目录

Content

- 第1节：前言

- 第2节：管理科学的界限

- 第3节：人物收录的标准

- 第4节：管理沿革（时间顺序）

- 第5节：战略管理

- 第6节：前言参考文献

- 第7节：拉塞尔·L.埃克福(1)

- 第8节：拉塞尔·L.埃克福(2)

- 第9节：拉塞尔·L.埃克?(3)

- 第10节：拉塞尔·L.埃克福(4)

- 第11节：拉塞尔·L.埃克福(5)

- 第12节：沃伦·本尼斯(1)

- 第13节：沃伦·本尼斯(2)

- 第14节：沃伦·本尼斯(3)

- 第15节：亨利·本森(1)

- 第16节：亨利·本森(2)

- 第17节：亨利·本森(3)

- 第18节：威廉·爱德华·戴明(1)

- 第19节：威廉·爱德华·戴明(2)

- 第20节：彼得·F.德鲁克(1)

- 第21节：彼得·F.德鲁克(2)

- 第22节：彼得·F.德鲁克(3)

- 第23节：亨利·法约尔(1)

- 第24节：亨利·法约尔(2)

- 第25节：亨利·法约尔(3)

- 第26节：亨利·福特(1)

- 第27节：亨利·福特(2)

- 第28节：亨利·福特(3)

- 第29节：亨利·福特(4)

- 第30节：亨利·福特(5)

- 第31节：亨利·福特(6)

- 第32节：米尔顿·弗里德曼(1)

- 第33节：米尔顿·弗里德曼(2)

- 第34节：迈克尔·哈默(1)

- 第35节：迈克尔·哈默(2)

- 第36节：迈克尔·哈默(3)

- 第37节：弗里德里克·赫茨伯格(1)

- 第38节：弗里德里克·赫茨伯格(2)

- 第39节：弗里德里克·赫茨伯格(3)

- 第40节：弗里德里克·赫茨伯格(4)

- 第41节：弗里德里克·赫茨伯格(5)

- 第42节：石川馨(1)

- 第43节：石川馨(2)

- 第44节：石川馨(3)

- 第45节：石川馨(4)

- 第46节：约瑟夫·M.朱兰(1)

- 第47节：约瑟夫·M.朱兰(2)

- 第48节：约瑟夫·M.朱兰(3)

- 第49节：约翰·梅纳德·凯恩斯(1)

- 第50节：约翰·梅纳德·凯恩斯(2)

- 第51节：约翰·梅纳德·凯恩斯(3)

- 第52节：约翰·梅纳德·凯恩斯(4)

- 第53节：约翰·梅纳德·凯恩斯(5)

- 第54节：约翰·梅纳德·凯恩斯(6)

- 第55节：菲利普·科特勒(1)

- 第56节：菲利普·科特勒(2)

- 第57节：菲利普·科特勒(3)

- 第58节：戴维·C.麦克莱兰(1)

- 第59节：戴维·C.麦克莱兰(2)

- 第60节：戴维·C.麦克莱兰(3)

- 第61节：戴维·C.麦克莱兰(4)

- 第62节：亚伯拉罕·H.马斯洛(1)

- 第63节：亚伯拉罕·H.马斯洛(2)

- 第64节：松下幸之助(1)

- 第65节：松下幸之助(2)

- 第66节：松下幸之助(3)

- 第67节：亨利·明茨伯格(1)

- 第68节：亨利·明茨伯格(2)

- 第69节：盛田昭夫(1)

- 第70节：盛田昭夫(2)

- 第71节：盛田昭夫(3)

- 第72节：盛田昭夫(4)

- 第73节：大前研一(1)

- 第74节：大前研一(2)

- 第75节：托马斯·J.彼得斯(1)

- 第76节：托马斯·J.彼得斯(2)

- 第77节：托马斯·J.彼得斯(3)

- 第78节：彼得·M.圣吉(1)

- 第79节：彼得·M.圣吉(2)

- 第80节：彼得·M.圣吉(3)

- 第81节：彼得·M.圣吉(4)

- 第82节：亚当·斯密(1)

- 第83节：亚当·斯密(2)

- 第84节：亚当·斯密(3)

- 第85节：孙子(1)

- 第86节：孙子(2)

第1节：前言

前言

本书集20 世纪的主流管理理念与早期管理思想的萌芽于一体，涵盖了对现代企业与管理产生重大影响的主流管理理论与实践，是对1996年出版的该领域中经典的权威著作《经营管理国际百科全书》（该书出版了6卷，后来还发行了简本以及袖珍版）的进一步扩充与完善，旨在成为管理领域内介绍管理大师及其思想的著作的基准，全书涵盖了以下几个方面的内容：

● 会计与金融；

● 管理经济学；

● 比较管理学；

● 产业关系与人力资源管理；

● 生产管理；

● 市场营销；

● 运营管理与管理信息系统；

● 组织行为学；

● 战略管理。

管理界定

什么是管理？对于本书而言这是一个核心问题。我们不仅要看到它的本质更要弄清它所涵盖的范围。它包含哪些内容，以及这些内容间的边界是怎样界定的，这些问题都需要我们进行解析。无疑，这些问题的答案不简单。如果近期我们对管理学有所研究的话，就会发现管理的定义并非只有一种答案。以前的研究中，有一种我们称之为“科学管理”的理论，泰勒（本书涉及的管理大师的中英文名字对照详见表Ⅰ或目录。——译者注）等人认为能够建立科学管理，其他学者如法约尔和巴纳德则制定了管理的原则等。这一理论之所以得到广泛的认可是因为：管理者需要使管理的工作和环境规范化、科学化。如果这一点能够实现的话，他们就能够有效地建立和控制企业的管理流程。

简而言之，管理就是我们看到的管理者完成的事情。观察优先于建立理论。实践激发了理论的产生，理论优化和指导了实践。因此，在1945年以前涌现出大量从管理实践中成长起来的管理学家，如泰勒、吉尔布雷斯、贝杜和法约尔，他们著述广泛。此后，理论学者特别是管理学派的理论学者一直占据着管理界的主流，但他们并不排斥其他理论。本书囊括了从19世纪至20世纪许多诸如此类的学者的理论，如巴塔、福特、井深大、斯隆、塔塔等学者的理论。他们不仅创造了自己的管理方式并将其运用于北美和其他地区的企业，而且还出版了相关的论著。

在本书中，我们试图展示和介绍所有管理理论和实践的内容、发展脉络和理论学者的个人经历。从这个角度而言，本书是一本传记。许多学者都谦虚地认为，他们是站在巨人的肩膀上才取得了如此成就，实际上，他们间接或直接地夸大了先驱的作用。在某些情况下，一些特定的理论贡献在先前的条件下是不可思议的。我们称之为“管理领袖”的学者向我们展示了管理学发展的趋势，但并非所有理论都是受他们的理念的影响。领袖们在管理理念的创造和传播中起到重要的作用，但并非所有的理论都刻有他们的标签。

新理论必须能够继承和取代传统理念。管理者不断寻求“圣杯”，以消除管理中“我们”和“他们”的界定，从而达到管理和谐。但是没有任何一个理论能够解决所有的问题，人们总是需要下一步的研究来解决现实中的问题。

正如胡克金斯基（1997）所指出的：

在世纪之交，管理学领袖们在管理理论创新、管理理论传播和实践中扮演了重要的角色。要解释他们的影响，就必须既掌握管理工作的自然属性，又了解管理者的需求。只有那些迎合了管理者需求的管理理论才能受到管理者的追捧，而且管理的自然属性更加倾向于关注那些能够帮助企业和组织解决问题的管理学领袖。

无论如何，我们尊崇那些在管理学领域做出贡献和突出成就的管理领袖，胡克金斯基罗列了其中的六个：

● 官僚管理学派（马克斯·韦伯）；

● 科学管理学派（弗雷德里克·泰勒）；

● 古典管理学派（亨利·法约尔）；

● 人际关系学派（埃尔顿·梅奥）；

● 新人际关系学派（道格拉斯·麦格雷戈）；

● 领导理论学派（汤姆·彼得斯/罗萨贝斯·莫丝·坎特）。

声名带来了美誉，成功的土壤孕育了成功。纷繁的管理理论构成了一个有机的整体，每个学派在他们研究的领域均获得了巨大的声誉，并对相关的研究产生了深远的影响。管理的定义目前还没有定论，存在一定的争议。我们以科学性和理论性为原则，尽最大所能在书中涉猎更多的管理理论。无论他们是不是理论家，至少是研究者和实践者，理论和实践是密不可分的。

第2节：管理科学的界限

管理科学的界限

本书中所涉及的思想已经远远超过了狭义管理所定义的范围，其中理所当然包括了泰勒及法约尔的理论，原因是不证自明的，因为这些理论是管理理论的核心内容。

事实上，胡克金斯基(1997)已经非常明确地指出了管理思想是所有流派思想的集合，并且各流派的思想根据自己所关注的核心概念来命名，比如泰勒的科学管理学派。

无论何时，任何思想流派都遵循自身的一套规则。一些流派可能强调“范式（Pardigms）”（Kuhn，1970），而另外一些则会较少地运用“暗喻（metaphor）”(Morgan，1997)。后者相信“所有的管理理论都是建立在具体的情境或者暗喻的基础之上的，这些暗喻将有助于我们发现组织、理解组织，并以多少与众不同的方式来管理组织”（1997）。如果理论不能使然，那么管理思想就会游离于组织的边缘，而事实就会自行其道，成为主导。

通常，人们只是把有记载的管理理论追溯到19世纪末期直到今天，然而，人类经济活动的出现要远远早于这个时期，并且那种模糊的萌芽状态的“管理”持续了相当长的一段时间（见Warner，1984;Warner与Witzel，1997）。很早就有了类似Medicis（柜第奇银行）那样的货币兑换银行以及类似东印度公司那样的贸易企业。当时他们究竟是如何实施管理的，时至今日已经无法考证，也与今天我们所说的管理理论大相径庭，但是他们的存在确实对在“管理”成为一门科学之前的管理活动产生了深远的影响，然而那时并没有出现一些名噪一时的“名字”或“大师”级的人物。

实际上，我们所说的“现代管理”是20世纪才出现的，而“管理研究”作为一门科学也是新生事物，并且依据不同国家的不同定义而内容各异。美国在19世纪晚期把“企业管理”作为大学的一门课程，之后不久德国也把一门内容大致相当的“企业经济学”搬上了课堂，日本也几乎是在同一时间开设了高教层次的“商业学”课程（Locke，1996）。管理一词的具体含义因文化背景的不同而不同，随着学术、专业以及国家背景的变化而变化，或者是狭义的或者是广义的。例如，在美国的大部分管理学院中，一些学院比较关注所谓“硬的”可定量的学科，另一些学院则比较流行“软的”定性的科学。甚至连MBA课程也有不同的侧重点，而在一些国家中甚至完全不开设这门课程，如德国和日本，这些国家中的有抱负的管理者常常是在商业或者产业背景下来学习工程以及技术类课程的。

第3节：人物收录的标准

人物收录的标准

那么到底什么是划分管理思想界重要人物的标准呢？本书所列举的大部分人物是英美国家的，这也是必然的，但是我们依然努力避免任何种族优越感的出现。然而，我们必须认识到大部分管理“大师”都是来自北美的，而且大部分出生在美国，如泰勒、巴纳德、斯隆、福莱特以及其他一些美国土生土长的人物。这些人大都有着传统的中产阶级家庭背景，并且接受过大学教育，也有少数几个人出身于美国新兴商业学校中，如沃顿商学院、哈佛商学院等。

尽管有几个人是早年从西欧和东欧移民到美国的，但是很奇怪的是这些人几乎屈指可数，如阿基里斯、德鲁克、菲德勒和勒温。他们也都受过大学教育，但所学的都不是与管理相关的专业。有些人严格来说是社会学家。

像厄威克、维克斯等人在实践上也取得了不俗的成就，但英国的管理理论学者（Child，1969）在理论著术上与美国人相比有些逊色。不过，后来的学者如伯恩斯、普格以及阿斯顿小组、伍德沃德都做出了显著的贡献。一些像帕金森那样著名的学者甚至赢得了领导地位。在经济学领域，英国人无论是在微观还是在宏观上，贡献都是卓著的，如马歇尔、科斯的理论以及其他一些人的宏观经济理论。另外，对系统思想有所研究的鲍尔丁也是在英国出生的。舒马赫尽管生在德国，但是他成名于英国。

欧洲大陆的主要代表人物是贝杜、克罗泽尔、法约尔、李姆伯格、米歇尔斯、舒马赫、韦伯。其中有几个人如法约尔和韦伯直到第二次世界大战结束，他们的著作被翻译成多种语言广泛流传之后，其成就才得到人们的认可。帕西奥理早在意大利文艺复兴时期就发明了复式记账法，然而也是到后来才出名的。

本书所收录的大部分管理学者都是英国以及北美人，这是因为他们的确是名副其实的管理思想领军人物，他们中的许多人在世界范围内都享有盛誉，尤其是在亚洲。当然书中我们也列举了一些对管理思想做出突出贡献的日本人，如石川馨、大野耐一、盛田昭夫、上野洋一。此外，书中也收录了一些女性管理学者，如莉连·吉尔布雷斯、福莱特、坎特和伍德沃德。

第4节：管理沿革（时间顺序）

管理沿革（时间顺序）

分析那些对管理思想做出贡献的人既可以按照时间顺序也可以按照空间顺序（如管理学者的国家所在的地域和他们所从事的活动）。他们既有历史维度也有地理界线。在这两个维度内，又可以按照学科和研究对象来评价。表Ⅰ中的时间线索展示了管理思想的沿革情况。然而，很难明确地说出哪个学者在什么时间在哪个领域做出了贡献。一些重要人物的思想直到今天依然具有影响作用，而有些人的思想可能很早就产生了影响，但是到现在他们几乎毕生都在丰富和发展他们的一套方法。因此，本书中我们大都是按照人物的出生日期将他们归类的。

相对于“后现代”这一概念而言，大部分人的贡献都是“现代的”，但是很难划一道明确的时间界限。书中，我们有意选取了一些已经成名的学者，因为他们的思想已经产生了影响。的确，这些人中的大部分人是在后来才被认可的，在当时他们的名字几乎不被学术界知晓，更别说被实业界接受。

然而，有许多人是研究“后现代”现象的，包括新技术以及全球化对就业、管理、组织、营销的影响以及其他相关的后果。从事这些领域研究的作者包括汉迪、沃马克、琼斯、麦克卢汉、摩根、大前研一、野中郁次郎、托弗勒。

学科分类

在分析管理理论时，学科基础也是一个重要的因素。可以根据学科的差异对其进行归类，尽管有些具有交叉学科的性质。

会计与金融

会计理论成型于古巴比伦时期，但是本书中所收集的最早的管理思想是生活在文艺复兴时期的佛罗伦萨的帕西奥理的会计理论（Wyatt，1997）。20世纪需要更复杂的会计方法，如在美国和德国，会计学已经成为一门独立的但与经济学相关的高等教育学科。本书收录了一些从事该领域研究的学者，如本森、李姆伯格、佩顿、舒马兰巴赫。此外，书中也包括了霍普伍德的行为会计理论。

管理经济学

管理经济学是一门与企业、市场以及产业相关的科学，但是管理经济学中，经济学家常常充当着宏观经济形势下的经济行为的预言家和表述者的角色（Kay，1997）。在这方面18世纪的亚当·斯密对我们产生了重要的影响。后来的许多经济学家的理论都有助于我们理解经济，但他们未必都是“管理学者”。一些人的思想大大丰富了我们关于经济环境的知识，因而也被列入本书。我们不但列举了大部分对管理经济学、微观经济学以及公司理论做出重要贡献的学者（如米尔、马歇尔、科斯、米恩斯、马尔克、沙特、西蒙），同时也包括了一些对宏观经济或者企业如何在更广泛的环境运作方面有所建树的学者（如凯恩斯、弗里德曼、加尔布雷斯、熊彼特、萨缪尔森、维布伦等）。我们特别强调了那些研究领域与新兴的公共理论、管理行为学以及组织行为学重叠的经济学家的理论。

比较管理学

本书中我们记录了几个跨文化管理理论研究学者，包括霍夫斯蒂特、卢森斯、波特、唐，他们的著作是对不同国家的体系之间的比较。显然这一部分与国际管理理论部分有所重叠。

产业关系与人力资源管理

产业关系与人力资源管理部分包括对“员工关系的研究和这一学科内的一些主题的研究”（Poole，1997）。多年以来，产业关系、个人行政以及后来的人力资源管理曾一度是管理思想的重要部分。这一领域的许多研究者曾被指责具有超前管理和过度关注管理者与员工利益一致性等问题，被批判最多的是第二次世界大战前夕的泰勒、福莱特以及梅奥。1945年以后，人际关系学派的影响以及新人际关系思想家也遭到同样的批判。但是从事产业关系和人力资源管理研究的学者本身就很难归为一派，因而这里我们列举了许多研究方向各异的学者，如来自大西洋一岸的帕尔曼、巴布什、邓洛普、施特劳斯、科奇安、里奇，以及来自大西洋另一岸的弗兰德斯、克莱格、福克斯。同时，书中也收录了布雷弗曼的理论，他独立于上述两派之间，主要研究的是劳动过程。此外，书中还包括了一些研究组织行为的学者，如古纳德、梅奥、马斯洛、赫兹伯格、石川馨、上野洋一、伍德沃德。

生产管理

在这一领域中，美国的泰勒、吉尔布雷斯、贝杜、福特、斯隆、沃顿无论是在理论还是在实践上都对生产管理与运营产生了重要的影响。日本的石川馨、上野洋一、松下幸之助、盛田昭夫、信户茂夫以及丰田家族等对生产管理的影响遍及全世界。全面质量管理，虽然源于美国但是却通过戴明和朱兰在日本盛极一时。后来的沃马克和琼斯也分析了这一“精细”生产现象。

市场营销

尽管很久以前亚当·斯密就提及市场营销理论，但是营销成为一门科学是最近几年的事情（见Baker 和O’Brien，1997）。1776年，亚当·斯密提到：“消费是生产的最终目的。”营销之所以重要是因为它代表着“组织与顾客的分界面”（1997）。在本书中，我们也提及了其他一些学者的贡献，如拜瑞、莱维特、科特勒以及麦克卢汉。麦克卢汉深化了我们对媒体以及广告的理解。维布伦的“炫耀性消费”的概念在这一部分中也被反复提及。

运营管理和管理信息系统

运营管理把“运营系统的三个组成部分自然、人与机器的行为”紧密地联系在一起 （Miser，1997），布莱克特、瑞特等人对这一领域做出了开创性的贡献。与社会科学和商业理论相比，系统研究属于现代理论，可以追溯到20世纪40年代（Checkland，1997）。“系统”从一个生物学概念被延伸到任何一个“完整的体系”（1997）。从贝塔兰菲、鲍尔丁、 维克斯、维纳到埃克福、比尔、切克兰德、福雷斯特，他们在这一领域掀起了一场著名的系统运动。人们看世界的角度从日常的方式转变到特定的模式过程。

组织行为学

组织行为理论的产生是个偶然，它已经是一门学科，也是一门正在发展中的交叉科学，因而关于这一领域的成果特别多。组织行为理论的历史复杂，是从经济学、劳动关系学 、产品学、心理学、社会学等学科中衍生出来的（Warner，1996）。这里我们既包括了早期的研究者泰勒、韦伯，也包括了发展阶段的研究者福莱特和梅奥以及现代的查尔德、罕南、弗里曼、圣吉和威克。

组织行为理论内部可以分为几个学派，如官僚机构学派，代表人物有米歇尔斯、韦伯、伯恩斯、克罗泽尔、当斯、普格和阿斯顿研究组，他们强调组织结构；管理决策学派是另一分支，代表人物有马尔克、克耶尔特、林德布洛姆和西蒙等；群体行为主义者包括雅克、梅奥、勒温，他们发现了非正式组织在组织中的重要作用。此外还有知识基础学派分支，该分支以野中郁次郎和斯达巴克的贡献著称。领导理论学派是一个主流分支，在该分支做出突出贡献的包括韦伯、菲德勒、科特勒。对激励理论的论述则以马斯洛、赫茨伯格等为代表。在组织经济学领域，我们列举了鲍尔丁和威廉姆森的著作。阿基里斯、本尼斯、肖恩和圣吉是组织学习理论的代表人物。权力也是一个重要概念，这方面我们介绍了克罗泽尔、普费夫、萨兰科克的理论。钱德勒是战略和结构理论的代表人物。社会技术系统理论的撰稿人也有很多，如泰勒、艾默里、崔斯特、汤普森和伍德沃德。

第5节：战略管理

战略管理

把战略应用于管理是“最近几年才兴起的”（Mansfield，1997）。本书中所收录的稿件从中国古代的孙子一直到现代第一位把战略与组织结构联系在一起的思想家钱德勒，同时也包括了后来的哈默和波特。书中查尔德所强调的核心概念“战略选择”与组织行为理论有所重复，因而在这一章中也会提到。

重复稿件

书中的有些稿件很难归类，因为它们可以放在不同的领域中，具有交叉学科的性质，可能从经济学讲到组织行为，如威廉姆森一节，也可能从组织行为谈到战略，如佩蒂格鲁一节。一些稿件是写组织行为的，但是也可以看成是写跨国公司的，如阿德勒、霍夫斯蒂特、卢森斯以及唐的章节。

许多稿件提到全面管理（Warner和Witzel，1997），这是一种基础理论，我们认为许多理论都可以归到这里。在本书中，我们列举了这些人的理论，如巴纳德、德鲁克、法约尔、福泽谕吉、汉迪、古立克、坎特、科特勒、帕金森、彼得斯、厄威克等。

结论

本书中各位作者的写作风格难以一言以蔽之，撰稿人的写作手法各异，主要有以下几大特色：概念、术语、方法论与实践。

概念

最重要的东西往往是在理论或者概念层次上的，也就是以一种全新的角度来解释一个对象，或者发明一个新的概念。本书中的多数学者都符合这一标准。有些人（像韦伯）实际上与管理没什么联系，但是他们可以帮助我们更为清晰地定义诸如“官僚体制”、“领导”这些概念。著名的管理学大师如泰勒对“科学管理”下了定义，为管理学引入了新术语、新方法并将其应用于实践。贝塔兰菲对系统思考的定义是一个重大的概念突破。诺贝尔经济学奖得主西蒙，为管理学上的程序化决策和非程序化决策概念的提出提供了借鉴。马尔克及克耶尔特定义了组织的行为理论。所有这些证明了基础理论对管理学思想的发展做出了贡献。

术语

添加新的语汇是学科建设的重要课题。这包括概念创新以及实践创新。摩根将其中的一些概念视为“修辞”，这些修辞会被翻译成术语供咨询者和实践者所使用，以后还会被学界所承认。这些术语包括“文化”和“组织结构”。但并不是所有的这些术语都可以成为我们所使用的管理学日常术语。技术性更强的术语可能会使用得更多。如

“及时”这一术语就成功地进入了管理学语汇中。哈默的“再造”是另一个广为引用的术语。当某一术语经常被管理学家挂在嘴边时，那么它被内化和引领实践改进的可能性就会更大。

方法论

为研究调查发明新的方法也很重要，如怎样去调查一个管理问题。许多这方面的进展，如霍索恩的研究及梅奥的实验都推动了对群体行为的研究。一些管理学家发明了新的研究工具，如阿斯顿小组在他们对组织结构的研究中所使用的方法。劳勒在对专业化领域的研究中发明了研究薪酬体系的新工具。菲德勒在对领导领域的研究中也有类似的发明。这些都是研究上的方法论，而新的管理学上的技术性方法可以通过每天与生产实践面对面的接触来获得。

实践

管理学上的理论及实践创新都是十分必要的。实践上的创新可以追溯到福特。另一些是基础实践者，但他们的实践也在推动实践的发展方面可圈可点，斯隆、贝塔、塔塔以及日本的盛田昭夫，都属于这一类型，但将时间追溯到20世纪转折时期，我们可以看到从实践者到理论家的角色已变得不那么重要，取而代之的是专业学者和咨询者（或是两者的结合）。管理学界的导师，往往是那些带有大学味道的商学院里的创业学者，他们变成了组织里的把脉者。

总结

总的来看，很少有管理学家可以在以上四个方面都有贡献。多数只是在其中的一两个方面有造诣。几乎所有的学者都在他们各自的领域或整个管理学领域中修正或颠覆了传统的理论。批评者会否认他们的成果，认为他们只是对传统理论的修修补补。但他们都已载入管理学史册。当然，我们也不一定要把这些管理学思想“具体化”。在任何情况下，管理者都偏爱理论指导，因为，不管怎么说，它们都简单易懂。而且尽管不多，但都可以提供科学依据。尽管如此，研究管理学思想史的历史学家可以记载这些贡献，评价它们就没那么简单了。

文献的结构

文献中，我们按字母顺序排序，以便于参考和交叉参考。每一章的开始都有关于管理学者的主要经历以及主要著作的介绍，然后是他们主要贡献的摘要，之后对他们的职业及工作给予描述和评价，接下来是结论。最后，我们提供了参考文献和进一步阅读的文章。

第6节：前言参考文献

前言参考文献

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第7节：拉塞尔·L.埃克福(1)

拉塞尔·L.埃克福

Ackoff，Russell L.

（1919—）

个人背景

● 1919年生于美国费城。

● 1941—1942年，1946—1947年任美国费城宾夕法尼亚大学哲学助教。

● 1942—1946年于美国陆军服役。

● 1947—1951年任底特律Wayne大学助理教授。

● 1951—1964年任软件工程学院副教授、教授。

● 1964—1986年任宾夕法尼亚大学系统科学教授，管理科学Anheuser?Bush教授、统计及运筹学系主任、社会系统科学系主任、管理科学研究中心及Busch研究中心主任。

1986年至今任美国费城人机交互管理研究中心董事会主席。

主要著作

《调查方法论》（Methods of Inquiry）（1950)

《运筹学概论》（Introduction to Operations Research）（1957)

《运筹学的管理者指南》（A Manager?s Guide to Operations Research）（1963）

《运筹学基础》（Fundamentals of Operations Research）（1968）

《关于目标体系》（On Purposeful Systems）（1972）

《解困的艺术》（The Art of Problem Solving）（1978）

《创造公司的未来》（Creating the Corporate Future）（1981）

《公司未来的控制指南》（A Guide to Controlling Your Corporation’s Future）（1984）

《西方经济复兴》（Revitalizing Western Economies）（1984）

《小生意管理》（Management in Small Doses）（1986）

《埃克福的“妄语”》（Ackoff’s Fables）（1991）

《民主性组织》（The Democratic Corporation）（1994）

人物概要

拉塞尔·L.埃克福的研究对企业与管理学界的诸多领域都产生了极其重大的影响。无论在何种场合，他都不遗余力地宣扬参与、创新、矛盾化解、改善未来以及计划或为何而计划。因此，他的贡献很难一一概括。不过，以下四项十分突出的贡献代表了他的学术成就：运筹学、交互计划法、圆形组织和编写《埃克福的“妄语”》。在彻奇曼（Churchman， C. West）的协助下，在运筹学理论发展初期（20世纪50年代）他就界定了运筹学这一概念，到了20世纪70年代，他作出了运筹学的发展未能与时俱进的论断。理论界认为操作层面的战术模式盛极一时，而此时实业界的许多经理人已经将目光转移到了战略模式上。此外，到20世纪80年代末，运筹学的教师们还只是照本宣科，缺乏实战经验。而埃克福，正像他自己所言，是一个以市场为导向的人，一切从实际出发。他从运筹学的理论研究中跳了出来，着手一项新的工作，而这项工作正是使他一举成名的、针对公司系统与交互式问题的系统研究。20世纪80年代，埃克福的思想已经系统地形成了参与性方法，该方法成为交互计划方法的标志。交互计划法鼓励人们构思自发的理想设计并且主动寻找实现的方法。20世纪80年代后，特别是到了20世纪90年代，埃克福将其精力放在了另一个领域，即对圆形组织的结构性思考上。与传统的层级组织不同，圆形组织实际上是一种民主而不是官僚层级制的组织。在埃克福的事业道路上，发生了许多趣闻轶事，他把这些经历以风趣幽默的口吻整理成集，出版了《埃克福的“妄语”》一书。如果不曾拜读过这本书，人们就无法真正了解他的聪明才智。

1.生平资料

埃克福1919年出生于美国费城，1941年获得建筑学学士学位，之后便直接进入美国宾夕法尼亚大学，担任哲学助教。进入与所学专业并无直接关系的领域，这一想法是他在1939年修完由彻奇曼教授主讲的“现代哲学”课时形成的，他们二人之间的学术伙伴关系一直持续到1958年，并且他们的友谊相伴两人一生。关于二人诸多合作的细节会在本书有关彻奇曼教授的章节中特别提到。

第8节：拉塞尔·L.埃克福(2)

第二次世界大战期间，埃克福在美国陆军服役，但是他一直与彻奇曼教授保持联系，这使他得以在彻奇曼教授的指导下完成了哲学博士的学业（1947）。之后，他便开始担任美国底特律Wayne大学的哲学和数学助理教授、美国人口普查统计署顾问（他曾于1950年离开Wayne大学六个月），之后，他担任过运筹学副教授、教授及软件工程学院运筹学研究组组长（1951—1964）。在这期间，他还作为“卢卡斯”运筹学访问教授，在英国伯明翰大学访问一年（1961—1962）。

回到宾夕法尼亚大学后，埃克福继续着他卓有成效的学术研究活动（1964—1986）。他既是系统科学教授，也是管理科学教授。他身兼多职：宾夕法尼亚大学统计学、运筹学及社会系统科学系主任，宾夕法尼亚大学管理科学研究中心和Busch中心负责人，墨西哥国立自动化大学的访问教授（1975—1976）。

1986年，埃克福离开学术界，在宾夕法尼亚创办了交互计划法研究中心，并亲任董事会主席。交互计划法研究中心是一家自筹资金的研究所，其收入主要是运用埃克福的交互计划法和圆形组织理论给企业提供顾问、培训服务所得的报酬。

埃克福所获的无数的奖励证书显示了他卓越的学术成就。他曾取得英国兰卡斯特大学（Lancaster，1967）和圣路易斯—华盛顿大学（Washington University，St.Louis，1993年）理学博士学位，并获得了纽黑文大学（New Haven，1997）法学博士（荣誉）学位；同时，他还曾获英国运筹学会颁发的银奖（1971）、美国运筹学会颁发的George E.Kimball奖（1975），以及南加州计划者协会颁发的在计划的艺术性与科学性方面的年度杰出贡献奖（1979）。他还作为外国专家在俄罗斯国家自然科学研究所工作过（1995）。自1965年起，他一直是美国统计协会成员。1993年，他还获得了美国培训与开发协会颁发的奖项。

埃克福是一个真正的实践主义者，他曾在300多家企业及政府机构中实施其研究成果，其中较为知名的有美国铝公司、美国航空公司、美国电报电话公司、美国司法部、柯达公司、福特公司、通用电气公司、 IBM公司、美国国税局、美国国家科学基金会和美国陆军及空军等。

2.运筹学

20世纪50年代和60年代，运筹学（Operation Research）这一科学满足了埃克福希望从事真实的、具体的工作的愿望，而他认为这是哲学所无法实现的。在运筹学理论发展初期（20世纪50年代），在彻奇曼教授的协助下，他界定了运筹学这一概念。他的《运筹学概论》（1957）是该领域中第一部全球性的教科书。20世纪60年代，他参与合著了《运筹学的管理者指南》（1963）和《运筹学基础》（1968）。通过这三部曲，他对运筹学做出了非常深入的解释说明，并且着重强调混合团队方法的重要性，即一个组织要具有多样性，并要在不同的运筹学团队中具备至少相同的多样性。混合团队方法的研究将北美运筹学派与英国运筹学派区分开来，并且将学者的研究取向引导到整体而不是个体的管理上面。

20世纪60年代，埃克福指出，运筹学的研究者们已经认识到他们的研究方法适用于特定类型问题的研究，即机械与机械性行为。运筹学解决的问题一直关注于可操作性与战术技巧性，而非战略性与规范性，并且此类问题最终决定了运筹学的研究方法。但是，埃克福认为，企业所遇到的问题正在不断变化。第二次世界大战之后，需求迅速增长，生产也随之不断扩大，许多新问题的出现使运筹学有了用武之地。但是，截至20世纪60年代早期，西方工业所能提供的生产能力已经超过了需求水平。公司的领导者们有目的地将注意力转移到应付产品竞争与创造新需求上面，而大多数运筹学研究者在技术上依然固步自封，还在死守着操作层面上的、战术性问题。这样一来，公司管理者的需求与运筹学研究者的理论供给之间便出现了差距。至此，运筹学被迫只能服务于低层次的管理问题。

第9节：拉塞尔·L.埃克?(3)

埃克福认为企业发展变化越快，管理者与运筹学研究者之间的差距就会越大。通过操控市场变量所获得的增长是有限的，许多企业已经越来越多地将注意力转移到内部，通过开发新产品与服务来求得发展。埃克福认为，这需要有详细的战略计划和应付被埃克福称做“混沌”的相互影响的复杂的问题系统，而不是单纯地解决战术性问题。对运筹学来讲，它的失败在于被这个时代抛在了底层，抛在了组织以外。同时，埃克福观察到，教师们还在照本宣科而不是结合实际来讲述运筹学理论。埃克福在20世纪80年代总结到，专业的运筹学杂志几乎不涉及任何实际问题，运筹学完全脱离了现实世界。（但坦率地说，从20世纪80年代开始，以英国运筹学派为代表而产生的“软运筹学运动”已试图重新开始这一领域的研究。）

埃克福承认自己是个市场导向的人，的确，他是一个识时务者。他将精力从运筹学的研究中转移了出来，着手于他的著名的、针对公司系统与“混沌”的研究，并发明了交互计划法。

3.交互计划法

在不同职业生涯的任何阶段，埃克福一直坚持着“改善未来”这一承诺。但埃克福并不认为自己是这方面的专家（尽管他的自传否定了他的这种说法），相反，他强调的是要解决自己提出的问题而不是别人的问题，交互计划法便源于此。交互计划法关注的，是现在该做些什么才能够创造未来，而不是将未来与现在分开对待，它旨在辅助组织成员设计理想的未来，并找到实现这一远景的方法。这些正反映了埃克福的坚定信仰：一切问题，都是计划或被计划。

交互计划法构建在这样一种前提之上，即变革的障碍主要存在于参与制订计划者的思想深处，而不是所要解决的问题之中。障碍往往只是参与者的假设。埃克福反对那种试图显化和清除假设的方法，因为他觉得这样并不可行。也许存在成千上万种假设，但在任何情况下我们只能够判断这些假设什么时候成立，并得到了妥善的解决。相反，埃克福提倡通过形成一种理想化的设计并寻找一种创新性的方法来实现它。参与者们假定现行问题的混沌状态在昨夜已经被打破，那么今天我们只需要思考该选择什么样的理想模式。在缩小理想化未来与他们所处的现实未来的差距的过程中，如果不出意外，参与者会发现障碍已经不存在了，那是因为在他们的脑海深处已经把障碍摒弃掉了。

交互计划法是一种将上述想法应用于实践的方法，埃克福在《创造公司的未来》一书中最早开始论述这一问题；在《公司未来的控制指南》一书中，则给出了具体的解决方法。该方法分为五个部分：

● 阐明“混乱”；

● 构建计划；

● 界定计划含义；

● 配置计划资源；

● 实施与控制计划。

其中，前三个步骤决定了这种方法的主要作用，具体论述如下。

阐明“混乱”

前面已经提到，埃克福认为“混乱”是一个由相互影响的问题构成的复杂系统。阐明“混乱”的目的在于明确组织中的“混乱”，并就此确定组织在没有采取任何措施的情况下将有怎样的未来。这一工作要综合考虑下列三项工作。

● 系统分析——按照组织现有情况构建一幅细节图画，其中包括流程、结构、文化以及与环境的关系。

● 障碍分析——全面分析现存的阻碍组织发展的所有问题。

● 备用方案的准备——根据系统分析与障碍分析的结果，提出改善未来绩效的备用方案。

构建计划

构建计划是理想化设计的出发点。理想化设计鼓励参与者们在允许其自由设计组织形式时，能够改善设计他们现有的组织形式。这就要求做到以下几点。

● 设计必须在技术上可行，而不是仅科学幻想。

● 设计必须持久，这就意味着该设计必须具备学习型组织的特质。

构建计划包括三个战略步骤

● 选择一个目标——给出一个能够提供承诺与方向感的具有广泛意义的陈述。

读累了记得休息一会哦~

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第10节：拉塞尔·L.埃克福(4)

● 选定该设计预期达到的要求——以理想目标为基础，勾画出预期达到的理想化设计的蓝图，包括流程、结构、文化以及与环境的关系；

● 理想化设计——从对上述特性要求的设计过渡到对细节方面的设计。

埃克福极力主张对上述过程要进行两次思考，第一要考虑到受环境的制约，第二要考虑到不受环境的制约。这二者间的显著区别将会带来额外的工作，推动外界环境的变化。

界定计划含义

将已有的参考方案与理想计划加以比较，由此我们可以制订出能够弥补二者之间差距的战略计划，这是一个具有高度创造性的过程。后一阶段与朱兰提出的为解决质量问题而实行的目标导向方案非常相似，但此处的目标具有理想化的特点。战略按照宗旨、资源需求、所有权、时间量度及绩效考核等被清晰地落实成具体目标。这样一来，计划含义的界定问题转变成计划的资源配置、计划的执行与控制设计问题。

交互计划法会带来诸多好处，它能给参与者带来动力及责任，并因此激发出他们巨大的潜在创造力。交互计划法的目的在于使参与者们达成共识，并因此提高执行力。这就使我们意识到，阻止参与者们达成理想目标的正是他们自己的思想懈怠。

当然，交互计划法也引致了许多批评。大多数人认为所有参与者都愿意参与这种公开的自由讨论，那么，当工作需要更多的知识时又会怎么样呢？人们都可能有意无意地按照这种方式来工作。但是，交互计划法中并没有指出对上述这种情况该如何判断并加以解决。

埃克福在回应批评时认为，这种情况就像是另一个阻碍物，只要参与者们能够创造性地在强有力的利益相关者等反对派身上寻求办法，这种困难还是会解决的。一些反对者认为，埃克福仅仅提出了这种言论，他并没有用他的经历告诉人们，他真正碰到了“难以调和的冲突”，很简单，这正是因为他的交互计划法所进行的行为并没有冲击到他的客户的基本利益。埃克福随后便以挂在他办公室墙上的暴力冲突管理联盟图标，以及该联盟给他发来的感谢其化解冲突的信件作为对上述说法的反驳。他们的争论还在继续。

福拉德（Flood）和杰克逊（Jackson）拓展了埃克福的交互计划法，在研究过程中加入了案例的研究，从而使得该理论更具实战性。

4.圆形组织

埃克福对于参与的关注还涉及另一个领域，即他对于圆形组织的结构性思考。圆形组织实际上是一种民主层级的组织。它是组织的一种形式，其目的在于使组织中合作从事某项工作的人能够有更积极的表现。这正好为组织成员实行埃克福的交互计划法提供了途径。人们第一次接触图形组织理论是通过《创造公司的未来》（1981）一书，而对该理论的详细论述则出现在《民主性组织》（1994）一书中。每部书中对于该理论的论述都体现了埃克福一贯的细致风格，下文会有概述。

埃克福提出了三项原则，并且还通过结构说明了参与的概念：

● 终极权威的缺失；

● 每名成员的直接参与能力以及通过代表参与关乎自身利益决策的能力；

● 组织成员单独地或集体地做出关乎自身利益的决策并实施该决策的能力。

圆形组织的主要结构特征是委员会。委员会是由来自组织内不同部门的人所组成的。身处领导层的每个人都必须成为他所在委员会的成员。每个委员会都要有一个最小的核心团队：委员会的管理者、管理者的直接下属、管理者的直接上级。任意一个委员会，在适当的情况下，只要能改善利益相关者们的利益，都可以从组织内或组织外吸纳新成员。委员会管理者的数量不能超过下属的数量，这样才能保证后者占多数。

组织层级中最底层的委员会应该包含他们所有的下属，如果这样使得委员会太大而无法运转时，可以将其分成半自治的工作组群。每一个工作组再选择一名负责人，如此向这一层级的委员会管理者汇报，即这一负责人处在一个包括他自己、工作组全体成员以及最底层管理者的委员会中。

第11节：拉塞尔·L.埃克福(5)

每一个委员会都拥有六项职责：

● 为所在委员会制订计划；

● 为所在委员会制定具体的政策；

● 与其下一层级的委员会共同制订纵向计划和政策；

● 整合计划与政策，使上下级目标一致；

● 改善委员会中下属的工作质量；

● 提高并评估委员会中管理者的绩效。

圆形组织克服了传统组织（例如韦伯式等级制）的一些缺陷。这种形式有利于提高人们参与到组织中并做出富有成效的工作的可能性。它打破了严格的垂直组织形式，给组织带来了更多的责任。这种组织鼓励参与因而使责任分散化，而传统的官僚机构只是根据个人的能力分配责任。尽管它在很多时候还要依赖于自然环境和政府的法规，但是对于不断变化的环境，圆形组织的适应性是不断提高的。圆形组织设计方案较其他方案有一定的优势，因为圆形组织仅仅是弥补了一直占主流地位的传统等级制组织的缺陷，而不是彻底推翻了等级制。从另一方面来讲，它也可以被看做是对等级制担忧的一种保守的反应。但这种组织未能清晰地界定管理的职能以及怎样组织这些职能。最后，圆形组织强调明确的组织界限，而这种理念最近遭到了吉伯森·伯雷尔（Gibson Burrell）等许多组织分析专家的严厉批评。

5.“妄语”

埃克福的著作被企业界以及管理学界公认为富有洞察力、实践性和幽默感。《埃克福的“妄语”》一书便充分体现了他的风格。在这本书中，他用犀利的语言把自己的亲身经历以短小精悍的故事展现在读者面前。埃克福的导师汤姆（Tom Cowan）认为，作为故事来看，它们可能不是真实的，但又应当是真实的。从下面这些深刻的观点，我们可以大致“品味”出埃克福“妄语”的“味道”，更确切地说是它的精妙之处：（1）最优秀的系统设计者懂得如何击败其他任何设计者所设计的系统；（2）对一个武断的要求最好的反应就是像这一要求本身一样武断；（3）智慧和创造性不是教育的产品，而是生产者，不过它们经常成为教育的牺牲品。更多精彩的“妄语”请参见《系统实践》第一期到第十期的埃克福专栏。

6.结论

埃克福兢兢业业地工作了60个春秋，他的奋斗对现实生活有着重要的意义。他不屑成为一名学者。他在思想上独树一帜，从不人云亦云，并且是一个市场导向者，在工作中十分重视客户的现实需求。这一特点在其各个时期的著作中都有体现。这里所介绍的只是他个人及其部分著作的情况，没有介绍的还有其在社会科学和管理信息系统方面的研究。但是他在每个领域所传达的信息都是相同的——鼓励参与，具备创造性，解决问题及改善未来。如果要说明埃克福的哪一点值得商业领域及管理学领域反复回味，那就是“计划”或“为何而计划”。

撰文：罗伯特·L.福拉德

（Robert L.Flood）

第12节：沃伦·本尼斯(1)

沃伦·本尼斯

Bennis，Warren

（1925—）

个人背景

● 出生于1925年。

● 曾作为美国军队的一名步兵团军官在欧洲服役。

● 1951年毕业于美国安提俄克大学心理与商业专业。

● 1955年获美国马萨诸塞技术学院经济学与社会科学博士。

● 1955—1956年在美国麻省理工学院执教。

● 1956—1959年在美国波士顿大学执教。

● 1959—1967年成为美国麻省理工学院组织研究部成员，后来担任该研究部主席。

● 1967—1971年任美国布法罗纽约大学分校的教务长和副校长。

● 1971—1978年任美国辛辛那提大学校长。

● 1979年至今为美国南加利福尼亚大学（USC）著名教授。

主要著作

《通过实验的群体方法改变个人与组织》（Personal and Organizational Changed Through Group Methods: the Laboratory Approach）（with Ed Schein，1965)

