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Content

- 第1节：机会均等，结果不等，结果改变运命(1)

- 第2节：机会均等，结果不等，结果改变运命(2)

- 第3节：公交车定律

- 第4节：公司为什么录用你(1)

- 第5节：公司为什么录用你(2)

- 第6节：你是"业余选手"还是"专业选手"？(1)

- 第7节：你是"业余选手"还是"专业选手"？(2)

- 第8节：做一个大写的人(1)

- 第9节：做一个大写的人(2)

- 第10节：用成年人心态思考(1)

- 第11节：用成年人心态思考(2)

- 第12节：做一个真正的强者(1)

- 第13节：做一个真正的强者(2)

- 第14节：做一个真正的强者(3)

- 第15节：我的人生我负责(1)

- 第16节：我的人生我负责(2)

- 第17节：我的人生我负责(3)

- 第18节：结果也是一种商品

- 第19节：识别真假结果

- 第20节：结果三要素

- 第21节：在执行中开花结果(1)

- 第22节：在执行中开花结果(2)

- 第23节：职业人必备的商业人格(1)

- 第24节：职业人必备的商业人格(2)

- 第25节：职业人必备的商业人格(3)

- 第26节：结果的四大原则(1)

- 第27节：结果的四大原则(2)

- 第28节：结果的四大原则(3)

- 第29节：结果的四大原则(4)

- 第30节：结果的四大原则(5)

- 第31节：结果的四大原则(6)

- 第32节：结果的三种思维(1)

- 第33节：结果的三种思维(2)

- 第34节：结果的三种思维(3)

- 第35节：结果的三种思维(4)

- 第36节：结果的三种思维(5)

- 第37节：结果的三种思维(6)

- 第38节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(1)

- 第39节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(2)

- 第40节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(3)

- 第41节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(4)

- 第42节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(5)

- 第43节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(6)

- 第44节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(7)

- 第45节：为山区送去春天(1)

- 第46节：为山区送去春天(2)

- 第47节：为山区送去春天(3)

- 第48节：为企业安上"人文的翅膀"(1)

- 第49节：为企业安上"人文的翅膀"(2)

- 第50节：中旭3S体系保驾护航(1)

- 第51节：中旭3S体系保驾护航(2)

- 第52节：中旭3S体系保驾护航(3)

- 第53节：中旭3S体系保驾护航(4)

- 第54节：中旭4A执行文化咨询案例(1)

- 第55节：中旭4A执行文化咨询案例(2)

- 第56节：中旭4A执行文化咨询案例(3)

第1节：机会均等，结果不等，结果改变运命(1)

第一篇 结果改变命运

李宇春凭什么赢得超女冠军

苏珊大妈通过"英国达人"得到了什么？

雷曼兄弟的轰然倒下说明了什么？

迪拜危机带给整个世界什么影响？

一个农村出生的小伙子凭什么成为公司不可或缺的一员？

一、机会均等，结果不等，结果改变运命

（一）李宇春如何获得成功

这个社会，越来越多的人希望成为明星，造星运动也层出不穷。在这个竞争异常激烈的娱乐圈，成为万众瞩目的"王"与"后"是所有人的梦想，然而，却有更多的人成为"一首歌"明星，在唱响一曲后就了无音讯，甚至有的连唱响一首成名曲的机会都没有，还未来得及发光发亮，就陨落了。

2005年，超级女生，注定成为李宇春人生中最重要的转折点。这个被非议、被拥戴、被质疑、被肯定的名字像记印一样，刻在了每一中国人的心中。在半年的选秀过程中，她获得了一批忠实的粉丝"玉米"，据权威统计，这些"玉米"的年龄最小的只有4岁，最大的有83岁，这个"不像女人"的女孩，打破了所有传统观念对于女人的定义，更将全中国的人民推上一个"辩论台"，爱她的人爱她的执著、率真，爱得疯疯癫癫，恨她的人恨她的模糊性别、也恨得轰轰烈烈。

她出道以来，口水战从来没有停过。然而，这并不妨碍她成为2005年，甚至21世纪，中国最闪耀的一颗明星。她不仅登上《时代》封面，更被颠覆性地当选为"中国最美50人亚军"！

她的强大号召力不仅使她成为媒体的焦点为，更成为商家的宠儿。输入"李宇春"三个字，百度里面有28，700，000个相关网页，2007年，她的商业演出的价格就已达到50万元，广告代言则是100万元～300万元，其中，代言可口可乐300万元、担任时尚腕表品牌Swatch中国形象大使300万元、代言佳洁士牙膏100万元。而个人演唱会的出场费则每场保持在150万元左右--很多人可能一辈子都赚不到这么多钱。

2008年，金融风暴来临，作为市道晴雨表的娱乐业更受到了巨大冲击。群众不消费，广告商收紧经商，明星们收入骤减，考验明星个人实力和市场号召力到了！

12月27日，中钞国鼎"压岁金钱"首发仪式暨李宇春现场签售在北京举行。主办方笑称给李宇春的报酬是天价，而接下来的事实，更让主办方笑得合不拢，早在签售的前一天，2000套预售金币就抢购一空，为确保签售当天现场不至于无货可卖，主办方不得不停止预售。签售当天早晨八点，现场外就排起长龙，一个小时之内，金币又售出超过900套，主办方大呼满意。从临时起意合作，到活动圆满结束，不过100个小时，实力雄厚雷厉风行的主办方，与超高市场号召力的李宇春，漂亮的共同实现了双赢。

第2节：机会均等，结果不等，结果改变运命(2)

笑的不仅是广告商，还有她的公司，自她从2006年9月发行第一张专辑《皇后与梦想》大卖43万张后，之后的专辑，就算是在金融危机中，也从未低于这个数字；她的演唱会一律爆满，任何一个动作，都能引发现场的地动山摇。甚至连她的唱片出品人宋柯和制作人张亚东，也乘着这股东风，不断地受到歌迷的称道与拥戴。

"苏珊大妈"一夜成名

2009年4月11日，英国最火的一档选秀节目--《英国达人》迎来了开赛以来最"雷人"的一个选手：

她身材臃肿，满脸皱纹、顶着一头乱发、不仅打扮老土，长相更让人无法恭维，当她登上舞台之时，无论是观众还是评判都对这位参赛者进行了从外貌到才能上的挑剔，并等着她刚一开腔就把她嘘下台去。

苏珊·博伊尔(Susan Boyle)并不以为然，反而是"目中无人"地高唱起音乐剧《悲惨世界》中的歌曲《我曾有梦》。没想到正是这动情一唱，让既没长相又没星相的苏珊一炮而红，就连著名影星黛咪·摩尔也被她的真诚所打动，并在自己的博客中添加了苏珊的网址链接。

苏珊高唱《我曾有梦》的这一幕，成为2009年4月中旬全球网络点击量最高的视频。她比赛的视频收看人次在短时间内就突破了1亿，远远高于美国总统奥巴马的就职典礼(1850万人次)。她被网友们亲昵地称为"苏珊大妈"，并成为了媒体的关注焦点，各种各样的访谈节目和唱片公司都向她发出了邀请。

虽然在《英国达人》中屈居亚军，但苏珊大妈已是名副其实的全球人气王，这位经常靠100多英镑生活费过一周的英国大婶，如今现场演出的身价已达每分钟8333英镑，即每唱一秒钟邀请方都要支付140英镑，这个数字连很多所谓天王巨星都望尘莫及。她已签下500万英镑的唱片合约，而接下来还有自传、电影、赞助、广告等，有媒体预测她未来一年将收获800万英镑。

2009年11月，苏珊大妈的处女唱片《我曾有梦》面世，首周发行销量达41万多张，成本英国本年度销售速度最快的唱片，同时成为英国唱片史上首周发行量最大的首发唱片，并在澳大利亚和爱尔兰也位居唱片销量排行榜首位。12月2日，这张唱片以首周超过70万张的销量登上美国唱片销量排行榜榜首。

这个没有长相、没有身材、甚至没有优雅品位的英国大妈，凭什么获得成功？就凭她所做出来的结果！

海尔的总裁张瑞敏曾说过：我们赛马不相马。

李宇春也好，苏珊大妈也好，她们的经历告诉我们，她们的命运之所以获得巨大的转变，都是源自于她们为客户所带来的惊喜，所创造的结果。

所以我们个人为什么要做结果，就是因为结果可以改变命运！

第3节：公交车定律

二、公交车定律

你一起身，你的座位就被别人占领

随着城市人口的不断扩张，人们挤公车已经成为常态，尤其是上下班的时候，你稍有不慎，可能就会成为"弃儿"--因为已经没有任何可以让你立足的地方了，而就算你幸运地坐上了一个位置，但是你只要一离身，人们就会以迅雷不及掩耳之势占领原本是你的位置。

竞争激烈的职场，其规则其实和挤公车的规则非常相像。一个岗位，申请和竞争者众多，得到一份工作，非常不容易，而一旦放弃自己的职位，就会有成千上万的人汹涌而来；一个公司好不容易竞标争取到客户的订单，而一旦出现错漏就会被客户遗弃，转而投向别的企业。

也许公车中的座位对个人并不重要，但工作却关乎我们的温饱和发展，企业的生死更关乎无数员工的生存。生活其实就是一场和危机争夺生存机会的对垒，想要获得胜利，唯一的出路就是不断提供比别人更好的结果。

雷曼的苦果

2008年初，经济危机席卷全球，这次由美国次贷危机所引起的金融海啸，重重地打击了华尔街的金融大鳄们。创立于1850年、美国第四大投行--雷曼兄弟，也深陷危机的泥潭，在次贷危机加剧的形势下，雷曼兄弟最终丢盔弃甲，于2008年9月15日宣布申请破产保护。

面临公司破产的凄凉前景，9月14日夜间，雷曼兄弟公司在曼哈顿纽约时报广场附近第七大道的总部门口人来人往，不少公司员工携带着纸盒子、大手袋、行李袋甚至拉杆箱走出大楼，更有一些人低声哭泣，相互拥抱道别。大楼对面，各大电视台的直播车排成一排。

作为一个公司的老总我对很多人都说过这样一句话，就是："要结果，不要过程"。很多人听了以后都不以为然，他们觉得：如果过程不美好，再好的结果又有什么用？

我说这句话，并不是要否认过程的重要性，过程固然重要，但前提是这个过程必须要有结果，如果没有结果，再好的过程也是徒劳。这个拥有158历史的投资银行在美国抵押贷款债券业务上连续40年独占鳌头，雷曼兄弟一路走来，不可谓不风光，它曾被《商业周刊》评为2000年最佳投资银行，整体调研实力高居《机构投资者》排名榜首，《国际融资评论》也曾在2002年授予其年度"最佳投行"的称号。它在世界品牌实验室编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第376位、在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第132位。

再多的光芒也无法照亮雷曼的前景，再辉煌的过程也挽救不了其破产的命运。越是辉煌的大企业的倒下，对社会的影响越是巨大。在破产前，雷曼兄弟公司共拥有员工2万5千多人，客户遍布世界各地。

如今，员工失去工作，在经济危机下举步维艰；债券持有人成为苦主，面临血本无归的惨境。

而与此相反的是，同属美国五大银行的高盛，却在此次危机中屹立不倒，更由于对手的相继倒下，高盛市场份额大增，令这家老牌投行有了目空一切资本，在华尔街的地位更是如日中天。

第4节：公司为什么录用你(1)

三、公司为什么录用你

无论是谁，如果想进到一家自己想要加入的公司，在面试时，是不是都会绞尽脑汁，使尽浑身解数？

为什么我们在面试时会这样的全力以赴呢，因为我们知道，我们必须给面试官一个好的印象，让面试官相信，自己一定能胜任工作，能给公司带来好的结果。只有这样，公司才会录用我们，才会给我的报酬，我们才有机会生存。

而如果我们想要更进一步发展，是不是就要像面试时所表现的一样，工作表现要优秀出众，甚至超出公司对我们的期望？

有些人在面试时竭尽全力，在将对手一个个击败，一旦进入公司，成为正式员工后，却开始表现不佳，他们在实际工作中并不像面试时表现出来的充满激情和积极进取状态，而是得过且过地混日子。

试问，如果碰到这样的人，公司会不会后悔录用了他？是不是压根就不会考虑对他进行加薪或者升职？

一个成熟的职业人，必须是以提供结果为自己的终极目标。公司下达的指令，就算不是他所期望的，他也会竭尽全力做到最好，这样的人才能获得进一步的发展与提升。

在我们中旭公司，就有这么一位令人尊敬的好员工，他叫王世忠。

王世忠是在公司成立不久就成为我们的一员，他初入公司时，只是一名普通的营销人员，经过几年的历练，他的业绩及能力已达到讲师的标准，当时他有两个选择，一是晋级成为他一直向往的讲师，二是根据公司需要，做一名团队管理者。当时，一名团队管理者的月薪与讲师的月薪相差非常大。

由于当时中旭正进入发展阶段，团队不断壮大，极需优秀的管理者，因为大部分管理者都兼做了讲师一职。讲师每次出去演讲都要几个月，随着公司课程越来越多，讲师出去的时间也越来越多，在这种情况下，团队的管理人员开始紧缺。

当集团的领导向王世忠讲述了公司了现状后，他二话没说，主动担负了行销部的重担。行销部在他的领导下，队伍不断强大，业绩也不断地突破。

在负责行销部的两年时间里，王世忠放弃了无数次和家人团聚的机会，把宝贵的时间都投入在部门及团队成员的成长中，当队员情绪失落时，会及时得到他的鼓励和关怀；每天晚上，他都要花两三个小时在宿舍中与大家沟通，及时解决队员的难题；因为他当时不会打字，每天抄客户名单要抄到凌晨3、4点，很多次，回到家一躺下就睡着了，但是第二天一早，他依然激情饱满地出现在众人面前。

第5节：公司为什么录用你(2)

有人很好奇地问："世忠，你怎么每天状态都这么好？我从来未看到你有困意啊。"王世忠笑了笑说："其实状态是可以调整的，目标明确，只要你每天装得很激情、很有能量，时间一久，养成习惯，想不激情都很难，你做了别人做不到的，你自然就成了榜样了，你只要站在别人面前，你就很有激情很有能量。"

在王世忠的努力下，行销部从当初的30多人扩张到现在的130多人，公司的业绩大幅提升，并向公司输送了大量人才，他自己也从一名普通的电话行销员一步步地走到今天，成为公司的副总裁。

正是我们公司拥有像王世忠这样的、愿意为公司提供结果的一流员工，所以我们公司才能迅速壮大，同时，他也因优秀的表现，获得了公司的认可，赢得了自身的长足发展。

所我们常常说：一流的员工比三流的老板更值尊敬，因为他们给公司创造的结果是无价的！

而同时，我们也这样告诫自己：公司不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被社会淘汰！

请各位记往：如果你提供了比别人更好的结果，你就能比别人得到更多的认可、更多的尊敬以及更多的发展空间和更多的报酬。而如果你不能提供结果，你就将一无所有！

结语：

1. 结果决定生存

2. 达成结果，所获得的成就比你想像中的多得多得多

3. 公交车定律：你刚一离身，立刻就会有别人坐在你的位置上，也许位置对你并不重要，但工作关乎我们的温饱和发展，因此生活其实就是一场和危机争夺生存机会的对垒！

4. 过程固然重要，但没有结果，再好的过程都微不足道

5. 一流的员工比三流的老板更值得尊敬

第6节：你是"业余选手"还是"专业选手"？(1)

第二篇 我是谁？我应该是谁？

导语：

你的市值由谁决定？

出来混，属于自己的坎，迟早都要过。

为什么老板交给的任务，总是完成得不好？

你是业余选手的价值观还是职业选手的价值观？

职业选手如何变成职业高手？

精英是如何产生的？

一、你是"业余选手"还是"专业选手"？

我是什么选手？

我在这里说的"业余选手"和"专业选手"并非指的是运动员的专业和业余之分，也不是指在职的、专业的人员和不在职的，非专业的人员，也不是仅仅是指在专业能力上的高低，而是指两种截然不同的职业价值观和心态。

2009年11月3日，网上的一个帖子引起了广泛的注意。帖子作者的朋友五个月大的孩子在南京市儿童医院住院期间病情恶化，晚上几次向值班医生求救，却因医生"要睡觉"甚至在网上玩游戏而延误了抢救时机，孩子于次日宣告死亡。

据患儿父亲徐先生介绍，11月3日上午，他的宝宝因发热转至南京市儿童医院治疗。徐先生在医院挂了急诊。根据血检报告，眼科医生初步诊断为蜂窝组织炎并安排住院治疗。徐先生透露，11时左右办好住院手续，到下午1点多钟，医院才给小孩做了挂水消炎治疗。下午2点，医院给宝宝做了眼部CT，医生说没有多大问题，并说下班后会把资料和情况交代给晚上的值班医生。治疗期间，徐先生一家人一直企盼医生前来会诊，但直到晚上，也没有医生前来过问。

下午6点多，徐先生发现宝宝的眼睛肿得更大了，脸也肿了，就跑到值班医生毛某办公室找他，发现他正在网上忙着"玩游戏"。毛某称自己是值班医生，不是管床医生，小孩情况也不清楚，得等第二天管床医生过来再说。次日凌晨1点30分左右，宝宝哭得愈发厉害。徐先生又先后两次找毛某。毛某生气地说:"晚上把我叫起来，我不要睡觉了吗？"

清晨5点多，宝宝几乎无力呻吟，呼吸也开始减弱。徐先生叫妻子赶快叫医生。"在这样危急的情况下，一名五官科女医生从值班室出来看了一下，又回房间去睡觉了。"徐先生说，妻子见到这样的情况，急忙追了进去，跪下来哀求那名医生，医生才出来，但还是不急不忙的，她焦急地再次在护士台旁跪下，大声哀求哭诉，这时那名五官科女医生才打了急救电话。在这之后，没七八分钟抢救医生就赶来，迅速对宝宝实施抢救，但宝宝最终因抢救无效死亡。

在舆论压力之下，南京市11日成立了14人组成独立的联合调查小组，形成了最终调查结果。

南京市卫生局通报了处理结果。当事医生毛晓珺被吊销医师执照，行政开除。南京市儿童医院院长给予行政记大过，党内严重警告处分。南京市儿童医院党委书记，管床医生、眼鼻喉科主管医生等共11名责任人一并受到处分。

无论古今中外，挽救人的生命，疗治疾病，解除病痛是所有从医人员的使命和天职。案例中的值班医生和眼科医生，他们是专业医生，他们并非是业务能力的不够，而是将医生的神圣使命和职业操守丢弃到脑后。医生提供给社会的结果，就是挽救人的生命，就是治愈疾病，减缓病人的痛苦。而像毛晓珺这样的人，心里根本没有病人，没有职业道德和职业操守，他们漠视生命，漠视工作，他们心里有的只是他们自己：他的论文、他玩游戏的兴致，他要睡觉需求……这就是典型的业余选手的价值观和心态，那就是：

自我满足，自我欣赏，兴趣导向，游戏人生。

这样的心态和价值观主导下，他们一定会害了别人，也会害了自己，他们最终将无法在社会上生存。

第7节：你是"业余选手"还是"专业选手"？(2)

更多的时候，我们遵循职业操守，本着职业选手的心态，在平凡的工作岗位上全力以赴，我们不一定会成为英雄，我们也不一定光彩夺目，但是，在我们漫长的一生中，在我们默默无闻的身后，是一步一个脚印，结满用我们的心血浇灌的累累成果，所以，我们的成长是一定的，我们收获成就也是一定的，我们的人生充实和向上也是一定的。这就是我们必须选择做职业选手的原因。

