目录

Content

- 内容简介

- 作者简介

- 目录

- 序言(1)

- 序言(2)

- 序言(3)

- 先来认识一下什么是第一反应

- “刺激”与“反应”

- 什么是“?一反应”

- 笔者与第一反应的渊源

- 负面VS正面的第一反应

- 抱怨VS决不抱怨的第一反应

- 逃避责任VS主动承担责任的第一反应

- 被动VS积极主动的第一反应

- 敷衍VS追求最佳的第一反应

- 透过第一反应看问题本质

- 第一反应是态度问题

- 第一反应是方向问题

- 第一反应是效率问题

- 上司只做选择题，不做问答题

- 要为上司分忧而不单是分劳

- 像你的上司一样去工作

- 第一时间解决上司关注的问题

- 主动沟通快乐而被动沟通痛苦

- 为什么主动沟通是快乐的呢？

- 知道“上司拉的那辆车里装着什么”

- 老板想要的远比我们所做的复杂

- 不要等老板说完了再行动

- 自己满意了再把成果拿出来

- 必须知道上司的底线

- 对自己的真正老板负责

- 说服上司“3个理由”加“1个承诺”

- 永远不要在上司面前示弱

- 真正的“管理从欣赏开始”

- “上司的期望”是下属成长的最佳通道

- 下属的习惯是管理者养成的

- 首先要知道“他来自哪颗星”

- 先把自己的有色眼镜摘下来

- 下属是上帝的半成品

- 每天“清洗”一位员工

- 运动员每天都要刻苦训练

- 即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月

- 间接指导是管理的法宝

- 不要给下属设置“复杂方程式”

- 教练不要替运动员上赛场

- 复杂地形要做“向导”而非“指路人”

- 第一次犯错不批评

- 批评应当正面导向

- 多给期望，少给承诺

- 表扬之后给其更高的期望

- 没有人愿意穿着你的鞋走路

- 必须知道对方想要的是什么

- 让对方知道他很重要

- 不要单独就餐

- 予人玫瑰，手有余香

- 绝不要吝啬你的赞美

- 不要怀疑合作伙伴的初衷

- 做不成朋友也绝不要做敌人

- 跟谁沟通用谁的语言

- 用协商的方式进行沟通

内容简介

面对状况或者应对问题的时候，人们总会基于本能的做出“第一个反应”；但，这种反应可能是正面的、也可能是负面的，可能是对的，也可能是错的，可能是恰当的、也可能是不当的。不同反应的根源，就在于人们对刺激的“处理”的过程和依据是不相同的。

职场就像是一个复杂的战场，假如我们在应对职场情况的时候，总能选择性地做出正确的、恰当的“第一反应”；将使得我们更加处置得当、游刃有余。但问题是，长期的生活、工作中，因为受到本能的、自我保护的影响，我们并没有“第一反应”的概念，而会做出很多违背职场要求和规则的、错误的、不恰当的反应。其结果，不仅限制着我们个人的成长与提升，也会严重影响到职业发展轨迹。

本书所倡导的“第一反应”，是那个经过加工处理后的反应，不仅包含着自己的职业判断、未来理想以及价值体现，而且还包括着智慧和感悟，是众多可供选择的反应中那个正确的、科学的、最佳的反应。

本书创造性地提出了“第一反应”的理念，并从理论和技术两个层面完成了对“第一反应”的系统构建，将“第一反应”的精华，涤荡了灰尘，过滤了杂质，晶莹剔透地呈现出来。

本书通过生动、形象的语言，对复杂的职场成功法则进行更具体、更明确的深度剖析，帮助读者在态度、方向、思路、方法和技巧方面构建正确的职场“第一反应”，从而铺筑一条通向职场成功的快速通道。

作者简介

陈辛，毕业于北京大学。长期致力于“第一反应”的研究和实践工作，业已形成了完整的“第一反应”理论框架和知识体系。陈辛先生现任智联北京公司运营总监，并先后任新加坡华点通集团业务总监，慧聪网培训总监、客服总监；在员工职业化、职业发展、自我激励、团队建设等方面都有着丰富的实战经验。寄由此书，望能给职场朋友以心灵启迪和行动帮助。

目录

序言

这是一本怎样的书

为什么要写这本书

谁适合读这本书

为什么要读这本书

怎样更好地读这本书呢

第一部分什么是“第一反应”

先来认识一下什么是第一反应

笔者对第一反应的真实体验

否定VS肯定的第一反应

负面VS正面的第一反应

怀疑VS信任的第一反应

抱怨VS决不抱怨的第一反应

逃避责任VS主动承担责任的第一反应

被动VS积极主动的第一反应

敷衍VS追求最佳的第一反应

透过第一反应看问题本质

第一反应是态度问题

第一反应是方向问题

第一反应是方法问题

第一反应是效率问题

第二部分与上司维持良好关系的第一反应

上司只做选择题，不做问答题

要为上司分忧而不单是分劳

像你的上司一样去工作

第一时间解决上司关注的问题

主动沟通快乐而被动沟通痛苦

让上司“知道我干什么”比“干什么”更重要

知道“上司拉的那辆车里装着什么”

官大则表准

老板想要的远比我们所做的复杂

不要等老板说完了再行动

自己满意了再把成果拿出来

必须知道上司的底线

对自己的真正老板负责

说服上司“3个理由”加“1个承诺”

永远不要在上司面前示弱

第三部分帮助部属成长的第一反应

真正的“管理从欣赏开始”

“上司的期望”是下属成长的最佳通道

下属的习惯是管理者养成的

首先要知道“他来自哪颗星”

先把自己的有色眼镜摘下来

下属是上帝的半成品

每天“清洗”一位员工

运动员每天都要刻苦训练

即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月

间接指导是管理的法宝

不要给下属设置“复杂方程式”

教练不要替运动员上赛场

复杂地形要做“向导”而非“指路人”

第一次犯错不批评

批评应当正面导向

多给期望，少给承诺

表扬之后给其更高的期望

没有人愿意穿着你的鞋走路

第四部分与同事和谐相处的第一反应

必须知道对方想要的是什么

让对方知道他很重要

不要单独就餐

予人玫瑰，手有余香

绝不要吝啬你的赞美

不要怀疑合作伙伴的初衷

用你希望别人对你的方式对别人

做不成朋友也绝不要做敌人

跟谁沟通用谁的语言

用协商的方式进行沟通

第五部分打造精英团队的第一反应

找对人才能做对事儿

要打造更多团队明星

敢于雇用比自己能力强的人

找到每个人身上闪亮的珍珠

抓住关键少数

最好的成绩产生于比赛中

员工的好心态是管理出来的

最具战斗力的部队是自己的嫡系部队

要做“利润中心”而非“成本中心”

给员工划清跑道

不允许病毒在团队内传播的第一反应

管理者不是传声筒而是放大器

第六部分增强执行力的第一反应

只有简单的才可以复制

不要提着裤子找厕所

不用屁股指挥脑袋

工作提醒是管理者的“第二要务”

接受任务先重复理解

分配任务先问思路

先把丑话说在前头

管理者必须控制关键流程和细节

变动必须经决策人确认

把完成时间提前1/4

固定你的沟通系统

会议开始先反馈执行情况

会议结束前就结论制订执行方案

第七部分个人快速成长的第一反应

抱着最好的期望去工作

把每场比赛都当成决赛

始终把最好的自我展示出来

再拥挤的火车上也能找到座位

先让自己的心真正“过门”

别把自己当看客

激情比方法更重要

每天提前30分钟到公司

主动承担别人不愿意做的苦差事

勤劳者想方法，而聪明者善用资源

走最快而不是最短的路

凡走过必留下痕迹

先做好下属才能做好上司

时间在哪儿财富就在哪儿

会议提前5分钟到场

做第一个发言的人

第八部分高效解决问题的第一反应

不要把头埋进沙土里

首先不要为自己辩护

责任问题“谁官大谁买单”

态度是解决危机的关键

我是来解决而非发现问题的

优化必须落实于执行流程

病人说“好了”才算好

第九部分怎样磨砺自己的第一反应

第一反应可以培养吗？

怎样快速锻造自己的第一反应/232后记

一些需要进一步说明的问题

序言(1)

这是一本怎样的书？

“第一反应？不是讲心理学的书吧？”初听到这本书的名字，可能很多人会有这样的疑问。不是，当然不是。笔者认为准确的讲法，“第一反应”是讲如何做好管理的书，如何更好地管理自己、管理上下级关系、管理日常人际关系、管理工作事务的书。

但，这绝不是一本单纯阐述管理理论的书。理论的东西，我们已经接触得太多；而把管理理论真正运用到实际管理的过程，实在是有很长的路要走；遗憾的是，很多人摸索、尝试，也没能找到一条从理论到实际的路子，因为那条路实在是太虚无缥缈了。

“第一反应”完全是实操性的思路、对策、方法或技巧。它到底能帮助我们做哪些事儿呢？现在我们来做个简要说明职场中打拼的我们，总会遇到类似的问题与困惑，例如：

希望能被上司关注和重视，却不知道怎样成为一个被上司喜欢的人；

想让自己快速成长，却不知道有哪些捷径可走；

总是感觉自己的下属基础知识不扎实，销售技能差，却不知道如何帮他们；

自己很多好的经验和方法，却不知道如何才能让部属们接受和应用；

希望能够争取更多资源，却总被上司拒绝，不知道该如何是好；

原本规划好的方案，却不知道为什么总是执行不下去，不是结果走样就是需要重新返工；

很想跟同事们搞好关系，但感觉某些人真的很难相处，不知怎么办才好；

总是因为缺乏沟通而造成麻烦，却不知道如何培养沟通意识、锻造沟通能力；

部门会议都很重要，但总是感觉会议后期实际执行效果较差；

……

这些都是我们最常遇到、最常为之感到困惑的问题。如何应对、解决这些复杂的难题呢？本书就是尝试着用一种特殊的“反应”方式，来分享一种正确的方向、清晰的思路和科学的方法。

例如，“希望能被上司关注和重视，却不知道怎样成为一个被上司喜欢的人”，对于这道职场难题，本书设计了一套策略。由于问题本身的复杂性，“第一反应”也略显复杂，其中包括：

上司只做“选择题”不做“问答题”；

要为上司分忧而不单是分劳；

像你的上司一样去工作；

第一时间解决上司关注的问题；

主动沟通快乐，而被动沟通痛苦；

让上司“知道我干什么”比“干什么”更重要；

知道“上司拉的那辆车里装着什么”；

老板想要的远比我们所做的复杂；

不要等老板说完了之后再行动；

成果必须自己满意后再拿给上司；

必须知道上司的底线是什么；

永远不要在上司面前示弱；

……

每项难题都可以被分解成一个个的“小问题”、“小场景”，而“第一反应”就是针对这些“小问题”、“小场景”所提出的具体应对的正确“反应”。

笔者希望通过本书与读者分享面对各种职场情况与问题的时候，所应持有的正确和科学的“第一反应”。其中，有的“第一反应”会比较具体，像是技巧；有的会比较浅显，直接可用；有的则会烦琐一些，细微之处需加解释或说明。本书是经验和智慧的凝结，意在对各种职场境况与问题，提供最佳的解决思路与对策。

为什么要写这本书？

序言(2)

笔者希望用自己多年积淀下来的管理经验，解构职场的成功密码，让更多职场人士有所感悟和体味。

多年来，纵使风雨兼程、荆棘密布，笔者也恪守着成为杰出职业经理人的信念。从未名湖畔走来，笔者曾就职于新加坡某知名咨询公司，也曾服务于台湾某大型跨国流通性企业，后来加盟了一家互联网上市公司。一路行来，所接触和感悟的，不仅有海派的职业管理理念、先进的工作方法与管理思维，也有先进的互联网管理经验。不同的职场文化、理念、思路与模式，相互交融，层层积淀下来，成了全新的独特体验——“第一反应”。

“凡走过必留下痕迹”，幸运的是笔者有记录的习惯：从带有血泪的管理教训到成功的运营经验，从上司的批评指导到部属们的成长历程，点点滴滴，方方面面；当然，记录更多的则是笔者的感悟与心得。随着时间的推移，这些感悟与心得开始发酵，于是“第一反应”的概念从模糊到清晰，表现形式从抽象到具体，内容从零散经验到系统理论，仿佛陈年的酒一样“历久弥香”起来。

某日“有朋自远方来”，坐而论道，谈及笔者多年对“第一反应”的感悟，朋友提议：“为什么不写本书呢？”笔者眼前一亮：“对呀，为什么不能写本书呢？”

反复思索与分析之后，笔者决定把多年对“第一反应”的感悟与理解写出来。

职场中打拼的我们，总能在恍惚之间感觉到某种神秘而巨大的力量在不断地牵引着、规范着、敲打着、督促着我们。“凡事皆有法”，这个法就是规则；这股莫名的力量，就是所谓的职场规则。既然有规则存在，那么职场中拼搏的人们就必须遵守这些规则，按照规则来为人和处事。

假如，我们能够清晰地认知这些“游戏规则”，沿着正确的路径走下去，纵然可能会有些许的波折与困难，但身处的始终都是那条光明的“上升通道”中；反过来，如果不知道什么是“游戏规则”，也不按规则行事，其结果不仅会碰得头破血流，甚至脚下的路也会愈走愈窄，越走越黑。笔者所体验的“第一反应”就是众多职场规则中的重要组成部分。

最近两年，笔者专职于销售管理与培训工作，也是出于工作需要，笔者开始有所选择地把多年的经验和感悟整理出来，以供培训与管理之用。当然，时间也算充裕，可以静下心来把那些原本零散的、篇章性的东西，重新进行梳理和归纳；于是便有了这本书的雏形。

随着培训与交流机会的增多，得以跟更多管理者分享“第一反应”的理念和观点，笔者感慨于他们对此的兴趣与热爱，怀着更加急切的心情，决定投入更大的精力，来把这本书写完、写好，以便让更多人认知和体验“第一反应”的效用，体验“第一反应”所能带来的改变，并从中获得感悟和提升。

谁适合读这本书？

最适合阅读这本书的，当然是那些想在职场中快速成长，希望取得成功的人士。

职场的成功人士，总是表现出众、如鱼得水，备受上司赏识和重用，他们带领团队，开疆拓土，战绩卓著。也正是这种现象吸引了笔者的注意力，而开始并长期坚持细心观察和认真分析他们的共性，并希望从中发现其成功的规律。

纵观这些职场成功者，尽管他们在性格、学历、经历、能力等方面情况不同；但，他们都拥有良好的态度、清晰的思路、正确的方法、极高的效率。他们的表现总是正面肯定，积极主动；他们总是身体力行解决问题，而极少抱怨；他们总能主动承担责任，而极少会逃避推卸；他们总是追求最佳，而绝不会敷衍了事。

而这些，恰恰是“第一反应”之精髓所在，是“第一反应”所大力提倡的。职场上的成功人士，正是依靠他们对各种外界刺激，经过判断做出正确的“第一反应”，进而形成正确而有效的工作思路。由此，我们发现他们都遵循“第一反应”的要求。并借助“第一反应”所提供的工作方法与技巧，把各种工作和任务处理得当，对各种问题与风险应对自如。

序言(3)

“第一反应”如一条丝线，把各种成功要素，如智商、学历、经验、斗志、勤奋、执著等，像珍珠一样，一个一个穿接起来。而佩戴着这条“珍珠项链”的人，无论走到哪里都会光彩照人，受到众人的关注与喜爱。

所以说，这本书适宜那些仍徘徊在“高级管理俱乐部”门外的人们，因为他们更需要汲取营养、吸收水分、借助阳光。读完这本书，或许你会发现自己已在点滴中完成了成长的过程。

这本书适宜那些想在职场上打拼出一片天地的人，或许他们正在苦苦寻觅，或者正在确定自己的方向。这本书，能发挥出指南针或者灯塔的作用，可以帮助我们明确方向，确定前进路线。

这本书还适宜那些“象牙塔”里的学子，“前人栽树后人乘凉”，本书可以弥补他们社会经验和职业智慧的欠缺。多少人历经辛酸、苦痛和挣扎的血泪，多少人摸索、求助和蜕变的经历，涤荡了灰尘，过滤了杂质，晶莹剔透地呈现在莘莘学子们面前。

我们为什么要读这本书？

通过本书我们可以清晰而透彻地认知职场成功的“游戏规则”。

在职场上打拼的人们，都希望自己能够有所成就，能有一个光明而美好的未来；于是，我们都积极地面对各种挑战和困难，默默地承受着巨大的压力，挥洒着青春，流淌着汗水，辛勤地耕耘劳作，无怨无悔。

在工作过程中，我们所探讨最多的，就是如何把工作做好的问题，但是，要想把工作做好，就必须遵循职场规则和职业规律。不能认知这些规则和规律，我们就不知道如何跟上司相处，得到他们的重视和认可；不知道如何管理部属，让他们更快地成长，做出更好的绩效；不知道该如何与同事们更和谐地相处共事；也不知道如何把自己的团队打造成精英团队，以及如何面对和解决那些管理风险和难题，高效处理那些日常的琐碎事务……

但遗憾的是，这些规律或规则，没有人会来主动告诉你，更多地要靠自己不断地反思与感悟。有人“悟”到了，就会进入到一条快速的职业成长通道；如果没“悟”到，或者根本“悟”错了，就会走上一条不归路，坎坷而危险。

或者，可以找个僻静的场所，翻开这本书，来细细品味，慢慢体会个中滋味。一句话、一个词，会让你激动不已，因为它们在不经意间帮你解决了一个困扰多年的难题。一个故事、一个寓言，也可能让你心生暖意，因为它们像一面面镜子，映衬出职场里的成功哲理。

牛顿说：“我只是站在巨人的肩膀上而已！”说得多好，看似谦虚的一句话，折射出了人生的大智慧，“站得更高，方可跳得更远”，所谓“站得高”主要就是站在别人的经验、智慧之上。

本书是经验和智慧的“提现行为”。那些意志坚强、斗志昂扬、希望在职场中打拼出一片天地的人都会发现：如果用肯定而正面的、负责任的、主动积极的、信心十足的、追求最佳的“第一反应”，来规范自己态度和行动，就会得到上司的认可和赞赏，就能得到部属的尊重与信任，就能得到同事的配合协助，就能得到更多的机会和更大的发展平台。

怎样更好地读这本书呢？

培训的圈子里流传着一个“空杯心态”的故事，说有个经营企业非常成功的人士，遇到了某些困惑而无法解脱，便去请教一位得道高僧。高僧正坐在屋外饮茶，看这位企业家进来，便说道：“坐，请喝茶。”于是，开始给这位企业家倒茶。茶杯很小，很快就倒满了，但高僧没有停下来，而是继续倒。看着茶水不断溢出，企业家慌忙说道：“满了，满了！”此刻，高僧告诫道：“是呀，你的心也是满的，我说什么你也是听不进去的。”

心是满的，即便是可口的香茶也无法饮进，这就是“空杯心态”寓意。要想有所收获，就应该倒掉心里的一些东西，呈现一种空杯状态。

如果是以挑剔错误、寻找漏洞为阅读本书的出发点；或者干脆是想来全盘否定的，把批评当乐趣，那就失去了学习和阅读的意义。挑剔和批评就像学习的两把锁头，会把其中的精华重重封锁，而最终无所得。

阅读中，建议多注意里面的要点，特别是书中推荐的做法或技巧，这些都是经验和智慧的结晶。你可以借此跟自己原有的反应或做法进行对比，反思差距，而后制订明确的改进计划。

“书读百遍，其义自现”，建议如果时间充裕可以多读几遍，相信每次都会有新的领悟。

当然，书中难免出现错误，也会有些值得商榷或继续探讨的内容，对此，笔者特别希望听到各方面的声音，如果会有激辩，那就让“真理越辩越明”吧！碰撞出的智慧火花，肯定更耀目、更精彩。

先来认识一下什么是第一反应

先来认识一下什么是第一反应

先来看个简单的例子：

警匪片里，在抓捕罪犯，特别是罪犯混迹于人堆的时候，警察会突然大喝一声：“张三（犯罪分子的名字）。”结果就会有人应一声或者回头，而这个人基本上就是犯罪分子，尽管此时逃窜的罪犯也保持着高度戒备的心理。但是，任何人听到有人喊自己的名字，“第一反应”都会有所回应。

在这里，警察正是利用了犯罪分子的这个“第一反应”，也正是罪犯对自己名字的“第一反应”而将其捕获。这就是通常意义的“第一反应”。

“刺激”与“反应”

“刺激”与“反应”

有刺激就会有反应，面对外界刺激，我们通常都会经历一个“刺激—处理—反应”的过程。职场上，任何一个变化、一项任务、一个工作、一个问题或一个事件，以及突然的想法、感悟、触动，都会构成一个刺激。面对这些刺激，我们又都会有一个“处理”过程，这个被笔者称为“反应”。

对同一个刺激，不同的人会做出相似或者完全相反的反应。

例如，6月初，部门又开始分配月度销售任务，比上个月要重得多的销售任务；对业务员们而言，这无疑是个“刺激”。面对刺激，部门的四个业务员所做出的反应就完全不同：

A的反应是“这么重的任务，还要不要人活了”；

B的反应是“这么重，肯定完不成”；

C的反应是“有挑战才有乐趣，我一定要完成”；

D的反应是“我从来不服输，非要超额不可”。

显然，每个人的反应都不尽相同。那么，为什么会有如此不同的反应，这些反应又起源于何处呢？其实，不同反应的根源就在于我们对刺激的“处理”过程，而彼此之间进行“处理”的出发点和依据是不同的。

A显然对自己缺乏信心，对公司所加重的销售任务也持否定态度，于是他所做出的反应就是“不可能完成”；B完成上个月任务已筋疲力尽，对当月如此重的任务开始感觉力不从心，其反应也是“不可能完成”；C天生喜欢挑战，对自己充满信心，所以反应是“肯定没问题”；D向来优异的表现，使其信心满满，从不畏惧任何的挑战，其反应更是非常坚定的“肯定没问题”。

从A、B做出反应的“处理”过程来看，他们主要是对自己“缺乏信心”，对公司的任务持“否定”态度，对能否完成任务也表示“怀疑”，这些因素交织在一起，就使其作出了“不可能”的反应。从C、D做出反应的“处理”过程来看，不仅认可公司下达的销售指标，对自己充满信心，而且对公司下达的任务有一种无可推卸的责任感，加之他们喜欢挑战自己、追求最佳表现，于是就有了“肯定没问题”的反应。

人们做出不同反应，大都出自本能的、自我保护的潜意识，其实并无所谓“对与错”；但是，对在职场上打拼的人们而言，情况就完全不同了。职场上，不同的反应会生成完全不同的职业轨迹，因为，反应不仅影响着我们的行为模式，更影响着我们的工作状态特别还会影响外界对我们的评价。

上司可以通过下属的反应，看出他们的工作态度；而下属也可以在上司的反应中，触摸经验、智慧和威严；同事可以在对方反应中感受信任与协助；客户也可以从我们的反应中发现价值。例如：上司把一件非常紧急且难办的任务交给你，如果你的反应是“请放心，我一定把这件事儿做好”，那么，你的信心和勇气便会被上司一览无余；当你无法搞定客户而来求救时，如果上司的反应是“我想先听听你的对策，然后我们再来讨论最好的方法”，你不仅会开动脑筋想对策，而且还可以通过交流碰撞，获得能力提升的机会；当你与同事共同合作的一个项目，因为某个人的疏忽而出现问题时，如果你的反应是“这个是我的责任，大家不用担心，我马上调整方案就好”，那么所有人都会回到岗位，安心工作；当客户怒气冲冲跑来投诉产品质量，如果你的反应是“对给您造成的不便，我代表公司向您表示诚挚的歉意；我想先听听您的建议”，那么，这个投诉处理也将变得简单和容易。

但是，假如我们面对上述问题，所做出的反应分别是：“太难办了，您还是找别人吧”；“这个问题太简单了，我的建议是……”；“为什么你们就没人想到这个问题呢，现在出了这种事儿，你们说怎么办”；“产品质量问题，我们不负责，你应该去找厂商”。那么，结果将完全向着完全不同的另一个方向发展甚至会恶化……

什么是“?一反应”

什么是“第一反应”

所谓“第一反应”，并非我们遭遇一个刺激后的第一个反应，也不是那个本能的、自我保护的、原始的反应；“第一反应”是那个经过加工处理后的反应，不仅包含着自己的职业判断、未来理想以及价值体现，还包括着智慧和感悟，是众多可供选择的反应中那个正确的、科学的、最好的反应。

