目录

自序 小职员出头天

Part 1 做小职员的学问

1. 不信邪孤注一掷

2. 扎硬寨，打死仗

3. 当下，立刻讨回来

4. 失手总在拿手中

5. 做对每一件小事

6. 选择做不一样的事

7. 往前坐、先举手、积极参与

8. 从丛林出发

9. 无知是福，多言贾祸

10. 从老板身上要回工作自主权

11. 为自己的决定负责任

12. 当家做主，舍我其谁

Part 2 做主管的学问

1.主管必修十堂课

一个主管的错误告白

将帅无能，累死三军──主管必修的每日格言课

大碗喝酒，大块吃肉──主管必修的目标设定课

贪婪老板，贪污员工──主管必修的道德操守课

万般有罪，罪在朕躬──主管必修的一人决胜课

给钱爽快，分赃公平──主管必修的准确奖赏课

宝相庄严，香火绵延──主管必修的信任授权课

杀父夺妻，一笔勾销──主管必修的度量格局课

有理三扁担，无理扁担三──主管必修的公平裁判员课

伸头一刀，缩头一刀──主管必修的明快决断课

今日你做，明日我想──主管必修的未来策略课

2. 主管的用人学

己所不欲，勿施于人

不能用的三种人

雷霆手段，菩萨心肠

多用肥料，慎用农药

别被完美的履历表迷惑

用人不疑，疑人不用

不负其才，稍远其人

坦然面对，接班计划

3. 主管的团队学

复杂基因，多元组合──主管建构团队应有的观念

让对的人上车，错的人下车

团队动员，挑战极限──主管带领组织跳跃成长的方法

杀一儆百，令出必行──领导者如何打造高纪律、高效率团队

要人给人，要钱给钱──领导者对部属的极致信赖与支持

做个“不动手”的主管

训练自己，训练部属──领导者的自我学习与团队学习

定期保养，爱惜使用──领导者如何爱护部属，维护团队战力？

你的小事，我的大事

4. 主管的专业学

目标明确，绩效挂帅

弱水三千，只取一瓢──领导者的舍弃律、焦点律与核心律

掌握重点，抓大放小

冷眼观察，耐心倾听──主管如何寻找真相、明辨是非？

锱铢必较，一毛不拔──领导者必须学会的生意经

天要下雨，娘要嫁人──领导者应有的耐性与修养

一次只说（做）一件事

业绩是怎么决定的？──目标要“算”也要“喊”

喝茶、看报是主管该做的事

5. 主管的错误学

人丑无罪，吓人有罪──主管误闯丛林的错误

新主管的彼得原理──新主管可能的错误

行为端庄，以身作则──主管坏榜样，员工逆学习

心慈手软，贻害部属──主管仁慈的错误

你在做反激励吗？──主管过于严厉的错误

放鸽子总经理──主管不重视内部团队的错误

反指标经营者──主管失信承诺的错误

杀敌一万，自损八千──主管内耗内斗的错误

没关系，你欠我五毛好了！──主管过度压榨的错误

用公司的、花公司的──主管奢华浪费的错误

附录：演好八角不愁没有掌声

主管的第一种角色：摩西

主管的第二种角色：动物园园长

主管的第三种角色：指挥家

主管的第四种角色：教练

主管的第五种角色：工头

主管的第六种角色：裁判员

主管的第七种角色：神父

主管的第八种角色：圣诞老人

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自序   小职员出头天

2007年4月，我在出版社的要求下，把在台湾《商业周刊》长期写作的专栏，集结成书出版。这个人生中的意外，打开了我一段不可思议的旅程。

读者意外的认同，让《自慢：从员工到总经理的成长笔记》成为当年度台湾本土创作中最畅销的经营管理书。超过10万本的销售量，让我走在路上，需要注意自己所有的言行，因为随时有读者会认出我。

一个老友告诉我：“没想到你会写书，而且如此发人深省，我买了三本，自己读之外，还给在美国的儿子、女儿各一本，这是他们需要的人生必修课。”

一个企业主买了1500本，除了员工人手一册外，还分赠关系企业，并举办了读后感写作比赛，我用一场坦诚交心的演讲，表达了我的感激。

无数的团体、企业邀请我演讲，到了影响正常工作的地步，不得已，我婉拒了大部分邀约，但心中的亏欠，不知如何补偿。

历经这些意外，一向下笔神速的我，专栏写作变成瞻前顾后，千难万难，怕的是我的“一家之言”，经不起行家的检验；怕的是我个人的体会，给了别人错误的示范；怕的更是我不严谨的文章，辜负了大家的期待。

因此，我用加倍的努力写作，我用更诚实的态度来面对；我更深刻地体会人生，我更努力地读书学习，只希望还给读者更多，不让大家失望！

人生三部曲：工作者、主管、创业

第一本书虽然是在我同事的催促之下出版的，但我内心有一个小小的愿望，不敢说出来，那就是如果还有第二本、第三本，我会写主管，然后接着是写创业。这是我人生体验的三阶段：工作者、主管、创业。

我在心中偷偷给这三本书取了名字：“人生自慢三书”，从自慢做自己（工作者）到自慢做主管，到自慢做老板（创业）。

自慢做自己（工作者）谈的是一个工作者最基本的人生态度、生活及做人处世哲学，如何学习、如何工作、如何看待公司、如何对应老板，这是我从跨出学校就不断在探讨的课题。

虽然我很快的升为主管（不到一年的时间），但主管却是我最挣扎、最困惑、最无所适从的角色。原因无他，因为我是自慢的工作者，不需要主管的督促要求，因此我当了主管也不知道要管理督促同事，我用做工作者的同样方法做主管，这当然是个大灾难了。

至于创业，我一辈子不是在创业，就是在准备创业中。

从年轻时的家族式小生意，到后来纠集同好共同创办台湾《商业周刊》、《PC HOME》等杂志、图书出版机构，我从不断的犯错中慢慢体会学习，把一个创业者所需要的技能，一点一滴逐渐学会。分享这样的创业历程，让创业者少走一些冤枉路，是我的另一个心愿。

就这样，“自慢三部曲”自然成形，这也正是我人生学习的三个阶段。

被管与管人

找一份工作、领一份薪水，这似乎是现代人之必然。但升为主管，带领一群人，似乎就不是每一个人都有的期待，有的人甚至质疑，做个能干的快乐工作者很好，为什么要辛苦当主管，管一群人很麻烦。

确实如此。很多人期待自由、不喜负责、不愿被拘束，当主管当然不是唯一选择，因此我要仔细分析当主管的必要，因为主管是所有能干的人的必经之路。

资本主义社会下大致分为两种人：创业发薪水给别人的人以及打工领别人薪水的人。这两大类都以主管为必经之路。

创业者在未正式创业前，以主管为跳板，学习如何自主、如何管人，这是必然的过程。而打工表现杰出，升成主管，是组织生态的必然，如果你不想管人，只想做个悠闲的工作者，那你要冒几个风险：

（一）因不想当主管，被组织边缘化，薪资一定被低估；（二）公司因你不当主管，可能升个能力差的人来管你，以至于整个部门绩效不佳，你也会被拖累；（三）外来一个空降者，万一进入不了状态，万一与你处得不好，你都会受影响。

基于这些理由，由一个工作者升成主管，是小职员出头天的最佳途径，每一个人都要去努力、尝试、学习，不当主管，是和自己的职业生涯过不去，是和自己的薪水过不去，也和自己的成长空间、自由快活过不去，因此千万不要自我放弃。

彻悟主管的角色

一个派驻广东的部门主管，有一次在广州珠江畔清谈时，向我表白，他决定做那个驾马车的车夫，不再做那一匹拉车的马了。

我一时会意不过来，他告诉我，当年他刚升成主管时我告诉他，好主管是车夫，坏主管是拉车的马，他以为当车夫太官僚、太作威作福，一因此直不想这样做，现在他想通了，当车夫是掌控全局、达成绩效、完成任务、带领团队找到极乐世界，他决定不再做牛做马，决定做车夫当个好主管。

我非常为他高兴，每一个主管都会历经这样的彻悟过程，管理只是手段，达成绩效，替团队争取更大的福利是目的。因此“将帅无能，累死三军”、“万般有罪，罪在朕躬”，这是自省；“大碗喝酒，大块吃肉”、“给钱爽快，分赃公平”，这是回馈；“杀一儆百，令出必行”、“雷霆手段，菩萨心肠”，这是驾驭、训练部属。当然还有更多的道理，不只是会做事，不只是待人好，不只是有肚量，主管的角色千变万化，所需要的能力也多元复杂，但总是在自己大彻大悟之后，主管之路才会豁然开朗。

大多数人是煳里煳涂就被升上主管，然后跌跌撞撞摸索了一段时间之后，忽然发觉管人也是另一种专业，然后下决心学习，最后才彻悟，就像那位决定当车夫的主管一般，但那已经是五年以后的事了。

做主管，要从没上任就准备（争取当主管），要从上任就认真学，要彻悟主管的各种面相，才有机会学好。这本《自慢Ⅲ：顶天立地做主管》，是我摸着石头过河的心酸史，只希望后来者不要和我一样一身伤痕、浪费时光。

天塌下来，主管顶着

当一个团队面临危机、身陷艰难处境时，主管会怎么做？一个人先逃避？让部属去面对，自己躲在后面？还是带着团队一起面对，必要时，身先士卒？

这种时候，主管只能选择与团队患难与共，绝不可逃避，这就是“天塌下来，主管顶着”的道理，因为主管是团队的“天”，是领导者，绝对不可背弃团队，永远是船沉前最后一个跳船的人，这是主管的天职，也是主管能获得团队的终极信任，愿意把一切的权力、决策、命运都交给你决定的原因。

问题是：团队的危机不是经常出现，部属如何判断一个主管在关键时刻能否挺住、能否信赖呢？

主管平常的一言一行、思考模式，都会提供足够判断的信息：有错时，主管是推诿卸责，还是谦虚自省；有功时，主管是分享光彩，还是独占利益？团队是主管的工具，还是手足？

这些细致的感受，都可以从长期的相处中慢慢体会出来。因此，你是不是一个可以信赖的主管，所有的团队成员，每一个人都知道，只有你自己不知道。

不要怪团队成员不认真、不用心、不忠心，因为你可能是那个天塌下来，肩膀一歪，压死一干部属的主管！部属为何要对你忠心？

主管每天要自我反省：我自私吗？我值得信赖吗？我够勇敢吗？我能负责吗？我会逃避吗？要做一个顶天立地的主管。

我不能公开的秘密

做主管这么多年，有一个秘密我一直没有公开，在这里我要向读者公开坦言：

主管是大家庭里的小媳妇！上挤下压，老板要你执行任务，部属要你协助教导，有时候你是老板的手脚，有时候你是工作的头头，如果老板和员工相安无事，主管当然如鱼得水，但如果老板（公司）与员工发生冲突，而且这个冲突势不两立，不能妥协，此时作为主管的你，会站在哪一边？

我会站在员工这一边，我会带领员工对抗老板、对抗公司，这是我先前从未公开的秘密。

我期待这种对抗不要发生，我也努力防患于未然，让这种情况不要发生。我视公司上下为一个团队，老板是领导者，主管是协力者，部属是成员，内部不能有矛盾，老板要英明、宽仁、友爱；部属要努力、本分、知足；而主管沟通协调，有时候劝老板大方回馈，有时候劝部属努力投入，让团队合作无间。但如果真的双方兵戎相见，我会毫不犹豫地站在员工这一边。因为我来自员工，身上流着工作者的血液，而最重要的，员工大多数是弱者，是我的团队成员，更是我的手足、我的家人，我永远和他们站在一起。

我当主管的态度就是这样，老板要知道，一旦你不仁不义，平日捍卫公司权益不遗余力的我，会摇身一变为抗暴的工头。

这个秘密我之前从未公开，在这里我说出来和所有主管以及未来可能成为主管的人一起分享，我如果能获得同事、工作伙伴的认同，真正的原因或许不是我的能力，而是我这个从未公开的秘密！

这个秘密值得每一个主管再三思考！

Part 1 做小职员的学问

告别工作者的回眸

一个成熟、努力、自慢的工作者的下一步是什么？当然是自慢的小职员要出头天了。要不就成为干练、高薪的资深工作者，要不就变成主管一方的领导者。但是在高升之前，还有再进一步钻研做小职员的学问。

前9节讲的都是小技巧、小观点，但都有大用处；要么决定了你一生的命运（选择做不一样的事）；要么告诉你如何做大事；要么让你学会举止优雅（往前坐）；要么就是让你避免错误（不信邪及失手二节），不仅工作者要学习，连主管也要避免犯这些错误。

后3节则是讲成为主管前的心理准备：选择要回人生自主权，学会为自己的决定负责，然后下定决心，为福斯服务，成为管理者、成为主管。每一节都是我深刻的人生体验，也是我不知不觉走上主管、老板及创业之路的心得写照，这一部分的文章，就算是告别工作者的人生回眸吧！

1. 不信邪孤注一掷

人要用一生计成败，很少能随时检讨。但在赌场就不一样，每一次下注，都可计算成败。“不信邪孤注一掷”是赌场的情境，但用在检视人生，也十分深刻。

有一次因事路过澳门，驻足一晚。对这个东方赌城，我一直无缘了解。这一晚在企业家朋友的带领下，一探澳门赌城究竟！

这位斯文的企业家朋友，没想到他是赌城老手，这一晚我除了见识澳门赌场的气派奢华之外，最大的收获就是分享了他的赌场经验。

这位朋友告诉我，在赌城一试手气，有一个绝对不败的方法：就是与倒霉鬼对赌。他说赌场随时都会有倒霉鬼，这种人可能已经赌了一天一夜，输了很多钱，印堂发黑，但却不信邪，还在与命运之神搏命。只要找到这种人，就与他对赌，他押大，你就押小；他押闲家，你就押庄家，保证你会赢。这样做虽然有些不道德，但这就是赌场的真相。

命运之神落井下石

我不太理解，如果真是这样，那不就是命运之神老是喜欢捉弄倒霉鬼吗？这位朋友接下来的谈话，更令我吃惊！

他说，命运之神真的就是会落井下石，最喜欢欺负“不信邪”的人。每一个人的手气会有循环，好会连续好，坏会连续坏。赌场输赢的逻辑在于：“好的时候大胆加码，坏的时候保守认赔”，这就是赌场的“邪道”。那些一输了钱，打死不退，偏偏不信邪的人，根本就是要挑战命运之神，与赌神做对！不是命运之神落井下石，而是“不信邪”自作孽！

这位朋友又说：最可怜的就是那些“不信邪孤注一掷”的人，这些人用简单的概率、不信邪：“我已经连输7把（或更多），不信下一把又输。”他告诉我他看过连输13把的人，这种人怎能不倾家荡产呢？

他又继续分析：这种人其实不是输给命运之神，而是输给了自己。如果你能自我控制，理性判断，你绝对可以悬崖勒马，不致跌落万丈深渊，问题是你控制不了自己，被情绪、被情境拖着走，越输越急，越急越输，最后就走上“不信邪孤注一掷”的道路，悲剧就发生了。

这趟偶然的澳门赌场之旅，我虽然没有下场真正领会下注的感觉，但是这个赌场老手的不传心法，却让我受益良多，原来世界上的道理都是一通百通，“不信邪孤注一掷”的悲剧在现实世界中也一再发生。

商场上，景气有荣枯，生意有好坏，时运不济时，要有耐性、要沉潜，不可“不信邪孤注一掷”。股票市场上，也有起伏涨跌，顺时“进场狠狠咬一口”；逆时也一样要保守、要沉潜，“低点还有更低点”，这是股票市场的名言，说的也是那些不信邪、不断低档加码豪赌的人。人生亦复如此，有起有落，绝不可和命运之神赌气，不信邪一场豪赌，只会被魔鬼绑架。

我很清楚：“不信邪孤注一掷”不是放手一搏。因为放手一搏通常创建在绝对的理性分析、思考、判断上。“不信邪”是自己和自己赌气，是直觉、是死心眼、是自我放弃，是把结果赌在自己的情绪上。当你选择自我放弃时，你就是那个印堂发黑，被命运之神捉弄的倒霉鬼。

后记：

这篇文章，做股票的人不可不看。

“不信邪孤注一掷”和“进场狠狠咬一口”有何不一样？一样都大胆投入、倾力一搏，但差异在于前者是印堂发黑、青筋暴露，是倒霉鬼的死亡赌注。后者是冷静分析，看准所有指标，多头排列，是赢家理性的通吃作为——两种情境完全不同。

输了就认赔出场，绝不伤筋动骨；孤注一掷，只会让你在伤筋动骨之后，倾家荡产。

2. 扎硬寨，打死仗

孔明借箭，奇兵制胜。这是令人钦羡的传奇故事，每个人都想快速成功，但成功其实没有快捷方式，不能速成。有的只是决心、毅力、练好基本功，不达目的，绝不终止。曾国藩“扎硬寨，打死仗”的作战方法，在某个程度是成功制胜的不二法门。

一个年轻人想创办新事业，由于生意模式相当有想象力，再加上他精明能干，因此所需要的资金很快就筹齐了，我有幸也是其中一个共襄盛举者。不过就在最后公司即将成立的时候，我发觉这个年轻人并没有实际出钱投资，只以技术及能力作价，取得部分股权。

对这种做法，我完全不能认同，我要求这位年轻人也要多少出一些钱。因为如果他没有真的把钱投进来，代表他的决心不够；如果赔钱，也缺乏感同身受的痛苦。在我的坚持下，他终于同意也出了一小笔投资，金额不大，但对他而言，已足以形成“只能成功，不能失败”的压力，有助于他的全力投入。

把自己置于不能回头的境地，这是我一向的工作习惯，非要往前走，杀出一条血路，才有可能活着回来。因为这样，我才会是一个地地道道的“穷寇”，完全处在拼命的状态，任何人都不能掉以轻心，否则我随时有可能在绝境中展开反击，并完成不可能的任务。

身处绝境才有可能逆转形势

说“拼命”，当然只是形容词，每当我处在这种退无可退的情境时，我反而是异常的兴奋与冷静，因为我知道身处“绝境”，在绝境中只有冷静，才有机会奋力一搏。因此，任何事我都做最坏的打算，做最深的准备。用最基本的方法，绝不花拳绣腿，把基本功做足、做实。这时候工作与我完全融为一体，事情的成败也就是我的成败，那是一种天人合一的境界。而要创造这种境界，公司中怎能没有我自己的钱呢？我没投资，玩的是别人的钱，没有切身感，当然不会进入“天人合一”的情境。

本来我以为这只是我个人的性格，但后来我读到清末湘军领袖曾国藩的著作，其中提到湘军如何从非正规军的乡勇，转变成为打败太平天国军的主力，其关键的作战逻辑是“扎硬寨，打死仗”。湘军的营寨有三层防御：深沟、竹堑、坚壁清野，让敌人完全没有轻越雷池的机会。而“打死仗”则代表领军者的决心，乡勇投军，完全是为了成就功名时的荣华富贵，唯有胜利才能拥有一切，因而每个人都抱着必死之心以求胜。这是湘军经常能以寡击众，最后并成为清末安乡定国的主力军队的原因。

“扎硬寨，打死仗”把我破釜沉舟，全力以赴，不达目的，绝不终止的工作逻辑，做了最简单有力的注解。

这其中更蕴含了几层的意义：（一）扎实做好每一件事，没有快捷方式可走。第二，任何事做最坏的打算，先把失败想清楚，甚至先把“后事”也料理了，然后方可全心全意打仗。（三）认同天下没有容易做的事，任何事只有彻底做到时，才可能有成果，这些都是“扎硬寨，打死仗”的基本理念。

相对于“扎硬寨，打死仗”，是“轻松做，走快捷方式”，当大多数人想去走快捷方式时，全力以赴的人成功的机会就变大了！

后记：

有退路时，继续温水煮青蛙，醉生梦死，这是人之常情。

“扎硬寨，打死仗”不只避免团队安逸，更要养成强悍不惧的习性，养成做好基本工作的能力，更是要养成置之死地而后生的决心。

3. 当下，立刻讨回来

每个人一生都有重大挫折，有的人让挫折成为毕生的伤痛，有的人用忘记远离挫折。但我用“当下，立刻讨回来”，不但要弥补损失，还要讨回一些战利品，更要从此改变自己的缺点。重大挫折，代表重生，代表转折，代表命运重写！

大学二年级那一年，参加一个社团负责人训练营，开训的第一天，所有的同学分成三个区队，各推选一个区队长，再由三个区队长竞选一位总队长。我被推为区队长，总队长选举前，有一场竞选演说，每人五分钟，我掉以轻心，没仔细准备，竟然在台上“停电”三分钟，说不出话来，总队长没选上不要紧，但对我个人及区队学员都是一件极为丢脸的事。

其后的日子真是难过极了，所有的人都认识我：那个在台上呆站三分钟的“呆瓜”，大家想安慰我，反而让我更伤心。想了几天之后，我决定做一件事，来扫除这个不光彩的事件。

结训典礼的同乐会上，我在自己脸上画了一个大花脸，上台表演小丑，反正就是放浪形骸，大闹一场。在人前我因为“放不开”，所以紧张、所以说不出话来，所以我用彻底的放开，来锻炼、武装自己。我也演一次“特别”的闹剧，来改变大家对我之前的印象。

从此以后，我不再担心上台说话。而这一次社团活动，也成为我大学生涯中，最难忘并交了最多朋友的一次活动。

在活动开始时我受到人生的重大挫折，但在结训时，我“当下，立刻讨回来”，我不让痛苦的回忆跟着我，也不让同学只记得我的难堪，还要做些改变。

讨回来的是面对失败重新振作的勇气

在哪里跌倒，在哪里站起来，这是一般的说法。我的说法则是“当下，立刻讨回来”。这个习惯变成我一生的信念。十年的记者生涯，让我更加深这种想法，今天漏了大新闻，明天就要有另一则更大的独家，讨回颜面，这是信念，信念养成斗志，斗志化为工作方法，工作方法搭配执行毅力与决心，当我精诚所至时，通常都有机会“当下，立刻讨回来”。

“当下，立刻讨回来”绝不是以牙还牙，因为我们所受到的挫折，可能并非被对手打败，只是我们自己疏忽、失常、失手。因此要讨回来的并不是打击对手，而是要自己重整旗鼓、重新出发，不要让挫折的小蚂蚁侵蚀你的心灵、啃食你的斗志，让你变成倒霉的失败者，时时沉浸在挫折的悲伤、痛苦、自怨自艾中。

不过“当下，立刻讨回来”的态度，并不一定能够立即找到另一件事反败为胜，也不见得一定能够在短期内用另一个成功掩盖挫折。重要的是要培养立即正面迎战的态度，当你决定主动出击时，你就不再是那个受挫折的倒霉鬼。我无法立即做出丰功伟绩，但重点是要告别悲情，否则挫折、倒霉会蔓延、传染，不立即“讨回来”，你会变成“挫折连续犯”。

医治挫折的另一种疗法是“忘记”，问题是如果没有另一件吸引我们的事，我们又怎能忘记刚发生不久的挫折呢？因此“当下，立即讨回来”就是让我们转移焦点的方法，一旦焦点转移，我们就会忘记挫折，迎向新的期待、新的未来。

后记：

一个情场老手说：医治失恋的方法，是立即启动新恋情。如果去除不专情的成分，这倒是个好方法。因为不向前看，不会有新恋情；因为不忘记失恋，人生就在痛苦中。

立即平复情绪，回归正常，我们才能“当下，立刻讨回来”。

4. 失手总在拿手中

在最拿手的事中失手，在最不起眼的简单事物中失手，这是最令人痛心，而且极常见的事。一个最简单的小事、一个疏忽，常常容易造成最大的悲剧。面对不熟悉的事物，我们都会格外小心，而对拿手且熟悉的事，因为熟悉、因为有把握，以至于怠慢，反而容易犯大错。对这种简单、拿手的大案子，反而才真正应该小心。

一个主管正在执行一个超级大计划，因为案子大，连我也不免关心起来，我要求这位主管来做个简报，这位主管来了，但却有些不耐烦。做完简报后，他向我抱怨：何先生，这个案子金额虽然大，但案型并不特别，都是我们日常熟悉的工作，这也是我最拿手的事，你为什么会不放心？

他的抱怨其实有些道理，因为此案都是标准化的工作，并无特殊的变化，理论上我应该可以放心，只不过我最近心神不宁，所以格外小心敏感。但听了他说的话之后，我反而觉得我的小心是有道理的。

我告诉他：这件事虽不复杂，但牵涉金额大，加倍小心谨慎是有道理的。更何况，对不熟悉的事物，我们都会格外小心，反而不易犯错。而对拿手且熟悉的事，因为熟悉、因为有把握，以至于怠慢，反而容易犯大错。对这种简单、拿手的大案子，反而才真正应该小心，最有把握的事，隐藏了看似最不可能的致命错误！

再熟悉的过程也会有被疏忽的细节

在最拿手的事中失手，在最不起眼的简单事物中失手，这是最令人痛心，而且极常见的事。我永远记得那个刻骨铭心的惨痛经验；那一年我的干姐夫三十九岁，风华正茂，要动一个割除前列腺的小手术，那位教学医院的超级名医掉以轻心，没看到验血报告就全身麻醉进行开刀，从此我的干姐夫就没醒来。因为他的肝脏有问题，不能全身麻醉。一个最简单的小事、一个疏忽，造成了最大的悲剧。

事后我们听说：这位名医不断地告诫学生，不能轻忽验血报告，对每一个小环节都要小心，因为最拿手的小事也可能会带来最惨痛的代价。这位名医得到的是一辈子不能平复的悔恨，他要背负这个错误走完他的人生旅程。

我的工作也充满了类似的经验。在面对大案子、大事时，我们都极度小心谨慎，也都全力以赴。有一天我勐然警觉，在大案子上我们似乎没有失手过，但是在小事、小案子上，我们却失误频频，原因无他，拿手的小事，我们轻忽、我们傲慢、我们付出代价。

为了杜绝小事失误，刚开始我以为是缺乏管理、缺乏标准化的作业流程，于是我努力地创建管控系统，尝试用标准作业流程（SOP）来减少错误。虽然有一些效果，但是仍不能完全避免。因为再好的流程管理，都仍有模煳的界面，而心态上的轻忽、态度上的傲慢，却会使错误像水银泻地一般，不放过任何空间，四处蔓延，随时发生。

工作者的态度，才是失手的关键。虚心才是不失手的保证，敬天畏人则是每一个人一辈子能过安稳日子的原因。对简单的事、拿手的事，其实毫无危险，但这并不保证绝对没事。而傲慢、轻忽，却会造成不可思议的错误，如持续性的傲慢、轻忽，更会引发连续性的错误，而重大的悲剧通常是连续性错误所造成的。

压抑自己的轻慢，小心自己最拿手的事，是远离悲剧的开始！

后记：

想要不在拿手中失手，就要学会将每件事的判断归零，不断地去重新检视每个步骤，就算是再熟悉、再简单的事情，也只有每一步都小心，才能拥有最低失误的可能。

5. 做对每一件小事

“数大就是美”，这是一句名言，但“大”真的是好吗？有时候不是，有时候“小”比“大”更重要。

做大事，做大生意，拥有雄才大略，但所有的“大”，都要从“小”开始，登高必自卑，行远必自迩，做好小事，才成大事。

有时候我非常庆幸自己从事了一个极特殊的行业──文化出版，这个行业在台湾每年生产约四万种新书。每一种新书都是一个全新的商品，从市场调查到产品规划、到生产、到营销、到上市、到售后服务……每一本书都要走完完整的产品生命周期，换句话说，每个出版人一年出了多少种新书，就要面临多少次新产品上市的考验。虽然每本书的市场规模都很小，大约只有新台币几十万元，但却不能省略新产品上市中的任何一个步骤，因此我形容出版事业是细微的绣花工作，没有任何大事，只有无数的小事、小步骤、小流程，但所有的小事加在一起，就会决定一本书的成败。

我之所以庆幸，是因为出版让我面临了很多新产品上市实战经验，也让我体会到“做好每一件小事”的重要，出版是一个最典型的“做对每一件小事，就会成功”的行业。

在此之前，我是一个大而化之，以做大事不拘小节自居的“神经大条”的人，对所有的小事不耐烦，甚至认为小事只会让“雄才大略”的人耗损心力、浪费时间。我完全不知道“好大喜功”、“好高骛远”就是我的毛病，我更不知道，我经营公司之所以赔钱的原因是“不务小节”，小事没做对。

做好小事才能学会做大事

刚做出版的时候，我仍然大处着眼，不拘小节，喜欢做大书，对小书没兴趣。而我也确实做出了一些轰轰烈烈的畅销书，但仍然赚钱有限。声势很大，却没得到足够的实质利益。仔细研究后，我发觉，我虽然做到了畅销书、大书，但是因为小书不慎，小事没做好，我也不知不觉中赔掉了许多不该赔的钱，因此总的来说，赚到吆喝，没赚到实利。小事是我的心腹大患。

为了彻底解决这个问题，我发展出一套做小事的逻辑：要做大事先从小事做起，小事做得好，大事才有指望，能耐心做小事，大事才能从容不迫。小事是大事的基础。所有的大事，都可拆解成无数的小事，因此，小事都做对，加起来就变成大事。而小书赚小钱，大书赚大钱，大钱小钱都不放过，江海不择细流所以成其大、成其富。这就是我训练自己耐烦做小事的过程。

我发觉我不是不会做小事，只是不耐烦，当我认同做小事之后，一切就豁然开朗了。每一件小事都可先拆解成几个分解动作，再做成标准作业流程，然后再对每一次的工作结果，进行彻底的检讨改进。

我还发觉很多有趣的事：做大事与做小事的方法完全不一样，做大事靠才气、靠创意、靠能力；做小事靠耐心、靠系统、靠制度、靠习惯。而组织如果能够把小事做好，代表这个组织的结构严谨，不易出错，是个可靠而稳定的公司。

我真正会做生意，是从我能赚小钱、会做小生意开始。我真正会经营公司，是从我能做对每一件小事开始，感谢出版业对我的训练。

后记：

一个朋友要求转调工作，我告诉他那个工作比他现在的工作重要得多，我也很期待他未来能做那个工作，但现在不行，因为他现在连小事都做不好，等他做好小事之后，自然能胜任大事。

大小之间，完全存乎一心，在每一个人的心中，都要容得下大事，也得做好小事。

近年流行细节学，例如：“细节决定成败”成为显学，也是从小事着眼。

6. 选择做不一样的事

如果想有非凡的人生，通常要有非凡的抉择，要在人生看似平静无波的时候，下决定走不一样的路，选择做不一样的事，要自己去启动改变。

一个偶然机会，听到一个二十五年没见过面朋友的消息。这个朋友在祖国大陆开放之初就进军大陆鞋业，而今他已是世界女鞋大亨。

这样的剧情在台湾商场上有很多，并不稀奇。让我感受深刻的是，这个故事的相对比较。当时我在台湾《中国时报》当记者，因为采访鞋类配额的问题，同时认识了台湾鞋业的许多老板，有很多人生意都已经做得非常好。而这位现在的女鞋大亨，当时比较起来只是一个小生意人。当祖国大陆开始改革开放时，台湾大多数的鞋业老板都踯躅不前，只有这位当时的小鞋厂老板放手一搏。其他的同行甚至还取笑他的大胆，只不过这一个决定，造成了天堂地狱的分野。这位小生意人成为女鞋大亨后，还回台湾买下同行创办的女鞋销售渠道，其他人相较之下，反而变成“小生意人”。