《跨越官僚制》(Beyond Bureaucracy)(1966)

《暂时社会》(The Temporary Society)(1967)

《领导》(Leaders)（With Nanus，1985)

《组织天才：创造性协作的秘密》(Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration)（with Biederman，年代不详）

人物概要

沃伦·本尼斯是一位著名的领导力理论专家。他通过对许多美国企业案例的研究，完成了多部领导力方面的著作，这些著作被翻译成多种语言，广泛传播。他的主要学术贡献大部分在他学术生涯的第一个阶段，即1955—1967年间完成的。他率先采用实验方法对小型组织进行了研究，特别是T小组（T groups）的研究。其后，他开始研究组织设计、社会变革的种类及组织对此应当如何适应等问题。他研究的第二个阶段一直在大学担任行政领导职务，以此实践自己所创建的理论。返回学术领域以后，他关注的重点放在了领导特性，以及不断变化的环境中，领导在组织中的关键作用，但这种观点受到了一些人的指责，认为他老调重弹，将领导力理论研究中过时的“特性决定论”又重新提了出来。

1.生平资料

本尼斯生于1925年3月8日，他的父亲是一个小零售商，每天工作18个小时。他的两个双胞胎哥哥大他10岁，其中一个哥哥的领导才能激发了他对领导问题的兴趣。他在回忆自己童年时曾说，当时他非常孤僻、阴郁和独立。他印象中不记得有任何亲密的朋友。除了一位老师以外他不太喜欢学校里的其他人。在家庭中不受重视，促使他将注意力转移到其他方面。他进行了广泛的阅读，同时也进行了更广泛的思考。在《创造生活》一书中，他对其早期生活的分析，可能就是源于青年时期对弗洛伊德理论进行的长达六年的深入研究。离开学校后，他加入了美国军队，在部队服役四年。入伍后的第二年，他就成为一名军官并去了欧洲，当时他是那支部队中最年轻的步兵军官。

退役后，他曾获得了一笔八年的奖学金，从而得以在大学学习，而他家里的其他人都没有能够进入大学学习。在部队服役期间，本尼斯了解了安提俄克大学的许多信息，也正因为如此，他退役后便进入该大学学习。他说，正是部队让他明白了组织的价值，在安提俄克大学学习期间，他一直对自己的这个观点津津乐道。在大学里，对他影响最大的人是当时安提俄克大学的校长道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor），后来本尼斯干脆进入麦格雷戈所在的麻省理工学院的一个部门工作。

本尼斯学业完成后的职业生涯基本上可以分为三个阶段：12年的研究与教学，主要是在麻省理工学院，其学术贡献主要是在这期间完成的；10年的大学行政管理；1979年一次严重的心脏病发作以后，他开始重新思考自己要做的事情，并在南加利福尼亚大学以一种更广阔的思维继续从事教学工作，将工作重点放在了领导理论的研究上。

2.小型组织动力学与组织发展

本尼斯早期作品是建立在对小型组织实验研究的基础上。1955年，在美国缅因州贝瑟尔的国家训练实验室，他开始参与T小组的研究。据他描述，当时他带领着一支“狂热的、群心振奋的”小组进行工作。T小组也叫做敏感性训练(Sensitivity Training)小组，其特点是人们通过增强敏感意识和更好地理解与他人关系来学习彼此之间如何相互影响。有一段时间，这是一种很流行的人际关系训练形式，但后来遭到了很多批评。

在关于T小组的著作中，本尼斯主要关注的是小组的组织构成而不是个人的发展。他对小组具体的发展阶段非常感兴趣， 1956年，他与赫伯特·谢巴德（Herbert Shepard） 合写了一篇影响非常广泛的论文，即“小组发展理论”（A Theory of Group Development），描述了小组发展中独立与相互依赖、权力与感情、权威与亲密等这些关键问题。他们指出，大多数组织与社会都规定了成员之间的亲密程度与权力的分配，但在T小组中，这些东西实际上是不确定的。他们对于小组发展阶段和训练者角色的分析，在很大程度上受到了弗洛伊德理论的影响。

第13节：沃伦·本尼斯(2)

T小组存在的一个问题是当成员返回旧的组织中时，他所接受的开放式技能在有些情况下难以得到旧组织的认同。对于这个问题的认识促使本尼斯和其他人对组织发展进行了更深层次的研究，他们希望通过研究帮助组织形成一种文化，以促使其成员更加开放和相互信任。他在爱迪生—卫斯理系列的组织发展理论文集中，撰写了“组织发展的本质、起源和展望”（Organization Development: Its Nature， Origins and Prospects， 1969）一文，这是他在该研究领域一项重要的成果。但后来他放弃了组织发展研究，认为它是“不会有任何结果的”。

在他最近的一部学术著作《组织天才》（Organizing Genius）中，他对小型组织的兴趣又被重新点燃了。这本书对美国六个著名小组进行了研究，其中包括原子弹开发小组、黑山小组、南加州实验大学以及创造了迪斯尼的“白雪公主和七个小矮人”的项目开发小组。基于上述研究，本尼斯得出一些结论，认为所有小组都有一些特别的、喜欢幻想的领导，这些领导者身上通常都具有学院色彩。

3.计划变动与社会变革

在20世纪60年代前期，本尼斯拓展了他对组织发展的研究，与本尼（Benne）等人合作，撰写了《计划变革在应用行为科学中的理解》（The Planning of Change: Readings in the Applied Behavioural Sciences， 1962）一书，描述了如何进行组织变革。《当代社会》(The Temporary Society，1964)一书则揭示了当时美国社会的弊端，指出组织需要新的领导以适应不断变化的环境，这本书提出很多关于未来的预见，如在后来《跨越官僚制》（Beyond Bureaucracy，1966）中所描述的组织变革的本质等。

4.领导

本尼斯对领导力理论的研究兴趣和写作保持了很长时间。他在该研究领域的第一部作品完成于20世纪50年代，而他将领导力作为主要研究方向则是从80年代开始。与其他大多数领导力研究领域的学者不同，他曾真正实践过——担任过辛辛那提大学校长，然后再从实践重新上升到理论。

在一些早期研究和著作中，他将领导力的研究与组织动力学结合起来，研究在不同结构类型小组中领导者的影响以及在训练方式改变时，如采用盛行于20世纪60年代的敏感性训练，组织和人员将会有什么变化。

他对于领导力内涵的看法也在不断发展。在他早期的著作中特别强调信任的建立、开放和鼓励参与。后来，他认为必须认识到权力与领导力的重要性，并且逐渐意识到领导力在工作中的复杂性。

在20世纪末，本尼斯更是将领导力视为影响组织发展的最重要的因素。在对90名美国领导者调查的基础上，他与伯特·南思（Burt Nanus）合写了其最负盛名的著作《领导》（Leaders）。在他们所调查的领导者之间存在着很大的差异，但他们归纳了领导者所必须具备的四项能力：注意力管理、价值管理、信任管理和自我管理。注意力管理的要点是有效的愿景，这一愿景是其他人愿意与组织共享的，并且能提供组织与个人通向未来的桥梁。价值管理则要求管理者有能力成功地向组织成员描绘组织愿景。而信任对所有组织来说都是根本性的，其核心是可靠性，或者说是管理的一致性。自我管理意味着知道自己的技能并能有效地运用。本尼斯相信领导技能是可以学习的，因此，他也有很多作品是描述如何进行领导的。

本尼斯将领导力视为变革环境中领导者个性和其愿景、权力的本质体现。按照他的观点，一般来说领导者会使自己的设想看起来易于理解、富有魅力，并以此增强员工的自豪感和创造力。他认为，未来的领导应当是与员工一起努力的教练，而不是原来高高在上的官僚。同时，好的领导者应当善于从他人身上、从环境中，更多地是从自身的经验中不断学习，他将这些领导者称为持续学习者。好的领导者还应当具有强烈的自尊，能够接受别人的观点。领导具有三个主要特征：雄心或驱动力、能力或知识、正直感或强烈的道德感。他认为，在这样一个大变革时代，领导者光有雄心和能力但缺乏正直感是相当危险的。

第14节：沃伦·本尼斯(3)

尽管不情愿，但他还是承认，玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）在40年前就有了与此类似的管理观点（Bennis，1995）。

5.结论

沃伦·本尼斯的著作和文章数量颇多。其中，大部分是与他人合写的，而且通常都是与同事合写。他是一位知名的领导力理论学者，耗费了大量的时间和精力进行研究、创作并且广泛讲授领导力理论。他深切地感受到，他有一种使命去劝说人们成为一名好的领导者，而且在迅速变化的社会环境中，优秀的领导者是组织成功非常关键的因素。他认为自己是一个预言家，这是由他的血统所决定的，他也是一个老师，但其追随者寥寥无几。人们在研究他的学术著作时，常常把作品和他这个人联系起来。有人认为他将一些陈旧的管理学观点又重新搬出来了，并认为这是不可思议的。 本尼斯多次出国访问，并曾在一些大学做过访问学者，他的方法和著作都具有典型的美国特点，并且他对杰出领导人和小组的调查也都来自于美国。但正如他的两部被多次翻译的关于领导力的专著所反映的那样，他的学术观点不但在美国是成立的，在其他国家同样具有积极的指导意义。尽管他不赞成管理中的独裁、命令和控制，但他认为，成功的管理首先取决于领导，然后才是追随者。

本尼斯关于领导力的著作更多来自于灵感而不是学术性创作。这些著作与他生动鲜明的个性相辉映，展现了他广泛的阅读兴趣，他的兴趣向来不局限于领导力理论方面的学术知识。

撰文：罗斯玛丽·斯图尔特

（Rosemary Stewart）

第15节：亨利·本森(1)

亨利·本森

Benson，Henry

（1909—1995）

个人背景

● 1909年出生于南非约翰内斯堡。

● 1926年成为库帕兄弟会计师事务所（永道会计师事务所的前身）的一名职员。

● 1932年成为一名执证会计师。

● 1934—1940年成为库帕兄弟会计师事务所的合伙人。

● 1940—1945年为英国护卫队的一名军官。

● 1946年成为英国最高级巴思爵士（CBE）。

● 1946—1975年再次入伙库帕兄弟会计师事务所。

● 1964年获得骑士身份。

● 1971年成为英国大十字勋章爵士（GBE）

● 1973—1975年成为国际会计标准委员会(IASC)主席。

● 1975—1983年为英格兰央行行长顾问。

● 1976—1979年为英国皇家专门调查委员会律师事务主席。

● 1981年成为英国终身贵族。

人物概要

第二次世界大战以后，本森驰骋于国际会计领域，在长达40年的英国经济建设中发挥了重要作用。早在全球化成为时髦术语之前，他就已经成为国际主义者，并清晰地预见到了国际化将给工商业带来的深远影响。不管是作为全球少数几个会计师事务所之一的永道会计师事务所的领导人，还是作为国际会计准则委员会的创建者，在国际会计领域，他都扮演了重要角色。同时，他在英国工商业领域也发挥了重要作用，尽管他扮演的角色常常在幕后，但与政府接触密切，还曾出任英格兰央行的顾问。

1.生平资料

本森1909年8月2日生于南非的约翰内斯堡。他的父亲出生于英国，后来移民到南非，是约翰内斯堡的一名律师。他的母亲佛罗伦萨·玛丽·库帕（Florence Mary Cooper），也是英国人，是弗朗西斯·库帕（Francis Cooper）的女儿。库帕家族四兄弟曾在1854年建立了会计师事务所。正如本森所描述的那样，在他14岁时，一次偶然的机会，他在参观伦敦的时候被带到库帕兄弟会计师事务所办公室，在此，一位好心的叔叔保证让他毕业后成为这里的职员（如作为一名学员会计师）。两年后，本森从南非被派出，并正式进入库帕会计师事务所。除了服兵役期间，他一直在该公司工作，直到1975年退休，才离开了这个拥有300个办事处，20 000名专业人员的大型国际公司。

2.永道会计师事务所

作为库帕家族的第三代，本森在25岁时就成为库帕兄弟会计师事务所的合伙人，但他开始积极发挥作用则是在第二次世界大战以后，当时老的一代撤出，约翰·皮尔斯（John Pears）成为资格较老的合伙人。“我们都满怀热情，拥有健康的身体，共同的爱好……我们希望公司不论是在国内还是海外都得到扩张，增加客户，建立自己的国际公司……在下一个25年中，我们将为实现这个目标共同努力”(Benson， 1989)。他们旋即在许多其他国家和地区（如澳大利亚、美国的新泽西等）建立公开的办事处，同时也与其他一些会计师事务所进行密切合作。在接下来的10年中，公司迅速扩张，1956年，美国莱布兰德—罗斯兄弟—蒙哥马利会计师事务所(Lybrand，Ross Bros and Montgomery)的加入，成为公司发展历史的一个重要转折点。公司管理者最初是想让库帕同时代表美国和法国两家公司，但1957年1月，两家公司迅速地合并， 1973年，公司正式更名为全球统一的永道会计师事务所。

本森理论一个最重要的内容就是应对国际化所产生的影响和挑战。但需要注意的是，本森这一代的英国人国际化思维带有强烈的英国式特征，其目光主要局限在英联邦国家，正如本森家族在南非与英国之间来回迁移一样。本森的经历稍微复杂一点，他在英联邦国家长大，在英国、埃及和希腊担任过军官。二战后随着库帕会计师事务所的扩张，他到了更多的地方，他在英语是母语的国家总是受到优待，当然，他从未忘记过欧洲。他比他同时代的人更接近于20世纪90年代的国际化方式，例如，1963年他在政府委员会任职时，对英国引入附加税（VAT）时的态度便说明了这一点，为弄清这个问题，他曾专门跑到法国，询问法国税务官员征收附加税到底有什么好处。现在看来，这种做法似乎是理所当然的，但在当时，它与英国式思维是格格不入的：欧洲大陆法国家可能会从别的国家会计制度中吸取有价值的东西，但英国公司法直到加入欧盟以前一直保持绝对独立（Napier，1995），甚至到了20世纪70年代，英国会计对采用德国会计方式的有效性仍然保持极度怀疑的态度（Walton，1997）。同样，欧洲其他国家的学者们很早就热衷于比较会计制度的研究，而英美学术界直到20世纪70年代才开始讨论这个问题（Forrester，1996）

3.国际会计标准委员会

最能够体现本森国际化思维方式的事件是他组建了国际会计标准委员会。为解决不同国家会计方面的技术标准、国际化企业和国际会计公司在会计制度方面所面临的问题，他发起成立了国际会计标准委员会，并担任第一任主席。坦率地说，该机构的成立带有一定的随机性。1966年6月，本森开始担任英格兰和威尔士特许会计师协会（ICAEW）主席，他的第一个任务是访问加拿大和美国，在加拿大萨斯喀彻温省的里贾纳，本森会见了加拿大特许会计师协会和美国注册公共会计师协会（AICPA）主席。当时本森感觉应当建立一个研究小组来思考会计制度中所存在的问题，并将这些问题公布于众。

正像他所说的那样，要在国内外开展会计业务，“如果没有清晰的统一规范，指导全球合作者及其他人员将是不可能的”。当时，本森注意到（Benson，1981），“世界不同地域的专业会计团体已经开始统一该地域内各个国家不同的会计制度和方式”，他补充说，“尽管现在看来当时做得非常粗糙，这已经非常超前了。”当然，这同时也存在一个严重的问题：“他们对其他国家的情况缺乏充分了解，因此在不同国家出版的权威刊物上，学术观点相互冲突，有的甚至已经牵涉到一些基本准则的正确与否，这种状况已经严重到必须解决的地步了。”

“里贾纳会见”以后，本森参加了一个AICPA经理人员会议，提出了建立一个三国研究小组的建议。会议记录包括下面这段内容。

这种形式是促进会计领域国际合作的简单、有效的方式，当然不是唯一的方式。不同国家的具有相似性的组织可以组成一个大的会计组织，或者将最初的组织扩张，以一种合理的方式将其他国家的代表组织包含在内。（Benson，1981）

第16节：亨利·本森(2)

1967年2月，国际会计师研究小组（AISG）举行了它的第一次会议，并开始公开发表文章。

我们只要稍加留心便可以发现，在1965年后的10年里，是发达国家重建和规范会计标准的一个非常重要的时期。德国1965年为上市证券公司颁布了新的法律，欧洲委员会成立了会计学者联合会（Groupe d’Etudes），以制定欧洲会计标准改革指南（即后来所说的“第四号指令”，the Fourth Directive）。1966年，法国对其公司法进行了一次重大修订。当时，英国和美国的会计处理方式及其标准都受到了严厉批评，基于此，美国组建了科恩—特鲁布拉德（Coen and Trueblood）委员会，1973年改组为美国财务会计标准委员会(Financial Accounting Standards Board)，美国的会计理论框架也至此建立起来了。英国于1969年成立了会计标准筹划委员会 (Accounting Standards Steering Committee)以与欧洲会计准则改革指南相互衔接。1971年，“第四号指令”第一版草案出笼。本森的立法提案反映了他早期的时间感和国际化思想。但需要注意的是，除了“第四号指令”外，英国当时所提出的其他立法提案都倾向于加强国内规则，而不是为了与国际协调，这与本森的初衷多少有些不符。

国际会计师研究小组（AISG）成员从1967年开始进行定期会晤，其后，1972年，在澳大利亚悉尼第十届国际会计大会上，学者们讨论了将其扩展为国际组织的可能性，以便“为国际事务处理制定准则”。为慎重起见，AISG成员将具体细节的讨论推迟到1972年12月伦敦举行的下一次会议上来进行。这些讨论结束以后，该组织决定邀请澳大利亚、法国、德国、日本、荷兰和墨西哥加入，本森认为“国家数量要限制在九个以内，多于九个不太可行，少于九个又可能缺乏代表性”（Benson，1989）。由此，一个新的国际组织，即国际会计标准委员会(IASC)诞生了，其成立大会在1973年6月29日正式举行，当时来自九个国家的16个会计师事务所签署了成立公文，本森被任命为第一任主席。

IASC命运坎坷，人们不时地谴责它“迷失了方向”，不了解自己究竟要干什么，更有甚者，指责它是向其他国家贩卖英美会计制度的“急先锋”。但不管怎样，它存活下来了，而且它成功地制定了全球几乎所有会计标准，并成为制定世界会计标准的最重要的机构。目前，受国际证监会组织（International Organization of Securities Commissions）委托，它正筹划设计一些新会计准则，利用这些准则可以揭示出所有上市公司的财务状况。

上述工作在历史上具有里程碑式的意义，它使得大型国际公司之间的财务报表具有了更强的可比性。同时，它也改变了IASC与部分国家国内标准制定者之间的关系，像法国、德国已经开始改革他们的法律，以使他们的跨国公司的会计标准能够与IASC所设定的标准相一致，更好地在进行跨国经营时予以实施。

同时，一些新兴市场经济国家和地区，如新加坡、中国香港特别行政区、南美和东欧地区在制定各自的标准时一般也以IASC准则为模板。自1973年以来，IASC不断发展，可能它将继续规范着21世纪的公司财务报表。

如果没有本森的决定和推动，IASC可能不会产生，也可能出现得更晚，或者以其他的形式出现。本森做过许多重要的事情，很难说创建IASC是他一生所做的最重要的事情，但可以肯定，这在他心目中是记忆最深刻的事件之一。IASC的创建更多的可能来自于他所期待的更广泛的职业标准，也可能来自于他的国际化思想及担任英格兰及威尔士特许会计师协会主席的特殊经历。本森早期在二战期间曾为军工厂和库帕会计师事务所制定了一些标准，后来他认识到，要保证会计质量必须使这些准则系统化。在这个过程中，本森的领导者地位独一无二，他做了大量努力，使国际会计师事务所理解了合作的必要性，并创建适合它的机制使之成为现实。正是由于他的原因，IASC最终得以在伦敦成立，他也由此成为第一任主席，这无疑确保了该组织的健康发展。

第17节：亨利·本森(3)

4.政府顾问

本森的资源配置能力和争取不同国家支持以建立IASC的能力，在他所担任的政府和商业顾问的一系列活动中表现得淋漓尽致。二战期间，他主要为国防部服务，二战后立即转向房屋管理部（Ministry of Housing）（在此，他第一次见到哈罗德·威尔逊）。此后，他不断地出入委员会、顾问席、指导席等与政府相关的场合。20世纪40年代至50年代，他曾服务于城乡建设规划局、燃料能源部、国家煤炭委员会和运输部等部门。正如前所述，1963年他曾被英国财政大臣任命为某委员会成员，专门研究附加税（VAT）的问题。1964年，他被贸易部任命为检查官，负责调查罗尔斯剃须刀公司一案，这是当时系列金融丑闻案的第一家，正是办案过程中，他萌生了完善会计标准的想法。1967年，他开始担任国民信托委员会顾问以及赛马行业委员会成员。1970年，他负责牵头审查劳斯莱斯案，这个案子办理得相当艰难。

关于他的政治观点，本森在其自传中写到：“我从未有过强烈的政治倾向……我宁愿保持自由以使我的观点……不与政治联系。一名审计师在表达其观点时应当永远保持独立与自由，不受任何恐惧与偏爱的干扰”（1989）。

5.结论

本森具有极强的个性，与他接触的人都很难忘记他。当时英国的首相哈罗德·威尔逊(Harold Wilson)在一次宴会上遇见他，马上回忆起了20多年前他们的一次见面。他的同事可以说出很多有关他的故事。克里斯·莱恩（Chris Lainé），在1997—1998年间曾任英格兰和威尔士特许会计师协会主席，在一次访谈中，他回忆说，1971年他曾收到来自本森男爵的邀请，从他的言谈举止中，莱恩感到，本森是一个“极其难对付的人”。

布赖恩·贞金斯（Brian Jenkins），永道会计师事务所的一名合伙人，本森曾被他讲的故事多次逗乐。他说年轻时在与本森讨论一个难题时，本森说：“贞金斯，除非你拥护我，否则我们无法进步。”

本森是一个真正务实的人，在21世纪里，跨国公司编制的财务报表将继续在本森创建的体系下进行。本森对于会计和财务领域所产生的影响是深远和难以磨灭的。

撰文：彼得·沃尔顿

（Peter Walton）

第18节：威廉·爱德华·戴明(1)

威廉·爱德华·戴明

Deming，William Edwards

（1900—1993）

个人背景

● 1900年10月14日生于美国艾奥瓦州苏城。

● 曾就读于美国怀俄明及科罗拉多大学，并于1928年获得耶鲁大学数学物理博士学位。

● 加入美国农业部，并开始对统计方法产生兴趣。

● 1939年加入国家人口普查局，其统计方法对提高统计效率发挥了重要作用。

● 第二次世界大战期间负责培训美国的管理者和工程师，战后受到麦克阿瑟将军邀请前往日本帮助进行人口普查。

● 1950年受日本科学工业联盟(JUSE)邀请，对统计方法在工业中的应用发表演讲。

● 1960年成为首位获得日本天皇颁发的“瑞宝奖”的美国人。

● 在其余生大多数时间奔走于日本和美国之间，讲授戴明哲学，于1993年12月20日辞世。

主要著作

《商业调查中的样本设计》（Sample Design in Business Research）（ 1960）

《走出困境：质量、生产率和竞争地位》（Out of Crisis: Quality， Productivity and Competitive Position ）（1986）

《产业、政府和教育中的新经济》（The New Economics for Industry， Government and Education ）（1993）

人物概要

戴明是全面质量管理领域最为著名、最有影响的专家。他的理论至今被全球无数“戴明门徒”们加以推崇和应用。历史赋予他20世纪末最重要的管理大师的荣耀毫不为过。

戴明对工业管理在减少浪费和控制流程中各种措施的失败所造成的种种问题提出了质疑，他建议采用严格的统计方法以减少废品和提高品质（Deming，1960，1986）。他的理论基础是以客户为中心，提高产品质量和生产率，并减少在生产和运输中所造成的浪费。同时，要以团队行动、集体合作、给予工人能够帮助他们很好地完成工作的各种条件和技能，来取代竞争、恐惧以及糟糕的管理。戴明的理论受到二战后日本工业界的追捧，而其建立的戴明奖也成为后来日本公司激烈争夺的奖项。虽然戴明的很多理论都被认为是西方工业顽疾的答案，但直到20世纪80年代，他自己的国家才真正认可了他在质量管理领域里所取得的伟大成就。

1. 导言

在其早期工作生活当中，戴明开创了利用统计方法来提高组织绩效的途径。20世纪50年代，他在美国无人知晓，但在当时的日本，他却成了英雄。1960年日本天皇颁发的“瑞宝奖”正是其在日本备受尊敬的明证。戴明在日本取得的经验帮助他完成了他的理论，在其余生中，他将这些理论像当年在日本一样在美国进行广泛的传播。一直到20世纪80年代早期，戴明才受到西方世界的关注，10年后，戴明无可争辩地成为世界上最有影响的管理大师之一。

2. 主要成就

戴明是公认的全面质量管理（TQM）的创始人，但在其早期的研究中，他受到了约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）和华特·施沃德（Walter Shewart）等统计方法应用专家的深刻影响(Oliver and Wilkinson，1992)。戴明对管理和组织的贡献，来源于他认为质量和客户的满意应建立于产品而不是那些在出事后来检查错误的质量监察的理念。为此，必须为工人提供适当的培训和工具，以使其能够“一次就成功”。降低失误率并不断改进生产流程不但能够减少废料、报废品和质检员的数量，同时也是一种新的组织管理方法。工人不再被当作日用品来对待，取而代之的是将资源投入到他们的个人能力发展过程当中，这样他们便能充分地融入到组织当中。戴明管理哲学的基础是合作解决问题并让管理人员消除工人在工作时的恐惧心理，比如限制使用绩效挂钩式的工资系统，戴明将这种做法称为“恐吓计划”。“内部竞争将使我们走向毁灭，”他说，“衰落将不断进行下去，直到我们明白这一点。”在这些方面，“戴明式”相比于那些科学管理活动更为注重人际关系。

戴明当时在美国默默无闻，但其在日本受到追捧的理论注定是非比寻常的。那时日本工业损失殆尽，而国家重建的基础，却是以次充好的物资产品。戴明在20世纪50年代几次访问日本并在不同场合与日本的工业家进行对话，1951年日本设立了戴明奖。具有讽刺意味的是，时隔36年之后，美国才建立了与此类似的鲍德里奇奖（Baldridge）。20世纪50年代到60年代，统计质量控制和质量管理越来越多地在日本工业中建立起来。类似统计流程控制、“戴明循环”以及质量环路等方法得以广泛采用。

二战后日本经济奇迹中戴明发挥重要作用的事例不胜枚举。在《金融时代》杂志（1993年12月30日）的访谈中，朱兰回忆道：“即使我和戴明在20世纪50年代早期都没有去过日本，日本仍将成为世界上质量管理的领导者。”这段话是针对当时美国国内有些人认为当时日本工业不过是因为二战后的危机而接受了新思想而?，只是一种侥幸（这反映了美国人为他们能支配世界而自我感觉良好的心态）。直到20世纪90年代，戴明自己提到：“美国仍然没有意识到，西方世界也一样……，有人曾说过只有处于危机中你才能集中精力。日本在那时确实处于麻烦当中，但我们的麻烦更大，因为我们对此根本一无所知。”全面质量管理在日本的迅速普及也引起了关于戴明理论为何能够容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来的讨论。团队合作、共同决策、员工参与以及雇主和员工间紧密的上下级关系等在20世纪初就已经在日本建立起来，注重客户满意而不是短期利益的思路使得当时很少依赖于证券市场的日本公司更容易接受，并将其作为长期性的首要目标。

戴明的思想其实早已受到他在日本的经历的影响。他现在最著名的“14条”早在20世纪70年代就已经形成，是一种启示性的哲学化方法，对很多西方人来说，可能这正是能给他们的思想带来革命性变化的理论。“14条” 包括如下内容。

（1）建立一个长期目标。

（2）接受一个新的管理思想。

（3）减少依赖检验来保证产品质量。

（4）要有一个最小成本的全面考虑，不要只以价格来决定。

（5）要不断改善生产和服务体系直到最后。

第19节：威廉·爱德华·戴明(2)

（6）要进行有效的岗位培训。

（7）制度化领导方式。

（8）要消除对产品质量出现问题所产生的恐惧心理。

（9）消除质量改进过程中的部门间壁垒。

（10）减少喊口号、下指标、训导等管理手段。

（11a）减少工厂层面的工时定额问题。

（11b）减少按目标进行管理的频率。

（12a）消除对钟点工人的不公待遇，使他们为自己感到自豪。

（12b）消除管理和工程技术方面给工人带来的影响，使他们为自己感到自豪。

（13）有一个严格而有效的教育和自我提高计划。

（14）推动全体员工都来参加经营管理的改革。

1980年，随着一部名为《如果日本可以，为什么我们不行》的纪录片在美国电视台播出，戴明开始在日本以外被人们所认识。90分钟的节目戴明在最后十分钟里亮相，却立刻成为了众人争相登门拜访的人物。究其原因，是因为美国工业正逐渐在越来越多的方面因失去竞争力而不断被日本企业抢占市场份额。这个曾经指导和管理全球最成功的经济，并不停地从华盛顿最现代化的办公室里向其追随者们发布命令的美国，现在开始衰落了。为了重新振兴美国经济，美国国内许多大公司的老总们排队等候从他那里获得指导，首当其冲的是当时福特公司的首席执行官唐·彼得森（Don Peterson）。后来彼得森说他“非常荣幸能够成为戴明的门徒”，并且将福特在20世纪80年代能够通过向质量管理化转变而重新复苏都归功于戴明的指导。无数的组织，包括政府和军队在内都对戴明趋之若鹜，到80年代末，他的理论便传遍了整个西方世界。后来关于全面质量管理的书籍铺天盖地，就像是从业者和学院派都跳上了游行花车般热闹。90年代，像“客户服务”、“团队合作”以及“持续改善”等词汇成了所有管理者和领导者的常用词。质量管理成了所有问题公司的“万能良药”。

3. 评价

戴明关于管理和组织行为的理论仍值得商榷，这从20世纪80年代末到90年代初的一系列学术文章中得以反应。一方面，全面质量管理(TQM)经常被用来和“泰勒主义”或者“福特主义”相比较。从这个角度看，全面质量管理理论

是将情感和手工劳动分离开的泰勒主义的一种革命性发展，它强调员工参与、团队合作，并且为工人提供良好的工具来完成任务。戴明所诠释的这种人性化和管理层与工人间的协作关系建立于一种高度的自信和互惠的基础之上。另一方面，全面质量管理理论被视为是将管理活动向工人层面做出了延伸（Delbridge et al.， 1992）。从这个角度看，工厂技师的秒表仍然居于主要地位，又另外引入了其他为保证员工能够完成管理层派发的任务而采用的机制。特别是，减少浪费作为戴明理论的核心内容，它使得对材料浪费的做法被引申到了人力资源上，导致工人们每分每秒都有被安排得满满的任务。同时，生产流程中的各种不同工作，即那些需要进行严格控制、必须保证顺序或连续效能监控，以及对所有错误追根溯源的工作，经常被错误地指派给个人去完成。因此，全面质量管理经常和工作白热化、不断加强个人行为监管联系到一起，以致被认为不过是一种人性化的、理想的假象而已。

戴明在自己的书中提到，如果有需要，他会更倾向于将自己归为人道主义学派（其实他指要工作得更富有智慧，而不是更卖力），尽管他从未在自己的著作中表述类似集权主义的工作体制这类的观点。这并不奇怪，因为戴明的听众都是那些最先关注如何使组织获得成功的从业者。在很多情况下，和其他所有的经典理论一样，戴明的理论会被选择性地理解，会有一些人或者一部分社会团体将自己的意志，或者其他一系列社会、政治、经济的力量向管理和组织施加压力，并显露在真实世界中。换句话说，采用戴明理论会导致不同的管理及组织行为结果。

4. 结论

戴明是全面质量管理的奠基人，20世纪50年代曾在日本工作直到80年代才返回美国和西方世界。戴明理论的核心是降低浪费、持续改进和控制过度变化，以及各种能帮助管理和组织达到这些目标、具有重要意义但仍值得讨论的方法。戴明已经成为世界管理史上的英雄，他的地位无可争辩。至于他对管理学的贡献究竟该如何评价，这些终究会有答案。

撰文：贝瑞·威尔金森

(Barry Wilkinson)

第20节：彼得·F.德鲁克(1)

彼得·F.德鲁克

Drucker，Peter F.

（1909—2006）

个人背景

● 1090年5月13日生于奥地利维也纳。

● 1937年以经济学家和顾问身份，永久定居美国。

● 1942年任佛蒙特州本明顿大学哲学政治学教授。

● 1952年任纽约大学管理学教授。

● 1974年发表著作《管理：任务、责任和实践》。

● 1982年发表第一部小说《最后一个可能的世界》。

主要著作

《经济人的末日》（The End of Economic Man）（1936）

《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）（1942）

《公司的概念》（The Concept of the Corporation）（ 1946）

《管理的实践》（The Practice of Management）（1954）

《成果管理》（Managing for Results）（1964）

《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）（1967）

《人员与绩效》（People and Performance）（1973）

《管理：使命、责任、实务》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices ）（1974）

《无形的革命》（The Unseen Revolution）（1976）

《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（Adventures of a Bystander）（1979）

《面向新经济》（Towards the Next Economics）（1981）

《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）（1985）

《管理前沿》（The Frontier of Management）（1987）

人物概要

德鲁克是20世纪最为著名的管理学大师。他的著作广泛涉及政治和经济学的诸多问题，但最突出的是他在管理学上的成就。以他为奠基人的“目标管理”理论使管理学从科学管理进一步向更哲学性的方面发展，从而减少了管理中的一系列问题，其所持“目的比功效更重要的观点”有着无可替代的作用。

1.导言

德鲁克最为人所称道的是其人文化管理的理论。他将管理现代企业视为现在社会中至关重要的角色，同时将管理者放在整个企业的核心以突出灵活性和控制力。管理者指引整个团队达到经济成效，以及社会成果。除了作为一个有远见的思想家和哲学家外，德鲁克也是非常出众的作家和交流家，他流畅的写作风格和把握听众注意力的能力为他赢得了很多的赞誉。有人批评他所推广的过渡归纳性的管理理论，尤其是“可转换管理”概念，但他在管理上所取得的成就，仍然为全世界所承认。

2.生平资料

德鲁克1909年生于维也纳。他的父亲阿道夫·德鲁克(Adolph Drucker)是维也纳当时很出色的律师，也是有名的奥地利自由主义者，同时还是萨尔兹堡音乐节的开创者之一。1938年，由于德国吞并奥地利，全家移居美国。在自传中，德鲁克在《旁观者》一书中生动地回忆了他在一战中在维也纳的成长历程，家族和文化对他后来的思想的形成起了很大的影响作用。20世纪30年代德鲁克在欧洲当记者和经济学者，直到1937年他到美国后，才决定了自己一生要从事的事业。1942年他进入佛蒙特的本明顿大学，10年后前往纽约大学担任管理学教授。从那时开始，他就开始经常为美国很多领先的企业做报告、写作和担当顾问。

德鲁克是多产的学者，通过他的作品你能够看出他的见解是如何发展和演变的。1936年，还不到30岁，他便出版发行了他的第一本书《经济人的末日》，研究了法西斯主义的经济根源。除了流畅而优美的文字之外，该书最大的长处在于分析了法西斯主义当时能够盛行的原因，及其何以在欧洲大陆生根发芽。他的第二本书《工业人的未来》出版于二战时期，以很高的眼光展望了二战后的世界并对事实做出了相当准确的预期。在这段时间，他从研究政治和社会转向了对组织更为深入的研究。在第三本书《公司的概念》（1946）中，他就指出组织的形式将支配将来的社会、政治和经济。

第21节：彼得·F.德鲁克(2)

自此，我们就需要了解企业是如何运作的，是什么决定了企业的成败。德鲁克认为，关键在于企业的管理者，并且他将注意力集中于管理的本质之中。在后来的20年中，他出版了五本一直被认为是在管理学领域最具影响力的著作，从1954年的《管理实践》到1974年的《管理：使命、责任、实务》。这些后来的著作完美地总结了他的管理哲学，说明了企业和管理者的本质、管理任务和目标的组成部分、社会环境对企业所造成的影响等。

德鲁克的研究方向在这段时间再一次向更广阔的方面发展。他后来的三本最具影响力的书《面向新经济》（1981年）、《创新与企业家精神》（1985年）和《管理前沿》（1987年），继续探求着管理的角色和任务，但进一步加入了在社会、政治、宏观经济以及技术发展等方面的考虑。他在后面的著作中指出，管理者不但要懂得他们的角色，也要明白如何运用这一角色更有效地完成工作。

3.主要贡献

二战之前，美国所盛行的管理模式遵从着泰勒和福特的理论，他们均将管理视为一门科学；而具有人文背景的德鲁克则选择了将管理视为哲学的道路。相较于对每个任务的细节进行分析，德鲁克在寻找更广泛的管理原则，以作为所有管理任务的新基础。为了将任务的重点从重视产量转移到目标上来，他创立了目标管理法。管理应该围绕制定目标和如何实现目标，而不是管理各个过程。

任务

企业中的关键要素是管理者，他们发挥着聚集各种资源、生产产品的中心作用。虽然德鲁克有时候认为管理者的角色是作为“企业基础人力资源”（德鲁克，1973），但对企业来说，很显然管理并非只是如催化剂般的资源，“管理者是动态的，能够为企业带来活力的要素”。没有他的领导，“生产的资源也就将一直只是资源而已，永远不会变成产品”（德鲁克， 1954）。他甚至展望，有一天工人将成为多余，将全部为自动化所取代，但管理者仍将存在，而所有的职位都将是管理性的，我们将从劳动型社会迈入管理型社会（德鲁克， 1973）。

除了将资源变成产品之外，管理者还需要引导和调控。在德鲁克看来，这一角色几乎是完全自发性的：经济力量为管理者设置了障碍，他们必须自己创造机会来完成其管理工作。但他们不需要靠自己来体现什么是商业以及它是如何运作的（德鲁克，1973）。他还进一步指出，管理者的首要任务不仅仅是管理企业，而是要为企业创造市场。

对商业目的的唯一正确定义是：创造顾客。市场不是上帝，亦或是自然或者经济的力量创造的，但是人在管理企业。客户也许早已有着企业所能够满足的需求……那将只是潜在需求，除非商家能够有效行动，需求永远只能是需求，而不会有顾客或者市场。

（德鲁克，1973）

对管理者来说，他们的任务是整合资源和劳动力，并开发出能够将产品销售出去的市场。管理空间给与企业力量，管理者必须为企业增值，努力将简单汇集的资源变得更有价值。在这一点上，德鲁克抛开科学管理，该理论强调最有效利用资源。德鲁克强调以不断创新的、最高效的方式去驾驭资源，从而完成企业的目标。

这种催化剂和自发调控的结合体的说法算是对企业及其管理者的一个准确界定。德鲁克并没有走得太远以至于说管理者就是企业，但他多次强调了管理者扮演着极其重要的角色；“企业只能通过管理者来决策和实施，其自身没有任何有效存在的内容”（德鲁克，1954）。

责任

在德鲁克看来，任何制度的存在都是为了达到某些特殊目的，对商业企业来说，这目的就是经济绩效（德鲁克， 1974）。在企业里，管理者有三个责任：（1）取得经济绩效；（2）提高生产率从而提高绩效；（3）管理企业作为组织在其所受环境中来自于社会的冲击和影响。

虽然很明确地指出了管理者的角色，德鲁克并没有简单定义管理者的领导任务。他更愿意用“责任”这个词，管理者有“责任”做出贡献，不单其自身还有其下属员工。正因如此，管理应当是一种职能作用，而非权力，德鲁克规劝管理者们摈除“自己在上，工人在下”的意识。他认为管理应当是组织的轴心或者说支点，其职责是支撑起组织的各个方面：劳动力、资源、市场、环境，使其实现良性循环。

第22节：彼得·F.德鲁克(3)

德鲁克所有论述中都有的一个重要方面，是管理者需要考虑他和他的企业在所处环境下的社会影响。管理者必须更胜于一个技术统治者，他们需要对关乎到工作的社会有所认知（德鲁克，1974）。当企业变得日益强大起来，社会将产生更大的影响，也就必须更多地考虑社会情况：“对社会责任的需要，从大的方面讲，就是成功的代价”（德鲁克，1973）。

无论是宏观上说到组织，还是特别地提到企业，德鲁克从未忘记关注公共事务。企业不但要遵循实际中的规范，也要在一个哲学性框架下将组织的规范和所处的行业社会统一起来。

（塔兰特，1976）

在德鲁克的哲学里，企业无尽的目标将为社会创造财富。组织将人力转化成生产力，而“个人力量为社会创造了价值”（德鲁克，1974）。这种理念贯穿于德鲁克整个管理哲学之中。

实践

在此背景下，德鲁克（1973）指出实践的意义是使管理者如何变得更高效。他列出了管理的核心方向：

● 在追求目标过程中，应当始终如一；

● 以权变的观点保持自己的立场；

● 作为组织的一员，能够独立或合作地完成工作；

● 为了提升组织重大任务的绩效，让自己成为组织和社会的一部分；

● 在复杂并不断变化的环境中发挥集成的和合成的作用。

他坚持管理者必须融入到其工作当中去，并经常讲到管理的“例外”情况。融入，并不代表规范性或者原则性存在疏漏。在《卓有成效的管理者》（1967）一书中，德鲁克认为有效性来自于一整套方法，这是可以通过学习掌握的。他指出有效性来自于五个原则。

（1）高效的管理者明白自己的时间应该用在何处。

（2）关注结果，而非工作过程。

（3）应该强势而非弱势。

（4）对于上级指示要创造性的执行，目的是提高绩效而不是其他。

（5）应有效决策，并应用合理的顺序，采用合理的步骤。

德鲁克认为管理者的最终目标是创造客户，而其两个基本职能是创新和营销。他在营销方面的注意力相对较少，但了解和管理创新在其后来的大部分著作中一直是重要主题。他强烈地建议公司相信，“创新”是企业的灵感，而创业则是“好运气”（德鲁克，1985），并且认为创新是可以学习的规则。同样，他也认为创新是管理的首要职能，并建议管理者应该依靠技术，而不是其他的东西。他经常提到，“计算机是笨蛋”，意指创新应当将技术视为工具而不是被其所取代。

4.评价

德鲁克并非没有受到过批评，他所建立的理论也存在着缺点和瑕疵。塔兰特(1976)认为他过分强调经济绩效和对底线的要求，然而在德鲁克不断强调社会责任的观点下，这样的批评似乎有些让人感到疑惑。而后来的各种意见也从未平息过，就好像混合进他以后的著作当中似的。关于社会责任需求的章节，在出现时经常不同于其他的章节而受到挑战。对与德鲁克有类似背景的人来说，对社会责任的需求是很显然的；而对二战后美国的新一代管理者们来说，责任与管理似乎没有什么显而易见的关联。

现在有一个对德鲁克理论的发展，称为可转换管理者的概念。将管理称作一整套实践的基础，可能无意识下支持了任何经过训练的管理者都可以管理企业的说法，而不考虑其属性和职能。德鲁克自己从不相信这种说法，并且不断规劝管理者们必须了解他们身处的事业（塔兰特，1976），但管理技巧很宽泛且不易继承的观点根深蒂固。

虽然有不同的声音，但二战之后，德鲁克在对管理本质的定义方面所取得的成就，确实要比其他学者高出一筹。有一种普遍的说法，是说在这之前，管理者们并不明白他们是管理者，是德鲁克让他们看清了自己。德鲁克的管理哲学已经遍及管理思想领域的各个层次，从最高的商学院殿堂到最普通的一家小公司。即便如今它演化成了更多其他的名称，目标管理仍是当今最为普遍的概念。