所以，我们将那些正面而肯定的、积极主动的、决不抱怨的、承担责任的、追求最佳的反应，称为“第一反应”。就上文中所提到的，对于多个分配销售任务的反应来看，其中C和D的反应，才能称之为“第一反应”；因为，其中包含着充满信心的、承担责任的、追求最佳的主要特征。而对A和B的反应而言，因为含有缺乏信心的、否定“怀疑”的成分，与我们提倡的“第一反应”是完全不相容的。

“第一反应”与习惯有着密不可分的联系。第一反应，就是日常工作“习惯”中，那些积极主动的、决不抱怨的、勇于负责的、肯定而正面的、追求最佳的习惯。而习惯中除了“第一反应”之外，还包含着自我保护、公事公办、逃避、抱怨、否定、无助、推延等习惯性反应，而这些反应则构成了我们通向成功的障碍、沟壑与泥泞。这些不良的习惯反应，限制、妨碍着我们的职场成功，甚至可能会彻底割断与成功的联系。

职场是复杂的，我们所做出的反应也是多样的。如果能够在应对职场刺激时，总可以做出正确的“第一反应”，将会游刃有余，处置得当。但问题是，由于在长期的工作过程中，我们并没有“第一反应”的概念，而受到本能的、自我保护的影响，往往做出很多违背职场要求和规则的错误的反应。这些错误的反应，不仅会限制我们的个人成长与提升，也会严重影响到我们的职业展示。

“第一反应”在职场中

职场中打拼的我们，几乎每天都要面对来自各方面的“刺激”，而能否选对正确的第一反应，将是职场成功的关键所在。

在网络公司工作的小张今天突然遇到一件很不情愿的事儿：在他忙得不可开交、分身乏术的时候，上司又要分配一项紧急工作。对此，小张的反应是：“凭什么这事儿让我干？！”

面对这种情况，小张所选择的反应是“逃避”性的。其实，类似的情况我们都经常遇到。分析上司分配的这个任务，笔者认为，在公司面对错综复杂的竞争环境时，任何在职场中打拼的人都要随时面对和处理各种突发的、不可预知的状况。

既然上司要分配这个任务给小张，接下来就有两个关键点：一是希望小张能够承接下来，事情可能的确很紧急，也很难做；二是希望小张能够尽善尽美地完成，提交一个令人满意的成果。

而此时，对于小张而言呢，其实是，上司为他提供了一次锻炼和展示自我的机会，面对这种情况，笔者建议应当遵照“要为上司分忧而不单是分劳”，“第一时间处理上司分配的工作”的第一反应，把事情处理得尽善尽美。遗憾的是，小张选择了逃避。结果不仅是放弃了一次锻炼和展示的机会，更在上司心中烙下了“不良印记”。

第一反应不同，不仅产出的工作成果不同，更主要是导致未来职业发展之路迥异。前者的路就是光明大道且会越走越宽，而后者的职场之路则越走越窄。

笔者的一位朋友带领着一支业务团队，某天部门一员干将被其他公司挖跑了，而且还带走了十多家大客户。于是，被销售总监叫去一顿劈头盖脸地骂：

“你到底怎么搞的，出现这种情况！”

暴风骤雨之后，这位朋友嘀咕：“这个叛徒，早就看他不顺眼，别落在我手里。”

此言一出，又挨了总监一顿更严厉的批评。

面对这种局面以及上司的批评，笔者这位朋友选择的反应是“逃避责任”，也就是把员工离职以及因为造成的业务损失归结为别人的责任，把自己摘了个干净。

笔者认为，总监找他来骂一通，目的在于不希望类似事件再发生，并希望能够马上采取行动尽可能把损失减到最低。也就是说，销售总监想看到的第一反应是：“对不起，这件事儿是我管理不当，我会马上想办法把公司的损失降到最低，并且想办法避免此类事情再次发生，请您放心！”

职场中，管理者们都对自己的下属充满期望，希望他们能做出正确的“第一反应”，对工作和任务充满信心，对工作中出现的问题或纠纷能正确面对，对上司、下属或同事不抱怨、不怀疑，在责任面前不推卸、不逃避，且都能追求最佳的工作绩效。

这就是职场成功所必需的第一反应，凡是想在职场上打拼出一片天地的人，就必须做出正确的第一反应；第一反应可以帮助我们应对职场上的任何风暴、沙尘，抑或是?风暴雨。请记住：你身边的每个人，都在期望你做出正确的“第一反应”。

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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笔者与第一反应的渊源

笔者对第一反应的真实体验

笔者与第一反应的渊源

“第一反应”这个词，并不是什么新鲜词汇，尽管笔者对这个词汇已赋予了全部的内涵。但是，笔者真正地接触、体味和感悟第一反应，时间并不长，里面还有段渊源需要说明，以表达笔者本人的感激与感谢！

跟“第一反应”建立关系，是在笔者任职于一家新加坡咨询公司期间。公司的董事长是笔者非常敬佩的。他有着丰富而传奇般的经历：出生在台湾，父亲是一位外交官，从小随父亲在新加坡长大，接受教育；后来，回到台湾就读于台湾大学哲学系；之后，被美国芝加哥大学录取，并取得哲学硕士学位。

毕业后，在美国当过记者，创建自己的电脑公司；20世纪80年代末回台湾创建公司，最后又来到中国大陆经营企业，业务转型之后就是笔者就职的这家管理咨询公司。这位美籍华人，拥有来自中国台湾、新加坡、美国和中国大陆丰富的文化和管理经验，累积与沉淀、经验与智慧，使其对管理的透析和把控非常独特而实用。

那时的笔者，尽管已经有了3年的工作经验，且成功打造过一支业绩卓著的销售团队；但在进入这家公司之后，还是从这位长者身上学到了不少新知识，新理念其中就有“第一反应”这个概念。

在先前的工作中，由于缺乏必要的规范和引导，笔者身上存在着很多不良的管理习惯和做法。于是，在接受、执行某些任务和工作的时候，总会不断被老板提醒：

“请注意你的第一反应！”

“你的这个第一反应是有问题的！”

“有没有更好的第一反应？”

渐渐地，“第一反应”这个词便进入并扎根在笔者的意识深处。在此期间，笔者得到了非常宝贵的“第一反应”启蒙教育，例如：“官大表准”，“上司只做选择题，不做问答题”，都直接而深远地影响了笔者日后的管理工作。在此，笔者再次表示感谢！

多年以后，笔者有机会重新回过头去，从职业的角度，开始分析和研究“第一反应”的命题，发现的确有很多需要研究的东西。加之多年管理经验的积累与归纳，笔者对“第一反应”的了解和认识更深入了。在此期间，笔者的主要研究成果包括：

理清了“第一反应”的基本概念和内涵；

发现了职场“第一反应”的本质、精髓；

对比分析了“反应”与“第一反应”的关系与传承；

明确了“习惯”和“第一反应”之间的边界与关联；

打通了“第一反应”与职场成功的内在通道；

扩展了“第一反应”的适用边界，使之真正体系化和严谨化。

……

当然，“第一反应”还有很多需要进一步研究的空间和领域，这不仅需要笔者更深入的研究与领悟，也需要读者的体味与贡献。

这便是笔者与“第一反应”的渊源，看似简单，其实也不容易。

否定VS肯定的第一反应

什么是否定的第一反应？面对一项复杂而有难度的任务，如果当事人所做出的反应是“不可能”、“做不到”、“完不成”、“我不行”、“这怎么可能”、“这不是开玩笑吧”，就是否定的第一反应。例如：

面对一项有难度的任务，不假思索地说：“难度太大了，不可能有结果”；

面对公司增加的销售任务，总是颇有畏难情绪地回应：“这么高的任务，怎么完得成”；

被安排一件时间紧迫的任务，脱口而出：“时间这么紧，怎么可能完得成”；

手里的预算紧张的时候，对于当前的工作总会说：“给这点钱，能干什么呀”；

……

管理工作中，“否定反应”是一种最常见的反应方式。日常工作中，总会有些复杂的、有难度的或者是条件限制比较多的工作项目，要接手和完成这些工作通常都需要比别人付出更多的脑力和智慧，且随时要面对过程中凸现出的问题，承担可能失败的风险，囿于自己的习惯和别人的经验，人们很容易启动强烈的自我保护机制，加之“明哲保身”、“枪打出头鸟”、“木秀于林风必摧之”、“出墙的椽子先烂”等警示，人们常常“退避三舍”而做出否定性反应。

曾有一次，笔者所负责的部门要制作1000个工艺品奖励优秀员工。部门里负责联系制作事宜的人说：“老大，您几天要？”我回答：“3天内。”

她马上告诉我：“3天！肯定不行。至少需要提前7天把订单给工厂，最快也得6天。”

对于这个反应，笔者立即想到的是：

首先，我不相信这家工厂放着钱不赚；

其次，我不相信这家工厂果真有如此繁忙；

最后，我不相信这家工厂敢得罪我这个并不小的客户。

随后笔者把这些话告诉这位下属，并且跟她讲：“为什么不先去试试，尝试一下，再告诉我是否真的不行呢？”结果，3天不到，工厂已经把做好的礼品如数送到了公司。

类似的例子还有很多很多，那么这些“否定反应”背后隐藏着什么呢？

人们总是喜欢接受那些简单的、难度小的、时间宽裕的、预算多的工作；

人们都不喜欢在工作上冒险，因为果真无法完成的时候，将会被追究责任；

本能的自我保护，可以不假思索就直接做出否定的反应；

人们总是依赖自己的或者别人以往的经验和教训做出否定判断和反应。

笔者认为，这就是人们习惯做出“否定反应”的四个假设条件。如果遵照这四个假设做出“第一反应”，其实就已经选择了失败，因为这四个假设本来就是失败者的“护身符”。迷失于“否定反应”的人们，即便可能有些许的进步，最终也只不过是一个再普通不过的碌碌无为的普通工作人员，而绝对不会成为职场上叱咤风云的人物。

想在职场上真正有所成就的人，则需要按照“否定反应”完全相反的假设来做出自己肯定的第一反应。所谓肯定的第一反应，就是指当我们面对一项任务或工作、困难与问题的时候，能够以肯定的方式承担下来，特别是那些别人不愿意做的“苦差事”。

这个时候的第一反应，从做出回应的句子结构来看，原来那个弱小而无助的只是宾语的“我”，此时已经演变成强大而自主的主语。

“我可以，没有问题！”

“让我来试试！”

“让我来想想办法！”

“我一定会把握这个机会！”

“等我的好消息！”

……

肯定的第一反应，能够鼓励人们在复杂、艰巨的任务面前，挺身而出告诉上司说“我能”；在各种风险和问题面前，以必胜的心态承担下来。任何挑战和难题都是一个机会，需要我们以冒险和喜欢挑战的方式迎接。只有这样我们才能成为可以托付重任、独当一面、值得信赖和尊敬的精英。职场需要“肯定的第一反应”。

负面VS正面的第一反应

负面VS正面的第一反应

什么是负面的第一反应？对上司、下属或同事的评价，主要是关注人家的缺点和不足，总是以否定、批评的态度，来评判他们的态度、初衷和做法。

稍加留意，就不难发现“负面反应”总是出现在我们身边，例如：

上司特别挑剔，整天就知道挑毛病，净没事儿找事儿；

上司总是盯我们太紧，不让人喘口气儿；

那个人是不是有毛病，总是独来独往，很难相处；

那小子就知道打自己的“小九九”，缺乏团队观念；

那小子整天衣着古怪，张扬放肆；

那小子经常顶撞我，不服管理，早想把他开掉；

……

一些人确实习惯于站在挑剔的立场，用负面的眼光看待周围的人或事儿。其实以自我为中心，以个人好恶为标准，以挑剔和批评为乐趣所作出的“负面反应”，是职场中的常见现象之一。

对待周边的人或事儿，如果持有批评和否定的反应，除了给当事人带来一时快感之外，其他的并不能带来更多好处。而那些被批评和被否定的对象，又有谁会愿意呢？没有，绝对没有。

如果你的同事参加公司组织的歌唱比赛，最终获得了第4名。假如是站在负面的立场，就会说：“不是很牛嘛，怎么连前3名都进不去！？”这样讲，会被忌恨一辈子。假如是站在正面的立场，讲道：“衷心恭喜你！没想到你能进入前5名，要是我恐怕早就被淘汰了！”由此所产生的好处，自不必言。对同样一件事儿，站在负面和正面的立场上，做出的反应不同，所产生的结果也将完全不同的。

没有任何人愿意被否定，那为什么有些人还要去挑剔、指责别人呢？“负面反应”不仅会打击对方的信心和士气，而且容易导致严重的冲突，使得原本就复杂的人际关系变得更加微妙，为日后工作埋下“定时炸弹”。

职场需要我们具有“正面的第一反应”。所谓正面的第一反应，就是能站在正面的立场，多给别人以关注、肯定和赞赏；能从对方身上发现优点和长处；即便在他人确实是因不足而影响了工作，需要进行批评的时候，也要正面导向。

从负面到正面进行转化的“第一反应”，其实非常简单，只要我们能够抑制自己的“负面冲动”，提醒自己多注意、多观察、多寻找别人身上的优点和长处，并给予他们更多的肯定和赞美，就可以了。例如：

你的上司可能过于严厉、苛刻，但他做事遵照规则、尊重下属，让人信任；

你的上司可能总是挑剔、找茬，但他能给予你及时的指导与帮助，真心帮你成长；

你的下属可能沟通意识不强，同事关系一般，但他的思路清晰、总能另辟蹊径；

你的下属过于张扬，以自我为中心，但他客户关系好，销售业绩突出；

你的下属经常顶撞你，惹你生气，但他行动力强，任何交办的事情都能圆满完成；

你的下属可能成长速度慢，让你费心，但他确实有潜质，是个值得培养的好苗子；

你的同事难以相处，甚至不近人情，但做事一丝不苟，兢兢业业，让人放心；

你的同事胆小怕事，不愿承担责任，但他经验丰富，能够将很多风险解决于无形；

……

正面的第一反应，不仅能够给别人以信心和勇气，帮助他们面对困难和麻烦；而且还能帮助我们建立融洽和谐的工作关系，而舒畅的沟通更利于互通信息和资源；甚至可以帮助我们减少对抗和顶撞，而树立和提升职业威信。总之，正面的第一反应，益处多多。

怀疑VS信任的第一反应

什么是怀疑的第一反应？所谓怀疑就是站在挑剔或是指责的立场，来判断和评价上司、同事和下属的表现，并对他们的初衷、能力、信心等持有怀疑和不信任的观点。例如：

在被上司批评的时候，心里总是会想，“这个人除了会骂人，还会干什么”；

当部门有新人加入的时候，“排异心理”使得你怀疑地说“这个人行吗”；

认为如果对下属表扬太多，就会使得他们“飘起来”，从而变得不好管理；

如果下属某项工作没做好，就表示怀疑，“这个人的能力是不是有问题”；

项目协作上，另一个部门稍有拖延，就会认为“他们根本没想干好这事儿”；

……

怀疑是分析和判断的天敌，如果我们是以怀疑的反应来对周围的人或事儿作出评价，那么善意、能干、美好都将会完全走样，正所谓“一叶障目，不见泰山”。

职场中的此类现象很多，例如，某人被公司晋升了，人们的反应通常并不是衷心祝福和期望，更多的却是，“这小子凭什么被提升”，或干脆“这个人能干好吗？”

职场中怀疑的反应是非常有害的：

怀疑可能会使得我们失去很优秀的人才，因为怀疑而不再加以重点培养，甚至直接放弃了他们；

怀疑可能会使得我们失去同事的协作和支持，因为怀疑就容易指责和挑剔，进而伤害了最基本的合作感情；

怀疑可能降低上司对我们的信任，因为怀疑而失去很多提升的机会；

怀疑可能会使得团队气氛紧张和士气低落，因为怀疑而去批评、指责甚至谩骂遭受员工抵制。

假如怀疑变成我们的第一个反应，这个世界将不再五光十色、精彩非常，而是遍布陷阱、欺诈、黑暗、风险和不光彩。笔者认为，没有人愿意、更没有人喜欢生活和工作在这样的世界里。

职场中的我们都需要信任的第一反应。什么是信任的第一反应？就是能够站在信任的角度，对待自己的上司、下属和同事，例如：

我相信公司能渡过这个难关，未来肯定更加美好；

我相信上司能关注到我的贡献，会给我更多的帮助；

我相信这几个新人能更快进步，如果他们得到更多指导；

把这件事儿交给他，我相信他能够处理好；

尽管出了麻烦，但我相信你也很痛苦，也不想看到这样的结果；

……

信任可以让我们在任何危机和困难面前，做出正确而美好的判断；信任能够让我们更加顺畅地跟下属进行沟通，可以更加合理地进行工作授权；信任可以让我们更好地跟同事相处，融洽的关系使得合作事宜变得更加顺利。

工作的压力都很大，为何不多些信任呢？信任像润滑剂，可以让我们更加和谐融洽。每个人都希望自己能够工作在一个充满信任的环境里，因为这样能给人一种安全和舒适感。

抱怨VS决不抱怨的第一反应

抱怨VS决不抱怨的第一反应

什么是抱怨的第一反应？就是将自己放在受害者的位置，对公司、团队，或是对上司、同事、下属、客户，或是对产品、服务、价格、促销等，进行抱怨、批评和指责。例如：

就给这么点预算，你说能怎么干呀；

把这么简单的事儿处理成这个样子，你们是干什么吃的；

这事儿到底是谁负责，怎么没人来管管；

我们的网络系统总是不稳定，客户跳起来投诉；

为什么不能降价促销呢，这样可以提高销量呀；

为什么不多投些钱做品牌宣传，这样可以增加客户对我们的了解呀；

……

我们总是在面对类似的抱怨，尽管抱怨被认为是人们最真实的体验；但是，对于在职场打拼的人们而言，抱怨则是职场成功最大的障碍。诚然，每个人都会在内心深处设计一个“理想的工作状态”：公司会提供最好的薪资和福利，有最好的产品等待我们，包括低廉的价格、成熟的服务、大幅度的促销、忠诚的客户，以及最慈善的上司、最友好的同事、最能干的下属、最听话的客户，等等。当然，每个人都希望在这个理想的工作环境中愉快地工作。但问题是，现实世界往往是恰恰相反的；公司雇佣我们这些人的原因或目的，就在于公司存在着流程、规范、细节，乃至产品、服务、价格等各方面的问题或不足；也就是说，我们就是来面对和解决这些问题的，而不是来坐享其成或一味抱怨的。

对此，任何想在职场上成功的人都一定要有清楚的认识，而抱怨的反应多数只是源自那个“理想状态”。但是，人们总习惯于抱怨，因为抱怨的反应是所有反应中最直接、最简单、最廉价的。抱怨除缓解一些压力外，实际上并不能解决任何实质问题，抱怨并不能让那些棘手的、麻烦的问题消失掉；它们会依然存在，等待着我们去面对和解决。

职场要求我们具有“不抱怨的第一反应”。什么是不抱怨的第一反应呢？作为管理者必须明白，我们的价值就在于帮助公司解决这些问题；而抱怨解决不了任何问题，只能代表某种无能。

任何公司、任何部门、任何产品、任何服务以及其他任何东西都会存在问题，而事实上，这并非真正的问题，充其量只能算作有待解决的问题；那么，真正的问题到底又是什么呢？就是可怕的态度，抱怨的态度。

公司雇佣我们是来做什么的，难道只是来发现问题和抱怨的吗？当然不是，公司聘任我们的真正目的是希望我们来帮助公司面对和解决这些所谓的待解决问题的，也就是说正是因为有问题，公司才雇佣我们。

解决问题是我们存在的价值和意义。上司和公司看到的是我们解决了什么问题，而不是我们发现了什么问题或者抱怨了什么。发现问题不代表什么，但抱怨则体现出无能和怨天尤人的态度。公司真正需要的人才，是不仅能发现问题，更能提供解决方案的人。当我们注意或发现某一问题的时候，第一反应应该是这个问题应该怎样面对和解决掉，绝对不应该是因为发现了问题而兴奋，甚至发出各种各样的抱怨。

逃避责任VS主动承担责任的第一反应

逃避责任VS主动承担责任的第一反应

什么是逃避责任的第一反应？就是当某项工作的进展遇到麻烦或者结果不符合要求，首先把自己剥离出来，把责任全部推给别人。例如：

这是公司的规定，不理解的话，你们可以去找上面；

这事儿不是我操办的，跟我没有关系；

这主要是某某的原因，这事儿是由他直接操办；

把事情搞成这个样子，上面追究下来怎么交代，可别来找我；

都是因为某某，才把事情搞到不可收拾的地步；

……

笔者的一位做市场策划的朋友，曾经谈起过一件令他气愤的事儿。他公司的主要业务是帮助企业操办各种展会，去年年底他们要在上海举办一场答谢客户的庆祝活动。因为总部在北京，所以他部门的5个人（除经理外）都被动员起来，赶到上海参与筹备工作。几个人没日没夜加班干活，非常辛苦。

庆祝活动开始前的两个小时，部门经理陪同老板来到会场视察。精明的老板还是在会场上发现了一些问题，例如活动的背板不漂亮，室内空调的温度太高，等等。这位经理跟老板说：“抱歉，我一直在北京，没想到他们会搞成这样。”随后，就把负责筹办会议的几个人教训了一通，还痛骂他们笨蛋，“怎么连这点事儿都做不好，要你们有什么用……”

被老板发现问题之后，那位部门经理的反应首先是把责任推出去，用“我一直在北京”来逃避。笔者认为，遇到对自己不利境况，普通人的反应可以用推卸责任来保护自己；但是，作为管理者，如果想用推卸责任来保护自己，则完全于事无补，甚至被视为幼稚。

因为推卸责任会致使人际关系紧张。没有人愿意承担责任，但责任毕竟要有人承担；你不要承担，就是别人承担，而相互推卸，会使得问题更加复杂，进而丧失宝贵的机会，还可能导致大家都不再贡献智慧和思路；会丧失下属们的信任，因为他们都希望自己的上司是个能帮他们挡风遮雨的人；会使得公司或上司处于尴尬境地，不得不面对高昂的解释成本。

事实上，是工作就会有失误或犯错，甚至可以说，干的活儿越多，犯错误的可能性就越大。作为职场中的职员或者管理者，遇到这种状况的第一反应，绝对不应是为自己找借口，推卸责任。杜鲁门当选美国总统之后，在其白宫的办公室里悬挂着一幅标语：“踢皮球到此为止。”这就是主动承担责任的第一反应。

职场需要主动承担责任的第一反应。主动承担责任的第一反应，是指作为团队管理者，凡是团队内部的问题或责任，首先不要替自己辩护，而应把责任承担下来，这样不仅能让公司放心，更能让下属安心。

能主动承担责任，是管理者成熟的重要标志。相互推托责任对公司来讲，百害而无一利。不管什么问题，确定责任人，是解决问题的第一步；而相互推卸责任只能延误解决时间，并致使各种关系处于不稳定中，问题不能及时解决掉反而衍生出其他矛盾。

笔者认为，凡部门内发生的，不管是哪个下属制造的麻烦，团队管理者都有推托不掉的责任，无论是站在公司角度，部门角度还是从下属的感觉看，管理者都有义务主动把责任承担下来，这首先是一种态度和智慧。

被动VS积极主动的第一反应

被动VS积极主动的第一反应

什么是被动的第一反应？是以一种看客的身份出现在职场中，静静地等待各种事件的发生、发展与终结，这一切好像与自己无关。例如：

看着上司忙碌的身影，焦躁的神情、疲惫的身体，感觉跟他们完全生活在两个世界里；

老板们为什么要这样想、为什么要这样做，我们从来不理解，也不认可；

下属们在想些什么、关注些什么、忧虑些什么，他们任何的“痛痒”管理者都不清楚；

这些人的沟通意识可真差，为什么他们不来跟我主动沟通；

为什么他们不来关注我的工作，不理解我的难处；

……

对于职场的人们，被动的反应是危险的，主要是因为：被动的反应使得我们将自己与其他人割裂为两个世界，无法达成同步，进而渐行渐远；被动使得我们站在老板、上司的对立面考虑问题，进而加深裂痕和矛盾；被动的管理，使得部门运转处于失控状态，像个“救火队员”身心疲惫；被动的反应使人看上去像个怨妇，会疏远关系、降低信任，破坏氛围。

其实，整个职场就像一部巨大的机器在运转，不管你是否喜欢、接受，都会被毫不留情地吸进来，成为其中的一个组成部分。既然进来了，就必须跟整部机器一起运作，没有哪部机器会停下来等待，而只能靠我们自己去积极行动，去适应去协调，在心态、动作和行为模式上与这部机器保持高度一致。

