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Content

- 前　言(1)

- 前言(2)

- 前言(3)

- 前言(4)

- 机遇青睐有准备之人

- 突变

- 一通电话创造了一门学科

- 被艾森豪威尔炒了鱿鱼

- 执行永远第一

- 执行需要放弃

- 有效执行的障碍

- 论执行

- 漏风的厕所门

- 漏风的薪酬体系

- 80/20原则

- 保护厕所门

- 以企业宗旨预防机能不良

- 出版业的漏风之门

前　言(1)

寻找德鲁克 2003年11月初，那是一个星期一的早晨，我万万没料到打来电话的竟然是彼得&#8226;德鲁克。毕竟，我跟他从未有过直接联系，直到今天，我也不清楚他是怎么弄到我的电话号码的。我做图书编辑和发行人有20多年，跟许多出色的作家打过交道，可这一回，是德鲁克啊。 我努力想弄明白他在说什么。老先生还差一个月就该过94岁生日了。讲话（浓重的维也纳口音，很难听懂）和听力都大不如前。他嗓门极大，可即便我对着电话听筒扯着喉咙回答，他也不怎么听得见。他很不愉快，谁都猜得出：我就是弄得他不愉快的罪魁祸首。 附上一小段历史背景。编辑并撰写了几本关于杰克&#8226;韦尔奇的书以后，我整整4年都在考虑写一本德鲁克的书。韦尔奇的不少好点子都是德鲁克原创的—还有许多其他商业人士和作家，也从德鲁克那里受益良多。于是我想，这一回该追本溯源了。 尽管德鲁克写了30多本有关商业与社会的著作，可我认为，最权威的德鲁克之书尚未诞生。我无意撰写一本人物传记，而是想在书中完成两大目标：一，展示老先生最重要的管理哲学和招牌战略，说明它们不仅在当时有用，在今天也有用；二，揭示过去20年里有多少本畅销商业书以德鲁克原创的观念为基础。在我想来，德鲁克最主要的贡献，在于他的思想同时也是方法论。帮助管理者提出恰当的问题，就是德鲁克的精髓：跳出他们自以为知道的范畴，回顾过去，好让他们有机会瞥见未来。 虽说老先生那天早晨给我打来个措手不及的电话，可也算不上完全出乎我意外。最初去找他的人是我—当然没直接找他，而是联系了他的一位出版商。这么做，一部分原因在于德鲁克素来对自己的作品和版权看得很紧，我以为要拿到他从前出版过的作品的许可权会是场攻坚战。为试试水深水浅，我从一本书里做了节选，寄给出版社征求许可。 结果我吃了一惊，该书出版商Truman Talley发来了许可，费用是200美元。还挺顺利，我暗想。不料此举无意间踹开了机会的大门。授权之后，出版商肯定联系了德鲁克（所有作品的版权都在他手里握着），把前后经过告诉了他。 收到许可信后过了几天，奇怪的事情发生了。妻子说，在我工作的时候，她接到一些怪声怪调的电话。 “什么样的电话？”我问。她形容不出来，只说自己连对方的一个字儿也听不懂。 “所以我就挂了。”她耸耸肩，无奈地解释说。接下来的一个星期，她又接到同一个人打来的好几次电话，我立刻意识到，肯定是出了什么状况。没过多久，我意识到妻子干了一件何其不可思议的事：她挂了彼得&#8226;德鲁克的电话，还不止一次！ 因为那天上午德鲁克在电话里听不清我说话，我便写了信去道明原委。头几封信详详细细地解释了这本书我想怎么写。我还告诉德鲁克，我打算尊奉他为管理学的创始人，哪怕几十年来他一意否认（但现在他已经听之任之了）。 德鲁克和我通了两个月的信。我们就本书和本书的写作方法交换了意见。2003年11月中旬，德鲁克写来一封信，允许我引用他的所有著作，之后又邀请我到他家（位于加利福尼亚州的克莱蒙特）去作采访。 我们约定了采访的日子，为期两天，就在12月22日和23日，其间广泛讨论各类话题。我问他要不要预先看看我打算提哪些问题，德鲁克说行。于是我用了一个星期，整理出20来个与本书最切题的问题。我问德鲁克，对这些问题可还满意，他说：“既好也不好。” “问题问得好，”他在信里解释说，“但实在太多了。”他请我把问题的数量再削减削减，最多不超过6个。我吃了一惊。两天时间，只讨论五六个问题？很明显，我那时对德鲁克是不太了解的。后来我才知道他有本事围绕任何主题滔滔不绝一整天，从管理谈到社会再谈到日本艺术。 采访日到了：2003年12月22日，星期一，凌晨5点40分。我在大型喷气式飞机减速掠过跑道的巨大轰鸣中醒来，一时间忘了自己身在何处。过了好一会儿我才回过神来。窗外是南加州12月万里无云的湛蓝天空，芝加哥阴冷的雨夹雪天气远在千里之外。 我一边飞快地冲澡穿衣打领带，一边想，我对德鲁克这人实在所知无几—我绝不是说反话。他的作品、他的商业哲学、他的管理原则，我知之甚详，他写的35本有关管理与社会的书（德鲁克就管理与社会的关系做了大量论述），绝大多数我读过不止一遍。可即便是他的大部头自传《旁观者》，也没怎么好好谈过他是个怎样的人（本书的结语中节选了那本书的精彩片段）。 我抓上随身带的磁带录音机、车钥匙和书，一头奔出房间，冲进租来的车。一路上我反反复复地回想自己是怎么走到这一步的。对从事商业图书出版这一行的人来说，德鲁克是个非凡的人物：他发现了管理的原则，数十年如一日地为它鼓与呼。可很多人批评他过时了，而且爱跑题。学术精英们认为德鲁克早就成了过去式。后来，克?蒙特大学彼得&#8226;德鲁克管理研究生院（2003年，该学院更名为彼得&#8226;德鲁克暨伊藤雅俊管理研究生院）的院长对《商业周刊》的约翰&#8226;拜恩斯说：“这个品牌（指德鲁克）在走下坡路。” 德鲁克一贯是个极有自知之明的人，哪怕现在也宝刀未老，他肯定听到了不少类似的牢骚话。我怀疑，他答应我的采访请求，多少有点儿为自己“正名”的意思。 我知道，对德鲁克的批评其实根本站不住脚。为此，我做了几百个小时的调查工作，我很清楚，是媒体和学术精英们看走了眼。在20世纪80年代后半期商业图书的繁荣与喧嚣中，许许多多的畅销书都以德鲁克的著作为基础。

前言(2)

