题记

新的目标，不一定在你原来所走的路上。

——张瑞敏

博瑞森图书：企业视角　本土实践

亲爱的读者朋友：

也许您是博瑞森图书的老读者，也许是新朋友，欢迎您阅读博瑞森图书！

当今中国，各行各业都存在着转型升级的压力与机遇。博瑞森图书与您一同应对转型挑战并发现其带来的机遇。

我们一直在问：什么样的书能为您解决管理难题并带来启发？

我们一直在找：哪些作品最能帮助企业从跟随到领先？

我们一直在做：把最好的作品以最便捷的方式呈现给您，纸质版、电子版、听读版、书摘邮件、微信……

我们策划图书的原则是：

●　企业视角——与您一样，做水中的游泳者，而非岸上的观众或教练，企业的困惑就是我们的任务；

●　本土实践——与您一样，立足本土环境，追求卓越实践，传播最适合当下中国企业的管理之道。

我们希望您：把阅读各类经营管理类图书时的遗憾或收获，告诉我们（13611149991），我们将认真聆听。

如果有一天，您把博瑞森图书视为您优秀的事业伙伴、管理助手，我们也就实现了自己的梦想。

博瑞森图书

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引　言

探寻企业成长的核心逻辑

虽然事实残酷，但失败的不一定都是错，成功的不一定都对。

——万向集团董事局主席　鲁冠球

中小企业成长的核心逻辑是什么？

这是本书努力思考并试图在一定程度上给出回答的问题。本书给出的回答是：思维和模式的创新，持续不断的模式创新。

在模式创新这根主线下，本书的核心内容可以概括为八个观点：

观点一：中小成长型企业面临的十大挑战，分别对应十个关键词——中国优势与中国企业优势、微利时代、全球化、产业新趋势、价值链重构、客户主权、资本力量、组织能力、人才挑战、同质化思维。

观点二：众多中国企业呈现出“一技之长＋术的成功”的“技术”型成长路径，其背后体现的无非是基于本土的三大优势：市场优势、营销优势、成本优势。这种“技术型成功企业”正在遭遇越来越大的挑战。

观点三：企业成长性评价基于四项关键指标：净成长率，即剔除企业外部因素后的内源性成长速度；心理市场地位，即基于价值认同与品牌影响的市场地位评价；价值创造能力，即客户价值、盈利能力与价值链地位的综合评价；体系均好性，即文化、战略、组织、团队四维度均好性整体评价。

观点四：行业差异、规模大小、历史长短、资源优劣等并非决定企业成长性的根本要素，企业成长的核心逻辑在于思维和模式创新。在模式创新的思维体系下，任何企业都可能走上卓越的价值创新与持续增长之路。

观点五：从持续的层面分析，企业成长呈现出由资源到运营、由运营到模式的三重境界。极少量的创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔的塔尖，更多的培育起运营优势的企业处于金字塔的塔腰，众多的依托甚至依赖于资源优势的企业处于金字塔的塔基。

观点六：成长模式本质上是一项创新性思维体系。模式创新从挑战传统思维开始厂企业需要实现由规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、由封闭自主到开放协同三大思维转型，从根本上构建全新的思维体系。

观点七：创新者往往是孤独的。技术层面的思考和操作固然重要，但更为重要的是有没有独孤求败的勇气，有没有独树一帜的思维，有没有愈挫愈勇的坚忍，这是创新者要面临的真正考验。知易行难恰恰是成功者寡、失败者众的根本原因之一。

观点八：模式创新与能力培养相伴相生。缺乏能力支持的模式创新只能是空中楼阁，模式创新的最终成功和不被模仿从根本上依赖于与模式相匹配的独特能力。成功的模式创新背后体现的是三大创新能力：技术创新能力、市场创新能力、运营创新能力。

对于本书的出版，我要特别感谢方向明老师。作为国内资深财经记者，方老师的见识和功力令我折服，品行与为人更令我敬重。方老师指导我对中小企业成长模式的学习和研究，本书的一些重要观点和思想更直接来自于他的亲自指导。

本书着重讨论和分析了66个企业案例。真诚地向这些企业的领导和员工表示崇高的敬意与诚挚的谢意。没有他们的创新性实践与探索，就不可能有本书的产生。

本书的案例资料参考了中国台湾标杆学院院长朱博湧教授主编的《开创蓝海》等书籍，以及《竞争力》《全球商业》《21世纪商业评论》《21世纪经济报道》《中国企业家》《中国商业评论》《IT时代周刊》《IT经理世界》《商学院》《财富》《商业周刊》等主流财经杂志，谨此表示作者诚挚的致敬与感谢。

中国经济的成长需要一批批中小企业健康、持续、和谐地成长，而目前对中小企业特别是中小企业成长模式的关注和研究还相对较为薄弱，期望本书能够对此有所贡献。限于作者的认识水平与知识能力，书中定有诸多不当甚至错误之处，诚恳地期待和欢迎读者提出各种批评、意见与建议。

目录

contents

引　言

第一篇：读懂大势——企业面临的十大挑战

第一章　中国企业面临的十大挑战

关键词一：中国优势与中国企业优势

关键词二：微利时代

关键词三：全球化

关键词四：产业新趋势

关键词五：价值链重构

关键词六：客户主权

关键词七：资本力量

关键词八：组织能力

关键词九：人才挑战

关键词十：同质化思维

第二篇：成长的秘密——思维创新、模式创新

第二章　“一技之长”难保持续成功

港湾网络倒下之谜

港湾的三大悖论

港湾的启示

更多“一技之长”的例子

产品的“一技之长”：商务通

广告的“一技之长”：橡果国际

渠道的“一技之长”：波导手机

成本的“一技之长”：比亚迪电池

“技术型成功”为何走不远

什么是真正的成功

“一技之长”的背后是什么

比较竞争优势与持续竞争优势区别何在

“术的成功”为何不能持续

企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼

判断企业的成长性

第三章　企业成功有相同逻辑

苹果iPod：技术的失败与模式的成功

苹果公司的前世今生

iPod成功的原因

卡地纳健康公司：夕阳产业中的成长之星

基点一：需求创新

基点二：价值整合

ZARA服装：速度创造奇迹

成长的秘密

第四章　企业成长的三重境界

第一层境界，取决于资源的优劣

第二层境界，取决于运营的高下

第三层境界，思维和模式的创新

要素一：战略定位

要素二：客户价值

要素三：盈利模型

要素四：战略控制

要素五：运营能力

第三篇：跳出同质思维——成长模式创新三大路径

第五章　如何转变思维

目标：从“规模增长”到“价值增长”

TCL——“大”与“强”的纠结

强而不大的三个例子

视角：从“由内向外”到“由外向内”

索尼——核心竞争力的误区

心态：从“封闭自主”到“开放协同”

“消化不良”的京东方

三大思维路径

分众的模式创新之道

第六章　路径一：需求创新

NBA——精心设计的篮球赛

需求创新的四条路

删减1：市场删减

删减2：客户需求删减

如家的需求创新

删减3：产品功能删减

索尼Walkman的诞生

“夕阳勇士”德生

删减4：产品复杂性删减

联想天禧的“一键上网”

好123的“草根创新”

嫁接1：产品功能嫁接

华旗——USB＋MP3

宏达电子——PDA＋手机

嫁接2：产品与内容、服务嫁接

宝钢的“宝时达”

百略特的服务之道

嫁接3：新兴技术与传统行业嫁接

雅昌——传统印刷＋IT＋艺术

嫁接4：不同价值元素嫁接

明华园——传统＋现代

明基——IT＋艺术

转换1：客户转换

皇马的“银河战略”

以小胜大的佳能复印机

转换2：高端市场与中低端市场转换

罗技——小鼠标，大门道

斯沃琪的钟表王国

转换3：功能性需求与情感性需求转换

壹咖啡——卖的就是咖啡

转换4：传统业务升级转型

联邦快递的“电子快递”

新竹货运的整合服务

整合1：基于客户需求的系统解决方案

出租车司机的“解决方案”

万达的“订单地产”

为中小企业护航的罗马银行

整合2：基于产品生命周期的整合服务

金宝山——墓地还是艺术

不卖空调的远大

整合3：基于基础产品的衍生产品与服务

曼联——用足球赚钱的100种方法

从机器到服务的GE医疗

历久弥新的香港中华煤气

整合4：基于品牌内核的产品与服务整合

形散神聚的维珍

第一财经和迪士尼的品牌延伸

第七章　路径二：产业洞察

米塔尔眼中的钢铁业

洞察产业本质特征

中集的产业逻辑

洞察产业发展趋向

“犯傻”的万通

招商银行的成长“捷径”

洞察产业关键环节

晋亿螺丝的“离经叛道”

海螺水泥的“T形战略”

美特斯邦威的“虚拟经营”

洞察产业消费趋势

丰田普锐斯的成长之路

中小企业如何把握消费趋势

产业洞察是一种战略性冒险

第八章　路径三：价值整合

买下沃尔玛

秦川机床的跨国并购

价值整合的要点

资源整合

利丰的“全球资源整合”

产业整合

德隆的再反思

永乐的超常规成长

万向的产业整合

价值链整合

价值链整合VS纵向一体化

占据产业链关键环节

高通的“专利墙”

价值链整合的两个例子

价值网整合

价值链VS价值网

哈利·波特价值网

家政女王玛莎

ABB的全球价值网络

第四篇：从跟随到领先——步骤和方法

第九章　思想准备：敢于不做大多数

另类的华为

韦尔奇的三部曲

独孤求败的勇气

盛大的“惊险一跳”

攀越自己“这座山”

特立独行的思维

愈挫愈勇的坚忍

第十章　找寻成长模式的具体步骤

顺驰VS戴尔

模式创新的步骤

第一步：建立系统思维

第二步：成长模式创新

第三步：检测成长模式

第十一章　培育三大创新能力

技术创新能力

海信的“信芯”

吉利的“正向设计”

市场创新能力

沃尔玛和Google的失误

小而强的意大利企业

运营创新能力

后记：思维无疆，创新永恒

第一章　中国企业面临的十大挑战

在这个千变万化的行业里，潜在的风险会突然显现，巨大的风暴会让成就、业绩、规模，一切都灰飞烟灭。10倍速，就是这个时代的特征。

——联想控股有限公司总裁　柳传志

今天，中国企业所处的时代是一个前所未有的变革时代。变革时代的中国企业面临十大挑战，这十大挑战和以下十个关键词密切相关。

关键词一：中国优势与中国企业优势

如果不是因为富士康员工“九连跳”报道引发的媒体风波，可能很多人至今还不知道郭台铭和他的鸿海精密集团（以下简称“鸿海”），富士康是其旗下自有品牌。郭台铭创办的鸿海在《财富》杂志最新公布的2012年度世界500强中名列第43位。

鸿海是世界电子业无可争议的“全球代工大王”。其高速成长始于1988年，这一年鸿海在深圳的厂房落成。1993年，郭台铭在中国大陆加速布局，在深圳建成全球最大的个人计算机组装基地，在昆山建成关键零组件最大制造基地。郭台铭有一个“全局理论”：只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。正是中国大陆的人力和土地优势打造了鸿海“全球代工产业中最低的成本架构”，成为进军世界500强的基石。那么，为什么走向中国大陆的鸿海走进了500强，而中国大陆至今没有成长起多少具有全球竞争力的本土企业呢？

中国优势并不等同于中国企业优势。在众多外资企业利用中国的市场与成本优势开疆拓土并赚取丰厚利润的同时，越来越多的中国本土企业却日益陷入三大困局之中。

首先，众多企业难以摆脱价值链低端环节

夸夸其谈地讨论“中国制造”与“中国创造”都没有实质性意义，片面孤立地去评判甚至责备企业和企业家更是不应该。需要明确的是：

第一，根本不是企业“不想”“不为”的问题，而是这一困局的形成在某种意义上说具有其“客观必然性”。

第二，破局需要政府、企业、社会的一致努力，绝非企业一己之力可为之，而目前政府、社会的认识和行动整体上滞后于企业。

第三，由价值链低端向高端的渐次提升注定是对一代、两代乃至数代中国企业和企业家的艰巨考验，世界级的企业和企业家也必将在这一历史进程中产生。

其次，外资企业正在重新占领中国市场

中国企业在家电、手机、日化等行业的一度成功事实上主要基于三方面原因：本土优势、低端市场定位、跨国公司并未真正发力。而现在，随着跨国公司本土化的快速推进，中国企业传统的本土优势逐渐消失；随着跨国公司对中国市场的日趋重视和向中低端市场的全面渗透，中国企业不但难以撼动其高端市场地位，而且自身的低端市场优势也受到越来越大的冲击。

最后，相当一批本土企业患上了天生的“软骨症”

中国优势不等于中国企业优势，还有一个重要原因在于：恰恰是在中国的资源、市场、成本优势下，相当一批本土企业患上了“养尊处优”的“软骨症”

●机会主义的投机心理；

●关系、资源经营的路径依赖；

●价格战、营销战、人海战的粗犷打法

……

饶有意味的是，缺乏市场和资源优势的以色列却成为纳斯达克挂牌第二大国。因为本国市场规模小，企业创立伊始就不得不面向国际市场；同样，因为缺乏土地资源，创业者们只好向高科技领域前进，从一开始就进入竞争最激烈的高科技市场。

出现问题并不可怕，可怕的是，当真正意识到问题的重要性并想改正时，已是“时过境迁”“有心无力”，不是不为，实是不能。这正是相当一批企业难以走出困局的真正命门。

此外，一国之优势不仅应当体现于外在的要素层面，更应当体现于内在的金融环境、法律环境、制度环境层面。而恰恰在这一点上，我们是“中国劣势”而非“中国优势”。

一个发人深省的例子是中印两国的对比：经济总量只有中国1/4的印度，目前已拥有一批在全球范围内具有竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国，除了具有先天资源优势的国有企业外，源自本土的世界级民营企业屈指可数。

中国毫无疑义将成为世界第一经济体，尽管不同机构和人士预测的时间有早晚。但是，中国企业能吗？

关键词二：微利时代

一个不争的事实是，中国多数行业正在逐渐步入微利时代。习惯了机会满天、市场遍地的“中国优势”，习惯了动辄百分之几十、百分之几百“成长速度”的众多企业蓦然发现：天，真的变了。

不要把责任归咎于外部因素，不要把困难归咎于宏观调控，我们需要做的不是对今天的抱怨，而是对昨天的反思：自己是不是过得太“幸福”了？长期以来，许多企业已经习惯了“打一枪换一地”的打法，这个行业不好做了，马上再换一个，反正机会有的是。

●中国企业为什么热衷多元化？

●中国的产业发展为什么出现行业热点频换、一波又一波的“排浪式”特征？

●中国的许多行业为什么出现“产业早衰”困局？

出现这些现象的根本原因在于：许多企业“与生俱来”的“机会导向”和“暴利思维”。这一点，在已经成为历史的家电、手机、汽车等行业体现得最明显，在今天若干“高速增长”，的“新兴行业”中，同样的思维和逻辑依然在上演。如今，微利时代真的来了，“打一枪”之后可以换的“地”越来越少，而许多企业不会玩了。习惯了“游击战”的打法，现在要在一个新的环境中，按照新的规则打“正规战”，企业如何适应？但这不是“愿不愿意适应”的问题，而是“能不能够适应”的问题。许多企业，包括一些目前看似风光的企业将在微利时代迎来真正的生存和成长危机的挑战。那么，微利时代企业靠什么成长？

第一，能否形成真正的竞争压力

同样是面对国际油价巨涨，美国航空业可以实现全行业盈利，而国内航空业尽管燃油附加费一调再调，我们看到的却是国航、东航、南航的微利甚至亏损。反观可能是国内竞争最激烈、也是最早进入微利时代的家电业，却造就了海信、格力这样值得尊敬的企业。

第二，能否改变固有的竞争思维

“同时发现机会→群起蜂拥而入→低级恶性竞争→迅速做衰市场→产业长期困局”的恶性循环能否被打破，企业能否在微利时代启动和保持盈利性增长，根本在于能否从“广种薄收”的机会导向走向“精耕细作”的能力导向，竞争力强弱将首先体现在思维层次上。

第三，能否造就内在的竞争优势

企业盈利能力根本上取决于两个方面：价值创造能力与成本控制能力。其背后体现的是企业的技术实力、品牌价值与供应链管理能力。微利时代的到来，将引导企业由依赖外部因素的扩张性成长转向依赖自身能力的内源性成长，最终形成企业内在的、可持续的竞争优势。

微利时代的到来是件好事。因为，它可以把人从梦中唤醒，可以为我们造就真正的强者！

关键词三：全球化

在中国，谁最国际化？

少林寺即使不是当今中国最为国际化的组织，起码也是其中之一。

2012年9月10日，正在柏林出席首届欧洲少林文化节的中国嵩山少林寺方丈释永信说：“文化节中，少林功夫等各项活动在德国当地引起了很大反响，对西方人有很大的吸引力。”他认为，作为中国传统文化代表之一，少林文化是西方人了解中国文化的捷径。这次欧洲少林文化节主要在德国首都柏林和奥地利首都维也纳两座城市举行。谈到欧洲少林弟子考功大会，释永信介绍说：“考功大会参加者上千人，其中少林功夫学员有400多人，分别来自近20个国家。”

“全球化”对于企业界不是一个新名词，甚至有些“老生常谈”。然而，释永信的远见和少林寺的作为还是值得企业家们思考、学习和借鉴的。

作为近年来全球最畅销的商业书籍之一，托马斯·弗里德曼的《世界是平的》让全球商业界为之着迷。有趣的是，500多年前哥伦布航海，发现地球是圆的；500多年后弗里德曼前往东方的印度和中国，却意外地发现世界是平的。按照弗里德曼的说法，现在的全球化已是3.0版，主导力量既不是1.0版时代的“国家”，也不是2.0版时代的“跨国公司”，而是由网络相连、来自全球的“个体和小团队”，它要求企业具有在全球范围内配置、运用和整合资源的能力。

对于多数中国企业来说，更大的挑战在于；当我们还没做好准备的时候就被抛到全球化的浪潮之中，不得不在本土市场面对全球一流高手，以低段位水平与高段位强手竞争。企业的应对之道不是对挑战的畏惧和逃避，而是对趋势的积极把握和主动迎合，以下三点是关键：

第一，全球化视野。

第二，有机融入全球产业体系，立足全球产业链分工，明确自己的“环节定位”。

第三，全球范围内的资源整合意识与能力，对于广大中小企业来说，应对实质上是如何借势全球，以“开放协同”而不是“封闭自主”的心态对全球资源善加利用的问题。

欧洲科学院院士、副院长，前驻法大使吴建民曾在《中国企业家》的一篇专栏文章中真诚地忠告企业家：“有些企业家，特别是中小企业家，考虑自己企业发展的时候，对世界可能想得不多。可是，今天中国的事情已经和世界的事情连在一起了。你不考虑它，它会考虑你。这就需要我们在考虑自己企业发展的时候，要有一点全球眼光。没有全球眼光，肯定走不远。”

是的，世界正在走向平坦，任何人不可能“置身其外”。而相当多的中国企业显然还没有做好准备。

关键词四：产业新趋势

在全球化的深刻背景下，随着技术进步和市场变革进程的加快，全球产业发展正日益呈现出一些全新的动向。对广大中小企业来说，及早认识和深刻洞察以下三个方面的趋势特征对企业未来成长具有重要意义。

第一，“丰字形”产业特征

在全球许多行业中，产业发展正突破传统的，贯穿产业链上、下游各个环节，纵向一体化的“垂直整合”模式，而日益呈现出产业链垂直分工、水平整合的“丰字形”特征和与之对应的“水平整合”模式。让我们来回顾一下中国台湾积体电路制造股份有限公司（以下简称“台积电”）的成功。

台积电是世界最大的专业集成电路制造商。在台积电创立之前，全球半导体产业呈现从系统设计、集成电路设计、晶圆制造、芯片切割、封装、测试到系统制造一体贯穿的“垂直整合”模式。

台积电在全球首创了“纯晶圆代工”模式，专注于晶圆制造单一环节的横向拓展，形成绝对领先的制程技术优势和生产效能优势，不仅创造了自身的成功，还影响了半导体产业的发展。“垂直分工、水平整合”已经取代传统的“垂直整合”模式，成为全球半导体产业的主流。

不只是半导体产业，今天，技术进步速度前所未有，任何企业都不可能独占产业链所有环节，新的全球性产业分工已经出现，而且产业链垂直分工日趋深入和细致，传统的“纵向一体化”策略在“丰字形”产业特征下正逐渐被淘汰。

第二，“哑铃形”行业结构

著名战略咨询机构麦肯锡的研究表明，在很多行业里，正出现一种类似哑铃的结构；顶端是少数巨型企业，中间很窄，底部是大量行动迅速的小型专业化企业。

与这一研究相印证，近年来，一方面，行业巨头之间的业务合作、战略联盟与资本并购呈现加速和加深趋势；另一方面，全球范围内大量中小企业正以难以估量的能量爆发性成长，成为全球经济舞台的创新主角。

第三，“价值网”整合模式

所谓“价值网”，与我们过去熟知的“价值链”不同，它是指不同的市场主体在同一时间内共同在市场上创造价值，相互之间不是先后顺序关系而是网状关系。让我们看一个“价值网”整合模式的经典案例。

20世纪80年代，录像机产业刚开始有两种标准，VHS（家用录像系统）和Betamax（盒式录像机系统）。以技术而言，索尼的Betamax比松下的VHS好。可是松下当起整合者，将VHS技术授权给欧洲、美洲和亚洲的录像机制造商。松下又考虑到VHS录像带生产者的利润，将录像带生产者变成互补者，打造价值网，结果取得成功。而索尼不授权，自己设厂生产，最后惨遭失败。

在知识经济时代，越来越多的产业正向“价值网”方向发展。企业要在新的产业趋势下取得成功，首要的一点是要建立“价值分享”的理念和培养价值分享的意识，学会与别人合作并分享价值。

经济学家张维迎教授对此有一个形象的“叠罗汉”理论，他认为做企业就像叠罗汉，有人站在上面，有人站在下面。只有每一家企业都以叠罗汉的心态参与其中，找准和站好自己的位置，相互合作共同创造价值，才能成就整个价值网的成功。同样，也只有整个价值网的成功才能成就其中每一家企业的成功，在新的时代，靠自己单打独斗不可能成功。

关键词五：价值链重构

在IBM之外，世界商业史上罕有千亿美元规模的公司从濒死边缘恢复生机的案例。20世纪90年代初，IBM深陷“无可救药”的危机之中，1990－1993年累计亏损168亿美元。微软创始人盖茨公开预言：“IBM将在几年内倒闭！”然而10年之后，IBM不仅没有倒闭，反而提升到一个前所未有的新高度。

15年前，IBM几乎全部收入都来自硬件，而今天软件和服务两项业务贡献了8成以上的营业收入，在软件业全球市场份额仅次于微软，IT服务则数年稳居第一。甲骨文的埃里森和微软的鲍尔默、盖茨先后宣称：IBM才是自己最大的敌人。

IBM的成功转型向我们展示了新的商业时代价值逻辑的巨大变迁：内容与服务超越产品，成为价值链中的关键环节。相应地，产业利润也正由传统的产品制造环节向内容和服务提供环节转移。

其实不只是IBM，纵观近一二十年来伟大的商业创新，从被商界引为经典的通用电气公司（GE）在韦尔奇领导下从传统制造业向金融和服务业的成功转型，到创新楷模苹果“产品与内容完美结合”的“iPod＋iTunes”“iPhone＋AppStore”模式，背后无不体现着“价值链重构”的全新商业逻辑。

“价值链重构”趋势的出现在很大程度上与两个因素有关：

第一，客户在产业环境中的主体地位得到空前提升，企业必须满足客户需求才能生存于新的“客户主权”时代。

从客户需求出发，我们很快就会发现，客户从根本上需要的是“解决问题”而不是单纯的“产品”。因此，企业的经济活动必须由传统的向客户“提供产品”转向围绕客户需求“提供全面解决方案”。

第二，技术进步速度空前加快并带来两大变化。

一方面形成“高投入、高风险”格局，研发成本大幅提高，失败风险对企业的创伤力空前加大；另一方面，技术进步已经发展到任何企业不可能在技术上形成“核心竞争力”的水平，任何企业不可能垄断技术，技术如果不能与市场完美结合，则必然招致失败。

由产品向内容和服务的价值转移反映的是“价值链重构”的大趋向。具体到产业价值链，在许多行业同样也呈现出“价值链重构”的特征：产业链上游的研发设计环节和下游的营销服务环节产业附加价值上升，而处于中游的生产制造环节产业附加价值降低，呈现出“U型”特征。这就是我们非常熟悉的、由华人企业家施振荣先生提出的“微笑曲线”理论。

此外，“价值链重构”还有一个新趋向需要引起企业的关注和重视，即“创意经济”的兴起。让我们来看一个小例子：

全球动画霸主皮克斯，850人的动画工作室，创立于1986年。截止到2012年，以十多部片子缔造了超过77亿美元的票房收入。2006年皮克斯被迪士尼以74亿美元收购，平均每位员工创造约7000万元人民币市值，远高于通用、微软和英特尔。“创意”的价值创造能力由此可见一斑。

关键词六：客户主权

20世纪90年代，如果要问全世界哪家公司在客户面前拥有最强势的主导权，答案一定是英特尔。多少年来，英特尔依靠自己创立的“每18个月微处理器速度增加1倍”的“摩尔定律”成为全球PC产业的绝对霸主，各国客户只能跟着英特尔的脚步走，而自己的需求则几乎完全被忽视。

1985年，在日本厂商步步紧逼之下，几乎陷入绝境的英特尔做出了一个痛苦但英明的决策：放弃存储器核心业务，彻底转向微处理器领域。由此，英特尔不仅成功地穿越“死亡之谷”，而且通过后来与微软的战略结盟最终成为一代产业领袖，演绎了从平庸到伟大的经典传奇。然而，著名的Wintel联盟（微软与英特尔的商业联盟）却是一个忽视客户需求的垄断性商业模式，由此造成的主要弊端有：

第一，不断升级新的产品或者版本，升级之前迫使用户淘汰旧的产品，随着技术不断升级，在客户价值上出现技术性能冗余和边际效用递减。

第二，鼓吹和实践“技术驱动、速度至上”，让客户围绕自己的产品升级周期调整需求，而不是适应客户需求。

第三，实行严格的全球统一定价，忽视不同国家和地区市场客户需求与价格承受能力的客观差异。

第四，以服务于各国精英阶层和中产阶层为主，阻碍了更广大的社会群体进入数字时代，形成数字鸿沟。

这一垄断模式后来发展的结果是：2002年Wintel联盟开始出现裂隙，微软开始远离英特尔而向其死敌AMD（超微半导体公司）靠近，直到推出支持AMD 64位的操作系统；2006年7月戴尔宣布与AMD展开“长期、大范围的合作”至此国际知名PC和服务器厂商尽数纳入AMD阵营，当年第一季度英特尔净利创下近四年多来最大跌幅，第二季度净利同比下降57％。

AMD在最基本的商业公理上战胜了英特尔：为用户提供最优性价比的产品和服务。举一个众所周知的例子，2003年AMD推出兼容32位运算的64位芯片，将个人电脑带入64位时代，64位芯片相比32位在用户体验上是一个革命性产品。而英特尔尽管早在1988年即已开始研发64位芯片，却由于担心自己32位“现金牛”的流失而将64位处理技术同32位技术分离，拒绝将更好的应用提供给用户。

英特尔由盛而衰的历程形象地展示了“客户主权”时代的到来，也揭示了一个深刻的商业逻辑：企业成长动力本质上源于客户价值创造。离开对客户的谦卑和敬畏，再“伟大”的企业也只能最终归于平庸。

如果连英特尔和微软这样的世界顶级企业都不能逃脱这一逻辑的话，我们的一些企业靠自己“权谋”式的做法，漠视甚至欺骗客户而取得的“暂时胜利”又如何能够持续？

关键词七：资本力量

短短数年之间，资本影响力已遍及几乎所有企业；既有民营企业，也有国有企业；既有行业龙头企业，也有新创企业；既有传统行业，也有新兴行业。而资本影响也有两类结局：不是成为成功案例，就是成为失败镜鉴。

确实，资本离中国企业从来没有这么近。

今天，海外风险投资基金、私募股权基金、收购重组基金都已进入中国，摩根士丹利、凯雷、高盛、华平、软银等投资机构被越来越多的国内企业熟悉。以君联资本、鼎晖投资管理股份有限公司等为代表的本土投资机构和以柳传志、田溯宁等为代表的“创业家—企业家—投资家”式人物的出现及其良好表现预示着本土资本力量的兴起。几乎在每一家高速成长的明星企业背后都能看到投资机构的身影。更为重要的是，这一切才仅仅是开始。

对于中小企业而言，今天的融资环境较数年前无疑得到了很大的改善，但随之而来的问题不仅没有减少反而变得更加复杂。面对强势的资本力量，企业有必要在三个问题上深入思考并形成自己的独立判断。

第一，以平和心态正视资本力量

资本已经成为企业成长不可或缺的重要力量，以国内外各类投资基金为主的直接投资将扮演越来越重要的角色。对于多数企业，今天仍以传统的间接融资方式为主，但对新的各类直接融资方式不可不察，因为趋势发展的速度往往要快于我们的预期。既不迷信于明星背后的“资本神话”，更不应漠视、回避资本时代的到来。

第二，在同资本力量的合作与博弈中努力争取主动

资本是一把双刃剑，企业同资本的博弈贯穿于资本从进入到退出的全过程，特别是体现在企业估值、盈利预测、资本退出方式、企业保全机制等关键问题上。企业如何在合作与博弈中争取主动，面临不小挑战，既需要理性也需要灵活，既需要实力也需要技巧，特别是需要领导人的战略远见与权衡艺术。

第三，防止陷入融资误区

一是应当在企业整体战略格局中判断融资需求及其利弊得失，避免为融资而融资。

二是在融资方式、融资对象、融资时机、融资额度、融资分期组合等方面进行反复权衡和精心筹划。

三是协调资本短期利益与企业长期利益的客观矛盾，避免因资本进入而丧失对企业发展的话语权和控制力，避免在资本力量主导下被迫走上违背规律的扩张和增长道路，避免因资本获利退出而导致企业元气大伤、无力增长。这已不是误区，而是陷阱了。

多数企业的“资本”这课才刚刚开始，或者还尚未开始，但要想赢得未来就必须在这一课上拿一个漂亮分数。好在，走在前面的先行者正在逐渐多起来，可供学习的成功经验和借鉴的失败教训也正在逐渐增加。

关键词八：组织能力

熟悉足球的人一定对德国队近些年的不俗成绩记忆犹新——过去6年中，获得一个欧洲杯亚军、两个世界杯季军。相对于多年前的衰落，是什么让德国足球重新走向复兴？这不得不提及德国队前教练克林斯曼的“CEO式管理”。

第一，用商业管理的思想来管理球队

从“根本没有足球历史”的美国聘请专业的体能教练和体育心理学家，因为克林斯曼坚信足球“跟历史无关，只跟质量有关”。他在球队实行科学的时间管理。他强调数据的重要性，球迷们难以忘记2006年德国—阿根廷点球大战中莱曼神奇的扑救表演，事实上，这受益于事先准备好的一张纸条，上面写了阿方可能主罚点球的队员及其线路，而这是从20GB的数据中搜索出来的。

第二，格外重视组织建设

克林斯曼拥有一支优秀的教练团队，善于运用团队的力量进行管理。他顶着各种压力大胆起用新人，从而使更具速度、更具灵活性的反经验主义战略思路得到不折不扣地执行。他强调团队精神，广泛选拔不同民族的队员以增强球队的多元性，看重球队的整体力量而不是大腕明星。

第三，一以贯之地提升球队执行力

克林斯曼认为球队成功的关键在于正确的战略和强有力的执行，“如果每个队员都能坚决执行战略，我们就能取得胜利”，为此上任伊始即对足球哲学进行重新定义：“我们的首要任务是让球前进得更快”，其后无论面对怎样的质疑、非议甚至责难，“缺乏执教经验”的克林斯曼始终坚定不移地贯彻自己的职业化管理之道，在球队实行细致而严格的管理。

克林斯曼的成功再次验证了一个浅显的道理：职业化管理是一个组织的生命线，即使对于大腕云集的球队也不例外。而国内许多企业在职业化管理上还面临着很大的挑战和危机。到过万科的人都非常欣赏万科的职业化管理，可又有多少企业愿意并且能够真正地“学习万科好榜样”？企业家们都非常欣赏王石的惬意和洒脱，可又有多少人能够像王石那样自信而放心地置身于企业之外？问题首先出在企业家身上。

●当企业家的脑子中满是“权谋”思想的时候，怎么可能相信和接受职业化管理的思想？

●当对自己在企业中的权威和地位看得很重的时候，怎么可能去建立和遵守规范但死板的制度、流程？

●当对自己既往经验主义的成功充满自信的时候，怎么可能相信和认可来自数理统计和实证研究的结论？

曾经有一两年时间，“执行”理论风行全国，《没有任何借口》《把信送给加西亚》等书籍成为许多企业的“指定教材”。殊不知，“执行”理论的精髓在于西方“以人为本”的文化理念和“职业化、流程化”的管理思想，而不是被许多企业误读的、扼杀员工创造力的“无条件服从”。

一些企业家之所以偏爱“执行”理论，根本原因只有两个：第一，为企业组织能力低下找到了“员工执行力低下”这一完全开脱自己责任的、冠冕堂皇的借口；第二，为要求员工“不要有自己的思想”“无条件服从”找到了“难得的理论依据”。所以，许多中国企业在组织能力建设上面临的真正挑战是：

●不在“术”的层面，而是在“道”的层面；

●不在表面的制度流程层面，而是在背后的文化基因层面；

●不在下层的员工层面，而是在上层的领导人层面。

不从真正的层面上解决问题，再好的理论也会被误读和异化。组织能力无疑是中国企业决胜未来的生命底线。企业倒下的原因各有不同，组织能力缺陷却是共同的致命一环。但是，企业家们找到真正的病因了吗？

关键词九：人才挑战

21世纪什么最贵？人才。中国企业最缺什么？也是人才。这可能就是大多数中国企业在人才问题上面临的困局：最需要的恰恰是最缺乏的，而最缺乏的恰恰又是市场上最贵的。

今天，已经没有多少企业还对人才的重要性存在质疑，也已经没有多少企业还对人才的价值存在争议，然而真正的问题随之而来：人才难求并且人才难留。一个典型的例子是职业经理人市场，假如企业想找一位职业经理人担任CEO，首先遇到的难题是真正能够进入视野可供选择的对象少之又少；其次是在人才定价、理念对接、信任与授权、理解与包容、相互融合、特别是外来CEO与创业元老之间的融合等方面面临诸多难题；最后是短暂的蜜月期之后矛盾逐渐扩大，终至关系破裂，给双方造成不利影响，特别是给企业留下诸多后遗症。目前来看，许多企业包括一些知名企业引进职业经理人的经历和结局莫不如是。

人才困局的形成既有企业自身的原因，也有企业外部的因素。从企业来看，应对人才挑战涉及多个层面的问题，但其中有三个方面是需要首先加以关注的。

第一，以开放心态面对人才的差异化。在今天多元化的社会背景下，人才差异化是必然的趋势。特别是高层次人才，由于文化差异、职业背景、个人风格等方面的原因，差异化特征更趋明显。中国社会和传统文化向来强调共性大于个性，企业有没有勇气建设一种尊重差异、开放包容的文化；有没有勇气根据企业不同阶段的需求引进人才，特别是高层次人才；有没有勇气面对外来人才对企业传统体系“正确然而心理难以接受”的挑战、冲击，乃至改造；有没有勇气为员工的创造力提供充足的环境支持；所有这些方面都面临着不小的挑战。

第二，以全球视野整合人力资源。今天，人才争夺早已不限于行业内，甚至也不限于国内，而是全球范围内的人才流动。更为重要的是，新兴经济体国家，特别是中国、印度、巴西、俄罗斯“金砖四国”正成为全球人才流向的新目标，而其中尤以中印两国为最。这为我国企业，特别是广大中小企业改善和提升人力资源结构提供了宏大的外部机遇。需要注意的是，在全球人才争夺，特别是对高层次人才的引进方面，首要的是“视野、诚意与平台”，中小企业只要具有足够的国际化视野，对引进人才具有足够的诚意和能够提供给人才发挥价值的足够平台，完全有可能获得全球范围内的优秀人才。例如，汽车业的奇瑞通过在全球范围内引进人才，特别是通过对“海归”人才的成功引进，构建起堪称国内汽车业顶级水平的优秀研发团队。

第三，构建职业化的人力资源管理体系。在面临人才市场化机制不健全、员工道德风险，特别是职业经理人道德风险等诸多难题的现实背景下，企业的应对之策是职业化人力资源体系建设。当然，其意义远不止于此，职业化人力资源体系是企业从制度层面应对人才挑战的解决之道，它更大的意义在于将企业纳入“法治化”轨道，最大限度地规避和限制“人治化”因素的影响，将个人对企业的作用和影响减至最低，并且有利于建设一支稳定的职业化员工队伍。然而，构建职业化人力资源管理体系对于许多企业又是何其不易，最大挑战仍然来自于企业家：能否适应自己成为一手创办和带大的企业里的“职业化角色”？能否遵循削弱自己的权威和影响、限制自己权力的一套“职业化规则”？当自己本身就是问题的一部分时，问题往往很难解决。

关键词十：同质化思维

如果说变革时代的中国企业面临着种种新的挑战的话，那么最大的挑战不是别的，而是众多企业的同质化思维。纵观许多企业的成长历程，尽管不乏令人尊敬的商业行为和令人骄傲的成长业绩，但似乎总绕不开一些简单而相似的思维逻辑：规模崇拜与扩张情结、机会追逐与关系经营、本土优势与权谋之术、价格战与营销战、制造力与渠道力、成本比拼与人海战术等。

思维决定成败。今天，相当一部分企业仍然自恋于既往的成功路径和眼前的表面繁荣，或者忙于运营层面的内外操作和竞争层面的搏击厮杀，或者困扰于增长乏力的进退两难和利润微薄的艰难经营，很少有企业从思维的层面探求企业的成长逻辑、病因症结和解决之道。但是，如果不从思维层面解决问题，就无法认清事物的本质，更不可能应对日益严峻的挑战。

那么，如何从思维的层面思考和解决问题？我们首先仍然需要寻求问题的本源。而在本源上，众多企业的同质化思维同源于传统文化的三大症结：

●帝王情结；

●斗争思维；

●小农意识。

一些企业的思维和行为背后，无不渗透着这样的影子，只是影响程度或大或小、关系或直接或间接、表现或显现或隐现而已。

解决同质化思维的根本可能在于企业从文化层面的“自省与救赎”，这是企业成长面临的根本性挑战，也是企业从平庸到伟大的真正分水岭。

事物从来都是两面的，挑战的背后其实蕴藏的更是机遇。强者的有为，恰恰是从挑战中发现机遇，从危机中寻找转机。强者的成功，恰恰是在不断地迎接挑战、战胜挑战中练就的。今天的时代是中国企业面临前所未有的压力和挑战的时代，今天的时代更是产生和造就真正的中国强者的时代。

那么，变革时代的企业该如何成长呢？

第二章　“一技之长”难保持续成功

从你成功的那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终极目标。

——海尔集团首席执行官　张瑞敏

港湾网络倒下之谜

2006年，港湾网络被华为收购的故事也许还有人记得。

2000年底，李一男用华为股权结算和分红获得的1000多万元创立港湾网络，成为华为企业产品的高级分销商；2001年港湾网络推出路由器和交换机等产品并迅速热销，相继获得华平等风险投资机构前后共计近1.16亿美元的投资。2003年全年合同销售额达到10亿元人民币，港湾网络从华为的代理商变成竞争对手；2004年华为展开针对港湾网络的市场打压行动，港湾业绩增长陷于停滞，并在2004年、2005年两度上市努力中功败垂成；2006年6月，港湾网络在风险投资机构主导下最终被华为收购。

在戏剧化的故事情节背后，我们不得不去思考：为什么当初眼光甚高、风光无限的港湾网络仅仅走过了六年，为什么曾经被普遍看好和寄予厚望的港湾网络最终如同流星一般迅速陨落？

各界给出的回答不一而足：创始人与生俱来的性格缺陷，急功近利的上市文化，生不逢时的行业大势，老东家华为的无情绞杀，海外基金的短视盲目等。但是，除上述因素之外，还有没有更深层次的背景和原因？港湾网络的失利究竟是更多地归咎于外部因素还是内部因素，究竟是偶然还是必然？

人们似乎更愿意将港湾网络的失败归咎于华为的打压和上市的失利，从表面上看也确实如此：港湾网络的高速增长正是从华为的市场打压行动开始后骤然停滞的，港湾网络的上市失利也确实直接或间接受到华为的影响，最终被华为收购更是因上市无望之后风投机构急于退出直接导致。但我们同样需要思考的是：港湾网络的抗风险能力为何如此脆弱？如果不是因为自身在知识产权上确有问题，华为又如何能够阻碍港湾网络上市？为什么当公司刚刚遇到一些困难，从高层人物到普通员工就开始人心动摇甚至纷纷离弃？

港湾的三大悖论

外因从来者只是导火索，而不可能是问题的真正要害。有准会相信当年三株被击倒是因为“几瓶药喝死了一位老汉”？从本源上分析，我们至少可以发现问题的三大症结，或者可以说是港湾网络“与生俱来”的三大悖论。

●技术长板与管理短板并存；

●天才而偏才的创业领导人；

●资本的双面性。

“技术”是港湾网络最为引人注目的标签，港湾网络降生伊始即“天然地”带有某种“技术基因”，这在很大程度上源于创始人李一男的“技术天才”和“技术情结”。传奇的技术领袖、突出的技术路线、超强的研发投入使港湾网络一直保持着较强的技术优势，这正是港湾网络创业初期高速成长和被普遍看好的重要基础。事实上，在创业初期“宽带市场局部领先”的策略指导下，港湾网络立刻在国内首次推出多款热销产品。按照港湾网络的说法，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间”，其快速产品研发能力与快速产品渗透能力受到业内人士的高度认可，并赢得风险投资机构的特别青睐，华平投资集团、龙科创投等都曾经将投资港湾网络作为得意之笔对外加以介绍。

与技术优势相伴随的却是港湾网络的管理缺陷和组织能力弱势，而这很大程度上同样源于公司创始人李一男。事实上，港湾网络的技术与管理悖论和天才而偏才的领导人悖论“与生俱来”地交织在一起，正是由于李一男的技术天分造就了港湾网络的技术基因，也正是由于李一男的性格缺陷与管理能力弱势导致了港湾网络内部管理失误和丧失外部发展机遇。港湾网络不仅是个人能力大于组织能力，而且还加上了个人偏才造成组织瘸腿。

真正的问题在于，几乎所有的创业成功企业都离不开优秀的创业领导人，创业领袖对于创业成败具有无可替代的重要影响。然而，任何企业的成功根本上依赖于强大的组织能力而非个人能力，当个人能力取代组织能力成为企业的成长动力时，企业就难以逃脱最终的失败结局，即使之前可能经历难得的辉煌。

回头来看，港湾“简单而不无空想”的创业逻辑本身即存在缺陷。有媒体将港湾网络的创业逻辑提炼为：通过具有煽动性和诱惑力的上市目标、职业空间和期权激励吸引业内最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，这反过来又推动上市成功和股票增值，由此形成一个良性循环。师出华为的李一男甚至简单地将华为“奇迹”归结为四大原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投入巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛斗志；四是以员工持股为中心的一系列激励措施。

在这样的理解和逻辑之下，“技术上对华为的超越（至少是在局部领域）＋管理上对华为的模仿”似乎就成为港湾网络崛起的不二法门。事实上，港湾网络在宽带产品等领域确实一度领先华为，而在管理上，“港湾网络从组织架构、组织文化、工作方法甚至作息时间都和华为没有两样”。然而不幸在于，港湾网络只看到和学到了华为成功的表象，远未触及其真正的成功精髓。华为的成功绝对不是“时机＋研发＋人才＋激励”那么简单，起码有三点被港湾网络有意或无意地忽略了：第一，天才的商业领袖任正非；第二，强大的市场能力，特别是对客户需求的理解和把握；第三，与国际接轨的职业化管理体系与优秀的组织能力。

由此便不难理解港湾网络随后出现的种种现象，也不难发觉港湾网络倒下的内在原因：在性格偏执的李一男周围始终没有形成优势互补的中坚领导团队；在技术路线的主导下，始终没有看到培育公司文化和加强组织建设的有效努力；在上市目标和物质利益的引导下，功利文化、投机心态蔓延，始终没有形成凝聚人心的远景目标和成长动力，结果一旦上市受挫便出现大幅动荡；在出色的技术趋势判断背后是战略方向的缺失，在领先的技术优势背后是管理体系和组织能力的缺失；风险投资的引入在解决资金瓶颈的同时，也使其走上“非常规成长”之道和走入“上市路线图”的误区，以致不得不放弃原先的专注和稳健等。

在各界对港湾网络得失的热烈争议中，一名港湾网络员工的思考“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向，投机气氛很浓厚，经不起一点波折”似乎更显得一语中的。

港湾的启示

港湾网络的失败告诉我们什么？

从逻辑层面分析，港湾网络的前期成功和后期失败与众多“技术”型成长路径企业并没有本质的不同。什么是“技术”型成长？这里我们需将“技术”二字拆开来来理解：“技”指“一技之长”，“术”指“术的成功”。

“技术”型成长路径的核心内涵，即“一技之长＋术的成功”：企业的创立和成长源于创始人或创业团队的“一技之长”，而企业取得的成功则归结为“术”的层面的成功。“一技之长”为企业成长的关键原因，“术的成功”为企业成功的本质定性。

细加分析不难发现，我们身边的许多企业都具有典型的“一技之长＋术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种特征和其内部逻辑关系可以从三个层面来理解：

第一，企业创始人或创业团队具有某种“一技之长”，这种“一技之长”可能表现为敏锐的趋势预测和机会捕捉能力，可能表现在技术研究和发明上的天分，也可能表现在商业创意和企业管理上的才华等。

第二，企业的创业开始于创始人或创业团队发现或发明的“好机会”“好产品”“好创意”，企业的创业成功和早期高速成长更是直接归因于创始人或创业团队的“一技之长”。

第三，单纯的“一技之长”导致的成功只能是“术的成功”，如果企业在创业成功之后不能及时跳出“技术”型成长的思维逻辑和成长路径，则前期的成功往往孕育着后期的失败。

更多“一技之长”的例子

港湾网络的“一技之长”是在技术方面，而国内更多企业的“一技之长”是集中在产品、广告、渠道和成本四个点上。当然无论是技术、几产品、广告、渠道还是成本，在“一技之长”的内在逻辑上并没有实质性区别，在“术的成功”的结局判断上亦是如此。