在职场中打拼的我们，如果不能认识到这个本质问题，把自己当作看客，无法与整部机器合拍运转，就必将被机器运转的巨大力量，无情地甩出去。

由此，职场需要积极主动的第一反应。所谓积极的第一反应，是指对待各种工作事务，不要再等待、徘徊、犹豫，而是积极行动起来，采取各种主动的动作，去适应和应对。针对上面提到的那些问题，如果能够站在积极主动的角度，采用积极主动的第一反应，情况将会完全不同。例如：

主动观察自己的上司是怎样工作的，告诉自己要像上司一样去工作；

主动去观察、关注下属们所忧虑的、所期待的；

站在老板的角度考虑问题，对事务做出判断和应对；

固定自己的沟通系统，在固定的时间，用固定的方式，和固定的人做特定事项的沟通；

主动去提醒、指导和帮助下属更好地工作；

能够站在别人的角度考虑问题，用别人喜欢的方式对待他们；

做到这些，其实非常简单，只要改变“看客”心态，变动自己的第一反应，以演员乃至主角的身份参与剧情的发展，积极主动地参与故事的演绎和进展。

敷衍VS追求最佳的第一反应

敷衍VS追求最佳的第一反应

敷衍的第一反应，就是以最低的标准要求自己，追求简单、省事、省力的结果；甚至是得过且过、敷衍了事的消极态度。例如：“管它好不好，先交上去再说”，“随便找个人去处理一下”，“糊弄一下，没人会去检查”，“这事儿，跟我没什么关系”，“你们自己看着处理吧，少来烦我”……

日常工作中，类似的情况有很多，其中：

负责完成的一份报告，应付差事似的完成了，其实连自己都对这份报告不满意；

当下属们遇到比较棘手的问题或麻烦时，像个路人一样指个方向了事；

虽然也参加会议或讨论，更多的却是躲在角落，不贡献自己的脑力和智慧；

上司分配下来的工作，只想随便处理一下，而不想做到尽善尽美；

当有人咨询某件事儿，非常随便地就会说“这事儿跟我没关系”；

总是站在自己的角度进行分析和判断，决定是否去做，或怎样去做；

……

敷衍的反应，是职场成功的“恶性肿瘤”，不仅会侵蚀其他健康的肌体更会恶化并危及生命。由于敷衍的反应，原本一次可以顺利完成的工作，不得不拖延，甚至返工，而需要付出更多时间，增加成本；由于敷衍的反应，工作成果总是会被认为“不合格”，造成资源的浪费；因为敷衍的反应，容易让我们站在被剥削、被奴役的地位，永远跟上司的要求是两个标准、两种模式，无法形成“合力”；因为敷衍的反应，会被认为是一个不值得信赖和托付重任的人，最终可能是没人愿意与其合作共事。

记得小时候做家务打扫卫生，扫地的时候，总想随便扫几下，搞完了就快点儿出去玩儿。结果却发现很多地方并没有扫到，于是不得不重新扫一遍。爸爸就告诫说：扫不干净，还要重新来一遍；为什么不一开始就打扫到每个角落，搞得非常干净呢？

想要在职场上取得成功，就必须有追求最佳的第一反应。所谓追求最佳的第一反应，就是用最高、最好的标准要求自己，力争达到最佳和完美；即便是琐碎的、日常的工作，也要做到让上司惊喜。例如：

接受一项工作，只有自己确信完美了，才会提交给上司；

像老板一样思考和判断，把上司的满意作为自己的工作的“最低标准”；

始终把最好的自我展示出来，把每场比赛都当成决赛一样去对待；

即便是面对日常报表这样的琐事，也要发挥自己的才智做到与众不同；

……

追求最佳的第一反应，能够帮助激发潜质，使得人们充分调动智慧并扩充思路，应对难题；追求最佳的第一反应，能够展示出来的是一个令人赏心悦目的自我形象；追求最佳的做法，能够让上司放心和安心；追求最佳能够使得整个团队塑造出一种精英文化，做就做最好。

追求最佳是成功的必由之路。追求最佳不仅让我们更快成长，呈交出一个一个令人满意的成果或绩效，还会造就一个完美的、值得信任的形象。职场的成功都是由众多优秀而璀璨的表现所累积起来的；而优秀与璀璨都是追求最佳的“副产品”。追求最佳，可以成就我们的一生。

透过第一反应看问题本质

透过第一反应看问题本质

一首小诗与第一反应

看到网络上一首小诗，颇有感触！跟各位共享：

你不可以控制他人，你可以改变自己；

你不可以决定生命的长度，你可以控制生命的宽度；

你不可以预知明天，你可以把握今天；

你不可以改变容貌，你可以展现笑容；

你不可以决定天气，你可以控制自己的心情；

你不可以样样顺利，你可以事事尽力；

……

笔者认为，这首诗对“第一反应”有着绝好的诠释。职场上的我们，总会面对无可奈何甚至别无选择的境况，愿意也好，反感也罢，其实都无法躲藏和逃避。而唯有面对，正确地去面对，才是正确选择，才可能出现我们期望的好结果。

对职场上打拼的我们而言，如何正确面对就成了“第一反应”所要研究的问题。首先要提倡一种好的态度，“态度决定一切”；而后便会确定一个对的方向，“方向错了，跑得越快离目标越远”；随后就是方法问题，帮助人们“如何做好”所负责的工作；最后便是提供各种技巧，实现人们对“如何做到更好、最好”的期望。

第一反应是态度问题

第一反应是态度问题

“好的态度决定好的一切，坏的态度决定坏的一切”，第一反应首先是态度问题。

什么是态度？笔者认为：职场中，面对任何问题或困难，都必须积极主动运用脑理和智慧，想方法去面对和解决，而这个积极主动的动作就是态度问题；无论是任何工作，重大的紧迫的，亦或是日常的、琐碎的，都要尽善尽美地予以完成，这也是态度；各种工作关系和结构中，处理好与上司的关系是最重要的，而这种认识也是态度问题；面对下属的失误而遭受来自公司的压力时，团队的管理者首先站出来说“这个责任在我”，下属可以继续安心工作，公司也感觉放心，这种主动承担责任的做法更是一种态度；面对下属们身上存在各种各样的毛病或不足，管理者所做的管理是“从欣赏开始”，那么这个“管理从欣赏开始”就是态度，诸如此类都是“第一反应”所大力提倡的工作态度。

职场打拼，态度最重要。那么，下面以危机处理为例，来说明一下态度在其中是如何发挥作用。

应对管理危机，态度最重要。因为：对方首先看到的就是你的态度，而不是解决方案或者利益补偿；其次，我们解决问题所表现出来的诚恳态度，会舒缓紧张的气氛；再次，良好的态度容易得到对方认可，进而避免局势的进一步恶化；最后，因为危机出现而立即采取行动补偿的态度，也可以帮助趁热打铁，解决问题。这些在解决和应对危机中所表现出的态度就是“诚恳的态度”，笔者把这种态度称为“第一态度”，并由此与“第一反应”建立了直接的关系。

“第一反应”首先是态度问题，提倡积极主动的态度，提倡绝不抱怨的态度，提倡主动承担责任的态度，提倡乐观自信的态度。而这些态度，不仅是做好工作、应对问题所必需的，而且还是任何公司、部门快速发展，个人被认知、被重视所必需的。

其实，笔者认为，日常管理中，我们对下属的培养和管理，最重要的并不是所谓的技巧、方法，而是态度。作为管理者，有责任和义务不断地明确告诉下属哪些是态度问题，哪些态度是错的，而哪些又是我们所提倡的。

判断你的态度，绝不仅是听你说了什么，而更多的则是要看你真正做了什么。

第一反应是方向问题

第一反应是方向问题

“如果方向错了，跑得越快离目标越远”。职场中打拼的我们，一旦确定的方向是错的或者过程中偏离了正确方向，即便付出再大的斗志、激情，使用最好的方法、技巧，有着再高的工作效率，都将是徒劳无功的。

笔者认为，无论是个人发展，还是处理工作、解决问题，第一时间选对方向、确定思路，便是成功了一半。“好的开始，是成功的一半”，说的便是正确的方向和思路。

日常工作中，下属们接受任务马上去做，人们称之为“执行力强”。对此，笔者并不认同，根据“第一反应”的要求，下属在接受任务的时候，应当首先复述自己对此任务的理解和思路，得到确认后才能去做。而这就是“第一反应”对方向问题的确保。

郭德纲有段相声，说有个施工队接个活儿，包工头拿起图纸一看，“是要造口井”，很快就把井给挖好了。结果，人家来验收，却说：“我要造的是一座塔，你们怎么挖了口井呢？”其实，包工头在接受这项工程的时候，“第一反应”是错的，因为没有复述自己对这个工程的理解，而是完全按照自己的想象去挖了口井出来。假如遵照“第一反应”，简单复述一句“这个工程，您是希望我们挖口井，您看有没有问题？”或许可笑的结局就不会出现了。相声尽管是相声，而现实工作中这类事情却在不断上演。

职场中打拼的人们都希望自己能够快速成长，能够被上司看重而得到晋升，那么如何才能让自己快速成长呢？或者选择自己摸索，或者选择请教前辈；或者询问上司对自己的期望。尽管“条条大路通罗马”，最终都可能成功，但速度则是完全不同的。在这个问题上，第一反应认为“上司的期望是下属的最佳成长通道”，因为上司的经验和部门的需要，决定了这条通道的准确性和便捷性。如果能够按照上司的期望走下去，则会是最快的成长通道。

除此之外，“第一反应”还在其他很多问题上做出了方向性的要求。选择什么样的方向，完全掌握在当事人手中，在第一时间选对方向，就成功了一半；而“第一反应”可以帮助人们在第一时间选对方向和思路，从而降低误入歧途的几率，提升时间管理的效率。

第一反应是效率问题

第一反应是效率问题

在笔者看来，“第一反应”是个充满激情的动词，而非简单的名词；正是因为它的“动词状态”，所以对效率的追求在开始的时候便决定了。

“第一反应”首先提供了正确的态度和方向；其实，如果态度有问题或方向错误，就无所谓效率问题了。职场上打拼的我们，要想把工作做好，效率是继态度和方向之后又一个重要问题。可以说，效率便是“第一反应”所要研究的“如何做到更好、最好”的课题，是工作技巧的问题。

作为动词的“第一反应”，以达成结果的高效率为出发点，总结和归纳了很多提升效率的技巧。例如，很多人对会议都有个感觉，认为开了很多会，现场热烈甚至达成了很多共识，但会议结束后并没有出现所期望的结果。日常工作会议通常都结束于所达成的共识，也就是共识达成了或者时间到了，就结束了。

笔者认为这是错误的做法，“会议的效果取决和落实于执行方案”。所以“第一反应”给出的解决方案是：“会议结束前10分钟，就会议共识制订具体的执行方案。”会议毕竟是为了解决某一问题，经过激烈讨论，达成了共识，做出了决定，领导也总结发言了，这些并没有跟执行建立直接而必然的关联，也不能确保最后的执行效果。所以，在会议最后10分钟内，确定明确而具体的执行方案就成了必需的项目，也只有这样才能确保会议本身的效果达成。

作为管理者，总要面对堆积如山的工作，有限的时间内，到底要先做哪项呢？“第一反应”提倡“第一时间解决上司关注的问题”。这不仅是因为我们首先要为上司负责的原则，更因为上司是团队前进的“掌舵人”，知道航行的方向，知道对于团队而言当前什么更重要，而这些都是最重要的工作，要求第一时间解决。

除此之外，“第一反应”在达成高效率上还提出了很多技巧。“第一反应”所要做的，是在初始时，能够告诉人们哪些做法是高效率的，是属于技巧的范畴，而哪些可能会影响或降低效率，应当予以关注和调整。

效率问题是“如何做到更好、最好”的问题，“第一反应”希望通过自己的研究和阐述，能够帮助人们了解更多做好工作的技巧，以便创造出更多的工作奇迹。

上司只做选择题，不做问答题

上司只做选择题，不做问答题

遇到问题需要向上司请示的时候，第一反应：上司只做选择题，不做问答题

日常工作中，下属们总会遇到一些问题需要向上司请示，并希望得到回复。工作请示看似简单，实际上却并非如此；笔者通过观察和分析，发现很多下属在做工作请示的时候，的确存在某些“硬伤”。举例说明如下：

领导，这个月价格促销的效果不明显，您看咱们是不是加大些力度？

领导，我们部门想搞个激励活动刺激一下销售，您看能否给我们一些预算？

领导，感觉最近员工的士气总是不高，您能不能给我些建议？

领导，刚才接到客户投诉，认为所投放的广告没效果，要求咱们退款，您看该怎么办？

……

作为下属，在工作中发现了问题或遇到麻烦，跑来向上司请示汇报，并得到上司的指导，是一件再正常不过的事情。但是，笔者却不这么认为，因为只要我们对上面的请示模式稍加分析，就会发现下属们在请示工作的时候，实际上是把一个复杂的、难解的“问答题”抛给了自己的上司，要上司来破解这些“工作谜题”。

如果下属们的请示所抛出的问题是“问答题”，大概是有着三个假设：

一是，自己的上司们都非常空闲，有着非常充足的时间和精力；

二是，自己的上司已经掌握了解决这个“问答题”足够多的信息或数据；

三是，自己的上司对“问答题”背后的细节、复杂的关系以及来龙去脉都了如指掌，非常清楚。

所以，在这种假设前提下，下属们抛出“问答题”才能得到快速、正确的批复。而事实上，上司们并不知道“问答题”背后发生过什么，隐藏着怎样的关系；他们也根本不具备进行正确批示所必需的完整、准确的数据和信息；而最大的问题还在于，上司的时间宝贵，根本不可能有足够的时间去收集信息和资料，然后再经过分析、判断，做出正确批复；尽管作为上司，他们在经验和判断力上具有很强的指导性，但涉及某些专业的问题，例如设备采购、财务核算等，解决的过程，则更为复杂和烦琐。

笔者认为，下属的工作请示，不应抛“问答题”给上司；而应当用“选择题”的方式请示工作。所谓选择题，就是面对问题或状况，下属自己先要调动自己的经验和智慧，预先提出各种应对或解决方案，像“选择题”那样列出解决选项供上司判断和选择，而上司也只需在某个解决选项上划勾即可。相比之下，那些抛“问答题”的下属则完全不用自己动脑。

例如：“领导，最近感觉员工的士气不高，该怎么办呀”这道问答题，现在我们尝试用“选择题”的方式，看看情形会有什么不同。

领导，我感觉最近员工的士气不高，业绩也受到了影响。这两天，我跟大家沟通了一下，感觉主要是邻近春节，很多客户都忙着业务拜年和要账，没有精力跟我们谈广告业务，而我们的业务员也都想着买票回家过年，所以整个团队士气不高。

我感觉春节前这段时间还是很宝贵的，我们必须提高团队的士气，我有两个方案，您看怎样？

一是：我们在团队内部做个竞赛，业绩排名前5的，公司帮助解决回家的火车票；

二是：搞个激励活动，对表现良好的，公司准备一个春节大礼包；。

您看这两个方案，花费都不会超过5000块预算，而增加的收入可能是50万，您看选择哪个比较好？

对于上司而言，原本复杂的“问答题”已经变成了简单的“选择题”。实际上，笔者认为下属有责任和义务，在请示工作的时候提交“选择题”，而不是“问答题”；因为对于反映问题的下属而言，他们才是问题的直接当事人，掌握着最全面的信息和资料，最了解整个事件的来龙去脉、细枝末节，加之有着自己的利益需求，所以有可能、有必要也应当有能力提供出备选的解决方案。而此时，上司们所要做的，也只是根据自己的经验、知识，以及眼光和智慧，对列选的解决方案进行分析，并作出方向性的判断即可。

对于下属而言，必须明确其实没有哪个上司喜欢做“问答题”，所以把“问答题”抛给上司是不明智的做法，甚至会导致上司们出现错误的判断或决定。能够向上司提出“选择题”的下属，是为上司分忧的下属，因为他们意识到自己有职责和义务，把问题解决在自己能力所及的范围之内。

所以，笔者建议下属把所请示的问题，由“问题题”改为“选择题”，以便让上司用划勾的方式做出判断，从而提高决策和执行的效率。上司只做“选择题”不做“问答题”，是第一反应所提倡的，是下属积极调动自己的脑力和智慧的体现。

要为上司分忧而不单是分劳

要为上司分忧而不单是分劳

如果希望被自己的上司关注和重视，第一反应：要为上司分忧而不单是分劳

工作中，下属所承担和负责的工作，其实都是为了实现上司的绩效和职责。职场中，我们首先是为上司工作，这是一个基本规则；所以，在工作中是为上司分劳，还是分忧，结果就会完全不一样。不可否认，每天所关注的、操办的，其实最多的都是为上司分劳的事儿。例如：

每天，都在忙着手头的工作，感觉筋疲力尽；

上司交代的工作，我们能够很快完成并提交成果；

尽心尽力地辅导自己的下属，希望他们能够独当一面；

兢兢业业地工作，为了把自己分内的工作做完、做好；

……

能够让自己的上司放心、安心、称心和开心，纯粹是下属职责范围内的事情。作为职场人，特别是想有所作为的职场人，这些分内的、上司分配的工作，只能算是为上司分劳的工作。上司需要的，其实是不单能为自己分劳，而更能为自己分忧的下属。

在上司的视野里，下属分为三类，他们分别是：

A类人：能分忧的人，上司们都有自己忧虑的事情，很多是难言之忧；而这些上司所忧虑的事情，是下属们完全可以分担的。笔者将那些能想上司所想，忧上司所忧的人，称做为上司分忧的人。能为上司分忧的人，是积极主动地为上司着想的人，做的工作大都是自己认为“应当做的”，他们不会等待上司的吩咐或指示。

B类人：能分劳的人，就是上司叫做什么就做什么，且能做得很好。日常工作中，多数都是琐碎的、例行性的工作，而这些工作耗用的主要是体力和时间，较少需要花费智慧，这些事情多属于“必须做”的工作，而分劳的来源在于履行工作职责和上司的任务指派。

C类人：既不能分忧也不能分劳，且经常添乱的人；这种人不仅不能完成为上司分忧和分劳的工作，而且还经常为领导惹麻烦，添乱子，是注定要被淘汰的。

如果，我们希望能够被公司认可，委以重任，首先必须使自己成为为上司和公司分忧的人。为上司分忧的人，能够发现和注意到别人视线所不及的问题，并能够主动提出解决方案；能够提前预知到各种可能的问题和风险，并进而完成提醒和应对的策略；能够打破潜规则，就那些司空见惯的问题提供更好的管理方案。

职场中，更多的是能够为上司分劳的人，他们或者能够按部就班地完成自己的工作，或者能够保质保量地完成自己的销售任务，或者能够给其他同事提供完整的服务；等等。他们承担着大量日常工作，最终所获得的只能是稳定的工作、良好的口碑或者较低的管理职位。

能够为上司分忧，是优秀管理者的必备素质。遗憾的是，并没有人，也没有哪条规则告知人们要为上司分忧，这完全是出于个人意识，且外在表现为积极主动的行为。分忧和分劳看似差别不大，是完全不同的两种态度。当然，分劳是分忧的基础，分忧的人当然必须首先能够分劳，而分劳的人则不见得能分忧。

职场成功的过程，实际上就是学会为上司分忧的过程。分忧需要我们站在更高的工作高度，想上司所想，急上司所急，忧上司所忧，积极主动地发现问题并寻找解决对策，能不再依赖上司的指派而进行工作。总之，如果希望获得上司的重视，第一反应就必须使自己成为能为上司分忧的人。

像你的上司一样去工作

像你的上司一样去工作

如果想要使自己能够更快速的进步和成长，第一反应：像你的上司一样去工作

职场中，有两类并行的人群：上司和下属。在众多的职场关系中，唯有上司和下属的关系最微妙、最复杂，最让人难以捉摸。上司在不断地观察和评判下属的表现；与此同时，下属们也在忙着评价自己的上司。但遗憾的是在下属眼中，上司大都是这样一群人：

他们，就知道挑刺，骂人，总是抓住一些问题不放；

他们，就知道给我们下任务，施加压力；

他们，总是婆婆妈妈的，对一些小事儿没完没了地说个不停；

他们，总是摆出一张难看的脸，好像人们都欠他们的；

他们，就知道瞎指挥，感觉还没自己有能耐！

……

的确，没有哪位上司在下属眼中是完美的；但是，上司之所以成为上司，肯定有他过人之处，而这些恰恰或是下属们所不及的。或许他销售经验丰富、业绩突出；或者他性格特点、能力潜质被领导认可；或许他为人处世颇受欢迎；或许他思路清晰，方法新颖而得当，等等。总之他们都会有下属所不具备的经历、技能或优势。

上司是一座藏有无数珍宝的“宝藏”：行事清晰且思路完整，处事技巧熟练、方法得当，能熟练且轻松地应对各种问题和风险，处理各种人际关系游刃有余，集成多种成功元素，等等。甚至可以说，上司这座“保藏”还是露天的，不需要去费心费力去寻找、挖掘，这些经验、技巧就像“露天煤矿”一样摆在我们面前，唾手可得。

上司还像一面“镜子”，下属们可以通过比照，知道自己哪些做得好，哪些做得不好；可以矫正自己的思路、方法、心态和技巧。其实，每个人的成长，都需要一面镜子、一把尺子，而这镜子、活尺子就在我们身边，它就是我们的上司。

人们大都希望自己能够在职场上有所成就。笔者认为，促使自己更快速成长的最简单、最好的做法就是：像上司一样去工作。看看上司的上下班时间，尽可能比上司来得早，走得晚；看看上司的加班态度，确保自己是自愿和感觉自然的；模仿上司跟客户谈判的模式与说辞，了解他们用了哪些技巧；学习上司处理工作的思路；观察上司是如何规划、设计和安排工作的；模拟上司遇到问题时，怎样利用资源解决问题……

诸如此类，下属都可以去观察、去分析、去模仿，“像上司一样去工作”。

尽管，对某些做法可能不理解，不知道为什么要这样做、要那样处理；甚至，上司的做法可能会有瑕疵；但是，“像上司一样工作”能够确保我们最快学习到上司的技巧和做法，促使自己更快速成长。

职场上奋斗的我们，如果希望自己能够更快速成长，第一反应就是像上司一样去工作。将他们好的做法和优势，融化到我们的习惯和行动中去，不知不觉，潜移默化的改变就会发生。

第一时间解决上司关注的问题

第一时间解决上司关注的问题

很多重要事项需要处理而时间不够时，第一反应：第一时间解决上司关注的问题

所有的管理者，都在面临时间不够用的难题。时间毕竟是有限的，而事情则会无限多，为了把工作做好，就需要用时间管理技巧，来规划、安排和协调。于是，便出现了时间管理的概念，从第一代、第二代、第三代、第四代直至现在的第五代时间管理观念。无论哪种时间管理的理论，都遵循这样一个原则：上司的事情，优先处理。

上司的事情优先处理，就是要在第一时间安排和处理上司安排或关注的事项。但是，笔者通过观察发现，一些管理者好像并不能遵照此原则执行，例如：

上司所发送的电子邮件，并不优先查看，也不立即回复；

认为客户或同事的事情，比上司的事情更重要、更紧急；

习惯性地把上司分派的工作，安排在靠后的日程上处理；

某些上司吩咐的工作，不被催促，就想不起来去处理；

上司分配的工作，到后来居然给忘记了；

……

类似的情况，总能在很多管理者身上找到影子。时间管理的要义，就在于首先要区分重要、紧急事项，并优先安排处理最重要的事项。问题是，如果同时遇到“重要紧急”事项，该怎样安排顺序呢？这就涉及细致区分重要事项的问题。

例如，今天是4月的最后一天，某个销售经理面临5个重要事项：

1参加公司组织的一个演唱决赛的评委工作；

2上级交办的一项需要立即完成的销售业绩分析报告；

3突然遇到的紧急的客户投诉事件；

4与下属讨论下月的销售指标分解工作；

5一个重要下属突然提出辞职。

面对这种情况，作为管理者，应当如何安排工作顺序呢？

有人认为公司要秉承“客户第一”的价值观，作为销售经理应当处理客户投诉问题；有人认为作为销售经理，月底时最关键的工作是把下个月的任务指标分解下去，确保下个月的销售业绩；而有人则认为，还是上级交办的销售业绩分析报告最重要；更有人认为，跟那个提出辞职的员工谈话最重要，否则人就流失掉了。

从各自的理由来看，好像都有道理；那么，到底应当把哪项工作列为最重要最紧急呢？

笔者的建议是，上司分派的工作优先处理，也就是把“上级交办的一项需要立即完成的销售业绩分析报告”优先处理。为什么上司交办的事项最重要呢？

一来：如果把部门当作一艘航船的话，上司就是掌舵者。这条船的航行去向哪里，应当选择哪条航线，哪里可能有暗礁要躲避，等等，都是上司需要决定的，所以上司所分派的工作，大都是关于航行安全或完成航行任务的重要工作；