一个不一样的决定，改变了一个人的一生。

22年前，我也选择了做不一样的事。当时当记者的我表现并不突出，高手如云的记者同行，让我觉得前途茫茫。选择创业，离开大媒体，其实是我向所有同行投降，我在心中告诉自己：“打不过同行，逃总可以吧！”我选择了走不一样的路。

另一个选择做不一样的路的故事，是联强国际总经理杜书伍。当时整个神通集团如日中天，而联强只不过是神通集团中的一个小的销售团队。杜书伍选择远离集团核心，默默地为萌芽中的渠道事业奉献，终于成就了台湾IT电子业的联强渠道王国，一个对的选择，再加上全力以赴的投入，终于成就了不一样的成果。

事实上，许多人一生的成就，只在于一次关键性的正确选择。但这些都是事后诸葛亮，事后的分析，最后只是落下一句“千金难买早知道”的笑柄罢了。

问题在于，这些关键的抉择，不可能出现在风平浪静时，表面上看来并无转折的必要，大多数人会选择不变。例如：前述那些成功的鞋业老板都不想冒险，只有小鞋厂老板愿意一试。抉择通常是被逼出来的，我自行创业，就是在打工生涯的最高峰，因为体会到环境的转变而决定放手一搏。

“做不一样的事，得到不一样的结果”，这是我生涯转折的关键思考。如果我继续当记者，以我在这方面的才气，充其量勉强当一个还算OK的记者，我的人生没什么惊奇的想象。因此我决定选择创业，做不一样的事，然后期待一个完全不一样的结果。

“做不一样的事，走不一样的路”，抉择就是这么简单。当你决定启动不一样的人生时，改变就已经开始。

只不过大多数人听到别人类似“爱丽丝漫游奇境”的人生际遇时，都充满遗憾与羡慕，为何好运没有落在我身上？可是当面临关键的抉择时，你不是不知不觉，就是又选择了和常人一样的老路，停在原地，因为你选择与凡人做一样的事！

后记：

大多数人会抱怨为何没遇过好机会，所以没能走上不同的路，其实大家遇到的机会都类似，只是有人看出来，有人浑然不觉。

关键在于你没有不一样的思考，没有不一样的企图，选择安定、选择不变，怨不了别人。

7. 往前坐、先举手、积极参与

成功的人和你想的不一样、做的不一样。我时常观察成功的人，进退有度、举止优雅、落落大方，他们都不是天生的，都是学习训练出来的，要想成功，要练习被看见，“往前坐、先举手”就是最好的训练。

一次演讲完后，有一位听众问我，如何才能在办公室中让老板看到自己的工作表现，看到自己“自慢”（指最有把握、最自豪）的能力呢？

这个问题肯定是大多数工作者最困扰的事，觉得自己埋没在芸芸众生之中，觉得老板看不到自己的努力、看不到自己的表现。

可是要回答这个问题的同时，我的脑海浮现另一个画面，每次办公室开会时，第一排总是空着没人坐，所有的人都尽量往后坐，就好像主席台上的人有传染病，恨不得离得越远越好。

脑海中还浮现出另一个场景：会议中请大家发表意见时，大多数人选择沉默、低头不语，就算被点到名发言，也是简单应付，不知所云。

我的回答很简单：“往前坐、先举手、积极参与”。我问大家，开会的时候，你是不是尽量往后坐呢？如果是，这代表你是消极的，不想让人看到你、认识你。如果开会时有机会发言，你总是沉默不语，这代表你没信心、没想法，也不愿让别人认识你。

这两件事，也代表你自甘于二八法则中的那些贡献度不高的80%的人，如果是这样，一定没有人看得到你的表现，就算拥有“自慢”的能力，也不易被发现，老板看不见你是应该的！

表面上看，“往前坐、先举手发言”这只是一件小事，但其实代表了你内心的秘密。往前坐，代表你以公司的中流砥柱自居，不论你现在是不是并不重要，你愿意用积极参与的态度，进入公司所有的情境。也暗示如果有必要，你随时可以挺身而出，为公司效力。

至于先举手发言，更是自己能力展现的舞台，随时把自己准备好、武装好，只要有机会，争取发言，让老板、同事见识自己的能力与想法。这背后代表你积极参与意见，并非只是领一份薪水的隐形工作者，你关心公司、全力以赴地投入。

积极参与只是态度的修正，“往前坐、先举手”还有另外的意义，那就是训练自己落落大方的行为举止。要从芸芸众生中走出来，让大家看见你，行为举止是需要训练的，往前坐就是要让自己习惯被看见、练习被看见；举手发言则是主动寻求被看见。落落大方，举止优雅，进退有度都是长期练习出来的，在日常办公室中的小聚会里，慢慢调整自己的心情，学习主动参与，尝试被看见，这都是一个“不凡的自己”逐渐成长的过程。

每一个员工都应有“自慢”的能力与表现，每个人也都是组织中的杰出员工，但开会往后坐、沉默不语，这些常见、约定俗成的办公室文化，让所有的人隐身于芸芸众生之中，如果不想被埋没，请你“往前坐、先举手”，展现落落大方的气质吧！

后记：

一个老友告诉我，这篇文章让他在大学念书的儿子成绩突飞勐进，变成一个积极进取的人。

一个读者告诉我，他们公司开会时，影印了这篇文章一起研读，同时也要求大家往前坐，从此之后，开会时就没有人愿意往后坐了。

8. 从丛林出发

每个成就不凡的人背后都有好的故事，从丛林出发，到野地求生，是一个典型的励志故事。

不是每个人都有机会从丛林出发，也不见得需要从丛林出发，只要我们拥有从丛林出发的态度：吃苦耐劳与坚毅就可以了。

有一个非常能干的部属，经常让我跌破眼镜，不论我提出什么不合理的要求，他都逆来顺受；不论我给他多么艰难的任务，他也都勉力完成；不论处在什么样的危险中，他未必处之泰然，但也尝试面对；不论给他多么少的资源，他不但没有抱怨，更都秉持着有多少资源做多少事，努力做出不同的成果出来。

日子久了，他成为组织中晋升最快的主管。我并非刻意考验他，只不过当公司有危难时，他往往是最能承受压力，最能化不可能为可能的人。

我很好奇，他为何异于常人？他告诉我一段“从丛林出发”的经验。

他的第一个工作，是在一个小到不能再小的出版社，连老板一起算，只有三个人。而公司的任务也很简单，就是每个月要出八本书，不管用什么方法，不管有什么困难，每个月八本书的任务一定要完成。

这当然是一个不可能的任务，但对一个小公司而言，生存就是真理，没有合理与不合理；对一个刚毕业，找不到更好工作的小职员而言，老板订的目标就是要完成，没有对与错，他只能拼命做、努力做，连停下来想的时间都没有。

他这样做了三年，一直到公司营运不善，撑不下去，他才离开。听他说一些工作的细节，我除了瞠目结舌外，无法形容，那完全是一个不合情、不合理的工作环境，可是当人被丢在这样的环境中，他也被训练出一些外人不能置信、无法想象的工作方法，他承受压力的程度，也不是一般人能理解。

处境不能选择，但结果可以自己创造

他的人生“从丛林出发”，从野地求生，从自生自灭开始，活着出来是命，因为他不肯投降、不肯放弃；也是运，所有事情看起来都不可能活着回来，除了上天眷顾，邀天之幸，无法解释。但一旦让他活着从丛林走出来，他不一样的人生也就打开了。

回想我自己，我是“从人间出发”。我进入了一个一般的公司，有合理的组织、合理的制度、合理的工作环境，而我也就在合理中，循序渐进地合理成长，别人会的我可能也会，我会的大家也都会，我就是凡人，就是一般人，人生没有什么变化。

还有人比我幸运，他们的人生“从温室中出发”，家世显赫，有亲人照应，好的环境，好的待遇，按部就班的训练、培养，一辈子按完美计划进行……。

命运不能选择，从丛林出发，从人间、从温室出发，不同人不同命。但趣味大不相同，这位部属，讲起过去那一段“丛林”经验，神采飞扬，回味无穷。面对现在他所拥有的一切，都满足而感激，因为只要能活着都是捡来的多余人生。对曾经一无所有的人，身上有一块钱，都是富有，而每一次我丢给他新的挑战，他也都像是在复习功课一般，把过去的经验，重来一遍……。

如果能选择，让我从丛林出发吧！

后记：

一个富家子弟告诉我：我从温室出发，但这不应是我的错，我不能选择。

我回答：这当然不是你的错，还是你的优势，你比别人起步点更高、更占便宜。不过这只是你的处境而已，你自己的能力要靠自己磨炼，如果能自我调整，富家子弟的成就通常会更高，这是统计的结论。

9. 无知是福，多言贾祸

从小，妈妈就教训我的姐姐们：“不窥人隐私，不道人短长”，妈妈说女人碎嘴是非多，因此她三令五申告诫姐姐，而我也听在耳中，一辈子将其奉为戒律。

年轻时经常和几个好友夫妇一起出游，其中一位也是我的同事兼长官，他结婚时的总招待也是我，印象中他们夫妻的感情一向很好。有一次我开车经中山北路，远远望见这位同事开车在前方，旁边还坐着一位女孩，我直觉是他们夫妇，急忙加速上前准备打招呼。谁知车平行行驶时，我转头一望，发觉旁边的女孩不是他太太，我觉得大事不妙，立即加速离去，希望他们没有看到我。

晚上回报社上班时，这位长官问我，下午有开车经过中山北路吗？我假装一脸茫然地回答：“我今天没经过中山北路。”听我这样说，这位长官才放下心来。

到现在为止，我仍然不知道当天的剧情是什么？那女孩可能只是同事或一般朋友，也可能是他的外遇女友，但不知道长官的隐私，对我来说是最安全的，尤其如果那真是他的绯闻女友，而又被我撞见，我势必卷入是非圈，任何的流言蜚语，我都难逃泄密、道人短的嫌疑，极可能引来不测之祸。

远离是非圈才能不惹祸

后来在工作中，我发觉妈妈的说法并不公平，不只女人碎嘴，男人也不差，爱打听隐私、爱道人长短，几乎人人如此，不分男女，这是为什么办公室就是复杂的是非圈，许多人身在其中，不知不觉惹来大祸。

我发觉，知道有趣的事，如果不说出来，十分难过。尤其是同事、长官的隐私、绯闻、长短。每个人都知道不该说、不该谈，但大家只要知道，却都会忍不住要说。结果是，每个人都找自己最好的私密朋友说，还要补上一句：“告诉你一个秘密，你不要跟别人说。”当大家都这样，很快就传遍了每一个角落，人人都成是非人，大家都说是非事。而倒霉鬼难免就会在传言中，招致不明的祸事。

有了这样的认知，要避免“多言贾祸”的方法，只有一个，那就是“无知”。无知可以让你远离是非圈，无知也可以让你言行如一，只专注在工作上，不受飞短流长的影响。

无知不只应用在窥人隐私上，也隐含了另一项工作中的本分。许多人对办公室中的大小事都好奇，不论与你相干或不相干，都有兴趣“探听”，我用“探听”这两个字，指的是你要费心去打探、搜寻，才会知道。也指的是与你不相干的事，因为相干的事，你可以要求知道，别人不得拒绝，不需探听。知道太多的事，一方面会让你心思复杂，无法专注自己的工作，另一方面也会让你卷入办公室的是非。因此，和工作相关的事，我深入追踪，彻底有知，不放过任何一个细节；但不相干的事，无知是福。

尤其是对老板，你更要用行动表示，你不想知道太多秘密的本分，这是你被老板信任的第一步。

后记：

无知的基本原则：

（1）跟老板开会，只要老板接手机，就要自动离开现场，让老板放心讲电话。客户亦同。

（2）公众场合听到敏感的谈话，立即要离开现场，并明确向大家告别。

（3）听到别人说：“告诉你一个秘密”，立即制止不要听。

（4）听到任何机密，绝不传漏。

10. 从老板身上要回工作自主权

每个人都需要工作，那是每一个人用劳力、能力与社会交换生活所需的方法。

每个人也都期待自由、自主，如果因工作而丢掉自由，那宛如出卖灵魂，找回自由、找回自主，那是我一生的追逐。

从小我就是一个放浪不羁的人，但打从工作开始，我就面临了人生痛苦的煎熬。因为职场上有各种规则、各种要求、各种条条框框，工作者需要去遵守。我发觉在组织中，我丧失了自主权，我需要用组织的逻辑工作，要用老板的想法做事，要遵守组织的规范。我不再自由、不再快乐，我活在组织的阴影中。

我不想工作，但财务不独立，让我不能辞职，我只好在组织中寻找解答。

我问我自己：我希望做什么？我的答案是：做我想做的事、说我想说的话、做我有兴趣的事、用我自己认同的方法做事，这些都是会让我快乐的事。而快乐的原因是自由，因为我掌控了自己的工作、自己的生活。因此我想要的事，就是“快乐、自由、做自己”。

当我想清楚这些事后，我知道我离不开组织、离不开工作，因为我要金钱收入，可是我又要“快乐、自由、做自己”，唯一的方法，就是从组织及老板身上要回生活及工作的自主权。

快乐、自由、做自己

我开始研究组织及老板的逻辑，我发觉组织很单纯，有清楚的目标要完成。而老板稍微复杂一些，除交付工作任务及追踪考核外，还有性格与脾气需要应付。但这两者都一样的是，只要你完成任务，他们都会变得温和、善良、好应付。而当他们温和、善良时，我自主的空间就变大了。

我开始学习用最快的时间完成老板交付的任务，任务完成后，剩下的时间就是我自己的。我也体会到，当我做好每一件事后，我的信用就更好，老板就更不啰唆，我工作的自主权就更大。要“快乐、自由、做自己”，就是让老板得到他想要的，他就不会管你、不会限制你，甚至有机会成为老板的好伙伴、好朋友。

当我尽量满足老板的期待后，我掌握自主权的良性循环出现了。过去我不能与老板讨价还价，我只能说“YES”，但当老板开始认同、信赖我之后，我就取得讨论的空间，对老板一些不合理的要求，我有机会表达自己的看法，而老板在信赖的基础上，也比较能听得进我的建言。我不再被动满足组织的要求，还可以拒绝我不想要的事物，我得到更大的工作选择与自主权。

这样还不够，既然我已经了解组织的策略、方向和需求，也开始获得老板的信赖，得到一定的自主工作空间。接下来，我就会主动出击，按照组织的发展逻辑，提出我自己的想象与可能，主动向老板建言，看看老板的反应与整个组织的响应，如果能够获得认同，那我就高度掌握了自主权。就算建议不被接受，我却因此更理解组织的逻辑，有助日后的工作。

我无心取悦老板，也无意宠坏老板，我只是要找回自己的工作自主权，让自己工作更顺利、更快乐，我得到“快乐、自由、做自己”，而老板得到工作成果，所有人都满意。

后记：

在书上读到“为五斗米折腰”，当时不知真义为何？写完这篇文章，我终于知道了。

为了有一口饭吃，我们说自己不想说的话、做自己不想做的事，那不只是折腰，更是出卖灵魂。拥有“自慢”的专业，全力以赴的投入，做好自己的工作，我们就可以要回工作自主权，自慢、自由、快乐做自己！

11. 为自己的决定负责任

自从出了第一本书《自慢：从员工到总经理的成长笔记》之后，许多人在我的博客上留言，就生涯抉择向我咨询，我很想给意见，但又怕妄下结论，误人、害人。这篇从股票市场得来的经验，或许可以提供人生重大决定的参考。

在一个朋友聚会的场合，无意中我分析了一家上市公司的营运状况，我看好这家公司未来的发展。没想到其中一个朋友竟真的就去买了这家公司的股票，从此以后我就不得安宁，他隔三差五就问我，这家公司的进一步发展如何？害我十分紧张，怕害他赔了钱！

所幸这家上市公司十分争气，证明我的分析没错，这个朋友也真的赚了一些钱，他表示要谢谢我，要请我吃饭。我敬谢不敏，而且告诫自己，千万不要再大嘴巴，没事惹来一身麻烦。对这个朋友，我从此不谈任何事，因为我知道这个人不能为自己的决定负责任，多话只会变成他抱怨的对象。

事后我跟另一位股市的业内友人谈起这件事，他哈哈大笑，说我的这位朋友，完全不懂股市规矩。他说做股票的规矩是：每一个人为自己的决定负责任，不能去打探消息，因为任何进一步的询问，都会造成别人的紧张，对别人形成压力。

这位股市行家进一步分析：不论听到什么消息，或者是明牌（即股市中部分消息灵通人士了解公司内部营运状况，并以耳语告知近亲），都只能静静地听，如果决定随之进场买卖股票，也不要告诉别人：“我听了你的话，买了什么股票”，这句话隐含了压力，隐含了别人要为你负道义责任，会造成很大的不愉快。

最上路的投资人是自己负责。赚了钱，事后谢谢提供信息的人；如果赔了钱，则云淡风轻，绝口不提，不要让任何人知道，以免大家难堪。

听到这种股票市场的潜规则，我不能不承认在股市这种高潮起伏，利益攸关的行业，果真有其成熟的一面。而“为自己的决定负责任”更是每一个人都该养成的习惯。

承认自己的错误

问题是每个不肯为自己的决定负责任的人，大都浑然不自知。当有任何好事，或事情的结果与预期相符时，这种人通常会认为是自己的能力强，自己做了正确的决定，才会有好结果。但当事情不如预期时，他们就会说：“我是听了你的建议……”、“都是谁害我这样做……”这种人会很“理性”的分析出，这些坏事都是因为别人的错所造成的，他们自己都是别人错误的受害者。

这种不肯为自己的决定负责的人数量非常多，能真正承认自己错误的人，则非常少。这些不愉快的经验，让我面对咨询或被要求给建议时，通常三缄其口，佯装不知。因为开口之后，很可能要为别人的决定负道义责任，这是太沉重的压力。

其实没有人能不为自己的决定负责，不论是伤害或成果，都是当事人自己要面对。而所谓的不负责，只不过是嘴巴上找个借口，把责任赖给别人，好让自己愉快一些罢了，这种有百害而无一利的事，只不过为了让自己比较不难过而已。

后记：

大多数人问问题，并非真想排难解惑，只不过是希望得到自己想要的答案。而一旦别人给的建议不中听，就可能引来不必要的争辩。

如果你是这种人，奉劝你，人生的路，自己勇敢地走，其实没有人能给你好的意见。

12. 当家做主，舍我其谁

我要自由，不要被限制！因此在人生中走上了管理的路，因为要管理自己，也顺道管理别人，这是偶然，也是必然。

许多人徘徊在要不要成为管理者的十字路口，只独善其身还是服务别人？我走上管理者的路，高潮起伏、变幻莫测，欢迎有志者一同领会。

大学毕业，入伍服兵役，是台湾年轻男人的必经之路。那时候我先做了一个决定：不考预官，入伍当兵。不过就在预官考前二周，遇到一位正在当兵的学长，他告诉我，不考预官是个错误的决定，他在军中因为是职位最低的二兵（二等兵），一切受制于人，完全没有自己的时间，处处受限。而同连一个大专毕业的预官，有自己的房间，做管理的工作，神气不用说，重要的是能自己安排时间、能自我管理。他非常后悔没有考预官，也劝我不要放弃，应争取当预官。

经过学长的劝告之后，我花了一周多的时间，全心全意准备预官考试，我决定用十天不到的努力，换取将近两年的自由时间。

我顺利考上预官，当了两年的少尉辅导长，协助连长官管理一连的军人，优游自在，管理自己，也管理别人。两年中我也观察小兵的生活，他们是军队的最底层，平时是辛苦的工作者；战时则是最危险、最容易被牺牲的战力，我确定选择当军官是正确的。

这个经验，让我深刻体会人类体制中最现实的一面，不论在任何组织中，都有两种人：一种是管理者，一种是被管理者；一个制人，一个受制于人。自己管理自己，轻松愉快；被别人管理，受制于人，没有自由、痛苦不堪。在纪律森严的军队中如此，离开军队，任何的组织，也是用这种两分法，区分两种人，区分两种命运，形成两种人生抉择。

自己的命运自己决定

管理者，最具体的表现是组织的领导，是团队的主管。领导者管理团队中的一切，分配工作、设定目标、制定规则、分配所得与成果。权力架构、指挥系统让主管可以决定一切，用他相信的方法做事，决定组织命运、决定自己的命运，当然也相对的决定了团队内其他工作者的命运，这是“一人有庆，兆民赖之”。

管理者是工作分配者、是目标设定者、是游戏规则制定者、是纠纷争议仲裁者、是资源配置者、是路径探索导引者、是当大家意见争论不休，莫衷一是时最后下决定的人。管理者替组织内所有的人服务，负重大责任，也享受最大的成果，管理者拥有权力、享受自由，如果做得好，更会赢得尊重，这可能是名利双收的工作。

而被管理者是芸芸众生、是油麻菜籽，命运被别人决定，工作听别人差遣，时间被别人控制，所得回馈也看别人脸色。管与被管的差别，就好像风行草偃，而不幸的，每个人都要在这两种角色间做个决定，是要制人还是受制于人？是要管人还是被管？

当然只是做决定还不够，因为不是每个想成为主管的人都能如愿，你还要能通过组织的考验，但认清这个管与被管的现实，却是每一个工作者必须仔细思考的过程。你可以决定一辈子做个被管的工作者，也可以决定用轻松的工作来面对人生。只要选择了，面对被管的结果也要坦然接受，也要有在食物链的最底层，随时会成为别人充饥食物的准备！

后记：

这篇文章引起部分读者的抗议，质问我难道不知道不是每个人都适合当主管，而且当主管也很辛苦，为什么要用这么绝对的二分法，把人生弄得这么现实？我同意这个抗议，但我也承认，我的态度是积极面对挑战，期待明天会更好，我只是把我的想法与大家分享。

无法成为主管的人，可以在专业上追逐，成为专长工作者，拥有特殊技术、技能，那也是另一条路。

Part 2 做主管的学问

1.主管必修十堂课

我努力学了五年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢地浮上水面，逐渐好转。

自慢的领导者从这里开始

小职员终于出头天成为小主管，虽然能力已经受到肯定，但横在面前的主管之路，还需要错误碰撞，摸石头过河。

这一章是小主管入门的十堂课，有认知、有观念、有态度、有逻辑、有方法，都是主管无时无刻不能忘记的原则，只要彻底领悟，一定能成为自信、自慢的领导者，说不定另一个CEO、另一个大老板就从这里开始！

一个主管的错误告白

主管的八大错：自己努力做事；认为所有人都自动自发；不知也不会给激励；忽视考核、讨厌考核；不会当裁判员；喜欢聪明人。团队同构性高；爱护部属，忘了老板；不知主管要专业，忘了虚心学习。

我工作27年，其中18年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、再到管几百人。可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的事。换句话说，我在错误中，做了14年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入门工作很特别，我是记者，在台湾最有影响力的报社工作。因此，当第二年我就升上主管职位时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同行间新闻评比，自动让每个记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这“主管”费心。

一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何创建团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评，甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半个小时之后，这个人高高兴兴地走了，他竟然以为我在夸奖他！

我知道我的问严重了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动自发，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织中隐藏着无数的问题，这都需要主管花工夫去完成。

我努力学了5年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢地浮上水面，逐渐好转。事后我才知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春，虚耗了时间！

第一错：自己努力做事

我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。我是一个能干的人，当了主管后，又误解了“身为表率”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我做了5件，其他人只剩5件，我认为我的效率高，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但事情还是做不好。

直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的“帝王”条款：叫别人做事，别自己做，好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。

第二错：认为所有人都自动自发

我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，也因此而假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回地暗示一下。

这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之前还说了许多肯定的话，怕他不舒服，却对该谈的问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范，我的友善被部属认为是是非不明的“滥好人”。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。

当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的《康熙大帝》时，学到一句话：“雷霆雨露、俱是皇恩”，我知道赏与罚，都是主管重要的工具，现在的我，要求规范部属，熟练极了，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。

第三错：不知也不会给激励

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我不喜欢别人说我的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的评价公平就好。

有一次，一个能力很强的同事告诉我，我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从没有开口过。

从此我知道，主管的金口有多重要，“爱他要说出来”，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？

第四错：忽视考核、讨厌考核

我不喜欢被评价，尤其是当工作者时，老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。

我相信两眼所见，也尽可能给所有的工作者正确的相对评价，问题是当我忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当管理的人越来越多时（超过20人），其实你两眼所见的评价，已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是必需的。

不要自视聪明，聪明人尤其看不到那些努力做事但并不聪明人的贡献。

第五错：不会当裁判员

好的主管是要让部属发挥“一加一大于二”的效益，因此团队和谐非常重要，而和谐的第一步，不是让内部没有争执不吵架，而是制定好的规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个执法者、是裁判员。

我创业的过程中，通常是用较少的人力，因此事情做不好，人力不足成为最大的借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。而我不会排难解纷、不会当裁判员，又是其关键性的原因。

“有理三扁担，无理扁担三”，各打五十大板是我常干的事，当有争执时，我总是希望和谐，对错的人不忍苛责，对对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？

明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判员吹哨子时，我绝不会迟疑！

第六错：喜欢聪明人，团队同构型高

所有人都知道我讨厌三种人：“笨、懒、慢”，理论上这三种人在我的组织中都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。

事实上，高效率的团队应是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详、缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。

组成一个复杂多元的团队，快慢兼备、痴慧融合，是我现在思考最多的。

第七错：爱护部属，忘了老板

或许是同情弱者，在早期当主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。

一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，不能给工作者更好的待遇，我痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。

这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。

后来我做了平衡，主管是“双方代表”，有时在劳方、有时在资方，在内心你要正确地选择，让上下天秤能保持。“工头”与“老板的走狗”都不是正确位置。

第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习

我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误，我用“以为主管是良知良能，不知虚心学习”做总结。

其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要有正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运，可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务……可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管的养成训练，学院中也没有“主管学”，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

我花了14才学会，而且是完成后才知道“主管学”博大精深，专业分工细密。但如果我“早知道”，其实一年也可有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。

将帅无能，累死三军──主管必修的每日格言课

有一句话，做主管的绝不能忘，值得成为放在案前的座右铭。那就是“将帅无能，累死三军”，没有部属、没有主管、没有三军，就算将帅战死沙场，仍算英雄豪杰，但被无能的将帅累死，那就冤枉了。做主管的要做正确的事、英明的事，因为你身系团队的安危，组织的成败！不要让部属成为笨主管手下的倒霉鬼！

1999年一个偶然的机缘，我与台湾的住屋中介业者谈成一项合作。由中介业者共同提供住屋买卖信息，我们则在这个基础上，编辑发行一本住屋情报志，这就是台湾房地产媒体史上轰轰烈烈的《住屋志》事件。

创刊时数百页像枕头一般厚的杂志，再加上近十万本的发行量，让房地产业界、读者，对我们的手笔与决心都耳目一新。但很快的，我发觉我处在四面楚歌中。理论上，我与所有的住屋中介业者是最亲近的合作伙伴，但实际上，业者之间本来就有高度的竞争关系与冲突，《住屋志》这个第三者，顺了姑意逆嫂意，两面不是人，我们如处在暴风的漩涡中。八个月之后，我不得不痛下决心，壮士断腕，宣布《住屋志》停刊。

八个月，亏损了8000万台币，创下了我所创办杂志中最快、最大的亏损纪录。我的职员及伙伴们的风度，让我没有当面听到任何一句责难。可是《住屋志》的工作同仁们就没有这么幸运了，他们宛如丧家之犬，见到集团内的兄弟姐妹们，似乎每个人眼中都在质问：“你们怎么会这样呢？”

我召集了所有《住屋志》的员工，向他们道歉：“这一切都是我的错，我做了一个错误的决定，选择了错误的合作模式，也选择了错误的战场，让我最精锐的队伍深陷泥沼，我要为我的错负完全责任。”我也告诉他们：“你们也已经尽力，也打了最漂亮的战争，你们无需自责，现在我们唯一该想的是，如何让团队安全撤退！”

《住屋志》的团队就这样转进到经营《漂亮家居》杂志，他们忍悲含泪、全力以赴，要替公司找回那8000万。经过几年，这个团队又变成拥有六种不同杂志的催生者，除了新创及调整中的产品外，几乎本本赚钱，他们又成为我心中战力最强的贝雷帽！

从此以后，我无时无刻不以“将帅无能，累死三军”自我警惕，也更体会出其中不同层次的道理。包括认知、实践、自省与认错等层次，以及每个层次中，几种不同的意义与自我要求。

认知、实践、自省与认错

首先在认知上，聪明人也常常会做傻事，但为什么会做傻事呢？轻慢、自以为是，再加上容不下部属的意见（久而久之变成听不见部属的意见），是做傻事的原因。我不断地告诉自己，我有傻事的潜质，而我又不能犯错，一旦我犯下任何一个错，我们脆弱的公司体制可能从此一蹶不振，而我的团队，也可能全军覆没，这是多么可怕的事！

光是认知还不够，要避免“将帅无能，累死三军”的悲剧，我也为自己设下几个确实实践的依循准则：

一、珍惜我团队的战力，绝不轻易采取行动：我们的团队，每天都在例行的岗位上工作，任何新的任务，都会使他们陷入超时、额外的工作情境中，偏偏新生的事务又是错误的根源。因此，任何新计划，在不确定可行的阶段，完全由我自己规划、分析、研究，绝不动用他们的战斗力；一直到我已经十分确定可行，我的团队才会参与，当然他们要在完全没有必然要做的前提下，先完成可行性的分析，才会开始真正采取行动，以避免我“乾纲独断”，以致万劫不复的可能。

二、我的命令，他们可以说不；但一旦接受，他们要跟我一起负责。我的团队有着帮派式“说一不二”的纪律，但受命任何新计划时，不在此限。这个规则，说来容易执行难。首先要让他们相信，你绝不会秋后算账，相信你有足够的肚量接受。我试着安排某些显然不聪明的任务，也不断提醒他们可以不接受，但只要接受就要和我一起负责，由于是明显的馊主意，他们不得不拒绝，而我对拒绝也欣然接受。久而久之，他们终于相信“拒绝老板”是可以的。

三、还有一些小事，也是“将帅无能”的象征，绝对不能犯，这包括：犹豫不决、指令不清、朝令夕改。犹豫不决是主管的大忌。当然很多决策是困难的，主管需要一些时间，但是如果全军戒备，等待你做最后的决定时，你绝对不可以犹豫不决，要不就解除战备，要不就尽快决定，否则只会让你的团队师老兵疲！

夹缠不休、指令不清是另外一个累死三军的小毛病。我遇过一个主管，开会时东拉西扯，夹缠不休，发言盈庭，最后回到原点，所有的部属痛苦不堪，我真想来一个360°回馈评核，让他听听部属对他的观感。指令不清也是磨人的杀手，有时候我想不清楚要什么，却急着下令去做，结果部属怎么做都不对，弄得所有人都痛苦不堪。现在如果我不能开出清楚的任务说明，我绝不下令。

朝令夕改也是思虑不周下的结果，我的想法很多，每件事都很想做，做一半，又有更吸引我的事，结果团队被我耍得团团转，部属没被敌人歼灭，却被我累死了。我不断告诫自己，每一次改变决定，都伤害我的权威，也损伤团队战力。

