌，上面是一瓶冰冻的可乐，旁边写着广告词“欢迎来到冰爽亚特兰大（Coldlanta）”。

“每一天都是开幕式”，多么荒唐啊。耗时两年，耗资400万美元，这个策划终于走向了终结。

新的标语：“城市之光，南方之夜”，同样糟糕。

就像所有的产品、服务、城市或地区一样，这是一个可信度问题。亚特兰大拥有自己的信任状来树立“热”特兰大品牌，而其他城市则没有。

但是每个城市都有开幕式、灯光和夜晚。不管这些想法有多奇妙，都是行不通的。这些想法是站在沙子上，这可不是一个坚实的基础。

钻石恒久远，一颗永流传

时间最长（并且最有效的）的营销活动之一是由戴比尔斯公司于1948年推行的，其主题为“钻石恒久远，一颗永流传”。

注意，一语双关是标语应用中一个很好的主意。如果钻石代表永恒，那么钻石订婚戒指和结婚戒指同样喻指婚姻的美好长久。

戴比尔斯公司最近又做了什么？你猜到了吗，它们把标语改为“永恒，现在”。

“永恒，现在”不仅显得无厘头，也没有任何意义，除非你将它与原先的标语联系起来。

广告的三个最重要的规则曾经是：①重复；②重复；③重复。

今天，我们似乎忘记了这些规则。今天，广告的三个最重要的规则似乎变成：①好点子；②新颖；③花哨。

最成功的营销策划通常运行至今已经有几十年了，而非仅仅数年。

万宝路在推行了25年的牛仔行销之后才超越Winstion，成为美国最畅销的卷烟。

万宝路品牌使菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）获得了巨大成功。如果在1953年，即万宝路推出的那一年年底，你在菲利普·莫里斯公司股票上投资了1000美元，那么今天你的股票就已经价值1550万美元了。

（事实上，那一年菲利普莫里斯公司股票的升值速度超过了当年《财富》杂志公布的美国500强公司排行上的任何一家。）

想象一下，如果早期菲利普·莫里斯公司里某个新上任的首席执行官说：“我已经厌倦了牛仔，我们为什么不换上足球运动员？”那么情况会是如何？

这并非不可能。百事公司首席执行官英德拉·努伊（Indra Nooyi）说：“每隔5~7年，我们就会改变品牌营销策略，因为你需要新的能量激励来考虑下一轮运作。”（正是这样的想法间接扼杀了“百事一代”原本非常成功的营销策划）。

贵在持之以恒

梅赛德斯-奔驰在舍弃了其一贯的标语——“制造工艺全球独一无二”（Engineered like no other car in the world）后，有取得任何实质性的进展吗？我们认为没有。

美国陆军在用“全民一军”（An army of one）取代了一贯的口号——“引爆潜能”（Be all you can be）之后，它的招募工作又有什么进展吗？我们认为没有[它的新口号是：强大军队（Army strong）]。

百威啤酒是否在停用它的一贯标语——“啤酒之王”（King of beers）后就提升了其品牌呢？我们认为也没有。

纽约是“大苹果”，巴黎是“夜光之城”，罗马是“不朽之城”，纳什维尔是“音乐城”，明尼苏达州是“万湖之地”。你会改变这些营销标语吗？我想不会。

多年前，《明尼阿波利斯论坛报》（Minneapolis Tribune）举办了一个竞赛，以选出一个新的标语来取代“万湖之地”。最后胜出的标语是：“来吧，爱上一个懒人”（Come fall in love with a loon）（胜算在于它够荒谬）。

N.W.Ayer是一家广告公司，其历史可以追溯到美国第一家广告公司的成立，它创造了这句箴言：“一旦成功即持之以恒。”

也正是N.W.Ayer公司创造了“钻石恒久远，一颗永流传”的口号。

每年，无数曾经持之以恒的品牌，一旦将口号牵涉在内，就持续不断地沦为创意人群的牺牲品。

口号恒久远，一句永流传。

第14章　管理派认同复合品牌　营销派认同单一品牌

如今，品牌战略已经逐渐成为董事会里最热门的议题，左脑思维的管理派在这方面甚至走得有些过了。

他们的想法是：“如果一个品牌做得好，那么两个品牌加起来就会更好。”（从逻辑上看，这个总结合情合理，但是它会削弱品牌力量）。

很多执行官都忙着把他们公司的名字放在所有的产品品牌名字上。CEO们这么做是为了提升他们的股票市值还是为了提升他们的品牌力量？我们感到很疑惑。

右脑思维的营销派非常抵制复合品牌战略，其中一个原因就是当顾客在面临选择时，大部分人都会使用一个品牌名字，而不是两个。

雀巢行家之选

几年前，“行家之选”（Taster's Choice）超越麦馨（Maxim）成为美国市场上结晶即溶咖啡的第一品牌。原因之一就是它有个好名字，“行家之选”暗含了它自己的优势。

而麦馨这个品牌名字暗示着它是麦斯威尔（Maxwell House）公司的一个产品，而麦斯威尔才是当时领先的咖啡品牌（又一个品牌线延伸的错误）。

关于“行家之选”这一品牌名，有一个很少被提及的故事。事实上，雀巢公司瑞士总部的管理层曾想把产品命名为“金雀巢”（Nescafé Gold），以利用雀巢“全球销量最大的速溶咖啡”的品牌优势（实质上，它和麦馨犯了同样的错误）。

另一方面，美国的营销人坚持选用“行家之选”这一品牌名，并最终在公司内部的分歧中获胜，也在外部市场上击败了竞争对手。

那些在瑞士韦维小城中的大人物们最终还是坚持己见。从2003年开始，“行家之选”正式改为“雀巢行家之选”。

但顾客是怎么称呼这个产品的？他们可不会叫出全名——雀巢行家之选，实在是拖沓冗长。他们也不会叫它雀巢咖啡，那是另一个产品的名字。

顾客还是叫它“行家之选”，一如既往。复合品牌策略不过是增加了一个令人混淆的因素而已。

舒洁Cottonelle

尽管复合品牌是否具有优势尚未明确，但毫无疑问它已经成为一种趋势。在宝洁，Glide（牙线品牌）变成了佳洁士（Crest）Glide，旋转牙刷（SpinBrush）变成了佳洁士旋转牙刷（Crest SpinBrush），一款新漱口水叫作Crest Pro-Health。

在金佰利公司，Cottonelle就是现在的舒洁（Kleenex）Cottonelle。

收购吉列公司之后，宝洁开始将两个公司品牌融合在一起，新的牙刷叫作欧乐-B CrossAction ProHealth，实在是一个绕口的名字。

然而顾客总是用一个名字而不是两个名字来称呼一种产品。任何用右脑思维的人不会将“雀巢行家之选”这样的名字写在购物清单上，也不会写下Crest Glide和Kleenex Cottonelle，它们只会是“行家之选”、Glide和Cottonelle。

顾客会选用哪一个名字来称呼欧乐-B CrossAction ProHealth呢？欧乐-B被用在16个不同的牙刷产品上，CrossAction被用在3个不同的牙刷产品上，而ProHealth则被同时用在牙膏和漱口水产品上。

毫无疑问，如今的顾客只能在超市里迷茫地徘徊。

最强大的品牌是那些能代表自身的品牌，不带有公司和主要品牌的任何标注。如果雀巢公司收购了红牛（它们绝对应该考虑收购），红牛应该改为“雀巢红牛”吗？我们可不这么认为。

一个词塑造强大的品牌

我们对下面这些强大的品牌耳熟能详，如绝对伏特加、亚马逊、芭比（Barbie）、黑莓、戴尔、金霸王（Duracell）、佳得乐、谷歌、舒洁、李施德林、微软、劳力士、雪碧、赛百味（Subway）、泰诺（Tylenol）、施乐和飒拉（Zara）。

如果将带有公司名字的词再附加到这些品牌（和很多其他一个词或者一个概念的品牌）上，不但不会增强品牌的力量，反而会减弱品牌的力量。

宝洁金霸王（P＆G Duracell）不会比金霸王招来更多的顾客。

那苹果公司呢？也许你会想，看看苹果公司的名字结合品牌名给iPod品牌带来的好处。

你应该反过来看。看看iPod品牌的成功为苹果公司带来的声誉。iPod是苹果公司音乐播放器的品牌。在iPod推出之时和现在，它都无须借助苹果公司的企业品牌因素来提升产品的品牌。

我们从未遇见一个消费者把他的音乐播放器叫作“苹果”。没人会说：“我买了一个苹果”，除非是买了水果。相反，很多人都说：“我刚买了一个iPod。”

很多其他复合品牌的产品也一样，没人把他的视频游戏机叫作索尼，人们叫它PSP。

也没人把一辆混合驱动汽车叫作丰田，人们称之为普锐斯。

休克的品牌

在复合品牌的几个词之间的选择也会有一些例外。很多企业因名字的附加使得品牌休克了，让本应是主体的品牌反而变成了附属。例如，索尼Bravia电视机和索尼Vaio计算机，还有柯达易享（Kodak EasyShare）相机。

有多少顾客会说“我买了一台Bravia电视机”？几乎没有。对于Vaio也是如此。一个表示“视频和音频融合运转”的词是没有实际意义的。[1]

还有夏普Aquos电视机、夏普Zaurus智能电话、松下Viera高清电视机。

每个新品类都是建立新品牌的良机，但仍有很多企业用更为知名的企业品牌名埋葬了新品牌，因而错失了这些黄金机遇。

第一个商务数码相机被取名为索尼马维卡（Sony Mavica）。马维卡，这个奇怪的名字是什么角色？

如果索尼想让“马维卡”成为能代表数码相机的品牌，它在推出时就不应该带有索尼这个名字。

试试去建议索尼公司的管理者不要把索尼这个名字放在新的数码相机上，你就能发现问题在哪儿了。管理者都热爱着公司的名字，想要把它用在每个产品上，尤其当新产品是非常重要的高科技发展产物时，就更为如此。

在企业意识和营销原则的这场战争中，猜猜谁赢了？

Viera、Zaurus、Aquos、EasyShare、Vaio和Bravia总有一天会和马维卡一样被扔进历史的废纸篓里。没有体现实际功能的品牌名最终都会被废弃。

[1]Vaio是“Video Audio Integrated Operation”的首字母缩写词。——译者注

一个新品类需要一个新品牌名

右脑思维的营销派知道这个道理，但是左脑思维的管理派并不知道。

一个新品牌名能够形成强烈的认知，带来数十年有利的销售。认知包含了领先地位和可靠性。

在一些案例中，品牌名甚至成为了品类的代名词。

·豆奶品类中的Silk品牌。

·透明胶带品类中的思高（Scotch）。

·橡胶凉鞋品类中的卡路驰（Crocs）。

·洗手液品类中的Softsoap品牌。

·冷水清洁剂品类中的浣丽（Woolite）。

·滚轴溜冰鞋品类中的RollerBlades品牌。

另一方面，看看数码相机市场。柯达发明了数码相机，索尼推出了第一架商务数码相机，但两者中无一能主导这个市场。以下是近年的数码相机市场份额。

·佳能：20%

·索尼：17%

·柯达：16%

·尼康：10%

四大品牌，没有一个是数码相机的专门品牌。它们都是品牌线延伸的产物，不是从胶片品牌进入了数码领域，就是从电子产品品牌进入了相机领域。这就不足为奇了，这些品牌中无一能够主导这个品类。

比较一下相机品类和软饮料品类。在美国有几百个软饮料公司，但是佳得乐独占82%的运动饮料市场，可口可乐独占60%的可乐市场，红牛独占43%的能量饮料市场。

最终能主导一个品类的是第一个进入这个新品类的新品牌，而不是通过既有品牌延伸而来的第一个进入这个新品类的品牌（也不是像索尼马维卡数码相机那样的复合品牌）。

知名度还不足以成就一个伟大的品牌，成为一个品类的主导才是一个伟大的品牌。

在美国，塔巴斯科（Tabasco）占有90%的辣椒酱市场，坎贝尔（Campbell's）占有82%的罐装浓汤市场，特波（Turbo Tax）占有79%的税务软件市场，星巴克占有73%的高端咖啡连锁市场，iPod占有70%的MP3音乐播放器市场，塔可钟占有70%的墨西哥快餐市场，谷歌占有63%的互联网搜索引擎市场。

研究的破坏性角色

在宝洁、联合利华、亨氏、家乐氏和通用磨坊公司旗下的品牌中很少会有类似谷歌这样的名字。一个像谷歌这样令人吃惊的名字，通常在测试中都没有什么好的结果。

你会选择用一个叫作谷歌的搜索引擎，还是选择一个叫作微软的搜索引擎？在推出谷歌之前，用户偏好的答案是毫无疑问的。

尽管在研究中，已经知名的名字会受到更多的青睐，但知名的名字也有其弊端。一个已经知名的名字在消费者的心智中已经代表了某个东西。例如，微软就代表了软件，它如何再去代表“搜索引擎”？

很多企业强调净白（Whitestrips）才是实质上的品牌名字，而佳洁士（Crest）是个附加的名字，由此将复合品牌战略合理化。在某种意义上，确实如此。

这也是近期大量涌现弱势品牌的主要原因之一。当你已经有一个强大的品牌（佳洁士）并试图将它与另一个强大品牌结合起来时，你就有麻烦了。

两个强势的品牌名字会互相抵制。唯一的解决方法就是将一个强大的品牌名字和一个弱势的“类属型”的品牌名字放在一起。例如，佳洁士和净白。

看看金宝罐装浓汤的几个复合品牌。

·金宝Chunky

·金宝即食汤（Campbell's Soup at Hand）

·金宝精选（Campbell's Select）

Chunky、即食汤和精选都是金宝汤业公司的注册品牌，但却无一成为强大的品牌。我们认为这些品牌还不如一些描述性的词汇：含固体炖菜的汤（chunky）、微波炉加热即食（microwavable）和餐馆系列（restaurant-style）。

金宝汤在复合品牌战略的运用上已经走远了一步，现在它的一些产品已经用“三品牌”战略了。

·金宝Chunky健康系列（Campbell's Chunky Healthy Request）

·金宝精选健康系列（Campbell's Select Healthy Request）

（给金宝一个从全局思维出发的建议，舍弃“健康系列”品牌，把所有的汤类产品都做成健康食品。）

汽车行业的复合品牌

没有一个行业能比汽车行业中的复合品牌更为猖獗了，但是那些最好的汽车品牌还是没有使用复合品牌。它们只是用字母和数字来区隔不同的车系。例如，雷克萨斯、宝马、梅赛德斯-奔驰、英菲尼迪和沃尔沃。它们使用的数字有着实质上的意义，例如宝马的1系、3系、5系和7系。

一个复合品牌（讴歌）发现它的“里程”车系的品牌认知度超过了它的主品牌。于是在1996年，“里程”变成了TL。5年之内，讴歌的品牌认知度上升了25%。与1996年相比，2007年讴歌的销量也提升了71%。

复合品牌战略就像是跷跷板。如果一个品牌提升了（里程），另一个品牌就会下降（讴歌）。

汽车生产商应该使用哪个品牌名？答案显而易见。现在没有“里程”销售商，只有讴歌销售商。

应聚焦于讴歌品牌。

第15章　管理派指望不断的增长　营销派指望市场的成熟

“我们必须要使我们业务增长起来。”这通常是新上任的CEO公开发表的第一个言论。

他们想，增长能够解决所有的问题。所以CEO把下一年的销售目标定在增长10%、15%或者20%。增长目标的幅度大小取决于CEO的野心。

即使公司无法达到目标，制定“弹性目标”仍被认为是一件好事情。

数学推导出的不可能性

然而弹性目标也不是那么好。除了因人口增长和消费者物价指数提高而带来的销售额增长，永无止境的持续性销售增长从数学上看就是不可能的。

持续50年的年销售增长率为25%，就意味着在最近一年的销售额是起步阶段的9000多倍。可能对一家刚刚起步的公司来说，这样的增长是可能的，但是对一家成熟的公司来说，这是不可能的。

《财富》杂志评出的500强企业中最小的公司是在卡罗来纳州哥伦比亚的斯堪纳集团（Scana），它在2007年的销售额达46亿美元。如果斯堪纳集团的销售额连续50年每年增长20%，它到2058年的销售额就要达到42万亿美元（不计通货膨胀），也就是美国现在GDP的三倍。

很有可能。

用左脑逻辑分析性思维思考的经理们怎么会没想到不断增长带来的后果？可能性之一是管理层同时也是短期利益导向的（见第24章）。

一个成熟的品牌（是在说品牌，不是公司）在不断发展的过程中迟早会达到一个最佳的点，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀。能认识到这一点是卓越的右脑营销思维必须具备的能力之一。

麦当劳一团糟

例如美国每个麦当劳餐厅的销售额在过去10年中都增长缓慢，并且由于快餐市场接近饱和，连锁餐厅的数量也没有增加。

·1998年，美国共有12472家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1458500美元。

·1999年，美国共有12629家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1514400美元。

·2000年，美国共有12804家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1539200美元。

·2001年，美国共有13099家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1548200美元。

·2002年，美国共有13491家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1527300美元。

·2003年，美国共有13609家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1632600美元。

·2004年，美国共有13673家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1788100美元。

·2005年，美国共有13727家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1871700美元。

·2006年，美国共有13774家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1974100美元。

·2007年，美国共有13862家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是2068000美元。

在这9年中，平均每个麦当劳餐厅的年销售额增长了41.8%，这一增长大多要归功于同期消费者物价指数的上涨，其百分比为29%。

将消费者物价指数从麦当劳的实际销售额增长中扣除，每个餐厅的年销售额增长约为1%。也就是说，至少在美国市场上，麦当劳的成长已经到达了它的成熟期。

在过去10年中，为了促进“业务的增长”，麦当劳的企业管理层做了什么？他们投入了大量的精力在新的菜单、新的设备和新的促销活动上，并予以大量的消费者广告策划支持。

也许，仅仅是也许，对一个既定规模和指定选址的麦当劳餐厅来说，每年约200万美元的销售额已经是它最佳的销售水平。麦当劳无须感到挫败，在2007年，美国平均每个汉堡王餐厅的年销售额只有124万美元。

接下来会发生什么

如果麦当劳已经达到了它最佳销售水平的这一假设成立，那么它对麦当劳的营销战略有什么暗含意义呢？

麦当劳应该减少它的菜单选择，减少它的广告预算，减少它的促销活动。与其试图再提高单店的平均销售额，麦当劳不如在减少成本开支、提高收益的前提下，尽力维持它平均每家餐厅200万美元的年销售额。

它是否意味着麦当劳企业应放弃业务增长？并非如此。它可以选择推出新的品牌进行新一轮同样的循环：起步-积累增长-成熟。

实际上，麦当劳做的恰恰与之相反。在2006年，它将契普多墨西哥餐厅（Chipotle Mexican Grill）进行了资产分拆；2007年，它把“波士顿市场”快餐店（Boston Market）出售给一家私人股权公司。如今，麦当劳企业仅仅是汉堡连锁。

如果宝洁坚持做肥皂，它今天会发展到什么程度？

任何一家像麦当劳一样拥有强大的系统储备、操作程序和营销能力的企业，都可以推出第二、第三和第四品牌（每次推出一个）。

麦当劳菜单上选择的增加也未必是一件好事。

不可思议的In-N-Out汉堡

看看西海岸地区的一家快餐连锁店的成功。2007年，平均每家In-N-Out餐厅的年销售额为2251200美元，比同期麦当劳单店高出9%。

最初的麦当劳菜单上只有3种主食（牛肉汉堡、吉士汉堡、炸薯条）、1种奶昔和5种饮料（咖啡、可口可乐、牛奶、根啤和橙汁饮料）。

如今，一张典型的麦当劳菜单上可能有80种左右的食品。公司还在不断增加花样，例如沙拉、鸡肉卷、浓缩咖啡饮料等。

从左脑思维的逻辑观点来看，这些增加的食品是有意义的。肥胖症为健康食品提供了市场（于是增加了沙拉和鸡肉）。星巴克的兴起为高端咖啡饮料开拓了市场（于是增加了意式浓缩咖啡）。事实上，麦当劳菜单上增加的每个食品对于管理层来说都是有意义的。

只不过对营销来说没什么意义。如果你想要建立一个主导性品牌，你需要在心智上代表某一样东西。

麦当劳曾经代表了牛肉汉堡。今天，它的代表性不再那么强了，是它铺天盖地的门店和大量的媒体投放才使这个品牌在快餐行业中保持领先地位。

另一方面，In-N-Out汉堡与最初的麦当劳理念十分接近。今天，In-N-Out汉堡的菜单上只有4种主食（牛肉汉堡、吉士汉堡、双层汉堡、炸薯条）、3种奶昔和8种饮料。

问题是，如果麦当劳坚持它最初的菜单，情况会是如何？如果是这样，去年麦当劳单店的平均销售额是否也能达到2251200美元？

我们将不得而知。

增长是一个营销问题

管理派总是不惜一切代价促进业务增长，然而增长是需要时间的，加速之后的缓冲也需要时间。所有这些决定都要从品牌的角度出发，而不是从企业的角度出发。

所有的公司都有增长的潜能，但并非所有的品牌都有这个潜能。

现在或许是麦当劳和其他情况相似的品牌面对现实，并寻找新机会的时候了。

单一品牌的企业因内部过于集中的管理制度而处于危险之中。以索尼公司为例来说明一下。

全球商业咨询公司AlixPartners近期对美国的5000名消费者做了一次调查，索尼被列入最可信的品牌行列，在强生、卡夫、丰田、惠普、可口可乐、耐克和其他知名品牌之前。

作为一个品牌来说，索尼是强大的。但是作为一家公司来说，索尼是糟糕的。在过去10年中，索尼已经创造了6583亿美元的销售额和税后121亿美元的净收益，纯利润率只有1.8%。

比较一下索尼和多品牌企业宝洁。宝洁在过去的10年中创造了5373亿美元的销售额和税后646亿美元的净收益，纯利润率达到了12%。

宝洁的公司规模比索尼小，但其纯利润却是索尼的5倍之多。

红色巨人和白色小矮人

拥有强大的品牌、骄人的销售额和微小的利润，索尼并不是唯一符合“红色巨人”形象的企业。

企业就像是星星。随着企业的发展，星星自我膨胀起来成为红色巨人，变成了刚开始时的100倍那么大，如同一个太阳。

直到红色巨人耗尽了内部的能源供给，它就失去了它的外层，最终缩小成为一个白色小矮人，也许直径只有太阳的1%了。

索尼和通用汽车都是红色巨人。因为索尼使得企业品牌过度膨胀，而通用汽车使得它的每一个汽车品牌都过度膨胀直到它们不再代表任何东西。

这两个企业能否逃过红色巨人最终缩小成白色小矮人的命运？时间会证明一切。

为改变命运，索尼必须砍掉很多产品，重新聚焦在那些它占有领先地位的分支领域（这同样也是杰克·韦尔奇给通用电气的战略建议：做第一或第二品牌，忽略其他的）。

管理层的记忆总是很短暂。或许你会想，如果能记得20世纪六七十年代的企业大联合的黯淡教训，就不会有近期“大积累”的趋势了。但显然不是如此，无论你看哪里，都能发现“大积累”趋势在不断明朗化。

看看亚马逊网站和它最初的口号：“全球最大的书店”（Earth's biggest bookstore），一个很好的口号，很好地将全世界最大的河流联想在一起。

亚马逊现在的口号是什么？“全球最大的百货店”（Earth's biggest selection），书籍被规整起来，为其他32种产品腾出了空间，包括亚马逊最新的产品——食品（越来越像在线零售商Webvan网络货车公司了）。

1995年7月，亚马逊在互联网上开通了它的书店。13年间，亚马逊网站卖出了价值585亿美元的商品，是个不错的数量（书籍、CD和DVD在亚马逊的销售额中仍然占有一半以上）。

另一方面，在13年间的运营中，亚马逊网站的损失达到了14亿美元。亚马逊网站何时会倒闭？在现行的利润水平来看，3年之后亚马逊网站就要关门了。

此外，所有那些附加的产品对那些只想买书的顾客来说都影响了他们的浏览速度。据估计，现在在亚马逊网站上搜索一本书所需要的时间是10年前的5倍。

是什么在支持索尼公司和亚马逊网站这样的红色巨人一直在竞争中不倒？

当你把自己捧起来之后，每个人都会从各方面获得对你的印象：消费者、前景、投资方和媒体。你由此创造了大量的正面公关（想想唐纳德·特朗普），同时你可以出售股票以获得目前运营的财力支持。

下一个红色巨人

另一家在早期就把自己转变成红色巨人的公司是谷歌。有谷歌地图（Google Maps，与Mapquest地图查询网竞争）、谷歌聊天（Google Talk，与AIM和MSN即时信息竞争）、谷歌金融（Google Finance，与雅虎金融竞争）、谷歌邮箱（Gmail，与Hotmail和雅虎电子邮件竞争）和谷歌在线支付（Google Checkout，与贝宝PayPal竞争）。之后还有了应用于个人计算机和手机的谷歌软件。

谷歌同时计划把品牌扩展到广播、电视和报纸的定向广告中去。

“谷歌，闪光点很多，点击量很少。”这是《商业周刊》上的一篇报道的标题。“一次对过去4年中推出的约24个新兴产物的分析显示，谷歌成为其核心业务之外的单一市场的领先者。”杂志总结道。

除了相对不够成功之外，所有这些产品线延伸都会稀释谷歌这个品牌的力量。从长期来看，谷歌在搜索引擎市场上压倒性的领先地位正遭受威胁。威胁并不是来自雅虎和MSN等传统竞争对手，因为这些品牌比谷歌更“不聚焦”。

威胁来自单一心智认知的搜索引擎品牌，并且其方式与谷歌截然不同。一个很有潜力的赢家是Cuil，一个古老的爱尔兰名字，发音很像“酷”。

在Cuil.com网站上，所有的搜索结果都会像一本配有图片的杂志一样呈现。

如今，利润似乎成为禁忌字眼

太多的企业都盯着收入而忽略了利润，像通用汽车和索尼这样的红色巨人，它们的财政收入比一些小国家的GDP还要多。

增长是很多CEO信奉的教条。在短期内发展壮大，寻求盈利的方法。

大自然通过很多例子告诉我们应该“慢慢来”而非“急急行”的好处。生长缓慢的阔叶树比生长迅速的针叶木寿命更长。

迅速生长的弊大于利，这对品牌和树木都一样。

任天堂是最强大的公司（也是最强大的品牌）之一，一个只生产视频游戏机和控制台的企业。在2000~2006的财政年间，任天堂的年销售额实际上从53亿美元减少到43亿美元，有19%的下滑。

但是任天堂在2006财政年的收益（8.366亿美元）超过了2000财政年的收益（5.313亿美元）。此外，任天堂的利润差是惊人的，在过去10年中，任天堂的税后净利润达到了销售额的15.5%。

索尼一定伤心到极点了。

第16章　管理派倾向扼杀新品类　营销派倾向开创新品类

虽非刻意，但很多左脑思维的管理派都垂青于遏止建立新品类的战略。

右脑思维的营销派则倾向于建立新品类的战略。

要创建一个新产品或新服务的品类，公司需要投入大量的金钱，例如，数码相机、卫星广播、网络零售服务。就拿在线零售商Webvan来说，它在投入运营的起初两年，在百货运输业务上就损失了8.3亿美元。

既然建立一个新品类的投入成本如此巨大，为什么一些企业还要刻意去扼杀新兴发展的新品类呢？

两种企业

事实上，总有好理由给一个新品类设置障碍。在复杂的商业界，对待新的品类，企业可以分为两种：持建立态度和持扼杀态度。

新品类的建立方常常是一家发展初期或规模较小的公司，希望通过推出能主导一个新兴品类的新品牌来与规模更大的对手公司竞争。

一般来说，这些小公司都是由右脑思维的企业家们管理经营的，他们都有一定的营销直觉[想想查尔斯·施瓦伯（Charles Schwab）创立的第一家折扣经纪公司嘉信理财、凯文·普兰克（Kevin Plank）创立的第一家运动内衣公司安德玛（Under Armour）、拉里·埃里森（Larry Ellison）创立的第一家关系数据库软件公司甲骨文（Oracle）]。

这类公司虽然规模不大，但具备很好的营销直觉。例如，金霸王碱性电池，电量是当时领先品牌永备碳锌电池的两倍。

永备隶属于大型企业美国联碳（Union Carbide），后者正是属于品类扼杀者的企业。在金霸王推出的6年前，永备推出了自己的碱性电池产品。很自然地，这个新产品被命名为永备碱性电池。

永备的管理层希望“电器电池”能保持在一个品类中，其中包括碱性电池、碳锌电池等多种产品。作为电器电池的领先品牌，永备能够在接下来的几十年都主导这个品类。

品类建立者的胜利

这是绝对不可能的。多亏了金霸王品牌背后的营销团队，消费者们最终领悟到电器电池有两个品类：价格便宜的碳锌电池和更加耐用的碱性电池。如今，这两个品类分别由两个品牌主导：永备和金霸王。

永备的管理层最终明白了不可能将碱性电池这一品类扼杀，于是它又推出了自己的碱性电池品牌：劲量（Energizer）。但是和很多左脑思维的管理派行为一样，为时已晚。

金钱也无法弥补损失的时间。尽管投入了庞大的广告预算，劲量还是品类中的第二品牌，排在金霸王之后。

创意也无法弥补损失的时间。劲量小兔子的广告被《广告时代》杂志誉为“20世纪最好的100个广告”之一（该广告位列第34）。

同时，金霸王公司也渐渐转型，由典型的管理思维运营。它先后被达拉斯公司（Dart）、卡夫集团、科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）、吉列公司收购。现在，它隶属于宝洁公司。

在这场竞争的每个阶段，金霸王都被一家规模更大、管理思维运营模式更强的公司收购。

品类扼杀者的胜利

如今，两大电池品牌都由管理型的大规模公司运营，它们显然已经很成功地扼杀了下一代电池产品：锂电池。

毫无疑问，锂电池可以成为单独的一个品类，但前提是它需要一个独立的品牌名与这个品类一致[就像英国松饼品类中的托马斯（Thomas'）品牌、烘焙糕点品类中的（Pop-Tarts）品牌、牛排酱品类中的A1品牌]。

在营销中，时机就是一切。一个品类一旦消亡，它就不会再复活。

金霸王牌的锂电池和劲量牌的锂电池上市都有一段时间了。对于一个营销导向的品类建立者来说，现在要加入锂电池竞争已经太晚了。

如此而已。有时候品类建立者会获胜，有时候品类扼杀者会获胜。

为何总是错失良机

没人能预知未来。一个新品类是否能发展成一个独立的品类，在早期是无法明确下定论的。

在万维网的早期发展阶段，也没有明显的迹象能说明互联网会成为一个新媒体品类。不仅仅是一个新品类，甚至是比书籍、报纸、杂志、广播和电视等所有传统媒体联合起来都更为重要的品类。

有时你会有这样的感觉，管理派认为新品类是由上帝创造的。除非时机成熟，否则新品类是不会出现的，所有新品类都受到某种更强大的力量支配。

营销派则不这么认为。他们相信一个企业的营销活动能够创造一个使品类建立者获益的新品类，就像碱性电池品类给金霸王品牌带来了不小的收益。

品类建立者的损失

在美国最畅销的啤酒是什么？是百威，它的平均年销售额约为80亿美元。局势原本可以完全不同。米勒啤酒公司（Miller Brewing Company）最终错失了超越百威的机会。金霸王在锂电池品类中取得的成就，米勒啤酒公司在淡啤品类中是达不到了。

米勒做错了什么？它为第一款淡啤取了一个糟糕的名字：Lite（意思为清淡的）。

Lite是一个糟糕的淡啤名字吗？逻辑思维的管理派一定很迷惑。给淡啤取Lite这个名字终究有何不好呢？

像Lite这样描述品类属性的名字是很糟糕的，因为竞争对手可以通过推出类似的品牌轻而易举地消灭这类品牌的独特性，就像Schlitz Light、Pabst Light、Coors Light、Natural Light、Bud Light。

然而米勒公司的营销直觉是正确的，它试图建立一个新品类，没有把“米勒”放在新品牌的命名中，而将它仅取名为“Lite”。但是它要提防在品类扼杀类型的企业大量推出“淡啤”产品时，它根本无法保护“Lite”这一品牌不受攻击。

于是，Lite变成了米勒Lite（Miller Lite）。建立新品类的战役失败了。这真是米勒啤酒公司的噩运。

如今，淡啤的销量远远超过了普通啤酒（百威淡啤Bud Light是最畅销的品牌，在美国市场上的平均年销售额约为47亿美元。第二品牌是百威普通啤酒Budweiser，平均年销售额约为28亿美元）。

谁在新品类消亡时获胜

当然是既有品类中的领先品牌获胜。尽管Budweiser是最近推出淡啤的主要酿酒厂，如今的淡啤第一品牌还是百威淡啤。

现在淡啤在人们的心智中已经不是一个新品类了，淡啤被认为和普通啤酒属于同一品类，只是更清淡一些。

这就是百威打赢淡啤之战的原因，也是金霸王打赢锂电池之战的原因。如果你想要扼杀一个新兴品类，首先要确保的是你的品牌是既有品类中的领先品牌。

健怡可乐就是淡啤故事的翻版。第一个健怡可乐品牌是Diet Rite，名字本身就不好，更糟糕的是它是一个品类属性的通用名。

[Microbrewed Rite能成为像塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams）那样闻名的名字吗？当然不可能。]

Diet Rite可乐和Lite啤酒一样都是带有品类属性的通用名。所以新兴发展起来的新品类也很容易被一些品类杀手攻击，例如，百事可乐和可口可乐。最先进入战役的是轻怡百事可乐（Diet Pepsi），健怡可口可乐（Diet Coke）紧随其后。

如今，健怡可乐并没有被认知为一个独立的新品类，健怡可乐只不过是普通可乐中的糖分被人工甜味剂取代的产品。

而成为领先品牌的是健怡可口可乐，虽然它最后一个进入这场争夺战，但却是既有品类中的领先品牌。

微酿vs.淡啤

吉姆·科克（Jim Koch）推出了塞缪尔·亚当斯波士顿啤酒（Samuel Adams Boston Lager），从而建立了微酿（Microbrew）啤酒这个新品类。讽刺的是，这种啤酒最早是由位于匹兹堡的铁城啤酒（Iron City）的生产商酿造出来的。

没关系。微酿使它成为饮酒者心智中新型啤酒品类的名字。安海斯-布希公司和米勒酿酒公司分别用它们各自的招牌产品进行了还击[例如，安海斯世界精选（Anheuser World Select）和米勒珍藏（Miller Reserve）]。

但仍未能扼杀微酿啤酒这个新品类。如今，这个品类的建立品牌塞缪尔·亚当斯已经成为大赢家。

在逻辑上无法解释为什么小批次酿造的啤酒（微酿）能被人们认为是一个独立的新品类，而实质上含有更低热量的酿造啤酒（淡啤）就不是一个独立的品类。

在这两个概念中，淡啤和普通啤酒相比，其革新程度比微酿更为明显。比起小批次酿造和大批次酿造之间的差别，饮酒者更容易认识到淡啤和普通啤酒之间的区别。

区别并不存在于啤酒产品中，而在于营销。

逻辑性管理思维最大的错误就是没能看到新品类的崛起，他们似乎认为品类都是固定的，很少会有新品类诞生，除非是技术等有了革命性的发展。

另外，当一家公司拥有一个品类时，它的管理层倾向于把新的发展仅仅视为既有品类的改良，而不是通过推出新品牌来创造一个新品类的机会。

鸽子和鸽巢

一个有用的分析法是将心智比作鸽棚。鸽棚里的一个个鸽巢就是品类，里面的鸽子就是品牌。

当然，并不是每一个鸽巢里都有一只鸽子。在逻辑上，“高价韩国汽车”是一个品类，但并没有高价韩国汽车品牌。

除去现代汽车推出的售价4万美元的现代Genesis。

这是左脑思维的管理派会犯的典型错误，他们试图把一只鸽子关进两个鸽巢里，而消费者喜欢简单的事物。

现代汽车是廉价汽车还是高价汽车？如果它是廉价汽车，就不适合高价汽车这个鸽巢。

如果它是高价汽车，就不适合廉价汽车这个鸽巢。

消费者总是以价格作为导向，给新鸽巢选择贴上什么标签。总的来说，每个品类都有三个彼此区隔的小品类：高价、低价和中间价位。

就拿伏特加品类来看，灰雁是一只高价鸽子，而斯米诺（Smirnoff）是一只低价鸽子，绝对伏特加是中间价位的鸽子。

在连锁餐厅品类中，茹丝葵（Ruth's Chris）是高价鸽子，麦当劳是低价鸽子，橄榄园（Olive Garden）是中间价位的鸽子。

在瓶装水品类中，依云是高价鸽子，阿夸菲纳（Aquafina）是低价鸽子，波兰泉（Poland Spring）是中间价位的鸽子。

“只不过是名字不同。”在董事会里总能不断听到管理派重复着他们的颂歌，但是名字对创造一个新鸽巢的战略却是至关重要的。

那么，是什么创造了新品类？忘记客观现实吧。创造新品类的是消费者心智中的认知。

如果消费者相信它是新品类，那么它就是一个新品类。

建造新鸽巢需要时间

建立一个新品类需要很长的时间。就拿泰诺来说，它在1956年推出的时候是一个退热净处方药品牌，四年之后，这个品牌成为非处方药。

在进入药店销售渠道的8年之后，泰诺的年销售额还不足500万美元。到了1975年（该品牌推出19年后），泰诺投放了第一个消费品广告。

如今，泰诺是美国药店中最畅销的品牌。

缓慢的发展让品牌之间的竞争也变得较为平静。在很多年之后，拜耳才开始投放如下的广告来回应泰诺。

·“泰诺制造商，你省省吧！”（Makers of Tylenol,shame on you！）

·“不，泰诺并不比阿司匹林更安全。”（No.Tylenol is not found safer than Aspirin.）

这些广告是为“拜耳阿司匹林”所做。这里有个错误，如果你想要扼杀一个新兴品类，你不能刻意强调你既有的品类，你需要将你的品类拓宽，把新品类包含在内。

有机：是不是一个品类

除了全食超市公司和Horizon牌牛奶，至今还没有一家倾向建立品类的公司能够在有机品类中大有所成。

有很多企业正在扼杀有机这个品类。在任何超市的通道上走一走，你就能发现几十个例子，比如德尔蒙豌豆罐头和德尔蒙有机豌豆罐头。

尽管对“低碳水化合物”进行了很多公众宣传，但它从未能成为一个品类，也是因为同样的原因。几乎每个消费品生产商都用自己的品牌延伸进入了低碳水化合物行业，很快就扼杀了创造一个独立品类的机会。

潜在品类建立者会犯的一个典型错误就是试图做得太多了，例如，用一个品牌去覆盖一条很宽泛的产品线。

健康选择（Healthy Choice）用这个品牌推出了几百种产品。今天几乎很少有消费者能将“健康”作为一个品类，他们只不过把健康选择当作另一个品牌而已。

更好的做法是从聚焦的产品开始，打赢了品类建立战之后再扩大产品线。Horizon从有机牛奶开始，然后扩大了产品线，推出了牛奶的衍生产品：黄油、芝士、酸奶油和乳酪等。

品类建立者容易犯的另一个错误是等候得太久。麦当劳推出顶级咖啡会扼杀了星巴克已经成功建立起来的这个品类吗？我们不这么认为，已经太晚了。

斯米诺在试图扼杀由绝对伏特加建立起来的顶级伏特加品类之前也等待得太久了。斯米诺黑钻伏特加（Smirnoff Black）无论是作为一个品牌还是一个品类杀手都没什么成就。

当灰雁伏特加出现后，伏特加品类中的竞争对手甚至都没有尝试进行扼杀。相反，它们推出了自己的超高端品牌——绝对伏特加推出了无极伏特加（Level），红牌伏特加（Stolichnaya）推出了Elite。

谁会最终赢得这场营销战？真是愚蠢的问题。

当然是灰雁。

再次强调，一旦消费者认定新品类的存在，总是首先进入心智的那个品牌获胜。

第17章　管理派要传播　营销派要定位

在营销的要素中，传播究竟是什么？它是公司通过一个媒介向潜在顾客传达的信息。

比如早上你读了一份报纸，在这份报纸中有几百个用大量图片和文字组成的广告，如果有一种服务能够测量有多少文字、图片、想法或概念留在了你的脑海中，结果会是多少？

可能并不多。

2007年，美国媒体上广告投放量最大的三大品牌是美国电话电报公司（AT＆T）、无线运营商弗莱森电讯（Verizon）和美国电信斯普林特（Sprint）。

AT＆T花费了22亿美元，弗莱森花费了21亿美元，斯普林特花费了12亿美元。总计有55亿美元，相当于在每个美国人身上花费18.15美元。

有什么不同

这些花费的金钱里有哪些是AT＆T的，哪些是弗莱森的，哪些是斯普林特的？我们不清楚。你知道吗？

·佳洁士牙膏和高露洁牙膏有什么不同？

·金霸王电池和劲量电池有什么不同？

·维萨卡和万事达卡有什么不同？

·阿夸菲纳（Aquafina）水和达萨尼（Dasani）水有什么不同？

尽管我们每天都接受大量的广告轰炸，但我们大部分人对我们所购买的品牌所知甚少。它们是怎么做出来的，它们在哪里生产，它们包含的成分是什么，为什么它比其他的品牌要好（或者是不同）？

并不是公司没有试图去传播这些信息。近一年来的广告支出总额约为2900亿美元，即人均960美元（几乎是美国在伊拉克战争中开销的两倍）。

叛逆、大胆、出乎意料等

拿起杂志里的五折页广告，在其中两页上你就能看到以下39个描述：叛逆的、大胆的、出乎意料的、醒目的、真实的、自发的、稀奇的、迷惑的、坚定的、罕见的、傲慢的、挑衅的、直观的、真诚的、无畏的、非同寻常的、无礼的、刺耳的、纯粹的、不平常的、梦幻的、质朴的、自豪的、标新立异的、强烈的、顽强的、坚决的、诗意的、有活力的、深情的、非传统的、强壮的、浪漫的、可靠的、勇敢的、异端的、灵巧的、激进的、梦想的。

什么品牌能够融合所有这些优点呢？在折页的背面你会发现答案就是全新的315马力的FX45汽车。谁制造了令人惊喜的全新315马力的FX45呢？

就在下一页的页脚有一行小字：“英菲尼迪，加速未来。”

这个广告有什么不对吗？不是成千上万的广告都像这样的吗？它们设想广告的首要功能就是传播。“说得多，卖得多”是古老的广告格言。

广告不是传播，广告是定位。最好的广告就是传播品牌的精华部分。

英菲尼迪是什么？我不清楚，你呢？我们所知道的英菲尼迪不是一辆“叛逆、大胆、出乎意料”的汽车。

英菲尼迪是一种日本汽车，它有一个强劲的对手——雷克萨斯。

劳力士是什么

你不需要通过传播过多的信息来建立一个品牌。对于劳力士，除了它是高价的瑞士手表外，你对它还有其他的了解吗？

“最好的”高价瑞士手表。

你知道劳力士是在哪里生产的吗？你知道它是怎么做出来的吗？它和其他的高价瑞士手表又有什么不同？事实上，除了它是最好的、高价的瑞士手表这一点外，你还有其他了解吗？

也许没有了吧，你也不需要知道太多，只要知道它是最好的瑞士手表就可以了。这就是劳力士的定位。

作为一个信息容器，大脑不足以容纳所有的营销信息，尽管大多数公司都试图将自己所有的营销信息塞入潜在顾客的心智。传播那些绝非必要的信息只会适得其反，事实上，这样会削弱营销策划的影响力，也会削减品牌的神秘性。

一个营销机构的首要职能就是对品牌进行定位，这也是我们应该时刻铭记在心的目标。

如果你了解了在潜在顾客的心智中留下的信息是多么有限，你一定会非常震惊。就拿彼得·德鲁克来举个例子。

对管理人员来说，彼得·德鲁克是一位“终极”管理学大师。

但是你知道他的原则是什么吗？对管理一项业务，他会说什么？

“哈哈哈……他是一位管理大师。”也许一般公司的执行官都会这样说。将他定位在一个崇高的位置，人们还需要了解更多吗？没什么必要了。

蓄势待发想要取代彼得·德鲁克的是《执行：如何完成任务的学问》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）一书的作者之一拉姆·查兰（Ram Charan），他也是《财富》和《商业周刊》最受欢迎的撰稿人之一。

彼得·德鲁克的离开使得心智中“终极管理大师”的位置空了出来。当然，也会有一个候选人正等着接替他的位置。

知道太多会破坏进程

政治家们早已熟知这一原则。如果有一位政治家在选举中想在每个议题上都有自己的定位，那么他就有可能冒犯到每个人，也很可能因此失去大家的选票。

希拉里·克林顿的问题在于选民们太了解她了，而奥巴马则是一张白纸。

当人们对一个政治家的认识像一张白纸时，根据他“外表和行为的一部分”，选民便可以将自己相关的正面特性投射在这个候选人身上。

此外，奥巴马做出了极其英明的决定，就是将他的整个竞选主题都聚焦在一个简单的词上面——“变革”。当其他候选人还在尝试传播一个广义的想法或概念时，奥巴马已经将自己定位成“变革”的代言人。

用“变革”来抗衡被认为是长期的华盛顿内部人员的希拉里·克林顿是有效的。在与被认为是又一名共和党政客的约翰·麦凯恩的抗衡中，“变革”也发挥了作用。

“更好的馅料，更好的比萨。”棒！约翰这么说。棒！约翰现在已经成为美国第三大比萨连锁店，并且是美国发展速度最快的比萨连锁店，这都要归功于它自身出色的定位。

你知道更好的馅料是什么吗？你知道棒！约翰会用新鲜的番茄汁、真正的奶酪，并用蒸馏水来调和面粉吗？大多数人并不知道。

有什么关系吗？也许没什么关系。“更好的馅料，更好的比萨”足够将棒！约翰定位在必胜客和多米诺之上了。

值得注意的是，棒！约翰的成功不是因为它比竞争对手做出了更好的比萨（也许它的比萨确实比其他的好，也许不是）。棒！约翰之所以可以成功，是因为它在人们心智上创造了一个认知，就是它可以做出比主要对手更好的比萨。

这可不是个简单的任务，许多管理派总是认为一个好的产品自然就可以创造一个好的认知，事实却并非如此。

棒！约翰之所以能在人们心智上创造一个好的认知，是因为它灵活应用了定位的战略来促使消费者将棒！约翰品牌放置于其他比萨的“上一台阶”。

如果你研究一下那些广告词，就会发现许多品牌“声称”要做得比竞争对手好，但是大多数的品牌却没有更好地定位自己。

应该传播还是定位

这是每家公司在开始一个营销策划前都应该问自己的问题。

看看汽车行业的传播问题。不要从传播者的角度，而是从受众的角度来看这个问题。

目前汽车行业有成百上千的车型。《消费者报告》的2008年购车指南回顾了240种不同的车型，并对年度6大车型中的17个不同的故障点进行了单独的等级评定。

有多少消费者会去注意这个细节的价值？极少。大多数消费者都会比较钟情于一两个特定的品牌。

他们来到经销商那里，踢踢轮胎，仔细查看轮胎，看看车子内饰是否有茶杯架，坐在后座伸展双腿感知空间，最后决定到底要买哪一辆。

你能否给FX45汽车一个定位？事实上，在大多数情况下你是做不到的，独立的车型太多了，以至它们不容易在普遍的心智中形成独有的认知。

最好的做法就是对汽车品牌进行定位。目前只有少数的汽车品牌已经这样做了。雷克萨斯是奢华的日本汽车，但是英菲尼迪所占有的形容词是什么呢？或者说它们想要占有的形容词是什么？或者说它们可以拥有什么形容词？

英菲尼迪的左脑思考的管理派高管应该问问自己这些问题。

第18章　管理派希望顾客永远忠诚　营销派乐见顾客阶段性追捧

管理派是贪婪的，他们想要客户一生的忠诚度。事实上，管理派会问市场部的一个典型问题就是“我们普通客户的终身价值之一是什么”。

也许一家公司能靠长时间维持其客户的满意度来获得收益。

在理论上讲，这个想法很不错，但它常常会导致公司走上错误的道路。

顾客终极满意度

这是土星汽车的战略。舒适的展厅、随和的销售人员、没有讨价还价，“一家不同的公司，一种不同的汽车”。

第一款土星S系取得了广泛的成功。当这些土星的客户都逐渐年长并变得富有时，土星会怎样呢？

土星的管理派胸有成竹地做了决定：“没问题，为了满足客户，我们将推出L系，比S系更大更贵的车型。”“土星的下一件大事。”（多有逻辑的想法啊！）

这一步有点糟糕。S系销售下降，因为这款车型已经是“老掉牙”了；L系的销售没有起色，因为消费者认为L系的售价“对土星这个品牌来说，有点贵了”。

对年轻人和事业才起步的单身人士，土星是很不错的选择。然而当你渐渐成长，事业有所提升，赚到了更多的钱以后，你还会想买一辆价格更高的土星汽车吗？

我们知道大多数年轻人宁可拥有一辆宝马汽车。当你的生活更上一个台阶时，你需要品牌来映衬你的新地位。

当你结了婚并有了小孩之后是什么想法呢？你还想要让你的家人挤在一辆土星SUV里吗？

我们知道大多数年轻人想要一辆沃尔沃，那表示你很关心家人的安全。按照事物自然发展的顺序，当你离了婚，接下来会怎样呢？你的妻子带着孩子开着沃尔沃，而你则去买法拉利了。

让你的顾客离开你

不要只想着争取更多的地盘，你可以在属于自己的土壤中坚持不懈地施肥灌溉，就能建立一个更好的品牌。让你的顾客离开你，让他们在生命的阶梯上往上行走。

发生在汽车行业的情况同样也会发生在服装、化妆品、啤酒、烈酒、手表和许多其他的消费品行业。你该知道，当你把那些旧品牌逐渐抛掉时，你的生活正在逐步提高。

当你还是个小孩子，也许去一趟麦当劳是一天中最高兴的时候；慢慢长大后，你也许宁可去温迪；大学毕业后，也许你会到澳拜客牛排店（Outback Steakhouse）约会；当你升了职，也许你会和妻子在茹丝葵餐厅（Ruth's Chris）一起庆祝。

之后，当你结了婚并有了孩子，你又会被孩子拽回麦当劳。

十几岁的时候，你也许会戴着斯沃琪手表去上高中。之后带着精工表去上大学，毕业后也许会收到一块劳力士手表。

品牌是生命阶梯上每一个阶层的标志。你在生命阶梯上不断往上行走，更换你的那些品牌就成为你衡量进步的标准。

年轻的女士也许会在盖普专卖店买衣服。当她渐渐年长，她会选择到梅西百货公司去。当她的财富不断增加，她就会到高档百货连锁零售商诺德斯特姆去了。

年轻人喝啤酒，年纪大的人喝红酒。啤酒价格便宜，所以成为年轻人群的酒精饮料。

啤酒因带有了年轻人的身份象征促使年长的人群转向选择红酒。在一个精致的餐厅里就餐，很多年长的人点啤酒都会感到局促不安。

有这样一种错觉：品位会随着年龄的增长而改变，这是无稽之谈。啤酒位于酒类阶梯的底层，而红酒则是酒类阶梯的上层。正因为如此，高价的啤酒不会卖得特别好，便宜的红酒也是一样。

品牌界定人群

我们选择品牌是基于这些品牌在我们心智中的定位和是否与我们对它们的认知相匹配。当一个品牌不再代表任何东西时，它就失去了力量。

在一些案例中，无视生命阶梯的存在，想要牢牢抓住顾客不放，通常要付出一家公司的代价。

李维斯这个品牌遇到麻烦了。1996年，公司的收入达到了顶峰，为71亿美元。随后，它就一直走下坡路，到2007年它的总收入已经下滑到43亿美元。

李维斯的一个问题是，它是年纪大的人穿的品牌，没有一个孩子想和父辈穿同一个品牌的衣服。

我们该限制李维斯牛仔裤的腰围不超过32英寸。让那些老人挺着大屁股，穿着威格（Wrangler's）的裤子到处去逛吧。

第19章　管理派钟爱优惠券和促销　营销派憎恶之

拥有825家连锁分店的梅西百货曾经有个很好的想法：减少发放优惠券，用玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）和奥斯卡·德拉伦格（Oscar de la Renta）等时装商店的高级商品来吸引顾客。

然而这一举措并没有什么成效。《纽约时报》报道说：“由于优惠券的减少，梅西百货被买便宜货的人群冷落了。”

于是梅西百货又180°转弯，回到它用了几十年的战略，用各种各样的优惠券地毯式轰炸消费者。

美国各地的管理派说：“看看，我告诉过你吧，优惠券是如今零售业的命脉。”

优惠券为何成瘾

对一个以短期盈亏为出发点的理性思考者来说，优惠券是根本不用去想就能明白的事。公司清楚地明白它在优惠活动中的开销，也很清楚地明白零售商的收银机会收到多少优惠券。

凭借几个简单的数学加减计算，公司就能决定回到它的优惠券投资中去。毫无疑问，优惠券是广受欢迎的。

根据一家优惠券处理公司NCH近年的一项披露，经销零售包装消费品的公司发放了价值约2790亿美元的优惠券，相当于每月向每个家庭发放2600美元的优惠券。

根据另一份资料显示，包括宝洁和通用磨坊公司在内的20大生产商所发放的优惠券有60%被实际使用（这并不意外，优惠券中的绝大多数都是由这些大公司发放的）。

这仅仅是消费品行业的数据，还不包括由全国连锁的零售商、当地商店、餐厅和其他渠道发放出去的几十亿美元的优惠券。

对营销派来说，优惠券的实质和表象并不一致。优惠促销是一项几乎无法衡量的营销活动。

当然，要统计收银机收到的优惠券很简单，但是要统计使用或没有使用优惠券的顾客数量就几乎不可能实现。

也无法计算因手头没有近期优惠券而放弃购买的潜在顾客数量，无法衡量优惠券带来的降价活动给品牌造成的损害。

就像梅西百货发现的，一旦走上优惠券的道路，要打破这一习惯就很难了。

卷烟、大麻和优惠券

这三者都会让人上瘾。如果烟草本身不会让人上瘾，那些吸烟的人就会理智地不再吸烟了（甚至可能从一开始就不会去抽烟）。为什么人们还在用优惠券犯同样的错误？

营销上的成功和优惠促销是成反比关系的。商店或连锁店使用的优惠券越多，这个商店或连锁店就越不可能成功。

像星巴克等成功的连锁店几乎不发放优惠券。相反，它们的举措更像“反优惠券行动”。举个例子，你花15~100美元购买一张星巴克卡片，公司会把这笔钱存入银行并且获得利息，直到够你买一杯大杯的拿铁咖啡。

左脑思维的管理派把优惠券视为一种战略，右脑思维的营销派认为优惠券只能作为一种支撑。在你弄明白什么是真正的战略之前，它们也许能保持你的业务量。

当然，优惠券也不便宜。星期天的独立插页优惠券有1%的兑现率，每1000美元的成本是10美元。这意味着每一张兑换的优惠券都要耗费公司1美元，以及优惠券本身的成本和操作成本。

家居用品连锁店之间的战争

优惠促销之战就像是真正的战争，当斗争冲突结束时，双方的情况都比战前更糟。

优惠券也许是非常糟糕的战略，但是对一家正遭受攻击的公司来说也许是必要。同样，国家发起一场核战争并没有意义，但是如果一个国家正在遭受武装攻击，打这一场仗就是它唯一有意义的回应。两大主要家居用品商，Bed Bath＆Beyond和利纳斯（Linens'n Things）年复一年的争斗都是围绕八折优惠券。每个月，两大连锁商都用八折的优惠券对消费者狂轰滥炸，只有那些爱挥霍的人才会不带着优惠券去购物。

尽管发放优惠券，家居用品品类中的领先者Bed Bath＆Beyond还是运营得很好。在过去四年中，它的年收入增长已经达到了14%，平均年利润率达到了9.4%。

第二位的利纳斯也做得不错。在销售大幅度暴跌之后，公司努力提升销售额，在2005年被一家私人控股公司收购。最近，利纳斯申请了破产保护，正逐一关闭它的所有门店。

我们无从得知其中的原因，但是我们的感觉是利纳斯发起了优惠券之战，Bed Bath＆Beyond进行了反击。对一个跟风品牌来说这是糟糕的战略，但对领先品牌却是必要的战略。

优惠券带来的损害，消费品品牌只承受了一半，另一半是由销售额来承担的。

黑色星期五

感恩节的第二天是黑色星期五，也是美国零售商组织的购物狂欢节。

狂欢节早早就开始了，很多零售商都争相比拼谁的折扣力度最大。近年，在体育权威（The Sports Authority）连锁店，从早上5：30到中午11：30是“6个钟头踏破门槛”的时刻，全场7.5折。

在玩具反斗城（Toys“Я”Us），从早上5点开始一直到中午，商店开始“史上最低价”活动，全场5折起。

西尔斯商店从早上5点到11点，是“周五清早疯狂大减价”活动，每家西尔斯前200位客人都将获得10美元的回馈卡。

活力小子（Pep Boys）早上6点到11点，前50位客人可以得到价值10美元的购物卡。

另外一些促销手段就相当复杂了。在阿什利家居卖场（Ashley Furniture Homestore），早上7点到9点打8折，9点到11点打8.5折，11点到1点打9折，1点到关门打9.5折。

星期五是购物狂欢，而广告狂欢发生在周四，比如亚特兰大当地的报纸（《亚特兰大宪法报》）除了里面40张插页和358页广告，还有385个图片广告（这还不算为自己打的广告）。

美国零售商为了享受给消费者提供大幅度折扣的殊荣花了不少钱。

牛顿第三定律这样说：物体间力的作用是相互的。零售商们用大幅度的折扣销售产品所产生的反作用力是什么呢？

“你平常的标价太贵了”

很不幸，对于零售商来说，这就是从消费者的角度上看到的反作用力。

这是大多数的零售商想要传达给消费者的信息吗？我想应该不是。多数的零售商要传达给消费者的信息是，他们的门店以合理的价格销售质量好的商品，就像梅西百货曾经说的：“节约是明智之举。”

优惠券、促销和消费者用会员卡所享受到的特价都在告诉消费者任何卖场都不是购物的好场所，除非减价的时候。

卖场促销就像吸大麻，短期的兴奋之后是长期的萎靡，为了再次兴奋起来必须要继续促销。

星期五在电路城（Circuit City）用499.99美元买了一台32英寸的HD液晶电视的消费者绝不会在周一用899.99美元的价格再买一台，而且他将会变得狡猾，除非电路城再打折，他才会再去买其他的大件电器。

打折竞赛究竟是为了什么呢？如果历史可以为鉴，可能会和航空业的结果是一样的。航空业将高价低价的策略完美地应用于营销领域，没有其他选择的消费者就给他们高价，而能找到便宜机票的消费者就给他们低价。

发生在航空业的事情也将发生在零售业，正如席慕斯（Syms）的广告语所说的那样：受到良好教育的顾客才是我们最佳的顾客。当消费者熟知了高价低价策略以后，他们将转向那些“天天低价”的卖场。

在航空业，“无餐食”航班以每天低价蚕食运用高价低价策略的大航空公司的市场。

沃伦·巴菲特有一段很著名的评说：如果有资本家出现在1903年的基蒂霍克，他很有可能把奥维尔·莱特（Orville Wright，发明飞机的莱特兄弟之一）射杀在地，这会给他的子孙省下好多钱。

我不同意。没有糟糕的生意，只有糟糕的策略。

在过去10年中，西南航空有7.3%的净利润率，超过了《财富》500强同期平均5.5%的净利润率。

都是打折，没有品牌建设

零售商“打折”这种想法的最悲哀之处就在于广告当中彻底忽视了品牌建设。

我很快地翻完了《亚特兰大宪法报》感恩节那一期里面358页插页广告，几乎找不到哪家公司提到自己所代表的意义，只有打折、打折、打折。

很多零售店现在除了打折广告就没有别的广告可做了。家具行业以“无时无刻，低价打折”而闻名。

另外一个除了打折广告别的广告都不做的是Jos.A.Bank服装品牌，它的网页是这样的：

·所有库存轻便大衣，4折；

·所有针点白衬衫，原价59.5美元，现价29美元；

·所有库存运动外套，4折。

几乎可以毫无疑问地说，零售商开始走打折促销这条路的那天就是这个零售商走向困境的开始。

强大的品牌几乎不做促销，我从来没看到过星巴克打广告说两杯卡布奇诺卖一杯的价格，我也没看到过苹果5折销售iPod，劳力士也从来没有半价销售过手表。

当感恩节那天，所有的零售商都竞相追逐在“打折、打折、打折”的广告之路时，全食超市在亚特兰大的报纸上打出了这样的广告：“今天，我们对本地的建设者们心存感恩。”

这才是经典，才是强大的品牌。

第20章　管理派试图模仿竞争对手　营销派想要站到对手的对立面

你小时候一定玩过石头剪刀布的游戏，石头可以压剪刀，剪刀可以剪布，布可以包石头。

在石头剪刀布的游戏中，最好的战略是哪个？答案很明显，这取决于对方会出什么。

在营销中也一样，你最好的战略也取决于你的竞争对手在使用什么战略。

管理派好像很难从这个角度去思考。逻辑上，只会有一个“最好”的战略。他们总是想：“如果我们的对手也用同样的战略，我们还要去尝试没那么好的战略吗？”

“更何况，我们的竞争对手都很聪明，它们一定知道自己在做什么。”

“我们只要用相同的战略，比对手做得更好就可以了。”

这是管理派的逻辑，“即使我们的对手错了，我们只需比它们做得好，就算做错了也照样能赢”。

在帆船比赛中的领头船也用同样的策略，“当第二名的船迎风转向的时候我们也转，这样无论如何我们都会保持领先”。

营销派看待这个情况就不同了，他们寻找成为对手对立面的机会，而不是模仿竞争对手。

可口可乐被普遍认为是“正宗货”、真正的品牌，是可乐市场长期的领先者，百事可乐如何成为正宗货的对立面呢？

可口可乐品牌的历史悠久（已经超过120年了），它是父辈们的饮料。

“百事新一代”

于是百事可乐做了对立面——年轻一代的可乐。百事的广告被《广告时代》杂志选为“20世纪100个最佳广告运动”之一（第21名）。

这么多年来，“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。也许你没有发现，几十年前“百事新一代”的广告就已经在电视上出现过了。为什么？因为在营销战场上，逻辑是老大。

“百事过去广告的缺陷在于过度聚焦年轻一代，”百事广告代理公司BBDO副总裁菲尔·杜森贝利（Phil Dusenberry）说，“如果广撒网能吸引更多的人群，而不单是年轻人的话，我们肯定能有更好的收益。”

吸引每个人和吸引年轻人之间的选择逻辑是显而易见的，但这种逻辑有一个缺点：忽略了消费者的心智。

一个产品若能吸引所有人，亦即说明这个产品毫无特质，它不能有所代表，这只是另一种可乐，不过比其他可乐要好一点。

我们在百事可乐当前的广告运动中不难发现独特性的缺失。“这是可乐啊（It's the cola）”是典型的左脑管理思维，“我们有更好的产品，老天爷作证，我们还会用足够的钱说服消费者认同这个事实”。

百事可乐和其他企业的管理派经常忽略的一个事实是：到达心智也许有捷径，但这并不意味着通往市场的道路也会很容易走。

一般喝可乐的都是年轻人，中年人偶尔也会喝。把可乐品牌塑造成代表年轻人“新一代”的产品，也会吸引年龄稍大但希望“思想永葆长青”的人。

企业的管理派常常做“由内至外”的推论。我们是什么？我们希望做什么？我们需要怎么做？CEO们常常为自己所做的事情吹嘘，而忽略了竞争对手。

营销派使用的是“他者推导法”。谁是这个品类的领导者？如果领导者不是我们，我们怎样站到领导者的对面？

很多年前，我们建议汉堡王采用跟麦当劳对立的战略，可惜我们的建议被束之高阁。

在美国市场上麦当劳是什么？它专为年轻人而设，尤其是那些被麦当劳叔叔吸引，拽着大人衣角的2~6岁的小朋友。因为这里又有吃又有玩，吃完麦当劳可以玩滑梯、荡秋千。

孩子，长大了吃火烤汉堡吧

这是我们给汉堡王提供的营销战略主题，对准过了玩滑梯和荡秋千年龄的大孩子和青少年进行诉求。

正如后来所发生的，汉堡王一心要跟在对手后面而做得更好，搭建比麦当劳更大的游戏空间，提供更好的儿童套餐——这就是汉堡王采用的“更好”的战略。毫无疑问，这个“更好”的战略基本上以失败告终，在汉堡王执意要以“更好”来战胜金色拱门麦当劳时，生意毫无起色，CEO换了一任又一任。

在美国，汉堡王被认为是仅次于麦当劳的第二大的汉堡连锁店，而且这是从所有门店的销售总额来看的。但是汉堡王的单店和它的“汉堡”竞争对手比起来就远远落在了后面。

温迪、白色城堡（White Castle）、Carl's Jr.、玩偶匣（Jack in the Box）、Steak n Shake和Whataburger的单店销售额都比汉堡王要高。

2007年，Whataburger的单店销售额比汉堡王高出28%。

红牛之战

1987年红牛的推出可算历史上最成功的新品上市案例，今天它的全球销售额为33亿美元。

红牛成功的秘密在于那个8.3盎司的罐子，它就好像一截魔棒——一个小罐子可以成为一个绝佳的能量饮料视觉标志，它暗示里面装着的东西效用很强烈。

随着红牛的迅速崛起，世界上的饮品企业都想进入能量饮料市场。

杂货店和便利店里满架子都是这样的饮料，红牡马（Red Stallion）、红线（Redline）、红魔鬼（Red Devil）、红色警戒（Red Alert）、铁杆派卫士（Pit Bull）、公牛万岁（Viva Toro）、蓝牛（Blue Ox）、黑狗（Dark Dog）、美国大力骑士（Power Horse USA）、能量爆炸（Bomba Energy）、Go-Go Energy、大麻苏打水（Hemp Soda）、Deezel、Adrenaline Rush、极致能量（Extreme Energy）、Invigor8、Hype、Wired等。

它们无一例外地都装在8.3盎司的易拉罐里。

除了怪兽（Monster）——第一个以16盎司易拉罐子包装的能量饮料。怪物自然很快成为美国销量第二的能量饮料。

无论是名字还是包装，怪兽看不出任何抄袭红牛及其8.3盎司的痕迹，生产商汉森天然企业（Hansen Natural Corporation）采取跟红牛对立的战略并获得巨大成功。赋予怪兽的成功不同寻常意义的是16盎司的包装对能量饮料并不是很好。8.3盎司在能量的暗示上更有表现力。

2007年，《福布斯》杂志将汉森列为美国200家最佳小企业中的第一名。自从2002年年底怪兽推出，汉森股票在5年里增长了84倍。

当能量饮料战争打响的时候，世界最大的饮料公司可口可乐在做什么呢？

当然是忙着模仿竞争对手去了。可口可乐第一个尝试是推出KMX，同样是8.3盎司的设计。

接着是Full Throttle，16盎司的罐子——照抄怪兽。人们看到了放在货架上的Full Throttle，但心里明白这不是怪兽。

最后，可口可乐采取了大公司通常的招数：产品延伸，推出Tab能量饮料。现在，Tab除了顺利成为在挤满跟风品牌品类里的一分子之外，它什么都不是。

香槟之战

营销中几乎找不到一个可以跟香槟（Champagne）媲美的例子了。这种会冒泡的葡萄酒来自法国一个叫香槟的地区。香槟这个名字太强大了，以致多数消费者认为气泡酒是一个完全不同的品类。

香槟给世界上最大的气泡葡萄酒出产地之一的西班牙引发了一些问题。西班牙给它们的这种酒起名叫Cava,Cava让人想起冒泡红酒聚在一起形成的小洞（cave）。

《国家餐馆新闻》（Nation's Restaurant News）这样写道：“说到价值，也许没有国家能在提供廉价气泡方面能跟西班牙一比。”

但这恰好是Cava的问题，它是香槟的仿牌，只不过更便宜。

提高价格吗？销售会跌得很厉害。它是香槟的复制版，提价对它来说无异于自杀。

我们曾多次建议Cava厂商推进“对立”战略。

Cava怎么跟香槟对立呢？

先从瓶子开始。每个Cava厂商都试图隐藏Cava这个品名。在一个领先品牌那里，Cava甚至没有在标签上出现——它被隐藏在软木塞上端的锡纸上。

Cava这个名字应该跟酒本身品牌名一样大，字体也要一样粗（作为一个行业机构，Cava管制协会应该把Cava这个品牌名在全球的主要国家都进行注册）。

当人们想到香槟的时候，他们想到的是什么？

“特别的时刻。”

明证是千禧年前夕1999年香槟的销售增长了28.6%；接下来的2000年，销售额飞快跌至低于1998年的水平。甚至今天，它的全球销量再也没超过1999年。

作为对立面，Cava应该是“可用于每一天”，表达这个概念的其中一种方式是：“有了Cava，每一天都是特别时刻。”

（在餐厅里会有这样的经历：你点了一瓶售价35美元的红葡萄酒或白葡萄酒，服务生不会有任何疑问。如果你点了一瓶售价35美元的Cava，服务生会问：“您庆祝什么？”）

一个可以创建世界性领导品牌的概念居然这么简单，这真是让人讶异。

·“终极驾驶机器”

·“钻石恒久远”

·“Cava日日庆”

为何Cava的管理派拒绝了这个概念？

因为他们觉得这个概念没有感情力量。事实上，在被消费者重复无数次之前，一个战略概念往往是没有情感力量的。就像在耐克展开营销策划来推广“Just do it”这个概念之前，它不具备任何情感力量。

对于企业管理派来说，识别一个用文字表达的概念确实是一件难事。你不能依赖直觉来做判断，我们经常在美国企业的董事会上听到的一句话是：“我对它没感觉。”

营销派知道，对任何新想法都很难有感觉。你首先要理解“对立”这样的营销定律，然后你才可能对它们产生感觉。

拿铁咖啡之战

咖啡连锁店唐恩都乐（Dunkin'Donuts）在星巴克之前就取得了巨大的成功。作为拥有58年历史的咖啡连锁巨头，看到原本由自己主导的领域被星巴克抢占，唐恩都乐一定很烦恼。

在过去的几年中，唐恩都乐一直都跟随最流行的趋势：百吉饼、松饼、热三明治和高端咖啡，而它在所有这些产品方面都没有公信力。

星巴克不仅仅是唐恩都乐的警钟，它同时也是唐恩都乐的机会。很显然，唐恩都乐的出口就在于迅速回归到咖啡上，再成为对立面。

星巴克是高价的、慢成的和具有身份地位的，这对建立一个高端品牌是很好的特性。但在低端品牌，同样也有机会。

唐恩都乐是人人能买得起的、速成的和亲民的。这是一个没有虚伪的地方，勤劳的美国人都会喜欢。要取得真正的成功，唐恩都乐应聚焦于“快速”。

忘记“买得起”，大家都已经知道了。此外，“买得起”也不是一个利益点，就像它在告诉消费者，唐恩都乐的咖啡没有星巴克的咖啡好。

“快速”则包含另一个利益点，它告诉消费者他们的时间是宝贵的。这对星巴克的高层次消费者也有特殊的吸引力。

在星巴克的等待是消费者抱怨最多的问题，而售价是其后的第二大抱怨。

要提高速度就要减少唐恩都乐菜单上现有的选择项，除非着眼于速度，否则很难打败星巴克。消费者宁可在星巴克里排队等候，也不愿在唐恩都乐里等。

“现在是唐恩都乐时刻。”这是忙碌而没有时间（或金钱）浪费在星巴克里的美国人驻足停留的地方。

“米勒时刻”在啤酒领域为米勒啤酒创造的成绩（这个品牌从毫无起色变成仅次于百威的第二大啤酒品牌），“唐恩都乐时刻”同样能在咖啡领域有所作为。

你很少能看到公司使用此类如此简单的营销设想，因为它们几乎不会被那些左脑思维的管理派通过。

他们对这个没感觉。

赫兹、安飞士、英特普莱斯

赫兹成立于1918年，曾经以首先进入租车品类而成为全美最大的租车公司，它的第一个店开在哪里？

请注意，这是查尔斯·林德伯格（Charles Lindbergh）独自飞越北大西洋的九年之后。赫兹开始营业的时候，还没有“飞机乘客”这个说法，因为当时还没有出现航天工业。赫兹的店开在乘客络绎不绝的地方，通常是闹市区（芝加哥是他们第一个进入的城市）。

安飞士创建于1946年，它选择跟赫兹对立。安飞士没有跟赫兹做正面竞争，企业家华伦·安飞士（Warren Avis）将焦点放在机场候机厅门前，由此迅速成为美国第二大的汽车出租公司。

它最早的名字是安飞士飞机场租车（Avis Airlines Rent-a-Car）。

战后航空交通量大幅上升，所有大租车公司都将运营重点转向机场，这创造了跟赫兹对立的条件。

1957年企业家杰克·泰勒（Jack Taylor）新成立一家租车公司，这家叫英特普莱斯租车（Enterprise Rent-A-Car）的公司于20世纪60年代在城市郊区开始营业，它们的特长是“汽车保险之外的补偿”。

英特普莱斯专为遭遇交通事故、机械维修或汽车被盗之后的消费者提供租车服务，它将营销活动聚焦在保险经纪人和保险理赔顾问这些人上。对此，英特普莱斯的现任首席执行官、创始人之子安迪·泰勒（Andy Taylor）开玩笑说：“我们最主要的销售方法就是抛出甜甜圈。”

英特普莱斯目前统领美国租车行业，公司规模大过赫兹。最近一年，它的总收入为90亿美元，赫兹是81亿美元；虽然大约90%的业务都在美国，但英特普莱斯仍处于领先地位，而赫兹在世界145个国家设立分公司，英特普莱斯仍领先于赫兹。

闹市-候机厅-郊区，在租车行业的每一个竞争阶段，常规型思维都可能会拒绝做出改变，因为这不符合管理派的思维——“到有市场的地方去”。

然而这却恰恰验证营销派的营销思维——“到没有市场的地方去”。

适用于任何品类的战略

美国第二大的家居百货连锁劳氏是如何取得进步以抗衡家得宝的？

家得宝是仓储式家居百货连锁的领先品牌，它从一开始就设计成随意堆放货品以吸引男性顾客。

劳氏着力将卖场陈列布置得整齐干净，宽敞的走道和明亮的光照使之形成对女性顾客特有的吸引力。在此过程中，劳氏成为成长速度最快的家居百货连锁。

弗拉席克（Vlasic）是美国最畅销的腌菜品牌。克劳森（Claussen）把产品从货架移到了冷柜，自称为“新鲜”腌菜，由此成为强大的第二品牌。

万宝龙（Montblanc）的钢笔都是“胖胖”的，它主要的竞争对手（Cross）聚焦于细长的钢笔。

Flip在一年之内占到美国摄像机市场13%的市场份额，成为摄像机最畅销品牌。Flip小巧简化的摄像机与大型消费电子公司（索尼、三洋、松下、佳能、JVC和三星）生产的体积庞大、操作复杂、价格高昂的摄像机形成了对立。

卡罗韦（Calaway）生产特大型球杆[大百发（Big Bertha）]，成为领先的高尔夫俱乐部公司，而它的竞争对手出售的是常规球杆。

王子（Prince）因出售特大的网球拍而成为网球拍的领先品牌，它的主要竞争对手出售的都是常规网球拍。

李施德林（Listerine）是口味不好的漱口水，于是斯科普（Scope）推出好口味的漱口水，成为该品类的第二品牌。

芭比（Barbie）是外观好看的娃娃，而贝兹（Bratz）以形象丑陋成为玩具娃娃的第二大品牌。

传统的结婚和订婚戒指都是黄金的，于是Scott Kay聚焦于铂金首饰成为美国最畅销的珠宝品牌，“铂金一代”。

不胜枚举。

第21章　管理派不愿更改品牌名　营销派则欢迎新品牌名

可能你错过了这则新闻，拥有513家三明治连锁店的斯乐斯基（Schlotzsky's）已经申请破产。

斯乐斯基怎么了？如果你相信报纸上写的，那都是一些最常见不过的原因：快餐行业内的激烈竞争、一成不变的菜单、不良的操作流程、投放量不够大的广告宣传等。

当问题出现的时候，为什么管理派从来不归咎于一个最明显的事实——品牌名字本身？

斯乐斯基？拼写、发音都很难，连谷歌搜索都很困难。另外，这个名字的第一个音节读起来很接近“schlock”，是“廉价次品”的意思。

“你所能做的最重要的营销决定”

几年前，我们写了《定位》一书，“在定位时代，你所能做的一个最重要的营销决定就是给你的产品取什么名字”。

今天，在定位理论提出25年之后，很多左脑思维的管理派对此仍然没有确信。这也是现在市场上大把没有希望的品牌存在的原因之一了。

这些品牌中卖不动的可不只一些，而是有很多。如果你把价格定得足够低，只要名字不是极其糟糕，它就能卖得动。现代汽车每年在美国几乎要售出50万辆。

但是你曾听到别人说过这样的话吗——“羡慕吧？我买了一辆现代汽车”？

更糟糕的是，现代的Genesis新款汽车旨在与梅赛德斯-奔驰、宝马和雷克萨斯竞争。

“我们对是否要推出一个新品牌进行了很多次讨论，”现代公司执行官说，“但是我们最终决定提升现代品牌的形象，使我们的经销商能够获益更多。”

Genesis车系不但没有提升现代的品牌形象，反而带来了更多混淆，“我没听错吧？一辆4万美元的现代汽车？”。

消费者发现要将一个糟糕的名字与正面的认知联系起来是很难的[现代这个名字让我们想起一战中的战斗口号：破坏者！去死吧！（英文：Hun！Die！读音与现代的英文读音很相似）]。

管理派坚持不更换品牌名总是出于同一个原因：他们认为不是名字的问题，而是产品、服务或价格的问题。

绝非如此。问题在于人们对产品、服务、价格的认知。

而负面的认知总是和糟糕的名字在一起。

东方航空的问题

我们曾用了很多时间来说服东方航空（Eastern）的管理层：“东方”不是一个好名字，对一家同时飞西海岸的航空公司来说，“东方”的概念并不恰如其分。

而且，“东方”不是“好服务”的代名词。

纽约的东区是无礼、粗鲁、草率等行为的代名词（东区是一个难以生存、快速变化、几乎没时间体会生活曼妙的地方）。

曾经的宇航员、当时的东方航空总裁弗兰克·波尔曼（Frank Borman）先生并不这么认为。在给我们的回复中他写道：“你们忽略了这个名字背后有将近57年的历史。”

一般人都会告诉你不要去改变一个已经用了57年的名字。

（东方航空在申请破产保护之前一直留存了60年。）

更稀奇的是一个亚特兰大的投资集团曾意图用5.5亿美元重新启用东方航空，并把名字改为“新东方”。庆幸的是，投资机构还不会为这一愚行买账。

名字糟糕就是名字糟糕，叫它“新的坏名字”并不能改变人们对它的认知。

但是有一个营销上的细微差别是管理派很容易忽略的。

东方航空应该换一个名字吗？不，人们会觉得即使换了名字，它还是那家航空公司。

我们的建议是什么呢？跟西方航空公司（Western Airlines）合并，为更换名字创造一个合理的理由。而且，这两家公司合并之后会被视为“全国性”航空公司，抹去之前“只飞东海岸”的错误认知。

（当时西方航空是一个合适的合并候选，后来它被达美航空收购，但这家公司并不需要一个新名字。）

“绝不可以改名字！”

作为营销顾问，时常有正在寻找新战略的公司来与我们接洽，这些公司总会事先对我们强调：“绝不可以改名字！”。

唉！这直接排除了我们完成任务的可能性。

加拿大国际航空公司（Canadian Airlines）曾与我们接触，并且提出了同样的要求。但是如果不换名字，人们如何把它和加拿大枫叶航空（Air Canada）区别开来？而后者正是加拿大航空业内最大的航空公司。不更换名字就能区别这两家航空公司，几乎是不可能的。

国泰航空公司（Cathay Pacific）也有过相同的要求。名字是很重要的。消费者相信，不论对错，一家公司的名字总是有它真正的含义。它可不是在一堆没有经过认真考虑的名词中随便挑选出来的。

我们知道太平洋在哪里，但是Cathay在世界上的什么地方？我们告诉管理派不能把Cathay用在航空公司的名字上，除非人们都知道Cathay在什么地方。这又是一个我们不可能完成的任务。

美国第三大的房地产商帕尔迪（Pulte Homes）公司也找过我们。购房族对他们的特朗普套间很自豪，但购房族会对帕尔迪住房也同样自豪吗？

“我刚买了一套帕尔迪。”我们无法想象会有很多购房族自夸帕尔迪，所以我们建议这家公司要换一个新名字。

我们得到的答复是“帕尔迪先生绝对不会同意”。这又成了我们不会接手的任务。

如果拉尔夫·礼夫诗兹（Ralph Lifshitz）当时也抱同样的态度，如今他会有什么成就？庆幸的是，礼夫诗兹先生很明智地把名字改成了拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）。

消费者按照字面意思来理解名字。说出来令人吃惊的是“它不是黄油”（It's Not Butter）是美国最畅销的人造黄油品牌。消费者会想：“它的味道一定很像黄油，要不然他们就不会用这个名字了。”

再来看奇奇休闲餐饮店（Chi-Chi's）的例子，这个著名连锁店几年前破产了。奇奇餐厅是什么？谁能把这个名字和它提供的墨西哥食物联系起来？（如今人们对墨西哥食物的兴趣度还是与日俱增的，可是它却用了一个既马虎又不响亮的名字，把好端端的墨西哥连锁餐饮店葬送了。）

“Chi-Chi”是墨西哥语中形容女性胸部的黑话，这样的名字怎么会被选中呢？这太平常不过了，很有可能是会议室里的玩笑，几个人草率地写了几个名字，然后挑中了那个听来最好笑的一个。

管理派也会缩短名字

令人吃惊的是，有时候管理派也会全心全意地认可更改名字的提议。此时，他们认同的提议是将名字缩减，甚至用首字母来替代整个词。

管理派钟爱首字母和字母缩写，在备忘和电子邮件中很频繁地使用着。他们用股票代码来记忆自己感兴趣的公司（看电视的人都知道，如果不知道用公司的首字母组成的股票代码，你在CNBC频道上就查不到这只股票的价格）。

此外，如果你像很多管理派的想法一样，要用一个品牌涵盖出售的所有产品，那么这个名字本身就不能有任何特殊的含义了。首字母恰好能实现这个目的。

在我们1981年出版的《定位》一书中，我们提出了“无名陷阱”（no-name trap）的概念。当年，在美国《财富》500强的公司中有27个“无名”公司。

如今，这个数字已经达到了46个，将来也许会更多。

是什么驱使公司用没有真正含义的首字母取代一个真正的好名字？原因有两个。

“越短越好”的观点就是其中一个原因。在今天快节奏的世界上，一个冗长的名字是不利的。所以广告代理机构J.Walter Thompson（智威汤逊广告公司）把名字改成了JWT。

J.Walter Thompson、Doyle Dane Bernbach（恒美广告公司，现为DDB）、Foote,Cone＆Belding（博达大桥广告公司，现为FCB），这些名字如今都只能在历史书上看到了。

第二个原因就是市场上的变化。智威汤逊广告公司是做传统广告代理的，这个广告机构很明显想要扩张进入互联网等非传统媒体领域。他们或许想要一个不会将自己锁定在过去的新名字。

然而效果适得其反。用首字母缩写组成的JWT作为新闻名，这个广告代理机构就将自己永远地和J.Walter Thompson联系在了一起。

要创造一个与原始单词表达已经建立起来的认知完全不同的新认知，仅用字母的组合是几乎不可能实现的，字母的缩写反而会提醒人们想起以前。

Kentucky Fried Chicken（肯德基）想要摆脱“Fried”（油炸）一词所指的“不健康”的意思，于是这家公司把名字改成了KFC。

接下来发生了什么？当消费者看到KFC的标识时，他们会想“Kentucky Fried Chicken”（肯塔基州炸鸡）。

[KFC正在酝酿第二个首字母方案。一些经销商已经收到了重新命名餐厅品牌的选择：Kentucky Fried＆Grilled Chicken（肯塔基州油炸和烧烤鸡块）。]

这些字母代表什么

消费者不是笨蛋。当他们看到字母时，他们会试着把字母所代表的全词拼出来。

·GE就变成了General Electric（通用电气）；

·HP就变成了Hewlett-Packard（惠普）；

·IBM就变成了International Business Machines；

·MTV就变成了Music Television（音乐电视）；

·IRS就变成了Internal Revenue Service（美国国内税局）；

·FBI就变成了Federal Bureau of Investigation（美国联邦调查局）；

·USA就变成了United States of America（美利坚合众国）。

但愿我们新上任的高管不要顺着老路掉进“无名陷阱”，“我们不希望被认为是独立州邦的集合地，我们希望被看作一个单一的整体，一个独立的国家。我们就请WPP下面的JWT把我们的名字改成USA吧”。

但如果公司的字母组合并不代表任何实际的意思呢？消费者就会很困惑，也就很难把这些字母记住。

如果你的品牌名字已经很出名了，你就可以用字母组合成一个简称（想想JFK或FDR）。如果你的品牌名字还没有成名，仅仅用字母只会让它离成名越来越远。

皇家飞利浦电子（Royal Philips）为它独立的半导体公司选了个名字叫NXP,NXP代表什么？

什么也不是，但公司的首席执行官说这个名字传达的意思是“活力和娱乐”。

在我们看来，这不过是美好的愿望。NXP这个名字只传达了一个意思：这些字母代表的是什么？

钟爱的表达

向管理派解释别名所扮演的角色使取名字这件事变得很复杂。

每个品牌都需要两个名字：一个真正的名字和一个简称。为什么？别名能帮助消费者和他们所青睐的品牌建立更加亲近的关系。

例如，我们都注意到两个关系非常亲密的人彼此之间通常很少直呼其名，而是用“甜心”“亲爱的”“宝贝”或类似的表达。

如果你的配偶正式把她/他的真名改成了“甜心”，那是因为这是你经常叫她/他的名字。猜猜接下来该怎么办？你不得不换个昵称了。

JWT刚刚弄丢了自己的别名，我们现在叫它什么呢？

J？

麦当劳应该把名字改成有很多顾客在用的简称“Mickey D's”吗？

绝对不要。

事实上，Mickey D's是麦当劳品牌所具备的最好的特征之一。这个简称增强了麦当劳一直运作的广告主题“I'm loving it”（我就爱麦当劳）。

哈雷-戴维森（Harley-Davidson）应该把名字改成HOG吗？它既是哈雷-戴维森的简称又是这只股票的代码。

[HOG作为简称，也代表了哈雷车主俱乐部（Harley Owners Group）。]

珍妮弗·洛佩兹（Jennifer Lopez）要把名字改成J.Lo吗？

汤姆·克鲁斯（Tom Cruise）和凯蒂·赫尔姆斯（Katie Holmes）要把他们的名字改成TomKat吗？

布拉德·皮特（Brad Pitt）和安吉丽娜·朱莉（Angelina Jolie）要把他们的名字改成Brangelina吗？

联邦快递公司曾经有个很不错的简称：FedEx。现在公司把名字也改成了FedEx，那顾客要用什么简称呢？

FE吗？

有很多深得青睐的品牌都有自己的简称，如果这些品牌把简称作为真正的名字，反而会毁于一旦。

·American Express（美国运通）：AmEx

·Budweiser（百威）：Bud

·Coca-Cola（可口可乐）：Coke

·Corvette（克尔维特汽车）：Vette

·Cosmopolitan（全球著名的主要针对女性读者的时尚类杂志）：Cosmo

·Jaguar（捷豹）：Jag

·Macintosh（麦金塔电脑）：Mac

·Marks＆Spencer（马莎百货）：Marks＆Sparks

·Stolichnaya（红牌伏特加）：Stoli

管理派“越短越好”的观点如何？比起冗长的品牌名，消费者确实通常更喜欢简短的名字。

只要看看超市货架上那些显眼的品牌就知道了：All、Cheer、Crest、Dawn、Dial、Dove、Heinz、Lay's、Pam、Pert、Pledge、Post、Rotz、Scope、Silk、Tide等。

视觉上的简短vs.语言上的简短

JWT看起来比J.Walter Thompson要短，但是念起来并没有长短的差别。

它们具有相同的读音长度——都有5个音节。JWT中，J有一个音节，W有三个音节，T有一个音节；而另一个名字按照单音节划分则为：J-Walter-Thomp-son。

奇怪的是，语言表达上的长度比看起来的视觉长度要重要得多。因为品牌的建立要靠口碑。念起来短的品牌名就更容易被消费者转述给朋友、邻居和亲戚。

事实上，消费者一般试图简化品牌名是为了让传播的过程变得更为简单。用Chevy来称呼Chevrolet（雪佛兰），用Caddy来称呼Cadillac（凯迪拉克），用Mercedes来称呼Mercedes-Benz（梅赛德斯-奔驰）。

以我们的经验，J.Walter Thompson从未被称为JWT（5个音节），它常被称为J.Walter（3个音节）。

Doyle Dane Bernbach也从未被称为DDB（3个音节），它常被叫作Doyle Dane（两个音节）。

同样，Foote,Cone＆Belding也从未被称为FCB（3个音节），它常被叫作Foote Cone（两个音节）。

几乎总是如此，消费者选择的简称念起来都比品牌真正的名字要短。有极少数的情况，他们会选择和品牌名读音长度一样的简称（例如Mickey D's）。但几乎不会选择读起来比品牌名更长的简称。

有人能告诉我们为什么西北航空（Northwest，两个音节）的管理派要在他们的飞机上画上标识NWA？会有人把NWA（5个音节）作为西北航空的简称吗？我们可不这么认为。

庆幸的是，与达美航空的合并终于解决了这个问题。

词比字母更具效力

最好的证明就是在使用上，词比字母要广泛得多。消费者总是想把一个字母组合转换成用一组词的首字母组合而成的新词。

·用“Radar”（雷达）而不用R-D-A-R来表示“radio detecting and ranging”（无线电探测）；

·用“Laser”（激光）而不用L-A-S-E-R来表示“light amplification by stimulated emission of radiation”（受激辐射式光频放大）；

·用“Gap”而不用G-A-A-P来表示“generally accepted accounting principles”（公认会计原则）。

在词和字母之间选择，几乎每个人都会选择词。你可以用AIDS来表示“acquired immunodeficiency syndrome”（获得性免疫缺陷综合征），但是没有人会这么说。大多数人称之为“Aids”（艾滋）。

为什么？因为作为一个词“Aids”（一个音节）念起来比字母组合（4个音节）要短。

从亚特兰大的YMCA穿过一条街就是IHOP餐厅。为什么人们会说“Y-M-C-A”（4个音节），而不说“I-H-O-P”（也是4个音节）？

因为人们能够把IHOP转换成一个双音节的缩写词“I-hop”。

尽管如此，管理派还是不断地用字母来代表美国企业的名字。2006年2月，市值39亿美元的冠群国际公司（Computer Associates International）正式把名字改为CA。

CA的确是个简称，但是很不幸，美国邮电业早已把它作为加利福尼亚州（California）的代码了。

第22章　管理派热衷推陈出新　营销派认为一个就好

美国零售商Sharper Image日前宣布破产，它曾以搜寻新颖独特的产品为己任，将其制作成目录营销，同时进入旗下184个实体店售卖。这些产品包括机器狗、电子空气净化器、卡拉OK伴唱机和生理自动反馈减压仪。

但创新并不是营销战略。那些依靠持续大流量创新产品的企业最后总避免不了陷入困境，Sharper Image就是一个例子。

成功企业都需要营销战略，这些策略或许包含创新的元素，或许没有。然而很多管理学大师都将“创新”拔高到一个被广为认知的点，认为它是企业最重要的职能。

关于“创新”这个主题的书籍和文章最近也有不少。彼得·德鲁克也曾说过：“企业最基本的职能有且只有两个：营销和创新。”

创新是备选

我们认为，企业只有一个基本职能——创建能够统领某一品类的品牌。

在早期，创新可以帮助一个企业建立这样的品牌：

·发明即时成像技术成就了宝丽来；

·微型计算机成就了数字设备公司；

·发明白纸复印机成就了施乐；

·发明微处理器成就了英特尔；

·无线电子邮件成就了黑莓；

·发明运动员跑鞋成就了耐克。

但是当品类日趋成熟时，情况又不一样了。以汽车行业为例，它的重要创新早在几十年之前就诞生了：V-8引擎、自动变速器、动力方向盘、空气调节装置、座位安全带、安全气囊等。

今天，创建强大汽车品牌的要义已经不在于创新，而是聚焦。今天市场上已有的大品牌并不是因为创新而强大，而是因为它们在某一产品特性或某一细分市场上聚焦：可靠性和丰田，驾驭性和宝马，年轻和塞恩。

背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。PT漫步者（PT Cruiser）除了混淆顾客还给克莱斯勒带来了什么？辉腾给大众品牌带来了什么？“蝰蛇”（Viper）给道奇（Dodge）又带来了什么？

道奇是大型卡车品牌。购买卡车的顾客选择道奇难道是因为它能像蝰蛇汽车一样加速吗？

营销派都知道多数品牌并不需要创新，它们需要的是聚焦。它们要想清楚自己要代表什么（或者说能代表什么），以及需要用哪些营销战术才能成为这样一个代表。

像新可乐这样的创新差点就把这个品牌给毁了。

牺牲建立品牌

创建品牌的秘诀在于懂得取舍，而不是创新。搜索引擎一开始只是网络上的杂货品，直到谷歌的出现。

谷歌缩小焦点，只做搜索引擎，并在聚焦的过程中诞生了一个强大的品牌，但谷歌最近都在做什么呢？

它在创新。谷歌计划将品牌延伸到为广播、电视和报纸提供锁定型广告，还有谷歌电子邮件、谷歌个人电脑软件和谷歌手机软件，甚至投资上千万美元开发像太阳能、地热和风力这样的替代性能源。

美国《快公司》杂志（Fast Company）2008年3月号刊登了一篇名为《全球最具创新精神的50家企业》的特写报道，你也许已经猜到了——名列第一的正是谷歌。

这本杂志用了整整18页来描述谷歌的创新故事。应聘谷歌的人经常会被问到一个问题：“如果可以用谷歌的资源去改变世界，你会选择做什么？”

我们的答案会是：就好像丰田创建雷克萨斯一样，我们将会创建另一个品牌，而不是拿这些资源砸掉自己起家的品牌。

苹果公司似乎是“创新做不了品牌”这一法则的例外。当然，苹果公司的成功在于人们普遍认为苹果产品意味着极度创新。

今天的情况确实是这样，但明天呢？创新的效力不能一直持续。苹果迟早会发现前面有一道无法逾越的障碍——它将不得不跟一群已经在各自领域成为领导品牌的对手作战。

除了MP3，苹果现在并没有在任何其他品类里占据主导性地位，尽管它的创新产品在个人电脑领域跟惠普和戴尔抗争成功。在手机领域里它打败了诺基亚和摩托罗拉，在家用电器领域里战胜索尼和三星，甚至在个人电脑操作系统方面也让微软甘拜下风。但这个形势不会持续太久。随着品类的成熟，苹果必定会用尽创新的新点子。

看看1996~2000年，连续5年被《财富》杂志誉为“美国最具创新精神的企业”安然公司，在随后的一年，公司宣布破产。

安然是一个天然气管道公司，但它使自己“创新”进入了一系列在线业务，包括在线买卖石油、天然气、电力、高速资料传输、新闻纸、电视广告等。

死神并没有让安然公司陷入困境，是困境把安然公司送到了死神手中。

盈利公司的执行官一般不会伪造假账。安然公司愚蠢的战略造成的巨大损失最终把公司的管理派推下了悬崖。

创新会破坏品牌的可靠性

拿全球最畅销的波旁威士忌同时也是全球销量排名第50位的酒类品牌杰克丹尼（Jack Daniel's）来说，它的标签看起来就像从1866年的酿酒厂（在美国的第一家酿酒厂）开张以来就从未有过改变，标签上写着“Jack Daniel's Old Time Old No.7 Brand”。

如果没有注册，标签上还会写着“如同我们的父辈亲手酿造传承7代的威士忌”。

在烈酒、葡萄酒、啤酒、软饮料、食品、工具和其他很多品类中，右脑思维的营销派总是尽量保持品牌外观和信息表述的始终如一，这才能传达出品牌的可靠性。

通常一个新上任的CEO总想通过创新在品牌上留下自己的印记，这样的诱惑有时很难抵制。

没有行业比可乐行业带来过更多的创新了。百事可乐这些年推出过健怡百事、百事一号（Pepsi One）、早餐百事（Pepsi A.M.）、百事科纳（Pepsi Kona）、淡味百事（Pepsi Light）、边峰百事（Pepsi Edge）、百事至大（Pepsi Max）、超大百事（Pepsi XL）、火箭百事（Pepsi-Cola Retro）、蓝百事（Pepsi Blue）、无糖百事可乐爵士（Diet Pepsi Jazz）、原生态百事（Pepsi Raw）和百事足球（Pepsi N.F.L.Kickoff）。

（以上产品目录还不包括百事推出的香草、樱桃、青柠等各种口味。）

百事公司的一位执行官曾经说：“蓝百事将会重振可乐品类，我们确信创新就是增长的关键。”

百事公司在英国正推出名为原生态百事的健康型可乐，市场总监称之为“百事英国公司在过去15年中最为重要的创新产品”。

再来看可口可乐，创新更是已经成为它的家常便饭，最新推出的是含有5种基本维生素和矿物质的健怡可乐+（Diet Coke Plus）。

而与此同时，随着人们转向喝水或其他更健康的饮料，美国的人均可乐消费量正持续缓慢下滑。

企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄望通过创新去修补或拯救现有的品牌。为什么可口可乐公司没有将5种维生素和矿物质放在水里而是加到可乐里呢？可口可乐公司最近以41亿美元的价格收购了软饮料维生素水的生产商Glacéau公司。

如本章开头提到的Sharper Image公司的案例所说明的，创新不是战略，它只是一种战术，它的运用是要以公司营销战略的支持为前提的。

第23章　管理派热衷多媒体　营销派则反对

《花花公子》（Playboy）杂志正把它所有存档的资料数字化，总共636期杂志的内容都将一页一页地刻录到6张光盘上，每张光盘包含了10年的杂志，单张光盘售价100美元。

真是大错特错。

每当有新媒体产生时，管理派总在想“这真是拓展我们特许权的好时机”，于是杂志、报纸、广播、电视都纷纷将自己的品牌数字化。

左脑思维的管理派眼中的良机在右脑思维的营销派看来却是焦点的缺失。

兔女郎令人遗憾的历史

几年来，《花花公子》杂志已经把品牌扩张到俱乐部、赌场、书籍、音像制品、有线频道、日历、服饰、避孕套、卷烟、可乐和其他领域。

1971年，《花花公子》公布的股票每股价值23.5美元。

现在的价格是每股1.92美元。

在过去的10年中，《花花公子》企业的财政收入达到32亿美元，但还是损失了9.03亿美元。

尽管这些结果令人忧虑，但还是有很多专家对《花花公子》的方法报以掌声。一家全球管理咨询公司的合伙创始人，同时著有6本关于战略思维的著作，在他的书中这样描述《花花公子》的战略模式：

“以一类用户/顾客为目标人群的公司，将其所有业务都固定地围绕着一类鲜明而特定的终端用户或顾客。公司试图去满足从这类终端用户衍生出来的相关需求……例如，《花花公子》就是一个好例子，它运用的正是以某类顾客为导向的战略。杂志封面上‘给男人的娱乐’很好地阐明了这一点。”

这些有什么意义吗？当然有。但是常理和营销直觉是不一样的。

《花花公子》落入了品牌线延伸的陷阱，这是管理派最容易犯的错误，将杂志数字化不过是一连串类似错误中最近的一个。

住在汉姆比山（Holmby Hills）豪宅区里，穿着睡衣的人很可能得不到媒体专家的尊重，[1]但事实是，很多媒体正在犯和《花花公子》一样的错误。

[1]《花花公子》的创始人热衷在家中开睡衣派对。——译者注

只有空谈，没有行动

品牌线延伸曾经只是消费品公司的灾难，但是这场灾难正在蔓延到其他领域。

来看看《谈话》（Talk）杂志，或者说是蒂娜·布朗（Tina Brown）于1998年创办的Talk媒体公司，它由迪士尼公司下属的米拉麦克斯公司（Miramax）合伙经营。

据《纽约时报》报道，《名利场》（Vanity Fair）和《纽约客》（The New Yorker）杂志的前任编辑布朗女士宣布将“出版一份新月刊杂志，同时出版书籍，制作电影和电视节目”。

《谈话》杂志在推出29个月之后宣告失败，被曝损失5400万美元，而这笔费用还包括了在自由女神岛上举办创刊派对的花费。这场豪华派对邀请了全球最知名的1400位名人前往出席。

多媒体成为近年来报刊上的流行语。《商业周刊》称“投资者所能找到的多媒体还不够多，华尔街几乎对所有媒体公司的股票都竞出高价，指出这些媒体公司能提供大量的信息，这无疑给多媒体带来了生机。同时，大多数出版商也都蜂拥设立在线服务。”

这是什么时候的报道？上周还是上个月，或者去年的？

都不是。《商业周刊》在1993年12月6日刊上就对多媒体的动向进行了报道，那是多年之前的事了。

词典中最危险的词

多媒体、多平台支持、多功能、多频道、多重数字、多面的，当你听到以“多”开头的词，你基本可以确定这是麻烦来临的信号。

米拉麦克斯电影公司创始人哈维·韦恩斯坦（Harvey Weinstein）和他的兄弟鲍勃从Talk媒体公司的灾难中吸取教训了吗？恐怕没有。

他的新投资正是同样的错误。《时代》杂志报道说：“韦恩斯坦公司的定位更接近多样化的专业媒体公司，将围绕家庭影音、有线电视、百老汇剧场、图书出版和视频游戏等业务。当然，还有互联网。”

哈维·韦恩斯坦说：“我们已经有一家电影公司。今天我们的业务是要提供内容和我们自己的分销渠道。”

早期的回报并不好。《财富》杂志引用了韦恩斯坦公司一位董事会成员的话，“这个财政年让人很失望”。

媒体巨头们总是摆脱不了“多”的思维。迪士尼前任CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）总计耗资3.85亿美元收购了火箭泡泡糖和棒球卡的生产商托普斯公司（Topps）。

“托普斯这个品牌在美国男性的记忆中已经有将近70年的历史了，我可以利用它的亲和力把它转变成一家运动媒体公司。”艾斯纳先生这么说。

对一个媒体巨头来说，把泡泡糖变成媒体企业看起来并不是什么大问题。艾斯纳先生说：“通过娱乐节目、互联网和电视，还有那些棒球卡，就可以把托普斯带到一个数字化的世界，并把它转变成一家比今天更大的媒体公司。”

我们认为，这个用泡泡糖吹出来的泡泡就快爆破了。

史蒂夫·凯斯（Steve Case）是美国在线网络服务公司（America Online）背后的主脑。在经历了与时代华纳公司（Time Warner）灾难式的合并后，凯斯先生把他的天赋转投到另一个方向——他的新公司：革命公司（Revolution LLC）。

革命公司要在哪个市场上掀起彻底革命？事实上有四个市场。

·健康革命（Revolution Health），拥有一些小诊所和网站；

·金钱革命（Revolution Money），提供以PIN码为基础的信用卡及其支付平台；

·圣地革命（Revolution Places），提供奢华度假地咨询；

·生活革命（Revolution Living），控股一家水疗公司和一家拼车服务公司。

商场如战场，二战中一个经典的故事就是市场花园行动（Operation Market Garden）的失败。在军事历史中，它有另一个名字叫作“夺桥遗恨”（A Bridge Too Far）。

革命公司真是一段更为深刻的遗恨。

并非所有内容都相似

管理派和营销派在不同的层面思考（很自然地，管理派总是在最高层）。

例如，方块10、扑克牌和游戏三种表达就在不同的抽象层面上，营销派的思维是“方块10”，而管理派的思维是“游戏”。

对营销派来说，《纽约时报》上的文章和好莱坞电影是完全不同的，但管理派可不这么想。

对管理巨头来说，“内容就是内容”，唯一的差别就是包装和观看地点的不同。

惠普CEO马克·赫德指出了惠普的前进方向：“把家庭中的一系列信息内容都整合起来，不论它是从网络上、卫星上、有线电视还是个人电脑上来的，都可以整合起来带给消费者。”

索尼CEO霍华德·斯丁格（Howard Stringer）也说过类似的话：“Synergy是回来复仇的。我没什么好为自己辩护的，如今，在任何时间、任何地点，在任何设备上获取内容信息的能力已经得到了公认。”

假设由信息的发出方来提供内容，接收方来决定他想要通过哪种媒介来阅读、听取或观看内容。这样，我们的生活就简单得多了。

究竟是什么原因使得大家都认为电视时代要终结了，每个人都会在他们的电脑上或（甚至更糟糕地）在手机上观看视频影像？

然而这正是比尔·盖茨在近期《华尔街日报》上的论调。

（电视时代仍然存在并且景象繁华，更多的人通过电视收看比以往更多的节目。尼尔森调查表明，平均一个美国人在2008年5月看电视127个小时，而这个数字在2007年5月时为121个小时。同期相应的对比数字，平均一个美国人花在互联网上的时间为26小时，2007年同期的数字为24小时。）

新品牌vs.延伸品牌

至今最成功的互联网品牌都是一些新品牌，像谷歌、雅虎、亚马逊、易趣、YouTube、MySpace、Facebook、Priceline.com、Craigslist在线分类广告网站、维基百科、美国在线等。

每个印刷媒体都觉得应该把品牌扩张到互联网才能成功。恰恰相反，应该立足原地，在网络新领域中推出一个新品牌。

当然，有一些小型的多媒体公司成功了。《华尔街日报》可能是最受瞩目的多平台操作媒体，它的在线服务拥有931000个用户。

但我们质疑《华尔街日报》是否是一个“盈利”的多媒体成功案例。尽管它是全美国最为权威的出版物之一，但据报道它在2007年不但没有盈利，反而亏损。

《华尔街日报》在1996年推出了它的互动版，就是之后的《华尔街在线》（Wall Street Journal Online）。两年后，谷歌成立。

今天，谷歌的市值达到了916亿美元，而道琼斯[1]却被鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）的新闻集团（News Corporation）以57亿美元收购。

如果道琼斯的管理派当时问问自己：“利用网络新媒体独有的特性，我们能做些什么呢？”

“现在报纸的记者和编辑面临的最大问题是什么？”

“挖掘事实和数据的可靠来源使得报纸报道有所夸大和修饰。如果我们推出一个网络搜索引擎能帮助人们立即发掘这些事实和数据，情况会怎样？”

如果管理派能思考这些问题，没有推出《华尔街日报》的在线版本，情况会是如何？如果《华尔街日报》推出的是一个“谷歌”而不是报纸的在线版本，情况又会如何？可能道琼斯仍然会是一家独立的公司。

[1]《华尔街日报》是道琼斯的旗舰报纸。——译者注

流行词就像死咬不松口的斗牛犬

然而多媒体的狂热也许还会伴随我们很长一段时间。一个流行词汇一旦引起了人们对某个行业的想象，这种想象就很难退去。

如果你认为Lifetime只是一个有线电视网络，那么你就错了。

CEO贝蒂·科恩（Betty Cohen）女士说：“如果我们运营得当，Lifetime就有机会成为女性整合电子媒体行业的领先企业。那是我们应该达到的目标，而不仅仅是有线电视网络。”

也许你认为美国工商出版社（American Business Press）只是一个商业书刊出版商机构。你错了。

美国工商出版社现在的名字是美国商业媒体（American Business Media）。

也许你认为康迪纳仕集团（Condé Nast）只是一个杂志出版商。你错了。

《纽约时报》报道说：“尽管它出版了27份杂志，但是康迪纳仕集团并不喜欢仅仅被称为杂志公司。”康迪纳仕媒体集团的总裁理查德·贝克曼（Richard Beckman）说：“我们是信息内容的提供商。”

也许你认为《今日美国》只是一份报纸。你又错了。

《今日美国》的出版商兼总裁汤姆·科利（Tom Curley）表示：“我们不再是一份报纸，我们是一个网络。我们向电视行业提供信息内容，我们也为互联网提供来自同一核心平台的信息内容。”《广告时代》把《今日美国》称为“多平台支持的媒体品牌”。

也许你认为ESPN只是一家电视公司。那么你还是错了。

“我们不是一家电视公司，我们用媒体包围消费者。”ESPN的执行官约翰·斯凯帕（John Skipper）说。

连制造产品的实业公司也玩起了这门艺术。你或许认为莱昂纳尔公司（Lionel）不过是列车模型的生产商。那么你又错了。

在《华尔街日报》的一篇报道中，莱昂纳尔公司的首席执行官把公司视为“一家娱乐公司，而不仅仅是玩具生产商”。

你或许认为近期由电视广告局（Television Bureau of Advertising）赞助的研讨会会将焦点放在电视行业上。错。

会议第一次围绕一个单一话题展开：多平台支持的重要性。也就是说，提供内容并投放广告，不仅仅是在当地的广播台，同时也通过视频点播或苹果数码播放的形式，涉足互联网、手机和其他无线设备。

你也许认为《电视指南》（TV Guide）只是一份杂志。错。

“凭借经过认证的多平台支持，为众多广告客户取得了成功，《电视指南》熟知如今市场的需求，能为各行业输送具有战略意义的节目。”这里包括杂志、频道、互动节目指南、视频点播、在线服务和手机网络。

也许你认为时代集团（Time Inc.）只是一个杂志出版商。你错了。

“我有1000名出色的印刷媒体销售人员，他们将转变成1000名出色的多媒体销售人员，”时代集团的董事长兼首席执行官安·摩尔（Ann Moore）说，“我们是一个信息内容的发布公司。我们创造并且编辑这些信息的内容，我们将最好的内容集合起来。我们将来可以用任何你想要的形式将内容传输给你——我们的读者。这种形式甚至会超越纸张的局限。”

这本书的合著者之一曾经是多媒体的信徒。数年前，他的代理商受雇于Norelco，为公司的新型多媒体投影仪制作广告宣传。他本人也非常喜欢这款产品。

不必说，这个多媒体投影仪没有什么前景。

第24章　管理派关注短期　营销派关注长期

典型的联合大企业领导人哈罗德·吉宁（Harold Geneen）有一句箴言：“如果给每个季度制订计划，就相当于制订了全年计划。”

这位ITT前任CEO的另一句名言是：“没有长期的计划。”

昨天的联合大企业如今已经不在了，但是这种管理式的思维却一直存在，“每个季度都制订计划，结果就会出现”。

短期一搏是为了长远的未来

营销有一个不同的方法，是时候让公司在前行的路上换挡变速了。

百事公司在1997年做出重重一击，它分拆了餐饮连锁（必胜客、肯德基和塔可钟），聚焦在饮料业务上。在公司实施这个战略的前一年，即1996年，我们在《聚焦：决定你公司的未来》（Focus：The Future of Your Company Depends on It）一书中就提到了这个做法。

采取这一举措有充分的营销理由。在最根本的业务上，百事可乐被可口可乐打败了。可口可乐打出了这样的广告标题：“你身边还没有百事公司的餐厅吗？等4个小时吧。”

接下来的广告中说：“每4个小时，百事公司就在其餐饮王国中增加一个餐厅，争夺你的业务，抢走你的顾客。”

相反，可口可乐承诺的是“奉献”，而不是“竞争”——很强、很有效地维护了可口可乐在饮料这一根本业务市场中的巨大份额。

餐饮连锁的拆分促成了百事公司在2000年对桂格燕麦公司和旗下佳得乐品牌的收购，这大大增强了百事公司饮料业务的阵容。

“退一步，进两步”是一条通用原则。

在我们的战略咨询工作中，我们常常建议公司砍掉不相干的产品和服务（这是退一步），然后找到一个在将来能够推动公司业务的焦点（这就是进两步）。

几年前，我们试着向一家著名的软件公司提出这个建议。当时CEO的反应是：“什么？你们要砍掉一个每年能带来7500万美元收益的分支？”（这家著名的软件公司如今已经不在经营了）。

有一句古老的格言是这么说的：“旧做法不会带来新收获。”要打破这个僵局，就只能改变旧做法。

而那些“按季度制订计划”的经理几乎不会接受这后退的一步。

触顶的突发增长

一些公司通常发现，若不是通货膨胀的影响，增长是很难实现的，所以公司就把重点放在削减成本和裁员上。

可口可乐公司就是其中一个。在郭思达执掌可口可乐公司的16年间（自1981年至1997年逝世），可口可乐的市值从40亿美元增长到1450亿美元。此后11年中，可口可乐的市值一直处于窄幅波动的横向走势。我们最近一次关注的时候，它的市值是1014亿美元。

可口可乐做错了什么？

什么也没错。

这只是因和果的典型案例。可乐市场在震荡（因），所以股市也在震荡（果）。

至少可口可乐公司没有因购买餐饮连锁而失去它的焦点。相反，可口可乐一直聚焦于饮料行业。这是很好的营销思路。

糟糕的是公司如何处理可口可乐这一价值连城的品牌。

青少年放弃可口可乐和百事可乐的原因之一是每罐可乐中含有150卡路里的热量。如今减肥成为热门，而肥胖正被淘汰，尽管与实际相比，这个概念在很大程度上还处于理论层面。

随着人们越来越关注肥胖带来的危害，你或许以为健怡可口可乐和百事轻怡可乐会比它们的普通可乐畅销。事实上并没有。根据我们最近一次对其销量的调查，健怡可乐的销量只占到可口可乐产品总销量的41%。

可口可乐本应怎么做

推出一个零热量的独立品牌来吸引年轻一代。

事实上，可口可乐公司曾经这样做过。这个品牌就是Tab，它曾经是低热量可乐品类中的市场领先者（在健怡可乐推出之时，Tab是低热量可乐的第一品牌，比百事轻怡可乐多32%的市场份额）。

一个战术上的错误扼杀了Tab品牌，尽管这个战术执行得很慎重。公司没有把最新的甜味剂[阿斯巴甜（aspartame）]用在Tab可乐中，把它留给了健怡可乐，而在Tab可乐中添加了糖精（saccharin）。

现在，年轻人认为健怡可乐是那些正在减肥的、年纪大的人喝的，而男士则认为健怡可乐是给女士喝的。这些认知都不足以使健怡可乐成为21世纪令人欢呼的饮料。

Tab和健怡可乐的对比正是着眼于长期或短期思考的好例子。在短期来看，健怡可乐确实取得了巨大的成功。在推出的一年后，它成为最畅销的低热量软饮料。最终它被评选为20世纪80年代最好的新产品。

但从长期来看，Tab会是个更好的选择，它不仅不会被当作可口可乐的又一个子品牌（这是人们对健怡可乐的认知），Tab还可以被定位成一个完全独立的产品，甚至成为未来的可乐品牌。

最近，可口可乐尝试另一个方向的产品线延伸，主要针对年轻消费群，它被命名为零度可乐（Coke Zero），已经初获成功。

零度是个不错的命名，但是名字的另一半Coke（可乐）就把这个品牌锁在了过去。此外，零度还被用在了雪碧和动乐（Powerade）两种产品上，反而被削弱了品牌的力量。

实在是很糟糕。可乐之所以能取得瞩目的成就，其中一个原因就是它具有多重的口感。姜汁汽水（Ginger Ale）喝起来就是生姜味，柠檬汽水（Lemonade）喝起来就是柠檬味，橙味汽水喝起来就像橙子味。

但是一瓶可乐包含很多种味道：焦糖、香草、橙子、柠檬、青柠和很多香料。

就像上好的红酒也会有多重口感，可乐可不是一种单调的饮料。习惯喝可乐的人从不会对可乐感到腻味。如果不被贴上“过时”的标签，可乐就可以有一个光明的未来。同时，如果两大可乐公司中谁也不推出新品牌的话，前途依然未卜。

营销中最困难的问题之一就是在今天和未来的需求之间找到平衡点。健怡可乐在短期里显然是成功的，但在长期中就很难说了。

另外，很明显，健怡可乐针对的是普通可口可乐，它被定位为“不含热量的可口可乐”。

这是品牌建立中的跷跷板现象，一个抬高了，另一个就落下了。

微软疲软了

另一个爆发性增长的企业是微软。在2002财政年，微软股票的每股价值达到35美元。此后5年，它再也没有达到这个水平了。上一次我们关注的时候，它的每股价值20.3美元。

当公司疲软的时候，管理派有两个选择：修正问题，或通过收购其他公司来隐藏问题。微软试图以446亿美元收购雅虎（从营销层面来考虑，这不是一个好主意，因为它会致使公司失去原本的焦点）。

微软的问题是什么？是它的Windows操作系统，它最核心的价值所在。Windows操作系统的Windows Vista版本从研发开始已经耗费了6年时间、60亿美元。

Windows的发展和可口可乐一样。

·当营养学家对一罐可乐中150卡路里的热量提出质疑时，可口可乐增加了健怡产品；

·当家长对一罐可乐中45毫克的咖啡因提出质疑时，可口可乐增加了不含咖啡因的产品；

·当消费者开始转向果汁饮料时，可口可乐又增加了樱桃、柠檬和青柠口味；

·当消费者开始转向维生素水时，可口可乐又增加了添加维生素的产品（Coke Plus）。

可口可乐总计推出了14种不同的口味。至今，微软也只推出了6种Windows系统，但是对它来说，可能有5种是多余的。

这6种系统是：初级版Windows 2007、Windows Vista企业版、Windows Vista家庭基本版、Windows Vista家庭高级版、Windows Vista终极版、Windows Vista商务版。

Vista太大、太复杂、不易操作、售价太高，它的未来还很迷茫。

一个今天的品牌，一个未来的品牌

考虑到品牌，左脑思维的管理派的想法都很简单：“把所有的努力都放在我们的核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪里了。”这在短期内或许会奏效，但在长期则不然。

右脑思维的营销派思考得就不同了。营销是一个长期命题，新战略要经过几年的时间才能实现成果。

营销派很可能会说：“保持现有核心品牌的聚焦，未来再推出第二个品牌，或者还有第三个、第四个品牌。”

为什么个人电脑的屏幕看起来就要像波音747飞机的仪表盘那么复杂？

绝大多数消费者只用电脑的几个最基本的功能：电子邮件、网页浏览和收藏照片。微软应该推出操作系统的第二个品牌，大大降低它的复杂程度。

当然，这样一个系统就意味着要从头开始，只兼容极少数甚至不兼容现有的软件。这是后退的一步。

接下来就是营销的工作了，简单并不是定位这个新品牌的方向。那就好像在说：“傻瓜，我们有为你准备的软件。”

速度是一个新定位。电脑的运行速度将得到飞速提升。目前Windows的自带软件运行速度缓慢得令人苦恼。李科姆（Lee Gomes）在《纽约时报》的报道中写道：他的专栏读者一直问一个问题：“为什么Windows的每个新版本都需要更大的存储空间和更快的CPU，而速度却一个比一个慢”。

任何一台普通的个人电脑都能在半秒钟内将上千个随机的单词按照字母顺序排列。然而开启这台电脑却要用上两三分钟的时间。

有多少人会去买一部要用两三分钟才能与网络连接上的手机？

有多少人会去买一辆要用两三分钟才能在车库里断断续续发动起来再开出去的汽车？

一辆能在半秒内就能将速度从零加速到每小时100英里的汽车，如果要用3分钟才能把它开出车库，这样的汽车也不会卖得动。

一个快速的操作系统可以成就未来的微软品牌，这就是进了两步。

我们能想象微软的反应：“什么？你们要砍掉一个每年能带来7500万美元收益的分支？”

第25章　管理派依靠常理　营销派依靠直觉

“常理”是横在管理派左脑支配的逻辑和分析思维与营销派右脑支配的感性和整体思维之间的鸿沟。

随着市场营销人员工作经验的累积，他会越来越多地发现被我们视为当然的“常理”常常出错。

美国最著名的营销学教授菲利普·科特勒说过：“市场营销这门学问用一天就能学会，但是要穷尽一生才能真正掌握。”

面对那些有权决定营销策略但缺乏必须用一生来积累的营销经验的执行官员，营销人员要怎么做？

要是我们能知道就好了。

必败之战

我们在很多国家的很多企业董事会里与CEO们一起开会讨论。

“你的观点棒极了，但是我们会按照我的思路来执行，”典型的CEO一般都这么说，“我相信我们的营销团队可以出色地执行我们的新战略。”

市场营销依靠的是90%的战略和10%的执行。有了合适的产品和一个好名字，找到了目标消费群，用一个精准的定位在一个合适的时间推广，绝大多数的营销战略都能奏效。真正困难的部分在于这90%，10%的具体执行并不费力。

从根本上来说，执行依靠的是人。人和人总是不同的，即使两家公司同样各雇用1000名员工，其员工的执行能力也几乎没有可比性。

此外，好的战略有助于推进执行。事实上，好战略能促发更好、更加一致的执行。

历史上最伟大的军事战略家克劳塞维茨说过：“如果我们认为战略是无关于军事力量的战术问题，那么我们就错了。”

绝大多数的管理学出版物也把焦点放在了执行上。《财富》杂志曾在一篇报道中写道：“有90%的机构都没有把策划得很好的战略执行好。”

但是如果未能执行好战略，如何得知这些战略从一开始就是“策划得很好”的呢？

好的执行也无法改变或改善一项糟糕的营销战略。

在“常理”这一边的管理派用理智和判断力来处理问题，他们的重点总是在产品上，“如果我们能生产一个比竞争对手更好的产品，以更低的价格出售，我们一定能打赢这场仗”。

令营销派受挫的是，“营销设想”看似不合逻辑、反常理，却有可能提升企业的业绩。而管理派强调的“常理”却排除了这个可能性。

想法不重要吗

“我发现，管理并不神秘，从概念上讲也不困难，”世界闻名的管理学大师、伦敦商业学院（London Business School）创建人查尔斯·汉迪（Charles Handy）写道，“它的困难在于想法的运用，而不是想法本身。”

当然，如果你相信并不存在有价值的概念性想法，管理从理论上来说确实不难。

营销设想从概念上来说是很难的，因为营销设想与“常理”是抵触的，它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是万分艰巨的任务。问问精神病学家或心理学家就知道了。

猜猜谁是这场董事会战争的赢家？不是反常理的营销派，而是管理派。

当一个企业陷入了困境，解决方法总是相同的“常理”：提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格。

然后召开员工会议，谈谈忠诚度、热情和团队建设。

产品线延伸说了算

产品线延伸已经被管理派奉为教条。我们无数次地与企业的管理派就这一决策发生争执。

猜猜西联汇款（Western Union）开始进入到电话服务行业时决定用什么名字？当然是“常理”做出的决定。

西部联盟曾经是一家有着百年历史的公司，为什么不能把这一古老而知名的名字用在新的电话服务行业？

这个常理的决定听起来毋庸置疑，但是使公司的损失达到6亿美元，最终破产。

猜猜柯达在进入复印机领域，与施乐、佳能、理光竞争时，它使用了什么名字？

当然，还是柯达。另一个“常理”式的决定变成了一场营销灾难。

猜猜施乐在进入台式电脑行业时用了什么名字？

当然还是施乐。在支付了10亿美元购买数据系统后，施乐指出自己的品牌会被更好地认同。也许是事实，可惜认知可不是这样的。

猜猜IBM决定进入个人电脑领域时用了什么名字？再猜猜是谁打赢了个人电脑这场营销战？

这场战争的一方是当时全球最强大的公司（IBM），另一方是得克萨斯大学的一名二年级学生（迈克尔·戴尔）。

常理思维会告诉你戴尔在个人电脑领域绝不可能战胜IBM。[1]

猜猜世界上最大的书籍经销商邦诺书店决定启动互联网购书业务、与亚马逊一决高下时用了什么名字？再猜猜谁赢得了这场战争？

赢家并不是邦诺书店，而是由31岁的杰夫·贝索斯创建的网络书局，而贝佐斯在此之前从未卖过图书。

[1]如今IBM个人电脑业务已经被“联想”收购。——译者注

博斯管理咨询公司

猜猜博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）决定将其全球商业管理咨询事务所分拆成立一家独立的公司时用了什么名字？

没错，博斯管理咨询公司（Booz＆Company）。

这是典型的管理式思维。名字没有多大关系——即使有，博思艾伦咨询公司拥有94年历史的名声也会给新公司带来好处。

在疯狂的时间里，管理咨询家们为自己制造了两个长期的营销问题。

博斯（Booz）这个名字就是其中一个问题，应聘者会成为“博斯人”（Boozers）吗？我们可不这么希望。

第二个问题就是两家公司之间的混淆：博斯艾伦咨询公司是专注于美国政府工作管理咨询的公司，博斯公司是全球商业管理咨询公司。

对左脑思维的管理派来说名字并不重要，但是对消费者和右脑思维的营销派来说，名字就很重要。营销派在其整个职业生涯中都在研究消费者行为，包括品牌命名产生的正面或负面的影响。

律师、会计师和营销派

与管理派站在“常理”同一边的还有律师和会计师，他们相处得十分融洽。

当管理派遇到了法律问题，他们就会寻求律师的帮助，并毫无例外地接受他们的意见。

当管理派遇到了账目问题，他们就会寻求会计师的帮助，并毫无例外地接受他们的意见。

当管理派遇到了营销方面的问题，他们会求助于营销派，然后说：“我们会按照我的想法来做，营销不过是一些常理性问题。说到常理，没人能比CEO更了解的了，不是吗？”

确实如此。

但是，在今天的商业界，这种“常理”性的思维已经不起作用了，唯一能奏效的是市场营销感觉。

战争还在继续

事实上，战争才刚刚开始。每年产生的新一代MBA进入企业会议室走入战场，为他们的管理职位做好应战的准备。

每年，那些美国最著名的报纸、杂志和电视台都不断补充着管理界的教条：《华尔街日报》《纽约时报》《金融时报》（Financial Times）、《财富》杂志、《福布斯》杂志、CNBC（美国全国广播公司财经频道）、福克斯商业网络（Fox Business Network）。

几乎没有（即使有，也只有极少的）媒体会报道市场营销方面的故事。

当然，它们也会谈营销，但是得用管理术语。生产更好的产品、提供完整的生产线、扩大品牌、针对市场中心、保持永久性增长、为顾客创造生活、坚持创新、利用多媒体、特别是要运用那些朴实而悠久的“常理”。

所有这些概念都非常有意义，只不过没有营销意义罢了。管理派永远不会了解市场。他们为什么要了解？管理派还有很多重要的事要去担心：产品、资金、法律、职员流动、政府关系。

要向管理派灌输一个营销理念，营销派应该牢记这条原则：左脑思维的管理派永远不会懂右脑思维的营销派。

这是一场必败之战吗

绝不是，但是营销派要用管理派的语言表达将营销理念灌输给管理派，而不是营销语言。

一个营销派应该用分析工具来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者。

这也正是我们要在本书中列举大量有效的或失败的营销案例的原因。

不要只是灌输一个定位概念，要做成一个推理，“我们像丰田汽车那样做，在美国市场投放一个高端品牌（雷克萨斯），就算那里还没有高端产品或服务的市场”。

或者“我们应该像亚洲航空公司那样，启动一个低端品牌，虽然那里低端产品或服务的市场还是一片空白”。

又或者“我们应该像苹果那样，开创像iPod那样的第二个品牌。”

营销派可以概念化地思考，但是要用支持逻辑和分析的推论表述给管理派。

营销派应该用文字表述来阐明视觉构想，谈谈“推理”而不是图标式的注解；谈谈产品的优势和特点，而不是一味强调品牌在认知上的定位。

（管理派的思维与营销派的思维永远无法完全互相理解。）

最重要的是不要放弃战争。

抓住任何能把握的机会，用市场营销上有力的证据将信息传达董事会里战争的另一方——管理派。

前进吧，营销战士们！

定位经典丛书

22条商规

The 22 Immutable Laws of Marketing:Violate Them at Your Own Risk

[美]里斯（Ries,A.）

特劳特（Trout,J.）　著

寿雯　译

ISBN：978-7-111-43474-0

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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本书致力于消除市场营销过程中的神秘和误区。

——艾·里斯杰克·特劳特

致中国读者

（一）

孙子云：先胜而后求战。

商场如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。

关于这个课题，我们的书会有所帮助。但是首先要做好准备，接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。

以商战为例。很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。

你如何赢得心智？在过去的40多年里，这一直是我们唯一的课题。最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争法则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。

但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。

几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。

当然，观念的改变并非一日之功。在美国，定位理论经历了数十年的时间才被企业家广泛接受。最近几年里，我们成立了里斯伙伴中国公司，向中国企业家传播定位理论。我和女儿劳拉几乎每年都应邀到中国做定位理论新成果的演讲，我们还在中国的营销和管理类杂志上开设了长期的专栏，解答企业家们的疑问……这些努力正在发生作用，由此我相信，假以时日，中国企业一定可以创建出真正意义的全球主导品牌。

艾·里斯

（二）

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

中文版序

我的中国合伙人告诉我，他们将重新修订出版《22条商规》，我认为这是一件非常有意义的事情。

1993年当这本书首次出版的时候，我和杰克在扉页上特别注明了本书的宗旨：“致力于消除市场营销过程中的神秘和误区。”

20年过去了，商业界已经发生了翻天覆地的变化：互联网时代的到来动摇了传统媒体昔日的地位；全球化的竞争驱动企业把它们的战略重点从本地或全国转向全球；数据库进入了营销领域，为企业了解潜在顾客的需求和偏好等详尽的信息提供了更为精准的方法。

既然如此，为什么还要去读一本老书呢？

有且只有一个原因，那就是市场营销中的神秘和误区今天仍然普遍存在，对年轻的中国企业而言，这种现象更为明显，而这本书里所提到的营销定律并不随时代和环境的变迁而改变。战术或许一直在变，但是好的战略从未改变，在20世纪70年代、80年代和90年代都奏效的战略在21世纪的今天也同样奏效。正如中国古代哲学家老子所言，“道独立不改，周行而不殆”。

年纪越大，我越体会到东方古老哲学的绝妙。相形之下，当今商业杂志上充斥的各种管理术语的作用显得何其微小。

老子说，“反者道之动也”。但在商业界很少有人会这样看问题，他们觉得起作用的战略逻辑是“比竞争对手做得更好”。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什么，“即便对手们做错了，我们也是错了并赢着的一方——因为我们错得更完美”。

中国品牌海尔在美国市场上的得失就是一个很好的例子。海尔的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处，而它的失败又跟忽略老子有关。

海尔起初在美国市场上做得非常成功，它聚焦于大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、伊莱克斯等聚焦高端电器的企业所忽略的市场。事实上，它们的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异。海尔反其道而行之，成为美国迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（Camden）兴建了一个工厂，生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，直接导致这个工厂一直亏钱。

海尔本不应该跟惠而浦这些美国市场上的强大品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴边的一句话是：先难后易是制胜之道。在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进入市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的成功。很多人都认为营销的本质在于“比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。成功的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场，这正是本书所提到的定律之一——对立定律。

15年过去了，本书中提到的一些企业或许已经不存在了，这并不重要。分享案例并非阅读本书的目的，真正的目的是借此领悟“永恒不变的商业定律”。

同时，时间证明一切，你可以看到，在过去的15年里，那些在20世纪90年代使用了好战略的企业至今仍在不断前进。而那些执行了糟糕战略的企业，至今也没有好转，例如，我们在书中一再提到的美国三大汽车公司：通用、福特、克莱斯勒，它们旗下拥有雪佛兰、凯迪拉克、福特、克莱斯勒、吉普这些响当当的品牌，但是由于长期的产品线扩张、品牌延伸、追求短期利益，这三大汽车公司如今走在破产的边缘。

事实也证明，在商业领域以外的竞争领域，这些定律仍然产生作用，2008年11月4日，巴拉克·奥巴马当选为美国历史上第一任黑人总统。世界上任何一家公司都可以从奥巴马的选举当中学到一些东西，因为他看起来充满劣势，并非一个天生的“优质产品”：之前一直默默无闻，比任何对手都年轻，是个黑人，而且有一个大多数美国人都觉得“怪”的名字。但是他遵循了基本的营销法则。

奥巴马的策略是什么呢？就一个词“变革”，每一次演说，每一次新闻发布会，每一次和支持者的会面，奥巴马都在讲台上侃侃而谈，而讲台上必然有这样一块最醒目的标识：我们得以信赖的变革。每一次演说，奥巴马的助手们都会向观众分发宣传单，上面有同样的信息：我们得以信赖的变革（聚焦定律）。

希拉里占有什么词呢？她先尝试了“经验”，后来改为“为变革倒数计时”，显然是一个模仿者，更糟糕的是当批评家批评她抄袭的做法后，她又改成了“美国的出路”（专有定律）。另一个对手麦凯恩则根本没有提出什么概念。

毫无疑问，中国是世界上最有发展潜力的国家，遗憾的是，同时我也发现，中国企业正走在一条危险的道路上，热衷于模仿、多元化、品牌延伸、产品线扩张……我认为，不改变这种局面，中国企业不仅无法诞生真正的世界级品牌，而且将逐渐丧失自己的竞争力。

当然，我无法期望在中国的一两场演讲就能改变中国企业的观念，这是一个长期、持续的过程，《22条商规》的重新出版就可以看作最重要的努力之一。老子认为“道”是“玄之又玄，众妙之门”，我也相信，透过《22条商规》，中国的企业家可以更好地把握营销和商业的本质规律，创建真正的世界级品牌。

艾·里斯

序一　定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”的方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力工作者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从以美国为代表的发达国家开始，向全世界扩展。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，能被中国传统社会吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论是企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪下半叶很有可能会像上半叶一样，令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，我们现在已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”自从有了人类历史以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一样置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

[1]这两本书的中文版均已由机械工业出版社出版。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[1]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其赢利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一样轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是，当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，我们其实只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时所说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实，这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[1]）。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[1]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[2]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达到最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[3]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论是个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“电脑”的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”、“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源时，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[1]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛的教训。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突时，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方用了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆 特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理 2011年7月于上海陆家嘴

序二　定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，至今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，至今已30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（当时该书名叫《广告攻心战》）至今已20年有余。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼、三星为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度看，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期赢利能力，则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业赢利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损100亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的赢利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。里斯进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期赢利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率为1.7%；而任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%~6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电中的格力、汽车中的长城、烟草中的中华、白酒中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果。由此我们相信，假以时日，定位理论也必成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云 里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理 2012年2月于上海陆家嘴

序三　运用之妙，存乎一心

对于市场营销学界的专家和从事市场营销的人员来说，“定位”一词现在一点也不陌生，但是在1972年，美国当代营销大师艾·里斯和杰克·特劳特在美国《广告时代》杂志上发表《定位新纪元》（The Positioning Era）之前，恐怕没有多少人知道这个字眼。“定位”的产生和流行离不开以上两位大师创新的思维和准确的描述。此后，他们再度联手合作的一本营销学名著《定位》，再次兴起市场营销学界的一股“定位”潮流。

面对复杂的经济环境，所有的企业都面临如何准确定位的问题。如何在新的机遇下，找到适合的公司定位、找到产品的营销定位、打造具有竞争力的品牌、有效运用市场营销网络，是众多企业关注的焦点。“定位”从某种意义上讲，就是企业根据所处的环境，塑造其产品的特殊形象，寻找在市场上的特定位置。“定位”主要取决于消费者或用户如何认识该产品，取决于他们对产品的评价，所以，“定位”实际上是一种心理效应。

几年前，不少中国企业在发展战略上选择了大而全的多元化模式，多种产品同时并存，消耗企业大量的资源，这样的模式可持续吗？有没有更加适合中国企业发展的思路和理论？上海交通大学中国企业发展研究院的研究人员基于上述问题，一直试图寻找国内外文选和案例，以供我国企业高管和市场营销人员阅读与借鉴。“蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”由当代“定位”大师艾·里斯和杰克·特劳特等美国营销专家合著的系列读物使我们兴奋不已，《22条商规》《聚焦》《品牌22律》《互联网商规11条》，这四本美国管理类畅销书，以简洁的语言、精辟的思想、创新的理论成为企业战略和市场营销领域中不可多得的一套权威著作，在美国一出版即受到众人瞩目，我们相信，它们在中国也同样会光芒闪烁。

普利司通/火石轮胎销售公司董事长苏尼尔·库马（Sunil Kumar）说：“现实世界的市场营销人员发现，花费大量的精力也很难学会企业战略的一个重要的要素——聚焦，艾·里斯和杰克·特劳特就是教会我们懂得如何‘聚焦’的最成功的老师。”在阅读这套系列读物的过程中，我们为作者丰富、真实、不同行业的聚焦定位的案例所深深地触动。这套系列读物，在通俗之中不乏透彻的理论，在说理之中不乏精彩的案例，让读者不仅从美国公司定位的胜利与失败之中寻求经验和教训，更是从中小型公司通过有效定位并取得成功中找到希望。艾·里斯和杰克·特劳特渊博的知识、丰富的实战背景、对于案例的信手拈来，以及他们对定位理论的新发展、新变化的介绍，都使我们产生了深厚的兴趣。

在艾·里斯和杰克·特劳特的定义中，“定位首创于产品。一件商品、一项服务、一家公司、一家机构，甚至是个人……都可以加以定位。然而，定位并不是指产品本身，而是指产品在潜在消费者心智中的认知，即产品在消费者心智中的地位”，“定位，就是要替你的商品或品牌找到一个适合的‘字眼’或‘概念’嵌入消费者的心中，而不会迷失在传播的丛林中”，“世界上大部分的著名品牌在某种意义上都代表了一种简单”。在这套系列读物中处处折射出作者睿智的思想。

《22条商规》是艾·里斯和杰克·特劳特联手的又一部名著，为了消除市场营销过程的神秘和误区，他们总结了数年来对市场基本原理和问题的研究，把成果浓缩归纳成影响与决定市场营销成败的22条定律。他们以深入浅出、精练的语言告诉读者，只有当你理解并掌握市场法则时，才能设计出一个卓越的市场营销计划。“经理们常常会以为，只要市场营销计划设计得好，组织得好，再加上资金支持，就一定会有效”，但是“如果市场营销计划失策，那么无论你多么精明，也不论预算有多大，都毫无例外地是在浪费金钱”。“你如何才能避免第一个犯错误呢？最容易的办法是要让你的市场营销计划符合市场营销法则。”在这本书中，你既可以在剖析众多美国公司的错误中穿上你的防弹衣，同时，也可以从成功的经验中找到适合自己的风向标。22条易于领悟和掌握的市场营销原则贯穿了艾·里斯和杰克·特劳特的“简单”思想。两位大师联袂合著的《22条商规》本身就深刻地体现了市场营销的法则。

艾·里斯在《聚焦》中再次强调了“聚焦”经营的理念。这本书致力于确立市场营销过程的真正目标，即市场营销不仅提供产品和服务，而且是在开创未来；不仅开创公司的总体未来，而且开创公司业务的具体前景。而聚焦经营恰恰能预见公司的愿景，并通过具体的步骤实现企业的愿景。企业通过让自身更加集中化的种种方法，可以变得更加强大。作为里斯商业智慧再添美妙一笔的该书，观点新鲜有趣又发人深省。书中引用中国的一句谚语“脚踩两只船注定是要落空的”，形象地反映了艾·里斯一向提倡的：要成功就必须集中经营，必须将精力放在最有可能成功的业务上。该书还提出一个有意思的论点，即“在生产和理财轮番成为公司的战略进程重点之后，现今公司的重点应该转移到市场营销上。既懂财务又懂市场营销的总裁才是当今最有竞争力的管理者。”如何通过集中经营来开创公司未来？作为市场营销大师的艾·里斯在公司管理上的独特见解，会使读过本书的公司高管拍案叫绝。

《品牌22律》是艾·里斯和他的女儿劳拉·里斯合作的成果。该书延伸了《聚焦》一书的思想，探讨怎样把一种产品和服务打造成一个世界级品牌。此书甫一出版即成为品牌圣经。作为权威的品牌专业教材，《品牌22律》一反传统教材篇幅冗长的弊病，沿用《22条商规》的简约风格，浓缩复杂的理论和原理，用22条适合快速阅读的小标题予以支持，以美国大公司品牌战略案例予以佐证，让读者在繁忙工作之余轻松阅读。该书进一步提出市场营销过程本身也应集中化的观念，帮助企业在今天狂躁而拥挤的市场中找到穿越混乱的捷径，这就是走一条打造品牌的路。什么是打造品牌的有效法则？让我们到《品牌22律》一书中去发掘。

《互联网商规11条》是艾·里斯和女儿劳拉·里斯再度联袂的佳作。互联网是十年难得一遇的革命性奇迹，较之50年来个人电脑、电子芯片、大型计算机和电视的四大变革，互联网正在更多方面改变人们的生活。在互联网时代，最成功的品牌将是一种“交互性”的品牌、全新的品牌、独特的品牌和抓住时机的品牌。该书正是基于这一契机，用11条简练的法则指导每一家公司在网络时代应用网络来建立他们的品牌。“集中”经营的思想同样体现在该书的字里行间，充分反映了艾·里斯所提倡的适应环境变化的灵活性，而且也印证了理论是随着时间和环境的改变而不断发展变化的。当你的公司面临这样的变化时，如何在网络上打造具有竞争力的品牌？这是一本不可不看的新网络时代公司品牌建设的权威书籍。

艾·里斯和杰克·特劳特等作者的这套系列读物给人们带来了观念上的冲击、行为上的借鉴，我们真诚希望这套系列读物的出版能引起我国企业界和学术界的反思，以全新的视角思考中国企业的未来发展战略和市场定位，结合我国国情，创造性地吸引和运用艾·里斯、杰克·特劳特等的商业智慧和营销思想。事实上，尽管这套系列读物的案例主要来自美国公司，但其中的很多见解，无疑是值得我们借鉴的。

“运用之妙，存乎一心。”愿大家都成功。

王方华 2012年5月22日于交大中院

前言

数以亿计的钱被浪费在根本不可能奏效的各种营销计划上，无论这些计划听起来是多么的完美，也无论它们有着多么充足的资金支持。

很多人认为，只要有好的计划，好的执行，再加上足够的资金支持，营销就必然能取得成功。但事实远非如此。只要看看IBM、通用汽车和西尔斯这些企业的例子，你就会明白这是为什么了。

西尔斯的营销措施可以说一直都很出色；负责通用汽车公司营销的经理们可能是这个行业中最优秀，也最聪明的精英。当然，像通用汽车和IBM这样最大最好的公司通常可以吸引那些最优秀、最聪明的人才。然而，真正的问题在于，这些公司的市场营销计划本身就建立在存在巨大漏洞的假设之上。

当被问及美国民众对大公司的看法时，约翰·肯尼斯·加尔布雷思说：“我们畏惧这些公司的强大实力。”而今天，我们又为这些公司的虚弱无能而担心。

大部分公司都遇到了麻烦，特别是那些大公司。通用汽车公司就是一个绝好的例子。在过去十多年中，该公司因抹杀了旗下各品牌的独特性而损失惨重（它不仅让子品牌之间品牌外观相似，而且连价位也趋同）。为此，其市场占有率下降了10个百分点，相当于一年损失了100亿美元的销售收入。

尽管市场竞争日趋激烈，但通用汽车公司遇到的并非竞争问题；尽管它的产品质量肯定不能算最好，但它遇到的也不是质量问题。很明显，是营销环节出现了问题。

今天，企业一旦在营销上犯了错，它在竞争中的劣势就很快表现在经营业绩上。要重新抢回生意，只能寄希望于对手也犯错。

那么，怎样才能避免在一开始就犯错呢？最简单有效的办法就是确保你的营销计划符合营销定律。（尽管我们是在“市场营销”这个框架中来定义我们的各种观点和概念的，但其实无论你在企业里担任何职，也无论你的企业营销什么产品和服务，这些定律都同样行之有效。）

市场营销定律到底是什么呢？又是谁把他们从西奈山[1]的石碑上带了下来？本书所讲述的就是市场营销的基本法则。

但是，是谁在讲述这些定律呢？两个来自康涅狄格州的家伙又是怎样发现这些曾被千百万人忽略的定律的呢？市场营销这一行当中有大批的实战家和理论家，为什么他们都会忽视这些我们认为显而易见的东西呢？

其实答案很简单。就我们所知，几乎没有人愿意承认世界上存在市场营销定律，当然，更不会有人相信存在着永恒不变的定律。

既然世间存在自然定律，那么为什么不可以有市场营销定律呢？你可以制造一架外观非常豪华美观的飞机，但只有这架飞机的构造符合物理学原理，尤其是重力原理，它才能够在天空中遨游。你可以在沙滩上建造一个建筑奇观，但仅仅是一级飓风就可以使你的创造荡然无存。市场营销也是如此，如果你不懂得市场营销永恒不变的定律，那么无论你的计划有多出色，最终都只能是竹篮打水一场空。

也许不愿意承认有自己做不到的事情是人类的天性。所以，大多数的市场营销人员都相信，只要你精力充沛、有足够的创造力，或者是十分果敢，特别是你愿意花大把的钱，那么就没有你办不到的事。

不过，一旦你意识到可能存在市场营销定律，那么你就不难发现这些定律。事实上，它们显而易见。

25年来，我们一直在研究市场营销中有哪些做法是行之有效的，哪些又是无效的。我们发现，成功的市场营销计划总是与市场中的一些基本法则相符。

在我们的著作、文章、演讲和录像中，我们已经较为详细地分析了市场营销的法则。我们提出了市场营销本质的战略模式，包括有关人类心智的模式。我们曾经以“定位”这一概念推广上述模式，我们还提出了营销战战略模式。在市场营销竞争中，我们将各种公司和品牌的营销战略模式分为防御战、进攻战、侧翼战和游击战。

经过多年对市场营销法则和问题的研究，我们将自己的发现浓缩为能够决定市场竞争胜败的若干基本定律。

我们称这些法则为“市场营销永恒不变的定律”，共有22条。违背它们，你将自食其果。

[1]西奈山又叫摩西山，位于西奈半岛中部，是基督教的圣山，基督徒称其为“神峰”。——译者注

定律1　领先定律

成为第一胜过做得更好。在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于该领域的首创品牌容易得多。

很多人认为，市场营销的基本任务在于要让你的潜在顾客相信你可以提供更好的产品或服务。事实并非如此。如果你只占有很小的市场份额，并且不得不与更大、更有钱的对手竞争，那么你的营销战略可能在一开始就是错的，你违背了市场营销的第一条定律。

市场营销的关键点是：创造一个你能成为“第一”的新领域。这就是领先定律：成为第一胜过做得更好。在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于该领域的首创品牌容易得多。

问问自己下面这两个问题，你就会知道市场领先定律是多么正确：

（1）第一个单独飞越大西洋的人是谁？是查尔斯·林德博格。

（2）第二个单独飞越大西洋的人又是谁？不容易回答了吧。

第二个单独飞越大西洋的人是伯特·辛克勒。伯特是比查尔斯更出色的飞行员，他飞得更快，耗油也更少。然而，谁又听说过伯特·辛克勒这个名字呢？（他离开家以后，就连辛克勒夫人也再没有他的音讯了。）

尽管林德博格的做法有着明显的优越性，但是大多数企业还是走了伯特·辛克勒的道路。它们总是要等到市场成熟了以后再带着更好的产品进入市场，通常还以自己现成的企业名称命名该产品。在当今的竞争环境中延伸原有品牌名称的仿效产品几乎不可能成为一个利润丰厚的大品牌（定律12：延伸定律）。

在任何品类中，领先品牌必然是那些首先进入潜在顾客心智中的品牌。比如，在租车市场是赫兹，在计算机领域是IBM，而在可乐领域是可口可乐。

第二次世界大战以后，喜力是第一个在美国站稳脚跟的进口啤酒品牌。40年以后，第一位的进口啤酒又是哪个品牌？是口感最好的啤酒，还是喜力啤酒？现在共有425个品牌的进口啤酒在美国销售，可以肯定，其中必有一种啤酒的口感要优于喜力，但这又有什么用呢？今天，喜力啤酒仍以30%的市场份额稳居进口啤酒销售第一的宝座。

米勒淡啤（Miller Lite）是美国国内第一个淡啤品牌。那么，当今美国销售第一的淡啤是哪个品牌呢？是口感最好的，还是先入为主的那个品牌？

有些第一无法成功

并不是所有第一都能稳操胜券。时机非常重要：你的“第一”也许来得太迟。例如，《今日美国》（USA Today）是美国第一份全国性的报纸，但它不大可能会取得成功。该报创刊至今，没有一年赢利，亏损达8亿美元。在当今这个电视时代，创办一份全国性报纸或许为时已晚。

有些“创造第一”的想法也许根本就是错误的，因此也不可能取得成功。冻爪（Frosty Paws，第一种狗食冰淇淋）就是此类不成功的例子。虽然小狗喜欢吃这种冰淇淋，但是，是它们的主人在为它们购买食物——他们认为小狗根本不需要有自己的冰淇淋，舔舔盘子它们就已经心满意足了。

领先定律适用于任何产品、任何品牌、任何品类。例如，假设你过去并不知道在美国的第一所大学的名称，但只要用“最著名”替代“第一”，你就可以猜个八九不离十了。那么，在美国处于领先地位的大学是哪一所呢？可能大多数人都会说是哈佛大学，没错，它也是美国建立的第一所大学。（那么，在美国建立的第二所大学又是哪一所呢？是威廉和玛丽学院（College of William and Mary），它的名气仅比伯特·辛克勒稍响一点。）

世上没有哪两种产品会比双胞胎更为相似。不过，即使是双胞胎也总是抱怨说双胞胎中人们最先认识的那个通常会得到更多的宠爱，就算人们也认识另外一个。

人们总是倾向于保有已经得到的东西。即使你遇到了一个比自己的妻子或丈夫略好一点的人，也不值得以支付律师费、分割房产以及决定子女归属等为代价离婚。

市场领先法则同样也适用于期刊业。这也就是为什么《时代》（Time）会领先于《新闻周刊》（Newsweek），《人物》（People）领先于《我们》（Us），而《花花公子》（Playboy）领先于《阁楼》（Penthouse）。以《电视指南》（TV Guide）为例，早在20世纪50年代早期，当时实力强大的柯蒂斯出版公司（Curtis）试图创办一份预告电视节目的杂志，以期与刚创刊不久的《电视指南》相抗衡。《电视指南》最初并不畅销，而柯蒂斯出版公司实力雄厚，尽管如此，后者也仍未在此领域有所突破。

领先定律不仅适用于像大学和啤酒这样的软产品，同样也适用于汽车和计算机这样的硬产品。“吉普”（Jeep）是首款四轮驱动的越野汽车；讴歌（Acura）是第一款豪华日本车。IBM生产出了第一个主机电脑；Sun微系统则生产出第一个工作站。吉普、讴歌、IBM和Sun都是当今的领先品牌。

在中国市场上，茅台是第一种高档白酒，中华是第一种高档香烟，健力宝是第一种运动饮料，三枪是第一个内衣品牌，脉动是第一种维生素水，康师傅是第一种高档方便面和瓶装绿茶；金龙鱼是第一个调和油品牌，东方红是第一个拖拉机品牌。今天，这些品牌大部分仍然占据各自领域第一的位置。

克莱斯勒（Chrysler）推出了第一款微型货车。现在，克莱斯勒在小轿车市场拥有10%的市场份额，而在微型货车市场它的占有率达到了50%。现在你应该知道，在汽车营销领域哪个因素更为关键：是生产质量更好的汽车，还是首先进入这个市场？

第一台台式激光打印机是由惠普电脑公司推出的。如今，该公司在个人电脑市场中仅有5%的份额，却占据了45%的激光打印机市场。

吉列是第一个安全剃须刀品牌；汰渍是第一个洗衣粉品牌；海斯是一个电脑调制解调器品牌。它们都是各自品类中的领先品牌。

成为品类代名词

首创品牌通常能保持自己的领先地位。原因之一是它的名称往往就成了该品类的代名词。施乐（Xerox）是第一台普通纸复印机的名称。结果，它成了所有普通纸复印机的代名词。人们明明站在理光（Ricoh）、夏普（Sharp）或柯达（Kodak）复印机前，却会问：“我怎样才能进行施乐式的复印？”纸箱上明明写着是斯科特（Scott）牌纸巾，但人们还是会说来一盒舒洁（Kleenex）。即使商店里摆放的都是百事可乐，但他们还是会给你来上一瓶可口可乐。

有多少人会说要些“透明胶带”，而不是“思高胶带”（Scotch）？没多少人。当品牌已成为某类产品的代表时，大多数人会使用品牌的名称，邦迪、吉露果冻等均是如此。有些人甚至会把品牌名称当做动词来使用，例如，“请把这个包裹联邦快递到太平洋沿岸某处”。如果你正在创建一个新品类的首个品牌，那么你最好挑选一个能够广为流传的名称，以便使之成为这个品类的代名词。（律师也许会有相反的建议，但是他们对于市场营销的法则又有多少了解呢？）

不仅是首创品牌通常成为领先者，紧跟其后进入市场的品牌销售量也通常与其进入市场的先后次序相符。布洛芬（Ibuprofen）市场就是个最好的例子。爱德唯（Advil）第一个进入市场，努普林（Nuprin）第二，梅迪普莱恩（Medipren）第三；这也恰好与它们目前销售量的排名相符。爱德唯占有布洛芬51%的市场份额，努普林是10%，而梅迪普莱恩则是1%。

第四个进入布洛芬市场的品牌是梅特林（Motrin IB）。尽管这个名称有力地表明它是一种“布洛芬”处方药，但它的市场占有率仅有15%。（在梅特林的宣传主题中，代言人宣称该药品具有与爱德唯相同的处方成分。）请注意，这里发生了品类替代。顾客把“爱德唯”当做了该品类的名称，他们很少用“布洛芬”这个词，甚至就连医生们也会说：“先吃两粒爱德唯，明天再来找我。”

再看看泰诺（Tyenol），这是退热净产品的第一个品牌。泰诺的销售量远胜于同类产品，以致我们很难确定谁是第二品牌。

如果说成功的秘诀就在于率先进入潜在顾客的心智，那么大部分公司事实上采取了怎样的战略呢？是“做得更好”战略。今天，在企业管理领域，最新也最热门的话题就是标杆管理。标杆管理被标榜为“终极竞争战略”，实际上就是将本公司产品与该品类中最好的产品进行比较和评估。它是所谓“全面质量管理”过程的一个基本要素。

很不幸，标杆管理并没有奏效。无论产品质量究竟如何，人们总是把他们所说的第一个品牌视为最好的。所以，市场营销是一场认知的战争，而不是产品之争。

因此，只要用“领先”替代“第一”，你就能回答这三个问题了：阿司匹林的第一个品牌又是什么？第一个退热净的品牌是哪一个？又是哪个品牌第一次推出了“布洛芬”？

嘉信理财（Charles Schwab）给自己贴上了“全美最大的贴现经纪商”的标签。那么，对于嘉信理财是贴现经纪业的查尔斯·林德博格（即“第一个”）这一点，你会感到奇怪吗？

尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）是踏上月球的第一人，那么，第二个人是谁呢？

罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）是第一个在4分钟内跑完1英里的人，谁是第二人呢？

乔治·华盛顿（George Washington）是美国的第一任总统，第二任又是哪一位呢？

托马斯（Thomas）是英国松饼的首创品牌，第二种品牌叫什么？

佳得乐（Gatorade）是第一种运动饮料，第二种品牌是谁呢？

如果你是第二个被潜在顾客知晓的品牌，那么是否你就注定像巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）、约翰·兰迪（John Landy）、约翰·亚当斯（John Adams）、一些不知名的英国松饼以及一些不知名的运动饮料那样默默无闻呢？并不一定如此。幸好，还有其他定律可以助我们成功。

定律2　品类定律

如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。

第三个单独飞越大西洋的人是谁？

如果你不知道伯特·辛克勒是单独飞越大西洋的第二人，你可能会认为自己根本不知道第三人是谁。不，你听说过。她就是阿米莉亚·艾尔哈特（Amelia Earhart）。

阿米莉亚闻名于世是因为她是第三个单独飞越大西洋的人，还是因为她是第一个飞越大西洋的女性呢？

在喜力啤酒大获成功之后，安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）的经理也许认为：“我们也该引进进口啤酒。”但他们没有这么说。相反，他们说：“如果高价进口啤酒有市场，那么高价国产啤酒也可能有市场。”于是，他们开始力推米克劳酒，第一种高价国产啤酒（Michelob）。如今其销售量是喜力的两倍。（实际上，安海斯-布希公司也曾引进过进口啤酒，即嘉士伯（Carlsberg），这是在欧洲享有盛誉的啤酒。然而在美国，被视为模仿者的嘉士伯却始终无法打开销路。）

米勒淡啤是美国第一种国产淡啤。进口商在该产品问世五年之后才推断：“如果国产淡啤有销路，那么进口淡啤也一定有自己的市场。”结果，阿米斯特淡啤（Amestel Light）被引入美国市场，成为销量最大的进口淡啤。

如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智，你也不要灰心，去寻找一个你能首先进入的新品类。这并没有你想象中那样难。

自从IBM在计算机领域获得巨大的成功后，许多公司以及IBM的兄弟公司都蜂拥而至，如伯勒斯（Burroughs）、控制数据公司（Control Data）、通用电气公司、霍尼韦尔（Honeywell）、NCA、RCA、佩斯里（Sperry），IBM公司和这些公司一起被称为“白雪公主和七个小矮人”。

这些小矮人中有哪一个成长为世界级、拥有12.6万名雇员、销售额达140亿美元的“世界第二大计算机公司”呢？谁都没有。20世纪七八十年代，在IBM之后最成功的计算机公司就是数字设备公司（DEC）。IBM是第一个进入计算机领域的公司，而DEC则第一个进入了微型计算机领域。

许多计算机公司（及其他具有创业精神的所有者）都因遵循了这条简单的定律而变得富有而闻名。这条定律就是：如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。

中国橙汁饮料市场的例子很好地说明了这一定律：汇源成为高浓度果汁的第一品牌之后，鲜橙多开创了低浓度果汁品类，并成为该品类第一；酷儿开创了儿童低浓度果汁品类；美汁源则开创了果肉果汁（果粒橙）品类，成为该品类第一。当无法成为第一的时候，这些品牌都采用开创一个新品类的策略并获得了成功。

天腾公司（Tandem）首创容错计算机，建立起了价值19亿美元的企业。于是，斯特拉斯特（Stratus）退而成了微型容错计算机领域的第一，如今其身价为5亿美元。

市场营销定律非常复杂吗？不，它们相当简单。然而，在实践中运用又是另一回事。

克雷公司（Cray Research）凭借首创超级计算机而成为顶尖的计算机公司。如今，克雷是一家身价8亿美元的公司。因而，康维克斯公司（Convex）将上述两种计算机的特性合并，开发了第一台微型超级计算机。如今，它的公司价值已达两亿美元。

有时候，你可以通过创造一个新品类而使一个跟随型的公司成为最后的赢家。科莫多公司（Commodore）原先只是一家没有什么前途的家庭个人电脑制造商，但当它将其产品阿米加（Amiga）定位为第一台多媒体计算机后，情况有了改观。如今，科莫多的阿米加已大获成功，每年的销售额达5亿多美元。

要成为“第一”，有很多不同的方式。戴尔跻身竞争激烈的个人电脑领域，它是第一家直销计算机公司。今天，戴尔是一个价值9亿美元的公司。

当你开发一个新产品的时候，你首先要问自己的并不是“与竞争对手相比，这个新产品有哪些优势”，而是“这个产品能在哪个品类成为第一”。换句话说，这个新产品可以最先进入哪个品类？

嘉信理财并没有建立一个更好的经纪公司，而是开设了第一家贴现经纪公司。

《利尔》（Lear's）并不是第一本女性杂志，但它是第一本专为40岁以上成熟女性准备的杂志。（杂志的对象并不是那些昨天刚刚出生的小女孩。）

上述策略是与传统的市场营销观念相对立的。传统的市场营销思想是以品牌为导向的：我如何才能让人们接受我的品牌呢？忘掉品牌吧，请好好考虑一下品类。潜在顾客总是坚持使用自己所喜爱的品牌，每个人都会津津乐道于为什么自己用的品牌比别人的要好。但是当出现新的品类时，人们总是愿意试一试。几乎每个人都会对新品类产生兴趣，很少有人会对更好的产品产生兴趣。

当你是第一个进入某个品类的公司时，你就要尽力推动这个品类的发展。实际上，在当时你并没有竞争对手。DEC告诉自己的潜在顾客为什么他们应该买一台微型计算机，而不是DEC的微型计算机。

在早些时候，赫兹宣传租车服务的好处，而可口可乐销售“清新醒脑”。这两家公司的市场营销项目在当时要比其他公司见效。

定律3　心智定律

市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，在进入市场之前应该率先进入心智。

世界上第一台个人电脑是MITS牛郎星8800。按照领先定律，似乎MITS牛郎星8800（一个不幸被选用的名称）应该是个人电脑的第一品牌。不幸的是，这一品牌早已不复存在。

杜蒙（Du Mont）发明了第一台商用电视机，杜里埃制造了第一辆汽车，赫尔利（Hurley）生产了第一台洗衣机，然而这些品牌如今均已销声匿迹。

难道是领先定律有什么问题吗？不，而是心智定律对此进行了补充说明。抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场。

例如，IBM并不是第一家进入计算机主机市场的公司，雷明顿·蓝德才是第一，它的产品叫做“通用自动电子计算机”（UNIVAC）。但是受益于大量的营销努力，IBM率先让顾客记住了自己的名称，并且在早期的计算机市场中赢得了胜利。

心智定律源于认知定律。如果市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，那么在进入市场之前应该率先进入心智。

每年都有成千上万的“有前途”的企业家因为无法正确领会和运用这条法则而遭遇失败。有人拥有一些将使整个行业发生变革的想法或概念，也许它们确实能够被实现，但问题在于如何才能让这些想法或概念植入潜在顾客的心智中。

典型的例子是喜之郎。喜之郎并非国内第一个果冻品牌，在喜之郎之前，金娃等品牌已经率先进入市场。但从全国来看，顾客心智中并没有一个公认的果冻品牌。也就是说，首先进入市场的果冻品牌并未进入顾客心智。于是，喜之郎依靠突出的形象，并率先在CCTV等全国性大众媒体上展开广告传播，成功抢占顾客心智，从而收获了果冻市场50%以上的份额。

后来，喜之郎公司又故伎重演，推出了美好时光海苔，试图抢占方便海苔品类的心智空白。然而，不同的是，在顾客心智中方便海苔品类已经有力波等品牌先入为主，因此美好时光必然无法取得预期效果。

统一与康师傅在大陆市场竞争的实质就是一场先入为主的战争，康师傅进入大陆市场之前在台湾默默无闻，统一则是台湾食品饮料领域的领导者。

资金是解决这个问题的传统方法。也就是说，要花钱设计和生产产品或建立服务团队，花钱召开新闻发布会、参加贸易展销会、进行广告宣传或通过直接邮寄宣传品进行营销（定律22：资源定律）。

遗憾的是，这会使人们认为解决所有营销问题的途径都只有一个，那就是资金。事实并非如此。人们在市场营销方面浪费的金钱要比其他任何人类活动（当然，政府行为除外）都多得多。

某种认知一旦形成，你就很难再改变它。这就如同正面进攻已经牢固设防的敌人一样艰难，1854年，在克里米亚战争中的巴拉克拉瓦发动的轻步兵旅进攻就是历史上著名的战例，紧随其后的战例就是皮克特（Pickett）在葛底斯堡的惨败。

王安公司（Wang）是第一家生产文字处理机的公司。但是文字处理机不久便被淘汰，取而代之的是计算机。然而，王安公司没能及时适应这一转变。尽管王安公司投入了巨额资金来推广自己的个人电脑和微型计算机，但它仍然被视为一家出产文字处理机的公司。

施乐是首家进入复印机市场的公司，随后它试图进入计算机市场。经过25年的尝试，累计投入20亿美元之后，施乐在计算机领域仍然一无所获。

如果你想改变电脑里的信息，你只须输入或者删除一些信息即可。如果你想要改变人们心智中的某些认知，最好别动这个念头。认知一旦形成，几乎无法改变。在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们的认知。

这就是为什么一个好概念几乎可以马上在人们心智中生根的原因。也许今天你还不曾听说某人，可能明天他就已成名了，这种“一夜成名”并非反常现象。

如果你希望给别人留下一个深刻的印象，那么你就不能花费时间逐渐地影响别人以博得人们的好感。认知并不是那样形成的，你必须用暴风骤雨的方式迅速进入人们的头脑。

你之所以应该采取迅猛而非渐进的方式，原因在于人们不会改变他们固有的认知。一旦他们形成对你的某种看法，一切就已经决定。你在人们心目中就永远是某一种人，而不可能变成另一种人。

康师傅率先进入大陆市场并推出了高档方便面，当统一也在大陆市场推出方便面的时候，康师傅已经先入为主。因此造成在大陆市场上，实力更强大的统一在方便面领域一直落后于康师傅。之后，康师傅又抢先推出瓶装绿茶、冰红茶等产品，这些产品的市场份额也都无一例外地领先于统一。统一唯一的翻身机会在于率先推出了低浓度果汁“鲜橙多”，“心智定律”再次产生作用，康师傅跟进推出的低浓度果汁品牌“鲜的每日C”则远远落后于“鲜橙多”。

市场营销中另一个神奇的现象是金钱的作用。前一天区区几美元可以创造奇迹，第二天千百万美元也不能挽救一家走下坡路的公司。当你用清醒、开阔的头脑来思考问题时，就可以做到花小钱办大事。苹果公司就是靠迈克·马库拉捐赠的9.1万美元在计算机行业发家的。

苹果计算机能够被潜在顾客记住，得益于它简单易记的名称。相反，它的竞争对手的名称又复杂又难记。在早期的计算机市场上，共有五种品牌，它们分别是：苹果Ⅱ、科莫多宠物（Commodore Pet）、IMSAI8080、MITS牛郎星8800和雷沙TRS-80（Radio Shark TRS-80）。自问一下，哪个名称最简单，最容易被记住？

定律4　认知定律

市场营销领域并不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品。存在的只是顾客或潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。

许多人认为市场营销是一场产品之争。他们认为，从长远来看，最好的产品终将胜出。

市场营销人员热衷于市场研究并“得到事实”。他们对市场进行分析，以确保自己掌握事实。当他们确信自己拥有最好的产品，而好产品终将胜出后，他们便信心百倍地投入市场竞争中。

然而，这只是一种幻觉。在市场营销领域并不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品，存在的只是顾客或潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。

所有的真理都是相对的，相对于你的想法或其他人的想法。当你在说“我是正确的，旁边那个人是错误的”时，实际上你是在说你的认知能力要比那个人强。

大多数人都认为自己的认知能力比别人强。他们认为自己总是正确的，自己的认知要比邻居或朋友的更精确。事实和认知这时已在头脑中混淆，两者并没有什么区别。

人们很难理解上述情形。为了应对我们每个人都是孤独地在宇宙生存这个可怕的事实，人们常将自己投身于外部世界。他们“生活”在书籍、电影、电视、报纸和杂志的世界中，他们“属于”俱乐部、组织和机构。这些世界的外部表现看上去要比人们心灵深处的现实更加真实。

人们固守着这样一个信念，即事实就是心智外部的世界，个人只是地球上的一粒尘埃。事实恰好相反。你唯一能确信的事实就是你自己的认知。如果宇宙是存在的，那么它既在你的心智中，也在其他人的心智中。这就是市场营销计划必须面对的现实。

在外面的世界可能有海洋、河流、城市、乡村、树木和房屋，但是要认知这些事物，除了我们自己的认知之外别无他法。市场营销就是对这些认知的掌控。

大多数错误的市场营销都源于这样一个假设：我们是在进行以客观事实为基础的产品竞争。在这本书中提到的所有定律都是从与此相反的观点衍生而来的。

被某些市场营销人员视为市场营销自然规律的东西，则基于这样一个错误的假设，即产品才是市场营销中的主角，只有产品的优劣才能决定最终的胜负。这就是为什么那些看似自然的、合乎逻辑的营销方式无一例外都失败了的原因。

只有当你研究了认知是如何在人们心智中形成的，并且将自己市场营销计划的重点放在顾客的认知上之后，你才能够克服自己基本不正确的营销本能。

我们每一个人（制造商、分销商、经销商、潜在顾客和顾客）都是通过自己的眼睛来观察这个世界的。如果存在客观事实，我们如何才能了解它？有谁会去衡量它？只可能是另一个人通过另一双不同的眼睛来观察同样的场景。

事实只不过就是某位专家的认知。那么，谁是专家呢？专家只是被别人所认可为专家的某个人。

如果事实是如此虚幻，那么为什么在市场营销中有这么多有关所谓的事实的讨论？为什么有如此之多的市场营销决策都基于对事实的比较？为什么有这么多的市场营销人员认为自己掌握了事实，并且他们的任务就是将真理作为武器去纠正潜在顾客心智中不正确的认知呢？

营销人员关注事实，因为他们相信存在客观现实。对营销人员而言，也很容易假定真理在自己一方。如果你认为自己需要最好的产品才能赢得营销战，那么你很容易就会相信自己拥有最好的产品。所有这些都只须稍微修正一下你自己的认知。

改变潜在顾客的认知是另一回事。顾客或者潜在顾客的心智是很难改变的，稍微有一点对某种产品的经验，顾客就会认为自己是正确的。人们头脑中的认知往往被当做普遍的真理。人们几乎不会承认自己会犯错，至少他们认为自己的思想或者认知总是正确的。

如果从相距较远的不同市场比较同一种产品的销售情况，我们就很容易看到认知的力量要远胜于产品本身。例如，在美国，销量最好的三大日本进口车品牌分别是：本田、丰田和日产。大多数营销人员认为，这三种品牌之间的竞争将围绕着质量、款式、马力和价格等方面展开。事实并非如此。最终决定哪个品牌将会胜出的是人们对本田、丰田和日产的认知。市场营销是一场各种认知之间的较量。

日本汽车生产商在美国和日本销售同样的汽车。如果说市场营销是一场产品之间的较量，那么你会认为这两个国家的日本汽车销售排名应该是相同的。毕竟，无论是在日本还是在美国，每种品牌的汽车质量、款式、马力甚至价格都是相同的。但是，在日本，本田车与领先者角色无缘，它只是排名第3位的品牌，位居丰田和日产之后。在日本，丰田车的销量是本田车的4倍之多。

中国类似的例子是：在国内大部分地区，张裕干红以“百年张裕”历史资源建立起了“国产高档干红”的认知。但在广东地区，由于张裕低端白兰地在该地区有较长的销售历史、较高知名度和市场占有率，因此张裕品牌却更多地代表低端白兰地。这种认知也影响了张裕高端干红在该区域的销售。

那么，日本本田和美国本田究竟有什么区别呢？汽车还是同样的汽车，只是两国顾客对它的认知不同。

如果你告诉在纽约的朋友你买了一辆本田，他们可能会问你：“你买了哪种型号？思域（Civic）、雅阁（Accord）还是序曲（Prelude）？”如果你告诉在东京的朋友你买了一辆本田，他们可能就会问：“你买的是哪种型号的摩托车？”在日本，顾客认为本田是一家摩托车生产商，显然，很少有人会想从一家摩托车公司那里买一辆汽车。

我们不妨设想一下，如果哈雷公司（Harley-Davidson）推出哈雷牌汽车，它会成功吗？你可能会觉得这应该取决于汽车的质量、款式、马力和定价。你甚至会相信哈雷公司的质量信誉会增加其获得成功的砝码。我们并不这样认为。人们对它作为一个摩托车公司的认知会破坏他们对哈雷牌汽车的认知——无论这种车有多棒都没有用（定律12：延伸定律）。

为什么金宝汤料（Campbell）在美国是位居第一的品牌，而在英国却默默无闻？又为什么亨氏汤料在英国销量第一，而到了美国却遭遇惨败？答案还是在于市场营销是一场认知的较量，而非产品的较量。营销就是处理这些认知的过程。

一些软饮料公司的营销人员相信市场营销是口味之争。那么，新可乐的味道第一（可口可乐公司进行了20万次的口味测试，最后“证明”新可乐的味道要优于百事可乐，而百事可乐的味道又比经典可乐的原始配方要好）。但是，谁会赢得这场营销战呢？结果是被研究证明口味最佳的新可乐销量排名第三，而研究表明口味最差的经典可乐则销量第一。

历史总在不断地重演。可口可乐和百事可乐所做的测试，中国的非常可乐也做过。非常可乐也曾经宣称：经过上千次配方改进，测试证明非常可乐更适合中国人的口味。同样，非常可乐更好的口味还是无法阻挡可口可乐和百事可乐在中国市场取得成功。

人们总是相信自己愿意相信的东西。人们也总是品尝那些自己愿意品尝的食物。所以，软饮料的市场营销是一场认知的竞争，而不是口味之争。

令这市场竞争变得更复杂的因素是，顾客通常会根据大众的认知来作购买决定。人们常基于他人对现实的看法来作购买决定，而不是自己的看法。这就是“从众效应”。

众所周知，日本车的质量比美国车好得多。所以当人们决定购买汽车时，是基于这样一个事实：人人都知道日本车的质量更好。如果你问购买者是否有这方面的亲身体会时，大多数人会告诉你“没有”。更常见的情况是，他们会曲解自己的经验以符合他们的认知。

如果你曾有过使用日本车的糟糕的个人经验，那么你是不幸的，因为众所周知日本车的质量更好。相反，如果你曾有过使用美国车的愉快经历，那么你十分幸运，因为众所周知美国车的质量都不怎么好。

大家都听说过奥迪汽车曾经历过的麻烦。1986年11月23日，哥伦比亚广播公司（CBS）曾在一档长60分钟、名为“失控”的专题节目中提醒人们注意有数起用户抱怨奥迪车的暴冲问题（即意外突然加速）。奥迪车在美国的销量从此跌至谷底：从1986年的年销6万辆降到1991年的年销1.2万辆。但是你在试开奥迪车的时候，是否确实遇到过暴冲问题呢？你不可能遇到。每个单独测试过奥迪车的专家都没有重复过这种抱怨。然而，人们却无法忘掉对奥迪车的糟糕印象。

不久前，奥迪公司做了一则广告，将自己的汽车与梅赛德斯-奔驰和宝马的同类产品进行比较。广告上说，德国的汽车专家对奥迪车的评价要优于梅赛德斯和宝马。

你会相信这则广告吗？也许不会。这是事实吗？这又有什么关系呢？

记住，市场营销不是产品之争，而是认知之争。

定律5　聚焦定律

市场营销的要点就是要聚焦。收缩经营范围将使你强大，追逐所有目标将使你一事无成。

如果一家公司能够在潜在顾客心智中拥有一个代名词，那么这家公司必定会成功。这个词不需要很复杂，也无须去生造。那些简单的、可以直接从字典里查到的最好。

这就是聚焦定律。通过把焦点聚集在一个简单的词语或概念上，你就能使自己的产品迅速深入潜在顾客心智中。这也是在市场营销中所能做出的最大牺牲。

联邦快递（Federal Express）让它的潜在顾客记住了“隔夜送达”这个词，因为它牺牲了其他系列服务，而将全部精力放在了隔夜送达的包裹快递服务身上。

从某种角度来说，领先定律（“成为第一胜过做得更好”）令各品类内的第一个品牌或公司在潜在顾客心智中拥有一个代名词，但是领先者所拥有的代名词是如此简单，以至于它似乎是无形的。

领先者拥有代表某类产品的概念。例如，IBM拥有的词汇是“计算机”。这也正说明了品牌变成了一个品类的代名词。如果有人说“我们需要一台IBM”，有谁会怀疑他们要的不是一台计算机呢？

你可以通过概念关联测试来检验品牌的领先性。如果给出的词是计算机、复印机、巧克力和可乐，那么四个最有关联的词就是IBM、施乐、好时（Hershey's）和可口可乐。

精明的领先者会进一步巩固其领导地位。亨氏（Heinz）拥有“番茄酱”这个词，但是它进一步将番茄酱最重要的特征突显出来。“西方最稠的番茄酱”这一口号使公司抢先利用了“稠”这一特征。拥有“稠”这个代名词使亨氏占有50%的市场份额。

如果你不是一个领先者，你的品牌也应该集中于某一点。更为重要的是，你的概念应该属于这个品类，还必须尚未被其他品牌占据。

即使你没有语言天赋，你也可以找到一个可以制胜的词。普雷格（Prego）借用了亨氏的创意，在意大利面条调料市场上与领先者拉古（Ragu）展开了竞争，并占有了27%的市场份额。普雷格的代名词是“更浓”。

光环效应

最有效的代名词应该是简洁、能体现优势的词语。不管这个产品是多么复杂，也不管市场需求是多么变幻莫测，集中于一个代名词或一种优势总比有两个、三个甚至四个代名词或优势更强。

在实践中，还存在一种光环效应。如果你牢牢地建立了一种优势，那么你的潜在顾客可能会赋予你更多的优势。一种“更浓”的意大利面条调料也就意味着这种调料质量好、营养多且价值高等，一辆“更安全”的汽车意味着有更好的设计和制造。

无论这是否是精心设计的营销计划的结果，大部分取得成功的公司（或品牌）都是那些在潜在顾客心智中“拥有一个代名词”的公司（或品牌）。（某些代名词是不值得拥有的，如大众汽车的“旅途最舒适”。）下面是几个很好的例子：

佳洁士——防蛀

奔驰——工艺精良

宝马——驱动力

沃尔沃——安全

达美乐（Domino's）——宅送比萨

百事可乐——年轻

诺德斯特龙（Nordstrom）——服务

代名词也分不同的类型。它们可能与用途有关（防蛀）、与服务项目有关（送货上门）、与销售对象有关（年轻人）或是与销售有关（招人喜爱的品牌）。

值得一提的是，在美国市场上，佳洁士以聚焦“防蛀”概念而成为第一。但在进入中国市场之初，佳洁士因担心“防蛀”市场有限，转而宣传口气清新、美白等概念，被一直处于第二的老对手高露洁抓住机会，抢先宣传“防蛀”概念。等佳洁士重新聚焦于“防蛀”之时，高露洁已经先入为主，成为“防蛀”牙膏的代名词。

对中国市场的研究表明，大部分购买高露洁的顾客，其真正的目的并非“防止蛀牙”，而是高露洁聚焦宣传“防止蛀牙”使得顾客认为这个品牌更专业、更科学，其产品能更好地保护牙齿。这就是“光环效应”的体现。

尽管我们一直在强调应该将一个代名词植入潜在顾客心智中，但是任何事情都不会是永恒的。总有那么一天，公司必须要更换自己的代名词。这并不是一件容易的事。莲花发展公司（Lotus Development Corporation）最近的经历表明了这个问题的实质。

多年来，莲花公司一直拥有“扩展表”这个代名词。“莲花公司”就等同于“1-2-3”和“扩展表”。但是扩展表市场的竞争愈发激烈，其成长的潜在空间也变得十分有限。与其他公司一样，莲花公司也想继续发展，那么，它如何才能改变自己经营单一产品的局面呢？

传统的做法是向着所有的方向迈进，就像IBM和微软所做的那样。而实际上，莲花公司只是在传统的产品线上进行了扩张，它购买了爱米普罗（Ami Pro）文字处理软件，并引入了一些新的软件产品。接着，莲花公司进行重组，将焦点集中在一个被称为“群组软件”的概念上，这是一个适用于联网个人电脑的软件产品。

莲花公司是第一个成功推出群组软件产品的软件公司。如果进展顺利的话，该公司最终会在潜在顾客心智中拥有第二个代名词。

与微软公司不同，莲花公司现在有了一个全公司都关注的焦点。所有这些都不会在一夜之间发生，但在软件领域莲花公司终会长期占据一个强有力的地位。就像“隔夜送达”和“安全”能给联邦快递与沃尔沃带来利益一样，“群组软件”也将有力地促进莲花公司的发展。

你不能将其他公司的代名词据为己有。莲花公司的战略能够行之有效，是因为“群组软件”这个词尚未被其他公司占据。而且，网络计算机行业还有着巨大的发展潜力。（有超过半数的计算机企业都与网络相连，甚至还有一本杂志取名为《网络计算》。）很多公司都发现了拥有一个独特代名词或概念（通常被称为“公司理念”）的优越性，但是它们忽视了要抢先占有的重要性。

在市场营销中徒劳的做法是，放弃你自己的代名词，转而寻找一个已为他人所拥有的概念。阿塔瑞（Atari）就是这样一个例子。阿塔瑞公司曾经拥有“电子游戏机”这个代词，但是，这一领域只不过是短暂流行的时尚而已。因此在1982年，该公司开始在一个新领域另起炉灶，试图让“阿塔瑞”品牌能够成为“计算机”的代名词。其首席执行官詹姆斯·摩根（James Morgan）指出：“阿塔瑞这个名称是该产品的优势，但也将成为它的劣势。因为它是电子游戏机的同义词。阿塔瑞必须重新定义其形象，并将其企业定位扩展到电子消费产品领域。”

摩根先生的战略是不幸的，因为许多其他公司，包括像苹果和IBM这样的大公司，已率先拥有了它们所选择的代名词。阿塔瑞的多元化经营成了一场灾难。但是，真正具有讽刺意味的是，另一家公司于1986年进入了电子游戏行业，并接过了阿塔瑞弃之不用的概念。这个公司就是任天堂，如今它已拥有数十亿美元市场的75%份额。有谁知道阿塔瑞现在在哪里呢？

市场营销的要点就是要聚焦。你收缩经营范围将使你强大，追逐所有目标将使你一事无成。

错误的聚焦

有的公司意识到了聚焦的必要性，却以自我毁灭的方式去实现这一战略。“我们将集中生产高质量产品，我们不会生产只重价格的低质量产品。”问题是，除非你像梅赛德斯-奔驰或宝马一样，坚持只生产高价产品，否则顾客是不会相信你的。

通用汽车曾经试图生产各种价位的高质量汽车。“将高质量的车开上公路”是该公司最新的口号。每一个通用汽车的产品都有“优质标记”。猜猜看，福特公司的员工在做些什么？他们在做同样的事情。福特的广告说：“质量第一。”而在克莱斯勒公司，李·艾柯卡（Lee Iacocca）宣称：“我们并不想当最大，而只想做最好。”（有谁会真的相信艾柯卡不想成为最大？）

以全面的高品质发展成为大公司，在公司内部，这是一种振奋人心的说法，也是经销商会议上一个完美的主题，如果再伴以鼓乐与舞蹈就更完美了。然而一旦出了公司，这个说法就无法打动人了。试问，有哪家公司会公然宣称自己的产品质量不好？没有。每家公司都会认为自己代表着高品质，结果是谁都无法代表。

你不能将焦点集中在质量或是诸如此类不存在对立面的概念上。你不能标榜自己是一个诚实的政治家，因为没有人愿意站在你的对立面（尽管有众多潜在的候选人）。然而，你可以将自己定位为支持资方或支持劳方的候选人，这样你会很快被接受，因为总是有人会支持其中一方的。

当你找一个足以成为焦点的代名词时，你要做好应付律师的准备，他们会建议对你公布的一切进行品牌注册。问题在于，让别人也能使用你的代名词其实是很关键的。（作为一个领先者，你必须有自己的追随者。）如果有另一家公司也进入群组软件行业，那么这将有利于莲花公司的发展。因为这将使这个品类的产品变得更重要，人们也会对莲花公司的领先地位更加印象深刻。

一旦你有了自己的概念，你就不得不倾全力保护它在市场上的地位。宝马的案例非常好地诠释了这一点。多年来，宝马汽车一直以最强的驱动力而著称。于是，该公司决定扩展其产品线，以700系列豪华房车来追赶梅赛德斯-奔驰。问题是，一间在轮子上的起居室怎么会是一个驱动力强大的机器呢？你不仅不能看到继续前进的道路，而且还会碾碎所有属于你的驱动力产品的标志。

结果，宝马开始走下坡路。幸运的是，最近它又开始引入新的小型宝马车，重新强调“强大的驱动力”。该公司又找回了自己的焦点。

聚焦定律不仅适用于任何正在销售的产品，甚至还适用于你还没销售的那些物品。以反毒品为例，电视和杂志中的反毒品运动缺乏一个焦点，目前还没有一个代名词能够深入吸毒者心智中，使他们不再贩卖毒品这个概念。尽管如此，反对毒品的广告还是无处不在。

你可能会想，反毒品人士（毕竟他们是专业人士）可以向那些围绕堕胎问题争论不休的业余人士借鉴些经验。堕胎问题的双方都将焦点聚集于简单却有震撼力的词语：重视生命与重视选择。

反毒品人士应该采取同样的方法：将焦点聚集于一个简单而有震撼力的词语。这场运动应该做的是使毒品像现在的香烟那样不容于整个社会。有一个词可以做到这一点，这是一个让人感觉极其糟糕的词：失败者。由于吸食毒品会让人失去很多东西（工作、家庭、自尊、自由和生命），所以“毒品是为失败者准备的”这样一个方案可能会对吸毒者形成强烈的冲击，尤其是对于那些消遣型吸毒者而言更是如此，这些人更看重自己的社会地位而不是毒品带来的兴奋感。

聚焦定律这一营销法则，就可以帮助解决吸毒这一个重大的社会问题。

定律6　专有定律

当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有同一个代名词，将是徒劳无益的。

当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有同一个代名词，将是徒劳无益的。

正如我们早先提到过的那样，沃尔沃拥有“安全”这个代名词。包括梅赛德斯-奔驰和通用汽车在内的许多其他汽车公司，也曾试着开展以安全为主题的市场营销活动，但是，除了沃尔沃之外，没有一家公司能够让“安全”这个概念进入潜在顾客心智中。

阿塔瑞的案例告诉我们，无奈的是，家用电脑市场已经属于苹果及Commodore等公司了。试图与已牢牢占据市场的竞争对手争夺家用电脑市场也是徒劳的。实际上，该公司本可以开创者的身份和形象，成功地开发游戏电脑市场。

尽管已有众多惨痛的教训，但是许多公司仍然在继续违背专有定律。人们心智中的认知一旦形成，你就不可能去改变它。事实上，你通常在做的只是通过使这一概念变得更重要而强化了竞争对手的心智地位。

联邦快递已经放弃了“隔夜送达”这个口号，目前正试图从敦豪快运（DHL）那里夺走“全球送达”的概念。“次日送达信件”的文字曾被印制在联邦快递公司的信封上，而现在你在信封上看到的是“联邦快递信件”的文样。该公司的广告也不再宣扬“信件绝对会被隔夜送达”。近来出现在联邦快递公司广告中的词语是“全球送达”。

由此引发了一个非常重要的问题：联邦快递能够拥有“全球送达”这个概念吗？大概不能。别的快运已经拥有它了，这个公司就是敦豪快运。敦豪快运的理念就是更迅速地到达更多的国家。联邦快递要想成功，就必须设法找到一个更精准的焦点，与敦豪快运对立，而不能重复使用别人已经深入人心的口号。

另一个希望通过大量的营销努力来拥有别人概念的案例发生在电池市场。具体来说，就是以粉红色小兔子为标志的劲量电池试图抢走金霸王（Duracell）的代名词“耐用”。无论永备公司（Eveready）投入多少精力进行大量宣传，金霸王始终代表着“经久耐用”。因为金霸王首先进入了顾客心智中，并抢先拥有了这个概念。就连“持久”（Dura）这个属于其品牌（Duracell）一部分的词也能传递出这样的信息。

金龙鱼因开创了调和油品类而成为中国食用油的领导品牌，因此金龙鱼成了“调和油”的代名词。随着市场的发展，新的单一油种不断兴起，金龙鱼品牌开始推出花生油、葵花籽油、菜籽油、茶籽油、玉米油等多个品类产品。但在这些品类中，鲁花已经代表花生油，多力已经代表葵花籽油，金龙鱼不但无法将已经被以上专家品牌占据的概念占为己有，还面临“调和油”的认知被稀释甚至最后沦为混沌品牌的危险。

经常把营销人员引入这种死胡同的不是别人，恰恰是那些所谓的卓越研究者。各公司雇用大批的研究人员，这些人员组成专门的团队，设计了各种问卷调查表，其结果是得到了数磅重的列满了顾客对产品或服务期望和需求的研究报告。当然，顾客需要什么，公司就应当提供什么。

人们在用电池时最大的问题是什么？是在关键时刻没有电。所以，电池第一位的特性应该是什么？当然是经久耐用。如果经久耐用就是人们对电池的要求，那么我们就应该在做广告时强调这一点。这样做对吗？错。

研究人员从未告诉你的是其他品牌已经率先在顾客心智中拥有了这个概念。他们只会鼓励你进行大规模的营销活动。他们的理论就是，如果你花了足够多的钱，你就能拥有这个概念。这个理论对吗？错。

几年前，汉堡王（Burger King）就开始走下坡路，而且至今没有恢复元气。一项市场研究表明，快餐最受人们欢迎的特征就是“快”（这丝毫不奇怪）。所以，汉堡王做了大多数雄心勃勃的营销者都会做的事。它跑到自己的广告代理商那里说：“如果人们希望我们快一点，那么我们的广告就应该告诉他们我们确实很快。”

这项研究所忽略的就是，在大众的心智中，麦当劳是最快的汉堡包连锁店。“快”是属于麦当劳的。汉堡王并没有被这一挫折吓倒，它很快发起口号为“以最快的速度做出最好的食物”的新一轮营销活动。这个营销计划很快就变成了一场灾难，其程度不亚于大麻所带来的危害。于是，广告代理商被解除合约，营销总经理被炒鱿鱼，公司被出售，业务持续衰退。

许多人都为违背专有定律付出了代价。

定律7　阶梯定律

产品都非生来平等。潜在顾客在做购买决策时总会对各品牌进行排序。对于每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯，每个品牌占有一层阶梯。

首先进入顾客的心智中固然应该是你首要的营销目标，但是如果没能做到这一点也并不意味着失败。处于第二位和第三位的品牌，也有属于自己的营销战略。

产品都非生来就是平等的，潜在顾客在做购买决策时总会对各种品牌进行排序。

对于每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯。每个品牌占有一层阶梯。以租车行业为例，赫兹是第一个进入顾客心智中的，自然它占据了第一级。安飞士位居第二，“全国”（National）名列第三。

你的营销战略应该根据你的品牌占据了心智阶梯的位置来决定。当然，这一位置越高越好。

比如安飞士。多年来，该公司的广告一直在宣传其高质量的租车服务。“租车行业中最棒的”曾是它某项营销活动的主题。当消费者看到这条广告时会纳闷：在我的品牌阶梯上，最顶层的并不是这家公司，它怎么可能提供最棒的服务呢？

于是，安飞士做了一件提升在潜在顾客心智中的地位所必须做的事，它的广告宣称：“安飞士在租车行业中只是排行第二。那么，你为什么还要租用我们的车呢？因为我们更加努力。”

在此之前13年，安飞士一直处于亏损状态。当它承认自己位居第二时，它开始赚钱，而且赚了很多钱。此后不久，安飞士公司被卖给了ITT，后者立刻定下了新的广告主题：安飞士正在成为第一。

“不，它不是第一，不是我们的首选。”顾客这么说。而且，为了证实这一点，很多人拿起了电话去问赫兹租车。这个营销活动成了一场灾难。

许多营销人都误解了安飞士这个案例。他们认为，安飞士之所以成功是因为它更努力（例如，它的服务好）。实际上完全不是这样。安飞士之所以成功，是因为它将自己在顾客心智中的地位与赫兹公司联系了起来。（如果更加努力就是成功的秘诀，那么哈罗德·史塔生（Harlod Stassen）早就有很多次机会成为美国总统了。）

许多营销者犯了与安飞士相同的错误。最近，长岛花园城市的阿德菲大学（Adephi University）将自己与哈佛大学相提并论，但高中毕业生会说：“阿德菲并不在我的考虑之列。”正如你所能预料的，阿德菲大学没能成功地吸引那些优秀学生。

人们大脑的功能之一就是进行选择。潜在顾客用他们自己的心智阶梯来决定哪些信息值得接受，哪些信息应该拒绝。通常，人们只接受与自己认知相一致的新信息，其他的都会被置之不理。

当克莱斯勒将自己的汽车与本田汽车进行比较时，几乎没有人会将自己的本田序曲和雅阁换成普利茅斯（Plymouth）和道奇（Dodge）。一条克莱斯勒的广告标题为：“把用过的道奇幽灵和新的本田雅阁放在一起比较，这看上去似乎有些荒唐。直到我们看到了结果。”据广告宣传，他们曾经让100个人在一辆已经行驶了7万英里的道奇幽灵（Dodge Spirit）和一辆新的本田雅阁之间进行选择，结果大多数人（100人中有58人）选择了用过的道奇。

这个结果实在很荒唐，但这是事实。

你的产品在潜在顾客的心智中会形成怎样的一个产品阶梯呢？阶梯共有几层呢？这取决于你的产品是高关心度产品还是低关心度产品。你日常要用到的产品（如香烟、可乐、啤酒、牙膏以及谷类食品等）往往是高关心度产品，它们的阶梯会有很多层。那些不经常购买的产品（如家具、割草机、箱包）的阶梯则通常相对较少。

有些产品也不需要经常购买，但是由于它们在很大程度上能体现个人地位（如汽车、手表、照相机等），因此它们也是高关心度产品，在阶梯上也会有很多层。

有些产品不经常购买，但却会与不愉快的经历联系在一起，这些产品的阶梯也几乎没有什么层级，如汽车电池、轮胎及人寿保险等。

最后还有一种产品，它几乎不会给人带来快乐，而且一生只购买一次，这样的产品在阶梯上根本就没有层级。你可曾听说过贝特斯维尔（Batesville）牌骨灰盒？可能没有。虽然这个品牌的市场占有率几乎为50%。

心智份额决定市场份额，你的市场份额与你的潜在顾客心智中阶梯上的地位是相关的。你应该使你的市场份额为你的下一层品牌的两倍，而却与你的上一层品牌只相差一半。

例如，讴歌（Acura）是排名第一的日本豪华汽车，雷克萨斯（Lexus）处于第二位，英菲尼迪（Infiniti）是第三。近些年，讴歌在美国卖了143708辆车，雷克萨斯卖了71206辆，英菲尼迪的销量为34890。这三个品牌的销量比正好是4:2:1。（这是上市之初的格局，讴歌、雷克萨斯、英菲尼迪都是新车，公众和媒体都对它们抱有浓厚的兴趣，但从长远来看，当这股新鲜感过去之后，另一种现象就会产生。请见下一条定律：二元定律。）

市场营销人士经常谈论某个品类中的“三个领先品牌”，就好像这是一场势均力敌的竞争，但事实上，几乎永远都不会发生这种情况。领先品牌必然遥遥领先于第二品牌，而第二品牌也必然远胜于第三品牌。在婴儿食品领域，前三个品牌分别是嘉宝（Gerber）、比奇纳特（Beech-Nut）和亨氏；在啤酒业，前三个品牌分别是百威、米勒和库尔斯；在长途电话领域，三巨头分别是AT＆T、MCI和斯普林特（Sprint）。

那么，心智阶梯的极限有多少呢？在潜在顾客心智中似乎存在着一个七品牌定律。指定一个品类，随便让一个人说出来他所记得的品牌名称，很少有人会说出七个以上的品牌，这还是针对高关心度产品而言的。

根据哈佛大学心理学家乔治·米勒（George A.Miller）博士的研究，人们一般无法同时应付七件以上的事。这就是为什么人们需要记住的很多事都与七有关：七位数电话号码、世界七大奇迹、七张牌的游戏、白雪公主和七个小矮人以及癌症的七种征兆等。

有时你的产品并未处于阶梯中的重要位置。你应懂得，事实上，做大池里的小鱼可能比做小池里的大鱼来得好。换句话说，有时候，在大品类的阶梯上屈居第三要胜过在小品类的阶梯上独占鳌头。

七喜位于柠檬碳酸饮料阶梯的第一层（雪碧在第二层）。然而，在软饮料领域，可乐的品类要比柠檬碳酸饮料的品类大得多。（美国人所喝的饮料中，有2/3是可乐饮品。）所以，七喜凭借这一场名为“非可乐”的营销活动，也登上了可乐品类的阶梯。

正如同茶之于咖啡，七喜成了可乐饮品的替代品。在美国，七喜甚至还一度成了软饮料的第三大品牌。

然而不幸的是，近几年，由于七喜违背了我们即将要讨论的市场营销定律之一（定律12：延伸定律），而丢掉了第三品牌的宝座。

阶梯定律背后蕴涵的营销真谛是：在营销中，心智决定市场；品牌的心智地位决定市场地位；心智份额决定市场份额。

我国中式快餐的领先品牌真功夫先以“蒸”的概念对抗西式快餐“炸”的概念，继而又进一步以中式“米饭”快餐对抗西式“汉堡”快餐。虽然真功夫的主要顾客并不来源于西式快餐，但这种策略有利于提升“真功夫”在顾客心智阶梯中的位置。

阶梯是一个很简单，但又很有威力的类比，它有助于你处理市场营销中碰到的重大问题。在开始实行任何市场营销计划之前，问自己一个问题：在潜在顾客心智中我们处于阶梯的第几层？是在第一层，还是在第二层？或者，我们可能根本就不在阶梯上。

然后，很客观地针对你在阶梯中的位置确定你的营销计划。至于之后该如何行动，后文将做更详尽的讨论。

定律8　二元定律

从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面——通常一个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。

最初，一个新品类有很多层阶梯，但到后来，品类阶梯只剩两层。

在电池行业，这两层是永备和金霸王；在胶卷行业，是柯达和富士；在租车行业，是赫兹和安飞士；在漱口液行业，是李施德林（Listerine）和斯科普（Scope）；在汉堡包行业，是麦当劳和汉堡王；在美国运动鞋行业，是耐克和锐步；在牙膏行业，是佳洁士和高露洁。

从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面——通常一个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。

让我们回溯到1969年，当时的市场上，某种产品有三个主要品牌。领先者占有大约60%的市场份额，第二品牌约为25%，第三品牌则是6%。剩余的市场则由专业品牌和小品牌瓜分。二元定律告诉我们，这些市场份额分配是不稳定的。而且，该定律还预测，领先者会丧失一些市场份额，而第二品牌则会提升其市场占有率。

22年后，这个领先者的市场份额降至45%，第二品牌的市场份额升至40%，第三品牌则只剩下3%的市场份额。虽然这三种产品分别是可口可乐、百事可乐和皇冠可乐（Royal Crown Cola），但是这一定律适用于任何品牌。

再来看一下长途电话业的情况。AT＆T占据了65%的市场份额，MCI占17%，斯普林特只有10%。在电话领域的营销战中，你认为谁会胜出，谁又会失利？尽管未来很难预测（定律17：莫测定律），但还是有人会打赌MCI将最终胜出。在争夺第二的竞争中，MCI已经击败了斯普林特，所以MCI应该成为历史悠久且值得信赖的AT＆T的替代品。

也许，斯普林特并不满足屈居第三的位置。10%的市场份额听上去不怎么样，但它意味着60亿美元的年销售额，况且这个市场还在迅速成长中。然而，从长远看来，斯普林特正面临严峻的形势。

让我们来回顾一下皇冠可乐的遭遇。早在1969年，皇冠可乐再次强化其特许加盟体系，已拥有350台瓶装机的生产能力，还聘请了里瓦尔宠物食品公司（Rival Pet Foods）的前总裁加盟（他曾在可口可乐和百事可乐两家公司担任要职）。公司还邀请在业内颇具影响的纽约广告代理商韦尔斯（Wells）、里奇（Rich）和格林（Greene）前来助阵。这个代理商的负责人玛丽·韦尔斯·劳伦斯（Mary Wells Lawrence）宣称：“我们要将可口可乐和百事可乐赶尽杀绝，我希望你们能够原谅我用‘赶尽杀绝’这个词，但是我们的确将置对手于死地。”

事实上，真正被置于死地的是皇冠可乐。在一个成熟的行业中，身处第三是很艰难的。

看看美国汽车业，尽管李·艾柯卡使尽浑身解数，克莱斯勒依然处境不妙。从长远看，这里的市场营销将是两匹马的竞赛。

在游戏机行业，20世纪80年代末，任天堂曾经占据了整个市场75%的份额。另外两个参与竞争的品牌是世嘉和NEC。如今，任天堂和世嘉并驾齐驱，NEC被远远甩在了后头。从长远看，这是两种游戏机之间的战争。

不过，竞争的周期也会因产品而异。在更新换代极其迅速的游戏机市场，可能两三个季度之后就能分出胜负；而在长途电话市场，也许要经过二三十年方见分晓。

再以航空业为例。占市场份额20%的美国航空公司（American Airline）遥遥领先，可能成为航空界的可口可乐。有趣的竞争将发生在达美航空公司（Delta）和联合航空公司（United）之间，两者分别占有18%的市场份额。两者之一将会像百事可乐那样腾飞，而另一方则会落到和皇冠可乐一样的下场。从长远看，这是两家航空公司之间的竞争。

上述这些结局都是预先注定的吗？当然不是，还有其他市场营销定律能够决定竞争的结果。而且，如果你的市场营销计划与营销定律相符，就会很大程度上影响你的销售。当你的产品如皇冠可乐一样，除了实力较弱的第三位时，你无法通过直接攻击两个强大的领先者来获得更大的发展，而它们却可能从中渔利。（定律5：聚焦定律）。

明白了从长远来说市场营销是一场两匹马的竞赛，将有助于你制定当前的战略。

在市场竞争中，谁是第二品牌的情况往往并不明朗。这时候，竞争者的营销技巧将起到决定性作用。以笔记本电脑为例，东芝以21%的市场份额位居第一，但是在第二位的市场上居然有5个品牌。Zenith、康柏、NEC、坦迪（Tandy）和夏普，分别拥有8%~10%的市场份额。观看这六匹马在只有两条跑道的赛马场上角逐应该是一件非常有趣的事。哪个品牌将会和东芝一起最终胜出？谁将会成为老二呢？

如果从经济学的角度来看，大量的资源都被浪费在高关心度的品类上，如笔记本电脑等。目前，市场上共有130个笔记本电脑品牌。二元定律告诉我们，到了21世纪只有少数的几个品牌能够幸存下来。

让我们回顾一下美国汽车制造史。1904年，共有60家公司生产195种不同型号的汽车。在此之后的10年当中，共新成立531家汽车公司，倒闭了346家公司。到了1923年，只剩下108家汽车公司。1927年，这一数目又继续减少至44家。如今，福特和通用两家汽车公司主宰着美国汽车行业，而克莱斯勒则命运莫测。[1]

成功的市场营销者只将目标集中于心智阶梯的最高两层。杰克·韦尔奇（Jack Welch），这位通用电气具有传奇色彩的总裁兼首席执行官，最近说：“只有那些在市场中数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜，而那些落后者则只能被整顿、关闭或者出售。”正是这种思想激励着如宝洁这样的公司成为强有力的竞争者。在该公司生产的44种产品中，有32种在其同类产品中居于第一位或第二位。

在市场发展的早期阶段，第三位或第四位的位置看上去也是很有吸引力的，销量在不断地增加。新的、缺乏消费经验的顾客源源不断地进入这个市场，这些顾客并不都清楚哪些品牌是领先者，所以他们会挑选一些看上去很有趣或有吸引力的品牌。通常，这些产品都是处在第三位或第四位的品牌。

不过，随着时间的推移，这些顾客对该产品领域会有进一步的了解。基于一种本能的假设，即领先品牌总是更好一些，他们开始购买领先品牌。

我们要再次重复一遍：顾客相信市场营销是一场产品的较量。正是因为顾客有下述想法，才使得市场的顶层始终有两个品牌在竞争：“它们一定是最好的，因为它们是领先者。”

行业巨头的二元化局面在一些领域已经初步显现：茶饮料领域的康师傅和统一；高档白酒领域的茅台和五粮液；乳业市场的伊利和蒙牛；内衣市场的三枪和宜而爽……可以预见，随着竞争的加剧，竞争壁垒将被逐渐打破，二元定律将在各个领域显现威力，“两匹马竞争”的局面也将广泛出现在各个行业中。

[1]戴姆勒-奔驰公司在1998年斥资近400亿美元收购了克莱斯勒。——译者注

定律9　对立定律

若想成为市场第二，那么你的战略应由第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司都有机会将其攻破，变其优势为劣势。

强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会将其攻破，变其优势为劣势。

正如摔跤运动员可以巧用对手的强势借力打力那样，一家公司也应该设法把对手的优势转化为劣势。

如果你想稳居市场第二位并与领导者抗衡，那么你就要好好地研究领导者：它强在何处？你如何才能使它的强势变为弱势？

你必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的定位出现在潜在顾客面前。（换句话说，就是不要试图变得更好，但要试图变得不同。）所以竞争经常在后起之秀与值得信赖的老品牌之间展开。

可口可乐是一个具有百年历史的老品牌。全世界至今只有七个人知道可口可乐的配方，这个配方被锁在亚特兰大的一个保险箱内。可口可乐是一个基础稳固的老品牌。然而，根据对立定律，百事可乐与它背道而驰，使自己成为新一代：“百事一代”的选择。

如果你观察某类产品的顾客，你会发现他们中有两种人：一种是希望购买领先品牌产品的顾客，另一种则不想。潜在的第二位品牌就必须要吸引后一个消费群体。

换句话说，通过将自己定位为与领先者不同的角色，你可以把那些不愿意购买领先品牌的人吸引到自己这一边。如果老年人都喝可口可乐，青年人都喝百事可乐，还有谁去喝皇冠可乐呢？

“鲜橙多”在低浓度果汁市场上取得成功之后，汇源、娃哈哈、康师傅纷纷跟进推出相应的模仿产品。但真正成为低浓度果汁领域中第二的品牌并非以上跟进者，而是遵循了对立定律的“酷儿”。与“鲜橙多”面向大众、偏向成人不同，“酷儿”将顾客群定义为“儿童”，并在配方中加入“钙”，成为儿童首选的低浓度果汁。

然而，还是有大量潜在的第二位品牌试图仿效领先者，这通常是一种错误的决定。你必须使自己成为顾客的另一种选择。

《时代》杂志以生动活泼的写作风格建立了自己的声誉。《新闻周刊》则避开这种做法，代之以平铺直叙的写作风格：“我们将事实与观点分开陈述。”换言之，《新闻周刊》把自己的观点放到了编辑栏目中，而不是新闻栏目中。

在市场竞争中有时候你必须毫不手软。有着好味道的斯科普漱口水将“满口药味”这个标签贴在其竞争对手李施德林身上。

但也不要一味地打击你的竞争对手。对立定律是一把双刃剑。它要求你不断宣传竞争对手的弱点，使你的潜在顾客很快就意识到这个问题。（只要喷一点李施德林，你就知道你的口气就像是医院里的那种味道。）接着，要迅速调转矛头。（斯科普是一种好味道的漱口水，它也能杀死细菌。）

说到漱口水，另一个有趣的例子说明了模仿领先者是徒劳的。1961年，强生公司引入以“科学配方”为特点的米克林（Micrin）漱口水，几个月内，米克林就成了该品类的第二品牌。但是，由于李施德林的特点是灭菌，也具有科技产品的声望。所以1965年，当宝洁公司推出斯科普时，它为自己树立了“对立”的位置。斯科普后来成了排名第二的漱口水品牌。到了1978年，强生公司退出了这个市场，那时米克林的市场份额已经跌至1%。

贝克啤酒（Beck's）进军美国时曾遇到麻烦。在美国，它既不可能是第一位的进口啤酒（那是喜力），也不可能是第一位的德国产进口啤酒[那是卢云堡啤酒（Lowenbrau）]。最终为卢云堡啤酒重新定位的策略解决了这个问题。“你已经尝试过了在美国最受欢迎的德国啤酒，那么现在来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧。”现在，贝克啤酒是美国销量第二大的欧洲啤酒。（对于啤酒，美国人相信德国人的口味胜过相信自己的感觉。）这是一个罕见的推翻领先定律，同时还引导了顾客心智中认知的例子。（实际情况已经发生了变化，卢云堡啤酒目前是在美国酿造的。）

老产品常常会被人们挑出更多的毛病，医药领域尤其如此。以阿司匹林为例，该药诞生于1899年。此后，成百上千项针对阿司匹林的药理研究随之陆续展开，其中一些研究的目的在于发现它的副作用。到1955年，人们还真发现了它可能导致胃出血的副作用。这一年正值新的对乙酰氨基酚（扑热息痛）类药品泰诺问世。当人们广泛得知阿司匹林可能会导致胃出血之后，泰诺便很快成为替代品。推销泰诺的广告曾经标榜自己是“为了千万个不宜服用阿司匹林的患者”。今天，泰诺已超过阿司匹林而成为全美药店销量最大的药品。

红牌伏特加酒（Stolichnaya）仅仅是指出，像斯米诺（Smirnoff）、沙莫瓦（Samovar）和沃尔夫史密特（Wolfschmidt）这样的美国伏特加的产地分别是哈特福德（康涅狄格）、斯肯利（宾夕法尼亚）和劳伦斯堡（印第安纳），从而给它们贴上了“假冒的俄罗斯伏特加”这个标签。红牌伏特加酒产自列宁格勒（俄罗斯圣彼得堡），因此只有它才是正宗的俄罗斯伏特加。

有效地攻击竞争对手的弱点必须重视以事实为依据。一个宣扬竞争对手弱点的典型例子是皇家道尔顿瓷器公司攻击其美国竞争对手的广告。广告的标题是：“英格兰特伦特河畔斯托克的皇家道尔顿瓷器，还是新泽西波莫纳的伦诺克斯瓷器。”这则广告针对的是很多人认为伦诺克斯瓷器是进口瓷器这一误解。通过指出伦诺克斯瓷器的真实产地是新泽西的波莫纳，皇家道尔顿瓷器突出了自己是真实的英格兰瓷器。这样做所利用的事实是，多数人很难想象听起来俗里俗气的新泽西波莫纳这种地方的匠人会生产出雪白精细的瓷器来。（当英国人看到这则广告时，也会放声大笑。对他们来讲，特伦特河畔斯托克听起来与波莫纳一样俗气。）

市场营销很像一场争夺合法性的斗争。抢先占据某种概念的品牌总是将自己的竞争者描述为非法的模仿者。

一个好的排名第二位的品牌绝不能胆怯。当你放弃与领先品牌竞争时，不仅对领先者，而且对于所有其他同行竞争者来说，你都会变为弱者。再以汉堡王近年来不幸的境遇为例，这一位居汉堡包业第二位的企业处境曾非常困难，它曾数易其主，多次更换管理人员，并试用过大量的广告代理商。我们用不着回顾多久的历史便可发现该公司的失误所在。

汉堡王昔日的成功得力于它对竞争对手的积极攻势。它首先用“享受你所喜欢的风味”的口号揶揄麦当劳大批量生产汉堡包的经营方式。之后，它又以“烤而不炸”和“大汉堡将战胜巨无霸”为口号向麦当劳展开攻势。所有这些营销计划都曾巩固了汉堡王仅次于麦当劳的市场地位。

之后，不知为何，汉堡王却忽视了对立定律。它变得胆怯并停止了对麦当劳的进攻。其营销口号也变为“为大众服务”；“以最快的速度提供最好的食品”；“你需要什么，我们就提供什么”；“我们绝不墨守成规”；等等。它甚至开展了吸引儿童的营销活动，而这恰恰是麦当劳的主要优势。

遗憾的是，这并非保持强有力的第二位的做法。汉堡王连锁店的店均销售量逐渐下降，而且从未恢复到其采取攻势时的水平。

汉堡王的失误，在于它没有运用树立对立面的定律。

奇瑞QQ成为对立面

最近3年里，QQ成为了奇瑞汽车最为畅销的车型，并一举超越奥拓成为小经济型轿车的代表。QQ成功的关键在于成为原先领导者奥拓的对立面。QQ时尚、有活力和现代的品牌概念一举将奥拓定义成老旧、过时和缺乏活力。

定律10　分化定律

每一个品类总是始于某一个单一的品类，但在一段时间之后，这个品类开始分化成几个小品类。

就像阿米巴变形虫会在培养皿中分裂一样，市场营销领域可以被视为不断扩张的产品品类的汪洋大海。

每一个品类总是始于某一个单一的品类，比如计算机。在一段时间之后，这个品类开始分化成几个小市场，如主机、微型计算机、工作站、个人电脑、膝上型电脑、笔记本电脑以及笔输入电脑等。

和计算机领域一样，汽车领域也是从一个单一品类发展起来的。起初，三大品牌（雪佛兰、福特和普利茅斯）主导着整个市场。然后，品类开始分化。现在，我们有豪华车、中价位车以及低档车；有大型车、中型车和小型车；还有跑车、四轮驱动车、休闲车和小货车。

在电视转播领域，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和全国广播公司（NBC）曾一度拥有90%的电视观众。如今，我们有了全国电视网、独立电视台、有线电视、付费电视以及公共电视等，不久，我们还会有储存和互动电视。

啤酒业也以相同的方式开始发展。现在，我们有进口啤酒和国产啤酒，有淡啤、生啤和干啤，甚至还有不含酒精的啤酒。

分化定律甚至还会影响国家。（南斯拉夫发生的混乱是一个很好的例证。）1776年，世界上约有35个帝国、王国、国家和联邦。到第二次世界大战时，这个数目翻了一番。1970年，有130多个国家，而今天，被普遍承认的主权国家约有190个。

音乐过去仅分为古典音乐和流行音乐两种。要想紧跟流行音乐的流行趋势，你可以观看“你的热门音乐排行榜”，这是一个每周选出十首最流行金曲的排行榜。而广播也接受了同样的想法，推出了“40大金曲”的形式。如今，“40大金曲”正在分化，因为不再只有一种排行榜。

音乐界的圣经《排行榜》杂志把音乐分为古典乐、现代爵士、乡村音乐、舞曲、拉丁舞曲、爵士乐、流行音乐、绕舌乐、强节奏布鲁斯和摇滚乐等11类，同时它还排出了11类音乐中的领先者。最近，这11类领先者分别是伊扎克·帕尔曼、爵士四人行（Four-Play）、加思·布鲁克斯（Garth Brooks）、帕瓦罗蒂（Pavarotti）、迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）、奈西斯达（Necesidad）、戴夫·格鲁辛（Dave Grusin）、恩雅（Enya）、公共之敌（Public Enemy）、范尼莎·威廉姆斯（Vanessa Williams）和布鲁斯·史普林斯汀（Bruce Springsteen）。

各种分化的品类都有一个分立的、独特的主体，都有其存在的理由，都有其领先品牌，而这些领先品牌都很少与分化之前该大类的领先者相同。例如，IBM是计算机主机的领先者，DEC是微型机的领先者，而Sun微系统公司则是工作站的领先者，等等。

许多企业的领导者持有的不是这种分化的观念。相反，他们天真地认为融合是主要趋势。“协同、合作、联盟”是目前在美国的企业董事会办公室中用得最响的口号。根据《纽约时报》的报道，IBM正准备“从整个产业，包括电视、音乐、出版及计算机的即将整合中得到好处”。该报称，“在预期的电缆和电话线网络与计算机和电视机制造商的结合中，IBM最大的优势就在于它已开发的建造高速网络的技术”。（见定律20：炒作定律。）

微软在3C计划上浪费了数十亿美元，却没有任何结果。3C融合一直被中国家电企业看做必然趋势，TCL就是一个典型的代表。从20世纪90年代中期开始，TCL为3C计划投入了巨资，并为此挖来了有“打工皇帝”之称的微软前中国区总裁吴士宏，最终却以信息家电失败、吴黯然辞职而收场。

然而，事实并非如此。品类与产业在不断分化而非融合。

让我们来看看被兜售得最起劲的金融服务业务。据新闻界报道，未来我们将不再有银行、保险公司、证券经纪商以及抵押贷款商。我们有的将只是金融服务公司。可惜，这并未成为事实。

保诚（Prudential）、美国运通（American Express）以及其他一些公司都掉入了金融服务这个陷阱之中，顾客并不想购买金融服务。他们想要买的是股票、人寿保险或银行账户。而且，他们更愿意从各个不同的公司购买不同的服务。

使领先者保持其对市场已有统治的方法之一，是给新产品起新名称。正如通用汽车公司在早期将其各种汽车分别命名为雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克一样（最近又有吉奥和土星）。

当一家公司试图将其某种产品的知名品牌用于其他品类时，它便犯了一个错误。德国大众汽车公司的遭遇就是一个典型的例子。该公司曾将其小型车打入美国。它的甲壳虫牌汽车曾以占据美国进口本市场的67%而成为霸主。

大众汽车公司取得如此成功之后，便想像通用汽车公司那样在美国销售更大、更快、更豪华的汽车。它将其在德国生产的各种类型汽车都运到美国进行销售。但与通用汽车公司不同的是，它将各种型号的车都命名为大众牌。当时其广告词是“为不同的人提供不同的大众车”，这是指它的甲壳虫、4124轿车、冲锋者、主题以及旅行小客车五种车。而其结果却是，只有小型的甲壳虫车畅销。

之后，为扭转这一局面，大众汽车公司采取了一项措施，即停止在美国销售甲壳虫车，转而促进其大型、高速、昂贵汽车的销售。于是，市场上便有了维那根、西罗克、捷达、高尔夫GL以及篷式轿车。大众汽车公司甚至在宾夕法尼亚建造了一个专门生产这些新奇汽车的工厂。

然而不幸的是，小型汽车在美国的市场逐步扩大，由于人们买不到经济、耐用的大众车，便转而购买日本的丰田、本田和日产汽车。

到今天，大众汽车公司在美国创下的约67%的进口车市场占有率已下降到不足4%。

大众不同于那些不知名的欧洲小品牌，如萨博（Saab）或阿尔法·罗密欧（Alfa Romeo），它是欧洲销量最大的汽车品牌。在美国销售的大众车和在欧洲销售的是一样的，只是购买它们的人认知不同。在美国，大众车意味着又小又丑，因此没有人会想去买一辆又大又漂亮的大众车（定律4：认知定律）。

作为大众汽车公司的一个竞争者，本田公司决定提高在美国的市场占有率。它的豪华车没有采用本田的牌子，而是被命名为讴歌。为了防止与本田牌相混淆，它甚至不惜代价建立了专门经销讴歌车的销售系统。讴歌作为日本打入美国的第一款豪华车，如今其销售量已远超德国大众车。本田公司已有两种类型的汽车在美国市场上占据领先地位。

阻碍领先者在新品类中使用新品牌的一个原因是，担心原有品牌的销售会受到冲击。通用汽车公司迟迟未对由奔驰和宝马开拓的超豪华车市场采取应对措施，原因之一就是害怕推出一个比凯迪拉克更豪华的新品牌会激怒凯迪拉克的经销商。

最后，通用汽车公司曾试图用售价达54000美元的阿兰特车（Allante）开拓凯迪拉克高档车市场，其结果是引发了一场灾难。人们会想，我为什么要花这么多钱买一辆邻居们可能认为我只花了3万美元买的凯迪拉克车呢？这并不能提高我的身份。

通用汽车公司可以采用的更好战略是，向梅赛德斯统治的市场中推出一种新牌号的车[它们本该回购经典拉塞利（LaSalle）]。

时机也很重要。你可能会过早地开发某个新的产品品类。回顾20世纪50年代，纳什·兰博勒（Nash Rambler）是美国第一款小型车，但是美国的汽车商们既没有勇气也没有资金去等待小型车市场走向成熟。

然而，早总比晚好。你若想使自己的产品在顾客心目中生根，就必须准备在事物的发展过程中耐心地等待。

分化在各个品类中均有发生，以啤酒行业为例，最初是普通啤酒，后来分化出淡啤、清啤、纯生、无醇、黑啤等多个品类；再如瓶装茶饮料，最初是绿茶，后来分化出冰红茶、冰绿茶、红茶、乌龙茶、茉莉花茶；电视机分化为CTR、液晶、等离子等品类；空调则分化为商用、家用、卧室用、客厅用等不同品类。

奇瑞汽车今天在做的事情。正是当年大众汽车在美国所做的事情，奇瑞正在热衷于推出各种各样的车型和新产品：开瑞、A1、A3、A5、东方之子、旗云、瑞虎……它本应该聚焦于一个最有前途的车型上，如已经取得成功的QQ。

定律11　长效定律

短期内，促销能增加公司的销售额；但从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。

酒精究竟是一种兴奋剂还是一种抑制剂？

如果你周五下班后到酒吧看一看，你一定会说酒精是一种兴奋剂。那种嘈杂声和笑声都强烈地证明着酒精的刺激作用。然而，在凌晨4点，当你看见那些在酒吧度过了欢乐时光的顾客醉倒在街头时，你肯定会说酒精是一种抑制剂。

从化学原理上讲，酒精是一种很强的抑制剂。但是在短时间内，通过对人们压抑神经系统的抑制，酒精又发挥了兴奋剂的作用。

很多市场营销活动都表现出同样的现象：长期效果与短期效果正好相反。

降价促销会使公司的营业额上升还是下降？很明显，短期内，促销能增加公司的销售额。但是越来越多的证据表明，从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。

除了“你可以以更便宜的价格买东西”这个事实之外，促销还告诉潜在顾客些什么呢？它只是表明正常价格太高。在降价结束之后，顾客往往会回避这种有“降价”声誉的商店。

为了维持销售额，零售商发现它不得不几乎不停地进行降价销售。如果你走在一个零售街区内，就会发现一连串的商店都在橱窗内挂着“降价”销售的招牌，这已经变成了一个常见的现象。

汽车的打折销售活动增加了汽车的销售吗？汽车打折销售的兴起与汽车销售的下滑处于同一时间段内。美国汽车的销售量已经连续五年呈直线下滑趋势。

纽约市最大的家具公司西曼斯（Seamans）曾经每周举行一次促销活动。最后，西曼斯破产了。

没有证据表明优惠券销售从长远看会增加销售量。很多公司发现它们每季都要发放一次优惠券，以保持平稳销售。而一旦停止发放优惠券，销售量便会下降。这意味着，该公司发放优惠券不是在增加销售量，而不过是在保持发放优惠券后的销售量不致下降。优惠券销售就像一种毒品，你连续使用它只不过是因为停用它的结果会很痛苦。

任何形式的优惠券销售、折扣销售以及其他降价销售都不过是在告诉顾客，只有在得到便宜时才购买。如果公司一开始就不发放优惠券，又会如何呢？在零售业，那些成功的大零售商都是那些实行“天天低价”策略的公司，如沃尔玛公司、凯马特公司以及一些发展迅速的仓储式商店。

在白酒行业里，大量的投入和促销并没有建立起新的强势品牌，相反，高额的促销、返利、终端费用拖垮了越来越多的白酒企业。促销也没有使任何一个品牌占据行业领先地位，行业的领先品牌依旧是几乎从不做促销的茅台、五粮液、剑南春。

总的来讲，几乎走到任何地方，你看到的大多价格都是起伏不定的。民航业与超级市场业就是例子。然而不久前，宝洁公司还是大胆地作出了实行统一价格政策的决定。这可能会是一种新趋势的开始。

在日常生活中有很多短期受益而长期受损的事例，犯罪便是一个很典型的例子。如果一个人从银行抢走10万美元，结果被关10年监狱。你或者认为他是一天挣了10万美元，或者认为他是连续劳动10年，每年挣1万美元，这完全取决于你的看法。

通货膨胀可以在短期内刺激经济增长，但从长远看，它将导致经济衰退（巴西至今还没有从通胀的困境中解脱出来）。

从短期来看，过度饮食可以满足人的食欲，但从长期来看，它将导致肥胖甚至精神沮丧。

在生活中的很多其他方面（如花钱、服药、性生活），其某种行为的远期效果与近期效果往往存在明显矛盾，但为什么市场营销行为的远期效果如此难以为人们所认识呢？

让我们看看品牌延伸。从短期效果看，品牌延伸无例外地会增加销售。啤酒工业的案例便明显地说明了这一点。20世纪70年代初，米勒好生活牌年均产销增长率为27%。“米勒时代”这一针对蓝领大众的营销活动，以“下班后慰劳自己一杯米勒啤酒”为主题，成功地促进了米勒啤酒的销售。之后，米勒啤酒的制造商更加雄心勃勃，于1974年推出了米勒淡啤。这样，一个出色的概念（定律2：品类定律）便被埋没在延伸后的系列品牌中了。

在短时期内这两种啤酒和睦相处，一种适合于蓝领大众（米勒好生活），另一种则适合于雅皮阶层（米勒淡啤）。但从长远看，这种品牌系列的扩展必然导致其中一种销量的下降。

米勒好生活啤酒的鼎盛时期是在1979年，即推出米勒淡啤啤酒5年之后。在这5年中，米勒好生活啤酒的年销售量几乎增长了两倍，从860万桶增加到2360万桶。这是品牌延伸的短期效果。