由这两个案例来看，作为社会中的一员，我们必须向自己提问：

我是谁？

我是业余选手还是职业选手？

我对待本职工作是什么样的心态？

我了解我的工作的职业道德和职业操守是什么吗？

我有没有遵循我的职业道德和职业操守？

我在工作中必须提供的结果是什么？

我有没有很好地向社会公众提供使他们满意的结果？

如何从业余选手向职业选手转变？

无论我们从事什么行业，无论我们能力强弱，重要的是我们必须有做一个专业选手的心态。

如果之前我们是业余选手的价值观和心态，那么，从现在起，我们就要转变心态，在自己的内心建立起职业选手的价值观，以职业选手的心态来面对社会面对工作。

因为，不专业并不可怕，可怕的是不以不专业为耻！

更因为，如果我们不改变，如果我们依旧是以业余选手的心态来做事，那么，我们就不可能做出让社会、企业和客户满意的结果；无法提供我们的结果，我们就会像毛晓珺那样，最终被社会唾弃，被企业淘汰，被客户淘汰；一旦被社会、企业和客户淘汰，我们将无法在社会上生存，更谈不上我们自身的成长和发展。

所以，如果我们想要在社会上生存和发展，我们必须成为一个职业选手，我们必须建立职业选手的价值观和职业选手的心态，因为：

我们必须做出结果才能在社会上立足；

我们必须在社会上立足我们才能够生存；

我们必须为社会提供结果我们才能被社会认可；

我们只有被社会认可我们才能够提升自己的生命，使自己得到成长。

因此，从业余选手向职业选手的转变，归根到底，是为了我们自己！

姚明的光环后面是什么？

我们只有本着职业选手的心态，才能成为一个职业人，一个自觉提供结果的人，只有这样，我们才能够在社会上生存，被社会认可。

……

第8节：做一个大写的人(1)

二、做一个大写的人

你的市值由谁决定？

在社会上，在我们周围，我们能够发现好多这样的人，他们自视甚高，认为自己怀才不遇，英雄无用武之地；他们抱怨他们的工资太低；他们抱怨很多学历不如他们，才华不如他们的人却得到上司的赏识；他们抱怨公司的福利不够别人的好；他们还抱怨任务指标太高，工作太忙……

……

你的市值是多少？

唐骏在微软，以一个普通的工程师的身份，改变Windows的内核构造，最终做到了所有语言软件一次性开发成功，让操作系统的发售全球同步，为微软抢夺了市场上的主动，多创造了数亿美元的利润。

唐骏此后被任命为微软公司全球技术中心总经理。

2002年3月26日，出任微软(中国)有限公司总裁，年薪1亿人民币。

2003年以微软中国"终身荣誉总裁"身份从微软退休。

2004年1月，唐骏以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁，年薪4个亿。

2008年4月15日，中国最耀眼的职业经理人唐骏以10亿元转会费出任新华都集团新华都集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理，长期战略，集团运营，对外投资及资本运作等的全面工作。

如果说，当年唐骏在微软得过且过，像其他人一样不想改变微软软件开发模式的现状；如果唐骏斤斤计较，不会用六个月下班后的时间去研发模块，那么他就绝对不会在人才济济的微软脱颖而出。正因为唐骏的研发和贡献，为微软争得了市场的主动，创造了数亿美元的利润，唐骏因此成为微软的重要管理者，即便是离开微软，还能够享有微软中国终身总裁的荣誉。

当唐骏以10亿身价出任新华都集团CEO时，他成为中国首席打工皇帝。成为万众羡慕的最富有的经理人。但是，唐骏说，大家不要看我拿了多少，要看我为公司创造了多少价值！

我们来看唐骏的业绩：

唐骏领导下的微软(中国)，在销售方面，是微软全球唯一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售记录的公司。微软中国03财年(2002年的7月到2003年6/30)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。

唐骏在盛大四年，他做了三件最重要的事，分别是 ：上市融资、收购新浪、免费战略。这三者件件都是大手笔，每一次都可谓领行业之先。它们是唐骏的三大战役，从而保证了盛大成为业界老大的地位。

唐骏任职期间的盛大：

2004年5月13日 盛大网络成功在纳斯达克上市

2004年11月29日 盛大斥9170万美元控股韩国Actoz

2005年11月28日 盛大宣布《传奇》开始免费运营

2005年2月19日 盛大宣布正式入股新浪

2005年3月～2006年4月 盛大试推"盒子"

2006年2月15日 思科收购盛大股份，成第二大股东

2007年7月 盛大推出"风云计划"等三大计划

由此我们可以看到，唐骏的身价不仅仅是某一个企业决定的，唐骏的身价首先是他为企业所创造的巨大利润，为企业的发展和提升做出了巨大的贡献，而这些企业的利润、企业的发展是社会和市场所决定和认可的。

第9节：做一个大写的人(2)

所以，一个人的价值是由谁来决定的？

我们说，一个人的身价或是市值是由社会来决定的。

我们的收入是由社会根据我们提交的结果--即我们所创造的价值来确定的。

这就是社会人的价值观。

什么是社会人的心态？

第一，社会人心态本质上是一种价值心态--我们想要更多回报，就要提供更大价值的结果！从商业角度说，我们想要更多的财富，那么，我们就只能通过为客户、为公司创造更多的价值，才能"交换"得到我们想要的东西。

……

所以，公司有问题并不是你不行动、不为公司创造价值的理由！我们创造价值，是出于我们做一个社会人的原则，而不是因为哪一个企业对我们公平或是不公平，因为，最终我们的价值是由市场决定的，不是由哪一个人或哪一个企业才能够决定的！

在商业社会中，每一个具备社会人健康心态的人都应该明白：

每一个职业人都是社会人，所有人都应以社会的标准衡量自己。

社会人心态意味着，你之所以能在你所在的企业工作，是因为这个企业尊重你的选择，欣赏你的才华，是因为你正在为企业和企业的客户提供结果、创造价值。同样，你选择了你所在的企业，也是由于你认为这个企业会给你带来价值和成长机会。

社会人心态还意味着，每一位员工应该以社会的公平报酬体系而不是自己感觉来衡量自己的付出与收获。你的工资满意度其实就是你的职业心态和职业能力的综合体现。

有一天当你或者公司认为彼此不能提供价值的时候，双方应以社会人心态"愉快地分手"。

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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第10节：用成年人心态思考(1)

三、用成年人心态思考

我们为何必须追求绝对成长？

在商业社会中，我们提交结果是为了在社会上立足和生存，更是为了获得自身的成长和发展。所以，我们必须具备成年人的心态。

……

"相对成长"和"绝对成长"的比较

案例1：

王军和李兵由于好的工作表现和业绩，被提升为经理。

王军的表现：

王军当天晚上请团队伙伴们吃饭。酒席间，王军喜悦之情溢于言表："我成功了！这些年来，总算没有白白辛苦！我总算是出人头地了！兄弟们，好好干，以后还请大家多多帮衬！"

第二天，王军为自己置办了全新的行头，举手投足间努力摆出他认为是经理的派头，全然没有之前拼命工作时的样子了。

一个人在一夜之间能有什么变化？昨天是员工，今天是经理，这就成功了？这是典型的追求相对成长，追求名利、职务、级别的心态。

李兵的表现

李兵当天下班前，召开了一个短会，会上他诚恳地对团队全体成员说："公司任命我担任我们这个部门的经理，是公司给我的考验，对于我来说，仅仅是有了更大的机会和平台，可以帮助我更好更快的去成长；同时也是给了我很大压力，因为公司相信我和大家一起，能够为公司创造更好的绩效，为大家争取更好的收入。请大家给我信任和信心，让我们一起努力，为公司，也为我们大家！"

从此，李兵比以前更努力，更辛苦，并且带动了整个团队精神面貌的改变……

从绝对成长来看： "成功"仅仅意味着新的机会而已，是一个新的平台和新的起点，需要好好珍惜。

案例2：

因为没有兑现承诺、违反公司规定、做事不积极主动等，被领导多次严厉批评。

王军的表现：

王军几天都垂头丧气的，工作提不起精神，感到非常的灰心，从此对领导有一种畏惧感，心里满怀怨恨，觉得领导对他有成见，反正怎么干都没有什么用，甚至选择逃避，想要换到别的部门去，或者破罐子破摔，认为大不了辞工走人。

这就是追求相对成长的心态，讲求面子，只在乎旁人的评价和看法，没有自我反省和自我完善的习惯，殊不知，你不成长，你身上的缺点和弱点就永远存在，会永远跟着你，你到哪里都会继续犯错。

李兵的表现

被领导当众斥骂，李兵非常受不了。但他知道，是因为自己做错了，才会让自己如此羞辱难当。如果想要自己不再被领导斥骂，唯一的办法就是绝对不要再犯重复的错误。他勇敢地回顾自己的问题，反思自己的错误，虚心向团队中的业务能手请教，从中总结出经验教训，用小纸条写出自己容易犯错的地方，贴在工作台上，时时刻刻提醒自己。就这样，李兵强迫自己改掉了许多毛病，在工作中逐步成长起来，成为团队中的业务骨干。

这就是绝对成长的心态，批评使我们疼痛，但只有这样的痛，才迫使我们去改正我们的缺点和错误，而我们只有改正缺点和错误，才能真正得到尊严。自律和自省是自我成长、绝对成长的催化剂。绝对成长和别人的看法、评价无关，和面子、职位、级别也无关；绝对成长只和自己有关，绝对成长的标志是自己是否得到真正的进步：内在力量是否更强大、外在能力是否更专业；

如何追求绝对成长？

2005年5月，在我们集团创立之前，我们5个创业团队成员在讨论我们将要创建的企业诸多方面的问题之时，为了在企业创立之后的将来，能够促使我们每个成员--也就是企业高管自身的绝对成长，保证企业高层正面的无障碍沟通和企业健康阳光地运行，我们创建了企业高层管理成员的"扒皮会"制度。

之所以称作是"扒皮会"，是因为这是成员之间面对面地提出批评的会议。这样的当面、当众的批评，让人感觉有被"扒一层皮"那样的血淋淋的疼痛。

"扒皮会"的宗旨是为了所有成员对企业的核心价值观和经营理念的沟通和统一，也为了每一位成员自身的成长和完善。

"扒皮会"的原则是：

1. 批评者必须是对人不对事。

第11节：用成年人心态思考(2)

旨在指出某一个成员身上存在的缺点和不足，尤其是这些缺点和不足将影响团队的沟通和协作。

2. 批评者必须是本着帮助被批评者绝对成长的前提，用最真实的感受，不可以做任何铺垫，直接指出问题，要"刀刀见血"，但不能进行人身攻击。

3. 被批评者只能倾听，不允许做任何申辩和反驳。

在2007年2月的"扒皮会"上，原本互相批评的会议，竟演变成所有高层批评的矛头都指向了总裁。那次"扒皮会"，成了全体成员一起血淋淋地"扒"我的"皮"的会议。

那样的劈头盖脑，那样的不留情面，那么重的语气，那么严重的指责，我震惊、剧痛、委屈甚至气愤，要不是有"扒皮会"的原则，我想我当时一定会咆哮起来。但痛过之后，我慢慢平静下来。创业以来，一路艰辛。几年来，企业高速发展，大家在高度压力之下奋力拼搏，任何一点疏忽，都会伤到大家的积极性。所有这些意见，都是大家的真实感受，能够讲出来，就来得及纠正过来。很多时候，自己的痛和委屈，并非是别人说得不对，而是人对自己一定会有认识的盲区。如果没有"扒皮会"，我就不会知道自己给别人的真实感受是什么，也不会知道企业的策略、运营和管理中存在着哪些我所不知的偏差。

让人委屈和疼痛的"扒皮会"，促使我们在疼痛中纠正错误，得到成长，这样的成长一定是绝对的成长。

所以，只有相信自己有很多很多的不足，同时要勇敢地向前冲，激发矛盾，借助外力把自己彻底打碎，然后超越自我，重建金刚不败之身，才能够获得绝对成长！

永远记住：

天助自助者！

矛盾是成长的机会，千万不要轻易放过！

第12节：做一个真正的强者(1)

四、做一个真正的强者

强者是内心的坚强

她曾经是香港无线的当家花旦；

从1990年到1993年，她连续三年被评为香港地区最受欢迎的女演员；

1995年，她开始进军歌坛，第一张国语专辑《日出爱情》当年就创下双白金销量，主打歌《日出爱情》也登上了单曲榜首；

她曾经获得的奖项还有：

1988年-台湾金龙奖香港杰出电视女演员奖。

1994年-台湾的最具人气的香港电视女艺员的首名。

1994年-台湾梦中情人第四名。

1995年-《义不容情》获无线电视(TVB)主办的全球最多华人收看的电视剧集大奖。

1997年-凭《大闹广昌隆》获无线电视(TVB)的最佳感人演绎奖。

2002年-1月8日周海媚荣膺"人车盟大奖"(车王杂志主办)

2002年-4月26日周海媚荣膺魅力非凡大奖(君子杂志主办)

她主演的电视剧获得收视奖项的有：

《流氓大亨》--(1986)收视冠军

《义不容情》--(1989)收视冠军

《笑傲在明天》--(1990)收视冠军

《今生无悔》--(1991)收视冠军

《大闹广昌隆》--(1997)收视冠军

《天地豪情》--(1998)收视冠军

她就是香港无线当年的头牌花旦周海媚。

正处于事业顶峰的周海媚1998年之后突然从荧屏上消失，10年间，传说她因患红斑狼疮，坠入人生低谷。

2005年，周海媚化名梁敏，到"碧源茶轩"茶餐厅应聘大堂经理，月工资4000元。每天要带病工作10小时，身体支撑不住才辞职，另寻工作。

之后，周海媚在北京西城区"乡妖"酒吧唱歌，成为最受欢迎的女歌手。

10年里，为治红斑狼疮，周海媚花光了所有积蓄，卖掉了房子，没有广告拍，没有戏演，没有经纪公司签约，她隐姓埋名在北京治病、打工、做过餐厅经理、酒吧驻唱。

面对磨难，周海媚一笑了之。

也许是她的乐观坚强感动了命运之神。

2007年，湖南卫视、东方卫视、江苏卫视、纷纷邀请她到知名栏目中做嘉宾。周海媚有了可观收入。

2008年，她的病情得到了有效控制。

"无线"高层得知她这10年的遭遇后，戏剧制作总监曾励珍感慨之余，决定帮她一把，让她重回"无线"。

于是，荧屏上又见到了周海媚40岁忙碌的身影……

周海媚--这个外表柔弱的女子，从万众仰望的明星，坠落命运的深渊，重病缠身，穷困潦倒，但是，她以她内心的坚强乐观，终于为她自己赢回了健康，也赢得了事业的第二春……

周海媚的经历展示了一个柔弱女子的强者心态，这就是：

弱者是外表强大，内心却无比脆弱！

强者是外表谦虚，内心却非常强大！

强者是战胜自己

1930年3月27日，27岁的原一平揣着自己的简历，走入了明治保险公司的招聘现场。主考官瞟了一眼面前这个身高只有１４５厘米，体重５０公斤的原一平，抛出一句硬邦邦的话："你不能胜任。"

原一平斗胆许下了完成每月推销指标的诺言，勉强当了一名"见习推销员"。在最初七个月里，他连一分钱的保险也没拉到，当然也就拿不到分文的薪水。为了省钱，他只好上班不坐电车，中午不吃饭，晚上睡在公园的长凳上。

然而，这一切都没有使原一平退却。他把应聘那天的屈辱，看作一条鞭子，不断"抽打"自己，整日奔波，拼命工作，为了不使自己有丝毫的松懈，他经常对着镜子，大声对自己喊："全世界独一无二的原一平，有超人的毅力和旺盛的斗志，所有的落魄都是暂时的，我一定要成功，我一定会成功。"他明白，此时的他已不再是单纯地推销保险，他是在推销自己。他要向世人证明："我是干推销的料。"

第13节：做一个真正的强者(2)

他每天清晨５点起床从"家"徒步上班。一路上，他不断微笑着和擦肩而过的行人打招呼。有一位绅士经常看到他这副快乐的样子，很受感染，便邀请他共进早餐，原一平虽然很饿，但自尊的他，婉言拒绝了。当得知原一平是保险公司的推销员时，绅士便说："既然你不赏脸和我吃顿饭，我就投你的保好啦！"原一平终于签下了生命中的第一张保单，更令他惊喜的是，那位绅士是一家大酒店的老板，帮他介绍了不少业务。

从这一天开始，否极泰来，原一平的工作业绩开始直线上升。到年底统计，他在９个月内共实现了１６．８万日元的业绩，远远超过了当时的许诺。公司同仁顿时对他刮目相看，这时的成功让原一平泪流满面，他对自己说："原一平，你干得好，你这个不吃中午饭，不坐公车，住公园的穷小子，干得好！"

从此，他更加狂热地工作。曾经有人说原一平长得丑，笑起来比哭还难看，由此，他对自己进行微笑训练。他把微笑分为３9种，对着镜子苦练，曾经在对付一个极其顽固的客人时，用了３０种微笑，他的微笑被人们誉为"价值百万美金的笑"。

他有坚强的毅力和信念，为了赢得一个大客户，他曾经在３年８个月的时间里，登门拜访７０次都扑空的情况下，最终锲而不舍获得成功。

原一平并不满足自己已经取得的成绩，他构想了一个大胆而又破格的推销计划，并以非常人的意志和努力逐步实现了自己的宏伟计划：３年内创下了全日本第一的推销纪录，到４３岁后连续保持１５年全国推销冠军，连续１７年推销额达百万美元。

１９６２年，他被日本政府特别授予"四等旭日小缓勋章"。获得这种荣誉在日本是少有的，连当时的日本总理大臣福田赳夫也羡慕不止，当众慨叹道："身为总理大臣的我，只得过五等旭日小缓勋章。"

１９６４年，世界权威机构"美国国际协会"为表彰他在推销业做出的成就，颁发了全球推销员最高荣誉--学院奖等等，他是明治保险的终身理事，业内的最高顾问，成为世界著名的"推销之神"。

原一平的成功，是对永不停止地向自己的进取和努力的极限挑战，鞭策自己，激励自己，战胜自己！

如何让自己成为真正的强者？

作为职业人，你该如何让自己成为事业上的强者？

1. 从专业程度上来讲，你必须做到：

--顾客不知道的，你应该知道；顾客知道的，你应该比他知道得更清楚、更正确。

奔驰系列里面有款车叫做迈巴赫，比劳斯莱斯还有人气，销售人员会告诉你那个"人气"在哪里：看电影时歹徒和警察在追逐开枪，美国车很容易起火，但是很少见到奔驰起火，因为油箱设计的好。沃尔沃的车子很多人喜欢，因为沃尔沃即使遇险翻车，甚至从山坡上滚下来，驾驶员也很少会出现被夹在车中丧命的情况。精明的推销员肯定会根据顾客的心理把这些地方讲得非常精彩。

第14节：做一个真正的强者(3)