产品的“一技之长”：商务通

当年，因为成功地定位于商务人士并且抓住了客户的炫耀心理，恒基伟业的商务通以“手机、呼机、商务通，一个都不能少”的广告诉求成功地将PDA（掌上电脑）产品做到极致，两年内即以绝对优势成为行业第一，创造了7亿元的销售收入，“商务通”更一度成为PDA产品的代名词。但随着手机市场的快速发展，商务通逐渐淡出人们的视线。

2006年，已被公众淡忘的“商务通”在京高调发布最新产品“商务通隐形手机F8”。随后，以濮存昕任形象代言人的商务通广告开始频繁地进入人们视野。这款“历时四年、耗资3亿元人民币”的手机产品创造了一个新的概念：隐形。它抓住“隐私保护”的消费心理，将产品功能诉求集中于三个方面：防泄密、防骚扰、防丢失。

虽然在产品创意上，商务通再次显示出自己的敏锐和独到——“隐形手机”创造了一个很好的产品点，但仅凭“好创意”复制成功的难度越来越大。

利用对本土客户的了解，特别是利用本土文化和社会原因造成的独特消费心理，国内一些企业往往通过在产品策划和创意上大做文章而取得一时成功。事实上，“隐形手机”连同后来推出的“光能手机”都昙花一现。

广告的“一技之长”：橡果国际

橡果国际曾经是一家声名鹊起的公司：成立于1998年，是国内电视购物行业的领跑者，因成功运作“背背佳”“好记星”“氧立得”“紫环电子睡眠仪”等电视直销业务而高速成长，曾经连续多年营业收入平均增长率达56.02％。2005年入选德勤首届“高科技高成长50强”，2006年入选《中国企业家》“21未来之星”并且名列第一，获得著名风险投资机构软银亚洲3500万美元风险投资，2007年在美国纽约证券交易所上市。

以“好记星”为例，2004年疯狂销售65万台，实现销售额近6亿元。橡果国际是如何运作的呢？一方面邀请大山担任代言人，并以巨资在央视黄金时段投放广告；另一方面在全国31个省、市、自治区建起直达几乎所有县级地区的“无盲点覆盖”渠道体系。“电视直销＋分销渠道”是橡果国际的核心运作模式：向电视媒体大量购买广告时段投放产品广告，通过电视直销和传统分销渠道进行产品销售。橡果国际的独到之处在于，将电视广告与传统渠道进行成功结合，并在广告和渠道上获得相对优势。

在“营销点”上，许多企业擅长在两个方面做文章：广告和渠道。橡果国际“电视直销＋分销渠道”的运作模式不过是众多中国企业“广告＋渠道”打法的一个体现而已。

渠道的“一技之长”：波导手机

事实上，广告战和渠道战不仅成为过去十多年国内一些企业相互竞争和比拼的焦点，也是一些本土企业一度“战胜”外资企业的“重要利器”。在这方面波导手机是一个有代表性的例子。

战略专家姜汝祥博士曾经将波导手机的一度成功概括为“三点一网”的成功：第一点是产品点，波导手机通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和设备并迅速形成生产规模，占领市场；第二点是广告点，通过“战斗机做道具、李玟做演员、借战斗机来推动品牌起飞、提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来；第三点是政策点，波导手机通过与宁波电子信息集团合并，改变股权结构，从而顺利拿到手机生产牌照，并获得上市机会；“一网”则是指波导手机的“渠道网”，在渠道上，波导手机建立了直达县级甚至乡镇基层的销售网络，拥有28家省级销售公司，300多个地市级办事处，数千名销售员工，号称手机行业“中华第一网”。

不可否认，波导手机和橡果国际都曾是国内相对优秀的企业，但其取得的成功只是我们所说的“技术”型成功。今天，橡果国际自2011年以来持续亏损，而波导手机早已在中国主流手机市场上销声匿迹，这些都说明，营销上的一技之长难以支持长久的成功。

事物成败的逻辑往往是“成也萧何，败也萧何”，企业成功的地方往往也是将企业绊倒的地方。

成本的“一技之长”：比亚迪电池

谈到成本，我们马上会想到温州、东莞等地的一些企业，以低成本优势将大量的利基产品铺向全球。但是这些企业更多的是单纯地依托于成本上的“资源优势”。换句话说，他们只是充分利用了当地的低成本劳动力优势。

比亚迪最初是做电池起家的，通过创新性的生产流程改造，充分利用中国的低成本劳动力优势参与全球竞争，成为“电池大王”。

比亚迪创立于1995年，最初生产二次充电电池，创立以来年销售额以70％以上的速度快速增长，2003年成为全球第二大充电电池生产厂商。2004年电池销售额达到60多亿元人民币。

20世纪90年代初，三洋、索尼、东芝、松下等日本厂商占据全球近90％的充电电池市场，而比亚迪凭借比日本厂商低30％～40％的成本优势迅速崛起，数年之间一跃成为仅次于三洋的全球第二大充电电池制造商。比亚迪在电池领域的成功源于三点。

第一，选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；第二，以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大、更新换代成本高的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性；第三，自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进，大幅节约企业成本。尤其是第二点，即比亚迪在业内独创的“半自动”手工作业模式：用大量廉价劳动力和必要的机器替代了全自动生产线。

究其原因，原来，二次充电电池生产线有一个特点：自动化程度越高，初次投入的成本就越大，更新换代的成本也就越大。日系厂商采用的是全自动生产线，每一条生产线只针对一种产品，要推出新产品则必须投资建新的生产线，投资少则千万元，多则数亿元。针对这个特点，比亚迪创新性地提出以人工取代设备的“半自动化”思想，即除必要的机器设备之外其余环节全部采用人工，从而不仅充分发挥了本土劳动力成本优势，而且具有竞争对手无可比拟的灵活性，推出新产品时只需对原有生产线的关键环节进行局部调整，对员工进行相应的技术培训即可。结果，这种表面落后的作业模式反而具备了超越对手的领先优势。

在“成本点”的创新上，比亚迪在电池领域无疑是一流的，这也正是其成为全球领先电池制造商的重要原因。然而问题在于，比亚迪的优势终究只是比较竞争优势，并且这种作业模式极容易被学习和模仿。事实上，电池领域的后起之秀——深圳比克，几乎就是完全模仿比亚迪模式，且业务也更加专注。

“技术型成功”为何走不远

无论是港湾网络、商务通、橡果国际、波导手机还是比亚迪电池，在内在逻辑层面上均呈现出“一技之长＋术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种“技术”型成长路径事实上代表了一大批本土企业的成长轨迹。

创业创立初期的高速成长往往依托于技术、市场、运营某一方面的优势，缺乏“一技之长”的企业很难赢得生存。然而，企业沉迷于“一技之长”的胜利则往往将企业引入歧途，最终导致增长停滞甚至失败。所以，许多企业的成功是“技术”型路径的成功，失败也是“技术”型路径的失败，我们甚至可以将之称为“企业成长的第一悖论”。

需要说明的是，多数企业的“技术型成功”首先是值得肯定和尊敬的。只是从企业持续成长的角度来看，我们还需要关注如何在取得“技术型成功”之后，不陷入“技术”型成长路径的误区。否则，企业的所谓“成功”就只具有“赚取第一桶金”的意义。

从企业持续成长的角度出发，我们就不得不去思考和回答一个问题：“技术型成功”能走多远？

回答这个问题，至少有五点需要思考，而这五点无一不涉及对企业成长核心逻辑的探寻。

什么是真正的成功

如果我们不仅是为了赚钱而且是为了做好一家企业，如果我们不仅是为了实现创业者的某些想法而且希望对社会能够有所贡献，那么对企业成功的判断至少应当考虑三个方面：

一是价值创造能力，企业的第一使命首先应该是为客户创造价值，企业的自身价值获取也来源于为客户创造的价值之中，而只有真正地对客户谦卑和敬畏才有可能为客户创造真正的价值。

二是内源性成长能力，企业的高速成长如果主要是依靠中国市场因素、行业特有的因素、外在机会等外部因素，那么只能说明你是一时好运。而让“成功者”去思考和承认自己的“成功”是“好运”式的外部成功又是何其不易。

三是持续性成长基因，企业如果不能培育和形成自己的成长基因，无论多么辉煌终将难以持续。成长基因只能构筑于内在的文化和组织层面，而不可能是外在的资源和要素层面；只能构筑于员工集体的层面，而不可能是领导人的个人层面；只能构筑于持续的否定和创新的基点之上，而不可能是对既往成功的夸大和沉迷。

“一技之长”的背后是什么

不同企业的“一技之长”，其“技术含量”是不同的，取得“一技之长”的暂时成功后，企业有必要思考三个问题：

一是你的“一技之长”是否符合价值公理，所谓价值公理包括基本的商业逻辑和社会伦理。如果你的“一技之长”不能为客户创造真正的价值，甚至是建筑在误导乃至欺骗客户的基础上，这样的“一技之长”就可能成为“一技之殇”。

二是你的“一技之长”是否属于内部优势，即依靠企业自身创造的竞争优势。如果你的“一技之长”依赖的是外部的机会或者资源，这样的“一技之长”并不能称作真正的“一技之长”。

三是你的“一技之长”是否具有模仿障碍，模仿障碍的背后是企业独占性的资源和能力基础。如果不具有这一点，那么这样的“一技之长”很快就会变成别人的“一技之长”。

比较竞争优势与持续竞争优势区别何在

在探讨“技术”型成长路径的利弊时，有必要澄清两个概念：比较竞争优势与持续竞争优势。

比较竞争优势，是站在与对手竞争的角度，以超越对手的思维获得的相对优势，这种优势相对容易获得，也相对容易被模仿和超越。

持续竞争优势，则是站在自身价值创造的角度，以持续变革创新的思维获得的、能够使企业在否定之否定的循环中不断再生的优势，这种优势当然很难获得甚至根本不可能获得。

其实，所谓的比较竞争优势与持续竞争优势只是研究人员创造的理论性概念，其意义不是让我们形而上学地就概念论概念，而是让我们培养一种思维，一种能够站在企业价值创造和持续成长的角度看待和思考问题的思维。

毋庸质疑，持续竞争优势本身是一个“虚无”的概念，因为如果你把“持续”的时间拉得足够长，有哪家企业能具有真正的“持续竞争优势”？但这并不影响这一概念对我们的指导价值，因为真正伟大的企业无不是在这种思维的指导下前进并取得成功的。

“术的成功”为何不能持续

理解了比较竞争优势与持续竞争优势的概念，我们便不难理解“术的成功”为何不能持续。因为，“术的成功”本质上是一种比较竞争优势。对此可以分三个层面来理解。

首先，企业的短期高速成长往往依托于某一方面或某几方面的“一技之长”，但长期持续必须依靠各个方面均衡发展的体系竞争力。企业成长本身就是一个长板与短板不断平衡的过程，然而，沉迷于“一技之长”之的企业往往容易掩盖或忽略其他短板，最终因为短板制约和管理失衡而招致失败。

其次，企业的迅速崛起和超越对手往往依赖于优秀的领导人，但长期持续必须依靠脱离了个人影响的组织能力。“一技之长”式“术的成功”本质上是个人的成功而不是组织的成功，离开个人很难保持。

最后，任何“术的成功”都是特定背景和特定条件下的成功，任何“术的成功”也都有其效用边界，任何企业不可能依靠单一的“技术”层面的成功保持长期优势，当“术的成功”趋近于其效用边界时，企业面临的便是真正的危机和挑战。

企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼

既然“技术型成功”难以走远，为什么还有那么多企业步入“技术型成功”的误区？其原因不外乎三点：

一是认识上的误区和缺陷。相当一部分企业并不认为或者不愿意承认自己的成功是“一技之长”式的“术的成功”，而更倾向于有意或者无意地夸大一时成功的意义与价值。更有甚者，一些曾经“成功”的企业领导人内心深处隐藏的是一种“赌徒心态＋偏执性格”。

二是陷入路径依赖而难于走出。领先代表暂时的位置，领先不一定代表真实的潜力。但现实中领先者却往往错把一时、一技、一术的成功当做永恒，容易产生超越理性的膨胀心理，从而由于谨守过去的成功路径而自缚手脚，丧失了未来机遇；或者由于沉迷一时的表面成功而忽略了运营体系的提升与核心能力的培养；或者由于膨胀心理的产生而高估自我、轻视对手、错判形势、漠视规律。

三是转型挑战至为艰难。当企业真正意识到“技术”型路径之积弊时，往往已经错过了转型的最佳时机，而且转型挑战特别是企业领导人自我否定的内心挑战，往往至为艰难，非有雄才大略且苦心孤诣者不可能成功。

判断企业的成长性

既然“技术型成功”路径不能持久，那么如何通过有效的指标来判断企业的成长性呢？

以下四项指标应当引起关注：净成长率、心理市场地位、价值创造能力、体系均好性。

这四项指标完全是一种概念性的“软指标”，不像简单的历史数据那样容易获得，不同的评判者也会给出差异较大的评价，甚至根本不可能获得一个大家公认的“统一分数”。它的真正意义在于帮助企业在内部建立起一种新的思维逻辑和审视企业的新视角，如图2-1所示。

图2-1　企业成长性评价指标

净成长率是指剔除企业外部因素后的内源性成长速度。企业需要思考在过去的高速成长中有多少是中国市场的因素，有多少是行业特有的因素，有多少是外在资源和机会的因素，把这些问题想清楚了才可能计算出企业真正的“成长速度”，而这个速度或许更能说明问题，也更具指导意义。

2004年时，房地产行业的“黑马”顺驰曾经对万科的领导地位发起挑战，据说顺驰当年以近百亿元销售额“一举”超越了万科等领先企业。但可以肯定的是，无论行业内外，绝不会有多少人认为顺驰真的成了“第一”。万科的行业地位其实并不完全在于其企业规模，更在于企业和企业领导人在行业内外的公信力、影响力和美誉度。当挑战者简单地以规模数据发起冲锋时，实际上，它已经陷入了一个难以自拔的误区，并已经提前输掉了一切。

心理市场地位是指，企业不是简单地以规模取胜，而是以价值认同与品牌影响所获得的市场地位评价。只有心理市场地位才是判断企业市场地位的核心指标，而心理市场地位的判断要素不单取决于市场份额，更取决于企业的品牌价值和在价值链中的话语权。

由此便不难理解为什么珠三角的一些企业在产品市场份额上做到了全球领先，却依然成长乏力、困难重重；也不难理解为什么国内一些市场份额领先企业的“市场地位”如此不堪一击。

价值创造能力包括客户价值创造能力、自身盈利能力和企业价值链地位三个方面的评价。如果企业的成长不为客户创造真正的价值，如果企业的盈利不是建立在内在的商业逻辑的基础之上，如果企业的高速增长并没有使企业在价值链中的地位得到改善和提升，这样的成长就得重新审视。

我们应当如何看待国美电器的价值创造能力？合并永乐电器之后，国美电器在规模上的领先优势曾得到进一步巩固和强化，但在价值创造能力上，特别是其畸形的盈利模式并没有真正改变。没有价值创造能力的企业，终将难以为继，后来的事实也证明了这一点。

企业的体系均好性。几年前，企业家冯仑的一篇文章《学习万科好榜样》在行业内外广为流传，文中冯仑对万科的体系均好性赞誉有加。优秀的企业一定是文化、战略、组织、团队四个维度均衡发展的企业。

不妨打一个不十分恰当的比喻，文化相当于一辆汽车的发动机，战略相当于前进的方向和道路的选择，组织相当于各个系统的有机配置与协调，团队相当于车上的驾驶者和其他成员，唯有四者的密切配合与均衡协调，企业这辆汽车才能高速并安全地持续前行。当然，企业既要不断检查汽车的动力性能，更要不断检查汽车的安全性能；既要能走笔直通畅的高速公路，更要能走崎岖蜿蜒的山间小道；既要有优秀的驾驶者，更要有各安其位、有机互补的优秀团队。

第三章　企业成功有相同逻辑

中国企业面对开放市场竞争的风险，针对关键业务、洞察新的商业模式，创造商业价值，已成为企业成长的捷径。

——IBM大中华区董事长　周伟焜

苹果iPod：技术的失败与模式的成功

为什么要谈苹果公司，因为它是全球商界最为耀眼的明星；为什么要谈iPod，因为就是这个“小不点儿”让苹果从濒临倒闭走向空前成功。

苹果公司的前世今生

早期的乔布斯热衷于对技术的狂热追求，使整个苹果公司陷入一种崇尚技术完美的文化之中，忽略了产品成本和客户需求。由于追求完美，苹果公司在技术上采取了封闭路线，不是采用微软的操作系统，而是独自建立了封闭的操作系统，结果“性能优越、使用方便、技术上无可挑剔”的苹果电脑无法与业界占绝对主导地位的WINTEL标准兼容。在戴尔等公司的凌厉攻势下，苹果电脑市场占有率一路下滑到2％以下，乔布斯则在1985年被迫黯然离开公司董事会。之后，苹果公司也并未摆脱颓势，到1997年，也就是乔布斯离开12年之后，苹果公司仅当年第二财季的亏损就高达7亿多美元，股价下跌至接近3美元。濒临倒闭的苹果公司请回了乔布斯，由此开始了起死回生的经典传奇。

2001年，便携式MP3播放器iPod横空出世，就是这个“小不点儿”，让苹果公司取得了自创立以来史无前例的巨大成功。产品推出5年后，销量达到4200万部，其中仅2005年即售出3200万部，成为全球数字音乐播放器市场的绝对霸主，在美国市场的占有率更高达70％以上。公司股价从2001年初的7.44美元上涨至2006年初的86美元，获得自创立以来史无前例的巨大成功。

苹果公司起死回生的背后究竟是什么？是技术吗？

一直以来，苹果公司都以技术先锋形象示人：其最负盛名的图形用户界面被微软视窗操作系统抄袭几代之久，无论在个人电脑还是笔记本电脑领域，苹果公司都可谓是“开山鼻祖”；由于苹果OSX操作系统采用Unix计算方法，结果带动PC主流市场逐渐开始使用Linux；目前非常热门的Wi-Fi无线技术正是源自苹果工程师在寻找将电脑与打印机无线连接方法时所产生的奇思妙想……

然而耐人寻味的是，拥有卓越技术的苹果电脑产品虽然在技术上傲视群雄，但在市场上却栽了一个大跟头。在拥有750亿美元的家用个人计算机市场，苹果电脑所占份额只有5％。相反，在产品上微不足道、技术上并不超前的iPod却让苹果公司获得了迄今为止仅次于索尼Walkman的成功。更鲜为人知的事实是，苹果公司并不拥有多少iPod播放器的内部技术，而是一家名为PortalPlayer的小公司负责为其制造核心的芯片和其他一些基础软件。

问题由此变得有趣而深刻：为何拥有领先技术的“主流”产品让苹果惨败而归，缺乏技术优势的“边缘”产品却让它大放异彩？

iPod成功的原因

是什么造就了iPod的成功？我们可以从核心的三个层面去理解：

第一，堪称伟大的商业模式创造

苹果公司最大的亮点是开创了“iPod＋iTunes”的“产品与内容完美结合”的商业模式，这是iPod成功的首要原因。事实上苹果公司早在2001年10月即已将iPod投放市场，但直到2003年下半年苹果公司开办iTunes在线音乐商店后，iPod才开始引起关注并出现销量攀升。

原来在iPod诞生之前，MP3和网络音乐下载技术的出现使音乐盗版盛行，市场普遍弥漫在MP3“使用音乐不必付钱”的氛围中，全球五大唱片公司一度陷入无计可施的地步。乔布斯从中敏锐地发现了市场机遇，通过各种努力最终与各大唱片公司达成协议，以单曲下载99美分的战略定价创办了iTunes这一网络音乐销售平台，为客户提供超过100万首的合法音乐下载服务。iTunes在线音乐商店的推出大获成功，不仅使iPod一举跃升为全球数字音乐播放器市场龙头，而且截至2006年2月已累计销售歌曲超过10亿首，在合法音乐下载市场占据了2/3的市场份额。

从技术上来看，MP3不是苹果公司发明的，网络音乐下载技术也并非苹果公司首创。然而苹果公司创新性地实现了产品与内容的完美结合，从而为客户创造了一种前所未有的时尚体验：可以轻松地将自有CD音乐拷贝到iPod，可以便利地从iTunes购买音乐并下载到iPod，还可以随意地就各种选项编制播放清单、将数据库中的音乐刻成光盘、与其他电脑或iPod进行内容分享等。这种匠心独具的模式设计对于客户的意义在于：其一，它赋予客户最大的自由度和随意性，使客户可以充分享受科技进步的成果；其二，它为客户提供的是一种全新的、包括技术层面和社会生活层面的关联价值，产品仅仅成为一个时尚配件，唯有与内容的完美结合才能真正地为客户创造价值。

第二，惊艳设计打动客户内心

iPod成功的另一个重要原因在于其让人“看了会尖叫”的产品设计。《金融时报》更将苹果iPod的成功归因于“乔布斯对人性的敏感和对‘美’毫无妥协的追求，他的产品具有惊艳人心的力量”。科技不应该是实验室里的东西，而应该是能让客户激动和感动的商品，而乔布斯追求的正是“从外形、触感到整件产品的运作都能够触动使用者的情感、与使用者‘心意相通’、让所有使用者都产生难忘体验”的效果。

第三，打破技术封闭路线

20年前，过分坚持产品控制的技术封闭路线是苹果电脑跌至谷底的重要原因之一。而重返苹果公司的乔布斯则显示了过人的胸襟和远见，与宿敌微软达成战略性全面交叉授权协议，并在iPod上市不久即推出可以与PC相连的“Windows版iPod”，由此iPod销售额开始一路飙升。

苹果公司三十多年的起伏告诉我们一个深刻的商业哲理：基于模式的价值创新是企业成长的核心逻辑。这一论断具有三层基本内涵：

内涵一，今天的时代是一个“客户主权”的时代，是客户在决定着企业的成长，而不是企业自己。

内涵二，技术的发展和进步已经使传统的产品导向和技术导向失去市场，企业赢得客户的根本在于为客户创造真正的价值，而客户价值创造的关键在于为客户提供超越产品层面的消费体验与情感满足。

内涵三，在此背景下，思维层面的竞争已超越传统的要素层面的竞争，成为企业成长与制胜的关键，这就是我们所说的“模式创新”。模式创新本质上是企业思维创新的结果，是基于企业战略设计层面而不是外在资源要素层面的价值创新。

模式创新仅存于苹果公司这样的高技术企业身上吗？对于大量传统行业的企业，又是什么在决定着它们的成长？

卡地纳健康公司：夕阳产业中的成长之星

在美国，医疗产品批发行业是这样的一个“夕阳产业”：企业从上游医药厂商那里买进各种药品和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价，行业进入门槛很低，行业利润早已因竞争激烈而被摊得很薄。而在产业价值链中，上游的医药厂商和下游的医院都是技术和知识密集型企业，在价值链中处于强势地位，夹在中间的医疗产品批发企业两头受压，只能惨淡经营，微利度日。然而就是在这样一个“夕阳产业”中，却诞生了一家堪称卓越的“成长之星”——卡地纳健康公司。

卡迪那健康公司成立于1971年，1991-2001年十年间这家公司年增长率均超过40％，是其最大竞争对手的3倍。2003年，卡地纳健康集团进军中国香港、澳门以及台湾地区的医药保健行业。2007年度，《财富》全球排名中，卡地纳健康集团位列第51位。2009年，卡地纳健康集团营业额接近1000亿美元。2013年，在世界500强排行榜中，卡地纳健康集团排名第21位。这不能不令我们好奇：这家身处“夕阳产业”的企业怎样创造了如此“扎眼”的成长速度？

“模式”再次跃入我们的视野。卡地纳的成功既不是靠技术、也不是靠其他的资源优势，一切的起点在于视角的转换和思维的创新。卡地纳健康公司把观察和思考问题的视角转到了客户身上，从客户那里去寻找自己的“增长之源”。而在思维上，它开始“通过思考显而易见的东西之外的事情来创造价值”。视角转换和思维创新让卡地纳健康公司发现了一个前所未有的“利润区”，更让它创造了一种崭新的成长模式，这一模式具有两个重要基点。

基点一：需求创新

与传统的产品或服务创新的思维逻辑不同，需求创新不是通过提供“更好”“更新”的产品或服务来创造增长，而是通过全方位地探寻和发现客户显性与隐性的需求来找到成长的动力源泉。让我们看一下卡地纳健康公司是怎么做的。

第一，重新定义客户。卡地纳健康公司的客户是谁，医院和药店吗？是又不是。说“是”是因为传统观念就是这么认为的，说“不是”是因为卡地纳健康公司看到了“客户的客户”——患者。患者作为最终客户，从来没有被认为是价值链中游的医疗产品批发企业的客户，但卡地纳健康公司认为价值链中所有企业存在的目的都是为了最终客户，而一旦站到最终客户的角度思考，一切便豁然开朗，卡地纳健康公司由此提炼出这样的公司使命：帮助你让患者感觉更好，痊愈更快；提供行业中范围最广的产品和服务，以帮助整个产业在关爱病人的所有环节上，提高质量、安全性和效率。

第二，发现客户需求。站在患者角度思考，卡地纳健康公司发现了许多“显而易见的东西之外的事情”：客户买来药品和器械是为了给患者治病的，因此，当医院从批发商那里接到这些东西时，客户的问题才真正开始。比如，这些使用风险和使用成本大大高于普通产品的医疗产品如何有效存放、管理、使用和处置等。这些问题医疗产品批发企业过去是从来不考虑的，但恰是在同行止步的地方，卡地纳健康公司发现了问题的真正要害：客户购买的并不是“产品”，而是“医疗过程中的质量、安全、成本和效率”。

第三，提供解决方案。由此，卡地纳健康公司的价值创新水到渠成：围绕客户需求提供解决方案。通过与客户的密切合作，卡地纳健康公司开发出各种解决方案：比如，自动取药系统，实现全过程自动化无缝连接，彻底消除了人工配药的差错率；液态废药处置系统，使废药能够安全且便利地进行处置；为药店提供的收入核算系统，能够自动完成第三方与药店之间的结算流程，并且每天更新药品报价和各类数据，有效解决药店长期存在的现金流转难题等。这样的“解决方案”让卡地纳健康公司彻底赢得了客户。当然卡地纳健康公司卖出去的最终还是“产品”，但这时的“产品”已经紧紧抓住了客户的心，因为它从根本上满足了客户的真正需求。

基点二：价值整合

在需求创新的基础上，卡地纳健康公司着眼于整个产业价值链质量的提升，将自己由单纯的批发商变成了全行业的服务商，为产业链上各个环节提供前所未有的服务，并由此开创出一个全新的市场。比如，它为上游的医药厂商提供高度专业化的配方、检测、生产和包装等服务，使厂商能够集中精力于药物研发、推广的核心过程；比如，它为医院提供专业的物流管理服务，帮助医院更好地降低成本和提升效率；比如，它为医院提供医疗手术用品的成套定制服务，不仅省掉了医护人员挑选、运送手术用品的过程，而且大大降低了客户的存货和仓储费用等。

结果，卡地纳健康公司令人惊异地改变了自己在产业价值链中的微弱地位。通过着眼于整个价值链的“需求创新”，悉心为上、下游各个环节提供服务、创造价值，卡地纳健康公司不仅获得了惊人的成长速度，而且促进了整个产业链质量的明显提升，而在这个过程中卡地纳健康公司“当仁不让”地逐渐成为产业链的“链主”。

ZARA服装：速度创造奇迹

在传统的成熟行业——服装行业，名不见经传的西班牙服装品牌ZARA以独特的模式创新在世界服装业异军突起，数年时间成为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商，而且有效利润率全球同业最高。LVMH集团时尚总监帕特称其为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”，哈佛商学院则授予其“欧洲最具研究价值的品牌”。ZARA成功的根本原因是，在深刻洞察行业本质特征基础上进行模式创新。

服装行业具有什么特点？第一，新品推出速度快，产品生命周期短；第二，产品贬值速度快，价格波动风险大；第三，容易形成库存和资金占压，吞噬经营利润，导致财务风险。

那么，服装行业的本质特征是什么？ZARA并不认同业界传统“量多款少”的规模经济观点，而是认为如何尽可能缩短时装从产品设计到完成销售的时间——前导时间才是问题的真正要害，因为只有这样才能快速响应全球各地的市场需求，而一旦跟上了市场需求变换的脚步也就意味着踏上了高速成长的通道。

理解了“前导时间”这一行业本质特征，ZARA的成长模式就简单而清晰地呈现出来——速度经营：强调快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，以最快的速度来响应市场需求。

ZARA创造的“速度”奇迹令人惊叹：每年推出1万余款新装，从产品设计至成品上架最长3周时间，始终保持每周更换款式2次、每种款式上架不超过3周的运营规律。“速度经营”的结果是，在许多竞争对手财务状况不尽如人意的情况下，ZARA的销售额和净利润均以每年超过20％的幅度持续增长。

ZARA“速度经营”模式的关键点在于：

第一，模仿而非创造。ZARA并不热衷创造潮流，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。为此组建了一支多达260人，包括设计专家、市场专家和采购人员在内的“三位一体”的商务设计团队，并派出“时尚观察员”在世界各地专门跟踪最新的时尚潮流信息。

第二，速度而非成本。ZARA打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系，强调速度而非成本的做法在业界特立独行。同业流行将生产向发展中国家外包以降低成本，ZARA有80％的时装却在欧洲地区生产；同业流行“轻资产”战略，ZARA却自己提供40％的布料，50％的服装由22家自有工厂生产，甚至投入巨资建起多个高度自动化的物流中心；同业采用轮船和火车运输以节省物流费用，ZARA却不惜成本采用飞机和卡车，为的是追求快速、灵活的物流效率。

第三，款多量少而非量多款少。传统服装企业大多采取款式少、大批量采购、大批量生产的策略，实现规模经济效应。ZARA却反其道而行之，其“款多量少”的策略有效强化了产品的新鲜感，在客户“独占心理”的驱使下，ZARA新款服装总是一上架就在很短的时间内被抢购一空，而且它的零售服装平均售价可以达到标价的85％，远高于同业水平。

ZARA告诉我们的其实无非是一点：企业成长与行业差异和资源要素有关，但只要找到了成长的核心逻辑，任何行业都能创造成长奇迹。模式本身并不是问题的关键，真正的要害是敢于挑战、突破传统逻辑和“正统”观念的思维创新，具备了卓越的思维创新，成长模式自然水到渠成。

成长的秘密

谈到成长，许多企业很自然地摆出一堆困难：没有领先的技术、没有好的产品、没有别人那么硬的关系和资源，我能怎么办？或者抱怨时运不济：我怎么就没有赶上暴利的“好时代”，我怎么就处在这样一个“夕阳行业”，我怎么就没遇到别人那么好的“机会”？或者一脸的迷惑和茫然：现在怎么做什么生意都这么难，客户怎么变得这么挑剔，好不容易通过内部挖潜降耗挤出来的利润，却抵挡不住市场上一轮又一轮的降价冲击，产品怎么说卖不动就卖不动了，甚至卖得越多赔得越多？

成长真的和行业差异、时运好坏、资源优劣这些因素有关系吗？当然有关系。但是，难道股市熊市的时候就没人赚钱，牛市的时候就没人赔钱了吗？不知道是否有人做过“熊市时代”与“牛市时代”中赚钱者和赔钱者比较的实证研究，但相信“熊市时代”的赚钱者不会比“牛市时代”少，“牛市时代”的赔钱者也不会比“熊市时代”少。

企业的成长与股市投资在内在逻辑上并没有什么本质不同。股市中的熊市与牛市交替出现是客观规律，企业成长的行业景气循环和环境周期变换也是客观规律，将企业成长归因于外部因素和要素层面就好比是说“只有牛市才能赚钱”“只有大户才能赚钱”一样。股市无论牛市、熊市，赚钱者总是少数，而能于熊市中赚钱者才是真正优秀的投资者，这一逻辑套用在企业成长问题上同样适用。

本章的案例选取颇费思量，苹果公司、卡地纳健康公司、ZARA分别代表了不同的群体并反映了不同的侧面：既有高技术行业的成功范例，也有传统成熟行业的卓越创新；既有起死回生的经典传奇，也有异军突起的成长神话。但是，这些不同背景、不同行业、不同模式的成功案例告诉我们的是一个共同的价值逻辑：成长与行业差异、规模大小、历史长短、资源优劣等因素有关，但成长的核心逻辑在于以思维创新为内核的模式创新。如果说成长有“秘密”的话，这就是“成长的真正秘密”。

不可否认，限于作者的能力，特别是由于缺乏缜密的实证研究，上述结论的得出更多的还是基于个案基础上的“主观判断”，其客观性和普适性有待更多的案例和更长的时间来验证，这也是本书目前难以克服的局限之一。但是有一点可以肯定，对企业成长核心逻辑的探寻和对企业成长模式的思考应当引起企业的高度关注和重视。换句话说，你不一定相信本书的结论，但却不能不对这一问题进行足够的关注、重视和思考。

而从上述结论出发，我们会豁然发现，原来成长并非“先天注定”，并非“外部决定”，而取决于企业自身的“后天努力”。是的，人人都是人才，在企业成长上同样没有“天才论”，掌握了思维创新、模式创新钥匙的任何企业都有可能走上成功之路。许多企业出现困境和危机的根本原因不在于行业增长乏力、资源要素不足、生存环境恶劣等外部因素，而在于企业的“脑子”。不妨细想一下，我们的“固有思维”里面有多少似是而非的内容？比如说谈到苹果公司的成功，我们可能“自然而然”地认为“一定是技术的成功”，殊不知这其实是我们自己“完全无意识”的误读。

正如管理大师德鲁克每每必问的基本问题一样，企业的成长需要先行回到基本的价值逻辑层面，需要先行回到企业领导人和员工的“内心”层面来思考，需要先从反思和挑战深藏于我们头脑之中的“固有思维”和“正统观念”开始。

基于思维创新的成长模式究竟是一个什么概念，是否具有“灵光闪现”和“事后总结”的味道？如果是这样的话，又有什么指导意义？需要说明的是，管理本就是科学与艺术的结合，既不能否认艺术性的创造成分，也不能否认规律与方法的价值。后人无法造出第二个维纳斯，却并不妨碍雕塑成为一门学问。不可否认，优秀企业的模式创新充满了企业员工、特别是领导人创造性的智慧和天分，但并非无规律可循。

本书接下来的部分，将在剖析和总结50余个企业案例的基础上，提出企业成长模式的概念体系、思维路径体系和流程体系，从而构建起基本的分析方法和工具框架。从这种意义来说，成长模式“创造性”的背后可学习、可借鉴、可复制之处，对企业的成长具有参考和指导价值。

现在，我们先从概念上来探究成长模式的基本内涵。

第四章　企业成长的三重境界

在想象力面前，利润率是不平等的。

——分众传媒首席执行官　江南春

企业成长存在着这样一个“金字塔结构”，我们不妨称之为成长的三重境界：

●众多依托甚至依赖于资源占有的企业处于金字塔的塔基

●更多以培养以至培育起运营优势的企业处于金字塔的塔腰

●极少以创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔的塔尖

第一层境界，取决于资源的优劣

提起四通集团（以下简称四通），我们有一种很复杂的感情。这家曾是中国民企典范的企业、这家创业历史辉煌的企业、这家曾经领先于联想的企业，本来应当有很大的可能成为中国企业界的一面旗帜。事实上，在四通的发展历程中几乎从来不缺乏机会，更令其他企业羡慕的是四通所拥有的资源基础，无论是创业初期拥有自主知识产权的打字机拳头产品，还是在业界曾经令人称羡的人才队伍，特别是在政商两界丰厚的人脉资源，都令许多同时代企业难以望其项背。

然而，四通为什么会发展成这样的局面？我们不能说四通的悲剧命运全是“资源”惹的祸，但我们不能不说丰厚的资源基础恰恰是四通失败的重要原因之一。中国特有的市场机会造就了许多“成长奇迹”，这使一批企业患上了“天生的软骨症”，四通不过是其中之一。

不可否认，资源在企业成长中具有重要的作用和影响，拥有丰厚资源基础的企业无疑能够获得比竞争对手更多的领先优势，特别是在早期的成长和竞争中更是如此。然而真正的问题在于，这种“资源型”成功却也容易使企业陷入“资源依赖”的误区之中，不是有人将四通领导人的个人公关能力归纳为企业的“一大竞争优势”吗？的确，依靠这种“竞争优势”，四通可以获得令人眼红的金税工程等“垄断性订单”，但同时付出的“代价”却是削弱甚至逐渐丧失了对市场的尊重、关注、敏感和在市场竞争中胜出的能力。更为严重的是，当这种“资源型成长”一旦形成“固定思维”和“路径依赖”的时候，企业很可能就将永远定格于“资源依赖型”成长路径上。

在今天高速成长的企业群体中，相当一部分企业依托的仍然是企业在关系、机会、资源某一方面或某几方面具备的独特优势，这种优势可能表现为独特的市场机会，可能表现为高素质低成本的人力资源，可能表现为特殊的物力资源与融资渠道，可能表现为独享性的技术专利，可能表现为丰厚的政府关系与人脉资源。这些优势对于企业在一定时期内的成长和胜出无疑是重要的，而且在未来一个时期内，企业的“资源型竞争”也不大可能消失。然而有两点需要明确：

第一，资源要素在未来企业成长和竞争中所起的作用和影响将越来越弱，形成像以往那样“强大”的资源竞争优势的可能性微乎其微。

第二，资源优势本质上是一种外部优势和比较优势，今天拥有的资源明天就可能失去，今天具备的优势明天就可能被人超过。

所以，对于拥有“资源优势”的企业来说，更大的挑战其实在于如何避免陷入“资源型路径”的误区。

第二层境界，取决于运营的高下

如同国际竞争中“硬实力”与“软实力”的概念一样，未来商界竞争中不仅是“硬实力”的较量，更是“软实力”的较量。“资源型成长”难以为继，企业更高层面的成长和竞争取决于优秀的“运营能力”，这里的“运营能力”包括了企业在提升“生产力”和“经营效率”层面所具备的全部能力。

曾经在“生产力”和“经营效率”上独步天下的日本企业是拥有优秀“运营能力”的代表性案例。在20世纪70年代和80年代，日本企业凭借全球领先的“运营能力”展现出强大的竞争优势，甚至引起西方世界的惊呼和恐慌。不仅如此，日本企业的优秀实践极大地丰富了管理理论，促进了管理世界的发展，全面质量管理、实时存货管理、精益生产、连续改进、适时制造、看板管理等一系列管理思想和管理方法成为各国企业持续改善和提升“运营能力”的理论源泉。

然而，单纯建构于运营能力基础之上的竞争优势同样难以持续。日本企业在进入20世纪90年代后遭遇了群体性的困难和危机。

战略大师迈克尔·波特教授对此进行了长达数年的专门研究，最后得出的结论是“日本公司缺乏战略”，波特的研究结论主要有三个要点：

第一，日本公司的成功建立于这样一种理念上：通过采用比竞争对手更好的管理方法，一家公司能够同时实现高质量和低成本。通过持续改进，公司在竞争时总能处于最佳实践的前沿。

第二，日本公司成功模型的背后隐藏着三大问题：一是“生产力”和“经营效率”的改善是有边界的，不可能“持续”地改善下去；二是这种领先优势将在竞争对手的学习和模仿之下逐渐消失甚至被超越；三是这种思维逻辑导致的最终结果将是竞争趋同，所有对手在同一维度上进行竞争，从而变成沿着同一条道路的、没有赢家的赛跑。

第三，日本公司真正缺失的环节是战略，即以区别于竞争对手的方法开展商业活动，通过提供与竞争者不同的价值混合体来获取独特的地位。在商业活动中，无显著战略差别的企业，竞争优势不能持久，而战略竞争要求真正的创新。

对于绝大多数的中国企业来说，同日本企业在“运营能力”上相比还存在着较大的差距。在“中国制造”的繁荣表象背后，我们需要清醒的是，多数中国企业的“成功”还只是依赖成本优势的“资源型成功”，同日本企业的竞争优势还不在一个层面上。抛开民族情绪和政治意识形态不谈，向日本企业学习仍然是中国企业界的一项长期课题，特别是“精细管理＋精密制造”。

同时，我们又需要谨防自己陷入同日本企业一样的认识误区，即脱离了战略导向的单纯的“运营竞争”思维。可以说，日本企业为我们提供了最好的学习范本，也为我们提供了最好的警示案例。中国企业应当追求“运营”层面的成功，更应当超越“运营”层面的成功，使卓越的运营能力成为企业重要的竞争优势，而不是全部。因为，在今天的商业时代，企业根本性的竞争优势既不是建筑在“运营”的层面，也不是建筑在“资源”的层面，而是建筑在“思维”的层面。

第三层境界，思维和模式的创新

突破传统思维定式，对企业的成长模式进行创新。这之所以成为企业成长的最高境界，就在于创新乃至创造性的模式实现了资源、运营、模式三个层面的有机统一，从而形成了难以模仿和替代的竞争优势。

从概念本质和指导实践的角度出发，成长模式具有五大核心要素：战略定位、客户价值、盈利模型、战略控制和运营能力。五大要素相互联系，内在统一，共同构成一个有机的思维体系。而这五大要素背后体现的，是对客户逻辑、行业逻辑和价值逻辑进行思考、探寻和发现的过程。如表4-1所示。

表4-1　成长模式五大核心要素

要素一：战略定位

战略的本质在于定位和取舍，这种思考源于对企业内外环境的全面分析和对未来发展趋势的深刻洞察。战略定位的核心是明确三个问题：

第一，市场定位。具体分为两各方面：一是企业应当服务于哪些目标客户群体，企业服务的目标客户群体具有哪些特征，呈现何种分布特点，目标客户群体的内部结构如何，未来可能发生哪些变化等；二是企业的目标市场地位（不仅指市场份额，还包括心理市场地位）如何。

第二，业务定位。企业向目标市场提供哪些产品和服务，即我们通常所说的“做什么、不做什么”。如何向目标客户群体提供差异化的产品和服务，从而为客户创造独一无二的价值是企业战略思考的关键。

第三，价值定位。企业价值创新的思维精髓和价值创造的目标规划。比如，苹果公司价值创新的思维精髓是“产品与内容的完美结合”，价值创造的目标规划是“提供一种赋予客户最大自由度和随意性的全新体验方式，为客户提供包括技术层面和社会生活层面的关联价值”。再比如，卡地纳健康公司价值创新的思维精髓是“需求创新＋价值整合”，价值创造的目标规划是“提供真正满足客户需求的解决方案而不是产品，改善和提升整个产业价值链的质量并同时改变自己在其中的微弱地位”。

要素二：客户价值

客户价值是指企业为客户所创造的独特价值，优秀的成长模式一定是能够创造独特客户价值的模式。客户价值包括三个核心基点：

第一，客户需求。客户需求要回答和解决的问题是企业满足客户需求的基本定位。本着简单和易于操作的原则，我们不妨选取“价格、功能、使利、体验、情感”五大客户需求元素与“购买、使用、维护”三个产品／服务消费关键环节，从客户需求元素和产品／服务消费过程两个维度构建“客户需求定位矩阵”，如表4-2所示，企业应当在这一矩阵中精准地找到自己的定位。

表4-2　客户需求定位矩阵

第二，价值主张。价值主张是指企业成长模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，通常可提炼为一个主题句。清晰而简明的价值主张不仅能够使企业上下准确理解模式创新的实质与内涵，而且能够将企业的价值创新理念直接传递给客户和社会。在这方面有许多经典的例子，例如，沃尔玛的“天天平价”，西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格”等。事实上，能否提炼出清晰、简明而令人信服的价值主张完全可以作为检测和判断成长模式设计是否成功的重要尺度之一。

第三，性价比。性价比是指企业通过产品与服务向客户提供的“价值／成本”比值。实际上“性价比”更多的是一个相对性的概念，即企业相对于竞争对手，相对于市场上的现有产品和服务，能否为客户提供更优的性价比。在很多情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。这就要求企业在思考和设计成长模式时进行充分的市场调研，特别是应当与目标客户群体进行充分、深入、反复的沟通，从而找到在竞争对手或市场现有基础上改善和提升“性价比”的有效“价值点”。

要素三：盈利模型

盈利模型是指企业的自身价值获取机制与基本盈利模式，盈利模型包括三个核心基点：

第一，价值获取。价值获取是指企业在成长模式实施中的价值创造活动与盈利获取环节。企业的自身盈利应当来自于为客户创造的价值之中，因此“价值获取”所要回答和解决的问题是企业在模式实施中从事哪些为客户创造价值的活动，企业自身从哪些活动和环节中获取利润。目前国内一些行业存在的畸形获利机制与此根本相悖，也势必难以持久。例如一些垄断性行业的“垄断利润”，房地产行业的“炒地利润”，家电零售行业挤压上游供应商的“利润机制”等。

第二，战略定价。战略定价与目标成本是盈利模型设计的两个关键变量。成长模式思考与设计始终是站在“从外向内看”的角度，与传统思维不同的是，企业的产品与服务不是根据“成本”来定价，而是根据性价比来定价，即从客户价值创造的角度和阻止竞争对手模仿的角度出发，进行产品和服务的定价，这就是为什么称之为“战略定价”的真正原因。

第三，目标成本规划。如上所述，在思考与设计时成长模式，遵循的是“性价比—战略定价—目标成本”的逻辑顺序，即根据“性价比”确定“战略定价”之后，再根据“战略定价”水平和利润要求来确定成本，如同我们熟悉的“成本倒逼机制”一样，这里的成本是一种“目标成本”，“目标成本规划”要求将成本控制落实到企业业务流程的各个环节。可见，能否进行科学、合理的战略定价是成长模式是否具备可行性的关键因素之一，而能否在既定的战略定价水平下制定并实现相应的“目标成本规划”，则是成长模式能否成功实现的关键因素之一。

要素四：战略控制

优秀的成长模式应当而且必然能够强化企业在竞争中的战略优势，战略控制，即成长模式设计中强化企业战略优势和防止模式被模仿的关键举措。战略控制包括三个核心基点：

第一，客户忠诚。客户忠诚是指企业在成长模式实施中，持续强化和提升客户忠诚度的关键性战略措施。唯有在模式实施中，通过为客户创造价值，持续地提升客户忠诚度，这种成长模式才可能持续下去。所以，优秀的成长模式一定要长期专注于特定的目标市场，不断推出各种战略举措来强化与客户的品牌联系。这方面可口可乐、迪士尼、维珍、英特尔都是著名的案例，英特尔耗费巨资推出针对终端客户的“Intel Inside”计划，其根本目的即在于此。

第二，战略地位。战略地位是指企业在成长模式实施中，加强和改善自身价值链地位的关键性战略措施。成功的模式在实施后一定能够有效改善企业的显性资产和隐性资产状况，能够有效强化企业在价值链中的地位和作用。如果模式实施后不能有效提升企业在价值链中的地位，这样的模式同样不能持久。因此，事先规划加强企业“战略地位”的关键措施是非常必要的。