“将帅无能，累死三军”的最重要层次是反省、认错、负责，也是当主管真正犯了错之后唯一的善后方法。《住屋志》的结束，我就是秉持着这个原则来做。这是培养主管与团队之间信任与信赖的关键。如果主管有过一次逃避责任的纪录，部属将知道你不可信赖，做任何事绝对不会全力以赴，他会留三分力防你，防你弃船逃跑、防你争功诿过。想想你有多么不齿这种老板，你就会有勇气反省、负责、认错，而不是逃避。

后记：

在传统的垂直指挥体系的组织中，主管权威是高高在上，“将帅无能”的说法仅能流传在可怜的工作者之间。但在开明的组织中，主管的压力锅已经锁不住错误，市场上流行的“向上管理学”，不就显示出部属们对新手当主管的反扑吗？看来，“将帅无能，累死三军”绝对是主管们必修的第一课。

大碗喝酒，大块吃肉──主管必修的目标设定课

主管带一群人打江山，目标何在？搞革命、谈理想？创大业、做大事？这是圣人伟大的志业。但最基本的还要把伟大的事，转换成具体目标；那就是成果、赚钱、回报、回馈，让团队过好日子，在水浒传中，大碗喝酒、大块吃肉，然后大秤分银的说法，就是主管不能忽视的目标设定课。

1987年，蒋经国去世前一年，台湾正处在剧变中，开放党禁、开放报禁，都在这一年发生，而锁住台湾资金流动的外汇管制，也在那一年的5月宣布解禁，每人每年可汇出五百万美金。《商业周刊》就在这样的剧变中创刊，试图为台湾的新局面，呈现一份新时代的财经新闻周刊。

那时我担任总编辑，带领了一群有经验而且默契极佳的核心编辑，努力地生产内容。其中三位编辑是我在另一本刊物工作时的伙伴，年轻但有热忱，战力极佳，但因初始能力不足，一创刊，我们就陷入长期亏损的无尽煎熬。这其中，我最痛苦的就是“核心团队”的陆续求去，三年之内，原来倚为左右手的编辑们，都在报社及其他传媒的挖墙角下，陆续离开，而且每一个人的离职模式都一模一样。

通常他们第一次有好机会要离职时，我诉诸理想：“我们有机会创办一本全新的杂志，现在的困难应是短期的，再熬一下就会过去！”他们就留下来了。

第二次他们又想离职时，我诉诸情感：“我知道公司很辛苦，你们也很为难，可不可以请你们继续帮帮忙！”由于彼此相处融洽，他们对我这个不中用的师父也只好继续忍耐。

但是通常过不了多久，他们的第三次机会很快就发生了，这时候我知道已经留不住了，因为理性、感性说服都已用尽，人家也算仁至义尽，有商有量，我还有什么话说呢？我只能怪自己无能。

把理想藏起来，只想今天的事

这是我在《商业周刊》前几年的惨痛经验。而每一个人离职，对我都是无情的打击。可是我不知道我犯了什么错，也不知道我该如何改变。最后一个离职的“核心战将”说了真话，我终于如雷贯耳、恍然大悟。

他说：“老大，我知道办杂志要有理想，我也知道你有理想，你也是个好人，而我们也不是没有理想。问题是我们也不能不想现实啊！我们跟着你除了理想实现之外，也想‘大碗喝酒、大块吃肉’，而不是新亭对泣、楚囚相对！”

我回想当时的状况，公司亏损累累，一再增资，每天愁云惨雾，离“新亭对泣”也相去不远了。我们刚创办《商业周刊》时的豪气，早就消磨殆尽、前路茫茫，我如果不能改变这种恶劣的处境，我把这些前程似锦的小朋友，留在身边做什么？我有什么颜面见他们？

我反省自己到底犯了什么错，其中当然最大的原因是：杂志不受欢迎、公司赔钱。可是这背后的原因呢？是我能力不足、欠缺方法、重视过程、不重视结果、太理想化、不够现实。简言之，我的问题是：有想法、没方法、太浪漫、不务实。

大彻大悟之后我开始把明天藏起来、把理想藏起来；我只想今天的事，我下决心一定要先让公司赚钱，因为赚钱是实践理想的前提，也是走向理想的手段。

“填饱肚肠，再谈理想”，是每一个企业经营者的第一课，尤其你是领导人，想的不只是自己的肚肠，更要想的是所有团队成员的肚肠。或许你可以自律甚俭，但绝不可以要求组织成员勒紧裤带，短期或许可以，但长期绝对不行。

主管要替团队争取最大利益

主管虽然不负企业经营的最后成败责任，也无法决定员工所有的所得，但也要为组织（单位）的成果负责，而成果最终也会决定员工实际的物质收入。

如果你的公司是赚钱的公司，那中级主管的责任是把自己的团队，变成好公司中的明星团队，享受最大的光彩与待遇；如果你的公司状况不佳，中级主管的责任则是用自己的能力，让团队变成公司中流砥柱，至少拥有过得去的待遇。

不幸的是，大多数的中级主管，只是享受做主管的权力，但并不以员工的肚肠为己任，而把责任推给老板，不知道可以靠自己努力，稍微改变员工的物质状况。

中级主管会犯这样的错误，通常来自于一个观念：认为自己只是受命完成某一种任务，其成果受制于公司的情境、产品、实力，因此无法为成果负完全责任，所以，通常只重视是否完成公司所交付的任务，而忽视成果。缺乏用一己之力突破公司情境的限制的勇气，以至于无法替团队成员争取到最大的利益。

我的结论很简单，只要是主管，不论是老板还是中级主管，都要为工作者的肚肠负责。“大碗喝酒、大块吃肉”是世俗的说法，“民之所欲，常在我心”是高深的说法，但说的都是同一件事。

后记：

“填饱肚肠，再谈理想”，是每一个企业经营者的第一课，尤其你是领导人，想的不只是自己的肚肠，更要想的是所有团队成员的肚肠。主管虽然不负企业经营的最后成效责任，也无法决定员工所有的所得，但也要为组织（单位）的成果负责，而成果最终也会决定员工实际的物质收入。不幸的是，大多数的中级主管，只是享受做主管的权力，但并不以员工的肚肠为己任，而把责任推给老板，不知道可以靠着自己的努力，稍微改变员工的物质状况。

贪婪老板，贪污员工──主管必修的道德操守课

有贪婪的老板，就会有贪污的员工，老板的道德标准是员工道德标准的上限，尤其是在道德操守上，老板的所作所为，绝对是公司每个人的“榜样”，而身为老板者最好的态度是：如果公私难定，凡对公司有利者，归公司；凡对公司不利者，归个人。这样做或许有矫枉过正之嫌，对个人也未必公平，但如果你是个有格局的大老板，或者你现在仍是小主管，对未来期许甚高，你就要用这样的标准自我要求。

台湾的股票市场中，有一些股票是大家都认为不能投资的，因为这些公司的老板，以买低卖高、坑杀投资人出名，因此投资圈都知道要远离这些地雷股。而这些股票中，又有一家老牌上市公司最令我印象深刻，这个老板一向以现实与快狠准出名，他自称“形象不重要”，公司实力最重要。

他也是出了名的什么钱都要赚，只要能获利，大小不拘。公司买大楼，他可以拿大回扣；公司买设备，他则要中回扣；公司登广告，他也“江海不择细流”，小钱也可。后来公司变大了，他因为管不到小事，所以“抓大放小”，但是市场上也都知道，这家公司的股票千万不能碰。

我非常好奇，像这样的老板，如何带领公司、经营公司？

我仔细观察，发觉他的员工每个人都戒慎恐惧、小心谨慎，因为老板太了解“市场行情”了。可是，表面上没有人敢在太岁头上动土，每个人都清廉自守，在精明的老板手下，收回扣搞钱绝对不是聪明的举动。

但事实是这样吗？当然不是。在这家公司规模尚小之时，老板的亲力亲为，精明过人尚够用；但后来变大了，情况就改观了。

老板管不到所有的流程、所有的环节，结果是，所有的主管都“靠山吃山，靠海吃海”，群起效尤，大主管收大钱，小主管收小钱。表面上公司仍然要求员工要廉洁，但是公司上上下下各有好处，偶尔有一、两件事做得太离谱了，也有主管被处罚，但公司内贪婪的气氛与结构依然不变。

这个案例，我感受到的不是公司内是否廉洁的问题，而是老板对公司、员工以及组织文化的影响。有贪婪的老板，就会有贪污的员工，老板的道德标准是员工道德标准的上限，尤其是在道德操守上，老板的所作所为，绝对是公司每个人的“榜样”！

利益回避、公私分明

大多数这种贪婪老板，是绝对不会容忍员工占公司便宜的，因此他们自己在偷公司的钱时，通常会极为隐秘，务期最少人知道，而知道者也都是亲信。问题是，夜路走多了难免会遇到鬼，再加上出卖老板的通常都是亲信，日子久了，老板的所作所为，全公司绝对都知道，只有老板仍以“国王的新衣”自欺欺人。

而当老板的道德操守与贪婪面目被员工认知之后，组织内“道德艾滋病”就发作了。执掌公司内道德天秤的老板，对不当财富免疫不良，整个组织也就跟着免疫不良，最后的结果，就是道德的恶质化，整个组织向下沉沦，逐步走向衰亡。这就是“贪婪老板，贪污员工”的道理。

这些模煳的界面，可分为两大类，一类是利益回避，另一类是小事的公私分明的态度。

有一家知名的台湾保险公司，由于业务庞大，各种保单、宣传品等印刷品的数量繁多，这就是一笔极大的生意。长期以来，这个印刷生意都是由老板的亲家在把持，每一个人都知道这是禁地，没有人会去追问其中详情。

这就是一个明显的例子，这个老板尚称清白，但这种事如果做多了，仍然会给员工“占公司便宜”的印象，也可能造成员工群起效尤。

每一个上轨道的公司，都会有清楚的采购规范、采购流程，如果一切照章办理，当然没有前述的问题。问题是，不见得所有公司都上轨道，而就算上轨道，也未必没有弊病；一般而言，利益回避是保持老板清廉的有效办法。

配合利益回避的做法，则是内部关系人要主动宣告。前述保险公司老板如果主动宣告：这是我亲家，请采购单位严加审核，并把得标价格透明化，接受公评，则老板的道德就可被检验。

另一个模煳的界面，是公私分明的态度。

公私不明的罪较小，贪污的罪较大，但公私不明却会给人小鼻子小眼睛、做不了大事的印象；贪不了大钱，却贪小便宜，这简直是形象猥琐、面目可憎，不管你工作上多么努力，都会让所有员工轻看。

如果公私之间不重细节，那就是公司吃大锅饭的开始。公司内所有的价值观都是在细节中确立的，高尚的道德、清廉的情操，看不见摸不着，人与人之间所能感受的是你在细节中的坚持。

一旦道德沉沦后，老板们唯一能做的就是掩饰。但是与你朝夕相处的员工的眼睛是雪亮的，老板其实是坐在玻璃屋中，你的所作所为，每一个人都清楚。

后记：

老板的道德形象破灭，就是公司沉沦的开始。

如果执掌公司内道德天秤的老板，对不当财富免疫不良，整个组织也就跟着免疫不良，最后的结果，就是道德的恶质化，整个组织向下沉沦，逐步走向衰亡。

这就是“贪婪老板，贪污员工”的道理。

万般有罪，罪在朕躬──主管必修的一人决胜课

中国用来讲述皇帝的两句话：“万般有罪，罪在朕躬”、“一人有庆、兆民赖之”都可以用来解释主管的角色。第一句话形容主管的错，第二句话形容主管的对；错与对，都在主管，就像皇帝影响全国一样，主管成为组织团队的成败关系。

一个团队历经了7年的亏损，但我们从来没有对它丧失信心，原因是产品的定位正确，合乎潮流发展，因此7年来，我们不断地修正、调整工作方向，从人员整编、主管更替、流程改造，几乎能改的都改了，但是这个团队只有偶发性的改善，一段时间营运变好，但随即打回原形，又回到不稳定的状况。

日子久了，我不得不仔细思考到底发生了什么事？为什么我们几乎做了所有的事，但却没有明确的进展？

从我们过去所做的调整，我推出一个结论：问题一定出在没有被调整改变的地方，而这个团队哪里没有改变呢？那就是“我自己”，我始终在这里，我应该就是营运不善的凶手！

我决定开除我自己，看看这个团队的营运会不会改变？很不幸，也很幸运，在我离开之后，这个团队开始逐渐改善，速度虽然不快，但慢慢向上，10年之后，这个团队变成台湾最强的营运团队，变成台湾发行量最大的杂志，这就是台湾《商业周刊》的故事。

我无意贬抑我自己，我只是在描述一个组织内最敏感、最不愿意被面对的真相：领导者可能是组织问题的核心根源！

自我了断，面对核心问题

我仔细回想这个过程：当一个单位营运不善，所有的事情都会被提出来检讨，而且我们也确实找出了许多的问题，那还真是一连串纠缠不清的问题串。再仔细分析，在这些问题串中，又可分为核心问题、延伸问题及细节问题。而核心问题才是真正的关键，延伸问题则依附核心问题而产生，只要核心问题改善，大多数问题都可迎刃而解，因此找出核心问题才能改善营运。

但是，如果核心问题是发生在领导者或主管身上，则很可能被刻意忽略，以至于永远无法改善。《商业周刊》的改变过程，就见证了领导者自己的误區，要不是我自己勐然觉醒，很可能《商业周刊》仍深陷困境。

领导者眼睛向外找问题，而不知道自我反省、自我检讨，这是常态。如果领导者是老板，事业是我的，我爱怎么做就怎么做，你当然有理由照自己的想法去做，但是如果亏大钱，你也要自己负担，所有不想长期亏钱的老板，就要想想自己可能是那个亏损的凶手，如果你不想长期亏损，你就要自我了断，虚心的想一想：“万般有罪，罪在朕躬”，贵为皇上，必要时下诏罪己，也不能迟疑。

如果你只是个小主管，那这种自我检讨反省的态度就更不能少，如果你在检讨完别人之后，仍然未能改进，而你能及时醒觉可能是自己的问题、自己的错误，那你还有机会自我调整，以免于被撤换的命运，不能自省的主管，推出午门斩首，为时未远。

领导者不能不免除面对组织的绩效不彰，也不可能毫无缺点，甚至可能是组织最大的问题人物，午夜梦回，不欺方寸，是领导者要常常面对的真相。

后记：

做主管大都不是不肯承认错误，只是害怕承认错误颜面有损，更可能影响威信，所以不肯认错。

创建自己的自信，是承认自己有错的开始。身为主管的人要先创建自信。

给钱爽快，分赃公平──主管必修的准确奖赏课

奖励是每一个主管每天都该做的事，奖励让好的工作者更加努力，也展现组织正确的价值观，通常工作者有好表现时，就会期待老板关爱的眼神。这时候如果奖赏“准时”到达，激励效果最大；如果老板推三阻四，推脱延宕，最后可能造成反效果。

一位朋友谈起他离开一家知名公司的经验：当时他完成了一个非常成功的项目，事前老板承诺如果他完成了这个项目，将给他一笔优厚的奖金。也许因为项目的完成十分顺利，似乎不太困难，以至于老板迟迟没有核发奖金。

经过这个朋友几次“文雅”的提醒之后，老板终于给了奖金。但这位朋友在拿到奖金之后，也就离开了这家公司，理由是“不想和不爽快的人共事”！

另一位朋友，谈起他与一个合作伙伴分手的原因：他完全相信他的伙伴，不论是薪资（大家都在公司工作，领薪水），还是利益分配，只要是合作伙伴做的决定，他都接受。直到有一天，他无意中知道合作伙伴的薪水，以及分到的红利，完全超乎他想象得多，他立即选择分手。原因是，他全然信赖，但合作伙伴却是一个高估自己贡献，低估别人，分“赃”不公平的人。

“给钱爽快，分赃公平”，是黑道大哥带领小兄弟最基本的核心价值，为什么小兄弟愿意效忠卖命，因为黑道大哥给钱打赏不手软，有利益时论功行赏，面面俱到，绝不会独吞利益。

做老板的经营企业，也是带领一群人，完成生意，获利赚钱。部属和员工期待的也是能分得好处。因此，“给钱爽快，分赃公平”的原则也适用于此。

给钱是奖赏、爽快是态度

“给钱”指的是奖赏，是企业经营中最重要的激励手段；“爽快”指的是态度，讲究的是快速、实时、恰如其分。员工正常从公司中得到的是薪水，这是他们最基本的所得，这部分已经事先议定，每月给予，不会有争议。但非例行收入的工作奖励，则是激发员工的工具，而给与不给之间，就可以看出老板的风格，大方与小气，也就在老板的一念之间。

给与不给，看的是老板的肚量。但即不实时、爽不爽快，看的则是老板的内心真相。通常工作者有好的表现时，就会期待老板关爱的眼神。这时候如果奖赏“准时”到达，员工的满意度最高，激励效果也大。如果老板推三阻四，推脱延宕，甚至还需要员工明示、暗示，蜡烛不点不亮。就算最后员工还是拿到钱，但味道甚差，甚至可能毫无效果，或是反效果。

“分赃公平”重点则在公平上。老板是团队的最终利益分配者，当论功行赏时，不论给“口袋”多寡，公平的议题永远是关键。“不患寡，而患不均”，总奖金多少，是大家共同努力的结果，通常无法争议。但是谁拿多少？彼此间的序位、比重，则是每一个工作者关心的重点。如何评量每一个人的贡献，然后体现在奖金的多寡，就是“分赃公平”的表现。

“给钱爽快，分赃公平”是非常粗鲁而现实的原则，但企业经营讲究的不也是获利与赚钱吗？员工和企业的最基本关系，则是劳力与金钱的交换；当然如果还能加上兴趣与理想实践，则更完美。但对老板与主管而言，永远不能忽略“利益分配”这个最基本、最直接的议题。

后记：

奖罚公平，是一门很难的主管学，给与不给之间，就可以看出主管的格局，大方与小气，也就在主管的一念之间。而给得太少，员工无法得到奖励的作用；给得太多，则容易引起不公平的抱怨。利益分配，永远都将是主管与部属间最基本、最直接的议题。

宝相庄严，香火绵延──主管必修的信任授权课

授权是主管的超级大学问，会授权的主管，喝茶、看报，治大国如烹小鲜，部属也快速成长。不会授权，所托非人，团队一夕覆亡。新任主管难免亲力亲为，但是也要立即培养授权的习惯，学会宝相庄严的奥妙。

我刚升上总经理职位的时候，很不习惯没有直接指挥的单位，也很不习惯没有直接负责的工作，因此，没事就召集各个运营单位开会，直接参与各个单位的运作，仿佛我就是部门主管一般。

直到有一天，一个部门主管告诉我：“何先生，你知道菩萨为什么灵验，香火不绝吗？因为他们宝相庄严，高高在上，不会下凡过问凡间事物。而当凡夫俗子有困难来求神问卜时，菩萨才会显灵指点，有求必应。因此凡人皆感念菩萨之德，香火不断。”

这位主管说得文雅，意在言外，一时我还听不懂。最后他才直截了当告诉我：“何先生，你高高在上当你的总经理就好了，管管大事，制定决策，不要直接降临各单位，指东说西，这样各单位主管要怎么工作啊？更何况，以总经理之尊，离开执行面很远，很多事已在状况外，很多决定可能是错的，喜欢下凡的菩萨，多数只会显现自己的无能，不会赢得尊敬的。”

听完这段话，我一身冷汗，原来我完全不会当总经理、不会当主管。

许多刚升任主管的人，还是习惯扮演执行者的角色，不知道运用团队的力量，结果是自己忙死、部属哀怨（因为没有发挥的空间），而且无所适从。我就曾经是这样令人讨厌的主管。

另一种类似的状况，也会出现在创业者身上。

一般而言，创业主都是能干的老板，尤其在创业阶段，人力、财力都不足时，通常要靠创业主亲力亲为，才能突破困境，因此创业主习惯自己动手做。可是当组织变大、规模变大时，如果创业主不了解“宝相庄严”才能香火不绝的道理，通常会出现组织规模变大的不适应症。

我也曾听创业主抱怨，部属能力不足、团队不佳，其实真正的原因是：老板能力强，无法忍受部属的不足，以至于老是自己动手做，结果当然无法培养出好的团队、好的部属。

我甚至曾经要求一位主管，禁止他自己下手执行工作。因为他嫌部属动作慢，做事不到位，于是老是自己做。我告诉他，就算失手，也要让部属独力完成，他的协助，只会让团队继续无力、无能。

想大事，想明天的事、想制度、想团队，这是老板与主管该做的事，做一个宝相庄严的菩萨，只有在部属带着问题、带着困难求救时，才适时给予指点，而且仅止于指点，绝不可以代他完成，这是培养部属、创建团队的第一步。

后记：

菩萨为什么能香火不绝？因为他们宝相庄严，高高在上，不会下凡过问凡间事物。而当凡夫俗子有困难来求神问卜时，菩萨才会显灵指点，有求必应。因此凡人皆感念菩萨之德，香火不断。主管正如菩萨，制定决策、分工设职，才是上位主管该做的事，千万不要亲力亲为，和部属抢事做，这样只会让下属难为，让部属愚民化。

杀父夺妻，一笔勾销──主管必修的度量格局课

主管的气度、胸襟是成就事业的关键。就算有“杀父之仇、夺妻之恨”，只要是组织所需要的人，主管都应有度量容人、有胸襟面对，因为所有人都是你的部属、你的人马、你的左右手，千万不要把他们当敌人看待，如果视他们为敌人，最后他们真的都会变成敌人，你这个主管就危机四伏、草木皆兵。

日本的企业经营，有一则职场的潜规则：当组织要从一群背景、资历、经验都相当的竞争者中，提拔一位升任主管时，会把资历相当的竞争者一一调离原单位，让新主管避免面对强势的平辈部属的尴尬，也让未升官的竞争者避免以“失败者”的身份，面对过去的同事，有助于新主管快速上手，掌握状况。

可惜在我工作的经验中，很难遇到上述状况，并不是没有类似的顾虑，而是我工作的组织都不够大，想要把竞争者调离，也无路可去，无其他单位可调，所以只好在同一单位内，努力平息新主管与平辈同事间的情绪，期待能找到新的平衡。

根据我的经验，这种状况考验的是领导者的气度、胸襟与格局。

曾有一位新主管来向我诉苦：“过去大家都是好朋友、好同事，谁知道我一升官，好像每一个人都变成仇人，经常故意给我出难题，每一个人都心怀鬼胎，让我防不胜防！”

我安慰这位新主管：领导者解决部属的困难是天经地义的，新主管难免要接受部属的各种考验，他们只是在测试你的能力与态度，并非每个人都要与你为敌。

新领导者的气度、胸襟是打破僵局的关键，原谅、接纳、协助、耐性，又是新主管赢得同事信赖与认同的不二法门。

这时候也是考验未升官者的胸襟。有一次一位未升任者来向我抱怨：“他升官我又没有不服气，但又何须在我面前摆架子，让我为难呢？”

我回答：“他现在职位虽然比你高，但这只是职场的角色扮演而已，主管只能升一个，有时是你，有时是别人，大家互相留点余地。你容得下他，你就比他大，你现在容不下他，你不但职位比他低，连气度、胸襟也不如他，以后别人又如何服你呢？”

这种情况，不见得每一次都能和谐收场，也曾因此而有好部属离职，我不能不承认，能力与格局未必是相当的，而气派、胸襟与格局又是每一个工作者职位与成就高度的关键指标。

严格来说，领导者与被领导者的差别，就在气派、胸襟与格局。领导者要带人、要容人、要做事、要成事，而胸襟要宽广，才能容人；格局要远大，才能成事。气派则是外显的特质，有人优雅、有人豪迈、有人潇洒、有人细致，但都是吸引人的魅力，让人愿意追随，让人感到信赖。

天下无不可用之人

主管最大的功能，就是带着一群人（团队）完成设定的工作目标，因此，带人是主管最重要的能力，而气派、胸襟、格局，则是你是否有魅力，能吸引一群人，相信你，愿意把生命、把未来交到你的手上，由你来支配、来调度，而完成任务的关键。

我相信天下无不可用之人，因此，在我的工作历程中，到任何新单位，我坚持不带任何人，只身前往。我认为诚恳可以让所有人接纳我，我尝试与任何不相识的人一起工作，只要真诚相待，一切对事不对人，任何不相干的团队，都有机会成为我最好的工作伙伴。

这个信念的背后，其实是度量、是胸襟。因为我容得下任何人：能力比我高的人、资历比我深的人、难相处的人、麻烦会闯祸的人、心思复杂的人；不管任何人，只要他能有某一种能力，对组织可能有某一种贡献，我都会想尽各种方法，取其长、避其短，让他能发挥贡献，这就是我的用人逻辑。

如果说人才是公司成长、发展的关键资源，那么收编人才的能力，就是主管、领导者成就事业的关键能力。这也是为什么我强调新主管要想尽办法收服所有的团队成员的原因，尤其是那些资历比你深、能力比你强，或者是那些特别麻烦而难相处的人。

我有一个很极端的信念，那就是就算有“杀父之仇、夺妻之恨”，只要是组织需要的人，且是不可或缺的人才，作为领导者，都应有度量容人、有胸襟面对！

老实说，在组织长期工作中，人与人之间很难没有冲突、没有恩怨。人与人之间，多多少少都有不愉快。可是时空流转，你的“仇人”，可能一不小心就变成你的部属，如果这时候你挟怨报复，你用权为难对方，就是最坏的主管。

因此，纵有杀父夺妻之恨，只要有能力，只要组织有需要，领导者要有度量、胸襟，一笔勾销、大度容人、大胆用人。

后记：

“不是敌人，便是朋友”，这是胸襟开阔者应有的基本态度；而领导者要有更高的标准，组织中没有敌人，他们只是偶尔犯错，并非要与主管为敌，原谅他们，接纳每一个人，是领导者赢得团队信赖的必要条件。

有理三扁担，无理扁担三──主管必修的公平裁判员课

团队要顺畅运作，主管的协调、裁判员，绝对是关键；但要裁判员，一定是敏感、为难的事，判决结果也一定有人受益、有人不平，主管面对裁决，绝对要清楚、明白，不可是非不明；“有理三扁担、无理扁担三”，当将对错的双方一视同仁时，主管就是昏庸无能的人，团队将分崩离析。

大多数的主管为了维持表面的团队和谐，经常出现这种“各打三十大板”的是非不明现象。公平裁判员，还每一个工作者公道，是主管必备的基本能力。

在我的职场生涯中，我永远不能忘记的是一个血淋淋的画面。在一个开阔的大办公室中，两位同事忽然大声争吵起来，紧接着就是其中一位同事，拿起桌上的茶杯朝对方砸过去，命中对方脸颊，眼镜碎裂，血流如注。接着办公室大乱，同事们慌张的拉开扭打在一起的双方。

事实上，行凶的这位同事是一位好好先生，他的粗暴行为完全出乎所有人的意料之外，事后他当然受到了应有的惩罚。但了解整个过程的其他同事都替他抱不平。因为他长期受到另一位同事的欺压，但是主管却从来视而不见，完全不处理，那天他终于忍无可忍，血腥的悲剧就发生了。

英式橄榄球是我的最爱，在橄榄球场上打架的场景也屡见不鲜，关键就在于裁判员。橄榄球讲究合法冲撞，身体接触频繁，难免互相伤害，如果裁判员明察秋毫，哨音明快果决，那么打架的场景不会出现。但如果裁判员犹豫不决，纵容小动作，那么球员们就会自力救济，打群架的事就一定会发生。

主管是纠纷的裁决者

裁判员决定了球赛的气氛与质量，也让球赛能顺利进行。同样的，办公室的主管，决定了组织的文化，也决定了职场能否在合理的规则下运作，主管就是办公室的裁判员，决定了办公室能否和谐有效的运作。

办公室中的争执难免发生，工作团队成员之间难免有好恶、嫌隙，但是职场的规则、伦理，是每一个工作者必须依循的准则，而主管则是纠纷发生时的最后裁决者，也是秩序的维护者。

“有理三扁担，无理扁担三”，则是主管最常见的毛病。许多主管生性善良，不忍苛责任何人；有些主管则基本上是非不明，事理不分；有些主管则根本是怕事的滥好人，看到麻烦，只会躲起来。这些人都有可能出现“有理三扁担，无理扁担三”的结果。

还原真相，公平裁决

公平裁判员，还每一个工作者公道，从例行的绩效考核、升迁奖励，到争执、冲突时的排难解纷，这都是主管必须具备的基本能力。主管可能无法察觉办公室所有发生的细节，但明确昭告周知团队成员，要用办公室伦理工作，合理相互对待，不得逾矩，可以避免成员间争执的发生。而一旦发生争执，主管的哨音要实时响起，并明确裁断是非，更可以显示主管维持秩序，公平裁判员的决心。

“各打三十大板”，只是主管常犯的裁判员错误之一，错判、误判与无知不明是另两种常见的错误。在每一次裁判员的过程中，主管一定要有足够的耐性，仔细了解实况、过程与两造的说法，有必要时要采取第三者的旁证，务期还原真相，避免错判、误判。因为无知而不了解组织内发生的纠纷，是主管更大的问题。如果一位主管连团队内的冲突、纠纷都一无所知，这恐怕不只是不能公平裁判员而已，你根本就是一位不进入状况，完全不称职的主管！

后记：

办公室中的争执难免发生，工作团队成员之间难免有好恶、嫌隙，但是职场的规则、伦理，是每一个工作者必须依循的准则，切记一件事，主管是纠纷发生时的“最后裁决者”，也是“秩序维护者”。

除了公平裁判员之外，实时有效的裁决也很重要，拖延通常会引发更大的争执。

伸头一刀，缩头一刀──主管必修的明快决断课

人的一生，总是在遭遇困境、面临危机中成长。是福不是祸，是祸躲不过，该来的总会来，这种“伸头一刀，缩头一刀”的心理建设，让我们能坦然面对困境与危机，明快、果决、平静、自然地放手一搏。

我永远忘不了服役当兵时的一个故事：正式服役前集训时，有一个同期学员刚结婚，正是甜蜜美满的时候。从受训开始，他就一直担心，抽到不好的签，被分发到外岛服役，他害怕到不行，每天祈祷。我劝他：放心啦！真正不能回台湾的只有两个名额，一个是我已忘了名字的小岛，另一个是乌丘，就算抽到金门、马祖，都还有机会托关系、找理由，回台湾探亲。而我们同期的学员有近1000人，抽到乌丘的机会是1/500，你运气不可能这么坏。他虽然觉得有道理，但还是日夜担心，每天愁云惨雾。

分发抽签的那一天，他在前50位抽签，他一上台，害怕到几乎走不动，当他抽出签来，司仪报出单位名字，台下欢声雷动，因为他把乌丘的名额抽走了，别人就不用再担心了。

天下事，就是这么不可思议，他害怕，厄运就真的降临在他身上。而我呢？就希望去外岛、去特战部队，爱冒险、爱挑战，这是别人都害怕的，而我不怕，因此抽签时一点也不紧张，偏偏我抽到别人最羡慕的单位──台北，在圆山过了一年零四个月的悠闲日子。