5.总结

下面的这些来自于德鲁克著作的例子是由塔兰特(1976)所选取的，并且收录进了一本名叫“彼得语录”的文集当中。它们所反映出的，不仅是德鲁克管理哲学的基本要义，还有他表述其思想哲学时无可比拟的风格。

● 很多销售培训完全错了，它们顶多能够使不成熟的销售员不再是笨蛋罢了。

● 如果你有太多的麻烦，也许你应该离开。没有法律规定企业必须坚持到永远。

● 如果你知道目标在哪儿，你就应该进行目标管理，但90%的时间你都不知道目标在何处。

● 我们让经济从属于政治，但我们却用经济的指标来衡量道德和政治问题。

● 我们必须停止将受益和回报等同起来，那只是消耗，从来没有回报，只有明天或者今天的消耗。

撰文：摩根·威策尔

(Morgen Witzel)

第23节：亨利·法约尔(1)

亨利·法约尔

Foyol，Henri

(1841—1925)

个人背景

● 1841年7月29日出生于君士坦丁堡（现称伊斯坦布尔）。

● 1866年作为一名矿业工程师被任命为矿场负责人，在煤层的研究方面得到了广泛的赞誉。

● 1888—1918年任法国矿业公司（Compagnie Commentry，Fourchamboult and Decazeville）总经理（执行董事）。

● 出版了大量矿业、工程和管理方面的著作。

● 1918年后出任法国政府管理顾问。

● 1920年在巴黎创建管理研究中心。

● 对于古典管理思想具有划时代的影响。

● 1925年11月于巴黎逝世。

主要著作

《工业管理与一般管理》（General and Industrial Management） (1916)

人物概要

法约尔是20世纪早期最有影响力的管理思想家之一。他的研究完善了泰勒（F.W.Taylor）的思想，为古典管理理论做出了非常重要的贡献。法约尔的研究既包括对发展高层管理理论的第一次重大尝试，同时也包括对构成管理职能的不同活动的浅析。

作为一位提出管理机械抽象法则的技术统计论者，法约尔为后人所熟知。而他在世时，声名却远不及日后显赫。这在一定程度上是因为他的一些论述过于晦涩，将其专门术语翻译成英文的难度很大。

1.背景

法约尔曾就读于里昂（Lyons）的高中，后进入圣埃蒂安（St Etienne）国立矿业学院（Ecole Nationale des Mines）学习，并于1860年毕业，当时年仅19岁。随后加入弗阡巴特（Fourchambault）矿业公司（法国矿业公司的前身），并在那里度过了余下的65年光阴。法约尔做中层管理者的时候，就曾凭借自己研究地质问题的专著获得声望，在1888—1918年任公司总经理期间，又因将这家庞大而极具战略价值的公司从濒临倒闭的困境中拯救出来，成为一个长期保持经济与技术双重优势的成功企业而声名远播。法约尔一直担任公司董事，直到1925年逝世。

成为一位成功的总经理，法约尔得益于他的管理方法而不是技术知识；在他任职期间，公司在技术方面所取得的成就最主要在冶金方面，而他本身是一位矿业工程师，对冶金技术知之甚少。法约尔在后来的那些更为详细的著作中总结了他所使用的一些方法：命令、协调、控制、组织结构图、十年预期与计划（Dale 1970）。在接手公司之前，法约尔已对这些内容进行了20多年的研究。

如果考虑到法约尔的工作内容，人们就不难发现，像法约尔这种矿业工程师能够成为最早建立这样一种管理模式的先行者其实不足为奇。波拉德（Pollard，1965）已经解释过采矿业是如何且为何得以建立远远先进于其他部门的广泛的、形式化的管理结构。采矿业自身的专业性无疑给法约尔这种看起来天真的抽象原理设计者增加了麻烦，他需要清楚各种物理的、地质的、人力的偶然因素在多大程度上会影响计划的实施。而他的方法并未呈现出多少茫然的不确定性，相反，他积极探寻了使不确定性最小化的各种方法。

第24节：亨利·法约尔(2)

从1900年起，法约尔对于专业学会年报的贡献开始集中于管理问题而不是技术问题。法约尔1908年在矿业公司成立50周年庆典上的演讲，成为他在管理领域的主要著作《工业管理与一般管理》(Administration industrielle et générale)的基础，该书出版于1916年，这使法约尔享誉整个欧洲和北美的管理学界，尤其在1925年和1949年英译版问世以后更是如此。

1918年从私营部门退休以后，法约尔将他的精力放在研究公共管理上。他在国立军事学院(?cole Nationale de Guerre)演讲，并建立管理研究中心，作为宣传自己管理思想的论坛。他特别希望实现公共事业管理的非政治化和专业化，这在一定程度上早于英国的霍尔丹改革（Haldane Reforms）和后来的很多公共管理尝试（Baker，1972）。法约尔的研究首先在比利时大获成功，该国政府采用他的方法进行了卓有成效的行政改组。而法国政府也在1922年7月向国会提交了一份法案，要求邮政、电报与电话部（他在1921年批判的焦点正是该部）按照法约尔的理论进行重组。

法约尔对没有进行根本性重组的政府的有效管理能力表示怀疑。具有讽刺意味的是，直到去世之前，他还在为国家烟草垄断部门的重组殚精竭虑，并在后来为克罗泽尔（Crozier）永久记录下来（1964）。

法约尔积极参加了1910年在布鲁塞尔（Brussels）举行的首届国际管理科学大会。会上，他批判了当时一些盛行的管理观点，如将管理局限于政府行为，将管理定义为经营任何大企业所必需的活动等等。在1923年的第二届大会上（同样是在布鲁塞尔举行），法约尔成了主角，而这一时期人们最为关注的问题就是公共管理。法约尔大胆提出，管理理论应当首先关注政府最高层的结构，而不是它们的决策是如何在中层得到执行的（Urwick，1937）。他强调政府或企业的当务之急是组织最高层的建设，这点又使法约尔的著作从同时代的文献中脱颖而出。

2.主要贡献

法约尔和泰勒或许将法约尔和泰勒进行比较是有益的（见TAYLOR，F.W.）。两人都是早期重工业的开拓者，在研究管理理论之前都在技术研究和实践领域颇有建树，并且同为组织机械论的代表人物——尽管这一成果很难尽述二人的功绩，仅仅是一种简化的概括。不过，法约尔回避了争议、矛盾、社会不安定性和那些一直困扰着泰勒的因素。法约尔的思想更为抽象和实用，同时也比泰勒较少原子论式的观点，因而更具有吸引力。

最近，管理理论多把法约尔和泰勒放在一起讨论，认为两人都过于强调理性或“机械”的管理方法（Morgan，1986；Scott，1992）。虽然后人的普遍看法是这种方法的确深刻影响了两人的研究方式，但其实对法约尔却并非完全如此。法约尔将组织这个准生物学术语视为“法人团体”之意，而不是运行良好的机器。他提出的准则意在限制和控制种种不确定性，而不是将它们统统消除。

不过，法约尔和泰勒之间的主要差异在于分析的层次。法约尔最关心的是“统帅部”的效力以及这种效力是如何在总体上影响组织职能的。泰勒则相反，他最关心的是劳动生产率和个体的任务。

法约尔无可争议地讲明了一个泰勒本人十分推崇而后继者却无法阐明的道理：卓越的管理绝不仅仅是增加劳动产量和制订组织下级单位的计划，它应首先是高层（管理者）的一种精密细致的研究和经营性训练。两个使用如此尖锐对立的方法、经历如此迥然不同的人，在同一个领域互为补充、天衣无缝，历史上鲜有。

（Urwick，1937）

法约尔的管理

在法约尔的著作中，“Administration”常被译为“管理（Management）”，这并不完全符合他的本意。当他先于公共部门广泛推行“Administration”一词时，是将其作为管理的六大职能之一来看待的。其他五种职能包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全和会计。

第25节：亨利·法约尔(3)

通过个人实践，法约尔认为，不论其他五个职能多么重要，决定组织成败的关键因素还是管理。法约尔尤其确信，一个有效的管理者单单具备技术知识是不够的，具备技术知识是基层人员最重要的素质，而对于级别越高的管理者，管理能力也越比技术能力重要。这并不是说法约尔认为管理者只需具备管理技能就可以了，而是说没有管理技能的支持，再好的技术知识也只能导致失败。

法约尔是最早将管理视为一个过程而非单纯的一套规则或结构的人之一，尽管他同时认为规则与结构必不可少。在他看来，管理的作用由五种过程或活动构成：计划/预测、组织、协调、指挥与控制。这些活动作为管理工作的一部分而不是一种特殊的行为存在。

这里，我们需要记住以下在英语中不能找到意义完全对应的三个法语单词。Prévoyance不单指正式的计划制订，而是指更为普通的对未来的思考和预期，尽管法约尔本人极力推崇基于反复修正的十年计划方法。Commander可被译为“给予教导”而不是军事上的“命令”。Controler可以简单理解为审查与检验而不是控制。同样，协调不是一种僵化的控制体系，而是高层管理者维持职能和权力之间平衡的方法。组织工作则被认为由16项任务所构成（Fayol，1925），其中每一项都可以概括为直线管理下人力资源方面的现代术语。

法约尔按照管理的五大职能和16项组织任务提出了14项管理原则，成为包括戴明（Deming）的14点原则在内的其他管理原则的鼻祖。很显然，法约尔对自己理论的过于系统化进行了有意克制：他并未将这14项原则非常细致地与管理的五大职能和16项组织任务一一对应，尽管厄威克（Urwick，1937）指出他原本可以如此。通过阐明抽象法则，法约尔的这种克制在一定程度上掩饰了他作为一名狂热的系统追求者的真实想法。

这14项原则既表述清晰，又具有很强的解释弹性，这显然正是法约尔的意图。这14项原则如下。

（1）工作分工：法约尔相信劳动分工的效力，但是主张对那些损害利润的过度分工加以限制。

（2）权力：法约尔认为官方权力应当通过个人权力与责任的结合实现合法化。

（3）纪律：这主要是指人们对于契约与标准的尊重。

（4）统一指挥：不能由两个不同的、可能引发矛盾的机构向人们发号施令。

（5）统一领导：法约尔借助一贯的生物学类比法，将组织视为只能有一个大脑的有机体。

（6）个人利益服从整体利益： 法约尔认为组织内小团体的利益一定不能建立在其他团体或整个组织的利益之上。

（7）人员报酬：法约尔认为人员报酬应当做到公平，同时足以起到激励的作用但不过量；他怀疑利润分配可以解决劳资冲突，而是认为通过判断和实践找到合适的工资率才是问题解决之道。

（8）集中：尽管法约尔将高层管理视为组织的大脑，却仍然清楚地声明员工的作用非同寻常，他们会影响到决策执行方式。他似乎非常注重有实效的方法，认为各种决策都有自己适当的标准。不像泰勒那样强调概念与实施之间的分别。

（9）等级制度：所有人际关系都可以被整理到一个等级分明的结构中。法约尔很清楚越级沟通存在的问题，因此，大力提倡恰当地使用横向“桥”的方式——虽然他还是倾向于对这种方式进行预先规范。

（10）秩序：任何人、任何东西都必须处于指定的位置，尽管这对于组织中每一个细节而言更像是理想而不是命令。

（11）公平：应当公平对待每一级别的员工。很明显，法约尔在这里更多考虑到员工的感受而非其他高深的东西。

（12）人员稳定：这是指培养出了解组织及其内容的管理者需要很高的成本。法约尔认为，应该留住普普通通的管理者，那些能力突出的管理者留不住就算了。

（13）首创精神：法约尔将鼓励首创精神视作激励职能的手段之一，管理者应克服自己的虚荣心，鼓励首创精神。

（14）团队精神：法约尔提倡一种所谓的“和谐文化”。非常有意思的是，法约尔反对备忘录式文化（与口头沟通相反的沟通方式），认为这种文化必然导致纠纷，而这一点常被人们视为官僚制管理的范例。

3.评价

法约尔的著作含有很多看似有条不紊但易引发歧义的概念。尽管法约尔支持清晰地划分等级（提倡越级的“桥”的方式，但仅限于上级具有丰富经验时使用），但仍声明：“管理……既不是组织首脑一种排他性的特权，也不是一种专门职责……而是一种涉及企业有机体所有成员的活动（Fayol，1984）。”

一方面，法约尔相信管理是一门普遍的科学，被应用于各部门；另一方面，作为专业人士，他也深知：“在管理事务中没有什么是绝对的……我们很少能够在同一状况下两次使用同一个原理；必须考虑到变化中的环境”（Fayol，1949）。法约尔著作的一个吸引人之处在于：有时连他自己?不很清楚，自己究竟是一个普遍论者，还是一个实用主义者；是一个法律推崇者，还是一个组织现实的讲解员。

撰文：艾德里安·坎贝尔

（Adrian Campbell）

第26节：亨利·福特(1)

亨利·福特

Ford ，Henry

(1863—1947)

个人背景

● 1863年7月30日出生于美国密歇根州（Michigan）迪尔伯恩市（Dearborn）的一个爱尔兰裔家庭。

● 断断续续上了8年学。

● 1896年在底特律做机械师，制作了第一辆实验型汽车。

● 1903年创立福特汽车公司。

● 成功地使汽车进入大众视野，而不再是有钱人的一种奢侈品。

● 高产量、高效率流水线生产方式的独立创造者。

● 1947年4月7日逝世于密歇根州迪尔伯恩市。

主要著作

《我的生活与工作》（My Life and Work）(1922)*

《今天与明天》（Today and Tomorrow ）(1926)*

《我的产业哲学》（My Philosophy of Industry ）(1929)

《向前进》（Moving Forward ）(1931)*

*福特是萨缪尔·克劳瑟（Samuel Crowther）名义上的合著者。

人物概要

福特是流水生产方式的缔造者，这种生产方式在随后的20世纪得到了大规模的应用和推广，尤其在汽车工业和其他大规模生产行业内更是如此。他促使初生的汽车工业从美国东部金融势力的控制下解脱出来，创造出了高薪、低价、高效率、高产量和垂直一体化的生产模式。这些创新被许多产业和国家纷纷效仿，但福特汽车很少以其技术进步而闻名于世。随着制造业的飞速发展，福特的成功极大地推动了都市化、大规模道路建设及农业与服务业的发展进程。

1.导言

福特通常被视作20世纪“工业产业”变革的主要推动者，他将工业革命推向了顶点。他的公司把各种生产联合起来，最后使用流水线将各部分零件组装成一部汽车。在流水线生产中要使用始终如一的规定动作，众多的子流水线要汇集到一条主流水线，这样才能够经由一系列相互独立的单位，应用垂直一体化原则去完成全部的生产。福特为保持高标准的产出，花费了很多金钱和人力：从1914年起，福特公司的工人享受着相当高的工资待遇，而其产品却保持着低价；福特汽车销量一直居高不下，公司的经济实力迅速膨胀。

虽然福特常被视为流水线和高效率、高产量大规模生产的创造者，但其实他藉以成功和成名的那些发明和思想，多数已存在了好几十年甚至好几个世纪。除去内燃机和汽车本身，早就存在的发明和思想包括：科学管理和随之开展的工时定额研究、动作研究，根据计划使用的工资激励，通用零部件、标准化库存管理，生产、会计等编制程序的使用，流水线与产品线，以及连续作业流水线生产。

然而，福特建立了一整套生产、装配和运输体系，这套体系具有空前的灵活性和广度，类似后来20世纪出现的JIT制。福特的主要抱负是将汽车推向大众，他信奉平等、运动、变革、现实主义、直截了当和简单化，这是一种典型的美国式精神。自我推销天分使他的成功极富戏剧性色彩，对于组织长期发展的忽视，以及早期取得成功后公司管理的无力，也是十分美国化的。现在，福特的名字常与僵硬的生产模式和剥削工人联系在一起（Galbraith，1960；Beynon，1973），但其实这些缺点也是他成为一位著名的改革家与慈善家的理由（Ford，1991）。

第27节：亨利·福特(2)

2.生平资料

亨利·福特1863年7月30日出生于密歇根州迪尔伯恩市他父亲的农场中，那里距底特律仅八英里（约12.87公里）。他是威廉·福特和玛丽·福特八个子女中的一个。他在农忙和修理手表、农机具之余到一家私人乡村学校上学，学习一些基本的算术和读写知识，勉强能够识字。

福特16岁的时候去了底特律，在詹姆士·福勒机械厂（James Flower?s　Machine Shop）做了三年的学徒机械工。他开始接触到内燃机，并通过修表赚取外快，同时开始思考如何进行大规模生产。随后，原本在底特律船坞公司干得不错的福特突然返回家中农场，在那里建立了一个小型的机械工厂，并利用闲暇时间在威斯汀豪斯机械公司（Westinghouse Engine Company）做兼职。他用自制的蒸汽机和一台旧割草机的底盘做了一台拖拉机。

福特重新回到底特律，在爱迪生照明公司（Edison Illuminating Company）做了一名工程师，并于1893年成为首席工程师。作为爱迪生公司的首席工程师，福特负责公司在底特律的电气设备维护，每天24小时随时待命。没有了固定的工作时间，福特得以进行制造汽油驱动交通工具的实验了。他在1893年制造了第一台内燃机，而他的第一辆汽车——“四轮车”问世于1896年。这辆小汽车的亮点在于将一副四轮马车的框架安装到四个自行车轮之上，它或许预示着福特后来强调的低价。福特卖掉了这辆车，以获取制造第二辆车的资金；其后他又卖掉了第二辆，并用这些经费制造了第三辆。他的这种做法不同于许多其他的汽车发明者——那些人保存着自己的发明。福特预计到自己将来会依赖大众市场上的销量增长来获得发展，而不是依靠超额利润大有作为。

1896—1903年间，福特陆续制造出了几辆新车，并获得了几个赞助商的资助，这些人中的一些在1899年成立了底特律汽车公司，由福特担任该公司的管理者，但因为缺乏组织生产的经验而导致公司经营不善，成立一年多便宣告解体，取而代之的是亨利·福特公司，新公司的投资人是从前的一位主要赞助商：底特律木材商人威廉·墨菲（William Murphy）。在这几年间，福特又成功地制造和驾驶了一批赛车，这提高了他的知名度。他还认识了天才工程师切奥德·哈罗德·威尔斯（Child Harold Wills），后者成为福特汽车发展史上一位重要的人物。

这一时期福特认为自己的载客汽车设计尚不完美，因而坚持对正在制造的汽车进行改进，而他的赞助商一心想获得更多的收益，要求将这些车投放市场。福特于1902年离开了亨利·福特公司，该公司后来发展为卡迪拉克汽车公司。尽管福特在与从前的赞助商打交道的时候得罪了底特律的许多有钱人，他还是很快找到了一群新的合伙人，为首的是一位名叫亚历山大·麦克姆森（Alexander Malcomson）的底特律煤炭商。福特汽车公司于1903年6月宣告成立，主要股东为福特和麦克姆森，其他股东包括约翰（John）和贺瑞斯·道奇（Horace Dodge），他们为福特汽车制造底盘、发动机和传动装置；还有詹姆士·考森斯（James Couzens），他成为福特的商业代表。1905年，在一次与麦克姆森的争吵后，福特买下了他的股份，这场争吵的焦点在于究竟是生产高价车还是大众车，它以福特的胜出而告终。于是，从1905年起，福特开始独掌公司的财政和经营大权。

20世纪头一个10年中，美国的汽车工业终于成为独立的产业，它不再是其他产业的一个实验附属部门，而完全专注于汽车制造。当时，汽车销售是相对容易的事，而生产方法仍停留在萌芽阶段。那时，汽车制造正在开始摒弃老式的马车框架和自行车轮，方向盘开始取代舵柄，发动机从司机的座下移到了前端，金属结构开始取代木质结构。福特所追求的目标是使汽车坚固、廉价且易于驾驶。到1908年，福特的T型车问世，福特汽车公司一举奠定了行业领袖的地位。

第28节：亨利·福特(3)

1908—1914年间，福特借助自己的T型车、与塞尔登（Selden）专利纠纷的胜出和1914年开始进行的对尚在设计中的新车型广泛的宣传，为自己建立起大众英雄的形象。这种名为“Tin lizzie”的T型车，从1908年10月起共生产了19年，卖出了将近1 700万辆，和那一时期其他汽车制造商生产的汽车数量基本持平，主要市场为美国国内，但仍有25万辆销往英国，近100万辆销往加拿大。T型车是当时美国社会的主要变革力量，它刺激了大规模的公路建设、城市化及城市的发展，结束了农户自然隔离的局面，颠覆了农庄马匹运输方式的统治地位，第一次使无数人自由远行的梦想成真。

福特与塞尔登的专利权纠纷，涉及到所有类型的汽油驱动车产品，据说波及汽车制造商许可协会（AlAM）的许多会员企业，持续时间长达6年之久。福特的胜利显然使得汽车工业从东部金融势力和工业联合体的控制下解脱了出来，进而初步确立了福特大众英雄的形象。虽然ALAM不能像垄断企业那样运作，但一个不容置疑的事实是：敢于违背ALAM的意志就等于公然藐视美国的公信力。福特从中获得了许多有利的政策支持。

福特设在底特律高地公园（Highland Park）的新工厂于1914年1月完成了汽车底盘流水线的安装，使得零件传送变为现实，各条流水线和子流水线以精准的顺序汇入主生产线。从前需要12小时才能生产一个完整的汽车底盘，现在只需要一个多小时到一个半小时。而这只是使福特变得举世闻名的一系列改进之一。1914年，美国汽车工业工人的日均工资为2.34美元，而在那一年福特决定给企业的合格工人每人每天至少5美元，同时将原来每天9小时工作制缩减了一个小时，变为8小时工作制，并实施“三班倒”的上岗制度。福特被形容为一位伟大的人道主义者。多数企业都在尽力支付最低工资给工人，同时制定出尽可能的高价，而福特却将T型车的价格定到不能再低的价位（在该产品的生命周期里即1908—1927年间，其价格从950美元降到290美元），使价格服从效率和销量，以保证它被尽可能多地售出。福特预计，如果这一销售哲学得到广泛推广，那么普通工人就能够有能力去购买汽车一类的奢侈品，这样就会使所有人而不单单是企业老板从中受益，进而推动20世纪50年代美国社会的共同富裕。

福特依靠自己强大的人格魅力去实现他的抱负。他的商业智囊是詹姆士·考森斯，生产智囊为威廉·克努森（William Knudsen）和查尔斯·索伦森（Charles Sorensen），而工业设计师阿尔波特·卡恩（Albert Kahn）负责设计具有划时代意义的高地工厂，约翰·李（John Lee）则是工业与人际关系专家和公司社会学部门的创建者，该部门对汽车产业内系统性的人事与劳资关系政策进行了首次尝试，这一尝试并不成功，但仍然具有积极的意义。1903—1913年考森斯是公司的主要负责人，他负责组织销售，控制开销，经营企业和开发产品。

在1920年的前后十年间，福特的事业达到了巅峰。而这一时期公司的财力在迅速而稳步地扩张。在1917年美国参加第一次世界大战之前，汽车工业并未与战争有多大关系，福特还曾在1915年非常天真地游说交战双方停止战争。但在1917年，他宣布福特公司将听从美国政府的安排，转而将收益用于战争，以缩短战争进程。虽然未有公开的惊人之举，但公司果真生产了大量的飞机发动机、军事车辆和潜艇。同一时期，底特律开始建设红河工业区（River Rouge plant），福特的汽车产品也达到了最高水准。1919年，福特家族成为福特汽车公司的唯一所有者，他们买下了其他人的所有股份。1920年，其他公司开始在大众汽车市场与福特展开竞争，主要的竞争方式便是竭力制造性能稍优于T型车而价格稍高的产品。

1920年，福特汽车公司在福特及其家族共同所有者的领导下进行了重组，在此之前还没有人独自控制过如此庞大的一个企业。1927年，公司将其主产区从高地公园迁往红河工业区。随后最终完全实现了福特自给自足的设想，工厂原料全部来自福特拥有的铁矿、煤矿、森林、橡胶园、锯木厂、草场、玻璃厂和钢厂，全部经由福特拥有的铁路和轮船运输。所有这些都是凭借T型车所带来的利润，没有借一分钱。

第29节：亨利·福特(4)

1922年，在收购了生产高档车的林肯汽车公司之后，福特汽车公司成功实现了多样化经营。1926年，公司满怀希望地冒险进入航空业，并在第二次世界大战期间生产了大量轰炸机和坦克，以及飞机与坦克发动机。

竞争对手、产品与产业的发展，连同福特自己日渐衰减的精力，昭示了公司的相对衰落。福特还有一个著名的观点，他认为“只要汽车是黑色的”，消费者就会去购买。这一观点反映出福特集民主与独裁思想、创造精神与自我本位主义于一身的混合性格，这也加速了公司的衰落。

福特在1920年完成了他最初想要实现的几乎所有目标，变得日益自满。他完全操控下属经理们，常常不顾及情面、无情地解雇或是赶走许多最好的下属。他的汽车在技术上日趋保守，刹车、四轮发动机和传动装置还固执地使用着20世纪二三十年代的过时工艺。虽然公司在1932年推出了新型的V?8发动机，但在1936年公司还是丧失了产业领导者的地位，在销量上退居为美国第三大汽车制造商，落后于通用汽车（General Motors）和克莱斯勒（Chrysler）。取代了流行但略显陈旧的T型车的A型车虽然取得了一定的成功，但这个成功仅仅维持了四年。1932年，福特使用工人间谍、公司警卫和暴力方式对工会组织进行抵制，并将工资削减到行业标准之下（每天4美元）。但斗争的结果是他失败了，1941年他第一个在工会协议上签字，数年之后通用和克莱斯勒才承认了汽车工人工会。

第二次世界大战期间，公司主要致力于军事生产。福特中风一次，他的儿子埃德塞尔也身染沉疴，不久就在老福特一手造成的纠葛中溘然长逝。事实上，自从1925年福特丧失了对福特汽车公司事务的兴趣之后，埃德塞尔在很大程度上就是公司的实际管理者。“铸铁匠”查理·索伦森把持着工厂的运作，维持着公司作为一个组织的整体性，并且权力与日俱增，直至1944年退休。福特的曾孙亨利二世在1943年成为公司的一位董事，1944年出任执行副总裁，1945年9月出任总裁，两年后亨利·福特去世。在27岁时，亨利·福特二世开始将公司的经营活动从战时生产转移到和平时期生产上来。

按照亨利·福特的遗嘱，公司95%的普通股属于福特基金会。这个慈善机构成立于1936年，是福特家族控制公司的一种手段。1956年其多数债券被销售给了公众，福特公司从此成为更具典型美国特征的大企业，福特基金会也成为当时世界上最富有的私人基金会。

作为一名工程师和有争议的管理者，福特没有接受过专门教育，但经常有非常独到的见解，他是一名冒险家、实验者和经验主义者。他时常天真而理想地热衷于一件事而不断遭受嘲笑，比如他曾在1915年包下一条航线，并与一些和平主义者搭乘 “和平号”去欧洲劝说各国停止战争。1918年他差一点当选美国参议员，同年他在买下的报纸上抛出了一些反犹太人的论调（最终收回）。他建了很多学校、一座乡村博物馆、一座复原的乡村小镇和一些乡村工厂。他公然和托马斯·爱迪生等一些志同道合的革新者进行社交活动，大跳过时的舞蹈，以示对爵士乐的厌恶和不屑。在福特在世的最后几年，他变得极富教训癖，时常爱教训别人，竭力想让别人承认：对于缓慢发展的时代而言，老福特是一位值得永远铭记的伟大人物，他曾多么显著地影响和改变了这个世界，而现在还在继续影响和改变着。

3.主要贡献

按照钱德勒（Chandler，1990）的观点，福特作为美国汽车工业“第一个行动者”的主要优势在于他对“产能（Throughput）”的理解。其中一个重要方面是福特渴望自己的公司能够尽可能的自给自足；另一方面是他信奉“共同富裕”，这一点在他那句“高工资创造大市场”的口号中体现得淋漓尽致。他并没有发明（尽管他的确象征了）大规模生产、实时库存管理、垂直一体化、略显粗糙但非常有效的营销概念、大型跨国汽车公司、人力资源管理或是企业慈善，却将它们全部加以实施和发展，并且第一次将它们整合起来，产生了可观的效力。他的主要贡献在于将汽车带入了普通大众的生活，这一过程有助于产生共同富裕，并将成千上万人从艰苦的体力劳动中解放出来。而他将消费者和工人的需求置于股东之上的做法，也走在了时代的前面。

第30节：亨利·福特(5)

除了这些成就之外，福特对于技术发展和管理与组织理论明显持一种听天由命的态度。他对于科班出身的工程师怀有偏见，他的公司以一种非常随意的方式进行组织和运营，这一方式现在被我们称之为研发活动。没有按照系统流程组织会计活动，广告宣传也被严重忽视，同时福特的人事管理方法也总是在两方面摇摆不定，一方面是较为先进的授权和开明的家长作风，另一方面是偏执的大规模调动员工。

尽管人们常常将福特与科学管理联系在一起，但实际上几乎没有任何证据表明福特对他生活和工作的那个时代的先进管理思想有多少直接的影响。1920年他确实曾建立过一种高度理性和组织化的生产系统，但此后到40年代的很长一段时间里，他对于公司的个人统治或多或少是灾难性的。从30年代早期到他的独子埃德塞尔去世的1943年，这期间福特汽车公司的管理权被无效率地分割，一部分属于福特这个衰老的独裁者，他经常对掌管人事工作的“服务部”经理哈里·班尼特（Harry Bennett）横加干涉，使得后者的身份尴尬得如同一名囚犯；另一部分属于查理·索伦森，他掌管着生产，希望在埃德塞尔的帮助下使公司团结成一个整体——埃德塞尔自1919年起担任公司总裁，他能力非凡且受人爱戴，却总是遭受父亲老福特的横加指责。

福特早年生活的简单平凡和他在19世纪末20世纪初的美国从事商业活动的所面对的复杂情形造就了他的哲学观和态度性格。他是一个非常美国化的、纯粹的美国人，对于平等有着强烈的信仰，对于身处的社会变迁有着强烈的认同。很多形容词可以拿来描述他：朴实、有头脑、固执、乐观、非传统、民主和经验主义。他的确崇尚简化问题与任务，而这种对于效率的热爱源于他朴素的乡土背景。随着年龄的增长，他异常坚毅的性格变成了顽固不化和独裁专断。他的管理方式所具备的优点得益于他坚信“无所不能”的革新精神，同时其缺点在于缺乏对有条理的计划制订和理性的劳动分工的必要尊重。福特之所以能够实现自己的大多数目标，得益于他使用机械去简化工作、进行大规模创新，以及建立促进共同富裕的集雇佣、生产、营销于一体的系统，总体上，这些做法对于福特的事业是利大于弊。

让最多数人获得最大利益的功利主义信仰和强烈的责任感无疑是福特的精神支柱。他重视富裕和灵活性，对待工人的态度兼具放任主义和家长作风，而他将奢侈品变为必需品的目标也非常美国化。这个目标是与他的信仰相联系的——物质的进步会带动道德的发展。

福特这一代人都是典型的中西部农家孩子，他们背井离乡到迅速发展的美国城市中寻找工作。福特认为乡村田园才是自然而美好的，而城市则充满了虚伪和邪恶。他还认为工业化可以毁灭城市，进而使得所有人都能够住在乡间。同科学管理之父弗里德里克·泰勒（见Taylor，F.W.）与挪威裔美国经济学家和社会学家索尔斯坦·凡勃伦（Thorstein Veblen）一样，福特认为工业化将会有助于产生一种新的生产者阶层，以取代腐败堕落的寄生虫式的东部贵族和金融资本家。他们三人都是19世纪末20世纪初进步思想家的代表。这一时期的进步运动旨在追求灵活机动和不断扩展的社会共同体。那个时代用一个专门词语“逆流”来形容开拓疆土的美国梦的终结——人们不再像从前那样热爱冒险，开始更为关注如何安居乐业。

和许多其他杰出的成功人士一样，如果我们记住有关福特的一些重要事情就能更容易了解他。这些事情包括：第一，他的背景很简单，未受过正规教育；第二，他从青年到中年的过程中经历了非同寻常的社会变革与机遇；第三，年事、身心的老迈令他生命的最后15年中充满了反复和悲哀。无论在不在福特汽车公司，他的生活和行为都非常复杂和矛盾。例如，作为一名管理者，他有时会非常开明和进步，有时又会十分专断和反复无常。不过，这倒证明了他对成功的过分追求。早期的成功，成功之后长期的、局部的、潜在的衰落，所有这些交织在一起，影响了他生活的方方面面。

第31节：亨利·福特(6)

福特懂得仁慈地对待农业生产，知道要将工业和农业紧密结合起来，而不是相互分散和对立。他的自相矛盾的想法还有一个更为鲜明的例子是：他在中老年时甚至违背了自己的基本信仰，坚持认为人们被剥夺了选举权之后反而会更为快乐。

4.评价

福特的主要贡献和思想在于他阐释了大规模生产，并且将工业化进程带入了成熟期。机械化、不固定库存和垂直一体化是他思想成就的核心内容。而福特对于物力、人力和权力的过分使用，使这些思想最终不能贯彻到底。他将道德定义为“正确活动的准则”而不仅仅是设法做个好人，是为了加速产生不可避免的积极事物所要进行的运动。他宣称赚钱是服务他人的一种手段，而不是去剥削他人。“寻找或创造”一种将人们从艰苦的劳动中解放出来的办法，是福特的另一个主要理想。

对于福特的批判主要集中在他缺乏组织观念上，这是比较公正的评价。福特在1926年写道：

在我看来，一个企业不同于一台机器，它是许多被召集在一起工作的人的集合而不是给对方写信的人的集合，因此不需要让任何一个部门知道另一个部门正在干什么……不需要去开会建立个人或部门之间的良好关系，不需要让人们相互热爱。

（Ford and Crowther，1926）

这是从福特和萨缪尔·克劳瑟所著的《我的生活与工作》一书中由很长的口述记录节选而来，它确实深刻影响了福特的工作方式。无疑，福特在1910年所组建的团队要远远好过他在1925年所组建的那支队伍，那个时候，他是一个大权在握的独裁者，一个怀有人道主义目标的、无所不能的自私管理者。而在20世纪30年代，他的管理方式所存在的缺陷又被艰难的时事放大了：随着需求和产出的减少，福特汽车公司的单位成本增长得明显快过其他公司，其产品在美国也开始变得过于昂贵。

同时，随着福特的日渐苍老，他在人员管理方面顽固不化的缺陷也开始表现得日益显著，尤其是在20世纪头一个十年他赶走了许多能力超群者，几乎毁掉公司的大半基业，之后更是如此。他常常冷酷无情地对待一些下属经理，但最厉害的还是在20世纪30年代，当时，一些冷酷的做法几乎成为家常便饭，而他也愈发明显地用反复无常的标准审视别人。凭直觉行事、冲动，以及欠缺细致思考的一贯风格，完全左右了他的成败。

至少，以现在的眼光来看，福特并不是一名非常伟大的工程师或商人，他更像一名协调者和开拓者，一个拥有许多既得权力的追名逐利的经理人。他是那种年龄越大缺点越明显的人，这不仅体现在他态度与行为的日益专横，更体现在他最后25年中对商业和技术的日益保守。我们有较大的理由相信，福特在1915年之前取得的成功，很大程度上应归功于他早期的商业智囊詹姆士·考森斯。

福特缺乏系统观、偏激和武断行为被广为记载，即使是那些最为欣赏他的人也否认不了这一点。尽管如此，他的许多重要创新，他面临严峻挑战时（如他晚年遭遇了工会的挑战）所体现出的灵活性，以及他作为一名开拓者和劳苦功高者的事实，仍被人们所津津乐道。

从描述福特生平的读物和那些批判流水线大规模生产的众多批评家的作品中，可以明显看出福特通常被描绘成一个对现代主义顶礼膜拜，一个坦率剥削工人的理性主义者，实际情况远比这个复杂。显然，大量非常灵活的思想汇集起来才能构成“顽固”的福特式生产方法，才能导致他对于这一方法及其众多的衍生物的自我标榜式的宣扬推广。同时，他本人也明显是一个非常另类的人，将他视为一个简单的农村小孩，难以理解他所取得的成就。因此，尽管他的工作方法是导致他和他所处时代的许多变革的重要因素，但其实这些方法的使用者仅仅局限于他和他的公司，既不具备那一时期汽车制造这个特殊产业的典型特征，也不能代表一般的大规模生产。福特的许多所作所为都源于严格的技术驱使或者市场驱使，与科学管理没有半点直接的关系。

福特的家长式作风，更多地是出于商业远见、私利和虚荣心而不是人际关系的思想体系——尽管许多人牵强附会地强调这一点。也许，福特对于其后的管理思想最为重要的影响在于以下两点：其一是他将自己对待工人的方式与流水线大规模生产理论上的“疏远化”特征相结合并加以定型——正是这种疏远化特征导致了人们对制造业的消极感知与描述；其二是他生命的最后25年里留给了后世许多管理失误和组织涣散方面的教训，这些教训无疑促进了通用汽车和其他一些企业组织创新和理性组织形式的产生。

虽然福特有很多缺点，但他的一生还是展现给我们一个有关大胆而积极变革的生动素材。他在现时的发展中国家或是当时的发展中国家的受尊重程度，远大于在德国和英国这类有着雄厚机械技术支持的发达国家。在福特去世后，他凭直觉进行工作与创新的做法引起了人们的广泛批判，但现在却日益被管理研究者视为有效行为的一个综合特征。内文斯( Nevins)和希尔(Hill，1962）将福特的一生视为“或许是最为生动和激动人心的美国工业发展史”，他们对于福特的评价是：“1915年之前……总体上说是一位非常有魅力的人”，他早期的理想主义和无知令他遭受了磨难，使他变得坚强，同时也造成了他后来生活的痛苦，让他经受了剧烈的时代变革所带来的煎熬，承受了一小撮人冷嘲热讽的、恶毒的、伤害性的攻讦和歪曲。如果作为小学生，他会认为“历史就是废话”，但当成熟后，他对历史表示出相当的尊重和兴趣，他热切希望自己从前的那些积极的东西能够得以保留和珍藏。

5.结论

福特的主要贡献体现在以下四点：（1）工业上重要的、具有划时代意义的大规模机械化；（2）大规模垂直一体化；（3）持续变动库存；（4）工人即顾客，通过大规模生产和高工资发展大量市场。福特的功绩还包括将许多技术和商业活动推向了盛极一时的顶点，这就促成了更为多样化和理性的劳动分工和人力资源管理方式，对于许多组织和部门而言，给人民大众带来汽车就和促进人民大众的富足一样同等重要。

撰文：伊恩·格拉夫

（Ian Glover）

第32节：米尔顿·弗里德曼(1)

米尔顿·弗里德曼

Friedman Milton

（1912—）

个人背景

● 1912年7月31日出生于美国纽约市。

● 先后就读于拉特格（Rutgers）大学和芝加哥大学，1946年获哥伦比亚（Columbia）大学博士学位。

● 1935—1937年任职于美国国家资源委员会（US National Resources Committee）。

● 1941年进入美国财政部(US Treasury)税务研究处。

● 1937—1981年任国家经济研究署(National Bureau of Economic Research)研究员。

● 1943—1945年任哥伦比亚大学(Columbia University)战争研究部副主任。

● 1976年获得诺贝尔经济学奖。

● 1948—1977年任教于芝加哥大学(University of Chicago)。

● 芝加哥大学保罗·斯诺登·拉塞尔经济学杰出服务教授。

● 在欧洲、日本和拉丁美洲的许多大学做过演讲，获得过很多荣誉学位。

● 1977年起成为斯坦福大学（Stanford University）胡佛协会（Hoover Institute）会员。

主要著作

《实证经济学方法论》(The Methodology of Positive Economics)(1953)

《消费函数理论》(A Theory of Consumption Function)(1957)

《美国货币史，1867—1960》(A Monetary History of the United States，1867—1960（with Anna J.Schwartz，1963)

《美国货币统计学》(Monetary Statistics of the United States )(with Anna J.Schwartz，1970)

人物概要

弗里德曼因其在经济学上的卓越成就获得1976年度诺贝尔经济学奖，他被公认为芝加哥货币经济学派的领袖。这一学派强调货币数量理论作为一种关键的政府政策工具的重要性。弗里德曼对于经济学的发展做出了非常巨大的贡献，其中包括对经济学方法、经济学历史和国际经济学等的贡献。

第33节：米尔顿·弗里德曼(2)

1.导言

在漫长而杰出的学术生涯中，弗里德曼的主要贡献在于经济分析和经济政策引导方面。这些研究涉及到经济学方法论、货币、经济学史、微观与宏观经济学、经济政策以及国际经济学等众多内容。

1976年，弗里德曼以其在消费分析、货币史和货币理论领域的成就和对于稳定政策复杂性的实证分析而获得诺贝尔经济学奖。

早在1950年，弗里德曼就是凯恩斯主义经济学统治局面的主要批评者（见KEYNES，J.M.）。他领导知识分子和公众，要求重新评估中央银行在货币政策引导中的作用。他的成就也绝不仅仅局限在研究货币在经济理论和政策中的作用以及研究富有挑战性的方法论这两个方面，他还对弹性汇率、长期收入假说和通货膨胀与失业平衡问题的研究工作做出了重要贡献。

弗里德曼的影响甚至超出了经济领域。他的思想通过有力的口头与书面陈述而被美国和其他国家政府首脑、新闻界以及《周刊》上每周专栏的读者们所熟知。

2.主要贡献

在漫长而杰出的学术生涯中，弗里德曼在经济分析的一些关键领域做出了重要的贡献，这些领域包括方法论、货币、消费、经济政策、通货膨胀与失业，以及汇率政策的讨论。

在《实证经济学方法论》一书中，弗里德曼借助一个强有力的案例，通过推断而不是假设的方式检验了经济理论的基础。的确，他提出的“好像”假说概念对于理解他众多的实证主义研究（特别是在货币领域的研究）至关重要。弗里德曼最初的也是最主要的实证主义研究是他和助手在芝加哥大学货币银行实验室和国家经济研究署里进行的。他在这方面的研究被三部书的出版推向了高潮：弗里德曼与安娜·J.施瓦兹合著的《美国货币史：1867—1960》、该书的姊妹篇——由菲利普·卡根（Philip Cagan）所著的《货币总量变化的决定与影响因素，1875—1960》，以及弗里德曼与安娜·J.施瓦兹再次合著的《美国货币统计学》。

在这些和随后的一些著作中，弗里德曼领导芝加哥学派发出“理财”的呼吁。他批评了许多经济学家在分析商业周期和通货膨胀的时候忽视货币和货币政策重要性的做法。通过自己对于货币细致的历史分析，弗里德曼明确提出了一种新的货币需求理论。他对于货币供给增加和收入与价格变动之间的关系进行了详细的实证研究与分析，这让他相信货币需求实际上非常稳定。

弗里德曼对于货币的开创性研究帮助他重新阐述了货币数量理论，经他重新阐述的货币数量理论具有一个与众不同的特点，那就是它包含了真实平衡下的需求理论。他认为金融主管当局所控制的只是名义上的货币总量，而真正的货币数量取决于人们实际持有的货币总量。他断定，从某种意义上说，货币政策的目标应当是确保货币供给保持长期稳定的增长。

在批判凯恩斯主义经济政策方法及其支持者的时候，弗里德曼对经济政策中可能出现的三种滞后形式进行了区分，这三种形式分别为：执行滞后、结果滞后和效应滞后。他认为这些滞后主要具有失稳效应，应当通过简化的货币政策去实现货币供给的稳定增长。

经济领域内的这种争论曾经一度非常激烈，其中尤以20世纪70年代为最。正是弗里德曼第一个站出来提出了一个相关假设，该假设认为通货膨胀与失业之间的简单平衡只是一种暂时的现象；相反，他认为在长期内并不存在这种平衡。