汤姆&#8226;彼得斯—《追求卓越》（就是这本书，打开了当今管理出版业的繁荣景象）的作者—说：“德鲁克之前，没有真正的管理原则。”他还说，“他（德鲁克）是当代管理学的创始人和发明家。20世纪50年代初，大型组织复杂得走向了失控，没有人掌握了相应的管理工具，是德鲁克最先给了我们操作手册。”据说，彼得斯还这么讲过，《追求卓越》里“写的每一件事”都能在《管理的实践》的“某个角落”里找到。著名的管理和组织行为专家，查尔斯&#8226;汉迪说：“差不多一切都可追溯回德鲁克身上。”另一位声誉卓著的商业作者，吉姆&#8226;柯林斯（《从优秀到卓越》）同样承认德鲁克的贡献，称之为“管理领域最主要的奠基人”。他还这样写道，德鲁克“最主要的贡献，不在于单独的哪一个想法，而是一整套的庞然论述，且具逼人优势：几乎全对”。此外，超级畅销书《企业再造》（Reengineering the Corporation）的作者迈克尔&#8226;哈默（Michael Hammer）称赞德鲁克是个英雄。哈默对另一位咨询师兼作家（《德鲁克的最后忠告》作者，伊丽莎白&#8226;哈斯&#8226;埃德莎姆）说：“翻开他的早期作品，我总是有点颤抖，因为我害怕自己最新的想法早在几十年前就被他说中了。全在那儿。” 还有些畅销书里包含着德鲁克早年播下的种子。除了迈克尔&#8226;哈默和詹姆斯&#8226;钱皮的《企业再造》，马库斯&#8226;白金汉（Marcus Buckingham）与唐纳德&#8226;克利夫顿（Donald Clifton）的《现在，发现你的优势》（Now Discover Your Strengths），克莱顿&#8226;克里斯滕森（Clayton Christensen）的《创新者的窘境》（The Innovator誷 Dilemma）及《创新者的出路》（The Innovator誷 Solution），理查德&#8226;诺兰（Richard Nolan）与大卫&#8226;克劳森（David Croson）的《创造性破坏》（Creative Destruction），拉里&#8226;博西迪（Larry Bossidy）与拉姆&#8226;查兰（Ram Charan）的《执行》，均属此列。本书将详细探究德鲁克对上述著作所提思想的影响。“很难说得出当代哪一条重要的管理概念不是由德鲁克首创或首倡的，”新近当上博思艾伦战略领导中心常务董事暨该中心学术顾问委员会主席的知名管理专家詹姆斯&#8226;奥图尔（James O誘oole）如是说，“这让我既敬畏，又有些沮丧。” 诸如迈克尔&#8226;戴尔、英特尔创始人安迪&#8226;格鲁夫和微软创始人比尔&#8226;盖茨等商界领袖，亦对德鲁克大表赞许（有人曾问比尔&#8226;盖茨读谁的书，盖茨回答：“那还用说，当然是德鲁克。”）。然而，大部分商业作家并未意识到德鲁克对他们作品的深远影响，也不大愿意归功于他。德鲁克告诉我说，这并没给他带来什么困扰。他激发了无数商业作家的灵感，我想这就是他想要留给世人的遗赠：让自己的观念以各种可用形式代代相传。他希望创造不同。 尽管德鲁克一开始就走对了路，可绝大多数人始终不肯听他的。具有突破意义的《管理的实践》之所以叫这个名字，是因为它是有史以来第一本指导管理者如何管理的图书。“在此之前，什么也没有……没有任何成体系的东西。”德鲁克说。然而，要是读者看了后世（比如1990年以后）的相关论述，会得出一个截然不同的印象：德鲁克的影响不过是过眼云烟。举个例子，当今的管理教材最多会在一两个脚注里提及德鲁克。许多最重要的场合都很难找到德鲁克对管理领域的贡献。 德鲁克一直是个谦虚的人，从不自吹自擂。倘若问他是什么职业，他回答得很简单：“我是个写东西的。”每当这个“写东西的”有了什么新念头，他就动手写一本新书。德鲁克告诉我，他从来不读自己从前的作品。出版社或许会重新包装他从前的部分作品，可他自己的整个事业生涯，还有他的整个视角，完完全全以前瞻为基础。“昨日之事不可追”不仅是德鲁克的管理原则之一，还融入了他的DNA。 在去德鲁克家的路上，我想起他很少跟其他作者合作。他曾经说过：“保持青春的秘诀之一，就是不接受采访，闷头搞自己的工作—我就是这么做的。很抱歉，我没空。”要是有哪个作者或出版社胆敢不经他的书面许可就从他的书里借用素材，德鲁克会给予严厉打击。在我们短暂的通信联系期间，德鲁克对我说，自从哈佛商学院有个教授未经许可擅自从他的一本书里选用了3章内容以后，他只能把家当捂得紧些再紧些。 德鲁克还有满满一抽屉明信片，落款人是他的秘书（其实就是他本人），专门用来回绝他人的作序或采访请求：“承蒙尊台美意，但举凡为文、作序……采访、书评等事，德鲁克先生恕不从命。”3年前，我就收到过这样一封信，当时我请他为我的第一本书写篇序。 我预计在那天上午10点到达德鲁克的家，额外宽裕了40分钟，以免德鲁克传真来的MapQuest路标把我引得迷了路?万万没料到我把自己引得迷了路，我想得太入迷，开过了路口好几里。我紧张地掉了头，驶回正路，花了4~10分钟找到地址。 我打量了那栋房子好一会儿。这个家低调得也太不起眼了，美国任何一个宁静的郊区都能看到那样的房子。房子挺好，有修剪整齐的花园围着，但它似乎过了盛年时节，显得有点凋败。这真的是德鲁克的家？ 千真万确。这位管理思想家没工夫、也不喜欢多花钱买套奢侈的大宅子。我不禁想起爱因斯坦外套的故事来。据说他的外套全都一模一样，免得他浪费时间琢磨该穿哪套。 我收拾好录音机、书和公文包，10点钟之前敲响了德鲁克的家门。我确认了好几次约会日期，德鲁克向我保证说，他会为这两天的访问空出时间来。我千里迢迢来见他，他不在家这回事我想都没想过。但或许我该有点心理准备。 敲门没人应，我按了门铃。1分钟过去了；2分钟过去了；之后3分钟、4分钟和5分钟也过去了，还是没人应。我绝对没弄错日子。过了几分钟（感觉像是1小时），我回到车上，翻出手机。真不敢相信，几个月以来我都盼着这一天，安排确认了每一个细节，结果竟然找不着德鲁克！ 电话铃响了十来声，德鲁克终于接了电话，说过几分钟“就下来”。他出门接我时解释道，他可能没戴助听器，要么就是把那玩意儿关掉了。 一个月以前，德鲁克已经过了94岁的生日，岁月一年不少地写在他身上。他虚弱而瘦削，眼镜片厚得超乎我想象，助听器更是大得惊人。可我没用多久就见识了这张苍老面孔背后蕴藏的敏锐思想。他拄着藤条拐杖，动作比我想得还迟缓。尽管天气暖和，他却穿着一件彩色线衫，套着运动夹克，而且还显得很冷。他跟我打招呼握手时全没什么气力。虽说过去几个星期我们通了好几轮热情洋溢的信，可我一下觉得自己像个打扰他人的冒失鬼。等这一天正式展开，这种感觉才逐渐消失。 他带我看了起居室，引我来到一张桌子前。这里恰好可以看见游泳池—好多年没人用过的样子。窗帘基本上拉着，房间半隐在黑暗里，德鲁克指着两盏台灯，意思是它们能帮上点儿忙。拧开了灯，我循着他的指点落了座，他也在几步开外的地方坐下来。后来，德鲁克告诉我说，1981年，杰克&#8226;韦尔奇当上通用CEO之前来他家，就坐在我那张椅子上，一坐就是好几个星期。

前言(3)