从此我了解命运之神的个性，喜欢和胆小、害怕的倒霉鬼开玩笑，你越怕、越担心，厄运越会降临；你乐观、你积极、你勇敢面对，好运就会来临。

如果“伸头一刀，缩头也是一刀”无法逃避，那不如勇敢面对，做不到从容“就义”，那至少要能平静自然，以免贻笑大方。

团队的成败在于适时果决的判断

作为领导人，面对危机时的明快与果决更为重要，因为你的决定，不只关系一个人的命运，更影响了团队的成败。多少企业经营者，都是在面临危机时，瞻前顾后、犹豫不决，以致错失了处理的黄金时间，导致万劫不复！

仔细追究领导者犹豫不决、错失时效的原因，除了个性上的性格软弱，是无解的绝症外，其余的原因都可以克服。而其中最重要的原因又分为三项：（一）信息不明、状况复杂、无法判断；第二，情况恶劣、伤害严重、害怕问题加速恶化；（三）自觉能力不足、无法处理。

因信息不明、无法判断，导致犹豫不决，这是人之常情，解决之道，只有一途，就是把状况弄清楚。最简单的方法就是做一次完整的“未来情境仿真”，写下所有已知的信息，找出信息的脉络，并推测可能的演变；如遇到未知的状况，则做出好与坏的判断，分别推测其结果，以找出最后的答案。做完情境仿真后，不见得能立即找到答案，但至少状况会更清楚，有助于下决定。

因情况恶劣、害怕伤害，导致犹豫不决，解决的方法更简单，那就是，先想最坏结果会如何，并规划善后。先把最坏状况出现时的伤害想清楚，退路想好。如果你连最坏的状况出现都能接受、都能处理，那你有什么好犹豫的，大可放手一搏。

组织内的“彼得原理”，讲的不就是这件事吗？能力不足的主管，被逼得挑战更高的职位、更有挑战性的工作。其实，所有的主管都是在能力不足下，面对所有的事。

面对危机、接受挑战，是一个人永远不可避免的事，人也是在危机与挑战中成长。而领导者带领团队，如果没有危机、没有挑战，这代表你做的事都是例行公事，而例行公事是不会有大成果，也不会有好绩效，组织与团队当然也就不会有高成长，也不可能得到好的回馈，只能“安贫乐道”过着安稳的日子。

后记：

主管的犹豫、胆小，影响的不只是回报不足。想想你有多少日常工作，是因为领导举棋不定、犹豫不决，而让你饱受煎熬，多走好多冤枉路。想想看，犹豫不决是不是无能主管的代名词？你要做那样的主管吗？

今日你做，明日我想──主管必修的未来策略课

主管不只要完成今天的任务，也要完成明天的规划；有时今天的困难根本是因为昨天没准备。未雨绸缪、缺省未来，是主管责无旁贷的工作。

20世纪90年代末期，数字化的浪潮席卷全球，许多的行业都受到冲击；而一旦典范转移，有的行业或角色可能一夜消失，这引发了许多人的危机意识，但真正找到对策的人并不多。

以平面出版业为例，纸张的消失、电子出版的威胁，每天都有有心人不断提醒。可是有人真正采取应对措施了吗？试想：如果未来这些预言真的实现，而许多的平面出版业者因而消失，工作者也丧失工作，谁该为这个悲剧负责任呢？结论很清楚，这些公司在倒闭前一段时间担任主管的领导者都应该切腹自杀。他们肩负股东及员工所托，但却在该预变、应变时，错失良机不作为，导致企业走上末路，他们缺乏长期的策略规划与行动，根本违反了主管应具备的基本能力。

“今日你做，明日我想”，这是主管绝对应有的核心价值与认知。完成公司所交付的任务，是主管必须完成的“急”务，但是规划未来，则是主管的“要”务。而通常“急务”要由所有团队成员共同来完成，有时候甚至把当前的急务完成已不可得，谁有空设想未来呢？

主管最常犯的毛病，就是老在当前的工作中无法自拔，有的人甚至说，在企业追逐效率的大前提下，工作团队根本不够，人员编制更是不足，因此主管不得不身先士卒，绑在每天的例行工作中，而设想明天的事，根本是无暇顾及！

这是绝对的错误，今日的事通常是具体的劳力工作，会占用许多时间；但是“明日的事”则是分析、想象、规划，重点在于有没有去想，而不在于规划完善，谁敢说对未来的规划一定准确无误呢？明天的事，是心智活动，在长期放在心上后，有时甚至可能顿悟完成！

想未来的必要，个人的未来，自行负责；组织、单位的未来，主管及领导人要负责，要有远虑、要有远见、要有预判、要有预应，组织才有机会长治久安。

不能设想明日的另一个状况是，主管对今天的事太过亲力亲为，以至于你根本变成一个工作者，而不是主管；当你两手拿满了东西时，当有任何状况发生时，你绝对是无能为力的。

把所有的工作分配给所有的部属，自己一件工作都别留，这是主管的最高境界，空着手当救火队，空着手，灵台清明地预想未来、规划明日。只有在今天空着手，你才能真正想明天！因为“今天你做，明天我想”，是一个真正负责且英明的主管该做的事。减轻部属的工作，只会累死自己，宠坏部属，只会让主管变成一个不被认同、不被尊敬、没有明天的滥好人！

后记：

太忙、没时间想明天的事，通常是笨主管的托辞，只要你是聪明的主管，只要你知道自己应要为明天及未来负责任，你就会把这件事放在心中，不断思考、揣摩、分析，你就一定会有不一样的作为。

主管是“肉食者”，是领导，明天的事责无旁贷，通常也只有主管有能力纵览全局，预判未来的变动，而制定明日的应变计划，主管不只活在当下，还要为明天而活。

2. 主管的用人学

中国古话中“用人不疑，疑人不用”的原则，这或许与现在企业经营“监督与制衡”的原则违背，但就领导者个人的用人风格上，这仍然是不可忽视的原则，因为“信赖”是组织核心团队力量的来源。

用人、对人、待人、看人

有人才有主管，否则每个人都是工作者。因此主管第一个要面对的就是用人、对人、待人、看人。

这一章主要在强调待人的态度、训练人的方法、看人与阅人的经验，这是主管必学的课题，学在自己身上的用人学，无法仰赖人力资源部门的协助。

其中有关薪资与激励，这是比较敏感的话题。有关农药与肥料理论，以及薪资的“不满意，可接受”定律，是个人受用最多的理论，值得每一个主管细细咀嚼。

己所不欲，勿施于人

主管很容易当，只要你当部属时，讨厌老板做的事，当了主管就不要这样做，这就是“己所不欲，勿施于人”的道理，但是，为什么主管常常做一些部属讨厌的事呢？

年轻的时候，看到老板随心所欲地奖赏，却经常赏识到一些能力不高，但却很会逢迎拍马的人，让自认为努力工作的我，感到非常挫折；也看到一些漂亮的小女生，受到老板特别的关爱，这也让我看到人性的弱点，难以拒绝美丽的诱惑；跟同行相比，当时我服务的公司，是人治、缺系统、工作价值混乱、员工内部互相斗争。我常想，这样的公司能红多久？而老板因谬赏而导致低效率，以至于整体的福利欠佳，让大多数的员工都处在怨恨不平中……。

这些事，都汇集成一个念头：如果有机会，我一定不要犯这些错误。因此，当我后来成为主管、当老板时，我努力地避免这些问题，因为“己所不欲，勿施于人”。

揣摩部属的心态，不要做他们不喜欢的事，这是上位者必备的修养。水能载舟，亦能覆舟，说明了得人心者，得天下，这是人尽皆知的道理，为什么很多主管和老板都做不到呢？

当上主管，也当上创业者（老板）之后，我发觉其中的奥妙。基本上，员工与老板，部属与主管之间，有许多事情是冲突的，对老板有利，就对员工不利；对主管有利，就对部属不利，例如：薪资、福利等，员工高兴，老板不利；部属高兴，主管绩效可能就不佳。这种事情处理多了，主管、老板很自然就忘了要从员工、部属的角度想问题。

当然还有一种状况，也会使主管不能尊重员工的想法：当部属与主管意见不一致时，而这件事又兹事体大，成败之间，后果严重，这时候没有一位老板会把决策权下放给部属，因为上位者要负成败责任，结果当然就是“官大学问大”，上位者做决策，顾不了部属喜不喜欢、高不高兴了。

因此，尽管我从当主管初始，就下定决心要己所不欲，勿施于部属，但经过前述这些情境的迷惑之后，也很容易成为那个与部属为难、为敌的主管，无怪乎天下“笨主管”实在太多了。

根据这些经验，我归纳出一些基本的原则，是“己所不欲，勿施于人”的主管守则。

好主管的工作守则

这些守则都是耳熟能详的通则，例如：公平、公开、赏罚分明、信任、授权、有肩膀、扛得住、重承诺、讲信用……。其实这些都是一个“好”主管、“好”老板该做到的事，我只是尽力做到好主管罢了。

另外比较难的是：回馈、分享等与利益分配有关，会涉及上、下之间冲突的事。这件事是老板的为难，不是主管的为难，因为主管也是员工。

要回馈员工、分享利益，每个老板都知道，但大多数做不到，这件事除了外在的制度与政府的规范外，老板自己很难透过学习学会，气派与胸襟是与生俱来的，苛刻员工是老板的天性，遇到大方的老板要感谢，员工能期待的是老板不要把获利无限上纲，留一点余地给员工，那也就是己所不欲，勿施于人了。

后记：

俗话说“换了位子，就换了脑袋”，这是主管很容易忘记与部属盟约的原因，当了主管还能维持工作者时之纯真的，真的难能可贵。

大多数主管是在没准备下升上主管，因此他们根本不知如何做主管，也没人给他们建议。这篇文章的重点在于，想一想你当部属的时候，最恨主管做什么？只要不要做同样的事，你就是好主管。

不能用的三种人

物以类聚，什么样的主管用什么样的人。

我的个性急如星火，剑及履及，因此我最害怕慢的人，而从慢、到笨、到懒，我得到用人三不原则：笨、慢、懒，但真正的凶手事实上只有“懒”！

在我长期的工作经验中，我最怕遇到三种人：笨、慢、懒，这三种人被我列为三不用，因为团队中只要有这三种人，轻则降低了整个团队的工作节奏，严重的则会损害组织整体的工作成果。只要有这三种人存在，要不就改变他们，要不就赶走他们。

第一种人──“笨”，是情节最轻的，这种人最明显的剧情是：被动，你交代什么事，他就做什么，而且通常是用最低的标准来完成。刚开始我还不敢把这种人列为不能用的范围，因为人有贤愚，智商有高低，我们怎能嫌弃智商较差的人呢？

但经过仔细的观察，这种人通常不是真的笨，他们在很多其他地方是聪明的，只有在工作上笨，或者应该说是“装笨”，因为聪明的工作者是自我麻烦，在组织中会越来越忙。

这种人的“笨”，是因为不肯花心思在工作上，不具研究精神，不想把事情做好，最后因为态度的消极而变成主管眼中的“笨蛋”！

第二种人──“慢”，表面的问题也很轻微，因为他做事往往慢一拍，通常无法按照你的期待完成任务。刚开始我也一样，有人急如星火，有人慢慢而来。更何况，“慢”还有一种正向的解释，那就是“慢工出细活”、“忙中会有错”，凡事仔细思考之后，才能一步步稳当的把事情做好。我眼中“慢”的人通常会用这种理由来告诉我，不应急、不能急，要慢慢来！

但长期下来，我终于能分辨：因深思熟虑而慢，还是本质上，习惯性的慢的差异。深思熟虑的人，必要的时候，节奏是可以快的，而习惯性的慢，是无可救药的拖延，往往要比别人更多的时间才能完成，这种习惯性的慢，就不是我能忍受的。

至于第三种人──“懒”，则是毫无争议不可用的人，这种人最明显的特征是：多一事不如少一事，基本上是不做事的人。而一旦被逼得一定要做事，他们通常会用最低的标准来完成。而且最严重的是：他们会尽其可能的简化工作方法，简化工作流程，甚至不惜牺牲质量，目的只有一个──要减轻自己的工作量，减轻自己的付出。

“懒”只是这种人的表征，其实所有的问题来自他内心的工作态度的不正确，想用最少的投入，得到最大的工作成果。投机取巧、好逸恶劳的人，这种人当然是我绝对不能忍受的人。

当我仔细分辨出这三种人之后，其实这三种人根本是一种人，所有的根源都是“懒”，因为第一种“笨”，其实是因为他懒，所以变笨，因为懒，所以不肯多想、不肯多学，所以长期下来就变成什么都不会的人。

第二种“慢”，其实也是因为“懒”，所以任何事快不起来，只不过拿深思熟虑来搪塞而已。

远离笨、慢、懒，变成我挑选部属的重要原则，只不过这三项通常在面试时，看不出来；只有等待时间印证，要仔细分辨才能体会！

后记：

这篇文章流传甚广，许多老板皆有同感。但也因此我很害怕误导，因为人有贤愚不肖，天性快慢不同，只有一种笨该被管理：因“懒”而装的笨；只有一种慢该被纠正：因懒、因不在意而习惯变慢，其他只是人的性格与天分不同，不该被谴责。

“懒”则是万恶之源，主管最重要的任务，就是让“懒”的人下车。

雷霆手段，菩萨心肠

雷霆手段与菩萨心肠，其实是同一件事，都是基于对员工、部属的肯定与认同，要培养他们、要训练他们。他们更是一体的两面，因为有菩萨心肠，所以雷霆手段有道理，就好像是父母对子女，恨铁不成钢的管教。因为有雷霆手段，所有的部属都成就一身好本事，你的爱惜，你的菩萨心肠才值得，才不是滥好人。

曾经有一位经验丰富、才气纵横的主管，透过介绍，向我当面表示，知道我在传媒界的经历，很期待能和我一起工作，希望学一些不一样的能力。

我受宠若惊，因为他过去的资历，可谓战绩彪炳，服务过的公司都是我认同的好公司，而且确有一些成果，是我早已熟知的。可是我仔细端详，却发现他每一段的工作时间都不长，在面谈后更是发觉，每一个与他共事的老板都对他很好、赏识有加，但最后他仍然离开；而对离开的原因，又语焉不详。

我决定给他一个职位高、待遇高，但如果用错了，又伤害小的工作。我成立了一个新单位，他是最高主管，对工作成果负完全的责任，但全部门只有他一人。我设定了很高的工作目标──猎杀畅销书，他一个人从找书、编书，到上市营销一手包办。

他这样工作了近两年，非常辛苦，但这两年确实也为公司创造了不错的成绩，这也是我和他共事的最美好的时光。

这个例子，当然是少数的特例，因为他是我认定的“带师学艺”，看起来已经武功高强，我没办法放到既有的团队，慢慢观察、训练。只好给他当项目主管，然后不给一个人，让他野地求生，这就好比把人丢到罗马竞技场中，让他与狮子搏斗，看看能不能活着回来。

用人基本态度训练

我承认我用人的心术是坏的，但为了测出他的实力、为了测出他性格上的缺点，也避免因空降高位对现有的组织造成不良影响，我只好用雷霆手段中，最终极的一招──“野地求生”，来考验这个人。

雷霆手段是我用人的基本态度入门篇。其中包括几个重要的元素：（一）最高的自我期待与要求；第二，严格的工作技能训练与重量训练；（三）震撼教育与终极考验。

“We are the best”是我的基本信念，对每一个入门工作者，我都会进行心理建设，“我们是最好的”则是团队的基本信念。因为“我们是最好的”所以不要用一般的标准来比较，我们能完成“一般人”不可能完成的任务，我们能挑战不可能，我们的目标会比“一般人”高30%以上，对“一般人”不合理的要求，对我们是合理的，因为“We are the best”。

接下来，工作者会面临严苛的日常工作任务的要求与考验，这包括很多甚至是过量的工作分派，工作中，又有严密的工作流程控管、高标准的结果检查，还要求你要有“全人”观念。“全人”指的是工作不是分段切割，工作者要从工作的源头、理解到工作的完成，并检查结果。

这其中特别要强调的是工作中的“重量训练”，这不只是知识、能力、技术，更重要的是体能、工作能量；某些时候，会发给工作者数倍的工作分量，限期完成，要考验工作的“终极工作能量”，而每一个人都要不断地突破这种“终极能量”的纪录，这就是工作中的重量训练。

雷霆手段的训练，大概快则一年，慢则两年才能完成，能通过雷霆手段的养成，通常会变成未来培养中的主管人才；而通不过的人就只能变成一般的工作者。

雷霆手段的待人态度有一个关键的前提：你要用同样标准自我要求，你当然是最好的、能力最强的、工作最投入的、自我训练要求是最严格的。如果没有这个前提，你的雷霆手段将会成为全办公室最大的笑话。

在雷霆手段之后，我用人态度的终极篇是菩萨心肠，如果只有雷霆手段而缺乏菩萨心肠，是不会获得团队的认同的。

主管必须具有包容心

前面那个“野地求生”故事的后半段，就是菩萨心肠的版本。经过近两年的考验后，我同意给他一个新单位，也给他一个团队，让他能一展宏图。不幸的是，这是一个错误的决定，这个主管一个人工作有力量，但却是管理的白痴，不会用人、不会训练，最后这个新单位，换人如过江之鲫，送往迎来，团队没稳定过。而这个主管每天困在产品内部流程及团队管理之中，什么事都没做好。

我花了最多的时间在他身上，协助他、开导他，又过了两年，一直到其他的主管都看不下去，我也觉得对不起其他的单位，最后我不得不放弃。这段过程就是我的“菩萨心肠”，或许应该说是“妇人之仁”。当然，对公司而言，为了培养这个人，公司也赔了许多钱。严格来说，这是错误的案例，我过多的仁慈，希望救回每一个人，不放弃每一个人，导致公司的损失。

不过对领导者而言，对员工、团队、部属的“菩萨心肠”，绝对是必要的。我的认知是团队是我的手脚，也是我的亲人，非万不得已，我不放弃任何人。给每一个人机会，协助每一个人调整、改过迁善，有足够的耐性，绝对是成功领导者必需的态度。

团队不是衣服，不合适就换、用过即丢。团队是你身体的一部分，斩断手脚，伤的是自己，有这种认知，你才会真诚地面对部属，你才会珍惜团队，你也才真的对得起他们。

后记：

事后回想，对于之前所提到我用人的错误决定，我有太多的仁慈与容忍，虽然并非所有人都认同，但如果我连这样的人都如此“菩萨心肠”（妇人之仁），他们也有理由相信，我是一个不会背叛他们的人，如果他们有错，我也一样会给他们相同的机会，如此一来，对于身为主管的我，彼此的信赖度反而是个加分。

训练、要求要雷霆手段；改过迁善要菩萨心肠。

多用肥料，慎用农药

激励工具要适时适用，不能常用，不能滥用。就像农药是消极的，只能避免果树不生病，不能使果实长得大又甜。而肥料是积极的，才真正可使水果长大、长多、长甜，主管应该多用肥料，才能使部属绩效良好，而农药则应少用或只在必要时使用。但肥料与农药的适度使用、慎用，则是领导者必须学会的激励课程。

当我是一个工作者时，我最关心的有两件事：一是工作内容，是不是我喜欢的事、是不是有发挥的舞台；二是工作的酬劳，也就是所得回报。因此当我成为主管时，我也将心比心，仔细调整每一个部属的工作，务期是他们喜欢且能发挥的工作；也尽可能地给他们最好的回报，希望用较高的金钱，获得同事对公司较高的认同。

但在薪水的回报上，我永远做不好，就算公司营运不错，薪资也不能令人人满意；公司营运不佳时，连合理的薪资也说不上。就这样，我长期处在困扰中，不但达不成公司的目标，也觉得愧对团队与部属。

直到有一天，我听了当时担任台大教授的王志刚先生的讲演，我终于豁然开朗，那就是“员工激励的农药与肥料”理论。王老师把激励工具简化为两种：农药与肥料。好比种果树，要让果树长得健康，农药是必要的，可以防范病虫害；要让果实长得又甜又大，肥料也是必要的。农药与肥料是农夫手上两种重要的工具。

农药与肥料的适当使用

王志刚老师的说法：农药是消极的，只能避免果树不生病，不能使果实长得大又甜。而肥料是积极的，才真正可使水果长大、长多、长甜，主管应该多用肥料，才能使部属绩效良好，而农药则应少用或只在必要时使用。

其中最令我震惊的是，过去我最重视的物质回报──薪资，竟然是农药，而不是肥料，不但不能常用，而且用多了还副作用严重，伤害极大。

王老师举例：薪水是工作者正常的回报，给少了，工作者会很生气、会怠工、会不平，就好像果树生病了一样，如果给多了，麻烦更大，因为当事人虽然一时满意，会暂时性提高工作绩效，但时间一长，对高薪水也就习以为常，不再有激励效果。可是对其他工作者而言，某人的高薪，就是对其他人的不公平，别人反而会因不满而“生病”、怠工，对其他人的伤害极大。

根据这个理论，我得到清楚的启发。什么是农药？只要是常态性、结构性、一体适用的工具如薪资、加班费、福利……，都是只能防止工作者不生病的农药。而肥料则是非人人可得、非常态性、非结构性的工具，如功能性、偶发性的奖金，主管的认同、关心、肯定、赋予重任等，这些都是肥料，会产生明显的激励效果。

从此以后，我在主管工作上豁然开朗，给薪资、定福利，我审慎以对，重的是公平，而不是绝对值的高低。绝对值的高低，反映的是公司整体营运的结果，全公司的人，从老板到基层员工，每一个人都应对营运结果负责，也要对整体的薪资水平负责，不全然是主管的责任。主管的责任是给每一个人公正、公平的评价，给每一个人相较他人而言相对合理的薪资。

另一个彻悟是，我真正了解激励的原理：任何的激励，都是一时一地的，不可能持久，只能暂时性的刺激，因此任何工具，只要变成永远的、常态的，就不是激励工具，薪资与福利就是典型的代表。

激励还有另个特性，就是独特与稀有，如果工作者收到一个人人都有的礼物，他不会有感觉，也不会被激励。同样的，如果工作者得到一个奖赏，是他认为理所当然的，也一样不会被激励，当奖赏是额外且不期然时，达成的激励效果最大。

这让我想起在台湾政治大学流传的一个故事：有一个知名的将领，在政大开课，他极擅长收拢同学，有一个杰出学长毕业时，这位老师把他找来，拿出一只手表说：“这是老师珍藏的纪念手表，送给你留念。”这位学长当场感激涕零，可是事后发觉许多同学人手一只表，感激之心也就淡了。

不满意但尚可接受的薪资制度

了解农药与肥料的道理后，偶发性的奖金、认同、肯定、赋予工作者的责任舞台，变成我最重视的工作，务期让每一个好的部属，感受到我对他们的关心。可是虽然如此，经常还是有所不足。有一个要离职的小朋友，在我一再逼问下，终于坦白，他告诉我：在他工作的这几年中，我除了指责他的缺失之外，从来没有一句肯定的话！

这个案例说明的是，物质的回报固然重要，但是精神上的重视、肯定，有时还更重要。

许多的新手主管就不容易明白这个道理。有一个主管，不断地替他的部属争取加薪，刚开始，我基于支持给予同意，但其后我就发觉不对，他的单位调薪的频率高、幅度大，但相对的绩效却不彰。我仔细了解之后终于明白，根本是这位主管能力有问题，能力、格局不足以服人，他唯一能做的事，就是在薪资上当滥好人，才能勉强获得部属的认同。

这背后显示另外的问题，就是领导者是否能力出众、被信赖、有魅力、有权威，如果是被部属信赖，他的一句话、一个关爱的眼神，都能发挥激励部属的效果，都是效用卓著的肥料。反之，如果一个主管眼中认为，只有金钱与物质才是有效的激励工具，背后反映的不是他的价值观，而是他根本不配做主管，是他的才德不足，是他得不到部属的信赖，因此他的关心、认同、肯定，也就发挥不了作用。

许久以来，其实薪资早已被我从激励工具中排除，薪资是正常的工作回馈、评价。与激励根本无关，我也不相信加薪会让工作者更努力，工作者投入工作的程度是响应他心中对所得的评价，绝对不会有人认为自己的薪水被高估，而更努力来回报公司。较常见的是有人认为薪水被低估，而心生怨怼、消极怠工。如何评价员工薪资，给员工一个“不满意但可以接受”且相对同事之间相对公平的薪水，才是企业经营最有效率的薪资结构。

后记：

薪水多少算合理？“不满意，可接受”就合理：薪水虽然是有效的主管工具，主管用加薪来表达对部属的肯定，但这个工具却是具有“毒药”的性质，一来薪资非无穷无尽的可再生资源，会越用越少；二来受薪者经过不断加薪之后，“毒瘾”会越来越重；三者对整个公司而言，加薪会变成结构性的成本增加，这是无法还原的不归路！

因此每一次调薪时，主管最重要的就是理解部属的期待，然后把薪水调到部属能接受的下限，这就是“不满意，可接受”的做法。至于如果连下限都无法给予，这就是公司该检讨的地方。

别被完美的履历表迷惑

完美的履历表，除了表现应聘者的能力外，很可能应聘者有丰富的求职经验，或者求职面谈是他最大的努力，尤其是显然经过精心设计的履历表更要小心！

1995年我刚出完一本销售30万册的畅销书，那一年公司赚了很多钱。可是我的出版社仍然是一个小公司，但当下的胜利，让我徜徉在乐观的气氛中，“乘胜追击”是我心中唯一的想法，急着扩充组织与团队成为我最急切的事。

这时候，我接到一张几近完美的履历表，直接寄到我公司，直接指名给我。这份履历表，编排精美，显然经过当事人精心设计，内容完整，而且描述处处掌握重点，表现出当事人在文化出版界扎实的历练。而更重要的是，那封指名给我的信，内容陈述了他对文化出版业的理想，说明了过去几年他在两个出版社工作，努力学习。看到我公司出版的书，心生向往，期待能加入我的团队。

其中最吸引我的是，他对我出版的书如数家珍，对这些书的看法、分析，虽不见得独到，但还算正确。当时求才若渴的我，当然立即约见。

面谈时，更令我吃惊，其实在好几个出版的公开场合，他已经见过我，而且几次换过名片，虽然我不确切认识他，但我依稀记得一个有热忱的年轻出版人的身影。看起来这当然是我理想中的求才对象。

只是在面谈最后，他给我出了一个难题，他根据资历、能力，要求了一个比我预先想象高了60%的薪水。并且很坦率地说，在他寄出履历表后，巧合的是他的现任老板正好与他谈到升迁事宜，他来与我面谈，其实心中充满了天人交战！

我很犹豫，但最后我仍然答应他，并且成为我公司最重要的主管之一。之后我历经五年的痛苦折磨。前半年，我已经发觉他其实能力一般，出版的基本工夫并不扎实，但表达能力一流，尤其是诚恳的外表，让你不忍心“苛责”他工作上的不足与错误。我知道，我被美丽的履历表，与事先设计好的面谈给迷惑了，但是我不愿承认错误，我更想学孔夫子有教无类，我花了三年的时间努力改变他。

但成效有限，最后我不得不成立一个新的利润中心，让他当主管，负完全责任，并要求他要赚到自己的“高薪”。这样的方式将他逼到死角，让他无法藏在组织的空隙中，后来的两年里，他的单位浮沉不定，就在我考虑痛下决心处理他时，有一个比我还笨的老板来挖角，我收到他的辞呈，如获大赦。

这是我当主管中，最惨痛的教训之一，事后检讨，我犯了几个严重的错误，其中最大的错误，就是被完美的履历表骗了。

其实完美的履历表，除了表现应聘者的能力外，很可能代表应聘者有丰富的求职经验，或者求职面谈是他最大的努力！尤其是显然经过精心设计的履历表更要小心，只不过我当年会被迷惑，是因为文化出版是讲究设计与美感的行业，我误以为他在这一方面有专长，反而放大了这方面的优点。

第二个错误则是被诚意与理想的话语所迷惑。我其实有机会避免这个错误：当他要求高薪时，如果我以公司尚小，无法负担，但仍诚挚延揽，看他如何反应，应该就可以检查出他其实理想有限，现实有余！

在这个案例中，我得到的教训是：不该相信美丽的履历表，不该相信天上会掉下来人才，更不该相信美丽的话语，不给超过行情的薪水，事实上我真正犯的错误只有一项，误认为他是人才给了太高的薪水，不得不给他重要的职位，结果他当然无法胜任。事后我虽然努力调整、培训，但他仍然无法成长，最后只有悲剧收场！

后记：

如果应聘工作也变成一种专业，那主管在面谈时就要更加小心了，主管也要有专业的面谈用人水平才行。

履历表只是参考，如果能向应聘者的前任主管请教询问，也不难得到真相。

用人不疑，疑人不用

对重要部属，要用人不疑，疑人不用，而其关键要从慎始开始。如能晋用德才兼备的部属，才能用人不疑，彻底放手让他发挥。

我花了非常多的时间在面谈上，不只是高阶主管要亲自面谈，甚至连一些重要的中阶主管也要亲自面谈；有时候一面谈就是数个小时，非常旷日费时。我的人事主管建议我不需要如此，只要针对少部分高阶主管下工夫即可。

我的回答是：我不是在面谈员工，我是在寻找可以全然信赖的工作伙伴，因此不仅重要的高阶主管我要面谈，针对一些重要职位，我也要掌握那些未来可能成为公司重要经营伙伴的中阶干部！

而当一个人被任用之后，我就推心置腹地全然信赖。可是也有很多人，经过仔细的面谈，并经过人事部门各方面的用心访查之后，虽然能力合适，但只要有些微的疑虑，我也会断然放弃。在全然信赖与疑虑之间，没有任何模煳的空间，我宁可不用，但不要用了之后，还要有任何疑虑。

这是中国古话中“用人不疑，疑人不用”的原则，这或许与现在企业经营“监督与制衡”（Check & Balance）的原则违背，但就领导者个人的用人风格上，这仍然是不可忽视的原则，因为信赖是组织核心团队力量的来源。

或许应该这样说，现代企业组织的设计，只相信制度与系统，基本上不相信个人。因此任何职位，都有一定的授权，也都有一定的监督机制，绝对不会让某一个人有一手遮天的机会，这是内稽内控的基本原则。但就领导者及组织团队成员的互动而言，就不是这样，因为人与人之间如果没有互信，做起事来，处处设防、互相猜忌，那这个组织绝对分崩离析，不可能产生力量。

因此对人的信赖，绝对是基本美德，而要具有全然的信赖，那么就需要事前的仔细过滤、检查；事前小心谨慎的检查，无疑是“先小人，后君子”的最佳注解。因为推心置腹，来自于彼此彻底的理解，也来自于彼此没有性格、立场、价值观、道德标准上的基本歧异。而“信赖”更会引发感动、引起共鸣，让团队上下一心，一致对外。

把可疑、有疑的人拒绝在组织门外，是让团队团结的最佳方法，但也不能排除可能的用人错误。作为领导者，也要有能力在每天的运作过程中，找出有疑的人，并加以排除。这是充满智慧的考验，因为领导者需要在不疑中有疑，又要在有疑时仔细检查，既不能伤团队和气，导致人心惶惶，违反了用人不疑的原则；又不能孟浪从事，以致错杀好人，这就好比要在组织内部找出埋伏的“奸细”，要不动声色，又要快、狠、准，一举成擒。一个比较简单的方法是，把有疑的人调离核心，慢慢观察。