与弗里德曼对于通货膨胀和失业的分析相关的，是他在国际经济学方面的开创性工作。弗里德曼在他1950年所写的一篇短文中主张实行浮动汇率制度，他在写这篇论文的时候，正值布雷顿森林协议签订和随后国际货币基金组织与世界银行成立，而它们实行固定汇率制度的主张在当时占据主导地位。弗里德曼在那个时候对如何通过灵活的汇率去改善支付赤字平衡的分析无疑是开创性的。他有力地反驳了认为灵活的汇率制度会引发经济波动的观点，而他的看法在20年以后得到了事实的支持，那个时候，灵活的汇率制度开始在世界上占据统治地位。

弗里德曼在消费方面的研究成果是他对于经济分析发展所做出的另一个贡献。他对绝对收入假说进行了扩展和提炼，创造出一种基于永久收入假说而不是年收入假说的消费理论，而永久收入被视为总消费支出估算时的关键决定因素。他在《消费函数理论》（1957）这本内容详细的专著中，坚持使用了永久收入假说，并对大量经验证据进行了调查，同时对暂时收入与永久收入进行了区分——他断定，很大比重的暂时收入被储蓄起来而不是成为永久收入。

3.结论

弗里德曼对于经济分析诸多领域的发展与提炼所做出的贡献是重要的、开创性的、公开的和富有挑战性的。他在货币、消费、汇率和经济学方法论方面的研究又是其中最为主要的贡献。他对于经济学史的研究直接导致了对货币及货币政策对于一个国家经济发展方式的重要性的重新评估。而他对于经济管理中货币政策与财政政策的灵活应用余地的重新阐述，?对政府引导经济政策的方式产生了重要的影响，尤其是在1970年以后。

撰文：约翰·科宁汉姆·伍德

（John Cunningham Wood）

第34节：迈克尔·哈默(1)

迈克尔·哈默

Hammer，Michael

(1948—)

个人背景

● 生于1948年。

● 获得麻省理工学院学士、硕士和博士学位。

● 曾为IBM软件工程师。

● 被评为麻省理工学院计算机科学专业教授。

● 与指数咨询公司(Index Consulting Group)一起进行了PRISM研究课题。

● 现任哈默公司（Hammer and Company）总裁。

主要著作

《企业再造》（Reengineering the Corporation)(1993）

《再造革命》（The Reengineering Revolution)(1995）

《超越再造》（Beyond Reengineering)(1997）

人物概要

20世纪80年代末期，哈默提出“组织再造”这一概念，利用信息技术从根本上重新设计企业流程，从而促进企业绩效的显著提高。这一概念在《哈佛商业评论》（Hammer，1990）的一篇文章中首次引起了公众的注意。到20世纪90年代初，他成为了最重要的管理思想家之一。随后，哈默在他的一系列畅销书中进一步促进了这一概念的传播。哈默认为组织再造的成功要归功于这一概念的新颖和达到效果的能力，其他人认为还应归功于组织再造时对时间的协调思想和哈默本人的雄辩。哈默本人对这一理论的不足并未及时察觉，许多对哈默这一著作的批评开始时也都被人们忽略了。而这些遗漏也正好说明了为什么到1997年后组织再造的流行程度开始下降。

1.导言

哈默是麻省理工学院早期的计算机科学教授，20世纪90年代初，他作为“组织再造”的先驱和拥护者闻名于世。这一概念是从托马斯·达文波特(Thomas Davenport)于20世纪80年代末主持的一个咨询研究项目中发展而来的。虽然达文波特首次在《斯隆管理评论》（Davenport & Short，1990）上发表了这方面的文章，但引起广泛关注的是哈默于1990年7月在《哈佛商业评论》（Hammer，1990）上发表的文章。文章中，他指出企业应该把它们的运营流程进行“再造”：利用强大的现代化信息技术从根本上重新设计企业的流程，进而促进企业绩效的进一步提高。之后，他又与卡尼指数公司 (CSC Index)的总裁詹姆士·钱皮（James Champy）合著了《企业再造》（1993），在书中对他的观点进行了全面的论述。这本书很快成为国际最畅销的书籍之一，到20世纪90年代已经为组织再造业及其相关的服务创造了一个大约510亿美元的市场（Davenport，1995）。面对着对组织再造越来越多的批评，哈默又有针对性地写了他的第二本书《再造革命》。然而，到1996年，这一概念已开始失去其吸引力。于是，哈默在1997年又写了《超越再造》一书。该书承认组织再造在企业实践中存在问题，但在很大程度上再次重申了其最初的观点。

第35节：迈克尔·哈默(2)

2.主要贡献

哈默1990年写了一篇文章《组织再造的工作：不是自动化，也不是销毁》，并且还辅以大标题“管理者能够释放计算机的能力，挑战旧的工作方式”。它抓住了哈默思想的精髓所在，即利用现代信息技术为企业绩效问题提供简单而又有效的解决方法。这种方法被认为是对现有理论的彻底颠覆。《企业再造》的副标题说的就是这个主题，他把这本书看做“企业革命的宣言”，同时在第二本书的题目中也出现了这样的字样。

在他的著作中，哈默对组织再造的标准定义是“在当前的企业绩效衡量下，为促进绩效的大幅度提高，对企业流程的根本性再思考和再设计”，这一定义获得了大家的普遍认可。这一定义的关键词是“根本性”、“大幅度”和“流程”（尽管在一些情况下“基本”和“再设计也很重要”）。“根本”指的是再设计应该从一张空白的石板上开始，即抛弃一切旧的流程和假设重新开始，也就是组织再造是一个全新的开始。“大幅度”指的是组织再造后绩效提高的目标要本。与全面质量管理所提出的许多方法相比，组织再造的目标是使企业绩效获得突破式的提高，而不是无关紧要的提高。

但是，哈默把流程作为组织再造的一个基本方面予以明确是后来的事。他认为，自从亚当·斯密（Adam Smith）之后，劳动分工进一步促进了组织功能分工的激增，也使得现代管理实务逐渐向任务型组织结构发展。但是，哈默还认为，组织从根本上说就是许多流程的组合：各种投入要素的收集和创造为顾客带来价值的产出。未来企业生存的唯一方法就是，选择和从根本上重新设计能够使组织更加简单化的流程，以有利于组织更有效地把价值传递给顾客。

总地来说，哈默的所有著作都是围绕这些主题展开论述的，但是随着时间变化其内容会有所改变。因此，《哈佛商业评论》陈述了组织再造的七个原则，这些原则可以说是建立在组织特殊的信息流程观点基础之上的。同时，那些强调信息技术（IT）对组织转换的贡献的文章也进一步充实了这一观点。在《企业再造》这本书中，明确提出信息技术在打破对工作管理的限制方面的作用，他用整整一章讨论了运用这种方法的一些案例。尽管他在《再造革命》和《超越再造》这两本书中，也把信息技术作为企业重新设计流程需要考虑的基本因素之一，但它们已经不再处于特别重要的地位了（甚至在索引中都没有提到）。

还有两个重要的转变就是明确了概念的新颖性和特色及其相关范围。在《企业再造》中，哈默认为组织再造是一个新颖的概念，该认识受到了彼得·德鲁克(Peter Drucker)的支持。更重要的是他还指出，组织再造从根本上来说不同于质量改进，因为它摒弃了那些令全面质量管理运动失败的因素。而在《再造革命》中又再次提到了这些要求。但到《超越再造》中，全面质量管理和组织再造则变成相互补充的关系。

早期的实践中，再造成功的案例几乎全来自最大的美国公司——通常是主要的跨国公司。但在《再造革命》中，哈默开始把重点放在了美国之外的一些小公司上面，甚至是公共或非营利组织（“任务驱动型”组织）。因此，组织再造成为了普遍性的解决方法。

哈默在这三本书中，除了举出了组织再造的案例和界定了关键因素外，还着重解释了经理人员如何成功地完成组织再造项目和组织再造在组织中的应用。在《企业再造》中，他讨论了实行组织再造的各种因素并强调对强有力和有预见性领导的需要。同时，还描述了组织再造创造了一个“新工作方式的世界”。并且认为，组织再造将需要一些转变：功能型部门向流程性团队转变、简单任务向多维工作转变、控制向授权转变、培训向教育转变、根据能力支付报酬向根据结果支付报酬转变、根据绩效晋升向根据能力晋升转变、保护价值向生产价值转变、管理者从监督员向教练员转变、垂直组织结构向扁平组织结构转变、经理从记分员向领导者转变。

第36节：迈克尔·哈默(3)

在《再造革命》书中，他把这本书比做“操作手册”，讨论了包括咨询人员的应用、如何克服阻力和“反变革”的争论以及销售变革艺术。《超越再造》则描述了一个更为广阔的前景，认为组织再造包含了工作、管理、企业和社会基本原则的根本转变。书中还指出，所有工人都需要成为自我管理的专家，管理人员则必须是企业流程的主人、教练和领导者。因此，组织也会变得富有弹性，并会促使企业对顾客价值的有效传递变得更加畅通和完全。也只有通过这种方法，企业和国际经济才能持续繁荣，经济才能获得可持续的增长。

哈默著作的最后一个重要特色就是他运用了成功的和失败的企业再造案例去阐明他的论点。正是这些组织再造实践的案例支持了哈默的观点——概念首先应该建立在实践的基础上，而不是纯粹的学术理论。然而，在哈默和汤姆·彼得斯（Tom Peters）（见Peters，T.J.）一起工作时，他对组织再造范本的选择也并不总是那么幸运。他的批评者满心欢喜地指出，他谈论的许多企业在后来出现了各种问题。在《企业再造》中，哈默也谈到了经历过组织再造的组织中有50%～70%因没有达到他的预期目标而失败。于是这种“再造神话的失败”就一直围绕在他的后期著作之中。哈默在回答中指出，组织再造并不是天生就有很大的风险性，而正确地遵循组织再造的原则也只是组织再造成功的保证。并且，失败也并不是那么容易确定的，因为组织再造实践中还存在潜在的规避性和不足。

3.评价

正如格林特(Grint，1994）和其他的许多学者谈到的一样，组织再造的组成部分，诸如流程定位、工作再设计或综合技能团队工作，并不是特别新的观点。它的每一部分都有一些影响深远的管理思想的烙印，有的甚至可以追溯到19世纪的管理思想。虽然在这方面存在着争论，但是正如组织再造的一些支持者认为的那样，组织再造是令组织与众不同的一项综合性工作，而哈默则在他的《再造革命》一书中强烈拒绝这种认为“组织再造没有什么新意”的认识，并且还着重指出了组织再造与其他方法如工业工程和质量管理的区别。表面上好像承认了其定位的不足，不过，哈默也做出了更加务实的回答：“谁在乎呢。”唯一重要的是组织再造工作。

在《超越再造》中，哈默也要求人们相信组织再造；同时，书中也认为，许多失败的项目也被忽略了，因为它们终究不是真正的组织再造。

在评价哈默对管理思想的贡献时，产生了一个特别的问题。他的主要贡献是促使了这一概念的大众化，但他没有给出一个简单的、令人普遍接受和经过验证的含义。

这一状况对组织再造来说也并不是唯一的，它还引出了另一个问题——为什么这一概念会这么成功。针对这个问题，哈默在《再造革命》一书中指出，1994年，3/4的美国大企业中可以说都在进行组织再造的项目。那么，如果组织再造只是一个新的标记而不是一个革命性的新概念，它又怎么会如此流行呢？

格林特（1994）认为组织再造的吸引之处在于，它与20世纪90年代初一些流行观点的某些方面产生了“共鸣”。例如，格林特发现这种共鸣是由美国文化和象征主义产生的。在《企业再造》一书中，哈默还特别指出，相对于诸如质量管理的外国进口，组织再造是地道的“美国生产”。同时，他还把其看做是美国企业精神而加以举证和资本化。同样，在《超越再造》中也提到了这一问题，并且组织再造为什么会获得国际性的认可这一问题也受到了质疑，但值得肯定的是，哈默成功地激活了美国的国家自信心。

格林特还注意到其政治和时代特色。哈默对革命般的组织再造做出的频繁而高度的概括好像不是正常的美国商业用语。

哈默的著作中还有另一个重要的方面——他的修辞。他频繁地引用企业领导者、美国文化名人及古典作家的话语以支持和说明他的观点。在他的著作中，到处都是流行用语，如“运用传统的方法”、“异想天开”、“庸人自扰”。在他的著作中，首先列出了“克服组织的机制”和“组织再造的领导方法”以及“原则”和“组织再造失败的原因”的目录。这种语言是简单直接和非常有自信的：可以说，组织再造是自亚当·斯密的《国富论》之后最重要的管理概念；它是确保组织生存的唯一方法；只要你正确地做了，它就会起作用。

琼斯(Jones)指出，哈默的修辞也经常带有一种宗教的色彩。哈默的许多带有描述说明类型的报告都更偏好于“福音传递”的风格。而他也自称为“神学主义者”（Byrne， 1992）。很明显，他不仅利用了基督教的教条，还引用了宗教权威人员的语言，而且还通过遭罪和再生构筑了赎罪学说的理论基础。在《再造革命》中，他通过分析“出埃及记”故事中的创新性管理经验，很明确地得出一个结论——“追寻乐土之路”。因此，这种宗教色彩也可以看做是哈默著作中的另一种文化和象征性的共鸣。

但是，特别强调哈默的修辞并不意味着要批评他的贡献。正如艾克里斯(Eccles)和诺瑞亚(Nohria)（1992）所说，有力的修辞手法是成功管理理论思想的一个重要特点，而哈默的著作就包含了许多证明有效的语言技巧的例子。不过，好像更令人质疑的是描述组织变革方法时言语的激烈和暗示。例如，早期的《哈佛商业评论》就建议彻底放弃旧的流程。在《商业周刊》的一篇文章中，哈默指出组织的“脂肪”并“不会都集中在一起等着你去砍掉它，而是肥瘦相间的，你祛除它的唯一方法就是碾碎它，然后油炸”（Byrne，1992）。在其他地方，哈默还把组织再造比作能够杀死人和破坏现存机构的中子弹。在他的著作中，还有许多其他的针对抵制力量的暴力解决方法。结合了一种相当原始的经济主义，哈默认为经济报酬是唯一真正的报酬。在这种情况下，就会产生狭隘、残酷的竞争性的和对组织与社会的带有敌意的看法。虽然哈默后来也认识到了人们还有其他的追求，如群体的和谐、精神奖励、工作和个人生活的平衡；他还认识到，除了那些不能够或不愿意接受组织再造原则的人之外，一个经过组织再造的社会仍然是要冒着遭到拆台和抵制的风险，但他仍然对自己能够在简单的“现实性”基础上坚持自己的观点而感到高兴。在《超越再造》中，他也认识到在组织中的工作压力和人员成本，但他仍坚持认为，通过组织再造，幸存者在他们的工作中所得到“资产、意义和价值”完全可以弥补他们失去的一切。

长期以来，组织再造对人员及组织本质的影响备受批评，并成为了哈默和其他如钱皮、达文波特等早期合作者之间的主要分歧。尽管哈默也试图寻找反驳对组织再造“非人性化”及在《再造革命》中提到的裁员的指控，但这对于人们现存的关注并没有什么效果。直到1996年末，他才承认组织再造“对人的因素考虑得很不充分”，并且他还把这一不足归结为他的工程师身分背景（White，1996）。这一报告使得组织再造的吸引力开始大幅下降，但这也并不是完全地巧合。正如《超越再造》的标题所指出的，虽然哈默始终确信其理论的持久重要性，但它的辉煌已成为过去。

撰文：约翰·马修

(Matthew Jones)

第37节：弗里德里克·赫茨伯格(1)

弗里德里克·赫茨伯格

Herzberg，Frederick

(1923—)

个人背景

● 1923年4月18日生于美国。

● 进行深入的心理学研究，并在工业中研究员工的心理健康问题。

● 其研究重点是在工作环境中的人员激励及工作环境对个人在工作中的满意度和心理上的影响。

● 成为犹他大学（Utah University）管理学教授。

● 20世纪六七十年代，逐渐具有国际知名度，并成为管理著名顾问。

主要著作

《工作激励》（The Motivation to Work）（with B.Mausner and B.Snyderman，1959）

《工作与人的本质》（Work and Nature of Man）（1966）

人物概要

作为一名心理学家和大学教授，赫茨伯格研究了其担任顾问的公司的工作激励问题。他的工作激励理论，又被称为“激励—保健”因素，是建立在人的需求层次的基础之上的。这些激励因素就是能够使员工从工作中获得激励的所有形式和工作。这些因素允许个人在深入和长期的方法中修正其行为。保健因素就是报酬、工作安全性、企业中的管理政策和同事之间的关系等。而使这些因素起作用的就是给予暂时的满意和不修改长期基础上的行为。在赫茨伯格著作中有一个明显的假设——人可以在工作中不断成长。而这一假设在20世纪70年代的企业组织中应用得相当成功。赫茨伯格在企业管理中引入了工作丰富化和任务扩大化、效价概念和工作轮换的政策，他在这些政策中担任了激励者的角色。他还批评了工作中的个人主义，如泰勒主义。今天，社会已取得相当大的发展，他的论述看起来与当前的关注点有了较大差距，特别是假设中存在很多缺陷。

第38节：弗里德里克·赫茨伯格(2)

1.理论基础

赫茨伯格是一个针对企业和工作领域的社会心理学家。他的成果是由人类需要理论所得出的：他发现了心理学、达尔文主义和基督教神话的本源。心理学以及人类与动物的对比使他认识到在追求需求方面，人类的机体与动物的机体是相当的。但对于人类来说，这种需求具有层次性：最上层的是可以从工作中获得的自我实现的需要。

亚当的神话告诉我们被上帝创造的第一人是完美的，但当他吃了智慧树上的果实后，上帝就把他赶出了天堂。

两千年的教训使人们相信，当亚当被逐出天堂时，人的本质受到了谴责、扭曲和遭受了生活的痛苦。从人的本质负罪的角度来看，生活必须为亚当的失足而赎罪。因此，他的第一个目标就是摆脱在新世界中带来痛苦的各种环境。

（赫茨伯格，1966）

因此，当个人试图寻找提高他们工作条件的方法时，对每个人来说都有逃离这个世界痛苦的渴望。但是，这种提高并不与工作中个人的动力相一致，也不能满足自我实现的需要。

第二个神话是关于亚伯拉罕的，其表现了人类共同的想像。赫茨伯格关于它的理解根本上不同于原意。赫茨伯格在回忆《圣经》里的这段内容时说道：上帝承诺给予亚伯拉罕的子孙在海边的大量土地，只要亚当服从于他去找到那块承诺的土地。赫茨伯格从中得到的经验是：“正如亚伯拉罕所说，人的第二个定义是：人是足智多谋的，并且天生具有幻想能力，这也是上帝选择他作为其特使留在地球上的原因”（赫茨伯格，1966）。这是一个动态和积极的观点。在这一观点中，人类被认为是富有潜力的、需要帮助以实现目标的人。

《圣经》中的神话故事告诉我们与有关人的本质的两种观点相对应的两种人的特性。第一种是人的本质中的悲观主义，也就是19世纪的詹森理论（Jensenism）。有这种性格的人首先是服从于他的原罪的结果。他需要得到监督和指导。他们也试图从环境所导致的痛苦中寻求庇护，因为他们掉进了痛苦的深渊，只是在游荡和徘徊中等待死亡。另一种是乐观的观点，这种人是在上帝的想像中创造出来的。只要给予他们权力以锻炼，他们就会充满美德和能源。

2.工作中的应用

移植到现实工作中，那些神话故事可以解释为对苦难的逃避和对成长的渴望。而工作的动机必定要依赖于第二个倾向。赫茨伯格发现激励的第二个理论在他指导的实证研究中得到了证实。这就要求他发现和界定工作满意或不满意的因素。第一类因素，即满意因素是与亚伯拉罕的性格相一致的，叫做激励因素；第二类因素，即不满意因素是与亚当的性格相一致，叫做保健或“生理”因素。而激励因素有五种：成就、对成就的认可、工作本身、责任心和发展或成长的可能性。保健因素有很多：公司的管理政策、管理（其质量和缺点）、报酬、工作条件、人际关系（管理层和普通员工之间）、受尊敬程度、工作安全、个人生活的一些因素（当工作影响到个人生活时，如工作地点的转换）。

激励因素则是为个人提供长期的满意，执行能够从工作中带来成就的任务（不是单调的或无兴趣的）、人们对成就的认可、对工作进行轮换、在工作中给予一定的责任——所有这些都会带来态度上的长期积极的变化，因为他们是亚伯拉罕的性格，也只有这些才能激励他们。保健因素则包括提高薪水、变更管理方法、改变人员管理、改善工作条件、工作保证、改善人际关系等。但所有这些的作用都将会日益下降，它们虽然很重要但其影响力只是暂时的，并不能对深层次的行为加以修整。

为了证明这些因素的理论基础并总结其应用，赫茨伯格依靠在全球范围内（美国的工业、乡村和医疗领域；欧洲的芬兰和匈牙利的所有专业领域）的公司进行实验以获得实证调查。在调查中，当他要求个人回忆其最好或最差的记忆时，他们总是记住激励因素中的积极行为（例如，“我对我的工作很感兴趣”或“我的老板经常表扬我的工作”）和保健因素中的消极行为（例如，“我的薪水提高了，这是好的，但与我对公司所作的并不相符”，等等）。

第39节：弗里德里克·赫茨伯格(3)

赫茨伯格的两个案例都相当著名。第一个是关于贝尔电话公司秘书的组织工作。这些秘书必须回复来自企业股东的每一封信。其结果就是依据提前形成的格式使其程序化，并由监管者进行两次检验。对于这些秘书来说，他们士气低落、旷工率极高、错误很多。实行几种保健因素（提高工资、等级的变动和提高、工作环境的计划）都无法对其有任何改变。于是，贝尔进行组织变革，每个秘书只负责某一特殊领域，在这一领域他们是专家，甚至可以在同事之间互相指导；同时，监督也被取消，他们每个人都是自己写信和签章。通过这些，他们认识到了自己一天的工作量。这种方法实施后，生产率除了第一周有所下降外，之后就有了大幅度的提高，并且质量也达到了前所未有的高度。

另一案例也同样是在贝尔电话公司，但这次是电话线的安装。在以前，对同一客户的服务需要有几个部门提供，包括预定部门、连接和安装部门以及调试部门。而整个系统的效果也总是不好的，总是存在着延误和低质量。后来，把所有的任务都进行了合并，由一个人来负责一个客户的所有工作包括预定、连接、调试和最后的订立合同。其结果是高生产率、高质量和高员工满意度。

3.引入企业所带来的变化

尽管国与国的情况不同，但就企业的个人管理政策方面，弗里德里克（Frederick）的理论影响是相当重要的，而且见效也很快。

毫无疑问，任务丰富化和扩大化的管理政策与20世纪60年代和70年代快速发展的工作轮换政策，都要归功于赫茨伯格。以前流行的是以人的本质和人类需要为基础的泰勒主义和福特主义。在这种观念下，员工需要的是高薪水以保证其获得其前辈难以想像的高生活水平（见Ford，H.;Tayor，F.W.）。依据这种观点，工作的性质就成了经理们的主要关注点。其实，这种认为工人只需要高薪水的观念或多或少是建立在假定工人可以在没有任何工作兴趣下工作的基础之上的。那么，在只有经理了解而员工不了解工作量的情况下，泰勒主义的结果就是员工对工作失去兴趣。当这种组织工作失败时，赫茨伯格正好在实施其研究。在二战后经济腾飞时期，从20世纪60年代后半期到80年代初，对工作的不满和非技术工人拒绝工作都出现了重要发展。在所有发达国家的大公司中，结果都是一样：非技术工人的旷工率空前地高、对质量也缺乏关注甚至有时还故意破坏、由于对工作缺乏兴趣而拒绝工作。所有这些因素都引起了管理者和政治家的极大关注。像美国西海岸的嬉皮士或欧洲1968年的运动，都威胁到了社会的工业秩序。地铁、工作、睡觉（metro，boulot，dodo），这是法国1968年学生革命的经典标语，表明对这种社会的拒绝，即支持给予好的生活却疏远那些为之工作的人。

有几种对这一危机的解释看起来颇有道理。例如，没有考虑人的本质的基本需要、不喜欢差的工作条件、反对与工业生产相关的限制措施，所有这些都在赫茨伯格的著作中提到了。许多经理、政治家和工会官员都接受了这种解释，并开始寻找解决的方法，希望通过发达国家政府政策的变化来改善工作条件。同时，许多公司还促使进行具体的改革，特别是对大公司的非技术或半技术工人。

两种理论运动指导了这些变化。正如以上所提出的，第一种理论直接与赫茨伯格的著作相关，主要涉及任务丰富化和扩大化及工作轮换。如因为对工作没有兴趣而拒绝工作，那么就必须采取所有可能的措施来改变这种状况。增加管理人员的责任、允许他们执行额外的任务（如较小的调整和维持）、与顾客换位——以选出负责这一任务的团队或个人、运用工作轮换来代替一人总是从事同一工作，所有这些的重新设计都是为了使工作更加具有吸引力，能够更好地激励员工。要点是为了给予员工责任，对工作岗位重新验证和进行工作描述，这正是泰勒过分强调而被取消的工作细分。

第40节：弗里德里克·赫茨伯格(4)

在不考虑其他理论运动贡献的情况下，赫茨伯格激励理论的成功应用是无法被理解的，因为其他运动合并了许多的原则并增加了一些细微的差别。这就是建立在伦敦塔比史特克协会（Tavistock Insitute）先瞻性著作基础上的社会文化运动的结果。早在第二次世界大战之前，这些人就开始以心理学和心理分析为出发点进行了研究。这个团队的主要观点是，为了修正个人行为，个人必须对团队有影响。一个小的工作团队中的成员，当被给予其所属组织的自治权和信心时，他们将比在旧系统下工作得更加有效。小的自我组织的团队工作要优于传统的以等级层次经营和组织工作的模式。这种观点被解释成要引入半自治团队。

1950年，对煤矿中工作组织的著名实验被认为是对工作类型和工作组织之间的重要关系的证明（Trist　and Bamforth，1951）。在某种技术条件下，特殊任务的组织会使其成员沮丧。通过给予矿工队在组织工作中更多的自治权和创立自治化团队，员工的士气和集体产出将会得到相当大的提高。而最大的成果就是得到了上班时间、旷工和工作事故的关系。同时，另一些实验也证实了这些结果。半自治化组织的观点取得了成功，而当时赫茨伯格思想的影响力也正日益强大。这两种趋向的影响逐渐结合起来。

这两个理论的共同点是提出个人指导下的行为准则。这里的的个人或者是赫茨伯格理论中的个体本身，或者是塔比史特克协会在运动研究中提出的团队影响下的个人。因此，作为这些运动的结果，公司引入改革，并且几乎总是把工作丰富化和自治与半自治团队结合起来。

4.巨大变革

赫茨伯格与塔比史特克学派是一致的，都是依据企业和工业社会所经历的困难来制定一些步骤。下面要讨论的就是一些最著名的案例。

第一个是20世纪70年代初，处于瑞典卡尔玛(Kalmar)的沃尔沃工厂所引入的变革。由于当时社会风气不良——装配车间的旷工率极高，产品质量也很差，严重影响了沃尔沃的品牌形象和销售。因此，管理层决定撤消汽车装配线，而代之以生产小组。汽车的各部分都在同一车间内进行组装，由一支工人团队对装配线负责。这个团队（其大小与原来的相同）自己组织分配工作，在规定的时间里实施并控制其产品质量。因此，在这种情况下，工作得到了扩展和丰富，工人也获得了多种技能。与获得团队工作一样，工人也为新的维护工作和控制任务而获得了额外培训。根据员工、管理者和工会的反映，这项改革的效果相当好。而企业逐渐形成一种良好的社会风气，旷工率大幅度下降，质量也得到了极大的提高。此外，该企业的成功也吸引了全世界的关注。

与此同时，其他欧洲国家也采取了一些措施，通常由政府和政治集团主导。在德国，政府于20世纪70时代提出了人本管理改革计划，于是德国工厂中开始了与沃尔沃相似的重要研究和激励性变革。这些变革都是根据上面所提出的赫茨伯格理论而围绕工作的再组织展开的。1974年，法国政府也创造了国家鼓励社会创新的具体方案。许多改进工作条件和工作组织的创新都得到了鼓励，并坚持予以执行。

但这项运动在英国则显得不那么重要，原因有很多，例如，其工业化的历史太悠久，很少发生像德国和法国那么重大的社会激变，以及特别强调专业能力和技术工人。其结果是在车间中始终存在高度的自治和自我控制。但是，许多工作组织的新形式还是被引入了英国公司，如工作丰富化和扩大化、自治团队。从两个报告中我们可以看到这种印迹：唐纳文(Donovan)委员会的报告——英国皇家委员会关于工会和雇主联盟的报告（1968），其特别以职业关系的变革为中心；布洛克报告书(Bullock Report)——调查委员会对工业民主的调查报告，其更多的是以工业民主为出发点。

在美国，这一运动进行得则很缓慢，因为美国的传统是集体谈判，在谈判中工会官员与管理层在那些无法变革或难以变革（如最高规则和工作描述）的规则的基础上进行协商，这就使得工人们感到他们拥有了自己的权利（见《集体谈判》）。当管理层引入这些组织工作的新变革时，并没有引起工会的大的阻挠。但对赫茨伯格的定量评价很困难，他的母国对他的评价也不如其他国家所给予的那么高。

第41节：弗里德里克·赫茨伯格(5)

总之，赫茨伯格思想的贡献就在于在企业界和大多数国家的行业关系中发起了一场重要的运动，以支持工作的再组织和变革，因为在这些国家中是以泰勒或福特的劳动分工系统为基础的，在员工的工作激励和期望方面只有一个有限的视角。

5.20年之后

当人们再次阅读赫茨伯格20年前写的书和再次评价其理论所带来的影响时，人们会对那个时代与今天看待问题的差距和赫茨伯格所宣传的变革的结果而感到诧异，而诧异的就是思想界的划分。当赫茨伯格的思想在管理界和工业关系中取得全面胜利时，那些伟大的理论运动（特别是组织分析）则被赫茨伯格理论的支持者完全忽略了。

赫茨伯格对以前流行的泰勒和福特主义对人的本质的反驳无疑是他的贡献。以前，对于工人，认为付以“高”工资似乎就是促使他们接受工作、工作条件及激励他们工作的充分条件。赫茨伯格则与之相反，他认为工人会受到其所从事的工作及关联工作的兴趣的激励；工人不是机器；工人克服了相当大的困难来容忍组织与其工作的隔阂。赫茨伯格还尽可能地运用新的方法来考虑工作本身和工作的组织，以引起工人或雇员的兴趣，而不是仅仅考虑薪水的作用。他提醒管理者，工人和雇员是能够对其工作感兴趣的。

赫茨伯格的另一个贡献就是对劳动细分和委托管理权力的修正。其把自治给予那些专业化和不太胜任的工人。因此，除了工作条件之外，还需要对工作的组织进行再思考。通过机器控制和维持，给予工人更多的组织空间，这正好是弱化传统劳动细分、结束泰勒“工作、闭嘴”标语的一种方法，从而再思考以前流行的传统劳动细分。从这个意义上说，赫茨伯格是今天我们所熟识的灵活性组织和网络型企业的发起者。

尽管如此，赫茨伯格的理论与今天的工作行为分析还很远，这主要有以下几个原因。其一是他论述的理论弱点——特别是关于需求的理论。个人存在需求是当前令人接受的关于人的本质的观点。而不能令人接受的是个人需求层次的观点，不论工作条件和实际个人情况如何。赫茨伯格提出了一个从个人身上剔除所有自由的行为决定概念。为了证实这一概念，他借由人必须通过工作满足自己的假设来对自己的假设进行修改。其书名叫做“工作是人的本质”，其中，他把原名的“和”改成了“是”。对于这一假设，他从来没有加以证明，而其他人也没有提供足够的证据以证明工作是普遍和长期的激励。每个人都会选择自我满足的途径，但是人们一生中这一途径是在不断变化的，并且也没有任何人能够预测是如何变化的。同时，工作中的满足形式也成千上万，例如，罢工、蓄意破坏和劳动抗议运动。而即使工作是有趣的，旷工也是个人偏好而不是工作的一种行为方式。因此，除了特别形势和个人判断，这种需要理论在解释人类行为的共同需求时是有限的。

仔细分析赫茨伯格的实验后可以发现，他的分析实际上都是以工作的再组织为中心的。他的建议提供了一个较好的、简化了的组织沟通结构。优秀的组织顾问应该能得到同样的结论。他的新的组织形式使许多个人在其工作中得到了片刻的“幸福感”，也促进了生产率的提高，但没有证明其需要理论的有效性。而其把组织变革作为支持员工的管理行为将总是受到员工欢迎，但个人的满足则并不在于此。正如赫茨伯格所说，人们通过工作和发展自己的创新能力以获得满足是人类满足的理想状态。现在，围绕赫茨伯格理论为中心的争论已经弱化了这一理想状态。

当今工业世界的失业和不确定情况已经改变了很多事情。这就使得他的理论偏离了当今的问题，其工作也有些过时了。而我们之所以说他的理论是过时的，并不是指其社会经济学的内容，而是指其理论基础的缺陷。今天，已经没有人支持他的需要理论了。而一个理论之所以能够持久就在于它的基本要素对于认识现实是充分的，甚至在多年以后仍然可以清楚确切地表达出来。

自赫茨伯格之后，工作激励理论开始更多地倾向于工作满意而不是公司激励的研究，因为在工作满意中，激励看起来似乎是与组织结构而不是人的本质相关的。其中，最有见地的要数马赫（March）和西蒙（Simon）（1958）的著作与奥克（Aoki）(1984)的著作，而如果要找包含更多管理思想观点的则还是赫茨伯格的著作，其中以他的《组织构架》为典型。

撰文：菲利浦·伯纳克斯

（Phllippe Bernoux）

第42节：石川馨(1)

石川馨

Ishikawa，Kaoru

（1915—1989）

个人背景

● 1915年出生于一个显赫的家族。

● 1939年毕业于东京大学应用化学系。

● 1939—1941年任日本海军技术军官。

● 1941—1947年从业于产业界。

● 1947年后在东京大学专门从事统计技术研究工作。

● 1943年发明石川图。

● 1949年应日本科学与工程联盟之邀加入QC（质量管理）研究机构。

● 1952年任日本化学学会(Chemical Sociaty in Japan)会长，从事质量管理研究。

● 1969年加入国际标准化组织(International Standards Organization)。1977年任该组织主席并从事质量标准化工作。

● 1981年成为国际标准化组织的主席团成员。

● 1989年逝世前夕仍在不懈地为成立世界范围内的质量管理研究机构和改进日本的质量管理技术而努力。

主要著作

《质量管理导言》（Introduction to Quality Control）(1954）

《什么是全面质量管理？日本的方式》（What is Total Quality Control? The Japanese Way） (1985）

人物概要

在日本全面质量管理理论发展历史上，石川馨留下了浓重的一笔。他确定了全面质量管理中全员和全过程管理这一最基本特性。管理者应当通过质量循环从而实现质量的全过程管理，并借助统计技术在全公司范围内实现质量控制，而不是仅仅利用石川图（因果分析图）发现个别问题。石川馨认为日本企业能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和在质量管理方面所做的贡献。

1.生平资料

石川馨，1915年出生于日本。1939年从东京大学应用化学系毕业后就职于一家公用事业部门，后进入企业工作。

1947年，他进入东京大学从事科研工作。作为一名科学家，他意识到分析和解释离散数据非常困难，因此他开始对统计学产生了浓厚的兴趣并着手进行统计技术研究工作。1949年应日本科学与工程技术联盟（JUSE）之邀，他加入质量管理研究小组，从事质量管理和统计方法应用领域的前沿工作。之后大约有40年的时间他一直全身心地致力于这一领域的研究工作，并努力协助全世界的专业机构、学术组织以及产业部门运用质量管理理论。

20世纪50年代，石川馨提倡这样一种理念，即“下一个过程是你的顾客（The next process is your customer）”，他认为这是解决部门间冲突以及鼓励团队合作的关键所在。1952年，他出任日本化学学会会长，大力倡导协作并参与质量管理领域的学术项目，资助质量管理活动年会。当时，年会已开始关注经理人、管理者、普通工人等不同群体在管理工作中的不同需求，这直接导致了1962年“质量循环”概念的诞生，从此人们对质量管理有了新的认识：质量管理不仅需要全员参与，还应把控制重点放在过程和终端客户上。 在日本曾一度掀起质量管理的旋风，一时间关于质量管理的教育和培训风起云涌，各种杂志纷纷刊载这方面的文章，介绍质量管理的应用以及产生的相关收益。石川馨曾在日本工业标准组织和国际标准化组织中工作，为制定质量标准做了大量的工作。1969年他成为国际标准化组织日本分机构的成员，并于1977年出任该组织的主席。1981年，他成为国际标准化组织主席团成员，这给了他通过质量标准化促进国际合作的机会。尽管石川馨认为在决定最低质量水平和可接受质量水平时标准是必需的，但这并不代表他赞同“这样的标准就足够或实施这些标准就能使顾客满意”的说法。他主张应在参照质量标准的同时，通过不断的改进质量以满足顾客的需求来建立更高的标准，而不能满足于现有的质量水平。

第43节：石川馨(2)

石川馨一生奔波于旅途中，应政府、高校以及产业界的邀请到处作报告、举办研究班，介绍日本管理技术，一直到1989年他去世。他与从事质量管理研究的同仁密切合作，包括戴明(Deming)和朱兰(Juran)博士。石川馨是在20世纪50年代与他们结识的，那时他们曾应邀共同给日本管理人员做关于质量管理的学术讲座。他还曾担任武藏工业大学(Musashi Institute of Technology)的校长，应邀在日本和许多国家出任质量管理方面的专家顾问。

2.主要贡献

石川馨的突出贡献是一直致力于日本全面质量管理方法的研究，开发出石川图（因果分析图），以及推广质量管理循环。下面我们将依次介绍这几项内容。

日本的全面质量管理

日本二战后的经济繁荣常常被归因于日本人意识到人力资本的重要性。这表现在日本企业开始积极利用员工的创造能力，追求质量最优，浪费最小。石川馨及其同仁也因他们倡导的“质量管理人人有责”所创造的“奇迹”而名声大噪。在世界各地讲学期间，他一直向他的听众极力宣扬购买日本产品和服务的好处，因为它们是有质量保障的。

石川馨认为有效的质量管理需要综合以下各种因素。

（1）产品和服务本身的质量控制。

（2）成本、价格、利润的综合控制。

（3）供应链和分销系统的可靠性控制。

石川馨认为“实施质量管理就是要开发、设计、生产和提供最经济、最有价值并能令顾客满意的产品或服务”（Ishikawa，1985）。

石川馨坚信任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须控制质量，除此之外别无他法。他常常强调“全面质量管理包括做任何应当做的事”（Ishikawa，1989），此外他认为TQC（全面质量管理）不可能像吃阿司匹林那样立竿见影，而必须假以时日，逐渐地改进公司的组织结构，就像一个漫长的中药疗法（Ishikawa，1989）。日本企业TQC的成功可以归因于以下十个关键因素。

（1）把质量管理当成公司全员参与的活动。

（2）在质量控制上公司的高级管理委员会不能妥协，必须坚持质量第一的原则。

（3）明确公司目标，使其成为全体员工的共同目标，能够通过落实质量方针实现既定目标。

（4）运用1951年提出的戴明奖自我评价框架进行质量管理审计。

（5）依据事实进行过程管理，提供质量保证，在不同的部门同时进行质量改进。

（6）大力倡导团队合作与贯穿组织的质量循环。

（7）坚持有规律的QC培训与教育。

（8）同时运用初级和高级统计技术。

（9）对不同层次的以及所有工业部门的QC进行评价，并使这种评价扩展到日本所有的工业和商业领域。

（10）政府的支持以及各种形式的全国性的QC宣传活动，比如指定质量月，举办QC交流会以及成立QC循环监督部门。

石川图

石川馨主张在全公司质量管理中运用统计技术，他把统计技术分为三类（初级、中级、高级），并且认为有90%到95%的问题用初级统计技术就可以解决，并不需要专业的知识。

石川图是由石川馨于1943年提出的，也称因果图（C&E）或鱼刺图，是一种质量改进的基本工具，已经成为解决问题的一种系统方法。当要探究问题的深层原因时，可以用石川图分析，通过头脑风暴法获得信息，进而仔细地检查所有的可能因素，直到找到质量问题产生的因果关系。

石川图显示了质量形成过程的深层观点及其环境，它并不是一种真正的统计技术，但它可以帮助日本企业管理人员分析与其职责相关的质量问题。石川馨认为在制造业的整个服务流程中，下面的任何一个方面都可能导致质量问题的产生：程序、材料、人为因素、设备、环境。除了可用于判断个别因素对质量的影响外，石川图还可以用于显现各种因素之间的相关关系。这种技术与头脑风暴法有很大的兼容性，并且可以鼓励大家共同参与以找到导致问题产生的关键因素。

第44节：石川馨(3)

石川图的使用步骤如下。

（1）识别问题。

（2）画出问题产生的主要因素框架图。

（3）通过集体研讨找出位于每个主要因素之中的潜在因素。

（4）再次仔细推敲每一个潜在因素。

（5）突出最不可能或最有可能的因素。

（6）通过收集数据检查最不可能的原因，分析并判断它对问题的影响程度。

通过上述步骤，企业就可以寻找到导致质量问题产生的真正深层原因，从而有效地解决这些问题。

质量管理循环

在日本推行TQC的最初阶段，石川馨及其同仁就意识到关于QC原则的教育和培训不能仅仅局限于管理层和工程技术人员，而应推广到公司的所有员工。因此在QC活动中必须有基层监督人员和员工的参与，因为没有谁会像他们那样与各种经营活动息息相关，他们掌握着高层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动，高层管理者才能实现有效的管理。

1962年4月，第一本被称为《质量管理指南》（Gemba?to?QC）的杂志诞生了，这本杂志成为质量循环运动发起的标志；1963年成立了QC循环总部；1964年建立了第一批分支机构，后来又相继建立了一些。一时间，各种杂志、书籍、音像出版品、案例研究、会议，大学研究班以及课程纷纷介绍质量循环，使其得到快速的发展。

“自发性”是QC循环的核心，与项目团队不同的是，在QC循环中，人们自愿决定自己是否参与而不受任何上层管理人员的强迫。通过比较质量改进过程中QC循环与其他团队活动之间的差异，我们可以得出以下结论。

（1）QC循环只关心局部问题，而其他协作活动解决的是关系整个组织的控制问题。

（2）在QC循环中采用自下而上的方式，而其他协作活动中往往采用自上而下的基于项目的管理方式。

（3）质量循环允许参与人员自由地选择从哪里改进质量，而项目团队必须从上级安排的特定项目着手。

（4）质量循环可以伴随过程的继续而持续存在，而项目一旦结束，项目团队就会解散。

（5）质量循环不需要正式地向高层管理者做报告，而项目团队必须定期地向上级汇报。

石川馨认为质量循环起作用的重要前提是鼓励员工为实现终端顾客的价值增值而不断努力，并且他还认为应该允许员工自行决定怎样去建立和管理他们的工作环境，以示对员工的尊重，更重要的是能够让员工充分发挥个人的创造精神和革新能力，鼓励员工尝试个人想法。

3.评价

TQC一词是由美国的费根堡姆（A.V Feigenbaum）于1961年在他的一本名为《全面质量管理：工程与管理》的书中首次提出的。他对QC下的定义是以职能划分为基础的，因为他认为应该由一个特殊部门承担质量控制的责任。这实际上是倡导专业化而非鼓励全公司的参与，与石川馨后来所倡导的全员参与存在着相当大的差异。

全员参与的优势

与费根堡姆相反，石川馨认为TQC要靠所有员工的共同努力，单凭个人是无法向终端顾客保证质量的。他认为TQC并不单单是一系列的工具和专业化的技巧，而应该是通过教育和培训以提高员工的质量意识，使其为质量改进和减少浪费而不断努力，并且应该懂得赏识任何人对质量改进所做出的任何贡献，这是对员工的尊重。日本式的TQC追求的是一种过程，在这个过程中，特定的目标以及实现这一目标的方法是不可分割的，因此绩效管理和绩效测评在很大程度上取决于高层管理者是否具备有效地部署各个层次组织目标的能力。

全面质量管理与“零缺陷”运动的比较

石川馨认为TQC“始于教育终于教育”，他反对“零缺陷”运动（Zero Defect）。零缺陷运动被引入到西方，但失败了，他认为失败的原因有以下几方面。

（1）“零缺陷”运动告诉员工要努力做得更好而不是教会员工怎样更科学地去工作。

第45节：石川馨(4)

（2）“零缺陷”原则被认为是一种非科学的质量管理方法，因为它不是通过教育或培训去告诉人们怎样使用工具和技术以实现质量改进。

（3）“零缺陷”方法要求人们严格按照既定的标准和规章制度行事，而与之相反，全面质量管理方法鼓励人们大胆质疑现有标准并不断改进它们，从而使质量最优化，大大提高了绩效。石川馨认为质量循环是改进质量的最佳方法，因为质量循环着眼于企业的长远目标，是以自发性为基础的。质量是可持续的，因为人们在态度上和行为上都会有意识地去追求更好的质量。

（4）人类的创造能力与改革精神具有不可估量的威力，但在实际生活中，人的尊严常常被忽视，伴随西方组织成长起来的泰勒主义和科学管理方法也由于忽视了这点，而被视为不利于开发人力潜能的方法。

（5）“零缺陷”运动从不鼓励人们的参与，相反，只要求人们服从高层管理人员策划的一切。

（6）由于“零缺陷”运动专注于个人和单个任务而不是整个过程以及与其直接相关的环境，因此当错误产生时，责任往往被推到员工身上。

所谓的日本“奇迹”

许多国家都曾引进QC思想，但没有一个国家能够像日本那样取得明显的质量改进成效。尽管如此，包括戴明和朱兰这样的权威人士在内的许多人，都曾质疑是否真的存在所谓的日本奇迹。朱兰和戴明一样，把QC理念在其他国家的失败归因于态度和缺乏来自管理层的承诺（Lake，1988；Wild，1985）。也许日本奇迹的核心就在于意识到了人力资源的巨大潜力。是人，而不是其他事物在控制和操纵着整个过程，人类的创造和革新能力决定着质量的标准。石川馨的贡献在于，使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征。

（1）一切活动都是一个过程，因此了解谁是顾客，谁是供应商，并正确判断他们的需求是至关重要的。

（2）质量管理需要系统的方法，必须把成本、产品本身的质量、生产率以及可靠的分销渠道都考虑在内。

（3）质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程。因此，要改进质量的所有关键领域必须通过协作共同完成质量循环。

（4）QC关键在于态度和行为，而不是一些工具和技术。因此，有效的质量管理离不开持续的教育和培训。

（5）质量循环是一种真正的改进质量的方法，也是一种表现对人的尊重以及利用人们的创造力和革新力的有效方法。

4. 结论

石川馨的贡献是显而易见的，他所留下的全企业质量管理和全面质量管理思想被世界各地的许多企业所采用。在世界范围内，有成千上万的质量循环小组正在为实现持续的质量改进，进而提高组织的竞争力不懈地努力着。一些新兴的工业化国家和全球公司也纷纷引进来自日本的TQC方法。韩国、新加坡和中国都在广泛地运用质量循环，并已经从石川馨的学说中获益。

在西方，除了采用更多地关注人以及人在工作中的尊严这种全新的方法外，现在很多其他管理手段都源自日本多年的实践，如质量管理审核体系的运用，以及在此基础上发展起来的自我评价管理机制的运用。1987年，美国设立马尔科姆·鲍德里国家质量奖（MBNQA），该奖形成的质量审核框架被美国企业广泛应用。而在欧洲，1988年创立了欧洲质量管理基金，设欧洲质量奖（EQA），在欧洲企业中得到了非常广泛的应用。

石川馨一直深信，如果其他国家有勇气模仿日本，观察人的“软问题”及其作用方式，那么他们也可以创造奇迹。事实上，这种模仿已经开始了：许多日本企业竞争者的产品质量已经获得了市场优势，有些甚至已经淘汰了日本标准。

撰文：穆罕默德·扎依礼

（Mohamed Zairi）

第46节：约瑟夫·M.朱兰(1)

约瑟夫·M.朱兰

Juran，Joseph M.