所以，顾客不知道的，我们必须知道；顾客知道的，我们应该知道得比顾客更正确更清楚，这才叫做销售。

2. 从专业范围上来讲，你必须做到：

除了掌握自己主业的知识以外，还要掌握更多与行业相关的知识。

英国的出租车司机要培训两年，他们配有全国地图，只要你讲得出地名，他大概都能帮你找到。连最近歌剧院在上演什么节目都知道，可以把白金汉宫和别的宫的区别也说的很清楚，也能够告诉你温莎公爵古堡的特色，他甚至可以带你去吃你想吃的东西，带你去找你想买的东西、想看的地方。两年的培训还包括汽车的机械常识，所以英国的出租车司机不但专业性强，而且掌握的知识相当多元化。

……

3. 从专业立场上来讲，你必须明白：

--你是帮客户" 买" 东西，不是" 卖" 东西给客户。

在欧洲，喝咖啡有很多讲究：需要添加咖啡时，要把杯子连碟子一起托起来；到别人家里做客喝咖啡，不要随便给别人加糖、加奶精，这是女主人的专利；喝咖啡的时候是品咖啡，不是一口气喝的；喝咖啡时不能用嘴吹，咖啡不管多烫都不能一面喝一面吹。这些销售成交过程中的点点滴滴就是和买卖双方的一种沟通过程。可在我们国内，很多咖啡厅的服务人员都做不到和顾客之间这样的互动，看到客人出丑出洋相还在旁边嘀咕："不会喝就不要喝……"

……

4. 从专业效果上讲，你必须懂得：

--你的客户是永远的客户而不是只来一次。

台北有个诚品书店，它是全亚洲第一名。书店是24小时营业的，晚上半夜睡不着也可以去看书，它的地上不是地毯也不是水泥地，全部是实木地板，而且清洗和打扫得非常干净，顾客可以坐在地上看书。这是一个复式商店，里面还有咖啡、油画，到处摆的都是花，24小时有音乐，而且每周一三五下午两点到五点有名人讲座，实在是个非常好的书店。最难得的是，顾客只要讲出一本世界上任何一本已出版的书，报个想要的书名，工作人员就想尽办法找给你。

……

第15节：我的人生我负责(1)

五、我的人生我负责

我是谁？

假设：

某天，你准备过马路，车行的红灯亮了，人行斑马线的绿灯亮了，你理所当然地过马路，但刚走到斑马线中间，一辆汽车急驰过来--

非常非常地不幸，你被当场撞死……

谁来承担责任？

警察说，司机冲红灯，司机犯规，当然是司机负全部责任。

司机犯规，依照法律，他必须赔款，坐牢。

问题是--

对于你来讲，谁死了？

你死了！

此时，司机负全部责任，对你有用吗？

当然没有用，因为你已经死了！

司机的赔款和坐牢，都无法让你的生命复活！

生命对所有人来说只有一次！

这唯一一次的生命，对于每一个个体来说，就是全部！

因此说，我们要敬畏生命！

所以，虽然你是按交通指示灯过马路的，但你被压死了，谁应该对你的生命最终负责任？

是你自己！

你已经死了， 对你来说，一切都已没有意义。

在这个事例环境里，有两个逻辑：一个是从交警和社会的逻辑出发的，对个体自身而言，这是消极的逻辑，因为从这个逻辑的出发点来看，事故的受害者和当事者都是第三人称的他者；另一个是从个体自我的逻辑出发的，这是积极的逻辑，因为，从这个逻辑的出发点来看，事故的受害者是第一人称的主体，其他的才是第三人称的他者。

所以你不能用交警的逻辑代替你自己的逻辑。

你自己的逻辑应该是：

生命是我自己的，所以，我必须为我自己的生命负全部责任。不管是不是绿灯，在过马路时，我必须看一下左右有没有车。我只能保证我自己遵守交通规则，但我无法保证其他人不犯规。关键是，正因为我无法保证其他人不犯规，所以我必须保证：不管其他人犯不犯规，我都要为我自己负责。

因为是我自己承担最大的后果，所以，我要对自己负最大的责任，

我们很多人会用交警的逻辑和社会的逻辑替代自我出发点的逻辑。如果我们是用这样的逻辑来看问题，来指导我们的行为，那是很可怕的。

你不要说别人闯红灯把你压死了，是他的责任。那是你的责任，应为你没有为自己负责，你把你的生命交付给违法违规的司机来负责！

所以一个负责任的人，一个对自己负责、从个体逻辑看问题的人，即使是绿灯的情况下过马路，也一定会注意左右往来的车辆，确定自己是否安全。

上司玩忽职守，不是你也可以玩忽职守的理由。你应该做的是，即使他玩忽职守，你也要好好做工作，因为生命只有一次，你的人生是你自己的，你不可以用堕落来证明他是坏的。

很多人为自己工作不努力，不认真，虚度光阴找种种理由，说什么因为老总水平太差，公司没搞好，所以我们才不会跟着他瞎折腾。

其实我们做公司也要有自我出发点的逻辑，做人更要有自我出发点的逻辑。

不要用别人的错误，来证明自己的正确！

谁承担最大的后果，

谁承担最大的责任!

我应该是谁？

如果你只剩下一只眼睛，你会不会哭泣？如果你少了一条腿，你会不会悲伤？如果你失去了一双手，你会不会痛不欲生？如果你同时失去了一只眼睛、一条腿、一双手，你还活得下去吗？

第16节：我的人生我负责(2)

让我们来看台湾著名画家谢坤山的经历：

谢坤山因为家贫，小学毕业就进了工厂。16岁那年因工伤事故，谢坤山失去了一条腿、两只手，后来又失去了一只眼睛。贫穷和伤残并没有打败谢坤山，反而激发了他的勇气，他决定不向沮丧投降，自己发明了许多方法吃饭、喝水、甚至还开始学着用嘴咬笔习画。不幸的是，在他跌跌撞撞重新学习生活的这段期间，因意外，碰瞎了一只眼睛。

坚强的谢坤山决定向自己的命运挑战。1980年他师从台湾著名画家陈惠兰和吴炫三，以超人的意志辛勤练习和作画，并回到学校完成初中和高中教育。在这段时间里，他与有共同爱好的美丽女孩林也真相恋，最后结婚成家，生了两个女儿，并成为台湾知名的职业画家、国际口足画会的亚洲理事。1996年，谢坤山获得第34届台湾"十大杰出青年"的荣誉。

2002年，谢坤山的自传《我是谢坤山》在台湾出版，立刻引起了轰动并成为畅销书，被评为当年香港的十大好书。03年，东方出版中心推出了大陆简体字版，书上有吴炫三、余秋雨、史铁生、陈村、叶兆言、杨飞云等作家艺术家的推荐。平时出言谨慎的名人们给了谢坤山极高的赞誉。美国《读者文摘》将用19种语言向全世界隆重推出谢坤山挑战生命极限的故事……

吉尼斯世界纪录亚洲见证中心董事长戴胜益先生说："我见过的奇人异事无数，但从未看到过像谢坤山这么令人"震撼与动容"的人。如果吉尼斯世界纪录有"全世界最令人尊敬的人"这一项目，我会恭敬地把这面奖牌颁给他--创造人类极限的谢坤山。"

这些赞美与其说是给谢坤山个人的，不如说是给谢坤山所代表的一种精神的。

谢坤山的经历向我们证明了，面对不幸和灾难，我们没有任何借口，我们必须为自己负责，自立自强，决不能向命运屈服！

是什么力量让谢坤山的人生如此精彩?

是他有一种"负责"的精神。

谢坤山说：我就是这样子看重自己！

谢坤山不止属于台湾，属于中国，也属于世界，属于人类。

面对谢坤山，我们所有手脚齐全的健康人，难道不需要好好想一想吗？

不论是绿灯过马路会被撞死，不论命运给我们以重创，还是从事一份不喜欢的工作，对于那些让我们痛苦的现状，我们只有负起100%的责任，才能改变命运！

责任百分百的心态

在企业中，有很多员工对自己的工作和职责不能负起百分百的责任，是因为他们缺乏对自己的人生负起百分百的责任的心态。一个企业，如果不能建立全员的百分百责任意识和心态，就不可能有强有力的执行力，就无法提供客户和市场需求的结果，到头来，小瑕疵便会酿成巨大的损失，有时甚至会拖垮整个企业！

第17节：我的人生我负责(3)

2008年9月15日上午10：00，拥有158年历史的美国第四大投资银行--雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行在当天的点10：10′，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。

转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然。人们不禁要问，短短1 0分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误? 几天后，一份调查报告记载了被询问人员在这1 O分钟内忙了些什么：

……

什么是对自己100%负责?

请记住一个简单的公式：

责任就是 "非常二加一"

这里的"二"就是：

没有假如:不把失败的原因归于客观

没有借口:不把出现的问题推给别人

"一"就是：

只要结果:永远愿意承担失败的后果

（此处设计非常"二"加"一"的公式）

……

第18节：结果也是一种商品

第三篇 结果是因，行为是果

为什么同一岗位，你的工资比别人低？

为什么做同一个事，老板却觉得你不如别人？

为什么同时进公司，他却成了你的上司？

为什么看起来不如你的人，却获得了比你更大的成功？

为什么每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩、看不到自己成长，工作没有成就感？

一、结果也是一种商品

没吃过巧克力的人不会知道如何制造巧克力，不明白结果为何物的人，当然也没办法做出令人满意的结果。

到底什么是结果？

结果，对每个人而言，都不陌生，我时常会在课上问我的学员们：什么是结果，往往会得到迥异的答案。有人回答：完成了任务就是结果。有人说：达成了目标就是结果。更有甚者，一时之间愣住了，像被孙悟空"定"住了一般，眼睛睁地大大地看着我，却无言以对--这个被他们使用频率最多的词汇，却成为了他们知识的盲点。

……

结果是一种商品

"结果"究竟是什么呢？在解释这个概念之前，我们先来看看世界著名的西点军校所提供的结果，这结果不仅让世界上其他军校学校难望其项背，更让世界一流的商学院也自叹弗如：

西点军校建校200年来，为美国培养了许多著名的军事人才，其中有3700多人成为将军，4人成为五星上将。仅1915届164名毕业学员中，就有59名成为将军，其中3位四星上将、两位五星上将（艾森·豪威尔、布莱德利）。西点军校被誉为"美国陆军将帅的摇篮"、"将星升起的地方"。西点军校也因此成为世界上最成功和最著名的军校之一。二次世界大战以后，在世界500强企业里面，毕业于西点军校的董事长有一千多名，副董事长有两千多名，总经理、董事一级的有五千多名，任何商学院都没有培养出这么优秀的经营管理者。

一个军校，不仅培养了众多军事人才，还培养了比任何一家商学院更多的经营管理者，正是因为这样，这所曾与中国黄埔军校、英国桑赫斯特皇家军事学院及前苏联伏龙芝军事学院并列全球四大军校的学院，在通过多年的发展后，成为独树一帜的著名军校和培养一流的管理人才的学校。

让我们将目光转到2007年10月18日。

……

没有正确的结果定义，就没有正确的工作起点

一位老总在公司成立十周年之际，想感谢一下一路陪公司风风雨雨，为公司护驾保航的老员工们，于是，便叫秘书收集一下在公司服务了三年以上、五年以上及七年以上的员工名单及生日，想在公司年会上一一酬谢，并且希望在以后每年员工生日的时候都为他准备一份生日礼物。

一周后，老总的桌上多了一张A4纸，上面清晰地列名了在公司服务了三年、五年及七年以上员工的名单及出生日期，老板看到后，不禁哑然，苦笑了起来--如果他只是要一份这样的名单，叫人事部提交就行了，何必专门叫秘书来，说一大堆话呢？

……

第19节：识别真假结果

二、识别真假结果

400多年前，吴承恩在《西游记》里，描写了中国第一单打假案--"真假美猴王"。时至今日，打假之风日盛：服饰有假、食品有假、甚至连楼盘、药物都有假。想要做好结果，也必须打假，练就一双火眼，识别真假结果，把假的结果统统赶出门外！

态度≠结果

没有结果，拼命、苦劳、加班都白费

某出版社准备出一本由国内某翻译大师所译的一本新书，由于是一本科技类书籍，涉及了大量的专业名词，大师的著作又是手稿，很多文字很难看清，而且这本书是为即将举行的某国际科技学论坛做交流的，时间赶、要求高。出版社的编辑们手头上又各自有活，一下子抽不出空来。刚从学校毕业编辑助理小李看到这一情况，主动跟上级请缨，来跟进这本书的出版。在出版前，小李仔细认真地研读手稿，并学习了大量相关知识，反复确认书稿内容的正确性。为了赶进度，他连续一个月加班加点，每天工作到晚上十二点。终于，书稿如期印刷出版，内容都没问题，可是，小李却把图书封面上译者的名字弄错了，本来是"宫"字，不小心被他写成了"官"字，译者看到后非常生气，没办法，出版社只有修改封面，重新印刷。

在这件事上，……

职责≠结果

没有结果意识，职责就是一纸空文

通过一个业务合作人的介绍，某公司的董事长获得一个十亿元的大单。对方公司要求该公司在当天准备好资料递交给他们审核。董事长让总经理将公司资料准备齐全，并在当天下班将资料分别用传真以及快递交送给对方企业，并将对方企业的地址及电话抄给了总经理。

总经理接到命令后便交给市场部主任要求市场部负责处理此项任务。

市场部主任分配部门业务骨干小李来跟进此事。

小李很快就把资料准备好了，并交给主任审核。由于小李要去会见一个客户，于是便吩咐新入职的阿明，主任审核完资料后，请阿明帮忙传真给客户，以及将材料用快递寄给对方。

主任将审核好的文件交给阿明，由于自己不会发传真，阿明于是请行政部的小红帮忙传，自己则去联系快递公司发快递。

对方是自动传真机，小红很快就将文件传了出去。

下班前，小李赶了回来，问阿明事情办好了没，阿明汇报说，快递已经将文件取走了，传真小红也帮忙传好了。小李于是跟主任汇报了情况，主任跟总经理汇报，总经理又向董事长汇报，听到事情已经做好后，董事长放心地松了一口气，想着接到大单后的情景，嘴角露出一丝笑意。

第二天中午，……

对方企业因为在限定时间没有收到任何关于公司的资料，于是就选了另一家合作。

……

任务≠结果

"任务有三事"：完成差事、例行公事、应付了事

在东海岸的某一商业街，有一家著名的皮毛公司，这家公司的工作人员中有三兄弟。

有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何他的三个儿子的薪水不同？大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，二儿子的周薪则只有200美元。

总经理耐心地听三兄弟的父亲说完，然后说："我现在叫他们三人作相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。"

总经理先对二儿子说：

"现在请你去调查停泊在港边的红色的船。船上的毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并给我答复。"

二儿子将工作内容抄了下来后，就离开了。5分钟后，他又出现在总经理办公室。

二儿子利用电话询问--一通电话就完成了他的任务。

总经理再把小儿子叫来，并吩咐他做同一件事情。

小儿子在一个小时后，回到总经理办公室。一边擦汗一边解释说，他是坐公车往返，并且将船上的货物数量、品质等详细报告出来。

总经理再把大儿子找来，先把小儿子报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。大儿子说可能要花点时间，然后就离开了。

3小时后，大儿子回到公司。

大儿子首先重复报告了小儿子的报告内容，然后说，他已将船上最有价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主定契约，他已请货主明天上午10点到公司来一趟。回程中，他又到其他两家毛皮公司询问了货的品质、价格，并请可以作成买卖的公司负责人明天上午11点到公司。

第20节：结果三要素

这时，总经理和父亲会心一笑。

……

三、结果三要素

在明白了什么是结果、肃清了身边的假结果之后，我们接下来就要把结果分解，看看一个真正的结果是由哪些元素组成的。

我们认为，一个完整的结果必须具备三个要素，这三个要素可以用九个字来代替，就是：有时间、有价值、可考核。

公开承诺时间点

……

没价值，没结果

……

分分可考核，秒秒能量化

在工作中，你做的每一件事都要能考核，能量化，只有这样，才能确保结果的达成。在工作中，我们经常会听到诸如完善制度、加强管理、进一步提高销售额等等这样的说辞，这些东西统统都不能量化，统统全都是形容词，无法衡量和考核。所以我们在提交工作报告时一定要一定尽量消灭形容词。

我曾听一位人力资源部的培训主管汇报新的一年的工作计划：我们今年要组织一系列的培训，来提高员工的素质。

什么叫一系列的培训？这样的说辞能不能量化？能不能考核？一系列是培训二次，还是三次？要提高员工哪方面的素质？如何考核、如何定义？

我们知道，培训是任务，改善绩效才是结果。所以通过一个季度的10次培训，人均绩效提高5%这样的计划才能考核。

……

第21节：在执行中开花结果(1)

四、在执行中开花结果

未来只有一种人会成功，就是执行型人才

我们看广告，常常会听到许多类似"心动不如行动"的广告词，这句话，人人都明白，可是能做到的却不是那么多。有个笑话就反映了这种现象：

从来没谈过恋爱的阿明第一次跟心仪的小芳约会，紧张万分。吃完饭，看完电影后，阿明送小芳回家。来到小芳家不远处，眼见四处无人，阿明轻声说："小芳，我可以吻你吗？"，小芳双颊绯红，低头不语。阿明以为小芳没听见，就壮了壮胆，大声说："小芳，我可以吻你吗？"小芳仍旧低头不语。阿明以为小芳听力不好，于是很大声地喊道："小芳，我可以吻你吗？"谁知道小芳生气的打了阿明一巴掌，边往前冲边说："没用的家伙，只会说，不会做！"

这个社会有很多人，都像阿明一样，有想法，也敢说，可就是不敢做，所有的想法都停留在脑海之中、或是口舌之上，永远都在等、在琢磨，蹉跎了无数的岁月，头发在"空想"中由黑变白，却始终不曾向现实迈出一步，更等不到梦想成真的那一天。

有一个年轻人，他有很多抱负和想法。当他还很小的时候，他就说："当我考上大学，成为大学生的时候，我一定要一鸣惊人，干出一番事业"。可是当他成为大学生的时候，他什么也没有做，还连连补考。

于是，他就想："等到我大学毕业后，我一定会干出一番事业，那时候我就能成功了"。可是当他大学毕业后，他连工作都没着落。

于是，他就想："等到我找到我的第一份工作后，我一定会干出一番事业，那时候我就能成功了"。可是当开始工作后，他并没有做出什么成绩。

于是，他就想："等到我结婚后，我一定会干出一番事业，那时候我就成功了"。可是当他结婚后，他也没有做什么成绩。

于是，他就想："等到我的孩子们都长大后，我一定会干出一番事业，那时候我就成功了"。他的孩子们都长大了，可是他什么也没有做。

于是，他就想："等到我退休后，我一定会干出一番事业，我可以做这个，我可以做那个，那时候我就成功了"。但是当他退休后，他还是什么都没做。

最后，他老了，一身病，他沮丧地说："现在我已经没有机会再干一番事业了！"

……

执行就是把目标变成结果的行动

对于执行，可能每一个人的理解是不一样的，而我们对执行的定义是：

执行就是把目标变成结果的行动。

这个定义包含了三大要素：

第一个要素是行动，我们谈执行，没有行动一切都是废话。杰克·韦尔奇说过：在公司里面我们最欣赏的不是那些为公司提出很多好点子的人，而是把公司现在的点子做出结果的人。

……

想要执行有效，就要做你最擅长的

很多人做不出结果有一个重要的原因就是因为能力不够。俗话说，人各有长。如果让一个擅长写文稿的、见到数字就发晕的人去做会计，一定无法达成令人满意的结果。

王五和刘六是同学，前者善谈、外向，后者口讷、内向。毕业后，王五做了公司老总的秘书，公司老总经常提醒王五"言语要谨慎"，于是王五整天愁眉不展，畏畏缩缩--生怕自己一个不慎，将公司的"最高机密"给泄露出去。

而刘六却在一家服装公司做起了推销员。由于不善言谈，所以在公司的业绩月排行榜上他总是"压后阵"。为这事，刘六整天唉声叹气。

老师知道了他们的情况，于是就跟王五说："你既然长于言谈，为什么不作推销员呢，能言善讲不正是你作推销员的优势吗？"然后，又对刘六说："你既然话语不多，就应该找个话少的工作，像会计之类要严守公司秘密的工作。"

两人听了老师的话，顿时茅塞顿开，两年后，王五成了一家公司市场开拓部的分部经理，刘六则成了另一家公司的主管会计师。在新的工作岗位上，两人都觉得如鱼得水，过得有滋有味。

一位哲人曾说过："一个人所成就的事业，必然是这个人的特长，舍长取短是天下最愚蠢的人才干的事。"

第22节：在执行中开花结果(2)

这个世界上的财富是根据能力分配的，我们之所以赚不到我们想像中的钱财，从本质上讲是因为我们能力不够。所以，我们一定要学会发挥自己的长处。

迈克·约翰逊是美国著名田径运动员，退役前屡获冠军，叱咤田坛，蜚声世界。但细心的人不难发现，他的跑步姿势"与众不同"，像企鹅一样摇来摆去，看着很笨拙。为此，很多教练开始并不看好他，连同行也讥笑他是"跑道另类"，不可能出成绩。让人想不到的是，约翰逊不仅保持这独特的姿势，而且勇创佳绩，打破了由意大利选手门内阿保持了20多年之久的男子200米世界纪录，奠定了他在这个项目上的王者地位。

由此可见，懂得发挥自身的长处，对于成功有多么大的帮助。没有人可以胜任自己能力以外的工作，所以，如果你发现自己的执行力出现问题，一定要冷静下来思考一下，这个岗位是否能够将你的长处发挥出来？你在处理问题时是否忽略了自己的长处？

结 语：

1. 一个不知道结果为何物的人，又怎么能做出令人满意的结果呢?