而其长期效果却是十分悲观的。米勒好生活啤酒的销量连续13年下降，从1979年的2360万桶下降到1991年的仅有580万桶，而且这一趋势肯定还会继续下去。

米勒淡啤也没能免遭品牌延伸所带来的厄运。1986年，该啤酒制造商又推出了米勒纯正扎啤的新品类。之所以用此名称，是因为该啤酒是这一新品类中的第一个产品。然而不幸的是，该啤酒仍旧使用了米勒的品牌（见定律12：延伸定律）。历史往往会重演。5年后，米勒淡啤的销量也达到顶峰，之后便开始下降。下降一旦开始，便几乎不可能停止。

如果你不是有意观察的话，便很难看到品牌延伸的远期效果。对那些只关心下一季度营业报表的管理者来说尤其如此。（假如子弹要用5年时间才能击中目标的话，恐怕只有很少的罪犯会被判杀人罪。）

发生在米勒啤酒上的事情也同样发生在米克劳身上，在推出淡啤3年之后，米克劳普通啤酒的销量便连续11年下降。今天，四种口味的米克劳啤酒（一般型、淡啤、干啤和古典黑啤）销售量之和，比1978年米克劳普通啤酒的总销售量还低25%。

酷尔斯啤酒也遭遇过同样的命运。酷尔斯淡啤的推出导致了普通酷尔斯啤酒销量的下滑。今天，该啤酒的销售量只及过去的1/4。

甚至王牌啤酒也同样如此。百威啤酒的销量在酒禁令取消以后一直是逐年上升的，而在近三年中却不断下降。原因何在呢？正是因为巴德淡啤的出现。

你可能会认为，米勒、酷尔斯和安海斯-布希啤酒厂商不得不扩展其原品牌，因为淡啤已经统治了市场。如果你相信报纸上的报道，你会认为所有人都在喝淡啤。但是，这并非事实。在米勒淡啤推出18年后的今天，淡啤仍仅占啤酒销量的31%。

在市场营销的其他领域，品牌延伸的长、短期效果显现得更为迅速。默加尼公司（Murjani）于1985年推出了可口可乐时装。两年之后，其批发额就达2.5亿美元。第三年，该系列服装转眼失去魅力，价值千百万美元的产品积压在公司仓库中。

唐纳德·特朗普公司（Donald Trump）遭遇了与默加尼公司同样的经历。起先，唐纳德获得了成功，他扩大经营范围，将能得到银行贷款的所有项目都冠以特朗普这个名称。什么是特朗普？它包括一家饭店、三家赌场、两座公寓大楼、一条航线以及一家购物中心。

《幸福》杂志称特朗普公司是“对资金流动和资产价值有敏锐目光的投资者、精明的市场营销者和狡猾的商家”。《时代》和《新闻周刊》都曾将唐纳德作为封面人物。

而今天，特朗普公司却负债14亿美元。使它在短期内成功的因素恰恰导致了它在长期中的失败，这一因素便是品牌延伸。

市场营销看上去简单，但它的确不是外行人所能胜任的。

诠释长效定律最好的反面例子莫过于春兰空调。1994年，春兰空调销售额达到53亿元，位列中国第一。1995年，春兰确定了2000年销售额达到180亿元的目标。为了达成该目标，春兰进入了彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、卡车等领域，销售额实现快速增长。到了2000年，春兰销售额达到185亿元，但利润开始下滑。到了2005年，春兰多元化的恶果开始显现，公司持续亏损，最终被迫退出股市。

定律12　延伸定律

多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。

如果违背本书中的任何一条定律都值得判罪的话，那么，恐怕大多数美国公司都要在监狱中服刑了。

至此为止，本书所叙述的定律中被违背最多的一条便是延伸定律。更为糟糕的是，延伸定律是一个不间断的，而且几乎是自然发生的过程。也就是说，它不是在公司有意努力的作用下发生的。正如衣柜或书桌抽屉被塞得满满的，但这绝不是你刻意造成的一样。

一天，某家公司会集中生产某种高赢利产品；第二天，这家公司就可能将精力分散到多种产品上，进而遭受亏损。

以IBM公司为例。几年前，IBM集中生产大型机并赚了很多钱。而今天，IBM什么都生产，但几乎不能维持收支平衡。例如在1991年，IBM的经营收入为650亿美元，但收支相抵后竟亏损28亿美元，这几乎相当于每天亏损800万美元。

除销售大型机外，IBM还销售个人电脑、笔输入电脑、工作站、中型机、软件、网络、电话等。总之，你要什么，它就有什么。IBM甚至曾试图打入家用计算机市场。

与此同时，IBM在下述多种业务中损失巨大：IBM还将大笔的钱投入复印机（已卖给柯达）、罗姆（Rolm）电话设备业务（已卖给西门子）、卫星商业系统（已倒闭）、天才（Prodigy）网络（举步维艰）、SAA、极景（TopView）、奥视（OfficeVision）、OS\2等。

一家公司在取得惊人的成就时，总是会播下未来问题的种子。以微软公司为例，该公司是软件行业中最成功的公司。（尽管微软公司的规模只有通用汽车公司的1/5，其股票价值却高于通用汽车公司。）微软公司的经营战略是什么呢？一句话，就是越多越好。

《华尔街日报》最近评论道，“微软公司声称，在应用于个人电脑领域的各类主要软件中，它都要寻求主导市场地位”。该报又说，“该公司软件应用分部高级副经理迈克·梅普尔斯建议，微软公司要在各类软件应用领域中拥有70%的市场占有率”。

这口气像谁？颇像IBM公司。微软公司要做下一个IBM，但与此同时它也拥有了这一名称所具有的各种负面含义。

微软公司是个人电脑操作系统领域中的领先者，但它在以下主要领域中仍落后于领先者：表格（Lotus公司是领先者）、文字处理（Word Perfect是领先者）以及商业图表（领先的是SPC软件出版公司的哈佛图表）。

微软公司以向新领域延伸（如笔输入电脑）的方式追求发展。最近，为进入数据库软件领域，微软公司以1.7亿美元的价格收购了Fox软件公司。（你认为“微软”取代“Fox”的结果会如何呢？）

已有征兆显示了微软公司这种战略的弱点。《经济学家》1992年年初曾报道：“盖茨先生将一系列以某种共同技术为核心的产品组合成一体，并将在几乎整个软件产业中进行竞争；从大型机到小型机，从操作系统到为管理人员绘制各种图表的图表程序。在软件行业还没有人能够成功地实施这样复杂的开发计划——尽管IBM曾经尝试过，但却没有成功。”

当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦。一位管理者说：“我宁愿在某一方面强，也不愿在所有方面都弱。”

狭义地讲，品牌延伸是将一个成功的品牌（如A-1牛肉味调味汁）用到你计划推出的一个新产品（如A-1鸡肉味调味汁）上。

这种做法看上去很合乎逻辑。“我们生产的A-1是统治牛肉味调味汁市场的绝佳产品，但人们的兴趣正由牛肉转向鸡肉，所以我们便推出鸡肉味调味汁产品，并且仍使用A-1的品牌。这是再好不过了。这样可以使顾客知晓这一新产品同样出自生产绝妙A-1牛肉味调味汁的厂家。”

但是，市场营销是观念之竞争，而并非产品之竞争。在顾客心目中，A-1不仅是一个品牌名，更代表牛肉味调味汁本身。当你在餐桌上说“请递给我A-1”时，没有人会问：“哪种A-1？”

该公司尽管花费了1800万美元进行广告宣传，但A-1鸡肉味调味汁的推出仍旧是个不幸的失败。

进行品牌延伸的做法与太空中的星系一样多，而且每天都有新的方法被发明。从长期看，在存在激烈竞争的情况下，品牌延伸策略几乎从未奏效。

创造新风味是一种流行的扩大市场占有率的策略。产品的花色品种越多，市场占有率就越大，这听上去似乎正确，但事实并非如此。

回顾1978年，当七喜只是一种非可乐系列的柠檬苏打饮料时，它曾占软饮料市场的5.7%。之后，该厂商增加金七喜、樱桃七喜以及混合配餐七喜等品种。今天，七喜的市场份额已下滑至2.5%。

不管走到哪里，你都会看到各种品牌的延伸，这也是为什么商店里充满了各种同样品牌的原因之一。

毫无例外的是，任何一类产品中的领先者都不是品牌系列中被延伸的品牌。以婴幼儿食品为例，嘉宝（Gerber）占有72%的市场，领先于比奇纳特和亨氏，而后两者就是被延伸的品牌。

尽管有事实证明品牌延伸具有负面效果，各公司却仍热衷于这样做，下面便是一些例子：

象牙（Ivory）肥皂——象牙香波？

救世（Life Savers）饼干——救世口香糖？

比克（Bic）打火机——比克连袜裤？

香奈儿（Chanel）——男式香奈儿？

坦克里（Tanqueray）杜松子酒——坦克里伏特加？

酷尔斯啤酒——酷尔斯水？

亨氏番茄酱——亨氏婴儿食品？

《今日美国》——《今日美国》电视版？

阿迪达斯（Adidas）跑鞋——阿迪达斯香水？

皮尔·卡丹（Pierre Cardin）服饰——皮尔·卡丹葡萄酒？

李维斯（Levi's）牛仔裤——李维斯鞋？

高露洁棕榄公司的总裁埃德·福格蒂（Ed Fogarty）说：“要扩大我们主品牌的作用，就把我们的品牌名称拓展到新的产品类别中去。”

金宝汤料的首席执行官戴维·约翰逊（David W.Johnson）称：“延伸使用高质量的、被顾客重复购买的品牌名称要比重新开发一个新的品牌名称强。”

戴尔蒙特公司（Del Monte）的总裁埃瓦恩·麦克唐纳（Ewan MacDonald）表示：“我们坚持单一品牌的理念。我们会把戴尔蒙特这个名称持续不断拓展到新产品领域。”

超级减肥食品公司（Ultra Slim-Fast）的主席丹尼尔·亚伯拉罕（Daniel Abraham）称：“今后我们会推出以超级减肥为后缀命名的汤料、通心粉、色拉酱、苏打水、果汁以及新的更浓的减肥饮料。”

（祝你好运，亚伯拉罕先生，晚安。）

尽管大量事实都证明了品牌延伸具有消极作用，但为什么高层管理人员还是相信它会起作用呢？原因之一就在于，虽然长期来看品牌延伸是一个失败的战略，但是就短期而言，它却可以让你成功（定律11：长效定律）。管理层总是盲目地相信顾客对某个公司或品牌会有一种强烈的忠诚度。要不然，为什么在百事轻怡（Pepsi Light）和百事清晨（Pepsi AM）相继失败的情况下，百事公司还会推出水晶百事（Crystal Pepsi）呢？

多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。“向各个方向全速出击”似乎是各家公司的竞争口号。什么时候它们才会懂得品牌延伸最终导致被淘汰出局的恶果呢？

少便是多。今天，你若想成功，就必须将精力集中，以便在顾客心智中巩固自己的地位。

IBM代表什么？在过去，它曾代表大型计算机；而今天，它代表一切，这意味着它什么也不代表。

为什么西尔斯公司遇到了麻烦？正是因为它曾试图满足所有人的所有需求。西尔斯曾经专注于经营耐用消费品，它后来又发展日用消费品，甚至时装的经营。

按照传统观念，企业经营战略通常是无所不包的。换句话说，其战略思想要全面到包括企业现时及将来生产的所有产品和提供的所有服务。

从传统观念来看，企业经营战略像是个帐篷，你的帐篷要大到足以容纳所有你要装进的东西。

IBM公司已经建造了一个巨大的计算机帐篷。今天以及将来的计算机领域的所有东西都要被装进这一帐篷内。当新公司、新产品、新观念入侵计算机市场时，IBM的帐篷将会被疾风席卷而去。在诸如计算机这样发展迅速的市场中，IBM无法保护自己，尽管它是具有强大财力的公司。从战略的角度看，你必须能够进行灵活的选择，要选择适当的领域和地点安营扎寨。

通用汽车公司采取了与IBM相同的经营战略。通用汽车公司要涉足所有类型的汽车市场：轿车、赛车、廉价车、豪华车、卡车、面包车，甚至电动车。什么是通用汽车公司的经营战略呢？即只要是在路上跑的，我们都在生产。

对很多公司来说，进行品牌延伸是一种简便的做法。推出一个新的品牌不仅需要金钱，而且需要新创意或观念。一个新品牌要获得成功，它应当是一个新品类的第一个产品（见定律1：领先定律）；或者，新品牌应当作为领先产品的对立面而存在（见定律9：对立定律）。开发并等待一个新市场的公司往往发现这两个领先的地位已经被他人占领，因此，它们不得不依赖于品牌延伸策略。

医治品牌延伸的最好药方是公司的勇气与决心，而这往往是它们最缺乏的。

品牌延伸同样是我国企业最为普遍和最为严重的营销错误。20世纪90年代中期以来，娃哈哈从AD钙奶延伸到瓶装水、果汁、绿茶、方便面、牛奶、童装等领域，并在短期内实现了销量的增长。娃哈哈的品牌延伸一度被国内部分营销人称为品牌延伸的典范，并作为反驳“延伸定律”的依据。实际上，娃哈哈的品牌延伸稀释了该品牌的认知，娃哈哈在所延伸领域中几乎没有一个处于“数一数二”的位置，利润也大幅下滑，最终被迫与达能合资。

中国品牌延伸失败案例之多举不胜举，如茅台集团推出了茅台啤酒、茅台干红，但这些产品一直处于奄奄一息的境地。海尔延伸至彩电、手机、电脑、药业、微波炉等领域，相应产品却一直举步维艰。

在汽车领域，东风也建造了一顶巨大的帐篷。东风曾经代表卡车，如今东风品牌不仅代表重卡、中卡、轻卡、小卡、面包车、客车，还代表法国轿车（东风标志）、日本轿车（东风日产）、韩国轿车（东风悦达起亚）、国产MPV（东风风行），这就是东风品牌最致命的营销问题。实际上，即使在卡车领域，东风也面临严峻挑战，重卡的专家品牌中国重汽和轻卡的专家品牌时代分别占据了这两个品类的主导位置，东风可谓处境尴尬。

定律13　牺牲定律

好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多的顾客。但事实证明，恰恰相反。

牺牲定律与延伸定律正好相反。今天，你如果想取得成功，就应该牺牲一些东西。

有三样东西是需要你牺牲的：产品线、目标市场和不断的变化。

第一种牺牲是产品线。这是谁说的谬论：你卖的品种越多，所得的销售额才越多？

就落后者而言，完整的生产线是一种奢望。如果想获得成功，你必须削减，而不是扩展你的产品线。以埃默里航空货运为例埃默里曾是一个经营航空货运的企业。你想要运送的任何东西都可以通过埃默里来运输：小包裹、大包裹、隔夜服务以及定时服务。

当时，联邦快递的营销重点是什么呢？它只将精力放在了“小包裹隔夜送达”这一项服务上。今天，联邦快递可比埃默里要大得多。

联邦快递的优势来自通过牺牲其他服务项目使“隔夜送达”的概念深入人心。当货物必须要隔夜送达的时候，你就会打电话给联邦快递。

联邦快递接下来做了些什么呢？它做了埃默里公司所做的同样的事。它花了8.8亿美元收购了飞虎国际公司的飞虎航空货运线，从而失去了隔夜送达这一定位。现在，联邦快递是一个全球性的航空货运公司，但却没有全球性的地位。仅在21个月内，联邦快递就在它的国际运营业务上损失了11亿美元。

市场营销是一场心智之战，它是认知的竞争，而不是产品或服务的竞争。在潜在顾客心智中，联邦快递就是一个“隔夜送达”的公司。联邦快递拥有“隔夜送达”这样的定位。当转向国际市场时，联邦快递面对的是一个经典的营销难题：它是应该将国内的品牌名称带入国际市场呢，还是应该推出一个新的全球性的品牌？另外，它如何来应对第一个进入国际市场的敦豪快运的竞争呢？

联邦快递偏离“隔夜送达”这一定位已经很糟糕了。更糟糕的是，它并没有用一个新的概念来取代它。

永备是电池行业的长期领先者，但是就像在大多数行业都会出现的那样，新的技术出现了。首先改变电池行业的技术是高能电池技术。如果你在电池行业是排名第一的品牌，你将会给你的高能电池取个怎样的名称呢？你也许会和永备公司一样，称它为永备高能电池。

接着碱性电池也问世了，永备公司又将它的碱性电池命名为永备碱性电池，这似乎很合乎逻辑。

然后，P.R.马洛里公司开发了专门的碱性电池生产线。而且，该公司还给这条生产线取了一个更好的名称：金霸王。

对金霸王来说，牺牲所带来的利益是，它将“持久耐用的电池”这个概念深植于潜在顾客的心智中。广告指出，金霸王的持久效力是永备的两倍。

中国传统的老八大名酒中，茅台、五粮液、剑南春发展成了全国性领导品牌，并占据了行业的前三名，其余汾酒、古井贡等五个品牌则发展成了区域性品牌，在同一起跑线上的品牌为何有不同的结果呢？进一步对比就可以发现，三个全国性的品牌共同点是：聚焦有限产品；五个区域性品牌则恰恰相反，产品数量多，并覆盖高中低档。例如汾酒的产品多达800种，但其营销负责人还声称“还远不够，还无法满足需求”。

永备被迫将它的碱性电池改名为“劲量”。但是为时已晚，此时，金霸王已经成了电池市场的领先者。

企业界由以上两种企业构成：大型的业务高度分散的通才型企业和小型的业务高度集中的专才型企业。如果品牌延伸和分散化是有效的市场营销战略，那么你看到的应该是通才型企业在市场中占上风。但实际上并非如此，它们中的大多数都遇到了麻烦。

通才型企业是相当脆弱的。以卡夫公司（Kraft）为例，人人都认为卡夫是一个很知名的品牌。在果冻和果酱领域，卡夫拥有9%的市场份额。但是，盛美家（Smucker's）拥有35%的市场份额。卡夫代表着任何食品，而盛美家就是果冻和果酱，因为这就是盛美家生产的全部产品。在蛋黄酱领域，卡夫占有18%的市场份额，但赫尔曼（Hellmann's）拥有42%的市场份额。

（从市场占有率的角度讲，卡夫确实是一个领先品牌。然而，在它所领先的领域里，它的品牌名称并非卡夫，而是另一个单独的品牌，叫费城（Philadephia）。费城品牌在黄油市场中的占有率是70%。）

再以零售业为例，目前处境不佳的是哪一类零售商呢？是百货公司。而百货公司是什么呢？卖所有东西的地方。这一特点正是使其陷入困境的根源。

坎普（Campeau）、L.J.胡克（L.J.Hooker）和金贝尔（Gimbels）都遭到了破产的结局。埃姆斯百货公司（Ames）申请破产，希尔斯百货公司（Hills）申请破产，世界上最大的百货公司所有者梅西（Macy's）也申请破产。

州际百货公司（Interstate）也面临破产。所以，在读了有关我们的营销书籍后，该公司决定集中经营赢利的商品玩具。当这家公司一旦决定集中经营玩具之时，便将公司更名为“玩具反斗城”。如今，玩具反斗城经营着美国20%的玩具零售生意，而且获利颇丰。在上一财政年度里，该公司从55亿美元的销售额中获得了3.26亿美元的利润。

许多零售连锁店模仿“玩具反斗城”的模式，都取得了成功。其模式的要点在于：集中产品焦点，深化产品内容。史泰博（Staples，办公用品供应商）和百视达音像公司（Blockbuster Video）就是最近成功的两个例子。

通常，在零售业领域，最大的成功者就是那些专才型企业：

·利明特（The Limited）：经营高档职业女装。

·盖普（The Gap）：经营年轻人的休闲服饰。

·贝纳通（Benetton）：经营时髦年轻人的羊毛、棉质服饰。

·维多利亚的秘密（Victoria's Secret）：经营性感内衣。

·豪特洛克（Foot Locker）：经营运动鞋。

·香蕉共和国（Banana Republic）：经营旅行装。

（当像香蕉共和国这样的服装连锁店都能够取得成功时，你就会知道我们生活在一个专才型企业的时代。）

现在，让我们来讨论第二种牺牲：目标市场。这又是谁说的谬论：你必须要吸引每一个人？

以可乐领域为例。可口可乐最先进入潜在顾客的心智，并建立了牢固的地位。在20世纪50年代末期，可口可乐在销售额上以大于5:1的优势压倒百事可乐。要想与强大的可口可乐抗衡，百事可乐该如何做呢？

在20世纪60年代初期，百事可乐最终发展了一个基于牺牲概念的战略。该公司牺牲了除青少年之外的所有市场。之后，它通过聘请迈克尔·杰克逊、莱昂内尔·里奇（Lionel Richie）和唐·约翰逊（Don Johnson）作为代言人，而出色地开发了青少年市场。

只用了一代人的时间，百事可乐就缩小了与可口可乐之间的差距。时至今日，在美国可乐产品市场占有率上，它只比可口可乐少10%（在超级市场中，百事可乐的销售量实际上已超过了可口可乐）。

尽管取得了成功，百事可乐却总是受到不断扩大的“帐篷”的压力。最近，它终于屈从于这一诱惑。《广告时代》报道说：“百事可乐的成长速度已经快于百事一代。百事可乐面向青少年的战略转变了，它的营销目标将是全体大众。”

百事可乐的新主题是“享受它”。这次广告表现的是像约吉·贝拉（Yogi Berra）和里吉斯·费尔宾（Regis Philbin）这样年纪大一些的人也在喝百事可乐。

“以往百事可乐广告宣传中的一个不足便是有点过分集中于青少年，”百事可乐广告代理BBDO公司的菲尔·杜森伯里（Phil Dusenberry）说道，“如果我们曾拓展视野，以更大的营销网捕捉更多的顾客，我们本可以得到更多。”

根据《财富》杂志的评估，可口可乐是世界上最强大的品牌。当同样走红的百事可乐以更为集中的经营战略与这一领先者相差仅一步之遥时，为什么要改变自己卓有成效的战略呢？

红河卷烟厂依靠聚焦于一个品牌——红河，同时产品聚焦于10元以下的低端市场获得了巨大的成功，迅速成了国内销量最大的三大品牌之一。其后，红河不再满足于低端市场，它先后推出了覆盖中高价位的红河88、红河99、红河V6、红河V8等产品。这些产品无一例外都表现平平，同时也影响了红河在低端市场的销量。

的确不该如此！好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多的顾客。但事实恰恰相反。

以百威啤酒为例，奥古斯特·布希四世（August Busch IV）说：“当我们计划推出百威啤酒时，我们的目标是其顾客必须包括21岁以上的所有人，不论他是男人、女人、黑人或白人。”

再看看香烟的广告，特别是那些老的香烟广告。它们总是要同时包括一个男人和一个女人。为什么呢？在大多数吸烟者都是男性的年代，香烟制造商想扩大其市场。我们已赢得了男性顾客，让我们着手开创女性顾客的市场吧。

然而，菲利普·莫里斯（Philip Morris）又是如何做的呢？它只集中面向男人，甚至是面向男人中的男人——牛仔。这个品牌就是万宝路。今天，万宝路是世界上销量最大的香烟。在美国，万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。

你的营销目标不等于就是你要争取的市场。也就是说，你所明确的市场营销目标并不就是实际上购买你的产品的那些人。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但其市场却包括所有人。一个认为自己只有29岁但实际已50岁的人也会去喝百事可乐。

万宝路的营销目标是牛仔，但其市场却包括所有人群。你知道美国还有多少牛仔吗？已经很少了。（他们一直都在抽万宝路。）

最后是第三种的牺牲：不断的变化。没有人说过每年复核预算时你都必须改变你的战略。

如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。保持稳固地位的最好方法是从一开始就不要改变你的战略。

人民快运（People Express）一开始就有一个非常明智的狭窄定位。它是一家低价格、飞往一般城市的平价航空公司。人们往往登上了飞机都还在说：“我们去哪里呢？”似乎只要票价足够便宜，他们并不在乎别的。

人民快运在成功后又做了什么呢？它试图满足所有人的需求。它投资购置诸如波音747这样的飞机，开始飞客运热线，飞往芝加哥和丹佛这样的城市，更不用说欧洲了。它收购了边疆航空公司（Frontier Airlines），并对机舱进行了内装修，增设了头等舱。

其结果如何呢？人民快运很快就开始亏损，后来将自己出售给得克萨斯航空公司才免于上破产法庭，但是后者还是替它提出了破产申请。

白色城堡（White Castle）采取了另一种做法，它从未改变自己的经营模式。今天的白色城堡不仅看上去与60年前的样子相同，而且它仍在以令人难以置信的低价格出售与当年同样的“冰棒”。你能相信白色城堡的店均年营业收入超过100万美元吗？（这一数字高于汉堡王，而且已同麦当劳相差不多）。

好运将降临那些舍得做出牺牲的人。

定律14　特性定律

市场营销是认知的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并以此为中心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。

在定律6（专有定律）中，我们指出，你无法与竞争者拥有相同的词或定位。你必须找到一个属于你自己的词。你必须找到自己独有的特征。

有太多的公司试图模仿领先者，“它们一定知道怎样做最有效”，这是模仿者们的逻辑，“所以我们也这样做吧。”这可不是好的想法。

高明的做法是，寻找一个能令你与领先者抗衡的对立属性。这里的关键词是“对立”——“模仿”并不会起什么作用。

可口可乐是最早的可乐，也是老年人的选择，而百事可乐则成功地将自己定位为年轻一代的选择。

既然“佳洁士”拥有“防蛀”这个词，那么其他牙膏品牌就要避免“防蛀”这个词，而应该选择其他特性，比如味道好、洁白、口气清新以及最近出现的小苏打等。

市场营销是认知的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并以此为中心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。

各种产品特性不是生而平等的。对顾客来说，某些特性比其他特性更为重要。那么，你必须努力拥有最为重要的特性。

防蛀是牙膏最重要的特性，因此应当拥有它。但专有定律已指出一个简单事实，即某个特性一旦被你的竞争对手占据，便一去而不可得了。你必须转向另一种次要的特性，并在该类产品中占有一席之地。你的任务在于抓住一种特性，并尽量渲染这一特性的价值，进而提高你的市场份额。

多年来，IBM以其“大”而“强”的特性主导着计算机领域，其他试图凭借这两个特性挤占市场的公司均未获得成功。RCA、通用电气、UNIVAC、伯勒斯（Burroughts）、霍尼韦尔、NCR以及数据处理公司（Control Data）都在计算机领域亏了大把的钱。之后，来自波士顿的一颗新星——阿蒙克公司（Armonk）抓住了“小”这一特性，从此，微型机问世了。那些大公司也许在暗暗嘲笑阿蒙克公司，因为它们认为，所有美国人都需要“大而强”的产品。然而，时至今日，“小”字辈已发展到使IBM这个巨型主机帝国陷入严重困境的地步。

有这样一家公司，它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特性恰好相对立的新产品，这就是吉列公司——世界上最强大的剃须刀片生产商。它一直在高科技剃须刀片及刀架行业居于主导地位。当一个法国的新公司将一个相反的特性（“一次性”剃须刀）引入该品类时，吉列本可以对其一笑置之，并以美国人喜欢有点分量的、昂贵的、高技术的剃须刀为理由而全力开展自己的研究，但它并没有这样做。

相反，吉列加入了这一新产品领域，开始生产以“好消息”（Good News）命名的一次性剃须刀。通过大量资金的投入，吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。

如今，吉列好消息剃须刀主导了一次性剃须刀品类，而这个品类正在成长为剃须刀行业的主流产品。由此得到的启示是：你无法估量具有新特性的产品开拓市场的潜力，因此决不要嘲笑它。

当汉堡王试图夺走麦当劳“快”的特性时，它并没有取得成功。汉堡王本应如何做呢？难道要用对立的概念吗？与“快”相反的是“慢”，但这是绝对不适合于快餐业的（尽管汉堡王“烤”的概念中含有“慢”的因素）。

只要你到任何一家麦当劳店去看一下，就一定会发现麦当劳的另一个特性——“孩子”。快餐店的确是个孩子们拽着父母来的地方，麦当劳设置的秋千椅就证明了这一点。这就为汉堡王创造了一个机会，可口可乐和百事可乐的竞争便是这个机会能够获得成功的生动证明。如果麦当劳迎合了孩子，汉堡王便可利用这一机会将自己定位为面向成年人，其中也包括不想被当做孩子的孩子们，实际上就是面向10岁以上的所有人（这是一个相当大的市场）。

为使这一想法确实可行，汉堡王援引牺牲定律，将所有小孩的市场都让给麦当劳。对汉堡王来说，这不过意味着去掉几把秋千椅，而且还可以将麦当劳贬低为“儿童乐园”（见定律9：对立定律）。

为了使自己的概念深入人心，汉堡王需要一个名词，它可以是“成长”。请长大后到汉堡王来品尝烧烤的味道。

汉堡王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个富有成效的营销计划就应当有这样的作用。

王老吉凉茶以“预防上火”的特性获得成功之后，国内饮料企业纷纷推出各种凉茶品牌，比如宣传“台湾凉茶”概念的“老翁”；宣传“中国凉茶道”和“时尚凉茶”的“邓老”；宣传“清火气、养元气”的“和其正”；等等。但由于这些品牌都未能从王老吉的对立面发掘出有针对性的特性，因此也注定无法发展成为与“王老吉”并驾齐驱的凉茶领域的“百事可乐”。

定律15　坦诚定律

使自己的产品深入人心最有效的方法是首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。

承认自己的弱点是违背公司和个人本性的。多年以来，正面思考的思想被不断地灌输到我们的头脑中。“想好的一面”曾经是无数著作与文章的主题。

因此，当你听到如下论断时一定会感到吃惊：使自己产品深入人心的最有效方法是首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。

“安飞士只是租车市场的老二。”

“取了一个盛美家（Smucker's）这样的名字，我们不得不做好。”

“1970款的大众车将会难看一辈子。”

“乔伊（Joy），世界上最贵的香水。”

这是在干什么？为什么这些企业会在营销中如此坦诚？

首先，也是最重要的，坦诚可以解除顾客的戒备心理。你关于自己弱点的任何陈述都会立即被当做真话接受。相反，你的任何自夸，则最多也不过是被人半信半疑，广告宣传尤其如此。

对于自己长处的宣传，你必须通过证明方能使顾客接受，而承认自己的弱点，则从来无须证明。

“1970款的大众车将会难看一辈子。”潜在顾客会想：一辆难看的车一定很可靠。

“乔伊，世界上最贵的香水。”如果人们愿意花375美元买一盎司的香水，那么它肯定是令人心动的香水。

“取了一个盛美家这样的名字，我们不得不做好。”大多数公司，尤其是家族式公司，从不会拿自己的名字开玩笑。这也正是盛美家成为果酱和果冻产品中最知名品牌的原因之一。如果你的名字不好，那么你将面对两个选择：换一个名字或调侃它。你唯独不能做的是无视它。这也正是今天你已不会在超市中看到加布林格（Gablinger's）、格罗斯奇（Grolsch）和格雷斯蒂克（Gresedieck）这些品牌啤酒的原因之一。

“安飞士只是租车市场的老二。”那么为什么要租它的车呢？因为它必须更努力地工作。人人都知道安飞士是排名第二的租车公司。

为什么要承认显而易见的东西？市场营销往往就是要利用这些显而易见的东西。因为某种认知一旦建立，你就无法改变它。在市场营销中，你必须努力利用人们心智中已经形成的认知和概念。你必须借助营销活动反复强调它。在这一点上，没有一个策划做得像安飞士的“第二位”这样出色。

人们过高地估计了正面思考的优越性。当今通信与信息传播的爆炸，使人们对极力向自己销售任何产品的公司越发采取谨慎与戒备的态度。几乎没有公司愿意承认自己的弱点。

当一家公司以承认自己的弱点而开始进行宣传时，人们往往会情不自禁地关注它。试想有人找到你诉说他的困难时，你一定立即注意倾听并愿意提供帮助；而如果一个人开口就向你炫耀他所做的精彩之事，那么你反而不一定会感兴趣。

当人们开始关注你时，你便可以转向正面的宣传，这便是你行销的诀窍。几年前，斯科普以“好味道”的产品打入了漱口水市场，而这就使得李施德林的味道非常糟糕这一弱点暴露无遗。

李施德林应作何反应呢？它当然不能宣称李施德林的味道并非“那么坏”，这样做只会加深人们对自己的坏印象，从而使事情变得更糟。所以，与此相反，李施德林出色地应用了坦诚定律，它公开宣称本产品是“使你一天憎恨两次的漱口水”。

该公司不仅承认了其产品味道的确不佳，而且承认了人们实际上也厌恶其产品的味道（这已说明公司是诚实的）。之后，它便建立了它的销售理念，即“李施德林会消灭大量细菌”。

潜在顾客会认为，气味像消毒水一样的东西一定能消灭细菌，高度的坦诚使该公司度过了这一气味危机。

另一个例子是，通用食品公司承认其葡萄果仁（Grape-Nuts）麦片需要“尝一段时间才能体味其中的乐趣”，并建议顾客试用一周。结果是其销售量上升了23%。

最后需要指出的是：坦诚定律必须谨慎使用，它需要有高度的技巧。

第一，你的“缺点”必须广泛地被人们认为是缺点。你的坦白必须能立刻得到消费者的认同。如果不是这样，你的顾客便会感到迷惑，进而疑惑地问：“这是怎么搞的？”

第二，你必须迅速将缺点转化为优点。坦诚的目的不是道歉，而是要建立一个足以让潜在顾客信服的利益。

本定律不过是证实了一条古老的格言：诚实为上。

中国企业在此方面的实践案例较少，使用“坦诚定律”需要极大的勇气，但往往能产生意外的效果。以中国乳业的三聚氰胺危机为例，如果三鹿能采取坦诚策略，第一时间将产品问题告之大众，并及时召回产品，安排善后，三鹿品牌本可避免灭顶之灾。

定律16　唯一定律

在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易攻破的薄弱环节，正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。

许多市场营销人士把成功看做是大量细小努力的总体结果。

他们认为只要投入足够的努力，就可以同时选择并实施多种战略以获得成功。如果他们是在为某个品类的领先者工作，那么他们会将资源浪费在大量各种各样的营销计划上。他们似乎认为企业成长的最佳途径就是进入所有领域。

如果不是在为领先者工作，他们往往就会试图模仿领先者，只不过想做得更好一些，并因此更加努力地工作。然而在市场营销中，更努力地工作并不是成功的秘诀。

无论你是努力尝试还是轻松应对，其结果没有多大差别。而且公司越大，平均定律越会削弱任何努力所带来的真正优势。

历史经验告诉我们，在市场营销中起作用的，只有独特的、大胆的一击，而且在任何既定条件下，只有特定的行为可以产生实质性的效果。

成功的将军通过对战局的研究，要谋划出一个出其不意、克敌制胜的突击方案，找出一个这样的方案十分困难。要找出多个这样的方案，通常是不可能的。

军事战略家、作家B.H.利德尔·哈特（B.H.Liddell Hart）称这种大胆的突击为“最出其不意的战线”。在第二次世界大战中，盟军选择登陆及向德军反攻的地点是诺曼底，那里的海浪及岩石海岸使德军认为任何规模的登陆都不会选择在这样的地点进行。

在市场营销中同样如此。在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易被攻破的薄弱环节。正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。

就这一点而言，汽车行业是一个有趣的案例。在很多年里，领先者的主要优势在于中档车。依靠拥有像雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克这样的品牌，通用汽车公司轻而易举地回击了来自福特、克莱斯勒以及美国汽车公司的正面进攻。[埃德塞（Edsel）的惨败就是一个经典案例。]通用汽车公司对汽车行业的主导成为商界的一段传奇。

在市场营销中能够奏效的战略与在军事上的战略是相同的：出其不意。

汉尼拔（Hannibal）穿越阿尔卑斯山，走的是一条被认为不可能穿越的路。希特勒当年绕过马其诺防线，并使其装甲师通过阿登地区，选的是法国将军们认为坦克不可能穿越的地带。（事实是，希特勒两次穿越了该地区：一次是法国战争，另一次是阿登战役。）

近年来，只有两次强烈的冲击对通用汽车形成了打击。这两次都是对该公司的“马其诺防线”展开的侧翼进攻。日本公司以小型车进入低价市场，如丰田、达特桑（日产汽车）和本田；而德国公司则以高档车进入高价市场，如梅赛德斯-奔驰和宝马。

在日本人和德国人成功的侧翼进攻下，通用汽车公司面临着投入资源以加强其高、低档产品的压力。（相对于昂贵的德国进口车来说，凯迪拉克太便宜了。）

为了节省开支和维持利润，通用汽车做出了一个致命的决策，即决定用同样的外形式样生产多种中档车。一时间，人们无法辨别雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔或别克，它们看上去都差不多。

正是这些看上去都一样的车削弱了通用汽车公司在中档车市场上的优势，并为福特公司突破欧洲风格的金牛座（Taurus）和黑豹（Sable）提供了机会。之后，日本人又打入了讴歌、雷克萨斯和无限等汽车，现在通用汽车公司成了整个汽车行业的弱者。

再看看可乐行业。目前，可口可乐正在用经典可乐和新可乐在两条战线上同其他饮料进行竞争。当经典可乐重新获得其原有优势时，新可乐（来自亚特兰大的又一个埃德塞）却仍在苦苦支撑。

我们已看到太多的可口可乐的广告词：“我们有为你准备的口味”，“这是真正的选择”，“请跟潮流”，“红色、白色和你”，“挡不住的感觉”。而目前是：“你无法抗拒的真正的饮料。”然而，这一切并未为其赢得多少顾客。

可口可乐公司的员工在不懈努力，他们甚至聘请了好莱坞天才代理商为其出谋划策。

目前，新广告人不时地涌进亚特兰大的可口可乐会议室，并将一批批新口号贴满墙壁。可口可乐高层管理人员将坐在一起讨论最新创作的广告片。当然，从理论上讲，如果你毫无规律地想出所有你可能想到的新创意，你也可能碰到正确的创意，但这毕竟不是有效率的工作方法。

可口可乐应取得实质性进展，而不应仅局限于挖别人的生意。正如我们看到的那样，可口可乐只能做出这样的举动——一方面是向后退一步，另一方面是再向前进一步。

首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。这不仅因为它是一个失败的或陷于尴尬的产品，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有的唯一武器。

让新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照聚焦定律，重新使用“真正的饮料”的概念同百事可乐竞争。

为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事一代说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你们想喝正宗可乐的时候，我们已为你准备好了。”这很可能是终结百事一代的开端（如果百事可乐没有准备自行了结的话）。

这一战略不仅易行、有力，它的确也是可口可乐唯一可行的做法。它利用了可口可乐在顾客心智中拥有的唯一概念：“正宗可乐。”

为确定独特的定位或概念，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。他们必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。他们还必须亲自参与营销过程。

由于决策错误，可能会付出很大的代价，管理人员承担不起将重要的营销决策权下放而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理人员接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。这些财务管理人员关心的只是数字，而不是品牌，颇具讽刺意义的结果是，其销售量与品牌的声誉一同下降。

如果只是守在总部的办公室而不亲自介入营销过程的话，你便很难找到这种独特的方案。

可口可乐在瓶装茶市场上的经历证明了这一定律。可口可乐先后推出过“天与地”茶饮料、岚风日式蜂蜜绿茶、阳光冰爽果茶、雀巢“西式冰爽茶”、“茶研工坊”草本茶饮料，但都以失败而告终。最近推出的“原叶”系列虽耗资巨大，但同样前景暗淡。可口可乐要在瓶装茶饮料市场上有所作为，唯一可行的策略就是针对当前的领导品牌康师傅，制定有针对性的战略。

定律17　莫测定律

应对不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营品类的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须做出变革，并且能够快速地进行变革。

绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设，然而，这种假设通常会出错。

尽管依靠数百台计算机和成批的气象学家，仍没有人能准确地预测出3天以后的天气，你又如何来预测3年后的市场呢？

IBM公司曾制订了一套大规模的市场营销计划，试图将所有的个人电脑与其主机系统联机。IBM给这一系统命名为“奥视”。但由于太阳微系统公司、微软公司以及其他公司的发展，这一计划胎死腹中。可以说“奥视”预见到了所有的事情，就是没有预见到市场竞争。

无法预测竞争者的反应是市场营销失败的一个主要原因。当皮克特（Pickett）被问及哪个盟军领导人应对葛底斯堡的失利负责时，他说：“我始终认为北方佬与此事有关。”

然而有些人认为，美国人的最大问题就是缺乏远见，美国管理人员思考问题时过于短视。难道取消长远计划就会使事情更糟吗？

从表面上来看，这些忧虑都是有根据的，但更重要的是，要弄清这里的长期与短期都意味着什么。大多数美国公司中存在的问题都与短视的营销思维方式无关，问题出在短视的财务观念上。

绝大多数公司都依赖于季度报表掌握经营情况。问题正出在这里，公司因这些数字而生也毁在这些数字上。ITT著名的哈罗德·吉宁（Harold Geneen）最近成为应用这一方式的最好典型。他亲自上阵，大力督促他的经理们不断地增加赢利。

其结果是换来一屋子的卡片，并最终使公司倒闭。今天的ITT只是以前的一个空壳，它的财务账面很漂亮，但是市场营销却糟糕透顶。

通用汽车在它的财务人员接管经营大权之前，也曾干得很出色；但在那以后，它将注意力放在了数字而不是品牌上。他们同意了艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）让差异化品牌各自经营的计划。结果，各个部门的经理为了迫逐短期的数字目标，不约而同地开始竞逐中档市场。

一个好的短期计划能够找到一个视角或一个词来区隔你的产品或公司，尔后再建立与之相协调的基于扩大这一想法的长期营销规划。它不是长期计划，而是长期的发展方向。

汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）给达美乐比萨设计的短期视角是，提出“宅送”的概念，并建立一套快速高效的比萨运送体系。其长期发展方向是尽快建立第一家遍及全国的送货上门的连锁系统。

在拥有足够的特许权以便进行全国范围的广告宣传之前，莫纳汉并没有占据“宅送”这一概念，然而，他最终实现了自己的两个目标。今天，达美乐是一家价值26.5亿美元的公司，它占有4%的宅送业务。莫纳汉根本没有一个复杂的计划。

那么，你应如何做呢？你如何才能应对不可预测性呢？尽管你不能准确地预测未来，但你却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优势的途径。这种把握趋势的例子之一便是美国人日益重视健康的趋势。这一趋势已经为一些产品，尤其是健康食品打开了市场大门。“健康选择”牌冷冻主菜最近取得的全面成功，便是在把握长远发展趋势中获利的一个例子。

康爱格拉公司（ConAgra）于1989年3月推出了“健康选择”品牌。但在早些年，市场充斥着低钠、低脂和口味清淡的品牌。不过，所有这些健康理念都被淹没在延伸的品牌名称之下。康爱格拉是第一个用简单的名称与概念从已经流行了数年的趋势中获利的品牌。

不幸的是，康爱格拉在其发展道路上也大张旗鼓地将“健康选择”品牌的产品延伸至蔬菜以外的品类，从而使它旗下的各种产品混淆在一起。它违背了牺牲定律。

研究趋势的危险在于推测。很多公司会武断地推断某个趋势将持续多久。如果你相信若干年前的推断，那么，今天人人都应该在吃烤鱼和烤鸡。（谢天谢地，如今的汉堡包仍然卖得很火。）

与简单推断发展趋势同样糟糕的是，普遍存在的一种认为未来会重现今日的观念。当你认为一切都不会变化时，其实你正在肯定地预测未来，正如你假定未来会发生某些变化一样。请记住彼得（Peter）定律：意想不到的事总会发生。

尽管追踪趋势可以作为应对不可预见之未来的有效工具，但市场研究往往会带来更多的问题而不是帮助。研究确实是衡量过去的最佳手段，但新思想和新概念几乎是无法衡量的。任何人都不可能有一个评价未来的参照系。在进行现实的选择之前，人们并不知道他们应如何做。

一个典型的例子便是施乐公司在开发普通纸复印机之前进行的市场研究。其研究得出的结论是，当人们可以花1.5美分得到一张热敏传真复印纸时，没有人愿花费5美分进行一次普通纸复印。

施乐没有理睬这项研究报告，接下来，我们看到的就是施乐的成功史。

应对不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营品类的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须做出变革，并且能够快速地进行变革。

从前，通用汽车公司对小型汽车的趋势反应迟钝，结果为此付出了巨大的代价。

今天，IBM不能及时地认识到计算机微型化的发展趋势，它也将为此付出巨大的代价。

目前，工作站是对主机和微型计算机的真正威胁。它以低廉的成本提供强大的工作能力。如果IBM想要保住其在计算机领域的领先者地位，那么它必须在由Sun微系统公司和惠普公司主导的这个产品品类中成为一个重要的参与者。

一个很自然的做法将是推出一个新品类。IBM最好的机会可能就是将其新的高性能工作站命名为“PMs”，正如它过去曾成功地使用过的“PMs”一样。“PM”代表“个人主机”。这两个看似普通的词准确地抓住了新型台式机的快速与功能强大这两个特征，也正是IBM在顾客心智中已拥有的概念。这两者的结合将形成十分强大的力量。

使用这一概念的唯一问题可能在IBM自身。“个人主机”这一概念可能会同时冲击IBM的主机和个人电脑两个细分市场。让我们来设想一下，一旦使用了这个词语，电话铃声会不断地响起，人们很快就会断定“个人主机”会严重减少上述两个市场的重要收入来源。

也许个人主机产品会破坏IBM的其他两个收入来源，但一家公司必须具有以新理念向自己挑战的胆量和灵活性。变革是不容易的，但它却是应对不可预见之未来的唯一方法。

最后需要强调的是“预见未来”与“对未来下注”是两码事。奥维尔·雷登巴赫尔（Orville Redenbacher）的美味爆米花公司（Gourmet Popping Corn）将宝押在人们将乐于为昂贵的印度玉米付双倍的价钱上。在今天富足的社会中，这倒是一个不错的冒险。

没有人能够对未来作出准确的预测，营销计划也不要试图做到这一点。

预测未来的失误几乎不可避免，就像电影《大话西游》里的那句经典台词：“我猜到了开头，却猜不到结尾。”媒体用这样一段话评价今典集团对EVD项目的投资。据媒体报道，今典集团的总裁张宝全仅用了几天的时间就决定投资EVD项目，他预测EVD拥有巨大的市场，并为该项目投入巨资。结果很出人预料，EVD推出后消费者根本不买账，市场反应平平。

定律18　成功定律

成功往往会导致贸然延伸产品线。当一个品牌获得成功后，公司会认为名称好是该品牌成功的根本原因，所以它们便急切地给其他产品也都冠以同样的名称。

自大是营销获得成功的敌人。

客观才是我们需要的。

当人们取得成功时，往往就不那么客观了，他们常常用自己的主观判断来代替市场的客观需求。

唐纳德·特朗普和罗伯特·马克斯韦尔（Robert Maxwell）两家公司的例子说明了人们如何被早期的胜利冲昏头脑，尔后又因其谦逊而恢复理智。人们在被冲昏头脑之时，必然很难聚集自己的焦点。特朗普先生的战略是将其所有的产品都冠以他自己的名字，这正犯了品牌延伸之大忌。（非常自负的人似乎总是否认自己的自负。当我们第一次见到特朗普时，他的开场白就是抱怨人们是如何责备他非常自负，并强调这根本不是事实。然而与此同时，我们却无法不注意到竖立在他办公桌旁地板上高近1米的铜铸“T”字。这已经说明了一切。）

成功往往会导致贸然延伸产品线。当一个品牌获得成功后，公司会认为名称好是该品牌成功的根本原因，所以它们便急切地给其他产品也都冠以同样的名称。

事实正好相反。使品牌出名的并不是它的名称（尽管一个糟糕的名称可能会妨碍一个品牌的出名）。品牌的出名是由于你实施了正确的营销计划。换句话说，你采取了与市场营销的基本定律相一致的措施。

你首先进入了顾客的心中；你聚焦了自己的产品。你抢先占有了一个强有力的特性。

成功会加重你的自大，这使你将自己的知名品牌用到其他产品上。结果正如唐纳德·特朗普的失败所表明的那样，你会遭遇早期的成功和晚期的失败。

你越相信自己的品牌或公司名称，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“这不会是由于名称的原因，”当出现问题时你会这样想，“我们有一个绝妙的名称。”骄傲招致失败，傲慢导致毁灭。

达美乐比萨公司的汤姆·莫纳汉是认识到自大会将人引入歧途的少数高层管理者之一。“人们在成功后便开始认为自己可以做到一切。以前，我也曾走过这样的弯路。我曾一度经营冷冻比萨饼，其结果是一场灾难。在那些最宝贵的时期，如果我不是将精力浪费在试图在酒吧和饭馆销售冷冻比萨饼上，今天达美乐或许会拥有更多家分店。”

实际上，自大本可以是有益的，它可以是公司业务发展中的一个有效推动力量。问题在于，你将自大的心理注入了市场营销过程之中。出色的营销人员可以做到像潜在顾客一样思考问题，他们可以将自己放在顾客的位置上，他们并不将自己对现实的看法强加在具体的营销场合。（要记住，我们这个世界充满着认知，然而在市场营销中，只有顾客的认知才是起作用的和值得考虑的。）

在不断取得成功时，像通用汽车、西尔斯（Sears）和IBM这样的公司就开始变得自大起来。它们自信可以在任何想要进入的市场中有一番作为，结果成功反而导致了失败。

来看一下曾为我们带来微型计算机的数字设备公司（DEC）。该公司从零开始，取得了巨大的成功，成为一个价值140亿美元的公司。

DEC的创始人是肯尼思·奥尔森（Kenneth Olsen）。事业的成功使他确信自己对计算机世界的看法是正确的。他对个人电脑、开放系统以及最后对精简指令集（RISC）等不屑一顾。也就是说，他忽视了计算机品类上三项最重大的发展。（一种发展趋势就像一股浪潮，你是不能逆潮流而动的。）今天，肯尼思·奥尔森已经退出竞争舞台。

公司越大，其高层管理者便越容易脱离市场营销第一线。这或许是影响公司发展的一个最主要的因素。其他的因素都是有利于扩展公司规模的。市场营销如同一场战争，而作战的首要原则就是兵力原则。队伍越大，公司越有实力，其优势也就越大（见第22条：资源定律）。

然而在市场营销的战斗中，一家大公司如果不能将兵力集中于那些已在顾客心智中生根的产品上，它就会失掉自己的某些优势。

通用汽车公司的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗特（Ross Perot）之间的争论说明了这一点。当罗斯·佩罗特作为通用汽车公司董事会成员时，他利用周末的时间去走访汽车经销商并购买汽车，他批评罗杰·史密斯从没有这样做过。

佩罗特说：“我们必须彻底推翻通用汽车公司的体制。”他主张改造闷热的停车房，取消公司高级轿车的专职司机和管理人员专用餐厅。（一家销售汽车的公司难道还需要专职司机吗？）

如果你是工作繁忙的CEO，你将如何搜集反映现实情况的客观信息呢？你又如何克服中层管理人员向你讲顺耳话的倾向呢？

你如何才能保证既能听到好消息，又能听到坏消息呢？

一种可行的办法就是微服私访。这尤其适合于调查了解经销商或零售商这一层次的情况。在很多方面，这与一个国王装扮成普通老百姓混到民众中体察民情非常相似。这样做的目的在于：得到民众关于现实情况的真实看法。

像国王一样，高层管理者很少能得到其大臣们的真实看法，在宫廷中有太多的阴谋诡计。

另一方面的问题是时间的分配。CEO们大多把时间耗费在过多的联席会议、过多的行业活动、过多的外部董事会以及太多的宴会上。

根据一项调查，CEO们平均每周要花费18个小时参加各种“外部活动”。另一项耗费时间的活动是各种内部会议。CEO们平均每周要花17个小时参加公司会议，并花6小时为这些会议做准备。鉴于典型的总裁每周要工作61小时，他们只剩下20个小时可用于做其他事情，包括管理日常业务和到第一线考察。难怪总裁们将市场营销权力下放，而这正是一个错误。

市场营销至关重要，因此决不能将其转交给下属。如果你想下放权力，你应当将下一轮募捐活动的主席职位授予他人。（在美国，参加国葬的是副总统而不是总统。）此外，应减少会议。与其坐在那里争论不休，还不如走出办公室亲自进行实地调查。正如戈尔巴乔夫对里根所说的：“百闻不如一见。”

与大公司相比，小公司的经理们更接近第一线，这也许正是小公司在过去10年中发展快于大公司的原因之一，它们还没有受到成功定律的支配。

定律19　失败定律

面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。

在遇到问题时，有太多的公司总是想改进它而不是及时地放弃它。“让我们重整旗鼓，以挽救局面。”这就是它们的生存之道。

面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以终止损失。美国汽车公司本应放弃客车生产而聚焦于吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM本应放弃复印机生产，施乐也应放弃计算机生产。

日本公司似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。它们的集体管理方式可以消除自大现象。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，分摊到每个决策者身上的责任也已很小，这样的话就不存在有损于个人事业的污点了。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。

这种无我的工作方式是使日本公司成为强有力的营销竞争者的一个重要原因。它们不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，修正错误，进而继续前进。

取得巨大成功的沃尔玛公司有另一种对待失败的方法，这便是山姆·沃尔顿（Sam Walton）式的“准备、开火、瞄准”方法。这是由于他喜欢修修补补而想出来的方法。

沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔玛公司，人们不会因试验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章中所指出的：“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞赏。但是，一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”

沃尔玛之所以与其他大公司不同，原因在于，迄今为止，它似乎不曾受到一种被称做“个人前程”的隐性疾病的侵扰，这种疾病可以侵入任何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到的是决策对自己的个人前程将会有何影响，其次才是竞争者或敌人对顾客心智的影响。决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。

这种冲突使公司不能勇于承担风险。（如果你不去自找麻烦的话，你就很难成为第一个进入新品类的公司。）一个高层管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，是根本不可能采取什么大胆举措的。甚至那些年轻的经理们也往往愿意做出“更稳妥”的决策，以便不影响自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。

在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层管理者个人有利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在而有利的营销措施的实施。一项建议被拒绝，往往不是因为这项建议本身有问题，而是因为没有任何一位高层管理者会从这一建议的成功中得到个人好处。

消除“个人前程”因素的方法之一，是将其公开化。3M公司利用“优胜者”体系公开寻找会从新产品或冒险行动的成功中受益的人。3M成功推出“报事贴”便条就证明了这一概念的有效性。阿特·弗赖伊（Art Fry）是3M中开发报事贴的科学家，而这一产品几乎用了12年的时间才进入市场。

虽然3M的体系是卓有成效的，但在理论上，一个理想的环境应该是允许管理者根据某个概念的优劣，而不是根据该概念会使谁受益来进行判断。

一家公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应采取团队工作方式，发扬团队精神，并且要有一位能够做出自我牺牲的带头人。关于这方面的事例，人们很容易想到巴顿（Patton）将军带领第三军（Third Army）闪电般横扫法国的战绩。在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片的区域，掳获如此多的战俘。

巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔（Eisenhower）解雇了他。

若失败无可避免，及时撤退则可以达到亡羊补牢的效果。联想出售手机业务，创维以每股2港元的低价出售手机业务都属于此类举措。所以，无论是联想还是创维，“撤退”的消息宣布之后，股市都以大幅反弹作为回应。

定律20　炒作定律

炒作就是炒作。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间6点的新闻报道中。真正的革命会在午夜悄无声息地到来。

当IBM取得成功时，它没有声张，而现在它却经常召开新闻发布会。

当事情进展顺利时，公司不需要宣传炒作；而当它需要炒作时，一般意味着它遇到了麻烦。

年轻的、缺乏经验的记者和编辑往往更相信他们在其他出版物上读到的东西，而不是他们自己收集的材料。一旦炒作开始，就会不断地持续下去。

没有什么软饮料比新可乐所进行的炒作更多了。根据某项评估，新可乐曾得到10亿多美元的免费宣传。加上数亿美元新产品宣传广告费，按理说新可乐应成为世界上最成功的产品，但事实并非如此。

新品牌推出不到60天，可口可乐就被迫回到了原始配方，现在称为经典可乐。今天，经典可乐与新可乐的销售量之比为15:1。

没有哪份报纸比《今日美国》炒作得更多了。出席其1982年创刊仪式的有美国总统、国会发言人以及议会多数党领导人。那次宣传活动给人印象如此之深，以至于人们都认为《今日美国》会立即大获成功。

没有哪种计算机比NeXt炒作得更多了。参加该新产品新闻发布会的人员如此之多，以至于史蒂夫·乔布斯不得不事先印制会议入场券。尽管会场可以容纳数千人，但仍然座无虚席。

史蒂夫·乔布斯不仅上了电视新闻，而且还成了许多重要杂志的封面人物。而IBM、罗斯·佩罗特（Ross Perot）和佳能公司则已在造势方面投资了1.3亿美元。

NeXt会成为赢家吗？当然没有。闹剧般的开端已无声无息，NeXt并没有成为任何新品类的开端。

回顾历史，到处可见媒体宣传非常成功但营销非常失败的例子。塔克48型汽车、美国足球社团、图文传输、自动化工厂、私人直升机、成批制造的房屋、可视电话以及化纤服装等，不一而足，都是如此。炒作的本质并不是这个新产品正在走向成功，而是宣告现有的产品要过时。

化学纤维将使羊毛过时；图文传输将使报纸过时；私人直升机将使道路和高速公路过时；塔克48准备以其“独眼”车前灯的独特设计改造底特律汽车生产商生产汽车的方式（实际上只生产了51部车）。

在被大肆吹嘘的“未来办公室”中，所有办公设备都将集中在一个蜡球似的计算机内。然而，我们在办公室看到的仍是单独操作的打字机（现在叫个人电脑）、激光打印机、传真机、复印机和邮件磅秤。“未来办公室”倒是名副其实，它将永远只存在于未来。

这些预测都违背了莫测定律。没有人能够预测未来，即便他是《华尔街日报》的资深记者也是如此。你唯一能预测的就是那些已经开始了的变革。

有人预测到苏联的解体吗？只有当这场变革开始之后，媒体才开始关注这一事件。

比较一下第一辆坦克和第一辆丰田宝贝（Toyopet）。后者首次进入加利福尼亚海岸，就对市场形成了冲击。《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）曾经报道过日本进口车将震撼美国汽车工业吗？根本没有。它只刊登了一些日本小汽车因不适应美国坚硬的道路而失事的报道。（当然，丰田宝贝在改进汽车质量并将名称改为丰田后，成了大赢家。）

当MCI通信公司开始提供芝加哥与圣路易斯之间的微波通信服务时，媒体难道曾宣布“请看，AT＆T有了新的竞争者”了吗？没有，它们完全忽视了渺小的MCI。当太阳微系统公司售出第一台工作站时，难道媒体意识到这一事件的意义了吗？它们认识到在将来某一天，工作站将打乱IBM与DEC的阵脚了吗？没有，媒体完全忽视了太阳微系统公司。

请忘掉头版新闻。如果你想寻找未来的线索，请注意报尾那些无关紧要的小故事吧。

个人电脑和传真机都没有像火箭那样一飞冲天。个人电脑于1974年诞生。IBM花了6年的时间才推出PC，但即便是PC也要到一年半后，即莲花1-2-3开始对市场形成冲击后才开始普及。

捕获公众的想象力与变革市场是两回事。以图像电话为例，现在称做可视电话。自从可视电话在1964年纽约世界博览会上被展出以来，它一直是新闻界的热门话题，常常出现在报纸的头版。最近的一个例子来自《华尔街日报》的头版报道，该文章题目为“巨大的变革——可视电话时代终将到来”。

这已是AT＆T的第三次努力了。早在20世纪70年代，该公司便以每月100美元的价格提供可视电话服务，结果失败了。在80年代，该公司又试图以每小时2300美元的价格提供视频电话会议服务，又未成功。到了90年代，AT＆T正在推销1500美元一部的可视电话。

可视电话未能成功的原因并不难想见，谁愿意仅仅为打个电话而梳妆打扮一番呢？

不容易理解的倒是为什么可视电话会得到如此之多的炒作。《华尔街日报》文章的如下副标题可能会给我们一些启发：“旅行的替代品。”美洲航空公司、联合航空公司、达美航空公司，你们都要当心了，因为你们的好日子不多了。这样的炒作事实上与可视电话毫无关系。它所涉及的只是旅游产业即将面临的变革。

在过去很多年中，最热门的炒作声称将一举改变行业（尤其是那些关系美国经济命运的行业）的发展。您是否记得第二次世界大战后有关直升机的广告：每个车库内都将停放着一架直升机，这使道路、桥梁以及整个汽车工业都将在一夜间过时。唐纳德·特朗普有直升机吗？你有自己的直升机吗？（唐纳德确实曾经有过一架直升机，但最终他还是把它还给了银行。）

然后是建造房屋的炒作。据报道，家庭购买的最贵重的商品——房屋，也可以在流水线上被生产出来，这将导致整个建筑行业的变革。

散装食品也曾一次又一次地成为热门话题。据报道，这项创新将改变整个包装业。品牌会出局。顾客只须阅读价签，并根据产品本身的质量而不是其广告预算规模的大小进行采购。这纯粹是炒作。

最近被过分炒作的是笔输入电脑的发展。据称这将引起个人电脑领域的变革，它将使每个人都可以使用计算机，不论他是否会打字。这也纯属炒作。

也不是每一个被过度炒作的产品都不是事实。任何人支付58万美元加上税金，就能买到一架小型的五座贝尔直升机。笔输入电脑在狭小的细分市场中可能会有吸引力，特别是对那些整天出差的销售人员而言。而对移动房屋和休闲车这类在流水线上生产的产品来说，也可能存在与之对应的巨大的市场空间。

但是，总的来说，炒作就是炒作。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间6点的新闻报道中。真正的革命会在午夜悄无声息地到来。

CCTV黄金时间段广告招标的首届标王秦池可谓阐释“炒作定律”的最佳案例，借助大规模的广告投放以及“标王效应”带来的大量媒体报道，在较短时间内，秦池的知名度和关注度大幅提升。但这同时也为后来负面新闻的产生及迅速扩散累积了巨大的势能，最终导致了无可挽回的结果。

定律21　趋势定律

如果你面对一个正在迅速崛起的行业，具有时尚的一切特征，那么你最好能够淡化时尚。通过淡化时尚，你就能使之流行的时间延长，从而使它更像是一种趋势。

时尚就像海洋中的波浪，而趋势则是海洋中的大潮。时尚总会得到大肆的炒作，而趋势却很少会引起人们的注意。

像波浪一样，时尚是可见的，但它来去匆匆；而趋势则像大潮，它几乎是不可见的，但其力量将在长时期内持久存在。

时尚是一种可能被用来获利的短期现象，但由于它不能长久维持，因而不会对企业有多大好处。而且，公司常常错把时尚当做趋势而盲目发展。结果是，公司常常会为众多的员工、昂贵的生产设备和分销网络所困扰。

（另一方面，时尚往往会重复自己。例如，女士的超短裙和男士的双排扣西服。哈雷彗星也是一种时尚，因为它每隔大约75年就又要重现一次。）

当时尚销声匿迹后，追逐时尚的公司经常会受到严重的财务冲击。发生在阿塔瑞公司的事情就是一个典型的个案。看看科利克工业是如何处理那些卡比其娃娃的吧。这些亲切可爱的玩偶在1983年进入市场，并大受欢迎。科利克的战略就是从孩子那里榨取尽可能多的利润。

于是，成百种卡比其玩具充斥了市场：钢笔、铅笔、彩色笔盒、游戏器具以及服装等。两年之后，科利克（Coleco）的销售额达到7.76亿美元，利润达到8300万美元。之后，卡比其娃娃（Cabbage Patch Kids）便一落千丈。到1988年，科利克受到了本书第11条定律（长效定律）的惩罚。

科利克垮了，但是这种娃娃还活着。1989年，该公司被哈斯布公司（Hasbro）收购后，这种娃娃以相当传统的方式被经营着。目前，其市场状态良好。

这里有点自相矛盾。如果你面对一个正在迅速崛起的行业，具有时尚的一切特征，那么你最好能够淡化时尚。通过淡化时尚，你就能使之流行的时间延长，从而使它更像是一种趋势。

在玩具业，我们可以看到这种现象。一些玩具制造商试图用其最走红玩具的品牌给其他所有玩具命名。结果是，它变成了一种注定要衰竭的时尚。当每个人都有了一个忍者神龟后，就没有人会再想买它了。

忍者神龟的经历是一个由于其拥有者过于贪婪而使一种时尚迅速消退的例子。神龟的拥有者更热衷于追逐时尚，而不是抑制时尚。

相反，芭比娃娃则成为一种趋势。自几年前芭比被发明以来，这一品牌从未被大规模地用于其他商品。因此，在玩具市场中，芭比娃娃成为一种长期趋势。

大多数成功的表演艺术家都会对自己的出场数予以控制。他们都不过于张扬，不会到所有的地方去演出，不表现出全部的热情。

埃尔维斯·普雷斯利（Elvis Presley）的经纪人科洛内尔·帕克（Colonel Parker）故意限制猫王亮相的次数和唱片的张数。结果，埃尔维斯的每次亮相都会是一个轰动事件。[埃尔维斯本人对这个战略的贡献就是早年服药过量，从而抑制了后来的亮相机会。相同的情况还有玛丽莲·梦露（Marilyn Monroe）和詹姆斯·迪恩（James Dean）。]

请忘掉时尚。当时尚出现时，尽量抑制它们。保持市场对你的产品长久需求的方法之一，就是不要完全地满足需求。

在市场营销中，最好、最有利可图的做法就是把握长期趋势。

与趋势定律相悖，制造时尚与潮流恰恰为我国企业所热衷。健力宝推出的“第五季”饮料正是希望通过时尚和潮流来推动品牌的成长，该品牌以另类形象出现，涵盖了可乐、茶饮料、纯净水、果汁等品类，口号为“现在流行第五季”。在一阵风潮之后，第五季几乎销声匿迹。

定律22　资源定律

市场营销是一场争夺顾客认知的游戏。你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心中，一旦进入，你也还需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。

当你有了一个好的创意并认为自己还需要一点市场营销方面的帮助时，你可能会拿起这本书读一读，而本章的目的，就是要给你的这种想法泼一些冷水。

就算是世界上最好的想法，如果没有启动资金，它也不会成为现实。发明家、企业家、各种点子的创造者似乎都认为，他们所有的好想法都只需要专业的市场营销的帮助。

再也没有比这种想法更偏离实际了。市场营销是一场争夺顾客认知的游戏。你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心中，一旦进入，你也还需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。

一个普通的想法加上100万美元会比仅有一个伟大的想法使你获得更多。

企业家们认为广告可以解决深入潜在顾客心智这一问题，但广告是昂贵的。第二次世界大战时，每分钟广告的花费是9000美元；越南战争时，每分钟广告花费是22000美元，而在全美橄榄球超级联赛时，每分钟的电视广告费却高达150万美元。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）都曾有很棒的主意。然而，是迈克·马库拉（Mike Markkula）的91000美元使苹果机名扬全球。（因这一投资，马库拉拥有1/3的股份，实际上他本可以得到一半。）

没有资金，好主意将一钱不值。也许并不完全如此，但你必须去想办法找到资金，而不是仅仅依靠市场营销；找到资金后，市场营销才会起作用。

有的企业家将公关宣传当做一种深入潜在顾客心中的廉价途径，他们视之为“免费广告”。公关宣传并不是免费的。根据大拇指法则（又称经验法则），不同级别的公关代理商为企业促销产品的月服务费之比一般为5:10:20，即小型公关代理商月服务费为5000美元，中型代理商为1万美元，而知名的大代理商则高达2万美元。

有的企业家视风险投资为解决其资金问题的救星，但仅有少数人能够通过这种方式筹集到他们所需的资金。

有的企业家认为，美国有很多公司有能力、有意愿，而且也有财力使他们的各种想法顺利实现。你的确需要这些公司，祝你好运。因为大公司极少会接受外部理念，你唯一的希望是找一家较小的公司，然后说服它接受你的想法。

请记住：没有资金支持的想法是毫无价值的，要准备为融资而放弃很多东西。

在市场营销中，富人常会变得更富有，因为他们拥有使他们的想法深入顾客心智中的资源。他们的问题在于，要辨清好的想法与坏的想法，并且避免将钱花在太多的产品和太多的计划上（定律5：聚焦定律）。

竞争是激烈的。大公司在它们的品牌上投入了许多资金。宝洁公司和菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）每年的广告支出都高达20亿美元。通用汽车公司每年也要在广告上花费15亿美元。

生活对那些面对较大竞争对手的小公司来说，可能是不公平的。以A＆M宠物产品公司为例。这是一家位于得克萨斯州休斯敦的小公司。A＆M公司发明了一种猫粪成型器（它是该产品品类的一个重要突破）。其原理很简单，当小猫在该器具中大便后，这个新型器具可以将粪便成型为小球，以便使其很容易地被倒掉，而无须更换便盒。

该产品以Scoop Away（意为用勺子清理出去）为品牌名，一上市便很畅销。这一情况很快被拥有猫便器类产品头号品牌——“洁猫”（Tidy Cat）的金猫公司所注意。

在意识到其他公司的新产品对自己的威胁后，金猫公司推出了其新型的猫粪成型器，叫做“洁勺”（Tidy Scoop）。该公司既利用了A＆M公司的创意，又直接采用了其品牌名中的勺（Scoop）的概念。（这多么不公平！）

这场有关猫的争斗终将会由资金来决定胜负，有钱的一方总可以更有效地宣传自己的产品。

对于非消费品，如技术或商用产品，由于潜在顾客有限，广告宣传的花费也比较少，因而不必在营销方面花费过多。但仍需要足够的资金用来印刷产品小册子，进行产品演示，参加产品展销会以及进行广告宣传。

秘诀就在于：首先要有好的想法，之后要有足够的资金来实施它。这里有一些融资方面可走的捷径：

·你可以通过结婚获得金钱。1985年，乔吉特·莫斯巴赫（Georgette Mosbacher）嫁给了商务部长罗伯特·莫斯巴赫（Robert Mosbacher）。3年后，莫斯巴赫太太以3150万美元收购了瑞士一家化妆品公司——拉普雷利（La Prairie）。她是从哪里得到资金的？从每个人手中，包括风险投资家、拉普雷利在瑞士和日本的分销商以及她自己和她丈夫的资源。在乔吉特·莫斯巴赫接手后的第一年，拉普雷利的销售额就上升了30%。然后，她将该公司售出，获得了丰厚的利润。

·你可以通过离婚获得金钱。弗朗西丝·利尔（Frances Lear）在1985年她61岁时来到了纽约。那时，她刚与身为电视制片人的丈夫诺曼·利尔（Norman Lear）离婚，并决定开办一份面向40岁以上女性的杂志。她准备将离婚所得的1.12亿美元中的2500万美元用于投资该项目。在《利尔》发行第五期时，该杂志已经拥有35万名读者。

·你可以从家庭继承金钱。唐纳德·特朗普如果没有他父亲留给他的上百万美元，他会一事无成。

·你可以授权他人来“分享”你的想法。汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）就是通过授权他人使用他“宅送”的概念而使达美乐比萨遍布全国。

至此，我们一直在讨论小公司和它们筹集资金的策略。那么，资金雄厚的公司又该怎么办呢？它们应该如何实践资源定律呢？答案很简单：投入足够多的资金。在战争中，军队总是在关键问题上犯错。你知道在“沙漠风暴行动”后还剩下多少后勤补给吗？太多了。在市场营销中也是如此。要想成功，就必须舍得花钱。

越成功的市场营销人员，越是会事先进行大量投资。换言之，在两年或三年内他们可能不会赢得利润，因为他们将收入又重新投入市场营销中去了。

资金使得营销世界不停地运转。今天，如果你想获得成功，你必须找到所需资金使营销之轮转动起来。

营销领域的黄埔军校、国内洗化领域的领导者宝洁公司深谙资源法则的重要性，宝洁一直是国内最大的广告主，每年有多达16亿美元以上的广告预算，庞大的预算为宝洁抢占心智空白、夯实旗下品牌在顾客心智中的地位、提高竞争壁垒都起到了至关重要的作用。

忠告

如果我们没有告诉我们的读者在现今的组织机构环境中应用这些市场营销定律将面临潜在的风险，那么这将是我们的失职。因为这些定律大多与企业的自信、传统的智慧以及马尔科姆·鲍德里奇（Malcolm Baldrige）管理奖所信奉的理念大相径庭。

认知定律与大多数公司的企业文化相反，在这些公司里，努力做得更好这一想法被深深地根植于企业文化中。人们总是围绕着该品类的领先者转，并且向它看齐，然后着手研制能够“超越它的产品”。这就是品质战略的全部内容。

对于许多公司来讲，领先定律是难以接受的。大多数人都相信，他们登上顶峰是因为他们做得更好，而不是因为他们是第一个进入市场的人。

所以，请注意！对于任何会削弱其“更好的产品”的战略建议，管理层都是不愿意接受的。

牺牲定律可能会给你带来麻烦。“为所有人提供他们所需要的所有产品”是许多大公司根深蒂固的想法。如果你对此有所怀疑，只须在任何一家超市中走走就知道了，你会发现有各种不同尺寸、口味和形状的商品，这会令你眼花缭乱。之所以发生这种情况，其实是因为一个既显而易见又令人痛苦的事实，即没有人愿意只提供一种产品或服务。

大公司里到处都是年轻又聪明的市场营销人员。你期望他们坐在那里什么都不做吗？他们感到有必要对那些计划修修补补，采取一些改进措施什么的，否则，他们如何显示自己在公司中的业绩呢？

所以，请注意！那些年轻的、聪明的市场营销人员是不会欢迎任何企图削弱其业绩的努力的。

聚焦定律建议在潜在顾客心智中拥有一个代名词。你的公司在潜在顾客心智中的代名词是什么呢？“我不知道，”这可能就是你的回答，“我们在很多不同的行业中生产不同的产品。”所以，请注意！你要对你的产品进行精简，但要说服那些商业巨头并不是件容易的事。

长效定律向那些希望尽快获得营销业绩的人泼了点冷水，但公司想要看到的是立竿见影的效果。所以，请注意！那些财务人员在短期内是不会让你有好日子过的。

延伸定律是所有法则中最危险的一条。所以，你必须做好准备，要否定管理层一直坚持的真理：成功的大品牌是你的资产，我们可以将它向不同的产品延伸。

在董事会那里，品牌延伸是理所当然的一件事。你会发现在12个董事中没有一个人愿意就这个关键问题向管理层提出质疑。

所以，请注意！管理层是不会欢迎任何削弱其品牌扩张的努力的，你必须等到他们被淘汰出局。管理层是流水的兵，但市场营销法则却是铁打的营盘。

至此，我们已及时地向你提出忠告。如果你违背了这些永恒不变的定律，你就会冒失败的风险。如果你应用了这些永恒不变的定律，你也可能会冒被批评、被轻视甚至被排斥的风险。

不过，你要有耐心。市场营销永恒不变的定律将助你成功，成功就是最好的回报。

附录A　定位思想应用

定位思想　正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·长城汽车：品类聚焦打造中国SUV领导者

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销售收入、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年，长城更是逆市增长，销售增速及利润高居自主车企之首。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

·真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加，增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开与竞争对手的差距，进一步巩固了中式快餐领导者的地位。

·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿元，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成计算机服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM的青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有被看好，大家没有全部杀进来，否则机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，他们就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

——长城汽车股份有限公司董事长　魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

——长城汽车股份有限公司总裁　王凤英

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

——北药集团董事长　卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会很实战，而且不断在发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

——真功夫创始人　蔡达标

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

——滇红集团董事长　王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不要做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台当中用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

——家有购物集团有限公司董事长　孔炯

定位和品类战略思想，令AB集团受益匪浅，从2008年导入至今，我们在大环境不好的情况下，每年都高速增长。

——江苏AB集团董事长　周惠明

我们曾经以为定位就是找一个定位概念，然后上大量广告。但实践证明这种做法风险很大，品类战略帮我们理清了如何将定位理论落地实践的思路。

——喜多多食品有限公司董事长　许庆纯

定位理论告诉我们，品牌要通过定位，抢占消费者心智，成为品类的代表。我们要做的工作就是，讲到保温杯，消费者就想到哈尔斯。我们要做的就是要聚焦，要做领导产品。

——哈尔斯股份公司总经理　张卫东

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，尔后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

——净雅集团董事长　张永舵

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

——唯美集团董事长　黄建平

定位经典丛书

聚焦：决定你企业的未来

Focus:The Future of Your Company Depends on It

（美）艾·里斯（Al Ries）　著

寿雯　译

ISBN：978-7-111-44657-6

本书纸版由机械工业出版社于2014年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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作者的话

《聚焦：决定你企业的未来》是我在女儿兼合作伙伴劳拉（Laura Ries）的帮助下完成的第一本书。

在我们的合作开始十年以后，劳拉已经成长为一名优秀的营销策略专家。《华尔街日报》（The Wall Street Journal）和《纽约时报》（New York Times）等媒体大量引用她的观点。

2002年10月，《商务2.0》杂志（Business 2.0）提名劳拉为该年度的“管理大师”。同获提名的还有拉里·博西迪（Larry Bossidy）、诺尔·迪奇（Noel Tichy）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等知名作者。

她也成了我在写作方面的好搭档。自从《聚焦》首次出版以来，劳拉和我还写了另外四本书，包括《品牌22律》《互联网商规11条》《广告的没落，公关的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。

但《聚焦》仍然是我们最重要的著作。很多读者告诉我们，在所有“里斯”书籍中，他们最喜欢的还是《聚焦》，因为这本书提纲挈领地概括了我们所有的营销理念。

在我们自己（主要服务于《财富》500强企业）的咨询业务中，《聚焦》也是最有用的一本书。我们采纳自己的建议并建立了聚焦。在我们的信笺、名片和网站上都写着：“里斯伙伴公司（Ries&Ries），聚焦顾问。”

我也希望看到，自从《聚焦》于1996年出版以来，美国企业的聚焦程度总体上有所提高，但事实并非如此。美国企业总是能找到借口，去寻找新目标，开展新业务，进入新市场和开拓新领域。

我们的忠实读者应该非常熟悉多元化发展（diversification）、品牌延伸（line extension）、协同效应（synergy）和融合效应（convergence）这四位“启示录骑士”。它们还在继续祸害美国企业。

•　第一位“骑士”是多元化发展。郭思达（Roberto Goizueta）是可口可乐公司（Coca-Cola）已故的前董事长，因为没有像百事可乐（PepsiCo）收购必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）和肯德基（Kentucky Fried Chicken，KFC）那样为公司开拓其他业务，他曾经受到批评。

郭思达回应说：“在美国有一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，因为它分散了风险。这太愚蠢了。”我们也有同感。

请看第6章“两瓶可乐的故事”，我们建议百事可乐分拆餐厅连锁业务。《聚焦》出版一年以后，他们的确这样做了。

•　第二位“骑士”是品牌延伸。很多公司根据“利用品牌价值”的习惯做法，花费大量时间研究如何将品牌用于其他品类。结果往往以失败告终。

例如，IBM将大型计算机品牌用于个人电脑（IBM PC）。根据报道，IBM在经营个人电脑业务的23年里亏损达150亿美元。最后他们终于认输，将个人电脑业务以15亿美元低价卖给了联想电脑公司（Lenovo）。既然IBM都无法搞定品牌延伸，你凭什么觉得自己行呢？

IBM本来应该怎么做？当然应该给个人电脑业务另取一个名称。请看第12章“建立多梯级聚焦”。

可能你也应该看看第13章“化混沌为有序”，我们建议IBM聚焦于“开放式”操作系统，几年前，他们的确这样做了。据媒体报道，IBM每年投入10亿美元开发并推广Linux战略。祝福他们。

•　第三位“骑士”是协同效应。如果多元化发展和品牌延伸不能为公司的扩张策略辩护，那么“协同效应”一定会成为借口。1加1等于3。（可惜1加1经常等于1.5。）

以惠普公司（Hewlett-Packard）前CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）主持的惠普与康柏（Compaq）的合并案为例。据《经济学人》杂志（The Economist）报道，“菲奥莉娜女士顶住批评，固执地为康柏合并案辩护，并坚称‘协同效应’最终会让电脑业务发展成为惠普公司最大的一项业务。”

协同效应再次失败。如果你什么都想做，你就会失去聚焦。与康柏合并以后，庞大的新惠普什么都想做，从企业数据库和服务器到咨询和外包服务。当然，还有打印机和个人电脑。

比较一下与康柏合并以前和以后的惠普公司：合并前7年，惠普的收入和税后利润分别为2963亿美元和187亿美元，销售利润率为6.3%。

合并以后呢？它们的利润率下跌到2.4%。难怪卡莉·菲奥莉娜被炒了鱿鱼。

•　最后一位“骑士”是融合效应，它最具影响力，惹来的麻烦可能也最多。请看第3章“分化的动力”。（现在我们说“发散”，以示与“融合”的区别。）

消费电子行业最流行融合效应。几乎每家大的消费电子公司都公开主张这一理念。

索尼公司（Sony）最近在广告上说：“融合：声音、视频和信息科技的理想搭配。”如果你像索尼那样什么都生产，融合效应似乎可以令人欣慰。

不幸的是，索尼什么都生产，就是不生产利润。在过去10年，索尼的税后利润仅占收入的0.9%。

在消费电子领域，任天堂（Nintendo）是一家聚焦的公司。该公司只生产视频游戏和视频游戏机。

比较一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入仅为索尼收入的1/13，但它在过去10年却比索尼更赚钱。任天堂的平均销售利润率达13.9%。

事实上，任天堂在过去10年的利润超过日本前六大消费电子公司的总和，尽管后者的收入加起来达到任天堂的70倍。

这就是聚焦的力量。

艾·里斯

2005年于佐治亚州亚特兰大

前言

我成年后的大部分时间都在从事营销工作和研究营销实践，这本如何让企业聚焦的书，就是我的一项成果。

本书要研究的是营销工作的真正目的，就是不但要销售产品或服务，还要发现未来。

企业管理的首要任务是发现未来，这不是一般意义上的未来，而是企业所关心的未来。聚焦指明未来的方向并加以实现，从这个意义上说，聚焦就是未来。

聚焦就是营销的目的。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“任何企业都有两个也只有两个基本功能，那就是营销和创新。”

彼得·德鲁克还说：“营销是一项既突出又特别的企业功能，企业销售产品或服务，这使得它不同于其他任何人类组织，如教会、军队、学校和国家。任何以销售产品或服务为己任的组织就是企业。任何不从事或偶尔从事营销工作的组织就不是企业，因而也不应该像企业一样经营。”

现在是营销得到应有重视的时候了。尽管早在1954年，彼得·德鲁克就在首次出版的《管理的实践》（The Practice of Management）[1]一书中写下了以上内容，但美国企业的管理层弄懂他的理念还是用了很长时间。

但是，企业重心的转变非常慢。

第一次世界大战以后，生产是企业的重心。管理艺术表现为弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工时与动作研究（time-and-motion studies）。那些在更短时间内以更快速度生产产品的企业，就能够获得成功。

第二次世界大战以后，企业的重心逐步转向融资。管理艺术表现为“资产组合”的概念。那些在买卖公司并构建高收益资产组合方面卓有成效的企业，就能够获得成功。

现在是什么情况？生产和融资的管理理念似乎都已寿终正寝。今天企业的重心是营销。

微软公司（Microsoft）的比尔·盖茨（Bill Gates），MCI的伯特·罗伯茨（Bert Roberts），佩罗系统公司（Perot Systems）的罗斯·佩罗（Ross Perot），沃尔玛超市（Wal-Mart）的山姆·沃尔顿（Sam Walton），康尼格拉食品公司（ConAgra）的迈克·哈珀（Mike Harper），麦当劳（McDonald's）的弗雷德·特纳（Fred Turner），迪士尼公司（Walt Disney）的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner），宝洁公司（Procter&Gamble）的约翰·斯梅尔（John Smale），可口可乐公司的郭思达，还有通用汽车公司（General Motors）的罗杰·史密斯（Roger Smith）。这些人有什么共同点？

你可能认为，他们都是过去十年最著名的CEO。不仅如此，事实上，从1985～1994年，他们每年都被《广告时代》杂志（Advertising Age）评为“年度营销专家”。（迈克尔·艾斯纳1995年再次获评。）

《广告时代》了解当代企业现状。CEO同时也是首席营销主管。惠普公司的联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）曾经说过，“营销太重要了，不能只靠营销部门。”

微软大概是过去十年最成功的企业。IBM的郭士纳（Lou Gerstner）也不得不这样评价比尔·盖茨和他的公司，“微软是我们最大的软件竞争对手，它并不是一家技术非常先进的公司，但它是我在20年营销生涯中见过的最好的一家销售公司。”

你可能会想，搞营销的怎么会写管理？问得好。

还有一个更好的问题：管理人员究竟是什么人？

答：就是能看懂资产负债表和利润表的营销人员。

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

柯林斯2005商业精华版序

劳拉·里斯

里斯伙伴营销战略咨询公司全球总裁

1994年，我第一次和父亲一起工作，那可是一段令人激动的经历。

当时互联网刚刚起步，我们赶紧去申请“域名”。很幸运，我们注册到了"www.ries.com"的域名。（幸亏我们不姓史密斯或琼斯。）

互联网的重要性还体现在另一个方面。我父亲当时正在写《聚焦》，他要我负责研究工作。那个时候做研究经常需要多次往返图书馆，费时费力，我在西北大学（Northwestern University）的时候就不愿意干这类事儿。互联网改变了一切。

现在，只要点几下鼠标，就可以收集大量信息。我在为1996年出版的《聚焦》第1版提供大量数据的时候，就是这么做的。

《聚焦》与艾·里斯以前写的四本书都不一样。这本书更丰富、更详细，也包括了更多的资料、数据和案例，再次感谢互联网。

从那以后，我们继续以这种方式合作写书（包括《品牌22律》、《互联网商规11条》、《广告的没落，公关的崛起》和《品牌的起源》）。在我们看来，一两个案例不足以支持一种营销概念或原则。要证明原则的有效性，就必须仔细研究数据。

换句话说，你不但要关心定位与策略，还必须关心盈利情况。一种想法或概念听起来可能不错，甚至可能得到媒体支持，但它能赚钱吗？

毕竟，利润才是企业的生命线，也是成败的分水岭。如果赚不到钱，说什么都没用。

但也不能只看利润。除了分析许多不同企业的财务状况，我们还要考虑时间和竞争这两个因素。

先看时间。短期有效的策略，长远来看不一定有效。一家缺乏聚焦的企业要解决问题，有时要花几十年。

再看竞争。在非竞争环境下有效的策略，在受到聚焦企业的竞争时不一定有效。

航空业就是受到这两种因素影响的好例子。曾几何时，这个行业是多么雄心勃勃。1975年的美国前十大航空公司是：联合航空（United）、东方航空（Eastern）、达美航空（Delta）、美国航空（American）、环球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Northwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（Pan American）。过去十年，美国定期航线的总收入为1021亿美元，税后利润为16亿美元，销售利润率1.6%。

现在，东方、环球、布拉尼夫和泛美已经消失。阿勒格尼现在是美国合众国航空（USA Airways），西部航空被达美航空收购。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企业的竞争，航空业陷入了困境。

以美国航空为例。公司过去十年总计收入1800亿美元，却亏损近10亿美元。

美国航空曾因多项创新营销而得到广泛赞誉，包括首先推出“常旅客计划”。

财务上一塌糊涂的不仅仅是美国航空。过去10年，美国前五大航空公司（美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空）总收入达6570亿美元，却亏损6.46亿美元。

航空业的问题也是许多美国企业的问题。公司管理层做出短期正确但长期错误的决定，结果使公司在核心业务上失去聚焦。

回顾历史。每当航空公司面临选择时，经常是两种都选。第一个必须选择的是：客运还是货运？

“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。“客舱下面有多余空间，这很容易。”于是美国所有大型航空公司都同时经营客运与货运业务。

但是，没有多少货运业务。美国航空公司去年货运收入只有5.58亿美元，仅占总收入的3%。相比之下，联邦快递公司（Federal Express）去年货运收入达247亿美元，利润达8.38亿美元。而美国航空公司去年却亏损10亿美元。

然而，两种都选的思维方式非常普遍。联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）曾经想出过一种昏招，在货机里装上座椅，周末飞客运包机航线。

航空业面临的第二个选择是飞行目的地：商务航线还是度假航线？

“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。“为什么要限制自己只飞一种目的地？休斯敦还是夏威夷？我们都可以。”

接下来的选择是经营范围：国内航线还是国际航线？

“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都经营国内和国际航线。

再下一个选择是舱位等级：头等舱、商务舱还是经济舱？

“我们三种都有”，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都提供多种舱位等级。

回顾过去，不难发现这种什么都做的策略是错误的。但在短时间内，这些营销措施多半提升了收入和利润。只有经过很长时间，或是在受到精准聚焦企业的竞争时，这种什么都做的策略才会失败。

竞争非常激烈。在航空业，竞争来自单一经营的西南航空公司（Southwest）。只有商务航线，没有度假航线。只有经济舱，没有头等舱和商务舱。只有国内航线，没有国际航线。

西南航空也没有餐叉。飞机上不供餐，不托运宠物。不允许提前预订座位，也不允许不同航班交换行李。

因为单一经营，西南航空可以只用波音737s一种机型。而其他如达美航空就有六种机型，还不包括康航（ComAir）和大西洋东南航空（Atlantic Southeast Airlines）等达美子公司的飞机。

精准聚焦可以显著改善经营。对西南航空而言，航班计划和飞机维护都简单多了。如果你的机械师只维护一种机型，他们就能做得更好。（在西南航空31年的运营中，从未出现过乘客死亡事故。）

精准聚焦可以明显提升利润。过去十年，西南航空总收入443亿美元，税后利润达36亿美元，也就是说，销售利润率达到惊人的8.1%。（美国航空业即使在最好的年份也从未达到这种盈利水平。）

西南航空目前的股票市值为124亿美元，是美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空等公司合计总市值的三倍多。

那么，美国这些全面经营的航空公司如何应对西南航空的威胁呢？他们明白了成功之道就是“精准聚焦”吗？

完全没有。他们采取习惯做法应付来自西南航空[以及捷蓝航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）]的威胁。在面临选择时，两种都选。

我们应该提供全面服务还是廉价服务？

习惯做法是“我们两种都提供”。于是达美航空推出了歌航（Song），而联合航空推出了泰德航空（Ted）。

而对于联合航空在其跨洋航线上推出特级服务的想法，你还能说什么？于是，联合航空除了有头等舱、商务舱和经济舱，现在还有特级头等舱、特级商务舱和特级经济舱票价。

顺致联合航空：这种做法行不通。

在几乎任何行业和公司都可以找到“什么都做”的思维方式。自从《聚焦》首次出版以来，这个问题仍然存在。由于公司力求实现短期财务目标，现在这个问题可能更严重了。

因此，我们相信《聚焦》仍将继续适用于目前竞争环境下的企业家。

原序

太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防晒霜，你就可以享受几个小时的日光浴，没有任何不良后果。

激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束。但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。

如果让公司聚焦，也会产生同样效果。你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场的能力。这就是聚焦的意义。

如果公司失去聚焦，就会失去能力。它会变成在过多产品和市场上浪费能量的太阳。

美国企业是什么情况？是通过聚焦培养出激光一样的能量，还是想亮过太阳？

美国企业似乎输给了太阳。

过去几十年，大量新产品和新服务对市场造成冲击。科技的迅速发展加上低成本的生产工艺，使得消费者可以选择的产品数量和种类大幅增加。

电脑、复印机、彩电、摄像机和录像机、手机、传真设备等，数不胜数。

公司的应对策略是品牌延伸。生产电气设备的通用电气公司（General Electric）进入了电视机、喷气发动机、电脑、塑料和金融服务等许多与其电气核心业务无关的制造业和服务业。从美国运通（American Express）到真力时（Zenith），世界上几乎每家公司都概莫能外。

现在，品牌延伸已经过时。公司品牌不可能无限延伸，这本来是显而易见的事情。你会到达收益递减点，你会失去效率与竞争力，最要命的是，你会无力管理一堆互不相关的产品和服务。

你会变成一颗红巨星，一种过气的庞然大物，比太阳大几百倍，但表面温度只有太阳的一半。已经变成红巨星的公司有通用汽车、IBM和西尔斯公司。

恒星无法聚焦，但公司可以，这就是本书要传递的信息。现在是通过精准聚焦开发公司影响力的时代。

幸好有些CEO已经收到了这一信息。最近，媒体报道了许多公司聚焦或重新聚焦的案例。

甚至连强大的通用电气也不再扩张，而是正在收缩。过去10年，公司卖掉了几百种业务，雇员减少了一半。通用电气卖掉的业务主要有电脑、电视和小家电。

从数学上看，10%、15%或20%的增长率显然无法长期保持。去年通用汽车收入为1550亿美元。如果公司以20%的速度增长，21年之后，通用汽车就会变成年收入达7.1万亿美元的红巨星，超过美国的国民生产总值。

反对过度扩张才刚刚开始。有些公司不再扩张，而是回到原点，去学习激光课程，学习如何聚焦。

你也应该这样做，因为它将决定你的公司的未来。

第1章　失去聚焦的美国企业

美国企业的发展动力是什么？一言以蔽之，就是增长。

即使公司所处的市场在整体上增长乏力，管理层仍然要求收入和利润实现大幅增长。

不难想象，公司为了实现这些目标将提供更多类型的产品和服务。它们或是进入其他市场，或是收购其他公司或产品，或是建立合资企业。

无论你把这种扩张过程称为“品牌延伸”、“多元化发展”还是“协同效应”，导致公司失去聚焦的，正是这一过程和公司对增长的渴求。

由于这个原因，IBM公司年收入达630亿美元，却亏损80亿美元。通用汽车公司年收入达1330亿美元，却亏损230亿美元。

虽然主动进取可能带来令人钦佩的增长业绩，但是追求增长本身却是严重的战略失误。它是众多美国企业失去聚焦的主要原因。

CEO一直在为他们的战略失误付出代价。毫无疑问，很多CEO都犯过使公司失去聚焦的战略失误。历史上从来没有这么多的CEO被公司董事会解雇。

其中包括美国运通公司的詹姆斯·鲁宾逊、苹果公司的约翰·斯卡利、博登公司的安东尼·达莫托和欧文·西姆斯、汉堡王的巴里·吉本斯、康柏公司的罗德·凯宁、数字设备公司的肯·奥尔森、伊士曼柯达公司的凯·惠特莫尔、通用汽车的罗伯特·斯坦普尔、固特异公司的汤姆·巴雷特、IBM公司的约翰·艾克斯、凯马特百货的约瑟夫·安东尼尼、莫里森-纳德森公司的威廉·亚基，还有西屋电气公司的保罗·雷格。

追求增长并不是导致聚焦缺失问题的唯一原因。公司失去聚焦似乎本来就是一种自然现象，无须有意促成也会发生。

成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一个服务或一个市场。久而久之，公司会变得失去聚焦。它涉足的市场太多，提供的产品或服务也太多。它失去了方向、目标和动机。公司的使命宣言也失去了意义。

你可能在这样的公司工作过，多数人都有过这样的经历。起初一切看起来都很好。早期的产品或服务获得巨大成功，公司的发展势头良好，前途充满希望，股票价格也一飞冲天。

但是，成功同时创造了向许多不同方向拓展业务的机会。公司大厅里充满期待和兴奋的情绪，在过道里听到最多的话就是“我们将征服世界”。

20世纪60年代的通用汽车、70年代的西尔斯公司、80年代的IBM公司和90年代的微软公司都出现过这种情况。

然而，期待的事情不会发生。不久，问题开始出现。许多曾经貌似机会的事情，如今却变成了一堆问题。无法实现目标，销售表现平平，利润下滑。媒体上开始出现负面报道。

咨询顾问巴里·斯派克（Barry Spiker）说：“有时我想，多数美国大公司的管理层是不是都患有注意缺失紊乱症。他们无法保持聚焦。”通用汽车、西尔斯公司和IBM都是这样。微软的情况还不确定。如果历史一如既往地重演，微软就会成为下一个IBM，一个失去聚焦的公司。

在物理世界中，没有聚焦的状态称为熵或混乱。鲁道夫·克劳修斯（Rudolf Clausius）的熵理论指出，封闭系统中的熵迟早会增加。比方说，你整理好了衣柜，一个月以后，衣柜里又乱成一团。这就是熵的效应，是自然界的一项基本法则。

企业和衣柜没什么区别。每个公司迟早都会失去聚焦。

车库也一样。比方说，在4月份的一个星期六，你用整个下午的时间清理车库。这是一件苦差事。但在一天结束时，你对自己很满意。因为一切看起来都不错，每件东西都井然有序。你对自己保证，从现在起，我要让每件东西物归原位，让车库一直保持今天这种状况。

一年以后，你又故态复萌，车库里又乱成一团。企业和车库没什么区别。

还有汽车上的手套箱。把你的手套箱清空，看看会找到什么。可能会出现很多你想都想不到的东西——地图、钢笔、太阳镜、加油发票、移动电话、口香糖、零钱、纸巾、行驶证、过去三年的保险卡、车主手册。什么都有，就是没有手套。企业和手套箱没什么区别。

打开书桌最上面的抽屉。是整齐还是混乱？无须多说。

就像人的注意力会分散一样，企业迟早也会失去聚焦。彼得·德鲁克给一家典型的企业勾画了一幅黯淡的前景：“对整个企业及其基本经济情况的分析总是表明，企业的毛病超出所有人的想象。人人夸耀的产品不是曾经辉煌却已经过气，就是投入越多却效益越差。无人关注的企业活动反而成为烧钱的无底洞，耗资巨大并已危及公司的竞争地位。企业最看重的品质，对顾客而言却没有意义。”

听起来像不像你的公司？彼得·德鲁克建议集中“稀有资源，抓住最佳机会”。否则，你需要给管理层来一针大剂量的哌甲酯（Ritalin）[2]。

失去聚焦的原因有两个。其中一个已经遭到普遍质疑；另一个虽然还有市场，但也显得有点过时。

多元化发展

遭到普遍质疑的就是“多元化发展”。还记得多元化发展战略曾经有多么深入人心吗？不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，几乎每家美国大企业都不遗余力地宣传并坚信这一理念。

人们喜欢用小板凳打比方。三条腿的板凳代表公司经营三项主要业务，四条腿的板凳代表公司经营四项主要业务。（显而易见，两条腿的板凳不受企业策划人欢迎。）

多元化发展一族特别钟爱金融服务。但许多公司受到金融服务的拖累而一落千丈，其中包括西尔斯公司、美国运通公司、施乐公司（Xerox）、保德信保险（Prudential Insurance）和西屋电气。

西屋电气的经历尤其痛苦。受到现已消失的信贷分部（西屋金融服务）的拖累，公司在几年前好不容易才免遭破产。过去五年，西屋电气换了三任董事长，总收入586亿美元，累计亏损达24亿美元。要是将公司资产换成美国国债，也许还能赚点钱。

还有施乐的悲惨经历。在20世纪80年代早期，这家复印机霸主决定扩张到金融服务领域。“施乐金融机器”旗下的子公司包括克拉姆与福斯特资产与责任保险公司、范·坎朋·梅里特共同基金、福曼·塞尔兹投资银行和施乐人寿保险公司。

当施乐金融机器在1992年底瓦解时，公司提取了高达7.78亿美元的税后坏账，并宣布完全退出金融领域。《华尔街日报》评论说：“这个期待已久的决定意味着施乐低声下气地承认失败，它在鼎盛时期通过并购进入金融领域，结果却错过了复印机核心业务东山再起的时机。”

然而，仍然有一家又一家的公司继续寻找那些可以点石成金并刺激收入增长和股价上升的收购项目。到头来，它们找到的常常不过是失望与幻灭。

•　1984年IBM收购罗姆公司。1989年IBM卖掉罗姆公司。

•　1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（Columbia Picture）。1989年可口可乐公司卖掉哥伦比亚电影公司。

•　1985年大都会人寿保险公司（Metropolitan Life）收购21世纪物业公司（Century 21Real Estate）。1995年大都会人寿保险公司卖掉21世纪物业公司。

•　1985年克莱斯勒公司（Chrysler）收购湾流航太公司（Gulfstream Aerospace）。1990年克莱斯勒公司卖掉湾流航太公司。

•　1988年伊士曼柯达公司收购斯特林制药公司（Sterling Drug）。1994年伊士曼柯达公司卖掉斯特林制药公司。

•　1989年陶氏化学公司（Dow Chemical）收购马里昂梅瑞尔陶氏公司（Marion Merrell Dow）。1995年陶氏化学公司卖掉马里昂梅瑞尔陶氏公司。

•　1990年松下公司（Matsushita）收购MCA公司。1995年松下公司卖掉MCA公司。

对上述和其他收购与分拆案例的分析表明，多元化发展存在着六年之痒。六年时间足以让收购方相信这是个馊主意。六年时间也足以让投资大众忘掉在宣布收购时所承诺的不可思议的“协同效应”。

如果在公共关系方面处理得当，这种“回到起点”的分拆声明可能起到和当初收购声明同样积极的宣传作用。

回想起来，有些多元化举措几乎是滑稽可笑的。1985年11月7日，李·艾柯卡（Lee Iacocca）为新的克莱斯勒公司揭开面纱，该公司现在是一家控股公司，汽车只是公司的业务之一。克莱斯勒将成为一家“四位一体”的公司：克莱斯勒汽车公司、克莱斯勒航太公司（湾流）、克莱斯勒金融公司和克莱斯勒技术公司。

艾柯卡把最后一家公司称为“虚位以待”，因为他还没有收购任何业务来充实它。但是他会立即着手寻找10亿美元级别的高科技收购项目。

后来他承认自己最大的失误就是多元化发展。“我们不需要一家控股公司，它让我们头重脚轻。万一我们误入歧途——你知道，有时人们的确会误入歧途——伙计，我们必须赶紧聚焦。”

福特汽车公司也有相同经历。CEO唐纳德·彼得森决定福特应该变成一家“三位一体”公司。当然，其中一位是汽车公司。第二位是金融，第三位是高科技。为了充实金融业务，彼得森收购了一家加利福尼亚的储蓄贷款银行和两家消费贷款公司，分别位于费城和达拉斯。从1985～1989年，福特耗资60亿美元用于收购。结果当然差强人意。

“四位一体思维方式”并非大公司专利。小公司也经常成为这种思维方式的牺牲品。当公司收入接近1000万美元（允许有一两百万美元误差），小公司常常志得意满并失去聚焦。

当收入达到约1000万美元，创始人就会认为公司的规模已经太大，应当把经营责任授权给三四个关键人物，结果造成每人各管一摊，各奔东西。

为了公平起见，应该提到通用电气这家超大型综合企业，其税前利润有三分之一以上来自通用电气资产公司。问题是，这家年收入达200亿美元的金融巨头是否受益于它与通用电气的关系？或者说，离开通用电气它也会成功吗？

就算二者有关联，也不能说明它们之间存在因果关系。在1970年11月8日新奥尔良队和底特律队的比赛中，汤姆·丹普西（Tom Dempsey）创造了全美橄榄球大联盟（National Football League，NFL）历史上最远距离的射门（63码），而他只有半只脚。如果我想到一支NFL球队踢球，我是不是也需要将踢球那只脚截去一半？我想不需要。

买彩票是一种失败做法，因为多数人买彩票都以赔钱收场。但即使是失败做法，还是有人成为赢家。尽管通用电气资产公司所代表的多元化发展战略可能失败，它却成了赢家。

此外，过去的成功无法保证将来还会成功，尤其当你采取失败做法的时候。通用电气资产公司还会保持过去的惊人业绩吗？我想不会。

风水轮流转。长期而言，成功的是那些聚焦程度最高的公司，失败的是那些聚焦程度最低的公司。聚焦原则应该成为公司每项决策的指导原则。

既然聚焦原则如此重要，为什么遵循这项原则的公司好像没有多少？为什么管理著作很少关注聚焦？为什么多数CEO忽视甚至违背聚焦原则？

就像埃德加·爱伦·坡（Edgar Allan Poe）在《被窃之信》（The Purloined Letter）中生动描写的那样，最难得一见的东西有时就近在眼前。在旁观者看来，当前几乎每家公司最明显的行动，就是一步一步头也不回地走向聚焦缺失。无论称之为熵或随便什么东西，聚焦缺失已经成为无法改变的企业现状。本书研究的就是如何处理这一问题。

更糟糕的是，多数公司故意失去聚焦。这听起来不太可能，但的确如此。我们把这一过程称为“品牌延伸”，用管理顾问的名言来说就是“发挥品牌价值”。

品牌延伸

品牌延伸是导致美国企业失去聚焦的第二个原因。这种观点现在还有市场，但日渐式微。

没有人可以像唐纳德·特朗普（Donald Trump）那样将品牌价值发挥到淋漓尽致。老唐（The Donald）一开始很成功。然后他四处扩张，用自己的名字从事银行愿意贷款支持的所有生意。他有三家赌场、两家酒店、两幢公寓、一家航空公司、一家购物中心、一支橄榄球队，甚至还有一个他冠名支持的自行车比赛。

《财富》杂志（Fortune）称特朗普是“一位对现金流和资产价值明察秋毫的投资者，一个精明的卖家、一个狡猾的投机客”。他曾是《时代》杂志（Time）和《新闻周刊》（Newsweek）的封面人物。如今，特朗普负债数百万美元。品牌延伸让他在短时间内获得了成功，也让他最终遭到失败。

以前老唐在美国的做法，就是如今老理（The Richard）在英国正在做的事情。理查德·布兰森（Richard Branson）拥有维珍集团（Virgin Group），旗下的维珍大西洋航空公司给北大西洋航空市场带来了不少刺激。布兰森不满足于仅仅拥有一家航空公司，他正在将维珍品牌进行延伸。

老理将维珍注册为个人电脑品牌，并成立合资公司推销维珍可乐和维珍伏特加。（有一架维珍航空的波音747客机被漆成可乐罐的样子。）计划推出的产品还有含气泡和不含气泡的维珍饮用水，还有酸橙味的碳酸饮料维珍七号（Seven Virgins）。

还有向广告商出租轻型软式飞艇的维珍灯船公司。布兰森授权两家新成立的欧洲航空公司使用维珍品牌，并打算从国有铁路公司接管英国所有的铁路业务，还有维珍金融服务公司，包括一个指数基金和一项工资储蓄计划。

同时，回头看一看一直亏损的维珍大西洋航空公司。为了弥补损失，老理已经在过去两年借给航空公司5000万美元。毫无疑问，维珍帝国即将分崩离析。英国航空和美国航空的竞争已经使维珍难以招架，更别提可口可乐和斯米诺伏特加（Smirnoff）了。

布兰森正在步弗雷德·莱克爵士的后尘。早在1977年，莱克航空公司（Laker Airways）就在北大西洋航空市场引入跨越大西洋的空中列车服务。这是一种便捷的低价航班，对餐饮和额外服务收费，被称为“廉价而快乐”的英国之旅。两年之后，莱克开始增加服务项目。

最终，弗雷德爵士推出了五种机票等级，包括针对商务市场的“摄政”等级。《商业周刊》（Business Week）评论，“除了使莱克航空的公众印象变得模糊之外，新的服务项目还增加了运营成本，也破坏了原先的简单概念”。

与此同时，弗雷德爵士抱着典型的“征服世界”的心态，订购了10架A300空中客车，并申请开辟大量欧洲航线，包括一条引起轰动的在欧洲35个城市当中穿梭飞行的航线。就在1982年破产之前，他还计划推出“环球列车”，进行环球飞行并参与大部分世界航空市场竞争。

正当弗雷德·莱克爵士的北大西洋业务日薄西山的时候，唐·伯尔在北美创办了一家“精简服务”航空公司。这家名为人民快车（People Express）的航空公司于1981年春天开始运营。机票很便宜，飞机上供应的软饮料和布朗尼蛋糕要收费，托运行李每件2美元。

由于票价低廉，人们可以随时乘坐飞机进行周末短途旅行，被誉为“空中便道”的人民快车很快获得了成功。1980年，公司股票以每股8.5美元上市，3年不到，股价已接近50美元。

不难预料，唐·伯尔后来开始进行品牌延伸，包括迅速扩张航线和航班。他购买了747客机开辟了伦敦航线。1985年，他以3亿美元收购边疆航空公司（Frontier Airlines）（第二年就卖给联合航空）。然后，他又试图从精简服务的低价航空公司转型为提供全面服务的航空公司。1987年，几乎肯定破产的人民快车被得克萨斯航空公司（Texas Air）吞并。

伯尔、莱克和布兰森都没有认识到，品牌不是用来捕杀大型猎物（越多越好）的打猎许可证，而是需要打磨抛光的钻石。换句话说，品牌需要聚焦。只有使公司或品牌长期聚焦，才能培养出强大的公司并确保将来获得成功。

《花花公子》杂志（Playboy）的成功和所有《花花公子》副产品的失败是上述原则的最好写照。作为世界上最畅销的男性杂志，《花花公子》和公司的兔女郎商标世界闻名。《花花公子》发行量达340万册，超过时代华纳公司（Time-Warner）最赚钱的《人物》杂志（People），也超过《体育画报》（Sports Illustrated）、《新闻周刊》和《美国版时尚杂志》（Cosmopolitan）。

这正是推出花花公子俱乐部、花花公子图书、花花公子视频和花花公子有线频道的大好时机，当然还有服饰、古龙香水、首饰、眼镜和避孕套。花花公子公司现在由休·海夫纳的女儿克里斯蒂经营，公司尝试过的以上所有业务和其他业务，都以失败告终。（第一家花花公子俱乐部于1960年在芝加哥开张，最后一家花花公子俱乐部于1986年关闭。）

例如，公司过去六年的累积收入为11亿美元，亏损达600万美元，但他们还不放弃。最近，花花公子公司聘请创新艺人经纪公司（Creative Artists Agency）帮他们寻找投资者，推进一项进军国际电视、赌场和新媒体的宏伟计划。

《花花公子》杂志已经有42年历史。人们不禁会想，要是花花公子专门经营杂志，那该有多好，而且还可以用不同名称推出新的杂志。这正是亨利·鲁斯（Henry Luce）从《时代》杂志开始所做的事情。（参见第12章，“建立多梯级聚焦”。）

品牌自恋

有些公司不是推出新的品牌，而是陷入自恋，挖空心思地利用似乎无所不能的品牌名称。锐步（Reebok）品牌最近也加入了俱乐部，1995年花了5500万美元在纽约盖了一幢房子，取名为锐步体育俱乐部。我认为，锐步俱乐部无疑会重蹈花花公子俱乐部的覆辙。

耐克也不甘落后，宣布将以达拉斯小牛队（Dallas Cowboy）的得州体育场为主体，在得克萨斯州欧文建一个主题公园。耐克接下来是不是要买下这支球队呢？

美国通信卫星公司（Comsat Corp.）已经买下了一支职业球队。这家公司由美国政府于1963年设立并上市，经营电话公司与国际通信卫星组织（Intelsat）下属的全球卫星网络之间的连接业务。美国通信卫星公司决定向体育和娱乐领域多元化发展。

1989年以来，这家通信公司已经买下了丹佛掘金篮球队（Denver Nuggets）、一家好莱坞制片公司、一座丹佛主题公园1/3的股权，还有一家为近60万间酒店客房提供付费卫星电视节目的公司。最近，美国通信卫星公司又以7500万美元买下了魁北克北方人冰球队（Quebec Nordiques）。

公司还同合伙人一起投资1.32亿美元建设了丹佛室内运动场，作为掘金队和冰球队的主场。冰球队已从魁北克搬到丹佛，并更名为雪崩队（Avalanche）。难怪美国通信卫星公司的股价现在仍然停留在1989年进军娱乐领域时候的水平。

乔斯腾斯公司（Jostens）年收入6.65亿美元，拥有美国毕业戒指、年鉴和各类学校毕业产品40%的市场份额。公司决定进军教育软件业务。貌似有理。软件市场正在迅速发展，而公司有现成的分销渠道。

于是，公司在1986年成立了乔斯腾斯学习软件公司，并开始大举收购。6500万美元收购教育系统公司，1.02亿美元收购威凯特系统公司。到了1992年，乔斯腾斯占据了60%的电脑学习市场份额。

但一家戒指公司懂多少电脑知识呢？当然不多。当市场转向低价的IBM兼容个人电脑和商用软件包时，乔斯腾斯公司还在卖专用的电脑学习机。

1994年，乔斯腾斯公司提取了1.4亿美元税前坏账准备，主要是软件研发费用和裁减销售人员支出。1995年，乔斯腾斯公司回到起点，卖掉了教育软件、运动服装和航空培训业务。《华尔街日报》写道：乔斯腾斯公司“正在摆脱其余外围业务，聚焦于向学校和企业出售奖励与标志产品”。

品牌延伸不需要怎么鼓励，在企业里无须刻意推进也会不断发生。公司就像河流一样，随时都会流往新的方向或流入现有河道的洞穴之中。

像衣柜、车库、手套箱或抽屉无意之中就会变得乱七八糟那样，品牌延伸可能会出现在以下六个不同领域。

（1）分销。在乔斯腾斯公司的案例中，现成的分销渠道让公司主管自问：“我们还能卖别的东西吗？还有什么热销新产品可以在店里卖？”销售人员经手的产品越多，就越容易失去聚焦。

（2）生产。“我们的工厂还能不能生产别的什么东西，以便提高生产效率和降低生产成本？”道琼斯公司的《华尔街日报》是世界上最赚钱的报纸。但《华尔街日报》一星期只出五期，还有两天可以做别的事情。

于是道琼斯又出版了《全国观察者》周报（National Observer）。在连续亏损15年以后，道琼斯终于关闭了《全国观察者》。

（3）营销。公司成功销售了一种包装消费品，就自认为能够销售所有的包装消费品。宝洁公司在营销方面颇有建树，于是，针对美汁源（Minute Maid）和纯果乐（Tropicana），它推出柑橘山（Citrus Hill）橙汁。

该品牌自1981年推出后，从来没在任何一年实现过盈利。柑橘山橘汁1992年停产，宝洁公司累计亏损2亿美元。营销是一回事儿，橙汁是另一回事儿。

（4）顾客的生命期。“如果我们的顾客长大了，不再需要我们的产品，怎么办？”很多公司都会问这个问题。于是，生产婴儿食品的嘉宝产品公司（Gerber Products）推出了嘉宝学生产品。麦当劳打算卖比萨饼。汉堡王想推出正餐和侍者服务。这些新尝试全都赔钱了事。

（5）地域。有些时候，地域扩张不一定会失去聚焦。例如，星巴克就成功地走出西雅图并进入全美市场。而另一些时候，地域就是聚焦。长岛《新闻日报》（Newsday）是美国最赚钱的报纸之一。于是，《新闻日报》决定进入城市，创办了《纽约新闻日报》。

这份报纸在十年内赢得三次普利策奖，却亏损1亿美元。不能怪母公司《洛杉矶时报》（Times Mirror Company）关闭了这份报纸，只怪他们没有从纽约开始办报。

（6）定价。“有顾客嫌我们太贵。怎么办？”没问题，那就推出我们品牌的低价版吧。唐娜·凯伦（Donna Karan）是最大牌的女装设计师。不过，唐娜·凯伦确实很贵。于是，公司推出了不算太贵的DKNY系列服装。（可口可乐会推出便宜点的CCAT可乐吗？事实上有这个可能。最好不要让他们产生这种愚蠢的想法。）

唐娜·凯伦在一年之内成立了五家新公司：男性服装、DKNY男装及童装、内衣，加上生产唐娜私人配方香水的化妆品公司。

唐娜会重蹈里兹的覆辙吗？里兹·克莱本（Liz Claiborne）是20世纪80年代最受欢迎的女装，是百货公司的龙头品牌。核心的运动装品牌衍生出许多分支，几乎给女性一生的每个阶段都设计了服装，如克莱本精选、里兹职业装、里兹运动装和里兹服饰。

如今，里兹·克莱本陷入了困境。据《克瑞恩纽约商业》杂志（Crain's New York Business）称，公司最近刚刚聘请了一位分管销售规划的副总裁，请他“为这家濒临倒闭的公司重新进行品牌聚焦”。

品牌膨胀

品牌膨胀是最近大量公司品牌延伸的另一个原因。请扪心自问：“我们的品牌代表什么？”你确定吗？

嘉宝显然认为自己的品牌代表“婴儿”，否则怎么解释公司那些亏损的品牌延伸项目，包括儿童服装、婴儿车和高脚椅。公司还投资数百万美元，试图进军日托业务。

奇怪，随便问一位母亲，嘉宝代表什么，她会毫不迟疑地回答“婴儿食品”。食品不是服装，也不是家具。

即使是一些以善于延伸品牌著称的成功企业，也不见得像表面看起来那样风光。麦当劳是快餐龙头企业，以善于创新菜单品种而著称。1983年以来，麦当劳推出了麦乐鸡（Chicken McNuggets）、即食沙拉、豪华瘦身汉堡（McLean Deluxe）等许多新产品。在10年中，美国麦当劳每家店的平均收入增长了35%。

好极了！但同一时期，消费物价指数上升了41%。要是过去10年麦当劳没有增加新品种，只是以通胀调节价格卖原来的品种，收入增长大概就会是41%，而不是35%。

这里有一些假设。麦当劳每家店平均能够继续卖出相同数量的汉堡包、巨无霸、可乐和薯条吗？也许能，也许不能。当然，过去10年人们更多在外面吃饭，这应该有助于麦当劳提升销量。

如果在顺风顺水的时候都不能保持销量，那么在景气不佳的时候还怎么过？

请注意，麦当劳自信十足，在金融界有很好的声誉。公司CEO迈克尔·昆兰曾经说过：“要是我们卖啤酒和葡萄酒，我们最终可能100%占有饮食服务市场。”

很多公司纷纷效仿麦当劳，这些公司都以成功而大量地进行品牌延伸而著称。但是，如果你透过现象看本质，就会发现其大部分的增长来自物价上涨。扣除通胀因素，也就扣除了大部分的增长。

导致聚焦缺失的原因很多。有些公司步麦当劳后尘，总是在基本产品系列上增加品种；其他公司尝试组合一篮子不同种类的产品。后者导致多数延伸品牌遭遇明显失败。

公司在一段时间高度聚焦于一种高利润的产品，过一段时间又分散经营太多种类的产品，而且刚好收支相抵，甚至还出现亏损。品牌膨胀又在作怪了。

世界上最大的品牌避孕套生产商1996年提取了2.2亿美元坏账准备，并出现了3700万美元经营亏损。在艾滋病流行的时代背景下，世界上最大的避孕套生产商怎么可能亏损呢？

很简单。因为伦敦国际公司决定向零售相片加工、精细瓷器和美容护理行业多元化发展。最近，新的公司管理层停止多元化发展并重新聚焦。同年，这家世界上最大的避孕套生产商实现收入5.09亿美元，实现净利润1900万美元。

品牌延伸并不是一种大公司现象，小公司比大公司更容易延伸品牌。1988年，梅因街松饼店（Main Street Muffins）是一家年收入10万美元的零售店，位于俄亥俄州阿克隆。后来，当地一家餐馆要求他们在新鲜松饼之外供应冷冻松饼面糊。从此，梅因街松饼店的批发生意就开始了。

梅因街松饼店购买了新设备，研制了新系统，开始向其他餐馆供货。由于看起来生意不错，他们又开了第二家店。但生意并没有看起来那么好，同时经营两种不同业务超出了他们的资源承受范围，员工的积极性也下降了。两家零售商店和面糊生意肯定会在一年内破产。该做决定了。

孟子说，鱼与熊掌不可兼得。

店主史蒂文·马克斯（Steven Marks）和哈维·纳尔逊（Harvey Nelson）决定舍鱼而取熊掌。他们卖掉了零售商店，聚焦于冷冻面糊业务，即使它只占总收入的三分之一。

3个月内，这项业务开始盈利，并一直保持盈利，而收入则迅速增长。从1990年开始，梅因街松饼店的收入以每年100%的速度增长。现在，公司每年的松饼业务收入达1000万美元。

史蒂文·马克斯说：“与其两项业务都做不好，不如把一项做到最好。我们的结论是，要成功就必须聚焦。我们必须把精力放在最可能成功的业务上。”

像梅因街松饼店这样的小公司已经遭受了双重打击。1997年开张的70万家新企业中，只有3.5万家（或20家当中只有1家）能够生存5年以上。而同时做太多不同的事情，是小企业失败的主要原因。

如果只做一件事并把它做好，就可以树立一种声誉，长期而言几乎能保证你肯定会获得成功。（不幸的是，短时间内你可能会遇到困难，因此资金对于任何新公司都非常关键。）

适用于“松饼”的原则也同样适用于电脑。多年前，当IBM公司只生产大型计算机的时候，公司非常赚钱。如今，IBM生产大型计算机、中型计算机、工作站、台式电脑、家用电脑和软件（这还仅仅是它的部分主要产品），但公司陷入了困境。

比方说，1991年IBM收入为650亿美元，却亏损28亿美元。1992年公司亏损56亿美元，1993年公司亏损81亿美元。（1994年虽然盈利30亿美元，但前景仍然不容乐观。）

在此期间，IBM公司在复印机（卖给了柯达公司）、罗姆电话设备（卖给了西门子公司）、卫星商业系统（Satellite Business Systems，卖给了MCI公司）、奇迹通信（Prodigy，经营举步维艰）、SAA、TopView、Office Vision和OS/2操作系统等业务上损失了成百上千万美元。为什么采取这些导致失去聚焦的行动？

为了保持行业领先地位，IBM自认为必须驾驭“电脑”这匹马。IBM的想法是，电脑行业发展到哪，IBM就要跟到哪。实际上，媒体上对此颇有微词，认为IBM跟得还不够快。有评论说，在网络、客户服务器和台式电脑软件等领域，IBM应该做得更好。[评论甚至还赞扬IBM收购了莲花软件公司（Lotus）。]

如果你打算像IBM驾驭电脑这匹马一样驾驭一个快速发展的行业，你就会像受刑一样被颠得七荤八素。

然而，大多数公司就是这样。在获得巨大成功之后，它们无一例外地为自己埋下祸根。以微软公司为例，它是世界上最成功的公司，也是一家出类拔萃的公司。（尽管它的年收入仅为通用汽车的1/30，但其股票市值却高于通用汽车。）

听起来像是哪家公司？像IBM。微软正在重蹈IBM的所有覆辙，让自己成为下一个IBM。

微软的战略露出了软弱无力的不祥征兆。1992年初，《经济学人》杂志报道：“盖茨先生所经营的基于相同核心技术的一系列产品，几乎跨越了整个软件行业：从大型计算机软件到小型电脑软件，从机房操作系统到公司主管使用的图形软件。在软件行业，没有人管理过如此复杂的企业。IBM尝试过，却以失败告终。”

如果你试图满足所有人的一切需求，你难免会遇到麻烦。一位成功的经理人说过：“宁愿精通一样，不要样样差劲。”

狭义上说，品牌延伸就是把一种成功产品的品牌（A1牌牛排酱）用在另一种计划推出的产品（A1牌鸡肉酱）上。

听起来非常有道理。“我们将A1品牌打造成为一种在牛排市场份额最大的优质酱料，但人们的饮食习惯正在从牛肉转向鸡肉，因此我们要推出一种鸡肉酱。除了用A1品牌，没有更好的名称。人们会知道这种鸡肉酱和那种很棒的A1牌牛排酱出自同一厂家。”

但商战是感觉之争，不是产品之争。在顾客心里，A1根本不是品牌，它就是牛排酱。人们在吃饭时会说：“请把那瓶A1递给我。”没有人会问：“什么A1？”

尽管推出产品的广告预算达1800万美元，A1鸡肉酱还是一败涂地。

品牌延伸的方法就像宇宙中的星系一样，多得数不胜数，每天都会发明新的方法。经过一段较长的时间，加上激烈的竞争压力，品牌延伸几乎都会失败。

早在1978年，当七喜（7UP）仅仅是一种柠檬酸橙口味的非可乐饮料时，它在软饮料市场的份额为5.7%。后来，七喜增加了金七喜、樱桃七喜和多种低卡路里产品。如今，七喜的市场份额下降至4.2%。

目光所及到处都有品牌延伸的例子，这也是商店里各种品牌充斥的一个原因。（有1300种洗发水、200种麦片、250种软饮料。）

以可口可乐的Tab减肥可乐和百事轻怡为例。一般认为，可口可乐推出健怡可乐是因为Tab可乐在低卡路里大战中输给了百事轻怡。大错特错。健怡可乐推出时，Tab可乐的市场占有率领先百事轻怡32%。如今，健怡可乐的市场占有率领先百事轻怡的比例仍然大致相同。

当两个延伸品牌相互竞争的时候，总有一个会赢。因此，总会有很多像健怡可乐这样的成功例子让厂商夸耀。

每个品类市场份额最高的都不是延伸品牌，无一例外。以婴儿食品为例，嘉宝的市场占有率达72%，远高于两个延伸品牌比奇纳特（Beech-Nut）和亨氏。

尽管已经证明品牌延伸行不通，但许多公司仍然乐此不疲。例如：

•　李施德林漱口水（Listerine）。李施德林牙膏？

•　美达净牙膏（Mentadent）。美达净漱口水？

•　救生圈糖果（Life Savers）。救生圈口香糖？

•　比克打火机（Bic）。比克连裤袜？

•　添加利杜松子酒（Tanqueray）。添加利伏特加？

•　酷尔斯啤酒（Coors）。酷尔斯饮用水？

•　大陆航空（Continental Airline）。大陆淡啤？

•　亨氏番茄酱。亨氏婴儿食品？

•　《今日美国》日报（USA Today）。《今日美国》电视版？

•　阿迪达斯跑鞋（Adidas）。阿迪达斯古龙香水？

•　李维斯牛仔裤（Levi's）。李维斯鞋？

据著名行业杂志《新产品新闻》（New Product News）报道，1994年在美国超市和药店货架上新增的消费商品达20076种，比前一年多14%。大约90%的新产品都是延伸品牌。

也许是一种巧合，但著名的营销顾问凯文·克兰西（kevin Clancy）指出，在这些新产品推出的两年以后，只有10%仍然在市场上销售。

如今，超市的大部分利润并非来自向消费者出售商品，而是来自给生产商提供各种服务。为了榨取更多收入，超市和连锁杂货店普遍在所谓“渠道促销”名义下，设计出各种各样富有创意的名目，包括展示、推广、广告、打折等，来向生产商收费。

最新的一种收费名目叫做上架费，大概就是将新产品放到零售商货架上的费用。即使是适度规模的全美新产品发布活动，也要花费200万美元上架费。此外，如果新产品不好卖，零售商有时还要索取“下架费”，也就是将产品撤下货架的费用。

品牌延伸使生产商和零售商都失去聚焦。一家超市的货架上就有240种镇痛剂，顾客不需要那么多止痛药，它们只会让那些上货和整理货架的人头痛不已。

多数新产品都是延伸品牌。多数新产品都不成功。当下次有人建议第N种延伸品牌时，管理层应该记住这两个永恒的事实。

品牌延伸的短暂辉煌

虽然有非常明确的证据表明品牌延伸行不通，但公司管理层为什么还是坚信不疑呢？原因是虽然品牌延伸长期而言注定失败，但在短期之内却可能成功。

但是，你不能仅仅从短期效果来衡量成功。米勒酿酒公司（Miller）每一次的品牌延伸都被认为是成功的。首先是米勒淡啤，后来是米勒纯生和米勒纯生淡啤。当然，还有后来的米勒珍藏、米勒珍藏淡啤和米勒珍藏琥珀色啤酒。更不用说米勒清纯、米勒高品质淡啤和米勒纯红。

米勒淡啤也有品牌延伸，即超级淡啤和米勒清爽冰啤。

米勒啤酒的市场份额增加了吗？短期是增加了，但长期没有增加。品牌成功延伸的结果，是米勒啤酒比安海斯-布希啤酒（Anheuser-Busch）落后更多了。

并不是说安海斯-布希啤酒就没有忙着延伸自己的品牌。在1974年米勒淡啤推出之后，安海斯-布希等了八年才推出百威淡啤。到了1994年，百威淡啤已经成为美国销量最大的淡啤品牌，但主要是以百威普通啤酒销量下降为代价换来的。

例如，在1988～1994年的六年间，百威淡啤的销量增长了500万桶，而百威普通啤酒的销量则减少了700万桶，而且普通啤酒销量可能会继续下滑。

趋势是当今商业社会最强大的动力，但趋势这种东西最难捉摸，也容易错过。品牌延伸肯定会扼杀品牌的良好势头。酷尔斯酿制了一种名叫基玛（Zima）的奇妙麦芽饮料。到1994年，这个品牌已经占据了2%的啤酒市场份额。

后来，酷尔斯又推出了金基玛。基玛带有杜松子酒口味，很受女士青睐，公司想吸引男性顾客，因此推出带有波旁威士忌和苏打口味的金基玛。祝它好运。

现在，金基玛已经不复存在，而原来的基玛品牌市场份额还不到1%。

管理者经常走入误区，认为顾客需要更多口味、更多品种和更多选择。也就是说，更多延伸品牌。奇怪的是，比起总销量上升的品类，你会在总销量下滑的品类中发现更多的品牌延伸现象。

啤酒、咖啡和香烟是三个产品销量持续下滑的品类，其中的延伸品牌也最多。（有十多种不同的万宝路。）

例如，在过去13年，有11年的人均啤酒消费下滑。如果一个品类的顾客越来越少，为什么要增加品牌去满足他们呢？合乎逻辑的建议是要减少品牌。

但这是顾客的逻辑。生产商有另一套逻辑。生产商断定，因为销量减少，所以需要更多品牌才能保持或增加销量。如果一个品类的总销量上升，就有机会推出新品牌，但生产商的逻辑是不需要。

结果，在不需要更多产品的市场领域充斥着延伸品牌，而在需要新产品的市场领域却缺少新品牌。真是怪事。

几年前，斯特林制药公司在全美药店发动了更疯狂的品牌延伸行动。当时斯特林是伊士曼柯达的制药分公司。拜尔牌（Bayer）阿司匹林是斯特林制药公司的大品牌，但是阿司匹林正在被对乙酰氨基酚[泰诺牌（Tylenol）]和布洛芬[艾德维尔牌（Advil）]取代。

于是，斯特林启动了一项耗资1.16亿美元的广告和营销计划，推出了五种“不含阿司匹林”的拜尔精选系列产品，包括头痛止痛药、常规止痛药、夜用止痛药、鼻塞止痛药和痛经止痛药。所有产品的主要成分都是对乙酰氨基酚或布洛芬。

结局很惨。拜尔精选推出第一年的收入为2600万美元，仅占止痛药市场总收入25亿美元的1%强。更糟糕的是，常规拜尔阿司匹林的销量每年下滑10%。如果生产商说它们的“精选”产品都“不含阿司匹林”，你还会买拜尔牌阿司匹林吗？

管理人员也可能因为对公司和品牌极度忠诚而失去判断力。否则，百事可乐公司怎么会无视百事轻怡（Pepsi Light）和百事咖啡（Pepsi AM）的失败，继续推出中卡百事（Pepsi Max）、无糖百事（Pepsi XL）和水晶百事（Crystal Pepsi）呢？

市场上延伸品牌泛滥的另一个原因，是许多公司认为延伸品牌比推出新品牌成本低。不，一位应该对此深有体会的CEO，米勒酿酒公司的约翰·麦克唐纳（John MacDonough）说：“推出延伸品牌与推出新品牌成本一样。”

市场上最热销的一种新啤酒根本不是延伸品牌，它是米勒酿酒公司的红狗（Red Dog）微酿啤酒。上市才五个月，红狗啤酒销量就占美国主要超市啤酒销量的1.4%，超过微酿啤酒销量的总和。

另外，再来看看冰啤这个品类。每个主要的啤酒品牌都有冰啤产品：米勒清爽冰啤、百威冰啤、莫尔森（Molson）冰啤、拉巴特（Labatt）冰啤，酷尔斯北极冰啤、喜立滋（Schlitz）冰啤和帕布斯特（Pabst）纯生冰啤。那么哪一个冰啤品牌销量最大呢？是这个品类中唯一主要的非延伸品牌——冰屋冰啤（Icehouse）。

但是，对任何一家公司来说，问题并不在于选择延伸品牌还是推出新品牌，而在于公司是否应该认为增长高于一切。

公司产品越多、涉猎市场越多、合作伙伴越多，赚的钱就越少。“朝每个方向全速前进”似乎成了公司的口号。什么时候公司才会明白，品牌延伸最终只会导致灾难？

精准聚焦

今天如果你想成功，就必须精准聚焦，以便在潜在顾客心里形成一种象征。

IBM象征什么？它曾经象征“大型计算机”。如今，它象征一切，等于说它什么都不是。

西尔斯公司为什么陷入困境？因为它想满足所有人的一切需求。西尔斯是耐用商品老大，后来它进入纺织品，然后又进入时装。他们甚至聘请了谢丽尔·苔格丝来做模特。（时装模特们真的会在西尔斯买迷你裙吗？）

传统观点认为，商业战略通常包括培养“整体视野”。换句话说，什么概念或想法可以大到足以涵盖公司当前市场上所有的产品和服务，并做好将来的计划？

传统观点认为，战略就是一个帐篷。你要给帐篷留下足够大的空间，才能容纳你可能想装进去的一切。

IBM竖起了一个巨大的电脑帐篷。在IBM的帐篷里，无论是电脑领域现在还是将来的一切，都无所不包。这是灾难的前兆。随着新公司、新产品和新概念的不断涌入，IBM的大帐篷就会被风吹倒。

即使和IBM一样财力雄厚的公司，也不可能在电脑这种迅速发展的市场一手遮天。从战略角度看，你应该更加审慎地挑选安营扎寨的领域。

技术的变革加速了专业化的到来。随着时间的推移和新技术的出现，商业社会也变得越来越专业化。制鞋厂被取代了，如今我们有专门生产男鞋、女鞋、童鞋、工作鞋、休闲鞋和靴子的工厂。

随着时间的推移和生活方式的转变，机会属于新的、懂得如何利用转变的专业化企业。受益于运动鞋的不是富乐绅（Florsheim）或美国鞋业，而是生产运动鞋的专业公司耐克和锐步。

真正强大的是专业化公司，而不是通才企业。由于新技术改变了市场的性质，现有的公司都试图将新技术融合到它们的组织框架里。结果，它们变得失去聚焦，很容易被专业化公司打败。

电脑行业的科技进步预示着一批专业化公司出现，它们聚焦于某一类型的电脑，并在竞争中夺取了曾经被“蓝色巨人”视为私有领地的大块市场。

数字设备公司聚焦于小型计算机。太阳微系统公司（Sun Microsystems）聚焦于UNIX工作站。硅谷图形公司（Silicon Graphics）聚焦于3-D计算。康柏聚焦于商用个人电脑。佰德电脑（Packard Bell）聚焦于家用个人电脑。戴尔（Dell）和捷威电脑（Gateway 2000）聚焦于邮购个人电脑。

“这是电脑行业最不可思议的事情。”《华尔街日报》在1995年这样报道，“世界上最大的电脑厂家，事实上是开创了个人电脑市场的公司，为什么会栽倒在个人电脑软件上？”

真的不可思议吗？其他几家个人电脑生产商都不是个人电脑软件领域的重要角色。康柏没有，戴尔没有，捷威没有，佰德电脑没有，数字设备公司没有，惠普也没有。为什么IBM应该在个人电脑软件领域扮演重要角色呢？

谁是个人电脑软件领域的重要角色呢？当然是专业软件公司：微软、网威（Novell）、奥多比（Adobe）、直觉（Intuit）、宝兰（Borland）、博德邦（Broderbund），以及数十家其他软件公司。这些公司没有一家生产个人电脑。（当然，每一家电脑公司都有一定的软件业务，以便其软件能和硬件“捆绑”销售。这种捆绑销售的做法使得竞争对手难以抗衡。IBM的软件业务收入达110亿美元，其中2/3与大型计算机业务有关。）

从战略上看，通用汽车和IBM的情况相似。通用汽车生产各种类型的车辆：轿车、跑车、廉价汽车、豪华汽车、卡车、厢式旅行车甚至还有电动车。通用汽车的商业战略是什么？只要能开，不管在不在路上开，我们都生产。

如果到处都是全科医生，只有你是脑外科医生，那么你的生意就会非常红火，而且还可以开出天价。但类似情况的公司，想法恰恰相反。

想象一下，一家诊所的医生宣称：“我们这里有著名的脑外科医生，因此我们要开展心、肝、肺和四肢手术。”换句话说，他们把自己变成了全科医生。这种事情在医学上绝不可能发生，却确实在管理上发生了。

品牌的首要目标是什么？根据最近对公司高管的一份调查，品牌的第一目标就是“为产品和服务撑起一把伞”。无论你把它称作伞还是帐篷，把什么东西都塞到一个顶子下面的行为很危险。正是这种管理理论直接导致了品牌延伸的陷阱。

对许多公司来说，品牌延伸是一条轻松的出路。它被视为一种成本低廉而且合乎逻辑的增长方式。只有当为时已晚，公司才会醒悟，并发现它们的聚焦缺失已经到了危险地步。

[2]一种中枢神经兴奋剂。——译者注

第2章　全球化的动力

在当今商业社会，最重要的事件就是全球贸易增长。《关税和贸易总协定》、《北美自由贸易协定》、亚太经合组织、南方共同市场等条约使贸易壁垒大幅降低，为了利用这一有利因素，世界各国都在努力增加出口。

全球化对你的经营有什么影响？

它会让你失去聚焦，即便你的产品或服务并未改变。

有个比喻可以对此作出最好的解释。假设你生活在怀俄明州一个只有50人的小镇上，你能找到什么样的零售商店？

没错。一个什么都卖的“百货”商店：食品、衣服、汽油等。

如果到了拥有800万人口的纽约市。你能找到什么样的零售商店？

没错。很多高度专业化的零售店。比方说，有男鞋店、女鞋店、童鞋店和运动鞋店，而不是普通的鞋店。

市场越大，专业化企业就越多。市场越小，专业化企业就越少，公司经营的项目就越多。随着世界进入全球经济时代，公司将不得不变得越来越专业化。

有些行业的全球化进程更快。可乐行业、电脑行业和商用飞机制造业现在基本是全球化行业了。其他行业要用几十年甚至更长时间才能达到同样的全球化程度。零售业可能永远也不会全球化，虽然电视购物频道和邮购企业正在加速这一进程。

全球贸易的繁荣景象令人惊讶。在世界上任何一个主要城市都可以看到遍布机场和市区的广告牌——夏普（Sharp）、佳能（Canon）、三星（Samsung）、施乐、飞利浦（Philips）、万宝路、壳牌（Shell）、IBM、可口可乐。你在哪个国家？

如果只看广告牌，你不可能知道自己在哪个洲，更不用说在哪个国家或城市了。

从当地人的衣着上，你常常也无法分辨在什么地方。尤其是年轻人。欧洲、亚洲、拉丁美洲和美国的年轻人都穿着清一色的牛仔裤、T恤（印着适当的广告词）和旅游鞋。

外贸有利于国家或者地区经济。全球化聚焦可能产生的辉煌成果在远东地区得到了最佳体现。日本、中国的台湾和香港地区、新加坡和韩国都通过贸易变得相当富有。贸易正在推动着几乎每个具有一定规模的行业进入国际市场。公司或者在国内与进口产品竞争，或者参与日趋复杂的全球市场竞争。

虽然很多公司从中获益，但经营全球化也让很多公司迅速失去聚焦，因为它们还不懂，长期而言，一个基于自由贸易的世界意味着什么。再次回到专业化的基本原则：市场越大，公司的专业化程度就必须越高，这样才会成功。当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。

可惜，很多公司并不这样看。它们将全球化经济的崛起视为延伸而不是收缩品牌的机会。

以1992年底的一家德国食品公司为例。1993年初，随着边境管制和其他自由贸易壁垒消除，8100万人口的德国即将成为3.47亿人口的欧盟“单一市场”的核心成员。

也就是说，这家德国公司发现自己的“国内”市场一夜之间翻了两番。多数公司如何应对这种一夜之间的人口爆炸？延伸品牌的诱惑一定无法抗拒。

“让我想想，我们需要给英国人提供甜味食品，给意大利人提供酸味食品，给荷兰人提供草本食品。”尽管这种想法可能是合理的，却与市场越大公司就必须越专业化的原则完全相反。随着市场扩大，必须收缩品牌。

结果，全世界有很多企业陷入困境。不过，经营全球化在某些地区对公司影响更大。比较一下欧洲和美国，哪里的企业遇到的麻烦更多？

当然是欧洲的，但是原因并非显而易见。多数观察家往往归咎于欧洲高成本的员工福利、严厉的劳动法、支持福利所必需的高税收，尤其是不能随意聘用和解雇员工。尽管这些因素无疑促成了蔓延欧洲大陆的经济不景气，但另外还有一个因素经常被忽视。

全球化条件下的欧洲企业

与美国公司相比，大多数欧洲企业的产品种类要多得多。通用电气生产的许多电气产品，西门子也生产。此外，西门子公司还生产许多不同的电脑、通信开关和电子设备等通用电气不生产的产品。

事实上，美国大型计算机市场的激烈竞争将通用电气挤出了计算机行业。而德国的竞争温和得多，帮助西门子留在了这个行业。

以荷兰飞利浦电子公司为例。该公司年收入390亿美元，涉足行业包括芯片[与英特尔（Intel）竞争]、视频游戏[与世嘉（Sega）和任天堂竞争]、照明（与通用电气竞争）、录像机和摄像机（与索尼和其他许多公司竞争）。

顺便，飞利浦还涉足了电脑、有线电视和录像带出租业务，更不用提对惠特尔通信公司（Whittle Communications）1.75亿美元的投资，几乎打了水漂。

1990年，飞利浦公司亏损达23亿美元，濒临破产。不用说，公司股票在过去10年表现很差。当前景气的半导体市场在短时间内让公司保持健康发展，但是从长期来看，飞利浦公司迫切需要聚焦。

以戴姆勒-奔驰公司为例。该公司是欧洲经济最发达的德意志联邦共和国最大的工业公司。除了这些自然优势，戴姆勒-奔驰公司还拥有世界上最好的汽车品牌，梅赛德斯-奔驰。你可能会认为戴姆勒公司前途无量，但事实并非如此。1995年，公司的实际亏损超过10亿美元。

问题不是出在汽车上，梅赛德斯-奔驰汽车公司一直盈利，问题出在多元化发展上。在20世纪80年代，戴姆勒-奔驰公司涉足喷气式飞机、直升机、火车和卫星等多项业务。（最近在中国投资的厢式旅行车项目估计投入10亿美元。）如果你现在将十年前买的戴姆勒公司股票卖出，你会亏很多钱。

随着公司经营全球化，戴姆勒-奔驰公司本该朝着相反的方向发展。它应该将聚焦收缩至只生产豪华轿车，并把汽车业务的利润用来在全世界投资组装厂，而不是用来支撑那些亏损的子公司。

以意大利最大的菲亚特公司（Fiat）为例。该公司年收入为400亿美元，和年收入1550亿美元的通用汽车公司一样，生产规格齐全的各种汽车。但是，控制着菲亚特集团的阿涅利家族（Agnelli）在很多领域也有投资，包括轻便摩托车、农机和卡车，还有化工、保险、食品、出版、体育、铁路和国防。（阿涅利家族旗下的上市公司占米兰证券交易所总市值的25%以上。）

菲亚特/阿涅利联合体的产品种类比通用汽车多得多，收入却少得多。由于经营全球化驱使公司向专业化发展，这个联合体将面临巨大的分拆压力。

1993年，菲亚特公司亏损11亿美元。1994年，多亏里拉贬值25%（有助于菲亚特出口，同时使意大利市场的进口车更贵了），菲亚特才得以盈利6.12亿美元。然而，菲亚特看起来越来越像过去与国家银行和政党有着密切联系的封建组织，即所谓“商业组织俱乐部”，也就是商业内幕组织。菲亚特的前景很不明朗。

更有甚者，最近一家收入达280亿美元的新的综合企业宣布，要把菲亚特的化工业务与费鲁兹财团（Ferruzzi Finanziare）及其子公司蒙特爱迪生化工公司（Montedison）合并。这家综合企业由实力强大的米兰投资银行和阿涅利家族控制。费鲁兹财团本身经营不善，负债高达200亿美元，两年前就几乎倒闭，它获救只是因为银行同意债转股。

一位金融专家说，费鲁兹合并案“毫无意义”。这一交易将产生一家巨型综合企业，“目前这种模式在世界上许多地方早已过时”。（幸好，媒体的严厉批评起了一部分作用，这项不明智的合并最近取消了。）

Olivetti公司正在重蹈覆辙。它是欧洲第二大电脑制造商[仅次于西门子利多富电脑公司（Nixdorf）]，自1990年以来连年亏损，过去四年公司亏损达15亿美元。执行董事科拉多·帕塞拉承认，好利获得公司“过去生产的东西太多”。在国内市场，公司的产品小到打字机，大到大型计算机，而在海外，它正试图在全球范围内经营个人电脑业务。

公司不但没有收缩聚焦范围，还寻机进入三个其他行业：服务业、电信业和多媒体。随着经营日趋全球化，Olivetti公司本来应该设法减少而不是增加产品。

此外，Olivetti公司还和菲亚特公司一样受累于公司组织问题。该公司大股东卡洛·德·本尼德蒂（Carlo De Benedetti）是年轻版的阿涅利家族。德·本尼德蒂的大股东优尼特集团公司（Compagnie Industriali Riunite）在电子、零售和其他领域都有投资。如果你有一揽子其他产品需要操心，你就很难与IBM、苹果和康柏竞争。

在欧洲个人电脑市场，目前Olivetti公司的市场份额为4%，而康柏公司为14%。

康柏公司利润丰厚，它的收入比意大利竞争对手高出一倍还多，但康柏没有像好利获得那样多元化发展到电信、多媒体和服务业。不过，这不见得是康柏的自愿选择。

让康柏这样的美国公司更为聚焦的原因，是美国市场更大，专业化的动力也更强。随着经营全球化进程的持续，欧洲的公司将在缩小聚焦范围方面承受更大压力，否则它们将在竞争中越来越处于劣势。可以预料，欧洲商业社将出现许多混乱局面。

当然，从严格意义上说，欧盟市场比美国市场大，但是它并不是真正意义上的单一市场。要达到美国市场的“均质化”程度，欧盟市场还需要时间，可能还需要几十年。

经营全球化也需要时间。即使各国政府通力合作，要建立真正的单一全球市场还需要几十年时间。即使到了那个时候，可能还会有很多国家为了保护国内市场而不愿意加入全球市场。（本杰明·富兰克林说过：“从来没有哪个国家毁于贸易。”）

全球化条件下的亚洲企业

同样的原则也适用于地球的另一半。日本经济衰退已持续多年，原因之一，就是在很大程度上，日本公司的产品太多太杂。

这种情况不仅是由于日本市场比美国市场小，这是品牌延伸的一部分原因，而且还由于控制欲很强的日本政府鼓励这种趋势。控制几家产品众多的公司比较容易，而在自由开放的美国，有许多精准聚焦的专业化公司为了争夺细分市场而竞争，很难控制。

美国前十大企业中，只有一家（通用电气）是传统的综合企业。而日本前十大企业中，有八家都是综合企业，只有两家不是。（丰田汽车公司（Toyota Motor）和最近刚刚完成私有化的政府垄断企业——日本电报电话公司（Nippon Telegraph&Telephone）。）

日本十大企业中有六家是综合商社（sogo shosha），也就是贸易公司。这几家公司的总收入合计将近10000亿美元，占日本国内生产总值的1/4。然而，它们的利润率非常低，净利润还不到收入的千分之一。预测：这些日式综合企业有一部分很快就会日薄西山。

这六大日本公司的聚焦缺失程度难以想象。它们从事代理、经销、金融、风险投资，并投资经连会（keiretsu）成员公司的股票。此外，这些综合商社还把大量资金投入石油和天然气工厂、发电厂、卫星通信公司和有线电视系统。

在他们的经连会成员中，有许多已经落后于形势。如三菱电机公司，年收入290亿美元，产品包括半导体、消费电子产品、太空设备和交通运输系统。从20世纪90年代初以来，公司收入和利润一直都在下滑。

品牌变得越来越重要，像三菱电机这样的公司将遇到更大的麻烦。以三菱为名的公司还有：三菱汽车（年收入340亿美元），三菱银行（年收入300亿美元），三菱重工（年收入290亿美元），三菱化工（年收入130亿美元），三菱材料（年收入100亿美元）。试图代表一切的品牌最终什么都代表不了。

日本企业这种把一个品牌用于众多产品的做法得到了许多商业作家的称赞，但这些作家并不总是能透过现象看本质。最受青睐的是雅马哈公司。在他们的作品中经常出现的主题是：“一家摩托车生产商如何成功推销钢琴。”

首先，雅马哈发动机公司是一家独立公司，生产钢琴的雅马哈公司持有发动机公司1/3的股权。其次，雅马哈公司的财务状况很不好。作为一家典型的日式综合企业，雅马哈公司生产射箭器材、高尔夫球杆、音响器材、厨房设施、滑雪器材、电动自行车，当然还有乐器。

事实上，雅马哈是世界上最大的乐器生产商。按照目前的汇率计算，雅马哈公司过去10年卖出了价值460亿美元的产品，不过净利润不到收入的1%。无利可图的繁荣似乎是日本的商业风格，与它们大肆延伸品牌的经营理念和强调低价竞争的营销策略相一致。

日本有成千上万家雅马哈这样的公司。它们都以相同品牌生产多种产品，都靠低价促销。其中有：日立（Hitachi，年收入760亿美元），东芝（Toshiba，年收入480亿美元），索尼（年收入400亿美元），日本电气（NEC，年收入380亿美元），佳能（年收入190亿美元），三洋（Sanyo，年收入160亿美元），夏普（年收入140亿美元），理光（Ricoh，年收入100亿美元）。最近一年，这八家综合企业的总收入合计为2610亿美元，利润刚好合计为零。

索尼公司的29亿美元亏损拖了后腿，但八家综合企业中没有一家特别赚钱。夏普的业绩最好，净利润为2.95亿美元，占收入的2%多一点。[美国卡特彼勒公司（Caterpillar）收入与夏普大致相当，净利润差不多占收入的7%。]

从长远来看，日本综合企业将无法与拥有知名品牌和更好盈利状况的精准聚焦企业竞争。股市反映了日本公司的黯淡前景。自1990年以来，日本股市下跌了50%，而同期美国股市则上涨了75%。

在韩国这种政府对经济控制更加严密的国家，情况也就更糟。四家巨型财阀主导着整个韩国经济：三星（年收入630亿美元）、现代（Hyundai，年收入630亿美元）、LG（年收入480亿美元）、大宇（Daewoo，年收入400亿美元）。

现代公司最近的一则广告是：“从芯片到船舶。”这是一家除了厨房水斗以外，几乎什么都生产的公司。据现代公司介绍，它们涉足的行业有：汽车、电子、造船、工程建设、机械设备、石化、贸易和交通运输。

再来看看三星公司的产品系列：消费电子产品、造船、电脑芯片和显示器、航空航天、石化、工程承包和人寿保险。最近，三星公司耗资3.78亿美元收购了AST研究公司40%的股权，这是一家亏损的美国个人电脑公司。

更令人吃惊的，是1994年三星决定与日产（Nissan）合资生产汽车。在韩国，这样的决定当然需要由政府批准。经过努力争取，公司创始人的儿子，时任董事长的李健熙获得了政府批准。

要是通用电气公司决定生产汽车会出现什么情况？股票价格将大幅下跌，也应该如此。市场的作用不仅是为公司提供资金和为投资者提供交易场所，也是为了控制管理层的极端自我膨胀。

LG公司身陷双重麻烦。公司不仅将原先的品牌[幸运金星（Lucky Goldstar）]换成了两个毫无意义的字母，而且还同时涉足所有领域。

在东南亚和印度，LG在核心业务以外还涉足炼油、石化、通信和房地产开发，而它核心的电气和电子业务包括电视机、音像制品、家用电器、电脑和办公自动化设备、半导体和液晶显示器。

最近，公司耗资3.51亿美元收购了电视机生产商奇尼斯电子公司（zemth Electronics）58%的股权。这笔买卖并不划算，因为这家公司从1984年起连年亏损。

虽然韩国的市场保护措施可以让LG公司保持相对健康（LG是韩国电视机、电冰箱和洗衣机的第一品牌），但其庞杂的产品线在全球市场上是一个很大的劣势。

为了寻求协同效应，公司投资1000万美元与3DO公司开发新一代的游戏机硬件，并与甲骨文公司（Oracle）合作开发视频点播机顶盒。公司还与通用电气合作生产和销售家用电器，并与IBM公司合作开发新的操作系统软件。

大宇也在步其他三家财阀的后尘。最近，负债累累的大宇公司出资11亿美元买下了波兰一家国营汽车厂60%的股权。此前，公司还对另一家波兰汽车生产商投资了3.4亿美元。

公司还出资1.56亿美元在罗马尼亚建立合资公司生产大宇蓝天（Cielo）家用轿车。大宇已经开始在新德里生产蓝天汽车，并计划五年内在印度汽车工业投资50亿美元。大宇公司还专门投资20亿美元在中国建立一家汽车零部件合资企业。两年前，公司在乌兹别克斯坦投资5亿美元建设的汽车厂破土动工。

请注意，大宇不只是一家汽车公司，它的业务包括贸易、消费电子产品、建筑、造船、电脑、电话、金融服务公司和汽车。

大宇也不是一家盈利的汽车公司。尽管韩国在国内实行贸易保护，大宇过去四年仍然亏损4.5亿美元。而同时公司还准备1997年进军竞争激烈的美国汽车市场。祝大宇好运。

韩国的财阀体制和日本经连会体制有助于抑制国内市场的竞争，但除了用国内的利润去弥补海外亏损之外，无益于提高国内企业的国际竞争力。（用国内利润来补贴出口的做法被称为“倾销”。根据国际贸易规则，这种做法是违法的。）

通过鼓励延伸品牌，财阀和经连会体制起到的唯一作用，就是削弱了公司在海外市场上的竞争力。

中国似乎也在遵循同样的模式。

中国一些公司的高管们急着要把他们的飞机停到航母的甲板上。“大就是美”似乎成了高管圈中的流行语。

大就是美，但只有在公司精准聚焦的时候才是。作为发展中国家，中国为跨行业兼并提供了大量机会，很像1908年通用汽车公司成立时的情况。

中国汽车行业已经高度细分。很少有人能说出中国国内130多家汽车和卡车生产商当中的一家。碰巧，在通用汽车公司成立的那一年，美国的汽车生产商数量和现在的中国差不多。

大就是美，但在公司有一堆无关业务时不是这样。实际上，通用汽车也出现过财务危机，直到20世纪20年代，阿尔弗雷德·斯隆设法让公司实现了聚焦（参见第12章）。

资本全球化使日本、韩国和中国的长期问题更加复杂。将来，公司再也得不到低成本的资金了，因为投资人可以轻易将资本转移到企业投资回报率更高的国家。

过去，日本公司从优惠利率中获益不少。目前，日本中央银行的贴现利率为0.5%，而优惠贷款利率是1.5%。但是，这些低利率不太可能持续下去。

就像产品和服务一样，资本今后也会流入那些提供最高回报的国家。除非经连会和财阀设法增加利润，否则它们的资本将会枯竭。没有利润，综合企业就无法满足资本的要求。

全球化条件下的美国企业

在美国市场，许多公司正在通过联盟或“软合并”的方式来组建自己的经连会，这种做法非常流行。据博思艾伦咨询公司（Booz，Allen&Hamilton）统计，在1987～1992年的五年间，正式联盟的企业从70年代的750家猛增到了20000家。

快，说出一家大获成功的联合企业。实际上，大多数的联合企业都令其成员失望。它们把资金、资源和管理者的时间都浪费在一些毫无益处的地方。联盟使企业失去聚焦。

以苹果电脑公司和IBM公司的联盟为例。这个“电脑经连会”成立了两家合资公司，泰里金特软件（Tailgent）和卡利达软件（kaleida）。到目前为止，两家公司还没有开发出一种赚钱的产品。（将来也不太可能有。）在联盟以外，则由IBM与协议中的第三方摩托罗拉公司合作开发出了PowerPC芯片。

PowerPC芯片的诞生有利有弊。它有助于摩托罗拉公司多卖一些芯片，但对苹果电脑公司来说却没有什么好处。新的芯片对IBM而言肯定不好，因为蓝色巨人现在必须同时支持英特尔和PowerPC两种芯片标准。

数据支持这一结论。在1991年10月2日宣布协议那天，这项在旧金山举行的盛事通过卫星向全世界转播。当时的苹果公司和IBM公司是美国个人电脑市场上的前两大公司，共拥有35%的市场份额。四年以后，这两位主角的排名下降到第二和第四，市场占有率减少到21%。

协议宣布的时候声势浩大。《商业周刊》吹嘘说，“IBM加上苹果令人生畏，它们最终的协议确定，双方将在硬件、软件和网络领域进行一系列深入合作。这必将深刻改变总规模达930亿美元的个人电脑市场的权力平衡”。但这一切从未发生。

此外，商谈协议的两位CEO（苹果电脑公司的约翰·斯卡利和IBM公司的詹姆斯·卡纳维诺（James Cannavino）都下台了。

人们不知道几亿年前恐龙出现的时候是否伴随着这样的声势？“十吨重的雷克斯霸王龙将统治世界”。这正是迪士尼公司（Walt Disney）和都市通信/美国广播公司（Capital Cities/ABC）计划合并时所造成的声势。（雷克斯迪士尼美国广播公司龙。）

还有时代华纳与特纳广播公司的合并。（雷克斯时代特纳龙。）

恐龙类的爬行动物去哪里了？那些像恐龙一样的公司会遇到同样的问题吗？我想是的。企业规模不等于企业实力。如果公司没有聚焦，规模反而是弱点。

当康柏公司还在规划阶段的时候，IBM公司已经是年收入350亿美元的业内霸主了。然而，13年后的今天，康柏公司在个人电脑市场上已遥遥领先于IBM公司。因为康柏有聚焦，而IBM没有。

对那些试图打入全球市场的较小国家的公司来说，恐龙是一个很好的形象，应当牢记。这些公司常常抱怨很难出口到较大的发达国家。它们害怕与那些更大和更著名的公司竞争。

但真正的问题不是国家的大小，而是公司的聚焦。一家小国的公司通常比一家大国的公司在经营上更为多元化。由于小国家的公司在国内市场上不够专业化，或者说缺乏聚焦，它们正在出口市场上为此而付出代价。

为了有效参与出口市场竞争，公司必须精简产品线，专注于建立声誉和市场形象。不管是生产土豆、棒球棒、收音机或皮衣，那些来自小国却在全球市场上大获成功的企业，都是聚焦明确并专注于全球市场的公司。

随着经营全球化在专业化和产品聚焦方面的发展，经济与行业的构成也在发生相应变化。公司或国家不可能在每一个市场领域都有竞争优势，需要时刻应对转变。

当你看到美国的电视机工业转移到海外，这并不意味着美国江河日下。实际上，这意味着美国更加强大。专业化需要放弃。在美国，资本和劳动力更多投入到飞机、电影和电脑行业，因为聚焦于这些领域可以使美国企业称霸世界市场。

经营全球化推动公司和国家向更专业化的方向发展，这一趋势对大家都有好处。将全部资源、人力和物力投入少数几个行业的国家，就是专业化的国家。

同时，可能也是非常富裕的国家。

第3章　分化的动力

就像在培养皿里不断分裂的变形虫一样，商品种类也在不断分化。

一个品类刚出现的时候只有单一品种，通常由一家公司主导。例如，IBM公司曾以大型计算机主导电脑品类。

但随着时间推移，这个品类会进一步分化为两个或更多品类：大型计算机、小型计算机、超级计算机、容错计算机、个人电脑、工作站、膝上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑和文件服务器，今后还会出现更多电脑品类。

啤酒曾经就是啤酒。后来品类分化了。如今，我们有国产啤酒也有进口啤酒，有普通啤酒也有清爽啤酒，有生啤也有干啤，有贵的也有便宜的，有红啤酒也有冰啤酒，甚至还有不含酒精的啤酒。今后还会出现更多啤酒品类。

福特曾以T型车主导汽车品类，它是基本交通工具的代表。后来品类分化了。如今，我们有豪华车、中档车和低价车，有大型车、中型车和紧凑型车，有进口车也有国产车，有跑车、运动型多功能车、休闲车和厢式旅行车。今后还会出现更多汽车品类。

拜尔曾以阿司匹林主导止痛药品类。后来品类分化了。现在，我们有对乙酰氨基酚、布洛芬和萘普生钠。今后还会出现更多止痛药品类。

每一个细分品类都是一个单独品种，都有其存在的理由。每一个细分品类都有一个主导品牌，但往往不是原来品类的领先者。拜尔主导阿司匹林市场；泰诺主导乙酰氨基酚市场；艾德维尔主导布洛芬市场；而阿乐维则主导萘普生钠市场。

分化是客观存在的，是经营的动力。所有商品种类都会分化，如电脑、通信、消费电子产品和有线电视。

那么，为什么众多企业管理人员的看法完全相反？他们为什么认为品类是在融合而不是在分化？为什么这种看法让他们的公司迅速失去聚焦？

什么观念如此牢固地控制了他们的想象力，并让他们看见了没有发生的事情？

这个观念就是“融合效应”，一个最新和最具影响力的管理流行时尚。

管理潮流变迁史

最近每十年就会出现一种管理潮流，历史已经证明这些时尚都是误导。20世纪60年代流行综合企业化，认为职业经理人什么都可以管。德事隆集团（Textron）、AM国际、ITT公司、LTV公司、利顿实业（Litton）和其他很多综合企业曾经一度辉煌，然后逐渐消失。

《华尔街日报》写道：“跨业经营理论相信，在多个不同行业经营的企业不太容易受到单一行业衰退的影响，而且有可能受益于集中管理。但在20世纪70年代，随着综合企业的股票与其他企业的股票同样大跌，这一理论受到质疑。实际上，20世纪80年代的大部分并购交易都是在分拆和变卖综合企业资产。”

据加州大学洛杉矶分校教授戴维·卢因（David Lewin）统计，大型综合企业占经济的比重已经从20世纪60年代的约45%大幅减少到目前的约15%。

20世纪70年代流行多元化发展，认为每家公司都需要一种与其商业周期相反的业务加以平衡。施乐、西屋电气和其他很多公司都进入金融服务业，以平衡它们本身的耐用商品业务。多元化还在不断造成损失。

最近的一个例子是西格拉姆公司（Seagram），业务包括饮料和娱乐。有时你可能交上好运。但是多元化作为一种企业战略几乎一无是处。

研究了1950～1986年间33家美国大公司的业绩以后，迈克尔·波特（Michael Porter）断定，多元化发展对于股东价值是弊大于利。很多公司收购的项目中，最后卖掉的占大多数。

多元化发展当然是基于联合两种不同的业务，使它们能够相互平衡的想法。当一项业务下滑，另一项业务可能增长，反之亦然。正因如此，通用电气公司才会购买像犹他国际（Utah International）这样的矿业公司（后来卖掉了）。接下来十年的时尚则基于完全相反的想法。收购和你“相似”的公司。

20世纪80年代流行协同效应，该理论认为，公司可以利用产品之间的相似之处，例如杂志与电影（时代华纳），可乐与葡萄酒（可口可乐收购泰勒葡萄酒公司，后来又卖掉了），消费电子产品与电影（索尼收购哥伦比亚电影公司）。这种流行时尚的效果尚未完全显现，但早期项目都回报不佳。

“协同效应”和与之紧密相关的“公司联盟”这两个词仍然在美国企业董事会流行。AT&T收购了NCR公司，却没有在通信和电脑之间发现任何协同效应。（最近AT&T放弃了协同效应并分拆为三家公司，就说明了分化的动力。）

融合效应

20世纪90年代流行融合效应，认为数字科技正在融合。因此，为了利用这一强大趋势，公司当然必须合并或建立联盟。媒体为融合效应摇旗呐喊。每一种主要的管理出版物都加入了融合效应的浪潮。

《财富》杂志：“融合将成为90年代的流行词汇。这不仅仅意味着有线电视和电话将合二为一。它涉及的行业有电信（包括长途电话公司）、有线电视、电脑、娱乐、消费电子、出版甚至还有零售，这些主要行业的文化和企业将融合成一个超级行业，为家庭和企业提供信息、娱乐、商品和服务。”

《华尔街日报》：“目前，电脑、通信、消费电子、娱乐和出版这全球五大行业的龙头企业常常备感压力。由于以数字形式和低廉成本传送海量视频、声音、图像和文本信息的技术能力日渐增强所造成的技术冲击，它们正在转型和融合。”

《纽约时报》：“为什么电话公司和有线电视公司正在互相并购，这并不奇怪。电话、电视和电脑在数据传输方面的技术差异正在迅速消失，因此一家公司现在可以提供全部三种服务。”

数字技术革命会损害谁的利益？

《侏罗纪公园》和多部畅销书的作者迈克尔·克莱顿说：“在我看来，我们现在所理解的大众传媒将在十年内消失得无影无踪。”克莱顿先生具体有所指。“下一个过时的美国大机构就是《纽约时报》及其商业网络。”

这让我想起1913年托马斯·爱迪生的一个预言：“书籍很快就会在学校过时。”取而代之的是更为有效的“电影”媒体，因为它可以“通过视觉”来进行教学。（但书籍从未像现在这样受欢迎，每年的增长率达到2%以上。）

另一个大肆吹捧但尚未实现的结合就是电脑和通信。1977年，日本电气公司首先公开提出这个概念。电脑加通信是日本电气公司（NEC）CEO小林浩史最得意的项目，内部称为C&C，几乎成了公司的宗教。

C&C好像也救不了日本电气。作为世界第五大通讯设备生产商、第四大电脑生产商和第二大半导体生产商，日本电气什么都生产，就是不生产利润。过去十年，日本电气股票落后日本股市28%。

AT&T用了十多年时间实行C&C战略，最后还是承认失败。早在1983年，董事长查尔斯·布朗（Charles Brown）就说过：“革命的动力当然是通信和电脑技术的融合。这种融合几乎重新定义了电信业。”

1982年的《同意法令》将AT&T的本地电话业务分为七家新成立的小贝尔公司，其中有一项“优待”条款。司法部同意公司开展电脑业务。

了不起。到目前为止，AT&T已经为这项“优待”付出了数十亿美元的代价。AT&T实行C&C战略的第一个举措是组建AT&T信息系统公司，并推出销路不畅的个人电脑和工作站系列产品。在八年中，这个项目亏掉了20亿美元。

AT&T实行C&C战略的第二个举措是在1991年投资74亿美元收购NCR公司。董事长罗伯特·艾伦煞有介事地说，有了NCR，AT&T将“在全球电脑网络中把人员、组织和他们的信息进行无缝对接”。

NCR公司（后来更名为“全球信息解决方案”）成了AT&T公司的财务灾难，从收购开始就一直亏损。全球信息解决方案公司在五年中有过四任CEO。

麻烦的另一个特征就是产品系列齐全，包括台式电脑、中型计算机和大型计算机。因为投资5.2亿美元收购了特拉数据公司，全球信息解决方案公司还打算推出一系列“大规模并行处理”计算机。

个人电脑？中型计算机？传统大型计算机？大规模并行处理计算机？聚焦在哪里？难怪AT&T决定快刀斩乱麻。《纽约时报》报道，“昨天，AT&T放弃了将通信和电脑融合成企业帝国的宏伟构想，事实最后证明，这个构想只是一个代价高昂的幻想”。

有些人将融合效应称为“涵盖宽带网络空间、交互式多媒体、全方位网络服务、500个频道和数字信息高速公路的一场革命”。不管你怎么称呼，都与现实截然不同。当前经营的动力不是融合，而是分化。

融合违背自然规律。在物理学中，熵的定律指出，封闭系统中的混乱程度总会增加。相反，融合将使事物变得更有规律。

在生物学中，进化原理认为新的物种是从单一物种分化出来的。另一方面，融合将使你相信物种会不断合并，产生譬如既像猫又像狗这样的怪物。

事实恰恰相反。不断出现的不是猫狗这样的怪物，而是狗的更多新品种。美国育犬俱乐部确认，目前有141种犬，大约每年还会增加一个新品种。

再以电脑为例。按照这些融合论者的观点，电脑将与电话、有线电视和电视机结合，出现一种可能叫做“电话有线电脑电视机”的东西。注意了，这种革命性的发展将来一定会发生。

过去的情况如何？问得好。毕竟，自从雷明顿兰德公司在20世纪50年代初推出第一台计算机尤尼瓦克到现在，电脑行业已经有45年的发展历史。在四十多年中，电脑和其他任何产品融合了吗？

我不记得。相反，电脑无疑经历了多次分化。

乔治·桑塔亚那写道：“忘记过去的人注定会重蹈覆辙。”如果你还记得，第一台计算机就被称为计算机，没有人称之为大型计算机，直到数字设备公司推出小型计算机。这一发展把计算机业分成大型计算机业和小型计算机业。

这些年来，计算机业经历了一次又一次的分化。如今，我们有个人电脑、便携电脑、膝上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑、笔型电脑、工作站、超级计算机、超级小型计算机、容错计算机、容错小型计算机和并行处理计算机。

如果我们相信融合论者，那么所有这些分化都会戛然而止，然后各种电脑将融合起来？用什么来融合？是不是有人忘记了过去？看来确实如此。

电脑会与电视融合吗？比尔·盖茨认为会。“我们说到的这个装置有电视的所有优点，它一点都不贵，你可以把它放在客厅并用小小的遥控器控制它。但它里面的芯片甚至比现在的个人电脑还要强大。如果加上键盘或打印机，就可以实现个人电脑的功能。因此，它需要一个新名字，我们称之为‘电视电脑’。”

“电视电脑”？真是好主意，但注定失败。技术不会融合，只会分化。但很多公司似乎宁愿花费成百上千万美元去钻研技术上的死胡同。几年前，惠普和时代华纳宣布将联合开发一种新技术，使电视机能够打印优惠券、广告、杂志文章和电视剧照。根本就是缘木求鱼。

很快，它们可能还会推出一款电视录像一体机。为什么不呢？这是顺理成章的事情。事实上，市场上已经出现了电视录像一体机，但这种产品少人问津。问题在于，人们通常只有在旧的电视机或录像机坏掉以后才会去买新的。对于一体机生产商来说不幸的是，电视机和录像机很少会同时坏。

那么微波炉的情况如何呢？它有没有与电炉或煤气灶结合？没有。也是因为同样的问题。为什么要把一个好好的炉子扔掉，去买一个微波煤气炉或微波电热炉？

再举一个例子。如果有哪两个产品应该融合的话，那一定是洗衣机和甩干机。当然，你可以买一个兼具洗衣和甩干功能的机器，但几乎没有人这样做。洗衣机和甩干机分开使用的好处很多，首先就是可以在甩干第一批衣服的同时洗第二批衣服。

另一个很受欢迎的融合概念是“一站式服务”。许多公司投入巨资来实现这一功能。作为世界上最大的广告公司之一，萨奇广告公司（Saatchi&Saatchi）对这一概念非常感兴趣。于是，它收购了一批设计公司和咨询公司，希望满足企业客户的一切需求。

没过多久，随着亏损与日俱增，萨奇广告公司被迫卖掉了与广告无关的业务。（公司股价从八年前每股80美元跌到如今每股2美元左右。）

盖茨还有另一个融合设想，他称之为“钱包电脑”。这种电脑结合了钥匙、签账卡、个人证件、现金、书写工具、护照和孩子的照片！还有全球定位功能，这样你就可以随时查询所在的位置和交通路线。

这个想法愚蠢吗？当然，但是媒体对这个概念推崇备至，以致许多平常处变不惊的人都对这款电子钱包翘首期盼。事实上，商业的动力不是融合，而是分化。

融合产品推出时往往只吸引很小的一块市场。看一看苹果公司的牛顿电脑，它结合了笔型电脑、电子日历、传真机和无线通讯功能。没有哪一种新产品像牛顿电脑这样得到如此众多的媒体关注。而对于苹果公司来说不幸的是，牛顿几乎卖不掉。

有线电视与本地电话服务的融合是人们最坚定的预测之一。毕竟，这两个行业的布线方式很相似。为什么不能将两项业务合二为一，降低成本，并使系统具有互动功能？小贝尔公司和有线电视公司已经开始探讨合并事宜，并建立合资公司研究合作的可能性。

这种融合思想最明显的例子，就是大西洋贝尔公司计划以320亿美元收购美国电信公司。这项计划最终失败，但融合的思想继续存在。有线电视公司考虑要提供电话服务，而电话公司考虑要提供“电影点播”的服务。

大西洋贝尔公司的副总裁说：“现在每一家有线电视公司都有一份商业计划，要求从本地电话公司手里抢夺10%的市场份额。”时代华纳公司董事长预测，到2000年，该公司的电话业务收入将超过10亿美元，约占公司目前有线电视收入的1/3。

技术上可行的方案不一定被市场接受。除了便宜，顾客对电话服务的第一要求是什么？

当然是可靠性。如果你的房子着火了，你希望能立刻打通消防队的电话。拨打警察局或911报警电话时，也是同样道理。

问问周围的人，上一次他的电话故障是什么时候。典型的回答是“很少坏”。再问问他，上一次他的有线电视故障是什么时候。典型的回答是“上周二”。

为什么要把电话服务从可靠的大西洋贝尔公司转到不可靠的有线电视公司？基本不可能。没有《急诊室的故事》，你也能活，但如果没有急救服务，你就可能死掉。

在有线电视公司将服务拓展到电话和双向通信领域的同时，有线电视行业本身也在分化。有100多万名用户现在通过数字卫星系统收看家庭影院（HBO）、有线电视新闻网（CNN）、全美橄榄球大联盟、秀坛（Showtime）、音乐电视等有线电视频道的节目。

开创数字卫星系统业务的并非有线电视产业，而是通用汽车公司的子公司——休斯电子公司。（佳星联盟由六家有线电视公司和通用电气公司组成，正在努力追赶。）休斯电子公司的DirecTV服务目前的销量超过佳星联盟一倍。

这种情况非常典型。有线电视公司忙于掺和人家的生意，因此无暇顾及自家业务发生的分化。行业龙头几乎从来不会输给外来的竞争，而总是在行业内部分化时自行翻船。

即将出现的还有无线电缆电视，它能在条件适合的地方提供高质量的电视信号。有线电视曾经只是有线电视。现在，我们有了三种有线电视服务：普通有线电视、无线电缆电视和数字卫星系统。以后还会出现更多。

在缺乏真凭实据的情况下，为什么融合效应被广泛接受？这又是CEO过分强调增长的结果。他们愿意相信融合，因为它保证让公司收入倍增。“如果把我的业务与别人的业务融合，那么我就可以把两项业务加起来，实现收入倍增。”

垂直（纵向）融合

习惯上，融合可以被视为横向联合，两家同样的公司并在一起。最近，另一种形式的融合又让所有商界领袖浮想联翩。这就是所谓的垂直整合或纵向融合。

纵向融合最佳案例就是沃特·迪士尼公司斥资190亿美元，以股票和现金收购都市通信/美国广播公司的交易。这项交易是内容和渠道的合并。迪士尼公司CEO迈克尔·艾斯纳说：“这是一加一等于四的交易。”

他的思维方式和数学计算都有问题。提高经营水平的动力来自竞争，而不是来自私下签订的分销协议。对于美国广播公司来说，电视网应该寻找最好的节目内容，而不应被迫接受迪士尼公司的节目。

对于迪士尼公司来说，它应该将节目卖给出价最高的一方，而不应被迫接受美国广播公司的分销协议。一加一也许只等于一点五。

问问松下公司。它认为自己的硬件需要节目内容，于是收购了一家主要的电影工作室——MCA。MCA公司在松下公司的放手管理下业绩良好，虽然如此，它们却没有发现多少内容与硬件的协同效应。因此，松下公司将电影业务卖给了西格拉姆公司。

问问索尼公司。它也认为自己的硬件需要节目内容，因此收购了哥伦比亚电影公司。经过五年和一连串的票房惨败，索尼公司被迫提取了27亿美元的巨额资产减值准备。

索尼认输了？绝对不会。索尼公司新任董事长出井伸之更进了一步。他计划进军电影、电视节目、音乐、计算机软件和其他节目形式的发行业务，以弥补索尼现有两项主要业务之间的空缺，即制作节目和制造电子设备来播放或消费这些节目。

出井伸之先生说：“我的梦想就是弥补内容制作与内容消费之间的空白。”

不管你称之为弥补空白，或品牌延伸，或纵向融合，都不过是让公司失去聚焦的又一种途径。无论公司出于什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。

既然谁都无法预测未来，那么谁又能确定不会发生融合？

最好从研究历史开始。如果说计算机是20世纪后50年的标志性产品，那么汽车无疑是前50年的代表之作。如果融合是技术进步的自然结果，那么我们在汽车和电脑之间可以找到什么共同点？

换句话说，如果计算机真的会与其他产品融合，汽车行业说不定已经融合过了。

多数历史学家认为卡尔·奔驰1885年发明了汽车。在一个多世纪中，汽车有没有和其他任何车辆发生过融合？

当然没有，尽管很多人曾经尝试过。1945年，泰德·霍尔发明了霍尔飞车，在向头脑发热的拥趸推介时，极尽渲染和夸张。

道路将会过时，交通堵塞将成为过去。你可以在任何时间去任何地方，行动完全自由。美国的每一家主要飞机制造商都希望依靠霍尔的发明赚钱。康维尔（Convair）公司成为幸运的买家。

1946年7月，康维尔公司推出了霍尔异想天开的发明，型号为ConvAirCar 118的飞车。公司管理层满怀信心地预测，每年销量至少16万辆。售价为1500美元，机翼另算，也可以在任何机场租用。

尽管声势浩大，但公司只生产了两辆飞车。这两辆车现在都停在加州埃尔卡洪的仓库里。

三年后，莫尔顿·泰勒推出了飞行汽车，这是一种单座敞篷跑车，带有可拆卸的机翼和尾翼。这种飞行汽车被捧上了天，轰动一时。福特汽车公司甚至考虑要批量生产。但不出所料，飞行汽车还是难逃与霍氏飞车同样的命运。

歪点子永远有市场。最近，穆勒国际公司董事长保罗·穆勒推出了M400型飞行器，这是穆勒用了25年和2500万美元才开发出来的一种“空中轿车”。曾担任加州大学戴维斯分校航空工程学教授的穆勒先生已经接到了72架飞行器订单，每架订金5000美元，预计售价80万美元。（根本不会畅销。）

这种飞行器更像是介于直升机与汽车之间，其设计包括了半空悬停和无需跑道垂直起降。这种产品会取得成功吗？可能性非常小。

上天行不通，下水可能行。

1961年，德国的昆特集团推出了两栖汽车，1965年以前一直在全世界销售。这可不是什么异想天开，而是大力推广的产品。但两栖汽车还是沉没了，失败原因与其他所有复合产品几乎一样。它结合了二者的缺点。车主们说它在路上开起来像船，在水里开起来像车。

人们还在尝试。最近，一群加州企业家展示了一种价值2.5万美元的水陆三角洲汽车。它可以在水面或湿地行驶，玻璃钢车身，装有245马力的福特卡车引擎，车轮可以收回防水舱内。它会沉没还是漂浮？历史习惯于重演。

还有，佳能推出传真电话一体机并大做广告。在董事会里，这些复合产品设想听起来妙极了，但它们往往存在致命缺陷，难以获得广泛认可。你有传真电话一体机吗？多数人没有。为什么？因为它就是二流传真机加上二流电话机。

传真加上电话行不通，传真加上复印和电脑打印可能有戏。现在，媒体正在兴奋不已地谈论一种复印、传真的电脑打印一体机（有时扫描仪作为附加配置）。尽管声势浩大，但销售平平。

你怎么看？品类是分化还是融合？

许多本来很聪明的人持有一种所谓“中庸”的个人哲学。如果一半人说“黑”，另外一半人说“白”，那么正确答案一定是“灰”。

因此，有些融合现象的存在时间可能超出许多人的想象。出错可能性最大的、对融合问题的灰色答案，就是这样。

《华尔街日报》最近报道称：“多媒体行业的高管们说，尽管融合不是一条原先盼望的捷径，但它仍然是未来的趋势所在。只不过融合过程将耗时更长、花钱更多，也远比最初想象的复杂。”

这就是越战综合征。一旦决定采取行动，就伤不起。因此，我们必须加倍努力，坚信目标是对的，坚信最终结果是好的。

品类是分化还是融合？

是哥白尼说的地球绕着太阳转，还是托勒密说的太阳绕着地球转？到底孰是孰非？灰色答案说一半时间太阳绕着地球转，另一半的时间地球绕着太阳转。

品类是分化还是融合？

灰色往往是两边都不讨好。让公司聚焦需要勇气。你必须正视《华尔街日报》并对它说：“你错了。”

世界上没有中庸之道。

第4章　来自企业领域的积极信号

《财富》500强工业企业名单是一个晴雨表，相当准确地反映了美国企业的健康状况。

•　《财富》500强公司中，1988年有42家亏损。

•　1989年有54家亏损。

•　1990年有67家公司亏损。

•　1991年有102家公司亏损。

•　1992年有149家公司亏损。

这样发展下去，到1997年，《财富》500强每家公司都会出现亏损。

在1993年，情况开始好转。500家公司中只有114家出现亏损。（不过，亏损公司仍然占23%。）

而在1994年，只有40家公司亏损，尽管一方面是因为首次纳入服务业公司，但这一年的名单与往年仍没有可比性。

情况好转的一个原因可能是公司的观念变了。多元化发展行不通，协同效应也站不住脚，因此，事情似乎正朝着相反方向发展。对，企业正在聚焦。

聚焦正成为趋势

在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。最近的一些报道说明了这一趋势：

《华尔街日报》1994年5月4日报道：“在一场令人吃惊的大规模重组中，伊士曼·柯达宣布将出售斯特林制药和其他两项业务，以便聚焦于核心的胶卷业务。”

《华尔街日报》1994年5月27日报道：“尽管许多美国公司争相推出数字电子产品与服务，米德公司却在抢占传统的造纸和笔记本市场。米德公司上周决定将出售其律商联讯（Lexis/Nexis）电子数据服务公司，并加强传统的造纸、包装和纸浆业务。米德公司不愿追寻下一项热门技术，而是认为，如果经营得当，纸制品也非常有利可图。”

《纽约时报》1994年6月21日报道：“花旗集团昨天宣布，已经出售机构经纪人预测系统，这是一项持续剥离公司非战略性资产的举措，以便筹集资金聚焦于核心的金融业务。”

《华尔街日报》1994年9月29日报道：“就在其办公用纸业务出现转机时，詹姆斯瑞福公司决定出售该项业务，可能还要出售有利可图的包装业务。实际上，这家位于弗吉尼亚州里士满的公司计划专注于核心消费用纸业务，产品包括迪克西牌纸品和强韧牌纸巾。研究员说，好主意。”

《国际先驱论坛报》（International Herald Tribune）1994年11月5日至6日报道：“宝华特公司星期五宣布出售在澳大利亚的纸巾和木材业务，以便聚焦于核心的印刷纸和包装纸业务。”

《华尔街日报》1994年11月11日报道：“西尔斯公司计划分拆价值90亿美元的好事达保险公司控股权，以便回到始于1886年的邮购零售业务老本行。从1992年9月份以来，公司已经剥离了添惠公司和发现金融，以及科威国际不动产公司。”

《广告时代》1994年11月14日报道：“为了支持核心的数据收集与说明业务，波克公司正在逐渐退出项目齐全的直销业务。”

《华尔街日报》1995年3月2日报道：“圣乔纸业公司的股价上涨了14%，因为投资者看好公司出售8亿多美元资产和重新聚焦于运输和房地产业务的计划。”

《纽约时报》1995年4月27日报道：“在削减成本和聚焦核心业务的重组过程中，必能宝公司宣布，同意以4.5亿美元将录音电话机公司卖给纽约的一个投资集团。”

《国际先驱论坛报》1995年6月22日报道：“在20世纪七八十年代的疯狂并购行动之后，英国杰尼斯公司决定，杰尼斯黑啤酒有益公司健康。除了啤酒和烈性酒业务之外，公司几乎剥离了其他所有业务。因为‘我坚信一个人只擅长有限的几件事’，董事长安东尼A.格林纳在最近的一次采访中说。”

《纽约时报》1995年8月23日报道：“多姆塔公司正计划出售石膏肥料和装饰板业务，以便聚焦于木材、纸和包装业务。”

《华尔街日报》1995年8月30日报道：“六个月来，英国费森斯公司剥离非核心业务的行动已接近尾声，公司同意将实验室用品公司的大部分业务以3.119亿美元价格卖给美国飞世尔科学世界国际集团公司。”

美国企业终于开始采纳彼得·德鲁克多年前的建议：“集中经营是产生经济效益的关键。为了产生经济效益，管理者需要把精力集中在尽量少的经营活动上，才可能产出尽量多的收入……如今，集中经营的基本原则是我们唯一经常违背的原则……我们的座右铭似乎是：让我们什么都做一点。”

美国企业的聚焦行动

“我们真的有问题”，最近高露洁棕榈公司的一位高管说，“过去一年，我们可能在新产品、生产转变和组织变革方面进行了太多尝试。行动太多，对基础业务聚焦不足。我们必须马上重新聚焦。”

听起来像不像你可能知道的一家公司？经验告诉我，几乎在每家美国公司都能听到这样的抱怨。

太多公司的业务杂而不精。这种模式在公司比较少、竞争不太激烈的年代也许行得通，但现在行不通。如今，公司需要精准聚焦才能参与迅速全球化的市场竞争。

美国天合汽车集团就是一个很好的例子。天合集团曾经是一个拥有80多项业务的综合企业，现在已经剥离了近一半业务。公司执行副总裁威廉·劳伦斯说：“90年代最重要的两个词就是聚焦与灵活。”

联合碳化物公司（Union Carbide）是另一个例子。在十年前的印度博帕尔灾难以前，联合碳化物公司有11万名员工，来自永备电池、佳能包装袋和无数各类工业化学制品的收入达100亿美元，是一个运转不灵、勉强盈利的大杂烩。在博帕尔灾难和一次由公司狙击手塞缪尔·海曼（Samuel Heyman）发起的收购失败以后，公司情况每况愈下。

“我们的业务过于多元化，分散了公司的资金和管理层的注意力”，1986年以来一直担任联合碳化物公司CEO的罗伯特·肯尼迪说。因此，他卖掉了电池和消费产品等非核心业务，将公司债务减少到10亿美元以下，并裁员90%。现在公司收入近50亿美元，盈利近5亿美元。少即是多。半个聚焦的公司强过整个业务东一块西一块的公司。

默克公司收购了医药福利管理公司麦德可，因后者承诺帮助默克公司降低药品分销成本。但默克公司一直在出售非核心业务，如卡尔冈修女实验室（以2.61亿美元卖给百时美施贵宝公司），卡尔冈水资源管理（以3.08亿美元卖给英国瓷土公司）。它还以11亿美元将凯可化学公司卖给了孟山都公司。

默克公司的资产组合中留下的唯一非制药公司就是哈伯德火鸡农场（Hubbard Farms）。想不想赌一下火鸡很快也会被摆上砧板？

芬格哈特（Fingerhut）是明尼苏达州一家年收入18亿美元的公司，已经卖掉了电脑印前服务局和高折扣目录邮购业务，并打算出售食品邮购业务，以便聚焦于公司的直销业务。

快克机油公司（Quaker State）以8500万美元将保险公司卖给通用金融公司，然后又以9000万美元收购了一家生产特种润滑油的公司。公司CEO赫伯特·鲍姆说，这些举措符合快克机油重新聚焦于润滑油和润滑油服务的战略。

经过麦肯锡公司评估，肖尼斯连锁餐厅（shoney's）宣布将卖掉公司七个食品公司中的四个。CEO泰勒·亨利说，公司资源“太分散了”，因此，“我们需要简化公司业务并聚焦于公司旗舰店。”

为了变成一家纯粹的餐馆公司并减轻债务，旗星公司（Flagstar）以4.5亿美元将坎廷餐饮承包公司（Canteen）的大部分股权卖给了指南针集团（Compass）。公司副总裁科尔曼·沙利文说：“聚焦于餐馆业务而不是成为一家业务宽泛的饮食服务公司，的确是一项战略性的决定。”

菲利普·莫里斯公司以7亿美元将卡夫餐饮服务公司卖给了克杜瑞公司。“餐饮服务是一项利润相对较低的非品牌业务，而卡夫公司在超市出售的商品都是有品牌的。”证券研究员巴里·齐格勒说，“这是明智的行动，因为餐饮服务与卡夫的核心业务实在相去甚远。”

1991年，老牌软件公司布尔-巴贝奇（Boole&Babbage）收入1.01亿美元，亏损1100万美元。这些年来，布尔-巴贝奇积累了一堆乱七八糟的业务，甚至还有一家分时度假公司。新上任的董事长保罗·纽顿决心让公司重新聚焦。

“我们决定今后只向一类顾客出售两类产品，”纽顿说，“其他任何业务都必须出售或注销。”最近一个财政年度，布尔-巴贝奇公司收入1.32亿美元，盈利800万美元。公司股价翻了两番。

聚焦不分领域和国家

银行业也出现了积极信号。如今，银行家们都会滔滔不绝地说起自己银行的“聚焦”和方向感。为所有人提供全方位服务的时代似乎已经从银行家的日程上消失了。这有点出人意料，因为自从国会1933年通过《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act，法案限制了商业银行的活动）以来，多数银行家一直在反对这项法案。而现在，许多商业银行都自觉自愿地限制自己的目标市场。

政治舞台上也出现了积极信号。没有哪一位近代美国总统像比尔·克林顿那样只盯着一个问题……在当选前。“发展经济才是硬道理，笨蛋”，这是詹姆斯·卡维利著名的呐喊。

不过当选之后另当别论。克林顿事无巨细，每件事都要过问。当问到比尔·克林顿应该做哪三件事才能赢回公众信任时，一位务实的政治家说：“聚焦、聚焦、聚焦。”

欧洲也传来了积极信号。欧洲过去强调公司应该尽可能多元化发展的理念。瑞典最大的公司沃尔沃一直在精简业务，以便回归最初的汽车和卡车生产商角色。它出售了赫兹租车26%的股权和瑞士卡都投资公司44%的股份。

大量杂志文章建议沃尔沃提升目前1%的全球市场份额，否则公司将无法生存。这些建议对公司没有好处。多年来，汽车杂志的编辑们一直鼓励沃尔沃寻求合并机会，其中包括与雷诺的合并，其结果可能是灾难性的。

1%的市场份额不会让公司在竞争中处于下风，关键在于公司的聚焦程度。沃尔沃聚焦于“安全”，对任何汽车公司来说，这都是一种非常强大而且极具价值的定位。起决定作用的不是产品的市场份额，而是产品在顾客心里的分量。相对于规模而言，沃尔沃在顾客心里的分量要重得多。

塔塔钢铁（Tata Iron&Steel）是印度最大的公司，它集中体现了第三世界国家公司所面临的问题。尽管有50亿美元的年收入，但塔塔并不是一家公司，而是46个公司组成的联合体，产品包括茶叶、卡车、化妆品和电脑软件。

但是，塔塔的梦想却是成为主要的乘用车制造商。可能吗？当然，只要你能够从政府那里得到一点点帮助，避免行业竞争。但这正是像印度这样的发展中国家不应该做的，这意味着关税更高，政府管制更多。

塔塔公司新任董事长拉丹·塔塔似乎明白问题的本质。他说：“我们的关键任务是重新聚焦。我们必须重组并剥离非核心业务。”他想让他的集团主导几个重要行业，如卡车、汽车、电脑服务、炼钢和建筑工程，并开创印度国内的多媒体和电信行业。听起来像是一家眼大肚子小的公司。

几乎所有发展中国家都存在同样问题。这些国家经济规模小、关税高，导致它们的公司失去聚焦的情况非常严重，无法适应国际市场竞争。如果不实行痛苦的改革，这些公司多数都无法生存。

企业合并案中的积极信号

最近发生的许多企业合并也出现了积极信号。实际上，合并只有两种：好的和不好的。

不好的合并强调市场覆盖率或“配合”。为了扩大公司的经营范围，这种合并把两种不同的业务结合起来。

比方说把高端市场定位的公司与低端市场定位的公司合并起来。或者可能把有线电视公司与电话公司合并起来。或者在娱乐业，把提供内容的公司与硬件公司或是发行公司合并起来。长远来看，这些合并都不会太成功。

好的合并强调市场主导。理论上来说，理想的合并必然会遭到司法部反对，因为这种合并会把两家各占50%市场份额的竞争对手变成一家100%占领市场的公司。

实际上，公司通过并购与自己在产品与服务方面相匹配的竞争对手，可以在一定程度上主导市场。下列最近发生的合并交易说明了这种趋势。

•　洛克希德公司（Lockheed）与马丁-玛丽埃塔公司（Martin Marietta）合并，形成的洛克希德-马丁公司（Lockheed Martin）是全球最大的防务公司。

•　奥迪安影城（Cineplex Odeon）与美国喜满客影城（Cinemark USA）合并，成为全球最大的连锁影院。

•　第一数据公司（First Data）以66亿美元收购了第一金融管理公司（First Financial Management），成为美国最大的独立信用卡交易处理公司。

•　州际面包公司（Interstate Bakeries）收购了大陆面包公司（Continental Baking），成为美国最大的面包公司。

•　来爱德连锁药店（Rite Aid）为了巩固其美国最大连锁药店的地位，正以18亿美元收购雷夫科折扣药店（Revco）。

•　皇冠瓶塞公司（Crown Cork&Seal）以将近40亿美元的代价收购了嘉多宝公司（CarnaudMetalbox），成为全球最大的包装公司。

•　国际纸业公司（International Paper）以27亿美元收购联邦纸板公司（Federal Paper Board），成为美国漂白包装板行业的龙头。

•　葛兰素公司（Glaxo）公司以140多亿美元收购威康公司（Wellcome），成为全球最大的处方药生产商。

•　联合保健公司（United Healthcare）以16.5亿美元的现金加股票收购子宫保健公司（MetraHealth），成为美国最大的医疗保健公司。

•　艾比保健公司（Abbey Healthcare）与居家保健公司（Homedco）合并，成为美国最大的家庭保健公司。

•　医生伙伴公司（MedPartners）以3.6亿美元收购了默里金医生企业（Mullikin Medical Enterprises），成为全美最大的医生管理公司。

但是最轰动的要数里克·斯科特（Rick Scott）在得克萨斯州埃尔帕索发起的、从收购两家大医院开始的系列并购交易。8年后，他的公司成为美国最大的私人保健公司，拥有326家医院和100多个门诊手术中心。

这家哥伦比亚/美国医院公司（Columbia/HCA）年收入150多亿美元，超过排名第二的同类营利性竞争对手两倍。这就是聚焦，这就是市场主导。

合并的好与坏取决于是否加强公司的聚焦。业务相似的公司合并会加强聚焦，业务不同的公司合并会削弱聚焦。

过去有这样一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，但这种观念正在改变。

安德鲁·格鲁夫（Andrew Grove）是年收入达100亿美元的英特尔公司的CEO。他总结了当今许多CEO的想法：“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，并花时间担心这个篮子合不合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”

本书研究的就是如何把所有鸡蛋都放在一个篮子里。

第5章　来自零售业的积极信号

如果你想成为专业占卜者，就去看电影，听流行音乐，并关注零售业。零售业特别重要。

没有哪个行业对流行趋势的敏感程度比得上零售业。零售业流行什么，全国就流行什么。那么，零售业正在流行什么？

一言以蔽之，专业化。通才的时代好像过去了。

回顾几十年前，当时的零售业以综合企业，即百货公司为主。纽约有梅西百货（Macy's）、芝加哥有马歇尔-菲尔德百货（Marshall Field's）、华盛顿有加芬克百货（Garfinckel's）、亚特兰大有里奇百货（Rich's）、旧金山有艾玛格宁百货（I.Magnin）。

事实上，每一个主要的美国城市都有许多光彩夺目的百货公司。在纽约曾经有：斯特劳斯百货（Abraham&Straus）、亚历山大百货（Alexander's）、奥尔特曼百货（B.Altman）、康斯特布尔百货（Arnold Constable）、古德曼百货（Bergdorf Goodman）、贝斯特服装百货（Best&Co.）、布卢明代尔百货（Bloomingdale's）、邦威特纳百货（Bonwit Teller）、科尔法折扣百货（EJ Korvette）、老佛爷百货（Galeries Lafayette）、吉贝尔百货（Gimbel's）、班德尔百货（Henri Bendel）、彭尼百货（JC Penny）、罗德泰勒百货（Lord&Taylor）、梅西百货、奥尔巴克百货（Ohrbach's）、萨克斯第五大道百货（Saks-Fifth Avenue）和斯特恩百货（Stern's），等等。

如今，斯特劳斯百货、亚历山大百货、奥尔特曼百货、康斯特布尔百货、古德曼百货、贝斯特服装百货、邦威特纳百货、科尔法折扣百货、老佛爷百货、吉贝尔百货和奥尔巴克百货都消失了。梅西百货和布卢明代尔百货也经历了多次破产重组，而萨克斯第五大道百货已经要求巨额资金注入。

什么原因导致百货公司衰落

评论家常常只是批评百货公司，说它们忽视顾客服务、没有紧跟潮流、定价不合适、管理不善等。这些因素可能在某种程度上都有影响。不过，百货公司的顾客就不买东西了？

当然不是。如今，越来越多的人在专卖店购物。百货公司衰落的原因不是百货公司本身，而是专卖店。聚焦又一次形成了冲击。

百货公司与专卖店对决，聚焦程度更高的一方通常会赢得竞争，这是一条基本商业原则。你可以将同样的原则用于你的经营，和你的主要竞争对手比起来，哪家公司聚焦程度更高？聚焦程度越高，就一定越有优势。

纽约百货公司的衰落也不怪沃尔玛。（纽约没有沃尔玛超市。）尽管沃尔玛在小城镇里让许多效率低下的商店关门大吉，但它们才刚刚开始进军大城市，并将面临灭掉百货公司的那些专卖店的竞争。

在全美范围，百货公司十多年甚至更长时间以来一直在惨淡经营，法院里挤满了申请财政救济的百货公司。1989年，拥有邦威特纳百货和奥尔特曼百货的胡克公司（L.J.Hooker）申请破产。（奥尔特曼百货位于第五大道的旗舰店有124年历史，是最早为曼哈顿的上层社会提供服务的商店之一。）

奥尔特曼百货的店名卖了175万美元，对此，零售业时事通讯编辑艾伦·米尔斯坦评论说：“在我看来，奥尔特曼15年以前就完蛋了。为什么还会有人想让它复活？它被钉在了20世纪60年代。”

1990年，坎普公司（Campeau Corporation）倒闭，连累布卢明代尔、斯特劳斯、乔丹玛什（Jordan Marsh）、伯丁斯（Burdines）、里奇和拉扎罗斯（Lazarus）等著名百货公司也被破产法院起诉。同年4月，在密西西比河东岸拥有680家店铺的艾姆斯百货公司（Ames Department Stores Inc.）根据破产法第11章申请破产重组。那年夏天，华盛顿的骄傲——加芬克百货，也进了破产法院。

1991年，在中西部拥有200多家商店的希尔百货公司（Hills Department Stores Inc.）申请破产重组。同年，西海岸最大的卡特霍利霍尔百货公司（Carter Hawley Hale）也申请破产重组。

同年晚些时候，中西部最大的百货公司之一，伯格纳百货公司（P.A.Bergner&Co.）与68家卡尔森百货商店（Carson Pirie Scott）一起申请破产保护。

1992年，经营高档物品的萨克斯第五大道百货公司被迫向其业主巴林投资公司（Bahrain-based Investcorp.）寻求额外的3亿美元资金。据报道，萨克斯此前两年亏损了3.98亿美元。

1994年，伍德沃德-洛思罗普百货公司（Woodward&Lathrop Holding Inc.）申请破产重组。同时提出申请的还有伍德沃德在费城的子公司——沃纳梅克百货公司（John Wanamaker）。伍德沃德-洛思罗普在华盛顿和巴尔的摩的16家店铺和沃纳梅克在费城的15家店铺都是信誉良好、值得尊敬的百货公司。

当大势已去，只有信誉是不够的，我们已经进入了专卖店时代，什么都卖的百货公司已经落伍了。

西尔斯百货也享有盛誉。在某种程度上，西尔斯百货也已经落伍，因为它与专业化潮流背道而驰。整整100年来，西尔斯稳步扩展经营范围。1886年，西尔斯寄出了第一份邮购目录。直到1925年，西尔斯才开了第一家零售店。6年后，它创办了好事达保险公司，开始只卖汽车保险，后来还卖财产保险、意外保险、人寿保险，甚至按揭保险。

1959年，西尔斯为了开发购物中心而成立了霍马特开发公司（Homart Development Co.）。1981年，西尔斯收购了添惠证券和科威国际不动产公司。20世纪80年代，西尔斯在自己的很多百货公司内开设了金融网络中心，推行蹩脚的“袜子加股票”战略。同样，在80年代，公司还开设了西尔斯业务系统中心，销售电脑和软件。

1986年，“发现信用卡”在全美推出，这是西尔斯发展的顶峰，此后就开始走下坡路。华尔街研究员要求西尔斯分拆成多家独立公司，这样每个公司各自的价值要比作为西尔斯的子公司更大。

1988年，西尔斯卖掉了科威国际不动产公司。1992年，西尔斯分拆了添惠证券，包括发现信用卡。1993年，西尔斯关闭了业务系统中心和普通邮购业务。它还将按揭保险业务卖给了匹兹堡国民银行（PNC Bank Corp.），并将科威国际不动产公司的住宅业务卖给了弗里蒙特集团（The Fremont Group）。

要打造一家赚钱的公司，规模并不是决定性因素，聚焦才是。普通邮购业务的年收入达30亿美元，不错，是30亿美元，但在被关闭以前的三年中，西尔斯的这项业务亏损了4.5亿美元。

1994年，西尔斯宣布将分拆好事达保险公司的其余业务，并为霍马特开发公司寻找买家。西尔斯还剩下什么？一家有800个百货商店的零售公司、一家贷款公司和1200家专卖店，包括西部汽车供应公司（Western Auto Supply Company）和豪利家具店（Homelife）。

甚至连芝加哥的西尔斯大厦也成了一场灾难，用价值仅约4亿美元的房产抵押了8.5亿美元贷款，西尔斯其实已经与这笔资产无关了。

谁代替了百货公司

是大量的专卖店，它们各自都有精准聚焦。利米特女装（The Limited）聚焦于高档职业女装，盖普（The Gap）聚焦于年轻人的基本款服饰，维多利亚的秘密（Victoria's Secret）聚焦于昂贵的女士内衣。电路城（Circuit City）和百思买（Best Buy）聚焦于消费电子产品和家用电器，家得宝（The Home Depot）聚焦于家居产品，欧迪办公（Office Depot）聚焦于办公用品。

还有各自精准聚焦的专业邮购公司，如：比恩户外用品（L.L.Bean）、锐影慢跑手表（Sharper Image）、捷酷休闲服（J.Crew），等等。

多数公正的零售业观察员断定百货公司的黄金时代已经过去了，继续经营的百货公司将时刻面临降低成本的生存压力。预测：还会有更多的百货公司破产。

这不是说百货公司就不会成功，有很多会成功。在衰退的行业中，少数幸存者可能非常赚钱。

无论大小，任何产品或服务都几乎总会有市场。经营衰退行业的优势在于你可能拥有半垄断地位，衰退行业几乎不会有新的竞争对手。

例如，马几乎完全被汽车取代。但是马鞍、笼头和缰绳的价格却不跌反涨，原因就是市场太小，没有竞争。在纽约地区，装四个马蹄铁的价格（250美元）可以买四个汽车轮胎，而且轮胎的使用寿命比马蹄铁最多四到五个星期的使用寿命要长得多。

诺德斯特龙百货公司（Nordstrom）就经受住了百货公司衰退的风暴。通过突出“服务”特点，这家有94年历史的西雅图百货公司给顾客留下了深刻印象。不过，难道服务不是百货公司的根本理念吗？为什么其他百货公司做不到诺德斯特龙做到的事情？

因为在一个地方，愿意到百货公司购物的人是有限的。一家大名鼎鼎的咨询公司曾经指出，美国百货商店的顾客群可能占整个市场人数的30%。“不过，它们今天所经历的严重危机，很大程度上是因为忽视了70%的非顾客群体。”

可能恰恰相反，可能就是因为想要通过降价和特别促销来争取那70%不在百货公司购物的顾客，它们怠慢了自己的核心顾客，而这正是诺德斯特龙瞄准的目标市场。

数字证明了这一点。诺德斯特龙的数据表明，90%的零售业务来自10%的核心顾客。

很多百货公司也明白了这一点，开始不单是聚焦于客户，而是聚焦于高消费客户。（就像诺德斯特龙那10%的顾客。）这种经营策略在零售界称为“常客服务”，包括不停地为忠诚的顾客提供专门和特殊的服务。这是一种精品店的传统策略。

布卢明代尔百货公司会提醒有些顾客的丈夫给太太买生日或周年纪念礼物，其他顾客获得免费改动和礼品包装服务。新的电脑程序有助于实施这一策略，让商店从海量客户数据中筛选出最有利可图的顾客。

比方说，布卢明代尔百货公司有180名用信用卡付款的顾客，但商店估计75%的收入来自20%的信用卡付款顾客。

在百货公司的重要性日益降低的同时，专卖店一直在快速发展。特别是玩具反斗城（Toys"Я"Us）模式已经成为其他连锁专卖店的模仿对象。如今这家公司在美国有618家分店，占美国玩具市场22%的份额。

另外，玩具反斗城还将其理念输出到海外，在美国以外开了293家分店。该公司已经成为德国最大的玩具零售商。

具有讽刺意味的是，玩具反斗城一开始卖的是儿童家具，公司创始人查尔斯·拉扎罗斯（Charles Lazarus）后来加上了玩具。公司原来的名称是儿童超市（Children's Supermart）。

于是公司处于有趣的两难选择。儿童超市如何实现增长？当然要加上儿童服装、自行车、尿布、婴儿食品等。换句话说，增加商品种类。

但查尔斯·拉扎罗斯不是那样做的。他关掉了家具店，另开了一家更大的只卖打折玩具的商店。换句话说，他把聚焦对准了玩具。多么的不同寻常而又快速高效，难怪《福布斯》杂志认为拉扎罗斯先生“无疑是同龄人中最为杰出的零售商人”。

后来，每家打算成为品类杀手的零售商都采用了玩具反斗城所开创的模式。

成为品类杀手的五个步骤

玩具反斗城模式有五个关键步骤：（1）精准聚焦；（2）深度备货；（3）低价采购；（4）低价销售；（5）品类主导。

精准聚焦

这一步最难，因为它违背直觉。多数经理和企业家都想方设法提供更多产品。要加速增长就要收缩产品线？怎么可能？显而易见，要加速增长就要提供更多的产品和服务。

显然合乎逻辑的还是不对。在商业上，多就是少，同时少就是多。要加速增长，首先必须缩小所提供的产品和服务的范围。或者，如果你打算开办一家公司，你的产品范围就必须比现有的商店要少。

例如家居用品，传统上是从百货公司购买的多种商品之一。通过专门聚焦于家居用品，戈登·西格尔（Gordon Segal）和妻子卡罗尔（Carole）培养出了一项大生意。因为买不起商店货架，西格尔夫妇的第一家商店用包装箱和包装桶来摆放欧洲餐具。名字就叫：箱与桶（Crate&Barrel）。

现在，箱与桶55家连锁分店的年收入约2.75亿美元，据西格尔先生说，销售利润率在零售行业“处于较高水平”。

箱与桶在家居用品上怎么做，莱希特（Lechters）就在炊具上怎么做，只不过产品定位低端，单店面积较小。莱希特有600多家店（80%位于购物中心内），年收入4亿美元。最近，莱希特放弃了在炊具上的精准聚焦，开始涉足所有家居用品。

公司每股盈利很快下滑28%，而股票价格下跌了40%。新的管理层重新让莱希特连锁店聚焦于炊具，这是唯一正确的选择。

例如运动鞋。传统鞋店什么鞋都卖，但美国最成功的鞋店是只卖运动鞋的富乐客（Foot locker）。这家连锁鞋店的1500家分店每年来自运动鞋的收入达16亿美元，公司计划在2000年以前再开1000家分店。

例如咖啡。多年前美国几乎每个小镇都有一家或多家咖啡店，供应项目从汉堡包到冰激凌苹果派，应有尽有。那么星巴克（Starbucks）做了什么？它们开了一家咖啡店，偏偏专营咖啡。真有趣。

如今，对于大股东霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）来说，星巴克已经变成了百万美元。最近一年，星巴克425家直营店的收入达2.85亿美元。目前公司有680家分店，并计划“在2000年以前达到2000家”。届时，星巴克收入将达到10亿美元。

肉桂卷专卖店（Cinnabon）在传统咖啡店的市场蛋糕上又咬了一口。这家连锁店供应新鲜出炉的九盎司巨型肉桂面包卷，香浓扑鼻的奶油和糖霜丰盈欲滴。这种售价1.89美元的肉桂卷热量高达810卡路里，那又怎么样？这家连锁店现在有276家分店（约一半是加盟店），年收入达1亿美元，目标是在2000年以前发展到500家分店。

例如修甲。每个社区都有很多“美容院”，其中许多认为成功之路在于增加产品和服务，产品包括假发、服装、手袋、珠宝和健美器材，服务包括面部按摩、身体按摩、身体打蜡和其他个人服务。

与此同时，美容行业出现了精准聚焦的发展趋势。这就是“专业美甲”店。尽管传统美容院的经理想通过业务扩张增加收入，业务本身却分化为两个品类，即美发和美甲。（在纽约地区，美甲店被韩国移民把持。）

例如香烟。几乎每家零售店都卖香烟，从杂货店到餐厅再到便利店。然而，美国增长最快的零售品类却是经营300多个品牌的香烟专卖超市。如今有200多家这种超市，过去一年它们的市场份额增长了一倍。

例如太阳镜。和香烟一样，你到处都能在那些无处不在的报摊上看到太阳镜。没关系。太阳镜小屋（Sunglass Hut International）开了1400多家店，从购物中心到机场，销售奥克利（Oakley）、阿玛尼（Armani）、睿符（Revo）和其他顶级品牌的太阳镜。

每副太阳镜平均售价为80美元，平均利润率为60%，太阳镜小屋赚得盆满钵满。公司股票价格在过去两年上涨了200%。（现在太阳镜专卖店销量占全部太阳镜销量的1/3。）

有些评论家以经营5000种产品、年收入达35亿美元的安利公司（Amway）作为“无聚焦”公司的成功案例。尽管安利公司除了厨房水槽之外什么都卖，但它确实有聚焦，那就是其独特的多层次直销体系。

你不必为了成功而聚焦于一切，但你真的必须有所聚焦。

深度备货

玩具反斗城模式的第二个步骤是深度备货。一家百货公司在圣诞节期间可能备有3000件左右的玩具。玩具反斗城每个星期都备有约18000件玩具，每五件玩具就有一件在这里售出，原因就是品种繁多。

也是由于品种繁多（和低价），每五盘录像带就有一盘在百视达录像店（Blockbuster Video）出租。虽然一家夫妻录像带出租店可能有1000个品种，一家百视达录像店却有5000多个品种。另外，百视达店铺还有1000多种格式齐全的游戏。

卧室浴室及家居用品公司（Bed Bath&Beyond）在开放式、仓储式的商店里专门经营床上用品、毛毯、毛巾、卫浴用品和基本家庭用品，品种多达近30000种，比百货公司售价低20%～40%。收入每年增长30%，销售利润率达到令人满意的7%。

像玩具反斗城和百视达这样的后来者，就是因为深度备货才后来居上成为市场领先者。开创品类的公司通常会成为品类行业的领先企业。[赫兹租车是第一家租车公司；赫兹租车随即成为租车行业龙头。布洛克税务（H&R Block）是第一家税务服务公司；布洛克税务随即成为税务服务行业龙头。嘉信理财（Charles Schwab）是第一家折扣券商；嘉信理财随即成为折扣经纪行业龙头。]

录像带出租业务的开拓者不懂这一点。第一家录像带出租店不是小规模的夫妻生意，就是杂货店或便利店的录像带出租部门。

发财的一个办法，是去任何一家零售店看看店里进了什么新产品。然后问问自己，如果你买下这个产品并深度备货，然后建一家全国性连锁店来销售这种产品并成为品类行业的市场领先者，结果会怎样？

人们曾经习惯于在面包店或杂货店买甜甜圈，直到唐恩都乐（Dunkin'Donuts）建立了一个全国性的品牌并成为市场领先者。人们曾经习惯于在珠宝店买手表，但如今多数手表在手表专卖店销售，如纽约的托尼奥表店（Tourneau）。人们曾经习惯于在百货公司买电视，但现在买电视机要去电路城这样的电子商店。

多数情况下专卖店都深度备货。面包店卖几种甜甜圈？最多三四种。一家大型的邓肯甜甜圈商店有50多个品种。友善的社区“咖啡店”只卖普通和无咖啡因两种咖啡。星巴克卖30种咖啡。

那家社区咖啡店卖三种口味的冰激凌：香草、巧克力和草莓。而“31种冰激凌商店”（Baskin-Robbins）销售5个不同类型（普通、清爽、无糖、酸奶和脱脂酸奶）的31种不同口味的冰激凌（31种美妙口味）。

新的机会每天都在出现。1968年美国联邦通讯委员会作出卡特风（Carterfone）裁决，首次允许电话客户在贝尔公司的网络上使用任何公司的设备，从而开辟了私人电话市场。在突然出现的零售电话市场上，成为龙头的不是现有的任何零售部门或电子商店，而是电话商店。个人电脑的崛起也为电脑连锁零售店提供了机会。

西尔斯等公司只是将电脑作为新增销售品种，这是一个典型的错误。一计不成，西尔斯又生一计，开设了一家西尔斯业务系统中心，事实证明，这也是一场商业灾难。

在这个案例中，将新的商店称为“业务”中心而不是“电脑”中心是大公司的典型思维。“既然我们也可以销售复印机和其他办公设备，为什么要把自己局限于电脑呢？”

是啊，为什么？因为未来属于精准聚焦而不是缺乏聚焦的连锁零售店。

无线电小屋（Radio Shack）也犯了同样错误。它们先是将电脑作为新增销售品种，后来面对电脑天地（ComputerLand）和商业天地（Businessland）等专业竞争对手的快速崛起，无线电小屋很多店铺的招牌上写着“无线电小屋与电脑中心”。

早期的电脑零售商都不懂玩具反斗城深度备货的概念，结果被电脑美国（CompUSA）和微机中心（Microcenter）这样的后来者取代。如今，卷土重来的坦迪公司（Tandy）计划开设多家电脑城（Computer City），但可能为时已晚。电脑美国只有不到100家分店，收入已经接近10亿美元。

坦迪公司曾经拥有各种天然优势，包括早期以TRS-80型电脑主导个人电脑市场，但它们为了沿用无线电小屋这个名称而放弃了自己的优势。它们应该让无线电小屋继续卖小玩意儿，并投资一家全新名称的全国连锁零售超市，专门销售电脑。

换句话说，坦迪公司应该通过这家对所有电脑（包括TRS-80）深度备货的全国连锁零售超市，来开发新兴的个人电脑市场。它们也应该想出一个新的名称，来抓住消费者对这种新兴电脑品类的狂热。

最近一期《纽约时报》上有一篇文章的标题是：“CompUSA会成为第二个玩具反斗城吗？”我认为会。所罗门兄弟公司（Salomon Brother）的马克·曼德尔也同意，“我们认为电脑美国具有成为个人电脑零售行业龙头的潜力，就像电路城、玩具反斗城、史泰博公司（Staples）和欧迪办公分别成为电子、玩具和办公用品领域的行业龙头”。

CompUSA在电脑零售上怎么做，宠物中心（PetsMart）、宠物用品（Petstuff）和宠物伴侣（Petco）就在宠物用品和服务市场怎么做。宠物在美国是很大的市场，比电脑市场大一倍，总规模达170亿美元。例如，几乎一半美国家庭都有一条狗或一只猫，他们每年平均在宠物身上花400美元左右。

美国大约有12000家宠物店，其中85%为私人拥有并独立经营。近来宠物超市才开始多起来，并迅速发展。两年前美国有250家宠物超市，现在有600多家。

与不到3000平方英尺[3]的传统宠物店比起来，这些宠物中心很大，面积达10000平方英尺或以上。它们很快就与普通超市抢生意。十年前，宠物食品95%都在超市销售，如今，这一比例下降到65%，并且还在下降。

有房子的人怎么看待家得宝，宠物中心就希望养宠物的人怎么看待自己。最近，通过收购宠物用品公司和宠物食品巨人（Pet Food Giant）与猎犬专卖店（Sporting Dog Specialties）这两家较小的竞争对手的全部股权，宠物中心在竞争中占得了先机。

典型的宠物中心店铺非常大，有20000平方英尺，备有10000种商品。40磅包装的宠物食品堆起来有25英尺高，狗、猫和主人一起在货架之间溜达，那里有他们想要的一切东西，包括洁牙骨、宠物香水、狗咬胶，还有随处可见的能发出响声的玩具。

多数宠物超市在两种优质宠物食品[希尔思科学食谱（Hill's Science Diet）和爱慕思（Iams）]的价格上有很大折扣。但它们并不只是卖一种狗粮，而是深度备货。除了普通宠物食品，宠物超市也备有减肥狗粮、纯天然狗粮、美食狗粮（鹿肉或羊肉）、幼犬粮、老犬粮和素食狗粮。

目前宠物中心年收入超过10亿美元，但相对总规模达170亿美元的宠物市场，该公司还有很多增长机会。

宠物超市在宠物用品上怎么做，婴儿超市公司（Baby Superstore Inc.）在婴儿用品上就怎么做。婴儿超市的45家仓储式分店经营25000多种商品，从婴儿床到蜡笔，一直堆到了屋顶，很多商品的价格比传统的专卖店和百货公司便宜10%～30%。（公司的口号是：价格在这里出生，在别处长大。）

小型独立商店如何才能与玩具反斗城这样的品类杀手竞争？一个办法就是在备货上超过它们。位于丹佛的破烂封面书店（Tattered Cover）经营非常成功，它有50万册、15.5万种不同的图书。纽约的扎巴食品店（Zabar's）、巴杜齐美食商店（Balducci's）和迪恩-德卢卡高档杂货店（Dean&DeLuca）用相同的策略经营美食。施瓦兹玩具城（FAO Schwarz）则用同样策略经营高级玩具。

只要你精准聚焦并在备货方面远超竞争对手，你就会像扎巴食品店、施瓦兹玩具城和破烂封面书店那样，成为一种“习俗”，几乎不用担心来自大型全国连锁商店的竞争。

低价采购

虽然多数零售店依靠销售赚钱，但玩具反斗城和其他零售行业龙头在采购环节也有利润。如果你的市场份额达到了全国1/5，你在采购商品的定价方面就有非常大的影响力。你甚至有权决定出售什么商品。

孩之宝公司（Hasbro）为了与任天堂竞争而开发了尼莫视频游戏机（Project Nemo），并将样机送去玩具反斗城。但玩具反斗城认为这款游戏机太贵，也不够刺激。尽管孩之宝在尼莫开发上投资2000万美元，公司还是取消了这一项目，并提取了1000万美元坏账损失。

对于玩具反斗城来说，沃尔玛就是天边的一块乌云。从1989年到现在，当玩具反斗城眼看着自己的国内市场份额从25%下滑到22%时，来自本顿维尔的这家零售巨头的玩具市场份额却在增加。

在同一时期，沃尔玛的国内玩具市场份额几乎翻了一番，达到约16%。这一市场份额加上沃尔玛传奇般的低价采购能力，应该使玩具反斗城的管理层感到胆战心惊。

如果你可以低价采购，与较小的竞争对手比起来，你就可以在毛利相同的前提下，定价更低，却不会影响利润。

大体上，玩具反斗城的平均毛利率约为45%，不同商品的毛利率也各不相同。那些热门玩具，如视频游戏机、芭比娃娃和金刚战士，毛利就低得多。

此外，当然有很多“剃须刀与刀片”的定价策略：视频游戏机就是剃须刀，毛利极低，而游戏卡就是刀片，毛利较高。

你也可以利用规模优势来争取为需要买单的一切东西打折，包括广告费和信用卡手续费。例如，坦迪公司就与美国运通达成协议，将手续费降低0.25%，每年节省50多万美元。

还有，如果你的规模足够大，就不必靠价格竞争。你可以让供应商按照你的要求定制产品。例如，箱与桶公司就很少直接订购供应商展示的产品，除了少数产品（如厨房用品）以外，公司销售的都是专门为箱与桶设计和生产的产品。其他品类的行业龙头也采取相同的战略。

低价销售

价格方程式的另一半就是低价销售。通过同时在采购和销售环节压低价格，就会给竞争对手造成巨大压力。

例如，在独立的宠物商店，一箱像希尔思科学食谱这样的优质宠物食品，售价可能是32美元，同样的商品在宠物超市的售价可能只有19.95美元。

归根结底，聚焦的最终目标就是成为所在品类的行业龙头。一旦做到这一点，就会最终实现利润的最大化。

像玩具反斗城的竞争对手所认识到的那样，仅仅是低价销售还不够。儿童世界（Child World）和儿童城（Kiddie City）多年来一直在降价，但在与玩具反斗城的竞争中并没有占到便宜，原因就是它们做不到同时低价采购和低价销售。

市场领先者的护身符就是领先地位。查尔斯·拉扎罗斯说：“归根结底，我们关注的还是市场份额、市场份额、市场份额。”

但玩具反斗城还在遵循自己的战略吗？我想没有。再来看一看毛利率。玩具反斗城的平均毛利率是45%，而沃尔玛总的毛利率是26%。（玩具毛利率可能会高一点。）因此，沃尔玛的价格一直比玩具巨头低。

沃尔玛不仅毛利低，成本也低。沃尔玛的营业费用和管理费用占收入比例为15%，而玩具反斗城的这一比例为19%。

玩具反斗城的营业费用和管理费用不断增加的原因是公司失去了焦点。推出儿童反斗城和图书反斗城的实际效果就是增加了营业费用和管理费用比例。这种拆东墙补西墙的做法削弱了公司的财务实力。

最近，公司宣布将新开五家商店与婴儿超市竞争，名字当然叫做婴儿反斗城。这是典型的品牌延伸错误。

另一个因素是两家连锁店的销售利润率。沃尔玛的销售利润率是3.5%，而玩具反斗城的是6.1%。虽然让股东赚6%是件好事，但更重要的是维持玩具行业老大的地位。玩具反斗城应该降价，以便扩大在玩具行业的市场占有率。

长期而言，商场上唯一重要的事情就是龙头地位。对于行业龙头而言，一切皆有可能。否则，你随时都会受到竞争对手的压制。

品类主导

谁会成为宠物超市的市场领先者？赢家不一定有最好的战略和最优秀的人才，很可能是第一家主导这个品类的连锁超市，也就是宠物中心。

如果你研究大型零售企业的成功历史，你就会发现那些主导品类的连锁店往往成为最大的赢家。

主导零售品类的一种方法就是快速扩张。1987年2月，当韦恩·惠森格（Wayne Huizenga）收购百视达录像，这家连锁店有8家分店和11家加盟店。紧接着，惠森格又收购了南部录像（Southern Video Partnership）和去看电影（Movies to Go），使百视达公司的经营门店在年底达到了130家。

1988年，公司收购了录像图书馆连锁店（Video Library）。到年底，百视达已经有了415家分店。接下来一年，通过吞并有着175家分店的主流录像连锁店（Major Video）及其最大的加盟店业主MLA超市（Superstore MLA），百视达的分店超过了1000家。

1990年，百视达公司又在亚利桑那州、加利福尼亚州、佛罗里达州、堪萨斯州、内布拉斯加州、得克萨斯州和弗吉尼亚州收购连锁店，使公司的分店总数达到1500多家，成为美国最大的录像出租连锁店。惠森格说：“我们扩张得越快，拥有的分店越多，赚的钱就越多。”

他甚至把这种理念带到了海外，在美国境外开了1250家影碟租赁店，其中包括在英国收购的775家丽兹录像租赁店（Ritz）。

如今，百视达拥有5000万会员，每年录像出租量达46亿。百视达全面获胜的原因，就是它主导了顾客心里的录像出租品类。

说出另一家录像连锁店。说不出来，对吧？

惠森格在废物管理公司（Waste Management，Inc.）也采取同样做法。上了两年大学之后，他于1960年回家，加入家族好友的垃圾运输生意。不到三年，他买下了朋友的全部股权，并于1971年和另外两位合伙人一起创办了废物管理公司。