二来：作为下属，必须清楚首先要对自己的上司负责，上司就代表公司，我们的时间、精力、智慧在工作层面上，应当为上司所用。上司最有权力占用我们的时间和精力，因为他要对整个部门的运作负责。

当然，并不是说，凡上司分派和关注的都一律是最重要的工作。这个基本判断要有心里要有个把握。但是，作为职业管理者，我们必须知道自己首先是对自己的上司负责，在遇到时间紧张的情况下，第一反应是要优先安排上司交派的工作。

主动沟通快乐而被动沟通痛苦

主动沟通快乐而被动沟通痛苦

在怯于跟上司沟通的时候，第一反应：主动沟通是快乐的而被动沟通则是痛苦的

沟通是职业经理人的第一能力，培养、磨练自己顺畅而高效的沟通能力是管理者的必修课程。工作中的沟通范围主要包括，与上司的沟通、与同事的沟通、与下属的沟通以及与客户的沟通等；其中最重要的沟通内容就是与上司的沟通。然而令人遗憾的是，对多数人而言，可以跟自己的同事、客户都能进行非常顺畅的沟通，然而一旦遇到要跟上司沟通的情况，就成了“软肋”或“瓶颈”问题。

职场中，多数人其实不喜欢或者害怕跟上司沟通，分析起来大致的原因包括：

在与上司的沟通经验中，自己感觉更多的是被上司批评或者训斥，逐渐产生了畏惧；

感觉上司是领导，某些等级观念作祟使得自己宁可憋在心里，也不原意跟上司去沟通；

自己认为某些事情很小，根本没必要去麻烦繁忙的上司；

跟上司沟通过某些事情，却根本没有任何结果，渐渐地也就很少再去沟通了；

自己内心害怕与上司沟通，也不知道该怎么跟上司沟通；

……

正是由于上述原因的存在，逐渐地开始有意避免跟上司进行直接沟通；笔者始终认为，缺乏顺畅沟通的管理关系，是非常危险的。

有位朋友曾讲起这样一件事，说某公司的电脑程序员小王有一阵子受到上司冷落，尽管小王的工作成绩非常突出。其实，小王有几次也想去跟上司沟通，询问一下上司对他的看法，令人遗憾的是小王始终没敢敲响上司办公室的门。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，公司却通知他去财务部领工资，因为他被公司解聘了。这件事儿让他百思不得其解。而真实的原因是什么呢？原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里扒外之嫌。小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他。

其实，事件的情节并不复杂。造成小王最终饮恨而去的原因看似很多，比如上司的不信任、同事的诬陷等，但笔者所要讲的是，如果小王在感觉到问题发生的时候，能及时、主动地去跟上司沟通，弄明白原因，并予以澄清，结果就会完全不一样。然而，小王却因为怯于跟上司主动沟通，最终含冤而去确实让人遗憾。

这个例子看似个别，实际上类似情况却经常发生在我们身边。在需要跟上司主动沟通的时候，我们总是感觉没用处、意义不大，或者认为没有必要；于是，犹犹豫豫、瞻前顾后，甚至是胆战心惊，结果呢？跟上司之间的鸿沟更宽、更深。太多的职场教训告诫我们，这并非危言耸听。

在职场上奋力拼搏的我们，弄明白应该树立怎样的意识，抱着怎样的心态去跟上司沟通，对个人发展至关重要。明白了这个道理，接下来可以注意观察和分析与上司沟通中存在的一个普遍现象：凡涉及与上司的沟通，只要是我们主动去跟上司沟通的，过程或结果大都会是快乐的；而那些被动跟上司沟通的，过程或结果却大都是痛苦的。笔者将其归纳为：主动沟通是快乐的，被动沟通则是痛苦的。

为什么主动沟通是快乐的呢？

为什么主动沟通是快乐的呢？

首先，下属主动沟通行为是上司所希望和喜欢的，上司们都赞赏自己的下属具有主动沟通的意识，在众多的下属中，具有主动态度和精神的往往是少数人。

其次，即便下属出了某种状况或是犯了某种错误，跑来跟上司主动沟通，承认错误并表示承担责任，面对这种情况，上司们其实也很难拉下脸，来场劈头盖脸的暴风骤雨。

最后，上司很少会打击这种积极主动的态度，事实上，此时上司所给予的更多是必要而真诚的指导。

那么，与之相反，为什么被动沟通会是痛苦的呢？

一来，被动会被上司认为，在发生问题的时候我们选择了隐藏和逃避责任，而这种态度是任何上司所不能容忍的；

二来，上司通常也不喜欢主动沟通，除非某种状况累积到一定程度，到了忍无可忍的时候，上司才会像火山一样爆发出来结果也就不好控制。

职场打拼，跟上司的沟通始终应当放在我们工作的首位，与上司进行积极主动的沟通，不仅必须而且非常重要。笔者认为，凡是我们认为有必要的，而又怯于去跟上司沟通的事情，所持有的“第一反应”必须是：主动的都是快乐的，而被动沟通则是痛苦的。

让上司“知道我干什么”比“干什么”更重要

为了便于接受上司及时的指导或帮助，第一反应：让领导知道我干什么比干什么更重要

上司和下属各有自己的工作与职责，每天都各自忙着自己的事儿；尽管在同一个办公室，尽管抬头不见低头见，但是如果我们随便去问某个人：“请问，上司知道你在忙什么吗？”他也许会茫然不知怎么回答。

其实，下属都不希望自己每天被上司盯着，也不想让上司知道自己在干什么。总之，职场中的普遍现象是上司通常并不清楚我们在忙些什么。

笔者在上海工作的时候，跟一位来自台湾的同事聊天。他说在台湾工作的时候，某天老板来到他的办公室，问他，“近来，在忙些什么？”于是，第二天他就辞职离开了。当时，笔者对此表示疑惑，“为什么要辞职呢？”这位同事解释道，在公司里就职的人们，假如你的上司都不知道你在忙些什么，也就没有忙的必要了。

随着自己职业经验的累积，对“让领导知道你做什么比你做什么更重要”的理解，更加清晰、更加透彻。对于下属而言，由于缺乏职业经验，很多风险的孕育，往往就在不经意间；或者某些工作，费尽心思摸索的思路或方法，或许本身就是错误的……

对于这些情况，如果我们能够跟上司经常沟通和交流，让他们知道我们在做什么，及时得到指导和帮助，能被有效规避掉。能够得到上司具有针对性、具体性的指导和帮助，是一个人能否快速成长的关键所在。而怎样才能得到上司的指导和帮助呢？

什么事都不想让上司知道，或者上司也不清楚我们在忙些什么，彼此之间缺乏沟通和了解，也就无法得到上司及时的提醒和指导。“让上司知道我们在忙些什么”，随时把自己的动向和工作告知上司，以便他们能够尽早发现问题，及时给予指导或帮助。遗憾的是，很多管理者或许是因为害怕，都不情愿让上司知道自己在忙些什么。

对某些下属而言，把自己暴露出来，就仿佛是被上司监控了一样，容易被上司挑出毛病，遭受批评。其实，问题是上司的批评或指导难道是出于恶意吗？

回答显然是否定的。或许某些上司批评或指导，有过激情况存在，但也不能因此就认为他们是心存恶意。上司们大都希望自己的下属能快速成长，能独当一面；所以，他们也都希望能够多给下属一些指导或帮助。

能否更快速进步而独当一面，很大程度上取决于我们是否能够得到上司的及时指导或帮助，而要想获得及时而有效的指导，第一反应就必须是让上司知道我们在忙些什么，这比我们当前所忙的更重要。所以，笔者建议：每天或定期向上司汇报自己的工作和感悟。积极主动代表着良好的工作心态和意识，积极主动的人更容易被关注和重视。

知道“上司拉的那辆车里装着什么”

知道“上司拉的那辆车里装着什么”

如果想让自己在团队里拥有一席之地，第一反应：必须知道你的上司对什么负责

每天，我们都跟上司一起并肩作战，辛苦劳作。融洽的关系，和谐的氛围，使得整个团队打成一片。时间久了，上司每天都在忙些什么，在干些什么，我们也都很清楚。大家都希望自己能够在这样的氛围里工作；但即便是这样的氛围当中，笔者还是会经常问这样一些问题：

请问，你知道你的上司对什么负责吗？

或者，你知道你的上司最关注、最在意什么吗？

听到这个问题，很多人会想“上司对什么负责跟我有什么关系”；的确，根据笔者的观察和分析，作为下属的很多人并不清楚自己的上司对什么负责，这是个大问题。

从最直接、最明确的管理关系来看，下属首先是为上司打工，间接地才是为公司服务。上司所承担的工作皆因其工作职责，有的明确而具体，有的则比较笼统。作为下属，所承担的工作则是上司工作职责中的某一部分或分支。上司和下属，在工作达成上都应当指向同一个方向，朝着同一个结果努力。

但是，如果作为下属，把自己的工作、责任跟上司所负责的事项割裂开甚至对立起来，由此就容易造成各种管理难题，例如：

公司需要处理的紧急事项，管理者邀请下属加班，而大家却怨声载道；

所分配下来的工作，下属却不能尽心尽力地按时完成，而总是推迟或拖延；

面对上司布置的任务，下属们总是找出各种理由逃避或者提出各种要求和条件；

……

上司和下属，其实驾驭同一辆车，朝同一个方向负重前行。如果作为下属，并不知道上司拉的是哪部车，或者不知道行进的方向，而是自己拉着一辆自己的小车儿，悠哉游哉，就根本无法发挥出两者的合力与共同的智慧。

笔者经常会看到一些管理者，自己身负一辆沉重的大车，气喘吁吁、汗流浃背，坚定地朝着前方行进。他们从笔者身边经过的时候，却看到他的旁边，还有一些人各自拉着一辆很小的车，相互调侃着、说笑着，迈着轻松的步子。

这些人眼中只有自己的那辆小车儿，而不知道上司拉的那辆车上装着什么，为什么那么沉重；也不知道那辆大车去向何方，而只是拉自己的车，跟着走路。

每当看到这种情景，都会感觉心情沉重。作为下属，应该甚至必须知道自己的上司对什么负责，知道上司拉的那辆车里都有些什么东西，知道能够卸下哪些东西，以便装在自己的小车儿里；当然也要知道上司的方向是去向哪里，而不是毫无方向地闲逛。

所有的上司都希望自己的下属心跟自己是一起，劲儿是往一处使的。这样部门这驾大车的运作，将变得非常轻便，跑起来也会非常快。所以，笔者认为，如果想让自己在团队里占有一席之地，第一反应就必须是知道上司对什么负责，知道他拉的那辆车里装着什么。

官大则表准

与上司发生意见分歧而无法说服对方的时候，第一反应：官大则表准

意见分歧是一种常见现象，由于人们看待事务时，所处的利益、经历、视角维度不同，难免会发生意见分歧或冲突。这种意见分析，不仅发生在同事之间，还较多地发生在下属与上司之间。除此之外，作为下属也总会对上司的某些做法表示困惑，例如：

对于上司的决定，其实我们并不理解“他为什么要这样做”；

感觉自己建议很好，为什么就是得不到上司的采纳？

明明已经确定下来的事情，为什么执行过程中还要变来变去？

上司的某些决策的确存在漏洞，却也只能远远看着，无可奈何；

……

那么，对于我们而言，在与上司发生意见分歧的时候，必须正确对待这个难题。如果这个问题处理不好，就非常容易导致摩擦、纠纷，甚至冲突，种种不良的恶果的确时常发生，这不仅困扰着下属，更会令上司感觉尴尬。

工作中存在分歧，某些时候的确是难以避免的。但是，如果下属因为不接受、不认可上司的决定，而采用各种方法如推托、迟缓、疑问等予以抵制、对抗，导致执行无法获得预期结果，那也将是非常严重的事件。

笔者认为，即便是存在分歧，确定下来的决定或任务仍然要严格执行。当然，首先要尝试采用沟通的方式达成共识，消除分歧；但是假如遇到涉及个人或部门利益冲突的状况，沟通就很难达到真正的共识，意见和观点也难以统一。

那么，遇到这种问题，该如何正确处理呢？

没有哪两块手表的时间，是完全一样的。战争电影里，我们经常能看到这样的镜头，战略进攻之前，各个军种的军官便开始对表，当场的最高长官会宣布：“现在是早晨8点10分30秒，请大家对一下自己的时间！”这个时候，所有的军官都会立即调整自己的手表时间，保证跟最高长官的时间完全一致。在这个时候，与上司的时间对齐是“军令如山”。

官大则表准，在这个时候是最基本、最普通的要求。

没有服从就没有执行力，在遇到意见分歧的时候，下属要首先服从上司的命令。上司的职责是带领所属的部门完成工作任务达成绩效，这是作为上司的存在价值；也就是说，上司的存在是为了追求绩效达成，而不是为了所谓的公平、民主或平等。

与此同时，作为下属，接受公司的任命并承担责任，要非常明确自己的价值是协助上司达成其承担的绩效。其实，只要稍加观察和分析，就会发现多数的分歧或冲突，主要是因为下属总是站在自己的角度和立场；而上司，多数则是站在部门的角度和利益上。由此，分歧的解决也就必将是以个体利益服从团队利益为方向，“官大则表准”。

诚然，下属有畅谈自己的想法、表明立场、贡献脑力和智慧的权利，但是这种权利仅限于决策过程当中，而绝对不是决策完成之后。即便是，决策过程中发生分歧或冲突，作为下属的第一反应也应该是“官大则表准”，服从是第一位的要求。一旦决策确定下来，作为下属，就必须放弃或保留自己的想法，而运用自己的脑力和智慧，调动资源坚决贯彻和执行上司确定下来的方案。

老板想要的远比我们所做的复杂

老板想要的远比我们所做的复杂

在上司分配一项工作或任务的时候，第一反应：老板想要的要复杂的多

日常工作中，我们总会接收来自上司的临时任务指派，让我们做这个、做那个，或者去负责完成某项工作，除了具体任务之外，上司还会把他们想要的结果告诉我们。然后我们就按照上司的吩咐去做了，而结果很多并不顺理成章地得到上司认可，而往往是上司对我们提交的成果并不满意。那么，这到底又是为什么呢？例如，上司吩咐我们去采购一批文具，于是我们很快去市场，把文具给买了回来。

而结果呢，会被上司追问半天？“是去批发市场买的吗？”“为什么不去文具批发市场呢？”“这种文具，质量过关吗？”“要是不好用的话，能退货吗？”“有没有多比较一下价格，是否还有更便宜些的？”“能不能跟他们谈长期合作，价格优惠些？”……

其实，作为下属，我们必须清楚，上司想要的远比我们所做的复杂。笔者通过分析，得到的结论主要包括：

更完善的执行流程，确保每个环节环环相扣，没有任何疏漏；

更高的工作效率，要求工作能在最短时间内完成；

更低的费用预算，能够用最少的钱办最多的事儿；

更好的工作成果，希望下属能够想到做到他们所没有想到的；

……

总之，领导们都希望更省心、更放心、更安心、更开心。作为下属，我们要知道上司想要的总比我们所能做的复杂，这是一个基本常识，我们喜欢也好，不喜欢也罢，接受也好，不接受也罢，总之，要想使得自己负责的工作能够得到上司认可，就必须提升自己的认识的高度，因为我们的意识和行动完全控制在自己手中。

有个故事，大家可能很熟悉。某老板带着两个学徒，打算让学徒甲成为正式员工，而学徒乙感觉很不公平。于是，老板说，那你去集市，买些土豆回来吧。很快，学徒乙买了2斤土豆回来了，说2毛钱一斤，很便宜。随后，老板又让学徒甲去集市上买些土豆。很快，甲也回来了，非常兴奋地说：我去看了土豆，发现距离我们最近市场的土豆是2毛钱一斤，而那个较远的人们去得较少的市场却是1毛8；而且不仅土豆，像黄瓜、白菜、芹菜等蔬菜，都有不小的价差，这是个不错的商机如果可能，我们可以赚些差价。

老板说，这就是差别！的确，同样是去市场上买土豆，学徒乙所理解的和所做的，仅仅就是机械的买土豆回来；而学徒甲不仅买了土豆，更重要的是他还顺便了解市场行情，分析了蕴含的商机。由此，两人的表现差异是非常明显的，而区别并不是在于老板吩咐或安排了什么工作，而是在于他们自己的意识和态度。

接到上司分派的一项工作，在明确哪些是上司想要的直接结果之外，还要考虑到，通过我们的智慧和努力，还有哪些是我们可以顺带做到的，或者如何达到最优的结果。也就是说，如果我们能够带着让上司惊喜的导向去工作，那么就容易调动我们的潜能，把简单的、烦琐的事情做到极致。而这些，基本上就是上司所期待的。

明确老板想要的远比自己所做的复杂，就会使得我们在机械完成工作的同时，更深地思考老板想要的是否还有其他东西，尽管没有说，或者没有明确表达出来。总之，当我们在接到一个来自上司的任务的时候，第一反应要告诉自己，上司想要的远比我们所做的复杂，所以我们就得开动脑筋、调动智慧，把工作做到最佳。

不要等老板说完了再行动

不要等老板说完了再行动

在接受上司分派任务的时候，第一反应：不要等老板说完了再行动

日常工作中，接受上司分配的任务，执行到位，并把上司要的成果提交上去，这些都是司空见惯的现象。我们经常会看到，某人听到上司喊自己的名字，就马上带上笔和本子跑过去，边听上司分配工作边做记录；回去之后，在考虑如何执行时，发现某些地方没听清楚，甚至连意图也没搞明白。

归纳起来，工作中类似的现象大概包括如下情况：

虽然在笔记本上做了记录，但还是有些地方没听明白、没搞清楚；

听完上司分配的任务之后，开始考虑怎样处理和执行；

执行过程中，某些没搞明白的事情，只能是边干边琢磨；

当最终结果出来后，却发现跟上司当初的要求，还是有差距；

……

确实，工作中存在的一个不争的事实是，下属们总是习惯于等上司把工作分配完之后，再开始行动。也就是先把任务记录下来，然后再思考上司所分配的任务是什么，期待的结果是什么，执行的思路怎样设计，过程和环节如何具体化，以及如何确保执行结果等问题。

笔者认为，下属在接受上司分配任务的时候，通常由脑袋、屁股、手和脚四部分组成。接受任务，多数都是屁股跑在最前面，首先出现在上司面前；随后，是把上司分配的任务记录下来，写在笔记本上；而后，等上司把工作分配完成了，便开动脑筋来思考如何解决或执行；最后所有情况都考虑完了才是用脚跑动起来，启动执行程序。

也就是说，在接受任务的时候，下属们的脑袋、屁股、手和脚是处于完全隔离的状态，于是，手会比屁股慢半拍，脑袋总比手慢一拍，而脚更会比脑袋慢一拍。暂且不论其中浪费掉的时间，其中损失掉的信息，也是导致各种执行问题的病因所在。笔者称这种等老板把话说完了再开动脑筋，然后行动的现象，叫做：等老板说完了再行动。

团队强调的是执行力，对个人则更注重行动力，而行动力最看重的就是快速、立即行动的意识和态度。在职场上打拼的我们，必须提升自己快速行动的意识，使得自己能够以最短的时间进入执行状态。这就要求我们能够把自己的脑袋、屁股、手和脚，调整为随时待命的状态，达到四位一体的行动构成。

以上面的例子，对四位一体的行动力予以说明。当听到上司喊道自己的名字的时候，首先行动起来的应该是脑袋，必须调动起自己的思路，准备行动；而后的才是屁股和手，由此可以实现边听边形成思路，例如，上司要的是什么，哪些是执行的要点，资源有哪些，风险有哪些，等等，并随时对未听明白的问题进行咨询，这样，等听完上司的任务，执行和行动的思路也就基本清晰，脚就可以动起来开始进入执行程序。

不等老板说完再行动，是一种积极主动的工作意识。不要等老板说完了再行动，而要在老板分配任务的过程中调动自己的脑力和智慧，开始设计执行思路和对策，把行动的时间提前到老板分配任务的过程中——完全合拍的音乐才可能演奏出美妙的曲子。

自己满意了再把成果拿出来

自己满意了再把成果拿出来

当有工作成果要提交给上司审核的时候，第一反应：自己满意了再拿出来

作为管理者，在日常工作中经常会验收下属们的工作成果；在这个时候，笔者的做法并不是立即接受他们的成果，而是会首先问一句，“请问，你自己对此已经足够满意了吗？”

假如得到的回答是非常肯定的，那么笔者就会把成果接受下来；否则，就会请他们拿回去继续修改、完善。也就是说，笔者不会接受一份来自下属的，连他自己都不满意的所谓成果，管理者所要的是“成品”而非“半成品”。

上司的时间很宝贵，且精力有限。如果下属们所提交上来的都是“半成品”，存在很多的问题和不足，连他们自己都无法满意的话；那么，上司将会非常尴尬，因为这将耗用自己很多的时间和精力，甚至难逃返工的结果。下属们对自己的成果不满意，本身就说明还有修改和完善的必要，有继续提升和优化的可能。

然而，令人遗憾的是，在工作过程中很多管理者都会遭遇下面的状况，例如：

这是什么呀，让人看不懂，马上拿回去重新修改！

这个方案漏洞百出，稍微动动脑子就不会这样，重做！

我希望看到些新的东西，有创意的文案，而不是这种简单的照抄照搬！

你做的这个东西，我很不满意，纯粹是糊弄差事儿！

……

不要把一件“半成品”提交给自己的上司，不要把一件自己都不满意的成果提交给上司。对于自己所提交的工作成果，暂且不论上司是否认可，是否满意，而首先要追问自己是否满意了。提交一份首先令自己满意的成果，是下属的基本职责所在。需要我们借助自己的脑力和智慧，调动周边的各种资源，把整体思路和流程整理清晰，甚至每个环节、细节都考虑明白，执行过程中能够尽自己最大努力，追求最佳的工作成果。

把自己满意后的成果提交给上司，并不是一个过高的要求，甚至可以说是一个最低要求。但是，现实中一些人所持有的态度则是“反正还要修改”，甚至是直接想敷衍一下，糊弄一下，能混就混过去。如此工作态度下，形成的工作成果怎样，就可想而知了。

态度是透明的，我们能够抱有“首先自己满意”以及“追求最佳”的态度，来完成自己所负责的工作，提交给上司令人满意的成果，不仅是做事的良心所在，是职业道德所在，更是涉及个人未来发展的问题。

抱有追求最佳工作成功态度的人，即便可能由于经验、能力和技巧等方面的不足，结果总会存在些问题；但是，毋庸置疑，这种态度是能够被看到的。而那种敷衍的，想草草了事蒙混过关的态度，会呈现在工作成果上，给人留下不负责任的印象。

追求最佳的工作成果，首先是要自己满意，连自己都不满意的“半成品”，上司也不会认可。在工作过程中，对于我们所负责的工作的成果，第一反应应该是首先让自己满意，只有自己确认满意了，才提交给上司，呈现一件精美的“艺术品”。

必须知道上司的底线

必须知道上司的底线

如果某项工作需要变更或推延，第一反应：结果绩效是上司的底线

日常工作中，很多事情都是可以协商、变更、妥协或调整的；相对而言，刚性的，不可商量的事儿却不多。或许正是因为很多事情可以讨价还价，可以回旋，结果使人们产生某种错觉，把所有事情看成可协商、可妥协的，甚至有人养成了希望通过协商解决一切问题的习惯；久而久之，就不把公司的制度、规定，以及上司的命令、任务等，太当回事儿。例如：

很多下达的任务，即便是明确规定了完成时间，也不能按时完成；

给了上司完成某项工作的承诺，而最终却没有拿出任何结果；

上司所要的结果，等执行结束之后，却发现与他们的期望值相去甚远；

违反了公司的规定，却总希望通过例外甚至通过修改制度，摆平所有遇到的麻烦；

遇到问题，不是想着如何按照公司规定或流程操作，而是先想如何绕过它们投机取巧；

……

类似的情况，比比皆是，在发生问题而被追问的时候，下属们总是会找到各种理由、借口予以拖延、搪塞、狡辩，希望变更或调整，甚至直接把责任推给别人，对此团队管理者也多是无可奈何。

毋庸置疑，任何公司在运营过程中，总会存在或者预留某些可供协商的“余地”；但问题在于，即便是有这个“余地”，也不能代表我们有进入这个“余地”的权利，更不代表可以使用这个“权利”。否则，汇总我们消耗在协商、讨价还价上的时间和精力，正是所谓“内耗”，绝对是惊人的。