我把录音机和一小摞书摸出来放在桌上。我带来五六本德鲁克写的书，以备参考之需。过了没多久，不等我开口，德鲁克就一一给它们签了名。 我们没怎么闲聊，就径直奔往正题。不对，是他径直奔往了正题。虽说我立刻掏出了写有之前商量好的6个问题的纸条，把它放在了桌上，可那天我们的话题一次也没往那儿靠过。 他自有打算，迫不及待地就要开始，我把手伸向录音机，可他请我别开机。我又试了好几次，他不情不愿地答应了，示意我可以打开它。直到今天我也不明白德鲁克为什么躲着录音机，兴许跟他的口音有点儿关系。光用听的，他更像个德国医生，而不是开创一门学科的管理思想家。他还频频咳嗽，拖慢了采访的进展节奏。 我以为自己会紧张，但竟然没有；我的全副身心都放在了努力不浪费跟他相处的每一分钟上。德鲁克听力太差，我的大部分问题和回答都得重复两次以上。任何问题，德鲁克的回答都会先以“你在说什么”打头。如此一来，幽默风趣就得靠边站了，让他听懂我才是要务。不过这一整天里，他都低调地拿自己打趣。他是真的谦虚，令人信服。 最开始，他给我讲了早年在欧洲的故事，他说自己进入管理领域“纯属偶然”，是“误打误撞”。他解释说，自己什么也管理不了。“我是世界上最糟糕的管理者。”他略带嘲讽地微笑着说。这个事实（“什么也管理不了”）到底是逗乐了他还是惹恼了他，我说不上来。 他还告诉我说，他的第一本商业书打从开始就把他摒绝于任何传统事业道路之外。《公司的概念》出版于1946年，内中包含了对通用汽车这家美国大企业的首次大规模研究。这本书在美国和日本都极为畅销，让他一夜成名。然而在当时，畅销书就意味着轻佻，无助于推动事业。德鲁克的朋友，本宁顿大学的校长问他：“彼得，这本书讲的既不是政府又不是经济，这下你能到哪儿去呢？”“他说得完全正确。”德鲁克道。 当然，彼得&#8226;德鲁克闯出了自己的道路。他的简历上从来没出现过哈佛和斯坦福的名字，可他毫不后悔：“我拒绝了哈佛商学院，”他解释说，“我很清楚，我不属于那儿。我想继续写自己的书，给人提供咨询；可那时候商学院不许你给人做咨询，他们觉得你应该去撰写案例，在我个人看来，那东西对我一点儿用也没有。” 跟德鲁克在一起的那个上午，我永生难忘。我们片刻不停地忙活到了中午。他建议一起去城里他最喜欢的意大利餐馆吃午饭，所以我们离开他家，我搀着他坐进车里，暗自庆幸自己租的是辆大个头商务车。他带我逛了逛城里，介绍了克莱蒙特大学的彼得&#8226;德鲁克管理研究生院。 因为餐馆里全是学生，停车位紧张，我们只好把车停到了一个路口之外。每走几步路，德鲁克就要扶一扶我的胳膊。打那天起，我开始痛恨岁月带给人的摧残。 吃午饭时我们也没忘了工作。我打开录音机，在他吃意大利面条时继续采访。他讲了他的大家族，他非常聪明的孩子们（我估计他们全都人过中年），以及他们对父亲怎样谋生毫无兴趣。我不敢相信。他们的父亲开创了管理学，他们却只顾着忙自己的事儿，连这都没注意到。可对一直没丢掉欧洲做派的德鲁克来说，孩子们当上医生和专业人士、各走各路实在是再自然不过的事情了。他说，要是他们对他的作品表现出过分的热情，那倒要叫他吃惊了。 吃饭过程中，他的记忆出了点儿小岔子—这是我跟他相处时观察到的唯一一次。他自信满满地点了主菜，可等女招待端上来时，他坚持说自己点的是别的东西。他用了好一会儿才发现自己搞错了。除了这一回，他的思路和从前一样清晰，他机敏地回答了我的所有提问，对过去的事情记得分毫不差。 用过餐，德鲁克问我是否介意帮他个忙。我说：“只管吩咐。”他说：“我得给妻子买份礼物。”他跟妻子多丽丝结婚70年了。我知道她是个成功的作家和企业家，曾就读于伦敦政治经济学院。我在糖果店门外等德鲁克买巧克力（“我总是给她买巧克力。”他坦白说）的时候，突然意识到打从早晨我就没看见多丽丝。 等了很久（当时离圣诞节只有3天了，全城的人好像都跑来买巧克力），我们回到他家，接上离开时留下的话头。上午我们主要讨论他的个人经历，下午转入了其他一些有趣的话题（只不过同样不在先前讨论的日程上）。身为商业作者和出版商，我并非随时都能有机会跟同行的超级畅销作家坐在一起。于是我很自然地跟他谈起了出版业。 德鲁克坦承一辈子错得最多的就是在出版上。这又是他那自谦的打趣。他对出版业的预测或许错了不少，可对这一行的历史却摸得很清楚。事实上，他知道的比我认识的绝大多数人都要多。

前言(4)

那天下午，他在讲到出版时给我举了个精彩的例子。他先是解释自己的名字“德鲁克”翻译成英语的意思是“印刷工”。接着他便说到了自己的祖辈：“我的家族就是阿姆斯特丹的印刷工……他们为一家大教堂干活，最赚钱的生意是印刷可兰经；他们为荷兰东印度公司印刷可兰经。”（荷兰东印度公司成立于1602年，是全世界第一家跨国企业。） 出版业的话题，并不在我们事先商量好的问题单上。这一点颇能说明我们这天是怎么过的，也很能透露德鲁克的性格。他不用草稿，喜欢信马由缰地聊自己最感兴趣的话题。他从不爱谈自己，因为他觉得自己没什么意思（“我无趣透顶。”他告诉来采访的约翰&#8226;拜恩斯），可在我们那天的采访中，他打破了这个惯例，细细说起了往日的生活。 过了一阵子，彼得&#8226;德鲁克先生消失了，取而代之的是德鲁克教授。他很喜欢谈论书面文字的历史。他说，第一本印刷小说《堂吉诃德》问世于1600年或1605年，而且是活字印刷。而后，他向我解释了16世纪末安特卫普（“不，是巴黎”，他马上做了更正）掀起的彩色印刷大革新。有人把新出现的平板技术和印刷技术融合在了一起，印出了第一本带插图的书。但他又补充说，内容200年没变。装帧和设计变了，但书的内容直到17世纪末才有了变化。 接着，他一下快进了几百年，把自己来年将要出版的一本书形容了一番，“大部分页码都是空白的，这样读者就不仅是读者，还是用户。”他说。2005年去世前，德鲁克出了两本书，有一本每页空着的地方都比有字儿的地方多（《德鲁克日志》），另一本则是以工作手册的形式翻印了他的经典（《卓有成效的管理者》）。出版这样的书，早几年根本不可思议。但出版的世界在变，德鲁克也跟着在变。 他又详谈了在线出版，以及它如何改变了出版业的前景。他的一位朋友写了一本医书，按他的说法是：“它采用了能在计算机上交互播放的格式……并不是真的要在计算机上播放，但格式是那样。出版商回来说，我们还想再要一张空白页……他们说想要给用户留空间。” 采访进行到下午4点多，有人如暴风般冲进了房间，打断了我们，是德鲁克的妻子多丽丝，她要我马上离开，因为她担心丈夫劳累过度。显然，她听见德鲁克的咳嗽声越发频繁了。（每隔几分钟我就问他怎么样，他坚持说自己很好。）我满心愧疚，希望自己没给他的身体增添什么负担。 收拾东西的时候，我听见多丽丝和德鲁克在说话。我突然冒出不祥之感。没过多久我就发现，看来这回轮到我放弃了。多丽丝说，彼得跟我工作了这么一整天，明天只能休息，不可能完成先前说好的另外半天采访了。我本来带了一台照相机，想跟德鲁克合个影，但多丽丝充耳不闻。我只好匆匆谢过德鲁克，收拾好东西出了门。 真叫人心烦，我至少得这么说。驶回机场酒店的路上，我迅速在脑子里把采访过了一遍，害怕没得到自认为最重要问题的答案。事实证明，担心完全是多余的。采访所得远远超乎我的预料。尽管上了年纪，可那天德鲁克状态颇佳，做了一次极为精彩的采访。当时我不知道，未来好几年时间，我都将深受这次采访的影响。 我用了好几个月转录这6个多小时的采访录音，但我到底收获了些什么东西，一时之间还看不出来。我必须要用数月，甚至数年时间来沉淀它们。那天，我对德鲁克—以及管理本质—的认识，比我长年依靠书面阅读所得要丰富许多。20多年来，我出版了无数作家撰写的各种管理书籍。可没有哪一本书带给我的教益，能比得上那一天。 德鲁克的知识，涉及教育、社会、政治和医学等多个领域。他是个多才多艺的人，随着他的辞世，无数的知识消散人间。 德鲁克这一辈子，不沉湎过去，只信奉未来。这样一来，他发现了一条重要的结论：要建，就必须得拆。德鲁克在拆上从不为难，他放弃行不通的东西，把不再重要的东西远远抛下。这就是他取得如此辉煌成就的奥妙。 本书的首要目的，是让读者从全新的角度看待这位伟大思想家的思维模式。同时，它收录了当今的许多例子，希望借此让德鲁克的部分知识重返人间，指出他的诸多独创观念并未落伍，而是和当年一样贴近时代。 后文章节包含了德鲁克那天对我阐述的基本内容，罗列了管理、领导方面的大量原创认识与战略。彼得&#8226;德鲁克一辈子写了数百万字的商业著述，本书为读者提供了一把打开这个神秘世界的钥匙。