2. 结果是一种商品，是用来交换的，可以满足客户需求的一种价值。

3. 无论你多么辛苦，但是如果客户不认可，你所创造出来的结果就一文不值！

4. 要树立正确的结果定义我们要从两个方面入手，对公司：我们要把个人每天的行为和公司的战略做成一条直线。对自身：我们要把自己每天的行为和自己的人生目标做成一条直线。

5. 态度、职责、任务都不是结果！

6. 完成任何一项结果都必须公开承诺明确的时间节点

7. 价值是结果的核心，你们卖给客户的不是产品，而是这个产品的解决方案。

8. 做的每一件事都要能考核，能量化

9. 一次行动比一万次思考强一百倍

第23节：职业人必备的商业人格(1)

第四篇 靠原则做事 用结果交换

企业和员工之间到底是什么关系？

领导不公平，是不是我们不努力的工作的理由？

我们的眼睛里，看到的是别人的错误，还是我们自己的成就？

别人的错误是不是我们犯错的理由？

如何做一个持续提供结果的执行者？

一、职业人必备的商业人格

在我们以往的印象中，"商业"意味着残酷的竞争和不择手段，"人格"则是不涉及利益的道德修养，商业与人格怎么会产生联系呢？"商业人格"是不是一个自相矛盾的说法？

那就先让我们认识一下人格的魅力。

何为商业人格？

很多很多年前，有一位学大提琴的年轻人去向伟大的大提琴家卡萨尔斯讨教：我怎样才能成为一名优秀的大提琴家？卡萨尔斯面对雄心勃勃的年轻人，意味深长地回答：先成为优秀而大写的人，然后成为一名优秀和大写的音乐人，再然后就会成为一名优秀的大提琴家。

如果你听了这个故事还没有什么感触，那不妨先记住它，随着你的年龄和阅历的增加，你就会越来越明白其中的含义。

那么我就再讲一个真实的故事：

有一年秋天，北大新学期开始了，一个外地来的学子背着大包小包走进了校园，他感觉实在太累了，就把包放在路边。这时正好一位老人走过来，年轻学子就拜托老人替自己看一下行李，而自己就可以轻装上阵去办理手续，老人爽快地答应了。近一个小时过去，这位新生办好所有手续归来，看到老人还在原地尽职尽责地看守。新生谢过老人，两人分别。

……

前面我们已经讲过 "社会人心态"的重要性，在商业社会中、在商业活动中，企业和员工还要具备良好的商业人格。

中国有句古话说："无商不奸，无奸不商。"这句话一直在告诉人们商人和商业行为充满了投机取巧、狡黠奸诈。

现在我要告诉你，奸诈、欺骗的商业行为不是因为太懂商业而恰恰是因为不懂商业文化！

我们一直在谈结果，企业的目的就是用让客户满意的结果来换取利润，如果企业只看到利润而忽视了客户真正需要的结果，还能赢得客户的信任吗？

让我们看看那些只顾求利而不为客户做结果的实例，近年来是大家最熟悉的无过于三鹿奶粉事件。保障婴儿健康安全是奶粉最起码的生产标准，但三鹿奶粉的生产商居然为了质验达标而在奶中掺入并非食品添加剂的三聚氰胺！事情曝光后全国震惊，最后三鹿集团以破产告终，消费者对民族乳业的信心更受到沉重打击，这是一个非常惨痛的教训！

同样的事情在日本也曾经发生过。

……

上面提到的两家企业，如果他们能够坚持原则、坚持客户和利益，还会发生这种事吗？

一个成功的企业，必定是负责的企业、客户价值至上的企业！

所以，我们说什么是商业人格？简单来说就是内心有原则，敬畏制度，坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格。在企业来说，就是要遵守法律法规、客户至上、诚信经营。在员工而言，就是恪守职业道德、专注敬业。

商业人格有两个标准：社会人心态、成年人逻辑

商业人格有两个要素：靠原则做事、用结果交换

前面我们已经讲过，强大的企业是建立在员工独立商业人格基础上的，没有员工的独立与尊严，就不可能有企业真正的强大；反过来说，只有企业建立完善的商业环境才能培养良好的商业人格。

那么我们的员工是否都具备商业人格呢？

在你的公司里是不是总有这样的员工：

有任务却不愿行动，因为要看别人怎么做

第24节：职业人必备的商业人格(2)

总是心态不平衡，因为热衷于内部比较

不做、也做不出结果，因为心中没有原则

不肯对工作负责任，因为期望别人承担

商业人格的缺失最大就体现在行动的准则，不是自己的职责，而是老板的脸色。

回想一下 ，是不是只有当老板在的时候你才肯认真工作，老板一走你就忙着做自己的事，上网、聊天、和别的同事谈天说地？为什么老板在和不在是两种工作态度？就这是因为你工作的态度要靠老板的监督，而不是自己主动去做事。

没有认识到工作职责所在，就不知道该怎么做工作；没有负责的态度，就不会主动去完成工作。

有一个笑话我经常讲给我的员工听：

某单位在卫生评比中经常得到第一名，同行业的兄弟单位来向他们取经，问："你们怎么做到保持这么好的卫生水平？"对方回答："上级来检查一次就突击一次！"

卫生检查的目的是什么？是希望单位有良好的卫生环境，让人们在单位中有一个清洁健康的工作环境，对不对？但如果上级不检查，那么卫生条件就不会得到改善。你们说这种工作态度是不是在自欺欺人？

商业人格缺失的另一个表现就是：行为没有自己独立的人格，通常突出的表现是将别人的错误变成自己犯错的理由：

同一部门的两个员工，小杨前天下午没请假就回家了，小王昨天整整迟到了两个小时，当主管批评小王时，他不服气地说："小杨不是也这么做了吗？为什么你只批评我？"

为什么小王关注别人犯错误？小杨的错是小王犯错的理由吗？当然不是。但为什么在企业里面总有这样情况出现呢？因为他犯错，所以我也这样，这种依赖、攀比心理就是商业人格的缺失！

打听别人的工资和奖金是中国企业员工的一个通病，个人的收入情况是个人的隐私，很多企业都要求员工之间对薪酬保密，但是为什么大家还是热衷于打听工资和奖金呢？因为是要做一个"比较"，以求得内心中的某种平衡。如果认为某位同事干的比自己少，或资历比自己低，拿的钱比自己多，就会大为不满，大吵大闹，或者从此消极怠工。

这种现象的根源就是依赖人格，将自己认为的不公，怨在公司或领导的身上，把自己的价值放到公司这个小坐标里去衡量。别人得多少，别人说什么成了判断自己价值的标准，而不是把自己价值放到社会公平体系中去衡量，在社会坐标中客观评估自身的价值。

你的价值是客户和市场决定的，而不仅仅体现在老板或公司给你的薪水上，你如果认为给你的少了，你可以提出谈判，像商人一样讨价还价，谈你的价值，谈不成时，一是选择认可，继续干，二是选择离开，寻找承认自己价值的公司，这才是以商业人格行事。

第25节：职业人必备的商业人格(3)

部门之间不是职业价值的交换，而是责任的推诿，一旦出了问题立刻推给别人，没有独立的自醒意识，这也叫做商业人格的缺失。

公司财务部进行月底审核时发现某个部门有一笔应收账款没有上交，于是找到该部门经理进行核实，经理很生气地说："这完全不怪我，那天我取到钱时快下班了，保安部非催我们离开，我就带着这笔钱回家，结果在路上被小偷偷了，如果保安部不催，怎么会出这种事？"

丢了钱是谁的责任？就应该是经理自己的责任，对不对？他完全可以向保安部说明情况，将钱放在保险的地方，而不是违反公司规定私自带回家。

所以这些商业人格缺失的行为大大影响了组织的计划，大大影响了执行团队的能力，给企业带来了大量的管理内耗。

商业人格缺失的根源

为什么大部分员工缺少商业人格？

我归纳出的原因无外乎是这么几点：

……

因此，我们要记住：

● 独立是商业人格的本质。我们行动的准则，是自己的职责，而不是老板的脸色、同事的行为，要有自己独立的人格。

● 进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要用结果来交换工资，也要用结果来证明自己的价值！

第26节：结果的四大原则(1)

二、结果的四大原则

商业人格的核心精神必然是责任感，是作为一个社会人、职业人的最基本的责任感。支撑我们的不完全是利益，而更多是我们内心中深深的责任感!

责任感创造奇迹

责任感的意义有两个层面：

1.明确知道结果是什么

2.为得到结果不折不扣地执行。

这两者缺一不可。

我先来讲一个关于责任感的反面例子，相信不少人曾经犯过类似的错误。

……

这个故事说明什么？没有责任感、不懂得客户价值的员工，必然会被市场所淘汰！

前面我们讲过职责不等于结果，只有将职责与责任感相结合，才有真正的结果。

叶志平，四川桑枣中学校长，55岁，四川省优秀校长，在桑枣中学从教30余年。因其长期致力于学校安全教育建设，在2008年"5·12"大地震中该校师生零伤亡，被网友亲切地称为"史上最牛的校长"。

地震发生时，叶志平正在绵阳出差。用他的话说，当时"根本站不住"，只能和当时一起出差的总务处主任互相抓着拉着才勉强站稳。地震一过，叶志平马上火速往学校赶，他心里最担心的是，那栋装着700多名学生的实验教学楼能否在地震中挺住。

桑枣中学当时共有8栋建筑物，叶志平担心的那栋实验教学楼是该校盖的最早的楼房之一，1983年动工，修了3年才完工；原因是学校没钱，只能盖得起这种造价每平方米仅100元的楼房，建筑质量可想而知。该楼的墙壁、楼板都是空心的，不是水泥，而是竹条。1995年，叶志平出任桑枣中学校长。1996年-1998年连续三年暑假，他向教育局借钱，一点一点地重新维修，开始是重建厕所，后来再向水泥栏杆 "开刀"，再后来，将22根立柱全部加粗，柱子从37厘米增粗到50厘米。历时三年，花了40万元才将造价16万元的"豆腐渣"实验教学楼进行了彻底加固。

就是这么一栋楼，在八级的地震中屹立不倒，楼内以初三毕业班为主的700多名学生全部安全疏散。

赶回学校后，老师们迎着叶志平报告：学生没事，老师们都没事。

叶志平后来说，那时，他浑身都软了。55岁的他，哭了。

通信恢复后，老师们接到家长的电话，会大声骄傲地告诉家长：我们学校，学生无一伤亡，老师无一伤亡--说话时眼中噙着泪！

同样在四川地震灾区，有一座楼被网友誉为"史上最牛教学楼"----彭州市往北36公里的龙门山深处，白鹿镇九年制学校成了一座被保护的地震遗址。遗址内，一座3层教学楼矗立着。

教学楼坐落在原本平坦的操场上。现在，操场巨大的水泥块被撕裂，正好处在地震断裂带上的教学楼，随着操场半边被拱起，整体抬升了3米高，却完好无损。

58岁的汪德全是这座楼的建设者，当地政府在楼上挂上了"最牛教学楼"的牌子。汪德全也因此被当地人尊为"最牛包工头"。

如今，"最牛教学楼"已经成为灾区学校重建参考的样本。

20多年前干包工头出身的汪德全，现在是彭州兴华建筑工程公司总经理。

2006年12月，他的公司中标，开始修建白鹿镇九年制学校的教学楼。

"从来不知道，龙门山的地震带就在这里"，汪德全说。但对学校工程，他有一种本能的小心，"孩子们要用的，质量很重要，出了事就没法交代"。

当时这座楼基地质很复杂，半边是很深的软土，汪德全指挥工人足足挖了7米多，直到见到坚实的岩石层，才开始浇灌地基。

汪德全说，房子修好后，彭州市质监站的人来检查房屋砌墙的砂浆饱满度，想用羊角锤敲一块下来，结果砖敲碎了也敲不下来。

2008年"5·12"地震后，次日一大早，他就赶到了白鹿学校，眼前的房子矗立着，汪德全的心落了地。

白鹿中学的校长说，当时这座楼像坐过山车一般上下颠簸了好几次，最后没垮下来。几百名孩子安然无恙。

附近的老师和村民纷纷给汪德全发烟，他说："那时一下子想到，人这一辈子，钱不能看得太重!"

这样的奇迹还出现在邓家乡的"刘汉希望小学"教学楼，在地震中屹立不倒，一栋栋坚固的教学楼保护了师生们幸免于难。

为什么同样是建楼，有的楼抗得住八级强震，挽救了师生们的生命；而有的楼却变成一片废墟，让花朵般的孩子们葬身其中？其中根本的原因是承建人的责任感！缺乏责任感的承建人心里想的只是怎样偷工减料多赚钱，明明是抗八级地震的设计标准，他们却想：大地震不会发生，按照能抗五级地震的标准也是一样，反正没有人知道。而那些有责任感的承建人都像汪德全一样："人这一辈子，钱不能看得太重!"

第27节：结果的四大原则(2)

"责任--荣誉--国家"是西点军校精神的象征。

在这六个字的西点精神里，责任被排在第一位！

军队的职责是在战争中取胜。

只有胜利才会获得名扬天下的结果。

只有战无不胜的军队才能够捍卫国家安危。

要在战争中取得胜利，靠的是无坚不摧的战斗力。这样的战斗力必须是全体士兵使命感和责任感。

每个西点的学员都必须完成"新生制度"的训练计划，这个阶段的所有严酷训练都是为了强化学员的使命感和责任意识，完成普通学生到军人的角色转换。

西点军校里的学员经常会被这样提问：

长官："什么使草生长？"

学员："是鲜血使草生长！"

长官："士兵的使命是什么？"

学员："在战场上死去使更多的人活下来！"

西点人认为，没有责任感的军官不是合格的军官，没有责任感的公民不是好公民。

同样，在现代企业中，也可以运用这样的理念：没有责任感的管理者不是合格的管理者，没有责任感的员工不是好员工。

责任感和责任是不同的。

责任感来自于每个个体的内部，它是一种主观意识。

责任感是个人对应该承担的责任的意愿，是一种自觉主动地做好分内分外一切有益事情的心态。在企业人来说，就是能够主动负起承担责任的工作心态。

有一位日本的女大学生，利用假期到东京帝国酒店打工。她被安排的第一个工作就是洗厕所。

她很明白自己不适应洗厕所这一工作，而且也难以实现光洁如新这一高标准的质量要求。因此，她陷入了困惑：是继续干下去，还是另谋职业？

正在此关键时刻，她发现，和她一起工作的一位老清洁工，居然在清洗完马桶后，从里面舀了一杯水喝了下去！大学生看得目瞪口呆，但老清洁工却自豪地告诉她：经过自己清理过的马桶，是干净得连里面的水都可以喝下去的。

老清洁工的举动让女生深受启发，她终于明白什么是真正的责任感，什么是真正的敬业精神！从此，她成为一个全新的、振奋的人；她的工作质量也达到了这位前辈的高水平。在假期结束时，当经理验收考核成果时，女大学生当着所有人的面，从她清洗过的马桶里舀了一杯水喝下去，这个举动同样震惊了在场的所有人。毕业后，她顺利进入帝国酒店工作，凭着她令人匪夷所思的责任感与敬业精神，她成为了酒店里最出色的员工和晋升最快的人。

37岁以后，她步入政坛，成为日本内阁邮政大臣，她就是野田圣子。

一个没有责任感的员工是不可能自动自发地完成任务做好结果的，这个故事就告诉我们，责任感是可以通过教育、培训建立和强化的。企业文化的目的就在于增强员工的使命感，建立员工的工作责任感。

第28节：结果的四大原则(3)

制度第一，能人第二

企业文化形成的标志就是建立起完善的制度、高效的流程和精密的检查机制。

制度和流程是有效执行的最基础保障，没有执行就没有结果，没有制度就无法有效执行。但是中国传统的用人之道讲究"用人不疑，疑人不用"，讲求"能人第一，制度第二"。

不少人都看过《三国演义》吧？《三国》里的智谋影响非常深远，就我所知，不少企业家都把《三国》当作案头参考书。但是从现代管理的角度来看，《三国》里基本都是反面例子，《三国》崇尚的是"人治"，和"能人"模式，一场战争的胜败很大程度上依赖于主将的勇武--主将胜则战争胜，主将败则战争败。

现在中国企业特别是中小型的民营企业，这种"能人第一"的现象也很普遍，而事实上，依靠某个人的能力来支撑企业发展，只会让企业缺乏组织执行力，同时"能人体制"容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。

如果，10年后、20年后当我们谈到微软，谈到海尔，谈到阿里巴巴，还只能谈到比尔·盖茨，谈到张瑞敏，谈到马云，那将是这些企业的耻辱。这个说法你是否认同？一家企业如果只由一两"能人"支撑，那么不论它有多么大的规模，其未来都不会长久。

依靠于谁就要受制于谁，就像工厂依靠终端大卖场销售就要受制于终端大卖场一样，企业的大部分业绩依靠个别销售"能人"完成，就势必导致受制于"能人"的情况发生，那么到底改如何避免受制于"能人"的现象发生呢？

"能人经济"基本上都有一些共同的地方：作为企业领导人有号召力、凝聚力、敢于冒险，对市场商机有感觉，他们凭着过人的天赋引领着企业绕过险滩暗礁，驶向了成功的彼岸。但随着企业规模扩大，层次增多以及企业领导人对信息掌握的不完全，过去那种"脑袋一拍定了，胸脯一拍我负责"的决策机制，就潜存着很大的风险，一旦失误，企业很可能遭受灭顶之灾。