他们让公司上市并开始大规模收购，在第一年就买下了90家垃圾处理公司。1975年，公司在沙特阿拉伯获得了一项合同，其他海外合同接踵而至。如今公司在20多个国家开展业务。

现在，废物管理公司（已更名为WMX科技公司）已成为废品处理行业中的百视达，是全球最大的垃圾回收和处理公司，年收入约100亿美元。

不幸的是，当一个零售连锁在业内达到顶峰并主导这个品类时，管理层常常会开始寻找新的征服领域。他们会忘记自己成名的原因，不是继续聚焦于核心业务，而是突然改弦易辙。玩具反斗城是这样，百视达也是这样。

紧接着，百视达收购了共和电影制片公司（Republic）、斯佩林电视制片公司（Spelling）78%股权和趣味中心儿童室内游乐场（Fun Centers）49.9%股权。惠森格还与BET合资拍摄面向黑人家庭的影片，并与维珍零售集团合资在欧洲、澳大利亚和美国开设了18家大型商场。

然后，百视达还与索尼音乐公司和佩斯娱乐公司（PACE）组建合资公司开发音乐厅，拥有一家游戏软件公司（VIE）的多数股权和佛罗里达州2500英亩[4]的主题公园和体育运动中心。

百视达公园（还能叫别的吗）计划建设一个圆顶棒球场、一个冰球场、一个高尔夫球场、一个游乐场、剧场、俱乐部、餐厅、电影和电视摄影棚、一个体育博物馆、一个水上运动湖泊和一个社区公园，另外还包括供18～45岁成年人举行街区舞会的室内娱乐中心。

为了充分使用体育场，惠森格向一支职业棒球队（迈阿密枪鱼队）投资9500万美元，向一支职业橄榄球队（迈阿密海豚队）投资1.28亿美元。他还为一支职业冰球队（佛罗里达黑豹队）提供了5000万美元。

在遭到报应以前，百视达娱乐公司与维亚康姆（Viacom Inc.）公司合并了，把潜在的麻烦丢给了维亚康姆公司的董事长桑姆纳·雷史东。桑姆纳马上终止了百视达公园项目。

在韦恩·惠森格宣布退休打算的时候，他提出了建立一家全球娱乐公司的愿景。公司会“拍摄电影，并在自己的影院上映，在自己的录像店出租，卖给自己的付费频道，在自己的有线电视网和电视台播放。我们还可以出版电影小说，发行电影原声带，制作视频游戏并全部都在自己的商店里出售”。

当然可以，韦恩。

尽管获得这么多成功，但百视达在录像出租市场的份额只有约15%。从逻辑上讲，对于惠森格而言，以录像出租市场其余85%的市场份额为发展目标，要比在电影、音乐和娱乐领域发展容易得多，因为这些领域都有占据主导地位的强大竞争对手。

早在1989年，就有金融研究员预测，玩具反斗城最终将拥有玩具市场40%的份额。事实上，这是任何一家希望成为市场领先者的公司应该达到的目标。

玩具反斗城还远远没有达到这个目标。但是公司又涉足儿童服装和图书领域，既失去了聚焦，又失去了玩具市场份额。对于领先连锁企业来说，争取拥有50%的市场金额是一条很好的经验法则。这是最佳的份额比例，通常由拥有强大聚焦的公司获得。

联邦快递拥有国内隔夜速递包裹市场45%的份额。可口可乐拥有国内可乐市场45%的份额。市场份额要超过50%，你通常需要多个品牌（参见第12章）。

从战略的角度看，在一个市场拥有50%的份额比在五个市场各拥有10%份额要强得多。然而传统思维常常会引导管理层走上多元化发展的道路。别人家的草更绿，经理们经常认为他们已经无法在现有市场进一步发展，所以他们急于想要尝试新的东西。

他们发现了一个很大的市场，就开始想当然起来。“要拿下那个市场5%的份额应该不难，既然市场那么大，5%也很大了。”

如果事情真的有那么容易，就会有很多公司拥有很多不同市场的很小份额。但不存在这样的公司。

看看《财富》500强企业。如果广泛涉足各个领域是成功的关键，那么综合企业就应该在名单中居多数。但在前十大公司中，有三家汽车公司、三家石油公司、一家电脑公司、一家化工公司，还有一家菲利普·莫里斯公司涉足两项业务（烟草和食品）。

只有通用电气公司是传统的通才企业。

即使是强大的通用电气公司，也一直在精简规模和重新定位。在过去十多年里，通用电气实际出售或关闭了几百项业务。公司CEO杰克·韦尔奇说：“只有在市场上排名第一或第二位的业务才能在日益激烈的全球市场竞争中获胜。其他业务就需要整顿、关闭或出售。”

例如，1983年通用电气有34万雇员。十年后，公司只剩下22万雇员。重新聚焦似乎没给公司带来伤害，在这个过程中，通用电气在《财富》500强的排名从第十跃居至第五，上升了五位。

此外，通用电气创建于1878年，是一家历史相当悠久的公司。在竞争不太激烈的年代创建一家综合企业和在竞争激烈的今天不同。还有，通用电气已经用了117年让它的名字深入人心。通用电气是一家没有聚焦却拥有强大品牌的公司，而品牌优势弥补了公司的不足。

想当然的逻辑永远行不通。玩一玩数字游戏。美国的经济规模约为7万亿美元，一家在每个市场都拥有5%份额的公司年收入将达3500亿美元——不存在这样的公司。

零售业是美国的镜子。它对顾客需求变化的反应最为灵敏、快捷。在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。

但那还不够。为了主导自己的品类，零售商们还在不断扩张，以便成为全国甚至全球连锁企业。结果，那些独立经营的零售商店正迅速成为濒临灭绝的物种。在一个又一个品类中，独立经营的零售商店已经被全国性的加盟连锁店或自营连锁店取代。

这些全国连锁店正开始主导几乎每个零售品类，包括快餐、便利店、酒店和汽车旅馆、杂货店、鞋店、办公用品、宠物用品、书店、电脑、消费电子产品、家居用品、五金、音乐、录像出租、汽车租赁店、服装和家具。

甚至专业服务机构也正在形成全国连锁。会计、广告、股票交易、房地产和光学等行业已经形成连锁经营。法律和医疗都在朝着这个方向发展。只要州与联邦法律允许，连锁银行将主导银行业。

有些零售商拒绝接受这一趋势。它们对周围发生的事情视而不见，严防死守并盼望奇迹出现。但长期而言，什么都卖的地方商店无法抗衡拥有强大聚焦、可以低价采购、低价销售并主导品类的全国连锁商店。

地方零售商只有两个选择：要么加入全国连锁，要么自己建立全国连锁店。

零售商正在做的事情，也是你应该做的事情。

[3]1平方英尺=0.093平方米；1英尺=0.3048米。

[4]1英亩=4046平方米。

第6章　两瓶可乐的故事

百事公司与可口可乐公司一起，对聚焦的力量做出了最好的诠释。

百事公司是一家不计成本追求增长的企业。公司CEO韦恩·卡洛威（Wayne Calloway）最近说：“我们绝不放弃15%的长期增长目标承诺。”多年来，卡洛威和他的前任都努力通过大量收购以实现这一承诺。

除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司（Frito-Lay）以外，百事公司还拥有全美七大连锁快餐厅当中的三家：有世界上最大的比萨连锁快餐厅必胜客和世界上最大的墨西哥风味连锁快餐厅塔可钟，还有世界上最大的鸡肉连锁快餐厅KFC，就是以前的肯德基炸鸡。

百事公司的餐厅遍布全球。除了三家大型连锁快餐店以外，百事还拥有哈特劳汉堡汽车餐厅（Hot's Now）、切维斯墨西哥餐厅（Chevys）、诗碧阁（California Pizza Kitchen）、安吉洛三明治连锁店（D's ngelo）和东部马里奥餐厅（East Side Mario's）。百事公司旗下的24000家餐厅一起构成了全球最大的餐厅体系。（相比之下，麦当劳在世界各地只有14000家餐厅。）

在所有这些餐厅里喝的是百事公司的全系列饮料，包括百事可乐、百事轻怡、中卡百事、无糖百事、斯莱斯（Slice）、激浪（Mountain Dew）、立顿茶（Lipton）、全动（All Sport）和七喜（仅供美国以外市场）。为了好玩，百事公司还从俄罗斯进口了红牌（Stolichnaya）伏特加。

百事公司比可口可乐公司大多了，这是毫无疑问的，后者一直坚守传统的饮料业务。在最近一年，百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。

两家公司的相对“市值”或价值的比较却令人吃惊。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。

并不是说可口可乐公司多年来没有做过傻事。1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（1989年卖给索尼公司），他们还收购泰勒葡萄酒公司（Taylor Wine Company）然后又卖掉。如今，可口可乐公司是一家饮料公司。

好吧，你可能认为这样不公平。百事公司被利润较低的连锁快餐业务拖了后腿。

我们来做另一个比较：麦当劳公司和百事公司。麦当劳有大约14000家餐厅，年收入74亿美元，而百事公司有24000多家餐厅，年收入为94亿美元。如果让投资者选择，他为什么选麦当劳不选百事呢？

利润是一个原因。麦当劳在74亿美元收入的基础上获得11亿美元的丰厚利润，销售利润率达15%。而百事公司的净利润只有4亿美元，销售利润率仅4%。

股市也同样说明问题。麦当劳比百事公司连锁餐厅的规模小得多，但麦当劳公司的股票市值为310亿美元。KFC、塔可钟和必胜客加起来值多少？只能靠猜。

计算连锁餐厅市值的一种办法，是算出它们的净利润占百事公司净利润的比例，然后用这个比例乘以百事公司的总市值。这样算出百事公司连锁餐厅的市值为100亿美元。

这就再次说明了聚焦的力量。年收入74亿美元的麦当劳，市值310亿美元。年收入94亿美元的百事公司连锁餐厅，市值100亿美元。高度聚焦的小公司市值是聚焦缺失的大公司市值的三倍。

甚至可能高出更多。市场估值只是代表投资者愿意以某种价格买进或卖出公司股票的一个数字。如果他们真正懂得聚焦的力量，他们可能愿意为高度聚焦的公司开出更高的价格。

对百事公司而言，它的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。首先，百事是一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌。其次，这些快餐品牌都在一家饮料公司旗下，而麦当劳没有这个问题。

百事的问题出在哪里

尽管百事公司获得过各种成功，导致其增长放缓的原因不是快餐业务，而是因为它本来就是一家没有聚焦的公司。像百事公司这样缺乏聚焦的公司，在与高度聚焦的可口可乐竞争时，为什么会遇到这么多麻烦呢？

首先，最大的问题是管理。最近被质疑最多的观念就是职业经理人什么都可以管理。管理是一门学问，它需要可以适用于任何行业的沟通能力和思维能力。

说得不错，但管理还需要知识（可以从工作中学到）和经验。而经验正是职业经理人的软肋，任何人都无法在6个月的在职强化培训中学到20年的工作经验。

这是百事公司固有的问题。公司需要一个饮料专家来经营饮料业务，需要一个休闲食品专家来经营菲多利公司，还需要一个快餐专家来经营连锁餐饮业务。但是谁来选择分管这些业务的人呢？CEO，他可能是其中一个领域的专家，却不懂另外两个领域。

在可口可乐拥有哥伦比亚电影公司期间，随着电影公司经营情况持续恶化，可口可乐公司聘请了一系列高管，又将他们全部解雇。可口可乐公司最终放弃并卖掉了电影公司。

百事公司试图通过优秀经理人的部门轮换来解决管理问题。但数字反对这种安排。在饮料业务方面，百事公司的优秀经理人平均只能获得他们在可口可乐的同行1/3的经验。

除非你在某个行业拥有丰富的知识和经验，否则你很难选出合适的人来经营这个行业。古人说得好：“日久见人心。”

根据我的经验，许多大公司的部门经理（军事上称为战地指挥官）不具备职位所需的经验或性格。他们太急于取悦自己的上司，过于关注短期表现。

其次的问题是士气。在习惯上，多元化发展的公司让管理人员在部门之间轮换的目的，是为了避免岛国思维。他们希望培养出综合发展的企业高管，而不是思维狭隘的部门经理。很多渴望向上爬的经理人员照此办理，尽量避免给自己贴上“专家”标签。

然而经营的力量恰恰在于成为“专家”。聚焦的公司培养出的经理人员也是专家，原因就在于此。

在百事公司的目标是做企业的总经理。在可口可乐公司的目标是做饮料业务总经理。

在缺乏聚焦的公司，最麻烦的管理问题可能是晋升。多年来我“近距离”地观察过数百家公司，我不得不说，提拔到管理职位的人当中，至少有一半甚至更多都是不合适的人。

看看汉堡王。1980年以来，这家公司已经有过10任总经理。他们干不长，因为汉堡王以前是一家传统食品公司（贝氏堡，Pillsbury）旗下的快餐业务，如今被一家主营酒精饮料的英国大型联合企业[大都会公司，Grand Metropolitan PLC]合并。大都会公司的高管很难跟上汉堡行业的形势发展。

在选择提拔对象时，总经理会出现两个典型的错误。他们或者“根据业绩”选择，或者根据综合素质选择。两种办法都不怎么行得通。

在根据业绩选择的公司，猜猜看会出现什么情况？大家都追求短期业绩而牺牲长期利益。这是提出大型联合企业概念的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）和许多职业经理人主张的经营哲学。（杰宁曾说过：“经理人必须有业绩。”言下之意：拿出业绩，否则走人。）

众所周知，大型联合企业由于缺乏聚焦而好景不再。他们想满足所有人的一切需求。如果你想做出短期业绩，推出新的产品和服务是最好的办法。换句话说，就是让公司失去聚焦。

牺牲长期利益并全速前进。我问过一位经理：“你明明知道品牌延伸会损害公司的长期利益，为什么还要这么做呢？”他回答说：“如果我拿不出今年的业绩，就不会在这里考虑长期利益了。”

有的公司根据综合素质而不是业绩选择。他们选择的标准是候选人激发与鼓励他人的能力。具备良好的素质并不是坏事，尤其是同时具备优秀领导人所需的知识和经验。

根据我的经验，无论有多大的干扰，优秀的领导人都知道如何抓住重点。他们知道如何激发与鼓励追随者继续朝着“最好的机会”努力，而不会让枝节问题浪费自己的精力。

但仅仅具备良好素质不一定就是优秀的领导人。在政治和战争等非商业领域，多数成功的领导人都有性格上的阴暗面。[温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）和乔治·巴顿（George Patton）就是两个例子。]

优秀的领导人倾向于自我反省，而不是“审时度势”。他们观察周围环境，但并非总是随大流。他们的动力似乎来自内在的工作狂热，可能正是这个原因，优秀的领导人能够避免大量枝节问题的干扰而专注于一件事情。

还有第三种选择领导人的方法。你可以问具体业务部门的员工，谁可能是最佳领导人选，而不用通过业绩或素质进行衡量。我不推荐这样一种声望竞赛，因为它也不管用。

真正有效的方法是选择那些已经在自己的工作环境中显露出领导能力的人。天生的领导人往往是那种在权力真空时能够迅速“夺取”领导权的人。（独裁者从来都不是选出来的。）

缺乏聚焦的公司还有一个主要缺点，为了维持公司的正常运转，管理上需要增加一层。百事公司的饮料部门、休闲食品部门和餐饮部门都有各自的总监，这些总监之上有一批职能副总裁。这些人并不只是坐着查看数据，他们也积极参与各个部门的经营。

此外，总部职员频繁索取信息也消耗了大量的管理时间。正如联邦政府向国内公司收取“文件税”一样，多元化经营的公司也向业务部门收取内部的“文件税”。这让公司经常召开的业绩评估和预算讨论等会议又多了一项内容。

像百事这种缺乏聚焦的公司所面临的最主要问题，可能是跟自己的客户竞争。很多公司的多个产品线不是互相协调，而是恰恰相反，一种产品往往会损害另一种产品。在百事公司，连锁餐厅就跟饮料的潜在客户竞争。

既然百事公司的必胜客连锁店是达美乐比萨（Domino's Pizza）和小凯撒比萨（Little Caesars）的死对头，达美乐和小凯撒怎么会买百事公司的软饮料呢？

可口可乐公司在一系列令人难忘的广告攻势中利用了这种关系。“百事公司还没有在你附近开店吗？”有一则可口可乐广告说。“等4个小时。”广告接着说，“每隔4个小时，百事公司的餐厅帝国就会多一家新店，来抢你的生意，并为你的顾客提供食物。”

这些连锁餐厅不仅存在竞争问题，而且还导致资金短缺。百事公司每年要投入10亿美元资本支出建设和收购餐厅，这个数额远远超过餐厅的营业利润。百事公司进退两难，没有每年大量的资本投入，连锁餐厅就不会有长远的发展前景。

但百事公司需要利用这些资金在全球范围与可口可乐展开竞争。以苏联为例。由于政治关系方面的原因，百事公司在苏联完全抢占了先机。一切始于1959年，公司董事长唐纳德·肯德尔（Donald Kendall）在陪同尼克松副总统访问莫斯科时，与尼基塔·赫鲁晓夫（Nikita Khrushchev）的一次会谈。

但情况在发生变化。1991年末，可口可乐在罗马尼亚开业，目前在当地的销量已经超过百事可乐一倍以上。在多数东欧国家和其他前共产主义国家，百事公司也输给了可口可乐。百事可乐的销量只在匈牙利、乌克兰和俄罗斯排在第一。

在中国，有10万家商店卖可口可乐。可口可乐是这个国家继日立之后知名度最高的品牌之一。可口可乐在中国软饮料市场的份额为19%，是百事可乐市场份额的三倍。

可口可乐在国际市场的迅速增长来自大力投资。迄今为止，可口可乐向东欧投资了15亿美元，仅罗马尼亚就投资了1.5亿美元。可口可乐1995年的国际投资预算约为7亿美元，而百事可乐只有3亿美元左右。

这些投资很划算。现在可口可乐80%的利润来自美国以外的业务，而百事公司的这一比例仅为15%。可口可乐现在是欧洲最大的消费产品，甚至还有更大的潜力，美国以外的消费者所喝的软饮料只是美国消费者的1/10。

百事该怎么办

像百事公司这样缺乏聚焦的公司，缺点非常明显。真正的问题是，百事公司应该如何应对？

习惯性的回答是继续努力。要是百事公司能够将美国市场的成功复制到全球市场就好了。要是那些连锁餐厅能够像麦当劳那样赚钱就好了。要是百事公司的某个新产品，如中卡百事和无糖百事能够一举获得成功就好了。要是……就好了。

继续努力很少管用。百事公司不应该继续在三条战线上作战，更好的办法是将公司资源集中到三条主要产品线中的一条上。我会选择可乐。

我们来看看可乐市场。如果要采取针对可口可乐的重大行动，百事公司唯一的希望在哪里？普遍的看法是可口可乐远远领先的海外市场。

经过分析，我的建议恰恰相反。在美国，每人每年喝掉的可乐达到令人吃惊的32.5加仑（约合123升）。美国的超市每个星期都会售出大量可乐，因此三大可乐品牌[可口可乐、百事可乐和皇冠可乐（Royal Crown）]和至少一个自有品牌都要备货。海外市场的情况却不同。

在印尼，每人每年喝掉的可乐只有美国的1/5。雅加达的超市可能只备有一种可乐品牌，一定是可口可乐。

在世界上很多国家，百事可乐仅仅想要摆上货架都非常难。除非你能够参与游戏，否则不可能获胜。

美国的饮料市场实际有两个。一个是传统的商店市场，如超市、便利店、熟食店和自动售货机。另一个是冷饮机和餐厅市场。多年来，百事可乐在连锁超市的销量实际上超过可口可乐。

百事可乐无法进入部分冷饮机和餐厅市场。（为什么要从竞争对手那里买你的饮料？）在市场份额达26%的冷饮机市场，可口可乐的销量大约是百事可乐的两倍。

百事公司的“杯具”在于，它从未将超市的销量优势转变成在可乐市场的整体优势。这种事情从来都不可能发生，除非百事公司能够在冷饮机市场有所作为。

解决方案：将必胜客、塔可钟、KFC和其他百事餐厅分拆为一家独立公司。（参见第11章，“分而治之”。）

这一行动干脆利落地解决了两个问题：让百事公司聚焦于饮料业务，并消除了冷饮机市场障碍。（乐事也应该卖掉或分拆，以筹集可乐大战所需的资金。）

连锁快餐业务不仅让百事公司不可能成为美国可乐市场龙头，而且也阻碍公司在最具增长潜力的海外市场发展。

通过聚焦饮料业务，百事公司有机会一举两得，实现上述目标。第一个难度最大的行动是从可口可乐手中夺得美国可乐市场龙头地位。第二个相对容易的行动是将“美国销量第一的可乐品牌”这一信息传遍世界。

（百事可乐在南美地区的宣传是“真正的美国口味”。要是百事可乐成为美国销量最大的可乐品牌，它就是更加地道的美国口味了。）

领先地位本身就是最有影响力的营销信息。看看周围的餐厅和酒吧。一家典型的酒吧或餐厅很可能供应的啤酒品牌有：百威（Budweiser）、百威淡啤、米勒纯生、喜力（Heinken）、阿姆斯特淡啤（Amstel Light）、米狮龙（Michelob）、科罗娜特级（Corona Extra）和塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams），等等。

换句话说，国产啤酒第一品牌（百威）、国产淡啤第一品牌（百威淡啤）、生啤第一品牌（米勒纯生）、进口啤酒第一品牌（喜力）、进口淡啤第一品牌（阿姆斯特淡啤）、高档国产啤酒第一品牌（米狮龙）、墨西哥啤酒第一品牌（科罗娜特级）和微酿啤酒第一品牌（塞缪尔·亚当斯），等等。

如果你发现有酒吧或餐厅卖力吆喝别的品牌，可以肯定是这家啤酒公司付了买路钱。

在餐厅市场不占优势的百事公司，能够轻易从可口可乐手中夺取美国可乐市场领先地位吗？不，非常难。但至少以上策略认清了形势。它让百事公司可以集中所有资源为了一个目标（市场领先地位）在一个国家（美国）对付一个敌人（可口可乐）。

事实上，百事公司已经有一种对付可口可乐的强大对策。那就是“百事一代”，一个在20世纪60年代初期首次提出的营销概念。“你不想喝你父母喝的东西，因为你是百事一代。”

影响年轻人的最好办法就是音乐。当百事可乐在20世纪80年代聘请迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Richie）等年轻人的偶像歌手代言时，他们获得了最大的成功。

这需要钱，而百事公司在推广其核心产品方面的投入远远不足。如今，可口可乐在美国市场饮料广告方面的投入几乎是百事可乐的两倍。

分拆乐事和连锁餐厅将为百事公司筹集用于赞助顶级音乐团体的资金。他们应该在营销投入方面超过可口可乐，并有望夺取美国可乐市场的领先地位。换句话说，他们应该为了今后的领先地位而放弃短期利益。

可乐被视为一种美国产品。只要获得了美国市场的领先地位，百事公司就可以参与全球市场的竞争。首先征服美国市场，然后征服全球市场。

这就是聚焦的目的。

第7章　质量定律

为了增加销售收入，需要改进产品或服务。谁都知道“好的产品或服务会赢得市场”。这就是质量定理，是当前商业的基本法则。

定律，当然就是不言而喻、无须证明的真理。谁都知道定律是正确的。谁都知道好的产品会赢。

越是不言而喻、显而易见、人人皆知的，也越是隐形的。没有人质疑过定律，没有人讨论过定律，没有人谈论过谁都知道的东西。

有了争议才会有讨论。定理被忽略了，结果，时间一长定理就隐形了。

然后，突然之间，有人推翻了旧的定律。真理毕竟不是绝对的。

在地理上，旧的定律是“世界是平的”。世界看起来是平的，因此谁都认为世界是平的。在尼古拉斯·哥白尼以后，世界就不再是平的，而是变圆了。

在几何上，旧的定律是“平行线在无穷远处相交”。但没有人去无穷远处查看，因此没有人质疑这条似乎显而易见的真理。换句话说，在阿尔伯特·爱因斯坦创立相对论以前，没有人质疑过。

现在看来，宇宙是弯曲的，平行线的确相遇在……某个并非无穷远的地方。原理既然不再成立，全部的欧几里得几何学也就成了一套不再适用的理论。

好的产品会赢？

在商业方面，目前的定律是“好的产品会赢”。既然人人都知道好的产品或服务会赢，全世界的公司就要寻找改进产品的方法。

寻找的结果就是质量。

质量成为整整一代经理人的偶像。“全面质量管理”，或者更通俗地称为TQM，得到了超乎其他任何一种管理观念的高度认同。

根据最新统计，87%的美国公司实行了某种形式的TQM。最近一项调查显示，80%的美国经理人认为，到2000年，质量将成为竞争优势的基本源泉。

调查询问了455位电子行业的经理人，最重要的竞争成功因素是什么，回答“质量”的人最多。（质量因素连续六年在调查中排第一。）

质量之花到处盛开。目前公司能够获得的最负盛名的奖项，就是马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖（Malcolm Baldrige），每年由美国标准与技术局颁发。有31个州按照波多里奇奖的模式也设立了质量奖。

著名的美国管理协会至少开设了八项主题为质量管理的计划，有七家共同基金专门投资于实行TQM的公司。

有关质量的书籍、文章和演讲充斥着美国的书店、商业杂志和讲台。位于俄勒冈州波特兰的鲍威尔书城有五个书架、100多种不同的“质量”类书籍。

供职于威斯康星州密尔沃基的施瓦兹商业图书公司的杰克·科弗特是一位非常成功的董事长。他说“质量”类书籍最好卖，在全部六万名顾客所购买的书籍中，这类书占31%。

过去五年，杂志和报纸发表了1777篇重要的质量文章，其中931篇是关于TQM。

质量是什么？问得好。质量好不好由谁决定？又是一个好问题。由顾客决定吗？

比方说，顾客去家电商场选购电视机。他看见三台电视机摆在一起。顾客会打开每台电视的后盖比较电路质量吗？当然不会。顾客会阅读每台电视的说明书并逐项比较性能吗？当然不会。

顾客会查看三台电视并比较其画质吗？当然会，不过你知道，多数时候看不出区别。

谁都在谈论质量，但顾客多数时候无法分辨质量好坏。多数价格相当的产品，看起来和感觉起来也大致相当。

梅赛德斯-奔驰比宝马的“质量”好吗？本田比丰田的“质量”好吗？可口可乐比百事可乐的“质量”好吗？耐克比锐步的“质量”好吗？

不错，的确存在着不同的偏好，尤其是涉及款式、风格、外观和其他可以观察、感觉和体验的产品属性时。但什么是质量？

质量的抽象定义很简单。要具体说明就难多了。

关心质量的顾客在家电商场的做法大多一样。他们要求销售员推荐一台。哪个牌子的质量最好？销售员会推荐哪一台？

很难说。如果某个厂家搞特别促销，电视机卖得最多的销售员将获得去意大利旅游的奖励，那么你就会知道哪个电视机的质量最好了。质量就是意大利免费游。

不用担心。尽管顾客听着销售员出于各自目的所推销的产品和品牌，但他们通常不会很快接受这些建议，他们还会寻找佐证。也许推荐品牌有一项独具特色的功能，也许价格很便宜，也许本周只有一个品牌打折促销。

有一种佐证特别有效：“这是销量最大的品牌。”

这是一种双重效应。厂家认为好的产品会赢，顾客认为好的产品会赢，因此销量最大的产品肯定质量最好。

但是，几乎没有证据证明这一点。以汽车为例。每年都有一个主要的消费者评级服务机构对车型进行广泛测试，包括行驶测试和车辆测试。

他们仔细查阅来自车主的可靠性报告和修理频率资料。他们对车辆进行路试，考虑因素包括操控性、发动机性能、座椅舒适性、制动性能和油耗，然后他们对不同种类的车型按照综合质量排名。

以小型车为例。在最近一期的购车指南中，消费者评级服务机构列出了16种小型乘用车型号。质量排名第一的是大众捷达（Volkswagen Jetta），第二名是讴歌英特格拉（Acura Integra），第三名是大众高尔夫（Golf）。

这三个公认的最佳品牌在那一年的销售情况如何？这个……第一名大众捷达销量排第十二，第二名讴歌英特格拉销量排第九，而第三名大众高尔夫销量排第十六。质量与销量之间没有什么关系。

另一方面，销量第一的福特护卫者（Ford Escort）质量排第十一。销量第二的土星（Saturn）质量排第六。销量第三的本田思域（Civic）质量排第七。

质量排名前16位的车型，在当年的销量排名情况如下：12、9、16、5、7、2、3、4、15、6、1、11、8、10、13、16。质量与销量还是没有什么关系。

如果你是汽车专家，你可以从我过于简单的分析中发现很多问题。人们买车多数看品牌，而不看车型。有的品牌的代理商比其他品牌的多，有的车比其他车贵。不过，假如好车经常赢得销售大战，那么在“质量”排名和“销量”排名之间就应该存在某种关联。但我没发现有什么关联。

这并不是个例。我查看了大量不同产品的质量与销量排名，几乎没发现二者之间有什么关联。

部分原因是产品变得越来越复杂。测试汽车、电视机和电脑等高科技产品变成一件不可能完成的任务。什么重要，什么不重要？测试差异有多少是由样本选择不同所造成的？

另外，有许多测试非常主观。例如什么是“好开的”车？而品牌对测试者的主观评价又有多大影响？

但质量的拥护者大有人在。福特公司从上到下到处都在强调质量。公司在广告上说，“质量是首要任务”。还有摩托罗拉，公司被《财富》杂志称为“TQM的巨人”并赢得首届马尔科姆·鲍德里奇质量奖。

美国商业圆桌会议（Business Roundtable）杰出的CEO们将摩托罗拉列为美国全面质量管理的最佳实践者。许多书籍和商学院案例都记载了公司对六西格玛（百万次差错率仅3.4）质量标准的狂热追求。

不过，再怎么强调质量，仍然对摩托罗拉的电脑业务无济于事。1985年，公司推出的系列个人电脑产品无疾而终。1990年，公司推出的系列工作站产品根本卖不动。1992年，他们尝试的大型计算机业务同样遭遇滑铁卢。1994年，摩托罗拉宣布计划生产PowerStack全系列桌面电脑系统。

现在，摩托罗拉正在推出Envoy，这是一种个人无线通信装置，与牛顿（Newton）同属个人数码助理。预测：不怎么样。

认知就是事实

马萨诸塞州坎布里奇战略规划研究所（Strategic Planning Institute of Cambridge，Massachusetts）是最提倡质量的机构。该所负责管理PIMS（Profit Impact of Market Strategy）数据库。有450家公司向PIMS匿名提供大概3000个战略业务单元的保密资料。

通过一项比较可以看出PIMS的研究特点。产品与服务质量感觉高的公司，投资回报率平均为29%。产品与服务质量感觉不高的公司，投资回报率平均为13%。

29%比13%。质量值得重视……吗？请注意“认知”这个无伤大雅的词。如何分辨高质量的公司是确实拥有高质量产品，还是仅仅感觉它拥有高质量产品？

假设你能找到几家产品质量高但质量感觉不高的公司，和几家产品质量不高但质量感觉高的公司进行比较，那么后者肯定会成为赢家，认知肯定比质量重要。

认知就是事实。商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的认知。

再举一个例子。在20世纪60年代，喜立滋啤酒公司与安海斯-布希啤酒公司争夺啤酒行业领先地位，喜立滋最后输给了来自密苏里州圣路易斯的安海斯-布希。

到了70年代早期，喜立滋用玉米糖浆和颗粒啤酒花代替了传统配方，并将酿酒周期缩短了一半。结果公司的销售利润率和资产回报率均高于安海斯-布希。《福布斯》杂志问，“如果多数消费者不知情，提高产品质量划算吗？”

消费者当时并不知情。喜立滋的市场份额继续攀升，从1970年的12%上升到1976年的16%（当时只落后于市场领先者安海斯-布希三个百分点）。然后，喜立滋遇到了麻烦。

1980年，喜立滋的市场份额暴跌至8%。1982年公司被施特罗啤酒公司（Stroh）收购，但喜立滋品牌的市场份额继续暴跌，现在已不足1%。安海斯-布希当然继续稳居美国啤酒市场领先地位，市场份额达45%。

喜立滋怎么了？多数研究员认为公司啤酒味道变差，引起啤酒消费者反感。但改变配方之后，销量实际是上升的。

喜立滋啤酒销量暴跌的原因，更可能是在公司配方变化曝光之后，消费者转向了百威啤酒和米勒啤酒。认知就是事实。

为什么说原因是配方变化而不是啤酒本身？

因为信息传播需要时间。坏消息总是要过一段时间才会造成恶果，喜立滋更是如此。由于配方变化只是在商业媒体上公布，普通啤酒消费者几年后才得知这个坏消息。要是啤酒本身出了问题，只要喝上一口就不会再喝了。

新可乐也遇到和喜立滋一样的麻烦。区别只是新可乐为了“改进”产品，加入了更多玉米糖浆让它更甜。实际上，可口可乐投资400万美元做了20万次品尝试验，证明新可乐比百事可乐好喝（百事可乐又比原始的可口可乐好喝，原始的可乐配方现在称为经典可乐）。

味道很难说清。感觉味道好和味道好本身同样重要。当消费者发现可口可乐改变了配方，他们会这样想，“不会像原来那么好喝”。于是他们品尝新可乐并说，“不像原来那么好喝”。可口可乐被迫恢复了原始配方。认知就是事实。

别忘了，皇冠可乐做过100万次品尝试验，证明皇冠可乐比经典可乐好喝（57%比43%），也比百事可乐好喝（53%比47%）。

你相信这些数据吗？我信，但无关紧要。人们喝的是品牌，不是内容，这是认知就是事实的另一种说法。

莎士比亚写道：“名称是什么？随便给玫瑰换一个名称，闻起来还是一样香。”可能不一样。尝在嘴里的味道肯定与跟记在脑子里的味道一样。闻在鼻子里的味道可能也跟记在脑子里的味道一样。

尽管认知决定企业成败，但质量仍然是当今商业社会最普遍的信仰。原因就是人们在考虑问题时走极端。

在你把新车开出代理店的时候，要是轮胎掉了下来，你肯定不会再买这个牌子了。因此质量肯定是最重要的商业成功因素。

你买过新车吗？在你把新车开出代理店的时候，轮胎掉了吗？这种事有可能，却几乎不会发生。

事实上，竞争产品往往相似。质量上即使有差异，也很难确定。但认知上的差异却很大，也容易确定。

你的商业目标应该是改进产品或服务的质量认知，有时也包括改进生产工艺。（你生产的汽车轮胎会掉吗？要是会掉的话，就必须改进生产工艺。）

此外，在公司内部当然应该强调质量。如果员工认为管理层不关心质量，那公司就是自找麻烦。

但是，不要在提高产品质量上赌身家，这不是成功的关键。正如一句古老的高尔夫谚语：“大力发球是作秀，轻击入洞才得分。”

发球就是生产好的产品，轻击就是制造好的认知。

不要误会，重视质量没有错，公司应该尽量提高每一种产品的质量，但提高产品质量与提高质量认知是两回事。

巧得很，你在让公司聚焦的同时，也改善了质量认知。相反，你在让公司失去聚焦的同时，也破坏了质量认知。

聚焦改变质量认知

聚焦可以从四个不同方面改善消费者的质量认知。

专业效应

如果你去找医生（内科或全科医生）看病，发现你真的有问题，你就很可能去找专科医生：心脏科医生看心脏病，皮肤科医生看皮肤病，眼科医师看眼病。

谁都知道专科医生对他的专业要比全科医生懂得多。至于这是不是真的，却无关紧要。认知就是事实，谁都知道专科医生对心脏病、皮肤病和眼病等病症更专业。

在经营上也一样。专业化提升质量，买家了解这一点，卖家却经常忘记。否则，如果专业化就是力量，为什么公司还会不遗余力地成为综合企业呢？

在IBM专门生产大型计算机的时候，它在大型计算机顾客心中的质量感觉根深蒂固。提到IBM，顾客想到最多的一个词就是“毫无疑问”。现在，IBM变成电脑综合企业，结果IBM就再也不是毫无疑问了。

如果你像IBM主导大型计算机那样主导一个行业，你就会在人们心里培养出一种感觉，认为你无所不能、不会出错。毫无疑问，你将继续保持行业主导地位。结果，潜在顾客就很可能继续向IBM采购。

如果你扩张到并非由你主导的市场领域，那种毫无疑问的感觉就没有了。曾经把IBM视为无所不能的顾客很纠结地发现，IBM无法在其他领域复制大型计算机的成功。

当然无法复制。IBM第一家推出大型计算机，这是成功的关键因素。但是，它并不是第一家推出后来生产的多数其他电脑产品的企业。

IBM和其他很多公司一样，变成了改变的牺牲品。市场在改变。产品在改变。新技术让现有技术过时。公司应该如何应对？

首先，你只能承认改变是自然现象。人会变，公司也会变。为了保持竞争力，公司可能需要改变聚焦。（参见第10章，“应对转变”。）

领导者效应

不管是不是真的，消费者相信好产品会赢。因此，要在消费者心中树立质量认知，最简单、最容易和最直接的方法，就是成为行业领导者并广而告之。（要广告的是领先地位，而不仅是质量。）

福特汽车对员工说质量是首要任务，并对潜在顾客说福特汽车美国销量第一，这并不矛盾。“因为买福特汽车的人比买其他品牌的人多，它肯定更好。”

领先地位本身就是一项业务最强大的动力。它向消费者传递质量信息。哪种胶卷最好？销量最大的柯达。哪种进口啤酒最好？销量最大的喜力。哪种番茄酱最好？销量最大的亨氏。

领先地位不仅能提升质量认知，还能巩固领先地位。销量最大的品牌往往年复一年地保持领先地位。

有一家营销公司对25个品类在1923年和现在销量最大的品牌作过比较。你相不相信，70多年以后只有五个品牌失去了领先地位？在25个品牌中，有20个仍然是现在市场上销量最大的品牌。

到底是质量造就了领先企业，还是领先地位造就了质量认知？历史似乎倾向于后一种解释。

那些同类产品中的领先者多年来几乎没有发生过根本性的调整，并得以在市场上取得成功。可乐行业的可口可乐，剃须刀行业的吉列，轮胎行业的固特异。固特异要不是在子午线轮胎方面奋起直追，其领先地位可能就已经被米其林抢走了。

当心。当你问消费者他们为什么买销量最大的品牌，他们几乎从来不会说：“因为它销量最大。”

顾客总是“因为它质量好”而买销量最大的品牌。顾客和公司都相信好的产品会赢这一质量定律。因此，只要你的品牌销量最大，你的质量肯定更好。

占据市场领先地位是在顾客心里建立质量认知的最好办法。

价格效应

世界上最好的汽车是什么品牌？劳斯莱斯（Rolls-Royce）。世界上最贵的汽车是什么品牌？劳斯莱斯。

如果你想获得高质量认知，就要卖高价。为什么梅赛德斯-奔驰比凯迪拉克（Cadillac）好？原因之一可能就是梅赛德斯-奔驰比凯迪拉克要贵一倍多。（凯迪拉克塞维利亚STS最低价45939美元。梅赛德斯-奔驰S600最低价130000美元。）

当然，价格越高，市场越小。1995年，美国市场的凯迪拉克销量为18.1万辆，梅赛德斯-奔驰为7.7万辆，而劳斯莱斯（加上宾利）只卖了300辆。

鱼和熊掌不可兼得。你做不到“高质低价”。顾客会说：“嘿，等一下，那是不可能的，只能是二选一。”当你试图同时持有两种相反的观点时，就会发生内心冲突，心理学家称之为认知失调。为了解决这种失调，通常必须抛弃一种观点。

比方说，智利红酒以质量享誉全球。但你可以在美国的超市和贩酒商店以每瓶2.99美元的价格买到最好的智利干露（Conchay Toro）红酒。为了建立质量认知，干露需要卖得贵一些（也需要一个更好的名字）。

高价不是坏事，高价对顾客有好处。要是劳力士（Rolex）很便宜，戴在手上就没什么面子了。

品牌名效应

另一个改善质量认知的办法是改变产品的“外观”、包装和名称。其中最重要的因素莫过于品牌名称，使用专用名称而不是通用名称尤其重要。

你愿意买西尔斯电池还是Diehard电池？西尔斯经销的Diehard电池是美国销量最大的汽车电池。它真的最好吗？谁知道？但它的名字最好。

拉夫·劳伦（Ralph Lauren）的Polo是一个很棒的名字，它已经成为一种大牌奢侈服装。神奇胸罩（Wonderbra）、星巴克咖啡、易洗厨房清洁剂（Easy-Off）、强力胶（Super Glue）、玉兰油（Oil of Olay）、哈根达斯（Haagen-Dazs）、金霸王（Duracell）也都是既大牌又好记的品牌名称。

虽然战略可能是公司成功的首要因素，但好的名称往往可以让公司免遭竞争对手入侵。

另一方面，不好的名称会成为沉重的负担。如果航空公司取名为奇异国际航空公司（Kiwi International Air Lines），你有办法让它的新飞机起飞吗？[5]

这家公司的航线与新西兰无关，它经营美国东海岸航线。

自称“美国最佳航空公司”的奇异航空，已经出现破产传闻并急需现金注入以维持运营。除非有一个比较好的名称，否则这家公司基本不可能被视为美国最佳航空公司。

其他名称很烂的航空公司还有阿勒格尼航空、莫霍克航空（Mohawk）和皮德蒙特航空（Piedmont）[6]。为什么要用山脉来命名航空公司？想死吗？（三家公司都已消失。）

有些名字会过时，如碧芝减肥糖（Ayds）因为与艾滋病（AIDS）谐音，销量跌了一半。再如法国流行的一个软饮料品牌，居然叫做Pschitt。这个品牌要是在美国，可能就糟糕了。（Pschitt与英文shit谐音。）

名称好坏最显著的区别就是发音。英语中许多发音含有负面的想法或观念，一定要当心以元音字母结尾的单词。A、E和O还好，但I和U可能危险，尤其是U。

以汽车品牌为例。以A结尾的汽车品牌，质量感觉不错：讴歌（Acura）、本田和丰田。以E结尾的也不错：道奇（Dodge）、鹰牌（Eagle）、奥兹莫比（Oldsmobile）和保时捷（Porsche）。（其中奥兹莫比最差，谁想买辆新的“老”车？）

以O结尾的汽车品牌也还行：阿尔法·罗密欧（Alfa Romeo）和沃尔沃。

以I结尾就危险了：奥迪（Audi）、现代（Hyundai）、英菲尼迪（Infiniti）、三菱（Mitsubishi）和铃木（Suzuki）在美国市场表现不佳。

最烂的结尾是U：大发（Daihatsu）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）。在美国人看来，U是字母表中最难听的元音。

虽然五十铃继续用骑兵品牌（Trooper）在美国销售轻型卡车，但大发和五十铃乘用车都遭遇失败并退出了美国市场。

要是雷克萨斯（Lexus）取名为Lexu，肯定不会如此成功。

像Isuzu这样的品牌有三大缺陷。它不仅有两个U，还有首字母I。尽管投放了大量广受好评的广告，五十铃在美国的销售情况仍然持续低迷。

即使在五十铃销量最大的1987年，也只卖掉了39587辆车。同年三大日本品牌[丰田、本田和日产尼桑]在美国市场销量达1597153辆。

还有一些品牌，如南斯拉夫的南斯拉夫牌（Yugo）和韩国的起亚（Kia）。销路不畅的原因是这些名称令人想起生产国。与德国和日本不同，南斯拉夫和韩国并不是以生产汽车而著称的国家。

有些傍大牌的名称也不好。如百路驰（BFGoodrich）让人想起行业领导者固特异。

固特异仍然是美国轮胎第一品牌，但百路驰已经不再生产轮胎，它卖掉了轮胎品牌，聚焦于工程与化工。

要是公司名称不好怎么办？改名。公司改名可能比你想象得更为普遍。来自纽约的企业形象咨询公司A.G.P.（Anspach Grossman Portugal）做过一项调查，最近一年在8286家公众和私人公司中，改名的占11%。

当然，多数改名是因为合并、收购、剥离和分拆等行动，但其中有170家或2%的公司为了营销而改名。

[5]奇异鸟没有翅膀。

[6]皮德蒙特高原位于美国东海岸。

第8章　找到你的字眼

在1995年5月12日出版的《纽约时报》讣告栏第一段写着：“多尔曼奶酪公司前董事长，那位在‘奶酪中间加张纸’而改变了美国人奶酪购买习惯的维克多·多尔曼（Victor Dorman），于3月4日在位于佛罗里达州德尔雷比奇的家中逝世，享年80岁。”

在80年的生命中，多尔曼先生曾经做过海军军官、商人和慈善家，但讣告将他一生的成就总结为在“奶酪中间加张纸”。

也许每年有上千人出现在《纽约时报》的讣告上。多数讣告过目即忘，但偶尔有人会想办法在中间加张纸。

如果你想生前身后都有名，就应该采取同样的策略：让人们记住你的字眼。个人是这样，公司也是这样。

要解释其中的奥秘，最好研究一下人类的大脑。通过研究，你会发现有两种相反的思维状态在起作用：复杂性与简单性。

人类大脑无疑是世界上最复杂的有机组织，肯定比最大和最昂贵的超级计算机还要复杂。大脑可能有1000亿个神经元，加上40多种作为神经传递素的不同化学物质，让这个长在脖子上、容量约一升的容器比一台克雷（Cray）C90的处理能力还要大成千上万倍。

这是必需的。为了在当前的复杂世界里生存，普通人阅读的平均词汇量约为20000，说话的常用词汇量约为8000。

然而，看看普通人必须在市场上应付什么情况。一家普通超市就会有大约30000种产品（大型超市有50000～60000种产品），一家普通的连锁杂货店销售15000种商品，一家百货公司可能有40000种货品。一家大型玩具反斗城销售18000万种玩具，一家百视达店铺有5000种不同的录像带出租，一家大型的鲍德斯书店（Borders）有130000种书。还有很多，数不胜数。

普通人被媒体上铺天盖地的文字所淹没。根据最新统计，普通人每天花九个小时看电视、听收音机、看报纸、看杂志、看书和看视频。换算成单词就是每天40000、每周280000，每年14000000个。

大脑沉迷于大众传媒。实际上普通人的一天分成三块：工作、睡眠和传媒。花在工作和睡眠上的时间都没有花在传媒上的多。

传媒活动经常与其他活动重叠：我们在穿衣服时听收音机，在吃早餐时看电视，在上下班路上看报纸，在开车时听收音机、磁带或CD，还经常在睡觉前看书。

我们被淹没在过度交流的社会里。

但是个别单词很重要。多数产品是说着买而不是看着买的。当然，你可以在超市比较两棵生菜，买最新鲜和最好的那棵。但在买多数东西的时候，要用嘴说。

你拿起一罐金宝（Campbell）面条鸡汤或一瓶亨氏番茄酱，阅读说明并决定是否购买。如果你带着购物单去超市，你就会写下来而不会画出来。

甚至生菜（Foxy）、橙（新奇士，Sunkist）、香蕉（金吉达，Chiquita）等其他产品在进入市场时也有品牌。这些单词增加了产品的含义，因此引起人们的注意。

人类大脑如何处理每天扑面而来的大量单词？只有一种办法。大脑会基于简单的心理原则进行选择性记忆。

对于过度交流的社会问题，解决办法就是过度简化信息。

占据一个字眼

当你问人们为什么买柯达胶卷，你肯定不会听到这样的回答：“因为柯达使用T颗粒技术在感光乳剂中加入扁平银盐颗粒。”

多数人买柯达是因为他们认为它最好。但他们怎么知道呢？“因为大家都知道”，这就是你通常得到的回答。

专业摄影师可能拍几个某种型号的柯达胶卷，同时也拍几个类似型号的富士（Fuji）胶卷，然后进行比较。业余摄影者从来不会这样做，因为人生苦短。要不然，每个月你如何做出成百上千个购物决定？

如果富士胶卷在美国销量最大，多数人就会买富士。而当你问为什么买富士胶卷，他们会说：“因为它最好。”

我们为什么这样说？因为富士是日本销量最大的胶卷，日本人更喜欢买富士就是“因为它最好”。

有许许多多其他的公司和产品说明了这一现象。人们偏爱并购买一种产品，就是因为觉得它是最好的。

很多顾客找不到某种明确的购买理由，只能笼统地说：它是最好的；我喜欢这个味道；我喜欢这种质地；我喜欢它的外表；谁都知道它最好；它质量最好；它比别的牌子好，等等。

吉列、固特异、通用电气、凯洛格（Kellogg）、好时（Hershey）、箭牌（Wrigley）、可口可乐和施乐等公司的产品被认为是“最好的”。这些公司在真正重要的地方，即顾客的心里，拥有质量定位。

它们是最好的吗？这有什么关系？谁又能说哪种产品最好？此外，如果你去问它们的竞争对手，我想你会得到不同的回答。

从深层意义上说，像吉列、固特异、通用电气和其他行业领先品牌都在顾客心里拥有一个字眼。而这些字眼就是它们在市场上的力量源泉。

如果要求1000个业余摄影者在听到“感光胶卷”时，说出他们首先想到的公司，毫无疑问，多数人会说出柯达。

如果要求1000个企业老板在听到“复印机”时，说出他们首先想到的公司，毫无疑问，多数人会说出施乐。

还有“口香糖”就是箭牌，“巧克力棒”就是好时。

尽管没有人确切知道大脑如何工作，但上述和其他一些试验中，品类名称显然属于该品类销量最大的品牌。

我的意思是，当你想起“番茄酱”，脑子里就会跳出“亨氏”。因此，可以说亨氏在顾客心里拥有“番茄酱”这个词。

对于顾客而言，公司是行业领先企业这一事实可能没有什么意义。重要的不是领先地位，而是让潜在顾客记住定义行业品类的字眼。这是领先地位的副作用，也是主导一个品类最强有力的方式。

这种现象还有更多证据。大脑往往会把公司/品牌与品类这两个名称重合起来。

人们会说“请给我一盒舒洁（kleenex）”，而不会说“请给我一盒舒洁纸巾”，甚至在盒子上明明写着斯科特纸巾（Scott Paper）时，还是这样说。舒洁在顾客心里拥有“纸巾”这个词。

在使用“施乐”这个词的时候，人们不会说“用施乐复印”，而会说“把这封信给施乐（xerox）一下”。

我可能会因为把金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）和施乐的品牌写成小写字母而收到律师函。但这不是我的错，而是它们作为行业领导者的结果。人们把品牌名称与品类名称联系起来，并把品牌名称当作一般单词使用。在人们心里，是kleenex而不是Kleenex。

如果有人将品牌或公司名称用作动词，更是对公司领先地位的一种权威语言表达。例如，“请施乐（xerox）这份方案并把它联邦快递（fedex）到洛杉矶”。没有人说“请佳能这份方案并把它UPS到太平洋海岸”。

施乐是复印机领先品牌，联邦快递是隔日快递业务领先品牌，因此这些名称可以用作动词。

并非每家公司或品牌名称都可以通用。人们一提到个人所得税就会想到布洛克税务公司，但没有人在4月15日[7]说：“让我们布洛克个人所得税。”同样，人们认为嘉信理财代表着折扣经纪业务，但却没有人说“让我们嘉信理财”。

布洛克税务和嘉信理财都是无可争辩的行业领导者，但它们的名称太“难懂”，无法通用。

是谁在顾客心里代表比萨饼、炸鸡和汉堡包？是必胜客、KFC和麦当劳。你可以通过词语联想测试加以证明，但并无必要。

只要问问自己，在听到以下品类时会想起什么品牌：

“阿司匹林？”“可乐？”“罐头汤？”“即时成像？”

你可能想到的就是拜耳、可口可乐、金宝和宝丽来（Polaroid），对吧？

那么“微酿啤酒”呢？这是比较新的品类，由波士顿啤酒公司于1987年推出。如果你回答“塞缪尔-亚当斯”，那你可能已经喝过这种非常成功的啤酒。塞缪尔-亚当斯是第一个微酿啤酒品牌，也是该品类第一品牌，销量超过排在后面的八种微酿啤酒总和。

那么“租车”呢？这是一个比较老的品类，由22岁的沃尔特·雅各布（Walter Jacobs）于1918年在芝加哥推出，当时他有12辆福特T型车。1923年，约翰·赫兹（John Hertz）成为公司董事长，如你所料，一年以后公司更名为赫兹系统公司。

品类名属于领先者

品类中销量最大的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。我的意思是，在潜在顾客心智里，代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。

行业主导地位的基本优势就是在顾客心智里拥有字眼，这比公司的办公室、工厂、仓储和销售系统更宝贵。生产设施烧毁了，总还可以换成新的，但顾客心智里的字眼却难以替代。

如果你不是行业主导却想生产比领先品牌更好的产品，常常会遇到麻烦。我在许多家行业排名第二、第三和第四的公司工作过，它们总是认为自己的产品或服务不比领先品牌的差，而且价格更低。

但它们很少在与行业领导者的竞争中占到便宜，也几乎从未超越领先者。

生产的产品比行业领导者的更好或更便宜还不够。有好处，但还不够。要对付领先品牌在顾客心智里的牢固地位，必须建立一套企业战略。

这就是聚焦要做的事情。如果某个品牌已经“拥有了品类名称”，唯一可行的策略就是缩小自己的业务范围，在品类细分市场中占据一席之地。

必胜客是比萨饼第一品牌，在顾客心里代表比萨品类。排名第二和第三的比萨连锁店都没有与之“全面”竞争，而是聚焦于一块——比萨。排名第二的小凯撒比萨聚焦于“外卖”。排名第三的达美乐比萨聚焦于“送餐”。

一旦有了聚焦，只要进一步让聚焦在顾客心里变成一个词或一个概念，就可以大幅提高战略的有效性。达美乐在比萨送餐市场的最高份额达45%，靠的就是那句著名承诺：“30分钟保证送达。”

出于安全考虑和多起驾驶员死亡事故的影响，达美乐放弃了这一保证，销量也随之下滑。达美乐需要做的，是根据自己的送餐业务聚焦，将30分钟的保证换成可能在顾客心里拥有的另一个词或另一个概念。

小凯撒比萨是美国增长最快的快餐连锁之一。它聚焦于外卖比萨，这是成本最低的销售方式。没有餐桌，没有服务员，没有送餐车和司机。

小凯撒聚焦于比萨外卖细分市场，用的概念是“两个比萨，一个的价”，或在广告中用方言说：“比萨。比萨。”

小凯撒出现时正好遇到两股强大的潮流，极大地促进了公司的发展。小凯撒之所以与时代如此合拍，其中有运气，有眼光，也有才华。

第一股潮流是餐厅外卖食品显著增加。以晚餐为例，其中比萨店占了很大市场份额。

十年前，外卖销量比堂吃少36%。十年来，堂吃基本没有增长，但外卖销量大幅增长。现在，外卖销量比堂吃多12%。

第二股潮流是外卖比萨显著增加。十年前，汉堡包占据30%的外卖市场，比萨饼排名第二，份额为26%。现在，比萨是占据主要市场份额的头号外卖食品。

（不幸的是，小凯撒最近进入了送餐业务，这是一个严重失误。成功常常诱使公司进行品牌延伸，从而让公司失去聚焦。）

小凯撒的例子证明了仔细选择“字眼”的重要性。可能的话，不要选择只有过去的词，要选一个拥有未来的词。

波士顿的成与败

还是以快餐业务为例。谁在顾客心里拥有“鸡”这个词？肯德基炸鸡。但是有个问题。饮食变得更追求健康，肯德基炸鸡中的“炸”字是一个很大的不利因素。于是KFC成为新的名称。

一家公司的不利因素成为另一家公司的机会。1985年，两位企业家在马萨诸塞州牛顿（Newton，Massachusetts）创办了波士顿烤鸡。这家新的连锁餐厅卖的不是炸鸡，而是更健康的“电烤”鸡。

但直到1991年，公司在被三位百视达前高管收购以后，才开始快速发展。1993年，波士顿烤鸡成为当年最热门的首次公开发行股票。上市第一天股价涨幅超过一倍。

公司以惊人的速度增长。根据最新统计，波士顿烤鸡已经有600家分店，并计划在十年内再开300多家分店。增长空间仍然很大。像KFC就有5000多家分店。

烤鸡赶上了一股强劲的健康潮流。在几乎每个品类中，健康产品都占据了主要市场份额。常常看到有人在低咖啡因的咖啡中加入脱脂牛奶、吃着Snackwell's减肥饼干，并点上一支柔和万宝路。

健康选择（Healthy Choice）是排名第一的高档冷冻晚餐品牌。减肥可乐占据可乐市场35%的份额。喝掉的啤酒有30%是清爽啤酒。超市充斥着无油饼干、无盐饼干和低胆固醇鸡蛋。健康就是今天食品行业的代名词。

那么接下来波士顿烤鸡采取了什么行动？这家连锁餐厅在菜谱上增加了烤火鸡、烤火腿和烤肉饼，在名称中去掉了和鸡有关的内容。除了传统的配土豆泥和玉米面包的“家庭”膳食之外，还提供了熟食三明治。连锁餐厅新的名称是波士顿市场。

预测：这种行动不会有好结果。波士顿应该在顾客心里拥有什么字眼？市场是什么？听起来像一个小型超市，而不是一家快餐厅。

公司在顾客心里拥有的字眼同时从内外两个方面为公司提供强大动力。它向员工和顾客申明公司的业务重心。与那种花了无数时间想出来的公司使命宣言比起来，简单的字眼要有力得多。以下是一个快餐公司的宗旨。

•　成为公认的、新鲜方便的餐饮品类的行业领先者。

•　为顾客提供不断改进的产品和服务，以满足顾客需求。

•　创造并保持一种环境，让可靠的员工、区域发展商和特许经营商能够实现各自目标。

•　以长期股东利益最大化为目的，对资源进行分配和集中使用。

•　尊重和研究竞争对手并向他们学习。

这是哪家公司的使命宣言？从这五条“使命”中能看出什么头绪？毫无疑问，这就是波士顿烤鸡（现在叫波士顿市场）。这样的使命宣言几乎适用于任何连锁餐厅，无论提供的食物是什么类型。

当然，这正是波士顿烤鸡的想法。公司管理层不希望被“局限于”任何一种业务。“我们有一个盒子，”董事会副主席纳德尔（Nadhir）说，“此时此刻，那个盒子将成为它必须成为的样子，以适应消费者的需求。看不到这一点，你就只会盯着正在做的事情。”他的意思是，每当发现更好的机会，他们都会改变经营模式。

心智重于市场和工厂

在我看来，成功的秘诀就是“盯着正在做的事情”。只有盯紧一个狭小的细分市场，你才可能在顾客心智里占有一席之地。促进成功的因素不是工厂、设施、产品或人才，而是在潜在顾客心智里占有一席之地。

即使劳力士的工厂明天发生了火灾，公司也不会破产。他们会将表壳和机件的生产转给其他的供应商，尽管可能暂时影响供货，但劳力士品牌仍然会继续统治高档手表市场。

（劳力士手表供应短缺其实可能对公司有好处。供应短缺可以在最短时间内创造需求。）

相反，如果没有劳力士品牌，那么一家能够制造豪华手表的瑞士工厂就没有投资价值，除非它可以卖给伯爵（Piaget）、百达翡丽（Patek Philippe）或其他高档手表制造商。

事实上，现在有很多成功的公司什么都不生产。它们在公开市场，通常是在远东市场上采购需要的东西。耐克年收入达38亿美元，占有美国1/3的运动鞋市场份额，却没有一家制鞋厂。

但是，耐克每年投资1.2亿美元做广告。耐克在顾客心智中拥有一个字眼，并用广告加以维护。

耐克拥有什么字眼？耐克是行业领先者；它发明了这一品类。但这是什么品类？在菲尔·奈特（Phil Knight）和他设计的跑步鞋出现以前，只有科迪斯和其他品牌的休闲鞋，称为“软底鞋”。

菲尔·奈特设计的是业余运动鞋（有许多专业的网球鞋和篮球鞋品牌）。耐克非凡的设计和高昂的价格，将运动鞋变成了一种时尚的表达。

耐克和锐步（年收入33亿美元）都是生产全系列运动鞋的、盈利的大公司。排名第三的拉吉尔公司（L.A.Gear）既不大也不赚钱，但拉吉尔却生产全系列的儿童、女式和男式运动鞋。这是一个失误。

在五年中，拉吉尔的总收入为27亿美元，亏损达1.86亿美元。最近公司开始明白了。公司管理层表示，“拉吉尔将更专注于传统的女式运动/休闲品牌”。这是一步好棋，但可能为时已晚。

小企业更需要聚焦

如果你不是领先企业，看起来唯一有效的办法就是精准聚焦。以电脑工作站为例，阿波罗电脑公司（Apollo Computer Inc.）于1980年成立并迅速发展。到1984年，阿波罗电脑公司占据了60%的工作站市场份额，比排名第二的太阳微系统公司高出两倍。

但太阳微系统拥有UNIX工作站聚焦，而阿波罗工作站使用专用操作系统。当太阳微系统销量上升时，阿波罗决定让顾客选择UNIX系统或阿波罗系统。（你要什么，我们就有什么。）

结果却一败涂地。到1989年，阿波罗的市场份额暴跌至14%，并被卖给了惠普公司。相反，太阳微系统上升为第一品牌，目前在UNIX工作站的市场份额为36%，远远超过惠普工作站20%的市场份额。

硅谷图形公司的3-D工作站复制了太阳微系统公司UNIX工作站的成功做法。1981年，詹姆斯·克拉克（James Clark）为了开发销售三维电脑图形技术而离开了斯坦福大学。现在，他所创立的硅谷图形公司是3-D计算领域的龙头，年收入达15亿美元。

想到3-D计算，就会想到硅谷图形。

20世纪80年代末期，斯特瑞塔通信公司（StrataCom）开发了“帧中继”技术，这是一种计算机网络数据通信技术。帧中继出现以前，公司常常要租用多条线路来连接各地的分支机构。有了帧中继技术，一条线路就够了。

斯特瑞塔的业务迅速增长，年收入不断翻番。想到帧中继，就会想到斯特瑞塔。

公司的聚焦字眼有时明显，有时不明显。十年前，一家年收入不足50万美元的小型软件公司来找我和我的搭档杰克·特劳特（Jack Trout），公司的产品名称是"Act"。但什么是Act？名称上并不明显。

“一切”，帕特里克·沙利文（Patrick Sullivan）说。他是导体软件公司（Conductor Software）的创始人。我们说，“太多了，你需要聚焦。”

经过深入讨论，我们得出了“联系”软件的概念。沙利文曾经是一名旅行推销员，他设计的这款软件用于处理旅行途中的各种杂务，通讯录、日程表和随访信件，等等。

由于这家公司发明了这一概念，Act立刻成为“第一联系软件”。我们建议将公司名称改为联系软件国际公司（Contact Software International），以便强化新的聚焦。

聚焦可以促成许多管理决定。谁会使用联系软件？显然是拥有便携电脑或有笔记本电脑的人。因此联系软件公司就联系了这些电脑的制造商，以便在其电脑上安装Act软件。

同时，联系电脑公司只在航空杂志上做广告，而不做大众广告。（如果你正在做联系工作，你就可能是一个空中飞人。）

在决定将公司和产品聚焦为“联系软件”之后八年，帕特里克·沙利文以4700万美元将公司卖给了赛门铁克公司（Symantec）。现在，Act约有85万用户，市场份额达70%。

聚焦需要坚持

当你看到一家公司出现爆炸式的增长，往往是因为聚焦于一个字眼或者一个概念。如太阳微系统公司和UNIX工作站，硅谷图形和3-D计算，斯特瑞塔和帧中继。

聚焦并不是一种短期现象，它可能持续相当长的时间。早在1957年，马克斯·卡尔（Max Karl）发明了按揭保险，以便低首付的买家能够获得银行的住房按揭贷款。（这是私人企业针对美国联邦住宅管理局所采取的对策。）

现在，他所创办的MGIC（按揭担保保险公司，Mortgage Guaranty Insurance Corp.）拥有1000亿美元有效保单，投资组合价值达13亿美元。MGIC的市场份额达29%，至今仍然是该行业第一大公司。

1984年，诺曼·高特（Norman Gaut）为了开拓新的视频会议业务而创办了全视通公司（PictureTel）。现在该公司年收入达2.55亿美元，所销售的视频会议设备占49%的市场份额，居行业之首。你大概认为，像索尼、IBM或苹果这样的设备制造商会占领市场，还有电视制造商或有线电视公司。但它们没有。

市场的力量不在于那些大而全的品牌，而来自拥有精准聚焦的公司。全视通就是一家在潜在顾客心里“拥有”视频会议这一字眼的公司。

有时字眼可能是一个电话号码。1987年，吉姆·麦卡恩（Jim McCann）以200万美元现金加上承担700万美元债务买下了1-800-FLOWERS（即1-800-356-3977）。麦卡恩说，“买一个电话号码花那么多钱，太荒唐了。”

这笔交易很划算。得益于1-800-FLOWERS号码的有力宣传，麦卡恩的公司生意兴隆。公司目前的年收入为2亿美元，并迅速增长。公司下一步是在欧洲建立电话销售中心。

这是一个好主意。渴求增长的公司常常忽视国际上的机会。相反，他们在国内市场推出新的产品和服务，而这往往让他们失去聚焦。更好的选择是保持聚焦并进行海外扩张。

阿尔卑斯·雷斯（Alpine Lace）是一个有着12年历史、年收入达1.32亿美元的低脂和脱脂奶酪品牌。公司控制了超市熟食奶酪品类，市场份额超过50%。然后阿尔卑斯·雷斯试图进入卡夫食品（Kraft）的领地，推出乳制品奶酪，却一败涂地。总收入下滑27%，公司最终连续两年亏损。

阿尔卑斯·雷斯本来应该用熟食奶酪战略进行海外扩张。由于贸易壁垒解除，适用于一个国家的战略应该适用于其他国家。

客房供应公司（Guest Supply Inc.）是又一家先入为主并获得成功的公司。正是由于他们的“客房便利”计划，现在较好的酒店和汽车旅馆都有小瓶洗发水、护发素、润肤露、漱口水等其他产品供应。与此同时，客房供应公司成为排名第一的酒店客房产品生产商和销售商，年收入远超1亿美元。

火箭化学公司（Rocket Chemical）是一家只有三个人的公司，为航空航天业生产润滑剂。公司应邀开发一种防止飞机生锈的配方。经过40次实验，公司开发出了一种被称为WD-40的配方。这种配方是如此成功，以至于火箭化学公司逐步停产了其他产品，并将公司改名。

今天，WD-40公司在顾客心里拥有“滑”这个词。在77%的美国家庭都可以找到这些蓝色、黄色和红色的气雾小罐。这家只有一种产品的公司拥有惊人的盈利能力。

过去十年，WD-40公司的总收入达8.64亿美元，净利润达1.44亿美元。销售利润率达到惊人的17%。（《财富》500强企业的净利润平均为收入的5%。）

你能开发出一种比WD-40更滑的产品吗？有可能。你能卖得更好吗？不可能。

品类领导者的力量

在某个领域排名第一的总是“发明品类”的公司，而不是首家制造产品的公司。雷明顿·兰德公司首家制造并销售商用计算机尤尼瓦克，但电脑品类是IBM发明的。也就是说，IBM先入为主并在电脑行业占据了主导地位。

实际上，一种产品由谁或由什么公司发明并不重要。在商业上，关键是谁发明了这一品类。因此，重要的是迅速行动并制造一种幻觉，认为是你或你的公司发明了这一品类。

婴儿食品是谁发明的？在20世纪初，成百上千万的父母亲手为他们的婴儿“过滤”食品。但在1928年，丹尼尔·嘉宝（Daniel Gerber）决定销售一系列工厂过滤的婴儿食品。嘉宝在婴儿食品行业先入为主，从未失去行业主导地位。

作为领先地位有许多好处。时间对行业领导者有利。如果有一种明显更好的产品冲击市场，行业领导者常常有充足的应对时间。即便只是复制竞争对手的产品，也常常足以保持领先地位。

领先地位也能吸引更好的人才。如果你想去一家运动鞋公司工作，难道你不会先试试耐克公司吗？如果你想去一家快餐公司工作，难道你不会先试试麦当劳吗？

如果你想去一家租车公司工作，难道你不会先试试赫兹租车吗？

来自大学的证据表明，行业领先企业往往吸引更多和更好的员工。尽管杰出人才容易被招聘网络漏掉，但事实上行业领先者往往可以优先考虑最优秀的人才。他们不见得会聘请这些人才，但他们有优先权。

领先者在销售方面也有优先权，建设分销网络总是容易得多。哪家超市不卖可口可乐、金宝汤或亨氏番茄酱？哪家药店不卖拜耳阿司匹林、泰诺和艾德维尔？

同样的道理也适用于公司自营销售的工业产品。哪家采购代理不愿意会见施乐复印机的销售代表？

福特和雪佛兰的故事

一旦你发现行业领先者的力量可以简化为在顾客心里拥有一个字眼，就不难发现如果你还不是领先企业，应该怎么做。你一定要复制行业领先者的成功策略。

即使你不是行业领先者，你也一定要在顾客心智里拥有一个字眼。唯一的限制，是你无法拥有这个品类的名称，而只能拥有一个细分品类的名称。

以汽车行业为例。在亨利（Henry Ford）的时代，福特汽车公司被视为汽车行业领先者。后来，由于福特未能“应对”颜色和款式的变化趋势，其领先地位被雪佛兰（Chevrolet）取代。

从20世纪30年代到80年代，雪佛兰汽车销量连续60年在美国排名第一。后来，由于型号太多、款式太乱，雪佛兰失去了聚焦，福特重新成为行业领导者。

雪佛兰一度有51种不同的车型和12种不同的子品牌——贝雷塔（Beretta）、科迈罗（Camaro）、卡普里斯（Caprice）、骑士（Cavalier）、名人（Celebrity）、雪维特（Chevette）、科西嘉（Corsica）、克尔维特（Corvette）、蒙特卡罗（Monte Carlo）、诺瓦（Nova）、光谱（Spectrum）、冲刺（Sprint）。

这只是轿车型号。雪佛兰还有288种卡车型号和12种不同的卡车子品牌。

为什么？通用汽车的一个分部不嫌麻烦、不计成本地销售这么多不同车型，到底为什么？雪佛兰的失误以及行业领先者的愚蠢，都是因为想满足所有人的一切需求。

这种事情一直在发生。当公司拥有主导品牌，它就认为自己可以争取所有顾客。这样做在短时间内有效，但时间一长，公司就会失去聚焦，同时也会失去行业领先地位。

“双重”营销的负面效果

有些行业领先者采用价格策略争取所有顾客。它们实行“双重”营销，将整个市场分成老顾客和新顾客两个部分。

它们对忠诚的老顾客收全价，却给新顾客提供打折和奖励。这样做可能会增加销量，但却得罪了老顾客。

航空业几十年来专门从事双重营销。广告和促销投入常常用于吸引利润贡献最少的顾客，难怪老顾客都跑掉了。

百货业把双重营销推向极致。1988年，西尔斯百货以“促销”价出售的商品占到了惊人的55%。面对来自沃尔玛和玩具反斗城的“天天低价”竞争，西尔斯已经转向明码实价策略。

要想获得今天的成功，你就不能靠价格、产品特色和产品档次吸引所有顾客。那些如今非常成功的汽车品牌，靠的是学会了如何聚焦。特别是那些“在潜在顾客心里拥有字眼”的品牌。

沃尔沃失去焦点

以沃尔沃为例。随便问一位车主，沃尔沃代表什么，回答常常是“安全”。这并非历史的偶然，而是沃尔沃开始于1959年的一项深谋远虑的战略，当时沃尔沃推出了世界上第一款肩腰三点式汽车座位安全带。

起初，沃尔沃以耐用为卖点。“在瑞典的崎岖山路上，沃尔沃平均使用寿命超过13年。沃尔沃在美国售出的汽车中，90%仍在行驶。”卖点逐渐转移到安全主题，包括成立沃尔沃车祸幸存者俱乐部。

今天，四四方方、外形土气的沃尔沃成为美国销量最大的欧洲进口豪华轿车。沃尔沃的销量一直高于宝马和梅赛德斯-奔驰。例如在过去十年，沃尔沃在美国的销量为88万辆，而梅赛德斯-奔驰和宝马都是75万辆。

与此同时，沃尔沃却在瑞典改变了方向。1971年，培尔·格林汉默（Pehr Gyllenhammar）成为沃尔沃CEO并开始多元化发展。

1981年，沃尔沃收购了北尔投资（Beijerinvest，能源、工业产品、食品、金融和贸易）和怀特发动机公司（White Motors）卡车分部。1984年，沃尔沃与克拉克设备公司（Clark Equipment）成立的合资公司成为世界第三大建筑公司。1988年，沃尔沃收购了英国的利兰巴士公司（Leyland Bus）。

在20世纪80年代，沃尔沃连续增持法玛西亚公司（Pharmacia，药品与生物技术）、卡斯图斯公司（Custos，投资）和帕克·里奇公司（Park Ridge）的股票。

压垮培尔·格林汉默的最后一根稻草是1993年与雷诺的合并计划。由于这家国营的法国汽车制造商业绩不佳，这项计划让很多经理人感到震惊，并激怒了股东。

计划公布三个月以后就被取消，公司CEO辞职。（沃尔沃退出雷诺计划耗资1.7亿美元，花得值。）

沃尔沃最近宣布，打算“重新聚焦于核心业务”，并计划在1996年以前剥离格林汉默在22年任期内积累起来的所有其他业务，总价值约54亿美元。初期效果不错。在1993年亏损4.71亿美元以后，沃尔沃1994年扭亏为盈，实现净利润18亿美元。

传统智慧质疑精准聚焦的逻辑。《福布斯》杂志最近评论说：“沃尔沃的全球汽车市场份额仅为1%，成功机会很小。”

但一家有1%市场份额和强大聚焦的汽车公司（沃尔沃），可能好过一家拥有16%的市场份额和几十个品牌却没有聚焦的汽车公司（通用汽车）。时间会证明一切。

甚至沃尔沃也无法抵御品牌延伸的诱惑。公司正投资2亿美元组建合资公司，合资方是帮助设计捷豹汽车（Jaguar）和阿斯顿·马丁（Aston Martin）DB 7的汤姆·沃金肖赛车工程公司（Tom Walkinshaw Racing）。目标是将沃尔沃850系列打造成风格时髦、性能卓越的敞篷轿车和双门跑车。这不是一步好棋。

除那家英国合资公司以外，沃尔沃基本没有偏离安全核心。多年来，公司开发了一系列汽车安全功能，包括前排安全气囊、侧面安全气囊、安全笼结构、可收缩转向柱和日间行驶车灯。

“安全”作为一种驱动力，既是外部聚焦，也是内部聚焦。既然只有1%的市场份额，那就应该让工程师在设计和制造时有所侧重。他们不用在各种不同问题上分散精力，只需要专注于安全功能。

例如，让其他公司去开发前轮驱动技术，等到他们花费数十亿美元证明该项技术可行以后，才加以采纳。沃尔沃直到1991年才推出800系列前轮驱动车型。

如何代表高档

沃尔沃因聚焦“安全”而成为家用轿车，与此同时，另外两个欧洲进口豪华轿车品牌也各自保持了自己的聚焦。梅赛德斯-奔驰是传统的“高档”轿车，在顾客心里代表“声望”。

怎样才能代表高档？一般而言，你必须先入为主，还必须价格高昂。两个因素加起来就会令人信服。

梅赛德斯的母公司，戴姆勒-奔驰公司是世界上第一家汽车公司。事实上，卡尔·奔驰于1885年发明了第一辆三轮汽车，戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）于第二年发明了第一辆四轮汽车。

他们于1926年联合起来聚焦于高档车市场，他们创造的梅赛德斯-奔驰成为享誉全球的豪华高档汽车。

宝马则与众不同。宝马是一家摩托车和飞机发动机制造商，直到1928年才开始生产汽车。它不是第一，因此宝马仅靠卖高价无法成功。它需要聚焦。

直到1961年，宝马才找到了办法，让公司一举跻身顶级汽车制造商行列。找到聚焦的一个办法，就是像行业领先者那样起步，然后反其道而行之。

梅赛德斯-奔驰是行业领先者，生产大型豪华汽车，于是宝马就聚焦于小型豪华汽车或运动轿车。梅赛德斯-奔驰以空间和舒适著称（行驶的沙发），于是宝马就聚焦于“驾驶”。这一聚焦体现在美国有史以来时间最长的一次广告宣传中：“终极驾驶机器。”

至于雅皮一代将宝马选作公务用车，有运气的成分。年轻的城市专业人士想要开什么车？显然是一种进口的雅皮汽车（美国车不上档次）。它必须贵，但也不要太贵。开起来还要好玩，除了宝马，你还能想到别的选择吗？

但是宝马和梅赛德斯-奔驰都不满足于“驾驶”与“声望”。根据传统思维，这两家德国汽车制造商都在美国市场进行了品牌延伸。宝马推出外形和空间更大、更贵的7系列和8系列，售价高达69900美元。而梅赛德斯-奔驰则推出更小和更便宜的190系列（现在被C系列代替，售价低至30950美元）。

宝马的高价大车和梅赛德斯的便宜小车都不太成功。目前宝马在美国市场的销售收入只有17%来自高价车型。梅赛德斯-奔驰在美国市场的销售收入只有35%来自低价车型（高价产品的低价型号比低价产品的高价型号好卖）。

要是宝马和梅赛德斯-奔驰没有进行品牌延伸，可能出现的结果只能靠猜。但根据我的推测，要是宝马继续聚焦于相对便宜的“驾驶”机器，要是梅赛德斯-奔驰继续聚焦于相对昂贵的“高档”汽车，那么它们都会比现在好。

美国汽车公司的悲剧

最顽固的观念莫过于只有提供全系列产品才能保持“竞争力”。美国汽车公司（American Motors Corp.，AMC）就被这种错误观念拖累了很多年。

由两家著名的失败公司，纳什-凯维雷特公司（Nash-Kelvinator）和哈德森汽车公司（Hudson Motor Car Company）合并而成的美国汽车公司，比莫扎特还要短命。莫扎特留下了《唐璜》和《费加罗的婚礼》等不朽作品，但美国汽车公司的作品转瞬即逝，包括大黄蜂（Hornet）、标枪（Javelin）、小精灵（Gremlin）和引路者（Pacer）。

从1954年成立到1987年卖给克莱斯勒，美国汽车公司有过两次黄金机会，但都错过了。

第一次机会是在20世纪60年代早期，当时美国汽车公司在紧凑型汽车方面拥有领先优势。不幸的是，美国汽车三巨头也冲进了这一市场，并开始抢夺经典漫步者（Rambler Classic）和其他AMC紧凑型汽车的生意。

这是AMC的关键时期。合理的行动应该是聚焦于小型汽车。相反，AMC打算成为全系列制造商，并推出豪华的大使（Ambassador）品牌、多种敞篷型号和各种各样的发动机选择。全系列战略是一个重大失误。

第二次是在20世纪70年代中期吉普（Jeep）带来的机会。1970年，美国汽车公司向恺撒工业公司（Kaiser Industries）购买了吉普制造权。起初吉普销量增长很慢，但到了1978年，美国汽车公司在美国市场的吉普销量已经超过了轿车（吉普16.3万，轿车15.8万）。

此外，吉普赚钱而轿车不赚钱。美国汽车公司当年的总收入为26亿美元，其中传统轿车业务估计亏损了6500万美元，公司仍然有3700万美元净利润，多数来自吉普。

就在那一年，美国汽车公司应该升起吉普的旗帜并宣称自己是一家四轮驱动的越野公司。“把公路留给通用汽车、福特和克莱斯勒，我们占领其他地方。”

但事实并非如此。1977年，美国汽车公司董事长杰拉德·迈耶斯（Gerald Meyers）告诉《时代》杂志，只要他还活着，美国汽车公司就会继续生产轿车。《时代》杂志写道：“AMC长期以来一直宣称，为了分散总的汽车生产成本，并让经销商能够为公众提供更多选择，它需要继续生产轿车。”

他们应该做的事情太明显了，似乎根本不值一提，那就是放弃轿车并聚焦于自己领先的吉普。为了聚焦，你必须做减法，但许多经理人却想做加法，以便分散成本和增加收入。这样做几乎没用。

（将来克莱斯勒可能也会发现自己处在与美国汽车公司相同的位置。他们也许会向自己提出一个AMC应该提出的问题——我们是否应该放弃轿车业务并专注于吉普和小型货车？）

20世纪70年代末期，在被雷诺收购以后，美国汽车公司完全成了一锅粥。除了康科德（Concord）、伊格尔（Eagle）和吉普，公司还销售雷诺阿莱恩斯（Alliance）、安可（Encore）和富果（Fuego）。处境很不妙。

到了1986年，美国汽车公司剩下的唯一资产就是连年亏损的历史。《华尔街日报》写道，“这家汽车公司可能在本世纪都不用交税了。”AMC的财务总监吹嘘：“我们可以避税5亿美元。”

1987年，克莱斯勒收购了由雷诺持有46%股份的美国汽车公司全部股权。克莱斯勒马上就做了AMC应该做的事情，他们抛开一切，只留下了吉普。（伊格尔品牌被用于雷诺开发的另一个系列的轿车。）

聚焦吉普获得了回报。吉普销量从美国汽车公司被收购那一年的20.8万辆，加速增长到1995年的42.7万辆。这个数字超过了AMC在32年历史中任何一年的销量，除了1973年，那一年AMC在美国市场卖了46万辆轿车和吉普车。

可售的车型少，不说明汽车的销量也会少，可能恰恰相反，车型少通常意味着更为强大的聚焦。在今天的商业社会，聚焦让公司获得成功。

沃尔沃是一家赚钱的公司，每年的全球销量为30万辆。吉普每年仅在美国市场就销售40万辆轻型卡车。为什么吉普不能成为一家独一无二的公司和品牌？事实上，要是没有伊格尔拖后腿，吉普应该成为更有影响力的品牌。聚焦的办法总是比不聚焦的更有力。

1978年，当雷诺收购了美国汽车公司近一半股权的时候，它觉得是获得了一个销售渠道，可以卖自己的勒卡（LeCar）、富果和运动旅行车（Sportwagon）。七年多以后，美国汽车公司与雷诺组合一共亏损近7.5亿美元。

克莱斯勒在收购美国汽车公司时，没有任何幻想。它马上放弃了轿车并聚焦于吉普。

克莱斯勒与雷诺达成了一项愚蠢的交易，销售雷诺开发的一款轿车。于是克莱斯勒给这款轿车贴上伊格尔品牌，和吉普一起卖。伊格尔从来就没给克莱斯勒赚过钱，销量也不如吉普。最近一年，克莱斯勒的吉普销量是伊格尔销量的七倍。

吉普是轻型卡车第一品牌。它是该品类唯一的“通用”名称，与思高透明胶带（Scotch）、舒洁纸巾和吉露果冻（Jell-O）齐名。但吉普销量仅占美国每年600万辆轻型卡车销量的7%。

少即是多

你可能会想，首要目标应该是增加在轻型卡车市场的渗透程度，而不是增加经销商可以销售的车型。

少即是多。土星是美国“最精准聚焦的”汽车品牌。一种平台，一种型号、一种发动机、一种变速器。可供选择的只有车门（两门或四门）、气门数量（八气门或十六气门），以及车型（轿车或旅行车）。

按照每家经销商的销量计算，土星已经成为美国销量最大的轿车品牌。最近一年，土星每家经销商的平均销量为960辆。排名第二和第三的是本田和丰田，每家经销商平均销量分别为651辆和569辆。换句话说，土星经销商的平均销量比排名第二的品牌多出近50%。

那么，对土星这个美国最精准聚焦的汽车品牌，通用汽车有什么打算？他们打算“拓宽”品牌。计划包括基于欧宝威达（Opel Vectra）的大型土星和基于欧宝雅特（Opel Astra）的小型土星。此外，他们还计划生产电动土星，从原来的一种型号增加为四种型号。

为什么不反过来进行更精准的聚焦，将旅行车从土星车型中去掉？（旅行车只占土星销量的5%。）

当逻辑与现实冲突时，现实败下阵来。从逻辑上说，经销商卖的汽车越多，销量就会越大。于是生产商进行品牌延伸，以便给经销商更多汽车，给顾客更多选择。但是这种策略不管用。经销精准聚焦品牌的销量多过经销全系列品牌。合乎逻辑，但缺乏聚焦。

如果你的产品线精准聚焦，你就会有一种主张。你的销售人员和服务人员也会有一种主张。他们对产品有激情，他们充满信仰。

当你走进一间沃尔沃展厅，销售人员会问：“你有孩子吗？”意思是说，如果你爱自己的孩子，就会买一辆沃尔沃来保护他们。

当你走进一间雪佛兰展厅，销售人员会问：“你想买什么？”意思是说，我们这里没有什么主张。

我们有8000美元的吉奥两厢（Geo hatchback），16000美元的雪佛兰轿车，20000美元的雪佛兰开拓者（Blazer）和40000美元的克尔维特。在这些车型之间还有许多车型。从逻辑上说，雪佛兰全系列品牌会在销量上战胜竞争对手精准聚焦的品牌。但是逻辑错了。

打破逻辑思考定势

管理人员的第一个错误，是倾向于根据逻辑而不是根据有事实依据的方法采取行动。

但事情还会更糟。公司继续重复着相同的错误。合乎逻辑的计划如果行不通，一定是执行出了问题。

这是管理人员的第二个错误，是倾向于从执行上而不是从策略上找原因。因为合乎逻辑，所以策略不可能有错。

由此立刻引出了聚焦概念的本质和基本原理。聚焦可能不完全合乎逻辑，但它行得通。成功和增加收入的方法都在于精准聚焦，如果你将这个概念融入管理，你就可能非常成功。

如果聚焦完全合乎逻辑，它就会失去威力。如果大家都聚焦了，聚焦就不会再有任何优势。你仍然不得不与其他许多聚焦的公司竞争。

突破行业局限

接受聚焦概念的另一个障碍是行业的历史。每个行业都有一套自己的历史信仰。要反对这些信仰，你就必须离经叛道。这很难做到。为了得到晋升，你必须墨守成规，而不是离经叛道。

因此，几乎每一位新任CEO都有前任CEO的资历。

公司不经常聘请外人。有时，当他们想在一个行业获得新鲜血液和新的思想，董事会就会向外人求助，找一个对该行业历史信仰一无所知的人。

真正懂得“领先地垃”好处的常常是外人。如果一个企业能够被公认为行业领导者，它就几乎肯定会获得成功。在消费者看来，与更好的产品、更低的价格和更有效率的销售团队等因素相比，领先地位最有吸引力。

为什么领先地位如此强大？原来，行业领导者在顾客心里代表一个词，比领先本身更有威力。销量最大的产品或品牌总被认为是“真材实料”，其他的则都被认为是仿制品。如果其他因素差不多，为什么不买真货却买仿制品呢？

可口可乐是正宗的可乐，但这一概念超出了可乐的范畴。每个领域的领先者都被认为是真材实料。

AT&T提供真正的长途电话服务，IBM是真正的大型计算机，赫兹是真正的租车公司，好时是真正的巧克力棒，亨氏是真正的番茄酱，好乐门（Hellmann's）是真正的蛋黄酱，舒洁是真正的纸巾，思高是真正的透明胶带。

别的都是仿制品。

“正宗货”是可口可乐的广告词，它触及了顾客内心最敏感的地方。尽管它只在20世纪60年代末至70年代初投放了18个月，并在40年代投放了几年，但“正宗货”已经变成“可口可乐”的代名词。

只要可能，杂志和报纸编辑都会在有关可口可乐产品或公司的标题上使用这个词。

有趣的是，把“正宗货”植入顾客心里的并非可口可乐，它只是发现了这一事实。“我们在研究时不断碰到这些词，”麦肯广告公司可口可乐客户主管尼尔·吉利特说，“于是我们改变了广告方案，以顺应时代要求。”

视觉差异有助于加强这种“正宗货”的感觉。例如可口可乐的曲线瓶。

劳力士的表带也有同样功能。如果你看见一只精工（Seiko）或西铁城（Citizen）手表配着“劳力士”表带，你就会觉得不对。“那不是劳力士，”你心里想，“那不是真货。”

其他行业领先者也使用类似的视觉差异策略。弗兰克·普度（Frank Perdue）用万寿菊的叶子喂鸡，把鸡皮变成嫩黄色。欧文斯-科宁公司（Owens-Corning）将其玻璃纤维隔热产品染成粉红色，并使用《粉红豹》（Pink Panther）电影角色创造出一种与众不同的视觉差异感。（欧文斯-科宁公司早在1987年就成为首家将颜色注册为商标的公司。）

毕马威的战略

行业领先者通常是一种国内市场现象，但这一情况正在转变。

毕马威是美国第四大会计师事务所。但毕马威有幸成为最大的跨国会计师事务所。因此，毕马威启动了一项确立其“跨国领先”的营销计划。

全球化的时代已经来临。“只要你是跨国企业，你就需要一家跨国会计公司”，这是毕马威所传递的核心信息。（在现在这个时代，哪家公司的业务与全球化无关？）

毕马威必须争取成为“跨国领先”，因为这并非显而易见。但随着国际贸易壁垒消失，将会出现一场对跨国业务字眼的争夺。

只要你能出口产品和服务，你就能出口字眼。事实上，你的字眼可能是你所能够出口的最重要的“产品”。

美国航空业的故事

如果你还不是行业领先者，那么你的任务就更难，但也更加清晰。你必须精准聚焦以便占领一个细分市场。

以航空业为例。三大航空公司（美国航空、联合航空和达美航空）提供的服务覆盖全部乘客（商务和旅游）、所有价格水平（普通舱、商务舱和头等舱）和所有飞行目的地（北美、南美、加勒比海地区、亚洲和欧洲）。结果，航空业陷入了困境。

没有哪家公司是真正的领先者，三大航空公司在乘客心里都没有留下任何字眼或概念。三家公司中，只有联合航空的广告词一直没变：“乘坐联合航空，体验友善飞行。”任何一个脑子至少有一半清醒的人，谁会相信联合航空的空乘人员比美国航空和达美航空的更友善？

既然每家公司都提供全面服务，却没有一家公司在乘客心里留下字眼，那么乘客如何选择航空公司？简单。只要致电旅行社，告诉他们你要在什么时候飞去哪里，并要求提供最便宜的机票。

如果你像买机票那样买过汽车，你就会翻开购车指南并选择最便宜的四缸轿车。

美国航空业在四年中亏损128亿美元。航空公司一如既往地归咎于乘客、竞争、政府、机场公司，和除了他们自己以外的几乎所有人。

美国航空公司的母公司，AMR集团CEO罗伯特·克兰德尔（Robert Crandall）说：“除非世界改变，否则我们绝不会收购别的航空公司。我们不会更新旧飞机。我们绝不会为了谋求发展而采购新飞机。总有一天，当所有的飞机都淘汰以后，公司也会就此消失。”

美国航空公司是世界上最大的航空公司之一。不幸的是，由于试图吸引所有乘客，它变成了一家航空业的西尔斯公司，严重缺乏聚焦。它不可能在竞争中获胜。

航空业用消费者的转变为自己的困境寻找借口。克兰德尔说，“人们感觉每况愈下，因此更执著于价值发现，无论是航空公司、餐厅、酒店还是他们所购买的产品。我认为世界变了。”

当航空业再次起飞，三大航空公司又开始赚大钱，这一切又会被抛在脑后。航空业是资本密集型行业，也是周期行业。行业景气吸引公司增加运能，但一架波音747从生产到投入运营需要很长时间。由于运能过剩，业务量迟早会停止增长，于是下一个周期又开始了。

克兰德尔将航空业与餐饮业、酒店业进行了比较。不过，卢特西餐厅（Lutèce）或伯莱餐厅（Bonley）有没有为了与麦当劳或塔可钟竞争而在后面的房间供应便宜食品？航空业就出现过这种事。

华道夫-阿斯多里亚酒店（Waldorf-Astoria）或广场饭店（Plaza）有没有为了与假日酒店（Holiday Inn）或莫泰168竞争而在地下室提供廉价客房？航空业就出现过这种事。

还有，卢特西餐厅或伯莱餐厅会不会带领旅行团顾客穿过大厅到后面的便宜餐桌？航空业就出现过这种事。

但航空业的专家说，航空业不一样。是的，每个行业都不一样，每个行业都有自己的一套具体情况。因此，每个行业都有自己独特的经营方式。

“我们航空业就是这样做的。”音乐、超市和制药行业，都可以这样说。

然后就会出现一个局外人，无视这些既定的行为模式，做事直截了当并被视为天才。这个人当之无愧，因为突破条条框框很难。

赫伯·凯勒尔（Herb Kelleher）创办的西南航空是一家单一舱位等级和单一票价的航空公司。西南航空甚至将其聚焦延伸到飞机的选择。公司只有波音737s一种飞机，从而极大地简化了培训、航班计划和维护工作。

结果，西南航空拥有了强大的聚焦。西南航空是廉价航空公司，这就是他们在乘客心里的印象。当然，不是“最低”价，因为其他航空公司偶尔会临时降价，跟西南航空争抢客源。但公司一贯低价的策略让乘客相信自己不会吃亏。

尽管与之竞争的大公司还在亏损中挣扎，西南航空却一直有利可图。开业24年以来，西南航空连续22年盈利，其他任何一家干线航空公司都难望其项背。

西南航空45%的机票直接卖给乘客，这一比例高于任何一家干线航空公司，它们的平均比例只有15%。乘客信任西南航空，因为它不像其他多数航空公司那样在票价上玩“猜豆魔术”。“看到了，又没了。”

你在报纸上看到一则低价广告，等你致电旅行社时，他们却说：（1）低价票卖完了；（2）你不能买，因为你要的那天没有低价票；（3）因为你星期六不想在北达科他州法戈过夜。

更让乘客迷惑的是，票价总是在变。所谓的收益管理系统使航空公司的票价几乎每个小时都在变。美国航空业每天票价变动25万次，有时超过100万次。

对于想从市场榨取每一分收入的航空公司来说，收益管理系统是好东西。但对于试图应对这种状况的乘客来说，却很糟糕。（想改票？没门儿。）

结果，航空公司在乘客当中口碑很差。在一项包括十个主要服务行业的调查中，定期航班的满意度排名垫底，同样差劲的还有美国邮政。

几乎所有航空旅客的机票都有很大折扣，大公司员工的协议折扣可达四五折到七折。实际上，现在买全价票的国内旅客不到1%。

无论你的票价是多少，肯定有人买得比你更便宜。这种感觉让乘客不舒服，用这种方法经营航空公司行不通。

在电影《西雅图不眠夜》（Sleepless in Seattle）中，乔纳问：“你知道飞到纽约需要多少钱吗？”

“没人知道，”玛吉回答，“票价几乎天天变。”

西南航空在国内多数航线的票价都很低，但从纽约到迈阿密的东部走廊明显是一个例外。有许多新成立的航空公司打算在美国东部采取西南航空的策略，包括奇异国际航空公司。奇异航空于1992年由一帮前飞行员创办，公司有一个很好的策略：低价，无限制，所有座位同价。

策略不错，但名称很差（更糟糕的是奇异鸟不会飞）。乘客想起的是新西兰，而不是公司想要的（低价字眼）。既然商业成功的动力是在乘客心里拥有一个字眼，字眼一开始就错了，这家公司怎么可能成功？

实际上，这家航空公司也取得过一些成功。它被《悦游》杂志（Conde Nast Traveler）评为1994年美国最佳国内航空公司，那一年奇异航空收入1.16亿美元，亏损1600万美元。第二年，奇异航空董事会驱逐了公司的联合创始人，时任董事会主席、CEO和总经理的鲍勃·艾弗森（Bob Iverson）。奇异航空的未来好像不妙了。

雄心勃勃的美国瓦鲁杰航空公司（ValuJet）采用与奇异航空相同的策略，但公司的名称要好得多。公司比奇异航空晚成立一年，但一直赚钱，其销售利润率达25%，居国内航空公司首位。

跟西南航空一样，瓦鲁杰航空只有一种飞机（39架DC-9-30型飞机）。“人们问我们担心什么，”瓦鲁杰航空董事长刘易斯·乔丹（Lewis Jordan）说，“我们担心失去聚焦，担心偏离公司策略。”阿门。

航空业以经营困难著称，但那仅限于你采用与其他公司相同的经营方式。如果你能够找到聚焦，任何业务都可以做得轰轰烈烈，包括航空业。

在成立后的第一个完整年度，瓦鲁杰航空收入1.34亿美元，盈利2100万美元。第二年的收入和盈利增长都超过一倍。股票价格比发行价上涨了400%。

还有其他地区可以采用西南航空的策略吗？嗯，西南航空没有美国中西部航线，也就是从明尼阿波利斯到西雅图。不过，该地区毗邻美加边境，航空客运量相对不大。

西南航空和瓦鲁杰航空的成功可能误导将来新成立的航空公司。精简服务、单一舱位等级、纯经济舱布置和低票价只是航空公司希望给乘客留下印象的一种聚焦方式。如果适用这种策略的地区市场已经被瓜分完毕，后来新成立的航空公司就必须寻找其他机会，可能有些什么机会呢？

“商务”航空公司是一个显而易见的机会。商务航空公司不但保证有更好的食物和服务，还保证没有太多哭闹的幼儿和叽叽喳喳的年轻人。

商务航空公司的座位布置与票价介于头等舱和经济舱之间，对于占航空旅客人数45%和航空公司收入60%的商务旅客细分市场来说，这可能非常有吸引力。

金佰利公司（Kimberly-Clark）下属的美国中西部快运航空公司（Midwest Express）就已经成功地运用了这种策略。座位都成对布置，因此没有中间座。公司供应的每顿饭预算为10美元，而多数航空公司不到5美元。

与多数航空公司亏损不同，中西部快运自1987年以来一直盈利。在最近一次《消费者报告》杂志（Consumer Reports）所作的调查中，该公司被评为“服务最好和最舒适的航空公司”，得票率领先排名第二的航空公司18个百分点。

1981年，当杰恩·卡尔松（Jan Carlzon）收购亏损的北欧航空（Scandinavian Airlines System，SAS）时，他也采取了相同的策略。他希望将SAS打造成“商务空中飞人眼中最好的航空公司”。

他首先将欧洲航线的经济商务舱换成头等舱。然后，SAS开始自称为“商务航空公司”。到1982年，公司就扭亏为盈。在卡尔松决定扩大地盘之前，这种策略的执行效果一直很好。

1989年，在哥本哈根举行的一场奢华的耗资250万美元、有舞蹈女郎和迪斯科灯光的多媒体聚会上，卡尔松揭晓了新的战略计划。SAS将不止是一家航空公司，而是一家“全球旅行服务公司”。

杰恩·卡尔松说：“在飞机客舱内能够提供的服务十分有限。因此我们必须增加地面服务。”

他计划在1991年以前，将非航空业务的利润比例提升一倍，从现在占净利润25%增加到占50%。为此，卡尔松宣布收购洲际酒店40%的股权。

卡尔松组合起来的全球旅行服务公司包括大来卡北欧分部（Diners Club Nordic）和北欧最大的旅游公司——北欧航空服务伙伴公司（SAS Service Partner）。卡尔松还收购了得克萨斯航空公司9.9%的股权和智利航空公司（LanChile）42%的股权，并与其他航空公司结成了多种联盟。

这种组合从来没赚过钱。1990年，SAS出现亏损，而全球旅行服务公司继续赔钱（累计亏损超过2亿美元），直到1993年卡尔松离开公司。

新任CEO（杰恩·斯坦伯格）开始剥离非核心业务并使SAS重新成为一家航空公司。到1994年，SAS又赚钱了。

其他人尝试过类似的策略，也失败了。UAL集团公司前董事长理查德·费里斯曾经将联合航空、希尔顿国际集团、威斯汀饭店集团和赫兹租车组合成为一家“旅行怪胎”，名为阿利杰斯集团。费里斯很快被迫离职，而新的管理层只留下了航空公司，把其他公司都卖了。

美国航空的母公司AMR集团也曾经与万豪国际（Marriott）、希尔顿酒店和巴吉租车（Budget Rent-A-Car）合作，进行过同样尝试。计划是建立一个名叫CONFIRM的超级预订系统。该计划遭遇惨败，AMR集团作为技术先驱的声誉也毁于一旦，由此产生的坏账达1.65亿美元。

它们会吸取教训吗？最近奥地利公司AUA收购了该国最大的旅行社Touropa，希望增加航空客源。两家公司今后的竞争力都会下降。

任何公司，无论是航空公司还是汽车公司，只要试图为所有人提供服务，就是自寻烦恼。美国航空、联合航空、达美航空和其他公司要多久才能明白这一点？

到目前为止，多数航空公司一直采用中心辐射（hub-and-spoke）运营模式来形成地区垄断并收取高票价。但这种模式好景不再。占有市场最大份额的公司只要想卖高价，就会面临多数公司的降价竞争，并被单一价格的低价航空公司乘虚而入。

聚焦成就联邦快递

在竞争环境中，垄断不会长久。坚定的聚焦是唯一持久的战略。

但多数公司仍然涌向品牌延伸。卡尔松在SAS采用的是一种常规做法。几乎每家大公司都把在一个领域获得的成功视为扩大地盘的机会，借此进入其他相关的产品或服务领域。它们很少寻找深入发掘的机会，趁机把初战告捷的公司变成主导行业数十年的龙头企业。

有的公司像SAS一样因品牌延伸而出现亏损，也有的公司通过重新聚焦而获得成功。

战场上，进攻战线太长就等于自杀。唯一可能成功的进攻策略是收缩战线。“收缩前线，长驱直入”是军事咒语。同样的原则也适用于商战：集中经营的强盛，多元化发展的衰弱。

联邦快递的例子能很好说明聚焦的力量。公司于1973年4月开业，拥有自己的飞机、卡车和一套独特的中心辐射配送系统，配送中心位于田纳西州孟菲斯。联邦快递的策略是以更低的价格提供更好的服务，主要为大客户提供直接服务。竞争目标是当时空运行业中历史最长、规模最大和利润最高的公司——艾默瑞空运公司（Emery Air Freight）。

这种策略衍生出三种不同产品：“一级优先”（隔夜送达），“二级优先”（两天送达），“三级优先”（三天送达）。送达的时间越长，对应的运费越低。联邦快递用这三种产品与艾默瑞竞争，艾默瑞有的服务，联邦快递都有，而且价格更低。

如果你不是行业领先者，如果在顾客心智里你并不代表这个行业，那么就很难以更低的价格提供更好的服务。联邦快递开业头两年亏损达2900万美元。

后来，联邦快递在新的策略基础上重新聚焦，新策略强化了隔夜送达服务——一级优先。（放弃三级优先，将二级优先改名为“标准空运”。）同时推出“快递包裹”产品。快递包裹可投递最多两磅重的文件，是“隔夜”概念的视觉表达。

广告上的投递对象也从收发室和货运部门主管变成了公司经理。新的广告主题是：“当它绝对、确实、必须隔夜送达。”没有提到价格更低。

“隔夜”成了联邦快递的战斗口号，而公司经营也在一夜之间出现转机。1975年7月，公司达到盈亏平衡，以后就再也没有出现亏损。联邦快递1978年4月以每股25美元上市。三年以后，经过两次拆细的股票价格达180美元。公司1980年利润达5000万美元。

联邦快递不但在策略方面从“服务更好，价格更低”变成“隔夜”，而且在价格方面也超过了竞争对手。它带来两个好处：赚钱更多，声誉更好。顾客想，更贵的服务一定更好。

联邦快递在策略上的唯一问题是:“有必要提供标准空运服务吗？”对公司来说幸运的是，多数顾客似乎无视这种两天服务，而认为联邦快递只有“隔夜”服务。

与此同时，艾默瑞空运却每况愈下。联邦快递在隔夜小包业务方面的优势使得艾默瑞的业务重心转向大型包裹。为了夺回失去的市场份额，艾默瑞1987年4月斥资3.13亿美元收购了皮洛雷特快递公司，这是一家专门从事隔夜信件和文件快递的公司。

用并购专家们的术语来说，收购皮洛雷特“正合适”。艾默瑞的优势在于大型包裹；皮洛雷特的优势在于小包裹。两者结合，可以满足所有客户的一切需求。

不过，在理论上看起来不错的东西，在地上或天上都不一定管用。艾默瑞失去了聚焦，开始麻烦缠身。到1987年12月，董事会将公司创始人的儿子，刚愎自用的小约翰·艾默瑞（John Emery Jr.）赶出了公司。

1989年4月，艾默瑞空运作价4.89亿美元卖给了统一货运（Consolidated Freightways）。但事情并未好转，而是变得更糟。到1990年，艾默瑞环球[原来的艾默瑞合并了CF空运公司（CF Air Freight）后的新名称]耗尽了统一货运的现金，亏损速度达每年一亿美元。当时的CEO被炒了鱿鱼，并更换了管理层。

艾默瑞的问题就出在聚焦。新的管理层让公司退出了隔夜信件和小包业务，专注于70磅以上的中型和大型货运包裹隔夜快递。

历史重演了。这正是联邦快递做过的事情，大小不同而已。艾默瑞形成了与联邦快递的轻量级聚焦对应的重量级聚焦。公司现在是70磅以上空运市场的行业领先者，市场份额达24%。排名第二位的竞争对手伯灵顿航空速递公司（Burlington Air Express）市场份额为13%。

最近一年，艾默瑞的经营利润达7700万美元。考虑到在20世纪90年代，联邦快递年平均利润只有6600万美元，还不错。

后来，雷·塞斯顿（Ray Thurston）创办了索尼克空运公司（SonicAir），开拓“同日达”航空货运业务。在占领40%的同日达空运市场份额以后，塞斯顿将这家私人公司以6500万美元卖给了UPS。

“你知道生活的秘诀吗？”杰克·帕兰斯在1991年的电影《城市滑头》（City Slickers）里问。

“不知道。那是什么？”比利·克里斯托说。

“一件事情，只有一件事情。你要一直做下去，其他都无所谓。”

“太好了，不过那是什么事情？”

“你必须自己去找。”

[7]美国一年一度申报缴纳个人所得税的最后期限。——译者注

第9章　缩小经营范围

不一定要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼。缩小经营范围有时也可以达到同样目的。

制定有效企业战略的最大障碍，就是顽固坚持企业必须吸引整个市场。和其他任何经营活动比起来，更多资金浪费在帮助企业的“非客户群体”方面。

“如果我们不想办法吸引非客户群体，我们如何实现增长？”这个问题合乎逻辑。要发现扩大市场可以增加收入和利润很容易，但要发现缩小经营范围可以做到这一点就很难。

要充分认识到缩小而不是扩大市场的力量，你首先应该相信吸引整个市场是徒劳的。实际上，如果影响每个人有用的话，就没有必要再考虑其他选择。

在竞争环境下，没有任何品牌、公司或企业能够百分百占领市场。防止早期行业垄断的并非仁慈的政府，而是顾客的心智。

顾客有两种类型，相同顾客面对不同商品会属于不同类型。有些顾客喜欢和别人买相同品牌，另一些顾客则喜欢与众不同。这不是因为性格不同，而是每个人对不同商品的购买需求有所不同。

如果我是一个男人，我可能会蓄须以便区别于其他不留胡子的男人。另一方面，我可能喝可口可乐，因为其他多数人也喝可口可乐。在购买某种商品时，我的决定可能与众不同，在购买其他商品时，我可能又决定随大流。

对于世界稳定来说，值得庆幸的是希望随大流的是多数，希望与众不同的是少数。因此，越是流行的品牌、电影和表演就会不断吸引更大的市场份额，而不怎么流行的品牌则倾向于吸引更小的市场份额。

然而，表面现象并非实质。质量定理是人们购买主导品牌的根本原因。也就是说，好产品会赢得顾客。与众不同是不买主导品牌的根本原因。消费者每天都要选择，是买更好的还是买不同的。

也不完全是这样。为了证明自己的观点，希望与众不同的消费者经常认为多数人受到误导。如果真的对产品作过公正评估，他们就不会选择主导品牌。也就是说，好产品没有赢得消费者，但它应该赢。

因为有这些不利的心理因素，任何品牌都不可能百分百占领市场。

主导品牌吸引那些做事随大流，买东西也随大流的人。另一方面，主导品牌也排斥那些希望与众不同的人。一个品牌和一家公司、一个企业怎么可能吸引每一个人？不可能。

忠臣还是叛徒？民族主义者还是反政府者？拥护者还是挑战者？民主堂还是共和党？可口可乐还是百事可乐？生活将每一种政治或经济状况一分为二，主导方的霸权面临弱小方挑战。

富兰克林·罗斯福大概是美国最受欢迎的总统，但在1936年以压倒性多数获胜时也仅仅获得61%的选票。[他的共和党对手阿尔夫·兰登（Alf Landon）获得37%选票，其余2%选票投给了其他五个党派。]

作为美国唯一连任四届的总统，罗斯福都不能在胜选优势最大的一次选举中获得超过61%的选票，你怎么可能获得某一市场80%或90%的份额呢？完全不可能。

战略的精髓是舍弃

别再幻想。准备放弃一部分市场，面对现实。所有行业都有利基，[8]唯一区别是行业领先者的利基比其他企业的利基大一些，但它仍然是一个细分市场。

问题是你想拥有什么利基？质量利基、价格利基、安全利基、操作利基、送货利基还是外卖利基？

在竞争环境下，没有哪个品牌、哪家公司或哪个企业能够获得百分百的市场份额。一旦你接受这一现实，要找到希望植入顾客心智的字眼就简单多了。你不用再面对那些魔鬼，他们不停地告诉你“让我们把控住整个市场”。

牺牲是企业战略的精华。没有牺牲就没有战略。没有牺牲，一家企业或机构会变得衰弱。西尔斯公司不愿放弃任何零售细分市场，因此它们变得越来越弱，其低端业务被沃尔玛和家得宝挤压，而高端业务则被许多专业连锁品牌蚕食（盖普、玩具反斗城、利米特女装、维多利亚的秘密和其他品牌）。

IBM不愿放弃任何电脑细分市场，因此它遭遇的竞争压力来自个人电脑制造商（康柏、佰德电脑、捷威、戴尔等）、工作站制造商（太阳微系统、惠普、硅谷图形等）和软件生产商（微软、甲骨文、网威、莲花等）。

既然你无论如何都不能成功地吸引每一个人，也就不难接受放弃的概念。其实你什么都没有放弃，你是在明确自己的定位。而明确定位的好办法就是知道自己不是什么。

谁是温斯顿·丘吉尔？这位前英国首相以阿道夫·希特勒的死对头著称。（第二次世界大战以后，丘吉尔失去了希特勒这个对手，也很快失去了自己的位子。英国人喜欢他的外交，却不喜欢他的内政。）

牺牲原则在政治上由来已久。如果你声明自己的立场并有力抨击对手，潜在选民就会了解你和你的主张。如果你试图两边讨好，潜在选民就会认为你软弱无力，因此不会投你的票。

政治艺术包括主动公开地放弃那些你知道无论如何也争取不到的选票，这种做法让你看起来像一个果断有力的领导者。

公司可能要向政党学习。无论何时，支持的同时自然就在反对，没有敌人你就没有定位。（例如反堕胎运动的敌人就是“人工流产”。）

当艾默瑞空运公司还在同时经营信件文件和大型包裹业务时，它没有敌人也没有定位。它只是又一家试图在联邦快递和UPS主导的行业中生存的公司。

当艾默瑞重新聚焦于70磅以上速递业务，它就有了联邦快递这个可爱而实用的对手。“为什么与联邦快递合作？因为他们擅长于文件和小型包裹，而我们是对付大家伙的专家。”

这是专业公司对抗综合企业。多数时候人们宁愿与专业公司而不是综合企业做生意。如果心脏有问题，就去看心脏病专家而不是看全科医生。如果想买鞋，就去鞋店而不是去百货公司。如果想买牙膏，就去杂货店而不是去食品超市。基本如此。

然而消费者的行为并不是非此即彼。有时人们在百货公司买鞋并在超市买牙膏。在不方便的时候，人们常常会为了节省时间而多付一点钱并放弃更多选择。

看看“7-11”便利店（7-Eleven）和其他便利店的崛起。此外，为什么要同时经营汽油和食品？还有很多加油站开设零售食品网点。为什么？方便。

加油站在获得食品业务增长的同时，也在失去机油更换业务。为什么？专业化。

在细分市场的一个经典案例中，曾经大部分由加油站和汽车代理商经营的机油更换业务从中分离了出来。机油更换变成一个由捷飞络（Jiffy Lube）、汽车浴（Auto Spa）等许多其他公司主导的不同行业。

“十分钟换机油”是新的机油更换行业的动力。捷飞络不仅与加油站和汽车代理商竞争，也跟消费者抢生意。（一半以上车主自己换机油。）

随着双职工家庭增加和兼营汽车修理的加油站数量下降，快速机油更换业务前景一片光明。

不管称之为细分市场、专业化经营还是市场分工，这就是目前的商业现实。行业不是合并，而是分化成不同的子行业，有各自的领先企业和追随企业。

关键是要感觉到市场分工即将出现，然后抢先设立一家拥有不同品牌名称的企业或公司，以此传递希望植入顾客心智的字眼。

专业机油更换服务商有什么好处？快速服务。行业龙头捷飞络准确地把握了这个概念。

领先企业有时认为它们可以阻止市场分工。面对代理商损失机油更换业务的困扰，福特汽车公司曾经宣布，计划1992年以前在福特和林肯-水星经销店（Lincoln-Mercury）开设2000家Fast Lube换油中心。

你最近去过经销店吗？你见过Fast Lube换油中心吗？这项计划从未实施。

租车业的聚焦

以汽车租赁业务为例。谁都知道赫兹是行业领导者，但哪家租车公司排第二？

错了。第二位的租车公司不是安飞士（Avis），而是企业租车（Enterprise Rent-A-Car）。例如，1994年赫兹收入21亿美元，企业租车以18.5亿美元收入排在第二，而安飞士收入为17亿美元。

此外，企业租车的车队比赫兹租车大，23万辆对21.5万辆，营业网点也更多，2000家对1175家。

这是怎么回事？为什么企业租车收入高于安飞士而车队却大过赫兹？答案就是专业化。企业租车聚焦于保险-备用车市场。公司18.5亿收入中有2/3来自从事机场租车的巨头们不做的业务，即租车给那些车辆被盗或在车祸中损坏的车主。

聚焦保险-备用车市场让企业租车减少电视广告投入，致力于业务转介渠道的宣传。公司寻找那些了解顾客需求的保险代理和保险理赔员，给个人租车提供远高于保险租车的折扣，还赞助高尔夫球临时用车。

企业租车还与当地汽车代理商、健身俱乐部和汽车修理厂保持紧密接触。它有时会在汽车经销店租一个摊位。经理甚至给业务介绍人提供早餐。“我们最主要的促销手段就是甜甜圈，”公司CEO安迪·泰勒开玩笑说。

企业租车主要在成本不高的商铺或商业街开展业务，而不是在安飞士和赫兹喜欢的成本高昂的机场和市中心地段。企业租车也不是每6个月左右就买新车，而是使用18个月以后才会把车卖掉。

得益于这些节约措施，企业租车的收费比那些更引人注目的竞争者最多低30%。尽管收费低廉，企业租车在过去20年每个月都是盈利的。专业化就是力量。

可以换一个角度来看企业租车的数据。这是一个反复出现的陷阱。你知道保险-备用车市场占收入的2/3，而传统市场占其余的1/3。哪里有机会呢？

企业租车已经占据了保险-备用车市场的最大份额，却仅占传统市场很小的份额。要是企业租车能够使其传统业务份额增加一倍，它就会超过赫兹了。

计算合理，但推理不足。要是企业租车打算把资源从唾手可得的保险-备用车市场转移到竞争激烈的传统业务，它的总收入可能受损。生意就像跷跷板。你压下一头，另一头就起来了。

生意也像政治。向左就会失去右翼的选票，向右就会失去左翼的选票。

如果仔细分析企业租车的传统业务，我们可以发现它与保险-备用车业务有关。一个方面的业务有无数种方式可能促进另一方面的业务。顾客的朋友、邻居、亲戚和其他人都可能光顾企业租车的传统租车业务。

这不仅仅是理论。如果为了在份额较小的细分市场拓展业务而试图扩大市场，公司总会失去聚焦并最终丢失市场份额。但这不会很快发生，要过一段时间。

需要过一段时间，核心客户才会感觉到公司重视更大的市场而莫名其妙地忽视了自己的利益。也要过一段时间，才会有一个新的“聚焦的”竞争对手进入并抢走核心客户。罗马不会在一天之内灭亡。

LDDS与皇冠可乐

另一个高度聚焦的案例是LDDS通讯公司，它是美国第四大长途通讯公司。LDDS在过去五年完成了45笔收购，年收入达到32亿美元，市场份额达到5%。

不过，与AT&T、MCI和斯普林（Sprint）的主要收入来自住宅业务不同，LDDS来自住宅业务的收入不超过5%，其大部分业务来自企业。（你不大可能看到LDDS攻击AT&T或MCI的电视广告。）

LDDS的成功不仅在于对市场进行细分，还在于用语言描述细分市场。如果你的描述方式对顾客和潜在顾客而言没有意义，那么你等于没有这个细分市场。

当“企业”这个词被LDDS业务代表说出来的时候，它是有力的。企业负责人能够理解一家面向企业经营的长途通信运营商的价值。这样的公司会推出适合企业客户而不是消费者的费率、服务和优惠政策。

另一方面，如果一家公司的业务遍及几个州，它通常无法将各州业务作为细分市场处理。客户购买这种业务有什么好处？要是没有隐含的或别的好处，就没有细分市场。

但是，如果你可以用语言描述这几个州，你往往可以创造一个细分市场。假设你只在中西部销售一种产品。通过将你的产品描述为“中西部的骄傲”，你或许能够为你的产品创造出一种地区偏好。

事实上，皇冠可乐可能是运用这种策略的一个典范。皇冠可乐以及它的无糖姊妹品牌健怡可乐（Diet Rite Cola）拥有约3%的全美可乐市场，只在中西部销售的策略（皇冠可乐在中西部相对强势一些）可能是一种对抗可口可乐和百事可乐的有效办法。

相对于扩大经营范围结果处处皆弱，缩小经营范围并获得局部优势是一种更好的策略。在全世界53个国家销售皇冠可乐没有任何意义，这样做或许有利可图，但在管理层的时间和资源方面要付出多大代价呢？

电脑业的聚焦

另一个见证聚焦威力的地方就是个人电脑领域。起初，所有的个人电脑都是“家用”电脑，当时主导市场的是苹果、无线电小屋和科莫多宠物（Commodore PET）这些具有强烈的消费或家用产品感觉的品牌。但市场变了。公司主管们购买家用电脑并带到办公室，经常违反企业的销售政策。

IBM在1981年推出PC个人电脑时，曾经拥有精准聚焦。它曾经是市场上唯一的“商用”电脑供应商，而其他公司都兼顾家用和商用市场。它曾经获得巨大的成功。到1983年，IBM成为销量最大的品牌，市场份额达21%。

IBM的下一步行动是什么？他们发布了家用产品PCjr。这个计划流产了。（历史会重演。目前办公电脑销量最大的是康柏。康柏的下一步行动是什么？他们计划发布一系列家用个人电脑。）

作为一家公司，IBM的经营范围相当分散，包括从大型计算机到软件之间的所有业务。这种状况迟早会在个人电脑领域对它造成损害。但没有哪家公司仅仅因为分散经营而丢失生意，只有在碰到一个聚焦的竞争对手时，才会失去商机。

康柏来了。这是一家专门从事商用个人电脑的公司，没有工作站，没有软件，没有家用电脑。起初，康柏试图通过高端市场销售策略变成又一个梅赛德斯-奔驰。

理论上不错的策略。实际上由于电脑很快过时，没有谁愿意为高质量电脑多付钱。一辆车可能行驶十年或更长的时间，一台电脑在三年内就会被更先进的电脑代替。为什么要在昂贵的垃圾上浪费钱呢？

康柏一降价，IBM的好日子就到头了。两年之内，康柏的个人电脑市场份额从5%激增至14%。在此期间，康柏变成销量最大的品牌。

那么，现在谁是增长最快的个人电脑制造商？是佰德电脑。康柏在商用电脑市场怎么做，佰德电脑就在家用电脑市场怎么做。通过完全聚焦于家用电脑市场，佰德电脑占据了IBM和康柏都不可能在商用电脑市场获得的优势。佰德电脑几乎拥有50%的家用电脑市场份额。

如果处理得当，精准聚焦可以建立强大的品牌。既然你不必让每个人满意，你就不用在设计、包装、定价和销售方面作出妥协。

佰德电脑根据家用特点包装电脑产品。它是首家销售带有内置CD-ROM驱动器和音箱的个人电脑，便于客户运行具有丰富声音和图像的多媒体程序。佰德电脑有各种预装软件，而领航员（Navitator）浏览器由于使个人电脑变得更容易使用而获得好评。

尽管电脑迷们因为奔腾（Pentium）芯片的算术错误而嘲笑它，佰德电脑却果断选择了奔腾（它是家用电脑用户听说过的唯一一种芯片），公司约一半产品使用了奔腾芯片。

佰德电脑实现了很高的市场占有率，却在产品可靠性和客户服务方面差强人意。《个人电脑世界》（PC World）对9.6万名用户进行了调查，结果该公司产品可靠性被评为“一般”，其客户服务在42个品牌中被评为“最差”。幸好佰德电脑主要市场是普通用户，而不是那些看电脑书籍的电脑迷。

沛齐公司的故事

沛齐公司（Paychex）在薪酬处理行业的经营方式与佰德电脑在电脑行业如出一辙。位于新泽西州罗斯兰德（Roseland，New Jersey）的美国自动数据处理公司（Automated Data Processing，Inc.，ADP）是薪酬处理行业的奠基者和领导者，年收入超过20亿美元。但位于纽约州罗切斯特的沛齐公司是这个行业的后起之秀。

沛齐公司在过去十年每年平均增长20%，几乎是其竞争对手ADP的两倍。ADP主要服务于大公司，相反，沛齐公司聚焦于小公司业务。

潜在市场非常大。在1000万家美国企业中，98%的企业雇员不到200人，这就是沛齐公司所瞄准的市场。目前公司的年收入为2.24亿美元，净利润率12.5%。

由于政府配合，薪酬处理行业有可能继续增长。近年来联邦政府、州政府和地方政府在税法方面做了400多项变更，雇主们每年需要填报的纳税申报单多达42种。

轮胎业的聚焦

相比薪酬处理这样快速增长的行业，聚焦在缓慢增长的行业同样有效。以轮胎行业为例，传统轮胎公司认为只有亏本卖给汽车公司，才能通过轮胎代理商培养出有利可图的轮胎更换业务。

库珀轮胎橡胶公司（Cooper Tire&Rubber）不这样看。库珀根本不参与原装轮胎市场竞争，但公司却实现了收入和利润稳定增长。过去十年，公司收入增长了150%，净利润增长超过一倍。

轮胎行业的特征其实也是很多行业的特征。每个行业都有一至两个全系列经营的领先企业（固特异和米其林）和许多像库珀那样有利可图的专业生产商。在泥泞的中间地带，是勉强盈利的公司，比如普利司通（Bridgestone）和费尔斯通（Firestone）。

在泥泞的中间地带的公司应该做的，是专注于一个细分市场。但积重难返，一旦公司已经成为全系列制造商，就几乎不可能让管理层转到专业制造商。“什么？放弃我们的一部分业务？”

是的。商业成功的秘诀始于放弃。新公司常常迅速掌握这一秘诀。但公司一旦尝到了全系列的好处，“聚焦”就好像是退步。

或许这是一个自我意识问题。现任管理层一般不愿降低销售收入，但新任的管理层却常常有决心采取必要的削减措施。

销售渠道的聚焦

“全系列”这一说法可能用词不当。成功需要聚焦，这一目标有时可以通过全系列经营实现，但仍然需要在其他领域作出放弃。销售就是这样一个领域。

捷威电脑和戴尔电脑两家公司在个人电脑市场举足轻重，各占约5%的市场份额。两家公司都提供全系列产品，但它们放弃了销售网络和直销人员。它们的聚焦方式是直销，而销售渠道单一的两家公司实际上都非常赚钱。

戴尔是首家聚焦于电脑直销的公司。戴尔使用佣金销售员通过公司免费电话每天24小时接受订单。通过消除零售价格环节，戴尔能够以低于IBM个人电脑40%的价格销售电脑，于是销量大增。

但是戴尔也犯过很多错误，让自己失去聚焦。1988年，该公司增设了为大客户服务的销售部门。1990年戴尔允许软仓超市连锁（Soft Warehouse Superstores，现在的名称是电脑美国）以邮购价格销售它的电脑，从而进入了零售市场。

1991年，戴尔与办公用品连锁供应商史泰博公司达成了一笔类似的交易。1993年，戴尔开始通过百思买的零售店销售个人电脑。1994年，戴尔突然转向，宣布不再由零售店销售。

当戴尔在销售策略上举棋不定的时候，捷威电脑仍然聚焦于电话销售。现在，捷威电脑年收入已达20亿美元，与戴尔并驾齐驱。

当那些领导地位（IBM、康柏、苹果和DEC）开始从事电话销售个人电脑，情况怎样？不怎么样。这些零售渠道的大品牌没有一家在直销方面产生重要影响。目前捷威和戴尔加起来拥有47%的邮购市场份额，在这项业务成熟之后，它们的市场份额可能还会增加。

当聚焦可以出现在任何地方（例如邮购），聚焦本身很快成为经营的动力。因为知识阶层的顾客更喜欢邮购，捷威和戴尔可以在高端电脑型号方面投入更多精力。

此外，它们可以先接单后生产，不需要大量可能卖不掉的产品库存。（戴尔存货周转期仅为35天，而康柏是110天。）

销售渠道单一常常被看成负面因素，实际上却是这些公司的聚焦优势和它们成功的原因。如果没有这种强大的聚焦优势，戴尔和捷威很可能会像1975年以来的无数家电脑公司那样，来得快去得也快。

安利与实耐宝

另一家聚焦销售的公司是安利，其产品范围非常广：家具、行李箱、立体声音响系统、手表、百科全书、美容健身设备和家庭护理产品。这是一条失败之路，只有一种情况例外。安利拥有一套强大的聚焦优势。该公司是当今所谓“多层次直销”的开拓者。

安利通过200多万名独立代表（称为直销员）在近60个国家销售产品。直销员的佣金不仅来自他们自己的销售收入，也来自他们所招募的直销员的销售收入。

另一个销售成功案例是实耐宝联合公司（Snap-on Incorporated，前身是实耐宝工具）。1991年乔·约翰逊发明了可替换的扳手手柄和套筒。不过，让公司名扬天下的是斯坦顿·帕尔默和牛顿·塔伯两位销售员。

他们两人开发出一种到客户那里展示实耐宝成套工具的销售模式。1921年帕尔默和塔伯买断约翰逊的原始投资者的全部股权，然后实耐宝开始建立公司独特的销售体系。

如今，有5000多名实耐宝经纪人和特许经营者开着可步入的巨型厢式货车，满载工具穿行在美国公路上。实耐宝年收入超过10亿美元。

具有讽刺意味的是，成功的公司经常比不成功的公司能够更多受益于重新聚焦。成功的公司可能失去一次重大机遇，但失败的公司可能处于没有任何重组希望的无望境地。

看看两个矿工。一个矿工在主矿脉边上挖掘，日子过得还不错。另一个矿工在贫瘠的地域挖掘并濒临破产。谁能通过重新聚焦策略获得最大收益？

当然是成功的矿工。只要稍稍调整挖掘方向，就可以找到主矿脉发大财。失败矿工的处境没有希望。

许多公司也同样如此。成功者觉得他们一切顺利，不需要调整。失败者却病急乱投医并失望地发现一切都于事无补。

抵不住的扩张诱惑

在推动公司创造奇迹方面，聚焦可以发挥的作用大于其他任何一种行动。但这并非易事。没有问题时不闻不问，出现问题时胡乱折腾，这种做法更有诱惑力。

管理层应该做的，是找到一项有效的策略，然后将整个公司的力量聚焦于这项策略。

以位于俄勒冈州波特兰的威德默啤酒公司（Widmer Brewing）为例。公司业务快速发展，产品热销，公司每年增长50%～60%。你还需要别的吗？

需要聚焦。威德默生产八种德国风味啤酒和桶装根汁汽水。但威德默70%的收入来自一种名为“美国原创哈佛维珍”（America's Original Hefeweizen）的小麦啤酒。饮用这种色泽金黄、朦胧外观、口感强烈的威德默哈佛维珍是波特兰的风俗。搭配一片柠檬，哈佛维珍看起来与众不同，喝起来与众不同，的确与众不同。威德默公司就在主矿脉边上。

威德默下一步的合理策略是放弃另外七种啤酒和根汁汽水，聚焦于哈佛维珍，然后在全美范围大量生产哈佛维珍啤酒。

换句话说，从小市场分散经营变成大市场精准聚焦。美国的酒吧、餐厅和超市不可能准备太多德国风味啤酒，却可能推出一种独特和与众不同的“小麦啤酒”。

但是威德默不大可能这样做。威德默的动力和多数美国公司的动力一样——增长优于聚焦，规模优于利润，多样化优于专业化。

规模不等于成功

规模不等于成功或利润。在雇员数量方面，美国邮政有70万人领工资，是美国最大的“公司”。过去十年，美国邮政的收入为3680亿美元，却亏损50亿美元。

美国邮政资金成本低廉，还有垄断经营优势（如果让比尔·盖茨那样的自然垄断者经营美国邮政，他很可能赚到足够的利润来偿还大部分美国国债）。

不断追求规模似乎控制了CEO们的想象力。前美国财政部长维纳·迈克尔·布鲁门塔尔（W.Michael Blumenthal）曾经领导过宝来公司，这是一家年收入50亿美元的电脑公司，不算太大。

“在任何其他领域，宝来都应该算是一头大象，”布鲁门塔尔先生说，“但是在大型计算机领域，我们却是大象跟前的一只兔子。”因此，他渴望收购斯派里公司。

在最初的拒绝之后，两家公司于1986年合并。那以后不久，合并后的公司更名为优利公司（Unisys Corporation）。

Unisys是“1+1=1.5”这种合并算法的最好案例。公司合并至今已经九年。合并以前，宝来公司在金融行业有着牢固的市场地位。即使到现在，优利公司仍然为世界前50大银行中的41家处理一半的支票。

合并前九年，宝来公司总收入为295亿美元，总利润为19亿美元。

合并后九年，优利公司（宝来加上斯派里）收入729亿美元，相当不错。但该公司在这九年中亏损4.94亿美元，太糟糕了。优利公司因此成为与美国邮政类似的公司。

在优利公司发生的事情也发生在国际收割机公司（International Harvester）。40年前，国际收割机公司是全美第22大工业公司。远远超过排在第75位的卡特彼勒公司和排在第104位的迪尔公司（Deere&Co.）。不过，国际收割机公司有三项基本业务：卡车、农业机械和建筑设备。

国际收割机公司的竞争对手专业化程度高得多。卡特彼勒聚焦建筑，迪尔聚焦农业机械。

今天，两家精准聚焦的公司远远超过如今名叫纳威司达（Navistar）的国际收割机公司。卡特彼勒收入140亿美元，迪尔收入90亿美元，而纳威司达公司仅50亿美元。

此外，纳威司达公司在过去五年亏损5.79亿美元，而两家竞争对手都实现了盈利。

泰森食品的聚焦

管好自己的事情有好处。以泰森食品公司（Tyson Foods）为例，该公司是美国最大的鸡肉生产商，市场份额达18%。据公司董事长唐·泰森（Don Tyson）说，他的一半客户希望由单一供应商提供所谓“盘子中央”蛋白质，包括鸡肉、牛肉、猪肉、鱼和火鸡。

因此，1992年泰森食品以2.43亿美元收购了美国最大的渔业上市公司——北极阿拉斯加公司（Arctic Alaska）。

两年后，泰森食品注销了收购产生的2.14亿美元商誉，多数海产食品专家认为这是一场灾难。泰森食品还试图进入猪肉市场，在养猪和处理设施方面投资了1亿美元。

然而，泰森食品3/4的收入和几乎全部利润都来自它核心的鸡肉业务。事实上，泰森食品是鸡肉行业的领导者，它的鸡肉出口占美国出口日本鸡肉的70%。它为麦当劳发明了麦乐鸡，为KFC发明了旋转式电热烤肉炉。

正当美国快餐业走向世界之时，这些专业化的鸡肉产品呈现出巨大的潜力。过去几年，泰森食品的毛利率平均达19%，大约是行业平均水平的两倍。

为什么不聚焦于鸡肉产品？就是那个欺骗性的“盘子中央”策略，在会议室里听起来妙不可言，但在鸡笼里可能就显得不太高明。顾客经常说他们希望跟一个供应商采购所有东西。

但是这种事情从来不会成功。问问IBM为什么客户不跟“蓝色巨人”（IBM的别称）购买全部电脑设备，他们可能很难解释。

事实上，在潜在顾客说希望跟一个供应商采购所有东西时，他们经常会悄悄加一句，“一切都一样。”

但一切绝对不一样。当你成为全系列供应商，你就不再是专业生产商。你就不再是“专家”。你就失去了大部分力量。

今天泰森食品是鸡肉之王，是在质量、价格、服务和创新方面公认的行业领导者。但如果它成功变成一个全系列的盘子中央供应商，就会失去大部分的洞察力，它就只不过是又一家没有名气的蛋白质供应商。

捷报频传

精准聚焦有好处。当约玛·奥利拉（Jorma Ollila）1992年接任芬兰综合企业诺基亚（Nokia）CEO时，这家公司什么都生产，从电视显像管到卡车轮胎和卫生纸。当时它一年亏损1.4亿美元。

奥利拉卖掉了卫生纸和其他数十种业务，然后聚焦于移动电话。诺基亚目前在全世界移动电话市场排第二（在摩托罗拉后面），在欧洲排第一。这家曾经落后的芬兰公司，未来无限光明。

甚至保险行业也开始醒悟。《纽约时报》报道：“保险巨头们不再要求为所有人提供一切。”安泰保险（Aetna）首席精算师沃尔特·菲茨吉伯恩（Walter Fitzgibbon）说：“公司曾经想在50个州销售所有类型的保单，我们再也不想那么做了。”

为了专注于卫生保健和人寿保险，安泰近期宣布作价40亿美元将财产和责任保险业务卖给旅行者集团（Travelers Group）。

精准聚焦的保险公司在保险业务方面获得了很多成功。如威廉姆斯伙伴公司（A.L.Williams）的定期人寿保险，桑美金融集团（SunAmerica）的年金保险，前进保险公司（Progressive）的汽车保险。

其他行业的高管们也感觉到了专业化的威力。曾经领导全球制药巨头葛兰素公司（Glaxo PLC）的伯纳德·泰勒（Bernard Taylor）1990年加入美狄亚公司（Medeva PLC），一家成立仅四年的英国小公司。泰勒认为有机会成立一家公司采购那些大公司不想采购的、销量不大的药品和疫苗。

但也不限于药品。泰勒专门采购小范围供应的产品，特别是支气管疾病（如流感和哮喘）。泰勒解释说：“通过瞄准一小部分临床领域，美狄亚的销售人员可以聚焦治疗这些疾病的医生，跟那些推广多种药品的销售人员比起来，往往能获得更大的成功。”

这种策略卓有成效。1994年美狄亚销售收入同比增长30%，达到4亿美元，税前利润达9000万美元。伯纳德·泰勒说：“在我看来，美狄亚的经营策略可以作为经营制药公司的一种新途径。”

医疗保健业的聚焦

其实任何公司都一样。商业的力量并非来自你的产品或你的工厂，它来自你在顾客心智的定位。同时，一家专业化的、聚焦的公司在定位方面远远超过一家全面经营的公司。

萨里克卫生保健公司（Salick Health Care）聚焦于癌症。这家公司经营医院里面的24小时癌症中心，这些癌症中心让病人可以在方便的时间安排治疗，甚至在晚上或周末。公司收入增长很快，1994年达1.32亿美元，净利润达1000万美元。

量子卫生资源公司（Quantum Health Resources）聚焦于血友病。五年之内，公司收入从400万美元上升到2亿多美元，销售利润率平均达8%。

塞内公司（Cerner）将医疗信息数字化，以便在电脑上检索。公司收入在五年内增长两倍，达到1.55亿美元。

市场变化不断创造着机会。健康维护组织（HMO）的兴趣创造了一种新的卫生保健组织，称为PPM，意思是医师业务管理公司。PPM充当医生和HMO的中间人，为医生服务并代表医生利益与HMO谈判。

已成立七年的医师社团（PhyCor）是一家最大的PPM，年收入达到约4亿美元，仍有很大增长空间。全美65万医生一年创造约2000亿美元收入。迄今为止，PPM公司的收入只占市场的2%。

甚至医院也正在走向专业化。十年前，一家位于纽约州罗斯林的社区医院圣弗朗西斯医院（St.Francis）决定升级为心脏病医院，它取得了非凡的成就。“目前，我们75%的业务与心脏病患者有关，”院长帕特里克·斯科拉德（Patrick Scollard）说，“每天的床位都是满的。去年我们的正式床位使用率是114%。”

在附近位于纽约州杰斐逊港的圣查尔斯医院聚焦于康复。“我们知道管理式医疗保健正在纽约州实施，那将导致一般外科病床数量减少”，院长巴里·泽曼（Barry Zeman）说，“我们也知道额外的康复病床在长岛的需求量很大。”

目前，圣查尔斯医院拥有长岛规模最大的康复计划。它正在进行耗资7500万美元的扩建，以便增加近100张床位。

教育行业的聚焦

同样的原则也应该适用于教育。教育排在医疗之后，也是美国最大的产业之一。教育支出大约为每年2700亿美元，占美国国内生产总值达4%。

在教育市场上，你很难找到专业院校，几乎所有教育机构都是综合性的。例如，很多学院的院长迫不及待地想把自己的学校变成大学，以便让自己变成大学校长。然而，更好的发展目标可能是聚焦于某个单一学习领域。

只有一小部分的本科院校实现了专业化，如音乐领域的著名的茱莉亚音乐学院（Juilliard School），设计领域的罗德岛设计学院（Rhode Island School of Design），时尚领域的纽约州立大学时尚技术学院（Fashion Institute of Technology）和创业管理领域的巴布森学院（Babson College）。有的学校几乎是偶然地获得了专业声誉，著名的如医学领域的约翰·霍普金斯大学（The Johns Hopkins University，只有29%的一年级学生是医学院预科生）。

有些研究生院也获得了世界级的专业声誉，但大多数仍然出于偶然，著名的如金融领域的宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School）和营销领域的西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Management）。

不过，教育机构应该在有计划地聚焦单一学习领域并努力获得世界声誉方面做得更好。在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院（European Institute of Business Administration，INSEAD）的惊人成功是这方面的最佳案例。

拥有35年历史，聚焦于培养全球商业领袖的欧洲工商管理学院声誉卓著。它是国际企业招聘人员最为关注的一所学校，每年到访学校的招聘人员大约有200人，提供的职位起薪平均为7.5万美元。

在美国，位于亚利桑那州格伦代尔的美国国际管理研究生院（American Graduate School of International Management）也致力于同一领域。这家被称为“雷鸟”的非营利机构在过去五年的收入增长达900%。

但专业化的美国教育机构非常少。美国的2000多家四年制大学几乎全部是综合性大学。迄今为止，它们受益于教育需求的稳定增长。

但需求增长是有限的。当高中学生的大学升学率趋于平衡，教育的竞争将趋于激烈。你就可能看到教育转向专业化，与制造业和服务业市场已经发生的情况完全一样。

法律顾问业的聚焦

法律行业正在慢慢朝这个方向发展。律师事务所曾经是处理法律事务的公司，它处理各类案件。除了在小型社区，如今律师事务所通常专门处理事故、破产、商业、刑事、就业、婚姻、社会保障、税务或其他某一方面的法律事务。

律师的能力一定在于成为专家而不是全才。如果专家试图拓展其专业基础，那就是在找麻烦。

在活跃的20世纪80年代，世达律师事务所（Skadden，Arps，Slate，Meagher&Flom）曾经排在首位。在资深合伙人约瑟夫·弗洛姆（Joseph Flom）领导下，这家纽约的律师事务所参与了十年来最大最轰动的并购案。这场官司带来的税后收入也非常可观。在80年代后期，合伙人平均利润达每年120万美元。

弗洛姆先生说，“想投资于一家提供全方位服务的事务所。我可能疯了，但那是我的梦想”。为了追逐这个梦想，世达在12个城市开业，并进入12个以上主要执业领域。仅仅在四年之内，它就开设了九个国外分部。当然人手也增加了，律师从1985年的526名增加到1990年的约1000名。

世达在规模扩大的同时，利润大幅下滑：合伙人平均利润从1989年的120万美元减少到四年以后的69万美元。

对世达冲击最大的，就是并购业务减少。世达的例子说明在计划过程中存在的最大问题就是一厢情愿。它是这样一种思维方式：“今天我有两个苹果，如果明天再来一个橙子，结果我就有三个水果了。”不见得。

试算一下规模。在80年代中期，世达拥有约500名律师和35%的并购市场份额。在90年代初期，世达拥有的律师几乎翻番。问：事务所大幅扩张后，并购市场份额是多少？

答：20%～22%之间。这就是聚焦的数学运用。如果你为了吸引更大的市场进行扩张，你常常在你的核心业务上失去聚焦（同时也失去收入）。两个苹果加上一个橙子往往等于两个水果，而不是三个。

老对手华特尔律师事务所（Wachtell Lipton Rosen&Katz）又在世达合伙人的伤口上撒了一把盐。通过继续聚焦于并购业务和保持小规模（仅在两个城市拥有103名律师），华特尔将利润维持在很高的水平。在世达合伙人平均利润降到69万美元那一年，华特尔合伙人平均利润达135万美元。

好莱坞明星的聚焦

华尔街的原则也适用于好莱坞。不断反复扮演同一种角色的演员经常变成巨星。如果宝马是终极汽车，那么约翰·韦恩（John Wayne）就是终极牛仔，玛丽莲·梦露（Marilyn Monroe）就是终极性感偶像，而克林特·伊斯特伍德（Clint Eastwood）则是坚强沉默的终极典范。

大体上，好莱坞巨星都很专业化。他们扮演自己，简化自己的工作并大把赚钱。就像萨拉·泰勒（Sara Taylor）曾经对女儿伊丽莎白（Elizabeth Taylor）说的那样：“（话剧）演员朝不保夕，而电影明星什么都有。”

亨弗莱·鲍嘉（Humphrey Bogart）总是扮演亨弗莱·鲍嘉。凯瑟琳·赫本（Katharine Hepburn）总是扮演凯瑟琳·赫本。同样还有加里·格兰特（Cary Grant）、弗雷德·阿斯泰尔（Fred Astaire）和几乎每一位以前的超级巨星。聚焦让他们功成名就，聚焦让他们长盛不衰。

下一代的超级巨星追随着韦恩、梦露、鲍嘉、赫本、阿斯泰尔和格兰特的足迹。他们也正在通过扮演自己而成为大明星：西尔维斯特·史泰龙（Sylvester Stallone）和阿诺德·施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）是终极硬汉，布鲁斯·威利斯（Bruce Willis）是终极自作聪明的人，朱莉亚·罗伯茨（Julia Roberts）是终极美人。

如果一个大男子气概的电影明星扮演相反的“类型”，会怎么样？你看过电影《威龙二世》（Junior）中怀孕的施瓦辛格吗？还有喜剧《母子威龙》（Stop!or My Mom Will Shoot!）中胆小的史泰龙？很少有人看过。

就像一个电台脱口秀主持人说过的那样：“要是西尔维斯特·史泰龙手上没有AK-47，我可不想看他的电影。”

并非每个人都那么想。跟美国企业界一样，好莱坞也有人故意“淡化”他们的特征。目的是为了拓宽他们的表演范围和领域，避免模式化。因此梅尔·吉布森（Mel Gibson）出演了“哈姆雷特”（Hamlet）。

强势的莫里斯经纪公司（William Morris Agency）的阿诺德·瑞夫金（Arnold Rifkin）这样形容他的客户布鲁斯·威利斯：“不幸的是他被归类了，被定位了，而电影工业的梦想家们最喜欢的事情大概莫过于此。”因此威利斯穿着兔子服装出演《浪子保镖》（North），一部票房超过7200万美元的电影。

据瑞夫金说，威利斯准备以极低的片酬出演一些电影，明显为了拓宽他的表演范围，避免被固定为一个强硬的自作聪明者。（我们不要被归类为只是一家并购律师事务所，弗洛姆先生。）

在生活中的其他许多领域，发展并拥有聚焦优势可能成为成功的巨大动力。在政治上，罗纳德·里根（Ronald Reagan）成为“伟大的沟通者”。在运动上，贝比·鲁斯（Babe Ruth）是过去的“全垒打苏丹”，而彼得·罗斯（Pete Rose）是现在的“击球王”。在音乐上，梅尔·托美（Mel Torme）是“像天鹅绒般的雾霭”。

在商业上，汤姆·彼得斯（Tom Peters）有“卓越”[9]，迈克尔·哈默（Michael Hammer）有“企业再造”[10]，菲利浦·克劳斯比（Philip Crosby）有“质量”[11]，乔尔·斯特恩（Joel Stern）有“经济增加值”，乔尔·巴克（Joel Barker）有“模式转移”。

在公司董事长中，前斯科特纸业CEO阿尔·邓拉普（Al Dunlap）是一个“转向专家”。在媒体报道和研究员报告中，“来一个邓拉普”是闪电般地让公司转向的简短表达。

聚焦是一种艺术，它包括谨慎选择公司业务范围并努力让公司归类。聚焦不是需要避免的陷阱，而是需要实现的目标。不要让愚蠢的批评转移你的目标。

如果你是一名好莱坞的明星，一位华尔街的杰出人物或者是一名公司主管，很难让你接受单一风格的做法。你何苦用多重风格给自己增加负担呢？

在生活中或在商场上，谨慎选择、细心雕琢的聚焦优势将带给你无与伦比的成功。

[8]利基（niche）指有利可图的细分市场。——译者注

[9]他的著作《追求卓越》被称为美国工商管理圣经。——译者注

[10]他被誉为企业再造之父。——译者注

[11]他被美国《时代》杂志誉为“一代质量宗师”。——译者注

第10章　应对转变

每一种公司策略迟早都会受到转变的侵蚀：技术转变，社会转变和潮流转变。管理的艺术就是预见这些转变并使公司与新的未来保持一致。

这不同于为了转变而转变。几乎每一家陷入困境的大公司都因为变得不够快而受到批评（IBM、DEC和西尔斯公司是典型案例）。

但是，它们的错误不在于转变的速度，而在于转变的方向。比方说，它们可能变得太快，来不及认真考虑转变方向。

技术转变让公司进退两难。你是抗拒转变还是跟随潮流？

商业书籍中到处都是那些因为抗拒潮流而一败涂地的公司的案例。很显然，在转变发生时，公司必须调整策略以适应转变。要做到这一点，有五种基本方法。通常其中四种有效，一种无效。

应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船；（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。

那么，五种应对转变的方法中哪一种效果最差？（提示：它也是最流行的一种方法。）

一脚踏两船

这就是最流行也是效果最差的应对转变方法。不难看出为什么“一脚踏两船”这么流行，因为它历史悠久。“我们会同时提供新技术产品和现有产品，供消费者选择。”

高层管理人员经常将提供多种选择视为保障消费者利益。此外，管理层接受这种全系列观点由来已久。1960年西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表了他的经典文章“营销短视症”。莱维特不容置疑地指出了采取“一脚踏两船”策略的根本原因。

“在客运与货运需求下降时，铁路不是停止发展，而是继续发展。如今铁路陷入困境，不是因为其他交通方式（汽车、卡车、飞机甚至电话）满足了市场需求，而是因为铁路本身满足不了需求。它们的客户被其他交通方式抢走，因为它们认为自己做的是铁路业务而不是交通业务。它们之所以错误定义自己的行业，是因为它们只重视铁路却不重视交通。”

假设20世纪30年代最大的铁路公司和纽约证券交易所最有实力的蓝筹公司——纽约中央铁路公司发起设立了纽约中央航空公司。

同时提供铁路与航空服务，最终结果是什么？选择可能对客户有好处，但对公司没好处。同时提供铁路航空服务的最终结果，就是使公司失去了聚焦。

但优势不会马上消失。潜在顾客认为，“纽约中央是一家好公司，因此他们的服务一定不错。”但这种不错只能短期维持。

长远来看，潜在顾客会转向专业服务提供商。潜在顾客会认为“美国航空一定比一家铁路公司更了解航空服务”。于是客户开始从铁路公司转移到航空公司，从纽约中央铁路公司转移到美国航空公司。

还有一种心理方面的变化。当客户发现一种技术转变出现了，他们会觉得换一家公司或换一个品牌更放心。

如果家庭收入显著上升，想换一所更大的房子，他们很少会在同一个社区买房或建房，而是倾向于搬到一个“更贵的”社区。

如果他们有一辆雪佛兰轿车，他们很少会换一辆更贵的雪佛兰，而是倾向于另外买一辆奥兹莫比、一辆别克或一个更贵的品牌。

如果顾客从精神上追求这种转变，那么换一家公司买东西就强化了这种追求。在发生技术或经济转变时，更是如此。

客户不想从复印机公司买电脑，不想从摄影公司买数码照相机，也不想从廉价手表公司买高价手表。

“杯具”的是，很多公司试图在过去和未来之间持观望态度，它们往往两头落空。这不是产品问题，而是认识问题，这是一个重要的区别。很多公司相信关键在于开发一种优良的产品或服务，在于质量定理。事实上，它们可能赢得质量战却输掉心智战。

当施乐看见电脑快速发展时，它是复印机行业的巨头，因此它试图进入电脑市场，但用的是复印机的品牌。

在花费数十亿美元之后，该公司明智地撤回到复印机的船上。对施乐来说这也不错，除非它有勇气给自己的电脑产品一个新的名字。（方法5：分乘两条船，名称也分开。）

事实上，施乐比IBM提前几个月推出个人电脑，本来可以抢占先机。但施乐发布的产品被大规模的IBM个人电脑宣传和施乐的复印机形象淹没。复印机公司懂什么电脑？

伊士曼柯达公司是摄影巨头，但市场慢慢转向电子产品。摄影爱好者和纪录片摄制者曾经是8毫米和16毫米电影胶片的重要市场，现在几乎都是录像带的天下。

电视商业广告仍然用感光胶片拍摄，然后用录像带编辑播放。好莱坞电影用胶片拍摄，卖给电影院，并把电影录像带卖给其他出租店和商店。有些电视节目仍然用感光胶片拍摄，但用电子录像带编辑和播放。每年都有越来越多的电视节目只用录像带拍摄和播放。

“弥尼，弥尼，提客勒（Mene，mene，tekel）……银盐摄影术。”墙上的笔迹说化学摄影术的日子屈指可数。[12]

化学摄影术的最后主要阵地是35毫米照相机。佳能、卡西欧（Casio）、美能达（Minolta）、柯达和其他厂家已经推出了数码电子照相机，这预示着化学摄影术将被淘汰。“数码技术将快速增长，但至少在我的任期内，它不会代替传统摄影术。”来自摩托罗拉的伊士曼柯达新任CEO乔治·费雪（George Fisher）说。

费雪在柯达的第一步行动近乎完美。他卖掉了斯特林制药公司、L&F制品公司和柯达临床诊断分部。

费雪说，公司打算“专门从图像产业链的五个环节分享利润，并在图像采集、处理、存储、输出和传递方面服务于柯达全球市场”。

后来他卖掉了柯达的DIY产品，如明蜡木器染料（Minwax）、汤姆逊水封（Thompson）和红魔油漆（Red Devil），还将伊士曼化工分拆给了股东。短短数年之间，该公司从一个业务高度分散的企业集团转变成为一家紧密聚焦于图像业务的公司。

1992年柯达收入为200亿美元，其中约一半来自图像业务。三年后，柯达成为一家年收入130亿美元、图像业务占80%的公司。对于一家曾经在《财富》500强排名第18位的公司而言，这一次的转变相当迅速。

对于柯达致力于成为“新兴数码摄影领域的行业领导者”这一目标，可能的障碍就是“柯达”这个名字，它的含义是摄影，而不是电子或数码图像。

柯达当然也意识到这个问题，因此最近为公司的电子业务推出了一个新品牌，即柯达数码科技。

柯达数码科技不是新名称，也不适用于新的产品类别。它是在柯达下面的一个普通品牌（数码科技），而柯达的含义正好与数码相反。

如果你想一脚踏两船，最终往往会两头踏空。就像在跳过一条宽沟时，如果你坚持把一只脚放在沟的这一边，就永远跳不到沟对面。

柯达必须放弃那个含义为“化学模拟摄影”的名称，并选择一个含义为“数码电子”的新名称。

当本田想进入豪华车市场时，它没有把自己的豪华车称为超级本田、特级本田或本田汽车科技。它把本田留在沟的这一边，并用“讴歌”品牌跳到了沟对面。丰田的雷克萨斯也一样。

另一方面，王安电脑公司（Wang Laboratories）认为自己可以用现有品牌跳到沟对面的电脑图像领域。该公司曾经用“王安，一家图像公司”作为策略主题。但王安是什么？王安是一家文字处理公司，在道理上与柯达是一家摄像公司一样。

当IBM于1981年8月推出个人电脑时，桌上就出现了谶语的笔迹。现在，有一种功能强大、价格低廉的通用个人电脑，能够进行文字处理和其他大量商务工作。弥尼，弥尼，提客勒……文字处理。

事情不会在一夜之间发生。不过，当IBM发布个人电脑时，文字处理和文字处理公司的未来就值得怀疑了。当时，王安的管理层本来应该一起坐下来讨论，“王安下一步做什么？”应该处理什么样的“文字”来代替“文字处理”？

然而，在顺风顺水的时候，很难为将来打算。王安公司在20世纪80年代初期就是顺风顺水。在80年代前五年，收入和净利润的平均增长率都超过了40%。要是有人鼓起勇气说王安需要一个新名称，会怎么样？

弥尼，弥尼，提客勒……省省吧。

到了80年代中期，王安明显遇到了麻烦。1985年收入增长8%，但销售利润率从10%跌至了1%，但王安管理层继续坚持他们的文字处理策略。实际上，他们还扩大经营，从而让事情变得更糟。

据《纽约时报》报道，王安的策略是“从速记业务进入行政业务，为经理们提供一种最先进的办公自动化系统。它同时拥有电脑、文字编辑、电子邮件和图像设备功能，全部联入一个网络，经理们只需敲一个键，就可以让海量信息招之即来、挥之即去”。

王安董事长约翰·康宁汉（John Cunningham）吹嘘，“我们的办公产品比其他任何公司都多。”但在竞争环境中，往往多就是少，因为“多”意味着你失去了聚焦。

在随后的三年中，王安勉强维持最低的收入增长和不足1%的净利润率。到1989年，王安撞上了南墙，公司收入零增长并亏损4.24亿美元。后来它一直亏损（总计超过20亿美元），最后在1992年申请破产。

如今王安公司面目全非，硬件业务没有了，它现在是一家软件和服务公司，年收入不到10亿美元。

像王安这样的大公司在崩溃之前都会有预警信号。就像人到中年得了心脏病，IBM的个人电脑发布就是一个本来可以让王安重新聚焦的预警信号。不做“文字处理”，那做什么？

王安的反应是将公司从聚焦于过时的文字处理变成完全失去聚焦。为此王安抛弃了自己标志性的文字处理业务，变成了“办公自动化电脑人”。

这当然不仅是说说而已。为了生产出许多不同的综合产品，包括个人电脑、语言邮件系统以及WangNet，一种在办公设备之间传送数据、文本、图像和声音信号的专用网络，需要在设计和制造生产方面投入巨资。

一切都是徒劳。正如IBM后来学到的那样，如果你打算一劳永逸，最后的结果就是没有结果。脚踏两条船从来都没用。王安需要的是新的聚焦。

柯达也需要新的聚焦。预警信号已经发出，而柯达的第一反应与王安的完全一样——“我们将把旧的聚焦与新的结合起来”。这一类想法使柯达影像光盘，一种将传统摄影图像进行电子化存储的方法产生。柯达影像光盘在商业和工业上有一定用途，却是一种失败的消费产品。

DEC也发现自己面临与王安公司相同的处境。但发出预警信号的不是IBM个人电脑，而是20世纪70年代后期崛起的苹果2型电脑和家用个人电脑。

DEC忽视个人电脑，因为它有小型计算机。这个发明在1965年随着PDP-8的发布而面世。概念性发明的麻烦之一是你常常会爱上自己的神奇发明，肯定不想放弃它。

DEC创始人和董事长肯·奥尔森说过，“世界上没有个人电脑。”有好多年，DEC公司的人都不能使用“个人电脑”这个词。这太糟糕了，有一些词会刺痛他们。

据DEC内部人士透露，在IBM发布个人电脑以前，肯·奥尔森曾经11次拒绝了首家发布一系列商用个人电脑的机会。（有一次我正好在那儿，奥尔森先生说：“我不想做第一。只要IBM先发布，我们就可以在性能上战胜它。”）

当DEC终于开始考虑发布个人电脑的时候（1982年5月），它发布的不是一种，而是三种互不兼容的机器（Rainbow，Professional，DECmate），注定遭到失败。它明显缺乏聚焦。

事业与生活都总会给你预警信号，编剧称之为“伏笔”。从1975年1月DEC推出MITS Altari 8800，到1981年8月IBM推出个人电脑并引发市场繁荣，DEC有六年半的机会。

不过，从犯错误到自食其果有一段时间。凭借热销的VAX系列小型计算机，DEC在20世纪80年代继续生意兴隆。到了1990年，DEC收入达130亿美元，刚好不赚不赔。但是，在随后四年，公司总收入达550亿美元，却亏损近50亿美元。DEC的根本过失不是失去了利润，而是失去了聚焦。

另一个脚踏两条船的案例是雅达利（Atari）。雅达利是视频游戏的先驱，公司计划将品牌延伸到电脑领域。詹姆斯·摩根（James Morgan）曾经是菲利普·莫里斯公司的杰出营销主管，1983年成为雅达利CEO。他说：“雅达利这个名字的优点往往也是它的弱点，它是视频游戏的代名词。”所以在买电脑的时候，“消费者看见这个名称就会想到游戏”。

那是一个问题。怎么解决？摩根说雅达利必须重新定义自己的形象并将业务范围扩大到“电子消费产品”。换句话说，脚踏两条船。根本行不通。

80年代对于雅达利来说是一场灾难。到1992年，雅达利收入1.27亿美元，亏损7400万美元。1993年，雅达利收入仅2900万美元，亏损竟达4900万美元，经营难以为继。

一家公司怎么可能既在电脑方面与康柏、苹果和IBM竞争，又同时在视频游戏方面与世嘉和任天堂竞争？应该重新聚焦了。

雅达利在1994年的年报中宣布：“由于来自更强大的竞争对手的激烈竞争和电脑产品利润缩水，公司决定退出电脑行业并重新聚焦，成为一家交互式媒体娱乐公司。为了努力确保竞争力，公司开发了一套64位的系统，取名为‘美洲虎’。‘美洲虎’在1993年四季度推出，是目前市场上唯一一款64位的交互式媒体娱乐系统。”（媒体把“美洲虎”称为32位系统，给雅达利带来了信誉问题。）

雅达利最后回到了单一聚焦。但是面对世嘉和任天堂的发展势头，可能为时已晚。人们只能推测，要是雅达利坚持聚焦于视频游戏而没有“扩展”到电脑领域，事情可能会如何。

保时捷是聚焦威力的又一个案例。保时捷911十分独特，它是市场上唯一一款装有六缸空冷后置发动机的跑车。因此，保时捷很自然地决定用它四缸的924、944和968以及八缸的928在前置水冷发动机的这条船上踏上一脚。

起初，这些水冷车型获得了巨大成功，特别是相对便宜的924和944。

如果托马斯·格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）是一名管理咨询顾问，他可能就会说廉价产品驱赶高价产品，而那正是保时捷遇到的事情。到1986年，保时捷在美国的销量达到最高水平，64%的销量来自便宜的924和944。如果花23910美元就可以买一辆924，为什么要花63295美元买911Turbo coupe呢？

但格雷欣定律只是在短时间内有效。长期而言，就有人说了：廉价保时捷并非真材实料。

保时捷是什么？后置发动机，空冷，“地狱蝙蝠”运动跑车，其最佳范例是20世纪50年代的保时捷356超速者，它是911的前身。[詹姆斯·迪恩（James Dean）会开944吗？]

这一类问题的答案永远都一样：我们不能放弃另一条船上23%的销量。

这种想法得出的结论很明显。没有一家公司能够放弃任何一部分业务，于是每家公司迟早什么都会生产。我们在失去聚焦的状态中达到极限。

为了让一种汽车或一家公司重新聚焦，你必须甘愿放弃。再来看一看保时捷。早在1986年，保时捷在美国卖掉了8000多辆911核心车型。即使这只占保时捷总销量的27%，聚焦于911车型仍然可能是明智选择。

如果保时捷当时这样做了，它在1986年会卖掉多少辆911呢？买了保时捷其他车型的22387位顾客中，肯定有一部分人会买911。也许有2000人、3000人或4000人？如果保时捷当时只卖911，它在美国可能会卖掉12000辆。

回到今天，因为马克升值美元贬值，保时捷价格上涨（911Turbo coupe现价99000美元）。如果保时捷坚持聚焦于911核心车型，它可能卖掉多少辆车？我坚信911销量将比4471辆的实际销量多一倍。而且，肯定远远超过5819辆的保时捷总销量。

没人确切知道。但是有足够证据说明，如果你精准聚焦，短期销量下降，长期销量增长。

当你失去聚焦，短期销量增长，长期销量下降。

这是聚焦争论的关键，也是聚焦为什么这么难的原因。即使有积极有力的长期效应，也没人愿意降低目前的销量。

对许多公司来说，当技术出现重大突破时，就需要作出决策。当电池从锌碳电池向更耐用的碱性电池转变时，永备电池公司试图脚踏两条船，即永备锌碳手电筒电池和永备碱性电池。

另一方面，马洛里公司（PR Mallory）只推出了一系列碱性电池。新产品拥有更精准的聚焦和更强大的名称，被称为“金霸王”。

（两个因素是相关的。聚焦越精准，就有更多机会选择一个强大的品牌名称。一般而言，必须覆盖许多不同产品的品牌名称就会软弱很多。）

事实证明，想用永备品牌脚踏两条船是不可能的。因此永备推出了劲量（Energizer）作为它的碱性电池品牌。但这个名称太渺小，行动也太迟。现在，金霸王碱性电池的销量超过永备锌碳电池和劲量碱性电池的合计销量。

如今，快速的技术转变正在侵蚀许多公司。它们的本能反应就是脚踏两条船，变得过度扩张并失去聚焦。这样做非常简单、非常自然，也非常错误。

比方说，在电脑软件领域，多数大型计算机软件公司用相同的名称和相同的软件进入客户-服务器领域。如果有专业化的竞争对手出现，就会出现问题。

协同效应经常被用来作为进入两个不同行业的理由。“可能今天是两条船，但明天就会成为一条船了。”

基于协同效应的想法，任何一家从事电脑、通讯、电话、电缆、娱乐或媒体行业的公司都可以证明，任何电子类的收购都有道理。尽管说得很多，但这些说法极少付诸实施。说出两个行业合二为一的例子？

我没听说过。你听说过吗？

两脚踏新船

这是应对转变的第二种方法。为什么不呢？如果你确信新技术的发展一定会在不远的将来代替旧的技术，为什么不双脚并用跳上去呢？

采用这种策略的一个原因是让你的人集中注意力。如果你保留旧产品，新产品就很难有感染力。员工们会不停地左顾右盼，“以防万一”，看看是不是应该撤回去。

1519年，当荷南·科尔蒂斯（Hernan Cortes）在墨西哥尤卡坦海岸登陆准备进军内陆攻击蒙特祖玛的阿兹特克人首都时，他先把船烧掉了。没有了退路，他确信他的人将背水一战。当你双脚踏上新船，也就向你的人传达了一个类似的信息。

1937年菲利普·莫里斯推出万宝路女士香烟。广告上说“乳白色的过滤嘴，保护你的嘴唇”和“像五月一样温和”。17年过去了，这个品牌的市场占有率不到千分之一。于是在1954年菲利普·莫里斯李奥·贝纳广告公司（Leo Burnett）对万宝路进行变性操作。万宝路不再是女士香烟，从此这个品牌仅供男性。

第一个广告中出现了牛仔形象，尽管菲利普·莫里斯聘请的研究机构警告说美国只有3000个全职牛仔。牛仔不多，但广告达到了目的。

重新打造的男性气质的万宝路夺取了2%的市场份额。第二年达到4%。从此，万宝路的香烟市场份额逐渐攀升，到1976年击败云斯顿（Winston）成为美国销量最大的香烟品牌。

贝尔运动（Bell Sport）曾经是美国最大的摩托车头盔制造商，现在不是了。1991年贝尔不再生产摩托车头盔，转而专门生产自行车头盔。

贝尔运动的董事长特里·李（Terry Lee）说：“我们必须像激光聚焦那样最有效地使用我们有限的资源。”公司收入和利润均显著增长。1994年，贝尔拥有50%的市场份额，收入1.16亿美元，利润1050万美元。

盖普公司是一家销售年轻人服装的零售商，它从销售廉价的、堆起来便宜卖的牛仔相关产品发展成为一家时髦的和物有所值的时尚元素商店。

但有一件事情没有变，那就是目标人群。盖普仍然聚焦于年轻人，但也销售大量商品给较为年长但希望穿得年轻一些的顾客。盖普的收入已经连续十年增长，如今达33亿美元。在过去十年中，平均销售利润率为7.3%，对于零售商而言，这是惊人的业绩。

关键是在机会出现的时候要问问自己：“我们是继续做老本行还是另起炉灶？”但有太多公司拖着没作这个决定。它们在尝试新业务的同时不愿放弃原有业务，这样经常导致最坏的结果——在新业务方面没有取得明显进展，而在原有业务方面也失去了信誉。

有一家公司作出了从旧船跳上新船的大胆决定，那就是英特尔。早在1985年，英特尔决定从存储芯片到微处理器进行战略转移。现在英特尔是微处理器行业领导者。像英特尔这样从旧船跳上新船的案例，能够找到的不多。

这也不足为奇。作出任何大胆决定的公司都不多。从某种意义上说，这是件好事，不然法律诉讼案件将大为增加。公司的任何战略转移都可能被律师借机告上法庭。

留在旧船

这是应对转变的第三种方法。快速转变对公司有利，这只是一个管理传说。谁说公司必须不停地变？

培育独特市场地位、让自己鹤立鸡群的一个办法，就是抵制转变。你可能一直生产一种过时的产品，但有时这可能成为一种优势：如杰克·丹尼（Jack Daniel）的波旁威士忌酒（Bourbon），李维斯的501牛仔裤，Zippo的打火机。

看看棉花、羊毛和丝绸等传统面料在时尚领域相对尼龙、人造丝和涤纶等新型面料所表现出来的强大生命力。如今在商业上颇具吸引力的一种宣传，就是“我们还像从前那样生产”。

Zippo是什么？它是一种最早的防风打火机，1932年由来自宾夕法尼亚州布拉德福德的乔治·布莱斯德尔（George Blaisdell）发明。Zippo打火机总共卖掉了三亿个，现在仍由布莱斯德尔家族在布拉德福德制造，仍然提供产品终身承诺，“任何Zippo打火机，只要损坏，我们都将免费维修。”

没有塑料的、银的、纯金的和设计师款的Zippo打火机。Zippo也不去追赶丁烷打火机热潮。“在一个不断变化的世界里，”最近的一条Zippo打火机广告这样说，“我们不变。为什么要改变史上最耐用的打火机呢？”

这种保持不变似乎没有影响Zippo的销量。例如在过去八年中，Zippo制造公司的平均年销量增加了20%。

汉堡中的"Zippo"就是白色城堡（White Castle）。由沃尔特·安德森（Walter Anderson）和比利·英格拉姆（Billy Ingram）在1921年创办的这家公司，现在仍然由联合创办人英格拉姆的孙子E.W.英格拉姆三世经营。白色城堡汉堡包仍然采用沃尔特·安德森的方法，隔着一层洋葱蒸制。

白色城堡的牛肉饼被亲切地称为“滑雪者”，它是方形的（便于放在烤盘上），有五个孔（便于一次蒸两面，不用翻面）。

白色城堡的聚焦扩大到特许经营领域。该公司没有特许经营商，所有餐厅都由公司全资拥有。最近一年，白色城堡在12个州的290家餐厅收入为3.07亿美元，单店收入达100多万美元，高于哈迪汉堡（Hardee's）、温蒂汉堡（Wendy's）和塔可钟。（在三明治连锁店中，只有麦当劳和汉堡王的单店收入更高。）

人们在经营上倾向于求新求变，而不是（像Zippo和白色城堡那样）聚焦于经过验证的策略并加以完善。公司常常将巨大的资源作为投资未来的疯狂赌注，而不去培育已经拥有的现金奶牛。它们为了改变而崇尚改变。它们赞同咨询顾问竭力主张的观点，追求创新、创新、创新和改变。正是这种想法导致了可口可乐的新可乐、苹果的牛顿个人数码助理和其他的人为灾难。

酷尔斯啤酒犯了同样的错误。在其发展历史中，酷尔斯多数时候是一家单一品牌的啤酒公司，那就是酷尔斯宴会啤酒，在科罗拉多州葛尔登酿造，仅在西部11个州销售。

这个品牌具有产品差异性（生啤）和独特的成分（落基山矿泉水）。它甚至还有一个潜在的优势，每一罐啤酒上都骄傲地印着“美国上等淡啤”。

到1975年，酷尔斯宴会啤酒在西部11个州当中的10个州成为销量冠军。（得克萨斯州除外，因为销售点比较少。）尽管只在西部销售，但酷尔斯是全美第四大啤酒生产商。（仅次于百威啤酒、喜立滋啤酒和蓝带啤酒。）

《纽约时报》热情地将酷尔斯啤酒评为“美国最时髦的啤酒”。克林特·伊斯特伍德和保罗·纽曼（Paul Newman）等名人也喝这种啤酒。

后来，酷尔斯大肆扩张，很快失去了聚焦。首先是地域扩张，酷尔斯进入全美50个州销售。然后是品牌扩张，出现了诸如Killian、Keystone和Shulers等品牌。

然后是品牌延伸。酷尔斯炮制出各种不同口味的啤酒，有低度啤酒、冰啤酒、干啤酒、红啤酒、超级黄金啤酒和无酒精啤酒。每一种啤酒时尚，都有一种相应的酷尔斯啤酒。

此外，酷尔斯啤酒还将啤酒生产扩张到科罗拉多州葛尔登以外的地区。1987年酷尔斯在弗吉尼亚州艾克顿（Elkton，Virginia）开了一家包装工厂。这是一个不幸的转变，给科罗拉多的聚焦增加了水分，因为它意味着必须用弗吉尼亚的水代替真正的科罗拉多矿泉。1990年，酷尔斯收购了施特罗啤酒公司孟菲斯工厂。

现在，酷尔斯不再是上述10个州的销量冠军，也不是任何一个州的领先品牌。在地域、品牌、产品和生产方面的扩张削弱了酷尔斯品牌。换句话说，失去聚焦毁掉了酷尔斯。

酷尔斯本来应该有竞争力。当米勒酿酒公司20年前发动清爽啤酒革命时，酷尔斯已经是清爽啤酒（酷尔斯宴会啤酒的卡路里含量低于米狮龙清爽啤酒）。当地人在酒吧里点酷尔斯啤酒的时候，习惯于向服务员要一杯“科罗拉多酷爱”。

酷尔斯有过秘诀，也有过优势。酷尔斯还有亨利·基辛格（Henry Kissinger），他曾经从丹佛将酷尔斯啤酒带到飞机上喝。它唯一没有的就是专心利用这些有利因素。

酷尔斯本来应该挑战销量冠军。米勒酿酒公司的巨额投入为它送上了“淡啤”聚焦优势。酷尔斯是最早的清爽啤酒，本来应该调整市场计划以便利用这一优势。

酷尔斯本来应该是美国啤酒销量冠军。如果酷尔斯专注于最早的“淡啤”品牌，它的销量现在应该是全美第一。这是聚焦理念可能产生的结果。

多数公司必须寻找自己的字眼。其他公司则必须努力让潜在顾客记住它们的字眼。做到这一点时难时易。

有的公司就像酷尔斯公司那样，似乎因为现成的字眼来得太容易而不愿接受。结果那可能是一个代价很高的失误。

踏上新船并改名

这是应对转变的第四种方法。

这种转变的经典案例是哈洛德公司，一家位于纽约州罗切斯特的小型照相纸生产商，它购买了切斯特·卡尔逊的静电摄影术专利权。1958年，该公司改名为哈洛德-施乐公司，准备推出第一台普通纸复印机914。1961年，公司再次改名为施乐公司。

上述从哈洛德到哈洛德-施乐再到施乐的三步改名过程，本来可以简化为两步，花费也更少。但很多公司不愿意给安全的老字号换一个前程未卜的新招牌。（哈洛德创办于1906年。）

聚焦原则强烈建议，过渡性名称不但没有必要还可能有损公司声誉。最好是或者保留原来名称，或者换成新名称。“悬在半空”对所有人都没有好处，只会让人迷惑。

今天的Powersoft公司与施乐类似。1974年米切尔·克茨曼（Mitchell Kertzman）创办该公司时，它叫做电脑方案公司（Computer Solution）。它曾经是一家咨询公司，也为惠普HP 3000电脑开发记账软件。

在惠普1987年淘汰了HP 3000后，电脑方案公司着手寻找新的业务聚焦。CEO克茨曼与戴维·利特瓦克（David Litwack）一起决定专门从事客户-服务器软件工具开发。

1990年电脑方案公司改名为Powersoft，准备推出其第一个客户-服务器应用软件工具PowerBuilder。对公司产品的需求强劲让公司于1993年上市。

1994年赛贝斯公司（Sybase Inc.）用价值9.04亿美元的股票收购了Powersoft。该公司的战略转移获得了不错的回报。

管理层对于公司换名在认识上存在误区。多数经理认为换名很难成功，然而，如果措施得当，成功换名并不难，并可能带来惊人的效果。

1971年10月，沃纳·埃哈尔（Werner Erhard）在旧金山的马克·霍普金斯酒店开始他称之为"EST"（埃哈尔研讨培训）的系列研讨课程。从那以后，"EST"很快成为敏感性领域最热门的活动。

五年以后，有83000名"EST"课程培训生每人花60小时（和250美元）体验了按照埃哈尔的方式“改变你的生活”。

20世纪90年代初期，在旧金山湾区开始出现批评性的报道，"EST"走到了尽头。这些报纸详细报道了埃哈尔的坏脾气，包括殴打妻子和骚扰他的孩子。最糟糕的是在1991年3月3日，哥伦比亚广播公司（CBS）在《时事60分》节目的部分时段访问了他的三个女儿，她们声称受到虐待。（埃哈尔否认。）

《时事60分》以后一个小时，埃哈尔就完蛋了。你也许认为沃纳·埃哈尔公司也无可救药了。事情并非如此。被毁掉的是人名，而不是公司。在哥伦比亚广播公司的节目播出前，埃哈尔意识到可能的节目内容，于是将他在沃纳·埃哈尔及合伙人公司的资产卖给了公司前雇员，并移居哥斯达黎加。

公司的新名称是地标教育公司（Landmark Education Corporation）。现在地标公司生意兴隆，在世界各地有40个分支机构，年收入约4000万美元。每年有6万人参加它的课程。它比过去的埃哈尔公司更大。因此，成功改名是有可能的。事实上，改名可能是应对严重公关事件的唯一可靠方案。

但是，如果一家公司试图改变其核心业务却不改变公司名称，它常常会遇到麻烦。

在这方面，国家收银机公司（National Cash Register Company）是一个好例子。该公司一度拥有90%的收银机业务。但收银机走上了打字机的老路，越来越多的微型电脑代替了收银机。于是国家收银机公司进入电脑业务，并于1974年改名为NCR公司。

将名字改为首字母缩写就像没改名一样。人们说着"NCR"但想着“国家收银机公司”。NCR需要一个有“电脑”含义的名字（国家电脑公司或NCC可能是一个简单选择）。和王安公司一样，NCR处于一个虚幻的世界，它对产品的认识和它的名字都过时了。

由于找到自动柜员机这样的利基市场以及庞大的海外市场（占NCR一半收入），NCR保持盈利。公司明智地避开了大型计算机业务。NCR没有聚焦也没有明确的公司名称，前程渺茫。在1990年被AT&T贸然收购之前，NCR的绰号是“国家崩溃”（National Crash）。

分乘两条船，名称也分开

这是应对转变的第五种方法。如果一家公司不能或不想放弃现有业务，却仍想涉足新业务，最好的办法就是用一个新的公司名称。

李维·斯特劳斯（Levi Strauss）是世界上最大的品牌服装生产商，年收入超过50亿美元。它的宗旨表明了公司对李维斯名称的依赖，“李维·斯特劳斯公司的使命是在李维斯品牌下销售牛仔裤和精选休闲服装，保持有利可图与合理尽责的成功商业形象”。

李维斯近年来最大的成功是1986年推出的码头工人（Dockers）系列休闲服装。现在，仅码头工人品牌在美国的收入就超过10亿美元（批发）。

李维·斯特劳斯的成功机会来自在办公场所休闲着装的潮流。零售咨询公司NPD集团报道，几乎90%的消费者时常穿休闲服装上班。74%的雇主允许休闲着装，星期五休闲着装政策在办公室最受欢迎。

公司有大量证据表明李维斯这个名称属于牛仔裤，在休闲服装领域肯定不会成功。1979年，李维·斯特劳斯吹嘘说公司将成为主要的运动服生产商，将有一系列新的李维斯运动服产品，包括滑雪服和保暖套装。推出之后三年，新的系列产品只创造了900万美元收入。

然后在20世纪80年代中期，公司推出了李维斯品牌男士西装。“李维斯工作服”没有产生多大影响并很快退出市场。还曾经有过李维斯鞋、帽和行李箱。《商业周刊》评论说，“公司高层严重高估了李维斯品牌的影响力。”

品牌只有在其资质背景下才具有影响力。如果离开了各自的背景，如果失去了聚焦，它们也就失去了影响力。在一个品牌上挂靠的产品和服务越多，它的聚焦优势就会越少，其影响力就会变得越小。

当劳力士打算卖一种比较便宜的手表，它没有将其称为小劳力士，而是把新产品命名为帝舵（Tudor）。

IBM是世界上最具影响力的电脑品牌，但蓝色巨人在家用电脑市场没有影响力。尽管IBM花费了数十亿美元推广其家用个人电脑，但产品销路仍然不畅。商用电脑是一条船，家用电脑是另一条船。

苹果电脑的苹果2型系列产品在家用市场的地位举足轻重，但市场转向商用电脑。于是苹果推出了麦金塔（Macintosh）。苹果是家用电脑，麦金塔是商用电脑。

两条船就要有两个不同的名称。

[12]Mene Mnen Tekel Upharsin，《旧约》中预言巴比伦亡国的谶语，大意为：“数过，又数过，再称过，然后让你分裂。”——译者注

第11章　分而治之

数十年的合并、兼并、敌意收购与联合创造了许多错综复杂的企业怪物。如何让这些庞然大物聚焦？

就概念而言，这并不复杂。你只需分拆其中的一些业务，分而治之。但说易行难。

问题是公司高层想的是什么？对于多数企业管理人员来说，规模就等于地位、权力和精神满足。

即使在IBM亏损数十亿美元的时候，约翰·艾克斯仍然是一家收入600亿美元大公司的CEO，而不是收入80亿美元小公司的CEO。通用汽车亏损230亿美元那一年，它仍然是美国工业企业《财富》500强排名首位的公司。

理论上说，分拆只是另一种管理工具，在某些情况下有用，在另一些情况下没有用。但事实上，分拆受到强烈的抵制。有多少CEO会自愿放弃他们一半的工作、一半的权力和一半的精神满足呢？没有多少。虽然都在谈论利润，但多数财务考量和报表都是以收入为中心的。

实际上，多数公司是由内部的经理而不是外部的董事会经营的。管理层看重的是规模而不是利润，除非CEO真正成为由独立董事会指挥的职业经理人，他们知道黄油在面包的哪一面。

分拆正成为趋势

不过，抵制分拆的情况正在发生变化。《华尔街日报》1995年6月15日报道，“企业分拆势头加快，其动力来自投资者要求体现公司的隐藏价值，来自税收优惠，也因为有证据表明，分拆后母公司和新公司的股票跑赢大盘。”

引发《华尔街日报》这篇分拆报道的是两天前的一则公告。这是一个企业历史上的转折性事件。在这一天，国际电话电报公司（ITT Corporation）董事长兰德·阿拉斯科格（Rand Araskog）宣布，公司计划分成三家独立公司。研究员把这一举动称为自1984年AT&T公司解体以来一次最大的公司资产分拆。

在ITT分拆案发生的1995年，企业分拆交易金额达到创纪录的300亿美元。事实上，过去三年中，每一年的企业分拆交易都创造纪录。（1993年交易额为170亿美元，1994年交易额为270亿美元。）

在哈罗德·杰宁一味贪多务得的领导下，ITT成为一家典型的综合公司，一度以一周一家的速度收购公司。在收购达到顶峰时，ITT有250多家公司。

扩张的理论依据是总体价值超过个体价值之和，而多样化将提供更为可靠的收入来源。这种理论站不住脚。例如从1979～1991年，ITT股份表现落后于标准普尔500种股票指数达36%。

分拆代表了一种重要的战略转移。兰德·阿拉斯科格在他1989年出版的《ITT的战争》（The ITT War）一书中抨击那些可能导致综合企业衰退的人，他们的做法是通过“拆除或毁坏已经建成的一切”来谋求利润。他说，“他们没有积极的方案，缺乏更好的和更富有成效的经济眼光”。

新的ITT将由三家独立公司组成：ITT哈特福德集团公司（ITT Hartford Group），这是一家保险公司；ITT工业公司（ITT Industries），一家经营汽车工业、军事工业和电子工业的公司；ITT终点公司（ITT Destinations），一家酒店、赌博、娱乐和信息服务公司。（听上去像是一个积极方案，有希望创造出更好和更富有成效的经济效益。）

三个月以后，AT&T宣布将分成三家独立公司：一家聚焦于通讯，一家聚焦于通讯硬件，一家聚焦于电脑。“AT&T的重组与规模无关，”公司宣布，“而是缘于聚焦、速度和巨大的商机。”

迈克尔·波特在评论AT&T的公告时指出，“我们不断反复地学到一点，就是聚焦胜过多样化和复杂化”。

又过了四个月，发生了邓白氏公司（Dun&Bradstreet）交易案。这家收入达50亿美元的信息服务巨头将分成三家上市公司。“在走向新世纪的时候，我们相信成功的模式就是聚焦与速度。”公司CEO罗伯特·威斯曼说。

分拆的市场表现常常不错。J.P.摩根（J.P.Morgan）研究了从1985～1995年的77件分拆案例，结果表明在交易之后的18个月内，这些公司股票平均跑赢大盘20%以上。

通用汽车与多佛的故事

另一个高姿态的分拆公告是通用汽车将电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）分拆为一家独立公司。

当通用汽车1984年从罗斯·佩罗特手里买下EDS的时候，这是一笔很棒的交易。首先，EDS几乎没有竞争者而且市场快速发展。今天就不同了。出现了一大群竞争对手，包括IBM、DEC、优利公司和计算机科学公司（Computer Sciences）。

此外，电脑服务行业正面对从大型计算机向客户-服务器转变的技术挑战。成为一家独立公司以后，EDS将能够更好地应对这一转变。

随着综合企业一窝蜂地分拆关联性不大的业务分部，自然就会出现一个问题：综合企业有可能发挥作用吗？

当然有可能，只要配合杰出的执行并花费巨大的精力，甚至是有缺陷的策略也会发挥作用。ITT在早期也是成功的。然而，随着综合企业的发展，它就成了飞轮效应的牺牲品。轮子越大，边缘的速度就越快，出现问题的概率也就越大。

比较一下ITT公司（《财富》500强23位，1994年收入240亿美元）和多佛公司（Dover Corp.）（《财富》500强361位，年收入30亿美元）。多佛公司有45家经营公司从事70种不同的业务，从电梯和垃圾车到阀门和焊枪。

多佛公司是一家典型的综合企业。但公司一直保持近20%的股本回报率，过去十年，平均年度股东总回报率接近14%。

综合企业在过去有用，在将来还会有用吗？可能性不大。在多佛公司发展壮大的同时，飞轮上开始掉落东西了。

过去标准的经营方式就是多样化经营并形成综合企业，已有的综合企业因为专注于过去的业务而从中受益。适用于电梯和垃圾车行业的经营方式，未必适用于电脑和软件行业。

如果你观察多佛公司这样的企业，你会发现它们的竞争对手多数也是综合企业。如果一个行业中的全部竞争对手都是综合企业，赢家当然也是综合企业。

只有当专业化公司有机会与综合企业竞争时，你才会看到专业化公司的价值。如果没有专业化公司，那么所有赢家都将是综合企业。

通用电气面临分拆

成功的综合企业可能也强调成本控制和高效的员工管理。尽管多佛公司有22000名员工，公司总部却只有22个人。

换句话说，成功的综合企业强调执行，这是它们唯一区别于其他综合企业竞争对手的地方。

这就产生了一种错误看法，认为成功全都来自执行，而与战略无关。如果真是那样的话，你也可以采取规章制度、团队意识、全面质量管理（TQM）和努力工作等办法让任何公司好转起来。

“只有那些最富有成效的公司才会成功，”通用电气公司的杰克·韦尔奇说，“只要你不能以全世界最低的价格出售最高质量的产品，你就会出局。”

通用电气是世界上最成功的综合企业，居《财富》500强第5位，年收入647亿美元，利润47亿美元。通用电气也是在世界上被模仿得最多的一家公司，咨询顾问和企业领导者如饥似渴地学习它的管理经验。

但通用电气有两点难以复制。首先，公司创立于1878年。同时，GE是美国最著名和最受尊敬的品牌。（这两点互相关联，品牌需要很长时间才能被人们熟悉。）

因此，对于一家不知名的新公司，通用电气可供模仿的地方只有标杆分析、能力测验和公司提倡的其他管理技巧，而这些远远不足以给新公司带来成功。

此外，与通用电气竞争的公司大多是综合企业。在飞机喷气发动机方面，通用电气与联合科技公司（United Technologies）竞争，这是一家拥有普惠发动机（Pratt&Whitney）、奥的斯电梯（Otis elevators）、开利空调（Carrier air-conditioning）等业务分部的综合企业。在内燃电力机车方面，通用电气与通用汽车竞争。在电力设备方面，通用电气与西屋公司竞争。

虽然通用电气在过去是成功的，但它的未来并不确定。公司在《财富》500强的排位能继续上升吗？我的感觉是通用电气已经到头了，它只有一条路，就是向下。

虽然通用电气很可能是最后一家采取分拆措施来提高聚焦程度的公司，但分拆可能来得比你想的要早。一个最好的分拆对象就是通用金融公司，其年收入达200亿美元，但与公司的传统制造业务毫不相干。

酒店业的分拆

作为一种聚焦工具，分拆正在加速。对于投资界而言，那些业务分部容易分拆的公司是诱人的“橘瓣公司”。最近就有许多橘瓣公司被分拆。

万豪集团（Marriott Corp.）被分成两家公司：持有和交易酒店房产的万豪服务公司（Host Marriott Corp.）和管理酒店的万豪国际公司（Marriot International，Inc.）。

万豪的分拆获得了巨大成功。在1992年宣布分拆时，万豪集团的普通股市值约20亿美元。现在，两家公司共值约60亿美元。

聚焦过程还在继续。分拆以后，万豪服务公司卖掉了大部分的廉价酒店和14个养老院，据报道收回现金3.2亿美元。它还卖掉了114家万豪仙境客栈（Fairfield Inn）和54家万怡酒店（Courtyard of Marriott）中的21家，这些酒店大部分继续由万豪国际管理。最近万豪服务公司宣布将分拆机场和收费公路的特许经营业务。

万豪服务公司的所有举措都是为了聚焦于收购豪华酒店的策略。这应该是一个成功的策略。唯一缺少的就是一个有助于区别两家万豪公司的新名称。

也是在酒店业，普罗姆斯公司（Promus Companies）一分为二，将酒店业务分拆为独立的普罗姆斯酒店公司。赌场业务留在哈拉娱乐公司（Harrah's Entertainment Inc.）。（市场欢迎这一举措，不到三个月时间，普罗姆斯股票上涨了50%。）

这一分拆非常有意义。普罗姆斯变成四家酒店连锁的母公司：大使套房酒店（Embassy Suites）、汉普顿旅馆（Hampton Inn）、霍姆伍德套房酒店（Homewood Suites）和汉普顿套房旅馆（Hampton Inn and Suites）。哈拉娱乐变成美国最大的连锁游乐设施的母公司。

哈拉娱乐是交易的兴奋点。在其他游乐公司建造房地产时，哈拉公司打造了自己的品牌。当各州慢慢意识到人们喜爱赌博这一事实的时候，赌博业已经成为全国性产业。

哈拉娱乐在美国的经营范围令人吃惊。公司在内华达州、新泽西州和科罗拉多州有八家赌场酒店。还有四家游轮赌场在伊利诺伊州、路易斯安那州和密西西比州。此外，公司还与明尼苏达州、阿拉巴马州、缅因州和亚利桑那州的印第安人签署了开发协议。

如今有500多万人持有哈拉娱乐的金卡，同时公司每年新增50万顾客。由于赌场酒店经营集中在一家公司，哈拉品牌的未来无限光明。

作为该业务领域的主导品牌，哈拉娱乐拥有强大的金融和政治实力，足以在这一逐步扩大的市场上占据最大份额。

获得成功的最佳方法就是抢占先机并成为该行业的领导者，然后在行业起飞时坐上火箭直冲云霄。赫兹的租车业务，嘉信理财的折扣经纪业务，布洛克税务的所得税业务，以及哈拉娱乐的赌场业务，都如出一辙，前途无量。

年收入15亿美元的希尔顿酒店公司跟随普罗姆斯的脚步。1995年5月，希尔顿宣布将酒店和赌场业务分成两家独立公司。这非常明智。酒店为希尔顿提供41%的收入，赌场酒店提供59%。聚焦在哪里？

此外，酒店与赌场酒店看上去可能一样，但经营各不相同。酒店希望在食品和其他服务方面盈亏平衡，并在客房服务方面赚钱。赌场酒店希望在客房和食品方面盈亏平衡，并在老虎机和赌桌上赚钱。

这两者之间的巨大差异可能导致在经营管理和员工调配方面的努力遭遇失败。

贝里娱乐公司（Bally Entertainment）是另一家经营赌场酒店并宣布分拆主要业务的公司。贝里是美国主要的健身俱乐部经营商，拥有约340家健身中心，同时也是主要的赌场酒店经营商，拥有三家赌场酒店和一家河畔赌场。

健身中心和赌场酒店的收入几乎相等，这种收入结构肯定会导致问题出现。（贝里想做什么？既锻炼身体又锻炼钱包？）

贝里的问题很多。大贝里公司是它在拉斯维加斯的酒店管理公司，该公司处于破产边缘。近年来，贝里收购了主题乐园业务和游戏机生产业务，然后又卖掉了。

一家神经兮兮的公司很少拥有健康的财务状况。在过去十年间，贝里娱乐公司的总收入为158亿美元。很不错，但却没有利润。事实上，贝里在十年中亏损2.65亿美元。

很快，该公司将分为贝里健身与网球公司和贝里娱乐公司。

对比一下马戏团赌场酒店（Circus Circus Entertprises）和贝里娱乐。1974年，威廉·班尼特（William Bennett）和威廉·彭宁顿（William Pennington）买下了拉斯维加斯的马戏团赌场酒店。当时这家赌场酒店缺乏聚焦。酒店一半以上的房间租给不赌钱的旅行团，赌场大厅举行嘉年华，还有一头大象在玩老虎机，而赌场就在这种气氛中努力吸引真正的赌徒。

班尼特和彭宁顿将公司的经营方向转为吸引价值型家庭。（这是拉斯维加斯第一家将经营范围缩小到低端市场的赌场酒店。）它们提供合理价格的房间和食品，取消赌场免费筹码，并减少对旅行团顾客的依赖。它们还减少了免费服务，包括提供给豪赌者的免费房间和免费饮食。

这种方法非常成功，于是公司又在里诺开了第二家马戏团赌场酒店。目前，马戏团经营着六家赌场酒店，全都在内华达州，还有两家在拉斯维加斯的较小赌场。这种严格的聚焦应该在财务状况方面带来回报，也确实带来了回报。

与贝里在十年间收入158亿美元却亏损2.65亿美元相反，马戏团收入仅57亿美元却盈利7.3亿美元。马戏团与贝里区别在哪里？两个字——聚焦。

化学品业的分拆

除了赌场行业，化学品行业也有许多分拆案例。化学品是一种“中间体”，常常是石油副产品，广泛用于生产其他产品。将化学品石油天然气或制成品进行垂直整合，对很多公司而言是一种无法抵制的诱惑。

杜邦公司（Dupont）1981年以78亿美元收购康诺克石油公司（Conoco Oil Company）就是一个考虑欠周的例子（在杜邦内部称为“杜邦诺克”）。有许多金融研究员致电杜邦这家美国最大的化工公司，希望它分拆康诺克，但迄今都未能成功。但逻辑是必然的，在战略上，石油和化学品不兼容。

感光胶片与化学品也不兼容。1993年最后一天，伊士曼柯达公司将其年收入40亿美元的化学品业务分拆为伊士曼化学公司。成立于1920年的伊士曼化学本来是柯达附属的化学品供应商，近年来，对于债务沉重的柯达而言，作为现金奶牛的伊士曼化学显得更重要了。

伊士曼化学作为独立公司“对于柯达股东而言，显然可以增加更多的价值”，伊士曼化学现任CEO小欧内斯特·迪文波特（Earnest Deavenport Jr.）说，分拆应该不会影响伊士曼化学的经营。柯达收入仅占该公司的7%。

迪文波特是对的。分拆以后，伊士曼化学连续两年的年度利润增长率都超过60%。

合乎逻辑的下一步就是改名。既然伊士曼现在的含义是“化学品”，那么伊士曼柯达公司就应该改名为柯达公司。

陶氏化学公司是美国第二大化学公司，它也对自己进行分拆。1992年，陶氏将其在一家油田服务公司的股份卖给了合作方斯伦贝谢公司（Schlumberger）。1993年，陶氏以2亿美元将其位于得克萨斯弗里波特的炼油厂卖给了菲普诺能源公司（Phibro Energy）。但陶氏最大的分拆行动是转让其处方药和非处方药卫生保健业务。[马里昂-梅瑞尔陶氏公司（Marion Merrell Dow），陶氏化学占72%股权。]

马里昂-梅瑞尔陶氏公司1989年被陶氏化学以77亿美元收购，然后被卖给世界上最大的化学公司赫斯特公司（Hoechst AG）。赫斯特随即将公司改名为赫斯特-马里昂-罗塞尔公司（Hoechst Marion Roussel）。化学公司为什么要买制药公司？如果它对陶氏化学没有用，对赫斯特有什么用？

另一家做过同样事情的化学公司是格雷斯公司（W.R.Grace），它是美国最大的特种化学品公司。格雷斯也通过子公司，美国最大的肾脏透析供应商国民卫生保健公司（National Medical Care）在医疗业务领域插了一脚（实际是肾）。1995年6月，格雷斯公司宣布，计划分拆这家年收入19亿美元的子公司。该公司收入和利润分别占格雷斯公司收入和利润的37%和43%。

在分拆国民卫生保健公司以后，格雷斯公司表示，公司在“战略上、经营上和财务上”将更加强大。

非常正确，但这需要很长时间。为了租船从事鸟粪生意，威廉·格雷斯（William R.Grace）于1854年在秘鲁创办这家公司。格雷斯公司的业务无所不包，从航空到银行、煤炭、可可、石油天然气、体育用品和墨西哥食品。141年以后，格雷斯终于有了聚焦。

分拆可以免税。格雷斯曾经考虑卖掉国民卫生保健公司，但这样将使公司负担巨额资本增值税，估计高达10亿美元。（在免税分拆中，母公司向股东分配至少80%股权作为分红。股东和公司都不需要缴税。）

税法鼓励公司分拆盈利公司和卖掉亏损公司。分拆盈利公司可以免税，而出售亏损公司可能产生的资本损失，可以用于将来抵消资本增值。从股东的角度看，这种安排也是合理的，因为它反映了投资最基本的原则：留下赚钱的，卖掉赔钱的。

与此同时，英国的一家化学公司决定将自己一分为二。帝国化学工业公司（Imperial Chemical Industries，ICI）将其制药和特殊化学品分部分拆为一家新的公司，名叫捷利康（Zeneca）。

捷利康分拆案是ICI历史上的里程碑。帝国化学作为一家传统的综合企业发展了60年，直到（在某种程度上）成为英国最大的公司和世界第四大化学公司。

但公司利润微薄，股价表现不佳。例如，从1980～1991年初，ICI股价上涨230%，而同期伦敦股票综合指数上涨了420%。

市场对捷利康分拆案报以欢呼。扣除股票发行因素的两家公司的总市值在18个月内上涨了57%，同期《金融时报》100种股票指数上涨25%。

在化学公司分拆制药和医疗业务时，制药公司也在分拆其化学业务。瑞士三大制药集团之一的桑多斯公司（Sandoz AG）[另两家是汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和罗氏（Roche）]最近宣布，计划分拆其年收入20亿美元的化学分部。

桑多斯公司表示它将变成一家年收入约120亿美元的以制药为主的公司。不幸的是，它的言行并不一致。桑多斯最近以37亿美元收购了嘉宝产品公司，婴儿食品业务降低了它在制药业务方面的聚焦。

导致分拆的原因

寻找容易实现的销量

在当今市场环境下，对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。但导致这种状况最早的原因是什么？原因之一是寻找容易实现的销量。

兼并一家居附属地位的客户公司被称为协作、垂直整合或多样化，对于很多公司而言，这是一种无法拒绝的诱惑。

这就是为什么福特投资赫兹，通用汽车投资安飞士并收购全美汽车租赁公司（National Car Rental）多数控制权，克莱斯勒收购大家汽车出租公司（Thrifty Rent-A-Car）和道乐汽车租赁公司（Dollar Systems）。这些的确都是规模巨大、利润丰厚的汽车公司附属客户。

例如，通用汽车的代理商每年平均只采购345辆汽车，一家大的汽车租赁公司每年买车数以十万计。（赫兹有21.5万辆车，每隔六到七个月就要换新车。）

又如，1991年，通用汽车向汽车租赁公司销售汽车超过80万辆，大约是其总销量的1/4。如果加上大幅折扣和二手转卖亏损，通用汽车往往在其销售的每辆租赁汽车上最终亏损1000美元。

还有管理问题。造车与租车是两种不同的业务，很难找到能够轻松应对这种差异的经理人。

通用汽车1987年收购的全美汽车租赁公司就是一个很好的例子。1992年，通用汽车提取了一笔7.44亿美元的费用，涉及亏损和商誉冲销。1993年，全美汽车租赁公司出现巨额亏损，因此通用汽车打算卖掉它。1995年，通用汽车将全美汽车租赁公司卖给了以大家汽车出租公司的前股东威廉·罗贝克（William Lobeck）为首的投资集团。

对公司大杂烩唯一的解决办法就是卖掉或分拆不合适的业务。1995年，通用磨坊公司（General Mills）CEO布鲁斯·阿特沃特（Bruce Atwater）在退休时完成了一项持续14年的工作，使公司只做两种定义明确、聚焦清晰的业务。

1981年，通用磨坊背负着许多零七八碎的业务，如莫奈人造珠宝（Monet），船岸女装（Ship's Shore），肯纳玩具（Kenner），帕克兄弟棋盘游戏（Parker Brothers），伊索艾迪堡服装（Izod and Eddie Bauer），一家鞋类公司，一家化学公司，去买墙纸公司（Wallpapers to GO）。现在，这些都没有了。

布鲁斯·阿特沃特说，“每次收缩业务，我们的增长都会加速。”

阿特沃特先生最后一次重要的聚焦举动，是把红龙虾和橄榄园连锁餐厅（Red Lobster and Olive Garden）分拆为达登餐厅公司（Darden Restaurants Inc.）。这家公司以红龙虾创始人威廉·达登（William Darden）命名，年收入达32亿美元。公司很快成为世界上最大的休闲餐饮公司。通用磨坊公司则变成一家专业生产切里奥斯麦片（Cheerios）等早餐包装食品的公司，年收入达55亿美元。

现在通用磨坊可以集中精力解决真正的战略问题：如何在中部市场赶上家乐氏公司。通用磨坊在美国市场的份额为27%，与家乐氏36%的市场份额差距明显。如果经理们知道他们只需要打一仗的话，他们的精神就会高度集中。

凯马特公司之所以放弃书籍、体育用品、办公用品和其他特种物品，就是为了集中精力对付它真正的对手——沃尔玛。

保存财务资源

另一个原因是为了保存财务资源。（在凯马特大肆收购的时候，它经常被称为“特洛伊银行”，说的就是这家总部位于密歇根州特洛伊的公司愿意为其子公司的扩张计划提供慷慨的资金支持。）

很多分拆和出售发生在金融领域，原因就是数量众多的机构成了那些遍布媒体的金融服务骗局的牺牲品。1981年，《华尔街日报》在一篇社论中滔滔不绝地写道，“最后，一家企业巨头就可以满足消费者在银行、保险、投资和信用卡等业务方面的需求”。

但消费者喜欢这样吗？肯定不喜欢。因此，美国最大的人寿保险公司——大都会人寿保险公司卖掉了其子公司、世界最大的地产代理公司21世纪物业公司。就算别人跟你买房子，不见得他们会跟你买人寿保险和意外保险。人们喜欢与专业公司而不是与综合企业打交道。

就算他们跟你买袜子，不见得他们会跟你买股票。1993年6月，西尔斯公司将持股80%的添惠证券和发现金融分拆给股东。

就算他们跟你买汽车电池，不见得他们会跟你买汽车保险。1995年6月，西尔斯公司向股东分拆其持股80%的好事达保险公司。

作为一家独立保险公司，好事达保险的业务相当不错。它有聚焦（汽车保险）也有名气，这两点构成了强大的组合。

美国运通对一系列金融业务的沉迷超过任何公司。除了信用卡和签账卡，公司还销售人寿、财产和意外保险，并开展年金、投资基金和金融咨询服务。它还有一家银行，即美国运通银行，在37个国家有81个分支机构。“交叉销售”在美国运通变成了咒语。

美国运通金融超市战略的核心是希尔森-雷曼兄弟公司（Shearson Lehman Brothers），由两家经纪公司[希尔森-洛布罗兹证券（Shearson Loeb Rhoades）、赫顿证券（E.F.Hutton）]和一家投资银行（雷曼兄弟）合并而成。

但这种战略无效。希尔森-雷曼1994年被卖掉之前耗光了40亿美元资本。零售经纪业务卖给了普瑞玛瑞卡公司（Primerica Corporation），也就是现在的旅行者公司（Travelers），雷曼兄弟被分拆为一家独立的投资银行。

不难预料，美国运通的金融危机使管理层无暇顾及签账卡业务。作为第三大信用卡和签账卡经营商[仅次于维萨（Visa）和万事达卡（MasterCard）]，美国运通处境艰难，其市场份额从1990年的25%下降到如今的16%。重振签账卡业务将是一个漫长而乏味的过程。

金融服务闹剧的另一个牺牲品是美国保德信保险公司。保德信几乎是一家终身金融服务提供商，它是美国最大的人寿保险公司、第二大抵押贷款公司、第三大医疗保险公司、第四大证券公司以及第六大家居保险公司。这是一堆没有协同效应的金融服务。

甚至可能产生负的协同效应。保德信证券1993年的一件丑闻可能使公司花费10亿美元用于客户和解。有研究员认为，这件丑闻导致1994年保德信的核心保险业务下滑了20%。

保德信就像直布罗陀巨岩（Rock of Gibraltar），它是美国最大和最著名的人寿保险公司。要是这块“岩石”仅仅聚焦于人寿保险业务，保德信及其投保人（保德信是一家相互保险公司）的状况是不是会更好一些呢？

我认为会。任何领域的领导者企业都应该可以创造稳定、长期的巨额利润，而保德信显然不是这样。标准普尔公司的戴维·海文斯（David Havens）指出，“该公司的任何业务都没有赚到能够赚到的利润。”

保德信的案例很典型。一家公司为了涉足各种相关业务、寻找子虚乌有的协同效应而忽视了获利良机。回过头来，它发现自己的核心业务出了问题。号角响了，应该“返璞归真”了。

如果一开始就保持聚焦于核心业务，因此随后也不需要修正，这样是否更有意义？

聚焦核心业务

经常会这样。每当管理层将视线离开核心业务并开始追逐协同效应和次要机会时，公司就开始走下坡路了。这种变化可能不会马上显现。问题在变得明显以前，常常会潜伏一段时间。

CEO经常性急地责备负责核心业务的经理，“我受够了，让你的业务见鬼去吧”。于是这位经理被撤换，业务交给了下一位主管。

业务聚焦问题经常貌似人的问题。你无法通过撤换经理来解决聚焦问题。你需要重新聚焦公司的核心观念。你需要把企业的力量集中在主要的战线上。

如果经营只是寻找适当的人来管理公司的各项业务，那么你就会看到由综合企业主导的经济。这种看法大错特错。除了通用电气，《财富》500强榜单上最大的综合企业就是排在23位的国际电话电报公司，而该公司正在分拆。

你在日本、韩国、马来西亚、印尼和其他国家可以看到由综合企业主导的经济体。这些国家的政府以效率或国家目标的名义干预自由企业制度。随着国与国之间贸易壁垒的消失，你也就可能看见很多这样的综合企业走向灭亡。一家聚焦经营的公司是如此强大，没有一家综合企业可以在公平的竞争环境下与之抗衡。

从利米特公司到美国西部公司（US West），许多公司都已公布了主要业务的分拆计划。

美国西部公司计划分成两部分：美国西部通信集团和美国西部传媒集团。前者将是一家受到政府管制的电话公司；后者将经营有线电视、手机、娱乐和其他非管制业务。

分拆的设计是为了提升股价，但这个理由并不充分，应该是为了加强个别业务聚焦而设计分拆。只要这样做了，股价上涨就会水到渠成。

此外，为了设计一次成功的分拆，你需要为每个公司设计不同的特征。美国西部通讯和美国西部传媒容易混淆。哪一家是电话公司？传媒难道不是一种通讯吗？两家美国西部不见得比一家好。

另一家计划进行重大分拆的公司是莱斯利·维克斯纳（Leslie Wexner）的利米特女装公司。目前的计划是分拆为三家公司。

将出现一家女装集团，下属利米特女装、快车休闲女装（Express）、纽约勒纳女装店（Lerner）、亨利·班德尔百货（Henri Bendel）和布莱恩特大号女装店（Lane Bryant）。母公司将保留分拆后该集团85%的股份。

还有一家内衣集团，下属维多利亚的秘密、酋长（Cacique）、巴斯巴涤天然沐浴（Bath&Body Works）和彭哈里贡香水礼品（Penhaligon）。母公司也将保留分拆后该集团85%的股份。

其余所有业务留在母公司，包括阿贝克隆比与费奇休闲装（Abercrombie&Fitch），结构男装（Structure）和利米特少女装。维克斯纳不会撒手不管，他将继续担任三家公司的董事长职位。但这明显是为了给利米特公司无序发展的零售业务带来某种的聚焦。（一度有24个主管直接向莱斯利·维克斯纳汇报工作，这种情况当然不靠谱。）

梅尔维尔公司（Melville）最近也宣布了分拆为三家公司的计划。作为一家拥有11.7万名员工、年收入达110亿美元的零售公司，梅尔维尔实在是又大又笨，到了再也无法管理的地步。

公司打算将凯比（Kay-Bee）分拆为玩具公司，将托姆·麦克安（Thom McAn）分拆为鞋业公司，并保留超值连锁药店（Consumer Value Stores，CVS）作为其核心业务。其余资产和连锁零售店将在厂家公司之间分配。

银行业的分拆

甚至情况良好的公司也通过分拆来改善公司的财务状况。弗吉尼亚最大的印章银行（Signet Banking Corp.）将其信用卡业务分拆为第一资本财务（Capital One Financial Corp.）。印章银行是美国第38大银行控制公司，年收入14亿美元，财务状况非常健康。自1963年以来，该公司一直派发普通股股息。

这是一个分拆两项非常相似业务（银行和信用卡）的案例，目的是建立两家具有更强聚焦的公司。（美国运通请注意。）在这一案例中，信用卡业务为母公司创造了2/3的利润，但它也消耗了银行发展壮大的资源。

“信用卡业务发展太快了，”公司董事长罗伯特·弗里曼（Robert Freeman）说，“我们投入了所有的人力和财力。”用所罗门王的办法将银行一分为二，结果双方受益。[13]

作为美国最大的信用卡发卡公司，第一资本财务可以利用其高速增长和可能的高股价通过金融市场获得更多资本。印章银行可以在没有信用卡公司分散财力和人力的情况下，专心发展核心银行业务。

印章银行的成功分拆让精明的投资者有信心敦促其他银行采取类似行动。比方说，共同基金经理迈克尔·普莱斯（Michael Price）买进了大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）6%的股票后马上提出，大通的各项业务加起来可能比整个公司更有价值。

作为一家货币中心银行，大通曼哈顿已经落后于它的大城市竞争对手。十年前，大通曾经是美国第三大银行，现在它掉到了第六位。

大通曼哈顿的资产在过去十年增长了40%，这说明大通甚至没有跑赢同期上涨42%的消费者物价指数。迈克尔·普莱斯的提议很有道理。要是大通分拆部分业务，它可能增长得更快。

大通首席财务官阿尔琼·曼斯拉尼（Arjun Mathrani）的本能反应是，“整个公司的价值大于各项业务之和。”那可能不对，只是可能。也许这么多年以来，银行的经营哲学一直是不合理的。

也许像大通这样的金融中心银行应该不用再去吸引从小额存款人到最大机构的所有客户，也不用再去从事各种其他业务，包括货币交易和证券保管。

经历了十年业绩不佳之后，大通曼哈顿最近被化学银行（Chemical Bank）收购，两者合起来（在资产上）超过了以前排第一的花旗公司。但那只是暂时的。

花旗公司是一家聚焦程度很高的银行，因此它应该能够重新回到第一位。花旗公司聚焦于零售银行业务。20年前，花旗公司（和它的花旗银行子公司）的业务八成来自批发银行，两成来自零售银行。现在，花旗公司的业务三成来自批发银行，七成来自零售银行。

花旗也正迅速在世界范围扩张其零售银行业务。迄今为止，花旗公司在90个国家设有分支机构，包括强力渗透到发展中国家。事实上，花旗公司是唯一一家打算建立全球品牌的美国银行。

培养一种精准聚焦然后将其全球化，这是当前在商业世界中最有效的一种战略。

有迹象表明，银行变得更加专业化，而国会最终设法废除了将投资银行与商业银行分离的《格拉斯－斯蒂格尔法案》。或许国会当初制订这个法案的时候是对的，如果银行聚焦于一种而不是两种业务，或许可以更成功。

（花旗公司董事长约翰·里德（John Reed）说，花旗公司不会收购投资银行，即使法律允许这样做。这是一个英明决策。）

在制造商与零售商之间的骑墙

使制造业公司失去聚焦的典型做法，是把公司变成其产品的零售商。反之亦然。“谁也不如我们了解自己的产品，”这是多数制造业公司的心态，“因此，我们也应该零售我们的产品。”

IBM、DEC、施乐和其他试图设立产品零售店的电脑制造商，都失败了。也有很多零售商试图变成制造商。坦迪公司拥有无线电小屋，曾经是主要的电脑零售商。因此，坦迪自然转向了电脑生产。这是一个重大失误。

（1986年初，在股市仍然充满活力的时候，100美元坦迪股票在八年后值105美元。同样买100美元康柏或坦迪的零售竞争对手百思买的股票，八年后分别值1600美元和1200美元。）

让坦迪一败涂地的不是缺乏成功，而是缺乏聚焦。坦迪在制造业方面取得了大量成功，它造出了第一款流行的家用个人电脑TRS-80以及有史以来第一款膝上型电脑。

20世纪80年代初期，坦迪既是美国最大的个人电脑生产商，又是最大的个人电脑零售商。一直到1986年，坦迪在个人电脑市场的份额仅次于IBM。

一心不能二用，这点很难改变。《华尔街日报》1994年10月报道：“坦迪一度同时称雄于电脑零售业和制造业。有观察员认为公司浪费了从两个方面主导个人电脑市场的难得机遇。”

本观察员不这样看。本观察员认为，坦迪浪费的是成为电脑零售业或制造业领导者的机会。要是坦迪无法取舍，它也许应该抛硬币决定。

1993年，坦迪为了转移聚焦而卖掉了制造业务。坦迪公司、维克多公司（Victor）和网格公司（GRiD）将个人电脑制造业务作价2亿美元卖给了虹志电脑公司（AST Rearch）。存储技术产品公司（Memtek Products）作价1.28亿美元卖给了一家日本公司。奥沙利文实业公司（O扴ullivan Industries Holdings）则通过首次公开发行募集资金3.5亿美元。

甲板清空了。坦迪现在是一家纯粹的“零售”运营商。甚至，作为核心业务的无线电小屋，也退出了电脑领域，回到了原来的业务聚焦，即销售廉价电子小玩意儿，如售价19.99美元的“轻量型钛合金数字立体声耳机”。

坦迪最终发现，出售小玩意儿的无线电小屋不是真正的电脑商店。为了在庞大的个人电脑市场占有一席之地，坦迪建立了电脑城购物中心与电脑美国竞争，还建立了神奇宇宙公司（Incredible Universe），销售种类繁多的电脑、电子和家庭娱乐产品。

神奇宇宙公司的确很神奇。一家神奇宇宙商店的面积达18.5万平方英尺（约1.72万平方米），相当于无线电小屋商店平均面积的75倍，建设和进货成本达2100万美元。到1995年年底，坦迪将有17家这种巨型商店开业，计划要求在1999年底以前有50家开业。

坦迪还宣布将关闭233家视频概念商店（Video Concepts）和93家麦克达夫电子商店（McDuff）中的60家，以便强化其业务聚焦。如今，坦迪的未来聚焦于无线电小屋、电脑城和奇异宇宙，可能太多了。

从战略角度看，6700家无线电小屋商店的作用是维持现状，产生的现金流可以为将来的发展提供资金。但将来是什么？

更合理的做法可能是把将来聚焦于电脑城或奇异宇宙，但不要两者兼顾。要是坦迪无法决定哪一家连锁店的潜力更大，为什么不抛硬币呢？

哈雷如何伟大复兴

你会看到，坦迪的问题也出现在伍尔沃斯公司（Woolworth Corporation）。伍尔沃斯是一个年收入100亿美元、由8000多家形形色色的商店组成的大杂烩，一个不可思议的组合。

一方面是以美国最大的鞋业零售商富乐客为主的专卖店，年收入约15亿美元，另一方面是以伍尔沃斯和各种延伸品牌为主的大型综合超市。有研究员说，“伍尔沃斯实际上没多少好东西。”

1994年，伍尔沃斯亏损4.95亿美元，并发生了一起财务丑闻，经历了非常困难的一年。随后公司迎来了新任CEO罗杰·法拉赫和新任董事长德尔·希尔伯特。法拉赫先生说他会“逐项”评估伍尔沃斯的业务经营情况。

这是一种典型的财务方法。评价每一项零售业务，然后留下成功的，调整或卖掉不成功的。这并不是一种好的策略。

你无法通过分析财务状况来发展强有力的经营策略。如果这样做行得通，多数美国企业的经营状况都会很好。伍尔沃斯需要聚焦，可能还需要一个新的名称。

如果聚焦于专卖店，那么需要做的就是分拆或卖掉那些综合商店，不管它们是否有利可图。如果聚焦于综合商店，那么伍尔沃斯就应该分拆福乐客和其他专卖店。

先做要紧事。首先，寻找业务聚焦，无论该项业务现在有没有利润，然后再设法让它赚钱。只要你培育出一家强大的、精准聚焦的企业，让它赚钱就简单多了。

如果你想把一堆彼此无关的赚钱业务组合成一家公司，你就是在自找麻烦，迟早会出事。

1981年，哈雷-戴维森（Harley-Davidson）是美国机器铸造公司（AMF Corporation）的子公司。当时哈雷仅占美国摩托车市场不到3%，而且不赚钱。因此AMF打算卖掉哈雷，但找不到买家。

最后，AMF接受了13名哈雷管理层提出的8150万美元杠杆收购提议。（现在哈雷占美国摩托车市场的20%，股票市值超过20亿美元。）

哈雷经常被称为“美国历史上最伟大的复辟”，它的故事也被一再传诵。这个故事常常包括日本的管理原则、现代化的制造方法、经过改进的质量控制体系和一系列的最新型号。这一切无疑都是真的，但为什么AMF没有这样做？

先做要紧事。哈雷的成功在于聚焦。首先聚焦摩托车，然后采取成功策略。

1992年，德莱赛工业公司（Dresser Industries）将工业产品和设备业务分拆为英德莱斯科公司（Indresco.）。工业产品和设备业务？太过时了吧。但英德莱斯科却变成热门股，自分拆以来年回报率达28%。

酷尔斯失败的分拆

在管理层杠杆收购中，典型的部门分拆常常有利可图，有时获利丰厚。原因有三：（1）管理层懂得业务；（2）他们有巨大的成功激励；（3）他们有聚焦。知识加上激励再加上聚焦，构成一个强有力的组合。

现在很难在大公司找到这种组合。公司高层的一两个人有成功激励，但往往缺乏业务知识，有业务知识的中层经理往往又缺少激励。

部门经理当然有激励，经常表现为他们基本工资的百分之多少。但公司高层的收入往往是他们的基本工资的若干倍。你永远不会听说中层经理因为工作出色而收到一张大额支票。“干得好，年轻人。这是1000万美元”，这种事情在华尔街也许会发生，但在现实生活中永远不会。

另一方面，很多CEO因为他们的成就而获得了丰厚的回报。

•　莲花发展公司CEO吉姆·曼齐（Jim Manzi）1987年的工资和股票期权收入达2600万美元。

•　麦考移动电话公司（McCaw Cellular）CEO克雷格·麦考（Craig McCaw）1989年的工资和股票期权收入达5400万美元。

•　可口可乐公司CEO郭思达1992年获得100万股股票，价值8100万美元。

•　迪士尼公司CEO迈克尔·艾斯纳1993年从工资和股票期权中获得2.03亿美元。

分拆制造了更多公司高层，这意味着更多的业绩激励，这也是公司基本都受益于分拆的一个原因。以阿道夫·酷尔斯公司（Adolph Coors Company）为例。公司在禁酒令实行期间的生存之道是进入水泥和陶瓷行业。这有利于生存，但不利于聚焦。

多年来酷尔斯公司集中了一大堆业务，其中很多与它核心的啤酒业务根本无关。虽然酷尔斯公司生产许多产品，但并没有创造多少利润。例如，公司1991年利润销售收入达20多亿美元，但净利润只有1800万美元，销售利润率仅1%。

因此，在1992年，所有非啤酒业务，包括高科技陶瓷、铝业和包装，都分拆给酷尔斯的股东，成为ACX技术公司（ACX Technologies）。阿道夫·酷尔斯公司现在是一家啤酒公司。

酷尔斯公司不仅产品太多，人也太多。分拆以后，彼得·酷尔斯（Peter Coors）经营啤酒业务，乔尔·酷尔斯和杰弗里·酷尔斯成为ACX技术公司的联合董事长。

“酷尔斯家族下决心分家，”《福布斯》杂志在提到阿道夫的曾孙们时指出，“以前怨声载道的一家大公司，现在变成快乐的两家公司。”

到1994年，两家公司合计收入达24亿美元，利润达7000万美元，销售利润率为3%。进步很大。

股东们也更高兴。分拆以来，ACX公司股票从16美元上涨到最近的42美元。股票价格对经理们有很强的激励作用。陶瓷公司董事长吉姆·韦德（Jim Wade）说：“当我们从属于啤酒公司时，我从不关心股票价格。现在我每天看四次。”

另一方面，酷尔斯的股票表现平平。分拆之后，阿道夫·酷尔斯公司的股价是16美元。现在它还是16美元。原因很简单，就是缺乏聚焦。

酷尔斯生产所有啤酒，包括酷尔斯经典、酷尔斯低度、酷尔斯超级黄金、酷尔斯超级黄金低度、酷尔斯干啤、酷尔斯红啤低度、无酒精啤酒和冰啤酒。甚至还有酷尔斯落基山苏打水。

多数观察员并不认同这家啤酒公司的问题在于品牌延伸这一事实。事实上，大量酷尔斯产品在推出时都赢得了喝彩。

一位著名的行业研究员说，“安海斯-布希公司如此成功的原因就是：你想要的一切，从便宜的到贵的，它都有。要谋生存，你必须有全套产品才能与它竞争。”

要谋生存，有可能。但为了在与啤酒之王的竞争中谋发展，你必须聚焦。

酷尔斯决定推出第一种清爽麦芽饮料——基玛，大概是最令它失去聚焦的一项举措。

如何与领先者竞争

如果你是领先者，推出次要品牌可以保护你的核心品牌并为将来提供更多保障。但如果你像酷尔斯那样排在啤酒行业第三，那么你需要集中资源去赶超行业龙头，这个时候去寻找其他业务投资就是浪费。

如果你是安海斯-布希公司，你可以试着用部分资源投资新产品，有可能培养出新的现金奶牛。但如果你不是行业老大，你就需要在核心业务上集中资源。酷尔斯需要紧紧盯住百威啤酒并找机会赶上去。

凯马特也一样。公司最近炒掉了CEO约瑟夫·安东尼尼。实际上，在1987年安东尼尼接掌公司时，凯马特销售收入达260亿美元，超过沃尔玛的160亿美元收入。但警示信号就在那里，沃尔玛很快在净利润方面赶了上来，第二年沃尔玛利润超过了凯马特。到1990年，沃尔玛的销售收入也领先了。

与此同时，凯马特的经营范围扩大到书籍、体育用品、办公用品、药店和仓储会员店。1991年配售股票募集的10亿美元资金被白白浪费在专卖店业务方面，没有用于核心的折扣店业务。很多凯马特商店破旧而压抑，貌似一家专做深夜特价商品和劣质商品的商店。

沃尔玛在折扣业务方面迅速超过了凯马特。如今沃尔玛的市场份额几乎比凯马特高出一倍。有人估计，沃尔玛和凯马特的市场份额分别为42%和23%。在八年时间里，沃尔玛的股价翻了两番，达到原来的四倍，而凯马特的股价却原地不动。

那些专卖店也没有带来惊喜。到1993年，专卖店给凯马特贡献了30%的收入，却只贡献了15%的利润。

就像拿破仑·波拿巴和阿道夫·希特勒等军事统帅已经得到的教训，双线战争几乎不可能打赢。

无论你是企业的董事长还是国家的总统，对你的主要敌人保持单点聚焦会有好处。因此，凯马特放弃了专卖店业务。

凯马特希望筹集30亿美元资金来与沃尔玛竞争。1994年，公司将运动权威（Sports Authority）和麦克斯办公用品（OfficeMax）连锁店分拆上市募集资金8.96亿美元。它还以9.28亿美元卖掉了澳大利亚科尔斯·迈尔连锁零售店（Coles Myer）22%的股权，以将近9亿美元卖掉了速度仓储会员店（Pace Warehouse Clubs）和佩里斯廉价药店（PayLess Drugs）。

1995年，凯马特将博德斯集团（Borders Group）分拆上市，集资5亿美元。博德斯集团是书籍和音乐连锁店，拥有华尔登图书公司（Walden Book Company）。将要出售的还有家居装饰超市建设者广场（Builders Square）。

沃尔玛是一个顽强的对手。即使瘦身以后，凯马特在与折扣之王竞争时也会手忙脚乱。但至少单点聚焦的零售战略会让凯马特集中力量，类似的战略似乎正在西尔斯取得成效。在新的CEO弗洛伊德·豪尔（Floyd Hall）领导下，这个战略应该也能在凯马特取得成效。