全然信赖，是领导者天生领导魅力的来源，也是部属为组织、为主管全力以赴、全力奉献的理由，“用人不疑，疑人不用”是领导者必备的用人逻辑；监督与制衡，则留给制度吧！

后记：

信赖是领导者重要的魅力来源，因为信赖，部属才会义无反顾，永远追随，多疑的人是不容易创建核心团队的。

不负其才，稍远其人

用好人、用高道德标准的人。但如果有才无德，还能用吗？曾国藩的用人智慧，值得参考。

一个主管来问我：他有一个非常能干的部属，但是人缘差，会欺压同事，经常弄得团队鸡犬不宁，他想放弃这个人，又觉得可惜，因为能力实在不错，因而这个主管犹豫不决，不知如何是好。

这个剧情让我想起一个惨痛的经验，创业初期，公司混乱不堪，好不容易来了一个管理的长才，对公司的制度化帮助很大。我正在深庆得人之余，却发觉有些老同事纷纷离职，经过深入了解，原来这位新进管理长才，也是一流的办公室政治高手，结党营私、欺压同事、奉承阿谀、争功诿过。刚开始，我也一样爱才，没有断然处理，一直到公司的核心团队向我摊牌，我才醒悟，让这位让我又爱又恨的管理长才离开，公司才稳定下来。

想起这段经验，我对这个主管的回答当然是清楚明白：对有才无德者，应立即断然处置，绝不苟且、贪用其才，而使组织陷入是非不明，鸡栖凤凰食的混乱状况，因为再好的能力也抵不过整个组织离心离德，好人蒙尘、小丑跳梁的后果。

不过这样的回答，无法满足这位主管。他又问了一个复杂的问题：有才无德，当然绝不可用。但是如果这个人只是行事作为上，是个麻烦人物，还说不上道德有亏、行为不端呢？

这确实是个好问题。在组织中，如果有人真的贪赃枉法，罪证确凿，当然要立即推出午门斩首，绝不宽贷。但主管用人的困难，在于有些人恶行未显，只是为人处世有不良评价，无法让人放心，又将如何对待？

用其才，非信任其人

清末名将曾国藩先生，在对其弟的家书中就提到：“不负其才，稍远其人”八字诀。这是对应有才能，但风评不佳的人的用人方法。意思是可以就其才能来运用，但主管一定要远离这个人，不要给予太大的肯定，以免这个人变成组织中的主流派，让这些道德操守可能有问题的人，变成主管身边的不定时炸弹，一旦发生问题，组织与主管都不至于受到太大的伤害。

好一个“不负其才，稍远其人”，一语说破了主管对应问题人物的方法。用其才干是就事论事，给有特殊能力的人，适当的舞台让其发挥，绝对正确。但因对其人格、品德，不完全有把握，这时远离又是明智的策略。让所有的人都知道，主管是用其才，非信任其人，要小心谨慎的观察其言行，以免这个人狐假虎威，欺压善良，成为组织的凶手。

“远其人”更精准的定义是：绝对不是主管的二把手或者是培养中的接班人，因为让有才无德者成为组织的二把手，代表这个组织不重视品德，代表主管做事可以无所不用其极，这不是一个健康的组织应该认同的逻辑。

主管用人，品德至上，是帝王法则，远离有才无德者，不可须臾或忘。但对那些不确定道德有亏但又能力很强的人，“不负其才，稍远其人”又是最安全的用法，曾文正公提供了最实用的主管智能。

后记：

曾国藩家书，隐藏了无数带兵、用人、经世致用的智慧，绝对值得用心仔细品味。

我在初中时，校长就要求我们读曾国藩家书，当时觉得曾国藩不时训诫弟弟、教训部属，似乎很八股，但家书文字优美，颇有可观。但经过长期阅读后，发觉曾氏家书令人回味无穷。

坦然面对，接班计划

接班计划对企业来说，是个充满猜疑的敏感问题。其实，接班计划并非找人取代自己，而是培养左右手，不仅提升绩效，更是决定自己能否向上提升的关键。

一位在美商工作了一辈子的华人主管，拜中国市场勃兴之赐，终于被升成亚洲区最高主管。就在他正式上任那一天，接到了来自总部人力资源部门的电子邮件，要他安排接班计划，并询问能接任他职位的可能人选。

这是非常不好的感觉：“我才上任第一天，就要问我的接班计划，这实在太没人情味了。”他一方面抱怨，但还是在时间内准时交出了他的接班计划，建议公司就地培养人才，从中国本地工作者中培训未来的接班人。

在跨国企业，接班计划（Succession Plan）是最基本不过的事，任何人上任新工作就要提出。但在中国企业，即使是再大的公司，这件事都做得不到位。要求部属提出接班计划，总有难以启齿之感，好像对部属不满意，又好像准备换人，因此，即使在外企，接班计划的安排，也是由人力资源部门负全责，就是要避免上下属主管之间的尴尬。

接班计划是个敏感问题。工作者期待自己是不可取代的人才，可是公司期待每个职位都要稳定，尤其是关键性的工作，更要后继有人，这是组织与个人利益的不一致。而工作者又如何面对这个敏感问题呢？

最坏的做法是排挤人才：让自己成为无可取代的人。这是组织最不能忍受的坏主管，过去我只要发觉主管有这种倾向，我会毫不犹豫地赶走他，因为这种人是组织沉沦的开始，他违反了主管要提拔人才的天职。

不只不能排挤人才，连不积极培养人才都是主管不可原谅的过错。这也是外商公司要用制度执行接班计划的原因。因此，身为主管想逃避接班计划是不可能的，除非你任职的公司是个架构不健全的坏公司。

积极面对接班计划，其实隐含了几个正确的工作态度：（一）对自己的能力有信心，不担心被取代；（二）引进及培养好的人才，才能让自己的部门绩效蒸蒸日上，创造更好的业绩；（三）对自己的未来有期待，接班人培养完成，就是自己提升到更大空间的时候。

更正确的说法，其实不只是坦然面对接班计划，而是期待接班计划早日完成。我曾经告诫一个能力很强的主管，他很期待升官，但不重视培养人才。“接班人训练完成，你才能被提升”。这说明了积极培养人才、培养接班人，是每一个主管向上提升的先决条件。

其实如果不用“接班”这个敏感的字眼，每个主管每天在做的事，都和接班有关。主管就是要带人、用人、训练人，要集众力为己力，这不就是培养人吗？而有了好的部属，主管不就可以更轻松工作吗？如果对这些好部属，再加以运营、领导及管理训练，这不就是接班人了吗？因此好的主管早已完成接班人的大部分工作，只要填上姓名，就是接班计划，好的主管应用双手拥抱接班计划才是。

后记：

在现实的职场中，任何人若只想要保住职位，而不是积极地把工作做好，下场一定是悲惨的。面对接班人的培养，又是观察主管气度胸襟的关键。

3. 主管的团队学

团队永远在流动，有人走，有人进，进来的都是好人，留下的也都是好人，团队就变好。这种良性循环不会自动发生，完全要靠主管，小心选择、仔细考核、严加淘汰，才能做到。

目标一致、力量集中

一个人做事干净利落，两个人做事相互照应，三个人做事协调分工，许多人做事没有规则、乱成一团。主管要带领许多人做事，绝对不可以杂乱无章，这考验了主管团队领导指挥的作战能力。

团队作业首重成员组合，要针对工作内涵、组合不同的专长，形成合作、互补的团队；其次要调动成员的积极性，替换不适合的人员，设定具有挑战性的目标，促进团队整体能力提升，要惩戒犯规的成员，促使团队向中看齐，严守纪律。

团队领导也讲究互动、互信，主管对部属要给予空间：忍耐他们的学习，并严加训练，对他们周遭所发生的小事，细心关心，才能使整个团队变成绵密的高效率组织。

主管让许多人变成一体，目标一致，力量集中，这就是团队领导。

复杂基因，多元组合──主管建构团队应有的观念

每个团队都要有“异业人士”，近亲繁殖可能导致族群灭种。让团队拥有不同的背景、经验，才能使团队有创意、有变化，是主管的责任。引进异业人士，要变成组织的人才吸收原则，才能避免同质化的危机。

媒体是一个特殊的行业，因此我过去用的人大都是媒体出身的工作者，要不就是像张白纸、刚毕业的新鲜人，不敢轻易尝试其他背景的人；整个组织中，大家有共通的语言、共同的经验，因为我们觉得这个特殊行业，容不下不同行业的人。

但一次意外的经历，打破了这种成见。一个公关公司出身的人，偶然成为我们公司的营销主管，他的所作所为，让我眼睛一亮。因为没有媒体专业背景，不按牌理出牌，反而经常收到意想不到的效果；再加上引进了公关的专业经验，让整个营销作为提升到更高的领域，我非常庆幸这个“美丽的意外”。

这是标准的“异场域碰撞”，也让我决定在用人上打破限制，大量引进不同背景、不同专业、不同性格的工作者，要创建起一个“复杂基因，多元组合”的工作团队，这样才能在原有的基础上，开创出更多的可能，培养出更复杂多元的能力。

引进异业人才，只是多元组合的一种模式，而且是绝对必要的方法。在仓储管理上，我就曾经有不得不引进异业人才的经验。媒体的库存规模不大，复杂度不高，因而相关的人才不多，但是当我们整合了很多家出版社及杂志社，成为一个运营单位之后，库存管理数量暴增、进出货频繁，就变成巨大的困难。媒体同行中没有可以借鉴的经验，迫不得已只好向异业学习，甚至考虑“第三方仓管及物流公司”成为我们的协力单位。如果我仍然在同行中寻求解答，肯定得不到答案。

“复杂基因，多元组合”不仅要求各种不同的专长与分工，团队要按照任务所需，配置不同专业、不同背景、不同职能的工作人才，务期要使组织变成一个高效率、高协调性、高互补性的团队，这是克敌制胜的关键。

不仅如此，因为分工不同、专业不同，需要不同的人才，这是“显性基因”的搭配。但深入探讨团队组合，还有“隐性基因”的问题，这指的是个性、态度与人格特质。好的多元团队不只要顾及专业背景，更要有性格上的互补与平衡。

人生百种，个个不同，有人积极，有人消极；有人乐观，有人保守；有人快，有人慢；有人缓，有人急……，大多数的领导者，都喜欢任用与自己个性相合的人，性格相似、节奏相合，工作容易合作愉快，物以类聚，理所当然。但从团队组合的角度来看，如果能进一步考虑“隐性基因”的团队组合，团队会更健康，并在关键时候发挥平衡的效果。

长期工作的经历，让我非常重视“逆耳忠言”，也很小心谨慎地处理与我意见不合的同事，因为我知道，这些人、这些意见都代表“隐藏性基因”的存在，如果这些人都不存在了，就算表面上拥有不同专业的多元组合，也做不到内部“众声喧哗”、相互平衡、相互激荡的创意想象。

后记：

复杂基因与团队共识是有冲突的，因此当团队存在“异业人士”时，主管要小心呵护，要强调尊重每一个人的发言权，与容纳不同的意见，否则，多元组合不可能存在。

主管每经过一段时间后，都要对团队成员重新检讨，针对关键性的能力，比对团队是否完全具备，如有缺乏，要重点补强。

让对的人上车，错的人下车

团队永远在流动，有人走，有人进，进来的都是好人，留下的也都是好人，团队就变好。这种良性循环不会自动发生，完全要靠主管，小心选择、仔细考核、严加淘汰，才能做到。

我的公司里有很多独立营运的单位，每个单位都是利润中心，很容易检查这些单位的绩效。我最重要的工作就是，让赚钱的单位赚更多钱，让赔钱的单位不赔钱，或变成赚钱。工作内容很明确，但难度很高。

刚开始时，我的方法是下去检查这些单位的工作内涵，协助他们调整、提升效率，和他们一起努力工作。但这个方法有时有效，有时无效。

经过检讨后，我发觉有效的单位是因为他们的主管还不错，只是有些流程没弄好，有些工作不顺畅，其实不需要我的协助，他们自己也能调整改善。而无效的单位，则是因为主管有问题，主管不称职，就算有我的协助也没用。

我决定改变方法：先检查主管对不对，如果主管不对，就直接换人。如果主管还好，只是能力不全面，就给他时间，要他自我调整。换人和训练人变成改变绩效最直接的方法，但绝不下手协助他们工作。

这个方法非常有效，一个赔了数年的单位，换了一个专业完全不一样的主管之后，一上任就大刀阔斧，把许多有经验的老人全部资遣，提升了一些十分资浅的人，而产品内容也大幅调整，不到一年，这个单位就脱胎换骨，从赔钱变赚钱。

我确定了一件事，就是主管与领导者最重要的工作是“让对的人上车，不对的人下车”，许多管理大师都说过类似的话，但不论读过多少次，还不如自己在工作中的实践才能真正体会。从此我把人与事彻底分开，扮演领导者的角色时，我把全部的心力放在人身上；寻找对的部门主管，由他组织有效率的团队。如果有问题就换人！

末位10%淘汰

找到对的人上车，表面上所有的人力资源主管都可以协助完成找人的工作，但我确定人力资源主管可以协助你找到人，却不见得是好人，好人要领导者自己来确认。

我的方法是把我的需求明确开列，让人力资源做初步的筛选，然后由我做深度面谈。其间充满了我个人看人、用人的体悟，不易说明白，但明确的是真正的好人要我自己来找，而且不易随找随有，许多人是经过我长期观察、培养后，才能得到。

下车则是更大的学问。如果公司内已经有不适任淘汰的制度（如末位10%淘汰制），那主管较容易解决这个问题，在每年的考核时，就可以让不适任者下车。但是大多数公司并无此制度，因此让不适任者下车，就变成主管要扮黑脸，这的确是件为难的事。

我认为就算公司有淘汰制度，但一年淘汰一次还不够，如果发现坏人，现在就应该让他走，何需等到年底？至于如果要主管主动扮黑脸，就要领导者确认这是责无旁贷的工作，这是不能心软的工作，因为对不适任者心慈手软，就是对好员工的惩罚。

大多数主管不是不会做，是不知道要扮黑脸。让错的人下车，就是最狠心的黑脸，这是主管的重要一课！

后记：

主管都会让好的人上车，但通常不会让坏的人下车，大多数的主管通常会用资遣的方法，赶走坏人，还自以为“仁慈”、自以为可以赢得人心，但这绝对错误。当坏人可以拿到资遣费，那是变相奖励，会让好人不满，可能使团队出现逆选择。

对不称职的人严格考核，迫使其进步改善，是唯一的方法。当他知道团队对他能力的不满，而又无力改善时，可使其自动离职。主管要敢“板起脸来当坏人”，这是一种训练，也是艺术。

团队动员，挑战极限──主管带领组织跳跃成长的方法

每隔一段时间，我都会为我的团队设计一项大活动、大任务、大目标，而且是完全超过团队正常能力所及的工作，目的是要透过全员参与、全员上紧发条，让团队能力挑战极限、扩张战斗力。

一个总经理问我：我有很多事想做，可是我看我的团队已经非常努力，而且经常超时加班，我实在不忍心再交付他们新的任务，给他们更多的压力。偏偏有些事不能等，我自己急得要命，却动弹不得，我可以不顾一切去压榨团队吗？

我的回答是：一般的状况下，不可以，带领团队要合理：不过如果有特殊紧急状况，领导者在细致的安排之下，还是可以适当的动员团队，尝试挑战极限，这是每个团队都可能遇到的状况。

我非常了解这位年轻总经理的情境，他所带领的团队配备并不完整，他要完成的任务也有相当的难度，因此应付每日的例行工作已不容易，如果总经理还想设定更高的目标，绝对会弄得人仰马翻。

问题是如果这样就妥协，绝对不可以，一个有作为的主管还需要用各种方法，迫使组织面对困难、挑战极限，这是团队跳跃成长的关键，也是一个总经理证明自己是个杰出人才的方法。

首先，主管要了解每个团队都有它的工作节奏，每天按照一定的进度前进。如果没有意外，节奏是稳定的。但意外随时会发生，因此组织很可能会因而急行军三个月，待意外解决之后，又回到正常的步调。因此，不论正常的节奏是快、是慢，都还有应变的空间。

不断调整成长的空间

前述总经理所带领的团队，虽然已经处在高度压缩的情境下，但主管还是会有策略思考，有些事要优先完成，有些工作要加速提前完成，不管现在团队的运作有多困难，总经理的“意志”还是要被完成，不可以停在原地！

当主管要做这种让团队承受压力及处境雪上加霜的事时，有三个细致的步骤要注意：

第一，盘点与选择；第二，重新调整工作进度与工作流程；第三，充分的沟通，以取得全团队的共识。

盘点与选择指的是全面性的盘点现有工作，要舍弃或延展部分工作，这样才能加入新的策略性任务。完全不牺牲现有的工作，是不切实际的想法，适度的舍弃会让所有的团队成员更加认同新的任务，也可避免因为“强渡关山”导致过大的负担而产生意外。

在工作任务调整后，流程与进度当然要重新安排。至于第三项的沟通与形成共识，则是整个任务调整成功的关键。

这时候主管通常要强调任务调整的重要，成果达成对公司及整个团队的意义，当然还要设定工作目标及奖励机制，最后要让大家知道这是短暂的“不合理”状况，期待透过全体团队的投入，可以换来组织的巨大成果。

只要经过这些调整与安排，主管绝对有机会让组织挑战不可能的任务。且经过一段时间的正常节奏后，一定要设定“急行军”的目标，也是组织运作的常态，稳定的日子会让团队安逸、堕落，每次的动员与挑战，是组织跳跃成长的常态。

后记：

有一个团队在我这样的不断挑战极限下，战力从3000万上升到6000万、1亿直至1.4亿，然后盘整两年，再一举跳跃到2亿上下，10年之间从一个小单位，成为集团中最有战力的明星团队。

测试极限值、挑战临界点，是主管经常要做的工作，否则团队经常容易流于安逸。

杀一儆百，令出必行──领导者如何打造高纪律、高效率团队

领导者说话算数、说到做到，是纪律的开始，影响所及，团队成员每一个人都说到做到，纪律团队就形成了。领导者自己也要小心谨慎，下令前一定要思考再三，否则一旦令出不行，组织的纪律当场荡然无存。

一个朋友说了一个台塑集团的故事：有一次在餐会上，这个朋友聊到他也打高尔夫球，在场的台塑总经理王永庆在当场邀请他到台塑经营的长庚球场打球。闲话一句后，大家似乎都忘了这回事。几个月后，这个朋友与友人相约到长庚球叙，事前并未照会王总经理。但当他在长庚球场柜台签名后，柜台人员马上说：“欢迎您来！王总有交代，要给您特别的折扣！”整场球招待亲切，不在话下。

这就是台塑集团的效率与纪律，老板闲话一句，整个组织会有效率、精准的贯彻到最末梢的神经。

这样的效率，其实来自纪律。纪律是什么？就个人而言：是每一个人有信用，说话算数、说到做到，绝不打任何折扣。因为每一个人都说到做到，从组织的最上层，任何一个指令，都会被贯彻执行，整个组织也是说话算数、说到做到，这就是组织的信用，也是组织的纪律。

组织有纪律，能说到做到，这是效率的开始。能做到，再追逐质量，再讲究投入与产出的关系，就是效率，因此纪律是效率之母，任何高效率的组织，一定是高纪律的团队。

纪律是组织文化的一部分

如何规范团队的纪律，是极大的学问，因为纪律是组织中的无形氛围，是组织文化的一部分，要求每一个人都讲信用、说到做到。因而要规范组织纪律，绝非一蹴可及。

有一次我接手一个创意及浪漫导向的团队，我耳闻这个团队每个人各行其是，完全视纪律于无物。首先我召集全员会议，时间订为早上九点。事先我一再告知，准时非常重要，因为不准时会浪费大家时间，并且不准时者会被罚站开会，以向准时者道歉，不论他学历和职位有多高。结果真的有几位被我罚站开会，从此大家知道我是玩真的。

选一件简单且充分共识的事，要大家严格遵守，然后对少数的违犯者，严加处分，以明确组织的威信，确立组织的纪律。

这只是开始，更重要的是领导者要小心谨慎导入纪律的做法及观念。领导者说话算数、说到做到，是纪律的开始。领导者应少开金口，但只要金口一开，绝对不可以打任何折扣，一定要精准的贯彻执行。因此领导者下令前一定要思考再三，绝对有把握、绝对可行的事，才能变成命令；否则一旦令出不行，组织纪律当场荡然无存。

一旦承诺，就不可打折扣

领导者说话算数之后，同时就要要求每一个人说话算数，承诺前可以充分讨论，但一旦承诺，就不可以打任何折扣，要誓“死”达成任务。

组织的纪律，就是指组织有信用，命令能贯彻，决策能执行，而执行的明确表征就是准时与准确。因此，养成纪律团队的有效方法是先准时、准确，再讲究质量，准时、准确可量化，有客观标准，容易被检查，这是塑造纪律文化的关键。如下周一交分析报告，准时交出是纪律，报告好不好是质量、是效率。有了纪律再要求质量与效率，先要求有形的纪律，再要求无形的效率。

这就是从做到到做好的循序渐进的过程。做到是纪律，做好是效率，先有纪律再谈效率。一个有纪律的团队，就是要靠这样有计划地一点一滴形成，从领导者到主管、到每一个组织成员，每一个人言而有信，说到做到，慢慢地当所有人集合起来，共同完成一件任务时，大家都精准地完成每一个人的工作，整体的任务就会被完成，这就是组织的信用，也就是组织的纪律。

“杀一儆百”是开始，“令出必行”是结果，而领导者的信用，则是纪律团队的原点，由领导者扩散到每一个人，进而完成有纪律的组织文化，领导者决定一切！

后记：

要杀一儆百，一定要注意命令的可能性，如果只有10%的少数不规矩，尽管杀一儆百；但如果做不到的人超过20%，那此命令必有问题，不宜采取强烈手段。

纪律在团队中要经常强调，否则很容易松懈。

有人说纪律会损害创意，绝无此事！纪律不是要大家用同样的方法做事，要大家穿制服，而是要大家说到做到，遵守团队合作的约定。

要人给人，要钱给钱──领导者对部属的极致信赖与支持

公司或主管如何对一个团队表示支持？“要人给人，要钱给钱”是最有魅力，而且最令人感动的话，尤其是新创事业，这句话更代表了义无反顾、支持到底的决心。

从传统的出版内容产业转型到数字事业，是当今传媒产业最重要的课题。但数字事业能见度低，商业模式不明确，投入的风险极大，如果公司的决心不足、支持不力，数字事业的转型可能无疾而终。

当我面对一个洽谈中可能购并的数字团队时，他们问我：未来公司发展数字事业的决心有多大？我回答：全力支持，“要人给人、要钱给钱”！

这八个字“要人给人、要钱给钱”，表现了公司最大的决心，也表现了一个主管对部属最大的信赖与支持。

按照我的经验，这八个字也代表主管表示信赖，最有感染力，也最有效力的终极用语。当然并不是只有这八个字，而没有任何的配套条件。通常我会这样补充：公司怕的是你没能力、你没胆量、没想象力，提不出气派恢弘的计划。只要你提得出来，公司就看得懂，我们对有想象力的计划，绝对支持到底，而且要人给人、要钱给钱。

这一段话，精准的描述了公司的逻辑、思考，与对部属信赖的前提要件。领导者对部属要有绝对的信赖，才能让工作者义无反顾、视死如归。但这种信赖绝对不会是直觉的、个人情感的以及一厢情愿的信赖，要以提出计划及预算为前提。

因此，当主管说出“要人给人、要钱给钱”的话时，这绝对不会是口惠的支持，而是可以检验、可以信赖的支持。

检测团队能力的重要指标

正由于这八个字具有终极信赖的效果，又可以立即被检验，所以除非我有百分之百的把握，否则绝对不敢讲出这么豪迈的话。

我要确定几件事：第一，这个单位所做的事是公司发展的第一顺位，既重要且紧急，无可替代；第二，这个团队（个人）的纪律、能力、执行力一流，可以绝对信赖；第三，对所需要的资金规模，是公司现阶段可以负担的。

当这几件事都成立时，我就敢豪迈地说：“要人给人、要钱给钱”。而这八个字也会带给工作者无比的信心。

不过，在说出这八个字之后，部属接下来的反应，就可看出这个团队（个人）真正的能力如何？应该给予多大的信赖。

如果部属立即追问可能的资金额度、人员规模可能，甚至还立即提出计划的可能与方向。表示这个团队（个人）对未来的计划早已有所准备、成竹在胸，甚至可以说万事俱备，只欠公司支持的东风而已。如果是这样，主管要感到欣慰，你的团队是有想象力的团队。

相反的，当你说出这八个字后，团队如果迟不行动，他们的能力就要再被仔细检查。

员工常会以公司资源不足、支持不力为借口，以掩饰自己的能力不足，这八个字可以检查出事实的真相！

后记：

这八个字其实是江湖话，充满感性，而非理性，因此主管要说出这句话之前要三思，因为一旦说出，你就要真正做到，否则，只要主管一次食言，从此将声名扫地。

有时我会为这种说法设定蜜月期，如试做一年，要人给人、要钱给钱，且要设定工作成果，以作为日后是否继续支持的依据。

做个“不动手”的主管

主管要切记，绝不可轻易自己动手做，就算部属做得不好，也是用“事前要求、事中监督、事后检讨”的方法，让部属学习、调整、进步，才有机会创建团结紧密的核心团队。

一个非常能干的工作者，升上主管之后，一切都变了，他几乎一件事情都完成不了。每天忙得团团转，随时都在救火，但通常还是来不及，悲剧不断发生。

我仔细观察，他到底发生了什么事？首先，我发现他工作娴熟利落，因此看所有部属工作的方式不顺眼，常常事情做一半，就打断部属的工作，甚至拿回来自己做；其次，他不放心任何人，随时盯着每一件工作，因此他几乎是掌握部门内每一个工作的细节；第三，他是单向地面对所有的部属，每一个人都向他汇报，整个团队几乎没有横向沟通，他变成部门内的核心，也变成瓶颈。

我知道他犯了一个新主管最常见的毛病，叫“单干户主管”，有部属却不会用，有团队却是一盘散沙，自己忙得像无头苍蝇，凡事亲力亲为，但什么事也完成不了！

“单干户主管”通常是能干的工作者升任主管之后的不适应症。能自我调整的人，大概需要几个月来克服；但也有人永远克服不了，成为失败的主管，最后只好退回工作者的角色。

创建核心团队

创建团队、运用团队，是一个成功主管最关键的能力。要摆脱“单干户主管”的毛病，也就是要认知核心团队的重要，有效地运用所有部属的能力，并让他们协调合作，朝同一个方向迈进。

创建核心团队的第一步是分工。如果你带的是五个人以下的小团队，每一个人都是你的核心团队，因为团队小，你的两眼所及，就可以掌握一切。因此，把所有的工作，按能力、按工作类型，分配给每一个人，让他们各有所司，主管只需要负责协调沟通。

这时主管要切记，绝不可轻易自己动手做，就算他们做得不好，也是用“事前要求、事中监督、事后检讨”的方法，让部属学习、调整、进步，只有每一个部属称职、能干，整个团队才会有战力。

如果整个团队超过五个人以上，那就要在整个团队中，再创建核心团队，通常核心团队是整个团队的1/3左右。以20~30人的部门为例，核心团队的数目大约在5~10人，这其中会包括部门中功能别的小组长，以及各专业分工中能力最强的工作者。

整个团队的运作就是由主管本身，再加上功能别小组长，以及最熟练的工作者组成。由这个1/3左右的团队成员，再带动另外2/3的工作者，形成一个有效率的运作组织。

所有的工作及任务，全部透过核心团队的运作完成，这时候主管就不是“单干户”，任何状况发生，随时都会有和你同心协力的核心成员协助你解决。遇到困难，也会透过集思广益、商量讨论，以寻求最佳的解决方案。主管不再用一己的能力、一己的智慧做事，而是集众人之力、集核心团队成员之智慧做事。

当核心团队形成之后，整个组织的稳定也就确立，因为任何非核心成员的异动，都会有核心成员去管理，而主管只要确保核心团队的稳定就好。

后记：

“单干户主管”是以工作专长而升官的领导者最常见的问题，干练的工作者当主管，通常很会做事，但疏于治人；所以禁止自己动手，可能是有效的自我调整法。

主管通常都十分忙碌，要“不动手”可能是不切实际，但主管心中要以此为目标，努力训练调整团队，终究会达成目标。

训练自己，训练部属──领导者的自我学习与团队学习

主管要注意两种不足：自己能力的不足及部属能力的不足。自己的不足要私下自我努力学习，部属的不足，则要设定时限，要求部属学习改进，必要时更要提拔预算给予训练。

新上任的主管，通常洋溢在升迁的喜悦中，因此往往急于一显身手，期待能用新人、新气象，营造耳目一新的气势。这当然无可厚非，也是新主管展现能力与实力的必要作为。

但投入工作、展现能力，只是主管的一部分功能，一个领导者长期要获得认同与肯定，自我训练、自我学习与团队训练、团队学习同等重要。

严格来说，没有主管是完人，每个人都因为有某些优点，所以才能获得升迁，这些优点是升迁的理由，但绝对不是主管能长期被肯定的原因。每个主管也会有许多缺点，这些缺点通常会在优点的光芒下被忽视，但缺点并非不存在，也并非没影响，在许多关键时刻，这些缺点往往容易变成致命的伤害。

因此，了解自己的优点、了解自己的弱点、了解自己的问题，之后再透过自我学习、自我训练，才是主管往往能长期绩效表现卓著的原因。这里要特别强调的是“自主性”，因为主管已经是个领导者，虽然还有更上层的主管，但基于尊重，给予“主管”更大的空间，因此就算“主管”能力有所不足，通常大家也只是看在眼里，期待“主管”自行改善，很少会有外来的规劝或提醒。

训练部属是主管必要的责任

领导者往往是孤独的，要有足够的冷静、要能看清楚自己的弱点；也要有足够的谦虚，要知道不论有多大的丰功伟绩，背后仍然潜藏着问题。针对自己的弱点，设定时间，限期改善，不能有任何的怠惰，也不轻易妥协，这是主管的自主学习、自我训练。

在训练自己之外，训练部属，则是主管另一个必要的责任。部属能力强，工作表现就好，改善部属的工作能力，是提高绩效的根本办法。对部属的训练，大概可以分为三个步骤进行：第一，盘点部属的能力，找出部属的缺点；第二，明确告知部属有何缺失，并要求限期改善；第三，对无法改善的部属进行处理。

第一个步骤，讲究的是对部属未来升迁的想象。许多工作者表现上看起来没缺点，但如果从未来升迁的可能推估，就完全不同，主管的责任不只是发觉部属现在的问题，更应该未雨绸缪，逼迫部属成长。

第二个步骤，强调的是沟通与达成改善的协调。不只告诉部属问题，也告诉他如果这些缺点能改善（或者能力能增强），公司可能会给予他更大的发挥空间。这种带有期待与奖励的训练与改善要求，往往能迫使部属快速成长。

第三个步骤则是最困难且最有学问的。对不能如期改善的部属如果不加处理，则前功尽弃，甚至会形成劣币驱逐良币。这时候，主管的决心是部属能否改变的关键。通常一个好主管会以非常坚决的态度告诫部属，如果不能限期改善，公司绝不容忍任何没有自我学习成长能力的人，并设下最后的改善期限，不得延误。