许多原本非常优秀的领导人物由盛而衰，从企业发展的动力变为阻力的现象屡屡出现。有些企业，目前虽在维持下去，但却难有大的发展。新陈代谢的自然规律不可抗拒，实践中虽不乏企业能人成为优秀管理者的，但企业家的个人自觉不能代替科学的制度设计，成功的个案不能否定规律的普遍性。有魄力、有创新精神的企业家对企业发展是十分重要的，但前提和基础应该是规范管理。"有多大的格局，就有多大的企业"。

……

用事实数据说话

我们总说："实践是检验真理的唯一标准"。

对于商业而言，就是"事实和数据是检验价值的唯一标准"。

第29节：结果的四大原则(4)

做得好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话，结果怎么样，用事实数据说话！

如果你是企业的管理者，你愿意听到下属这样报告："老总，我这个月的工作任务基本完成，应收的货款都有可能到账。"还是这样："老总，我这个月的工作任务目前已经完成80%，剩下的工作在两天之内就可以结束；应收的货款在明天全部到账。"这两种报告你愿意听哪个？肯定是后者！

我们也可以换个角度，你是企业的员工，你的工作很出色，老板很满意，他说："小王啊，你的工作成绩很好，年底的奖金我不会亏待你的。"或者他说："小王，公司为了奖励你的努力工作，从下个月起你的工资增加20%，年底奖金增加50%。"你愿意听到哪个说法？肯定也是后者！

为什么？这就是我在前面讲过的，结果的三个要素是：有时间、有价值、可考核。

没有时间点、没有可考核的数据，就是不是真正的结果！

受传统文化影响，我们讲究"大道无术"，缺乏量化管理--含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。

……

精确的数据不仅仅是对产品质量的保障，有时更是挽救生命的关键。

扮演过阿甘的汤姆·汉克斯大家都不陌生，在"阿甘"之后他曾经主演过《阿波罗13号》，这是一部以真实故事为蓝本的电影。

1970年 4月11日 美国发射载有三名宇航员的阿波罗13号飞船进行第三次登月飞行。在飞船接近月球时，服务舱忽然发生燃烧、贮氧箱爆炸，舱内许多设备遭损坏，氧气和水也损失过半，不仅这项耗资上亿美元的登月计划成了泡影，航天员们更面临葬身太空之灾。这一切的罪魁祸首却是两个只有纽扣大小、价值不到5美元的恒温器开关出了故障。

这个时候的飞船离地球有数十万里之遥，宇航员能否生还全依赖于小小的登月舱及其中的物资。

生死关头，宇航员们临危不惧冷静地向地面指挥中心报告情况进展，每一个仪器的数据，每一处细微的变化都要及时并分毫不差地向地面传递，这样才可以帮助地面的科学家们进行有效的判断，经过科学家们精确的计算，重新为飞船设定了轨道和返航路线，宇航员们按照地面指挥员的命令，手动操纵飞船，谨慎小心地使用登月舱的氧气和动力，终于在4月17日成功地返回地球，创造了航天史虽败犹荣的一页传奇。

我们设想一下，如果宇航员们不使用精确的数字，而是用充满"形容词"的方式报告："我们的氧气大概还有"、"气压好像没有什么变化"，地面的科学家说："你们稍微加快一点速度"、"再过一会儿就可以变轨"。这种含糊的语句该是多么的可怕！

第30节：结果的四大原则(5)

在我们的工作中，含糊的情况其实并不少，不要以为你的工作远没有宇航员们那样充满危险性，可你因为含糊而浪费掉的时间和机会，同样是你的重大损失！

所以，我一直强调，在工作中进行结果定义时、在布置每一项工作的时候，一定尽量消灭什么词？形容词！

要做结果，必须要有精确的数据精神！

……

中旭员工候景林职位升迁事迹

2006年2月，中旭公司的电话行销团队在不断扩大，因为只有通过电话行销的方式约访顾客讲师才有机会到企业进行演讲。当时共有十几位讲师，每天都可以安排很多场，讲师的行程表都已经饱和。中旭公司非常需要讲师，有更多的讲师在市场上演讲，就会给公司提供更多的结果，同时公司的利润和销售额会大幅度提升。

众多的电话行销人员中，有一位叫侯景林的年轻人，他的综合能力、团队建设都做得非常优秀，各方面表现都非常出色，大家都认为他是讲师的合适人选。但当时他的某些条件不符合中旭公司讲师晋升的标准。

公司有明确量化的标准，电话行销顾问通过什么样的努力，达成什么的结果才可以晋升为公司讲师，但侯景林各方面条件都具备，离公司规定就差一点点。

在公司急需讲师人才的情况下，高层管理团队特别召开了一个会议，讨论是否应该破格提拔侯景林。

董事长认为：破格提拔也是对员工的一种奖励，只有为公司作出更多贡献、为公司创造业绩，符合条件的人获得破格提拔，这样才会鼓励更多员工成长，为公司创造价值，作出贡献。

而另外几位董事认为：虽然侯景林各方面能力都非常符合公司讲师要求，如果侯景林立刻晋升为讲师的话，可以为公司带来更多的利益，公司在短期内会有更多的回报。但是如果没有按照公司量化的制度去执行，破格提拔了一个人，其他员工看到的是什么？他们会怎么想？难道一个人以前有很好的经历就应该享受很好的待遇吗？难道一个人他具备一些天赋就可以被公司破格提拔吗？那岂不是在公司里面，任何有特殊能力的人、有专业特长的人都可以获得破格提拔？而那些通过自身认真努力的员工，反而没有机会或失去更多机会？

当时董事会进行了非常激烈的讨论，形成了两面派，一方主张一定要破格提拔侯景林，因为可以激励更多员工成长；另一方则严格按公司的规定行事。

在双方争执不下时，公司一位副总说："我们不用再讨论了，我们只需要回答一个问题：在利益和原则面前，我们中旭公司，应该选择利益还是应该选择原则？只要回答这个问题就应该知道提拔还是不提拔？"

第31节：结果的四大原则(6)

我们都知道，如果一家公司要追求短期利益的话，应该提拔；但如果一家公司要追求持续增长、持续发展的话就应该制度化，坚守原则。公司高层们当时不约而同地作出了答案，坚守原则，不破格提拔侯景林。

这位副总接着讲道："如果侯景林是一个优秀的员工，就应该对公司做出这样的决定而更有信心。因为任何一个可持续的公司，都是一家对制度、对原则尊重的公司，只有我们进行了制度化的管理，对所有人都按统一标准去要求，我们这家公司在未来才会变得更加强大，这样他会对我们公司会有更强的信心。"

不出所料，在数月后侯景林通过他自己的努力，达到了公司晋升标准，成为一名授课讲师，而且在讲师行列中业绩非常优秀，名列第一。

我们要记住：

商业人格的修炼方法（四要四不要）

1. 对客户：要结果，不要理由；

2. 对上级：要价值，不要讨好；

3. 对同事：要对事，不要对人；

4. 对自己：要原则，不要人情。

打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变；从情感关系向责任关系转变。

无论是老板懂不懂管理，或是同事配不配合你工作，还是市场景不景气，都不是你不提供结果的理由，你提供结果只与你是否想做一个职业化员工有关。

第32节：结果的三种思维(1)

三、结果的三种思维

什么是结果的底线？

可交换的才是结果，没有交换价值的，即使再好、你付出的辛苦再多，如果客户不满意，也不是结果！

我们要的结果是什么？什么才是真正的结果？这些都是在做结果之前必须考虑的，如果你连结果最起码的底线在哪里都不知道，那么很可能劳而无功。

我想在自己家院子里种一棵树，请了园艺工人来做，他要挖坑、浇水、施肥……等等，但他做了这些就能得到我要的结果吗？当然不能，这些只是过程，我要的结果是把树种好，那么种树的底线是什么？是要有树苗。

我要买一块手表，那么走时准确就是手表的底线；

我要买一个杯子喝水，那么坚固、可盛水就是杯子的底线；

年底到了，公司总裁要组织所有分公司经理进行一场钓鱼比赛，总裁让他的助理准备相关用品。助理很认真做了非常充分的准备，我们来看看他都做了什么：

凳子－－休息用 手套－－保护手以免受伤

雨伞－－可以挡风遮阳 雨衣－－以防下雨淋湿

药品－－以防有人受伤 喇叭－－领导讲话用

摄像机－－做纪念宣传 照相机－－合影留念

还包括鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料……

这个看似无微不至的准备中少了什么？对，少了鱼竿和鱼钩！没有凳子可以钓鱼吗？可以！没有药品可以钓鱼吗？也可以！但是，没有鱼竿和鱼钩能钓鱼吗？显然不能！这说明鱼竿和鱼钩就是钓鱼的底线！

我们再来做这样一道思考题：

一个热气球上载着三位科学家，他们在南部非洲上空做科学考察。这三位科学家都非同小可，他们关系着世界的兴亡命运。

第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。

第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。

第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。

忽然，热气球意外遇到了冰雹，热气球的气囊被打破，即将坠毁！现在必须丢出一个人以减轻载重、延缓下坠，才能使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？

有人认为可以放弃环保专家，因为他研究的课题并不是特别急迫的；有人认为是核子专家，因为核战争的爆发与否和他没有多大关系，而是取决于各国政府；还有人认为是粮食专家，因为他的研究项目现在已经有别人在做，损失他一个没有多大影响。

基本上大家都是这种思路，对不对？考虑的都是各位专家的贡献大小。那么我告诉你正确答案：丢下最重的那一位！

为什么？因为题目要解决的问题是"防止热气球超重坠毁"，而不是任何其他科学问题。解决问题最基本的办法就是减轻重量，所以"减重活命"在这个故事里就是底线答案。

至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命之后的结果了。

成语"南辕北辙"大家都不陌生，这个故事就是关于"底线思维"最好例子。

故事说：一个人坐车朝北而行，路上遇见朋友说："我想要去楚国。"朋友很惊讶说："楚国在南方，你为什么要朝北走？"那人说："不要紧，我的马好，跑得快！" 朋友更不解："马好也不顶用呀，朝北不是到楚国该走的方向。"那人又说："我的路费多着呢。"朋友说："路费多也解决不了，你这样走到不了楚国！"那人还是坚持说："不要紧，我的马夫很会赶车！"

故事里的这个人出门远行，要不要好车好马？要。要不要充足的路费？要。他远行的真正目的是什么，是向南走去楚国，到达楚国才是结果。在这里，选对方向是赶路的底线，但是这个人却选择了相反的方向，如果方向错误，其他条件越好，就离楚国越远！

底线思维可以帮助我们明确的定义结果，找对做结果的方向，否则，在做结果时付出越多就越浪费！

第33节：结果的三种思维(2)

只看结果不看过程的外包思维

如果你是一位员工，你认为自己做出了比别人更好的结果，会不会向老板要求加薪？做出更好的结果，我们都认为自己有资格加薪，有理由晋升。那么，当你做不出结果时，你有没有向老板主动提出减薪？没有，对吧？为什么不提出减薪？因为我们都认为只要我工作了就应该得到薪水，只要企业雇佣了我，就要为我的劳动支付报酬。

我说过，完成任务不等于结果，即使你工作得再辛苦，每天加班加到深夜，但公司得不到想要的结果，客户得不到想要的结果，你的工作有什么意义呢？

各位请记住，公司完全可以依照下面的原则做事：

假如你做不出来，我可以外包给别人做！

如果你做不好账，我可以请个会计来做。

如果你设计不出来，我可以请人来设计。

如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘。

如果………

但是，如果别人做到了，这个钱你来付，你认为是否公平？

记住：上班不是拿工资的理由， 为企业提供结果才是得到报酬的原因！

企业和客户之间是什么关系？是商业交换关系！

企业和员工之间是什么关系？企业与员工之间的关系同样也是商业交换关系

商业交换的本质就是结果交换！不论是企业还是员工，交不出结果，就只有出局！

让我们来看看这个外包思维的例子：

为什么同样的事情，在不同的情况下处理就不一样了呢？

因为刘先生是你公司的人，有合同的契约，还有感情的成分，公司看重的不只是样品送到与否，更看重的是应该对员工负起的责任，看重的是与员工能够长期的合作下去，对不对？尽管刘先生没有做出结果，还给公司造成了损失。

找快递公司来送样品就是一个外包行为，快递公司和你只是赤裸裸的商业交换。你给快递公司只有费用，快递公司给你的是准时送达的承诺。快递公司提供了令发包人满意的结果，从而获得快递费，这就是结果交换。用自己公司人送货，不同情况下有不同的结果，也有不同的成本；但用快递公司，无论在什么情况下，你付出的成本都是一样的！

企业和员工同样是合作关系，同样是结果交换的关系，管理者希望合作成本更低？还是希望合作成本更高？

快递可以外包？其他可不外包，如果我们在一起合作，成本更高的话，那可不外包？招聘可不可以？但事实上很多事情是成本更低了该是成本更高了，这只说明在员工的脑海当中缺少的是外包思维！

外包思维从本质上讲是一种以结果为导向的思维方式。

第34节：结果的三种思维(3)

所谓外包思维的意思就是说：每个人应该将自己看作一个独立的法人意识，而企业是你的客户，你作为供应商，你给企业提供了什么服务，你提供了什么结果才能取得报酬。外包是一种非常简单、清楚的商业交换关系，双方只在"结果"上进行对话。

如果你不是这家公司的员工，你要怎么做结果？

既然现在你是这家公司的员工，你对公司有感情，是不是要比外人做得更好？

"人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的"专业服务公司"，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。"公司"提供的服务对客户有用，"公司"才具附加价值。当"公司"所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上的替代性服务比这个"公司"的服务更好、更快、更便宜，那"公司"就丧失了存在的价值。"台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。"HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。"

董事长张忠谋说："这样做的目的是让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。"

1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了"HR Professional Services Inc."的概念，要求HR部门把自己定位成一个"虚拟的专业服务公司"。HR主管们是这个"虚拟公司"的投资者及经营者，台积电是他们唯一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若"客户"不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。

台积电的HR副总经理李瑞华说："我们一再强调人力资源营销，其目的就是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。如果我们是一个独立的公司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。你要能清楚地思考：我花这么多钱在做什么事情？这个事情是不是人家要的？是不是我要的？我的价值在哪里？"

根据公司发展的需要，每年台积电HR也要"生产"一些"HR产品"，比如绩效考核的工具，比如新出台的《从业职业道德》、《两性平等工作法》等人事政策。为了把这些"产品"很好地推销出去，台积电HR部门在"产品"设计阶段就有一套市场化的产品开发流程，从研发、模拟产品、市场测试到客户最终鉴定签收，这个过程和一个真正公司的产品开发流程没什么两样。李瑞华亲自出马做"产品促销"工作："首先我和董事长、总经理沟通了四五回，然后去和各分公司、各事业部总经理沟通，去各公司、各单位做演讲，搞培训等。"

现在，台积电的人力资源部的服务质量和人员素质发生了巨大变化。"以前一些人没什么特长也不思进取时，就申请来人力资源部，HR部门成了养老所。而现在的人力资源部成为优秀人才向往的地方。当有人想申请来做HR时，他首先要想自己能吃苦吗？身体行吗？家庭状况允许吗？"甚至现在台湾哪一家企业要找HR主管，他会首先想到到台积电来"挖墙脚"。

第35节：结果的三种思维(4)

在一次台积电人力资源年会上，一位应邀参加年会的总经理被问道："假如我们HR部门是一个独立的专业服务公司，你作为总经理，会继续跟我们维持合约吗？"这位总经理当场毫不犹豫地回答："那当然。我对你们的服务非常满意。"这就是HR营销的成果--获得了客户的高度认可。

最近几年数据显示，全球外包市场总量十分惊人。早在2003年，全球外包市场规模就达到5.1万亿美元，目前正以每年20%的速度增长。到2010年，将会达到20万亿美元的规模。美国1700万家企业，90%的企业至少有一项业务被外包。

我们喜欢看美国大片，喜欢看美国的动画大片，例如去年非常火暴的《功夫熊猫》，可你是否知道，这部动画片不仅题材是中国元素，它的制作环节也大部分外包给了中国的动画制作公司？用外包可以大大降低成本提高效率，已经被众多企业的成功所证明。

华为公司欲招聘若干品质管理专员，该岗位属于技术含量不高的普通岗位，如果华为人力资源部亲自出马招聘，成本如下：

" 按华为自己的平均工资水平来招聘，即使是招个中专生来从事该岗位的工作，工资也在3000元左右，人力成本较高；

" 各类保险、福利每人不低于2000元；

" 类似岗位的招聘工作量大，重复性强，占据招聘人员50％以上的时间精力。

华为公司将员工招聘外包给了深圳鹏劳公司，外包的好处是：

" 外包服务商通过市场通行的工资水平，大约1300多元人民币，就可以招聘到一个合格人员，即该岗位所需的有半年以上相关工作经验的电子计算机类中专生，来从事该岗位的工作；

" 所招聘人员的社会保险、人事档案以及员工管理等都归属外包服务商，与华为公司无任何关系；

" 如果对外包服务商提供的员工不满意，可要求服务商退回，从而避免直接面对所聘人员可能发生的劳资纠纷。

外包思维就是"只看结果，不看过程。" 只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；员工做结果时也要把自己设想成一家外包的"专业公司"去思考：我为了让你付钱，必须提供满足你要求的结果，什么样的产品和服务才能让客户付费？

华为的老总任正非说过：放下一点狭隘的主人翁精神，多一点儿雇佣感，这就叫职业化。你越具备这种思维，你就会越职业，越独立、越强大。

结果提前，自我退后

你是否有过怀才不遇的感叹：我的建议那么好，为什么不老板不肯采纳？

你是否经常执着地向客户推销你的方案，认为他们原有的要求完全不切实际，唯有你的才是正确？

第36节：结果的三种思维(5)

上级向你布置工作并强调要严格按照流程时，你是否因为流程不合理就直接按照自己的想法去做？

如果你符合上述任何一条情况，那么我可以肯定说：这都是因为你不懂做结果的思维，如果不能有效地进行反思，你只能在上述的情况中继续感叹自己总是遭遇不公平。

现在的人们，特别的是商业人士都非常在乎自己的形象，美丽干练的女白领们更是不必说，时时刻刻注意修饰自己的仪容，不敢有丝毫松懈。

假想你就是这样一位美丽的女白领，某天你要参加一个重要商务会议，会议在一家大酒店里举行，你赶往酒店的途中却被风吹乱了发型，到了酒店的第一件事是什么？你肯定想赶快找到镜子整理自己的形象，这样才好体面地参加会议，对不对？现在酒店大堂的一角里就有镜子，你跑到那里，看到了这样三面镜子：

第一面镜子是哈哈镜，镜中照出的人像被夸张地扭曲变形；

第二面镜子是件艺术品，不仅有华丽精致的镜框，镜面更被绘满了图案，几乎照不出人像。

第三面镜子没有任何装饰，有的只是洁净平滑的表面，清晰地映射着周围的一切。

现在哪一面镜子是你最需要的？为什么？

毫无疑问，你想要的是第三面镜子，因为只有它满足你的需求。所以镜子思维给我们什么启发？镜子思维给我们最重要的启发是，你是谁不重要，重要的是你有没有照出客户价值。

第二面镜子就是那些以自我为中心的人。

《颜氏家训》的《勉学》篇中，记载了一则博士买驴的笑话：

当时有个博士，熟读四书五经，满肚子都是经文。他非常欣赏自己，做什么事都要咬文嚼字一番。

有一天，博士家的一头驴子死了，就到市场上去买一头。双方讲好价后，博士要卖驴的写一份凭据。 卖驴的表示自己不识字，请博士代写，博士马上答应。 卖驴的当即借来笔墨纸砚，博士马上书写起来。他写得非常认真，过了好长时间，三张纸上都是密密麻麻的字，才算写成。卖驴的请博士念给他听，博士干咳了一 声，就摇头晃脑地念了起来，过路人都围上来听。