分拆在各个行业发生

凯马特多年来一直扩大经营范围，而灰狗公司（Greyhound Corporation）则完全相反。当约翰·提茨（John Teets）1982年接任公司董事长的时候，灰狗公司是一家典型的综合企业。

灰狗的业务包罗万象：公交客运、客车制造、肉类加工、养火鸡和养鸡、裁缝、金融服务以及黛尔肥皂等消费产品。让人想起鲍伯·纽哈特表演的喜剧小品“格雷丝·弗格森夫人航空公司和防风门公司”，或者盖瑞·拉尔森那张“弗雷德土方和牛角包商店”的漫画。

到1995年，灰狗变成一家聚焦于消费产品和旅行相关服务的公司。公交客运、客车制造、比萨饼连锁和总理游轮（Premier Cruise Lines）80%股权都没有了。另外，还分拆了GFC财务公司（GFC Financial），并卖掉了阿尔默肉类加工业务（Armour）。

公司经历了一系列改名以反映其新的业务聚焦。从灰狗到灰狗黛尔再到黛尔公司。

在这一过程中，黛尔收购了一些不错的品牌以加强其消费产品业务，包括1985年收购普雷克斯洗涤产品（Purex）、1990年收购布雷克美发护理产品（Breck）和1993年收购蕊丽空气清新剂（Renuzit）。今天，黛尔是一家健康护理公司。利润上升，股价上升，期望值也上升。

不过，无论从哪个角度理解，黛尔仍然不是一家完全聚焦的公司。它仍然一脚在消费产品，而另一脚在服务业。

让公司一分为二可能是个好办法。将300种不同的消费产品留在黛尔公司，而服务公司（用新的名称）可能包括美国最大的汇票经营公司速汇金（Travelers Express）和美国最大的航空食品供应商多布斯国际（Dobbs International）。

天纳克公司（Tenneco Inc.）是另一家受益于分拆的公司。该公司最著名的产品是高利润的输油管道，公司一直受到经营农用建筑机械的分公司凯斯公司（J.I.Case）的拖累。在1982～1992年的十年中，凯斯公司有八年出现亏损。1991年凯斯公司税前计提的重组费用达4.61亿美元，第二年又计提了9.2亿美元。

重组收到了效果。凯斯1993年盈利3900万美元，1994年盈利1.31亿美元。但重组就像吸食毒品，效果会逐渐消失。天纳克抓住了这个绝佳的机会，于1994年分拆了凯斯公司56%的股权，并保留了公司其他业务。目前为止一切顺利，分拆第一年，股价上涨了1/3。

天纳克也一直在调整其他业务。20世纪90年代公司将液化天然气业务卖给了安然公司，将化学纸浆业务卖给了斯特林化工（Sterling Chemicals），将碱厂卖给了苏威公司（Solvay）。交易总价值13亿美元。

天纳克还将位于英国的奥威化学公司（Albright&Wilson）上市集资6.7亿美元。接下来要出售的，可能是美国最大的私人造船厂——纽波特纽斯造船及船坞公司（Newport News Shipbuilding and Drydock Co.）。

聚焦为公司积聚了力量。因为尝到了甜头，每项举措都会鼓励公司加快这一过程。它让公司摆脱亏损业务，并让公司受益于改进现有业务。

彼得·德鲁克说，成功的经营需要关注机会而不是关注问题。当公司分拆或卖掉一家亏损企业，它就会发现在问题上浪费了多少管理时间。如果把这些时间用于现有的机会，通常会产生理想的结果。企业不能放任自流，企业永远需要经营。

分拆和出售业务正变得非常流行。最近的一些案例如下：

•　IBM在一次杠杆收购中将年收入20亿美元的打印机和打字机业务卖给了克莱顿投资公司（Clayton，Dubilier&Rice）。分拆后的业务改名为利盟国际（Lexmark International）。该公司的利润超出预期，并因为创业管理模式而赢得赞扬。利盟国际公司CEO马文·曼恩（Marvin Mann）说，“我们的发展的确比从属于IBM时候快多了”。

•　金佰利公司宣布将分拆子公司中西部快运航空和年收入4亿美元的香烟和雪茄业务。一位研究员说，“就算公司董事长韦恩·桑德斯（Wayne Sanders）只在雪茄业务上花了5%的时间，这些本来也应该花在收益更高的消费产品业务上。”

•　罗尔斯顿·普里纳公司（Ralston Purina）将麦片、婴儿食品和滑雪场业务分拆为拉尔科普控股公司（Ralcorp Holdings）。它还将年收入20亿美元的子公司大陆面包公司设为独立公司，并将55%的股份分配给股东。然后它用大陆面包公司控股权交换了州际面包公司1/3的股权。

有些研究员认为罗尔斯顿将剥离州际面包公司股权并完全退出面包业务。果真如此，那么罗尔斯顿将成为一家双聚焦公司：宠物食品和永备电池。下一个合理步骤就是将公司一分为二。

•　安海斯-布希计划分拆年收入14亿美元的子公司坎贝尔·塔格特（Campbell Taggart）和年收入4亿美元的鹰牌休闲食品公司（Eagle Snacks）。鹰牌是仅次于菲多利的休闲食品公司，但在其15年历史中从未赚过钱。安海斯-布希还计划出售圣路易斯红雀队（St.Louis Cardinals）和布希体育场（Busch Stadium）。奥古斯特·布希三世说，“我们正聚焦于我们最了解的业务”。

•　都乐食品公司（Dole Food Company）计划从生产业务中分拆处于增长中的房地产业务。

•　雷诺兹-纳贝斯克公司（RJR Nabisco）1995年通过首次公开发行股票出售了纳贝斯克控股公司19%股权。其余的股权大概最后将平均分配给雷诺兹-纳贝斯克的股东，从而将公司分成一家烟草公司和一家食品公司。

•　哈门纳医疗保健公司（Humana）将它的医院分拆为一家独立公司，名为盖伦医疗保健公司（Galen Health Care），后来成为哥伦比亚/美国医院公司的一部分。现在，哈门纳是一家政府管制的医疗保健公司，聚焦于健康维护组织、首选医疗服务供应商组织和补充医疗保险。

•　礼来制药（Eli Lilly）分拆了医疗和诊断设备公司盖丹特公司（Guidant Corporation），以便聚焦于制药业务。（在技术上，这是一桩12.6亿美元的公司分立交易，因为向股东提供了用礼来股票交换盖丹特股票的选择权。）

•　斯普林公司和太平洋电信公司（Pacific Telesis）都将手机业务分拆为独立公司。

•　美国热电子公司（Thermo Electron）实施分拆策略以后已经成为一家快速发展的、年收入达数十亿美元的公司。从1983年分拆热电子医疗公司（Thermedics Inc.）起，公司分拆了九家上市子公司。在已分拆的公司中，美国热电子保留了52%～81%的多数股权。公司连续十年保持收入和利润增长。一个金融研究员说，“美国热电子是一棵摇钱树。”

多数分拆案例都发生在美国，因为美国公司已经开始重视聚焦概念。在远东和南美，过时的综合企业仍然很普遍。在日本和韩国，经连会和财阀体系是分拆综合企业的障碍。但分拆在欧洲也很活跃。

除了前面提到的帝国化学、桑多斯和沃尔沃的分拆以外，最近英国培生集团（Pearson PLC）为了聚焦于传媒业务而分拆皇家道尔顿（Royal Doulton）中国业务。

荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch/Shell）和英国石油公司（British Petroleum）都卖掉了它们的非石油业务。而索恩百代公司（Thorn EMI PLC）宣布，计划将年收入43亿美元的音乐公司百代唱片从年收入25亿美元的家具租赁业务中分拆出去。

由于欧盟内部日益激烈的竞争，可能出现更多分拆案例。

法国可能是一个例外。法国的连锁企业股权产生的问题与远东的经连会和财阀相似。从20世纪80年代开始私有化以来，法国企业貌似友好的股东成为难以对付的“硬骨头”。在大量交叉持股的情况下，没有人会积极分拆公司业务并创造价值。

分拆提升公司业绩

分拆除了具有精准聚焦的一般好处以外，还通过三种重要方式提升公司业绩：（1）分拆缩小了管理控制范围；（2）分拆产生了新的董事长；（3）分拆减少了“客户利益冲突”。

分拆缩小了管理控制范围

如果你是CEO，你的公司有两种主要产品，你的竞争对手只有一种产品，那么你就会在竞争中处于劣势。竞争对手的CEO可以集中全部精力解决出现的问题，而你的精力则被一分为二。

很多产品多元化的公司经营得不错，但往往不一定是因为它们效率更高，而是因为它们一开始就有优势，一般是产品的领导者地位。把永备电池培养成家用电器电池龙头品牌的并不是罗尔斯顿·普里纳公司。当1986年罗尔斯顿从联合碳化物公司手里买下永备电池品牌时，它已经拥有52%的市场份额。

有一位研究员在罗尔斯顿收购永备电池以后很快警告说，“不可能像卖狗粮那样卖电池。”他们试过那样做，但失败了。如今永备电池的美国市场份额为43%，再也不是行业领导者了。

金霸王现在是电池老大。其中一个原因就是金霸王国际公司只做一种产品。金霸王1988年通过杠杆收购从凯马特分拆出来，1991年以每股15美元上市。（现在金霸王股价每股超过50美元。）

分拆产生了新的董事长

光是这一点就足以解释已经发生的分拆案例为什么成功。

哈里·杜鲁门总统桌上有一块牌子，上面写着“责无旁贷”。如果你是CEO，你就是最后的责任人。对于那些渴望CEO职位的自我激励者而言，这是一种强大的动力。它不仅是钱，也是权力。如果你负责，你就有成功的动力。如果你是领袖，你就是公司内外关注的焦点。

过去几年哪家公司获得的媒体关注最多？不是微软就是IBM。我打赌你知道比尔·盖茨是微软CEO，也知道郭士纳是IBM的CEO。但谁是微软的二把手？谁是IBM的二把手？除非你在其中一家公司工作，否则你大概不知道。

如果你是二把手或更低的职位，那就跟做CEO不一样了。出错不会是你的责任，但成功也与你无关，报酬也不一样。

对300家大公司的调查显示，平均来说，CEO的工资和奖金比副手多54%，还不包括分给CEO的比例更高的股票期权。

如果你是CEO，你也责无旁贷。

分拆减少了“客户利益冲突”

当通用汽车拥有全美汽车租赁公司的时候，就很难把通用生产的汽车卖给赫兹租车、安飞士和阿拉莫租车（Alamo）。

客户利益冲突是多元化发展的公司面临的最大问题。几乎没有客户愿意谈论这个问题，因为他们知道自己在作出采购决定时有多么小气。

除非你处于行业垄断地位，否则“客户利益冲突”常常是一个严重的战略失误。似乎可能产生协同效应的安排经常转变为互相拆台。这就是百事可乐与可口可乐在超市并驾齐驱，却在餐厅卖得这么差的原因。

如果你拥有必胜客、塔可钟和KFC，就很难把百事可乐卖给小凯撒比萨、德尔玉米饼（Del Taco）和大力水手炸鸡（Popeyes Famous Fried Chicken）。

你的销售团队知道，每当他们的潜在客户与公司的其他业务有竞争关系时，他们就会遇到巨大障碍。假如你是百事可乐的推销员，打算向达美乐比萨推销软饮料。达美乐的老板汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）可能不会明说，但是他肯定不会跟死对头必胜客的东家买可乐。

当AT&T于1995年宣布进军电脑服务业时，它的最大客户之一电子数据系统公司威胁说要使用其他公司的电话服务。电子数据系统的一位资深副总裁说，“AT&T总是让我们很难再继续做他们的大客户。”

由于迪士尼拥有美国广播公司，它发现要把节目卖给美国全国广播公司（NBC）和哥伦比亚广播公司就很难。但如果把差劲的迪士尼节目都推给美国广播公司，大家都没好处。

最近索尼、万宝龙（Montblanc）、里兹·克莱本、耐克、李维斯和速比涛（Speedo）等制造商纷纷开设了自己的零售店，这些投资可能存在风险。尽管结果可能不会马上出现，但常常事与愿违。刚开始，工厂零售店都以全价销售，没有季末促销，也不降价。

它们的代理商很高兴，因为它们可以打折销售这些名牌产品。代理商可能会说，“在索尼公司位于麦迪逊大街的大型商店挑选你喜爱的商品，然后来我这里享受折扣”。

等到工厂零售店开始打折，情况就变了。在你赔钱的时候，你的代理商客户不介意跟你竞争。但如果你通过打折争夺他们的客户，他们就会很不高兴。工厂零售店商品成本方面占优势，而代理商认为这不公平。

但“零售的诱惑”总是存在。这只是让公司失去聚焦的多种诱惑之一。“只要我们在零售业务方面不赚不赔，我们就将获得大量免费的广告和展示机会，肯定会给顾客和代理商留下深刻的印象。”

这种逻辑几乎总是赞成扩大公司经营，从来不会赞成公司精准聚焦。

在我参加过的数百次公司会议中，我听到过许多对于扩张的争论，内容涉及品牌、销售类型与分销渠道、产品风格与尺寸。但对于收缩却几乎没有争论，无一例外。

只有在公司的扩张计划开始亏损时，它们才愿意收缩业务。但常常为时已晚，核心业务也已经开始下滑。

分拆是一种最简单快捷的收缩公司业务的方法。意外的是，执行分拆策略的公司并不多。很多公司像连体婴儿一样急需分离。我个人认为需要分拆的公司有：

•　电脑服务公司（CompuServe）。1980年，当布洛克税务收购电脑服务公司的时候，它是美国最大的互联网接入服务公司。现在，它已经落后于新的行业领导者美国在线（American Online）。美国在线与电脑服务的签约客户数分别为230万和180万。

即便如此，亨-理布拉克当年以2300万美元收购电脑服务公司仍然是一桩划算的买卖。根据一些研究员的观点，该公司现在值1亿美元。不过，要是它能从美国在线手上夺回行业领导者的位置，它的价值还会高得多。只要电脑服务成为一家独立公司，它就有办法也有动力做到这一点。

•　奇迹通信公司。这家电脑服务公司的竞争对手已经消耗了西尔斯和IBM两家股东提供的10亿美元资本。面对竞争激烈的互联网市场，奇迹公司的生存需要奇迹。它不需要两个格格不入的股东对公司的发展方向争论不休。

•　永备电池。和电脑服务公司的情况一样。在永备电池由联合碳化物公司转让给罗尔斯顿·普里纳公司的时候，它是美国销量第一的电池品牌。如今它已落后于从凯马特分拆出来的金霸王。在电池行业从锌碳电池向碱性电池转变时，永备电池失去了领导者的地位。技术转变总是难于应付。

•　克拉丽斯软件公司（Claris），这是一家苹果电脑的应用软件开发商。随着市场份额缩小，苹果陷入与“视窗+英特尔”（Wintel）联盟的生死之战。苹果管理层不必分散精力同时经营硬件和软件公司。（几年前，约翰·斯卡利曾计划分拆克拉丽斯，后来改变了主意。）

•　假日漫步者房车公司（Holiday Rambler）。这是一家豪华休闲汽车制造商，于1986年被业务截然不同的哈雷-戴维森收购。摩托车是小型大马力运动车辆，为青年群体设计。休闲汽车是大型低功率实用车辆，为老年群体设计。哈雷的主管们应该记得他们当初如何脱离AMF并获得成功，也应该对假日漫步者采取同样的行动。

•　休斯电子公司（Hughes Electronics Corporation)和通用汽车机车集团。既然通用汽车已经宣布计划分拆EDS，他们也应该让另一只靴子落地。进一步分拆休斯电子和机车集团以后，通用汽车将重新成为一家“纯粹的”汽车公司。

•　汉堡王。这是一家由传统食品公司（贝氏堡）控股的快餐公司。而贝氏堡公司则为一家英国综合企业（大都会公司）拥有。汉堡王的主人需要解除对它的约束，让它集中精力去对付麦当劳这个死对头。

历史经验表明，作为一家综合企业成员的领导者常常能够维持行业地位，因为它们拥有主导市场的力量。但像汉堡王这样的行业老二则不可能在同样环境下蒙混过关。

行业老二需要有独立性。为了与一家像麦当劳这样地位稳固的行业领导者竞争，你必须拥有快速果断、敏捷进取这些非综合企业特征。

•　美国运通财务顾问公司，美国运通银行和美国运通金融服务公司。分拆这三种业务可以让美国运通聚焦于自己的信用卡业务。

•　慧俪轻体公司（Weight Watchers）。该公司是年收入70亿美元的亨氏食品公司的子公司。美国是世界上胖子最多的国家，但这家减肥公司的会员却不断减少。公司预计1994年来自减肥课程和食品销售的收入将达33亿美元，但实际只有16亿美元。

更糟糕的是，慧俪轻体从1992年盈利4500万美元变成1994年亏损5000万美元。慧俪轻体需要面对很多严重问题，包括如何避免与自己在超市促销的冷冻食品竞争。

•　希尔思宠物营养公司（Hill's Pet Nutrition）。该公司的科学食谱品牌产品在兽医和宠物店热销，年销售收入达8亿美元。公司面临很多新品牌的竞争。如果脱离了母公司高露洁棕榄的控制成为独立公司，公司将可以更好地应对竞争并巩固自己在优质宠物食品市场的领先地位。

•　博朗电动剃须刀（Braun），欧乐-B口腔护理产品（Oral-B），以及文具和洗浴用品。吉列39%的收入（和69%的利润）来自剃须刀和刀片。它应该聚焦于湿刮市场相关业务并分拆其他四种业务。

•　莎莉集团（Sara Lee）。公司年收入达180亿美元，其中一半来自个人消费产品，另一半来自食品。莎莉集团应该一分为二。

•　米勒啤酒和卡夫食品（Kraft General Foods）。迈克尔·迈尔斯（Michael Miles）作为菲利普·莫里斯第一位不吸烟的CEO，1994年因建议公司分为独立的烟草和食品公司而悄然离职。（雷诺兹-纳贝斯克公司已经开始类似的分拆计划。）

我会进一步建议将米勒啤酒分拆为独立公司。与汉堡王和百事可乐相似，米勒啤酒也是行业老二，由一家综合企业控股，被迫与稳居领导者的独立啤酒公司安海斯-布希竞争。

新任菲利普·莫里斯CEO杰弗里·比布（Geoffrey Bible）强烈反对分拆，“我们的管理层和董事会相信并一直相信，分拆公司将长期削减而不是提升股东价值。”他说，公司通过合并食品及烟草业务获得“惊人强大的协同效应”。

也许吧。不过当你已经65岁，并且在菲利普·莫里斯工作了很长时间且刚刚升任CEO，你很难客观判断将公司一分为三是否明智。

•　博雅公关（Burson-Marsteller）和伟达公关（Hill and Knowlton），两家美国最大的公关公司分属于扬-罗毕凯广告公司（Young&Rubicam）和WPP集团（WPP Group）。两家公司都应该连同其母公司收购的其他公关业务分拆为独立公司。

公司承诺的公关业务与广告公司之间的协同效应从未出现。公关业务独立运作并有独立的客户群体。它们独立出来会经营得更好。

此外，公关与广告天生就是竞争对手。当一家公司同时经营这两种业务，它们有时会自行解决分歧而让客户得不到客观建议。

一个经常忽略的分拆问题与名字有关。分拆的目的是建立一个有不同特征的独立公司。如果两家公司有相似的名字，它们的特征就变得模糊起来。举例如下：

•　万豪服务与万豪国际。哪家管理酒店？哪家拥有并买卖酒店？总是混淆不清。

•　美国西部通信与美国西部传媒。帮帮忙，哪家是电话公司？

•　ITT哈特福德集团公司、ITT工业公司与ITT终点公司。三家收入达数十亿美元的公司名字一样。完全是一团糟。

•　英德莱斯科与德莱赛。英德莱斯科听起来像德莱赛的国际业务，而不像一家独立公司。不要在名字上耍小聪明，给公司取一个新名字吧。

•　贝里健康网球与贝里娱乐。贝里是什么，是赌场还是健身中心？

已经发生的分拆并不是没有问题，例如名称问题。但分拆是美国企业重新聚焦的最明确信号。

分拆案例的大量出现是多元化发展和综合企业时代终结的铁证。

我们进入了聚焦时代。

[13]出自谚语所罗门的审判。面对两个都自称孩子母亲的女人，所罗门王提出将婴儿一分为二，结果孩子的亲生母亲为了保全孩子的生命而选择放弃。比喻使用计谋来智慧地判断真相。

第12章　建立多梯级聚焦

有时公司应该考虑，是建立多梯级聚焦还是单一聚焦。

通用汽车就是最好的例子。

当阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）在1921年接管通用汽车时，公司情况很糟糕。产品线杂乱无章。

•　雪佛兰：795～2075美元。

•　奥克兰（Oakland）：1395～2065美元。

•　奥兹莫比：1445～3300美元。

•　斯克利普斯（Scripps-Booth）：1545～2295美元。

•　谢里顿（Sheridan）：1685美元。

•　别克：1795～3295美元。

•　凯迪拉克：3790～5690美元。

当时美国经济已经进入衰退，低价竞争盛行。福特T型车基本款降至360美元，T型单座敞篷款降至395美元，T型顶级轿车降至795美元。难怪福特靠一个品牌占据美国市场半壁江山，而通用汽车七个品牌却只有12%的市场份额。

斯隆应该怎么办？

一般管理层的反应是裁员、对零部件和维修服务进行合理化改革，当然还有降价。换句话说，从经营上解决问题。但在多数情况下，包括现在，通用汽车存在的不是经营问题，而在聚焦问题。

如果公司失去聚焦，采用以上方法只能有所改善，无法取得显著效果。就像一张聚焦不准的照片，你可以放大、增加对比度和着色，并用好的纸张打印，但你只有对准焦距才可能显著改进照片效果。

冷静而超然的阿尔弗雷德·斯隆开发了一种多梯级单一聚焦战略。为了与福特竞争，通用汽车将有一批从低端到高端的品牌，以适应客户不同的购买力。（“每种车型对应一种收入和用途。”）

斯隆选择那些有助于主导汽车行业的品牌和价位，并舍弃其余品牌。以下就是他在1921年所做的总体规划，位于密歇根州庞蒂亚克（Pontiac，Michigan）的奥克兰汽车公司更名为“庞蒂亚克”。

•　雪佛兰：450～600美元。

•　庞蒂亚克：600～900美元。

•　奥兹莫比：900～1200美元。

•　别克：1200～1700美元。

•　凯迪拉克：1700～2500美元。

斯隆的设计不存在价格重叠。不同品牌之间没有直接竞争，而只会成为客户在产品梯级上的更高一级选择，直到顶级的凯迪拉克。通用汽车有一句名言：“老百姓开雪佛兰，人穷志不穷的人开庞蒂亚克，节俭的小康之家开奥兹莫比，努力向上爬的人开别克，阔佬开凯迪拉克。”

在制定规划的同时，还设立了协调与监督不同品牌的总裁办公室和一套准确协调的数据体系。结果，通用汽车从一盘大杂烩变成为协调一致、业务单一的一家企业，也就是说，成为一家多梯级聚焦的企业。

但成功并非一蹴而就。福特继续增长。在1923年，当时亨利·福特60岁，福特销量达200多万辆，占美国市场57%和全球市场50%。但福特的增长到头了，它再也不会成为汽车行业的领导者，即使它在1928年推出六缸A型车，也无济于事。

聚焦战略需要一段时间才能生效。客户需要一段时间才会了解新的品牌及其含义。从口口相传到众所周知也需要一段时间。在真正理解之前，消费者需要从多个不同渠道收到这些信息。

直到1931年，通用汽车终于以31%的市场份额超过了福特28%的市场份额。从此以后，斯隆战车势不可挡。通用汽车占据美国汽车市场半壁江山长达50年。（20世纪50年代和60年代的市场份额甚至超过一半。）

糟糕的品牌四战

但如果没有来自高层的铁腕控制，公司很快就会失去聚焦。通用汽车各品牌逐渐偏离斯隆的规划。雪佛兰和庞蒂亚克开始推出高价车型；奥兹莫比、别克和凯迪拉克开始推出廉价车型。各品牌公司都不再坚持精准聚焦，大家都盯住市场上销量最大的中档车型。

公司高层不但没有协调与监督不同品牌，而且完全脱离了汽车业务。通用汽车当时的董事长托马斯·墨菲（Thomas Murphy）说，“通用汽车的业务不是制造汽车，而是赚钱。”

如今，不同品牌之间没有明确的区分。实际上，品牌之间的重叠非常严重。以下是通用汽车现有六个品牌的轿车基本价格：

•　土星：9995～12995美元。

•　雪佛兰：8085～68043美元。

•　庞蒂亚克：11075～27139美元。

•　奥兹莫比：13500～31370美元。

•　别克：13700～33084美元。

•　凯迪拉克：34990～45935美元。

发现了吗？通用汽车完全回到了1921年那样的重叠价格模式。

还发现了什么？价格范围最窄的是土星和凯迪拉克这两个品牌，它们也是通用汽车最成功的两个品牌。

比较一下价格范围。土星品牌最高价比最低价高30%。凯迪拉克的比例是31%。

另外，奥兹莫比最高价比最低价高132%，别克的比例是141%，庞蒂亚克的比例是145%，而雪佛兰的比例达到惊人的742%。

雪佛兰是什么车？是一系列有大有小、价格齐全、有国产也有进口的汽车。也就是说，雪佛兰是一个失去聚焦的品牌。

在过去十年，雪佛兰在美国市场的年销量减少了30%，从近160万辆减少到刚好100万辆。通用汽车在美国市场的份额也降低了，从44%降低到如今的33%。

产品不多，销量却不见得会少。土星代理商每年平均销量接近1000辆。虽然雪佛兰产品更多，但雪佛兰代理商最近一年的平均销量仅226辆。（即使加上轻型卡车，雪佛兰代理商的销量也只有553辆。）

土星的成功对于通用汽车而言不见得是好事。对土星好的对通用汽车不一定好。

雪佛兰曾经是通用汽车的入门车型，是很多人第一次买车的首选。现在土星进入了入门级市场，土星的销售对象同时也是雪佛兰的目标客户。坟墓里的阿尔弗雷德·斯隆肯定也很纠结。（通用汽车一直打算用奥兹莫比作为土星客户的升级车型。）

凯迪拉克的成功也一样。凯迪拉克过去曾经是……唉，“顶级品牌”，是你（在合理范围内）可能买到的最好的汽车。现在不是了。昨天的凯迪拉克车主今天开的是梅赛德斯-奔驰或宝马，因为凯迪拉克太便宜了，它们没有像斯隆原来规划的那样占领豪华车市场。

为了增加销量，凯迪拉克放弃了传统的高端形象，进入低端市场。对凯迪拉克有利的策略不见得对通用汽车有利。低端凯迪拉克挤占了奥兹莫比和别克的市场空间，加上高端雪佛兰和庞蒂亚克的挤压，导致奥兹莫比和别克业绩大幅下滑。

毫无疑问，凯迪拉克不能只是通过提高现有车型的价格来提升档次。它应该生产更多性能更好、功能更丰富的高档汽车。实际上，它可以将现有车型让给别克，这样也可以给奥兹莫比打开市场空间。以此类推。

克莱斯勒和福特的问题

与此同时，克莱斯勒公司和福特公司都陷入混乱。两家公司都将公司名称作为品牌使用，消费者接受通用凯迪拉克，但福特林肯是什么？如果你告诉朋友自己买了一辆福特林肯，他们会怀疑你脑子进水了。

新的公司名称有助于福特聚焦。克莱斯勒的问题就麻烦多了。该公司的品牌名称乱得像一盘意大利面。

对代理商而言，低价品牌（普利茅斯，Plymouth）与高价品牌（克莱斯勒）并行。理论上道奇应该是中档品牌，但它却同时销售小型的普利茅斯彩虹（Neon，同时也是道奇彩虹）和大型的克莱斯勒协和（Concorde），同时也是道奇无畏（Intrepid）。更乱的是，道奇品牌1/3是轿车，2/3是轻卡和厢式旅行车。

道奇是什么？是一系列有大有小、价格齐全的轿车加上轻卡和厢式旅行车。道奇的销售人员常常吹嘘，道奇的车覆盖了美国市场上85%的汽车种类。“不管你想买什么，我们都有。”

长期而言，那是一条死路。短期来看，厢式旅行车和轻卡市场的繁荣挽救了道奇品牌。

再看看自1994年推出以来非常成功的彩虹车型。1994年彩虹车型的销量达178960辆。如果彩虹是一个品牌，它会排在林肯的17.9万辆和克莱斯勒的19.7万辆之后，成为美国第17大畅销汽车品牌。

比起来，土星第一年只卖了74493辆，它当然没有彩虹那样庞大的销售网络。但不同于彩虹的是，土星的消费者知名度高得多，因为土星是一个强大的品牌，而不是一个型号。

真是浪费。投入彩虹车型的大量精力本来应该投入彩虹品牌，或投入公司的其他品牌。不过，首先需要理顺克莱斯勒公司的意大利面。

在作出选择以前，购车者平均会看三种不同品牌的汽车。通过提供大量信息向顾客推销太多车型没有意义，只会使他更糊涂。实际上，给多数购车者留下更深印象的不是在电视或报纸广告上看到的汽车，是朋友的车。

汽车需求是在街上创造的。当你坐进一辆漂亮的新车，你就会问：“这是什么车？”

“彩虹。”

你的第二个问题是：“彩虹是哪家公司生产的？”

市场上有632种轿车和轻卡型号，这还只是美国生产的。进口车还有277个型号。车型大量增加让人们感到迷惑，也严重削弱了汽车制造商打造强大品牌的能力。

汽车制造商对此感到担心吗？似乎没有。通用汽车的一位高管最近说过，“如果购车者想买你的产品，他们就会找到你！”

但他们会找吗？谁会记得住909种车型中的哪怕一小部分？更不用说由车型联想到制造商了。要记住市场上的35个主要品牌就已经很难了。

本田如何做

对比一下彩虹与讴歌。当本田决定进入豪华车市场时，它并没有通过现成的本田经销网络销售豪华轿车，即使这样可能降低新车型的销售成本。相反，本田建立了独立的讴歌经销网络。这样做有两个好处。

首先，它保持了本田在廉价日本轿车方面的聚焦。（只是相对便宜。）其次，它让讴歌成为高档或豪华日本轿车品牌。

现在本田有两个梯级的单一聚焦。由于讴歌首家在美国推出豪华日本轿车，它成为销量最大的日本豪华轿车。最近一年，讴歌在美国的销量为9.7万辆，排名第二的雷克萨斯销量为7.9万辆，排名第三的英菲尼迪销量为5.9万辆。

但本田缺乏坚定信念的勇气，它犯了一个错误，最后失去了市场领导者地位。由于认为讴歌代理商只靠销售六缸的里程（Legend）赚不到钱，本田公司允许他们销售四缸的英蒂格拉（Indegra）。这种做法有两点不利。

首先，这种做法削弱了讴歌聚焦。讴歌到底是里程那种售价为36000～44000美元的豪华车，还是英蒂格拉那样售价为16000～21000美元的中档车？如你所料，英蒂格拉的销量超过里程近一倍。讴歌的销量不错，但聚焦程度降低了。

其次，这种做法最终肯定会让雷克萨斯成为领导者。雷克萨斯只卖六缸和八缸车型，售价为32000～51000美元。只算豪华车的话，雷克萨斯的销量超过讴歌一倍多。高度聚焦的雷克萨斯迟早会超过聚焦程度降低的讴歌。

讴歌推出的NSX运动轿车很不错，但在财务上一败涂地，并加剧了讴歌的问题。讴歌每年在美国卖出约900辆NSX轿车。这个销量不足以创造利润，但却足以削弱公司的聚焦。本田为什么要推出NSX？

“主要是为了创造一种形象。”本田北美销售部总经理香山健一说。这是一种错误观点。多年以来，美国汽车行业的传统智慧认为，每个品牌都需要三种车型：（1）便宜的“入门级”车型；（2）“形象”车型；（3）全系列的主流车型。用一种型号在价格上吸引顾客，用一种型号给他们留下深刻印象，然后卖一种型号给他们。

雪佛兰有雪维特和克尔维特。庞蒂亚克有莱曼（LeMans）和菲罗（Fiero）。别克有云雀（Skylark）和雷塔（Reatta）。甚至连车身坚硬的凯迪拉克也推出了入门级的西马仑（Cimarron）和形象车型奥兰迪（Allante），但这两个型号都已停产。

汽车制造商的根本错误在于将每个品牌视为一个实体，而不是整个公司的一个聚焦梯级。

集中一个焦点

奇怪的是，虽然入门级和形象车型对雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克没有好处，却可能对通用汽车有好处。通用汽车确实需要一个入门品牌。

问题在于，它只需要一个入门级品牌，现在却有两个：雪佛兰和土星。为了让公司聚焦，它需要决定用哪个作为入门级品牌，如何重新聚焦另一个品牌。

也许通用汽车也需要一个“形象”品牌。果真如此的话，这个品牌应该有独立的经销网络，以便成为通用汽车的一个独立梯级。

为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。

多梯级聚焦可能出现梯级过多的问题吗？当然会，但多数公司还没到那个阶段。

以美国斯巴鲁为例。20世纪80年代，这家公司发展成美国第五大进口车品牌（排在本田、丰田、日产和马自达后面）。斯巴鲁在80年代平均每年的销量为16万辆。

更重要的是，斯巴鲁有聚焦。它的车很便宜。就像广告上说的：“廉价汽车的制造目标就是保持廉价。”

实际上，斯巴鲁还有另一个聚焦，即四驱车。80年代中期，斯巴鲁四驱乘用车的零售量占美国市场一半。即便如此，也只占斯巴鲁在美汽车销量的1/3。怎么办？

拥有双重有效聚焦的公司很常见。公司经常会在两个重点业务之间摇摆，使客户和雇员都感到困惑。公司需要选择并强化一个聚焦，削弱另一个聚焦。

斯巴鲁这两个聚焦特别令人困惑，因为它们不协调。便宜汽车怎么会有四轮驱动？四驱应该比两驱贵。

斯巴鲁没有处理真正的聚焦问题（便宜车还是四驱车），而是提升汽车档次。斯巴鲁要求其供应商富士重工（Fuji Heavy Industries）制造一辆运动轿车，命名为XT。

XT的V形外观和动感的色彩使它完全不像一辆斯巴鲁。在有史以来最著名的一段电视广告中，一个农夫让儿子去买一辆斯巴鲁。当儿子坐在桶形座位里开着XT回到农场时，父亲皱着眉头说，“我记得让你买辆斯巴鲁。”

“老爸，我买的就是。”

美国斯巴鲁公司董事长汤姆·吉布森（Tom Gibson）说，这是有史以来他最喜欢的汽车广告。“这是从便宜而难看的汽车向高档汽车的转变。”代理商喜欢这段广告，广告业也喜欢，将“老爸，我买的就是”评为当年最佳汽车广告并授予克里奥奖（Clio Award）。

消费者也喜欢……只在一开始的时候。尽管XT售价几乎比普通斯巴鲁贵了一倍，公司在第一年仍卖出了2.7万辆，然后销量急剧下滑并最终停产。

这种现象很常见。每当公司推出一种与其一般产品系列完全不同的产品，最初有“冲击”效应会引发一轮激情。随着冲击效应逐渐消失，销量也会跟着消失。

从斯巴鲁XT到讴歌NSX再到水晶百事，你看到的现象都一样。水晶百事上市第一个月的销量占软饮料市场4%。一年以后，它就消失了。

讴歌NSX上市第一年的销量是2600辆，现在一年的销量不到1000辆，并且还在下滑。

1985～1986年推出的XT轿跑车正好碰上斯巴鲁在美国市场处于顶峰，从此以后就开始走下坡路了。由于XT让产品失去聚焦，导致斯巴鲁销量从1986年的18.3万辆下滑到现在一年不到10万辆。

1991年，斯巴鲁又尝试了一次。这次的跑车被称为SVX，和XT一样，它的价格也几乎比普通斯巴鲁贵一倍。汽车出版界欣喜若狂。

《汽车与驾驶》杂志（Car&Driver）写道，“即使这种车型对竞争激烈的豪华双门跑车市场的自杀式攻击只是成功的一半，它也将不仅改变斯巴鲁的含义，还将全面提升类似的后续车型的性能”。在一开始的爆发之后，销量下滑一半，重演了XT的悲剧。

你无法改变斯巴鲁的含义。你无法改变在顾客或潜在顾客心中任何一个词的含义。你唯一能改变的是“斯巴鲁”这个词。实际上这倒可能是个好主意。

因为最后一个字母是u，斯巴鲁并不动听。而一个难听的词很难与跑车这样的高档概念联系起来。对多数人来说，斯巴鲁跑车是一个矛盾的说法。

对于斯巴鲁这种名字来说，聚焦低价是不错的选择。如果价钱便宜，潜在的消费者会问自己，“为了买到便宜车，我必须放弃什么？”大众汽车以低价销售甲壳虫（Beetle）这种便宜小车就大获成功。

大众的聚焦与失焦

“1970款大众难看得更久”曾是一段特别有效的广告。难看也有好处，难看的汽车耐用。

当时大众拥有强大的聚焦。小型、可靠、便宜和难看的小车。例如，1968年大众在美国的销量为56.4万辆，在美国进口车市场的份额达到令人难以置信的57%。但大众后来偏离了它的聚焦。

1971年，该公司推出412车型。广告上说“大众推出新款大型轿车”。先是小型，然后大型？

1976年，该公司推出达西尔（Dasher）。广告上说“大众十分荣幸地进入豪华车市场。达西尔，优雅的大众”。先是难看，然后大型，再来优雅？

失去聚焦同时失去市场，大众继续走下坡路。在20世纪七八十年代，大众的市场份额连年下滑。今天，该公司在美国进口汽车市场的份额下滑至7%，或每年大约11.4万辆，与斯巴鲁差不多。

许多公司的经历与大众相似。传奇开始于一种像原先的甲壳虫那样的热销产品，让公司在市场上占有了一席之地。但产品不可能一直热销，销量迟早都会下滑。大众应该怎么做？

在这个时候，大众有三个选择：（1）跟随市场推出大型豪华车型；（2）坚持原来的聚焦；（3）开发新品牌适应市场变化。

跟随市场推出大型豪华车型

这是大众正在采取并导致了悲剧性结果的策略。总的主题是：“不同的大众给不同的群众。”

计划推出的车型与消费者对大众品牌的印象不符，这种做法使公司失去聚焦，从而对品牌造成损害。这就是问题的关键。

很多商人认为，产品质量决定成败。在大众这样的公司，到处都弥漫着质量格言。

正确聚焦的品牌带来高质量的认知，与真实情况无关。失去聚焦的品牌让人感觉有什么地方不对，也与产品质量无关。潜在顾客面对大型和相对高价的大众车会认为“这不是大众”。展示厅里的汽车与顾客心智里的认知不一致。

坚持原来的聚焦

这是一种不错的策略。坚持，或者说什么都不做，让白色城堡、Zippo和其他公司一直都有利可图。另外，产品变化谁也说不清。就大众汽车而言，如今有一种强烈的趋势回到早期以甲壳虫为代表的车型，小型、实用、便宜和驾驶乐趣。

在美国，彩虹汽车就是一个很好的案例。彩虹的销量几乎等于大众现有的七个品牌——卡布里奥内（Cabriolet）、卡拉多（Corrado）、捷达（Jetta）、高尔夫（Golf）、帕萨特（Passat）、卡布里奥（Cabrio）和福克斯（Fox）——销量的两倍。雪佛兰的吉奥麦多（Geo Metro）是另一个案例，年销量约80000辆。

在欧洲，雷诺丽人行（Twingo）和菲亚特文艺复兴（Cinquecento）也是这种趋势的案例，这两种车型年销量约35万辆。福特也计划推出类似车型，名字暂定为Ka。

真正令人兴奋的，是获得交口称赞的大众概念一（Concept One）。这款车在世界各地的汽车展上引起轰动，被视为甲壳虫再生。

既然可口可乐在新可乐失败之后可以回到原来的配方，大众为什么不可以呢？经典大众可能会和经典可乐一样受欢迎。

开发新品牌适应市场变化

大众应该使用一个或多个新品牌，而不是以大众的名义推出大型豪华车。这显然就是本田讴歌和丰田雷克萨斯所采取的成功策略。

大众应该尝试变成德国的通用汽车在每个价格区间都有一个品牌。大众可能认为自己的三个主要产品高尔夫、捷达和帕萨特就是不同类型的品牌。

然而，在大众品牌和高尔夫、捷达以及帕萨特之间存在巨大差异。差异不是在字面上，而是在顾客心智里。如果潜在顾客看见一种没见过的汽车，首先会问“这是什么车？”

如果回答是“帕萨特”，下一个问题是“帕萨特是谁生产的？”

“大众公司。”品牌就是生产厂家的公司名称。型号则用于区分一家公司生产的同类产品。潜在顾客往往将一家公司的不同型号视为同类产品，而把不同的品牌视为不同的产品，因为它们是由不同公司生产的。

通用汽车是怎么回事？凯迪拉克是谁生产的？看起来可能有点奇怪。通用汽车造成了一种感觉，大家认为凯迪拉克是由凯迪拉克汽车公司生产的，这是一家由通用汽车拥有的独立公司。

如果通用汽车在同一条生产线上生产雪佛兰和凯迪拉克，一旦被潜在顾客发现，将导致严重后果！（你可能记得那桩丑闻，通用汽车把雪佛兰发动机装在奥兹莫比和别克上。有别克车主说：“既然我买的是别克，我要的就是别克，包括发动机和所有一切。”）

奥迪是谁生产的？事实上，大众生产了奥迪，但是通过一家独立的子公司。这样一来，奥迪就成为拥有独立生产设施和经销网络的独立品牌。但与斯巴鲁一样，奥迪这个名称也不好，因此它对于大众的多梯级聚焦战略并不是太有帮助。

1986年，奥迪品牌差点被哥伦比亚广播公司的《时事60分》节目毁掉，节目标题为“失控”。这个节目大概对奥迪5000的“突然加速”进行了纪实报道。（经过多年调查，有证据表明事故由驾驶失误造成。）

认知比事实更重要。奥迪销量大幅下滑，从节目播出前的每年7.4万辆，下降到如今每年1.8万辆。

要是“奥迪”是一个“更好的”名字，例如像梅赛德斯-奔驰那样，损失就会小很多。我说更好的意思并不是更有名或更受人尊敬，而是更好听。好听的名字会像鸭子抖落水珠一样为你避免麻烦，难听的名字则会让你麻烦缠身。

如何应对变化

时光飞逝。所有公司都迟早会遇到大众这样的问题。我们是：（1）跟随市场推出新产品；（2）坚持原来的聚焦；（3）开发新品牌适应市场变化？

第一种是失败策略，因为它导致公司失去聚焦。多数公司采取这种策略，因为它们认为跟随市场变化比保持聚焦更重要。

第二种有可能成功，因为它保持了公司原来的聚焦。第三种也可能成功，因为它建立了一种多梯级聚焦。

话虽如此，但不要低估开发新品牌的难度和成本。产品总是在变，但新品牌只能偶尔推出。公司应该知道，成功之路是由品牌而不是型号铺就的。新品牌的投入的确很大，但谁说可以用很少的投入获得成功？

公司是否应该把名字作为品牌，这是一个反复出现的问题。例如，通用汽车是否应该把它的名字放在雪佛兰前面？从顾客角度考虑，也许不应该这样做。因为你想保持这种错觉，是雪佛兰公司生产了雪佛兰。

基于同样考虑，土星品牌作为“不一样的公司，不一样的车”推出。通用汽车希望制造一种错觉，认为土星是一家汽车公司，而不是和雪佛兰一样的通用汽车子公司。

消费者会买账吗？是的，部分消费者会买账。尽管他们知道土星属于通用汽车，但他们觉得土星“像一家独立公司那样运作”。

但是，考虑到其他很多人的兴趣，包括股东、金融研究员、银行和记者，在品牌中加上公司名可能有用。品牌名称用大号字体，公司名称用小得多的字体，就是不错的折中方案。

购买汰渍洗衣粉（Tide）的普通消费者可能很难找到宝洁公司的名称，但它就在盒子上的某个地方。汰渍是一个品牌，需要一种独立特征。

为了配合多梯级聚焦而收购品牌没错。但很多有强烈收购意识的公司找的是“搭配”而不是“聚焦梯级”。只要收购对象不同于收购公司，这种搭配就被视为正确。

1989年，福特公司以26亿美元收购捷豹的交易被认为是完美交易。捷豹汽车是小型豪华跑车，与福特汽车公司生产的产品完全不同。但捷豹怎样配合福特的产品呢？福特，水星，林肯，捷豹？形成这种产品序列的可能性不大。

林肯车主更有可能换一辆梅赛德斯-奔驰，而不是一辆捷豹那样的小车。

这一并购交易在财务上也是失败的。在福特拥有捷豹的五年中，捷豹亏损约13亿美元。此外，福特还不得不向捷豹投入成百上千万美元资金，用于设备更新改造。

到1996年年底，福特在捷豹的新产品开发、生产线更新改造和裁员方面的总投资将达16亿美元。如此巨大的投资，回报却几乎为零。如果时光倒流，福特还会收购捷豹吗？

“这个问题很难回答。”福特CEO亚历山大·托特曼（Alexander Trotman）说。他的意思是：不，但我不会认错。

收购破坏聚焦

如果你希望公司保持聚焦，就不要收购品牌。要配合单一聚焦策略收购“聚焦梯级”。

宝马以12亿美元向英国宇航公司（British Aerospace）收购罗孚集团控股公司（Rover Group Holdings），也犯了同样的错误。

宝马给自己带来两个问题。首先，罗孚是一家失去聚焦的公司，罗孚品牌既有乘用轿车也有休闲越野车。其次，它的豪华休闲越野车路虎揽胜（Land Rover/Range Rover）与普通休闲越野车路虎发现（Land Rover/Discovery）很难区分。预测：另一个捷豹。

宝马董事长贝尔恩德·皮舍茨瑞德将罗孚的乘用车视为宝马进入拉美、印尼、印度、中国和菲律宾市场的入门级低价车型。

这种可能性非常小。罗孚不是以“经济型轿车”著称，与菲亚特、雷诺和大众不同。用低价的基本型轿车作为宝马单一聚焦的入门级也不合适。

宝马是什么？是一部驾驶机器。车型小、马力大、售价高、德国造。宝马是否应该进入更高端或低端的市场？如果向低端发展，它就会直接与大众、菲亚特和雷诺竞争。考虑到宝马的传统，这种前景并不诱人。如果向高端发展，就会与梅赛德斯-奔驰竞争。

但任何市场都能够容纳两个品牌。可口可乐与百事可乐，麦当劳与汉堡王，雪佛兰与福特，凯迪拉克与林肯。在高档汽车市场，梅赛德斯-奔驰是独此一家，没有第二种选择。

实际上，宝马七系列已经取得了一定成功，在美国市场售价至少为5.8万美元，每年销量达1.5万辆。宝马应该用一个可以跟梅赛德斯-奔驰平起平坐的高档品牌。

让七系列使用第二品牌可以达到两个目的。它可以让宝马重新聚焦于纯粹的小型驾驶机器，并为公司创造一个可以跟梅赛德斯-奔驰竞争的豪华品牌。

杂志的多梯级聚焦

杂志业务是建立多梯级聚焦的典范。作为当代世界上最成功的杂志出版商，美国时代集团（Time Inc.）的第二份杂志不是取名为《时代商业》，而是取名为《财富》。

同样，是《生活》（Life）而不是《时代图画》；是《体育画报》而不是《时代体育》；是《金钱》（Money）而不是《时代财经》；是《人物》而不是《时代名人》；是《娱乐周刊》（Entertainment Weekly）而不是《时代娱乐》。

《时代》、《财富》、《生活》、《体育画报》、《金钱》、《人物》、《娱乐周刊》。在单一聚焦新闻的企业战略中，这些都是不同的聚焦梯级。

世界新闻、商业新闻、图片新闻、体育新闻、个人财经新闻、名人新闻和娱乐新闻。《生活》杂志受到电视冲击，但其他六份杂志的出版仍然有影响、有利润。

和时代集团一样，一家公司也可以在单一聚焦的同时拥有多个品牌，这些品牌都有自己的独立特征。

如果为了强调企业联系而放弃这些独立特征，那就是自找麻烦。在20世纪70年代初，《星期六评论》（Saturday Review）决定再发行四种不同杂志体现企业联系，以便提高这些杂志的声誉。

•　《星期六评论：艺术》

•　《星期六评论：教育》

•　《星期六评论：社会》

•　《星期六评论：科学》

完全是一场灾难。刚过了一年，《星期六评论》对自己的处境进行了一番评估，决定到此为止，亏损达1700万美元。那时候，1700万美元是一大笔钱。

当帕特·麦戈文（Pat McGovern）1967年创建美国国际数据集团（International Data Group，IDG）时，他采取了另一种做法。在出版第一份杂志《计算机世界》（Computerworld）以后，IDG已经有235种其他（名字不同的）出版物，以24种语言在全世界67个国家出版。年收入共计1亿多美元，并一直以每年15%的速度增长。

IDG的出版物都与电脑有关。“我们一直聚焦于信息科技，并随着IT行业一起增长。”麦戈文先生说。该公司成功的关键在于它的国际视野。IDG于1971年进入日本，1975年进入德国，并于1976年进入巴西。

箭牌成为品类高手

急于增长的公司常常在应该全球化扩张的时候，将资源用于国内扩张。

与国内全面覆盖的品牌比起来，在国际范围精准聚焦的品牌要成功得多。国际战略可以让公司在增长的同时不会失去聚焦。

从通用磨坊分拆出来的达登餐厅是一家采用多梯级策略的高度聚焦的公司。作为世界上最大的休闲餐饮公司，达登有两个梯级，分别聚焦于不同的菜肴，即红龙虾和橄榄园。

这样，达登就可以向两个方向发展而又不会失去聚焦。它还可以通过不同类型的菜肴增加其他梯级，也可以进行国际扩张。

多梯级聚焦的经典案例可能是美国箭牌糖果有限公司（Wm.Wrigley，Jr.Co.）。100多年以来，箭牌一直聚焦于口香糖。

在公司历史上，大部分时间只卖三个品牌的口香糖：黄箭（Juicy Fruit）、白箭（Spearmint）和绿箭（Doublemint）。在市场出现变化的时候，这家口香糖巨头增加了顺应肉桂时尚的红箭（Big Red）品牌、顺应无糖时尚的益达（Extra）品牌和顺应“不粘”时尚的益齿（Freedent）品牌。最新品牌是清新口气的蓝箭（Winterfresh）。

箭牌在过去十年的业绩一直令人惊讶，销售收入连年增长，从1984年的5.9亿美元增长到1994年的16亿美元。更惊人的是销售利润率稳步上升，从1984年的7%到现在的14%。（各位，我们说的是口香糖，不是电脑芯片。）

一半美国人嚼口香糖，箭牌则拥有口香糖市场的半壁江山。箭牌有一半收入来自北美以外地区，这一比例在不远的将来应该还有很大增长。高度聚焦于单一产品的好处非常多。

箭牌不断降低生产成本，使它能够保持低价并将竞争对手拒之门外（贴牌生产口香糖几乎没有利润空间）。低廉的生产成本让箭牌可以承担巨额广告预算。箭牌每年的广告费占收入的7%，也就是每年1.2亿美元，却不会对公司利润造成影响。

将来，像箭牌这样精准聚焦的公司会使用“高/低”战略来主导市场。销量高、广告费用高，生产成本低、售价低。

这种战略组合在零售行业被称为“品类杀手”，在制造行业没有专门的称呼。英特尔、康柏、可口可乐和箭牌是实施这种战略的典范。

当你像箭牌那样成为领导者，你就可以投资于增加市场规模和品牌以外的领域。市场一致认为，箭牌推出的宣传计划“不能吸烟的时候”，在很大程度上提升了口香糖的销量。

箭牌的多梯级聚焦体现为长期保持公司战略协调一致。例如，绿箭的“双胞胎”广告开始于20世纪60年代。现在，不管是绿箭最大的代理商，还是那对双胞胎，好像都准备嚼一辈子绿箭口香糖。

正如一位金融研究员所说的那样，“两个来自纽约的家伙，穿着3000美元的西服，打着瓜分世界的如意算盘。箭牌与他们恰恰相反。”

贺曼公司为何失败

表面上，贺曼公司（Hallmark）在贺卡业务上的做法与箭牌公司在口香糖业务上的做法有很多相似之处。但只是在表面上。

与箭牌一样，贺曼的战略也有多个梯级：经典的贺曼系列贺卡，折扣店销售的大使系列贺卡，给宠物主人的宠爱系列贺卡和幽默的鞋盒系列贺卡。战略很有效。贺曼也几乎占有贺卡市场一半份额，跟箭牌差不多。

但与箭牌不同的是，贺曼没有单一聚焦策略。多年以来，贺曼先后收购并卖掉了一家珠宝公司——翠福瑞（Trifari）、一家画框公司——波士顿-伯恩斯（Burnes of Boston）、一个西班牙语电视台——环球电视（Univision）和一家价值10亿美元的有线电视公司。

但贺曼还是保留了一些无可救药的多元化业务，有绘儿乐蜡笔（Binney&Smith），还有最近以3.65亿美元收购的电视制作公司和持有的大量房地产。

“贺曼可能很快好起来吗？”这是《商业周刊》最近一篇文章的标题。文章补充说：“贺卡巨头泥足深陷于它的专卖店业务，并继续下沉。”私人控股的贺曼公司的净资产回报率估计为8%。（箭牌为37%。）

很难说清贺曼的情况有多糟糕。但《商业周刊》报道说，公司2.1万名员工持有1/3的股权，他们每年的分红从1990年占工资的10%下降到1994年只占工资的6.5%。

贺曼管理层似乎忘了要让公司重新聚焦于贺卡业务，他们仍然醉心于贺曼的品牌魅力和许多可能的品牌延伸。贺曼的CEO吹嘘说：“我们可以发行一系列共同基金，人们应该会买，这就是品牌的力量。”

胡说八道。只有在聚焦于单一产品或概念时，品牌才有力量。汽车、电脑杂志、休闲餐厅、口香糖。已经有公司针对这些产品建立了聚焦。

聚焦没有局限

但是，聚焦不一定要针对某种产品。有些公司针对不同产品所共有的某种属性也成功建立了多梯级聚焦。

以奢侈品为例。范登奢侈品集团（Vendome Luxury Group）专门培养和收购满足其定义的奢侈品牌：“质量、特色、真材实料。”

该公司下属品牌包括卡地亚珠宝（Cartier）、登喜路男性产品（Alfred Dunhill）、万宝龙笔、伯爵表（Piaget）和名士表（Baume&Mercier）、苏尔卡领带（Sulka）和卡尔·拉格斐设计品牌（Karl Lagerfeld），等等。这是一系列声誉卓著的品牌。

仅仅万宝龙的出色表现就值得一说。万宝龙已经成为高档雪茄笔的领导品牌，紧随其后的竞争对手包括克罗斯文具（A.T.Cross）、吉列威迪文（Gillette's Waterman）和派克（Parker）。

范登集团的利润也令人羡慕。公司销售收入约20亿美元，销售利润率达13%。（范登奢侈品集团实际是两家公司，一家成立于卢森堡，另一家成立于英国，通过一种交叉持股安排成为一体。股东持有的每份范登股权，包括这两家公司的各一份股权。）

像“奢侈品”这样的简单概念是未来的趋势。只要公司能够定义并在潜在顾客心里拥有一个关键词，如口香糖或驾驶、安全性、奢侈品等，它就能够建立一个强有力的世界性组织，并可以成为一个行业、一个品类或一个细分市场的领导者。

精准聚焦变成一种动力，它可以消除竞争并树立公司的行业领导者形象。聚焦不是奢侈品，它是未来商业组织的必需元素。也就是说，想赚钱就必须聚焦。

服装业的多梯级聚焦

多梯级聚焦策略已经有一些令人惊喜的成功案例。以李维斯牛仔裤为例。这是一个享誉世界的品牌，其行业地位几乎与可口可乐、麦当劳和万宝路在各自行业的地位相当。

你大概认为李维·斯特劳斯（李维斯的业主）是美国最大的牛仔裤销售商，但它不是。

美国最大的牛仔裤销售商是位于宾夕法尼亚州怀俄米新的威福公司（VF Corp.）。威福的主要牛仔裤品牌——李牌（Lee）和牧马人（Wrangler）总销量超过李维斯。两个品牌让威福可以针对两个不同的市场。另外，两个品牌也让威福能够灵活处理代理商的排他性要求。

还有，威福的两个品牌都有各自的独立总部，从而保持了每个品牌的独立特征。李牌服装公司（Lee Apparel Co.）位于堪萨斯州梅里安姆。牧马人公司（Wrangler Co.）位于北卡罗来纳州格林斯博罗。

威福可以合并两个总部以节省费用吗？当然可以。这个主意好吗？当然不好。

但李维也在学习。一年后李维·斯特劳斯推出了码头工人系列休闲服，并收购了布列塔尼亚运动服公司（Brittania），将其变成在折扣店销售的高性价比产品。

现在，李维·斯特劳斯的服装系列有三个梯级：布列塔尼亚、李维斯和码头工人。这三个颇具影响力的品牌至少可以在短时间内帮助李维·斯特劳斯保住世界最大品牌服装生产商的地位。

长远来看，李维·斯特劳斯在低龄市场存在不足。随着年龄增长，人们自然会买那些自己在年轻时喜欢的品牌。

根据最近的一项调查，30多岁和40多岁的人把李维斯选为“紧密联系时代”的第一品牌。（第二和第三分别是可口可乐和麦金塔。）对李维·斯特劳斯来说，这个消息喜忧参半。

忧的是，如今年轻人穿着的是宽松多袋的嘻哈风格，他们不穿李维斯501。孩子们不想和父母听同样的歌，穿一样的衣服，他们想要自己的东西和自己的品牌。除了少数另类的城市品牌，没有别的服装品牌进入孩子们的世界。

李维·斯特劳斯应该推出一个新的品牌迎合孩子们的喜好。它应该是一个全新的品牌，而不是李维斯的延伸品牌。孩子们需要他们自己的东西，而不是成人品牌的变种。

例如，卡尔·威廉姆斯（Carl Williams）在1989年推出的街头风格品牌“卡尔卡耐”（Karl Kani）已经开始得到市场认可，年销售收入达到约6000万美元。

事实上，每家公司都应该更多关注低龄市场而不是高龄市场。年轻群体是新品牌的最佳目标，他们想让自己与众不同，因此非常愿意接受新品牌。年龄越大的人越难改变生活方式，越难接受新的品牌。

很多公司不复存在，就是因为它们过于执著，想方设法挽救现有品牌，却不愿为年轻顾客推出新品牌。

多梯级应与时俱进

在理想情况下，每个公司都应该采取单一聚焦战略，拥有多梯级聚焦或多个品牌，然后不断向低龄市场补充新品牌，并从高龄市场淘汰老品牌。

在香水这类日新月异的商品上，不难看出以上策略的效果。例如，CK（Calvin Klein）推出的痴迷（Obsession）品牌获得巨大成功。然后它推出的逃避（Escape）品牌再获成功。现在CK的热销产品是CK1号（CK One）。

另外，香奈尔（Chanel）试图用香奈尔5号、香奈尔19号和Coco香水坚守香奈尔品牌，但它的市场正在慢慢随着它的客户一同老去。

多数公司像香奈尔而不像CK那样经营，它们不投资新品牌，却在老品牌上面耗费钱财。如果行业领导者企业未能推出年轻顾客需要的新品牌，顾客就会从一家公司转向另一家公司，因此市场上才会不断涌现出新的领导者。

•　推出“肥”笔新品牌的不是派克，而是万宝龙。

•　推出新潮饮料的不是可口可乐，而是斯奈普（Snapple）。

•　推出时尚手表的不是精工，而是斯沃琪（Swatch）。

始终保持多梯级聚焦的好例子很少见。尽管通用汽车早期的多梯级聚焦获得了成功，但它并没有坚持这一策略。

常见的都是那些在一个品牌下面有多个产品梯级的公司。不幸的是，由于公司在总体上缺乏聚焦，很多产品或型号被埋没了。（如前面提到的克莱斯勒彩虹。）它们的战术可能是有效的，但它们的战略却是失败的。

以奶酪蛋糕和连裤袜生产商莎莉集团为例。1960年以来，该公司——原名为联合食品公司（Consolidated Foods Corporation）进行了150多次各种收购。

收购的产品包括伊莱克斯真空吸尘器（Electrolux）、奇伟鞋油（Kiwi）、恒适袜子（Hanes）、吉米·迪恩肉制品（Jimmy Dean）、冠军运动服（Champion）和倍得适服装（Playtex）。虽然其中有很多收购显得很划算，但公司却完全失去了聚焦，为将来的发展埋下了隐患。

莎莉集团有的业务非常出色。公司是世界上最大的袜子生产商，但做到这一点靠的不只是一个品牌。

恒适袜子在百货公司的销量排名第一。由于光顾百货公司的妇女的人数和次数都在减少，恒适需要寻找一个新的销售渠道。妇女们至少每周光顾一次的是什么商店？

显然是超市，但超市不卖连裤袜。正是由于这个原因，这一选择非常明智。商业上80%的成功就是源于率先出现。恒适率先出现在超市。

接下来要决定品牌名称。多数人会选择“恒适2”或其他名称，以便反映恒适是销量最大的袜子品牌。但多梯级聚焦要求每个梯级都有独一无二的名称。最后的选择是：蕾格丝蛋袜（L'eggs，为了强调品牌名称，产品包装采用四英寸的白色塑料蛋。）

这是一个绝妙的名称。这样一来，新品牌就将销售渠道深深印入了顾客心里。在哪里买腿上穿的蕾格丝袜子？就在你买鸡蛋的地方。

如今，蕾格丝是美国连裤袜领导品牌，占市场份额达25%。莎莉集团在美国袜子市场的销售收入约10亿美元，蕾格丝占2/3，恒适和几个小品牌占其余1/3。莎莉集团用两个品牌主导了百货公司和超市这两个连裤袜销售的主要渠道。

泰勃兰兹和百得的故事

最近，泰勃兰兹公司（Tambrands Inc.）也决定采取多梯级聚焦策略。在成立至今60年的历史中，公司大部分时间都聚焦于行业领导品牌——丹碧丝卫生棉条（Tampax）。

与多数公司一样，泰勃兰兹对丹碧丝棉条进行过品牌延伸，也进行过多元化发展，涉及妊娠检测设备、化妆品和卫生巾等产品。结果都不太理想。

与此同时，丹碧丝的市场份额从接近60%下滑到50%。董事会很恼火，在1989年和1993年连续解雇了两位CEO。最后，公司采取了几年前就该实施的多品牌战略。

问题是纸和塑料如何选择。丹碧丝是“真材实料”，是最早的纸质棉条。倍得适是最新的塑料棉条。不幸的是，年轻妇女将丹碧丝视为老套，而将倍得适视为时髦。“倍得适一代”就是这个意思。

于是泰勃兰兹推出色丁（Satin Touch）品牌，这个品牌的产品附带一种纸质导管，看起来和感觉起来都像塑料，但它可以生物降解，可以像丹碧丝那样从下水道冲走。现在泰勃兰兹就有了两个梯级的棉条：供应年长女性的丹碧丝棉条用传统蓝色盒子包装，供应年轻女性的色丁棉条用亮粉色盒子包装。

还有一个例子。百得公司（Black&Decker）是世界上最大的电动工具制造商。但和莎莉集团一样，它也因为收购而陷入财务困境。最著名的是在1989年以27亿美元收购埃姆哈特公司（Emhart Corp.）。不过，百得公司在开发辅助品牌方面有良好的判断力。

为了针对专业市场，公司于1992年新推出了得伟品牌（DeWalt），而百得品牌仍然聚焦于业余和DIY市场。

在得伟品牌推出以前，百得公司只有10%的耐用工具市场份额。日本牧田公司（Makita）是专业市场的行业领导者，市场份额达50%。

在公司内部被称为“讴歌概念”的得伟品牌取得了巨大成功，不到三年，得伟品牌的年收入达3.5亿美元，成为专业市场第一品牌和百得之后的第二大电动工具品牌。

如何划分聚焦梯级

如何划分聚焦梯级，有许多不同方法。最关键的是要保持一致性。要努力避免梯级之间相互重叠。（重叠就意味着你跟自己竞争。）为了避免这一困境，需要让全部梯级聚焦于一种产品属性。例如：

•　价格。这是最常见的梯级，最佳诠释就是阿尔弗雷德·斯隆为通用汽车开发的汽车梯级。每个品牌都有特定的价格范围，没有相互重叠。其他例子包括吉列公司在湿刮市场的剃须刀梯级——双刃剃须刀（TracⅡ），可调节剃须刀（Atra）和避震剃须刀（Sensor）；安海斯-布希公司的啤酒梯级——布希啤酒，百威啤酒和米狮龙啤酒。

•　年龄。品牌和产品也跟人一样会变老。当现有品牌开始领退休金时，针对年轻人推出新品牌就是一种有效的策略。当丹碧丝在1936年推出时，只有年轻女性使用。今天，丹碧丝当然成了“妈妈用的牌子”。色丁针对的是年轻女性。

•　菜肴。达登餐厅（红龙虾和橄榄园）覆盖了海鲜和意大利菜这两种最受欢迎的菜肴品种。随着公司的发展，应该增加新的菜肴品种以满足顾客对不同口味的需求。而增加“普通”休闲餐饮概念或快餐概念则会打乱现有菜肴连锁组合，对业务造成损害。要跟对手竞争，不要跟自己竞争。

•　销售。销售渠道之间的竞争十分激烈。同一品牌在不同渠道销售可能会出现问题。如果莎莉集团在超市使用恒适品牌销售连裤袜，结果会如何？对百货公司的销售又会有什么影响？为每个渠道设计不同品牌是理想的解决方案。

以上只是列举了一部分可用于建立多梯级聚焦的产品属性。唯一的局限就是你的想象力。过去，成功的公司把握了竞争对手想不到的机会。销售聚焦就是最新出现的机会。将来还会出现其他新的、目前尚未发现的机会。

为何成功无法持续？

有些成功的企业家没能把最初的成功转变为多梯级聚焦。韦恩·惠森格就是一个例子。

韦恩·惠森格先后在废物管理公司和百视达娱乐公司取得了巨大成功，与他同样成功的人屈指可数。他使用同样模式经营这两家公司——概念开发，公司上市，然后通过收购竞争对手快速扩张。

惠森格在音乐业务方面踏错了节拍，他没有继续采取废物管理公司和百视达娱乐公司的成功模式，而是将百视达品牌延伸到唱片业务。

如今，百视达公司的音乐品牌有500多家商店。它们会像录像带连锁店那样成功吗？可能性非常小。

百视达是什么？它是租录像带的地方还是买唱片的地方？百视达没有建立不同的梯级，而是重蹈别人的覆辙变成一家失去聚焦的公司。

百视达进入音乐市场不仅为时已晚，而且在当时的市场上已经充斥着以低价作为唯一竞争手段的恶性竞争。

大陆航空也犯了同样错误。为了针对两个不同的市场，大陆航空一分为二，一个针对全方位服务的高价市场，另一个针对无机舱服务的廉价市场。但它忘了给廉价业务取一个不同的名称。

1993年10月，大陆航空满怀信心地推出低价产品，大陆航空精简版（CALite），并投入6000万美元大做广告。

但很多乘客把CALite联想成加州航空而不是大陆航空。为避免这种混淆，CALite很快改为Continental Lite，两个都行不通。1995年大陆航空终止了这项业务，亏损1.4亿美元。

和大陆航空一样，你不能用一个品牌进行多梯级聚焦。为了使这一策略生效，大陆航空需要一个全新的、跟母公司没有关系的名称。要是土星当时被称为“凯迪拉克精简版”，它会成功吗？我想不会。

除了名称之外，还有一个问题。大陆航空是否应该为了提供分梯级的航空服务而一分为二？我不这样认为。大陆航空拥有美国市场不到10%的份额，面对美国航空和美国联合航空这样的竞争对手，不应该分散资源。

还有其他问题。大陆航空本身的业务缺乏聚焦。大陆航空是什么公司？最近一位乘客说过，“我知道大陆航空。这是一家已经破产两次的航空公司。”

大陆航空有一个好名字，但历经坎坷。公司应该聚焦于什么市场？它设想的大陆航空精简版是个好主意，但执行得很糟糕。它应该采取和美国西南航空公司相同的策略，将大陆航空克隆成另一个西南航空。大陆航空本来就是一家低成本航空公司，公司每座位每英里成本仅8美分，处于行业最低。

大陆航空本该成为第一家无机舱服务的航空公司，并拥有“全国性的”名称和知名度。“大航空公司的服务，小航空公司价格。”

多梯级应对竞争

美国运通的例子也说明，在面对更为强大的竞争对手时，分散自己的力量只会徒劳无功。当美国运通卡面对维萨和万事达卡的竞争节节败退时，公司还一直执迷于运通基本卡的多元化发展。

“美国运通最实惠卡”（Optima True Grace）是最新推出的一种噱头十足的信用卡。在你欠款未还时，多数信用卡会对你的每一笔消费计息。而只要消费日期没有超过信用卡月结日25天，最实惠卡的持卡人即使欠款未还，信用卡公司也不会开始计算利息。

实际上，美国运通同时有信用卡和借记卡，导致给客户大陆航空精简版和大陆航空一样的混淆概念。当需要集中资源挽回基本卡业务面临的不利局面时，美国运通却还在另辟蹊径，在强大的对手面前分散力量。这肯定是一种战略失误。

品牌的力量就是顾客心里对品牌及其信誉的认知。如果一个品牌有两种产品，品牌的力量就会被一分为二。如果一个品牌只有一种产品，品牌的力量就不会被削弱。

因此，所有积极进取的公司都应该以多梯级聚焦策略为目标。一旦达到了某种限度，进一步发展的唯一办法就是推出新品牌。

你不可能用一个品牌占据一半以上的市场份额。万宝路占美国香烟市场不到30%的份额，麦当劳占美国三明治连锁店市场不到35%的份额，这么强大的品牌也做不到。

有少数品牌的市场份额很高。数十年前，柯达和佳得乐（Gatorade）各自的美国市场份额都超过90%。今天，在富士胶卷的竞争压力下，柯达在业余胶卷市场的份额已经下滑到70%。在力乐（PowerAde）和全动（AllSport）的竞争压力下，佳得乐的市场份额下滑到80%。不难预料这种下滑仍将持续。

在一个空白的市场，不难拥有100%的份额。吉普曾经拥有全部的休闲越野车市场，后来，竞争对手突然出现并将吉普的市场份额压缩到50%甚至更低。

适时推出第二品牌

行业领导者应该考虑适时推出第二品牌，而不只是紧握双拳去夺回失去的市场份额。

适时是什么时候？行业领导者不应该在乎竞争，而应该在乎机遇。就算你正在失去市场，也不该因此而推出第二品牌。如果你克隆竞争对手的做法，第二品牌就很有可能失败。

不管你的市场份额是90%，还是已经从90%下滑到了50%，都要等到发现新的聚焦才能推出第二品牌。

泰勃兰兹发现了一种基于纤维素的材料，所生产的导管有倍得适塑料导管的优点，但又可以像丹碧丝那样从下水道冲走。

那就是色丁品牌的新聚焦。盲目模仿倍得适产品可能徒劳无功。（事实上，泰勃兰兹曾经用丹碧丝品牌推出过这样的产品，确实徒劳无功。）

吉列是另一个正确使用新品牌并将美国市场份额保持在50%以上的好例子。同样，吉列也是等到新产品有了清晰聚焦的时候，才推出新的品牌。

首先是第一款双刃剃须刀Trac II，然后是第一款可调节剃须刀Atra，最后是第一款避震剃须刀Sensor。用湿刮市场上的三个梯级品牌，吉列拥有了近65%的市场份额。

多梯级聚焦在赌场与在剃须刀市场同样有效。比较一下老唐和老斯（The Stephen）。老唐在大西洋城（Atlantic City）有三家赌场酒店，都叫特朗普：特朗普泰姬玛哈赌场（Trump Taj Mahal）、特朗普广场赌场（Trump Plaza）和特朗普城堡赌场（Trump Castle）。

赌徒有两种，喜欢特朗普的和不喜欢的。特朗普所做的，等于是将他的追随者一分为三。这个办法不太好，难怪老唐多年来盈利不佳。

另外，老斯在拉斯维加斯有三家赌场酒店。但斯蒂芬·韦恩（Stephen Wynn）让每家酒店各具特色。有针对市中心职业赌徒的掘金赌场（Golden Nugget），有拥有火山爆发和白虎表演的海市蜃楼赌场（The Mirage），还有最新的海盗主题的金银岛赌场（Treasure Island）。

现在韦恩正在拉斯维加斯新建两家赌场酒店，名字既不是海市蜃楼2也不是掘金赌场2。其中有高档的意大利主题的百乐宫赌场（Bellagio），还有高性价比的、维多利亚主题的蒙特卡罗赌场（与马戏团赌场合资）。

韦恩1980年在大西洋城开办的掘金赌场酒店也很成功，七年后它被卖给了贝里娱乐公司。在韦恩时代，掘金赌场大概是拉斯维加斯经营得最好和最赚钱的赌场酒店。

从那以后，事情急转直下。贝里公司，也是贝里公园广场酒店（Bally's Park Place）的业主，很快就把掘金赌场改为贝里品牌。

在拉斯维加斯的12家赌场酒店中，贝里赌场业绩一直垫底。它是特朗普问题的再现。你没有办法在同一个城市以相同名字打造两个强大而成功的品牌。（在不同城市可以。）

单一聚焦战略需要用不同的名称配合不同的梯级，否则就会使顾客感到迷惑，并削弱自己的商业潜力。

也许韦恩应该保留掘金赌场的名称，以便最终回到大西洋城。那样的话，贝里可能就不会收购这家赌场。要是没有品牌，很多财产都不值钱。要是没有“可口可乐”品牌，可口可乐公司价值多少？只能占其930亿美元市场估值的一小部分。

HFS与万豪的成与败

多梯级聚焦的另一个成功案例是酒店特许连锁系统公司（Hospitality Franchise System，HFS）。HFS是世界上最大的酒店特许权人。它既不经营也不拥有任何酒店，只是向拥有42万个房间的4000多家酒店授权使用以下酒店品牌，包括天天客栈（Days Inn）、豪生酒店（Howard Johnson）、公园旅馆（Park Inn）、华美达酒店（Ramada）、速8酒店（Super 8）和乡村旅馆（Villager）。公司最近一年的收入为3.13亿美元，净利润为5300万美元，销售利润率为17%，非常合理。

让研究员感到困惑的是，HFS最近以2.3亿美元向大都会人寿收购21世纪物业公司的地产代理业务。HFS公司CEO在出租物业和房地产市场之间发现了协同效应。（大都会人寿好像没发现在房地产与抵押贷款或房地产与保单之间有什么协同效应。）

太糟糕了。HFS拥有单一聚焦（酒店特许权人）和不同梯级（六个品牌）。21世纪物业的加入将使它失去聚焦。要是房地产业务顺风顺水，21世纪物业的地产代理业务可能会表现不错。但它核心的酒店业务怎么办？不是担心新的业务失败，真正的问题是公司可能因为管理层忽视核心业务或失去聚焦而付出代价。

另一家酒店特许权人（和经营者）万豪国际则已经认识到独立品牌的价值。万豪品牌多年来被错误地用于许多不同的物业：万豪酒店、万豪公寓酒店、万怡酒店和位于曼哈顿与亚特兰大的万豪侯爵酒店（Marriott Marquis）。公司开发了低端品牌仙境客栈，并收购了另一个低端品牌——居民旅馆（Residence Inns）。

公司不是用万豪侯爵酒店作为高端品牌，而是与一些投资者一起，于近期收购了丽嘉酒店（Ritz-Carlton）49%股权，并有权于几年内收购其余51%股权。

丽嘉酒店和四季酒店（Four Seasons）都是世界酒店顶级品牌。有了丽嘉酒店处于高端，万豪在中间，仙境和居民在低端，万豪的将来就有了强大的多梯级聚焦。

很多公司画蛇添足。它们为了开发新的业务梯级而投资新的品牌，但那以后，它们却把新品牌和现有品牌联系起来。“万怡”就是一个例子，这到底是不是一家万豪酒店？

答案：既是又不是。这就是万豪造成的混乱。

何时需要改名

安达信公司（年收入35亿美元）是美国最大的会计公司，是美国六大会计公司中最大的一家。但税务和审计业务市场不景气，因此公司在20世纪70年代加速发展电脑咨询业务。

今天，安盛咨询公司（Anderson Consulting，年收入32亿美元）是全世界系统集成、硬件配置、软件设计和客户操作培训方面的行业老大。《财富》500强企业有一半都是它的客户。

安盛咨询公司获得了巨大成功，但公司的名称有朝一日会成为公司发展的障碍。“但我们公司规模太大，成就太多，不能改名”，这是成功企业通常的反应。实际上，公司越大、聚焦程度越高，就越容易建立新品牌，因为媒体会来帮忙。

早在1972年，新泽西标准石油公司担心公司的名称与其他“标准”公司混淆，包括加州标准石油公司、印第安纳标准石油公司和俄亥俄标准石油公司。因此，新泽西标准石油公司改名为埃克森石油公司（Exxon Corporation）。

由于新闻大量报道，埃克森一夜之间就成了一个家喻户晓的名称。大公司的任何重大转变肯定会引来媒体报道，这些报道有助于实现潜在顾客心里的转变，而这才是最重要的。

Windows 95、新可乐、苹果的牛顿个人数码助理、福特的爱泽尔汽车品牌（Edsel）、埃克森，任何引发媒体想象的重大的新产品或名称变化（好的、差的或中性的）也会被灌输到潜在顾客的脑海中。根据《纽约客》（New Yorker）作者约翰·布鲁克斯（John Brooks）的报道，埃克森1972年的果敢行动“颠覆了一个最古老的商业格言”，即“成功商标神圣不可侵犯，改变就等于自杀。”

改变不是问题。名称和产品一样会过时，因此有时需要改变。问题是什么时候改名？一般而言，只有当你可以让改名成为“新闻”的时候，才能改名。

埃克森改名引起轰动的原因，是媒体集中关注公司为所有加油站更换招牌所花费的成百上千万美元。没有加油站换牌的公司改名算不上是新闻。

发展多梯级聚焦六原则

建立多梯级聚焦的时候，选择名称很重要，但也需要考虑其他一些因素。以下六项原则有助于你开发有效的多梯级聚焦战略。

1.聚焦于普通产品领域。乘用车、电脑、口香糖，在这些领域都可以建立多梯级聚焦。包括许多产品的一堆品牌不是多梯级聚焦。

任何战略的威力都在于它能否精确瞄准单一市场。多梯级聚焦可以让你覆盖整个市场，并从每个细分市场都有所收获。

2.聚焦于单一的市场属性。价格最常用，其他属性包括销售、尺寸、年龄、卡路里和性别。基于单一属性进行市场分割，避免了品牌之间可能出现的混淆。

3.在品牌之间严格区分。价格当然是最容易分割的特征，因为你可以给每个品牌分配明确的数字。严格区分是必要的，因为你要为每个品牌建立不同的特征。如果价格重叠，就很难确认那些特征。多数客户将奥兹莫比和别克搞错，因为它们的价格范围很相似。

4.品牌名称既不相同，也不相似。公司常常喜欢设计一组相似的名称。这是重大失误，因为它会破坏你打算建立的严格区分。看看现在雪佛兰家族的一些车型名称：骑士、科迈罗、科西嘉、卡普里斯。除非你有一辆，否则很难分清。

5.只有当可以创建一个新的品类时，才推出新品牌。不要只是为了在品牌上“填补空缺”就推出新品牌。你可能还记得，福特的爱泽尔就是为了填补水星和林肯之间的空缺而推出的。对于福特来说，不幸的是市场不存在爱泽尔能够填补的空缺。

6.对最高端的品牌保持控制。否则，你会发现精心组织的多梯级聚焦会渐渐瓦解。

营销人员喜欢瞎忙。如果你不把营销人员管好，他们就会弄出许多延伸品牌来毁掉你的多梯级聚焦，而你却来不及说“阿尔弗雷德·斯隆，你在哪里？我们需要你”。

第13章　化混沌为有序

几乎没有哪家公司经历过毁掉IBM公司的那些痛苦转变。

过去几年，IBM裁员接近一半。不仅如此，公司还变卖资产。仅1994年，IBM就卖掉了近20亿美元的不动产。

十年前，IBM是世界上最受人尊敬和经营最好的企业。今天，IBM却挣扎着为自己寻找出路。IBM出了什么问题？

偶像崇拜。无论公司推出什么产品，都习惯用IBM命名。蓝色巨人忽略了电脑行业的爆炸性增长迅速细分市场这一现实。电脑再也不仅仅是电脑了。

IBM应该采用斯隆的战略——多梯级单一电脑聚焦。而IBM，当然是大型电脑的名称。

在新的细分市场形成时，IBM应该在每个细分市场使用不同的品牌名称，但都处于IBM公司的保护伞之下，就像通用汽车作为雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克的保护伞一样。

IBM使用第二品牌的第一次机会是小型计算机。DEC推出小型计算机之后，IBM发现这种小型计算机成了大型计算机的竞争对手。于是，IBM陷入了两难。抵制还是接纳？IBM选择了抵制，它将为此而感到后悔。

推出第二个品牌可以干净利落地回避这一问题。第二品牌支持小型计算机概念，而作为大型计算机品牌的IBM将与之竞争。这是一场由市场决定输赢的赛马。如果采用双品牌战略，IBM的两匹马都有机会。

很多公司纠结于类似处境。它们指定专门小组来研究竞争发展，而这只是浪费时间。新的概念会占领市场还是只会昙花一现？

无所谓。（谁能预测未来？）为了捍卫龙头企业的市场地位，应该推出新产品，使自己的核心品牌免受新品类所带来的激烈竞争的影响。由于用基本品牌推出新产品可能导致“失去聚焦”，因此应该推出第二品牌。

由于没有遇到激烈竞争，DEC迅速发展成为世界第二大电脑公司，年收入达140亿美元。（但DEC很快犯了和IBM同样的错误。）

第二次机会

IBM推出第二品牌的第二次机会，是1981年8月IBM推出个人电脑。这也许是IBM历史上最严重的一次失误。推出新产品没错，错的是没有给新产品一个新的名称。

当时的情况非常适合推出新品牌。IBM个人电脑的16位结构使其成为第一台商用个人电脑。当时市场上的三种主导产品（无线电小屋的TRS-80，苹果的Apple II和科莫多宠物）都是8位结构，市场普遍认为这些产品都是家用个人电脑。

新的品类（商用个人电脑）销量激增。由于该品类由IBM首家推出，IBM收入也出现激增。两年后，IBM成为个人电脑龙头品牌，市场份额达21%。

同时，IBM已成为一种令人敬畏的力量。1983年7月11日，IBM成为《时代》杂志的封面人物，标题是“成功的巨人”。

事实并非如此。正因为IBM个人电脑的成功，使得以大型计算机为核心产品的IBM公司完全失去了聚焦。如果个人电脑失败了，IBM仍将被视为一家强大的大型计算机公司。但既然成功了，IBM这个品牌所承载的就是世界上经营范围最为广泛的一家电脑公司。

不难想象当时IBM管理层在想什么。“只要是电脑，我们就会生产和销售，并为之编写软件、提供维护和提供消费贷款。只要是电脑问题，我们就会提供咨询服务。”

有很多公司开发软件、半导体、个人电脑和网络等产品。IBM公司CEO郭士纳最近说，“IBM独自开发所有这一切，甚至更多。”IBM独自？这应该让每个IBM员工感到恐惧。郭士纳的意思是IBM不需要聚焦，IBM的长处是它生产一切。“你要什么，我们都有。”

基于这种融合的观点，IBM在公司内部大力推进系统应用架构（systems applications architecture，SAA）。SAA准备在完全不兼容的电脑系统（大中型计算机和个人电脑）上加上五个软件层（用户界面层、应用层、应用实现层、通信层和系统控制层）。SAA被视为一种系统，可以提供“无缝和简单的产品互联方案”。

媒体为IBM的野心推波助澜。据《纽约时报》报道，IBM准备“抓住即将到来的行业一体化机会，包括电视、音乐、印刷和计算……预计有线电视和电话网络将与电脑和电视生产商融合，在这方面，IBM的优势体现在公司所开发的极速网络技术”。

但技术不会融合，只会分化。因此SAA悄然消失，成为又一项愚蠢的融合举措。1992年，IBM包罗万象的SAA计划胎死腹中。很遗憾，SAA的失败不像它的问世那么引人注目。否则，它就可以避免很多公司重蹈覆辙。

在1993年1月11日出版的一期杂志上，颇具影响的《信息周刊》（Information Week）以发人深省的思考如此评价SAA的失败：“1985年决定强行推进SAA是IBM衰落的直接原因。”（既然无法将各种电脑联成一体，又怎么可能联合整个电脑行业呢？）

IBM失去焦点

就在IBM试图融合一切的时候，市场还在分化。基于分工原则，这一结果不难预期。竞争对手们不断创造新的电脑品类，使IBM的融合工作难于登天。

特别是太阳微系统公司于1982年推出了UNIX工作站。与IBM个人电脑在商用领域的策略一样，太阳工作站在工程领域的策略也是为每个人提供单独使用的低成本电脑。

这是IBM推出第二品牌的第三次机会，但它还是错过了。

由于没有IBM的竞争压力，太阳微系统公司迅速发展并成为UNIX工程工作站的行业领导者，年收入达50亿美元。

不过最大的悲剧还是个人电脑。这是一个由IBM开创的品类，这是一个已经增长到主宰电脑行业的品类。

成功的同义词不是规模，而是聚焦。IBM十倍于微软，但微软有聚焦，而IBM没有。目前，IBM在全球个人电脑市场上的份额下降到10%左右。

更糟糕的是，IBM永远失去了个人电脑领先地位。现在的行业领导者是康柏公司。

IBM也没有从个人电脑中赚大钱。《商业周刊》称其个人电脑部门“完全是一塌糊涂”，并估计该部门1994年经营亏损达10亿美元。（同年康柏收入110亿美元，利润达8.67亿美元。）

怎么回事？在潜在客户看来，IBM曾经是也仍然是一家大型计算机公司，但它因推出个人电脑而失去了聚焦，它本来应该使用第二品牌。

苹果电脑就是这样做的。苹果是家用个人电脑，不能转变成办公用途。因此，苹果于1984年推出了让苹果进入商用领域的新品牌（麦金塔）。

不幸的是，IBM个人电脑和IBM兼容机抢占了先机。最后，麦金塔找到桌面出版这一细分市场并抢占先机。但什么都比不上在商用市场抢占先机，即使麦金塔这么好的产品也不例外。

当IBM面对聚焦程度更高的竞争对手时，这个名称就变成了绊脚石，使其无法赢得竞争。不过，IBM内部人士不太可能明白这个道理。

旁观者清。内部人士看到的一定是有关产品和经营上的问题。新任的IBM个人电脑主管瑞克·托曼（Rick Thoman）说：“我们的经营一直都有问题。”

那么，IBM应该将其个人电脑公司改名吗？当然不是。在生活中，时机就是一切。你再也回不去了，你也不能回到过去给公司改名。IBM必须用自己发给自己的牌把电脑游戏玩下去，而不能回到过去重新洗牌。

看看当IBM试图回到过去的时候，都发生了些什么。除了品牌名称上的失误，IBM还有两项重大的技术失误。首先，它让微软控制了操作系统，这是软件的心脏；其次，它让英特尔控制了微处理器芯片，这是硬件的心脏。

为了纠正这些失误，IBM推出了OS/2操作系统和PowerPC芯片。到目前为止，IBM在新的操作系统（现在称为OS/2Warp）上已经投入了约20亿美元，以取代MS-DOS（最新版本称为Windows 95）。与苹果和摩托罗拉合作开发的PowerPC芯片，投资也大致相当。

两者都不可能成功。时机就是一切。彼得·德鲁克写道：“经理们试图改变过去，为此所花的时间比花在其他任何事情上的都多。”

IBM最近成立了新的用户部门，瞄准佰德电脑主导的家用电脑市场，这一步加重了IBM的聚焦缺乏程度。IBM至少应该聚焦于商业用户，而不是家庭用户。更精准的聚焦是优势而不是劣势。

焦点在哪里

IBM还应该做什么？既然它无法回到过去重新开发现在急需的多梯级聚焦，IBM还能做什么？

首先，它应该认真研究电脑行业。与IBM的融合信仰相反，电脑行业已经分成了三个市场：硬件、软件和芯片。

一般而言，硬件公司不擅长软件或芯片。最近的例子就是IBM的OS/2Warp。软件公司不擅长硬件或芯片。微软涉足硬件也都以失败告终。

另外，芯片公司也只是芯片公司，尽管许多芯片公司试图进入硬件行业。质量定理让英特尔和摩托罗拉这样的公司误入歧途，使它们相信唯一的成功之道就是推出更好的产品。

但问题不是产品，而是用户心里的认知。人们不认为芯片公司可以生产电脑，即使它们拥有一切必要的工程和制造技术。毕竟，它们制造的是电脑的内部元件。

不要混淆事实与聚焦。聚焦存在于你的顾客心里，它是你的业务发展的动力。（你可能事实上什么都有，却眼看着经营每况愈下。）

IBM的软件业务规模比微软大一倍。1994年，微软的销售收入不到50亿美元，而IBM的软件收入达113亿美元。IBM的收入约一半是硬件，另一半是软件、服务、维护和消费贷款。即使是这样的收入结构，它还是应该聚焦于硬件。

聚焦什么、卖什么和靠什么赚钱可能不是一回事。美国汽车代理商从新车业务中赚到的利润平均只有20%，其余80%的利润来自服务和二手车业务。代理商应该聚焦于服务或二手车吗？当然不是。代理商应该聚焦于新车业务。

新车同时促进了代理商的服务和二手车业务。（不卖新车就没有服务，而不做以旧换新就没有二手车。）对IBM来说也是一样。硬件销售同时促进了软件和服务业务。

IBM应该聚焦于硬件业务，软件和服务业务将随之而来。这不足为奇，IBM的软件收入有80%来自大型和中型计算机。IBM一旦涉足个人电脑软件，就栽了个大跟头。

《华尔街日报》最近哀叹：“这是电脑行业的一大谜团：为什么这家世界上最大的电脑生产商，事实上开创了个人电脑市场的公司，在个人电脑软件方面一无是处？IBM失败的软件包括：早期的DOS视窗系统Top View；基于字符、从未进行图形升级的字处理软件DisplayWrite；将个人电脑和个人电脑程序与主机相连的计划OfficeVision；网络操作系统LAN Server。”

IBM大肆宣传的、与苹果电脑合资的泰里金特软件和卡利达软件，也没有走上轨道。接下来，当然就是OS/2Warp。

OS/2一直得到行业杂志的好评。1994年，《信息世界》（Infoworld）将OS/2Warp评选为操作系统“年度产品”。1995年，《个人电脑世界》也将OS/2Warp评选为“年度产品”。也许，只是也许，OS/2Warp比Windows 95更好。那又有什么用？

最新的设计被称为Workplace OS。这种软件让使用PowerPC芯片的电脑可以运行多种操作系统，包括Windows和MS-DOS。也许，只是也许，Workplace OS是一种很棒的软件。那又有什么用？

IBM还宣布有意成为交互式多媒体市场的“重量级选手”。它已经推出了10种光盘游戏，并计划再推出几十种。它对《超人历险记》寄予厚望，这是一种光盘游戏，也是哥伦比亚广播公司星期六上午的卡通节目。让我们拭目以待。

郭士纳的大扫除

以35亿美元收购莲花软件是IBM在软件方面做的最后一件蠢事。忘掉1-2-3吧[14]，它不可能重新成为主流软件。那么拳头产品Lotus Notes怎么样？

莲花终将变成IBM不明智的一次收购。它与IBM收购罗尔姆公司和AT&T收购NCR的性质一样。问题就在于聚焦。不管是电脑公司收购了电话公司，还是电话公司收购了电脑公司，结果都会变成失去聚焦的公司。

用户也有类似担心。拥有2万套Notes的安盛咨询公司首席信息官查理·保尔克（Charlie Paulk）说：“现在，Notes是吉姆·曼兹和莲花公司关注的绝对焦点。”但如果Notes被IBM吞并，“它还能得到那样的关注吗？”

它再也不是关注的绝对焦点了。吉姆·曼兹最近已经从IBM辞职。

应该收购莲花软件的是微软，尽管我相信美国司法部不会同意。司法部没有反对莲花收购案，IBM本应为此感到担心。除非政府反对，否则它可能不是一桩好买卖。

郭士纳1993年到IBM上任以后，立刻对公司进行了旋风般的考察，包括公司员工、工厂设施和公司用户。然后他着手解决问题，他对业务进行逐项考察并决定必须采取的措施。

这是扭亏专家的传统做法。在放大镜下观察每项业务并决定怎么做。重点当然是收缩规模和削减成本。事实上，IBM在规模和费用两方面都大幅下降。

股票涨了，IBM也重新开始盈利，尽管销售利润率不如从前。

然而，长远来看，IBM需要的不是大扫除而是聚焦。IBM本来是一种象征（大型计算机）。现在，IBM什么都卖，从在无线电小屋销售的便携电脑到与《财富》500强公司签订长期顾问合同，有些甚至与电脑无关。

郭士纳的办法不太可能为IBM找到聚焦。他所能期待的最好结果，就是回到盈亏平衡状态。IBM有可能变成另一个西尔斯，一个笨拙而行动迟缓的巨人，勉强盈利，没有前途。

IBM应如何聚焦

有更好的办法吗？我认为有。下面概述了一种让IBM聚焦的方法。

首先，不能聚焦于某一种产品系列或某一类用户。IBM过于庞大也过于复杂，这种策略没用。另外，不能建立一系列品牌并将IBM变成另一个通用汽车，或者说，变成通用电脑。这种策略为时已晚，也没用。

还有，不能围绕一种芯片，如PowerPC，去制造所有产品（有些咨询顾问甚至郭士纳本人，也这样建议）。这种人为方案长远来看没有前途。如果PowerPC芯片过时了怎么办？难道让IBM像一匹马拉的马车一样瞬间散架吗？

要是在公司内部找不到聚焦，就向外看。谁是IBM的对手？多数商业研究员可能认为这个角色非微软莫属。IBM在OS/2项目上拼命烧钱就是为了狙击微软的Windows 95和Windows NT。

找到聚焦最快的办法就是找到对手。商业就是竞争。当你认清了对手，你也就看清了自己的问题。而准确定义问题是解决问题的一半。

如果打算在公司内部寻找聚焦，常常会出现贪多求全的情况。这种策略可能在公司内部有吸引力，但对付不了强大的、地位稳固的外部竞争对手。郭士纳说：“我们将成为一家能够提供总体解决方案的公司，有多种产品和多个部门为市场服务。”

哪位顾客会给公司打电话说，“我需要一种多产品、多部门的总体方案来解决我的问题？”顾客不会那么想，也不会那么说。

如果微软控制了操作系统，微软也就控制了应用软件。硬件变成了一件商品，于是IBM处境艰难。微软肯定是对手。

对IBM的一种批评是说它变得不够快。转变可能让一家公司不断生产出最新的热门产品，但转变本身不见得有好处。转变经常是公司出现问题的主要原因。除非你聚焦于时尚，否则追逐最新时尚肯定会导致失败。

然而，转变与IBM问题的某个方面有关，而有些研究员忽略了这一点。IBM一直是电脑行业传统的领导者。当转变出现时，IBM通常拥有主动权。郭士纳说，“我们仍然将是行业领先者。”在这方面，我认为他说得对。

常识告诉我们：“如果你想做行业领先者，你就必须引领市场。”领先市场的IBM在哪里？

那就是多产品多部门方面的软肋。“你要什么，我们都有”不是一种领导的办法。领先企业应该告诉顾客买什么，因为它们能看到未来，它们是领导者。

“买IBM不会被炒。”为什么？因为IBM告诉你买什么，而它几乎都是对的。IBM曾经是领导者。

IBM目前的策略没有这种方向感。行业向何处去？IBM应该为电脑行业制定方向并推动其发展。那不就是领导力吗？

如果微软是对手，电脑行业的问题是什么？IBM可以在哪个方面为电脑行业制定方向？

不可能是台式电脑。IBM在台式电脑战中已经输给了微软和英特尔。“如果你输了，就易地再战。”

不可能是大型计算机。全球大型计算机销售在1989年到顶以后，迄今已下降了约50%。

剩下的只有泥泞的中间地带，即客户服务器，可能是IBM的一个机会。微软正试图用Windows NT（意思是新技术）操作系统进入这一领域。理论上说，微软迟早会把Windows 95和Windows NT合并起来并从上到下“拥有”整个电脑行业。至少，理论如此。

微软已经取得进展。客户服务器硬件的重要供应商惠普公司已经同时支持对行业“开放的”操作系统Windows NT和UNIX。DEC公司已成为Windows NT的追随者。甚至IBM也将有部分产品支持Windows NT，作为“为所有人提供一切”策略的一部分。唯一拒绝妥协的是太阳微系统公司。

聚焦“开放式”

IBM应该聚焦什么？我的建议是“开放”。IBM应该清楚地表明Windows是很好的操作系统，适用于台式电脑，但客户服务器运用需要一套具有“工业实力”的操作系统。

此外，这套操作系统不应该是“专有”的，受到一家供应商的控制，它应该是“开放”的。换句话说，应该是电脑行业唯一开放的操作系统UNIX。

但这是不是太晚了？微软和各种各样的Windows操作系统是否必然会从上到下控制整个电脑行业？

谁知道呢？（SAA也曾经被视为必然。）

谁都无法预测未来。但基于分工原则，电脑行业有可能分成供台式电脑使用的Windows系统，和供客户服务器或企业使用的像UNIX那样更为强大的操作系统。

这一切也取决于每家公司的做法。如果市场所有参与者都认可并接受微软方案，那么它就会发生。另外，如果出现一家领先企业能够将行业带往另一个方向，就会创造其他的可能。

“开放”是值得电脑领先企业采纳的强有力的概念。电脑用户不愿回到过去，那时所有电脑都是“专有”的。无论你买哪家公司的电脑，最后都被锁定在一家供应商，很难在换另一家供应商的同时保住以前的投资。

以麦金塔为例。那么了不起的产品正在慢慢变成一款普通的商用电脑。买IBM不会被炒鱿鱼，但那些为《财富》500强公司买了麦金塔电脑的采购代理晚上就睡不好觉了。迪讯公司（Dataquest）预测，未来五年，苹果公司的市场份额将减少一半。

“开放”是一个值得IBM拥有的关键词，因为IBM可以借此将对手微软形容成“封闭”的，还可以将战场从“什么操作系统最好”转移到“什么系统是开放的、什么系统是专有的”。在理论上，很难证明封闭系统比开放系统更好。

艰难的舍弃

聚焦于“开放”也可能有问题。首先，IBM将不得不放弃自己专有的OS/2操作系统。那倒不见得是坏事，可以让IBM不再花冤枉钱。

其次，它可能意味着IBM必须处理UNIX的多种“风格”。这是一个棘手的问题，但为了真正启动开放的概念，需要聚焦于一个通用的版本。

但是，那正是行业领先者应该做的。制定方向并说服追随者跟进，没有追随者就不可能成为领先者。UNIX存在的问题正好让IBM展现自己的领导能力，IBM应该支持“开放”运动并争取统一UNIX的风格。

领导者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。通过推广开放系统，IBM将得到电脑行业的多数支持，包括媒体的支持。而用户也愿意再买IBM的产品，因为他们对IBM制定的行业方向有信心。

以上就是让IBM重新聚焦的理论和字眼。强有力的想法常常非常简单：沃尔沃“安全”，联邦快递“隔日送达”，IBM“开放”。

但是简单的想法可能很难接受。如果我向郭士纳介绍这个想法，你能想象我可能得到的反应吗？

“郭士纳先生，我有办法解决你的问题。我找到了一个字眼，可以让你这家600亿美元收入的公司经营情况彻底好转。”

“里斯先生，哪个关键词？”

“开放。”

“请下一位顾问。”

第14章　跨越产品代沟

Kaizen是一个日语单词，意思是持续渐进的改善。虽然Kaizen在制造业可能创造奇迹，在董事会却可能导致一场灾难。

持续渐进的改善常常被经理们解释为一种跟随市场的概念。“市场去哪里，我们就去哪里”，就是这种逻辑的通常表述。

这是陷阱。市场从来不会自己去任何地方。当市场上只有锌碳电池的时候，不会有人说想要碱性电池。当市场上没有清爽啤酒、前轮驱动汽车、台式电脑、磁带录音机、大号网球拍、对乙酰氨基酚、布洛芬或萘普生钠等产品时，也不会有人要这些产品。

多数潜在顾客不但不要，在生产商找到某种成功模式之前，他们还会完全忽视这些产品。有产品不一定有市场。

如果你跟随市场，你就是跟随一个或多个市场龙头。到你自己想成为市场龙头的时候，却为时已晚，你已经失去了获得巨大成功的机会。

起决定作用的是时机。太早，你就是旷野里的施洗约翰。太迟，你就成了配角。成功几乎总是一个在正确时间、用正确名称、让正确产品出现在正确地点的问题。

成功就是采取正确战略“跨越产品代沟”。

持续改进并不奏效

多年前，拜耳牌阿司匹林是销量最大的非处方药品。拜耳及其竞争对手进行持续渐进的改善，尽管它们可能没这么说。它们持续改进产品、产品包装、产品广告、产品销售和产品外观。

安乃近（Anacin）进行持续渐进的改善。这种产品含有阿司匹林等复方成分，可以“非常快速地缓解”你的病情。

百服宁（Bufferin）进行持续渐进的改善。这种产品在阿司匹林外面加了一层，使其“不会导致肠胃不适”而且“效果比阿司匹林快一倍”。

那么谁是阿司匹林之战的赢家？是发明了阿司匹林类药物的拜耳，是复方成分的安乃近，还是缓释型的即百服宁？

都不是。最成功的镇痛药是泰诺，它是第一个对乙酰氨基酚品牌。

生意就是这样。不同时代的产品之间有一道沟。先是阿司匹林时代，由拜耳主导，然后是对乙酰氨基酚时代，由强生（Johnson&Johnson）主导，品牌就是泰诺。如何跨越产品代沟是管理上的最大难题。

经常有一些公司想颠覆泰诺的主导地位。百时美（Bristol-Myers）推出了达特利尔（Datril）品牌，宣称药效和泰诺一样，但价钱便宜一半。后来泰诺降价，达特利尔消失了。

低价本身从来都不值得聚焦。只有当低价是产品其他属性共同作用下的结果时，低价才能成为一种刺激因素。

1956年，大众甲壳虫售价仅1280美元，比当时最便宜的美国汽车还要便宜几百美元。但是人们买甲壳虫的原因是它可靠耐用。由于它在风格上既实用又没有变化，价格便宜是自然的结果。

如果一种产品比竞争对手便宜，消费者会自问“为什么？”就大众甲壳虫而言，答案不言而喻。它小，它丑，它可靠，这就是它便宜的原因。没有理由的便宜，会让消费者认为便宜没好货。

新的镇痛药代沟出现在布洛芬和对乙酰氨基酚之间。首先跨越这道沟的是美国家庭用品公司（American Home Products），品牌是艾德维尔。艾德维尔之于泰诺，就像当初泰诺之于拜耳。强生除了绝望地顽强应战之外，别无良策。

更新的镇痛药代沟出现在萘普生钠和布洛芬之间。跨过去的是宝洁公司，品牌是阿乐维（Aleve）。产品推出三个月以后，阿乐维的市场份额已经达到艾德维尔的一半。在竞争激烈的非处方药市场，其出色表现令人惊奇。

一代、二代、三代、四代，拜耳、强生、美国家庭用品、宝洁。你看到相同模式反复出现。一家公司“拥有”的市场，被另一家公司的下一代产品替代。这一模式不断重演。

产品代沟现象

为什么新一代产品几乎都不是由生产老一代产品的公司开发的？

这就是代沟现象。领先企业认为它们可以让自己的品牌延伸到下一代。这只是一厢情愿。

雅达利是视频游戏的行业领先者。事实上，雅达利一度就是视频游戏市场。后来该公司打算用雅达利品牌进入，或者说试图进入个人电脑市场，但视频游戏和电脑之间的代沟障碍实在太大了。

与此同时，精准聚焦的任天堂用新一代产品（和新一代的名称）抢占了视频游戏市场。但任天堂从雅达利那里抢到了市场，后来又输给了世嘉。它们使用的策略都是新一代产品。

世嘉策略的实质在于，它的16位系统优于任天堂的8位系统。很多公司容易忽视像16位对8位这种单一战略的重大意义。既然消费者无法看到、触摸到或感到额外的8位，生产商很容易仅仅将它视为技术细节。这样做不对。

额外的8位有助于世嘉挖掘新的产品代沟。“既然有世嘉16位的机器，为什么还要买任天堂的8位机呢？”这个方法很有说服力。

接下来是索尼PlayStation。有了32位技术和只读光盘存储，索尼准备重演上述过程。索尼的名称不够强大，因为索尼是延伸品牌，而PlayStation也很普通。但至少PlayStation在该品类是一个新名称，尚未受到过去8位或16位的影响。PlayStation的表现应该不错。

等到世嘉和任天堂加入32位品类时，它们会有两个劣势。一是它们来晚了，二是它们基于8位或16位的品牌名称会成为负担。这两个目前的行业领先者很难跨越产品代沟。

为什么32位的3DO视频游戏机以失败告终？在AT&T、时代华纳（Time Warner）和松下的支持下，3DO公司得到大量媒体的有利报道，但产品却卖不动。一个原因是产品名称。3DO游戏机与世界上第一台个人电脑MITS Altari 8800被提名为“史上最糟糕的产品名称”。

另一个原因是价格。3DO游戏机上市价格达699美元，与200美元以下的任天堂和世嘉游戏机不属于同类产品。降价到399美元以后，3DO游戏机仍然没有摆脱专业游戏机而不是“主流”产品的形象。第一印象只有一次机会。

质优价廉战略

新一代产品的概念是一个模板，几乎所有公司都可以用。要变成行业龙头，几乎都不是靠传统的“质优价廉”战略，而是新一代产品。

但是，很多公司还在继续往“质优价廉”这个无底洞里投钱。这种传统方法一般包括外部和内部两个阶段：（1）外部阶段就是为了提高质量而对照竞争产品进行“基准测试”；（2）内部阶段就是为了降低成本而“重新设计”生产过程。结果：比竞争产品的质量更好、价格更低。

与此同时，有远见的竞争者在产品代沟的另一边建立了牢固的滩头阵地。永备电池制造出更好的锌碳电池（耐用型和超级耐用型），而金霸王则在碱性电池方面羽翼渐丰。永备不是输给了更好的锌碳电池，而是输给了碱性电池。

在碱性电池的对面，你已经能看到一个发展中的新领域，那就是“锂”电池，目前为止还没有出现任何品牌。为什么电池公司漏掉了锂电池？机会常常提前几年就明摆在那儿了。

在IBM主导打字机市场时，王安公司在下一代的文字处理业务方面建立了强大优势。不幸的是，这一优势并未持续多久。打败王安公司的不是更好的文字处理机，而是个人电脑。

王安不是也生产个人电脑吗？当然，但你不可能用相同的品牌名称跨越产品代沟。无论你是否愿意，顾客认为你还是老一代产品。

在顾客心里，王安就是文字处理机。因此王安不可能变成个人电脑。永备就是锌碳电池或手电筒品牌，因此它不可能变成碱性电池。

大众就是难看而可靠的小型汽车。因此大众不可能跨越产品代沟变成时髦的大型轿车。

难道IBM没有跨越产品代沟进入个人电脑行业吗？刚开始的时候，是的，因为它最早进入商用电脑市场，还因为它是IBM，是800磅的大猩猩[15]，但你也注意到它的龙头地位并没有保持多久。

跨越电脑代沟

如果你用原来的品牌跨越产品代沟，你的担子会很重。起初你可能侥幸成功，但长期而言，缺乏聚焦可能成为致命伤。再研究一下个人电脑市场。

AT&T、DEC、惠普、IBM、施乐和其他年收入数十亿上百亿美元的著名公司都推出过个人电脑系列产品。但谁是世界上最大的个人电脑生产商？

是轻装跨越产品代沟的康柏公司。也就是说，康柏聚焦于个人电脑，而其他公司不是。因此，康柏能够比其他大品牌更好地把握机会成为这个行业的领先者。

传统思维恰恰相反。人们认为IBM规模更大、历史更悠久，IBM品牌优于康柏品牌。因此如果康柏个人电脑销量超过IBM，问题一定出在质量、价格或营销方面，也可能三个方面都有问题。这是问题的实质。

我的意思是，销量差异的原因在于聚焦。康柏是一家精准聚焦的公司，是被大家公认的权威的个人电脑专业厂家。而IBM不是，它是综合厂家。长期而言，商业之争不在于产品，而在于聚焦。精准聚焦的公司一般都是赢家。

这是一个循环推理，总是回到同一个问题：产品怎么样？产品质量当然影响销售成功。如果康柏计算机不能计算，聚焦也不管用。

竞争会平衡不同品牌的产品质量。去电脑商店比较一下各种品牌，你发现有什么明显差异吗？问一问推销员，他会告诉你不同品牌有很大的质量差异吗？

竞争非常激烈，因此生产企业经常复制竞争对手最好的产品特征。例如，麦金塔的操作系统就被微软系统性地复制，最初是Windows，然后是Windows 95。任何用户认可的产品改进，最终都会被竞争对手复制。

竞争对手唯一无法复制的就是品牌，因为那是违法的。因此如果产品大致相同，唯一显著的差异就是品牌。用户认为专业厂家制造的产品优于综合厂家。

于是专业厂家成为销量最大的个人电脑品牌，再次强化了优质产品的印象。原因自然就是用户相信销量最大的品牌质量最好。

打败专业厂家的办法就是开发属于自己的品类，然后挖掘产品代沟阻止综合厂家跟进，以便抢在其他专业厂家之前发展成行业领先者。

有时没有专业厂家出现，于是综合厂家就会成为新品类的行业领先者。这时该公司就会夸耀品牌扩张的威力，殊不知山中无老虎，猴子称霸王。

跨越啤酒代沟

看一看目前占美国啤酒总销量43%的清爽啤酒。1975年在美国国内推出的米勒淡啤是第一个主要的清爽啤酒品牌。随后出现了大量其他品牌的清爽啤酒，也都是延伸品牌，包括喜立滋淡啤、施特罗淡啤、酷尔斯淡啤和米狮龙淡啤。直到1982年，安海斯-布希才推出了百威淡啤。

米勒淡啤的优势首先是跨越了普通啤酒与清爽啤酒之间的产品代沟，再加上强大的广告营销。其广告被公认为史上最受欢迎的啤酒广告。

退役运动员扮演的主角在广告中争论米勒淡啤的好处，重点在于这句非常精彩的结束语，“好味道，少加料”。唯一的不足就是品牌延伸，米勒想在啤酒代沟的两边都来上一桶。

那么，现在哪个品牌的清爽啤酒在美国销量最大？是第一个清爽品牌吗？不是。是最难忘的广告品牌吗？不是。现在美国销量最大的清爽啤酒是百威淡啤，其市场份额达10%，并且逐年增长。为什么？因为百威是销量最大的普通啤酒品牌。

当顾客从喝普通啤酒变成喝清爽啤酒时，他们首先想买的是专业清爽啤酒品牌。如果没有，他们就会满足于普通啤酒的清爽型产品。

既然百威是销量最大的普通啤酒，在没有专业竞争对手的情况下，百威淡啤肯定就会成为销量最大的清爽啤酒。

（百威淡啤的成功对安海斯-布希而言喜忧参半。百威普通啤酒的销量逐年下滑，不难看出，这恰恰就是百威淡啤品牌延伸的结果。）

IBM是销量最大的大型计算机品牌，并且产品利润丰厚。如果没有康柏，没有苹果，没有佰德电脑，也没有聚焦的竞争对手，那么IBM也会成为销量最大的个人电脑品牌，产品利润同样十分丰厚。

如果你是行业领先者并且信奉品牌延伸，那么接下来就要让所有竞争对手都犯同样的错误。（假如它们蠢到这种地步的话。）

在美国前40大清爽啤酒品牌中，只有两个品牌不是延伸品牌。但这两个品牌都用“淡啤”作为名称，这是一个严重失误，因为这意味着它们也是延伸品牌。尽管美中不足，两个品牌的经营情况都不错。

其中一个是美国品牌，名称糟糕透了——“安海斯-布希自然淡啤”，现在的名称是“自然淡啤”（Natural Light）。它是销量第四的清爽啤酒，仅次于百威淡啤、米勒和酷尔斯。

另一个是进口品牌，“阿姆斯特淡啤”。不难预料，该品牌成为销量最大的进口啤酒。

跨越代沟需要新品牌

跨越产品代沟无疑需要第二个名称或品牌，但是很多公司顽固地抵制这一点。有时，它们宁愿使用糟糕的公司名称，也不愿投资一个有潜力的新名称。（当IBM决定在个人电脑上使用公司名称的时候，至少它的公司名称很棒。）

看看20世纪80年代中期的西部联合电报公司（Western Union）。电报业务名存实亡，与美国邮政联营的邮递电报业务一塌糊涂。电传业务在传真技术的竞争下也持续下滑。

1984年“贝尔大妈”（指被美国司法部分拆以前的AT&T公司）的解体为西联公司提供了一个机会。西联公司有设备、经验和人力资源参与长途电话市场竞争。这是一个高速发展的市场，许多公司将因此而受益。（1980年买1000美元的MCI股票，十年后值29000美元。）

但西联公司没有受益。该公司满怀信心地以西联名义（有别的选择吗？）推出长途电话服务，该项业务以失败告终。1988年，西联退出长途电话业务并亏损6亿美元。

“我们不想在大市场上扮演小角色，”公司CEO罗伯特·安曼（Robert Amman）在宣布这笔亏损时说，“我们的成本怎么比得了AT&T？我们不可能与AT&T竞争并实现盈利。”

在公司进入一个市场并遭遇失败时，找到的借口通常是规模、成本和其他看得见的因素。几乎不会有人说“我们的名称不对”。但事实上，你不可能用电报公司名称跨越电话业务代沟。

更糟糕的是，顾客认为西联这个名称非常过时。西联汇款是一项还在经营的业务，在当前无现金的经济中，这个概念也过时了。

在母公司破产时，西联汇款业务竟然卖了12亿美元。

管理层的视野存在盲点。“我们绝不会那样做，”这是对西联故事的普遍反应，“我们绝对不会用像西联这样的电报公司名称进入电话行业。”

当然，它们自己的名称是另一回事。“另外，我们公司的名称很棒，可以用于很多不同产品。事实上，我们用得还不够。如果我们延伸品牌，我们会赚很多钱。”

•　唐纳德·特朗普曾经这样认为。他现在还这样认为。

•　IBM曾经这样看。它的看法没变。

•　AT&T曾经这样想，它有了新的想法。

无论称之为忠诚还是自恋，这就是目前在美国参加公司会议时的感觉。每家大公司都认为自己的名称很棒，受到世界各地成百上千万顾客的普遍尊敬。

也许是的。但是巩固名称的办法是精准聚焦。如果扩大聚焦范围，就会削弱公司的名称。

以世界上最大的示波器制造商美国泰克公司（Tektronix）为例。该公司一直渴望进入电脑行业，开始是做工作站，现在又生产彩色打印机，都不成功。泰克公司投资1.5亿美元进入快速增长的计算机辅助工程业务，后来退出这项业务时，只收回了500万美元。

泰克公司做电脑？要跨越示波器与个人电脑之间的鸿沟，需要两个条件：（1）一种可以让公司先入为主的主意或概念；（2）一个新的名称。

然而在一般情况下，以上两个关键因素都不会受到多少关注。企业关注的重点通常是如何开发一种更好和更有吸引力的产品。

新名字与老名字

许多管理顾问指出，新兴行业的后起之秀肯定不同于今天成熟行业的主流企业。这并不是说今天的主流企业没有能力或缺乏思想。《财富》500强公司一般都有很多新产品设想，多到令人目不暇接。

这些设想很少实现，因为管理层拒绝承认今天的业务与明天的机会之间存在代沟。跨越这道沟是对CEO的最大挑战。很多人都应付不了这一挑战。

这个问题很容易引起误解。你也许听说过这样的例子，有些公司用原来的名称进入新的行业并获得了成功。这些公司往往分为两种。

一种公司发现新产品市场尚未被占领。就像军事入侵，攻下一处没有设防的滩头阵地并不难。此外，如果没有很快出现竞争，入侵者就有时间加强防守。

然后，如果竞争对手也使用延伸品牌，赢家肯定就是用原来名称进入新行业的公司。

另一类是默默无闻的公司。这家公司可能已经有几十年历史，但只要人们不知道，在新的行业它就是一家新公司。在计划开发新的产品市场时，不为人知是有好处的，默默无闻总比被误解好。

万宝路凭借牛仔和展现“男性气质”的办法成为全世界销量最大的香烟。但很多战略专家非常高兴地指出，万宝路曾经是一种女士香烟。结论：不难从一种产品变成另一种产品，不难跨越产品代沟。

好吧，万宝路做起来很容易的事情其实很难。它的确曾经是一种女士香烟，不过几乎没有人知道。它有不为人知的优势，因此它可以轻易地变成男性气质的香烟并占领市场。

你希望拥有知名品牌还是无名品牌？这完全取决于你打算用它来做什么。

如果品牌所代表的产品或概念已经深入人心（如施乐复印机），就很难用这个知名品牌跨越产品代沟，进入像电脑这样的新产品市场。

公司经常将自己的品牌作为进入新产品市场的唯一武器。CEO会说：“如果不把我们的著名品牌用于新的产品，我们就不可能有成功的机会。”他也许说得对。除了利用品牌以外，这家公司大概已经黔驴技穷。

与其用品牌延伸策略推出不可能成功的产品，还不如回到计划阶段，看看能不能想出新的策略，当然，还有与之相应的新名称。

时间创造机遇。有时你的成功可能只是因为你更年轻，而不是因为你更棒。在拉夫·劳伦出现之前，皮尔·卡丹（Pierre Cardin）曾是男性时尚界的著名品牌。现在汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）正在逐步变成时尚界的下一个著名品牌。

希尔费格的收入在4年内猛增5倍，达3.21亿美元。净利润增长更快，达4100万美元。

汤米的时机非常好。它出现得不早也不晚。只要经过足够时间，新的公司总会找到机会进入市场并宣布自己的新一代产品。

技术变革的力量

但是，夺取行业领先地位最简单的办法，还是推出技术变革，让你的公司不同于以前的领先企业。

拥有百年历史的施文公司（Schwinn）曾经占美国自行车市场25%的份额。西联公司的电报员就用施文自行车送电报。（在我小的时候，要是你有一辆施文自行车，你就是全世界最幸福的孩子。）

后来，加里·费希尔（Gary Fisher）造出了第一辆越野自行车，拥有多档变速、耐用刹车、变速手柄和摩托车式的制动踏板。他将自己的发明命名为“山地车”，与施文自行车完全不同。

大量山地车生产商涌入市场。三家领先企业的产品各有侧重。崔克（Trek）首创了碳纤维车架。坎农戴尔（Cannondale）推出了铝合金自行车。而闪电（Specialized Bicycle Components）及其创始人迈克·辛亚德（Mike Sinyard）则成为山地自行车比赛的代名词。

到1992年，山地自行车占到自行车销量的2/3。施文公司破产了。

在新的管理层领导下，施文公司想要重振自行车业务，产品当然是山地自行车。研究员说，如果该公司想要进入高端市场，就要改变自行车玩家对施文品牌的印象。施文公司的营销总监说，“我们的形象面临挑战。”

但你无法改变根深蒂固的印象。过去的施文需要新的品牌才能跨越山地车代沟。现在已经晚了，因为这道沟太深了。现在施文可能需要重新聚焦于低端市场或儿童自行车。

DEC想跨越32位工作站与64位工作站之间的产品代沟。它有一种新的阿尔发芯片和一种新的阿尔发工作站。阿尔发600工作站被称为“宇宙中最快的工作站”。

不幸的是，阿尔发600没被称为64位工作站。与目前市场上多数高科技产品一样，宣传的重点仍然是产品性能，自称产品质量更好。DEC宣称阿尔发600的性能超过太阳微系统、硅谷图形和惠普的工作站。

果真如此吗？有可能，但不重要。DEC最要紧的是要把64位工作站定义成为“新一代”产品。DEC已经输掉了32位的战争，它需要开辟64位的新战场。

微软在推出Windows 95时就做得非常漂亮。他们有没有说Windows 95是一种比现在的Windows更好的操作系统？

从侧面来说，的确如此，但他们强调Windows 95是新一代的软件。这种方法营造出一种在所难免的感觉，用户有时甚至被迫接受。

（曾有帆船老手抱怨那些又丑又脏的蒸汽轮船占领了横跨大西洋的贸易航线。有人反驳说，“它的确又丑又脏，但现在是汽船的时代。而在汽船时代，你当然有气。”）

《大英百科全书》是一套精美的32卷本的“帆船”，售价1500美元。同时你可以用大约55美元买到微软的CD-ROM版《英卡塔百科全书》（Encarta）。现在是CD-ROM时代，很多公司已经开发出只用一张盘就可以容纳的，包括文字、图表和照片的整套参考书籍。

帆船在落日中渐渐沉没。《大英百科全书》1990年的销量达11.7万套，1994年仅销售5.1万套。过去三年，《大英百科全书》收入为16亿美元，亏损达2200万美元。

不错，《大英百科全书》也有CD-ROM版本，但它售价高达995美元，而且还不像竞争对手的产品那样有多媒体声音和图表。

每家公司迟早都会遇到《大英百科全书》那样的问题。你的现有产品（《大英百科全书》）受到新一代产品（CD-ROM版本）的威胁。你该如何应对这种状况？

为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌；（4）果断行动。

尽早行动

可能的话，你的产品不应该被竞争淘汰，而应该被你自己淘汰。“犹豫者失去机会。”那些喜欢跟自己的客户竞争的公司，却不愿跟自己竞争。

它们应该记得这条古训：如果你跟自己竞争，你就会战无不胜。

实际上，大英百科全书公司是最早发行CD-ROM版百科全书的公司之一，它在1989年推出了《康普顿多媒体百科全书》（Compton's MultiMedia Encyclopedia）。但它在挫折面前灰心丧气，于1993年将此项业务卖给了论坛报业集团（Tribune Company）。就在那一年，微软推出了英卡塔。

开发全新的产品

替代拜耳牌阿司匹林的不是改进后的阿司匹林，而是泰诺牌对乙酰氨基酚。

取代施文牌自行车的不是改进后的普通自行车，而是崔克牌山地车。

淘汰雅达利4位游戏机的不是改进后的4位视频游戏机，而是任天堂8位游戏机。

新产品要有新品牌

不能用已经给顾客留下深刻印象的品牌去跨越产品代沟。需要用新品牌才能实现转变。

拜耳曾经推出过拜耳牌对乙酰氨基酚，并宣传这是一种“非阿司匹林”镇痛药。这是最糟糕的品牌延伸，这种产品以失败告终。

除非你“既抢先又幸运”，否则你不可能用现有品牌跨越产品代沟。你的品牌不仅意味着质量、服务和其他各种“软”属性，也代表了一种特定的产品或品类。

拜耳就是阿司匹林，IBM就是大型计算机，好时就是巧克力，保德信就是保险，箭牌就是口香糖。

世界上多数公司都有聚焦，但它们又总想破坏这种聚焦，将现有品牌用于新领域。幸好顾客不接受这些跨界品牌，从而帮助公司保持了聚焦。

果断行动

如果你想占领新的市场高地，你就不能胆小怕事或三心二意。

为了推出阿乐维，宝洁公司第一年就花了1亿美元，其中广告费达6000万美元。

为了推出讴歌，本田公司建立了全美代理商网络，并完全独立于现有的本田代理商。

为了推出一位既默默无名又几乎没有销量的设计师，汤米·希尔费格花了2000万美元广告费。

果断行动很少见。很多公司信奉的是渐进式行动。

战争史说明了这方面的问题。如果将军把大量时间用于部署和侦查而不是用于作战，他就会贻误战机。

“很多人想事半功倍，”卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）写道，“一小步比一大步容易，但在跳过宽沟时，没人会想先过一半。”

无论在哪里，你都看不见大赢家玩渐进式游戏。以高尔夫球具为例。十年前的著名品牌是维尔胜（Wilson）、马基高（MacGregor）和斯伯丁（Spalding）的木杆，以及卡斯顿制造公司（Karsten Manufacturing）的Ping牌铁杆。

这些大品牌每年都会发布小的产品改进，很像汽车行业每年的车型变化。

给这些领先企业带来麻烦的是76岁的前伯林顿工业公司（Burlington Industries）董事长伊利·卡拉威（Ely Callaway）。卡拉威公司不做小改动，而是推出了第一款超大号的一号木杆，大贝莎（Big Bertha）。

现在，卡拉威是美国最大的高尔夫球具制造商，最近一年收入达4.49亿美元，利润达7800万美元。

与卡拉威的一号木杆如出一辙，眼镜蛇高尔夫公司（Cobra Golf）推出了超大号的铁杆。现在眼镜蛇是高档铁杆第一品牌。眼镜蛇和卡拉威都展示了新一代策略相对于渐进方法的威力。

这些新的超大号球杆真的更好吗？很难说。职业高尔夫球运动员在过去25年平均每局获胜杆数只提高了一杆。真正得到改善的是对卡拉威和眼镜蛇球杆的印象，它们被普遍视为“新一代”高尔夫球杆。

是维尔胜、马基高和斯伯丁玩忽职守吗？很快就有媒体批评说“它们变得不够快”，但你不可能只是靠改进产品来跨越产品代沟。你还得改名。

“超大号”在体育界并不新鲜。这些领先企业应该学过历史并看到过王子制造公司（Prince Manufacturing Inc.）的成功故事。

早在1976年，王子公司就推出过一款拍面加大57%的网球拍。有人嘲笑它是“骗子”球拍，但它很快占领了30%的高档网球拍市场。维尔胜和斯伯丁当时就输在王子公司的拍下。

失败的跨越者

领先企业都很谨慎。渐进式的转变显得更安全。“为什么要赌超大号球杆？它对我们现有的球杆有什么影响？新产品卖不动怎么办？”

这些问题阻碍了领先品牌跨越产品代沟的果断行动，因此你才能看见不断有新品牌进入市场并聚焦于开创新一代产品，包括卡拉威、眼镜蛇、康柏、世嘉和崔克。

在领先企业采取类似战略以前，新品牌还会继续涌现。领先企业应该用新一代品牌推出新一代产品，就像本田用讴歌品牌推出豪华轿车。

这种战略融合了大胆与安全。你可以在推出新品牌时，不用考虑对现有品牌的影响。即使新品牌失败，也不会影响现有品牌的声誉。

领先企业经常行动迟缓。这条真理最近又在滑雪行业得到验证。所罗门（Salomon）、罗西那（Rossignol）和阿托米克（Atomic）等领先企业提前得到了足够的警示。来自佛蒙特州斯特拉顿的杰克·伯顿（Jake Burton）在20世纪80年代早期发明了一种滑降装备，他称之为“单板滑雪”。

今天，单板滑雪成为一项快速发展的运动，而伯顿单板公司则作为行业领导者，市场份额达1/3。（只有10%滑雪者使用单板滑雪，但他们占缆车票销售额的30%。）

由于80%的单板滑雪者还不到25岁，单板滑雪很可能继续增长。这是一项新一代的运动。

目前为止，多数知名滑雪板公司还蒙在鼓里。到它们醒悟过来再推出单板品牌（或者很可能从100家左右的单板公司中收购一家），也许就太晚了。

伯顿单板和莱德单板（Ride Snowboard，第二大单板公司）这些依靠先入为主建立领先优势的公司，让竞争对手望尘莫及。

轮滑行业也遭到新一代产品的突然袭击。一位前冰球运动员创立的罗拉布雷德公司（Rollerblade）和直排轮滑运动的概念完全征服了这个行业。那些传统旱冰鞋制造商则被远远地抛在了后面。

今天，罗拉布雷德公司在年收入达7亿美元的直排轮滑运动中独占鳌头，市场份额接近一半。

麦格劳-希尔公司（McGraw-Hill）是又一家未能跨越产品代沟而名誉扫地的公司。《华尔街日报》写道，“这家拥有《商业周刊》和标准普尔公司等著名品牌的出版巨头，却因为乏善可陈的盈利表现、令人失望的收购和频繁重组而在华尔街声名狼藉。”

20世纪80年代的大部分时间，麦格劳-希尔都在执行一项倒霉的计划，即通过引入电子信息技术来平衡该公司的传统印刷出版业务。结果发现，要跨越传统印刷与电子出版间的业务代沟，其难度远远超出麦格劳-希尔的想象。

麦格劳-希尔本来应该设立一家独立的、不同名称的电子出版公司，实际做的却正好相反。它将自己重组为“市场焦点集团”，其中有一个“能源”集团，一个“交通”集团，甚至还有一个“管理”市场焦点的集团。

麦格劳-希尔打算变成一个“信息蒸汽轮机”。资料从一端输入，经过处理，变成各种信息产品从另一端输出。一切协同效应都会成为可能。但事与愿违，公司又变回一家更加传统的机构。

在信息蒸汽轮机耗光蒸汽的同时，麦格劳-希尔又错过了一次重大机遇，涉及它的核心出版业务的方向性变化。出版行业的电子化革命在杂志出版方面为竞争对手创造了一个千载难逢的机会。

麦格劳-希尔曾经是美国最主要的行业杂志出版商，现在已经远远落后。目前该公司杂志年收入为4.2亿美元，落后于国际数据集团的9.1亿美元和齐夫-戴维斯公司（Ziff-Davis）的8.2亿美元。快速发展的CMP出版公司（3.2亿美元）正在缩小与麦格劳-希尔之间的差距。

到目前为止，电子杂志都不太成功。看一看尝试过电视播出的杂志就知道了，特别是《好管家》（Good Housekeeping）和《今日美国》（USA Today）。

《电视版今日美国》是首播辛迪加有史以来最惨重的一次失败，第一年估计亏损了1200万至1500万美元，并于第二季中途停播。

杂志类型的节目并不是不能在电视上获得成功，《时事60分》就是一个多年长盛不衰的电视节目。只是那种杂志类型的节目名称在电视上行不通，电视节目需要不同的电视特征。

柯达的成与败

教训很明显。像麦格劳-希尔那样，用一个通用的名称或概念来代表一切，不可能获得成功。如果你想跨越产品代沟并进入新一代产品领域，你就必须建立一种独立的和新一代的特征。你需要第二梯级的聚焦。

我们再回头看一看感光胶片巨头伊士曼柯达公司。十年前，公司年收入106亿美元，利润9.23亿美元。今天，伊士曼柯达年收入达159亿美元，利润5.57亿美元。也就是说，收入上升了60%，利润却下滑了40%。许多人对此不满，在公司总部所在地纽约罗彻斯特露营抗议。

在20世纪80年代，柯达为了提高效率而进行过五次“重组”。公司将管理层“分散”到电脑、制药、家居用品甚至电池行业。无一成功。（今后数十年，柯达将成为企业多元化发展战略遭遇失败的反面教材。）

新任柯达CEO乔治·费雪找到了聚焦。他说，“图像为柯达的长期成功与发展提供了大量机会。为了最大限度地实现成功，我们决定在图像方面集中所有资源，并剥离非核心业务。”

目前，柯达公司有80%以上的收入来自传统的银盐摄影产品，包括胶卷和照相机。市场还在。世界上有4.5亿照相机用户，都要买胶卷。另外，世界上还有一半人没照过相。

就在柯达重新聚焦于胶卷时，数字时代露出了曙光。在1995年5月1日出版的一期《财富》杂志上有这样的标题：“在柯达胶卷失败以前，数字图像有过更好的发展。”

过去十年，柯达在数码摄影研究方面投入巨资（估计高达50亿美元），但几乎没有任何产品走出实验室。

柯达管理层可能担心数字产品会降低胶卷产品的销量。

乔治·费雪再次采取了正确行动。他将所有柯达数字产品集中到一个部门，并聘请前DEC和苹果营销总监卡尔·古斯丁（Carl Gustin）负责这个部门。

两步妙棋之后是一步臭棋。柯达给这个新部门用了什么名称？柯达数码科技。古斯丁说，“我们要借用‘柯达’这个著名品牌来证明我们新的数码竞争力。”

为什么？用代表胶卷的名称去跨越产品代沟进入数码未来，柯达有什么希望，几乎没有希望，尤其是面临无法避免的竞争。世界上有成百上千家公司正渴望从数码业务中分一杯羹，其中包括卡西欧、佳能、富士、索尼、硅谷图形和惠普。

尽管有些匪夷所思，但的确是柯达的品牌优势让柯达难以跨越数码代沟。

如果你对某类产品有了深刻印象，要将这种印象扩大到另一类产品，几乎是不可能的。根据最近一次权益趋势（EquiTrend）调查，柯达摄影胶卷是美国质量第一的品牌（迪士尼第二，梅赛德斯-奔驰第三）。

柯达影像光盘是柯达第一款重要的数码产品。它可以将幻灯片或负片存入光盘，问题在于它是一款过渡产品。不伦不类。

过渡产品就像是一辆带有助力的马车。它既吸引不了那些想要最新产品的技术人员，也吸引不了想要保留一切的保守派。

当用户从打字机转向电脑时，电子打字机和文字处理机都没有好结果。难怪史密斯打字机公司（Smith Corona）和王安公司都破产了。

很明显，柯达需要一个新的数码品牌才能跨越代沟。只有新品牌当然不够。柯达要做的，是把这个新品牌与一个革命性的观念或产品紧紧结合起来，然后借助新产品的成功让消费者记住这个新的品牌。

宝丽来公司的处境与柯达相似，只不过宝丽来意味着“即时”成像。宝丽来曾经尝试用它的“即时”品牌去夺取部分“普通”胶卷市场份额，结果一无所获。试图用宝丽来品牌进入数码市场几乎肯定徒劳无功。

还记得柯达曾经试图在即时摄影方面与宝丽来竞争吗？宝丽来销量超过柯达一倍，然后又起诉柯达发明专利侵权并且胜诉。既然柯达无法代表“即时”，它又怎么能代表“数码”呢？

你需要一个不同的身份来跨越代沟。没有人管蝴蝶叫做“会飞的毛毛虫”，因为人们认为它们是两个不同的物种。胶卷摄影与数码图像也是两个不同的物种，柯达数码科技这个名称就是一只会飞的毛毛虫。

在产品代沟的另一侧，新品牌和新公司占优势。

尽管柯达是美国质量第一的品牌，该品牌在数码领域却没有优势。这并不意味着其他公司就会利用这一事实。

它们也许会，也许不会。柯达的竞争对手可能落入同样的品牌延伸陷阱。显然，富士数码科技并不会强过柯达数码科技。

再举一个例子。我们曾经用一棵棵的生菜和一串串的胡萝卜，再加上胡椒和洋葱等食材做沙拉。现在不是了。新一代的沙拉是预先切好并放在特制的塑料袋里出售的，目的是调节氧气和二氧化碳平衡。“包装沙拉”迅速发展成为一个年收入6.5亿美元、年增长率达80%的行业。

包装沙拉业务的开拓者是新鲜速递公司（Fresh Express，Inc.），这是一家位于加州萨利纳斯的小公司。而都乐食品公司（Dole Food Co.）是食品行业的巨头，公司业务包括新鲜水果蔬菜和罐头水果，年收入达38亿美元。

你也许认为，由于都乐公司拥有更多资源，包括比新鲜速递多几倍的商场推销人员，它可能在包装沙拉业务上占优势。其实不然。都乐犯了一个典型的错误，将“都乐”这个菠萝品牌用于蔬菜。

今天，都乐占包装沙拉24%的市场份额，新鲜速递占40%。新鲜速递的增长速度也更快。

重要的既不是公司的规模，也不是在一定范围内公司可以调配的资源总量。在今天的商业社会，重要的是聚焦。只要你握有先机并拥有聚焦，你就很有可能成长为行业领先者。

何时坚持老版本

也有例外，因为有时消费者记住了产品的早期版本。以各制药公司争相推出的新一代抗酸剂为例。强生公司首先推出处方药法莫替丁的非处方版本，法莫替丁AC（Pepcid AC）。

一个月以后，法莫替丁AC成为抗酸剂第一品牌，拥有19%的市场份额。原第一品牌坦适（Tums）的市场份额为17%。三个月以后，史克必成（SmithKline）推出西咪替丁（Tagamet），这也是一种新一代抗酸剂处方药。很快，华纳-兰伯特（Warner-Lambert）又推出了雷尼替丁（Zantac）。三强之争，谁将胜出？

雷尼替丁。尽管雷尼替丁最后上市，但它是所谓H2受体阻断剂的第一种处方药，这种药实际上阻断了胃酸生成。雷尼替丁应该能够将其处方药优势转为非处方药优势。

这三种产品并不在同一条起跑线上。顾客心里对雷尼替丁和知名度稍差的泰胃美的认知度要高于法莫替丁。更高的认知度才会产生更高的销量，重要的并不是哪一种产品最好。

非处方药品证明了在销售中药品正统性或可信性的重要性。就目前大部分药品而言，病人无法分辨不同药品之间有什么区别，他们也不可能通过研究有效成分来评价药品。因此，重要的是医生如何看待各种药品，关键在于“处方”。

因此，阿乐维的包装上写着：“已经有了非处方剂量。”几乎每种成功的非处方药起初都是处方药。处方药让产品有了可信性优势。

摩醇（Motrin）是布洛芬的处方药版本。艾德维尔和纳普林（Nup-rin）推出五年之后，非处方药摩醇IB才问世。尽管任何竞争对手都可以在五年时间内遥遥领先，尤其是在快速变化的药品行业，但摩醇IB仍然成为当今第二大布洛芬品牌，其销量低于艾德维尔，但远超纳普林。

另一个快速变化的品类是电脑零售。商业用户原先在商业天地和电脑天地这样的零售店采购个人电脑。但网络的问世和硬件软件产品的大量涌现，使电脑网络的采购和安装变得复杂起来。

于是新一代零售商的机会来了。它们向不同的供应商购买硬件、外部设备和软件，帮助企业配置电脑，然后进行安装调试。

以安泰克斯信息服务公司（Entex Information Services）和方士达公司（Vanstar Inc.）为例。两家公司都经营个人电脑采购、安装和测试，以及设备维护、网络管理、客服中心建立和运营、员工培训、不同类型的系统集成和咨询建议。两家公司的收入都超过10亿美元，并且还在快速增长。

很少有人知道，这两家公司是从商业天地和电脑天地演变而来的。

商业天地经过转卖、合并，最后提出破产申请，后来由管理层牵头的投资集团收购了公司的信息系统分部并改名为安泰克斯。

电脑天地卖掉了特许经营业务并改名为方士达。在两家公司从老式的电脑零售店转变为新的系统集成商的过程中，改名都起到了关键作用。

同时，传统的电脑零售概念则变成像玩具反斗城那样的大型商场。主要竞争对手是电脑美国和坦迪公司的电脑城购物中心。坦迪将公司资源分散在很多零售业态上，而精准聚焦的电脑美国更具优势。

每家公司迟早都会面对随时出现的新一代产品。你是抵制还是参与变革？这取决于你如何回答以下四个问题：（1）我们是第一个吗？（2）新一代产品有前途吗？（3）我们能找到合适的名称吗？（4）坚持不变会不会更好？

我们是第一个吗

如果你抢得先机，就一定要全力投入。抢先不一定意味着要第一个推出新一代产品，而是要让消费者记住你是第一。

每逢产品换代，都会出现一段混乱时期。没有人知道谁是真正的市场领导者，市场份额在公司之间快速变动。

当消费者最终确认一家领先企业时，市场排名就差不多确定了。一开始就应该全力以赴，等到排名确定就太晚了。

新一代产品有前途吗

这是一个意味深长的问题。从来就没有人相信新一代产品有什么前途。

拜耳相信对乙酰氨基酚会代替阿司匹林吗？施文相信山地车会代替普通自行车吗？DEC相信个人电脑会代替小型计算机吗？维尔胜和斯伯丁相信超大的拍面设计会代替传统网球拍吗？

当然不会，因为这五家公司在新一代产品方面都无所作为，直到一切都难以挽回。产品代沟对面的市场从来都不被看好。多数公司，特别是那些领先企业，总是认为新一代产品不过是它们的主导产品的一个“分支”。

数码摄影会代替胶卷吗？伊士曼柯达的乔治·费雪说：“数码技术将快速发展，但它不会代替传统摄影，至少在我退休前不会。”费雪先生今年55岁。

早在1981年，IBM推出了个人电脑。不难想象，当年史密斯打字机公司也有人说过，“个人电脑将快速发展，但它不会代替传统的打字机，至少在我退休前不会。”唉，它已经将打字机淘汰了。

最保险的办法是想得远一点，假设新一代产品将大有前途。

我们能找到合适的名称吗

新一代的产品肯定需要新的品牌，但创立新品牌投资不菲。而假定新一代产品没有前途就便宜多了。

企业通常草率认定无法找到合适的名称，因此沿用现有品牌。如果公司用现有品牌推出新产品，通常表明公司认为潜在业务规模不大，不值得采用第二个品牌。“既然不会有太大发展，为什么要花那么多钱？”

坚持不变会不会更好

如果你无法抢占先机，市场上又出现了许多竞争对手，那就要考虑以静制动。

坚持并加强传统业务聚焦，是一种在变幻不定的流行时尚中保持成功的方法。

公司多数时候优柔寡断，然后又心不在焉地加入追逐时尚的潮流，变得不伦不类。它们在失去聚焦的同时失去了未来。

[14]Lotus 1-2-3是最早的电子表格软件。——译者注

[15]指非常强大、可以为所欲为的个人或机构。——译者注

第15章　长期聚焦十五要素

经过多年的研究，我发现了十五条原则或“要素”，有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。

1.聚焦要简单

当查尔斯·凯特林（Charles Kettering）在俄亥俄州代顿主持通用汽车实验室时，他在墙上挂了一块牌子，上面写着：“问题一旦解决就会变得非常简单。”在判断一家公司的聚焦战略好不好时，最好问一问自己：“这个聚焦简单吗？”

由于聚焦必须在顾客心里发挥作用，它就应该简单、低调、朴实、明智并浅显易懂。它必须是一个简单的想法，能够用简单的语言表达，让顾客、员工和媒体都能够一目了然。

很多公司的战略体系很复杂，不太可能出现简单的聚焦。一些电脑辅助的战略设计流程看起来跟汽车组装厂的平面图一样复杂。

你不是在生产汽车，而是在顾客心里树立品牌形象。用的是词语而不是砖瓦，是诸如“安全”、“强劲”和“一夜之间”这样的简单词语。

在劳埃德·罗伊斯（Lloyd Reuss）担任通用汽车董事长时，他将自己对公司改革的一套想法表示为愿景、任务、价值、现实、策略、进取和目标。

仅策略部就有七个部门：质量、人事、成本、快速、大项目、营销和成本管理。像罗伊斯这么糊涂的领导者，没有人能够懂得他的意图。从这一堆术语中，也不可能找出聚焦。

你也不可能通过非常复杂的团队方法去寻找聚焦。一家收入达数十亿美元的服务公司决定在半年内每月举行一次会议，来制定一项企业战略。受邀参加会议的有经营部门的关键代表和职能部门主管。

不难预料，会议的结果只能是一团糟。聚焦可能简单，但毕竟不像炒菜，不太可能将每个人的想法加起来得出聚焦战略。参与其中的人越多，就越难找到强有力的聚焦。

将军不会将部队分成十组，要求每组提出一种计策。但企业的经理却经常做出这种事。

我在与国内外许多不同规模公司的合作过程中，发现它们在创意方面都有盲点。它们认为成功或失败的关键在于员工或外部顾问提出的创意好坏，因此它们“分组”并敦促各组提出更好的创意。

多数公司需要的不是更多想法，而是少一点想法。多数公司完全不需要想法，它们只需要简单的聚焦策略，这一策略本身不一定显得很有创意，结果在市场上却非常管用。

如果佰德电脑公司有人说“让我们聚焦于家用个人电脑市场”，我相信公司里不会有人蹦蹦跳跳地说“这个想法太有创意了！”

多数公司根本不缺想法，缺的是判断力。切斯特·卡尔逊（Chester Carlson）于1937年为一种他称之为“静电复印术”的干式复印方法申请了专利，然后他用了七年时间试图把这项专利卖给一些大公司，如通用电气、美国无线电公司（RCA）、IBM和雷明顿·兰德公司。

最后，他将专利卖给了美国巴特尔研究所（Battelle Memorial Institute），这是一家位于俄亥俄州哥伦布的非营利研究机构。又过了三年才找到一家公司开发这种机器。施乐公司的前身哈洛德公司碰了碰运气，从而创造了历史。

好主意到处都有，正确的判断就少多了。当1949年甲壳虫进入美国市场时，有多少汽车代理商争夺大众经销权？非常少。

1975年，当第一台个人电脑登上《大众电子学》杂志（Popular Electronics）封面，有多少人争相跑去新墨西哥州阿尔伯克基求见MITS Altair 8800电脑的发明人爱德华·罗伯茨？

去的人不多，但保罗·艾伦（Paul Allen）是其中之一。（你大概知道他有一个搭档名叫比尔·盖茨。）

好的聚焦很简单，但要识别好的聚焦很不简单。它需要判断力，当今世界最缺这个。

2.聚焦要难忘

你无法让自己或自己的公司获得成功。只有你的顾客能让你做到这一点。既然聚焦必须在顾客心里起作用，它就必须难忘。如果你的顾客不记得你的主张，你的立场还有什么意义？

什么难忘？什么不难忘？难忘的想法有一个最重要的元素，就是当你宣布这个想法时，它是独一无二的。你对自己的说法必须与众不同。

当沃尔沃说它制造“安全”汽车时，没有一家公司说着完全一样的内容。现在每家汽车公司都说它们制造安全汽车，但在顾客心智里，只有沃尔沃拥有这个难忘的字眼。

难忘的聚焦还有一个元素，就是震惊。如果你能够用一个想不到的或负面的单词，你就非常容易被记住。如果詹姆斯·卡维利只是说“发展经济是硬道理”，媒体可能会忽略这条信息。他说“发展经济才是硬道理，笨蛋”，就引起了他们的注意。

如果斯巴鲁说“廉价汽车”，潜在顾客可能会忽略这个信息。而说“廉价汽车的制造目的就是保持廉价”，就引起了他们的注意。

有时，全部聚焦可以只用负面单词以一种令人难忘的方式表达。温斯顿·丘吉尔就任首相后在下议院发表第一次讲话时说：“我能够奉献的，只有鲜血、辛劳、眼泪和汗水。”

有些公司在聚焦中宣告宗旨，问题是宗旨很难记，也许有史以来最有名的宗旨是308个单词的强生“信条”。

以下是该信条前25个单词的内容：“我们认为首先要对医生、护士和病人以及母亲、父亲和其他一切使用我们的产品和服务的人们负责。”其余的283个单词也同样难记。

试着问问强生的雇员什么是强生信条。雇员可能会说，“它的意思是我们应该做正确的事情。”好吧，当然了。

聚焦应该像一首赞歌、一条标语和一句战斗口号那样难忘。有些更难忘的口号来自战争，如西班牙-美国战争中的“别忘了缅因号战舰”，第一次世界大战中的“用战争结束战争”。

使聚焦难忘的一个办法是标新立异。人们会记得不合理甚至是过分的口号。

当约翰·肯尼迪（John F.Kennedy）说“我认为这个国家应该在十年内致力于实现这个目标，让一个人登陆月球然后再安全返回地球”时，人们立刻回答，是的，我们应该，我们也可以。

如果肯尼迪说的是“我们将尝试让一个人登陆月球，有望在十年内完成”，就不会引起多少注意。

员工愿意为了实现伟大目标而作出牺牲，但他们必须知道目标是什么。他们必须有一个为之努力的目标，只是敦促员工“更加努力”是不够的。

当CEO升起企业的旗帜并说“我是你们的领袖”时，员工就会问“我们去哪儿？”

以一种独特和难忘的方式告诉他们要去哪儿，这样做对企业领导非常有好处。

3.聚焦要有影响力

一个词或一个概念被重复得越多，它就会变得越有影响力。企业通过建立聚焦，就创造了一种让聚焦得以一再重复的环境。在这一过程中，聚焦变得更有影响力。

同样情况也适用于广告宣传。当一种观点吸引大量媒体的积极关注，它自然就会传递出一种“不可避免”的感觉。只要顾客认为你会成功，他们的行动就会给你带来成功。

留意一下那些似乎不可能失败的“热门”产品、“热门”餐厅和“热门”音乐团体，这就是影响力的意义所在，它让顾客相信你的品牌将获得巨大成功。

转眼之间，成功降临。

在第一次听说斯奈普饮料由“纯天然原料”制成时，顾客肯定会打呵欠。在重复“天然”咒语23年以后，斯奈普被誉为当今年轻一代的专属饮品。

1995年桂格燕麦（Quaker Oats）以惊人的17亿美元高价收购斯奈普，让两家公司都失去了聚焦。斯奈普这样的新潮天然饮料公司并入一家老派的食品公司能有什么作为？

有些经理将规模等同于影响力。大公司的影响力比小公司更强吗？不见得。高度聚焦的公司比聚焦不足的公司更具影响力。斯奈普作为一家独立公司的时候，比作为桂格燕麦的一部分更具影响力。

公司的影响力来自其业务聚焦程度和市场份额。仅在有助于增加市场份额时，规模才有意义，因此合并可能加强也可能削弱公司聚焦。同类公司合并后的聚焦程度倾向于得到加强，不同类型的公司合并以后，结果是一家更大但聚焦程度更低的公司。

影响力使得公司能够“控制”一个行业，并使得行业的发展有利于加强公司的影响力和主导地位。

聚焦的影响力还在于它能够吸引有助于增强公司实力的员工。而失去聚焦的公司则恰恰相反。IBM为了延续软件梦想，以35亿美元收购了莲花发展公司。如果你是一名软件专家，你愿意在IBM/莲花还是在微软工作？

一流的人才希望在最好的公司与其他一流人才共事。微软一直设法吸引行业中最好的和最聪明的软件专家。

当IBM收购莲花时，有大量猜测认为莲花将失去许多高级人才，因为他们不愿意在一家硬件公司工作。像斯奈普一样，莲花的影响力也因为收购而被削弱，它变得失去了聚焦。

聚焦的影响力更在于它让员工信仰公司的核心业务和价值观。在篮球比赛中，当主队球迷齐声唱出"Dee-fense"[16]时，你可以感受到球迷与队员心中的专注与决心。

当公司里每个人都重复同一个聚焦，就可以集中并加强所有人的表现以便实现同一个目标。重复本身就是一种强大的激励。“聚……焦。”

不过，让人分心的事情很多。一家公司在一个市场拥有20%份额，却还不断寻找机会，想在其他几个市场获得一到两个点的市场份额。借口都是多元化发展、品牌延伸或品牌价值延伸。他们忽略的是，多元化发展是有代价的，它让公司失去聚焦，使公司的影响力下降。

最好是设法增加在现有市场的份额，而不要总是去寻找新的征服对象。增加现有市场份额也会增强你的影响力。

优鲜沛公司（Ocean Spray）占有美国78%的蔓越橘市场，这就是影响力。此外，营销部门还不断设法扩大蔓越橘市场，并推出各种产品，包括越橘苹果汁、越橘葡萄汁和越橘覆盆子汁。

与进入陌生的市场比起来，在熟悉的市场扩大份额更容易。如果你是律师，你应该扩大法律业务规模，还是应该请几个会计师兼营会计服务？

熟悉产生敬畏。因为非常熟悉自己所在的行业，很多公司常常感到无法在现有行业取得进展，因为竞争实在是太无孔不入，太激烈了。

不熟悉产生轻视。它们在进入陌生行业时过于自信，认为竞争不强，容易克服。

那么，为什么有些缺乏聚焦的公司也有影响力？甚至一些综合企业也相当有影响力，最著名的有瑞士的ABB公司（Asea Brown Boveri）、英国的汉森公司（Hanson）和美国的通用电气公司。也许聚焦并不是成功管理的精髓。

也许。但管理理论家应该考虑一下，物理学这样的科学与管理艺术有什么差异。一种物理理论只要一次例外就足以推翻，但管理是另一回事。

管理不是科学，而是艺术。没有普遍适用的原则。只有用于发现的一般原则，不一定适用于特殊情况。

但是，那些和我一样相信聚焦力量的人，仍然应该注意综合企业的成功。也许有一些特殊情况需要考虑。

最明显的一点是公司的历史。多数成功的综合企业都拥有非常悠久的历史：ABB有112年历史，通用电气有117年历史。

因此，多数成功的综合企业都经营成熟的行业。ABB主要是制造发电和电气设备。由于对行业很成熟，综合企业的竞争对手很少，有的话基本也是别的综合企业。

（最近有几家新成立的公司制造涡轮发电机、内燃电力机车或电力变压器？）

当两家综合企业竞争，赢家不可能是一家高度聚焦的公司，只能是一家综合企业。

为了寻找行业领先者的秘密，有些管理理论家研究企业在成为行业领先者以后的行为。他们指出，领先企业常常为了寻找协同效应而进行多元化发展。因此，成功的秘诀就是变成一家像通用电气这样的综合企业。

富人戴的是百达翡丽手表（Patek Philippe），开的是劳斯莱斯汽车。但仅仅是戴这样的表和开这样的车，不会帮你找到致富之路。

你需要研究的是企业在成为行业领先者以前而不是以后的行为。早在1890年，爱迪生电灯公司（通用电气前身）就是一家非常成功的公司，年收入达1000万美元。通用电气早期的成功得益于托马斯·爱迪生发明了电灯。

4.聚焦要有革命性的变化

如果你打算为公司导入聚焦，别忘了你会遭遇非常大的阻力。聚焦是一种简单易懂的概念，却很难得到同事的认可，因为聚焦与传统思维格格不入。

经理们一直以来受到的教育都是要以增长为目标，要延伸品牌，要进入新的领域，要发挥协同效应。传统思维完全是增长导向的：越大越好，增长就是硬道理。

尽管这些扩张主义的理论经常失效，却仍然被人们接受。如果你相信某种东西应该管用却失效了，那么出错的就是执行，而不是理论。理论上行得通，因此我们必须设法使它生效。

如果你相信增长就是一切，你就会抵制让公司聚焦的一切企图。事实上，聚焦的确会限制非选定领域的增长，就像修剪植物让它只朝着一个方向生长一样。如果你想让公司聚焦，你必须准备突破一些公认的管理实践（generally accepted management practice，GAMP）。

GAMP的核心就是对增长的要求。不仅是收入增长，还有利润增长和投资回报率增长。如果从增长的角度看，所有聚焦意图都被视为极端保守。

要做煎鸡蛋，你就必须打破几个鸡蛋。要让公司聚焦，你就必须突破几个GAMP。

GAMP的基本原则就是增长，而工具就是数字。美国公司都相信增长的好处，因此都受到数字操控。如果某项决定得到了比较好的数字（即增长率），那就是一项好的决定。如果某项决定产生了比较差的数字，那就是一项不好的决定。

（凡是不断制造更好数字的公司都会出问题。你也许记得，在1974年ITT公司停止增长以前，曾经连续多个季度利润增长达58%。）

实际上，有些CEO喜欢用数字经营公司，这种方法使他们不用承担战略决策的责任，他们只需要看看数字并撤换不合格的部门主管。这些公司多半深信多元化发展，因此往往缺乏聚焦。

美国企业通常都把增长作为基本原则并用数字衡量增长效果，它们的前途很渺茫。用数字经营公司的做法太糟糕了。

并不是说企业经营不需要数字。数字是必不可少的，必须不时查看数字以了解公司情况，并检验你的策略是否有效。

在聚焦公司业务时，首先要做减法。短期而言，数字可能会反映这修剪千万的影响。有时你必须后退一步才能前进两步。因此不要问某项决定是否会改善经营数字，而要问它是否会改善公司的聚焦。

只要公司聚焦因为品牌收缩而得以改善，最终数字也会因市场份额的增加而得以改善。市场份额才是衡量影响力的终极因素。

股票价格不是衡量未来成功的因素。健康的股价有利于回馈管理层，并为战略收购提供融资，但你的终极目标应该是经营的健康发展。健康的经营是精准聚焦加上优势市场份额。这种业务将创造合理利润，并几乎不受竞争影响。

经营就像数学。更高明的经营就像更高级的数学。在你学习高等数学时，你处理的不是细节，而是概念。（例如，微分学基本没有数字。）

经营也一样。更高明的或策略层面的经营是概念之争，而不是细节之争。你必须看到整个森林，而不要过多关注树木有多少。

5.聚焦要有竞争对手

无节制的多元化发展让公司失去了长期成功的必要因素，即明确的竞争对手。商业就是竞争。你的公司卖出一件产品或一项服务，就有其他公司少卖一件产品或一项服务。保持盈利是不够的。你要实现真正的成功，就必须打败其他公司。

提供多种产品和服务的多元化发展的公司很快就会失去对手。实际上是它的对手太多，不可能盯住任何一个，因此多元化发展的公司总是不断遭到对手暗中发动的突然袭击。

如果你在综合企业工作过，你可能就会发现它们有多封闭。例如，综合企业的高管很少参与行业会议。（它们属于哪个行业？）他们的时间多数用于内部会议，设法解决谁对谁做了什么这一类的问题。

这是企业联盟的核心问题。像IBM这样的大公司，有数百家联盟企业，那么竞争对手是谁？任何一个潜在的对手结果都可能是IBM的同盟。这让员工和用户都感到困惑。

当MCI盯住AT&T时，它取得了稳步发展，占据长途电话20%的市场份额。但最近MCI的发展陷于停顿，因为它开展了大量的新业务，包括与新闻集团（News Corp.）成立20亿美元的合资公司，开发在线电脑服务和其他信息产品。

1994年，MCI十年来第一次被AT&T夺回了部分市场份额。

MCI还以10亿美元收购SHL系统公司（SHL Systemhouse），并进入数据服务行业，推出Project Diamon电话唱片销售业务，进入音乐行业。

谁是MCI的竞争对手？有山姆·古迪唱片连锁（Sam Goody）、EDS、IBM、美国在线和AT&T等，仅举几例。MCI将自己从一家长途电话公司变成一家多元化发展的综合企业，产品从消费服务到音乐唱片无所不包。

MCI为此担心吗？它好像并不担心。公司CEO伯特·罗伯茨说：“以MCI的营销能力，世界上所有人都相信我们能够轻取任何市场15%的份额。我们不生产鞋子，但我们可以轻取鞋子市场15%的份额。”

好吧，但我不信。

MCI失去了对手。另外，一家聚焦的公司永远知道对手是谁，对手在做什么。它可以开发针对性的计划应对竞争。必要的话，它可以迅速发起反攻。（如果竞争对手是一家失去聚焦的多元化发展的企业，那就更好了。）

可口可乐的对手是百事可乐。但谁是通用电气的对手？综合企业没有对手，也没有外部聚焦，结果它把大量时间花在理顺各分部和各部门之间的关系方面。

6.聚焦要着眼于未来

应该重申，企业领导的主要职责不是管理企业而是寻找未来。不仅是一般意义上的未来，还包括企业在领导任期内的发展。聚焦预测将来的发展，并采取措施使其变成现实。从这个意义上说，聚焦就是未来。

当沃尔沃选择“安全”作为聚焦时，它不仅预测了汽车工业的发展方向，也通过自身的行动来使其变成现实。现在，不仅是沃尔沃，整个汽车工业都关注安全。（没有追随者就没有领先者。）

当硅谷图形锁定“3-D电脑”作为聚焦，3-D电脑市场还不存在。如今由于行业领先者硅谷图形的努力，3-D电脑市场正在快速发展。

国防部一直使用3-D视频军事演习代替实战演习。其他许多行业利用3-D功能进行栩栩如生的仿真模拟。部分广泛运用3-D处理的行业包括制药、采油、产品设计和建筑，而视频游戏、电影和广告当然也会用到3-D效果。

由于3-D的发展，硅谷图形也得到了发展。1991年以来，公司年收入增长了两倍，目前已达22亿美元。

有一种似是而非的说法。有的顾问建议CEO应该用3/4的时间寻找未来，并做出相应的计划和安排——智囊团和加勒比休养团的来宾，大家好！欢迎来到梦幻世界、头脑风暴和永远没有明天的美丽新世界。

CEO要做的是在今天的行动中去寻找未来。你认为哪一种产品、服务或观点将来最有希望？然后把它变成你的聚焦。就是这么简单，也就是这么难。

对多数公司而言，找到有前途的产品、服务或观点并不难，难的是选择一种聚焦概念。多数公司不愿放弃，它们宁愿用一群马去参加将来的比赛。听起来不错，不过没用。

假设硅谷图形决定不赌3-D的未来，它可能也会推出系列商用工作站和工程工作站，甚至还有商用个人电脑。那样的话，硅谷图形现在是什么情况？不过是一家在工作站行业无足轻重的公司而已。

再说一遍，这是一个权衡短期与长期的问题。短期而言，品牌延伸可能给硅谷图形带来比较好的效益。长期来看，3-D聚焦创造的效益肯定更好。

历史会重演。从规划未来的角度最值得关注的重复，就是“新一代”现象。阿司匹林被对乙酰氨基酚代替，后者又被布洛芬代替。8位家用电脑被16位商用电脑代替，后者又被32位电脑代替。新一代电脑将是64位，还用问吗？

有些行业满脑子想着将自己的技术应用于其他领域，根本看不见来自新一代的威胁。有线电视行业只忙于开展电话和视频点播业务，好像没看见来自DirectTV这样的卫星电视系统的威胁。

7.聚焦要内外兼顾

虽然本书主要讨论如何开发外部聚焦策略，但这一策略也需要回到内部执行。当你有了聚焦，你就知道需要招聘什么员工、作什么研究和推出什么产品。

在一个知识飞速扩展的世界里，聚焦对于研发领域可能非常有用。任何一家公司都不可能在许多不同领域长期处于技术发展的前沿。外部聚焦可以有助于引导公司内部的研究开发，以及公司的管理和营销。

失去聚焦的公司试图把一碗水端平。几个全功能的独立运营部门中，每个都得到同等待遇。公司经常转移产品、工厂和其他经营资源，以便在部门之间实现“平等”或平衡。

要让每一位员工都感到自己在第一线，管理层要让每个人都与公司的成功息息相关。

德州仪器公司（Texas Instruments）1958年发明了集成电路，但公司在那以后数十年的发展令人非常失望。它没有聚焦于半导体业务，而是想把芯片技术优势扩大到消费电子、个人电脑、便携式电脑、小型计算机和软件领域。

公司的努力大多付诸东流：电子表业务惨败，小型计算机业务惨败，个人电脑业务在注销6亿美元坏账后结束。现在，德州仪器的笔记本电脑业务仅能勉强维持。

支撑公司的，当然是芯片业务和每年7亿美元的半导体专利费收入。要是德州仪器聚焦于半导体业务，那会如何？

将德州仪器和聚焦于微处理器的英特尔公司比较一下。过去十年，英特尔每年增长约20%，而德州仪器约5%。过去十年英特尔的总收入和总利润分别为450亿美元和80亿美元。而德州仪器收入680亿美元，利润不到20亿美元。

聚焦的公司将最好的人才和大部分资源用于有前途的产品或服务。虽然公司可能也有过时的产品或服务，但聚焦的公司确信它们不会列入将来的计划。

实际上，一家聚焦的公司就意味着从过去的产品转变到将来的产品。短期而言，需要妥善处理过去的产品。但是，管理层应该用大部分精力关注明天的聚焦。

如果什么都没变，分散经营的公司可能比集中经营的公司效率更高。毫无疑问，分散经营有利于激励和加强经营管理人员和公司员工的责任感。但分散经营的公司如何聚焦？

它没有聚焦。分散经营使高层管理人员无法为公司指明方向，并在市场环境发生变化时转变方向。分散经营有效率，但不灵活。

最好还是经营一家效率不高、集中经营的公司，拥有面向市场的、有影响力的聚焦。员工也宁愿为这种有前途的公司工作，而不愿为没有前途的公司工作，无论后者的管理层为他们提供多大的激励。

最近，DEC也变成分散经营的牺牲品。根据一项庞大的重组安排，公司变成一种半自治性的单位组织，每个单位可以自行决定广告、价格和市场策略。就在DEC分散经营的同时，它眼睁睁地看着它在64位工作站方面的领先优势消失了。

顾名思义，分散经营的公司几乎不可能有某种聚焦或者企业战略。它只能是一个财务数据的集散中心，将收集到的数据转发给投资者和研究员。分散经营的公司最欠缺的，就是抓住并主导新一代产品概念的机会。

以3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing，3M）为例，这是一家大家都喜欢的分散经营公司。虽然公司一直大量推出“涂料”产品（最新统计有66000种），似乎缺少那种可以带给公司更大成功的革命性新产品。最近一项获得巨大成功的产品是1980年推出的便利贴（Post-it）。

1988年以来，3M公司的收入增长了33%，但利润停滞不前。

由于缺乏聚焦，3M公司可能很容易失去藏在实验室中的伟大创意。例如，3M在1950年发明了红外辐射热影印法（Thermofax）并成为复印机行业领先者。

3M为什么没有资助切斯特·卡尔逊的静电摄影术实验？这似乎是一件很自然的事情。也许3M的管理层认为，复印机和复印纸不过是几千种产品中的一种，而他们不想把所有的研究鸡蛋都放到一个产品篮子里。

另外，哈洛德公司却决定聚焦于复印机，结果导致了914复印机的诞生和施乐公司的崛起。现在，施乐公司已经比3M公司更大了。尽管施乐本身在聚焦方面也有问题，但它在复印机上的成功证明了精准聚焦的成就。

如今的公司就像处在浩如烟海、与日趋增的知识之巅，把研发资金分散到所有的技术领域，结果都将变成杯水车薪。

聚焦会让这些资金自动集中到可能出成果的领域。如果你的公司没有足够的人才、资源和认识能力，即使发现一项不可思议的新技术也没什么用。

权威人士批评施乐没能利用其帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center）的个人电脑发明。也许真正的错误是投资研究的产品不合适。

施乐当时怎样才能把自己重组为一家个人电脑公司？人才和资源从哪里来？也许它当时应该这样做，但施乐为此需要新的聚焦。

也许应该投资研究激光打印机，这种产品更适合生产复印机的施乐公司。特别是，不如将研究个人电脑的资金用于研究9700复印机的台式型号。9700打印机是1977年推出的一种供大型计算机使用的激光打印机。

回头看起来很明显，施乐错过了抢先推出激光打印机的机会，让惠普公司乘虚而入并成为激光打印机的行业领先者。

8.国家也需要聚焦

有利于公司就有利于国家。每当一个行业转移到国外，都会听到时事评论员的抗议。最近的例子就是美国不生产电视机了。

为什么我们购买的所有产品都应该在美国生产？不同国家各有所长不是更好吗？每个国家都只生产各自喜爱的产品不是更好吗？

这正是聚焦对公司所起的作用。它将人才和资源引导至一个产品领域，而这家公司在该领域最有竞争力。

国家不应该抵制聚焦过程。让竞争决定哪个国家生产什么产品和提供什么服务。让我们拆掉所有的贸易壁垒，因为这些壁垒只能保护效率低下的制造商，对消费者没有好处，长远来看，对公司员工也没有好处。

当社区、城市、州和国家找到了聚焦，会产生巨大的效益。美国在商用飞机和电脑产品方面称霸世界，日本则有汽车和电子产品，德国有工程产品，法国有红酒和香水，瑞士有银行和手表，意大利有设计和服装，俄罗斯有伏特加和鱼子酱。

当国家有了聚焦，它就会在全世界的顾客心里留下深刻的印象。人们喜欢美国的飞机，日本的汽车，德国的工程产品，法国红酒，瑞士手表，意大利的设计和俄罗斯的伏特加。瑞士生产的手表真的更好吗？这很重要吗？真正有影响力的是印在顾客心智里的聚焦。

聚焦会自我强化。人才和服务往往会被吸引到拥有聚焦的地方。

以加州北部的硅谷为例。该区域因新兴电子工业全美闻名，它吸引着一切帮助硅谷保持领先优势的有利因素。风险投资家、律师、会计师、合同制造商和其他电子专业厂家都蜂拥来到这个区域。

再以密苏里州布兰森为例，这个城市自称是“世界音乐秀之都”。在数英里范围内分布着40多家剧场，都由知名艺人主演，如鲍比·温顿（Bobby Vinton）、汤尼·奥兰多（Tony Orlando）、安迪·威廉姆斯（Andy Williams）、格伦·坎贝尔（Glen Campbell）、安妮塔·布莱恩特（Anita Bryant）和奥斯蒙兄弟合唱团（Osmonds）。

在一家剧场难以生存的地方，却有40家音乐剧场生意兴隆。这就是聚焦的力量。

曼哈顿钻石街的情况也一样。这是一段位于曼哈顿第47街、在第五和第六大道之间的一段街道，这里开着357家珠宝店。钻石街吸引了珠宝设计师、雕刻师、修理工、抛光师、工艺师、顾问和其他珠宝行业所需要的人才。这就是聚焦的力量。

在国内每个城市你都会发现类似的地方。例如，二手车代理商不是分布在城市的每个角落，而是都集中在一条“汽车街”。在这种地方一家代理可能难以生存，但多家代理却生意兴隆。这就是聚焦的力量。

城市也一样。由于地处美国中部、气候适宜，孟菲斯以“美国配送中心”自居。联邦快递在这里设有配送中心（孟菲斯国际机场每年因天气关闭的时间平均只有8小时），货车日夜不停地往来于孟菲斯，因为许多美国公司在这个配送中心设立了仓库。

如果说孟菲斯是美国的配送中心，那么奥马哈就是美国的电话中心。很多邮购公司、信用卡服务中心和酒店订房中心都将800电话部门转移到奥马哈，无疑使这里成了美国的客服电话中心。美国最大的五家电话推销公司有三家位于奥马哈。

南卡罗来纳州的斯巴达堡和格林维尔双子城（Spartanburg&Greenville，South Carolina）集中了很多想在美国发展制造业的外国公司。

内华达州拉斯维加斯是美国发展最快的都市圈。这就是聚焦的力量。

但是，国家和社区却还是在不断寻求行业平衡。它们应该尝试的是通过建立聚焦，让经济“打破平衡”。

多年来，纽约市一直为失去制造业的就业岗位而惋惜。由于纽约的高房价和高税收，难道这里能成为制造业的圣地吗？我想不能。纽约最好还是聚焦为世界通讯和金融中心。

以上八条是聚焦的肯定性原则。下面七条则是聚焦的否定性原则。

9.聚焦不是一种产品

在所有美国公司生产过的产品中，施乐914复印机是有史以来最赚钱的一种产品。但施乐并不是聚焦于复印机，而是聚焦于914复印机可以使用“普通纸”复印的特点。普通纸就是一面旗帜，引领施乐走向成功。

同样，沃尔沃也不是聚焦于汽车，而是聚焦于“安全”。宝马不是聚焦于汽车，而是聚焦于“驾驶机器”。梅赛德斯-奔驰则聚焦于昂贵的名牌汽车。

为什么不要聚焦于产品？因为有竞争。如果你独占市场，聚焦于产品的利润将非常丰厚。你可以为满足不同市场需求而设计产品。但竞争消除了这种可能性。

不管你的产品在顾客心目中的定位如何，竞争对手都会采取相反的策略。如果你生产高价产品，竞争对手就会推出廉价产品。如果你生产廉价产品，竞争对手就会推出高价产品。

尺寸大小不一，颜色深浅不同，有新款的也有难看的，有业余的也有专业的，根本不存在一种适合每个人的产品。总是可以对市场进行细分。

如果行业领先者想生产“每个人需要的一切产品”，结果就会失去聚焦。行业领先者必须决定聚焦于市场的某个方面，然后采取强化聚焦的定价、包装和销售策略。

如果不想放弃一部分业务，就不会拥有聚焦。

10.聚焦不是一把伞

有些公司为自己的产品找到一个统一的主题，就自以为找到了聚焦。据AT&T公司CEO罗伯特·艾伦说，“AT&T主要是一家网络公司，带给人们领先的信息与服务。”

AT&T的用户可能会感到吃惊，他们多半以为AT&T是一家长途电话公司。

优利公司一直想要成为一家“信息管理”公司，为此耗资不菲。但多数用户可能认为优利是一家电脑公司。信息管理公司是什么？图书馆吗？

AT&T和优利公司找到的是一把伞。它们相信，通过赋予一种能够覆盖公司所有产品和服务的宏大概念，能够为公司找到一种聚焦或愿景。

为了找到覆盖一切的“伟大创意”，公司管理层经常耽于幻想。“信息管理”的确覆盖了一切，但它没有任何意义。

在本质上，有影响力的聚焦什么都不覆盖。聚焦只是一个包含公司很小一部分产品或服务的攻击点，它只应覆盖在你的业务中代表将来的那一部分。

在任何时候，一家公司都可能有三种类型的产品：（1）昨天的、准备淘汰的产品；（2）今天的、为公司创造大部分利润的产品；（3）明天的、代表公司未来的产品。聚焦就是连接公司今天和明天的桥梁。

在某种意义上，每家公司都缺乏聚焦。（同样，每个壁橱都装着许多东西。）这一点千真万确，因为生活本身在变。没有长久不变的事物，因此没有完美的聚焦。

聚焦的目标应该是为公司指明发展方向。这种指引不是来自领导者的人格魅力，而是来自思想。

11.聚焦不用吸引所有的人

任何一种产品或服务都不可能吸引所有人，总是有人希望与众不同并希望选择多数人不喜欢的东西。在服装、发型、生活方式、产品和服务方面都有这种情况。

试图吸引所有人是商业上可能出现的最大错误。最好放弃这种幻想，做好自己的事情。

以美国总统选举为例。从1824年开始，选民票直接影响选举人票，从那以后，没有一位总统候选人的得票曾经超过全国投票总数的61.1%。

其中包括有史以来最受欢迎的两位总统：亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln，得票率为55.1%）和富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt，得票率为60.8%）。

在43次总统选举中，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）于1964年成为以最高比例选民票当选为总统的候选人。约翰逊的竞选对手巴里·高华德（Barry Goldwater）是多年来最不给力的总统候选人，因此他的表现才这么好。

总统选举是这样，产品也是这样。一家制造商很难获得一半以上的市场份额。如果你拥有精准聚焦，你就有可能获得很大的市场份额。

如果你试图分散经营，最后却得到很小的市场份额。政客会试图获得所有人的支持吗？但公司却总是想这样做。

如何处理对增加收入的需求？除了争取更大的市场，公司如何实现增长？

国际化是一个办法。在美国畅销的产品或服务，在海外市场也会有销路。国际化精准聚焦比在国内市场分散经营要好得多。

在一个充满雄心壮志的世界里，保守的做法很难被人接受。为什么我们不能争取所有顾客？（你当然可以，但没有用。）

通过反证思维也可以证明，试图吸引所有人的想法是荒谬的。有15万家美国公司雇员超过100人。要是每家公司都想进入每一个市场，而且想在每个市场吸引每一个人，结果会怎样？结果是不会出现任何大公司。

12.聚焦不难找到

一家有两万多名雇员的大公司决定寻找聚焦。公司首先指定了一个由十多人组成的委员会，要求他们制定新的战略并向董事长汇报。

聚焦不难找到，但它一定会迷失在人群中。顾名思义，委员会不可能找到一种简单的想法，而只能弄出一些复杂的东西。（委员会越大，报告就越复杂，花的时间也越长。）

找到的聚焦都很简单。你不可能通过复杂的程序去寻找简单的想法。

（在我们的咨询工作中，经常被问到形成聚焦策略的过程。这一过程不太复杂。“我们考虑存在的问题，然后告诉你们应该怎么做。”）

要形成有效的聚焦战略，一个好办法是让两个人在房间里回答问题。两个人正好：一人思考，另一人评估。

当然，思考和评估的角色可以互换。

13.聚焦不会马到成功

短期而言，聚焦有成本。购买你的产品或服务的人会减少，或者你会因为削减产品或服务而减少收入。有影响力的聚焦都不会在短期内生效。

如果不是这样，那么每家公司都会非常成功。你只需要尝试各种不同方法。如果有效，就继续实施；如果无效，就再试一种。你的公司迟早会建立强劲的增长势头。

但事实并非如此。短期有效的做法长期而言往往无效。在经营上追逐成功的公司最终会走向失败。你需要鼓起勇气做出聚焦决定，然后等待市场响应你的行动。成功不会在一夜间出现。

福特汽车公司用了一年时间尝试一种安全生产方法，然后就放弃了安全的概念。“安全带不来销量”变成底特律的标语。另外，沃尔沃采取与福特完全一样的聚焦。不同之处在于，沃尔沃没有在一年后放弃安全概念，它连续30年坚持了这一概念。

你必须有耐心。大船掉头很慢。

14.聚焦不是传统意义的战略

通用汽车的战略是生产各种交通工具，因此它收购了休斯飞机公司（Hughes Aircraft）。

按照多数公司的定义，战略不太限制公司的行为。例如，对通用汽车而言，任何天上飞的、地上滚动或滑动的都符合交通战略。

IBM的战略是电脑。一切与电脑有关的东西（硬件、软件、网络、通讯）都符合IBM的战略，包括收购像莲花发展公司这样的软件公司。战略假设公司可以获得100%的市场份额。既然这是不可能的，任何战略都注定失败。

聚焦的含义是为了在一个细分市场成为领先者而“收缩”经营。如果你能“拥有”一个市场，你就会有影响力。如果你只是跑龙套，你就没有影响力。

15.聚焦并非一成不变

即使最有影响力的聚焦迟早也会过时，这时公司就应该重新聚焦。

另外，聚焦也不是时尚，不需要经常变。聚焦变化的周期以十年而不是一年为单位。在快速变化的高科技行业，聚焦的变化比在技术含量不高的行业快得多。

DEC有过“小型计算机”聚焦，它让DEC成为世界第二大电脑公司。但市场转向了个人电脑，DEC找不到跨越产品代沟的办法。

IBM有过“大型计算机”聚焦，它让IBM成为世界上最有影响力和最令人尊敬的公司。但市场出现了分化。面对电脑市场细分，IBM的办法是满足所有人的一切需求。没有用。

伊士曼柯达有过“胶卷摄影”聚焦，它让柯达称霸全世界摄影行业。如今，世界正向电子化转变，柯达需要找到跨越产品代沟的办法。

联邦快递有过“隔日送达”聚焦，它彻底改变了航空货运行业，并让公司创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）成了富人。但今天，航空货运业已经国际化，因此联邦快递需要重新聚焦。

你的公司怎么样？你还在坚持昨天的战略吗？未来属于今天形成强大聚焦的公司。

聚焦，决定你企业的未来。

[16]即防守。在美国职业篮球和橄榄球比赛中，主队球迷在客队控球时会齐声高喊"Deefense"，以鼓舞主队士气。——译者注

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

•　长城汽车：品类聚焦打造全球盈利能力最强车企

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销售收入、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年至今，长城更是逆市增长，SUV产品供不应求，销售增速及利润高居自主车企之首，利润率超过保时捷位居全球第一，2009年导入聚焦战略不到5年里，长城汽车股票市值增长超过80倍。

•　真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加，增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开与竞争对手的差距，进一步巩固了中式快餐领导者的地位。

•　家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿元，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

•　“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

•　IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成计算机服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

•　莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM的青睐，以高达35亿美元的价格售出。

•　西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

——长城汽车股份有限公司董事长　魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

——长城汽车股份有限公司总裁　王凤英

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有被看好，大家没有全部杀进来，否则机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

——北药集团董事长　卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会是它很实战，而且在不断发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

——真功夫创始人　蔡达标

我听过很多营销课，包括全球很多大公司的实战营销、品牌课程。里斯的品类战略是我近10年来听到的最好的营销课程！南孚聚焦战略的成功经验，是花了1个多亿的代价换回来的。所以，关于聚焦，我特别有共鸣。

——南孚电池营销总裁　刘荣海

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

——滇红集团董事长　王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台上用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

——家有购物集团有限公司董事长　孔炯

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，然后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

——净雅集团董事长　张永舵

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有消费者的心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

定位已经不是简单的理论和工具，不再是学一个理论、学一个原理，它真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位理念的认识更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位也明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，看清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的攻防战术。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单；心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不只是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，对此有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题，品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

——唯美集团董事长　黄建平

定位经典丛书

品牌的起源

The Origin of Brands: How Product Evolution Creates Endless Possibilities for New Brands

[美]艾·里斯（Al Ries）

[美]劳拉·里斯（Laura Ries）　著

寿雯　译

ISBN：978-7-111-44364-3

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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总序　定位理论

中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》（Advertising Age）刊登“定位时代的到来”（The Positioning Era Cometh）系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已41年。自1981年《定位》（Positioning）一书在美国正式出版，距今已经32年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经22年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓“洋理论”在中国市场“水土不服”的问题。其根本原因在于，定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流的经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许仁者见仁，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立判。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

■日立销售收入84 200亿美元，亏损117亿美元；

■松下销售收入7 340亿美元，亏损12亿美元；

■索尼销售收入6 960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

■东芝销售收入5 630亿美元，税后净利润4亿美元；

■富士通销售收入4 450亿美元，亏损19亿美元；

■三洋销售收入2 020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的盈利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，所以成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过了四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》（Market Warfare）出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”“进攻战”“侧翼战”“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

21世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》（The Origin of Brands）出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至成为美国国家竞争力的重要组成部分。

过去41年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%~6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20多年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

推荐序　品牌定位体系巅峰之作

确如已故管理学宗师彼得·德鲁克所言，伟大的人物无不天生具有使命感。自1950年艾·里斯先生进入通用电气（GE）开始其营销生涯起，“寻找和探索关于营销与建立品牌的基本法则”就成为他心中的使命。尽管其时炙手可热的企业和营销人大多认为营销是无规律可循的创意，但艾·里斯先生坚持认为，在营销领域同样存在类似于重力法则的规律，“无论飞机变成什么样，总要遵循重力法则”，这是他形象的比喻。

在其后的半个多世纪里，里斯先生和他的伙伴们一直为这个使命而努力探索，并且成果卓著：1972年和1980年，里斯先生作为第一作者先后发表了《定位时代的来临》系列文章和出版了《定位》[1]一书，首次提出“营销竞争的终极战场并非数以万计的工厂，也并非遍布大街小巷的商店，而是消费者的心智”，一举奠定了其在营销史上的大师地位，成为享誉全球的定位之父；1985年，早年参加第二次世界大战的经历，使其从军事巨著《战争论》中得到启发，出版了《商战》[2]，提出“企业和品牌应当依据心智地位和兵力的差异，分别采用防御、进攻、侧翼、游击四种战略模式”，此四种模式成为全球著名商学院的必修经典；1996年，针对以华尔街为首的资本市场单纯追求成长率，驱使企业纷纷陷入多元扩张的泥潭的现象，里斯先生出版了《聚焦》，从企业及品牌战略角度阐释企业和品牌如何通过聚焦重获竞争力，对通用电气、英特尔、IBM等众多美国大企业重新崛起提供了帮助。然而，里斯先生认为，先前的著作虽然已经触及营销和品牌的核心，但仍未找到“重力法则”。

直到2004年，里斯先生和自己的女儿、拍档、定位理论的卓越继承人劳拉·里斯合著的《品牌的起源》一书在美国出版，他才真正认为自己已经找到了这一法则。在经历了定位、商战、营销革命、聚焦等一系列经典思想之后，里斯的营销理论到达了巅峰，这距离他进入营销领域足足用了半个世纪。在本书中，里斯先生开门见山地指出“这是我最重要的一本著作”，他指出，营销和创建品牌的法则隐喻于生物学的奠基之作《物种起源》一书中，物种起源为品牌的建立提供了最好的模型。

这无疑是一本营销和品牌领域划时代的著作，尽管和所有革命性的思想一样，或许要经历较长的时间，其价值才能被发现。在本书出版之前，关于品牌创建的主流观点是品牌形象论，核心观点认为品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉、广告方式的无形总称；伟大的品牌源自一个伟大的形象创意；产品可能被淘汰，但品牌可以永生。这些观念长期误导了包括中国企业在内的无数企业；虽然人们不断提出对品牌形象论的质疑和抨击，但始终未能提供令人信服的系统理论。

《品牌的起源》重新定义了品牌以及品牌创建的哲学和方法，使品牌创建的过程成为一门科学，成为商业的一部分，而非灵光一现的艺术或者虚无缥缈的品牌宗教。艾·里斯先生和劳拉·里斯女士指出：商业发展的动力是分化；分化诞生新品类；真正的品牌是某一品类的代表；消费者以品类来思考，以品牌来表达；品类一旦消失，品牌也将消亡；企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类，创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大树。从某种意义上，《品牌的起源》以“营销达尔文主义”的哲学宣告了“品牌神创论”的终结，令人对品牌的创建有拨云见日豁然开朗之感。

我们必须看到的现实是，迄今为止，中国尚未诞生在全球范围内处于品类主导地位、真正意义的全球品牌。究其根源，除中国市场化时间尚短外，缺乏先进有效的观念和方法无疑是最大之瓶颈。值得欣慰的是，本书中文版自2005年首次出版以来，已受到越来越多的中国企业家关注，美的、创维、红云红河、长城汽车、真功夫、鲁花、HYT、北药集团、青岛啤酒等诸多企业将本书作为营销高层必读书目；曾成功投资网易、娃哈哈等企业的著名投资公司今日资本更是将本书作为推荐给投资对象的首要营销经典读物。真心期望《品牌的起源》的出版成为中国企业成功创建全球品牌的开始。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]此书中文版已由机械工业出版社出版。

前言

自艾·里斯的第一本书《定位》出版以来已经有23年了。

凑巧的是，也是在达尔文搭乘猎犬号英国海军舰艇完成他的考察旅行23年之后，他的巨著出版了。

时间磨砺了创意和概念，使其显得更加精练和纯化。尽管我们关于打造品牌的话题已经著述数十万字，但我们相信仍然没有把握这个主题的本质。我们相信一定有一条重要的定律在发挥作用，只是还未被界定、定义或解释。

我们相信这条定律非常根本，唯一能贴切类比的就包含在达尔文在生物学界的定义之作《物种起源》中。

这条定律就是“分化”。分化是世界上被知之最少却最强大的力量。

自然界中发生的事情也同样发生在产品和服务中。最终每个品类都会分化，并成为两个或更多的品类，为打造品牌提供了无穷的机会。

进化和分化的交互作用为我们理解宇宙和品牌世界提供了一个模式。

进化已经成为众所周知的观念，但是仅靠进化理论并不能说明地球上为什么有数百万种不同、独特的物种。如果没有分化的作用，进化本身创造的世界只会充斥着上百万体积大如恐龙的单细胞原核生物。

在品牌世界里也是如此。品牌通过进化变得更强大、更有主导力，然而是分化创造了新品类和新品牌得以诞生的条件。

把打造品牌和生物学相类比看起来可能有些牵强，但我们认为没有比这更好的类比能如此简单清晰地解释打造品牌的过程了。

正如赫胥黎在读了《物种起源》后所说的：“没想到这个观点，真是愚蠢之至！”

定律1　生命的大树

这是德国生物学家恩斯特·海克尔（Ernst Haeckel）的19世纪进化树之一，经常被现代教科书引用。

达尔文用“生命的大树”来比喻他的“物种起源”理论。

“同一纲内生物间的亲缘关系可以用一棵大树来表示……那些绿色发芽的嫩枝代表了现存的物种，而那些在过去几年所生而又枯萎了的枝条则代表那些长期连续的灭绝物种。在每个生长期内，所有正在生长的枝条都竭力向各个方向伸展，去遮盖周围的枝条使之枯萎。在任何时期的生存斗争中，物种和物种群去征服其他物种的情况也是如此。”

新的分支是怎么长出来的？是通过老的枝条分支出来的。新的物种是怎么产生的？是由已存在的物种分化而来的。

达尔文在28岁时写下了他对自然界的看法：“如果我们做一个大胆的猜想，那么动物和那些生活在痛苦、疾病、挣扎和饥饿中的同类兄弟（从事最艰辛体力劳动的奴隶以及我们娱乐时的玩伴）可能和我们有共同的起源，都拥有同一位祖先，我们可能都会融合在一起。”

回顾历史，所有生物起初是融合在一起的，但顺着历史来看，所有的生物是逐渐分离开来的，并且进行着分化。

产品和服务的大树

在“产品和服务的大树”上，新品类是如何产生的？是既有品类分化而来的。

■最初有一个分支叫做“计算机”。如今，这个计算机分支分化出主机计算机、中型机、网络计算机、个人电脑、笔记本电脑和掌上电脑。计算机并没有和任何其他技术融合，而是进行了分化。

■最初有一个分支叫做“电视”。如今电视这个分支分化出了模拟电视和数字电视，普通电视和高清电视，标准制式（4/3）和宽屏制式（16/9）电视。电视并没有和其他媒体融合，而是进行了分化。

■最初有一个分支叫做“收音机”。如今，收音机这个分支分化出了便携式收音机、汽车收音机、穿戴式收音机和时钟收音机。收音机并没有和其他媒体融合，而是进行了分化。

■最初有一个分支叫做“电话”。如今，电话这个分支分化出了普通电话、无绳电话、耳机式电话、移动电话和卫星电话。电话并没有和其他科技融合，而是进行了分化。

你见过两根枝条融合成一根的树吗？也许见过，但是这种情况在自然界中是极少的。在产品和服务领域中也是几乎不可能的。

一些品类生存下来，另一些品类则消亡了

达尔文解释说：“当树木还很矮小时，它有繁茂的小枝条，其中只有两三条长成了主枝干，至今生存下来并支撑着其他的枝条。物种也是一样，那些生活在远古地质时期的物种中很少能有延续和变异的后代。从树木开始生长，就有很多主枝和分枝衰败枯落了；那些枯落的大小树枝可以代表现今只能从化石中取得考证而没有后代生存下来的整个目、科、属。”

举个例子，有一个分支叫做“打字机”，它分化出了许多个分支——手动打字机、便携式打字机和电子打字机。如今打字机这个分支已经衰败了，快要枯落了，它被临近的“电脑”分支挡住了阳光。

打字机就好比是恐龙。如今，你会发现大多数打字机、计算尺和加法机都像化石一样，被搁置在地下室或者阁楼上，或者就被列在eBay网站的出售物品清单上（最近该网站上有1 314台打字机在拍卖。）

帆船、蒸汽机和马车都走过了相似的灭绝之路。

品牌的大树

如果你想要建立一个成功的品牌，就必须理解分化。你必须寻找机会，通过现有品类的分化创造出新品类。接下来，你必须成为新品类中的第一个品牌。

在“品牌的大树”上，成功的品牌主导了新生枝条，并且随着枝条自身不断扩展遮挡了临近枝条的阳光，品牌也会变得越来越成功。

传统营销并非聚焦于创造新品类。传统营销关注的是创造新的顾客。传统营销发掘顾客的需求，通过提供比竞争对手更优质、更低价的产品或服务来满足顾客的需求。

在采用传统营销模式的公司中，市场研究总监就是最卖力的布道者。公司投入大量的资金用于市场调研，以发掘顾客的需求。最近一年中，美国公司在市场调研上的花费达到了62亿美元。

（如果你读过我们之前出版的《广告的没落　公关的崛起》，你就知道我们是公关的忠实信仰者。公关只有42亿美元的业务，比市场调研少了1/3。）

我们反对市场调研吗

我们既反对也不反对。我们反对试图用市场调研来预测未来。当你问顾客将来要做什么而不是已经做了什么时，调研就是在预测未来。

我们不反对通过市场调研来探究过去。例如，为什么顾客要选择这个品牌。

顾客只有在确确实实有机会做出决定时才会知道自己将要做什么。换个角度来说就是，除非已经有了可供顾客选择购买的品牌，否则品类是不会分化的。

如今最畅销的5大啤酒品牌中有4个是淡啤。在1975年推出莱特（Lite）淡啤之前，米勒啤酒公司（Miller Brewing）如果问顾客是否愿意购买用水冲淡的啤酒，它还会做得这么成功吗？事实上，盖布林格（Gablinger）在1967年推上市场就可以回答这个问题，答案是绝不会。

这种新型淡啤以其发明者瑞士化学家赫希·盖布林格（Hersch Gablinger）的名字来命名，推出时投放了大量的广告，但无济于事，盖布林格很快就退市了。

名字的作用

为什么莱特成功了，而盖布林格则没有？其中一个原因是品牌的名字。“我要盖布林格”？听起来就像是波兰香肠。如果你要发明一种新啤酒，那就取一个像阿道夫·库尔斯（Adolph Coors）或者奥古斯特·布希（August Busch）这样好听的德国名字。

很多管理层认为名字并不重要，重要的是产品。他们认为，只要生产好的产品，制定合适的价格，就能在市场上获胜。

一个公司或许会花费数亿美元来研发一个新产品，再将这个新产品用一个注定要失败的名字来命名。然而，仅仅有创新是远远不够的。

除了创新，公司还需要通过营销使品牌获得成功并得以生存下去。而一个卓越的营销策划的核心就是一个好的品牌名。

如果市场调研并不能预测消费者行为，那么一家公司如何得知新产品推出市场后的结果呢？

试销的作用

传统营销的另一个工具试销又如何呢？在新产品推向全国市场之前，应该在区域市场还是当地市场进行试销？

试销确实有好处，但我们认为它弊大于利。弊端包括：

浪费时间。你负担不起因试销而浪费的时间，尤其是打造品牌的核心是要抢先进入顾客的心智。

暗示竞争对手。试销会给竞争对手以警示，可能会促使一个甚至多个竞争对手生产相似的产品。

结果不可靠。Enamelon牙膏的试销预测其每年全国销售额可以达到5 000万美元，但实际的年销售额只有1 000万美元。

试销的问题之一在于高估需求。为了取得足够的有形结果以进行衡量，你通常会在当地市场上进行试销，但却无力在全国范围内执行试销。

大多数试销并不是为了决定是否将产品推向市场，而是被用来衡量品牌广告的效果。由于在推出品牌时不应该做太多的广告（如果投放了广告），试销的价值就会大打折扣。（参见定律16“推出品牌”。）

要推出一个新产品，传统的方法包括市场调研、试销和巨额广告预算。这3种做法我们都反对。

如果你要增加胜算，你必须遗忘所有的传统营销模式，你须要关于如何建立一个品牌的新理论。

你要学习达尔文的分化论。

定律2　预测未来

广播电视分化出了有线电视和卫星电视，创造了很多建立新品牌的机会。

达尔文是个预言家。他可以看到跨越数百万年的影响，即使这些影响在现实世界中并不能被直接观察到。

在《物种起源》一书中，达尔文描述了自然选择使得地球上物种的数量逐渐增加的过程：

“某个物种群的物种数目在这种情况下逐渐增加，这是完全符合自然选择学说的。因为同属的物种或同科的属种只能缓慢地进化式增加，变异和具有亲缘关系的物种的产生必然是缓慢而渐进的过程——一个物种最初产生两三个种类，这些变种慢慢形成物种，这些物种又经过同样缓慢的步骤产生其他的种类和物种，以此类推。就像一根树干上抽出分支，最终长成一棵茂密的大树。”

对我们而言，看清这个过程就容易得多。因为品牌的“进化”过程就发生在我们面前。你到处都可以看到相同的情况：品类在不断地进化和分化。

在自然界中，环境的变化为物种的分化创造了条件。在商业界，技术和文化环境的变迁为品类的分化创造了条件。

电视的大树

最初的广播电视创造了3个电视网品牌：哥伦比亚广播公司（CBS）、美国国家广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC）。随后有线电视兴起，衍生出HBO、ESPN、美国有线电视新闻网（CNN）和其他很多有线电视品牌。卫星电视的出现又为DirecTV和Dish Network创造了机会。

假设你是一家公司的执行官，公司想要在有线电视刚刚出现时进军电视产业。一边是拥有三大品牌的广播电视，每年创造数十亿美元的收入；另一边是收入几乎为零的有线电视，而且前途未卜。

机遇在哪一边

你会选择在市场已经成熟的电视网领域分一杯羹，还是选择在有线电视这样全新而又不确定的品类中创建一个新品牌？

我们都是事后诸葛亮。现在来看，问题的答案就是有线电视。但是早在1968年当美国联邦通信委员会（FCC）首先批准了付费有线传输时，答案并没有那么明显。

■第一个有线电视新闻网——美国有线电视新闻网（CNN）并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它的创办人是户外广告巨头特德·特纳（Ted Turner），他也是将地方电视台接上卫星创办“超级电视台”WTBS的第一人。

■第一个有线电视体育网——ESPN并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它是由斯科特·拉斯马森（Scott Rasmussen）和他的父亲比尔·拉斯马森（Bill Rasmussen）从信用卡上预支9 000美元现金创办的。

■第一个高级有线电视网——HBO并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它的创办人是查尔斯·多兰（Charles Dolan），他经营着由时代公司（Time Inc.）控制的Sterling Manhattan电缆系统公司。[多兰随后建立了美国有线电视系统公司（Cablevision Systems），现在该公司已经成为全美第五大有线电视运营商。]

■HBO如今隶属于时代华纳公司（Time Warner），它已经成为一棵摇钱树。举个例子，据报道，最近一年HBO的盈利已经超过了美国广播公司、哥伦比亚广播公司、美国国家广播公司和福克斯公司（Fox）4家公司盈利的总和。

情况就是如此。大公司总是看到事物的表面，而创业家总会看到事物的潜力。

提升你的远见能力

别提“后见之明”了。写这本书的目的是要提升你的远见能力，是要向你证明，不必成为一个预言家，你也能预测未来。

所有的品类都会分化。它们过去一直都在分化，将来也会继续分化。正是分化为新品牌的创建制造了机会。向哪个方向分化则是另一个问题了。你唯一能确信的事就是分化必然会朝着这个方向或者另一个方向发生。

当然，品牌无处不在。绝大多数品牌毫无价值，一些品牌有价值，而只有少数的品牌能跻身公司拥有的最有价值的资产之列。我们的目标是帮助你打造像星巴克、红牛或者雷克萨斯那一类的最有价值的品牌。

品牌具有价值在于一个原因，而且只有这么一个原因，就是它主导了一个品类。可口可乐是全球最具价值的品牌，它的价值就在于它在全球范围内主导了可乐品类。

微软是世界上第二大最具价值的品牌，它的价值就在于它在全球范围内主导了个人计算机软件品类。

在其他品类中几乎找不到一个比微软更具品类主导力的品牌了。我们预测，在不久的将来，微软将成为世界上最具价值的品牌。

大多数新品牌没有前途

每一年，美国消费品生产商会推出3万多种新产品和新服务。也就是说，用3万多个机会推出另一家西南航空公司（Southwest Airlines）、另一种速易洁（Swiffer）、另一个谷歌、另一种佳得乐（Gatorade）。

那仅仅是在消费品方面。在行业产品方面，美国的公司至少会推出同样数量的新产品和新服务，也就是说用同样数量的机会推出另一个Adobe、另一个联邦快递（FedEx）、另一个湾流（Gulfstream）和另一个甲骨文（Oracle）。

这些新产品和新服务中的绝大部分（包括它们的品牌）都没什么机会成为大品牌，因为它们的推出是为了服务一个市场，而不是去创造一个市场。

在这场新产品之战中如何增加胜算？很简单，你只要去预测未来。

这就是创建新品牌的全部含义。你要为自己的预测能力下赌注，预测你的新产品或新服务在未来可能会发生什么情况。

我们的预测出错了

根据尼尔森公司（Nielsen BASES）和安永公司（Ernst＆Young）最近的一项研究报告显示，美国新消费品的失败率为95%，欧洲新消费品的失败率为90%。

成功的品牌也没什么可吹嘘的。几年前的一项分析发现，在10年间推出的几十万种新产品中，只有不到200种新产品的年销售额超过1 500万美元，极少数的年销售额超过1亿美元。

我们必须做得更好，必须找到一个更好的方法去预测未来。

遗憾的是，预测未来是无法做到的。增加胜算的唯一方法就是研究过去。当你将过去和现在的品牌进行比较时，你发现了什么？

选择的激增

50年前，一家杂货店里可能有4 000件商品。如今，平均每家超市存储的商品超过40 000件。杂货店的情况也同样发生在药店、服装店、电器店、五金店、酒店和百货商店。更多的商品、更多的品类、更多的品牌、更多的选择。

顾客有时候会抱怨因选择太多而分不清楚，但基本上他们是喜欢选择的。如果你在街边开一个约有20 000件货品的商店，而街对面是一个货品量达到40 000件的商店，你就知道我的意思了。在水里，大鱼会吃小鱼，而在零售业，大商店会吞并小商店。

这种情况四处可见。一个品类可能开始时只有一个商品，通常是只有一个品牌。随着时间的推移，这个品类就会爆炸成很多不同的品类和不同的品牌。

例如，电视。不仅电视的信号发射端爆炸成多个不同的品类，接收端也是如此。现在你要买电视机，你可以选择CRT（阴极射线管电视机）、LCD（液晶显示屏电视机）、背投液晶显示屏电视机、背投硅基液晶显示屏电视机、DLP（数字光显电视机）和等离子电视机。在不久的将来，你或许还能看到OLED（有机发光显示器）

还会有更多不同的产品会出现。

新品类需要新名字

每个新品类都为新品牌的创建制造了机会。不幸的是，大多数公司都会将现有品牌进行延伸来涵盖新品类。

这是营销中最严重的错误。

我们来看看计算机。最初所有的计算机都是主机计算机，这个品类先由雷明顿·兰德（Remington Rand）主导，之后由IBM主导。随后这个品类分化出了小型计算机（DEC）、家用个人计算机（苹果）、工作站[太阳微系统公司（Sun Microsystems）]、3D工作站[硅图公司（Silicon Graphics）]、笔记本（东芝）、商务个人计算机（康柏）和直销个人计算机（戴尔）。

主机计算机发生的情况也同样发生在如今很多品类中。大公司跳进来，以既有品牌投入市场，想从领先者那里抢到一些市场份额，而创业家则率先开辟新品类，并成为百万富翁。

在主机计算机领域，通用电气、RCA、摩托罗拉和施乐等大公司都试图侵入IBM的版图，但都失败了。

与此同时，创业家肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）和哈伦·安德森（Harlan Anderson）创办了一家名为数字设备（Digital Equipment）的小型计算机公司，并且赚了大钱。同样，两位创业家史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼克（Steve Wozniak）创办了苹果电脑公司，安德烈斯·贝切托尔舍因（Andreas Bechtolsheim）、斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）、维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）和威廉·乔伊（William Joy）创办了太阳微系统公司，詹姆斯·克拉克（James Clark）创办了硅图公司，罗德·肯尼恩（Rod Canion）、詹姆斯·哈里斯（James Harries）和威廉·莫图（William Murto）创办了康柏公司，还有迈克尔·戴尔（Michael Dell）创办了戴尔电脑公司。

在计算机行业，通常推出新品牌的企业家会打败那些进行了产品线延伸的大公司，但曾经由东芝主导的笔记本品类却是唯一的例外。

有趣的是，康柏公司以便携式计算机起家（因此取名为康柏），后期扩张进入台式机品类，因此失去了业务焦点和主导这一新生品类的机会。

如果康柏保持其便携式（或笔记本）计算机公司的定位，情况会怎样？今天的康柏是否有可能成为比戴尔更大更成功的公司？

我们认为这是有可能的。举例来说，2003年笔记本电脑的销量已经超过了台式机。

定律3　分立和征服

豹是一种古老的动物，随着时间推移进化出美洲豹、美洲虎、老虎和狮子。

市场有多大？

通常在开始一个品牌策划项目之前，人们都会问这个问题，但提出这个问题本身就是一个错误。

打造品牌的机会并不存在于既有市场，而是存在于创造新市场。

一个新品牌就像是一个新物种，新物种并不是原有物种进化而来的。如果“狮子”是一个品牌，你无法通过改良狮子去创建一个新品牌。无论你如何改良品种，狮子还是狮子。

新物种是原有物种分化而来的。在远古的某个时期，狮子的祖先（豹）分化了，出现了一种新的物种，叫做美洲豹。豹以同样的方式多次分化，产生了美洲虎、老虎和狮子。这是自然界的发展规律。

这也是打造品牌的规律

如果你想要创建一个强大的新品牌，你应该设法将你的产品或服务从现有品类中分化出来。换句话说，创建品牌最好的方法并非追逐一个现有的品类，而是创造一个你可以率先进入的新品类。

分立并征服就是你建立一个强大新品牌的方法。

市场有多大？从打造品牌的角度来看，最佳的答案就是零。

要创建一个新品牌，你必须克服服务于市场的传统观念，集中精力去创建一个市场。

接下来我们看一下由领先的品牌价值评估公司Interbrand（2003年）评出的全球十大最具价值品牌及其评估价值。

第一名：可口可乐（700亿美元）

这真是个惊人的数字。可口可乐公司的有形资产为245亿美元，也就是说其品牌价值是公司有形资产的3倍。

可口可乐品牌是如何达到这么高的价值的？并非因为这个品牌的推出是为了服务一个现有的市场。在当时，软饮料市场包括乐啤露（root beer）、沙士（sarsaparilla）、姜汁汽水、橙汁、柠檬汁和其他调味饮料。可口可乐之所以能发展成一个大品牌，是因为它创造了一个叫做可乐的新市场。

可口可乐就好比是在一个狮子、美洲豹和美洲虎大量繁衍的市场上创造了老虎。强大的新品牌都是这样通过原有品类的分化而创建的，而绝非通过现有品类的改良或合并两个甚至更多的品类实现。

第二名：微软（650亿美元）

微软是如何在相对短暂的时间内达到如此卓越的成就的？（与可口可乐公司118年的历史相比，微软公司只有29年的历史。）

微软的强大并不是来自它建立了一个更好的个人计算机操作系统。大多数专家更认可麦金塔（Macintosh）超前的外观和感觉。微软通过成为第一打赢了这场操作系统之战。当16比特的个人计算机操作系统从苹果OS和数码研究公司（Digital Research）的CP/M的8比特系统中分化出来后，微软首先将自己确立为16比特操作系统的领先品牌，这多亏了IBM。

1981年8月，IBM推出了搭载微软操作系统的个人计算机。苹果的麦金塔品牌（及其操作系统）直到1984年才面市。

你不能给IBM这样强大的竞争对手领先两年半的起步时间，还期望战胜对方。当麦金塔出现的时候，IBM个人计算机（和它的模仿品）已经开始成为行业标准了。

第三名：IBM（520亿美元）

是什么建立了IBM品牌？简言之，是主机计算机。IBM并不是最早推出商务计算机的公司。（雷明顿·兰德公司是第一个，它在1951年就推出了Univac品牌。）

但是雷明顿·兰德公司是一家大型联合企业，而IBM公司则把所有的精力都集中于商用信息机。

尽管如此，若不是主机计算机产品的飞速发展，雷明顿·兰德公司的Univac品牌本来还可以获得成功。1953年IBM推出第一台计算机701，其后一年之内，IBM又推出了702，其处理信息的速度是Univac机器的两倍。

有趣的是，IBM公司在主机计算机市场的做法在个人计算机市场中却发挥不了作用。从严格意义来说，IBM是第一个推出16比特个人计算机（IBM PC）的公司，但是它在个人计算机市场上还是输给了康柏、惠普和戴尔等跟风品牌。

为什么？问题出在IBM这个品牌名上。IBM代表了主机计算机，而非个人计算机。我们会在定律16“推出品牌”中讨论这一悖论。

第四名：通用电气（420亿美元）

通用电气的历史可以追溯到托马斯·爱迪生发明电灯泡的1879年。他的公司（爱迪生电灯公司）最终发展成为通用电气公司。

就像今天的互联网，电灯泡在当时是革命性的产品，它给社会带来了翻天覆地的改变，把白天的时长从12个小时变为24个小时。

第五名：英特尔（310亿美元）

和世界上所有最具价值的品牌一样，某个灵感的迸发创建了英特尔品牌。那就是微芯片。英特尔是第一个推出微处理器的公司，名叫英特尔4004。

此外，英特尔明智地砍掉了计算机存储器业务，聚焦于微处理器这一新产品线。这个例子证明了修剪的力量。（参见定律13。）

第六名：诺基亚（290亿美元）

是什么建立了诺基亚品牌？简言之，就是手机。

坦率地说，世界第六大最具价值的品牌原本是摩托罗拉，它是率先推出手机的公司，然而，摩托罗拉输给诺基亚的原因和IBM在个人计算机业务上输给康柏、惠普和戴尔的原因是一样的。诺基亚意味着“手机”，而摩托罗拉代表了从通信设备到全球卫星系统的一系列产品。

诺基亚则恰恰相反。这家公司砍掉了其他所有业务（纸业、包括轮胎和橡胶靴在内的橡胶产品、电子设备、机械设备和计算机）以聚焦于手机。再强调一次，这是修剪的力量。

第七名：迪士尼（280亿美元）

是什么建立了迪士尼品牌？简言之，就是米老鼠。

迪士尼是第一个动画卡通或者说奇幻的品牌。白雪公主和七个小矮人、唐老鸭、普卢托和其他的卡通形象帮助建立了迪士尼品牌。

第八名：麦当劳（250亿美元）

是什么建立了麦当劳品牌？是无数的汉堡。

第一家麦当劳餐厅的菜单上有11个单品，而且这个数量已经包括了按照分量和口味进行的划分。如果你不是为了去买一个汉堡（或者高档一些的吉士汉堡），那就没必要去麦当劳。菜单上的其他单品都是汉堡的配餐。

当然，到了现在，一个典型的麦当劳餐厅的菜单上约有50个单品（如果算上不同的分量和口味，就有100多个单品），这个品牌也陷入了困境。有谁能帮它修剪一下吗？

第九名：万宝路（220亿美元）

对于香烟市场的繁荣，我们并无意感到高兴，但毫无疑问，万宝路已经成为全球最强大的香烟品牌之一。它是怎么做到的？在成为香烟第一品牌之前，万宝路走过了很长的一段路。

传统观念认为广告是万宝路制胜的法宝，但是广告只是一个工具。你可以用锤子来盖房子，但你需要一名建筑师才能盖起一座引以为豪的房子。

万宝路的成功正代表了达尔文主义的作用。在万宝路之前，所有的香烟品牌都是男女皆宜的。万宝路用牛仔形象创建了一个男子气的品牌，从香烟主流中分化出来。

但事实上抽万宝路的女士几乎和男士一样多。营销并不关乎市场，营销关乎的是心智。在心智中，万宝路代表有男子气的香烟，而女士选择这个品牌就是为了表现其男子气的一面。

第十名：奔驰（210亿美元）

1885年卡尔·本兹（Karl Benz）发明了汽车（3个轮子），随后戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）于1886年推出了4轮汽车。之后，这两家公司合并成立戴姆勒-奔驰公司（Daimler-Benz AG）。

戴姆勒-奔驰公司创建了奔驰品牌。如今，奔驰是全球最具声望的汽车品牌之一，尽管这家公司正在破坏这一声望。它首先与针对低端市场的克莱斯勒公司合并，之后又推出了一系列针对低端市场的奔驰车型。

与市场大小无关

在可口可乐面市的时候，可乐的市场有多大？

在微软MS/DOS系统推出的时候，16比特的个人计算机操作系统市场有多大？

在爱迪生推出他载入史册的发明时，电灯泡的市场有多大？

在英特尔4004面市时，微处理器的市场有多大？

在迪士尼的米老鼠第一次出现在荧幕上时，动画卡通的市场有多大？

在麦克唐纳兄弟开了他们第一家餐厅时，快餐汉堡的市场有多大？

在万宝路重新定位为男性香烟品牌的时候，男子气香烟的市场有多大？

在卡尔·本兹推出他的第一辆汽车时，汽车市场有多大？

这8个案例当中，市场的实际大小都是零。全球最具价值的十大品牌中，有8个都是通过从现有品类中分化而创建的。

聚焦的力量

分化创建品牌是通用定律，而全球十大最具价值品牌的其余两个（IBM和诺基亚）却是这一通用定律的例外。但这两个品牌的案例证实了另一条打造品牌的定律。你可以通过做对的事情制胜，或当你的竞争对手犯错时，你也能获胜。

在IBM和诺基亚的案例中，它们的竞争对手犯错了。

就拿雷明顿·兰德公司来说，它生产包括电动剃须刀、工业电视系统、打卡机和计算机在内的多系列产品。这就使得公司无法赶上计算机领域中高速的产品发展步伐。

在第一台Univac计算机推出的4年后，IBM占据了主机领域的主导地位，此后也一直未失去该地位。

又如，摩托罗拉公司就犯了典型的产品线延伸的错误。它把摩托罗拉这一品牌名放在手机这个新兴的品类上。

但IBM不也做了同样的事情吗？把IBM的名字放在主机计算机上，IBM公司也生产其他产品，其中最出名的不就是打卡机吗？确实如此。但IBM公司在计算机业务上的聚焦将IBM品牌转化为一个“主机计算机”品牌。

摩托罗拉公司却没有这么做。摩托罗拉品牌从未单独作为手机品牌。它沿袭了一贯的做法，除了手机之外，这一大型联合企业品牌还代表了半导体、全球通信设备、调制解调器、电视机机顶盒、家庭影院设备、应急无线电、军用和太空电子设备。

摩托罗拉公司甚至还向个人计算机和主机计算机领域发起了注定要失败的攻击。当然，还是沿用了摩托罗拉这一品牌名。

市场vs.心智

能区分市场和心智的差异是打造品牌时做出正确决策的关键要素。

一个打造品牌的营销策划，其首要目标不应该是产品或服务的市场，而应该是潜在顾客的心智。心智第一，市场跟随心智。

很多管理层试图缩短这一过程。他们从市场的角度去想问题，忽略了首先要去影响心智。这种思维会导致对市场定义和定位的混淆。

就拿万宝路来说。有一种想法认为，万宝路品牌的目标市场就是整个香烟品类，而牛仔只是吸引这一市场的一个明智的方法。

这种观点大大推动了广告产业。牛仔形象给万宝路带来了好运，于是其他香烟品牌也开始寻找视觉元素，有动物（骆驼牌香烟）、游泳池（百乐门）、赛车手（云斯顿）等。

心智并不考虑市场，心智考虑的是品类。在这一方面，视觉形象只是达成目标的一种手段。在万宝路的例子中，终极目标就是在心智中成为代表男子气香烟的品类。

当然，最终你会希望你的品牌能主导整个市场，就像万宝路那样。但是要达成这一目标的方法是从小做起，而不是从大做起。

首先要问的问题是，心智中有没有一个现有的“男子气”香烟品类？第二个问题是，你是否能创建一个品牌，使它从主流香烟市场中分化出来，最终创建一个“男子气”香烟品类？

过程并非取决于市场

在万宝路重新作为男子气香烟品牌推出的时候，市场上可能已经有许多其他男子气香烟的品牌了。市场上有什么并不重要，重要的是心智中有什么。心智中有没有新品类的缺口或位置？

1908年7月2日，汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）注册了劳力士商标，但是市场上已存在几十个奢侈品手表的品牌。（在16世纪中叶，瑞士手表行业已经在日内瓦兴起。）但是在大众的心智中并没有一个叫做“奢侈品手表”的品类，当然也没有这一品类的品牌，即使一般购买手表的顾客都大概知道一款手表的售价可以高达5 000美元。

就像万宝路一样，劳力士的推出创造了一个新品类（奢侈品手表）和该品类的代表品牌（劳力士）的认知，并最终将市场向着那个方向推动。如今，奢侈品手表代表了手表市场上非常可观的份额。

市场的容量有多大？

零。好极了！那才是我们的目标市场。

定律4　渐变vs.分化

福特汽车是慢慢改变的，当推出多种车型时，就会发生突变或者分化。

达尔文认识到进化有两个方面。一方面是从祖先逐渐演变到当前状态（叫做前进演化），另一方面就是分化，或者说是从祖先分裂出去创造新的分支（叫做分支进化）。

在生物学中，前进演化（渐变）和分支进化（分化）在很大程度上是彼此独立的过程。草莓通过前进演化变得像李子那么大，但却不会变成李子。分化才能做到这一点。

在商业界，这两个过程在很大程度上也是彼此独立的。混淆这两者就会引发问题。你需要分辨什么是正常的自然的变化，什么条件会导致分化这一突变。

2004年款福特金牛座（Taurus）与1955年款的福特宝云（Fairlane）外观迥异，但它们都是轿车。

福特的轿车在过去数年中做了很多改变，但是它们都没有发展成微型厢式车或SUV。

如果你把分化看成是自然变化，你就会错失创建一个利润丰厚的新品牌的良机。如果你把自然变化看成是分化，那么你可能在推出一个新品牌后招致灾难性的结果。

定律1：渐变

进化的第一条基本规律是适者生存。从长远来看，个体之间的竞争会改良物种。达尔文认为所有生物都加入了激烈的生存竞争。那些带有不适特性的动植物就会在竞争中被杀死。

随着时间推移，物种进化了，并且因为生存竞争而变得更加强大，对不适宜的生存环境也更有耐久力。

100年之前，美国人的平均寿命为47岁，如今已经有望达到77岁了。

200年前，美国成年男性的平均身高在1.70米左右，如今这一数值是1.75米。经过两个世纪增加两英寸看起来并没有多大变化，但把这个数字与人类存在的数千个世纪相乘，就完全不同了。

除了人类，鸟、蜜蜂、植物和其他动物也在“适者生存，物竞天择”的过程中得到了改良。

在1896年的奥运会上，美国人托马斯·伯克（Thomas Burke）以12.0秒的成绩赢得了百米赛跑。2000年奥运会上，美国人莫瑞斯·格林（Maurice Green）在该项目的成绩是9.87秒。随着时间推移，个体并不会有太多改善，但物种会。所有参加1896年赛事的选手（在他们的巅峰时期）都没有资格参加2000年的奥运赛事。

定律2：分化

进化的第二条基本规律是由第一条直接演化而来的，即分化定律。物种之间的竞争使得它们的性状区隔得越来越远。

达尔文是这样描述这个过程的：“因此，在任何物种的后代变异的过程中，在所有物种都不断竭力增加自身数量的争斗中，后代的性状分歧越大，在生存斗争中胜出的机会就越大……正如之前提到的，自然选择可以导致物种性状的分歧，使得没有大幅度改良的中间形态的生命体大量灭绝。”

生物学上一个著名的实验证明了这条规律。把两个不同品种的草履虫放在一个试管里，几天之后发现一个品种的草履虫占据了试管的上方，另一个品种则占据了试管下方。两者之间的区域什么也没有。

拿藤壶来做实验，结果也很相似。一个品种会占据线的上端，另一个则占据线的下端。（在营销中，当一个品牌试图占据两个不同的位置时，通常被称为陷入了“泥泞的中间地带”。）

两种竞争

这两条自然规律和非自然的营销领域有很大的相关性。个体（品牌）之间的竞争会改良物种。物种（品类）之间的竞争会使品类越来越趋向分歧。

比如个人计算机品类中的品牌。个人计算机的生产商若不持续改进和升级其产品，很快就会被排挤出这个行业。大多数产品和服务都会遭遇同样的情况。你不能将过时的产品卖给当下的顾客。

达尔文的第二条规律在营销中同样正确。物种（品类）之间的竞争推动品类日趋分化。康柏推出了第一台便携式计算机，重量为18磅[1]。实质上它是一个带提手的瘦身台式机。用户并没有称其为“便携”计算机，而是叫它“手提”计算机。

来比较一下现在的台式机和便携式计算机（现在称为笔记本）。劳拉的桌上是一台戴尔Dimension XPS T550（重29磅）、一个19英寸的索尼LCD液晶显示器（重17磅）以及微软人体工学键盘和鼠标（重3.5磅）。总重量是49.5磅。

但是在外出时，劳拉带的是一台东芝Protégé，重量只有4.5磅。你再也不能在一个台式机上装上提手就称其为“便携式”计算机。便携计算机或者说笔记本已经从台式机分化出去。

在外观上很难看出笔记本和台式机是源自同一个祖先，但我们想一想就能发现它们之间的关系，因为它们用相同的软件，并且都叫做个人计算机。

这个过程从未停止。后来，笔记本电脑这一品类分成了重6~8磅的全性能机型和3~4磅的超轻机型。

这是一种重要的概念，因为你的直觉可能会引导你走向相反的方向。如果你认为顾客是单一群体（确实有很多公司都这么认为），你的直觉就是要满足这群顾客的所有需求。其结果就是，一台笔记本电脑必须具备所有性能并且超轻。换言之，你就会把自己放在没有市场的泥泞的中间地带。

市场仅有一个“甜蜜区”只是个幻象，它很快会让位给多个甜蜜区。你希望你的品牌占据哪个区域？是试管的上部还是底部？试图占据两个区域就会直接陷入泥泞的中间地带。

汽车行业经常落入试图满足顾客所有需求的陷阱。所以每一年，小轿车都变得越来越长，越来越宽，镀铬越来越多，价格也越来越高。汽车品牌迟早会偏离它们的本位。

[1]1磅=0.4536千克。

分化的压力

达尔文用一个人类的例子来描述大自然作用在物种身上并推动其分化的压力。“船在靠近海岸的地方失事，对于会游泳的船员来说是游得越远越好，不善于游泳的人还是抓住船体的残骸比较好。”

如果把船员比做一个物种，在经过足够长的时间和足够多的船体失事之后，这个物种最终会分为两种：会游泳的和不会游泳的。泥泞的中间地带又是一个需要避开的地方。

如果这个世界上只有篮球和赛马两种运动，那么也会只有两种运动员：高大型和矮小型，或中锋和骑手，或长颈鹿型和小羚羊型。

在营销中，很容易看清品牌是如何随着时间“进化”的。1908年的福特T型车发展成了2004年的福特金牛座。不太明显的是经过相同的时间，品牌是如何“分化”的。

在1908年，福特只有一个车型、一个颜色、一个价格。如今，福特有10个不同的车型可供购买：

■福特维多利亚皇冠（豪华轿车）；

■福特伊克莱（Econoline）（厢式车）；

■福特旅行家（Excursion）（大型SUV）；

■福特探险者（Explorer）（SUV）；

■福特福克斯（Focus）（紧凑型轿车）；

■福特F系（皮卡）；

■福特野马（Mustang）（跑车）；

■福特漫游者（Ranger）（紧凑型皮卡）；

■福特金牛座（标准型轿车）；

■福特风之星（Windstar）（微型厢式车）。

现在福特的车型阵容外观不同，功能也有差异，但很显然它们有同一个祖先，就是福特T型车。

渐变改良了福特的品种，而分化在原本一个品类的基础上创造了另外9个。

注意，每个品类都是非常独立的。皮卡不是改进后的紧凑型轿车，SUV也不是改进后的跑车，尽管它们有一些明显的相似之处。

达尔文认为，人类不是从猴子进化而来的，虽然两者有同一个祖先。在远古某个时期，现代人是由创造了猿、大猩猩、黑猩猩、猩猩、长臂猿和猴子的同一棵大树的枝干分化出来的。

赶上竞争

任何想要赶上竞争的品牌都需要“进化”。你不能靠出售1908年的福特T型车来和2004年的雪佛兰迈锐宝（Malibu）竞争。福特这个品牌并没有变（品牌的LOGO也几乎没有改变），但是随着汽车行业技术的发展，其产品已经发生了翻天覆地的变化。

在某种程度上，这对所有品牌来说都是如此。要不被进化的竞争淘汰，“改变”是必须付出的代价。

大多数领先品牌都不会惧怕时间的流逝。只要它们一直赶上竞争，就能在市场上保持自己的位置。即使雪佛兰推出一台更好的轿车，福特也不太可能会失去自己的汽车领先者地位。

为什么会这样？因为靠一个更好的产品来改变购车者的心智是需要时间的。而时间站在领先者一边。监视竞争对手，并且跟进（或者超越）其发展，就是今天这个叫做品牌维护的游戏。

这是达尔文为营销人创造机遇（或者招致问题）的第二条定律。分化是创造新物种诞生的进化规律。新物种能轻而易举地消灭原有物种（或产品品类）。我们亲眼见证了个人电脑消灭了打字机。互联网对传真也正在做相同的事情。

“进化”一词在误导

“进化”暗含着从一个物种向另一个物种逐渐转变的意思，但在自然界并非如此。

达尔文在《物种起源》的原著中并没有使用“进化”这个词。事实上，他非常不情愿地在后期的版本中才使用了这个词，因为当时“进化”这个词显然已经与他的工作永远联系在一起了。