机遇青睐有准备之人

“彼得，你把自己的学术生涯彻底毁了。” —德鲁克出版《公司的概念》一书后，他的朋友如是说。 那天上午我坐在德鲁克家里，禁不住想起它是多么的表里如一：简朴、整洁，到处摆着书和日本艺术品，还有暗色系的沙发和椅子。看不出有哪个房间，甚或哪个角落陈列着主人的奖品与荣誉。 差不多65年前，德鲁克凭借《经济人的末日》（1939年）一书，拉开了自己写作生涯的序幕。这本书痛斥了法西斯主义，连丘吉尔首相也对它赞誉有加。自此以后，他受到了美国数任总统（如尼克松）的表彰，2002年获总统自由勋章（由乔治 W. 布什颁奖）。可我坐在房间里，视线所及，竟看不到些许与这些成就有关的东西。我一边打量，一边提醒自己，还是手边的工作要紧。光让录音机转起来可不够，要想打开德鲁克的话匣子，我得全神贯注，一步步地跟着提出合适的问题才行。 可惜德鲁克根本不给我提问的机会。他就好像赛场边上的足球教练，阵形部署早有定夺，等不得片刻就要动手。他先细细解释了一番自己如何误闯商业世界，歪打正着地沦落进管理领域（我暗想，管理领域不正是他创造的吗）。起初我以为他的话有几分玩笑意味—像德鲁克这样辉煌的事业可不会是什么偶发事件。但听他一个故事接一个故事地讲下去，我发现德鲁克确实没说假话，也不是谦虚过了头。他说“沦落进管理领域”，确实是这么一回事。 德鲁克告诉我，他“内心”对管理一无所知，因为他从来没当过管理者。这并不是说他对商业不感兴趣。早在来美国之前，他已经做过好几份不同的商业工作：“我在华尔街一家大型事务所的欧洲总部当过学徒，不过，它很早就倒闭了……它是那种典型的19世纪德裔犹太人开的美国事务所。我是在欧洲的首个投资部门当的学徒……投资部门是地道的美国发明。”德鲁克说。 可惜，德鲁克的时机糟糕透了。他刚一入行，股市就崩溃了，投资银行家的事业道路彻底断绝：“我最后一个进来，股市一崩盘，又头一个被扫地出门，”他心平气和地说。 也是碰巧，被炒后没多久，有同事邀德鲁克去一家当地出版社试试看。出版社告诉这个失业的小伙子，他们正在找一个负责商业和外国事务的编辑。“一个钟头过后，我就上岗了—半点经验也没有。”德鲁克回忆道，“我在汉堡实习了18个月，基本上是在学“爱丁堡”这个词怎么拼，真的。这18个月里我天天写信封，就干这个！” 几年后，他离开汉堡做了记者，要应付的不只是信封了：“在法兰克福，我为好几家英国报纸（其中之一是如今《金融时报》的前身）撰写美国商业新闻，认识了好多公司。”在干记者工作的同时，德鲁克还拿到了公共和国际法博士学位。 之后，他到伦敦在一家跨国银行任经济学家。“这就是我全部的商业经验了……我在伦敦干了两三年，在一家成长迅速的小型投资银行做经济学家……但我再没有其他什么商业经验了。” 片刻的沉默（安静得要命，我甚至能听见录音机嘶嘶的卷带声）过后，我提醒德鲁克，他还有许多其他商业经验，“你是管理咨询师呀。”我说。他很快回答：“当咨询师没有风险……唯一的风险就是客户一去不回头。可要是咨询师犯了错，买单的是客户。”他最后说，断然为这部分讨论划上了句号。

突变

1937年，德鲁克来到美国，在佛蒙特州本宁顿学院的文学院任政治和哲学教授。可要是让他自己选，他是不愿教这两门课的。他说自己更想教大一新生写作课。德鲁克说，打从12岁起，他就知道自己擅长写作，而且是用英语，因为“我们从小在多语言的环境下长大。在家，我们说德语和英语，英语说得比德语多”。 在本宁顿学院教书时，一起突发事件改变了德鲁克的人生轨迹。事情起自1943年秋他接到的一通电话。60年后，几乎就在同一天，他详细地讲述了这个故事，回忆了每一个细节，就好像这事儿不过是发生在6个星期以前。