过了好半天，博士才念完凭据。卖驴的听后，不理解地问他说："先生写了满满三张纸，怎么连个驴字也没有呀？其实，只要写上某月某日我卖给你一头驴子，收了你多少钱，也就完了，为什么唠唠叨叨地写这么多呢？"

在旁观看的人听了，都哄笑起来。

社会教育水平的提高，让我们不论在生活和工作中都容易接触到高学历人士，而同样让我们苦恼的就是他们总会从自己的专业出发讲一些过于深奥的东西，就是俗话说的把简单的问题变复杂。我曾经问过一位博士："为什么你总是和我讲深奥的东西呢？我听了很难理解。"他说："要是我讲的很容易就让你能听懂，我还叫博士吗？"

第37节：结果的三种思维(6)

我说："你和我交流是为了展示你的专业能力呢，还是希望我能够听得懂和你交流呢？"

我们和别人交流的目的是什么？就是更好的交流达成共识！不能认清这一点的人，永远无法和别人有效地交流从而得到结果。

不论在商业活动还是企业运作中，不论你是高层管理者还是基层员工，如果你想要做出结果、想提供客户价值，就必须明白：你是谁不重要，重要的是，你做出了什么结果，结果的好坏更重要，这就是"镜子思维"，你是镜子，就请你照出客户价值！镜子思维用8个字就可以总结，那就是：结果提前，自我退后！

香港著名影星、"喜剧之王"周星驰在一次访谈中曾提到，自己年轻时刚进演艺圈，充满了盲目的自信和一夜成名的想法，总想在剧中表达自己的"创新"。在拍摄一部古装剧时，当时默默无名的周星驰被安排扮演一个出场即死掉的龙套角色，占的戏份只有几秒，即使这样他还是坚持向导演要求："我认为加一个动作更合适，我应该挡一下再"死"嘛！你看好不好？"导演毫不理睬周星驰的"非分之想"呵斥道："哪有那么多废话！快去"死"啦！"

多年之后，已经成名的周星驰拍摄了自传性质的电影《喜剧之王》，片中有一个自嘲式的情节：主人公尹天仇为了自己的表演构想，居然擅自改动角色，不仅让情节变得可笑，更浪费了所有工作人员的时间和大量的胶片。后来尹天仇渐渐明白了什么才是一个演员的专业精神，认真地扮演好每一个小角色，终于赢得了赏识和成功，证明"有结果，跟我开工，没结果就滚蛋"。这就是在经历过多次类似的碰壁之后，周星驰得到的领悟：自己应该做的就是按照导演的意图扮演好角色，而不是张扬自己。

大家要记住：

不要做第二面镜子

结果提前，自我退后。

过分爱惜羽毛，就会阻碍飞翔

你是谁不重要，你照出了什么才重要

沟通的目的是达成共识而非彰显水平

为客户创造价值就是你们的使命！

结 语

●你不但要知道工作的结果，还要知道结果背后的意义是什么；优秀的职业人应该有超越利润之上的追求，那就是使命和责任。

●具备了外包思维，才会懂得什么是职业化的起点，职业化的起点就是我们凭什么得到报酬。

●企业和客户之间是商业交换的关系，员工和企业之间也是商业交换的关系，而商业本质的交换就是结果交换。

●定义结果，一定是站在客户的角度来定义，对结果的定义不同，行动的方向就不同。

●企业用结果在商业社会当中获得利润，员工用结果体现自己在公司的价值。

●企业不做结果，就会被社会淘汰，员工不做结果，就会被企业淘汰。

●一个真正职业化的人，应该以不提供结果为耻！

第38节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(1)

第五篇

公司用结果获得利润 员工用结果实现价值

白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造

一、项目实施背景

皓海碳素有限公司成立于2005年12月，是一家中外合资企业，总投资4.6亿元人民币，占地面积18万平方米，在职员工580人。公司生产规模为年产18万吨预焙阳极、1万吨石墨电极和1万吨石墨阴极，实现工业总产值6.38亿元，年利税将达到1.12亿元。

公司主要产品预焙阳极除满足国内厂商外，还远销东南亚及欧洲等国家，与德、美等欧洲国家建立了长期的产品供销关系，这使百色皓海成为了南方乃至全国碳素行业最具竞争力的企业之一。

为增强企业竞争实力，公司2008年完成了与美国新世纪铝业公司合资经营战略计划，架构国际战略合作伙伴关系，并已经进入股票上市辅导阶段。为提高全面规范化管理水平和健全财务体系、人力资源管理体系，积极筹备上市，并推动产品打入国际市场，参与国际市场竞争，公司决策层高瞻远瞩，果断决定引进专业顾问公司，及时导入现代企业人力资源管理体系，建立先进的基于战略导向和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理机制，使公司管理水平与国际水平接轨。

二、项目实施的指导思想与整体思路

通过顾问组对皓海碳素公司的管理现状的诊断调研，我们了解到：

（一）皓海碳素公司的营运和财务管理系统相对比较完善，特别是生产质量管理水平在全国同行业中居领先地位，一年前就通过了ISO-9000认证。但人力资源管理系统很不健全，管理规范化速度跟不上公司业务发展速度，主要根源有两方面：一是人才梯队跟不上公司发展速度；二是人力资源管理机制不健全，缺乏有竞争力的激励机制和科学的评估机制；缺乏岗位责任制体系；欠缺科学有效的"选才、育才、用才、激才、留才"的方法。同时，公司正在进行上市前辅导，急需重新设计组织形式、优化运作流程和制定战略导向的人力资源管理制度。因此，在2009年下半年，皓海碳素有限公司必须完成公司的基于战略和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理全面改善工作，否则会影响到企业上市。

（二）结合企业进入上市整改和人力资本发展方面的要求，并基于皓海未来发展战略考虑，顾问组认为皓海有必要建立起以人力资本价值链管理为核心的人力资本增值管理系统，其中，流程优化和岗位责任制是基础；绩效考核与价值分配是关键；而难点是绩效考核与绩效管理。因为绩效管理体系建立的基础条件必须具备：组织设置合理并相对稳定，工作流程清晰，各部门职能与各岗位职责清楚，目标计划与预算工作要配套完善。只有具备这些前提条件，才能有效实施量化的、数据化的科学的绩效考核与绩效管理体系。而且，考核结果的优劣必须与员工工资收入挂钩，才能真正发挥考核的激励作用。因此，我们顾问组通过深入研究分析，与皓海高层共同确定了项目指导思想与改革思路：

第39节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(2)

1. 项目指导思想：

整合企业资源、提高经营绩效、培育优秀人才、共创客户价值。

2. 项目整体思路：

一大目标：追求经营管理利润最大化。

两大机制：激励机制、约束机制。

三大重点：责任重点、业绩重点、价值重点。

四大层面：战略层面、组织层面、工作层面、人才层面。

五大力量：领导力、执行力、技术力、开拓力、学习力。

六大意识：问题意识、改善意识、目标意识、成本意识、客户意识、团队意识。

三、项目实施过程分析

根据企业要求，2009年7月20日顾问组开始进驻企业，成立了以高级管理顾问尹大超为项目组长，管理顾问林晓宇为组员的项目顾问组，成立以皓海企业高管为代表的企业项目执行组，经过为期7周的咨询辅导，圆满完成了皓海的人力资源管理变革，并在时间上，提前一周完成项目计划。

皓海公司由于缺少专业的人力资源部门，由总经理秘书兼管人力资源，因此未能形成一套系统化、规范化、制度化的人力资源管理体系。企业面临的挑战是：缺乏有效的激励机制与必要的约束机制；部门奖励体系不健全；员工缺乏职业规划，没有发展方向和目标，各层各类员工应该具备什么能力素质不清楚。常规人力资源管理的事务性层面的工作流程与制度规范都未健全，更谈不上人力资源管理战略规划与人力资源管理创新模式。

根据皓海的业务发展规模与上市的需要，顾问组必须建立一套系统化、规范化、能将战略人力资源管理理念与皓海企业文化特点相结合的人才激励机制、岗位价值评价体系与业绩考核评估体系。该体系既要结合企业战略导向、又要培养员工的结果思维，因此顾问组决定建立基于企业愿景与关键成功因素的、能将企业战略通过过程管控与有效执行落地的平衡计分卡绩效管理体系。

要想使战略落地，过程管控与执行非常重要，因此流程管理又是一个项目重点，顾问组必须梳理业务流程、管理流程、关键岗位的工作流程。

平衡计分卡不但关注业绩成果，同时强调客户价值、过程改善和员工能力成长，这些是达成业绩成果的关键驱动因素，对于这些关键驱动因素必须考核，因此也必须有相匹配的激励机制。所以，顾问组同时要建立基于员工个人固有价值、企业使用价值和具有外部竞争力的市场价值的全方位的价值分配体系。

要建立全方位的价值分配体系，必须做市场薪酬调查和岗位价值评估，同时要做员工个人能力评估和业绩评估。

要做岗位价值评估，必须要通过工作分析，梳理清楚每个岗位的工作职责、任职资格，其前提是要梳理部门职能、优化组织架构。

第40节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(3)

因此，皓海的人力资源项目定位是做与国际接轨的专业的战略导向的人力资源项目，不同于普通民营企业的发展初期阶段的基础人力资源管理体系建设。

四、项目实施阻力突破

由于皓海公司原来没有专门的人力资源部，由行政副总和董事长秘书兼管人事，但行政副总对人力资源不懂，董事长秘书与行政副总经理职责分工也不明确，内部工作关系复杂，矛盾重重，大家的项目配合度都不高，都怕承担责任。行政副总由于不敢管也管不了，只好不管不问，项目初期采取回避的方法，经常出外办事，不接受顾问的辅导及研讨。在进行组织结构调整中，顾问组为皓海设立了专门的人力资源部，将董事长秘书调整为人力资源经理，由行政副总领导，经过顾问与其两人多次的沟通，尹顾问还单独找行政副总到宿舍深入沟通，分析人力资源部未来的发展方向，总经理秘书与人力资源经理的角色转换与重新定位，及行政副总的角色定位，终于做通了他们的工作，疏通了内部关系，同时通过职务分析明确了每个人的职责，使得项目在以后的开展过程中进展十分顺利。

一点心得：沟通沟通再沟通，只要功夫做到家，沟通到位，项目一定会很顺利，这叫"沟通产生价值"。）

在推进项目过程中，要想别人接受你的思想，首先要让别人接受你这个人，这也是在项目推行过程中的一个很重要的技巧。"先做人后做事"不等同于国有企业的搞人际关系不做事，外资企业的顾问刚开始做民营企业项目时，常常会失败，不在于专业水平，而在于人际关系敏感性没把握好，不会因地制宜灵活多变。我们的顾问组不但要研究项目，还要研究企业的每一个关键人物，包括老板。人的思想通了，项目就顺了。在皓海项目中，顾问组在3天内访谈了60多个人，首先对企业做了大量深入细致的了解，尽可能多地掌握第一手资料，为项目顺利推进打下了坚实的基础。针对大部分员工文化水平不高的情况，在培训课件的准备和语言上，都做了大量的修改，尽量通俗易懂。考虑学员的接受能力，反复推敲斟酌字句和语言，减少专业词汇的使用，以便提高培训效果。在工作之余，顾问老师同员工打羽毛球、篮球，与老板打高尔夫球，拉近距离，娱乐中不忘沟通项目中的关键细节。正是这种专业敬业为客户提供价值的精神感染了客户，为项目的顺利进行提供了先决条件。

在项目中，顾问的一举一动都被全体员工的看在眼里，所以，我们的顾问组成员的言行举止非常重要，敬业、职业、专业不是口上说出来的、不是课堂上讲出来的，是通过一言一行表现出来的，顾问要成为员工学习的榜样。比如，随时随地见到企业的任何员工，哪怕一个不起眼的清洁工，都主动热情地打招呼，你才能树立自己的威望，你才能推动企业的文化建设。在这方面，顾问组赢得了皓海董事长的当众表扬。

第41节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(4)

五、项目实施成果分享

（一）组织设计、部门职能与岗位规划

为适应企业上市及参与国际市场竞争的需要，顾问组按照国际通用原则，结合企业规模与发展战略，进行了合乎皓海企业特点的组织设计、部门职能及岗位规划：

1. 为了实现组织的层级管理、精简高效，公司的组织层次分为决策层（五会一办）、管理层（公司各职能部门）、执行层（各子公司以下管理人员）、作业层（作业人员）四个层次。

2. 为满足公司上市需要，组织架构设计上采用了股份公司模式，设立了董事会、监事会、工会。为了从过去的老板个人决策转变为集体决策，设立了经营决策委员会、人力资源委员会、安全管理委员会、投资管理委员会、党支部及工会等决策机构；整合了企业战略规划、投资管理与资本运作、战略性人力资源开发与管理决策等工作。

3. 在部门设置上将企业近期规模与远景规划结合起来，设计成阶段式架构，近期为8个职能部门：人力资源、行政管理、安全保卫、财务管理、生产管理、质量管理、中心实验室、商务部；远期为14个职能部门（增加审计稽核、工艺技术、信息技术、仓储管理、采购物流、国际商务等部门）。此双轨制架构既考虑了企业近期运作成本，又兼顾到企业的未来发展及与国际接轨，以适应现代化管理要求和便于国际间的沟通。

4、组织架构必须体现经营战略。为体现皓海的经营战略，进行了部门重组：

（1）为体现成本战略，进行了流程再造和组织优化，将仓库和地磅组划归财务部管理，便于控制成本，减少消耗。

（2）为体现市场战略，进行以产定销、产销一致，市场为产能服务，做到满负荷产能，组织设计上由商务部整合市场、客服、供应、销售等职能；新设立生产管理部整合计划、调度、物控、生管等职能。

（3）为体现管理战略，新设立人力资源部，与行政管理分离运作。

（4）为体现品牌战略，新设立质量管理部，与中心实验室分离运作；新设立工艺技术部负责工艺流程与技术管理。

5. 对各部门职能进行了详细规划，使各部门的工作明确化，部门间的配合性、互动性与制约性流程化、具体化。

6. 按照皓海碳素生产线特点，结合系统运作流程，进行了各部门岗位规划，明确了各岗位职责范围。

（二）职务职称体系、岗位等级体系、岗位责任体系与任职资格体系建立

1. 按照现代企业管理模式，结合中国企业职称体系特点及皓海实际运作特点，通过工作分析和岗位评价，为皓海建立起"五类十五等"的职务职称体系：

第42节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(5)

五类为经营管理类、研发技术类、行政事务类、商务类和生产操作类；

十五等为从总经理到勤杂工十五个职务等级。

此系统涵盖了所有岗位，工作类别与级别清楚明了，为每一个员工的晋级晋升及职业生涯规划铺设了道路。

2. 按照职务职称体系及职务分析结果，顾问组在充分了解皓海碳素行业特点，并与皓海领导及各部门负责人反复研讨后，对各部门每一个岗位的等级进行了评价与界定，形成了皓海岗位等级表，为人力资源其他工作奠定了基础。

3. 通过职务分析，建立起各部门各岗位的职务描述（工作说明书）与职务规范（任职资格体系）。明确了各岗位的工作目标、工作内容范围、绩效期望与任职资格等，为绩效管理、招聘甄选、员工培训及职业发展等奠定了基础。

（三）管理流程优化、业务流程重组、关键岗位工作流程的建立

1. 通过企业诊断和访谈调研，顾问组了解到皓海的员工对工作流程概念比较模糊，没有按流程工作的思维习惯，很多时候连单子要找谁签字，有些事情应该找谁处理，向谁汇报都不清楚，工作很茫然；公司没有流程方面的文件，更没有办公OA系统；多头领导、越级指挥、越级报告的现象普遍存在，员工不知道听谁的：主管，经理，厂长，还是副总？最后是谁的官大就听谁的。没有流程的结果导致传输信息不及时、不准确，指令落实不到位，工作效率低，工作完成时间节点缺乏控制，出了问题互相推诿责任等现象。顾问组帮助皓海公司建立起了30多个跨部门级的管理流程和业务流程，并建立起了关键业务岗位和关键生产岗位的工作流程。

2. 通过管理流程优化，杜绝了流程中的空白地带或重叠区域，消除了部门之间的扯皮现象，降低了组织成本和管理成本，控制了管理风险，提高了管理工作效率。通过有效授权和合理分权、预算管理、任务分级处理、时间节点控制等手段减少了审批环节，让制度和流程来保证公司业务的有效运作，使"人治"转向了"法治"。

3. 通过业务流程优化，迅速地提高了经营成本控制、质量控制和服务水平及问题反应速度等，使企业内部资源得到更加合理的利用，团队合作精神和客户服务意识增强了，从而使企业从传统的职能型向流程型转化，由此提高了企业的运作效率和经济效益，增强了企业的竞争优势。

4. 通过关键岗位工作流程的建立，规避了关键岗位的工作风险，提高了关键岗位工作效率。如班长日常工作流程、焙烧调温岗工作流程、出炉操作岗、煅烧调温岗、送电操作岗、移动燃烧架操作岗、装出炉操作岗等岗位工作流程的建立，使得员工的思想从传统的对上司负责，转变到对流程和结果负责，满足"客户"需求的观念上来，大大方便了生产现场的管理工作，减少了主管的监控成本。

第43节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(6)

（四）以战略为导向的平衡计分卡（BSC）绩效管理体系

价值评价与绩效管理体系是企业持续成长与发展的牵引力，是促使企业达成"人尽其用、人尽其才"目的的有效保证。为此，我们为皓海企业引入了以战略为导向的平衡计分卡（BSC）绩效管理新模式，将传统的以业绩为导向的结果考核提升到以战略为导向的BSC绩效管理。我们的顾问组为皓海设计的绩效管理体系的特点如下：

1. 员工靠结果生存。员工绩效管理的主要目的是不断进行工作改善，提高绩效，达成工作结果。因此，我们通常采用KPI（关键业绩指标）的考核模式，重点考核员工为公司所创造价值的大小，多考核结果指标。

2. 企业以战略为导向。皓海已跨越了靠结果生存的发展阶段，准备上市，又与美国世纪铝业强强联合，进行国际化运作，因此一切经营活动都必须与公司经营战略方向保持一致。所以，团队考核和管理层考核主要采用基于企业愿景与关键成功因素的、能将企业战略通过过程管控与有效执行落地的平衡计分卡绩效考核与绩效管理体系。

3. 平衡计分卡不但关注业绩成果，同时强调客户价值、过程改善和员工能力成长，这些是达成业绩成果的关键驱动因素，对于这些关键驱动因素的考核尤其重要。过程监控是达成结果的保障。

4. 以能力、态度考核为补充。目标要转化成业绩成果，必须通过能力的有效发挥及良好的工作态度去实现，通过能力、态度考核可以及时发现员工的缺点与不足，以便于适时进行培训与调整。因此，我们以此项考核作为对业绩考核的补充及八相模式运用的依据。此项考核周期不需要太频繁，一般员工为月度考核，研发、销售人员及经理以上人员为年度考核。