第三，模仿障碍。模仿障碍是指防止成长模式被模仿的关键性战略措施。成长模式如果能够被别人轻易学习和模仿成功，则失去了存在的意义和价值。如同产品开发中的“密钥”一样，成功的模式设计必然内在性地包含了防止模式被轻易模仿的“关键密码”。而这种“关键密码”的背后，体现的往往是市场机遇、模式设计与企业独享性的资源三者的精妙统一。

要素五：运营能力

成长模式的实施内在性地要求与之相匹配的运营能力，因此，在成长模式设计环节必须考虑企业是否具备与模式相匹配的运营能力，运营能力本身即是成长模式概念的重要组成元素之一。这里的运营能力大体上可以概括为两个方面：

第一，显性资源与能力。显性资源与能力是指我们通常理解的企业拥有的资源和能力，例如有形资产、产品开发能力、营销渠道等，这一点相对容易理解。

第二，隐性资源与能力。隐性资源与能力则是指传统上我们不太关注或者根本没有意识到的企业资源和能力，例如品牌影响、客户关系、行业经验等，而这一类资源和能力在企业成长中有时甚至比显性资源与能力具有更为重要的作用和影响。例如，弘毅投资短短数年时间即在国内投资界做得有声有色，不能不说与联想的品牌影响力、企业界地位和社会公信度有很大关系。

因此，运营能力要回答和解决的问题是：成长模式实施需要具备哪些显性资源与能力，需要具备哪些隐性资源与能力，对于不具备的资源和能力能否获得，如何获得，在多长时间内获得等。对这些问题的思考和回答无疑能够使模式设计更具可行性和操作性。

从这里也可以看出，成长模式并非脱离在资源与运营层面之外，事实上恰恰相反，成功的成长模式一定是在对企业内外资源全面把握的基础上，经过战略取舍与创新思维产生的，成功的成长模式一定内在性地要求培育相应的运营能力。

以上分5个大项14个小项提出了成长模式的核心要素，对这5个大项14个小项的思考和回答无疑是探寻核心成长逻辑的真正开始，当企业经过苦心孤诣的艰难求索后，能够清晰、简明地概括和提炼出这5个大项14个小项时，可以说企业已经成功地迈开了思维创新、模式创新的第一步。

本篇小结

至此，我们用三章的篇幅得出了一个基本结论：成长源于思维创新和模式创新。

这一结论包括三个基点：第一，“一技之长＋术的成功”的“技术”型成长路径难以持久，企业的持续成长源于对成长核心逻辑的探寻。第二，从价值逻辑的层面出发，企业成长呈现出由资源到运营、由运营到模式的三重境界，成长模式的创新乃至创造是实现企业价值增长的核心逻辑。第三，成长模式的本质在于思维创新，优秀的成长模式一定是在客户逻辑、行业逻辑、价值逻辑三个维度上思维创新的典范。

接下来的问题是，如何进行模式创新？

第五章　如何转变思维

以后的创新不仅是技术创新、产品创新，整个系统和商业模式的创新会扮演越来越重要的角色。

——台湾智融集团董事长　施振荣

2000年9月，格兰仕斥巨资进入空调业，宣称力争用3～5年时间将空调做到继微波炉之后的第二个“世界第一”。然而十几年之后的今天，格兰仕却不得不面对自己在空调业的艰难处境，面对市场收缩，空调业务何去何从仍拷问着这个微波炉霸主。问题出在了什么地方？

让我们再次回顾格兰仕在微波炉领域取得的成功：1992年，格兰仕在创始人梁庆德带领下进入微波炉行业，3年后夺冠中国，6年后问鼎全球，并将冠军宝座保持至今，以国内70％、全球50％的市场占有率成为中国少数几个在全球范围内拥有行业控制力的企业之一。

格兰仕的成功令人尊敬：第一，它成功地预见和把握了微波炉产业的市场机会；第二，它通过创造性地定位于“全球名牌家电生产制造中心”和采取OEM（贴牌生产）模式，成功地将中国成本优势发挥到极致；第三，它成功地在微波炉市场战胜了国际家电巨头，并在获得世界级行业地位的同时给中国客户带来了价格的实惠。

格兰仕成功的逻辑清晰而透明：以中国成本优势构建“全球制造中心”，以全球生产能力实现“大规模”，以规模生产优势获得“低成本”，以成本领先策略推行“价格战”，以价格利器淘汰对手“清理门户”。然而，在这套环环相扣的缜密逻辑背后，有三个问题需要引起我们的深层次思考。

第一，规模增长的缺陷。通过成功说服跨国家电巨头将微波炉生产线转移到中国，格兰仕实现了世界级的规模生产能力。然而基于规模增长而不是价值增长的思维逻辑却也使其最终陷入两大困境：其一，与规模优势相伴随的是微利策略，格兰仕获得了垄断性市场份额，却没有获得应有的盈利。其二，规模增长其实是有拐点的，拐点之前呈现“规模经济”效应，拐点之后则面临“规模不经济”困局。微波炉行业的微利困境与规模极限应该是格兰仕决定进入空调行业的两个重要原因，不幸在于，它不是从逻辑层面去分析困境的本源，而是以不变的思维进入了一个行业背景、产业机会迥然不同的新领域。

第二，成本领先的误区。成本领先策略在格兰仕甚至被奉为圭臬，而且也被其过往和成功所验证。然而从逻辑层面分析，成本领先同样存在误区，成本领先本质上是一种“由内向外”而非“由外向内”的视角，是一种竞争导向而非客户导向的思维逻辑。在这种视角和逻辑下，企业更多关注和追求的是战胜竞争对手和提升市场地位，而不是满足客户需求和为客户创造价值。有人可能会说，客户不是获利了吗？需要明确的是；其一，“低价”会满足部分客户的需求，但不等于满足所有客户的需求；“低价”可能属于客户价值的一部分，但不等于全部。其二，客户获得的“低价”不过是厂家竞争目的下的“副产品”。

第三，行业清理的苦果。凭借规模优势和价格利器，格兰仕成功地在全球范围内将竞争对手淘汰出局，但同时也摧毁了整个产业的附加值和投资价值，使一项高科技朝阳产业变成了一个“鸡肋产业”，在全球市场特别是中低端市场几乎成为“一个人的游戏”。问题在于，任何行业都需要健康的产业结构和生态环境，当几乎所有的竞争对手被打败、市场上剩下的独舞者不得不去关注和面对客户时，这场从惨烈竞争中一路走来的游戏还如何玩下去呢？

所以，格兰仕目前面临的困局固然不能排除“空调行业”的特别因素，然而真正的问题并不在此。格兰仕现在最需要做的，可能不是从微波炉与空调的行业差异上去比较和反思，而应当是回到思维逻辑的层面对既往成功进行总结和思考。而从逻辑层面出发，我们不能不说格兰仕在微波炉领域取得的成功具有不可复制的时运与机缘的因素，也不能不说格兰仕的成功存在着内在的逻辑缺陷。从逻辑层面出发，格兰仕以几近完全相同的思维试图在空调行业复制前期成功的“全球霸主”梦想也并不被人看好。

从思维逻辑的层面来思考，它无论对于处于顺境还是逆境中的企业都是走向成功之路的一个基本点。我们说成长模式的本质在于思维创新，而思维创新首要的一步在于从基本价值逻辑的层面构建起正确的思维体系。对于成长中的中国企业来说，实现“由规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同”的思维转型具有重要而深远的意义。

目标：从“规模增长”到“价值增长”

关于“做大”和“做强”绵延不绝的争论可能是中国企业界一道独有的风景线，而其中最具代表性、影响力最大的观点莫过于TCL领导人李东生的核心逻辑：“大不一定强，但不大一定不强”。

TCL——“大”与“强”的纠结

作为在改革开放中成长起来的第一代企业中的佼佼者之一，TCL在国内受到广泛赞誉，领导人李东生更是一位充满产业理想和民族情结的、令人尊敬的企业家。但是，在今天的商业时代，TCL可能需要重新审视与之如影随形的“规模增长”的思维逻辑。

在前二十多年的发展史上，TCL敏锐地抓住中国高速成长的市场机会，成功地切入电话、彩电、手机等产业领域，并取得超越同时代大多数企业的产业成功。在生存和竞争的层面上，无论是对市场机会的预见和把握，对“速度战胜规模”的创新逻辑，还是对中国政经环境下企业生存和成长之道的理解和把握，TCL都表现出其过人之处。

在“术”的层面上，TCL的成功可谓与格兰仕有异曲同工之妙，TCL在过往的成功中逐渐形成自己的思维逻辑并不断强化，如同格兰仕坚信自己的“大规模低成本”之道一样，TCL对自己的“机会型成长、规模型扩张”之道似乎也深信不疑。这一点仅从TCL 2003年高调宣布的“龙虎计划”（多媒体电子、移动通信终端产业3～5年时间内进入世界前5强，家电、信息、电工、文化产业3～5年时间内进入国内一流，2010年实现集团销售收入1500亿元）中可见一斑。

然而，“龙虎计划”不但没能使TCL实现“千亿梦”，而且让它差点栽倒在“国际化扩张战略”上。在法国汤姆逊公司和阿尔卡特公司两起跨国并购中，TCL经历了自创业以来最为艰难的阵痛和考验。由于对平板时代预计和准备不足，TCL实现产能规模第一的同时，在全球电视厂商销售收入排名中却未进入前五名。TCL规模大了，但竞争力并未获得相应提升。

2012年，作为TCL支柱的电视业务在历经亏损后，终因产品结构调整—LCD液晶电视占主导—而重获新生；与此同时，其手机业务又由于没有及时转型生产智能手机使海外市场出现大幅下滑和而陷入亏损；这一盈一亏的事实再次说明，规模不重要，价值才是关键。

长江商学院曾鸣教授在对TCL进行认真研究后提出忠告：“成功不仅在于规模，更重要的是国际竞争力和行业影响力。光靠大规模和低成本无法成为世界一流。”

在中国前期高速成长的市场环境下，充裕的市场机会和巨大的成长空间造就了一批机会型成长、规模型扩张的企业，企业在这个时期竞争和胜出的关键，很大程度上取决于对市场机会的发现、把握和战术层面的竞争能力，大规模、多元化的企业不仅能够获得更多的资源和机会，而且也更容易得到社会主流舆论的肯定。

但是，企业成长根本上取决于内在的价值逻辑层面，而不是外在的资源要素层面。当一批企业在五年、十年、甚至二十年的时间内取得屡试不爽的“成功”的时候，往往容易把自己在特定时期和特定背景、特定环境下取得的“成功”上升到“逻辑”和“真理”的层面，这是相当一批企业产生问题的重要原因。

强而不大的三个例子

其实，从价值逻辑的层面分析，大与强并不存在必然的因果关系，大固然不一定强，但不大也未必就“一定不强”。如果“大”指的是规模，“强”指的是客户价值创造能力、企业盈利能力、企业在产业价值链中的战略地位的话，我们可以发现，“大而不强”与“强而不大”几乎是商界同时并存的一种现象。“大而不强”的例子我们身边已有许多，这里仅举三个“强而不大”的例子。

一是罗技有限公司（简称罗技），一家在鼠标、键盘、游戏控制器等电脑外设领域具有强大的全球市场地位的瑞士公司。2011年，罗技全球销售收入23.6亿美元，不及联想的1/10，但它当年净利润为1.43亿美元，相当于联想当年利润的三成。

二是德国保时捷公司（简称保时捷），年销量不足12万辆的保时捷是目前全球利润率最高的汽车制造商，每售出一辆汽车获得7350美元的税前利润，而通用汽车每辆税前利润仅为853美元。2011年，世界范围内只有1.7万名员工的保时捷实现营业收入109亿欧元，远比不上大众的50万名员工和1600亿欧元，但保时捷当年盈余20.5亿欧元，相当于大众的1/5。

三是阿尔迪，这家德国最大的连锁超市，产品售价低于沃尔玛20％、规模更无法同沃尔玛相提并论，利润率却是沃尔玛、家乐福的3倍。

赫尔曼·西蒙教授在对德国中小企业广泛研究的基础上创立了“隐形冠军”的概念和理论，然而客观地说，这一理论并未引起中国企业界应有的重视。对于从事传统行业的国内中小企业来说，谁是真正的学习对象？这是应该引起我们深思的问题。

多少年来，500强情结、GE神话、玩资本、玩并购等成为许多企业热衷的话题，这种声音甚至成为企业界、传媒界和社会舆论的主流，但是细想一下，除了表面的浮华热闹和自欺欺人式的心理满足外，对于绝大多数的中国企业来说，这种话题和舆论其实更多的是虚幻和误导。中国企业特别是广大中小企业，更应该是把目光投向德国、意大利、以色列这些国家，从而找到真正适合我们的学习榜样。

追求“价值增长”而不是“规模增长”，追求卓越的客户价值创造能力、企业盈利能力和在产业价值链中战略地位的持续提升，而不是表面规模的强大，是许多企业实现思维转型的第一步。对于广大中小企业来说，有没有勇气和信心喊出一句口号：“打倒大巨人，成为小强者”？

视角：从“由内向外”到“由外向内”

索尼——核心竞争力的误区

索尼是日本乃至亚洲引以为傲的商业经典之一，同群星璀璨的西方世界相比，这家公司是亚洲为数不多的在全球经济版图上占有一席之地的世界级企业。然而，在2000年以超过1000亿美元的品牌价值达到巅峰的索尼，在近10年来却经历着巨大的阵痛和迷茫：索尼电视业务连续9年亏损，2012年亏损7亿美元，不得不在全球范围内裁员1万人，并陆续出售其在东京和纽约的办公大楼。

回顾索尼的历程，创新始终是它不变的基因和灵魂。在“开创”而非“追随”的创新精神支撑下，索尼先后推出世界上第一台晶体管电视机、第一台晶体管录像机、第一部立体声Walkman、第一张CD唱片、第一台32位家用游戏机Play Station、第一台高亮度／绿色发光二极管等离子平面显示器等诸多“创造了历史”的技术和产品。

然而，早期的创新成就了索尼，却也使它在后期深受太过自信、技术偏执、脱离市场的文化羁绊。以自我为中心的“由内向外”式思维逻辑而不是以客户和市场为中心的“由外向内”式思维逻辑，是索尼进入新世纪以来深陷困境并且艰难徘徊的重要原因之一。

仅举数例便可体会到索尼“由内向外”的思维和文化：

例如，在Walkman的辉煌之后，索尼内部逐渐形成一种导向，认为在产品规划阶段，不应该倾听客户的意见，最具代表性的是创始人盛田昭夫的观点：“我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们不要搞大量的市场研究，而是应该改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”这些话在索尼长期被奉为金科玉律。

再例如，开发特丽珑显像管的巨大成功铸就了索尼在CRT（显像管）电视时代的王者地位，但对技术的沉迷和对市场的忽略使其潜心于更为先进的OLED（有机发光二极管）技术研发，结果在以等离子和液晶技术为代表的平板时代来临时变得被动。

在过去技术导向和产品导向的时代，索尼取得了巨大成功；在今天市场导向和客户主权的时代，索尼遭遇了巨大困境。一切皆源于“事易时移”的时候，难以进行变革，思维和文化层面的东西一旦形成，要想改变谈何容易？

在今天的商业时代，建立“由外向内”而不是“由内向外”的观察和思考问题的思维逻辑意义重大。这要求企业从对客户和市场的尊重和理解、对外部环境和产业趋势的洞察和把握、在全球产业分工中寻找自己环节定位和有机融入全球产业体系的视野和理念出发，思考和寻找企业未来的成长逻辑。“由外向内”的思维逻辑顺序是：“客户偏好—销售渠道—产品／服务—投入—资源／能力”，而“由内向外”的思维逻辑顺序则完全颠倒过来。

此外，应当防止陷入“核心竞争力”的误区。不可否认“核心竞争力”这一概念在管理学上的意义和价值，但对许多热衷于谈论概念而实际上不甚了了的企业来说，却必须认识到这一概念的两个内在缺陷：

第一，“核心竞争力”事实上更是一个“事后总结”性的概念而不是一个“事前指导”性的概念，对于企业的“成绩总结”价值要大于“前瞻思考”价值；

第二，“核心竞争力”容易使企业陷入索尼式的逻辑误区，沉迷于既往成功而产生过度自信和以自我为中心的自大、傲慢和偏见，这是部分企业形成“由内向外”思维逻辑的思想根源之一。

心态：从“封闭自主”到“开放协同”

电影《卧虎藏龙》里李慕白有一句台词：“当你握紧拳头时，你一无所有，放开双手你就拥抱了一切。”对于许多企业来说，体味和记住这句台词的意义不亚于花费不菲投入后做出一本富丽堂皇然而束之高阁的战略报告。

“消化不良”的京东方

1993年，京东方科技集团有限公司（前身为北京电子管厂）正式成立，并将显示器件领域确立为公司未来的业务发展方向。目前全球显示产业的主流发展方向是了TFT-LCD（薄膜液晶显示器），巨大的产业机会吸引了韩国、日本以及中国台湾等地的一流厂商参与其中，京东方也瞄准了这一领域。

2002年11月，京东方以3.8亿美金收购韩国现代的2代、3代、3.5代三条TFT-LCD生产线，成为当时中国企业海外并购中金额最大的项目。2003年，京东方在北京启动投资12亿美元的第5代TFT-LCD生产线建设，这是当时国内制造业投资最大的项目之一。随后在2003年8月，京东方以10.5亿港币获得对冠捷科技的相对控股地位，冠捷科技主要从事京东方下游的显示器产品业务，其CRT显示器（阳极射线显像管）产销量居世界第二，液晶显示器产销量居世界第四。至此，京东方打造了一条“自己的”TFT-LCD产业链。

TFT-LCD属于技术和资本密集型产业，这一产业具有两个重要特点：一是技术进步迅速，每一两年就要更新一代。二是资本投入巨大，一条生产线的建设投资高达几十亿美元。2009年以来，京东方先后在合肥和北京投资建设TFT-LCD 6代线和8.5代线，总投资分别达175亿元和280亿元。巨额投资带来的财务成本，以及新建生产线的产能爬坡成本，必然成为企业一段时期内的盈利负担。

回溯京东方的过往成绩单，从2005年开始的5年半时间内，累积亏损约80亿元。2010年全年净亏损20亿元，2011年一季度亏损6.75亿元。京东方作为国产LCD液晶的龙头企业，在经历近年来数百亿元的巨额投资后，仍未走出亏损的泥淖。

在这样的产业环境下，即使是实力雄厚的国际一流厂商也多采取联合投资的方式，而京东方不仅独立投资，更试图控制产业链的下游环节。对此，长江商学院院长项兵教授指出：“在全球化时代，技术进步速度的加快导致任何一家企业都无法独自决定产业的变革节奏，不同企业间应当通过各种联盟来共同推进技术进步，防范创新风险，如果一家企业顽固地坚持自我打造排他性‘产业链’，必然是一种对资源的浪费，也是对自我竞争力的削弱。”

其实，京东方的做法并非特例。严重缺乏产业结构配套分担意识，追求“大而全”“小而全”的“大一统之道”在中国企业界几乎成为一个通病。正如我们在第一章中分析的，今天全球产业发展日益呈现出“丰字形”产业特征、“价值网”整合模式等新的产业发展趋势，产业分工前所未有地细致和深入，同时在高度一体的全球市场环境下，实现了各类资源要素在全球范围内的流动和配置，技术的飞速发展和进步、资本的巨额投入使企业面临的成长压力和创新风险空前加大。在这样的背景和环境下，任何企业都不可能通吃产业链的所有环节，任何企业都不可能打造一个封闭的环境自我发展，任何企业也都不可能完全依靠自己的力量实现成长。坚持“开放”而不是“封闭”，“协作”而不是“自主”，以全球视野精心选择并高度专注于产业链中某一细分环节精耕细作，特别是增强产业结构配套分担意识，将自己有机融入全球性产业链体系和地区性产业集群体系之中，确立协作创新、集成创新、战略联盟、价值分享等理念和意识，在开放和协作的平台上，持续提升竞争力和实现价值增长，是企业成功走向未来的保证。

对国内许多企业来说，他们已在“封闭自主”“上下通吃”“多元增长”这样的思维逻辑中浸淫多年，一些企业也在这样的思维逻辑下取得了一时的“成功”，同时这种思维逻辑短时期内在某些层面上也还存在着继续“成功”的可能。

但是，如果你想赢得未来，就必须明确两点：第一，目前所谓的“成功”并不是价值逻辑层面上的真正成功，这种“成功”不具备持续的可能；第二，在全球性的产业大势面前，谁能及早洞察趋势变化并且大胆变革，谁就有可能化挑战为机遇。相反，漠视变化、反应迟钝的企业迟早会成为温水中的青蛙。而要实现由“封闭自主”向“开放协同”的思维转型，根本的挑战仍然是在文化层面。

三大思维路径

“价值增长”而不是“规模增长”、“由外向内”而不是“由内向外”、“开放协同”而不是“封闭自主”，这是企业思考和寻找成长模式应当确立的三个核心逻辑。在以这三个核心逻辑为基点的思维体系指导下，企业成长模式创新具有三大思维路径：需求创新、产业洞察和价值整合。

需求创新是指从客户需求出发，通过对客户需求的深入发掘、理解和把握，在此基础上针对客户需求元素进行全面价值创新，从而发现和寻找企业成长模式的思维路径。

产业洞察是指在对产业环境和产业趋势进行深入研究、理解和把握的基础上，针对产业本质特征、产业发展趋势、产业关键环节、产业消费趋势等思维基点进行全面价值创新，从而发现和寻找企业成长模式的思维路径。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现在资源、产业、价值链、价值网等层面的整合进行全面价值创新，从而发现和寻找企业成长模式的思维路径。

让我们通过一个案例来加深理解。

分众的模式创新之道

创立于2003年5月的分众传媒（简称分众）于2005年7月在美国纳斯达克成功上市，分众的创立源于创始人江南春的创新思维。2000年后，在IT广告业陷入困境的江南春受到盛大陈天桥创业成功的启发，深感成长模式创新是创业企业真正的成功之道，并循此思路最终找到“户外电视广告”的全新市场和模式。

江南春将目光瞄准商业楼宇，全面筹建面向高学历、高收入、高消费人群的液晶电视联播网，通过在商业楼宇电梯入口处安装液晶电视播放广告，在传统广告媒体之外开创了全新的市场空间和盈利模式。

分众的模式创新吸引了日本软银、鼎辉国际、高盛等国内外知名风险投资机构，在一年半的时间内，分众先后进行三轮融资，融资额高达8250万美元。2005年7月13日，分众在纳斯达克挂牌上市，融资1.717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。随后分众展开大规模的产业并购，2005年10月以1亿美元全资收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介，2006年1月出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，从而占据98％以上、近乎垄断的楼宇视频广告市场份额。

仔细分析分众三年的高速成长历程，可以发现分众的成功根本上在于创造了一种全新的成长模式，属于典型的模式创新的成功。不仅如此，“分众模式”还综合性地体现了需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径，可谓模式创新的“集大成者”。

第一，需求创新开创全新市场。在传统思维模式下，广告公司关注的是媒介资源的多寡与优劣，竞争焦点集中于对有限媒介资源的争夺，企业之间比拼的是规模、资源、实力，并且在广告业这样成熟的行业里跑马圈地的机会已经极为有限，处于微利环节且缺乏规模、资源、实力的后来者根本无力参与同行业巨头的竞争。而当江南春完全站在客户即广告主的角度重新思考的时候，一切顿时豁然开朗，“广告主的思维模式发生了很大变化。以前广告主的思路属于媒体本位，而今天则会思考广告受众的生活形态和媒体接触点，以及在媒体接触点上最有效的沟通渠道和方式。所以广告不是媒体上的广告，而应该是某种接触点上的广告。”正是“接触点”的创新思维，使江南春最终创造性地发现了“户外电视广告”这一全新的市场空间。

第二，洞察本质抢占先位优势。与分众几乎同时成立的还有另外一家公司——聚众传媒（简称聚众），分众、聚众同时进入“户外电视广告”市场并且营业模式完全相同。此后，分众的战略选择明显技高一筹，洞察行业本质抢占先位优势的创新策略成为分众最终胜出的关键。

分析“户外电视广告”市场和分众、聚众的对垒形势不难发现：其一，这是一个资源型行业，并无太高技术门槛，竞争焦点集中在对空间资源的占有，而这又决定于资本实力的强弱；其二，这是一个规模经济特征明显的行业，能否占有足够的市场份额、能否尽快形成规模优势至为关键；其三，这是一个细分市场，在市场空间有限且盈利模式相同的状况下，先行者无疑会赢得更多优势，特别是在获取资本市场认可上，后来者将明显不利。

在洞察行业本质特征的基础上，分众形成了同聚众不同的发展思路，加速扩张、抢先占位成为分众的策略重心，在私募融资、市场扩张、海外上市三个方面形成了明显的领先优势，并最终奠定胜局。

首先，在私募融资上，分众目光长远，不惜股权被稀释，先后于2003年5月和2004年4月进行总额达5250万美元的两轮融资，并于半年后在当时不需要很多资金的情况下再次完成了3000万美元的第三轮融资。而聚众只是2003年年底和2004年9月分别获得6000万元人民币和1500万美元的两轮注资。

其次，在市场扩张上，分众与聚众采取了截然不同的思路。分众注重速度，而聚众注重实利；分众大量发展区域加盟，聚众则全部采取直营方式。聚众的做法在短期盈利能力和质量控制、风险控制上占有优势，而分众的做法则快速提升了市场占有率和资金运作效率，到2004年底，分众在市场份额和营业规模上已形成明显的领先优势。

最后，在海外上市方面，分众于2005年7月在纳斯达克率先上市，而与分众上市仅差一步之遥的聚众则最终不得不放弃上市计划，真正原因在于同分众模式几近完全相同而又不占市场优势的聚众不可能再次得到资本市场的认可和追捧，力劝聚众放弃上市的凯雷董事总经理祖文萃认为：“第一个上市的企业抢占了先机，这对于拥有相同模式的竞争对手来说不是个利好消息。”

第三，产业整合强化战略控制。纳斯达克成功上市进一步奠定了分众的领先优势和市场领导地位，在此基础上，分众走出了模式创新的第三步：挟资本优势展开大手笔并购，通过产业整合形成在价值链中稳固的优势地位和战略控制能力。

最具代表性的是分众对框架媒介和聚众的并购。2005年10月，分众以超过1亿美元的价格收购框架媒介100％股权。框架媒介是国内最大的电梯平面媒体广告运营商，拥有中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，特别是在中高档公寓领域拥有绝对优势。并购框架媒介一方面将分众网络资源拓展至中高档公寓领域，另一方面形成了电视媒体与平面媒体的有效互补。

2006年1月，在资本力量作用下，分众最终以3.25亿美元获得聚众100％股权，从而结束了行业双雄三年对决的历史。并购聚众空前强化了分众在产业链中的整合优势与战略控制，受到资本市场一致认同，合并消息宣布当日，分众股价上涨14.65％，而当合并之后首个财务季报公布后，分众盘后交易价更上涨至63.25美元，市值超过30亿美金。

分众案例为我们形象地演示了模式创新的三大思维路径。接下来，我们将用三章的篇幅对需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径进行详尽说明，这也是本书构建的企业成长模式基本分析框架（表5-1）。

表5-1　成长模式思维体系与分析框架

第六章　路径一：需求创新

虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。

——华为技术有限公司总裁　任正非

NBA——精心设计的篮球赛

提到美国职业体育联盟，估计除专业人士外，几乎没有人不知道NBA（全称Notional Basketball Association）。事实上，在美国四大职业体育联盟中，NBA营业收入位居第三，但国际名声却最响。为什么？我们可以想想NBA为什么要巨资引进姚明，其实除了姚明的个人价值外，NBA更看重他身后13亿中国人的市场价值。目前在NBA效力的国际球员已占据总数的近四分之一，球员国际化让NBA成功地走出增长放缓的美国市场，成为四大职业体育联盟中真正的国际化品牌。

任何职业体育归根结底都是商业行为，年收入近50亿美元的NBA商业运作的精彩程度丝毫不亚于球星的技艺表演。特别是NBA立足于为观众提供的精彩篮球比赛和篮球观赏消费所演绎出的一套商业运作模式，更足以令企业界赞叹。

在NBA眼里，赛事这桩生意的成功很大程度上依赖于观众对篮球的热爱。和球队所关注的如何以最快、最有效的手段击败对手不同，观众在关心比赛结果的同时，其实更想欣赏精彩的过程。NBA知道，商业本身的目的是满足需求而不是消灭对手。它的价值取向鲜明且始终如一：为客户创造价值，像设计产品一样精心制定游戏规则，为观众呈现真实公平而又精彩的赛事。

历史上，篮球比赛曾经只是一个让观众观之无味、情绪低落的、慢吞吞的无聊比赛。而今天，篮球比赛的节奏和速度让人心惊，不但让观众非常享受，而且参赛队员也充满激情。这得益于NBA的24秒钟进攻时限、禁止区域联防、反对人盯人的防守等联盟规则的诸多演变，这些站在观众角度上的游戏规则增加了比赛的观赏性和悬念性，结果的不确定性大大提高了比赛精彩程度和观众关注度。

不仅如此，为了最大限度地“抓住”观众，NBA推出了分区赛制、全明星赛。为了使比赛过程更精彩、更富悬念，NBA制定了选秀制度、工资帽制度、转会制度、球队准入制度等来保障球队之间的平衡性竞争，使大部分球队水平相当。从观众需求出发，为观众创造价值，NBA可谓是“需求创新”的成功典范。

需求创新的四条路

从操作层面出发，企业如何进行需求创新？在大量案例研究的基础上，本书提出“删减—嫁接—转换—整合”四步思维框架，如图6-1所示。

图6-1　需求创新四步思维框架

“删减”包括市场删减、客户需求删减、产品（包括服务，下同）功能删减、产品复杂性删减四条细分路径，“嫁接”包括产品功能嫁接、产品与内容、服务嫁接、新兴技术与传统行业嫁接、不同价值元素嫁接四条细分路径，“转换”包括客户转换、高端市场与中低端市场转换、功能性需求与情感性需求转换、传统业务升级转型四条细分路径，“整合”包括基于客户需求的系统解决方案、基于产品生命周期的整合服务、基于基础产品的衍生产品与服务、基于品牌内核的产品与服务整合四条细分路径。

删减1：市场删减

向反方向出发，当别人忙于捕捉机会和扩张规模时，实行市场删减，聚焦有限市场精耕细作，为客户创造价值，这是许多企业的成功之道。

全球家具巨头宜家家居即是一个经典范例，通过别具特色的逆向战略定位，专注于为“那些愿意节省成本而牺牲服务的年轻顾客”提供“低价”和“有限服务”，诞生于瑞典一个偏远小镇的宜家最终成就了问鼎世界的商业传奇。

在国内润滑油市场高速崛起的统一石化则是另一种类型的“市场删减”例子。

这家1993年创立时，年销售收入几百万元，在国内4500余家润滑油生产企业中毫不起眼的民营小公司，2005年年销售收入突破30亿元，和中石油的昆仑、中石化的长城并列为国产润滑油的三大品牌，它在2006年同壳牌联姻，为后来的高速增长莫定基石。

统一石化成功的重要原因之一在于“市场删减”型生存和成长策略：寻求有条件做到第一的细分市场，集中资源和力量务求做到“绝对第一”，对于没有条件做到第一的市场则“删减和放弃”。因此，做不了整个润滑油行业的第一，统一石化就聚焦于车用润滑油和工程机械润滑油市场；做不了全国市场的第一，统一石化就聚焦于二、三线城市市场；创立初期无力同美孚、壳牌、中石油、中石化竞争，统一石化就转向中外巨头尚未涉足的西藏地区等“空白市场”。结果，这种步步为营的成长路径使统一石化在越来越大的市场空间内成为第一，“市场删减”造就的是市场的不断“放大”，最终，统一石化成为车用润滑油市场和工程机械润滑油市场的全国第一。

删减2：客户需求删减

企业是否应该最大限度地满足客户各种需求？这似乎是一个多余的问题，企业存在的目的不就是为了满足客户需求吗？然而，当真正站到客户的角度，你就会发现两个问题：第一，任何企业都不可能满足客户的“全部需求”。第二，客户需求是分层次的，既包括内在的核心需求也包括外在的浅层需求，不同层次的客户需求程度和价值满足会存在较大差异。当你试图去满足客户的“各种需求”时，你只能“平均用力”，使客户在每一个需求维度上都获得近乎“同一程度”的满足，这实际上意味着客户的核心需求受到忽略。

其实，客户价值创造的核心评判标准是“性价比”，需求创新的关键在于通过价值创新满足客户的核心需求，为客户提供尽可能高的“性价比”。如同“样样通，样样松”的道理一样，试图满足客户各种需求的结果，实质上是客户的任何需求都得不到真正的满足。相反，通过“客户需求删减”、聚焦于有限的“需求点”，为客户创造更优的“性价比”却能使企业在价值创新中脱颖而出。

如家的需求创新

经济型酒店如家通过“需求创新”在看似饱和的酒店市场中开创出全新的市场空间，在一个看似低成长的行业中创造出高成长的独特模式。

如家酒店连锁（简称如家）成立于2002年6月，由首都旅游集团与携程旅行网投资创办，是国内最早的经济型连锁酒店之一。如家发展呈现出“三高”特点：一是高入住率。客户定位于中小商务人群和休闲游客的如家，入住率常年保持在90％以上，远高于星级酒店不到70％的水平。二是高盈利性。价格区间定位于168～298元的如家，平均毛利率却达到50％～60％，在上海最高时甚至达到70％。三是高成长性。如家创立不足四年，连锁酒店数量由5家上升到71家，营业收入由2000万元上升到25000万元，营业收入年复合增长率达到132％。

经济型连锁酒店的缝隙市场定位是如家成功的基石。中国酒店业呈现“两头大、中间小”的不合理状态，质优价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆占据主导，而质优很价廉的中间产品严重匮乏。表面上市场看似饱和，星级酒店的入住率难以突破70％。实际上，无论是高端的星级酒店还是低端的大众旅馆都呈现严重的同质化竞争，市场存在着一大批对“质优价廉”的经济型酒店具有旺盛需求，却缺乏适合产品可供选择的“非顾客”。而从统计数据看，美国经济型酒店与豪华星级酒店的比例约为7:3，国内经济型酒店所占比例尚不足3％。因此，经济型酒店具有巨大的市场潜力和成长空间。

然而，界于高端星级酒店与低端大众旅馆之间的夹缝市场，经济型酒店要想胜出必须同时兼具高端的服务优势与低端的价格优势。那么，企业面临的问题实际上就变成了如何挑战“低成本”与“差异化”不可兼得的传统思维，追求“质优”与“价廉”的同时实现。正是在这一点上，如同美国西南航空为顾客同时提供“飞机的速度”与“驾车旅行的经济和便捷”的价值创新一样，如家成功地打破了顾客在高端星级酒店的服务与低端大众旅馆的价格之间权衡取舍的两难选择，“星级服务、大众价格”正是如家价值创新的真实写照。

如家是怎么做的呢？它将价值创新的基点聚焦于客户的核心需求，从核心需求出发，对各项价值元素进行创新性的剔除、减少、增加与创造，从而另辟蹊径构造出独特的价值曲线。

运用《蓝海战略》之“剔除—减少—增加—创造”坐标格作为分析工具，可以清晰地看出如家的价值创新模式，如表6-1所示。

表6-1　如家“剔除—减少—增加—创造”坐标格

由于紧紧抓住客户核心需求，如家成功实现了“低成本”与“差异化”兼而得之的价值创新：一方面，如家大幅减少甚至取消了在与目标客户群体核心需求非相关价值元素上的资源投入，从而有效实现低成本运营，能够有效满足客户对于“低价”的核心需求；另一方面，如家聚焦目标客户群体核心需求，进行创新性的价值元素“增加”与“创造”，致力提供聚焦核心需求的产品和服务，从而有效实现了差异化的价值创造。

伴随如家的成长，7天、格林豪泰等一批经济型酒店快速崛起，截至2012上半年，我国经济型酒店总数已达到8313家。一面是竞争对手紧追不放和高速扩张的成本持续上升，另一面是一些质量问题的曝光，如家能否在新的环境下持续为客户创造更优“性价比”，我们拭目以待。

删减3：产品功能删减

索尼Walkman的诞生

1978年的一天，索尼两位创始人发生了一场有趣的对话。井深大带着一台索尼的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不高兴地向盛田昭夫抱怨：“我想听音乐，又不想打扰别人。我不能成天坐在录音机旁边吧，但要想把音乐随身带着，这个机子又太重了。”井深大的抱怨让盛田昭夫思考良久、他很早就发现年轻人都十分喜欢音乐，甚至有人肩上扛着大型磁带录放机，放着震耳欲聋的音乐招摇过市。

一个大胆的创意由此产生。盛田昭夫命令工程师将一种小型盒式磁带录音机的录音功能去掉，换上非常轻的头戴式耳机。然而，固守技术创新的索尼人似乎并不喜欢这个想法。一位工程师的看法代表了大家的心声：“听起来像是个好主意，但如果没有了录音功能，还会有人买吗？我看不会。”

但大家必须服从命令。只是由于没有信心，本来盛田昭夫命令首批生产5万台，结果只偷偷准备了3万台。让所有人没有想到的是，去掉了录音功能的Walkman刚一问世即大获全胜，订单如潮水般向索尼涌来。就是这个看起来技术退步的“小玩意”彻底改变了全世界成千上万人听音乐的习惯，成为索尼最精彩的商业成功之一。到1999年3月时，Walkman已累计售出1.86亿台。

索尼Walkman是产品功能删减最经典的范例之一。与之相反，我们再看一个产品功能增加的著名失败案例。

全球消费电子巨头飞利浦曾经耗费巨资推广一款CD-i多媒体放映机，除了欣赏影碟，还可以玩电动游戏、查阅百科全书、参观博物馆及做其他很多有趣的活动。结果，这款功能复杂、技术先进的产品仅销售人员向顾客解释和推荐产品功能就要花上30分钟，而高达上千美元的产品价格更令客户望而却步。

在传统的产品导向思维逻辑下，多数企业都在不断为原本简单的产品添加新的功能，然而越来越多的功能却加大了产品的使用难度，大多数客户根本用不上产品中那些近乎无所不包的功能，结果功能越多，使用价值反而越低。不妨想想我们每个人的手机存在着多少“功能浪费”，其实不只是手机，在越来越多的产品上客户正日益陷入一种“产品功能疲劳症”的苦恼之中。在这种状况下，实行产品功能删减，为客户提供“有限功能”而不是“最多功能”、“一定性能”而不是“最好性能”的产品和服务，恰恰是从客户角度出发的一种创新性思维逻辑。让我们再来看一个具体例子。

“夕阳勇士”德生

20世纪90年代以后，伴随着音像产业的发展，单纯的声音制品市场迅速萎缩，即使在这一市场内部，传统的收音机产品也受到汽车收音、MP3收音和网络收音等新的消费方式的冲击。在一片唱衰声中，专注于收音机单一产品的德生于1994年成立。今天，德生不仅成为国内无可争议的行业第一品牌，更占据全球10％的市场份额，年产量超过500万台，它的一款“旗舰产品”HAM-2000在美国零售价格高达500美元。

与“更多功能”的思维逻辑相同，“更新技术”“更高性能”同样是“更好产品”式的产品导向思维逻辑，而推出技术“相对落后”，性能“相对低下”的非主流产品则是“产品功能删减”模式创新的另一种体现。被誉为“夕阳勇士”的德生则甘心选择收音机这样一个“不合时宜”的“夕阳产业”，并以自己的专注、坚持和作为彻底改变了这个行业的发展轨迹。

德生成功最根本的原因在于对收音机这一“落后产品”的热爱和激情。凭着热爱和激情，他们十多年坚持心无旁骛；凭着热爱和激情，他们持续推进产品创新，改善用户服务，不断为客户提供新的感受和体验；凭着热爱和激情，他们将无人看好的收音机产品做到11个品类70余个品种，还不包括战略储备产品；凭着热爱和激情，他们让性能卓越的德生产品遍及边关哨所、南极考察站等特殊地区，让全国大中专学生成为自己的忠实用户。创始人梁伟的总结朴实而深刻：“如果同行中有人能够沿着这条路走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们。”

是的，德生再次为我们演绎了“向反方向出发”的成功逻辑。

删减4：产品复杂性删减

联想天禧的“一键上网”

在联想的发展史上，有一款产品具有举足轻重的历史地位。在1998年的时候，互联网开始在中国升温，然而，在当时上网依然是件非常困难的事情，需要购买相应的硬件、找ISP（电信运营商）、申请账号、调试机器等，大多数客户面对如此复杂的步骤和如此困难的操作难度止步不前。针对市场状况和客户心理，联想投入1200万元进行技术研发和整合资源，历时1年后，在1999年11月，推出具有“一键上网”功能的天禧电脑。天禧电脑便捷的上网功能极大地满足了大众客户的需求，同时适逢网络高潮带来的PC需求强劲增长，结果天禧电脑大获成功。2000年，联想家用PC销量达到140万台，远远超过原定40万台的销售目标，利润较上年大幅增加96％，市场份额从14％一举跃升到21％，大大拉开了与竞争对手的距离。

联想天禧电脑的成功是产品复杂性删减的一个很好范例。同“产品功能疲劳症”一样，产品使用复杂性似乎也正在成为众多企业开发产品的一种“流行趋势”。究其根源，二者都源于从企业自身角度出发的“由内向外”的观察视角和思维逻辑，一些企业甚至因为对“核心竞争力”的错误认识而偏执于产品“技术含量”的提升和领先，从而忽略了客户在产品易用性上的需求。

国外的一项研究发现，对于客户来说，在使用前，产品功能比易用性更重要，而一旦使用，易用性在客户心目中的分量就会比产品功能大。事实上，在客户的需求价值元素中，“便利”的意义和价值往往并不亚于其他各项价值元素。

因此，产品复杂性删减同样是需求创新的一种重要逻辑。当我们真正站在客户的角度去思考时，可能会“蓦然发现”：原来需求创新“简单又不简单”，说它“简单”是因为需求创新最需要的不是资本、技术这些“实力性因素”，因为即使是很小的企业也可以创造出卓越的需求创新模式；说它“不简单”是因为需求创新最需要的是对客户的“关爱”和始于客户的视角与思维创新，而在这一点上，即使是摩托罗拉和飞利浦这些世界级公司也不无失败。

接下来要介绍的，就是一个“简单到无人可以超越”的“草根式创新”。

好123的“草根创新”

2004年8月31日，百度以1190万元人民币和4万股股票成功收购hao123网址之家。鲜为人知的是，1999年正式上线的hao123网站已经连续数年稳居国内导航网站第一，至百度收购时，hao123网址Alexa全球排名（最权威的全球网站访问量排名）第26位，超过当时国内许多著名专业网站。更鲜为人知的是，hao123由一位初中毕业生建立并一直由其个人管理。

hao123是做什么的？说来似乎很“简单”：它将各类网站地址进行搜集整理，根据用户使用习惯进行分类，然后建立与各网站的链接，从而建起一个“网址大全”。然而，就是这样的一个“简单”网站，成了许多网民的第一选择，尤其在遍及城乡的各个网吧，hao123常被设置为上网首页，中国许多网民的初次上网经历，就是从hao123开始的。hao123的成功也许会让那些热衷于宏大的商业计划和巨额资本投入的互联网创业者们疑惑不解：凭什么会是这样一个“简单得不能再简单”的网站，凭什么会是这样一位不懂技术又不懂管理、不会讲洋文更没有资本背景的“土八路”创业者？

互联网资深评论家方兴东一语点破其中奥秘：“hao123的成功，最重要的一点就是它剥去了罩在互联网头上的技术色彩和神秘感，让普通老百姓可以很容易地访问网上各种资源。对很多不熟悉互联网的用户而言，hao123就是他们的电视节目表。”在中国互联网用户中，占据很大比例的是这样一些网民：他们记不住网址或者不会输入、懒得输入网址，不懂得使用搜索也不会使用收藏夹。用一位业内人士的话说：“即使知道网址，这些网民也到不了你的网站，因为他们根本就不知道在哪里输入网址。你告诉他是在地址栏输入，他就会问：什么是地址栏，在哪里？”这个“被大公司忽略的初级网民市场”却为hao123提供了巨大的成长空间，而hao123赢得这个市场的原因同样“简单”：为这些“不会上网”的网民提供简单、方便的上网体验。

自建立以来，hao123就一直保持着页面的干净纯洁、链接的快速有效、相对公正的网站选择等特色，这种风格在百度收购后不仅没有减弱，相反得到进一步加强。几乎hao123涉及的每一个层面背后，都无不显示出它的“草根性”：出生于初级网民的创始人；“hao123”这个直白而土气的大众化名称；简易朴实的静态页面；类似“报纸分类广告”的浏览式体验；“内容是否丰富”和“用户感觉是否实用”的网站挑选标准；内部链接从来不超过两层的、简洁的网站链接等。一切从用户角度出发的“草根性创新”正是hao123的成功秘籍。

如同hao123的“简单又不简单”一样，其实无论是市场删减、客户需求删减、产品功能删减还是产品复杂性删减，从表面来看似乎都“简单”甚至让人看不上眼，然而这种“简单”背后蕴含的是基于需求创新的“不简单”的思维逻辑。统一石化、如家、德生、联想天禧电脑、hao123等这些案例的共同特点是，缺乏技术、资源等要素层面的优势，基本上都处于传统成熟行业甚至是“夕阳行业”，依靠与传统理念相悖、不被业界认可的思维逻辑从无到有快速成长。

相比于那些“形象光辉”却“遥不可及”的学习榜样，这些企业的创新思维和成长路径对广大中小企业更具借鉴和参考价值。从他们身上能够看到和学到的最重要一点就是：善于从客户角度出发想问题，敢于向反方向出发想问题，靠思维创新去发现市场空间和寻找成长路径，任何行业的任何企业都可能实现快速成长。

嫁接1：产品功能嫁接

华旗——USB＋MP3

华旗资讯（简称华旗）的爱国者MP3产品就是一个产品功能嫁接的典型例子。

在华旗推出自己的MP3产品之前，市场上MP3的主流品牌大都被日、韩占据。当时MP3产品在使用时需要安装驱动程序，并且要有专门的电脑连接线。安装驱动程序对一些电脑新手来说是一件令人头疼的事，这给用户带来很大的不便。华旗敏锐地发现了用户的不方便并成功地解决了这个难题，他们将USB移动存储技术直接加入MP3播放芯片，实现了MP3的即插即用。结果第一款单一型号的爱国者MP3上市第一个月就售出8300台，8个月后华旗MP3市场占有率首次超过三星。

让华旗赢得市场如此丰厚回报的，就是“USB＋MP3”这样一个将两项成熟技术嫁接到一起的“简单”却体贴客户的产品设计。从客户需求出发，将不同的产品功能、产品技术进行有效嫁接，不仅是需求创新的一条重要思维路径，而且有可能创造出一个崭新的产品概念和市场空间，从而以绝对优势赢得用户和市场。