（1904—）

个人背景

● 1904年12月24日出生于罗马尼亚的布里拉。

● 1912年移民美国。

● 曾获美国明尼苏达州立大学(University of Minnesota)电子工程学士学位和芝加哥劳约拉大学(Loyola University)法学博士学位。

● 做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事和管理顾问。

● 质量管理的大师。

● 1951年首次出版《朱兰质量管理手册》(Juran’s Quality Control Handbook)，该书吸取了许多世界级管理大师的经验，至今仍然被珍视为质量管理领域的宝典。

● 1979年创立朱兰学院(Juran Institute)，并担任校董事会名誉主席。

主要著作

《朱兰质量管理手册》（Juran’s Quality Control Handbook）(1951）

《管理突破》（Managerial Breakthrough）(1964）

《公司董事》（The corporate Director） (with J.K.Loden）(1966）

《管理高层与质量》（Upper Management and Quality，4th edn）(1982）

《朱兰质量计划》（Juran on Planning for Quality）(1988）

《朱兰质量领先战略：经理手册》（Juran on Leadership for Quality:An Executive Handbook）(1989）

《朱兰质量设计》（Juran on Quality by Design）(1992）

人物概要

作为一名质量管理大师，朱兰的研究成果对企业的高级管理人员产生了很大的影响，他使管理人员开始关注产品的质量。按照朱兰的观点，在过去的100年里，尽管泰勒的科学管理有些不合时宜，但我们却难以找到一种能够替代科学管理理论的新理论。也正因为如此，企业常常在一些小事和流程上花费很多时间和精力，而不是着眼于企业发展的宏观环境和未来。

朱兰认为，质量革命催生了一个完整的管理体系，这个理论体系完全可以和泰勒制相媲美，甚至取代它，这在日本经济发展过程中已经得到验证。这种管理体系能够帮助企业实现更大的跨越，在更高层次的竞争中取胜。同时，朱兰也强调质量描述是高层管理人员的重要职责，而有效的质量描述只能通过合理的策划和执行得以实现。

朱兰认为日本的质量改进自20世纪50年代以来一直是很成功的，因为日本企业的质量改进得到了首席执行官们和公司管理者的密切关注，而在美国，首席执行官只是把目光放在财务报告上。他认为日本奇迹并不像人们宣称的那样，可以归功于他和戴明博士的研究，而应该归功于所有日本人对质量工作的承诺和贡献。他深信只有那些努力使管理者关心质量改进的组织才能最终打败他们的竞争者。

1.生平资料

朱兰，1904年12月24日出生于罗马尼亚的布里拉，他的童年是在一个叫做卡帕西亚的城市度过的。1912年全家移民美国，在美国期间，曾获明尼苏达州立大学电子工程专业学士学位、芝加哥劳约拉大学法学博士学位（Ettorre，1994）。

在他的职业生涯中，朱兰做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授等，从事过许多职业。离开产业界后，其研究成果开始得到世人的关注。朱兰的最后一份工作是西方电器公司的管理人员。40岁时，朱兰成了一个自由职业者，在以后的50年中，他与戴明（Deming）、石川馨（Ishikawa）和罗斯比（Crosby）一起成为质量管理领域的领军人物。

朱兰一生写了大量的书籍，都被当成了质量管理的通用参考书，他的《质量管理手册》于1951年出版，至今仍然是这一领域最重要的参考书目。他曾经在许多公司宣讲质量理论，开质量研讨班，为企业提供咨询服务。他曾在世界各地从事讲学和咨询活动，不仅给企业，也给政府部门提供咨询。他一生获得了30多项奖励以及社会团体和荣誉机构授予的会员资格，其中荣誉最高的是日本天皇颁发的奖，该奖项是由裕仁天皇于1981年颁布的，以奖励他对日本质量管理发展和增进美日友谊所做出的贡献。朱兰于1979年创立了朱兰学院，并一直担任该校董事会名誉主席。

第47节：约瑟夫·M.朱兰(2)

2.主要贡献

朱兰的主要贡献集中体现在以下三个方面：顾客是质量的最终裁决者；帕累托原则；质量是管理层的职责。

顾客是产品质量的最终裁决者

朱兰首次提出“适用”产品质量这一概念，并把它作为产品和服务的特征。他认为产品是否适用取决于消费者的判断而不是生产者。工作的头衔远不如这样一种意识重要：对于企业内部其他人和外部顾客来说，每个人都是产品和服务的提供者，都对产品质量负有不可推卸的责任。同样，在产品增值链上，处于下游的每个企业都是上游供应商的真正顾客（Ruark，1991）。朱兰强调首先要识别顾客的需求。他把质量策划路线图描述成“输入—输出的连锁装置”，并且认为任何活动都离不开顾客、中间商和供应商这三个角色。

帕累托原则

帕累托原则代表一种存在于任何人群的普遍现象，即相对少数的人创造了绝大多数的价值（Juran，1992），这既是一种自然规律也是一种思维方式（Burr，1990）。根据这个原则，质量损失呈不均匀分布状态，也就是说大部分后果是由少数几个原因造成的。这个原则使人们把注意力集中在几个能够产生重大影响的事物上，因此成为质量改进最有力的工具。可以用来经常性地分析问题产生的原因，进而消除或最大限度地削减不利影响因素（此处帕累托原则相当于营销学中所定义的“二八法则”，与经济学中的帕累托定律存在着差异，请读者注意）。

针对把帕累托原则归功于维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto）的评论，朱兰写道：

多年前，我就把“关键的少数，无关紧要的多数”这一现象冠名为帕累托原则，在后来的挑战中，我不得不承认我的这种冠名是不正确的……帕累托原则作为一个普遍适用的原则，并不是源于我们所熟知的那个帕累托，一般意义上的这个概念到底起源于哪儿？根据我所掌握的情况，这是我的独创，如果我要另辟蹊径，无疑应该叫它朱兰原则，然而我没有这么做，因为我的确需要一个简要的命名，正好我对帕累托这个名字又没有质疑，从此就把它叫做帕累托原则。

（Juran，1992）

帕累托原则可以概括为：关键的少数原理，这一原理存在于我们日常生活的方方面面。维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto）是从财产的分配中发现这个原理的，他的重要贡献是提出了符合关键的少数现象的收入分配对数法则。20世纪50年代，朱兰首次把这个法则推广到许多工作领域，套用一句老话，他把这个原则称为“关键的少数”原则。

质量是管理者的职责

朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质量管理大师，他指责美国的首席执行官不关心质量，认为质量不重要并把它交给基层管理。他认为高层管理者对质量的责任是无法授权他人代理的：“美国的首席执行官不知道质量已经不再是众多问题中的一个，而应是众多问题的关键，他们没有意识到对质量的定位就是对整个公司的定位，这是一个不能授权的任务”（ Juran，1993）。

朱兰反驳了日本在20世纪50年代的成功归功于他和戴明博士的传言，他说：

在我看来这种断言丝毫不可信，即使我和戴明呆在家里，日本一样还是会走在世界质量的前列。我们的确促成了飞跃的开始，如果没有我们的努力，日本的质量管理工作道路将更漫长，但是在质量管理发展的道路上日本仍然会超过美国。

（ Juran，1993）

日本人渴望倾听全世界质量专家的意见并向他们学习。1954年，当朱兰应日本经济联合机构和日本科学与工程联盟之邀开设研究班时，美国的高层管理者也有幸拥有这样的机会，但是后者拒绝采纳朱兰的任何建议，正如朱兰所说：“我告诉日本人的正是我多年来一直向美国人所灌输的，差别不是我所说的内容，而是谁听到了这些内容”（ Juran，1993）。

朱兰认为日本之所以能够成功是因为日本人积极地听取他的所有建议，并且真正理解什么才是我们要努力推动的，他们很早就意识到提高质量可以创造一种竞争力，因此日本人不仅重视产品的缺陷和根据顾客的要求生产产品，而且知道质量本身就是企业的象征。总之，日本能够以质量取胜是因为他们对以下因素的重视。

第48节：约瑟夫·M.朱兰(3)

? 质量是高层管理人员的责任。

? 所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训。

? 持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化。

? 所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训。

? 通过质量管理循环（QCC）并以可维护的方式使员工系统地投入到质量管理活动中。

? 质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略规划实现。

日本人对质量问题很认真，他们的态度和行为已经形成一种文化，把质量看成是工作的一部分而不是孤立的活动，也许这就是日本成功的主要原因。而在西方，企业关注的是那些财务状况的度量指标，而不是质量改进。朱兰把那些度量指标叫做“错误的指示器”。

朱兰认为实施质量革命，任何首席执行官都必须按照以下七个步骤进行。

1.首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲自担任主席一职。

2.首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此在企业的计划中必须包括明确的质量目标。

3.他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动。

4.首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方法。

5.必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定目标。

6.在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的重要性。

7.奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和“努力工作”。顾客的最优质量标准会经常性发生变化，这就要求高层管理人员必须要勇于革新。

3.评价

朱兰通过他的质量改革运动告诉我们：仅仅把质量理解成产品和服务的改进是多么地幼稚。他认为质量管理一般包括以下三个过程：

1. 质量计划（确立质量目标，了解顾客和他们的需求，并通过可能的、持续的过程把这些目标转化成实实在在的产出）。

2. 质量控制（用计划——实施——检查——评价循环监控这些过程的运行以确保产出质量最优化）。

3. 质量改进（识别并解决问题，利用团队不断地寻找优化质量的最佳方法，维持最高的质量标准）。

这三个步骤被称为朱兰质量管理三部曲。质量管理离不开全公司的参与，产品和服务是统一的。

朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献和顾客——供应商价值链的创造才能够提高质量。他认为每个员工既是供应商也是顾客。他提出了三重角色概念，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程。

朱兰提出的质量策划路线图实际上形成了一个完整的管理体系，即通过自上而下进行绩效改进与自下而上的创新相结合的方法实现质量目标与公司目标共同发展。朱兰认为从质量计划起步必须要求高层管理人员参加，他们不可能把质量管理委托给下属。三重角色的方法也确保员工能够参与质量管理，因为它把目光锁定在终端顾客上，使员工目标与公司目标一致，而不会存在任何“个人超级英雄和第一夫人”。

朱兰预言21世纪将是一个质量革命的时代。他曾明确指出在20世纪80年代将有一场技术革命引发的质量革命。他说技术的作用就是借助自然界的力量和利用物质资源为人类造福，满足人类的需求。与识别并设法满足顾客的需求相比，质量显得更加明确具体。朱兰敦促高层管理人员应从“质量投资的巨大收益”中获得迎战质量革命的勇气。（Stratton，1993）

朱兰告诉我们不存在任何“质量奇迹”，我们应该吸取日本的成功经验。首先，质量是高层管理人员的责任；其次，质量不是与产品和服务相关的生产力，而是与人、灵活性、变化、创造和革新密切相关的，因此开展质量教育和培训是很重要的；再次，质量改进的关键在于过程，要关心每一个员工，因为每个人既是供应商又是顾客；最后，质量不是一种信仰，而是切实存在的，必须通过测量、改进和监督保证质量与公司目标一致。

4. 结论

朱兰把他的一生都奉献给了质量革命事业。他使我们认识到了质量来自全公司的参与这样一个真理。他孜孜不倦地努力，试图使所有的高层管理人员都领会到：质量不是个局部的、仅限于操作层的小活动，只通过努力检查、识别问题，并把问题消灭于产品到达顾客手里之前也是远远不够的，尽管结果可能并不如他想像的那么美妙。他告诉我们，质量改进不是根据预先说明机械地迎合顾客的需求，应把质量改进看成一种飞跃，一种突破和创新，从而形成一种竞争优势。

朱兰认为质量革命还只是一个开端：“本世纪（指20世纪）是生产力世纪。但我可以负责任的说，下个世纪（指21世纪）将是质量世纪”（Eettore，1994）。他说，在未来的日子里，人们将更?关注供应商、顾客以及普通劳动者，而且后者将拥有更多的权力，能够在以多元化功能和团队合作为基础的自我管理小组中工作。他预言未来的管理方式将从命令式向指导和支持型转变，管理者要学会应对经常性的变化，并能够拿出有效的策略来处理这些变化。

撰文：穆罕默德·扎依礼

（Mohamed Zairi）

第49节：约翰·梅纳德·凯恩斯(1)

约翰·梅纳德·凯恩斯

Keynes，John Maynard

（1883—1946）

个人背景

● 1883年6月5日出生于英国剑桥。

● 曾在伊顿公学(Eton)和剑桥大学(Cambridge)学习。

● 做过政府官员、金融投机商、学者，具有很强的文学鉴赏力。

● 1918年担任巴黎和会英国财政部(HM Treasury)首席代表。

● 1942年被晋封为贵族。

● 1944年任布雷顿森林会议英方代表。

● 1946年4月21日去世。

主要著作

《和平的经济后果》（The Economic Consequences of the Peace）(1919）

《概率论》（Treatise on Probability）(1921）

《货币改革论》（A Tract on Monetary Reform）(1923）

《货币论》（A Treatise on Money）(1930）

《就业、利息与货币通论》（The General Theory of Employment，Interest and Money）(1936）

人物概要

凯恩斯是20世纪最伟大的经济学家，也是当今最有争议的经济学家。凯恩斯号称“宏观经济学之父”，尽管在他之前也曾有人从宏观角度分析经济。作为理论学家，他的成就在于运用经济体系中的非中立的货币因素解释经济运行的过程。以前的学说认为货币的唯一作用就是一种便捷的商品交换媒介：往好处说，它没什么影响；往坏处说，最多会导致暂时的价格膨胀，长期内经济会自动好转，达到充分就业。

凯恩斯的分析首次指出为什么失业不是个错误，也不是创业尝试的失败，而是源于理性的选择。他指出为扩大就业而花费的成本超过了由这些新就业所创造的产出，因此，在超过某一点之后，继续扩大就业和产出就会变得无利可图，而这一点可能并未达到充分就业。即使所有部门都在他们所面临的约束条件下做最大的努力（使利润最大化），这种状态也会一直持续到有外部力量迫使它改变为止，这样我们就达到了非充分就业状态下的均衡。或许对企业和管理来说，最重要的一点是难以预料的个人行为：有时投资不能获得预期收益不是因为投资错误，而是时机不当。比如，市场对产品和投资的需求被夸大时，投资就会失利。

1.引言

凯恩斯出生于英国剑桥，是家中三个孩子中的长子，父亲约翰·N·凯恩斯(John N.Keynes)是逻辑与政治经济学指导教师（后来是剑桥大学的教务主任）。政治经济学的字面意思是国家内务，包括政治和哲学两种含义，不仅是一门技术学科，也是行为科学。约翰·N·凯恩斯的研究依然属于古典经济学的范畴，沿用的也是古典经济学研究方法。凯恩斯的母亲弗洛伦斯·A·凯恩斯(Florence Ada Keynes)也是不平凡的人物，当时刚刚允许妇女接受教育，她就在剑桥纽南姆学院学习，积极参与社会活动，成为剑桥的第一位女市长。

第50节：约翰·梅纳德·凯恩斯(2)

凯恩斯的经济主张以及其他重要研究课题始于他的家庭，他和父亲一起在书房里学习，父亲常常辅导他。他从小天资聪颖，吃苦耐劳。当他的同龄人正在天天惹麻烦叛逆时，他已痴迷于学习，而且成绩出众。他赢得了去伊顿公学的奖学金，在那里他学习了哲学，并开始培养收集珍奇书籍的兴趣（他后来得到了牛顿的炼金学术论文）。后来又由伊顿公学考入剑桥皇家学院学习数学，但是他对哲学和伦理学的兴趣远远超过了数学。

凯恩斯于1905年获得了他的第一个课程学位，之后就在爱尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）的鼓励和教导下为通过经济学考试而努力学习，后来被叫去参加公务员考试。通过考试之后，他在印度办公室工作了两年。从1908年直到第一次世界大战爆发，凯恩斯一直居住在剑桥，在那儿一边讲授经济学，一边修改他的经济学论文。

2.新兴哲学

凯恩斯和他在剑桥的同仁，尤其是他所在的“使徒（The Apostles）”这个小集团的成员们都受到了穆尔（G.E.Moore）哲学的很大影响。穆尔认为，人生的真正目的就是要审美和享受友谊，这是一种深深颠覆维多利亚时代价值观的主张。穆尔的艺术兴趣都体现在戏剧、芭蕾舞和油画上而不是书籍上。也正因为如此，他在剑桥成立了艺术委员会和艺术剧院。而凯恩斯除了审美和享受友谊外，也为改善人们的生活做了大量的工作。他对伯克（Edmund Burke）的政治哲学十分感兴趣。凯恩斯有自己的理想，但同时他也准备发展自己可能存在的艺术特长（Fitzgibbons，1988;O’Donnell，1989;Skidelsky，1983）。

早在印度办公室工作时，凯恩斯就曾根据穆尔早期的评论文撰写了一篇富有哲学韵味的概率学论文，并把它提交给皇家学院作为自己1908年的哲学毕业论文，但他的论文没能一次通过，经过修改之后，次年通过（这是他一生中仅有的几次挫折之一），该论文直到1921年才得以公开发表，论文的题目是“概率论”。

凯恩斯研究概率的目的是要找到当存在真实的不确定性时，理性的人怎样做出行为选择。他所说的不确定性不同于古典概率论所阐述的可能的行为，古典概率的实验结果取决于实验的时间和每次实验中事件发生的先后顺序。在不确定情况下，实验本身是否可重复，对所做出的决策有质的差异。

古典概率没有考虑真实不确定状态下的恰当行为。然而真实的不确定未必使我们陷入完全的投机行为中，在一些事件中，行为与其结果之间存在某种概率关系，这些概率引导人们做出理性的选择（Carabelli，1988；O’Onnell，1989）。在凯恩斯后来的《就业、利息与货币通论》（以下简称《通论》）一书中提到的核心概念就是人们在这种不可消除的不确定条件下的行为。

3.早期的经济学

在印度办公室工作期间，凯恩斯深入研究了印度的货币体系，并于1913年出版了《印度的货币和金融》（Indian Currency and Finance）一书。虽然书中使用的是传统的分析模型，但这本书展现了凯恩斯作品的两大特征，这两个特征贯穿他一生的所有著作，也激起他思想发展的火花：对经济体制的深层次思考和改进经济体制弊端的实用主义政策主张。在货币问题上，他十分赞同采用对规则遵守的判断力，对于金本位制度持怀疑态度。后来，他开始反对英国的汇率政策，1914年第一次世界大战的爆发，更加坚定了他反对金本位制度的信心，但他这次的怀疑是因为他意识到这个标准的成功不是因为标准本身，而是一个偶然，是因为伦敦是当时唯一一个强大的金融中心。在当时的社会历史条件下，人们理所当然地把黄金当成货币秩序的维持者。

1915年1月，凯恩斯进入英国财政部处理战时（一战）国内外的金融事宜。战争结束时，他作为英国财政部首席代表出席了巴黎和会。他并没有因为自己所处公职的限制而放弃自己的主张，而仍然是畅所欲言。例如，他曾强烈谴责法国对德国实行制裁，认为德国绝对不会就范，这种尝试会使德国崩溃，陷入绝境，那将会是很危险的（后来的第二次世界大战验证了这一点）。

第51节：约翰·梅纳德·凯恩斯(3)

当自己的主张得到否定之后，凯恩斯以辞职表示抗议，并把自己的观点写进了《和平的经济后果》（1919）。这本书轰动一时，书中对战争的经济原因和强迫得来和平的后果做了深入的分析，生动地描写了巴黎和会上各股强大政治力量之间的较量，对当时主要政治头脑的刻画足以把他们摧毁。凯恩斯一下子出名了，不是以一个学者的身份，而是由于他在处理国际事务中的表现（他成了漫画家David Low作品中的人物）。但在政界，这本书被判了死刑，凯恩斯本人被逐出政坛，直到他们再次需要他。

20世纪20年代，凯恩斯重返剑桥当了一名讲师，同时从事新闻写作，写学术论文，由此实现了穆尔的目标—— 享受友谊和审美。他每周都会花点时间去伦敦布鲁斯贝利的皇家广场和高顿广场。还在苏塞克斯租了一套公寓。他在学术人与平凡百姓、经理人与审美学家之间找到了平衡（Skidelsky，1992）。

4.金本位之争

1921年，《概率论》经修改出版后，政治经济学家凯恩斯积极游说英国政府反对重新恢复金本位。他把自己的观点汇集到一起形成《货币改革论》。他继续坚持自己在《印度的货币与金融》（Indian Currency and Finance）中有关金本位的观点。按照他的观点，国际环境已经改变了，英国作为世界唯一强大的金融中心的位置受到了来自另一个金融都市——纽约的严峻挑战。另外，争论完全围绕是否要回到一战前的金本位制度展开的，问题是，英国的物价比其他参与竞争的几个国家都高，尤其是美国。因此，英国不得不实行紧缩的货币政策，英国在当时也正是这么做的。有些学者却大唱反调，他们坚持认为，货币因素对经济的影响只是暂时的，也不会带来经济的长期不景气。但在凯恩斯看来，这种观点有可能导致灾难性后果，因为失业所造成的损失会远远超过金本位本身带来的潜在收益。

在反对金本位的过程中，凯恩斯是孤独的，他注定要输掉这场论战。金本位当时被认为是唯一正确的货币体制安排，重建战前的等值体制被认为是唯一光荣的事业，因为建立更低的等值体制对债权人一方是默认的一种情况，经过战争，英国也毫不例外地背上了沉重的债务包袱，而且大部分是国外的借款。

一战后的前两年，英国遭遇了自和平时期以来最激烈的价格波动。1920年，零售业的价格指数上涨了16%，之后的两年里又下跌了28%。尽管这次价格指数下降的幅度不足以形成“平价”，但还是出现了凯恩斯担忧过的局面：1922年失业增长了14%，而且在整个战争时期一直居高不下，从未低过10%。为了恢复金本位体系，通货紧缩一再持续，并且一直持续到1925年恢复金本位的标准。1926年爆发的大罢工，导致了经济的不景气和股市崩溃，世界贸易近乎瘫痪，这最终宣告金本位破产。直到1931年英国才最终克服了这场危机。

面对这些所有的巨变，谁都可以理解凯恩斯对传统方法不耐烦的理由。在《货币改革论》中有这样一段话，常常被学者们引用。

这个漫长的路程把货币制度引上了不归路，在这个漫长的路程上，我们都逝去了。如果经济学家们只能够在暴风雨过后告诉我们已经风平浪静了，那么，他们的作用在哪里呢？他们是不是对自己的要求实在是太低了。

（CW IV：65）

在这场金本位的论战中，凯恩斯比其他任何人都关心如何降低失业，他认为必要时要以牺牲利润为代价实现充分就业。在《货币改革论》中，他支持通过提高利率削减利润，反对通货紧缩政策。因为这样会降低收入，扩大失业。《货币改革论》对凯恩斯理论发展的作用体现在，它以对金本位货币体系的否决作为经济分析的基础。对金本位货币体系的否决奠定了《货币论》向《通论》过渡的基础。

5.从《货币论》到《通论》

一战后的一切都体现了银行与货币政策对经济的影响。但仍有些经济学家持错误的观点，认为货币是中性的，只影响“名义”变量。凯恩斯相信摆在眼前的事实，对这种观点难以忍受，决定结合自己积累的货币市场运行的知识和货币在经济中的作用写一篇关于货币的文章。于是就诞生了学术巨著《货币论》。尽管该书写作形式有些呆板，全书按照传统方法分为两卷，从应用货币理论到“纯” 货币理论。凯恩斯并不满足于写出优美而权威的学术论文，他的思维从来没有停止过，他更注重的是论文中所涉及到的理论在实践中将如何应用。正基于此，他积极参与公共事业，不断地学习，他把思想发展过程与他在麦克莱兰委员会所从事的工业金融工作结合在一起（Clarke，1988）。

第52节：约翰·梅纳德·凯恩斯(4)

从1922年起，英国经济开始萎缩，美国经济也开始走向衰退，导致了后来世界贸易的崩溃，这反过来促使英国经济走向深渊。1930年凯恩斯出版了《货币论》。有人认为，连续八年失业率超过10%是由于“瞬间的货币因素”造成的，这个理由真的能够令每个人都信服吗？面对理论与现实的矛盾，一些人试图从世界经济的“不完美”寻找维护他们理论的借口，而凯恩斯认为这个理论和世界经济一样都走到了尽头，他要寻找一种新的理论。

当时，剑桥出现了一批年轻睿智的经济学者，他们聚在一起讨论凯恩斯的《货币论》，批评其中的观点，尤其指责书中不能解释为什么引起产量变动的因素不是随机变量。这是个迫切需要解释的问题。1931年，凯恩斯在麦克莱兰委员会的工作也出现了问题，这促使他开始着手修正自己的思想，对这个问题进行解释。就是在这一过程中他完成了他最伟大的著作《就业、利息与货币通论》（1936），这是一个从根本上改变经济理论的框架。

6. 凯恩斯革命

凯恩斯革命通常被理解为《通论》中的政策性结论：政府应该实行财政赤字以抵制经济萧条。但事实上，在他之前就有人提出过这个政策，这并不是真正意义上的凯恩斯革命。他本人也认为之前的理论也能够支撑这个政策，他的目的是要找出政策的理论依据，创造出可以贯彻这个政策的环境。这个理论本身，以及这个理论中所采用的研究方法才是真正具有革命性的。

《通论》中的核心概念是“有效需求理论”。这个理论指出，就业是由总需求、平均工资水平和生产技术条件决定的。而需求又决定了厂商有利可图的产量和适当的工资水平。这种观点也适用于传统理论中所说的只能按照既定价格生产的小企业。凯恩斯明确指出两点：一是价格是无法指定的，因为市场上商品是要在未来（通常不确定）出售的；二是单个企业所面临的价格是由经济活动的总水平决定的。因此，如果不能了解（预期）市场的总需求水平，企业，甚至是那些对市场毫无影响的小企业，也不可能决定恰当产量和雇佣政策。对总需求的预期是必要的，因为它总在变化，这种变化也许是突然的，但不是随机的（与1930年《货币论》中的观点不同）。《通论》对导致需求的这种不可预测的变化的原因作了探索性的解释。

如果需求不足以实现充分就业，就会出现“非自愿失业”，这时任何人为的措施都无法使需求达到充分就业的水平。如果生产者根据自己对需求水平的预期做出产量水平的决策，而这种产量水平又不能把所有在现行工资水平下愿意就业的人吸纳进来，那么失业将无限期地持续下去。也就是说出现充分就业下的均衡是偶然的，非充分就业状态下的均衡则是常见的。这并不是由于对需求的错误预期造成的。

《货币论》假定在很长的一段时期内，无论价格怎么波动，厂商只能够提供一种产量水平，《通论》在这种情况真正发生的条件下（资本数量既定，只能通过雇佣更多的劳动力来实现产量扩张），分析了厂商的产量决策，从而得出了产量与就业之间的直接联系。在技术上，我们把这段时间称为短期，这段时间到底会持续多久，取决于厂商找到新资本源头并把它用于加快生产的速度。旧古典经济理论的最后希望破灭了，“古典二分”理论以及由它引入的货币量决定价格和实际变量由“真实因素”决定的说法也不攻自破了。总需求是货币变量；单纯的真实因素决定不了任何因素。货币因素既不会是永久性的也不是瞬间的。

总需求是由消费和投资决定的。而消费主要是由收入决定的，因此，当总收入增加时，消费也会随之增长，但消费增加不一定会引起收入的增长。另一方面，投资与即期收入无关，原因有两个：一是投资的目的是要扩大满足未来的而不是当前需求的能力；二是至少有一些投资资金来自银行贷款而不是即期的现金流。既然银行可以把非优先储蓄用于借贷，那么就能够使超过现期储蓄额的投资成为可能，这与古典理论正好相反，古典理论认为投资受储蓄额的限制。而凯恩斯认为可以通过增加收入将储蓄调整为投资。

第53节：约翰·梅纳德·凯恩斯(5)

企业家对未来的需求预期具有潜在的可变性，以及除了银行家的评价之外没有其他金融约束，投资成了影响需求的不可测因素。但这不完全是坏事，因为在短期内，投资能够缓解经济萎缩；长期来看，投资又能够提高竞争能力。而且投资不仅能够带来与自身等额的收益，而且能够引起连锁消费，从而使收入成倍增长。这就是著名的“乘数”理论，这个理论是由凯恩斯和赫伯特·亨德森（Hubert Henderson）首先提出，并由凯恩斯的同事卡恩（Richard Kahn，1931）发展的。

利率是为投资借款支付的价格。凯恩斯认为利率水平通常是由以下几个因素（同《货币论》中的阐述）决定的：投机预期、买空和卖空的行为。作为投资创造者，即使他们和银行家对需求起伏的预期一致，投资仍然会更加反复无常。

人们曾经以为如果所有的厂商都简单地决定生产更多产品，他们最终也能够卖出增加的商品，因为扩大生产会使就业和收入同时增加（这就是萨伊法则——供给创造需求）。凯恩斯提出他的“基本心理法则”，指出消费者用于消费的收入要小于收入增长的全部数额（边际消费倾向小于1）。因此即便收入增加了，生产者也不可能卖掉所有的产品，这样就会产生一个缺口。如果未来的投资不能填补这个缺口，那么只有两种可能：鼓励厂商继续投资或者找到其他办法填补缺口。投资取决于对未来的预期和利率，而想要通过创造未来经济前景看好的舆论影响人们对经济的预期是很困难的（尽管有的国家已经这样做了），并且在经济萎缩时，想要降低利率更是难上加难，因为此时的利率已经很低了。这时候就需要实行政府支付的政策以填补这个由失业高峰期投资不足造成的缺口。乘数效应告诉我们，想要通过财政政策降低失业和提高税收，还有很长的路要走。

当时人们提出降低工资的方法（后来还有许多方法）以“治疗”失业。凯恩斯在《通论》中指出，这种建议是假定工资仅仅是成本，实际上工资既是成本也是需求的源泉。指望降低工资水平而不影响需求是不现实的。虽然很难预测降低工资究竟会发生什么事，但有一点是毋庸置疑的，那就是失业状况绝对不会出现明显的改进。凯恩斯认为降低工资实际上可能破坏就业。

7.第二次世界大战及战后

在《货币改革论》中凯恩斯就流露出对与冗长的分析形影不离的传统思维方式的不满，并一直试图摆脱这种禁锢，《通论》的诞生标志着他的努力终于结出了硕果，但是他从来都不只是个理论家。在当时的政治环境下，这本书就像一场及时雨。1936年大罢工后，特别是《通论》诞生这十年间，工人罢工持续恶化，一些标新立异的观点声称已经找到了对付失业、贫穷等问题的灵丹妙药，但最终解决世界范围内经济和社会发展失衡问题的不是凯恩斯理论，也不是其他理论，而是卷土重来的战争。

1937年，凯恩斯心脏病发，并引起一些并发症，在接下来的两年里，他的活动大大减少了。当第二次世界大战爆发时，他孤独地留在剑桥，观望着政府和军队怎样解决那些棘手的问题。但是他把自己的强烈愿望和专有知识以出版物和演讲的形式公之于众，很快就形成了一个集子《战争的代价》（How to Pay for the War）（1940）。之后他进入英国财政大臣顾问委员会，不久财政部就为他提供了私人办公室，使他能够专门研究战争期间的金融问题和战后贸易规划，特别是贸易补偿问题。

《货币论》的最终结论是要实施建立世界银行计划，这也是凯恩斯在他的第一本书中就曾提到的。他拟订的国际清算联盟草案被称为凯恩斯计划，这个草案成为英国谈判的起点，并在布雷顿森林会议达到顶峰，形成了新的国际货币体系框架。清算联盟的建立标志着主张自由货币管理的国际货币机制的自动瓦解，尽管这个新体系还没有在全世界范围内实施。凯恩斯关心的是怎样防止债权国搞毫无价值的平衡，这也是国际上普遍关注的问题。他在《通论》中说，尤其是在萧条时期，人们具有流动偏好，这将使利率僵持在很高的水平，从而产生通货紧缩的影响。

第54节：约翰·梅纳德·凯恩斯(6)

美国人很难接受凯恩斯计划，因为美国人知道他们已经是债权国，他们害怕美元大量的流出。在布雷顿森林会议的谈判过程中，国际货币基金组织的其他成员国接受了美国代表亨利·迪克特·怀特（Harry Dexter White）的计划，尽管这个计划的支持率较低。凯恩斯陷入了讨价还价的劣势中：因为不久他就要为英国争取贷款而与美国谈判。他不敢像自己在巴黎那样毫无顾忌地迈出脚步。虽然有所保留，但他还是积极地争取，游说于上议院，这也是1942年他被委派的地方。最终他还是为议会及时地签下了贷款协议，因为议会一直在等待他的结果，以决定是否认可布雷顿森林的协议条款。3个月之后也就是1946年3月，凯恩斯在佐治亚的萨凡纳布雷顿森林体系（国际货币基金和世界银行）创建仪式上发表演讲。但出乎凯恩斯的想像，这并不是一个令人愉悦的聚会，会上涉及一些最终条款的议程，而这个议程使所有的固有冲突都“浮出了水面”。

在返回纽约的列车上，凯恩斯由于疲劳过度病倒了。几个星期后，在苏塞克斯的家中，凯恩斯于复活节那天再一次心脏病发作，而这一次是致命的。

8.评价

凯恩斯的贡献可以从两方面来评价：一是作为经济学家他奉献了自己的一生；二是他的著作是凯恩斯革命的源泉。凯恩斯革命浓缩了凯恩斯的思想发展历程以及他的理论体系在国家重要的社会和经济问题上的应用过程。

作为经济学家，凯恩斯的生活和他的思想一样是不断进步的，我们所了解到的只能是他宏大思想中极小的一部分。有人说一个经济学家必须同时是一个哲学家、一个诗人和一个政治家。而凯恩斯已经远远超越了这些，他还是一个雄辩者和一个游说家，他就像掌握着一支神笔，在他的笔下一切皆有可能。斯基德斯基（Skidelsky，1992）曾经说过，对凯恩斯来说，没有什么中心，他永远都是世界的主宰。在这里，我们借用这句话是想说，凯恩斯的道德规范、政治哲学和数学哲学始终影响着他的经济思想，《通论》中理论与政策的和谐统一就是他的哲学智慧的印证。

凯恩斯通过对社会组织和人的心理来观察和研究经济学。这是不同寻常的，因为经济学是建立在明确的、显而易见的公理之上的逻辑体系——是演绎的。而凯恩斯的经济学既是演绎的又是归纳的，归纳又常常是直觉的产物，因此不是绝对的。在前文的叙述中就有这样的例子：银行体系改革使贷款不需要考虑优先储蓄，这是从储蓄决定投资向投资决定收入转变的基础；消费心理阻碍经济达到充分就业；乐观和悲观心理驱动着投资和证券市场。

对于那个时代甚至是今天，凯恩斯的名著《就业、利息与货币通论》也许都是激进的。直到最近几年我们才意识到这本书是多么地激进。我们需要了解人的心理障碍才能消化以下的理论。

1. 当出现大范围失业时，工人们毫无能力改变自己的工作前景，因为就业由雇主对需求的预期决定，而需求的变动由投资决定，投资又由“资本”决定。

2. 工人们可以为货币工资而讨价还价，而价格水平和他们的实际工资由总需求决定。

3. 生产者根据储蓄决定投资，而家庭不能根据金融规定控制总需求的影响因素。

4. 金融掌握在银行家的手里，他们大笔一挥就能创造存款，但是也得像企业家一样臣服于乐观与悲观的大潮中。

5. 借贷的价格（利率）由证券市场决定，而在证券市场里投机者从来不关心经济基础，他们只想通过与其他投机者和中央银行的斗智大赚一笔。

6. 银行向外借款会影响货币供给，而政府通常对此无能为力，贷款的意愿决定就业、产出，甚至未来的竞争力。

这些都是真实的，因为生产是由资本家组织的，生产方式掌握在少数资本家的手中。生产者为了在未来市场上有商品出售，必须按照契约规定的工资雇佣劳动力。确切地说，未来市场是不确定的，因此生产者必须冒一把险，他们也不知道自己的决策是否有利可图，或者能否像他们预期的那样有利可图。另一方面，对未来的工作也不确定，不具备对实际工资讨价还价的能力，“总的‘市场’决定价格和实际工资水平”。

凯恩斯的货币理论也适用于特定阶段组织的发展。古典理论认为利率取决于储蓄和投资的流动，凯恩斯理论揭示了利率对二手金融资产市场在先进经济体中的重要性。这是一个渐进但很重要的发展过程。它使个人有权分享企业利润而不至于卷入企业经营的风险，因为企业家常常被自己的投资“套住”，他们必须盈利，否则就要破产。个人可以把金融权兑换成现金，但不允许所有者集体兑换。

凯恩斯理论也暗示了银行具有货币创造能力，因此能够决定，至少部分地决定总收入的构成和水平。换而言之，《通论》向人们展示出了世界的本来面目，尽管有些利害关系是人们不愿接受的。正是因为对现实经济模式的批判和对一些阴暗面的揭露，使得这本书刚一出版，就有许多传统理论的维护者力图把它打进无底深渊。渐渐地，人们开始利用一系列同步性的等式（不牵涉过去，也不考虑未来，也不研究不确定性和期望），来替代凯恩斯的理论。认为凯恩斯经济学强调政府支出，包括政府对经济的微调，而将凯恩斯先前发出的警告置之度外。对凯恩斯经济学的正确认识，最早始于1968年莱琼霍夫德（Leijonhufvud）一篇名为“凯恩斯经济与凯恩斯经济学”的文章，该文章认为，它们是完全不同的。

9.结论

凯恩斯指出，在现代资本主义货币经济中，经济体系本身决定长期失业的存在。他认为要想在保持文明社会的前提下创造高效率，必须允许政府对经济体系进行干预。他主张有意识地进行国内国际货币管理和投资管理，而不应完全放任自流。这不得不说他对政府的无私动机有些过于乐观。

撰文：维多利亚·奇克

（Victoria Chick）

第55节：菲利普·科特勒(1)

菲利普·科特勒

Kotler，Philip

（1931—）

个人背景

● 1931年5月27日出生于美国芝加哥。

● 1948—1950年，德保尔大学（De Paul University）肄业。

● 1953年获芝加哥大学经济学硕士学位。

● 1956年获麻省理工学院经济学博士学位。

● 1960—1961年，在哈佛大学攻读博士后。

● 1957—1961年，任罗斯福大学（Roosevelt University）经济学副教授。

● 1962—1964年，任西北大学凯洛格管理学研究生院市场营销助理教授。

● 1965—1968年，任西北大学凯洛格管理学研究生院市场营销副教授。

● 1969—1972年，荣任西北大学凯洛格管理学研究生院“蒙哥马利—华德”市场营销教授。

● 1973—1987年，荣任西北大学凯洛格管理学研究生院“哈罗德—马丁”市场营销教授。

● 1988年至今任西北大学凯洛格管理学研究生院“庄臣”杰出国际市场营销教授。

主要著作

《医疗卫生组织营销》（Marketing for Health Care Organizations）(with R.N.Clarke，1987）

《社会营销：改变公众行为的战略》（Social Marketing:Strategies for Changing Public Behaviour )(1989）

《营销学原理》（Principles of Marketing )(1996）

《营销学原理》（欧洲版）（Principles of Marketing，The European Edition) (with G.Armstrong，J.Saunders and V.Wong，1996）

《非营利机构的营销战略》（Strategic Marketing for Nonprofit Organizations)( with A.Anderson，1996）

《营销管理：分析、计划、实施与控制》（Marketing Management:Analysis，Planning，Implementation and Control )(1997）