对达尔文来说，分化定律和渐变定律同样重要。如果大自然只是遵循“进化”这一条路径，那就意味着很多物种会非常相似，很难区分。那个动物是猫还是狗？很难说，都有可能。

达尔文的天才在于他认识到像猫和狗这样的物种可能有同一个祖先，但是它们为适应环境的变化而进行了“分支”或分化。随着时间的推移，物种之前的差异越来越明显，达尔文称为“自然界偏好极端”。[在打造品牌的过程中，“自然界也偏好极端”。看看劳力士、星巴克和丽思-卡尔顿（Ritz-Carlton）这些高端品牌以及斯沃琪（Swatch）、沃尔玛和好市多（Costco）这些低端品牌。]

如果地球的历史上只发生“进化”，那么这个世界将充斥着你能想象到的最大、最强、最坚韧的单细胞个体。

这真是糟透了。品牌的进化被普遍认为是一个营销概念。而品牌的分化并未能被普遍接受。但从长远而言，是分化而非进化，创造了绝大多数创建品牌的机遇。

来看看福特汽车公司。一路走来，福特错失了很多“分化”创建新品牌的机会。例如，跑车分支目前由保时捷主导，豪华轿车分支，由奔驰主导。福特也失去了主导SUV分支（后由吉普主导）甚至是微型厢式车分支（后由克莱斯勒主导）的机会。

“进化”或渐变是明显的战略：“每年我们都要制造出更好的产品、售以更低的价格，拥有比以往更可靠的性能。”但是分化则不然。事实上，你的直觉可能会将你引向完全错误的方向。

凯马特、沃尔玛和塔吉特

比较一下凯马特（Kmart）和沃尔玛。凯马特显然已经在大宗零售商的战争中输给了来自阿肯色州本顿维尔的对手。那么，凯马特做了什么？

他们聘请了新的管理层，减少了每周特价商品的宣传册，并确立了和沃尔玛相似的“天天低价”策略。

顾客喜欢“天天低价”吗？当然，这就是他们去沃尔玛购物的原因，沃尔玛连锁承诺“永远低价”。

另一方面，塔吉特（Target）刻意从沃尔玛的模式中分化出来。宽敞的走道、整洁的陈列和设计师商品把塔吉特品牌和沃尔玛品牌区分开来。塔古特的主题就是“便宜的时尚”。（美国著名脱口秀节目主持人奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）把这家店叫做"Tar-ZHEY"。）

塔吉特从大宗零售商的品类中分化出去，变成了“高档”大宗零售商。

如果你把塔吉特、沃尔玛和凯马特三个品牌放在一个“大宗零售店”的试管里，并把它们混合在一起，结果会发现塔吉特在试管的顶端，沃尔玛在低端，而破产的凯马特则处在泥泞的中间地带。

如果研究山姆·沃尔顿和他的沃尔玛连锁店历史，你会发现这个品牌经过了分化和渐变两个阶段。

最初，沃尔玛品牌是一个典型的分化故事。凯马特是当时领先的折扣连锁，在大多数大城市里都有它的店铺。沃尔玛没有和凯马特进行正面竞争，而是选择了在小社区开设店铺。

沃尔玛遇到的竞争很小，甚至可以说没有，它通过渐变每年都在壮大。一旦沃尔玛加强了它的仓库和分销系统，它就可以攻入凯马特的领地。“适者生存”决定了这场经典战争的结果。

两个品牌无法占据同一个位置

在生存斗争中，没有两个物种（或两个品牌）能占据同一个位置。如果它们企图这样做，其中一个物种（或品牌）会迫使另一个走向灭绝。

在长期来看正确的道理，在短期往往很难看清。一次明智的促销、好运气，或者其他营销奇迹在短期内可能都会推动品牌，但除非品牌最终找到一个有效的战略，否则就会在长期中销声匿迹。

就拿米勒淡啤（Miller Lite）来说，在经历了数年市场份额下滑之后，这个品牌最近宣布有些许回升，这得归功于它推出的“低热量”运动。（现在人人都在讨论低热量饮食。）

但是低热量对大众市场品牌来说是切实可行的长期战略吗？如果米勒淡啤想和百威淡啤(Bud Light)和库尔斯淡啤（Coors Light）保持在同一阵营，它就需要一个主流概念，靠“健康啤酒”是不行的。

特别是米克劳（Michelob）Ultra已经抢先上市，聚焦于低热量，比米勒淡啤的热量更低。Ultra就是低热量啤酒的首选。米勒在短期内或许会有一些销量，但从长期来看，它肯定会回到开始的原点。

拯救原有品牌只是其中一个方面，另一方面就是创建新品牌。为了拯救品牌花费了太多的时间和精力，而这些相同的资源若投注在新品牌上可能会取得更大的效果。

达尔文相信所有生物（植物和动物）之间必定存在联系，有源自某个原始祖先的共同血统。如果是这样，分化的数量就太吓人了。如今我们知道的现有物种有170万种，其中5万种有详细的描述。地球上生长的物种数量估计有1 000万至1亿种，而这个数字只是其中的一小部分。

这个数字还没有包括历史上已经灭绝的数百万物种，如恐龙、猛犸和其他很多生物。也许已经灭绝的物种比现存物种更多。在品牌的世界里也是如此。

“美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态”

分化造成了生命形态的增加，这可以被看成是一股积极的力量。达尔文在《物种起源》的最后两句话概括了他对生命的看法：“这样，从自然界的战争中，从饥饿和死亡里，产生了自然界最可赞美的东西——高等动物。认为生命及其种种力量是由大自然注入少数几个或仅仅一个类型中去的，而且认为地球这个行星按照地球引力法则旋转不息，从最简单的无形物体演化出如此美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态，而且这一演化过程仍在继续，这才是一种真正伟大的思想观念。”

看看50年或100年前没有的无尽形态的产品：电脑、手机和数码相机；淡啤、健怡可乐和能量饮料；松饼、冷冻脱水咖啡和酸奶酪；微波炉、有线电视、录像机和DVD。

研发实验室在未来还会继续开发出丰富的新产品吗？当然。

事实上，如此美丽和令人惊叹的新产品还会大量出现。每个新产品都是推出一个新品牌的良机。

新品牌能带给你的财富远远超出你的想象，但首先你要能抵挡住融合潮流的诱惑。

定律5　时钟收音机的诅咒

M.I.T.媒体实验室的创始人用了一张图来展示三大主流行业的未来融合趋势。

时钟收音机带来的破坏比所有政府机构和华尔街的投资银行家加起来的破坏还要大。

无所不在的时钟收音机的成功令原本理智的商业领袖们确信未来属于融合这一概念。

既然时钟可以和收音机融合成一个有趣并且有用的设备，那么如果所有产业都融合在一起会发生什么呢？

斯卡利做了什么

有人把对最近融合兴趣的激增归功于（或者归咎于）1992年9月15日《纽约时报》上的一段采访：“苹果公司主席约翰·斯卡利（John Sculley）宣称在后工业时代，四大巨头产业（计算机、消费电子、通信和信息）会融合在一起。”

“斯卡利先生描绘了一个新兴产业，他说在10年内该产业将带来3.5万亿美元的业务。”

“他说，这个产业将超过美国、加拿大和墨西哥经济总规模的一半。”

次年，《华尔街日报》也加入了融合的潮流：“这些日子，计算机、通信、消费电子、娱乐和出版这全球五大产业的领先企业都感到震惊。在相同的技术（随着更廉价地以数码形式传送大批量影视、声音、图片和文字的能力的不断提高）冲击下，这些产业正在转型和融合。”

同年，《财富》评论了太平洋贝尔公司（Bell Atlantic）对电信通信公司（Tele-Communication Inc.）的收购提议，对融合推波助澜：“融合将成为今后的热门词。不仅仅是宽带和电话公司的合二为一，它还关乎（电信（包括长途业务公司）、宽带、计算机、娱乐、消费电子、出版，甚至零售业）这些主要产业的文化和公司融合成一个超级大产业，为家庭和办公室提供信息、娱乐、商品和服务。”

也在同一年，《纽约时报》对融合也充满激情：“数码融合不是未来的期望，或者众多选择的一个，它是疾驰的列车。信息的所有形式（包括情感传递）的数字化已经证明其本身是正确、经济、环保、普遍适用、易用且如同光速一般快速的。”

《纽约时报》上近期一篇文章的标题如下：“随着两个强大产业的融合，巨变将要出现”，文章写道：“媒体和技术的融合早前就被预测，但仍未实现。现在终于显现出征兆——高速互联网大大提高了融合的可能性。”

说到做到

此外，很多主流出版物也说到做到。《华尔街日报》出版发行了一本叫做《融合》（Convergence）的夹带杂志。《商业周刊》（Business Week）举办了一场题为“全球融合峰会”的年会。

道琼斯在伦敦举办了一场题为“《华尔街日报欧洲版》年度CEO融合技术峰会”的年会。第七届年会的发言人包括戴尔公司的CEO迈克尔·戴尔和曾经担任康柏公司CEO、时任美国世界通信公司（WorldCom）CEO的迈克尔·卡佩拉斯（Michael Capellas）。

1999年，《福布斯》杂志发行了一期名为“伟大的融合”的特刊。这一期的专栏作者写得有些过火：“伟大的概念已经多次改变了我们。人类的历史也可以按照这些概念出现的日子进行划分：火、动物驯养、耕作和贸易、民主、帝国、君权神授、透视、牛顿力学、自由、量产、民族国家、进化和相对论、裂变、抽象、数字化、平等。我们这个时代的新兴概念是融合，它是世纪之交的支配性力量。”

民主、自由、平等、融合？你觉得这4个“伟大的概念”中哪一个与其他概念格格不入？

融合vs.分化

这是如今营销领域最重要的问题。你所选择的道路对你的品牌的成功有着重大意义。

创建一个新品类并确保你的品牌名能在顾客的心智中代表这个新品类并非易事。特别是在今天的环境下——产品设计和研发的重点并不在于创建新品类，而是合并既有品类。

如果品类融合，那么现有的品牌（和拥有这些品牌的公司）就会变得更加强大。如果掌上电脑（或者说PDA）与手机融合（如很多权威专家所预言的一样），那么PDA兼手机的市场就有可能被PDA的主导品牌Palm主导，或被手机的主导品牌诺基亚主导。

如果品类分化，那么新品牌就有了机会。

你知道我们相信哪一种观点。虽然媒体压倒性地宣扬融合，我们还是坚决相信融合不会发生。技术不会融合，而会分化。幸亏技术分化，否则要创建新品牌就几乎不可能了。

在最好的环境中，打造品牌也绝非易事，更不必说如今融合哲学大举侵入了公司的心智。

炒作大行其道

乔治·奥威尔曾说过，有些概念实在是太愚蠢，只有知识分子才会相信。

融合就是其中一个概念。互动电视是融合论者最青睐的东西。

据未来主义学家费丝·波普康（Faith Popcorn）说：“在将来某一天，我正在观看《甜心俏佳人》，我喜欢艾丽·麦克比尔（Ally McBeal）穿的外套，于是我把手放在电视机屏幕上。她会中断节目并且对我说，‘费丝，你喜欢我的外套吗？’‘是的，’我回答道，‘我喜欢。’她会说：‘有这些颜色。’我告诉艾丽我想要深蓝色或者黑色，或两个颜色都要。她说：‘不，费丝，你衣橱里已经有很多深蓝色和黑色的外套了。我觉得这次你可以尝试红色。’我说好的，第二天符合我的尺码的红色外套就送到我家了。”

当被问及这一设想什么时候能实现时，波普康女士回答说：“在接下来的5年之内。”（艾丽走了，费丝·波普康也再无机会体验艾丽的私人购物服务了。）

事实上，融合概念得到了知识界的一致支持。这里有几个例子：

■《未来的冲击》（Future Shock）的作者阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）说：“如今我们又一次向后融合挺进——这一次是以超级加速的速度。”

■《大趋势》（Megatrends）的作者约翰·奈斯比特（John Naisbitt）说：“所有东西最终都会走到一起。这将创造出我们耳闻已久的电信革命。以下是正在融合的概念和媒体：光纤、互动、数字、无线、电脑、娱乐、电视、电脑软件、电话、多媒体、手机、全球化、寻呼机、虚拟世界和网络。”

■《成功之本》（Seeds of Greatness）的作者丹尼斯·威特利（Denis Waitley）说：“最近我们步入了一个伟大的历史关键点，它将永远改变社会的运转方式。一个勇敢而全新的世界就在这里。”

■宽带领域的先驱约翰·马隆（John Malone）说：“媒体、电脑和电信正在融合成一个价值亿万美元的全球信息产业。”

■莲花开发公司（Lotus Development Corporation）的创始人米奇·卡普尔（Mitch Kapor）说：“认为电信和宽带是两个独立产业的观点已经过时了。”

■微软主席比尔·盖茨说：“个人电脑和消费电子产品的市场融合是一个巨大的契机。越来越多的消费设备正变得和电脑一样强大，彼此关联而且可以编程。所以开发让这些设备协同工作的软件就变得尤为重要。”

■数字设备公司的前任CEO鲍勃·帕尔默（Bob Palmer）说：“电脑、电信、出版、教育、娱乐和消费电子产业正在融合。这些产品和服务之间的差异正在迅速消失。”

■麻省理工学院媒体实验室的创始人兼执行总监尼古拉斯·内格罗蓬特（Nicholas Negroponte）说：“不要担心电视和电脑之间的差异，将来这两者将没什么差别。”

■互动公司（InterActive Corp.）CEO巴里·迪勒（Barry Diller）说：“人人都知道电视、电脑和通信网络正飞速成为一个无缝实体。”

你能相信吗？丹佛市正把自己推广成融合走廊。《福布斯》杂志上有这样一则广告：“就在此地，就是现在，在科罗拉多州的丹佛市，公司们正把声音、数据和视频结合在一起（融合），实现更快更可靠的全球互动。这一切都发生在这个把自己重新定义为21世纪的融合走廊的城市。”

伊利诺伊州也不甘示弱，它自称“经济融合”，描述如下：“经济中的不同技术平台正在融合，推动了商业的成功，并为将来创造了新机遇。为了在这种富有挑战的商业动态中蓬勃发展，公司正在寻求一个能提供坚实后盾并支持产业融合的州。伊利诺伊州正是产业融合的地方。”

凯斯支持融合

美国在线（America Online）的前任CEO史蒂夫·凯斯（Steve Case）是最早支持融合，也最热切坚信融合的人之一。据《纽约时报》报道：“他打电话给莱文先生（时代华纳的CEO），向他描述了未来媒体和互联网融合在一起的景象——个人电脑、电视和电话会成为新型信息和娱乐服务的并行数字通道。”

“我的动机是让美国在线利用好融合时代的这一机会。”凯斯先生解释说。

《今日美国》（USA Today）大肆宣扬了这项合并案的好处：“美国在线和时代华纳的联姻是走向曾经只在科幻小说中见到的未来的一大步。”

《福布斯》杂志这样评价凯斯合并案：“他描绘了一幅以顾客为中心的庞大画卷（如果这不会在术语上造成矛盾的话），它将成为媒体、通信、零售、金融服务、健康保障、教育、旅游行业中的一股力量，这股力量会与来自从报纸、电视、广播电台到电话公司、银行、经纪公司、汽车经销商、旅行社、当地照相馆、街角酒吧等的事物展开竞争。‘对越来越多的人来说，互动性将成为他们日常生活中越来越主要的一部分，’凯斯说，‘我们公司已经极佳地定位于变革的中心地带。’”

极佳的定位？史蒂夫·凯斯走了，杰瑞·莱文也走了，但融合还是在那里。

2000年2月7日，美国在线和时代华纳两个公司的市值加起来有2 400亿美元。现在这个公司（合并后简称“时代华纳”）的市值只有760亿美元，贬值了68%。

支持融合的公司

融合得到了电子产业的坚定支持。当然，电子产品不仅是个产业，它是国家经济的前沿。电子产业进步了，国家也进步了。

■索尼。据《广告时代》报道，索尼公司刚刚完成了一项彻底的重组，“以利用消费电子、信息技术、通信和娱乐融合的机会”。

2004年在巴黎召开的“索尼梦想世界”年会上，索尼美国公司主席霍华德·斯特林格（Howard Stringer）先生说：“在欧洲，我们是一个硬件品牌，而不是一个融合品牌。我们努力展现我们的数码融合领先地位，我们也将永远战斗在这个战场上。”

当被问及法国版的融合公司维旺迪环球公司（Vivendi Universal）的倒闭时，霍华德先生答道：“维旺迪正在退出这项业务，但还没有人让我们也退出。”

据《纽约时报》上的一则报道：“霍华德坚信，融合概念在索尼公司已经深深扎根，体现于影视业和唱片业务的执行官以及视频游戏设计师与工程师之间的无数合作中。”

继续做美梦吧，霍华德先生。

■三星。三星一则电视广告的标题是“让数码融合展现活力”。

广告说：“无论你身处何地、你是谁、从事什么工作，三星全数码将要兑现让数码融合展现活力的承诺。电视可以用来上网（也可以用来观看你最喜欢的电视节目的精彩片段）；冰箱冷藏食物（也可以在你站在炉子边时用来观看由DVD无线传输的辣味烹调DVD）。电话除了听和说之外，还能让你看到图像。”

三星电子的副主席尹钟龙说，技术融合将彻底改变我们的社会。他说：“技术的进步将使网络无处不在。”他相信在未来社会，网络、设备和时间之间的差异和对个人的限制将不复存在。

乘小猎犬号[1]去旅行吧，尹先生。进化正朝相反的方向进行，是走向分化，而非融合。

■飞利浦。当时欧洲最大的电子公司正在贯彻一个相似的战略，称为“联网家庭”（Connected Home）。它的战略是：“将公司定位成从独立的设备转向将智能组件植入家具、服饰、窗户和墙体的智能网络的领先者。”

飞利浦公司称，在联网家庭，“设备通过无线和互联网技术联系在一起，它们之间可以通话并交换数据”。例如，飞利浦的宣传册上说：“如果有人在客厅看电影时想要去厨房做爆米花，那么电影就会不中断地跟着他。”

■微软。全球最大的软件公司目前正投入巨大精力研发能够把所有东西连接起来的软件。《财富》杂志说：“作为主席和首席软件设计师的比尔·盖茨决定让微软的代码应用更普遍，通过软件网络将各种电脑、通信和消费电子设备都连接在一起，使得整个互联网和连接在网上的所有设备成为一个单一的可编程实体……这就意味着设法将微软代码植入手机、游戏机和其他消费设备以及几乎所有有电流的设备中。这样只要花少数的人力维护，这些设备就能一同运作。”

■英特尔。这家全球最大的芯片公司最近宣布一种新型的硅片“能模糊电脑和通信的界限”。

“它是我们迈向已经讨论多年的融合之路的又一步。”英特尔公司总裁保罗·欧德宁（Paul Otellini）说。

“过去有两个世界，电脑和通信，”贝尔实验室前物理学家艾伦·黄（Alan Huang）说，“现在它们将成为同一个世界，在任何地方我们都将有强大的计算机。”

■联想。联想是中国最大的个人电脑生产商，它刚刚推出了Supremia2，该产品跨越了电脑、音响和电视之间的区隔。中国家庭可以用Supremia 2观看电视节目、看照片并管理家庭账户。

联想公司的产品已经涵盖了数码相机、笔记本和掌上电脑，它相信融合能增强它的优势。

有趣的是，生产一系列产品的公司（索尼、三星、飞利浦和联想）都坚信融合。

管理层看着公司的产品线，一心想着怎样才能把这些东西融合到一起。

■NEC公司。自1977年以来，日本NEC公司一直致力于它的“电脑和通信”融合概念，简称"C＆C"。它是前任CEO小林宏治（Koji Kobayashi）钟爱的项目，C＆C几乎成为NEC公司内部的宗旨。

几年前，另一个前任CEO金子尚志（Hisashi Kaneko）预测说：“将来会出现个人电脑和其他电子产品之间的融合。在未来10年内，所有这些技术将融合在一起。”

■日立。日立公司数年前刊登在《华尔街日报》上的一则广告标题为“电脑、通信和信息内容之间的融合会通往何处？”（我们认为，哪儿也到不了。）

■西门子。公司网站就已经道出了全部：www.simens.convergence-advantage.com。

■佳能。为什么佳能公司要推出一系列个人电脑来补充其复印机和照相机产品线呢？公司副总裁说：“佳能涉猎个人电脑领域是为了利用电脑、影印、复印和传真的技术融合。”

这一趋势在2004年拉斯维加斯的展览上达到白热化程度。这一展览吸引了超过11万参观者和2 500个参展商。《新闻周刊》（Newsweek）报道说：“在上周的拉斯维加斯消费电子展览上，到处都是谈论已久的‘数码融合’产品。”

在拉斯维加斯的展览上，日本电子业巨头围绕一个称为“无处不在”的融合主题。《华尔街日报》报道说：“从狭义上说，‘无处不在’指的是传输信息的工具所组成的网络，而日本公司在这些信息传输工具上也最为出名……但知情人士都知道，‘无处不在’描绘的是一幅壮观的景象——从土豆到人到垃圾，所有东西都连接到一个随时随地能够接入的大网络上。”

[1]1835年英国皇家海军小猎犬号双桅帆船载着26岁的达尔文开始了伟大的发现之旅。——译者注

时钟收音机做了什么

无处不在的时钟收音机是否是这些疯狂的融合概念的开端？如果是，那或许还值得再看一下融合的这个种子产品。时钟收音机确实是如它看起来那样的革命性产品吗？

世界上有多少时钟可以收到无线电信号？很少。

世界上有多少收音机具备时钟功能？很少。

时钟收音机并没有受到普遍欢迎，尤其是酒店房间里的时钟收音机，似乎美国人都不知道怎么用。“我有工业工程领域的硕士学位和工商管理硕士学位，”一个用户说，“当我走进房间后做的第一件事就是关掉收音机，确保它不会在半夜用路况报道叫醒我，因为前一位顾客把闹钟设在早上四点。”

另一个用户则设法请求酒店的帮助。“我晚上去前台询问如何设置闹钟。前台的两位服务员都说有很多人询问这个问题，但是他们也不知道如何设置。”

不仅是时钟收音机让融合概念的狂热者们感到兴奋，另一个设备起到了更大的影响。

定律6　瑞士军刀式思维

从不错过任何一个趋势，绝对伏特加用这样一个广告跃入融合概念。

每个男子汉都有一把瑞士军刀，但你还记得上次看到有人用瑞士军刀上的剪刀剪东西是什么时候？上次看到有人用上面的螺丝刀拧东西是什么时候？上次看到有人用上面的镊子夹东西是什么时候？

市场上有很多瑞士军刀式的产品。它们得到了公众的关注，抓住了大众的想象力。它们被数百万地购买，接下来的几十年都被闲置在梳妆台的抽屉里。

瑞士军刀式的思维在美国公司里大行其道。（绝对伏特加在它著名的“瓶子”广告中也庆祝了融合概念。）

美国规模最大、最令人兴奋、最有活力的三大产业是什么？大多数人或许会说是电视、电脑和互联网。好极了，那为什么不把你的电视和电脑与互联网组合在一起？于是呼声四起，互动电视就是未来的浪潮。

以下是一些浪潮。

微软版互动电视

1997年，微软以4.25亿美元收购了WebTV电视网，此后的投入额超过5亿美元。结果很凄凉。如今，WebTV（名字现已改为MSN TV）拥有约100万的注册用户，相比于美国使用中的1亿电视机用户，实在是微不足道。

微软显然已经沉迷于融合。“比尔·盖茨已经成为信息时代的亚哈船长[1]了吗？”《纽约时报》问道：“盖茨先生的白鲸仍然是一个难以捉摸的有线机顶盒，微软公司希望通过将个人电脑、互联网和电视机组合成一个庞大的起居室娱乐和信息机器，借此再造个人电脑产业。”

同一年，微软投资了10亿美元购入Comcast公司11.5%的股份，后者是当时全国第四大有线运营商。据《纽约时报》报道：“Comcast将成为盖茨先生测试他对于融合世界构想的苗床。”

但那仅仅是个开始。1999年，微软向美国电话电报公司（AT＆T）支付了50亿美元，获得了将微软电视软件装入1 000万台AT＆T机顶盒的合同。但是AT＆T提供服务的机顶盒没有一个装过微软电视软件，而且由于AT＆T已经退出有线业务，这一合同又成为融合的一条死胡同。

微软还在继续尝试。继WebTV的冷淡反应之后，微软又转向了超级电视（UltimateTV）。相比微软为电视迷们设计的这个产品，时钟收音机根本不算什么。

使用超级电视所需要的费用包括DirecTV卫星订购费（每月22~83美元）、一个能同时收到两个频道的屋顶特殊接收器（50美元，外加200美元的安装费）、一台能录像35小时的卫星接收和数字录像机（399美元）和超级电视订阅费（每月9.95美元）。当然，你用自己的电视机，就可以省钱。

你可以用超级电视做什么？什么都可以，它是电视中的顶级产品。你可以录下35小时的电视节目，可以暂停并即时重放实时电视，可以同时观看和收录两档节目，还可以在看电视的同时发邮件、在线聊天。

弗雷德·艾伦（Fred Allen）曾说过，电视是85%的混乱和15%的犯罪。超级电视可能会导致100%的混乱。“如果在录像机上安装时钟让你很头痛，”《财富》杂志报道说，“超级电视会引发全面的神经崩溃。”

[1]《白鲸记》中执意要找到白鲸的蛮横船长。——译者注

美国在线版互动电视

在和时代华纳合并之前，美国在线就是融合的强烈支持者之一。1999年，该公司在休斯电子公司（Hughes Electronics）投资了15亿美元，获得在DirecTV卫星服务中播放美国在线电视（AOLTV）的权利。2000年7月，美国在线推出了美国在线电视服务，售价249美元的机顶盒能让用户在看电视节目的同时发送即时信息、阅读电子邮件、在线聊天和浏览网页。每月支付21.95美元的美国在线用户只需再支付14.95美元就可以收看美国在线电视。非美国在线用户除了支付机顶盒的费用之外，每月还需支付24.95美元。

支付所有这些花费，你能用美国在线电视做什么呢？《今日美国》的设想如下：“想象你坐在沙发上，在整面墙大小的等离子电视上观看由《烹饪之光》（Cooking Light）杂志制作的节目。美国在线时代华纳公司提供了数字版的菜谱。你把菜谱发送给冰箱，冰箱就会知道你需要牛奶，并到网上订购。”

《今日美国》称互动电视为“美国在线时代华纳公司的圣杯。它终将使电视观众能够通过电视屏幕进行通信、购物、玩游戏、获取信息、订阅新闻和娱乐节目”。（也许我们这样说很冒犯，但我们要指出两千年以来还没有人找到“圣杯”。）

可能和你预期的一样，美国在线电视现在出现了缺漏，并且不再接受新的用户。

NASCAR版互动电视

如果你是目前由时代华纳、Cox和Comcast共同推出的全国运动汽车竞赛（NASCAR）赛车服务的用户，你可以从7个不同赛车手的车舱观看比赛。你可以在一个特制的遥控器上按一个按钮，把电视画面从一个赛车手的角度转向另一个赛车手的角度，或者观看节目的标准播放画面。

一个月支付约20美元，你就能置身于赛车手的位置上，甚至还能听到他与指挥人员的对话。当新鲜感过后，当你因为观看角度不对而错过了一次大撞击，当你宁愿坐在沙发上吃爆米花喝啤酒，而不是按着遥控器上的按钮，你可能会对互动电视的价值有别的看法。

融合的支持者会说，时代已经改变了。尤其是年轻人，希望和电视这样的娱乐媒介发生互动。行业专家提出，像雷霆纳斯卡赛车（NASCAR Thunder）那样的电视游戏的成功就是证明。（相比于在电影等被动媒介的投入花费，在视频游戏这样的互动媒介上的投入要更多。）

确实如此。当你玩纳斯卡赛车游戏时，你是赛车手，可以控制车辆；当你观看全国运动汽车竞赛时，你什么也控制不了，你只不过是个指手画脚的人。

“人们并不想被动地观看电视，”美国电影协会（American Film Institute）的新媒体投资公司总监尼古拉斯·德马蒂诺（Nicholas DeMartino）说，“老年人想要被动，但年轻人在看电视的同时还会做很多事情，浏览网页或者打电话。”

老年人常常在看电视的同时看杂志，但他们并不想让杂志内容显示在屏幕的这一半边，电视节目显示在屏幕的那一半边。

年轻人也并不是因为想同时使用几个设备而想要将电视和电话、互联网融合起来。当你试着融合时，就要付出代价，这个代价通常是简单性、灵活性和易用性。

ABC版互动电视

“我们相信互动电视，”美国广播公司加强型电视（Enhanced TV）部门的总经理里奇·曼德勒（Rich Mandler）说，“因为它能使电视和广告更生动。”他的理由是，让消费者在观看排定的节目时有互动的事情可做，这样他们就会观看电视节目、广告和所有其他东西。

验证这一理由的第一个节目是《名人摩尔Ⅱ》（Celebrity Mole Ⅱ），该节目于2004年1月首播。美国广播公司也提供其他解释节目的简单互动版本，但大多数都需要用双屏幕观看。观众在电视屏幕上观看常规节目，同时用电脑在美国广播公司的网站上获取额外的内容。

《名人摩尔Ⅱ》是与众不同的，但是你需要有运行Windows XP多媒体中心软件的个人电脑才能获得所有节目内容。个人电脑中的电视卡接收标准播放图像，网站提供附加的图像。

听起来很复杂，事实上也的确很复杂。此外，有多少观众愿意在轻易按动遥控器就能观看电视节目时，费劲去启动电脑观看电视节目呢？

《新闻周刊》版互动电视

《新闻周刊》杂志对未来电视是这样描述的：“你回到家，抓起遥控器。当你开始解领带脱袜子时，顺便看看画面，你的个人电视导航就告诉你最新的节目。你找出孩子放学后看的节目，听到花店的提醒：给安妮丝阿姨生日送鲜花的时间到了，这束花可以吗？你看了看当天发出的汤米的报告卡，还有今晚可以选择观看的电影清单，这要看你有多喜欢《纯真年代》（The Age of Innocence）。你点击今天早上选择的如何烹饪红酒葱烧牛肉节目，你已经收到了所有的配料，因为节目自动把材料清单传真给西夫韦（Safeway）[1]，它已经送货上门了。”

这都是天花乱坠的宣传，事实完全不同。互联网是一个主动媒体。在用户敲击电脑键盘之前，什么都不会发生。互动性是互联网的本质要素，而电视则是被动媒体。

融合从根本上就是一个有漏洞的概念，但是当设法将一个主动媒体（互联网）和一个被动媒体（电视）结合起来时，这个概念就更糟糕了。

电视迷会愿意长时间放下百威淡啤去变换摄像机的角度或浏览网页吗？我们可不这么认为。电视导演这么做会获得报酬，但是普通观众却一无所获，他们为什么要这么做呢？

令人震惊的是，互动电视的概念已经存在很长时间，却几乎没有任何进展。华纳美运有线电视公司（Warner Amex Cable）于1977年在哥伦布市的俄亥俄州推出了第一个互动电视系统QUBE，但那是27年之前了。

1903年，莱特兄弟实现了第一次飞行。24年之后，查尔斯·林德伯格（Charles Lindbergh）独自飞越大西洋，自此飞机被视为可做飞行的运输工具。在莱特兄弟首飞的27年之后，美国航空公司、美国东方航空公司和美国环球航空公司开始载客飞行。

互动电视在发明27年后有什么发展吗？可以确定的是，它还没做好飞越大西洋的准备。

[1]美国连锁超市。——译者注

半互动电视

甚至半互动电视也没有做得很好。TiVo和ReplayTV于1999年推出之后就广受关注。用这些被称为“个人录像机”的很酷的电子产品，观众只要按下按钮就可以跳过广告录下电视节目。

迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）在《纽约时报杂志》（New York Times Magazine）2000年8月13日那一期写了一则封面故事。他认为TiVo的创办会终结大众市场。“1999年8月4日是美国人生活中另一个社会力量（大众市场）终结的开始。”作者还预计，到2002年年末，将有500万~700万台个人录像机投入使用。10年之内，将达到9 000万台。

麦克·华莱士（Mike Wallace）在《60分钟》（60 Minutes）节目中长时间赞扬TiVo。（之后的周一，TiVo的股价上涨了27%。）

在推出5年后，TiVo的注册用户还不到100万，而整个个人录像机行业的用户也只有200万左右。

TiVo和它的模仿者能幸存下去吗？毫无疑问。对相当一部分观众来说，个人录像机是那些“没有它就活不下去”的服务之一。TiVo的出现意味着大众市场的终结吗？不可能。

有太多的商业领导者过于极端地看待每个技术突破，“要么万能，要么一无是处”。TiVo要么失败，要么终结大众市场。

事实常常介于两者之间。尽管融合概念可能不入主流，也不代表发展趋势，但它还是有自己的市场。趋势几乎总是与分化的方向一致。我们预测，个人录像机市场份额最终大约会占电视市场的10%~15%，与超市的自主品牌所占据的市场份额相当。

使得融合概念看起来很成功的原因是这个概念能产生大量的公关活动。无论融合产品多么微小，每个产品发布时都伴随着大量的有利公关。

互动电话

《经济学人》（The Economist）4年前报道说：“似乎人人都认同手机将会迅速取代个人电脑，成为上网的工具。”根据福里斯特调研公司（Forrester Research）的调查报告，到2005年，在当年1.77亿手机用户中，将有97%能获取无线上网服务。

没有人问过我们这个问题，但我们认为这种情况也不太可能发生。手机兼具上网的设备很复杂，很难使用。它们的屏幕很小，只适合发送短信和简单的图片。[1]

欧洲的电信产业已经大举进军互动电话领域。为了研发下一代互动电话（就是所谓3G电话）的系统，该行业已经严重负债。《纽约时报》报道说：“早期购买许可证和建立网络的疯狂热潮，使电话运营商们背负了约3 300亿美元的巨额债款。”（运营商能否赚回成本投资也值得怀疑。）

为了证明此项投资的合理，电话运营商很快引用了日本NTT移动通信网公司（NTT DoCoMo）推出的iMode服务所取得的成功。它是全球成长最快的电话服务，约有4 000万注册用户。

有了iMode服务，你可以接收短信、购票、下载手机铃声。从理论上来说，你可以用iMode手机浏览网页，但你看到的只是网页的一小部分，你所看到的内容也可能毫无意义。

大多数用户在使用iMode服务时，将时间都花在浏览大约3 000个iMode网页上，这些网站由约2 000个左右的互联网内容运营商提供。看起来正在发生的是一个典型的分化过程，即iMode网站从传统的互联网上分化出来。

今后将不只有一个互联网，而是有两种网站：传统的互联网网站和可以通过手机访问的缩减版“iMode类型”的网站。

[1]此处是指手机“传统上网”功能。——译者注

智能手机

瑞士军刀式思维的例子还有智能手机。它把掌上电脑和手机及互联网服务结合在一起。很多智能手机还融合了数码相机。所有主流手机生产商都在推销这种手机，包括诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子和日立。此外，Handspring（现在隶属于掌上电脑公司PalmOne）等掌上电脑的生产商也推出了智能手机。

像诺基亚的新N-Gage，当手机与视频游戏机和MP3播放器集合在一起，会变得多智能呢？有多少青少年游戏玩家买得起300美元的手机？额外还要每月支付25美元的通话费、10美元的在线游戏费、30~50美元的新游戏下载费，还有50美元的一张多媒体卡用来听MP3。同时，便携式游戏机的黄金标准，任天堂Advance SP售价100美元，已经卖疯了。

一些生产商还在手机上增加了键盘，并称为通信设备，而不是智能手机或者手机。比如说诺基亚9210通信机，它是一个手机、掌上电脑、无线邮件收发设备，还能上网，可以连接到数码相机上。它还安装了Word、Excel、报告浏览器和文件管理器等软件。你还需要什么？

简单、可靠、方便、低成本、易操作、体积小、重量轻、防过时，这些性能如何？

每个月花10美元在手机上收看电视有多明智？Sprint公司正在推出一项叫MobiTV的新服务，宣传说“随时随地看实况电视”。或许正如一个用户评论说：“有时，某地，看实况幻灯播放。”

我们在书中对iPhone的预测似乎没有应验，iPhone如今成为过去10年中最成功的高科技产品之一。但这并不影响我们提出的一条基本定律：未来属于创造新品类的产品，而非那些将现有品类融合起来的产品。我们仍然对之深信不疑。

iPhone创造了一个叫做“触屏智能手机”的新品类。所以，现在手机有了三个品类：①主要用于通话的传统手机；②主要用于消息传送的带键盘的智能手机；③主要用于浏览网页的触屏智能手机。

我们未能考虑周全的是谷歌、脸谱、推特和其他社交网站的兴起。这一趋势成就了主要用于浏览网页的触屏智能手机。

分化仍然在手机领域不断发生。触屏智能手机正在分化成两个品类：一个在高端市场，一个在低端市场。苹果公司也已经意识到这一发展。就在最近，苹果公司推出了两款新iPhone：一款定位在高端市场的iPhone 5S和一款定位在低端市场的iPhone 5C。

没人可以完全准确地预测未来，你唯一能确认的事情就是：分化是未来的趋势，未来会有更多的分化，出现更多的品类和更多建立新品牌的机会。

转移问题

如果融合科技将占主导地位，那么它必定会从潜在顾客群中吸引用户。

谁最有可能购买手机和掌上电脑的融合产品？笼统地讲，有两类潜在顾客。第一类是“灯塔顾客”[1]，通常来说，这类人是所有新技术的主要目标群。你能想象，这些人没有手机或掌上电脑吗？我们无法想象。

此外，这些灯塔顾客很有可能拥有最新的手机或掌上电脑。这意味着如果他们购买融合产品的话，他就要扔掉一部完美的手机和一部完美的掌上电脑。有多少人会这么做？

第二类人是既没有手机也没有掌上电脑的潜在顾客。这部分人大多数收入低，且不成熟。我们大部分人先学会走，然后才学会跑。真的有人指望没有手机和掌上电脑的用户冲出去买一部五六百美元的融合设备吗？

转移问题不会影响到的一类人是专栏作家，他们为这些融合产品撰写热点评论。他们早已免费得到了所有可能会用的产品。对这些专栏作家来说，把免费手机和免费掌上电脑丢进抽屉，用免费的融合产品，可没什么问题。

转移问题甚至影响到一些实用的融合产品。没有电视机或者显示器，DVD播放机就没什么用处。你可能认为大多数人会购买电视机和DVD播放器的融合产品，而不是单独购买两种设备，但是顾客不会这么做。

走进百思买（Best Buy）或者Circuit City电器店，看看人们是怎么做的。大多数人进店购买一台新电视机或一台新DVD播放机以取代旧的设备。很少有顾客会同时买两种产品。如果生产商能找到办法让电视机和DVD同时坏，那么融合产品或许能找到更大的市场。（奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）写的The One-Horse Shay诗中有暗示这类事情很少发生的幽默。）

[1]早期尝试者或灯塔顾客对新生事物和新技术非常敏感，喜欢新的尝试，对价格不敏感，是潮流的领先者。——译者注

照相手机

相对来说，照相手机的市场表现比智能手机好一些，这里有个原因，就是便利性因素。照相手机能让你拍照后几乎立刻通过邮件发送出去。要做同样的事，你可以用独立的数码相机和笔记本电脑或台式电脑，但是没有照相手机那么便捷。你必须把两个设备连接起来，然后打开软件。

便利性是一个强有力的激励因素，它确保了某些融合产品的成功。照相手机拍出的照片和独立的数码相机拍出来的一样好吗？不，但这并不重要，因为照相手机更便利。

另一方面，有些大单位顾虑到照相手机对员工的隐私和公司机密构成威胁，所以禁止在工作时使用照相手机。那怎么办？这些公司的员工要买一部工作时用的手机和一部下班后用的手机吗？

但是，从某种意义上说，照相手机并不是真正的融合产品，因为它没能替代数码相机。每个摄影爱好者很可能有一部数码相机外加一部照相手机。（时钟收音机也没能替代时钟。）

所有互动产品

尽管大多数融合产品都不怎么成功，很多公司还是疯狂地急着把互动性融入产品中。

■互动汽车。富达投资公司（Fidelity Investment）和通用汽车公司合作，让你在开车时能查看证券投资甚至交易股票。该服务通过通用汽车的OnStar系统提供。

■互动加油泵。BP石油公司（原英国石油公司）耗资2亿美元在28 000个加油站安装了连接网络的加油泵，这样驾车者在给汽车加油的同时还能往脑袋里装新闻标题和路况报告。

■互动家庭。《今日美国》的母公司Gannett公司在ZapMedia.com公司投资2.7亿美元，这家网络公司研发了一种将互联网接口与硬盘、DVD/CD播放器和MP3播放器连接起来的电器。电视观众只要用遥控器和无线键盘就能介入和储存录像、音乐、电子邮件和其他网页内容，这些资料随后可以导入电视机、收音机、个人电脑和其他设备。

■互动钢琴。你可以用雅马哈和卡西欧互动钢琴下载演奏文件，键盘会随着乐谱发光，想要成为钢琴家的人就会知道这些曲目是怎么演奏的了。

■互动手表。每月花10美元，你不仅能知道准确的时间，而且还能获得体育、新闻、天气、股价咨询以及个人短信和约会信息。Fossil、西铁城和Suunto生产的这类手表使用微软的个人智慧个人物品技术（smart personal objects technology,SPOT）。微软希望把SPOT植入闹钟、冰箱磁贴和钥匙圈中。

■互动玩具。英国刚起步的Intrasonics公司发明了一项技术，能让玩具对来自电视机、收音机、CD、DVD或者个人电脑的声音做出反应。例如，在电视机屏幕上出现狗时，玩具狗能摇尾巴并发出叫声。（没什么大不了，真狗早就能做到了。）

■互动休闲椅。La-Z-Boy推出了全球第一把“电子休闲椅”，该产品装有无线键盘，只要有适当的硬件，就能让你通过电视机上网。

■互动服装。芬兰Reimar公司推出了Smart Shout夹克，能让穿着该夹克的人在跑步时通话。衣服的可拆卸腰带中植入了微处理器、喇叭、麦克风和电话适配器。处理器把所有人的电话储存在一个组里。把标签拉出来，对着肩上的麦克风讲话，你的声音就会被小组其他成员听到。下一步会是上网功能吗？

■互动印刷广告。数码融合公司（Digital Convergence Corporation）推出了CueC.A.T，该产品能让使用者扫描印刷广告上的特殊条形码。随后你把CueCat扫描器插上你的电脑，电脑就直接把你带到广告主的网站。

《福布斯》杂志总裁詹姆斯·贝里恩（James Berrien）为CueCats感到无比兴奋，他把CueCats推荐给85万户订户：“我们自豪地首次发布来自数码融合公司的CueC.A.T技术。这是福布斯的‘第一次’，它揭开了通信的新纪元——杂志出版和数码时代的融合。”

■互动钢笔。高仕（Cross）钢笔推出了全新的融合钢笔（Convergence Pen），它的特点是内有扫描仪，让用户能连接到网站。

■互动纸张。E Ink公司和Gyricon Media公司（由施乐公司的帕洛阿图研究中心分拆而来）都在研究电子纸张，这种像纸一样的薄片由数千个微囊组成，通电后能显示白色、黑色和其他颜色。E Ink的总经理说电子纸张是广播和印刷之间的交叉产品。（这是个坏信号。）

■互动冰箱。三星推出了一款售价8 000美元的双开门冰箱，该冰箱的两扇门作为9英寸[1]高11英寸宽的平板显示器的接驳站，该显示器能连接高速互联网服务以及卫星和有线电视服务。你也可以把它和DVD播放机和录像机连接，这意味着你可以在10英寸屏幕上收发电子邮件、上网冲浪、看电视或电影以及为家人和好友留下文字或视频短信。（我们做这些杂事时用磁贴。）

■互动洗衣机。德国的演说专家发明了超级洗衣机。这种叫做Hermine的互动洗衣机能够听懂人说出来的话，比如“预洗，然后95度热水洗涤，以1 400转速脱水，并在半小时后启动”。

■互动汽水售货机。2001年5月，可口可乐推出了一种外表很炫的汽水自动售货机，该种售货机允诺把公司的强大品牌与互联网营销和技术潜力融合起来。这些被称为iFountain的自动售货机受到了技术缺陷的困扰。《今日美国》评论说：“最终，可口可乐的iFountain试验可能是该公司自十几年前推出和撤回新可乐以来最大的营销溃败。”

■互动厕所。该技术融合了传统管道和用来分析成分、监控使用者的体温和血压的电子装置。（融合创下了新低。）

■互动家电。LG电子推出了HomNet，这是一种能让LG家电彼此交流的网络。系统的核心是一台售价8 000美元的互联网冰箱，是其他电器的“服务器”，整个系统包括洗衣机、微波炉、空调和数字投影电视。

你能用3万美元的HomNet系统干些什么？LG的宣传手册中有这样一个场景：一位女子忘了按HomNet上的洗衣机的启动按钮，于是她在办公室登陆www.dreamlg.com并启动家里的洗衣机。

省点钱吧。你只用花1 800美元就能买一套Salton iCEBOX（糟糕的名字），它包括了电视机、DVD/CD播放器、上网设备、调频收音机和家庭监视单元。

这些互动产品汇总的大多数都是愚蠢的，有些产品有一点点优点，有些产品如果能提供便利性的话还是可以成立的。

[1]1尺寸=0.0254米。

便利性的作用

说说名字很恰当的“便利店”，它们通常和加油站联系在一起。便利店的价格更低吗？不。品牌更好吗？不。选择更优越吗？不。它们存在的唯一理由就是便利。你在停车加油时可以买很多杂货和盥洗用品。

同时请注意，便利市场通常只是任何品类的一小块。比如，典型的便利店只占啤酒、软饮料、视频和盥洗用品的很小部分。同样，我们预计，能提供便利性的照相手机、电视机/DVD/录像机融合设备和其他融合产品将最终占据各自市场的很小一部分。

如果你的公司是你所在品类的主要竞争者，那又何必要花心思去兼顾融合产品的市场呢？让给那些为Brooksoine、Hammacher Schlemmer、Herrington和The Sharper Image公司供货的公司去抢夺这些混合产品吧。

从Palm到Handspring，然后再回归

共同发明了Palm Pilot的唐纳·杜宾斯基（Donna Dubinsky）和贾弗里·霍金斯（Jeffrey Hawkins）开办了一家名为Handspring的公司，该公司推出了一款和Palm类似的产品Visor。Visor和Palm的主要区别在于Visor有一个扩展槽，能接驳很多模块，包括从相机、全球定位系统到录音机的所有东西。超过2 000个开发商签订协议来开发Visor模块。

模块市场多少是个灾难，于是Handspring转向了Treo，该通信设备结合了手机、掌上电脑、无线电子邮件、短信和网页浏览功能。Treo获得了大量支持性的公关宣传。

■“该通信器是手持设备中的突破……是我用过的最好的个人数字助理，也是最强大的手机。”《华尔街日报》的沃尔特·莫斯伯格（Walter S.Mossberg）说。

■“Handspring的智能Treo掌上通信器正是我要的类型：声音、电子邮件、浏览和更多功能。”《财富》杂志的彼得·刘易斯（Peter Lewis）说。

■“最终，这是个真正能用的混合产品。”《商业周刊》的斯蒂芬·怀尔德斯特姆（Stephen H.Wildstrom）说。

Treo的销售从未和大肆宣传相匹配，而曾经股市价值数十亿美元的Handspring被Palm公司以1.9亿美元收购。（贾弗里·霍金斯一个人的Handspring股票价值就曾经达到39亿美元。）

与为了实现媒体融合而投入到基础设施上的努力相比，以上这些产品简直不值一提。举个例子，1999年，电视网络行业老手莫里·艾亚巴特（Mory Ejabat）通过私人集资为一家叫做Zhone科技公司的新公司筹集了5亿美元。他的目标是发明一种单体设备，该设备能提供电话、互联网、有线电视、广播电视和无线服务功能。不出所料，《商业周刊》把他的构想称为“数码融合的圣杯”。

Zhone盒子的销售目前还接近于零。

令人气馁的不是以上故事中产品的失败。在自由企业制度下，失败是意料之中的事情。令人气馁的是经理人学到了错误的教训。

他们认为概念从来不会有错，总是执行上出问题了。唐纳·杜宾斯基说：“我们学到了惨痛教训，生产这些产品很困难，和网络运营商的关系也难以管理。”

没有一个字提到把Handspring带向了错误道路的情况。没有一个字提到融合，甚至没有人质疑过融合概念。

没有比媒体的大肆宣传更能蒙蔽客观思考了。Handspring自以为走上了正确的路，因为《华尔街日报》《财富》和《商业周刊》都说它是对的。这些人认定，任何得到媒体赞同的概念的失败都必定是执行出了问题。

随着时间的推移，媒体的大肆宣传在“信仰”这个大坝后不断累积，直到有一天，大坝无法支撑下去，信仰就此崩溃。结局并不漂亮。互联网发生了这种情况，融合概念也会发生这种情况。

大肆宣传进行的时间越长，结局就越痛苦。互联网大坝在建成三四年后就倒塌了。关于融合的大肆宣传迄今为止已经累计超过10年了。

媒体集线器、媒体播放器、媒体中心

支撑融合大坝的是一阵阵的“媒体”新产品，它们的名字有媒体集线器、媒体播放器和媒体中心等。《快公司》杂志说：“消费电子产品允诺已久的圣杯（融合）已经到来。这一次，今天的启动设备是网络媒体集线器——机顶盒，它让你能在个人电脑和家庭影院系统之间共享文件。”

惠普、GoVideo和Gateway公司最先推出媒体集线器。你花不到300美元的钱，就能买一个盒子，该盒子能把所有基于电脑的娱乐带入起居室。它摆放在你现有的家庭影院设备上，并通过标准视频和音频输出线与电视机和音响链接起来。

与此同时，微软方面将努力方向定在了媒体播放器，这个软件安装在用户的电脑里或者其他设备中，并且开放了一个通过互联网传输的门户，业内人士称为“富媒体”（电影、音乐、视频），就像浏览器是浏览网页的门户一样。微软和Realnetwork的RealOne播放器现在分享媒体播放器市场。

微软还为Windows XP开发了“媒体中心”软件。该软件有一个特殊界面，让你用内建的电视调谐器控制电脑。现在你能在证监房间内使用遥控器在电脑上看电视或看照片、视频和DVD电影。

索尼、惠普、捷威（Gateway）和戴尔都推出了媒体中心电脑。但是这些融合产品能找到市场吗？当然，它们可能在大学寝室或者狭小的公寓里找到一个位置，但是大多数人更可能在电视机上看电视，在电脑上做运算。

迈错方向的一步

全能盒子是迈错方向的一步。电视机的趋势是大型平面屏幕。电脑的趋势是小型笔记本。媒体中心盒子将分成普通观看设备和普通运算设备。

当评估一项新技术的前景，当产品使用像媒体这样无所不包的术语时，就总会亮红灯。

“你今晚想干什么？”

“我要回家看媒体。”

人们不会这么说，他们通常不会买有那样名字的产品。

史蒂夫·乔布斯在媒体中心问题上有正确的认识。当被问及苹果公司是否会推出那样的产品时，他回答说那种产品就像苹果推出能做烤面包的电脑一样不合情理。

我们同意他的观点。媒体中心会被烤焦。

但是乔布斯只是一片狂热中的唯一反对声音。融合观念几乎已经被普遍接受。迈克·兰伯格（Mike Langberg）在影响力很大的《水星报》上的一篇关于消费电子产业的文章中说：“当所有的热门词指向一个方向时，要留神。”

大肆宣传正在破坏融合这座大坝。

笔输入电脑

让我们仔细看看融合论者是怎样想的。在个人电脑发明前，有两种主要的写作交流方式。你用钢笔或者铅笔把字写在纸上，或者你可以用打字机做同样的工作。

我们仍然用钢笔和铅笔在纸上写很多字，但是打字机已经基本上被电脑取代。

权力会被滥用，运算能力也是一样。高科技产业的天才们发现了利用个人电脑的运算能力把钢笔和纸张交流以及打字机融合起来的方法。

于是笔输入电脑诞生了，大肆宣传也紧跟其后。

1992年4月，《经济学人》杂志吹嘘道：“电脑进入了第三次成形阶段。第一次是锁在空调房内的庞然大物。20世纪80年代，电脑收缩成台式机，成为个人电脑。”

第三次成形？笔输入电脑？《经济学人》杂志预测：“接受钢笔大小手写笔的指令而不是键盘或鼠标指令的电脑以及其他发明将改变市场格局，其剧烈程度相当于个人电脑在10多年前出现时那样，并且有潜力像当时那样创造丰厚利润。”

《经济学人》报道说：“为主导这个新市场，竞争已经激烈展开。微软从4月开始发售笔输入软件。硅谷的Go公司很快跟进。IBM公司刚开始通过特殊订单向大客户发售ThinkPad笔输入电脑。到年底，可能有10多家公司将加入IBM、NCR、NEC、Grid和Momenta的行列，进入笔输入电脑市场。”

笔输入电脑很快就收场了，和它登场时一样快。1992年秋，当时的苹果公司主席约翰·史考利说：“一年前我们都在谈论笔输入电脑，谁曾想到这个行业会在一年之内开场和收场？”

一开始是笔输入电脑，现在是平板电脑

你应该赞扬融合论者，因为他们从不放弃。即使笔输入电脑失败了，但是融合论者想，也许我们可以把笔输入电脑和键盘电脑融合在一起？

可以非常肯定地说，大批电脑融合产品中的最新产品已于2001年铺向市场。它叫做平板电脑，它有可以手写的屏幕，也有可以打字的键盘。

微软是主要支持者。光是2002年，就有8家生产商推出了微软设计的平板电脑版本。比尔·盖茨满怀信心地预测：平板电脑将在5年内替代笔记本。

毫无可能。到2003年年底，平板电脑只销售了50万台，相比之下，笔记本该年销量达到3 600万台。

准备好迎接下一波大肆宣传吧，那时有人会发现人类沟通的第三种方法。通过笔，通过键盘，还有通过嘴。

声控电脑会是下一波浪潮吗？

定律7　糟糕的创意从未消失

1945年的霍尔飞行汽车和1961年的“水陆两用车”是交通工具中很多融合失败例子中的两个。

在媒体、学术界和几乎整个高科技领域对融合概念的坚定支持下，还有谁会怀疑融合会到来？

学过历史的人就会怀疑。乔治·桑塔亚纳（George Santayana）说：“遗忘历史的人必将重蹈覆辙。”

为了帮你回忆，以下是融合漫长而悲伤的历史。

■还记得小型飞行汽车吗？当通用航空在第二次世界大战后开始迅猛发展后，融合论者设法把飞机和汽车融合在一起。

1945年，特德·霍尔（Ted Hall）发明了会飞的小汽车。马路将变得过时，交通堵塞也将成为历史，你可以在任何时间到任何地方去，行动完全自由。

美国每一家飞机制造商都想乘机利用霍尔的发明，康维尔公司（Convair）成了幸运的买家。1946年7月，康维尔公司根据霍尔的飞行构想推出了康维尔118ConvAirCar。公司的管理层信心满满地预测该产品的年销量将至少达到16万台，每台售价1 500美元，机翼的费用须额外支付，也可以在任何机场租赁。

尽管媒体大肆宣传，康维尔的飞行汽车只生产了两台。听说这两台车现在都被闲置在加利福尼亚州埃尔卡洪的某个仓库里。

3年后，莫尔顿·泰勒（Moulton Taylor）推出了空中汽车（Aerocar），它是带可拆卸机翼和尾翼的运动型轻便汽车。空中汽车在当时得到了大量的公关支持。福特汽车公司曾考虑将其大量生产。但是不出所料，空中汽车遭遇了和霍尔的飞行汽车同样的命运。

糟糕的创意从未消失。2002年8月2日，《纽约时报》上刊登了一则关于泰勒飞机汽车的大篇幅报道（几乎占了全版）。报道说：“有机翼的汽车，是很多飞行小伙子的梦想机器。”

随后还有保罗·莫勒（Paul Moller），他用了40年的时间来研发M400空中汽车（Skycar），它是一种可以像汽车一样驾驶简单的个人飞行器。如今，莫勒已经花费了5 000万美元、耗时43年、结了3次婚，但他的梦想仍未实现。

为了让飞机和汽车的融合体驶离地面，人们已经投入了数百万美元。和很多项目一样，飞行汽车试图解决一个无法解决的问题。汽车要足够重才能在地面上行驶，而飞机的重量要足够轻才能从跑道上起飞。

第二次世界大战后的这些努力并非人类第一次想让汽车飞向天空的尝试。1903年12月，莱特兄弟进行了第一次飞行。《大众机械》（Popular Mechanics）杂志在1906年4月刊上发布了第一则关于飞行小汽车的专题报道。

最终胜利的是分化，而不是融合。如今，我们有很多类型的飞机（喷气式飞机、螺旋桨飞机和直升飞机）和很多类型的汽车（轿车、敞篷车、旅行车、紧凑型厢式车和SUV），但没有飞行小汽车。

■还记得汽车船吗？融合论者应该研究一下德国公司Amphicar在1961年隆重推出的汽车和船的融合体。和所有的融合产品一样，水陆两用车的任何一项功能都不好。购买者的评价是，在路上开起来像船，在水上浮起来又像车。

糟糕的创意从未消失。为了成功推出汽车船，已经投入了数百万美元。1983年出现了Amphi-Ranger，1992年出现了Hobbycar，1994年出现了Aquastrada Delta，1996年出现了Dutton Mariner以及2003年出现了March WaterCar和Gibbs Aquada。

2003年Gibbs的产品发布把握了以往汽车船产品发布的风格。“Gibbs科技公司于周三宣布了英国历史上最激动人心的工程项目成就之一——高速两栖技术（HSA）开发成功。Gibbs演示了该汽车在水中的速度能达到每小时30英里，在陆地上能达到每小时100英里。”

随后，你就会在身边的湖里看到Dobbertin HydroCar。

■还记得可视电话吗？尽管AT＆T公司和其他公司早在20世纪20年代就开始为之付出艰辛努力，但今天全球投入使用的可视电话系统只有65万套，并且大多数都是商用。（有谁会为了打电话而盛装打扮呢？）

坏创意从未消失。最近Vialta公司推出了Beamer TV，这个售价150美元的设备可以让你用一台标准的电视机进行视频通话。（一对设备就需要300美元。）经历了80年的尝试之后，还有人相信可视电话的前途吗？

■还记得3D电影吗？每隔几十年，它们就会重回我们的视线，在票房掀起很大热点。Teleview公司在1922年推出了第一部3D电影。20世纪30年代的《校园甜心》（Campus Sweethearts）轰动一时。1952年《恶魔先生》（Bwana Devil），1960年《13幽灵》（13 Ghosts），1983年《大白鲨》（Faws 3-D）。2003年，《非常小特务之3D立体出击》（Spy Kids 3-D:Game Over）。

夏普和两家美国公司（X3D和Stereo-Graphics公司）正在生产用于行业展览会、橱窗展示和电视街机游戏的3D显示器，但是不要指望3D会取代2D。它是新鲜事物，不会成为主流产品。

（事实上我们早就有3D电影了，那就是戏剧，在百老汇和其他地方都非常轰动。）

■还记得在起居室可以显示当天报纸的电视机吗？当20世纪50年代，电视走入大众视线后，融合论者开始寻找将电视与印刷媒体结合起来的各种方法。你可以用电视机打印出报纸和杂志。此外，你还可以打印出你想要阅读的报纸的版面。

不要笑。爱普生（Epson）公司推出了一系列可以演示和打印静态图片的电视机产品。“不出5年，我们预计这项业务将达到3亿美元。”爱普生家庭娱乐部门的总监说。

■还记得20世纪40年代大肆炒作推出的Bendix洗涤烘干一体机吗？为何现在大多数人还在用独立的洗衣机和干衣机？

■还记得电子录像机（EVR）吗？哥伦比亚广播公司（CBS）在EVR上投入了好几百万美元，但这个把电子图像和照相结合起来的尝试却毫无结果。在电子录像机系统中，彩色图像以编码方式记录在黑白胶卷上。当胶卷在连接了彩色电视机的电子录像机播放器上播放时，编码经电子扫描后还原成显示在电视机屏幕上的彩色图片。

■还记得由施乐和其他公司推广的“未来办公室”吗？在未来办公室中，所有的办公设备都会连接成一个主系统。它从来没有实现过。（如今，所有的宣传都是关于“未来之家”。当前的计划是，家里所有的电子设备将连接成一个主系统。一模一样的糟糕创意。）

■还记得通用汽车公司在1964年的纽约世界博览会上推广的“未来之路”吗？未来道路将由筑路机建造。这种机器有一个街区那么长，80英尺高，需要30人操作。每小时能够修筑1英里长的四车道加高高速公路，能压平路上所有的障碍物（也许还包括反对修建高速公路的环保主义人士和他们的律师）。

■还记得传真电话一体机吗？当20世纪70年代传真机盛行的时候，融合论者开始尝试将传真机和电话机结合在一起。传真电话一体机有望成为那个年代的热门货。（你有一台传真电话一体机吗？你知道谁有吗？）

■还记得电脑和电话的融合体吗？就是附带电话的那种电脑。康柏、北方电讯（Northern Telecom）、王安电脑公司和AT＆T在20世纪80年代中期推出了电脑和电话的融合产品。这些生产商认为，把电话和电脑结合在一起是很自然的事，因为声音和数据早已实现在一根线上传输。不用说，电脑和电话的融合产品一无所成。

■还记得家庭娱乐中心吗？一个名叫Advent的公司发明了投影电视机，电视机的屏幕有40~60英寸。但是投影电视并没有达到Advent公司能量充沛的首席执行官伯尼·米切尔（Bernie Mitchell）的期望。米切尔曾任职高保真音响生产商先锋公司（Pioneer），因运营成功而被招聘过来。他决定把Advent的翅膀伸向家庭娱乐中心。当然，Advent最终还是破产了，家庭娱乐中心也同样破灭了。

有趣的是，投影电视成了非常成功的产品。如果Advent当初集中精力于最初的产品，该公司可能今天还会健在。

■还记得垒球/橄榄球混合球场吗？专业球队在这样的体育场比赛能省钱。融合思维的纪念碑——匹兹堡的三河体育场（Three Rivers Stadium）被炸掉了，并被独立的垒球场和橄榄球场所取代。最近，费城的老兵体育场（Veteran Stadium）遭遇了相同的命运。

1982年，位于明尼阿波利斯的赫伯特·翰弗瑞大都会球场（Hubert H.Humphrey Metrodome）是美国建造的最后一个多功能体育场。20多年后，明尼苏达双城队（Minesota Twins）、明尼苏达维京人队（Minnesota Vikings）和明尼苏达大学橄榄球队都想要新体育场，我们不怪他们。

■还记得福特Ranchero和雪佛兰E1 Camino的轿车/卡车混合车吗？尽管这些融合概念的汽车销售业绩平平，但今天的汽车生产商又在重新启用这个概念。雪佛兰Avalanche和SSR、凯迪拉克Escalade EXT、斯巴鲁Baja和悍马H2 SUT（运动型多功能卡车）是市场上最新的轿车/卡车混合车。此外还有林肯Blackwood，它很快上市又很快撤市，是至今汽车历史中寿命最短的车型。

■还记得贝尔波音V-22 Osprey吗？一款直升机/飞机的混合产品？政府至今已经在Osprey上花费了120亿美元，但它在试飞中发生了3次事故，导致30人死亡，其中26人是海军士兵。

在Osprey项目中，最令人惊讶的是行业专家几乎压倒性的肯定。“不要放弃这个概念，它是过去40~50年里航空领域里最具革命性的东西。”佐治亚理工学院（Georgia Institute of Technology）旋翼飞机技术研发中心主任丹尼尔·施格拉（Daniel P.Schrage）博士说。

可能这没什么奇怪的。飞行汽车和汽车船的项目也得到了交通专家几乎一致的支持。也许这是一个森林和树木的问题。局内人只看到树，而局外人看到的是整片森林。

■还记得多用途歼击轰炸机F-111吗？数年前，美国国防部部长罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）使每个人都相信，用单独机型来执行特定任务对每个部队来说都是浪费。他说，要替代这种作战方式，就要设计制造出一种可以执行所有任务的多合一机型。

从成本、培训和战术应用角度看，结局就是一场灾难。F-111至今仍然放在五角大楼的仓库里，几乎没有使用过。所有部队还是继续订购和使用各种类型的飞机，每种飞机都是和执行某项特定任务。

■还记得能把外套变成夹衣的可脱卸夹层吗？为什么如今大多数人还是有独立的外套和夹衣？为什么我的汗衫没有和裤子融合在一起？我的袜子没有和鞋子融合在一起？我的T恤衫没有和短裤融合在一起？

■还记得导弹邮件吗？1959年，邮政和美国海军联合试验了一种新的邮件递送方式。在人类登上月球前，一位邮政官员信心满满地预言说，用制导导弹将邮件从纽约递送到加利福尼亚、英国、印度和澳大利亚，都只需几个小时。（快闪开，邮件导弹来了！）

家中无融合

在生活中的几乎各方各面，事物都没有融合。订婚戒指没有和结婚戒指融合起来，钢笔没有和铅笔融合起来，椅子没有和沙发融合起来，地毯没有和地毯衬垫融合起来。

当然，如果你努力找，还是能找到融合的例子。然而，通常这些融合的东西都是边缘产品，便利性是其驱动力。

最终，橡皮确实和铅笔结合在一起，但这个结合产生了更好的铅笔吗？并没有。产生了更好的橡皮吗？也没有。但这样的结合使得使用更方便。

看起来在两个领域中都会很好的往往在两个领域中都很糟糕。展开时可变成一张床的折叠沙发既不是更好的床也不是更好的沙发。但对一些人来说，它很方便。（但大多数拥有足够金钱和空间的人都会买独立的沙发和床。）

洗发水和护发素的二合一产品既不是更好的洗发水，也不是更好的护发素，但它也很方便。（但大多数人购买独立的洗发水和护发素，因为他们认为这样的产品更好。）

大多数家庭拥有浴缸和淋浴的组合，但当人们有能力购买单独的一项时，他们就会分开购买。

尝试从未停止

数年前，我们的一个朋友放弃了一份在大公司里轻松又赚钱的工作，加入了一家叫做名人坊（Celebrity House）的新起步的快餐公司。他说，这是一个很有活力的概念，因为它会结合最吸引年轻人的两个零售概念——唱片和汉堡就像淘儿唱片行（Tower Records）和汉堡王融合在一起）。

结果一团糟。不仅唱片沾上了油渍，这个概念也受到了打击，合伙人损失了所有的资产。

他们从来不吸取教训。在欧洲，麦当劳试图把汉堡和酒店融合起来。这种叫金色拱门（Golden Arch）的新型连锁店把传统的商务酒店和麦当劳餐厅结合在一起。（我们相信，一定有很多职员会抱怨在一个汉堡酒店里举办商务会议。我们在哪里开会呢？）

结果拱门并没有带来辉煌的成绩。在开业3年后，麦当劳将金色拱门酒店出售给了Rezidor SAS公司，很快被改名为帕克斯酒店（Park Inn）。

在美国，麦当劳正试图把星巴克类型的咖啡屋和汉堡餐厅融合起来。这种叫做McCafe的咖啡店的特色是供应浓咖啡、糕点和美食家三明治（gourmet sandwich）[1]，并设置在供应全线汉堡和油炸食品的传统麦当劳餐厅内。

我们去不同的地方理发和干洗衣物，但我们可以肯定的是这并不会为某些创业家带来融合的机遇。

但在另一方面，看起来却是机遇。一家名叫男性护理（Male Care）的公司开创了集合理发、洗车和干洗服务的一站式连锁店。法国杂志《护理趋势》（Tendances Trends）认为，男性护理公司是百家独一无二的国际企业之一。

男性护理公司是在逆流而行。我们曾经在同一个地方理发和剪指甲，但现在我们会去两个不同的地方，理发店和美甲店。这是分化在起作用。

在影像租赁开始流行的时候，几乎每家药店、超市和杂货店都加入了这项业务，开设起打着“今晚租盘录像带”的口号的小亭子。如今你几乎看不到这类小亭子了，因为影像租赁的顾客都会到百视达（Blockbuster）等专营店。融合几乎从未奏效。

[1]精心制作、菜式新鲜的三明治。——译者注

融合永不灭绝

纵观历史，融合概念抓住了人们的想象力。鱼和女性的结合体美人鱼以及鱼和男性的结合体男性美人鱼，数千年来都让公众着迷。

还有希腊神话中的人马，这种生物有马的身体和腿以及人类的头、肩膀和手臂。

另外还有希腊神话中的牛头人，半人半牛。还有大力神派出的多头生物九头怪蛇以及沉迷于狂欢和纵欲的森林之神萨堤罗斯，这种长得像人的生物有着马尾巴和山羊的腿和耳朵。

漫画书中的英雄蝙蝠侠和蜘蛛人也是证明融合概念不断流行的例子。

就如融合概念一样，当一个概念能抓住人们的想象力时，它就能在容易受骗的公众心中永生。

有一些人从不听劝。一位观察家说：“虽然融合没有达到早先预期的高度，但它仍然是未来的发展方向。多媒体业务的执行官员说，只是这条路还很漫长，要投入更多的金钱，也比最初设想的要复杂得多。”

对此，我们可以借用电影《坦克大战》（Battle of the Bulge）中麦考利夫将军的话作为回应，那就是“胡扯”。

定律8　高科技品牌的大树

主计算机分化出了软件、中型计算机、个人电脑硬件和个人电脑软件。

达尔文用跳跃性的想象力看清了“生命的大树”，这个生命的分化过程经历了数十万甚至数百万年。

我们就很幸运。我们能够在短得多的时间内看到品牌是如何分化的。就拿计算机来说，宾夕法尼亚大学的工程师们在1946年种下了这颗种子，他们发明的ENIAC是第一台通用全电子数字计算机。

在计算机时代打造品牌

1951年，雷明顿·兰德UNIVAC计算机的推出以及随后IBM主机计算机的推出，标志着计算机时代的真正开始。现在这个时代是什么局面呢？

50多年以来，全世界都见证了惊人的产品爆发：迷你计算机、中型计算机、个人计算机、网络计算机、笔记本和掌上电脑以及成千上万的软件产品。现在有计算机杂志、简报、网站和互联网，还有大量的计算机咨询公司。

计算机这棵大树的生长和分支创造了很多强大而有价值的品牌，包括IBM、优利系统（Unisys）、惠普、太阳微系统、西贝尔（Siebel）、甲骨文（Oracle）、SAP、戴尔、苹果、Palm、英特尔和微软。

计算机大树的主干（IBM）市值1 670亿美元，然而其他11家公司的股市价值有8 520亿美元，而且这棵大树上还有成千上万个其他的分支。

有一个有趣的假设。如果IBM给每个主要的计算机分支都推出独立的品牌，IBM是否会成为计算机领域的宝洁公司，其销售额是否会比现在的翻上几倍？

在计算机行业发生的情况，同样出现在其他每个行业。电器、汽车、饮料、化妆用品、食品，在你能说出的行业里都能发现分化在发挥作用。随着时间的推移，品类会分化成两个或更多的品类，为建立新品牌创造源源不断的机遇。

时间只朝一个方向流逝

数代以前，人们生活得很简单。大多数人都以务农为生，仅有少量的衣服和几台电器，如果有自己的药箱，也只有几瓶药。从此以后，我们经历了几代人的分化，生活也变得复杂了很多。

如果融合是趋势，那么就意味着数百年的分化会突然停止，生活也将越来越简单。

可是不然。

生活永远也不会变得简单，只会越来越复杂。无论你看什么树，有一个事情是可以确定的。在未来，会有更多的分支、更多的品类和更多的品牌。

知识就是力量。知道品类最终会分化这一点对寻找机会创建新品牌的营销人来说是很有用处的。

个人计算机的分化

最初的三大品牌是苹果IIe、Commodore Pet和Radio Shack TRS-80。所有早期的个人计算机都是自我包容的，也就是说键盘、中央处理器和显示器都集成在一个盒子里。

现在你认为个人计算机技术接下来会发生什么？

融合论者会四处寻找有用的设备与个人计算机结合起来。电脑打印机如何？如果你无法打印自己的工作成果，个人计算机还有什么好呢？

今天有什么个人计算机是和打印机融合在一起的吗？据我们所知是没有。趋势恰恰相反。相对于一个集成的盒子，绝大多数台式个人计算机都有独立的键盘和显示器，当然，还有独立的电脑打印机。

让我们从不同的角度来看融合。如果你是生产商，并且认为自己看到了将个人计算机与打印机融合的机会，你会选择哪一种打印机：

■激光打印机：彩色还是黑白？

■喷墨打印机：黑白还是图片？

■气泡喷墨打印机？

■旅行、桌面还是大批量打印机？

■快速（昂贵）还是低速（廉价）打印机？

打印机种类的不断繁衍（或者说分化）使得融合注定是个失败的主张。总是会有新的打印机出现，你要将哪一种打印机与计算机融合在一起呢？

照片打印机也已经朝一个新方向分支出去了。售价更高的彩色打印机不使用墨水，而采用热升华技术（连续色调，没有墨点）。

个人计算机领域发生的情况几乎是其他每个行业的典型。随着时间的推移，分化会创造出新品类，而新品类创造出建立新品牌的机会。

个人计算机品类的分化创造了建立很多新品牌的机会：显示器品牌优派（View Sonic），键盘和鼠标品牌罗技（Logitech），操作系统品牌微软，芯片品牌英特尔，硬盘品牌希捷，调制解调器品牌贺式（Hayes），存储器品牌Zip、Migo，打印机品牌爱普生、利盟，激光打印机品牌惠普，金融软件品牌Quicken，投影仪品牌富可视（InFocus），扫描仪品牌UMAX，电脑音箱品牌Altec Lansing和标签打印机品牌Dymo以及很多将来会出现的新品牌。

什么品牌是由个人电脑和其他产品结合创建而来的？据我们所知是没有。

这些“分化”品牌中的单个品牌（微软）的股市价值就几乎是整个IBM公司的两倍，而后者在早期是计算机行业的主导品牌。事情就是如此。至少从打造品牌的角度来看，品类某一分支的价值通常都会超过整个品类的价值。

那么，真正的机会在哪儿？是把所有的东西放在一起还是分开？

Palm计算机公司把“电子管理器”功能从个人计算机中分离出来，建立了第一个掌上电脑品牌Palm。Research-in-Motion公司把电子邮件功能从个人计算机中分离出来，建立了第一个无限电子邮件设备品牌“黑莓”（Blackberry）。

并不是每个分支都能创造建立新品牌的机会。举例来说，在拨号调制解调器有一个技术难关，就是连接速度最高56K，不可能生产出与电话网络铜线连接的更高速度的调制解调器。因此，贺式公司（Hayes）从14K发展到28K然后到56K，调制解调器的发展就停止了。调制解调器成了大众商品，贺式公司破产了。

在高科技品牌的大树上，显然会有一些枯死的分支（和死亡的品牌）。

分化并不总是破坏性的

可能看起来很奇怪，电脑并没有终结微型计算器业务。每年被出售的计算器有数百万台。但是由于进化，计算器变得越来越小，越来越轻也越来越便宜。而且一种新型的科学计算器也已经出现了。

在大多数情况下，新品类会和老品类并存。电动剃须刀没有终结手动剃须刀，电动牙刷也没有终结传统的牙刷。生活还在继续，但由于分化的作用，生活也变得越来越复杂。

在个人计算机领域，另一个发展中的品类就是“智能键盘”，是一种便宜、简洁、耐用、轻巧和低能耗的文字处理器。（这些特性都是个人计算机所没有的。）AlphaSmart是这个领域的领先品牌，其产品重两磅，售价230美元，是由苹果公司的两位工程师发明的。它没有触摸板，没有调制解调器，没有扩展槽，只有可以储存100页打印文字的内存。这是坏消息。好消息是AlphaSmart只需要一组AA电池就能工作700小时。

MailStation之于收发电子邮件，就如AlphaSmart之于打字。MailStation只做三件事，但都做得非常出色：①写电子邮件；②发送电子邮件；③接收电子邮件。MailStation售价不到100美元，附加每月10美元的互联网服务费。

注意！简单的拆分思维和分化思维并不同。有太多公司认为去掉产品上花哨的东西就能为家用市场创建一个新品类。（汽车生产商常常减少轿车上的镀铬量，再作为经济型轿车销售，这种做法也是行不通的。）

从IBM的PCjr开始，几乎每个主要的个人计算机生产商都尝试过简配战略，但几乎都不成功。最近的例子还包括3Com的Audrey、索尼的eVilla、英特尔的Dot.Station、甲骨文的NIC、Gateway/AOL的Touchpad、霍尼韦尔（Honeywell）的WebPad、康柏的MSN Companion以及康拍的iPaq家庭互联网电器。

简化现有产品的配置意味着价值比成本降低得更快。双门轿车的生产成本并非只有四门轿车的一半，所以汽车行业售出的黄门轿车也比四门轿车少很多。

在Palm的PDA产品线中，Zire是成功的。这个简单的设备不包括电话、照相机和上网功能等任何融合设备。它非常热销，因为Zire就是Palm品牌的意义所在——小巧简单的电子管理器。

其他领域的分化

以半导体为例。真空管（实质上就是巨型半导体）在发展成晶体管之前并没有变得越来越小，晶体管是半导体这根大树枝上完全独立的分支。

大型的真空管生产商（Western Electric、Sylvania以及其他公司）中没有一家完成向半导体的转化。相反，微处理器领域中的大品牌都是像英特尔和AMD这样的新品牌。

以掌上电脑为例。有的公司耗资几十亿美元，试图把Palm这样的掌上电脑与手机以及其他设备结合在一起，但真正的行动却是在向着相反的方向发展，即公司为某些特定的行业定制特定的硬件和软件。

外科医生可以使用Epocrates和Allscripts医疗保健解决方案等公司提供的掌上电脑软件来检查药物之间的相互作用并计算出用药量。他们还可以使用掌上电脑写处方并发送给药店。他们可以为不同的服务设定价格并撰写病历。

服务生可以使用装有Ameranth软件的手持设备向餐厅厨房直接发送菜单，留下更多的时间与顾客闲谈，可能也会因此得到更多的小费。

销售人员可以使用装有Inventiv Pocket Advantage软件的手持设备输入订单并检查库存和发货情况。一线员工通过减少很多和传统销售工具相关的管理性工作每天节省1~1.5小时，这是非同寻常的事情。

Epocrates、Allscripts、Ameranth和Inventiv那样的品牌会获得巨大成功吗？大多数可能会失败，因为这是抽奖游戏。但至少它们是有机会成功的，因为它们正从现有的品类中分支出去，而融合几乎注定失败。

为满足特定行业的需求，包裹递送公司已成为改良掌上电脑的先驱。目前UPS、联邦快递和Airborne公司为司机配备了扫描仪和无线掌上电脑，能够把信息输入全球包裹跟踪系统。这些可不是小项目。UPS在无线技术上花费了2.5亿美元，联邦快递花费了1.5亿美元。

专用掌上电脑市场可能是Palm等通用设备市场的4~5倍，打造品牌的机会也就相应地增加了好多倍。

全球定位系统的分化

微处理器解决方案催生了一大批的高科技产品（和高科技品牌）。

这些产品中的大多数都利用了全球定位系统。GPS最先是为军事开发所用，基于卫星系统能使使用者确定他们所在地球上的任一点的经度和纬度，误差在15英尺之内。GPS配件已经成为军队生活的一个必要部分，它被装在车辆上（人们称为蓝军追踪器）或被装在地上（人们称之为插件）。

不出所料，融合论者也没有放过GPS，他们试图把GPS与掌上电脑融合在一起（GeoDiscoverty Geode和Rand McNally公司的StreetFinder GPS），或把它与个人计算机融合在一起（TravRoute公司的Copilot）。这些品牌中没有一个可能成功。

为什么说蓝光追踪器不是一个有效的融合例子？毕竟，GPS设备已经集成在战车上了。

真正的融合和为了便利而组合在一起的产品之间有一条清晰的分界线。蓝光追踪器虽然形体上被集成在车辆上，但在功能上它还是一个独立的产品。

这就像汽车上的广播。你可以将这个广播从汽车上拆下来，它仍然是一个可以使用的广播，而将一个融合设备上的两个功能拆分开来通常会得到两个毫无用处的部件。

对GPS来说，一个更好的方向是成为独立的单元。Garmin和Magellan（好名字）为远足爱好者、水手和小物件爱好者生产GPS单元。赫兹Neverlost是另一种基于GPS的导航系统。通用汽车公司的OnStar服务也一样。GPS设备能在白天或黑夜的任何时候告诉你身处何处。

那么公司如何通过分化来开发GPS这个大枝干呢？一个方法就是将市场的一个板块独立出来。

不针对所有人，只针对一些人

针对儿童的GPS设备如何？Wherify无线通信公司[公司创办人蒂莫西·内尔（Timothy Neher）在公园差点丢了他兄弟的孩子后创办了这家公司]出售一种轻型GPS设备，你可以把它像手表一样系在孩子身上。

Wherify手表被称做“孩子的遗失寻回系统”，经过编程后，它能在孩子离开设定区域后对父母发出警报。它还有一个“恐慌按钮”，会提醒父母和911紧急电话接线员。（Applied Digital Solution和GBSTracks公司生产类似的产品。）

之后就有了“狗的遗失寻回系统”。AVID身份识别系统公司（以及Destron Fearing公司）生产的并不昂贵的微芯片能够植入动物体内。每个芯片都带一个独一无二的数字，能让兽医、放牧人、动物医院和其他人通过扫描仪识别这个动物。正在使用中的AVID扫描仪超过18 000个。

Wherify公司针对儿童，AVID公司针对狗，而国际公路安全公司（Road Safety International）针对青少年。该公司生产的黑匣子能监视青少年驾车。这种盒子叫SafeForce，能记录车速之类的数据。当驾车人速度太快或转弯过猛时，盒子就会发出警告，父母们可以事后检查盒子看他们的孩子驾车时的速度。

随后又出现了DriveCam，有些公司正在安装这种设备来敦促员工安全驾驶。这种设备装在后视镜的后面，大小和Palm掌上电脑差不多，能记录司机看到和听到的东西以及由急刹车、突然加速、急转弯和碰撞产生的4个方向的重力。

缩小市场

打造品牌最可靠的方法就是把一项现有技术应用到一个狭窄的细分市场中。举一些例子：雷达探测器（Passport）、呵气酒精测试仪（PNI）、找鱼器（Smartcast）、高尔夫射程探测仪（StarCaddy）、个人里程/速度/卡路里计算器（SportBrain）、天气追踪器（Davis）、语言翻译器（Phraselator）、手持电力消耗仪表（Kill A Watt）以及假身份证探测仪（IDLogix）。

甚至还有狗叫翻译器（Bow-Lingual），能把狗叫转换成人的语言。当狗对着麦克风叫时，它的声音会和80种声音记录进行比对。狗叫被分成6大类：高兴、悲伤、受挫、愤怒、自信和渴望关爱。狗叫翻译器随后随机选择语句来匹配类别。虽然Bow-Lingual不太可能会取得很大成功，但它证明了一条通用的定律，那就是品牌是由“狭窄”思维打造的。

纽约、波士顿和其他马拉松比赛使用ChampionChip异频雷达收发机，它重4克，安放在参赛者鞋带的塑料容器中，这种收发机能为上万运动员测出精确的个人结果。它们追踪运动员在跑步过程中花费的时间，称为芯片时间，而发令枪时间则被视为官方结果。（有一天芯片时间可能会变成官方时间。）

医药领域吸引了大量的创业家，他们开发了一大批有用的新产品：糖尿病试纸（Onetouch）、葡萄糖检测器（GlucoWatch）、便携式除颤器（HeartStart）、肥胖监视器（PSC）、无线心率监视器（Polar）以及植入式心脏起搏器（Gem III DR.）

对这些和其他高科技产品来说，问题总是一样的：如何把设备做得更小、更轻、更便宜，以拓宽市场。分化的思维有助于解决这些问题，融合思维作用恰恰相反。

GlucoWatch的原型有砖头那么大，太大而无法携带。“产品体积大时，我们可以随意移动元件来排解故障，”公司研发总监说，“一旦我们把它搞对了，挑战就是让它的体积变得更小以利销售。”

生物测定学中的分化

“9·11”事件后，安全变成了一个大问题。由于这个原因，高科技中的生物测定学变成了最热门的领域，这项技术能通过指纹、眼睛和其他身体特征来识别人的身份。

“门禁”设备多年来的分化过程是很有趣的事。最初是钥匙，至今全球仍然有超过90%的锁使用钥匙。随后出现了含有微芯片的门卡，能够进行内部编程。所有现代的酒店和汽车旅馆都将钥匙换成了门卡。

最新产品是使用射频识别技术的非接触式卡（ProxCard）。只要把这种卡在门锁前晃一下，锁就会打开。（安装了E-ZPass系统的过路收费亭也使用相同的技术。）

指纹扫描仪（Indentix）是门禁的另一个分支。你很容易丢卡，但不会把手放错地方。与之竞争的技术还有宣称是最精准的生物识别技术的虹膜识别（Iridian）。显然，世上没有两个相同的虹膜。

眼睛比手指具有优势，据说罪犯可以用蜡模来制作假指纹。（看《犯罪现场调查》（Crime Scene Investigation）节目可以学到的另一个有趣的小知识。）

用蜡模复制眼睛就难得多了。

部件品牌的分化

分化思维应该能鼓励创新者问问自己：“我们可以聚焦于一个新产品的什么部件来建立品牌？”事实是，卖电池（金霸王）比卖手电更赚钱，卖胶卷（柯达）比卖相机更赚钱，卖软件（微软）比卖硬件更赚钱。

最新的高科技部件是存储卡。2003年，全球存储卡的销售额超过30亿美元。CompactFlash卡是一个领先的存储卡品牌，能用在尼康和宾得数码相机中，也能在惠普Jornada和iPad掌上电脑和诺基亚手机中使用。

很快会有一天，用来开锁的射频识别（RFID）微芯片会打开库存控制的巨大市场。贝纳通（Benetton）已经订购了1 500万射频识别标签（飞利浦），用来跟踪服装生产、运输和销售。5 000家店的射频识别读取器将收集门店数据并自动发送给贝纳通。

宝洁公司已经在潘婷洗发水瓶和Bounty纸巾包装上测试了射频识别芯片。吉列公司也在锋速3剃须刀上测试了这种芯片。

但是射频识别技术的最大推动力来自沃尔玛。该公司最近要求它最大的100个供应商在所有的箱子和货盘上加上芯片。行业专家估计这样要求意味着每年将卖出约80亿条标签。

软件的分化

没有比计算机软件更能证明分化思维的力量了。成千上万的成功品牌都是通过开创聚焦的专业软件品类而建立起来的。

拿苹果电脑来说，它曾经是世界上最大的个人电脑生产商，现在成了以Wintel机器（使用微软Windows软件和英特尔微处理器的电脑）为主导的市场从属者。

如果苹果公司走的是标记“分化”而不是“融合”的道路，情况会如何？

1984年，苹果公司推出了麦金塔，是“为我们中的其他人生产的第一台电脑”。麦金塔有什么引人注目的地方？它的图形界面包括下拉菜单和“桌面”设计，你可以在电脑屏幕上打开过个文件，就像在真正的桌面上那样。

在微软推出Windows之前，麦金塔就推出了窗口。不幸的是，IBM在1981年推出了第一台16比特真正意义上的办公室个人计算机（PC），比麦金塔早了两年半。（成为更好，不如成为第一。）

到1984年，IBM PC和它的模仿品早已成为个人电脑这个行业的标准。用户们极不情愿做出改变，即使是明显更高级的产品。这就让微软有时间开发叫做Windows的跟风软件。（对创业家的警告：不要重复劳动。复制别人的概念，并换一个新的面孔是通向成功的最可靠的方法之一。）

对苹果公司来说，答案很明显。如果苹果公司没有推出麦金塔，而是推出了像Windows那样的纯软件产品，情况会如何？如果苹果这么做了，它可能就像微软那样处于主导地位。（在股市上，2003年微软的价值是苹果的36倍。）

融合可获得公关，但分化才是盈利的所在。如果你研究每个失败的大型联合企业的历史，你通常会发现途中未被采纳的转折点。途中的转折点可能会把公司带向成功的顶峰。这个转折点就叫“分化”。

苹果公司曾经考虑过这个战略吗？当然没有。可以想象到他们对这种战略的反应：“我们身处电脑行业，我们不是在做电脑软件业务。”

电脑电子表格的战争

VisiCalc是早期软件的超级明星，它是最早的电脑电子表格，非常实用，很多商业和专业人士为此就购买唯一能够运行这个软件的机器，8比特的苹果II代。

16比特的IBM PC的推出为16比特VisiCalc创造了机会。最先抓住这个机会的电子表格产品是莲花1-2-3（Lotus 1-2-3）。（每个新产品、每种新服务、每次新技术发展，都会创造出很多不同方向的打造新品牌的机会。）

莲花1-2-3之后获得了巨大的成功。在几年时间中，莲花发展公司是全球最大的个人电脑软件公司，销售额甚至超过了微软。

令人困惑的是，融合思维已经深植于莲花1-2-3和很多其他成功的品牌中。莲花1-2-3起了这个不寻常的品牌名是因为这个产品集合了“电子表格、信息管理和图片于一身”。

新莲花1-2-3新发布的广告中包含了310个词，只有一个是“电子表格”，而且直到第11句才出现。该产品是分化在融合包装下的成功。

在软件和其他产品中，“捆绑”会造成融合有效的假象。然而，在大多数情况中，“捆绑”是把“必须拥有”的产品和可能成为大众商品的产品捆绑在一起。微软办公软件的捆绑把莲花1-2-3踢出了局，就是一个好例子。

在球场上，捆绑是最有战斗力的，但在市场上则不是。

你如何同微软公司那样的软件巨头竞争？你不会效仿微软，像它那样把产品捆绑销售，就像莲花公司试图对Smartsuite那样做。捆绑只在具备垄断性力量的领先者身上适用，你应该从主流中分支出去寻找出路。

Intuit公司用3个品牌做到了这一点，每一个都在各自的领域中成为领先品牌。Quicken（个人理财）、Quick-Books（小企业会计）和TurboTax（税务准备）。

如今Intuit公司年销售额达到了14亿美元，净利润率超过10%。尽管如此，微软Money软件只占了很小的市场份额。

电话的分化

70年来，美国的电话业务一直被此山的统治者AT＆T垄断性地控制着。结果，电话系统成了一项少有分化、几乎没有新品牌的单项运营。

几乎每个垄断者的本能就是违反自然规律。把所有的东西都放在一个名字下，不允许任何分支过程发生。[美国邮政服务公司（The United States Postal service）就是这种类型的一个好例子。]

1968年，联邦通信委员会剥夺了AT＆T的电话设备垄断经营权（Carterfone决议）。一年之后，允许以MCI为首的竞争对手使用AT＆T的网络。最终美国司法部在为期10年的反垄断诉讼中获胜，导致了AT＆T在1984年破产。

舞台是为几十年的分化而设。无绳电话、车载电话、移动电话，这些只是一部分的创新。

第一部手机是摩托罗拉在1983年推出的DynaTAC8000x。你可能已经注意到，给高科技领域的每个新产品一个长而复杂的名字是必要的礼仪。

第一台计算机并不叫计算机，它被称为“电子数字积分计算机”。第一台个人电脑是MITS的Altair 8800微型计算机。（嘿，摩托罗拉，如果要给第一部手机取个简单的名字，情况会如何？就像诺基亚那样。）

即使摩托罗拉公司是手机领域的先锋（曾占有全球市场45%的份额），它在竞争中还是输了。诺基亚，一个单一产品的公司，占据了全球传统手机市场35%的份额，而摩托罗拉只有15%。

像手机这样增长迅速而又充满活力的产品，如果要发挥出最大的潜能，就必须脱离大型联合企业的限制性环境。全球约有10亿用户，或1/6的人口在使用手机。

个人电脑业发生了相同的情况。IBM无法和单一产品公司戴尔相比。新产品或服务越具有活力，其潜力越大，就越需要分支或脱离公司的主宰。（分拆是一种方法。）

最起码这类新产品需要一个全新的名字，但是这些新产品极少有可能被分拆或获得一个新身份。

当我们建议IBM的管理层为他们的新个人电脑（IBM PC）取不同的名字时，我们被告知，这个新产品对IBM的未来太重要了，所以绝不能不用IBM这个名字。结果很遗憾：21年以来，IBM在个人电脑业务上一直处于亏损。2003年，IBM第一次在该业务上略有盈利。

传统手机的分化

任何像手机这样充满活力的品类都必定再次分化，我们也开始看到一些例子，有便宜的手机、昂贵的手机、中等价位的手机。

手表经历了相同的过程。今天我们有不昂贵的手表（天美时）、中等价位的手表（精工）、时尚手表（斯沃琪）、运动手表（豪雅）、昂贵的手表（劳力士）和真正昂贵的手表（百达翡丽）。

低端手机产品是一种一次性手机，由Hop-On无线公司生产。这种手机的大小相当于一副扑克牌，它可以提供60分钟时间的通话，售价40美元。你可以通过手机卡购买额外的20分钟、60分钟或90分钟通话时间。（一次性手机的概念听起来很傻，但谁会预测到一次性相机的巨大成功呢？）

高端手机产品是诺基亚的Vertu。该手机配有蓝宝石水晶屏并镶嵌红宝石，提供不锈钢、黄金和白金机身，售价4 900~19 450美元。格温妮丝·帕特洛有1部，麦当娜有1部，詹尼弗·洛佩兹据说有3部。（数十万人花那么多钱买手表看时间，为什么不花同样的钱买一部手机打电话呢？）

处在中间地带的是时尚手机。西门子已经推出了Xelibri，将推出春季和秋季系列，每个系列有4款可以选择。

甚至还有特殊用途的手机，如Magnavox 911，只能用来拨打911紧急电话。如果你买手机的唯一理由是在紧急情况下使用，它绝对值。没有月租费，没有开通费和漫游费。

另一个和手机相关的分支是无线电对讲机，如Audiovox和Cobra。Nextel在它的无线网络上推销无线电对讲机（或称为walkie-talkie）服务，做得很棒。

因为手机行业还处于初级阶段，所以还不知道将来哪一个分支有发展前途。但是主要的生产商（诺基亚、摩托罗拉和其他公司）关注更多的是融合而不是分化。

他们把研发费用都用在试图把手机和相机、掌上电脑和很多其他设备融合在一起上。

他们应该看看手机这棵大树，看上面的哪一个枝条会发展，然后选择他们想要主导的那一个分支。

你不能责怪公司忽视分化的机会。因为要看清分化的作用很难。几乎没人看到树的主干上长出新枝。一天，你看着后院中的树会想，这些树枝是从哪里长出来的？（我们考虑用延时图片来证明分化的可能性。）

电视的分化

证明试图主导每一个分支的做法是无用的另一个行业就是电视。当然，电视并没有和其他媒体融合在一起。它分化了。我们现在有广播电视、有线电视、卫星电视和付费电视，甚至还有机场电视、电梯电视和出租车电视，以后还会有很多电视分支。

当有线电视从广播电视中分离出去时就发生了最大的分化。那些大广播品牌（美国广播公司、哥伦比亚广播公司、美国国家广播公司）之中没有一个称为有线电视品牌。（广播电视品牌中也没有一个成为互联网大品牌。）

大多数成功的有线电视品牌都有全新的身份。CNN、ESPS、HBO、MTV、VH1、BET、Nickelodeon、Home Shopping、QVC、Weather Channel、Discovery和E！等。

这些有线电视品牌中的某个品牌（QVC）的多数权益最近以79亿美元价格卖出，这就意味着整个频道的价值达到令人震惊的136亿美元。

当分化发生时，优势就属于创建独立身份的品牌。例如，Nickelodeon就比迪士尼频道成功得多。

[如果要告诉迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）迪士尼应该在它的新有线频道上用不同的名字，你就知道为什么大多数成功的有线电视频道不是由那些大公司凭借它的大品牌和自我膨胀欲望建立的。]

早期，当一个行业还年轻时，管理层相信新生的分支需要核心品牌的支持。可能确实如此。但是当新枝越来越大、越来越强壮的时候，它就会从主干脱离出去，那时产品的延伸品牌名就会变成严重的不利因素。

分化遵循一种模式。一开始，原有的品牌会嘲笑新生品牌，认为不会给自己带来竞争威胁。开创有线电视的并不是美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司，而是位于宾夕法尼亚州马哈诺伊城的一家电器店老板约翰（John）和玛格丽特·沃森（Margaret Walson）。

开创卫星电视的并不是时代华纳、Comcast或Cablevision，推出第一个直播卫星电视系统Direct TV的是局外人休斯电子公司（Hughes Electronics）。

后来，当原有品牌发觉局外人的成功后，它们就用既有品牌名努力推出跟风产品。于是，美国国家广播公司（CBC）推出了一个叫做CNBC的有线频道，最多算是中等成功。

即使是像广播那样的旧通信媒体最近也表现出分化的信号。最新的两个品类是数字广播（需要新的收音机）和卫星数字广播（需要新的收音机并支付月费）。

互联网服务的分化

最初你只能通过拨号调制解调器和美国在线、CompuServe或Prodigy这样的互联网服务商联网。

但是拨号调制解调器有每秒最高56K字节的速度限制。其后出现的品类是宽带，你可以选择数字用户线路（DSL）或有线调制解调器。两者都可以把速度限制提高到每秒128~800K。

如今你还有另一个选择，就是固定无线。它使用天线和无线电信号连接网络。其速度可以与DSL相比，但月费更少。

拨号上网的主导品牌是美国在线。美国在线将成为宽带品类中的主导品牌吗？就像他们正在尝试的那样？

不可能。随着互联网服务的分化，机会是属于新品牌的。

最新出现的是光纤接入。它能以比DSL或有线调制解调器快100倍的速度传输信息。2003年，电话业巨头Verizon、SBC通信公司和南方贝尔公司（Bell South）宣布在光纤接入（FTTP）设备上达成协议，并向电信设备生产商发出报价要求。

这就是发展规律。新品类和新品牌总有存在的空间。

没有什么会存在很久

聪明的经理人很快扑向新技术，但不使用既有品牌。新分化的技术需要新品牌。

另一项热门技术是Wi-Fi，能够在零售店、工厂、医院等地方提供无线接入。星巴克和T-Mobile结盟，在约2 100家咖啡店中提供服务。波音正在为100多架喷气飞机装备Wi-Fi技术。

有谁会打造强大的Wi-Fi品牌吗？当然，这只是时间问题。

Airgo网络公司刚推出了一项新技术，能使Wi-Fi现有的速度提高一倍。该技术叫做MIMO，代表“多进多出”（multiple-in,multiple-out）。它利用电脑的能力从紧密的天线发送信号。随后出现了英特尔公司正在推动的新技术WiMax。

谁会赢得Wi-Fi之战？可能所有系统都会生存下来。并非每条新枝都会杀死老枝。大自然青睐对同一个问题有多种方法。

甚至电子邮件也分化了。现在你有常规的电子邮件和“即时信息”电子邮件，后者变得非常普遍。每天大约有7 000万人在使用即时信息服务。

运输中的分化

莱特兄弟是自行车生产商，但他们没有给Schwinn自行车装上翅膀并在基蒂霍克的沙丘上飞行。飞机不是飞行的自行车。

有个故事被讲述了很多次，通用汽车通过把市场细分成5个不同价格的品类而成为领先的汽车公司：雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克。“制造适合每个经济阶层和用途的汽车”是通用汽车公司的座右铭。

分化思维曾经使通用汽车成为主导性的汽车生产商。

但是融合思维也使通用汽车公司陷入困境。便宜的凯迪拉克和昂贵的雪佛兰只是通用汽车公司所犯的众多错误中的两个。这些错误混淆了通用汽车5个品牌的差异性。

如果通用汽车执行分化思维，他们就应该增加品牌之间的区隔。雪佛兰应该更便宜，而凯迪拉克应该更贵。

如果通用汽车那么想，今天你可能买到中国产的便宜的雪佛兰和同奔驰一样具有声望的凯迪拉克。（有一种错误的想法，就是认为国产的无法和进口的同样尊贵。国产的同样可以是尊贵的，但绝不能是低价产品。）

让雪佛兰轿车便宜，让凯克拉克更贵，就能为中间的庞迪亚克、老爷车和别克腾出更大的空间。通用公司也应该使土星（Saturn，这是个损失惨重的错误）成为多余的产品。

自然界推动物种分化

这是自然界的发展规律。随着时间流逝，物种之间的竞争使它们产生分歧。狮子和老虎可能有共同的祖先，但随着时间的推移，它们变得越来越不同。

达尔文这样描述：“自选择还能引致性状的分歧，因为生物的构造、习性以及体质分歧越大，则这个地区所能维持的生物就越多……所以，在任何一个物种的后代变异过程中以及在一切物种增加个体数目的不断斗争中，后代如果变得越分歧，它们在生存斗争中就越有成功的好机会。”

但人性的规律并非如此。我们的心智寻找走向中间地带的借口。我们不能容忍变古怪或不寻常的想法。当某个人脱离主流的时候，最常见的评价就是“这人哪里出问题了”。

面对它。融合是主流思维，分化不是。因此需要我们这样的书。机会永远不在主流这一边，它们总在竞争较弱或没有竞争的边缘。

汽车营销中的任何创新都可能超过艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）在通用汽车公司的理念。但是有很多汽车创新证明了分化思维的力量：

■大众（Volkswagen）通过成为小型汽车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■吉普（Jeep）通过成为运动型多功能车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■悍马（Hummer）通过成为军用汽车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■克莱斯勒（Chrysler）通过成为微型厢式车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■凯迪拉克（Cadillac）通过成为高档美国轿车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■克尔维特（Corvette）通过成为美国跑车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■保时捷（Porsche）通过成为高档跑车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■宝马（BMW）通过成为终极座驾新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■沃尔沃（Volvo）通过成为安全轿车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■奔驰（Mercedes-Benz）通过成为高档进口轿车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

■劳斯莱斯（Rolls-Royce）通过成为超级高档进口轿车新品类的第一品牌而成为强大的汽车品牌。

就像个人电脑为英特尔和微软之类的部件品牌创造了机会，汽车也为固特异（Goodyear）和永久（Diehard）之类的部件品牌提供了机会。OnStar是正在创建中的一个新的部件品牌，它是通用汽车公司的安全和信息服务品牌。

自行车的分化

自行车的发展道路和汽车是一样的。最早的大品牌是施文（Schwinn）。但是自行车品类分化了，如今我们有公路自行车（Cannondale）、山地车（Trek）、BMX自行车（GT）和童车（Huffy）。还不包括自行车部件品牌，比如生产头盔的Bell、生产悬架的RockShox和生产鞋子的Sidi。

施文开发了第一辆健身自行车并掀起了席卷美国健身俱乐部的固定自行车热。他们把施文这个名字放在这种自行车上真是太糟糕了。用新名字可能会让公司免于破产申请。当健身自行车风靡时，施文的其他自行车则滑出了道路。

像施文这样的领先品牌应该做什么来避免被品类细分撕裂呢？传统智慧认为要顺市场而动，但是当市场朝着多个方向发展时该怎么做呢？

像通用汽车那样做。你应该推出第二个或者第三个品牌来把握分化的细分市场，而不要试图用施文这个名字涵盖所有的自行车。

早期推出第二品牌战略就能奏效。刚起步的公司都是规模小、资金少，由有眼光的创业家领导。品类领先者通常具有资源、有组织和设施发动有效的反击。不幸的是，品类领先者常常缺乏推出第二品牌的远见。

达美航空（Delta Airlines）花了32年才对1971年建立的西南航空公司（Southwest Airlines）构成的威胁进行反击。达美航空推出了叫做Song的无虚饰服务[1]翻版航空品牌，但已为时太晚。优势在西南航空这一边，更不必说资金和资源了。

令Song（以及联合航空公司的Ted）的问题更复杂的是航空市场挤满了成功的独立新秀，如捷兰航空（Jetblue）和穿越航空（AirTran）。

如果你准备推出第二品牌，你需要及早做，赶在竞争对手站稳脚跟之前。

[1]免去了乘机中不必要的服务项目。——译者注

市场营销中的分化

如今营销中的热点话题是“整合营销”。有些专业人士呼吁把广告、公关、直邮、促销和其他活动融合成一个实体。早已经有整合营销的公司，为美国公司提供服务。这些公司的战斗口号就是“未来潮流”。

这个潮流会包括整合运营，即不同活动间的紧密合作吗？毫无疑问，会。

我们会看到广告、公关、直邮和促销公司消失而合并成一个叫做“整合营销”机构的大品类吗？毫无疑问，不会。

分化会继续推动各种活动的分离，创造出越来越多的专业机构和新品类，如互联网机构。比如在广告业，分化比融合更多，大大小小的传统广告公司服务分支出去，如最近出现的媒体购买。

看看军队，你就会发现今后在营销中会发生什么。

陆战队的三个传统分支是步兵、炮兵和骑兵。随着时间流逝，骑兵进化成装甲部队，而通过分化增加了空军这个分支。

今天军队中最热门的题材是“整合行动”，即各个分支之间的紧密合作。如今，空军、装甲部队、炮兵和步兵一起密切合作，但是这意味着国防部会把四个分支合并在一起吗？

绝不可能。分化继续推动着四个分支的分离，促使军队投入几十亿美元购买通信设备来协调联合行动。

营销人员也应该期待同样的事情。随着时间流逝，新活动将得到发展，重要性也会增加，直到它们从主流中分离出去。这种情况同时发生在公司的内部和外部。

然而所有的谈论都围绕着整合和融合。《广告时代》报道说：“虽然整合被视为如今市场营销的圣杯，但很少有人发现它的秘密。”根据出版界的统计，在1993~2003年10年中，“整合营销”一词被提及960次。

但这只是光说不练。此外，无论什么时候，只要在讨论中谈到圣杯，你就基本能确定他们谈论的东西永远都不会发生。

定律9　低科技品牌的大树

20世纪50年代的咖啡店分化出了三明治、早餐、比萨、冰激凌和很多其他品牌。

消费品证明了它们身上的分化和高科技产品一样多，甚至可能更多。

回顾历史。50年前，美国每个小镇都有咖啡店。你会在咖啡店里找到什么吃的？你能找到所有吃的。鸡蛋、熏肉、煎饼、汉堡、热狗、鸡肉、汤、三明治、冰激凌、馅饼、油炸圈饼、蛋糕、软饮料，当然还有咖啡。20世纪五六十年代的大多数咖啡店都是夫妻经营，除了店主能拿一份平常工资外，利润很少甚至没有利润。

如果你在20世纪中期的中美洲拥有一家传统的咖啡店，你要如何改善经营？融合论者可能会关注两个问题：菜单和选址。

“说到菜单，”融合论者可能会说，“或许我们可以增加新的菜品来提高销售额。购买在贸易类出版物上登过广告的这种新型比萨机器如何？或者，我们可以买一台Tom Carvel正在兜售的软冰激凌机器？”

很合理。如果你要卖得更多，你就需要更多的东西去卖。但是，合理的东西在市场上就往往不合理了。

如今的咖啡店（麦当劳餐厅）已经尝试在菜单上增加了鸡肉、比萨、软冰激凌、蔬菜汉堡和其他大量的食品。然而，麦当劳看起来日渐衰弱，并没有日趋强大。

“说到选址，”融合论者很可能会说，“我们或许可以把咖啡店开在人流量较大的地方来提高销售额。大卖场、火车站、汽车站、零售店和酒店大堂。”

如今的咖啡店也已经尝试过这个战略，你能在各种地方看到麦当劳和汉堡王餐厅。

咖啡店的分化

回到20世纪50年代，从分化论者的角度来看看同样的咖啡店。“咖啡店中最流行的菜品是什么？汉堡。让我们来开一家以卖汉堡为主的咖啡店吧。”

1948年在加利福尼亚州的圣贝纳迪诺，迪克（Dick）和马克·麦克唐纳（Mac McDonald）就是这么做的。他们开了以卖汉堡为主的“咖啡店”。（菜单上有9个菜品：汉堡、吉士汉堡、炸薯条、咖啡和其他5种饮料。）如果你不喜欢汉堡，你就显然不会去麦当劳用餐。

13年之后，麦克唐纳兄弟以270万美元的价格把麦当劳卖给雷·克罗克（Ray Kroc）和他的合伙人（这对咖啡店主来说是个不错的回报）。但是麦当劳兄弟错过了发大财的机会。麦当劳公司后来成为全球最大的快餐连锁。

你如何称呼成功的分化论者？我们称他们为融合论者，因为他们的分化战略一旦成功，就会变成完全相反的人。

当然会有为融合论疯狂的人，融合不会成功，但在会议室里很动听。强强联合、共生、交叉销售、开发品牌资产、一加一等于三，等等。

麦当劳在过去43年里一直在扩展它的菜单。今天的麦当劳看上去越来越像从前的咖啡店。

把麦当劳和In-N-Out汉堡做个比较。后者是加利福尼亚的快餐连锁，坚持以汉堡和薯条为基本菜品的菜单。麦当劳在美国的单店销售额为150万美元，而In-N-Out汉堡的单店销售额达到190万美元。

（最初20世纪50年代麦当劳兄弟在圣贝纳迪诺的餐厅年销售额超过40万美元，如果考虑到通货膨胀的话，这个数字相当于现在的290万美元。）

麦当劳本该怎么做？利用房产、金融和运营能力推出一个第二品牌，甚至第三、第四品牌。

同样把卖汉堡作为分化机会的咖啡店，还提供了很多其他打造品牌的机会。

■鸡肉：肯德基；

■烤牛肉：Arby's；

■热狗：Wienerschnitzel；

■咖啡：星巴克；

■油炸面圈：唐恩都乐（Dunkin' Donuts）；

■肉桂卷：Cinnabon；

■曲奇：Mrs.Fields；

■冰激凌：芭斯罗缤（Baskin-Robbins）；

■冷冻酸奶：TCBY；

■煎饼：International House of Pancakes；

■华夫饼：Waffle House；

■比萨：必胜客；

■三明治：Panera；

■潜水艇三明治：赛百味。

白桌布餐厅的分化

50年前美国的每个小镇都有白桌布餐厅。

白桌布餐厅供应什么样的食物？没人想到为烹饪归类，因为没有其他类型的高端餐厅来彼此区分。餐厅的标牌通常会写着“吃饭的好地方”。

当然，还有其他类型的餐厅，但是这些餐厅主要为少数人群服务。（第一家比萨店于1905年在纽约开张，是为意大利移民服务的。）

之后“吃饭的好地方”这一细分市场开始分化。如今有很多不同类型的“吃饭的好地方”。比如，在亚特兰大的黄页上就列出了35类：

烧烤、卡真味、克里奥尔风味、加勒比海风味、鸡肉、中餐、欧洲大陆菜、古巴菜、法国菜、德国菜、希腊菜、印度菜、爱尔兰菜、意大利菜、牙买加菜、日本菜、韩国菜、犹太菜、黎巴嫩菜、Mandarin、墨西哥菜、中东菜、波斯菜、秘鲁菜、比萨、海鲜、汉城菜、南方菜、西南菜、牛排、瑞士菜、泰国菜、素食、越南菜，当然还有美国菜。

虽然他们没有把自己称为“美国餐馆”，但大多数20世纪50年代吃饭的地方提供的都是如今称为美国菜的食物。时代真的不同了。

例如，在亚特兰大有250家餐厅，付费登在黄页中的只有15家，也就是6%的餐厅想让人知道自己是美国菜。（最大的品类是什么？墨西哥菜，占到了35家，即总数的14%。第二位是中餐，第三位是日本菜。）

当新品类出现时，就代表了一个建立品牌的机会。有些是本土品牌，有些是区域性品牌，有些是全国品牌，而有些是全球品牌。一些全国餐厅品牌包括：

■Applebee's（烧烤）；

■Arby's（烤牛肉）；

■Benihana of Tokyo（日本菜）；

■Olive Garden（意大利菜）；

■On the Border（墨西哥菜）；

■Outback（牛排）；

■PF Chang's（中餐）；

■必胜客（比萨）；

■Ruth's Chris（牛排）；

■塔可钟（墨西哥菜）；

■Tony Roma's（肋排）。

以上这些并不一定都是吃饭的好地方。食品行业的品牌打造和其他很多行业一样，都是从底层开始的。第一个全球餐厅品牌不是白桌布餐厅，而是位于食品链底端的麦当劳。

高级餐厅会沿着麦当劳、汉堡王、赛百味和其他低端品牌的全球化道路走吗？我们认为会，但是需要时间。品牌的进化是缓慢的。

Bice是一家高级意大利餐厅连锁，在全球14个国家开设了28家店。其他餐厅也肯定会照着做。

比萨的分化

分化从不停止。拿比萨这个品类来说，必胜客是第一家全国比萨连锁，并获得了很大的成功。随后达美乐比萨（Domino's）分化出去，聚焦于宅送，成为第二大的比萨连锁。

小恺撒（Little Caesars）从比萨品类分化出去，聚焦于“外卖”，成了主要外卖品类的品牌。

“棒！约翰”（Papa John's）从比萨品类分化出去，聚焦于升级概念，“更好的馅料，更好的比萨”。

就像在自然界中一样，分化会变得一团糟。当达美乐比萨刚开业时，它出售比萨、炸虾、鱼、薯条和烤鸡。当“棒！约翰”刚起步时，它出售比萨、牛肉芝士三明治、潜水艇三明治、炸蘑菇、炸南瓜、沙拉和洋葱圈。

随着时间的流逝，3个品牌都砍掉了次要的菜品，分别聚焦于宅送（达美乐）、外卖（小恺撒）和更好的馅料（棒！约翰），很像树木蜕掉次要的分支。

这是分化在起作用。随着时间的流逝，每个成功的品牌都会尽可能地变得和主品牌以及品类分支出去的其他品牌不同。

比萨这个主干上的新枝是Papa Murphy的Take'N'Bake比萨，它与外卖和宅送竞争。在保温袋里放了30分钟的比萨不会和刚出炉的新鲜比萨一个味道。

Papa Murphy通过出售“半烤”比萨解决这个问题。你可以在家里完成比萨的烤制。顾客可以在家里就享受新鲜出炉的比萨。

分化的动力

是什么推动了分化：顾客还是公司？事实上两者都是。可以与自然界中发生的情况做一个类比，生存条件（顾客）青睐或厌恶有机体（公司）身上发生的自然变异。

公司比自然界更能控制这个过程，因为公司不必等着自然变异的发生。它们可以有意识地推出新品牌来推动这个过程发生。

不幸的是，大多数公司的眼光是静态的，而不是动态的。它们只看到今天能做的事（融合），却看不到未来会发生的情况（分化）。

“如果我们把堂食、外卖和宅送比萨放在一起会怎样？我们会比必胜客、小恺撒和达美乐的总规模更大。”

假设比萨连锁可以解决涉及的运营问题（这是个大假设），这种想法还有一个致命缺陷，叫做自然选择。随着时间的推移，每个比萨品牌会朝着不同的方向发展。试图留在3个分化和进化品类上是非常困难的。（比萨的第二品牌只要和必胜客竞争就可以了。比萨融合品牌就必须和必胜客、达美乐和小恺撒竞争。）

比萨这个品类还在不断分化中。加利福尼亚比萨厨房（California Pizza Kitchen）开创了美食家比萨品类；Sbarro开创了切片比萨餐厅。Bertucci's聚焦于砖炉比萨；Pizzeria Uno正在传播对深盘芝加哥比萨的喜好。

百货商店的分化

数年前，百货商店统治了零售业。每个城市都有一个百货商店之王。纽约的梅西百货（Macy）、芝加哥的马歇尔·菲尔德（Marshall Field's）、亚特兰大的Rich's。随后出现了全国连锁：西尔斯（Sears）、蒙特马利·沃德（Montgomery Ward）和彭尼（JC Penney）。

众所周知，传统的百货商店都陷入了困境。人人都认为他们知道招致困境的原因：它们没有和顾客一起搬到郊区去，它们没有跟上最新的时尚，它们注重销售而忽视了服务。

相比于竞争对手做对的事情，百货商店的错事就微不足道。和咖啡店一样，百货商店被分化吞噬了。每个百货部门产生了聚焦狭窄的全国品牌，迅速主导了其所在的品类。

■运动鞋品牌成了Foot Locker；

■婴儿用品品牌成了Babies“Я”Us；

■床上用品品牌成了Bed Bath＆Beyong；

■图书品牌成了巴诺（Barnes＆Noble）；

■休闲服品牌成了Gap；

■消费电子品牌成了百思买（Best Buy）；

■家具品牌成了Rooms-To-Go；

■家用器皿品牌成了Crate＆Barrel；

■珠宝品牌成了Kay Jewelers；

■皮衣品牌成了Wilsons Leather；

■女性内衣品牌成了Victoria's Secret；

■化妆品品牌成了丝芙兰（Sephora）；

■床垫品牌成了Sleepy's；

■男士西装品牌成了Men's Wearhouse；

■宠物用品品牌成了PetsMart；

■加大码服装品牌成了莱恩·布莱恩特（Lane Bryant）；

■理发沙龙品牌成了超级理发师（Supercuts）；

■鞋品牌成了Famous Footwear；

■运动用品品牌成了Sports Authority；

■年轻人休闲品牌成了阿贝克隆比＆贾奇（Abercrombie＆Fitch）；

■玩具品牌成了玩具反斗城（Toys"R"Us）；

■地下室的净空部分，当然成了沃尔玛，全球最大的零售商。

有趣的是，几乎所有这些百货商店的品类主导品牌都是由个人而不是大公司创建的。山姆·沃尔顿创办沃尔玛是从在阿肯色州开的一家店开始的。唐纳德·费希尔（Donald Fisher）创办Gap是从在旧金山开的一家只卖牛仔服和音乐作品的店开始的。查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）创办的玩具反斗城是从在华盛顿特区开的一家店开始的。

大公司通常没有耐心或眼光看到分支中的机会。大公司想追逐现有的市场，越大越好。

山姆·沃尔顿于1945年在阿肯色州纽波特开办了Ben Franklin特许经营一角硬币店。到了1962年，沃尔顿拥有了15家Ben Franklin店，以“沃尔顿5＆10”为名运营。

同一年，他只在阿肯色州罗杰斯开了一家沃尔玛折扣店，因为Ben Franklin管理层拒绝了他在小城镇开折扣店的提议。

（什么？大公司管理层错过了拥有最终成为有史以来最成功的零售品牌的机会？当然，这种事情总是在发生。）

公司的分化

如今称为外包的东西10年来已经成为公司发展的趋势。令人惊讶的是，很多公司的活动实际上都是由外包专家处理的，这为打造品牌创造了很多机会。

广告（Young＆Rubicam）、会计（普华永道）、薪资（ADP）、电脑运行（电子数字系统）、电脑软件开发和安装（埃森哲）、税务准备（H＆R Block）、复印和邮寄（Ikon）和钱款运输（Brinks）。

每次当外包功能成为一项足够大的业务时，就有进一步分化的机会。比如在薪资领域，Paychex通过聚焦小公司而发展成10亿美元的业务（Paychex拥有49万客户）。

如今一家典型的公司或许还能外包维修服务、门卫服务、保安服务、就餐服务、园林服务、绿化服务和很多其他服务。“做你最擅长的工作，其他事交给别人去做”成了很多现代公司的座右铭。

生产曾经是一家公司的运营核心，它是最近被外包的公司活动。耐克就是个明显的例子，但是这种做法被广为传播。超过一半的产品不是由包装上印着的品牌的公司所生产的。

在高科技领域，年收入达到130亿美元的新加坡公司伟创力（Flextronics）已经成为一个知名品牌。它在五大洲设有工厂，为阿尔卡特、戴尔、爱立信、惠普、微软、西门子和其他公司生产产品。

总体来说，在所有行业，当有人说：“我们应该在哪里制造产品？”第一个想到的品牌就是“中国”。在电脑软件领域，第一个想到的品牌是“印度”。

外包中的超级形式就是将自己的员工外包。成百上千家公司向美国公司出租雇员，Administaff就是其中之一。这些被称为“专业雇员组织”的外包公司是美国经济中增长最快的板块。

医药和法律的分化

人类奋斗的领域中没有一个比医药专业更能证明分化定律了。

人类的身体在几千年里并没有发生很大变化，但是给人治病的人却改变很大。医生曾经是“博士”。今天这门学科分化成24个主要专业：过敏和免疫学、麻醉学、结肠与直肠手术、皮肤学、急诊医学、家庭医疗、内科医学、医学遗传学、神经科、核医学、妇产科、眼科、矫形外科学、耳鼻喉科、病理学、儿科、无力与康复治疗学、整形外科、预防医学、精神病学及神经学、放射学、外科学、胸外科和泌尿科。

这还只是一部分。这些专业中的大多数都已经分化出次专业。内科学现在有16个次专业：青少年医学、心血管疾病、临床和实验室免疫学、临床心脏电生理学、危重病学、内分泌学、胃肠病学、老人科、血液科、传染病学、介入心脏病学、内科肿瘤学、肾脏学、肺病学、风湿病学和运动医学。

律师们也走过了同样的道路。每位律师都是专才。看一下黄页，你会发现这样一些品类：管理机构和政府法规、海事法、反垄断和行业规定、上诉惯例、航空法、破产和减免债务、民权、电脑法、建筑法、消费者法、公司法、债权人权利和商业法、犯罪法、残疾人法、离婚和家庭法、老人法、雇佣歧视法、雇佣法、娱乐和运动法、环境法和自然资源、特许权法、移民和海关法、国际和外事法、青少年法、劳动法、过错和职业渎职法、仲裁服务、专利商标和版权、养老金和员工福利、人身伤害和不正常死亡、房地产法、保安法、社会治安法、税法、遗嘱和财产转移法、工人补偿法等。

如果融合法律和医学的推动力，那么医生应该获得法律学位，这样他们就能自己处理医疗事故案件而省钱了。

分销渠道的分化

另一个现象是渠道的分化。随着时间的流逝，销售产品或服务有了多种渠道。经验丰富的营销人员有时能通过创造一个新的分销渠道而不是新产品来打造品牌。比如直销个人电脑的戴尔、大商店俱乐部的好事多、多级营销的安利（Amway）。

恒适（Hanes）是通过百货商店渠道销售的连裤袜第一品牌。但是女士们并不经常到百货商店购物，所以恒适决定推出一个超市品牌。他们选择了L'eggs这个名字，它成了乡村连裤袜的领先品牌。并不是推出新产品，而是在新的分销渠道用了一个新名字。

美宝奇（Paul Mitchell）成了10万家理发店在售护发产品的领先品牌。John Paul MitchellSystems是最大的私人护发产品公司，估计年销售额达6亿美元。

在医药领域，很多处方药在开发“直接到顾客”的准渠道[保妥适（Botox）就是个典型的例子]。通过直接向顾客推销药品，医药公司打造强大的品牌。当然，医生做最后的决定，但是他很容易被顾客的偏好所左右。

另一个通过渠道打造品牌的例子就是AmeriScan，它直接向顾客提供高科技医疗扫描。AmeriScan已经开了12家扫描中心（还会开更多），它希望很快有一天能有一个提供CT扫描、核磁共振扫描（MRI）和电子束微探针（EBT）检查的全国连锁。这符合顾客正从医生那里承担更多健康责任的大趋势。

为什么不？你是关注肺癌的吸烟者吗？做一下低能量CT扫描检查一下。（更好的方法是戒烟。）

家中的分化

在家里四处看看，你会发现分化在发挥作用。在每个房间里，都有分化和征服的机会。

看看墙角。如果你能在冬天加热空气让房子更舒适，为什么不能在夏天做相反的事呢？所以就有了空调。

空调和壁炉融合在一起了吗？不，空调是独立的电器。现在有两个打造品牌和主导品类的机会。

看看厨房。炉子和冰箱结合在一起了吗？当然没有。现在我们有木炉、煤气炉、电炉、平顶炉，还有很多类型的炉子会出现。微波炉也没有和常规炉子融合在一起。微波炉成了独立的品类，被和炉子无关的品牌所主导。

比如说冰箱。它没有和其他电器融合在一起，相反，很多人有两个冰箱，一个常规冰箱和一个冷冻冰箱（高端品牌都是SubZero）。你可能还会找到一个葡萄酒冰箱（EuroCave）。

很多厨房都摆满了各种电器。洗碗机、面包机、咖啡机、浓咖啡机、电动搅拌机、混合器、电华夫机、冰激凌机、电刨冰机、电面包机、电动刀、食品加工机、空气净化器、电扇等。

当然，曾经出现过融合设备，抓住了想象力和一波公关潮。例如，在1973年，卡尔·萨西米亚（Carl G.Southeimer）推出了Cuisinart，一种能切片、捏团、剁碎、切方块、磨碎、磨粉甚至还能混合的搅拌器。这是个超级融合的产品，是厨房里的瑞士军刀。

一个例子还不足以证明某种趋势。Cuisinart（和它的模仿者）现在仍在销售，但是这类产品的市场很小。实际上，Cuisinart公司在1989年破产了。

比如说吸尘器。多年前，每个家庭都有一个立式吸尘器（Hoover）。今天你会发现轻型吸尘器（Oreck）、罐形吸尘器、手持吸尘器、干湿吸尘器，甚至全家清洁系统。

你还会发现速易洁（Swiffer）。它工作起来就像拖把，除了把手上有一个开关，能够在地板上喷洒清洁剂。（创造一个独特品牌名的方法之一就是把主要特性"swiffer"改一个或几个字母。）

还有Roomba。售价200美元的机器人吸尘器使用智能导航技术，能在你睡觉、做事或坐着休息时清洁地板。

比如说电灯。GE这个品牌是由通用电气（GE）公司推出第一盏白炽灯而创建的。今天我们有氖灯、卤灯和荧光灯。还有很快就要出现的在很多应用中具有优势的发光二极管（LED）。它在交通信号灯中能节省80%的电，寿命长达10倍。

有人会创建一个LED品牌吗？可能会。但是未来可能属于三大电灯品牌：通用电气、Sylvania和飞利浦的延伸产品。大公司在能延伸自己的著名品牌时很讨厌推出新品牌。

酒店的分化

酒店曾经就是酒店。如今你能在常规酒店（希尔顿）、套房酒店（Embassy Suites）、汽车旅馆（假日酒店）和公寓酒店（Estended Stay America）过夜。还会出现更多的选择。

此外，你还能选择高档酒店（四季酒店）、中等价位酒店（万豪）或平价酒店（Hampton Inns）。

你可以躺在内置弹簧的床垫（Sealy Posturepedic）、充气床垫（Select Confort）、海绵床垫（TempurPedic）上或水床上。高端产品有Dux床垫，它有2 000~4 980根弹簧，而普通床垫只有300~1 000根弹簧。

奇怪的是，在高端创建品牌总是比在低端容易。高端品牌自然会吸引公关。比如，劳斯莱斯就是一个推广上花费少销量也小的知名品牌。

此外，你通常能比在低端赚更多钱。沃尔玛就是最好的例子。

食品的分化

如果牛知道在一个导管里可以配成多少种牛奶，它会很震惊。全脂牛奶，含脂2%、1.5%、1%，脱脂奶，鲜奶油，淡奶油，半鲜奶油，乳酪，脱乳糖牛奶（lactaid），耐储存牛奶（parmalat）和有机奶（horizon）。

最新的牛奶分化产品是豆奶。2003年豆奶的销售额是2.27亿美元，比前一年增长了15%。Silk主导了豆奶品类，拥有80%的市场份额，它可能是过去10年中打造的最佳新品牌名。通过把大豆（soy）和牛奶（milk）两个词合在一起，该品牌主创造一个独特而暗示着品类含义的名称。一个品牌名只有4个字母，真了不起。

有融合的牛奶产品吗？有，巧克力牛奶就是一个。就像其他所有融合产品一样，巧克力牛奶体现出三个特征：①它抓住了顾客的想象力，特别是如果顾客只有6岁的话；②它只占牛奶市场的很小一部分；③它最主要的好处就是方便。你不必把巧克力汁和牛奶混合在一起。然而，要注意的是，你放弃了口味的好处，因为你无法调节玻璃杯里巧克力汁的含量。因此，好时（Hershey）巧克力汁是个大品牌，而巧克力牛奶则不是。

TiVo、瑞士军刀、手机/掌上电脑/照相机和巧克力牛奶是一样的。它们结合了“令人惊喜”的因素、便利和很小的销量。尽管融合在市场上并不成功，但它绝不会灭亡。惊喜因素会让融合在今后几十年间都存活下去。

脱脂牛奶是最缺乏惊喜因素的，却是分化定律很好的例证。你可以把产品（牛奶）中的某些东西（脂肪）去掉，比在该产品上增加其他东西（巧克力）更赚钱。

你在超市里到处可以看到品类的爆炸。更多种类、更多规格、更多价位。比如，在橙汁品类中就有几乎和牛奶一样多的种类。普通、浓缩、无果肉、多果肉、加钙、加倍维他命C、低酸、低糖，甚至还有去掉胆固醇的橙汁（Minute Maid Heart Wise）。通过一个巧妙的营销手段，纯果乐（Tropicana）成了橙汁的第一品牌，它创建了一个叫做“非浓缩制成”的新品类。

在芥末市场，有经典的黄色（French's）、棕色（Gulden's）和第戎（Grey Poupon）。

每个新概念可以创造打造新品牌的机会。不含脂肪（SnackWell's）、健康（Healthy Choice）、冷冻（Birds Eye）、有机（Horizon,Muir）、低碳（Atkins,Keto）。

在食品分销领域，你也会开始看到在传统食品和可能叫做天然、有机或健康食品的新品类之间的大分化。

后者的主导品牌是全食超市（Whole Foods Market）。全食超市在25个州开了140家分店，是全球第一个天然食品连锁。2003年的销售额增加了17%，而三大传统超市[克罗格（Kroger）、艾伯森（Albertson's）和西夫韦]的销售额加起来还下降了2%。

全食超市是一个值得关注的品牌，因为美国人吃得越来越健康了。

加法vs.减法

加法（融合）是市场营销中的光辉面，而减法（分化）是赚钱面。

另一个做减法的牛奶产品是黄油（Land O Lakes）。去掉奶油做成黄油，剩下的做成鲜奶油。

还有个美食家黄油（gourmet butter），其脂肪含量很高（Plugra）。还有大豆黄油或人造黄油（我无法相信它不是黄油）。

冰激凌也走过了类似的道路。半脂肪、低脂肪、无脂肪和无糖冰激凌。还有“双份脂肪”冰激凌[哈根达斯和本杰瑞（Ben＆Jerry's）]。

另一种不同寻常的减法产品是无硬皮面包，是1999年在西班牙推出的，目前在美国销售的有IronKids无硬皮面包。因为硬皮会从面包的白色部分吸收水分，所以无硬皮面包能保持更长时间的松软。在西班牙，这种面包在推广时被称为“百分百松软”。

先思考品类，再思考品牌

除非你能从品类的角度定义一个新品牌，否则新品牌就不可能成功。美国最流行的水果是香蕉，但是对大多数人来说，香蕉就是香蕉。

然而，在种植香蕉的国家就有不同类型的香蕉。最普遍的一个品种就是西班牙的“小黄金”，或者叫Oritos。Oritos在美国的超市里有不同的名字，包括Chiquita和Bonita，但很多人认为它们是还没长大或没成熟的香蕉。

当你能花更少的钱买到正宗的香蕉时，为什么要花更多的钱去买没长大的香蕉呢？除非你把还没长大的香蕉看成是不同的品类。

美国中部的人喜欢Oritos，是因为这种香蕉比大香蕉的口味更重一些。我们相信你可以将Oritos推向不同的方向，主题就是“双倍口味，减半卡路里”。当然，要用一个新的品牌名。

盐曾经就是盐。现在我们有了海盐、犹太盐、爆米花盐和无盐盐（氯化钾而不是氯化钠）。

口香糖曾经就是口香糖。我们现在有了泡泡糖（Bubble Yum）、薄荷味口香糖（绿箭）、无糖口香糖（Trident）、洁齿口香糖（Trident White）、尼古丁口香糖（Nicorette）、益齿口香糖（Freedent）、水果味口香糖（黄箭）、口味持久的口香糖（益达）以及清新口气口香糖（Dentyne）。

箭牌（Wrigley's）仍然主导口香糖品类，占美国市场份额的一半以上，因为他们很快推出新品牌开发分化的品类。

在不断扩展的品牌大树上，每个新枝都会引发其他枝条的分化。例如，微波炉为创建新食品品牌创造了很多机会。最新的产品是快速烹调肉。现在的选择包括6分钟牛肉锅烤、5分钟菠萝味火腿、5分钟干烧沙司猪肋条和9分钟肉条。

饮料的分化[1]

水曾经就是当你打开水龙头流出来的东西，唯一的区别就是纽约水、芝加哥水、洛杉矶水等。现在市场上有很多瓶装水的品牌。雀巢公司就有5个品牌：Poland Spring、Arrowhead、Deer Park、Ozarka和Zephyrhills。

当水冲刷过后，领先品牌可能就是爬上独立分支的品牌。常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）。

啤酒曾经就是啤酒。今天我们有常规啤酒（百威）、淡啤（莱特）、低热量啤酒（Ultra）、黑啤（Newcastle）、扎啤（MGD）、冰啤（Icehouse）、高档进口啤酒（喜力）、高档国产啤酒（Michelob）、低价啤酒（Busch）、微酿啤酒（Samuel Adams）、蒸汽啤酒（Anchor）、小麦啤酒（Hefeweizen）、墨西哥啤酒（科罗娜）、德国啤酒（贝克）、加拿大啤酒（Labatt's）、日本啤酒（朝日）、澳大利亚啤酒（Foster's）、意大利啤酒（Peroni）、中国啤酒（青岛）、比利时啤酒（Stella Artois）、爱尔兰啤酒（Harp）、无酒精啤酒（Clausthaler）和很多其他品种。甚至还有酒精含量25%的极端啤酒，每瓶售价达到100美元（Samuel Adams Utopias）。

随后出现了烈性啤酒（Guinness）、浓啤酒（Bass），甚至还有麦酒（Sierra Nevada）。

饮料新品类出现了大爆炸。新时代饮料有Clearly Canadian，天然饮料有Snapple，运动饮料有佳得乐，青少年饮料有激浪，能量饮料有红牛。

成功的公司创建新品牌主导每一个新生品类。安海斯-布希公司曾经聚焦于一种啤酒——常规百威。如果他们没有推出Michelob和Busch，这家公司可能会错失两大重要的细分市场。如今，Michelob是销量最大的高档国产啤酒。百威是销量最大的常规国产啤酒。Busch是销量最大的低价国产啤酒。

有一段时间，融合饮料成了“时尚”饮料，但好景不长。正在发展的流行软饮料彩虹苏打（rainbow soda）正面临危机。这是种所有饮料的混合物，可乐、柠檬汁和橙汁。它可能口味非常棒，但是它违反了自然规律，甚至看起来有些令人讨厌。（认知就是一切。）

同时在俱乐部里流行的饮料是长岛冰茶（伏特加、龙舌兰酒、朗姆酒、杜松子酒、橘皮酒、酸甜水和可乐）。“混合烈酒，难受之极”是在喝了太多长岛冰茶后的第二天早上通常发生的抑制作用。

然而，通常来说，把不同品类饮料混合在一起通常不仅会造成宿醉，而且会造成灾难。一半是杜松子酒一半是伏特加的烈酒品牌（ginka）会成功吗？（这两种酒是两个品类中最好的酒。）

一半是咖啡一半是茶的饮料（coftea）会成功吗？

咖啡和茶是饮料大树上的强大枝干，它们绝不会融合在一起。相反，咖啡分化成了不同品类，有速溶咖啡（雀巢）、高级咖啡（哥伦比亚）、冻干咖啡（美食家之选）、风味咖啡（Millhouse）和意大利浓咖啡（Illy）。

[1]广义上的饮料包括酒和所有不含酒精的饮品。——译者注

趋势的分化

很多经理人沉迷于追随最新趋势，而事实是趋势常常会分化，一下子就朝两个不同方向前进。高脂肪和低脂肪、美食家和低价、超大型和微型。比如，在汽车行业，趋势朝着凯迪拉克Escalade等大型SUV发展，同时市场上最热销的轿车是Mini Cooper。

更好的战略是把品类带向不同的方向，开创自己的趋势。这通常意味着违背传统智慧。

比如，在食品行业，更大就是更好。“你要做成超大的吗？”这是麦当劳通常问的一个问题。没人会说：“你想把你的食品做成微型的吗？”

然而，微型奥利奥和微型士力架就像Palm（微型电脑）和Game Boy（微型视屏游戏机）那样非常成功。“微型”是能帮你构思新的分化品类的概念之一。

微型怀表变成了腕表。微型照相机变成了世界上第一部35毫米照相机莱卡（Leica）。微型收音机变成了世界上第一台半导体收音机索尼。微型主机电脑变成了个人电脑。微型激光打印机（曾经只用于主机电脑上的设备）变成了惠普的激光打印机，这个突破性的产品建立了惠普王国。

但是这个概念效果最好的时候，是在被用于开创新品类时，而不是在被用来暗示“不成熟”或会长大产品的未长大版的时候。它们不是未长大的胡萝卜，它们是Belgium胡萝卜。它们不是未长大的橙子，它们是皱皮Clementines。

什么创造了这些新的细分市场

在自然界，时间的流逝和生存的竞争创造了新物种。

在市场营销中，时间的流逝只创造机会，它不会创造新的品类。公司通过营销努力创造新品类。

那就是为什么，那些把所有精力都投入“满足顾客需求”中的公司会走向困境。顾客在得到选择之前，他们也不知道自己要什么。

当喝啤酒的人在20世纪20年代走进酒吧时，他要一杯啤酒，酒吧招待给他一份扎啤。任何喝啤酒的人都不可能会要一瓶瓶装啤酒，直到Schlitz、Pabst、米勒、安海斯-布希开始在全国销售瓶装啤酒。

创造品类的是啤酒厂，而不是喝啤酒的人。

而且成为第一会得到回报。第一个全国啤酒品牌是百威，现在它仍然是遥遥领先的品牌。

是市场营销创造了推出新品类的机会，而不是新品类为市场营销策划的繁荣创造了机会。

但是大多数公司在市场营销的“适者生存”中是被动的旁观者，它们认为推出好产品并配备优秀的客户服务就会获胜。

并非如此。赢家是推出新品牌、创建新品类的公司。赢家是佳得乐，而不是Power-Ades；赢家是激浪，而不是Mello Yellows；赢家是Dr Peppers，而不是Mr.Pibbs。

很多经验丰富的公司借助耗资巨大的广告推出新品牌，完全忘记了品类这件事。百事公司耗资1亿美元用广告推出了新可乐百事一号（Pepsi One），它是什么品类？百事一号如何同百事公司的现有健怡饮品轻怡百事区分？

甚至这个品牌名也毫无意义。你可能认为百事一号是含有一份卡路里的健怡饮品，然而它不是，它是没有热量的健怡饮品。Pepsi No（百事不含）会是一个更好描述特性的品牌名。

现在，轻怡百事的销量超过百事一号的比例大于10:1。并不是说轻怡百事做得特别好，它的销量比健怡可口可乐低42%。

时尚的作用

是什么导致了奇怪的成长？主干上的一根枝条会突然疯长，同时同一根主干上的另一根枝条会萎缩，有时会枯死。通常背后的推动力就是时尚。

是什么推动了时尚？是不断追求新和不同。正如某人曾经说的：“任何绝对时尚的东西已经走在落伍的路上了。”时尚甚至发生在烈酒这样的品类中。

第二次世界大战后，可选择的饮料有威士忌，特别是黑麦威士忌。在酒吧中经常听到的就是“黑麦和苏打”。接下来的几代人青睐苏格兰威士忌，然后是杜松子酒、伏特加，如今增长最快的烈酒是龙舌兰酒，其第一品牌是金快活龙舌兰（Jose Cuervo）。（在美国最流行的混合饮料是玛格丽特。）

分化将继续推动烈酒行业吗？明天龙舌兰酒会有新的竞争者和新的机会创建金快活龙舌兰那样的品牌吗？我们毫不怀疑。

优秀的品牌经理就像优秀的冲浪运动员，他会到波浪前线，让品类推动品牌。你等待的时间越长，不仅无法推动品牌，反而会被波浪吞没。

没有一种饮料像葡萄酒那样发生了如此多的分化。普通葡萄酒有数百个品类、数千个品牌、数十万种酿酒期。部分品类包括博若莱（Beaujolais）、波尔多（Bordeaux）、勃艮第（Burgundy）、卡本内（cabernet）、香槟（champagne）、霞多丽（chardonnay）、墨尔乐（merlot）、加州葡萄酒（pinot）、雷司令（Riesling）、白索维农（sauvignon blanc）、希拉（Shiraz）和馨芳葡萄酒（zinfandel）。

葡萄酒领先出版物《葡萄酒观察家》（Wine Spectator）的网站评估超过了11万种葡萄酒。

时尚还推动了葡萄酒消费。波尔多和霞多丽曾经是热销葡萄酒，可今天墨尔乐和希拉成了热销品。

昨天流行的是法国葡萄酒，今天流行的是澳大利亚葡萄酒。

在葡萄酒、烈酒和几乎所有饮料品类中，存在很多分化，但几乎没有融合。法国把多种葡萄酒混合在一起的做法输给了百分百霞多丽、百分百墨尔乐、百分百希拉等纯种葡萄酒。这是个品类问题。人们想知道他们喝的是哪一个品类的酒，而不仅仅是哪个品牌的酒。

在苏格兰威士忌中，你也能看到同样的趋势，从混合麦芽到像Glenfiddich那样的单种麦芽。

服饰的分化

时尚也推动了服饰业务。时尚就像年纪，很残酷。在年轻的时候你可能是名流，但迟早你会变老而失去魅力，你甚至不得不用拐杖和助听器。

时尚品牌也是如此。某一天你甚至可能要让品牌沉睡。

卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）曾经是一个强大的市场品牌，但是它在尊贵上输给了拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）。而拉尔夫正处于把尊贵输给汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）的危险中。汤米正处于把尊贵输给最新的火热品牌肖恩·约翰（Sean John）的危险中。

不时尚的服饰就卖不出去。另外，时尚的服饰不仅容易卖，而且售价都很高。

为什么有人愿意花600美元买一双莫罗·伯拉尼克（Manolo Blahniks）或周仰杰（Jimmy Choos）的鞋子？它们不实用，穿起来也不舒服，很难穿进去，甚至还会造成对脚的严重伤害。

因为它们是时尚。“脚趾的裂痕。”

与此相反的是澳大利亚制造的超级舒适的UGG靴子。凯特·哈德森（Kate Hudson）、莎拉·杰西卡·帕克（Sarah Jessica Parker）、卡梅隆·迪亚兹（Cameron Diaz）和奥普拉·温弗瑞都在穿。

在服饰业，打造品牌的核心不仅是创建一个新品类，而是要创造一个时尚的新品类。

耐克成为首选品牌，替代了Keds。但是耐克仅仅创建了新品类（运动员鞋而不是运动鞋）是不够的。耐克也需要让这个新品类时尚化。

是什么让品牌变得时尚？简而言之，名人。任何时候，当人们看到有很多名人在穿某个品牌时，这个品牌就自动有了可信度，这个品牌就变得时尚起来。

大多数名人穿什么颜色？黑色。最时尚的颜色是什么？黑色。世界上最贵的信用卡，美国运通Centurion，每年至少花费15万美元并且支付1 000美元的年费，它是什么颜色？黑色。

最畅销的高档苏格兰威士忌是什么颜色？黑色。[尊尼获加（Johnnie Walker）黑牌。]

黑色会继续成为最时尚的颜色吗？当然不会。当人人开始穿黑色时，名人们会开始换其他的颜色。（粉色看起来开始流行，特别是在妇女中间。）

推出新品牌就赢了

2004年流行的是明年的落后者。在时尚界，你不能通过改变你的品牌以迎合今天的流行来获胜，而是要推出新品牌创造新品类。

拉尔夫·劳伦不应该把品牌延伸到很多新品类中，而应该考虑创建一个新品牌来抓住等待下一个时尚的未来的顾客。

李维斯（Levi Strauss）也是一样。其销售额从1996年的71亿美元下滑到2002年的41亿美元，而它正忙着把核心品牌延伸到Levi's501、505和Silvertab品牌上。

现在你可以在Neiman-Marcus购买200美元一条的Levi's Vintage；Barneys的Levi's Premium售价110美元一条；Kohl's店里Levi's Type1售价85美元一条；梅西百货的Levi's Red Tab售价35美元一条；沃尔玛的Levi Strauss Signature售价23美元一条。

当品类分化时，李维斯在高端输给了迪赛（Diesel）和Replay，在中端输给了汤米·希尔费格和福步（Fubu），在低端输给了Wrangler和老海军（Old Navy）。

一个主要的时尚推动力就是新一代的反叛。当孩子看到父母穿李维斯时，他们马上会寻找其他品牌。

结论：李维斯需要一个新品牌来吸引年轻一代。

新品牌，新公司

令人惊讶的是，有太多次，开创新品类的新品牌不是由既有公司创建的，而是由一家新公司创建的。在服饰领域，最近的例子就是Under Armour。

10年前，凯文·普兰克（Kevin Plank）是马里兰大学橄榄球队中的队员，他被运动时汗水浸湿的内衣搞得心烦意乱。他寻找更轻、更凉爽和更干燥的东西，最后推出了运动员内衣。

如今，他的Under Armour公司是全美国增长最快的私人公司之一，年销售额超过1.2亿美元。

大公司通常会晚一步加入运动员内衣这样的新品类中。耐克推出了Pro Compression、锐步推出了Play Dry。但谁会赢得运动员内衣之战呢？

我们认为这个新品类的开创者Under Armour会获胜。（参见定律11“第一者生存”。）

卫生间里的分化

过去，你要保持口腔健康，所需要的就是牙刷和牙膏。现在你有了漱口水（李施德林）、去牙垢漱口水（Plax）、牙线（强生）、扁平牙线（Glide）、牙龈刺激器（Butler）、牙龈刷（Sulca）、水刷（Water Pik）、电动牙刷（Sonicare）、电池电动牙刷（SpinBrush），甚至婴儿牙刷（Soft Grip）。

接着还有洁白牙齿的产品，比如佳洁士的Whitestrips和专业牙齿洁白系统（BriteSmile）。

可能没有一个品类能比剃须更能说明分化了。有干刮（Norelco）和湿刮（吉列）以及一次性湿刮（Bic）。然后出现了双层刀片剃须刀（Trac II）、可调节双层刀片剃须刀（Atra）、弹性双层刀片剃须刀（Sensor）、三层刀片剃须刀（锋速3）和四层刀片剃须刀（Quatto）。

在视力矫正领域，后继的分支有眼镜、双脚点眼镜、渐进镜片[依视路（Varilux）]、隐形眼镜（Bausch＆Lomb）和激光手术（Lasik）。

娱乐中的分化

在每一项运动中，都有分支出去创建新品类和新品牌的机会。

在滚轴溜冰运动中，轮子可以重新排列，创造出单排轮溜冰鞋（Rollerblade）。在滑雪运动中，滑雪橇可以减少一半，创造出滑雪板（Burton）。

在网球运动中，球拍可以做得更大[王子（Prince）]。在高尔夫运动中，球杆可以做得更大（卡拉威Big Bertha）。

卡拉威成了领先的高尔夫球棍公司。王子成了领先的网球拍公司。Burton成了领先的滑雪板公司。Rollerblade成了领先的单排轮溜冰鞋公司。所有这些品牌都是由创业家而不是大公司创建的。

还不信？请继续看。

音乐中的分化

60年前，人人都听Your Hit Parade，其特色就是弗兰克·辛纳屈（Frank Sinatra）和本周十佳上榜歌曲。

有一次弗兰克在白宫做客，富兰克林·罗斯福悄悄对他说：“如果我保证不告诉别人，你能告诉我本周Your Hit Parade排名第一的歌曲是哪一首吗？”

时代的变化真大啊。今天，音乐界的圣经有18个不同的榜单：当代成人、成人前40首、蓝草、古典、古典跨界、当代爵士、乡村乐、舞曲、电子乐、hip-hop、拉丁流行乐、主流摇滚、现代摇滚、电影音乐、新时代音乐、墨西哥区域音乐和热带/萨尔萨。

Billboard的18个榜单的每一个都有独立的榜首歌曲：Santana、Matchbox Twenty、Alison Krauss＆Union Station、Andrea Bocelli、Josh Groban、Norah Jones、Toby Keith、Daniel Bedingfield、Louie Devito、50 Cent、Regina Carter、Marco Antonio Solis、Audioslave、Trapt、The Matrix Reloaded、Yanni、Los Bukis/Los Temeratios和Ibrahim Ferrer。（如果你认识所有这18位音乐之星，你要么在Billboard工作，要么你是白痴天才。）

今天，广播已经被高度分化，排在第一的音乐形式（说唱乐）只占到唱片播放的27%。乔治·布什可能邀请50 Cent去白宫并问他下一周Billboard hip-hop榜的第一名歌曲是什么吗？

市场和音乐的道路是一样的。市场分裂成很多板块，每个板块都是独立而独特的实体。每个板块有自己存在的理由。每个板块都有自己的领先者，而且很少是最初的领先品牌。

音乐播放器也发生了变化。从随身听到CD机，到MP3播放器（iPod）。

狗的分化

狗的品种也在持续增加。专家估计有700~800种独立而独特的狗种。世界犬组织国际犬业联盟（Federation Cynologique International）把辨识出的329个品种划分为10个不同的组。

美国犬业俱乐部（American Kennel Club）最近辨识出150个品种。最新的5个品种都是2000年以后增加的。分别是斯科舍诱鸭寻回犬、德国平毛犬、玩具猎狐犭更、波兰低地牧羊犬和史毕诺犬。

另外还有6个品种正在提名中，将来也可以展示。普罗特猎犬（Plott）的主人和Imall Terrier的狂热爱好者，你们参加展示会的日子也快到了。

分化在强化，而没有弱化

你可能会想，旺盛的分化会削弱一棵大树，但事实上恰恰相反。无论何时，当你看到很多分支（及很多品牌）从一个单一的品类中分出去时，你能确信这个品类是强大而充满活力的，而且会生存一段时间。

很多分支（和品牌）会因没有前途而死亡，但是树木本身会保持格外的健康。电脑这棵从主干（主机电脑）分出的众多主枝和分支的大树就是旺盛生长的好例子。

定律10　缺失环节的奥秘

人类进化树包括猩猩、大猩猩和与我们最接近的黑猩猩。

关于进化的难点之一是缺乏对“缺失环节”的化石记录。如果人类是猿的后代，那半人半猿的化石在哪里？古生物学家没有找到一块这样的化石。

他们也不可能找到。缺失的环节将永远缺失。

揭开这个奥秘是达尔文最精彩的推论之一。《物种起源》中的唯一一张图例说明了物种经历了数千代后的自然趋势，使物种之间产生鸿沟。

不存在缺失环节。

今天的人和今天的猿之间没有家谱联系。今天的人是古人数千代后的后代，每一代人都根据自然选择而变化。今天的猿是古猿数千代后的后代。

今天的个人电脑不是打字机的后代。第一台个人电脑没有键盘，没有打印机，不像打字机那样工作，看起来也不像打字机。

很多公司和品牌失败的原因就是现代人可以支配自然，至少在短期内。商业中的现代人可以做自然界中不可能发生的事，现代人可以推出缺失的环节。

它们也这么做了。每天，在几乎每个你叫得出名字的行业里，公司都在忙着推出缺失的环节。它们可能会存在一段时间，但在长期中几乎注定要灭亡，因为它们违反了自然界的基本定律。

文字处理器

文字处理器一半是打字机一半是个人电脑，它在聚光灯下享受了短暂的时光。文字处理器使王安用600美元创建的王安实验室（Wang Laboratories）成为这个品类的主导品牌。到1985年，王安公司的价值达到了24亿美元。

7年之后，王安公司申请破产，成了缺失环节神话的又一位牺牲者。王安公司在破产前，王安实验室尝试涉足个人电脑领域来挽救局面。这没什么错，但是他们试图用王安这个名字来进入个人电脑领域，而王安品牌是和文字处理器紧密联系在一起的。

心智中的品牌名就像是地上的洞。你可以把洞挖深挖大，但无法把它移到别处去。

一旦品牌名在心智中和某个品类紧紧联系时，品牌就无法轻易移动。

分化动力学表明了走出两难困境的方法。既然你知道相关品类将不断走向分歧，主导两个不同分支的最好的方法就是用两个不同的名字。

王安公司原本就应该把王安这个品牌名留在文字处理器的分支上，并为个人电脑这个分支取一个新名字。

在任何新行业的早期阶段，你会重复看到相同的蠢事。很多公司加入进来，提供介于昨天和明天之间的缺失环节。他们的座右铭是：“两个世界的最佳产品。”

早期跨越海洋的蒸汽船也有风帆。最初，混合组合是大赢家。蒸汽帆船比纯粹的帆船更快，比纯粹的蒸汽船更经济。回顾过去，我们很容易看清发生的情况。帆船和蒸汽船向着不同的方向分化，而混合船被撕裂沉没了。

帆船成为富人和名人的玩具，蒸汽船运行非常经济，使得蒸汽帆船除了是个代价昂贵的时代错误之外一无是处。

涡轮螺旋桨飞机

很多早期喷气引擎飞机是涡轮螺旋桨飞机。一开始，涡轮螺旋桨飞机是喷气飞机和螺旋桨飞机，特别是小型飞机的替代品。涡轮螺旋桨飞机结合了喷气式飞机的高速巡航速度和螺旋桨飞机的低速稳定性。

那是早期。今天30~100座的小型区域喷气式飞机正迅速替代涡轮螺旋桨飞机，因为它们更快、更舒适、更安静。

此外，喷气式飞机比涡轮螺旋桨飞机飞得更高，并且能避免在低空的颠簸。

与此同时，美国的主要航空公司投入运营的涡轮螺旋桨飞机约有700架，它们真希望当初没有买这些飞机。

很难避免陷入泥泞的中间地带。一开始，新科技起步很慢，而且受到各种问题的拖累。中间的方法看上去最安全也最有生产力。很多时候是这样，但中间战略在长期几乎总是失败者。

比如说电影业。今天，大预算的电影都是在胶片上拍摄，后期转换成数字文件进行颜色和对比度的调节，并添加数字效果。之后，数字文件被拷回到胶片上，并制作成供影院放映的副本。

有谁会怀疑，很快有一天所有电影都将是数字摄录、数字操作，然后数字分发吗？

我们不会怀疑。

传真

当然，“长期”确实可能是长期。拿传真来说，经过几十年的成长，我们已经看到传真走到了路的尽头。

问题在哪里？传真是一个处于泥泞中间地带的产品。它结合了信件的物理特性和电子邮件的传输速度。信件会在今后继续存在，而毫无疑问电子邮件也会存在下去。但是传真呢？它的日子不多了。[西部联盟公司（Western Unioin）的邮递电报是另一项中间服务，已经遭遇了相同的命运。]

在1998~2002年，传真的页数已经减少了50%。

是什么造成了传真的险境？是电子邮件的进化。如今，电子邮件比传真更便宜、更快捷、更准确、更灵活。涡轮螺旋桨飞机的日子快结束了，传真的日子也快了。

图形链接介绍文件（Genigraphics，最初是通用电气的一项服务）和很多其他公司共同创办，是为了把电脑制作的打印品制作成照相幻灯片。这个主意很好，直到Powerpoint和其他低成本投影机出现，照相幻灯片就破产了。

邮寄的DVD

另一个中间品牌是Netflix。顾客不必在百视达租赁DVD，可以通过互联网向Netflix订购碟片，既省时又省钱。这是进化阶梯上的一大步。

Netflix发展迅速，其注册用户已经有超过100万个。但是在数码时代邮寄电子数据（以DVD形式）看起来是一个倒退。有一天，Netflix将遭遇和传真一样的命运。

公司对中间品牌感到很舒适，因为它们符合管理层对它的认知。或者正如通用电气曾经说的那样：“进步是我们最重要的产品。”认为公司的产品和服务不断向着更好、更快和更便宜的方向发展是个令人鼓舞的想法。

公司对分化感觉不自在，因为分化代表和过去的决裂。很多技术发展道路上的分叉点并不是更好、更快、更便宜，而是“不同、更慢和更贵”。

你很容易就能预测邮寄DVD业务未来会发生什么。迟早，我们会通过互联网获得DVD片，而Netflix就会被打入冷宫。

柯达的问题

毫无疑问，数码照相（一个独立的分支）正迅速取代模拟照相或化学照相，而后者是柯达的命脉。如今数码相机的销量超过了模拟相机。可能需要几年，或者几十年，但毫无疑问，柯达的照相胶片和相纸业务最终将彻底消失。

柯达正试图做王安公司失败的事情，就是把它的名字放到不同的品类中。讽刺的是，柯达品牌（全球识别度最高、最受尊敬的品牌之一）的强势使得这一转移难以实现。（洞越深，要移动就越难。）

柯达试图用它的Advantix高级照相系统在传统照相和数码照相之间的鸿沟上架起桥梁。柯达公司花费了十多亿美元开发了Advantix，于1996年推向市场。

24毫米高级照相系统（APS）其实是由5家公司开发的，包括柯达、佳能和富士。该系统的功能包括在一卷底片上拍摄常规和全景照片，也包括改善照明的技术设计。该系统成本比传统胶卷高15%，也从未抓住顾客。顾客仍然使用高质量的35毫米胶卷和照相机，或转而使用数码相机。APS代表的是泥泞的中间地带，在一个无人之地生存是很困难的。

更糟糕的是，柯达试图把化学和数码成像整合成一个叫做信息影像的品类。（你听到过真正的顾客说“我们需要信息影像”吗？）

“信息影像可能是自互联网以来最有前途的技术融合，我们欢迎其他伙伴加入，完成这个有潜力的任务。”柯达最近的一则广告这么说。

技术融合？这是个明确的信号，信息影像就要逐渐消失了。

宝丽来的问题

有个品牌（宝丽来）和一个严重衰退的品类（即时成像）紧密联系在一起。随着一小时冲印店的兴起，你可以在一个小时后拿到冲印的照片，宝丽来相机的杂乱和费用就不值得你花费心思去使用它了。

于是宝丽来就尝试把它的品牌名转移到传统照相胶片（柯达的领地）和包括医院影像产品、数码扫描仪和数码照片打印机等其他很多品类中。结果是：2001年，宝丽来公司破产了。

是什么毁灭了宝丽来品牌？是胶片处理的进化。

DVD/录像机播放器

零售店中摆满了很多“附加”产品，在短期内是有意义的，如DVD和录像机组合播放器。毫无疑问，一些DVD格式让录像带格式渐渐过时。

问题在于，大多数人早已经有一台录像机。他们不会买一台组合设备，他们更倾向于买一台单一功能的DVD播放器。随后，当DVD取代了录像带，他们就可以把旧的录像机扔掉了。

从长远看DVD是趋势，但在短期内，顾客需要有个机器来播放他们的录像带。所以对一些顾客来说，买一台DVD和录像机组合的播放器是有意义的。

但是，公司从一个短期产品跳到另一个短期产品就没什么意义。这样你并不能打造品牌。把新品牌和新品类联系在一起通常需要几十年的时间。[全球最成功的品牌是那些在很长时间内都以相同的战略销售相同产品的品牌。唐培里侬（Dom Perignon）香槟、奔驰汽车和劳力士手表是三个很好的例子。]

如果热巧克力成为下一种“流行”饮料，星巴克应该从咖啡转到热巧克力吗？这只会自毁前程。

追赶最新的时尚只是公司在打造品牌时会犯的很多错误中的一个，更严重的是让品牌分支，而不是为分支打造品牌。

麦金塔的问题

麦金塔是什么？它既是个人电脑，也是个人电脑操作系统。

其他PC生产商试图在两个分支（机器和操作系统）上用相同的品牌名吗？戴尔销售机器，而不销售操作系统。微软销售操作系统，但不销售机器。IBM试过销售OS/2操作系统和个人电脑，但在任何一个领域都不成功。

麦金塔试图一次挂在两个分支上，就陷入了泥泞的中间地带。没有其他个人电脑比麦金塔得到更多的好评，但这个品牌的市场份额却只有3%。

汽车、葡萄酒和仓储商店俱乐部

购买汽车的顾客会购买售价35 000美元的装有奔驰发动机和克莱斯勒车身的克莱斯勒Crossfire跑车吗？在心智中，你会把这辆车放在哪个分支上？是标明“豪华德国汽车”的分支还是标明“便宜的美国轿车”的分支？

（还有人记得保时捷914吗？这是装有大众公司发动机和保时捷车身的跑车。它让保时捷的狂热粉丝们避之不及，因为它是便宜的保时捷跑车，它也让大众汽车的狂热粉丝们避之不及，因为它是昂贵的跑车。）

再来看看葡萄酒。有两种基本的葡萄酒：红葡萄酒和白葡萄酒。还有玫瑰红酒，是两种葡萄酒中最好的。你觉得处于泥泞的中间地带的玫瑰葡萄酒卖了多少？并不多。

一个当地超市连锁感觉到了来自仓储商店（好事多和山姆俱乐部）的竞争压力，于是它推出了一个广告运动，刚好把自己摆在了中间。广告主题是“超市的舒适，仓储商店的价格”。

从逻辑上看，这个运动是有意义的，但在心智中，你会把这个连锁放在哪个分支上？

自然界中不存在缺失的环节，在泥泞的中间地带也没有真正成功的品牌。

定律11　第一者生存

在生长的每个阶段，最早发芽的幼苗通常长得更高更壮，品牌同样如此。

两颗种子落在森林里的同一片土壤上。也许是种子掉到地上的角度关系，也许是种子下面的土壤关系，无论因为何种原因，其中有一颗种子率先发芽，而另一颗种子晚了一两天。

在成长的每个阶段，先发芽的种子长得更高、更健壮，对干旱的抵抗能力也更强。随着时间流逝，先发芽的种子长成了大树。自始至终它遮蔽了照射到后发芽种子的阳光，生长落后的树最终凋零并死掉。

适者生存？当然。但是先发芽的种子如何成为最适合的种子？无论在森林里还是在市场竞争中，通常第一个占领领地的竞争者会获胜。

没有顺风车

成为第一并不自动意味着你的品牌将成为新品类中的领先品牌。这只是给了你成为领先品牌的许可证。如果你是第一，你的品牌起步时就是领先品牌，因为没有其他品牌试图占据同一个分支。

这里就涉及进化。你的品牌需要进化，以维持它的领先地位。在这个方面，你需要时时保护你的品牌，特别警惕竞争品牌威胁你的地位。

然而，销售不如认知那么重要。要成为成功的品牌，你的品牌就要在顾客的心智中建立起领先者的认知。

电影业的有效策略

电影业已经搞清楚游戏的规则。如果某部电影不是以盛大的周末开场的话，它就无法制造大轰动。一场盛大的周末开场，特别是如果该电影是票房收入冠军的话，就几乎可以保证这部电影会取得成功。

非常成功的影片，没有大肆宣传而通过口碑打造，比如《我的盛大希腊婚礼》（My Big Fat Greek Wedding）是当今好莱坞的特例。大多数电影放映几周就结束了，如果周末首映不轰动的话就直接转成影碟销售。

销售额不重要。是销售产生的公关效应造成了对一个品牌的关注。人们想看其他人正在看的东西。首映声势大的影片会制造以下认知：它是一部“必看”的电影，特别是在构成了影片主力市场的年轻人中间。

《黑客帝国2》（The Matrix Reloaded）首映当天的票房收入达到4 250万美元，创造了新纪录。自然制造了大量的公关。

每个行业都有秘诀。电影业的秘诀之一就是通过在尽可能多的影院放映来放大周末首映的票房收入。一般电影会在1 000块或更少的屏幕上首映。《黑客帝国2》在3 603块屏幕上首映，超过了美国电影院屏幕总数的10%。

即使你知道你不喜欢一部轰动影片，但是你为了能和朋友讨论影片也必须去看。

音乐业的有效策略

音乐经理人和制作人罗恩·鲍德温（Ron Baldwin）说：“如果一张唱片在首发的第一周销售不佳，人们就会说它完了。”音乐标题努力争取在4种前线曝光：广播、电视、媒体报道和零售店的货架。

为了推销新专辑《美国生活》（American Life），麦当娜接受了美国国家广播公司《日界线》（Dateline）节目的采访，在MTV电视台做专访，在连续剧《威尔和格蕾丝》（Will and Grace）中担任角色，并在《和里吉斯和凯利一起生活》（Live with Regis and Kelly）中客串。

这样做确实有效。《美国生活》第一周的销量达到了24.1万张，一开始就荣登销量榜的榜首。这不是侥幸。2003年10大唱片中，有8张第一周销量达到或超过22万张。如果你在第一周没有胜出，形势就对你不利。

图书业的有效策略

如果一本书在最初几周内没有登上畅销榜，它就永远上不了畅销榜。书店把最畅销的书摆在前面并且打折出售。剩下的书就被埋没在暑假里，而且全价销售。要么趁早胜出，要么出局，这是出版业的通行定律。

当然，关键是有利的公关。你必须在图书上市销售前就利用公关来创造需求。J.K.罗琳（J.K.Rowling）的第五本哈利·波特系列《哈利·波特与凤凰社》（The Order pf The Phoenix）在上市前制造了一大波公关效应，书迷们身着特殊服装在午夜的书店聚会。

没有一本书获得的公关比希拉里·克林顿的《亲历历史》（Living History）更多的推动性公关。结果是可以预测的。这本书在第一个月就售出了100多万册。你要么趁早胜出，要么出局。

当一本书、一张唱片或一部电影上了畅销榜或销量榜排行的第一名后，通常的战略就是设法把这个事实传播出去以保持这个位置。“美国排行第一的电影”是典型的广告标题。

“第一”或领先地位在顾客心智中能触动强大的情感神经。“如果其他人都认为《哈利·波特与凤凰社》是一本很棒的书，那么无论我个人怎样认为，它肯定就是一本很棒的书。”

财富青睐第一者

多数人的意见占统治地位，特别是涉及认知时。亨氏（Heinze）番茄酱、Hellmann蛋黄酱、Thomas英式松饼、Philadelphia奶油干酪、百威啤酒以及其他领先品牌都是强大的品牌，并不是因为它们比竞争品牌更好（尽管可能是这样），而是因为人们普遍认为它们是品类中的领先品牌。

第一者创造领先地位。如果你的品牌是品类中的唯一品牌，它就必定是领先品牌。当竞争对手加入时，领先地位就会为你的品牌建立更好的认知。

心智中的第一品牌能存活很长时间，并保持它的领先地位。可口可乐118年来一直是可乐的第一品牌。通用电气102年以来一直是灯泡的第一品牌。舒洁80年来一直是纸巾的第一品牌。

有两个因素有助于第一品牌进入顾客的心智。第一个因素，顾客的心智认为，领先品牌肯定“比其他品牌好”，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。由于第一个进入心智的品牌自然就是领先品牌（没有其他品牌），第一品牌就能保持领先地位。（它能遮挡竞争品牌的阳光。）

第二个因素，顾客心智认为，第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原创的模仿品。“正宗货”策略仅适用于可口可乐，而不适用于百事可乐或皇冠可乐（Royal Crown）那样的模仿者。

即使百事可乐销量在某一天能超过可口可乐（这是不太可能发生的事情），百事可乐也永远不可能被认为是正宗货。

心智中的先行者

商业书常常贬低它们所谓的“先行者优势”，它们是对的。如果不能把握时机成为“心智中的先行者”，成为市场的先行者也无优势可言。

生命的大树是一个物理类比。品牌大树是心智上的类比。打造品牌发生在心智中，它没有物理上的现实。成为市场上的第一是物理第一，这不一定会导致心智中的第一。

■Duryea制造了美国第一辆汽车，但是这个品牌从未进入顾客的心智。

■Du Mont制造了美国第一台电视机，但是这个品牌从未进入顾客的心智。

■Hurley制造了美国第一台洗衣机，但是这个品牌从未进入顾客的心智。

埃德蒙·希拉里（Edmund Hillary）[和他的向导丹增·诺尔盖（Tenzing Norgay）]是第一个登上珠穆朗玛峰的人。在埃德蒙完成这项壮举的50年后，他才闻名于世。但在埃德蒙之后历经千辛万苦登上珠穆朗玛峰的1 650人几乎无人知晓，死在珠峰上的175人中也大多数默默无闻。

这些人中有人比希拉里更擅长登山的吗？当然。有人比希拉里更快吗？毫无疑问。但这并不重要。成为更好很少会超过成为第一。

2001年5月23日，埃里克·维亨迈尔（Erik Weihenmayer）登上了珠穆朗玛峰，他是第一个登上珠峰的盲人。埃里克会像埃德蒙先生一样出名吗？绝不可能。

2002年5月16日，54人在同一天登上珠穆朗玛峰。54人中会有人像埃德蒙先生那样出名吗？绝不可能。

品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客创建了牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。相比之下，当你是市场上的第一时，你的品牌就只是又一个普通品牌而已。

失去领先地位也不会摧毁品牌

即使第一个进入心智的品牌失去了领先地位，它也不会失去和顾客的情感联系。

御木本（Mikimoto）不是养殖珍珠的领先品牌，但是它非常知名（备受青睐），因为它是“养殖珍珠的原创者”。苹果（和它的麦金塔）以某种方式和个人电脑用户保持着情感联系，这是戴尔、康柏、惠普和其他品牌所没有的。为什么？苹果电脑是第一个进入心智的个人电脑。

赫兹（Hertz）不再是租车业的领先品牌（现在的领先品牌是Enterprise），但赫兹仍然和租车顾客有着共鸣，这种方式是安飞士（Avis）、National和其他品牌所没有的。

哈佛大学是美国创办的第一所大学，很多人至今认为它是美国“最好”的大学，即使它不是规模最大的大学，也没有获得由媒体[其中最著名的是《美国新闻和世界报道》（U.S.News＆World Report）]举行的声望测试的第一。

《财富》500强至今被认为是公司排名的黄金标准，即使规模更大更成功的出版物也发布了各自的排名（《商业周刊》1 000强和《福布斯》500强）。所有的公司会吹嘘自己在《财富》500强中的排名，但是很少有公司会提到《商业周刊》或《福布斯》。为什么会这样？

1955年，《财富》杂志发布了第一个排行榜，以销售量为标准排出了世界上500家最大的工业公司。《财富》是第一。

财富青睐第一。

为品牌烙印

打造品牌就像烙印，就像是有效的动物学习认准妈妈的过程。比如，小鹅孵化出来后会跟随它首先看到的移动物体。结果，很容易在小鹅身上留下其他动物的烙印，如果恰巧遇到一个物体移动，甚至能留下非动物的烙印。

品牌也以类似方法在顾客心智中留下烙印。新品类中的第一品牌通常能留下深刻的印象。纸巾品类中的舒洁、透明胶带品类中的思高（Scotch）、胶卷照相品类中的柯达、能量饮料品类中的红牛。第一者生存。

创造一个新品类，然后把你的品牌烙印在这个品类上，这就是成功的关键。在新生小鹅面前第一个晃动尾巴的鹅肯定能抓住小鹅的心和心智。在新生品类前第一个晃动尾巴的品牌肯定能抓住潜在顾客的心和心智。

打造领先品牌的概念很简单，但执行起来很难。大多公司掉入了融合的陷阱。“我们可以成为第一个把手机和掌上电脑融合在一起的品牌。”

市场上有数千个品类，可以有数百万个组合，也就能产生数百万个还未利用的机会。

理论上确实如此，但在执行上则不然。“猫狗”（catdog）方法已经浪费了数十亿美元的研发费用。

突破性产品是少有的

第二个方法是发明突破性产品方法。飞机、直升机、喷气发动机、微波炉、电脑、微处理器、手机和其他革命性产品显然是成功的,但是通过发明突破性产品来创造财富的道路是极度漫长的。

看看IBM公司，每年在研发上投入50亿美元。IBM在过去10年中有什么突破性产品吗？能肯定的是它推出了现有产品的改良品种。但突破性产品呢？我们想不出来。

突破性产品在很多方面是历史的偶然。恰好凑上它们取得进展的时机。莱特兄弟在基蒂霍克进行飞机试验的同时，费迪南德·费伯（Ferdinand Ferber）、欧内斯特·安克迪康（Ernest Anchdeacon）、加布里埃尔·瓦森（Gabriel Voisin）、罗伯特·埃斯诺·佩尔特里（Robert Esnault Pelterie）、利昂·利瓦瑟尔（Leon Levasseur）和阿尔伯特·桑托斯·迪蒙（Alberto Santos-Dumont）在欧洲进行重于空气的飞行试验。

莱特兄弟取得初步成功不到3年，桑托斯·迪蒙在欧洲实现了第一次被认可的飞机飞行。

飞机就是时机成熟的产品。如果莱特兄弟没能让他们的发明飞离地面，总有人能做到。

突破性产品抓住了公众的想象力，但它们在打造品牌时只起到次要的作用。平凡产品借助高效营销能更容易地赚到更多的钱。

食品、服装、住房、交通和娱乐占到了消费者开销的绝大部分。像手机、笔记本电脑、掌上电脑、数码相机和赛格威（Segway）代步车那样的突破性产品只占典型家庭月开销很小的部分。

“创建一个你能成为第一个进入的新品类”

几十年来，这一直是我们所歌颂的营销颂歌。超市、药店、百货商场和折扣店里摆满了通过这个强大的战略打造起来的品牌。互联网也是。以下是一些例子：

■亚马逊，第一家网上书店；

■邦迪，第一个创可贴；

■加利福尼亚橱柜（California Closets），第一个橱柜组装者；

■卡拉威（Callaway）Big Bertha，第一根超大高尔夫球杆；

■开利（Carrier），第一台空调；

■嘉信理财（Charles Schwab），第一个折扣股票经纪公司；

■CNN，第一个有线新闻网；

■戴尔，第一个个人电脑直销商；

■达美乐，第一个宅送比萨连锁店；

■爽健（Dr.Scholl's），第一款脚部护理产品；

■金霸王，第一种碱性电池；

■ESPN，第一个有线体育网；

■依云，第一瓶高档瓶装水；

■Footjoy，第一双高尔夫鞋；

■戈尔特斯（Gore-Tex），第一种透气防水布；

■喜力，第一种进口啤酒；

■吉露（Jell-O），第一个凝胶甜品；

■肯德基，第一个鸡肉快餐连锁；

■舒洁，第一款口袋装纸巾；

■National Enquirer，第一份超市小报；

■耐克，第一双运动鞋；

■甲骨文，第一个数据库公司；

■帮宝适，第一款一次性婴儿纸尿裤；

■《花花公子》，第一份男性杂志；

■宝丽来，第一台即时成像相机；

■PowerBar，第一根能量棒；

■Q-tips，第一支棉签；

■Reynolds Wrap，第一个铝箔；

■塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams），第一种微酿啤酒；

■Saran Wrap，第一个食品塑料包装；

■斯沃琪，第一块时尚手表；

■太阳微系统公司，第一个UNIX工作站；

■汰渍，第一袋洗衣粉；

■《时代周刊》，第一份新闻周刊；

■Vise-Grip，第一个老虎钳；

■WD-40，第一种超级润滑剂；

■施乐，第一台普通纸复印机。

这些品牌（和很多很多其他品牌）都是通过创建它们是新品类中的第一的认知而打造起来的。不一定要实际上是第一，只需要创建一个认知，即你的品牌是第一。

（当然，“说第一”和创建是第一的认知是不同的两件事。我们将在定律14中具体讨论这个问题。）

第一者vs.适者

当今营销中最大的问题是“第一者”和“适者”之间的区隔。达尔文“适者生存”的概念被大多数公司认为是营销的本质。“我们必须说服我们的潜在顾客，我们的品牌是最好的。”就是说，是最适合的。

“适者生存”在最高管理层之间没有得到那么多的认同。“谁在乎谁是第一？顾客只关心谁更好。”

他们是对的。顾客不关心谁是第一，他们只关心谁更好。这就是他们购买舒洁纸巾、亨氏番茄酱、邦迪和Q-tips棉签的原因。“因为它们更好。”

但是是产品质量还是对产品质量的认知在引导顾客的决定？事实证明，认知是其中起到主要作用的角色。

“你为什么要买亨氏番茄酱？”

“因为它是最好的。”

“你尝过汉斯番茄酱吗？”

“我没有。我不会买汉斯番茄酱，因为人人都知道亨氏是最好的番茄酱。”

领先地位的认知

当你的品牌是新品类中的第一个品牌时，它就被普遍认为是原创和先锋。当其他品牌侵犯你的领地时，它们被普遍认为是跟风产品。

领先地位（这个词的两个含义，先锋和最畅销）的认知创造出一种强烈的感觉，你的品牌肯定是最好的。

竞争对手的认知就差很多。第二层的品牌为了扩大销量常常降价。低价对顾客来说意味着什么？“汉斯番茄酱肯定不如亨氏的好。”

在成熟的品类中，第二或第三品牌要在自己和领先品牌之间找到一个清楚的物理区隔几乎是不可能的。即使落后的品牌确实找到了某种区别，如何才能阻止领先品牌来复制这个概念呢？

我们称这个战术为“封杀”，并且把它推荐给每一个领先品牌。实质上，封杀就是进化或逐渐变化在奏效。

结果绝大多数品类是由非常相似的产品构成的，而领先品牌占据主导性的份额。第一者生存。

市场营销中真正的问题不是创建品牌，而是创建一个新品类，然后用你的新品牌名去主导这个品类。

没有后悔药

一旦错过创建新品类的机会，你最好忘记它，并寻找其他机会。但是有一些公司总是不吸取教训：

■可口可乐公司错过了加有咖啡因的橙味苏打水品类（激浪是开创者），所以可口可乐公司尝试以Mello Yello加入竞争，结果失败了，后来又推出了Surge，同样失败了。

■可口可乐公司错过了辣味可乐品类（Dr Pepper是开创者），所以可口可乐公司尝试以Mr.Pibb加入竞争，也同样失败了。

■可口可乐公司错过了天然饮料品类[Snapple（斯奈普）是开创者]，所以可口可乐公司尝试以Fruitopia加入竞争，也没多大成果。

■可口可乐公司错过了能量饮料品类（红牛是开创者），所以可口可乐公司尝试以KMX加入竞争。KMX不仅晚了14年，而且它用了一个无力的名字。（红牛象征着能量，它令人想起在一头躁动的牛面前晃动红旗的样子，KMX听起来像是车用机油的添加剂。）

■可口可乐公司错过了运动饮料品类（佳得乐是开创者），所以可口可乐公司尝试以PowerAde加入竞争，这个品牌成了虚弱的第二品牌吊在那里。

另一方面，百事可乐放弃了它的跟风运动饮料品牌（All Sport），并耗资130亿美元收购了正宗货——佳得乐和它的母公司桂格麦片公司。

PowerAde、KMX、Fruitopia、Mr.Pibb、Surge和Mello Yello是可口可乐公司在创建新品牌时的6次错误行动，它原本应该聚焦在创建新品类上。

既然全球领先的软饮料公司和全球最有价值的单个品牌的所有者（可口可乐公司）一直在创建新品牌都不能不成功，为什么你觉得你的公司可以运用相似的战略获得成功？

你不是在打造品牌，而是要创建品类

事实上，你完全不是在打造品牌。你利用分化来创建新品类，新品类的扩张使得你的品牌繁荣。

是什么打造了IBM品牌？是大量宣传和“深蓝”[1]做生意的好处的营销策划，还是IBM主导了主机电脑品类这个事实？

如果IBM公司没有推出中央处理机营销策划，《财富》500强的公司会继续使用加法机吗？不会。实现电脑这个概念的时机到了。（曾经有人说过，让自己成为领导人的方法是找到一个开始成形的游行队伍，然后拿着红旗跑到人群的最前面。）

是什么打造了戴尔品牌？是大量宣传和戴尔做生意的好处的营销策划吗，还是戴尔开创了购买个人电脑的新途径？（电话订购。）

是什么打造了可口可乐品牌？是大量宣传喝可乐的好处的营销策划，还是可口可乐开创了可乐品类这个事实？

既然打造品牌的实质是创建一个新品类，那么就花些时间来考虑新品类是从哪里来的吧。

[1]Big Blue，业界对IBM的另一个称呼。——译者注

新品类从哪里来

新品类都是由既有品类分化而来的。随着时间的推移，电脑品类分化了，如今我们有了很多不同类型的电脑和品牌。有谁会怀疑将来还会出现更多的品类吗？

但是大型计算机来自何处？你可能会思考这个问题。

有一个品类叫做计算器。后来这个品类分化了，我们就有了机械计算器和电子计算器。

大型计算机实际上是有着数百万美元之名的电子计算器。明智的战略是让新品类回避合乎逻辑的名字，给这个品类取一个性感的新名字。电子计算器这个名字的问题在于它把新品类的认知锁定在了机械计算器所具有的物理限制因素上。

很多年前，我们为惠普公司的个人计算器业务提供咨询服务。我们问，售价是多少？回答是13 000美元。我们回答说，13 000美元的东西是电脑，而不是计算器。

计算器品类从哪里来？嗯，最初你用手指记数，然后用石头。

融合会毁了品牌打造

融合（如果它会发生的话）会毁了品牌打造。你如何通过合并两个既有品类来创建新品类呢？你如何称呼手机和掌上电脑的组合产品？Cellhand？这没什么意义。

此外，如果品类真的合并了（我们坚决相信它们不会），那么能生存下去的品牌名可能来自这个品类或是那个品类。新品牌就没有机会。

如果融合是商业的推动力，随着时间的推移，我们可以会看到越来越少的品类、越来越少的品牌和越来越少的竞争。这是未来的真实前景吗？我们可不这么认为。

这当然不是过去的真实情景。数百年来，未来总是带来更多的品类、更多的品牌和更多的竞争。有什么可能的原因能让人们相信未来会与过去不同呢？

营销是品类之战

营销不是品牌之争，它是品类之间的竞争。赢家是那些能发明和主导新品类的公司（想想戴尔、英特尔和微软）。那些被竞争对手创建的品类搞得眼花缭乱的公司就成了输家。（想想西部联盟、宝丽来和柯达。）

每年公司都会在创新的大方向上投入几十亿美元。在创新上投入的资金远远超过在营销上的投入。这些钱中的大部分都浪费在融合概念上。

如果分化是过去的浪潮（确实如此），那么我们能得出的结论是，分化仍然是未来的潮流。这是个定局。

品类会越来越多，品类分化的机会也会越来越多，所以创建新品类和新品牌的机会也会越来越多。

最难看清的是趋势

你曾经站在沙滩上观察浪潮汹涌而来，并尝试判断这是涨潮还是退潮吗？这不是易事。

在日常生活中，你同时看到融合和分化。有些概念正结合到一起，而有些则正在分化。什么是趋势?

在一个行业发展的早期阶段，经济通常青睐融合，但是当行业成熟起来时，这种情形常常会改变。

航空业的融合

在20世纪30年代，民用航空公司决定同时开展货运业务来获取额外收入。它们的飞机飞固定的航线，所以边际成本会降低，而且可以为快递货物收取高价。所以每一家大航空公司都成立了航空货运部，就像捡到钱一样。

好景不长。航空货运部持续的时间只够创业家想出创建全货运航空公司的办法。

第一个起飞的航空公司是创办于1946年的艾莫瑞空运公司（Emery Air Freight）。艾莫瑞公司通过出租排定航班的多余空间，成了航空货运的领先品牌。当然，后来艾莫瑞的领先地位输给了聚焦更狭窄的联邦快递公司，后者是第一个“隔夜达”的包裹运输公司。

如今三大航空公司（美国航空、联合航空和达美航空）运输相对很少的货物。2003年三大公司的货运收入是17亿美元，只占到它们总收入467亿美元的3.6%。（联邦快递2003年的航空货运收入达到153亿美元。）

可能那17亿美元只是“蛋糕上的糖霜”。如果是这样，那么糖霜或整个蛋糕都有严重问题。三大航空公司2003年一共亏损80亿美元。

你可能会想，整个航空业陷入困境的部分原因是“9·11”恐怖袭击事件和乘客数量的下降，这是事实，但为何西南航空公司还能盈利？

（西南航空公司的股市价值是美国航空公司、联合航空公司和达美航空公司三家公司加起来的3倍多，而联邦快递一家公司的市值是这三大航空公司的5倍多。）

航空业的分化

西南航空公司和联邦快递公司为什么能成功？一个词，分化。两家公司都挑了大航空公司提供的服务中的某一项，并围绕这项服务建立公司。在联邦快递公司的案例中就是隔夜送达航空货运，在西南航空公司的案例中就是经济舱乘客。

设想一下联合航空公司对客舱服务员的培训课。“好了，伙计们，现在开始练习。你要向经济舱乘客问好，和商务舱乘客握手，并拥抱头等舱乘客。”西南航空公司的文化在联合航空公司不民主飞行环境中只会完全失败。

随着时间流逝，品类会分化。知道分化总在进行这一点能帮助你在正确的时间做出正确的决定。做出相反的假设会导致长期的大问题。

最初，航空服务很贵。飞机小，维护成本高，乘务员和乘客的人员比例很高。因为只有高收入的人群才付得起钱坐飞机，所以航空公司提供一系列豪华服务，包括供应美食、优质葡萄酒和关怀备至的女服务员。

更大的飞机（尤其是喷气式飞机）运营成本更低，为吸引大众市场创造了机会。我们放弃高收入顾客去吸引大众市场吗？

当然没有。航空公司每一次在空中遇到交叉口时，它们两个岔路都要走。

■我们服务经济舱乘客还是头等舱乘客？两个都做吧。

■我们运送乘客还是货物？两个都做吧。

■我们飞商务线还是旅游线？两个都做吧。

■我们飞国内航线还是国际航线？两个都做吧。

执行不是战略

西南航空公司和它的模仿穿越航空公司和捷蓝航空公司执行得很好。因为它们所在的是一个叫做“低成本经济舱服务”的新的航空分支。

优秀战略使得公司能执行得很好，相反，糟糕的战略也不可能使公司有出色的执行。这是因与果的关系。优秀的战略是因，出色的执行是果。

西南航空公司成了第一家低成本、点对点往返的航空公司。战略制定后，CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）就开始推动执行。没有就餐服务，不接受座位预订，没有行李转运，不准带宠物。为了使培训和维护成本降到最低，西南航空只飞波音737飞机。

当西南航空公司快速抢到生意时，你会想那些大航空公司会关注并改变战略，但它们并没有这么做。

联合航空公司的控股公司UAL收购了租车公司（赫兹）和两家酒店公司（希尔顿和威斯汀），并于1987年更名为阿吉斯（Allegis）集团。自此，这家公司将成为一家旅游公司，而不是航空公司。

在更名后的几个月，阿吉斯的主席失去了董事会成员的支持并辞了职。（美国航空公司也尝试用Americana酒店连锁做同样的事情。）

那么旅游公司是什么？运输的哪一个分支标明的是“旅游”？

23年之后对西南航空做出了反应

在西南航空公司首次飞行23年之后，即1994年，航空业的大公司之一才最终对这个朴实的竞争对手构成的威胁做出了反应。这一年，联合航空公司推出了Shuttle品牌。

联合航空是什么？在两个不同分支上使用同一个品牌并不是打造品牌的方法，特别是在有西南航空这样强大品牌的竞争中。联合航空的Shuttle并没有让它的母公司免于破产之灾。

有可能推出一个只有头等舱的航空公司吗？我们认为可以，但是到目前为止还没有一家公司做出合适的组合。

Midwest Express有合适的飞机、合适的座位、合适的食物和合适的服务，但是在“9·11”恐怖袭击事件的影响下破产了。Midwest有两个问题：名字和航线结构。

Midwest Express这个名字听起来像是一个地区性卡车公司。此外，你为何要在中西部创办一个头等舱航空公司？你应在富人比例很高的地方开办这样的航空公司。我们的选择是纽约或洛杉矶。

但这只是名字。没错。星巴克、红牛和劳力士也只是个名字。如果这几家公司使用了不同的品牌名会如何呢？Coffee Connection、EnerGee或者UltraSwiss这3个名字会成为强大的全球性大品牌吗？

别指望了。打造品牌和品牌名本身是紧密锁定的。不合适和平凡的名字注定只能在竞争很少或没有竞争的品类中奏效。（例如，沃尔玛是品类的领先品牌，其主要竞争对手凯马特和塔吉特的名字都很平凡。）

在西南航空公司首次飞行32年后的2003年，有一家大航空公司才推出了低成本、低票价的子公司，并用了独特的名字。达美航空公司推出了Song航空公司。

Song能一炮而红吗？可能，但是它要和西南航空公司竞争就很难，因为后者早起步了将近1/3个世纪。

联合航空公司的低成本新航线Ted会获得巨大成功吗？

机会很小，为时太晚。很多公司直到新市场建立起来后才会推出它们的新品牌。

例如，2001年联合航空公司成立了一家子公司，提供商用喷气飞机的部分使用权。不幸的是，伯克希尔-哈撒韦（Berkshire Hathaway）旗下的奈特捷（NetJets）航空公司在15年前就开创了这个品类，并继续主导着这个品类。

两大心理障碍

联合航空公司为何不早20年推出部分所有权的子公司呢？为什么不扑向竞争对手呢？两大心理障碍使得公司没有采取行动。

第一个心理障碍是没有市场。“什么！你让我们在一个没有销售额的品类中推出品牌？就算我们占据了全部的市场份额，市场还是为零。”

要成为第一，你就必须这么做——在空白市场中推出新品牌。在心理学上这很难。

第二个心理障碍是切取原本利润就不高的既有品类的一小块（分化概念）。“什么！什么都卖的传统咖啡店也最多略有盈利，你还要我们推出只卖咖啡的咖啡店品牌？”

即使是星巴克将其咖啡店理念推向国外时也出了错。到目前为止，星巴克有1 532家海外分店，占总店数的23%，但只占总销售额的9%。更糟糕的是，海外分店还在亏损。

在美国，星巴克是第一家欧式咖啡店。在欧洲，星巴克只是又一个咖啡店品牌。密尔沃基（美国威斯康星州东南部港口城市）星巴克的咖啡和米兰星巴克的咖啡是一样的，但是在米兰缺少的是成为新品类第一所需的魅力、神秘和浪漫。

星巴克在米兰只是又一家咖啡店。

但是麦当劳使用了和星巴克同样的战略，却在欧洲获得了比在美国更大的成功，单店销售额比美国的高出12%。

区别就在于麦当劳是第一。它是美国第一家汉堡连锁，也是欧洲乃至甚至全世界大多数国家的第一家汉堡连锁。

部分大于整体

我们的生活中有这样的信条：“整体大于部分的总和。”要接受部分能大于整体这个观念确实很难。

你宁愿拥有一直亏损的美国邮政服务公司（United State Postal Service），还是只专注于邮政服务中的包裹递送业务公司UPS？部分比整体的利润更高。

你宁愿拥有《人物》杂志还是《时代周刊》？前者曾经是《时代周刊》的一块内容并从此成为全球最盈利的出版物杂志，而后者只是略有盈利的杂志。

微软的主要产品是个人电脑软件，它每年赚的钱是所有个人电脑生产商赚的钱加起来的好几倍。大约公元前800年，赫西奥德（Hesiod）说：“傻瓜甚至不知道一半比全部多多少。”

在任何一个你可以叫得出名字的品类中打造长远品牌，一半都比全部要多。从长远来看，试图吸引每个主要细分市场的品牌注定会成为一个虚弱的品牌。

在短期就不同。在竞争对手抓住机会发动分化进攻前，“所有人的所有产品”的品牌会做得不错。

定律12　第二者生存

第二棵发芽的幼苗如果与第一棵幼苗间隔一定距离，长成参天大树的机会就大得多。

3颗种子落在森林的泥土里。两个种子靠得近，另一颗离得远。

在生存的斗争中，两颗靠得近的种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子统治另一颗。从此以后，开始第一者生存。

但是假设你的品牌不是第一，假设你的品牌没有机会成为第一，假设你的种子是那颗远离领先品牌的种子。那么你恰好处于能幸存下来的位置。你的品牌会受益于达尔文导出的另一条定律：第二者生存。

橡子不会落在离橡树很远的地方

确实是这样，所以森林中大多数橡子无法生存。橡子需要充足的阳光才能发芽生长。任何试图太靠近领先品牌而生长的品牌都可能被扼杀。

有几颗橡子会落在有点远的地方。这些橡子有机会生长并长成橡树。

在自然界，这股力量最终导致了新物种的诞生。在商业界，这股力量导致了很多第二品牌的成功，尽管存在强大的领先品牌。例如，同沃尔玛竞争的塔吉特，与李施德林竞争的斯科普（Scope），与家得宝（Home Depot）竞争的劳氏（Lowe's）。

在自然界，很容易看到为什么生存要求物种之间的差异。为什么猴子要爬到树上来躲避地面上的肉食动物。为什么长颈鹿需要长脖子来寻找脖子比它短的竞争者无法够到的食物。从长远来看，每个物种占据生命大树上一个不同的小枝。

美国第二大城市不是波士顿、费城、巴尔的摩和其他靠近纽约的城市，美国第二大城市是洛杉矶，几乎是美国境内距离纽约最远的地方。

想想那些生活在充满活力的大城市阴影下的城市的苦楚。纽瓦克就是一个典型的例子，但还有与达拉斯比相形见绌的沃斯堡，与明尼阿波利斯比相形见绌的圣保罗，与洛杉矶比相形见绌的奥克兰，与费城比相形见绌的特兰顿。

做领先品牌的对立面

在商业中，你可以把第二者生存的概念引申为“做领先品牌的对立面”。

领先品牌的战略是什么并不重要。无论它的战略是否合理，从根本上做领先品牌的对立面总好过抄袭领先品牌。

可能是一串，可能是人类精神的某种不恰当性，不管什么原因，作为强大的第二品牌总是有机会进入顾客的心智。

为什么年轻一代反抗年长一代？在音乐、服饰、食品和汽车等方面都如此。

人性的推动力看起来是朝两个方向发展的：达成一致的愿望和有所区隔的愿望。大多数人通过在某些方面达成一致而在另一些方面有所区隔来平衡这两股冲突的力量。

这两股力量的相互作用为领先品牌保持其领先地位（第一者生存）和强大的第二品牌的发展（第二者生存）创造了机会。

幸运的是，一致性力量比分歧性力量更强大，但是两股力量对充满活力的社会来说是必需的。一致性促进社会稳定，而分歧性制造阶段性的波动，从而为文化注入新的观点和概念。

打造品牌的方法并非只有一个，而是两个：成为第一品牌并把你的品牌打造成领先品牌，或者成为第二品牌并把你的品牌打造成领先品牌的对立面。

没有对错

有太多商务人士被自己的情感蒙蔽了判断。打造品牌没有正确方法和错误方法之分。有香草冰激凌，也有巧克力冰激凌。有些人喜欢香草，有些人喜欢巧克力。

在政治中，你可以看到两股力量在发挥作用。每个政党都几乎是另一个的反面。民主党被普遍认为是偏向顾客、低收入人群、支持堕胎合法性、大政府的，而共和党被普遍认为是偏向企业、高收入人群、生命和小政府的。

还有第三个政党的生存空间吗？如果某个品类（在政治或商业中）的两大领先品牌定位恰当，就几乎没有第三个强大品牌的生存空间。（我们通常称之为皇冠可乐问题。）

在商业中，一致性（领先品牌）和分歧性（第二品牌）之间的相互作用给陷入中间地带的品牌（如凯马特）带来了严重的问题。领先品牌和它的主要竞争对手通常都没有理解这种二分法。

领先品牌渴望扩大市场，常常使用更适合第二品牌的战略。“我的是我的，你的也是我的。”执行到极端，这种战略就会毁掉品牌。这通常被叫做“适合所有人的所有产品”的陷阱，最好的例子就是雪佛兰。

雪佛兰是什么？它是大型、小型、便宜、昂贵的卡车或轿车。难怪雪佛兰把汽车领域的领先地位输给了福特。（福特也落入了同样的陷阱，但情况不同。）

抄袭领先品牌的危险

第二品牌常常掉入相反的陷阱。它们试图抄袭领先品牌。最好的例子就是汉堡王。

■麦当劳扩张到早餐；汉堡王也扩张到早餐。

■麦当劳增加了鸡块；汉堡王也增加了嫩鸡肉。

■麦当劳创造了罗纳德·麦当劳；汉堡王创造了魔幻汉堡王。

■麦当劳增加了儿童菜单和儿童乐园；汉堡王也增加了儿童菜单和儿童乐园。

汉堡王唯一无法抄袭的就是麦当劳的收入。汉堡王在美国的单店生意比麦当劳少33%。

当你事事都抄袭竞争对手时就很难赚钱，结果你销售的食物就少很多。

但汉堡王还在不断尝试。它们不断更换将军，比德国人在东部战线上更换将军更快。汉堡王在过去13年中有9任首席执行官，在过去8年中有8名营销总监，在过去4年中聘用了5家广告公司。

做领先品牌的对立面是需要勇气的。领先品牌很成功，它们知道自己在做什么——它们当然知道。但在一个完美世界里，对领先品牌有用的战略对第二品牌毫无用处。

这世界并不完美。如果汉堡王能找到没有麦当劳餐厅的社区，那么抄袭战略就很有效。不幸的是，麦当劳在120个国家有31 108个餐厅，这使得汉堡王没有多少漏洞可以钻。

强势中的弱势

麦当劳被普遍认为是儿童乐园。麦当劳是每个2~6岁儿童的第一目的地。（我们怀疑托儿所儿歌“麦当劳爷爷有个农场，咿咿咿哦”的流行和麦当劳在这个品牌在儿童中的认知有关。）

麦当劳对儿童具有强烈的吸引力，其弱点在哪儿？这个强势可能阻挡年龄大的人群。特别那些是青春期前和十几岁的孩子可能不想和在游戏天地玩的小孩子一起吃汉堡。

“长大，长大了去品尝汉堡王的烧烤口味”是我们曾经在9任或10任CEO之前推荐给汉堡王管理层的战略。

对汉堡王来说，采用反儿童、反麦当劳的战略可能已经太晚了。单单去掉儿童乐园就可能是个无法完成的任务，因为控制性特许经营已经停止了。

从某种意义上，汉堡王陷入了麦当劳吸引儿童和温迪吸引成年人之间的泥泞的中间地带，汉堡王没有多少活动空间。

不是说像汉堡王这样的第二品牌没有战略。他们有：①抄袭领先者；②做得更好。问题在于，这些战略是在自挖墙脚。

“做得更好”陷阱

很多公司（和品牌）找到了“做得更好”的方法。他们没能解决的是心理问题。你如何说服你的顾客自己的品牌比领先品牌更好？

■如果你制造更好的手表，你如何说服顾客，让他们明白你的品牌比劳力士更好？

■如果你制造更好的电池，你如何说服顾客，让他们明白你的品牌比金霸王更好？

■如果你生产更好的可乐，你如何说服顾客，让他们明白你的品牌比可口可乐更好？口味盲测证明百事可乐和皇冠可乐的口味都比可口可乐好，但是大多数人还是喜欢喝可口可乐。

在照相胶片领域，富士取代了柯达吗？在轮胎领域，固特奇（Goodrich）取代了固特异（Goodyear）吗？在租车领域，安飞士取代了赫兹吗？在运动鞋领域，锐步取代了耐克吗？在洗衣粉领域，Wisk取代了汰渍吗？

我们能举出第二品牌取代领先品牌的例子，但在这两种情况中找不出例子：①领先品牌牢牢扎根在顾客心智中；②第二品牌使用了“做得更好”战略。

做得不同

当领先品牌被推翻时，毫无例外都是因为第二品牌采用了“做得不同”战略。

Enterprise成为领先的租车品牌，不是因为在机场取代了赫兹，而是因为在郊区设立租车点并聚焦于“保险替换”市场。换而言之，Enterprise做了第二品牌应该做的事，在它和领先品牌之间设置心理差距。（在Enterprise的例子中，也存在物理上的差距。）

如今，Enterprise的年收入达到了69亿美元，而赫兹只有50亿美元。但你猜怎么着？赫兹仍然被普遍认为是租车业的领先品牌。

认知是一个长期的现象。正如赫兹的例子证明，你丢掉了销售额的领先地位，但仍然能在顾客的心智中保持你的领先地位。认知是无价的特性。我们完全期望赫兹在将来会重拾它的销售额领先地位。赫兹的任务很简单，因为它不必重新获得认知上的领先地位。

认知具有滞延性。1997~1998年的短期内，高露洁牙膏的销量超过了佳洁士，但是佳洁士失去了它在认知中的领先地位了吗？没有。人们还是普遍认为佳洁士是美国牙膏的领先品牌。

劳氏做得不同

在家居装修仓储商店品类中，劳氏证明了同样的道理。家得宝是这个品类的巨头。家得宝起步早，开创了这个品类，现在有1 650家店，相比之下，劳氏只有930家店。

家得宝的巨型仓储店里堆满了商品，它是家居装修品类中的沃尔玛，而劳氏相当于塔吉特。

家得宝吸引男士，劳氏吸引女士；家得宝大、拥挤、昏暗、杂乱；劳氏走道宽、货架整洁、灯光明亮。劳氏是优秀的第二位品牌战略的例子。要成为对立面。

宝马做得不同

也许第二位品牌应该怎么做的最好的例子是宝马。该公司不得不和奔驰竞争，而后者是全球最有声望的轿车品牌。

你如何与奔驰那样的品牌竞争？这并不容易，但道理很清楚，你要成为对立面。奔驰以车体大、马力强、豪华、驾驶平顺和座椅舒适而闻名。甚至奔驰的跑车，如SL500，也不是真正敏捷的座驾。

所以宝马把自己定位成奔驰的对立面。“终极座驾”已经成为这个品牌长期的广告口号。但是这不仅仅是一个口号。宝马设计的轿车车体更小、更轻，比奔驰更有驾驶乐趣。

结果，宝马在美国以及全球很多国家的销量都超过了奔驰。

宝马可能是表明自己站在领先品牌的对立面，然后长期坚守这个位置的最好的例子。在宝马的例子中，它坚持“驾驶”战略超过30年。如果战略没有失效，就不要修改。

锐步做得不同

锐步也不要改变战略。锐步通过成为耐克的对立面而成为运动员鞋品类中的第二品牌。20世纪80年代，当耐克是一个聚焦于男性、请迈克尔·乔丹作为代言人的以运动为导向的品牌时，真皮面料的锐步是吸引女性、有个性、舒适的气垫运动鞋。

这并没有保持很久。锐步抄袭了耐克的战略，让艾伦·艾弗森（Allen Iverson）和肯扬·马丁（Kenyon Martin）那样的球员做代言。如今，锐步已不再是运动鞋的第二品牌。

1991年，锐步运动鞋的收入为22亿美元，相比耐克的27亿美元，还不错。然而到了2003年，锐步的销售额只有16亿美元，远远落后于耐克的58亿美元和阿迪达斯的28亿美元。

后来，锐步改变了它的战略。曾经的气垫鞋女王进入了赚钱的hip-hop市场，希望恢复元气。在一年里，锐步和hip-hop明星50 Cent、夏拉奇（Shakira）、神奇小子（Fabolous）、Eve和Jay-Z签订了合约。

新战略会有效吗？现在下结论为时过早，但是hip-hop战略的优势在于和耐克做得不同。

菲尼克斯大学做得不同

美国最大的私立大学是哪一所？很多人可能不知道美国最大的私立大学是菲尼克斯大学（University of Phoenix），有157 800位学生。

菲尼克斯大学与哈佛大学、普林斯顿大学和斯坦福大学不在一个品类中。它没有校园、运动队，也没有捐款，但是在大多数私立学校亏损的时期，菲尼克斯大学每年收入12亿美元，盈利2亿美元。

在当今世界的所有营销机会中，教育是最有潜力的。除了少数几个大学和研究生学院（如沃顿商学院、凯洛格管理学院、麻省理工学院、雷鸟商学院和百森商学院），大多数教育机构都在犯基本的营销错误。

大多数学院、大学和研究生院没有做到不同，结果它们不代表任何东西。结局就是它们没有建立起强大的品牌。

石头、剪刀、布

还记得小孩子玩的石头剪刀布的游戏吗？（石头可以压剪刀，剪刀可以剪布，布可以包石头。）

在石头剪刀布的游戏中，最好的战略是哪个？

这取决于对方会出什么。你最好的战略就是成为对立面。菲尼克斯大学在几乎所有的事情中都采用了这个方法。

■菲尼克斯大学没有吸引传统的18~22岁年轻人市场，而是吸引有工作的成年人，平均年龄35岁。

■菲尼克斯大学没有聘用全职教师和终身教授，而是让有工作的教授来做兼职。在9 000多人的教职工中，只有约250人是全职职工。

■菲尼克斯大学没有建造昂贵的校舍，而是租赁相对便宜的办公区作为教室。

通常，经理人是自己专长的受害者。他们对菲尼克斯大学采用的概念的普遍反映是：“这不是在我们这一行的做事方式。”

“这不是做事方式”通常是一个好迹象，说明这个概念有优点。不要问这个概念是否合理。应该问这个概念是否和领先品牌的战略相反。

斯科普做得不同

所有的漱口水味道都不好，包括第一种漱口水、领先品牌李施德林在内。李施德林的广告说：“你讨厌的味道，每天两次。”

很多竞争品牌尝试取代李施德林的领先地位，包括强生公司的Micrin在内。它在1962年花费了1 500万美元为品牌做广告，这在当时是一个巨大的数目。

运气不好。唯一在抗衡李施德林中取得进展的品牌是斯科普，它是味道好的漱口水。如今，斯科普是这个品类中强大的第二品牌。

好味道在去除难闻口气的除菌产品中合理吗？可能不合理。但是这个概念是领先品牌的对立面，因此值得认真思考。（在顾客心智中将李施德林重新定位成“药味”也帮助了斯科普品牌的打造。）

漱口水的第三品牌（Plax）通过创建新品类避开了皇冠可乐陷阱。Plax是第一个消除牙垢的漱口水。（Plax/Plaque是个简单易记而且很有效的品牌名。）

在啤酒中做得不同

在有些品类中，品牌繁杂，像置身树林之中难以看清森林。例如啤酒。啤酒行业中产品的繁衍使得难以看清第一、第二品牌之间的竞争。一些超市中有50~100个不同的啤酒品牌。

在啤酒定位的操作中，有两个明显的趋势，其中一个趋势就是淡啤。

美国销量最大的啤酒不是百威，而是百威淡啤，后者已经超过了它高热量的同胞兄弟。就啤酒的领先地位来说，战争已经结束了，百威淡啤胜出。百威淡啤的销量超过了其后两个淡啤品牌库尔斯淡啤和米勒淡啤的总销量。

第二个趋势就是长时期的第二品牌米勒淡啤的销量逐渐下滑。

米勒淡啤是第一个淡啤品牌，它把领先地位输给了百威淡啤，之后又落在库尔斯淡啤之后。库尔斯所有品牌的销量今后可能会超过米勒系列啤酒。

扼杀米勒的是它大肆地延伸产品线。这个酿酒商除了销售米勒淡啤，还销售米勒海雷夫（Miller High Life）、米勒海雷夫淡啤（Miller High Life Light）、米勒老温伯（Miller Genuine Draft）和米勒老温伯淡啤（Miller Genuine Draft Light）。

我们不能忘记米勒在这几十年里推出的很多其他品牌，包括这些明显失败的品牌：米勒清纯（Miller Clear）、米勒超级淡啤（Miller Ultra Lite）、米勒常规（Miller Regular）、米勒珍藏（Miller Reserve）、米勒珍藏淡啤（Miller Reserve Light）和米勒珍藏琥珀色啤酒（Miller Reserve Amber Ale）。

要成为领先品牌的替代品是很难的，要成为领先品牌的一系列替代品几乎没有可能。米勒应该把所有的资源都放在一个品牌上，而那个品牌显然就是米勒淡啤。

但是米勒淡啤如何成为百威淡啤的对立面？百威淡啤除了是“热销”的啤酒外，它只不过是个匿名产品，除了它是中西部地区出产的啤酒之外。

事实上，库尔斯淡啤有一个失之交臂的天然的“相反”概念。库尔斯不是中西部啤酒，而是在科罗拉多州的戈尔登用“落基山脉泉水”酿造。现在这个品牌不再只在戈尔登酿造，因此这个概念已经失效，尽管这种认知一直存在。

米勒应该做什么

认知一直存在。和米勒品牌相关的两个认知是“口感好，不胀肚”和“米勒时间”。米勒应该选择这两个认知中的一个来推广米勒淡啤品牌。

但是选哪一个？

“口感好，不胀肚”是适合所有淡啤的通用概念。如果你喜欢啤酒，那么所有淡啤都有好口感，也不胀肚。此外，口号无法打造品牌，是品牌打造了口号。米勒莱特作为第一种进入顾客心智的淡啤获得的巨大成功使人们记住了这个口号。

“米勒时间”的概念就恰恰相反。在传统第二品牌（Schlitz）销量下滑的年代，米勒酿酒公司推出了米勒高品质生活，其主题是“一天辛苦工作后的犒劳”。电视广告播放农民、工人和建筑工人在结束一天的辛苦工作后走进酒吧。5点钟是“米勒时间”。

米勒的销售腾飞了。到1979年，米勒高品质生活的市场份额仅比百威落后21%。米勒成了强大的第二品牌。

实际上，米勒高品质生活和米勒莱特两个品牌加起来的销量在1978~1980年超过了百威，米勒连连获胜。

随后，产品线延伸的后果爆发了。米勒莱特上去了，米勒高品质生活下来了，这是产品线延伸的典型症状。米勒高品质生活的销量从1979年的2 360万桶下滑到2003年的530万桶。

米勒酿酒公司（现在是SAB米勒）多次尝试修改“米勒时间”的口号，但是执行不力。

有口头口号，也有行动口号。“正宗货”是口头口号。顾客立刻就获得了这样的概念，即可口可乐是原创，其他品牌是模仿品。

“米勒时间”是行动口号。如果这个口号在说出来之前没有行动的话，就没有什么意义。一则电视广告必须制造一天艰苦劳动的场景来与犒劳情感建立联系，即在5点喝啤酒。

清理米勒的烂摊子为时过晚了吗？米勒会走上Schlitz的道路吗？凑巧的是，Schlitz淡啤是市场上的第二淡啤品牌，它的产品线延伸行为并没有造成Schlitz品牌的陨落。

只有时间才能证明。

寻找新的大创意

像米勒这样的处境经常会出现这个问题：我们为什么要把自己局限在顾客心智中已有的认知上？肯定能找到扭转品牌现状的新概念。

一厢情愿的想法。当一个品牌在市场上存在了像米勒那么长的时间（148年），像米勒那样播放了大规模的广告（现在每年有4.59亿美元）后，相信自己能找到一个改变历史的新概念是一厢情愿。用老概念新面孔呢？可能行。但是用全新的概念呢？肯定不行。

“米勒，爽口啤酒。”

什么？米勒酿造啤酒有150年了，而有人才发觉它是爽口的啤酒？这个口号听起来像是假冒的。

G.I.Joe vs.芭比娃娃

假设你想要推出一种娃娃和美泰公司（Mattel）的芭比娃娃竞争。这很难，因为儿童玩具通常是标准之争。有了芭比，就没有第二品牌。

于是孩之宝（Hasbro）玩具公司把娃娃概念带向了极端。公司没有推出针对小女孩的更好的娃娃，而是针对小男孩推出了叫做G.I.Joe的娃娃。

男孩子会玩娃娃吗？当然。孩之宝玩具公司把它的新产品称为“行动人物”。

1964年，G.I.Joe娃娃在玩具市场上掀起了风暴，就像20年前美国大兵在诺曼底抢滩登陆一样。至今为止，G.I.Joe已经卖出了3.75亿个娃娃。

布拉茨vs.芭比

芭比娃娃在1997年顶峰时的销售额达到了19亿美元，占时尚娃娃市场超过90%的份额。但是，最近它的份额降到了70%。

原因是布拉茨（Bratz）。芭比吸引的是3~7岁的小女孩，而布拉茨的目标人群是8~12岁的女孩。2001年由MGA娱乐公司推出的布拉茨娃娃非常与众不同。布拉茨娃娃长着超大的头，撅着嘴，卡通眼睛，一副搞笑的样子。而芭比娃娃甜蜜并且一本正经。布拉茨娃娃2004年的销售额有望突破5亿美元。

很多公司和个人通常会叹息为时已晚。我们错过了电视、电脑和互联网的机会，但是每一项进展都会为第二品牌和新分支创造无穷的机会。令人惊讶的是，这些机会存在了很长的时间，才等来创业家的突然采纳。

芭比娃娃的推出和布拉茨娃娃的推出间隔了43年，后者是美泰公司垄断产品的最可行的替代品。43年时间后才提出了有效的第二品牌战略。

不要哀叹缺少机会。你四处看看就会发现每个方向都有机会。

男子汉经理人请注意

“第二品牌没有位置，”文斯·隆巴尔迪（Vince Lombardi）说，“我的比赛中只有一个位置，那就是第一。”

在橄榄球领域可能是这样，但在商业中，第二位置存在的空间很大。公司犯的一个最大错误就是在应该尽力拼杀坐稳第二位置时试图推翻领先者。

要注意。公司文化不会友善对待愿意做第二的经理人。这不是男子汉的行为。耐克在奥运会上的广告词说：“你没有赢得银牌；你输了金牌。”

优秀营销战略的实质是知道自己什么时候能赢，什么时候不能赢。如果你不能赢，你就盯住银牌，而不是头破血流地去争取金牌。

高科技的问题

在啤酒和其他消费品领域，确立第二品牌位置的问题相对简单。有时甚至细微的差别也足以坐稳第二品牌的位置。但是，在高科技领域，确立第二位品牌的问题要困难一些。

在高科技产品中，总存在实际标准的问题。麦金塔OS可能是比Windows更好的个人电脑操作系统，但是如果公司里其他人都在使用微软的产品，就没人会愿意转向苹果的产品。

Windows拥有95%的市场份额，它是个人电脑操作系统的实际标准。没人处于第二位置。

你可以赞叹苹果工艺的出色、设计的独特、出挑的颜色和史蒂夫·乔布斯的公关妙招。但事实就是事实。苹果的战略出了问题。

iPod可能是一个有着出色公关的出色产品，但是它无法解决苹果的问题。苹果的问题是微软。2003~2004年度苹果在全球个人电脑操作系统软件的市场上只有2.6%的份额，仅随其后的Linux只有2.3%的市场份额。

标准之争则不同

在标准之争中，要么是全部，要么什么都不是。如果美国的所有酒吧和餐厅只卖一种啤酒，百威的市场份额会在一夜之间翻一番。第二位置在标准之争中什么都不是。

这不是假设的情况。在可乐品类中，确实有一个每个餐厅一种可乐的标准。正如你可能预期的那样，领先品牌（可口可乐）在赢家通吃的餐厅市场所占的份额比它在超市和便利店所占的份额多得多，因为它在后两种地方遇到了百事可乐的竞争。（可口可乐拥有国内杯装零售可乐市场68%的份额，而百事只有22%。）

销售个人电脑操作系统（在苹果公司的案例中，是运行操作系统的电脑）就像在只卖一种可乐的餐厅里销售可乐。位居第二就没有多大好处，因为没有第二品牌的生存空间。

微软占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，它处于令人难以置信的强势地位。一个旧玩笑能说明微软的强大。

“装一个灯泡需要多少位微软软件工程师？”

“不需要。他们只要宣布黑暗就是标准。”

但当你面对像微软这样的竞争对手时该怎么办？你需要细分市场。你必须放弃一半甚至更多的市场，把精力放在剩下的板块上。你要和百威竞争，就显然要放弃低端酒吧和餐厅，聚焦于高端市场。

苹果公司本该做什么

我们本应该放弃通用商业市场，在这场战争中苹果已经输了，而聚焦于图形市场，苹果在这场战争中已经获胜。大部分艺术总监、设计师、建筑师和其他图形专业人士都用麦金塔电脑。

但这里有个曲解。我们是否应该把这些麦金塔电脑推销给商用市场中处理很多图片的用户板块？在美国做生意的数百万主管人员每周都要做Powerpoint演示。（微软估计每天放映的Powerpoint幻灯片有3 000万张。）

但这不应该是麦金塔电脑当前的产品，这些产品只是Wintel电脑的友好兄弟。2004年的麦金塔电脑本应该是20年聚焦图形处理的最终结果。换而言之，沿着标明“图形”电脑而不是标明“通用商用”电脑的分支进化。

你无法依靠更好的产品赢得标准之争；你需要更好的战略。（想想索尼的Betamax。）

当苹果公司在1984年推出麦金塔电脑时（还记得它在超级杯广告中“1984”的标题吗？），人们普遍欢呼这是比IBM个人电脑更好的重大改进产品，特别是图形用户界面。

没关系。当1984年到来的时候，尽管推出更好的产品已经为时已晚，但是推出更好的战略永远不会太晚。

定律13　修剪的威力

要让一株植物一直健康生长，就要修剪它。要让一个公司和一个品牌健康运转，企业园丁们应该做同样的事情。

每个园丁都知道，让树木保持旺盛的方法就是修剪。

为什么公司的园丁接受这个道理就很困难？朝各个方向生长会削弱植物，也同样会削弱公司。

每小时、每天、每周、每月，典型的公司都会向更多的产品、行业、分销渠道和价格点扩张。公司成长和生物的成长一样，几乎看不到。你看不到草的生长，你也无法看清公司的成长。

西尔斯毫无约束的成长

以西尔斯·罗巴克公司（Sears Roebuck）为例。大多数人认为西尔斯是购买电器和服装的好地方。翻看黄页，你就会发现西尔斯也出现在很多其他的业务中。有一些例子：

■西尔斯汽车中心；

■西尔斯地毯和室内装潢清洗；

■西尔斯干洗和补鞋部；

■西尔斯驾校；

■西尔斯电器修理；

■西尔斯眼镜和隐形眼镜中心；

■西尔斯栅栏；

■西尔斯听力辅助中心；

■西尔斯绘画；

■西尔斯管道、下水道清洁；

■西尔斯泳池管理顾问；

■西尔斯肖像画室；

■西尔斯租车；

■西尔斯白蚁和有害物控制。

当然，这些副业都是特许经营的，但它们还是要付出管理实践和关注。此外，它们分散了西尔斯品牌的实力。当品牌代表所有东西时，就什么都代表不了。

多年前，西尔斯自我吹嘘是“地球上最便宜的供应商”，显然这已经不是事实了。

廉价只是打造零售品牌的众多方法之一。不幸的是，西尔斯的低价概念输给了沃尔玛，并且没有用一个新概念来替换这个核心概念。

西尔斯是什么？我们不知道。你知道吗？

西尔斯应该是什么？我们应该把软货物修剪掉，让这个零售商聚焦于硬货，特别是家用电器。西尔斯在电器领域中是第一，占有39%的市场份额。

从竞争的角度来看，劳氏是第二品牌，家得宝是第三品牌。这两个零售商都在追赶西尔斯。劳氏或家得宝出售服饰或珠宝吗？

成长的限制

管理最终限制了公司最适宜的规模。你如何管理一项自己不懂的业务？

你办不到。此外，如果你能理解今天自己的业务，由于进化和分化，你可能无法理解明天的业务。

如果阿尔弗雷德·斯隆能回来管理今天的通用汽车公司，他可能会对通用汽车公司涉足的汽车种类和细分市场感到茫然。

■比如说矫正视力业务。过去，你去找验光师，他会为你的眼睛验光再给你配一副眼镜。如今，我们有很多类型的眼镜，包括渐焦镜。我们也有隐形眼镜（常规和抛弃型），还有激光手术。随着品类的进化和分化，公司必须决定走哪条路，忽略哪条路。

■比如说录像业务。最初，我们有录像带，随后有激光影碟。如今，我们还有数字影碟DVD、可刻录DVD和DVD光驱。

■比如说婴儿汽车座椅。现在有4种类型：婴儿座椅、后向婴儿座椅、前向婴儿摇椅和加高座椅。有个宝宝就意味着至少看过3种汽车座椅。过去，宝宝就坐在你的膝盖上。

简单的婴儿推车也进化成以下品类：四轮推车、全尺寸推车、中型推车、全地形推车、轻型推车、折叠推车、学步车、双轮和三轮以及框架（可以把婴儿椅放在里面）。

从长远来看，事物总是变得越来越复杂、越来越难以管理。从长远看，唯一的解决方法就是修剪。

橱柜定律

每天，美国的每个橱柜总是变得越来越乱。解决橱柜问题的唯一方法就是定期整理和修剪。

物理学家认为橱柜原理是热力学第二定律。在一个封闭系统中，熵（或者说无序程度）总是会增加。换言之，事物总是会变得越来越无序。

缓慢而潜伏的这一过程导致公司执行官误入歧途。一天天，很难看清分化在发生作用。（也没有人看清自然界中的分化。）你只有在回顾历史的时候才能看到分化的作用。不幸的是，那时已经为时太晚。

在园艺领域，你经常听到“修剪”这个词。在会议室里，你几乎从未听到过。会议室里的热点就是扩张。我们该如何扩张我们的业务，以增加销售额和利润？

一个方法就是兼并和收购。20世纪90年代后半期，并购浪潮席卷了美国企业界。除了投资银行业，并购无一不是失败者的游戏。1995~2000年，由于兼并而导致的股东价值亏损达1万亿美元。

好的兼并和坏的兼并

从战略的角度来看，兼并并不一定是坏事。当公司收购直接竞争对手时，发生的两件事都是好事。公司增加了市场份额，也减少了竞争。

当公司收购另一个行业的另一家公司时，发生的两件事都是坏事。品牌因为代表一系列产品或服务而削弱，并且管理能力因为控制范围的加大而减弱。

不幸的是，后一种兼并赢得了很多赞成兼并人士的掌声。增加公司产品线的兼并通常被认为是“绝配”。（想想美国在线和时代华纳。）

由于扩张成了当前的热门词，制造高档轿车的公司和制造平价轿车的公司之间可能是“绝配”。这样，每家公司都能扩大自己的市场。所以戴姆勒-奔驰集团和克莱斯勒公司合并组成了戴姆勒-克莱斯勒集团。

真是个灾难！

从1998年11月的兼并以来，戴姆勒-克莱斯勒的股价下跌了大约一半。

另一种兼并赢得了积极的媒体公关，但成果不大。那就是惠普和康柏的合并。在合并宣布的前一天，即2001年9月4日，两家公司的市值总和是660亿美元。

如今由于股市兴旺，惠普的价值是760亿美元。但是这项合并的结局对股东是有利还是有弊，还需要时间的验证。

再看看AT＆T的艰辛。电脑将和通信合并，于是AT＆T收购了一家电脑公司（NCR），5年后把这家公司分拆出去，AT＆T被曝损失了60亿美元。为了成为一站式电信供应商，AT＆T收购了McCaw移动电话公司，随后收购了美国手机第一运营商。

收购还在继续。有线将和电信合并，于是AT＆T收购了电信公司（Tele-Communications Inc.）和其他几家有线公司，成了美国最大的有线系统运营商。

毫无效果。因为华尔街不断增加的压力，AT＆T分拆了它的手机业务，并将有线业务出售给了Comcast。

通常当品类分化时，公司应该将事业部分拆。这对事业部和公司都有好处。这也符合自然规律。部分的总和大于整体。

升级神话

另一个对美国企业界造成巨大破坏的神话是“升级”神话。就是说，要尽可能浮夸地去定义公司的业务。AT＆T为什么要收购这些有线公司？因为AT＆T不是“电话”公司，它身处“通信”领域。

通信业务是什么？电话、电视、有线电视、卫星电视、互联网、报纸、杂志、广播、广告和公关都是通信业务的各个方面。

一家公司应该进入所有这些业务吗？当你扩大了所处业务的定义时，你就在逆分化潮流而行。随着时间的流逝，你应该考虑缩小你的业务范围。

缩小你的业务范围（并修剪你的公司）和传统背道而驰，它同样和世界上任何地方的管理刊物上发表的著名文章中提出的建议相反。

“营销近视症”

在《哈佛商业评论》1960年7/8月刊中，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）写了一篇文章，影响了随后几十年间成千上万的公司经理人。

文章的标题是《营销近视症》（Marketing Myopia），指责“目光短浅的管理层”把自己的行业限定得过于狭窄。他提出的典型例子就是铁路业。

“铁路没有因为乘客和货物运输的需求下降而停止增长。它成长了。铁路今天陷入困境，不是因为需求被其他运输方式（汽车、卡车、飞机甚至电话）所满足，而是因为铁路本身没有满足需求。铁路让其他运输方式抢走了客户，因为它们假设自己是在铁路业而不是在运输业。”