来自台湾地区的宏达电子就是这方面的一个很好范例。

宏达电子——PDA＋手机

宏达电子（全称宏达国际电子股份有限会司）创立于1997年、产品以PDA手机和智能型手机为主，其品牌为HTC。当中国台湾地区手机代工企业毛利不断下滑之际，成功摆脱代工宿命的宏达电子却在8年内营业收入增长超过10倍，连续3年每股纯收益超过9元。

宏达电子的成功源于其创造性的“产品功能嫁接”：宏达电子巧妙地将PDA（个人数字助理）加上无线通讯功能，形成信息处理与通讯功能的完美嫁接，创造出“PDA手机”的全新产品概念和“数据搜寻”的全新市场空间。2002年宏达电子推出全球首款PDA手机，立刻在英国等地热销，并由此进军3G智能型手机市场。

3G在欧洲比较普及，欧洲电信运营商为提高3G的内容服务业务，急需具备强大影音信息处理能力的智能电话，这为宏达电子结合了影像、信息处理与通讯功能的高性能PDA手机提供了巨大的市场空间。与中国台湾地区其他手机厂商陷于代工的微利困境不同，宏达电子不仅赢得难度最大的欧洲电信运营商市场，而且高端手机平均出货单价高于同行一倍，还可以保持20％以上的高毛利。

中国台湾标杆学院院长朱博湧教授在分析宏达电子案例时指出：“对中小企业来说，创新最重要，但不能没有方向，对潜在和未来的需求通过功能结合来满足”，这种基于客户需求的“产品功能嫁接”思维路径值得思考和借鉴。

嫁接2：产品与内容、服务嫁接

宝钢的“宝时达”

前面已经分析过苹果“iPod＋iTunes”的“产品与内容嫁接”案例。跳出传统的产品导向思维逻辑，深入发掘客户需求，通过产品与内容、产品与服务的嫁接，提供满足客户真正需求的“解决方案”，是企业在“价值链重构”和“客户主权”时代为客户创造价值的重要思维路径，也是企业化挑战为机遇，在日益激烈的同质化竞争中转型和胜出的重要创新路径。

2006年2月15日，世界500强、国内钢铁巨子宝钢集团因其自主研发的“宝时达”移动服务系统，获得国家知识产权局颁发的专利证书，这不仅是宝钢在贸易领域获得的第一项国家发明专利，也是国内钢材贸易系统诞生的首项发明专利。

其实所谓“宝时达”就是一辆经过改装的商务车，相当于一间“自动化办公室”。在这辆车上，不但计算机、打印机等现代化办公设备一应俱全，而且引入了先进的无线上网技术，安装了全球卫星定位系统，从而建立起与公司总部的全天候连接。那么，这个看似简单的“宝时达”何以获得国家专利？

最重要的原因在于“宝时达”实现了企业对客户需求的快速响应。钢材用户最大的一个特点是需求呈动态变化，且经常出现紧急性需求。而运用“宝时达”，宝钢不仅能够敏锐地及时发现用户需求，而且能以最快的速度对用户的动态需求做出响应。

让我们来看几个具体例子。南京中卫实业有限公司是亚洲最大的卫星接收器生产企业，宝钢曾为中卫实业（南京）有限公司安装了“宝时达”自助订货系统。安装后，一旦有紧急材料需求，中卫实业（南京）有限公司能够方便、及时地在网上实现自助订货。遇到技术质量问题及其他需求，只要拨通“宝时达”呼叫中心热线，移动用户服务车很快就会到达现场提供帮助。

2004年，大型工程机械设备企业芜湖日立家用电器有限公司遇到原料断档危机，正逢“宝时达1号”移动用户服务车到该公司走访，服务人员将公司总经理请上“宝时达”，详尽介绍宝钢产品性能并帮助其选择适合的材料，结果从选材、签订合同直至打印提单，全部业务流程都在车上瞬间完成。这家原来长期依赖进口的企业自此成为宝钢的忠实用户。这样，通过“宝时达”这支“轻骑兵”，宝钢成功实现了产品与服务的有效嫁接。

2012年，“宝时达钢铁电子商务在线”已经发展成为上海钢材交易中心，每日的平均交易量已达5000万元，有效的注册用户达2.36万户，成为宝钢一体两翼新格局中的重要一翼。

传统上，钢铁制造企业从事的只是“生产”和“销售”，前端是“在家等订单”，要用户自己上门，后端则是产品售出则完事。而通过业内首创的“移动服务”，宝钢在前端变“在家等订单”为“出门找订单”，在后端则快速响应用户需求和为用户提供实时服务。宝钢的创新之举不仅将现有用户变为自己的忠实用户，更获得了大批新用户。

百略特的服务之道

宝钢通过“产品与服务嫁接”实现了有效的营销创新和客户服务创新，而中国台湾地区的百略医学科技股份有限公司（简称百略医学）也通过“产品与服务嫁接”的创新逻辑开创出企业成长的一片崭新“蓝海”。

百略医学的数字体温计全球市场占有率为48％，是名副其实的世界冠军。不仅如此，百略医学还是一家相当国际化的企业：它的研发中心在美国和德国，营销中心在瑞士，制造中心在中国大陆，营运总部在中国台湾地区。

百略医学的产品包括体温计、血压计、电毯三大系列，在中国台湾还没有多少人谈品牌概念的时候，1998年百略医学富有远见地决定自创品牌Microlife，卓有成效的品牌建设奠定了百略医学成功的基础。在此基础上，董事长林金源创造性地提出百略医学的“远程居家护理计划”，并于2005年11月在美国率先启动。在这一计划下，客户可以通过分布广泛的美国CVS药妆店、沃尔玛等知名渠道购买百略医学产品，自行测量体温、血压、血糖等生理指标，然后通过百略医学自行研发的专用医疗网络平台将测量数据传至百略医学的美国子公司iCare，公司的专业医疗团队利用庞大的数据库资料进行详尽的数据分析后，可立即通报客户的家庭医师或药师进行后续处理。这项“硬件加软件（Hardware＋Software）”的模式创新不仅通过产品与服务的嫁接为客户创造了超越产品层面的附加价值，而且反过来带动硬件产品的销售。特别是2003年美国开始实施“退休老人健康医疗护理改善计划”后，老人健康远程护理可获得保险赔付，百略医学的“远程居家护理计划”更被各界普遍看好。

无论是宝钢的“宝时达”移动服务系统还是百略医学的“远程居家护理计划”，都是从客户角度出发的需求创新成功范例。从客户角度分析，真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段。而在产品导向的传统思维下，企业局限于产品制造和销售环节，为客户提供的恰恰只是单纯的解决问题的工具和手段，却往往忽略了解决问题本身。比如说客户购买体温计、血压计这些产品的根本目的，是为了及时监测生理指标的异常变化并采取相应的医疗保健措施，那么当把产品卖给客户时，厂家事实上只是完成了价值创造的第一步，而远没有涉及客户的真正需求。如果不经过医疗人员的专业分析，客户自行测量的数据就只是一堆数字而没有更大的实质性意义，而发现生理指标异常变化和及时采取治疗保健措施的真正需求事实上被忽略了。

所以，从“向客户提供解决问题的工具和手段”转向“为客户解决问题本身”是需求创新的真正内涵，是企业实现从“产品导向”思维向“用户导向”思维转型的核心要义。而一旦实现了思维逻辑的成功转型，我们身边陷于成长乏力和微利困境的许多企业可能都会有“豁然开朗”和“柳暗花明”之感，真正发现潜藏于自己身边并且潜力无限、但被长期忽略的市场成长空间。

嫁接3：新兴技术与传统行业嫁接

雅昌——传统印刷＋IT＋艺术

下面要介绍的这家公司出身于传统印刷行业，通过“传统印刷＋IT＋艺术”的模式创新，不仅为客户提供了一个不断延展的“增值服务平台”，也使自己获得了不断提升的成长空间。

雅昌企业有限公司（简称雅昌）创立于1993年，身处传统印刷行业，但一起步就定位于高端的彩色艺术印刷。董事长万捷先后提出“印刷业是服务业”“为客户提供增值服务”等业内前瞻的理念，“服务”成为雅昌快速成长并脱颖而出的致胜优势。雅昌先后赢得举世瞩目的《北京2008年奥运会申办报告》和《上海2010年世博会申办报告》的印制业务，并在2003年和2005年两次荣获有全球印刷界“奥斯卡”之称的BennyAward金奖。而在“增值服务”的业务模式下，雅昌在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案、大型企业印品解决方案等方面，已经在国内形成绝对的领先优势，其在拍卖行业印品市场所占据份额高达95％。

在高端艺术印刷领域做到世界级水平的雅昌进而走上模式创新之路：运用IT技术整合艺术品图文数据资源，通过网络平台拓展客户增值服务内容，完成新兴技术与传统行业的完美嫁接，为客户创造持续且日益深化的价值。在这一模式下，雅昌做了两件大事。

第一，运用IT技术整合艺术品图文数据资源。创立二十年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影等艺术印刷业务中累积了“蔚为大观”的中国艺术品图文数据。传统上，这些数据常常被当成“垃圾数据”删除掉，雅昌却运用IT技术将其保存起来，建成容量庞大且全球独一无二的“中国艺术品数据库”。继之，雅昌在“中国艺术品数据库”基础上创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网，并通过自主开发推出国内首创的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”和在此基础上科学生成的“雅昌艺术市场指数”。

第二，基于网络平台拓展客户增值服务内容。以先进IT技术为支撑的雅昌艺术网成为雅昌为艺术家、拍卖行等客户提供服务和不断拓展增值服务的有效平台，雅昌业已推出的主要增值服务项目包括：（1）数字资产管理。雅昌艺术网目前管理着近4万名艺术家的详尽图片数据，1000余位当代知名艺术家在雅昌建立了数字资产管理托管库、个人官方网站、在线数字美术馆和拍卖会防伪预报系统。艺术家还可委托雅昌进行作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等多项服务。（2）专业信息服务。“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”每年提供各大拍卖公司400余次中国艺术品拍卖专场、12万件艺术品的网上预展信息服务，不仅为艺术家和拍卖行，也为国内外收藏家和艺术品投资者提供了专业的信息服务，而“雅昌艺术市场指数”更成为业内权威的投资分析工具和反映中国艺术品市场行情的“晴雨表”。（3）各项衍生服务。雅昌紧密围绕客户需求不断开发衍生服务项目，目前已经成功开展策划、展览、专业摄影、高端艺术品复制等项服务内容。

通过IT技术与传统行业嫁接的模式创新，雅昌将增值服务平台持续做大，将客户价值创造不断推到新的高度，而在这个过程中，企业自身也随之不断拓展出新的盈利点和成长空间。需求创新思维下的模式拓展不断为客户创造新的价值体验，持续强化对企业的忠诚，而客户忠诚又反过来成为推动企业成长的强大动力，从而形成有机互动和良性循环。在印刷这个不被看好的传统行业，雅昌通过模式创新不仅创造了既往的成长神话，而且也拥有值得期待的未来。

什么是思维创新的力量，什么是真正的成长逻辑？雅昌的实践和探索值得深思。

嫁接4：不同价值元素嫁接

《蓝海战略》开篇介绍了一个风格别具的案例——太阳马戏团，而在我国台湾地区也有一个台湾版的“太阳马戏团”——明华园歌仔戏团。如同太阳马戏团的“蓝海创新”，明华园通过独特的思维创新实现了业内罕见的价值增长。

明华园——传统＋现代

2010年端午节，中国台湾明华园带来的大型多媒体户外音乐剧《超炫白蛇传》首次在上海亮相，2.5万名观众聚集在虹口足球场，体验了这一超乎寻常的户外演出。

明华园创立于1929年，至今已有84年的悠久历史，剧团一年公演超过120场，更为令人称许的是明华园早已成功跃上国际舞台。如同中国大陆的传统戏剧表演一样，歌仔戏在台湾地区的市场空间也在不断萎缩，最为严重的问题是“观众断层”：传统观众日渐减少，影视等新兴娱乐市场之中的年轻群体基本上不大可能成为传统戏剧市场的客户。在这种历史性的大势面前，传统剧团唯有适应时代变化和客户需求进行全方位的价值创新，方能摆脱整体市场困境，实现有机成长。而明华园正是这样一个创新典范：通过重新定位，引进现代编导制度，大量运用舞台剧元素，明华园成功地将原本不看戏的年轻阶层变成自己的消费群体，持续不断地扩展着自己的市场空间。

明华园是怎么做到的呢？

首先，引进现代剧团编导制度。歌仔戏的“经典传统”是没有编导和剧本，一切全靠“讲戏仙”（说戏老师）的口传心授。明华园率先打破了这一沿袭百余年的传统，创下台湾歌仔戏界第一个拥有编剧的纪录。不仅如此，明华园不拘泥于宣扬忠孝节义、八股说教式的传统剧情，加入大量现代社会元素。例如2005年七夕情人节公演的《韩湘子》就在剧本中导入了前世今生的爱情观念，这种在传统歌仔戏中不可能出现的情节，却深深打动了年轻群体且大获成功。此外，为了让观众更好地了解剧情，明华园还在舞台两旁架起电脑字幕，在美国、欧洲等地演出时，同时打出中英文对照字幕。

其次，导入电影分镜概念，追求现代舞台效果。明华园把声光娱乐效果俱佳的现代影视当做自己真正的竞争对手。当大部分歌仔戏团把精力和重心放在主角唱腔和武打的硬功夫上时，明华园却决定向“竞争对手”影视公司学习取经，特别是学习和导入电影的分镜概念，聚焦于塑造独特的舞台效果，通过灯光变换、立体布景与干冰烟雾，营造出不同的场景变化，将节奏快速且变幻无穷的现代舞台效果有机融入到歌仔戏中。明华园的做法被许多学者认为已经丧失传统歌仔戏的精髓，但却赢得市场热烈追捧。

最后，主动出击，重新定位市场。明华园致力追求“将歌仔戏的亲和力与草根性，同现代表演艺术相结合。”不仅主动走进学校、医院、监狱、寺庙等传统的“非歌仔戏市场”，培养新观众群，坚持每场新戏上演都保留1/5的票给新观众，更引入现代连锁理念，推出8个子团，每年深入台湾各地进行150场演出，“把歌仔戏从传统柑仔店变成连锁超市。”

通过引入编导制度、影视分镜概念、舞台表演艺术、现代连锁理念等价值元素，明华园巧妙地实现了这些新的价值元素同歌仔戏“亲和力”与“草根性”等价值元素的嫁接，从而构造出一种传统与现代相结合的全新价值元素组合，也因此为一个行将没落的传统戏剧形式注入了新的生机与活力，更为客户创造出一种全新的价值体验，为自己开创出一片崭新的蓝海空间。

不同价值元素嫁接实质上是一种创新性思维逻辑。在传统意识上，不同行业、不同地域，甚至不同类别的产品和服务等都有相对“固化”和“定型”的价值元素，人们通常不会想到去挑战这种传统思维，更不会想到对不同行业之间、不同地域之间、不同类别的产品和服务之间的价值元素进行嫁接和组合。然而，这种对不同价值元素进行嫁接和组合的尝试却可能产生意想不到的效果。

例如，LG曾通过用凡·高名画做家电面板，这样的一些做法将艺术体验性价值元素同家电的功能性价值元素进行有效嫁接，推出售价高昂却销路极佳的“艺术空调”“艺术冰箱”等时尚产品，在传统家电行业创造出新的成长空间。

明基——IT＋艺术

来自中国台湾地区的明基通过时尚行业与IT行业的价值元素嫁接，设计出一款款打动客户内心的时尚产品，创立五年时间就成功跻身全球知名品牌行列。今天的IT业，强调产品配置和功能的传统观念正被强调用户体验和用户情感的消费趋向所取代，当多数企业还在产品功能层面的同质化竞争中艰难度日之时，明基却敏锐地把握用户消费心理的趋势变化，通过卓越的产品设计为客户提供全新的情感体验。

明基是如何做的呢？它将时尚行业的“创意”、“风格”、“奢华”、“感官体验”等价值元素引入IT行业，特别是在产品设计中“费尽心机”地从时尚行业汲取灵感，时尚与IT这两类在传统上风马牛不相及的价值元素，在明基产品中却堪称完美地结合到一起，赢得客户的惊喜和心动。

以明基曾获得IF大奖的液晶显示器为例，这是一款专为女性设计的时尚产品。设计师首先问自己，现代时尚女性到底需要什么产品，喜欢什么流行趋势，结果发现最好的办法是向路易威登、古琦这些全球顶级时尚品牌学习并汲取设计灵感。为此，整个设计团队跑到香港、台北的路易威登、古琦专卖店，翻看这些世界名品的材质和针线，特别是从针线密度、颜色、线条等每一个细得不能再细的细节上去体验女性客户需要的精致程度。例如，通常情况下路易威登的针线密度是每英寸9～11针，而普通产品则是5针左右，这就是它们精致程度的差异。明基最终设计出的这款液晶显示器，外形设计成奢华的女性手提包形状，且上方下圆，看上去酷似女性的柔美腰身，触觉手感上则采用了皮质材料，使用时能摸到真实皮革的感觉。类似这样直击客户内心的精美设计贯穿于产品的各个细节之中，这已远远不只是一款单纯的产品，而更成为客户难以割舍的情感依恋。

我们经常爱说一句话：“跳出画外看画。”当你把目光和思维从自己身上移开，转向其他的产品、行业、领域时，可能会有意料之外的惊喜发现。无论明华园、LG，还是明基，它们共同的特点是敢于挑战和打破传统的正统思维，在开放的思维体系下广泛学习和借鉴，大胆进行不同价值元素的嫁接，从而创造全新的价值组合和成长模式，这是价值元素嫁接思维逻辑的核心真谛。

转换1：客户转换

皇马的“银河战略”

提起足球俱乐部，人们马上会想到一串耳熟能详的名字：英国的曼联、利物浦，德国的拜仁慕尼黑，意大利的AC米兰、国际米兰、尤文图斯等。而如果说这些俱乐部称得上全球足球俱乐部中的大腕的话，那么西班牙的皇家马德里足球俱乐部（简称皇马）则堪称大腕中的大腕。皇马不仅拥有世界上最有名、最值钱的球员，同时还是世界上收入最高、盈利能力最强的俱乐部，总收入超过排名第二的英国曼联40％多。

不可否认，自1896年建队以来，皇马一直都是全球最优秀的足球俱乐部之一，然而真正让皇马鱼跃龙门、傲视群雄的革命性变化，则始于2000年上任的俱乐部主席弗拉伦蒂诺·佩雷兹及其奉行的“银河战略”。与很多俱乐部主席不同的是，弗拉伦蒂诺没有任何足球生涯，相反却是一个纯粹的商人，而且是一位非常成功的大商人。弗拉伦蒂诺因为拥有西班牙最大的建筑ACS（Actividadesde Construccionesy Servicions）近7％的股权而成为西班牙首富，在西班牙最具影响力人物排行榜上位居第12位。他领导的这家ACS不仅是西班牙最大的建筑公司，而且是一家在整个欧洲都数一数二、业务遍及全球38个国家的大型跨国公司。

弗拉伦蒂诺2000年成为皇马俱乐部主席，由此开启了皇马的一个新时代。让弗拉伦蒂诺功成名就的，是他所创造和坚持的被称之为“银河战略”的超级明星战略。在这项战略下，弗拉伦蒂诺为皇马打造了一支超豪华的银河舰队：耗费巨资引进的17位球员中有6位超级明星，其他全部是来自于不同国家和地区的最具人气的足球明星。

弗拉伦蒂诺引进明星的大手笔令人咋舌：2000年，以6000万欧元买进葡萄牙最优秀的中场队员路易斯·菲戈；2001年，以7800万欧元签下继路易斯·菲戈之后的第二位“世界足球先生”、来自法国的齐达内；2002年，以4500万欧元买下“外星人”罗纳尔多·路易斯·纳扎奥·达·利马，至此皇马三年引进三位世界足球先生；2003年，以3500万欧元挖到偶像型足球明星大卫·贝克汉姆；2004年和2005年，皇马再添两位巨星，分别是英国球星迈克尔·詹姆斯·欧文和巴西有“贝利二世”之称的罗比尼奥。数年时间，弗拉伦蒂诺先后引进17名球员，转会费高达4.153亿欧元，堪称皇马历史上的惊世之举。皇马的豪华阵容已经让人不知道该怎么形容，于是干脆称之为“银河舰队”，因为球迷经常将这些超级巨星称为“外星人”。

皇马的这一切所为何来？对此我们需要先来思考一个问题；足球的体育价值与商业价值有什么不同？有两个不同显而易见：“体育”强调战绩而“商业”强调业绩，“体育”看重专业球迷而“商业”更应看重非专业球迷。我们这里不去评论皇马在体育层面上的成败，从单纯的商业意义上来说，皇马无疑取得了巨大的商业成功。而其中的核心逻辑之一，在于皇马成功地通过“客户转换”将自己的客户群体由专业球迷扩大到非专业球迷。从体育的角度，我们当然可以把球迷分为专业球迷和非专业球迷，然而从商业的角度，也就意味着你把相当大的群体纳入了“非顾客”的范畴。无论如何，同众多的“非专业球迷”相比，“专业球迷”与之无法相比。

皇马超豪华的“银河舰队”当然不是冲着专业球迷去的，或者说起码主要不是冲着专业球迷去的，真正的“剑锋所指”是非专业球迷。让我们来看看皇马的成功：依靠旗下超级明星，皇马的“客户”从专业球迷扩大到非专业球迷，市场从西班牙走向全球。许多原本对足球不感兴趣甚至根本不看足球的人，却因为着迷于大卫·贝克汉姆、罗纳尔多·路易斯·纳扎里奥·达·利马等这些明星而成为皇马狂热而坚定的“忠实客户”。皇马已经成为全球知名度最高、拥有球迷最多的足球俱乐部，球迷总数接近1亿人。

仅举数例便可领略到皇马在商业运作上的成功：2002-2005年的3年间，皇马球衣销售额从400余万欧元增长到5700万欧元，在一趟17天的亚洲之行中，仅大卫·贝克汉姆的球衣在日本就售出21万美元，罗纳尔多·路易斯·纳扎里奥·达·利马的球衣在日本从2002年到2005年销售额超过2000万欧元，而且除球衣外，皇马还延伸了特许经营的产品链，增加了签名球鞋、录像带、DVD、邮票等诸多产品。弗拉伦蒂诺高价买入球员的同时也买下了其肖像权，协议规定每位加入皇马的球员其广告与代言收入一半属于皇马，这样仅大卫·贝克汉姆一人就为皇马带来数千万欧元的收入，而当队员集体做广告或代言时，则几乎全部收入都属于俱乐部。

“客户转换”为皇马带来了实实在在的收益，在2011—2012年里，皇马的总收入达到了5.14亿欧元，较上一年增加7％，创造俱乐部历史新高，同时一直是世界上收入最高的体育俱乐部。

按照欧洲顶级足球俱乐部惯例，俱乐部收入无外乎比赛收入、电视转播、商业化三大板块。同潜力无限的商业化比较起来，比赛收入和电视转播这两块的空间是有限的。而商业化运作的成败，至为关键的一点是所拥有的客户群体有多大，如果局限于传统的“专业球迷”范围，显然其市场空间是有限的。皇马的成功恰恰在于通过创造性的客户转换逻辑将“非专业球迷”甚至“非球迷”这些传统上的“非顾客”变成了自己的客户，看看接近1亿人的皇马球迷，可以想像皇马的客户范围比别的俱乐部扩大了多少倍。

在企业界，客户转换的例子同样有许多。在国内啤酒行业，与华润雪花啤酒、青岛啤酒形成三足鼎立之势的燕京啤酒，其创业成功的一个重要基点即源于客户转换的创新逻辑。

燕京啤酒之前，啤酒当时仅可以在酒店、大型商场等一些特殊场所买到，而且售价高昂，针对的是少部分客户。创业伊始的燕京啤酒把目光从现有客户身上移开，转而投向普通大众这个潜力无限的“非顾客”群体，通过针对普通大众的产品定价、渠道建设等一系列创新性举措，燕京啤酒成功赢得了大众消费市场，并由此奠定了自己的创业基石，从根本上改变了啤酒行业的消费格局和市场格局。

而日本佳能株式会社（简称佳能）在复印机行业战胜美国施乐公司（简称施乐）的例子同样是客户转换逻辑的经典胜利。

以小胜大的佳能复印机

施乐可谓复印机行业的开山鼻祖，推出世界上第一台全自动复印机，并借助专利保护，享受高额垄断利润近20年之久。在欧美等许多国家，施乐几乎成为复印的代名词。1970年进入复印机行业的佳能没有同施乐争夺现有客户，而是通过创新性地重新定义客户，开创了一个规模远远超乎原有市场之上的“小型桌面复印机”市场，并最终取代施乐成为复印机行业新的全球霸主。仅以美国市场为例，1970年时，施乐拥有高达95％的市场份额，到1982年却已跌至13％，而佳能2004年的全美市场份额则上升到36.6％。

原来，当初施乐定位于大客户市场，完全忽略中小企业市场。初入市场的佳能发现施乐产品存在四个重大缺陷：一是体积大，施乐追求的是“复印速度更快”，热衷于体积大的高端产品；二是价格昂贵，即使是规模庞大的客户也只能买一台；三是使用不便，施乐复印机由专业人员操作，且集中影印，哪怕是影印一张纸也要来回跑；四是保密性差，客户高层不愿将秘密文件交给专门的影印人员。

从客户角度出发的佳能将产业客户进行了重新定义，面向中小企业在全球首次推出“可以放在桌面上”的复印机，不仅体积小，而且造价低于大型复印机，使用起来像傻瓜相机一样简单，老板办公桌上就可以放一台，保密性问题也悄然化解。客户转换使佳能开创了全新的“小型桌面复印机”产业，并由此改写了复印机行业的历史。

客户转换思维逻辑的表现还有很多。比如在产品或服务的购买者、使用者、决策者或施加影响者之间进行转换，厂家和商家越来越爱打的父亲节、母亲节、情人节等“节日牌”，就是这一逻辑表现的一个简单例子；比如关注“客户的客户”在许多行业正变得越来越重要，特别是在今天的“客户主权”时代，一些传统上的B2B企业实现价值增长的一个有效途径，可能就是针对“客户的客户”进行“需求创新”；比如不同企业、不同行业之间的“客户共享”，银行与购物中心、航空公司、互联网企业、大学等机构合作推出形形色色的信用卡产品就是一个很好的例子。

问题的关键不在于我们能够列出多少种具体的细分路径，而在于真正理解这一思维逻辑的内涵和本质。同本章前面提到的和后面将要提到的各个细分路径一样，客户转换同样是从客户角度出发的“需求创新”思维逻辑的具体表现，如果我们说万变不离其宗的话，这个“宗”就是基于客户的“需求创新”。

转换2：高端市场与中低端市场转换

罗技——小鼠标，大门道

这次介绍的是前面我们曾提到过的罗技有限公司。

这家1981年诞生的瑞士公司是全球毫无争议的鼠标大王，自1982年以来，全球出厂的9亿台个人台式电脑中，有55％使用了罗技鼠标。几乎在全球每个国家，罗技鼠标都保持着绝对领先的市场占有率，在美国为28％，在德国为39％，在法国为31％，在英国为36％，在中国同样高于30％。但是，最让业界惊讶和称道的并不是罗技的市场份额，而是它几乎占尽了高端市场。一个小小的鼠标，在我们印象里只是电脑外设中很不起眼的一个配件，没有多少人会把这样的一个普通产品同高端市场联系到一起。然而，在一台台式电脑售价不过四五千元的时代，罗技数百元甚至上千元的鼠标却不仅始终保持着良好的销量，而且是众多游戏玩家不可或缺的“至尊”产品。

让我们看两组数据便可感受这家公司的非同一般：罗技在产品研发和设计上投入重金，全球共有500名左右研发人员，占罗技所有员工的6％，在研发方面，公司每年投资5000～6000万美元，高达每年利润的1/3；2001—2005年的5年间，罗技获得9项《商业周刊》和美国工业设计协会的年度设计奖，在全球所有公司中名列第八。

通过市场转换，罗技成功地将鼠标这样一个再普通不过的产品做到了高端市场。当绝大多数的鼠标厂商在低端市场激烈竞争，微利生存的时候，罗技却以数十倍甚至数百倍于其他鼠标的价格和高达10％的净利润率在高端市场自由遨游。那么，罗技如何将鼠标产品做到高端呢？我们列举以下几个方面。

第一，做到极致的产品设计。在游戏玩家中，拥有一款最新的罗技鼠标已经成为身份的象征。依靠卓越的产品外观设计和功能设计，罗技将鼠标真正做到了极致。例如，2005年罗技推出一款名为“G5”的鼠标，这是一款主要面向游戏用户的产品。从外观看与一般的鼠标产品似乎并无二致，然而，罗技为这款鼠标配置了16个不同重量的微型砝码，用户可以任意选择8个砝码组合放入鼠标内。这样，游戏玩家就可以通过多达几千种的砝码组合来获得不同的重量，而当不同重量砝码置于不同位置时，用户可使鼠标一侧的重量超过另一侧，从而使鼠标的重量和重心真正精确到完美。

第二，精心满足用户需求。罗技认为：“鼠标的确不是决定一台电脑主要性能的配件，但却是与用户直接接触最多的产品，如果鼠标用得不舒服，那这台电脑就不会给你好感觉，而罗技可以最好地满足用户的细致需求。”还是来看一个具体例子。罗技曾有一款专门为白领用户使用笔记本电脑开发的无线鼠标，可以在不同物体表面工作，如机舱的座椅上或者咖啡厅的桌子上，以满足白领用户经常带着笔记本到处跑、随处使用的工作需求。这款产品赢得白领用户的极大喜爱，以美国为例，2007年仅美国市场的笔记本鼠标销售量就占罗技鼠标销售总量的30％。

第三，与高端品牌全面合作。与高端厂商合作是罗技的一项营销秘诀，罗技1/3的市场推广都是和品牌电脑厂商或者游戏厂商合作进行，“因为罗技与这些厂商的用户群很接近，以强强联合形式出现可以让用户更信赖”。除电脑、游戏厂商外，罗技也同全球互联网巨头展开合作，比如同雅虎、MSN、美国在线等联合开展摄像头推广活动，这些合作伙伴在即时通讯工具中对罗技的摄像头产品提供了最好的支持。而在Skype风靡全球的时候，罗技快速推出取得Skype专门认证的通话耳麦。通过这些合作，罗技巧妙地将这些互联网巨头的用户转化为自己的用户，并且在用户中树立起与鼠标同样的高端品牌形象和确定其市场地位。

罗技是中低端市场向高端市场进行转换的范例，同样来自瑞士的斯沃琪是“市场转换”思维逻辑的另一个经典案例。只不过它是由高端市场向中低端市场进行转换。

斯沃琪的钟表王国

20世纪70年代，瑞士制表业受到以数字技术和低成本制造为利器的日本企业的强大冲击。从20世纪70年代中期到80年代初，瑞士制表业工人数量从90万锐减到30万，在西铁城、精工、卡西欧等日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——瑞士钟表总公司与瑞士钟表工业公司——共计损失1.23亿美元，而当时两家公司的年收入才11亿美元。

作为钟表王国，瑞士拥有钟表业的全球顶级品牌，以奢华和品位著称的“瑞士制造”在世界钟表市场独领风骚几十年。此时，瑞士制表业依然占有全球高端市场的90％，然而高端市场正在萎缩，而增长强劲的中低端市场已被日本和中国香港地区的企业悉数占领，瑞士企业只占中端市场的3％，至于低端市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本买不到。占据高端市场的瑞士企业与引领中低端市场的日本企业各自特征泾渭分明，如表6-2所示。

表6-2　瑞士制表业企业与日本制表业企业特征比较

面临困境的瑞士制表业请来了尼古拉斯·哈耶克，这位瑞士工程师彻底重建了具有300年历史的瑞士钟表业，他成功地创建了面向中低端市场的“斯沃琪”品牌并获得巨大的商业成功。1983—1992，年斯沃琪卖掉了1亿块手表，而到1996年也就是仅仅4年之后，这一数字变成了2亿，今天，斯沃琪已成为深受全球客户喜爱的、经久不衰的时尚产品，成为商业史上最为成功的品牌之一。

在二十多年后的今天再来回顾尼古拉斯·哈耶克当时的思考具有别样的意义。斯沃琪的经典故事广为人知，尼古拉斯·哈耶克成功的原因很多，但以下三点却是他成功的关键。

第一，重新定义市场。在瑞士全国上下因深受日本的竞争压力而几乎陷入绝望的时候，尼古拉斯·哈耶克却看到了巨大的市场机会。与局限于高端市场，强调工艺、奢华和品位的传统观点不同，尼古拉斯·哈耶克将思考的重点转向潜力巨大、增长强劲的普通客户市场，转向客户行为、客户偏好和客户情感，他发现不必同日本企业在数字技术和低成本制造体系上竞争，而应当为客户设计一种“高质量、低成本、刺激且具有生活情趣”的独特产品。由此尼古拉斯．哈耶克成功地对市场进行了重新定义：它不是瑞士制表业传统的高端市场，而是面向普通客户的大众市场；这个市场的客户并不只是需要价格便宜的产品，更需要在低价的同时，能够获得独特的风格、式样、体验与情感享受。重新定义市场之后，“30美元”价格的斯沃琪手表横空出世，在拥有全球顶级价格的瑞士制表业可谓石破天惊。

第二，重新定义客户。尼古拉斯，哈耶克在选择客户上下了一个大胆的赌注，他详尽研究了年龄为18～30岁，购买耐克运动鞋、贝纳通运动衫、盖普服装和布鲁斯音乐唱片的客户，结果发现这是一个具有鲜明特征的消费群体，他们崇尚自我、悖逆传统，他们喜爱流行、追求时尚，他们个性突出、情感丰富，他们充满幻想、多姿多彩。最为重要的是，他们是正在快速成长起来的新一代消费主体，他们将代表一个时代的消费趋势。这样重新定义客户对瑞士制表业不啻一种近乎荒唐的挑战，然而尼古拉斯·哈耶克取得了前所未有的巨大成功，斯沃琪不仅成为与这一消费群体在情感上息息相关、代表和展示他们个性风格与生活方式的一种象征，更成为代表和展示一个时代的社会和文化象征。

第三，重新定义产品。斯沃琪手表从诞生伊始就不是一件功能性产品，而是具有独特的艺术和文化内涵的情感性“时尚配件”。在这样的产品定位下，通过卓越的产品设计和情感营销，斯沃琪手表被赋予了情感和灵魂，它不只是一种用于计时的功能性产品，不只是一种高质量、低价格的产品，而是一种具有．独特情趣，让客户用心追随，为客户提供独特的情感体验和价值的时尚性装饰品。斯沃琪集团令人惊异地不断推出各种最新款式和且数量有限的产品，以绝对优势引领着时尚消费潮流。客户可以在不同场合佩带不同式样和风格的斯沃琪手表厂客户也可以拥有斯沃琪集团的每一款产品来记录自己的成长历史，因为每一款斯沃琪产品都具有独一无二的设计式样和艺术风格，都具有独一无二的情感体验和文化内涵。在客户眼中，斯沃琪手表不是一件产品，而是一种艺术，一份纪念，一段历史，一种文化。

斯沃琪集团和罗技的成功至少说明了三个问题：

第一，任何行业都同时存在高端市场与中低端市场，因为客户始终有不同的层次区分，客户需求始终有不同的层次区分。看似“普通”的产品可以做到高端，看似“尊贵”的产品也可以做到中低端，一切源于我们的视角和思维。

第二，无论高端市场还是中低端市场，同样都可以实现卓越的价值创新，而价值创新的核心逻辑同样是为客户提供超越产品层面和功能层面的附加值，这种附加值的创造根本上与产品价格和成本无关，关键仍然在于思维逻辑的创新。

第三，市场可以区分为高端与中低端，思维却不可因此而形成隔绝。其实，所谓的高端与中低端只是人们主观心理的一种反映，企业生存的逻辑从来只有一个：服务于客户需求，为客户创造价值。从这样的观点出发我们可以发现，高端市场与中低端市场相互转换的市场转换思维逻辑根本上就是需求创新思维逻辑的一种自然反映。

所以，我们需要重新审视在传统思维下“理所当然”的一些观念和逻辑，对于陷入高端或中低端市场增长困境的企业来说，首先要做的可能不是别的，而是需要清晰地思考和回答三个问题：第一，自己是否在头脑中有意或无意地形成了一个根深蒂固的概念——我只能做高端，或者我只能做中低端？第二，自己关于高端市场与中低端市场的认识是否需要重新审视和思考？第三，高端市场与中低端市场是否存在天然不可逾越的鸿沟，决定市场区分的根本性因素是什么？

回到客户需求的根本，一切就会豁然开朗。

转换3：功能性需求与情感性需求转换

同高端市场与中低端市场转换的内在逻辑相同，功能性需求与情感性需求转换同样是需求创新思维逻辑的自然反映。对任何产品或服务，客户都同时存在功能性与情感性两类需求。在任何市场，也都同时存在着注重功能性需求的客户和注重情感性需求的客户。因此，从价值创新的逻辑来说，企业既可以通过发掘和满足客户的功能性需求为客户创造价值，也可以通过发掘和满足客户的情感性需求为客户创造价值，无论选择哪个方面的都有成功的可能，无论哪个方向的转换都有成功的可能。

功能性需求向情感性需求转换的范例很多，例如我们熟悉的星巴克咖啡就是众所周知的经典范例之一。而在中国台湾地区，有一家与星巴克“背道而驰”却同样取得成功的咖啡店。

壹咖啡——卖的就是咖啡

创立于2002年的壹咖啡，成立短短4年就拥有300家加盟店，总营业收入12亿元新台币，加盟店平均毛利率65％。在中国台湾地区每年近百亿规模的现煮即饮咖啡市场，壹咖啡市场占有率达15％。壹咖啡最大的成功在于，它以一杯35元新台币的冰咖啡，在中国台湾地区开创出一年2000万杯、超过7亿元新台币的外带冰咖啡市场，更让人叫绝的是，壹咖啡超过七成以上的客户原先并不喝咖啡。

壹咖啡之前，中国台湾地区的咖啡市场大体分为两个部分：咖啡厅与罐装咖啡市场。所有的咖啡厅都集中心思在营造环境氛围和改善服务这些“情感性需求”上做文章，尽力提供柔软的沙发、动人的音乐、雅致的环境、悠闲的氛围和无线上网等项服务，竞争策略几近完全相同。而与此同时，由于缺乏专业的外带冰咖啡店，许多客户却不得不在有限的午餐时间内到星巴克等咖啡厅外带咖啡回办公室，一边工作一边喝咖啡。

壹咖啡发现了一个巨大的市场：为上班族等群体提供专业的外带冰咖啡服务。它重新把冰咖啡定位成像是泡沫红茶般的外带独享“饮品”，而不是一定要到咖啡厅去品味。它将顾客锁定于25岁到40岁，在外就餐的上班族，目标群体为没有喝咖啡习惯的客户。一切回归到咖啡的基本功能上来，从功能性需求为顾客提供最好的价值，壹咖啡彻底颠覆了传统咖啡从业者的经营做法，“从店面的位置、摆设、装潢到咖啡的价格，都没有一项符合咖啡厅的要求。”

客户最看重的功能是什么？无非质量、价格与便利。壹咖啡花了近半年时间不断调整咖啡机的设定，除去咖啡的苦涩味道，调出符合台湾地区客户口味的冰咖啡，并形成15页的标准作业程序，准确详尽地标明各种冰咖啡的做法。而在提升原料质量和降低产品价格上，壹咖啡更是费尽心思。它采用与星巴克同一等级的咖啡豆，然而同星巴克等咖啡厅不同的是，这些咖啡厅的咖啡豆原物料成本在总成本中仅占一成，九成发生在房租、装潢及人事、水电等运营项目，而壹咖啡却把咖啡豆的成本提高到总成本的三成。

那么，壹咖啡如何降低产品价格？答案只能是降低运营成本，而壹咖啡在这一点上可谓用心良苦。与平均面积40平方米以上的咖啡厅不同，壹咖啡拿掉了所有的多余装潢，只用不到5平方米的狭长店面，工作区与仓库则用计算机喷画的一面墙隔开。当咖啡厅至少要聘请3位以上店员的时候，壹咖啡却只要一个人就可以，省掉四成多的管理成本。结果，“星巴克一杯冰咖啡要卖105元新台币，但原物料成本大概只有10多元新台币，而壹咖啡的冰咖啡一杯只卖35元新台币，原物料成本却有10多元新台币。”

与星巴克另外一点不同的是，壹咖啡卖的不是“气氛”而是“便利”。它专选在办公大楼附近开店，并在30秒内完成从研磨咖啡豆到冲泡成冰咖啡的全过程，由此不仅将一大批原本不喝咖啡的客户变成忠实顾客，而且使许多客户形成了每天多喝几杯咖啡的消费习惯，开创出一个前所未有的外带市场。

靠着从质量、价格、便利上为客户创造独特价值，壹咖啡在短短几年取得很大成功。表面上壹咖啡与星巴克路径相反，但实质上它们的内在逻辑是不是相同呢？

转换4：传统业务升级转型

任何行业都是在一次次的产业变革中不断进步的，每一次产业变革在造就一批行业新秀的同时，也将淘汰一批昔日的行业“元老”。然而仔细观察那些成功转型的企业，它们的成功不在于技术领先，而在于需求创新。当企业回到客户需求的根本之后，可以发现，由技术进步引发的产业变革不是改变了客户的根本需求，而是为满足客户需求提供了更新、更好的实现方法和手段。因此，基于客户需求实现传统业务升级转型的需求创新就成为传统企业在产业变革时代的核心成长逻辑。

在传统业务升级转型上，联邦快递是一个优秀范例。

联邦快递的“电子快递”

创立于1971年的联邦快递在全球产业史上首创了“隔夜快递”的新兴服务行业。今天，作为全球最早创立且规模最大的航空快递公司，联邦快递向全球220个国家和地区提供24至48小时以内、门到门甚至桌到桌的快递服务。然而，随着以互联网为代表的数字时代的到来，更多的文件和信函开始通过数字方式进行传递，传统的商业函件快递市场面临极大威胁。随着精益化管理水平的不断提升，越来越多的企业能够更好地管理库存、节约成本，这也在很大程度上影响企业对快递业务的需求。种种迹象表明，传统快递企业所处的产业环境已经发生剧变，新的产业变革时代正在到来。

面对新的挑战，创始人施伟德胆识过人：“变革意味着机遇，你能在行业发生转变之前，最早迈出哪怕一小步，先发制人，就会有很大的机会。但如果你认为没有必要改变，你将会自取灭亡。”施伟德发现，虽然网络和数字时代的到来可能会对自己的传统业务带来影响，但是，客户对信息传递的需求却不会减弱，便利、快捷、安全、节省成本地进行信息沟通和传递始终是客户的基本需求。这样看来，新技术变革给联邦快递带来的非但不是挑战，反而是新的巨大机遇。

需求创新的思维万花筒由此打开，联邦快递的成功转型令人赞赏：它创造性地提出“电子递送（E-delivery）”的概念，运用新兴的互联网和数字技术更好地服务于客户的信息沟通需求；它收购了全球最大的文印巨头Kinko's公司，通过该公司遍布全球的服务网络与新技术的结合，为商务旅行人员提供被称为“移动办公室”的信息物流服务，让他们在旅途中能够随时随地通过联邦快递的网络进行便捷、安全的信息沟通；它向信息服务上游开拓，在信息源头寻觅商机，为客户文件资料管理提供“按需定制”的完整解决方案，根据客户不同需求分别提供现场、近距离和远距离的文件管理与制作服务；它为不愿亲自前往门店、或者难以找到门店的客户在互联网上建立起虚拟门店等。

通过将原有的实物递送与新兴的数字技术结合起来，联邦快递在新的产业变革时代，成功地利用自己强大的分散经营、全球递送的传统优势，实现了传统业务的升级转型，也由此重新定义了快递业。今天联邦快递的业务与传统概念上的快递业务已经大相径庭，或许有人会说联邦快递已经不是一家“快递企业”。是的，是不是“快递与企业”并不重要，重要的是联邦快递在产业变革的新时代成功地为客户创造出新的价值，成功地将自己转型，并将自己提升到一个超越既往的全新高度。这正是需求创新的真正内涵：企业做什么不做什么并不取决于人们的主观慨念，而是取决于客户的需求；企业是什么不是什么并不重要，重要的是能否持续地满足客户需求和为客户创造价值。

让我们再来看一个例子。

新竹货运的整合服务

中国台湾地区的新竹货运是一家具有近70年历史的老字号，更是一个由传统的货运公司成功转型为中国台湾地区成长最快的物流企业的创新案例。十多年前，当同业大多还在从事路线货运业务时，新竹货运发现客户对仓储、加工、改包、贴标服务等具有一体化需求，传统的单纯配送业务并不能满足客户需求，因此率先投巨资建设IT系统和仓储设施，展开对买方、卖方及货运物流三方的全面整合，由此跨入物流领域，并一路拓展业务范围。

1991年，新竹货运签下第一个客户宝洁，为其提供一体化的物流管理服务，首战告捷后，陆续与锐步、横滨轮胎等各个行业的国际知名企业展开合作，并不断深化和拓展服务内容。1995年，新竹货运推出全面整合物流、信息流、资金流的代收货款服务，目前代收货款业务的合作厂商已达1000家以上，每年代收金额超过50亿元。2006年新竹货运开始参与四方国际物流（4PL），利用大三通开发中国大陆市场；2009年正式开始进行营销通路物流，为供货商找通路，为通路商找商品，整合银行融资服务。

新竹货运目前在开发一项新业务——通路服务，力图使新竹货运从物流服务转变成通路服务角色。通过了解众多企业和个人客户的需求，新竹货运致力于构建一个价格相对互惠的平台，让70000家客户在这个交易平台上实现互惠，买家可以找商品，卖家可以找客户。在互惠平台上，新竹货运不断创造出新的服务模式，包括农产直销，企业送礼，试吃试用等。

与众多在日渐萎缩的货运市场苦苦挣扎的企业形成鲜明对比的是，盯着客户需求持续进行业务升级转型的新竹货运，成功地使自己从一家传统的货运公司转型为现代整合物流企业，在通过提供一体化整合服务为客户创造高附加值的同时，也使自己的价值获取能力和在价值链中的战略地位不断提高。

新竹货运的例子再度说明，受到挑战的传统行业中的企业，应围绕客户需求进行全面的思维创新，大胆挑战传统的行业逻辑，以客户需求为导向进行业务深化、拓展、转型，而不是受行业边界限制止步不前，这就是转型升级传统业务的需求创新思维逻辑。

整合1：基于客户需求的系统解决方案

出租车司机的“解决方案”

在中国台湾地区有这样一位特别的出租车司机周春明，开一辆车龄已经三年半、内部装饰有些陈旧的出租车，每天工作8到10小时，月收入超过3万元；而拥有GPS、LCD等华丽配备的同行，每天开车至少12小时，月平均收入也不过1.5万元左右。