一通电话创造了一门学科

“直到今天，我也不知道通用汽车是怎么找到我的，也不知道谁为这事儿负责，”德鲁克开场道，眼睛瞅着另一个方向。“我们是在1941年夏天到佛蒙特的，因为学校冬天放假，我们就在靠近哥伦比亚的地方租了一间公寓，我想在图书馆里找找有没有介绍企业是如何管理的书……可什么也没找到。” “没人愿意让我跑去（研究一家大企业的内部运作），直到……好像就是这一天，60年前，一通电话打了过来，有个声音说：‘我是保罗&#8226;加勒特，在通用汽车公司负责公共关系，我想问问你是否乐意过来研究一下我们的高层管理。’我一直打听不出到底是通用的哪个人想要我做这事儿……人人都矢口否认。” “我问能不能先到公司参观一下……然后我找到他们当时的副总裁多纳森&#8226;布朗，找我去这个点子多半是他出的。我说，布朗先生，这个研究我没法做。没人愿意跟我说话；他们觉得我是高级管理层派来的间谍……我对他说，只有一个办法。在这个工会势力强大的国家，只要你说你在写一本书，啥都好办。他说不行，我们不能这么做。” “于是我们就散了伙……6个星期以后，保罗&#8226;加勒特又打电话来，说他们研究过了；他们到底特律做了讨论，答应让我写一本书。我告诉通用汽车，我可不答应你们审查我的书，除非是核对事实……就这么着，我开始干了，花了18个多月……我想通用汽车在落基山以东的每一家分公司我都去过了。我写了报告，通用说，你一定得出版它才行；我们铆上了劲；我倒是有个出版商，但没人觉得这么一本书也会有市场。” “出版商最后还是把这本书给出了，不过仅仅是看在它从前出过我的两本书都卖得不错的份上……结果这本书取得了巨大成功。我就是这样进了管理领域……但我内心真的对它一无所知。” 这本书（即《公司的概念》，1946）的出版，使得人们第一次近距离地看清了通用汽车公司或任何一家大型企业的内部运作。这本划时代的作品—主张分散权力，将组织决策权下放给真正做事的人—将在未来数十年的岁月里受到更多的关注。 分权不仅是该书的一大主题，也是德鲁克其他作品的要旨。他深深感到，倘若一家大公司只有少数几个高层主管为整个组织下命令，那么不管它的业务范围多么广，都注定要失败。 20世纪80年代，在德鲁克的启发下，《财富》500强企业中有三四十家都改成了分权运作。他还令人信服地指出，要对工人进行人性化管理。简单地说，从前的企业不把员工当做人，而是当成“螺丝”或者“帮手”，不是资产，而是成本。 德鲁克认为，企业应当授权工人做更多的决策，“创造自治工厂社区”。他详细阐述了个人与组织之间的关系，这一点成为了后来许多商业图书的核心内容；可如今没有几个商业作家读过这本60多岁的著作，但在我心目中，它是当代商业图书的始祖。 《公司的概念》让德鲁克走上了一条回不了头的人生之路。这不是一条传统路线；事实上，诚如这个故事所述，德鲁克发现自己深深陷进了一片未知水域。 “《公司的概念》把商业定位成一个研究主题。”德鲁克告诉我。可他的朋友，本宁顿大学的校长却对他说，你简直被它给毁了。要想在学术界获得成功，你得搞研究，发表论文，拿终身教职。当时曾有个刻薄的评论家说，希望“这位大有前途的年轻学者能把天赋用到更高尚的主题上”。 学术机构的声誉越高，教员们就越是讨厌德鲁克的商业作品。他们觉得，凡是书，都是轻佻的东西，不是严肃的学者该做的事（直到今天，在一流学术机构和大多数四年制大学，人们仍然这么看）。德鲁克理解这一点，但他打定主意要一头走下去。 书卖得好，反倒成了不利条件，实在是莫大的讽刺。但德鲁克从没想过屈从传统。恰恰相反，他一开始就表现出放弃旧途、探索新路的倾向。他从不在乎别人怎么想。他勇气过人。 20来岁的时候，德鲁克在希特勒当权后不久写了两本小书，确切地说是两本小册子。他知道纳粹一定会下禁书令，把它们烧掉。他告诉我：“我偏巧不是犹太人，尽管有犹太血统，但要追溯到几代以前。”德鲁克并不是因为犹太祖先才写这两本书的，而是因为他觉得这是件重要的事，至少他知道自己努力反对过暴政、仇恨和法西斯主义（德鲁克这一时期的详细经历，请见本书结语部分）。

被艾森豪威尔炒了鱿鱼

1950年，德鲁克离开本宁顿，打算到哥伦比亚大学就职。但命运又一次跟他开了个玩笑。他这样回忆自己“偶然”的教学生涯：“1950年，我又一次纯属偶然地到了纽约大学商学院执教……一年之前，我拒绝了哈佛商学院。” 德鲁克并不愿意放弃刚有起色的咨询事业，可要是选择到哈佛教书，就只能如此。此外，他痛恨撰写案例，哈佛商学院却以案例研究出名。 于是哈佛出局了。他跟纽约的哥伦比亚大学签了约，可哥伦比亚大学当时的校长德怀特&#8226;艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）—彼时还没当上美国总统—举起“成本大砍刀”，于是德鲁克连讲堂都没进，职位就被裁了。 接到哥伦比亚大学传来的坏消息后几分钟，德鲁克在去纽约地铁站的路上碰见了熟人。事后看来，这次偶然的相会是个好兆头，跟他一生中碰到的其他许多随机事件一样。他这样回忆说：“我朋友问‘最近在干嘛呢？’我说‘我在哥伦比亚大学的职位没了’。我又问他‘你呢？’他说，‘我正打算到哥伦比亚大学商学院挖墙脚，动员人们到我们商学院来教书……’还没走到地铁站，我就跟纽约大学签了约。” 当然，要想达到德鲁克级别的成功，绝不可能是碰运气。当我问他取得如此大的成就真的全靠运气与巧合吗，他的声音和态度立刻严肃了起来：“机遇青睐有准备之人。机会来敲门，你得会开门才行。你必须要抓住它，我就是这样。” 机遇青睐有准备之人 德鲁克事业发展的每一步，都把他抛入了未知的水域。只要感觉对劲，他从不拒绝有利的机会。每当机会出现，他总是灵活地加以利用。为此，他不惜放弃了稳定的生活轨迹，选择了难以预料的前途。换言之，有些时候，少有人走的路，反而能最快地到达目的地，但你必须愿意迈出冒险的第一步。

执行永远第一

“在绩效与结果直接影响企业生死兴衰的各个方面，都必须确定目标。” 德鲁克从一开始就懂得，有效的管理无非是执行、组织、贡献、发展、准备与实现。他在作品中用大量文字和段落说明，行动是管理成功的首要决定因素；当然，这里的行动，不是随随便便的行动，而是实现组织目标的负责任行动。 德鲁克提出的一大关键设想是，管理首先是一种实践；倘若管理者有意精通此种实践，务必了解绩效是衡量成功的最终尺度。 我们在一起的那天，德鲁克告诉我如何区分优秀、普通和无能的管理者。他这样形容最能干的管理者： ナ会招聘、懂解聘、擅组织……精提拔； ナ对结果完全负责； ナ知道如何自上委派； ナ按时间框架进行思考，制定明智决策； ナ用心思考，沟通结论； ナ是完成商业规划的合适人选； ナ问清需要完成的具体事项，制定新的优先顺序； ナ会议结束时任务分派明确……因为大多数会议结束时都是一团乱麻。 这些原则充分说明了德鲁克管理实践的概念。管理者招聘、晋升和委派（既向上，也向下）。他们沟通有力；做出对组织长短期都有益的高效决策。他们安排任务的轻重缓急，保证执行；一项任务完成后，又安排新的优先事项。 比方说，德鲁克对我说：“韦尔奇是完成商业规划的适当人选。”因为韦尔奇这样的领导者，知道放弃行不通的东西（过多的管理层级、官僚制度、发展缓慢的业务、专断的管理者），并用行之有效的东西加以替换（精简型组织，高速发展、利润丰厚的业务，激励人心的管理者，学习型结构）。 德鲁克亦强调，对于不能一以贯之执行的人，尤其是管理层的此类人，务必开除。他认为，留着没有绩效的人吃干饭，是大错特错。对组织来说，对那些满足甚至超出绩效标准的人来说，这有失公平：“高管的职责，就是对谁都能痛下杀手—尤其是对那些一贯拿不出杰出表现的经理。”