人物概要

科特勒是现代营销管理的奠基人。他的名著《营销管理：分析、计划、实施与控制》一书，对营销概念的精辟论述以及营销“满足盈利需求”的角色界定誉满全球。在20 世纪60年代末期，科特勒认为，以往的市场营销手段缺乏理论支持以及定量分析，因此他在《营销管理》第一版中阐述了营销原理严格的科学发展过程。在他漫长的市场营销教授职业生涯中，曾担任过许多跨国公司的顾问，做过无数次演说，先后出版了15本书（被翻译成27种语言），他的思想影响着成千上万个世界顶级营销经理人。他被来自世界各地的追随者、学生、支持者乃至他的批评者尊称为“现代营销学之父”。

第56节：菲利普·科特勒(2)

1.生平资料

美国《名人录》这样描述科特勒：营销教育者，规律顾问，作家，一个儿子，一个丈夫和三个女儿的父亲——也就是说科特勒是一个在生活和工作的任何方面都毫不逊色的人。他从一个经济学家的角度解释营销原理，他曾经为了搞清楚经济究竟是怎样运转的，以及是什么力量决定着商业环境的规模、增长和分布而努力学习经济学。

1953年，他获得芝加哥大学经济学硕士学位，并师从弗里德曼（Milton Friedman），成为一个“自由企业家”。1956年，他在保罗·萨缪尔森(Paul Samuelson)的指导下攻读麻省理工学院经济学博士学位，最终发展了凯恩斯主义的观点，并发现凯恩斯理论中的一个无法自圆其说的“漏洞”。后来，他在哈佛参加了由福特基金会赞助的、为期一年的博士后研究项目，结识了几个朋友（包括巴泽尔和麦卡锡等）。正是在与朋友闲谈时，他无意间受到启发，发现并解决了凯恩斯理论中的这个问题。从他的著作中我们可以看到，他把非传统的方法引入到了营销领域，那就是把社会科学、行为科学、经济学以及计量学知识运用于营销管理，坚持自己早期学习经济学时培养的分析特色。

1962年，科特勒在罗斯福大学讲授经济学时，收到了来自西北大学商学院的邀请涵，请他讲授管理经济学或市场营销学。他选择了后者，成为西北大学凯洛格管理学研究生院的一名助理教授，从此开始了他深爱的营销教授职业生涯：1965年他升为副教授，1969年转为教授，1973年任管理学研究生院院长，1988年被评为杰出教授，直到今天他仍在西北大学凯洛格管理学研究生院从教。

科特勒曾被德保尔大学、国际管理中心、苏黎世大学以及雅典经济与商业大学授予荣誉博士学位。1985年，他被提名为两个重要奖项的第一位获得者：美国营销协会颁发的杰出营销教育者年度奖和卫生保健营销学会为奖励卫生保健营销优秀人员而颁发的菲利普·科特勒奖。1989年他又获得查尔斯·库利奇·帕林国家营销奖和维克多·马特亚奖章。

科特勒曾经担任过许多大公司的顾问，如IBM、苹果公司、通用电器、福田汽车、美国电话电报公司、摩托罗拉公司和美洲银行等，他的理论在这些企业的实践中得到了检验，也使这些公司受益匪浅。

2.现代营销管理

科特勒的首要贡献是把营销原理引入企业管理的最前线。当他接受了西北大学商学院的工作之后，首先仔细研究了市场营销的教科书，他发现现有的教材普遍缺乏理论论述，决定自己编写教材，于是就有了我们今天所看到的《营销管理：分析、计划、实施与控制》一书。这本书在以往教材的基础上实现了真正的突破，使人们对营销的认识从专卖、广告和市场调研转向更深层次，即把营销看成是一门真正的科学。这本书首先被芝加哥大学用来作为市场营销课程教材，现在已经成为全世界公认的营销专业教材，被广泛地应用于本科生和研究生的教育中。

科特勒发展了现代营销管理的概念，他认为，营销管理不是营销部门的“专利”，而是包括企业中市场策划者、调研者、广告人、客户服务和销售人员在内的所有人员，为了实现全公司的市场目标，紧密团结在一起共同努力的过程，而不是这些人员单枪匹马地奋斗。同时，他还认为营销管理绝不是为了提出营销战略而让一些营销专家“闭门造车”，从而提出一些脱离实际和毫无用处的理论，而是一种公理和哲学：一种构成实现全公司市场目标的驱动力的公理，一种由营销专家提出的，所有部门共同实施以实现绩效最优化的哲学。科特勒认为《营销管理：分析、计划、实施与控制》把营销建立在经济学、行为科学、组织理论和计量科学的基础上，使营销学系统化，赋予这门科学深刻的内涵，即学术上和管理上的可信性。

科特勒有意识地把管理的概念、行为科学概念、政治概念、民族和经济的概念注入到营销领域，促使营销思想向深层次挺进。他说，如果说经济学的核心概念是稀缺性，政治的核心概念是权力，社会学的核心概念是群体，人类学的核心概念是文化，那么营销学的核心概念就是交换。营销的精髓就是交易——双方或者多方之间的交换。因此，可以说营销学是一门人类行为的学说，它要研究的是市场的交易过程。

第57节：菲利普·科特勒(3)

3.营销概念的深化

科特勒对营销学科的第二大贡献是他对如何通过营销实施促进社会发展方面的精辟论述。直到20世纪70年代早期，人们还一直把营销看成商业组织为获得利润而满足人们对商品和服务交换的需求的一种行为，然而，科特勒认为营销是一个社会的过程，而不是简单的为企业牟利的商业功能，科特勒把营销理论深化到社会事业领域的各个角落。

受20世纪70年代社会抗议和反文化运动的影响，以及在西北大学查尔曼（Gerald Zaltman）的支持下，科特勒决定把营销理论扩展应用到社会事业中，比如美国救援组织、世界卫生组织以及世界银行等。他认为，营销是处理社会变革的高效管理技术。营销是不同情景下的交换，社会营销是指把营销原理应用于生态学、政治宣传以及企业社会责任当中。

社会营销研究的是社会的变革以及现代工业国家和世界发展中地区的资源使用情况。社会营销概念建立的前提是：营利机构不需要接受自由资本主义哲学，凯恩斯—新古典主义强调的是经济增长，对竞争优势和垄断势力的研究过于专业化。以经济利益为第一驱动要素的企业管理方法和资本主义社会强调的是经济增长而不是发展，这与社会营销概念是不同的；社会营销的范式是在社会意识、资源均稳定且经济目标与社会目标对接的前提下，同时追求增长和公平，因此是对营销概念的深化。

4.营销概念的拓宽

正如科特勒所言，他把营销拓展到社会生活的新领域，挖掘出了营销对非营利组织的潜在贡献。1969年，科特勒和利维（Levy）指出，营销概念可以延伸到非商业机构，如教堂、警署、医院以及学校等。对营销界限的突破预示着对“营销概念的拓宽”（ Kotler and Levy，1969），即大胆地把非商业机构纳入到营销领域。非商业机构需要在目标与资源、需求与机会之间做出平衡。科特勒曾经影响了一代医疗卫生专家，让他们学会了怎样进行戒烟营销、艾滋病意识营销以及戒酒营销。

对营销概念的拓宽同样基于营销的核心概念——交换。当人们想要通过交换满足需求时，营销就发生了，而交换是指为获得期望的事物而给出某种东西的行为（Kotler，Jatusripitak and Maesincee，1997）。然而，从经济的角度来看，交换未必获得利润。科特勒认为，“营销”是一种普遍存在的社会活动，绝不仅是卖牙膏、肥皂或者钢铁（Kotler and Levy，1972）。总有些需求必须得到满足，人们也愿意用他们认为有价值的东西去换取对自己有用的东西（Kotler and Aandreasen，1996）。

除了把营销的概念以及实际应用扩展到非营利组织外，科特勒还把营销用于对个体和地区的营销（包括城市营销、国家营销和民族营销）。这在他的著作《高能见度》（Kotler，Rein and Stoller，1998）中有所阐述。他主张应该向“地方购买者（Place Buyer）”，如旅游者、新居民、工厂和投资者提供一个地区的相关资料，这有助于地区经济的发展。

把营销概念拓宽到非营利机构，需要开发解决营销问题系统的方法和了解有效营销定位的必要程序和关键工具（Kotler and Aandreasen，1996）。科特勒开创了营销的典范，除了使利润最大化，他还发现了社会交换、医疗交换和心理交换的作用。他使全世界都积极地把营销应用于非营利机构，掀起了一股营销研究的热潮。

5.结论

学生们正在接受如何管理跨国公司的教育，成千上万的学生已经学过科特勒的《营销管理：分析、计划、实施与控制》这本书，也有许多学者和经理人被科特勒不断发展、拓宽和延伸的营销理念激励着，传统营销理论正渐渐消失。这本书介绍了顾客感知、顾客开发与维系、以例外的方式选择并关注顾客的满意需求等知识，无论你从事的是什么行业——保洁、糖果、医疗卫生、生态业或是旅游业——都将是科特勒20世纪营销管理涵盖的范畴。

但是，对科特勒的哲学持反对态度的也大有人在。他们批判科特勒对营销概念的深化与拓展，认为他的理论使营销简单化了，讽刺科特勒的贡献只是发明了一个用公式表达的矩阵或者盒子，声称这个盒子可以套在所有组织提供的产品和服务上，而不管这些产品和服务究竟是为谁提供的。

当然，这只是少数学者和专家的观点，大部分人对科特勒的成就还是认可的，因为他们相信，理论的发展必须有实际用途，而且这些用途不应该在学术性的词语和研究工具面前就黯然失色（Zethmal，1972）。科特勒精通与学生、学者和实习经理人沟通的技巧，这一切足以维持他在营销领域的成功地位。在1989年查尔斯·库利奇·帕林国家营销奖的颁奖典礼上，科特勒的获奖评语是这样表述的：

科特勒博士是当代最优秀的学者之一。他对市场营销文献的巨大贡献以及在担任许多跨国公司顾问工作中的创新已经使他成为一位营销领袖。

（Krulis?Randa，1990）

撰文：卡罗琳·斯特朗

（Carolyn Strong）

第58节：戴维·C.麦克莱兰(1)

戴维·C.麦克莱兰

McClelland，David C.

（1917—)

个人背景

● 1917年5月20日出生于美国。

● 1941年在耶鲁大学（Yale University）获得心理学博士学位。

● 1942—1946年任美国康涅荻格州卫斯理（Wesleyan University）大学以及宾夕法尼亚州伯瑞恩—毛瑞学院（Bryn Mawr college）美国公谊服务委员会（American Friends Service Committee）教授。

● 1952—1953 年担任福特基金项目主管。

● 1949—1950年和1956—1987年就任哈佛大学（Harvard University）社会关系学系教授和主任。

● 1963年创建McBer & Company公司。

● 1987年开始担任波士顿大学（Boston University）教授。

主要著作

《个性》（Personality）（1951）

《成就动机》（The Achievement Motive）（with J.W.Atkinson，R.A.Clark and E.L.Lowell，1953)

《天才与社会》(Talent and Society )（with A.L.Baldwin，U.Bronfenbrenner and F.L.Strodbeck， 1958)

《追求成就的社会》（The Achieving Society）（1961）

《意识的起源》（The Roots of Consciousness）（1964）

《饮酒的人：酒精和人类动机》（The Drinking Man:Alcohol and Human Motivation）（with W.N.Davis， R.Kalin and E.Wanne，1972)

《权利：内在的经验》（Power:The Inner Experience）（1975）

《激励：个性和社会：可选择的事物》（Motives，Personality and Society:Selected Papers）（1984）

《人类动机》（Human Motivation ）（1985）

人物概要

很少有学者像麦克莱兰一样对管理实践的研究有如此重大的影响。在他的著作中，与管理直接相关的主要有四方面的主题。一是创立了人类动机理论，并提供了支持与指导的实践基础，他认为在人的需要中最值得关注的就是成就的需要、归属的需要，以及权利和领导的需要。二是定义了动机改变，并为这个理论提供了实证支持，在世界范围内对个体、组织、社团和国家几个层次开展激励、培训及持久性的研究项目。三是发展了测试和操作方法，诸如主题感知测试，行为事件面谈和主题分析测试，目前这些方法已经广泛应用于研究和实践领域。四是关于工作能力的研究。通过对诸如科学家、社会工作者、秘书、总裁等各行各业的人们进行研究，发现工作方法和这些方法的应用与工作绩效之间的紧密关系。

1.人类动机理论

麦克莱兰认为人类动机是特定环境下特殊需求的觉醒。动机是“一个反复出现的目标状态，这个目标状态用来衡量产生需要的驱动力，从而直接导致个人行为的选择”（McClelland，1985）。在亨利·默里（Henry Murra，1938）的研究基础上，他进一步界定了人类三个特殊的需要，用于解释大部分与工作相关的行为。这些需求是成就需要（N Ach）、归属需要（N Ach）和权力需要（N Pow）。从20世纪40年代后期到20世纪60年代，他的大部分著作都集中论述了成就需要，但从20世纪60年代后期到20世纪90年代的许多著作中（McClelland ，1972 ，1975， 1985），他对于权力需要也进行了深入的研究。

第59节：戴维·C.麦克莱兰(2)

成就需要是对人们期望做得更好和渴望更卓越的标准的潜意识的驱动。有强烈成就需要的人经常通过评价自己，以衡量自己取得了多少进步。他们树立目标；努力去进行切合实际的挑战（也就是说目标虽然富有挑战性，但符合实际）；崇尚个人活动；喜欢“计分”的娱乐活动（例如高尔夫和保龄球）；喜欢能够清楚看到成绩的工作（例如销售职位或小公司的所有人/经理）。

权力需要是一种想去影响他人的潜意识驱动。有强烈权力需要的人经常认为自己应该反对或以不同于其他人的方式出现。他们寻求在社会组织、专业社团和工作中处于领导地位；他们赌博、喝酒、行为激进；他们喜欢高压力，喜欢社交性的带有竞争的运动，例如网球或足球；他们喜欢积累威望，喜欢能帮助或影响他人的工作，例如教师、牧师和管理者职位。

归属需要是一种对建立温暖、亲密的关系和友谊的潜意识驱动。有强烈归属需要的人经常选择花较多时间在亲密的朋友或重要人物身上，而不是其他环境上。他们会定期写信或打长途电话给朋友及家人；他们喜欢在团体中工作，并且对他人的反应十分敏感；他们喜欢合作、无竞争的活动（例如野餐）及能和他人亲密接触的工作，例如教小孩和当顾问。

麦克莱兰和他的同事们的著作向人们展示了个人动机“模式”的重要性——每个人都不同层次地拥有这些动机，但相对占统治地位的动机各不相同。正是这种个人动机模式的强度影响人们的工作绩效和成功。例如，高成就需要、低归属需要和中等权力需要是全世界成功企业家的特征。高权力需要、中等或低归属需要、中等成就需要和高活动控制（一种自我控制的测量）是有效的领导者、中等企业总裁们的特征（McClelland and Boyatzis，1982）。中等成就需要、中等归属需要和中等权力需要是有效辅助者和综合者（Lawrence and Lorsch，1967）的特征。

除了对个人动机水平进行研究之外，麦克莱兰还进行了一系列国家和社会层次的动机趋势研究。他建立了文化表达模式（如文学作品、赞美诗、民歌等）的动机理论，等等。

这些激励方法引起了管理理论、人力资源和组织发展方面的实践者和学者极大的兴趣。麦克莱兰的定义、数据和应用结果被托奇罗斯会计咨询公司（Miller，1981）视为激励理论研究领域内最为有用的方法，并且广泛引用。这种方法最开始的吸引力来源于麦克莱兰在企业实践中发现的一个有趣的现象——激励的实质其实是使人们工作更努力或用做对付有问题雇员的方法。这个理论的魅力就在于能够使人们很容易记住三个需要层次，而且能够使人们在几十年后依然能记得自己的动机模式，即使忘记了是在怎样的工厂和讨论会（他们在此发表言论）上产生了这个动机。从理性的层次讲，人们总是努力把自己最好的一面展现给他人，尽量使自己的行为更加合理，而麦克莱兰的理论和方法能发现人的潜在意识，帮助人们揭示隐藏在理性背后的个人动机，也让我们了解到几乎任何动机的分布都与工作的有效性密切联系。最后，它将人的行为进行合理分类，所以如果一个人不喜欢他们的动机分布，或者认为自己的动机阻碍了理想的实现，他们能轻易改变他们的动机。

2.改变动机和激励环境

从一次偶尔的交谈开始，麦克莱兰和几个同事开始加倍努力，探求人们改变他们动机的可能性。而这个概念简单得令人惊奇：如果你知道人们在特定动机下是怎样思考和行动的，那么仅仅通过改变他们的思考和行动就能改变他们的动机吗？简单的回答就是“能”。通过在多个国家进行实验，他们得出了几个观测结果：（1）人们能改变他们的动机的相对权重（形成他们动机模式的大致框架）；（2）人们只能改变他们想改变的（你不能改变其他人的动机）；（3）没有环境的支持（诸如与工作团队或工作环境相联系的个人的标准和价值的支持），是不会发生改变的；（4）任何改变动机的尝试都会增加人们的功效意识。

第60节：戴维·C.麦克莱兰(3)

麦克莱兰最早的尝试是通过培训小公司的所有者和经理人员的成就思想与行动，以实现刺激商业和经济发展的目的。这些尝试首先在印度等国家取得了成功（McClelland and Winter，1969），后来在对美国少数小公司所有者的实验也是有效的（Miron and McClelland，1979）。这种方法后来被扩展应用于权力动机，以尽力帮助酗酒者（McClelland ，1972）以及中高层产业管理者（McClelland and Burnham，1976），甚至用于社区建设（McClelland ，1975）。

麦克莱兰（1965）总结了这种方法：使人们得到他们目前的思考模式（动机）和行为的反馈信息，帮助人们理解关于动机和成功的表现之间的关系，鼓励人们树立目标，借助新的思考模式和行动制订实践计划，尝试创建支持型体系（我们现在称为支持型团队、学习型团队或自我设计的学习型团队），并且定期重新评估自己在实现目标的道路上取得的进步。它是一种经授权的信息，但是许多怀疑论者质疑这些项目的有效性。于是麦克莱兰开始进行有效性研究。纵向研究被引入印度和美国的公司、组织和学校中去，结论完全公开，供人们参考讨论，所得到的结论很明晰：这些项目是有效的。当人们遵循大部分项目时，人们会感到对生活有了更多的控制，当期望改变或没有实现时，会明显地发现1965年所提出的动机改变理论中的一些建议被忽视了。

3.测试、测量和操作方法

如果没有操作性测量，那么关于动机和动机改变的研究是不可能出现的。麦克莱兰数十年都倡导采用操作方法（一种用来测试当人们遇到刺激时相应产生的思想和行动的测试），将通过研究而获得的丰富的数据资料与人们从传统的“反应测试”（测试要求有一个非真即假的答案，或者对一系列问题中的每个典型问题进行排序）中得到的分数进行比较。

人们通过操作测量展示他们的思想、感情、行动和选择。例如，在主题知觉测试中，被测者需要在观看大约一分钟的画面后，构思并讲述一些有关图画情节的故事。被选出的图画所表达的意义是不甚明确的，它给被测者广阔的反应空间。在行为事件面试（一种改变关键性事件的面试）中，被测者被要求讲述近期内的哪段时间他们感到工作是有效果的。主题分析测试要求人们将两个故事进行对比和比较，以测试他们思维过程的复杂性（McClelland and Winter，1978）。被测试者的反应通常会通过录音进行记录，但当许多操作方法不能通过纸和笔表现出来时，它们就经常被当作测量而不是测试。

通过与反应测试进行比对，麦克莱兰提供了令人信服的事实以证实这些操作方法的效用：（1）提供了更多的有效性标准；（2）再测试信度并不会上升；（3）较高的敏感性（能够辨别情绪的改变、形式的不同以及人的思想和行为的其他敏感性和动态变化）；（4）较高的单一性，较低的多重共线性的概率；（5）对个体和组织的发展更有意义（McClelland，1985）。

进行缜密研究并保持操作方法的伦理道德标准，最关键的步骤是对原始信息的译码过程。麦克莱兰将主题分析从一种具有高度不确定性的临床艺术形式，发展成为一种正规的研究方法（Smith et，1992;Boyatzis，1996）。为了实现有效性，对原始信息的译码需要多方意见保持协调或者较高的测量信度。如果没有一本清晰的代码手册，想要获取信度是十分困难的。通过使用代码手册和可靠的译码引入了许多新的测量方法，这些测量依次对人们的动机、技术和学校对促进学生个人发展的效果等方面进行了创造性调查。

关于如何使用这种操作方法的培训很少，只有在一些实际使用了这种操作方法的研究者的报告中才能获取些许信息。许多麦克莱兰以前的学生都有机会参加麦克莱兰在哈佛大学教授过的关于主题分析课程的毕业生研讨会。一些学校开设了主题分析课程的专家讨论会或博士生课程，其中有波士顿大学、卫斯理大学和密歇根大学等。

第61节：戴维·C.麦克莱兰(4)

没有这些方法，想要发现与激励相关的思考过程和行为是非常困难的。当驾驭划艇穿过智慧的河流，从研究的彼岸到达应用的此岸时，这些操作性方法就成为了这条划艇上的桨。

4.工作能力和人力资源开发

操作方法也揭示了在评估个人能力时的洞察力和精确度。在早期关于动机的研究基础上，麦克莱兰等人（1958）对一系列的技能进行了概念化，以此作为评估个人能力的一些标准。比较一下他早期的个性理论我们会发现，麦克莱兰和他的同事扩展了他们在20世纪70年代早期对能力的探索。在他的研究中，对工作能力的定义不同于许多行为主义者对技术的认识，因为对工作能力的定义需要人们尝试着去理解，因而超越了仅仅对人的行动的观察范畴。这种研究更加强调的是“人”的特征而不是工作任务。

使用操作方法探求优秀的执行者与普通的（或落后的）执行者在思想、感情和行动上的差异，可以建立起能力模型，并利用模型来考察特定组织中的工作绩效。这样的研究分别针对银行出纳、社会工作者、警察、牧师、将军、司令、总裁、销售代表、科学家、程序员、顾问、营销经理、项目经理等不同行业的工作者展开。能力评估方法为我们形象地展开了一个优秀工作者在其工作环境中如何思考、感觉和行动的画面。这图形为我们提供了学习的案例和模型，以帮助人们工作或激励人们发展他们的能力。关注的焦点总是集中在优秀的或杰出的执行者身上，这并不是因为其他人没有价值、对组织没有贡献，而是因为这个精英团队（在每个组织中占全部人员5%~10%的员工）提供了角色模型的引导，他们是同事们的希望。

当组织专业化被用于工作能力评估时，他们发展了基础能力培训项目，职业路径体系（不仅仅是一系列计划），发展性评估项目，培训和引导项目、招聘、选择和晋升体系，甚至是激励性支付方法。这个目标增加了每个工作群体中表现优异的人员比例。当给予组织帮助时，能力模型和实践应用也为人们发展自己的能力提供了引导、鼓励和方法，而这些能力正是他们急切需要的。

5.结论

上述给各位读者留下深刻印象的四个主题，只不过是麦克莱兰对管理发展所做出的一小部分贡献。他亲自培训了大批的学者、顾问和领导者，激发他们的求知欲，引导并激励他们对其所在领域做出贡献，对管理理论进行实践。他曾是14个营利性和非营利性咨询公司的创立者或重要董事之一，其中，最著名的公司是麦伯（McBer）公司（现在是黑麦伯Hay/McBer集团的一部分）。

麦克莱兰的整个职业生涯和他的著作都在向我们传递这样几个信息。首先，好的理论研究是多学科领域知识共同作用的结果，需要洞察心理学、社会学、人类学、医学和其他学科之间的联系——研究是连接理论与实践的桥梁。其次，现象是复杂多样的，因而需要从多视角解释现象，这需要创造性、灵活性和努力工作。最后，而且最重要的是麦克莱兰的乐观主义精神。他认为如果我们能知道事情是怎样运作的，我们就能最终改变它。

撰文：瑞查德·勃亚特兹

（Richard Boyatzis）

第62节：亚伯拉罕·H.马斯洛(1)

亚伯拉罕·H.马斯洛

Maslow，Abraham H.

（1908—1970）

个人背景

● 1908年4月1日出生于美国纽约的布鲁克林。

● 行为心理学家，专门研究人类社会行为学（Primate Social Behaviour）。

● 曾任布兰德斯大学(Brandeis University)社会心理学教授，美国心理学协会主席（1967—1968年），也曾执教于布鲁克林学院（Brooklyn College）及西方行为科学研究所。

● 提出人类需求层次理论。

● 对于动机理论的发展有着重大影响。

● 1970年6月8日逝世。

主要著作

《变态心理学原理》（The Principles of Abnormal Psychology）（with Bela Mittelman，1941）

《人类动机理论》（A theory of Human Motivation）（1943）

《动机与人格》（Motivation and Personality）（ 1954）

《走向存在的心理学》（Towards a Psychology of Being）（1962）

《优化心理管理》（Eupsychian Management:A Journal ）（1965）

《科学心理学》（The Psychology of Science ）（1967）

《人性能够达到的境界研究》（The Fher Reaches of Human Nature）（1971）

人物概要

马斯洛在动机理论研究方面有着重大影响。经过多年的实证研究，他将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社会或爱的需求、自尊需求以及自我满足或“自我实现”需求。

马斯洛的观点使动机理论超越了科学管理及行为主义者的简单模式。他创造了一种研究需求变化的动态模型，更侧重于对潜意识激励的作用的研究。从1943年该理论首次公布直至1970年他去世，马斯洛主宰着整个动机理论的研究。马斯洛理论成为这一学科许多后续研究的起点，后来很多的动机理论都受到马斯洛理论的直接影响，例如，麦格雷戈（McGregor，1960）、赫茨伯格（Herzberg，1966）和阿尔德弗（Alderfer，1972）。

1.导言

马斯洛的理论来源于对不同学科知识的探索，包括生物学、人类学、临床心理学和精神分析治疗的研究。而对于精神分析治疗的研究或许是最为持久的。马斯洛将自己对爱的需求的理解与弗洛伊德（Freud）的理论相联系（尽管在马斯洛自己看来他的观点与弗洛伊德的某些观点是矛盾的），将对自尊需求的理解和阿德勒（Adler）的观点相结合，将对自我实现的需求（是在把社会作为一个整体的水平上进行应用）的理解和弗罗姆的观念相对应。

在马斯洛的理论出现之前，动机理论将满足生理需求如饥饿、性、口渴作为研究的起点。而马斯洛认为尽管这些基本的需求是实现其他更高级更复杂需求的途径，但这些需求是相对孤立和局部化的。

马斯洛的首个重要观点是在生理需求的未被满足之前，它们会一直处于主导地位，但是一旦获得了满足，它们就不再是起主导作用的需求。相反的，一旦需求得到满足，它会继续存在并且同时上升为更高层次的需求。这导致了动机理论中心点从剥夺到满足的转变。20世纪30年代的两个研究结论都对马斯洛的理论产生了重大影响：一是关于动态平衡的医学研究结论， 二是人对不同食物的偏好是反映人体实际（无意识的）身体需求的可靠依据。低层次的需求被满足后就会产生更高层次的需求，需求被相继满足，这一逻辑过程促使马斯洛提出了“需求层次理论”。

2.需求层次理论

马斯洛将人的需求分为五类，如下所示。

（1）生理需求。这些需求包括饥饿、口渴、性（区别于爱和自尊需求）和睡眠。在这一级需求没有得到满足前，下面提到的各级更高的需求就不会发挥作用。

（2）安全需求。安全需求呈现了一幅更复杂的图形，因为有更多的潜在主观性。根据马斯洛的观点，孩子们比大人更易出声表现对安全的需求，大人们经常默不作声。而有神经质的人，因不能延缓自身对潜在危险的恐惧，经常努力做一些事情以避免环境中的不确定性。

（3）社会或爱的需求。最开始，马斯洛认为第三层次的需求仅仅是爱的需求。后来他扩展了这一概念，把“社会需求”包含其中。在他早期作品中，他认为性本能和灵长类动物（Maslow，1971）的进攻性有着密切的联系，他把爱看做是以感情为基础而不是以进攻性为基础的存在，这样的观点也适用于更为广阔的社会关系网络。

（4）自尊需求。马斯洛研究了精神上受到伤害而丧失了自信心的个人事例，他相信，对于健康的个体，自信是以真正的实力为基础而不是以想像为基础的。马斯洛的理论能解释为什么有着不错的收入、在其职位上是安全的、有着良好的社会关系的员工仍然不满足。

第63节：亚伯拉罕·H.马斯洛(2)

（5）自我满足和自我实现的需求。马斯洛认为追求卓越是人类本质的、共同的属性 ，而消极的情绪和心理特征是人们追求卓越的阻碍和曲解。因此，他对人类这种先验的或者是“巅峰的”经历的兴趣越来越浓，开始探索自我实现是否只是一个短暂现象。

3.评价

马斯洛的需求层次理论已经长久地成为教科书的标准范式，但是应用起来显得太过呆板。该理论近些年受到的批评日益增多，特别是“当低层次的需求未得到完全满足时高层次的需求动机不会出现的思想”，招致了很多的批评。此外还有批评认为他的理论没有充分考虑到个体的差异性，以及一些组织的、政治的、社会的、经济的因素。

对于后来的某些批评，马斯洛一开始就已经考虑到了，而且有些在开始他就已经提到过。例如，他意识到人们为了满足高层次需求可以舍弃他们的低层次需求。在这里他试图解释而不是全部让人信服，通过这种思想，有着特殊需求而得到满足的个体，为了获得更高层次的需求，更有可能去抵抗低层次需求的剥夺。他也承认自我实现或是自尊并不是所有人的激励因素，当低层次的需求被剥夺时，高层次需求的激励效果将会抵消。

但是，更为严重的批评指出他的理论模型，或者他所声称的存在于不同需求层级之间的机制，不能找到有力的实证支持。

马斯洛自己对心理学整体观念的认识如下。

如果说这一理论在临床、社会以及个体的应用上是很成功的，是缺乏实证依据的，也不是完全正确的。它很适合于大多数人的经验，为人们更好地了解自己的内心活动提供了结构性的理论依据。它似乎对大多数人来说是一个直接的、个人的、主观的合理性。但不可否认的是，它仍然缺少实验的证明与支持。我至今还未想到一个更好的方法使它在实验室中得到证明。

4.结论

从总体上来说，马斯洛的思想比起那些已为大众所熟知的流行心理学研究范式更敏锐、更有弹性，涉及的知识范围更为广泛。某种程度上，他的思想是他的成功的牺牲品。他很可能原本就没有打算将此理论作为解决管理问题的万能良药，很可能也没有打算用此理论来解决一个简单分类的动机问题。马斯洛本身十分讨厌进行分类或将事物简单地一分为二，相反他坚信人类本质的统一与完整。他主要关心的不是组织情感的激励，而是伦理心理学，他一直试图去发现高层次的欲望与价值的普遍存在和实践中的普遍对立之间的联系。

撰文：艾德里安·坎贝尔

（Adrian Campbell）

第64节：松下幸之助(1)

松下幸之助

Matsushita，Konosuke

（1894—1989）

个人背景

● 1894年11月27日出生于日本歌山县海草郡和佐村。

● 1899年其父失去了家园和土地，到米行市去经营。

● 9岁时，离开了学校，到大阪一家火盆店当学徒。

● 1910年，进入大阪电器照明股份有限公司，当了一名配线工。

● 1918年在大阪开设了一家小型电器组装工厂。

● 1923年发明炮弹型电池车灯。

● 1932年他将以前的电器生产厂发展成为松下电器公司。

● 1946年创立了以倡导繁荣复兴为目的的“和平与幸福研究会”（Peace and Happiness through Prosperity ，PHP）。

● 1951年首次访问美国和欧洲。

● 1952年与荷兰菲利浦（Philips）公司合作。

● 1973年辞去松下电器公司董事长，担任顾问职务。

● 1989年4月27日因肺炎去世，享年94岁。

主要著作

《追求繁荣：一个日本企业家的生活》（Quest for Prosperity:The Life of a Japanese Industrialist ）（1988）

人物概要

松下幸之助因对日本工业管理方面的两项巨大的贡献而闻名于世：第一，创建了松下电器公司，并使之成为世界上最大的电子产品公司之一；第二，发展和总结了一套自己的管理哲学，并将其成功地应用于实践。第二次世界大战期间，松下幸之助艰难地开始了自己的经商生涯，二战结束后，公司在日本经济恢复阶段得以迅速发展，松下电器公司在洗衣机、冰箱、电视机市场上的巨大市场份额使其成了大众生产、大众消费及“高增长时期”日本提高生活水平的代名词。松下幸之助清醒地认识到许多能够促进企业繁荣发展的管理和组织方面的特征，而且在他的作品和管理实践中大力提倡人本管理哲学。因此，他被看做是日本日用消费电子工业的创始人和“企业管理之神”。

1.生平资料

松下幸之助1894年出生于日本歌山县海草郡和佐村，排行老八，是最小的一个，他上面有两个哥哥和五个姐姐，其家庭收入主要来源于佃户所交租金。1898年因家道中落而丢掉了祖传的家园和土地，后又因其父在米行市经营失败，松下幸之助无忧无虑的童年生活至此结束。于是全家搬到和歌山市内一个狭小的公寓内。不料，厄运又接踵而至。1901年，幸之助的大哥、二哥和大姐都得了流行性感冒而相继去世，年轻弱小的幸之助承受了家庭的剧烈变迁。所以，9岁时，松下幸之助就离开了学校，到大阪一家火盆店里当了学徒，后来又被介绍到一家新近流行起来的自行车商店去做车床加工和维修工作。在他15岁时，电器行业开始流行，他到大阪接受了培训，进入大阪电器照明股份有限公司，成为一名配线工。

在此期间，松下幸之助被提升为一名质量检查员，但他一直为糟糕的身体健康状况所困扰。后来，23岁的松下幸之助决定创办自己的企业——松下电器公司，生产电器插座。1918年，他以不足100日元的资金在一块仅有两个公寓房间大小的地方开始生产电器模具。20世纪20年代初期，他开发了一种新型的由电池供电的自行车灯来代替很容易被风吹灭的烛灯。

1929年，公司因存货过多出现危机，松下电器公司顶住了压力，非但没有解雇员工，而且允许员工只工作半天却支付全天工资，并鼓励雇员、亲戚和朋友帮助销售公司的产品（Matsushita，1984）。尽管国内经济节节衰退，但松下电器公司取得了平稳的进步，松下幸之助选择1932年的5月5日（男孩节）作为松下电器公司的官方成立日，提出“促进社会发展为企业使命”的口号，重新将公司推出。在“德川时代”（1600—1868年）的日本，每年的5月5日是传统的男孩节，1948年改为“儿童节”。在男孩节这天，家家户户习惯于挂起长长的鲤鱼旗以显示鱼儿遨游的勇气和胆量。因此这一天被看做是幸运的日子，松下电器公司选择这一天作为新起点。1933年，松下幸之助为了增强企业精神，又将“爱与光明和梦想”的企业之歌引入公司，公司员工高唱“爱、光明与梦想”，员工士气得到大幅提升。

20世纪30年代后期，军国主义开始控制日本的经济，松下公司被迫投入军需品的生产。后来，松下幸之助讲到，那个时候公司是没有任何选择的权力的，只有顺从。

第二次世界大战结束后，松下幸之助和他的公司都经历了一个缓慢发展时期。由于早年参加工业生产，他的家庭被列为财阀家庭，公司也面临着解体。财阀是一种财政和工业的联合体，家族将公司作为命令中心来控制整个联合体。他们限制股权、控制人事任命、采用各种各样的方法以维持自己的控制。19世纪末20世纪初，财阀被认为在日本经济中处于主导地位，因此美国占领当局决定将财阀解体，使日本经济民主化，以防止军国主义复兴。在解体风波中，刚刚成立的日本?会发起了支持松下幸之助的运动，工会和工人们提交了一份由15 000人签名的请愿书来挽救公司的“关键人物”。令人惊奇的是，一个工会竟然请求保留而不是撤消一个公司的领导者的职务，管理当局也变得宽容起来。松下幸之助的名字从财阀的名单中取消了，他保留了公司领导者的身份，松下公司也免于被解散的厄运。

获得联盟占领军的解禁后，1951年，松下幸之助走访了美国和欧洲，并决定将美国作为公司的主要市场。但1952年，松下幸之助却亲自选定了欧洲的菲利浦公司作为其合作伙伴，并且签署了技术授权协议。1953年公司引进的洗衣机、电视机和电冰箱的生产线在日本获得巨大的成功，并于1954年引进了真空吸尘器的生产线。1957年公司开始进军高品质的调频收音机的生产领域，1958年开发出彩色电视接收器。不依靠主宰日本贸易体系的贸易公司而进行独立营销，他们在国内这种成功的销售体系为松下公司进军国际市场提供了跳板。由此松下公司成为首家利用低廉的劳动成本和稳定的美元汇率优势，在东亚发展中国家进行海外生产的企业。

第65节：松下幸之助(2)

20世纪70年代日本胜利公司（JVC）（从20世纪50年代初期开始松下幸之助一直拥有该公司50%的股权）及其同盟者同索尼公司展开了一场录像机（VCR）标准化的竞争。当时，松下公司已发展了一个系统，但是听说胜利公司开发了一个更好的“实用录像系统”（VHS），谷井昭雄（Akio Tanii）（松下公司录像机发展部领导者）为了使胜利公司的实用录像系统更加完善而决定推迟这个系统。这一推迟意味着松下公司的产品将以胜利公司新的实用录像系统为基础，而索尼公司决定不分享此项技术，这就使得索尼公司的大尺寸磁带录像系统将享受一年市场垄断的机会。但是，松下幸之助认识到索尼公司不具有充分的生产能力，胜利—松下联盟仍然能够进入市场，利用他们的生产和营销优势使实用录像系统成为工业标准。

松下幸之助担任松下公司的领导者直到1973年，在那一年，松下幸之助从管理岗位退下，但其仍是松下公司最有影响力的特聘顾问。退休后，他花费了大量时间编写有关企业管理哲学的文章、书籍。1989年去世，享年94岁。他的遗产总额达到244.9亿美元，是日本历史上遗产最高纪录保持者（Rafferty，1995）。

2.主要贡献

松下幸之助从亨利·福特（Henry Ford）的传记中了解到了通过大量生产、降低产品价格来扩大市场需求的重要性。在他的公司里，他将拓宽和发展大规模生产的思想融入公司战略中，成为日本管理者的典型代表。然而为了实现这个目标，松下公司不得不尝试许多不同于传统的大公司（如财阀、贸易公司等）的新型企业实践活动。

他将公司视为社会大家庭中的一员，并赋予公司准宗教式的使命，“松下电器公司真正的使命是提供无穷无尽的物品供给，以实现国家的和平和繁荣”（Matsushita，1984）。他的这种促进公司战略与结构和社会文化和谐发展的方法，赢得了很多赞同，受到很多尊敬（Pascale and Athos，1982）。在1946年的动荡期中，他创立了以倡导繁荣复兴为目的的反战研究协会——和平与幸福（PHP）研究会。后来此协会成为传播其管理和培训思想的媒介。1980年，他建立了以学习领导和管理为目的的松下学院，旨在为20世纪八九十年代的日本培养领导者。

1933年松下电器公司成为事业部组织结构改革的先驱，其目的是为了明确不同部门的绩效和责任，明确公司的优势和劣势（Matsushita，1988；Suzuki ，1991）。事业部制所带来的分散趋势通过借鉴一些成功的经验也得到了很好的控制（Pascale and Athos，1982）。随后松下幸之助又将五年企业计划和利润中心这些新型管理模式引入日本。

松下公司通过有效的分销、直销建立了强大的单渠道销售体系，并加强了对贸易资金的控制（Pascale and Athos，1982）。在销售领域取得的成功使松下公司削减了成本，扩大了市场份额，建立了良好的商品循环体系，公司朝着通过大量生产实现大量销售的目标前进。

限制解除之后松下幸之助渴望尽快地重建公司，松下公司是较早采取流水线生产的公司之一，这是松下幸之助在1951—1952年在丰田（Toyota）汽车的生产中学到的(Matsushita，1992)。他带着他的管理人员去参观丰田并从丰田的生产实践中学习。

松下幸之助回顾1964年日本海岸发生大地震时期，公司由于过多的仓储而造成了大量的损失，这使他认识到了“准时生产”和低库存的优势（Matsushita，1984）。然而事实上，早在20世纪30年代，通过和供应商建立强大的联系、拜访有疑问的供应商和对松下所寻求的安全降低成本提出建议者的联系，松下公司已经有了自己的准时制生产体系。

松下幸之助一直强调要维系良好的产业关系。他决定在萧条时期维持稳定的雇佣关系以及支持工会反对占领军的命令就是他着意与工人保持融洽关系的很好例证。松下企业联盟即日本电器工人同盟是工业联盟体中最大的成员之一。这个同盟支持社会民主团体。通过这些联系，松下能维持一种合作而不是敌对的联盟管理模型。在大多数国家反对建立联盟的背景下，松下幸之助仍然支持工会，认为日本的企业联盟能为发展中国家的发展提供一个参考模式（ Matsushita，1989；Whitehill，1991）。

第66节：松下幸之助(3)

松下在与索尼的关于实用录像体系标准的竞争中取得了胜利，充分证明了全面革新的重要性，以及把技术的鉴别力与营销能力和产品优势相结合的重要性。

3.评价

作为日本二战后经济成功发展的企业家典范，松下幸之助发展了许多组织和管理方法，直到现在这些方法还被认为是日本企业独一无二的管理优势。此外，他还创立了一套企业哲学，强调企业中不同的资源拥有者——顾客、雇员、供应商之间互相依存的关系。

透过松下幸之助的著作，我们看到他极富魅力的个性（Rafferty，1995）。尽管没有强大的家族背景，但松下幸之助却建立并经营了一间如此成功的公司。他将一个小工厂发展成为员工超过200 000人，分支机构超过100个，年销售额总计超过359亿美元的跨国公司。尽管缺少正规的教育，他却成为一位既能管理公司，又能写出有影响力的作品的优秀人才：这些都是极其显著的成就。今天，人们争论松下幸之助建立起的企业框架是否已成为企业进一步发展的桎梏，企业是否能适应20世纪90年代企业发展环境的改变？松下公司在松下幸之助的长期管理之下，能紧跟竞争者的技术创新脚步提供优于竞争对手的产品生产和营销，以此建立了良好的市场信誉。但是由于松下公司相对较低的研发投入、相对缺乏的创新性人才以及创新土壤，公司能否适应未来的发展，我们将拭目以待。

4.结论

20世纪80年代中期，松下新一任领导者谷井昭雄提出传统的日用电子产品市场已经趋于饱和，他极力主张进入新的市场，但又担心难以吸引更多有能力的工程师投身于产品研发，认为公司下属的600个分公司和部门对进入新的领域动力不强。他开始修订公司政策，和25 000家核心店铺建立了新型的合作关系，这些商店以前一直同松下公司保持着良好的合作关系，但现在却面临着那些折扣商店的威胁。但1993年，谷井昭雄因推广大众型冰箱失败，牵扯到公司财政丑闻以及公司不活跃的表现等原因，辞去了总经理职务。在这样困难的形势下以及同松下家族的关系紧张，促使谷井想为公司建立新的形式和结构。松下幸之助的女婿强烈反对这个方案（Rafferty，1995）。松下正治，松下公司新一任领导者放弃了谷井昭雄的计划而决定另寻他途重振公司，继续沿着松下幸之助的道路发展。

我们公司的哲学是继承公司创立者的观念，而不是完全的改变。我们必须贡献社会，为国民的身心健康服务，这是我们永恒的追求。但我们公司的创立者是有灵活性、勇于创新的人。我也将像他们一样不断创新。时间在改变，社会和经济也在飞速发展，我们必须勇于改变来应对新的挑战。

（Rafferty，1995）

撰文：凯文·麦考马克

（Kevin Mccormick）

第67节：亨利·明茨伯格(1)