铁路业确实是一项糟糕的业务，但是你知道有哪一家公司在“运输”业务中做得很成功吗？

我们有成功的航空公司、航空货运公司、船运公司、卡车运输公司、出租车公司、集装箱公司、巴士公司、油轮公司甚至一些成功的铁路公司，但是我们不知道任何成功的“运输”公司。运输在这个自然界青睐分化的时代中是个融合概念。

继续获得成功的铁路公司与莱维特提出的建议背道而驰。这些公司退出了乘客业务，聚焦于货运。

实际上，莱维特的文章主题不是铁路而是石油业务。莱维特指责石油公司把自己认定为从事石油业务，而不是在从事能源业务。莱维特预测：“我相信不出25年，石油业将会发现自己就像铁路业现在的处境一样，处于过去的辉煌中。”

石油业务vs.能源业务

你有没有发现石油行业的表现只是尚可？

在《营销近视症》发表44年后，你知道有哪家公司把自己定义为从事能源业务？

在能源业务的这个或那个方面，有石油公司、石油管道公司、电力设施、燃气设施、煤矿公司和很多其他类型的公司，但是没有公司称自己是全球能源公司并使这个称号有意义。

可能有一家这样的公司。1985年，因特诺思公司（InterNorth）收购了休斯敦天然气公司（Houston Natural Gas），建立了美国最大的天然气管道系统。公司聘请肯尼斯·雷（Kenneth Lay）担任CEO并取了个新名字——安然。该公司从一个燃气管道运营商变成了全球最大的能源交易商。

我们都知道那个战略的结果。

遗憾的是，美国企业界最受欢迎的经理人不是那些赞成分化、缩小规模和聚焦的人，而是那些像肯尼斯·雷那样总在考虑收购下一家公司的大幻想家。

你想飞向自信心膨胀的高空，还是潜入埋着金钱的深谷？

UPS服务的升级

美国公司心中的夸耀倾向根深蒂固。UPS里的一位高级营销人员一次问里斯对公司新标志的看法。

里斯说：“我喜欢这个标志，但UPS真正需要的是一个激励性的概念或战斗口号。就像‘UPS比全球任何其他包裹递送公司在更多的地方向更多人递送更多包裹’。”

这位高级营销人员说：“UPS从事的不是包裹递送服务。”

“哈。这真奇怪。作为顾客，我一直认为UPS从事的是包裹递送业务。”

“不，UPS从事的是物流业务。”

他不是在开玩笑。UPS正在重新油漆它的88 000辆汽车，推出新的主题：“与世界商业同步。”（听起来就像UPS是要考虑进入钟表业一样。）

联邦快递公司也如此。当公司首席信息官被要求描述其公司业务时，他说：“我们从事控制时间的业务。”

与此同时，UPS的一个次竞争对手莱德（Ryder）公司也在做相同的事。莱德的主题是“世界物流和运输解决方案”。

升级语言和降级含义

“我们从事的不是啤酒业务，”库尔斯公司的营销执行副总裁说，“我们从事的是社会心情改善业务。”

对清晰的思维构成障碍的正是语言的不断升级。生活中没有哪个方面是没有受到这种升级政策影响的。

■医生现在叫医师；

■律师现在叫法律代理人；

■警察现在叫法律执行官；

■维修人员现在叫物理工厂经理；

■看门人现在叫保管工程师；

■垃圾收集人现在叫卫生工程师；

■商业战略现在叫商业模型；

■数字现在叫数据；

■会计公司现在叫专业服务公司；

■采购部现在叫收购部门；

■人事部现在叫人力资源部；

■鞭炮现在叫烟火；

■监狱现在叫惩教设施；

“所有放烟火的人都会被法律执行官员拘捕并投入惩教设施。”

金融服务公司是什么

经久不衰的商业热门词之一就是“金融服务”。很多公司想要成为定义为金融服务品类的领导者。但是那是人们的思考方式吗？

■如果你想购买银行服务，你会去花旗银行那样的银行；

■如果你想购买保险，你会去像保诚（Prudential）那样的保险公司。

■如果你想购买股票或共同基金，你会去像美林证券那样的经纪公司。

“让我们去金融服务公司获得金融服务”不是人们谈论的方式。人们用特定的词语交流，而不是用通用性的语言。

（根据TowerGroup的一项调研，典型的美国家庭有12~15个金融产品，信用卡、支票账户、储蓄账户、抵押贷款、人寿保险、汽车保险、家庭保险等，这些金融产品是由5家不同的机构提供的。）

事实上，从特殊到一般比从一般到特殊要容易。人们知道药店除了出售药品之外还卖很多其他东西，如纸巾、糖果、软饮料、文具、照相用品等。

药店（对不起，是药房）应该把自己描述成“个人服务”商店吗？我们可不这么认为。

“营销”和“营销传播”

波士顿烤鸡（Boston Chicken）刚开张时轰动一时。它是第一家聚焦于外带食用市场的烤鸡快餐连锁店。但是随后它的菜单上增加了火鸡、肉面包、火腿和其他食物后，并改名为波士顿市场（Boston Market）。

人人都知道鸡肉餐是什么，但是“市场”餐是什么？难怪这家公司最后破产了。

你可能知道很多著名的广告公司和公关公司，但是你知道有多少家著名的“营销传播”公司吗？

说一个。

这些膨胀的机构常常把这种浮夸的名字看成没有坏处的吹捧。如果你的广告公司自称为整合营销传播公司，有谁会真的在意呢？你还是把它们看作是你的“广告公司”，称它们为“广告公司”，向别人介绍时也称其为“广告公司”吧。

营销传播作为一个品类名是没有未来的。

一个多平台媒体品牌

当你听到社长兼发行人汤姆·柯利（Tom Curley）说，美国发行量最大的报纸“不再是报纸”时，你可能会很惊讶。它是一个“多平台媒体品牌”。只要读者和广告主还认为《今日美国》是一份全国性的报纸，这就没什么危害。

像《今日美国》这样已经建立起来的老品牌夸大自己的品类，通常不会受到伤害。但对想进入叫做多平台媒体品牌这个神秘品类的新品牌就会有危害。

比如说迪士尼公司旗下Miramax的子公司Talk Media。这家新公司背后的推动力是《名利场》《纽约客》和英国杂志《闲谈者》的前编辑蒂娜·布朗（Tina Brown）。

蒂娜的目标很宏大。她想把杂志和书本的世界通过电影与电视产业联结起来。多平台媒体链的第一个联结是《谈话》（Talk）。

尽管《谈话》获得了大量的有利公关，但在起初的两年内还是亏损了5 400万美元。于是Miramax终止了这项业务，蒂娜也另谋高就去了。

另一个令人失望的多媒体是梦工厂公司（DreamWorks SKG）。这家公司是由导演史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）、动画执行杰弗里·卡森伯格（Jefrey Katzenberg）和音乐权威戴维·格芬（David Geffen）在大约10年前创办的，并希望成为音乐、电视和电影的发电站。

梦想已经破灭。电影业务做得并不好。除了《政界小人物》（Spin City），它的电视节目从未真正起飞。最近，梦工厂将其音乐部门以1亿美元出售。

尽管有这么多“多媒体”的吹嘘，也很难想象一个新品牌能将自己打造成多媒体品牌。

这是个古老的事实/认知难题。生活是真实的，但是在商业和生活中起关键作用的不是事实，而是对事实的认知。仅仅因为通用汽车公司有专为部分员工服务的公司自助餐厅，并不能说明通用跟汽车公司是一家运输和餐饮公司。仅仅因为《今日美国》有一家亏损的网站并不说明它变成了一个多平台媒体品牌。

全套服务媒体公司

夸大品类导致危害的主要例子是Primedia公司。1999年，汤姆·罗杰斯（Tom Rogers）被全部买下Primedia公司的科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）从全国广播公司挖到了Primedia公司，以把Primedia公司从一个杂志和目录的大杂烩扩张成介入互联网的全套服务媒体公司。

当时，科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司的亨利·克拉维斯（Henry Kravis）说：“我们真正需要的是成为全套服务媒体公司，这意味着不仅仅是印刷、电视、互联网，而是我们需要带着我们拥有的资产真正跨入新技术。”

罗杰斯上任几个月后，Primedia公司的股票就达到了每股34美元。如今的股价是2.6美元。

“一位分析家说，Primedia公司的股价永远无法复原的部分原因在于，”《纽约时报》报道说，“罗杰斯先生永远不会否定融合印刷和数字资产的战略。”

如今汤姆·罗杰斯已经辞职，而科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司正在让Primedia公司瘦身重返利润高的有关爱好者的杂志，就像《枪支弹药》（Gum＆Ammo）、《国家猪农》（National Hog Farmer）和《卡车》（Truckin）。

回归本位。这是营销中最好的方法。

所有多媒体

多媒体毫无成果的活生生的例子就是维旺迪环球公司和它的前任CEO简·马利·梅西尔（Jean-Marie Messier）。《纽约时报》报道说：“他住在公园大道上价值1 750万美元的公寓里，乘坐好几架私人喷气式飞机飞往世界各地，满怀热情地演说‘强强联合’和‘融合’。”

仅在6年内，梅西尔就通过收购位于大西洋两岸的MCA唱片公司、环球电影制片厂（Universal Studios）、美国网络公司（USA Networks）以及多种出版物、主题公园、游戏制造商和互联网公司，成功地把Vivendi公司转变成一家全球媒体联合体企业。

据《商业周刊》报道，游戏的计划如下：“曾几何时，很多媒体主管梦想通过夺取新网站、网络、无线分销系统和有线电视公司创造一个新世界。这是一个乌托邦，在那个世界中，每一种媒体，从电影、游戏到音乐，可以通过任一可以想象的发明和玩意随时随地传递给每个人。”

如今，梅西尔已经下台了，维旺迪公司的市值下跌了大约700亿美元，维旺迪在业务上被稀释和出售，在财务上被迫消减。

我们的经验是，在任何行业的几乎每家公司都能通过出售、分拆或终止某些业务而变得更强大，财务上也会变得更健康。

少就是多。但是要在会议室里推销“少”的观念就极其困难，因为在那儿通常关注的是“多”。利用品牌资产优势进行更多的兼并、更多的收购、更多的分销渠道、更多的产品线延伸和更多的活动。

不加引导的增长导致的毁灭性效果是很难看清的，特别是当这些效应要跨越几十年的时间才会发生的时候。

索尼的困境

以索尼公司为例。如果做一个调查，你可能会发现索尼是世界上最受尊敬的电子品牌。索尼领先于任何可能排名第二的品牌。

拥有索尼产品棒极了。但是索尼的股东怎么样？这家公司盈利吗？事实令人沮丧。索尼公司的税后利润非常低。

在2004年前的10年中，索尼公司的收入达5 192亿美元，但是税后净利润只有40亿美元，即销售额的0.8%。这样的回报还不够偿还银行贷款，更不必说给投资人分红了。

当然，那是在日本。那谁来偿还银行贷款呢？没人还。日本银行（Bank of Japan）已经把它的基准短期利率降到了零。

和大多数日本公司一样，索尼的产品线延伸非常严重。索尼把它的品牌名放在电视机、录像机、数码相机、个人电脑、手机、半导体、便携式摄像机、DVD播放器、MP3播放器、立体声音响、广播电视设备、电池和很多其他产品上。

然而，索尼最赚钱的产品是PlayStation视频游戏机，这个品牌最少利用到索尼这个名字。（PlayStation和索尼品牌一样强大，对游戏机而言它甚至是更好的品牌名，因为它在预期顾客心智中有所代表。）

索尼和戴尔的比较

索尼生产个人电脑和很多其他产品。戴尔只生产个人电脑（直到最近才增加了打印机）。在过去的1993~2003年10年中，戴尔的销售额为1 403亿美元，税后净利润85亿美元，税后净利润率达到6.1%，而索尼只有0.8%。

你可能会认为这样的对比是不公平的。你选了一个利润特别高的公司（戴尔）。

事实并非如此。戴尔身处高度竞争的行业，利润率非常低。结果，戴尔的6.1%并不特别出众，但已经超过了平均水平。

在过去的1993~2003年10年中，《财富》500强公司的平均净利润率是4.7%。（如果不计算最近两年的话，净利润率可跃至5.7%。）

很多美国公司做得更好。微软：31.7%；英特尔：21.6%；可口可乐：16.5%。索尼的税后净利润率只有0.8%，说明它并非强者中的一员。

在1972年《定位》出版后，我们就一直在宣讲产品线延伸的危害，每次我们讲的时候总有人说：“日本公司呢？它们的做法和你们的建议完全相反，但它们还是非常成功。”

它们成功吗？

日本公司的历史记录

在过去的1993~2003年10年中，日立共收入7 080亿美元，但仍亏损7.22亿美元。NEC共收入3 970亿美元，亏损13亿美元。富士通共收入3 820亿美元，亏损16亿美元。东芝共收入4 630亿美元，但净利润率只有0.15%。

规模大而不聚焦的公司，其税后利润很小。如果公司不盈利，就无法偿还银行贷款。如果无法偿还银行贷款，银行就会陷入困境。

银行一旦陷入困境，国家的经济就陷入困境。如果一个国家的经济陷入困境，国家的政治体系就会出现问题。

日本经济系统的高端很脆弱。日本的大多数公司除了不赚钱，基本什么产品都做。

为什么规模大而不聚焦的日本公司那么难以盈利？并不是产品质量的原因。大多数日本公司在全球享有质量好的声誉。大多数日本公司都值得获得这样的声誉。

我们的结论是产品线延伸破坏了品牌的打造。当一家公司用一个品牌名生产销售一系列产品时，要把那个品牌名打造成强大的品牌就非常困难。

没有一家日本公司盈利吗？品牌相对聚焦的公司就好很多。夏普（1.8%）、丰田（3.1%）、本田（3.3%）、佳能（3.8%）。

我们已经追踪日本公司的财务状况好多年了。我们发现大型的日本公司平均税后净利润率大约为1%，而美国的大公司则是5%。

IBM公司的历史记录

早期的成功建立信心的同时也创造了利润。在电脑业中，没有哪家公司像IBM公司一样在早期获得巨大的成功。IBM曾一度占到整个电脑业营业收入的80%。这个历史记录预示着IBM将会统治电脑大树上的每个硬件和软件分支。

随着时间的流逝，金钱、资源和才能从各个方位注入电脑业，创造了大量的竞争对手。IBM不应该涵盖每个细分市场，而应该接受建议修剪业务而不是扩展业务。

IBM被广为指责沉迷于“大型主机心理”。就是说，没有足够快地进入个人电脑领域。但是可能IBM公司根本就不应该进入个人电脑业，在这个品类中它没赚到钱。

IBM意图统治和控制电脑业的顶峰是1987年3月17日，它发布了系统应用架构（Systems Application Architecture）。该软件界面、会议和标准的集合体使得为IBM三组（大型主机、中型电脑和个人电脑）电脑之一编写的软件不仅能在那个组上运行，还能在其他两个组上运行。

这是个伟大的计划，它把软件扑在了整个电脑蛋糕上。据一位观察家预计，该架构耗资100亿美元，只有像IBM这样的巨无霸公司才能承受。

系统应用架构的关键组件之一就是“共用外观”概念。所有3条产品线（以及它们的很多变体）将有一个像飞机、汽车和船只共用的用户界面（仪表盘），基本上它们只是“运输的不同形式”。

到了20世纪90年代早期，IBM严重亏损，系统应用架构也一无所成。（浮夸的计划绝不会灭绝，它们只会慢慢退出。）CEO约翰·艾克斯（John Akers）被解雇，由来自雷诺兹-纳贝斯克公司（RJR Nabisco）的郭士纳（Lou Gerstner）接任。

“你对IBM的愿景是什么？”有人问郭士纳。他的回答很出名：“IBM现在最不需要的就是愿景。”我们认为他说的对。令IBM陷入困境的原因之一就是叫做系统应用架构的高层愿景。

历史会重演。IBM在20世纪八九十年代用系统应用架构所做的事正是微软现在在尝试的战略。微软想把所有东西放在一个巨大的软件包里。

通才让位

在快速扩张的行业（想想分化），如果你制定了覆盖市场所有方面的愿景，你就是在自找麻烦。更好的方法是挑选你能主导的细分市场。

如今IBM在电脑和相关产业的经济活动中占11%，但是它比当初快速增长时要健康得多。

如果你回顾历史，你会发现美国第一家零售店是“通才”，它出售所有的东西，从杂货、服饰、家居用品到家具。

杂货和服饰是最早分支出去的品类，使得很多百货店变成了“干货”店。除了在闭塞的社区，通才店和干货店都消失了，被更专业的店所取代。

现在不存在通用电脑公司。甚至IBM也把自己转变成全球IT外包和咨询公司。（今天，服务和软件收入占到IBM总收入的61%。）

正如郭士纳在他的书《谁说大象不能跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance？）中写的那样：“当我回顾我在IBM公司的生涯，毫无疑问我们获得的成功中有很大一部分要归功于我们没有做的事情。”

分拆和修剪

惠普不应该收购康柏公司（一项被郭士纳拒绝的交易），它本应该寻找方法去精简它的业务（可能要分拆打印业务），而不是使之更复杂。

分拆就像是给植物修剪。你如何确保植物处于健康状态？就是要定期修剪。

你如何保证公司处于健康状态？就是不断修剪，分拆那些在分化的环境中必然会从核心部分长出的新部门。

品牌名的问题常常使分拆变得困难。当安达信咨询（Anderson Consulting）设法从安达信公司（Arthur Anderson）的审计业务分拆出来时，迟疑的就是新公司的名字。显然两家公司都不应该继续使用相同的名字。（如今没人想要失去光泽的安达信这个名称。）

一位仲裁人决定安达信咨询公司可以从安达信公司分拆，但是要使用一个不同的名字。新的公司叫做埃森哲（Accenture），而且他们即刻耗资1.5亿美元想让公众知道公司的新名字。

这笔钱的大部分和分拆中产生的生硬感本来是可以避免的，如果安达信咨询公司当初使用一个不同的名称的话。

名字问题

当一棵树“分枝”时，会发生什么？每年，树的各个主枝会长出越来越多的分枝。

当品类分化时，会发生什么？同样的事情。品类会越分越多。当你试图用一个品牌覆盖所有品类时会发生什么情况？

你的品牌被拉伸，直到达到破裂点。这对品牌不利，对公司也不利。

要安全的成功。用第二品牌会让分拆部门变得容易得多。雷克萨斯能从丰田公司分拆吗？当然没问题。码头工人可以从李维斯公司分拆吗？当然可以。得伟（DeWalt）可以从百得（Black＆Decker）公司分拆吗？当然没问题。李维斯Silvertab可以从李维斯核心品牌分拆吗？非常难，除非换一个名字。

最近Palm公司宣布要分拆它的操作系统软件，建立一个独立的公司PalmSource。新公司将把软件授权给Palm和它的竞争对手。

如果还不算太晚，这是个好的动向。Palm的软件在2/3的掌上电脑上运行，现在宣称占据57%的市场。同时，微软在掌上电脑操作系统的市场份额已经上升到30%。

大概你同时销售硬件和软件时，你就犯了和你的竞争对手一样的典型错误。

分拆会帮助打消戴尔公司那样的潜在客户的疑虑，它现在正独家授权使用微软的掌上电脑操作系统。“Palm需要这样的防火墙，”戴尔掌上电脑部门的总监托尼·博纳德奥（Tony Bonadero）说，“现在我们使用Palm的OS时就不会迟疑了。”

定律14　创造一个品类

“这是什么？”这是所有新品牌的问题。如果你无法定义一个品类，你的新品牌就不太可能成功。

营销中最困难、回报也最高的工作就是创造一个新品类。

设想一家公司准备向新品类推出新品牌时面临的处境。没有关于新品类的定义，没有市场，没有分销渠道，也没有可参考的竞争对手。新品类中的第一个品牌确实是先驱，而先驱不得不解决所有的问题。

首先，也是最重要的问题，就是新品类的名字是什么。如果你无法简单地定义这个新品类，它就不可能获得成功。

想想由阿道夫·库尔斯公司在1992年推出的新饮料Zima。库尔斯公司没有告诉我们Zima是什么。事实上，库尔斯播放的广告吹嘘说这个新品类藐视给自己下定义。以下是Zima第一条广告的全文：

“Zima ClearMalt是，让我们看看……它含有微量的二氧化碳，但不像啤酒那么多……（虽然它经过发酵）；而且它，嗯，味道醇厚，但又比混合饮料淡一些；而且，嗯，易入口，但不像冰爽葡萄酒（Wine Cooler）那么甜；它颜色清透，能在饮用时看到屋子里其他地方的情况（这非常重要）以及……还有什么吗？你可以直接饮用或加冰块。”

“所以这种饮料不像其他任何饮料。”

Zima到底是什么？有谁知道吗？

第一种能量饮料

相反，来看看红牛。该产品含有微量二氧化碳和高浓度咖啡因的混合物，含有草药、复合维生素B和氨基酸。发明人迪特里希·马特施茨（Dietrich Mateschitz）在泰国偶然喝到了当地流行的健康滋补品Krating Daeng，并在此基础上发明了红牛饮料。

给这个品类取一个“古怪”的名字，是一个让人很难抵挡的诱惑。例如，马特施茨可以购买Krating Daeng这个名字的使用权，或者他也可以把这种新饮料叫做泰国茶。

马特施茨实际的做法是把这种亚洲混合饮料称为“能量饮料”。就这样，它成了第一种能量饮料。

为新的分支下定义时，简单的名字最有效。“能量饮料”不仅简洁，而且它在与第一种“能量棒”PowerBar的类比中获益。

营销可以看成是填补心智中的空缺。如果有个品类叫做能量棒，那么预期顾客会想，一定有个品类叫做能量饮料。当然，红牛是第一个填补顾客心智中能量饮料空缺的品牌。

“能量饮料”作为品类名生效了，尽管一罐红牛饮料中的成分和PowerBar、Balance bar、Cliff bar和Atkins Advantage bar等能量棒中的成分没多大联系。

营销人有时候在为新品类想名字时太死板了。最重要的不是准确描述新品类的好处，而是用尽可能简单的方式表达出新品类的实质。

最终，红牛因为被人们认为是改善精力的饮料而成为一个强大的品牌，特别是在人们压力和疲劳增大的时候，而有人把压力视为性表现。（“能量”只是用社会能接受的方式表达了这个意思。）

红牛获得了巨大的成功。红牛全球的年销售额达到了15亿美元，而迪特里希·马特施茨成了奥地利的首富。

品牌名跟随分支名

如同形式跟随内容一样，品牌名也跟随分支名。一旦为品类取了简洁的名字，接下来就是要选一个独特而出众的品牌名来显示品类的实质。

注意，试图把品类名包含在品牌名中的做法是多此一举。每个名字都应该独立存在，只能通过概念上联结，而不是靠字面的重复。

红色能量（Red Energy）对能量饮料品牌而言就是个多余的名字。此外，这个名字浪费了可以由“牛”这个字更好占有的一半的空间。

说到品牌名，词、音节和字母都是宝贵的。你不应该多此一举地把它们浪费在品类名上。在能找到短单词的情况下，也不要使用长单词。

最好的品牌名都简短、独特而出众，如劳力士、柯达、汰渍、佳洁士、耐克、索尼、Aleve、库尔斯、戴尔、谷歌、福特、雷克萨斯（Lexus）、赫兹、英特尔、Linux、Palm、维萨（Visa）、施乐（Xerox）、雅虎（Yahoo！）、Zara等。

什么时候该不同，什么时候该相同

打造品牌中通常被忽视的是包装。有时候应该和其他品牌一样，有时候则要不同。

当你试图成为既有品类中强大的第二品牌时，你的包装（不是主色调）应该模仿领先者。百事可乐推出了12盎司[1]的6瓶和12瓶包装，告诉顾客百事和可口可乐是同一个品类的产品。

当你试图创建一个新品类时，就要做得不一样。酒吧或餐厅的几乎每种饮料都是12盎司罐装和20盎司瓶装。能量饮料作为一个新品类就要做得不同，于是红牛推出了8.3盎司的罐装。

更小的容积使红牛被认知为是一个不同于可口可乐、百威或雪碧的不同品类的品牌。此外，更小的包装比大包装更能暗示力量和能量。

随着红牛地位的确立，竞争对手加入了能量饮料的品类。这些跟风品牌中很多试图把“能量”这个词硬塞到它们的品牌名中。有一些例子：亚利桑那极度能量（AriZona Extreme Energy）、旁巴能量（Bomba Energy）、Energade、能量燃料（Energy Fuel）、Go-Go能量、汉森能量（Hansen's Energy）和约翰能量（Jones Energy）。

至今还没有人在能量饮料品类中成功地建立一个强大的第二品牌。要成为第二品牌就必须找到成为红牛对立面的方法，同时仍然能留在能量品类。这可不简单。

[1]1盎司=0.02835千克。

选择简单，而不是复杂

人们通常喜欢长而复杂的品类名，因为这暗示着品类本身的重要性和复杂性。第一台电脑叫做ENIAC，是“电子数字积分计算机”的缩写。

它们为什么不把这个新设备叫做电脑呢？任何东西有几英里长的电线、18 000个真空管和数千个电阻和开关都太复杂了，所以不能叫做电脑。此外，ENIAC重达30吨，像它那样的大机器需要一个大名字。

IRIS科技公司发明了一个产品，起初叫做VideoTizer。它其实是一个“没有磁带”的录像机，能让用户把录像带内容数字化成普通的MPEG2视频文件。

录像带一旦被数字化，用户就能把数码文件“归类”，并“马上”跳到文件中的任何位置。这个特性（和很多其他特性）使得VideoTizer成为培训、教育和很多其他方面应用的理想演示设备。

实际上，售价5 000美元的VideoTizer具备橄榄球联盟球队使用的售价15万美元的录像回放设备的很多功能。

但是VideoTizer这个名字严重阻碍了品牌的发展。VideoTizer不仅复杂，而且它过于强调产品是如何工作的（即特性），而不是产品的功能（即好处）。

于是IRIS公司决定把这个新品类叫做“比赛分析器”，并且把这个设备推销给高中橄榄球教练。作为一个品牌名，公司选择了Landro作为品牌名，这个名字是IRIS科技公司CEO杰里·萨兰德（Jerry Salandro）的缩写。

Landro比赛分析器迅速取得成功。很多高中橄榄球教练把球队表现的提高归功于使用了这个高级培训机器。

你需要两个名字，而不是一个

Landro比赛分析器证明了另一个重点：每个产品都需要两个名字，而不是一个。一个品牌名和一个品类名。

没有思考清楚品牌名和相关品类名的相对功能，常常会导致没有必要的混乱。如PalmPilot，首先，品类名是什么？

有人把Palm叫做电子管理器，其他人把Palm叫做手持电脑。还有人把它叫做PDA（个人数字助理）。

所有这些品类名都太长太复杂了，它们缺乏一个优秀的品类名应该有的言简意赅。

如果桌上摆的个人电脑叫做台式机，放在膝盖上的个人电脑就叫做笔记本电脑，那么放在手掌的电脑合理的名字就是掌上电脑。

事实上，很多人都会使用“掌上电脑”一词，就像“你推荐哪个牌子的掌上电脑？”

当然，Palm电脑公司抢占了Palm作为品牌名，使这个新兴行业很难找到一个合适的通用名。Palm电脑公司作为这个新兴行业的领先者，应该同样关注选择一个合适的通用名，就像它选择一个合适的品牌名那样。

人们先考虑通用名，然后才是品牌名：①“我渴了，我要喝啤酒。”②“我要哪个牌子的啤酒呢？”当然这个思维过程只需要几毫秒，但是很多事实证明，品牌名在人们的思考中都是最后出现的。

如果你要推广一个叫做Zima的品牌，思考过程可能是：①“我渴了，我要喝……”②“要哪一种？”难怪Zima的销售急剧下滑。

库尔斯本应该在品类名上多花点心思。

你无法缩短这个过程

要建立一个热门的品牌，你首先需要创建一个热门的品类。Palm公司不应该把新品牌叫做PalmPilot，而应该把新品牌叫做Pilot掌上电脑。（这一解决方案忽视了一个事实，Palm在和Pilot钢笔公司的商标纠纷中失去了Pilot名字。）

从掌上电脑或PDA行业得到的另一个教训就是，在开创新品类时，在新生的品类和原有品类之间制造足够的“距离”是非常重要的。自然界青睐站在两个相反极端的物种。

事实上，第一个成功的掌上电脑是由英国Psion PLC公司生产的。Psion是一个卫星笔记本电脑，配有微型键盘和一套模拟Wintel机器的软件。Psion没有像PalmPilot一样挑战极限，结果Psion被认为是一个“没长大”的个人电脑，而不是一个独立的品类。

新品类第一，新品牌第二

在打造新品牌的过程中，要先打造新品类这一点常常被忽视。在饮料品类中，当前的时尚是各种麦芽替代品饮料或“麦芽替代品”。现在所有大型的啤酒酿造商都在市场上销售麦芽替代品，如Smirnoff Ice、Mike's Hard Lemonade、Bacardi Silver、Skyy Blue、Stolichnaya Citrona、Sauza Diablo和Captain Morgan Gold。

2003年，这7个品牌在广告上的投入就超过了3亿美元。尽管品牌名可能很出名（特别是Smirnoff Ice和Mike's Hard Lemonade），但从长期来看，这个品类能否成功还很值得怀疑。

麦芽替代品是什么？啤酒是麦芽酿造的饮料，所以麦芽替代品必定是啤酒的替代品。但是我们不是已经有了啤酒的替代品吗？葡萄酒就是啤酒的替代品，各种类型的烈酒也是。

有些人把麦芽替代品啤酒称为冰爽啤酒（beer cooler），这是个不好的信号。它让顾客想到20世纪80年代轰动一时的冰爽葡萄酒在90年代很快就冷却了。

我们的预测是：冰爽啤酒将步冰爽葡萄酒的后尘。

轿车的混乱和混淆

从营销的角度来看，美国的汽车业是功能最混乱的行业之一。每个厂商都在生产所有的产品，并用同一个品牌名进行销售。

当你的品牌不代表任何东西时，你就必须通过增加你的营销开支来弥补。美国最大的广告主是汽车行业。

最大的13个广告主中有7个是汽车品牌：福特、雪佛兰、丰田、日产、本田、道奇和克莱斯勒。这7大品牌2003年在广告上的花费一共达到了42亿美元。

你记得这些轿车品牌中的某条广告吗？大多数人都不记得。

当你的品牌不代表任何东西时，你的广告也不代表任何东西。怪不得汽车行业不得不依靠减价来推动销售。

2003年，通用汽车公司平均每辆车的补贴是4 300美元。这样大幅度的折扣不仅侵蚀了利润，也降低了品牌本身的价值。

当每家公司都在生产所有的产品时（这不仅仅是汽车行业的趋势），每家公司的设计、开发、生产、分销和营销成本都会增加。

当每家公司都在生产所有产品时，单个品牌的平均收入就会降低，因为竞争越来越激烈了。

这就解释了为何品牌为数不多的豪华汽车的利润率比平价轿车的高很多，而平价轿车领域中有几十个相似的品牌。

经济学原理表明，如果每个品牌都能聚焦在某个单一的品类，整个汽车行业就会好得多，平均收入会增加（因为竞争降低），而平均成本会减少（因为制造和营销成本降低），甚至顾客也能因市场上混乱的减少而过得更好。

不幸的是，在市场营销中经济学被客户关系管理（CRM）替代。客户关系管理的第一条原则就是“照顾好你的客户”。

保时捷的SUV（保时捷卡宴）从吉普手中抢走生意了吗？显然没有，因为卡宴的售价是6万美元，比市场上的任何其他SUV都贵很多。

保时捷推出卡宴是为了照顾那些想要购买SUV的保时捷车主。

卡宴将会成为最终破坏保时捷品牌的第一步。

生命的阶梯

品牌是生命阶梯上的梯级。当你在这个梯子上往上走时，你的品牌记录下你的进步。

■单身的人们在生活刚起步时，他们购买土星或起亚（Kia）等入门级的轿车。

■当人们得到晋升（还有很大的加薪）时，他们不想买更贵的土星，而是想要宝马。

■当一对恋人结婚生子时，他们会买沃尔沃。

■当事情正常发展到一对夫妇离婚时，妻子会留下孩子和沃尔沃，丈夫会买一辆法拉利。

没有一个汽车品牌可以站在这个生命阶梯的所有梯级上。当你试图代表所有的梯级时，你就什么都不是。

让你的顾客离开你

顾客忠诚度是市场营销中最受高估的方面。在理论上，每个品牌都想拥有忠诚的顾客，但在实践中，顾客忠诚度意味着什么？

在实践中，顾客忠诚度意味着你的顾客愿意购买你的产品或服务，即使他们能在别处以更低的价格（或更高的品质）买到同样的产品或服务。

在长期来看，你的忠诚顾客会成为你的傻瓜顾客。可能要花一些时间，但是当他们发现自己成了傻瓜之后，通常就会出现对抗性的反应。我们曾经是达美航空公司的忠诚顾客，但是出现穿越航空和捷蓝航空后，我们现在意识到在忠诚度和犯傻之间有一条细线，我们已经成功地跨越了这条线。

航空业和汽车业的相似度很高。这两个行业都曾相信它们都必须为所有人提供所有的产品和服务。在联合航空公司和全美航空公司（US Airways）的破产和美国航空公司和达美航空公司的财务问题影响下，航空业已不再相信“为所有人提供所有产品”的故事了。

将来你可能会在航空旅行中看到一个进展，就是品牌开始代表一些含义。西南航空、穿越航空和捷蓝航空在引领低端。某一天，我们将看到类似品牌在高端发展出来。

汽车行业会走上和航空业一样的道路吗？最终会的。但是只有在经历令人震惊的事件之后，比如一项大的破产才能让这个行业走向新的方向。

让你的顾客离开你。和你那些想要新的和不同的东西的顾客打交道，最好的战略就是让他们流向你的竞争对手。那样你就能保持品牌的纯正性，也能确保你的品牌在预期顾客的心智中有所代表。

世界上充斥着毫无价值的品牌

一个不代表任何东西的品牌是毫无价值的。美国汽车公司旗下唯一有所代表的品牌就是吉普。如果美国汽车公司把公司名字改为吉普公司，在吉普经销商处只出售吉普汽车，情况会怎样？吉普公司今天会是一个引人瞩目的品牌吗？

我们认为如此。在一个像运动多功能车这样分化的品类中打造品牌，用你的品牌主导这个品类就能发挥力量，就像吉普那样。特别是当你把所有的才能和资源都投入这个单一品类中去时。吉普本该这么做。

在克莱斯勒公司收购美国汽车公司后，李·艾柯卡（Lee Iacocca）抛弃了所有的品牌，只留下吉普。

克莱斯勒汽车公司如果更名为美国汽车公司，并且只出售吉普、克莱斯勒微型厢式车和道奇卡车，情况会如何？3个品牌、3个分支、3个主导性的汽车地位。

今天克莱斯勒公司还会是一家令人瞩目的公司吗？而不是戴姆勒克莱斯勒集团下一个亏损的公司？我们认为是这样。

在营销中最有效的不是品牌扩张，而是扩展市场。克莱斯勒可能会憎恨这个事实，它们的吉普品牌是如此“局限”。吉普，军队中俗称"GP"或者“通用用途”的汽车，无法用在轿车或乘用车上。为此，克莱斯勒把吉普生产的轿车称为鹰（Eagle）。

对吉普品牌而言，狭窄聚焦于运动多功能车市场会是一个巨大的优势。随着SUV市场的成长，吉普也随之成长，吉普每年销售44万辆车。我们猜吉普是克莱斯勒公司盈利最多的部门。

但愿吉普不是克莱斯勒公司唯一盈利的部门。

麦当劳一团糟

潮流并不会总沿着你的方向走。有时候潮流和你是相反的。例如，麦当劳就一团糟。

麦当劳借住叫做汉堡的分支，变成了一个强大的全球性品牌。很多麦当劳餐厅的标语说“卖出了几十亿个”，你自然就知道这几十亿说的是汉堡。

多年来，麦当劳增加了早餐、鸡肉、鱼、沙拉、冰激凌和一系列其他食物。这些食物既有低价的（1美元菜单），也有高价的（3.99美元的高级沙拉）。

这并不奏效。在过去的10年中，美国麦当劳单店收入几乎没什么变化。

■1993年：1 550 000美元；

■1994年：1 577 000美元；

■1995年：1 538 000美元；

■1996年：1 439 000美元；

■1997年：1 399 400美元；

■1998年：1 458 500美元；

■1999年：1 514 400美元；

■2000年：1 539 200美元；

■2001年：1 548 200美元；

■2002年：1 527 300美元。

仔细看一下这些数字，如果麦当劳在1993年之后跟上通货膨胀，它2002年的单店收入应该达到1 909 290美元。

无论是好是坏，在大好时期或糟糕时期，麦当劳是一个永远和汉堡这个分支钉在一起的品牌。麦当劳不应该从肯德基、Church's、Popeye's和Chick-fil-A那样的鸡肉连锁店手中抢鸡肉生意，而是应该从温迪、汉堡王、哈迪斯（Hardee's）和Jack in the Box手中抢夺汉堡生意。

此外，如果牛肉没有发展前途，那么像莫尔顿（Morton's）、茹丝葵（Ruth's Chris）和Outback Steak House等牛排餐厅如何经营得好？如果你经营Outback Steak House，你会投放鸡肉、鱼和高级沙拉的广告吗？我们不这么认为。

潮起潮落

几乎任何你能说出名字的品类都会有自然起落。今天，共和党掌权，明天共和党就下台了。今天流行短裙，明天就流行长裙。今天流行SUV，明天SUV就落伍了。每次政党竞选失败后就改变党派的政治人物是没有前途的。

那些试图追随顾客每天变化的品牌也是没有前途的。耐心才有回报。更好的战略是做好准备，等待潮流再次流向你的方向。

再来看看麦当劳。有一种认知，在美国鸡肉的消费在增加，而牛肉的消费急剧下滑，但事实并非如此。虽然20世纪90年代禽类消费增加了20%，牛肉的消费基本没变，1990年人均消费为96.6磅，2000年人均消费为97.3磅。但在相同的10年里，美国人口增加了13%。

所以牛肉整体市场在这10年中实际是增加了13%。为何要让时光倒流，让麦当劳变成咖啡店，而不是一个汉堡餐厅？这毫无意义。

事实是，汉堡消亡的那天也将是麦当劳走到尽头的一天。我们认为，一个品牌无法在品类消亡后继续生存下去。当然，品牌可能已经进行了产品线延伸，进入了其他的品类，但通常能真正拯救品牌的是它们在核心品类中的主导地位。

一些品类会消亡

并不是说品类永远不会消亡，某些品类会消亡，如香烟。万宝路品牌能通过转移到咀嚼口香糖品类而生存下来吗？我们不这么认为。

宝丽来怎么样呢？毫无疑问，即时成像在今后几年会灭绝。宝丽来品牌能通过转入电脑品类而生存下来吗？我们不这么认为。

品牌越强大，在顾客心智中移动就越难。这里有个悖论。如果你有一个弱势的品牌，你可以轻易地将你的品牌转移到其他品类中。但这么做并不值得，因为品牌本身就是弱势的。

Uniden是个弱势的电话品牌。原因之一就是Uniden生产所有类型的通信设备，包括手机、无绳家用电话、家庭网络设备、扫描仪、雷达探测仪、民用波段无线电和航海电子设备。Uniden还生产商用产品，包括电话（IP电话、无绳电话和多路电话）和网络设备（无线、有线、路由器和交换机）。

Suave是一个弱势的卫生用品品牌，因为Suave这个名字被用在一系列宽泛的产品上，包括护发产品、沐浴产品、护肤品和止汗产品。

市场上有很多像Uniden和Suave这样的品牌，它们没有代表具体的任何东西，所以它们可以被用在任何产品或服务上。只要售价够便宜，就能卖得出去。

从文字的传统意义上来看，“价格”品牌和“价值”品牌并不是品牌，它只是个产品名称，听起来音乐熟悉，但又没有特别的指代性。

然而，一个强大的品牌因为其与品类有着强大的关联而很难移动：施乐复印机、舒洁纸巾和添加利（Tanqueray）杜松子酒。所以当这些品牌进行延伸成为施乐电脑、舒洁卫生纸和添加利伏特加时，它们就特别失败。

一些品类，就像一些物种一样，注定会灭绝，尽管令人惊讶的是很少有品类彻底灭绝。甚至打字机还存在，虽然它的日子已经屈指可数了。

当一个品类或一个物种渐渐衰败走上消亡之路时，公司对此也无能为力，如恐龙。它们吃健康的食物并经常运动，但后来还是会灭绝。条件在改变，你无法与进化对抗。

拯救品牌还是拯救公司

如果你的品牌也像恐龙一样违背自然进化规律，你能做什么？有两个选择，一个是设法拯救品牌，另一个是设法拯救公司。

大多数公司选择拯救品牌。宝丽来陷入困境是因为即时成像陷入了困境。于是宝丽来想到它唯一的希望就是把自己的品牌应用在一系列其他产品上，包括传统胶片。

这并不是一个好主意。宝丽来意味着即时成像，而不是传统胶片。结果是公司破产了。

柯达也在执行类似的拯救品牌战略。它在研发上投入大量资金，用柯达品牌进入了数码照相业务。至2004年，柯达在数码照相中的地位和它在胶片照相中的主导地位相去甚远。

2004年，柯达在美国数码照相机市场上的销量排名第三，占12%的市场份额，落后于索尼和奥林巴斯。

品牌只是达到目的的工具

目的就是创造顾客的青睐。事实上，顾客喜欢索尼数码相机胜过柯达数码相机，因为索尼品牌意味着“电子”，而柯达品牌意味着“胶片照相”。

柯达本应选择第二个方法：拯救公司。柯达应该做的是用一个新品牌推出一系列的数码相机。这里有两个好处。

数码相机第二品牌名能让柯达公司把柯达这个名字聚焦在照相上。胶片照相可能是一个濒临死亡的艺术，但是顾客要抛弃他们已经拥有的数百万个相机需要很多年。同时，柯达可以继续以柯达这个品牌名出售价值数十亿美元的胶片和相纸。

第二个好处就是创造了一个只代表数码相机的新品牌名。当品类分化时（就像数码照相从模拟照相分化出去一样），创造一个全新的品牌名的条件就成熟了。

如果公司能把重组的资源和独特的第二品牌名结合在一起，成功就几乎得到了保证。

新品牌几乎总是打败旧品牌

如果这个品类足够重要，那么最终赢家总是专为该品类创建的新品牌，而不是通过延伸来配合新品类的旧品牌。

个人电脑成为一个重要的品类。所以赢家并不是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌（IBM、数码设备、王安和很多其他品牌），而是专为这个品类打造的新品牌（戴尔）。

传统手机成为一个重要的品类，所以赢家并不是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌（摩托罗拉、爱立信、索尼和很多其他品牌），而是专为这个品类打造的新品牌（诺基亚）。

在很多重要的品类中，主导品牌都不是新品牌，而是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌，这是事实，如淡啤和健怡可乐。仔细看看这些品类，通常可以发现没有专门为这些品类而推出的新品牌。即使有，它们也没有得到充分的资源。

以淡啤为例，百威淡啤、库尔斯淡啤、米勒淡啤、米可劳（Michelob）淡啤、舒立兹（Schlitz）淡啤、科罗娜淡啤，这个品类充斥着延伸品牌，而不是新品牌。难怪领先品牌（百威淡啤）不是一个新品牌。

还有一个奇怪的事实：在没有新品牌的品类中，成为第一并没有特别的优势。三大领先品牌的淡啤（百威淡啤、库尔斯淡啤和米勒淡啤）销量与它们推出的时间是相反的。米勒淡啤最早推出，库尔斯在其后，而百威淡啤是最后一个推出的。

类似的事情还发生在口气清新含片行业。该品类的第一个品牌是李施德林PocketPaks口腔护理片。该产品包含24条小“薄片”，包装在小盒内，能融化在舌头上，释放出强劲的薄荷味，可以清新口气。

口气清新含片非常流行，现在每年的销售额超过2.5亿美元。李施德林还是领先者，但很可能会被箭牌公司推出的Eclipse瞬间除口气含片取代。

■李施德林是漱口水品牌。

■PocketPaks听起来像个袋装纸巾的品牌。

■口腔护理是牙医和营销人员使用的品类名，顾客不会这样用。

Eclipse也不是一个完美的名字，但是比李施德林好。（箭牌在清新口气的口香糖上也使用这个名字。）另一方面，“瞬间除口气含片”是一个简单易记的品类名。

我们的预测是：Eclipse将很快使PocketPaks黯然失色。

赢得产品线延伸之战

在一个只有延伸品牌的品类里，与成功相关联的是什么？在啤酒品类，那个关联就是领先地位。百威是常规啤酒的领先品牌，百威淡啤是淡啤的领先品牌。

当然，这一切意味着顾客认为淡啤和常规啤酒只是口味上不同。淡啤是常规啤酒加了水，这两个分支（淡啤和常规啤酒）之间没有什么区别。

如果你是安海斯-布希公司，拥有强大的百威品牌就没什么问题。但是这场竞争中的次竞争者舒立兹要使用相同的战略？对百威淡啤来说合理的，对舒立兹就一点也不合理。

对次竞争对手来说最有利的是，应该推出新品牌来鼓励新品类的分化。换言之，你要让新的啤酒品类尽可能大的与常规啤酒（以及主导品牌百威）区隔开。

但是顾客会将淡啤作为独立品类，独立于常规啤酒品类吗？

赢得新品类之战

要有信心。有了合适的名字和一些有形的区隔，迫使分化总是有可能的。顾客把依云和Aquafina归为一个品类吗？或者把Aquafina和自来水归为同一个品类吗？

化学家很容易说出淡啤和常规啤酒之间的区别，但是可能很难说出依云和自来水之间的区别。

你需要制造的区隔并非在玻璃瓶里，而是在顾客的心智中。天然淡啤（Natural Light）这个崛起的品牌说明了本应该怎么做。天然淡啤的促销很少，品牌名也是个虚弱的通用名，它成了美国销量第四的淡啤。

假设这个品牌有一个更好的名字和更大的营销预算，它的成就会有多大？

简短的品牌名，特别是公开购买或消费的产品，通常比长品牌名更好。所以简短的昵称也能成为一个大优势。点啤酒时，百威就比米勒有优势，点可乐时，可口就比百事有优势。

新名字vs.延伸名

新名字（而不是延伸的品牌名）的一个优势是新品牌无一不是简短的。一个延伸品牌除了品牌名还必须带上品类名。百威淡啤、健怡可乐、添加利伏特加。

Tab不需要自称为健怡Tab，因为Tab不是延伸品牌。Tab就是一个低糖的可乐品牌。可口可乐公司推出健怡可乐时，Tab的销量比轻怡百事可乐（Diet Pepsi-Cola）多出32%，这一事实证明了定义品类的名字所具有的力量。

在一个已经有了领先品牌（Tab）的品类中推出一个延伸品牌（健怡可乐）的真正原因是什么？

即使这个问题有一个合理的答案，我们也不知道它是什么。可能可口可乐对全新品牌（Tab）从长远看销量会超过强大的延伸品牌（如轻怡百事可乐）缺乏信心。

然而历史证明，定义品类的新品牌销量几乎总是超过那些通过延伸来涵盖新品类的旧品牌。（要有信心，可口可乐。）

赌未来

和电影《终结者》中的坏人不同，公司没有那么奢侈的机遇可以回到过去推出品牌。公司必须赌未来，也因为如此，它们才显得保守。

如果新品类没有发展成大市场怎么办？如果增加了创建品牌名的费用，我们就是在浪费资源，所以还是用现成的品牌名吧。

如果品类一直很小，“确保安全”就是一个很好的哲学。但是如果新品类像手机、个人电脑、淡啤和健怡可乐那样迅速发展并获得了巨大的成功，该怎么办？

“确保成功”是更好的哲学。假设新品类将获得巨大的成功。这个假设青睐使用新的品牌名，而不是延伸品牌名。随后如果品类成长了，你就做了正确的事情。

机会在哪里

机会不在品牌中，而在品类中。在美国商标和专利局注册的商标就超过250万个。其中大多数品牌没有价值或价值很小。但是其中一些品牌价值数十亿美元。是什么造就了品牌的价值？

■星巴克是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“高端咖啡连锁”品类。

■劳力士是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“豪华瑞士手表”品类。

■红牛是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“能量饮料”品类。

■汰渍是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“洗衣粉”品类。

■好事多是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“仓储俱乐部”品类。

■家得宝是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“家居装修仓储店”品类。

品牌有多强大取决于品类有多强大。如果没人想买昂贵的瑞士手表，那么劳力士品牌就没什么价值。如果高端咖啡消费直线下滑，那么星巴克品牌就会失去很大的价值。

公司应该考虑创建品类，而不是品牌。如果你能构想出新品类，然后用一个独特的新名字去抢占这个品类，你就有了强大的组合。

品类在哪里

在街上还是大卖场里？在药店、百货商店，还是超级市场？

都不是。品类存在于顾客的心智中。创建品类的方法和创建品牌的方法是一样的。你要把品类名定位在预期顾客的心智中。

但是，要注意市场调研。如果你想知道顾客心智中有哪些品类，你不必非要依靠市场调研。

顾客很少使用品类名来描述他们的感觉。当你问顾客他们喜欢哪一类轿车时，他们很少会说“欧洲豪华轿车”。他们会说“奔驰或宝马”。他们可能按品类思考，但用品牌来表达。

当你问某人喜欢哪一类啤酒时，很少人会说“欧洲高档啤酒”。他们会说喜力或贝克。他们可能思考的是品类，但是谈论的是品牌。

所以营销人员自然也遵循相同的模式。他们会忘记品类，直接推销品牌。大错特错。除非你是新品类的第一，否则你不可能抓住预期顾客的注意力。

预期顾客通过与旧品牌的联系来看到新品牌。当可口可乐推出能量饮料KMX时，预期顾客会想：“红牛是其他人都觉得很棒的品牌，我为什么要喝KMX呢？”

当你推出代表新品类的品牌时，你就排除了比较因素。现在新品牌有机会进入预期顾客的心智，因为还没有其他品牌占据这个品类。

心智中的格子

心智就像是邮局中的归类箱，邮件递送人路径上的每个名字都有一个格子。每封邮件都根据信上的名字被放入相应的格子里。如果没有适合新邮件的格子，那么它就被归到无法送达的一堆邮件中。

品牌也是如此。顾客心智中每个品类都有一个格子。如果格子的名字是“安全轿车”，那么这个格子就属于沃尔沃品牌。

但是邮局和心智之间有一个大差别。邮局可以递送几乎任何东西，心智则不同。如果品牌在顾客的心智中牢牢地确立了格子，那么第二品牌就没有机会，除非它采用定律12“第二者生存”中提到的战略成为对立面。

说一个标明“安全轿车”的格子中的第二品牌。说一个标明“终极座驾”格子中的第二品牌。都很难做到。

所以新品牌应该避免尝试进入别人的格子。新品牌要创建它们自己的格子或品类。

把品牌锁在格子里

有品类（心智中的格子），也有品牌（心智中格子里的品牌）。品牌名和品类锁定在一起时，这两者就产生了关联。奔驰和称为进口豪华轿车的品类锁定在一起。

两者都需要。你不能仅仅是一个品牌。你不能仅仅是劳力士。你要把劳力士和心智中叫做豪华瑞士手表的品类锁定在一起。

至此，一切都不错。大多数营销人会同意，品牌必须和某种品类锁定在一起，虽然公司设法使用的实际品类有时不可能进入任何人的心智。

然而，经常发生的情况是公司试图缩减这个过程。它们试图让品类名和品牌名实际上成为一个。我们想成为第一个天然食品品牌，所以我们把品牌叫做天然之选（Nature's Choice）。

这可不是好想法。

两个名字，两个不同的目的

品类名和品牌名服务于两个不同的目的。品类名是个通用词（通常是小写字母拼写的），包含了品类侦破那个所有的品牌。品牌名是个专有词（通常是大写字母拼写的），突出你的个体品牌。一个名字如何能服务于两个目的呢？

当你听到“天然之选”这个词时，你听到的“天然”是大写还是小写？“天然”或“天然的”是个通用词，它通常是小写的。

比如说西雅图最佳咖啡（Seattle's Best Coffee）。问一个普通人“西雅图最佳咖啡是什么”，他都会回答“星巴克”。这个人听到的“最佳咖啡”是小写字母拼成的（seattle's best coffee）。

比如说影碟店（Video Warehouse）。问一个普通人“最近的影碟店在哪里”，他会把你引向百视达。

这些并不是细小的差别。顾客的心智把品类作为通用词对待，而把品牌名作为专有词对待。你应该让品牌（大写）占据品类（小写）。在开发营销战略时，你两者都需要，要思考两个名字。

机会被不断创造

在几乎所有你能看到的方向，进化和分化都在创造机会。半导体为电脑硬件和软件创造了机会，而后两者为互联网创造了机会。正因为如此，先考虑品类再考虑品牌就显得尤为重要。

并不是美国在线、雅虎、亚马逊、价格在线和eBay创造了互联网，而是互联网为公司创建像美国在线、雅虎、亚马逊、价格在线和eBay那样的品牌提供了机会。

创造价值数十亿美元的全球强大的品牌也不取决于复杂、高科技的成熟产品或系统。简单的类比最直观。

■书店：巴诺（Barnes＆Noble）；

网上书店：亚马逊。

■拍卖：Sotheby's；

网上拍卖：eBay。

■客户关系管理软件：Siebel；

网上客户关系管理软件：Salesforce。

专家战略

很多品牌是复杂发明的成果，但是品牌不必这样打造，也不必总是成为第一。有时候，你要做的就是在一个品类的通才中间成为专才。耐克、阿迪达斯和锐步都是运动鞋中的通才，但是很多小品牌通过专业化占据了一小块市场。如盖世威（K-Swiss）网球鞋、范斯（Vans）滑板鞋、Sidi自行车鞋。

品类存在于心智中，而不仅仅在市场上。盖世威将很多网球鞋出售给不打网球的人。哈雷-戴维森将很多摩托车夹克出售给不开摩托车的人。局限于字面意思是卓越营销思维的最大障碍之一。

乐斯菲斯（North Face）现在属于VF公司，它是个很成功的服装品牌，年销售额达到2.5亿美元。但是有多少人爱好登山？不多。此外，有多少人登上过珠穆朗玛峰的背面？很少，肯定不足以支撑这个品牌。

冲浪者比爬山者多得多，但是还是不足以支撑Quicksilver那样的冲浪者品牌，这个服装公司2003年的销售额达到7.05亿美元。划船者比冲浪者更多，但是也不足以支撑诺蒂卡（Nautica）品牌，它最近被VF公司以5.86亿美元收购。

少即是多。全球最大的健身连锁并不服务男女两性。Curves是一个只为女性提供服务的健身连锁。（《创业家》杂志把Curves评为仅次于赛百味的全球第二大最佳特许连锁。）

清晰打败聪明

Dr Pepper/七喜（7 UP）的员工把七喜的瓶子倒过来，推出了dn L品牌。（把书倒过来，就能看懂这个玩笑了。）随后他们把这个品牌的所有东西都倒了过来。

■七喜是清澈的，dn L是绿色的。

■七喜不含咖啡因，dn L含咖啡因。

■七喜是青柠味的，dn L是混合水果味的。

Dr Pepper/七喜需要倒过来的不是瓶子，而是七喜的销量曲线。七喜品牌连续5年每年都在丢失市场份额。七喜必须找出如何成为市场领先者雪碧的对立面。

dn L适合放在心智中的哪个格子里？

喝啤酒的人把安海斯世界之选（Anheuser World Select）啤酒放在心智中的哪个格子里？此外，你想要点这种啤酒时，你会怎么说？“我要一瓶安海斯世界之选。”

这么说要容易得多：“给我一瓶百威。”

随着品牌成长增加属性

品牌一旦在品类中建立起来，就会随着时间流逝增加额外的属性。宝马把自己定位为“终极座驾”，随后获得了城市年轻专业人士（雅皮士）轿车这一额外的属性。

星巴克可能被认为是公司人群的时尚场所，但是这个品牌的核心概念是高端咖啡。把它的高端咖啡领先地位拿掉，星巴克就成了一个跟风品牌。

柯达的某位主管曾经说柯达品牌代表的不是照相胶片，而是信任。人们可能相信柯达生产好的照相胶片，但不是其他东西。把柯达的胶片领先地位拿掉，它就是又一个跟风品牌。

即使是最复杂的情况，也能用简单的原理才处理。在高尔夫比赛中，保持低头，左手臂放直。

在商业比赛中，先思考品类，再思考品牌。

定律15　确立一个敌人

每个品牌都需要一个对手。宝马、劳氏和百事可乐确定了它们的对手，然后再成为对手的对立面。

确立一个敌人几乎和开创一个新品类同样重要。任何品类除非有一个敌人，否则就无法成功。任何新品牌除非有一个敌人，否则也无法成功。

世界上到处都是没什么成就的发明，因为它们没有敌人。它们仅仅是有趣的概念，却在顾客的心智中找不到位置。

解决问题是不够的

大多数人不是从问题的角度思考，而是从品类的角度思考。“我需要一份更好的工作、一座更好的房子、一辆更好的车、一份更高的薪水。”

问一个普通人，让他说出印象最深的问题的是什么。他会想很长时间，然后回答：“啊……我的配偶？”

汽车解决了什么问题？人们对马挺满意的。（即使是今天，有些人仍然想回到过去，远离汽车造成的噪声、花费、交通拥挤和所有其他问题。）

分化的关键点是识别敌人的身份。要建立一个新品类，识别敌方品类的名字会有所帮助，然后设法迫使新品类尽可能从既有品类分化出去。

第一辆汽车被定位成“不用马拉的马车”。这是辆开放式的车，看起来像马车，开起来也像马车。换言之，汽车的敌人就是马。

进化迅速改变了汽车的外观，而你在纽约中央公园看到的马拉马车还是老样子。

注意，实际上不存在混合动力马车。没有一辆马车配有备用发动机，以备马累的时候使用。今天的混合动力汽车（我们预测最终会成为过渡产品）使用电池，以备汽车发动机会疲劳。

创建新品类是不够的

你通过在顾客心智中建立一个新品类，并确保你的品牌是第一个占据新品类的品牌来打造品牌，但是这还不足以确保营销的成功。

这个战略忽视了重要的一点。顾客为什么要把新品类放入他的心智中？事实上，普通人心智中的垃圾足以持续好几辈子了。

如果有机会的话，大多数人宁可清空心智中早已存在的垃圾。他们不需要也不想记住堵在心智中的数百个品类和数千个品牌。

你要问问自己，顾客为什么要花时间把你的新品类放在他的心智中？

把新品类放入心智的最好方法就是用新品类去攻击旧品类。这就像是服饰和时尚。把新的时尚品牌放入顾客心智的最好的方法就是让旧的时尚品牌过时。

新品类需要敌人

如果你研究历史，很容易看清这个战略是如何发挥作用的。威士忌曾经是美国销量最大的蒸馏酒。随后一个叫做杜松子酒的新品类出现了。杜松子酒是如何成为一个大品类的呢？杜松子酒把威士忌当成了敌人。威士忌过时了，现在杜松子酒是最“流行”的饮料。

每个新品类都是通过把自己针对既有品类定位而进入顾客心智的。将既有品类作为它的敌人。

比如说健怡可乐品类。健怡可乐的敌人就是常规可乐，但是这把领先品牌（健怡可口可乐）放在了尴尬的位置上。健怡可口可乐应该通过投放这样的广告来攻击常规可乐：“什么？才150卡路里？”

换句话说，健怡可口可乐应该把常规可乐和香烟或不系安全带驾车放在同一个品类里。这些产品都对你不好。

如果可口可乐是你品牌名的一部分，那么从心理上就很难做到。这也是可口可乐公司应该为其健怡产品使用Tab或其他名字的另一个原因。

数字表明，可口可乐公司和百事公司当前的做法都不够成功。尽管肥胖是美国健康的头号问题，常规可乐和健怡可乐的销售比例超过二比一。这真是没面子。

健怡可口可乐有两个缺点。前半个名字“健怡”给这个品牌造成的印象是“味道不是很好”，后半个名字“可口”使得可口可乐公司无法使用最有力的营销工具，攻击可乐品类。

在高科技领域，一个新产品或系统如果没有“杀手级应用”，就会被认为毫无价值。如互联网，在杀手级应用出现前只是个高科技的新鲜玩意。这个应用就是电子邮件。

电子邮件的敌人很容易界定，那就是常规邮件和传真，特别是传真。

传真让电报出局，而现在的电子邮件让传真出局。

品类竞争

达尔文对争取生存的无尽斗争和适者生存的描述是对品牌战争中所发生情况的很好的比喻。但不是“狗吃狗”，而是“狗吃猫”。每个品类、每个分支都在挣扎着试图统治邻近的分支。

当美国家用产品公司（American Home Products，现在是惠氏制药有限公司）在1984年推出雅维（Advil）时，它的敌人是谁？泰诺和阿司匹林。

于是雅维的广告展示了所有3种止痛药，然后表明各自推出的时间：阿司匹林，1899年；泰诺，1955年；雅维，1984年。然后强调了一个概念，雅维是最新的（可能也是最好的）止痛药。雅维广告的主题是：“治疗疼痛的先进药物。”

当McNeil营养品公司推出不含卡路里的善品糖（Splenda）甜味剂时，它的敌人是谁？

敌人显然就是NutraSweet，第一种使用后不会导致不舒服的人工甜味剂。在“天然”食品变得越来越重要的时代，攻击NutraSweet的角度显然就是它的人工成分。

于是善品糖定位成“由糖制成，所以味道也像糖”。

善品糖在零售市场的份额是两个竞争对手Equal（阿斯巴甜味剂）和Sweet'N Low（赛卡林甜味剂）的市场份额之和。

竞争对品类和品牌都是有利的，然而公司总是不那么重视竞争，而是喜欢合作。在多品牌公司，他们总是试图制造一群朋友，而不是一群敌人。

所以他们总是在这一群朋友中使用公司品牌或大品牌。可口可乐、吉列、卡夫（Kraft）、汉斯、家乐氏（Kellogg's）、通用磨坊（General Mills）和很多其他公司都采用大品牌战略。

糟糕的战略。应该让你的品牌或者品牌代表的品类与竞争品牌或竞争品类竞争，同时还要在内部彼此竞争。

信用卡vs.借记卡

竞争战略出错和品牌名称出错的最新受害者就是美国维萨卡公司（Visa USA）和万事达国际信用卡公司（MasterCard International）。至2004年，这已经导致以上两家信用卡公司损失了30亿美元，今后还可能会遭受更多损失。

信用卡（每月支付费用或分期付款）和借记卡（直接从银行账户上扣除）是两个品类。很难找到比这两者竞争更激烈的品类了。信用卡是借记卡的死敌，反之亦然。

那么维萨卡和万事达卡做了什么呢？它们在两种卡上用相同的名字：维萨信用卡和维萨借记卡、万事达信用卡和万事达借记卡。

使问题更复杂的是，两家发卡公司都迫使它们的零售商“尊重所有卡”。换言之，如果零售商接受维萨信用卡，那么它就必须接受维萨借记卡。

起初，顾客使用的Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络是以个人密码或PIN码认证系统为基础的，随后维萨卡和万事达卡这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下，结果零售商需要支付的手续费提高了5~10倍。

在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是：“尊重所有的卡”是非法的捆绑销售。

信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？维萨公司的一位执行官说，这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌，也没有商家尊重它。“但是我们为什么要这么做？”

我们可以想出30亿条理由。但是比短期财务亏损更严重的是，它们的“尊重所有卡”战略的长远含义。维萨卡把借记卡和信用卡系统融合在一起，它就陷入了借记卡收费流程速度慢、安全性低和费用更高的做法中。

其实万事达卡公司曾经尝试过第二品牌战略，推出了一个叫做万事顺（Maestro）的密码输入产品。但是万事顺输给了维萨签名借记卡，于是万事达卡公司也推出了签名借记卡。

真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心，到2004年它拥有的价值会再高上几十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。

和很多营销问题一样，借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得与此有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益？这并非易事。

这里要谈到概念性思考的力量。你可能不知道分化会在何时、何地以及如何发生，但是你可以确信的是分化一定会发生。信用卡和借记卡是两个不同的产品，它们最终会分化，所有公司对此都无能为力。试图用同一个品牌名把两个产品锁定在一起是徒劳的。

股票经纪公司vs.投资银行

证券业当前的混乱也说明分化在发生作用。最近，10家华尔街公司支付了14亿美元来解决政府起诉它们例行公事地发布了过度乐观的股票研究报告，以取悦它们的客户，并以此赢取它们的投资银行业务。

这对普通投资人来说并不算秘密。（“我很震惊，知道这里的赌博还在继续后很震惊！”）

花旗集团的主管桑迪·韦尔（Sandy Weill）现在被要求让律师表态他是否愿意和公司的股票分析师就他们所分析的公司进行协商。

花旗集团和另外9家涉案的公司面临两个几乎不可能解决的任务：

■使它的投资银行客户发行的股票价格最大化。

■使它的零售客户购买股票的成本最小化。

一家公司显然无法做两件事情，这是利益冲突。符合逻辑的建议是，把投资银行业务从经纪业务中分拆出去，但是这种情况永远不会发生，只要强大的竞争者还能从利益冲突中获利。

要管理一个朝着多个方向发展的超级大公司是不可能的。有一块手表的人总是知道现在的时间，但是有两块表的人就难以确定时间了。

确保你的公司朝正确的方向发展的最好方法就是先确立敌人，然后把你的目光投向你的敌人，并确保你的每个行动都会削弱敌人的地位。

定律16　推出品牌

和大多数成功企业一样，微软的起步非常慢。它花了10年时间才做到销售额突破1亿美元。

高大的橡树是由小小的橡子长成的。

最大、最有实力的世界级品牌都是从很小的概念起步的。如果你试图用大量资源强行发展你的新品牌或新公司，包括巨大的广告预算，你就不可能成功。

时间和耐心是你的盟友

给植物浇灌太多的水和肥料，植物就会死亡。品牌同样如此。

最强大、持续时间最长的品牌都是从既有品类分化创建的，但是分化是一个缓慢的过程。电视机是1924年发明的，直到第二次世界大战之后才成为大众商品。20世纪30年代推出电视机品牌的公司就有可能破产。

可能没有哪个革命性产品像个人电脑那样发展迅速。第一台个人电脑于1975年推出，同年比尔·盖茨从哈佛大学退学，去了新墨西哥州的阿尔伯克基为Altair电脑编写了一个基本软件程序。

盖茨创办的微软公司在2004年是全球第二大最具价值的公司，其股市价值为3 040亿美元。

事情并不总是一帆风顺的。1976年2月3日，比尔·盖茨给Altair的用户们写了一封公开信，抱怨软件盗版问题。在发表于《Homebrew计算机俱乐部》（Homebrew Computer Club）简报上的信中，盖茨写道：“出售给兴趣爱好者的软件带来的顾客忠诚度使得我们花在Altair BASIC软件上的劳动时间变得非常廉价，一个小时还不到两美元。”

大部分人在发现自己的辛勤劳作只值每小时两美元的时候，通常会选择其他的工作，但是比尔·盖茨没有，他对于软件前景的信心让他得到了巨大回报。

分支需要时间。即使是一个被人们公认的新品类也需要时间。比尔·盖茨早期碰到的问题之一就是人们认为软件没有价值，所以机主就从朋友那里复制自己电脑所需要的软件。（真正购买微软软件的Altair用户还不到总数的10%。）

你如何推出品牌？有两个理论。

A理论vs.B理论

A理论（代表“飞机”airplane）指飞机式推出。你的新品牌在跑道上缓慢滑行数千英尺后，在巨大推力下飞离跑道。品牌在空中飞行了一段时间后，它就开始加速进入巡航高度。

B理论（代表“大爆炸”big bang）指火箭飞船式推出。你的新品牌像火箭一样发射，然后进入轨道。

广告业倾向于火箭飞船式推出，因为传统上广告策划是以大爆炸方式推出的。这是脱离噪声水平并获得足够关注的唯一方法。

公关没有其他选择，它必须采用飞机式起飞。公关计划无一不是在一段长时间内展开的。这是公关处理媒体需要的唯一方式，因为媒体的焦点在于抢先报道和独家报道。

真实世界是怎样的

新品牌会像火箭飞船那样起飞吗？还是像飞机那样起飞？

来看饮料行业内的一个典型的新品牌。这个品牌花了4年时间才使年销售额突破1 000万美元，又花了5年时间才达到1亿美元。

这个品牌就是红牛，主要是由公关建立起来，像飞机那样慢慢起飞，而不是像火箭那样发射。

再来看一个软件品牌，它从跑道上起飞花的时间比红牛还多，它用了10年时间才使年销售额超过1亿美元。

这个品牌就是微软，也像飞机那样起飞，而不是像火箭那样发射。

再举个例子。一个零售品牌花了14年时间，年销售额才达到1亿美元。如今，这个品牌的年销售额已经达到1 980亿美元，并且成为全球最大的零售商。这个品牌当然就是沃尔玛，它也像飞机那样起飞，而不是像火箭那样发射。

当新产品早期的销量由缓慢增长变成向大众市场突然加速时，转折点就出现了。根据最近的一项研究报告，在美国这样的转折点平均是6年时间。

最大、最强有力、能经受时间考验的品牌是那些像飞机一样缓慢起飞的品牌。那些像火箭一样发射的品牌通常会成为一时的时尚。今天在，明天就消失了。呼啦圈、Bartles＆Jaymes冰镇葡萄酒、水晶百事可乐（Crystal Pepsi）和很多其他品牌。

起初顾客喜欢水晶百事可乐。据AcuPOLL的一份针对全国16 000个杂货店新品做的独立调查显示，顾客投票赞成水晶百事可乐是“1992年最佳杂货店新产品”。水晶百事可乐也被《时代周刊》赞赏为1992年的最佳新产品之一。《华盛顿邮报》也把它列为1993年最“时尚”的产品之一。

在全国推广3个月后，水晶百事可乐的市场份额为2.4%。

一年后，这个产品就消失了。

自然界是怎样的

自然界提供了很多例子证明缓慢生长有优势。小型狗的寿命比大型狗长，生长缓慢的硬木类比生长快速的软木类寿命长。

现存最古老的树不是那些大型美洲杉，而是只有55英尺高的刺果松。这种树的树龄估计有4 767年，这就意味着这种独特的刺果松每年只长高1英寸的1/1 400。（你的指甲比它长得快得多，每年大概能长1.5英寸。）

如果混凝土缓慢凝固，而不是快速凝固，它就会更坚硬。在炎热季节，施工队会给刚铺设的道路喷水以降低混凝土的温度，减缓它凝固的速度。

快速成长会削弱，而不是加强自身，对植物和动物是这样，对品牌也是一样。

罗伯特·沃德洛（Robert Wadlow）是最高的人，身高8英尺11英寸。不幸的是，他寿命不长，22岁就去世了。

专家现在相信，儿童自闭症是由大脑快速生长导致的。一项针对48位患有自闭症的学前儿童的研究发现，这些儿童出生时头围比平均值小，但在婴儿期却会迅速长大。平均来说，他们在一年内会从平均值25%增长到84%。

什么是癌症？就是快速和非正常的细胞生长。

但这不是说不希望你的品牌尽可能快地成长。就像在自然界一样，机会青睐那些把头伸在邻近者上方获得更多养分的品牌。你要让你的新品牌主导所在的品类。要这么做，你就要推动它的生长。

但是要有耐心，分化是需要时间的。人们对新的和不同的事物会心存疑虑。典型的反应是：“我会等着看这个新概念是否会有价值。”你必须在推销品牌的同时推销品类。

卫星无线电缓慢起飞。市场领先者XM卫星无线电在两年多的大力促销后，注册用户只有140万。这听上去是很多人，但是这还不到美国在路上的2亿辆轿车的1%。

此外，为招揽这140万注册用户，XM卫星无线电第一年在广告上花了1亿美元，第二年花了6 000万美元。

他们应该把钱省下来，等待转折点的出现。应该主要利用公关技巧让品牌慢慢起飞，然后等到转折点出现时，马上推出大量的广告。

两个问题：可信度和传统

推出一个定义新品类的新品牌有两个问题。

第一个问题是可信度。新概念不可信，特别是当在广告中推出的时候。如果伟哥是通过广告运动推出，它可能一无所成。

广告就像垃圾信息。（事实上，垃圾信息是广告，虽然并非所有的广告都是垃圾信息。）广告的可信度很低。要有效果，就需要只有第三方才能提供的可信度。第三方可以是朋友、邻居、亲戚，特别是媒体。

这就是为什么推出新品牌时最有效的营销方案就是从公关开始。公关会推动口碑，从而为品牌建立可信度。品牌只有在获得一定的可信度之后，公司才能将资源花在广告上。

在可信度之后，第二个问题就是“传统”。人们想买“传统”的商品。换言之，人们想买其他人买的东西，通常他们不想被看成是非传统的。

当然，如果这个结论完全正确，那么要让一个新的概念发展起来就是不可能的，无论它是淡啤还是婚前同居。幸运的是，有一部分顾客认为他们是非传统的，他们不仅愿意，有时甚至渴望尝试新事物。

那么，推出新品牌的诀窍就在于和非传统人群建立联系，或被营销人员称为创新者或最先尝试者的人群。由于这个原因，这个过程需要时间。

一个新概念要登上传统阶梯是需要时间的。从底部的完全非传统上升到顶部的完全传统。

其他复杂的因素

每个人既是传统的，也是非传统的。就是说，人们可能穿着传统，但是愿意尝试街区中新开的餐馆。另一方面，愿意购买高科技产业提供的所有新玩意的电脑迷们，可能靠比萨、汉堡和激浪红色代码（Mountain Dew Code Red）过活。

年轻一代在这个过程中也起了作用。每代人通过反叛上一代人而建立自己的身份，这是很自然的事情。这种反叛通常体现在音乐、服饰、发型、食物和饮料的改变中。

很多品牌通过创造代表年轻一代的认知而建立起来，如宝马、Mini Cooper、百事可乐、激浪、红牛、Tommy Hilfiger、The Gap和Abercrombie＆Fitch。

突变的作用也不可忽视。那些希望自己的子女就是自己翻版的父母们总是会感到吃惊。突变和自然选择使得下一代不仅反叛而且不同。

推出新品牌包括解决几个问题。如何在一个先天缓慢的过程中迅速移动？如何为没有可信度的新品牌（以及新品类）建立可信度？

这两个问题都很复杂。处理这两个问题的最好方法就是叫做透露（leak）的公关战略。在品牌准备推出前，你就把有关新品牌的信息透露出去。概念越激进，酝酿期就越长。

打造品牌，特别是在新品类中打造品牌，并不容易。你可能有全世界最好的产品、最好的营销战略、最好的名字（代表新品类和新品牌），也可能有最好的资源。

但是如果你没能先进入预期顾客的心智，就无法成功。

那么如何进入心智

对大多数营销人员来说，传统答案是广告。我们雇用一家广告公司，制定广告预算，准备广告计划（最好是庞大的广播电视投放），播出广告片，推动营销策划。

然后坐等成果。在大多数例子中，结果都是大失所望。实际上，广告不是推出品牌的好方法。广告的角色和职能体现在品牌维护过程中，而不是在品牌打造的过程中。

现在已经是公关的时代，如今你要用公关而不是广告来打造品牌，而广告则担负第二角色。

事实上，像星巴克、沃尔玛、Palm、伟哥和红牛的品牌几乎都是没有依靠广告就建立起来的。

广告缺乏可信度，而可信度是打造品牌过程中的关键因素，只有公关能提供能让你的品牌进入顾客心智的可信度。

此外，广告人推行的大爆炸方式也不会奏效。你需要用公关缓慢蓄势。广告应该在品牌通过公关建立起来后维护品牌。

当你的品牌能制造新闻时，它就有了制造公关的机会。制造新闻最好的方法很简单：发布一个新品类，而不仅仅是一个新品牌。新闻媒体想谈论新的东西、第一的东西和热点的东西，因为他们肯定不想谈论更好的东西，因为这使得媒体看起来像是单个品牌的托。

另外，别人对你品牌的谈论比你自己的谈论更有力，这就是为什么公关通常比广告有力。

正因如此，20年来，公关已取代了广告，成为打造品牌的最大的力量。

革命性的概念甚至更缓慢

概念越具革命性，它腾飞的速度就越慢。从这个意义上讲，长远潜力和短期增长是成反比的。

以金佰利-克拉克公司（Kimberly-Clark）在2001年1月推出的一个新产品为例。该公司的新闻称：“它是自1890年卷纸出现以来最重要的品类创新。”

创新？“Cottonelle Fresh Rollwipes，美国第一个也是唯一一个一次性卷筒湿纸巾。”

在新闻发布会上，金佰利公司说美国卫生纸市场每年的销售额为48亿美元，他们预计Fresh Rollwipes第一年的销售至少达到1.5亿美元（只是3%的市场），6年后年销售额将达到5亿美元。

于是金佰利公司自信地以3 500万美元的广告活动推出了Fresh Rollwipes品牌，口号是“有时还是湿点好”。广告片的场景是人们背后水花四溅。

但是这个品牌的年销售额没有达到1.5亿美元，而只有其1/3。今天这个品牌就僵持在那里，金佰利公司的执行官说销售如此疲软，在财务上毫不重要。

“这不是推出新产品的最佳时机，”公司总裁兼首席运营执行官托马斯·福尔克（Thomas Falk）在一次和分析师的电话会议上说，“到目前为止，看来这个品类发展所需要的时间比我们原先预测的要长很多。”

Fresh Rollwipes是一个典型的例子，它具备长远潜力（48亿美元的市场），但是短期增长缓慢。有时你要相信你的新闻发布。

如果Fresh Rollwipes是“自1890年卷纸出现以来最重要的品类创新”，那么金佰利公司原本就应该期待品牌缓慢起步。此外，概念越具革命性，广告的作用就越小。

你不能简单地用公关替代广告

借助公关推出品牌和借助广告推出品牌是两件完全不同的事情。当你借助公关推出品牌时，你必须改变你做的每一件事。

忘掉广告知识并不容易。广告和营销在经理人的心智中是紧密关联的，以至于很多人不会考虑不用广告推出新品牌。

经理人也不会满足于推出中等广告规模。大爆炸思维在经理人的心智中根深蒂固，每一个品牌的推出都被描述成“我们曾经执行过的最大的广告项目”。

我们强烈建议所有的新品牌都只借助公关推出，这个推出过程包括7个步骤。

第一步：透露

新闻函和互联网是最好的出口。

媒体喜欢讲述将要发生的事情的内部报道，特别是当它是独家媒体时。换言之，就是抢先报道。

赛格威就是以这种方式推出的。几乎在正式推出前11个月，产品就已经被泄露给了Inside.com网站。这个新产品的代号为Ginger，被描述为比互联网网站更重要。

11个月后，赛格威在美国广播公司《早安美国》（Good Morning America）节目中正式发布，丹尼·索耶（Danie Sawyer）和查尔斯·吉布森（Charles Gibson）在节目中也夸奖了这个产品。自然Segway在所有的晚间新闻中露面，同时也出现在大多数的全国性报纸上。

如果你不把你的新产品或新服务的细节透露给媒体，你就大大浪费了资源。人们喜欢谈论什么？流言、闲话和内幕。媒体也是一样的。

广告恰好相反。广告策划通常像诺曼底登陆那样地大规模发动。广告通常会保守秘密，直到第一则广告播出。

第二步：缓慢蓄势

公关策划就像是鲜花开放那样缓慢。公司必须让公关策划有足够的时间来蓄势。这就是为什么公关通常是在新产品或新服务的细节最终敲定前几个月就开始启动。

大爆炸思维已经过时了。除非你有一个惊天动地的发明，否则你就要缓慢起步，并盼望有越来越多的媒体来报道。（如果你确实有惊天动地的发明，那么你可能根本就不需要公关。无论你做什么都可以。）幸运的是，缓慢蓄势和大多数顾客接受新产品或新服务的方式是一致的。有一个新产品，你的朋友曾提到过，很快你就确信自己已经永远了解这个产品了。

广告则相反。广告策划通常是从在超级杯上播放广告开始的。

由于顾客会忽略广告信息，所以一项新的广告策划必须规模和胆子都足够大才能超越“噪声层面”。在美国最容易隐藏起来的东西就是价值百万美元的广告。如果你把100万分成小块投入很多不同的媒体上，你的信息就会消失在广告的黑洞中。

第三步：招纳盟友

当你能让别人帮你传递信息时，你为什么要单独行动？

公关策划的缓慢蓄势使得你有足够的时间为你的事业招纳盟友。此外，公关常常会吸引志愿者。

谁是你的天然盟友？“我的敌人的敌人是我的朋友。”当我们写《公关的崛起广告的没落》一书时，我们问自己这本书的敌人是谁？

显然敌人就是广告业的大企业，它们控制了美国大部分广告支出。这些广告大企业的敌人会是谁呢？就是被这些广告大企业属下的公关子公司抢走生意的独立公关公司。

所以我们把书的前期稿件寄给了美国最大的124家独立公关公司，随后又寄上了媒体对这本书的评论。

这些信件得到了大量的反馈：“我们会买书送给客户和预期顾客，我们将邀请你们到行业大会上作演讲，我们将给行业出版物的编辑写信，等等。”

广告则相反。广告策划要招纳盟友就很困难。有两个问题：时间和金钱。

以大爆炸方式推出品牌，常常没有足够的时间联合支持者。此外，广告联盟通常会在谁为哪个项目付钱的问题上产生分歧。

第四步：从低往高出场

你在会走路前必须先学会爬，在会跑步前必须先学会走路。媒体也是如此。你必须从小媒体开始，可能是在一则时事通讯中被提到，然后转移到行业出版物。然后从行业出版物这一级往梯子上方走，转移到一般商业出版物。最终你可能会看到你的新产品或新服务出现在全国广播公司晚间新闻（NBC Nightly News）里。

阶梯的每一级都为你的品牌增加可信度。如果你直接和NBC接触，你可能会立刻遭到拒绝，但是如果他们看到你的新产品或服务被《时代周刊》提到过，他们可能会打电话给你。

当你沿着媒体的阶梯往上走时，你的品牌就自己积蓄了动力。

广告则相反。广告策划很可能是从电视网络开始的。这又是一次以大爆炸方式推出并辅以“提醒式”广告的方式来打造品牌。

第五步：产品调整

在公关推出品牌的过程中，反馈是一个重要因素。通过在产品正式上市前发动公关活动，就有足够的时间在产品上市销售前对其进行调整。这是一个大优势。

广告则相反。一旦广告策划发动，公司就只能认命。反馈很少，在把产品推向顾客之前没有时间来调整产品或服务。

苹果公司推出世界上第一台掌上电脑牛顿掌上电脑（Newton Messagepad）时，在芝加哥消费电子展上召开了盛大的媒体发布会。

苹果公司在媒体发布会后展开了传统的大爆炸式广告运动，包括电视广告中一首使人接不上气的诗：“牛顿是数码产品；牛顿是个人产品；牛顿是魔术；牛顿如同一张纸那样简单；牛顿有智慧；牛顿向你学习，能理解你；牛顿是新闻。”

由于牛顿掌上电脑的手写输入软件存在缺陷，这个产品遭到了负面批评。影响最大的是加里·特鲁多（Garry Trudeau）的卡通片Doonsbury整个星期都在嘲弄这个产品。“我在写测试句子”在牛顿掌上电脑中显示出来的是“泰国抵抗核岗哨”。

一位预期顾客在测试该产品时写下“我的名字是柯蒂斯”。《商业周刊》报道了这个事件，标题就是“我的挪威人15个批评家”，而这正是牛顿掌上电脑在测试中显示出来的信息。

太多的大肆宣传就是自找苦吃。你是在请求媒体挫你的锐气。更好的方法是更平缓地推出品牌，请你的朋友和盟友提出建议，然后调整产品以满足市场的需求。

Palm电脑公司采用了牛顿掌上电脑的概念，并对其进行了简化。他们放弃了电信功能和精细的手写识别软件，而青睐一种个性化的叫做Graffiti的"all cap"系统。

和媒体打交道时，谦虚总会打败吹嘘。如果你请求建议和咨询，你就可能获得你能使用的大量概念。

第六步：信息调整

当你推出一个新产品时，你通常会发现你有一大堆特性可以放在你的品牌上。

你应该聚焦在哪个特性上？

这种问题可以在会议室里讨论上无数个小时。通常人们会避而不谈这个问题，结果品牌推出时就有好多特性（牛顿掌上电脑就是这样），或者做出一个错误的决定。因为公司最高决策层总是缺乏一定的客观性。

媒体能提供帮助。记者或编辑认为哪个特性最重要？毕竟媒体是从顾客的角度来看待新产品的。

他们的意见不仅会有帮助，而且可能对预期顾客非常有说服力。他们掌控者顾客的意见，你如果冒犯了他们就要承担风险。

沃尔沃花了数年时间投放广告说自己耐用。然而媒体喜欢沃尔沃轿车的安全性。他们撰文写沃尔沃发明了三点式安全带、可折叠方向盘支柱、前部和后部碰撞吸能区等。

沃尔沃最终抛弃了它的耐用诉求，转而为安全性能做广告。沃尔沃的销量突飞猛涨。

忘了聚焦小组。媒体能免费给你建议，为什么还要付费问顾客呢？此外，媒体会用故事来支持他们的观点，而这些故事会把你的概念植入顾客的心智中。

你应该违背媒体的建议吗？当然，但是当你这么做的时候，你最好有一个理由。

广告则相反。一旦开始执行，广告策划就定型了。想要在广告运动中改变战略和信息会很昂贵，并且尴尬。

第七步：软性推出

新产品策划的公关阶段应该有多长？这取决于很多因素。所以我们推荐“软性”推出。

新产品或新服务应该在公关策划执行之后才能推出。准备好后产品才能推出。换言之，是在媒体报道结束之后，不能太早，也不能太晚。

软性推出会打乱预算和公司的计划，它甚至可能会导致生产和分销的问题。

就是这样。在营销和生活中，时机就是一切。在恰当的时间用恰当公关推出恰当产品是不可阻挡的组合。

广告则相反。一个广告策划通常与产品的可获得性直接相关。产品开始销售的第一天，第一则广告就开播了。

大多数新品牌的广告运动都几乎计划以诺曼底登陆的方式展开，这一天，产品在广告的空中轰炸和地面的促销支持下登陆。

军事比喻在销售大会上能令演讲鼓舞人心，但在真实世界却缺乏灵活性。没有人能预测公关策划的进程，没人知道公关策划要花多少时间，也不会知道期间会发掘出哪些新的概念。

迈克尔·戈登（Michael R.Gordon）在《纽约时报》上撰文说：“最普通的假设是战争轰轰烈烈地开场。事实上，它们通常是以有限的空袭、秘密的边防调动和削弱敌人抵抗的攻心行动开场。”

营销战也应该这样开场。

定律17　总结

一个公司骑一匹马可以跑上几年，然后品类分化了，一切都失控了。

一家公司历史上的关键事件发生的时间是当“主枝生长出分支”的时候。

分化创造机会，同时也带来问题。想用同一个品牌名涵盖两个分支的公司会处于极其危险的位置。

它们就像是马戏团表演者站立着同时骑两匹马。马术表演很精彩，但是如果每匹马奔向不同的方向，会发生什么情况？骑马的人和马会立即让公司解体。

在马戏团不会发生这样的事情，因为骑马的人能始终控制两匹马。在市场上，情况就不同了。处于泥泞的中间地带的公司会被分支的进化撕裂。

西部联盟公司就发生了这种情况。王安电脑公司、宝丽来公司、施乐公司和柯达公司也一样。

传统的营销并没有相关培训来处理这种情况。

营销的五大职能

经典的营销书会按序列出以下5大营销职能：

（1）定义市场。

（2）选择细分市场。

（3）设计诉求。

（4）从其他职能部门获得支持。

（5）监控表现。

看一下第一个职能，定义市场。让我们看看，有这么多市场，我们应该选哪一个？汽车、电池、啤酒、可乐、手机、洗涤剂等。显然，安海斯公司不会进入汽车业，通用汽车公司也不会进入啤酒业。

至少对一家既有公司来说，定义市场就是问问自己，我们从事的是什么业务。安海斯-布希从事的是啤酒业务，通用汽车从事的是汽车业务。

看看第二个职能，选择细分市场。这里，成功的公司已经在细分市场上定义了自己的品牌。布希是安海斯公司的低价啤酒，百威是它的常规啤酒，米克劳是高价啤酒。通用汽车也早已有了相同的细分市场，从低端的土星到高端的凯迪拉克。

另外三个职能（诉求、支持和监控）实际上就是“微调”营销策划。

传统营销是不够的

市场营销的5个职能可能是维护品牌的方法，但它们显然不是打造品牌的方法。

红牛不是靠追逐能量饮料市场而成为大品牌的。不存在能量饮料市场。红牛之所以是大品牌，因为它开创了新市场并为这个市场贴上“能量饮料”的标签。

金霸王不是靠追逐碱性电池市场而成为大品牌的，不存在碱性电池市场。金霸王之所以成为大品牌，是因为它开创了新市场并为这个市场贴上“碱性电池”的标签。

那么这些新市场是如何开创的呢？通过既有市场的分化。能量棒/能量饮料。碳锌电池到碱性电池。

大多数打造品牌成功的故事都会显示出最核心的要素，就是创建一个新品类或新市场。它们聚焦于一家公司所做的一切令人激动的事情来制造对品牌的兴趣。

比如说耐克。为什么耐克会成功？如果你相信报纸上的报道，那么耐克成功的原因是聘请迈克尔·乔丹作为品牌代言人并在"Just Do It"的广告策划上投入了数百万美元。

雷神（Raytheon）公司也聘请了乔丹。他们同样也花了一大笔钱为可充电电池做广告。如今雷神在哪儿呢？它非常需要充电。

无论谁来写耐克这样的营销成功的案例，都会遗漏第一章“品牌首先是如何打造的”。如果你深入挖掘品牌在推出之前的情况，那么你就能发现同样的答案。品牌的成功归功于公司开创新品类的能力。

在耐克品牌崛起之前，美国的年轻人穿胶底帆布鞋倾向于买Keds品牌。耐克所做的是开创了一个新品类“运动员鞋”，然后主导了这个新生品类。

跟上竞争对手还不够

Keds品牌的所有方优耐陆（Uniroyal）公司是如何应对耐克的崛起的呢？他们推出了Super Keds品牌。

碳锌电池的领先品牌永备（Eveready）是如何应对金霸王的崛起的呢？他们推出了永备碱性电池。

伏特加的领先品牌斯米诺（Smirnoff）是如何应对绝对超高级伏特加的成功的呢？他们推出了斯米诺黑牌伏特加（Smirnoff Black）。

杜松子酒的领先品牌添加利是如何应对绝对和苏红（Stolichnaya）等伏特加品牌的成功的？他们推出了添加利伏特加。

运动饮料的领先品牌佳得乐是如何应对PowerBar和Balance那样的能量棒品牌的成功的？他们推出了佳得乐能量条。

你可能知道，像佳得乐能量条、添加利伏特加、斯米诺黑牌伏特加、永备碱性电池和Super Keds那样的延伸品牌没有多大成果。是什么导致这些公司犯下这些典型的营销错误？

很多经理人信奉的信条是：市场营销是品牌之间的战争。我的品牌针对你的品牌。

所以，典型的品牌所有者会在广告、展示、促销和销售上投入可观的一笔钱来超越对手。也许更好的品牌会胜出。

让顾客满意还不够

当前的重点是让顾客满意。公司们在客户关系管理软件上投入了数十亿美元。（客户关系管理软件市场的领导者西贝尔系统公司在2001~2003年的收入创下55亿美元的纪录。）

营销经理人也不缺乏针对这个主题的专业意见。亚马逊上列出了2 634本关于顾客满意的书，比如罗恩·泽姆克（Ron Zemke）和克里斯汀·安德森（Kristin Anderson）写的《提供令人吃惊的服务》（Delivering Knock Your Socks Off Service）以及杰弗里·吉特默（Jeffrey Gitomer）写的《顾客满意没有价值，顾客忠诚度无价：如何让顾客喜欢你，如何让他们再次光顾并且告诉他们认识的所有人》（Customer Satisfaction Is Worthless,Customer Loyalty Is Priceless:How to Make Customers Love You,Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know）。

“强迫自己让顾客满意”是汤姆·彼得斯（Tom Peters）的建议，但他没有谈到如何先得到顾客。

此外，成千上万的公司和品牌处于危险之中。如果你拥有凯马特品牌、宝丽来品牌、皇冠品牌、舒立兹品牌，你该如何？强迫自己让顾客满意？我们不这么认为。品牌也有残疾。

提升顾客的满意度并没有错，但是这只说了一半。每个品牌应该通过不断改变和改进来进化。

甚至进化也不够

进化是达尔文的第一条革命性观念，这个观念获得了所有的注意力。他的第二条观念分化却被忽视了。品牌无法进化，除非它是第一个被创建的。

先分化再进化是自然界事物的发展规律。在打造品牌时也是一样的。公司需要在如何第一个创建品牌上投入更多的注意力。如果你正确地做了品牌创建工作，你就能建立一个别人无法超越的品牌地位。

在可以预见的未来，某个竞争品牌会代替戴尔、红牛、星巴克或《华尔街日报》吗？分化创建了这些品牌，进化使得它们保持领先。

品牌有生有死。品牌不会因为没能让顾客满意而死亡，品牌因为所处的品类灭亡而死亡。王安（文字处理机）和宝丽来（即时成像）就是两个例子。

从长远来看，除非用围绕新品类创建的新品牌来替换过时的品牌和垂死的品牌，否则公司就会死亡。公司除了在客户关系管理软件上投资，还应该在品类替代管理系统上投资。

分化是关键

创建新品牌机会的最大的单一来源就是分化。但是和自然界不同，品类不会随环境条件的变化而分化。（想想顾客。）品类随着公司推出分化概念的新品牌而分化。

时机很重要。你可能不想（通过新品牌）推出一个新品类，因为这会使你的原有品类过时。但是如果你坐等竞争对手抢先推出新品类，那么从长远看你会失败。第一者生存。

甚至像苹果公司的麦金塔那样非常棒的产品也一直是个补缺产品，因为它不是第一。

不像自然界，在营销界公司有第二次机会。如果你不是第一，还可能通过成为领先品牌的对立面而建立一个强大的第二品牌。

戴尔在个人电脑竞赛中来迟了。其他品牌都是通过分销渠道销售，主要是零售店。所以戴尔反其道而行，戴尔直销，先是通过电话，现在是通过互联网。第二者生存。

顾客买的是品类，而不是品牌

谈了这么多关于品牌和打造品牌的内容，真理就是，顾客买的是品类而不是品牌。品牌名是品类所代表的特性的缩写。

要买一辆有“声望”的汽车的人通常会买奔驰。说“我开奔驰”比说“我开一辆有声望的汽车”要更简单、更迅速，心理上也更满足。

奔驰失去有声望的轿车这个含义的一天就是奔驰品牌失去其大部分价值的那一天。

顾客使用品牌名来代替品类名的最好证据就是品牌名成为通用名称日益明显的趋势：舒洁、施乐、思高胶带、可口、杰利奥、Rollerablade、Palm电脑。

很多营销专家警告说必须用©保护品牌，并用其他技术来防止品牌变成通用名。危险被过分夸大了。

有多少“通用名”商标落败了

很好。

阿司匹林曾经是拜尔公司的一个商标，它通常被引述为“一个陷入通用名陷阱的品牌”。德国在第一次世界大战中战败后，根据1919年《凡尔赛条约》，拜尔公司被迫放弃阿司匹林商标。（盟军应该要求戴姆勒-奔驰品牌。）

拥有一个被通用使用的品牌是一个巨大的营销优势。像舒洁这样的通用名品牌就特别强大，只要纸巾市场存在，它将几乎肯定不会失去领先地位。

“成为通用名称”在顾客心智中到底意味着什么？

如果你查词典，你会发现很多词有次要含义。如可口（coke），意思是可卡因、可口可乐，或在无空气条件下燃烧的碳。

当品牌成为通用名时，相同的事情发生了。实际上顾客在心智中会把两种含义关联在同一个词上。

换句话说，顾客把舒洁作为品类名使用，也把舒洁看作品牌。舒洁这个词在顾客心智中代表两个不同的东西。

这就是为什么成为通用名的品牌通常不会失去其品牌的力量。舒洁主导了纸巾品类。思高胶带主导了透明胶带品类。杰利奥果冻主导了凝胶甜品品类。

领先品牌的战略

如果你有幸拥有了一个品类中强大的领先品牌（维萨、百威、可口可乐等），而品类表现出很少的进化或没有进化，那么你的生活就是甜蜜的。

富有的人越来越富，贫穷的人越来越穷。你不仅不可能失去领先地位，而且很有机会扩大你对第二品牌的领先优势。

大多数公司没那么幸运。大多数公司就像森林中的矮树。比它们更大、更强、更高的竞争对手会阻挡阳光，使得它们难以成长。

跟风品牌的战略

这类公司不应该追求几乎没有希望成功的品牌战略，而是应该忘了品牌，思考品类。

“我们如何发明一个新品类？然后给那个新品类取一个新品牌名？”这个战略会使你的公司脱离领先品牌的阴影，转移到开放地带。这或许是小公司赢得大成绩的唯一机会。

电动牙刷在市场上已经几十年了，但是大多数品牌要售50美元甚至更贵。于是约翰·奥舍（John Osher）和另外3位克利夫兰地区的创业家开发了使用电池的电动牙刷，售价只要5美元。这个产品叫做炫洁（SpinBrush），在1998年推出。

两年后，炫洁以4.75亿美元出售给了宝洁公司，这对150万美元的总投资来说是个大回报了。

每一个品类无一例外地会最终分化

没有一个品牌能涵盖所有分化中的分支，特别是在面对专家竞争对手时。

我们目睹了IBM在个人电脑领域败给了戴尔和康柏，在个人电脑操作系统领域败给了微软，在个人电脑微处理器领域败给了英特尔，在笔记本电脑领域败给了东芝。

在自然界，分支很少会融合。在市场上，分支（或品类）有时会融合，但是当便利性是主要因素的时候，融合会发生。洗发水和护发素组合，便利店和加油站组合，照相机和手机组合都是这样的例子。

融合有时候意味着方便，但是它总是意味着妥协。这就是为什么融合在打造品牌的竞争中一直是个小角色。

最难以理解的一件事就是市场动力学。为什么有的公司会赢，而其他公司会输？为什么有的顾客会青睐某个品牌，而其他顾客青睐其他品牌？为什么品牌今天很热门，而第二天就冷下来？

达尔文提供的理论性概念，有助于理解市场动力学。自然规律同样适用于品牌和品类。

品牌进化，品类分化

品牌如果处理得当，它就能随着时间进化而变得更强大，主导性也更强，但是总存在分化的危险。

想要涵盖一个分化品类的方方面面的品牌几乎肯定会失去主导地位。更好的战略是定期修剪品牌，这样它在顾客心智中就一直代表一个单一的概念。

然而，从长远看，品牌维护是失败者做的事情。除非公司有勇气推出新品牌去利用分化产生的新品类的优势，否则这个公司就没有未来。

进化是一股强大的力量，但是仅进化本身无法解释超市、药店、服饰店、鞋店、折扣店和便利店中存在的数十万个品牌。

高科技品牌、低科技品牌，昂贵品牌、低价品牌，现代品牌、传统品牌，成人品牌、儿童品牌，城市品牌、乡村品牌，全球品牌、本土品牌，女性品牌、男性品牌，消费品牌、专业品牌。

分化创造出令人难以置信的多种多样的品牌。从一棵树上将会有很多主枝长出来，从每个主枝上，很多分支会长出来，这个过程不会停止。我们今天看到的只是未来必定会登场的很多非凡的新产品和新服务中的少数例子。

从这个角度看品牌会很壮观，在几股力量的作用下，最初品牌只有少数的形式甚至只有一种形式，随着这个星球按照万有引力定律不断旋转，就从如此简单的开始发展处有史以来最美丽、最壮观的无穷无尽的品牌，并且这些品牌在不断进化。

一生二，二生三，三生万物。

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·长城汽车：品类聚焦打造全球盈利能力最强车企

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销售收入、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年至今，长城更是逆市增长，SUV产品供不应求，销售增速及利润高居自主车企之首，利润率超过保时捷位居全球第一，2009年导入聚焦战略不到5年里，长城汽车股票市值增长超过80倍。

·真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加，增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开与竞争对手的差距，进一步巩固了中式快餐领导者的地位。

·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿元，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成计算机服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM的青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

——长城汽车股份有限公司董事长　魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

——长城汽车股份有限公司总裁　王凤英

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有被看好，大家没有全部杀进来，否则机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

——北药集团董事长　卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会是它很实战，而且在不断发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

——真功夫创始人　蔡达标

我听过很多营销课，包括全球很多大公司的实战营销、品牌课程。里斯的品类战略是我近10年来听到的最好的营销课程！南孚聚焦战略的成功经验，是花了1个多亿的代价换回来的。所以，关于聚焦，我特别有共鸣。

——南孚电池营销总裁刘荣海

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

——滇红集团董事长　王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台上用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

——家有购物集团有限公司董事长　孔炯

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，然后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

——净雅集团董事长　张永舵

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有消费者的心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

定位已经不是简单的理论和工具，不再是学一个理论、学一个原理，它真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位理念的认识更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位也明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，看清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的攻防战术。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单；心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不只是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，对此有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题，品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

——唯美集团董事长　黄建平

定位经典丛书

互联网商规11条

The 11 Immutable Laws of Internet Branding

[美]艾·里斯（Al Ries ）

[美]劳拉·里斯（Laura Ries）　著

寿雯　译

ISBN：978-7-111-44189-2

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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前言

25岁的纳瓦尔·拉维肯特（Naval Ravikant）萌发了一个想法：建立一个致力于“评价”或评论消费者可能购买的任何东西的网站。

他说，网站上有大量的在线购物向导可以显示定量数据、价格对比以及产品特征等，但很少有能够让顾客相信的来自购买者的建议。

拉维肯特把他的想法告诉了27岁的尼拉夫·托利亚（Nirav Tolia）——雅虎公司的一位营销经理。这两位未来的企业家决定创立一家新的互联网公司，名字就叫“电子评价网”（Epinion.com）。

这是一个大胆的决定。拉维肯特放弃处于创业阶段的At Home互联网公司的工作和400万美元的股票期权。托利亚放弃了雅虎公司的1 000万美元的股票期权。

据《纽约时报》（New York Times）报道，这两位互联网先锋在12周内招募了4位其他合伙人，并筹集了800万美元的风险资金。后来，电子评价网又筹集到了由高盛（Goldman Sachs）牵头的第二笔资金，达2 500万美元。

电子评价网将会取得巨大的成功吗？谁知道呢？但是，任何成功的互联网品牌的启动都需要具备四个重要特性。

互动性（定律2）

普通消费者在电子评价网上注册后，可以为大量的产品和服务提交评价意见。“不要生气，把意见写在电子评价网上。”互联网上最成功的品牌不会是既有品牌的复制，它们将是聚焦于“互动性”的全新品牌。

此外，一个成功的互联网品牌并非必须基于某个原创的概念。许多年来，消费者评论已经成为亚马逊的一个重要部分。电子评价网的创办者所做的只是聚焦于亚马逊的某个方面，并围绕它建立一个完整的网站。

独特名称（定律4）

仅仅因为你已经在美国商务部的商标部门注册了一个单词，并不会让它成为一个真正的品牌名称。

名称有两种：独特的名称和通用的名称。独特的名称是一个特定的人、地点或者事物的名称；通用的名称是一个包含了许多人、地点或者事物的名称。

将一个通用的名称大写并标注了®，并不会使这个名称成为顾客心智中的一个独特名称。不论读到或听到一个名称，你都会把那个名称转换成符合心智思维方式的“声音”，声音是不能大写的。

“电子评价”（Epinions）是一个真正的品牌名称，虽然该单词是两个普通单词——“电子”（electronic）和“评价”（opinions）的组合。（dotcom是一个通用词，它表明了“电子评价”是互联网站上的一个品牌名称。）

“评价网”（Opinions.com）会奏效吗？不会。评价是一个通用词，有许多网站具备评价功能。但是，“电子评价”（Epinions）只有一个，它是一个真正的品牌名称。

唯一性（定律5）

电子评价网已经演示了打造互联网品牌最重要的一条定律：为了建立一个强大的品牌，你需要率先进入一个新品类。当你是第一个时，你就能率先抢占业务，并且阻止竞争（第二名在网上处境不妙）。

此外，“率先”还能产生大量的公关。“电子评价网”在《纽约时报》上已经成为一篇4页文章的主题。

如果电子评价网决定以大型广告活动启动网站，那真是讽刺。

的确，世界已淹没在广告中，铺天盖地的广告最终反映的是千百万家制造商的意见，而来自消费者的意见却很少能公开发表。（嗨，达美航空公司，什么时候你才会简化你的费用结构？）

媒体处于中间，它们向社会描绘了第三方所证实的观点。与广告相比，媒体的背书对消费者的影响力更大。

在互联网的世界里，你用公关建立品牌，用广告维护品牌。

时间性（定律8）

“包括黑夜骑士在内，”雨果（Victor Hugo）写道，“没有什么能够阻止代表一个时代的新创意的到来。”无论这个创意看起来可能有多么革命，如果把它归结为一个独立个人的主张，就是谬误。如果仔细回顾历史就会发现，许多伟大的革命性进展（汽车、飞机、个人电脑），事实上都是被许多不同企业家同时发掘的。

最后的赢家并不总是那些具有最佳创意的人，而常常是最先执行的人。要建立一个强大的品牌，你确实需要一个创意，但同时也需要有时间的紧迫感。

互联网就像是拓荒前的美国西部淘金热，又如俄克拉荷马州的土地抢夺战。如果错过了互联网，你将会错过一生只有一次的机会。

1994年，两位斯坦福大学的学生——杨致远和大卫·费罗（David Filo）创建了雅虎，一个互联网搜索引擎。仅仅5年后，该公司的股票市值就达到1 140亿美元。

互联网是10年难得一遇的将会改变日常生活许多方面的革命性奇迹，它把许多相距遥远的人链接到了网上。

为了在本书中论述互联网的意义，以下是我们选择的在过去50年中最重要的技术发展：

20世纪50年代，电视；

20世纪60年代，大型主机计算机；

20世纪70年代，电子芯片；

20世纪80年代，个人电脑；

20世纪90年代，互联网。

要记住最重要的是，这每一个发展都几乎使人们生活的各方面发生了巨大的飞跃性的变化。

20世纪50年代，电视把美国变成了“在家”社会。电视把收音机从娱乐媒体变成一种音乐和新闻的媒体；电视把政治从事件导向的竞争转变成个性化导向的竞争；电视改变了我们的饮食习惯，改变了我们获取新闻的方法以及我们的运动偏好（在电视到来前，棒球是美国的第一运动；之后，足球取而代之。为什么呢？同样通过电视，足球比赛的场面更好）。

电视也影响了世界政治。它用画面带领我们进入了诸如波黑、科索沃和索马里的战争，它向我们展示了美国在越南战争的失败和在海湾战争中的胜利。

与20世纪50年代电视对家庭所产生的影响一样，在60年代，大型计算机对企业也产生了巨大影响。计算机改变了企业的各个方面，不仅体现在数据记录方面，而且还体现在制造、分销和营销方面。

大型计算机的最大作用可能和一个企业的最佳规模有关。当一个公司变得越来越大时，它内部也变得缺乏效率。仅仅为了了解组织中其他人在做什么，就需要涉及太多管理阶层，动用太多沟通渠道，花费太多时间。

大型计算机提升了企业最合适规模的限度。它确确实实地使具有超级效率的巨型企业成为可能，并直接引导企业全球化业务（通用电气公司在大型计算机业务中可能已经失败，但是大型计算机使得通用电气公司成为如今的全球化企业）。

电子芯片在20世纪70年代是“看不见”的技术革命。现在，事实上每种使用电力的产品、用具或设备，包括汽车、电话、照相机、录像机、电炉、洗衣机、烘干机和电动牙刷等，都有一个极小的电子芯片在控制它的运作，几乎找不到一种有用但并没有从电子化革命中获益的设备。

“普及化”是电子化行业在20世纪70年代的集体呐喊，而且事实证明它是对的。电子芯片已经延伸到了各行各业，每一种应用都是可能的。（它甚至可以被安置在人体内作为一个起搏器，以及放入其他的“智能”设备中。你甚至可以给你的狗安装一个内置芯片，让它迷途知返。）

个人电脑在20世纪80年代拉近了家庭和办公室的距离，并为两者带来了革命。它使得生产打字机和从事文字处理的公司退出市场，而且差一点使秘书这种职业消失。

20世纪最重要的产品可能是1981年8月推出的IBM个人电脑。它直接导致了微软和英特尔这两个世界上最强大的公司的崛起。在从电子数据表到图形，再到个人财务软件等一系列有用的软件产品成为潮流后，一个巨大的产业诞生了。

《时代周刊》把个人电脑选为1982年“年度明星”，足见个人电脑的影响之大。

20世纪90年代，伴随着个人电脑、电子芯片、大型计算机和电视而出现的互联网也将写下自己的历史。50年里发生的这些不可思议的变化，给我们的生活和工作都带来了革命性的改变。

在这五项变革中，互联网将会成为最重要的变革，它将比其他四项变革在更多的方面改变我们的生活。

而且，变化才刚刚开始。要记住的一点是，即使你没有网站，你不在互联网上做生意，甚至你的产品或服务永远不会在网上出售或做广告，互联网仍将改变你的业务。

互联网也已经改变了作者的生活。在过去几年，我们已在网上做了广泛的调研，包括本书的材料。我们在poodles.com上购买书籍、光盘、机票、电脑、家具、艺术品、办公用品，甚至一条狗。几乎我们最近所有的战略咨询项目也都与互联网相关。

快速成长的万维网自身就预示着一场未来的革命。在世纪之交的时候，互联网上有900多万个网址，其中80%为网络公司的网站，而且该数字以每周增加5万的速度增长。

因此，系紧你的安全带，准备好与生活一同起飞。这是互联网的时代，而且未来属于那些能在网上出色地建立起品牌的人们。

最后，我们将此书献给广大读者。

定律1　二者其一定律

互联网可以是业务，也可以是载体，但无法两者兼具。

把你的品牌名放在网站上并不意味着它就是互联网品牌了。品牌和互联网品牌是两回事。

如果你想要建立一个互联网品牌，你就不该把互联网当做一个载体，你要把它当做一项业务。

你可能会想，互联网就是媒体，像报纸、杂志、广播和电视一样。也许确实是这样，但如果你想要建立一个强大的互联网品牌，你就必须把它视做一个机遇，而不是一个载体。你要把互联网视为一项全新的业务，没有历史的痕迹，有着无穷无尽的机会，你可以利用这些机会率先在消费者心智中创建品类。

■在互联网上创建了最成功信息网站的，并非ABC广播公司、NBC（国家广播公司）、CNN（有线新闻网）《纽约时报》《华尔街日报》（The Wall Street Journal）《时代周刊》（Time）《商业周刊》（Business Week）或《新闻周刊》（Newsweek），而是雅虎（Yahoo!）。

■在互联网上创建了最成功书店的，并非巴诺（Barnes＆Noble）、沃尔顿（Waldenbooks）或鲍德斯（Borders），而是亚马逊。

■在互联网上创建了最成功交易网站的，并非苏富比（Sotheby's）或佳士得（Christie's），而是eBay。

■在互联网上创建了最成功互联网服务供应的，并非AT＆T、微软或有线电视公司（Cablevision），而是美国在线（America Online）。

众所周知，互联网可以改变任何人的生意。但是如何改变？对此，你可以做什么？你很容易就走错一两步。你可能认为互联网无所不能或一无是处。

当你认为互联网可以完全取代传统处理业务的方式时，你就夸大了它的作用。没有任何新媒体可以做到，电视没有取代广播，广播没有取代杂志，杂志也没有取代报纸。

当你认为互联网根本不会影响你的业务时，你就小看了它的作用。就像每个新媒体都会对既有媒体带来影响一样，新媒体也会对各项业务造成影响。举个例子，在电视出现之前，广播是最主要的娱乐媒体，如今广播主要是音乐、新闻和谈话节目的媒体。

也许你会想，很好，我们可以把互联网放在正中间，将它作为我们营销手段的另一个利器。那么，你就大错特错了。当你设法把互联网品牌和某种实体或现实世界的品牌一样看待时，你就折断了你的品牌。没有一个品牌能满足所有人，尽管很多互联网专家会那么说。

引用一位互联网领袖的理论：“互联网商业要成为一个更广泛的电子商业战略，这种战略可以衍生出顾客与你之间的多种电子商务途径，包括电话、传真、电子邮件、公用电话、掌上电脑和网站等。”

许多品牌的持有者遵循了这种战略。他们把现有的品牌放到互联网上，然后等待奇迹出现。于是，就有了这样一些网站：

■李维斯网站（Levi.com）、码头工人网站（Dockers.com）、芭比网站（Barbie.com）。

■ABC网站（ABC.com）、福布斯网站（Forbes.com）、华盛顿邮政网（Washingtonpost.com）。

■福特网站（Ford.com）、通用汽车网站（GM.com）、戴姆勒-克莱斯勒网站（Daimlerchrysler.com）。

“网络外”（outernet）[1]的品牌熟悉度可以培养出人们对其在互联网上的兴趣吗？一项由福里斯特调研公司（Forrester Research）针对16~22岁人群的研究结果表明，答案是否定的。根据马萨诸塞州剑桥公司的看法：“一些在线下最为热门的品牌没有线上价值。”

这并不令人意外。有哪个全国知名的报纸或杂志转换成电视了吗？没有，它们全部失败了。最显著的是《今日美国》（USA Today）和《时尚好管家》（Good Housekeeping）。（《今日美国》电视版第一年损失约1 500万美元，在第二个季度就被取消了。）

业务经理和军事将领有许多相似之处，他们都会用以前战役中用过的武器来打他们下一场仗。来看看模仿真实世界的网站浪潮，网站的波动证据模仿了真实世界。

微软公司利用大量公关资源推出的Slate杂志就是一个典型的例子。通过一个半名人化的编辑[迈克尔·尼斯利（Michael Knisley），因在CNN的Crossfire而闻名]，Slate作为一份传统杂志的网上版本挣扎存活，包括一年29.95美元的传统杂志订阅价格。

由于只争取到28 000人订阅，Slate转向了更为典型的网站传统定价，每年0美元。Slate网站的访问量极速上升，每月接近100万人次。问题是，微软公司免费分发这些杂志如何赚钱呢？

答案显然是通过广告，但我们认为也不会奏效。（参见“定律6”）。《沙龙》（Salon）杂志自1995年开始就在网上出版，尽管它每月吸引着百万以上的访问者，该杂志依旧没有盈利。上一年度它公布的收入仅为350万美元，并主要来自于广告。

事实上，互联网与杂志之间没有太多的类比性，同收音机、电视、书籍或者报纸之间也没有类比性。互联网就是互联网，它是一种具有自身独特新需求和新要求的载体。创建一个互联网品牌不能通过使用传统的品牌战略。

在互联网上，要着手建设品牌时，应该从忘记过去已经学过的一切开始，并问自己两个问题：

（1）在互联网上，什么是有效的？

（2）在互联网上，什么是徒劳的？

希望本书能回答你如何才能建立一个强有力的互联网品牌的问题。本书中的材料不是基于在其他媒体的有效战略。相反，它是建立在我们为无数的互联网初期品牌制定发展战略的经验基础上的：什么是有效的，什么是徒劳的。

由此，你首先必须要做出的最为重要的决策就是：对于我的产品或者服务而言，互联网是一项业务还是一种载体呢？

如果互联网是一项业务，那么你必须从起跑线开始。你必须发展出一个全新的战略、一种全新的业务模式，以及（最重要的是）一个全新的名称。

谁会在网上书店的战争中胜出呢？亚马逊、巴诺，还是鲍德斯？有人怀疑亚马逊会成为大赢家吗？应该没有。如果互联网是一项业务，那么把你的名字同时放在实体商店和网站上就是一种严重失误。

谁会在网上银行的战争中获胜？花旗网上银行（Citibank.com）、摩根大通网上银行（Chase.com），还是美国银行网上银行（Bank of America.com）？

都不是。在银行战中，将会由仅仅从互联网起步的某家银行胜出，如维斯潘网上银行wingspanbank.com。为什么？因为网银将会成为一种互联网上的业务，而不是依附于互联网仅将其作为载体。

如果将互联网作为一种载体，那么你可以使用现有的品牌名称。互联网成为一种现存媒体的补充或者替代物，成为它们的收音机、电视、直邮广告、报纸或者杂志等。

事实上，如果你愿意，互联网可以是一种很好的信息载体，一个电子化的图书馆。每家业务成规模的公司都需要一个网站，向它的客户和潜在顾客提供关于公司产品或服务范围的信息，如价格、交货期限、保证、颜色、尺寸和顾客评价等。

一个设计良好的网站能以某种分层和互动的方式为顾客提供最新的信息，顾客不必慢吞吞地浏览过时的产品目录或特定的表格。（无纸化办公也首次成为可能。）

网站应该简化很多常规的商业交易。如果你想要订阅《新闻周刊》，只要连接上服务器，在浏览器地址栏中输入www.newsweek.com，进入《新闻周刊》网站就可以订阅。输入你的姓名、地址以及信用卡或者银行账户号码即可，不用填写夹在杂志里的订阅卡，不用贴邮票，不用去邮局，也无需拨打电话。

在这个例子中，你会发现产品并没有变化。《新闻周刊》仍旧是一份由美国邮政局每周送出的杂志，互联网成为一种简化产品销售的载体，它同时也让你可以试用产品（在线预览），这样你就可以决定是否订阅。

当然，对于某些品牌来说，互联网将会取代既有的分销方法（任何对电话依赖性较重的业务都是转移到互联网的候选者，鲜花速递和比萨外送就是两个显而易见的候选者。）

有三个依赖电话较多的大品牌（戴尔、思科和嘉信理财）正在以同样的名称转向互联网。

戴尔正处于转向在互联网上销售的过程中。当然，它不会一夜之间转变，但是你可以预见戴尔的大多数业务将会在网上完成。（2000年，来自互联网客户的收入占到戴尔总收入的40%。）

对于戴尔而言，互联网不仅增加了公司的收入，而且已经以多种方式产生了回报。互联网已帮助公司把销售和管理成本从占1995年收入的15%降到2000年收入的9%左右。

思科是世界上最大的网络设备供应商，也已转向了互联网。2000年，思科通过互联网管理了它自己75%以上的业务。转向互联网，使思科从填写订单到交货时间由3周减少为3天。此外，思科总收入增长了500%，而客服所需要的雇员人数仅仅增长了1%。

嘉信理财也正在由电话转向网络。它已经成为在线经纪人的领导者，拥有300万个以上的互联网客户（而且每天都有成千的增加）。2000年，嘉信理财每天处理大约236 000笔交易，其中的80%是通过电子化来完成的。

最初，嘉信理财认为它的互联网操作需要一个独立的名称，因此它起了一个"eSchwab"的名字。后来，公司把名字缩短为"Schwab"。

嘉信理财的情况说明了两个重要原则：其一，当你将生意移到网上时，你可以使用同样的名称；其二，在互联网上的名字越短越好。Charles Schwab（嘉信理财）不是一个特别长的名称，但公司仍然决定在网上把它缩短为"Schwab"。

如果你可以选择，不要在一个长名字上冒险。当潜在顾客必须通过键盘敲入一个名称时，他们将倾向于较短的名字。

美林证券（Merrill Lynch）也正在转向互联网。也许同时使用它现在的名称（MerrillLynch.com）和它的词首大写字母（ML.com）是错误的。与嘉信理财不同，美林证券的互联网转移仅仅是一小步。公司显然没有要放弃为公司带来大部分业务的14 800个高收入股票经纪人的意图。

美林证券的网站对于和公司经纪人交易的顾客而言，发挥了信息资源的功能，而不是作为一项独立的业务。如果美林证券想把互联网当成一项业务，公司需要发展一个单独的名称（参看“定律9”）。

美林证券占所有由个体在网上完成的证券交易的30%~35%，它与嘉信理财相比，处于不同的位置。它只有四种选择：

（1）什么都不做，这也不失为一个好主意。总有一些人想要得到某位财务顾问的个人关注。此外，什么都不做也能使美林证券避免互联网交易的负面因素。当美林证券提供和嘉信理财相同的服务时，要在竞争中责难对手就很难了。

（2）与嘉信理财一样，把业务转到互联网上。这样做在竞争中可能太迟了。此外，公司要如何对待它14 000多位经纪人和在其服务上的名声呢？

（3）以一个独立的名字建立互联网经纪人业务。这是美林证券在很多年前就应该做的。

（4）它正在做的，即在所有业务上使用美林证券这个名字。这种“脚踏两船”的战略用处不大。在长期的运作中，它将严重破坏美林证券的声誉。1999年，美林证券的首席经纪人，约翰·斯蒂芬斯（John Steffens）公开声明过：“集中于互联网交易中的投资自我操作模式，应该看做是对美国人财务生活的一种重大威胁。”

在任何零售业中，信任都是一个重要因素。如果顾客不信任你，他们不可能持续地与你做生意。你替两边说话，就破坏了这种信任。一家公司应该有一个立场并且坚持自己的立场，那才是与顾客建立长期和谐关系的方法。有些时候，“一致性”比“正确性”更重要。

在任何行业中，都存在多种方法供选择的机会，但是，对于同一公司的一个品牌可能不存在多种方法供选择的机会。对于许多小型公司来说，最好的战略可能是锁定、维持以及固定网址。

胡佛（Hoover's）公司从书店起家，之后成为一家商务书籍的出版商。它出版的第一本书《胡佛手册1991：500家大型公司档案》（Hoover's Handbook 1991:Profiles of Over 500 Major Corporations）是一个巨大的成功。之后公司陆续出版了其他大量的商业书籍和参考书籍。

但是现在，胡佛公司主要是一家向各行业公司和研究机构销售有关公司档案和其他参考资料的互联网公司，公司84%的收入来源于它的网上服务。

Provident American是一家哈特福特市的小型保险公司，它决定跳到网络业务。为此，它出售了传统保险业务，并切断了与20 000多家代理之间的关系，然后它把名称改为HealthAxis.com。如今，它是一家销售各大承运方健康保险的互联网公司。该公司指出，通过削减掉中间方，它的产品价格比线下市场保险销售价格低15%。

拉里·莱瑟姆（Larry Latham）是一个拍卖商，专门出售在宾馆舞会上回收来的单亲家庭住宅。尽管年销售额高达6亿美元，他仍然决定要关掉公司的14个分部办公室，并转向互联网。他雇用了22名计算机专家，把公司更名为“家庭拍卖网”（Homebid.com）。在一项网站测试中，他通过网站以目录均价97%的价格卖掉了147幢住宅中的136幢。

大公司有足够多的资源支持互联网业务和线下业务。但是通常而言，它们需要通过为互联网业务起一个不同的名称来区分这两种业务。

安利公司是世界上最大的直销公司，年销售额达30亿美元，它决定将自己特有的分销体系搬到互联网上，但不是用“安利”这个名字，它新的互联网名称为"Quixtar.com"。

宝洁公司正在使用网站销售美容护理产品，但没有用玉兰油或者它的任一其他品牌名称。相反，宝洁创造了一个新名称（Reflect.com）和一种新战略。在这个网站上，消费者可以“个性化”选择他们的美容护理产品。

你如何判断互联网对于你的品牌来说是一项业务还是一种载体呢？你要问问自己以下的问题。

（1）品牌是有形的还是无形的？对于有形产品，互联网倾向于作为一种载体；对于无形的产品，互联网倾向于作为一种业务。无形的产品尤其适合建立互联网品牌，包括银行、保险和股票交易等。

在线股票交易仅仅是互联网冰山的一角。我们期望所有类型的金融服务快速地转到网上，这样可以节省大笔资金。美国运通公司估计，持卡人每次用互联网取代电话查账就可节省1美元。

旅游是正在转向互联网的另一个品类。在1999年，使用互联网预订旅游的游客数几乎成倍增长，从9%增长到17%。

（2）品牌是流行的吗？互联网对于流行的产品，倾向于作为一种载体；对于其他产品，则作为一种业务。服饰通常是流行性的，而电脑产品通常都不是。当流行是一项主要因素时，在网上建立业务就很难。

我们预计Nordstromshoes.com不会有很大成就，即便该网站投入了1 700万美元的广告费用。广告做得很有趣，但潜在顾客是不可能通过互联网购买那么多鞋的。一家做鞋的网站主要有三个问题无法回答：这鞋适合我吗？我穿起来好看吗？它们会舒服吗？

（3）产品有数千种变化吗？如果是这样，互联网倾向于作为一种业务，如书籍。对于一家现有的零售商，要在一个有着极其繁多的可选择的品类中竞争是很难的。例如，一家书店不可能存有亚马逊上的所有书籍。

另一个有可能将业务转移到网上的品类是办公用品。它的选择实在多，没有一家实体商店能容纳一家公司可能想要购买的所有产品。

在互联网占主导地位的经济中，产品的多样性可能成为一个主要的战场。把食品店排除在外，在任何一家商店游逛的人们，大约有一半没有购买任何东西就走了出去。主要原因就是商店没有储备顾客正在寻找的产品。

既然顾客有能力在网上找到他们想要的任何东西，制造商就要以这两种方式中的一种做出回应。

如果实体商店是你的主要分销渠道，那么你就要减少供应的产品种类。例如，康柏公司对戴尔公司最好的回应就是缩减它的产品线，并将大量的电脑产品从电脑零售商店的货架上撤下来。当你制造了太多种产品，你就能确信，顾客想要的那一种并不在存货中。

如果互联网是你的主要分销渠道，那么你就要推出尽可能多的款式、尺寸和颜色等。

（4）在品牌的购买中，低价是一个重要因素吗？如果是，互联网倾向于作为一种业务，如eBay和价格热线网（Priceline.com）。

消费者可以通过大量的网站迅速比对价格，这使得互联网成为一个对价格非常敏感的媒体。甚至有像MySimon.com和DealTime.com这样的网站，通过派出网络机器人去检查价格。如果你没有一个具有竞争力的价格，只能祈求上帝帮助了。

因为这种价格压力，在互联网上建立一个品牌的最大挑战就在于解决如何赚钱的问题。对许多品牌而言，这将是一个严重的问题。

汽车是互联网可能改变购买模式的另一个品类。Garpoint.msn.com、Autobytel.com和其他汽车销售网站正在开始把自身作为品牌来建设。原因很简单：在网上比价很容易，而且不必与销售人员讨价还价。

（5）与购买价格相比，运输成本是一个重要因素吗？如果是，互联网倾向于作为一个载体，如杂货店。像Homegrocer.com、Webvan.com、Papod.com以及其他杂货公司，不太可能在互联网上建立成功的品牌。

送牛奶的人过去常常在每天早晨送新鲜牛奶。我们确信许多家庭希望他们的牛奶是当天的，但（通过互联网业务）他们就不能拿到当天的牛奶了。为什么？因为（运输成本高）不划算。

杂货店店员过去常从背后出来，帮你从货架上取下所选物品，但以后不会再有了。自助服务会更加经济。

在互联网时代，我们会倒退吗？自助服务死了吗？我们不这样认为。但是，许多营销专家正说着相反的话。宝洁公司前任品牌经理道格·霍尔（Doug Hall）说：“正如我们所知，杂货店将在商业中消失。”

未来学家费丝·波普康（Faith Popcorn）走得更远。她认为，到2010年，所有消费品的90%都会送货上门。“他们将在你的车库里放上一个电冰箱，在你餐具上贴上条形码。每周他们将重新放好你所喜欢的产品，你无需不断地重新订购。他们甚至取走你要干洗的衣服，归还你租的录像带，以及你需要的其他任何东西。”

互联网是21世纪最大的技术发展，但请我们不要失去自制力。仅仅因为某些事是可能的，并不意味着它一定会发生。杂货店业务有三个打击它的理由：一是高选择成本，也就是说，成本包括在仓库中挑选和包装产品；二是高运输成本；三是低利润。连锁超市在销售中的平均利润率为1%或2%。

一家互联网公司要承担包括挑选、包装和运输等额外成本，而且以一种低利润的业务来实现盈利是很难的。可以确信的是，它是一个可填补空缺的市场，但没有主流品牌。

前面已经说过，我们不能总是自称是正确的一方。1999年一家网上超市——Webvan集团收到了由风险投资者提供的最大金额的风险资金，高达2.75亿美元。此外，Webvan设法抢到了前安达信咨询公司的高管来领导它的团队。有些人会把鸡蛋砸在他们的脸上，希望这些人不会是我们。

一些咨询顾问说，你既需要互联网业务，也需要零售业务，这样在将来才能成功，即所谓的虚实合一战略。否则，你如何退回在网上订购的东西？这也是一些专家愚蠢地预测巴诺的销售额最终将超越亚马逊的一个理由。

不要相信它。人们不会基于容易退回产品而购买。当然这是一个因素，但不是决定去哪里购买的主要因素。信誉、选择和价格更加重要。要建立既选择优又价格低的信誉是不可能的。也就是说，如果你既要是实体商店，又要是互联网商店，你正在做的一切都使人们迷惑。

西尔斯网站（Sear.com）会取得很大成功吗？不可能。

当然，没有一个因素能决定你的品牌是否应当成为一项互联网业务，或者将网络仅仅作为推广品牌的另一种载体。在你决定以前，你必须仔细考虑所有的因素。

然而，在其他一些品牌把你打得千疮百孔前，你应当做出决策。

[1]泛指互联网以外的传统媒体，如杂志、报纸、书籍、电视等。——译者注

定律2　互动定律

没有它，你的网站和品牌将一无是处。

自20世纪50年代早期电视出现后，还没有人见过像互联网这样的技术革新。曾经一度，互联网的应用每月都在翻倍。

电视和互联网之间是有关系的，它们都是传播的媒体。没有什么比引入一种新的大众传媒方式能更有力地影响到更多的人。

在人类的历史上，曾有五种这样的传媒方式出现：[1]

■书籍；

■报刊；

■广播；

■电视；

■互联网。

生活越来越复杂，新媒体没有取代旧媒体。广播没有取代报刊或书籍，电视也没有取代广播。新媒体依附在老媒体的基础之上，不断改造和修正既有的媒体。

■当然，最早的大众传媒是人类的声音，至今也仍然是传递信息的有效方式。此后每个主流媒体都以其具有的独特而备受赞赏的特质产生巨大的影响力。

■书籍倍增了一个个体所能触及的人的数量。它不仅能使千百万人分享思想和观念，而且还能使作者的观点代代流传。

■报刊增加了新闻的特质。大众可以分享他们所在城市或国家乃至全世界发生的最新新闻事件。本质上，报刊与书籍出版采用相同的程序并且是加速地出版，一本书的出版需要数月（不幸的是现在仍如此），报刊却可在一夜之间印刷完成。

■广播增加了人声的特质。新闻和娱乐信息的传播可以加入情感和个性。许多名人都曾利用收音机可以传达的情感效果来发表演说。

■电视增加了动态画面的特质。电视机，也就是有活动画面的收音机。当然，电影画面是电视的先驱，至今电视的大部分内容仍然通过动态画面呈现。电影仍然是一种强大的情感媒体，但不是大众媒体。因为当电影首映的时候，你不得不去电影院看。

■互联网呢？它给传播平台增加了什么特质？

如果将互联网与其他主要的媒体比较的话，它开发了一种全新的特征。

我们相信历史将把互联网列为最伟大的媒体。原因很简单，互联网是大众媒体中唯一允许互动的传播媒体（领先的互联网商业出版机构叫Inter@ctiveWeek，非常合适）。

在互联网上，品牌在互动时代里生存或消亡。从长期来看，互动性会区分出什么能够在互联网上运作，什么不能。在互联网上打造品牌的秘密，在于你能否以互动的方式向消费者和潜在顾客传递信息，你将不得不放弃很多传统的品牌打造方法。

以广告为例。传统的广告方法在互联网上会有效吗？当然没有。

要面对现实，人们逐渐不喜欢广告了。为什么人们更喜欢遥控电视呢？因为它可以在广告出现的时候迅速换台。

在互联网上，你的潜在顾客可以完全控制他们要看的、要读的和要听的内容。有任何理由去怀疑他们在看到广告信息时不会立刻关闭窗口吗？

和广告一样，许多传统的通信方式在互联网上都不会有效。再以报纸和杂志为例，你如何成功地在互联网上发行报纸和杂志？互动性在哪里？

在互联网上，报纸和杂志唯一能具备的“互动性”大概就是能让你决定阅读的顺序。但是，这一点你能在现有的出版物上做到了。[许多读者看报纸先看体育版，《花花公子》（Playboy）的读者会从杂志中缝开始。]

把杂志放在广播或电视上同样不会有效。事实上，有很多出版物都曾竭力把它们成功出版的杂志投入广播和电视的竞技场，都失败了。为什么？广播的要素是人声，电视的要素是动态画面，而印刷的出版物只是待在那里，它不说也不动。

Slate并非唯一一本正在逐渐消失的互联网杂志。《沙龙》杂志已经在网上发行了四年，也没有造成什么影响。在1999财年里，《沙龙》只有微薄的350万美元的收入，大部分还来自广告。

TheStreet.com是一份网络报纸。尽管它的创始人之一詹姆斯·克拉默（James Cramer）为它创造了大量的公关效应，但网站依然持续亏损。拥有不到10万的用户和非常有限的广告收入，TheStreet.com当年收入3 000万美元，但亏损可能达到3 600万美元。

互联网广告正在走向没落，因为越来越多的公司意识到，在一个交互媒体上投放广告无用。那么，网站把它们的广告费都花到哪去了？令人惊讶的是，不是投放到网络上，而是电视、报纸和广播这些传统媒体上。

唯一成功的网上出版物是《华尔街日报》的互动版，2000年有超过30万的付费读者。随着证券市场的繁荣，一个直接针对富人读者的高档出版物的确有它的意义。

当然，它相对成功的另一个原因还在于价格。互动版的《华尔街日报》就像是特价商品，常规的纸质出版物一年的订阅费用是175美元，网上互动版的年费只要59美元，更大众化的价格是每年39美元。

如果一家有着更好的互动性的网络出版物以一个不同的名字上市，它会不会给道琼斯股指带来大幅上扬呢？

看一看《60分钟》（60 Minutes）的成功，这个电视节目多年来排在尼尔森收视统计的第一名。虽然《60分钟》看起来像杂志，它确实有专门为电视设计的个性化版式。而且，《60分钟》从来不会把自己锁定在一个既有的杂志名中。

在一种媒体上可运作的东西不一定能在另一媒体上运作成功。事实上，在一种媒体上的成功很有可能意味着在另一种媒体上的失败。

■有哪份报纸同时拥有成功的杂志品牌？我们没发现。（《华尔街日报》曾竭力推出的《华尔街日报杂志》，它失败了。）唯一能成功的报纸“杂志”，是在星期天出版并随报纸免费发送。当然这也不是我们所理解的成功品牌。

■有哪份杂志同时拥有成功的广播品牌？我们没发现。

■有哪个广播节目同时拥有成功的电视品牌？我们没发现。

■有哪个电视节目同时拥有成功的有线电视品牌？我们没发现。

最大的有线电视媒体——HBO、ESPN、CNN、A＆E、MTV、QVC、Showtime、Nickelodeon——并不是广播品牌的延伸，而是专门为有线电视而设计的品牌。

然而，太多的公司将自己锁在过去，它们总是试图将昨天的名字用在明天的媒体上。例如，新闻公司（News Corp）——《电视导购》（TV Guide）杂志的所有者——就用其电视频道的名称“电视导购”来命名互联网品牌“电视导购在线”（TV GuideOnline）。没有一个战略会奏效。

如果你想在互联网上建立一个品牌，你需要专门为这一新媒体设计一个新品牌。换句话说，你要在你的网站上建立起互动性，而且通常你需要一个新的名称。

再次强调：网络和其他媒体的不同就在于互动性。除非你的网站具备这一关键元素，否则必然会在网络空间里迷失。

竞争很激烈。在美国，网站比注册的商标还要多。

互动性并非仅是一种从菜单选择的能力。（在阅读书籍或杂志时，索引也能起到同样的作用；通过电话按键或在餐馆索要菜单都能实现选择。）

互动性是能发出指示使其按照你的要求提供信息。试试亚马逊，输入一个主题，界面会按照你的要求提供一个书单，你也可以按作者或标题来检索。再比如，不用看酒单，你能要求列出价格低于40美元一瓶的法国红葡萄酒的清单。而在餐馆则不能实现这种互动性，甚至酒侍也没有那么人性化。

互动性还体现在网站在你原始寻求的基础上提供额外的信息。你在亚马逊网站上选择购买一本书，网站页面还会显示购买过这本书的读者选择的至少三本其他图书。

互动性能让你在网页上增加个人信息。最佳的互联网站点是双通道的。在亚马逊网站，你可以从一颗星到五颗星给你读过的书评级，在购买之后几个小时之内就能在网页上发布对这本书的评语。

互动性还体现在处理几乎是瞬时变化的复杂的价格系统。以机票为例，一个航空公司网站能向你提供一系列的费用、航班、日期和条件的选择，并给你报出当前的价格以便你考虑接受或放弃；它们也能推介最低价格的航班表。（思科就是一家成功地利用网络操作的实时性报价技术的网站。）

互动性也有实现各种测试的能力：智能测试、驾驶测试、职业态度测试和心理测试。一些这样的网站将会成为大品牌和拥有大业务。

互动性也有引导拍卖物品的能力。价格热线和eBay是两家已经开发了此项功能的大型网站（2000年eBay市值为180亿美元，价格热线市值79亿美元）。

互动性也包括分析各种症状并给出对策的能力。我们曾与一位知名人士合作发展一个个性化网站，首页就是人们可能要遇到的各种问题的菜单。

我们建议：“不要那样做，让界面更互动一些，向访问者提出一系列问题，再让你的电脑告诉你问题出在哪儿。”

互动性在病人和医生、学生和教师之间是一个强大的中枢接口。你去看医生并描述自己的症状，医生诊断你的问题并开出合适的药方。这样的互动在网上就可实现。

互联网会催生成功的医疗和教育机构吗？为什么不呢？当然可以。因为这些正是基于互动的学科。

哈考特·杰纳勒尔（Harcourt General）创办了哈考特大学，一所可以让学生参加等同高校考试的网上大学。你无需怀疑，会有成百上千的哈考特涌现出来。

拿函授课程和网络课程相比，目前最好的函授课程只能一个星期或半个星期进行一次交流，而网络却大大加速了这一进程。

[1]虽然电话是一种通信设备并且长期影响着人们的生活，但它并不具有一种大众传媒应有的特质。

定律3　通用名称定律

通用名称是互联网品牌的死亡之吻。

“市场营销最重要的决策就是给产品命名。”在1980年出版的《定位》一书中，我们是这样说的。那么，网络如何改变了品牌名称的角色呢？

在定位时代，名字很重要。在网络时代，名字是关键。

这里有一个原因。在前网络时代，品牌总有一个可视的组成。尽管名称是最重要的因素，但可视部分也同样影响着品牌的购买率。例如，可口可乐瓶的形状，柯达胶卷包装的颜色，英特尔的标识，麦当劳的外观和选址。

网络剔除了这些可视部分，你只需输入几个字母就能进入网页，无需图片、颜色、标识和形象。

如果名称是关键，那为什么大多数的网络品牌名称都很差呢？这么说还是委婉的。确切地说，大多数的网络名称不是差，而是糟透了。

一些典型的互联网品牌名称有：广告网（Advertising.com）、购买网（Buy.com）、社区网（Communities.com）、烹调网（Cooking.com）、巡航网（Cruise.com）、台式电脑网（Desktop.com）、鲜花网（Flower.com）、花园网（Garden.com）、齿轮网（Gear.com）、礼品网（Gifts.com）、五金器具网（Hardware.com）、高保真网（Hifi.com）、主页网（Homepage.com）、图像网（Images.com）、个人网（Individual.com）、成分网（Ingredients.com）、法律网（Law.com）、邮件网（Mail.com）、办公室网（Office.com）、电话网（Phone.com）、明信片网（Postcard.com）、销售网（Sales.com）、歌曲网（Songs.com），运动网（Sports.com）、票务网（Tickets.com）、选举网（Vote.com）、天气网（Weather.com）、酒网（Wine.com）和女人网（Women.com）等。

这些都不是小得不起眼的公司，大公司或风险投资商都已为它们掷下重金。例如，台式电脑网到位的第一笔投资多达2 900万美元，电话网从市场融资68亿美元，购买网计划2000年的广告预算为5 000万美元。

这些名称有什么问题呢？它们都是通用名称。

一个通用的名称是为某一类事物设计的。如“汽车”是一个通用名称。

一个独特的名称是为一个特定的事物设计的，如“梅赛德斯-奔驰”是一个独特的名称。

传统上，品牌名应该是独特的（如果你是语言学家或为美国商标局工作，你会将品牌名作为独特的形容词，如“梅赛德斯-奔驰的汽车”。但是，大多数人将品牌名当做名词使用，他们会说，“我开梅赛德斯-奔驰”，而不是“我开一辆梅赛德斯-奔驰牌汽车”）。

众所周知，世界上大多数有价值的品牌名都使用独特的名词，不是通用名。据品牌咨询机构Interbrand的统计，至2000年，世界上共有60个著名品牌名的价值超过10亿美元，没有一个是通用的名称。

这60个典型的品牌包括可口可乐、微软、福特、迪士尼、英特尔、麦当劳、万宝路、诺基亚、雀巢、惠普、吉列、柯达和索尼（据Interbrand统计，这60个品牌名总值达到令人难以置信的7 294亿美元）。

在此后的几年里，你会在世界最具价值品牌名的榜单上找到这些网站吗？例如，可乐网（Cola.com）、软件网（Sortware.com）、汽车网（Cars.com）、孩子网（Kids.com）、筹码网（Chips.com）、汉堡包网（Hamburgers.com）、烟草网（Cigarettes.com）、蜂窝电话网（Cellphones.com）、咖啡网（Coffee.com）、计算机网（Computers.com）、剃刀网（Razors.com）、照片网（Photos.com）和电器网（Electronics.com）等，我们不这么认为。

从起初阶段就开始管理互联网的30多岁的首席执行官疾呼：“互联网是不同的。”你不用穿制服、打领带、穿皮鞋，不用去赚钱，你就能得到成百万的股票期权，还可以使用通用的名称来命名你的网站。

是这样吗？就品牌名称而言，互联网真的不同吗？至少目前为止，看上去并非如此。

■领先的互联网服务供应商（Internet service provider）不是ISP.com，而是美国在线。

■领先的网络搜索引擎（search engine）不是搜索引擎网（Searchengine.com），而是雅虎。

■领先的网上书籍零售商不是书籍网（Books.com），而是亚马逊。

■领先的工作搜索网站不是工作网（Jobs.com），而是Monster.com。

■领先的拍卖网站不是拍卖网（Auction.com），而是eBay.com。

■领先的机票报价网站不是机票报价网（Airlineticketbid.com），而是价格热线。

■领先的旅游网站不是旅游网（Travel.com），而是Expedia.com。

■领先的电子贺卡网站不是贺卡网（GreetingCard.com），而是蓝山网（Bluemountain.com）。

60个最有价值品牌名中有两个是互联网网站：美国在线，价值43亿美元；雅虎，价值18亿美元。你会注意到，美国在线和雅虎都是独特的名词，而非通用名称。

尽管一切证据都表明有效的与现行的是相反的，为什么互联网管理者还是继续使用通用名称而非独特名称来命名网站呢？主要有三个原因。

（1）当互联网还是一个新鲜事物时，当运作的网站还很少时，当很少有人知道网站名称时，一个通用名称确有优势，你想要找一个卖鞋的地方，就输入shoes.com。

它就像一个老式的杂货店，你想要饼干，就可以要饼干；你想要燕麦饼，就可以要燕麦饼。然而，如今超市里有许多饼干和燕麦饼，你不能只说要饼干，得说要乐之（Ritz）饼干；也不会再说要燕麦饼，而是说要培珀莉（Pepperidge）燕麦饼。

（2）当网络开始时，许多公司都是以通用名称转入这个领域的。毕竟一个通用名称是让人了解网站内容最直接、最快捷的途径。通用名称还能使用户更方便地导航到网站。

一个通用名称的优势只持续了两周，成百上千的网站就出现了。2000年，有超过500万的网络公司在运营，通用名称的优势已为零。

（3）现在网络已经出现好几年了，网络公司开始有麻烦了。它们依然认为通用名称是最好的途径，某种程度上，这是一种从众心理的作用。当每个人都用通用名称时，新进入者也认为这一定不错，于是他们就跟着这么做了。

艾伦·方特（Allen Funt）用他的偷拍照相机发现了人们喜欢随大流且不管那样是否有道理的本性。故事发生在电梯里，第一个人走了进来，面向前面站着，接下来的三个人，走进来面向后面站，当第四个人进来的时候，第一个人开始感觉不舒服，他于是也转过去面向后面。

面对现实吧！只是因为大多数的网站使用通用名称并不意味着这就是你的网站的最佳战略，它仅仅意味着大多数的网络经营者屈从于集体压力。

互联网是如此年轻，以至于我们还不能确定很多结果。以下是一些通用名泛滥的状况：

■在汽车行业：Antoconnect.com、AutoTrader.com、Autowdb.com、Cars.com、CarsDirdct.com和CarOrder.com。

■在银行领域：Ebank.com、Telebank.com和Netbank.com。

■在钻石行业：Ciamonds.com、InternetDiamonds.com和World-Diamonds.com。

■在传真方面：eFax.com，Fax.com和Jfax.com。

■在金融业：40lk.com、eCoverage.com、eCredit.com、Loansdirect.com、eHealthinsurance.com、eLoan.com、Loanwis.com、Mortgage.com和Studentloan.com。

■在家具行业：BeHome.com、Decoratewithstyle.com、Ezshop.com、Furniture.com、Furnitureind.com、Furnitrueonline.com、Housenet.com和Living.com。

■在杂货店领域：Food.com、NetCrocer.com和HomeGrocer.com。

■在保健和营养领域：eDiets.com、eNutrition.com、HealthQuick.com和onHeaalth.com。

■在宠物业：Petco.com、Pets.com和Petstore.com。

■在邮政业：E-Stamp.com、Stamps.com和Simplepostage.com。

■在药店领域：Drugstore.com、YourPharmacy.com和Rx.com。

■在房地产行业：Gyberhomes.com、eProperty.com、Goodhome.com、Homeadvisor.com、Homebid.com、Homegain.com、Homes.com、Homeseekers.com、Homestore.com、Myhome.com、Ourhouse.com、Owners.com、RealEstate.com和Realtor.com。

■在购物领域：IStopShop.com、Buy.com、BuyItNow.com、Netmarket.com、NowOnSpecial.com、ShopNow.com和Shopping.com。

■在旅游行业：Cheaptickets.com、Lowestfare.com、TravelHoliday.com和Trip.com。

这些通用名称不是从数百万的网站中随意选出来的，它们的背后都有重要的风险投资商支持，有成百万美元广告投入：

■Art.com 2000年花费1 800万美元做广告。

■AutoConnect.com 2000年花费1 500万美元做广告。

■CarsDirect 2000年花费3 000万美元做广告。

■Drugstore.com 2000年花费3 000万美元做广告。

■Homestore.com 2000年花费2 000万美元做广告。

■Living.com 2000年花费2 000万美元做广告。

■Pets.com 2000年花费2 000万美元做广告。

■Petstore.com 2000年花费1 000万美元做广告。

■RealEstate.com 2000年花费1 300万美元做广告。

■Rx.com 2000年花费1 300万美元做广告。

这些通用名称的网站只是设想努力开辟道路进入顾客心智的千万个网络公司中的几个例子。大部分情况下，这些钱等于扔进了无底洞，即使是一个很小比例的通用名称网站都别想能有回报。

（当互联网领域一个超重量级的广告代理公司称它自己为代理网站（Agency.com）时，它真是这个时代的标志吗？）

那么，有没有成功的例子呢？有。没有人会停止喝啤酒，就因为所有的啤酒牌子都用通用的名称；没有人因为所有网站都是通用名称，而放弃网上购物。

在缺乏竞争的时代，人们会从一个通用名称的网站上买东西。但是当越来越多的“独特”的名称出现以后，通用名称的网站就会被摒弃。

你必须在心智中获胜。心智把通用名称当做同一品类的代表，而不是某一个网站的名字。

在人们的心智认知中，汽车网站就是"car dotcoms"，Cars.com如何把自己从其他的汽车网站中区分出来呢？

在人们的心智认知中，家具网站就是"furniture dotcoms"，Furniture.com如何把自己从其他的家具网站中区分出来呢？

在网络上的大部分品牌名纯粹是通用名称，大多数的这类网站都叫人不知所措。

什么是eToys（电子玩具）？一个e-toy是一个网上买的玩具，一个eToys是一家在网上卖e-toys的公司。

eToys这个名称是非常无力的品牌名称，尽管证券市场并不这么认为。eToys上市的第一天股价飞涨了近四倍，使公司价值达77亿美元，比它的零售劲敌（玩具反斗城）还高30%（1999财政年度，eToys收入3 470万美元，亏损7 300万美元）。

用一个像eToys这样的通用名称会导致以类似名称进入市场的竞争：

■eToy.com；

■iToy.com；

■iToys.com；

■Toy.com；

■Toys.com；

■Toystore.com；

■iToystore.com；

■eToystore.com。

eToys自然会试图注册这些和其他相似的名称（像它们已经开始做的那样）。但什么时候才是头呢？要付出多少成本呢？法律体系是否会允许一个公司占有所有名称中有"toy"的网站呢？

E*Trade是什么？e-trade是在网络上买卖的股票，E*Trade是一个在网上买卖股票的公司。

像E*Trade这样一个名称也是很弱的。心智进行的是字面思维，而非形象思维。E*Trade是一个品类名称，而不是公司名。另外，不能在网络名中用“*”。为了进入E*Trade，你需要输入www.etrade.com。

即使E*Trade因第一个在网上注册而占有先机，公司的在线交易客户量仍然屈居第二（嘉信理财占第一）。

在大众传媒上的大肆宣传使E*Trade还能存活。但是，面对巨大的经营赤字，它还能支撑多久呢（尽管公司的市场资本估价是68亿美元，但E*Trade在1999财政年度收入6.62亿美元，亏损5 400万美元。）

我们又怎能确定独特的名称能在互联网上打败通用名称呢？我们能提供的唯一证据是一段百年的历史。在过去的一个世纪里，有多少通用名称成为成功的品牌？少之又少。

在互联网以外的世界，也很少有通用名称能占主导地位。更多的是由独特的名字或以“名字”命名的品牌：

■在汽车行业：福特、雪佛兰、克莱斯勒、沃尔沃和梅赛德斯-奔驰。

■在银行领域：花旗银行、大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）和富国银行（Wells Fargo）。

■在药店领域：CVS、埃克德（Eckerd）、来德爱（Rite-Aid）、沃尔格林（Walgreen's）和奥斯科（Osco）。

■在家具行业：宜家、伊森艾伦（EthanAllen）、李维茨（Levitz）、罗奇堡（Roche-Bobois）和Maurice Villency。

■在零售业：克里格（Konger）、西夫韦（Safeway）、温迪克西（Winn-Dixie）、普布利克斯（Publix）和帕斯马克（Pathmark）。

■在百货行业：梅西（Macy's）、萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）、马歇尔菲尔德（Marshall Field），诺德斯特龙（Nordstrom）和尼曼（Neiman-Marcus）。

■在折扣零售商店领域：沃尔玛、凯马特（Kmart）和塔吉特（Target）。

你可能会想，互联网是不同的，人们争相使用通用名称一定有它的道理。

互联网是不同的，但是潜在顾客的心智是一样的。要成功，你就必须把你的品牌植入人们的心智中。

经理人经常忘记的是，人们的心智总是把传统或通用的名称看做是一类事物的名称，而不是某个特定的品牌名。

没有一个汽车经销商会把自己叫做“汽车”，为什么不呢？想象一下以下的对话：

“你从哪里买的新车？”

“在‘汽车’。”

“哈，你说什么？我问你，你是从哪个经销商那里买的新车？”

成千上万的网站用这样字面上的通用名称，你应该能想象此类的对话会不断发生。

“你在网上用哪个经纪人？”

“‘我的经纪人’。”

“我知道，但是他叫什么名字？”

“‘我的经纪人’。”

“我问的就是这个。”

这可不是笑话，它表明了心智的思维模式。词会被归类，通用名称和独特名称不是同一类。

阿博特（Abbott）和科斯特洛（Costello）的喜剧团有一个经典剧目讲的就是在棒球比赛中，用一类词代替另一类词而产生了混淆。

“看看谁在垒上。”“‘谁’在第一垒，‘什么’在第二垒，‘我不知道’在第三垒。”

“这正是我想知道的，谁在第一垒？”

“是的。”

“我的意思是，那个家伙的名字？”

“‘谁’。”

“第一个棒球手？”

“‘谁’。”

“第一个上场的家伙？”

“‘谁’是第一个。”

“我在问你，谁是第一个？”

“那就是那人的名字。”

“那是谁的名字？”

“是的。”

在20世纪，许多公司都想方设法用通用名称作为它们的品牌名，查一查商标登记就知道了。有大量试图使用通常发音的名字来抢占某一种类的品牌名称，下面是一些例子：

■Toast'em烘焙甜点；

■Soft＆Dri除臭剂；

■Soft'N Gentle卫生纸；

■Soft Shave剃须刀；

■Nice'N Soft面巾纸；

■NA无酒精啤酒；

■Baby's Choice纸尿裤；

■Kid Care胶布绷带。

说实话，这些通用名称给你留下印象了吗？大概不会。要记住一个通用名称不容易。

莱特（Lite）就是一个无法用通用名称建立品牌的最好例子。它是第一个淡啤酒品牌。当美乐（Miller）酿酒公司推出莱特啤酒时，罐子没有“美乐”字样，也没有竞争者会用莱特作为啤酒品牌，因为美乐拥有商标权。

美乐为莱特做了大量的广告并且取得了效果，但正如你所能想象的那样，许多竞争者也带着它们自己的通用名称来了。舒立滋淡啤（Schlitz Light）、库尔斯淡啤（Coors Light）和百威淡啤（Bud Light）。

即使美乐是第一个推出莱特啤酒的，即使莱特拥有大量广告和宣传的优势，美乐还是被迫重新将产品命名为美乐莱特。

你能发现问题所在。喝啤酒的人走进酒吧说：“给我莱特啤酒。”侍者说：“好的。你要哪一种淡啤酒呢？”[1]

当然，也有一些品类中充斥着通用名称，有趣的是在这些品类中，通常没有一个品牌可以占主导地位。谷类早餐是个好例子。有玉米片（Corn Flakes）、麸片（Bran Flakes）、甜麸片（Frosted Flakes）和全麦卷（100%Granola）等品牌。

以麦片（bran）品类为例。有12个麦片品牌想要主导这个品类。举几个例子：

■家乐氏全麦片（KBllogg's All-Bran）；

■家乐氏麦夫片（KBllogg's Bran Flakes）；

■家乐氏40+麦夫片（KBllogg's 40+Bran Flakes）；

■家乐氏葡萄干麦片（Kellogg's Raisin Bran）；

■纳贝斯克全麦片（Nabisco 100%Bran）；

■波斯特麦夫片（Post Bran Flakes）；

■波斯特葡萄干麦片（Post Raisin Bran）；

■托特尔葡萄干麦片（Total Raisin Bran）。

出于对通用名称的过于依赖，谷类从未有明确的领先品牌，销量最大的谷类品牌占市场份额的6%（Cheerios是少有的没有使用通用名称的谷类品牌）。

既然通用名称在网络以外的世界都不奏效，它们又怎会在互联网上成功呢？道理是一样的。要怎样才能使品牌名被记住并使之与某些特色联系在一起呢？

如果用通用名称作为品牌名称，你就没什么机会能做到以上这一点了。首先，潜在顾客无法区分你的网站名和品类名；其次，你无法将某种特质与这个名称联系在一起，因为这个名称代表整个品类，而不仅仅是你的网站。

一些网站试图通过把特质与通用名称结合在一起来解决问题。用AllBooks4Less.com取代了books.com，或者可能是Cheaptickets.com或Lowestfare.com。

具有讽刺意义的是，这样做在网络以外可能还有点用，但在互联网上则不行。如果你沿路开着车，看到一个牌子写着"All Books 4 Less"（低价售书），你知道那店里卖什么，为什么你可能会想要去那里买。（名字叫"All Books 4 Less"的连锁店还是不会比巴诺书店、沃尔顿书店或者鲍德斯书店卖得好。）

在互联网上，你不用沿途开车，你也不会看到写着"All Books 4 Less"的牌子。你必须要记住名字，这并不容易。

你可以问问自己，“谁在网上低价售书？”答案就来了——“亚马逊”。

虽然短期内很多人用搜索引擎查找他们感兴趣的网址，一个像AllBookds4Less.com这样的名称一定能吸引大量的点击。但是，那仅仅是短期的。

总的来说，无论是在互联网上还是在网络以外，建立品牌的关键就是使品牌名植于潜在顾客的心智当中。当你成功做到了这一点，潜在顾客就无需再使用搜索引擎来查找你的网址了。因此，从长远的角度来说，网络品牌名必须代表自己，通用名称是站不住脚的。

“汽车”（Cars）对一个汽车经销商来说不是一个好名称；Cars.com对一个网站来说，也不是一个好名称；My-discountbroker.com也不是一个好的网上经纪人名称。

你觉得Internet.com怎样？这是一个可以吸引所有人来做任何事的通用网站名。（也许你会听到走廊里传来兴奋的叫声：“哈，我们登记了网上最好的名称。”别太确定了。）

你自己的名字是什么？布朗、琼斯，还是史密斯？你曾想过改成一个通用的名字吗？如果你这样做了，就会这样打电话了：

“你好，我是某人。”

“我知道，但是你叫什么名字呢？”

尽管我们这样论证，每个组织内部还是会存在不断采用通用名称的事情，这是旅鼠效应。[2]一旦人们都朝一个方向，随后的每个人就自然地加入人潮并跟着朝这个方向走。随大流使人们得到心理上的满足感，无论是在艺术上、音乐上、服装上，还是在使用互联网名称上都如此。

“在传统上的失败比非传统上的成功更能让你获得名声。”约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）曾经这样说。

千万别说我们没警告过你。

[1]莱特（Lite）的发音与淡啤酒[light]的发音相同。——译者注

[2]指在团体中盲目跟随的行为。——译者注

定律4　独特名称定律

你的名称在互联网上独立存在，因此你最好取个好名字。

大量的通用网站名称给后来者带来了希望。如果你有个好想法并且取了个好的品牌名称，你就占了优势地位。你可以等到那些通用名称在视野中消失的时候再跳出来赢个大的。

千万不可马虎。你的名称独立存在于互联网上，是目前为止你最有价值的资产。这正是互联网与现实世界的主要不同之处。

在现实世界里，要知道一个公司是做什么的，可以从很多方面看出来，地理位置、橱窗展示，甚至建筑物的大小和设计。酒店看起来要像酒店，银行看起来也要像银行，饭店一看就是饭店。

即使是在工业领域，你也极少只知公司的名称，宣传手册或邮寄海报总会展示公司建立的产品线或服务。

然而在网络上，却只有名称。除非你进入网站，否则你找不到任何线索，无从得知它到底是做什么的。

在现实世界里，一个平凡的名称有时同样有用，那是因为其他实际的线索可以帮助建立公司的形象。钟表店看起来就是个钟表店。

例如，有时零售店铺的位置和外观可能非常独特以至于顾客经常忘了店名。“就是那家在87街和约克大道交叉口的修理店。”

在零售业，甚至一个好笑的名称也能奏效。“床垫”公司（The Mattress Firm）是一个床上用品的商店名称；家庭信贷公司的名称为“钱庄”（The Money Store）；营养品商店的名称为“大众营养中心”（General Nutrition Centers），这样的名称并不仅仅是名称，它们总是承载着由许多来传达真正的目的的线索。

网络世界里没有线索。没有陈列橱窗告诉你亚马逊是个书店，没有旅游手册告诉你价格热线卖机票，没有贺卡告诉你蓝山网站是做什么的。

正是这些将网络公司走入了迷途，落入了通用性的陷阱。

通用名称的诱惑力非常大，一些公司不惜为此花重金收购，但从长期来看终究是毫无用处的。一家洛杉矶的公司花750万美元买下了Business.com（企业网）。（给读者的话：假如你花了21美元买下本书，那么就是为你自己节约了7 499 979美元。）最近的一些收购如下：

■Wine.com（酒网）被以300万美元收购；

■Telephone.com（电话网）被以175万美元收购；

■Bingo.com（赌博游戏网）被以300万美元收购；

■Wallstreet.com（华尔街网）被以300万美元收购；

■Drugs.com（药品网）被以300万美元收购；

■University.com（大学网）被以300万美元收购。

这比荷兰的疯牛病和法国的地下霉菌还糟。当时贷款网（Loans.com）的收购费用高达300万美元。（如果你有个通用的网名，我们的建议是在狂热退去之前把它卖了吧。）

独特的名称在互联网伊始就已经证明了比通用的名称有效。几个早期的大赢家（美国在线、亚马逊、价格热线和雅虎）用的都是独特的名称而不是通用的名称。

这中间常会有些混淆。人们看到一个像“价格热线”的名称，以为是通用的名称，实际上不是。[1]品类通用名称是“票”或“你想要的机票”。tickets.com（机票网）是一个网络通用名称，我们认为它不会有什么发展。

每一个通用的名称如果被用以定义某个人、地方或事物时，也可以是独特的名称。鸟（bird）是一个通用名称，但在Larry Bird（拉里·伯德，NBA明星）或Tweety Bird（翠笛鸟）的名字中，它就是个独特的名称。

当你要为你的网站取个名称时，第一件事你要问自己，这个品类的通用名称是什么？那就是你不该为网站取的名字。

毫无疑问，独特的名称比通用的名称更好。

举个例子，作为一个针对女性的网站，iVillage.com比women.com好。（是的，有一个叫women.com的网站，它预计为这个名称投入的广告费用是10万美元。）

作为一个销售奢侈品的网站名，Ashton.com比Cyberluxury.com、Eluxury.com和First-jewelry.com好。

同样的，打造品牌原则也适用于现实世界，独特的名称总比普通或通用的名称好。

■麦当劳比汉堡王好。

■赫兹（Hertz）比全国汽车租赁（National Car Rental）好（在飞行航线目的地看到的所有汽车租赁公司的名字都是全国汽车租赁公司，但赫兹只有一个）。

■《时代周刊》（Time）比《新闻周刊》（Newsweek）或《美国新闻和世界报道》（U.S.News＆World Report）好。

■卡夫（Kraft）比通用食品（General Foods）好。所以当卡夫与通用食品合并后决定简化它们的名字，把公司叫做“卡夫”，而不是“通用食品”。

当然，通用性的程度也不同。汉堡王（Burger King）不完全是一个通用的名称，但是Hamberger Place听起来就是那些主要以出售各类汉堡为特色的快餐公司的通用名称。

独特也有不同程度。麦当劳、赫兹比《时代周刊》更独特。“时代周刊”是一个脱离了原意而建立起独特性的通用名词。

同样的，亚马逊和雅虎比价格热线和eBay更独特，后者使用的是脱离原意的通用名词[当然，一切独特性都是相对的，亚马逊和雅虎也一样。Yahoo（雅虎）这个词有“粗野之人”的意思，而amazon（亚马逊）可以形容高大、精力充沛和意志坚强的女性。]

那么，你的网名应该“独特”到什么程度呢？

视情况而定。首先和最重要的是，你的网站名要被认知为是独特的。然后，希望你的网站名比竞争对手的名字更“独特”。但是，你也要考虑其他因素。

除了选择一个独特的名称外，你的网站命名策略如果能依照以下8条指导，一定会更有效。

1.名称应简短

总的来说，名称越短越好。简短，作为一个品牌名特性，相比于网络以外的品牌，它对于互联网品牌来说更为重要。

你要把网站名输入你的电脑，因此它应该简短且易拼写。

许多网站名都有两个缺陷，既普通又冗长，很难被记住，也很难拼写。下面是几个例子：

■Artsourceonline.com；

■Dotcomdirectory.com；

■EBusinessisbusiness.com；

■Expressautoparts.com；

■Interactivebrokers.com；

■GiftCertificates.com；

■OnlineOfficesupplies.com；

■Treasurechestonline.com。

从品类的通用名称开始，然后再将其浓缩，这是一箭双雕的好办法，你就有了一个既简短又易拼写的名称。比如CNET.com，它是从通用性词组"computer network"浓缩来的，这样的名称短而有特色，也容易拼写。

山德士（Sandoz，非专利药公司）需要为其治疗流感的药品取个名称，公司把词序颠倒并浓缩成TheraFlu，该产品一直在同类药品中保持领先地位。

纳贝斯克（Nabisco，世界著名的饼干和休闲食品品牌）要为它的香草煎饼（vanilla wafers）找个品牌名，最后定为Nilla。而知名的杰利奥（Jell-O）就是一种甜果冻的缩写版。

纳贝斯克本身也是它以前通用名称的缩写，它曾叫全国饼干公司（National Biscuit Company）。（全美国有很多饼干公司，但只有一个纳贝斯克。）

Barnesandnoble.com最终丢弃了这个又长又难拼写的名称，缩写成bn.com。

摩根士丹利（Morgan Stanley Dean Witter）是一家非常成功的金融公司，但他们不想把Morganstanleydeanwitter.com登在网上，而是缩写msdw.com。

（但bn.com和msdw.com这样的名称也不好，这一点我们在“定律9”中再讨论。）

著名的咨询公司博思艾伦＆汉密尔顿顾问公司（Booz Allen＆Hamilton）显然不能用它冗长且复杂的名称作为网站名，于是把它改为Bah.com（并不是个悦耳的选择）。那么像Deloitte＆Touche、PricewaterhouseCoopers这样的名称怎么样呢？

互联网迫使许多公司不得不重新考虑它们的名称，即使这些公司是非商业性质的媒体。博思艾伦＆汉密尔顿顾问公司可能应该更名为博思艾伦（Booz Allen），然后以BoozAllen.com作网站名，而不是启用Bah.com。

那么以下这些名称又如何呢：Alleghany、Allegheny Telegyne、Allegiance、Anheuser-Busch、Bausch＆Lomb、Canandaigua Brands、Di Giorgio、Harnischfeger、Hayes Lemmerz、Heilig-Meyers、Leucadia National、Marsh＆McClennan、Phillips-Van Heusen、Rohm＆Haas、ScheringPlough、Smurfit-Stone、Sodexho Marriott Serbices、Synovus Financial、Tecumseh Products、TIAA-CREF、Transmontaigne、Wachovia、Wackenhut、Weyerhauser。

所有这些公司都很难把名称转换成网站名，而且它们都不是小公司，都是在《财富》杂志上排名美国前1 000位的大公司。

由于互联网，许多公司不得不简化它们的名称，否则你就很可能拼错网站名或地址，导致邮件服务系统无法发送你的邮件。因为要进入一个页面，你必须拼写准确，不能丢掉一个点或连接符。

鱼和熊掌兼得的方法是，既保留原有名称又使用一个网络上的昵称。嘉信理财（Charles Schwab）是领先的折扣经纪公司，但在网络上，公司有CharlesSchwab.com和Schwab.com两个名称，尽管它只宣传推广Schwab.com这个名称。

Ask Jeeves是一家领先的搜索引擎网站，它英明地用两个网名运作：AskJeenes.com和Ask.com。

当你不得不从几个似乎同样好的名称中挑选一个时，明智的选择是那个配有好的昵称的名称。当人们能用品牌名称的昵称而不是它的全称时，他们会感到很亲切。

■Beemer，而不是BMW（宝马）。

■Chevy，而不是Chevrolet（雪佛兰）。

■Coke，而不是Coca-Cola（可口可乐）。

■Bud，而不是Budweiser（百威）。

■FedEx，而不是Federal Express（联邦快递）。

■Mac，而不是Macintosh（麦金塔）。

[1]“价格”和“热线”是通用词，但它们被脱离原意使用，组合起来成为一个独特的名称“价格热线”，这就变成了一个有效的互联网品牌名。

2.名称要简洁

简洁和简短不同。简洁和品牌名称的字母组合有关，简洁的词只重复使用字母表中的几个字母组合成词。

Schwab是一个简短的名称，但不简洁，因为它用了6个字母，这也是Schwab不容易拼写的原因。

Mississippi虽是一个很长的名称（11个字母），但它却很简洁，因为它只用了4个字母，因而大多数人都能拼出Mississippi这个词。

可口可乐（Coca-Cola）是简短而简洁的名称，虽然有8个字母，但只用了4字母，而且重复了"co"这个发音。

百事可乐（Pepsi-Cola）就比可口可乐复杂得多，百事可乐用了8个字母来组成一个9个字母的单词。

Autobytel.com也有和Pepsi-Cola一样的问题，它由8个字母组成。而且，你如何理解这个名称呢？是Auto by Tel还是Auto Bytel？Bytel是什么呢？

即使Autobytel网站的名字很独特，早期在汽车品类中也处于领先地位，但我们并不认为它能成为汽车领域中的重量级网站。

一些人已经批评日产（Nissan）将其美国品牌达特桑（Datsun）改成日产（Nissan）的决定。但是从一个品牌名的角度来说，Nissan是个好名称。这两个名字都是由6个字母组成，但Datsun需要6个不同的字母，而Nissan只要4个字母（现在你已很少听到有人用Datsun这个名称了。）

3.名称应该能影射其所属品类

这里有个悖论。一方面，要成为互联网大品牌，你需要独特的名称；另一方面，名称还应该绕开通用名的陷阱并能影射所属的品类。

这很难办到。简化通用名称是一个办法（如CNET、Nilla和杰利奥等）。

另一个方法是在品类名称上加其他的词，如PlanetRx（我们想要一个不同于planet的词，除了现在已经有的、大把的、与planet有关的品牌之外，网上还有两个即将出现的品牌名称——Pet Planet和Planet Outdoors）。

对于一家网上药店来说，DrugDepot.com也许会是一个比Drugs.com或Drugstore.com更好的名称，它可以在认知上关联到家得宝（Home Depot）和欧迪办公（Office Depot）两个品牌。

我们为一家提供广告包装服务的互联网公司取名为“品牌建立者网站”（BrandBuilders.com，公司销售帽子、T恤、钢笔、活页纸和其他用于公司形象建立的材料）。后来我们采纳了客户的意见，将其改成“品牌者网站”（Branders.com），这样输入起来更方便。

4.名称应该独特

独特是一个名称能否被记住的关键，对所有的品牌名称都一样，尤其是互联网品牌。AskJeeves.com和JRKoop.com是既独特又易记的名称。

当然，没有什么名称是完全独特的，除非随机取得，像讴歌（Acura）、雷克萨斯（Lexus）、柯达（Kodak）或施乐（Xerox）。

AskJeeves.com是和男管家联系起来的，JRKoop.com是和以前的美国军医联系起来的，但这些都是单个的人，不会被和包含他们名称的网址相混淆。

事实上，它们都暗示了网站的功能——Ask Jeeves用于找信息，JR Koop用于医疗信息。

但是More.com独特吗？虽然它花了2 000万美元告诉你它卖保健品和美容品等商品；或者诸如Myway.com、Checkout.com、Individual.com、Owners.com、Youdecide.com、Indulge.com、This.com、Respond.com，它们是有着上百万美元的风险投资，花费上百万美元做广告的网站。

一家马萨诸塞州的公司正在电视和广播上花2 000万美元来启动一个礼品服务网站——发送网（Send.com）。人们怎么能记住它的名称呢？

你要为朋友查理买圣诞礼物，你会访问购买网（Buy.com）、礼物网（Present.com）、礼品网（Gift.com）或其他此类网站吗？

一个普通或通用性的名称并不独特，它不指特定的人或物。因此，把它用作网名容易被忘记。

5.名称应该押头韵

为什么你会认为孩子们在朗读时动嘴？他们把由词代表的感官形象转换成能被大脑处理的声音。思维是跟着声音工作的，而不是外形。

如果想要人们记住什么，就让它们押韵。“如果靴子不合适，必须脱掉它。”

Frogdog.com最初的品牌名是Sportsite.com，前者是在后者基础上改进而来的。

押头韵是另一个一定能使你的品牌名难忘的办法。实际生活中的许多牌子也都是押头韵的。例如：

■Bed Bath＆Beyond；

■Blockbuster；

■Big Bertha；

■Coca-Cola；

■Dunkin' Donuts；

■Volvo；

■Weight Watchers。

我们搜索了一些活跃的、大力推广的网络品牌名称，没有一个是押头韵的（我们喜欢Brand-Builders的一个原因就是它押头韵）。

对于新生儿也是同样的道理。给你的新生儿取个好名字，让名和姓押韵。事实上，许多名人的名字都是押头韵的：艾伦·艾尔达（Alan Alda）、罗纳德·里根（Ronald Reagan）、罗伯特·雷德福（Robert Redford）、蒂娜·特纳（Tine Turner）、玛丽莲·梦露（Marilyn Monroe）。比尔·布拉特里（Bill Bradley）能在他的政治生涯中如此出色的一个原因就是他的名字，他有所有总统竞选者中最好的名字，它是押双韵的。

6.名称应该易读

你上一次因为看了广告或新闻而去买东西是什么时候？许多人很难记起因为广告而去买的东西。

这是否意味着广告没用呢？不一定。大多数的人是从朋友、邻居、亲戚那儿听说后才去买某样东西的。

嘴里说出来的词是所有媒介中最有效的。那么怎样用嘴说出来并传下去呢？当然是从公关或广告而来。

口碑宣传和广告宣传的效率比是10:1，对许多不同产品和品类都如此。

口碑宣传再有效，也不可能仅仅依赖于此建立品牌。你要给“嘴巴”一些可以说的内容。不幸的是，太多的公司都采用了无法用语言交流的网络名称。许多虽然是通用的名称，但却不上口。

“你在哪里买的新电脑？”

“在‘大减价’（Onsale）上。”[1]

“我知道你买得很划算，在哪里呢？”

“大减价。”

Onsale.com就是个在普通对话中很难说的名称，而许多其他的名称则更糟，它们甚至很难发音和拼写，如Entrepreneur.com、Concierge.com、Cyberluxury.com、Onvia.com、imandi.com、Brodia.com、iWon.com、iOwn.com、Richoshet.com、zUniversity.com、Shabang.com、uBid.com、Cozone.com、GiftEmporia.com、iParty.com、eHow.com、Travelocity.com、Adornis.com、2Key.com。

当人们介绍一个实际零售店的名称时，你无需记住怎么拼写。是Abercrombie＆Fitch还是Abacromby＆Fitch？在超市里这没什么分别，在网络上却有区别。

这就是为什么网络名称总是应该考虑所有不同的拼法，就像2Key和TwoKey。（大约10%的公众有阅读障碍的困扰。）

另一个问题是字母和数字的混合，极少有实际的品牌名称两种都用（我们只想起了3M、3Com和1-800-FLOWERS）。

相当多的互联网品牌犯这种错误：1stBuy.com、123greetings.com、123tel.com、How2.com、Net2phonedirect.com、Pop2it.com、Click2Asia.com、Shop2gibe.com、MP3.com、4anything.com、4charity.com、Fax4Free.com、Opus360.com、800.com、91gifts.com。

为什么大多数人发现，记住电话号码比记住执照号码容易，即使这两个号码一样长？因为执照号码通常是把数字和字母组合在一起，这使得记忆起来很难。这种组合有时可以组成漂亮的号码（321GO），但却会变成糟糕的网名。

你曾试着记住加拿大的邮政编码H3B2Y7吗？这样的组合是很难让人回忆起来的。

公司选择难读的品牌名的一个原因是与选择过程有关的。

多数名称是从印刷的长名单上依据视觉选择的，但这并非用户对待品牌名的方法。他们从朋友、邻居、亲戚和同事那儿听说品牌名。即便是媒体对品牌名的曝光也主要来自听觉而非视觉。人们通常把90%的媒体时间花在听广播或看电视上，不足10%的时间用在读报纸和杂志上。

如果你怀疑，想想你在电视广告上听到的比你在屏幕上看到的更会给你留下深刻印象就明白。（说出来的词传达感情和意义，而纸张上印着的和电视上显示的词是没有感情的。）

[1]on sale有促销的意思。——译者注

7.名称应该有震撼力

想要人们记住你的网名，它必须有震撼力。

最好的品牌名总能给人以冲击或惊奇的感觉。DieHard，最大的汽车电池销售公司；哈根达斯（Häagen-Dazs），一家优质冰激凌企业；EatZi's，第一家外卖美食连锁；迪赛（Diesel），时尚牛仔品牌。

有时也容易因为过分的震撼力而冒犯了人们。FUBU就是一个例子，年轻人对这样近乎极端的名称相对有忍受力。

人们有时候问我们，为什么把我们的定律叫做“永恒的定律”，就没有可变的吗？这是一个有道理的问题。我们回答：可能有，但是书籍需要一个有震撼力的书名。“11条通常可接受的定律”恐怕在巴诺、鲍德斯或亚马逊都不会有吸引力。

在公共关系中，一件最困难的事是让媒体为商业书籍发表评论。我们尽可能地努力，但奇怪的是，这本书大概是我们写的第八本《华尔街日报》不会发表评论的书。

但是，它却评论了一本叫《匈奴王阿提拉的领导奥秘》（Leadership Secrets of Attila the Hun）的书。若是400年后，25世纪的《华尔街日报》是否也会评论一本叫《阿道夫·希特勒的领导奥秘》（Leadership Secret of Adolf Hittler）的书呢？应该会的。

有震撼力的名称更易记，因为它融入了情感的力量。一定程度上，你是因为情感程度的不同而记得自己生活中的事件的。例如，毕业时、结婚时、约翰·肯尼迪被刺时。

你的生活中会有很多次度假，大多数是存在记忆中的模糊印象。但你永远不会忘记的时刻一定是那些包含强烈感情色彩的：一次车祸、一次翻船、你踩到马蜂窝的那天。

在网络上也一样。像烹调网（Cooking.com）、家居网（Furniture.com）这样的通用名称，没有感情色彩，很难被记住。

有点刺激性的名称会成为网上的好名称。像雅虎（Yahoo！）、亚马逊（Amazon.com）这些名称能引起情感的回应。

一个好的网络品牌策略是把具有震撼力的名称同时锁定品类和其优势。亚马逊自称“全球最大的书店”，这一策略就可以在几个层面上发挥作用。亚马逊河（Amazon）是全球最大的河流，而"biggest bookstore"这种押头韵的标语又使它更容易被记住。

如果你不把有震撼力的名称与某一品类或优势联系起来，那恐怕就是在浪费这个名称的力量。我们认为“奇迹”（Prodigy）是一个不错的网络服务商名称，但在普通场合并非是一个好名称。从我们的观点看，“奇迹”应该对准孩子们。

其他易记的网名有：MotleyFool、Earthlink、MindSpring。Hotmail，最受欢迎的免费电子邮件服务商；Monster.com，领先的招聘网站。此外还有Bank One新启动的网上银行WingspanBank.com。

8.名称应该人格化

显然，每个网络品牌不可能都囊括这所有8条策略，包括人格化。但是如果情况许可，你应该考虑以人名来命名网站名。

这一策略有很多优势。首先，它保证你的网名独特而非通用；其次，它可以提升网站的潜在知名度。

现实世界中的许多品牌都是以人名命名的，如：福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）、雪佛兰（Chevrolet）、庞蒂亚克（Pontiac）、卡尔文·克莱因（Calvin Klein）、拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）、汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）、唐纳·卡兰（Donna Karan）、利兹·克莱本（Liz Claiborne）、里昂·比恩（L.L.Bean）、波音（Boeing）、福布斯（Forbes）、固特异（Goodyear）、吉列（Gillette）、亨氏（Heinz）、赫兹（Hertz）、奥维尔·雷登巴赫尔（Orville Redenbacher）等。

最初，戴尔电脑公司（Dell Computer）以PC Limited（个人电脑有限公司）作为品牌名销售产品。但是，公司最终认识到这个特定的名称——戴尔（Dell），比通用的名称——个人电脑有限公司（PC Limited）更有力，于是改叫“戴尔”。

用创建者的名字作品牌名称能提升品牌的公众性潜力。看看迈克尔·戴尔（Michael Dell）获得的广泛关注度，它直接使品牌受益。他的竞争者康柏先生则很少被提及。

那么没有唐纳德（Donald），特朗普（Trump）品牌又会怎么样呢？肯定会一败涂地，因为唐纳德能免费得到东西的时候，他是不喜欢花钱的。不要低估了公关，正是唐纳德·特朗普为了他的品牌而发起的一系列活动才使这些品牌获得了成功。

品牌是冰冷的、无声的、没有生命的，只有人才能将品牌的战略、定位和目标勾勒出来。媒体想要采访的是人，不是品牌，并且只要可能，他们采访的一定是首席执行官，而不是品牌经理。

这些是你无法阻止的，如果你是首席执行官并且想要让你的品牌出名的话，你必须也是名声在外的。最著名的品牌总是伴有著名的首席执行官。微软和比尔·盖茨，太阳微系统（Sun Microsystems）和斯科特·麦克尼里（Scott McNealey），甲骨文（Oracle）和拉里·埃里森（Larry Ellison），苹果和史蒂夫·乔布斯。

在网络上也是一样的。美国在线和史蒂夫·凯斯（Steve Case），亚马逊和杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），雅虎和杨志远及大卫·费罗（David Filo）。

使事情简单化，让你的潜在顾客和媒体都很容易地把首席执行官和网站联系起来，那就用相同的名称吧。

■J.R.Koop（库普）和JR Koop.com

■Michael Dell（迈克尔·戴尔）和Dell.com

■Charles Schwab（查尔斯·施瓦布）和Schwab.com

一切都从名称开始。如果你按照这8条命名策略为你的网站命名，那么你将走上建立一个成功的互联网品牌的道路。

定律5　唯一定律

你要不惜代价设法避免成为品类中的第二位。

在互联网上打造品牌与在现实世界中有一个很大的不同之处。在现实世界中，品类中的第二个品牌总有它的生存空间。

■金霸王电池和劲量电池；

■柯达和富士；

■赫兹和安飞士；

■耐克和锐步；

■埃克森和壳牌。

在互联网之外，位居第二的品牌可以生存下来是有原因的。它们不仅能满足消费者的需求，同时也服务于贸易本身。

一个大型超市会只卖可口可乐一个牌子而不进其他品牌的产品吗？当然不会。第二品牌可以针对领先者发挥杠杆作用，“如果可口可乐不准备参与我们本周的促销活动，我们就用百事可乐吧”。

贸易商所提出的每一个要求的隐含意义就是，如果你拒绝，我们就把机会让给你的竞争对手。第二品牌能填补贸易中的实际需求。

航空管理公司会和赫兹——这家全球最大的汽车出租公司签订一份独家协议吗？如果它们还想在可供出租的汽车数量上、服务时间上以及价格等方面找到平衡办法的话，它们决不会那样做。

如果在一个快餐需求很高的街角有一家麦当劳，房地产发展商就不能把街角对面的地方再卖给麦当劳大叔，于是他就会转向汉堡王。

航空管理公司、超市、药店、大楼出租者甚至房地产商——它们都位于顾客和品牌之间，这些中间人或者贸易商对第二品牌都有强烈需要，即使这个第二品牌所提供的内容与第一品牌是完全相同的。这不是对产品的需要，而是平衡的需要。

在工业领域你也会发现类似的需要，大多数公司都坚持“第二供货渠道”。若它们的主要供应商因罢工而停产怎么办？如果一个公司没有该部分需求的第二个供货来源，它就不得不停止它的生产线。

“在我和卡尔文·克莱因之间什么也没有”，波姬·小丝（Brooke Shields）曾经这样说过。在互联网上，顾客和品牌之间什么也没有，没有中间人，没有贸易商，没有房地产商，这里没有平衡的需要，它就是比尔·盖茨所谓的“无摩擦的资本主义”。

结果是，互联网更像是一场足球比赛或者是一场政治角逐。这就是唯一定律：第二是没有位置的。

或者就像耐克一则电视广告里曾经说的那样，在奥运会上，你不是“赢得了银牌”，而是“丢掉了金牌”。在互联网上，既没有银牌，也没有铜牌。

在互联网上，垄断就是规则。网上没有第二品牌生存的空间。互联网运作更像是电脑软件行业那样，每一类业务都几乎由某一特定品牌主导。

■Windows主导个人电脑操作系统；

■Word主导个人电脑文字处理软件；

■Excel主导个人电脑表格软件；

■Power Point主导个人电脑演讲展示软件；

■Quicken主导个人电脑会计软件。

瑞士信贷波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）首席投资战略官迈克尔·莫布森（Michael Mauboussin）发现，互联网股票非常精确地遵循某种特定的数字股价系统，它像是某种自然属性的模式。这个模式表明，将会出现的最终赢家比投资者所期望的数量更少。

随着一些网站的发展壮大，莫布森先生说，它们会吸引更多的用户，随着吸引用户的增多，它们就变得越来越有钱和有用，进而吸引更多的用户，这就能产生“赢者通气”的状况。少量几个网站覆盖了所有的商务内容，剩下的网站就什么都没有了，这就是唯一定律。

无摩擦零售的众多优点之一，就是在顾客和生产商之间没有人从交易中谋利。在这种情况下，你所支付的价格不会给第二个品牌。

对于许多产品而言，正是零售商使得第二品牌得以壮大起来。没有一个零售商会完全依赖于某一个特定品牌，因为那样做只会把自己推入向生产商乞怜的境地。第二品牌敦促第一品牌变得诚实可靠。

大多数情况下，生产商和零售商之间是一种友善的关系，但是除了这种表面的友好之外，总是有太多关于价格、支付条件、仓储费用、合作广告津贴和返货权等方面的深层分歧。在零售界，零售商不是用武器开火，而是利用第二品牌开火。

互联网上的情况则不同，现实世界就是第二个品牌。当亚马逊提供50%的折扣价，消费者心理上就会把它和实体书店所提供的30%折扣价相比较。

这时如果巴诺说“我也可以提供相同的条件”，顾客只会打哈欠。这是不会构成任何转换的理由，除非亚马逊在服务上或价格上出现大的问题。

关于互联网为何使第二品牌压力很大，还有另一个原因。在现实世界中，一个品牌的成功会创造其反面的趋势，这尤其表现在那些时尚导向的品牌。

约吉·贝拉（Yogi Berra）说：“没有人再去那里了，因为它现在太流行了。”也不再有以前那么多人穿拉尔夫·劳伦了，它现在越来越流行了，随处可见。现在每个人都青睐汤米·希尔费格品牌了。

如果今天是汤米，那么你可以肯定的是明天还会有别的品牌。那就是第二品牌方法的力量。

但是在网站上缺少现实世界的可视性。如果书是从亚马逊买来的，你怎么才能知道呢？正是这种可见性的缺乏减弱了对品牌领先者的威胁。

当然，实际上在互联网上也有许多第二品牌。不仅有第二，还有第三、第四、第五甚至第六品牌。比如在家具业，有Behome.com、Fuid.com、Fumitwreonlire.com、HomeDecorators.com、Home Portfoio.com、Houseret.com、Livuing.com和许多不知名的网站。

这能意味着家具品类的情况与书籍不同吗？家具品类中网站可以有许多，而书籍品类就只能被一个品牌（亚马逊）独占？

根本不是这样，这仅仅意味着在家具业目前还没有明确的领先者网站。但是明天情况就不同了。某个家具品牌最终一定会突出重围而主导这个品类，在图书品类中发生的一切也会在家具品类发生。

历史曾验证过这一过程。1910年，美国有508家汽车公司，今天只有两家（通用和福特）。

1985年，几乎有100家公司做磁盘驱动器，今天只有两家公司[昆腾（Quantum）和希捷（Seagte）]在全球范围内主导着磁盘驱动器市场。

1990年，几乎有200家公司做个人电脑，今天只有两家品牌（康柏和戴尔）在世界范围内主导着这个市场。

在现实世界中，我们把这一过程叫做“二元定律”。从长远角度来看，两个品牌会统治一类市场，令第三品牌处于巨大压力之下。

■康柏和戴尔主导着个人电脑市场，令IBM压力重重，IBM 1999年在个人电脑市场损失10亿美元，后它宣布退出零售市场。

■可口可乐和百事可乐主导着可乐市场，使皇家王冠可乐几乎无法运转，皇家王冠可乐正在逐步丢失全部的市场份额。

■柯达和富士主导胶卷市场，实际上已经把爱克发（Agfa）逼到了绝境，它将被淘汰出局。

对于一个被淹没在一大堆品牌中的品牌而言，是没有任何好日子过的。随着时间的流逝，机会就会消失，领先品牌在其位置上越来越稳固，一个品牌维持其主导地位越久，其他品牌赶上它的可能性就越小。

从长远的观点分析，在互联网上“二元定律”将被“唯一定律”所替代。无摩擦零售将会消除第二品牌的作用。

拿书举例说明。鲍德斯和巴诺能取代亚马逊吗？不可能，除非亚马逊自己犯了个大错误。

那么，鲍德斯和巴诺能消除与亚马逊之间的差距吗？也不可能。更可能的是，亚马逊不断增加它在网上书店市场上的份额，令鲍德斯或巴诺都处于重压之下。唯一定律奏效了。

然而，亚马逊正在犯一个大错误，这将会为它的竞争者打开大门（参看“定律9”）。

被忘却的第二品牌还有希望吗？当然有。但是最好的战略思考方式是首先要冷静地观察一下你所处的境况。

不可能就是不可能。如果想要迎头赶上亚马逊是不可能的，那么，你就必须回头试试另外一种不同的途径。

那个途径是什么呢？如果打造品牌的定律是不变的（我们也是这么想的），那么你就必须做和亚马逊相同的事情，你必须率先进入一个新品类。

通过聚焦和吸引一个细分市场，你总有机会率先进入一个新品类。事情就是这么简单。

对于鲍德斯或巴诺来说，更好的策略并不是复制亚马逊，而是缩小目标，专营某种书籍，如商业书籍。

这又联系到了“二者其一”定律。如果互联网能够让鲍德斯或巴诺并存的话，那么它们就需要不同的网名。用相同的名称很难在互联网上建立起能与现实世界中相区隔的身份。

事实上，已经有许多互联网公司都在试图（如我们所建议的那样）与亚马逊竞争，它们在聚焦。

■在二手书中有Alibus.com。

■在医药书中有Medsite.com。

■在教科书中有Varisttybooks.com。

当然，在每个品类中，都有大量的其他的互联网品牌。那么，哪一个品牌会成为该品类中最后的赢家呢？它不一定是第一个出现在市场上的品牌，也不一定是第一个盈利的品牌，赢家将是第一个在客户心智中建立起支配地位的品牌。然后，唯一定律发生效力，使跟随者的市场份额受挫，接下来的就是成功。

在建立一个互联网品牌的时候，应该首先考虑品类，然后再考虑品牌。顾客最初并不会对公司、品牌，甚至是什么网址感兴趣。他们最感兴趣的是品类。例如，他们最在意的并不是是否买沃尔沃，他们之所以买沃尔沃是为了拥有一辆安全的汽车，沃尔沃是人们心中“安全车”的典范。

雪佛兰是什么？事实上，雪佛兰的车有大有小，有便宜的也有昂贵的，有汽车也有卡车，雪佛兰销售额的持续下滑是由于通用汽车公司忽略了要去界定雪佛兰在心智中被期望占据的品类。

你想要成为某个品类的领先者，首先要让顾客知道它是哪个品类。《哈佛商业评论》出版的一则广告里，共有15个字母，以下就是这则广告：

互联网是一张空白画布。

你握着画笔。

Intendchange.com（“改变网站”）

准备改变：

想象，建设，再创造。

“改变网站”的这则广告能让读者了解它属于哪一品类吗？我们表示怀疑。明确地告诉读者，你的品牌应被归为心智中的哪个品类，并不会给你带来任何不利。书籍类、拍卖类、旅游类、航空票务类、化妆品类、服饰类、搜索引擎类，无论什么都应该让读者知道。

“全球最大的书店”，这样的广告不仅明确了亚马逊所属的品类，而且表明了它在这个品类中的领导地位。“想象，建设，再创造”没有显示任何一点。

总之，如果你还不是所在品类中的主导品牌，也不要灰心，马上将你打造品牌所做的努力换一个方向，马上聚焦。

只要聚焦，你就有机会创造一个强大的品牌。互联网是一个巨大的载体，可供聚焦的机会也是众多的。

在现实世界中，许多品牌都是通过聚焦与市场领先者竞争并取得成功的。

回顾20世纪80年代，IBM是当时世界上最强大的公司，赚了很多钱也有极好的声誉，IBM也是第一家开发16比特办公室个人电脑的公司——IBM个人电脑。但是，今天IBM还是电脑市场的主要生产商吗？不是，现在是戴尔电脑公司。

不像IBM，戴尔只生产一种产品（个人电脑），只针对一个细分市场（企业领域），只通过一种分销渠道销售电脑（向客户直销）。今天戴尔的个人电脑销售额已超过IBM。少即是多。

戴尔在个人电脑领域所做的，太阳微系统公司在计算机工作站领域也尝试做了。太阳微系统公司通过聚焦于UNIX工作站而创立了强大的品牌，并成为一个极具盈利能力的公司。你并不需要全线产品来获得成功。

当然，当有一天网络成熟了，一定会有第二品牌发展的机遇。在那一天到来之前，你仍需要在你所属的品类中占据领先地位，或者缩小焦点寻找机会，创立一个你能占据领先地位的全新的网站品类。

定律6　广告定律

线下的广告将比线上的广告更多。

死亡和税收过去一直是生活中的必然，但今天你还能再增加一个：广告。

广告信息是无所不在的，无论你身处何处，都会发现广告信息。从电视到出租车，再到T恤衫；从广告牌到公共汽车，再到浴室（现在你甚至找不到一个没有广告去偷偷撒尿的地方）。在某些方面，电梯也被认为是下一个最有发展潜力的广告载体。

每一场主要的汽车比赛、高尔夫球比赛以及网球比赛，都有一个公司赞助。所有的橄榄球比赛也有赞助商，在夏威夷有猫头鹰餐厅（Hooters）赞助的橄榄球赛，在加利福尼亚有AT＆T赞助的橄榄球赛，在新奥尔良有诺基亚赞助的橄榄球赛，一个都少不了。

全美国的运动场都正在快速地出售它们的冠名权，到处拉赞助。在旧金山，坎德科斯蒂克公园现在是3Com体育场，华盛顿的RL体育场现在是联邦快递竞技场。互联网公司也正卷入其中。巴尔的摩乌鸦队（Baltimore Ravens）将它们在全美足球联合会体育场的20年冠名权以9 350万美元卖给了PSINet。

而所有冠名权交易的起源是在亚特兰大，该城市新的篮球和曲棍球体育场的冠名权被以总值估计为2亿美元的价格卖给飞利浦公司长达20年之久。（而这座竞技场的建设只需花费1.4亿美元。）

体育场冠名价值已经超过体育场本身就证明了我们正生活在一个广告的世界里。

当然，从我们有记忆开始，传统媒体就被广告渗透了。

杂志的60%是靠广告，报纸的70%是靠广告。但是，印刷媒体至少还部分地由订阅者支持，而广播和电视则几乎全部是由它们所产生的广告收入支持。

并且，它们也产生大量的收入。仅1999年，广告商在电视广告上就花费了490亿美元，在广播广告上花费了170亿美元。

有线电视曾一度标榜成为第一家无广告媒体，但是并没有持续多久。今天，有线电视已经几乎和普通电视一样被广告所渗透了。

随着成百上千亿的资金紧紧尾随着每一个可用的广告媒体，你能责备互联网也努力要涉足这个领域吗？互联网即将成为另一广告媒体，但它比电视更好、更大也更有回报。

至少，最初是广告支持了所有的商业网站。游戏很简单：“我们将先提供内容提高访问量，然后我们就能以此来卖广告了”。这正是电视和广播通常所做的。

于是，我们就有了免费的浏览器、免费的搜索引擎、免费的电子邮件、免费的电子贺卡、免费的网络连接，甚至还有免费的电话和退税保证。

不用付给美国在线每月21.95美元，你现在只要在Net Zero上注册登录，就能得到完全相同的服务，而不必花一分钱。只要你填妥一份反映你个人信息的调查表，并且同意点击广告信息条。

在互联网上甚至还有免费的啤酒，只要你粘贴6个米勒（Miller）啤酒标志，你就可以得到米勒酿酒公司正在发放的200万张电子赠券中的一张。

伟大的网络派送在一个名叫Free-PC的公司宣布它的电脑派送计划时达到了高潮。这家公司准备派送1万台永久显示网络广告的康柏电脑，超过100万人报名申请。

如果“免费”的吸引力还不够大，那么“付钱给你”如何？大量的网站都付给在上网的同时浏览广告的网民报酬。

Alladvantage.com支付每小时50美分（一个月至少要满10个小时）；MyPoints.com支付现金或可以兑换实物的积分，如免费的电影出租卡、礼品折扣券、滑雪票甚至境外游。（今天在网上冲浪，明天去夏威夷冲浪吧。）

许多网站的赠品别具特色，PlanetRx.com派送672个Palm V手机（连续4周，每天每小时一个）；Lycos.com提供一个幸运数字，你可以一天玩4次，只要选6个数字并祈祷，你就有可能成为5 000个中奖者之一，包括一个特等奖——500万美元。

最大的一笔钱是CBS支持的iWON.com抛出的，它每天送出1万美元，每月100万美元，并且在2000年4月15日纳税日这天送出1 000万美元的现金。

这么大量的派送和网站到底有什么关系，不得而知。不像Youbet.com，iWon.com不是一个赌博网站，它提供电子邮件、搜索引擎、网上购物等服务以及美国运动在线和市场观察在线（Market Watch.com）等来自CBS网站的内容，所有这些都由CBS的1亿美元支付。

除了派送之外，许多网站在发布新产品时挥金如土。Pixelon.com，一家加利福尼亚公司计划介绍这一新型网络传播技术，它获得了2 300万美元风险资金，随后立即花了1 000万美元用于一个新产品发布会，被称为iBacsh'99。这为期一天的发布会充斥着各焦点人物，包括谁人乐队（The Who）、Kiss乐队、娜塔莉·科尔（Natalie Cole）、南方小鸡合唱团（Dixie Chicks）、传奇歌手托尼·贝内特（Tony Bennett）和黎安·莱姆斯（LeAnn Rimes）等。

这样大笔花钱的潮流旨在吸引千百万的网民，以便他们很快被卖给各大公司作为“广告奴隶”。但事实上，互联网运营商垂涎的广告收入很快就会回落。一家高科技咨询公司Forrester研究公司预计网上广告投入将从1999年的20亿美元，上升到2004年的220亿美元，或者说占当年广告总投入的8%。这意味着互联网将超过杂志媒体，与广播媒体的力度不相上下。

别相信这样的预计。互联网将会成为第一个不被广告所统治的新媒体。

让我们再重复一遍，互联网将会成为第一个不被广告所统治的新媒体。理由很简单，互联网是互动式的，这里第一次由用户在主导，而非媒体所有人。用户有权决定去哪儿、看什么和买什么，在许多网站，用户还能决定如何提取和安排最符合用户需要的资料。

广告并不是人们期望看到的东西，他们倾向于对广告发出抱怨，把广告看做是对其空间的非法入侵，对他们的隐私权的侵犯。“垃圾邮件”就是对直邮广告的常见称谓。

（如果杂志可以互动，读者首先就会把所有的编辑材料放到前面的版面，而把广告统统放到最后。）

当然，起初人们对这种叫做互联网的新兴媒体感到好奇，他们会兴奋地点击广告条幅，看看这东西要说什么。

但是事情在变。调研显示，点击互联网广告的人数已急剧下降。根据追踪互联网广告效用的尼尔森/NetRatings（Nielsen/NetRatings）报告，点击率在一年内已从1.35%下降到只剩一半。

互联网广告所占份额也一直在下降，它已不具备一个健康媒体的特征了。依据一家调研公司的报告，标题性广告的投入已从1999年的20美元每千次浏览下降到2000年的10美元每千次浏览。

1999年，网上最大的广告投放商是通用汽车公司，花费其21.2亿美元的广告预算总额的1%的一半多——1 270美元。（但这些广告投入几乎没帮上什么忙。1999年通用汽车的国内汽车市场份额下降到29.2%，是20世纪30年代以来的最低点。）

大量广告阻止软件的问世可以表明互联网用户对网络广告的态度，如知名的At Guard、Junkbuster Proxy、Intermute和Web Washer，这些软件可以在广告出现在屏幕上之前就有效阻止它。它们通常加速执行速度，使得包含图片式广告的文件被跳过，使页面下载速度加快很多。

甚至，目前的20亿美元的互联网广告收入也并非确切的数字，因为它还包括给一些公司的佣金，比如像Doubleclick这样的网上最大的广告销售商。

Doubleclick（双击）的命名真是聪明。不像传统广告代理商那样拿取15%的佣金，它收取它所卖广告35%~50%的金额作为佣金，可能Tripleclick（三击）这个名字会更适合。

也不是所有的互联网广告收入都值那么多现钱。一些网站与其他网站交换广告，允许每一个网站登记广告收入。（一个孩子卖出5万美元的狗，换回两只2.5万美元的猫，他并没有拿到5万美元的钱。）

不要被印刷和广播媒体与互联网表面上的类比所欺骗。互联网并不只是另一个媒体，如果是，那么它就不会是一个许多人——也包括我们在内——所相信的革命性的媒体。

在我看来，互联网是一个革命性的新媒体。这样说，你就应该期待看到一场革命，而不是历史的重演。

电视是一种革命性的新媒体？不是。它有没有以一种特别不同的方式改变我们的生活？没有，甚至电视中生意兴隆的家庭购物网络也没有彻底改变什么。“有图画的广播”，这是许多评论家对电视的判断。

你无法两者兼得。互联网无法像传统媒体一样运作的同时又成为革命性的新媒体。革命性在哪里？

它就在我们面前。互联网是互动式的，这才是这一媒体革命性的方面。第一次由目标而不是射手说了算。而目标肯定不想要的就是更多的广告之箭射向这个方向。

人们真正想要的是信息，价格、尺寸、重量、船期、产品对比，所有这些都显示于一个互动的界面上。

我们并不是否定广告。恰恰相反，互联网已经并将继续产生大量的广告，但是它将在网下而非网上产生。这些广告将被“播放”而不是被“点击”——这些能够引导你进入特定网址的广告。

互联网已经在网络之外发布广告了，尤其是在广播和电视上。1999年，电视广告收入上升4%，广播广告收入上升12%。任何看电视和听广播的人都都注意到网站商业广告的迅猛增加。（广播尤其猛烈，三年内有了两位数的增长。）

迈克尔·墨菲（Michael Murphy）开玩笑说：“网站的目标是把钱从风险投资商那里转移给广告代理商。”

超级碗星期天（Super Bowl Sunday）现在是互联网广告投放商家的宠儿。36家购买超级碗XXXIV广告时段的公司中有17家（几乎一半）是网站。“NFL[1]表演赛”也不便宜，30秒的商业广告的平均成本是超过200万美元，比超级碗XXXIII还高25%。

当互联网广告比例一直在下降的同时，互联网之外的广告比例却在迅猛地增长（因为总有很多可用的广播时段）。

互联网在外部广告上巨幅增长的原因是和人们的心智有关的。

人类思维最显著的特征之一就是遗忘能力。一台电脑从不会忘事。200人的空难令全国震惊，这会有损于航空公司的声誉吗？短期内会，但从长期来看不会，人们会遗忘。

美国航空（American Airlines）有比联合航空（United Airlines）和达美航空（Delta Airlines）有更好的安全记录吗？除了这三家航空公司的执行官，谁知道呢？

而有些事情永远也不会被忘记。高中时曾被毒打，被恋人残忍抛弃，被公司解雇，这都取决于事件对人们感情的影响程度。

一个人可以记得几十年前一个事件的全部细节，但也可以很容易地忘记他们在早上穿的内衣品牌。

互联网品牌从两个不同方面受到遗忘能力的影响。第一，品牌并非每日可见。现实世界中的许多品牌都会受益于每日的视觉强化，如壳牌、星巴克、美孚、可口可乐、麦当劳和泰诺。毫不夸张地说，一个人通常都在高速公路上、超市里和药店中看到成千上万的不同品牌。

一个互联网品牌则永远不会突然出现在你面前，除非你传唤它这样做。它不在视野中，也就不在心智中。

第二，互联网品牌（也和大多数品牌一样）缺少情感特征，一些人会爱上它们的品牌，但大多数人不会。

对于大多数人来说，品牌不过是一种质量保证，一种节省时间的体系，仅仅是不必花费大量的时间去比较一种又一种的产品就可以确定所买产品还不错的一种方法。并不会有太多人真的会爱上一瓶亨氏番茄酱，这也是亨氏需要不断出现在超市货架上和饭店餐桌上的原因，为了让品牌保持生命力。

那么，互联网品牌如何做才能保持生命力呢？它们也需要在实际或者说物质世界中经常被看到。

取得可视的最好和最节省成本的方法是公关。一个新的网络品类的第一个品牌通常都会得到蜂拥而至的公众关注。亚马逊、价格热线和蓝山网站都是例子。

一些网站有能力持续吸引公众的注意。每天发生在eBay的疯狂拍卖是不间断的故事源。《全国咨询》（National Enquirer）的最新标题如是说：“他在大卖场中买了一个3美元的腌菜缸，转手把它卖了44 000美元。”（当然，这是在eBay。）

互联网本身也将繁衍大量的公关行为。“就像网络电视会产生广告业务一样，”美国公共关系协会主席雷·高尔克（Ray Gaulke）说，“网络技术有足够的能力大量建立公共关系事务。”

然而，许多互联网品牌早晚都会用尽它们的公关潜力，在这一点上说，它们将需要把它们的重点从公关转向广告。除此之外，你还能怎样保持一个不可见的互联网品牌的生命力呢？

公关第一，广告第二，这是适用于所有品牌规划的一般规则，尤其对互联网品牌更是如此。（在《品牌22律》一书中详细探讨了公众性和广告之间的关系。）

随着互联网的不断发展壮大，你也会看到网络外部的广告活动在大爆发，这些广告中的大部分是互联网品牌在创造顾客。

广播尤其会成为网站做广告的主要媒体。广播的缺乏可见性并不会对互联网品牌造成不利，因为互联网品牌不存在视觉特征。没有必要用黄色的嫩肉来帮助识别柏杜鸡（Perdue chicken），没有必要通过展示散热器架让人们知道梅赛德斯-奔驰汽车。你的心智中唯一需要记住的事情就是可以进入网站的网名。

在互联网世界，名称就是一切。像广播这样的声音媒体对于人们记住网站名称可谓是个完美的工具。总之，广告对于把潜在顾客拉进网站是至关重要的，但是一旦他们进来了，你也就可以把这些被用作人类诱饵的广告信息忘掉了。

在互联网，互动性是主宰。广告是顾客要忍受的东西，而绝不是他们要搜索的东西。互动性给予了他们选择权。我们认为，大多数人都会利用这一权利关掉广告而去看信息。

如果你要建立一个互联网品牌，还是把给你的网站拉广告这事儿忘了吧。

要把你的网站建设成一个在别处找不到相关信息的地方；或者，一个他们在别处找不到要买的东西的地方；或者，一个他们在别处买不到如此价钱的东西的地方；再或者，一个在别处他们不能与他人见面的地方。

不要把你的网站变成一个和报纸或杂志上看到的、广播或电视中听到的一样充满广告的媒体。

记住，互联网是一个崭新的革命性的互动媒体，而当人们和广告内容互动时，他们通常会把广告关闭。

[1]NFL，美国国家美式足球联盟（也称国家橄榄球联盟）；超级碗是NFL的年度冠军赛。——译者注

定律7　全球性定律

互联网将打破所有的障碍、所有的边界和国界。

驱动20世纪90年代经济发展的一个主要因素是80年代末计划经济国家的改革开放。世界不再是意识形态阵营的划分，每个人突然间都在同一条船上了。

全球的主要国家也不再抵制贸易，而是开始交易产品和服务。

然而，是什么导致了它们的改革呢？以我们的观点，并不是西方建立起来的军事力量（虽然出于防范目的，它也许是必需的），而是电视。

“媒体就是讯息”是马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）的著名格言。他指出，如果你把“讯息”简单地理解为“内容”或“信息”，你就忽视了媒体一个最重要的特征：改变人际关系和行为的进程与功能的力量。

那么，什么是网络媒体的“讯息”呢？我们相信这一讯息就是“全球主义”。最终，互联网会让世界上的公民都卷入一个相互联系的全球经济中，用麦克卢汉的话说就是“地球村”。

21世纪最大的趋势很可能就是全球化。互联网产生出来的就是地球村，媒体就是讯息。

2000年，美国37%的家庭使用互联网，已经成为全球互联网的最大使用国。而其他国家也在赶上，芬兰有23%，瑞典有18%，英国有14%，欧洲总体上是9%。

1999年，日本的互联网使用率几乎翻了一番，从6%到11%。如果以美国国内情况作为导向，那么互联网的使用应该会在世界上每一个发达国家迅速普及。那时，世界将成为一个大的全球市场。

潜力是惊人的。美国是世界上最大的产品和服务输出国，也是生活水平最高的国家之一。然而，美国人口不到世界的5%，而这一比例还在逐年下降。

如果你是一个美国商人，真正的机会在哪儿呢？在国内市场还是在50个州之外的那95%全球市场的任何一个？

很显然，对每一个美国公司来说，全球市场比国内市场都更为重要得多。这不会一夜之间发生，但是迟早会发生。

还有很长的路要走。2000年美国的出口只占其国民生产总值的20%（它也出口资本到其他国家，用于建立工厂、分销体系，最重要的是建立品牌）。

使得美国经济体系如此具有全球性强大力量的不是物质产品或工厂体系本身，而是品牌，是微软、英特尔、戴尔、思科、可口可乐、赫兹这些和其他在世界舞台上各自主导着品类的品牌。

然而，这并非是一条单行道，互联网不仅仅是一个出口美国品牌和美国文化的机遇。相反的情况也可能发生，事实上在许多品类中已经发生了。

■当麦当劳把美国的快餐带往世界各个国家时，事实上大量的美国人都在食用意大利、墨西哥、中国、法国和日本食品。

■当迪士尼刚在中国香港投资建设一个新的主题公园时，事实上美国孩子群中最流行的形象不是米老鼠和唐老鸭，而是来自日本的宠物小精灵。

■星巴克则是一个融合美国品牌名称的欧式咖啡屋。

■来自法国的依云（Evian）掀起了品牌瓶装水的风潮，事实上它已经成为了美国饮料界的一个巨大的品类。

■德国的大众车和日本的丰田车也引导了美国小型车的大趋势。

■来自德国的梅赛德斯-奔驰和宝马引领了美国超豪华小轿车的新潮流。

■来自法国的葡萄酒、瑞士的手表、意大利的时装都对美国市场产生了重大的影响。

美国已成为各族人的大熔炉，同时它也成了全世界产品的大熔炉。随着互联网的兴起，这一趋势会加快，媒体就是讯息。

许多美国网站已在美国以外开展了大量的业务。随着购买欧洲两大竞争者，亚马逊在英国和德国已经成为最大的网上书店，亚马逊在美国以外的销售额目前占到其总销售额的22%。

这还只是一点点，潜力要比现在大得多。就像邮政快递服务曾为西尔斯和锐步品牌目录所做的那样，互联网会为美国商业界做得更多，或者说为全球任何国家任何地方的商业运营做得更多。互联网会把世界变成一个庞大无比的购物中心。

但是，就像在任何一个购物中心一样，你无法以更好的产品或服务胜出，你需要的是一个更好的品牌。

互联网上长久的赢家将是那些能超越国界的品牌，这是对通用名称的又一打击。

家具网站（Furniture.com）在南美意味着什么？当然不是Muebles——西班牙语或者葡萄牙语的家具Mobiliario。

亚马逊在世界上每个国家都可以代表图书品类，但是Books.com只在世界上5%的以英语为母语的国家里代表图书。

那么，随着市场的全球化，公司是否都需要去掉它们的国家身份而把品牌变成带有全球身份的特征呢？

不必。每个品牌，包括全球化的品牌都需要来源于某个地方。换句话说，即使是一个全球化的品牌也需要有一个本国的身份。

■汉堡王是带有美国身份的全球品牌。

■沃尔沃是带有瑞典身份的全球品牌。

■劳力士是带有瑞士身份的全球品牌。

就像一个人一样，每一个品牌都需要来自于某个地方，而无论它在哪里制造，在哪里营销，在哪里出售。

美国工人在美国生产的日产汽车始终是一个日本的汽车品牌；马来西亚工人在马来西亚生产的耐克始终还是一个美国的运动鞋品牌。

产品和品牌哪一个更重要？一个产品即使根本就没在那个国家生产，它也保持其国家身份，这一情况应该会告诉你品牌更重要。

全球品牌建立者应该记住的国家身份是一把双刃剑，它既能对你的品牌有所帮助，也可能损害它，这取决于不同的品类。

美国的个人电脑（在亚洲生产或者用亚洲的零部件）在全球市场上是最强大的品牌。而美国的汽车无论在哪儿组装，除了在美国本土市场，它们都始终是很平庸的品牌。

全球化的市场告诉我们，美国人知道如何做电脑，却不懂得怎么造汽车。是这样吗？这是真的吗？其实一点也没有关系，就建立品牌而言，认知比事实更为重要。

要改变对一个公司的认知是难的，要通过一个公司来改变对一个国家的认知是不可能的。当你要建一个互联网品牌时，你应该努力把你的产品或服务与你对国家的认知联系起来。

■如果我们要在互联网上建立一个服装网站，我们可能会去意大利，给它取个意大利名字。

■如果我们要在网上卖葡萄酒，我们可能会去法国。

■如果我们要在网上卖手表，我们可能会去瑞士。

至少理论上就是这样，实践中也许不同。如果获悉法国政府对葡萄酒的一些规章制度，我们大概就会选择智利或澳大利亚了。

不要忽视世界上的不发达国家，这些国家都为全球品牌建立者提供了惊人的巨大机会，无论它们位于何处。在不发达国家，零售的利润通常较高，可供应的产品较少，甚至橱窗里展示的产品更少。

对于在这样一些国家的人们来说，许多网址的地位看起来就是一个个产品目录，以沃尔玛的低价卖着西尔斯罗巴克的高价。

利用发展中国家的人们是不公平的吗？如果能提供物美价廉的商品选择是不公平的，那么我们不明白这不公平是什么意思？

装运产品（或者我们应该说是“飞运”产品）并不会成为你想象中的那样麻烦的事情。邮政服务会把你要读的复印材料航空速递至印度尼西亚的某个地址，费用不到10美元，这大约是其在国内书店里的零售利润。并且，随着全球化的发展，航空速递需求的迅猛上升，其成本一定会大幅度下降。

全球化真正的障碍是烦琐的程序——税收、关税、海关表格和通常需要的书面材料，这些才是阻碍并减缓系统运作的障碍。但是，你总无法阻止进步。从时间上说，这些障碍也将最终消亡。

全球化的另一个障碍是语言。全球品牌建立者首先要做的决策就是解决语言问题。你使用英语吗？还是把你的网页翻译成各种不同的语言？你是否还要为不同的国家建立各种完全不同的网页？[雅虎在1998年启用了西班牙版雅虎（Yahoo!en Espanol），在1999年启用了（Yahoo!Brazil）。]

翻译的问题将是非常可怕的。你要发展多少个国家或语言的网页？实际上世界60多亿的人口在使用成千上万种语言，仅统计有大量人口使用的语言数（可能有100万种语言或以上），但除此之外仍有220种不同的语言。为了实现全球品牌，你就会需要220种语言中一定比例的分语言网站。

使这个问题复杂的是，长期来作为世界第二大语言的英语。有一种趋势，在现在许多国家，英语已经成为一种商业语言。

（例如，一家欧洲公司在斯堪的纳维亚的分部在举行会议时不可避免地要用英语，几乎没有哪个从挪威、瑞典、芬兰和丹麦来的代表能说任何其他的语言，但是他们都懂英语。）

从长期的角度来看，你可能会发现在单语种和多语种上都取得成功的网址。两种策略都会发挥各自的效用，这取决于其提供的产品或服务类型。

对于高科技含量的产品和服务，或迎合高端细分市场的品牌，单一语言策略可能是最好的，思科网站（cisco.com）就是一例。

对于低科技含量的产品和服务，或对于那些符合主流市场的品牌，多种语言策略可能是最好的，"Yahoo!en Espanol"就是个例子。

（虽说雅虎的想法看起来不错，但是它的策略也是有缺陷的。它的扩展名称给人的感觉是"Yahoo!en Espanol"，并不是真正的品牌名称，而一个伪装的外国佬品牌。）

但是，要记住营销的一个基本原则，做任何事情都永远不会只有一条途径。大多数人喜欢品牌，但私人的标志也还是有它的市场；大多数人喜欢专卖店，但百货商店也有它的市场；大多数喜欢含咖啡因的可乐、常规啤酒和咖啡，但除了咖啡因的可乐，淡啤和茶也有其市场。

无论你采取哪种语言决策，都肯定会有至少一个会竞争者采取的相反的决策。那么就这样吧，你不可能迎合每一个人，条条大路通罗马。

如果你一定会犯错的话，也要在采用英语语言策略这一边出错，这样似乎更别致些。时间也将站在你这一边。每天都有超过100 000名非英语国家的人学说英语，而且储存在电脑中的信息中超过80%用的是英文。

世界范围内也有一种使用英文品牌名称的趋势，即使那些品牌在非英语国家出售。

■好莱坞（Hollywood）是一个巴西香烟的品牌名，也是一个法国口香糖的品牌名。

■蒙大拿（Montana）是一个墨西哥香烟的品牌名。

■红牛（Red Bull）是一个奥地利能量饮料的品牌名。

■拳击手（Boxman）是一个瑞典网上音乐公司的品牌名。

■星乐娱乐（StarMedia）是一个西班牙和比利时语的门户网站品牌名。

到世界上任何一个大城市的主要商业街走一走，大量卖给本地消费者的本地商品都使用英文名称。

比如在哥本哈根，我们注意到主要商业街上大约一半的商店用英文名称。有些是特许/授权经营的，比麦当劳、赛百味（Subwouy）、Athlete's Foot，但是大多数仍然是本地的商店，像Inspiration、Planet Football和London House。

在Tel-Aviv购物中心，我们注意到排在一起的5个商店名称：Gold Shop、Happy Tie、Happytime、Royalty和Make Up Forever。

采用英文名称的趋势将明显对所有的美国品牌有利。在你决定采取多语言策略前，问问你自己：这一趋势是否会使得单一语言策略（英语）成为你将来最好的整体选择。

一些人认为，与其说全球化是一个语言问题，不如说它更是一个文化问题，因此你不得不使你的产品适应目标市场国家的文化。我们并不认同这一点。

可口可乐、麦当劳、李维斯和赛百味是否将它们的品牌名称定得符合当地文化标准呢？它们并没有那样做，并且由于它们没有那样做而大受其益。

媒体就是讯息，并且讯息在世界范围内是与文化同质的，那就是全球化的含义。这并不是好或坏的问题，这就是事实。

当星乐娱乐尝试吸收资本推出第一个西班牙语和比利时语的全球门户网站时，公司受到了批评。

“拉丁美洲人喜欢彼此间个人的接触，没有人想在网上聊天。人们想用电话交谈，拉丁美洲各国人之间差异很大，甚至没有阿根廷人会想和秘鲁人交谈。”

当然，星乐娱乐后来非常成功，拉丁美洲人的确学会了在网上聊天。人们越来越趋同，而不是越来越差异化了，即使文化人群还喜欢装作有别于大众。

全球化还受益于许多技术发展成果，引人注目的有喷气式飞机和传真机，但是这些发展在互联网所将带来的变化面前已显得苍白无力。

因此，请系好你的安全带，为你的生活的飞速前进做好准备吧。

定律8　时间定律

立即行动，行动要快，要做第一个，要聚焦。

仓促会导致浪费，但是浪费常常是建立一个成功互联网品牌最重要的要素。

如果你想在商界、在品牌中、在生活中成功的话，你就要第一个进入顾客心智。注意，我们说的是“心智”，而不是“市场”。

第一个进入市场并不能给你带来什么，除了有可能最先进入顾客心智的机会。如果你由于过于担心是否把握了所有的细节，而放弃了这个机会，你就再也找不回来了。（在无限期时间中所获得的尽善尽美一文不值。）

许多经理所谓的“率先行动优势”只是虚构的神话。成为一个品类中的第一位行动者并不会有自动获得的优势，除非你充分利用额外的时间进入潜在顾客的心智。

许多大公司行之有效的战略是迅速采用小公司的想法，利用其更多的资源，大公司经常能赢得“心智之战”，并且建立起它是第一个进入市场的认知。

如果你是一家较小公司的首席执行官，那你就要小心了，你需要行动得尤其快。要么快要么就等死，市场进化论是最快者的生存理论。

率先进入顾客心智也并不意味着“最早”进入顾客心智。大多数的公司满足于成为同类产品中“最早几个品牌之一”的品牌，那不等同于你第一个进入顾客心智并建立起你是领导者的认知。

■1994年，雅虎作为第一个网络搜索引擎面市。2000年，雅虎是最大的搜索引擎，其点击率排名高居第二，仅次于美国在线。

■1995年，eBay作为第一家拍卖网站上线。2000年，eBay仍是网上最大的拍卖网站，每月处理850个品类的产品和超过200万次的拍卖。

■1995年，亚马逊开放，是第一家网上书店。2000年，亚马逊每年销售10亿美元的图书，是其最大的竞争者巴诺的数倍。亚马逊创始人——杰夫·贝索斯被评为《时代周刊》1999年“年度风云人物”。

■1996年创办的蓝山网站是第一家电子贺卡网站。目前，该网站每月的访问人数多达1 000万，超过它所有的竞争者之总和。后来，该网站以7.8亿美元出售给Excite At Home。

■1998年开办的价格热线是网上第一家航空票务网站，采用“自主报价”的出价系统。2000年，价格热线是网上最大的折扣机票和酒店房间预订网站，每7秒钟就有人在该网站上出价。

5个公司，5个品牌，5个互联网“第一”，也是5个主导各自所在品类的市场领先品牌。

这5个品牌实际上是第一个进入各自领域的吗？很难确定，但大概不是。

我们能够确定的是这些网站的想法也同时在许多其他人的头脑中产生。历史表明，想法通常会出现在各种思维中，并且几乎是在同一时间内。

在德国“发明”汽车的同时，法国、英国、意大利和美国的企业家也在研究相同的“机动车”概念。

飞机是在美国“发明”的，但许多法国人以为飞机是法国发明的，直到他们读到了关于莱特兄弟几年前成就了同一伟绩的报道。

如果不是因为哥伦布（Christopher Columbus），我们今天还会认为地球是平的吗？当然不会。一定会有其他人发现美洲，从而证实地球是圆的。

如果没有贝尔（Alexander Graham Bell），我们今天还会用烽烟来通信吗？当然不会，一定会有其他人发明电话。

如果不是切斯特·卡尔森（Chester Carlson），我们还会在用红外辐射热影印法复印吗？当然不会，一定会有其他人发明静电印刷。

在星期天下午想出一个主意和在星期一上午在网上成功建立一个品牌之间有很大的不同。想法（和那些形成想法的最初的点子）比比皆是，而要把一个想法放到网上需要艰苦的工作，更重要的是紧迫感。

你不能浪费时间。我们说的浪费时间是指不断的试验、召开小组讨论会、市场调研。这对互联网品牌来说是一个典型的问题。

为什么大多数成功的网站是由吸收了风险投资金的小公司所开创的，而非《财富》世界500强的公司呢？因为大公司在开始做事之前都要经过大量的市场调查。

互联网发展之快难以衡量。这是一个新产业，知识是缺乏的，几乎没人知道人们在想什么，人们要用什么，人们要买什么……除非给他们现实世界的选择。

由于“完美主义”，大公司经常会错失新机遇。它们不会推出新产品、新服务甚至一个网址，“直到我们做对了”。

从打造品牌的角度来说，“做得对”一点意义也没有。任何值得做的事情，即使是从半途开始也是值得的；任何不值得做的事情，即使方式再完美，也都不值得。

以雅虎为例，它是非常有价值的互联网品牌。雅虎是一个搜索引擎，它会为你在网上找到所有你想要找的东西。

雅虎是自己研发搜索引擎技术的吗？不是。为了快速行动，它通过外包获取搜索引擎技术，先是Open Source，然后是AltaVista，最后选定了用Inktomi的技术。