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执行需要放弃

德鲁克的许多知识，都以帮助管理者和“知识工人”提高生产力为目标。他在20世纪60年代提出了“知识工人”这个词，用来形容受过教育的熟练劳动者。知识工人从事的是“非体力劳动”，他对我说：“你必须到学校去学习—光靠当学徒是学不来的。” 检验管理者的最终尺度，也是唯一有效的尺度，是他的绩效。在德鲁克看来，执行不仅仅意味着把事情完成了，而是完成正确的事情。 最有效的管理者懂得，执行与放弃只不过是同一枚硬币的两面罢了。一贯优于同行的组织，总是能抛弃过时的战略、产品和流程。唯有通过这种清理方式，组织才能自我更新。 有计划地放弃，是可靠执行的先决条件。“说放弃是机遇，或许会叫人惊讶，”德鲁克说，“然而，为了追求大有把握的新东西，必须首先有计划、有意识地放弃没有回报的陈旧东西。毕竟，放弃是创新的关键—既因为它释放了必需的资源，也因为它刺激了以新替旧的探索。” 倘若面对如山铁证，管理者仍旧下不了决心放弃陈年摇钱树，那他就是执行不力的罪魁祸首。索尼公司就是这样一个例子。20世纪70年代，索尼生产出磁带式随身听，暴风疾雨般地征服了世界，索尼统治了市场整整20年。然而，苹果的iPod火爆了很久以后，索尼的领导层仍然没有意识到它带来的威胁到底有多大。哪怕苹果卖出了6 000万台iPod，通过在线的iTunes商店卖出了15亿首歌，索尼的随身听分公司还在继续生产只能播放音乐的机器。结果，苹果占据了70%以上的在线音乐销售份额，而索尼仅仅卖出了10%的音乐播放机—对于这家曾经显赫一时的日本电器巨人，这是何等血淋淋的教训呀。 索尼坚持过去的一个基本信念：硬件是生产日用电器产品的驱动力。而苹果把便于使用的浏览器整合在iPod里，让一种好产品变成了席卷全球的大热门，彻底颠覆了这一观点。

有效执行的障碍

执行出众的管理者之所以执行出众，是因为他们养成了一个良好的习惯：做正确的事，同时对威胁公司前途的各种势力严加提防。以下因素会妨碍管理者的执行力： ?无法有意识地放弃。管理者应当定期审视产品和人事，确保其仍能满足最初承诺。 ?过多的官僚制度或管理层级。冗余的管理层级恐怕是妨碍组织最大的障碍。决策受阻的原因，恐怕就在于官样文章太多，管理层级僵化繁复。 ?缺乏定义清晰的价值观，没有分享知识与想法的运营系统。最有效的组织有着界定企业的共同价值观，并通过会议、评测和训练（如运营系统）将这些价值观注入整个公司。 ?错误的管理结构。“恰当的结构并不能保证成果，”德鲁克在《成果管理》（Managing for Results）一书中写道，“但错误的结构注定会叫成果夭折……归根结底，结构必须有助于选拔真正有意义的成果。” ?没有清晰的战略，或未曾在组织建立起上下沟通战略。除非有一套公司上下人人都能沟通的明晰战略，否则员工们无法理解自己的工作对组织整体有什么样的贡献。 ?以错误为焦点、奖励错误行为的孤立文化。不鼓励员工关注客户、市场和“正确”成果的文化最终会栽跟头。

论执行

2002年，通用电气公司前副总裁（也是杰克&#8226;韦尔奇的朋友）拉里&#8226;博西迪与顶尖商业咨询师兼作家拉姆&#8226;查兰联手写了一本超级畅销书—《执行：如何完成任务的学问》（Execution: The Discipline of Getting Things Done）。这本书的出版时机可谓完美。继《企业再造》等书之后，它成了一项运动，进而演变为一种现象，连续数月把持畅销书排行榜的首位，卖出了100多万册（能卖出100万册的商业书籍是很少的，好几年才能碰上一本）。 两位作者是这样定义他们新发现的“学问”的：“执行是一整套非常具体的行为和技术，意在帮助公司建立和维系自身的竞争优势。它本身就是一门学问。在大小企业，它都是即刻成功的关键原则。” 读这本书的时候，我总觉得书里的大部分信息似曾相识，尽管有着不同的打扮和说辞。执行是德鲁克大多数概念的核心。要做什么，实现什么，如何贡献、衡量、给出优异表现。只不过他没把这叫做执行罢了。诚如他所说，他负责“提炼”，虽说也造过一些新词组（比如后工业时代、知识工人等），可他更看重的是创造新概念，而不是给概念取个好听的名字。 我相信，德鲁克难得在时下的管理教科书上露面，这是原因之一。弗雷德里克&#8226;泰勒有“科学管理”；法国的亨利&#8226;法约尔有他的管理14条；乔治&#8226;埃尔顿&#8226;梅奥有人际关系运动。这些理论家跟大多数管理学教授的教学大纲太投合了。 德鲁克在事业初期坦言道：“在学术界看来，我不是一个受人尊重的人物。” 德鲁克为什么“不怎么受人尊重”，其他管理专家也各有说辞。约翰&#8226;米克列维特和亚德里安&#8226;伍尔瑞齐认为，新近的一些学者声誉日隆，靠的是大打自己的管理标签。比方说，迈克尔&#8226;波特的名字成了战略的同义词；西奥多&#8226;莱维特则更多地与营销联系在一起。德鲁克涵盖了整个管理领域，却不曾自立山头。 汤姆&#8226;彼得斯写出热门图书《追求卓越》（这本书卖出了500多万册）之后，不少畅销书都收录了他对卓越公司的发现与认识。可除了最出名的“目标管理”概念（一种管理工具，包括管理层为下属制定目标），德鲁克很少受到教科书作者们的关注。 德鲁克在《管理的实践》（1954年）中首次提出“目标管理”（management by objectives，MBO），这成了他最常为人引用的概念之一。MBO的目的是，根据企业的战略目标，为个人制定清晰的目标，从而提高组织生产效率。一些知名企业的CEO，如安迪&#8226;格鲁夫，是MBO方法的忠实追随者，说它是“战后数十年的主流战略思想”。然而，这仍不足以说服作家和商学院教授们承认德鲁克的重要性。 按汤姆&#8226;彼得斯和管理专家詹姆斯&#8226;奥图尔两人的说法，尽管德鲁克著作等身，但要想在MBA课堂上找到一本他的书实在很难。彼得斯说，他本人获得过两个高级商业学位，其中一个是斯坦福的MBA，可从没碰见哪个教授规定读德鲁克的书。奥图尔更进一步说：“德鲁克在任何一所主流商学院都拿不到终身教职。” 然而，这些问题丝毫无损于德鲁克所做的贡献—他或许不曾给自己的观点取个优雅的名字，但却是第一个清晰阐述了这些思想的人。 为说明这一点，请见以下两段节选，摘自两本出版年代相差半个世纪的书。请仔细体会它们的含义，不要光从字面上看。难道博西迪与查兰的《执行》，跟德鲁克的《管理的实践》，两者提出的概念真有什么差别吗？还是仅仅只是说法有些不同罢了？或者，是德鲁克抢先到了那儿，其他人许多年之后才摸着另外一条路跟了上来？请注意，这些简短的摘录并非连续的思想，而是从两本书的不同地方分别节选的。 2002年的《执行》 “执行不仅仅是战术，而是自成学问与体系。它必须根植于企业的战略、目标和文化。组织的领导者务必用心投入，不能指望他人代劳。不少企业领导者花费大量时间学习、宣传最新的管理技术。每当我看到不能执行的公司，很可能是因为它们不衡量、不奖励、不提升懂得怎么办事的人。” 资料来源：Bossidy/Charan， Execution， Crown Business， 2002. 德鲁克《管理的实践》 “管理务必在每一个决策与行动中，将经济绩效摆在第一位……唯有依靠产出的经济结果，它才能证明自己存在的正当性……检验管理的最终尺度，是业务绩效……为控制绩效，管理者不仅要知道自己的目标是什么，还必须对照目标，衡量自己的绩效与结果。在绩效与结果直接影响企业生死兴衰的各个方面，都必须确定目标。” 资料来源：Drucker， The Practice of Management， Harper & Row， 1954， pages 7-8， 9-10， 131.