周春明的特别之处在于，靠着不断累积，他拥有了一个包括两百多位教授和中小企业老板在内的长途商务客户群体。之所以能够赢得这个群体，在于他将自己定位成客户的私家司机，并在长期积累中发展出一套“客户关系管理数据库”和一套服务顾客的“标准作业程序”。拿他的“数据库”来说，里面详细记载着每位老客户的喜好，客人爱听什么音乐，爱吃什么小吃，关心什么话题等一应俱全并且详尽精确，仅早餐的饮料就有十种之多。在“数据库”的基础上，客人所享受到的就是从早餐到话题都完全“定制化”的个性服务。比如，约好清晨送客人到机场，他前一天就会把客人的喜好全部搞清楚，到时自己穿着西装，提早10分钟在楼下等候，后座保温袋里早已放好自掏腰包买来的客人喜欢的早餐，遇上客人是讲师还少不了润喉的金橘柠檬茶，客人上车后他会细心观察客人的心情，如果看客人愿意聊天，他就会按照事前准备找出跟客人专长相关的有趣话题。甚至连到了机场该如何送行，他都有一套标准的做法。可以说，只要订了他的车，客人自己一切都不用再去操心了。

周春明的成功引来台湾大学知名管理教授的赞誉：“他的故事，就是企业策略的好例子；他不把自己定位成出租车的哥，而是Solutionprovider。”不是简单地载客，而是围绕客人的需求提供“系统解决方案”，这就是这位出租车司机的真正过人之处。

发掘客户表面零散而内在相关的各种显性和隐性需求，通过有效的价值创新为客户提供以解决方案为内核的整合服务，是需求创新的重要思维路径之一。整合服务的关键在于提供系统解决方案，解决方案的思维逻辑真正触及客户的本质需求，在这种思维逻辑下，客户价值获取来源于产品与服务整合所产生的协同效应，从而使得客户不仅能够从一个供应商处获得自己需要的全部产品和服务，而且整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。因此，“基于客户需求的系统解决方案”是企业成功进行模式创新的重要选择。

万达的“订单地产”

在中国房地产行业，大连万达集团是一家别具风格的企业。这当然不仅因为其取得巨大成功的足球品牌营销，和其参与社会公益事业的良好企业公民形象，还因为万达开创性地进入商业地产领域并最终成就领袖地位，并且，万达的每一步都体现着持续不断地模式创新。

万达模式创新中最重要的一点，是其独创的“订单地产模式”。所谓的“订单地产”，简单地说就是先拿到主力店租户的订单，再根据租户的要求规划、设计、建造购物广场。这种模式的最大好处在于既保证了收益的稳定，又实现了真正的“按需生产”。根据这一模式，万达已经成功地同麦当劳、星巴克、必胜客、优衣库、IMAX影厅等上百家知名品牌签订战略合作协议。2012年万达集团收入1416.8亿元，累计开业持有物业面积1290万平方米，仅当年就新开业18个万达广场、12家五星级酒店。

万达进入商业地产领域并推出订单地产模式可谓深思熟虑，以下两个方面是其考虑的核心因素：第一，国内商业流通领域存在的很大一个问题是业态单一，适应人们“一站式”购物需求的大型综合购物中心严重缺乏，而随着入世后零售业的全面开放和跨国零售企业的全面进入，这种国际流行业态将会成为未来主流趋势之一。第二，除制造业之外，其他行业特别是商业流通领域的大型跨国企业进入各个国家和地区基本都是租店经营，因此随着越来越多的跨国公司进入中国市场，万达做订单地产存在广阔空间。

因此，订单地产成为万达为客户提供系统解决方案的有效模式，每一个项目事实上都是万达根据客户需求提供的“因需定制”的产品与服务组合。在这一模式的探索和实践中，万达逐渐形成四项基本原则。

第一，联合协议。与客户签订全面的战略性合作协议，万达走到哪里，客户跟到哪里，万达根据客户需求建设商业地产并提供与之配套的整合服务；

第二，平均租金。除北京和上海之外，在全国其他城市，万达都与客户确定一个平均租金，不仅强化了双方的战略合作关系，也有效化解了谈判成本与扩张速度这一矛盾；

第三，共同设计。不像其他地产商那样自我规划设计再先建后租或先建后售，而是先租后建，根据客户订单要求进行规划设计；

第四，只租不售。只租不售的做法实现了同大型跨国公司国际化做法的全面接轨，有效规避了整体出售或分割出售模式下带来的商业布局紊乱、后期经营管理成本增高等后患性问题，使其提供的商业地产能够更好地满足客户需求，同时也为万达创造了长期稳定的现金流。

像万达一样，提供基于客户需求的系统解决方案也是国内近些年高速成长企业的成功逻辑。

在向目标客户提供时尚化整体家居解决方案的创新思维下，科宝博洛尼成功实现了“整体厨房→整体卫浴→整体家居”的三级跳，在国内目前大众化的家装行业进行了价值创新的有效探索，迅速跻身家居行业领导品牌之列。

2002年创立，2004年在纳斯达克上市的空中网，敏锐地发现了高速增长的手机用户对于信息和娱乐的广泛需求，从而在利用手机平台为用户提供融资讯和娱乐为一体的整合服务的前瞻思维下，开启将互联网与手机结合的“无线互联网”创新模式，获得令同行惊异的增长速度。

为中小企业护航的罗马银行

作为意大利最大的商业银行之一，罗马银行在意大利中小企业的国际化进程中扮演着举足轻重的角色，“任何有意大利公司开展业务的国家，我们都会过去设立分行，我们的全球化网络随着意大利公司的全球化而布局，并为之服务。”然而，意大利有能力进行国际拓展的企业其实非常有限，大量的中小企业受到规模与能力限制，根本无法依靠自身进行国际化运作。以中小企业为主要客户的罗马银行发现，单纯提供金融支持并不能帮助客户实现国际化，事实上客户更关注的是银行网络能否为它们的全球业务拓展提供综合性的服务支持，罗马银行要赢得客户和获得更多盈利的话，就必须先帮助中小企业解决它们在国际化运作中遇到的种种障碍。

罗马银行的价值创新逻辑由此呼之欲出：调动和整合银行内外所有资源，为意大利中小企业的国际化运作提供全方位、多维度的服务支持。这一“系统解决方案”具有三大支点。

第一，信息咨询。罗马银行充分利用自己的海外网络优势，以最快的速度将准确信息传递给国内的网络体系，这样意大利的中小企业就可以通过罗马银行遍布罗马任何一个服务网点便捷地获取及时、准确的信息咨询服务。此外，罗马银行还通过与各个产业协会的紧密联系为客户提供高层次的国外市场信息；

第二，系统服务。罗马银行的各个海外分行为意大利中小企业走出国门提供内容齐全的综合性服务，几乎涉及客户的所有需求，例如安排投资考察活动，提供厂房选址、员工招募与培训等支持，帮助解决法律纠纷等；

第三，网络支持。罗马银行很早就意识到单凭自己的海外网络来为客户提供支持力量有限，必须借助外部资源才能有效地服务于客户的全球化运作，因此罗马银行与各个国家的主流银行开展了全面合作，依靠当地银行的强大网络力量和其他优势来为意大利中小企业提供更加权威、更加全面的服务。

在这样的创新逻辑下，罗马银行不仅实现了高成长和高盈利，而且赢得了高度的客户忠诚，在国内外的市场影响力和品牌形象获得持续提升。

整合2：基于产品生命周期的整合服务

金宝山——墓地还是艺术

谁知道全台北市最贵的“地”在哪里？答案不是位于太平洋SOGO百货一楼、每平方米每天租金数千元的化妆品柜台，也不是高档的君悦酒店，而是金宝山集团（简称金宝山）的一块“墓地”。金宝山的灵骨塔和灵堂，每平方米要价超过26万元新台币，约合5.45万元人民币。

金宝山？墓地？答案似乎有些让人不可思议。更不可思议的还在后面：金宝山是名副其实的台湾地区殡葬业第一品牌，这里长眠着影响力遍及整个华人世界的著名歌星邓丽君、前英业达董事长温世仁等名人。而今，金宝山更在佘山脚下这块全上海唯一一块有山有水的风水宝地建成一座占地1300亩的“月圆园”，又投资30亿元在桂林开发一座占地8900亩、面积相当于148个上海人民广场的全球最大的艺术公园“愚自乐园”，而两个项目的投资全部来自自有资金。

一个墓地经营者，为何如此成功？

一项“黑色生意”，怎么同“艺术”联系到了一起？按照我们的想法，墓地经营不就是把灵位和灵骨塔卖掉就完了吗，墓地经营有什么文章可做？金宝山的与众不同恰恰是在这里，“开墓地跟其他生意最大的不同，就是当生意成交之后，才是和客户互动的真正开始。”由此看来，如果说金宝山的“产品”是墓地的话，那么在金宝山眼里，当墓地卖给客户之后，“产品生命周期”才真正开始，金宝山为客户创造价值的活动也才真正开始。正是在这样的思维逻辑下，金宝山把传统的“黑色生意”变成了让人舒畅愉悦、流连忘返的时尚享受，在30年里坚持不辍地聚焦于“产品生命周期”为客户提供精心服务，从开始的一块50平方米的墓地售价500元人民币，到创下今天的每平方米售价5.45万元人民币的纪录。

客户购买墓地之后，每年会来祭扫，寄托哀思。金宝山则将这个过程变成了为客户创造增值服务的巨大机会：它全力营造优美环境，除精心选择山清水秀、环境清幽的绝佳地点外，更不惜巨资投入建设胜过专业公园的一流环境；它与知名艺术家合作，将墓园变成雕塑艺术的创意园，投资近亿元做成千佛洞，大手笔打造名人纪念园，把墓园建成了参观浏览胜地，给客户提供独一无二的艺术享受；它在园内开设高级餐厅和咖啡厅，并用全台北最好的服务生，提供大量停车泊位等优越的配套服务设施，用心为客户提供最好品质的服务，“为故人做墓地，更为活人经营‘乐趣’”。由此，围绕着“产品生命周期”，金宝山为客户创造了独特的价值体验，也使自己实现了令人惊叹的价值增长。

金宝山的启示有趣而深刻，或许最大的启示在于：只要做到真正地发掘客户需求和为客户创造价值，任何行业都能实现价值增长。在价值创新的思维逻辑上，金宝山的成功表明，围绕产品生命周期为客户提供整合服务同样是需求创新的重要思维路径之一。

在产品导向的思维逻辑下，企业局限于产品制造和销售环节，竞争和比拼的焦点集中于产品本身，产品售出后除提供一定期限的售后服务外，企业几乎不再与客户发生任何关系，而对于客户则是在购买产品后，问题才真正开始，对产品的满意与否更多地取决于使用环节乃至处置环节，这个时期正是客户需要企业提供增值服务、企业也最有可能通过增值服务为客户创造高附加值的时候，然而，这也恰恰是被多数企业忽略掉的过程。

因此，不是把产品售出作为价值创造活动的终点，相反是以此作为与客户全面互动的开始，作为价值创造活动的新起点。基于产品生命周期为客户提供整合性的增值服务，对企业实现价值增长具有重要的借鉴意义。

这方面的例子还有很多，国内知名民营企业远大集团即是一例。

不卖空调的远大

作为全球规模最大的吸收式空调制造企业，远大集团（简称远大）在业内的地位和贡献令人尊敬，远大对市场和客户的独到见解更令同行佩服。早期远大对于产品、客户和市场的理解与其他企业“产品导向”的思维逻辑并无太大不同，它对自己的产品质量精益求精，而且只要设备出现问题，就立刻停机维修，因为及时维修可以改善产品的使用性能，延长设备的使用寿命。然而，后来在与客户的密切接触中，特别是经过在客户现场的长期观察，远大发现客户真正需要的并不是空调设备，而是持续不断的冷气，换句话说，如果有任何其他东西可以保证持续不断的冷气供应，客户根本就不需要远大的空调设备。

由此，远大蓦然明白，自己对客户的最大价值不在于设备本身，而在于设备售出后，如何在设备使用的整个过程中保证客户获得持续不断的冷气供应，也就是说真正的价值创造活动存在于产品的整个生命周期之中。在有了这样的认识之后，远大把关注点从产品本身转移到整合服务上，即向客户提供持续的按需制冷服务。他们对从产品设计制造到技术管理和服务的一系列流程进行了调整，最大限度地减少设备停机时间。他们通过客户方面与制冷系统相关的所有因素进行检查和分析，对于那些虽然并不属于远大产品责任范围但有可能影响持续供冷的问题提出了专门的改进建议。更进一步，远大大胆推出全新的业务模式，客户根本不需要购买设备，只需为他们所得到的冷气按照供应时间和稳定性付费，而远大则负责提供自有产权的设备、相应的配套设施和全套的整合服务。

显然，在这种最新的业务模式下，远大已经不是在卖产品，而是在卖服务和解决方案，远大也由此真正触及到了客户的本质需求。

整合3：基于基础产品的衍生产品与服务

曼联——用足球赚钱的100种方法

说起曼联，我们首先想到的通常是曼联足球队。事实上，真正的曼联是一家足以与优秀企业相媲美的商业组织，足球队仅是其中一个部分。曼联不仅提供给我们精彩绝伦的足球享受，其商业模式也值得体味和借鉴。让我们从一个侧面来看看曼联是如何经营的。

在曼联的收入结构中，直接与间接来源于老特拉福德（曼联队比赛场馆）的收入一直占40％左右。曼联斥巨资将老特拉福德打造成全球最大、最豪华的足球赛场之一，并且通过精心设计比赛门票价格，使得老特拉福德在曼联主场比赛时几乎场场爆满，而如果赶上欧洲杯或者俱乐部冠军联赛，门票价格会更高，销售也会更好。在比赛之余，曼联不会安排老特拉福德“度假”而是举办大量的摇滚音乐会和其他类型的大型比赛，将顶级的场馆设施利用到极致。2003年曼联仅老特拉福德体育场的各项收入即达到7020万英镑，超过了很多俱乐部的总收入。

除了超级的老特拉福德体育场，曼联还为球迷提供一流的餐饮服务。每个比赛日，曼联都会为球迷提供至少10万份套餐，直接为公司每年带来400万英镑收入。而在非比赛日，曼联餐饮同样对外营业，每年又增收300万英镑。不仅如此，老特拉福德体育场和曼联训练营每年会有大量的外地球迷来看球，并吸引至少25万游客来参观，而就像迪士尼在主题公园周围经营大量的旅馆一样，曼联也尽力为每位游客提供住宿服务。还有，曼联为球员设计明星形象，进行包装和推广，明星经营同样是让曼联获得不菲回报的一项重要策略。在全球化道路上，曼联则通过建立球迷网站、球迷协会、球迷俱乐部将全球曼联球迷组织起来，开展相应的商业与非商业活动，并且将曼联的足球培训学校开到了全世界。

围绕着足球赛事，曼联成功地开发出一系列衍生产品和服务。足球为曼联带来人气，带来客户，而精妙的模式设计则为曼联带来丰厚的盈利。围绕基础产品开发和拓展衍生产品与服务，充分发挥基础产品同衍生产品与服务的协同整合效应为客户创造价值，是许多企业特别是一些传统的产品型企业突破成长瓶颈和获得新的价值增长的重要思维路径。

从机器到服务的GE医疗

在这方面GE医疗系统集团（简称GE医疗）也是一个成功范例。

1995年，GE医疗还只是通用电气的一家价值40亿美元，单纯向医院出售医疗图像器械的产品型公司。然而，通过一系列衍生产品和服务的开发，GE医疗成功地拓展出医疗服务和信息技术两大新的价值增长点，创造了以产品与服务整合为内在支撑的十年价值增长，今天GE医疗价值已经超过130亿美元。

传统上，GE医疗出售X光机、CT扫描仪、核磁共振设备等医疗图像器械，医院采购这些设备用于高质量的医学诊疗，然而，随着医院设备的普及，医疗产品市场增长速度日渐放缓。GE医疗开始从衍生产品和服务上做文章，它首先发明了PACS（医学影像存档与通信系统），这是一个用数字形式而不是传统的胶卷形式存储医疗图像的网络，通过这个网络医务人员可以有效获取、分析、交流、存储患者的所有信息，并能够开展远程会诊。进一步，GE医疗发展出通过无线网络对医院临床和管理信息进行全面整合的技术和服务，从而全面进入医院IT市场。从最初的医疗图像器械供应商，到今天的围绕医院信息管理提供整合性产品与服务的价值创新者，GE医疗从基础产品出发，不断拓展和深化衍生产品与服务的转型之路值得借鉴。

在香港地区，成立于1862年，历久弥新、在股市上深受追捧的“成长蓝筹”型公司——香港中华煤气有限公司（简称中华煤气），也是一个不断创新的经典范例。

历久弥新的香港中华煤气

香港中华煤气市值达到1800亿港币，是恒生指数33种成分股之一，前15年投资回报年均复合增长高达16％，2012年每股收益0.889港元，开创了香港地区公用事业股的先例。

中华煤气是做什么的？如其名称显示，生产、输送与销售煤气。既然这样，作为一家燃气供应商，不就是安全生产并完好地将煤气送至客户这么简单吗？早期也许如此。但进入20世纪90年代之后，整个香港市场已经基本被中华煤气占据，家用煤气消费增长趋于停滞，工商用煤气消费因经济环境不景气面临瓶颈，单纯的煤气销售业务已经没有什么拓展空间。危机反而成为机遇和动力，中华煤气的价值创新和高速成长由此引发。

在“使燃气为公众生活带来更多价值”、“向客户提供细致而卓越的服务”的重新定位下，中华煤气成功地从一个“纯粹的煤气提供者”发展成为一个“为公众提供优质能源服务”、为市民家居提供整体解决方案的供应商。中华煤气的价值创新内容丰富，这里仅对其中两点进行简要分析。

其一，发展自有品牌的煤气用具业务。中华煤气发现，在传统模式下，煤气无法同电力等能源竞争，煤气要赢得客户必须集合能源供应商、应用器具制造商和服务提供商三方之力。基于这一认识，中华煤气大胆挺进煤气用具环节，2000年后陆续推出两个煤气用具品牌，并采取OEM（贴牌生产）方式，由著名的煤气用具厂商日本林内制造。中华煤气还开办兼具摩登生活展示和客户中心功能的“名气廊”，像打造时尚品牌一样不断赋予旗下两大品牌新的价值。中华煤气创意独到而深刻：推出煤气用具不是为了追求产品销售利润，而是为了开发煤气新的用途；打造高端品牌更是为了将使用煤气和明火烹饪塑造成一种时尚、品味的新型生活方式，影响和改变年轻一代的行为习惯，培育煤气消费群体。

其二，提供一体化的整合服务。围绕着用户对煤气的需求，中华煤气精心打造了一条整合服务链，向用户提供覆盖器具销售、安装、使用以及日常维护的一体化服务。比如销售器具时，销售人员会详细询问用户的房屋和管道结构，以确保选择适合的煤气用具产品；安装结束后，用户会得到中华煤气提供的内容详尽而实用的安全使用手册；无论代理销售产品还是自有品牌产品，中华煤气都会为用户提供免费维修保养服务；所有用户每隔18个月都能享受到一次包括管道、用具等在内的安全检查；用户使用的煤气用具零件每到老化将要失效的时候，专业人员便会根据事先建好的数据库的提示，带好所需零件上门更换。

基于煤气这一基础产品，中华煤气先后拓展出煤气用具等衍生产品和煤气用具销售、安装、日常维护、维修保养等一系列衍生服务，从而真正成为一家围绕用户对能源的基本需求，提供系统解决方案的产品与服务整合供应商。衍生产品与服务将有效带动基础产品的消费增长和市场繁荣，由此在能源竞争中不占优势的煤气业务却通过思维创新实现了全新的价值增长，进入21世纪以来，中华煤气业绩持续增长，在香港地区股价屡创新高。

中华煤气的创新逻辑和转型之路对因受产品制约而陷入增长困境的传统企业具有启迪、参考和借鉴价值。

整合4：基于品牌内核的产品与服务整合

形散神聚的维珍

2005年2月14日，英国维珍集团（简称维珍）创始人理查德·布兰森爵士收到一封颇具挑战意味的电子邮件，提议维珍与印度企业合作开展卡通漫画与动画影视制作业务。在仅仅不到一年之后的2006年1月6日，维珍卡通漫画公司宣告成立，将面向印度国内高达5亿之多的、20岁以下年轻人不断推出根据本土神话故事创作的卡通漫画作品，计划在印度开创出一个年销售额高达数十亿美元的卡通漫画市场。

理查德·布兰森在全球拥有不亚于英国女王和首相的知名度，人们更习惯于将他创立和领导的维珍集团称之为“维珍帝国”：作为全球最具颠覆性的公司之一，维珍总资产超过70亿美元，拥有的产业多达224项，除我们熟悉的音乐制品、购物商城、航空运输之外，还包括移动通信、信用卡、化妆品、图书出版、酒店、运动器材、健身房、铁路运输、家电制造等，甚至还有空间旅行。而更为人称羡的是，几乎在进入的每一个领域，维珍都取得了不可思议的成功。仅举两个例子即可体会到维珍的“力道”：1994年维珍可乐公司成立，目前维珍可乐在欧洲的销售量超过了百事可乐；1999年维珍电信公司成立，不到三年时间，维珍移动电话使用者超过150万，到2002年已跻身英国15家最大的移动电话公司之列。

作为品牌覆盖范围最广且商业运作最成功的著名企业之一，维珍在全球商界是一个特立独行的案例。表面上看，它涉足的产业范围广泛，它提供的产品和服务给人的感觉甚至毫不相关。但深入研究就会发现，维珍在进入的每一个产业、提供的每一项产品和服务背后，事实上被一股内在而强大的力量紧密地联系和牵引着，这就是维珍同客户情感联系的品牌力量。

从创立伊始，维珍就与年轻人建立起紧密的联系，并在随后的岁月中持续地强化和扩展着这种联系。拥有《发现利润区》等一系列畅销著作的斯莱沃斯基认为：“理查德·布兰森的聪明才智体现在他创造了一个拥有个性的品牌，这个品牌不是依赖产品或者服务，而是利用了顾客对个性生活的渴望。维珍看起来似乎与商业无关，只是分享了年轻健康的精神和生活的乐趣。年轻、活力和成功是我们所有人都渴望的，理查德·布兰森成功地创建了与顾客的情感关系网和被顾客认同的集体个性，当我们成为维珍的顾客时，我们就希望能与它的文化一体化。”

所以，我们不得不赞叹维珍“需求创新”的成功境界。通过以“年轻、活力、成功、个性”为核心内涵的品牌精神不断塑造和传达，维珍成功地建立起与目标顾客之间紧密相连的情感纽带，赋予顾客独特的个性表达、身份象征和情感归属。如同耐克、斯沃琪等品牌一样，“维珍生活方式”影响着一代又一代年轻人的成长，维珍早已成为一种独特的文化现象。在底蕴深厚的品牌文化下，维珍事实上为客户提供的是一种基于品牌内核的整合服务，无论它推出什么样的产品和服务，都在不断地强化着与客户的情感联系，都在不断地丰富和深化着维珍的品牌内涵。

例如，当维珍进入航空业时，它迅捷、新颖、亲切的高品质服务让长期困扰于传统航空公司低质服务和不透明价格之中的顾客为之心动，它破天荒地提供机上按摩和酒吧服务，将新鲜、活泼的维珍精神和文化一如既往地传达给顾客。

事实上，维珍进入的每一个领域都像航空业一样成功。它知道顾客在想什么，它知道顾客需要什么，它知道怎样为顾客创造价值，“维珍已经建立起一种形象，即这个品牌可以应用于任何产品和服务。顾客们对维珍品牌是如此信任，以至于当公司把生产延伸到市场上的任何一部分时，他们都能够接受。这也为维珍提供了一系列新的发展机会，使它取得了一个又一次罕见的成功。”

维珍可谓是基于品牌内核的产品与服务整合创新逻辑的成功典范。

第一财经和迪士尼的品牌延伸

什么是基于品牌内核的产品与服务整合逻辑？让我们来看下面这张图（图6-2），这是《第一财经》官方网站上关于其运作模式的基本介绍。

图6-2　《第一财经》模式结构

成立于2003年的第一财经传媒有限公司是上海文广新闻传媒集团旗下的全资子公司，作为国内传媒新锐，《第一财经》的运作模式可以说是基于品牌内核的产品与服务整合逻辑的形象演示。

在这一点上我们最为熟悉的一个经典范例是迪士尼。

依托堪称卓越的品牌文化，迪士尼为全球客户——无论小孩还是大人——构建起一个令人心驰神往的、虚拟与现实相结合的“迪士尼世界”，业务范围更囊括了影视制作、主题公园、主题公园饭店、衍生消费品、有线电视网、录像带、零售商店、一揽子度假服务、组织体育活动、百老汇音乐剧、版权转让、巡回演出等众多领域。

毫不夸张地说，迪士尼是全球最为成功的基于品牌内核了提供家庭娱乐整体解决方案的创新典范。

第七章　路径二：产业洞察

万通是站在未来安排今天，以大视野解剖小自我，洞察玄机，战略领先。

——万通集团董事局主席　冯仑

2006年6月25日，世界钢铁产业史上诞生了一场惊天并购：欧洲最大的钢铁企业阿塞洛董事会宣布接受米塔尔钢铁256亿欧元的收购要约，世界排名第一的米塔尔与排名第二的阿塞洛正式合并。合并后的米塔尔—阿塞洛钢铁公司年产钢量超过1.1亿吨，控制着北美市场30％的钢铁产量、欧洲市场30％的钢铁产量、亚洲与非洲市场40％的钢铁产量，比原来排名第三的日本钢铁的产量多7000万吨，是原来排名第五的中国宝钢产量的五倍。

这一令产业界瞠目的并购案的导演者，正是米塔尔钢铁的创始人——米塔尔，在2012年《福布斯》全球富豪排行榜上名列第21位。1976年，米塔尔在印尼建立年产钢量只有6.5万吨的第一家小钢铁厂，这在全球钢铁业简直可以忽略不计。短短30年间，它一跃成为一个关键产业的全球领跑冠军。

米塔尔是如何做到的？米塔尔的成功很难从一个侧面概括。但从米塔尔30多年的成长历程来看，对钢铁产业的深刻理解和洞察是其成功的一个重要因素，这种产业理解和洞察紧密围绕着三个关键词展开。

米塔尔眼中的钢铁业

第一，全球化。米塔尔的儿子在接受采访时，曾经专门谈到父亲对全球化的独到理解：“一直以来，父亲与很多企业家的眼光不同，很多企业家都认为，钢铁业是一个地区性很强的行业；而父亲坚持认为，钢铁业应该全球化，全球钢铁业应该是几家公司的天下。”正是基于对产业趋势的独特理解和洞察，米塔尔坚定不移且独具匠心地进行着全球化布局，最终把公司发展成为全球罕见的无母国型跨国公司，实现了彻底的全球化经营。

回头来看，米塔尔表面上不显山不露水的低调扩张背后，清晰可见一幅精心运筹的全球化路线图。1989年，米塔尔收购位于特立尼达岛和多巴哥岛的Iron&Steel公司，迈开全球并购第一步；1992年和1994年，米塔尔分别并购墨西哥第三大钢铁厂和加拿大第四大钢铁厂，他在美国的“前院”和“后院”进行布点，显然意图深远，米塔尔早已将目光投向全球钢铁业的制高点——美国；1998年和2004年，米塔尔如愿收购美国第六大钢铁公司——内陆钢铁，一举成为全球钢铁巨头；在欧洲市场，1995年，米塔尔成功收购德国最大的盘条生产商，自此，开始在欧洲各国大量并购即将倒闭的国有钢铁公司。这些零星的并购直到2006年才引起业界的惊呼，同年1月，米塔尔出人意料地提出收购欧洲钢铁老大阿塞洛，人们在感到不可思议的同时却“突然”发现，整个欧洲的重要钢铁企业几乎被米塔尔悉数收购，心有不甘的阿塞洛此时别无选择。

第二，成本。米塔尔对于钢铁产业中成本要素的特殊性和重要性具有超乎同业的认识和重视。与我们的想象不同，米塔尔对于钢铁厂管理看重的是成本和利润，而不是产量和规模，“我追求的是利润，而不是产量，如果没有利润，产量越大反而越危险。”事实上，全球许多钢铁企业走向亏损的重要原因之一就是追求产量和规模，忽略了成本和利润。

从经营印尼的第一家小钢铁厂开始，米塔尔就在成本控制上下尽功夫，其后逐步完善形成一整套精确的成本管理技能。米塔尔在全球所有钢铁厂不折不扣地推行同一套量化、详尽的成本控制标准，精心打造的成本竞争力成为米塔尔不断扩张的重要基础，成为米塔尔创造一个个“并购之后迅速扭亏”奇迹的独门绝技。

与依靠投入廉价生产要素，获取低成本优势的常规路线不同，米塔尔的成本绝技中最引人注目的是两项关键性技术创新。米塔尔在业界开创了“电弧炉炼钢工艺＋直接还原技术”的创新模式：采用直接还原技术，生铁做原料，采用成本较低而非主流的电弧炉炼钢工艺。与当时主流的“高炉炼铁＋转炉炼钢”模式相比，米塔尔的技术创新实现了低成本持续生产、品质稳定的钢材的目标，并以此形成了独特的竞争力。

第三，并购。米塔尔坚持认为，从零做起不可能做出一家超大的钢铁公司。米塔尔全球化布局的理想靠卓有成效的跨国并购实现，这位钢铁大王同时也是地地道道的并购大王。值得一提的是，米塔尔的跨国并购同样具有独到的风格和模式：主要收购效率低下的国有企业；在选择并购对象时，使用一套独特的原则和诊断方法，“如果不能在两年内扭亏，就绝对不会并购”；在并购完成之后直接施行屡试不爽的“更换管理团队、推行‘电弧炉炼钢工艺＋直接还原技术’模式、精确的成本控制和利润管理”三大手术，例如，通过有效的员工自我管理，激发员工的自信和热情，重新激活并购企业的整个团队等。

从表面来看，米塔尔的成功似乎并不神秘，道理也不深奥。然而，事物发展的规律往往是这样，当多数人形成基本共识的时候，就意味着已经时过境迁了。今天，钢铁业对于“全球化”“成本”“并购”这些趋势与策略的认识早已不存在什么异议，但在20年前或30年前，又有多少人会认同和欣赏米塔尔的判断与做法呢？

创新者的成功恰恰是建立在超越常人的前瞻力和洞察力上，恰恰是成就于特立独行的模式选择与坚忍不拔的耐力和坚持之中。以今日眼光视之，米塔尔成功的重要原因之一是其基于产业本质、产业趋势、产业关键环节深刻理解和洞察基础之上的独特模式选择。这一模式体现了环环相扣的三个基点：以全球化为引导，以跨国并购为手段，以成本管理为支撑。表面看似零星、杂乱和无章可循的每一个举动背后，无不是围绕这一精心设计的模式展开。如果没有独特的产业理解，米塔尔怎能如此地另类，又怎能如此地成功？

基于对产业环境、产业本质、产业趋势、产业关键环节等方面的深刻、独到理解而构造独特的成长模式，是企业模式创新的又一个重要的思维路径。与需求创新思维路径相比，产业洞察对企业和企业家的要求更高，实施的难度和风险更大，相应地，采取这一创新路径能够取得成功的企业要少得多。但模式创新一旦成功，企业将获得更多的利益和价值，企业赢得的竞争优势也很难被超越。

产业洞察创新逻辑的内涵和应用无疑要丰富和深广很多，本书根据目前的案例研究成果，暂时提出四条细分路径：洞察产业本质特征，洞察产业发展趋向，洞察产业关键环节，洞察产业消费趋势。需要注意的是，这仅仅是为了方便说明问题而进行的划分，实践中，四条路径的区别并不明显。换句话说，每一个具体案例可能同时具有我们描述的几种路径特征，很难简单地说它只属于某一细分路径。

洞察产业本质特征

IT产业具有哪些本质特征？我们都非常熟悉三星的“生鱼片理论”：你抓到高档鱼的第一天，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果这些鱼没卖完，第二天就只能以一半的价格卖给二流餐馆，而第三天就只能以1/4的价格卖给三流餐馆。如同我们前面提到的ZARA的例子，IT产品在某种意义上具有同时尚服装类似的特点，即如果不能尽快将产品销售给客户，就会像“生鱼片”一样迅速而大幅度地贬值。因此，速度是IT行业重要的本质特征之一。

戴尔快速崛起的背后，很重要的一个因素就是基于对这个产业特征的深刻理解，以及由此形成的创新模式。同三星、戴尔一样，宏基电脑基于对这一产业特征的理解，创造性地提出“新鲜科技”概念，构建独特的“中央厨房＋快餐店”模式，快速满足全球客户的需求。

大道至简，当从根本上精确地理解和把握了产业本质特征，企业的价值创新就具备了坚实基础。问题在于，简单问题复杂化容易、复杂问题简单化难，真正理解和把握行业本质的人总是寥寥可数。企业家张瑞敏曾经多次深有感悟地谈到禅宗的三个境界：未参禅时，看山是山，看水是水；入门之后，看山不是山，看水不是水；悟道后，看山又是山，看水又是水。因此，对产业本质的参透和洞察不仅需要企业家独到的悟性，还需要深厚的积累和艰难的历练，这也是洞察产业本质特征，以及以下各条产业洞察模式创新路径的真正难点。

在洞察产业本质并据此实现模式创新上，麦伯良带领的中集集团（中国国际海运集装箱集团）同样是一个优秀的榜样。

中集的产业逻辑

在产业界，中集以其卓越的全球市场地位赢得了尊敬。16年里，中集在世界集装箱市场的份额从1994年的6％，上升为目前世界上第一大集装箱生产商，份额占世界总产量的一半以上，总资产超过640亿元。今天，中集已经获得干货集装箱、罐箱、冷藏箱和机场登机桥等业务全球第一的地位，并正在谋求和接近半挂车业务全球第一的位置。中集和业内老二——胜狮货柜，形成了集装箱制造业的双寡头格局，而这是世界集装箱产业50年发展史上从未出现过的。中国罕有在全球拥有产业控制力的企业，中集无疑是产业界的骄傲。

分析中集的成长历程与成功要素，有三个方面不能不谈，这三个方面体现了中集对集装箱产业的独到理解和战略上的大赌大赢。

第一，积极推进产业并购整合。中集的产业理解与众不同，大多数分析人士都强调集装箱行业周期性的起伏特征，中集却基于长期趋势观察，认为集装箱是一个持续增长的行业，中集必须形成绝对的全球市场领先优势，“我们相信在集装箱这个行业，只有把市场占有率扩大到足以影响行业内的主要客户时，企业才能生存下去。”基于这样的认识，中集不仅在海运低潮来临、行业最不景气的时候仍然持续不断地扩张，而且在“掌握核心优势然后持续低成本扩张”的思路引导下，开展了大规模的并购整合行动，通过采取“先承包经营再收购”、利用无形资产降低并购成本等一系列低成本扩张策略，先后收购大连、南通、新会、天津北洋、上海远东、青岛现代等十多家集装箱企业。率先进行产业并购整合是中集迅速崛起和后发先至的重要原因，当原本强大的日本、韩国企业意图收购国内集装箱企业时，却发现中集早已捷足先登，失去整合先机和规模优势的日本、韩国企业在与中集的全球市场交锋中只能无奈败北。

第二，以中国优势为依托的全球营运体系。毋庸讳言，中集成功的初始逻辑与国内众多制造企业的差异不大，它成功地把握了全球集装箱制造业向中国转移的产业机遇，它的初始成功也得益于低廉的劳动力等制造成本优势。然而，与众多企业不同的是，中集在“中国优势＋全球视野”的创新逻辑下，不断超越要素层面的中国成本优势，通过技术创新和运营创新构建起在技术和供应链管理上的独特竞争力，从而实现了竞争力“由外在到内在、由相对到绝对”的升华。

麦伯良坚定地认为，中集的核心业务都要背靠以中国优势为依托的全球营运体系，这使中集能够在全球范围内进行产业资源的优化配置，这也是中集成就“世界第一”的真正基石。基于这样的产业理解，中集在进入的每一个业务领域都将目标集中于全球主流市场，通过赢得主流市场和主流客户构筑起高屋建瓴的战略优势。中集更看重自己在全球产业标准制定上的话语权和影响力，更看重自己在设计、技术、工艺等方面能否引领产业变革潮流，而不仅仅是扩大市场规模和市场份额；中集成功地与全球产业巨头合作，通过精妙的战略设计迅速获得主流技术；中集成功地在全球范围内组织近千种材料的比质比价，坚持不懈地寻求全球采购最低价等。

第三，横向拓展而非纵向整合的战略选择。中集对产业风险始终保持着高度警惕，“处于同一风险周期内的纵向整合对风险往往有放大作用，中集并不太愿意直接介入同一产业链上的环节。”中集每年的钢铁需求相当于一个中型钢厂的年产量，但中集坚持拒绝进入这一上游环节，认为产业纵向整合将导致风险集中和放大。相反，看到集装箱业务顶点的中集选择了横向拓展，即“处于不同风险周期的相关多元化”路线。2003年，中集大举进入半挂车行业，与当年打造集装箱产业相似，通过大规模并购整合策略与供应链管理能力等卓越运营优势的平移，三年内迅速取得国内半挂车市场份额第一的位置，并正向全球第一迈进。半挂车市场规模约为集装箱的3.8倍，进入半挂车行业不仅使中集有效地化解了处于周期性变动的单一产业面临的产业风险，而且为中集拓展了一个有着巨大发展空间的新业务成长平台。

由此看来，与米塔尔在许多方面相似，中集的成功在很大程度上同样基于独到而深刻的产业理解，例如，全球化的产业大势把握、立足主流市场的业务布局、超越资源要素层面的成本竞争力培育、大规模的并购整合策略等。基于产业洞察的成长模式创新、敢于进行战略大赌的魄力与坚持、内在的运营能力与竞争优势培育是中集成功的三要素，也是模式创新者实现价值增值的核心逻辑。

需要指出的是，在产业洞察思维路径上创新者往往承担了更大的风险，因为产业本质、产业趋势通常是最先只被少数人认识，有时候甚至完全依靠直觉。此外，对产业的理解洞察与取得最终成功之间相距遥远，企业失败并不是栽倒在产业理解上，而是由于战略设计、运营体系、组织能力，甚至是时运与机缘等因素。在这种状况下，企业家面临真正的心志考验，他们最大的困局是：不全力以赴、不坚持到底很难取得成功，而全力以赴和彻底坚持又会使自己背负巨大的风险，有时候，先驱与先烈之间、大赢与大输之间真的只有一步之差。这是创新者的艰难之处，也是战略上强调“大赌大赢”的重要内涵之一。

洞察产业发展趋向

“犯傻”的万通

冯仑曾在《傻根精神永放光芒》一文中，对万通几年来的“犯傻”行为进行了全面回顾和总结，其中，他特别提到：“我们的‘傻’在于两年前提出‘美国模式’，而‘傻’的背后却有一条非常理性的‘根’。我们深信，市场经济500年，国外房地产的行业变化与竞争规律是我们未来发展的路标，房地产公司以导演角色和基金管理者角色为特征，在价值链上游发展的美国模式迟早会取代厂长式的香港模式。两年来，万通坚决推动公司的美国模式战略转型，初战告捷，胜利在望。即便是被业内认为很傻的订制服务业务也已大幅盈利，成为国内绝对创新和领先的业务模式”。

在国内，绝大多数房地产开发商还习惯于暴利思维和储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花，以及房地产业务多元化的“香港模式”时，万通大力倡导并身体力行“美国模式”的做法显得特立独行而曲高和寡。然而，冯仑以他内心的坚定和特有的感染力执着地影响和推动着万通的战略转型，这份坚定和执着来自于对产业发展趋向的深刻洞察。产业发展趋向是一个大概念，产业发展的特征、模式、结构、价值链环节、利润区漂移等方面所呈现出的变动趋势，都属于产业发展趋向的范畴。

基于对某一方面或某几方面产业发展趋向的前瞻性预见和判断而进行创新性的成长战略设计，是企业模式创新的重要思维路径。

招商银行的成长“捷径”

对中小企业特别是新创企业来说，成功地预见和把握基于产业发展趋向变动而出现的产业机遇，往往是实现高速成长和迅速成就产业地位的一条“捷径”。同样，在整体缺乏竞争力的中国银行业，以创新形象示人的招商银行（简称招行）却不断赢得世界级的专业奖项，这家“不具竞争力的行业中最具竞争力的企业”的异军突起和高速成长，在很大程度上也是产业洞察创新逻辑的成功演绎。

2006年9月22日，招商银行在香港联交所成功上市，这是国内股改后第一家以“A＋H”形式到香港地区上市的内地企业，也是第一家上交所挂牌企业到香港地区上市。招行此次发行创造了多项纪录，公开发售部分获得265倍超额认购，国际配售部分获得51倍超额认购，双双创下香港地区上市中资企业的最高水平。同时，招行也是第一家发行价定于价格区间上限的银行，其2.44倍的市净率高出中国银行12％、建设银行24％、交通银行54％。

获得国际投资者如此热捧和厚爱的招行，不仅是金融业，还是整个中国企业界的一颗耀眼明星。1987年，招行在深圳成立，19年后的今天，招行已经由创立时的一家区域性小银行发展成为中国银行业的中坚力量。招行人均效益、股本回报率等重要经营指标持续位居国内银行业前列，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，被公认为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，并先后获得境内外专业机构授予的“中国本土最佳商业银行”“亚洲最佳管理公司”“中国最受尊敬企业”“中国十佳上市公司”等多项殊荣。

招行成功崛起的背后，对产业发展趋向的深刻洞察，以及由此进行的大胆创新是关键因素。创立之初的招行，面对的是规模、实力与自己远不在一个数量级上的工、农、中、建、交五大传统巨头，既无网点又无品牌，既缺乏雄厚股东背景又是一家地区性银行，遵循传统逻辑显然不可能找到真正出路。招行前瞻性地预见到以“零售银行业务”“客户增值服务”“网上银行业务”为标志的国内银行业未来发展三大趋势，并据此在行业内进行了开创性的业务创新，从而不仅在竞争中成功地化劣势为优势，而且在一定程度上改写了传统竞争逻辑与行业规则，造就了自己的成功经典。

围绕零售银行业务、客户增值服务、网上银行业务三大重点，招行的业务创新令业界耳目一新，许多创新成为包括四大国有银行在内的同业的学习样板。其中，最有代表性的是二大创新产品和服务——“一卡通”“一网通”和信用卡。

1995年，招行利用在国内率先构建的全行统一的电子化平台，推出集本外币、定期、活期、多储种、多币种、多功能服务于一体的电子货币卡——“一卡通”。“一卡通”以客户管理取代了传统的存款管理，以先进的IT系统取代了传统的手工存款系统，将个人储蓄客户的所有账户集中于一张银行卡上，并通过强大的后台支持系统实现储蓄的全国联网和相互转账，最早实现了全国通存通兑，并逐渐开发出自动转存、自动转账、自助贷款、自助缴费、电子银行、手机银行、银证通、银基通等20多项增值服务功能，为客户创造出前所未有的价值。“一卡通”对向来沉闷的中国银行业来说，是一个具有开创性意义的产品，不仅成为我国金融领域少有的著名民族品牌，还从根本上奠定了招行的成长基因。

在“一卡通”取得空前成功的基础上，1999年，招行在国内再次率先推出先进的网上银行服务——“一网通”。作为中国电子商务和网上银行的代表，“一网通”以卓越的技术和业务实力于2003年获得堪称国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖，这是中国企业首次获此殊荣。在“一卡通”和“一网通”的基础上，招行在国内率先构筑起网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等现代电子服务网络，缺乏传统网点竞争优势的招行最终成为中国银行业领先的零售银行和电子银行。

2002年12月，招行创新再次拾级而上，在国内率先推出一卡双币的国际标准信用卡。凭借“一卡通”“一网通”奠定的品牌基础，凭借领先的产品、技术、服务和营销优势，招行信用卡再次取得令业界惊叹的成功。

2006年年初，招行行长马蔚华全面提出以“十变”为核心的招行“颠覆战略”，全力推动招行向零售银行和理财银行进行战略转型：变规模导向为价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放营销为精准营销；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。这种“颠覆自己”“颠覆过去”理念和思路的提出，正是基于其对未来利率市场化和全面开放金融时代下产业趋势的深刻洞察。

对产业发展趋向的深刻洞察成就了招行的成功，同样的逻辑也见之于平安保险。

同样来自深圳、同样出自招商局集团、同样处于金融业、同样由一位马姓企业家领导的平安保险，是中国金融界白手起家并且在很短的时间内取得行业领先地位的经典案例。在平安保险成功的背后，马明哲对个人寿险业务的前瞻性预见、对混业经营趋势的洞察而隐忍推进的十年一剑的大金融图谋等，均是成就今日平安保险的关键因素。它的成功逻辑与招行有异曲同工之妙。

万通、招行、平安保险这些成功案例为我们诠释了洞察产业发展趋向这一思维路径的本质内涵，为我们演绎了企业在产业变革时代迅速崛起的成功逻辑，展示了模式创新的强大力量。

洞察产业关键环节

晋亿螺丝的“离经叛道”

2005年8月29日，“卡特里娜”飓风使美国新奥尔良地区遭受有史以来最严重的灾害，95％以上的电力、网络、无线通信设施遭到破坏。为尽快恢复供电，该地区向全球各大螺丝厂同时发出1200吨电力螺丝订单。这种螺丝每颗重达1千克，如果螺丝厂接单之后再生产，仅生产环节就需要45天时间，加上运输环节，这批螺丝最快也要60天之后才能送达。

事实上，新奥尔良并没有这么惨，2005年10月初，1200吨电力螺丝就已全部运抵，比预计时间整整提前了30天。接下这一订单并圆满完成任务的是来自中国台湾地区的晋亿螺丝，在位于浙江嘉善的晋亿现代化仓库中早已储备了600吨电力螺丝，其余600吨螺丝从接单到生产完成也仅耗费了一周的时间。

作为全球最大的螺丝制造企业，2010年，晋亿销售收入30.26亿元，利润2.36亿元。目前，晋亿生产量占全球4万种螺丝的50％的产量，国标GB、美标ANSI、德标DIN、日标JIS、国际标准ISO各类高品质螺栓、螺母、螺钉及非标准特殊紧固件应有尽有，全球产能第一。

一家螺丝制造企业似乎并不能引起我们太大的兴趣，然而晋亿的成功逻辑却值得详细解读。螺丝制造行业长期以来存在：一方面，由于螺丝单位利润微薄，必须规模生产才能产生效益；另一方面，企业受制于两个问题而难以形成规模优势，一是利润相对丰厚的非标件产品只能按订单生产而不能规模生产，二是扩大规模必将带来大量库存，占压资金，吞噬企业的微薄利润。事实上，这是这个行业发展的重大瓶颈，一直以来囿于这一瓶颈，螺丝制造行业呈现出小而散的特点，缺乏具有规模优势的行业龙头。