5. 建立了分层、分类、分阶段的全方位考评体系。彻底打破了传统的千篇一律的单一化、片面化的考评模式。针对不同层级、不同类别的人员采取考评内容及侧重点不同的考评方式，考评组合、挂钩比例也不一样。考评阶段分月度、年度两种不同阶段进行。

6. 建立了各部门BSC指标体系。明确了各部门的团队考核指标及其计算方式，考核结果能客观公正地反映部门的整体工作绩效。

7. 建立了考核结果运用与反馈机制。传统考核只是作为主管单方面评奖金的依据，未能有效地与晋升、降职、调薪、培训等结合起来。考评体系引入了绩效考核结果的八相模式应用，并随企业管理体系的完善逐步过渡到二十七相模式应用。而且绩效考核结果直接与绩效工资（浮动工资）挂钩，使考核真正起到激励与鞭策作用。

8. 建立了绩效沟通与绩效辅导机制。传统考核作为一种单纯的结果核查，未能将价值评价与绩效管理及工作改善有效地结合起来。皓海考评体系引入了国际先进的绩效沟通与绩效辅导机制，将指导、教育与培训下属的过程贯穿于考评过程，实现了由结果考核到过程管理的过程循环。

第44节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(7)

（五）以员工激励为导向的价值分配体系

企业留住人才的最主要因素是分配合理、个人利益有保障，并能从企业的激励机制中获得持续的满足与成就感。因此，合理的价值分配体系是企业持续成长和发展的内在推动力。我们顾问组为皓海设计的薪酬福利体系的特点如下：

1. 以员工激励为导向，以按劳分配为原则，以绩效考核为重点，以创造价值为依据，向员工工作业绩和能力表现倾斜。

2. 依据同行业及区域工资水平，走中上路线。针对不同层次员工依据不同区域标准，即高层员工依据全国范围内工资水平，走中上路线；中层员工依据广西省范围内工资水平，走中上路线；基层员工依据百色市范围内工资水平，走中上路线。确保具有市场竞争力。

3. 实行岗位价值等级工资制，主要采用以岗位价值等级工资为基础的绩效薪资体系，贯彻了工资与岗位价值、职务等级、目标责任挂钩的易岗易薪原则。

第45节：为山区送去春天(1)

为山区送去春天

一、冬天来临

福建杜氏木业是当地众多传统木业加工作坊发展起来的一家私营企业。企业创始人、杜氏集团董事长杜锦祥从作坊式小厂起步，多次抓住机遇，以每3年翻番的销售额快速成长，20多年后，已发展成为四个子公司的集团企业。企业集木制品专业设计与生产，产品主要出口美国、日本和欧洲市场。2006年出口量达1300个集装箱，2008年销售额超过一亿，成为闻名于闽北山区的全国木制品行业的企业。

但是，随着企业规模的扩大，很多问题逐渐暴露出来。没有强有力的团队开拓国内市场，而且现有的订单交付和公司内部管理都凸显出许多问题。杜总也多次组织各管理层人员分析讨论，商讨解决之道，但每次讨论都解决不了任何问题。大家在会上争执、指责、推诿或者干脆不说话。企业难以实行科学的管理和持续性发展，为此杜氏木业向我们集团企业咨询部门求助。

经过我们中旭集团顾问的诊断，发现问题的根源是杜氏木业在企业长期快速发展的过程中只重视业务忽视管理所致，也就是作坊式管理已经无法适应规模化企业发展的结果，是内部传统管理无法适应外部竞争要求的结果。

针对以上问题中旭提出了相应的解决方案。

二、春意在远方

2009年1月1日，以资深管理顾问李平为项目经理、高级管理顾问廖帮明为项目顾问的中旭顾问组正式入驻杜氏集团。

要彻底解决杜氏木业管理现状，必须从战略、企业文化、运营流程、人力资源管理方面着手综合解决，将春意带入山区企业的冬天。

明晰战略-拨开云雾，露出春天的晴朗

战略不明晰，犹如雾里看花，导致企业方向混乱，员工不知道企业要往什么方向发展，目标在哪里，不知道跟着这个企业将来会到哪里，所以企业迫切需要制定战略规划并向全体员工宣导，以统一各级管理人员的认识并变成公司上下一致的行动指南。

杜氏现存的战略问题：

●缺乏清晰的公司发展愿景、使命

●缺乏清晰的公司战略规划整体规划、产品、市场、区域等

●缺乏明确、可量化的公司计划和目标销售额、利润等

●资源规划和资源整合缺乏有效的统一

●战略宣贯不到位，没有得到全体员工的一致理解

解决方案及实施步骤：

第一个步骤：

顾问组对公司中高层进行了战略制定前的理论培训，使中高层明确战略制定的目的、内容，掌握战略制定的方法和工具

第二个步骤

在顾问的实操辅导下，大家一起分析和研讨了企业的宏观环境、自身资源，对企业的核心竞争力进行评价，同时，分析了企业的行业结构，在调研和分析的基础上，提出总体战略发展愿景和目标，明确业务组合和重点业务及主要战略手段，制定核心业务竞争战略、人力资源战略和财务战略，设立战略目标和财务目标等。并在公司各层面进行战略宣导，上下达成共识，统一了行动方向和路线。

通过战略的宣导，高层心里有了底，中层有了信心，基层有了希望，大家都有了方向，极大激发全体员工的激情。

三、春天的耕耘

梳理文化--净化环境

病态文化直接污染企业的环境，使优良文化无法立足。企业文化出现病态，导致制度执行不了、士气受损。杜氏木业地处山区，和外界沟通较少，也没有沿海大城市的竞争气氛，加上木制品行业劳动力密集的特点，很多员工缺乏精益求精、挑战自我和奋斗的激情，这和公司的文化存在一定矛盾；公司多数员工文化偏低，中基层管理人员一般都是内部提拔，专业技术过硬，管理水平缺乏；公司外聘优秀人员并不能很好的融入集体，这和公司现有的熟人文化、内部管理不规范有很大关系。所以在杜氏木业建设企业文化具有重要的战略意义和现实意义。

杜氏木业的企业文化存在的问题：

●地域文化、农耕文化、熟人文化的存在

●公司人员危机意识、竞争意识不足

●内部沟通不够顺畅，中高层员工找老板沟通犹如"面圣"，怕和 老板沟通。

●员工创业激情衰退，干好干坏差不 多，没有人对结果负责。

解决方案及实施步骤：

第一个步骤：顾问进行企业文化理论的导入，宣导什么是企业文化，为什么要做企业文化，区分什么是优良文化，什么是病态文化，以及做企业文化的方法和工具。

第46节：为山区送去春天(2)

第二个步骤：顾问组织各个层面的员工，研讨企业各种文化现象，区分优良文化和病态文化，搜集企业文化素材。

第三个步骤：梳理和提炼出了杜氏十大病态文化和十大优良文化，并形成了《杜氏企业文化梳理报告》，同时顾问就如何建设杜氏的企业文化提出实施方案。

第四个步骤：在企业各层面进行了杜氏企业文化梳理报告的宣传贯彻。通过企业文化辅导和宣传贯彻，让全体员工知道公司提倡什么、反对什么。整个企业精神面貌焕然一新，全体员工都感觉到企业的春天健康美丽。

四、让春天的脚步走得更顺

优化流程--规划线路

杜氏存在的流程问题：

每个部门的流程自成一派，缺乏统一的协调和规范，造成相关事务的归口部门不清晰，无人负责或多人负责；要求程度、标准也不明确，影响了内部运营。

●流程管理缺乏体系化和规范化

●部分工作流程和制度缺失、不清晰

●违反流程现象突出，现有流程未能严格遵守和执行

解决方案及实施步骤：

第一个步骤：顾问进行流程理论的导入，告诉大家什么是流程，为什么要做流程，以及掌握制定流程的方法和工具。

第二个步骤：顾问深入企业的实际运作，优化和完善公司流程，设计出切实有效、可操作和容易操作的流程，梳理了公司的关键业务流程和管理流程，并组织各部门梳理部门的内部流程。

第三个步骤：进行流程的宣传导入和实施，并建立了流程监督和奖惩机制，严格执行。

通过流程辅导和实施，按流程运作的意识提高了，各部门各层级协作效率提高了。

五、留住美丽的春天

人力资源管理--制定机制

人力资源管理既是企业的战略性问题也是企业的管理基础。人力资源管理水平的提升是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一。杜氏的人力资源管理基础非常薄弱，还处于传统的人事管理阶段，没有人力资源发展规划，绩效考核和薪酬激励体系也落后。人力资源管理体系严重滞后于公司的整体发展，因此建立一套能够吸引人才、留住人才和激励人才的人力资源管理平台对于杜氏未来的持续发展尤为重要。

杜氏存在的人力资源问题：

●组织架构庞大，跨部门沟通的成本和难度增加，信息传递缓慢。

●部门及岗位职责、权限界定不清 晰，存在模糊和交叉地带。

●绩效管理缺乏体系化。

●绩效考核指标过多、繁琐，未能突出重点。

●绩效辅导和沟通有待加强。

●绩效结果的反馈和运用非常欠缺。

第47节：为山区送去春天(3)

解决方案及实施步骤：

第一个步骤：梳理与优化组织架构，完善组织职能。

第二个步骤：部门职责与权限梳理，明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责，合理授权，权责对等，高层从日常的作业层面抽身出来，把主要精力放在公司的整体发展的决策上；

第三个步骤：进行职位设计，建立职位标准；定岗定编，设计岗位竞聘方案；

第四个步骤：加强企业运营中的计划和控制，强化目标管理和绩效考核。

第五个步骤：建立公平合理的薪酬体系与管理制度，适度向核心岗位倾斜。

通过顾问组的辅导，制定了公司关键岗位职责说明书，公司绩效考核体系和薪酬激励体系。公司通过人力资源方案的实施，有了一对一的责任，考核有了依据，激励得到了落实，解决了员工的动力问题，员工的积极性得到充分的调动。有了规范的机制，美丽的春天得以留住。

项目效果

项目第一阶段自2009年1月启动，至2009年4月，项目全部设计完成。第二阶段从2009年4月至2009年9月，为运营阶段，各方面都取得了良好效果：

1、 对公司人员进行了调整与优化，提高了员工与职位的匹配 度。

2、 构建了良好的执行力组织，打通了企业组织系统，顺利实现 了新旧机制的运作切换。

3、 实行薪酬与考核挂钩的制度，建立了以业绩来评价和取得回报的机制，调动了员工的积极性，月人均产值由原来的800元提高到1500元，销售额和利润也得到了稳步增长，增长率达15%。同时，生产安全事故得到有效控制。

4、公平合理的薪酬激励机制的建立和实施，使原来23%的人员流失率下降到8%以下。

5、综合管理指数和团队士气凝聚指数评估由原来1.3上升到2.5， 高于珠三角企业的平均指数。

第48节：为企业安上"人文的翅膀"(1)

为企业安上"人文的翅膀"

观鹏翔岗石中旭3S制度执行力培训有感

当企业的扩张和发展已进入规模企业行列，此时，在管理的层面上，你一定会思索：怎么做才能将企业管理得更好？当企业遭遇了经济低迷的无情冲击，你一定会思考：怎么做才能渡过难关、持续发展？当整个行业因无序竞争而沦陷"红海"，互相厮杀不休，你一定在思虑：如何才能找到突破口，开辟一片属于自己的"蓝海"？

作为泉州市鹏翔岗石有限公司，这一福建首家也是投资规模最大的人造石公司的董事长王少芳，先是自己去参加MBA企业管理培训，接着动员家族成员也去学习，然后分批分期选送50多名公司管理层干部去学习，最后，干脆再耗费巨资，把教育管理学院"搬回家"--邀请培训机构到公司，对公司几百名员工进行为期两个多月的实地培训。在水头，这可是前无古人的壮举。

王少芳先生说，之前就跟同行交流过员工培训的事，可有的人怕花了很多钱培训出来的员工，却跑到别的公司去了，这不是冤枉吗？对此，他充满自信地说：把经营性的企业变成培训人才的学校，能有效点燃公司员工的工作激情，让他们在快乐的氛围中成长，这是终端目的。至于员工的就业取向抉择，人各有志，只要他们能够得到更好的发展，这也未尝不是一件好事，只要同行人才的素质都提高了，那么更有利于整个行业层次的提升，更有利于事业的整体推进。

为此王少芳先生请来中旭企业管理顾问，向著名的西点军校理论和制度执行力观点"取经"，对公司全体员工进行为期两个多月的3S制度执行力管理项目培训。

十年前，像大多数石材企业一样，水头石材业经营者大多做的是将国产花岗岩加工后销售到国外，少数经营进口花岗岩。真正让人们把水头和石头联系起来的是2000年以后，这一年也可称之为水头石材业发展的分水岭。2000年以后，进口大理石突然像雨后春笋般在水头到处生长。从几个品种到几百个、上千个品种，从某个国家到全世界所有出产石材的国家，水头石材商们的足迹踏遍世界各地。其直接结果是水头在短短几年间成为世界著名的石材集散中心、批发销售中心。目前，水头镇共有规模以上企业170家，实现规模以上工业产值74.92亿元，占工业总产值的75.93%；全镇有47家企业获得国家专利，9家企业获得中国驰名商标，1家企业获国家产品免检，9家企业被授予省级著名商标，10家企业获省名牌产品称号。可以说，石头给水头带来了前所未有的发展效益，水头也赋予了石头前所未有的生命荣光。

或许是发展过快造成的成长断层，一些规模企业甚至是整个行业的管理水平与企业发展速度存在着明显的"脱节"现象，即便是最荣耀的年头，水头石材行业辉煌的背后也存在着诸多的无奈与隐患，而且这些问题正日益严重地制约着企业的正常发展，亟待以理性的方法予以应对和解决。

在金融危机到来前的2006年和2007年，这是水头石材业最富生机、最具活力的两年，这两年"冒笋"的不仅仅是大理石，更是大理石加工厂。尽管常住人口不足11万的水头镇已吸引了将近7万的外来人口，但与此极不相符的是：大多数工厂的用工招聘活动从年初到年终都未能结束，员工们则一拨一拨的，今天从A厂跳槽到B厂，明天又从B厂跳到C厂。员工们"乐此不疲"地频繁跳槽，苦的是厂家们，今天好容易才有一批可以保证生产的工人，明天却又得重新招聘，朝不保夕的用人状况令企业家们苦不堪言。长此以往，必将造成恶性循环：为了吸引和留住员工而不断加薪吧，除此，老板还得处处小心地"捧着"员工，否则有可能你今天上午得罪了员工，下午他已在别家企业上班了。且说，在这样的情况下招聘的员工，其忠诚度能有几许？责任感又有几分？这些问题着实堪忧，因为影响到的是整个行业的生产质量、产量、成本等方方面面的基本问题，这是水头许多企业真实的"用工噩梦"。

第49节：为企业安上"人文的翅膀"(2)

何为3S制度执行力管理项目培训？3S制度执行力就是通过一系列完整的理论与实践体系，从高层到基层，挖掘公司每个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长与公司成长紧密结合起来，把个人战略与公司战略紧紧联系起来，让员工愿意与公司共同发展；帮助公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法。其中，最关键的是激起公司所有人员的责任感，引导员工分工合作，共同成长，共同发展。这是一套直指人性的培训教材，责任、成就、互助、尊重、被尊重、在严谨的制度下人人得以快乐成长等理论贯穿着整个理论体系。

很少有人能够告诉你，你的工作该怎么做才能做到最好，你的能力应该怎么做才能得到提升，你的价值能量如何发挥才能达到最大化。这场在水头首开先河的3S制度执行力大动员，让每个参与者找到最佳答案。

王少芳先生提出了打造"百年鹏翔"的口号，并努力寻找着企业发展的正确方向和理论依据，他所做的这一切给予那些知道管理上出了纰漏，却还找不着真正解决途径的同行们，该是什么样的启示呢？全球众多优秀企业的寿命为何都比较长？他们的企业文化是如何成功打造出来的？这些问题已不该再只让我们停留在思索层面，而是到了学习并努力超越的重要时刻。

让我们一起期待：所有的企业都安插上人文的翅膀，振翅翱翔，飞越无限！

第50节：中旭3S体系保驾护航(1)

中旭3S体系保驾护航

嘉兴罗马中望服饰有限公司

"罗马企业"位于服装之乡，浙江省平湖市新仓镇，这里是全国服装发源地之一，企业的前身是84年成立的浙江省平湖市新仓服装二厂，隶属原新仓服装一厂。从事衬衫、运动装、休闲装等产品的OEM、ODM业务。

一、企业背景

1991年张来喜总经理临危受命，挽狂澜于大厦将倾之时，将其从倒闭的边缘逐步带回良性发展的轨道，2000年前后发展到高峰，人员规模达2300人，销售额达５亿元人民币。2001年茉织华上市（原一厂），并对服装二厂进行拆分，剥离优质资产，导致公司业务急剧下降，一夜之间回到十年前。2003年正式完成改制，先后成立了"嘉兴罗马制衣有限公司"、"平湖中宇投资有限公司"、"浙江金茂进出口有限公司"、"嘉兴华茂制衣有限公司"、"平湖京之梦家居用品有限公司"、"平湖佳益服装整理有限公司"、"嘉兴罗马中望服饰有限公司"，并引进了韩国ROMA株式会社、日本松冈株式会社、中望国际投资有限公司（香港）、中坚发展有限公司（香港）、上海茂麓贸易有限公司、日本音谱如布株式会社等多家合资合作股东，合计总投资1亿多元人民币，注册资本760余万美元。

2008年初生产能力达2亿元，企业正式员工1200人，企业占地面积达50余亩，标准厂房面积32000平方米。

二、 罗马企业的新挑战

2008年。，服装行业面临前所未有的挑战，以 "规模"、"数量"、"低成本"、"制造"著称的中国服装业，正面对一个全新的十字路口。中国的服装业如何获得持续发展？成为服装企业不得不面对的话题。必须寻求从量变到质变，从粗放型到精细化管理的轨道上来，让服装业真正成为中国的优势产业，这是管理学家与企业家纷纷探讨的主题。

这样的问题，罗马企业的总经理张来喜先生同样需要面对。然而，卓有远见的张总，凭借他的战略眼光，早已做好了准备。2007年12月份前后他带领公司的高层管理者参加中旭公司的西点执行力课程，并签订了3S制度执行力项目和内训项目。

三、 引入3S制度执行力体系

签订3S制度执行力项目后，中旭公司选派两名顾问，对企业进行全面调研。调研过程中，顾问们一致认为企业的规范性较差，执行力不强，企业管控系统没有有效建立，必须要在管理上进行补课，唯有如此，才能打造好罗马企业管理模式，并不断完善与提高。

当时罗马企业存在的问题如下：

1. 部门间沟通协调难；

2. 流程与制度不健全，做事靠人，执行不到位；

3. 责任体系不完善；

4. 管理效率低；

5. 薪酬激励不合理；

6. 绩效管理随意性大，不系统；

7. 人才培养被动。

针对罗马企业当时的状况与存在的问题，中旭顾问组制定了详细的项目方案。2008年3月31日，顾问组正式入驻企业，罗马项目3S正式启动，整个项目历时8个周。

在驻厂服务期间，顾问们与罗马企业的中高层管理人员、核心人员一起上下班，并成立项目执行小组，执行小组人员有50名中高层及基层管理人员组成；经历8个周的紧张而有序的工作，完成了个人成功支点、个人战略、结果思维、客户价值、猴子管理法、即时激励等研讨会；导入了日计划日结果、周计划周结果体系、质询会体系、YCYA管理体系；梳理并宣传贯彻了罗马公司的公司战略；建立公司的目标管理体系、责任结果承诺管理体系。成功地建立了3S制度执行力体系，为保证公司战略目标实现、企业持续发展打下了坚实的基础。