训练自己或是训练部属，虽然不是最急迫的事，但却是领导者不断自我突破的关键！

后记：

怕别人知道自己的不足，是许多主管共同的缺点。但每个人都有不足，面对不足的方法，不是隐藏掩饰，而是承认、面对、学习、改善，敢承认自己的不足，才是增强能力的开始。

主管的自我学习，要设定短、中、长期的工作需求。对现在工作中的不足，当然要立即补强；而对未来中长期可能需要的技能，则要有计划地慢慢培养，因为有些技能、语言等是无法速成的。

定期保养，爱惜使用──领导者如何爱护部属，维护团队战力？

团队战力不平均，有人负荷过重，有人悠闲安逸，能力强的人过度使用，是主管最大的危机。小心使用团队的战力，避免竭泽而渔。

在我创业最艰难的时候，几乎随时都处在倒闭边缘，每天都危机四伏。这时候，不只我辛苦，我身边最能干的部属比我还辛苦。因为只要有任何风吹草动，我都会把最能干的部属派出去，当然他们通常都没让我失望，多数能顺利的替公司解决困难。

直到有一次，一个单位又发生困难，我又把这个问题单位交给我当时最能干的部属兼管。这位主管提醒我，他已经兼管了三个单位，再增加恐怕力不从心。我因求救无门，请他勉为其难接手。不过，悲剧紧接着就发生了，他手上的四个单位，其中三个都出现更大的问题，而他在心力交瘁之余也生病了，我让他休假半年养病，而公司也陷入更大的困境。

从此之后，我知道要爱惜公司重要的人才资产，也真正知道团队的战力要小心维护，一旦操兵过度，人才流失、团队解体，对组织将产生无可弥补的伤害。

过度使用能干的部属，是组织中常见的现象。因为这样做有一个好的借口，就是让能干的部属人尽其才，能有更大的舞台，一展所长。不过只要此例一开，通常就停不下来，能干的部属很可能就被过重的工作压垮了！

三个单位是管理团队的极限

因此当我有了前述经验之后，我为能干的部属制定了使用及保养原则：第一，直线主管管理的部门不超过三个单位；第二，不连续的派遣救急性的任务；第三，完成重大及艰难的工作后，需有足够的休养时间。

第一个原则指的是常态的工作分工，能干的主管的管辖范围可以从一单位扩张为二单位，但最多同时管理三个单位，因为直线主管要为该部门负成败责任，且要实际介入例行工作执行，三个单位是管理团队的极限，不能超过。

第二个原则用在临时性的救急派遣工作。这种状况，通常受命的主管在对原有的工作负责外，再接受临时性的任务。一方面时间紧急，一方面又多属意外事故，精神负荷及实务工作都可能有极大的压力。因此不让能干的部属连续担负这种艰苦的工作，是要让他们不致操劳过度。

而第三个原则强调休养生息的时间，不连续性推动重大工作，而每完成一次重大任务之后，通常要有足够的休息时间。在业务性的团队，这个原则尤其重要，每次的重大业绩竞赛之后，总要让团队有喘息的时间，如果一年都绷紧神经，结果成绩一定不佳。

领导者要激发部属及团队的工作潜能，以挑战更高的目标，这是不变的真理。但在每一次的急行军之前、之后，都要有足够的休养与准备，则是确保每一次挑战高难度行动成功的要件。

领导者不只是要让部属及团队拥有高昂的士气，也要很精准的衡量团队的体力与战力，绝不可以在兵疲马困之时，还采取困难的攻坚行动，这才是领导者的常胜之道。

后记：

“没有绩效，不如睡觉”是我常常告诫部属的话，做任何事都要明确连动成果，没有明确成果，或成果不可有效检验的事，都不轻易下手做，这是保持团队战力的方法。

只有保养，只有休养生息，才能随时保持最大的攻击力，长期兵疲马困，组织是不健康的。

你的小事，我的大事

有的主管口口声声说“We are family”，我们是一个团队，但是主管真的重视部属吗？有没有把部属的小事当大事、当重要的事看待，那是指标，反映所有的真相。

很高兴去参加一位老部属的婚礼。因为和她现任公司的董事长、总经理都是老友，本以为可以碰面聊聊。没想到一到现场，新娘子就要求我以长官身份代表致辞，因为她的两位大老板都没来，我变成她最亲近的长官，我当然欣然答应。

我不免好奇问她，为何董事长、总经理都没到？不问还好，一问之下，这位个性开朗的新娘子立即眼眶泛红，幽幽地说：“一位在国外赶不上，另一位你知道的，是个名士派，怎么会参加我们这种小人物的婚礼！”

我自责莽撞，多此一问，但这实在出我意料之外。因为这位新娘子不但是独当一面的部门主管，年年获利，而且还是公司的创业元老；再加上新郎也在同一公司服务，也是高阶主管，双重关系，我完全没想到他的两位老板，竟然同时缺席，新娘子的伤心可以想象。

这件事，让我回想起我的婚礼，当时我在台湾最大的保险公司服务。婚礼中孤零零的挂着一幅我太太单位主管的喜幛，寒酸而突兀。事后公司的同事问我，为何不申请公司董事长、总经理的喜幛，这是员工福利？那时我刚进公司，没人告诉我可以这么做，主管没理我，我当然不会知道。但随后不久，我就离开了这家保险公司。

从基层做起的工作经验，让我深刻体会了小员工期待老板关爱的心情，更了解被老板忽视的哀怨。我相信员工的小事，就是我的大事。要关切员工福利的每一个小细节，这是主管该做的事。而婚丧这种员工的大事，更是我不能忽略的超级大事，因此不参加公司内高阶主管的婚礼，我完全不能理解。

随着组织变大，我知道我不再能关切到每一个人，因此我按组织层级规定：每一个主管都要参加下一层部属的婚礼，而我则参加最高层主管的婚礼，如此一来，人人都被照顾到，公司对员工的关心，人人可体会。

这只是个例子，婚丧只是其中的表征，主管真正的关心会来自许多小事，而且真正的关心会来自“用对方的心情去感受”，我最常想的一件事就是：部属会怎么想？他希望我去吗？我不去他会怎样呢？这是所谓的“将心比心”，同理心，我当部属时，期待老板怎么对我，我就怎么对待员工。

不幸的是，大多数的工作者喜欢揣摩上意，却不愿“用部属的心情去感受”，以至于忽略了那些真正为你出生入死的部属。这是典型的对老板是应声虫，对员工表现名士派，当员工也对你耍性格时，公司的危机就出现了。

老板不需要像民意代表一样跑场子，但是创建起授权及层层的关心机制，就可以照顾到每一层员工的小事，每一层的主管各司其职，那就是一个有效的员工关系链，串起员工的心，也串联起团结与向心力。

后记：

有心比形式重要：在生日时给个小卡片，这是每个主管都会做的事，可是当大家都做，而且说不定是由主管的秘书代劳时，这种关心就变成形式。因此在形式之外，如何表达主管真正的关心，那就是门大学问，有时候，不期而遇的一声问候，说不定比物质、形式更有用。

4. 主管的专业学

主管要完成公司赋予的任务、达成目标，还要具备各种工作智慧、技巧，在面对困境、困难时，更要有耐性、要忍得住。

管理的小技巧与大方向

主管最重要的就是要完成公司赋予的任务、达成目标。除了需要具备本职上的专业技术之外，还要具备各种工作智慧、技巧。

这一章提供的是具体可用的实战小技巧如：“业绩是如何决定的？”这是主管被挑战的课题，过多过少都不宜；要求团队工作时，一次只能要求一件事，以免团队混淆；如何得到团队内的真相，许多问题不能只看表面，而主管如何透过自己的眼与耳，透彻了解团队内部的潜在事实。

主管的工作还有更大的方向：制定目标、掌握重点、面对困境、困难时，要有耐性、要忍得住。如何调整组织架构，让团队能分工明确，让主管能灵台清明，这些都是本章探讨的范围。

目标明确，绩效挂帅

每天忙于工作的主管，绝对不是好主管。更重要的是设定部门目标、设定绩效考核指标，让所有的工作者知道要朝哪一个方向努力，怎么做才能把工作做好。

有一次，我新接管一个单位，我要求主管给我一个完整的工作简报。这个主管认真、巨细靡遗地仔细报告部门内所有的工作；听完简报后，我问主管：“你的工作目标是什么？”主管回答：“完成公司交付的任务！”我又问：“公司交付的任务是什么？”他开始有点疑惑，又把刚才的简报内容简单重复了一遍。我再问：“好，公司交付的任务就是这些，但你怎么知道，你的部门做得好不好呢？”他开始答不上来，好像从来没有想过这个问题！

一般而言，组织内的部门可以分成两种性质：一种是带有业务性质的单位，一种是不带业务性质的单位。前者的绩效考核通常与业绩连动，业绩高、绩效好，很容易评量；而后者只有任务描述，这个部门要完成某一件事，或提供某一项服务，只要做了就好，由于没有业绩连动，因此比较缺乏明确的绩效评估。这种单位，通常公司要编预算支出，又没有收入，故称为“成本中心”单位。

前面的案例中，那位主管带领的部门就是成本中心。而我的问题在于，我听完简报，我知道他们很认真做事，但我不知道他们的绩效好不好，我应该肯定？还是要给予调整？

为所管理的部门设立明确的目标，以作为全部门共同努力的方向，是主管最重要的工作。在目标明确之后，还要再设定绩效考核指标，作为日常工作成果的检核标准，这也是主管进一步要完成的工作。

大多数自我学习成长、摸索中的创业型组织，连老板本身都在学习，更不知道如何要求主管。因此，对每一个部门只有任务描述，只有部门间的工作分工，但是缺乏部门目标的设定，更不可能在目标之下，展开制定各项细微的绩效考核指针（业务型单位除外，业务成果就是目标与指针）。

每一位新上任的主管，第一个要弄清楚的就是部门的任务是什么？跟上、下游单位以及平行单位的分工如何？如何衔接合作，这其实是工作目标的一部分，也是大多数主管能做到的工作范围。

接下来，就要在任务描述之下，设定更明确而可检查的目标与绩效指针，比如：每月完成多少件工作？在什么时候完成，每单位人力多少件（生产力）？每完成一件工作，耗用多少时间？多少资源？多少人力？

再接下来，你可以自己和自己比，上个月做100件，这个月能否成长10%或20%？也可以和同行比，当然这时候，你需要去打听出来，同行的工作状况；如果同行众多，还可以找出高低值，比较自己单位的绩效如何？当然，了解这些后，你还可以为部门设定最重要的绩效考核指标，这就是KPI。

每天忙于工作的主管，绝对不是好主管。更重要的是设定部门目标、设定绩效考核指标，让所有的工作者都知道要朝哪一个方向努力，知道怎么做才是把工作做好，而不仅只是辛苦工作、努力工作！

后记：

KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标。指对工作中影响工作结果的数据，列为检查指针，长期观察、检讨改进。

工作目标可以是重点工作控管，如团队有五项任务，本周只强调一项，强调观察改进。

找出可以量化的数据，是很重要的事。

工作目标要成为团队成员说法一致、朗朗上口的明确共识。

弱水三千，只取一瓢──领导者的舍弃律、焦点律与核心律

套用流行的管理理论“弱水三千，只取一瓢”讲的就是“培养核心竞争力”。就个人而言，就是让自己可以拥有一种无人能及的专业，具有高度的竞争力；对组织来说，是团队的核心能力与核心竞争力。除此之外，更是一种提醒，一次只做一件事，定出单一目标，找到最需处理的焦点，凡是与核心、焦点无关的事务，都必须要舍弃，不论那件事情有多么诱人，也不论舍弃的过程有多么困难！

我从小是一个好奇宝宝，对每一件新鲜事物，都保持高度兴趣。这种特质，让我一生充满惊奇，颇不寂寞，但也跌跌撞撞、困难重重。相对的，和我一起工作的团队，也随着我坐云霄飞车般，波涛起伏、惊险万状。

我的好奇、我无所不在的探索、我的勇于尝试新鲜事物，或许也是我的“企图心”，我对工作或新事业太好的“胃口”，变成组织的大困难。有人私下称我为“过动儿”，形容我不断打开新路线，这好像还是友善而好听的形容，难听的说法是：“好大喜功、不自量力。”

问题是，我一向自行其是：“吾心信其可行，则虽移山填海之难，亦有成功之日。”因此“虽千万人吾往矣！”再加上我的团队一向是纪律严明、誓死达成任务，不能有任何怨言，纵容我为所欲为。但长期征战的结果，难免师老兵疲，许多悲剧也就发生了。

我这个领导者，经常变成团队的共同困难，有时候组织会传达暗示的信息：“何先生：请稍慢一些，我们需要休息。”这时候，我就会管理一下自己的欲望，舍弃一些非核心的事，让组织团队休养生息。

于是，“弱水三千，只取一瓢”就变成我最重要的指导原则，重新思考什么是公司的长期发展目标？什么是组织的核心力量？什么是目前的工作重点？什么是我们长期的定位？重新找到核心、找到焦点，凡是与核心、焦点无关的事务，都必须要舍弃，不论那件事情有多么的诱人，也不论舍弃的过程有多么困难，一定不能让自己失焦！

根据我自己的经验，失焦的悲剧通常发生在两种状况：第一，新公司、新组织启动之时；第二，组织在获致结构性的巨大成就之后。

在我刚刚想创业的时候，我对什么都有兴趣，而就在我选定一个目标投入后，其实我的心情仍然不稳定：“吃在嘴里，想在心里、看在眼里”，我怀疑我选择投入的工作是不是对的？我觉得还有更好的可能。一直到我投入媒体工作，历经了漫长的迷惑、探索与尝试错误的过程，这足足有七年之久。

设立单一目标清楚应对

明确设定目标是态度，目标单一且简单可行则是重点。PChome集团创立时，我们锁定的市场是IT媒体，我们更聚焦到IT的福斯学习，完全放弃进阶与高端的IT学习市场。服务学计算机有困难的读者是目标，并且进一步锁定入门学习，因此最后PChome集团形成拆解专业知识，用简单易懂的表述形式，让完全外行的读者，能在无痛苦中学会专业知识与能力，这就是聚焦之后所形成的核心能力与竞争力。

我们要不断地告诫编辑们，不要试图展现你高深的计算机技术，因为入门的读者不需要，但这个工作是困难的，大多数的编辑会觉得写入门的文章没学问、没成就感，他们不时会偷偷地走到进阶与高端层面，这时候如果主事者不能明察秋毫，那“入门学习”的目标就会失焦，就会模煳。

每次做一件事，先求稳再求好

失焦的第二种可能通常发生在组织有结构性的成就之后，例如：连续数年高成长、高获利、成功上市、成功成为市场领先者等。

以我做出版为例：在成功推出畅销书之后，通常伴随着错误，因为成功使人骄傲，骄傲成就愚昧，愚昧就会令人深涉险境而不自知。而跨出核心领域，深入新领域，又通常是最明显的错误。

宏棋集团这个令我们尊敬的公司，他在20世纪90年代也曾历经类似的状况，成功上市之后，喊出的龙腾计划，气派恢弘，但紧接而来的困境，与上市后的扩张与失焦绝对有关联。

并不是说成功之后不能加码扩张，而是所有的扩张行动是否仍然像创业时一样小心谨慎，尤其不可原谅的是被成功冲昏头，百花齐放、火力全开，同时展开多项新投资计划，这才是成功之后的大忌。

舍重要、救紧急，从关键问题下手

“弱水三千，只取一瓢”，也可运用在日常工作与管理上。每当我感觉“四面楚歌”时，这代表所有的坏事都发生了，我要费心的地方太多了，时间根本不够。这时“弱水三千，只取一瓢”就是我救命的方法，而具体的做法就是“抓大放小”，选择最关键的问题下手。

我通常用“重要”与“紧急”两指标衡量，全力应付又重要又紧急的事。把重要但不紧急的事放一旁，待危机过了之后再处理；而紧急但不重要的事，则是在火烧起来前，浇一盆水冷却一下，但随即又全力对付又重要又紧急的事。“舍重要、救紧急，全力对付又重要又紧急”，务期彻底解决，除恶务尽，这就是危急时的“弱水三千，只取一瓢”工作逻辑。

后记：

“弱水三千，只取一瓢”，是谦卑，也是自我设限。告诉自己，能力是慢慢成长的，你可以测试新领域，但你的组织，内部管理的扩张与调整，甚至领导者个人的管理能量，是不可能一夜之间倍数翻升，一次只做一件事，是较安全的做法，等到个人、组织、团队都适应新的事业，格局扩大，站稳脚步，才能进一步扩张。

掌握重点，抓大放小

主管的时间永远不够、精力永远不足、事情永远做不完。因此，我们要选择结构上的重要，选择成果上的最大。抓这样的大事，无视麻烦吵闹会吸引你注意的小事，主管才能找回自主权。

一个刚升上主管的小朋友向我抱怨：“事情怎么会这么多呢？我根本做不完！以往我只要把自己的事做好就好了，但现在我还要照顾其他人，这样我迟早会累垮了！”

他的困难我非常清楚，因为这也曾经是我的痛苦。当我从一个能干的工作者，变成一个小主管时，我发觉一切都变了，我要应付老板交代的任务，又要规划小团队的事，然后还要协调同事的纠纷，最后自己还有分内的事要做。我简直要疯了，主管不是人干的！

但能怎么办呢？在生涯成长中，这是我们无法拒绝的事，升上主管是肯定、是机会、是成长，找到方法解决是唯一的可能。

一位老前辈告诉我，我要学习各种能力，但如果要解决“事情多”这件事，只要一种方法就够了！他说的方法是：“抓大放小，掌握重点。”

他告诉我，表面上你有很多事，但你仔细分析，真正关键的事，大概不会超过20%；另外有20%，大概是完全无关紧要的事；而剩下的60%，很可能是例行性工作，如果你一视同仁，想把所有的事全部做好，那是不可能的。

正确的方法是：全力对付关键性的20%，适当控管例行的60%，完全不理会无关紧要的20%。

我照着老前辈的方法做，但立即出现困难。第一，很多无关紧要的事，并非可以完全不理，还是要应付；第二，关键而重要的事，可能是结构问题，并无法快速解决，并且可能变成长期的工作；第三，例行的百分之六十，也不容易应付，不时会出现“意外灾害”，让你不知所措。

但因为我没有别的方法可用，只好继续坚持“抓大放小”的方法。不过几个月后，成果慢慢显现，无关紧要的事我能完全闭眼不见，因为就算出事也没事；真正大事、要事，就要靠耐心彻底解构，从最基本做起；至于例行工作，我也开始检讨流程的合理性，尝试改造工作方法，每一种进步，我都会简化工作，空出时间。

在应付了生涩的半年之后，我对重点工作的选择有了更深的体会，我不只思考工作本身，而且开始思考重点工作背后的原因。举例而言，某件事做不好，不只是因为工作本身难做，很可能是组织的成熟度不足，可能是团队的人才组合不对，更可能是用人错误，我开始调整团队成员，选好的人、用对的人，赶走不称职的人。

学会“选择”的学问才能找回自主权

这样的进步，追本溯源，如果我陷在工作的泥沼中，每天案牍劳形团团转，根本不能改变。而我决定选择性放弃某些事之后，我才有时间空出来，真正做好重要的事，也才有时间思考结构改善。

选择变成最大的学问，主管的时间永远不够、精力永远不足。因此，时间与精力是拍卖的，被最嘈杂的事所占有；但我们不能任由麻烦事横行，我们要选择，选择结构上的重要，选择成果上的最大。抓这样的大事，无视麻烦吵闹会吸引你注意的小事，主管才能找回自主权。

后记：

抓大放小，背后隐藏了工作的做不完定律：工作永远做不完，工作永远超过组织所能负担，人力永远不足，就算人力增加，工作也会随之增加。因此不能从人力配备上解决工作太多的问题，只能从工作方法上去解决。

二八原理，是管理学上重要的工作理论，也是抓大放小的学理依据，值得读者仔细研究。

冷眼观察，耐心倾听──主管如何寻找真相、明辨是非？

“用眼看、用耳听、用心想”，这是人人都知道的道理，但这还不够，因为这可能只得到表象，如何得到更深的真相呢？冷眼看不经意的作为、现象，耐心听无意中说出的话语，拼凑出隐在暗处的细节，聪明的主管，需要更细致的寻找真相的方法。

一个知名的管理故事：一个空降而来的新主管，每一个人都在期待他的新人新政新改革，但这个新主管一个月没动静，两个月没动静，三个月也没动静，于是所有人不再期待，以为他是一个“阿斗”，大家开始放松心情，原形毕露，没想到半年之后，这位新主管看清楚了所有的真相，展开雷霆手段，大举调动人事；问题人物不是发配边疆，就是扫地出门，而努力工作者都受到重用。

这个故事说的是，主管要有耐性，要沉得住气，要能够穿透事实的表象、洞察表象背后的真相，才能够做出正确的判断，不会被假象所蒙蔽。

这个故事也说明了一件事：主管不是用手做事，是用脑思考，最常做的是判断，最需要做的是正确的指令，而这些都需要正确的信息、正确的真相，这时候“冷眼观察，耐心倾听”就是主管耳聪目明必备的能力。

冷眼观察每一个人不经意的动作，无意识说的话，才是真正了解每一个人的方法。人无时无刻不在伪装，所有有意识的作为，都会指向每一个人所想表达的方向，但这可能不是真相，这就好像说谎的人，真诚得让你信以为真。注意每一个人举手投足间，所不经意露出的内心真相，这是一门大学问。

冷眼观察每一件事的来龙去脉，每一个微小的细节，尝试去串起整个过程，还原整件事的真相。这是不在现场的主管常需要做的另一件事。而人与事就是主管所有的工作核心，从对人的了解，到对事的掌握，冷眼观察都是不可或缺的手段。

光用眼睛看，只能得到一部分真相，还要用耳朵听，才有机会了解全部。主管几乎无时无刻不在听别人说什么，开会是在听，沟通也在听，透过倾听，主管可以知道发生什么事，也才能知道别人心里想什么。有时候，主管不只要听一个人讲，说不定还要听许多人讲同一件事，更可能的是，大家说的是同一件事，但每个人的描述都不一样，这时候“耐心倾听”就变成关键，不耐心，你听不出些微的差异，听不出矛盾；不耐心，你无法让别人和盘托出，知无不言，言无不尽。

大多数主管对部属说的话没耐心，许多人听不完部属的陈述，就急着下指令，这是组织沟通断层的开始，忍住性子，让部属把话说完，这是主管必要的风度。

一个聪明的主管永远要知道如何找到“真相”，所有的“假象”都要经过检验后才会变成真相，而主管需要靠两眼所见、两耳所听去综合判断，而冷眼与耐心就是主管必备的能力，因为这样才有机会分辨行为、言语表面背后的真相！

后记：

记者是真相搜寻者，数十年的记者生涯，让我养成暗中追逐真相的习惯。用在职场上，想知道任何事易如反掌，但也因此看到许多没有记者背景的主管，他们很容易被蒙蔽，因为判断错误，备觉这种能力的重要。

追查真相，强调有心对无心。我是有心仔细观察所有细节，你是无心做了一些行为、说了一些话，时间一长，这些无心的行为和话语，很容易拼凑出事实。

锱铢必较，一毛不拔──领导者必须学会的生意经

每个人都有两种角色，代表自己可以好客大方，但代表公司、在生意上却必须“锱铢必较，一毛不拔”。锱铢必较，是对金钱的精打细算；一毛不拔，则是用钱的态度。

一个高尔夫球友，平时交往出手大方，打球、吃饭抢着买单，我一直以为他是财富逼人、出手阔绰。直到有一次，我向他买一个他公司生产的小产品，没想到他一点折扣都不给，我十分意外，也难免小小抱怨了一下。他却理直气壮地告诉我：“这是公司的生意，我不能揩公司的油，我们朋友往来互相请客，再大方都可以，但是生意买卖一毛钱都要收！”

我上了一堂非常重要的生意课，每一个人都有两种角色，代表自己与代表公司，代表自己可以好客大方，但代表公司、在生意上却必须“锱铢必较，一毛不拔”，这是每一个老板、主管必须学会的习惯。

锱铢必较，指的是对金钱的精打细算。从最大的设定公司的生意模式：客户在哪里？做什么生意？赚什么钱？毛利高低？资金投入多寡？都要了然于胸，并谨慎地去完成。小到公司内的每一笔支出，成本结构如何？人事预算如何？例行支出如何？甚至到影印纸如何节约使用？这也都要精算，每一分钱都不能浪费。

一毛不拔，指的则是用钱的态度。许多钱介于可花与不可花之间，更多的事，所需要花的钱，也介于可花多与花少之间。花钱还有“时间差”的问题，是必要花的钱，但是今天花、还是明天花？这些模煳的界面，需要的不只是计算，更需要态度。“一毛不拔”，指的是只要可商量，一概选择“不要”、选择“从少”、选择“延后”，总之视钱流出为罪恶，视花多钱为无能，视立即付钱为没效率，这就是一毛不拔的态度。

锱铢必较的简单原则

或许有许多人像我一样，视钱为身外之物，不喜计较，因此在代表公司时，也难免本性流露，但是这绝对是最大的“罪恶”。经过长期的体会之后，如果代表公司时，不“锱铢必较，一毛不拔”，轻的罪是疏忽不负责任，慷他人（公司）之慨；重的罪则是“未尽善良管理人之责任”，是背信、是图利他人，这都是不可饶恕的。

当我想通了这件事之后，我知道，只要当了主管、当了老板，代表公司，就需要演那个精打细算、锱铢必较、一毛不拔的角色。我别无选择，否则对不起股东、对不起员工、对不起所带领的团队。

“锱铢必较，一毛不拔”可以转化为各种可遵守的简单规则：第一，加减5%原则；第二，提前和延后原则；第三，替代方法原则。收入能不能加5%，支出能不能减5%，如果5%不行，3%能不能做到？收款及付款能否提前或延后，以创造现金流；第三项则是任何工作都要再想一想，有没有任何替代方法能提高效率、增加收入、减少支出，不论这件事已经做过多少次，每一次都应该要再想一想能否再改善！

不过，这样的生意经可用在工作、用在对外，但对工作团队的薪资、待遇、福利，则不应有此态度，能多给就多给；但要注意到内部的公平，因为员工是家族的一分子，是投资！

后记：

我认识许多有钱人，越有钱越小气，这是事实、是真理，他们变有钱，小气是方法、是道理。而且他们的小气不只是在公司经营，在个人花费上也极度计较，这让我这个“穷人”（和他们比较起来）觉得惭愧，因为我太不计较、太随性了。

有人认为“小钱有什么好计较的”，这是最大的错误观念，因为小钱守不住，大钱就不会来。

天要下雨，娘要嫁人──领导者应有的耐性与修养

不论是一般工作者、或企业负责人，不论你的职位有多高，你还是不能全然当家做主，都还有许多不合你意的事，你需要的是理解、耐性、妥协与修养。

在我做主管的历程中，最痛苦的事情莫过于遇到一个笨老板。从很多的案例中，你都可以证明，他是一个笨老板，做了很多在你看来非常不聪明的决定，可是很不幸地，他又是你的老板，他的决定权大于你，你无法改变，你无法修正，你只能痛心、只能忍耐、只能借此修身养性……。

这种故事太多了。当我是小工作者时，常面临小主管完全不食人间烟火的指令，我明知不可行，但也只好执行，结果当然是白忙一场。这时候我想，如果我是小主管就好了，就可以不要做这些“笨”事。问题是，当我升成小主管时，又发觉，顶头上司还是一个笨老板，我又继续煎熬，我又期待升成大老板，不要再继续执行笨老板的决定。更不幸的是，当我升成大老板时，情况依旧，我还是面临职位更高的笨老板、笨的董事长。于是我决定自己创业，以免再受笨老板的鸟气。

但事情仍没解决，我面临了“笨”的合作伙伴、“笨”的投资人、“笨”的董监事，似乎“笨”人不断地跟着我！

我终于得到结论，他们并不是“笨”，他们只是与我的意见不一样；而我自以为是聪明人，于是乎，他们就都变成我眼中的“笨老板”。

结论不只如此，我更清楚深知，不论是工作者、小主管、大主管、CEO，或者是创业者、企业负责人，不论你的职位有多高，你还是不能全然当家做主，都还有许多不合你意的事，你需要的是理解、耐性、妥协与修养。

“天要下雨，娘要嫁人”这八个字变成我自我修炼的格言。老天爷就是会下雨，不论你有多烦，你也只能忍耐；老妈要嫁人，不论你的感受如何，不论你有多尴尬，你也只能由她，说不动、管不?，培养耐性、修身养性，学会妥协，是唯一的方法。

身为主管，除非你是一个不称职的主管，否则当家做主，对事情有主见、有看法、有判断是必然的。主管的最大功能也就是独当一面、负责任，组织仰赖的是你明智的抉择、聪明的判断；因此，如果有事情是你做不了主，甚至命令与你的判断相违背时，主管的痛苦煎熬，绝对可以想象。

过去的我，在面对这种状况时，就是把所有跟我想法不一样的人“污名化”，他们全都是“笨蛋”，然后把自己想象成怀才不遇、有志难伸的倒霉鬼；殊不知问题出在自己，出在自我高估，不知道去欣赏不同的意见、不同的态度与不同的思考模式。

能力是主管完成丰功伟绩的关键要素，但是耐性、妥协与修养，则是主管面对逆境、困难、不如意、不顺遂时，唯一可以依赖的药方。“天要下雨，娘要嫁人”就是考验、是当主管时培养耐性与修养的最佳体悟。

就算你有再大的能力，再高的抱负，当阴雨绵绵时，你只能等，只能忍。

后记：

出游遇到好天气，我们会戏说：“事前向老天爷预订好的”，天气如果要真能预订，那天下就太平了。人生有太多的事，我们都无法规划、无法预测，不如意事常十之八九，这本是人生常态。可是在主管身上，我们就很难看到耐性，因为他们当家做主惯了、他们强渡关山惯了，他们也常化不可能为可能，以至于太强求、太勉强，一分钟都不肯等，忘了你的权威吧，别和老天爷过不去。

挫折是另一种忍耐的考验，绝对不可和挫折生气，要习惯挫折三不五时就会来造访你。

一次只说（做）一件事

团队是众人的组合，能力高低不同，老板太多的要求，只会让团队混乱，无法彻底执行。推动任何事，只能一次说一件事，一次只能要求一件事、只做一件事，等到每一个人都心领神会之后，才能做第二件事。

有很长一段时间，我常为团队的“笨”感到困扰，我交代的事，常常不能如期完成；许多的事，我经常一讲再讲，但还是有人会犯同样的错，到最后我不得不抓着他们的手，一步一步地追踪，才能勉强完成，我甚至自怨自艾，怎么会找到一群“笨”人呢？

直到有一次，我遇到一个知名企业的高级主管，谈起他的老板怎么要求他们。他说：他的老板意志非常坚定，想要做的事一定要做到，但他有一个好处，是“一次只要求一件事”，想做产品时，只谈产品，反复谈，反复要求，方向明确，一直要确定大家都知道怎么做，并能如期，而且按照他的要求完成时，他才会放手。然后再要求下一件事，因此他们能完全按照老板的进度，一步步的完成公司的目标。

听完这些话，我宛如当头棒喝！原来不是我的团队“笨”，而是我不会当老板、不会训练、不会要求，再加上心浮气躁，急切地想完成所有的事，经常同时交代了太多的事，设定了太多的目标，凡事匆忙，以至于所有的人，随着我复杂的指令团团转，最后一件事也没做好，我竟然无知的认为自己的团队“笨”！