笔者认为，下属有责任避免智慧和精力被过多浪费在“讨价还价”和所谓“妥协的智慧”上；要明确每个上司，其实都有一条清晰的底线，协商的“余地”必须是在这条底线上展开。

作为下属，在沟通和协商的时候，必须清楚上司的底线；可以就某件事情去讨价还价、协商甚至去狡辩，但要求是不能逾越上司的底线。那么，这条底线到底是什么呢？

绩效，上司所负责的绩效，就是底线。绩效可以表现为很多情形，例如销售任务、项目执行进度、结果要求、协办事项的成果等等。任何的工作沟通、协商，或者讨价还价、拖延、推卸等都不能触及，或者影响到上司所负责的绩效这条底线。

上司底线不允许挑衅，这是一个基本的职场规则。这条底线之上，多数事情都可以在和谐或者友好的氛围中进行；但是，一旦这条底线被碰触到，情况将变得非常糟糕，甚至不可收拾。

“底线”的上与下，是完全不同“质”的两个问题。作为下属，在安排工作，处理事务的时候，需要增强对上司底线的认知，知道哪些事情不可商量，哪些事情不可讨价还价，哪些事情上司是不可能妥协的，等等。尊重上司的底线，不在底线之下跟上司讨价还价，同时也会得到上司的尊重。笔者甚至认为，底线上面不远的那个危险而敏感的“红色区域”也最好不要触及。

下属要根据“上司底线”和那个“红色区域”，提升自己的理解和认知，调整自己的心态和意识，改变自己的行为和习惯，以便能够在那些“绿色区域”里可以自由地沟通、协商。

工作中，的确会有些事情，需要我们去跟上司沟通，或者去讨价还价，以便进行变更或调整，但此时作为下属，必须具备的第一反应就是，绝不要触碰上司的底线。

对自己的真正老板负责

对自己的真正老板负责

当面对来自上面的有冲突的指令和任务的时候，第一反应：只对自己的那个真正老板负责

公司里，很多部门都存在多头领导的问题，也就是一个员工同时要接受多个领导的指挥；特别是在实行矩阵式管理的企业，这种情况更是普遍。多头管理的架构中，如果管理关系没有很好理顺或者组织结构不成熟的话，非常容易造成冲突或麻烦，结果搞得下属不知道该听谁的，而变得无所适从。类似的情况，笔者也曾经历过一些，例如：

正当处理上司交办的一项紧急任务，突然又有领导跑来吩咐一件需要马上去办的事儿；

部门主管吩咐处理的一个工作，大老板跑来说这事儿先停止下来，干件别的事儿；

分公司的领导要召开一个紧急会议，结果同一时间总部的部门领导也说要开会；

对同一个任务，一个领导说这样做，另一个领导说那样干，不知道该怎样执行；

配合其他部门执行的一项工作，部门主管跑过来分派另外需要紧急处理的事情；

……

类似的情形，或许很多人都经历过。有位销售经理曾这样向笔者抱怨，他不仅归总部销售总监的管理，而且还要听命于当地分公司，问题是两个领导在某些情况下，所发出的指令完全不同，甚至是有冲突的；例如，有段时间销售业绩不好，销售总监命令要抓住老客户，而分公司的指示则是要开发新客户，完全不同的业务导向使得这位经理无所适从，因为每天销售总监逼着看老客户跟进的情况，而分公司则每天盯着新客户开发的数据。这位经理抱怨，人的精力是有限的，总不能把一个人劈成两半用，感觉自己非常难处理。

面对这种情况，的确会感觉到尴尬；其实不能期待公司在管理结构方面很快做出调整；而要每个经理人都能游刃有余地周旋其中，也不现实，的确很多人的确做不到。那么，面对这种情况到底该怎么办呢？

其实，每个人都只有一个老板，尽管看上去会有很多领导，尽管好像每个领导都有发言权，都有指挥权；但是，真正的老板却只有一个。而作为下属，或者叫做有着多个领导的下属，必须非常明白自己只有一个老板，这个老板才是下属们可以听命和服从的，也就是说，所有工作都只是向这位老板负责。

即便是在多个领导的意见不统一，或者存在冲突的时候，下属也只服从于自己的这位老板。那么，如何判断谁才是自己的老板呢？

谁发工资谁就是老板，也就是说那个决定我们薪资的人就是老板；而其他人只能算是一个管理者而已。对于那位销售经理而言，如果是销售总监每月核算他的薪资，那就是他的老板；尽管分公司总经理也有管理权限，但并不算是老板。于是，在遇到销售总监和分公司总经理的指令发生冲突的时候，只需要听命于销售总监就可以了。

多头管理的现象总是难以避免的；特别是上司们之间发生矛盾甚至冲突的时候，如果作为下属确实没有办法协调，那么此时的第一反应就是要选择服从自己的老板，知道自己只对这个老板负责。

说服上司“3个理由”加“1个承诺”

说服上司“3个理由”加“1个承诺”

如果需要得到上司额外资源的支持，第一反应：至少要准备3个理由和1个承诺

争取资源是善用资源的前提，而能够争取到自己所需要的资源，是职业经理人必备的能力之一。工作原本就是调配资源、整合资源和运用资源最大化的过程，而争取资源主要是向自己的上司争取，现实工作中，获取自己需要的资源特别是额外资源，并不是件轻松、简单的事情，例如：

总会感觉自己手里的资源远远不够用；

想去争取更多的额外资源，结果总是碰一鼻子灰；

费了很大劲儿，努力半天，所得到的资源远远少于自己所期望的；

总是感觉上司太吝啬、抠门，不情愿把资源放心地给我们使用；

感觉苦恼，不知道怎样向上司争取自己所需要的资源支持；

……

诸如此类，都表明向上司争取资源的不易。其实，作为管理者，大可不必烦恼，首先我们必须清楚，争取资源本来就是件难事儿，因为：

一来，任何资源，总是有限的、稀缺的，给了甲就不能再给乙，所以上司必须要权衡其中的利害关系；二来，上司在分配资源的时候都抱有“好钢用在刀刃上”的想法，总想把资源使用在关键位置，这本无可厚非，下属要理解上司的这种心理；三来，上司会进行成本—收益分析，估算其所投放的资源所能带来的收益，而选择把资源投放在最能产生效益的地方。

人们总为争取不到资源而抱怨，其实并非是上司紧握资源不给，也绝对不是“会哭的孩子有奶吃”。笔者认为，关键的问题在于：我们争取资源的目的与上司们资源投放的期望，两者之间能否能达成一致。

这个达成一致的过程，就需要申请资源的人，从自身找原因，以便寻求突破口，实现两者之间的完美对接，以便获取到想要的资源。如果需要资源，而必须向上司申请的话，笔者有以下几点建议：

一方面，申请资源需要足够的理由支持，没有理由和借口就不可能得到任何资源。所以，必须清楚自己为什么需要资源，资源将使用在什么地方，以及如何利用这些资源才能获取最大效益，还要包括怎么避免浪费等。

另一方面，需要给予上司明确的承诺和信心，笔者认为这是善用资源的前提条件，承诺资源利用思路和方法，承诺资源使用收益，作为申请资源的人，有责任对可能获取的资源做出充分预估，并对此向自己的上司承诺。

据此，笔者归纳为：希望争取到所需资源，必须准备至少3个理由，并做出1个承诺。这是一种追求最佳的第一反应，能够争取到自己所需的资源，并且能够实现资源效用最大化。对于争取资源的过程来看，最重要的还是我们所做出的承诺，首先，我们要承诺资源利用的思路和方式，让上司知道我们有能力充分利用好资源；其次，向上司承诺利用资源的关键点所在，是如何实现“好钢用在刀刃上”的效果的；再次，向上司承诺我们会珍惜所获得资源，不会有任何的浪费情况出现；最后，需要向上司承诺，他们所投放的资源所能产生的收益。

尽管争取资源不易，但绝不代表争取不到资源；而要想获得自己想要的资源，就必须准备至少3个理由，并做出1个承诺。

永远不要在上司面前示弱

永远不要在上司面前示弱

如果不希望被上司把我们看低，第一反应：永远不要在上司面前示弱

职场，是我们展示实力与智慧的舞台。若想在职业发展中打拼出一片天地，能够获得自己所期望的成功，就需要始终把自己的最好状态展示出来，要把正面而肯定的态度、饱满的信心、积极主动的行动、决不抱怨的做法、追求最佳的结果等展示出来，笔者称这些为构筑成功大厦的支柱。

把自己最好的状态展示出来，是基本的职场成功法则；然而，笔者非常遗憾地看到，很多人不仅没有将自己的最好一面展示出来，甚至让人们看到的、感受到的却是他们较差甚至最差的一面，其中：

经常看到一些员工在向上司诉苦，而把自己放在柔弱的位置；

经常听到很多人抱怨，痛诉自己遭受到的各种不公待遇；

有些员工在接受任务的时候，脱口而出就是“不可能”、“做不到”；

某些人在执行某项工作的时候，瞻前顾后、畏首畏尾；

甚至，会看到一些职场女生居然用眼泪作为武器，来对付上司；

……

笔者称这些做法为“示弱”行为。所谓示弱，包含诉苦、抱怨、退缩或者哭泣等。尽管职场并非战场，但也绝非可以期望得到平等或者温馨的“避风港”，“适者生存”是其铁的法则。

“职场不相信眼泪”，任何在职场中打拼的人，都会遭受委屈或误解，都会经历挫折与无助；但是，没有人会相信你的眼泪。上司们会因为你的示弱，而开始怀疑你的能力；同事们会因为你的示弱，变得从内心感觉异样甚至轻视；假如是管理者，在下属面前示弱，更会遭到下属的鄙视。

不要在上司面前示弱，不以弱者的姿态出现，哪怕是遭受到了天大的委屈与不公。没有哪位上司喜欢总是诉苦、投诉的下属，没有哪位上司喜欢那些只知道抱怨的人，没有哪位上司会喜欢那些总把“不可能”挂在嘴边的人，没有哪位上司愿意认可畏首畏尾的人，没有哪位上司喜欢使用哭诉武器对付自己的人。

“职场无男女”，是职场的又一法则。某些职业女性，在遭遇委屈或者不公待遇的时候，会用哭诉来对付自己的上司，结果会把上司搞得狼狈不堪。公平而合理的待遇，不是靠眼泪争取来的，美好的未来更不是靠眼泪争取来的；成功所依靠的，是我们每时每刻都将最好的一面展示出来，从而赢得上司的信任，同事的协助，下属的尊重。把最好的自己展示出来，不仅是要给公司、上司们看，同样也是给下属、同事看，这是一种姿态，绝不示弱的姿态。

当然，笔者所要表述的并非是职场没有人情味、没有关爱；而是作为职场人，必须清楚这里是职场，是需要我们展示个人能力、实力和智慧的地方；不要奢望这里充满理解与关爱，因为这里并不是温馨的港湾，可以任由我们诉苦、抱怨和哭泣。

不在上司面前示弱，而要把最好的自我展示出来，让大家看到积极主动的、乐观自信的、正面而肯定的、不抱怨的、承担责任的、追求最佳的我们，只有这样才能赢得美好未来。尽管职场上会有冰冷的态度、无情的攻击、艰难的境况，但无论如何，我们必须清楚在遭遇这些情况的时候，正确的第一反应就是，绝不在上司面前示弱。

真正的“管理从欣赏开始”

真正的“管理从欣赏开始”

为下属们身上存在很多问题或毛病而痛苦，第一反应：真正的管理从欣赏开始

“金无足赤，人无完人”，每个人身上总会存在着这样或那样的问题、毛病。在日常生活中，可以被容忍或忽视的这些问题，一旦反映在团队管理工作中，却往往令人难以容忍，甚至引起愤怒，例如：某些员工有迟到的毛病，某些员工喜欢抱怨，某些员工缺乏信心，等等。面对这些员工，我们的管理者经常会发出的类似的感慨：

这人，一身的臭毛病，真是受不了了！

这种人，什么都干不了，只会添乱！

早想把这个家伙开掉，只是担心短时间内找不到合适的！

真拿这个人没办法，不知道嘱咐了多少遍，可他还是我行我素！

……

其实，在笔者看来，这种状况下，真正的问题并非下属们身上是否存在毛病，或者存在什么样的毛病，而在于管理者们所持有的态度。

假如每天我们只是聚焦在这些所谓的问题或毛病上，就容易形成“聚焦放大效用”，原本不大的毛病经过放大，不仅会让管理者自己感觉内心不爽乃至失望；而且也会让我们感觉到这个员工一无是处，而最终将其彻底否定。那些短时间内无法改变，甚至根本不可能被改变的问题或毛病，为什么管理者不能转化态度，用欣赏的角度看待他们，而是以批评的眼光对待下属身上的毛病？

当年苏格拉底感觉自己年事已高，来日不多，就对他的助手说，“请帮我寻找一位最优秀的人，我要把我的知识传授给他”。于是这位助手开始寻找那位最优秀的人，多年下来却一无所获。最后他来到苏格拉底面前，泪流满面地说：“我真对不起您，让您失望了！”而苏格拉底说：“失望的是我，对不起的却是你。”苏格拉底接着说：“其实最优秀的人就是你自己，可是你却不知道。”相传这个助手就是柏拉图，伟大的哲学家和思想家。尽管柏拉图本人关注自己的问题，并不认为自己是最优秀的；但是，伟大的苏格拉底所看到的则是柏拉图最优秀的一面。

用怎样的眼光和态度看待员工身上的问题或毛病，所涉及的就是管理的本源问题。所谓管理，到底是管理下属的优势、优点，还是管理他们的劣势、缺点呢？

某些管理者习惯于把更多的目光盯在下属的劣势和缺点上，试图改变他们、提升他们，最终的结果，往往是费了“九牛二虎之力”之后，却发现根本没有取得所期待的结果。

其实，只要我们稍加留意，就能发现那些在职场中成功的、快速发展的、或者如鱼得水的人，其成功主要是因为他们充分挖掘、利用和发挥了自己的优势和特长。

也正是基于此，笔者认为：每个人具有别人无法超越和抗衡的优势；能否成功关键取决于这些优势能否被挖掘、认知和充分发挥出来。成功人士所做的事儿，多数都是解决“如何更好地增强优势和利用优势”的问题，他们绝对不会去拿自己的弱势或缺点去跟别人竞争。

所以，笔者建议我们的管理者能够尝试“从欣赏的角度”来观察、来分析、来判断所辖下属们的表现。于是，其中的道理也已经明确，所谓管理主要就是管理下属们的优势、优点，而非劣势或缺点；管理者的主要职责就是注意观察和分析下属身上的优势，帮助下属把优势转化到工作中，从而创造最大的价值。

从下属的优势、优点着手对他们进行管理，是一种欣赏的、肯定的角度。如果感觉下属们还不够优秀，那首先是因为缺少发现，切记：“每个下属都是上帝的天使”。如果发现自己所辖的下属身上有很多问题或毛病的时候，第一反应应该是用欣赏的视角来观察和分析，因为“管理从欣赏开始”。由此，员工的成长环境和工作氛围都将发生变化，不再是挑剔、尖刻或否定，而是宽容、欣赏和肯定；对于下属而言，大家也都希望在这样的环境和氛围中工作。

“上司的期望”是下属成长的最佳通道

“上司的期望”是下属成长的最佳通道

当因个人发展问题而困惑时，第一反应：上司的期望是自己的最佳成长通道

对多数人而言，职业发展是除薪酬之外第二重要的考量要素。人们大都希望能学到更多知识，累积更多经验，进而被上司重视获得晋升机会。我们都希望自己能在职场上一帆风顺、快速成长，那么，如何使自己获得快速成长，有什么捷径可以选择？

捷径当然是有的，就是“上司对我们的期望”。

每天，草原上的狮子妈妈会给孩子这样的期望：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，否则若是跑不过最慢的羚羊，就会饿死。”同时，羚羊妈妈也在对孩子提出明确期望：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果不能跑得比狮子快，就肯定被吃掉。”无论是狮子的孩子还是羚羊的孩子，他们的努力都是沿着“跑得更快”这个明确的期望，所以他们的后代才会越跑越快，最终都成了大草原的宠儿。

当小狮子或者小羚羊们，遵循着妈妈们“跑得更快”的期望强化自己的生存技能的时候，他们的成长乃至进化，就会是最快的。那么，对于职场中每天受困于琐碎而繁重的工作，感觉筋疲力尽、疲惫不堪的人们而言，无疑是上司的期望能给出一条光明的成长通道：奔向哪里、如何跑得更快……

在职场中，只有上司最真实、最全面地了解下属；而且，基于部门的规划和发展，上司也会对下属们的个人定位和努力方向有所“期望”；加之上司们丰富的经验与管理智慧，使得他们的指导意见最具实用价值。所以，笔者认为上司的期望就是下属快速成长的通道；因为，上司的期望就是努力目标，就是前进动力。

日常工作中，笔者经常会问员工一个问题，就是：“请问，你知道上司对你的期望吗？”有的人，能够非常清晰地给出答案，“我的上司希望我能够在半年内做到销售经理！”当然，也会很多人对此表示迷茫甚至诧异。

尽管年轻一代信仰“我的地盘，我做主”，但，自己在摸索中前行，不仅可能会碰壁，而且最大的问题是成长速度缓慢，甚至有时会走错路；所以，借助上司的帮助和指导，遵循上司的期望发展自己，才是真正的捷径。

作为上司，我们必须知道“期望导致期望的实现”。我们的期望不仅是给下属们指明一条道路，更多的，其实代表着我们对他们的鼓励，信念的灌输。管理者有责任和义务在下属陷入发展困境的时候，告诉他们“我们对你的期望是……”

下属们会明白沿着上司的期望发展，是一条精准而光明的快速通道。在职场中打拼的我们，都会有困惑，都会遭遇挫折，都会有不知所措需要帮助的时候；如果出现这些情况，千万别忘了，上司的期望就是他们最好的发展通道。

作为下属，必须清楚和明确上司对你的期望，或许上司并不明确说明他对你的期望，但是，对于有上进心的我们而言，就应当主动跟上司沟通，不要等待着上司主动来跟你谈论“发展期望”问题。当然，也可以尝试从上司的要求中分析出他的期望。

每个人都会遭遇成长的阵痛与迷茫，如果遇到这种情况，笔者建议，第一反应就是要知道上司对我们的期望，而这个期望就是我们发展的快速通道。

下属的习惯是管理者养成的

下属的习惯是管理者养成的

如果认为某些方法对员工的工作有所帮助，第一反应：下属的习惯是上司帮助其养成的

记得一次在给销售经理做培训的时候，有人提问“我在做业务的时候，业绩是非常好，并且总结出了很多好的方法和技巧，归纳了很多好的工作习惯；但是，当我现在开始带团队的时候，却发现下面的业务员们，在这些方面非常欠缺，于是我把自己的经验传授给他们，他们接受起来却又有抵触情绪。请问，我该怎么办？”

笔者当时做出的回答是：“下属的习惯是管理者养成的。”

把工作做好的重要前提之一就是掌握科学、正确而高效的方法和技巧，这些无不凝结着前辈们的经验和智慧。亚里士多德说：“人的行为总是一再重复。因此，卓越不是单一的举动，而是习惯。”管理工作中，如果管理者能够将科学、高效的工作方法、技巧在团队里推动起来，并执行下去，使之化为下属们的工作习惯，结果必然会增强执行力，提升工作效率和绩效。

任何人在改变某种习惯的时候，都会是痛苦和抵触的；所以，对团队而言，单纯依靠下属自己的学习、感悟，并逐渐做出习惯调整是不现实的。因为，即便他们知道习惯的改变和养成可以帮助他们提升工作效率和绩效；但是，由于眼光和认识的差距，以及改变习惯的痛苦，他们会反感和排斥。基于此，笔者认为通过简单的学习或培训的方式，很难让下属改变现有的不良工作习惯。

下属的习惯是管理者帮助养成的，或者可以说，下属的习惯是被管理者逼着养成的。

在下属的工作习惯认知、改变和固定过程中，管理者发挥着关键的主导作用。管理者必须积极行动起来，明确告知下属们哪些习惯是错的，必须要改变，哪些习惯是对的，是要坚持和养成的；在强有力的良好习惯培养之下，通过习惯固化，使之成为融于下属身体和血液里的良好工作习惯。

管理者们该如何帮助下属养成良好习惯呢？笔者认为，要把每项做法、技巧、方法，都形成明确的规定性动作，让员工们坚持、再坚持、再坚持。

这个方法看似简单，实际执行起来却比较困难。根据行为心理学的研究结果：3周以上的重复会形成习惯；3个月以上的重复会形成稳定的习惯，也就是同一个动作，必须重复3周就会变成习惯性动作，形成稳定的习惯。

帮助下属们养成良好的工作习惯，是最快的、最有效的管理方法之一。无论下属是否愿意、是否接受、是否会感到痛苦，强势推进良好习惯的培养直至将其固化在每个人的行为中，是管理者的职责所在。我们必须清楚：没有哪种习惯会轻易被改变或养成。

心理学巨匠威廉&#8226;詹姆士说：“播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”管理者在希望改变下属的时候，第一反应：下属的习惯是管理者养成的。

这个艰苦的过程，所真正挑战的并不是下属的意志，而是管理者的意志；改变下属习惯的过程充满艰辛，需要足够的勇气、信心，否则将半途而废、无法实现。下属习惯的养成，不仅需要员工坚持、再坚持、再坚持；更重要的是管理者能够坚持、再坚持、再坚持。

首先要知道“他来自哪颗星”

首先要知道“他来自哪颗星”

当一个新员工初入团队的时候，第一反应：先要知道他来自哪颗星

新员工培养难，特别是“80后”员工培养难，已经成为一个普遍的管理难题。团队里会不断有人离开，同时也会有新人加盟。确保新员工快速融入团队，并能独当一面，是所有管理者都期待的。不可避免，任何新人的融入都要经历一个痛苦的磨合过程，所以，每当有新人加入，都像个难题摆在管理者面前，如何快速找到解题思路，并得到正确的解，是管理者必须面对的挑战。

在这个过程中，笔者经常听到管理者们如下这些抱怨：

这批新人学习的主动性较差，也不知道请教别人；

对这个员工，我们已经培养了很长时间，他却还是无法独当一面；

培训了很多东西给新人，结果他们还是固守着自己原来的东西，提升不大；

感觉新人的那股冲劲，已经消磨殆尽，却没有更好的办法帮助他们；

……

这些都容易让管理者患上“新员工培养综合症”。所谓新员工培养综合症，就是在新员工培养上，没有清晰而明确的思路，或者虽有一些成功做法却无法复制，或者即便有思路和方法，在面对个性差异极大的新员工时也会颇感困难。

那么，新员工培养的难点到底在哪里呢？

笔者认为，首先不能把培养难的责任推给新员工自己，认为他们缺乏主动性、积极性，学习能力差，甚至不够职业，等等。况且，笔者认为新员工培养不是治病，不能按照“对症下药”的方法，针对他们身上缺点或者问题，开药方、治病。其实，真正应该反思的，应当做的是从我们管理者自己身上寻找原因和突破口。

在新员工培养上，我们更多的是采用灌输、指导、督促甚至训斥的方法；全然不顾他们自己的感受和需要，作为管理者，不知道新员工们喜欢什么，厌恶什么，更不知道他们想要的是什么。如果管理者对新员工的情况一无所知，就无法找到跟新员工沟通的共同“语言”，也就谈不上什么培养问题，所以也就只能依靠强势的灌输、督促和训斥。

作为管理者，首先要知道新员工“来自哪颗星”，也就是要清晰掌握新员工的性格特征，把握他们想要的是什么，还要了解他们的爱好有哪些。只有把这三个方面搞清楚了，才真正抓住了员工成功培养的关键所在。

在培养新员工的时候，首先要知道“他们来自哪颗星”，用他们熟悉的语言跟他们交流和沟通，只有这样，我们才能更清楚应当给他们哪些方面的知识和技能；应该用什么样的方式或方法进行灌输；怎样给与他们的进步进行评价和指导，等等。

如果在培养新员工方面，能够根据他们的性格特征、兴趣爱好、优势特质，并按照他们的接受能力，安排各种指导和训练，帮助他们设计成长路径，培养他们的行事风格，就往往会事半功倍。

管理者对于新进员工，第一反应就要了解“他们来自哪颗星”，关注他们的性格特征、能力优势、个人喜好，以及学习意识和能力，也只有这样，才能达到适才培养的目的。

先把自己的有色眼镜摘下来

先把自己的有色眼镜摘下来

当感觉某些新员工无可救药的时候，第一反应：先把自己的“有色眼镜”摘下来

新人加盟，都需要一个融入过程，这个过程甚至是颇具挑战性的，因为，部门都或多或少地存在对新人的“排异现象”，新人容易被怀疑甚至被排斥。

从笔者对新人的培养经验来看，新人能否快速被团队接纳，通过技能提升而独当一面，关键取决于团队的长官；他们在用什么样的角度观察、分析和评价新人，在用什么样的态度培养、指导他们。