晋亿的出现改变了这一事实，而晋亿突破这一行业瓶颈的关键在于以一种全新的思维有效破解了这一基本悖论。与多数企业不同，晋亿没有陷入传统的思维困惑中，而是从探寻行业关键点的角度思考问题，结果晋亿有两个异乎寻常的发现：第一，螺丝生产企业的关键问题是如何快速响应和满足客户需求，而不是似是而非的“规模—库存”问题；第二，获取规模和成本优势的关键是对产业链上下游的“整合”，而不是单纯而孤立地扩大生产规模。

如同亚历山大挥剑斩断“哥顿神结”的逻辑一样，思维视角的转换使晋亿形成了独特的产业理解，围绕“响应客户需求”和“打造整合优势”两大逻辑。晋亿有悖传统的思考和作为令同业感到不可理解，却最终成就其规模优势和行业地位：传统认识强调零库存，晋亿奉行超级库存；传统认识强调按单生产，晋亿依托强大的信息平台使产品储备合理；传统认识局限于单一生产制造环节，晋亿打通上下游各个环节；传统认识从生产环节降低成本、提高利润，晋亿靠整合优势降低成本，靠物流环节获取利润。

围绕响应客户需求，晋亿重点做了两件大事。

其一，建设强大的信息平台。针对螺丝产品种类繁多和客户需求差异大、变动大等特点，晋亿花大力气构建起涵盖世界各国螺丝进出口、市场交易与使用现况的信息库，公司的信息系统可以随时查询到全球各大代理商的所有买卖资料，清晰掌握全球市场交易与库存情况。强大的信息平台使晋亿可以同步跟踪客户需求，有效安排采购、生产、库存、物流等各个环节。不仅如此，在信息系统帮助下，晋亿根据客户需求提供融生产、物流于一体的整合服务，直接将货品准确无误地发往需求终端，节省了代理商自行分装的人力与物流费用。螺丝生产毛利仅10％，但通过整合服务，晋亿的毛利比同业高出五个百分点。

其二，建设先进的自动化立体仓库。在信息系统的支持和引导下，晋亿进一步建起规模宏大的自动化立体仓库。仓库采用开放式立体储存结构，存放高度达18米，存放空间相当于传统仓库的5倍。内部又分为模具、半成品、制成品3个子仓库，分别设计了14400个、4968个和41488个库位单元。仓库管理则采用电脑自动控制和条码技术，建立起高度自动化并与公司制造体系有效对接的库存管理体系。不但解决了传统的诸多库存难题，大幅度提升了库存管理效率，而且确定了业内领先的库存成本标准。仅就空间而言，晋亿3个自动仓库比传统仓库节省了6万平方米的存放空间。

围绕打造整合优势，晋亿同样做了两件大事。

其一，垂直整合上下游环节。一方面，晋亿投资上游钢铁材料与材质处理设备和技术，仅钢材再加工处理设备投资额就高达上亿元；另一方面，晋亿整合下游运输环节，在位于沪杭铁路、302国道和大运河三线交汇的浙江嘉善建成全球最大的单一螺丝厂。原材料和运输是影响螺丝成本的两个主要因素，巴西、俄罗斯等国拥有廉价钢材，却无法生产出高端螺丝产品。而晋亿通过再加工解决了技术问题，又利用运河优势解决了运输问题，从上述国家采购廉价钢材，整体成本比同业至少降低一成。

其二，开展全方位战略合作。晋亿同国内外多家知名厂商建立了长期稳定的战略合作关系，携手台湾地区6家企业、投资上亿美元在嘉善建成占地1000亩的台湾螺丝城，带动了200多家卫星配套企业的发展，在当地形成一个微型的“产业集群”，由此取得了起领先的规模优势。例如，晋亿拥有每年超过50万吨的钢材采购规模，仅钢材战略采购一项就比同行节省了10％的成本。

通过对产业瓶颈的深刻洞察，晋亿以独特思维突破了传统逻辑的制约：通过构建同步跟踪客户需求的信息平台，晋亿可以建立强大的超级库存，而超级库存有效地支持了企业的规模生产，规模生产又使晋亿可以垂直整合上下游。晋亿也因此突破同业长期存在的规模增长瓶颈，形成了大规模、高库存、垂直整合、快速响应的创新逻辑，从根本上改变了螺丝制造企业做不大的传统观念和认识。

海螺水泥的“T形战略”

海螺水泥于1997年成立，截至2011年，水泥主业产能发展到1.8亿吨，增长了120倍，位居世界前列。海螺水泥的成功很大程度上源于其著名的“T形战略”。

原来，水泥行业长期存在的瓶颈是“腿短”：由于成品水泥运输成本高，存在“市场半径”问题，一般来说，汽车运输在200公里以内、铁路运输在400公里以内、内河水路或近海运输在800公里以内，水泥企业受制于此很难做大。海螺水泥的“T形战略”的创新逻辑在于将传统的水泥生产流程分解为两个部分：一是熟料的生产，在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建和扩建熟料生产基地，这就是“T形”中的一竖；二是形成最终产品的粉磨站，在缺乏资源但市场发达的沿海地区低成本收购小水泥厂，并将它们改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品，这就是“T形”中的一横。至此，变运输成品为运输熟料，变终端生产为终端粉磨，海螺水泥成功突破了长期困扰同业的产业瓶颈，而瓶颈一旦被突破，企业高速成长之势便不可阻挡。

瓶颈往往意味着机会。平庸者困于瓶颈而裹足不前，创新者能从瓶颈中探寻到巨大的成长机会。产业瓶颈当然不排除技术等因素，但阻滞于观念和思维。在多数人止步不前的地方大胆挑战正统观念、创新思维逻辑，就可能真正洞察到瓶颈制约的关键，探寻到创新性的解决之道，一旦突破瓶颈，企业成长就境界洞开。

什么叫洞察产业关键环节？对产业瓶颈的创新性突破是这一思维路径的成功演绎。同样，洞察和发现产业的竞争关键是这一思维路径的运用。

TCL“速度战胜规模”是我们熟悉的成长故事。当年，规模不敌长虹的TCL发现家电行业的薄弱环节在于市场终端，事实上，以规模取胜的长虹的产品并未到达市场终端，而是大量积压在庞大的分销渠道体系中。因此，强化市场终端成为TCL的竞争利器，通过在大型商场建设店中店等一系列创新举措，TCL成功地构建起业内领先的终端市场布局，使产品以最快的速度到达客户面前，从而在与长虹的竞争中化规模劣势为速度优势，初步奠定了日后的胜局。

在服装行业的高速成长起来的美特斯邦威身上，我们同样能够看到洞察产业关键环节的创新逻辑。

美特斯邦威的“虚拟经营”

对国内服装企业来说，做到20亿元的年销售额是一个槛。1995年创立的美特斯邦威用了不到10年的时间突破了这个瓶颈，发展成为拥有11家分公司、1500家加盟店和直营店、掌控200多家生产厂商、年产系列休闲服2000多万件、直营体系员工4000余人、全系统员工过万人的中国休闲服龙头企业之一。在国内企业界，美特斯邦威是一家知名度很高的企业。它的知名度不是来自于企业规模，就规模而言，它还远远不够；也不是来自于行业因素，事实上，服装企业并不能引起人们太大的兴趣。知名度真正来源于美特斯邦威在国内率先开创了“虚拟经营”的业务模式和管理模式。

原来，1995年开始创业的美特斯邦威创始人周成建发现，服装行业的关键环节正逐渐趋向于产品设计和品牌经营，而这恰恰是国内服装业的薄弱环节。相反，在生产环节，国内许多服装企业设备先进、齐全，却因产品缺乏市场而大量闲置，行业产能总体过剩。找到原因的周成建大胆地走上“虚拟经营”的道路：他在广东、上海、江苏等地召集近百家生产厂商为其贴牌生产，同时，在下游采取特许经营模式，利用品牌效应吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络。美特斯邦威则聚焦产品设计和品牌经营这两个“关键环节”，在国内服装企业中罕见地投巨资建设具有国际水准的设计师队伍，花大力气创建自有品牌。

实行“生产外包＋特许经营”的模式一推出，在沉浸于大而全、小而全的思维逻辑之中的服装行业遭到广泛质疑，很多同业认为缺失生产环节的美特斯邦威不过是一家“皮包公司”。而在一片质疑声中，周成建始终坚持自己的判断，认为国内服装加工已趋于成熟，用不着再建工厂，生产社会化提供了资源优化组合的机会，竞争必将从价格、质量转移到市场、品牌上。他公开宣称：“也许美特斯邦威这个品牌明天就会灭亡，即便如此，你们也不能借此完全否认这个模式，因为这是产业发展的规律。”

周成建当初广受质疑的“逆风而动”，最终因为美特斯邦威的成功而被正名为“远见卓识”。管理学上常讲一个小故事：一家公司的一台重要设备出现故障，费尽周折而无法解决，最后不得不找来一位曾在公司工作过30年的退休工程师。这位工程师围着设备看了一个小时后，用粉笔在一个零件上画了一个大叉，“这就是你们的问题”。故障由此“轻易”解决，但不久后，公司收到工程师“令人大感意外”的一张10万元账单，一个小时、一个叉叉，10万元？是的，工程师给出的账单明细带给我们的不再是意外，而是深思：“粉笔，1元；知道在哪里画叉叉，99999元。”这就是“洞察”的力量，这就是“关键”的价值。以小见大，无论是TCL的“速度战胜规模”还是美特斯邦威的“虚拟经营”，核心成功逻辑无不是基于对产业关键和薄弱环节的深刻洞察。

不仅如此，洞察产业关键环节的创新逻辑甚至能够使企业开创全新的市场领域和业务模式。在这点上，马云领导的阿里巴巴取得了巨大的商业成功。

由于洞悉到中小企业商务贸易平台缺失这一产业薄弱环节，运用IT技术为全球中小企业构建现代化、低成本的电子商务交易平台成为马云清晰而坚定的创业构想。阿里巴巴开创了B2B电子商务的全新市场和模式，不仅成就其无可争议的全球市场领导地位，还让中国企业在全球赢得了尊敬和骄傲：其商业模式被国外媒体评价为继雅虎、亚马逊、eBay之后的第四种互联网商业模式。

洞察产业消费趋势

丰田普锐斯的成长之路

一直以来，丰田在我们的印象中是一家成功的高质量汽车制造商，以其精益生产系统闻名于行业内外。丰田也是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，之前从未扮演过产业先驱的角色。但以电力发动机配合传统汽油发动机的混合动力汽车普锐斯的推出，使丰田这家世界上最出色的制造商同时成为真正伟大的创新者。

采用油电混合动力系统的普锐斯，在产业发展史上第一次开创性地大幅提高了燃料经济性，大幅减少了排放物，从1993年的一次关于汽车未来的头脑风暴会议上初现雏形开始，备受质疑的普锐斯在丰田高层的坚定推动下、经历无数艰难曲折之后终获成功，发展成为改变全世界驾驶方式的交通工具。

让我们来看一下普锐斯的时间表：1993年，丰田启动G21（即“全球化的21世纪”）项目，开发能在全世界销售的燃料经济性更好的小型汽车；1994年，丰田提出G21项目需要在单位燃料行驶里程方面实现突破，而“不只是创造另一款日本小型车”，并正式提出“混合动力引擎”的构想；1995年，普锐斯概念车在东京车展亮相，但第一台样车无法发动；1997年底，普锐斯开始在日本销售，一上市就大受欢迎，产量很快翻番，达到每月2000辆；2000年7月，普锐斯登陆美国，像在日本一样，销量远远超出公司的预期；2003年秋季，速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少的第二代普锐斯在日本和美国上市，并持续热销；2004年，普锐斯在美国销量翻番，达到53991辆；2005年，销量再次翻番，达到107897辆，约占全球总销量的60％。

截至2013年3月，丰田的混合动力车全球累计销量超过500万辆，混合动力车分别占丰田国内和全球销量的40％和14％，成为丰田的中坚车型。

始创于1893年的美国汽车产业，在很大程度上代表了世界汽车产业的发展历程，这是一部在消费趋势引导下不断创新的百年产业史，福特、通用、日本厂商由于洞察产业消费趋势变化而先后主导了产业发展的不同阶段，也由此取得了历史性的产业地位。让我们简单回顾一下其中的几个代表性时期。

●1908年，抓住“低价格、高质量”的消费趋势，福特推出可靠、耐用、容易修理、让大多数美国人都买得起的T型车，开创性地使汽车业第一次成为一个独立的产业，福特市场份额也由1908年的9％扶摇直上到1921年的61％。

●1924年，基于对“舒适、时尚、情感”的产业消费趋势的洞察，通用开始向大众市场提供多种型号、多种颜色、多种款式的系列产品，令汽车更舒适、更时尚。从1926年到1950年，汽车消费量由每年200万辆增加至700万辆，通用市场份额则由20％提升到50％。

●20世纪70年代，日本厂商本田、丰田、日产以小型、节能的汽车向“越大越好”的产业隐含逻辑发起挑战，通用、福特、克莱斯勒三巨头损失惨重，这一时期的消费趋势是小型、节能。

●1984年，濒临破产的克莱斯勒推出迷你厢车而大获成功，并进一步引发了20世纪90年代运动多功能车SUV的繁荣，这时的消费趋势已经开始向功能型卡车演变。

现在，则是洞察到“节能、环保”产业消费趋势的丰田引领潮流。这种油电混合汽车是自1924年蒸汽动力汽车出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案，这种为原油稀缺和温室气体过多的未来世界设计的汽车已经成为汽车业新的里程碑。

同所有的创新者一样，基于产业消费趋势深刻洞察基础上的丰田模式创新之路并不平坦。1995年，公司里还有人怀疑“混合动力车是不是真正的汽车”，早期在美国进行的客户调查结果也并不乐观，事实上，“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，答案并不明确。”直到2004年，通用还认为混合动力车不过是“一种有趣的新奇技术”，而且在油价为每加仑1.5美元的情况下，这种技术没有任何意义。然而，一年后，当油价逼近每加仑2.5美元时，通用承认自己错失了良机，“普锐斯的大获成功让每个人都在反思”。现在，通用、福特、梅赛德斯—奔驰、日产等产业巨头都已跟在丰田后面，开发和推出混合动力汽车。

这就是丰田的创新故事，“一段充满了技术难题、很难达到的要求和多次计算错误的故事，一段向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大障碍、使不可能变成可能的故事”。普锐斯从概念雏形产生到成功推向市场的19年历程，向我们生动地展示了洞察产业消费趋势的创新逻辑和成长路径，也向我们展示了创新者的孤独和艰难。事实上，普锐斯历经无数曲折，却始终在公司高层的热情推动下坚定前行，如果没有以奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任总裁为代表的丰田高层的远见和坚持，很难想象普锐斯今天的成功。

中小企业如何把握消费趋势

纵观全球众多行业，特别是大众消费行业的发展历程，可以发现，它们都在消费趋势的引导和推动下不断演进，而消费趋势的每一次大的变动和提升都是产业发展的重要拐点，同时，也是行业内企业面临的关键性机会，能否洞察和把握产业消费趋势变化带来的机会，成为企业实现模式创新和产业崛起的重要决定因素。

以手机行业为例。早期“技术”是影响消费的重要因素，拥有技术优势的西门子、摩托罗拉、爱立信是市场的王者；当消费趋势从技术和性能导向转向设计和情感导向的时候，洞察到“时尚”消费趋势的诺基亚、三星成功晋身为新的产业领袖；当3G、智能时代来临，在以“体验”为核心的新一波消费趋势下，产业格局再次变化，以苹果为代表的智能手机引领新的潮流。

对于处在发展阶段的绝大多数中国企业来说，洞察、把握甚至创造和引领全球性产业消费趋势还遥不可及，但这并不影响洞察产业消费趋势这一思维路径带给我们的指导意义和运用价值。

一方面，产业消费趋势是一个包含多个层面的大概念。凡是能够在一定程度上反映和代表产业发展方向的消费趋势变化都在其范畴内，一个大的产业消费趋势实际上可以解构为若干层面的大量小的消费趋势，只要真正理解和掌握了洞察产业消费趋势的逻辑精髓，中小企业同样可以在适合自己的相应层面内进行模式创新。

另一方面，任何行业的产业消费趋势大的变动都是一个渐变的过程。在这个渐变过程中，存在和发生着大量小的消费趋势变动，因此，规模、能力不同的各个层面的企业都具有洞察趋势、进行模式创新的机会。

产业洞察是一种战略性冒险

前面从洞察产业本质特征、洞察产业发展趋向、洞察产业关键环节、洞察产业消费趋势四个维度，举例说明了产业洞察的基本思维逻辑。在本章将要结束的时候，有三点需要再度说明。

第一，事后的案例总结、分析、评论相对容易得多，也可以条分缕析地归纳和提炼出“一二三四”，然而，实践中的复杂度和难度很大。产业洞察思维路径的运用取决于企业关键人员，特别是企业领导人独到而深刻的产业理解与洞察，对产业的前瞻力和洞察力正是“企业家才能”的重要组成部分，很多时候，要依靠直觉、感悟。

第二，从上述四个维度进行分析是因为作者认识水平所限和为了说明问题的需要，实践中，产业洞察的思维空间当然不局限于这四个维度，也不会有如此清晰的概念差异，更没有必要细分。

第三，产业洞察模式创新的过程往往是一个备受质疑、孤独而艰难的过程，信念坚定和战略坚持很重要，成功者往往离不开时运与机缘，因为他们要做出高风险的战略选择。但世间的道理就是这样，大的成功往往是对承担高风险者的奖赏，“风险偏好”在某种意义上来说是模式创新者的必备特质，当然，这种风险是基于深刻的产业理解和洞察基础上的战略性冒险，而不是投机性和盲目性的冒险。

第八章　路径三：价值整合

绝大多数世界一流企业都是所在行业和产业的系统集成者。

——中远集团总裁　魏家福

买下沃尔玛

想过买下沃尔玛吗？对，由中国企业“买下”这个进入新世纪以来，连续数年蝉联全球500强之首的零售王国。这不是商业狂想，也不是玩笑呓语，而是长江商学院院长项兵在2005年郑重提出的宏大构想。当时，“沃尔玛第一大股东持股才3.51％，前五大股东加起来市值不过240亿美元，花200多亿美元成为一个世界顶级公司的最大股东，多好的主意啊。”

项兵认为，买下沃尔玛对整个国家都具有战略意义，最大的意义是，中国将由此得到全球最大、最重要、最具影响力的渠道，“作为制造大国，中国中小企业面临的最大的渠道问题可以得到解决，品牌价值和国际竞争力也会提升。”以“逆向思维的洗脑教授”著称的项兵院长提出全新内涵的“新洋务运动”理论，以“布道”般的精神和耐心、利用一切可以利用的机会不厌其烦地向中国企业界宣讲立足全球的视野、思维和整合理念。在丰富、深刻而立意新颖、高远的“新洋务运动”理论中，以下是其反复强调的两个重要基点。

其一，“从月球看地球”的战略视野

全球化时代的竞争已不单单是企业和企业之间的竞争，生产专业化使竞争演变成为产业链之间的竞争。中国企业应当培养“从月球看地球”“从世界看中国”的新战略视野，以全球视野看待产业竞争的本质与发展方向，站在全球资源为我所用的战略高度，努力实现全球范围内的资源整合。一个仅仅进行区域性资源整合的企业与一个能在国家范围内整合资源的企业无法相提并论，一个仅仅能在一国范围内整合资源的企业很难与具有全球资源整合能力的企业竞争。

其二，“以全球抗衡全球”的思维理念

在新的全球竞争环境下，是否具备整合全球资源的能力已经成为问鼎世界级企业的一个必要条件。中国企业必须转变思维方式，从全球产业分工中找寻自己的位置，在全球范围内整合资源，“以全球抗衡全球”，以强制强。具体涵义为：凭借中国巨大市场对世界级企业的诱惑力和影响力，选择某些具备条件的行业，有选择地同部分世界九段高手联盟，或并购掌握核心技术的企业，以市场换“大脑”，以市场换股权，在较短时间内迅速打造自己的“镇山之宝”，实现跨越式发展。

项兵提出“新洋务运动”理论的初衷，主要是为意欲问鼎世界级企业的中国一流企业群体提供切实的指导和帮助，但其立足全球的战略视野和资源整合等一系列重要思想对中小企业同样具有现实的指导意义。

秦川机床的跨国并购

秦川机床集团曾是国内一家年销售收入为2～3亿元的企业，技术上落后国际先进水平15～20年，靠自主研发需要投入2～3亿元。项兵认为，年销售收入2～3亿元的企业投入2～3亿元搞研发，搞好了还有可能生存，搞坏了就彻底死掉了。况且没有国际视野，研发的东西会跟不上潮流，这条路走不通；另外一条路是吸引外资，也就是用市场换技术，请世界老大、老二控股，不过，这纯粹是找死。”他建议企业换个思路考虑问题：“你把所在行业里全球最大的公司排序，老大、老二很牛，不要理他，锁定老三、老四、老五、老六，用半年时间在全球走一圈，“老外”不是看重中国市场吗？你就跟他们谈用市场换股权。”在这种思路下，秦川最后把目标锁定在一家叫UAI的美国著名机床企业，这家企业的老板年纪大了，身体也不好，不想再经营企业了，经过一年多的谈判，秦川机床最后仅用195万美元便收购了该企业60％的股份，一举实现了跨国经营。“通过这次收购，我们得到了什么？得到了全球领先的研发能力，还拥有了美国的品牌——这不是靠10年积累能做到的，更不是1～2年就可以做到的。收购后，美国的一些生产订单可以转到中国，3～5年，我们还有相对成本优势，我可以跟世界老大、老二抗衡。不要总想着买全世界最先进的技术，因为技术会随时落后。”

在今天全球一体化的产业竞争环境下，在今天一日千里的变革时代，全球视野和整合理念对企业成长具有前所未有的重要意义。什么叫“全球资源为我所用”？什么叫“在全球范围内整合资源”？局限在自己的一亩三分地上“封闭自主”地发展、在传统思路下“按部就班”地发展，在今天已经没有发展的可能。无论大企业还是中小企业，都需要具备全球化的战略视野和开放性的合作理念，这是关乎企业生存的大问题。

在这样的时代背景下，价值整合成为企业成长的重要思维逻辑。谈到整合，我们会习惯性地与资本、并购等联系在一起。然而，秦川机床“全球资源为我所用”的做法，依托和借助全球范围内的优质资源，实现高速成长的“借力打力”“借势发展”的做法，是中国企业特别是广大中小企业需要具备的“整合”理念和逻辑。

价值整合的要点

在对价值整合的认识上，我们需要重点把握以下三个层面的内容。

第一，“超越自我”的视野。唯有超越企业自身，从更宽广的视野层面上进行观察和思考，才能真正认识到价值整合思维逻辑的内涵与意义。

第二，“开放协作”的思维。价值整合的关键要义是通过对资源要素，特别是外部资源要素的运用和整合，实现企业的价值增长，因此，构建“开放协作”的思维体系很重要。在产业分工日趋细化和深化的全球背景下，在资源要素实现全球性流动和配置的产业环境下，任何企业不可能依靠自身力量独立发展，大而全、小而全的传统思维必须彻底放弃。

第三，“价值创造”的逻辑。一言蔽之，价值整合即“以整合创造价值”，本质上是一种价值创造的思维逻辑，是判断价值整合的根本标准。无论何种形式的整合，如果不能创造出“1＋1＞2”的价值，则实现的仅仅是外在的“量”的变化，而不是内在的“质”的创造。

在价值整合的理念和思维逻辑下，一批企业创造了全新的成长模式二同产业洞察一样，价值整合的内涵和路径要丰富和宽广很多，本书根据目前的案例研究成果，暂时提出四条细分路径：资源整合、产业整合、价值链整合和价值网整合。

从广义上说，无论资源整合、产业整合、价值链整合还是价值网整合，实质上都是“资源要素”整合逻辑的具体体现，这里的资源整合细分路径是对“资源”狭义上的理解和运用。还有一点需要说明的是，我们的分析更多的是从“整合”的价值创新逻辑的角度出发，很少涉及财务并购和资本运作。

资源整合

利丰的“全球资源整合”

百年历史的利丰（现更名冯氏集团）是香港地区最大的出口贸易公司，主要有出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。2012年，利丰营业额超过200亿美元。

利丰的出口贸易服务主要集中在消费类产品上：成衣、流行饰物、玩具、游戏运动用品、家居装饰品、旅行用品、餐具等。主要客户包括沃尔玛、可口可乐、迪士尼、乐高玩具等。一家以提供消费产品出口贸易服务为主的公司竟然可以做到如此规模，不仅如此，利丰每股税后盈利可以达到0.6元港币，股东权益报酬率为20％～30％。被哈佛列入教材的亚洲企业不多，但哈佛商学院为利丰编写了五个不同主题的教案。让哈佛如此青睐的原因当然不是利丰的规模和业绩，那么，会是什么呢？

让我们先来看一下利丰的业务运作模式。简单地说，利丰类似于一家“虚拟生产商”，它自己并不参与任何一个生产环节，却为客户提供“一次购足”的增值服务，包括产品开发、原料采购、生产安排与管理、品质监控、出口批文、装货配送等环节。

利丰是怎么做的呢？答案在于供应链管理：以客户需求为中心，根据产品特性、交货期等各项要求，在全球范围内寻求最佳资源组合配置，设计和提供最适宜的供应链管理服务，为客户创造独特价值。在这个过程中，利丰扮演的是基于整个供应链的“资源整合者”与“管理协调者”的角色。用集团董事局主席冯国经的话说：“利丰并不拥有供应链中的任何一部分，而是站在更高的层次上管理和协调。”

在这种业务模式下，“全球资源整合”与供应链管理成为利丰的两大亮点。依靠独特的模式创新，利丰成功地实现了对全球40个国家的7500家工厂资源的运筹和整合，在一个“无疆界”的环境中向客户提供基于整个供应链的增值服务。而利丰资源整合模式成功的关键恰恰在于其独特的供应链管理创新，它相当精细地对供应和生产流程进行拆解，利用自己强大的资源系统中关于供应商的能力、资源、质量、产品特性和范围、业务专长等方面的信息，以全球性的资源配置能力实现采购、生产、配送等供应链各个环节上的最优配置。

以一张1万件的成衣订单为例，利丰会综合评估配额、原料价格、劳动力成本等信息，然后决定从哪国买纱，并运往台湾地区进行纺织和染色，同时向著名的日本拉链厂商YKK设在中国大陆的工厂订购拉链。最后，出于配额和人工的考虑，还要把纱和拉链运往泰国，由于客户要求迅速交货，利丰会分别向泰国五家工厂下订单。这样，在收到订单的五周之后，1万件衣服就被送到客户的货架上，不但看起来像同一家工厂生产的，而且所用时间仅相当于一般贸易公司的1/2或1/3。

更重要的是，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、以更低成本向客户供货。它将交货期从一般贸易公司的3个月缩短到5个星期，更快的周转速度使客户库存成本大幅降低。它总能以更低的成本保证品质并且更灵活地供货，从而针对各个类型客户的差异化需求提供个性化的解决方案。这使利丰不但赢得全球数百家实力雄厚的客户的信任和忠诚，而且客户愿意为利丰高品质的供应链管理服务支付溢价，利丰由此可以赚取3％的净利润，是传统贸易商的3倍。

在创新的供应链管理模式下，利丰形成了强大的资源整合能力。一方面，在分散化的供货和制造体系下，每家供应商都是整个供应链流程中的一个小角色，必须依赖整个供应链生存和发展，同时又不足以对整个供应链产生重大影响；另一方面，利丰巧妙地让下单量占每家合作厂商产能的30％～70％，这足以使利丰成为合作厂商的重要客户甚至是最大客户，从而获得合作厂商最大的支持和配合弹性，同时，不占合作厂商100％的产能又使利丰不必承担厂商完全依赖它生存的责任，那将会使它失去灵活性。通过精妙的战略设计，利丰成为整个供应链中无可替代的资源整合者，形成了强大的全球资源整合能力，超强的供应链管理能力与资源整合能力是利丰的最大竞争优势。

通过资源整合的创新逻辑，利丰以全球资源整合优势和一体化的供应链管理服务为客户创造出新价值，并且从资源整合创造的价值中挖掘自己的利润区，在价值链中取得强大的战略控制地位，形成很难被模仿和超越的供应链管理能力。

对比我们提出的成长模式概念体系五大核心要素——战略定位、客户价值、盈利模型、战略控制、运营能力，利丰可谓创造了一种特征清晰的资源整合成长模式。资源整合的核心逻辑：通过对资源要素的优化和整合创造新价值。利丰的成功在于通过创新性的供应链流程拆解，在每个环节上实现全球范围内的最优资源配置，并将各个环节的资源配置统一整合到自己一体化的供应链管理体系之中，从而创造出独特的整合价值。利丰模式是资源整合逻辑的成功演绎，国内的奇瑞汽车则是资源整合逻辑的另一种体现，即以开放性的资源整合理念和思维构建自己的业务体系，通过对外部现有资源的成功整合，依托和借助外部资源力量实现自身的快速成长。

产业整合

德隆的再反思

2004年，德隆危机全面爆发，最终走向万劫不复。颇为“诡异”的是，与对德隆的声讨同时并存的，是在历时一年有余的“市场化重组”过程中，包括中粮、万向、潍柴动力等在内的产业巨头对德隆“遗产”的激烈争夺和博弈。产业整合与金融运作是德隆的两个轮子，从资本市场起家的德隆最终倒在了资金链断裂上，似乎是一种宿命式的“轮回”，然而，对德隆“遗产”的激烈争夺至少从一个侧面表明了对德隆产业整合努力的认可。

民营的德隆与国有的华润是产业整合路径少有的两个代表性案例。德隆曾经奉产业整合为“国策”，并如此自述：“致力于整合中国传统产业，创造中国传统产业新价值。”20世纪90年代，我国大多数行业的特点是企业数量多、规模小、竞争力弱，德隆据此提出行业整合的投资理念，试图通过整合打造行业领袖企业进而获取超额回报。德隆产业整合最具代表性的是其围绕“老三股”做出的整合努力。1996年，介入新疆屯河，1999年，开始大规模投资于番茄制品，销售收入从1998年的2.11亿元增长至2003年的22.47亿元，在红色产业确立了领先地位；1997年，入主湘火炬，销售收入从1997年的1.25亿元增长至2003年的103.14亿元，重卡和变速箱等产品居于行业领先地位；1997年，进入合金投资领域，销售收入从1997年的0.80亿元上升至2003年的10.95亿元，核心产品为电动工具和园林机械，其中，90％以上的产品出口欧美市场。

在中国目前的政治、经济环境和金融体系下，产业整合是一个敏感、充满争议甚至望而生畏的话题。然而，德隆悲剧的背后，以整合思维提升传统产业效率，创造传统产业新价值，实现中国制造优势同全球市场对接，传统产业优势同资本力量对接，这种思路和逻辑值得借鉴。

回归到基本的价值逻辑层面思考，产业整合的本质内涵在于通过对产业“资源要素”的优化、重组、整合创造新的价值，即“以整合创造价值”，同其他的价值整合思维路径一样，也是企业价值创新的思维逻辑。但产业整合的特别之处可能表现在两个层面上。

第一，是否从价值创造的逻辑出发认识和理解产业整合。企业是将产业整合真正作为自己的核心成长逻辑，还是作为一个欺骗性的“幌子”或权谋性的“手段”？

第二，是否具备实现产业整合的环境和条件。换句话说，在目前的政治、经济环境和金融体系下，企业如何构造产业整合的模式路径，实现产业整合的合法途径、方式、手段是什么？如果说产业整合是德隆真正奉行的“逻辑”和“目标”（事实上可能并非如此），德隆并非败于“逻辑”和“目标”，而是倒在“手段”和“环境”上。

按照“整合是否提高了产业效率，是否创造了新的价值”的判断标准，说实话，我们在这方面还无法提供比较理想的案例，这也是本书的一个重要缺陷。接下来要分析的案例——永乐和万向，我们仅仅是在某些“点”上进行探讨，从整体上特别是从价值逻辑的层面，我们很难认定它们是合适的案例。

永乐的超常规成长

2006年7月25日，国内家电零售连锁业的老大国美和老三永乐正式宣布合并。中国家电零售连锁业是一个不大的圈子，国美、苏宁、永乐、五星、大中五大诸侯并存，实力各有强弱，但谁都没有绝对优势。位居第三的永乐电器创立于1996年，起步比大中晚14年、比国美晚9年、比苏宁晚6年，数年之后，永乐即迅速跻身行业三甲，成长速度在业内最快。2005年，永乐的营业收入为122.46亿元，净利润为2.89亿元，在当年年末拥有193家连锁店，在上海市场拥有领先优势。

2006年，永乐一直新闻不断，先是在4月宣布与大中建立战略联盟，并称将于一年内对其进行收购，之后7月宣布与国美合并。我们关注的，既不是2006年之后永乐的是是非非，也不是对永乐整体脉络的观察和梳理，而是完全聚焦于永乐产业整合路径的这个“点”上进行讨论。

2002年，永乐、大中作为主要倡导者在行业内发起成立“中永通泰”联盟，联合河南通利、青岛雅泰、成都百货等区域性家电零售商同国美、苏宁在全国的扩张进行抗衡。“中永通泰”联盟吸收成员的硬标准是家电零售领域各区域市场的领导者，其成员近20家。最初这一联盟仅被外界视为一个开展联合采购等业务层面合作的联合体，但2003年后，形势发生了根本性变化。2003年5月，永乐注资4000万元获得河南通利50％的股权，进入中原市场；2003年年末，永乐获得广州东泽51％的股权，并更名为广州永乐；2004年9月，永乐与成百家电各出资1000万元，合力打造“成百永乐”家电卖场；2005年，永乐接连收购南京上元、闽灿坤和厦门思文。通过对联盟内成员单位的资本整合，截至2005年年末，永乐在11个省（直辖市）、66个城市拥有193家零售门店，在两年内快速建成全国性网络。

与国美、苏宁依靠自身力量扩张、构建全国性网络的做法不同，永乐选择了通过整合行业现有资源实现快速扩张的成长路径。当时，国内家电零售领域的基本状况是专业市场与传统渠道并存，在专业市场中除国美、苏宁外，以北京大中、上海永乐、江苏五星、山东三联、河南通利、广州东泽等为代表的区域品牌林立，在区域市场拥有不同程度的领先优势。比如，永乐在上海的市场份额达到60％以上，但从整体上来看，行业集中度低、运营水平低下。在这种状况下，家电零售行业由渠道多元化走向渠道专业化、由市场分散化走向市场集中化、由低水平规模扩张走向高层次专业运营是未来发展的基本趋向。事实上，行业老大、老二——国美和苏宁——都看到了尽快走向全国、提升在整个行业中所占份额的重要性，但二者都采取了依靠自身力量异地开店的方式，在1999年基本上同时开始了全国范围内的规模扩张。永乐的不同之处在于，它认识到了由行业分散走向行业集中的必然趋向，以及在这一过程中，行业资源整合的必要性和重要性。

行业整合的关键是对各区域市场领导者的整合。家电零售行业是一个讲求规模效益和网络优势的行业，随着全国市场一体化进程的加快，随着国美、苏宁全国性扩张步伐的加快，各区域品牌最终的出路不外乎两条：或者由区域市场走向全国，参与更大范围内的竞争；或者在国美、苏宁的凌厉攻势下，最终丧失在区域市场的领先地位，甚至被淘汰出局。在这样的背景下，行业整合的基础和条件已经具备。应当说，永乐既看到了对各区域市场领导企业进行整合的重要性，又看到了现实操作的可能性。通过发起成立“中永通泰”联盟，永乐巧妙地同各区域市场的领导企业建立起业务层面的合作关系，当国美、苏宁不断进入各个区域市场与其他企业展开激烈竞争时，永乐却成为与区域市场领导者共同抗衡国美、苏宁的盟友。

随后，永乐的整合路径全面展开，并从众多区域品牌中迅速胜出。进入全国市场比国美、苏宁晚了4年，永乐却在2年内取得行业第三的位置，且不断拉近与国美、苏宁的差距。在整合行业资源的逻辑指导下，永乐用1/3的时间走过了国美、苏宁的扩张道路。更重要的是，永乐创造了“先联合后合资”“先业务合作后资本整合”的新模式。通过首先建立业务层面的合作关系，在一定周期的合作过程中增强彼此的信任，继而在时机恰当的时候，“水到渠成”地逐步深入至资本层面的合作。

该模式具有三个重要优势：一是提前锁定对象，联盟的构建在很大程度上降低了联盟成员被外来者并购的可能性，在后来完成的联盟企业资本整合中，除黑龙江黑天鹅被国美并购外，其余的主角都是永乐；二是有效化解阻力，在业务合作中逐渐增强双方的信任并取得心理认同，由业务合作走向资本合作更容易顺畅而平缓地过渡；三是降低整合风险，由于后期的资本整合建立在前期一定时间、一定层面的业务合作和团队融合的基础之上，可以在一定程度上降低后期面临的整合风险。

同区域市场领导企业开展合作，采取先联合后合资、由业务合作走向资本整合的路径，通过整合行业现有资源实现规模扩张，是永乐模式的基本特征。但永乐仅仅走出了产业整合的第一步，在这一步上永乐有许多可圈可点之处，然而，这一步仅仅使永乐实现了规模扩张，具备了“以整合创造价值”的基础和前提，如果不能通过后期整合提高效率和持续创造价值，永乐的创新路径就会止步于此，甚至因此失败。事实上，永乐在2006年陷入困局，这是一个很重要的原因。

万向的产业整合

在中国商界，鲁冠球是一位被誉为“常青树”的企业家，他领导的万向集团已经成功走过44个年头，据统计，中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命是7～8年。不仅如此，万向还是一家“与时俱进”的企业，2012年，万向集团营业收入超过1000亿元。在万向的成长过程中，产业整合逻辑的运用是一个重要方面，其中，具有代表性的是万向在汽车零配件行业和农业产业领域做出的整合努力。

在汽车零配件行业，万向除在国内进行行业资源整合外，还先后收购了舍勒、UAI、洛克福特等企业，将技术研发和生产环节转移到国内，在国外继续使用其原来的品牌和渠道。通过对国内外行业资源的整合，万向不仅成为国内汽车零配件行业的领导企业，而且在全球产业格局中的地位稳步提升。北美生产的每三辆汽车中就有一辆使用万向制造的零部件产品。万向也已初步构建起“中国投资、美国运营、全球市场、创新技术、提升整体”的国际化平台。

在农业产业领域，万向从2000年开始逐步进行整合：2000年6月，万向占黑龙江省首家农业类高科技上市公司华冠科技23.75％的股份，成为其第二大股东，并在2004年10月成为其第一大股东；2002年，万向进行农业产业整合的思路进一步清晰，并成立推进整合的操作主体——万向三农，定位于“规划若干个优势产区，加快推进农业现代化，取得在相应行业中的主导或优势地位”；随后，以万向三农为平台展开一系列并购整合，其中，在2003年成为农业产业化龙头企业、上市公司承德露露第二大股东，并最终于2006年3月成为其第一大股东。2006年，万向在农业领域已拥有2家上市公司、2家国家级高新技术企业、1家国家级农业龙头企业、2家省级龙头企业，远洋渔业、新型建材贴面板、杏仁露、玉米种业在全国拥有领先地位。如今，万向三农已经覆盖了山核桃种植加工、玉米种子培育和深加工、野生杏仁采集加工、远洋捕捞加工、营造速生林等农业产业。2011年，万向三农带动40多万人就业，营业收入37.63亿元、利税5亿元，受惠农民300多万人。

目前，万向在农业产业领域已形成领先优势。除对国家政策、农业产业化趋势，以及进入时机的前瞻洞察与合理把握外，行业资源整合的思路和做法是促成其捷足先登的另一个重要因素。万向的农业产业布局具有清晰的战略规划，要求并购对象必须是所在领域中的强势企业。而在并购和整合过程中，万向形成了独特的“二股东”模式，即首先以战略投资者身份进入，先做第二大股东，待时机成熟时再增资控股成为第一大股东。万向在进入华冠科技、承德露露等多家上市公司及非上市企业时，都严格遵循了由“二股东”到“大股东”的逻辑和策略，从而使万向具有积累行业经验和了解被投资企业的充足时间，而且先做第二大股东也使万向处于进退自如的有利境地。

当然，万向在农业产业领域的产业整合之路才刚刚开始，目前只是迈出了第一步，远未涉及价值整合的逻辑层面。中国未来农业产业化空间广阔、前景美好，而在这个新生的产业领域、在这个具有大投入大产出特征的产业领域，以“整合”成就产业领导地位的思维逻辑具有很大的想象空间。如何在产业整合的思维路径下大胆进行模式创新和实现价值增值，是已经领风气之先的万向未来面临的重要命题。从这个意义上说，万向未来任重道远，万向未来值得期待。

价值链整合

价值链整合VS纵向一体化

什么是价值链整合？我们在前面分析过京东方的例子，也分析过卡地纳的例子。京东方的做法是产业价值链“上下游通吃”的纵向一体化思维；卡地纳的做法则是通过立足于整个产业价值链的“需求创新”，悉心为上下游各个环节提供专业服务，使自己成为价值链中不可或缺的关键环节，并提高整个价值链的质量。按照传统意义上的理解，京东方的做法似乎才符合价值链整合的逻辑，果真如此吗？

还是回到基本的价值层面思考，价值链整合的核心逻辑是什么？同样是“以整合创造价值”。这种价值创造主要体现在两个方面：一是整个价值链质量的提升；二是企业自身价值的创造，以及在价值链中战略地位的提升。换句话说，实现这两方面的价值创造是价值链整合模式创新的根本目的，也是根本性的评判标准。“上下游通吃”的纵向一体化（包括“前向一体化”和“后向一体化”）思维产生于过去的产业环境下，然而，今天的产业环境发生了许多重大变化，有些甚至是根本性的变化。在新的产业环境下，纵向一体化的思维逻辑需要重新被审视。

在过去的产业环境下，产业价值链的各个环节都集中于一个国家甚至是一个地区内部，资源要素的配置和产业竞争的范围也都集中于一个国家甚至是一个地区内部，在这种状况下，企业有可能进入产业价值链的多个环节。然而，在全球化的产业背景下，全球范围内的资源配置和产业转移已经成为事实，许多行业已经开始形成全球性的产业价值链，价值链上下游各个环节分布于全球范围内，在每一个环节上实现的是全球范围内的最佳资源要素配置。在这种背景下，即使是世界级的产业巨头也不可能独占产业价值链的所有环节。

在过去的产业环境下，许多行业具有“垂直整合”的特征，通过纵向一体化的“垂直整合”，在“规模”和“成本”上形成集成效应、协同效应，从而产生竞争优势，创造整合价值，这是当时价值链整合的内在逻辑。然而，今天许多行业越来越呈现出产业链“垂直分工，水平整合”的特征，产业链纵向专业化分工日趋细化和深化，在这种背景和趋势下，占据产业价值链中的关键环节并在关键环节上做到极致，成为企业强化和提升在产业价值链中战略地位的核心逻辑，试图进入各个环节的“垂直整合”思维在越来越多的行业受到挑战。

纵向一体化的思维逻辑主要针对资源行业和传统制造业。资源行业具有独占性特征，一体化整合有利于形成封闭性的体系循环和独占性的要素竞争优势；而传统制造业更多地强调规模经济效益和成本竞争优势，一体化整合思维有利于在过去相对封闭的产业竞争环境下形成规模经济效益和成本竞争优势。然而，在高度发达的服务业、高新技术产业、现代制造业等产业领域，产业变革节奏不断加快，技术进步速度前所未有，资本投入要求越来越高，企业面临风险空前放大，在这种背景下，实施纵向一体化策略不仅难度极高，还会使企业背负巨大风险，京东方就是一个很好的例子。

所以，我们在这里讨论的价值链整合思维路径不同于传统意义上“上下游通吃”的“一体化整合”概念，而是指以排他性优势占据产业价值链的战略控制点或核心环节，通过在核心环节上做到“不可替代”，强化对价值链其余环节的战略控制，从而获取企业独特的价值回报和提升产业价值链的整体质量。不难看出，这种“整合”思维是通过占据产业价值链的战略控制点对价值链其他环节进行战略控制，从而实现对整个价值链的整合，而不是自己进入价值链的各个环节，体现的是“为我所控”而不是“为我所有”的逻辑。卡地纳通过独特的模式创新使自己从价值链的薄弱环节变为不可或缺的关键环节，并改善和提高价值链的整体质量，这无疑是价值链整合思维逻辑的成功演绎。在前面提到的利丰集团、美特斯邦威等案例中，也或多或少地体现了这种思维逻辑。

占据产业链关键环节

在价值链整合思维逻辑下，占据产业价值链中具有排他性的环节成为问题的关键。什么是产业价值链中具有排他性的环节？目前来看，最主要的是以下三个方面。

●核心技术、全球专利、产业标准，代表企业微软、高通；

●全球性的品牌、设计、营销，代表企业可口可乐、耐克；

●全球性的供应链管理，代表企业沃尔玛、利丰。

事实上，全球许多关键产业呈现的趋势是，世界级企业都在努力寻求获得在产业价值链关键环节上的排他性突破，实现从“一流”向全球化时代“超一流”的跨越。毋庸讳言，中国企业正面临着前所未有且日益加剧的压力和挑战，特别是面对这样的产业大势，国内多数企业只能处于产业价值链的低端环节，不去想也不敢想，无心更无力向技术、品牌、供应链管理这三个关键环节进军。高通、耐克等榜样离中国企业特别是广大中小企业还很遥远，但有两点需要明确。

第一，向技术、品牌、供应链管理等关键环节进军是必须要走的道路，中小企业也不能例外。对于广大中小企业来说，关键是能否突破自己的精神和心智牢笼。

第二，价值链整合的思维逻辑和模式创新路径适用于所有企业。中小企业第一步无法在全球范围内推进但可以先在国内尝试，无法在主要的、大的产业链中展开但可以先在次要的、小的产业链中进行价值创新的探索和尝试。下面的案例着重对价值链整合核心逻辑的讨论，在核心逻辑的层面，我们完全可以从高通和耐克这两个案例中得到有益的启示。

高通的“专利墙”

在美国圣迭戈高通公司总部，有一面引人注目而令人敬慕的专利墙，构成专利墙的1400块玻璃砖，每一块都代表着高通的一项技术专利。全球纯粹以专利许可模式盈利的公司很少，高通无疑是其中的佼佼者。事实上，高通几乎没有有形资产，它的核心资产就是“全球专利”和“产业标准”。凭借独占性的标准、专利，高通以排他性优势占据产业价值链中利润最丰厚的高端环节。高通是全球规模最大的无厂半导体企业，2012年11月，它的股票总市值超过了英特尔。这个创立不到30年产业巨擘，成为拥有绝对战略控制地位的价值链整合者。