我开始尝试“一次只说一件事，一次只要求一件事”，刚开始，我难免还是急切地把两、三件事情，归纳成一件事，以加快进度，但效果不佳，最后我不得不耐住性子的再拆解成更细、更单纯的“一件事”，效果就变好了，团队慢，但跟得上我的脚步，我的要求也逐渐能贯彻！

“一次只说一件事”，用在训练人时，效果尤其显著；当目标明确、流程简单时，就算是新人，也往往很容易完成你的要求。我发觉每一个人的学习，若处在过多的要求，会使人处在高度的紧张状况，反而做不好事。因此一次只做一件事，只做一件简单的事，是极重要的训练方法。

而且在每一次他们完成一件事时，要给予正面、明确地肯定，更是所有工作者最重要的激励要素，当他们可以一件件完成工作，一步步学习各种技巧时，组织团队的默契也慢慢养成了。

这其中只有一件事要克服，那就是老板的个性，及限期完成工作的压力。我就是那个“急惊风”的老板，说风就是雨，一切以速度取胜，我难以忍受“慢慢来”的节奏，但是后来我终于认知，如果没有训练有素、鱼水和谐的团队，所有的“急”，都只会变成灾难。因此在训练团队、训练新人时，我不断地告诉我自己：“一次只说一件事”，不能急，慢慢来。

至于当主管面临限期完成压力时，而你的团队又不够成熟，该怎么办？结论还是一样，你不能让不成熟的人负担他担负不了的责任，你也一样不能让你的团队承受他们能力以外的事，切割出他们可以做的事，还是“一次只要求一件事”，至于完成不了的事，只有主管自己用智慧、用创意去“草船借箭”了！

后记：

聪明的主管往往是团队的灾难，因为他的反应快、学习快，同时做许多事，可能也应付自如，但团队做不到，要求太多的事，结果团队什么也做不好。

只做一件事，是另一种简单，简单是团队制胜的关键。

业绩是怎么决定的？──目标要“算”也要“喊”

编预算、算成本、设目标，是主管必须学会的工作方法。问题是目标如何设定？订高了做不到，订低了，没想象，表示自己能力不足，如何订出合理又具有挑战性的目标，“算”与“喊”都需要。

每年到了预算编列季节，公司里免不了充满各式各样的商议喊价、计算、争辩过程。预算、业绩、获利目标到底应该如何制定，又变成大家讨论的热门题目。

我回想起刚创业时，最混乱、最辛苦的那一年。一个部门的主管报出来的业绩和获利，完全背离我能接受的底线。这样说其实并不精准，这个主管绝对不是不称职的主管，反而是我手中比较好的主管，但为何又会远离我能接受的底线呢？原因无他，我的预算及业绩想象，是根据公司要达成损益平衡的需求来的，达不成那个目标，公司就要继续亏钱，我根本不能考虑部门主管做得到、做不到，反正就是一定要接受我心中所想的目标。

那位主管重提了几次预算计划，但无论如何都不是我想要的目标。我知道，我的预算，以他的能力是做不到的。理论上我该换掉他，但我不能。换了他，我没把握能找到更好的人，在不得已的状况下，我采取了最艰难的做法：我教他一套全新的工作方法，然后用这套工作方法下去重新编预算。我几乎是抓着他的手，替他做完预算及第两年的工作计划。

在做完计划的时候，他还提醒我：何先生，这计划是你做的，我可没把握能完成这样的目标。我回答他：你放心！我会和你一起完成，也会和你一起负责。

其后的一年，我和他一起探索一套全新的工作方法，我们一起学习、一起成长，很幸运的，我们也一起完成那个看起来几乎是不可能的预算目标。

回想这段往事，我要说的是，公司的预算及目标制定，其实有各种复杂的情境，没有一套绝对合理的标准做法。

预算目标可以是合理计算出来的。如果你的公司稳定、组织架构健全，那每年的预算目标可以参考前几年的结果，再加上未来一年的环境预判，订出一个合理的目标。大多数的公司可能是用这种方法制定预算。

预算目标也可以是雄才大略的老板，喊出来的一个“不可能的任务”。这完全不是合理的想象，但我们也看到许多高成长公司，用想象、用决心、用毅力、用全公司的团结一致，最后也完成这种“喊”出来的不可能的任务。

当然也还有前面所说的状况，处境艰难的公司，前途茫茫，无路可走，目标不只是目标，目标也是公司存活的唯一可能。那个时候，不管目标合不合理，所有的工作者只能相信目标会完成，一路勇往直前。走出路来，公司才会存在，个人才有前途。

或许我该这么说，如果你有机会和公司讨论明年的预算与业绩目标，我该恭喜你，因为你的公司营运还算正常，才会和你“合理”的讨论。而且我要这样说：合理的预算目标，对公司的营运一定是过低而无效率的。订一个较诸合理而更高一点难度的目标，才是一个有想象力的经理人该做的事。

后记：

我在保险公司工作过，他们的业绩目标一向是“喊”出来的，董事长订出的目标是1亿，总经理加两成，变成1.2亿下达给营运单位；营运主管再加两成下达给各营业单位，变成1.4亿；营业单位主管再加两成下达给各业务员，末端业务员得到的一定是个极具挑战性的数字。

生产单位的营运目标，因为涉及产能弹性较少，通常目标是算出来的，但有些KPI也可以喊出一个具挑战性的数字。

喝茶、看报是主管该做的事

把所有的例行工作，全部分派给同事，而主管本身只负责协调、沟通，应付紧急的状况，平时有空喝茶看报，这是主管的理想情境。

这个标题看起来颇另类，相信大多数组织中的主管都不是这样，而大多数身为部属的人，如果你的主管平日喝茶看报，无所事事，你一定会群起而攻之。

其实这说的是一个理想的组织环境，一个熟练而能干的主管，以及一群训练有素、团队功能良好、向心力强的部属，这样的团队一切都井然有序，完成任务，主管不喝茶、看报要做什么？

只可惜，相信大部分的企业组织，都不是如此，强的是主管，弱的是部属，乱的是组织。而一旦能力强的主管，花了很多时间，把部属训练好了，把团队作业能力凝聚了，也把组织绩效提升了，很快的，他就会升迁到另一个更高的职位，又开始了另一个暗无天日的混乱阶段，“彼得原理”的魔咒永远跟随着他。

这里要谈的不是“彼得原理”，也不是组织管理，而是主管，主管是什么？主管该做什么？什么样的主管是好主管？

这是我最常遭遇的问题，一个小公司，通常是把一个在某种专业领域有好成绩的工作者，晋升为主管，他拥有专业技术，可是没有管人的经验，也未必有好的部属、好的团队，往往一升上主管之后，就是悲剧的开始。

这时候，“喝茶、看报”就是检查主管的标准，如果一个主管每天忙得像狗一样，连“喝茶、看报”的时间都没有，他肯定不会是好主管。

主管该做的第一件事是团队管理，也就是让每一个人各安其位，努力做事，并且能协调合作，完成公司所赋予的任务。相对的错误做法，就是自己努力做事，而部属却无所事事，甚至“滥好人”似的把部属宠上天，一个强生惯养的团队，是绝对不能打仗的。

主管该做的第二件事是设计流程、创建制度、训练部属、累积知识与经验。你所接的单位，可能已经不错，那是你祖上积德；也可能混乱不堪，这是常态，这就是考验主管能力的时候。

如何重新设计流程，改善制度，让团队达成最高的效率，决定了你是一个杰出或平庸的主管，也决定了部属对你尊敬的程度。

当然，喝茶、看报的境界，不会在你一上任主管时就来临。通常主管要经过半年到一年的调整磨合，当整个团队都训练有素、分工明确，目标清楚之后，那主管才有机会喝茶、看报。

如果面对的是一个体质不健全、公司营运环境不佳的团队时，那喝茶看报的境界恐怕要更长的时间，如果主管没能力创新工作方法，彻底打败外在环境，这种理想的境界恐怕永远也不会出现。

后记：

每个主管上任都可能是出任艰巨，有能力者突破困难，没能力者被困难打败。

喝茶看报是个指标，可衡量团队及主管的处境。

5. 主管的错误学

在组织中，主管通常是问题背后的问题，也是总体错误的背后根源，主管无法不犯错，但知错、能改，是唯一进步的路。

主管的错误与学习

主管每天都会犯错，因此虚心检讨、学习，是让所属团队灾难变小的唯一方法。

这个章节所举的实例，并不讲究结构的完整，完全是以实际发生的情境为蓝本，来探讨主管的错误与学习。

其中“人丑无罪，吓人有罪”，要让读者明白主管的责任与条件，不见得每个人都可以当主管；不骂人的主管，可能是主管疏于教育，会阻碍成长；“反激励”是现代的流行词汇，想激励部属的主管，反而得到反效果。

至于内斗、内耗是组织内常见的问题，而主管也才有资格参与内斗，应如何应对？用公司资源，谋自己的福利，这也是当今的流行话题，主管是不是也是其中的凶手？

在组织中，主管通常是问题背后的问题，也是总体错误的背后根源，主管无法不犯错，但知错、能改，是唯一进步的路。

人丑无罪，吓人有罪──主管误闯丛林的错误

要避免“人丑无罪，吓人有罪”之讥，最重要的就是事前对自己能力准确的估计，与对当主管与老板所需能力的理解，以避免自己被揠苗助长，以致进退不得。

每天看电视时，经常会为一些画面感到浑身不自在。记得有一次电视台访问一位女律师，她长相奇怪，脸上还有一块黑斑极其明显，再加上服装宛如菜篮族，弄得我急忙转台。

这个社会大多数的人都缺乏自知之明，常常把自己陷入“人丑无罪，吓人有罪”的困境中。我指的这个丑字，并非说的是外表，指的是每一项工作的专业，指的是自己的所有短处。

每个人皆有所短也有所长，“用己之长，避己之短”，本是常理，只不过大多数人也经常高估自己错估环境，而使自己落得“人丑无罪，吓人有罪”的恶名。

创办《商业周刊》初期，我就陷在“人丑无罪，吓人有罪”的情境。我是一个好记者，也就此一厢情愿办杂志，觉得那只是一线之隔、一步之遥，其实差远了。

我是个浪漫不会算计生意的人，变成领导者后，我不知用人、驭人、组合团队；变成管理者，我却又单纯地以己度人，认为每一个工作者都会自我管理，不需要老板唠叨。结果当然很悲惨，亏损累累、痛苦不堪（《商业周刊》现在如日中天，好到不行，可能是因为我不在那工作！），我犯的最大过错，就是错估了自己的外貌（能力），不知道躲在家里，却跑到外面吓人！

“人丑无罪，吓人有罪”的道理，用在商场与职场中，应该可以改成“无能无罪，误员工有罪”或者“不会赚钱无罪，亏股东钱有罪”，再或者是不会管人、不想管人、不喜欢管人无罪，却要当管理者，弄到组织混乱，好坏不分，劣币驱逐良币，绩效不彰，把每个人都变成笨蛋，罪过就大了。

如果你是老板，赔的是自己的钱，一切苦果自负，你的罪或许小一些，但耽误员工前程，终归还是有罪。如果你是被动被任命的主管，虽然上台无罪、被放错位子你无罪，可是绩效不彰，下台的苦果可要负责。尤其如果你又是那个恋栈职位，赖着不走的人，就更令人厌恶了。

懂得反省自己，才会避免吓人的悲剧

全能的好老板、好主管凤毛麟角，难以企及，大多数主管只要拥有“一时一刻之美”也就不易了，因此有机会出头，就该勇于尝试，不要错过机会。而做了之后，你也有机会逐渐补强，从不会到会，最后也能称职，甚至有更杰出的表现。因此上台的问题小，上台后的问题大。而大多数老板们“丑人，又吓人”的罪过也是在上台后才逐渐显露无遗。

员工的眼睛是雪亮的，不需要太长的时间，大家都会知道你是个笨老板，又无知又无能，而全办公室只有你一个人不知道。

并非员工聪明，而是员工用结果衡量：绩效好，老板就不笨；绩效不好，老板就笨，道理就这么简单。而你如果是个笨老板，你又为什么不知道自己笨？因为你把责任推给公司、推给组织、推给那些“笨员工”，一厢情愿的认为自己不笨，这就是缺乏自省，不幸的是大多数的主管，都指责别人，而不知反省自己。

找机会优雅下台，才能不陷入“丑人”之境

另一种丑陋又吓人的老板出现在成功之后，上任时的谦虚、学习、自省让他成功，成功之后，当时空变换、环境改变，如果这个成功的老板迷恋过去，不知与时俱进，就会丑态毕露。就像许多艺人年华老去，又不知急流勇退，令人替他难过。

没有人能永远英明，过去的成功不保证未来能继续，戒慎恐惧，随时检讨，因应改变，是领导者持盈保泰的不二法门。因此企业经营者最大的问题不在上台，而在下台，一旦自己跟不上时代，无法因应环境变化，不能持续过去的丰功伟业，就该知道自己年华已逝、青春不在，濒临“丑人”之境，找机会以优雅的姿势下台，应是最佳选择。

“人丑无罪，吓人有罪”，是表演舞台的真相；“无能无罪，当主管害人、误人有罪”，更是组织团队营运的现实。只是主管的无能，如果不能用自反、自省克服，最后通常只能像南唐李后主一样：“最是仓皇辞庙日，教坊犹奏别离歌，垂泪对宫娥”，以悲剧收场！

后记：

严格来说，老板与主管是资本主义世界中的关键角色，并不是每一个人都合适扮演；就算合适，也只是一时一地的合适，随时都可能形势逆转，由称职变成不称职，由英明变成昏庸，这是老板与主管光鲜外表后血淋淋的真相。

我适合当主管吗？这个问题不只是每一个工作者在上台前必须审慎思考的问题，更是上台后要持续思考的问题，尤其在短暂的成功之后，更要小心。

新主管的彼得原理──新主管可能的错误

彼得原理讲的是组织中表现良好的工作者，一定会被升迁到更高的职位。因此不论任何时刻，检查组织中的人大都是不称职的，因为这些人都是刚接任更高的新职位的人，他们还没有学会新职位所需的所有技能！

彼得原理描述的是组织的评价与升迁，但实务上并非如此，因为组织的评价并不实时，升迁也未必实时，主管的普遍不称职现象未必发生。但是组织中另一种形态的彼得原理，却是必然发生，也必须重视，那就是新主管的彼得原理。

分析组织中的升迁逻辑，都是因为原工作表现良好，所以被拔擢。

如果是第一次当主管，那是从工作者被提升为管理者；如果已是管理者，则被提升到更高的阶层，管更多的人，负更多的责任。

在升迁之时，主管的彼得原理确实存在。如何透过有效的方法，协助主管度过尴尬期，这是组织中重要的课题。

这其中最需注意的是第一次担任主管的困难。

一般而言，第一次当主管的人，通常是因为一种特殊技能、表现良好而升官，例如：营销、会计、生产技术、企划、研发等等，当独立工作者，他们娴熟称职，绩效良好，一旦升为主管，面对管人、带人、沟通协调，甚至还要触及其他相关平行部门，这是完全不一样的角色，新主管的艰难处境立即显现无遗！

“因一项技能而升官”这是新主管共同的升官原因；可是专业技术良好，并不表示能力全面而且能成为管理者，这就是新主管的彼得现象了，也是组织中必须小心处理的问题。

新主管的困难，通常来自三方面：一是心理调适，二是领导统御，三是相关知识与经验的不足，而前二者更是一体的两面，也就是工作者与主管的关键差异，是新主管必须快速学会与克服的困难。至于第三项相关知识与经验不足，这只有通过工作中去学习完成。

新主管通常没有察觉到自己做事与领导别人其实有巨大差异，通常还是自己认真做事，忘了身边还有一群人需要你的带领协调、指挥。主管通常需要花最多的时间去管理、训练部属，把每一个人摆在正确的位置、做正确的事。新主管不是太谦虚到完全不敢指挥别人，以致群龙无首，就是太夸张的行使主管权力，以致使部属无法适应，团队分崩离析。

如何恰如其分的扮演主管的角色，发挥协调指挥的功能，让别人做事，同心协力为部门的目标共同努力，这是新主管最大的难关，也是上层主管必须协助与辅导的责任！

后记：

新主管都有蜜月期，老板会给你时间上手适应，新手主管就要把握这段时间，度过彼得原理定律的尴尬期，这段时间通常不超过三个月。

新主管也有灾难期，部属会在这时候给你各种考验，观察你的动向，切记绝对要冷静应付。如果遇到没把握的事，“让我仔细想一想，再回答你”可能是最好的应对方式，不要立即回答，避免错误。

行为端庄，以身作则──主管坏榜样，员工逆学习

主管所有的行为，都会变成工作者的基准，好习惯，员工慢慢学；坏习惯，员工立即上手，很快就学会，这就是组织的常态。

因为一项重要的特殊任务，我需要与某一个单位的所有同事每周开会，于是我定了一个时间！每周一上午九时准时开会。第一次开会，三三两两，迟到请假甚多，我大发雷霆，要求所有人务必准时；第二次终于顺利开会，可是这个单位的主管随即来找我商量，以后可不可以把会议延到十点，理由是大家通常晚上加班，第二天不会早到！

我甚为狐疑，真的如此吗？经过仔细了解后，原来这位主管基本上是早上不进办公室，因为工作的需要，我们让主管决定弹性上班的时间，而因为主管的习惯，这个单位长期下来，早上十点以前，很少人在办公室。我要求九点钟开会，当然是与全单位为敌，主管只好硬着头皮来找我商量。

我再一次体会到主管风行草偃的威力，有什么样的主管，就有什么样的团队，上有好之者，下必有甚焉，主管严谨，部属不敢放松；主管散漫，部属放浪形骸。在组织中，主管的行为，就是不成文的规矩，每个人都会从主管身上，学到可以依循的规矩，而且是“逆学习”。

“逆学习”，指的是对主管正面的、好的工作习惯或态度，部属不见得会学，他们会假设主管能力强，这是应该的；但对于不好的、坏的工作习惯，通常会像传染病一般，随时成为组织中的共通标准。

前面的例子中，如果主管每天准时上班，员工也会努力准时，但不保证不会迟到。主管如果想要塑造一个“准时”的工作态度，非得三令五申不可，有时候还要找一两位倒霉鬼开刀，大家才会把“准时”当一回事。

可是如果要不准时，那太容易了，主管只要迟到一两次，而且没有正当的理由，那保证下一次所有的人都三三两两，迟到早退。主管午前不出现，那员工十一点钟以前能上班已经是仁至义尽了。

这就是“逆学习”，好的不易学，不一定要学；坏的肯定学、立即学，而且一学就会、一学就上手！

古时候，天子教化草民，皇后母仪天下。当今社会，企业组织是每一个人生活的小世界，老板及主管制定规划，成为福斯依循的对象。行为端庄、以身作则，是主管的行为准则，你的一举一动，都会成为纪录、批判、学习的依据。

我的秘书曾经告诉我，抽烟可以，但不要走在马路上乱丢烟蒂，因为同事会传得很难听。我听到这话，冷汗直流，我不知道我还有多少不雅的行为被观察、被记录、被流传。

我还想起台湾首富郭台铭办公室中简陋的座椅，因为只要他换一张好的椅子，所有的人都会随之提升，那公司的成本就会增加。我要说的不是郭台铭的小气，而是主管随时被观察、被记录的处境，而“行为端庄、以身作则”，要时刻牢记于心！

后记：

主管在组织中做任何决定时，要先思考对所有的人一体适用，因为很可能所有的人都比照办理。如果这个决定，不能适用于所有人，那就要小心处理成特例，事先要让大家知道不可援例，但如此一来，这件事反而会成为焦点，如果禁不起考验，可能就不该这样做！

心慈手软，贻害部属──主管仁慈的错误

人人想当“好”主管，人人不想得罪人，人人都要关系好，人人都不要当坏人，这种主管一定是坏主管，因为主管一定有麻烦事要料理，也一定可能要得罪人，一心仁慈就是“滥好人”。

有一则血腥的寓言：一个因为被妈妈溺爱的小孩，走入歧途，被判了死刑，临刑前，要求再吸一次妈妈的奶，却一口咬掉母亲的乳头。他告诉妈妈：“都是你溺爱，在我犯小错时没有严格制止，以至于我一错再错，终于犯下死罪，我恨你！”

这则寓言，强调的是父母亲的教育与规范的责任。妈妈的溺爱是好意，但终究置儿子于死地，爱之适足以害之，且引来儿子无可弥补的怨恨！

领导者与部属之间，也有类似的关系，规过劝善，教育部属是主管的责任。我也有类似的惨痛经验。一位长期和我一起工作的部属，我对他的能力极为认同，因此当他升上主管之后，我完全放手让他打理部门内的所有事务，第一年状况不佳，我给他机会；第二年状况又不佳，我又替他扛起责任；第三年状况又不好，我不得不动手整理。但了解状况后，发觉整个组织团队的工作观念、想法、逻辑，都已经彻底扭曲了，根本无法调整，最后我不得不放弃这位曾经十分能干的部属，而这个团队几乎也以解散再重整收场。

事后我十分自责，这个悲剧，我应该负50%以上的责任！这位主管100%是能干，只是我的认同，让我彻底放手，没有适时的给予规范、教训，我认为他应能自我调整学习，而不忍苛责，结果是他的错误越陷越深，最后这个主管走入歧途，变成不能用的人，而组织也受害甚深，我的“心慈手软”、信任、放手、放权，终究赔了夫人又折兵，造成个人与组织双输的局面！

每个领导者都有当好人的倾向，希望和颜悦色，让部属如沐春风，话拣好听的说，尽量不要骂人，以免造成团队的紧张气氛。这当然是令人称羡的境界，但是只有好心，绝对不够，太多的“心慈手软”，只会使组织是非不明，也会使部属陷入“有错不自知，有过不能改”的困境。

组织内有人犯错、有人犯规，能力不足，绩效不彰，都是常见的事，这时候主管的功能就是要规过劝善，不可以有丝毫的犹豫，不见得要严厉处分，但要明辨是非，让犯错的人，知错认错，限期改善，才不会造成个人一再犯错，而整个组织也随之沉沦的局面。

大多数主管都想当慈眉善目的“好主管”，不得罪人是他们的最高原则，部属有错，忍住不说，一直到病入膏肓，才云淡风轻不着边缘的说两句，很可能当事人根本不知道问题的严重性，只希望靠时间来淡忘这些问题，这种只期待自己人缘好的“滥好人”主管是最要不得的，因为这样的团队一定绩效不彰，而部属也学不到东西，结果是整个组织举步维艰！

设定目标、制定规范、严厉要求、有错必追、有过必罚、限期改善、限期完成，这是主管最基本的态度，与工作、责任、目标等有关的事，绝对不可心慈手软，今天轻轻放下，只会让部属不长进，他们的无能，大多来自主管的无能与善意！

后记：

学会骂人是主管的必修课，我曾经连骂人都不会，因为怕伤了部属的心，所以拐弯抹角的说，没想到部属完全听不懂，还以为我在夸奖他。骂人也是主管的另一种专业，要努力学习。

你在做反激励吗？──主管过于严厉的错误

中国人常用负面心态看事情，因此不论教育小孩或者要求部属时，常会出现“反激励”，有时候这还不只是过于严厉的要求，更是主管思维、想法、态度，与言语表达的问题。

一个部门主管来抱怨：何先生，你昨天会议中对某一个部门的批评，太严重了。那个主管伤心透了，已向我辞职，现在我好不容易安抚下来，可不可以请您以后注意言词，不要太犀利！

听了这话，我大惑不解，印象中我对那个部门的报告相当满意，我的发言也当下肯定了他们，为何会有严厉批评的说法呢？这位部门主管告诉我：你正面的肯定只有两句，但其后的建议却讲了五分钟，所有的建议都代表了他们现在的不足，这不就是批评吗？

我终于恍然大悟。我想起我与女儿的对话，有一次小女儿拿成绩单给我看，我说：怎么成绩这么差，只有70分。小女儿一脸无辜：可是老师说我有进步耶！上次只有65分，进步不就是好的吗？我只好闭嘴。

后来女儿出国念书，她告诉我，台湾和美国教育体制最大的不一样是，台湾用绝对标准，美国用相对标准。用同样的例子，70分的成绩，美国老师会说很好，有进步。但在台湾，家长会说：人家第一名80分，你怎么只有70分？

美国的老师不断用正向的鼓励，引导学生逐步变好，我女儿还告诉我，在美国她最常听老师说的话就是“Good Job!”（做得好），任何事、任何时候，美国老师都不断称赞，美国学生在被激励与肯定中，逐渐走出他们自我学习之路。

我承认我是台湾人，对事情的看法习惯用绝对的标准。看到70分的成绩，想的不是有进步，想的是，怎么不是80分、90分；想的是进步不够多，还差别人一大截。

因为想的是好了以后还可以更好，因此我对那个部门的说法，难免就是“肯定一两句，但是建议一大堆”，听到当事人耳中，当然就是不满大于认同，挫折大于肯定，羞辱大于奖励，我是标准的反激励主管！

“反激励”是领导学的新兴话题，人人都知道激励是主管的必修课，但是不论修了多少激励课，如果对激励的基本原理，对事务评价的基本态度不对的话，许多的激励行为都会变成“反激励”，许多主管每天都在做反激励的事，就像我一样。

要避免反激励，重要原则就是要“相对标准看进步”，不要用“绝对标准看不足”。美国人因为用相对标准看进步，因此，随时都会由衷的讲出“Good Job!”，人与人相处，也是随时随地互相鼓励，“Good Job!”满天飞。

中国人太躁进了，对成功有急迫性，对进步没耐性，每天想的就是一步登天，每天想的就是要赢过别人、攀登顶峰，对努力走一半的人没耐性等待，肯定的话，自然讲不出口，说出口的是怎么做才可以更快、更好！说来也许是一片好意，但要看当事人有没有足够的气度来消受，消受不起时，“反激励”就出现了。

后记：

“相对标准看进步”其实是感谢、满足、不操之过急的心态，如果我们有时间，可以缓缓而来，当然可以对进步表示欣慰。问题是商场上瞬息万变，我们可能没时间等待，难免操切，可是主管要知道，过度严厉，有时欲速则不达，不能因为急，反而打击了士气。

放鸽子总经理──主管不重视内部团队的错误

更改开会时间，只是一件小事，但是太频繁、太仓促、太意外，都代表了主管本身有大问题，也可能隐含了你是个不称职的主管。

在我连续几次更改开会时间之后，一位平时温文儒雅的主管向我兴师问罪，他说：“何先生，我们不是没事做，每天只是等着你召集会议，你知道你更改一次会议，有多少人会受影响吗？你改行程，我们跟着做，我们的部属也跟着改，几乎所有的人都陷入混乱中。”

我十分汗颜，我的混乱，让所有人都不安定。我的脑中随之浮起曾经听过的一个“放鸽子总经理”的笑话。

一个老友，聚会时要不就临时缺席，要不就迟到。有一天他终于向我们坦白，他并不是摆谱，只是因为他有一个“放鸽子总经理”不断变动开会时间，所以弄得他晕头转向。

他的总经理最高纪录，同一个会议改了七次时间。有一次开会，当全员到齐、坐定之后，这位总经理忽然又有事，取消会议，从此他得到了“放鸽子总经理”的外号。

为什么会这样呢？这位朋友分析：他的总经理对外其实不会这样，他只是把公司内的团队放在最后顺位，优先迎合外部，以至于把他的部属给整惨了。那又为什么不找别人代理开会呢？原因是这位总经理疑心甚重，不放心别人替他主持会议。

事事都重要，等于瞎忙

回想这个笑话之后，我一身冷汗，我是不是也是那个“放鸽子总经理”？我开始检讨为什么会更动开会时间，因为有会议撞期、因为有更重要的事发生，这好像是无可避免的事。接着我又问：能不能不更动开会时间，又能解决撞期的问题？答案很简单，有一个会议我选择不参加就是了，只要我愿意授权别人代理开会，授权别人决定就可以了。

想完这些道理，这件困扰许多老板、总经理的问题，好像迎刃而解了，可是，真的这么容易就解决了吗？难道那些“放鸽子老板”、“放鸽子总经理”全都是笨蛋吗？

我找来这位向我兴师问罪的主管，仔细听听他们的感受。他告诉我，其实会议时间不是不可以更改，他们也理解老板们公务繁忙，撞期事件不可免。但他们真正会生气的是几件事：一、老板把他们放在最后顺位，那种不被重视的感觉；二、感受到老板事事重要，找不到重点、无事瞎忙的感觉，这代表他们跟到一个笨老板；三、明明可以不要开那么多会，明明可以找人代理授权，却要亲力亲为，说明了老板多疑、猜忌、不信任人。

听完这些话，我终于懂了，“放鸽子总经理”之所以会发生，其实不是技术面不能避免、不能协调，根本是总经理个人的性格与能力问题。

因为不重视员工、不重视团队，重视对外公关、重视迎合董事会、喜欢向上逢迎大老板，这是性格。至于能力差的笨总经理，当然找不到重点、找不到方向，而多疑猜忌的总经理，当然凡事自己来，忙死自己了。

每个老板、每个主管都不会承认自己笨，但你是不是那个“放鸽子先生”呢？这事是骗不了别人，也骗不了自己的！

后记：

这篇文章得到许多反馈，许多工作者希望我把这篇文章寄给他们老板看，也有老板谢谢我提醒了他们的错误。我则很安慰，因为自己不是唯一的笨老板，许多人和我一样。

有趣的是，真正的“放鸽子总经理”浑然不觉，因为他忙到没时间处理“救火”以外的事，这是一个读者给我的反馈。

反指标经营者──主管失信承诺的错误

主管最大的问题是常常达不到预算，做不到承诺，背离目标，绩效不佳，这种主管要被限期拖出午门斩首，只是这种主管大多数不自知自己的问题，还找各种理由推脱。

一个知名的投资人，讲述了他对付那些没效益的经营者的故事，内容令人捧腹，但发人深省。

这位投资人，最多的时候，同时投资了17家公司，当景气逆转时，大多数公司的股票都变成“壁纸”。刚开始，这位投资人还努力地参加董事会，了解这些公司的运营状况，但日子久了，越来越没指望，这位投资人干脆告诉那些经营者：我现在就假设你的公司已经垮了，不用来通知我开会，除非公司有好消息，重新开始赚钱后，再找我来开会。

这位投资人告诉我，其实他并不是这么现实，只是不负责的故事听多了，他才决心了断。他进一步解释：曾经有一家公司，经营者看起来精明干练，当第一笔投资用完后，经营者告诉他，已拟妥改善方案，希望他继续增资，他照办；其后又增资了两次，他心中虽有怀疑，但也勉力而为。一直到第四次增资，经营者还是描述了一个美丽的愿景，表示已经找到解决方案。这位投资人拒绝了。他告诉经营者：我确定你是“反指标”，你说会成的就肯定不会成，经过这么多次，我决定照你的相反意见去做，你叫我继续投资，但我决定撤资！

投资人告诉我，那家公司终究还是倒闭了，最后他没跟，少赔了很多钱。

听完了投资人的故事，表面上我随着大家大笑，但背嵴冷汗直流，因为我曾经就是那个一再向股东要求增资的经营者，而且前几次的增资，我也真的没想清楚，只是为了解决当时立即的困难，我也当了很久的“反指标”经营者，而这种“反指标”的故事，在企业经营中屡见不鲜。