记得3年前，笔者所辖的一个部门经理新招进一新人。最初，说这个新人是从20多人挑选出来的，各方面的素质都是非常优秀的。看到他们能够招聘到中意的人，也为他们而高兴。但很快问题就来了，这位经理开始抱怨，数落这位新人的种种不是。过了些日子，笔者感觉到问题的严重性。于是，笔者首先去跟那位新人做了沟通，而后找到那位经理。告诉他再观察一个月的时间，并请他能够注意观察和分析这位新人身上所具备的优势，并且指令这位经理在新人身上寻找到至少5个做事的优点或优势。

随后的1个月，再没接到这位经理的抱怨。后来，这位经理回复笔者说：这个新人还是有很多优点的，经过磨合，她已经完全胜任当前的工作了。

对于新人，人们总抱有怀疑的眼光，“这个人好像什么都不懂！”“他行吗？”“你看他，怎么能这样”诸如此类的怀疑乃至指责比比皆是。

管理主要就是管人，如何看待和评价一个人，就成了首要问题。管理者是以一颗平常心，来观察和评价一个人，注意从他们身上寻找和发现优点、特长，还是首先给自己带上一副有色眼镜，采用挑剔、批评的眼光，只关注他们身上的缺点和不足，其结果肯定是完全不同的。

正如前面的这位部门经理，首先给自己戴上了一幅有色眼镜，抱着怀疑、否定的眼光来观察新人，结果看到的都是她身上的不足和缺点，感觉她什么都干不了，甚至一无是处。随后，这位经理摘下了有色眼镜，开始尝试用肯定和欣赏的眼光审视新人，结果呢，发现她身上有着越来越多的优点和特质，并且认为这个人是很适合的。截然不同的两种结果，取决于管理者是以怎样的眼光看待下属。

毋庸置疑，每个人身上都会有劣势或缺点，那么，如果管理者只将目光聚焦在这些方面，就会遮盖住他们身上原有的优点和特长。

摘下自己的“有色眼镜”，还原世界原来的五光十色，每个人都有着自己的优势或优点，而作为管理者，所应关注和管理的正是这些优势或优点。切记，遇到我们感觉满是问题、毛病的新员工的时候，第一反应应是：先把自己的“有色眼镜”摘下来，多关注他们身上的优势或优点。

下属是上帝的半成品

下属是上帝的半成品

当感觉到下属身上有很多问题的时候，第一反应：下属是上帝的半成品

我们管理着形形色色的下属，他们身上既有闪光点，也有缺点和不足；他们既能创造业绩和成果，又会带来很多麻烦和纠纷。如何面对这些既带给我们兴奋，又让我们头痛的下属呢？

问题好像并不简单，例如，笔者就曾多少遇到这样的咨询：

“明明知道他们有问题，可我不好意思管他们。”

“我多希望他们能让我少操点心，可我又能怎么办呢。”

“他们身上的毛病太多了，我都不知道该怎么办才好。”

“每天都磨破嘴皮子，说来说去，他们总是听不进去！”

……

面对这些情况，怎么办？

我们都希望下属能独当一面，但他们身上总是存在着这样或那样的不足：或者是刚刚开始工作，缺乏必要的经验、技巧；或者是按部就班，不思进取；或者让干什么才干什么，缺乏主动性；或者只是一味地模仿，缺乏创新；或者胆小怕事，不能承担责任；或者进步缓慢，缺乏学习意识；或者是性格敏感、情绪波动大；或者是喜欢安逸而承受不了压力。诸如此类，都让管理者们深深感觉到到自己肩上的压力。

其实，下属大都是上帝的半成品。所谓半成品，就需要继续雕琢和打磨，使其成为一件精美绝伦的艺术品。员工要想成为一件完美的艺术品，一来可以依靠自己自发的学习和提升；二来则是其上司帮助甚至逼着其成长。

单就员工自发学习来看，如果他们果真能够积极学习、快速提升，固然很好；上司们都希望自己的下属有很高远的人生目标，很强的学习意识，并且不断地汲取营养，不断地进步。但遗憾的是，有高远奋斗目标，并能够不断奋斗的人其实并不多。作为管理者，我们不能寄希望于自己的下属都是具有强烈成功欲望的人，如果有也只能算是运气。

所以，作为管理者的我们，必须能摆正自己的心态，我们的下属其实多是上帝的半成品。现在，我们从上帝手中接受了这件半成品，就必须以艺术家的标准和心态，设计、打磨，使之成为一件艺术品。鉴于此，管理者们必须积极行动起来，自己的使命就是不断针对下属身上存在的毛病或问题进行修理，该打磨的地方打磨，该修理的地方修理，该增加的地方增加，帮助其成长和进步，“美就是去掉多余的部分”。

说下属是上帝的半成品，其实下属们却并不这样认为。他们大都会认为自己很完美，很能干，于是当管理者在进行修理和打磨的时候，就可能会遭受他们的抵制，或者比较激烈或者比较平和，但抵制肯定是会存在的。所以，也就需要管理者能够在动工之前，能够把自己的刻刀磨得更锋利些，使得自己的审美观更成熟些，以身作则、一身正气。

当我们感觉到下属们身上各种问题和不足的时候，第一反应：下属都是上帝交给我们的半成品，管理的使命就是把他们打造成完美的艺术品。

每天“清洗”一位员工

每天“清洗”一位员工

如果希望自己的管理更加深入和具体，第一反应：每天“清洗”一个员工

管理者，除了自己每天承担的大量工作之外，辅导下属也是一项连续的繁重的工作内容。在辅导员工方面，管理者们通常有两种方式。

一是应急性的辅导：只有在员工身上出现了问题或者发现了不足时，管理者才会实施辅导行为，而平时对这些员工的辅导或指导，基本属于偶然、个别的。

二是规律性的辅导：管理者对每位员工的心态、工作情况等，都了如指掌，并且对他们的培养有自己完整的计划和方案，所实施的指导行为都是按照计划和方案推进的。

通过笔者的观察，管理者们大都采用第一种，即应急性辅导方式。

但是，这种员工辅导方式存在很多的问题：

1粗犷的培养使得员工成长缓慢，因为他们需要的是那种系统性的、个性化的循序渐进的辅导，而管理者根本无法给予他们。

2应急性的培养使得管理者像个“救火队员”，哪里着火就冲向哪里，可怜的是自己根本不知道哪里会着火，火情和火势会是怎样，危险发生时该如何应对。

3浪费培养成本，培养一个员工是需要支付大量成本的，例如精力、时间等，而这些投放必须是连贯、持续和系统的，才有效果，否则就根本无法发挥“集合效应”，而如果不能连续，那么每次投放只能算是半途而废。

作为管理者，我们应该寻找这样一种员工辅导方式：应该是系统性的、更多关注员工成长细节的、循序渐进的。所以，笔者建议的员工辅导方式就是：管理者应该每天“清洗”一位员工。

每天盯死一个员工，关注他（她）工作的每个细节、环节以及心态。在管理者把自己的精力聚焦在一个人身上的时候，就会自然出现聚焦放大效应：这个员工身上原本微小的、不显著的问题，都会被凸现并放大，原来不被关注的东西，也变得非常清晰和直观。这样的结果，会使得管理者们有的放矢地实施辅导行为。

如果正是因为这些原本微小的、不显著的、不被关注的细节，决定了团队或个人工作的效率和绩效，那么这种“清洗”式的辅导方式，效果就更为明显。

“清洗”员工的方式就是沟通和指导。所谓沟通，就是用检查和交流的方式发现问题，多发现问题、多指出问题所在。所谓指导，并不是多给指导或答案，而是针对员工身上的问题，告知严重性，并询问他们的应对措施，管理者所做的就是针对他们自己提出的应对措施进行指导。例如：

1追问他对于所承担的工作要达到的目的和结果是什么是否清楚；

2检查他对所执行工作的思路和具体做法；

3检察他承担的工作是否按时完成，以及所执行的工作进展情况；

4挖掘他当前工作所存在问题，并就这些问题进行提醒和指正；

5询问他的工作中，遇到了哪些困惑或麻烦，需要给与协助。

以销售为例，在“清洗”过程中，管理者必须追问的问题至少包括：

他这个月的销售任务是多少？他在完成了多少，还差多少，他对补足差额的思路是怎样的？

查看他的工作日志，为什么没有写日志？指出日志中存在的搪塞等问题。

关注他当天开发了多少新客户，维护了多少老客户，这个量能否保证其完成销售任务？

工作日志是否对准了客户的兴趣点、异议点？兴趣点是否有跟进策略，异议点是否有应对措施？

他现在手里的高意向客户有多少？判断高意向的标准是什么？跟进策略和进度怎样安排？

他对客户销售跟进的周期是怎样安排的？为什么这样安排？这样安排有何漏洞和风险？

管理者应该有意识和能力，去发现员工在工作效率和效能方面存在的问题、漏洞或风险，并清晰指出这些问题的严重性，询问应对措施。对这些应对措施，管理者认为没有问题的，可以给予肯定和认可；认为仍须继续改进的，则给予深入正确的指导。

把员工“清洗”完了，还需要一个晾晒环节，就是要让他们把改善后的结果进行呈报。

每天“清洗”一个员工，并非对其他人置之不理，因为某个人身上存在的问题，应该假设其他员工身上也会存在，也同时对他们提出警告。其实，对其他人的指导效应的发挥，才是每天“清洗”一个员工的最大价值和意义所在。所以，管理者在每天开始工作的时候，第一反应应是：每天“清洗”一个?工。尽管这个名词不好听，但效果却会很好！

运动员每天都要刻苦训练

运动员每天都要刻苦训练

为了确保下属能够有更好的职业表现，第一反应：运动员每天都需要刻苦训练

运动员的职业生涯，大体可以分为两个重要的组成部分：训练和参赛。从时间分配来看，运动员们能够上赛场，跟对手展开激烈交锋的时间通常是很短的；而在训练场上训练则至少占了99%的比重。他们的汗水、辛劳、精神，都在训练场上挥洒，一遍又一遍地练习着那些基本动作，重复、重复、再重复……

不仅是普通运动员是这样，任何一名世界顶级运动员都是如此。运动员每天都需要刻苦训练，重复、重复、再重复那些基本动作。

他们为什么要这样训练？

笔者看《少林俗家弟子》时，感觉电影中一位师傅说的话非常有道理，叫做“练武不练功等于一场空”。练武和运动员的训练是同样的道理，不断重复基本动作的目的就是一个“练功”过程。练功的过程，是加深体验的过程，帮助我们寻找和总结规律；练功是提升的过程，帮助我们不断地调整自己的动作、状态，以便达到最佳；练功是增加感悟的过程，帮助我们调动自己的潜能，与“武功”融为一体形成本能反应，达到“天人合一”的地步。

销售管理中，笔者认为把我们的业务员像训练运动员一样，做客户销售技能训练，重复、重复、再重复，是同等重要的。

但问题是，管理者们对这个问题的重视程度常常不够，例如：

有时也认为下属需要提升，但并不知道该怎样提升他们，找不到提升的点；

有的也知道自己的下属该提升哪些，但无法分解成基本的训练动作；

有的认为自己的下属，在工作的技巧和方法方面都已经很熟练、很明白，不需要提升；

有的认为自己的下属，即便需要提升也不需要日常训练，认为提升跟训练没有必然关系；

有的认为开个会讲一讲就可以了，没必要搞什么技能训练；

……

对于这些观点和做法，笔者并不认同。笔者曾经负责培训部门的管理工作，发现有一位培训师的培训课件不行，总是无法说到“点”上，于是要求她每天开发一个小的课件，然后进行指导，周而复始的练习终于使她对培训要点以及措辞准确性上有大幅提升。此外，还有一位培训师在培训中存在缺乏与学员互动的环节，于是笔者要求他每天在部门里讲一小段，且必须有一半时间用来互动，周而复始的训练使得他对互动有了深刻认识，成为一名互动性非常强的培训师。

任何伟大的运动员，都是在不断重复、重复、再重复中实现着完美跨越。由此，作为管理者，我们必须知道自己的下属需要提升的“点”是什么，在哪里；而后，把这些“点”分解为具体的动作和步骤，再有针对性地进行训练、训练、再训练。任何一名下属都有需要提升的点，都需要不断地进行刻苦训练。

能够把简单的事情重复做下去，就是伟大。我们对业务员所训练的，往往就是那些最简单的动作和步骤；而最终功夫和差距往往就产生于这些最简单的动作和步骤中。管理者有责任让自己的下属变得更为职业、更为专业，而要想达到这种目的，第一反应就必须是不断地对他们进行训练，千万不要忘记那些最优秀的运动员们，每天都在刻苦训练。

即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月

即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月

如果因为员工成长缓慢而苦恼，第一反应：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月

管理者都希望自己的下属能更快成长起来，进而可以独当一面，这种急迫的心情完全可以理解。下属更快地成熟起来，不仅可以帮助我们分劳、分忧，提升团队的产能和产出，并且也能表现我们作为管理者的价值。

但是，员工培养问题却并没有这么简单，个体差异大，感悟和领悟力也不同，这就需要管理者们往往需要花费大量的时间和精力。即便是有心理准备，将要花费很长时间、很多精力来培养员工，但并不像种庄稼那样可以预知收获的时间，也就是我们并不知道到底什么时候这个新员工能够成熟起来并独当一面。

员工培养的速度越快越好，花费的时间和精力越少越好，这几乎是所有管理者都希望的。正是在这种希望的促使下，很多管理者对于员工培养这个问题，容易发生两种不当的想法。

一是，祈求速生，也就是揠苗助长的做法，给下属强大的业绩或任务压力，并且从各层面给予关注和督促，不能容忍他们成长缓慢。

二是，缺乏足够的耐心，忽视成长过程的感悟，没有给予足够的指导和帮助，尽管空间很大却没有明确的方向和路径。

话说回来，每位女性从孕育宝宝到生产，大都需要10个月的时间。她们都要承受着来自身体的变形、行动不便以及各种痛苦和不适。生产出一个健康的小宝宝，是每个家庭的希望，但更多的则是这段不寻常的经历、这段历程的体味。每对父母都希望自己的宝贝能够足月出生，而没有父母想让自己的孩子两三个月就出生的，尽管他们都很着急，也很想知道自己的宝贝是什么样子。但不管怎样，都要足月出生，因为这样的婴儿才会健康。

笔者认为，员工的成长培养同样如此，都需要一个过程，且重要的也是这个过程中的感悟和收获，而不单单是那个结果。对于团队管理者而言，其实每个下属都像是自己的孩子，能够看着他们一天天成长，并最终孕育成熟，这本身也是一种成就。但遗憾的是，一些管理者并没有这样的心态，他们并不把下属当作自己的孩子，甚至认为细心的呵护和培养，最终可能会给自己树立竞争对手。

用心血、用真心孕育，是所有父母和管理者的共同心愿。不要试图采用“速生”的方法，把本应10个月的孕育培养期缩短到2个月，那样的孩子都甚至可能还没有形成自己完整的器官与功能，生下来也无法存活。

管理者应当明确自己承担着对员工悉心关注和指导的责任，既然是自己的责任就需要引起高度的重视。笔者认为，员工培养的过程，实际上就是让他们符合职场习惯的过程，既然是要符合职场习惯，管理者的关照细项也就明确了。

管理者应当有足够的耐心，员工成长并不会因为我们多投入5倍的精力和关注，过程就能缩短到原来的五分之一。也就是说，如果遇到因为员工成长缓慢而痛苦的情况，管理者正面的第一反应应是：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月。

间接指导是管理的法宝

间接指导是管理的法宝

当下属遇到难题需要指导的时候，第一反应：间接指导是管理的法宝

指导下属如何更有效率地工作，是管理的重要职能之一。很多管理者，也乐于对自己的下属做指导和帮助。所以，我们经常能够看到某些管理者在下属面前指手画脚，“你应该这样干”，“他应该那样做”，等等。

例如，我们总会面对下属们提出的类似的问题：

“在运作这个项目的时候，有人总不配合我的工作，我该怎么办？”

“这个客户非常顽固，总是在价格上争来争去，该怎么对付？”

“这件事儿我感觉很难办，我没有经验，能否给些好的建议？”

……

听到这些问题或抱怨的时候，有些管理者的个人英雄主义马上就膨胀起来，立即做出回应：

不配合，谁不配合，他为什么不配合！我去找他!……

可以尝试多增加一些其他的服务或者赠品嘛，实在不行，只要付现款，价格可以稍微降一点……

对这个问题，正想跟你聊呢，我给你的建议是……

仿佛在这个时候，管理者的真正价值才被体现出来，与此同时，下属们也毫不费力地就得到了具体而全面的指导或建议。而后，高高兴兴地照着去做，发现很有效果的，于是等下次遇到某个问题时，照样跑过来寻找“灵丹妙药”，周而复始。

其实，对管理者们所习惯的这种方式的工作指导，笔者是持保留意见的。根据笔者多年的管理经验来看，这种非常直接的、具体而完整的指导方式，通常会存在一些问题：

首先，下属的成长和进步，必须要自己动脑筋，而这种直接指导却剥夺了他们独立思考的权利；

其次，“凤凰涅磐”必须是在火中重生，没有痛苦的历程就不会有真切的感悟，而直接的指导会使得下属们丧失一次能力提升的机会；

最后，每次都能得到所谓的灵丹妙药，而毫不费力，容易产生依赖心理——“主管依赖”。

因此，笔者所倡导的是“间接指导”，也就是当下属遇到困难来请求帮助的时候，管理者们正确的第一反应是间接指导。再来看看下属们在上面提出的问题，假如我们管理者的第一反应是这样的：

团队项目的运作，相互配合是非常重要的。作为负责人你有责任解决这个问题，我想你比我更了解情况，那么我想听听你想怎样解决这个难题呢？

价格问题是最敏感的，能把这个问题解决掉你就会变得成熟；以你的聪颖和智慧，解决这个问题应该不是很难呀，那么你想怎样应对这个客户呢？

经验总是积累来的；对这个问题，如果我直接告诉你方案，那么你的价值何在呢？所以，为了能够体现你的真实价值，我想先听听你的思路？

对于自己所经历和面对的难题，下属们不可能没有动脑筋，他们在意识里肯定都会存在某些应对方案或思路，只是可能不成熟或者不成体系，当然有些可能是错误的。为了安全起见，他们并不愿直接说出自己的对策。其实，这都没关系，管理者的作用就是要在这个时候，逼迫下属们挖空心思，绞尽脑汁，提出自己的想法或思路。而后，管理者再对这些初始的想法或思路，进行修正和调整，也就是间接指导，这不仅给下属们提供了一次成长的机会，也能让他们感受到差距，对管理者树立威信也将有所帮助。

总之，管理者必须克制自己做“领衔主演”的冲动，当下属遇到麻烦需要指导的时候，第一反应是要进行间接指导，而非直接指导，这需要管理者更高的管理智慧。

不要给下属设置“复杂方程式”

不要给下属设置“复杂方程式”

当给下属布置工作或者分配任务的时候，第一反应：不要给下属设置“复杂方程式”

管理和任务或指令下达是密不可分的，只要有管理存在的地方必然少不了下达各种各样的管理任务或指令，或长或短，或急或缓，或重要或不重要；但问题是，很多管理人员并不非常清楚自己的很多指令就像个“复杂方程式”，令执行的下属理解和执行起来非常困难。

什么是管理者设置的“复杂方程式”？笔者发现：

下属接到任务后，并没有搞清楚上司要的是什么，也不知道具体的结果是什么？

下属接到任务后，本身就没搞明白上司的要求，任务接下来了仍然很糊涂；

下属接到任务后，感觉一筹莫展，根本没有任何思路；

下属接到任务后，感觉很难、很复杂，不知道自己是否能做好；

下属接到任务后，预知不到执行中可能存在的风险或麻烦，感觉心里没底；

……

并不是说这个任务或工作是方程式，而是上司在分配工作布置任务的时候，就像是在设置复杂的方程式一样，需要下属先要去分析、理解，然后思考很多解决思路，再一步步地解难题。事实上，下属们所希望的上司的管理指令，应该是个很简单的加减法，绝不是复杂的方程式。所以，我们也经常听到下属们在抱怨：

这个家伙，整天就知道瞎指挥，根本不了解实际情况；

上司分给我的这个任务，根本办不到呀；

我想连他自己都不明白，却让我去做；

……

与此同时，当管理者所布置和分配的工作、任务迟迟无法完成，或者下属交上来的结果根本就不是我们所想要的时候，管理者们也同样会抱怨，例如：

这帮家伙死脑筋，说了半天还是不明白；

跟他讲了好多遍啦，你看看这是什么结果；

我要的不是这个，谁让你做成这样子的；

……

好像双方都很苦恼，都在抱怨对方：管理者抱怨下属缺乏理解力、判断力、行动力甚至能力；被管理者抱怨上司下达任务不明确，自己根本不知道该怎么做。

笔者认为，首先应该进行反思的，是管理者自身，而不是下属。必须清楚：在给下属布置任务的时候，是给下属设置了一道“复杂的方程式”，需要他们先去进行思考，理清解题思路，并且去解读和计算；还是，给下属们一到“简单的加减法”，他们只需要将其中的某些数字，进行简单的加减运算，就可以得到上司想要的结果呢？

“复杂的方程式”并不代表上司的水平高，而运算“简单的加减法”也并不是说下属的能力差。在数学演算中，再复杂的方程式，最终也都会化解成简单的加减乘除运算。问题就在于，这个将复杂的方程式转化成加减法的过程，具体由谁负责完成。笔者建议，如果不是故意地要考验下属，就不要设置方程式。

管理者在执行工作中，不应当给下属设置复杂的复杂的方程式，取而代之的应当是最简单的加减运算。

管理者必须明白，向谁下指令就要站在谁的角度看问题，也就说管理者在下达管理指令的第一反应：不要给下属设置复杂的方程式。应该明白下属是否有能力完成这件事儿，行动力是否足够；怎样才能把自己的意思解释清楚。能够站在执行者的角度思考问题，是管理成熟的表现。

执行工作，简单为要务。复杂的方程式，很可能会使得下属感觉不知所措，甚至努力半天，请到的只是错误的解。而简单的加减法，执行者不仅乐于做，他们也有能力快速得到正确的解。

教练不要替运动员上赛场

教练不要替运动员上赛场

即便是下属有做得不到位的地方，第一反应：教练不要替运动员上赛场

竞争激烈的赛场上，不仅是运动员的竞赛，同时也是教练之间智慧和经验的搏杀；枯燥的训练场上，不仅可以看到浑汗如雨、百折不挠的运动员，还能看到教练们在不断示范、指导、提醒、叮嘱甚至是替换场上队员（足球）……

运动员和教练是一个牢不可破、共进退的整体，在职场管理工作中，运动员变身为下属，而教练则变身为管理者，他们为了共同的工作目标，共同奋斗和拼搏。

作为管理者，我们必须注意到这样一个现象：“教练绝对不要替运动员上赛场”，就是说没有哪个教练，会在比赛的时候对运动员说“你今天状态不好，让我来吧！”然后自己冲上赛场，跟其他运动员拼杀一番。

教练和运动员，职责不同，分工不同，尽管他们的目标是完全相同的。教练主要靠自己的实战经验，理解与感悟，对形势的判断与估计，结合运动员的情况设计训练方法，以及针对竞争对手设计应对策略等。而运动员，除了要靠自己的基本素质，还要根据教练的训练和迎战方案坚决执行，并且在赛场上把自己最佳水平发挥出来，还要靠实战的智慧发挥。

教练不会替运动员上赛场。哪怕此刻，运动员状态并不理想，甚至很糟糕；哪怕此时，运动员水平和实力并不优秀！

但是，在现实管理工作中却总是出现这样的情况，例如：

上司在验收下属工作结果的时候，发现下属没有做好，就自己直接操刀上阵去拼杀；

月底了，发现某些业务员的业绩不理想，于是管理者马上跟随业务员冲出了办公室；

项目管理中，如果认为项目经理做得不好，管理者就抛开他，自己直接行使其职责；

对下属提交的某个报告，感觉存在问题多，毛病较大，便自己动手开始进行删除、修改起来；

……

作为管理者，在对下属工作感觉不满意的时候，自己亲自出马，固然能起到不同凡响的结果，但问题是下属却因此失去一次成长、体验的机会。教练的主要职责是培养出一名优秀的、伟大的运动员，帮助他们打破世界纪录，获得冠军；而不是自己去参加比赛，展示自己的实力。