亨利·明茨伯格

Mintzberg，Henry

（1939—)

个人背景

● 1939年9月2日生于加拿大多伦多。

● 1961年获得麦吉尔大学（McGill University）机械工程学学士学位，1962年获乔治·威廉姆斯大学（George Williams College）文学学士学位，1965年获麻省理工学院管理学硕士学位，1968年获麻省理工学院斯隆管理学院博士学位。

● 1972年曾在麦吉尔大学执教。

● 1975年、1987年两度获《哈佛商业评论》最佳文章“麦肯锡奖”。

● 1978年被任命为麦吉尔大学布朗夫曼管理学教授（Bronfman Professor of Management）。

● 1988—1989年曾任战略管理协会主席。

主要著作

《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）（1973）

《明茨伯格谈管理：探索组织世界的奥秘》（Mintzberg on Management:Inside the Strange World of Organisations ）（1989）

《战略过程》（The Strategy Process ）（with J.B.Quinn ，1991）

《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）（ 1994）

人物概要

明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家委员会的管理学研究领域的学者，而且从1975年开始，他发表在《哈佛商业评论》上的四篇文章，有两篇获得了“麦肯锡奖”。当成千上万热切的战略家们于1989年推崇他在战略管理协会的领导地位之后，他却宣布了战略管理作为一个概念的陨落，这或许是明茨伯格的一个典型性格。

1.引言

对人们所重视的战略概念持有的与众不同的观点使得明茨伯格声名大噪。通过对企业管理者实际工作的研究，明茨伯格发现，企业管理者的命令和控制工作少于对变化的适应和调整工作。他认为企业管理者对这些事情的借口就像有些战争中的指挥者不顾士兵死活、督促他们拼命地艰难前行一样。在明茨伯格看来，当某些事情来源于一线工作者的实际经验时，就应减少战略的英雄主义观点，因为有些事情根本就没有按计划进行，究竟应当采取什么样的对策，取决于企业所处的真实环境。

2.传记资料

明茨伯格的个人经历就以多种方式预示了他的战略观点会与众不同。他的早期教育并没有什么特别之处，学习的是工程学，但他不认为工程学是一门专门学科。他的第一份工作是关于加拿大太平洋铁路公司的运营研究。明茨伯格对这种运营体系很感兴趣，但两年的研究已足够满足他的好奇心。他不断对自己的观点进行总结，这些观点为《明茨伯格谈管理探索组织世界的奥秘》一书提供了素材：“献给那些花费了公众时间为组织工作而使私人时间得以解脱的人们”（Mintzberg，1989）。

他首次向麻省理工学院递交申请，本以为会被拒绝，但出乎意料地被接受了。很快在那里他开始对自己的研究成果从“软”的角度进行研究，因为在这个方面有更多的实践意义，“工程师用类推方法进行思考，他们不怕弄脏自己的双手……但我不能说经济学家和理性模型的拥护者能做到这些”。出于自己的喜好，明茨伯格来到麻省理工学院斯隆管理学院的一个当时刚刚建立的商业政策系做博士研究生，在这里，没有教授监督他、没有传统需要遵循。毫无预期的机会，一群知识丰富的人合作进行项目研究工作，这里在明茨伯格看来，已经凸现出组织的雏形。在他首次发表的文章中揭露了组织从可对比的压力环境中出现的矛盾的、形式上的联系。

明茨伯格注定要成为达尔文式的人物，徜徉于哈佛商学院“已经建好的学术圣殿”中，他试图重新解构这个“圣殿”的支点。

3.主要贡献

明茨伯格“打造策略”一文综合了他超过16年的研究成果（Mintzberg，1987），在这篇文章中他借助前妻——一位著名的制陶工的作品，在文章中打了个形象的的隐喻。战略家们形成了他们政策的发展模式就像制陶工人凭着直觉和美感让泥土在他们的手中不断翻滚，最终形成了完美的作品一样。对这一过程明茨伯格是这样描述的：

工艺激发传统技术，通过控制细节来达到完美。在创造的过程中，创作者头脑中出现的不是理性的思考和推理，而是通过长期的实际创作过程中积累的与手中的泥土亲密、和谐的感觉。范式和执行力融入到利用创造性的战略发展的学习过程中。

（ Mintzberg，1987）

人的双手制成了陶瓷制品，随着转轮的转动，陶瓷作品也体现了手的价值，通过永无穷尽的重复过程重新塑造新的作品：

她的思想集中在泥土上，但她也意识到她会受到以前的经验和对未来预期的影响。根据自己的经验，她清楚的知道什么是对的以及什么是错的。她熟知她的工作、她的能力和她的产品的需求状况。作为一个手工艺者，她靠的是感觉而不是分析；她的?识是不言而喻的。

（Mintzberg，1987）

为了理解明茨伯格的思想，有必要认识他所主张的正统思想。他反对将战略看做是在战略家之前就已经制订好的计划。他认为战略是包括对实际情况的细致观察的一种活动形态。但这并不是说计划是不相干的，只是行动应高于目标，而且通常也包含了目标。

第68节：亨利·明茨伯格(2)

传统学派将战略的形成看做是源于“能预知一切”的战略领导者的雅典娜式的智慧——一种完美的感知能力。战略的形成是深思熟虑的、有意识的和清晰明白的：首先由组织中的高级人员加以制定，再由组织中的其他人员执行。明茨伯格认为战略并不需要深思熟虑，而需要灵光乍现。因此，本田公司的总裁在洛杉矶公寓的楼梯上休息时，发现美国人想要的正是他们所能生产的小型汽车，而不是那种大马力的用于比赛的汽车。战略的形成，并不是有意识的行为；本田汽车手把的灵感就来源于佛像的眉毛。最后，当人们能够了解并且掌握关于组织环境的知识时，战略就不一定非得由那些获得MBA学位的人制定。正是战略的“实施”形成了战略，两者互相融合，而不是一分为二。

在他的博士论文中，明茨伯格抽取了一些高级管理者样本，并跟踪调查了他们的活动。他发现，做得最好的管理者只花很少的时间进行理论上所极力宣称的计划、组织、协调和控制工作，他们也不是通过学习商学院的案例或通过摘录信息进行决策以实现组织平衡的。相反，他们在不断回应处理那些不断变化的环境情况，通过面对面的谈话和电话沟通积累个人的判断力。

显然，传统的战略观点有些理想化和规范化：“我们知道管理者总是疲于应付随时出现的事件，但是如果能提前做好计划，他们会做得更好。”明茨伯格反对这种观点，但并不是简单地反对追求战略完备，而是反对这个理念本身。可能战略规划的同时，环境也正发生着变化。要完全将战略规划与战略执行分离开来是不可能的，因此事先制定好的战略总是制约意识的发展，就像让一个笨蛋领导一群聪明的人必然会导致失败一样。这个过程缺少的是远见以及陷入困境前的快速反应和学习能力。战略意味着某种程度上的稳定，当环境发生了意料之外的改变时，就将导致错误的发生。

这就是为什么明茨伯格不教授MBA课程的原因。在他看来，对于缺少真正管理经验的人来说，对人的行为的判断力不能够通过教授，也不能通过三言两语表达出来。日本以及许多亚洲公司都是通过人际关系实践来实现企业的凝聚力和目标的一致性的，这是广为人知的；但事实上，他们得经验是从20世纪50年代的西方学到的。为什么西方公司本身没有吸取这些有价值的精华，其原因在于这些是没有组织有序的概念，是活生生的实践，对于那些没有实际经验的学生们来说，不考虑实际情况，只靠课堂讲授，则教授们能传给他们的只是低能的技术。在行动之前我们需要努力了解的不仅仅是商业政策的缺陷，还要将个人知识和突然浮现的战略置于次要地位。美国管理教育存在着结构性的缺陷，这也是为什么号称“世界企业的教师”的美国却陷入了严重的危机中的原因所在。错误的根源在于基础，因为它混淆了因果关系。

明茨伯格认为正确的战略设计应来源于应急计划，是即兴发挥的、适应性的、从基层开始的战略设计。引用爱因斯坦（Einstein）的一句名言：“手段和目的的混淆成为了我们这个时代的特征。”

4.评价

什么原因致使明茨伯格成为一个如此好争论的人，也许部分是因为其自身的弱点，他几乎没有停止过批判他人。他攻击的对象是战略“设计学派”，而该学派保留了全部战略形成观点中的重要部分。明茨伯格推崇“突发的战略”学派的思想，以及这个学派对战略制定所做出的贡献。但是明茨伯格仍然认为管理者应该根据基层员工的任务完成情况制定战略。事实上，两个学派的观点可以用一句话概括：员工的最佳表现可以通过高层管理者的意愿得以实现。明茨伯格充满叛逆的观点在当时是比较危险的，会促使组织理论发生瓦解，其他形形色色的学派应运而生。

明茨伯格的聪明才智和尖锐的批评有助于完善他细心研究多年的组织理论，也有助于完善他的生活，促进其智力发展。他的成长是个人的完善有赖于社会系统的完善的最好例证。

撰文：查尔斯·汉普登·特纳

(Charles Hampden?Tukner)

第69节：盛田昭夫(1)

盛田昭夫

Morita，Akio

（1921—)

个人背景

● 1921年1月26日出生在日本名古屋。

● 曾在东京帝国大学（Osaka Imperial University）学习物理。

● 第二次世界大战期间，作为一名技术员服役于日本海军。

● 1946年，加入了井深大创立的东京通信工程公司（TTK）。

● 1955年东京通信工程公司开始大量生产晶体管收音机，首次获得国际性成功。

● 1958年将东京通信工程公司改名为索尼股份有限公司。

● 1971年成为索尼公司总裁，并在1976年出任会长。

● 1982年获得英国皇家艺术学会授予的阿尔伯特奖章。

● 1987年索尼公司并购美国哥伦比亚广播唱片公司（CBS Records）。

● 1989年从可口可乐公司手中收购哥伦比亚电影公司。

● 1992年因对英日关系所做出的贡献被授予爵士爵位。

● 1994年退休。

主要著作

《日本制造：盛田昭夫与索尼》（Made in Japan:Akio Morita and Sony ）（with E.M.Reingold and M.Shimomura，1987）

人物概要

盛田昭夫的名字几乎成了著名的消费电子产品生产企业索尼的代名词。索尼公司因其卓越的产品创新能力而享誉全球，其研发的产品包括晶体管收音机、“Beta制大尺寸磁带录像系统”（卡式放映机）、“随身听”（便携式磁带播放机）。盛田昭夫也因发明了随身听而让人们永远铭记在心。盛田昭夫作为索尼公司合伙创立者和会长，在二战后取得了巨大的商业成功，成为他那个时代的佼佼者。后来，井深大（Ibuka）和盛田昭夫决定成立一个以创新为生命线的公司。两人堪称“黄金搭档”，井深大（工程师）集中精力于产品技术方面，而盛田昭夫（物理学家）则将更多的注意力放在了营销上。他们在管理形式上也力求创新，试图培育一种能够促进创新的组织结构和文化。盛田昭夫还创造了许多新的术语，例如“全球定位”，用来标志索尼公司在海外扩展的方针。除了在有代表性的商业组织运作方面的杰出表现，例如在日本经济团体联合大会中的重要作用，他流利的英语、果断的行为、随时准备应对不同的观众和媒体的能力，使他在传播企业文化和阐述日本工业在海外发展的情况时扮演着重要角色。

1.传记资料

盛田昭夫于1921年出生在日本名古屋一个富裕的酿酒家族中，这个酿酒家族传承至盛田昭夫的父亲这一代时已超过了15代（Akio Morita，1987）。盛田昭夫早期就果断地决定颠覆传统习俗，去开创他自己的人生道路，他决定当一名工程师，而不是追寻父辈们的脚步，作为家族长子接管古老的酿酒事业。盛田昭夫的父亲当年就是放弃了在庆应大学（Keio University）的研究课程，而担负起了家族长子的责任，来挽救因上一辈爱好艺术品的收集而导致的家族事业不断下滑的不利局面。盛田昭夫没有遵循其父亲希望他学习经济学的愿望，而是进入东京帝国大学，跟随著名的应用物理学教授特苏那塞布诺·阿萨达（Tsunesaburo Asada）学习物理。

1940年，阿萨达为日本海军进行研究工作，年轻的盛田昭夫参与了此项目。通过此番接触，盛田昭夫得到了一份技术员的工作。毕业后，他为日本海军工作，研究热能武器和夜间可视瞄准仪。在这里，盛田昭夫遇到了一位才华横溢的电子工程师——井深大，他当时正研制供潜水艇使用的放大设备。井深大比盛田昭夫年长13岁，但二人成为了朋友、同事、合作者，并共同创立了索尼股份有限公司。

在第二次世界大战结束后，井深大和他以前的七名同事一起创建了一个小的公司，即东京通信实验所，在东京市区一个小车间内生产短波收音机适配器。盛田昭夫在东京通信工程公司和东京技术协会（TIT）做兼职工作。在东京技术协会教书时他离开部队，后又离开东京技术协会，并和家族成员进行协商，从家族责任中解脱出来。1946年，盛田昭夫以自由之身加入了井深大的新公司——东京通信工程公司，简称TTK。盛田昭夫家族为这个刚起步的公司带来了许多贷款。

第70节：盛田昭夫(2)

盛田昭夫和井深大一开始就想把公司建设成一个具有创新能力的企业：“一个明智的公司会使用创新的方法生产高技术含量的产品”（Akio Morita，1987）。但公司为了生存，只能暂时把业务维持在生产新式引擎和为日本日益盛行的流行音乐录音带生产磁性拾音器上。井深大通过对美国录音机（用薄的纸带来代替磁带）的仔细研究，发现了一个产品革新的机会。尽管他俩都是产品的技术行家，但惨淡的销售业绩使盛田昭夫意识到，他们需要为其在日本生产的新产品选择、培养甚至建立一个新的市场。通过把这个产品推向法院和学校，解决那儿的速记问题，盛田昭夫成功地抓住了一个市场。

大贺典雄（Norio Ohga）是一名音乐系的学生，他对磁带的音质提出了建设性的批评，这对盛田昭夫的影响很大，盛田昭夫邀请他进入该公司，作为开发新磁带的顾问。同时，井深大正在探索能否把美国的西部电器公司贝尔实验室所生产的晶体管用于小型的无阀收音机当中这一课题。1955年，东京通信工程公司开始大量生产晶体管。盛田昭夫从首次拜访美国的经历中意识到，公司的名称不能引起美国这个巨大的潜在市场的兴趣，所以盛田昭夫和井深大将公司更名为索尼股份有限公司，而索尼这个词来源于拉丁词sonus(意味着声音)，这个名字为公司抢先占据声音技术市场提供了很好的帮助。

井深大对录音机耳机质量的抱怨给了盛田昭夫灵感，他组建了一支工程师队伍，专门开发新式的“随身听”。他让工程师们把录音机拆开，研究其内部特征，减轻放音部分的重量，制造轻便的耳机，并制定青年人所能接受的价格。顶着工程师和销售人员们质疑的压力，盛田昭夫坚持并增加了新的要求，把研制时间由12个月缩减至6个月。1979年随身听初次面世就创造了神话，刷新了销售纪录，给人们的生活方式带来了极大的冲击。

1989年，盛田昭夫和另外一位政客合著了一本书，命名为《日本可以说“不”》，这本书引起了强烈的反响，其中既有正面的声音，也有负面的声音。有些日本人认为在后冷战时期日本应重新审视自己的国家利益，但盛田昭夫为国家事务所深深的困扰着，拒绝将其所做出的贡献归入到美国去。盛田昭夫的指责直指美国，他认为，美国管理不注重产品的生产制造，只喜欢利用金钱操纵财政市场，而不注重产品的高质量。盛田昭夫的合作著书者比较赞同盛田昭夫的观点，作为一个著名的解决贸易摩擦的辩护师，这位合作者为索尼巩固其在美国的势力做出了贡献。

盛田昭夫因索尼公司成功收购美国哥伦比亚广播唱片公司和电影公司一事，在美国家喻户晓。1990年，盛田昭夫被美国财富杂志评为“年度最有魅力的25人”。但这与其在英国得到的荣誉有所差别。1982年，英国皇家社会艺术与制造学院授予其艾伯特奖，以表彰其为“技术创新、管理、工业设计、工业关系、录像系统和世界贸易关系的发展”所做出的贡献。1992年，伊丽莎白女王二世授予盛田昭夫荣誉爵士爵位，以表彰其为英日关系的发展所做出的贡献。

1993年盛田昭夫不幸中风，限制了其进一步参与公共活动，由于短期治疗效果不乐观，1994年，盛田昭夫宣布从索尼会长的职位上退休。

2.主要贡献

一些评论家强调，盛田昭夫并不是新技术的发明者，而是将观念和技术融合在一起的新市场开拓者。这种评论并没有低估盛田昭夫自己的技术背景在发展新技术和激励工程师团队进行技术创新中的重要作用。

盛田昭夫通过严格控制公司产品的分销渠道，为企业产品赢得了高技术含量的市场声誉（Akio Morita，1986）。索尼公司的前身——东京通信工程公司在销售产品时，认为贸易公司可能都比较熟悉美国，但并不熟悉东京通信工程公司的产品，也不能分享东京通信工程公司的企业哲学，因此没有使用传统的贸易公司。20世纪50年代中期，波乐瓦公司（the Bulova company）向东京通信工程公司订购了大量产品，但要求在这些产品上标上波乐瓦公司的牌号，盛田昭夫拒绝了该要求。1959年，盛田昭夫决定对索尼公司首次生产的晶体管电视机不实行降价也不采取廉价销售策略，以此维护晶体管电视机的形象。索尼对技术实行严密控制的战略在早期取得了成功，但在开发录像带系统的过程中遇到了困难，并且在市场上销售大尺寸磁带录像系统时遭遇到了失败。如果索尼公司愿意同其他公司共同分享其技术成果，就可以建成一个联盟以确保自己的市场份额，抵制其竞争者日本胜利公司及胜利公司同盟者的实用录像系统。

第71节：盛田昭夫(3)

盛田昭夫认为他和他的同事们都没经过正式的商业训练，只是通过实践来积累经验、从事经营活动。作为一个讲究创新的公司，相对来说索尼不是十分重视市场研究工作，而是着重于产品开发和与公众建立良好的关系。

很少有公司能赶上索尼公司产品创新的纪录。索尼公司始终保持着盛田昭夫和井深大创业之初坚持的信念：以协同工作和富有创造力的活动促进企业发展。时至今日，这种信念已发展成为公司固守的战略。他们在研发上投入比竞争对手多得多的资源：例如，每年索尼公司的研发费用在销售费用中所占的比重都是松下公司的两倍。此外，来自竞争者们利用自身有效的生产能力和对索尼产品专利的仿制达到的低廉成本的威胁，使得索尼公司只能不断保持创新。将索尼公司和仿制索尼产品的公司的利润进行比较就会发现，这些仿制索尼产品的公司往往能使股东获得更大的收益（Rafferty ，1995）。

在盛田昭夫的领导下，索尼公司不单单只进行技术创新。盛田昭夫还尝试建立能对工程师们起激励作用的组织结构。在1965年，拥有6 000名员工的索尼公司并没有建立正式的组织结构（Suzuki，1991）。但是在1970年，索尼公司就已经采用了分权化的组织结构，而且在20世纪70年代，对母公司进行了进一步的分权。1970年，索尼公司成为日本第一家在纽约股票交易所上市的公司，并且第一次在美国市场为自己的发展积累了必要的资金。索尼公司还是人力资源管理实践的先驱者。早期，因为公司的快速成长以及对技术的重视，索尼公司打破了“终身雇佣”的传统，而是不断从其他公司引进人才（Kono，1984）。当索尼公司已发展成为一个大公司后，它就不能轻易地解雇已工作了大半辈子的雇员。即使在20世纪90年代，索尼公司仍被看做是一个创新的公司，是日本员工政策改革的先锋。

盛田昭夫用“全球定位”来说明索尼公司应对全球竞争的策略。全球定位就是将地方管理形式和市场与全球企业哲学以及高水平的技术标准相结合的思想。随着公司海外市场的销售额超过了总销售额的70%，索尼公司开始在国外建立子公司以服务于每个区域的主要市场。1991年，索尼500家海外公司中的475家子公司的主要负责人不是日本人，而到了1994年，158家子公司中只有13家子公司的主要负责人不是日本人（Rafferty，1995;Kono，1984）。区域经理被授予了相当大的权力，进行的投资和生产决策，世界范围内的下属公司的经理们每年召开两次政策会议，及时应对市场的改变和新产品的威胁。因此，盛田昭夫的观念已成为政策制定和实践活动的指示灯。

盛田昭夫的退休，不仅使索尼公司失去了一位阅历丰富的会长，而且也使其自身失去了在经联会公开活动的机会，而这个组织影响了日本经济组织联盟的活动。在整个20世纪80年代，盛田昭夫是贸易谈判的重要中间人，例如，当美国人要求日本减少工作时间、简化分销渠道时，日本人则要求美国规范商行秩序、增强产品制造能力，正是盛田昭夫平衡了双方的利益，使两国贸易谈判出现了“双赢”的局面。

3.评价

“随身听”已成为20世纪最成功的产品，被有些杂志列为“20世纪最有价值的十大技术创新产品”，这个产品成功到连竞争对手的公司都不得不使用“Walkman”为自己公司生产的便携式磁带播放器命名。1993年，全世界范围内卖出了超过1亿台的随身听。Walkman这个产品如此成功，以至人们在谈论盛田昭夫时经常称他为Walkman先生，而不是电子公司会长和国际企业家。

在公司建立的早期，盛田昭夫就有开阔的国际视野。这种定位部分源于日本国内的压力。当时在日本国内，松下公司建立起了包括20 000多家零售商在内的巨型零售网络，而这些零售商只销售松下的产品。1965年，索尼公司超过一半的销售额来自海外，特别是北美市场。盛田昭夫国际定位的思想使他在20世纪60年代举家迁移到美国，而将孩子们送到欧洲去接受教育。他也极力支持日本员工到远离日本社区以外的地方去工作，这种思想反映到实际中就是将在德国的子公司设在远离日本社区的杜塞尔多夫。

第72节：盛田昭夫(4)

盛田昭夫承认一个有创造力的公司有可能会犯下错误，他也愿意承担因为没有和其他公司分享技术、建立联盟而致使Beta制大尺寸磁带录像系统遭受失败的责任。1989年花费34亿美元收购哥伦比亚电影公司的做法引起广泛争议。许多人认为，并购的财政和管理问题显示了美国公司和日本公司的巨大差异。

任何有超凡魅力的领导者的继承人问题都会成为一个组织的主要问题。索尼公司选择的领导者却打破了人们的预期设想，这也正反映了索尼公司决心沿着新的道路发展的坚定信念，所以选出的领导者必须能够解决在新的发展过程中出现的问题。大贺典雄（Ohga），一位音乐人和歌剧演员，在1982年成为了索尼公司的新任总裁，他是由盛田昭夫亲自任命的。1995年，索尼公司产品设计部的领导出井伸之（Nobuyuki Idei)战胜了其他候选人，当选为新一任总裁（大贺典雄担任了会长）。因为有着政治上和经济上的背景，出井伸之致力于索尼公司的硬件建设和软件建设。1996年，索尼公司建立50周年时，已不再是那个50年前由魅力非凡的盛田昭夫所领导的小公司了。然而，索尼公司创立之时的理念仍是索尼公司强大的护身符，它保护索尼成为这个世界上最著名的品牌。

4.结论

有些时候人们认为盛田昭夫是个奇特的人，和那些喜欢保持缄默、喜欢谦让的企业家相比，他显得更有勇气、更直率。有些人甚至认为盛田昭夫和索尼没有日本人的气质。但是盛田昭夫仍被认为是日本二战后一代企业家的典范。在盛田昭夫等人所著的《日本制造》一书，描写了一个不断成长的公司的创立者们，在缺少得天独厚的优势的条件下，凭借其自身的技术资源，在二战后不断预测、回应全世界消费者的需求。此外，盛田昭夫的名字还经常和一个传承了300年悠久历史的家族企业联系起来，这个家族企业主要生产米酒、酱油、日本豆面酱等传统日本饮食类产品。盛田昭夫在日本以及海外的公众活动，已被写成家族警训传承下去，“处于这样一种与大众生活息息相关的行业，盛田家族已经成为电子行业的领跑者”。

撰文：凯文·麦考密克

（Kevin McCormick）

第73节：大前研一(1)

大前研一

Ohmae，Kenichi

（1943—）

个人背景

● 1943年生于日本九州。

● 日本早稻田大学（Waseda University）和东京科技协会(Tokyo Institute of Technology)的核物理专家；麻省理工学院核工程博士。

● 1972年加入麦肯锡公司(McKinsey)，担任日本分公司常务董事。

● 曾任日本前首相中曾根康弘（Nakasone）的顾问。

● 多篇文章在《华尔街杂志》和《哈佛商业评论》上刊登。

主要著作

《战略家的思考》(The Mind of the Strategist)（1982）

《三种力量：全球化竞争未来之格局》(Triad Power:The Coming Shape of Global Competition)（1985）

《超越国界：对日本和世界的反思》(Beyond National Borders:Reflections on Japan and the World)（1987）

《无国界的世界：一体化经济的力量和战略》(The Borderless World:Power and Strategy in the Interlinked Economy)（1990）

人物概要

大前研一是日本最有影响的思想家之一，是西方著名的日本商业顾问。他富有勇于创新、积极探索的精神，并努力探索问题的本质。到目前，他已经出版了30多部书，大部分以日文形式出版。他对商业战略和经济理论进行了探索，有些书还涉及了社会和政治问题。

1.导言

大前研一在日本出版了五本有关战略的书，但使他蜚声西方学术界的还是他的第一本英文版专著《战略家的思考》。这本书迅速流行的一个原因是，随着日本经济的迅速崛起，西方许多学者都在对“日本模式”进行探索。而该书恰好从日本的视角重新思考了战略的基础、逻辑和内容。这本书的内容简单明了、通俗易懂。与其他学者相比，大前研一更热衷于推广全球自由贸易，批评政府和官僚机构对贸易的限制。《财经时代》将其描述为“正直之士，罕见的率真学者。当大多数日本人不敢说真话之时，大前研一能够直率地说出实情”。

2.生平资料

大前研一1943年出生于日本九州。日本早稻田大学和东京科技协会的核物理专家。他曾在麻省理工学院深造，并获得核物理博士学位。学成后，他被麦肯锡管理顾问公司聘用。很快，他被提升为麦肯锡日本公司的常务董事。

3.主要贡献

大前研一的主要贡献在于他对全球经济特性的探索。在《三种力量：全球化竞争未来之格局》一书中他指出，国际市场中的企业需要同时在以下三个世界经济圈中树立自己的地位：美国、欧洲、日本及太平洋地区。在大前研一看来，如果一个企业做不到这一点，那么他在另一个主要市场就会被其全球化竞争对手击败。大前研一指出，这三个市场加起来有6.3亿顾客，要想在这三个市场上取得成功，就必须同时具备责任、创造性和竞争力三个关键性要素。而后两个方面又取决于许多因素，如本国的教育质量和层次，企业与合资伙伴合作的意愿和组织适应能力等。

此观点很快被人们接受，但当他提出将日本的大米生产商移民到美国的阿拉巴马州，事情就不那么简单了。大前研一认为，日本农民可在阿拉巴马州买到便宜的土地，并将大米运往日本出售，从而节约日本的空间，利用这些节余的空间建造高楼大厦，这是符合比较优势原则的。他一针见血地指出“对日本农民的高额补助已经抑制了经济的发展，使米价飞涨”。因此，利用上述方式可在将米价降低2/3的同时刺激日本经济增长。

大前研一的全球观以经济利益为第一准则。他认为，各国在经济上只有相互依存才能使世界和睦相处。他提出的最有争议的观点之一是，美国与日本并不存在贸易失衡的现象：“美国公司在日本的销售额加上日本从美国的进口额等于日本公司在美国的销售额加上美国从日本的进口额。”

在《超越国界：对日本和世界的反思》一书中，大前研一建议在日本、欧洲和美国之间建立一个文化、金融和政治共同体，并认为，这三个区域应共享政治权利——类似罗马条约的某种政治协定，正是该条约导致了1957年欧洲经济共同体的诞生。在大前研一1990年出版的《无国界的世界：一体化经济的力量和战略》一书中，他认为，全球战略“几乎已经成了生存的必需条件”，因为在大多数领域，竞争已越来越趋向于全球化。大前研一将全球化战略划分为五个阶段：第一阶段，企业必须有很强的产品概念和出口的倾向；第二阶段，企业应在目标国家建立分支机构、开拓市场，促进销售；第三阶段，在关键市场附近建立产品生产厂；第四阶段，“内部化”，在目标市场附近建立子公司（对母公司的完全复制），包括研发部、工程部、财务部、人事部及其他职能部门，这样的方式使产品在当地市场深化发展，并有利于实现管理本土化；最后一个阶段，形成完全的“全球化公司”。这样的公司只保留核心职能，比如品牌管理或研发，他们可将这些核心职能留在原址或是转移到发展潜力大的地区。他的观点是，拥有共同的价值观，组织内部存在有效沟通网络的全球化企业能够在竞争中生存下来并不断壮大。

大前研一认为，世界经济的一体化将导致传统意义上的国家概念的弱化。1992年在东京的一次讲话中，他提到“国家是一种非自然的单位”，“每次我试图对它进行界定时，都感到很困惑”。按照他的观点，个人首先属于地球，其次才属于与之直接相关的社区。他认为，将来总有一天，消费商品的可得性将成为所有政府的判别标准。“信息正改变着世界，它的力量如此强大以至于人们无法抑制它。消费者可以自行决定自己想要什么”。在人类知识爆炸的时代，知识的力量将会淹没狭隘的国家主义和民族主义思想，最终创造一个由地区和“区域一州”组成的松散邦联形式的世界。他还指出：

美国与日本间的对立关系不久将会终结。事实上，有时我们已经很难把这两个国家或是别的国家相互区分开，因为我们的跨国投资正在不断增长。现在，尽管我们还是抱着国家主义不放，中东国家的东南亚国家贸易协定，以及北美及拉丁美洲国家贸易协定的出现，都表明了人们降低贸易壁垒、扩大经济交易范围的愿望。这种趋势已和一些政府基于行政区划的交易有所不同。这些贸易协定向区域化的自由贸易迈进了一步，将来从消费者利益的角度来看，还会出现全球规模的自由贸易。由于消费者的需求已越来越相似，世界经济已连成一体。消费者最终将会参与本国政策的制定。

第74节：大前研一(2)

（大前研一，1987）

4.评价

大前研一的著作与时代发展同步，他所讨论的问题都是自己经历过的。但从长期来看，只有《战略家的思考》（1982）可供后人参考。因为在其他书中，他的大部分观点过于时髦，缺乏现实性，从而难以成为传世之作。

《无国界的世界：一体化经济的力量和战略》一书是对传统宏观经济学的含蓄攻击。宏观经济学是许多大学和商业学校的必须课程，但其理论体系中的一些内容已经过时。按大前研一的观点，权力已从政府和企业转向了消费者，是消费者驱动着多国的合作，“商品同时在许多国家上市，经济变得没有国界，而那些贸易数据也已毫无意义”。从更大范围来说， 大前研一将美国对日本自由贸易的攻击转向了美国人自己。

大前研一对政府的批评也值得注意:对通货膨胀的控制可能会抑制投资，美国的贸易赤字和日本的贸易盈余都说明了这一问题（只要将美元用于国际现金结算，从理论上讲美国就不存在对外贸易了）。“里根时代，人为的美元升值迫使相当一部分美国企业在国外设厂生产。之后，人为的货币贬值并未使这部分厂商回到美国国内，只是使得美国货便宜了”。通货膨胀是强加于高层主管及其公司的一个环境条件，他们必须对自己的全球化战略做出调整，而这是政府所无法控制的。

大前研一史无前例地指出，国家不仅从物质资源（如金矿）中获得财富，而且从智力资源和教育中获取财富。政府的职责在于：为公众提供教育，倡导文明，创造良好的物质性的和法律的基本设施，促进全球化贸易的开展。

5.结论

大前研一提出的是一种无约束的自由放任的资本主义。这种观点完全站在仅占世界10%的人口的立场上，却忽视了另外90%的人的利益。这一观点的支持者会强调，在无限制的条件下，绝大部分人都会从这种多样性的自由放任资本主义中获益（二战后，自由资本主义开始盛行），但是他们忽视了对环境的污染和对子孙后辈的影响。同时，由于资源的有限性，这种方式并不具有可持续性。世界资源不可能使地球上的每个家庭都拥有洋楼别墅和私家汽车。如果我们要在全世界推行这种自由放任的方式，首先必须抑制那些得不到利益的人出于嫉妒的偷窃、暴力和毁坏行为。在此情况下，我们有权力质疑政府“市场这只看不见的手”维持社会秩序的能力。

撰文：普拉胡·S.古普塔拉

(Prabhu S.Guptara)

第75节：托马斯·J.彼得斯(1)

托马斯·J.彼得斯

Peters，Thomas J.

（1942—）

个人背景

● 1942年11月7日出生于美国马里兰州的巴尔的摩。

● 1966—1970年在美国海军服役。

● 1972年在康奈尔大学获化学工程学士及硕士学位，1977年获斯坦福大学工商管理硕士及哲学博士学位。

● 1970—1973年在华盛顿特区皮特·马维克·米歇尔公司担任顾问。

● 1973—1974年在华盛顿为美国政府工作。

● 1974年加入旧金山麦肯锡公司，并于1976年成为负责组织效益的主要业务领导。

● 1981年离开麦肯锡公司组建自己的企业——托马斯·彼得斯集团公司，其总部设在加利福尼亚。

● 关于美国商业的评论被广泛引用，频繁见诸报刊和电视。

● 婚后和家人住在加利福尼亚的佛蒙特。

主要著作

《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》(In Search of Excellence:Lessons from America?s Best?run Companies)（with Robert H.Waterman，Jr，1982）

《志在卓越：领导的差别》(A Passion for Excellence:The Leadership Difference)（with Nancy Austin，1985）

《乱中取胜：管理改革手册》(Thriving on Chaos:Handbook for a Management Revolution)（1987）

《自由管理：快速变革的90年代之必要的无组织管理》(Liberation Management:Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties)（1992）

人物概要

彼得斯（1942— ）或许是20世纪八九十年代最受欢迎的、拥有最多读者的管理学“领袖”。与同时代的迈克尔·波特（Michael Porter）、彼得·德鲁克(Peter Drucker)及查尔斯·汉迪(Charles Handy)不同，彼得斯没有深厚的学术背景，他的管理理论来自他作为顾问期间所获得的个人经验。彼得斯认为，美国许多的管理学原理都是错误的，很多陈旧过时的管理手段和模型急需“改革”和“解放”。他的著作因使用浅显方法而广受批评，但是他所倡导的如松散结构、广阔视野及模糊管理等许多观念，现在已经成为人们所接受的管理思想标准。

1.导言

彼得斯于20世纪70年代进入管理咨询业，那时候美国商业正日益衰落(但至少他不这样认为)并缺乏创新，同时也面临着越来越多的国外竞争。在麦肯锡公司从事咨询工作的经历使他意识到，有些美国公司是非常卓越的；所有这些公司都具有一些特定的、显著的共同特征。对这些特征进行探究的决心使他完成了第一部，同时也是最著名的一部著作——《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》，这部书是他与小罗伯特·H.沃特曼(Richard H.Waterman)合著的。

彼得斯后来的著作、论文、演说和咨询工作都是在这些早期主题上展开的。他一直认为卓越是可能也是可实现的。他大力提倡基于组织文化、质量、顾客和向更多员工授权的分权组织（这可能是最有争议的）建立一种全新的商业管理方法。彼得斯认为，管理应当能够分权并消除集权控制的缺陷，创造出一种激发创造力和活力的、具有“蓄意混乱”的氛围。他的著作广受欢迎，特别对于那些年轻的中层经理而言更是如此。他的许多观点已成为现代管理思想的一部分。

2.生平资料

彼得斯生于1942年，大学毕业后，于1966年至1970年在美国海军服役，当时正值越南战争时期。后来在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》中他提到了这场战争，猛烈抨击了战争中美国军方领导过于“理性”的做法。

退役后，他首先进入华盛顿特区的皮特·马维克·米歇尔公司。1973年他来到同样位于华盛顿的美国政府管理预算办公室工作，先是担任国际麻醉品管制委员会的负责人，后又成为负责联邦药物滥用政策的副主任。1974年他离开这个机构前往旧金山，成为麦肯锡国际管理咨询公司的合伙人。

在麦肯锡工作期间是彼得斯关于组织效益和组织卓越的思想开始形成的时期。1976年，他成为负责组织效益的主要业务领导，并成为著名的作家和言论家。他的工作团队开始探寻企业组织卓越的本质，并对美国的领导型企业进行了大量的调查，这份调查为后来的《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》建立了框架。

《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》在全世界的发行量超过100万本，是最受欢迎的管理学著作之一。这也让彼得斯一举成名。他成为著名的权威人士；他在一些美国报纸上设有每周专栏，并出现在PBS电视网的节目中。1981年他离开麦肯锡创立了自己的企业——托马斯·J.彼得斯集团公司，他的公司不仅经营中介业务，还定期召开为各种客户服务的研讨会和咨询会。管理界很少有人能拥有如此大的影响力。

彼得斯继续创新和发展自己的管理理论，他尤其关注企业环境的变化。在?乱中取胜：管理改革手册》一书中，他警告说，在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》中提到的建议对企业而言已不再是“最好去做”，而是“必须去做”。在《自由管理：快速变革的90年代之必要的无组织管理》中，他把自己的观点看做是一场管理革命，它的基本原理是对组织规模和以分权和灵活性为中心的控制的重新思考。模糊管理观念是《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》中所倡导的卓越管理的一个关键性特征，现在已成为贯穿他著作的一个重要主题。

3. 主要贡献

在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》中，彼得斯提出了公司如何才能实现卓越的论题，他不是运用学术模型而是根据他与同事的经验验证了这个课题。他以那些已经实现卓越的公司为例，寻找其共性。

第76节：托马斯·J.彼得斯(2)

彼得斯的“7S”理论由7个组织变量构成：结构、战略、系统、技术、员工、风格和共同的价值观。其中，最后一个变量是该模型的核心，很显然它也是最重要的。彼得斯认为卓越是个文化因素，公司应尽力使员工融入到该文化中去。他引用心理学家欧内斯特·贝克(Ernest Becker)的话来说明这种影响：人受到两重性的驱动，既要作为集体中的一员，又要彰显自己的个性。实现卓越的公司能同时满足员工的这两种需要。彼得斯承认这是一个矛盾，并进一步说：“如果说卓越的公司有什么更显著的特征的话，那就是具有管理不确定性和矛盾的能力。经济学家告诉我们按部就班的公司不可能实现卓越（1982）”。

质量和顾客导向也是这部著作的重要主题，但他把更多的注意力放在了如何理顺和简化组织上。在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》中他谈到，卓越的公司就是那些具有坚实基础的公司：“工具不能代替思想……那些处在复杂环境中的公司应努力使事情简单化。”他后来的著作更加猛烈地抨击了这个主题。在《乱中取胜：管理改革手册》中他批判了对“巨型化”的崇拜，并含蓄地抨击了泰勒制度及专业化分工的思想，要求实现更多的授权和更少的控制（彼得斯，1987）。在《自由管理：快速变革的90年代之必要的无组织管理》中，它举了德国中间阶层系统的例子，这个系统鼓励中小企业在适当的市场发展，限制增长，但能通过小的集中型单位来管理革新和顾客服务（彼得斯，1992）。他不断抨击大型的、缺乏灵活性的组织，正如他在1992年所说的那样：“二战后从铁路系统衍生出来的中间管理模式已经过时了”（Peters，1992）。

不过彼得斯最重要的贡献在于强烈要求对未来管理观念的革命。他认为管理的科学观念正在逐渐削弱其艺术观念。

管理的职业化经常被等同于单纯的理性主义。量化管理、理性管理成为商学院的主流思想。它所告诉我们的就是，受过良好培训的职业经理有能力处理任何事，并能为所有的决策寻求到离散的、可分析的证据。这种管理观念毫无疑问存在着严重的错误，并导致我们完全盲目无主。

（Peters and Waterman，1982）

彼得斯抨击了把规模经济和低成本生产作为取得成功唯一途径的观念，他认为“这种量化的、可分析的方法已经形成了一种传统偏见。削减成本成为首要目标，提高收益则居于次要位置”（彼得斯和沃特曼，1982）。他鼓励在产品开发、质量控制和顾客服务上“超额支出”，虽然这样做在传统意义上不会带来收益，但鼓励创新和坚持以顾客为中心是非常有效的营销手段，有助于帮助公司实现卓越。

彼得斯对管理学革命必要性的认同和泰勒一样强烈，并存在相似的观点，两人都认为成功要靠人才能实现。但和泰勒不同，他认为对人的成功管理有赖于减少控制、鼓励个性、提拔“新星”。在彼得斯的管理革命中，那些既靠近顾客又靠近员工的小型的、负责任的、灵活的业务部门代表了未来的发展方向。

4.评价

关于彼得斯对于美国管理思想的影响，很难给出一个准确的评价。他的著作在全世界广泛流传，他的许多思想具有普遍适用性，但也为美国管理思想及环境影响下的种种偏见所束缚。因此我们看到，虽然许多美国公司和组织按照彼得斯的建议进行了自我调整转变了经营模式，但很难说这样做是受到了彼得斯著作的影响。同样不应被忽视的是，并非所有彼得斯用来作为卓越公司典型的模范公司都取得了长期的成功。例如，在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》出版后，IBM公司仍反复出现了一些问题。

《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》引起了商学院和商业领袖的极大兴趣，很多学校把它列为学生必读书目。关于彼得斯后期的著作，只是偶尔会遭受学术界批评，但更多时候是被忽视了。著作中愈发尖锐的语言使他冒犯了许多权威人士，过于追求理性的批判使他树敌颇多。对彼得斯著作的批评之一是过于肤浅，只注重案例的堆砌，缺乏理论依据。但实际上，彼得斯深受学术思想的影响：他的“无战略的组织”思想来源于钱德勒，他的组织文化理论或多或少受到了20世纪30年代哈佛商学院梅奥和巴纳德著作的影响。在《自由管理：快速变革的90年代之必要的无组织管理》中，彼得斯承认受到了查里斯·哈迪的影响。

第77节：托马斯·J.彼得斯(3)

彼得斯对美国乃至全世界的未来管理思想做出了极大的贡献。他的著作时常因过多使用说明性的方法而受到批评，被讥讽为成功的“食谱式”处方，但事实证明，这些处方是受大众欢迎且具有持久效力的。像“模糊管理”这样的术语已被收入管理学词典中。他认为管理学应该注重系统思考，注重一般性而不是特殊性，这一观点已被商学院特别是欧洲的商学院所广泛接受。

彼得斯对于管理思想的影响也可以通过其学术思想表现出来。由于在服务业中产品的生产和消费同时进行，所以服务业的管理存在着特定的运营和营销问题。彼得斯理论的实用性很快在这些问题上表现出来。比如，巴特森(Bateson)在服务营销课本中指出，授权给员工和提拔“新星”是服务企业成功的一个关键因素。生产企业要达到这样的共识可能需要一段较长的时间。但希尔(Hill)（1989）已经提出过这样的观点，即生产企业更加需要注重营销——运营管理，更加需要接近顾客，并把建立更小、更集中的部门作为提高利润的策略。成本控制作为管理的基本策略的观念已经过时了。

彼得斯对有关公司如何运营及如何被更多的顾客认知这一问题做出了不可磨灭的贡献，但这并不是他自身的、首要的、唯一的目标：

我是中层管理的终结者吗？是的。来参加我研讨会的人大部分都是中层经理吗？是的。他们为什么来？打败我。

（Peters，1992）

实际上，中层管理者们之所以信奉彼得斯，是因为在一个他们的作用和价值日益不确定的时代，彼得斯至少为大家提供了一个可以自由讨论如何做出更大贡献的机会。他总计发行量已逾400万册的著作和其他一些作品，给许多处在复杂和不确定性工作中的管理者带来了热情和希望。

5. 结论

在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》（1982）中，彼得斯提出了卓越公司与众不同的八大特征：

（1） 行动高于一切；

（2） 接近顾客；

（3） 自主创业；

（4） 以人为本；

（5） 价值驱动；

（6） 专业化；

（7） 精兵简政；

（8） 张弛互济。

彼得斯有关简单化、意义及行动的观点非常具有说服力，并引起了全世界管理者的共鸣。他也正是凭借为管理者和企业创造出一个充满希望的前景和令人振奋的未来，而成为那个时代最有名的管理学权威。虽然他的许多观点非常激进，对于美国也抱有很大的文化偏见，但他的许多原理都具有普遍的适用性。

撰文：摩根·威策尔

（Morgen Witzel）

第78节：彼得·M.圣吉(1)

彼得·M.圣吉

Senge，Peter M.