在项目推进过程中，张来喜总经理首先推动，公司的中高层、核心人员积极参与，执行小组群力群策，从执行力文化的打造，到现场管理、仓库管理、生产管理、质量管理等均获得了明显改善，不仅完善了公司的管理制度、管理流程，而且把管理的效益体现到公司的业绩改善上，次品率、返修率大大降低，人均单产大幅提高。

第51节：中旭3S体系保驾护航(2)

结项会上，张总对项目给予高度的评价。他一直强调，与中旭合作的3S项目远远超出他的期望，并确立了罗马企业与中旭公司战略合作伙伴关系。张总为此还给我们转介绍了很多客户，亲自带领他们的兄弟单位、协作单位参加我们的公开课程，并帮助我们公司签订3S项目，比如茉织华、百灵服饰、双喜童车等等。

罗马副总经理张川华对项目的总结如下：

1. 学了3S之后，现在走路都像跑步一样有精力；

2. 现在工作再忙也不会心烦了，工作变成自己做结果的要求了；

3. 我把学到的东西与女儿一同分享，可以改变做人的习惯；

4. 现场人员进步特别大，现在早上迟到的现象几乎没有了。

2008年5月28日，顾问组结束驻厂服务，标志着3S项目正式结项，同时也意味着中旭打造的又一个3S项目标杆企业的诞生。

四、 新罗马，新执行

3S制度执行力项目从根本上改变了罗马企业人的思维与做事的方法。为罗马企业的持续发展起到了保驾护航的作用。

2009年初，当中旭的顾问再次回访张总时，张总自豪地说："2008年虽然对服装业是一次前所未有的挑战，但是我们罗马企业在2008年的销售增加了30%，利润增长近1倍，同时公司的执行力得到全面的改善。"

中旭3S应用案例分析

海南三亚昌达房地产开发有限公司

一、企业背景

三亚昌达房地产开发有限公司是一家以房地产开发为主业的民营企业，成立于1993年。经过十余年的发展，它已经形成了以房地产开发为主业，旅游、酒店、餐饮经营等为辅业的多元化企业集团，有多家子公司或分公司。昌达公司至今已成功开发完成了多家地产项目，总建筑面积约50万m?，在建项目达到了近50万m?，属于三亚乃至海南房地产界颇具实力的公司。

三亚昌达公司目前主要职能管理部门分别有：办公室、计划财务部、前期研发部、合同预算部、市场营销部、工程部、物业服务部、资产管理部。

二、企业出现的问题

随着海南三亚房地产的不断升温，作为三亚房地产企业领先者，昌达开发的项目迅速增多，企业面临高速发展带来内部管理升级的困惑，各种管理问题接二连三地突显出来，已经严重降低了昌达对未来发展的预期。公司本部有120人，加上旅游和酒店业务，员工人数达到了3000人，但是公司的人力资源部门仅承担了行政的职能。公司的部门设置模糊不清，各级员工对部门的称谓五花八门，甚至不清楚公司有哪些部门，员工的岗位职责几乎没有。公司人情化管理严重，但部门间却习惯于各自为政和内耗，协同意识很低，配合的工作往往需要高层多方协调才能执行。员工收入除了市场营销部门是业绩导向以外，其他部门没有绩效的概念，员工获得的唯一激励回报是年底老板的红包，属非公开的主观评判的体现。公司政令不通，制度本来就很少，也基本束之高阁无人执行。多年的发展依靠的是老板个人超强的执行和公关能力，权责机制、监督机制、分配机制、激励机制都处于极为粗放式的管理层次。

第52节：中旭3S体系保驾护航(3)

三、项目实施概况

为了体现对昌达项目的高度重视，中旭在2008年3月底成立了以唐飚高级管理顾问为项目组长、郭俊青高级管理顾问、盛陈峰管理顾问为组员的项目组，于4月7日正式进驻昌达企业。项目为期11周，按照7－1－3的形式分为三个阶段展开。

在对昌达企业的管理现状进行了长达7天的前期访谈和调研以后，顾问组为昌达企业提供了一份详细的分析报告和诊断建议书，主要从企业文化、工作流程、人力资源管理体系等方面为昌达企业提出了很多建设性的管理建议。前期重要的是了解了昌达企业的组织架构和部门职能，在和昌达企业中高层充分探讨的情况下对组织架构进行了定岗和定编的初步工作。

在执行文化打造方面，顾问组重点工作放在了个人成长责任和执行文化的植入。

个人成长责任从人性的角度出发，通过公司高层的战略地图和个人战略模板，将个人的发展和昌达企业的发展有机的联系起来，让每一位昌达人了解昌达企业的发展蓝图和美好前景，清晰部门和个人将在这个蓝图下扮演的角色和努力的方向，极大的激发了员工自身的成长动力和激情，企业氛围为之一振，为下一步的管理体系建设大量工作做好了前期的铺垫。

执行文化的重点在于客户价值和结果思维的启蒙，通过对两大信仰的诠释和研讨，昌达企业的员工真正理解了客户至上的内涵和外延，并形成了"人人要结果，个个谈执行"的工作氛围，同时也充分认识到客户价值和结果思维的之间不可替代的逻辑关系。这个过程是通过执行工具的强势导入和深入基层的一对一辅导来展开的。过去昌达企业部门之间"老死不相往来"，很少沟通和互动。在项目中，顾问组导入了大量的沟通、协作和互动的环节，包括课堂研讨、课后分享、内部竞争等方式，打破了部门壁垒，让员工不但了解了其他部门的工作，获取了很多同事的工作信息，还真正从客户的角度，从结果的角度去理解同事们相互协同的必要性，建立起了强烈的服务意识。

打通了员工的思想以后，顾问组开始对公司的组织架构和部门职能进行细化，并带领各级管理人员进行工作分析，陆续设计了组织架构、定岗定编、岗位职责和任职资格模型。过去昌达企业的人力资源部门和员工都不清楚相关岗位要干什么，对什么负有责任，上下级关系是如何，该岗位对人的要求是什么，待遇是什么……因此一旦要招人了，就会病急乱投医，号召各位中高层四处寻找，往往通过这种方式找来的人有着各种裙带关系，素质也参差不齐，人力资源仅仅帮助这些员工补办一下入职手续而已，通过工作分析，形成了详细的职位说明书，真正构建了人力资源管理的基础框架，为昌达企业组织体系的规范性订立了明确而适宜的标准。

第53节：中旭3S体系保驾护航(4)

昌达企业的各级管理人员习惯了老板的指派式工作，一切以老板的驱动为要务，工作中流程概念淡薄，能够通过老板解决的就尽量通过老板解决，因此在一定程度上培养了员工的依赖心理，老板在具体的管理事务中承担了过多的职责。项目中顾问组着重开展了流程理念的植入、关键业务流程设计等，特别是在业务流程梳理中，项目采用了大量的分组探讨方式，发动流程相关责任人，对主要业务流程进行识别、评估和优化，形成了一整套地产项目管理的关键业务流程，这些流程将在昌达企业的经营业务中发挥极其重要的作用。

在梳理了公司的职位说明书和关键业务流程之后，顾问组开始对昌达人最关心的绩效体系进行设计。为了让公司各级员工对于绩效管理体系的一些概念认知能达到要求，顾问组首先对全体执行小组和主要管理人员进行了理念培训，清晰地传达了绩效管理的基本概念和操作要点，并采用了大量的分组探讨方式，使主要的管理岗位都积极地参与到公司的关键成功因素的探讨和KPI的建立过程中来，最终形成了昌达企业自己的KPIs。最后，顾问组综合考虑了昌达企业的历史状况和未来的管理导向等因素，为昌达企业量身订做了一套绩效管理手册，为昌达企业今后的绩效管理订立了规范。

项目运行期间，顾问组通过第三方和质询会导入、执行工具的训练、月度计划训练等3S执行力打造方法，成功为昌达企业建立了重要的管控模式，这些模式一直贯穿项目始终。除此之外，顾问组还根据昌达企业的管理现状，为昌达企业提供了项目合同约定之外的一些超值服务，包括项目管理、全面预算管理等培训，这些方法和理念的引入，对房地产和旅游业务的运营而言是弥足珍贵的。

三、项目亮点

在高层的第一推动下，项目的运作非常顺利并卓有成效，公司的氛围和管理焕然一新。实际上，很多的项目理念和方法都被昌达员工运用到了具体的工作中去了。以下就是项目运作之外的一些亮点和花絮。

1. 项目为昌达塑造了一种客户至上、结果导向的执行文化；

2. 打造了一批具备执行思维和熟谙团队建设方法论的经理人团队；

3. 为昌达梳理了未来的发展战略，并将领导者头脑中的战略宣贯到每一位员工脑中，让昌达形成了一种前所未有的战略导向的管理模式；

4. 规范了组织架构，第一次提出定岗定编的标准，建立了部门和岗位的职责；

5. 识别、梳理和优化了关键的一级业务流程，使得产品实现过程更为清晰和有效；

6. 建立了绩效管理体系，完善了激励机制；

第54节：中旭4A执行文化咨询案例(1)

7. 项目的着力点特别关注在顾问组离开昌达企业后，昌达人如何将3S管理理念持续地运用到实际的管理工作中去，事实上，昌达人已经有着详细而有效的实施计划，这是顾问组最为欣慰的。

中旭4A执行文化咨询案例

福建永安川龙田龙纺织

一、 项目背景

永安市川龙纺织有限公司，成立于2003年9月，主要主营产品：纯涤纱、涤棉混纺纱、粘涤混纺纱三大产品系列。2008年产量9300吨，年产值1.2亿元。永安市田龙纺织染整有限公司创建于1998年，专业生产各类PVC、PU干、湿法革基布， 2008年产值2.4亿元。

随着企业的发展，公司遇到了很大的管理挑战。员工普遍安于现状，危机感、归属感不强，办事拖拉，打工心态明显；职责混乱，工作无序；企业缺乏发展战略，员工缺乏执行力。

针对这种现状，川龙纺织、田龙染整两家公司携手中旭教育集团，进行企业执行文化的咨询。通过本次咨询项目，梳理了企业战略和个人战略，解决员工执行的动力问题；通过负责任、结果思维和客户价值的培训，给员工植入执行理念；同时，导入执行工具月计划、周计划和质询会，提高员工计划和监控的能力；项目另有一个很大的成果，帮助企业建立了川龙田龙的培训体系，制定了09年的培训计划，培养了一批企业自己的讲师。

二、川龙田龙纺织执行文化存在的问题

（一）执行文化调研

2009年2月15日，川龙田龙纺织4A执行文化项目正式启动，中旭顾问团队进驻川龙田龙纺织企业，开始了执行文化调研活动。我们采用国际、国内成熟应用的文化定位模型、文化测量工具和方法，通过资料研读、个人访谈、公司内部研讨、反复探究式访谈、定性访谈与定量性问卷相互印证等系统分析模式，深度研究两家企业的管理现状、文化现状及未来执行文化需求。

本次调研活动在川龙田龙范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、员工心态等大普查，掌握了企业管理实践和执行文化的基本情况。中旭顾问团队抓住主要问题，形成了精简的调研报告，从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的文化基因、组织个性特征、价值导向等文化要素，着重研究了组织文化与组织执行力的匹配度，系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，给出了川龙田龙打造执行文化的方向。

（二）企业存在问题

执行力蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而4A执行文化项目也要求针对并能够解决两家企业目前存在的管理问题，以达到提升企业组织执行力，提高企业运营效率的目的。所以从执行文化的角度来看待两家企业存在的管理问题，旨在分析问题产生的根源，以及如何通过打造执行文化对这些问题加以改善和解决。

第55节：中旭4A执行文化咨询案例(2)

1. 管理问题

（1）组织结构混乱，不能支撑企业的发展战略；没有进行必要的工作分析，理清岗位职责。

（2）制度和流程不完善，缺少匹配的检查监督机制，制度及流程执行不到位，在执行的过程中打折扣。

（3）没有建立有效的激励机制--绩效管理、薪酬、职业发展、即时激励。

（4）管理层大部分从基层做起，而公司没有建立起相应的培训体系，对员工、管理人员没有一个系统的培训，员工成长缓慢，总体管理水平偏低。

2. 执行文化建设问题

（1）企业已经形成了一些文化方面的相关理念，但缺乏对文化的系统梳理和提炼，文化核心指导下的行为规范和关键行为准则的践行工作不够全面。

（2）员工对企业文化有所了解，但对执行文化与管理的关系认识不清，而且对执行文化的培训明显不足。

通过对两家企业问题的分析，项目顾问组认为只有从文化管理的角度着手分析并加以解决，才可能真正解决这些管理方面显现的问题，提高执行力。两家企业应该清晰地梳理和提炼出清晰、简单、实用、有效的企业文化基因，形成自己特有的企业文化管理体系，从文化管理的角度去倡导一种以团队执行导向为主的企业文化，也就是执行文化。首先要解决动力问题，所以要重视理念文化的建设；其次要完善组织制度、流程，通过打造组织制度文化来提高组织执行力，在制度层面入手，保障理念文化的落地；最后，要塑造大家的行为、形象，打造企业的行为形象文化，通过有形的环境去影响所有的员工。

三、 中旭项目顾问组的解决方案

本项目的重点在打造执行理念和执行环境两个方面；在制度层面针，对企业的实际情况导入月计划、周计划和质询会；同时建立有效的培训体系。

（一）项目实施主要内容

1、执行环境打造

中旭公司提供精心设计的执行标语、执行海报，将厂区、办公室、食堂、培训室等打造成一个充满执行文化气息的空间；结合项目的实施，在员工最经常经过的宣传栏设置4A执行文化墙，宣传执行理念。

2、执行理念的培训和植入

针对两家企业的实际情况，顾问组首先对公司副总以上的高层进行了公司战略的培训和战略梳理，同时结合每个员工的具体情况，指导他们对职业生涯进行规划，从而实现公司、个人战略的一体化，解决员工的执行动力问题。负责任、结果思维和客户价值模块分别解决员工的责任心、执行意识和执行方向的问题。同时结合具体的工作，进行深入的分享和挖掘：工作中有哪些不负责任的行为，哪些是做任务而不是做结果，如何改善内部客户价值。

第56节：中旭4A执行文化咨询案例(3)

3、建立执行制度

执行文化要落地，需要通过执行制度来保障。月计划、周计划的导入，提高了员工计划能力；通过质询会，对月结果、周结果进行总结、分析和改进，让员工更好地聚焦目标，追踪结果。通过对所有员工进行培训需求的调查，结合公司的战略和发展需要，制定公司的年度培训计划，同时建立起相关的培训管理制度、流程。结合培训，挑选核心员工，打造成企业的内部讲师。

（二）项目实施要点

1、项目实施保障

组织上，项目设立了领导小组、顾问组、秘书小组和执行小组，并明确相应职责；制度上，制定了《4A项目管理规定》，对会议的管理、作业提交等作出明确规定；激励方面，正面的设置了个人优胜、团队优胜和发言大奖，负激励则设置了品牌分、考试和发言次数不达标等项目。

2、高层领导的强力支持和推动

本次项目的调研和实施自始至终得到了公司领导的强力支持和推动，由两家公司董事长直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。

四、 项目效果评价

通过该项目，解决了川龙田龙两家公司的执行动力、执行方法、执行方向、执行能力和培训制度等问题，在两家企业形成了良好的执行文化。员工的执行力明显加强，特别是跨部门的工作执行更加顺畅，减少了部门间、员工间的扯皮推诿现象，提高了企业整体运作效率。

（一） 动力问题：

通过企业、员工战略一体化，员工普遍对企业、对自己前途充满希望。川龙董事长在电视专题节目《走遍燕城》中明确表示："参加培训的员工精神状态发生了变化，工作热情高涨，懂得怎么去工作了，工作更有条理了"。

（二） 执行方法：

两家企业的员工已经形成了具备商业人格、事事要结果的企业文化。"你要的结果是什么""、凭原则做事、靠结果交换"等已经成为这两家公司员工的口头禅，并且在工作中认真地去做结果，而不是做任务。

（三） 执行方向：

客户价值在这两家公司已经深入人心。内部客户价值改进计划的实施，大家将工作中提供价值的接触点找出来，提出改进方法，减少内部摩擦，极大地提高了企业的运转效率。

（四） 执行能力：

员工的计划意识和做结果的能力得到提高。现在两家公司已经在实际的工作中推行了一个多月的周计划周结果及质询会制度，效果非常好。田龙董事长杨文彬高度评价了该制度："周计划周结果及质询会的导入是田龙公司2009年在管理上的重大突破！"

（五） 培训制度：

帮助这两家公司建立起培训体系，制定培训制度和相关表单，并制定了09年的年度培训计划。同时，分别为川龙和田龙公司培养了8名和10名内部讲师。从4月6日起，这两家公司已经开展由内部讲师培训基层员工的工作，目的是将项目成果推向全公司。

Table of Contents

第1节：机会均等，结果不等，结果改变运命(1)

第2节：机会均等，结果不等，结果改变运命(2)

第3节：公交车定律

第4节：公司为什么录用你(1)

第5节：公司为什么录用你(2)

第6节：你是"业余选手"还是"专业选手"？(1)

第7节：你是"业余选手"还是"专业选手"？(2)

第8节：做一个大写的人(1)

第9节：做一个大写的人(2)

第10节：用成年人心态思考(1)

第11节：用成年人心态思考(2)

第12节：做一个真正的强者(1)

第13节：做一个真正的强者(2)

第14节：做一个真正的强者(3)

第15节：我的人生我负责(1)

第16节：我的人生我负责(2)

第17节：我的人生我负责(3)

第18节：结果也是一种商品

第19节：识别真假结果

第20节：结果三要素

第21节：在执行中开花结果(1)

第22节：在执行中开花结果(2)

第23节：职业人必备的商业人格(1)

第24节：职业人必备的商业人格(2)

第25节：职业人必备的商业人格(3)

第26节：结果的四大原则(1)

第27节：结果的四大原则(2)

第28节：结果的四大原则(3)

第29节：结果的四大原则(4)

第30节：结果的四大原则(5)

第31节：结果的四大原则(6)

第32节：结果的三种思维(1)

第33节：结果的三种思维(2)

第34节：结果的三种思维(3)

第35节：结果的三种思维(4)

第36节：结果的三种思维(5)

第37节：结果的三种思维(6)

第38节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(1)

第39节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(2)

第40节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(3)

第41节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(4)

第42节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(5)

第43节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(6)

第44节：白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造(7)

第45节：为山区送去春天(1)

第46节：为山区送去春天(2)

第47节：为山区送去春天(3)

第48节：为企业安上"人文的翅膀"(1)

第49节：为企业安上"人文的翅膀"(2)

第50节：中旭3S体系保驾护航(1)

第51节：中旭3S体系保驾护航(2)

第52节：中旭3S体系保驾护航(3)

第53节：中旭3S体系保驾护航(4)

第54节：中旭4A执行文化咨询案例(1)

第55节：中旭4A执行文化咨询案例(2)

第56节：中旭4A执行文化咨询案例(3)