漏风的厕所门

“每一家公司都有‘漏风的厕所门’，错误的方向，强调和奖励错误行为，惩罚或阻碍正确行为的政策、流程和方法。” 我们在一起的那天，德鲁克显然强调的是管理者做对了什么，做错了什么，什么行得通，什么行不通。不过，他对组织成功与失败背后的原因更感兴趣。他一边大口大口地吃着午餐（他吃东西比干其他事的速度更快），一边就社会某一领域面临的最大问题滔滔不绝。他以非营利组织为例，说它们做错的时候比做对的时候更多，管理者可以从这些错误中汲取什么教训。 “很少有人意识到，非营利组织的经费竞争，比市场的商品竞争更为激烈和严酷，”德鲁克断言，“真的是非常严酷的竞争。在不少非营利组织，没有结果仅仅意味着你应当做得更多。” 德鲁克说，把人安排在只能实现最少产出的岗位上，这种现象到处都有，在医院、教堂和其他非营利组织比在企业更为常见。 在大多数组织，为提高生产力，管理者应当定期评估关键员工、他们的强项和所实现的结果。接着他应当自问：我们是否把恰当的任务分派给了恰当的员工，好让他们能做出最大的贡献？所谓任务是否恰当，指的是我们是不是在让员工完成一些即便办到了也无助于增加组织价值的事情？我们可以对人事、工作和岗位职能进行怎样的调整，以实现更好的结果？

漏风的薪酬体系

20世纪80年代中期，德鲁克对“企业美国”（corporate America）愈发厌恶。高层主管的薪水“完全失控”，他说。不管公司的绩效如何，CEO总能拿到数百万美元的巨额薪酬和股票期权，与此同时，却有成千上万的普通工人遭到裁员。 德鲁克感觉，股票期权是短视的做法，奖励的是错误的结果，因为它使得管理者有了牺牲将来、只为眼前管理的动机。他说，股票的表现不应当作为判断CEO薪酬的标准。 他说，CEO的薪水比普通工人高几百倍实在无耻，在日本，CEO的薪水一般只比工人高40倍。于是，德鲁克开始谴责40年来自己为它著书立说的制度，这也解释了他把注意力转到非营利部门的原因。德鲁克多年来一直为非营利组织提供咨询服务，事实证明，他对高层主管贪得无厌的强烈厌恶，是切中时弊的。 企业美国在20世纪80年代进入转折期。之前的10年里，公司因循守旧，试图在漫长的熊市、长年的衰退、石油禁运和高达20%的巅峰利率条件下收复失地。 然而，到了80年代，诸如通用电气等公司转守为攻。企业下定决心，不惜一切代价提高利润底线，它们重组结构—精简管理层级，裁减冗员。 除此以外，动辄数以百亿美元计的大手笔收购（许多都是恶意收购）也是一个大问题，德鲁克说。它们往往对当事公司弊大于利。最糟糕的是，工人遭到大规模裁员的同时，CEO的薪资却飞速飙升。1970~1990年间，CEO的薪资增幅将近400%，普通工人的薪资，除掉通货膨胀，几乎没怎么变化。德鲁克是首位破除旧有观念，把工人看做公司最大财富而非成本的理论家，在他眼中，上述现象完全不合理。 如此的贪婪，完全有违德鲁克自第一本商业书就不懈追求的杰弗逊党人理想：“这在道德和社会上是不可原谅的。”他认为CEO的薪资应当以普通工人薪资的20倍为上限。“我们将为此付出沉重的代价。”他警告说，并进而将这种过分的做法称为“企业资本主义的最终失败”。在德鲁克看来，企业本身变成了“漏风的厕所门”。

80/20原则

德鲁克是个从不害怕遵循直觉的人，他把全部注意力转到了非营利领域。在他的热心活动下，教会、大学及其他各级学校，健康与社区服务，慈善团体，甚至女童军，都成了他的客户。“我为大学和教会的创新做了大量咨询工作。”德鲁克告诉我。 然而，在管理上面临最大挑战的，并不是大学或教会。按德鲁克的说法，厕所门漏风最严重的机构是医院。“我得说，最棘手的管理工作是医院。”他解释说，医院只对生命受到疾病严重威胁的患者运行如常，“医院不喜欢病得不够重的患者”。要是一位老妇人在凌晨3点心跳停止，急诊部的护士们几分钟内就能为她组成一支救护团队。可除了解决性命攸关的紧急事件，医院“彻底混乱”。 “医院不喜欢病得不够重的患者”是又一句经典的德鲁克式评语。绝大多数人继续在医院的急诊室外排长队，只有少数患者知道德鲁克说到了点子上。“医院喜欢危机。它们是为危机而组织的，可80%的患者没有危机……它们做得很糟糕。” 这个80%的说法，促使我们用另一种方式看待商业。80/20原则—一家公司80%的业务来自20%的客户—是一句众所周知的大实话。然而，德鲁克把它换了个角度（即公司是为了少数客户而组织起来的），让我们重新思考一部分基础假设与业务根本战略。 关键之一，是不要把任何事情视为理所当然。比如，有时候，关注市场较小的未开发领域能带来巨大的利润。德鲁克力劝管理者不仅要重视公司客户，还要重视非客户。 当代企业在这方面做得好的，减肥公司NutriSystem是个正面例子。它在20世纪90年代苦苦挣扎，2000年年初换了两次名字，而后调整了战略重点。2006年，其收入增加了167%（增至5.86亿美元），营业收入和净收入增长了差不多300%。 实现这一巨变的原因，在于它关注了同行忽视的一个细分减肥市场—男性（尽管男性只占整个市场的5%）。公司CEO宣称，他已经证明长久以来为商业减肥公司所忽视的男性减肥市场，可以变成NutriSystem的大好机会。当然，公司也并未因此忽视自己的核心客户（女性）。 和大多数机构不同，医院必须围绕20%的关键客户设计和组织，除此别无选择。它们是人类抵挡恶疾与重伤的最后防线。然而，医院是个极端的例子，绝大多数的组织并没有受到这么大的限制。资深管理者能够也应该为当前的主流客户—或曰核心客户—提供最佳服务，除非其业务前景或客户基础出现了剧烈的变动（前者，如新技术或新竞争者的出现；后者，比如人口分布情况的变化）。然而，诚如NutriSystem的例子所示，倘若组织同时还能招揽到大量非客户，定会找到新的机遇和收入源。