1985年，麻省理工学院退休教授雅各布敏锐地洞察到原属于美国军方的CDMA技术“军转民”的广阔前景，高通由此成立。3年后，可用于个人移动通信的CDMA技术诞生，1991年，高通已经成功研发出CDMA手机和芯片。这时，雅各布做出了两项后来备受推崇的英明决策，彻底改变了高通的命运：一是将高通的CDMA技术提交美国标准组织和世界标准组织，申请将其确立为世界移动通信标准；二是为CDMA研发过程中大大小小的技术突破申请专利。

此时，同时代的GSM无论技术性还是产业化都已趋于成熟，全球通信巨头都聚集在GSM阵营，CDMA无人问津，更无人愿意冒险尝试。面对困境，坚持走标准、专利经营之路的高通不得不自己承担技术产业化的全部风险，“被迫”进入价值链各个环节。一方面，高通投资数亿美元做出演示系统，邀请全球电信运营商参观、体验；另一方面，高通自己制造CDMA设备，手机、芯片、基站、测试设备、软件工具等，甚至连辅助设计工具都得自己做。

坚持最终赢得回报，CDMA技术、产品、市场逐步走向成熟，专利授权模式也在高通坚持下逐渐被业界接受，目前，全球已有超过100家公司使用高通的专利授权制造设备，高通则获得了令人“叹为观止”的高额利润。例如，高通利用专利提走了韩国企业一半的利润，1995—2000年，韩国企业向高通支付了总额高达7.5亿美元的专利使用费。

当CDMA终成正果时，高通已经拥有了“全套”的设备制造能力。此时，高通再次表现出独到的眼光和远见，认为自己应当专注于技术创新而不是制造和销售，无论在采购规模、市场网络，还是制造技术等方面都很难超越专业制造企业。于是，高通开始做“减法”，将“减法”做到极致：第一步，将手机制造业务出售给日本京瓷，将基站制造业务出售给爱立信，仅留下专利授权和芯片两项业务；第二步，在芯片业务上聚焦于高技术含量、高利润、低风险的IC设计环节，将制造环节外包给专业芯片制造商——台积电、台联电；第三步，将芯片业务分拆，只转让专利，完全专注于技术研发，不断扩大专利规模。

与“减法”相伴而行的是高通的“加法”：一方面，通过与拥有少数CDMA知识产权的公司实行交叉许可专利，高通拥有了CDMA技术的全部知识产权，在产业价值链中获得排他性优势；另一方面，高通制造各种机会，不遗余力地将越来越多的全球通信设备制造商、电信运营商等相关主体吸引到CDMA阵营，不断扩大CDMA生态圈。

不仅如此，高通还在全球范围内广泛开展资本运作，同微软、福特等看似在产业链之外的全球巨头构建战略合作关系，利用风险投资在世界各国发掘技术新锐，先后为美国第二大PDA提供商、美国最大的射频芯片开发商等新兴技术公司投资，从而不断扩展CDMA的应用领域，不断将最新出现的技术趋势有效集成到CDMA体系之中，不断将更多高质量的“价值贡献者”拉到CDMA价值链之中，使高通精心打造的产业价值链持续扩大规模和提高质量。

由此看来，高通不仅开创性地推动CDMA技术实现民用化和产业化，还在全球范围内精心打造出一条CDMA产业价值链，通过排他性优势占据价值链的战略控制点，而不是进入价值链各个环节，成功地构建起自己在整个价值链中的战略地位。

在产业价值链构造的过程中，高通逐渐由“技术创新者”转变为“价值链管理者”和“价值链整合者”。在高通的努力下，整个产业价值链不断提高“量”和“质”，而产业价值链的改善和提升又为高通营造出更大的盈利和成长空间，二者形成有机的互动关系。

高通的成功固然不乏技术因素，但最大的、实质性的成功是模式创新的成功。其中，“专利转让经营”与价值链整合两大模式创新，从根本上奠定了高通的成功。

价值链整合的两个例子

耐克将全部资源投入到产品设计和品牌营销这两个战略控制点上，取得了全球性品牌、设计、营销优势，它将生产制造环节完全外包，在全球范围内寻找最优资源配置。同高通一样，耐克成功地扮演起“价值链整合者”的角色，成为产业价值链的绝对“链主”。

高通、耐克，还有前面提到的利丰，三者所处的产业价值链特征不同、价值链的战略制高点不同，高通占据“标准、专利”环节，耐克占据“品牌、设计、营销”环节，利丰占据“供应链管理”环节，但其内在逻辑是相同的。即以排他性优势占据产业价值链的战略制高点，以此形成对价值链其他环节的战略控制能力，以战略控制的思维实现对整个价值链的有效整合，并通过整合创造全新价值。

在这样的思维逻辑下，国内企业包括中小企业，完全可以探索和尝试价值链整合的模式创新路径。来自新疆的中基实业就是这方面的例子。

利用新疆的地缘优势和资源优势，中基实业初步构建起“农户—农业基地—中基实业—国际市场”的产业价值链，成为全球番茄制品行业贸易产业链中不可缺少的关键环节。当然，中基实业的创新之路才刚刚开始，离真正的价值链整合逻辑还有很大差距，但这种探索和努力无疑值得肯定，也值得期待。相信这样的探索者会越来越多，相信将来会出现更多的成功者。

价值网整合

价值链VS价值网

江志强是谁？我们可能有点陌生。但我们都知道《卧虎藏龙》《英雄》和《十面埋伏》，而江志强正是这三部票房销售额均超过1亿美元的电影巨作的共同制片人。不仅如此，他还是香港地区最大的连锁戏院——百老汇和香港地区前三大影片发行公司——安乐影片的老板，被公认为“亚洲最有影响力的独立发行人之一，也是亚洲最成功的制片人”。

制片人可能是最需要具备“整合”才能的职业角色之一，而江志强的过人之处恰恰在于他能够集合好莱坞、中国内地和香港地区的投资人、制片商、艺术家、导演、演员等资源，创造出令人匪夷所思的“整合价值”。《亚洲华尔街日报》一语道破他的成功逻辑：“他是将中国大陆、香港地区和好莱坞创意无限的电影人吸引在一起的第一人，也是第一个让中外联合制作的电影实现商业成功的人”。

整合创意与商业，整合东西方资源，正是江志强的成功之处。他可以一边跟导演、演员这些“创意人”打交道，以最前卫的视野将他们聚到身边，一边盯着财务报表，跟好莱坞、投资人、银行进行商业谈判。他担任制片人的电影总能实现艺术价值与票房业绩的最佳平衡；一方面，在全球重要影展中频频拿大奖，命中率之高不仅在华人电影中无人能出其右，在全球电影业中也毫不逊色；另一方面，他担任制片人的电影创造了5亿美元以上的收益，这个成绩已经跨越好莱坞大片1亿美元的基本收益门槛。

江志强的成功不仅是整合逻辑的成功，还是全新的价值网整合模式的成功。什么是价值网？价值网（ValueNet）与我们熟知的价值链（Valuechain）有什么不同？在知识经济时代，越来越多的产业正朝价值网方向发展，文化创意产业就是其中的典型代表。简单地说，价值网与价值链的不同之处如下。

第一，价值链中各个环节多处于同一行业，相互之间呈现上下游关系，彼此的联结是基于产品或服务的流程体系，最终形成一条“链”；价值网中各个环节可能处于不同行业，相互之间没有上下游的先后顺序，是相互合作、共同创造价值的关系，将各个环节联系到一起的是同一创意或其他知识产品，从不同维度开发形形色色的产品和服务，共同创造出最大价值。所以，各个环节的联结不是基于流程或其他显性关系，而是基于隐性的价值创造逻辑，最终形成一张“网”。

第二，价值链是建立在显性的流程上，各个环节的联系更稳固，处于战略控制点的核心环节对其他环节具有强势的影响力和控制力；价值网建立在隐性的价值逻辑上，各个环节之所以参与到价值网中是因为唯有相互合作才能共同把“网”做大，从而在创造共同价值的同时获取自身价值，强调共享、合作的关系。因此，价值链整合的核心逻辑在于以排他性优势占据价值链中的战略控制点，从而形成强大的整合势能；价值网整合的核心逻辑在于充分考虑价值网中各个环节的利益诉求和价值分配，从而最大限度地将不同的价值创造主体有效纳入价值网，最大限度地发挥各个主体的价值创造能力，最大限度地追求“综效加法”效应。

第三，价值链“做大”的关键是价值链环节的专业化细分，专业化细分程度越高，价值链越有可能“做大”价值链“做强”的关键是每个环节上做到最优和各个环节之间的匹配性，每个环节做得越好、各个环节间的匹配性越强，价值链越有可能“做强”。价值网“做大”的关键是不断拓展创意和其他知识产品的辐射性、延展性，围绕共同的价值基点不断开发新的合作方，处于价值网中心的创意和其他知识产品在价值创造上的辐射性、延展性越强，价值网越有可能“做大”；价值网“做强”的关键是各个环节之间的互补性和互动性，各个环节间的互补性越强、互动性越强，价值网越有可能“做强”。

从江志强的例子中我们可以看出，他出色地构造了一张集合创意资源与商业资源、集合东方资源与西方资源的价值网，好莱坞、中国内地和香港地区等地的投资人、制片商、导演、演员等，成为这个价值网中有效互补和有效互动的主体，在江志强出色的整合能力指导下，共同取得艺术和商业的成功，各个主体也成功地实现了自身价值回报，从而构造出“各尽所能、各取所需、合作分享、共创价值”的价值创造逻辑，而江志强成为整个价值网的核心，成为价值网中最大的赢家。

哈利·波特价值网

在价值网的概念理解基础上，还可以举出一个“举世瞩目”的例子，不妨称它为哈利·波特价值网。我们非常熟悉《哈利·波特》系列在儿童文学乃至成人文学领域创造的“世界奇迹”，以哈利·波特为中心构造出的堪称全球顶级的价值网及取得的商业成功，同样是一个令人惊叹的“世界奇迹”。从图书出版开始，到电影、DVD、录像带，再到饮料、玩具、文具、游戏、服装等成千上万种特许经营商品，直至主题公园和英格兰的“哈利·波特”旅游业，哈利·波特不只是一个文学人物和一部文学著作，而是一个巨大的价值网，一个价值创造潜力可能超过千亿美元的价值网。

让我们看一下哈利·波特取得的成功：《哈利·波特》系列小说迄今已被译成近70种语言，销往200多个国家和地区，累计销量超过4亿册；作者J. K.罗琳更是“晕倒在财富上”，从1996年的几乎身无分文到2004年个人财富超过10亿美元，成为英国第一女富豪，在全球所有作家财富中名列第一，出版《哈利·波特》系列小说的英国布鲁姆斯坦里出版社短短数年之间规模翻了10倍，美国学者出版社快速成为儿童文学出版领域的老大；推出《哈利·波特》系列电影的时代华纳仅前三部电影票房收入、DVD与录像带收入就超过30亿美元，其中，仅《哈利·波特与魔法石》的票房收入就高达9.84亿美元，成为电影史上仅次于《泰坦尼克号》的巨片；可口可乐仅买断电影《哈利·波特与魔法石》的全球独家营销权就出价1.5亿美元，医药巨头强生，全球三大玩具制造商Mattel、乐高、孩之宝及游戏商EA等著名企业争相购买哈利·波特商品特许经营权，据预测哈利·波特相关商品超过10000种；时代华纳和环球影视在其主题公园内增加哈利·波特场景等。

出版社、影视公司、形形色色的产品制造商等，既不属于同一行业，也不属于同一价值链，在传统意义上甚至不可能有商业联系，然而，一位作者和一部作品将这些来自全球各地、或大或小、或知名或不知名的商业机构联系到一起，在互补与互动、合作与共享中，共同创造价值，构成一张巨大而潜力无限的价值网。在这个价值网中，各个环节、各个主体的价值创造活动都在为整个价值网贡献价值，同时，每个环节、每个主体的自身价值获取又依赖于整个价值网的不断做大，这是一种全新的价值创造逻辑。正如知名财经媒体《竞争力》所言：“哈利·波特时代不是J. K.罗琳的时代，不是布鲁姆斯坦里或者学者出版社的时代，也不是时代华纳的时代，而是以哈利·波特为中心的、多方联动的时代。”

家政女王玛莎

玛莎创造了“美国版”的“灰姑娘”创富传奇，玛莎的成功同样是价值网整合逻辑的范例。

在美国之外，玛莎的知名度并不高，在美国，玛莎不仅拥有亿万财富，还是有名的大明星、万人迷。她的图书、杂志、专栏文章、电视与广播节目可同时接触8800万人，其中，近千万人是她的忠实“粉丝”，甚至有评论认为，“玛莎”是继福特、戴尔之后，美国又一个著名的个人品牌。

玛莎是谁？让我们先来回顾一下玛莎从“丑小鸭”到“白天鹅”的成长故事。1941年，玛莎出生，一直到20世纪70年代末，玛莎的成长轨迹与同龄女性并无太大差异；1982年，玛莎的第一本图书《招待》出版，很快登上《纽约时报》畅销书榜，在全美引起轰动，玛莎一举成名，《招待》发行量突破100万册，成为美国历史上最经典的家政书籍；1991年，她创办《玛莎生活》杂志，并取得巨大成功，2002年，杂志发行量近300万册，先后获得美国出版界150多个顶级奖项；1993年，她推出《玛莎生活》电视节目；1997年，她创立玛莎多媒体公司，两年后成功上市，玛莎多媒体公司旗下拥有图书、杂志、广播、电视、录像、报刊专栏、特许经营七大业务，年收入近30亿美元。至此，玛莎成功地打造了一个“家政传媒王国”，走出一条独一无二的“家政女王之路”。

支撑起玛莎的“家政传媒王国”的五大支柱如下。

第一，图书。玛莎继1982年与皇冠出版集团合作推出第一本家政图书《招待》并大获成功之后，至今已经出版近80本图书，其中，关于招待的图书5本，关于烹饪的图书11本，关于特殊场合的图书9本，关于家庭装饰的图书10本。大量专业图书的出版，不仅奠定了玛莎在家政领域的权威地位，更为玛莎塑造个人品牌和构造价值网打下良好基础。

第二，杂志。玛莎历尽艰难终于得以同美国著名的杂志出版商时代出版投资公司合作，创办《玛莎生活》杂志并获得空前成功，成为全美顶级家居生活杂志。最初并不看好该杂志的时代出版投资公司专门成立了一个子公司，负责玛莎的图书、新杂志、录像的出版、发行和邮购等业务。

第三，报刊专栏。玛莎与《纽约时报》集团合作开办专栏《请教玛莎》，受到读者极大欢迎，很快被扩展到《纽约时报》旗下100多家报刊。随后，《请教玛莎》同名广播播出后同样大受欢迎，很快扩展到319家电台。

第四，电视节目。玛莎同NBC合作推出《玛莎生活》电视节目，被182个频道转播到185个市场，在美国覆盖率达到97％，成为收视率最高的日间节目之一。

第五，特许经营。玛莎与著名零售商凯马特合作推出“玛莎每日”与“玛莎签名”系列产品特许经营，后来凯马特与西尔斯合并后，玛莎又在保留这两个系列产品的基础上，与凯马特—西尔斯合作，进一步推出“每日房间”系列产品及四个玛莎家具系列特许经营。

在玛莎的故事里，我们再次看到一个成功的价值网。哈利·波特价值网以J. K.罗琳和哈利·波特为中心，而这个价值网以玛莎和家政为中心。在家政主题下，玛莎找到各个相关领域的著名商业机构，包括美国著名的图书出版商、杂志出版商、零售商、报刊媒体、电视台等，同它们合作，共同创造价值，成功地构造出玛莎家政传媒价值网，不仅成就了自身的商业成功，也使参与其中的各个价值创造主体获得了不菲的价值回报。没有这些价值创造主体的参与和合作，玛莎不可能成就庞大的“家政传媒王国”。

反过来说，玛莎最大的成功是通过与这些机构的合作，形成互补、互动、共赢、共享的价值创造关系。一方面，各个合作方从不同价值维度为整个价值网贡献价值，推动整个价值网不断做大；另一方面，整个价值网的不断做大，使参与其中的各个价值创造主体不断提升自身价值，而玛莎无疑是其中最大的赢家。可以说，玛莎的成功是价值网整合逻辑的成功。

国内类似的例子很多，比如，“超级女声”。

作为一档电视节目，“超级女声”掀起了一场平民化的娱乐运动，影响力令人惊叹。作为一个商业案例，“超级女声”打造了一个蔚为壮观的价值网，模式令人耳目一新。这个价值网汇聚了内容提供商湖南卫视、运营商天娱传媒、赞助商蒙牛乳业、电信增值服务商掌上灵通、网络服务商百度和出版社、音像公司等不同领域的价值创造主体，涉及短信、广告、冠名、代言、演出、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等众多业务领域，保守估计，仅在最初三年内带动产值增长将超过10亿元。

能否成功的关键仍然要归于价值创造的核心逻辑，特别是能否持续地为客户创造价值，能否使各个参与主体持续地为整个价值网贡献价值，同时，持续获得各自的价值回报，而不是提前透支品牌价值和“赚一把就走”的投机心态与作为。

价值网整合的思维逻辑并不局限于文化创意等新兴产业领域，传统产业同样不乏价值网整合的模式创新者，ABB就是其中的一个。

ABB的全球价值网络

作为世界知名的设备制造商，ABB在工业、交通，特别是电力设备制造领域拥有全球领先地位。20世纪80年代初，世界电力工业停滞不前。客户习惯从一家供应商那里购进所需的全套设备，世界各地的每家设备制造商都试图满足客户对所有产品的需求，直接导致了三个结果。第一，几乎没有一家设备制造商能够从事自己最擅长的业务，不得不从事各种业务，包括自己并不擅长的业务，成为一个真正的“万金油”，而且局限于所在地区的客户资源，根本无力在全球范围内拓展客户资源，陷入微利经营和增长停滞的困境。第二，由于设备制造商很难形成足够的规模和专业竞争力，客户不得不忍受高成本、低质量、供货期漫长的产品和服务。第三，世界各地的设备制造商在研发、管理和产品制造等方面的大量重复投资、重复劳动是导致全球电力工业低效运行的根源。

ABB敏锐地发现了问题的根源，并据此进行模式创新，精心构建了一个全球性的价值网。它邀请世界各地的电力设备制造商加入ABB的全球价值网络，加入该网络的设备制造商从事自己最擅长的业务，进行专业化生产和经营，并且共享ABB的技术、品牌、客户资源和全球网络。

“ABB全球价值网”是真正地实现了“三赢”的价值创新。

对加入价值网的设备制造商而言：第一，专注于专业设备研发、制造，而不是像过去那样从事通用设备生产制造，能够专心从事自己最擅长的业务，集中全部资源和精力培育专业竞争力，在专业设备制造上形成全球性的竞争优势；第二，由于加入价值网的设备制造商都从事各自的专业设备制造，整个ABB价值网就拥有了供应全套设备的能力，这样，加入价值网的设备制造商就能够依托ABB价值网络向原有客户供应全套设备，并且产品质量、价格、供货和品牌更有优势；第三，由于共享ABB的技术、品牌、客户资源和全球网络，加入价值网的设备制造商能够提高技术和品牌优势，能够有效地将客户资源拓展至全球范围，从而实现全球化运营。

对ABB而言：第一，吸引世界各地的设备制造商加入ABB价值网，实现设备制造商的专业化研发、制造、运营目标，精心培育每家设备制造商在全球范围内的专业竞争力，从而使ABB取得各项专业设备上的全球领先地位；第二，精心构建的价值网有效地实现了内部各个主体的优势互补和价值共享，每家设备制造商的加入在实现专业互补的同时，都为整个价值网带来了新的技术、客户资源和供货网络，从而使ABB价值网的技术、品牌、客户资源，特别是全球网络优势不断得到延伸和强化；第三，通过对整个价值网的有效整合，ABB拥有从全世界1000多家企业获取资源的能力，能够针对客户需求提供更有综合优势的全套设备供应和系统解决方案，不断跟踪和适应客户需求的新变化，从而与客户需求保持同步。

对客户而言：尽管表面上面对的仍然是一家家具体的设备制造商，然而，实质上已经不再是原来的地区性、小而全的设备供应商，而是拥有全球领先优势且独一无二的ABB全球价值网。这个价值网实现了对全球范围内优质资源的配置和整合，能够向客户提供质量更好、价格更低、供货期更短的全套设备，能够向客户提供全面、及时、快速响应客户需求的系统解决方案整合服务，这样，客户获得的不仅仅是全球领导品牌ABB的产品和服务，还是全球范围内最广泛的专业资源提供的整合性产品和服务。

由此可以看出，价值网整合是ABB模式创新的核心逻辑。价值网的构建实现了全球范围内专业资源的互补、互动、共赢、共享，每家设备制造商都为整个价值网贡献新的价值，整个价值网的不断做大和运营质量提升又使加入其中的每个价值创造主体不断获得新的价值回报。ABB作为整个价值网的核心，通过对价值网的有效整合，取得了全球领先的技术、品牌、客户资源和全球网络优势，为客户创造出全新的价值，也为加入价值网的每个主体创造出全新的价值。全球性价值网无疑成为ABB最大的竞争优势，也是ABB模式创新最重要的战略控制手段。ABB对此不无自豪地认为：“我们独特的结构是竞争对手最难模仿的”。

本篇小结

至此，本书的第三部分就要结束了。这部分通过四个章节着重讨论了企业进行模式创新需要如何转变思维，以及具体模式创新的三大路径。

思维转变的要点是：目标，从规模增长到价值增长；视角，由内向外到由外向内；心态，从封闭自主到开放协同。

在思维转变的基础上，提出了模式创新的三大路径——需求创新、产业洞察、价值整合，以及24条细分路径。

接下来的问题是，思维创新、模式创新在实践中的操作步骤和方法是什么？

第九章　思想准备：敢于不做大多数

建立自我，追求无我。

——长江实业董事局主席　李嘉诚

据说，新东方创始人俞敏洪说过一句意味深长的话：“当所有人向同一个方向前进时，你突然回头，你就成了第一名。”这位在当年出国留学热潮中突然回头的北大教师，创办并最终成就了在纽交所上市的国内最大的私立教育培训机构。

将“永远不做大多数”奉为成功准则的企业家潘石屹不无调侃地说：“如果是大多数，那我应该还在甘肃天水的土地上种地呢。”对于自己的成功，他曾经这样解释：“我骑自行车时，有人说路太远，你骑自行车根本到不了，但我在途中换乘汽车，天黑以前我到了。我开汽车时他们又说，前面没路没桥，还有一座山，你过不去。我照样往前走，到了山前我换乘飞机飞过去了。只有特立独行，不做大多数，才能完成别人认为不可能完成的任务。”

另类的华为

创立于1988年，以交换机代理业务起家的华为，已经从一家几万元营业额的小公司发展成为营业额超过2000亿元（2012年的营业额为2202亿元）的世界级企业，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界第二大电信设备制造商的位置。更重要的是，在25年的时间里，华为走到了中国民营企业的前列，成为中国企业界的荣耀和骄傲。

华为是国内企业界特立独行的企业之一，领导人任正非在国内企业领袖中一贯保持着少有的低调甚至是神秘。华为在做交换机代理业务时，就将目标定位于成为“世界级的、领先的电信设备提供商”；在国内企业界首创具有标杆意义的《华为基本法》，将职业化的管理理念贯彻始终；坚定地提出“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，凭借国内企业少有的专注和坚忍，始终坚持著名的“压强原理”，在选定的业务领域不断向世界一流水平迈进。华为一以贯之地保持着国内企业罕有的危机感，领导人任正非的“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”“华为没有成功，只是在成长”“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来的”等一系列言论更令业界为之震撼。华为十几年如一日的战略性开展技术研发，从早期的倾其所有和高息借贷进行研发到现在每年300亿元的投入；华为信奉管理是世界级企业的真正优势，坚持不懈地推进管理变革和流程优化；华为从1996年就踏上国际化道路，以上百亿元的大手笔投入和苦心孤诣的顽强坚持，历尽长达近十年屡战屡败、屡败屡战的艰难后，终于全面打开海外市场。华为从创建伊始就呈全开放的心态，“在与西方公司的竞争中学会了竞争，学会了技术与管理的进步”，在“友商”策略下，同3COM、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、西门子、北电、NEC、爱立信等产业巨子，建立起全方位的沟通与合作关系。

作为真正受到全球产业巨头重视甚至是畏惧的中国企业，作为正在向世界级目标全力迈进的中国旗帜性企业，华为的成功当然不是上述区区数例就可以概括的。华为能在资本密集、技术密集、人力资源密集的“三高”行业脱颖而出并跻身全球主流；华为能在实力强大的跨国巨头和资源丰厚的国有企业的夹缝中，从一无所有到一鸣惊人；华为能在过去二十年，中国企业界普遍的机会导向和浮躁心态下，成功地走到今天和走进全球主流市场；华为能成功地规避地产泡沫、股市泡沫、网络经济泡沫等一系列冲击，能成功地历经各种艰险而愈挫愈勇。这些例子共同体现出的“敢于不做大多数”的思想是成就今日华为的重要因素之一。

如果没有志存高远的雄心抱负和独孤求败的大智大勇，如果没有始终坚定的信念和长期保持的清醒，如果没有异乎寻常的对核心业务的专注和令人瞠目的对技术研发的投入，如果没有对其选择道路义无反顾的坚持和在艰险与危机面前置之死地而后生的坚韧，如果没有始终跟踪世界一流的标杆意识和长期刻意保持的危机意识，如果没有高层次的国际视野和破除狭隘的开放心态，华为会成功吗？

在中国企业界，华为一直被视作“另类”“受人尊敬却无人学习”的企业。“受人尊敬”的原因是华为走出了一条与中国绝大多数企业不同的成长道路，并以技术优势取得了中国企业在全球主流市场和主流产业领域的罕见成功。“无人学习”的原因是华为的学习难度和学习成本过高，非有雄才大略且苦练心智者不可能选择华为这条艰险的道路。

如果当年红军不是选择以死求生的长征道路，又怎么能获得生机和走向未来？思维创新、模式创新首先是心智、理念和视野的超越，技术层面的思考和操作固然重要，但更重要的因素在技术层面之外，特别是有没有“敢于不做大多数”的抱负和勇气，要敢于走出一条挑战平庸、挑战正统、挑战自我的成长道路。

韦尔奇的三部曲

我们很熟悉GE的“数一数二”“群策群力”，以及由制造向服务和金融转型的案例，稍加回顾便不难发现，韦尔奇的三部曲有着内在的逻辑关联。

1981年，韦尔奇上任时，GE是一个规模庞大、业务多元化、产品从灯泡到飞机发动机应有尽有的制造业公司。韦尔奇提出“不是第一，就是第二”的大胆思想，以最清晰和最直接的方式表明CE未来的每一项业务都必须做到行业领先水平。“数一数二”的战略思想大胆地挑战了GE的传统思想，让GE拥有了前所未有的雄心和抱负，从根本上构建起建立一个更加强大的GE的核心逻辑。

20世纪80年代未，韦尔奇进一步提出“群策群力”计划，正面抨击和反对组织中存在的官僚主义，弱化等级束缚，打破组织内部的各种传统屏障，鼓励员工参与企业经营管理。“群策群力”计划极大地激发和释放出员工的活力，不但使GE的年劳动生产增长率由以前的2％上升至4％，而且在文化和组织结构上对GE进行了重大改造，构建起变革创新的文化理念和组织机制。

进入20世纪90年代之后，韦尔奇开始大力推动GE的模式创新，由产品导向转向服务导向，由卖产品转变为向用户提供整合产品、维修、服务与融资的系统解决方案。以用户为中心、基于用户需求的模式创新使GE构建起全新的价值获取机制，走向以服务和融资为中心的新的利润区。20世纪90年代后期，GE来自服务和融资的经营利润已经达到40％。

如果没有之前“数一数二”战略思想的提出和“群策群力”文化机制的构建，很难想象GE由产品向服务和金融转型的模式创新能够取得成功。事实上，模式创新是有机契合于企业成长道路上的内在环节，离开企业战略、文化、组织、团队等层面的支持，再好的模式创意也只能成为空谈。

仔细分析成功的模式创新者，可以发现其背后无不蕴含着志存高远的雄心抱负、变革创新的文化动力、特立独行的战略思维，这些才是他们真正的“伟大基因”。任何成功模式都有特定的生命周期，只有具备了这些“伟大基因”，企业才能获得持续推进模式创新的根本动力与支持，才能真正走上持续发展之路。所以，对广大中小企业来说，模式创新的第一步并非是探寻具体的模式路径，而是应当自省和深思自己是否具备基于战略、文化、思维、组织等内在层面的“伟大基因”。

我们当然不可能一步达到GE等全球标杆的境界，我们和它们也远不在一个参照和比较体系内，但在内在价值逻辑的层面，这些全球标杆的成功逻辑我们不但应当学习，而且完全能够学习。具体到模式创新上，有没有独孤求败的勇气、有没有特立独行的思维、有没有愈挫愈勇的坚忍是中小企业进行模式创新面临的第一个考验。

独孤求败的勇气

盛大的“惊险一跳”

在中国互联网行业，盛大是一家备受关注也备受争议，拥有辉煌也历经磨难的公司。在业绩达到巅峰的2005年，盛大在短短一个月内先后宣布《传奇世界》《梦幻国度》《热血传奇》三款游戏全面转向免费运营模式，单季度收入下跌近1/3，市值一度缩水至原来的1/3，股价从40多美元跌落至12.23美元。为什么盛大不像资本市场和外界期望的那样，在高速增长的网络游戏市场继续掘金，捍卫和强化自己的行业霸主地位，却要令人不可思议地“自己和自己较劲”，甚至要主动放弃眼前的成长机会和丰厚利润？

在“互动娱乐媒体”的目标下，我们不难体会到盛大模式创新的核心成长逻辑。游戏免费运营，实际上是由原来的单一按时间收费转向按需求收费、由网络游戏转向虚拟社区的模式创新。这虽然在逻辑上讲得通，但是放弃现成的10多亿元真金白银，没有巨大的勇气和坚定的信念如何能做得到？

后来的事实证明了这一决策是正确的。盛大2007年Q3财报显示，盛大单季收入首次接近9000万美元，实现了同期行业内其他企业遥不可及的目标，开创了网游行业后来被总结为CSP（Come-Stay-Pay）的经典模式。

创新者从来都是孤独的。仔细体味陈天桥的一段感悟，对我们大有裨益：“我们在做前人没有做过的事情，所以，我们会经历大磨难，无论是《传奇》引进之时的孤注一掷，还是内容开发时和上游厂商之间的奋起抗争，还是模式转型时，一个季度跌掉20亿美元的市值，以及平台建设时，所有人的质疑和不理解，但是我们相信再大的困难都能克服，而且历史证明，越是经历大磨难就越能取得大成功。”

事实上，盛大的战略转型和模式创新之路有许多值得重新审视和反思的地方。盛大在孤独地走上理想主义道路的同时，也就走上了一条艰险的道路，失败的风险将在盛大未来的道路上全程伴随。作为一家身处浮躁而功利的资本市场和互联网行业之中的中国企业，能于巅峰之际主动求变，甘愿放弃诱人的眼前利益和付出巨大的机会成本追求心中的高远理想，盛大最令人尊敬的正是模式创新的巨大勇气和坚定信念。

攀越自己“这座山”

对模式创新者而言，勇气很重要。

如果没有敢于挑战跨国巨头“高不可攀”的有形壁垒的精神，没有颠覆“中国人不能自主造车”的心智牢笼的勇气，奇瑞、吉利怎么能走在中国汽车业自主创新的前沿？那些背景深厚、实力雄厚的国有企业究竟比奇瑞、吉利少了什么？如果没有敢于挑战权威、颠覆正统的足够勇气，马云领导下的淘宝网怎么能以全新的免费模式向全球老大eBay发起挑战？如果没有对客户需求的深刻洞察和对价值逻辑的足够自信，神舟电脑、春秋航空这些“低端破坏者”如何进入竞争激烈或高度垄断的现有市场？

功夫在诗外，模式创新者首先需要的是一种建立在理性和清醒基础上的勇气、气势和自信。世上有很多聪明人，有很多聪明的企业，也有很多高明的模式创意，但成功头来只属于少数人和少数企业。只凭勇气固然不能保证成功，但没有勇气肯定不会成功。有时候，企业并非没有找到好的模式创意，而是缺乏挑战传统、承受压力、经历艰险、特立独行的足够勇气。

万科的王石曾说过：“每个人都是‘一座山’，世上最难攀越的山其实是自己。人生没有爬不过的山，重要的是行动。认准目标之后便脚踏实地向前，每一步都是人生的新高度。”企业亦然，是否拥有模式创新的勇气取决于能否攀越自己“这座山”，一个能够战胜自我的人，才能不断挑战自己的人生高度，一个能够战胜自我的企业又何尝不是？

特立独行的思维

从2005年下半年开始，蓝海战略迅速风靡中国企业界和管理学界，并带来了深远的影响。蓝海战略本质上是一个创新性思维体系，它对中国企业最大的价值在于，为我们提供了一整套不同于传统思维的、以价值创新为内核的思维逻辑、思维方法和思维工具。具体来说，蓝海战略带给我们八个启示。

第一，敢于挑战正统思维和突破传统路径。只有这样，才能超越传统产业竞争，启动和保持获利性增长，企业需要不断地开创蓝海，不断地挑战正统思维和突破传统路径，在否定与创新中获得持续增长的根本动力。

第二，建立客户导向的思维基础。以独特的客户价值创造作为企业战略思考的第一基点，从客户而不是自身的角度思考问题，突破产业与客户的传统狭隘认识的局限，发现和创造独特的客户价值并推动企业成民。

第三，聚焦价值创新，塑造独特品牌。蓝海战略与品牌塑造是内在统一的关系，唯有突破与对手“零和博弈”式的竞争思维，聚焦客户价值而不是紧盯竞争对手，致力实现以客户效用为核心的价值创新，才能构造独特的品牌价值。

第四，聚焦模式创新，构造成长动力。立足效用、价格、成本三个基点创新和创造独特的成长模式：以效用实现独特的客户价值创造，以战略定价迅速开拓市场和赢得先位优势，以目标成本规划构筑进入壁垒和建立模仿障碍。

第五，追求“低成本”与“差异化”。关键在于深刻把握行业本质特征，从客户角度出发严格考量各项竞争元素，运用“剔除—减少—增加—创造”思维框架构建独特的价值曲线，挑战在价值与成本之间权衡取舍的传统逻辑。

第六，破除“机会经营”的思维痼疾。强调在价值创新的核心逻辑的基础上，独创性地开创全新的成长空间，与国内众多企业追逐机会、群起纷争的“机会经营”思维相悖。“机会经营”的思维不改变，企业难逃宿命。

第七，走出成本竞争、功能竞争的误区。许多企业认为，产品和服务的成本“更低”、功能“更多”，才能比竞争对手做得“更好”，这种以对手而不是以客户为出发点的竞争思维使一批企业陷入增长的迷惑与困境之中。

第八，走出追逐产业、迷信技术的陷阱。没有永远卓越的产业，任何传统产业都能进行价值创新，开创蓝海本质上与技术创新和市场先行无关。这对大量处于传统行业、缺乏技术背景的中小企业具有重要启迪。

可以看出，蓝海战略理论在许多方面彻底挑战和颠覆了我们的传统认识和观念。如果用一句话来概括，蓝海战略对我们最重要的启示就是要敢于以全新的思维体系推动企业的价值创新。

同样，模式创新从挑战传统思维开始，模式创新本质上是企业和企业家的思维创新。我们前面讨论和分析了60多个案例，这些企业的规模、历史、行业背景、成长环境、模式路径等各不相同，但都具有一个共同点，即特立独行的思维创新。我们也归纳和概括了需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径，以及“删减—嫁接—转换—整合”四步思维框架等细分思维路径，这些思维路径的思考基点、逻辑内涵、关键要点等各不相同，但本质上都在强调独特的思维视角、思维逻辑和思维方法。

所以，敢于挑战和突破正统观念与传统思维的藩篱对模式创新者同样重要。许多企业之所以陷入增长的迷惑、困境和误区之中，一个很重要的原因就是患上了“思维自闭症”，或者囿于外界观念和思维的束缚，或者囿于自身过去成功形成的路径，或者囿于自闭心态和封闭环境下的狭隘视野和陈旧观念，主动或者被动、自觉或者不自觉地给自己戴上思维的枷锁。

因此，传统行业无法增长、微利时代无法增长、缺乏资源无法增长、机会越来越少、成长越来越难、技术高不可攀、品牌遥不可及等观点才会盛行。企业才会陷于传统的关系、机会、资源、成本竞争思维中不思创新或不敢创新、困于价值链低端却不敢寻求突破、满足于眼前的优势和地位而看不到全球化和产业变革背景下面临的风险和挑战等现象。

今天的时代对企业和企业领导人的要求越来越高，即便是中小企业、新创企业，也必须拥有全球视野，创新、开放的思维理念。只有这样，企业才能突破自闭心态和自闭思维，大胆探寻企业成长的核心逻辑，大胆推进模式创新的实践。

愈挫愈勇的坚忍

伟大的公司之所以伟大，并不是因为它不会犯错误，世界上没有永远正确的公司，没有永远正确的企业家；也不是因为它不会遇到困难、挑战与危机。伟大的公司之所以伟大，恰恰是因为它敢于面对自己的错误，敢于面对公司内外各种困难、挑战和危机。伟大的名号从来不是自封的，而是在一次次错误、困难、挑战、危机、孤独中练就的。《联想风云》作者凌志军对联想最深的感悟和体会不是联想的成功和辉煌，不是联想曲折与丰富的故事，而是联想的“九死一生”。

不经历风雨，怎能见彩虹？创新者往往要承受质疑、非议、责难甚至破坏等各种压力，要长时间忍受不被理解、不被认同、不被接受的孤独，要经历过程中各种各样的挫折和打击，要面对事先预料到或未预料到的、做好准备或未做好准备的困难和挑战，成功只属于能坚持到最后的强者。

从IBM、苹果、三星、丰田这些杰出的模式创新者长达十年之久的战略转型历程中，我们了解到“坚忍”对创新者的重要性，从华为、中集、盛大、招商银行、平安保险、阿里巴巴这些国内企业特立独行且备尝艰辛的成长历程中，我们同样了解到“坚忍”对创新者的重要性。

有一则小的寓言故事。一位白武士和一位黑武士，两个人同一时间出发，去丛体里寻找幸运草。黑武士一路遇到困难，路人都对他说：“根本没有幸运草。”他自己也产生怀疑，一路走下去，越来越没有信心。白武士遇到的困难并不比黑武士少，但是他始终没有怀疑过，他相信幸运草一定在某个角落。他积极地想问题，按照土地神、湖泊仙女、石头娘娘给他的提示，翻土、灌溉、跨越各种障碍，终于，他“创造”了满园的幸运草。

为什么电影《阿甘正传》在全球如此受欢迎，为什么“不聪明”的阿甘让美国人如此推崇，为什么“没有什么优势”的阿甘总能那么“幸运”？坚忍是一种震撼人心的力量，很多时候，成功与失败往往悬于一线之间，多坚持一步就可能取得胜利，提前一步放弃就有可能前功尽弃、满盘皆输。我们都很熟悉肯德基创始人一生坎坷却在晚年成就非凡的创业故事，是的，“即使上帝关上了所有的门，也会为你留下一扇窗”，拥有走向成功的信念和百折不挠的坚忍是成功者的必备品质。

对模式创新者来说，在企业内部建立鼓励创新、宽容失败的文化很重要。创新是一个高风险的活动，成长模式的创新以至创造，很多时候是在做别人没有做过的事情，过程中遭遇各种各样的失败在所难免。从某种意义上说，过程中的失败正是走向最终成功必交的“学费”，最后的成功往往构筑于前期失败的基础上。

所以，事先做好承受失败的心理准备和资源准备，做好承受失败的“止损线”规划；明晰能够承受失败的最大限度并构建相应的“刹车”机制；过程中正确面对遭遇的各种失败，不受外界舆论干扰而清醒分析和判断失败的性质与可承受的限度，从而采取相应措施继续前进。

只有在全员层面构建起鼓励创新、宽容失败的文化，才能使员工与企业领导者真正地团结起来，有足够的信心与毅力推进模式创新，理性而坦然地面对和战胜模式创新过程中遭遇的各种失败。

独孤求败的勇气、特立独行的思维、愈挫愈勇的坚忍是模式创新者的三大必备要素，也是模式创新取得成功的三大关键。“敢于不做大多数”就是要敢于以非凡的勇气、思维和坚忍，大胆地进行模式创新，在价值逻辑的层面走出与众不同的成长道路。

让我们记往著名华人企业家施振荣先生的一句格言吧：“Me too is not my style（跟随非我风格）。”

第十章　找寻成长模式的具体步骤

站在整个人生的角度、管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神。而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。

——万科集团董事长　王石

顺驰曾是中国房地产界的一匹“黑马”：1994年，出身联想的孙宏斌创建天津顺驰房地产销售代理公司，并于1995年开始介入房地产开发领域。2002年，顺驰已经取得天津房地产市场份额第一的位置；2002年7月，国家出台国有土地使用权出让“招拍挂”政策（对于经营性用地必须通过招标、拍卖或挂牌等方式向社会公开出让国有土地），顺驰抓住土地供应方式变革的契机，迅速向全国扩张。2003年下半年开始，顺驰以令业界震惊的速度和价格在华北、华东、华中等地区“高价”获得大量土地，迅速完成全国性布局；2004年初，顺驰高调宣布将在三年内超越万科，成为行业第一，与此同时，顺驰销售回款从2002年的16亿元骤升至2003年的40亿元和2004年的95亿元，在短短三年时间内迅速跻身地产百亿元集团行列。

然而时隔两年，2006年9月5日，顺驰中国与来自香港地区的路劲基建正式签署协议，路劲基建以12.8亿元注资获得顺驰中国55％的股权，资金紧张的顺驰“被迫贱卖”控股权。

万科集团董事长王石说过：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。”我们必须承认，顺驰将二级市场业务与三级市场业务有效联动的“置业与开发联动”模式创新和以速度与现金流为核心的“地产戴尔”模式创新，在中国房地产界乃至中国企业界都具有开创性意义。顺驰试图以新的商业模式挑战行业传统规则与既有格局的成长逻辑同样值得肯定。这里要讨论的，仅仅是关于顺驰的“地产戴尔”模式中隐含的内在逻辑缺陷。

顺驰VS戴尔

顺驰之所以引起各界的广泛关注和争论，除了令人咋舌的拿地价格和扩张速度外，一个焦点就是顺驰通过IT移植形成的“戴尔模式”。简单地说，顺驰利用很少的自有资金，推动土地迅速进入开发过程，依靠项目销售回款支持其后的滚动发展。在这一模式下，速度成为成功的关键。从拿地到开盘销售，业内通常的速度是1～2年，而顺驰的项目一般都能压缩到半年左右。例如，2003年12月8日，顺驰取得北京大兴黄庄1号地；2004年2月，北京领海项目即正式开工；同年6月19日即开盘销售。

然而，仔细分析“顺驰模式”，特别是从前面提出的“战略定位、客户价值、盈利模型、战略控制、运营能力”的成长模式五大核心要素出发，就会发现“顺驰模式”与“戴尔模式”形似神非。“顺驰模式”并不能称为真正的成长模式，在价值逻辑的层面并不能站得住脚。

第一，客户价值创造逻辑。成功的成长模式根本上源于客户价值创造的核心逻辑。“戴尔模式”的精髓在于通过以“直销”为核心的模式变革和供应链管理创新，以更低的成本、更快的速度提供满足客户个性化需求的PC产品与服务，从而为客户创造独特价值。因此，“戴尔模式”具有清晰的价值主张与战略定位，“戴尔模式”的成功在于在行业内开创性地为客户创造了一种前所未有的价值。

反观顺驰，我们很难找出“顺驰模式”的客户价值创造逻辑。顺驰所做的一切似乎只有一个目的，就是迅速成就自己的王者地位。事实上，顺驰的核心逻辑不就是通过所谓“模式创新”支撑其在全国各地高价拿地和迅速扩张吗？顺驰津津乐道的不正是自己的“销售回款”吗？不错，戴尔强调速度，但戴尔这样做的首要目的是什么？通过供应链管理创新快速响应客户需求，通过挖掘隐藏于供应链体系中的“利润”，让客户享受到更低的价格。顺驰强调速度是为了什么？为了实现自己的“销售回款”，为了支撑自己的“高价拿地”和迅速扩张战略。离开对客户的谦卑和敬畏，离开客户价值创造的核心逻辑，甚至将客户视作实现企业“功利性目标”的“被利用工具”，如何推进这种“模式”？

第二，价值获取机制。成功的成长模式首先是为客户创造价值，企业的自身价值来自为客户创造的价值。在“戴尔模式”中，我们可以清晰地看到“直销”模式、供应链管理创新，以及戴尔为客户提供的整合服务、增值服务创造的价值；我们也可以清晰地看到戴尔自身价值获取与客户价值创造的内在逻辑关系。这种价值获取机制构筑在模式创新所创造的全新价值基础上。

而顺驰呢？顺驰奉行“低利润”，将自己的利润率底线调低到15％，远低于30％～40％的行业平均水平。顺驰这样做的核心目的仍然是以此支撑自己的高速扩张，迅速成就王者地位。所以，顺驰与多数房地产商的不同之处只不过是其他房地产商“现时享受”了房地产行业的暴利，顺驰则“牺牲”了眼前的暴利去追求自己的“未来”，客户并没有从顺驰“牺牲”掉的利润中获得多少实质性利益。事实上，由于高价拿地，顺驰产品价格往往要高于同类产品；由于追求销售速度，顺驰在产品概念、广告和营销手段上做文章；由于高速扩张，团队与管理力不从心，产品开发特别是产品质量等方面问题很多；由于资金紧张等原因，项目开发很难达到预期进度，因项目延期而引发的同客户之间的纠纷时有发生。如果我们说合理的价值获取机制与盈利模型是成长模式必备要素，显然，“顺驰模式”存在内在的逻辑缺陷。

第三，与成长模式相匹配的运营能力。成功的成长模式必然内在地要求培育和形成与之相匹配的运营能力，缺乏能力支持的模式创新很难持续。我们知道，优秀的供应链管理能力是“戴尔模式”成功的关键因素。戴尔历经艰难建立了一整套“定制系统”，接受订单后能够快速并且低成本地实现配件供应与装配，被戴尔视为自己的“镇山之宝”。在这一系统下，从接受订单到发货，整个过程大约只需要36个小时，将传统PC厂商6～7周的库存周期压缩到了令人不可思议的1周。

“顺驰模式”是如何运作的呢？简单地说，主要有三个要点。第一，通过设法降低土地出让金的首次支付比例，“用尽可能少的钱做项目”；第二，通过精心研究土地出让金的支付方式，“合理”延长付款周期；第三，通过尽力加快从拿地到开盘销售的速度，尽可能缩短项目回款周期。在“缩短回款周期”上，“顺驰”有两个“杀手锏”：一是“以成本换时间”，在土地中标之前就投入资源和力量进行长达数月甚至一年的调查并形成开发方案，在土地中标后迅速报送方案，而为此承担的成本是未中标土地的前期投入。二是“并联作业”，即保证工程时间的前提下，尽量使各项作业交叉进行。