如果教练自己代替运动员参加了赛场，下属们当然可以在赛场旁边观看和感悟，但相比由下属自己去做，而上司在旁边进行指导的效果是完全不同的。

必须培养下属自己上赛场参赛的能力和意识，而在这个过程中他们需要的是教练的指导和提醒。尽管下属们在比赛的过程中所表现的可能不尽人意，失误频发甚至被对手淘汰，但在这个时候作为一个管理者，所应当表现出来的绝对不是“你下来，我上”；而应当是给以鼓励；并且告诉他们应该注意什么，怎样做会更好。

即便是下属还不够成熟，技能还有待提高，亦或是状态不够好；作为管理者，也要注意自己此时的第一反应：教练不要替运动员上赛场。

复杂地形要做“向导”而非“指路人”

复杂地形要做“向导”而非“指路人”

当团队面对较为复杂或艰难的问题时候，第一反应：要做个“好向导”而非“指路人”

团队管理中，总会遇到一些复杂和艰难的状况，面对这种情况，管理者扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，将直接决定着最终的结果：既可能是顺利跨过艰难险阻，战胜“敌人”；也可能是前功尽弃，遍体鳞伤。

当团队遇到难题的时候，如果管理者扮演指路人的角色，只是站在某个地方，用手指指某个方向，说“朝那个方向走吧”，然后看着下属们远去，自始至终就像一名旁观者。如果扮演的是向导角色，从问题解决的初始，就是一名参与者；他会始终走在队伍的前面，不仅引领着队伍的行进方向，而且会告诉大家哪里有地雷、哪里会有陷阱，哪里可能会有埋伏，或者走哪条路会是捷径。

在遇到复杂情况，管理者只是去充当指路人的现象，还是比较多的，例如：

当紧急状况发生的时候，管理者只是指手画脚，告诉大家“应该这样”或者“应该那样”；

当遇到复杂的麻烦，下属根本不知道朝哪个方向走，也没有信心，而管理者也只是指指某个方向；

下属们在解决复杂问题的时候，只能自己去面对和摸索，而根本得不到及时指导和帮助；

执行过程中突然遭遇到了危机，下属们一筹莫展的时候，却不知道自己的上司在哪儿；

……

并非是所有的问题都需要管理者去做向导，而只有在复杂、棘手问题出现才需要。

管理者需要掌控重要流程和重要环节，但同样要对团队工作当中存在和出现的复杂、棘手问题给予高度关注。一方面，这些问题解决难度比较大，如果在下属没有经验和思路的情况下，管理者的“向导”角色将是必需的；另一方面，如果这些复杂或棘手问题，一旦因为应对或解决不得当，就容易导致不良恶果。

所以，如果前方的道路比较简单、平坦，那么指路人就能把效果发挥出来；但如果是路况较为复杂，弯路、岔路多且泥泞坎坷，下属们更希望有个向导，而不是指路人。

好的向导，始终跟大家走在一起，依靠自己的经验、阅历引领着大家一步步探索；

好的向导，能够运用自己的智慧，跟大家齐心协力，共担风雨；

好的向导，纵然遇到潜在的危机或陷阱，也能够提前预知并化解；

好的向导，能够大大增强团队的信心，使得大家坚定的跟着走下去。

作为管理者，在遇到棘手或者艰难的情况时，第一反应应是：提醒自己要做一名好的向导，能够带领自己的下属面对挑战，并且用自己的经验和智慧，带领下属们跨过每一个艰难险阻。笔者建议管理者们“该出手时就出手”，而不是只做一个轻松的“指路人”。

第一次犯错不批评

第一次犯错不批评

当员工因为过错而做错了某件事情时，第一反应：第一次犯错不批评

没有不犯错的员工，甚至事情做得越多，犯错的可能性也就越大。在笔者看来，其实工作的过程更像是“试错”的过程，我们总是在经历“犯错—总结—成长”的过程。因此，作为管理者就必须要重视一个问题，第一次犯错的员工以及第一次犯某个错误的员工。

一些管理者，对待员工的错误，向来持有非常苛刻的态度和做法。他们总是不管三七二十一，认为“你错了，就是错了”，没什么好说的；而后，就是一顿严厉的批评甚至否定。不管你是因为什么犯了错误，更不管你是否第一次犯这种错误，反正错了就要挨骂。

于是，总会出现下面的问题：

下属做错某件事儿，结果被大骂一顿，但下属心理感觉很委屈，因为从来没有人告诉他不可以这样做；

上司认为下属怎么能犯这种错误，如此低级，简直是不能容忍；

上司在下属犯错的时候，首先想到的从来不是反思自己，有没有尽到提醒和指导的责任；

……

笔者原来的老板有句话，说得非常好，叫做“稽所教，教所稽”，意思是说：我们所检核的必须是我们曾经教过的，而我们所教的就应当是要检核的。借用到批评上来就是，我们所批评的必须是我们曾经教导过、提醒过的，而我们曾经教导过和提醒过的而又被触犯的，才是我们要批评的。

或者说就是：员工第一次犯某项错误，是不应该或者根本不应当被批评。因为管理者负有教导和提醒的职责，如果是因为我们的过失而没有对该所犯事项进行教导或提醒，责任就在我们自身，应当被批评的就是我们自己。问问自己，有没有尽到提醒和指导的职责。对员工可能会犯错误的地方，我们应当事前做出提醒和指导，以帮助其避免犯错；特别是对于那些新员工或缺乏相关经验的员工，就更是如此。

事实上，原本有太多应当是管理者没有尽到提醒和指导职责的情况，而由员工自己被迫承担了。员工犯了错误被批评，无可厚非；他们可能没有什么怨言，但对于管理者而言，就丧失了一次树立和行使管理权威的大好机会。因为，他们第一次犯错的时候，更需要的是指导，更应该明确的是为什么这样是错的，到底错在了什么地方，今后应当注意到什么；或者奢侈地讲，如果他们能够听到管理者主动承担没有尽到提醒的责任这种说法，那么他们会感悟更多，起码就有管理者的责任感。

员工第一次犯某项错误，管理者可以进行教导或提醒，但是如果问题再次重演，那就要批评，且要严格地批评。不严格批评不足以让他们感觉到问题的严重性，以及重复犯错的不可饶恕性。重复犯错就是可耻的浪费，就是典型的内耗事件。

批评应当正面导向

批评应当正面导向

即便是员工犯了错误需要给以严厉批评，第一反应：批评应当正面导向

批评是很多管理者的重要且最常用的管理手段之一。只要稍加留意，我们就不难发现周围此起彼伏的批评甚至谩骂之声，例如：

你到底干得了干不了，怎么会搞成这个样子？

连这点事儿都做不好，你是干什么吃的？

这是我要的结果吗，有没有长脑子，连这点事儿都做不好！

……

笔者的问题是这些话语，是管理意义上的批评吗？当然不是，充其量只能算是谩骂。管理者都面对巨大的工作压力，而这些压力使其对下属的错误进行放大，如果管理者不能克制自己的愤怒、怨恨、遗憾和后悔的情绪，就非常容易导致很大的怒火，而直接就对下属发泄怒火，用发泄替代了批评。

如果不是痛骂一通，管理者感觉自己心理就不舒服，心情就不能平静。这里却忽略了一个问题，就是“我们为什么要批评？”是上司为了发泄自己的怒火吗？是因为下属犯了错误需要严厉打击吗？还是要帮助员工认识问题并改正？

在回答这个问题之前，我们先来看看当前管理中存在的两种批评方式。

一是：把骂人、怒火发泄作为批评，既然是骂人嘛，当然就要专拣刺激性的，难听的词语；而结果呢，上司们的怒火平息了，心情平静了，但全然不顾下属的感受。

二是：把批评作为一种指导和帮助手段，指出下属问题所在，告诉他们应该怎么做；带着帮助员工成长的心态来批评、教育。这不仅是为员工指导自己的问题所在，认识到问题的严重性，而且也让员工知道了今后该如何处理类似事项。

批评是一种管理手段，但绝对不是简单的、粗俗的管理手段。不能用怒火的发泄代替批评，更不能用否定代替批评。批评不能，也不应该带有否定倾向，没有人愿意被否定。批评中如果带有强烈的否定，那么有可能会带来一些恶果：使得被骂的下属萌生出很大挫败感和失落感；而挫败感是工作的大敌，挫败让下属失去斗志和信心，从而可能进入一个黑暗的调整期；上司的谩骂结束之后呢，下属们有没有认识到问题的严重性，是否知道了今后该如何去做呢，这些都是未知数；下属们会对自己的上司失望，因为他们会感觉自己的上司只知道骂人，而不知道该如何指导和帮助他们；久而久之，员工的挫败感累积起来，而又得不到及时的指导和帮助，待问题累积到一定程度，将使得问题变得非常严重。

批评应当正面导向。工作不可避免地都会犯错误，作为管理者，当发现或者意识到下属犯了错误，第一反应应该是：清楚自己是来解决问题的，是来帮助员工解决问题的。所以，批评必须要遵循正面的导向，能够帮助下属认识到以下三个问题：

一批评是为了让下属认识到问题的严重性；

二批评是为了让下属知道问题发生在哪里；

三批评是为了让下属知道后续该如何做。

只有这样做，批评才能真正成为一个管理手段，也才能够发挥出管理的效用。对于下属们所犯的错误或疏忽，管理者当然需要表达出自己的明确态度，可以批评甚至可以很愤怒地批评，但绝对不要采用否定的方式。批评需要采用正确的方法，才能发挥出真正的管理作用。

多给期望，少给承诺

多给期望，少给承诺

当教育员工希望能取得更好效果的时候，第一反应：要多给期望，少给承诺

日常管理工作中，笔者经常会听到一些管理者在跟员工说这样的话，例如：

要是你的业绩，能在接下来的3个月里达到20万，我就给你申请升主管！

如果你能再干几个月，公司就会升你做经理！

如果你能够搞定这个大客户，我帮你申请加薪！

如果我们团队这个月超额了，我就去给大家申请加奖金！

等这个项目完成了，我去给大家申请休假！

……

只要稍加分析，我们就能够看到这些都是管理者的“承诺”，且是“危险的承诺”，因为从这些话中就可以看出来，这些都不是这位管理者所能决定的，他必须向上级申请。而这就存在一些风险，如果上司不乐意，没预算，或者承诺所升职的人上司根本不看好的话，结果就可能非常尴尬。

所谓承诺就是管理者必须做给下属看的，主动权是掌握在下属手中，其结果可能会使管理者处于非常被动的地位，且一旦承诺不能严格兑现，各种不可预期的后果都可能会发生，甚至会很糟糕。

管理中总会遇到一些棘手的难题或者较难完成的工作，每当这个时候，不太成熟的管理者就容易采用类似给下属承诺的方法，甚至是并不负责任的承诺，例如升职或加薪，来试图激发团队的斗志和士气。而这些承诺往往又是很有效果的，能够帮助员工取得一定的成绩。

但是，据笔者的观察，滥用承诺的方式是存在很多问题的，尽管可能短期内会起到激发员工的效果。可能出现的问题包括：一，这些话语实际上都是管理者给下属的一个美好承诺，更可怕的是一些管理者也知道无法兑现，只是为了解决短期的棘手问题，才脱口而出；二，下属跋涉在无边的沙漠，口干舌燥筋疲力尽，看到远处的绿洲和湖水，当然非常兴奋，而一旦拼命地奔袭过去，却发现只是个海市蜃楼，懊恼、沮丧和无助可能会摧垮他的神经。而很多管理者给下属的承诺不就是海市蜃楼嘛。

正是基于这种顾虑，笔者建议多给下属期望，而不是承诺。如果某些承诺是我们可以决定和能争取到的，管理效果当然会好，但问题是，只要承诺了，就要不断提醒自己不能忘记这个承诺，并且一定要做到，兑现这个承诺。一句承诺对管理者而言可能无关紧要，但是对于那些在沙漠里跋涉的人而言，却意义重大。

应该多给下属一些期望，所谓期望，就是下属要做给上司看的，主动权掌握在上司手中，需要下属们付出自己的努力，沿着管理者设定的方向和路线行进。期望代表着上司对下属的肯定、赞赏和对其未来发展的看好，“期望导致期望的实现”。下属们都希望上司能够看好自己，并能够告诉他们，期望就是一种非常好的肯定的方式。

期望和承诺尽管通常只是几个字或者语气的区别，但是这确实将产生完全不同的结果。期望导致期望的实现，而承诺很多时候无法兑现，进而演变成预料不到的新矛盾。成熟老练的管理者们，给下属的更多的是期望，从而激发下属的斗志和激情；那些经验缺乏的管理者则更多给下属承诺，自己给自己挖坑不可预测的坑。

在向下属承诺了某件事情时，第一反应：别忘记了，承诺是必须兑现的；尽可能多给下属期望，而少做承诺。

表扬之后给其更高的期望

表扬之后给其更高的期望

因为某件事儿表扬了下属之后，第一反应：要给其更高的期望

对下属们取得成绩、进步，或者感觉他们某件事儿做得很好的时候，管理者都会给予表扬和鼓励。例如：

“这个月，小赵的业绩突破了20万，创造了奇迹，值得大家学习！”

“这段时间，小王的状态非常好，积极主动，进步很快！”

“这件事情，我认为小李处理得非常好！”

……

笔者认为，表扬是非常好的管理方法。但是，对于上述通常性的表扬方式，很多管理者也会提出质疑：一是认为表扬虽然能够皆大欢喜，但是却并不能带来什么更可喜的变化；二是认为某些员工经不起夸，受到了表扬就“不知道自己姓什么了”。

员工们每段时间的工作和努力之后，其实都需要得到一个评价，这个评价可以帮助他们总结工作得失，并能为下一步的工作指明方向和理清道路。而表扬，不仅代表来自上级的肯定和认可，而且将大大增强下属们的归属感和信心。每个下属都需要表扬和鼓励。

表扬是一种管理方法，管理者应当熟练使用这种方法。笔者发现，很多管理者都使用表扬的方法进行管理，但并不都能正确使用。怎么讲呢？

表扬绝对不是夸下属几句这么简单，说“你做得很好”或者“你干得不错”。这仅仅是完成了表扬的第一步，而最重要的下一步往往被忽略，那就是给“期望”，也就是表扬之后一定要给期望。

期望是表扬的孪生兄弟，有表扬就必须加上期望。

有些员工的确取得了某些成绩，但却经不住表扬，被表扬了就容易“飘飘然”；给期望，就表明他们做得并不是最好的，还需要继续努力。表扬能够激发员工的斗志和增强他们的信心；而这个时候了期望，给更高的挑战目标，是最合适不过的。表扬代表了阶段成果的总结，而期望则能够为下属指明下一步的行动方向。

下属们期待着上司的表扬，同样也期待着上司的期望。“人们的眼睛都是长在前面的”，大家都是更多地往前看，但下属们或许是由于“只缘身在此山中”，或许是由于自己的经验不足，对自己的未来发展多数人其实并不清晰；所以，就需要管理者们能够给他们期望，给他们指明未来发展方向，道路清晰了他们才可能奔跑起来。

表扬下属的时候，请切记“表扬和期望不分家”！

没有人愿意穿着你的鞋走路

没有人愿意穿着你的鞋走路

对下属的某些做事方法不满的时候，第一反应：没有人愿意穿着你的鞋走路

办公室里的每个职员，都有自己的风格和个性，也正因此，职场才显得丰富多彩，生机无限。即便是大家都遵循相同的规定、流程和习惯，也无法消磨掉这种风格和个性。既然如此，那么作为管理者，如何充分挖掘和利用员工的这些风格和个性，以便提升工作效率和绩效，就成了一项重要的管理职责。

但是，笔者在日常管理者却发现这样一种现象，且非常普遍，就是管理者总习惯“在下属身上寻找自己的影子”，于是我们总是会听到：

这小子身上有我当年的影子！

这哥们身上很有我当年那股劲儿！

……

此时，言者往往兴奋之情溢于言表。其实，很多管理者都有在下属身上发现甚至复制自己的冲动。假如管理者自己是个雷厉风行、做事果断的人，他们就会希望自己的下属同样具有这样的特点；否则，一旦看到那些做事有条不紊、按部就班的人，就无法接受。如果，管理者是个敢作敢为、责任心强的人，只要发现下属在逃避责任，或者找借口，他就会非常愤怒。

但是，当上司想要复制自己，而下属又坚持自己风格和个性的时候，很多尴尬的境况就会出现，例如：

让他们按照我的要求做，怎么就是不听呢？

这种事儿，说了不知多少遍，怎么就是改不了呢？

总是磨磨蹭蹭的，我最烦这种做事方法！

为什么总要踩着上班的点进公司呢，让她们早点从家里出来怎么就这么难？

……

下属们总是在按照自己的风格为人处事。有人会比较谨慎，接受一个任务，尽管各个执行细节都被规定得非常清楚，但是，他们也会自己再认真地思考和分析，都清楚了才会去做。否则就会感觉忐忑不安，心里没底儿。即便，上司对他们的雷厉风行表示不满，他们也会坚持自己的做法。

根据笔者的观察，上司和下属之间的很多冲突与他们各自的行事风格不同有关。

正如上司穿着一双自己非常喜欢的鞋子，高档品牌，尽显高贵气质。但是，如果仅仅因为自己喜欢，就脱下来丢给下属，“你赶紧穿上试试，肯定很漂亮”。上司的脚是42号，而下属的却是40号，尽管鞋子的品牌高档，却不适合下属穿着。

对于管理者而言，必须明白的是：“没人愿意穿着你的鞋子走路”。其实，的确也没有必要非让下属穿上自己的鞋子，只要不影响工作结果的达成，确保执行效率，且在不违反公司流程或超出成本等刚性要求下，应当尊重下属的个人风格。上司对下属工作的评价，应依据结果、效率、成本等刚性指标予以衡量；而不应按照是否尊重了上司的风格来评判。

每个人都有自己喜欢的鞋子，尽管他们可能是杂牌的低档货，尽管并不漂亮，但这些鞋子却是最适合他们的。所以，管理者不要期望在下属身上复制自己的风格，不要试图让他们穿上不适合的鞋子奔跑；即便是高档的品牌货，即便是上司自己很喜欢。

下属们只要能穿着自己的鞋子，遵照公司规定、要求和流程，准时跑到终点，达成绩效，就应当是被允许的，或者是被默许的。管理者有自己的风格和个性，但并非完全适合下属们。遇到下属跟自己风格不一样的情况，管理者们应当具有这样的第一反应：没有人愿意穿着别人的鞋子跑路。

必须知道对方想要的是什么

必须知道对方想要的是什么

当与别人合作遇到障碍时，第一反应：思考、获知对方想要的到底是什么

现代职场里，个人很难再简单的只依靠自己的力量完成某项工作，个人英雄主义的时代已经逐渐远去；工作或任务的推动和执行，都需要借助公司的各种资源，与同事相互配合或协作来完成。我们总要寻求别人的协助，因此与同事的良好关系已变得尤为重要。

与同事的合作过程中，我们时常感觉到困惑：

为什么，请求别的部门的人提供协助，总是感觉很难，常常要磨破嘴皮子？

有的时候去请求别人提供协助，在并不影响他们的正常工作的同时，为什么还会被拒绝呢？

本来是共同的项目，为什么总有人不积极配合呢？

为什么感觉大家对共同的工作，并不能全心投入，都有等待的心态？

……

在工作中，我们都希望得到同事积极而有效的支持根据。我们的经验，寻求同事协助并不能单纯依靠对方的职业道德或职业素养，而更多的则是需要某种亲密的私人关系，因为这才更令我们放心。任何渴望在职场上有所作为的人，都有义务建立属于自己的良好人际关系网，而良好的人际关系本身就是一种优质资源。

那么，如何才能建立起良好的职场人际关系呢？

任何人付出自己的心血、努力或智慧，都会对结果和收益抱有某种期望；也就是说，任何人在合作中都想获得某种收益。要维持稳定的人际关系，就需要满足对方的这些需要。

怎样才能知道对方想要的是什么呢？当然就是沟通，对在沟通中获取的信息进行分析和判断，我们就比较容易知道对方想要的是什么。

沟通被普遍认为是现代职场中的国人最薄弱的技能。有个朋友跟笔者谈到一件事，有必要在这里讲一下。他的部门负责策划和组织一项大型活动，其中大量琐碎的工作需要某个部门协助。然而，双方在事前沟通的时候，遇到了很多障碍。那个部门的负责人既不说不给支持，也不说给；而是不断地诉苦，说部门里面的人手本来就不够用，现在的工作也很繁杂，等等。

笔者这位朋友对此很纳闷，他想，既然令这位同事这么为难，那他为什么又不明确拒绝呢？后来，通过搜集来自第三方的信息，终于搞清楚，那位负责人只是希望自己能够出现在主办方的名单里，仅此而已。原因找到了，问题也就迎刃而解。

工作协作过程中，我们经常会遇到各种各样的障碍，拨开这些障碍所散播的迷雾，我们会发现，其实在很多情况下，是我们并不清楚合作方想要的到底是什么，如果我们无法满足对方的需求，就容易使问题复杂化。

与人合作，就必须知道对方想要的或者所期望的是什么，能满足的就要认真满足；如果不能满足的，就要采取相应措施予以弥补。

现代工作关系的最佳合作方式就是共赢，要想达到双方的共赢，就必须找到所谓的共赢点，这个点的关键就是首先知道对方想要的是什么，也就是把对方想要的作为共赢点。

每天甚至每件事儿，我们都有跟其他人合作的可能；和谐顺畅的合作关系，当然是我们所期待的；但是，如果我们觉察到合作中出现了某些问题，就需要高度重视，很可能是合作方想要的东西我们没有满足。

在我们寻求同事协助的时候，如果遇到障碍，笔者建议的第一反应就是：必须马上去了解对方想要什么，然后想办法满足。

让对方知道他很重要

让对方知道他很重要

如果你想得到别人真诚的协作，第一反应：让对方知道他很重要

职场中，同事们以项目组的工作方式共同完成某项任务，是常见的一种协作模式。合作中，有时我们是工作主导者；有时，我们则是辅助者。无论是哪种身份，都要求参与的各方，和谐沟通、目标一致、步骤协调，顺利推进项目的执行，取得既定成果。

像演戏一样，主角、配角或者群众演员都需要密切配合，把戏演好。不论这些人从哪里来，隶属于哪家公司，也不管他们的私人关系怎样，只要化好妆、穿上戏服，就得一切服从剧情和听从导演的安排。甚至，即便某些演员在私下关系很糟，甚至是宿敌，但只要是剧情或导演需要他们去热情拥抱，他们就会去热情拥抱，因为只有这样才能呈现给观众一台精彩的表演。

一台精彩的演出，绝对不仅仅是主角的精彩，而是所有演员、剧务等通力协作的结果；也就是说，精彩的演出需要所有参与者的辛勤和智慧，每个人都很重要。任何人的疏漏、松懈和不专业，都可能会给剧情带来缺憾。

其实，这距我们的项目推动是同一个道理。项目推动过程中，有主导者，有协助者，但不管是哪种身份，都是必不可少的，都是重要的。即便如此，在日常项目中，我们却经常听到一些说法：

总是感觉自己很不重要，总是被别人当做可有可无；

总是最后一个得到消息，遗憾自己为什么总是被忽略；

让干什么，咱就干什么，反正成绩跟自己关系也不大；

我们只是辅助者而已，跟着干就是了；

……

项目合作过程中，即便大家的角色可能有所不同，但是所有人的感觉必须是一样的：我的角色很重要，我的参与对整个项目推进是必不可少的。假如，个别参与者感受不到自己的重要性，甚至感觉自己经常被忽略，那么他们就会被暗示自己的工作可有可无、可做可不做、可做好也可做得不好，总之无论怎样都“无所谓”。于是，消极的参与、被动的动作、隐蔽的怠工等给整个项目推动埋下隐患。

任何合作项目的成功推动和执行，都需要所有参与者积极地、主动地、全力地贡献自己的经验、才智和努力。那么，怎样才能做到呢？

最好的方法：让所有的人感觉到自己很重要。特别是对于项目的主导者而言，在负责推动项目过程中，第一反应应该是：让每个人知道和感觉到自己的重要性。也就是说，我们有责任和义务告知每位参与者他们的重要性；并且，还要在执行过程中，让他们感觉到自己的重要性，其中包括项目信息的及时沟通、推进问题的参与决策等。这样一来，大家能够感受到自己受重视，也会因为自己的重要而更加努力。