保护厕所门

管理者可以采取很多措施，将灾难、不良政策、不合理的方法与习惯减少到最低限度，避免糟糕绩效： ?确保最佳员工安排在能做出最大贡献的岗位上（把好钢用在刀刃上）。 ?列出任务的轻重缓急，但最紧要的事情切勿超过两件，确保你的员工将重心放在了恰当的任务上。德鲁克说，他从不知道有哪个管理者能同时应付两个以上的紧急事件。 ?让所有管理者接触市场客户，保持由外向内的观察视角，因为结果只存在于市场（有关这一主题，下一章会详加讨论）。 ?审视制度、流程和政策，凡增加官僚作风、削弱生产力者，一概弃之。 ?审视薪资体系，确保你奖励的是真正有效的结果。

以企业宗旨预防机能不良

德鲁克很早就写过，定义企业很重要，但绝不容易。原因之一，可以追溯到他提出的一条基本商业法则：“唯有客户才能定义企业目标。”让我们再次援引医院的例子，深入检验这一点。 德鲁克曾讲过他跟一组医院院长一起合作，为急诊室设计服务宗旨的事。表面看起来挺简单，其实不然。他没有使用大多数医院惯说的套话，比如“我们的宗旨是医疗保健”。这是错误的定义，德鲁克说。“医院并不是提供医疗保健用的；医院的任务是照料病人。”他主张。 “企业宗旨必须具备可操作性，否则它就不过是些好听的空话。”在德鲁克看来，更适合医院急诊室的宗旨应当是“治病救人”。尽管不少院长觉得这个定义太笼统，也太“显而易见”，但德鲁克却认为它切中目标，因为它不仅承认了20%的关键客户，还承认了80%的非核心客户。 他说，归根结底，针对绝大多数的到访患者，急诊室要做的就是“治病救人”。“‘你的儿子正在发高烧，但他会好起来的。’急诊室医生检查完小男孩的情况之后说。‘你母亲得了严重的皮疹，可没有生命危险。’‘你姐姐的脚踝扭伤了，回家去给她用冰敷一下。’病情严重到需要立刻采取医疗措施的病人不到20%。”德鲁克总是把焦点放在真正的问题上，从不为旁枝末节（哪怕是最优秀的管理者也可能被这些东西转移了视线）分心。 德鲁克说，管理者的工作是努力将“组织的宗旨变得具体”。只有具体的宗旨才能告诉普通员工怎样做才能帮助组织达成目标。 吃午饭时，德鲁克把医院的例子扩充了一下，用来强调其他的关键点，比如一旦对宗旨做出清晰定义，哪怕是“糟糕的”组织也能干好某件事：即使是一家糟糕的医院，在危机中也能干得极为出色，因为危机是它的最爱，它本来就是专为危机所设立的。医院喜欢紧急事件—它们借此繁荣。 德鲁克还解释了在吸引人才时，组织宗旨如何发挥重要作用。举例来说，选择在急诊室工作的护士，跟在普通诊所工作的护士是完全不同的：“如果你不想当危机护士，你可以在诊所工作，诊所没有紧急事件，工作要容易许多。”德鲁克说，要是病人半夜抽风，打电话找自己的私人医生，医生会让他去急诊室。“之后由医院接手，而不是医生的护士。” 出版业的漏风之门 让我们再来看一个因为找错了焦点而使组织变得机能失调的例子，这个例子来自较小的产业—图书出版业。德鲁克带着几分嘲讽地告诉我说，尽管他的名字“德鲁克”的意思是“印刷工”，但他在预测该产业的前景上错得离谱。贯穿他的整个事业期，他在出版业上犯的错比在其他任何行业都多。 或许这是因为图书出版的独特性，它的产品不是出自流水线，而是来自作者的心智与创造力。另一个重要因素是，在出版的时候，除了作者的才华，还有无数其他变量对读者产生影响。然而，在以下方面，图书出版和其他许多行业并无差异：极少量的产品（可能10%）带来了整个行业绝大部分的收入（90%左右）。此外，在出版之前，图书做不了市场测试。 在每一个出版季节，典型的大出版社不会把精力放在一个重点品牌上，而是同时出版上百本新书。卖点心的纳贝斯克（Nabisco）绝不会在每个春天、夏天和秋天拿出100种新饼干上市销售；可口可乐公司也不会拿出150种新饮料。图书是少数几种不能看做普通日用品的日用品之一。 然而，由于许多通俗图书的绩效令人吃惊（既有好得令人吃惊的，也有糟得令人吃惊的），出版商没办法在图书出版之前就把它们筛选出来。于是，要等一本书出版之后，才能暴露系统里有哪扇厕所门漏了风。 许多书卖得不好的作者，也就是生产了绩效不彰的产品的写手，往往消耗了组织的大部分资源。受挫的作者有时会用电话、电邮和信件，对出版社抱怨连天。许多作者甚至把意见捅到了组织最高层。一旦碰到这种情况，组织就要被迫采取措施、“补救”问题。 当牢骚信件从组织上层（多为总裁或CEO办公室）传下来，编辑和营销经理只得想尽一切办法宽抚作者。作者们不明白，要是一本书失败了，最好还是听其自然，再多的广告与促销也救不了它。美国每年要出版175 000多种书，毫不稀奇，其中绝大多数都以失败告终。 这只是一个例子。多少行业和企业碰到过类似的例子？按德鲁克的说法，所有的公司都曾在这样那样的时候把错误的事情当成了焦点：“每一家公司都有‘漏风的厕所门’，错误的方向，强调和奖励错误行为、惩罚或阻碍正确行为的政策、流程和方法。” 为避免漏风情况进一步恶化，资深管理者务必保证组织、员工和制度关注的是占据大部分业务份额的产品、服务和客户，必须把精兵强将分配给将来的摇钱树。要做到这一点，方法之一是指定一支或多支小团队专门负责有望成为公司将来主业的任务、产品或概念。这也是组织融合创新的一种做法。不过，组织必须保证?己所做的决策，不管是在短期还是在长期，都能给企业带来好处。此外，核心业务和客户也不能忽视，否则，说不定还没见到明天的太阳，公司就已经倒闭了。

出版业的漏风之门

为避免漏风的厕所门连累公司，管理者必须定期评估直属下级，保证将员工安排在最合适的岗位上。此外，还应定期对制度和流程进行考核，及时取消不合理的东西。要让组织中的每个人都能明明白白地说出企业宗旨。只有具体的宗旨，才能告诉员工怎样做才能帮助组织达成目标。最后，为避免错失机遇，管理者必须放弃一部分客户。也就是说，不要为“漏风的门”而分心，这些漏风的门毫无用处，只会吞噬管理者的时间和资源（出版业就是这样）。

Table of Contents

前 言(1)

前言(2)

前言(3)

前言(4)

机遇青睐有准备之人

突变

一通电话创造了一门学科

被艾森豪威尔炒了鱿鱼

执行永远第一

执行需要放弃

有效执行的障碍

论执行

漏风的厕所门

漏风的薪酬体系

80/20原则

保护厕所门

以企业宗旨预防机能不良

出版业的漏风之门