（1947—）

个人背景

● 美国斯坦福大学(Stanford University)工程学学士。

● 1978年获得美国麻省理工学院系统动力学博士学位。

● 1990年出版了《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书。

● 1992年与他人合伙建立咨询公司创新协会(Innovation Associates)。

● 现任麻省理工学院斯隆管理学院(the Sloan School of Management，MIT)系统思考和组织学习规划专业的教授。

主要著作

《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》(The Fifth Discipline :The Art and Practice of the Learning Organization)（1990）

《第五项修炼实用手册：建立学习型组织的战略和工具》(The Fifth Discipline Fieldbook:Strategies and Tools for Bulding a Learning Organization )（with Charlotte Roberts，Richard Ross，Bryan Smith and Art Kleiner，1994）

人物概要

圣吉是20世纪90年代管理思想界作品最畅销和争论最多的学者之一。他的主要著作《第五项修炼》明确提出了系统思考和学习型组织的概念，如今学习型组织已经成了标准管理学术语。系统思考，即第五项修炼（其他四项修炼是自我超越、共同愿景、团体学习和心智模式）有助于组织把自己看成一个整体，并理解组织间相互关系的本质以及它们与环境的关系。圣吉的管理观点具有浓厚的人文主义色彩，他认为“学习型组织”使人们变得有能力和有所发展，而“控制型组织”则限制和约束了人的发展。

1.导言

圣吉是工程学出身，并在麻省理工学院学习了系统动力学，在那里他受到了该领域的先驱杰伊·福雷斯特（Jay Forrester）的强烈影响。不过，在麻省理工学院与大型公司进行项目研究的工作经历使他确信组织中至关紧要的系统是心智的，而不是物质的。皇家荷兰壳牌公司（Royal Dutch/Shell）所进行的研究也强烈地影响着圣吉，这项研究得出结论：持续不断的学习很可能是公司唯一持久的竞争优势（德格，1988）。因此，这两方面的原因共同促成了圣吉的重大成果——《第五项修炼》的诞生，很多人正是通过《第五项修炼》认识了圣吉。

除组织行为学研究之外，圣吉的研究囊括了很多学科。与其他的管理学名家不同的是，与其说他在改革组织理论，不如说他在改革整个管理思想。在这个研究体系里，他所强调的重点就是学习的重要性与价值。在《第五项修炼》中，圣吉号召人们不仅要全面转变思想，而且要全面转变思维方式。转变的原则就是要相信人和组织可以进行前摄反应，而不只是做出被动的事后反应；可以创造现实自我的方式，而不是坐等事情发生。要做到这一点，他们需要特定的技能，即五项修炼，而其中最重要的就是系统思考。

圣吉的方法非常人性化，是以人为中心的。他认为，组织有责任唤醒和利用其成员的潜能。只要利用组织全体成员的学习和思考的潜能，并将这些结合起来形成一个相互联系的系统，组织就一定会成功。

2.生平资料

在斯坦福大学获得工程学学士学位后，圣吉在麻省理工学院又获得了社会系统理论硕士学位和博士学位。他的主要著作《第五项修炼》出版于1990年，并立即引起轰动，当年全球销量就超过了30万册。

凭借《第五项修炼》一举成名后，圣吉成为美国最炙手可热的演讲人和咨询师之一。他从事咨询的大多数经验都编入了《第五项修炼实用手册》（1994）一书中，这本书力图充实《第五项修炼》的实务内容。圣吉与他人合建过一个咨询公司——创新协会。他目前担任麻省理工学院组织学习中心的主任。

3.主要贡献

麻省理工学院曾对皇家荷兰壳牌公司进行过专门的研究，当时参与该项研究的公司企划部主任阿瑞·德格（Arie de Geus）在1988年写了一篇关于学习型组织的论文，发表于《哈佛商业评论》上。此后，学习型组织的概念就不胫而走。圣吉也曾对“学习型组织”专门下过定义，但比较模糊：学习型组织就是“这样一个组织，在那里人们能够持续不断地扩展他们创造自己所渴望结果的能力，并培养新的、开阔的思维模式，以及持续学习怎样才能实现共同学习”（圣吉，1990）。当“公司战略要求你利用集体智慧和全体员工的承诺时”，学习型组织就出现了；当“高层管理人员无须再为每名员工提供思想观点而他们能自动思考时”，组织学习就变成了最基本的工作。组织的这种愿景模式与“控制型组织”刚好相反，控制型组织就是要限制人员，而不是使他们获得发展。圣吉等人将学习型组织的概念与其他概念，如全面质量管理（TQM）、授权、创新和发现核心竞争力等进行了比较，认为这些概念实际上都部分体现了同一宗旨，“把每个人的个人发展和出色的经济表现结合起来”。

学习型组织的好处数之不尽，但并不是每个都与企业成功直接相关。创建学习型组织的原因有以下几个：提高质量，改善顾客服务，获得竞争优势，增加员工承诺，改善变革管理（“如果学习型组织只有一种好处，那就是帮助员工适应变革……变革和学习可能不同义，但它们是息息相关的”），鼓励组织追求真理，更好地帮助我们“认识相互间的关系”。最后一个原因直接反映了圣吉著作中的哲学思想。他认为，营利组织不应仅仅是赚钱的机构，也是人类组织的形式，通过组织，人们发展和施展各自的抱负。就像上面提到的，学习不是组织独立的部分；它可以通过鼓励个人发展和利用这种发展来达到此目的，如此，组织就会繁荣起来。至于学习的“相互依赖性”，圣吉不仅指员工和组织间的相互依赖，还指人类本身就是社会动物，学习本来就是群体的而非孤立的行为。

第79节：彼得·M.圣吉(2)

组织的中心是学习周期。学习新的技能和本领改变了我们看待世界的方式；新的学习可能会使我们以不同的方式看待顾客，或者对公司在市场概念基础上提出的假设提出质疑。这些新的认知和洞察会演化成新的态度和信仰，即看待世界的新方式；在组织中，这些能促使新文化的发展。我们从新的、增强的世界观那里得到的信心会使我们向更新的层次和学习迈进。

在《第五项修炼》中，圣吉首先明确了五个关键的“构成技能”，当它们结合在一起时，就会产生学习型组织。这些技能包括自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。按照他的观点，系统思考即“第五项修炼”是最重要的，圣吉把它放在了首位。

按照圣吉的观点，自我超越（Personal Mastery）不是指要超越别人，而是要把握好自己，就像掌握一种技能或手段一样；“自我超越是指不断明晰并加深个人的奋斗愿景，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。如上所述，它是学习型组织的本质基础——学习型组织的精神基础”。自我超越的修炼方法多种多样，从准柏拉图式的诚实地面对真理到道家的“无为而治”。自我超越的关键是了解如何运用潜意识，以及用联系的眼光把事物看成整体中部分的能力。

心智模式（Mental Model）是指我们对组织、工作和自己所采取的基本假设或概括。圣吉认为，每个人都有心智模式；重要的是相信适当的心智模式有助于而不是有碍于组织。对组织的偏见和误解常有碍于出现适当的心智模式。学习过程的一部分必定是检视这些模式，看清“镜子”里的自己和严谨地审视自己的观点。

建立共同愿景（Building Shared Vision）的含义是要精心地创造和安排能准确表明组织目标和价值的心智模式。创造和安排这种愿景是领导者的责任之一。圣吉用了一章的篇幅来叙述学习型组织中的领导者，他认为在学习型组织中的领导者就像设计师、乘务员和教师。他还认为能成功胜任角色的领导者不是下命令式的。

团队学习（Team Learning）会遇到诸多困难。学习是一种社会行为，不过团队学习比个人学习要慢。团队学习并不总能够成功，这是圣吉在书中面临的许多自相矛盾的地方。与多数人的经验相反，他认为，尽管团队学习可能较慢，但团队学习比个人学习的效果更好。他举了运动团体的例子来说明，在那些表现艺术和科学的团队中，“团体智慧超越了团队中个人的智慧”。圣吉说，团队学习的关键是深度会谈，即“团队成员抛开自己心中的假设，进而真正形成‘一起思考’的能力”。他提到希腊文中深度会谈的原意，即在群体中让思想自由交流。掌握群体的思维模式和交互作用是团队学习成功的关键，而这又是学习型组织成功的关键。

系统思考（Systems Thinking），即“第五项修炼”，是“一项认清整体的修炼”，它要了解组织内部的相互关系而不是因果关系，了解组织内部的循环（即圣吉所谓的“因果关系的循环”）而不是简单印象。为了说明他的思想，圣吉用了很大的篇幅进行讨论，并以水龙头的工作原理为例说明他的观点。一个人拿着一个空杯子走到水龙头前，这个人感知了一下水位，他的目标是将杯子盛满水。他开始行动，拧开水龙头；水从水龙头流出来注满水杯，接近目标水位，一个活动周期结束了。事实上，我们中很少有人为解析这个行为操过心。我们只是来到水龙头旁，然后下意识地把杯子注满。这是一个相对简单的思维和行为的系列，但圣吉则认为我们用简单的方式做了许多复杂的动作，例如开车或弹钢琴。

事实上，系统思考有助于克服认知缺陷。我们无意识地进行的某种行为不是一步一步的，而是有序的、系统的。圣吉认为我们需要把这种思考转化成组织学习，但这样做并不是轻而易举的事。过去，我们在对组织进行研究时，常常以一种高度划分和职能角度来进行，特别对于商业组织的研究更是如此。但是，现代商业组织如此之大、如此之复杂，我们总是关注于对我们有影响的某些部分，就无法从整体上观察组织。在研究过程中，组织中的任何部分都不应当被忽略，真正的系统思考应当既包括细节也包括蓝图，即圣吉所说的“既见树木又见森林的艺术”。

第80节：彼得·M.圣吉(3)

培养系统思考能力需要彻底地转变思维方式。在“第五项修炼的法则”一章中，圣吉用了一系列说教式的标题来叙述必须吸收的新思维法则：“今天的问题来自于昨天的答案”、“欲速则不达”、“因果在时空上并不紧密联系”、“把大象分成两半并不能生出两头小象”等等，其很多想法与近来许多被认可的管理真理都不同。

从整体上看，这五项修炼有助于创造学习型组织。但圣吉忽略了一个因素：实现这些修炼所需要的动力或愿望。他意识到存在着困难，这些困难有些源于文化中根深蒂固的东西。他认为现代人也许不如他们的祖先更能迎接挑战，因为文明已经改变了挑战的本质，使它们变得不生动了：“没有野兽被杀，没有坏人被击败，没有人会被责备——仅需要换个角度想想，就能理解这种基本的依存模式”。圣吉与他人共同建立的创新协会持这样一种观点：“我们已经明白组织学习是一个有机的过程，不是机械的过程。学习型组织是成长起来的，不是聚集在一起的。只要满足这样一个基本假设：员工真正所想与管理人员的相同（有真正的成功欲望和由此带来的深深的满足感），并且无需操控或外在激励就热情地为这些目标而工作，就表明学习型组织成长起来了”。

自从出版了《第五项修炼》，圣吉就一直在思考激励的问题。他认为，成功的动机、努力工作的动机和学习的动机必须来自内在的而不是外在的刺激。作为学习“修炼”的一部分，个人和团队需要了解三件基本事情：第一，认清并清楚表达对他们而言最重要的目标，并进行排序；第二，了解现代商业组织真正的复杂之处和相互联系（经常是看不见的），如果不注意这些联系，就可能造成“非故意后果”，妨害工作和战略的实施；第三，引导人们谈论彼此的困难和随意谈话，以创造充满理解、同情、创造力、合作而不是逃避、责备的氛围。

学习型组织的结构是不常用的金字塔形。在塔顶是圣吉所说的“导向性观点”。他认为这是领导层的职能，应该由他们来创造和清晰表达这些思想。愿景、价值和目标必须由领导层向下推行，以形成一个集体的认识，即诺娜卡(Nonaka，1991）所说的“组织的自我认知”。圣吉认为有三个关键的导向性观点。

第一，整体第一的观点（也就是相互联系的观点）。

第二，自我的社会性，强调“我们之间的相互联系”：通过认识自我意识、自我处境，我们能意识到我们的合作伙伴是人，而非工具。

第三，“语言的创造能力”。圣吉引证了不确定性的哲学原则（一千年前孔子的著名哲学思想，但20世纪才清楚地表达出来），意思是指我们对一些事物的描述，从某种角度而言，界定了另一些事物。我们从没有明白地抓住事实；语言是我们用来界定它的工具。我们如何去谈论和描述事物影响着另一些人对它们的看法。

金字塔底的一角是“理论、方法和工具”。圣吉认为它们是相互联系的，而且他还故意模糊了哲学思想和实践的界限。关于理论，他认为：

令人感到羞愧的是，今天我们已经失去了对理论的深刻理解。对我们大多数人来说，理论只与“科学”有关。一谈到理论，人们就会认为它是冰冷的、分析性的和没有人情味的。但事实是，科学家在构建新理论的过程中充满了激情、想像以及由于观察到的新事物而产生的无比兴奋感。

（圣吉等，1994）

理论必然会使工具变得更加有效，就像工具会使理论变得实际一样。以新理论为基础的工具“能改变我们思维的方式”。

4.评价

《第五项修炼》之所以畅销，部分可归功于它的风格。该书文笔流畅而简单（至少与其他管理学教科书相比是这样），使用了大量耳熟能详的隐喻，而且基调乐观。例如，与汤姆·彼得（Tom Peter）的作品相比，这本书循循善诱。它向我们说明了组织和人们都能够和愿意成功，没有过多讨论失败的后果。

第81节：彼得·M.圣吉(4)

从许多方面来看，这是一部颇有造诣的著作，它超越了企业管理实践，将其提升到哲学这样一个高度。圣吉所做的工作与其说是重新改造组织，还不如说是重新改造组织中人的思维。正如圣吉所言，他力图把组织描述成有思维的有机体，而不是机械或其他的实体。

圣吉本人对思考充满了热情。他的这种勇气给人以深刻印象。例如，他在为理论要适度而辩护时曾坚持认为：

学习对人类的心灵和发展有着深刻的影响。通过学习，我们重新创造自我；通过学习，我们能够做以前从未能做到的事情；通过学习，我们得以重新认知这个世界及我们跟它的关系……你我心底都深深地渴望这种真正的学习。

（圣吉，1990）

不过有些结论可能还值得商榷。每个人都渴望学习的假设在实践中并没有得到证实。人们可能被教育要学习；但是他们也被教育要思考吗？如圣吉自己所言，人们最终将采取这种思维模式、这种心智转化，因为他们希望这样，因为他们被鼓励去这样做。同样，可能还有许多刺激——担心变革、对失去地位的警觉或者在变革求得心灵的安宁，阻止他们这样做。我们并不清楚究竟有多少人积极地按照圣吉的学习周期理论在做；对于那些不这样做的人，我们同样也不清楚如何才能唤醒他们这样做。但可以确定的是，世上没有几个企业能够符合圣吉的标准，属于真正的学习型组织。 在《第五项修炼》中，圣吉承认学习和积累知识不是一回事。“谈论‘学习型组织’的问题是因为在当代运用中，‘学习’已经失去了它的核心含义。在和他们谈论‘学习’或者‘学习型组织’时，大多数人的眼睛就像蒙了一层蜡，他们真的是不清楚”（圣吉，1990）。不过他仍是个乐观主义者。只要人们像他一样准备继续解释学习型组织和它的好处，这个概念就一定会有被真正实践的机会。

5.结论

总之，我们能看到圣吉为我们提供了一次对思考进行重新考虑以及重新评价组织和工作心智概念的机会。学习型组织为利用员工的知识和技能、进一步培养他们的技能、创造能带来创新和成功的观点和概念的体系提供了一个强有力的概念模式。系统思考连同其他四项修炼，为组织建设提供了一个具有重要意义和实用价值的“工具箱”。圣吉的思想远远超前于他那个时代，但他所创建的这些概念已经成为管理学词典中不可或缺的术语。

撰文：摩根·威策尔

(Morgen Witzel)

第82节：亚当·斯密(1)

亚当·斯密

Smith，Adam

（1723—1790）

个人背景

● 1723年6月5日生于苏格兰法夫郡科尔卡迪镇。

● 1737—1740年就读于格拉斯哥大学(University of Glasgow)。

● 1740—1746年获得牛津大学贝列尔学院（Balliol College）奖学金。

● 1751—1764年任格拉斯哥大学教授。

● 1764—1766年担任巴克勒公爵（Duke of Buccleuch）的家庭教师。

● 1778年担任海关专员。

● 1790年7月17日在爱丁堡（Edinburgh）逝世。

主要著作

《道德情操论》(The Theory of Moral Sentiments)（1759）

《法学讲座》(Lectures on Jurisprudence)（1762）

《国富论》(The Wealth of Nations)（1776）

人物概要

亚当·斯密（1723—1790）是古典经济学派的领袖人物，他是苏格兰启蒙运动（Scottish Enlightenment）的重要人物，也是经济学的少数几个奠基人之一。在《国富论》这本简明扼要的书中，他把历史学家和同时代的其他作者关于解释经济如何运行和如何发展的资料和观点进行了整合。他建立了包括自由放任的经济、合理的自由贸易、社会发展阶段中的价值体现以及分配理论在内的理论体系。不论是作为社会学家还是自由经济学家，他都堪称先驱者。

1.导言

亚当·斯密生于一个富裕的苏格兰家庭，父亲是科尔卡迪镇的军事法庭职员和海关审计员。斯密在当地的一所中产阶级学校里接受了教育，1737年来到格拉斯哥大学学习拉丁语、德语、逻辑学、道德哲学、数学和自然哲学，并在那里取得了文学硕士学位。1740年，他获得了牛津大学贝列尔学院的奖学金，没有等到毕业就离开了格拉斯哥大学。尽管奖学金非常微薄，但它却使得年轻的斯密能有机会接受英国教会大学的正规教育。由于对牛津大学的教学质量不满意，此后斯密开始自学其他课程。1746年，他重新回到苏格兰。

他不想进入教会把持的政府部门工作，试着寻找法律或其他的职业。在苏格兰检察总长（Lord Advocate）的鼓励下，斯密在爱丁堡举办了三期关于修辞、美文和哲学的私人讲座。算是对他后期观点的一种预测，斯密对他的听众说，“只有和平、宽松的税制和宽容的司法制度才能够把一个国家从最低级的野蛮状态带领到最高级的富裕程度，此后，其他国家治理工作会依照自然规律进行，国家不必干预太多”（Smith，1983）。

1751年，他被任命为格拉斯哥大学的教授；1752年，他被调任为道德哲学部主席。他讲授的学术课题十分广泛，内容涉及修辞学、伦理学、法学和经济学。重新整理学生的课堂笔记，可以看到斯密是十分博学的。他也是一个热情洋溢的教师，每周上8小时的课，还要进行学校管理，1760—1762年，他担任了该大学的校长。1762年，格拉斯哥大学授予他法学博士的称号。在格拉斯哥的定居生活使斯密对商人的观点和工作方法有了详细的认识，他将其用在了后来的经济学著作中。

《道德情操论》出版于1759年，这本书使他名声大噪。当时，政府秘书查尔斯·汤申德（Charles Townshend）被这本书深深地打动了，他邀请斯密离开格拉斯哥大学，陪同公爵进行一次盛大的欧洲旅行。而他的报酬是每年300英镑，与他以前从事学术研究的报酬相当。于是，从1764年1月到1766年11月，斯密陪同公爵和公爵的弟弟游历了巴黎、图卢兹和日内瓦等地，途中遇到了弗朗索瓦·魁奈（Francois Quesnay，1694—1774）和其他知名的重农主义者以及伏尔泰（Voltaire）。这是斯密唯一的一次走出英国国门的旅行。

1766—1767年，斯密用了一个冬天的时间修改《道德情操论》，并向汤申德（当时的财政大臣）提出建议，倡导建立偿债基金。在此后的六年间，即直到1773年，斯密一直居住在科尔卡迪镇母亲的家中，搜集资料并为撰写《国富论》做准备。1773—1777年，他定居伦敦，并于1776年在苏格兰停留了九个月，拜访好友大卫·休姆（David Hume）和他的母亲。1773年，他入选英国皇家社科院（Royal Society）。在伦敦，他的观点广受欢迎。不过，他关于美国殖民地问题的观点，即该问题应该由英国的殖民地联合会与下议院中的美国代表来共同解决的观点遭到了反对；但有趣的是，后来这个观点成了1800年解决爱尔兰问题的范本。《国富论》于1776年3月9日出版，一经出版就受到了当时思想家们的称赞。他也因此从出版商那里得到了500英镑的酬劳。

1778年，他被任命为海关专员，薪水600英镑，他认真地参加爱丁堡皇家交易所（即现在的市政厅）的每一次董事会议，低调地居住在坎农盖特街（Canongate）的一所公寓内。海关官员的工作对于他来说有些陌生，也无端地耗费了他许多精力。但这并没有影响他殚精竭虑地修订《国富论》这部巨著。在他最后的岁月里，他不仅修订了他的主要著作，而且还积极参加社会活动。后来，他死于胃癌。按照他的遗言，由其遗嘱执行者将其个人手迹烧毁，不过他的个人藏书被保留下来，存放于爱丁堡大学和东京。他被安葬在爱丁堡坎农盖特街的教会墓地，这个地方每年都吸引了大量来自世界各地的知名学者。

2.对经济学的主要贡献

在斯密写作生涯开始时，他研究的是关于道德哲学的问题。在《道德情操论》一书中，他开始提出“宇宙自然是和谐的，社会是靠同情心连接起来的”。同时，他还介绍了一些观点，这些观点后来成为《国富论》的中心。他意识到人类行为不仅是由私利心驱使的，也是由对重大的和谐社会的设计问题的思考所驱动的。不过，书中的笔调较为乐观。在讨论收入分配时，他说：

富人只挑选最珍贵的、最令人惬意的事物。他们的消费不比穷人多多少……在市场上，有一只“看不见的手”会引导生活必需品的同等分配，让所有居民都得到相等的份额，因此没有预先计划或者是预先了解，那只“看不见的手”能够自动地促进社会利益的增长，提供财富累积的方式。

第83节：亚当·斯密(2)

（Smith， 1976）

这一段是整部书的代表性观点。影响社会的基本原则，包括“看不见的手”的观点，实际上指的都是市场机制，尽管他对此并没有进行详细的讨论。

作为一名道德哲学的教授，他同时还讲授法学课程。他认为法律与他以前所研究过的贸易、商业、农业和制造业的政策一样，对市场有调控作用。1762—1763年他所做的法学讲座的讲义被保存了下来。这份笔记清晰地显示了斯密早期的经济思想。18世纪30年代在格拉斯哥大学做过斯密老师的弗朗西斯·哈奇森（Francis Hutcheson）对斯密的影响十分大，特别是对斯密理论的形成的影响更是巨大。他对重商主义者禁止出口金块和维持贸易平衡优势的观点进行了批评。后来，斯密提出了自己的观点，认为人类历史分为狩猎时代、游牧时代、农业时代和商业时代，所以经济发展也可分为四个阶段。他提出了劳动分工的重要原则，并对其自然价格和市场价格进行了区分。但是关于价值的理论，他用稀缺的概念，形象地解释了在特定情况下，水是必要的却是便宜的，而珠宝是昂贵的却是毫无用处的这一悖论。他的观点是：“便宜是产量丰富的必然后果”（1978）。

斯密参观法国的经历使他有机会重新认识重农主义经济学，这一法国流派认为农业是经济的唯一产品来源，政府对经济周期的调控应当最小化。因此，斯密从各个方面搜集了大量资料和数据，准备写一本详细的经济学调查报告。这本经济学报告的全称是《1776年国民财富的性质和原因研究》，这个题目很明确地显示出斯密希望分析经济发展的本质。开始，他提到衡量一个国家的财富的多寡，正确的方法应当是产品与人口的比例，这一比例类似现代经济财富的测量工具——人均GDP。斯密把经济发展归结于主要原因——“劳动者的技能、灵巧性和判断”，及其次要原因——高生产效率劳动力与低生产效率劳动力的比率。

《国富论》共分为五册，各册的论题是连续的。他首先讨论生产力的决定因素和收入分配，然后研究了如何运用资本问题。他调查了许多国家经济发展的轨迹、经济体系的多样性以及政府在税收和支出方面的做法，从而提出了自己一系列的论题：经济发展、价值和分配、市场功能、国际贸易以及政府和个人的关系。

人类发展经济的动机是出于“改善个人状况的愿望”（Smith，1976），由此产生了储蓄；储蓄又被用于投资，为雇佣劳动力和劳动分工提供了可能的资金储备。劳动分工是一个基本原则，是“人类本性的某种倾向……即以物易物、物品交换和一物换另一物的交易的倾向”的结果。他形象地以针的生产为例，说明了按照零件构成划分人类劳动、进行分工，就可以提高工人的灵巧度，从而节省一个工序到另一个工序的时间，而机器的运行也可以详尽地分解成不同的工序。不过，斯密确实承认经济发展是有成本的。劳动分工的结果就是使每个人花费一生的时间只从事几个简单的操作，“可能把人变得愚蠢和无知”。

在这本书中，斯密用了他的“四阶段”理论来解释价值是如何被决定的以及社会产品是如何在地主、资本家和劳动者之间进行分配的。在经济发展越过早期的发展阶段后，价值的确定发生了改变。只有在最初级的人类社会，即狩猎时代，商品（如海狸和鹿）才会根据需要得到商品的劳动力数量来进行交换。也只有在那个时代，劳动者才会得到他们劳动的所有产品。随着人口的增加和资金的积累，土地变成了私有财产，地主就以租金和资本收益的形式来分享社会产品。像他之前的学者亚里士多德一样，斯密区分了“使用价值”和“交换价值”。他也比较了市场价格和自然价格。供求比例决定了市场价格，但自然价格是“所有商品的价格不断移向的中心价格”。这个自然价格是通过自由竞争而产生的，被认为是与以租金、利润和工资形式出现的生产成本相等的长期均衡价格。

第84节：亚当·斯密(3)

斯密关于市场机制的概念很清晰，这体现在他对劳动市场和资本市场在各种要素上是如何达到均衡的著名论述。按照他的观点，这些要素的平衡是指“在同一范围内，劳动和股票的不同组合的所有优缺点都必须要么完全相等，要么持续地倾向于相等”。不过他也知道市场的不完整性。在产品市场，企业总是力求共谋垄断：“同一交易的人很少聚在一起，即使为休闲娱乐也是如此，但在共谋对付公众或者想法设法提价时，他们就会展开没有分歧的对话”。

在劳动市场，斯密认为存在不平等的议价现象。他说，工人想要更多，而工厂主则尽可能地少给。而且，数量占少数的工厂主联合起来很容易。此外，法律也会允许他们这么做，至少不会阻止他们联合，但却会阻止工人进行联合。

斯密在讨论完国民经济之后，又将注意力转移到了不同的经济体系和国际贸易领域。之前他已经说过，劳动分工是国民经济的必要方式，接着他又指出，根据效率和生产率，自由贸易能够从国际上近似的专业分工中获得增长：

裁缝并不只是做自己的鞋……他们会发现，可以从整个行业协作中获取经济利益，具体的方式就是：充分发挥与其他裁缝相比自己所具有的相对优势，产品中的一部分分包出去，而不是自己生产。这样，每个单个家庭作坊，通过分工合作的方式，会促使整个国家经济利益的最大化。我们通过这种方式来提升行业竞争力，而不是简单化地在苏格兰鼓励生产红葡萄酒而禁止进口所有外国的酒。这不是一个长久的办法。

（Smith，1976）

以“绝对优势”为基础的贸易理论是斯密攻击重商主义最有力的武器之一。他批评重商主义者以金银作为财富，而不是商品；关心生产者的利益胜于关心消费者的利益。

斯密不赞成政府干预，因为行业补助会将经济行为带离自然轨道。他认为公共机构唯一正确的做法就是他们对社会贡献利益，而不是社会的受益者。国防、法律和秩序、统治支出和一些公共机构都是他告诫的部门。至于基础设施的支出则直接由财政负担。例如，道路通行费和教育费。一些税收是必要的，以便承担最小化政府的运作。根据支付能力，税收应当是确定的，在收到收入时进行支付，并以最小成本集中起来。

当出现特殊经济问题时，斯密赞成“看得见的手”在有限的范围内发挥作用。他在货币政策方面曾提出了一些具体的观点，例如，他竭力支持政府当时所制定的航海条例，该条例规定英国的贸易要由英国船只来运输，并建议一律收取最多5%的利率。但是他认为，在绝大多数的经济领域，“看不见的手”远远比那只“看得见的手”更重要。斯密分析的中心一直坚持追求利己主义会得到有利的结果：

企业的生产一定是趋向于具有价值最大的行业，原因在于，利润是企业所关注的唯一目标，那只“看不见的手”，引导着他下意识地将资源配置到能赚钱的行业。

（Smith，1976）

3.结论

尽管斯密被尊称为经济学之父，但也有许多学者对他的观点进行过批评或评价。

熊彼特曾对斯密的观点进行过点评。他认为，斯密理论的仰慕者总是片面地赞扬《国富论》中所倡导的政策，但事实上，这本书并“没有真正新奇的想法”，只不过是以前经济学作品的一次“漂亮”的综合。此外，他还批评斯密松散的写作风格，认为他“鼓吹的都是他视野之内的事情”（Schumpeter，1954）。

格雷（Gray）也认为斯密不是一个先驱，尽管他在经济学历史上博取到了如此大的名声，因为他对价值的论述逻辑是十分混乱的。他指出：“在亚当·斯密之前已经有很多经济问题的讨论；但因为有了斯密，我们才达到讨论经济学而不是经济问题的新阶段”（Gray，1980）。最近一位评论斯密的学者霍兰德（Hollander）则认为，《国富论》“不仅……讨论的话题十分广泛，而且……斯密证明了明显不相关的变量之间的高度相关性，使他或多或少一致的价值和分配‘模型’的发展达到了顶点”（Hollander，1973）。

虽然斯密的经济论证的方法具有强烈的文学色彩，但是20世纪兴起的计量经济学学者们仍然给予了他很高的评价。萨缪尔森（Samuelson）强烈维护了斯密的地位，赞扬他预测了一般均衡理论。斯密对经济生命周期的讨论使他触及到了许多现代经济理论的分支，如货币经济学、股份公司和企业家理论，等等（Laidler，1981）。尽管存在着争议，但斯密的天赋得到了世界的承认，他既是一个热情洋溢的自由市场倡导者，又是一个社会学家，他对于经济理论的影响是难以磨灭的。

撰文：唐纳德·卢瑟福

(Donald Rutherford)

第85节：孙子(1)

孙子

Sun Tzu

概述

这一节研究的是古代中国的《孙子兵法》一书（英文版通常叫做《孙子的战争艺术》），而不是强调孙子本人的生平。这本书中的格言影响了几代中国人、日本人以及其他一些东亚国家的人。

《孙子兵法》是世界上现存的、最古老的系统论述军事的著作，比克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的《战争论》（On War）早了22个世纪，它的某些思想被20世纪的伟大的军事战略家哈特（B.H.Liddell Hart）上校认为是永恒的真理。该书中所阐述的许多原理被大量地应用于非军事领域，特别是外交、人际关系和企业战略方面。

1.导言

许多世纪以来，《孙子兵法》中阐述的许多原理一直是历代中国人、日本人和东亚国家的人的智慧的组成部分，士兵和平民都是如此。这本书在八世纪中期被引入日本（Griffith，1963）。它的影响可以从武田信玄（Takeda Shingen）（他是16世纪一位著名的将军）所写的战斗口号中看出来：“快如风，静如松，战如火，稳如山”。这些词与《孙子兵法》“策略篇”中的一段话极为相似。当谈到企业或个人与朋友相处的策略时，东亚人经常引用孙子的格言。在中国、新加坡，有关孙子兵法应用的中文书常常会成为最畅销的书。即使在管理学教育非常发达的美国商学院中，宫本武藏（Miyamoto Musashi）的《五轮书》（大约写于1645年，该书受到了孙子的影响）也是教授向MBA学生推荐的必读书目。

2.关于作者的身份

“孙”是姓，而“子”是古代对有学识和德高望重的人的尊称。“兵”主要是指士兵和武器，“法”是指方法。因此《孙子兵法》直译成英语就是“尊敬的孙先生的军事方法”。使用“战争艺术”这个表述可能主要受马基亚维里（Machiavelli）的影响，他的著作《战争的艺术》出版于1520年，也可能是受普鲁士将军克劳塞维茨的影响，比起“战争科学”一词，他更倾向于采用“战争艺术”。

至少从宋代（公元960年到1126年）开始，《孙子兵法》作者的身份就一直是备受争议的问题，从《七本军事经典》编辑成书时到今天，这个问题一直未能解决。根据传统的观点，即根据《史记》记载，孙子名叫孙武，他因此书获得了吴王阖闾的召见。孙武把吴王的两个妃子斩首以严肃军纪，他也随之开始了他的杰出军事家生涯。根据《史记》记载，十三篇《孙子兵法》可能是在公元前500年的春秋时期完成的。

这本书也可能是由不同的人在不同的时代共同完成的。司马迁对孙武的记述题为“孙武吴起列传”，描述了三个人的生平故事：孙武、孙膑（他是孙武的后代）和吴起。他们三个人都是卓越的将军，并且都写过军事著作。此外，流传到今天的《孙子兵法》可以参阅《十一家注孙子》，该书在《孙子兵法》的每一句或一段之后又添加了注解，注解包括注解讲义、集注汇解和后世范例，所以其篇幅超过了最初的版本，曹操是一个主要的注解人，他不仅对原文进行注解而且对它进行了编辑，还减少了多余的内容。曹操的注解版本得以保存下来，对后世的版本和注解都产生了巨大的影响。

3.孙子兵法的主要法则

孙子强调对待战争要节制和谨慎。

主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战。合于利而动，不合于利而上。怒可以复喜，愠可以复说，亡国不可以复存，死者不可以复生。

第86节：孙子(2)

（《孙子兵法》，第12篇）

实际上，战胜的目的并不一定是摧毁敌人的力量，就像克劳塞维茨的军事理论一样：

夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之……是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

（《孙子兵法》，第3篇）

尽管备战要花费很长时间，但是一旦战争爆发，速度就成为关键：

其用战也，胜久则钝兵挫锐……故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。

（《孙子兵法》，第2篇）

战略（在某种理解上就是战术、策略和计谋）是战争必不可少的：“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。” 诡道的法则与奇密切联系：“攻其无备，出其不意”。

孙子的战略观点创造了另一个主要的法则——灵活性和适应性：

夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。

（《孙子兵法》，第6篇）

适应性的观念不应该损害战略地位的重要性：

昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。

（《孙子兵法》，第4篇）

战争的优势并不完全依靠数量上的优势，而是因地、因时、因法不同而不同。完全的责任和领导权是确保胜利的关键：

凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人……故形人而我无形，则我专而敌分……是以十攻其一也。

（《孙子兵法》，第6篇）

“情报”工作是非常重要的。孙子对应用间谍的观点十分坦率，他认为将军们有责任使用间谍：

相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非民之将也，非主之佐也，非胜之主也……先知者，不可取于鬼神……必取于人，知敌之情者也。

（《孙子兵法》，第13篇）

根据孙子的观点，最重要的是一个人必须通晓气候和地形。第8篇（“九变”）、第9篇（“行军”）、第10篇（“地形”）、第11篇（“九地”）的许多内容都是讨论地势和地形的。

4.评价

孙子的著作和其他经典著作提供了一种为生活注入僵化的喻义的方法，这些著作提醒我们注意许多指导管理思想理念的隐义的本质。

在理解孙子的著作以及它与现代管理的关系时，把它与克劳塞维茨的著作进行比较，是非常有用的，也很有启发意义。这两位将军的哲学分别有不同的重点。克劳塞维茨强调逻辑思想、抽象和绝对。支持他的著作的隐义可能是机械的、计划的、固定的，然后把他们变成无情的、预先确定的行动。他的著作反映了现代主义启蒙运动的机械主义的哲学，注重因果，思想与行动明确分离。相比之下，《孙子兵法》强调实用主义、前后关系和事实存在。水是支持孙子的著作的一个关键隐义，从这个意义上说，他的著作与广为流传的中国道家哲学产生了共鸣。

现代战略管理反映了孙子和克劳塞维茨的比较方法。战略“设计学派”（Andrew，1971；Mintzberg，1990）强调理性的、清楚透明的计划，计划制定与执行明确地分离。评估内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，战略（有子目标和行动方案）形成之后再付诸实施。这些方法反映了克劳塞维茨的哲学思想，而且实际上被现代主义者奉行为放之四海而皆准的真理。相比之下，近来的战略“过程学派”（一定程度上与“设计学派”是对立的，同时又是对“设计学派”的扩展）强调过程、学习、适应性和前后关系（Quinn，et al.1988）。从这个方面来看，过程学派接近孙子的思想。

当然，简单而粗糙地对孙子或克劳塞维茨的战争思想进行归类可能会在许多方面产生误导，因为东西方之间存在的许多分歧是短暂的。例如，古希腊的战略家伯里克利（Pericles）在许多方面与孙子有共同点，强调战略的荒谬的本质，需要伟大的战略家把相互对立的特征规律联系起来。而且，克劳塞维茨认为约定俗成的做法是不够的，他强调理论不是告诉一个人如何行动，而是帮助一个人做出科学的判断。两位作者的著作预示了从强调“计划”到“思想”的转变，这正是如今战略管理发生的变化。

现代人在阅读诸如《孙子兵法》这类古代著作时可能会面临三个危险。首先是投射问题，即人们总是寻找支持他们自己的观点和思想的方法，就像古代著作中所讲述的罗夏（Rorschach）的墨迹测验一样。孙子就被从许多不同的方面给予解释，用来支持完全不同的战略思想学派，这或许不足为奇（Chen 1994；Tung 1994；Wee et al.1991）。

其次，还有照字面理解的问题。在东方，商业就像战争一样，这是很有趣的，有一句谚语“商场如战场”。战争的字面意义的比喻被许多商人所认同。因此，人们就会有这样的问题：战争是不是现代社会战略管理的合适的比喻？任何答案都具有歧义。

最后是转化能力的问题。收集商业和管理案例和故事，把他们按照孙子的标题进行排列并把它叫做“孙子兵法的现代管理的应用”，这一切都不难。但是，这种方法存在两个问题。第一，在把理念和法则转化到不同的领域（从战争到管理）、不同的时代、不同的国家和不同的文化的能力时存在问题；第二，创造性的应用要能够在过去的理论基础上开发出新的理论基础，而且要根据时间和地点的不同进行新的阐释。

5.结论

军事战略家哈特写道：“在那样一本简短的书中却包含了我要用20多本书才能涵盖的军事战略和策略的基本原理”（Griffith，1963）。但是如上所述，通向智慧的道路并不是平坦的。古代著作的具体化（用现代简单的语言给予解释）看起来非常有吸引力，但是最终却成为缺乏想像力的工作。它有可能无法说明过去，也难以指导现在，因为尽管原著的形式得以保存下来，但是其本质却有可能永远地消失了。其本质不应该减少到只剩下理论和框架，只可以通过领悟和灵感予以继承。《孙子兵法》这类著作的深入研究也许有利于激发修正现代战略实践的灵感。

撰文：胡姚苏

(Yao?Su HU，音译)

皮埃尔·伯松

（Pierre Berthon）

本书精华已连载完毕，谢谢

Table of Contents

第1节：前言

第2节：管理科学的界限

第3节：人物收录的标准

第4节：管理沿革（时间顺序）

第5节：战略管理

第6节：前言参考文献

第7节：拉塞尔·L.埃克福(1)

第8节：拉塞尔·L.埃克福(2)

第9节：拉塞尔·L.埃克?(3)

第10节：拉塞尔·L.埃克福(4)

第11节：拉塞尔·L.埃克福(5)

第12节：沃伦·本尼斯(1)

第13节：沃伦·本尼斯(2)

第14节：沃伦·本尼斯(3)

第15节：亨利·本森(1)

第16节：亨利·本森(2)

第17节：亨利·本森(3)

第18节：威廉·爱德华·戴明(1)

第19节：威廉·爱德华·戴明(2)

第20节：彼得·F.德鲁克(1)

第21节：彼得·F.德鲁克(2)

第22节：彼得·F.德鲁克(3)

第23节：亨利·法约尔(1)

第24节：亨利·法约尔(2)

第25节：亨利·法约尔(3)

第26节：亨利·福特(1)

第27节：亨利·福特(2)

第28节：亨利·福特(3)

第29节：亨利·福特(4)

第30节：亨利·福特(5)

第31节：亨利·福特(6)

第32节：米尔顿·弗里德曼(1)

第33节：米尔顿·弗里德曼(2)

第34节：迈克尔·哈默(1)

第35节：迈克尔·哈默(2)

第36节：迈克尔·哈默(3)

第37节：弗里德里克·赫茨伯格(1)

第38节：弗里德里克·赫茨伯格(2)

第39节：弗里德里克·赫茨伯格(3)

第40节：弗里德里克·赫茨伯格(4)

第41节：弗里德里克·赫茨伯格(5)

第42节：石川馨(1)

第43节：石川馨(2)

第44节：石川馨(3)

第45节：石川馨(4)

第46节：约瑟夫·M.朱兰(1)

第47节：约瑟夫·M.朱兰(2)

第48节：约瑟夫·M.朱兰(3)

第49节：约翰·梅纳德·凯恩斯(1)

第50节：约翰·梅纳德·凯恩斯(2)

第51节：约翰·梅纳德·凯恩斯(3)

第52节：约翰·梅纳德·凯恩斯(4)

第53节：约翰·梅纳德·凯恩斯(5)

第54节：约翰·梅纳德·凯恩斯(6)

第55节：菲利普·科特勒(1)

第56节：菲利普·科特勒(2)

第57节：菲利普·科特勒(3)

第58节：戴维·C.麦克莱兰(1)

第59节：戴维·C.麦克莱兰(2)

第60节：戴维·C.麦克莱兰(3)

第61节：戴维·C.麦克莱兰(4)

第62节：亚伯拉罕·H.马斯洛(1)

第63节：亚伯拉罕·H.马斯洛(2)

第64节：松下幸之助(1)

第65节：松下幸之助(2)

第66节：松下幸之助(3)

第67节：亨利·明茨伯格(1)

第68节：亨利·明茨伯格(2)

第69节：盛田昭夫(1)

第70节：盛田昭夫(2)

第71节：盛田昭夫(3)

第72节：盛田昭夫(4)

第73节：大前研一(1)

第74节：大前研一(2)

第75节：托马斯·J.彼得斯(1)

第76节：托马斯·J.彼得斯(2)

第77节：托马斯·J.彼得斯(3)

第78节：彼得·M.圣吉(1)

第79节：彼得·M.圣吉(2)

第80节：彼得·M.圣吉(3)

第81节：彼得·M.圣吉(4)

第82节：亚当·斯密(1)

第83节：亚当·斯密(2)

第84节：亚当·斯密(3)

第85节：孙子(1)

第86节：孙子(2)