不要单独就餐

不要单独就餐

如果希望跟你的同事建立良好的关系，第一反应：不要单独就餐

在一些人看来，职场具有冷酷的一面。确实，假如我们不想真正融入到团队中，真正成为团队里的一员，而只是以局外人、旁观者的身份审视，那么，我们看到的只会是一些忙碌的身影、质疑的表情、冷漠的话语……

加入一个团队，并不代表你能融入这个团队；融入了一个团队，并不代表你能找到自己的位置；找到了自己的位置，并不代表你能充分发挥自己的能力。所有的这些，其实并不取决于你的学识、资历、技能和智慧，而取决于你能否让团队的每个个体，都能真心地接受你，也就是说，你需要跟大家建立良好的工作甚至私人关系。

我们总能看到，某些独来独往、游离于团队之外的人；

我们总能看到那些自以为是、傲慢轻狂的人；

我们也总能看到个别被疏远、被排斥的身影；

……

必须明确的是：我们的工作、成长都离不开团队，没有谁可以独立于团队之外。而团队是什么？基本来讲就是各种关系的交织，每个人都是一个交织点，并扮演跟其他点连成线的使命，与其他同事交织在一起、连接在一起。

良好的工作关系能给我们带来的帮助，是有目共睹的。而由于同事关系不好所产生的误解、麻烦、纠纷甚至攻击，或许很多人也曾经历过。所以，对于想在职场有所成就的我们而言，积极与同事搞好工作关系，彼此交织、连接是非常必要，甚至是最重要的工作内容。

工作关系看起来仿佛都是在工作中培养的，其实不然，真正良好的工作关系，更多的往往是在日常生活中、私下的交往中，确立和不断增进的。

如果想跟同事们建立良好的工作关系，笔者建议的第一反应：不要单独就餐。就是说，当我们需要在公司附近吃午餐或晚餐的时候，请邀请我们的下属、同事或上司共同就餐。

随着城市发展、工作节奏的加快，已经很少有人能中午回家吃午餐了。人们大都在公司附近的餐厅、饭店里解决（当然，也会有人自己带午餐）。每天中午，劳累了半天的人们，都三五成群地出现在公司附近的餐厅、饭店里，在相互交谈中度过难得的午餐时间。

请不要单独外出就餐。跟同事同去就餐，离开了气氛压抑、精神紧张的办公室，人们的心情放松了，相互之间更加轻松、愉悦，这是下属、同事以及上司之间交流的最好机会。

大凡成功者，都善于主动与别人接触，建立起庞大有效的关系网络，并利用关系网开展工作，最终促进各方共赢。管理者们要始终积极与外界保持联系和沟通，而与同事和下属们共同进餐，本身就是一种积极信号。

一来，与下属或同事的关系，已经开始变得超脱于日常工作之外，更加亲密和和谐，你会发现原来在工作存在的一些摩擦和误解，就是在开心的午餐中得到了化解。

二来，通过这种轻松方式的沟通，我们能够更加直接、深入地了解，员工们目前在想什么，在担忧什么，最感兴趣的是什么，于是他们的心理波动更易于我们掌握和觉察，以便可以在轻松中予以疏导和调节。

三来，可以及时地将我们正在考虑的问题透露一些给下属，听取他们的意见和感受，进而完成修正，而不致于产生明显的对抗。

总之，不要自己单独就餐，哪怕你的工作压力很大，时间紧张，也请在就餐的时候，邀请你的同事、下属或是上司，共进午餐。

予人玫瑰，手有余香

予人玫瑰，手有余香

当遇到同事请求帮助时，第一反应：予人玫瑰，手有余香

日常工作中，总会有同事提出请求协助的需求；面对同事的需求，我们通常的做法包括：

一、能够调动自己的资源给予积极的协助，相信双方的合作是共赢关系；

二、对协助工作并不积极，不能给予及时、有效的协助，也不会调动自己的优势资源；

三、推托而不愿意提供协助，借口或是没有时间、人力不够，或是职责之外；

笔者倡导的是第一种积极提供协助的做法。的确，职场中的每个人都承担着自己的工作职责，顶着很大的工作压力，每个人的时间、精力和智慧都倾注在自己的工作上。向其他同事提供协助，就需要占用我们原本就紧张的工作时间和资源，所协助的工作通常并非自己分内的，需要额外的精力和智慧，并且要承担更多的任务和压力。所以，在这个时候，凡是接到类似请求协助的需求，人们都会有犹豫甚至有为难的感觉。

那么，既然我们时间有限，资源紧张，为什么还要提供协助呢？

工作没有分内和分外的区别，尽管每个人都有自己的工作职责，但并非除职责之外，就属于分外的事儿，是可以有所选择的，甚至是可以拒绝的，笔者认为这是错误的想法。任何公司的管理结构和职责分工，都不可能也没有必要涵盖所有可能的工作事项，很多意外的、边缘的或者交叉的事项，都可能属于“分外”，甚至是所有人的“分外”工作。而这些工作，是必须要去做的。

应当避免地盘效应与草率的利益切割。所谓地盘效应，就是对自己的工作边界进行划分，这是我的工作范围，我的事项全部自己搞定，不会请你帮忙；而那是你的工作范围，你自己搞定，也不要请我协助。这样就会形成一个个固若金汤的堡垒，相互的信息沟通与资源共享全部无法实现，从而导致公司内耗。所谓草率的利益分割，就是凡事首先以利益切分为前提，利益没搞清楚就甭想谈分工和协作。结果双方都容易摆出一副争夺利益的架势，相互争得不可开交。而这两种现象，是同事之间相互协作的硬伤所在，必须予以警惕和避免。

“予人玫瑰，手有余香”。如果我们抛弃那种凡是“分外”工作就不做的态度，能够不首先划分自己的“地盘”，也不以利益来区分工作，而是能够在同事请求协助的时候，给予积极、有效的协助，那么我们也将会得到：

1更多的合作经验；

2更加融洽的关系；

3时间分配与管理的能力。

当然，这样需要我们牺牲一些东西，增加时间和精力的投入。

予人玫瑰，手有余香，是非常实用的。职场就是请求合作与提供合作的一种相互关系，也就说你有求人的时候，也有被人求的时候。有人请求你的帮助或协助，是一种价值的体现，应该备加珍惜被别人请求的机会，因为这种机会不是每个人都有的；而帮助别人，你也将收获成就感和威信，帮助别人也能换来良好的人际关系，这些都将为后期你的请求协助铺平道路。

帮助别人更是帮助你自己，我们在帮助别人时，也埋下了和谐的种子，将令我们收获良好的人际关系。所以，当我们遇到别人请求帮助的时候，第一反应应该是：予人玫瑰、手有余香。为其提供积极有效的协助，所换回来的绝对不仅仅是一份感激，而是更多的东西。

绝不要吝啬你的赞美

绝不要吝啬你的赞美

如果你在思考跟别人相处的最佳方式，第一反应：绝不要吝啬给对方的肯定和赞赏

赞美别人，对一些人来讲是件非常容易、非常简单的事儿，他们可以寻找到一切可以赞美的点，去热情洋溢地、真心地赞美自己的同事或朋友；而对另外一些人来说，赞美别人却是一件难事儿，我们很难从他们嘴里听到赞美、肯定的字眼。

特别是那些已经做到管理岗位、带领着团队的人，对于赞美都有自己的担忧和顾虑，例如：

跟同事搞好关系，难道非要用赞美不可吗？

自己在赞美同事的时候，心里总是发虚？

赞美跟拍马屁之间，总感觉是一样的？

为什么要赞美别人，有什么价值和意义吗?

……

赞美到底能给我们带来怎样的结果呢？我们先来看一个真实的案例。

某足球队教练将该队队员分成3个集训小组，并在训练时做一个心理实验。教练对第一小组的队员表现大加赞赏，说：“你们表现卓越，配合度非常高，太棒了！你们是一流的球员。”他对第二小组的队员则说：“你们也不错，如果你们运球速度再快一点，步伐再稳一点，就更好了。”而对第三小组的队员他却说：“你们怎么搞的，总是抓不住要领，靠你们，我什么时候才有出头之日呀！”其实，这3个小组成员的素质、能力都一样。但是经过这样一个实验后，结果第一小组获得了最好的成绩，第二小组次之，第三小组最差。

赞美是不可或缺的阳光，这三支球队可能在自身条件、获得养分、生长的土壤等方面没有什么不同，但就因为他们获得阳光完全不同，才有了成绩的差异。

赞美更是我们与同事搞好关系的最佳方式。每个人都希望听到别人的肯定和欣赏，而赞美是不需要花费任何金钱。赞美对于我们而言，只是举手之劳，但对于别人而言，赞美的重要性是远远超出我们的想象的。

赞美可以帮助拉近与同事的距离。赞美其实很容易，用心去观察对方，在他身上所发现的不同之处和优点，就是值得赞美的。

赞美完全不同于“拍马屁”：赞美是出于真心的，是对别人的优点、美德的真诚欣赏，而“拍马屁”的出发点是为了获得私利。

作为管理者，在带着自己的团队跟别人合作的过程中，请不要站在挑剔的立场，用批评和挑剔的心态，来面对我们的同事或下属。没有人会希望自己被别人否认和批评，大家都喜欢被肯定和赞赏。

赞赏不是献媚，更不是拍马屁，也不代表对自己的价值低估。肯定和赞赏最能拉近彼此的距离；肯定和赞赏能打开局面；肯定和赞赏是最好的人际关系润滑剂；肯定和赞赏能改变别人对你的观点。人们都喜欢与肯定自己的人共事和合作。

肯定你所能肯定的，赞赏你能够赞赏的。如果我们正在寻找一种跟同事相处的最佳方式，或者，如果我们想让自己的团队更有氛围和斗志，笔者建议的第一反应是：绝不要吝啬你的赞美和肯定。

不要怀疑合作伙伴的初衷

不要怀疑合作伙伴的初衷

在合作中遇到问题或纠纷的时候，第一反应：不要怀疑合作伙伴的初衷

由于各种情况的存在，工作中所发生的误会或是问题，往往在所难免。当问题或者风险突然降临的时候，我们应当如何面对？是马上撇清自己的责任，寻找别人的过错，还是怀疑别人的初衷或动机，亦或是就事论事、解决问题……

做法不同，结果也就完全不同。任何人在自己的初衷和动机被怀疑的时候，都会忍无可忍甚至暴跳如雷，导致更为严重的冲突和危机。类似的情况，在工作过程中屡见不鲜。令人遗憾的是，人们往往在遇到问题的时候，很容易丧失底线而去质疑对方的初衷，例如：

你为什么要这样做，这是谁的主意，简直是不能容忍？

这件事，怎么能这样处理，谁给你的权力？

你这种做法，纯粹是为了个人私利！

……

这些话脱口而出的时候，或许说话的人自己不经意，也没有想太多；但是，对于听这话的人而言，则是完全糟糕的感受，因为这些话都是指向了一个人“做事初衷”的终极问题。

没有人愿意自己的初衷被怀疑。初衷，就是我们做事的出发点，出发点错了，不论结果怎样，都会是错的。怀疑别人的初衷，是一种彻底否定的态度。任何人在被彻底否定，在自己底线被触及的时候，都会奋起反抗，进而演变出不可收拾的结果。

工作中所发生的问题和误会，原因很多甚至很复杂，绝不能简单、粗暴地指责某人的初衷。怀疑别人初衷，实际是推卸责任的做法，认为产生问题都是别人造成的；而被迫承担责任的人，也会在心理上产生抵制情绪，更可怕的是他们可能在行动上进行抵制。总之，工作协作特别是临时性的合作，非常容易产生矛盾和纠纷。其实，可怕的问题不是这些矛盾，而是因此而产生的相互怀疑和指责。

没有谁的初衷有问题。大家都是为了公司和工作，存在问题的地方只可能是思路或方法、技巧的问题，而这些问题产生的原因就是因为沟通不到位，事前不能达成共识。出现了问题，如果相互否定对方的初衷，抱以不友好的措辞予以质疑，不仅会伤害对方，更严重的是，还会使原本就不稳定的关系雪上加霜。

合作和共事，最可怕的莫过于怀疑，怀疑别人的初衷和动机。我们是来解决问题的，而不是来怀疑的。怀疑对方的初衷将破坏所有的努力，问题因为怀疑而变得复杂。所以，当我们在合作中遇到问题或纠纷的时候，第一反应：请不要首先怀疑对方的初衷；而要以解决问题的态度，分析原因，寻找解决办法。

用你希望别人对你的方式对别人

当你希望别人对你更好些的时候，第一反应：用你希望别人对待你的方式对待他

职场就是一个人与人之间关系的集合体，每个人都不可避免地跟其他人发生各种关系。既然有关系，就会存在一个以怎样的姿态和方式对待别人的问题，而这个问题是非常微妙的。在这些关系的处理上，我们总是习惯于把“我”当作句子的主语，例如：

我们总是希望别人对我们更好些，能够对我们更宽容；

我们总是别人能够更体谅我们的难处，多承担些；

我们总是希望别人更职业些，而少些情绪化的动作；

我们总是希望别人更积极主动些，能够多来沟通、交流；

……

我们总是希望别人能够做得更多些，而我们自己做得更少些。于是，我们总是会听到有些人抱怨：“我不能忍受了，怎么总是我多做工作”，“他们太不职业了，搞得我不知道该怎么跟他们合作”，“真没办法，我都被搞得筋疲力尽了”。职场中，类似的情况比比皆是。

我们是工作的主导者，都希望把所负责的事项做好，甚至要做到完美和圆满。但是如果怀着挑剔的、批评的、被动的、期待的方式去跟同事合作，就很容易导致不良的后果，正如上面提到的抱怨。

其实，我们总是对自己更宽容而对别人更挑剔；我们也总是希望别人对我们更好些，却不知道该怎样对待别人。

人际关系具有强烈的反作用力，如果我们采用不友好的、挑剔的、苛刻的方式去对待同事，那么他们也会反过来这样对我们，会在沉默中或者表面上予以反击。而如果我们是以别人所喜欢的方式对待他们，那么对方也就会非常乐于与我们沟通和协作，那么合作将变成完全不同的一种氛围，和谐而融洽，没有人不喜欢在这种氛围下共事。

用希望别人对我们的方式对待别人，是成熟职场人士的必然选择。那么，具体?该怎样做呢？

首先，要想想：“我们希望别人怎样对待我们？”可以把所希望的方式都列举出来，就这些方式再反思，在我们的合作中，哪些是已经在操作的，哪些又是被忽略的。特别是那些我们经常忽略的方式、方法，特别需要提高警惕，因为可能恰恰是这些在导致着、蕴藏着合作风险，甚至这些点已经或者正在伤害着跟我们亲密合作的人。而这种伤害，日积月累，很可能造成不可挽回的损失。

改变自己首先要改变自己的心态。如果我们希望同事能够对我们好些，那么笔者建议的第一反应：用你希望别人对你的方式对待你的同事。从自己出发，改变对待别人的方式。你的动作和变化，将使得别人也会发出同样的变化；主要看你是否能主动采取措施。

做不成朋友也绝不要做敌人

做不成朋友也绝不要做敌人

与同事合作过程中遇到严重冲突，第一反应：做不成朋友也绝不要做敌人

日常工作接触和合作中，同事之间难免会因为个性、习惯、经验、利益等各方面的原因而产生分歧或矛盾。如何看待这些分歧或矛盾，应以怎样的心态面对和解决，都应当引起我们的重视。

笔者认为，我们必须能以成熟的心态和方式，来面对和解决同事之间的矛盾。但不可否认的是，或是由于年轻气盛，或是由于自尊心受挫等原因，在问题或矛盾出现的时候，却经常会发生下列情况：

在日常争论中，不顾及别人的感受，使用激烈的词语，以伤害、打击对方为快感；

由于某件存在歧义的事，双方便争得面红耳赤，甚至相互攻击；

某部门的两个人由于摩擦，而造成彼此疏远，形同陌路；

由于矛盾累积，双方成为敌人，不再有合作；

……

这些演化为冲突的矛盾，经常会不期而遇地出现在我们身边，我们也总是能听说某某跟某某关系很差，矛盾很深。

职场是合作的舞台，而不是角斗场。职场是同仁之间彼此合作的工作舞台，请求同事提供协助，或者应同事的需求提供帮助，是职场中最经常的工作方法。提供自己的资源，与同事进行资源互补，使得双方都能够在合作中受益。

但是，凡合作就难免会有矛盾发生。应当如何面对这些矛盾呢？工作中发生的矛盾，应当仅限于工作层面，采用工作的方式、方法和态度予以解决；也就是说，要用职业化的方式解决。而绝对不能动辄上升到人身攻击，把原本限于工作层面的矛盾升格为私人斗争。

因职场而形成的工作关系，原本就比较脆弱；这就要求我们在彼此的合作过程中，更要高度注意这种易破碎的关系架构。稍不加注意就容易造成摩擦和裂痕，而通常，这些摩擦或裂痕，由于缺乏必要的感情基础，很难弥合和原谅。而无法弥合的矛盾，对我们的工作和进步都将是一个潜在的威胁。

不要把职场当作角斗场，即便是有矛盾，也绝无必要演变成冲突。来公司工作，是为了实现自己的某些理想，谋求一个好的发展机会，而绝对不是来树敌的。而一旦树敌，即会在心理上形成隔阂，进而更容易因为沟通障碍而影响工作。

作为职场人，其实，

你可以不喜欢某个同事为人处世的风格；

你可以不喜欢某个人颐指气使、指手画脚的作风；

你可以不喜欢他跟你说话的语气、语调；

你可以不喜欢某些人所形成的小团体。

但，必须知道这样一个规则：职场中即便是做不了朋友，也绝对不要成为敌人。职场中打拼的我们，本来就面临着各种无法预知的风险甚至挫折，假若再加上这些“敌人”的威胁，则处境更加艰难。人都是自私自利的，不要期望你的“敌人”会在你危难的时候，向你伸出援助之手；所以，为了避免类似情况的出现，不要树敌。

当与同事存在矛盾或冲突的时候，第一反应：做不成朋友也绝不要做敌人。

跟谁沟通用谁的语言

跟谁沟通用谁的语言

如果希望别人跟你和谐地沟通，第一反应：跟谁沟通用谁的语言

工作沟通的目的是什么？说简单点，是为了达成某种共识，而共识达成的道路，是荆棘丛生、沟壑纵横、泥泞不堪的。沟通中，人们的利益关注点不同，结果导向各异，加之语言习惯不同，沟通方式不同，甚至还可能持有完全不同的价值观，这些都构成了现实或潜在的障碍。

于是，在日常工作中，我们经常能遇到类似的情景：

听了大半天，我根本没搞懂你在说什么，要表达什么？

你为什么就不能站在我们的立场，考虑一下这个问题呢？

你为什么不能听完我要说的，再发表你的看法呢？

能否关注一下大家的意见和利益？

……

如果沟通者始终站在自己的立场，使用自己的语言，用自己习惯的表达方式，来进行沟通；而对方也以同样的方式，那么就很难达成共识，甚至可能会引发冲突。沟通需要共同的语境、相同的语言、相似的表达方式，以及共同的利益追求。

《圣经》里有关于通天塔的故事，说人类的祖先最初讲的是同一种语言。在底格里斯河和幼发拉底河之间，人们发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造了繁华的巴比伦城。后来，人们的日子越过越好，他们为自己的业绩感到骄傲，决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。

上帝得知此事非常害怕，决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。人们各自建起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。通天塔的工程也就失败了。

跟谁沟通就用谁的语言，是最优秀的沟通策略，不仅包括在沟通中使用相同的语气、语调、口头禅、方言等，而且还要尝试站在对方的立场和角度，考虑到对方的利益和需求。由此所创造的共同语境、共同心态和利益，将使得我们大幅度节约磨合的时间和成本。

跟谁沟通用谁的语言，代表你的心态，你真诚的态度。只有这样才是更好的沟通方式，也才可能得到更有效的沟通效果。跟谁沟通用谁的语言，另一层意思就是，要站在别人的角度考虑所沟通的问题。所以，如果想跟别人能够顺利、和谐地沟通，笔者建议的第一反应：跟谁沟通就用谁的语言。

用协商的方式进行沟通

用协商的方式进行沟通

如果你希望别人都喜欢跟你相处共事，第一反应：用协商的心态和方式与同事沟通

态度决定沟通方式，持有什么样的态度去跟别人沟通，就会产生什么样的结果。例如，如果我们持有强硬的、蛮横的态度去跟同事沟通，结果必然是遭到同事的当面对质或者其他方式的对抗；但是，如果我们用平和的心态，采用协商的方式去跟同事沟通，对方也会以礼相待，很快找到共识点。

但是，在日常与同事沟通的过程中，我们总是会发现类似的现象：

有些人在沟通过程中表现得非常强势，态度强硬，毫无退让；

有些人在沟通过程中，总是站在责难或挑剔的立场，把沟通气氛搞得非常差；

有些人则利用沟通机会，相互抱怨，互相推卸责任；

更有甚者，会发生在沟通中吵架的现象；

……

沟通的主要目的就是为了达成某种共识。为了实现这一目的，任何一方都应该站在解决问题的立场，抱着平和的心态，怀有诚意地进行沟通，以寻求共识，达到共同期待的结果。

假如不是以协商的方式进行沟通，那么结果将可能变得非常糟。有个顾客与驴子的寓言，说明了这个道理。一顾客雇了一头驴子，骑着它到远处去。那天天气很热，赤日炎炎。他停下来休息，躲避在驴子的影子下，求个阴凉，避免暴晒。驴子的影子仅够遮蔽一个人，于是旅客和驴子的主人为了乘凉激烈地争起来，谁都认为自己才有这个权利。驴子的主人坚持说他仅出租驴子本身，不出租驴子的影子。那旅客说他雇的驴子包括驴子本身和影子。他们争论不休，以至互相打了起来。他们打架时，驴子逃跑了。

上面的寓言中，驴子的主人和旅客相互争论影子的归属问题，态度都非常强硬，互不相让。结果，不是谁的态度更强硬，谁就果真能够得到自己想要的。而事实上，双方都想要的那个结果往往在激烈争论的时候流失掉了。

现实中，我们为各种各样的事情，在沟通中不断争论甚至争吵，其结果多是不欢而散。

共事分为主动和被动，主动的人特别需要注意方式方法，需要用协商的方式进行沟通；而千万不要用命令的方式。切记：没有人喜欢被你趾高气扬地呼来唤去，命令的方式会给别人不平等的心理负担。

用协商的方式沟通或协调，便于激发每个人的参与感，贡献自己的智慧。抱着协商的姿态就是把自己的身份和心态放低，因为我们不仅需要同事的协助，也需要其他人的建议和贡献。

尽管大家在公司里相互共事，但并不见得大家喜欢跟你共事。因此，就必然隐藏着风险和危机。假如我们希望同事都非常愿意跟我们进行沟通，希望能够减少沟通中的问题与摩擦，能够尽快达成双方期望的共识，第一反应就是：用协商的方式进行沟通。

Table of Contents

内容简介

作者简介

目录

序言(1)

序言(2)

序言(3)

先来认识一下什么是第一反应

“刺激”与“反应”

什么是“?一反应”

笔者与第一反应的渊源

负面VS正面的第一反应

抱怨VS决不抱怨的第一反应

逃避责任VS主动承担责任的第一反应

被动VS积极主动的第一反应

敷衍VS追求最佳的第一反应

透过第一反应看问题本质

第一反应是态度问题

第一反应是方向问题

第一反应是效率问题

上司只做选择题，不做问答题

要为上司分忧而不单是分劳

像你的上司一样去工作

第一时间解决上司关注的问题

主动沟通快乐而被动沟通痛苦

为什么主动沟通是快乐的呢？

知道“上司拉的那辆车里装着什么”

老板想要的远比我们所做的复杂

不要等老板说完了再行动

自己满意了再把成果拿出来

必须知道上司的底线

对自己的真正老板负责

说服上司“3个理由”加“1个承诺”

永远不要在上司面前示弱

真正的“管理从欣赏开始”

“上司的期望”是下属成长的最佳通道

下属的习惯是管理者养成的

首先要知道“他来自哪颗星”

先把自己的有色眼镜摘下来

下属是上帝的半成品

每天“清洗”一位员工

运动员每天都要刻苦训练

即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月

间接指导是管理的法宝

不要给下属设置“复杂方程式”

教练不要替运动员上赛场

复杂地形要做“向导”而非“指路人”

第一次犯错不批评

批评应当正面导向

多给期望，少给承诺

表扬之后给其更高的期望

没有人愿意穿着你的鞋走路

必须知道对方想要的是什么

让对方知道他很重要

不要单独就餐

予人玫瑰，手有余香

绝不要吝啬你的赞美

不要怀疑合作伙伴的初衷

做不成朋友也绝不要做敌人

跟谁沟通用谁的语言

用协商的方式进行沟通