最大的搜索引擎网站并没有属于它自己的搜索引擎技术，这让你很吃惊吗？不必惊讶，因为你不是因为更好而成功，而因为“率先”。雅虎的成功在于它快速进入了互联网。

一个美国商业遵守的神话是你因为更好而成为赢家。管理层投入几十亿计的美元在更好的产品或服务的营销调研上，他们将自己的产品和服务与主要竞争对手的进行标准比对，除非新产品和服务具备了显著的、可见的优势，他们才会将其投放市场。

结果是10个新产品中有9个失败了。为什么？以我们的观点，并不是因为质量有缺陷，而是因为时间缺陷，他们没能足够快速地将新产品或服务投放于市场。

大公司在推出新产品或理念时经常缺少紧迫感，有时你能在它们的公众声明中发现这一点。“可能，相对来说，我们来得有些晚了，”新闻集团的首席执行官鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）在宣布公司的第一项互联网投资时说，“但也只晚了一两年。”

只是一两年？在不到两年时间里，价格热线已经从不名一文发展成网上同品类的主导者，市值79亿美元。

抓住今天！如果比尔·盖茨没有在哈佛大学第一年时辍学去墨西哥州为世界第一台电脑开发操作系统的话，微软会如何呢？

抓住今天！如果迈克尔·戴尔在得克萨斯大学没有为创建一个直销商业电脑的公司而退学的话，今天的戴尔公司又会在哪儿呢？

抓住今天！现在正是你利用新思想、新理念开创一家互联网公司的大好机遇，用别人没用过的理念。

另一个需要加快的原因就是证券市场。网络股所取得的令人难以置信的成功使得投资者变得疯狂。没有人会愿意错失这生命中难得的发财机会，金钱是随时可以获取的，但是时间不是。这里有成堆的钞票在等着那些拥有不太成熟思想的25岁年轻人。那些轿车、可乐、面包的品牌是无法与这些迷幻的网络品牌竞争的。如果你想要获得自己的份额，你就必须加紧行动或者现在就开始行动。

你可能听没说过NorthernLight.com，并不只是你一个，99%以上的网民都不熟悉这个网站。

它是网上最大的搜索引擎，事实上它可以搜索1.6亿个网页，超过雅虎、Excite、Lycos和Infoseek。同时，它还收集了6 000多个完整内容的文本文件，如商业杂志、贸易期刊、医疗出版物、投资数据和新闻报道。

问题并不在于网站，而在于时机。它直到雅虎成立3年后才上线，为时已晚。不仅仅是雅虎抓住了契机，这个新的搜索网站还不得不与Alta Vista、Excite、Infoseek和Lycos相竞争。

问题并不在于钱，这家公司已吸引了5 000万美元的风险投资，比雅虎开创时多得多。

以第二的位置开始创建才是最糟的，并且在这样大的包袱之下启动则更糟。在很多情况来看，它几乎没有希望了。

那么，你如果已经晚了该怎么办呢？很多经理会说“我们只有加倍努力。”这并不够（记住唯一定律）。

然而，也并不算太晚，在1995年前后，你并不可能拥有2000年的伟大想法。如果你很晚才进入竞争，你必须要聚焦。迈克尔·戴尔进入个人电脑领域非常晚，所以他把业务聚焦在电话直销个人电脑上，这是个成功的战略。至2000年，戴尔电脑已经是全球第二大的个人电脑生产商。

当网络时代到来时，戴尔没有再犯下同样的错误，他的公司率先通过网络来销售个人电脑，这也是个成功的战略。

没有一个好的想法不足以让你快速行动，时代华纳（Time Warner）是第一批建立网站的公司之一，因此命名为“探路者”（Pathfinder）。

但什么是探路者？起初这个网站仅仅是从时代华纳的众多杂志上收集信息，如《时代周刊》《人物》（People）《财富》《货币》（Money）《娱乐周刊》（Entertainment Weekly）等。在收购了特纳广播公司（Turner Broadcasting System）后，公司在网上增加了CNN、CNNsi和CNNfn的内容，它甚至在网上通过《旅游与休闲》（Travel＆Leisure）《亚洲周刊》（AsiaWeek，一份中国香港出版物）销售美国运通信用卡。

在投资了据报道称的7 500万美元后，时代华纳最近开始减少了它的投资。“探路者”是什么？这个名字唯一的含义是时代华纳出版物的网址，只有极少数人会关注是谁出版了这份杂志[除非是小约翰·肯尼迪参与其中，但现在他已经离开了人世，《乔治》（George）杂志正陷入严重的困境]，读者只关心杂志本身。

没有人因为《财富》杂志是时代华纳的出版物才阅读它，很多人阅读《财富》与他们是否了解这本杂志由时代华纳出版无关，出版公司的名称与普通读者并没有太大的关系。《财富》本身是一个品牌，而时代华纳不是。

当时代华纳放弃了探路者后，公司为它的主要出版物分别设立了网站。同样，这并不是一个很好的策略（产品线延伸的杂志网站对少数订阅者来说，也许是一种较好的销售方法，但并不是建立强大网络效果的方法）。

时代华纳一直标榜自己是“世界一流的媒体公司”，那两个斯坦福学生创造的雅虎是怎么击败这世界一流的媒体公司的？

很简单，你需要做的就是选择正确的战略与时机，两者缺一不可。

另外，你也许已注意到是美国在线公司吞掉了时代华纳，而不是它被时代华纳收购。

定律9　自负定律

在所有的错误中，最大的错误就是相信自己能做任何事情。

商业上的成功并不仅仅显示在利润栏上，也反映在收入栏上。商业上的成功会使高层管理者的自我意识膨胀。

很成功的公司相信它们无所不能。它们能够将任何产品打入市场，能使任何兼并产生效力。问题仅仅在于是否有可投入的力量及资源。“什么是我们想要做的？”这就是管理层经常问自己的问题。

历史表明，这种类型的想法并不乐观。过分自信的管理者需要为过去几十年大部分的营销灾难负责。

■尽管通用电气以辉煌管理闻名，但仍没能拿下主机电脑市场。

■西尔斯罗巴克（Sears Roebuck）的“袜子和股票”战略——在零售店出售经纪账户、保险和房地产业务——毫无成绩。

■施乐未能将其在复印机业务上取得的成就复制到计算机业务上。

■而另一方面，IBM也无法将其计算机的成功延伸到复印机行业。

■当柯达努力跻身于即时成像摄影时，它失去了核心业务。

■而另一方面，宝丽来在传统35毫米胶卷业务方面表现很差。

看到了吗，一旦一家公司在一个领域成功了，它就会努力转向另一个领域，但这经常不太会成功。

问题通常不在于提供的新产品或新服务本身，施乐公司可能有市场上最好的计算机产品。问题在于潜在顾客的认知：“一个复印机公司在计算机方面能知道些什么呢？”

换句话说，问题并不在产品本身，而在于心理。商业上最困难的问题就是试图改变顾客心目中已经存在的认知，一旦某个认知已经植入心智，几乎就很难改变（任何一个结过婚的人都知道要改变另一个人的想法有多么困难）。

什么是凯迪拉克？在汽车购买者心目中，它是一辆“大汽车”。但是，市场开始向小型汽车倾斜。于是很自然地，凯迪拉克尝试推出小型的凯迪拉克——凯特洛（Catera），但并没有成功。

什么是大众？在汽车购买者心目中，它是“小汽车”。但顾客现在有了家庭，于是很自然地，大众尝试推出更大的大众汽车——帕萨特（Passat），也没有成功。

凯迪拉克不该卖小型的凯迪拉克，大众公司也不该卖能卖大型的大众车。

你一旦在潜在顾客的心智中代表了某些东西，这个认知就很难改变。大众代表小型车，凯迪拉克代表大型车。你如何改变这些认知？（而且，你为什么想要改变呢？）

这不可能办到，然而它们依然不断尝试。在凯特洛推出之前，凯迪拉克尝试推出西马龙（Cimarron），另一种小型的凯迪拉克，估计西马龙也走不出车间。

林肯的员工应该嘲笑凯迪拉克的困境，但他们没有，他们也正忙于制造新式的小型林肯车。

同时，三吨半重的林肯领航员（Lincoln Navigatior）表现不错。当一个新产品与人们已经存在的认知相一致时，这项新产品就会非常成功。

当大众公司重新生产甲壳虫后，原来的小汽车销量暴增。正如你可能预料到的，新甲壳虫（New Beetle）的成功也让它昏了头。“我们没有理由不能卖80 000美元一辆的汽车。”一个大众公司的管理人员最近说。不，有理由，那就是人们不会买账。

互联网上的世界和线下的世界会有不同吗？我们可不这么认为。在互联网上要成功也需要与人们的心智打交道，一旦在人们的心智中代表了某些东西，就很难改变。

亚马逊是第一家在网上销售图书和音乐碟片的网站，这个网站取得了很大的成功，发展至2000年，其年销售额超过10亿美元（虽然在1999年有3亿美元的亏损）。

那么，亚马逊下一步会做什么呢？你知道它下一步会做什么的。它正在努力地建成一个“终端网站”，在那里人们可以找到他们想要的任何东西。

■影碟和录像带；

■电子设备和软件；

■玩具和视频游戏；

■家装产品；

■礼品登记系统；

■电子贺卡；

■拍卖，包括和苏富比的合资（亚马逊花费了4 500万美元收购了苏富比1.7%的股份）；

■zShops，在那里，成千上万的小商人能够在亚马逊的旗下做生意；

■与NextCard公司合办的信用卡（亚马逊花了2 250万美元收购了该信用卡公司9.9%的股份）。

哇！看看这个清单！但如果你是《时代周刊》的“年度风云人物”，所有这些事情你就应该都能做到。

亚马逊曾经的主题是“世界上最大的书店”，现在不再是了。它更改了主题，新主题是“世界上最多的选择”。

“年度风云人物”亚马逊的首席执行官杰夫·贝索斯说：“对顾客来说这是很自然的事，他们想知道你真的能够成为购买音乐、图书和电子产品最好的地方吗？在现实世界中，答案通常是不能。但是在互联网上，这些现实障碍都消失了。”[时代的标志：这个公司最近注册Amazoneverywhere.net（亚马逊无处不在）作为它的网站名。]

所有的现实障碍在互联网上可能会消失，但是认知障碍呢？潜在顾客的心智呢？亚马逊是什么？

如果施乐是复印机，IBM是电脑，凯迪拉克是大型汽车，大众是小型汽车，那么亚马逊就是一个网上书店。

如果亚马逊是一个网上书店，那么它如何同时成功地销售音乐碟片呢？如果它能够成功地销售音乐碟片，为什么它不能也销售玩具和电子商品？

看看你的社区中像巴诺或者沃尔顿这样的大型书店，它们也卖玩具和电子商品吗？不，但它们卖音乐碟片。所以，顾客会把音乐碟片和书店联系起来。

“亚马逊没有理由不卖别的商品。”比尔·盖茨说。是的，它被称为“认知”，它是人类心智的一个重要特征。亚马逊意味着网上书店，它不是拍卖、礼物、家装用品、玩具、视频游戏、电子商品、软件、影碟和录像带的地方。

在现实世界中，你到处都能看到亚马逊的思维。百视达（Blockbuster）意味着影碟租赁。“百视达没有理由不卖别的商品”，公司总部的某个人几年前很可能在抱怨，于是百视达音乐公司（Blockbuster Music）诞生了。

经过几年亏损后，这家公司最终在1999年把音乐和其他业务分拆开，音乐业务的新名字是：Wherehouse Music。

波士顿鸡肉公司（Boston Chicken）生产烤鸡。“波士顿鸡没有理由不卖别的食物产品”，高级管理人员说。于是公司将其店名改为“波士顿市场”（Boston Market），并在其菜单中增加了火鸡、肉排和火腿。

你对波士顿烤鸡破产感到惊奇吗？定律又一次发挥了作用。

“你将会看到更多类似亚马逊的例子，一个公司在一个网上领域强大后就要扩大其产品范围。”比尔·盖茨补充道。当然，这很常见。产品线延伸在美国公司中很普遍，几乎跟股权一样，这两项都会使公司越来越自负。

很令人费解的是产品线延伸看来似乎还是有效的，但别忘了，仅短期来看可以，但在长期永远不会有帮助。

如果你率先进入一个新品类，这一点就尤为明显。当你是最早的、当你主导了新品类，你可以通过产品线的延伸在短期内取得成功。你可能会在晚一些的时候付出代价，但你很容易欺骗自己，认为扩张是一个正确的方向。

让我们看看雅虎的例子。真令人难以置信，公司的使命表述为“为所有人做所有事”（To be all things to all people）（这句话就像是一句真言，已被雅虎的许多管理人员在报道中不断重复）。

雅虎起初是互联网搜索引擎，如今它已经把网站扩展到以下单元：拍卖、日历、聊天室、分类、电子邮件、游戏、地图、新闻、网页服务、人员搜索、人事、广播、采购、运动、股票报价、天气预报和黄页服务。

为促进其“为所有人做所有事”的目标，雅虎也花了一笔不小的资金进行了大量的收购。

■50亿美元收购Broadcast.com（提供网上音响和录像传输服务）。

■37亿美元收购GeoCities（主页服务）。

■1.3亿美元收购Encompass（一个技术公司，其生产的软件可以更容易地将消费者与网络服务连接起来）。

■8 000万美元收购Online Anywhere（这项技术能够使公司将信息和服务传递到更多的非个人电脑的设备上）。

雅虎是成功的吗？（愚蠢的问题，这个公司价值1 140亿美元。）

当然，雅虎是成功的。但是，这个品牌因其是互联网上的第一个搜索引擎而具有很大的优势，雅虎得到了非常多的公共宣传和报道。

雅虎成为一个知名品牌。在17个月的时间内，在6 000家不同的新闻媒体上，雅虎赢得了令人吃惊的45 000个正面报道，大大超过其他的网站。

过度不会带来任何成功。得到足够多的媒体正面支持，Mussolini Merlot很有可能成为意大利酒的一个著名品牌。

但是，没有什么事物是永存的。媒体会转移向下一个互联网品牌热点，而使雅虎处于并不舒服的位置，迫使其花费自己的钱去自我宣传。

雅虎是什么？当你“为所有人做所有事”时，这就不是一个容易的问题。

当管理者吹嘘自己时，他们往往是在自我毁灭。当你努力去做所有的事情时，你就会以什么事也做不成而告终。

苹果公司始于一家个人电脑硬件公司，后来它进入了软件、操作系统、个人数字助理等领域。苹果丢失了它的方向、它的首席执行官和几乎它所拥有的一切，直到史蒂夫·乔布斯重新执掌而使苹果回到它的主业上来——易用的、“酷毙了”的个人电脑。

但是，任何人都想成长，你不能责怪他们。那么，像亚马逊这样的互联网品牌应该怎么做？这儿有五项基本的品牌战略可用于任何品类的领先者。

（1）保持品牌聚焦。在互联网上已有500多万家注册网站，你想使你的网站代表一件以上的事物吗？亚马逊应该集中于图书和音乐碟片，毕竟它只占全美图书市场246亿美元的4%。

（2）增加你的市场份额。你主导所在的业务市场的时候，才是你考虑进入其他行业的时候。在亚马逊占到至少25%的图书市场之前，它仍应继续它当前的业务。

（3）扩展你的市场。领先者应该明确如何扩展它们的市场，知晓更大市场的许多好处将会流向它们。想想图书俱乐部、同作者的聊天室和其他构筑图书的活动，像由亚马逊发起的由知名作家组成的研讨会，这些措施如何？

（4）全球化。当然，互联网已经是全球化的信息和通信网络，但是亚马逊在美国以外的图书市场上所占的份额却很小（当前，此公司的海外销量只占其图书总量的22%，而海外的人口却占全球的95%）。

亚马逊应该将其大部分精力放在国外消费者身上。英语已成为世界上的商务语言，英语图书的市场也应猛增。

为什么停留在英语上？亚马逊应该将它的互联网专长伸展到世界上所有的主要语言。

思想常常停留在国界上，最成功的公司把世界看做自己的舞台。

（5）主导品类。对于一个领导性的品牌，25%的市场份额应该是一个保守的目标。拥有美国图书市场1/4的份额，亚马逊的销售将达到66亿美元，足使其成为《财富》世界500强的公司，而且排在通用动力（General Dynamics）、通用磨坊（General Mills）、莱德系统（Ryder Systems），诺德斯特龙（Nordstrom）、欧文斯科宁（Owens Corning）、百得（Black＆Decker）、好时食品（Hershey Foods）等许多公司之前。

在打造品牌时，没有什么比主导市场更重要。如可乐中的可口可乐，汽车租赁中的赫兹，啤酒中的百威，轮胎中的固特异，个人电脑操作系统中的微软，微处理器中的英特尔，路由器中的思科，数据库软件中的甲骨文，个人财务软件中的财捷（Intuit）。

亚马逊有一个千载难逢的机会，可以在世界范围内主导图书业务。为什么扔掉这个机会而去追求许多别的市场呢？而在这些市场上它并无主导的可能。

自负会找上你，并且很难抵制。“我们能够进入别的市场。我们有产品、员工、系统、劳动力，还有团队精神。为什么不呢？”

为什么不？你可能万事俱备，包括产品、员工和系统，但是你缺少了一样东西，那就是认知。

无论在互联网还是其他领域打造品牌，问题总是归于同一个：产品还是认知。

许多管理者相信要成功仅需提供更好的产品和服务。但是，像可口可乐、赫兹、百威和固特异等品牌都很强大，却并不是因为它们有最好的产品和服务（虽然它们可能有），只是因为它们是市场领先者并且主导了它们各自的商品品类。

哪种方案更有可能成功，A还是B？

方案A：公司推出更好的产品或者服务，因此而成为市场的主导。

方案B：公司成为市场的主导（通常是通过率先进入一个新的品类），随后达到了产品或服务更好的认知。

逻辑上讲应该是方案A，但是历史却压倒性地站在B这一边。先是主导，再是认知。

AltaVista把自己标榜为“网上最具实力和最有用的引导者”。我们没有理由对此质疑。但这足以使AtaVista与雅虎争夺门户网站领先者的地位吗？在我们看来并不能。

首先是主导，其次才是认知。颠倒这一过程几乎是不可能的。

如果所有事情你都做对了会怎样？如果你率先进入了一个新的品类，随后主导了这个品类会怎样？然后，你应该尽力地在美国扩展市场，同时也应将你的品牌打入全球市场。

所有的这些事情，可口可乐都做了。但是下一步呢？在打造品牌的历史中没有第二步的行动吗？

一般而言是有的。一个公司可以同时做两件事情（保持聚焦并进行业务扩展），通过很简单的战略去开创第二个、第三个和第四个品牌。

■可口可乐拥有领先的可乐品牌——可口可乐，以及雪碧——领先的苏打柠檬饮料。

■安海斯-布希（Anheuser-Busch）拥有百威——领先的普通啤酒品牌、米狮龙（Michelob）——领先的高档啤酒品牌，以及布希（Busch）——领先的低价啤酒品牌。

■达顿酒店（Darden）拥有橄榄花园（Oliver Garden）——领先的意大利连锁酒店、红龙虾（Red Lobster）——领先的海洋食物酒店连锁。（达顿是世界上最大的便餐公司。）

■丰田拥有雷克萨斯。

■百得拥有得伟（Dewalt）。

■李维·斯特劳斯（Levi Strauss）拥有李维斯（Levi's）和码头工人（Dockers）。

■盖普（Gap）也拥有香蕉共和国（Banana Republic）和老海军（Old Navy）。

美国在线正在互联网上使用同样的多品牌战略。美国在线是它的高级品牌，用户一个月需支付21.95美元。服务包括19项独立的主题、15 000个聊天室、ICQ、一个很受欢迎的即时信息渠道。CompuServe是这个公司的另一个品牌。CompuServe收取同样的月费，但会提供给同意购买某种电脑的新用户一定的现金折扣。

然而，大多数公司采用延伸路线，并不是创立第二个品牌。“我们的名称有什么问题？我们很出名。我们为什么还需要第二个品牌？我们依然可以使用原有品牌进行产品延伸。”

一些采用产品线延伸方式的公司似乎已取得了成功，至少在短期内是这样，微软就是一个很好的例子。

在主导了个人电脑操作系统业务之后，微软又进入了许多不同的领域，都用了微软这个名字。“如果微软能够做到，为什么我们不能？”我们的咨询客户经常提出这样的疑问。

我们的回答是：因为你不是微软。当你拥有了超过90%的市场份额，当你在股票市场上的价值超过500亿美元，你是足够强大的，此时你能够做几乎所有的事情而仍然保持成功。

领先地位改变了游戏规则。试着告诉你的爱人，“如果比尔·克林顿能够出轨，为什么我不能？”

但大多数的首席执行官都不是比尔·克林顿。他们不是世界上最强大国家的领导，他们必须遵守常规。

领先者，特别是像微软这样占主导地位的领先者，能够打破所有的定律并至今仍然遥遥领先。

让我们再看看雅虎，一个沿用微软延伸策略的公司。其首席执行官蒂莫西·库格尔（Timothy Koogle）说道：“在在线商务和购买中，你将看到我们不断拓宽和深化所有与顾客交易相关的服务。”

（不要对雅虎的行为太苛责。人生只有一次，年轻、富有和愚蠢比年老和精明要有利得多。）

许多网站都走向同一个方向，但并不具备雅虎那么强大的品牌辨识度。这些网站包括Buy.com、Shopping.com、Shopnow.com和其他一些效仿的网站。“不管你想购买什么，我们都能为你提供折扣。”

像BuyItNow.com这样的网站卖什么？珠宝、消费电子设备、玩具、厨房设备、家用装饰产品、运动物品、工具、宠物、花园设备、礼物和奢侈品项目。“只要你能提出需求，我们就为你提供。”

Snap.com则更进一步。你不仅可以通过访问Snap网站购买任何产品，还可以从任何商店购买。其主题就是“任何产品，任何商店、任何时间，Snap购买”。在Snap.com，延伸已经太过了。

当网络热冷却下来，当网络只是你众多购物途径中的一种时，那种能为任何人提供任何产品的网站就不可能存在于我们的周围。而另一方面，雅虎并没有什么危险，因为它在这一领域占据强大的主导地位，就像图书和音乐领域的亚马逊。

像雅虎和亚马逊这样的领先品牌，仍然有一个问题。如果这些公司沿用多品牌战略，它们的状况会比产品线延伸战略更好一些吗？

我们是这么认为的。但是，现在要找到想要推出第二品牌的领先品牌已经越来越困难了。

自负将它们导向误区。

定律10　分化定律

人人都在谈融合，但发生的事实却恰恰相反。

当一个新的媒体出现时，一种言论开始兴起，“融合，融合，这个新的媒体将跟谁合并呀？”

当电视机出现时，到处可见关于电视和报纸杂志融合的报道。你再也不用从信箱里取杂志了，当你想要哪一期，你可以直接在电视上按个按钮，这期杂志就会在你的起居室打印出来。（这不是我们编造出来的，我们只报道事实。）

当互联网到来时，同样的呼声又出现了。你可以在看电视的同时畅游网络（微软的网络电视是这项服务的领先提供者）。

许多公司努力地想把电视和个人电脑结合起来，却没取得多大成效——苹果、捷威（Gateway）和其他的一些公司。

融合已经成为微软的一个症结。“比尔·盖茨成为信息时代的亚哈船长（Captain Ahab）[1]了吗？”《纽约时报》最近问道。“盖茨先生的白鲸仍然是不可捉摸的数字光缆盒，他的微软公司希望通过合并个人电脑、互联网和电视来建成一个巨大的起居室娱乐和信息设备，以重新创造个人电脑行业。”

个人电脑、互联网和电视会融合吗？永远也不会。技术不会融合，只会分化。

许多互联网商家都掉进了融合的陷阱。他们想寻找将真实的世界与互联网世界相结合的途径，他们的创造力无极限。

■互联网上的报纸和杂志。

■互联网上的收音机和电视。

■从你的电话或掌上电脑中获得互联网服务。

■从你的电脑或电视上获得传真和电话服务。

媒体在好长时间内一直在煽动融合的火焰。《华尔街日报》1993年的一篇文章中写到：

近来，在计算机、通信、消费电子、娱乐和出版这全球五大行业的巨头企业中，震惊是最普遍的感觉。在一项热门技术的冲击下——大量的视频、声音、图形和文本内容以数字形式进行传输的能力不断提高——它们进行转换和融合。

《纽约时报》这样描述：

数字化的融合并不是一个对未来的预期或者亟待决定的选择，它是一列正在奔驰的火车。所有信息形式的数字化（包括感觉的传递）已经证明这是正确的、经济的、有利生态的、能广泛应用的、易使用的和速度极快的。

《财富》杂志的描述也充满热情：

融合将是在这个年代剩余时间里的热门词。这并不只是关于光缆和电话能够马上合并，这关乎主要行业的文化和企业——电信（包括远程公司）、光缆、计算机、娱乐、消费电子设备、印刷，甚至零售——融合成一个特大行业，能够为家庭和办公室提供信息、娱乐、商品和服务。

媒体说话兑现。《华尔街日报》出版了一本名为《融合》（Convergence）的杂志；《福布斯》出版的专刊名为《伟大的融合》（The Great Convergence）；《商业周刊》举办了名为“全球融合论坛”（The Global Convergence Summit）的活动。

随着媒体不断渲染融合的概念，众多的公司都急切地要跳上花车队。当被《财富》杂志问及康柏找到了什么特别的机会时，新总裁迈克尔·卡佩利拉斯（Michael Capellas）说道：“你将会看到设备的大融合。在这个世界上，谁都想让自己的掌上电脑、电话、CD播放机都合而为一，这样他们就不用把这三个设备都带在身上了。”

那永远也不会发生。技术不会融合，会分化。然而炒作还是开始了。

一个著名的未来学家指出，“在不远的将来，我正在看《甜心俏佳人》（Ally McBeal），我喜欢她穿的衣服，于是我就把手放在电视屏幕上。她会中断节目说，‘费丝，你喜欢我穿的外套吗？’‘是的，’我说，‘我喜欢你的衣服。’于是她就说，‘这里还有几款颜色。’我会告诉艾丽[2]我想要蓝色或者黑色，或者两件都要。她会说，‘不，费丝。你刚才已经拿了太多蓝色和黑色的衣服到你的壁橱里，我觉得你这次应该试试红色。’然后我会说，‘好的’，第二天就会有人把适合我尺寸的红外套送上门来。”

当被问及这一切需经多长时间能够实现时，这位著名的未来学家答道：“不出五年。”

不必激动。如果《甜心俏佳人》在未来五年内仍在播放，艾丽就已经很幸运了，更不用说她还能提供个人购物建议服务了。

当电视机和电话都将变为电脑，电脑将变为能够接收电视、收音机节目以及电话的设备。

这一切已开始实现。例如，广播网站（Broadcast.com）提供了30多家电视台和370家广播电台的现场报道，通过神奇的互联网，所有这些电台和电视台在电脑上就能收看或收听到。同时，对手Real Networks公司已将1 100多个直播电台连到了它的线上，另一个竞争对手InterVU也已组建了一个网络集中于提供商业服务。

人们会在电脑上看电视节目吗？当然，有些人会的，但大多数电视节目仍很有可能在电视机上播放。

事实就是技术分化，它们不会融合。飞快回顾一下历史可以证实分化理论。

■收音机以前只是收音机。今天，我们有调幅收音机和调频收音机，我们也有轻便收音机、汽车收音机、耳机收音机、钟表收音机、有线收音机和卫星收音机。收音机并没有同其他媒体融合，它分化了。

■电视以前只是电视。现在我们有广播电视、有线电视、卫星电视、付费电视、电视并没有同其他媒体融合，它分化了。

■电话以前也只是电话。今天，我们有固定电话、无绳电话、汽车电话、移动电话和卫星电话，也有模拟和数字电话。电话也没有同其他通信技术融合，它分化了。

■电脑以前只是电脑。今天，我们有主机、中型机、微机、网络电脑、个人电脑、笔记本电脑和掌上电脑。电脑没有同其他的技术融合，它分化了。

人们经常混淆可能的和实用的。在尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）于1969年登上月球之后，媒体上就充斥着关于未来移民太空的观点。他们将住在哪儿？他们吃什么？他们如何工作？

（月球只是一个参观的好地方，但会有多少人想住到那儿呢？）

可能而不被需要的产品不会成功。电脑和电视看起来好像充满可能，但苹果、东芝、捷威和其他的品牌推出的电脑和电视融合产品都失败了。

最近，飞利浦又进了一步。除了电脑和电视调谐器，飞利浦DVX8000还具备调频/调幅收音机和光盘/影碟播放机的功能。你还需要什么？

比如说，简单、易用、可靠、轻便、防止过早报废和低成本。

你不需要从家里的电视机连接到互联网，你很有可能会在将来的某一天拥有一台互联网设备，只用这一台电子设备便可连到互联网上。（定律10“分化定律”在发挥作用。）

实际上，市场上有许多这样的产品。花199美元，你能够从Netpliance上得到信息开启器（i-opener），一种只能网页浏览和收发电子邮件的装置。如果你只对电子邮箱感兴趣，你可以从Vtech Industries公司预订电子邮箱服务（e-Mail），并且能够省下100美元。（黑莓就是另一种分化趋势的设备，已经拥有许多热心用户。）

为什么分化的产品通常会成功，而融合的产品却失败呢？一个原因就是融合的产品总是在妥协。在飞利浦DVX8000内部的英特尔微处理器完好运作的寿命大约只有三年，而家庭影院一半的设备可以持续20年。

在电视和电脑融合之前，你可能认为电视会与卡式录影机融合。当然你可以购买电视与影碟机的合体产品，但是大多数人不会。最近，我们访问了一家销售多种消费电子设备的商店。

“你们的电视影碟机销量怎样？”我们询问营业员。“很少。”他答道。

许多洗衣机和烘干机的融合产品销量也不是很好，还有微波炉/火炉、电话/电话应答机、复印/打印/传真一体机。

时钟收音机是融合概念的一丝希望。热心者很喜欢把时钟收音机作为一个精彩的例子。但是在某种程度上，时钟收音机并不是一个双重功能的设备，它是一个单一功能的音乐闹钟，它用音乐代替了地震般的噪声在早上将你从床上叫醒，并没有多少人用时钟收音机来收听广播节目。

除了时钟收音机，融合产品的历史是阴暗的。第二次世界大战之后，美国最大的两个行业就是汽车和飞机。当然，权威人士认为汽车即将与飞机合并。

在1945年，特德·霍尔（Ted Hall）介绍了他的飞行汽车，这被众多热心大众所接受。马路不久就会过时，交通堵塞也会成为历史，你可以在任何地方、任何时间、完全自由地移动。美国每一个主要的飞机制造商都希望购买霍尔的发明，幸运的购买者是康维公司（Convair）。

1946年7月，康维公司以康维118ConvAirCar的名义推出了霍尔飞行器的设想。公司管理层非常自信地预测一年的销售量最少也会达到16万台，每台售价1 500美元，机翼需另外单独支付一笔费用购买，也可以在任何机场租用到。

尽管媒体大肆炒作，真正制造出来的ConvAirCar只有两台。据说它们现在都被闲置在加利福尼亚州埃尔卡洪的仓库中。

三年后，莫尔顿·泰勒（Moulton Taylor）介绍了空中汽车（Aerocar），一个附有机翼和尾翼的运动型汽车。当时空中汽车获得了大量的公关支持，福特汽车公司考虑过将其大规模生产。但是，泰勒的空中汽车遭遇了与霍尔的飞行汽车相同的命运。

成功的几乎总是分化，而不是融合。今天，我们有许多类型的飞机（喷气飞机、螺旋桨飞机、直升飞机）和许多汽车（轿车、敞篷车、旅行车、SUV），但几乎没有飞行的汽车。

自称融合主义者的人也应该研究一下由德国一家公司极力推出的汽车轮船产品Amphicar（水陆两用车）。像所有的融合产品一样，Amphicar的两项功能都性能欠佳。“开起来像船，漂起来像汽车”，购买者如此评价。

糟糕的创意从来就不会消失。保罗·莫勒（Paul Moller）用了35年开发空中汽车，一种能够像汽车一样容易驾驶的飞行器。今天，在花费了5 000万美元、拥有了43项专利和结了三次婚之后，他的梦想破灭了。

不要笑。几十年后你觉得很愚蠢的事情总是在今天被看得很重要。1999年6月24日，《华尔街日报》在它的市场部分的首页刊载了关于“莫勒的天空梦”的文章。

激励莫勒的想法也同样激励了微软。微软公司给网络电视（WebTV）倾注了数百万美元，旨在将美国1亿个拥有电视机的家庭转变成互联网用户。

当然，网络电视的市场份额正接近1%，但是，融合产品会有将来吗？

有许多证据表明，将具备“互动性”的互联网和“被动性”的电视结合起来，并不管用。时代华纳于1994年在佛罗里达的奥兰多推出了第一个数字互动电视网络——全服务网络（Full Service Network），但两年后就关闭了。

一个名为ACTV的公司成立于1989年，它想要把互动电视带入千家万户。这个公司在20世纪90年代平均每年损失700万美元。最终，ACTV与福克斯体育（Fox Sports）频道合作推广它的第一种产品：一个月花10美元，观众在节目播放的任何时候，只要用遥控器上的按钮就能控制不同的摄像视角，还可以暂停、剪辑即时赛况。

“沙发土豆”们[3]会放下手里的百威啤酒，花很长时间去改变摄像视角吗？我们并不这么认为。至少在主场队第三次触地时不会这么做。

为了提供此类服务，电视导演报酬颇高。普通观众为什么会愿意为此支付费用呢？

不仅如此，将时间花费在寻找最好的摄像视角会使观众错过比赛，更不用说房间里其他手中并没有遥控器的人们会多么受挫。

技术常常战胜逻辑。“如果你利用技术建立融合，融合就会来临。”比尔·盖茨，高级技术团队的管理者，正在很大程度上将他的队友们卷入融合。除了在网络电视上的投资，盖茨还投了50亿美元到AT＆T以帮助它购买光缆电视业务。作为回报，AT＆T同意向微软Windows CE操作系统颁发最少500万张许可证。

这两家公司希望一个机顶盒DTC5000就能作为涌入家庭的所有数字信息的入口。除了互动有线的500个频道，DTC5000还将处理电话服务、视频请求、立体声音响、视频游戏和互联网接入。一个信息时代的标志就是许多权威人士称为机顶盒的东西。

飞行汽车、空中汽车、机顶盒，数十亿的美元都浪费在追逐融合的幻想上。为什么我们用这么多的例子来证明融合的愚蠢呢？

因为品牌并不伴随着融合而建立。除非你清楚地看到了融合概念的谬误，否则你不可能建立一个成功的互联网品牌。大多数的互联网想法、品牌和公司都以融合概念为基础，这就是大多数互联网品牌会失败的原因。

■如果你能够找到家庭选择、家庭购买、家庭销售、家庭拍卖在同一个易用的网站上会怎样？（Homeeadvisor.com）

■如果你能够用你的电脑收听收音机的广播会怎样？你所需要的就是扩音器、耳机和音响软件。（Spinner.com、Imagineradio.com、Netradio.com）

■如果你能够用你的电脑看电视节目会怎样？（WinTV、AT1技术）

■如果你能够用你的移动电话浏览网页、收发电子邮件、向个人电脑传送数据会怎样？（NeoPoint、Nextel、Sprint PCS）

■如果你能够用你的电脑听音乐会怎样？（Mp3.com）

“过去人们常常要到不同的地方才做不同的事情”，这是我们的咨询客户首先会谈到的前提，“通过使用我们的新网站，它们就能够一步到位。”（哦！又一个要谈融合的客户。）

我们在不同的地方剪头发、干洗衣服，但我们可以确信对于将来“可能”的企业家而言，那决不代表“机会”。（我们习惯于在一个地方理发和修指甲，现在我们去两个不同的地方，那是分化在发挥作用。）

为什么事物会分化？分化顺应自然规律，融合则不是。

比如说，在物理上，均衡定律认为在一个封闭系统中的杂乱程度总是增加的；相反，融合的模式会使事物更有序。

在生物上，进化论认为新物种是由某一物种分化产生的；融合论却认为，两个物种的合成可以产生一个新的物种。

在自然界中，你总是会看到事物在分化而不是融合。我们有几百种狗和几百种猫，但很少有狗猫、鸡驴或者马牛。

当一个公司试图用融合的概念建立其互联网品牌时，它违背了自然规律。“你想要有三种不同的电子信息——声音信件、电子邮件和传真吗？那好，我们能够提供给你。”

这些新的包揽服务被称为“整合讯息站点”，不必拨打语音信箱、打开电子邮件或检查传真机，你只要直接登录网页就能获取你的所有信息。（Messagesclick.com、Onebox.com、Telebot.com、Mreach.com）

整合讯息站点服务有什么错误吗？没有，只不过它开起来像船，漂起来像车。

[1]出自《白鲸》，捕鲸船长亚哈和南太平洋上一条名叫莫比·迪克的巨大白鲸之间的故事。被白鲸咬掉一条腿的亚哈船长指挥着航船行遍世界大洋，只为追踪这条令人闻之色变的巨鲸复仇。白鲸可被看做大自然无常力量的象征，它不像其他鲸按照季节和自身规则出没在某个水域，白鲸违反了鲸类的一般规律，它是没有线索的，是未知的。——译者注

[2]《甜心俏佳人》的女主角。——译者注

[3]成天躺着或坐在沙发上看电视的人。——译者注

定律11　转变定律

互联网革命将会改变我们生活的各个方面。

在商业上，做任何事情都不可能只有一种途径。

■有些人偏好在专卖店买东西，而有些人喜欢在百货公司购物。

■有些人愿意到超市购物，而有些人则喜欢到邻近的商店采购。

■有些人喜欢到大商场采购，而有些人不喜欢。

■有些人会依据商品目录购物，而有些人则不会。

■有些人去沃尔玛，因为那儿的价格低；有些人却去尼曼（Neiman-Marcus），因为那里的价格高。

■有些人通过互联网满足他们大部分的购物、信息及通信的需要，而有些人则不。

■有的产品和服务通过互联网来销售或分配，而有的产品和服务却不是。

如果你的产品或服务是属于后者，你可能会认为自己并没有从网络上得到什么，但我们认为你的这种想法是错误的。

不论你是否上网，互联网都会影响你的业务。互联网会给你的业务和生活带来什么变化？未来怎样并不明朗，但可以做一些预测。

1.纸质目录会消失

你不会再奇怪1768年出版的《大英百科全书》（Encyclopaedia Britannica）不再以纸版出现。从现在起，百科全书可以在网上购买或以光盘形式发售。

出版“黄页”电话簿的公司应该感到焦虑了，以前用手指翻页，现在只要快捷地敲击键盘就可以了。

“指尖的信息”，微软公司在它早期的广告如是说。而这确实是真的。比起纸质目录，在电子目录中可以更快速地找到水管工、电工、兽医、汽车经销商。

公司每年在黄页广告费上花费的120亿美元会遭遇什么？很好的问题。如果我们依靠出版或销售纸质目录的广告空间赚钱，那么我们就会担忧了。

由于互联网的介入，纸质目录将会消失。使用者可以用数以千计的方法来操作一个计算机数据库。

而且，数据库可每日更新，甚至是每小时更新。典型的“黄页”可能一年才出一本，当它被放到你案头的时候已经过时了。

甚至，一些大型的纸媒机构将来会面临很大的竞争压力。有116年历史的《牛津英语词典》（Oxford English Dictionary）在实行网上订阅后也会不复存在。曾有20卷，要花费2 900美元的词典，在互联网时代行将落伍。

2.纸质目录面临着一个不确定的未来

每天全国各地的邮箱都塞满了无数的商品目录单。据一项估计，1999年美国邮寄的目录单有176亿份，也就是男女老少每个人被派送到64份。

这种状况会改变的，所有的目录单都会发现身处激烈的电子竞争中。有许多原因说明为什么电子目录优于纸质目录。

电子目录是互动的，你可以根据类型、大小、颜色、价格、重量等来分类。以亚马逊网站为例，你可以依据作者、题目、主题、图书类别来加以分类。相比较而言，纸张目录本就很不实用，除了很少的选择外，它的渠道很窄。

而且，电子目录的分发要便宜得多。一旦某材料通过电子格式编辑，它的分配成本几乎为零。然而，制作一个纸质目录可能要消耗很多，印刷那176亿份邮寄的目录单就要耗费335万吨纸。

假如你是利昂·比恩[1]，你会怎么做？很好的问题。

在过去的几年里，利昂·比恩销售业绩平平，而目录单成本却给了它最大的压力。因为公司一年要印刷邮寄目录单30次，而且印刷和邮寄的成本还在继续上升。

所以，利昂·比恩建了一个网站来销售目录中相同的商品。这是不是一个好主意？

是，也不是。一般而言，当你扩大品牌的范围时，势必会削弱它。从长远来看，多渠道销售会从本质上提高成本而不会对增加销售产生很大影响。

一个配备计算机硬件和编程服务人员的全职能网站可不是一个廉价的提议。

为使公司重新运营，除了9家工厂直销店，利昂·比恩又开了零售连锁店。直销店帮你解决库存问题，然而当你开了零售门店后，就是直接在和自己竞争。这并不是一个好主意。

对利昂·比恩和其他的目录公司而言，一个更好的解决办法是在将整个业务转移到互联网上。不要试图去维持那两种昂贵的分销渠道，因为其市场确实有限。

你不可能一夜之间就做到这一点，你需要转换时间。你将逐渐减少邮寄目录单的数量，将节约的一部分投到网站的宣传和广告计划上。你需要找到一个方法让潜在顾客浏览你的网站。

从计算机而不是目录上订购产品的一个主要优点就是网站的互动性，你可以立即知道想要的颜色及大小的产品是否有货。

（这当然只是理论上的优势。一些站点不得不将仓储操作与订单系统结合起来。）

当你要从目录中订购时，不可避免地会遇到你想订购的项目正好没货或者限定的情况。

是不是每个目录公司都应转向网络？当然不是。从来就不存在做某件事情只有一个途径的情况。对于目录中的某些产品，继续维持只提供目录单的方式可能是更好的战略。当目录单邮寄逐渐减少，在此领域余下的公司会发现，它们独特的目录单的销量反而变大了。

[1]美国著名的户外用品品牌L.L.Bean的创始人。——译者注

3.精致的全彩小册子将会极其少见

许多公司将会重新考虑对昂贵小册子的使用，因为小册子出版时可能早已过时。如果通过网站可以浏览到相同信息，可能会更有效。

如果某些东西确实是潜在顾客所需要的，那么完全可以用现在市场上不太昂贵的彩色打印机打印出来。

比如，一种召开研讨会的方法，就是分发不太昂贵的批量邮寄品（可能是明信片），然后邀请他们到网站获取详细资料。

公司的年度报告是另一种即将消失的印制小册子。然而，证券交易委员会改变控制它们用途的规定可能还需一段时间。

4.分类广告将会移至网上

大部分的报纸收入都来自它们的分类广告。这个品类也将面临来自网络的巨大压力，尤其是住房、公寓、求职信息。

以你所需的目录单为例，第一个处理这一类别的网站是Monster.com，如今是求职类网站的领先者。（创造一个你率先进入的新品类，对于一个潜在的领导者而言是一个不错的市场战略，不论是在互联网上还是现实世界里。）

发展至2000年，这个网站通过管理一些公司的职位招聘信息及导入的150万简历可获取1亿美元的收入。每月有超过700万人访问这个网站，查阅227 000个职位信息。Monster.com甚至是盈利的。

从长期来看，互联网会抢夺地方报纸收入的大部分来源。对此，《号角日报》（Daily Bugle）应该做什么呢？

回顾过去，答案很简单。在Monster.com之前开一个求职网站。谁会比报纸行业更了解招工市场？现在花钱使用Monster.com的公司几年来一直是报纸的客户。

情况经常就是这样，对既定市场和行业知晓最多的人往往最不愿意看到变化的来临。许多大公司的座右铭是：听不到变化，看不到变化，讲不出变化。

5.邮政服务投递的邮件将减少

“邮递员”这几个字曾经很显著地印在邮政服务的制服上，以后不会有了，现在一般的邮递员也不会携带很多信件。这项业务也已转变为电子形式，要么是电话、传真，要么是电子邮件。

在2000年，有超过4万亿的电子邮件发出，比邮政服务投递的997亿封平邮信件的40倍还多。

如今平邮的信件大部分是账单、发票和财务报表。信件和支付账单数额就高达170亿美元，约占邮政服务收入的30%，而这部分尤其抵挡不住互联网的竞争。

让我们看看当顾客订购产品或服务时，公司开出账单时会发生什么。例如，一家电话公司每月的电话账单。

电话公司的主机打印出一张发票，装进信封后，以平信寄出。邮政服务投递了账单后，客户就会签一张支票，装进回信的信封，并加一张平信的邮票。邮政服务又一次投递了邮件后，电话公司才打开信封，在它的银行账户上存入这张支票。（到现在为止，循环的邮递就花费了65美分，不包括邮政服务为平信提供的小幅折扣。）

接下来要发生的是很有趣的一部分。银行计算机会加以调整，增加电话公司账户的钱，减少客户账户的钱。（当然，这只限于买卖双方用的是同一家银行，否则银行间还会发生更多的交易。）

所有的纸面工作、所有的邮费和所有的人力都只是将电脑里的数字从A栏移到B栏。

人们在很大程度上已忘记钱并不是印刷的纸，它甚至不是地窖里的黄金。钱是在世界范围内存储在计算机内的电子信息碎片，把钱从一个账户转到另一个账户，你就转移了一些碎片。

通过网上发账单和在线支付的时候到了。可以预见，电子银行业务会急剧增加，投递的平信量会急剧减少。

如果你认为那个时代不可能那么快到来，就看看快速增长的电子邮件，它正以几乎每年50%的速度增长。电子银行还会远吗？

据审计总署的一份报告：“邮政服务的时代或许正要终结。”

6.所有类型的金融服务都将移至互联网

因为钱不过是计算机中的碎片，所以整个金融服务行业会移至互联网上。

在你的卧室或办公室开一个账户是很合理的，那样你检查发票、支付账单、转移资金以及借钱，都可以通过在银行的电脑上操纵那些碎片来完成。

在自动取款机被引入之前，计算机已经给银行业带来了变革。计算机（和互联网一起）将结束ATM机起先给我们带来的一切。并没有什么原因说明为什么银行和大部分的金融交易，包括保险与股票交易，不应通过互联网来进行。

将金融交易转移到互联网上会带来很大的节约。平均而言，一个银行出纳员处理一项客户交易的费用是4.2美元，通过ATM机只需1.1美元，同样的交易在互联网上只需10美分。

那是金融冰山的一角，真正减少的耗费来自发票以及账单的支付。在美国每年签出的支票约有700亿张（每人平均260张）。许多这种庞大的纸上交易都可以很容易地转移到网上，既节省了钱，又改进了企业和个人的记录。

当然，有一种担忧就是计算机并不能像ATM机那样可以交易真正的钱币，但这并不是什么问题。当越来越多的人在支付大部分的购买时选择信用卡、借记卡和支票，纸币的重要性就在下降。

你可以在路上旅行一个星期而不需使用纸币（我们实践过），除了少量的小费、出租车费和报纸开销（甚至出租车公司也开始使用信用卡）。用信用卡给旅馆的服务人员及机场的搬运工支付费用可能还需要一段时间（用信用卡，他们就得为自己的小费收入交税）。

7.包裹快递业务将会有大发展

互联网会带动所有包裹快递公司的业务。联合包裹运送服务公司（UPS，United Parcel Service）可能想改名为互联网包裹服务公司（IPS，Internet Parcel Service）。

因为数量的增大，可以预期快递价格会保持不变，甚至降价。

这个系统最薄弱的环节是在顾客的家门前。由于许多丁克（DINK，夫妻双方都有收入，没有小孩）家庭，当投递员到达时许多顾客并不在家。

有些公司已着手解决这个问题。例如，Smartbox是一个带锁、加固的箱子，有各种大小，可以安置在家门外。为了可以接受各种快递服务，这个装置可以与互联网连接。当箱子的主人从网上订购时，其专门的软件会为每项订购生成代码并进行传输。快递人员可以在小键盘上输入密码，打开箱子后将物品送达。

8.网上零售会成为价格战

大多数产品会在网上购买吗？可能不会。但互联网会改变大多数零售商所关注的焦点。

有的零售商很担忧。家得宝公司（Home Depot）将通过互联网出售它的产品，这也令其他有类似想法的供应商跃跃欲试。这家零售商给所有的供应商发了封信，告诉他们决定在上网直接向消费者销售工具和器械之前一定要三思。

“我们认为，忽视我们的零售商对他们产品的销售，对于卖主而言是短视的。”家得宝在信中说。

互联网在将来会怎样改变零售业？为了更好地理解这场即将到来的变革，看看零售业的历史可能会更有帮助。60年前，世界上最大最成功的零售商是西尔斯罗巴克公司。

西尔斯以什么闻名？因为它出售各种东西，并非出售一种产品。如果沃尔沃代表“安全”，宝马代表“动力”，诺德斯特龙公司代表“服务”，你将会发现西尔斯公司代表“信誉”（公司有许多研究表明这种概念是真实的）。

顾客们相信西尔斯以合理的价格出售好产品。

如今有变得一丝不太真实吗？没有。那么什么变了？并不是西尔斯。它仍然以合理的价格出售好的产品，如肯摩尔（Kenmore）冰箱、蒂哈（DieHard）电池、工匠（Craftsman）工具和其他的西尔斯商品。

变的是全国品牌的出现。自西尔斯辉煌的时代来临后，全美国出现了相当数量的知名品牌。列举一部分：美泰克（Maytag）、百得、固特异、厨宝（KitchenAid）、Cuisinart、索尼、任天堂（Nintendo）、拉尔夫·劳伦、李维斯。

（几年前西尔斯创立了它的“品牌中心”概念，承认了全国品牌对抗零售自有品牌的威力。）

随着全国品牌的出现，零售业的情况改变了。“信誉”逐渐融入了品牌名称之中，零售商所能做的就是按一定的“价格”提供“产品”。

人们信任西尔斯，但他们会从沃尔玛购买。同样的商品，沃尔玛的价格更低。“我们以更低的价格出售”，沃尔玛的广告中如是说。

全国品牌使得潜在顾客能够将很多不同零售商的零售价格进行比较，零售已成为一种价格游戏。沃尔玛，而不是西尔斯，成了世界上最大的零售商。

价格已成为零售行业的主动力。随便拿起一份报纸看看零售广告，你发现什么？这就是业内所称的“类目和价格”广告。它是一份品牌、产品类别、规格和价格的列表。

“Star-Kist金枪鱼，6盎司罐装，89美分。”

你可以到美国任何一条零售街走走，看看店里的橱窗。你看到了什么？打折的广告。最近我们走过一条零售街，连续12家零售商在橱窗里挂着“打折”的广告。直到我们走到第13家，才发现它没有打折的广告。

价格游戏给生产商带来了许多问题。零售商经常要求最低的价格以使它们能够打出“全城最低价”的广告。生产商通过生产各种样式、颜色和大小来满足这些要求（在这方面，床垫及床上用品生产者臭名昭著）。

沃尔玛和一些大的商家都以要求特殊大小的商品而闻名，这样它们可以得到更大的折扣，而顾客却并不那么容易将其与其他零售店同类商品比较价格。于是有了特殊购买、清仓产品、过时产品、生产商生产的次品，以及其他大量的在零售中低价出售的策略。也有许多国外带来的灰市商品（这就是为什么你可能会在低价商店看到印有法文包装的锋速3剃须刀）。

互联网通过推动许多这样的价格促销改变零售业的状况。如果顾客真正想要的就是超低的价格，那么购物的场所就应该是网络。

不再需要阅读许许多多不同的广告，从一家店铺到另一家店铺，你可以坐在键盘前，从相当数量的资源中很快地比较同种商品的价格。

而且，你可以通过“代理人”来寻求帮助。像ClickTheButton、DealPilot、RUSure等代理公司已经研制出软件，可以扫描多个购物网站，比较价格和递送日期，并把信息分类（大部分按价格分类）。

例如，DealTime.com，广告说它能帮你“在你想要的地方，以你期望的价格，找到你真正需要的商品”；BookPricer.com将帮你“在30秒以内找到任何图书的最低价格”。

谈到图书，亚马逊以50%的折扣销售《纽约时报》的畅销书；Booksamillion.com给前10名畅销书提供55%的折扣（一些出版商提供给作者的折扣力度都没那么大）。

于是有了Buy.com的口号“全球最低价”。公司致力于成为价格的领导者，即使这意味着每一项销售都是亏损的。它用技术时刻在搜索竞争对手的站点，以确保在Buy.com的是最低价格。最近Palm　Ⅲ的处理器在Buy.com上卖249美元，在CompUSA上卖330美元，在生产商自己的官网上卖369美元。

Buy.com正在打破康柏公司第一年销售额1.11亿美元的最高纪录，成为美国历史上发展最快的公司。（它的下一步工作是研究如何盈利。）

让我们看看低端个人电脑市场。在网上，最普通的价格是“免费”，网站通过广告发布或长期的网络服务合同来弥补价差。

CompUSA，唯一主销个人电脑的实体零售商，其211家大型商场已关闭了14家。Good Guys公司在美国西部运营着8家电子商场，宣布将完全脱离个人电脑业务。

实体零售并不惧怕互联网，但它必须改变当前“低价”的关注重心，寻找一个新焦点。

9.线下零售将变成一项服务竞争

正如全国品牌的出现给西尔斯公司带来了转变策略的压力一样，互联网的出现也给零售商带来了改变策略的压力。

在互联网的阴影下，怎样的零售策略才有效？我们相信将来一个成功的零售商需要的是进行一场服务竞争，而不是价格战。你可能会称为“诺德斯特龙”方式。（实体零售商在价格上根本不能与互联网零售商竞争。）

未来成功的线下零售商必须着重实体经历的两方面：接触和时间，或者我们所说的"T'n'T"（Touch and Time）。

"T'n'T"策略中的“接触”包括持有、握住、品尝、闻味、操作以及使用产品的能力，并不仅仅是看和读。（毕竟，你可以从网上看到产品的颜色。）

许多零售商不得不增加它们商店的“接触”体验。许多锁在玻璃柜或者深度包装的产品大大阻隔了这种接触。

在这方面，Saturn商店成功地为顾客创造了一个更友好的环境，也为许多传统的零售商提供了一个很好的可供效仿的模式。

Sharper Image也在它的门店里增加了接触体验。在商店里，他们鼓励顾客接触和试用各种电子设备。

丝芙兰（Sephora）化妆品连锁店是未来零售业的另一个例子。丝芙兰拥有极具吸引力的环境、经验丰富的员工和完整的产品链，给顾客提供了除低价之外所需的一切。如果你想要很低价的化妆品价格，你就不得不到网上寻找。

电影参展商也经历了相同的过程，它们更新了设备以同HBO、Showtime和电视上的免费电影竞争。现在你会发现剧院变小了、座位变大了、更舒适了，屏幕更多样了，甚至爆米花也变得越来越好。

价格并不是一切。你可以在家里喝更便宜的啤酒，但每晚我们附近的酒吧里都会坐满了20多岁的年轻人，花很多钱喝百威啤酒。

"T'n'T"策略的“时间”部分还是比较明显的。不像在网上，当你从实体店里买东西时可以节省时间，因为你不必等待联邦快递或UPS递送你所购买的产品。

然而，有效的"T'n'T"策略的时间部分却比这要微妙得多。理论上，当你在零售店采购时不必等待你要买的商品。但实际上，商店也会因为缺货而使你的需求得不到满足。“下周再来，我们的新产品就到了。”

未来的顾客不会再容忍实体零售商经常缺货的问题。当然，许多问题来自商家对低价的重视，从而导致了特殊的处理及特殊的采购。放弃一项低价策略意味着零售商可以全心致力于维持存货的及时和完整。

不用说超市、便利商店及类似的地方了，超过一半的顾客通常是空手走出零售店的，主要原因是店里并没有他们所需要的东西。

大多数交易可能不会在网上进行，但是互联网革命会迫使每项业务调整策略，从价格战到服务竞争。"T'n'T"，如果你愿意。

10.网络搜索工具将越来越不重要

像雅虎一样的搜索工具，它本应未雨绸缪，为激烈的环境做好准备时，但它却忙于不断增添新的功能。搜索工具（或者是门户网站）在未来会变得不如以前那么重要。

可以这样想，人们接触到了想要买卖的互联网品牌，当他们想要购买时，就会绕过搜索引擎，直接登录其站点。如果我们想买一本书，我们就到亚马逊网上书店，而不需要通过雅虎来查找谁在网上卖书。

这种对未来的观点是与个人在现实中的经历一致的。假设你搬到了一个新的社区，每次你外出采购时可能都会带上黄页。但当你已经很熟悉你所在新社区的商店时，在大多数情况下外出采购就不需借助黄页了。

雅虎是互联网上很受欢迎的工具，对网络新手来说很好，但是对于经验丰富的互联网用户而言就没那么重要了。

11.互联网会改变电话行业的诸多方面

互联网和电话在很多方面很相似，两者都是信息和通信载体，只是百分比不同。

如果互联网承载的是80%的信息和20%的通信，那么电话正好相反，它是20%的信息和80%的通信。

即使电话载体的信息部分只占其所有电话的20%，它也是电话载体本身一项很大的业务。当然，信息部分所能看到的就是黄页，“以手指代步行”。

这将会改变，互联网将成为电话的直接竞争对手（对于电话公司而言，幸运的是一定时间内大多数用户仍然使用电话线拨号连接上网）。

在通信方面，电子邮件将替代许多电话和传真。在信息方面，网络将成为电子黄页。

电视给收音机带来了什么，互联网就会给电话带来什么。电视已完全取代了收音机的娱乐方式，互联网将对电话信息产生同样影响。以后我们不用再拨打7773456，并要花上一段时间才能看上喜欢的片子了。

对许多人而言，变化不会那么快。当你想向美国公司寻求帮助时，你会花多长时间去拨那些号码？大多数美国国内公司所用的自动电话线路系统并不好。

电话接通时，它们首先提供多个选择。当你拨完一系列号码后，就会得到一个信息：“对不起，坐席正忙，请稍后，下一位客服代表会马上为您服务。”

通过解决人性化界面的问题，互联网大大提升了用电话程序处理信息的速度。航班预定，电影票、摇滚音乐会和体育赛事的门票预定，旅馆预定，这些只是与信息交换相关的一部分服务，它们都将从电话转向网络。

12.互联网将会遇障碍

虽然我们预测得很美好，但互联网在不久的将来还是会面临两种障碍。

一种障碍是互联网泡沫本身。仅仅因为两个不到30岁的年轻人用3 000万美元的风险资金开了一家网站，并不会自动地将网站价值提升到30亿美元，迟早现实会渗进来。

虽然网络如此广泛地被接受，要想赚钱仍然是很难的。互联网是高容量、低利润率的媒体，换句话说，是一种价格游戏。然而，我们认为投资者并没有真正理解这种媒体的特点。互联网广受欢迎，盈利却并不是很高。盈利是华尔街最终找寻的目标。

总销售额达240亿美元（总亏损70亿美元），241家主要的互联网公司的股票市场价值达到5 490亿美元，迟早这个泡沫会破灭。

如果你拥有任何一只互联网股票，你应该读一读由《红鲱鱼》（Red Herring）[1]杂志的编辑——安东尼B.珀金斯（Anthony B.Perkins）和迈克C.珀金斯（Michael C.Perkins）所写的“网络泡沫”（The Internet Bubble）一文。珀金斯兄弟并不是泡沫的煽动者，只是每日报道风险投资业的内部人员，他们对于股票暴跌的预测是很令人害怕的。

互联网将继续存在和繁荣下去，但许多互联网公司却未必。

第二种障碍就是税收问题。当前，美国州税和联邦税有3年的延期偿付（1998年国会通过了互联网免税规定）。

这种状况将会改变。征收销售税的46个州、4 831个城市和1 151个县不会给互联网永远提供免税政策，迟早它们会收回这些削减措施。

我们从网上购买的苹果公司的iBook，如果从当地商店购买要多花111.72美元（含税款）。迟早，政府官员、市长或者县税收官都将插手那111.72美元。

接下来会是什么？互联网之后将会出现什么？21世纪的前10年会发生什么技术革命呢？

■可能会有携带光子的光学计算机来替代电子计算机。这种发展会明显地缩小体积，提升速度并增加计算设置的记忆容量，使摩尔定律不再适用。

■也可能会是一种新引擎，重量轻、效率高、能量超大。这种发展会给运输业带来变革：汽车、飞机、轮船、火车。

■在遗传学上可能会有新的发展，特别是在农业领域。这种发展会改变庄稼的种植、生长以及收割的方式。

不管未来会给我们带来什么，你可以确定的一件事情是：未来将会是一种变动的发展。它将改变你运营业务和创建品牌的方式。

而且会有一本新书：《打造××品牌的定律》。

或许我们会来撰写，或许不会。然而可以肯定的是，一定会有人去写。

[1]该杂志被世界誉为投资风向标志。

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·长城汽车：品类聚焦打造全球盈利能力最强车企

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销售收入、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年至今，长城更是逆市增长，SUV产品供不应求，销售增速及利润高居自主车企之首，利润率超过保时捷位居全球第一，2009年导入聚焦战略不到5年里，长城汽车股票市值增长超过80倍。

·真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加，增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开与竞争对手的差距，进一步巩固了中式快餐领导者的地位。

·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿元，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成计算机服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM的青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

——长城汽车股份有限公司董事长　魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

——长城汽车股份有限公司总裁　王凤英

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有被看好，大家没有全部杀进来，否则机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

——北药集团董事长　卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会是它很实战，而且在不断发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

——真功夫创始人　蔡达标

我听过很多营销课，包括全球很多大公司的实战营销、品牌课程。里斯的品类战略是我近10年来听到的最好的营销课程！南孚聚焦战略的成功经验，是花了1个多亿的代价换回来的。所以，关于聚焦，我特别有共鸣。

——南孚电池营销总裁刘荣海

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

——滇红集团董事长　王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台上用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

——家有购物集团有限公司董事长　孔炯

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，然后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

——净雅集团董事长　张永舵

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有消费者的心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

定位已经不是简单的理论和工具，不再是学一个理论、学一个原理，它真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位理念的认识更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位也明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，看清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的攻防战术。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单；心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不只是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，对此有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题，品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

——唯美集团董事长　黄建平

定位经典丛书

广告的没落 公关的崛起

——彻底颠覆营销传统的公关圣经

The Fall of Advertising and The Rise of PR

[美]里斯（Ries,A.）

[美]里斯（Ries,L.）　著

寿雯　译

ISBN：978-7-111-43706-2

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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中文版序

过去半个世纪，在我们为中国和世界上其他国家的客户提供战略咨询服务的过程中，我们发现营销世界中最大的神话就是“用广告来创建品牌”。

事实上，当你和企业的管理层讨论市场营销时，他们的第一个想法就是：我们要在广告上花多少钱？

广告和营销的关系如此紧密，以致于提到一个广告，人们就能想到另一个。在美国，最大、最权威的营销类出版物的名字就是《广告时代》（Advertising Age）。

我们之所以写这本书，目的就在于打破广告和营销之间的这种联系。

广告确实很重要，但它不是创建品牌的方法。2008年，全世界最成功的两个品牌“北京奥运会”和“奥巴马”都不是通过广告创建的。

广告真正的作用是在公关建立品牌之后用来维护品牌。这个区别非常重要。

很多企业错失了建立强大的全球品牌的良机，因为它们总是在等待市场发展成熟之后再作行动。

何以至此？因为大多数企业都存在一个根深蒂固的想法，它们认为，一个新品牌的创建必须依靠一个大型的广告活动；而在市场发展成熟之前，没有必要把金钱耗费在广告活动上。

具有讽刺意味的是，最近几十年来，大部分成功的全球品牌都是由那些当时无力支付巨额广告费用的新兴企业创建的，包括星巴克、红牛、谷歌和很多其他品牌。

大企业很少成功创建新品牌。为什么？因为当时没有这些品牌所代表的品类市场，也就是说，“市场成熟”之前，用大量的广告投资来推出这些品牌就会成为浪费。

■在星巴克之前，美国没有成熟的高端咖啡连锁市场。

■在红牛之前，美国没有成熟的功能饮料市场。

■在谷歌之前，美国没有成熟的互联网搜索引擎市场。

……

把新品牌的创建和大规模的广告活动相联系，是普遍存在于当今大部分企业中的严重误区。

事实恰恰相反。一个新的品牌实际上应该运用公关活动来创建。

广告无法给予新品牌可信度。此外，一个新品牌的发展注定是一个缓慢的过程，初期大量的广告投放只会导致大量的金钱浪费。

品牌所蕴含的理念越新，品牌的发展就会越缓慢；品牌所蕴含的理念越新，广告的可信度就会越低。这两个因素决定了用公关来创建新品牌，不仅花费比广告低，而且可信度比广告高。

中国企业尤其应该对这个理念加以重视。长期来看，相比于试图去抢占现有品类中的全球领先品牌的市场份额，中国企业通过开发新品类创建新品牌更易获得成功。

未来属于新品类和新品牌。创建一个新品牌的最佳方法是公关，而不是广告。

广告并非无用，但作用不在创建品牌；公关并非全能，但威力在于推动新品牌进入消费者心智。

“生而不有，为而不恃，长而不宰。”老子对“道”所做的论述，对我们理解公关和广告对于品牌建设的作用同样适用。

艾·里斯

总序　定位理论　中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》（Advertising Age）刊登“定位时代的到来”（The Positioning Era Cometh）系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已41年。自1981年《定位》（Positioning）一书在美国正式出版，距今已经32年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经22年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓“洋理论”在中国市场“水土不服”的问题。其根本原因在于，定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流的经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许仁者见仁，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立判。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的盈利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过了四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》（Market Warfare）出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”“进攻战”“侧翼战”“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

21世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》（The Origin of Brands）出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至成为美国国家竞争力的重要组成部分。

过去41年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%~6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20多年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云 里斯伙伴中国公司总经理

推荐序　地球绕着太阳转吗

1543年，哥白尼在《天体运行论》中挑战“地心说”，指出“地球围绕太阳运动”的时候，恐怕不会想到400多年后在营销领域也会产生如他当年所面对的争议。但争议确实发生了。

20世纪60年代，本书作者之一艾·里斯和他当时的伙伴杰克·特劳特合作提出了定位理论，指出在竞争激烈、形象趋同的环境下，创建成功品牌的关键在于进入消费者心智，在心智中占据独特的位置，在认知中创造类别的差异。定位理论颠覆了传统的品牌打造观念，推动营销领域步入了一个新的发展阶段。

2002年，“定位之父”艾·里斯携手他的新伙伴（也是他的女儿）劳拉·里斯联合推出了《广告的没落 公关的崛起》，将定位思想的颠覆传统进一步发扬光大，再度向传统营销观念全面开火，直指“广告缺乏可信度，无法创建品牌”，强调“公关创建品牌，广告维护品牌”……

本书于美国出版以来，长期高居各大商业畅销书排行榜榜首，随即被翻译成十几种语言全球发行，所到之处无不引发关于公关与广告二者孰优孰劣的激烈争论。一时之间，公关业者奉此为“圣经”，到处宣扬；广告业者视此为“异端”，大肆批判。论战从美国开始，逐渐蔓延到欧洲、日本直至中国，成为2002年度全球营销领域的最大热点之一。

为何薄薄一本书，却引发全球营销领域的轩然大波？答案一如当日：每个人都认为太阳绕着地球转的时候，两位作者却宣称地球绕着太阳转。

作为营销世界中最大的“神话”，广告星球长期以来统治着品牌打造领域的话语权，看看下面这些令人眼花缭乱的工具或方法：

■品牌印记：麦肯光明广告公司；

■360度品牌管家：奥美广告公司；

■蜂窝模型：电通广告公司；

■品牌信任系统：李奥·贝纳广告公司；

■品牌资产标量：扬·罗必凯广告公司；

■全方位品牌传播：智威汤逊广告公司；

■品牌轮盘：达彼思广告公司；

……

借助这些“术语”，广告成功地把自己包装成为“品牌专家”（智威汤逊广告公司甚至在自己的官方网站上宣称自己为“神庙”），而公关则长期失语，只能在广告的星光照耀下夹缝求生，彻底沦为“二等公民”。

很多企业因此认为品牌建立的过程就是广告的游戏，用最好的、最多的广告，品牌就必然取得胜利。它们用火箭式的广告活动（“Big Bang”式）推出品牌，相信赢了广告战就赢了营销战。美国最大的营销杂志《广告时代》曾进行过专项研究，发现在美国市场主要产品上市第一年的平均成本大概为6830万美元，其中广告费用平均就有4000万美元，占整体预算的60%。

遗憾的是，正如里斯先生和劳拉女士在本书中指出的，“广告无法给予新品牌可信度”。此外，“一个新品牌的发展注定是一个缓慢的过程，初期大量的广告投放只会导致大量的金钱浪费”。（和《广告时代》的研究对照，尼尔森公司的一项研究成果或许更值得我们深思：过去10年中，美国消费类新产品的失败率是95%，欧洲是90%；过去10年中，美国推出的数十万个新产品中，只有少于200个新产品年销售额超过1500万美元，年销售额超过1亿美元的寥寥无几。）

出问题了。是的，的确有很多品牌是用4000万美元或者更多的广告预算推出的，比如本书中提到的Pets.com或者一些其他品牌。但是再认真看看那些真正成功的品牌，你会发现另外一种模式。星巴克、红牛、谷歌、亚马逊、万艾可、Linux以及很多其他成功的品牌，并不是通过大把的广告预算建立起来的。

21世纪最成功的电子产品品牌是苹果公司的iPod，这是一个经典的通过公关启动的价值数十亿美元的品牌。当然，苹果公司现在也投放大量的广告狂轰滥炸，但是这只在品牌成功启动之后才发生。耳朵上带着白色数据线热舞的年轻人的彩色轮廓，iPod的广告没有告诉你产品是什么、什么功能或者价格多少，这些你已经知道了。iPod广告要做的就是持续维护品牌，不断强化“iPod是地球上最酷的产品”这个凭借公关建立的认知。

索尼公司旗下最赚钱的品牌PS同样如此。PS创建初期没做任何的广告，但是通过大量的媒体公关，索尼公司在新产品PS上市的第一周就出售了数千台。

本书中提到的那些希望凭借巨额广告费用创建成功品牌的企业，在幻想破灭后所遭受的打击或许离中国读者过于遥远，那我们来看一下身边的例子。

2007年4月，联合利华（中国）公司高调推出了新的洗发水品牌“清扬”，总裁薄睿凯宣称要用三年的时间“彻底颠覆国内去屑产品市场”“在总量高达百亿的去头屑洗发水市场中占据领袖地位”。清扬上市第一年的广告预算是3亿元。

2008年10月，巨人投资公司宣布与五粮液集团合作推出保健酒品牌“黄金酒”，老板史玉柱宣称“就算做其他酒也会成为中国销量第一，但黄金酒实现的速度可以快10倍”“黄金酒将于3个月内赚回10亿元”。黄金酒上市前三个月的广告预算同样是3亿元。

不幸的故事总是相似的。正如大家看到的，薄睿凯先生和史玉柱先生都失望了。（我们建议两位下次推出新品牌之前好好阅读本书。）

营销是时候摒弃广告中心论看看真实的世界了。《孙子兵法》对“道”的解释是：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”营销的世界同样如此。

品牌之“道”在于进入消费者心智、取得消费者心智认知的认可。消费者从哪里建立对新品牌的认知？不是广告，是口碑或者公关。广告并非没有作用，但不是创建新品牌、建立新品牌认知，广告的作用是不断强化已经以其他手段进入消费者心智中的东西。

《广告的没落 公关的崛起》的分析和结论无疑是颠覆性的，但恰恰是这种颠覆性，为中国企业创建成功品牌创造了更多可能，这也是里斯伙伴（中国）公司重新翻译出版、向中国企业隆重推介本书的初衷。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”我们希望本书的再版，能帮助中国企业重新审视长期以来固有的营销思维定式，勇于实施营销创新，真正探索出适合中国市场的品牌成功之道！

张云 里斯伙伴（中国）公司总经理

前言

30年前，艾·里斯作为第一作者，为美国历史最悠久、影响力最大的营销杂志《广告时代》写了一系列题为“定位时代的到来”的文章。这组文章引发了整个行业震动，几乎一夜之间，“定位”成了当时广告界和营销界的口头禅。

今天，如果让我们为同一杂志写同样的文章，我们的标题则会变成“公关时代的到来”。因为无论从哪个方面看，营销都在经历着一个巨大的转变：从广告主导的阶段向公关主导的阶段转变。

今天，你无法通过广告推出一个新品牌，因为广告没有可信度。广告是王婆卖瓜，是公司急着销售产品时的自说自话。

今天，你只能通过公关推出新品牌。公关让你通过第三方之口，尤其是媒体之口，把你的故事告诉别人。

公关具有可信度，广告则没有。公关可以创建积极的认知，如果随后的广告活动得到正确的指引，这些认知就可以被进一步利用。

当为客户提供咨询服务时，我们通常建议任何一个营销项目都要从公关开始，并且只有在达成公关目标后才能转向广告。

对那些迷信“广告一响，黄金万两”的人来说，这是个革命性的转变；对其他人来说，这是营销思想的一个重要进化。

公关的延续

无论在时间上还是主题上，都应当是公关第一、广告第二。广告实际上是公关的一种延续，并且只有在公关项目实施完成以后才能开始。更重要的是，广告推广的主题应该围绕并重复公关已经在目标客户心智中建立的认知。

广告何时启动也要慎重对待。只有在你成为一个强大的品牌并且有足够资金支持的情况下，广告活动才可以开始。

广告人有时把公关部门看做一个二等机构，他们认为只有在发生危机时或者最新的广告活动推出时公关才有作用。这就是目前整个行业的现状。

但实际上，对于今天的企业来说，公关是如此重要，以至于无法退居广告之后。在很多方面，两者的角色已经翻转了。公关应该是司机，引领并指导着营销大巴的走向。这正是本书的主题：广告的没落和公关的崛起。

广告已死，公关长存

但是到处都是广告，广告怎么会死？放眼望去，遍地广告。这就像绘画，尽管比从前任何时候都要流行，但它还是死了。

对绘画来说，它的“死亡”不是绘画技法的死亡，而是绘画表达现实这一功能的死亡。

路易·雅克·曼德·达盖尔（Louis-Jacques-Mande-Daguerre）发明银版照相术之后的时代可以被叫做“绘画的没落和照相的崛起”。同样，广告作为工具已经失去了建立品牌的功能，和今天的绘画一样，广告将作为艺术继续存在。

这并不代表广告不再具备价值。艺术的价值存在于欣赏者的眼睛里。它只是意味着当一个工具成为艺术之后，就失去了工具本身的功能，因此也失去了被客观评价的可能。

一根蜡烛的价值

如何衡量一根蜡烛的价值？你不能从发光角度来看，因为蜡烛已经失去了作为房间照明工具的功能。爱迪生发明了白炽灯泡之后的时代应该叫做“蜡烛的没落和灯泡的崛起”。

但是，每天晚上，整个美国有几百万根蜡烛被点燃。如果餐桌上缺少一根蜡烛，这顿晚餐就不是一次完整的、浪漫的晚餐。这样的蜡烛每根可以卖到20美元或30美元，比一个灯泡贵得多。和灯泡不同，这根蜡烛的价值和它能否照明无关。如同壁炉和帆船，蜡烛此时已经失去了它的功能，变成了艺术。

各种形式的艺术都有它狂热的捍卫者，他们会为每件艺术作品的价值大小争来争去，因为缺乏一个客观的标准来衡量它的价值。

一则广告的价值

广告同样如此。广告的捍卫者会以提升品牌资产、创建品牌价值、同顾客建立情感纽带或激发激励销售队伍等为理由来热情地保卫他们的作品。

在某种程度上，所有这些理由都是对的。但是由于广告是艺术，它无法被客观衡量。

广告失去了它的传播功能，广告的价值存在于CEO、COO或营销经理的眼里。会议室里悬挂的百万美元的名画在你眼里值多少钱？你用在画上的逻辑同样可以用在你公司的广告上。

我们的观点是：广告不值它的代价……除了一个例外。这是个大的例外。当广告服务于一个功能性的目的时，那它就有一个实在的价值。但那个功能性的目的是什么？

广告的目的不是建立一个品牌，而是一旦通过其他方式（主要是公关或第三方的认证）建立品牌后用来保卫这个品牌。

不要低估这个保卫功能的重要性。大多数公司花了太多钱试图用广告建立品牌（实际上它们应该把这些钱用在公关上），并且在它们建立品牌后花太少钱用广告保卫它们的品牌。

创建品牌和保卫品牌是营销规划的两个主要功能。公关创建品牌，广告保卫品牌。具有讽刺意义的是，广告人花了太多的钱和时间在创建品牌的阶段，以至于他们常常已经没有能力也没有意愿进行品牌维护工作。

创意的价值

创意，长久以来一直是广告界热衷谈论的时髦话题，情况又如何呢？根据通常的定义，创意是对新的和与众不同的东西的挖掘，强调的是要“新颖”。

但是“新的和与众不同的”不是维护品牌的方法。维护品牌，你需要“重复”品牌的核心价值，你得播放和顾客“共鸣”的广告，你得让顾客想到“对，那就是这个品牌代表的东西”。

事实上，创意是品牌进入消费者心智后最不需要的东西。

需要“创意”的是公关，需要“新的和与众不同的”是公关，需要“新颖”的是公关。建立品牌的最好方法是创建一个新品类，而创建一个新品类需要一个“大创意”，需要一个与传统思维截然不同的革命性的“创意”。

传统方法

大多数产品和服务按照以下四个阶段进行营销：

1.公司开发一个新产品或服务。

2.公司提炼出新产品或服务的一个显著的利益点。

3.公司聘请广告公司用一个“火箭式”的广告活动推出新产品或服务。

4.随着时间流逝，广告最终把新产品或服务打造成一个强有力的品牌。

这个过程的四个步骤在商业历史记录中享有标志性的地位：开发（development），研究（research），广告（advertising）和品牌建立（branding）。在理论上，这个四个步骤没有错误的地方，除了它那个不幸的缩写——DRAB（枯燥的意思）。

在实践上，这四个不同阶段当中有一个软弱无力的联系。营销的关键步骤是让品牌名称（和它代表的东西）进入顾客的心智，如果你不能在夺取顾客心智的战争中获胜，你就不能建立一个品牌。这个软弱无力的联系就是广告。

广告已经失去了把一个新品牌放入顾客心智的力量。广告对顾客而言没有可信度，顾客对广告信息的怀疑正在增加，并且无论何时，只要有可能，顾客都倾向于拒绝接受它的信息。

公关的方法

当然，有一些产品和服务已经进入了潜在顾客的心智并且成了大品牌。它们是如何做到的？

借助公关。

很多营销案例的成功都是公关的成功，而非广告的成功。来看几个例子：星巴克（Starbucks）、美体小铺（The Body Shop）、亚马逊（Amazon.com）、雅虎（Yahoo）、eBay、Palm、谷歌（Google）、Linux、PlayStation、哈利·波特（Harry Potter）、保妥适（Botox）、红牛（Red Bull）、微软（Microsoft）、英特尔（Intel）和黑莓（BlackBerry）。

对大多数主要品牌的历史进行更仔细的观察可以发现，这不是偶然的。实际上，有惊人数量的知名品牌根本没做广告就建立起来了。

安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）没用广告就把美体小铺建成了一个全球品牌。她周游全球为她的自然化妆品寻找原料，她的寻找过程就为这个品牌带来了持续不断的公关宣传。

一直以来，星巴克都没有在广告上花费很多钱。在它成立最初的10年里，星巴克在美国的广告投入不超过1000万美元，这个数字对一个今天年销售额达到13亿美元的公司来说是微不足道的。

沃尔玛（Wal-Mart）成了全球最大的零售商，销售额已经超过2000亿美元，但广告很少。山姆俱乐部（Sam's Club）是沃尔玛的姐妹店，也几乎不做广告，但平均单店销售额达到5600万美元。

在药品行业，万艾可（Viagra）、百忧解（Prozac）和万络（Vioxx）几乎不做广告就成了全球品牌。

在玩具行业，豆宝宝（Beanie Babies）、搔痒娃娃（Tickle Me Elmo）和宠物小精灵（Pokemon）几乎不做广告就成了非常成功的品牌。

在高科技行业，甲骨文（Oracle）、思科（Cisco）和思爱普（SAP）几乎不做广告就成了价值几十亿美元的公司。

我们也开始看到证明公关在推出品牌时的效果优于广告的研究。最近一项对91个新推出品牌的研究表明，非常成功的品牌比不成功的品牌更倾向于使用与公关相关的活动。这个研究是由Schneider＆Associates和波士顿大学传播研究中心以及哈佛商学院营销学副教授苏姗·福尼尔（Susan Fournier）合作进行的，人们相信这是首例此种类型的研究。

该研究指出：“我们发现，虽然公关的作用还没有被充分挖掘，但是一旦被启动，它的效果是非常显著的。”

虽然公关已经帮助很多品牌获得了成功，但还是有大量的公司认为营销不关公关什么事。

营销意味着广告

对很多公司的管理者来说，营销等同于广告而不是公关，这个是事实。旧的规则是“大量营销需要大量传播，这需要大量的广告”。当有人提到一个营销规划时，管理者通常第一个想到的是“我们会在哪里做广告？我们的广告预算有多少？”

如果你走进一家书店，比如巴诺书店（Barnes＆Noble）[1]，你会在“营销和广告”专区找到广告书籍。实际上，这个专区放满了广告类的图书。毕竟，营销部门的主要功能被认为是广告宣传。

不要指望在任何书店里发现一个“营销和公关”的专区。如果你能找到的话，公关类图书也是被埋没在“营销和广告”专区的广告图书之中的。

公司的观念和书店的观念是相似的。大多数公司的重点在广告上，如果公关被考虑到的话，它也被认为是二等部门。

营销意味着广告。每个人都知道广告意味着什么。

[1]美国最大的连锁书店。——译者注

广告意味着大量的钱

当一个公司考虑推出新品牌时，尤其如此。一个“做广告或不做广告”的决定常常以推出品牌的广告成本为参考。当在美国市场为一个新的消费品品牌做一个全国性的一般强度的广告活动都需要5000万美元时，这些决定就不会被轻易做出。

“它是个好想法，”很多客户告诉我们，“但是我们承受不起推出品牌的费用。”他们被在媒体上看到的下列故事洗脑了：

■百事可乐花了1亿美元推出“百事一号”（Pepsi One）。

■安达信咨询公司（Anderson Consulting）花了1.5亿美元推出它的新名字“Accenture”。

■贝尔亚特兰大（Bell Atlantic）花了1.4亿美元推出它的新名字“Verizon”。

■贝尔南方电信公司（Bell South Mobility）花了1亿美元推出它的新名字“Cingular”。

在我们这个过度传播的社会中，推出一个新品牌的成本被认为和畸齿矫正属于一个品类，它是个非常昂贵的建议，但有望通过品牌延伸来解决。这就是美国到处是延伸品牌而急需新品牌的原因。

比如说，超市的新商品中10个有9个是品牌线延伸产品而不是新品牌产品。药店、百货商店和所有类型零售店的情况也是一样的。

把新品牌的推出等同于广告是个严重的营销误区。广告缺乏新品牌开始起步所需的一个关键要素。

广告缺乏可信度

人们为何要关注一个他们从来没有听说过的品牌呢？这种信息的可信度在哪里？

如果有人打电话给你说，“你不认识我，你不知道我的产品，你不知道我的公司，但是我想和你约个时间向你推销某样东西”，你会马上挂断电话。

但是，如果有人打电话给你说，“你是萨克斯第五大道精品百货商店（Saks Fifth Avenue）[1]的顾客，萨克斯（Saks）将举行一个鸡尾酒会推出一系列新的服装”，你可能会被吸引参加。萨克斯第五大道精品百货商店在你的心智中有可信度，它是一个你知道的名字。

公关提供一种信任资质，这种资质为广告创造可信度。一个新产品在你的心智中有一定信任度之前，你不会注意它的广告。

如果你想成功地建立一个品牌，必须恰当地管理公关和广告。通常的规则是，在主要的公关可能性没有充分利用之前不要做广告。

[1]美国顶级的奢侈品零售店。——译者注

公关第一，广告第二

广告无法建立品牌，而公关能够建立品牌。广告只能维护已经通过公关建立的品牌。

事实是，广告不能点燃火焰，它只能在点着火以后煽风。要在毫无基础的情况下得到一些东西，你需要只有第三方认证才能提供的有效性。任何新营销活动的第一步应该是公关。

战争和营销有许多相似之处。那些在今天的战场上仍然使用过去武器的军事将领，和应该用公关却在用广告来打今天营销战的营销将领没有什么不同。

昨天它是地面装甲部队，今天它是空中飞行部队。昨天它是广告，今天它是公关。公关在大多数新产品上市时担当了主要角色。

客户正在向谁咨询战略问题呢？越来越多的情况是，他们不愿去问为他们服务的广告公司，因为他们知道会得到什么样的建议。所以，他们宁愿不要这个帮助而是自己做，或者邀请像我们这样的顾问和他们一起解决包括公关在内的营销战略问题。

有一天，客户会寻求公关公司帮助他们为品牌制定战略方向，而广告将被迫接受公关的领导。

有一天，你可以期待公关行业的爆炸性增长，同时你也会期待在公司的内部和外部发现对公关新的尊敬。

有一天，你可以期待听到广告行业痛苦的呻吟，并且这不仅仅是钱的问题。对广告公司老板来说，甚至更重要的是，可能会失去他们作为企业的营销合伙人的传统角色。

营销已经步入了公关时代。

第1章　广告的没落

广告和汽车推销员

前不久，纽约有四个护士在汽车旅馆四楼的停车场不幸身亡。所有的纽约报纸都报道了这个事件，还上了《纽约邮报》（New York Post）头版。1600名哀悼者参加了在圣派区克大教堂举行的葬礼，纽约市长朱里亚尼（Giuliani）也专门为此致辞。报纸上大幅标题写着：“天使高飞，1600人送行”。

护士是护士，做广告的是做广告的，他们不可能受到同样的待遇——无论活着的时候还是死去以后。如果四个广告从业者中午喝了三瓶马爹利之后从布鲁克林大桥坠车身亡，媒体会截然不同地对待这个事件，“广告贩子开着本田进了地狱”。

面对现实吧。最近盖洛普（Gallop）对32个职业进行了关于诚实和道德的民意调查，广告和广告从业者排在接近最后的位置，刚好在保险推销员和汽车销售员之间。图1-1简要列出了被调查者认为各个职业有关诚实的回答比例。

图　1-1　公众对诚实的认知

如果你不相信保险推销员或汽车销售员告诉你的话，你如何能相信在一则广告中看到的东西？这几个来源有同等程度的可信度。

广告不只存在一个外部公众认知的问题，而且它还存在一个行业内部认知的问题。

广告在内部的问题

“你们的广告代理公司提出了什么战略？”我们最近问一个大客户的CEO。

“我们从来不问我们的广告代理公司怎么做，”他回答，“我们告诉他们做什么。”

广告时代结束了。今天客户很少让他们的广告代理公司帮助他们制定非常重要的战略决策。广告代理公司曾经是一个营销伙伴关系，但现在已经退化成客户和供应商关系（Patrick营销集团对高级营销经理的一个研究发现，被采访的人中只有3%承认把建立品牌的责任委托给他们的广告代理公司）。

美国广告协会最近对1800个企业主管的研究表明：公关比广告受到更高重视。这些主管被要求回答哪个部门对他们公司的成功最重要。这里是结果：

■产品开发部门：29%；

■战略规划部门：27%；

■公关部门：16%；

■研发部门：14%；

■财务战略部门：14%；

■广告部门：10%；

■法律部门：3%。

在美国广告协会的调研中，只有法律部门排在广告部门后面。广告可能占据了公司预算的很大一部分，但是在管理层的心目中，它的地位已经严重退化了。

那么为了应对广告部门得分低的情况，美国广告协会做了什么呢？它们的做法像很多公司发现自己处于困境时所做的那样，推出了一个大的广告活动，以改善广告在商业界的认知，主题：“广告，成就伟大品牌”。

但是如果你相信产品、战略、公关、研发和财务对一个公司的成功比广告更重要（这是那个调研表明的结果），那么你怎么能相信广告胆大妄为地称自己是“成就伟大品牌的途径”呢？

这是一个典型的认知失调的例子。你不能在认为广告不太重要的同时相信一个声称广告能建立伟大品牌的广告。当然，除非你认为伟大品牌是不重要的。这表明美国广告协会现在有两个问题：广告和品牌。

任何广告项目最大的问题是可信度。一条广告信息对普通人来说有极小的可信度。消费者认知中的广告和广告的实质是一样的——广告是一条和实际有偏差的信息，它由一个从消费者的消费中获利的公司买单。

广告的黄金时代

事情并非一直如此。第二次世界大战以后，广告曾经是美国公司中崛起的新星。在宝洁（P＆G）、好时（Hershey's）、可口可乐、金宝汤（Campbell's）和其他许多消费品公司里，广告人可是主角。

好莱坞甚至拍摄了以广告人为主角的电影，由克拉克·盖博（Clark Gable）和黛博拉·蔻儿（Deborah Kerr）出演的《广告员》是一个有名的例子。还有，由格利高利·派克（Gregory Peck）出演的《穿灰色法兰绒大衣的男人》（人们以为任何穿法兰绒大衣的人都是在广告公司工作，但是派克其实扮演了一个公关人的角色）。

由于第二次世界大战后电视的出现，广告量呈爆炸式增长。1972年，人均广告花费已经是110美元。而今天，这个数字已经变成865美元。

我们确实生活在一个传播过度的社会，并且它看起来一点也没有清静下来的可能（考虑到通货膨胀因素，1972年的110美元大概相当于今天的465美元）。

当几乎所有东西的数量都开始漫无边际的飞涨之时，会发生什么情况？

数量上升，效果下降

广告量的上升对应着广告效果的下降。每一项对广告效果的研究都得出同样的结论：在一个给定的媒体中，广告越多，单个广告的效果越低。

一本薄的杂志里的广告，比在一本厚的同样杂志中的广告通常会被更多的人看到和读到。在有较少商业广告的电视上播出的一条商业广告，比在有很多商业广告的电视上播出的商业广告更引人注意。

不仅是广告量上升了，广告费用上涨得更快。比如，在1972年美式橄榄球超级杯总决赛电视转播中的一则30秒商业广告的价格是86000美元，观众是56640000人，平均千人成本是1.52美元。

2001年，超级杯总决赛电视转播中的一则30秒商业广告的价格达到210万美元，观众是88465000人，平均千人成本是23.74美元，是1972年的16倍（公平起见，如果你计入通货膨胀，今天的成本是1972年的3.7倍。即使这样，在30年里增长270%也是一个大的增长）。

除了媒体成本，制作成本同样不便宜。根据美国广告代理商协会的统计，现在制作一则30秒电视广告的平均成本是343000美元。

有些行业甚至更贵。制作一条30秒软饮料或快餐的电视广告的成本是530000美元，服装和服饰广告的平均成本则上升到1053000美元。

如果你研究所有媒体的广告费用，你会发现两个趋势：投放量上升，效果降低；制作成本上升，效果降低。

综合来看，这两个趋势已经使广告成为一个影响顾客和潜在顾客的昂贵和困难的途径。（如果你意识到了你的公司在广告上的花费很多却回报很少，你可能是对的。）

广告是个异常现象

大多数产品和服务朝着与此相反的方向发展。随着时间流逝，价格通常下降。

把通过电话沟通和通过广告沟通做个对比。回到1972年，MCI公司刚刚获准进入长话市场时，打一个美国电报电话公司（AT＆T）长途电话的平均费用是每分钟20美分左右，今天的平均费用是每分钟7美分甚至更少。

同样的现象发生在航空、快餐、软饮料、电子产品和成百上千的产品和服务上。随着时间的推进、竞争的发展，公司也学会了如何降低成本，价格（考虑通货膨胀调整后的）趋向降低。

在1990年，美国只有500万人使用手机，他们平均每月账单金额是81美元。今天，1.1亿人使用手机，他们平均每月账单金额是45美元。

仅仅5年时间，数码相机的平均价格从560美元降到了370美元，同时相机的像素值却增长了几十倍。

不断降价的最好例子可能就是电脑了。你今天花1000美元购买的个人电脑比你30年前能买到的价值百万的大型主机电脑的功能还要强大得多。

广告投放量持续上升

但是更高的价格和更低的效果并没有减少广告的投放量，多年来广告费用的增长速度都超过GDP的增长速度。

在1997年，美国广告费用比上一年上升了7%。1998年这个数字是8%，1999年是10%，2000年是10%。由于“9·11”事件，2001年是个例外，广告费用下降了6%，这仅是过去40年里第二次发生广告费用下降的情况。

现在美国每年的广告费用是2440亿美元，占GDP的2.5%。葡萄牙、匈牙利、希腊和捷克共和国已经在广告上花费了比这更大比例的GDP。但是，美国现在还是占到了全球总广告费用的44%。

每天237条信息

平均一个人每天接触多少条广告信息？很多传播专家已经尝试去回答这个问题，他们估计最高达到每天5000条。

但是一条信息是什么？它是一本小型杂志还是一个30秒的电视广告？你如何比较一页在一个消费者面前停留半秒钟的报纸（可能有30条广告信息）和一条30秒的电视广告呢？这是不是意味着同时看到两样东西的人接触到了31条广告信息呢？

有一个估计每天人均广告消费量的更好方法，一年2440亿美元的广告花费就是每人每天2.37美元。

对大多数人来说，广告就意味着电视广告。一个30秒电视广告的平均成本是每千人10美元，即每人1美分。因此，平均每个人每天接触到237个30秒的电视广告（或者其他媒体的等价物），即每年86500个30秒的电视广告。

237个30秒电视广告的数量可不算少。这像是观看一部仅有广告而没有任何其他东西的电影的长度。当然，“人均”包括了从婴儿到养老院居民的每个人。一个高收入、年富力强的人可能接触到比这多四五倍的广告量。

墙纸效应

当广告量上升后，广告信息成了墙纸，广告从清早到深夜都伴随着我们。不仅是广告量的上升带来广告效果的下降，更重要的是广告信息的种类也在飞速的增长。比如，总部在纽约的市场研究公司CRM现在就跟踪着90万个不同品牌的广告投入。

投放量和种类飞速增长的结果是让我们趋于排斥所有的广告信息。只有当一则广告不同寻常时，我们才会注意它。

仅仅因为一个物体大并不一定意味着每个人都会关注它。一个典型的起居室可能有400平方英尺的墙纸，相当于190页《纽约时报》版面。但是你能在他人的起居室里待上几个小时却回忆不起墙纸的任何一个细节（如果你家里有墙纸，上次有客人走进来说：“哇！多么有趣的壁纸。”是在什么时候）。你面对190页《纽约时报》的广告的结果也是一样，你想不起400平方英尺[1]广告的任何一个细节。

你知道罗莎丽奥·马林（Rosario Marin）是谁吗？马里·埃伦·威思罗（Mary Ellen Withrow）怎样了？你不知道？这很奇怪，因为你天天在你的钞票正面左侧看到这些名字。马里·埃伦·威思罗是克林顿执政时的美国财政部长；罗莎丽奥·马林是布什执政时的美国财政部长。钱就像墙纸，除了角上的大数字，你几乎不会注意纸币上印着其他什么。

通常来说，广告是你训练自己去避开的东西。如果你阅读所有的广告，你就没有时间做其他事情了。

有一些例外。卫生间堵塞了，你在黄页上寻找管道工；要搬到郊区去，你在分类广告中寻找新房子；要去约会，你在周末专栏上检查电影播放时间。

除了这些例外，可能所有广告的90%归入“通常”的行列。换句话说，广告是设计出来激发你购买一个特定品牌的。这确实是个艰巨的任务。普通消费者认为，他为了决定买哪个品牌，已经对品牌了解够多了。

[1]1平方英尺=0.09290304平方米。

片面的信息

更重要的是，普通消费者觉得广告提供的信息是片面的。它没有说出整个故事，没有提出替代选择，并且常常是误导的。难怪在公众对诚实的认知调查中，广告从业人员仅仅比汽车推销员高一级。

谁在愚弄谁？“我们的产品比市场上的任何其他产品含有更多维生素、更多矿物质、更多蛋白质。”当然，多1/100而已。

“我们的卡车有最长的轴距、最长的车厢，并且是行业里最宽的货车。”当然，多一英寸长，多一英寸宽而已。

接着，是一直流行的“无与伦比”的声明，“没有任何电池比金霸王更耐用。”言下之意是：它们都是一样的。

多年前，那时没有广告或广告很少，任何广告都有效，广告被广泛阅读和讨论。人们期望在《生活》（Life）杂志上阅读四色广告或者在Texaco Star Theater[1]观看电视广告。

但是你不能生活在过去。广告不再新鲜和令人激动，它实在是太多了。广告已经搬到佛罗里达，并进入退休年龄了。

今天，广告总投放量和人均投放量比过去不断增多的情况下，广告的效果为什么却越来越差？一个传播工具怎么会既处于最流行期却同时正在被淘汰呢？

历史提供答案。当一个传播工具失去了功能性的目的之后，就转变成了一种艺术形式。

[1]1950年全美年度收视冠军节目。——译者注

广告和艺术

印刷时代之前，诗歌的作用是把故事从一代人传给另一代人。记住一个诗歌故事并转述给别人，比记住并转述一个散文故事容易得多。荷马（Homer）用诗歌撰写了他的巨著《伊利亚特》（Iliad）和《奥德赛》（Odyssey）。

今天，诗歌可能和荷马时代同样流行。区别在于，今天诗歌是一种艺术形式，它的交流功能已经丧失。而且，大多数作者使用散文而非诗歌传递信息，因为印刷书籍让文字能很容易地传给下一代。

把绘画转变成艺术

照相时代之前，绘画被用来在一个国家里传播国王和王后、王子和公主的长相，它让下一代人知道前人的相貌。伦勃朗（Rembrandt）、鲁本斯（Rubens）、拉斐尔（Raphael）、米开朗基罗（Michelangelo）、达·芬奇（Leonardo da Vinci）和其他著名的艺术家同样以现实主义风格绘画。

[现在艺术世界被戴维·霍克尼（David Hockney）的理论震动了，他的理论认为即使从前的大师，也在使用光学设备帮助他们绘出逼真的图像，而且这种做法可以一直追溯到15世纪30年代。]

今天绘画和伦勃朗时代一样流行。只是今天的绘画是一种艺术形式，它几乎脱离了现实。照相渐渐担当了图像传播的角色。绘画变得抽象，成了艺术。

[你不大可能把一个相片倒过来挂，但是纽约现代艺术博物馆的人把马蒂斯（Matisse）的画Le Bateau倒过来挂了47天都没人发现。]

夸张的价格是说明一门学科成为一种艺术形式的标志之一。当你的曾祖父让当地艺术家给他画像以留给后代时，他可能是按小时以普通价格付费的。现在那幅绘画是一个艺术品，它值多少钱？

10年前，梵·高（Vincent van Gogh）画的《加歇医生画像》（Portrait of Dr.Gachet）被一个日本买家以8250万美元买走。如果加歇医生想让他的后人知道他的相貌，他可以照张相，能给这个日本客人省下相当多的钱。

艺术没有功能，因此艺术的价值没有限制。艺术的价值就是某人愿意付的价格。有趣的是，这个价格主要是由一幅画在媒体中获得的知名度来衡量的，而不是看苏富比（Sotheby's）或佳士得（Christie's）为此投放了多少广告。

雕塑起初被用来创作宗教崇拜中的圣像和神。今天大多数人已不再信奉石头、铜或木头的神，雕塑成了一种艺术。今天美国的任何一个公园里到处都是石头、铜或者木头材质的雕像，但是没有人朝拜它们，现在雕塑是艺术。

把广告转变成艺术

像诗歌、绘画和雕塑那样，广告也在走相同的路。马歇尔·麦克卢汉（Marshall Mcluhan）说：“广告是20世纪最伟大的艺术形式。”

无论是麦克卢汉那样的理论家，还是那些从事着具体广告工作的高级广告人，都把广告和艺术联系起来。马克·芬斯克（Mark Fenske）是一名备受尊敬的广告文案高手，他凭借为耐克和其他品牌撰写的广告文案而闻名。他说：“广告可能是地球上最有力量的艺术形式。”广告界传奇人物乔治·路易斯（George Lois）给他的巨著起名为《广告的艺术》（The Art of advertising：George Lois on Mass Communications）。

全球任何一个大的博物馆都有永久收藏的广告作品。绝对伏特加（Absolut Vodka）的海报被装上边框像画一样挂在墙上；史密森博物馆（Smithsonian）正在组织宝洁公司象牙（Ivory）香皂的一个广告展；可口可乐的广告被美国国会图书馆收藏；现代艺术博物馆则收藏了一系列的电视广告。

很多电视台会把一系列的电视商业广告组合起来当做节目播放。哥伦比亚广播公司（CBS）有“超级杯最杰出广告精选”节目；美国广播公司（ABC）有“你从没看过的最好的商业广告”（有些你看过了）节目；美国公共广播公司（PBS）有“超级商业广告：精神工程特集”节目。

走进世界上任何一家大广告公司的办公室，看看它们的墙壁，你可能会认为你是在一个艺术博物馆——每面墙上都挂着装裱在令人印象深刻的高级纸张上并配有昂贵边框的广告。

等一下，你可能会想，广告公司就是要展示它们的作品。可能是这样，但是律师不会把他们最好的总结陈词的副本装上边框挂在墙上，医生也不会展示他们最优秀的手术图片。我们从来没有看到过广告公司（我们已经拜访了很多公司），把它们的某一个客户的销售图表装上边框挂起来。

无论如何，广告的功能是什么？问每一个广告文案或美术指导，它是为了让客户的销售增长10%，还是为了在戛纳赢取一个金狮？如果是诚实的，他们通常会承认是为了金狮。

把广告等同于艺术有什么错？有很多错，最根本的错在于广告创作者更多关注后人会如何看待这个作品，而不是目标顾客会如何看待这个品牌。

同样，越来越多的顾客把广告视为一种艺术而不是一个传播工具。某人对你说“昨晚我看到一则电视广告，我差点笑趴在地板上”的频率低吗？

但当你问他们广告中产品的名称是什么时，他们回答“我记得起来”的频率高吗？即使某些人确实记得广告产品的名称，但如果你继续问他们是否会购买这个产品时，他们通常看上去像受到了伤害。

人们就像阅读小说或看电视节目那样看待广告。他们沉醉于角色、场景和情节，却没有一丁点采取行动购买产品的冲动。这真是艺术。[有些人认为在一些公司，比如安然（Enron），会计也成了一种艺术]

把军事转变成艺术

我们身边，走在从功能到艺术的道路上的东西一点儿也不少，哪怕像一个典型的军事功能——守卫换班。

第二次世界大战时我被派驻朝鲜战场，清晨两点的守卫换班是一个简单仪式，大概只要20秒。

“有情况吗，阿尔？”

“没有，就是这儿比其他地方冷。”

“换班了，你去睡吧。”

在白金汉宫，守卫换班是一个精致的仪式，要20分钟左右。问题是，守卫在守护什么？

什么都没有。在白金汉宫，守卫换班已成了一种艺术形式。

步枪发明之前，剑是一种重要的战争武器。剑在战争中不再发挥功能，到现在也已经几个世纪了。

剑消失了吗？完全没有。在美国南北战争中，每个军官都带着一把剑。在阿波马托克斯（Appomattox）的法院，李（Lee）把他的剑交给了格兰特（Grant），来象征投降。即使在今天，西点军校每个未来的军官也都有他自己的剑。剑丧失了它的功能，成了一种艺术形式。

你可以凭它在日常语言中的广泛使用认识到它是一种艺术。虽然剑在当今社会中没有功能，但是它还存在于我们的语言中。没人会说，“生于枪下，死于枪下。”[1]

[1]美语中有一句话是“生于剑下，死于剑下。”——译者注

把马转变成艺术

汽车时代到来之前，马是主要的交通工具。汽车发明后，马消失了吗？完全没有。今天美国的马比以前更多，但不再是纯粹的运输工具。今天有的是马术比赛、跳马表演和骑马度假。马丧失了它的功能成了一种艺术形式。

超过700万的美国人从事与马相关的行业，这个行业每年有1120亿美元的生意。这比美国的铁路生意还大，而铁路正在发挥交通运输的功能。

效仿绘画艺术

广告人最认同的艺术是绘画。广告艺术指导（他们实际上是“设计”或“视觉”指导）在他们的很多广告片中仿效了绘画领域的趋势。

■简约主义（Minimalism）。大多数时尚广告使用这个由马克·罗思科（Mark Rothko）开创的艺术方法。在《纽约时报》上有一个整整8页的四色插页广告，整个广告中只用了两个词；在第一页上是“诺帝卡”（Nautica），第八页上是“诺帝卡”。

■流行艺术（Pop art）。很多酒类广告仿效了这个方法。这些只画着瓶子和玻璃杯的广告让顾客回忆起安迪·沃霍尔（Andy Warhol）的宝金汤（Campbell's）罐头和布里洛（Brillo）盒子。实际上，绝对伏特加最有名的广告之一是由沃霍尔制作的。

■抽象表现主义（Abstract Expressionism）。很多超市和二手车市场的广告几乎和威廉·德·库宁（Willem de Kooning）的油画一样杂乱，显然它们是要建立什么都在打折的印象。

■超现实主义（Surrealism）。很多高科技广告抄袭萨尔瓦多·达利（Salvador Dali）的方法。微软XP的广告就是一个典型的例子。

■煽情主义（Sensationalism）。很多广告片模仿达米安·赫斯特（Damien Hurst）的作品，这个英国艺术家的著名行为之一是当众把一头猪切成两半。2001年亚特兰大爱迪奖（Atlanta Addy Awards）的参赛人员没有手册，就是一张画，画上是一个跟在一只导盲犬后面的盲人以及一个标签“爱迪法官”。

变得出名

在艺术中塑造品牌和在营销中塑造品牌遵循同样的原理。你通过成为一个新品类的第一而成为一个著名的艺术家（或著名产品）。随着时间的流逝，艺术评论家给这个新品类起一个名字并且把它和开创这个品类的画家联系起来。比如说，煽情主义和达米安·赫斯特。还有一些更多的例子：

■印象派（Impressionism）——莫奈（Claude Monet）；

■点画派（Pointillism）——乔治·修拉（Georges Seurat）；

■表现主义（Expressionism）——文森特·梵·高（VincentvanGogh）；

■景泰蓝主义（Cloisonnism）——保罗·高更（Paul Gauguin）；

■原始派（Native painting）——亨利·卢梭（Henri Rousseau）；

■野兽派（Fauvism）——亨利·马蒂斯（Henri Matisse）；

■立体主义（Cubism）——毕加索（Pablo Picasso）；

■风格派或新造型主义（De Stijl or Neoplasticism）——蒙德里安（Piet Mondrian）；

■行动绘画（ActionPainting）——杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）；

■动态艺术（KineticArt）——亚历山大·考尔德（Alexander Calder）；

一个艺术家不能靠模仿毕加索的绘画风格而出名，一辆汽车不能靠模仿保时捷的设计风格而畅销，每个都应是新颖的，每个都应是有“创意”的。

“创意”已经成了营销界中使用过度但理解不足的一个词语。

广告和创意

如果你曾经在广告公司工作过（像我们这样），你就知道这种组织里使用过度的一个词语是“创意”。

那里有创意部门、创意总监、创意方法、创意战略和创意平台。如果某个东西没有创意，就会产生这种想法：它不是一则广告或不属于一个广告公司。

那么创意到底是什么？根据字典和这个词的通常用法，创意是制造新颖而独特的某种原创东西。

但是，如果“陈旧而相似”的东西比“新颖而独特”的东西更有效，该怎么办呢？没关系，“陈旧而相似”不能用，因为它们没有创意。创意，是广告公司赖以获得报酬的根本，不是吗？

产品和创意

相对于广告，创意不是应该属于产品而非广告吗？建立品牌的本质应该是创建一种认知，即品牌是某个新品类的第一，而非这个品牌的广告是某种突破性的广告。

如果你认为这个广告很好但产品普通，你会购买这个产品吗？如果你认为这个广告普通但产品很好，你是否更有可能购买这个产品？还有，大多数人认为广告本身无关紧要，它仅仅是为了看电视和听收音机而要忍受的东西，或者是为了找到报纸或杂志上真正要读的内容而翻过的东西。

广告公司通过聚焦创意把营销设想成一个广告战而不是产品战。广告公司想要赢取广告战，因为它意味着报酬、媒体认同和新业务。

麦迪逊大道的动物园

像艺术家寻求欣赏者的认同一样，广告人总是追逐最新的创意风潮。几年前，动物广告在麦迪逊大道盛行。首批袭击动物园的广告主之一是劲量（Energizer）电池，它用了兔子。

动物游行开始了。可口可乐用了北极熊；百威先后用过蚂蚁、青蛙、雪貂、海狸，最后是蜥蜴；百威的姐妹品牌百威冰啤（Bud Ice）也要出去寻找自己的代言人，所以它们问自己，谁最有可能喝冰啤？你猜到了，是企鹅。所以百威冰啤用了企鹅。

邮政服务（Postal Service）用鹰，美林（Merrill Lynch）用公牛，塔可钟（Taco Bell）用吉娃娃狗，好事达（Allstate）用鹿，德雷弗斯（Dreyfus）用狮子，雅虎（Yahoo）用海豚，美旅（American Tourister）用大猩猩，E-Trade用黑猩猩，乐至家具（La-Z-Boy）用浣熊，凯迪拉克（Cadillac）用鸭子，陆虎（Range Rover）用大象，宝马（BMW）用乌龟。乌龟？超级驾驶机器是乌龟？最快速度，每天两英里[1]。

最近土星（Saturn）VUE的运动休闲车（SUV）的一个广告成功地挤进了23种不同的动物。

广告中展示动物是好是坏？就像营销中的其他问题那样，正确的答案总是：视情况而定。

这全看你在推广什么。如果你在推广一个动物园，动物可能是个好主意；如果你在推广一辆汽车，就可能不是。

但是有创意的头脑不是这么想的。如果没有其他人用过动物推销汽车，那么动物可能就是一个好主意。还有，为了做到真正有创意，这个汽车广告必须使用一个其他行业都没用过的动物。所以乌龟出现在宝马广告中。

动物游行可能会继续。地球上有超过4000种哺乳动物可以用，从体重0.07盎司[2]的鼩鼱到体重140吨的鲸鱼。当然，鲸鱼被太平洋人寿（Pacific Life）用掉了。但是如果你感兴趣的话，鼩鼱还是可以利用的。

[1]1英里=1609.344米。

[2]1盎司≈28.35克。

搜寻新颖和独特

在雷诺汽车（Renault）试图推进道芬（Dauphine）作为大众甲壳虫的替代品时，艾为它提供了咨询。创意总监展示了设计：在《生活》杂志整版的白色空间上放一张一平方英寸[1]的汽车照片。

“所有的汽车广告，”创意总监说，“都使用汽车的大照片，我们要与众不同，用小照片。”这是创意头脑起作用了。

“对，”艾回答，“但是道芬外观很好看，而甲壳虫却很难看。这是我们拥有的唯一优势。我们不需要一张大照片去证明这个优势吗？”

创意赢得了这场战争，就像以前一样，广告按原计划推出了。开始，销售情况和汽车图片的尺寸是匹配的；之后不久，道芬从市场上消失了。

广告人为了保持他们的创意，经常到其他行业去寻找新颖和不同的概念。他们去艺术博物馆和电影院，总是在搜寻独一无二和不同的东西。

广告人发现电影是很好的灵感来源。广告公司常常聘用电影制片人，比如斯派克·李（Spike Lee）、伍迪·艾伦（Woody Allen）、戴维·林奇（David Lynch）、埃罗尔·莫里斯（Errol Morris）、科恩（Coen）兄弟和盖·里奇（Guy Ritchie）制作电视广告。当广告公司的创意总监想进入上一层的生活时，他们[斯派克·琼斯（Spike Jonze）、迈克尔·贝（Michael Bay）、戴维·芬彻（David Fincher）、塔西姆·辛（Tarsem Singh）以及其他人]常常到好莱坞去制作电影。

实际上，电影业自身也想成为一种艺术形式。一部“艺术电影”，从定义来看，几乎就是一部没人会去看或有几个人确实看过但又不明白它在说什么的电影。

[1]1平方英寸=6.4516平方厘米。

日产汽车的“玩具”广告

很多电视广告借用了电影业的概念。记得几年前用芭比、Ken和GI Joe这样的玩具娃娃演唱范·海伦（Van Halen）《你真的得到我》（You Really Got Me）歌曲的那个日产汽车（Nissan）的“玩具”广告吗？

这是典型的创意广告的方法：（1）所有的汽车广告都用照片，所以我们用动画；（2）所有的汽车广告都用真车，所以我们将用玩具汽车；（3）所有的汽车广告都用真人，所以我们用玩具娃娃。

李·克洛（Lee Clow）是广告界赫赫有名的创意总监，也是日产汽车广告的策划者，他对“创意”的定义概括为“永远地改变一个行业的规则”。

这样的创意确实在某些群体中得分很高。这个广告被《今日美国》（USA Today）、《时代》（Time）、滚石（Rolling Stone）、国际汽车展和其他评论主体列为当年最佳广告。《广告周刊》（Adweek）把日产汽车广告称为“1996年被谈论最多的广告”。

创意赢得了奖杯，但是它同时赢得了销量吗？事实让人气馁。下面是日产汽车的玩具广告推出那年，日产和它的竞争对手的销售表现：丰田销量上升了7%，本田销量上升了6%，整个行业上升了3%；而日产销量下降了3%。

《华尔街日报》封面故事的标题是“日产广告到处引人注目，展厅例外”。日产公司也引人注目。美国日产汽车公司裁掉了450个白领工作岗位，占整体白领员工人数的18%。日产美国总裁“迫于压力”离开，转到共和工业公司（Republic Industries）任职去了。

与此同时，日产的广告公司也离开了，但它的创意声誉未受损伤。无法置信，今天旧事重提，他们依然不为这个广告表示歉意。克劳驳回了对日产广告没有效果的抱怨，他傲慢地说：“我不设计汽车。”（克劳先生，你也没帮助日产卖车。）

这就像一个律师说：“如果我的当事人输了官司，我不会在意，关键是我的辩护词很精彩。”

布鲁斯·威利斯的方法

广告从业者有“聪明人”的名声。如果今天好莱坞重新拍摄《广告员》，电影中的主角，毫无疑问该由布鲁斯·威利斯（Bruce Willis）来扮演。

一个典型的Knob Creek波旁酒的印刷广告上是：“父亲把汉普顿的房子和马厩留给约翰，把他的最后一箱Knob Creek留给了我。”接着是一句妙语：“父亲一向不太喜欢约翰。”

在广告里，约翰得到了汉普顿的房子和马厩。在现实世界中，约翰会惹上麻烦的遗产官司。

下面是一些汽车行业的“聪明人”最近所做广告的标题：

■“你很少能在同一句话中使用‘机灵’和‘强悍’这两个词。”雪佛兰雪崩（Chevy Avalanche）。

■“可能导致渴望使用油门。”日产Altima。（你很少能在同一句话中使用“渴望”和“油门”这两个词。）

■“车库门关上时，你会对自己说：‘哦，那很有趣’。”林肯LS。

■“它像是恐怖电影中的怪物，总是会更凶恶更强壮地返回。”本田CR-V。

■“更高而非更硬。”大众帕萨特。

■“这就像是鹅肝卖奶酪三明治的价格。”现代。

■“你接下来将会知道，他们在干果中加了鱼子酱。”吉普大切诺基。

■“它就像豆腐王国中大而肥还多汁的奶酪三明治。”道奇杜兰戈（Durango）。

■“我们不得不让这个介绍短一点儿——CR-V本周末有安排。”本田CR-V。

■“我们无意让其他卡车感到可怜和不足，但是事情就这么发生了。”雪佛兰“雪崩”。

■“AVS.AHC.VSC.一个确实糟糕的把手还是一个确实很好的悬挂？”雷克萨斯LX 470。

■“可能年轻之泉根本不是泉”奥迪A4。

■“把它看成是一个4000英镑的守护天使。”吉普大切诺基。

■“我们的270马力[1]的引擎可以打败你的……等一等你没有270马力的引擎。”雪佛兰Trail Blazer。

■“你喜欢哪种风格的按摩：瑞典式、指压式、自然疗法式，还是雷克萨斯？”雷克萨斯LS 430。

■“在汽车座椅上能获得的最大乐趣。”现代Tiburon GTV6。

■“这超出了路面飞驰的感觉，这是撞击一样的高潮。”讴歌RSX Type-S。

■“第一辆被其标价侮辱的汽车。”三菱蓝瑟。

■“它的性能属于黑带级别。”日产SE-R Spec V。

■“它藐视一切，包括对它的描述。”凯迪拉克Escalade EXT。

■“上百万的人兴高采烈地开着令人厌烦的车。是什么让你如此不同寻常？”雪佛兰Impala LS。

■“你是沧海一粟，你也可以是一个具有强劲动力的沧海一粟。”雪佛兰Tahoe。

■“更大、更宽、更豪华，都是废话，废话，废话。不说废话。”雪佛兰TrailBlazer。

■“举枪投降？我们宁愿高昂头颅乘风破浪前进！”雪佛兰卡车。

■“某些臭虫比其他臭虫死得更壮烈。”道奇卡车。

■“可能激发优越感。”日产Altima。

■“又一次解释了为什么交通拥挤是糟糕的。”丰田凯美瑞（Camry）。

■“如此灵巧！小写u一样的转弯都可以做到！”吉姆西（GMC）Yukon XL Denali。

你还记得曾经看到的这些汽车广告吗？可能不会。为什么记不住？因为它们没有一个在说人话。这些广告是“有创意的”。

我们“最喜欢”的汽车广告是一则英菲尼迪（Infiniti）所做的一张整版广告，展示了过度创意的力量，图片上是一只蜥蜴坐在英菲尼迪I35的方向盘上。上面就两句话：

“没有比在冷天溜进一辆英菲尼迪I35，找到一个温暖的方向盘更满足的事了。仿佛抓住一辆255马力轿车的方向盘已经不那么令人满足了。”

我们想知道，一个温暖的方向盘是否足够说服消费者为一辆英菲尼迪I35付出3万美元。

实际上，很多汽车广告在“聪明人”的作品后隐藏着真正的革新。

想想通用卡车Sierra Denali的一则广告。“我们没有重新发明轮子，我们只是想四个轮子都应该受到操纵。”这个广告中隐含的真正新闻是：“世界上第一辆也是唯一的四轮驱动货车。”

四轮驱动可能是一个对卡车司机最有力的激励因素，但是这个概念需要媒体报道提供可信度。有多少汽车是四轮驱动的？四轮驱动会减少意外吗？政府怎么说？有让四轮驱动成为新汽车的标准配置的强制规定吗？

广告人谈论创意和“伟大的点子”。但是即使一个广告中含有一个好点子（比如说四轮驱动），这个信息通常也会被目标消费者忽略掉，因为他们并不期望在广告中找到这些东西。

为考虑到效果，广告实际上不需要创意，它需要的是可信度。

[1]1马力=735.449瓦。

广告和奖项

1963年11月22日，在一个年度最佳艺术指导颁奖午宴上，颁奖主席站在讲台前说：“肯尼迪总统被刺杀了，但是我知道他希望我们继续。”

如果你想在广告这一行出人头地，没有什么比获奖更重要了。这对个人和对公司来说一样正确。广告界的奥斯卡是金狮奖（Gold Lion），每年在法国戛纳举行的国际广告节上颁发。在戛纳赢得金狮，你就会成为广告界之王。

如果你在戛纳胜出，接下来还有安迪奖（Andys）、克里奥奖（Clios）、金铅笔奖（One Show）、纽约艺术指导俱乐部奖（New York Art Directors Club）、Kelly奖、《广告时代》最佳作品奖（AdvertisingAges's Best Awards），以及其他很多国内和国际的奖项。没有哪个行业像广告业一样颁发如此多的奖项。

广告公司的大亨们热切地期待着年度全球创意报告（Gunn Report），这个报告用一个复杂的打分系统评出32个电视广告获奖作品和20个平面广告获奖作品。这个报告总共涵盖了17个国家。2001年的最大赢家是李奥贝纳（Leo Bwrnett）广告公司，紧跟之后的是天联（BBDO）和恒美（DDB）广告公司。

如果你是大学教授，你的生存法则是“出版或消失”；如果你是创意总监，你的生存法则是“获奖或消失”。（通常广告公司在参加评奖上花的钱比花在独立消费者研究上的钱更多。）

获奖压力是如此之大，以至于有些广告公司用专为参加评奖而制作的广告去参赛。这些“假”广告对全世界的广告竞赛主办方来说都是个问题。《华尔街日报》最近一个报道的标题是“广告竞赛采取行动遏制虚假广告参奖的浪潮”。

牛奶胡子

多年来，没有任何一个广告运动能比美国牛奶协会（National Fluid Milk Processor Promotion Board）推出的牛奶胡子“喝牛奶了？”活动吸引更多的关注。

无数名人，如比尔·克林顿（Bill Clinton）、凯尔西·格拉默（Kelsey Grammer）、娜奥米·坎贝尔（Naomi Campbell）、琼·里弗斯（Joan Rivers）、范纳·怀特（Vanna White）、克里斯蒂·布林克利（Christie Brinkley）、劳伦·白考尔（Lauren Bacal）、珍妮佛·安妮斯顿（Jennifer Aniston）、托尼·贝内特（Tony Bennett）、丹尼·德维托（Danny DeVito）、威廉姆斯姐妹（Venus and Serena Williams）、帕特里克·尤因（Patrick Ewing）、丹尼斯·弗朗兹（Dennis Franz）和约翰·埃尔韦（John Elway）都曾经以牛奶胡子出场。几乎所有有点儿身份的人都在这个广告活动中露过面了。

作为流行文化的一部分，这个广告活动一直受到关注。从雷诺（Leno）到莱特曼（Letterman）[1]，从连续剧到电影，从贺卡到T恤，几乎在所有的东西上都能看到对它的模仿。巴兰坦（Ballantine）出版集团甚至出了一本题为《Jay Schulberg撰写的牛奶胡子》的书，副标题是“美国人最喜爱的广告活动的幕后观察”。

如果牛奶胡子广告活动是美国人最喜爱的广告，为什么牛奶不是美国人最喜爱的饮料呢？人均牛奶消费量持续下降，2001年达到了历史最低点。

李·温伯莱特（Lee Weinblatt）是一个广告调研公司的老板，他说当每个人在大谈牛奶胡子活动时，牛奶销量持续下降。

温伯莱特指出，“女孩子不喝牛奶的主要原因是她们认为喝牛奶会发胖。没有一个广告提到这个问题。”

[1]两位为美国脱口秀节目主持人。——译者注

客户的想法

客户怎么看待广告公司的这种奖项狂热症呢？看上去似乎有两种想法。

中层管理人员喜欢它们。“嗨，有人认为我们的广告很棒。”并且同他们的广告代理公司一样，热情地展示奖杯和奖牌。他们还发现广告获奖对自己的事业晋升也有帮助，无论在公司内还是在公司外。

高层管理人员看上去遗忘了它们。我们从没有听到哪个CEO说：“去年我们的一个广告获了一个大奖。”他们不认为获奖是重要的，也就是说他们没有看到获奖和增加销量之间有任何联系，我们同样也没有看到这种联系。

我们在高层管理人员的头脑中看到的是，他们越发意识到广告已经失去了它的传播功能，成了艺术。但是没有哪个CEO愿意被人看成是个俗人，所以他像容忍昂贵年度报告、挂在会议室墙上的昂贵艺术作品和门前草坪上的卡尔德（Calder）活动雕塑那样容忍广告。广告可能没有多少好处，但是它不会有害处。

有些人认为建筑也处在失去功能成为艺术的边缘。想想西班牙毕尔巴鄂的新古根海姆博物馆（New Guggenheim Museum）。今天很多建筑师不再追随米斯·范德罗厄（Mies van der Rohe，主张“形式服务功能”），而是追随弗兰克·格里（Frank O.Gehry，主张“只要它有创意并获得关注，其他无关紧要”）。

无论在哪里，你都能看到同样的模式，今天的功能成为明天的艺术。你在博物馆里看到的东西在过去可能是有功能的，但是现在其功能消亡，成为了艺术。一辆1911年的Mercer Raceabout在汽车博物馆里是一个令人赞叹的景观，但是作为运输工具，它的表现会很糟糕。

有些管理人员为他们的广告感到自豪，就像这些广告是公司收藏的艺术品那样。他们乐于听到高尔夫俱乐部里有人谈论他们最新的电视广告，更乐于看到他们的广告成为连续剧和脱口秀节目中的流行语。

“让一个品牌出名的最快的途径，”DDB广告公司说，“就是让它的广告出名。”“一个充斥着你的论调或不断重复着你的广告语的世界里，人们会更放心地使用你的产品。”

（注意重心从产品到广告的转移。我们本应该考虑到广告的目的是让产品有趣，而不是让广告有趣。）

百威的“怎么着”广告运动

没有什么广告语能和百威的“怎么着”一样快速成名。“怎么着”广告活动获得的奖项比历史上其他任何广告都要多，包括格兰披治（Grand Prix）电视大奖和戛纳影视大奖。

《广告时代》报道了当戛纳奖宣布时爆发的喜悦：“DDB芝加哥公司为百威啤酒制作的六个广告在参加戛纳的人群中广为流行，以至于放映了酒类和饮料两个行业的广告之后，观众们还在大声叫着那个具有感染力的广告语。”

“它新鲜有趣，每个人都爱上了它，”一个评委说，“我们只花了五分钟就决定了，它几乎得了满分。”

接下来的一年，百威凭“你在干什么”这个雅皮士版本的“怎么着”再度获得了戛纳大奖。然而，实际上，百威在美国的销量在过去10年里每年都在下降，从1990年的5000万桶降到了2000年的不足3500万桶。怎么着，百威？

上升的是百威淡啤（Bud Light）。在过去10年中，百威淡啤的销量每年都在增长，从1990年的1200万桶上升到2000年的3200万桶。在不远的将来，百威淡啤销量肯定会超过百威。

为什么不把格兰披治奖颁给百威淡啤的广告？毕竟，那个广告带动了该品牌销量的增长。不应该给百威广告，这个品牌销量下降了。

看起来你还没弄懂“创意社会的哲学”。广告是艺术，它和销量无关。你引入商业上的考虑是对创意的玷污。

除了一个例外（那个例外是专注于“效果”的艾菲奖，它由美国营销协会纽约分会颁发。正如你猜到的，创意人很少会吹嘘自己获得了艾菲奖），大多数广告奖项活动根本不考虑广告自身之外的其他东西。不考虑广告的目标，不考虑消费者认知的改变，不考虑销售业绩，除了广告自身效果之外，评委不考虑其他因素。

有人可能会说，安海斯-布希（Anheuser-Busch）在百威淡啤上投入的广告费用比在百威上的多。事实正好相反。在过去5年里，该公司在百威上投入的广告费比在百威淡啤上多50%。

销售价值vs.谈论价值

广告的角色和功能到底是什么？你在听广告人谈论时很少听到“销售”或“销售价值”。根据DDB公司美国创意总监的话，广告的真正功能是创建“谈论价值”。

这个意思是，广告应该制作成人们在工作时谈论或聚会时作为妙语使用的商业广告。然后，凭借一些运气，妙语成了习语的一部分。

“谈论价值”是由DDB公司提出来的，它也被叫做“莱特曼或雷诺因素”。当创作广告时，DDB公司的文案人员和艺术指导人员会被告知，要考虑广告语是否会入选戴维·莱特曼的前10名单或在杰伊·雷诺的独白中被引用。

耐克的“Just Do It”广告活动

除了百威的广告活动，没有哪个广告比耐克的“Just Do It”活动获得更多的谈论价值。“Just Do It”成了每个年轻人口头禅的一部分，足见耐克的电视广告之流行。

现在他们用文斯·卡特（Vince Carter）、拉希德·华莱士（Rasheed Wallace）、詹森·威廉姆斯（Jason Williams）和其他NBA运动员跟随音乐拍打篮球和跳舞。这种现象被叫做“嘻哈”（hoop-hop），它们看上去更像音乐录影带而不是电视广告。

实际上，耐克成功地在MTV频道上推出了一个两分钟版本的广告。那么耐克本身做得如何？

不太好。四年前，耐克占据运动鞋市场47%的份额，现在它的市场份额下降到37%。耐克的股票价格从1997年的每股75美元降到了今天的每股56美元。看起来“Just Do It”适用于任何时刻，除了购买耐克运动鞋之外。

那么谁从中得到了好处？锐步是一个。它们just do了。它们找到了最红的NBA明星艾伦·艾弗森（Allen Iverson）为锐步代言。

另一个是Skechers，这个“反耐克”品牌由布兰妮（Britney Spears）代言，它的叛逆和时尚受到很多青少年的喜爱。

劲量电池小兔子运动

另一个产生了很多谈论价值的广告活动是劲量（Energizer）电池的小兔子。小兔子通过了莱特曼和雷诺脱口秀的测试，却没能通过销售测试。现在劲量占有29%的美国电池市场，而金霸王有38%的市场份额。

有趣的是，每个人都知道小兔子，但并不是每个人都知道劲量，有人认为小兔子是金霸王的。一个智力竞赛的选手就是因为犯了这个错误而损失了10万美元。虽然兔子活动在广告层面上是个很大的成功，但是劲量的销量表现却很差劲。

小兔子广告活动存在的问题之一是，劲量是电池品类的第二品牌，而“通用的”广告口号通常在消费者心智中是和第一品牌关联在一起的。

“Just Do It”是和运动鞋第一品牌耐克关联的，“怎么着”和啤酒第一品牌百威关联，所以小兔子被认为和金霸王关联。

不用钩子钓鱼

但是，所有三个口号都有同一个致命缺陷。它们不用鱼钩钓鱼，目标顾客捡起鱼饵，但是从来没有被品牌钩住。

■What's up？“除非我渴了，我想我会停下来喝杯喜力（Heineken）。”

■Just Do It。“我知道你一直想要那双艾弗森锐步鞋，just do it。”

■小兔子没电了。“我们需要更多电池，再买一包金霸王。”

广告的历史长河中漂浮着太多对品牌毫无用处的大规模活动。它们晃着说辞上的鱼饵，却懒得加上一个使之生效的鱼钩。

■“Yo quiero Taco Bell”（塔可钟）和吉娃娃狗。（结果，销量下降，广告公司被解雇。）

■雪佛兰（Chevrolet）的“美国的心跳”。（结果，雪佛兰把市场领导地位让给了福特。）

■“世界上有很多金钱买不到的东西。只要能买到的东西，都可以用万事达卡（MasterCard）。”（结果，万事达卡一直落后于Visa卡。）

这些以及其他成百上千的广告口号都是心智的泡泡糖。它们可能容易记忆，甚至可能在目标客户心智中和品牌扯上关系，但是却无法促进消费者购买该品牌的产品——他们用没有鱼钩的鱼饵钓鱼。

Alka-Seltzer的广告活动

多年来，没有广告像胃药Alka-Seltzer的商业广告那样受到称赞。新婚太太想要为自己的丈夫制作“水煮牡蛎”，开口说话的胃在斥责它的主人吃了意大利辣香肠比萨。饰演丈夫的电视演员吃力地说，“我的妈呀，那肉丸太辣了。”紧接着，他呻吟着说，“无法相信，我把它都吃完了。”

《广告时代》把Alka-Seltzer选为有史以来最杰出的广告活动中的第13位。

Alka-Seltzer的“妈妈咪呀”广告被MTV网络的一个调查评为有史以来最有趣的电视广告。

今天Alka-Seltzer在哪呢？它绝对需要治疗。“尽管它有一些史上最伟大的电视广告，”《福布斯》杂志说：“但Alka-Seltzer还是病了。”

广告和知名度

广告的主要目的之一是增加品牌知名度，这已变成了信条。有没有比利用广告活动来吸引关注、增加知名度更好的方法？

“必须获得关注”看上去是广告界人士的座右铭。但是没有激励，只有关注是没有用的。当沃尔沃（Volvo）汽车钢墙撞击测试吸引了你的关注，但是它同时强化了在你心智中的“安全”定位。当一个广告只有关注没有激励时，就不能达成更多效果。

广告人在吸引消费者关注上花了很大工夫。日产汽车用玩具娃娃，IBM用流浪者，Pets.com用袜子木偶，塔可钟用吉娃娃狗，大使套房（Embassy Suites）用加菲猫，Outpost.com用加农炮射出的沙鼠，施乐（Xerox）甚至把达·芬奇叫出来推销它的复印机。

如果这些是少数例子，也就罢了。但是不是！每天晚上，你都能在电视上看到这种类似的广告（广告可能比电视节目更好看，但是它们卖给你什么东西了吗？）。

让我们看看所谓的知名度问题和吸引关注问题。

跨越品牌曲线

同时看看曲线的两端：没人听说过的品牌和每个人都听说过的品牌，看上去品牌知名度符合倒过来的钟形曲线（bell curve）。大多数品牌集结在曲线的任意一端。中间是最低点。

每个人都熟悉塔可钟，但几乎没有人知道Outpost.com。国家也是一样，每个人都听说过阿富汗，但很少有人听说过土库曼斯坦。试着想出一个拥有50%的认知度的国家或品牌不是一件容易的事。

广告公司通常觉得为低知名度的品牌推出吸引关注的广告活动是正确的。看起来战略应该是这样的：我们必须在开始传播与我们做生意的好处之前，先让目标顾客知道我们是谁。

但是如果你从来没有听说过这个公司，你怎么可能会注意这个公司的信息？你记住了沙鼠，但不是Outpost[如果你在昨晚的活动中碰到乔治·布什（George Bush），你可能会在余生中都记住这回事。但是如果你在同样的活动中碰到的是乔治·伯克（George Burke），你更有可能再也记不起这回事。]

看电视也是一样。你记住你知道的品牌，却不会记住你不知道的品牌。你甚至不会设法记住那些不知道的品牌。

这听起来让人气馁。这个世界上最知名的广告客户曾经这样评价过新成立的广告公司：“如果我从来没有听说过它们，它们好不到哪里去。”或者出名或者不出名，看起来没有中间位置。

怎样才能从曲线的一端到达另一端？广告是一个特别困难的途径。广告有两大不利因素：广告自身没有可信度；一个没人听说过的品牌也没有可信度。“如果我从来没有听说过这些品牌，它们肯定好不到哪里去。”

公关同时解决了这两个问题。信息来自于一个被认为没有偏见的媒介，所以它有可信度。此外，你期待媒体告诉你从来没有听说过的事情，那是新闻的目标所在。

我们如何让土库曼斯坦出名？当然不是靠广告。

（广告曾经能让一个不知名的品牌变得略有名气，美国家庭人寿保险公司（AFLAC）的鸭子广告活动就做到了。当然，AFLAC是否能从它的广告中受益是另一个问题，大多数人知道鸭子但是不知道AFLAC是干什么的，或它代表的是什么。）

让我们看看品牌处于曲线另一端的情况，每个人都听说过它。获取关注的广告活动对一个人人都听说过的品牌来说有什么价值？它不会增加你的品牌知名度，90%或95%可能是它能达到的最高点。

但是很多处于曲线高端的品牌的广告都是在吸引关注而没有其他信息，比如耐克的“自由风格”或“嘻哈文化”广告。这种广告的目的是什么？它不可能是为了增加品牌知名度，因为耐克已经广为人知。

创意的特点

只有关注没有激励是“创意”广告的特点。当你剔除了广告中的娱乐元素，你就创作了一个“纯”广告艺术作品。下面是一个获奖的广告。

世界上最有创意的广告公司的老板曾经称赞他的公司为贝里斯（Bayless）超市制作的一则电视广告。这则广告有两个场景。

场景一　一卷卫生纸说：“女士们先生们，卫生纸。现在，贝里斯的卫生纸正在限时特卖……”

场景二　同样一卷带卡纸内芯的卫生纸在它旁边说：“在每一卷卫生纸里，你会得到一个纸筒，完全免费！（画外音）新贝里斯。”

这个广告在戛纳获得了银狮奖。“又一次证明了伟大的创意不依赖伟大的制作预算。”这个世界上最有创意的广告公司的老板说。

很有趣，但是很可能在起居室里完全被遗忘。你能想象有人看了电视广告说“我们去贝里斯，它们的卫生纸送一个免费纸筒”吗？不能。

（这是则只有安迪·沃霍尔喜欢的广告。）

你不能以这则广告让做广告的超市出名为由，为这个卫生纸广告辩护。在亚利桑那州，贝里斯超市早已家喻户晓了。

什么是因，什么是果

广告人常常以获得关注的广告让产品出名这一点证明这类广告是可行的。但实际上，事实刚好相反。

吉娃娃狗没有让塔可钟出名，塔可钟却让吉娃娃狗出了名；小兔子没有让劲量出名，劲量却让小兔子出了名；皮尔斯堡（Pillsbury）的步兵没有让皮尔斯堡出名，皮尔斯堡却让步兵出了名；袜子木偶没有让Pets.com出名，Pets.com却让布袋小狗出了名；巴比·鲍勃没有让FreeInternet.com出名，FreeInternet.com却让巴比·鲍勃出了名。

什么是因，什么是果？广告偶像很少让品牌出名，但是出名的品牌常常让广告偶像出名。

那么，大概有50%知名度、处于中间位置的品牌又怎样呢？广告不能把它们推向90%的知名度吗？

或许可以。但实际上，这些处于中间位置的品牌在朝这个或另外一个方向发展。它们或者有动力移到曲线的这端，或者已经往另一端衰落。广告对一个上升的品牌是不需要的，而它也可能无法拯救一个已经开始下降的品牌。

很少有半出名的名人，也很少有半出名的品牌。要么出名，要么不出名。

广告和销售

广告界有一个现象叫做“克里奥诅咒”（Curse of Clio）：一个凭借为客户制作广告而获得克里奥奖的广告公司下一年会失去这个客户。

获奖广告似乎从来没有促进销售增长，而那却是客户所关心的。

乔·五十铃的故事

虽然流行的广告活动会引起大量关注，但是它们很少带来和广告的流行相符的销售结果。谁会忘了乔·五十铃（Joe Isuzu），20世纪80年代那个撒谎的汽车销售员？

由演员戴维·莱热（David Leisure）扮演的乔在1986年7月上了五十铃汽车的广告。接下来的一年，五十铃汽车的销量上升了很小的1.7%。此后，销量一直下落。

1988年，五十铃汽车销量下降了38%；1989年，五十铃汽车销量比上年下降了34%；1990年，五十铃汽车销量比上年下降了64%。

1991年，美国五十铃汽车公司解雇了制作乔广告的代理公司。1992年，五十铃宣布停止生产乘用车。

情况就是这样。手术（广告）大获成功，但是病人（品牌）死了。

很多广告人辩解说，尽管五十铃不是那么成功，但是这个广告活动让五十铃获得了很高的知名度；尽管乔·五十铃在广告中是作为汽车销售员出现的，但也有可能他的高知名度有助于销售五十铃的卡车。那来看看数字吧。乔·五十铃登上屏幕的那年是五十铃汽车（含轿车和卡车）在美国销售的最高峰，1986年总销量为127630辆。

五十铃再也没能在美国销售那么多的汽车。现在的销量是每年不超过10万辆。今天，你认为美国五十铃汽车公司会如何处理这种局面？你猜对了。他们重新请回了乔·五十铃。

“销量下跌，形象下滑，”《芝加哥太阳时报》（Chicago Sun-Times）的布鲁斯·霍罗维茨（Bruce Horovitz）写道：“美国五十铃汽车公司正在重新启用它所有广告中最令人难忘的偶像。”

乔·五十铃有那样的历史记录，公司为何要重新启用他呢？这很不合理，但也确实表明了传统的广告思维是如何统治营销界的。

传统广告的目标不是让产品出名，而是让广告出名；传统广告不是创建销售价值，而是创建谈论价值。

乔·五十铃是有趣的，但在现实生活中，你怎么会从一个撒谎的汽车销售员那里买车呢？你怎么会向一个在电视上用撒谎的汽车销售员做广告的汽车公司买车呢？理由在哪里？都是鱼饵，没有鱼钩。

同质产品论

把乔·五十铃搬上电视的另一个借口是“同质产品”论。在成熟的品类，比如啤酒、汽车和运动鞋，通常的想法是所有的品牌都是一样的，它们是同质的产品。传统上，这些同质产品的广告目的不是要传播某些具体的产品信息，而是要提供娱乐。

这种思维方法在很多广告公司的创意走廊中蔓延。创意人很快在他们服务的几乎所有品类中都看到“同质产品”。这给了那些更想拍电影而不是拍广告的人又一个借口，把广告制作得很娱乐。

同质产品思维有一个漏洞。虽然很多产品本身可能非常相似，但是在消费者的认知里它们很少“同质”。

百威淡啤和米勒淡啤（Miller Lite）可能在瓶子里是同质产品，但在消费者心智中绝对不是同质产品。百威淡啤是针对年轻人群的“时尚”啤酒，米勒淡啤则是针对年长人群的“怀旧”啤酒。

营销的核心不是产品，而是认知。要运作一个成功的广告或广告计划，你必须创建比谈论价值更多的东西，你必须处理目标顾客心智中的糟糕认知。

相比于广告，公关是处理这些认知的一个更有效的途径。

有些时候，广告没有改变认知的原因可以被归结于一种“骄傲”的情绪。无论营销问题是什么，我们得到的答案总是“更多广告”。

这个故事是关于一个存在很多严重问题的客户的。某个公司生产设备过时，产品定价过高，消费者转到了竞争品牌上。“我们应该怎么做？”客户问他广告公司的CEO。

CEO的回答是：“我建议投放电视广告。”

如果你工具箱中的唯一工具是锤子，那么每个问题看上去都像是钉子。运作广告公司就类似于这个情况。

如果质量（创意的好坏）在广告中无效，可能数量会奏效。或许通过增加广告量，一个公司可以成功。下面就让我们来看看一些大广告主的境况如何吧。

雪佛兰的故事

多年来，美国广告投放最多的品牌都是雪佛兰。2000年，通用汽车在雪佛兰品牌上投了8.19亿美元的广告费，其中电视广告占了67%。

通用汽车从它的8.19亿美元上得到了什么？雪佛兰是销量最大的汽车品牌吗？不是，是福特。雪佛兰是销量最大的卡车品牌吗？不是，还是福特。

实际上，通用汽车在雪佛兰上投入的广告费比福特汽车公司在福特上投入的广告费多39%。但是福特汽车的销量比雪佛兰多33%。

好，你可能会想，如果广告项目无效，雪佛兰的人就不会花那么多钱（如果农业补助无效，我们的政府也不会每年在上面花200亿美元。）

这不仅仅是某一年的现象。连续5年，雪佛兰一直比福特投入更多广告，但销量却比后者低。

5年前，福特卖出的汽车比雪佛兰多28%。接着，雪佛兰的广告战开始了。在5年里，雪佛兰投入了34亿美元广告费，福特是29亿美元。

广告投入多于竞争对手并不意味着销量也一定会高过对方，今天福特将领先优势再度拉大，从28%上升到了33%。

一个更惊人的对比是卖出每辆汽车的广告成本。今年雪佛兰售出每辆汽车的广告成本是314美元，与之相比，福特是170美元。

现在，如果你来运作通用汽车的雪佛兰部门，你该怎么做？增加广告预算还是减少预算？

AT＆T的故事

2000年广告投放花费第二大的品牌是AT＆T。AT＆T品牌得到了7.11亿美元的广告支持。那么AT＆T做得如何？一点也不好。

AT＆T是一个摇摇欲坠的通信公司，它正在寻求把它的电话运营业务出售给小贝尔公司（Baby Bell）的一个子公司，而且它计划和康卡斯特（Comcast）合并宽带服务业务。

据《纽约时报》报道：“对AT＆T来说，销售它的电话运营业务，其中包括了最大的长途电话公司，这是另一个信号，表明了摸索之中的公司战略以及一场耗日持久的长途电话价格战使得公司破了壳，已不再是过去的AT＆T。”

可能，只是可能，AT＆T的广告战略也在摸索中吧。

通用汽车的故事

忘掉AT＆T和雪佛兰这样的单个品牌吧，看看通用汽车。1994年，罗纳德·扎雷拉（Ronald Zarrella）离开博士伦公司（Bausch＆Lomb）加入到通用汽车成为营销总监。他的戒条：把品牌管理纪律带给这个全球最大的公司。

据《今日美国》报道，通用汽车新市场总监将汽车公司“产品为王”的旧信条击得粉碎。罗纳德·扎雷拉说，通用汽车的将来依赖于好的市场营销和好的产品，且程度不相上下：“这一行业里有个信条，那就是产品是一切——但它不是。”

根据扎雷拉的品牌管理理念，他做的第一件事就是开动了广告这个发动机。

■1995年，通用汽车是美国第三大广告主，投入了21亿美元。

■1996年，通用汽车是美国第二大广告主，投入了24亿美元。

■1997年，通用汽车是美国最大的广告主，投入了31亿美元。

■1998年、1999年、2000年，通用汽车还是美国最大的广告主，分别投入了30亿美元、41亿美元和30亿美元。

通用汽车花了这么多钱，得到了什么？

■1995年，通用汽车的市场份额从34%跌到33.9%。

■1996年，通用汽车的市场份额降到32.3%。

■1997年，通用汽车的市场份额降到32.1%。

■1998年，通用汽车的市场份额降到30.0%。

■1999年，通用汽车的市场份额降到29.6%。

■2000年，通用汽车的市场份额降到28.1%。

2001年罗纳德·扎雷拉离开通用汽车回到博士伦公司时，他的想法有了180度的转变，他说：“产品是这个行业的一切。”

这很奇怪。广告不是一切，产品不是一切，但是有一样东西是一切。大多数经理看起来都忘了。

认知是一切。唯一的问题是如何在消费者心智中创建一个有利的认知。广告在这方面有一个糟糕的记录。

沃尔玛vs.凯马特

更多情况下，大广告预算是和有大麻烦的公司联系在一起的。拿沃尔玛（Wal-Mart）和凯马特（Kmart）做个比较，谁在广告上花钱多？

你能相信是凯马特吗？2001年凯马特在美国的广告中投入了5.42亿美元，沃尔玛投入了4.98亿美元。

但是，当你比较公司收入时，情况就不一样了。2001年凯马特的美国国内收入是370亿美元，相比之下，沃尔玛是1590亿美元，是凯马特的四倍还多。

现在凯马特破产了。你会如何挽救这个零售商？增加你的广告投入吗？

看看沃尔玛内部，反对广告的故事就变得更加有趣了。山姆俱乐部是沃尔玛的经营部门之一，它实质上不做广告。沃尔玛平均单店年收入是4600万美元，而山姆俱乐部的单店年收入是5600万美元。

当大多数大广告客户有问题，而大多数小广告客户没有问题时，我们很难再为广告提出充分的理由。

广告费用在很大程度上类似法律费用：两个都可以看做是负面的指数。一个法律费用账单很大的公司不一定就是个正在向上发展的公司。

塔吉特商店的故事

另一个广告费投入很大的折扣连锁店是塔吉特（Target）商店。但是塔吉特商店和凯马特不同，它从大量的有利公关上获益。著名主持人奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）给塔吉特商店起了一个生造的法语名字“Tarzhay”，其结果是销售上升，获利丰厚。

塔吉特商店通过聘请建筑师迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）设计一系列的家用器皿和家装物品，点燃了公关的火焰；他们还长期聘用服装设计师Mossimo设计系列服装；塔吉特商店还采购一些热销的品牌，比如Calphalon的厨房用品。

消费者把这家店称做“便宜的时尚”。广告还是公关让塔吉特商店成功，这是个无法得出明确结论的问题，我们认为是公关。

（今天，太多的营销规划里面的广告部分和消费者的认知互相脱节。塔吉特商店的广告专注于视觉象征主义，强化“塔吉特”的标识，然而塔吉特商店广告的目标——它的消费者，谈论的却是塔吉特宽阔的走道、整洁的陈列和时尚的产品。没有人说：“我去那里，是因为它有个完美的LOGO。”）

西尔斯·罗巴克的故事

另一个陷入大广告投入困境的公司是西尔斯·罗巴克（Sears Roebuck）。2001年西尔斯为它的产品目录投入了15亿美元的广告，大概是沃尔玛、凯马特或塔吉特的三倍。然而西尔斯在美国国内的收入甚至比凯马特还少。

但是，成为一个大广告主会带来许多额外利益。营销和广告负责人受到的待遇就像是拉斯维加斯的豪赌客，美食、娱乐，应用尽有。在超级杯总决赛期间，美国国家橄榄球大联盟（NFL）为几千位广告主和代理人举办了一个聚会，用以彰显它作为最贵的广告媒体的地位。在参加了NFL超级杯的疯狂聚会后，如果你只买了200万美元的广告时段你会感觉没脸见人。

广告界有很多玩家，却很少有赢家，这和拉斯维加斯是一样的。如果广告业在罗得岛（Rhode Island）新港[1]开一次年会，人们可能忍不住会四处打探：“那些大广告主的游艇在哪呢？”

[1]美国第一度假胜地，云集名贵游艇。——译者注

通用汽车vs.通用电气

再拿通用汽车和通用电气做个比较。通用汽车是《财富》500强的第三位，通用电气是第五位。

通用汽车的广告投入更多。2001年，通用汽车在美国投入的30亿美元广告费用，几乎是通用电气13亿美元的2.5倍。

通常，广告投入大的并不意味着赚钱多。通用汽车，即使它的销售额比通用电气高42%，但净利润只有45亿美元，相比之下，通用电气是127亿美元。

广告投入大的公司的股票市值也不高。通用汽车的广告投入更大，它的市值是270亿美元，而通用电气广告投入少，它的市值是4050亿美元，是通用汽车的15倍。

再来比较一下两个杰克。通用汽车的总裁杰克·史密斯和通用电气的前任总裁兼CEO杰克·韦尔奇。

商界热门人物杰克·韦尔奇可能是美国最知名的CEO，他撰写的《杰克·韦尔奇自传》（Jack：Straight from the Gut）预付版税高达700万美元，书出版后并直接上了畅销书的名单。

杰克·史密斯，通用汽车的总裁和他的名字一样默默无闻。

可口可乐的故事

可口可乐公司，长期以来是广告业的支柱，最近的广告进展也不顺利。公司在不断地更换管理层、广告代理公司和广告运动。

KO是可口可乐公司的股票代码，最近的表现不再引人注目。自从CEO郭思达（Roberto Goizueta）在1997年去世后，公司的市值已从1450亿美元跌到了今天的1190亿美元左右。

在过去的五年里，可口可乐的广告遭受了双重打击：没有关注也没有激励。没人谈论可口可乐的广告（关注），广告也没有推动购买（激励）。

广告从根本上应以消费者为导向，但出人意料的是广告人对此却置若罔闻。有个专栏作者，可能是世界上最知名的广告评论员，并为世界上最知名的广告出版物撰文，把可口可乐最近的一个口号“永远”称为软饮料史上（甚至是营销史上）最杰出的广告语。

开玩笑吧。“永远”是营销史上最杰出的广告语？你听到有人说过“给我一罐永远”或“我要一瓶朗姆酒和一罐永远”吗？“永远”到底是什么意思？消费者永远喝可口可乐？

事实恰恰相反。如果可口可乐卖完了，99%的人会欣然接受一罐百事可乐，这就是现实。

可口可乐最近不断地从一个毫无意义的广告语转到下一个。从“永远”到“享受”，再到“生活味道很好”。2001年7月，可口可乐还遇到了一个尴尬问题，它不得不支付给帕玛拉特加拿大公司100万美元，因为他们侵权使用了对方旗下Lactantia黄油品牌使用的广告语“生活好味道”。

紧接着，两个月后，在“9·11”事件之后，可口可乐又放弃了“生活好味道”。

广告在很多方面是一个双输的游戏。如果你的口号毫无意义（和其他大多数口号一样），它对品牌没有帮助。即使你的口号有意义，目标消费者也不一定相信它。

这是广告的致命弱点。即使你说了一些有意义的和有煽动性的话，也不一定意味着目标消费者会相信这一切。

麦当劳的故事

谈谈麦当劳，这是广告花费排名第四的公司。在过去五年里，麦当劳在美国的广告投入超过30亿美元。

但是，麦当劳的销售增长甚至没能跟上通货膨胀的速度。同比来看，麦当劳的平均单店收入从140万美元略微上涨到150万美元，每年只增长了1.7%。广告对麦当劳的销售增长推动不大。

最近，麦当劳的CEO杰克·格林伯格（Jack Greenberg）在一个特许经营会议上说，“营销出了一些问题”，公司正在修复。

但是最近几年广告的最大失败和上述大公司以及它们的大广告预算无关。广告的最大失败和新兴市场小公司有关。

广告和网站

20世纪90年代后期的互联网浪潮给很多新兴网站带来了一个关键问题。人人都在上网，一个网站如何制造足够的公关建立品牌认知呢？

为了解决这个问题，很多网络公司求助于广告。既然没有什么人关注我们，那么，顺理成章，我们来发动一个大型的广告活动吧。

为何在Pets.com上买宠物用品

Pets.com是一个向狗和猫的主人销售宠物用品的网站。这很难成为一个令人兴奋的公关概念，所以Pets.com向广告界求助。

Pets.com聘请了宝洁公司的营销经理和业内最富创意名气的广告公司。果然名不虚传，这个广告公司创造出了布袋小狗，《广告时代》称之为“网络领地上创造出来的第一个真正的广告名人。”

布袋小狗获得了极大的成功。它从消费者、媒体和营销专家那里获得了如潮的赞扬和奖赏。布袋小狗在梅西百货商店感恩节大游行活动上参与游行，出现在CNN和《早安美国》（Good Morning America）节目上，出现在《娱乐周刊》（Entertainment Weekly）、《时代》（time）和《人物》（People）杂志上。最近，布袋小狗原作以20100美元的拍卖价格卖给了旧金山的一个商人。

这个童话中被忽略掉的事情就是销售。在6个月多一点的时间里，Pets.com的销售收入是2200万美元，但是在营销上花了三倍于收入的钱。这种财政记录让它没撑多久就宣布破产了。

但是广告公司对广告的信念没有破产，“业务模型、市场状况、纳斯达克、风险投资，它们不受我的控制。”Pets.com的广告代理公司老板说，“这和广告的成功无关。广告公司被聘用来创建品牌，我们肯定做到了。”

我们肯定做到了？我们创建了一个成功品牌？品牌到底是什么？这个世界上最富创意的广告公司正在混淆广告和产品。布袋小狗不是品牌（如果它是，网站应该销售布袋小狗），Pets.com是品牌。

品牌是在潜在消费者的心智中代表了某种认知的名称。沃尔沃代表“安全”，宝马代表“驾驶”，但是Pets.com代表了什么？一个在心智中不代表某种认知的品牌是不会激励消费者购买的。此外，大多数的宠物主人不明白布袋小狗是属于Pets.com、Petstore.com还是Petopia.com。

我为何要在Pets.com上购买宠物用品？公司首先要回答这个问题，然后设法把答案放到宠物主人的心智中。这不是件容易的事情，而且广告也无法很好地处理这种事情。

那个广告公司的回答是，你应该在Pets.com购物，“因为宠物不会驾车”。

荒唐，但那是个“大创意”。

为什么在亚马逊网站上买书

当亚马逊开始营业时，这个问题的答案很简单：“所有精装书降价30%。”不得不说的是，是公关而不是广告帮助亚马逊网站把降价30%的概念传了出去。

当然，亚马逊网站的品牌建立以后，公司还是进行了一个大型广告活动，但不是广告建立了品牌，而是公关建立了品牌。广告只是强化了已经由公关建立起来的品牌的地位。

互联网坟墓中装满了试图将这个程序倒过来的品牌——它们试图先用大量的广告让品牌非常出名，然后用公关建立公司的可信度。

eToys的悲剧

另一个被广为报道的失败案例是eToys。eToys创建于1997年，很快它把收入的60%多投在了广告上。公司在1999年5月上市，第一天市值就达到了77亿美元，比它的实体店对手玩具反斗城（Toys“R”Us）还高35%。那年的圣诞节期间，eToys投入了2000万美元进行了一次精心筹划的广告活动。

15个月后，这家公司破产了。曾经价值几十亿美元的eToys的存货、设备、家具、固定资产、商标和域名最后只值1000万美元。

另一个试图通过广告建立互联网品牌的玩具零售商是Toysmart。即便是向迪士尼公司出售股权获得了5000万美元，Toysmart也只撑了482天。它花了2100万美元来推广一个“好玩具”广告活动。

这种做法的问题是广告过早出现。Toysmart网站可能需要多年甚至几十年的公关，来建立它是唯一一个拒绝销售有害玩具或像Pokemon那样流行一时的玩具的地方。凭此建立品牌，这需要媒体的全力支持。

美国价值网站的灾难

美国价值（Value America）网站是一个网上百货店，它是又一个试图通过广告进入消费者心智的网络公司。这个网络公司在1997年10月成立，它的计划庞大却糟糕。年底的时候，它的创办人吹嘘说美国价值网站将在今后的18个月里投入1.5亿美元的广告费用。

6个月后，美国价值网站在《华尔街日报》《纽约时报》《今日美国》上登出了整版广告，同时还在大多数主要市场的行业出版物、电台甚至电视台做广告。仅1999年一年，该网站在广告上就投入了6000万美元。那一年，美国价值网站销售收入1.83亿美元，亏损1.44亿美元。

大量的广告费用和虚弱的品牌名是个致命的组合。只有当你处在垄断地位时，它才会生效。存在真正竞争的地方，你需要找到最合适的名字，然后必须保存广告资源，直到你能建立品牌可信度。

1999年年底，新的管理层接管了美国价值网站。第一个任务是提出一个新的标识、一个新的网站设计和一个新名字。Value America.com想变成VA.com（VA.com暗示富有经验的管理或是弗吉尼亚州，这看起来无关紧要）。

2000年8月，公司破产了。

其他网络炸弹的灾难

你可能记不起网络公司曾经多么依赖广告来建立品牌。2000年超级杯赛期间播出的广告有2/3是网络公司的广告。

仅仅2000年一年时间，Art.com在广告上就花了1800万美元，AutoConnect.com花了1500万美元，CarsDirect.com花了3000万美元，Living.com花了2000万美元，Petstore.com花了1000万美元，RealEstate.com花了1300万美元，Rx.com花了1300万美元。

你能记起任何一则网络公司广告吗？你记得上述任何一家网络公司吗？

“2001年网络公司广告的爆发，极大地损害了广告在这个国家CEO中的声誉。”《广告时代》总编兰斯·克雷恩（Rance Crain）写道：“网络公司的广告是如此没有意义，如此没有品味，还很愚蠢，以至于动摇了公司领导关于广告可以帮助品牌产生力量的信念。”

网络公司的问题在哪里？没有意义，没有品味，愚蠢的广告？或者是当它们应该用公关建立品牌时却依赖了广告？

美国价值网站“火箭式”广告投放的最大问题之一在于缺乏灵活性。借助公关力量缓慢起步，在前进的过程中可以随时做出改变。尽管美国价值网站是一个卖各种商品的网站，包括办公用品、书籍、宠物用品、服装、专业食品、汽车和消费类电子产品，但其中大概85%的收入来自电脑和软件。美国价值网站需要一个更像CompUSA的名字。

（将来是无法预测的。我们曾经和一个英国的企业家交谈，他开办了二手书连锁商店。他算了算，估计销售中80%是小说，20%是非小说类读物。他的判断非常正确，只是类别反过来了。80%是非小说类读物，20%是小说。）

沃尔玛vs.美国价值网站

把全球最大的零售商沃尔玛和美国价值网站做一比较。1962年，山姆·沃尔顿在阿肯色州的罗杰斯市创办了他的首家沃尔玛折扣店。8年后，有18家分店、销售收入仅4400万美元的沃尔玛上市了。

在那8年里，山姆·沃尔顿为他的沃尔玛商店制造了大量的公关，但是在广告上花费很少。只有在公关让沃尔玛成为家喻户晓的名字后，公司才开始有效地使用广告费用。

这不是一个快速起步（美国价值网站）对缓慢起步（沃尔玛）的问题。一个公司应该以公众允许它的最快速度起步，但是你不能越过启动这个过程。

美国价值网站模仿沃尔玛缓慢起步的战略能成功吗？可能不会。公关的角度在哪里？这个网站出售各种商品，从热水盆到热巧克力混合料，从牙刷到高端电视。和亚马逊网站精装书降价30%的单一信息不同，美国价值网站没有具有公关价值的信息。它只是又一个什么都卖的互联网网站。

今天如果你要推出一个新品牌，你需要能引起媒体关注的信息。无论你的产品或服务有多好，没有公关，你的新品牌就会失败。有一个更好的产品或更好的服务是不够的，你需要一个更好的公关概念。

有时甚至一个更好的公关概念还不够。Webvan是个杂货递送网站，在它短暂的生命中，它制造了大量的公关，其中99%是有利的。

但是一个以超市价格销售杂货并且免费递送的公司如何赚钱的呢？即使受到公关支持，愚蠢的概念还是愚蠢的。愚蠢概念没有未来。

我们曾经为两个互联网公司提供战略咨询，它们都违反了“公关第一，广告第二”的根本原则。两个公司都有实力雄厚的公司支持，两个都成了营销灾难。

WingspanBank.com的失败

WingspanBank.com是这两家网络公司中的一个，1999年6月创办，它进行了大规模的报纸、电台和电视广告的投放。

我们曾警告它，在建立可信度之前不要做广告。它没有听取我们的警告，据当时的媒体报道，它花了1亿~1.5亿美元推出网站。

这不是个好主意。一个银行如果想成功，它需要消费者的信心。你可能冒险尝试一家餐馆或一个洗衣店，但不会是个银行。

“第一银行集团（Bank One Corporation）承认它大力吹捧的WingspanBank.com是个失败，”《华尔街日报》报道，“它计划把有两年历史的纯网络银行归并到它的其他在线银行服务中。”

太糟糕了。还是有机会用更低的服务费和更高的储蓄利率建立一个纯网络银行，但是这不能通过广告实现，它只能通过公关实现。

HomePortfolio.com的垮台

另一个走向灾难的例子是HomePortfolio.com。在听到我们用公关开始项目的建议后，两个创办人看起来急于离开。没错，一周后，我们看到整版的报纸和杂志广告在宣传该网站。

15个月后，HomePortfolio.com关闭了它的零售业务，转变成为在线设备市场的软件供应商。这不是小本经营，HomePortfolio.com曾经得到超过5000万美元的资金支持。

我们认为WingspanBank和HomePortfolio是被广告主导式思维扼杀的典型。作为营销顾问，我们不能透露我们提出的特别建议，但是你可以肯定的是应该主要依靠公关。你必须在发动广告攻势前先打赢公关战。

如何打赢公关战？

你要在消费者心智中建立一个你能成为第一的新品类，然后保证这个新品类有一个激励因素，鼓励预期消费者从旧品类转到新品类。

说起来简单做起来难。传统营销哲学和建立新品类的观念背道而驰，一个营销人员通常问的第一个问题是“市场容量多大？”

对一个新品类而言，它的市场容量是零。

Garden.com的倒塌

说说Garden.com，又一个和HomePortfolio.com差不多同时代繁荣、凋零和灭亡的网站。园艺市场的容量有多大？

园艺是美国人最流行的爱好。它是个每年高达470亿美元的市场，大概是图书业务的两倍。如果Garden.com能分得5%的园艺市场，它的年收入就有23亿美元，比亚马逊的图书业务还要大。

凭借这些数字，Garden.com吸引到1.06亿美元的风险投资，一点也不奇怪，但一点儿忙也没帮上。截止到2000年11月该网站关闭，它也没能解答如下问题：我为什么应该在Garden.com上购买园艺用品？

普遍的观点是这些网络公司都是因为做了糟糕的广告而倒闭的。但是这不合情理，一个广告公司为什么要对自己说“它是网络公司，我们就随便弄出一个广告吧”？

一个更可信的观点是：网络公司广告不比一般广告好或差，但是因为网络公司是新品牌，广告是个完全不合适的载体。

做得好的网络公司

很多网络公司死掉了，但是也有不少活下来了，而且活得很好，茁壮成长。成功的网站首先都处在一个新品类，这些新品类和强有力的激励因素联系在一起能产生足够多的有利公关。

■美国在线（American Online）不是第一个互联网服务提供商（ISP），但是由于公关的慷慨帮助，它是第一个进入潜在消费者心智的ISP。此外，1996年12月1日，美国在线首次推出了固定收费服务，这是个有力的激励因素（起初这个服务定价是每月19.95美元。现在是每月23.90美元）。

■亚马逊不是第一家互联网书店（第一家是Powell.com），但是亚马逊第一个进入了消费者心智，而且它有30%的降价作为有力的激励因素。

■巨兽网（Monster）可能不是第一个互联网招聘网站，但是它第一个进入了消费者心智。此外，网站上列出的80万个职位是一个有力的激励因素。

■易贝网（eBay）是第一个在线拍卖网站。它有2900万的注册用户，提供几百万件的物品，它的激励因素是规模和实力。

■Priceline是第一个对机票和酒店价格“可以讨价还价的”网站，它的激励因素是使用该网站能省下相当多的钱。

■Travelocity和Expedia不是第一个在线旅游网站，但是它们第一个进入了消费者心智，它们的激励因素是能在网站上找到价格和行程对比。

市场容量有多大？当你在寻找一个新品类并准备第一个进入的时候，这不是个开始的好问题。

开始的问题应当是：我们能创建什么新品类？那个新品类有公关价值吗？我们可以利用哪个角度去激励潜在消费者喜爱这个新品类？

进入一个现有市场的问题是这个市场已经被别人占据。碳酸饮料市场、啤酒市场、伏特加市场都是巨大的市场，但是它们被可口可乐、百威和斯米诺占据。

当你确实发现了一个可以第一个进入的新品类和一个有力的激励因素时，我敢保证，广告人会立刻出现并向你提供帮助。那时你必须清醒地意识到：广告存在重大缺陷。

广告和可信度

当地一家餐馆在它的滚动字幕上宣传“世界上最精致的食物”，这里就有可信度问题。这就像价值数十亿美元的公司花了200万美元在超级杯的广告短片中播出自己的广告一样，虽然它可能还没有意识到，但也存在着同样的问题。

夸张的陈述和过度的播放量是导致广告效果下降的因素，但可信度却是最根本的问题。无论广告多么有创意，无论媒体多么合适，就是没办法解决可信度问题。

广告信息被认为是单向、有偏见、自利并且以公司取代消费者作为其主导的。问问你自己，你相信在广告中读到的东西吗？大多数人不会。结果，大多数人不读广告，也不太注意电台和电视商业广告。

实际上情况比这更糟。在某种意义上，每个广告信息暗示了和广告主的意图相反的东西。在某些情况下，这种“相反的暗示”很强烈，以至于广告实际上非但没有帮上忙，反而损害了广告主。

一个海产食品公司的广告说：“检测表明超级海产品（Super Seafood）食用绝对安全。”读者会怎么想？“人们肯定吃了超级海产品后生病了，否则它们不会播出那样的广告。”

改正错误

谁播出了这个广告：“改正错误。我向你保证，当你买轮胎时，你不仅仅是买橡胶和钢铁，你需要信心，你的轮胎会让你安全到达目的地。你的安全是我们最关心的。”

它不是固特异（Goodyear）、固特奇（Goodrich）或米其林（Michelin），它们不需要播出关于安全的广告，公众没有理由认为它们的轮胎不安全。

播出“改正错误”广告的是凡士通（Firestone）[1]。但是由于大范围的公关，你早已经知道那一点了。

“轮胎踏面不合格导致召回650万个凡士通轮胎，”《纽约时报》的一篇文章标题说，“面临50宗起诉，46人死亡，80人受伤和联邦调查，公司说它将免费调换还在路上行驶的650万个轮胎。”

天真遍布广告界的现象很严重。50宗起诉，46人死亡，80人受伤和联邦调查后，通过播放一个“改正错误”了的广告，述说不要担心凡士通轮胎的安全，就能解决凡士通的问题吗？

当然，凡士通广告的暗示就是相反的。“它们肯定担心凡士通轮胎的安全，否则它们不会花几百万美元播放关于那个主题的广告。”

[1]轮胎名。——译者注

质量第一

10多年来，福特一直说：“质量第一。”消费者会相信福特制造出质量优于竞争对手的汽车吗？调研表明不会。在大型汽车制造商中，福特在质量上排名最低。

根据J.D.Power＆Associates公司最近的调研，在14个不同汽车和卡车品类中，福特没有一个品牌在“基本质量”上排在首位。在同一个调研中，福特品牌在“客户服务”方面得分低于平均水平。福特品牌也没有在“销售满意”方面进入前10名。

这个信息（质量）可能是正确的，但是信息载体（广告）是错误的。广告没有可信度。广告不可信是因为消费者认为它有偏见，广告是卖方的声音。对潜在顾客而言，广告缺乏客观性，一个消费者不能独立证实广告所说的话是否正确。

广告中有太多夸大的广告语，以至于大多数人相信所有的广告都是“吹捧”。一个涉及夸大广告宣传的法律案件中，通常的辩护把它们辩称为“正常的广告吹捧”。

你的安全是我们最首要的考虑

当谈到福特的探险者翻车问题时，福特和凡士通一样天真。福特播出的广告说：“你的安全是我们最首要的考虑。我以个人名义向你保证，在每一个召回的轮胎都调换好之前，福特公司里没有人会休息。”福特汽车公司总裁兼CEO雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）为这个广告签了名（后来雅克·纳瑟尔本人也被替换了）。

凡士通和福特本应该怎么做呢？

什么都不做。它们唯一的希望就是随着时间的推移，轮胎的消费者会遗忘。如果凡士通能等足够长的时间，消费者是会遗忘的，时间会抚平一切伤口。在这种情况下，播出广告就像是火上浇油。它是在提醒消费者公司存在安全问题，这只会让问题更严重。

当一家航空公司失事了一架飞机后，它会很快撤下所有的广告并保持至少一个月不上广告。它肯定不会播出广告说：“我们加强了维修力量。”

相反的暗示

不仅是CEO，名人、电影明星和政客也时常没有考虑到他们言辞中所含的暗示。当美国历史上唯一一个辞职的总统里查德·尼克松说“我不会辞职”的时候，每个美国人都知道，他会。

当尼克松说“我不是骗子”时，你认为人们会怎么想？（他欺骗了大家。）没错，就是这么想的。

当乔治·布什说“你仔细听好了，没有新的赋税”时，你认为人们会怎么想？（肯定会有新的赋税了。）没错，就是这么想的。

当比尔·克林顿说“我和莱温斯基那个女人没有性关系”时，你认为人们会怎么想？（肯定有。）没错，就是这么想的。

当费南多·德拉鲁阿（Fernando de la Rua）向世界保证阿根廷肯定会履行债务时，你认为金融界会怎么想？（金融界是对的。）没错，就是这么想的。

广告说：“大降价，我们店里的所有东西都打五折。”这里面的暗示是什么？没错。人们会认为你平时的价格太高了，是在欺骗消费者。

广告的暗示

如果提前两周预定并在周六过夜就能省很多钱。这样的航空广告承诺其含意是什么？没错。人们会认为航空公司平时收费太高，欺骗了消费者。

当老爷车（Oldsmobiles）的广告说“这不是你父亲的老爷车”时，你认为汽车购买者会怎么想？没错。如果老爷车不都是老年人驾驶的，它们就不会那么说了。顾客说：“我不想和我父亲开一样的车。”结果，它的销量下降了15%。

老爷车广告活动具备了一个好广告活动应该具备的所有东西。它是个成功的创意，它有很多谈论价值，它成了大众文化的一部分。它做了除销售之外的所有事情。

你认为沙特阿拉伯国王法赫德如何？沙特阿拉伯花了上百万设计广告活动支持他的声誉，包括在新闻周刊上刊登12页的彩色广告。

封面引用了乔治·布什的话：“一个特别合作、坚决、有原则的君王，他是个伟大的人。我是他的私交，以最尊敬的方式认识了他。”

你认为法赫德国王如何？大多数人认为他是一个集权主义领袖。那个12页的广告会改变这种认知吗？我们很怀疑。

当你碰到一个十几年没见的人，他说：“你看上去好极了。”你会怎么想？没错，你会对自己说：“我肯定看上去很糟糕。”

美国广告代理商协会主席说：“我们事业最基本的原则是做更好的广告，卖更多的产品，建立更好的品牌，获得更多的收益。但还是有越来越多的客户正在对我们行业失去最基本的信任。”你认为管理人员会怎么想？没错，广告业一定陷入麻烦了。

美国广告代理商协会主席继续表达他的想法：“人们看待广告与我认为的不太一样。我认为它是一个最有力的工具，能产生有利的销售增长并增加品牌价值，这反过来应该更大幅度地为客户盈利。”

你仔细听好了，“广告是一个能产生有利的销售增长并增加品牌价值的最有力工具”。没错，广告业肯定陷入困境了。

当广告人吹捧广告的价值时，他们和广告本身一样掉入了陷阱。他们的话语暗示着相反的东西。

“广告业陷入了困境。我们必须向客户保证，广告仍然是它们建立品牌最有力的工具。”

但是广告在美国公司的会议室里遇到了麻烦。这正是美国广告代理商协会领导关于这个主题发表言论的确切原因所在，也是美国广告协会推行“伟大品牌”宣传活动的原因所在。

当广告业开始吹捧自己时，你知道广告业陷入了困境。《纽约重案组》中扮演安迪·西波维茨（Andy Sipowicz）探长的丹尼斯·弗朗兹（Dennis Franz），出演的Nextel电视商业广告就是一个好例子。

“我不拍商业广告，”弗朗兹先生对着Nextel的话筒抱怨，“它们都是不诚实的，它们说谎。我应该叫卖一些我甚至从来没用过的东西吗？不会的，我不会拍广告。”（背景中，厨房的一角有一个电视屏幕，上面正在播放一则Nextel商业广告，这是能暗示它是一则Nextel广告唯一的线索。）

另一个说明广告陷入严重困境的信号是资金从广告转移到了促销活动上（同时包括消费者和买卖）。在包装好的成品商品这个长期的广告堡垒上，广告在营销预算中的比例从1977年的60%降到了今天的30%左右。

因而各公司开始背负起寻找替代媒体的压力。

寻找替代品

对替代媒体兴趣的加强是说明传统广告业陷入困境的另一个信号。客户跳出印刷和广播媒体，想出了一些稀奇古怪的方法来花费他们的广告预算。

充气飞艇现在最受欢迎。固特异和大都会人寿保险公司（MetLife）首先使用广告飞艇，现在它被很多公司使用。埃森哲（Accenture）、百威、CDW电脑中心、地平线蓝十字蓝盾（Horizon Blue Cross/Blue Shiels）、胡德（Hood）、巨兽网、Izod、马自达和三洋，这些还仅仅是现在使用充气飞艇的公司的一部分。

大概每年花300万美元，你的公司就可以把信息放在一个充气的广告牌上。广告飞艇不仅仅是美国现象，全世界的公司都在使用，包括西班牙的发格（Fagor）、德国的利勃海尔（Liebherr）和新加坡的星和（StarHub）。

除了在运动场上漂浮的广告飞艇，你还可以用你的名字来命名运动场。下面是一些近期的交易，罗列了运动队、持续时间和价格：

■阿德尔菲亚竞技场（Adelphia Coliseum），田纳西泰坦队（Tennessee Titans），15年，3000万美元。

■CMGI体育场，新英格兰爱国者队（New England Patriots），15年，1.15亿美元。

■康柏中心（Compaq Center），圣何塞鲨鱼队（San Jose Sharks），15年，4900万美元。

■安然棒球场（Enron Field），休斯顿太空人队（Houston Astros），30年，1亿美元（后来太空人队付了210万美元取消这个体育场的交易）。

■爱立信体育馆（Ericsson Stadium），卡罗莱纳黑豹队（Carolina Panthers），10年，2000万美元。

■联邦快递球场（FedEx Field），华盛顿红肤队（Washington Redskins），20年，2.05亿美元。

■亨氏球场（Heinz Field），匹兹保钢人队（Pittsburgh Steelers），20年，4.57亿美元。

■景顺球场（Invesco Field），丹佛野马队（Denver Broncos），20年，1.2亿美元。

■MCI篮球场，华盛顿奇才队（Washington Wizards），20年，440万美元。

■太平洋贝尔橄榄球场（Pacific Bell Park），旧金山巨人队（San Francisco Giants），24年，5000万美元。

■飞利浦篮球场（Philips Arena），亚特兰大老鹰队（Atlanta Hawks），20年，2亿美元。

■PSINet橄榄球场，巴尔的摩乌鸦队（Baltimore Ravens），20年，1.05亿美元（当PSINet破产后，乌鸦队用590万美元买回了冠名权）。

■高通橄榄球场（Qualcomm Stadium），圣地亚哥电光队（San Diego Chargers），20年，1800万美元。

■雷利昂体育场（Reliant Stadium），休斯顿德克萨斯人队（Houston Texans），30年，3亿美元。

■塞菲科球场（Safeco Field），西雅图水手队（Seattle Mariners），20年，8000万美元。

■塞维斯冰球场（Savvis Center），圣路易斯蓝调队（St.Louis Blues），20年，7200万美元。

■斯台普斯中心（Staples Center），洛杉矶湖人（LA Lakers），20年，1亿美元。

如果你不想买下整个体育场，你可以花一大笔钱给比赛冠名。现在，我们有AXA自由杯橄榄球赛、第一资本（Capital One）Citrus杯橄榄球赛、Chicfil-A桃子杯橄榄球赛、康丽根（Culligan）假日杯橄榄球赛，联邦快递（FedEx）橙子杯橄榄球赛，SBC棉花杯橄榄球赛和立体脆嘉年华（Tostitos Fiesta）杯橄榄球赛等。

符合逻辑的下一步是给球队命名。据报道，联邦快递出价1.2亿美元把其家乡新的NBA球队命名为孟菲斯联邦快递队（Memphis Express）。自然，它们希望球队服装用联邦快递的颜色，橙色和紫色。NBA不同意，但是以公司名字命名的运动队肯定会出现。讽刺的是，NBA最初在韦恩堡的球队，即现在的底特律活塞队（Pistons），是以佐勒活塞公司（Zollner Piston）命名的。

接着就有了“队医”。有些医疗组织每年花费高达150万美元，从而成为一个大联盟棒球队的医护赞助商。25个俱乐部有了医护赞助商，5个有独家协议。

个人运动似乎和团队运动朝着同一个方向发展。比如在NASCAR中，车和车手都会带有惊人的广告数量。一辆车可能带有20个赞助商的标识。车手在获胜后离开车子前做的第一件事是拿着赞助商的饮料、赞助商的太阳眼镜和赞助商的帽子。

将来，你可能会在路上看到跑车类型的广告。一种叫车辆包装的新技术能让一层颜色鲜艳的乙烯树脂包裹在一辆普通汽车上。像通用磨坊（General Mills）和宝洁这些广告主将每月支付250美元让人开着包有广告的汽车在城市中行驶。

今天无论你开车到哪里，都无法避开广告的影子。越来越多的加油泵和ATM机带有广告信息。

甚至你居住地的购物中心也可能接受赞助。“发现”（Discover）购物中心是亚特兰大外围的新购物中心，是由“发现”信用卡赞助的。

接下来还有“隧道内”的广告，这是一个从欧洲兴起的新奇而且快速成长的现象。阿迪达斯和可口可乐通过英国一家公司MotionPoster购买了布达佩斯和雅典之间的地道的空间。MotionPoster公司拥有在法兰克福、慕尼黑和首尔安装隧道系统的合同。

隧道内的广告用一系列的照明标识，从一辆高速行驶的列车上向外看时，看到的就是动画。这个效果和翻书页十分相似，和看一则30秒的电视商业广告没有什么差别。

你无法避开广告

无论到哪里，广告信息都在对我们进行轰炸。即便在飞机上，你也无法避开。飞机上的电视节目掺有广告，甚至机票夹上也有广告信息。现在的穿越航空（AirTran）夹有9页广告。巨兽网站甚至在芝加哥奥黑尔机场滑行跑道5英亩大的场地上刻上了公司的标识。

你在超市里无法避开广告。除了陈列、海报和货架优待券，你常常还能发现收据背后印有广告。

你在电梯里无法避开广告。越来越多的高层写字楼正在用可以赚钱的录像广告来替代花钱的马赛克。

你在洗手间里同样无法避开广告。很多俱乐部和餐馆在店内的门上印有广告。在加利福尼亚州展览会上，宝洁很用心地“装饰”了洗手间，意在说明其纸制品的优点。

你在海滩上也无法避开广告。新泽西一家名为“沙滩与广告”（Beach'n Billboard）的公司会把你的广告压印在沙滩上。花2万美元左右，你就能在一个月里每天获得半英里的海滩广告。

将来你可能无法在书中避开广告。意大利珠宝商宝格丽（Bulgari）委托畅销书作者费伊·韦尔登（Fay Weldon）写一本叫做《宝格丽关系》（The Bulgari Connection）的小说，书的封面上有一根宝格丽项链，它将在小说的情节中扮演主要角色。

“所谓的周边广告正在暴增，”《时代》杂志说：“公司避开传统的大众媒体，试图在消费者工作、购物和玩的地方接触消费者。”

广告主争夺着新电视剧中的角色，在停车场的水泥挡板上喷涂它们的信息，寻求把产品广告插播在重播电视中的许可，就像它们现在在很多棒球电视转播上做的那样。同时它们还花钱在电影中插入产品广告。

本田汽车花了大约400万美元赞助《脉动：一次跳着踢踏舞的长途冒险》（A Stomp Odyssey），这是一个为IMAX剧院拍摄的大幅电影。辉瑞（Pfizer）制药公司也以它的Certs品牌的名义赞助了一部IMAX电影。

为什么这么多的广告主在寻找替代媒体？事实很简单，传统广告做得不是很好。如果它们做得足够好的话，你就不会看到充气飞艇、沙滩、洗手间或书上的广告了。

仅有好的产品或服务是不够的，有一个好的价格也是不够的。今天你要成功，就必须创建一个更好的品牌。品牌是什么？品牌是潜在顾客心智中的一个认知。

认知是一切，广告被认为是建立一个更好认知的唯一方法。这或许不正确，但这就是人们心智中的认知。

一个更好的替代品

这个更好的替代品就是公关，或者用从业者的习惯叫法来说，是PR或者公共关系。

无论你如何称呼这个功能（公关或公共关系），目标是一样的，通过媒体等第三方途径，间接讲述你的故事。

公关有很多劣势。你不能控制内容，不能控制时间，不能控制信息的视觉表现，你甚至不能肯定你的信息是否会被传达。

但是公关的一个优势能弥补它的劣势。公关有可信度，广告则没有。人们相信他们在报纸或杂志上读到的或在电台听到或电视上看到的东西。

消费者是愤世嫉俗的、怀疑的、谨慎的。当广告量逐步上升时，他们会转向独立的第三方，从那些提出建议的权威来源——朋友、亲戚、邻居，当然还有所有各种媒体来获取信息。

他们很少看广告。

任何广告项目最大的问题就是可信度。一条广告对于普通人来说并不具有多少可信度。消费者认知中的广告和广告的实质是一样的——广告是一条和实际有偏差的信息，它由一个从消费者的消费中获利的公司买单。

第2章　公关的崛起

第三方的力量

威尔·罗杰斯（Will Rogers）[1]说：“我所知道的就是我在报纸上读到的。”这是真的，大多数人只“知道”他们在媒体上读到、看到、听到或者从他们信任的人那里了解到的东西。

生活是复杂的。谁有时间自己去检查他可能要购买的产品和服务的质量与特征呢？我们让自己接受媒体的指引。

谁制造“最好”的汽车？问普通人这个问题，通常得到的答案是奔驰。然后问，你有一辆吗？没有。你曾经开过这种车吗？没有。你知道谁有这种车吗？不知道。

那么你如何知道谁制造最好的汽车？你必须变得像威尔·罗杰斯或杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）[2]那样幽默地去承认明显的事实。“我在报纸上读到的就是我所知道的。”

大多数人根据别人认为什么是最好的来决定什么是最好的。做出那个决定的两大主要来源是媒体和口碑。

活在当代社会中，你不能只用你自己的眼睛和耳朵来观察现实，你必须依靠居于你和现实之间的第三方的眼睛和耳朵。媒体是给大多数生活添加意义的关键联系。

没有媒体提供的信息，你就无法参与到一个资本主义社会的政治或经济生活中去。你可能不相信你在报纸上读到的一切，但是你受媒体的影响是巨大的。

和新闻媒体相比，广告的可信度几乎为零。假设给你一个选择，你可以在报纸或杂志上刊登广告，或者我们将你的故事写成文章刊登。有多少公司喜欢用广告而不用文章？

没人会这么做。广告没有可信度。

有些公司甚至尝试播出内容看上去像评论的广告。但是这个有效的策略很快受到了出版商的阻止，它们在该页标上“广告”这个恐怖字眼，这个词大幅降低了这个信息的读者人数和它的可信度。

诚实地想想，你如何阅读一份报纸、杂志或观看一部电视剧？你不区别对待评论和广告吗？你不是只在发现内容特别有趣时才看广告吗？即使在那些时候，你不是本着很多怀疑的态度看广告吗？

一份典型的报纸由30%的编辑内容和70%的广告组成。你的大部分阅读时间是花在什么上面？对一个普通人来说，社论就像是存在于一片偏见海洋中的客观公正的岛屿。

广告肮脏的小秘密

里吉斯·麦克纳（Regis McKenna）是著名的营销顾问，10多年前，他在《哈佛商业评论》中这样写道：“我们正在见证广告的过时……第一步，广告过度的杀伤力开始反弹到广告自己身上……广告衰败的第二步发展趋势是第一步的结果：一则广告激增并变得更加令人讨厌地纠缠不休，消费者开始对它厌倦。广告越是设法入侵，人们越是设法排斥它……这些因素背后的根本原因是广告肮脏的小秘密：它达不到有用的目的。”

据报道，微软花了10亿美元广告费在全球推出Windows XP。但是是什么激励潜在消费者放弃Windows98、Windows Me或Windows 2000而使用Windows XP呢？肯定不是他们在广告中看到的东西。他们将根据在媒体中播出的成千上万的公关故事做出决定。

“甲骨文将运行你的网站，”《华尔街日报》的整版广告说，“比IBM或微软快三倍。”当普通读者看到这个甲骨文的广告信息时，你认为他会怎么想？

人们会想“这肯定是个噱头”。

当甲骨文继续说“否则，我们将给你100万美元”时，你认为一般读者会怎么想？

“现在，我知道这个噱头了。拉里·埃利森（Larry Ellison）[3]不会把100万美元送人，除非是给他自己。”

假设这是真的。假设甲骨文会以比IBM或微软快三倍的速度来运行你的网站没有噱头，你还会相信甲骨文的广告吗？

当评价像甲骨文这样的信息时，读者总是会寻找漏洞。最后的漏洞总是，“我怎么没有在编辑版面读到这个呢？如果甲骨文的声明和宣传是真实的，那么肯定会有人写一篇报道。”

一个印刷广告或电台（电视）广告要生效，通常需要外部的确认。这个信息必须是潜在顾客自己在媒体中听到过的。

[1]幽默大师。——译者注

[2]喜剧演员。——译者注

[3]甲骨文公司CEO。——译者注

照我说的做，不要照我做的做

讽刺的是，美国的广告代理机构，那些忠于“广告建立品牌”的人，几乎不为他们自己做广告。相反，他们非常依赖用公关来建立自己的品牌。他们在行业刊物，特别是《广告时代》和《广告周刊》上大量刊登作品案例。如果没有奖项，无论是多么微不足道的奖项，那些广告代理机构都不会有生意。

我们翻阅了连续五期的《广告时代》，除了一些寻求帮助的分类广告，没有发现一个为广告公司做的广告。

看来“照我说的做，不要照我做的做”是广告公司的座右铭。他们把广告卖给别人，但是他们不为自己买任何广告。

除了行业刊物，广告公司还在五大报刊媒体上——《华尔街日报》《纽约时报》《今日美国》《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》——为自己大力寻求公关和广告宣传。今天，公关是广告公司的法宝。

如果你不相信为自己做的广告，如何相信为别人做的广告？广告，成就伟大品牌的途径，除了广告代理机构的品牌之外。

可能像广告代理机构那样的专业服务公司不需要广告。可能它们的名声足以给它们带来生意。或许没错，但是广告代理机构可以毫无困难地向像普华永道（PricewaterhouseCooper）、毕马威（KPMG）、德勤（Deloitte＆Touche）、安永（Ernst＆Young）和安达信（Arthur Anderson）这样的大型专业公司建议投入巨大的广告预算。

（安达信公司刊登的广告会拯救公司吗？别指望了。）

以公关为目的的广告

很多广告公司也为客户发起广告活动，主要目的是制造公关而不是销售产品。最好的例子是苹果麦金塔（Apple Macintosh）的商业广告“1984”，这个广告只在1984年棒球超级杯节目中播了一次。

说实话，如果你看过这个商业广告（作为那个星期天袭击你的237个信息之一），在一天后你还能记得吗？一周后呢？一年后呢？

今天人们还记得那个电视商业广告是因为在媒体中出现了很多报道，公关让这个广告容易记忆。没有公关，苹果广告可能又沦为一个平庸无奇的电视商业广告。

（顺便说一下，如果苹果广告是这么有效，苹果公司的麦金塔电脑为何没有和市场领先者戴尔、康柏、惠普及IBM并驾齐驱呢？）

广告公司喜欢能制造公关效应的广告，是因为公关效应对客户和对广告公司自己同样有利。在很多广告公司，广告只是带来公关宣传活动的鱼钩而已。

可能长期以来最有效地制造公关运动的广告宣传是由迈克尔·杰克逊1984年主演的百事可乐系列广告。百事有幸，迈克尔·杰克逊在拍摄广告时突然头发着火，媒体发狂了。头发着火制造的公关给百事可乐带来的利益多于任何电视商业广告。

三年后，可口可乐带着超级麦克斯（Max Headroom）[1]回来了，一段时期里超级麦克斯成了《新闻周刊》封面和其他媒体上的小名人。

广告业曾被叫做“印刷的销售员”。这种观点认为广告是个代理销售员，它将品牌的特征和好处告诉潜在顾客，你不能责怪它们。今天广告的可信度太低，无法成为一个有效的销售员。

代替销售员地位的是谈论价值和公关价值的双重目标。广告公司想要发动能同时制造口碑和媒体说辞的广告活动。它们这么做的主要武器是震惊价值。

[1]计算机仿真人物。——译者注

采用震惊疗法

如果人们不关注购买品牌的利益，那唯一可以依赖的就是震惊疗法了。动物、名人、半裸的人、性暗示、暴力以及任何能抓住观众注意力的形式，特别要抓住像《纽约时报》的斯图尔特·埃利奥特（Stuart Elliott）和《广告时代》的鲍勃·加菲尔德（Bob Garfield）这些广告专栏作家的注意力。

在玩震惊游戏中，没有人比意大利服装零售商贝纳通（Benetton）玩得更好了。一个牧师亲吻修女，一个垂死的艾滋病人，一个死囚席上的犯人，一匹黑色的种马趴在一匹白色母马上，一个脐带完整的新生婴儿……这些只是出现在美国贝纳通的一些令人震惊的图像。广告让这个活动的创意人——奥里维埃奥·托斯卡尼（Oliviero Toscani）闻名世界（虽然贝纳通在欧洲获得成功，但是在美国遇到了问题）。

实际上，贝纳通有一个从未完全利用的有趣的公关概念。贝纳通大多数的服装颜色是中性的，可以迅速染色以满足需求（所以宣传口号是贝纳通的联合颜色）。一个以公关为主导的营销策划可能是建立贝纳通品牌更有效（并且更省钱）的途径。

欧托滋，一个不符合规则的例外

我们得面对现实，有些产品没有很多公关潜力。比如，在薄荷糖品类中，长期以来的领先者Tic Tac被“不寻常的强力薄荷糖”欧托滋（Altoids）所取代。

一个以公关为主导的营销规划能完成工作吗？可能不行。两美元一罐的薄荷糖里没有太多的公关潜力。相反，欧托滋用派样和印刷广告完成了工作。欧托滋的有些广告标题是：“有真功夫的薄荷”“虚弱的舌头不建议使用”“薄荷如此强烈，它们不得不用金属盒子装。”

很有趣，欧托滋的广告活动没有使用那些成为麦迪逊大道礼节上的必要元素。没有动物、名人、半裸的人、性暗示。欧托滋就是回到了最根本的东西上：建立一个你能第一个进入的新品类（强力薄荷糖），然后给潜在顾客一个购买产品的理由（出奇的强劲）。

虽然欧托滋品牌不是靠公关建立的，但是这个品牌的成功制造了比较多的媒体关注。今天，成功和公关是联结在一起的，很难发现两者缺一的情况。

提醒者，不是理由

一则广告不可能成为产品被购买的理由，它只能是提醒者的角色。

这个提醒功能可能是重要的，但是只能在品牌用其他方法（通常是公关）建立起来以后（请看第3章的“维护品牌”）。

广告作为建立品牌的工具已经死亡，但是一旦通过公关建立品牌后，广告又有作为维护品牌的工具的第二生命。

建立品牌的途径是利用公关。

用公关建立新品牌

世界上报道最多的公司是哪一家？根据Carma媒体的分析，世界上报道最多的公司是微软。

微软只有27年的历史，但是微软已经成了世界上第二大最有价值的品牌，仅次于可口可乐。根据国际品牌公司的评估，微软品牌的价值达650亿美元。

广告建立品牌是一首被广告界学院派领袖们不断重复的营销颂歌。而且，伟大的广告能建立伟大的品牌。广告建立了微软品牌吗？

没有，绝对没有。如果微软在27年历史中没有推出一则广告或电视商业广告，会有人怀疑微软是世界上第二大最有价值的品牌吗？不会。

公司规模不能建立品牌

你可能会想，公共宣传也没有建立微软品牌。微软之所以是一个强大品牌，是因为比尔·盖茨建立了一个名叫微软的大型的、成功的公司。品牌的实力是否体现在规模上而非公关上？

我们不这么认为。你听说过康德乐集团（Cardinal Health）、德尔福汽车（Delphi Automotive）、英迈（Ingram Micro）、雷曼兄弟控股公司（Lehman Brothers Holdings）、麦肯森（McKesson HBOC）、信赖能源公司（Reliant Energy）、南方公司（Southern）、乐购（Tosco）、美国教师退休基金会（TIAA-CREF）或公用事业联合公司（Utilicorp United）吗？

这里的每一个公司都比微软大，但是没有一个建立的品牌能和强大的微软相匹敌。比如说美国教师退休基金会，2000年公司收入380亿美元，相比之下微软是230亿美元。但是微软是一个品牌，美国教师退休基金会却是一个笑料。

公关建立品牌

大量的公关建立了微软品牌。我们很肯定你记得关于微软和微软产品的很多报道。Windows 95/98/NT/2000/XP、Word、Excel、PowerPoint、Xbox、.Net。但是你能记住一则微软广告吗？标题是什么？那个广告告诉你什么？特别是告诉你那些你之前所不知道的微软相关的事情了吗？

Windows 95品牌的成功推出是怎么回事？你可能在想。你真的会认为是微软花在广告和促销上的2亿美元让Windows 95获得成功吗？或者是微软付给滚石（Rolling Stone）乐队800万美元为它们的电视广告买下的歌曲《从我开始》（Start Me Up）的功劳？

是《从我开始》让人们在店外排队几个小时等候Windows 95在半夜的发行吗？不是。完全不靠广告，Windows 95也会获得成功。是这个革命性的产品、媒体的不断报道和他们得出的结论——Windows 95会成为PC的未来——让Windows 95成为超级明星。

为了推出Windows XP，微软支付了麦当娜一小笔钱来购买她的歌《光线》（Ray of Light）。但是Windows XP的成功掌握在媒体手中，而不是在微软手中，也不在它的广告宣传手中。人们可能随着公关的摇摆来转换操作系统，而不是随着麦当娜音调优美的声音摇摆。

广告与建立品牌无关。建立品牌的是媒体信息，信息越多、信息越有利，品牌就越强大。

我们同时也注意到，公关把比尔·盖茨打造成美国最知名的公司CEO之一，明显不是广告把盖茨提升为一个强大的个人品牌名字。

建立Linux品牌

公关如何建立品牌的最好例子之一是Linux。这是个从来没有做任何广告的品牌，因为它不属于任何人。Linux是一个“开放资源”软件，程序员可以免费获取，他们可以查看源代码并根据需要修改。

作为品牌，Linux在高科技领域有99%左右的认知度，而且它令其开发者莱纳斯·托维兹（Linus Torvalds）世界闻名。当它的主要竞争对手（微软）的首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）攻击这个品牌是“从知识产权意义上说，它是把自己黏附到它接触的所有东西上的毒瘤”时，你就知道Linux品牌出名了。

（每个品牌都需要一个对手，这是营销的永恒定律之一。百事可乐有可口可乐作为对手；汉堡王（Burger King）有麦当劳作为对手；共和党有民主党作为对手。）

有一些所谓的非政府组织已经成功地用公关塑造了强有力的世界性品牌，其中包括绿色和平组织（Greenpeace）、世界野生动物基金会（the World Wildlife Fund）、动物保育团队（PETA）和国际特赦（Amnesty International）。

建立赛格威品牌

有可能在短期内完全不用广告建立一个非常知名的品牌吗？答案是肯定的。赛格威（Segway）超级滑板车生动地阐明了在建立品牌的策划中仅使用公关技巧的要素。

1.缓慢积累。在产品真正推出前，为了建立顾客对产品的兴趣和悬念，而给媒体透露消息是绝对的关键所在。在代号“金杰”（Ginger）之下，赛格威超级滑板车在2001年12月正式推出前的几乎一年里，它成为媒体和网络上的报道主题。这个疯狂的行动开始于2000年1月。那时有报道说，一个作者签订一份25万美元的合同，他在书中详细描述了他新的但是仍然保密的发明。这本书的摘录发表在Inside.com上，进一步加深了神秘感。

2.一个新的品类名称。媒体只想报道新的东西，而不是更好的东西。你要做的最重要的决定之一是如何称呼你的新品类。赛格威被称做“人类运输机”。这个品类名称不会长久，因为除了管道和货车车厢之外，所有的交通工具都能载人。我们认为，一个更好的名字是“陀螺滑板车”（gyro scooter）。

3.一个新的品牌名称。说到挑选名字，大多数公司会犯以下两个错误中的一个：或者挑选一个品牌延伸的名字（柯达数码相机），削弱了新品类的重要性；或者挑选一个通用的品牌名称（乐趣存储照相机），削弱了品牌的重要性。赛格威没有犯这样的错误，它独立代表一个品牌名称（冰刀超级滑板车会是个品牌延伸的名字；旋转滑板车就会是一个通用的品牌名称）。

4.一个有可信度的发言人。迪安·卡门（Dean Kamen）是赛格威背后的智囊，他是位科学家，也是个非常成功的发明家。他还发明了iBot——一个适合所有地形并能爬台阶的轮椅，用来减少动脉堵塞的心脏维管间支架[被用在迪克·切尼（Dick Cheney）的心脏手术里]、便携透析机以及药物灌输机。

当赛格威最终被推出时，媒体对它大举报道。迪安·卡门首先出现在美国广播公司的《早安美国》上，并不断接受有关产品的采访。赛格威也出现在CNN、NBC的《夜间新闻》、CBS的《晚间新闻》、ABC的《今夜世界新闻》和大多数的本地新闻电台上。在互联网上，赛格威位列最流行的四个搜索项目之一，仅次于圣诞、Xbox和哈利·波特。美国的每份日报上几乎都有关于赛格威的报道。

你可能会想赛格威和微软是高科技，那低科技含量的产品如何呢？如果广告不建立高科技品牌，它还是有可能在建立低科技含量产品品牌上发挥重要的作用。

建立红牛品牌

红牛是你能找到的一个低科技含量产品的品牌。1987年，红牛在奥地利作为能量饮料推出，它是一种含有少量碳化合物，但富含大量草药、维生素B和氨基酸的调制饮料。

红牛几乎不做广告，但是有大量的公关和推销，它已经在全球获得了成功，并让公司创始人迪特里希·马特施茨（Dietrich Mateschitz）成为奥地利最富有的人。红牛2001年的全球销售额是8.95亿美元。

推动红牛公共宣传的一个事件是由于红牛某些成分含量过高而一开始在德国遭禁，结果每个德国青年都想尝试红牛（今天甚至有些人相信在德国销售的红牛不是正宗货）。

马特施茨的饮料是以他在泰国碰到的一种流行的健康补品Krating Daeng[1]为基础的，这证明你不需要发明就能致富、出名。你要做的就是识别一个潜在的好概念，建立一个新品类和新品牌名称，并让它们第一个进入消费者心智。

红牛的成功像是在美国软饮料集团的面前挥动了一面红旗。为了应对奥地利的威胁，它们推出自己的能量饮料。其中一些品牌是激情奔放（Adrenaline Rush）、安海斯-布希180（Anheuser-Busch's 180）、亚利桑那极限能量（AriZona Extreme Energy）、蓝牛（Blue Ox）、能量炸弹（Bomba Energy）、黑狗（Dark Dog）、迪泽尔（Deezel）、升级（Energade）、能量燃料（Energy Fuel）、加速（Go Fast）、加油能量（Go-Go Energy）、汉森能量（Hansen's Energy）、大麻苏打水（Hemp Soda）、超级（Hype）、琼斯能量（Jones Energy）、魔力（Magic）、NRG Plus、美国大力骑士（Power Horse USA）、红色警戒（Red Alert）、Rx Extreme和XTO。

尽管有一群竞争对手，红牛还是占据了美国能量饮料市场70%的份额。在可预见的将来，红牛不太可能失去它的领导地位。

[1]泰语“红牛”。——译者注

建立Zara品牌

世界上发展最快的时尚品牌是西班牙服装零售品牌Zara。除了一年两次的店内全部商品特价活动之外，Zara完全不做广告。但是2000年Zara在30个国家的500家店的销售额达到12亿美元（Zara平均每星期开一家新店）。迄今为止，它只有少数店铺开设在美国。

像红牛一样，Zara开始进行得比较缓慢。Inditex（Zara的母公司）13年之后才在西班牙之外的国家开了第一家Zara店。像红牛一样，Zara有一个独一无二的概念，Zara是第一家采用“即时”战略的时尚零售连锁。不像其他时尚品牌通常从设计到出品要花9个月，Zara把这个过程缩短到15天甚至更短。

此外，Zara没有过量存货，减少了像典型百货连锁店那样经常大幅度降价的需求。小批量生产，如果产品卖不掉，生产就停止。一家典型的Zara店每周替换35%的商品。

Zara革命性的概念创造了有利的公关，并赢得了忠实的顾客。平均一个Zara顾客每年光顾Zara店17次，而其他时尚连锁店的顾客平均一年只去3.5次。（有些西班牙妇女不再订阅时尚杂志，她们直接到Zara店里去看最新流行的是什么。）

阿曼西奥·奥特加（Amancio Ortega）这位不爱抛头露面的企业家拥有Zara（和很多其他零售概念，包括Massimo Dutti、Pull＆Bear、Bershka、Stradivarius和Oysho），报道说他是西班牙最富有的人，净资产达到66亿美元。

广告无法替代公关

“可乐之王”推出了自己的能量饮料叫KMX，没有任何特别的代表意义。拥有可口可乐这样有经验的营销部门，不受限制的广告资源和一些世界上最大最成功的广告公司的支持，KMX会推翻红牛成为能量饮料的领导者吗？当然不能。

如果广告像它的鼓吹者宣称的那样强有力，那么KMX应该能轻松超越那个奥地利新秀。但是KMX完全没有机会，不管它的广告多有创意或者它投入的广告预算有多大。

就几年前，可口可乐试图用同样的战略推翻斯纳普（Snapple），后者天然品类的品牌建立几乎没有用到广告宣传。可口可乐花了几百万美元在美国推出水果国度（Fruitopia）饮品，这个失败品牌使可口可乐公司白费了很多金钱。

你听说过被一个高级的广告活动推翻的市场领导者吗？除了欧托滋薄荷糖，我们没听说过其他例子。

安飞士（Avis）的广告（安飞士是租车行业的第二位，那么为什么选我们？因为我们更努力）获得了大量的称赞，它推翻了赫兹（Hertz）在租车行业的领导者地位了吗？当然没有。

百事可乐商业广告获得了那么多奖（“百事挑战”“百事一代”），百事推翻了可口可乐领导者的地位了吗？当然没有。

劲量小兔子广告造成的轰动，让劲量推翻了金霸王电池领导者的地位了吗？当然没有。

广告公司常常相信营销是广告战而不是产品战。当几年前，韦尔斯·里奇·格林（Wells Rich Greene）得到了皇冠可乐（Royal Crown）的广告业务时，公司创办人玛丽·韦尔斯·劳伦斯（Mary Wells Lawrence）说：“我们要消灭可口可乐和百事可乐。我希望你原谅我的话，但是我们真的要直指它们的咽喉。”

被消灭的品牌只有皇冠可乐。今天它的市场份额只有韦尔斯·里奇·格林得到广告业务时的一半。

广告在建立品牌过程中没有真正起到作用。广告天生的角色是防御，只能在品牌建立之后保护品牌。

建立图书品牌

上次广告活动将一本书变成畅销书是什么时候？其实公关做到了，口碑有时也做到了，但是广告从来没有。

最近的畅销书比如斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）的《谁动了我的奶酪》、杰克·韦尔奇的《杰克·韦尔奇自传》、罗琳（J.K.Eowling）的《哈利·波特》系列以及乔纳森·弗兰岑（Jonathan Franzen）的《修正》（The Corrections）都获得了大量的公关。

没有书像《哈利·波特》系列书那样得到那么多的公关了，销售表明了这一点。四本《哈利·波特》在美国共出版了6500万册，令人震惊。

比如，弗兰岑的出版商在该书入选奥普拉·温弗瑞图书俱乐部后加印了50万册。多少黄金时间的电视商业广告抵得上奥普拉点个头？这个数字会吓人一跳的。

每一本在奥普拉当月图书俱乐部中推荐的书都上了《纽约时报》畅销书名单。最近几年，最畅销的100本书中有42本不是在她的节目中被提到过，就是作者接受过她的采访。菲利普C.麦格劳（Phillip C.McGraw）是奥普拉的人类行为学常驻专家，他著有三本成为《纽约时报》畅销书第一名的著作，其中包括《自我是重要的》（Self Matters）。

斯潘塞·约翰逊（Spencer Johnson）是《一分钟经理人》（The One Minute Manager）的作者之一，他是一个公关天才。在他的新书《谁动了我的奶酪》出版前，约翰逊花了几年时间给《财富》500强公司的CEO和其他有影响力的公司寄送他的样书。

大公司很快对这个个人化服务做出反馈。夏威夷银行（Hawaii Bank）为它的员工订了4000本。梅赛德斯-奔驰公司（Merdedes-Benz）订了7000本。西南航空公司（Southwest Airlines）订了27000本。这是缓慢积累技术的典型例证，今天这一点在公关活动中至关重要。

“它是一个非常慢而且普遍的现象，完全由口碑推动，完全不用传统的广告或营销。”约翰逊说。

当托尼·瑟普拉诺（Tony Soprano）在HBO连续剧《黑道家族》（The Sopranos）里告诉他的心理咨询师他喜欢看《孙子兵法》时，这本书在《今日美国》的畅销书排行榜上跃升为第六位。出版商不得不加印了25000册这部有2400年历史的书。

建立药品品牌

看看环丙沙星（Cipro）如何因炭疽病的公关而家喻户晓。万艾可（即“伟哥”）成了世界上销售最快的药，不是因为广告而是因为公关。止痛药万络、维柯丁（Vicodin）和奥施康定（OxyContin）也得到了大量的公关。

万艾可是第一种治疗勃起障碍或者说阳痿的药，百忧解是第一种治疗抑郁症的药，安定（Valium）是第一种治疗焦虑症的药，这些药品和其他的一些药品品牌成功地做了两件事而出了名：（1）成为一个新品类的第一；（2）大量利用公关。

处方药的公关通常涉及早期的公共宣传，有时在产品推出前几年就开始了。普可那利（Pleconaril）是第一种普通感冒药，最近它得到大量的公关。同样，柯耐尔（Xolair）作为第一种阻止免疫球蛋白（IgE）在哮喘病发时引发过敏反应的处方药，也得到了大量公关。

一个处方药在利用公关获得成功后，它可以转而让广告来维护它的成功。五种广告量最大的药品[万络、抗溃疡药奥美拉唑（Prilosec）、抗过敏药克敏能（Claritin）、抗忧郁药帕罗西丁（Paxil）和降血脂药舒降之（Zocor）]早已经位列十大畅销药之列了。处方药广告的任务不是让一种药成为畅销药，而是让它维持畅销药的地位。

公关也能被用来重建一个被新品牌超越的药物品牌。看看拜耳阿司匹林的成功。由于那些关于在心脏病突发时服用阿司匹林能救命的公关宣传，它最近开始东山再起。阿司匹林同时还从能预防心脏病突发和中风的宣传中受益。

建立玩具品牌

如果没有公关，就难以在今天建立一个成功的玩具品牌。有了公关，就没有什么是上限了。点心宝宝（Cabbage Patch Kids）、菲比（Furby）、天线宝宝（Teletubbies）、忍者神龟（Ninja Turtles）、恐龙战队（Mighty Morphin'Power Rangers）、豆宝宝（Beanie Babies）、巴尼娃娃（Barney）、宠物小精灵（Pokemon）——所有都是在公关浪潮中扶摇直上。看看芭比娃娃、大富翁游戏（Monopoly）和乐高游戏组合（LEGO sets）的后续公关。

1996年，罗丝·奥多娜（Roise O'Donnell）通过在她的脱口秀节目中（自发无偿地）推销搔痒娃娃（Tickle Me Elmo），几乎只靠一只手就创造了全国性的对这个玩具着迷的情形。

当你研究一个公关活动项目的跟踪记录时，通常可以发现一个罗西现象，一个单一事件导致了公关的涌现。你无法计划这些神奇的时刻，但是当它们发生时你必须为它们做好准备。

你还必须准备好，你的公关可能会变得过于成功。

这是时尚和趋势的区别。起飞太快的品牌可能同样快速地瓦解。它们是时尚，它们今天在这儿，明天就消失了。

趋势是不同的。它们生得慢，死得也慢。它们不像典型的时尚，具备公众关注度的爆炸。

你最不愿意做的事情是让你的品牌变成时尚。“再也没人去那了，”约吉·贝拉（Yogi Berra）说，“它太流行了。”

时尚发生了什么？它们来也匆匆去也匆匆。1983年，科尔柯公司（Coleco Industries）推出了点心宝宝，用一个大型公关活动而没有用广告。在假期，顾客在店里争相购买洋娃娃。

科尔柯的反应是“更多”，更多产品，更多种类，更多分销点，更多公关。结果，两年后销售额上升到6亿美元。

第二年，点心宝宝的销售额下跌到了2.5亿美元。1988年，科尔柯公司申请破产。

出了什么问题？科尔柯违背了时尚控制法则。你会因流行而获利，但也会因时尚而亏损。

ABC的热门电视节目《谁想成为百万富翁》也犯了同样的错误。它在尼尔森排名上席卷前三名后不到两年，有消息说这个节目可能被取消。ABC平均每周播出里吉斯·菲尔宾（Regis Philbin）的节目四次，那肯定足以毁了一个黄金时间节目，无论它多么受欢迎。一周一次，暑期休息就足够了。

广告人经常为更多广告而战，这是因为他们想让他们的信息提升到“在噪音层次之上”。在广告界，可能没有“广告太多”这回事。但是公关是不同的。

过多的公关可能和过少公关一样糟。为何芭比娃娃和米老鼠这种玩具注定永远和我们在一起，而点心宝宝和豆宝宝却在红极一时后注定要消亡？

一看到有成为时尚的潜在信号，你就要踩刹车，减少产量，减少分销点，并且不接触媒体。你要扩大接受率，把时尚转变成趋势。但是贪念通常在此时出现。

慢慢来

当然大多数公关项目从未靠近建立时尚这一步，能建立一个小趋势就是幸运的。有时候，把你的公关材料放到正确的人的手中要花点时间。当我们尝试把“定位”概念放到营销界的心智中时，我们以登在《工业营销》（Industrial Marketing）上的一篇文章开始，两年多以后，我们在同样的杂志上登了另一篇文章。（《工业营销》现在是B2B的杂志。）

一个事件导致另一个事件。这两篇文章带来了几场演讲，却还不足以让这个概念起飞。但是因为一个演讲（在纽约销售主管俱乐部中），我们受到了兰斯·克雷恩（Rance Crain）的邀请，为《广告时代》撰写一系列的定位文章。

那是个转折点，是这个题为“定位时代的到来”的系列文章让这个概念起飞。

不久《华尔街日报》登出了有关这个主题的封面故事；然后《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）和世界上其他报纸和杂志跟着报道。从萌芽到起飞，时间超过三年。

1-2-3方法

当你设法建立一个新概念时，在“1”和“2”已经发生并且“3”是你想要设法推进的概念的情况下，有时使用一个1-2-3方法是有用的。为了建立定位概念，我们做了以下三点。

1.回到20世纪50年代，广告处于产品时代，那时你所需要的就是更好的机遇并需要一些钱去推进它。

2.在60年代，广告进入形象时代。一个公司发现声誉或形象在销售产品中比其他任何特定的产品特性更重要。

3.今天，广告进入了定位时代。要在我们传播过度的社会中获得成功，一个公司必须在潜在顾客心智中建立一个位置，这个位置不仅考虑一个公司的强势和弱势，还包括它的竞争者的强势和弱势。

（多亏了公关，我们成功地为我们的广告公司建立了“定位”的定位，但是我们犯了一个严重错误，没有走下一步。我们应该利用我们的公关妙计，放弃我们的广告业务并聚焦在战略上，这是定位的核心。但是，最后我们做了这一步并对结果非常满意。）

爱德维（Advil）在1984年的成功推出使用了相同的方法。爱德维信息展示了三种主要止痛药的照片，然后在每张上面标出推出的日期：阿司匹林，1899；泰诺，1955；爱德维，1984。然后强化爱德维是最新（大概是最好的）的止痛药的概念，广告使用的主题是“高级镇痛药”。

电信行业，特别是在欧洲，也对移动电话用了相似“进化代”（generational）的方法。1G是模拟，2G是数码，3G将是网络接入电话。我们认为3G不会成为一块大业务，但是这个第三代概念的精神上的吸引是非常强大的。

盲目的信仰跳跃

创建新品类常常需要一个盲目的信仰跳跃，你必须相信成千上万未开发的品类正在等待着被发现。不幸的是，很多管理人员放弃寻找新品类。

他们设法把现有的品类整合成组合产品：电视和电脑，电话和互联网，互联网和电视，手提电话和手提电脑，打印机和复印机，扫描仪和传真机。

这个叫做融合的整合概念几乎得到了全球媒体的认证。如果每个人买了融合概念的单，那么通过创建新品类而创建新品牌的机会就会戛然而止。（这些3G电话是一个融合产品，这就是我们认为它们不会获得很大成功的原因。）

作为新品类（新品牌）方法的大力支持者之一，我们对建立相反的概念有既定的兴趣，我们称之为“分化”。

幸运的是，历史站在我们这边。主机电脑，这个建立IBM品牌的新品类，没有融合。它分化了，为很多新品类和品牌提供了机会：微型计算机（DEC）、工作站（Sun Microsystems）、电脑存储（EMC）、个人电脑（康柏）、直销个人电脑（戴尔）、个人电脑软件（微软）。

电视，这个建立了ABC、CBS和NBC品牌的新品类，没有融合。它分化了，为很多新品类和品牌提供了机会：有线电视（ESPN、CNN）、高级有线电视（HBO、Showtime）、卫星电视（DirecTV、EchoStar）。

不幸的是，迄今为止，我们无法让媒体站在我们这边。八年来，我们设法写一篇关于分化的文章，没能成功。所以我们不断尝试不同的方法，早晚我们会成功。

酝酿过程越长，故事就越大。一头大象从孕育到出生要两年时间。

佳洁士深层洁白牙贴的故事

宝洁在一个典型的营销项目中花了9000万美元推出佳洁士深层洁白牙贴Whitestrips，其中4000万美元花在传统电视和印刷广告上。

但是现在是公关时代，我们认为，宝洁犯了三个基本错误。

1.用广告而不是公关活动推出深层洁白牙贴项目。公关当然毫无疑问地在牙贴活动中发挥了作用，但是当你以广告开始项目时就把公关赖以起航的风带离了。媒体看到产品的广告通常就不会播出关于产品的故事。

深层洁白牙贴的商业广告中不是信任度而是创意。广告公司总监解释了活动背后的概念：“不想变白的东西因为碰了盒子而变白了。”商业广告表现了一只蚂蚁和一个蜥蜴爬过一个深层洁白牙贴包装而变成了白色。创意？对。可信吗？不。（动物的创意并没有延续很长时间，深层洁白牙贴已经回到了更多传统广告上。）

2.使用品牌线延伸名称。佳洁士是一个牙膏品牌，把佳洁士名称放在新的深层洁白牙贴产品上对牙贴和牙膏都没有帮助。

像深层洁白牙贴这样革命性的发展应该需要一个新品牌名称。[李维斯·斯特劳斯（Levi Strauss）最初用“李维斯经典剪裁”（Levi's Tailored Classics）的名字推出了它的休闲裤，后来他们变聪明了，并把名字改成多克斯（Dockers）。]

一个词的名字比两个或三个词的名字容易记忆。如果消费者想要买一条休闲裤，他只要记住多克斯而不是李维斯经典剪裁。如果你想要买宝洁的新产品，你必须要记住两个名字，佳洁士和洁白牙贴。一个新品牌名称应该简化到一个词。

佳洁士是什么？佳洁士是第一种防止蛀牙的牙膏，也是第一种得到美国牙科协会（American Dental Association）盖章认可的牙膏。有利公关的大潮协助建立了品牌。

随着时间的流逝，品牌会退化。佳洁士必须用广告维持它的牙膏品牌。但是，大多数情况下，佳洁士用广告推出新的口味、新包装和新的品牌线延伸。这是佳洁士最近把它的牙膏领导地位输给高露洁的原因之一。

佳洁士的深层洁白牙贴不会让佳洁士夺回它的牙膏领导地位。

3.没有给新产品一个有意义的品牌名称。当然深层洁白牙贴是一个宝洁的注册商标。为了回避商标法规，在Whitestrips名字（小字体）下面是这几个字：牙齿洁白系统。

消费者会用牙齿洁白系统这些字吗？不，他们不会。他们会把这个品类称为“深层洁白牙贴”。此外，竞争对手一旦搞懂如何回避宝洁的专利，它们就会马上推出增白牙贴、清洁牙贴、明亮牙贴和微笑牙贴等。

实际上，竞争对手的增白系列（但不是深层洁白牙贴类型的产品）早已经出现在市场上了，比如耀眼洁白（Dazzling White）、自然洁白（Natural White）、牙齿洁白（Dental White）、快速洁白（Rapid White）、最终洁白（Finally White）、音速洁白（Sonic White）和更多洁白（Plus White）。

然后有了同样混淆这个问题的牙膏洁白产品：超亮高级增白（Ultra Brite Advanced Whitening）、高露洁白金增白（Colgate Platinum Whitening）和佳洁士特别增白（Crest Extra Whitening）。

宝洁的牙齿洁白系列早晚会成为佳洁士而不是深层洁白牙贴。[米勒淡啤和佳洁士深层洁白牙贴掉入了同样的品牌线延伸陷阱。随着时间流逝，Lite变成了一个表示淡啤品类的通用词语，品牌的身份成了米勒，因而导致和其他米勒品牌的混淆。在佳洁士深层洁白牙贴身上也会发生同样的事情。]

品牌线延伸导致了两个问题：（1）它们模糊了品牌的单一身份；（2）它们削弱了基础品牌的广告支持。

一个没有公关潜力的品牌

想要推出的新产品或服务没有公关潜力会如何呢？很多营销人一旦发现自己倒霉地碰到一个被媒体避开的品牌，他就跳离了公关的花车。

我们没有选择，这是个借口，所以我们不得不用广告推出我们的新品牌。这是今天营销中最重要的问题：如何推出一个没有公关潜力或公关潜力很小的品牌。

可口可乐准备推出KMX品牌和红牛竞争时碰到的也是这个问题。当然可口可乐获得了一些KMX的公关，但是它不是非常有利。实际上，KMX的公关可能对红牛的帮助超过对可口可乐的帮助。如果可口可乐正在推出一种能量饮料，这个品类必定变得重要，并且公司不得不担心是媒体对KMX推出的诠释让红牛成功。

如果有一个不是用广告建立品牌的例子，它就是可口可乐的经历。这个公司拥有全球最有价值的品牌，它的年销售额达到200亿美元，它在软饮料行业拥有最强大的分销网络，它也聘请了一些全球最有名望的广告公司。但是KMX肯定会成为可口可乐营销的又一件令人失望的事情。

在软饮料微小的市场里，第二位一无是处。除非你是一个新品类中的第一，否则很难获得媒体的关注。

在胡椒博士（Dr.Pepper）获得成功之后，可口可乐尝试推出派伯先生（Mr.Pibb），没能成功。

在百事公司的“激浪”（Mountain Dew）获得成功后，可口可乐尝试推出“迷人黄色”（Mello Yellow），没能成功。后来可口可乐尝试推出“巨浪”（Surge），这也没用。

在星巴克的星冰乐（Frappuccino）获得成功后，可口可乐尝试推出爪哇星球（Planet Java）。结果仍值得怀疑，有人认为爪哇星球有机会成为像星冰乐那样的大品牌吗？我们不这么认为。

你该如何推出一个没有公关潜力的品牌？

令人伤心的事实是，你不能。在这个媒体饱和的环境中，你在媒体中要么获胜，要么失败。如果你不能赢得媒体战，你就不能赢得营销战。

媒体是战场。一位营销经理在没有希望赢得媒体战的情况下推出一个品牌，就像一个将军在毫无把握的情况下向躲在壕沟里的敌人发动正面进攻一样。

但是在营销舞台上，英烈传每天都在发生。公司用大量的广告活动推出没有公关潜力的品牌，常常是品牌线延伸。这是个致命组合，它肯定会导致大量金钱的损失和营销成功的渺茫希望。

但是公关不仅是新品牌所需的。旧品牌也需要公关。

用公关重建一个旧品牌

我们写“建立品牌”时，不仅仅是写新品牌，我们写的是那些在人们心智中不占任何位置的所有品牌。从战略角度看，有50年历史的品牌和一个全新品牌，如果没有在心智中占据位置的话，就没有什么区别。两种品牌都必须用公关启动建立它们的信任度，然后才能转移到广告。

老实说，大多数的品牌在人们心智中都没有位置。只有较少数的几个品牌已经建立了足够的可信度，从而能够有效地使用广告战略。

甚至是一个已经树立起地位的知名品牌，如果要计划改变它的地位，首先需要的也是公关。即便你的名字出名，也并不意味着你能随时用广告改变别人对你的认知。生活并非如此。心智难以改变，特别是当你设法用广告改变它们的时候。

重建AARP品牌

你觉得一个叫AARP（American Association of Retired People）的组织是怎样一个组织？AARP代表什么？大多数人说是“退休人员”，是美国退休者协会。

大多数人都错了。很多AARP成员还在工作，所以1998年美国退休者协会把名字改成了AARP。

这个新名字并没有发挥什么作用，因为它一点都没改变AARP在人们心智中代表的认知。把名字改成首字母缩写也无法摆脱你的过去。肯德基（Kentucky Fried Chicken）能通过把名字改成KFC而摆脱“油炸”（fried）吗？国际薄饼店（International House of Pancakes）能通过把名字改成IHOP而摆脱“薄饼”（pancakes）吗？在很多方面，恰恰相反。“皇堡之乡”（Home of the Whopper）常常称自己为B.K.，因为这是一个兼带说出汉堡王（Burger King）的方法。

由于AARP正设法改变人们对它的认知，这个组织应该以一张白纸开始，并开发一个有公关潜力的项目（没有公关，就不能改变认知，就这么简单）。

有很多有趣的社会变化，AARP可以借此发起公关项目。

AARP不想和退休这个词关联并无关紧要，重要的是AARP想在人们心智中有怎样的认知。那是什么？我们的建议是：在美国退休者协会（American Association of Retired People）中用“新生”（revitalizing）替代“退休”（retired）。