不可否认，顺驰在运营能力上进行了有益的探索，例如，其在资金管理上“精益”的运作程度；对“时间节点”的精确把握，努力做到各个环节的“无缝衔接”等。就总体而言，特别是就前面分析的三个要点而言，顺驰的做法还停留在“权谋”和“技巧”的层面上，尚未深入到能力培养层面。如果不能像戴尔那样培育形成与模式相匹配的运营能力，模式就成了徒具其形的“假模式”。

模式创新的步骤

在“如何找寻成长模式”的命题上，有三大模式创新步骤，如图10-1所示。

●第一步，建立系统思维，操作工具是以“战略定位—成长模式—运营能力”为要点的“价值主张三角”；

●第二步，成长模式创新，操作工具是以“需求创新—产业洞察—价值整合”为要点的“价值创新三角”；

●第三步，检测成长模式，操作工具是以“客户价值—盈利模型—战略控制”为要点的“价值创造三角”。

图10-1　模式创新的步骤

第一步：建立系统思维

从顺驰案例中可以看出，不能孤立地就模式论模式事实上，成长模式有机契合于企业战略规划体系之内，企业在进行成长模式规划和设计时，首先要确立系统的思维观。唯有建立系统思维，基于企业的战略定位、资源、能力去思考、规划和设计成长模式，才能使模式创新同企业的战略成长有机契合，才能使模式创新不脱离企业的实际情况，才能使模式创新从一开始就建立在正确的轨道上。

建立系统思维的关键在于把握和处理好“战略定位—成长模式—运营能力”的三角关系：

企业进行模式创新必须要有清晰的战略定位，只有在清晰的战略定位下，企业的模式设计才有意义，战略定位对模式设计起指导和规划作用；模式设计要符合企业的实际情况并且有效付诸实践，还必须充分考虑企业的资源与能力基础能否与之匹配，运营能力对模式实施起支持作用。

战略定位、成长模式、运营能力，都是围绕企业基于客户价值创造的核心逻辑展开的，清晰的价值主张是这个三角体系的核心。因此，战略定位、成长模式、运营能力三者始终是一种内在相连、不可分割的思维逻辑关系。企业在思考、规划和设计自己的成长模式时，必须从“战略—模式—能力”的系统思维出发，必须就三个维度及三个维度之间的内在逻辑关系进行充分、深入、周详的战略思考。因此，本书将战略定位和运营能力两大要素直接列入成长模式的概念体系之中。

只有几十年历史的沃尔玛，超越众多历史悠久的企业，连续数年登上全球500强第一的宝座；一无所有的戴尔战胜曾经的巨人IBM、惠普、康柏成就全球PC霸主地位；规模不是最大的西南航空连续几十年盈利且在全美航空业市值最高。一个共同的原因是它们均以价值创新为内核，在行业内创造了一种前所未有的全新成长模式。沃尔玛、戴尔、西南航空给予我们的启示是深刻的。

第一，它们均处于低增长的传统成熟行业，最初均面对实力雄厚的传统企业的强大竞争压力，却在很短的时间内势不可挡地取得行业领导地位，支撑其高速成长的正是开创性的模式创新。

第二，它们均属于“没有核心技术优势”的企业，却以出色的运营能力令竞争对手望而却步，全球许多企业似乎都能一眼看穿其成功秘诀，至今却鲜有模仿成功者。

第三，它们均是以“低价格”为核心价值主张、以“低成本运作”为模式主要特征的“低端破坏者”，构建起卓越的品牌和强大的客户忠诚度，构建起在产业价值链中强大的战略控制地位。

在今天的商业时代，在越来越多的行业，模式创新正在挑战传统的资源型竞争与成长的价值逻辑。而沃尔玛、戴尔、西南航空的模式创新之所以如此成功，一个很重要的原因就是三者的模式创新均建立在以“战略定位—成长模式—运营能力”为核心的系统思维基础上（如表10-1所示）。

表10-1　系统思维代表案例分析

第二步：成长模式创新

建立了系统思维，接下来就进入到思考和找寻成长模式的步骤，这也是成长模式设计的核心流程。这一步骤的关键是根据企业的实际情况、根据上一步系统思维的成果，广泛学习和借鉴行业内外优秀企业模式创新的经验和启示，在深刻理解和把握成长模式逻辑内涵的基础上大胆进行思维创新，创新乃至创造适合自己的成长模式。

根据前面构建的分析框架，成长模式创新的方法是遵循需求创新、产业洞察、价值整合的思维路径进行全面思考，无论是需求创新、产业洞察，还是价值整合，体现的都是价值创新的核心逻辑。因此，这一步骤同样可以概括为一个三角体系：以价值创新为核心的“需求创新—产业洞察—价值整合”思维框架体系。

第一，模式创新的实质是思维创新，而思维创新无疑是一个万花筒，所以，模式创新的关键是理解思维创新的本质、精髓，在发散思维的基础上大胆创新，而不是机械地理解或照搬现有的模式。

第二，需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径之间并无优劣之分，也不相互排斥。不同企业可能具有不同的思维路径，同一企业在不同时期也可能具有不同的思维路径，企业当然可以综合运用三大思维路径，关键要从实际出发。打个不太恰当的比方，深受人们爱戴的周恩来总理总是善于发现和悉心满足不同人物的不同需求，是需求创新的典范；万众景仰的毛泽东主席在各个历史时期，对中国和世界未来发展形势、格局变幻具有惊人的洞察力，是产业洞察的典范；大开大阖的邓小平同志善于平衡和整合各种资源、各方力量，将不同的资源和力量整合到共同的格局和路线之中，是价值整合的典范。三位领导人的个人魅力、风格和领导艺术各有千秋，却并不妨碍他们成就一代伟业。

第三，模式创新与企业的历史背景、规模大小、资源优劣、行业差异等因素无关，任何企业都可以沿着不同的思维路径进行模式创新。需求创新的关键在于对客户的谦卑和敬畏，我们既可以看到像hao123这样的成功者，又可以看到像沃尔玛由于忽视客户需求而从韩国、德国撤退的失败者。

产业洞察的关键在于企业特别是企业家在着眼未来的危机意识基础上，形成的深层次的洞察力。企业往往在陷入危机的时候，更容易形成正确的产业理解和做出正确的判断；而在辉煌的时候更容易忽视新的产业趋势，或者产生错误的产业理解和做出正确的判断。这一点在IBM、英特尔、苹果、微软、摩托罗拉等企业的身上都能或多或少地看到。价值整合的关键在于拥有开放、合作、共赢、分享的心态和意识。

2006年8月12日，台湾地区民进党前主席施明德发起“倒扁”运动，迅速得到台湾地区居民和社会各界充分响应。从2006年9月9日的“倒扁”静坐开始，其后一个多月内，百万居民先后进行了“围城之战”“环岛游行”“天下围攻”等反贪“倒扁”运动，引起广泛关注。参与人数之多、影响范围之广、持续时间之久，超出许多人的预料，在一些方面创下台湾地区的历史记录。为什么施明德具有如此大的感召力，为什么这场一开始并未引起民进党足够重视的运动会有如此大的规模和影响力？

原因自然是多方面的，但以下三点很重要。

第一，对政治和社会走向的深刻洞察。陈水扁“领导”下的台湾地区经济衰退、民生凋敝、民怨沸腾，人们看不到任何改革和进步的迹象，各种贪污、渎职丑闻不断传出。建设一个民主、公平、公正、清廉的社会是人们的共同诉求，是台湾地区未来发展的趋势。台湾地区的资深人士认为，施明德站在了群众浪潮的高峰上，他在这个时间节点上站对了位置。

第二，充分理解和顺应“民意”。施明德的感召力还来自他对当时台湾地区“民意”的充分理解和顺应，他“碰触到了人们心中的那根弦，那根让人们已经痛了很多年的弦”。这场运动在顺应人们“需求”方面有许多创新之举；例如，施明德“反贪污、反腐败、阿扁下台”等简洁有力的群众语言，大拇指向下的“倒扁”手势，以及那首脍炙人口的歌曲《红花雨》等深入人心，极大地鼓舞了参与群众的士气。

第三，最大限度地团结各种力量。“倒扁”运动针对陈水扁个人，坚持“爱与和平”的宗旨，并形成了蔚为壮观的“红衫军”。它倡导台湾地区居民无论过去是什么“颜色”，现在站到“爱台湾”的角度重新思考，从而得到台湾地区各界的广泛响应，最大限度地将各种力量团结和“整合”起来。

举这个例子或许不太恰当，但可以帮助我们从更广义的角度理解和把握需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径的逻辑内涵。

第三步：检测成长模式

模式创新流程体系的第三步是依照客户价值、盈利模型、战略控制三项标准，循序检测所设计成长模式的合理性和可操作性，检测的核心是从价值创造的逻辑层面分析和判断成长模式的实施，是否能够真正为客户创造价值，是否能够使企业获取合理的战略性价值回报。因此，这一步体现的是以价值创造为核心的“客户价值—盈利模型—战略控制”检测体系。

事实上，客户价值、盈利模型、战略控制本身就是成长模式思考、设计和规划过程中需要重点考虑的三项关键要素，这一步要做的工作是在成长模式框架体系基本形成之后，重新思考、检测和改进（注重吸收客户代表和未参与模式前期设计的人士，特别是企业外部资深人士的参与）。

客户价值重点从客户需求、价值主张、性价比三方面进行检测；盈利模型重点从价值获取、战略定价、目标成本规划三方面进行检测；战略控制重点从客户忠诚度、战略地位、模仿障碍三方面进行检测（如表10-2所示）。

表10-2　成长模式检测思考逻辑

只有逐一在各个维度上形成清晰的战略思考，才能找到真正适合企业的成长模式，才能有效降低模式实施的风险。前期工作做得越细致、越深入，后期操作性和把握性就越大。

以上简要分析了模式创新流程体系的三大核心步骤，从中可以看出，模式创新流程体系与成长模式概念体系的内在对应关系（如图10-2所示）。

图10-2　成长模式思考路径小结

需要说明的是，成长模式设计实质上是一个反复艰难求索的思维过程，实践中的复杂性和难度远非书本上的只言片语可以概括的。所以，上述“流程”的意义在于提供思考问题的基本逻辑顺序和思维方法。此外，成长模式的思考、设计和规划在很大程度上带有“艺术性”，特别是与企业家的创新性思维密切相关，所以，我们在这里的措词是“找寻”而非“制定”。

第十一章　培育三大创新能力

转型做一个专业化、有技术、有品牌、有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。

——中粮集团董事长　宁高宁

模式创新与能力培养相伴相生，共同构成推动企业成长的两个轮子。优秀的模式创新必然要求培育相应的“内在能力基础”，模式创新的成功和不易被模仿从根本上依赖于形成与之相匹配的独特能力，而缺乏能力支持的模式创新只能成为空想。反过来说，企业的内在创新能力越强，思考和推进模式创新的空间就越大。只有形成“模式”与“能力”的有效匹配和有机互动，企业成长才能构建于价值逻辑的坚实基础上。

无论“模式”还是“能力”，都与一个关键词密切相关——创新。当今流行的一个观点：创新具有太多的不可预测性，创新过程中面临着许多无法克服的困难，创新的成功概率很低且具有偶然性。在这样的观点指导下，大多数中国企业很难拥有创新的远见和勇气，不愿意也不敢在一项可能取得更大成功的创新上押注。

正如我们在前言部分分析的，今天的中国企业处在一个巨变的商业时代，变革时代的中国企业面临着前所未有的艰巨挑战和成长压力。我们在没有做好充分准备的情况下，不得不面对中国市场环境和全球市场环境的新变化；我们在没有具备足够实力的情况下，不得不面对跨国巨头主导下的不公平的全球市场竞争；我们在没有确立起自己健全的成长价值体系的情况下，不得不面对产业规则和成长逻辑的巨大变迁。这是众多中国企业面临的现实困境。

畏惧与逃避是没有出路的，当无法改变环境时，我们只有选择适应环境；当无法制定规则时，我们只好遵循规则；当无法脱离体系时，我们只有融入体系；当无法回避竞争时，我们只能勇敢地直面竞争。

出路只有一条：创新——思维创新、模式创新、能力创新。虽然创新充满风险，创新至为艰难，创新可能失败，但从更长的历史周期观察，大多数企业的风险恰恰来自不敢冒险的平庸选择，大多数企业的失败恰恰在于自恃成功的路径依赖。创新有可能犯错，但不思创新、不敢创新、不会创新才是企业犯下的真正错误。

以自主知识产权为核心的“技术”，以客户忠诚和高附加值创造为核心的“品牌”，以全球网络和全球性资源配置能力为核心的“供应链管理”是当今全球企业竞争的三大要素，也是横亘于众多中国企业面前的三大壁垒。我们只有知难而上地向着这三大高地进军，以我们的勇气、智慧、毅力去迎战和破解前进道路上的重重障碍，我们才能成功地走向自己的未来。

华为、海信、奇瑞等企业在技术方面的创新实践，海尔、联想等企业在品牌方面的创新实践，中集等企业在供应链方面的创新实践，都在一定程度和一定意义上获得初步成果。对于中国企业特别是广大中小企业而言，这些标杆很告诉我们，创新并不像我们想象的那么可怕，创新更非跨国巨头的“特权”，中国企业包括中小企业在内完全可以在三大壁垒上寻求突破。事实上，德国、意大利、以色列、印度、西班牙等国家具有许多成功的中小企业创新典范，向这些国家的这些企业学习对于国内广大中小企业具有更为重要、更为现实的意义。

所以，以创新的勇气直面企业成长面临的挑战，致力培育与模式创新相匹配的技术、品牌、供应链管理三大内在能力，是企业从根本上改变自己命运的核心逻辑。正是从这样的基点出发，我们提出，模式创新与能力培育内在相连，有机互动，成功的模式创新背后体现的是企业三大创新能力：技术创新能力，市场创新能力和运营创新能力。

技术创新能力

海信的“信芯”

2005年6月，海信正式发布我国音频、视频领域第一块拥有自主知识产权并可实现产业化，可广泛应用于包括CRT电视、液晶电视、等离子电视等视频播放媒体终端的数字电视处理芯片——“信芯”，从而结束了中国家电业长期“无芯”的历史。

“信芯”的研发缘起于1999年，当时，海信派出技术研发人员前往美国一家芯片设计公司协助工作。结果海信的技术研发人员发现，该公司做芯片设计的开发人员也就七八个，设计的一款液晶显示芯片出货量却已做到全球第三，“既然七八个人就可以做到全球第三，芯片设计显然没有想象中那么难”。随后海信就“现在涉足芯片研发有没有可行性”展开研讨，反对意见占上风，多数人认为，在不冒险就可以赚钱的时候，为什么要把家底压上去做看起来虚无缥缈的事呢？然而，决策者坚定地站在“少数者”一边，周厚健董事长认为，任何开发都可能失败，特别是像这种难度比较高的开发失败的可能性更大，如果长期没有核心技术，长期没有自主知识产权，对一家企业来说更加可怕。

2000年，海信在上海成立ASIC设计中心，正式进军集成电路领域。当时，正是全球半导体行业最低迷的时候，很多跨国巨头报出巨额亏损数字，大量中小集成电路设计公司纷纷倒闭，然而，海信的决策果断而坚定。

在随后的技术路线选择上，海信再次面临“逆向设计”还是“正向设计”的争论。“逆向设计”投入小、风险低、成功的概率接近100％，但只适合于低端产品；“正向设计”则意味着“现在从零开始，未来也以零结束”，未来有多远，风险就有多大，但只有“正向设计”才“代表未来”。海信再次果断而坚定地选择了“正向设计”路线，并确定以“数字视频处理芯片”为具体开发方向。

2001年初，平均年龄只有28岁的研发团队正式组建。随后历经四年攻坚，在经历了“研发团队一度接近崩溃”等磨难后终获成功。决策层承受了根大压力，每年对研发项目进行论证和考查的时候总会出现很多反对的意见，但决策层始终不为所动。

“信芯”研发成功的原因有两个。

第一，在技术创新方面，勇气是第一位的。“信芯”研发过程的每一个关键环节无不体现出海信决策层和研发团队敢于挑战自我、敢于冒险、敢于面对失败、敢于坚持到底的巨大勇气。如果没有这样的勇气，海信如何敢于向集成电路领域进军，更何谈“信芯”的成功？“创新的勇气”同样是华为、奇瑞等成功者的重要品质和关键成功因素。

北京大学教授路风在一篇文章中曾经专门谈到一个事例：“几年前，我就华为的成长问题求教一位华为的工程师，他对我总追究技术问题很不理解，给了一个令我难以忘却的回答，‘其实，高技术就是一层窗户纸，捅破了之后跟种萝卜、大白菜没什么两样。’”路风教授对奇瑞等企业“创新的勇气”感慨良多：“奇瑞让国人感动，不是因为它的技术水平有多高，而是因为它在困境中也具有一往无前的精神，外人很难充分感受奇瑞人承受的压力。近年来，我走访参观过许多企业，发现一个明显的现象：在长期依赖外国技术的企业中，常听到自己研发技术很难的话；而在自主研发的企业中，总能感受到向上攀登的信心，充满阳刚之气。两种精神面貌泾渭分明。”

第二，聚焦和专注。技术创新是一项高投入、高风险的事业，全球化的竞争格局和资源配置方式、产业链垂直分工日趋细密、技术的飞速发展和进步、研发投入和风险的空前加大等，决定了企业必须聚焦和专注于某一特定的技术开发领域，集中有限资源和力量突破重点，才有可能成功。因此，如何深刻洞察和把握产业链垂直分工趋势，以全球眼光和前瞻视野在全球产业链格局中寻找和确定适合自己的专业环节，有效融入全球产业链体系中，聚焦和专注于具体细分环节进行“环节经营”，并据此选好技术研发的切入点和着力点，而不是盲目地、不切实际地思考和推进技术创新。华为“压强原理”的逻辑和做法同样值得我们仔细品味：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就尽力集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

吉利的“正向设计”

2006年，对长期倍感压抑的吉利来说，是一个“苦尽甘来”的好年景，吉利自由舰持续畅销，与不少同类车型的市场滑坡形成极大反差。与此同时，吉利金刚（与丰田威驰在市场定位和档次上差不多的产品）、吉利远景（跟丰田花冠同一档次的产品）先后上市。按照吉利董事长李书福的说法，不久之后，吉利的“佳美”也要诞生。

1997年，吉利开始造车的时候几乎没有造车资源，9年里，行业内外对“草根”出生的吉利不乏怀疑、非议甚至嘲笑，而在人们认为吉利的豪情、美日、优利欧等低端产品没有竞争力并开始逐渐淡忘吉利的时候，这个从造车伊始就不被看好的“狂妄者”却在2004年跻身国内市场销量前10位。2005年，当大多数厂商利润同比下滑时，吉利旗下的浙江吉利和上海华普两个子公司净利润总和达到2.6亿元，比上一年度增长了6182万元。让吉利“开始风光”的是自由舰，它不仅以“高配置、低价格”在同类车型中拥有比较优势，在外形和做工方面，同吉利以往产品相比，给人以“脱胎换骨”的全新感觉，而且它还使用了吉利自己生产而非外购的变速箱和发动机。

奉行“模仿丰田”战略的吉利，走的正是一条由模仿到原创、由“逆向设计”到“正向设计”的逐渐提升的技术创新路径，一条在不断学习、不断试验、不断失败中艰难前行的技术创新路径。在“从知识到资源的零起点”上起步的吉利，最初采取的策略是吉利人自己称为的“描红”策略——利用现有车型分拆并模仿学习。在这个过程中，吉利始终坚持每前进一步都获得新的提升；一定要把关键技术逐渐掌握在自己手里；在第一轮开发中掌握的东西，在第二轮开发中就自己动手做。在模仿性创新中，逐渐培育和提高自己的技术开发能力。吉利有一个原则：为了技术，第一次可以找昂贵的外援，但学费不能白交，有一部分东西必须学到手，在以后的设计中自己亲自做。事实上，吉利每一款新产品的开发都会比以前大幅降低外包比例，提高自己在关键零部件上的开发比例，同时，为下一款产品的开发积蓄技术与培养人才。在这样的技术创新路径下，吉利一步一步地实现了自己的目标，液控自动变速箱、CVVT发动机等产品的成功研制都是重要标志，从自由舰开始，吉利已经开始由“逆向设计”走向“正向设计”。

吉利取得的初步成功对众多中国企业具有重要启示。什么是创新？创新的要义之一就在于把没有变成有，把不可能变成可能。为什么在造车资源上一无所有的吉利能够用九年时间成就今天的一切，为什么被许多人认为不可能的事情会在吉利身上变为现实？置之死地而后生，其实，华为、奇瑞不也同样具有“无知无畏”“大赌大狂”“以死求生”的特征吗？它们最初从跟随战略开始，从模仿性创新开始，在一次次的试错和失败中艰难而坚定地一步步提升自己，逐步积累、培育和造就自己的原创性技术能力。在这个过程中，华为遭遇思科、吉利遭遇丰田、奇瑞遭遇大众和通用等跨国巨头的打压，原因只有一个，坚定地走在自主创新道路上的华为、奇瑞、吉利展现出的顽强生命力已经引起这些跨国巨头的关注甚至畏惧。它们取得的初步成功表明，中国企业完全可以走出一条“拾级而上的技术渐进路线”，完全可以由模仿性创新走向原创性创新。

除渐进创新外，确立协作创新、集成创新、整合创新的理念和意识同样具有重要意义。中国不仅是全球最大的经济转轨国家，还拥有全球最大的发展市场，拥有高素质的人力资源和相对低廉的技术研发成本。更重要的是，随着中国经济的快速发展和全球地位的不断提升，中国企业在全球范围内获取、整合技术与人才资源已经逐渐成为现实，这些都是我们的相对优势，都为国内企业立足全球开展协作创新、集成创新、整合创新，在全球范围内获取和整合资源并服务于全球市场提供了良好的背景支持。在这方面，以华为、德信、奇瑞为代表的一批企业已经开始积极探索，并做出了成功的示范。更进一步，中国企业还可以根据对产业发展的深刻理解和洞察，以原创性的概念和模式、通过掌握“构架性”的软技术、采取资产重组和资本并购等多种手段，在全球范围内获取、整合资源，形成自主品牌并具有自主知识产权的创新性产品，从而快速切入产业链中较高增值环节，在全球竞争中努力抢占“战略制高点”。

需要注意的是，技术资源具有特殊性，固化的、显性的资源容易获得，非固化的、隐性的资源很难获得，这些资源才是“真正的资源”。所以，真正的技术资源特别是从事技术研发的人力资源很难通过单纯的并购获得，“开放协作的整合策略”不等同于简单的“资源购买”思维。一些企业不顾自身基础，缺乏通盘的战略考虑和统筹规划，在缺乏前期充分准备的情况下单纯地、甚至是冲动地试图通过购买获得技术资源，结果不仅很难获得“真正的资源”，还因为缺乏整合能力给后期带来很多困难。华立收购飞利浦CDMA技术研发部门所遭遇的困境就是例子。

总结上述内容可以看出，树立技术创新的足够勇气和信心，在全球产业链体系中精心选择好自己所处的“环节”和技术领域的“切入点”，在所选定的细分领域中，走出一条由外围到核心、由低端到高端、由模仿到原创的技术创新路子，充分利用和把握自己的相对优势，在全球范围内寻求和构建技术合作体系，立足全球培育和造就自己的技术能力，是许多企业技术创新可资借鉴的现实路径。

市场创新能力

沃尔玛和Google的失误

2006年7月28日，沃尔玛宣布将向麦德龙出售其位于德国的85家百货商店，而就在此前不久的5月22日，沃尔玛将其在韩国的16家分店作价8.82亿美元售予韩国新世界集团。短短两三个月时间内，作为全球零售霸主的沃尔玛相继退出韩国、德国两个重要市场。背后的原因错综复杂，在满足他国客户需求上“水土不服”而无法吸引足够多的客户是其中的一个重要因素。

这方面的例子很多。例如，在德国人看来，沃尔玛商店门口笑脸相迎的迎宾人员可能充满挑逗的意味，同时，也可能增加自己购物的成本；德国客户也不习惯店员帮客户将商品装袋，不习惯收银员脸上挂着微笑等美式做法。在韩国，女性客户喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛的仓储式大卖场，而且沃尔玛的卖场货品一直堆至天棚，货柜高达5～6米，这就难为了身材娇小的韩国家庭主妇；一些韩国客户购物喜欢少而精，不习惯一次性购买大量商品，由于喜欢精挑细选，因此对产品质量、品牌更敏感，对价格反而相对不敏感等。

Google曾为实现在中国的本土化而发布的中文名称“谷歌”招来网民一片斥责之声，品牌号召力因此受到直接损害。在各门户网站展开的网上调查中，对“谷歌”名称认同者不超过1/4，反对者普遍认为这个名称古板、陈腐、不生动。然而，Google为起好这个中文名称却历时半年有余，经过了以“定义、选项最大化、讨论、投票、最终决选”为核心步骤的完善的流程，有严谨、客观的市场调查数据做支持，并且是从令人炫目的2000个备选名称中一步一步精选出来的。

两个失败案例说明了什么？如果说中国企业在技术创新上尚且面临着很多困难和障碍，那么，在市场创新上我们显然有更大的空间和作为。施振荣先生曾经专门解释“微笑曲线”的两个要点：“第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的形态。很多人都知道，‘微笑曲线’显示附加价值较高的部分在研发、营销、品牌和服务上，但是很多人忽略了竞争形态的重要性。研发是全球性的竞争，营销是地区性的竞争，如果没有掌握这个基本原则，执行起来就会不得要领。”研发的全球性竞争与营销的地区性竞争是技术创新与市场创新的重要区别，从这个意义上说，沃尔玛、Google这些全球巨头在进入各个地区性市场时面临着“天然弱势”，而这正好是广大中小企业可以形成和发挥自己相对优势的地方。

所以，面对强大的跨国企业，我们不应当不加分析就一味“唱衰”自己，更不应当在某些似是而非的舆论面前自己先给自己设下心智牢笼，尚未迎战便先败下阵来。在市场创新上，占据第一位的始终是对客户发自内心的谦卑和敬畏，始终是从每一个点点滴滴的细节上做起，精心地、创造性地满足客户的每一个细微需求，从细节上为客户创造价值。

作为全球最大的成长性市场，中国市场的巨大空间和高成长性为国内企业提供了广阔的舞台，能否率先决胜本土市场对中国企业具有重要意义，而决胜本土市场最重要的就是要在对本土文化的深层理解基础上敏锐洞察客户需求，紧密围绕客户需求大胆进行市场创新。以需求创新为核心逻辑的市场创新应当成为国内企业，特别是广大中小企业决胜未来的重要利器之一，而这一点还未引起企业界的广泛认同和足够重视。

深刻理解、把握和满足客户需求是市场创新的第一个重要基点，第二个重要基点是以客户忠诚为核心培育和塑造自己的独特品牌。在这一点上，意大利企业“小公司大品牌”的“品牌之道”不能不引起我们的注意和思考。

小而强的意大利企业

在世界经济论坛2011—2012年度全球竞争力排行榜中，意大利仅名列第43位。在《财富》全球500强中，也仅有9家意大利企业，远不如G7俱乐部其他成员。然而，意大利一直稳居G7的第六位，且是全球第七大出口国。与全球500强排行榜形成对比：在2012《福布斯》全球品牌100强排行榜中，意大利竟占有2席。与IBM、丰田、壳牌石油这样的产业巨子相比，意大利上榜企业的营业收入同它们有几百倍的差距，品牌价值却可以在同一个平台上角逐。排名最靠前的意大利上榜企业是第60位的古琦，作为全球最大的奢侈品集团之一，古琦2012年营业收入不过30亿美元，品牌价值却高达119亿美元。原因何在？

答案在于，意大利以海量的中小企业为根基，创造出众多具有国际影响力的大品牌，形成了以“品牌价值链”为核心的中小企业集群，从而构建起以“品牌竞争力”参与全球经济体系的独特运作模式。在以古琦、阿玛尼等为代表的上百个“小公司大品牌”企业背后，是数以千计的二线品牌，以及由“品牌价值链”贯穿起来的数百万家中小企业，这些企业都具有突出的生产和创造能力。

《21世纪商业评论》曾就此对意大利进行了考察，发现意大利中小企业的“品牌之道”关键在于五点。

第一，艺术制造。材质、工艺、设计是构成“艺术制造”的三大要素。材质上的追求包括对原料质地的精挑细选和在功能上进行不懈研发。工艺既包括意大利人引以为荣的手工艺传统，又不排斥先进技术的引进和应用，并将二者有机地结合到一起。设计则在最后注入文化与观念，使产品成为类似于甚至等同于艺术品的物件。

第二，品牌的个性化。“意大利制造”坚持三个基本原则：在赚“快钱”和制造“精美”的东西之间永远选择后者；在实体的每一个维度上建立正确的价值；与别人协作而不是独自闭门造车。在坚持这些原则的同时，致力于保持品牌的个性特征。一个代表性的例子是，尽管法拉利已被菲亚特集团收购，但大股东菲亚特只负责确定公司战略方向，公司的运营管理保持相对独立，坚持“手工制造汽车”的精英生产方式，并且努力在管理者、生产者和客户之间建构一个具有共同认知和理念的新“法拉利家族”，以持续保持品牌的独立个性。

第三，非500强价值观。其核心理念是：始终保持个性并从中获得活力，只做自己适合的事，竭力拓展业务链和国际市场，绝不“为大而大”。在这种价值观指导下，意大利形成了中小企业集群，目前，意大利共有分布于15个省的199个专业集群。

第四，对文化传统的自信力。对发源地的依恋是所有意大利品牌的浓厚情结，而乡土情结是对民族文化和传统的高度认同与自信。因为这种自信力，意大利人在手工、设计和商业方面的天分与创意得到了延续。

第五，对“意大利生活方式”的全球营销。对文化与传统的自信力更激发意大利人对自身生活方式的享受感与自豪感。所有“精美”的产品都是为了满足更高品质的生活，意大利人成功地将“意大利生活方式”营销到全球，营销是一种世界标准和理念。正是建构在上述内容基础上的“品牌之道”，将“意大利制造”成功地演化为波及全球的品牌“宗教”，引发全球客户对意大利品牌和产品“近乎宗教般的崇拜和朝圣”。

品牌构建是一个见仁见智的问题，不可能简单地阐释清楚，更没有“标准答案”。之所以列举意大利企业的例子，其核心意义有三点。第一，意大利以海量的中小企业为根基、以中小企业集群为主体，构建“品牌价值链”、培育“品牌竞争力”的独特模式对我们具有重要启示；第二，意大利企业“小公司大品牌”的“品牌成长”之道对众多中小企业具有重要启示；第三，意大利企业源自文化和价值观层面的“品牌之道”揭示了品牌构建的真正精髓，拥有博大精深的中华民族文化却没有认识到优秀民族文化对品牌构建的意义与价值的众多中国企业同样具有重要启示。

运营创新能力

王永庆先生创办的台湾长庚医院是台湾地区最大的、最赚钱的医院。长庚效率惊人，医护人员与病人始终保持着“有距离的客气”。入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直如同国际一流速递公司般快捷。初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成为物流公司的一个“货品”，但正是这样，才保证了每一个病人不被弄错病历、不被下错药、不被开错刀。

对国内众多企业来说，运营创新首先应当致力于培养标准化、精细化、持续优化的“流程性”管理能力。当越来越多的企业开始逐渐认识到“制度”与“流程”的重要性，当越来越多的企业开始由“人治”向“法治”艰难转型，当越来越多的企业开始加大投入建设ERP、CRM及其他IT系统时，企业的运营创新已经迈开了第一步，但还远远不够，特别是在以下三个方面，许多企业还面临着重大、艰巨、长期的挑战。

第一，如何构建尊崇“制度”与“流程”的企业文化。林语堂先生曾经说过，中国传统文化具有人情文化、权力文化、面子文化三大特征。这三大文化在许多企业根深蒂固，存在于企业领导和普通员工的思想深处，这是中国企业建设以“制度”和“流程”为内核的企业文化所面临的重大挑战之一。企业不是处在真空之中，任何企业的文化不可能脱离社会文化、传统文化的影响。我们可以在短时间内从外在的组织结构、流程体系、规章制度上实现规划目标，但如何从根本上改变企业员工起码是关键员工的理念、思想和行为呢？如果不从文化层面上思考和解决问题，企业运营能力的培育、提升以至创新就失去了内在的基础。

第二，如何构建“精细化”的运营体系与运营能力。伟大存在于细节之中，企业运营体系与运营能力的竞争在很大程度上是“精细化”的较量。管理大道至简，没有花拳绣腿，没有标新立异，需要专注、扎实、不折不扣、日复一日地将每一个细节做到极致。以前，我们习惯说“小而美”，其实这话并不正确，“小而精”才是美好的，“精”代表极致和不可替代性。没有“精细化”的运营体系和运营能力做支持，企业如何在产品和服务上做到极致，做到不可替代？德国、日本企业“精细管理＋精密制造”的“精益之道”，是国内众多企业需要长期努力的修炼方向。令人遗憾的是，在普遍弥漫的功利、浮躁、畏难氛围中，把学习的目光投向德国和日本的国内企业似乎不是在增多而是在减少，很少有企业能塌下心苦练自己的“精细化”运营与管理基本功。

第三，如何做到运营体系与运营能力的“持续性”优化、提升和创新。华为曾经提出一个原则：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。初看似乎令人不解，仔细思考却很有意义。“持续改善”是企业运营和管理的根本要义之一。存在于每位员工身上、存在于每一天之中的“持续改善”，是培养和造就卓越运营能力的基石。企业运营与管理不是搞“政治运动”，没有那么多激动人心的时刻，没有那么多跌宕起伏的情节，优秀的企业应该是静波潜流的企业。看似简单的“持续改善”其实是一项涉及企业各个层面的高难度系统工程，许多企业能把“疾风骤雨”“高潮迭起”的“运动战”打得很“漂亮”，却很难做到运营与管理的持续优化、提升和创新。像海尔那样，从文化、组织、机制和人力资源的层面构建全方位的持续改善和创新体系，将“持续改善”真正落实到每一位员工身上，真正落实到每一个细节和每一天之中，是众多企业面临的艰巨挑战和考验。

从戴尔、ZARA、利丰、中集等案例中可以看出，卓越的供应链管理能力对企业的模式创新具有重要支持作用，卓越的供应链管理能力正在成为企业在新的产业竞争时代赢得竞争优势和实现价值增长的重要利器。

如何跳出局限于企业自身观察和思考问题的传统思维逻辑，充分认识和把握新的产业环境和竞争环境下的新格局、新规则、新思维，有效融入全球性产业链体系之中，有效融入全球性客户网络体系之中，有效融入全球性供应链体系之中，善于借势借力，善于分享合作，不断提升在全球范围内获取、配置和运筹资源的能力，在全球体系中不断提升供应链管理水平，是企业在新的商业时代运营创新的主题。有三点很重要：第一，立足全球的视野；第二，价值分享的理念；第三，整合创新的思维。

同技术创新和品牌创新一样，中国企业在供应链创新上同样面临着艰难挑战和巨大压力。

然而，我们必须突破。

本篇小结

这是本书的最后一个部分，用三个章节对思维创新、模式创新的具体方法和操作流程展开讨论，这一部分重点阐述了三方面内容：

第一，敢于不做大多数，有敢于创新的勇气和承受挫折的思想准备；

第二，遵循合理顺序找寻适合的成长模式；

第三，培育与成长模式相匹配的技术创新、市场创新、运营创新三大创新能力。

真正的“中国神话”才刚刚开始。

——中国工商银行董事长　姜建清

后记：思维无疆，创新永恒

这是一个伟大的时代，这是一个充满生机、活力和希望的时代，这是一个每一个人、每一家企业都可以充分释放能量的时代。中国经济的强劲兴起为中国企业提供了走向全球舞台的机会，而只有形成强大的中国企业群体，才能从根本上夯实中国经济成长的根基。一个重要的判断就是国家竞争力源于企业竞争力，进而源于企业家的竞争力，最终的竞争是企业家思维方式的创新。

思维、创新、模式、价值、逻辑，是本书出现频率最高的几个词汇。如果用一句话概括本书的核心思想，那就是中国企业正处于一个前所未有的变革时代，变革时代企业成长的核心逻辑在于模式创新，模式创新的本质是企业全员特别是企业家的思维创新。

在本书即将结束的时候，有必要就以下几点做进一步的补充说明。

第一，思维无疆，模式无限。模式创新的本质在于思维创新，正是思维的万花筒造就了丰富而多彩的模式。同样是PC行业，华硕、神舟电脑、宏图三胞的模式创新各有千秋。同样是卖咖啡，星巴克和壹咖啡却可以通过“相反”的模式创新路径走向各自的成功。从这个意义上说，企业员工特别是企业家的思维创新是模式诞生的“伟大之源”，思维与实践的无止境决定了模式的无限性，基于实践总结的研究永远不可能穷尽所有的模式。因此，学习模式创新的关键在于掌握思维创新的要义，学习他人模式的关键在于借鉴其思维路径和思维方法，而不是机械地照抄照搬，更不必拘泥于书中列出的极为有限的内容。

第二，思维路径相互交融而非排斥。书中为了说明问题、为了条理清晰和表述方便而对模式创新进行了路径细分，并用各个案例说明不同思维路径，在案例运用上采取了“一个案例说明一个问题”的做法。事实上，模式创新各种思维路径相互交融在一起，在实践中很难区分，同一家企业可能同时具有多种思维路径的特征。这样的例子俯拾皆是，比如，利丰是否同时具有价值链整合的模式特征，产业整合是否也是中集成长和走向成功的重要路径等。这是我们在思考和学习案例时需要注意的。

第三，世界在变，创新不变。我们经常说的一句话是，唯一不变的就是永远在变。在“永远在变”的世界中，企业的“成长之道”其实只有一条：创新。唯有持续不断的创新才能与时俱进。创新是一种永恒，不仅是一个永恒的话题，还是永恒的追求。没有一劳永逸的创新就像没有一往无前的增长一样，只有持续不断的创新才能产生持续不断的增长。模式创新更是如此，任何一种创新的成长模式无论多么成功，都只能属于企业成长周期中的一个特定阶段。所以，包括模式创新在内的一切创新都永无止境，唯有时刻保持归零心态和自我否定的清醒，唯有持续不断地从上一次创新的成功向下一次成功的创新进军，才能不断超越既有的成功，不断挑战新的高度。而这恰恰是企业实现持续增长的至难“命门”，一代一代的创新者成为守旧者、被下一代创新者成功挑战和超越的循环往复，恰恰是历史发展的规律和必然。

第四，一分为二看案例。书中案例仅仅是“就事论事”，仅仅是就每一个案例的某个侧面或某些侧面进行讨论和分析。在案例分析上，我们既不能以偏概全地将局部的结论推广到整体，也不能机械地将过去的成功经验推广到未来。对待案例的正确态度应当是思考和把握案例反映的逻辑内涵，学习、借鉴其有益启示或反思、汲取其失误教训，而不是“贴标签”式的是非评判。

第五，管理的“无解”与“有解”。管理是科学更是艺术。没有完全相同的管理情境，也不可能有统一标准的“答案”，从这个意义上说，管理是“无解”的。而基于实践总结和升华形成的管理理论、工具和方法，对新的实践具有指导意义。历史虽不能完全说明未来，但可以部分地解释未来；规律虽不能做到“照方抓药”，但可以提供“开方”的思路和参考。这是管理的“有解”性。

理解这一点，对学习、思考和运用模式创新思维逻辑具有三个层面的重要意义。（1）充分认识企业家思维创新的重要价值。企业模式创新与企业家思维创新密切相关，我们甚至可以说，企业家的思维创新是企业模式创新的必要非充分条件。（2）学习成功而非复制成功。成功可以学习却不可以复制，学习别人的模式创新是为了掌握模式创新的内在逻辑和思维方法，借鉴别人的成长模式是为了创新乃至创造出适合自己的成长模式。（3）有效实现“有解”与“无解”的结合。如同哈佛的案例教学一样，对他人模式创新的案例学习得越多、理解得越深，越有利于企业员工和企业家的思维创新。当然不能因此而本末倒置，学习永远只能获得工具、方法和手段，企业模式创新根本上源于企业员工和企业家的“艺术性”创造。

“无限风光在险峰。”今天的中国企业正在攀登一座座艰险却雄奇峭立的山峰。唯有直面生死的勇气，才有战胜一切的信心与动力；唯有坚信自我的力量，才有创造奇迹的机会与可能；唯有经历攀越的砥砺，才能享受登顶的喜悦与光荣。我们有缘于这样一个波澜壮阔的时代，所有的中国企业都应当不负这个时代。

祝福我们的祖国，祝福我们的企业，祝福我们的企业家。

和君集团简介

和君集团，中国本土最大的综合性咨询公司之一，其基本业务结构是：和君咨询＋和君资本＋和君商学。

和君咨询：管理咨询师和投资银行专业人才队伍超过1000人，累计服务客户数千家，在数十个行业里积累了丰富的案例和经验。

和君资本；为企业提供股权资金以及资本经营和市值管理的系统解决方案。

和君商学；为和君集团和客户选拔、培训和输送高级人才，同时为企业的管理培训提供系统解决方案。

和君集团“一体两翼”总体格局：以咨询为主体，以资本与商学为两翼，为客户提供包括咨询、资本和人才的组合服务。

使命与愿景：为企业、组织和政府提供有实效的思想、知识和方案，成为有传世意义的综合性专业服务机构！成为原创性管理方法、投资技术和商学思想的策源地，在世界商学流派和投资流派中造就一个和君学派！

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网站：www.hejun.com　微博：e.weibo.com/hejunblog

Table of Contents

书名页

博瑞森图书：企业视角　本土实践

引　言

目录

第一篇：读懂大势——企业面临的十大挑战

第一章　中国企业面临的十大挑战

关键词一：中国优势与中国企业优势

关键词二：微利时代

关键词三：全球化

关键词四：产业新趋势

关键词五：价值链重构

关键词六：客户主权

关键词七：资本力量

关键词八：组织能力

关键词九：人才挑战

关键词十：同质化思维

第二篇：成长的秘密——思维创新、模式创新

第二章　“一技之长”难保持续成功

港湾网络倒下之谜

港湾的三大悖论

港湾的启示

更多“一技之长”的例子

产品的“一技之长”：商务通

广告的“一技之长”：橡果国际

渠道的“一技之长”：波导手机

成本的“一技之长”：比亚迪电池

“技术型成功”为何走不远

什么是真正的成功

“一技之长”的背后是什么

比较竞争优势与持续竞争优势区别何在

“术的成功”为何不能持续

企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼

判断企业的成长性

第三章　企业成功有相同逻辑

苹果iPod：技术的失败与模式的成功

苹果公司的前世今生

iPod成功的原因

卡地纳健康公司：夕阳产业中的成长之星

基点一：需求创新

基点二：价值整合

ZARA服装：速度创造奇迹

成长的秘密

第四章　企业成长的三重境界

第一层境界，取决于资源的优劣

第二层境界，取决于运营的高下

第三层境界，思维和模式的创新

要素一：战略定位

要素二：客户价值

要素三：盈利模型

要素四：战略控制

要素五：运营能力

第三篇：跳出同质思维——成长模式创新三大路径

第五章　如何转变思维

目标：从“规模增长”到“价值增长”

TCL——“大”与“强”的纠结

强而不大的三个例子

视角：从“由内向外”到“由外向内”

索尼——核心竞争力的误区

心态：从“封闭自主”到“开放协同”

“消化不良”的京东方

三大思维路径

分众的模式创新之道

第六章　路径一：需求创新

NBA——精心设计的篮球赛

需求创新的四条路

删减1：市场删减

删减2：客户需求删减

如家的需求创新

删减3：产品功能删减

索尼Walkman的诞生

“夕阳勇士”德生

删减4：产品复杂性删减

联想天禧的“一键上网”

好123的“草根创新”

嫁接1：产品功能嫁接

华旗——USB＋MP3

宏达电子——PDA＋手机

嫁接2：产品与内容、服务嫁接

宝钢的“宝时达”

百略特的服务之道

嫁接3：新兴技术与传统行业嫁接

雅昌——传统印刷＋IT＋艺术

嫁接4：不同价值元素嫁接

明华园——传统＋现代

明基——IT＋艺术

转换1：客户转换

皇马的“银河战略”

以小胜大的佳能复印机

转换2：高端市场与中低端市场转换

罗技——小鼠标，大门道

斯沃琪的钟表王国

转换3：功能性需求与情感性需求转换

壹咖啡——卖的就是咖啡

转换4：传统业务升级转型

联邦快递的“电子快递”

新竹货运的整合服务

整合1：基于客户需求的系统解决方案

出租车司机的“解决方案”

万达的“订单地产”

为中小企业护航的罗马银行

整合2：基于产品生命周期的整合服务

金宝山——墓地还是艺术

不卖空调的远大

整合3：基于基础产品的衍生产品与服务

曼联——用足球赚钱的100种方法

从机器到服务的GE医疗

历久弥新的香港中华煤气

整合4：基于品牌内核的产品与服务整合

形散神聚的维珍

第一财经和迪士尼的品牌延伸

第七章　路径二：产业洞察

米塔尔眼中的钢铁业

洞察产业本质特征

中集的产业逻辑

洞察产业发展趋向

“犯傻”的万通

招商银行的成长“捷径”

洞察产业关键环节

晋亿螺丝的“离经叛道”

海螺水泥的“T形战略”

美特斯邦威的“虚拟经营”

洞察产业消费趋势

丰田普锐斯的成长之路

中小企业如何把握消费趋势

产业洞察是一种战略性冒险

第八章　路径三：价值整合

买下沃尔玛

秦川机床的跨国并购

价值整合的要点

资源整合

利丰的“全球资源整合”

产业整合

德隆的再反思

永乐的超常规成长

万向的产业整合

价值链整合

价值链整合VS纵向一体化

占据产业链关键环节

高通的“专利墙”

价值链整合的两个例子

价值网整合

价值链VS价值网

哈利·波特价值网

家政女王玛莎

ABB的全球价值网络

第四篇：从跟随到领先——步骤和方法

第九章　思想准备：敢于不做大多数

另类的华为

韦尔奇的三部曲

独孤求败的勇气

盛大的“惊险一跳”

攀越自己“这座山”

特立独行的思维

愈挫愈勇的坚忍

第十章　找寻成长模式的具体步骤

顺驰VS戴尔

模式创新的步骤

第一步：建立系统思维

第二步：成长模式创新

第三步：检测成长模式

第十一章　培育三大创新能力

技术创新能力

海信的“信芯”

吉利的“正向设计”

市场创新能力

沃尔玛和Google的失误

小而强的意大利企业

运营创新能力

后记：思维无疆，创新永恒

和君集团简介