强调的是在跨入50岁后，如何改变你的生活。（我们建议的主题：为你的后半生提供帮助。）

目标改变了。一个人在21岁时，他可能要一个有前途的工作，一个能带来声望和很多钱的工作。在50岁这个有资格成为AARP成员的年纪，一个人可能要一个有目的的工作，在这个工作上他能发挥作用和获得充实感。

人们的寿命更长了。在21岁时，一个人在成为AARP成员之前可以工作29年。但是在50岁时，一个人可以指望再活34年。如果你能活到50岁，就平均还能多活超过一半的成年时光。

人们工作时间也长了。一个调查表明，40%的人计划在退休后继续从事有报酬的工作。同样比例的人计划做志愿者工作[想想基姆·卡特（Jim Carter）]。

我们还为AARP的杂志《现代的成熟》（Modern Maturity）提出了一个新名字。（谁想变得成熟？）我们的建议是：《第二幕》（Act Ⅱ）。

非常有趣的是，最近推出的《现代的成熟》西班牙语版，名字棒极了，叫Segunda Juventud，英文意思是“第二春”。

（现在AARP的老板曾经是一个资深的公关人，可能今后这个组织会朝这个方向发展。）

一个公关问题的解决方案永远是一个单一、简单的聚焦。但是需要勇气决定聚焦一种情况的哪一个方面。美国癌症协会（American Cancer Society）让人们提高对癌症的七个危险信号的意识，但是有多少人能至少说出一个呢？

重建心脏品牌

美国心脏病协会（American Heart Association）的情况和AARP以及美国癌症协会一样。每个人知道这个协会，但是没有人知道它代表什么。

现在美国心脏病协会正在提高以下几点意识：（1）心脏病的三个危险信号；（2）中风的五个危险信号；（3）健康心脏的五个原则；（4）妇女患心脏病的五个较不常见的危险信号。

说出其中一点。

心脏是什么？在神话中，心脏是爱和浪漫的中心。实际上，心脏是个泵。各种类型的机器（汽车、洗衣机和人类）都需要泵，大型汽车和大型洗衣机有大型的泵，小型汽车和小型洗衣机有小型的泵。

今天美国最大的健康问题之一是肥胖。据美国卫生总署的数据，61%的成年人超重，27%的成年人肥胖。体重增加的人不能到车库去换取一个更大的泵。（每年超过30万的死亡和体重相关疾病有联系。）一个健康心脏的原则之一是“维持合适的体重”。我们相信这是美国心脏协会应该聚焦的单一概念。其实没有其他健康组织聚焦肥胖问题。

重建百加得品牌

百加得（Bacardi）是一个不需要重建的品牌。在过去20年里，它一直是美国销量最大的蒸馏酒（不仅是销量最大的朗姆酒，还是销量最大的蒸馏酒）。

问题是，百加得能比它现在更成功吗？我们认为可以。

典型朗姆饮料是朗姆酒和可口可乐，这仍然占到了美国朗姆酒消费的一半左右。但是你可能猜测，百加得把大多数的营销预算花在扩大品牌上。朗姆马天尼、朗姆和汤力水、朗姆和橙汁、朗姆那稞达拉酒、朗姆和黛克瑞。

你会用什么公关战略推进百加得朗姆酒？

我们建议百加得缩小它的聚焦。回到让它们出名的饮料上，回去推进朗姆和可口可乐。

对一个公关人而言，“凑巧”是一个有用的特性。“凑巧”的是，自由古巴（Cuba Libre）是一种由朗姆、可乐和酸橙汁制成的饮料的名字。实际上，百加得宣称第一瓶自由古巴是在1898年用百加得的产品制成的。

对一个在1959年卡斯特罗共产党接手政府时被踢出古巴的公司来说，“自由古巴”也是一个理想的战斗口号。百加得公司被迫迁到了波多黎各，没有一个公司比它对一个自由古巴有更多既定的兴趣。

在公关活动中有成百上千利用“自由古巴”的方法，其中一个思路是把自由古巴称做“唯一证明你的好品味和你的政治主张的混合饮料”。

重建MARTA品牌

有时候，公关战略家需要为品牌添加一个全新的概念。我们住在亚特兰大，这个城市的很多东西都在发展，包括山、树木、增长的商业和一个大机场。一个进展不太好的东西是交通。

为了解决交通问题，我们有了MARTA（亚特兰大捷运）。你该用什么战略让人们走出私家车进入公共汽车或火车？

很多问题和亚特兰大的交通问题相似，如毒品问题、酒精问题和肥胖问题。人们都知道他们不应该吸毒、酗酒或吃得太多，但是他们照干不误。

人们都知道他们为什么不应该开车上班的原因，但是他们还是这么做。传统的广告节目是浪费钱，基于传统广告主题的公关项目也同样是无效的。

思考这个问题后，我们觉得应该这么做。首先，把公共汽车和火车分离。甚至更好的是，给公共汽车取一个不同的名字，而让火车保留MARTA名字。

确切来说，公共汽车不是“捷运”工具。此外，有私家车的人才是这项活动真正的潜在顾客。他们认为坐公共汽车的人是买不起汽车的人，从汽车转移到公共汽车等于降低了地位。因此它很难推行。

聚焦于MARTA火车。缩小聚焦对任何营销规划都是个好概念。它给了你可以工作的有形的东西。（很多公司营销产品线很宽的产品或服务，给顾客提供“更好选择”。但是这么做，常常破坏了产品线的公关潜力。）

我们如何鼓动水星（Mercury）、梅赛德斯（Mercedes）、三菱（Mitsubishi）的车主成为MARTA的乘客？更确切地说，如果他们已经知道这么做的好处后，我们如何鼓动他们成为MARTA的乘客？（在亚特兰大只有4%的上班族乘MARTA的火车，并且78%的开车上班族是人手一车的。）

你让他们尝试这个系统。（告诉人们这种新饮料多么爽口是卖不掉的。你要让他们品尝。）

“MARTA星期一”是我们的概念。每周一，每个人可以免费乘坐MARTA火车。MARTA应该每周一次让潜在顾客尝试这个系统，让他们感受要花多少时间，有多舒服，离最近的MARTA有多远，等等。

一个固定成本高的系统，比如铁路系统，适合免费尝试，运载额外乘客的成本很小。当然，MARTA会损失一些经常性乘客的收入，但不是那些买周票或月票的人。每个优秀概念都会有一些舍弃。

MARTA采用“MARTA星期一”概念的机会有多大？不是非常乐观。“什么？免费提供服务？忘了它。”

（一只骆驼穿过针眼都比让一个突破性的概念进入公司要容易。）

头韵、重复和押韵

如果你要为你的品牌取一个容易记忆的战斗口号，我们强力推荐头韵、重复和押韵。“MARTA星期一”是一个比“MARTA星期二”有效得多的口号。

历史表明，运用了一个或多个加强记忆技巧的口号能特别持久。

Fifty-four forty or fight.（54岁，不是坚强就是挣扎。）

Loose lips sink ships.（祸从口出。）

To be or not to be.（生存还是毁灭。）

Shop till you drop.（购物到腿软。）

He who laughs last,laughs best.（笑到最后的人笑得最好。）

Toys for tots.（小孩子的玩具。）

Liar,Liar,pants on fire.[说（谎）吧说吧，裤子着火了。]

Debbie does Dallas.（黛比搞上达拉斯。）

建立你的可信度

即使它们拼对了你的名字，有些公共宣传依然是无效的。

什么样的公共宣传是有效的？那些能够帮助建立你的信任度的报道、文章和专访。

关于红牛的一个报道提到了红牛，但是没有提到它在这个品类的领导者地位，实际上这是有害的。一个关于汽车安全的报道，如果没有提到沃尔沃在安全上的领导者地位，同样会损害这个品牌。

另一方面，一个帮助品牌在品类中建立领导者地位的正面报道可谓价值连城。

那就是你不能把公关作为一种广告买卖来衡量的原因。公关业所称的“等同于广告价值”是不合理的。一个公关项目的目标（建立品牌）是广告除了在特殊情况下都无法做到的。你怎么能把这两样东西等同起来呢？这就像是用步兵军队的数量来评价一架B-52轰炸机的威力一样。

有些公司还是将两者等同起来。有个报道说，CBS免费给“胡椒博士”做了一个通常需要花费200万美元的橄榄球超级杯电视广告短片，以此作为戴维·莱特曼言论所造成损失的赔偿费（他把软饮料比作“阴沟水”）。

当你要附上一个领导者的称谓时，非常重要的是要利用媒体给你的品牌建立所需的可信度。报纸上的报道、杂志上的文章和电台或电视上的专访是不够的，虽然这些会有所帮助。

让媒体证明你的品牌在品类中的领导者地位是绝对必要的。

数据流的故事

一个叫做数据流（Datastream）的软件维护公司在起步阶段时，我们为它提供了咨询服务。我们的建议之一是把市场份额的柱状图打印出来，并寄给媒体让它们报道。

我们指出，柱状图会生动地说明数据流的领导者地位。这个公司的市场份额比排在它之后的11个竞争对手的市场份额总和还大。此外，像这样的图表让潜在顾客不再想到任何一个“跟风者”。如果潜在顾客想要考虑较小品牌之一，他可能要把其他较小的品牌全部考虑在内，这看上去太麻烦了。选领导者“数据流”是一个更容易的方法。

但是潜在顾客和媒体不是都知道数据流是领导者吗？根本不是这么回事。回到1993年，这个市场上有150个供应商，它们一共只销售了27700个软件维护包，而总体市场潜力是25万~75万个。换句话说，市场渗透率只有4%~11%。（而且这个比率很可能是被高估了的）。

数据流继续统治着软件维护市场，今天该公司仍然占据着主导位置。

星巴克的故事

建立领导者地位的可信度的最好方法之一，是成为一个新品类的第一品牌。星巴克是第一个欧洲风味的咖啡馆。此外，星巴克主要是吸引年轻人、都市人和“新新人类”。媒体很自然地讨好了这个概念和这类顾客。

“现在很难通过广告推出一个产品，因为消费者不再像过去那样关注广告，他们也不相信广告里的信息。”星巴克的总裁和创办人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）说，“看着那些花在广告上的钱，人们仍然相信他们的投资会带来回报，这真让我吃惊。”

有些客户告诉我们，我们不是星巴克，我们没有可以谈论的卡布奇诺咖啡、拿铁咖啡或其他令人兴奋的产品。这是今天常见的一个问题。

（回到汽车安装昂贵的波段收音机的时代，一些车主在挡风玻璃的内侧贴上“没有收音机”的标识，以防别人破窗而入。一个车主回来竟发现有人打破了他的窗子，并在标识上潦草地写着“去买一个”。）

没有令人兴奋的产品可以谈论吗？找一个。这是今天的公关战略家要做的工作，发现一个能制造公关的概念。但也不是任何形式的公关，而是能建立品牌的公关。

建立一个新品类

新品类也不必是惊天动地的。能量棒（PowerBar）是第一种能量方糖；喜力（Heineken）是第一种高价进口啤酒；Razor是第一种高科技单脚滑行车。

当你的品牌代表了一个新品类并抓住了媒体的关注，产生的公关是难以置信的。当宝丽来（Polaroid）推出了即时成像时，兰德博士（Dr.Land）和他的新照相机登上了《时代》杂志封面，有线电视和其他几乎所有重要的公众媒体也都播出了这条新闻。渐渐地，公关建立了宝丽来品牌。

当施乐推出普通纸复印机时，发生了同样的事。是公关而不是广告建立了品牌。

广告适当的角色和功能是在事后。在品牌建立后，在潜在顾客的心智中建立起可信度后，你就能用广告去强化和提醒潜在顾客。广告是在空袭中跟在坦克后面的步兵。你不会只用步兵发动军事进攻，你为什么要只用广告发动营销攻势呢？

Miraclesuit的故事

有时品牌并没有内在的公关主题，它仅仅是又一个产品或服务。对广告人来讲，这不是个问题。如果产品不令人兴奋，那么客户需要的就是令人兴奋的广告，比如创意。（我们相信我们已经证明了广告中创意方法的无效性。）

但是，公关人必须给品牌添加一些东西来制造公关。公关才是一个需要创意的学科。

有时你可以仅用文字就可以了。1992年，A＆H运动服装推出了女式泳衣，这种泳衣的纬纺织造构造给泳衣提供了可以从两个方向拉伸的最佳伸展性（其他的泳衣只能朝一个方向伸展）。它们甚至给新产品起了一个令人兴奋的名字——魔力服饰（Miraclesuit）。但是是博雅公关公司（Burson-Marsteller）描述了品牌的利益：“在10秒钟内看上去轻10磅。”（穿这种泳衣要花10秒钟。）

只用公关，没有广告。魔力服饰成了一个成功品牌。虽然这种泳衣在百货店品牌专区销售，并且价格比普通泳衣高20%~25%，魔力服饰还是成了市场上的第二大品牌，仅次于诺蒂卡。

10年后，魔力服饰这个品牌已经建立起来了，公关潜力已经发挥了，可能是时候把魔力服饰从公关转到广告上了。魔力服饰的广告战略应该是什么？“在10秒钟内看上去轻10磅。”

你以为魔力服饰的广告代理公司今后会采用这个战略吗？完全不是。广告公司专注于创意，致力搜索新颖和差异。我们自己的经历告诉我们，很难让一个新的广告公司沿用先前公司的创意和概念，要一个广告公司采用公关公司开发的战略则更难。这是NCH因素，即“不是这儿创造的”（Not Created Here）。

（广告有一个角色和功能，但不是基于创意，而是基于抄袭。今后广告公司将必须采用“跟进”活动，也就是要采用那些已经通过公关活动植入到潜在顾客心智中的概念和形象。）

铺开你的品牌

《红帐篷》（The Red Tent）是第一本由一个不知名的作者阿妮塔·戴蒙特（Anita Diamant）写的小说[该书讲述的是戴娜（Dinah）虚构的一生，她是拥有多种色彩外衣的约瑟夫的唯一姐姐]，在经历了冷淡的销售之后，它计划被打成纸浆。当有人提议戴蒙特女士以一美元一本的价格买下剩余的书时，她反而建议出版商把书送给犹太拉比（rabbis）[1]。

这奏效了。在出版两年半后，《红帐篷》成了畅销书。平装版卖了200万本，并且被好莱坞选中购买下这本书的电影拍摄权。

泰瑞·凯（Terry Kay）写的《共舞人生路》（To Dance with the White Dog）在日本隐匿了六年。之后，日本一个小城市的书店副经理非常喜欢这本书，他写了一个店内评论告诉顾客这本书有多棒。

结果，这个书店在一个月内就卖出了471本《共舞人生路》，对一个小书店来说，这是个惊人的数字。然后，该书的日本出版商的一个23岁的销售员建议她的老板在全国范围内发表这个手写的评论。报纸和电视台报道了这个故事，现在《共舞人生路》在日本印刷了50万册，是自从该书1990年出版以来在美国的销售的两倍。

一个微小的火花启动了一个公关项目，销售了50万册书，这可能吗？当然，这种事情一直发生。不幸的是，当品牌变得更大更出名时，当品牌到达顶峰时，管理层倾向于抹杀把品牌带到顶峰的道路。他们假装它生来就是在高处的或至少凭它自己的优势到了那里，而不是凭借有利的公关到达那里的。

安置楔石

今天在公关中，最有效的策略之一是安置一个基石——一个关键出版物（或电视节目）中的一个正面故事，它能支持整个公关项目。

1997年4月28日，《华尔街日报》“市场”专区的封面报道了一个关于“棒！约翰”（Papa John's）的主要故事（“受欢迎的比萨连锁的秘诀是口味”）。

“棒！约翰”的主题是“更好的原料，更好的比萨”。

“棒！约翰”不用浓缩制成的沙司，而用自然成熟和新鲜包装的番茄制成的沙司；不用多种干酪，而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉，而用新鲜面粉；面粉中不用自来水，而用纯净水。

过了几个月，一个基石故事可能被割开切成很多其他故事。在没有查阅《华尔街日报》对“棒！约翰”报道了什么之前，没有记者会报道关于这个公司的故事。有了互联网，现在这种事就很容易办到了。

人们很容易遗忘“棒！约翰”成功的核心。这不仅是对产品好处的揭示（我们有这个好处而他们没有），故事的核心是“棒！约翰”是第一种高级比萨，有利于支持高级定位。“第一”因素让“棒！约翰”能够赢得公关战。如果你不是某个品类的第一，你就无法出名。

[1]学过《圣经》和《塔木德》，并担任犹太人社会或犹太教会中的精神领袖或宗教导师的人。——译者注

铺开一个甜甜圈品牌

有时一个新公司要花点时间找到一个可以首先进入的品类。工业午餐服务公司（Industrial Luncheon Services）建立于1946年，是从事饮食包办业务的公司。两年后，该公司拥有200辆食品卡车，25个工厂自助餐厅和一个售卖部。当创办人威廉·罗森堡（William Rosenberg）看他的销售数据时，他发觉食品卡车销售出去的40%是咖啡和甜甜圈。这个观察把一个比较成功的区域性饮食包办者变成了一个全球品牌。

罗森堡把产品范围聚焦在咖啡和甜甜圈上，这最终成了唐恩都乐（Dunkin'Donuts），第一家为顾客提供现磨咖啡和甜甜圈连锁店。

今天，唐恩都乐是世界上最大的咖啡和甜甜圈连锁，在美国和其他35个国家和地区有5000家店（罗森堡的其他饮食包办业务早已经消失了）。

然后有了香脆甜甜圈连锁店（Krispy Kreme），它是今天最“热”的甜甜圈连锁店。香脆甜甜圈连锁店聚焦在一种甜甜圈——上了油的甜甜圈，并把它放在了公关宣传的风口浪尖上。

菲尼克斯郊区的一家香脆甜甜圈连锁店开张前不多久，宣称自己是“美国最严厉的长官”的乔·阿帕洛（Joe Arpaio）询问他是否可以成为第一个顾客时，香脆甜甜圈连锁店欣然同意了阿帕洛先生的要求。（阿帕洛警官因要求他的犯人穿粉红色的内衣而成为当地的一位名人。）

长官在电视摄像机前品尝了甜甜圈并说出了极妙的话：“这些甜甜圈如此美味，它们应该是非法的。”

点燃香脆甜甜圈连锁店公关风暴的另一个事件是2000年4月的首次公开募股（IPO）。上市的感觉从未如此美味。通常对处于开始阶段的品牌来说，首次公开募股计划是一个好的公关事件。

当你不必成为第一的时候

人生是不公平的。如果你不是某个第一，你就不能成名。但是如果你已经成名，你的产品不必为成为“第一”去制造大量的公关。看看由微软的Xbox游戏机和微软的视窗操作系统引发的大量公关吧。

比如，爱德曼（Edelman）公关公司在广告播放前为Xbox制造了成百上千的主要新闻报道。这个推出方式获得了巨大成功，在两周后Xbox成了最畅销的游戏机。

我们为何不能像微软那样获得公关？有些客户问我们。我们的回答是，你不是微软。公关就像钱，穷人需要它而富人不需要。那么谁得到了所有的钱？富人。那么谁得到了所有的公关？不需要公关的公司。

你可以在报纸上看到这种不公平。《纽约时报》关于Xbox的一篇文章的标题是“微软开拓一个新领域：有趣”。但是《华尔街日报》的故事没有说“‘棒！约翰’的秘诀是口味”，而是说：“受欢迎的比萨连锁的秘诀是口味”（棒！约翰没有知名到让它上标题）。

上山和下山

公关实质上是两个阶段游戏：上山，下山。

当你在建立一个品牌时，你正把它推向媒体的大山。你不是从高处开始，上升也不容易。

当你到达山顶时，当你有了像微软那样的大品牌时，你的战略也应该改变，你变得有选择。你不打电话，你接电话；你拒绝不能接受的媒体要求；你的战略不是宣扬品牌而是保护品牌不受负面公关侵害。

在上山路上，你的战略是“铺开品牌”。接受媒体能给你的所有东西，通常这不是在有线电视或五大报纸之一上的报道。更多情况下，你必须从一些小出版物开始，然后把报道“铺开”到更重要的媒体。

每个到达山顶的品牌都是靠有利公关才能到那儿的。一个可能是更好的产品，如果没有公关它就不会到任何地方。当你把你的品牌推向媒体的大山时，一个知名CEO会很有帮助。没有本·科恩（Ben Cohen）和杰瑞·葛林菲尔德（Jerry Greenfield），第一种有社会责任感的冰激凌班杰利（Ben＆Jerry's）会在哪呢？这两个嬉皮企业家成就了今天的班杰利。

广告项目和通常从小开始的公关项目不同，它总是基于大爆炸的概念。看起来他们的口号是“我们用世界上任何地方的任何公司都没有使用过的最密集的广告炮火推出这个品牌”。

你不能在公关项目上使用同样的大爆炸式战略。每个品牌需要它自己的时间表。通常在转移（或铺开）到下一步的更重要的媒体之前，你需要一些在小媒体上的公关。

努力付出的公关需要充分的时间去产生效用。没有耐心比糟糕的执行会毁了更多的公关概念。概念越好，把那个概念植入顾客心智所花的时间就越长。它是新颖的，是不同的，并且它会立即受到怀疑。媒体人有时和顾客一样持有怀疑态度。

建立“定位”品牌

我和杰克·特劳特首推的“定位”概念由一个小型行业出版物（《工业营销》）走到更大更重要的行业出版物（《广告时代》），然后上了《华尔街日报》。

注意，《华尔街日报》从行业出版物上抓取了这个故事，但是如果这个故事已经出现在《纽约时报》《时代》《新闻周刊》或其他任何主要消费出版物上，《华尔街日报》就不会报道这个故事。

你违反了公关的“长幼次序”就危险了。比如，《华尔街日报》不会报道登在《今日美国》上的故事。反过来，《今日美国》可能会对已经出现在《华尔街日报》上的报道进行它自己的相关报道。

有线电视不在意一个报道在哪里出现过，它们只在意发言人的品质和公众是否对这个报道感兴趣。正是这个原因，为了在电视上露面，印刷媒体上的公关炮火是理想的首推阵地。

我们每一次在主流电视媒体上（CBS《新闻早播》、NBC《晚间新闻》、ABC《今夜世界新闻》、CNN、CNBC等）的露面都是由某些印刷媒体上的报道激发的。

没人比媒体更多地浏览媒体。一个编辑可能问的典型问题是“我们怎么没有这个报道？”“找一个新视角，让我们下周推出自己的报道。”

这些关系是铺开战略的核心。你必须仔细考虑哪些出版物需要新概念，哪些出版物只在从其他媒体上获得可信度后才会报道这个故事。

自然，每一个原则总有例外。如果你有一个建立品牌的故事，它很有力，以至于几乎靠它自己就能让媒体大作宣传，那么你可以同时把这个故事发布给所有的媒体。第一种治疗勃起障碍的处方药伟哥的推出就是这类故事。但是在营销历史上，没有很多品牌能像伟哥那样快速崛起。

建立野马品牌

没有行业像汽车行业那样依赖广告。2000年，13个最大的广告预算中有7个是汽车品牌（雪佛兰、道奇、丰田、福特、日产、克莱斯勒和本田）。这些品牌总共在广告上花了40亿美元，这些钱足够发动一场小型的战争。

2001年这7个品牌一共卖出了11108832辆汽车，这些品牌每卖出一辆车的广告开销是359.12美元。

你记住了任何一个汽车广告或商业广告吗？更确切地说，你能记得哪个商业广告改变了你想买哪个牌子的汽车的想法吗？大多数人不能。

尽管有这些大额的花费，广告在销售汽车上扮演的还是一个次要的角色。买主更多地受到街上开的车、车主的口碑、日报上汽车版面的编辑内容等的影响。

你必须回到1964年去找到一个正确推出的品牌，就是福特的野马（Mustang）。关于野马的新闻，即第一种供不喜欢驾驶跑车的人驾驶的跑车，几乎在它正式推出前一年就泄露给了媒体。

推出6个月之前，李·亚科卡（Lee Iacocca）邀请一些主要记者提前参观这款汽车，宣传资料寄给了成千上万的报纸和杂志，200个节目主持人试开这款汽车，然后借走白色的野马一周。

最后，1964年4月13日，这款汽车公开推出了，福特在纽约世博会的展台也同时开幕了。在世博会盛会后，集合起来的记者开着一队早期生产的汽车从纽约到底特律。

结果发生的公关令人无法置信。亚科卡和他的野马在同一周内上了《时代》和《新闻周刊》的封面，这是绝无仅有的事情。

销量也让人无法置信。只花了4个月就卖完了第一批的10万辆野马汽车；第一年里卖出了超过40万辆的汽车；生产两年后，第100万辆野马汽车在密集的公关炮火中下线了。

一个新品类、一个名人发言人、一个缓慢集结和一个同国际事件联系在一起的推出日期，这些是野马公关成功的要素。星星不会总是像这样为你的品牌排列，但是这样计划有帮助。

福特也在野马广告上花了不少钱吗？当然。它们需要吗？可能不要。

广告常常和一个老牛仔带领一队人穿越大峡谷时洒在路上的药粉属于一个类别。

“你在干什么？”一个队员问。

“我在避开大象。”回答。

“这里方圆5000英里之内没有大象。”

“这说明这药有效，不是吗？”

我们肯定那时广告方很快宣称，是它们促成了野马的成功。当销量上升时，广告获得答谢；当销量下降时，产品受到指责。

建立教育品牌

虽然哈佛、普林斯顿和耶鲁的人可能不会承认，但是这些教育机构已经成了品牌。它们如何成为品牌的？当然不是靠广告。它们通过大量的公关成了强大的品牌，即使这些公关努力不是自发的。

好些大学试图用广告建立品牌，最显著的是长岛艾德菲大学（Adelphi University）。艾德菲的运作包括整版报纸广告，以下是几个标题：

■“哈佛，马萨诸塞州的艾德菲。”

■“有人需要这么好的教育吗？”

■“在进入大学之前，每个人应该读三样东西：柏拉图的《理想国》，亚里士多德的全部著作和这个广告。”

怎么样了呢？艾德菲成了长岛的哈佛吗？愚蠢的问题。实际上发生的情况是艾德菲大学的校长被解雇了。你不能用广告建立品牌，广告就和藏在幸运饼中小纸条一样没有可信度。

《财富》杂志是另一回事。如果《财富》上登出文章说艾德菲是“长岛的哈佛”，它将对这个大学的命运有重大的影响。有时你所需要的就是一个出版物或电视节目上的一个有利片段，你可以不断地在文章再版、直邮和对其他媒体的公关努力中使用。

调研给奎尼匹克大学带来的利益

拿奎尼匹克大学来说，这个位于康涅狄格州哈姆登的小型私立学校至少有一个不好记的名字。在过去10年里，这个学校的入学人数从1900增长到了6000，并且几乎将它的预算扩大了5倍，达到了1.15亿美元。

问题是：当大学入学人数下跌的时候，奎尼匹克大学如何能做得这么好？回答是：奎尼匹克大学的民意调查。

当约翰·莱希（John Lahey）在1987年接任校长职位时，他认为优秀的老奎尼匹克大学需要一些公关。所以他推出了奎尼匹克大学民意调查，对地区和国家的选举和其他热门问题进行调研，然后把结果公布给媒体。在10年里，奎尼匹克大学已经出现在2500个新闻报道中。

2000年，这个学校花了43万美元进行44项调研，其中有15项是针对希拉里·克林顿竞选参议员的。

一项调研可能是浪费钱，但是44项调研就是很好地利用大学资源。民意调查把奎尼匹克大学放在了几百万的潜在学生、家长和辅导员的考虑范围之中。

不仅是调研的数量，而且年复一年地坚持做调研对奎尼皮克大学奏效了。奎尼皮克大学的民意调查让奎尼皮克大学进入了市场的心智。（现在如果他们能对这个名字做点什么的话。）

缩小焦点，成为领导者

同样要注意，特定的高级教育机构是如何通过遵循（有意识或无意识地）公关建立品牌的主要原则的：建立一个你能第一个进入的新品类。哈佛商学院以“管理学”闻名。

你不能通过变成和哈佛商学院一样而来和它竞争，你要变得与它不同，再去和它竞争。沃顿，宾夕法尼亚大学的商学院，却不是宾夕法尼亚的哈佛。沃顿商学院是“金融”的领导者，它是第一个抢占金融品类的研究生院。

凯洛格（Kellogg），西北大学的商学院，它不是伊利诺伊的哈佛。凯洛格是“营销”的领导者，它是第一个抢占营销品类的研究生院。

恰巧，沃顿和凯洛格都没有专攻它们的专长。它们都提供全部的管理学院课程，但是它们都处于好的状况下，因为它们建立了成为狭窄品类中的领导者的认知。

雷鸟（Thunderbird）（正式名字：美国国际管理研究生院），不是亚利桑那的哈佛。雷鸟是“国际研究”的领导者，它是第一个抢占留学品类的研究生院。

传播能为佩斯大学做什么

我们曾经接触过佩斯大学的人，私立佩斯大学坐落于曼哈顿，有1万学生就读。曼哈顿以什么闻名？三个方面：金融、时尚和传播。金融是沃顿，时尚是时尚技术学院（Fashion Institute of Technology），就剩下传播了。

佩斯大学应该成为“传播”学院。曼哈顿是全世界的传播中心，ABC、CBS、NBC、《纽约时报》《华尔街日报》《时代》和《新闻周刊》，实际上整个杂志业都在曼哈顿。对一个传播学院而言，还有比这里更好的地点吗？

“我们不能那么做，”佩斯大学的管理者说，“学生要全部的课程。”据佩斯大学的说法：“近一个世纪以来，佩斯大学的使命是通过培育和教育为纽约人的子女们创造机会。”

可能是这样，但是大多数纽约人的子女们也想去著名的大学读书，他们希望能从那个名声上沾光。

说老实话，对你而言，佩斯是沙司，不是吗？[1]它也应该成为一个著名的传播学院。

[1]美国有一个叫Pace的沙司品牌。——译者注

建立地域品牌

旅游是广告投入量最大的行业之一。不仅是航空公司、酒店和汽车租赁公司，城市、州和国家也在花大量的钱为它们的设施和旅游地做广告。我们在自己的旅行中常常碰到很多可以做公关的机会，这些公关机会让很多广告变得不那么必要。

危地马拉的故事

以危地马拉为例。大多数美国人对危地马拉这个国家了解多少？除了知道它是中美洲的贫穷国家外，其他知之甚少。所以没有充分的理由到那里去。

实际上，危地马拉是一个历史悠久的国家。它是玛雅文化的中心，在西班牙人到来之前，玛雅文化是整个美洲最先进的文化。甚至在今天，危地马拉1300万人中44%是玛雅人的后代，很多人还说玛雅语言的方言。

危地马拉有1万英尺的高山和500年来看起来都没有改变过的文化，它是游客的天堂。危地马拉分布着成百上千个壮观的玛雅文化遗址，城市、庙宇、房屋、运动场和过去辉煌的遗迹。

危地马拉具备一个世界级旅游胜地的所有要素，除了游客。很少有人知道这个国家或者关注这个国家。

一个聚焦玛雅文化的公关项目可以为危地马拉吸引游客。但是有一个问题，虽然危地马拉是玛雅人的文化中心，但是玛雅文化遗址散布在伯利兹（Belize）、萨尔瓦多（El Salvador）、洪都拉斯西部和墨西哥南部。

此外，你如何解决混淆问题？除了危地马拉、伯利兹、萨尔瓦多和洪都拉斯，中美洲七国还包括哥斯达黎加、尼加拉瓜和巴拿马。

那么，如何解决混淆问题？你可以把国家的名字由危地马拉（Guatemala）改为危地玛雅（Guatemaya）。这个变更同时解决两个问题，它抢占了玛雅地位，同时它也作为一个记忆工具把玛雅和有着最壮观的玛雅文明的国家联系起来。（它也解决了第三个问题，Mala在西班牙语里是“坏女人”的意思。）

一个好的公关战略暗含了一个可以报道的故事。一个记者的自然反应是，你为何把国家的名字改为“危地玛雅”？

我们的危地玛雅的概念在危地马拉城的商圈中受到广泛的赞同，他们觉得这也解决了一个政治问题，即说玛雅语言的人觉得孤立于说大多数西班牙语的人。这个建议会被采用吗？可能不会。被采用的可能性极低，就像大象无法穿过细小的针眼。

秘鲁的故事

另一个有旅游问题的国家是秘鲁。这个南美国家有2700万人口，每年只能吸引40万游客（甚至有毒品问题的哥伦比亚每年也能吸引200万的游客）。

这是不相称的，因为秘鲁是马丘比丘（Machu Picchu）的故乡，马丘比丘和泰姬陵以及埃菲尔铁塔是全球三大最知名的旅游景点。

看起来很奇怪，秘鲁得从它对马丘比丘的单一推广转向对这个国家的推广。

如果法国唯一吸引游客的地方是埃菲尔铁塔，那么法国能吸引多少游客？不会很多。埃菲尔铁塔很有吸引力，但是这不足以吸引游客到法国旅游。

马丘比丘也是一样。它是一个壮观的地方，但是这不足以吸引游客到秘鲁旅游。

另一方面，如果一个国家要吸引游客，它就要有一个单一聚焦。法国有一个单一聚焦：巴黎。当你去巴黎时，那儿有很多旅游的地方，包括埃菲尔铁塔。

秘鲁可以类比的地方在哪里？秘鲁的巴黎在哪里？我们认为是库斯科（Cuzco）。当你去库斯科时，有很多旅游的地方，包括马丘比丘。

秘鲁能把库斯科对外宣传为“秘鲁的巴黎”吗？不能。它是一个糟糕的名字（它的英文名字Paris of Peru，听上去像一种意大利甜品，或者更糟），而且在全球的认知度很低。此外，这个名字无法体现这个重要城市的历史意义。

库斯科古城的真正意义是什么？库斯科古城是印加文化的中心，是印加文化的发源地，体现了印加（Inca）这个词的“国王”（king）意思，而不是种族的意思。

秘鲁应该做的是把城市的名字改成能反映它是印加文化发源地，有一个真正传统的名字。我们的建议是：印加人的家园（Ciudad de Las Incas）。

当你到“印加人的家园”时，有很多旅游的地方，诸如马丘比丘这些壮观遗址的一日游。

“印加人的家园”和“危地玛雅”都提供了能挂公关策划的钩子。它们也是探进游客心智的钩子。对一个公关策划而言，制造一大堆简报是不够的，你必须在潜在顾客的心智中植入一个单一的激励概念。

秘鲁采用“印加人的家园”概念的可能性有多大？不大。就像美洲骆驼无法穿过细小的针眼。

巴拿马的故事

巴拿马是中美洲的又一个国家，它以运河闻名，但是这个国家很贫穷，人均GDP只有7300美元。巴拿马的公关情况应该是怎样的呢？

我们的观点是巴拿马应该成为世界上第一个“自由贸易国家”。由于巴拿马运河，这个国家成了一个全球运送货物的理想集散地。虽然巴拿马有自由贸易区，但是它的进口关税是拉丁美洲的国家中是最高的，从3%~50%（相比之下，墨西哥是5%~20%）。

可是关税不是一个政治问题吗？当然是，但是你不能让公关脱离政治。

你也不能让公关脱离营销。说“我们做营销，你做公关”的客户遗漏了公关能做的最大贡献：改变产品或服务的面貌以提升它的公关潜力。

公司设计产品满足消费者，它们很少考虑媒体的需求。但是如果一个新产品没有在媒体上获得成功，它也不可能获得营销的成功。

我们很少为客户提供营销项目咨询而不提议做出某些改变的，有些是小变化，大多数是大变化。而且一个品牌今后的成功更多地和这些战略变化有直接关联，而不是与我们提供的战术相关。

如果你有了正确的战略，即使犯了战术上的错误也能成功；如果你有了错误的战略，那么，即使你是战术的天才，也注定要失败。

建立城市品牌

2000年9月的奥运会前不久，我们和澳大利亚悉尼的旅游促进人员见面。

我们指出全世界的眼光将看着悉尼，这是一个发动公关来宣传悉尼的完美时机。

悉尼是什么？如果你能用一个词或一个概念回答这个问题，你就能把这个概念植入将要观看奥运会的几百万观众的心智中，同时还有那些报道节目的成千上万的记者心智中。

城市需要一个独立于它们所处国家之外的定位：巴黎是“灯光城市”，纽约是“大苹果”，罗马是“永恒的城市”，悉尼是什么？

我们为悉尼的定位设置了四个标准：

1.它应该是一个把悉尼定位为像伦敦、巴黎、罗马、纽约和香港那样的“世界级”城市的概念。

2.它应该是有很强的可信度元素的概念。知道悉尼的人听到这个主题就会说：“对，悉尼就是那样的。”

3.它应该是和悉尼构成头韵的概念，这样能加强这个概念的记忆。

4.它应该是一个和城市标志建筑、位列全球五大著名的建筑之一的悉尼歌剧院相一致的概念。（你不能与你在人们心智中已有的概念大相径庭。）

只有一个概念符合这四个标准。它是简单和明显的，并且有2000年奥林匹克运动会的帮助，可以用特别低的价格把它放在几百万的人的心智中。

“悉尼，全球最精致的城市。”

如果你到过悉尼，就知道这个主题是正确的。你的一个反对意见可能是澳大利亚有内地[1]和鳄鱼邓迪（Dundee），它不支持一个精致的概念。对。

但是纽约不是美国，悉尼不是澳大利亚。悉尼是第二品牌，像所有优秀的第二品牌一样，应该和主要品牌分离。

把澳大利亚看做一个大品牌、主品牌或超级品牌的问题是弄乱一个个体品牌的定位。大品牌把强大的品牌变成“仅仅是另一辆雪佛兰”。

悉尼在地图上是澳大利亚的一个点。但在人们心智中，“悉尼”和“澳大利亚”是两个不同的地方，悉尼是高雅的，澳大利亚不是。曼哈顿不是皮若亚（Peoria）。

[1]指澳大利亚偏僻而人口稀少的地方。——译者注

建立州品牌

我们为密苏里州制定一个战略以推进这个州的旅游业。明尼苏达州有湖（一万个湖），蒙大拿州有天空（大蓝天），密苏里州有什么？

我们决定将密苏里州定位成在所有州中是独一无二的，因为它位于这个国家的两条主要河流——密苏里河和密西西比河的交接处。实际上密苏里州是“河的州”。

但是如何让媒体提到这一点呢？不容易。我们的解决方法是举行从密苏里河（位于曼哈顿）到圣路易斯（密苏里河流入密西西比河的地方）的独木舟比赛。

巧合的是，这个路线与刘易斯（Lewis）和克拉克（Clark）1804年探险走的路线正好相反。所以媒体不仅会报道独木舟比赛，而且会报道刘易斯和克拉克的著名旅行（2000年奥运会对悉尼做的贡献，2004年的刘易斯和克拉克200周年活动也会对密苏里州做出同样的贡献）。

自然，获胜者会在大拱门接受奖杯，在圣路易斯市中心同时俯瞰密苏里河和密西西比河。

如果你想把“河”放入游客的心智，你必须首先把“河”放入媒体的心智，你还必须成为第一。

位于加利福尼亚圣何塞的硅谷（Silicon Valley）以美国高科技行业发源地闻名。不少于17个地方设法抢占它的成功，包括硅滩（Silicon Beach，位于佛罗里达）、硅街（Silicon Alley，位于纽约）、硅湾（Silicon Bayou，位于路易斯安那）、硅岭（Silicon Mountain，位于科罗拉多）、硅林（Silicon Forest，位于西雅图）、硅山（Silicon Hills，位于奥斯汀）、硅平顶山（Silicon Mesa，位于阿尔布开克）和硅沙漠（Silicon Desert，位于菲尼克斯）。

你记住了哪个硅？当然是硅谷。每个品牌需要它自己的名字，别人已经成功的名字并不是你可以搭乘的便车，也不会带你走向成功。

建立一个酒品牌

公关建立品牌，广告维护品牌的这个基本定律也有例外。欧托滋就是一个，万宝路和绝对伏特加是另外两个。万宝路的“牛仔”广告让万宝路香烟闻名，绝对伏特加“酒瓶”广告让绝对伏特加出名。

如果广告能建立像欧托滋、绝对伏特加和万宝路那样的品牌，广告为何不能建立你的品牌？这是一个好问题，但是答案也很好。糖、香烟和酒的品牌得到很少的公关。当然，有很多不要吃糖、不要吸烟和不要饮用酒精的公关，但是几乎没有关于糖、香烟和酒的品牌的报道。

“市场上有一种新的好烟叫万宝路中度”是你永远不会在日报上看到的标题。香烟品牌在媒体中和在嘴中一样是死神之吻。

酒也是。大概杰克丹尼（Jack Daniel's）是唯一的例外，蒸馏酒缺少媒体报道为一开始就用广告建立酒品牌提供了机会。1980年推出的绝对伏特加是一个典型例子。一个有特色的瓶子、一个有特色的名字和一个有特色的广告把绝对伏特加放入了饮酒者的词汇。第一个广告上写着“绝对完美”，在酒瓶上方有一个光环。

绝对伏特加的战略也很优秀。俄罗斯红牌（Stolichnaya）伏特加用高端侧翼战对抗长期以来的伏特加领导品牌斯米诺（Smirnoff）获得了进展。但是在20世纪80年代早期冷战达到了顶点，所以红牌伏特加不明智地放弃了它的俄罗斯传统，为一个瑞典产品留下空间。此外，斯托里奇那亚[1]不是容易发音的名字，特别是在读了两三遍screwdrivers[2]之后。

成功找到使用公关方法的伏特加是一个叫蓝天（Skyy）的品牌，它出自莫里斯·坎巴（Maurice Kanbar）的想法。如宣传所说的那样，蓝天伏特加的诀窍是一个四步的蒸馏过程，它能使80度的伏特加纯净至无残留，甚至不会引起宿醉。

蓝天伏特加的神奇时刻是1994年10月31日在《华尔街日报》“市场”板块的封面文章：“没有残留的伏特加令人不安”。蓝天伏特加成了美国仅次于绝对伏特加的第二大高级伏特加品牌，现在蓝天伏特加每年销售140万箱。

建立葡萄酒品牌

美国的葡萄酒市场也证明了广告和公关的联系。多年前，当很少有关于葡萄酒的报道出现在媒体上时，你可以用广告建立葡萄酒品牌。盖洛（Gallo）、傲美（Almaden）、伊哥路（Inglenook）、泰勒（Taylor）和保罗梅森（Paul Masson，“它出现之前我们从没喝过葡萄酒。”）是几个进行大规模广告宣传的美国国内品牌。

在进口葡萄酒品牌中，领导者是优尼特（Riunite），一种意大利兰布鲁斯科（Lambrusco）葡萄酒（“冰镇优尼特，美极了”）。在有线电视的支持下，优尼特在1984年达到了高潮，它卖出了1100万箱。塞拉（Cella）、佳科贝兹（Giacobazzi）、宝籁（Bolla）、佛龙纳瑞（Folonari）、马刁士（Mateus）和雅格桑格里亚（Yago Sant'Gria）也是大广告主。

蓝仙姑（Blue Nun）在电台大做广告。蓝仙姑莱茵白葡萄酒圣母之乳（Lieb-fraumilch）用杰里·斯蒂勒（Jerry Stiller）和安妮·米拉（Anne Meara）主演的商业广告占领了美国1/3的德国佐餐葡萄酒市场。在9年中，销量增加超过10倍，达到每年120万箱。

但是随着媒体对葡萄酒兴趣的增加，兰布鲁斯科和莱茵白葡萄酒被霞多丽（Chardonnay）白葡萄酒和长相思（Sauvignon Blanc）白葡萄酒超过了。媒体突然谈论酿造期、酿造地和品种，大广告量的品牌遭到了公关的白眼，开始衰退。

葡萄酒已经进入了公关时代。优尼特和盖洛让位给了罗伯特·蒙达维（Robert Mondavi）和小罗伯特·帕克（Robert Parker Jr.）。帕克出版的《葡萄酒推荐》（The Wine Advocate）不做广告，却在行业里具有领导权威。今天的游戏主题是公关和小罗伯特·帕克的评分。

帕克先生每年抽样1万种葡萄酒，他的味蕾影响全球，价格随着他的评价上升或下降。差的葡萄酒得70分，一般得80分，确实好的得90分。

“一旦一种葡萄酒得到了小罗伯特·帕克的大力赞同，”《纽约时报》写道，“收藏家和葡萄酒爱好者就会蜂拥而至抢购。”（葡萄酒饮用者曾经根据标签选择，今天他们根据得分选择）。

你不能拿广告与75的得分抗衡。小罗伯特·帕克自己的出名也和广告无关。他正确预测了1982年的波尔多（Bordeaux）葡萄酒陈酿会成为葡萄酒历史上最棒的陈酿，事实也的确如此。结果导致的公关让小罗伯特·帕克和《葡萄酒推荐》出名。

当然，有些葡萄酒品牌避开了帕克的雷达屏幕并用平面广告建立了品牌。但是这大多数品牌[绿雾（Arbor Mist）、嘉露香叶（Turning Leaf）和木桥（Woodbridge）是其中一些品牌]是廉价的葡萄酒，只能吸引不成熟的饮酒者。

罗伯特·蒙达维公司是另一个成功公关的葡萄酒案例。1966年，罗伯特·蒙达维和他的大儿子迈克尔（Michael）在加利佛尼亚建立了禁酒令以来的第一个新酒厂（成为第一是一个典型的新闻话题引子）。

这个公司成功的关键是罗伯特·蒙达维自己。罗伯特·蒙达维现年88岁，他是一个永不疲倦的葡萄酒推广者，他的推广只有一个主题：加利佛尼亚葡萄酒属于全球真正优质的葡萄酒之一。《今日美国》把蒙达维称做“葡萄酒业最德高望重的人”。

蒙达维公司在1993年上市，这是一个制造公关的好概念，但是最好的概念是罗伯特·蒙达维自己。每个公司需要一个发言人，你不能采访一瓶葡萄酒或任何东西。当发言人和公司有相同的名字时，公关潜力就翻倍。

公关推动了美国葡萄酒的业务。今天最热销的葡萄酒来自澳大利亚，它占据了美国葡萄酒市场的11%。穗乐仙（Shiraz）是澳大利亚最热销的葡萄。报纸的典型标题是：“绝妙的澳大利亚葡萄酒。”

甚至一个小小的公关，其效果也是可怕的。1991年某个星期天的晚上，在CBS的《60分钟》节目上，莫利·塞弗（Morley Safer）报道了法国之谜。“法国和地中海国家的居民吃的食物脂肪含量比我们更高，且比我们抽更多烟、喝更多酒，但是心脏血管比我们健康。为什么？”根据这个报告，莫利·塞弗说这都是由于喝红葡萄酒的功效。从那以后，红葡萄酒的销量飞升了。

[1]红牌的俄文名字发音。——译者注

[2]伏特加橙汁鸡尾酒，读音与红牌的俄文发音相似。——译者注

建立冷酒器品牌

冷酒器曾经是一个红火的广告品类。第一个品牌是加利佛尼亚冷酒器，它的“疯狂”的电视广告暗示，冷酒器是为海滩朗姆酒准备的。然后Bartles＆Jaymes推出了弗兰克（Frank）和艾德（Ed）主演的获奖广告。这两个相貌平平的老伙计用埋没自己的收尾语“我们感谢你的支持”结束各自的广告。

仅1986年，盖洛在Bartles＆Jaymes广告上就投入了大概3000万美元；卡南戴格瓦（Canandaigua）在阳光家园经典（Sun Country Classic）冷酒器广告上花了3300万美元，用林戈·斯塔尔（Ringo Starr）做它的代言人；施格兰（Seagram）也在它的金色（Golden）冷酒器上花了很多钱，付给布鲁斯·威利斯大约500万美元来为其产品叫卖。

结果1986年成就了冷酒器销售的高潮。但在负面公关影响下，它们很快降温了。到1992年，销量下降到了六年前的一半。后来持续下降。

遗漏的要素

大多数营销策划遗漏的要素是有名的代言人。产品不制造公关，人制造公关。媒体不能采访一辆汽车、一条面包或一罐啤酒。他们只能采访一个真实的活生生的人。

但是很多公关策划都着重于公司和公司正在推出的新产品或新服务。当然，新闻发布可能包括公司内部和外部各种人的评论，但是他们常常不只关注一个人。反对意见说：“我们不想把这个非凡的新产品归功于一个人，它是团队努力的结果。”

在公关中没有团队努力这回事。NBC、CBS和ABC不能（也不会）采访一个团队，它们想关注对那个非凡的新产品负最大责任的人。

代言人是品牌的面貌和声音，任何公关策划的最终成功在一定程度上依赖代言人是否有效。谁该是发言人是一个关键的决定，不能草率决定。

谁是最好的代言人？在大多数情况下，是CEO。CEO对品牌的成功或失败负有最大的责任。

高科技公司可能最理解这个公关原理。实际上每个高科技公司都有一个发言人，他几乎和公司自身一样出名。

■比尔·盖茨（Bill Gates）和微软；

■拉里·埃利森（Larry Ellison）和甲骨文；

■斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）和太阳微系统；

■郭士纳（Lou Gerstner）和IBM；

■史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和苹果；

■汤姆·西贝尔（Tom Siebel）和希柏系统；

■安迪·格鲁夫（Andy Grove）和英特尔；

■迈克尔·戴尔（Michael Dell）和戴尔电脑。

在高科技领域，如果你的CEO不出名，你的公司就不可能出名和成功。

如果你的CEO不擅长和媒体打交道该怎么办？基本答案是，你需要一个新的CEO。实际上，一个公司的CEO若没有决断力，公司应该选出能担当此任的人并让他成为公司的发言人。

公关对一个公司和品牌的长期成功如此重要，CEO不少于一半的时间应该花在公关上。这是公关时代，它对CEO的影响和对公司其他人一样多。

看看过去建立品牌的成功案例，大多数是公关的成功，而且其中很多公关的成功是由名人代言推动的。

■理查德·布兰森（Richard Branson）和维珍航空公司；

■特德·特纳（Ted Turner）和CNN；

■霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）和星巴克；

■安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）和美体小铺；

■唐纳德·特朗普（Donald Trump）和特朗普集团；

■玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）和她的杂志，电视节目及产品线；

■奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）和她的杂志和电视节目。

建立快餐名人

适用于高科技行业的真理同样适用于快餐行业。很多获得成功的大快餐业务是由名人代言推动的。

■山德士上校（Colonel Sanders）和肯德基；

■雷·克罗克（Ray Kroc）和麦当劳；

■戴夫·托马斯（Dave Thomas）和温迪汉堡连锁店；

■汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）和达美乐比萨；

■约翰·施耐德（John Schnatter）和“棒！约翰”；

■黛比·菲尔兹（Debbie Fields）和菲尔兹太太的曲奇饼。

汉堡王有很多问题，其中之一就是缺乏一个强有力的代言人。杰弗里·坎贝尔（Jeffrey Campbell）几乎就要担任这个职位时，却在“赫布”（Herb）灾难后离开。

赫布是美国唯一一个没有吃过巨无霸汉堡的人，这属于“野蛮和疯狂”的广告，通常受到创意界的喜爱。但是赫布跨过了界，它受到普遍的指责。

在快餐业发生的情况也发生在“慢餐业”。你不聘用一个名人厨师就不能开一家成功的铺白色桌布的高档餐馆。不是为了吸引顾客，而是为了吸引媒体的注意（如果没有媒体的报道，顾客如何知道某个餐馆有一个名人厨师？）。查利·特罗特（Charlie Trotter）、沃尔夫冈·帕克（Wolfgang Puck）、阿兰·杜卡斯（Alain Ducasse）、丹尼尔·布鲁德（Daniel Boulud）、埃默·拉加斯（Emeril lagasse）、罗伊·山口（Roy Yamaguchi）和琼·乔治斯·冯格里奇顿（Jean-Georges Vongerichten）是一些让餐馆获得成功的名人厨师。

高级餐馆很少做广告或不做广告。没有有利的公关，它们将没有顾客，但是也不需要不断的公关。这像是点火，你最初需要大量的公关让火燃烧，一旦它点着了，也就是餐馆有了足够数量的核心顾客，口碑会让它持续燃烧，并且没有公关也会维持很久。

建立金融名人

另一个非凡的成功名人是查尔斯·施瓦布（Charles Schwab），他开创了第一个折扣经纪公司，成为一个新品类的第一，他和公司拥有相同的名字，对强力公关而言是一个理想的组合。查尔斯·施瓦布和公司驶到了关于折扣经纪公司的优势（和劣势）的公关河流的上游。

你也要牢记，记者也是人。他们在公司出名之前不想写或谈论公司，他们最不愿意做的事情是让你的公司出名。

记者想谈的是新概念和新理念，比如折扣经纪公司和新的加利福尼亚葡萄酒酿酒厂。不知名的公司[像嘉信理财（Charles Schwab）刚建立时]可以搭个便车，实质上讲述其他发展的报道。你可以利用这个实质的战略来为媒体提供素材。你不推销你自己，而是宣传你正首推的新概念或新理念。在这个过程中，你的公司也会突然出名。

1946年，亨利·布洛克（Henry Bloch）和理查德·布洛克（Richard Bloch）在堪萨斯州开办了联合业务公司（United Business Company）。这个刚起步的公司为公司提供簿记、收集、管理和税收服务。一个有着像联合业务这样通用名字的几乎提供所有服务的小公司几乎没有机会在报上看到它的名字。

直到9年后，布洛克两兄弟做了个营销历史上的重要决定。他们决定只聚焦于一种服务：税务准备。他们还决定把公司的名字改成H＆R Block。[他们不想让顾客把名字念成blotch（弄脏的意思）]。

两个改动都很妙。H＆R Block成了第一个全国税务准备公司，这个第一是无尽公关的源泉。每年在4月15日左右，媒体会让谁做所得税的评论？当然是H＆R Block。不仅是这家公司，而且还有亨利和理查德。

当你的名字贴在门上时，你在媒体面前就有了可信度，这是我们真心认同的趋势。躲在公关发言人背后不该是CEO的选择。有些我们合作过的CEO担心像Bloch那样改名字会带来法律问题，如社会保障记录、所得税退税、驾驶证等。

不要有任何担心。把新名字当做一个让人知晓的替代名字使用，不要为更改你的个人记录操心。换句话说，在办公室用Block，在家用Bloch。

比萨名人

成功公司的历史中有很多相似的例子。公司缩小聚焦以便成为一个新品类的第一，然后在通常由创办人制造的一系列公关后获得成功。

当达美乐比萨刚开业时，汤姆·莫纳汉在店里卖比萨和潜水艇汉堡，还有外卖比萨。他放弃了潜水艇汉堡业务，成了纯粹比萨外卖的连锁店。

在外卖比萨中没有公关潜力，大多数的小零售店已经那么做了。公关是围绕达美乐是只提供家庭递送的第一个比萨连锁店这个概念产生的。这是个新概念，而且媒体对此很感兴趣。

当小凯撒（Little Cawsars）刚开业时，迈克尔·伊里奇（Michael-Ilitch）和玛丽安·伊里奇（Marian Ilitch）卖比萨、油爆虾、炸鱼和烤鸡。只有在伊里奇夫妇聚焦比萨后，特别是外带比萨后，他们才建立了便宜食品的名声（花一个比萨的钱能买两个）。

“棒！约翰”刚开业时，约翰·施耐德卖比萨、干酪牛排三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、沙拉和洋葱圈。只有在“棒！约翰”聚焦比萨后，这个连锁才开始取得进展。但是导致“棒！约翰”成长的关键决定是聚焦更好的原料，这个概念的说法是“更好的原料，更好的比萨”。

“更好的原料”战略制造了很多媒体文章，包括必胜客的诉讼，这些让媒体对它的报道持续了很多年。没有比争执更能引起媒体的兴趣了。

建立一个个人品牌

发展最快的领域之一是个人公关。如果今天你想在公司里前进，你个人必须“看得见”。你如何做？推出一个广告策划吗？显然不是。

个人公关可以做到这一点，如在行业媒体上报道的讲话，在封面或封底上写的文章，记者在报道中引用的话。

在教育领域，某些特定机构的品牌打造是少数引人注目的个体成果。如哈佛商学院的迈克尔·波特，西北大学凯洛格商学院的菲利普·科特勒。

如果你正在服装行业开办一个新公司，你几乎必须要设法制造一个名人设计师。比如，可可·香奈儿（Coco Chanel）、克里斯汀·迪奥（Christian Dior）、圣罗兰（Yves Saint Laurent）、范思哲（Gianni Versace）、卡尔文·克莱因（Calvin Klein）、拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）和汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）。

看看肖恩·库姆斯（Sean“Puffy”Combs，吹牛老爹）和他的服装公司肖恩·约翰（Sean John）的成功。该公司在创办两年后，年销售额就超过2亿美元。当然没有广告，但是肖恩·库姆斯在公关和促销上花了很多钱，包括花124万美元在曼哈顿的斯普列尼（Cipriani）宴会厅推出他最新的产品线，仅仅一张邀请函的花费就超过60美元。这个事件上了《纽约时报》的封面。

谈谈品牌线延伸题目

读过我们以前写的书的人都知道，我们一直立场坚定地反对品牌线延伸。除了通常的原因之外，还因为品牌线延伸得到的媒体反馈通常是不友善的。

对一个编辑或记者来说，品牌线延伸听起来像一个“我也是”的跟风产品。通过模仿别人突破性的产品而推出的产品并不会引起媒体的兴趣。只有你自己有突破性产品时，媒体才会感兴趣。下面是一些例子：

■Palm，第一种掌上电脑；

■黑莓，第一种无线电子邮件设备；

■极碟驱动器（Zip Drive），第一种个人电脑的高容量外部存储设备。

这三个“第一”制造了大量的公关，帮助它们在各自的领域中确立了领先者的定位。

对比无脂纽顿曲奇（Fat Free Fig Newtons）和第一种不含脂肪的斯纳克威尔曲奇（SnackWell's）。两个品牌都是纳贝斯克（Nabisco）在1992年推出的产品，但是斯纳克威尔曲奇制造了大量的公关，而无脂纽顿曲奇是品牌线的延伸，它实际上被媒体忽略了。

公关让斯纳克威尔曲奇成了家喻户晓的名字，三年后销售额飞升到了6.03亿美元。到1995年，斯纳克威尔曲奇成了十大最畅销的饼干品牌之一。

不幸的是，销量的下降也一样快，在六年后降到了1.34亿美元。为什么？纳贝斯克给这个品牌添加了很多延伸产品（没有一个制造很多公关），因此犯了无脂纽顿曲奇上所犯下的同样的错误。有些品牌线延伸产品甚至包括并不是无脂的曲奇和克力架，完全把人搞混了。

当然制造公关是不够的，你必须制造正确类型的公关。

过去的情况是任何类型的公关总强过没有公关。只有当市场有极少量的品牌和大多数品牌认知程度低的时候才会生效。今天，即便没有成千上万也有成百上千的品牌有90%的认知度。（看看国际品牌集团的100个最有价值的品牌排行，从第一名的可口可乐到第100名的贝纳通。我们敢打赌你认识每一个品牌并且也知道每个品牌代表了什么。）

新可乐的灾难

不是所有的品牌线延伸都是公关灾难。有些品牌线延伸可能是公关的成功，但是是产品的灾难。

当可口可乐公司推出新可乐时，公告打开了公关的水闸。那时可口可乐的公关公司估计，新可乐的推出可以制造约10亿美元价值的免费公关。

可能公关公司是想说10亿美元价值的免费公关是同盟者的钱，因为没有一行字或一个电视镜头对可口可乐品牌有丁点价值。免费公关毁了这个品牌。

在不到三个月之后，可口可乐公司意识到它的问题，撤退得比迈克尔·杰克逊跳太空舞还要快。

为什么可口可乐的公关公司没人说：“等一下。可口可乐是正宗货。它那叫做7X的秘密配方是如此值钱，以至于被锁在亚特兰大的保险箱里。你想改变配方？那就像是推出一个新的改进过的上帝一样。”

可能他们这么做了，但是我们的感觉是，公关人太聚焦新可乐的公关潜力，从而忘了品牌在心智中的定位。

IBM个人电脑的不幸

1985年4月新可乐的推出导致了价值10亿美元的免费公关，那么1981年IBM个人电脑的推出至少值20亿美元的公关价值，这又是一个战略错误。

IBM个人电脑也是品牌线延伸缺乏公关潜力这个通用原则的例外。发动公关引擎的事件是IBM个人电脑是针对办公市场的第一种严格的16比特个人电脑。这个发展非常重要，是以遮盖了品牌线延伸的虚弱的名字。

与之相比，那时苹果IIe、康懋达（Commodore）PET、雷沙（Radio Shack）TRS-80和市场上所有其他个人电脑是为家庭设计的8比特的电脑。

IBM个人电脑推出的影响也是巨大的。1983年1月，IBM个人电脑被《时代》杂志选为“年度机器”。这是第一次一个没有生命的物件代替了人类成了该杂志的年度人物。

20年后的2001年，IBM个人电脑推出后的20周年吸引了包括比尔·盖茨在内的明星云集，并且制造了价值几百万美元的有利公关。

在公关历史上，IBM个人电脑的推出将位于施乐914复印机和宝丽来兰德照相机的推出之上，除了一件事。

施乐和宝丽来继续前进成了大品牌。个人电脑带给IBM的除了巨大亏损和从商务个人电脑市场上的全面撤退之外，没有其他东西。品牌线延伸容易导致这种局面。

你以为在个人电脑推出前，IBM的公关公司为它提出了一个新品牌名称吗？不可能。但是这确实是今后的公关公司必须面对的战略问题。

不要依赖广告公司的任何帮助。一个广告公司会喜欢品牌线延伸的名字，因为通常意味着它能够继续做这个品牌。一个新品牌名字通常意味着客户也决定聘用一个新广告公司。

想想品牌线延伸的后果。当你扩大你的品牌线去添加不相似的产品，就像IBM推出个人电脑，你就失去你的焦点。你不能为“品牌产品线”做广告或公关，因为这一线产品除了名字之外没有共通的地方，所以你必须为“延伸”做广告或公关。那就制造了混乱。IBM是什么？它是一个主机电脑或是一个个人电脑？

日本汽车的胜利

想想三大日本汽车公司——丰田、本田和日产运用的战略。三个公司都想在产品阶梯上从小型入门级汽车上升到更大型、更昂贵的汽车。

丰田推出了丰田BC（大型车）吗？本田推出了超级本田吗？日产推出了顶级日产吗？没有，三个日本汽车公司都推出了新品牌：雷克萨斯（Lexus）、讴歌（Acura）和英菲尼迪（Infiniti）。

在推出时，三个品牌都从有利的公关中受益，并且三个新品牌在美国市场上都获得了成功。

特别是雷克萨斯。今天雷克萨斯是美国销量最大的豪华汽车品牌，销量超过梅赛德斯-奔驰、宝马、林肯和凯迪拉克。

现在你觉得叫做丰田BC的汽车和梅赛德斯-奔驰、宝马、林肯和凯迪拉克竞争的结果会如何？不太好。挑选正确的名字是你要做的最重要的营销决定，正确的名字会促发有利的公关和有利的消费者认知。

错误的名字导致一无是处。

改进的道路通往灾难

在一个品牌名字上放的产品越多，这个品牌就越虚弱。

20世纪80年代早期，IBM在推出个人电脑的时候，它是世界上最强大的公司，它赚的钱最多，名声最响。但是今天IBM个人电脑只有6%的市场份额。

虽然如此，IBM还是个例外。公司的实力和IBM品牌的实力让其个人电脑得以维系。

当品牌延伸和一个无力的名字组合在一起时，结果甚至更糟。AT＆T、ITT、德州仪器（Texas Instruments）、雅达利（Atari）、天美时（Timex）和美泰（Mattel）制造的个人电脑在哪里？都消失了，被它们的品牌延伸的名字消灭了。

（如果你相信品牌延伸，很多营销人也相信，那么问问你自己：你能用什么样的理由让丰田公司把雷克萨斯改为丰田？甚至现在为时已晚，我们也知道该如何设法说服IBM让它们用一个不同的名称来命名其个人电脑。但是你如何对雷克萨斯说让它朝相反的方向走呢？）

很多美国制药公司发现，一个第二品牌比起品牌延伸是一个更好的方法，甚至是同样的药品，情况也一样。葛兰素史克公司销售抗抑郁药威博隽（Wellbutrin，年销售额6.51亿美元）和戒烟药戒伴（Zyban，年销售额1.66亿美元），两种药有相同的活性成分——安非他酮。

礼来公司（Eli Lilly）有历史上最出名和最成功的抗抑郁药——百忧解，它占到了销售总额的30%。礼来公司为它起了新名称。礼来公司把含有盐酸氟西汀的百忧解改名叫做沙乐芬（Sarafem），并作为新药品推出。沙乐芬被宣传能够治疗PMDD（经前期紧张综合征）。礼来公司把盐酸氟西汀以全新药品推出，能以一种对百忧解品牌的公关所不能实现的方式来影响妇女和她们的医生。百忧解是旧闻了，沙乐芬和PMDD才是最新的新闻。

默克公司（Merck）销售的保列治（Proscar）治疗前列腺肥大，保发止（Propecia）治疗男性秃顶，两种药有相同的成分——非那雄胺（fineasteride）。（如果主张品牌延伸的人接触这些产品，他们可能会使用一个名字，主题是“从头到脚，这是你需要的药。”）

没错，品牌延伸抑制公关。尽管新可乐和IBM个人电脑制造了大量的媒体报道，我们相信品牌线延伸通常抑制公关报道，而新品牌名称会促进公关报道。假设IBM成立了一个独立部门，用一个独立的名字推出其第一种针对办公市场的个人电脑，我们相信最初的媒体报道会更大。

一个新名字可以更加强调新品牌背后的人和环境。而且，媒体会提出这样的问题，如：“你为何使用一个新名字而不是IBM？”[一个新品牌能制造正面公关，一个好例子就是土星（Saturn）。“一家不同种类的公司。一辆不同种类的汽车。”即使土星仅仅是通用汽车的另一款而已。]

从战略角度看，当然一个新名字能帮助品牌在心智中建立起新品类的领先者形象。

广告人常常持相反的意见。他们称建立一个新品牌的成本太高。当然，他们的意思是，试图用广告建立一个新品牌的成本太高了。

当我们建议用新名字时，“成本太高”是我们得到的最大的反对意见。公司把新品牌等同于耗费巨资的新的广告策划。

他们不应该这样。对一个新品牌来说，广告没有可信度。当品牌通过公关建立可信度后，然后才可能使用广告，但是一个新品牌几乎从不应该用广告推出。

推出通用汽车的小型车品牌

看看通用汽车推出一个小型车品牌的努力。它们首先尝试用雪佛兰（一个典型的品牌延伸）。在多年销量平平后，它们最后停止了雪佛兰这一生产线。

为什么没人要买小型雪佛兰？（它不是正宗货。）很多人也不想买IBM个人电脑，是基于同样的原因。对品牌延伸，人们从来不会孤立地看待，而总是从与核心品牌相关的角度去看待。

然后雪佛兰变成了雪佛兰Geo。它们特别努力地把Geo品牌和雪佛兰品牌分离开来。广告说Geo，而不是雪佛兰；汽车写着Geo，而不是雪佛兰。不幸的是，通用汽车让雪佛兰的经销商销售Geo，所以消费者自然会说“雪佛兰Geo”。

（雷克萨斯、讴歌和英菲尼迪被认为是独立品牌，但是相似的汽车Diamante被认为是三菱，因为它是在三菱的经销商那里销售。如果它看上去像鸭子而且走起来也像鸭子，但是它在鸡店里销售，我们也认为它是只鸡。）

然后雪佛兰，或者说通用汽车，醒悟了。通用汽车推出了它的小型雪佛兰，叫土星。这款车在土星自己的经销商那里销售，却宣称是由不同的汽车公司生产的。很自然土星的推出在公关上富有成效并获得了巨大成功。

土星经销商平均一年售出的汽车超过其他品牌经销商售出的汽车。

有趣的是，土星是美国唯一一个只有一款车型的汽车（你可能看到有双门或四门或旅行车的不同样式，但是它实质上是一种车型，土星称之为“S系列”）。

然后土星推出了一款更大更贵的车型——L系列，但是没有获得成功，并且开始把强大的土星品牌变成一个像雪佛兰那样的无力的品牌。

当你让像土星那样的品牌狭窄聚焦时，你就制造了很多公关机会。在该车推出三周年时，公司在田纳西州的斯普林希尔工厂为土星车主举行了“回家”活动。大概有4.4万个车主和家庭到场，另外17万人参加了经销商的活动。（雪佛兰也该试着那么做。）

土星所做的（在它迷失之前）和哈雷-戴维森做的是一样的事情——建立一个忠实的车主群体，他们会把这个品牌推销给他们的朋友和邻居。HOG（哈雷车主俱乐部）是世界上最大的摩托车俱乐部，在全世界有超过60万的会员和1200个分部。

在生活阶梯上爬行

土星为什么推出更大更贵的车型L系列呢？它们想，当它们的顾客长大有了家庭并想要更豪华的汽车时抓住他们。这听起来有道理，但这却是个有漏洞的战略。

当一个顾客在生活阶梯上爬行时，他把品牌当台阶用。单身的人可能会买土星，因为它漂亮并且便宜。当那个人升职后，他可能会买宝马。当他结婚并有了孩子后，他可能会买沃尔沃。当他离婚后，妻子抚养孩子，拥有房子和沃尔沃，而丈夫就会买一辆法拉利。

没有聚焦的品牌不能和生活阶梯的台阶相匹配。当你想吸引每个人时，结果是你吸引不了任何人。

战略对一个公关策划较之对一个广告策划更重要。即使你的战略一塌糊涂，你总能播广告。但是公关不同，如果战略糟糕，公关就不存在。

Fahrvergnügen的故事

很多年前，大众发现它的处境和雪佛兰一样。它们试图推出鲜有相同点的全线汽车。所以大众的广告公司编制了主题Fahrvergnügen，德语的意思是“愉快的驾驶体验”。这个活动有1亿美元的预算，购买了很多媒体的时间和空间。

但是在Fahrvergnügen中有多少公关潜力？不多。

“1990年大众车有什么新的地方吗？”一个汽车记者可能会问。

“它们都是Fahrvergnügen。”

当被问到公司为何在Fahrvergnügen上投入1亿美元时，公司副总裁说：“它和今天市场上的任何价格和折扣广告完全不同。”

那可能是对的，但是显然这个活动对大众的销售没有多大帮助，销量在接下来的几年内直线下落。

在广告和营销圈内有很多Fahrvergnügen的活动，新的、不同寻常的、180度大转变的，但这对公关完全没用。

公关必须抓住主动性，让公司相信品牌是用公关而不是广告建立的，然后制定能制造有效公关的打造品牌的战略。

如果一个广告公司制定打造品牌的战略，它通常是Fahrvergnügen时间。“广告业务每况愈下，”大卫·奥格威（David Ogilvy）说，“那些创造它的人正在把它拉倒，那些人不知道如何销售产品，他们在一生中都未曾卖出过产品，他们看不起销售，他们的使命是炫耀他们的聪明，并诓骗客户的钱去展现他们的原创和天分。”

Fahrvergnügen不是营销舞台的唯一恶名，在市场上有太多无的放矢的东西。

谈谈名字

除非取对了名字，否则营销中任何东西都不能成功。如果名字取错了，这个世界上最好的公司、最好的产品、最好的包装和最好的营销就不会奏效。第一种淡啤，加布林格（Gablinger's）啤酒以电视广告推出，电视广告获得了奖项，受到了大量的公众关注，但是这个品牌很快就失败了。

一般的想法认为是因为它的口味不好，但是口味除了在口中也在心智中。[如果你曾经给一个蒙上眼睛的孩子吃意大利面条，并告诉这个孩子只有吃这种虫子才能进入SAE（Sigma Alpha Epsilon）[1]的话，你就知道我们是什么意思了。]

任何叫做加布林格的啤酒都不会有好味道，特别是当它是一个低热量产品的时候。叫做云岭（Yuengling）的啤酒味道也不会好。有过叫做云岭的啤酒吗？当然。

什么是正确的名字，什么是错误的名字？不能孤立地看待，必须联系它们的品类来看待名字。

每个品类是不同的

有些品类是有趣的，有些品类是严肃的。爆米花是一个有趣的品类，费思（Faith）爆米花就是有趣的名字；啤酒是一个严肃的品类，夏洛特（Charlotte）啤酒就是严肃的名字。

瑞登巴克（Orville Redenbacher's）可能是一个糟透的啤酒名字，但是它是一个很好的爆米花的名字，因为爆米花是一个有趣的产品，而瑞登巴克是一个有趣的名字。实际上，瑞登巴克成了美国国内销量最大的爆米花品牌（为了把品牌放入爆米花消费者的心智中，瑞登巴克和他妻子无数次地来回往返拜访每个大城市的电台和电视台、报纸和杂志）。

瑞登巴克的巨大突破是在芝加哥，他说服马歇尔·菲尔德（Marshall Field's）百货销售他的爆米花。为了庆祝这个事件，他租下芝加哥Gas Light俱乐部，为食品编辑举行了聚会。由此产生的公关把瑞登巴克的爆米花带上了走向全国的成功之路。

严肃和有趣只是一个品类成百上千的特性中的两个。品类可以是年老的、年轻的，高科技的、低科技的，高度时尚的、低时尚的，男子气的、女性化的，这些只是一部分。成功的品牌名称必须意味着这个品类的核心特性[对一种能量饮料来说，红牛（Red Bull）是一个优秀的品牌名称]。

名字也暗示相反的东西。快速减肥（Slim-Fast）吸引哪些人，瘦的人还是肥胖的人？显然“快速减肥”吸引的是自己感到超重的人。在快速减肥的案例中，这是可以接受的。

那么一家名为品质旅馆（Quality Inn）的汽车旅馆面向的是那些想要寻找一个像丽思卡尔顿（Rita-Carlton）酒店那样高档地方过夜的人吗？根本不是。优质旅馆吸引讲求“合算”的人。

一个澳大利亚企业家正计划开一个高档服装连锁店，命名为“尊严”（Esteem）。一个叫做“尊严”的店吸引哪些人？自尊心弱的人，那是不能接受的。自尊心弱的人很少承认这个事实。

[1]大学生联谊会。——译者注

如果你有一个糟糕的名字，就改掉它

拉尔夫·利夫希茨（Ralph Lifshitz）在出名前改过名字。拉尔夫·利弗斯兹的Polo衫并没有拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）的Polo衫那样的威望。

在文学上，作者常常给人物起一个糟糕的名字以加强他们的反面特性。例如，查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）的《圣诞颂歌》中的埃比尼泽·斯克鲁奇（Ebenezer Scrooge）；亚瑟·米勒（Arthur Miller）的《推销员之死》中的威利·洛曼（Willy Loman）；瑟斯博士（Dr.Seuss）的《圣诞怪杰》中的格林奇（Grinch）。但是为何在营销环境下接受一个糟糕的（或不合适的）名字呢？

我们曾经和一个意大利食品公司合作过，它想起一个新名字。在我们为这个公司起了一个合适的意大利名字后，我们有勇气建议CEO和所有者把公司名字（是法语）改成我们挑选的新的意大利名字。

为什么不？公司会花几十万美元起一个品牌名称，然后把那个品牌名称放到一个有着完全不合适名字的CEO的口中。

从打造品牌的角度看，一个大公司的CEO和一个电视或电影明星处于相同的位置。一个简短、容易记忆的名字极大简化了打造品牌的过程。这是好莱坞传奇人物中很多人改名字的原因。

■艾伦·康尼斯堡（AllenKonigsberg）成了伍迪·艾伦（WoodyAllen）；

■阿方索·达布鲁佐（Alphonso D'Abruzzo）成了艾伦·阿尔达（Alan Alda）；

■阿奇博尔德·利奇（Archibald Leech）成了卡里·格兰特（Cary Grant）；

■谢瑞林·萨克沙恩（Cherilyn Shakisian）成了雪儿（Cher）；

■汤姆·马波瑟（Tom Mapother）成了汤姆·克鲁斯（Tom Cruise）；

■伯尼·施瓦茨（Bernie Schwartz）成了托尼·柯蒂斯（Tony Curtis）；

■戴安娜·弗里森（Diane Friesen）成了迪安·坎农（Dyan Cannon）；

■玛格丽特·海拉（Margaret Hyra）成了梅格·瑞恩（Meg Ryan）；

■尤金·奥洛维兹（Eugene Orowitz）成了迈克尔·兰登（Michael Landon）；

■弗朗西丝·格姆（Frances Gumm）成了朱迪·加兰（Judy Garland）；

■伊苏尔·丹尼尔洛维（Issur Danielovitch）成了柯克·道格拉斯（Kirk Douglas）；

■莫里斯·迈克尔怀特（Maurice Micklewhite）成了迈克尔·凯恩（Michael Caine）；

■迈克尔·吉托斯（Michael Guitosi）成了罗伯特·布莱克（Robert Blake）；

■雪莉·斯里福特（Shirley Schrift）成了谢利·温特斯（Shelley Winters）；

■沃尔特·马图斯坎斯卡亚斯基（Walter Matuschanskayasky）成了沃尔特·马修（Walter Matthau）。

心智的操作系统

语言是心智的操作系统，没有词语是凭它自己的优点让人接受的。每个声音、每个音节有它自己的含意，有时是正面的，有时是负面的，有时是中性的。如果你想在心智中建立一个有利的印象，你必须使用能反映你设法建立的认知的词。

唐纳德·特朗普（Donald Trump）的姓是德鲁姆夫（Drumpf）。德鲁姆夫大楼能和特朗普大楼卖得一样好吗？我们认为不会。就这而言，利普舒茨（Lipshitz）大厦或者本·拉登（Bin Laden）大厦也不会。

美国第二大普地房地产公司（Pulte Homes）向我们咨询一个打造品牌的项目。他告诉我们，它有一个很大的机会，60%的住宅主人不知道他们屋子的建造商是谁。

我们能够理解。如果我们的房子是由帕尔迪建造的，我们也不想记住那个名字。改掉你的名字吧。

没有机会（创办人的名字是帕尔迪）。所以公司现在每年在广告上花3000万美元，包括在梅西（Macy's）感恩节游行中的花车和电视广告。广告公司是Bcom3 Group's D'Arcy Masius Benton＆Bowles（至少它们雇用的广告公司不会抱怨使用了一个糟糕的名字）。

沙特本拉登集团（Saudi Binladin Group）是全球最大的建筑公司之一，它最近正在面试公关公司。如果你的公关公司得到了沙特本拉登集团的业务，你建议的第一件事是什么？

很多公司当提到它们自己的品牌问题时就会装聋作哑。为什么凯洛格公司用勒古（LeGout）这个名字营销沙司和肉汤？它们没有意识到消费者可能以为勒古沙司有点太浓了吗？

然后有一个叫萨比（Sappi）的公司，它把自己叫做“优质纸张的名字”。我们认为萨比是弱智的名字。

建立一个啤酒品牌

我们曾经为匹兹堡酿酒公司（Pittsburgh Brewing Company）服务过，它们的主打品牌是钢铁城（Iron City）啤酒。客户想让这个品牌走向全国，自然我们说办不到。

为什么钢铁城不能成为一个全国品牌？酿酒公司的管理层想知道。既然宾夕法尼亚的拉托贝酿造的滚石牌（Rooling Rock）能成为全国成功的一个品牌，为什么“钢铁城”不能呢？

钢铁城不是滚石。啤酒可能相似，但是名字不同。滚石像是凉爽的瀑布滑过舌头，而钢铁城唤起的是钢铁和绝望的负面想象。你如何向那些住在匹兹堡的人解释“生锈的（rusty）啤酒”在帕洛阿尔托（Palo Alto）或者棕榈滩（Palm Peach）卖不掉？这不容易。

[你如何向那些住在威斯康星州绿湾（Green Bay）的人解释，那些凸圆头（cheesehead）帽子不可能成为一个时尚的东西。]

你认为舒立兹（Schlitz）为什么不再像它以前那样是美国销售最好的啤酒？可能是名字的原因吗？当我刚刚足够大到可以喝酒时，酒馆中的人有一首打油诗这么说的：“在杯中它可能是布斯特（Pabst），但是在裤子中它是舒立兹。”

马鲭鱼和其他失败者的名字

金枪鱼曾经有一个钢铁城啤酒那样的名字——马鲭鱼（Horse Mackerel）。卡诺来（Canola）油曾经叫做菜籽油。如果你有马鲭鱼和菜籽油那样的名字，就改掉它。名字至关重要，特别是在公关中。在公关中，信息完全不受你的控制。

很多年前，袖珍鸡被称为“洛克考尼什（Rock Cornish）玩具鸡”。最近加利福尼亚梅干（Prune）协会获得政府许可，开始把梅干叫做“干梅”。但是让这个变化来改善梅干的名声可能太迟了。梅干这个名字早已牢牢地建立在人们的心智中了，改变心智即使不是不可能，也是很困难的事情。

改变名字的时机是在它进入心智之前。中国的猕猴桃在美国不出名，直到一个进口商把它的名字改为奇异果（kiwifruit）。[有些食品有双重名字，比如榛子（hazelnut）也叫做filbert，鹰嘴豆（chickpeas）也叫做garbanzos。上次你要一杯filbert口味的咖啡是什么时候？好名字更广泛地被使用。]

10年前，通用汽车为它的新电动汽车选了“冲击”（Impact）[1]这个名字。“冲击”对汽车品牌来说不是一个好选择，因为该名字唤起错误的画面：“什么，已经发生致命事故了吗？”杰伊·雷诺（Jay Leno）嘲讽地说。

弗·斯科特·菲茨杰拉德（F.Scott Fitzgerald）想把他的书叫做《特立马乔》（Trimalchio），直到他的编辑说服他把名字改为《了不起的盖茨比》（The Great Gatsby）。《乱世佳人》（Gone With the Wind）中的女主角最初叫潘茜·奥哈拉（Pansy O'Hara），直到一个编辑把名字改为斯嘉丽（Scarlett）。

爱丽丝·罗森鲍姆（Alice Rosenbaum）把她的名字改为艾恩·兰德（Ayn Rand），费丝·普罗特金（Faith Plotkin）把她的名字改为费丝·波普科恩（Faith Popcorn）。

格林纳达（Grenada）的棕榈树岛（Palm）曾经叫李子岛（Prune），巴哈马群岛（Bahama）上的天堂岛（Paradise）曾经叫公猪岛（Hog）。

当你给你的品牌赋予强大的名字时，名字本身会制造有效的公关。威尔逊（Wilson）把它新的网球拍叫做“铁锤”（Hammer），每个网球好手都必须要有一副。卡拉威（Callaway）把它的特大球杆叫做“大百发”（Big Bertha），每个精通高尔夫的选手都要买一把。耐克把它的跑鞋叫做“Air Max”，每个认真的跑步者都要有一双。

[1]还有碰撞的意思。——译者注

一个航空公司还是一只不能飞的鸟

为什么你把一个在美国东海岸起落的航空公司叫做美国基维国际航空公司（United States Kiwi International Airlines）？kiwi（几维鸟）是一种新西兰不会飞的鸟，把它作为美国航空公司的品牌名称不合理。

基维创办4年后，即1996年，它破产了。当成了一个不能飞的航空公司时，它的CEO把公司的倒闭归咎于瓦卢杰（ValuJet）的坠机和政府对新起步的航空公司加大力度的审查，并没有提及它那不能飞的名字。

1994年，基维被《康德纳仕旅游者》（Conde Nast Traveler）的读者评为最佳国内航空公司，该杂志可能是旅游业最有权威的出版物。最好的国内航空公司怎么会在两年后倒闭呢？

品牌主要靠公关在心智中建立起来的。你猜记者可能会问基维管理层的第一个问题是什么？你为何给新泽西的航空公司起一个新西兰的名字？

[我们应该提醒你，瓦卢杰的飞机还在飞，但是是用不同的名字——穿越航空（AirTran）。像穿越航空那样的名字能救基维吗？我们认为会的。]

产品还是名字

对大多数CEO来说，名字无关紧要，重要的总是产品、价格、服务和分销，但是名字常常能制造重大的区别。万能支付卡（Master Charge）[在名字改为万事达卡（MasterCard）之前]是美国领先的信用卡公司，美洲银行卡（BankAmericard）处于第二位。1977年3月，美洲银行卡把名字改为维萨（Visa）。

今天维萨的市场份额几乎是万事达卡的两倍，这个新名字更可信。其一，很多银行回避使用它们的竞争对手（美国银行）的名字。其二，维萨这个名字有魅力和国际名声，而万事达卡没有。

很多公司回避改名，因为它们认为这太昂贵了。当有人建议改名字时，想到的第一件事是一个昂贵的广告宣传。

为什么要在公关能做得更好却花钱更少的情况下，把钱花在为改名而做的广告上呢？当菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris Companies Inc.）宣布将把公司名字改为奥驰亚集团公司（Altria Group Inc.）时，重任是由公关担当的。奥驰亚的广告几乎被忽略，有谁会来读一个标题是“当一个公司的成长超越它的名字时”这样的自我宣传的广告呢？

为什么是奥驰亚这个名字？“它从拉丁语altus引申而来，意思是高。”广告说：“奥驰亚标志着我们公司不断追求更高的渴望——这永远是指导我们决策的哲理。”在奥驰亚的广告中没有看到烟草或香烟的字眼（改名的显然原因是要离开烟草）。

但是在关于同一个事件的新闻报道中烟草随处可见。《纽约时报》的标题说“公司将把注意力从烟草上移开。”如果所有的广告像你在媒体上看到、读到或听到的报道那样生硬、诚实、直白，我们猜测广告可能有可信度。但是一则诚实的广告在一片托词之中有什么效果？

“撒谎者，当他们说真话时，”亚里士多德说，“是不会让人相信的。”你播出的每个广告不是以你说话的分量来评定的，而是按它曾经播放的所有其他广告的分量来评定的（它可能是只鸭子，但是它生活在鸡的环境中）。

安达信咨询公司的新名字

改名常常能为制造有利的公关创造机会。安达信咨询公司（Anderson Consluting）从安达信会计师事务所（Arthur Andersen）分离，结果它被迫改名。员工竞赛提出了获胜的名字，埃森哲（Accenture），它是accent on the future（立足将来）的缩写。

但是像埃森哲那样的名字，其公关潜力在哪里？就媒体而言，埃森哲仅仅是另一个和奥驰亚（Altria）、亚美亚（Avaya）、安万特（Aventis）、安捷伦（Agilent）和埃瑟里克斯（Azurix）等一样生造出来的名字。

一个好名字有报道价值。它意味着记者可以深入探索话题。在“立足将来”中故事的价值在哪里？哪个公司不是不断花时间研究、计划和担心未来？埃森哲听上去像又一个身价百万美元公司虚构出来的。

找到一个有报道价值的名称，意味着找到一个与竞争对手的区隔。实际上对安达信咨询公司来说是容易办到的。

安达信咨询公司不像它的竞争对手（IBM、EDS、KPMG咨询公司和其他公司），它大量的员工直接从大学里招聘并在位于伊利诺伊州的圣查尔斯（St.Charles）的机构内以“安达信方式”培训。什么名字能利用这个区隔概念？

答案显然是圣查尔斯咨询公司。当一个记者问：“为什么把公司叫做圣查尔斯咨询公司？”回答有效地定位了这个新公司。“我们称自己为圣查尔斯咨询公司，意在提醒人们注意，我们大量的员工在我们位于伊利诺伊州的圣查尔斯机构内以圣查尔斯的方式进行广泛地培训。”

不要误解。尽管名字不理想，但是像埃森哲这样的公司的规模和实力会让它获得成功。当你是亿万富翁或价值亿万的公司时，失去一个机会也不用惋惜。我们关心的是那些较小的公司，它们正盲目地追随埃森哲的道路。

“如果埃森哲能，我们为什么不能？”这可能是一个一般规模的公司的态度。但是对一个小型公司来说，选择一个新名字可能是关乎生死的决定。一个小型公司不是埃森哲，所以它需要一个最有可能获得有利公关的名字。

一个小公司犯的最大错误是模仿大公司。我们经常听到：“为何我们不能什么东西都卖？而沃尔玛却可以。”我们的回答总是这样：“你不是沃尔玛。”

当杰克·韦尔奇在1981年接任通用电气CEO时，公司很多业务就已经是第一或第二位了。有多少公司能从模仿通用电气获利？很少。

有人问贝比·鲁思（Babe Ruth），他如何为棒球赛做准备。贝比说，我到热闹的场所去，直到凌晨两点才回家，喝半夸脱威士忌，让自己享受。

在你被诱惑做同样的事情前，问你自己：“我是贝比·鲁思吗？”或者你是沃尔玛吗？是通用电气吗？留在山顶和到达山顶是两码事。

没有令人兴奋的产品可以谈论吗？找一个。今天的公关战略家要做的工作，就是发现一个能制造公关的概念。但也不是任意形式的公关，而是能建立品牌的公关。

第3章　广告的新角色

维护品牌

广告的角色不是建立品牌，那是公关的角色和职能，广告的职能是维护品牌。

广告的角色是公关通过其他方式的延续，但是不能仅仅因为方法变了而意味着公关规划的政策也应该变。广告应该继续强化公关的概念和理念。

品牌天生具有创造“新闻”的能力，这是一个新品牌的本质。但是当一个品牌成长时会发生什么情况呢？它会用完它的公关潜力。

媒体喜爱星巴克、伟哥和PSP，但是你很少再看到关于这些品牌的报道。它们是昨日的新闻。

每个品牌迟早会撞上公关的墙。到那时无论你做什么，都不能吸引媒体让它们重新报道你的品牌故事。这时就该把品牌战略由公关转到广告了。

钓鱼探险

但是是哪种广告？很多公司在这上面偏离了轨道。品牌所有者不是通过投放广告来强化公关已经制造的效果，而是进行钓鱼式的探险。它们投放探测新市场、新利益或新的人群细分的广告。

■沃尔沃拥有“安全”特性，所以它们的广告试图把品牌推到市场的性能那一边去。它们甚至推出了生产跑车和敞篷车的S-70线。一辆敞篷沃尔沃与它已有的认知是一个矛盾。

■H＆R Block拥有“税务准备”特性，所以它们用广告试图把品牌延伸到能同时提供“金融服务”的领域。

■喜力拥有年长人群的“高价进口”啤酒特性，所以它们试图用广告抓住年轻人和时尚人群。

这些品牌和其他品牌可能用这些战略获得某些成功，但成功可能是短期的。营销中的要素是确保不久的将来会和过去的趋势相似。当一个火箭用完燃料后，它继续上升直到它的动力不能战胜重力，然后从空中落下。

不是你父亲的老爷车

一个扩张失败的经典案例是老爷车奥兹莫比尔（Oldsmobile）。谁会忘记“这不是你父亲的老爷车”的广告？这个由广告驱动的营销策划，获得了惊人的认知度。

“这不是你父亲的老爷车”具备建立品牌广告应有的所有要素，它有一个容易记忆的口号，它有“谈论价值”，还有一个激励年轻群体购买老爷车的理由。

老爷车刚推出它的Aurora车型，然后推出Alero和Intrigue车型，这些车性能好、款式新颖，肯定能吸引年轻人。

尽管有这个活动，老爷车的销量还是下降了，并且更尴尬的是老爷车买主的平均年龄上升了。

你不能用广告对抗一个认知，你甚至不能用事实对抗一个认知。（甚至老爷车的名称也导致这种车是针对老年人的认知，为什么一个年轻人想要一辆老爷车呢？）

扩张vs.深化

经典的营销策略是用广告来“扩张品牌”。

■橙汁不仅仅在早餐时饮用。——佛罗里达橙汁协会

■我们不再是一个橙汁公司。除了橙汁，现在纯果乐（Tropicana）还销售柚子汁、苹果汁、葡萄汁、蔓越莓汁、杂果宾治、柠檬汽水和Twister果汁饮料。

■我们不再仅仅针对孩子。“回到童年”是迪斯尼乐园的主题，促使成年人去参观乐园。如果你没有孩子，你为何想游览迪斯尼乐园？

■我们不再仅仅针对年轻一代。“不得不喝”是百事可乐一个只持续了很短时间的宣传主题，在这个宣传中有一些年长的时尚人群表演，比如约吉·贝拉（Yogi Berra）、吉米·康纳斯（Jimmy Connors）和乔伊斯·布拉泽斯博士（Dr.Joyce Brothers）。

“百事过去广告的一个缺点是太过于聚焦年轻人，”负责这个项目的广告公司的主管说，“如果我们扩大视野，撒一张更宽的网并抓住更多的人而不仅仅是孩子，我们原本可以获得更多。”

这是一个“谁会给猫系上铃铛”的情况。战略合理，但是并不会奏效，因为它依靠广告去做广告本身做不到的工作。

广告不能改变心智。广告不能在心智中把一个品牌由一个位置移到另一个位置，广告不能用新品牌替代心智中的一个既有品牌，所有这些工作处于广告解决方案的能力范围之外。

广告只能处理心智中的一个既有认知。广告只能深化那个认知，不是改变它、修改它或扩大它。但是，如果操作巧妙，那个深化战略能获得很大回报。

接受你已经在心智中拥有的定位

一个成功广告策划的根本原则由接受开始，接受你已经在心智中拥有的定位并从那里开始。

此外，通常会发现，一个品牌现在的市场份额仅仅是它的潜在市场份额的一部分。

因为沃尔沃拥有安全定位，这个品牌被人们广泛地认为是“妈妈带孩子的汽车”。在美国有多少驾车带孩子的妈妈？可能有500万。由于沃尔沃现在每年销售10万辆汽车，显然这个品牌远没有统治这个市场。

可是，我们不会因此而建议沃尔沃投放“足球妈妈”的广告，虽然这是一个可能性。沃尔沃应该把广告聚焦它已经拥有的“安全”定位上。这有四个好处：（1）它提醒潜在顾客购买沃尔沃的主要利益。（2）它教育可能刚刚进入市场的新买主。随着时间推进，人们会成长。（3）它通过让安全成为购买汽车的更重要的原因而深化市场。随着时间推进，人们可能更关注在美国高速公路上发生的事故：每天超过100人死亡。（4）它保护品牌，使它不受那些企图通过建立安全定位的竞争对手的攻击。

提醒、教育、深化和保护，是一个能强化心智中既有认知的优秀广告策划所具备的四个因素。特别是当你把它和那些试图通过替代方法来改变一个既有认知的广告策划相比时，你就会发现孰优孰劣。历史表明，后一种方法不会生效，因为广告缺乏可信度。

以H＆R Block为例，它试图扩张到金融规划、房屋抵押贷款、经纪服务甚至个人理财。美林（Merrill Lynch）、嘉信或花旗的顾客会仅仅因为看到广告而决定到H＆R Block那里获得金融建议吗？我们认为不会。

另一方面，税务准备还是个未充分开发的市场。H＆R Block只帮助准备了每年提出的1.32亿美元的税务退款的14%（这包括它拥有和有许可权的办公室和它的在线和软件产品）。

H＆R Block可以通过“深化”品牌去从它没有抓住的1.14亿美元的份额中获利更多。

说说喜力，这个品牌曾自称是“美国销量最大的进口啤酒”，如今不再是这样了，现在那个位置被科罗娜特级啤酒（Corona Extra）占领了。当它追寻赶潮流的人群时，喜力失去了它的领导者地位。今天喜力代表了什么？这个品牌处于成为“又一种啤酒”的危险中。

强化领先者地位

当你想强化领先者地位时，广告特别合适。当你拥有领先者地位时，你通常想强化它。

领先者地位本身就是每个营销策划的主要目标之一，这就是你要建立一个新品类的原因（所以从第一天开始，你就可以让品牌以领先者身份起步）；这就是你要成为一个新品类的第一品牌的原因（所以你可以从领先你的竞争对手开始）；这就是你要宣传你的领先者地位的原因（所以预期消费者假设你的品牌必定是最好的，因为人人知道更好的产品会在市场上获胜）。

把领先者地位作为广告主题的优势是它的可信度。让我们说你的品牌有很多可以做广告的特性：性能、寿命、容易使用和领先者地位。性能、寿命和容易使用只是观念的问题，你的竞争对手的广告可能会质疑你的产品的这些特征。领导者地位不容争议。在啤酒、轮胎、互联网服务和番茄酱中只有一个领导者，分别是：百威（Budweiser）、固特异（Goodyear）、美国在线（AOL）和亨氏（Heinz）。在某种程度上，这些品牌中每个品牌都已经投入广告赞颂它的领导者地位。

领先者地位有可信度。领先者地位同时具有隐含的“更好”的好处。美国在线肯定有更好的互联网服务，因为它是领先者。

甚至更好的做法是，把你的领先者地位和已经通过公关在消费者心智中建立起来的一个特定的利益认知联系起来。美国在线以向初学者提供互联网服务而广为人知。“开实习车的互联网”是那些不喜欢电脑的人说美国在线的坏话。

所以美国在线的广告同时利用它的领先地位和它假设的负面认知，“使用如此简单，难怪它是第一。”

可口可乐合理的广告口号（“正宗货”）结合了领先地位的暗示和“原创”的特性，其他所有东西都是抄袭可口可乐。

创意问题

可口可乐为何不再使用“正宗货”这个口号？广告人总是反对这样的策划，因为“它没有创意”。

创意本身是为广告建立一个新角色的巨大障碍。我们为曾经提供服务的客户（有几百个）制定的每个广告战略几乎都受到了一些广告人的反对，因为战略“没有创意”。

几年前，我们为一个名叫“Rally's”的汉堡连锁店提供咨询服务，它有两个免下车购餐专用道，同麦当劳和汉堡王的一个免下车购餐专用道的店竞争。我们的战略是聚焦于“速度”：60秒汉堡，或者类似的东西。

身为客户创意顾问的一个著名广告词撰写人说：“不，那没有创意，它太明显了。我们应该聚焦正确处理订单。”

“它的可信度在哪里？”我们问。你可以看到我们客户的店是快捷的，它们小并且完全致力于外带。此外，“Rally's”有两条付账通道，而不是一条。如果速度不是主要的好处，它们为何选用“Rally's”作为品牌名称？

我们在争论中输了，而且在很多其他争论中输了，输给了借用创意这个词来证明另一种观点合理的反对者。

不需要创意

任何考虑广告策划的品牌不需要“创意”广告。如果需要，那么这个品牌应该使用公关来代替。

你用公关“创建”品牌，你用广告维护品牌。

广告没有建立固特异这个品牌，但是它在维护品牌上做得很好。

广告是重复心智中已经存在的词和概念的拉拉队队长。一个广告策划的目标是，把这些词和概念说出来并且让它们在心智中回响。

那个把一个原创的欢呼带入这个比赛的广告公司创意总监，若看到人群的反应将会失望。

人们对大多数电视商业广告的反应是“那鬼东西到底是什么”。创意阻碍了广告的真正职能，它不再是去告知或传播。广告的真正职能是强化心智中一个既有的概念。

“泰诺是医院使用最多的止痛药。”潜在顾客会想，它肯定比爱德维或阿司匹林更好，否则医院这个最了解医药知识的机构不会用这么多泰诺。有创意吗？没有。有效吗？有。今天在药店里，泰诺是销量最大的一个止痛药品牌。

看看电影广告。如果你是广告公司中为一部电影撰写广告词的人，你就没有事情可做。电影广告中的广告词永远是严格地从电影评论上摘录过来的。为什么是这样？电影在公众中没有可信度，他们只相信评论员对电影的评论。

罗斯蒙特（Rosemount）的广告说它是“美国销量最大的希拉兹”。饮酒者如果看过媒体对这种澳大利亚酒的评论，就会做出正面反应。它没有使用袋鼠和考拉，罗斯蒙特投放广告巩固它的地位，而不是去展示它的创意。

把罗斯蒙特和百威做对比。百威啤酒用狗、青蛙、蜥蜴和雪貂时，它的受欢迎程度不断下降。啤酒销量可能下降，但是创意奖在增加，百威的广告继续收集着一座座的奖杯。

当你提到百威时，它在啤酒饮用者的心智中的合理的可信的概念是什么？心智中唯一记住的动物是克莱兹代尔马（Clydesdale）[1]，它曾经被用来拉百威啤酒的马车。和百威相关的唯一激励概念是“啤酒之王”。

（在过去几年里，米勒酿酒公司投放了一个假期的电视商业广告，画面是一对夫妇坐在马拉的雪橇上。直到最后一个画面，当米勒的标识出现前，很多人以为它是百威的广告。）

百威应该投放以“啤酒之王”为主题的广告，并且它应该用啤酒马车和克莱兹代尔马来强化它作为这个国家历史最悠久、最知名、最受喜爱的啤酒之一的传统。安海斯-布希曾经的确播放过一个百威广告，它用了克莱兹代尔马，包括在最近的超级杯上的广告。根据《广告周刊》对5260人的民意调查，克莱兹代尔马的广告是最受欢迎的2002年超级杯商业广告，遥遥领先于其他广告。

你可能会想，啤酒饮用者把百威和青蛙、蜥蜴和最近“怎么着”的嬉皮（hip）表达联系起来。但事实上他们不会。他们把“怎么着”、青蛙和蜥蜴和百威广告联系起来，这就是差别。

[1]一种强健的拖车马。——译者注

创意广告的窘境

40多年前，知名研究员阿尔弗雷德·波利兹（Alfred Politz）指出了当客户要求创意广告时的陷阱。在一篇题为《创意广告的窘境》的文章中，波利兹写道：“它是不幸的，但是不奇怪，现在创意人把精力从让产品有趣转移到让广告有趣上。最终他将不再把产品卖给消费者，而是把广告卖给他的客户。”

只要广告公司是为了把广告卖给客户，而不是为了把产品卖给消费者，他们就会注重“创意广告”。它必须是新颖的，也必须是独特的，而且它必须是原创的，就是这些特性让广告脱离了产品本身。

必须新颖、独特和原创的是产品，不是广告。这些是抓住媒体注意力的特性。

实际上，我们会收回那句话——必须新颖、独特和原创的是对产品的认知，这是公关人的任务。我们如何拿到一个产品或服务并灵巧地定位品牌，从而让它达成新颖、独特和原创的认知？

换句话说，创意属于公关，不属于广告。当使用广告时，它的工作是强化公关在心智中植入的概念。

投资没有回报

如果强调创意是你会犯的最大错误，那么你会犯的第二大错误是寻找一个广告投资回报（return on advertising investment,ROAI）。

你能在广告上投入100万美元并在同一年增加100万美元利润的日子已经一去不复返了，但是有些广告支持者相信ROAI方法，他们把广告看做一个在将来某个时候（而不是在当年）会带来回报的一项投资。如果我们今年在广告上投入100万美元，它可能会在五年后带来回报。

有些支持者甚至走得更远，他们建议把广告当做一项资本费用看待，这和有些公司对待调研和研发费用是一样的。他们建议把广告作为资本放在资产负债表上。

无论你把数字转几下，也很难证实ROAI理论。广告不会慷慨地带来回报。近来，广告公司更依赖“信仰”方法。如果你相信广告，那么你应该支持庞大的广告预算。今天在美国，如果你是个广告异教徒，愿老天保佑你。

我们认为广告不是一个可能带来回报的投资。广告是保险。就是说，广告保护品牌免受竞争对手的攻击，广告是你为了维护你的品牌在人们心智中的地位而付的钱，是品牌维护而非品牌建设。

在资产负债表上，广告比调研和研发更像维护。没有广告开销，品牌就会贬值。广告不会在将来带来回报，广告在今天保护品牌。

最好的广告策划有“我以前知道那个，但是很高兴你提醒我”的特质。戴比尔斯（Debeers）“钻石恒久远”的长期广告活动就是那种类型。最好的广告策划不是满载信息，而通常是满载情感（就像拉拉队队长）。

如果广告是保险，保险的回报是什么？如果你今年在寿险上花了1000美元，你的钱会给你带来什么？当然没有任何东西，除非你死了。保险是一个普遍接受的业务花费，虽然它不会带来回报。为什么广告不是呢？

ROAI的拥护者证明广告是一项投资的方法，是指把广告的钱花在品牌延伸上。在某些产品品类中，特别是大多数食品，你很少看到任何推动基础品牌的广告。

你看到的是无穷无尽的品牌延伸。新口味、新尺寸、新成分、新品类；佳洁士牙膏、佳洁士牙刷、佳洁士漱口水、佳洁士斯科普（Scope）漱口水，以及最近的佳洁士深层洁白牙贴。

一旦品牌建立，该在广告上花多少钱是个微妙的决定。你想要花足够的钱保护品牌免受竞争对手攻击，虽然这可能意味着你的市场份额一点也不会增加。

在有些案例中，你可能不花一分钱，就会让品牌自然死亡。这在有些销量下降和没有太好的将来的品类中特别正确。

史密斯-科罗纳公司（Smith-Corona）在个人电脑出现的初期应该在打字机广告上投入多少钱？一分也别投。

没有机会战胜潮流

广告不能战胜潮流。

如果潮流和你背道而驰，最好的战略是让你的品牌死掉并推出一个新品牌以利用下一个浪潮的优势。史密斯-科罗纳公司应该用不同的品牌名称推出个人电脑。

当蓝色牛仔服市场遭受下滑时，李维斯推出了休闲裤的多克斯（Dockers）品牌。今天，多克斯是价值10亿美元的全球品牌。为了让这个品牌更知名，并在商务环境中加速朝休闲服饰发展的趋势，李维斯开创了“非正装星期五”（Dress Down Fridays）。公司甚至把“非正装星期五”的宣传资料寄给其他公司的人力资源总监。

当你为你的第二品牌选择新名字时，要小心调研。你不能“在事实的前面”评价你的第二品牌的力量。在雷克萨斯推出之前，如果你问人们愿意购买一辆丰田Ultra还是雷克萨斯，猜猜他们会更喜欢哪个牌子？当然是丰田Ultra。

人们喜欢他们知道的名字胜过他们不知道的名字。公关的力量造就了今天的雷克萨斯品牌。

保持路线

很多品牌依靠大量公关推出，并在潜在顾客的心智中建立了品牌的概念或认知，然后广告部门不慌不忙地出现了，并推出了明显和品牌代表的认知相矛盾的广告活动。

广告部门带来了品牌的迷失，它比你能想象的更普遍。

康胜偏离路线

没有其他啤酒品牌和康胜（Coors）获得一样多的公关。“洛矶山脉那么高”，《纽约时报》杂志1975年一篇文章的标题说。

“国内最精致的酿造。亨利·基辛格（Henry Kissinger）喝它，保罗·纽曼（Paul Newman）也喝。”《纽约时报》杂志报道说。这是一个应该把康胜放到啤酒阶梯高处的神奇时刻。但是它没有。

公关给康胜带来了意外收获，康胜受到激励，用广告把品牌铺开到全国市场。不幸的是，康胜的广告把精致割离了品牌。它忘了提到在标签上显赫印刷的东西：“美国优质淡啤”。实际上，康胜是美国第一种淡啤（普通的康胜淡啤的热量比米切罗勃（Michelob）淡啤低）。

然后康胜用一个叫康胜淡啤的品牌冲淡了核心产品，从而破坏了它的淡啤传统（杰克丹尼酿酒厂会推出杰克丹尼淡啤了吗？）

然后康胜在弗吉尼亚州开办了第二家酿酒厂，从而破坏了洛矶山泉水的传统。康胜花了100多年时间告诉啤酒饮用者，洛矶山泉水是赋予康胜独特口味的原料。然后，为了节约运输成本，康胜决定用弗吉尼亚州埃尔克顿（Elkton）的泉水酿造康胜啤酒。

如果康胜不用洛矶山泉水为其东海岸的饮用者酿造啤酒，洛矶山泉水还会有多特殊？

可口可乐偏离路线

可口可乐也走了康胜的路。可口可乐公司像康胜那样一直赞同聪明的创意广告而忽略了它的历史、传统和秘诀。以下是可口可乐广告主题的简要历史：

■1886年，请喝可口可乐；

■1893年，理想的头脑清醒剂；

■1905年，可口可乐复活了并将延续下去；

■1922年，口渴没有季节；

■1941年，清凉一刻；

■1956年，口渴时想要的一切；

■1960年，可口可乐最让你振奋；

■1970年，它是正宗货；

■1971年，我想为世界买罐可乐；

■1979年，喝可乐，笑一笑；

■1982年，可口可乐就是它；

■1985年，新可乐；

■1989年，挡不住的感觉；

■1990年，你无法打败真正的可乐；

■1993年，永远；

■1998年，享受乐趣；

■2001年，生活有滋味；

■2002年，全世界都喜爱可口可乐。

有些口号陈腐、微不足道，甚至愚蠢。百事在用“可乐的乐趣”的同时，可口可乐在用“享受乐趣”。两个可乐领导品牌一年共花3.82亿美元告诉消费者享受可乐。

可口可乐只有两次，即在1970年和1990年回到它的根源并推出了它应该推出的广告。这种广告强化了它的传统。

1970年，可口可乐推出了一个以大峡谷的景象开始的电视广告。“在世界上有超过3000个峡谷，但是只有一个称为大。当你在路上、在博物馆里或者在冰箱里找到正宗货[1]时，你知道它是谁。”

除了以大峡谷开场之外，这个广告画面中还包括了像自由女神像、帝国大厦、尼加拉瓜瀑布、金门大桥那样的标志。同样还有一辆劳斯莱斯、一辆哈雷-戴维森、一幅蒙娜丽莎画像、一个钻石订婚戒指、一片苹果馅饼、一个冰激凌蛋筒，自然还有正宗货——一瓶冰镇可口可乐。

如果可口可乐是一个足球队，看台上的球迷会大喊：“我们是正宗的。”他们不会大喊像“享受乐趣”“永远”“生活有滋味”或“全世界都喜爱可口可乐”那样的东西。

一个旧概念，特别是如果它富有情感，它就能在心智中引起共鸣；一个新概念，特别是如果它是原创的，它通常会受到怀疑。

可口可乐作为正宗货的认知同样说明了新可乐是灾难的原因。它破坏了品牌的信任度，这和康胜淡啤和它的埃尔克顿酿酒厂犯的确实是同样的错误。

[1]即真正的可乐。——译者注

卡拉威偏离路线

让品牌出名的产品是卡拉威（Callaway）大百发球杆。但是卡拉威觉得高尔夫球杆不够好。

卡拉威高尔夫公司花了1.7亿美元建了一家工厂和基础设施，生产一种新的高尔夫球，它称该产品为卡拉威Rule 35高尔夫球。然后，它们花了另一笔钱聘用阿诺德·帕尔默（Arnold Palmer）推销这种球。

卡拉威Rule 35高尔夫球第一年的销售额只有300万美元。

用一个品牌延伸名称（卡拉威）对抗高尔夫球市场领导者泰特勒斯（Titleist）已经够糟了，再用一个广告策划来完成这个几乎不可能的任务就更是傻到了极点。

（好的品牌名称，比如圣查尔斯咨询，常常暗含着可以一个正面报道的种子。卡拉威先生，你为何把你新的高尔夫球杆叫做大百发？因为这个球杆让我想起德国人在第一次世界大战中开发的能从70英里之外把炮弹发射到巴黎的大炮。）

那么以Rule 35命名意味着什么？没有那么多寓意。它这样命名是为了唤起对高尔夫球的大小、规格和性能的34个规则的注意。

当公司成长时，它们趋向于遗忘是什么让它们出名。卡拉威大百发获得巨大成功是因为一个新品类、一个新名字和一个有力的公关活动。广告只起次要作用。当公司壮大和成功时（卡拉威至今为止是高尔夫球杆的领导者），它认为可以直接推出大量广告从而缩短过程。

卡拉威今天需要的广告，不是去推出高尔夫球，而是保护它在高尔夫球杆中的领导地位。

在我们的咨询业务中，我们为很多像卡拉威高尔夫公司那样的公司提供过咨询服务。它们知道品牌延伸通常不会生效，但是如果它们能找到一个常规原则的例外，这个例外会成为他们非常好的借口。

■因为通用电气非常成功地延伸了品牌，所以它们也能那么做。

■因为耐克能够用一个毫无意义的主题（“Just Do It”）并且让它容易记忆，所以它们也能那么做。

■因为沃尔玛能卖任何东西，所以它们也能那么做。

■因为微软能用一个第二位品牌（它的浏览器）并让它成为品类中的领导者，所以它们也能那么做。

这就像说仅仅因为有人买彩票中了1亿美元，所以你也能。对，但是获得成功的可能性对你不利。此外，你公司的位置和这些列出的公司不一样。在大多数情况下，你的公司不是耐克、微软、沃尔玛、通用电气。

相信我们的话，你总能发现任何规则之外，至少有一个例外存在。你有选择，你可以选择遵循规则，并接受你可能因为没有打破规则而失去一个机会的可能性，你也可以选择生活在混乱状态下。

施乐偏离路线

营销中的最大问题之一，是试图用广告做品牌延伸。

■耐克运动鞋，耐克高尔夫球杆；

■添加利（Tanqueray）杜松子酒，添加利伏特加；

■亨氏番茄酱，亨氏沙司。

如果广告是传播品牌延伸出来的产品或服务的主要途径，那么品牌延伸就特别危险。施乐是世界上科技最先进的公司之一，它试图通过广告营销施乐主机电脑，然后又试图营销品牌延伸的产品——施乐个人电脑。两个产品都失败了。

在两个案例中，施乐依靠广告传播它的电脑信息。但是广告对购买者没有可信度，“施乐电脑？那不合理。施乐是一个生产复印机的公司。”

施乐在复印机上有信任度，在电脑上却没有信任度。广告不会为主机或个人电脑提供信任度，这些信任度必须来自公关的努力。就那么简单。

这些产品“我也是”的跟风因素同样损害了施乐扩大品牌的能力，施乐不是电脑中的第一，它们看上去没有竞争优势。结果，制造的公关最多是中性的，成功或失败完全靠广告。

如果你正只靠广告让你的品牌成功，那么，你的品牌已经陷入了大麻烦。

亚马逊网站偏离路线

亚马逊网站是靠公关建立的品牌。有一段时间，亚马逊在媒体文章中的曝光率甚至超过了比尔·克林顿。

今天，亚马逊需要广告去维持和提升它的品牌——一个出售图书的网站品牌，而非一个什么都卖的网站品牌。这特别正确，因为最近亚马逊网站的图书销售相对平淡。

亚马逊应该全力以赴用图书展览会、图书售卖车、亚马逊赞助的知名作家参加的论坛、在图书馆的亚马逊终端，当然还有亚马逊广告去推动它的图书业务。亚马逊的目标应该是让它图书市场的份额从7%达到25%。

亚马逊不是用广告推进它的图书业务，而是试图用广告扩张到其他品类中去。

结果是糟糕的。如果亚马逊是一个药店或一个百货店或任何种类的实体零售商，投资者就会叫嚷着要杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）[1]的人头。（当然，依靠超乎寻常的努力，亚马逊在2001年的第四季度有了丁点的盈利。但是亚马逊会继续它的获胜道路吗？我们怀疑。一个季度的盈利不能说明它就能长期赚钱。）

但是在亚马逊，这个新经济的模范可不这么认为。不要担心，这看上去是杰夫·贝索斯的态度，我们有足够的钱撑下去，直到我们收支平衡并开始盈利。

你有多少钱没有关系，如果亏钱时间足够长，你就会破产。不要犯这样的错误，亚马逊正走向衰落，除非公司改变战略。亚马逊在这个问题上不断扔钱，却没有退回去重新评估它的战略。

广告不能建立品牌，广告也不能在品牌建立后改变品牌。

“这不是你父亲的老爷车。”没有降低老爷车购车者的平均年龄。

“这不仅仅是购书人的网站。”是一个有着和老爷车项目一样成功机会的广告概念。

亚马逊的唯一希望是一个公关策划，虽然这可能是困难的。亚马逊为何不放弃广告并用公关建立一个更宽的定位？

答案总是一样：“我们不能等待公关活动发挥作用。我们必须在别人先声夺人之前迅速行动。”

这真是一个窘境。一方面，长期的赢家通常是第一个进入心智的品牌；另一方面，公关策划要经过一段时间才能生效。所以公司试图用广告强行进入心智从而缩短这一过程。人们能理解他们的推论，但是不能理解它们愿意追寻一个无效的战略的行为。你不能让广告做公关的工作。

据分析师说，亚马逊在核心业务——书籍、音乐和影碟上盈利。它亏损的地方是它设法销售的其他产品和服务。都是些什么？拍卖、婴儿用品、照相机和相片耗材、汽车、手机和手机服务、电脑软件、电器、健康和美容服务、厨房和家用器皿、杂志订阅、户外生活设备和供给、工具和五金、玩具、游戏和旅行。

亚马逊的核心业务占到了销售额的58%。如果亚马逊把业务聚焦到图书、音乐和影碟上会如何？如果你是会计，你会很快做出那种决定。如果你是《时代》杂志1999年的年度人物，就像杰夫·贝索斯那样，你可能发现这是一片难以下咽的药。

缩小聚焦和回到根本的好处是你不必放弃你的其他产品，你要做的就是推出你需要的足够多的品牌，让每个品牌在心智中都能代表某件东西。

记住，品牌是由公关建立的。一个新品牌比一个旧品牌的品牌延伸有更多的公关潜力。像雷克萨斯、多克斯、得伟（DeWalt）、Palm和黑莓那样的新品牌，都制造了大量的公关。

[1]亚马逊公司创始人。——译者注

宝丽来、施乐和柯达

亚马逊总可以撤退到它的核心业务上，但是其他公司不具备由一个盈利的核心业务提供的安全感。举三个例子：宝丽来、施乐和柯达。

这三个品牌都和已经过了鼎盛时期的产品品类相关联。宝丽来和即时成像，施乐和普通纸复印，柯达和胶卷照相。这三个公司都试图做和亚马逊同样的事情：扩大品牌去涵盖其他产品线。

历史证明这个解决方案不会奏效。品牌名称越是容易记忆，改变那个品牌名称在心智中代表的东西就越困难。

西联（Western Union）代表电报，但是市场枯竭了，所以西部联盟设法进入长途电话业务。虽然西联是一个比斯普伦特（Sprint）或MCI更知名的名字，但是公司从来没有在电话业务中做到同样成功。在亏损了6亿美元后，西联关闭了它的电话业务，回到了它的汇款业务上。

借用弗·斯科特·菲茨杰拉德的话，在打造品牌中没有第二幕。一旦一个品牌牢固地建立在心智中，就很难改变这个品牌的认知。一个拥有这些的品牌的公司该如何做？推出一个第二品牌。

对宝丽来、施乐和柯达来说，可能太晚了，它们在单一品牌的高速公路上开得太久了，以至于看不到一个第二品牌所具有的优势，但是亚马逊还有机会。亚马逊是一个年轻公司，不像宝丽来、施乐和柯达那些老品牌那样已经定型。我们将拭目以待。

斯米诺vs.绝对伏特加

很多大公司的管理层坐在靠大笔广告预算支撑的屏障后，觉得很安全，以为没有后起之秀能威胁他们的王国。遗憾的是，他们忘了公关。在推出新品类中的新品牌时，广告的力量无法与公关抗衡。

美国销量第二大的酒品牌斯米诺伏特加的拥有者休伯莱恩（Heublein），在五个不同的场合拒绝了代销绝对伏特加的机会。

休伯莱恩公司的一个执行官解释道：“如果那些瑞典人来这里试图推出超高档的伏特加并威胁我们的斯米诺，那么我将推出世界上最贵的伏特加——皇帝（Smirnoff de Czar），把他们踢出去。”

绝对伏特加的销量暴增，休伯莱恩公司的确推出了一个超高档的伏特加，叫做黑牌斯米诺（Smirnoff Black）。但是黑牌没有把绝对伏特加踢出去，后者继续上升[斯米诺现在属于世界上最大的酒公司——迪阿吉奥公司（Diageo）]。

带着品牌延伸偏离路线

品牌延伸几乎无法替代一个已经取得一些公关势头的新品牌。

■惠普Jornada代替了Palm掌上电脑吗？没有。

■亨氏沙司代替了佩斯沙司吗？没有。

■拜尔（Bayer）的解热镇痛药退热净代替了泰诺吗？没有。

■IBM个人电脑代替了戴尔吗？没有。

■摩托罗拉手机代替了诺基亚吗？没有。

公司为何推出品牌延伸而不是推出新品牌？这通常归结为钱的关系。我们不能承受推出一个新品牌的开支。

当你更深入研究这个问题时，你会发现广告是这个问题的核心。是新品牌的广告成本让公司吊在品牌延伸这棵树上。

新品牌vs.旧品牌

这说起来有些讽刺。新品牌应该用公关推出，不是广告。旧品牌需要广告，广告是它们维持生命系统的氧气。新品牌需要可信度，而可信度只有公关才能提供。

新品牌需要公关，旧品牌需要广告。但是让品牌变老的不是年龄，如果品牌在心智中没有位置，那么对潜在顾客来说它是个“新”品牌，即使它在市场上已经存在几十年了。

如果你正设法改变一个旧品牌的定位，那么就市场来说它最好成为一个“新”品牌。改变需要公关途径，而不是广告途径。

广告和公关从此以后就能够愉快共存了，但前提是它们都能明确各自在营销家庭中的正确作用。

全力以赴

打造品牌是缓慢又需要耐心和条理的工作。用老话说，罗马不是一年建成的。

当然也有例外，我们称之为窜起的新星（微软是一个）。但是这些例外通常发生在迅猛增长的行业内，领导品牌也随之快速增长。在大多数情况下，一个品牌需要花很多年时间（或好几十年）才能成功建立。

比如能量饮料红牛，这个品牌在奥地利主要用公关和销售技巧推出，并且只在获得相当大的动力后才转移到广告上。

红牛花了四年时间，销售额才达到1000万美元。今天，红牛的年销售额几乎有8.95亿美元，而且成了一个大广告主。当你设法用广告跳跃式地开始品牌打造的过程时，你就陷入了麻烦。

打造一个零售品牌

以沃尔玛为例，它是一个在1945年开始零售业务的公司。（直到1962年，它才采用沃尔玛这个名字）。在成立15年后，沃尔玛有了9家店，销售额达到140万美元；10年后，沃尔玛销售额达到3100万美元；第二个10年后，达到12亿美元；第三个10年后，是260亿美元；第四个10年后，是1930亿美元。

到明年，从销售额角度看，沃尔玛可能成为世界上最大的公司。

你可能认为建立一个组织需要时间，雇用合适的员工需要时间，并且获得必需的资金需要时间。在某种程度上，所有这些都是对的，但是它们不是打造品牌真正的阻碍。

真正的阻碍是人们的心智。通常打造品牌需要几十年时间，因为要穿越你双耳之间的“灰色”物质，需要花几十年时间。

那就是现在大多数强大的品牌已经存在很长时间的原因。世界上第一个电子品牌通用电气诞生于1892年；世界上第一个汽车品牌梅赛德斯-奔驰诞生于1885年；韦奇伍德（Wedgewood）瓷器诞生于1759年；酩悦（Moet＆Chandon）香槟诞生于1743年；人头马（Remy Martin）白兰地诞生于1724年。

沃尔玛品牌用传统的小范围公关技术缓慢起步：拉着横幅的游行乐队、拉拉队、步行表演队、充气飞行物。沃尔玛对竞赛的推广也很积极，从诗歌到摇篮曲。在主题节日里，每个人在店里都穿上戏服。

当然，今天沃尔玛每年在广告上花5000万美元，但不是打造品牌（品牌已经由公关建立起来了），钱用来保护品牌不受凯马特和塔吉特之类的攻击。

一个品牌是通过人与人的接触传播开来的，很像流感。用公关活动让程序开始运转（并让它保持运转），但是一旦程序开始，你必须允许给“口碑”充分时间让它完成自身的工作。

改变心智

有另外一个说明打造品牌是个长期过程的原因。为了建立一个品牌，你常常必须改变潜在顾客心智中对旧品牌的认知。

你上次改变心智是什么时候？上周？去年？你能记得吗？大多数人不记得他们曾经改变过心智，因为他们相信自己的心智中只有“真理”。改变你的心智意味着向自己承认你的“真理”之一原来是错误的，这对大多数人来说很难做到。

当相反的事实堆积了几个月后，甚至几年后，一个人可以慢慢接受一个新的事实并忘记他曾经持有一个相反的观点。

这是最重要的一点，“忘记”过去的事实让一个人接受新的事实。你必须给这个忘记的过程足够的时间。

编辑也是人，他们同你的潜在顾客一样看待革命性的公关理念。它是新颖的、独特的，并且它很快受到怀疑。你必须给以充足的时间让这些反对意见淡化。

你必须给编辑充足的时间，让他们接受在其他媒体上看到、读到或听到的东西带给他们的影响。

打造运动饮料品牌

佳得乐（Gatorade）是一个价值20亿美元的品牌，占到了运动饮料79%的市场份额。当桂格燕麦公司（Quaker Oats）被百事可乐以140亿美元收购时，佳得乐当时是桂格燕麦公司的主要品牌。

如果你没有研究过软饮料市场，你就可能以为桂格投入了几百万美元的广告推出了佳得乐品牌，但是事实并非如此。

20世纪60年代，佛罗里达一所大学中一个由罗伯特·凯德（Robert Cade）领导的研究团队开发了一种用于补充身体水分和盐分的饮料，他们在佛罗里达盖特斯（Gators）校橄榄球队里测试了这种饮料。在1965年赛季获胜后，盖特斯队以下半场耐力好而闻名。当他们在“橘子杯”（Orange Bowl）竞赛中打败了他们的对手后，输了球的球队教练说：“我们没有佳得乐，那就是区别。”这句话被登在《体育画报》（Sports Illustrated）上。

那是个转折点，那个公关事件发动了佳得乐运动。最后，佳得乐成了NFL、NBA、美国职业高尔夫球协会（PGA）、全国运动汽车竞赛协会（NASCAR）和很多其他运动协会和赛事的正式饮料。

多年来，佳得乐保持了公关和广告之间的这种延续，包括在获胜球队教练头上倾倒一桶佳得乐的传统仪式。

今天，佳得乐像它的姐妹品牌——百事可乐和激浪那样，是一个投入大量以电视广告为主导的软饮料品牌。多年来，迈克尔·乔丹是佳得乐的代言人，主题是“像乔丹那样”。

什么是因，什么是果？是迈克尔·乔丹让佳得乐成为一个成功品牌吗？或者是佳得乐的成功让公司有足够的钱聘请乔丹先生作为品牌代言人？

广告，特别是电视广告，是公司成功的标志。广告就像是一个公司的喷气式飞机，是公司的成功让其有能力购买一架湾流飞机，而非相反。广告也是一样。

那会使广告成为一项糟糕的投资吗？完全不会。广告对一个刚起步的公司来说是一项糟糕的投资，对一个“山林之王”或领导品牌来说是一个很好的投资。

你知道佳得乐花了多少钱维持它和NFL的这种联系后可能会震惊，但是确实是这样的营销投资让动乐（Powerade）或全运动（All-Sport）饮料几乎不可能替代NFL运动饮料之王——佳得乐的地位。

广告不是改变心智的工具

广告的另外一个特性让它不适合作为改变心智的工具，而你在推出一个新品牌时必须做的就是改变心智。从每一美元的影响力看，小剂量的广告没有大剂量的广告那么有效。

今天在美国最不惹人注意的开销是一笔100万美元的电视广告费用，没人会注意那么小投入的广告。如果你不花足够的钱到达噪音信息级别之上，你的整个广告投入就会被浪费。

那就是广告公司主张“爆炸式”投放的原因，它们制造影响的唯一希望是花足够钱打破消费者对广告的冷漠（凭经验，一个观众必须接触电视广告至少三次才能理解和记住这个信息）。

“爆炸式”投放方法对一个广告活动来说是一个好概念，但是对进入心智来说它是一个糟糕的战略。你不能把一个概念敲入心智，而应该让它渗入心智。

成功的品牌缓慢进入心智。一个杂志的广告、一份报纸的提及、一位朋友的评论、在零售店的展示，在缓慢的公关积累之后，人们信服他们永远了解了这个品牌。（你第一次知道佳得乐是什么时候？谁能记得？）

打造威士忌品牌

美国第一个注册的蒸馏酒厂是杰克丹尼蒸馏酒厂。该公司位于田纳西州的林奇堡，自1868年建立以来，它得到了大量的公关。每年大约有25万人参观酿酒厂，观看用炭让酒变醇的大缸和从一个华氏56度的恒温地下泉水中流出的不含铁的水。

杰克丹尼的公关聪明地反映并强化了由杰克丹尼的公关创建的认知，一个典型的广告牌说：“134年，7代人，一个配方。”

当你参观林奇堡蒸馏酒厂时，你会为“看上去和广告一样”的想法感到震惊。那有多少创意？尽管长期的趋势是伏特加、杜松子酒和龙舌兰酒，杰克丹尼还是成了世界上销量第七大的酒品牌。

杰克丹尼是一个从公关向广告平滑过渡的好例子，特别是广告反映并强化了最初由公关活动推出的概念。广告可能没有创意，但是它既有效果又有效率。

美国第一个注册的啤酒厂是云岭（Yuengling）。云岭？有那样的名字，也难怪杰克先生在威士忌领域一领风骚，而云岭先生却被遗忘在啤酒历史的长河中。

打造一个小型车品牌

1999年，《广告时代》评选了有史以来的前100位最佳广告，名单上的第一是大众汽车1960年的广告。DDB广告公司把一个不知名的汽车品牌变成了巨大成功的、你不得不相信的传奇。但是大众在DDB广告公司为甲壳虫做广告之前已经是一个有名气的品牌了。

大众在1949年进入美国，同年DDB广告公司成立。在接下来的10年里，大众在媒体上制造了很多有利的报道，包括在《消费者报告》（Consumer Report）上的一个热情的评论。到1959年，大众成了美国销量最大的进口汽车。去年大众在美国卖出了120442辆汽车，占到了进口车市场20%的份额。

第二年，DDB广告公司为大众制作的第一个广告“想想还是小的好”推出了，接下来的事成了营销历史。

广告如此有力，DDB广告公司不是从头开始的，它们也不应该。广告需要由公关创造的可信度。大众广告做了广告能做得最好的事：让一个成功品牌更成功。

如果“想想还是小的好”和“柠檬”（Lemon）[1]的广告在1949年推出，而不是在1959年，会怎么样？可能什么都不会发生。“小，难看，可靠”主题最初由公关创建，然后被运用在广告上去“煽火”。

广告就像是一个利用心智中的已有认知的玩笑。如果你开德鲁·凯里（Drew Carey）体重的玩笑（“凯里带了一个大包袱”），可是观众在想“德鲁·凯里是谁”，那么这个玩笑就不好笑。

大众的“柠檬”广告抓住了读者的注意力，因为他们相信与之相反的东西。他们为什么把这种最可靠的汽车叫做“柠檬”？广告文案写道，“这辆大众不合格，汽车仪表盘小柜上的铬镀层有瑕疵，必须被替换。你可能不会发现，检验员科特·科隆纳（Kurt Kroner）会发现”。

“哦，我明白了，”读者想，“大众车可靠的一个原因是每辆车都得到彻底检验。”

此外，人们通常的认知是你必须排队等候订购甲壳虫，你必须付全价，而且你必须自己卖掉你的旧车，因为大众的经销商不接受低价购买，这些都强化了广告的可信度。

是心智中的那些认知（可靠、等候订购、全价、不能低价购买）让大众的广告如此有力。

但是，假设这是尤格（Yugo）[2]的广告。同样的版面、同样的图片、同样的标题、同样的广告文案、同样的创意，读者会想“哇！我不知道尤格是如此可靠”吗？

当然不会。读者可能最会想到的是：“他们在骗谁？尤格是一个灾难。”

广告不能建立品牌，它甚至不能把新概念放到人们的心智中。广告利用已经在心智中存在的概念，并强化它们或者把它们捆绑在一起或把玩它们。带领拉拉队和传播没有任何共同点。

大众的广告有创意吗？用现在的标准衡量，可能没有。大众在20年的广告中没有用过一个动物，而是否用动物是如今检验广告是否有创意的标准。

特别来看看获奖广告，这些广告是被认为行业内能拿得出手的最好的广告。如果广告中的基本概念并未已经存在于读者或观众的心智中，这些广告会有效吗？

[1]英语中有破车的意思。——译者注

[2]南斯拉夫生产的车品牌。——译者注

打造一个安全车品牌

1996年，沃尔沃的一个广告获得了戛纳国际广告节的大奖，这是全世界最有声望的广告评奖。它是一个没有文字的印刷广告，就是一个弯成一辆安全车形状的安全别针。

如果你把一个安全别针弯成雪佛兰形状（假设你能想出雪佛兰的形状），那会成为雪佛兰广告的一个有效图示吗？

沃尔沃在1959年推出了第一个车用安全带，50年后沃尔沃的广告还是在利用品牌的公关成果。

大众品牌的缓慢积累

所有的品牌，甚至是巨人品牌也是从小品牌开始的，大众也不例外。推出6年后，大众在美国销售的汽车不超过3万辆。

直到13年后，在1968年，大众才成长为一个大品牌。那年，大众在美国卖了564000辆汽车，占到了进口车市场56%的份额。

换句话说，大众用了19年时间来树立品牌。最初的10年主要是公关年，接着的9年主要是广告年。公关第一，广告第二，几乎总是打造品牌的最好战略。

缓慢积累和最初需要的是公关而不是广告，这一组合让有些大的广告公司不愿意接手新品牌。广告可能是大品牌成为大品牌的途径，但是试着带着一个新产品和小预算去一个4A广告公司，然后对新业务主管说：“帮我打造一个大品牌。”

我们曾经服务过的大广告公司积极阻止它们的客户部员工招揽新品牌业务，它们想要的是既有品牌，最好已经有大额广告预算。有一个事实是，大多数巨人品牌开始用小广告公司，当品牌足够成功后转用大广告公司。

绝对伏特加的缓慢积累

绝对伏特加是另一个巨人品牌，它是世界上最有价值的100个品牌之一，但是它第一个广告公司是在纽约的一个叫马丁·兰迪-阿洛（Martin Landey,Arlow）的小公司。在两年的艰苦工作后，这种瑞典伏特加每年的销量还不到25000箱。

然后马丁·兰迪-阿洛被一个叫吉尔-罗斯（Geer,Gross）的公司收购，这个公司取消了绝对伏特加的业务，因为它已经有一个酒的客户：布朗-福曼（Brown-Forman）。（这真是一个大错误。）

在合伙人阿尼·阿洛（Arnie Arlow）离开公司并成为另外一个叫TBWA的小公司的创意总监后，他帮助TBWA获得了绝对伏特加的业务并把它推向了高处。最后TBWA卖给了全球第三大的广告集团宏盟（Omnicom），每年收入超过60亿美元。

宏盟打造了绝对伏特加的品牌吗？还是奥姆尼康购买了向绝对伏特加这个品牌吹嘘的权力？

大公司通常也不会创建品牌，因为它们没有耐心等待品牌建立通常需要的长时间的酝酿期。我们的经验是，大多数大品牌由小公司起步并最终出售给了更大的公司。大多数大品牌最初由小广告公司操作，这些小公司或者把这些客户输给了更大的公司或者最终被另一个公司收购。

我们不是贬低广告。它有一个强大的角色，我们把它定义为拉拉队队长，或者说强化品牌在潜在顾客心智中的认知。

耐心和恒心

实质上，打造一个能统治一个大品类的强大的全球品牌只需要两样东西：耐心和恒心。

你需要耐心让公关人用公关或者第三方认证的力量去打造品牌。有时你会幸运，因为你的品牌处于一个火热的新品类。个人电脑行业的爆炸性成功造就了微软品牌，而不是反过来。

在更多情况下，事情的发展却更为缓慢。看看酒：杜松子酒用几十年时间替代威士忌；伏特加用几十年时间替代杜松子酒；龙舌兰酒也将用几十年时间替代伏特加。

你需要耐心，避免试图用广告强推。比如说，TiVo和Replay曾试图靠花钱进入集成电视俱乐部，结果浪费了几百万，这些钱原本可以更好地用在公关和产品开发上。XM和天狼星（Sirius）卫星电台也犯了同样的错误。

你需要恒心，让你的品牌瞄准聚焦。公司会犯的最大错误是当它们应该设法“深化”品牌时，却试图扩大品牌的吸引力。你必须在某处强大而不是每个地方都弱。

灵活和勇气

没人能预测公关活动的进程。你的新品牌的目标市场可能会改变，主要特征可能也会改变，分销可能还会改变，你需要灵活处理这些和其他很多问题。

沃尔沃认为耐用是其品牌的主要利益，但是公关把沃尔沃建成了“安全车”品牌。沃尔沃聪明地把营销规划转向强调安全而不强调耐用。

当你确实获得好运时（每个人都有一次让自己出名的15分钟好运），你就要做好准备。

做好准备抓住时机。把你的品牌旗帜插在你已经在顾客心智中建立的概念上，然后大胆地推出一个广告策划，以便在可预测的将来维护那个位置。

安妮塔·罗迪克是一个个人公关机构，她把美体小铺建成了一个全球品牌。但是她并不想在广告上花几百万来保护她已经在心智中建立的“天然”化妆品的定位。

所以今天美体小铺正在困难中挣扎，它受到了像悦木之源（Origins）、沐浴工坊（Bath＆Body Works）和艾凡达（Aveda）那样的竞争对手的攻击，处于被收购的边缘。最近，阿妮塔和她丈夫戈登·罗迪克（Gordon Roddick）辞掉了总裁职位，公司因为潜在的买家因此缺乏兴趣也取消了出售谈判。

真困难，昨天的广告对品牌有坏处，今天的广告对品牌有好处。谁能处理这样的情况？

振作。如果你是营销经理，那就是你接受薪水的原因。

第4章　公关和广告的区别

广告是风，公关是太阳

《伊索寓言》中，有一个风和太阳争论谁更强大的寓言。

它们看到一个旅行者在路上走，于是决定设法让旅行者脱下外套来解决这个问题。风先行动，但是风刮得越厉害，旅行者把身上的外套裹得越紧。然后，太阳出现，并开始照耀。很快旅行者感到了太阳的温暖并脱下了外套。太阳获胜了。

你不能强行进入潜在顾客的心智。广告被认为是一个强加的力量，一个不受欢迎的闯入者，人们应该抵制它。销售力量越强，风刮得越大，潜在顾客就越努力地抵制销售信息。

广告人谈论广告的影响力。报刊、插页、折页和彩色印刷广告，电视商业广告中的疯狂行为、疯狂角度和跳跃剪辑，在电台广告中调大音量，但是实际上是这些特性对潜在顾客说：“别关注我，我是广告。”

一个广告越是努力强行进入心智，它就越不可能达成目标。潜在顾客偶尔会放松防守，风会获胜，但是这种情况不会经常发生。

公关是太阳。你不能强迫媒体播出你的信息，它完全受媒体控制。你能做的只有微笑并确保你的公关资料尽可能有帮助。

潜在顾客也不会觉察到编辑信息中的强制因素。恰恰相反，潜在顾客认为媒体正设法帮助他们将注意力转移到一个更好的新产品或服务上。

广告是空间的，公关是线性的

广告活动常常以一个发动日期开始，从这一点来看，它像军事行动日期（D日，1944年6月6日，这是第二次世界大战中盟军登陆法国的日子）。

广告和军事行动常常在一个给定的发动日期开始，但是“空间”不同。在军事行动中，可能是空中、水上、海滩或战壕等；在广告活动中，可能是广播、印刷、直邮、广告牌或让利销售项目等。

这就是我们通过一个“空间”的策划想表达的东西，它是现代广告思维的主要元素。

但是当硝烟退去，当首次攻势的兴奋结束后，常常没有什么改变。潜在顾客的心智还是和发动攻势之前一样，很难强行进入一个守卫力量强大的海滩，强行进入心智几乎是不可能的。

公关必然是线性的，一个事件导致另一个事件。在一个线性策划中，元素随着事件展开，当然优势是它们可以被设计成一起生效以互相强化。

大多数广告策划的麻烦是它们起不了什么作用。没有元素的展开，没有积累，没有高潮，没有戏剧性，没有“接着会发生什么”的兴奋。

这就是为什么新年的开始通常标志着一个新的空间的广告策划的开始。有新的目标，新的战略，新的广告主题。

这种按年度的广告推广恰好和建立品牌的优秀战略相反。

广告用大爆炸，公关用缓慢积累

广告人认为一个广告策划必须“大爆炸”式地推出，特别是对一个新品牌而言，这成了它们的教义。

当你设法建立一个新品牌时，你必须马上完成很多事情：抓住注意力，在心智中注册新品牌的名称，并赋予新品牌一个或多个正面的特性。

广告不适合这个工作，公关是更好的选择。

实际上，如果你正在用公关策划推出一个新品牌，你就没有选择，你必须使用缓慢积累，因为你没有办法协调媒体的报道。一开始，常常是在一些微不足道的媒体上提到品牌名字，然后你把它推进到更重要的媒体。如果你幸运，你会被《今日秀》（Today）、《钱线》（Moneyline）或甚至可能《今夜世界新闻》（World News Tonight）等节目报道。

当你研究世界上最成功的品牌的历史时，你会为它们是多么缓慢地起步而感到震惊。可口可乐在第一年卖了50美元价值的糖浆，在以后几十年里一直是一个主要在药店出售的“灌装”品牌。

今天我们认为可口可乐瓶子是品牌的核心，但是可口可乐瓶装可乐花了42年时间才超过“灌装”的销量。

最成功的个人电脑型号（从销量的角度看）是苹果Ⅱ，它最终卖出了百万台。但是它上市的最初两年，只卖出了43000台。

广告是视觉的，公关是口头的

广告界最大的广告权威已经去世2500年了，但是他的真言已经印刻在每一个创意人的头脑中。

广告人在中国古人的圣地顶礼膜拜并重复他们的真言：“一图抵千言。”

结果，今天的广告几乎全是视觉的，文字仅仅是为了强化视觉，如青蛙叫着“百威”。

文字在广告中没有可信度，叫嚷着“我们最好”的公司不能让人信服，消费者的典型反应是“那是大家都在说的话”。

广告退回到了视觉的角上。你可以和文字争论，但是你不能和图片争论，没人会想：“那不是青蛙。”

激励是另一回事。心智用字思考，而不是图片。潜在顾客根据言语上的比较决定买哪个品牌。它是最好的，它是最便宜的，它是最大的，它是最轻的，它是最安全的，它是最流行的等。

会有人向酒吧招待要“广告里的蜥蜴喝的啤酒”吗？不会的，人们会说百威，并想：“啤酒之王，美国销量最大的啤酒，我的伙伴都在喝的啤酒。”

公关的实质是以鼓励媒体报道关于产品或服务的故事的方式描述品牌。如果用了图片，它们是文字的支持点，它们给信息以信任度。

在沃尔沃耗资8500万美元建成的瑞典哥德堡新安全中心的新闻发布会上，展示了一张撞车测试的照片，这张图片支持了品牌的安全定位。

广告如何以更口头化的形式变得更有效？只能通过聚焦于已经由公关在心智中建立的文字和概念认知来实现。

广告到达每个人，公关到达某些人

广告界的公理是你必须到达每个人，到达和频度是衡量广告成功的两个标准。（我们到达了多少潜在顾客，我们到达他们的频度是多少？）

很多广告项目是数学上的成功，却是营销上的失败。客户可能用足以导致厌烦的频度到达他想要到达的每个人，但是仍然不能推动购买。如果信息缺乏可信度，你就无法推动购买。

有了公关，你放弃到达每个人的奢望，而是到达你在意的某些人。他们会把你的信息带给朋友、亲戚和邻居（大多数品牌由于个人推荐才被首次购买，不是因为广告或甚至是公关的提及）。

公关的重点不是在到达也肯定不是在频度上，公关的重点在媒体的可信度和推荐的质量上。这两样你都需要（《华尔街日报》上的一个正面报道比一个在有些小出版物上的大方的推荐价值高很多）。

最近当第5387862辆汽车驶下生产线后，宝马Mini Cooper结束了41年的运转，这个数字对单个汽车型号来说是个非凡的记录。

但是Mini Cooper卖得不好，直到彼得·塞勒斯（Peter Sellers）买了一辆并用柳条来装饰之后，Mini Cooper成了“流行”的汽车。史蒂夫·麦奎因（Steve McQueen）、崔姬（Twiggy）、格蕾丝公主（Princess Grace）、戴安娜王妃（Princess Diana）和很多名人驾驶Mini Cooper汽车。

你不必卖给所有人，你只要卖给塞勒斯（会自愿推广你的品牌的人）。这是成功的公关活动运用的战略。

广告是自导的，公关是他人导的

一个推出广告活动的公司已经决定它想成为什么，它想卖什么，它想卖给谁。

一个推出公关活动的公司其实把它的将来托付给他人。媒体会告诉你你是谁，你该卖什么，你应该用什么销售途径。你忽略这些就会有危险。

是媒体把沃尔沃放在“安全”位置上，沃尔沃有很多年聚焦于“耐用性”，典型的广告标题是“像你恨它那样驾驶它”，广告文案宣称沃尔沃在瑞典崎岖的路上的平均寿命是13年。据说支持这个耐用宣传的事实是，在美国销售的每10辆汽车中有9辆还在开。

但是沃尔沃发明的三角式安全带制造了很多的公关，以至于沃尔沃慢慢回到“安全”作为它的主题。这是一个好的改变。由于安全，沃尔沃仅在美国市场每年就卖出超过10万辆的汽车。

让媒体指示你的营销战略可能看上去傻到了极点，但是公司有选择吗？你不能对抗媒体，它们无论何时总会获胜。

和媒体打交道时，你必须灵活。“如果你第一次不成功，就再试试”对公关项目来说不是好的箴言，媒体的反馈只会是持续的敌对评论。

对公关策划来说，一句更好的箴言是“如果你第一次不能成功，就试试别的。”

广告消亡，公关永存

没有任何东西和用过的广告一样没有价值，它的最终结果可能是出现在一个广告公司的墙上或一本获奖广告的书中。但是对普通消费者来说，广告是蝴蝶，它存活的时间很短暂，然后就死去。

公关不是如此，一个好的故事会永存。基本的公关战略是在一个出版物上出一个报道，然后让它在阶梯上上升到另一个出版物上，或者从一个媒体（印刷）到另一个媒体（电台或电视台）。

你也可以在阶梯由上而下地操作一个故事，《华尔街日报》是一个好例子。《华尔街日报》上的一个报道常常会以这种或那种形式被很多较小的出版物报道。

电脑和互联网加速了这个过程。记者在编写一个有关新产品或公司的报道之前，他通常会察看别的媒体对这个主题报道了什么。某出版物中的一个认证可能在今后几年里会反映在很多出版物上（没人会查看旧广告）。

在今天的公关中，很重要的一点是保证第一个报道是正面的。根据人类的性情，接着的报道可能很大程度上受第一个报道的影响。

媒体就像人的心智一样运作。一旦一组词在媒体中确立，就很难改变它们。媒体把控制露华浓（Revlon）的企业家称为“亿万富翁罗恩·珀尔曼（Ron Perlman）”。随着露华浓的不景气和他的其他投资的失败，珀尔曼先生已经好多年不是亿万富翁了。

但是就媒体来说，还是“亿万富翁罗恩”。

广告昂贵，公关便宜

大多数公司在广告上投入的钱比在公关上投入的钱明显要多很多，有时要差好几个数量级。

这并没有让人觉得公关看上去像一个好投资。有些人不会花100美元买一块天美时手表，但愿意花5000美元买一块劳力士。价值和价格在心智中常常是紧密联系的，价格越高，价值越大。

最近我们和一家热门公司的品牌经理共进午餐，他非常渴望聘用我们，但他承受不了我们的价格。他恳请我们降低价格，我们自然说不。

一周后，我们在《亚特兰大宪法报》（Atlanta Journal-Constitution）上看到这个公司聘用了一个广告公司推出一个5000万美元的广告活动。显然广告对客户值5000万美元，但是咨询服务却不值我们要收它的5万美元。

凑巧的是，我们的咨询建议是取消这个广告项目，先建立一个公关定位。

通常来说，客户在广告上投入过多而在公关上投入过少。特别是，客户必须在公关上花更多的时间，在战略开发和表达上花更多钱。

一个公关策划也应该长期运作。你不是发起一个公关策划，你应该让它在一个长期的过程中展开一系列的步骤。

广告偏爱品牌延伸，公关偏爱新品牌

今天营销中的最大问题既不是广告也不是公关，而是“品牌延伸”。把公司或品牌名称放在一个不同品类的新产品上。

亚马逊图书，亚马逊电器。

柯达胶卷相机，柯达数码相机。

AT＆T长途电话服务，AT＆T宽带服务。

从公司的角度看待新产品，柯达看到胶片照相最终会减少，并决定进入数码领域。问题是，我们用什么品牌名称？

广告人很快回答：“去年我们花了1.16亿美元为柯达品牌做广告。推出一个新品牌至少每年要多花1亿美元，让我们省下那笔钱保留柯达品牌。”

我们在咨询工作中和几十个“柯达”打过交道。想法总是一样，推出新品牌的成本太高（当然，意思是推出新品牌的广告费用太高了）。

广告公司通常赞成品牌延伸的想法，因为这意味着它们能保留这个业务。一个新品牌常常意味着新的广告公司。本田雇用新的广告公司推出讴歌品牌，丰田和雷克萨斯也一样，日产和英菲尼迪同样如此。

新品牌还是品牌延伸？广告的成本不应该是偏好品牌延伸的原因，新品牌无论如何不应该用广告推出。

一个新品牌需要信任度，这超过其他任何东西（产品、特性、利益），这是只有公关能做的工作。

广告喜欢旧名字，公关喜欢新名字

一个新品牌是一个广告项目中的负担，却是一个公关策划的资产。一个新品牌名称告诉媒体产品或服务是新颖而独特的，这正是媒体想要报道的。

当苹果电脑公司推出麦金塔电脑时，它原可以把它的新产品叫做苹果Ⅳ。但是苹果的名字可能掩盖新麦金塔产品具有的革命性特点。

一个新名字润滑了公关的滑轨。它暗示产品或服务如此不同，从而需要一个全新的品牌名字。一个品牌延伸名字更多暗示的是相同的东西。

当索尼想进入游戏机业务时，它没有把品牌叫做索尼VGP。索尼推出了PSP游戏站，它制造了大量的媒体关注，很快成了游戏机的领导品牌。

和传统智慧不同，一个第二品牌的成功常常依赖公司把第二品牌和第一品牌分离的能力。木匠和管道工买得伟（DeWalt）的工具，不是因为它们由布莱克＆德克尔（Black＆Decker）制造。抛开得伟工具是由布莱克＆德克尔制造的这一事实，木匠和管道工还是会买这个品牌。

一个新品牌名称为公关策划注入生气。

广告是滑稽的，公关是严肃的

广告有个问题，它是一个缺乏信任度的传播技术，并且几乎完全被它的潜在顾客忽略。你如何用一个广告信息抓住潜在顾客的注意力。

说个笑话，滑稽，有娱乐性。所以电子数据系统（Electronic Data Systems）为了设法销售几百万美元的电脑业务合同，在超级杯上播出成群的猫的广告，接着播出在西班牙班普洛纳奔跑的松鼠的商业广告。

广告有个严重问题。说笑话卖弄聪明的方法碰到了失聪者。广告业给自己鼓劲并重复最新的商业广告的妙语，但是消费者忽略这些信息。上次有人对你说“我要去买昨晚在电视黄金时段看到的广告中的产品”是什么时候？

很奇怪，顾客确实购买在电视上播出广告的产品，可是那些产品大多数是信息类的广告，它们的调子一般比较严肃。此外，靠结果来论生死的直邮广告很少是幽默的。

建立品牌是一项严肃的工作，需要深思熟虑的方法。我们如何定义一个品类以便我们能成为那个新品类的第一品牌？我们应该选择什么样的品牌名称来反映那个品类，而且得是个合适的名字。我们如何接触媒体以便让它们为一个刚起步的新品牌报道故事？品牌代言人是谁？哪一点入手会点燃让品牌起飞的火花？

这些问题和其他问题都是严肃的。成群的猫和奔跑的松鼠不是那些问题的答案。

当然，公关可以是心情愉快、自我贬低和有乐趣的，但不应该是滑稽的。把玩笑留给广告人，他们需要靠玩笑去赢得下一个奖杯。

广告没有创意，公关有创意

你可能会认为我们把标题搞反了，毕竟，广告业以它的创意为荣。

但是创意是什么？创意最纯粹的意思是“原创”，但是广告不应该是原创的。它的角色和功能不是在心智中植入新概念，而是利用公关在心智中建立起来的概念，并且特别要强化这些概念（这是我们30年前提出的定位概念的实质）。

不是原创不意味着没有技巧、不加修饰或不专业，也不意味着不聪明。广告必须做的是控制它的创意并回到拉拉队队长的角色。

和普遍观点不同，创意不总是一个正面的特性。比如，有创意的会计就是让像安然那样的公司陷入麻烦的原因。

创意不属于广告部门，创意属于公关部门。从公关必须把产品或服务定位成新的和不同的角度看，公关需要原创。《纽约时报》说：“适合印刷的所有新闻。”

《时代》和其他媒体不喜欢撰写有关更优秀的产品或服务的文章，它们想写一些“新东西”的文章。就是说，原创的东西、不同的东西、有创意的东西。

公关的任务是抓住最新的产品并改进它们，并用大量的创意，把它变成真正新的和不同的东西。

广告不可信，公关可信

拉斯维加斯梦幻（Mirage）剧场的西格弗里德和罗伊（Siegfried＆Roy）表演的高潮是，大师把一只老虎变成了一个歌舞女郎。这在观众看来，简直是难以置信，完全难以置信。

广告产生同样的印象。当北极熊喝可口可乐时，观众认为它是一个可爱、聪明和难以置信的商业广告。

像齐格尔和洛伊的表演那样，广告不可信（incredible），字典中对“incredible”这个词的定义是“不可信，无法相信”。无论你如何用创意伪装一个广告，它的核心还是一个没有可信度的广告。

公关也有可信度问题。人们相信他们在媒体上读到、听到或看到的所有东西吗？当然不，但是有一个重要区别：他们只会排斥与他们心智中已有概念相冲突的东西。比如，民主党会排斥支持共和党观点的信息，反过来也是。

想想当一个新品牌，特别是一个新品类的新品牌推出时的情况。潜在顾客的心智中没有冲突，因为没有竞争品牌，因为它是一个新品类。

这也是在推出一个新品牌时公关能成为一个强大工具的原因。概念可以从媒体移到潜在顾客的心智中，排斥机会很小（如果你对一个新产品或新品类一无所知，你为何会排斥向你提供的有关这个主题的信息？如果你对阿富汗一无所知，你会相信你读到的有关这个国家的所有东西）。

如果你对一个新产品或新品类一无所知，那么你将相信你读到的有关这个主题的所有东西，特别是如果这个信息出自一个可信的来源而不是一个不可信的来源。

这正是为什么公关是一个如此强有力的打造品牌的工具的原因。

广告维护品牌，公关建立品牌

我们以本书的核心概念作为结束。如果广告接受它在品牌生命周期中的真正角色，它就有美好的将来。在公关建立品牌后，品牌需要广告维护它的地位。

人们会遗忘，你必须不断提醒他们品牌的位置在哪里。啤酒之王，轮胎第一，正宗货，使用如此简单，难怪是第一。美国最受欢迎的是番茄酱，意大利第一的则是比萨。

另一方面，公关必须在建立品牌的阶梯上向上移动。它必须承担其在营销过程中的真正角色和功能的责任，打造一个品牌。

品牌生存和品牌灭亡。一个品牌不会永生，最终每个公司会面临同样的问题，当旧品牌到了生命的终点时，如何打造一个新品牌替代旧品牌。

Palm、黑莓、星巴克、红牛、PSP、诺基亚、Zara、伟哥、亚马逊网站和易趣网站，这些品牌和很多其他新品牌都是由公关而不是广告建立的。

这不是一个年龄的问题。有些品牌存在几十年了，但是从未进入潜在顾客的心智。就营销来说，这些是新品牌，它们在转向广告支持之前需要大量的公关。

公关第一，广告第二。这是今天在营销舞台上成功的关键。

后记

管理附言

事件通常的发展中，像广告那样的学科随着时间的推移来自我发展以维持它的功能性。变革本来应该可以防止广告上升到艺术世界的天空中。

但是它没有。是什么阻止广告功能去适应一个变化的世界？有两个因素。

第一：天生的优势因素。广告在营销家庭中具有天生的优势。很多经理把广告和营销看做同义词，媒体代表性地称之为“广告和营销界”。《广告时代》把自己称做“科伦公司（Crain）的国际营销报纸”。

公关公司就是公关公司，但是营销公司通常是名字升级后的广告公司。

100多年来，你一直都在营销界具有优势时，你会拒绝把你的专业放到纸箱背后。

广告界不会不经抗争就放弃它在建立品牌中的主要角色。相信我的话。

第二：创意因素。最好的广告是最有创意的广告。

美国的广告界为创意吹嘘了多年后，它让自己和客户信服广告必须有创意，否则不会有效（广告词撰写人和艺术指导不在广告词和艺术部门工作，他们在创意部工作）。

创意不仅仅是热衷获奖的艺术指导和广告词撰写人的目标，客户也喜欢创意（如果在公司的广告经理桌子后面有一对金狮，你就不能挑公司广告的错）。

如果广告想要重获得新生成为一个有效的营销学科，必须推翻在管理层心智中的这两个位置。让我们同时看看两个因素。

人人都知道广告有一个自负问题，对广告人最典型的抱怨是他们“傲慢”。广告人自然而然地认为广告要为一个营销项目“定调”。在公司推出营销项目之前，公司让广告人开发将在活动中使用的战略和定位主题，或者如广告界的人说的，提出“大创意”。

本书中的大创意是角色的反转。公关第一，广告第二。在营销家族具有天生优势的应该是公关，并且应该由公关来制定战略。一旦媒体把战略在心智中定调后，广告应该跟从那个战略。

什么？公关人应该制定营销战略而广告人应该跟从？你可能会认为这不可能。

你可能是对的，只有时间才能定论。但是同样有理由说明你是错的，品牌建立发生在潜在顾客的心智中，并且只有媒体具备可信度，能把一个新概念植入心智。如果你想从头开始打造一个品牌，只有媒体能胜任这个工作。

没有品牌从一个强大的位置起步，所有的品牌都是从零开始创建。建立品牌的实质是润色能让媒体打造品牌的材料。这是今天公关业务的实质。

但是，品牌总有用完公关潜力的一刻。当品牌推出时，它可能是新的、令人激动的和不同的（比如，想想红牛）。

品牌像人一样会成长，它们会变老，令人厌倦和变得相同，它们需要广告让品牌活在心智中。

但是用哪种类型的广告呢？这里，第二个因素创意出场了。品牌不需要“创意”功能的广告（品牌已经由公关在心智中建立），它们需要“提醒”功能的广告。

提醒式的广告不是必须无趣和令人厌烦的。如果它是的话，它就不会有效。

提醒式的广告可以，也可能应该是聪明、有趣、煽情、有娱乐性、令人激动、戏剧化、措辞合理、表演出色和制作精良的。简单地说，你可以在广告中用你想要的任何东西，除了创意。

广告附言

如果公关在打造品牌时优于广告，那么为何关于这个主题的书这么少？这是个公平的问题。

我们在主要出版物上从未看到“公关代替广告成为建立品牌的主要工具”的报道。由于很多原因，广告的没落和公关的崛起缺乏媒体关注。

第一，也是最重要的，是广告公司的实力和声誉。狭义上的广告占到了美国GDP的2.5%。此外，广告在报纸、杂志、电台、电视、互联网、户外和直邮中有触角。广告和棒球、热狗、苹果馅饼、雪佛兰一样是美国特色。

然后有支持广告公司的组织。美国广告联合会（American Advertising Federation）有210个俱乐部和5万名成员。美国广告代理商协会（American Association of Advertising Agencies）的会员包括有1279个办公点的494个广告公司，它们代表了美国最成功的广告公司。美国广告主协会（Association of National Advertisers）代表了300个公司的8000个品牌，它们每年在广告上的投入超过1000亿美元。

公关领域最大的组织是美国公关协会（Public Relations Society of America），它有100个分部和2万名成员。没有美国公关主协会，显然是因为公关没有引起足够的重视。有些最大的公关公司属于公关公司理事会（Council of Public Relations Firms），但是该组织本身没有美国广告代理商协会那么大的影响力。

第二，人们趋向于根据数字来判断一个学科的价值。一个典型公司的预算中，广告的份额比公关多很多。比如说戴尔电脑公司，去年戴尔在广告上花了4.3亿美元，在公关上花了200万美元。换句话说，戴尔在广告上的投入是公关的215倍。很难让迈克尔·戴尔相信公关比广告更重要。

但是，戴尔品牌是公关而不是广告建立起来的好例子。最初，戴尔确保让行业出版物的电脑分析师收到电脑进行测试。1985年，戴尔第一台IBM兼容机Turbo推出时，很快《电脑周刊》（PC Week）的好评就出现了，公司几乎马上就每月售出超过1000台Turbo电脑。剩下的成了历史。

第三，广告得益于广泛的编辑报道。《纽约时报》、《华尔街日报》和《芝加哥论坛》有每日广告专栏；《今日美国》上有每周的广告专栏。没有一个全国性大报纸有固定的公关专栏。

第四，广告和广告人统治了美国舞台。当国务卿鲍威尔（Colin Powell）需要人主管在中东的“公关战”时，他选了谁？夏洛特·比尔斯（Charlotte Beers），他是一个广告人，他曾经同时是智威汤逊广告公司和奥美广告公司的老板。《公关周刊》（PR Week）杂志的标题是：“广告界的元老领导公关运动的元老”。

当你聘用一个广告人来打公关战时，对商业界说明了什么？（暗示：公关是广告的第二功能）。

第五，广告统治了教育舞台。最近公关公司理事会（Council of Public Relations Firms）对74个商业学院院长的一个调研发现，有一半的MBA项目提供广告课程，但是只有12个学院提供公关课程——是包括促销和直接营销在内的所有营销课程中最低的。

第六，真正破坏公关地位的是大多数公关公司属于广告集团。美国10大公关公司中的9个属于三个广告集团：国际公众企业集团（Interpublic）、奥姆尼康（Omnicom）和WPP。

前10大中仅有的一个独立广告公司是爱德曼（Edelman）全球广告公司，它位列第五。尽管如此，爱德曼是它之后的最大的独立公关公司罗德公关（Ruder Finn）的两倍大。

所有的公关花费的2/3是由广告公司控制的公关公司操作的，这是让广告放弃它打造品牌角色的呼声很小的主要原因。有多少公关主管会冒着惹恼他们的广告老板的风险，宣称广告的没落和公关的崛起？

据《杰克·奥德怀尔的时事通讯》（Jack O'Dwyer's Newsletter）的出版人兼编辑杰克·奥德怀尔（Jack O'Dwyer）说：“只要大公关公司受控于广告公司，公关永远是个二等公民。”

当你从属于你的敌人时，你就学会了采取低姿态。在以广告主导的公关执行官人群中，爱德曼公关的CEO理查德·爱德曼（Richard W.Edelman）是一个姿态鲜明的独立公关的孤独声音。

看看这些数字。去年广告业务是2437亿美元，公关是42亿美元，比率是58：1（广告是狗，公关是尾巴）。而属于广告集团的公关公司占42亿美元中的2/3。

本书是我们“扭转优势格局”的尝试。

公关附言

我们的业务是为高级管理层提供咨询。本书中大多数的概念和理念，是在我们与美国及国外的大公司进行的咨询会议的结果基础上发展而来的。

但是这些会议大多数有一个因素让人不安。

当我们在会议室里四处环视时，我们看到与会的大多数是广告人。如果公关人在会议室里，他们在讨论营销战略时也大多保持沉默。

我们想知道，广告为主导的营销向公关为主导的营销的转变受到了公关业的欢迎？可能没有。太多的公关专业人员议论反贪调查员或公司内部代表消费者的声音，而不是公司自身的声音。

太多的公关人宁愿为CEO提供建议而不愿和营销人一起在战壕中工作，太多的公关专业人员抱怨公关业已经“被出卖”给了营销。

被出卖？你怎么能被出卖给公司最重要的功能——营销？公司其他所有功能的存在是为了服务营销功能。

比如，营销的存在不是为了支持生产，实际上是倒过来的，生产的存在是为了支持营销。在品牌建立中，你总可以将生产和分销“外包”。

（马来西亚工厂可以说把它们的营销功能“外包”给了耐克和锐步，但是真正的力量在哪里？在吉隆坡还是在俄勒冈州的比弗顿？在生产中还是在营销中？）

如果一个公司的营销活动无效，那么公司就会陷入麻烦，无论它得到的公关咨询有多好。你愿成为一个坏女人成功的儿子，还是一个王子不成功的儿子？我认识的高级经理总是更喜欢前者。

说说微软。有些公关专业人员把微软看成一个公关灾难。这不对。微软是全球最有价值的公司之一，股市价值3640亿美元。无论在法庭上发生什么，微软在市场上将仍然是个巨大的成功，或者说几个巨大的成功。（顺便说一下，一个公司由公关而不是广告建立。）

公司经理正开始意识到公关在打造品牌中的力量，但他们还必须做得更多。他们必须把他们的想法从以广告为主导的模式转到以公关为主导的模式。

特别是，公关人员有一个独特机会抓住他们客户的营销控制权，成为外部营销顾问的领导资源，成为打造品牌的推动力量。现在不是害羞的时候。现在不是扭捏婆婆妈妈的时候。

公关正在进步。随着第一个“专业级”公关出版物《公关周刊》在1998年的推出，现在这个行业有了在范围、版面和写作方面能和有69年历史的广告行业的圣经《广告时代》相比的行业报纸。主编约拿·布鲁姆（Jonah Bloom）说：“《公关周刊》在四大洲有五个办公场所，它在美国的迅速扩张和在全球越来越多的出现，是公关成长为战略业务工具和任何营销活动的关键构成部分的一个证明。”

这不容易。公关业务的小规模和分裂的特性严重损害了这个努力。此外，公关业被危险地根据公关角色和功能分割。这不是新闻。1975年，大概65个公关领导人坐下来写下了对公关的一致定义。

“公关是一个独特的管理功能，它帮助建立和维持一个组织和它的公众之间双向的沟通、理解、接受和合作；包括问题或争端的管理；帮助管理层不断了解公众意见并做出反馈；定义和强调服务公众利益的管理职责；帮助管理层和改变保持同步并有效利用改变，作为一个帮助预测趋势的预警系统；运用调研、声音和道德的沟通技术作为它的主要工具。”

87个英文单词，没有一个词提到建立品牌，我们认为这是公关最重要的角色。

2001年，美国公关协会选择“公关的力量”作为它的年会的主题。根据美国公关协会的解释，以下是公关强有力的原因：

“公关的力量把公关定义为一个推动我们这个世界价值交换的过程：人和人，组织和公众，社会和社会。公关的正面力量促进理解、达成一致和寻求互利。公关专业人员有能力推进社会进程；帮助客户达成目标；调解、管理和缓和冲突。”

还是没有提到建立品牌。

再看一遍美国广告联合会的广告活动主题：“广告，成就伟大品牌的途径。”你知道美国广告联合会是认真的，因为它们已经注册了“伟大品牌”口号。

每样东西是一个品牌。可口可乐是一个品牌，美国是一个品牌，公关是一个品牌。你如何建立一个品牌？你设法在心智中拥有一个字眼。可口可乐是正宗货，美国是世界上最大的自由国家（所以主题是：永久的自由），但是公关是什么？

一个著名的公关人认为：“公关是获取和撬动一个组织的主要持股人信任的艺术。”

伙计，你不该在成为内部专家上耗尽全力。你有工作要做，可能是任何组织中最重要的工作——建立品牌。

从长期来看，你还必须建立公关品牌。你必须做美国广告联合会设法做的事情，你必须在心智中拥有一个字眼。不幸的是，它和广告人设法拥有的字眼是同一个——建立品牌。

接下来是什么？首先你在定位公关的功能之前必须重新定位广告的功能（第三部分，“广告的新角色”讨论了这个问题）。

公司内部的其他公关职能该如何呢？公司声誉、危机管理、投资人关系等。如果你不能建立一个伟大品牌，那么所有其他功能，无论多么巧妙地处理，都不会帮助公司获得成功。

为一个公司工作的任何人都必须成为样样都懂的人。你可能必须做计划、预算、写报告和其他很多任务，但是这些任务中的任何一个都不应该转移你的专业的核心目标。

在公关中，那个核心目标就是建立品牌。

Table of Contents

定位——有史以来对美国营销影响最大的观念

致中国读者

序一

序二

引言

传播的新方法

“定位”的定义

定位是怎样开始的

第1章 到底何为定位

传播过度的社会

过度简化的心智

尽量简化信息

第2章 心智备受骚扰

传播渠道阻塞

布朗、康纳利和雪佛兰

媒体爆炸

产品爆炸

广告爆炸

第3章 进入心智

进入心智的捷径

进入心智的难点

广告界的教训

产品时代

形象时代

定位时代

阿美利哥发现了什么

米狮龙发现了什么

米勒发现了什么

第4章 心智中的小阶梯

你看到的是你想看到的

容量不足的容器

产品阶梯

“关联”定位法

“非可乐”定位法

忘记成功之道陷阱

第5章 你不能由此及彼

“我能行”精神不死

不祥之兆

“我能行”精神行不通

如何与IBM之类的对手抗衡

通用电气公司的史密斯和琼斯

第6章 领导者的定位

建立领导地位

领导者的失败

不稳定的平等

保持领先的战略

什么不该做

不断重复

抓住每一个机会

来自产品的实力

迅速回应

用多品牌拦截对手

用更宽泛的名称拦截对手

领先的好处

第7章 跟随者的定位

跟风的危险

寻找空位

尺寸空位

高价空位

低价空位

其他有效空位

工厂空位

技术陷阱

满足所有人需求陷阱

第8章 重新定位竞争对手

创建自己的空位

重新定位阿司匹林

重新定位雷那克斯

重新定位美国伏特加

重新定位品客

重新定位李施德林

重新定位与对比性广告

重新定位合法吗

重新定位合乎道德吗

第9章 名字的威力

如何选择名字

如何避免不恰当的名字

何时可用无意义的名字

坏名字也能变成好名字

公开产品的本质

好名字和坏名字

航空公司的糟糕名字

阿克伦的双胞胎

托莱多三兄弟

混淆不清的“大陆”

过犹不及的名字

第10章 无名陷阱

发音缩写

视觉缩写

成功无捷径

心智靠耳朵运转

过时的名称

因果不分

首字母缩略词名称与电话簿

第11章 搭便车陷阱

企业集团

两种不同的战略

分而治之

新产品需要新名字

跷跷板原则

匿名的价值

第12章 品牌延伸陷阱

由内而外的思维方式

由外而内的思维方式

看待名字的两种方式

蛋白质21是什么

什么是永备

玉米油衰败记

咖啡杯争夺战

护手霜的竞争

无糖可乐之战

逆向品牌延伸

第13章 品牌延伸何时有效

短期优势

长期不利

购物单检验法

酒保检验法

凯迪拉克是什么

雪佛兰是什么

大众是什么

沃尔沃是什么

名字是橡皮筋

行事规则

第14章 公司定位案例：孟山都公司

公司的买卖

名字问题再度出现

名字要意有所指

多元化解决不了问题

孟山都之路

生活中的化学常识

孟山都劳有所得

第15章 国家定位案例：比利时

比利时航空公司的处境

给国家而不是航空公司定位

美丽的比利时

三星级城市

后来发生了什么

第16章 产品定位案例：奶球

第一步

重新定位竞争对手

耐吃的糖果

效果如何

第17章 服务定位案例：邮递电报

视觉vs.语言

电子邮件

低价电报

快速信件

低价vs.快速

第18章 给长岛的一家银行定位

长岛银行业的状况

绘制潜在客户的心智地图

制定战略

第19章 给天主教会定位

身份危机

失去影响

教会的作用是什么

福音教师

实施定位

结果如何

第20章 给你自己和你的职业定位

定义自己

要能犯错误

名字要合适

避开无名陷阱

避开品牌延伸陷阱

找匹马骑

第21章 成功六步曲

第一步：你拥有怎样的定位

第二步：你想拥有怎样的定位

第三步：谁是你必须超越的

第四步：你有足够的钱吗

第五步：你能坚持到底吗

第六步：你符合自己的定位吗

局外人的角色

局外人不能提供什么

第22章 定位的游戏规则

必须理解文字

必须理解人

必须对变化持谨慎态度

要有眼光

要有勇气

要客观

要简单化

要精明

要有耐心

要有全球视野

要他人导向

什么是你不需要的

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

什么是战略

致中国读者

总序

前言

第1章 战略就是生存之道

钓鱼进餐？

外出用餐？

选择的爆炸式增长

保健服务的选择

选择风暴的蔓延

分化定律

“选择”行业

选择的暴力

形势只会更糟

真正有效的东西

战略的定义

第2章 战略就是建立认知

心智容量有限

容量不足的容器

产品阶梯

新闻性

心智厌恶混乱

保持简单

复杂带来问题

复杂的产品

令人困惑的概念

心智缺乏安全感

跟风购买

可预知风险

从众心理

潮流效应

传统

心智拒绝改变

尝试改变态度

心理学观点

心智会失去焦点

品牌延伸陷阱

不同视角

专家品牌

第3章 战略就是与众不同

质量之战

顾客满意之战

成为第一

第一还是第一

产品特性

拥有一个特性

领导地位

主宰一个品类

自我鼓吹

不同形式的领导地位

市场传统

传统的心理意义

接续传统

家族传统

产品制造

神奇成分

高级制作

传统制作

创造热销

害怕自夸

创造热销的方式

借助媒体

第4章 战略就是打败对手

“优秀团队”的谬误

“更好产品”的谬误

“如果你真的聪明，为什么你不富有？”

商业是场战争

商业需要新哲学

转为竞争导向

战略和战术

什么是战术

什么是战略

战术与战略的对比

第5章 战略就是选择焦点

一个教训

另一个教训

看看零售业

增长的背后

聚焦成为专家

聚焦成功的出版商

聚焦成为品类代名词

小型专家

大型专家

失去焦点

警惕CEO个人嗜好

将焦点如实传播

第6章 战略就是追求简单

借助常识

街头观察

市场调研

根本性矛盾

切勿迷信数据

切勿迷信焦点小组访谈

焦点小组是个火药桶

切勿迷信试销

行为无法预测

获取心智快照

在心智中拥有一个字眼

复杂令人疑惑

商业语言

一个真实的故事

第7章 战略就是领导方向

亲临前线

寻求实情

成为出众的领袖

领导与数字无关

领导与认知有关

远期思维

贵在坚持

领导者的将军特质

一个完美典范

第8章 战略就是实事求是

增长的陷阱

15%的错觉

真实的数字

无法实现的目标

“大”值得吗？

借“融合”之名

大组织难题

个人痕印

忙碌的CEO

脱离市场

重返现实

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

商战

特劳特致中国读者

总序

前言

20周年版序

4种战略形式

绪论 商业就是战争

商业需要新思想

面向顾客

面向竞争对手

未来的销售计划

克劳塞维茨可能是对的

为商战辩护

第1章 2500年的战争

马拉松战役：公元前490年

埃尔比勒战役：公元前331年

美陶鲁斯战役：公元前207年

黑斯廷斯战役：1066年

克雷西战役：1346年

魁北克战役：1759年

邦克山战役：1775年

特伦顿战役：1776年

奥斯德立兹战役：1805年

滑铁卢会战：1815年

巴拉克拉瓦战役：1854年

葛底斯堡战役：1863年

索姆河战役：1916年

色当战役：1940年

第2章 兵力原则

交战中的数学法则

商战中的数学法则

“优秀员工”谬误

“优质产品”谬误

“要是你真那么聪明的话，怎么没富起来呢？”

第3章 防御优势原则

防御中的数学法则

胜利的果实

别去逞英雄

奇袭产生的摩擦使得防御更有力

发动进攻需要时间

第4章 竞争的新时代

报刊标题中的战争

是预言，还是宣传

商战的真相

第5章 战地的本质

一个丑陋贫瘠的地区

在头脑中绘制地图

头脑中的山地

分割策略形成割据局面

第6章 战略形式

通用汽车公司应该采取的战争形式

福特公司应该怎样做

克莱斯勒公司应该怎样做

美国汽车公司该怎么做

头脑中的山地

第7章 防御战原则

第一条防御战原则

第二条防御战原则

第三条防御战原则

“镇痛”山战役

强生公司的低价策略

做好还击的准备

留下储备

联邦法律

商战的和平

第8章 进攻战原则

第一条进攻战原则

第二条进攻战原则

第三条进攻战原则

差异有利于防御者

实力中的弱点

“思路狭窄”的好处

“思路广阔”的缺点

向垄断者进攻

第9章 侧翼战原则

第一条侧翼战原则

第二条侧翼战原则

第三条侧翼战原则

低价位侧翼战

高价位侧翼战

小型产品的侧翼战

大型产品的侧翼战

销售渠道的侧翼战

产品类型的侧翼战

低热量的侧翼战

侧翼战的成功因素

第10章 游击战原则

第一条游击战原则

第二条游击战原则

第三条游击战原则

地理游击战

人口游击战

行业游击战

产品游击战

高价位游击战

发展同盟

无处不在的游击战

第11章 可乐战

可卡因和咖啡因

5分钱能买两份货

可口可乐本该采取的战略

百事一代

可口可乐的反攻

皇冠可乐：太少了，太晚了

产品扩张之战

非可乐饮料的侧翼战

可乐饮料中的混乱和困惑

第二轮产品扩张之战

百事可乐的挑战

“正宗货”的回归

咖啡因的挑战

第12章 啤酒战

百威啤酒的突破

喜力啤酒的进攻

安海斯-布希公司的反攻

米勒公司的崛起

莱特啤酒的问世

啤酒业中令人注目的淡啤

科罗拉多州的“酷爱”

莱特的弱点

“高品质生活”的衰败

轻兵旅的冲锋

重兵旅的冲锋

第13章 汉堡包战

走进麦当劳

汉堡王的策略

麦当劳的炸鸡

汉堡王说：“我们也是。”

汉堡包大战

从侧翼进攻麦当劳

低价位游击战

第14章 计算机战

斯佩里·兰德公司对阵IBM公司

美国数字设备公司对阵IBM：第一轮

美国数字设备公司对阵IBM：第二轮

美国数字设备公司对阵IBM：第三轮

所有竞争者对阵IBM

IBM对阵IBM

苹果对阵IBM：第一轮

苹果对阵IBM：第二轮

市场第二对阵IBM

第15章 战略和战术

战略源于战术

炮兵军官

坦克指挥官

广告专家

战略允许有一般质量的战术

战略指导战术

统一战线

进攻与反攻

行动不能脱离战略

战略不能脱离战术

运用后备军

第16章 商业将领

商业将领必须灵活机动

商业将领必须有胆识

商业将领必须有勇气

商业将领必须通晓事实

商业将领需要运气

商业将领应该通晓规则

后记

译者后记

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

简单的力量

特劳特致中国读者

总序

前言

第一部分 简单的基础

第1章 简单 为何人们如此惧怕它

第2章 常识 它能让事情变得简单

第3章 复杂的语言 会蒙蔽人们的心智

第二部分 管理问题

第4章 信息 太多信息让人困惑

第5章 顾问 大量胡说八道的源头

第6章 竞争对手 把他们想象成敌人

第7章 战略 战略就是差异化

第8章 顾客导向 它是必须的，不是差异化

第9章 年度预算 资金最大化的简单方法

第10章 价格 正确定价的简单指导方针

第三部分 领导问题

第11章 宗旨 它只会带来不必要的混乱

第12章 领导力 领导要指明方向

第13章 长期计划 长期计划只是一相情愿的想法

第14章 组织 组织越简单越好

第15章 营销 把简单概念转化成战略

第16章 新概念 借用的概念更简单

第17章 目标 目标好听但无用

第18章 增长 增长可能对你的业务有害

第四部分 人员问题

第19章 激励 仅仅努力是不够的

第20章 自我提高 自我提高是皇帝的新衣

第21章 成功 成功的关键是借助外力

第22章 批评者 做到简单不容易

第五部分 总结

第23章 简单 简单的力量依然盛行

注释

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

营销革命

致中国读者

序一

序二

前言

第1章 战术决定战略

挑战常规

“自上而下”之罪

反其道而行

战术是什么

战略是什么

战术VS.战略

一个战略和多种战术

赢在战术

寻找适合战略的战术

改变的重点

战略的目的

“自上而下”VS.“自下而上”

第2章 深入前线

副总裁负责前线

日本人的“自下而上”

我们的“自下而上”

获取信息而非证实决策

观察，而非判断

前线在哪里

第一印象很重要

你该寻找什么

CEO脱离前线

细节决定成败

小公司有优势

CEO的问题

低级职员的问题

中层管理者的问题

创业者的问题

无捷径可走

第3章 研究趋势

生命中的一天

炒作VS.现实

未来的办公室

你无法预测未来

致命弱点

Slice的故事

你无法预测敌人

你可以创造未来

趋势VS.风尚

没人吸烟了

趋势包含缓慢的变化

日益提升的预期水平

调研的作用

逆向思维的作用

现实的作用

第4章 聚焦

人性的反面

冰激凌在融化

偏离路线

聚焦不合逻辑

理解问题

应对认知

不劳而获

品牌延伸仍在继续

试图成为通才

品牌延伸与竞争

通才易受攻击

品牌延伸悖论

加长香烟

品牌延伸的对立面

聚焦的力量

可乐的聚焦

办公自动化的聚焦

MCI蹒跚而行

固特异的是是非非

杜邦会是下一个吗

零售业的聚焦

拆分Dart和卡夫

“给我来杯米勒”

第5章 寻找战术

战术不应该以公司为导向

战术不应该以消费者为导向

侧翼战的特例

战术应该以竞争为导向

避免“当季口味”战术

自我攻击

简单优于复杂

不同未必更好

概念比产品重要

纸的概念

有利就有弊

“世界上最贵的香水”

第6章 抵制毒品的战术

让你来负责

研究趋势

“有害健康”不起作用

“时髦”VS.“过时”

战术概念

将战术转化为战略

第7章 构建战略

一致性的营销方向

单一营销行动的力量

侧翼通用汽车

可口可乐的真正问题

改变企业，而非市场

第8章 为雅芳制定战略

路途艰难时

雅芳的门铃声

面对内部问题

雅芳是什么

竞争分析

雅芳美容代表

雅芳BC

第9章 实施变革

试图改变市场

改变名字

名字过时了

改变产品或服务

改变价格

改变心智

第10章 转移战场

徒劳无功

转移目标群体

目标不等同于市场

转移产品

转移焦点

转移渠道

第11章 通用汽车转移战场

推出赛威

推出西马龙

推出阿兰特

面对现实

重启拉赛尔

第12章 测试战略

广告测试

消费者测试

选择有趣的战术

营销人员测试

媒体测试

对手测试

产品线测试

第13章 推销战略

实习生和老手

保持简单

别无选择

个人障碍

优胜制度

组织架构图障碍

高层障碍

名字就是战略

全球营销

第14章 获取资源

分兵作战，自取其亡

高级管理层的参与

第15章 邀请局外人

战术选择

显而易见

永恒的局外人：广告公司

当广告公司丧失客观性

当国家丧失客观性

第16章 启动项目

军事方法

商业方法

战略驱动型公司

战术驱动型公司

“大轰炸”方式

“缓步推进”的方式

要有攻击性

第17章 步入正轨

深入前线

巩固成功

保持集权

联合作业

提防失意者

第18章 感受成功

第19章 全力以赴

夺取份额，而非利润

脱颖而出

第20章 减少损失

运气因素

体面撤退

第21章 营销游戏

置身实战

盖茨、莫纳汉和史密斯

你呢

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

人生定位：特劳特教你营销自己

特劳特致中国读者

总序

前言

第1章 你错了，诺曼·文森特先生

自信心成功理论

设定目标的成功理论

第2章 嘿，老爸，给我5 000万美元怎么样

我要自己做

善用生活中的不利因素

什么是成功

第3章 高风险赛马

努力型赛马：100:1

智商型赛马：75:1

教育型赛马：60:1

企业型赛马：50:1

第4章 中等风险赛马

才华型赛马：25:1

爱好型赛马：20:1

地利型赛马：15:1

宣传型赛马：10:1

第5章 低风险赛马

产品型赛马：5:1

创意型赛马：4:1

他人型赛马：3:1

伙伴型赛马：5:2

配偶型赛马：2:1

家族型赛马：3:2

第6章 企业型赛马

做一只“早起的鸟儿”

做一个政治家

做一个耀眼的人

做一名英雄

做一个救星

第7章 产品型赛马

发明常与领悟相伴

警惕市场调研

你获得大量的事先警告

未来与过去几多相似

简单概念好于复杂概念

学会如何说：“就这样了”

如果你找不到产品，那就找出问题来

你永远不会太年轻

你永远不会太老

不要轻信媒体炒作

当偶然事件发生时

当不测事件发生时

第8章 创意型赛马

每个人都是专家

识别一个好创意

想出一个好创意

把你的创意推销给外人

保护和培养一个创意

应对夹道攻击

贯彻实施和提供资金

第9章 他人型赛马

找一个老板当坐骑

瞄准最高点

找个同事当坐骑

找个朋友当坐骑

利用名人当坐骑

第10章 伙伴型赛马

音乐合作伙伴

电视合作伙伴

电影合作伙伴

商业合作伙伴

婚姻伙伴

寻找伙伴

第11章 配偶型赛马

资金

关系

鼓励

家族

遗产

第12章 家族型赛马

学会分享权力

家族纷争进行时

打造家族王国

女性骑手

发挥家族姓氏的作用

第13章 更换赛马

出现新兴行业之时

当竞争态势转变时

企业形势发生变化时

当百年难遇的机会来敲门时

当你落入窠臼不可自拔之时

畏惧变化

第14章 没有第二幕

特朗普式陷阱

卷土重来

为什么二次创业会如此困难

失败是错失良机的结果

重演第一幕

第15章 借口，还是借口

人格魅力比智力更重要

机会绝对均等永远不会存在

放弃梦想——把握机遇

规划事业就是强化错觉

永远不会为时过早，也永远不会为时过晚

管住嘴不后悔

到新领域去寻找你的赛马

译者后记

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

大品牌大问题

致中国读者

总序

前言

第1章 大企业的通病及其惨痛代价

什么改变了

错误一：跟风

错误二：不知所卖何物

明晰所销售的产品

为你的产品确定一个通俗易懂的名称

错误三：真相终会水落石出

错误四：“别人的概念”

错误五：“我们很成功”

错误六：“面面俱到”

错误七：“靠数据生存”

错误八：“不进行自我攻击”

错误九：“不负责”

第2章 通用汽车：忘记自己当初是怎么成功的

阿尔弗雷德·斯隆时代

罗杰·史密斯时代

重回1921

董事会介入

警惕成功

领导者必须防御

与前线保持联系

第3章 施乐：从未实现的预言

致命的预言

屡败屡战，屡战屡败

如果你因一样东西而闻名，市场不会再给你另一样

施乐本该怎么做

施乐的大麻烦

你无法预测未来

不忘成功之道

丧失聚焦的原因

专家的优势

缺乏强有力的领导往往是个问题

第4章 DEC：从世界第二到榜上无名

决定命运的会议

绝不要低估实力比你强的竞争对手

如果有机会，成为“新一代”

成为最新一代

品类法则

未曾与别人说的故事

必须做出取舍

非常时期需要非常行动

第5章 AT＆T：从垄断到混乱

哪里出错了

错误一：进入计算机围城

错误二：向有线电视领域冒进

在竞争世界，正视现实是关键

在竞争世界，聚焦举足轻重

保持聚焦

在竞争世界，区隔至关重要

区隔不明显

第6章 李维斯：无视竞争，后患无穷

李维斯的第一步坏棋

竞争加剧

不建立领导地位，等于让竞争对手得利

可口可乐战略

不控制成本，竞争对手就得利

内部导向型思维，使竞争对手得利

失去联系

李维斯的未来

第7章 佳洁士牙膏：看！妈妈，没有领头的

争夺领导者之战

氟的利刃

氟的胜利

氟的问题

站在十字路口的佳洁士

分年龄阶段如何

有时，定位需要发展

千万不要忘记公司的过去

永远不给强有力的竞争对手任何空隙

第8章 汉堡王：管理层如同走马灯

很久以前

领导权之战

麦当劳突起

“按您的意思办”

对比性广告

效果显著

问题初现

第二名必须持续进攻

进入现场

老二不能在老大的后面亦步亦趋

除了管理层什么都没变

更换管理层造成队伍混乱

第9章 凡士通：走向死亡

初创年代

竞赛年代

“凡士通500”的失败

公司名称，使用两个公司名不如使用单一公司名

澄清混乱

不要试图改变市场的观念

试图改变态度

心理学家的说法

不要将资金用于濒临死亡的品牌上，应用在新的概念上

轻型卡车轮胎专家

第10章 米勒啤酒：一个距行业老大越来越远的老二

当万宝路遇见米勒

来点莱特淡啤吧

男人的低卡路里啤酒

问题来了

通用品牌名不如真正的品牌名

“高品质生活”已成明日黄花

在心智中，一个品牌只有一个概念

米勒的孩子们

透明啤酒？

就叫“米勒”

从挑战者成了跟随者

一个包罗万象的品牌不可能成为专家品牌

回到品牌延伸的老问题上来

“品牌延伸”依然泛滥

第11章 玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例

问题的起源

悠久的遗产

麻烦浮出水面

无视变化

手下的人不会主动报忧

问题多多

优秀的管理方法应“由下至上”

深入前线

前线在哪里

CEO容易脱离前线

不能预测对手

寻找概念

前途未卜？

变化过多则危矣

第12章 悬而未决的麻烦：未能解决问题的品牌

家乐氏：通用名称的缺陷

沃尔沃：走错了路

柯达：在变化的世界中挣扎

西尔斯：被鳄鱼包围了

绝非偶然

第13章 幕僚三千：百无一用

两个实例

迷魂阵

兜售概念

“罗宾汉式的调查”

优秀的领导者必须知道前进的方向

间接损失

耐用牌电池的遭遇

咨询顾问极少公允地看待错误

咨询顾问不理解客户的想法

牧羊人和咨询顾问

第14章 董事会：形同虚设

把握方向盘时睡着了

错误的经验

任人唯亲

花股东的钱何其快哉

梦魇就快降临

专家董事会

董事会要置身事内

“大陆”名称有瑕疵

下一步该董事会了

第15章 华尔街：唯一作用就是制造麻烦

增长会变成麻烦

15%的假象

真实数字

收支的窍门

险恶的股票期权

CEO的名声

先拼命鼓励，然后把他们一脚蹬开

电信地狱

瞎子给盲人指路

把握了本质的分析师

一些防御性的建议

私营公司的快乐

第16章 知己知彼，百战不殆

惠普何去何从

卡莉·菲奥莉娜的计划

避开竞争对手的强势，找到并进攻其弱势

对竞争时刻保持警醒

竞争对手一旦被触动，往往变得更强大

业务受到威胁，对手就不按常理出牌

尽快打垮小型竞争对手

如果敌强我弱，则敌来我躲

打不赢，就换地方

如果强大对手咄咄逼人，你应该先下手为强

诤言

第17章 船大难掉头

大型企业综合征

个人优先

靠兼并扩大规模有麻烦

抛锚点

CEO们为保持发展速度而挣扎

保持沟通

第18章 成也CEO，败也CEO

大势不好

不仅仅只是数字

先报忧

后报喜

行动指南？

是认知能力的问题

洞悉实情

需要长远规划

坚持就是胜利

成也CEO，败也CEO

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

特劳特营销十要

特劳特致中国读者

总序

导读 企业家的新角色

前言

第1章 精灵驾到

第2章 营销的本质是什么

精灵的营销智慧

改善家居设施

精灵论预算

坚持到底的重要性

分销的重要性

一个警告

第3章 建立品牌

精灵的品牌智慧

精灵论品牌名称

精灵论品牌战略

精灵论专注

精灵论贪婪

随之而至的备忘录

第4章 我的产品战略应该是什么

精灵的产品智慧

精灵论第一

精灵论第二

精灵论新东西

精灵论品牌延伸

拜拉的总结

拜拉的重整计划

第5章 如何正确定价

精灵的价格智慧

精灵的指导原则

扭转美铝公司的局面

现实过程

结果

拜拉发布了指导原则

第6章 增长有限度吗

精灵的增长智慧

不要专注股票

专注主业

专注认知

面对现实

拜拉的总结

新政策

第7章 什么是好的市场调研

精灵的调研智慧

言行不一

从众消费

获取心智快照

对未来的思考

第二天

第8章 如何评估广告

精灵的广告智慧

坦诚且有新闻价值

简单、明确、保持耐心

第二次会议

第9章 怎样选择合适的媒体

精灵的媒体智慧

语言与图画

两种语言

公关和促销

整合营销

第二天

第10章 公司标志有多重要

精灵的商标智慧

对标志的一些研究

精灵论形状

精灵论色彩

精灵论昵称

拜拉回到会议中

第11章 最常见的错误有哪些

自大

贪婪

无知

妄想

失去焦点

修修补补

骄傲

第12章 结局

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

与众不同

致中国读者

总序

前言

第1章 选择的严酷性

钓鱼进餐

外出就餐

选择机会的激增

医疗服务的选择

家用电器的选择

选择正在扩张

分化定律

“选择业”

你必须小心

形势只会更糟

第2章 品类在不知不觉中走向货品化

一厢情愿还是事实

铁的事实

第3章 独特销售主张怎么了

定义

争论依然盛行

我们需要瑞夫斯，他现在在哪儿

建立品牌的第一步

人们理解事物的方式

任何东西都能实施差异化

第4章 更新“独特销售主张”

发生了什么变化

真是“新品”吗

专利保护真的有效吗

分析并消灭他们

并非不可能

改进、升级并创新

辣鸡肉和酷音乐

超越产品和利益

西奥多·莱维特的警告

第5章 质量和顾客导向极少成为差异化概念

质量之战

谁靠质量获胜了

顾客满意之战

自行车可以做到

爱这些里程

水涨船高

神话

满意不等于承诺

迈克尔·波特醒悟了

极少情况下可以做到

第6章 广告创意并非差异化

创意的陷阱

行业的争论

为“创意”辩护

比尔·伯恩巴克的幽灵

米·乔·格林的幽灵

塞尔希奥觉醒了

需要信息，而不是广告

需要差异化，而不是口号

第7章 价格极少成为差异化概念

廉价胡萝卜的案例

建立价格优势

沃尔玛的成功之路

戴尔路径

嘉信理财的路径

应对低价

谈谈促销

在俄罗斯受到重创

运动产品零售的艰辛

终极价格：免费

以高价作为差异化

第8章 很难以“产品齐全”为差异化概念

品类杀手

折扣店的加入

多大就是过大

更亲近购物者

瘦身版沃尔玛

网上的产品齐全

如果鞋子合脚，你就能在网上卖

网络挤压

数码时代的淘金潮

真正的需求

一个重要启示

第9章 实施差异化的步骤

合理性的力量

创意和合理性的比较

谈谈资源

广告费是昂贵的

富有的好处

钢铁电脑的倒闭

第10章 差异化产生在心智中

心智疲于应付

电子轰炸

心智容量有限

心智厌恶混乱

简单的力量

心智缺乏安全感

跟风购买

心智拒绝改变

心智会失去焦点

一些令人吃惊的研究发现

专业的力量

第11章 成为第一是个差异化概念

第一仍然是第一

家庭中也是如此

为什么第一总能保持第一

第二位品牌的消亡

代名词的优势

说些坏消息

更多坏消息

需要一个好概念

再说个悲惨故事

被忽视的“首创者”

一个健康的第一

一个兼并的故事

做善事第一

借用的第一

第12章 拥有特性是个差异化概念

拥有一个特性

聚焦是关键

特性并非生来平等

汽车的特性

不要放过任何特性

信用卡的特性

零售业的特性

快餐行业的特性

水的特性

利用“负面”特性

纽约州的更小

马萨诸塞州的更大

马萨诸塞州的简单

“环保”是差异化吗

第13章 领导地位是个差异化概念

领导地位的心理学

占据一个品类

不要怕吹嘘

我们赞同的领导品牌

不同形式的领导地位

领导地位是个平台

领导地位的强势

棒棒糖领导者

第14章 经典是个差异化概念

经典的心理学

领导地位的替代品

延续经典

政治和法律中的经典

回归经典

DDB想回归经典

更新经典

地域经典

家族经典

经典里程碑

代表人

第15章 市场专长是个差异化概念

学到的一个教训

大牌子软弱无力

零售业也是如此

专家品牌拥有的武器

成为专家

一个出版商的梦想

成为品类代名词

现在说说负面消息

警惕CEO的嗜好

如实传播专长

专家太多

第16章 最受青睐是个差异化概念

从众行为

社会认同

英国的雨伞

智利的啤酒

受青睐战略

有争议的受青睐

受青睐要站得住脚

获得J.D.Power公司的认可

合乎道德的受青睐

运动鞋中的受青睐

效仿精神

“适合”的重要性

中国人喜欢英雄

中国人喜欢干邑

一个练习：让酒店受青睐

第17章 制造方法可以成为差异化概念

神奇成分

高科技成分

让差异化变得惹人注目

产品创新

系统创新

按正确的方式做

制作更好的比萨

做成方的

以传统方法制作

放弃过时的方法

售价高一点

马来西亚的手工制品

有助康复的环境

与众不同的棺材

与众不同的饼干

第18章 新一代产品是个差异化概念

自我淘汰

滑雪靴传奇

抗酸药争夺战

突破传统

添加其他技术

利用历史优势

最新产品不总是有效

新一代会悄然而至

新一代应当不一样

第19章 热销是个差异化概念

害怕自我吹嘘

一个恰当的案例：科比特峡谷

热销的鸡肉

制造热销的诸多途径

想尽办法制造热销

媒体可以让你热起来

媒体也可以让你冷下来

iPhone是如何热起来的

把你解决的问题公布于众

第20章 增长会破坏差异化

问题一：分心

问题二：品牌延伸

ESPN涵盖一切

破坏差异化

华尔街的反抗

更少就是更多

通过多品牌增长

西班牙的多品牌案例

韩国的灾难

第21章 差异化通常需要舍弃

更多反而更少

牛仔抽什么烟

根本问题

保时捷是什么

融合产品：新一代的“更多”

不同种类的舍弃

第22章 在不同地方实施差异化

因地制宜

芬兰咖啡

通行的东西

全球先锋发现有限制

请抓住牛肉

旅行的啤酒

区别对待印度市场

全球化之路的一些规则

在所有地方用一个概念吗

第23章 保持品牌的差异化

牢记品牌的差异化

西尔斯公司的故事

保持对立

喷气式发动机行业的对立行动

保持一致

棘手的说服工作

运营上的一致性

保持关联

进化你的差异化

不要坐着不动

一个爱尔兰的传奇故事

进化并非修修补补

第24章 在热点话题的新世界中实施差异化

口碑营销并不那么新

坏消息

真正的坏消息

令人深思的访谈

热点话题不过是工具之一

一些真实调研

顶级案例

第25章 所有东西都能实施差异化

研究趋势

转移战场

美国人不喜欢失败者

重塑美国的形象

来自国务院的电话

以利益为差异化

支持政策

为民主党实施差异化

第26章 谁来负责差异化

CEO为什么会失败

错误的观点

到底错在哪里

CEO为什么必须参与其中

“我是负责人”

做对的一位CEO

最优秀的CEO自己做战略

芬兰的一个成功案例

一位成功女士的观点

结语

注释

译者后记

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

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显而易见

特劳特致中国读者

总序

推荐序

自序

前言

第1章 “显而易见”的真相

常识是思维的向导

第2章 寻找营销的终极战场

CEO始终应是主角

来自华尔街的麻烦

没有时间思考

令人费解的调研

第3章 混乱不堪的互联网

信息噪声

当心邮件

口碑营销的神话

坠入深渊

第4章 迷恋创意的广告人

广告拍成电影

喜爱品牌？

情感陷阱

失控的口号

创意陷阱

整饬广告业

第5章 热衷品牌延伸的营销员

全能产品

品牌分裂症

第6章 “显而易见”看营销

营销的重要性

简化营销

如何评估广告

如何评估商标

心智憎恨改变

简化品牌打造

走出误区

营销：认知之战

第7章 寻找真相始于竞争

为竞争对手重新定位

应对竞争

了解你的对手

方案还是方向

使命宣言

领导地位：有效的区分点

借用的概念更简单

变幻无常的世界

求大是大敌

营销的主要失误

第8章 终结混乱的基本法则

耳朵法则

细分法则

认知法则

独特法则

二元法则

资源法则

第9章 营销解困

通用汽车：前车之鉴

沃尔玛：是否需要变革

可口可乐：王国的混乱

报业：何去何从

于事无补的名人们

使人困惑的啤酒生意

星巴克的出路

特许经营

难以企及的高端市场

集团分裂症

西尔斯能否被挽救

重塑美国形象

毒品“反营销”

十字路口上的中国品牌

第10章 未来

错误预测未来

跋 终结混乱的关键：简单

参考文献

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

重新定位——定位之父杰克·特劳特封笔之作（珍藏版）

致中国读者

总序

推荐序

前言

第1章 基本规律

心智疲于应付

心智憎恨混乱

心智缺乏安全感

心智不可改变

心智会丧失焦点

第2章 竞争时代的到来

竞争的激增

正在蔓延的竞争

“选择业”

必须小心

第3章 重新定位竞争对手

谨慎攻击

寻找弱点

攻击必须引起共鸣

攻击的关键

将对手归位

第4章 面对变化，演变是关键

演变至关重要

可持续技术

如何演变

以融合求演变

成功与失败

内向思维的问题

第5章 企业愈大，愈难变革

大组织情结

个人的日程表

超级修补匠

事情为何如此糟糕

大企业的失败

一个觉醒的CEO

第6章 何时不该演变

增长陷阱

隐伏祸患的期权

“最新”陷阱

谨防丧失焦点

角度问题

“人人都在做”的陷阱

第7章 改变竞争格局的动力

长期计划的终结

核能源危机

通用汽车的危机

几条准则

第8章 价值是关键

沃尔玛的成功

PC王国的反击战

嘉信理财之路

应对低价

大企业式的服务

奢华过时，价值流行

谈谈促销

第9章 重新定位需要时间

顽固的大脑

改变态度的企图

“重新调整”的条件

重新定位越早越好

建立网络之岛

重新定位与公关

四条成功法则

第10章 重新定位需要勇气

正确的方向在哪里

规模带来的问题

如何认清事实

如何安排时间

内部调整

企业代言人

出发

第11章 重新定位需要CEO的全程参与

曾经的现金牛

原先的错误

“我是负责人”

注意措辞

进行营销培训

使用类比

缓速执行

应对变化

第12章 重新定位是显而易见的

为什么会这样

面对现实

复杂化的受益者

显而易见

结语

作者简介

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

视觉锤

图书梗概

关于作者

总序

推荐序

前言

第1章 锤子：惊人的力量

第2章 钉子：终极目标

第3章 形状：简单的就是最好的

第4章 颜色：对立

第5章 产品：完美的锤子

第6章 包装：做得不同

第7章 动态：比静态更有效

第8章 创始人：天生的锤子

第9章 符号：将无形视觉化

第10章 名人：双刃剑

第11章 动物：把动物人格化

第12章 传承：让历史发挥作用

第13章 你的锤子：如何找到一个视觉锤

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

品牌22律

总序 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键

推荐序 创建世界级品牌的大师忠告

前言

第1章 扩张定律

第2章 收缩定律

第3章 公关定律

第4章 广告定律

第5章 词汇定律

第6章 信任状定律

第7章 质量定律

第8章 品类定律

第9章 命名定律

第10章 延伸定律

第11章 伙伴定律

第12章 通用定律

第13章 公司定律

第14章 副品牌定律

第15章 兄弟定律

第16章 外形定律

第17章 颜色定律

第18章 国界定律

第19章 连贯定律

第20章 变化定律

第21章 死亡定律

第22章 独特定律

董事会里的战争

总序 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键

推荐序 重构企业大脑

前言 被划分的大脑

语言思维vs.视觉思维

分析性思维vs.全局性思维

确定vs.不确定

两手同能vs.两脑同能

再问一次，你属于哪一类型

管理者vs.企业家

董事会里的战争

董事会里的多样化

引言 丝绒幕帘

两者间的鸿沟

我们的同情心vs.我们的财政

教育首席执行官

克莱斯勒有一个营销问题

交易中的两种不同“措施”

低价vs.高价

扩张vs.缩减

第1章 管理派注重事实 营销派注重认知

“这是我们迄今为止最确定的行动”

“我迄今为止最好的想法”

“近期出售的最引人注目的豪华汽车”

沃尔玛爬上时尚的台阶

“众所周知”问题

第2章 管理派关注产品 营销派关注品牌

“产品、产品、还是产品”

以梅赛德斯-奔驰为例

时代巨变

更好的产品vs.更好的品牌

把营销思维提升到公司管理层面

你好，奥迪

再见了，五十铃

当前销售vs.当前认知

“更好产品”策略是无用功

第3章 管理派拥有品牌 营销派拥有品类

品牌只是冰山一角

柯达是什么

主导一个品类

品类会消亡，品牌也会

两种冰山

第4章 管理派要求更好的产品 营销派要求不同的产品

领先者做了什么

领先者不会轻易丧失领导力

视频游戏机的战争

便携式视频游戏机的战争

品类的市场

命名的重要性

生命并不完美

更好vs.第一

几个例外

第5章 管理派主张完整的产品线 营销派主张狭窄的产品线

雪佛兰是什么

福特是什么

“看看它们三个”

土星汽车的悲剧传奇

土星接下来又做了什么

营销本该怎么做

比比保时捷与大众汽车

管理派的观念很顽固

第6章 管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩

诺基亚的收缩

摩托罗拉的扩张

看看这些数据

兔子满天飞

西南航空，“一兔战略”

回头看看“多兔战略”的航空公司

美国要价最高的CEO

美国炒作最多的CEO

为何左脑思维者钟情于品牌延伸

第7章 管理派力求首先进入市场 营销派力求首先进入心智

第一个iPod并非“苹果”

iPod是如何创造的

红水牛是什么

第一个搜索引擎并非“谷歌”

第一辆日本豪华汽车并非“雷克萨斯”

第8章 管理派期望“爆炸式”推动品牌 营销派期望缓慢建立品牌

个人电脑的缓慢成长

iPod的缓慢成长

从未发生的变革

A理论vs.B理论

大公司也是慢慢起飞的

第9章 管理派以市场中心为目标 营销派以市场终端为目标

汽车行业

百货零售行业

航空业

可乐品类中的泥泞思维

再举一些陷入泥泞中间地带的管理式错误

零售商应该储备多少货物

第10章 管理派想要占据所有词汇 营销派想要独占一个字眼

提供一次好的体验还不够

顾客会买什么品牌

凯洛格是什么

沃尔沃是什么

联想是什么

沃尔玛是什么

大使套房酒店是什么

第11章 管理派使用抽象的语言 营销派使用直观的视觉

UPS是什么

金融服务公司是什么

视觉形象像“锤子”

自由选择的锤子

“培养并激励人类精神”

明确vs.笼统

明确用词的视觉优势

“市场”是什么

第12章 管理派偏好单品牌 营销派偏好多品牌

世界上最伟大的营销机器

为何宝洁不推出自己的品牌

新品牌的大杀手

软饮料中的“宝洁”

何时推出一个新品牌

品牌延伸的高昂代价

万事达的第二品牌战略

1.用广告造势来推出品牌

2.经调查研究决定的命名

3.宽泛的分销计划

多品牌战略并非人人适用

第13章 管理派重视好点子 营销派重视可信度

一个有效的营销者

“地球的灵魂”

人们不会凭空想象

意大利的第一面食

缺少的部分

每个品牌都需要的

管理法则vs.营销法则

模糊营销是谁的错

“正宗货”

“热”特兰大

钻石恒久远，一颗永流传

贵在持之以恒

第14章 管理派认同复合品牌 营销派认同单一品牌

雀巢行家之选

舒洁Cottonelle

一个词塑造强大的品牌

休克的品牌

一个新品类需要一个新品牌名

研究的破坏性角色

汽车行业的复合品牌

第15章 管理派指望不断的增长 营销派指望市场的成熟

数学推导出的不可能性

麦当劳一团糟

接下来会发生什么

不可思议的In-N-Out汉堡

增长是一个营销问题

红色巨人和白色小矮人

下一个红色巨人

如今，利润似乎成为禁忌字眼

第16章 管理派倾向扼杀新品类 营销派倾向开创新品类

两种企业

品类建立者的胜利

品类扼杀者的胜利

为何总是错失良机

品类建立者的损失

谁在新品类消亡时获胜

微酿vs.淡啤

鸽子和鸽巢

建造新鸽巢需要时间

有机：是不是一个品类

第17章 管理派要传播 营销派要定位

有什么不同

叛逆、大胆、出乎意料等

劳力士是什么

知道太多会破坏进程

应该传播还是定位

第18章 管理派希望顾客永远忠诚 营销派乐见顾客阶段性追捧

顾客终极满意度

让你的顾客离开你

品牌界定人群

第19章 管理派钟爱优惠券和促销 营销派憎恶之

优惠券为何成瘾

卷烟、大麻和优惠券

家居用品连锁店之间的战争

黑色星期五

“你平常的标价太贵了”

都是打折，没有品牌建设

第20章 管理派试图模仿竞争对手 营销派想要站到对手的对立面

“百事新一代”

孩子，长大了吃火烤汉堡吧

红牛之战

香槟之战

拿铁咖啡之战

赫兹、安飞士、英特普莱斯

适用于任何品类的战略

第21章 管理派不愿更改品牌名 营销派则欢迎新品牌名

“你所能做的最重要的营销决定”

东方航空的问题

“绝不可以改名字！”

管理派也会缩短名字

这些字母代表什么

钟爱的表达

视觉上的简短vs.语言上的简短

词比字母更具效力

第22章 管理派热衷推陈出新 营销派认为一个就好

创新是备选

牺牲建立品牌

创新会破坏品牌的可靠性

第23章 管理派热衷多媒体 营销派则反对

兔女郎令人遗憾的历史

只有空谈，没有行动

词典中最危险的词

并非所有内容都相似

新品牌vs.延伸品牌

流行词就像死咬不松口的斗牛犬

第24章 管理派关注短期 营销派关注长期

短期一搏是为了长远的未来

触顶的突发增长

可口可乐本应怎么做

微软疲软了

一个今天的品牌，一个未来的品牌

第25章 管理派依靠常理 营销派依靠直觉

必败之战

想法不重要吗

产品线延伸说了算

博斯管理咨询公司

律师、会计师和营销派

战争还在继续

这是一场必败之战吗

22条商规

致中国读者

中文版序

序一 定位：第三次生产力革命

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

新生产工具：定位

定位四步法

品牌成主体

夺取“心智资源”

定位激发品牌生产力

定位提升运营绩效

定位客观存在

所有组织都需要定位

结语：伟大的观念

序二 定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

序三 运用之妙，存乎一心

前言

定律1 领先定律

有些第一无法成功

成为品类代名词

定律2 品类定律

定律3 心智定律

定律4 认知定律

定律5 聚焦定律

光环效应

错误的聚焦

定律6 专有定律

定律7 阶梯定律

定律8 二元定律

定律9 对立定律

定律10 分化定律

定律11 长效定律

定律12 延伸定律

定律13 牺牲定律

定律14 特性定律

定律15 坦诚定律

定律16 唯一定律

定律17 莫测定律

定律18 成功定律

定律19 失败定律

定律20 炒作定律

定律21 趋势定律

定律22 资源定律

忠告

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

聚焦：决定你企业的未来

作者的话

前言

柯林斯2005商业精华版序

原序

第1章 失去聚焦的美国企业

第2章 全球化的动力

第3章 分化的动力

第4章 来自企业领域的积极信号

第5章 来自零售业的积极信号

第6章 两瓶可乐的故事

第7章 质量定律

第8章 找到你的字眼

第9章 缩小经营范围

第10章 应对转变

第11章 分而治之

第12章 建立多梯级聚焦

第13章 化混沌为有序

第14章 跨越产品代沟

第15章 长期聚焦十五要素

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

品牌的起源

总序 定位理论

推荐序 品牌定位体系巅峰之作

前言

定律1 生命的大树

产品和服务的大树

一些品类生存下来，另一些品类则消亡了

品牌的大树

我们反对市场调研吗

名字的作用

试销的作用

定律2 预测未来

电视的大树

机遇在哪一边

提升你的远见能力

大多数新品牌没有前途

我们的预测出错了

选择的激增

新品类需要新名字

定律3 分立和征服

这也是打造品牌的规律

与市场大小无关

聚焦的力量

市场vs.心智

过程并非取决于市场

定律4 渐变vs.分化

定律1：渐变

定律2：分化

两种竞争

分化的压力

赶上竞争

“进化”一词在误导

凯马特、沃尔玛和塔吉特

两个品牌无法占据同一个位置

“美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态”

定律5 时钟收音机的诅咒

斯卡利做了什么

说到做到

融合vs.分化

炒作大行其道

凯斯支持融合

支持融合的公司

时钟收音机做了什么

定律6 瑞士军刀式思维

微软版互动电视

美国在线版互动电视

NASCAR版互动电视

ABC版互动电视

《新闻周刊》版互动电视

半互动电视

互动电话

智能手机

转移问题

照相手机

所有互动产品

便利性的作用

从Palm到Handspring，然后再回归

媒体集线器、媒体播放器、媒体中心

迈错方向的一步

笔输入电脑

一开始是笔输入电脑，现在是平板电脑

定律7 糟糕的创意从未消失

家中无融合

尝试从未停止

融合永不灭绝

定律8 高科技品牌的大树

在计算机时代打造品牌

时间只朝一个方向流逝

个人计算机的分化

分化并不总是破坏性的

其他领域的分化

全球定位系统的分化

不针对所有人，只针对一些人

缩小市场

生物测定学中的分化

部件品牌的分化

软件的分化

电脑电子表格的战争

电话的分化

传统手机的分化

电视的分化

互联网服务的分化

没有什么会存在很久

运输中的分化

自然界推动物种分化

自行车的分化

市场营销中的分化

定律9 低科技品牌的大树

咖啡店的分化

白桌布餐厅的分化

比萨的分化

分化的动力

百货商店的分化

公司的分化

医药和法律的分化

分销渠道的分化

家中的分化

酒店的分化

食品的分化

加法vs.减法

先思考品类，再思考品牌

饮料的分化[1]

趋势的分化

什么创造了这些新的细分市场

时尚的作用

服饰的分化

推出新品牌就赢了

新品牌，新公司

卫生间里的分化

娱乐中的分化

音乐中的分化

狗的分化

分化在强化，而没有弱化

定律10 缺失环节的奥秘

文字处理器

涡轮螺旋桨飞机

传真

邮寄的DVD

柯达的问题

宝丽来的问题

DVD/录像机播放器

麦金塔的问题

汽车、葡萄酒和仓储商店俱乐部

定律11 第一者生存

没有顺风车

电影业的有效策略

音乐业的有效策略

图书业的有效策略

财富青睐第一者

心智中的先行者

失去领先地位也不会摧毁品牌

为品牌烙印

突破性产品是少有的

“创建一个你能成为第一个进入的新品类”

第一者vs.适者

领先地位的认知

没有后悔药

你不是在打造品牌，而是要创建品类

新品类从哪里来

融合会毁了品牌打造

营销是品类之战

最难看清的是趋势

航空业的融合

航空业的分化

执行不是战略

23年之后对西南航空做出了反应

两大心理障碍

部分大于整体

定律12 第二者生存

橡子不会落在离橡树很远的地方

做领先品牌的对立面

没有对错

抄袭领先品牌的危险

强势中的弱势

“做得更好”陷阱

做得不同

劳氏做得不同

宝马做得不同

锐步做得不同

菲尼克斯大学做得不同

石头、剪刀、布

斯科普做得不同

在啤酒中做得不同

米勒应该做什么

寻找新的大创意

G.I.Joe vs.芭比娃娃

布拉茨vs.芭比

男子汉经理人请注意

高科技的问题

标准之争则不同

苹果公司本该做什么

定律13 修剪的威力

西尔斯毫无约束的成长

成长的限制

橱柜定律

好的兼并和坏的兼并

升级神话

“营销近视症”

石油业务vs.能源业务

UPS服务的升级

升级语言和降级含义

金融服务公司是什么

“营销”和“营销传播”

一个多平台媒体品牌

全套服务媒体公司

所有多媒体

索尼的困境

索尼和戴尔的比较

日本公司的历史记录

IBM公司的历史记录

通才让位

分拆和修剪

名字问题

定律14 创造一个品类

第一种能量饮料

品牌名跟随分支名

什么时候该不同，什么时候该相同

选择简单，而不是复杂

你需要两个名字，而不是一个

你无法缩短这个过程

新品类第一，新品牌第二

轿车的混乱和混淆

生命的阶梯

让你的顾客离开你

世界上充斥着毫无价值的品牌

麦当劳一团糟

潮起潮落

一些品类会消亡

拯救品牌还是拯救公司

品牌只是达到目的的工具

新品牌几乎总是打败旧品牌

赢得产品线延伸之战

赢得新品类之战

新名字vs.延伸名

赌未来

机会在哪里

品类在哪里

心智中的格子

把品牌锁在格子里

两个名字，两个不同的目的

机会被不断创造

专家战略

清晰打败聪明

随着品牌成长增加属性

定律15 确立一个敌人

解决问题是不够的

创建新品类是不够的

新品类需要敌人

品类竞争

信用卡vs.借记卡

股票经纪公司vs.投资银行

定律16 推出品牌

时间和耐心是你的盟友

A理论vs.B理论

真实世界是怎样的

自然界是怎样的

两个问题：可信度和传统

其他复杂的因素

那么如何进入心智

革命性的概念甚至更缓慢

你不能简单地用公关替代广告

定律17 总结

营销的五大职能

传统营销是不够的

跟上竞争对手还不够

让顾客满意还不够

甚至进化也不够

分化是关键

顾客买的是品类，而不是品牌

有多少“通用名”商标落败了

领先品牌的战略

跟风品牌的战略

每一个品类无一例外地会最终分化

品牌进化，品类分化

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

互联网商规11条

前言

定律1 二者其一定律

定律2 互动定律

定律3 通用名称定律

定律4 独特名称定律

1.名称应简短

2.名称要简洁

3.名称应该能影射其所属品类

4.名称应该独特

5.名称应该押头韵

6.名称应该易读

7.名称应该有震撼力

8.名称应该人格化

定律5 唯一定律

定律6 广告定律

定律7 全球性定律

定律8 时间定律

定律9 自负定律

定律10 分化定律

定律11 转变定律

1.纸质目录会消失

2.纸质目录面临着一个不确定的未来

3.精致的全彩小册子将会极其少见

4.分类广告将会移至网上

5.邮政服务投递的邮件将减少

6.所有类型的金融服务都将移至互联网

7.包裹快递业务将会有大发展

8.网上零售会成为价格战

9.线下零售将变成一项服务竞争

10.网络搜索工具将越来越不重要

11.互联网会改变电话行业的诸多方面

12.互联网将会遇障碍

附录A 定位思想应用

附录B 企业家感言

广告的没落 公关的崛起：彻底颠覆营销传统的公关圣经

中文版序

总序 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键

推荐序 地球绕着太阳转吗

前言

公关的延续

广告已死，公关长存

一根蜡烛的价值

一则广告的价值

创意的价值

传统方法

公关的方法

营销意味着广告

广告意味着大量的钱

广告缺乏可信度

公关第一，广告第二

第1章 广告的没落

广告和汽车推销员

广告在内部的问题

广告的黄金时代

数量上升，效果下降

广告是个异常现象

广告投放量持续上升

每天237条信息

墙纸效应

片面的信息

广告和艺术

把绘画转变成艺术

把广告转变成艺术

把军事转变成艺术

把马转变成艺术

效仿绘画艺术

变得出名

广告和创意

产品和创意

麦迪逊大道的动物园

搜寻新颖和独特

日产汽车的“玩具”广告

布鲁斯·威利斯的方法

广告和奖项

牛奶胡子

客户的想法

百威的“怎么着”广告运动

销售价值vs.谈论价值

耐克的“Just Do It”广告活动

劲量电池小兔子运动

不用钩子钓鱼

Alka-Seltzer的广告活动

广告和知名度

跨越品牌曲线

创意的特点

什么是因，什么是果

广告和销售

乔·五十铃的故事

同质产品论

雪佛兰的故事

AT＆T的故事

通用汽车的故事

沃尔玛vs.凯马特

塔吉特商店的故事

西尔斯·罗巴克的故事

通用汽车vs.通用电气

可口可乐的故事

麦当劳的故事

广告和网站

为何在Pets.com上买宠物用品

为什么在亚马逊网站上买书

eToys的悲剧

美国价值网站的灾难

其他网络炸弹的灾难

沃尔玛vs.美国价值网站

WingspanBank.com的失败

HomePortfolio.com的垮台

Garden.com的倒塌

做得好的网络公司

广告和可信度

改正错误

质量第一

你的安全是我们最首要的考虑

相反的暗示

广告的暗示

寻找替代品

你无法避开广告

一个更好的替代品

第2章 公关的崛起

第三方的力量

广告肮脏的小秘密

照我说的做，不要照我做的做

以公关为目的的广告

采用震惊疗法

欧托滋，一个不符合规则的例外

提醒者，不是理由

用公关建立新品牌

公司规模不能建立品牌

公关建立品牌

建立Linux品牌

建立赛格威品牌

建立红牛品牌

建立Zara品牌

广告无法替代公关

建立图书品牌

建立药品品牌

建立玩具品牌

慢慢来

1-2-3方法

盲目的信仰跳跃

佳洁士深层洁白牙贴的故事

一个没有公关潜力的品牌

用公关重建一个旧品牌

重建AARP品牌

重建心脏品牌

重建百加得品牌

重建MARTA品牌

头韵、重复和押韵

建立你的可信度

数据流的故事

星巴克的故事

建立一个新品类

Miraclesuit的故事

铺开你的品牌

安置楔石

铺开一个甜甜圈品牌

当你不必成为第一的时候

上山和下山

建立“定位”品牌

建立野马品牌

建立教育品牌

调研给奎尼匹克大学带来的利益

缩小焦点，成为领导者

传播能为佩斯大学做什么

建立地域品牌

危地马拉的故事

秘鲁的故事

巴拿马的故事

建立城市品牌

建立州品牌

建立一个酒品牌

建立葡萄酒品牌

建立冷酒器品牌

遗漏的要素

建立快餐名人

建立金融名人

比萨名人

建立一个个人品牌

谈谈品牌线延伸题目

新可乐的灾难

IBM个人电脑的不幸

日本汽车的胜利

改进的道路通往灾难

推出通用汽车的小型车品牌

在生活阶梯上爬行

Fahrvergnügen的故事

谈谈名字

每个品类是不同的

如果你有一个糟糕的名字，就改掉它

心智的操作系统

建立一个啤酒品牌

马鲭鱼和其他失败者的名字

一个航空公司还是一只不能飞的鸟

产品还是名字

安达信咨询公司的新名字

第3章 广告的新角色

维护品牌

钓鱼探险

不是你父亲的老爷车

扩张vs.深化

接受你已经在心智中拥有的定位

强化领先者地位

创意问题

不需要创意

创意广告的窘境

投资没有回报

没有机会战胜潮流

保持路线

康胜偏离路线

可口可乐偏离路线

卡拉威偏离路线

施乐偏离路线

亚马逊网站偏离路线

宝丽来、施乐和柯达

斯米诺vs.绝对伏特加

带着品牌延伸偏离路线

新品牌vs.旧品牌

全力以赴

打造一个零售品牌

改变心智

打造运动饮料品牌

广告不是改变心智的工具

打造威士忌品牌

打造一个小型车品牌

打造一个安全车品牌

大众品牌的缓慢积累

绝对伏特加的缓慢积累

耐心和恒心

灵活和勇气

第4章 公关和广告的区别

广告是风，公关是太阳

广告是空间的，公关是线性的

广告用大爆炸，公关用缓慢积累

广告是视觉的，公关是口头的

广告到达每个人，公关到达某些人

广告是自导的，公关是他人导的

广告消亡，公关永存

广告昂贵，公关便宜

广告偏爱品牌延伸，公关偏爱新品牌

广告喜欢旧名字，公关喜欢新名字

广告是滑稽的，公关是严肃的

广告没有创意，公关有创意

广告不可信，公关可信

广告维护品牌，公关建立品牌

后记

管理附言

广告附言

公关附言