“事不过三”定律

善良的投资人最容易遇到“反指标”经营者；善良的管理者，也很容易遇到“反指标”的部属，不过最大的危机是：无能的管理者，更经常遇到“反指标”的部属，这将会为公司带来更大伤害。

善良的人并不笨，经过几次会觉醒，就像那位投资人一样。可是如果一再重复，那就是无能。“反指标”的部属、经营者，本质上就是无能，而一再的善良与信任部属，则是另一种形式的无能！

我脱离“反指标”经营者，是因为无路可走而不得不改变，但也从此彻悟，我终于知道要自己觉醒改变非常困难，而且没有效率，外力的规范有其绝对的必要。试想那位投资人如果在第二次或第三次就拒绝增资，是不是少走了很多冤枉路？

我为自己设定了“事不过三”定律，同一件事绝不试超过三次，相信别人也绝不超过三次，给部属空间、相信部属也绝不超过三次，三次是一个有形的极限，有时候我甚至连两次都不愿意试，因为岁月增长之后，让我有机会看清更多事：烂苹果我咬一口就知道，不需再吃第二口。

“事不过三”让我免于成为“反指标”经营者，也免于成为无能的工作者、主管、领导人！

后记：

对这种无法信守承诺的主管，最难以启齿的是第一次对他不满的表达，因为这是一个分水岭，之前他是好主管，只是有些缺点；之后他是坏主管，要限期改善，否则要下车。话说重了，他伤心；话说得太轻，他听不明白。

“反指标”其实是主管最大的错误，因为完成不了目标，主管根本没有存在价值。

杀敌一万，自损八千──主管内耗内斗的错误

组织内的冲突在所难免，但内部的斗争，伤的是组织的和气与团结，积极的争取自己的权利，虽无可厚非，但是退一步海阔天空，可能是化解组织内斗最好的方法。

我服务的公司，是由无数的营运单位组合而成。每个单位都是利润中心的营运主体，这表示公司内有无数营运独立的小王国，王国与王国间因为营业竞争、工作互动等产生的争执、摩擦，也在所难免。

而内部人员转调、挖角，就是发生冲突的最重要原因。一位部门主管气愤的指控，另一个部门恶性挖角他的营业主管。我告诉他：你可以执行“城邦家法”，只要你不同意营业主管调职，挖角就不会成立。

我以为他会采取“家法伺候”的严厉手段。没想到他指控完了之后，竟然说：“算了，虽然这是恶性挖角，但已经到这个地步，我就成全他们！”

因为这个主管的宽宏大量，一场内部冲突消弭于无形。也有案例不是如此，有两个单位也是因为挖角起冲突，动用了“城邦家法”，从此这两个主管誓不两立，争执不断，两个单位的绩效都受到影响，直到我调查其中一位主管之后，冲突才逐渐化解。

职场上，不愉快的事每天都在发生，有时是别人得罪你，有时是你受到不合理的对待，当然也有可能是“小人”暗算你。你要采取什么态度？什么方式？来对应，就成为工作成败的关键。

职场上只有竞争，不该有敌人

商场上亦复如此。每天会遭遇惨烈的竞争，有时是价格战，有时是法律战，有时是情报战，有时是口水战。当然你也可能遇到非常难缠的对手，各种手段层出不穷，有合情、合理、合法的手段，当然也可能是各种见不得人的肮脏手法，面对这些企业外部的竞争，我们全力应战，理所当然，但如果是内部斗争，我们又将如何对待呢？

把所有的对抗、冲突对象，都当成敌人，这是最常见，也最自然的反应，既然你对着我而来，既然你踩到我头上来，我当然要起身应战，以牙还牙，以眼还眼。前面那位决定动用“城邦家法”的主管就是如此，但起身迎战的结果又如何呢？

把敌人打败，这是最好的结局。不过就算打败敌人，自己也不可能没有损失。而“杀敌一万，自损八千”又是极常见的结果。因为对战双方实力悬殊，战争不会成立。一定是势均力敌，才会启动战争，而结果当然是“杀敌一万，自损八千”的惨胜居多。

兵凶战危，是每一个人永远要认知的事实，启动战争就一定要付出代价。商场上或许还有不得不战的原因与必要。而在职场上，就不是这一回事，事实上在职场上并没有敌人，有的只是同事、伙伴，顶多是在工作上有某种程度的竞争关系，这些对象，或许会有争执、摩擦、意见不同，但绝不是敌人。如果因此争执、摩擦，就以敌人相对待，最后的结果，只是公司内耗、内斗的悲剧而已。

虽然在商场上，我一向不畏战、不怯战，但“杀敌一万，自损八千”的兵凶战危，我永远引以为戒。而在公司内部，更要忘记“敌人”这件事。

后记：

我见过一个打了数十年的商标官司，其中一家公司虽然胜诉，但获得赔偿有限，可是因公司全力在打官司，企业营运原地踏步，而其他的公司早已扩张为大型集团企业，这位老板选择打官司，牺牲了正常的成长，落得“惨输”的下场。

组织内好斗的主管，是我最大的困扰，我也没见过好斗的主管有好下场的，因为他们把能力、时间，用来内斗，反而忽视了绩效表现。

用能力表现抢位子，理所当然；用内斗抢位子，面目可憎，令人厌恶。

没关系，你欠我五毛好了！──主管过度压榨的错误

不要把努力上进的员工当白痴，这种员工要爱惜、要呵护，而不是过度使用、过度要求。而且要知道公司欠他们，他们通常付出了太多，而得到太少。

我听过一则充满反讽的故事：有一个人在上班途中，每天都会遇到一个乞丐，每天他都给这乞丐一块钱。有一天，他又遇到这个乞丐，他摸摸口袋，身上没有一块钱，只有五毛钱。他跟乞丐说：“不好意思，今天只有五毛钱。”他给了乞丐五毛，没想到乞丐回答他：“没关系，那你欠我五毛好了！ ”

第一次听到这个故事时，觉得天下怎么可能会有这么不上路的乞丐。但后来工作久了，真的遇到许多这种不上路的人。而最近发生的一件事，又让我想起了这个故事。

我之前的专栏，写了一篇文章：“要五毛，给一块”，说的是为了得到老板的认同、肯定，以让自己拥有更大的工作自由，我通常会以高于老板的期待完成工作，用更短的时间、更高的标准、更低的成本、更好的效率，让老板惊喜，自己则得到更大的回报、自由、学习与能力。这是我快速成长的动力，也是自我要求、自我的勉励，并不是来自老板的要求。

通用电气前CEO杰克韦尔奇（Jack Welch）也有类似的说法，他建议年轻人对老板应是“over deliver”（做得多一点），这样才会成长快速。（见《商业周刊》第1007期“人才，是策略的第一个步骤” ）

最近一个读者写信给我，说他的老板影印了“要五毛，给一块”的文章，要开读书会，要大家写心得报告，让他很错愕，也很不满。

这其实是我很害怕的结果，我的许多想法，都是自我期待、自我要求，一旦变成老板对员工的要求，恐怕会有冲突，也会引起员工更大的误会与不满。

投入与回报要对等

我愿意做得更快、更多、更好，这是我自己心甘情愿的事，因为我可以学得更快、成长得更好。甚至更主要的原因是要让老板闭嘴，不要天天盯着我，给我更大的空间。如果我的加倍付出，换来的是老板的欲壑难填，要求更高、期待更大，那不就是应了前面的故事吗？变成我永远欠老板五毛吗？

员工与老板，相处得宜，会使一个团队，手眼协调，合作无间。但也不能否认，员工与老板之间，其实终究还是有某种对立与利益互换关系，彼此的相互对待，以合情、合理为依归。员工提供能力、劳力、时间，老板给予金钱回报，只要投入与回报对等、对称，就是正常的团队关系。

一般而言，老板要求十分，员工响应八分、六分。老板要求三天后完成，员工不是拖延，就是匆促赶上。做不到老板的要求是常情、常理。老板看到“要五毛，给一块”的文章，龙心大悦，理所必然，但如果因而就要求员工遵照办理，恐怕就大错特错了。

一位读者告诉我，把老板胃口养大，员工一定倒大霉。员工能跟上老板的脚步，就已经很不错了，至于要“over deliver”，那是特别杰出工作者的自我要求、自我期待。老板若这样想，就是要员工欠你五毛，只是凸显自己是个不上路的老板罢了！

后记：

许多事，自我要求是可以的，被别人要求就不成立，也不应该。例如：对朋友大方是美德，自我要求没问题。而朋友是没权力要你大方的。自己想捐钱可以，但别人没权力要你捐钱。

在工作上，自我要求高，是我期待学更多、成长更快，主管如果从爱护员工的角度，要求部属多学、多做、多看，是成立的，但如果没有关心、爱护的成分，要求过多就会变成压榨员工。差之毫厘，谬以千里。

用公司的、花公司的──主管奢华浪费的错误

企业经营，精打细算，节俭成习，才能控制成本，但通常这只是小职员的事，有头衔的主管，在他可能自由裁量的空间，通常都倾向浪费，在事关自己的权益时，都会“用公司的，花公司的”。

一个年轻的主管问我：他发觉有一个部属经常在上、下班前，固定去拜访一家客户。经过仔细了解后，原来这家客户在这位部属的住家附近，而公司规定，拜访客户可申报出租车费，因此拜访这家客户，就可以顺道上、下班，可以省去上、下班的出租车资。这位主管知道这件事之后，十分困扰，不知该如何处理。

处理这种事，轻而易举，直接说、迂回说，都可以简单解决，反而是这件事情的背后，所隐藏的问题，让我思考良久。

“用公司的、花公司的”，这是普遍存在公司中的现象。前述所说的小职员，以拜访客户为名，省掉自己该花的上、下班出租车费，这绝对是小事一桩，任何一个主管，只要发现，都很容易轻松防堵，小职员虽然想占公司便宜，但在层层节制之下，浪费的只是小钱，对公司的伤害有限。反而是高层主管不易防范，“用公司的、花公司的”的现象，真正对公司产生伤害的是高层主管。

高层主管才真正有能力“用公司资源，谋自己的福利”。而其表现又五花八门。其中最常见的包括：一、破坏体制，走偏门；二、要求制定差异化待遇，以满足高层主管的奢华需求；三、拥兵自重、恃功而骄、满足私欲。

主管是破坏体制的元凶

有许多公司其实体制健全，小职员都按规矩报销，只有高级主管无视于体制存在，报花账、走偏门，让公司的稽核单位无从管制。高级主管以职务所需为由，要求公司制定差异的标准，给予高级主管更大的空间，扩大其公费私用、假公济私的可能。至于有些主管因表现杰出，公司投鼠忌器，不敢要求，以致需索无度，让公司陷入破坏体制的困境。

这些高级主管“用公司的、花公司的”的手法，屡见不鲜，才是公司真正成本虚增、费用高涨的核心因素。

这其中最值得探讨的是差异化心态。如果是公司的福利项目，那属于基本需求，虽可以有差异，但太大绝对不宜。至于与业务有关的开支，可以公关费报支，又何须扩大高层主管的开支权限呢？台湾首富郭台铭使用老旧的办公桌椅，他的理由是：他节俭，全公司无人敢奢华，创业者用俭朴的态度，形成内部的企业文化。可是由专业经理人当家的公司，就很难如此，他们以公司成败为己任，成王败寇，“吃公司的、用公司的、花公司的”，这种小节，只有没能力的经理人才会计较，人才被公司供养是理所当然的。

不幸的是，经营成败是落后指标，可是高层经理人的豪奢之风一旦成形，“用公司的、花公司的”会成为组织内的传染病，高涨的内部费用，恐怕消耗掉经营及业务绩效。

作为一个工作者，不仅是默默地接受长官的指令，观察公司高阶主管的作为，如果发觉企业内有这种“用公司的、花公司的”的氛围，这是企业经营不佳的前兆，及早想想自己的未来吧！

后记：

我不愿用公司的、花公司的，不是我道德高尚，而是我不愿意养成非我自己能力能负担的奢华习惯。

我看不起“用公司的、花公司的”的主管，我也这样自我要求，这使我保持公司永远欠我的状况，因此我可以尊敬老板，但不畏惧老板；在老板面前，我永远挺直腰杆，因为对公司，我是“give”更多，“take”较少。

当我“不用公司的、不花公司的”时，我的单位成本会大幅降低，因为没人敢乱花钱，绩效自然变好，让我有能力在正常的薪资福利上回馈团队，这是良性循环。

附录：演好八角不愁没有掌声

主管的第一种角色：摩西

托付、信赖、追随

学习型组织管理大师彼得圣吉（Peter M. Senge）说：“如果有一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是一种能够凝聚、并坚持实现共同的‘愿景’，那是一种共同的愿望、理想、远景或目标的能力。”

摩西能够获得新一代以色列人的信赖，带领他们抵达有河、有泉、有小麦、石榴树的流奶与蜜的迦南美地，就是因为他懂得如何向人民诉说愿景，而且获得大家的信赖，愿意追随左右。

在管理实务里，一个主管如果能够像摩西一样，员工就肯为你打拼，就可能让组织形成独特的文化，就能将集体的力量化为成功的动力，大大超越竞争对手。

曾在银行、投信、创投三大领域工作的中星资本董事总经理丁学文说，一个好的主管必须比员工看得更远，不但要告诉员工愿景，到达主管现在的位置，更重要的是教导员工如何超越自己。

成功，补强心理成就

从亲身的工作经历中，丁学文体认到，现在的主管跟以前不一样了，不应只是告诉员工循着自己的脚步，一步一脚印，就会达到自己的境界，这种旧的管理思维，早就过时，很难说服新世代的员工了。

丁学文认为，在变化愈来愈快的信息时代，主管要明白地告诉员工产业的广度、深度，身处的行业五年或十年后会怎么走，年轻的员工如何努力可以达到你现在的位置，而且可以符合未来产业的需求。

每个主管处境不同，领导风格各异，最根本的是，要协助员工找到愿景、方向，对内争得资源，对外找到机会。丁学文说：“主管清楚地向员工诉说愿景，才能赢得员工的信赖，进而追随，共同创造成功。”

以业务部门而言，丁学文主张，业务单位业绩压力大，你要给他愿景，补强他的心理成就，如人脉会增加、应对进退会进步、表达能力会进步等，重要的是要有一套很棒的奖励方法，让同仁有努力的物质目标，虽然业务部门比较辛苦，但比别人更容易达到物质的目标。

丁学文经常都在思索如何说服员工，他经常用自己亲身经历的失败故事，赢得员工们的信赖。他说：“主管示弱并不表示就是一个失败的管理者，而是要让员工感同身受，认为主管也会犯错；我就是喜欢示弱，会把以前做业务被拒绝，以及投资失败的经验跟员工分享，让他们可以从我的经验中，避免我犯过的错，结果反而获得他们更多的肯定。”

当年丁学文由银行转投信，前两年是研发部门，后来才转业务部门，当时业务同仁的学历都不高，员工士气低落，他就借机告诉同仁一个自己做业务的故事。

他说，“十几年前，我的学姐告诉我，美国500强企业的CEO大都是做业务出身的。而台湾重视后段制造，优秀的人才都去挤制造，我们去做业务，反而有更好的机会；我的学历比你们都高，我都愿意做，你们有什么好害怕与担心的。”

这番动人的故事、明确的愿景，果然激励业务部门同仁追随的动力，团队业绩也蒸蒸日上。今天丁学文从事创投工作，每天都在寻找值得信赖、追随的创业团队，白话地说，就是具有高成功概率的创投个案。（撰文／陈昌阳）

主管的第二种角色：动物园园长

组成多元化的团队

当有一群人愿意追随你，接下来最重要的事，就是从这群追随者中选出适当的人，把专长不同的人组合成一个团队。

就好像动物园园长一样，不止在园里喂养狮子、老虎、熊等凶猛动物，也要有大象、长颈鹿等，甚至要有金丝雀、雉鸡、野鸭等飞禽，整个园区的内容才精彩，才能吸引顾客上门。

企业主管跟动物园园长一样，不是只用最优秀的人，团队里要有平庸的人，愿意付出苦劳；甚至要能容忍资质比较差的人，因为每一个人在组织内扮演的角色各有不同，多元化的吸纳人才，才能建构出具特色、竞争优势的团队，是主管胜出的第二要件。

如果员工属性过于一致，会有什么误區？曾任台湾惠普董事长、现任悦智顾问董事长黄河明表示：“那会使得企业没有能力处理特殊状况，容易因反应不良而产生调适问题，企业最好能聘请不同专长和技能的员工，借由多元背景帮公司增强抵抗力。”

用乘法代替加法

问题是，新任主管招募新手时，由于经验不足，容易寻找与自己属性接近的人才，使得团队同构型高。为避免这种情形，黄河明建议：“关键就在开窍，当主管要想通，找到五个人不能只做自己能力五倍的事，要能发挥综效相乘的效果。”

黄河明回忆，在惠普时，曾有一位工程师因解决计算机程序问题特别杰出而升上主管，但当他领导服务部门时，他发觉对计算机很懂的人，不见得能处理好人际关系，这时若能有几位对计算机虽不是那么专精，但在面对客户着急、生气时，能有效化解紧张场面的人才，就变得非常重要。

除了用不同背景的人，让同一个人有不同背景历练，也是一种不错的方法。黄河明指出，有一位营销长才在惠普卖产品时非常出色，但是在工作八年后感觉倦怠，绩效每下愈况，这时惠普让他转换跑道，改当校园经理，去推广学校教育，由于符合他本身的价值观，使得他在新领域又恢复了出色表现。

专业能力与个性都要互补

至于有没有所谓最佳团队模式，也就是一个主管底下有哪些人才组合最为理想？黄河明认为，应该考虑“专业能力互补与个性互补”。有计算机人才也要有人际处理人才，有会冲的人也要有会守的人，团队能互相截长补短很重要。

而不同个性和专长的人在一起，如果产生不愉快，该如何处理？黄河明底下曾有两位绩效杰出人才在同一单位共事，但是在互争第一之下彼此很不愉快，有严重“瑜亮情结”，他的做法是把两人分开，不必硬为了团队要有多元性而制造纷争，结果这两人在不同部门都找到了空间。

对动物园园长来说，他的团队里，有吃苦耐劳的骆驼、会飞的枭鹰、能冲的老虎，也有机灵活泼的猕猴；相形之下，养鸡场场主则每天担心一次鸡瘟让他的鸡群全部生病，虱目鱼养殖场老板也怕寒流来袭，让他损失无法估计。你想当哪一种主管呢？（撰文／卢懿娟）

主管的第三种角色：指挥家

分工设职，协调合作

指挥家是让乐团合奏出美妙乐章的灵魂，只要他一有闪失，演奏出来的音乐就会荒腔走板，不论这里面有多少演奏高手，美丽的音色都没有办法独自表现出来，这就是指挥家的重要。

把指挥家的概念，应用在主管这个职位上，代表的是团队整合、分工设职，群体能和谐运作，每个人各安其位，把组织的力量发挥到最大。工作者与主管有一个很大的差异，“工作者是领取自己业绩表现的薪水，主管是领取整个团队的薪水”。

曾任野村证券公司副总裁的李祖尧，早年替华硕计算机发行海外存托凭证（GDR），深获华硕董事长施崇棠肯定，挖角到华硕担任财务长（CFO）。李祖尧是一个工作狂，讲话像机关枪一样，速度超快。1998年8月之前，他奉派兼任华硕苏州总经理重担，从一个内勤的管理者，变身为指挥海外开辟疆土的大将军，财务长兼海外基地总经理。

分层授权，各司其职

华硕在苏州的土地多达880亩，有82个足球场大。李祖尧负责管理苏州6家工厂24小时的生产运作，五年来员工人数从300多人增加到35000人，人力增加百倍；营收从1000多万美元增加到近40亿美元，增幅高达400倍。

金融财务背景的李祖尧，跑去管理工厂，数字、财会能力强，帮了他很大的忙。为了贯彻命令，李祖尧会先把施崇棠给的营运大方向，转化成容易了解的数字及目标，然后再授权给管理阶层，透过经理级、厂长等干部去执行任务。

一天只睡4小时，工作20小时的李祖尧表示，要管理这么多的人，光靠体力是不够的，老板只能定大方向，不要管很细的事，否则肯定会累死，大家要分工合作，下面的人要管他该管的事，唯有透过组织的指挥体系，才能把效率激发出来。

最近5年，华硕每天都在扩厂，产能直线上升，2003年，苏州厂占华硕营收比重已达2/3。李祖尧特别强调分工设职的重要性，每一位招募进来的员工，公司会依不同专长给予适当的职位。

在这么一个高成长团队里，李祖尧讲求团队战力整合，他花很多时间向主管们灌输公司的策略，他希望每一个同仁都知道自己扮演的角色，清楚地知道下一步要做什么。譬如说，在规划新厂房及生产线的扩充计划案时，每位同仁都会把未来扩充性的问题一并纳入考虑，把一些未来需求先计算进去，下一次，新厂或生产线扩充时，速度快又节省成本。

战力合一，事半功倍

在台湾估计要7天才能完成的旧厂搬新厂工作，在李祖尧指挥、苏州厂同仁上下齐心协力之下，硬是一天就完成了。李祖尧也曾创下设备移入12天，良率达99%的纪录。李祖尧指挥家的角色，不仅在对内管理上，也应用在对外事务上，他主导华硕和苏州海关合作，以非对立的立场和海关沟通，双方创建互信，改以电子报关，节省时间和工作。

李祖尧很自豪地说，5年前公司有30多人在做进出口业务，还忙到三更半夜；现在营收增长400倍，员工增加不到1成，还可以准时下班。李祖尧用实力证明，非技术研发出身的人，一样可以做很好的IT指挥家。（撰文／陈昌阳）

主管的第四种角色：教练

设定目标，示范教导

熟悉运动的人，一定都清楚一支冠军球队除了优秀球员之外，教练更是其中的灵魂。就像两度三连霸的芝加哥公牛队，除了有篮球之神乔丹坐镇之外，总教练菲尔杰克逊（Phil Jackson）对球队的训练与领导也是功不可没。

企业的工作团队也像一支球队，主管就是球队的教练，也是员工职业生涯的导师。好的主管应该要鼓励员工发表自己的意见（甚至发牢骚），从中知道员工所欠缺与不足之处为何，并给予必要的协助和教育，这是教练的真义。

有效的指导包含口头教导、实际操作与示范，重要的是训练过后要让员工变得专精且独立，尽快让他们能为你代劳，能在督导下独立完成交办的任务，这才是一个成功而且有效的训练。

主管要怎么去扮演一个好教练呢？曾任台湾“十大杰出青年”基金会副执行长林琦翔认为，要先厘清教练这个角色的主要面向。

宏观眼光，因材施教

在他看来，一个球队的教练基本上要做的不外乎是训练和领导团队、协调和指导球员，并且尽力达成目标、争取胜利。所以如果以球队的教练来比喻主管，他认为主管除了对专业知识和组织状况要够了解之外，首先一定要具备激励士气的技巧，懂得适时地利用言语或是肢体动作去激发员工的勇气与热诚，才能让员工从容不迫面对挑战。

除此之外，林琦翔指出好的教练型主管，还要具有宏观的眼光，以及因材施教的指导能力。有宏观的眼光，才可以纵观全局、拟定战术和策略。有因材施教的能力，才有办法应对团队内的个人差异，用不同的方式指导不同个性、能力的员工，让员工发挥最大的才能。

千万不要自己下去比赛

不过林琦翔也提醒主管在扮演教练的角色时，有几件事必须特别注意。他强调，一个好教练千万不能自己跳下去比赛，这样会让团队失去领导核心，而且不能说一套做一套，必须以身作则才能创建领导的威信。“这就像说你叫球员比赛前一天不能喝酒，结果自己却跑去喝，对球员就是不好的示范，也会影响球员对你的信任。”林琦翔说。

林琦翔也发现，有的教练型主管很容易变得事事都要教、都要管。林琦翔笑着说，像他认识某一位好为人师的出版业高层主管，花很多时间去教编辑注意修辞和文法，就是失败教练的典型例子。他认为主管要成为一个优秀的教练，除了传授必要的知识，有时也必须让属下有自由发挥的空间，才能激发他们的潜能，促进团队的成长。

事实上，如何领导团队一直是许多主管最头痛的问题。如果主管能够把自己当成教练，利用教练的概念来领导团队，不失为一个有效的管理方法。

想要提升团队的凝聚力与战斗力吗？学着当个好教练吧。（撰文／郑君仲）

主管的第五种角色：工头

有效执行，达成任务

工头这个角色代表的是“执行力”，是当今企业一致追求的目标。“执行是企业领导人的首要工作”，《执行力》（Execution）一书中点明，具有强大执行力的工头型主管，是企业获利的先决条件。

微利时代的降临，连大型企业的获利率都只能在一、两个百分点间挣扎，在这种严苛竞争条件下，每一个流程的控管都必须绝对准确，才能挤出获利空间。

精准预测财务数字

在职场闯荡30多年的三星科技总经理吴顺胜，1982年在公司发生财务危机时，临危受命出任财务长，一个35岁的年轻工头。

早年，三星创办人李渊河发明台湾第一套自制螺帽成型机，威名远播国际，众多专利让三星快速发展成全球最大螺帽制造厂商，带动台湾螺帽工业蓬勃发展。1982年李渊河转投资房地产失利，三星跳票。当时年营收7亿元，负债却高达14亿元，往来行库33家，各家虎视眈眈，三星危在旦夕。

临危受命担任财务长救援角色的吴顺胜说，当时三星本业经营非常好，只因大股东财务管理不善，才让三星的财务被拖累。他以三星优质的本业发展为基础，四处奔波求援，并获得当时经济部长赵耀东力挺，求得银行团的协助，才免于破产的命运。

吴顺胜成了与银行团沟通的最重要管道，为了让银行团放心，他主动邀请银行团来查账，把三星的财务数字全部摊在银行团前，另请国际性会计师事务所审阅财务报表，诚实地面对债权人，赢得重整的第一步。

为展现还款的诚意，吴顺胜向银行团承诺“每3个月制作一份单季财务预测”。接下来，他就开始扮演工头的角色，要求会计部门的同事，必须深入了解整个公司的运作，从人力资源、生产线、接单、采购、出货等，全都要掌握清楚，务必让财务预测数字达到高准确度。

吴顺胜以高执行力，取得银行团的信任，4年内就让三星转亏为盈。

严格控制人事与生产成本

2000年，在钢铁最不景气，三星陷入经营困境时，吴顺胜再度被委以总经理重任，再扮工头角色。

上任后，吴顺胜有步骤的体检公司核心竞争力，推动利润中心，实施产品差异化，加强流程与制程管控，人事政策遇缺不补、退休不聘，雇员由1200多名降为800多名，薪资支出、劳健保及退休金的提拨也相对大幅缩减。

种种严控人事成本及生产成本的做法，配合三星扭转以生产低价的普通螺帽的劣势，转进生产高附加价值的特殊螺帽，再透过OEM（代工制造）方式，卖给大汽车厂。短短一年的时间，三星由2000年每股亏损1.46元，2001年就转为每股获利0.33元。吴顺胜以事实证明，自己宝刀未老，30年来都是最佳的工头。（撰文／陈昌阳）

主管的第六种角色：裁判员

分辨是非，排难解纷

三对三篮球斗牛赛开打，双方你来我往，争战激烈，裁判员哨音突然响起，语气坚定地指着穿着13号球衣的人比出“恶意阻挡犯规”的手势。这是我们常见的篮球比赛实况，维持球赛公平进行的裁判员，总能快速地响应球场内的各种状况，给予做错事、犯规的人，适度的惩罚。

当员工违反组织规定时，《有效指导》（Effective Coaching）作者马歇尔库克（Marshall J. Cook）认为，主管处理的第一原则是“对事不对人”。制裁应公平，错七分者罚七分，错三分者罚三分，只有实时、公平处理，员工才会心服口服。

主管的“裁判员”角色在于体贴员工感受，又能公正维持组织纪律。但维持纪律并非把争议双方“各打五十大板”，而是找出犯规的根源并加以改变。

21世纪公关董事长丁菱娟指出，当组织刚形成时，运作机制尚未创建，靠的是主管的主观管理，这时如果要把权威强加于员工，常会使企业与员工两败俱伤。在9年前刚开始担任主管时，她就曾有这种挫折的“裁判员”经历。

当时有一位项目经理和副总经理之间存在歧见，为了化解纠纷，丁菱娟把两人找来面谈，要求双方互相道歉，但两人坚持不肯。最后项目经理离职，也一并带走客户。丁菱娟认为当时只想当好人，急着分出对错，却忽略问题的根本和客户的意见。其实只要把当事人的工作错开，加重项目经理的权限，就可以保住人才，留下客户。

各打五十大板等于没打

此后，丁菱娟不再强势仲裁，而是让员工学习自我管理。她举例，目前公司有两位主管，一位严格要求属下上班必须穿套装配包头鞋，以展现专业；另一位则认为，工作已经非常辛苦，何不让下属穿得轻松自在？个性开朗的丁菱娟其实比较偏好后者，但她也清楚前者的坚持并没有错。她没有介入，而是耐心等员工自己找出平衡点。

有一天，丁菱娟听到一段对话。“我发现客户好像比较常看着你说话，”穿着轻松的员工对穿着套装的同事抱怨，“是啊，你穿得很可爱，可是客户好像觉得穿套装比较专业，对不对？”丁菱娟加入了对话，穿着轻松的员工也认同地点点头。慢慢地，这两组员工的穿着开始互相模仿、影响。

从判输赢到促双赢

“我的原则很简单，就是让客户觉得专业，”丁菱娟认为，如果每件事都要弄出非黑即白，组织就会缺乏创意。主管只要适时并清楚表达自己的价值观，就会与下属慢慢创建默契，同侪间也会形成制衡力量，最后组织会自然形成一套运作机制。丁菱娟强调，主管和下属是“伙伴”而非“从属”关系，要避免做出“输赢”的判断，而是利用沟通，设法造成“双赢”。

现在遇到员工意见不合，丁菱娟也会放下权力，适时让客户客串裁判员。“主管不是上帝，怎么能当裁判员决定输赢？”丁菱娟笑着摇头，她不硬当裁判员，却把裁判员的任务执行得更到位。（撰文／陈芳毓）

主管的第七种角色：神父

沟通倾听，告解指引

执行告解圣事，倾听教友心声的人，我们称之为“神父”。神父不只接受忏悔，他更能深入了解教友的家庭及个人问题、舒缓教友的压力、提供适时的帮助。

神父的角色，对照现在的企业主管，就是能够倾听员工的心声、接受员工的抱怨与告解，进而能与员工沟通，为员工解忧。

鼓励发言，认真倾听

沟通是管理最重要的课题之一，要让员工主动开口说话，把内心最真诚的话讲出来，可不是一件容易的事。摩根富林明证券副总经理董俊男认为，当主管跟同仁还没有取得信任之前，同仁们普遍认为，跟自己的老板（顶头上司）讲实话，可能会得罪老板，从此被列入黑名单。

打开员工的心窗，需要花很大的工夫才会收到成效。董俊男举自己的经验为例，他会先灌输员工“同舟共济”的观念，“公司是大家的，大家是一起的，你们好，我就好。”道理虽然简单，但若主管不主动说出口，员工还是会很疑惑。

接着，他开始营造一个“员工愿意把意见表达出来的”环境，其中包括正式管道及非正式管道两种。董俊男对同仁宣布，同仁提出的意见，都只对事不对人，“负面不记录名字，好的才记录名字”，再往上层报，反映给高层处理，同仁的提案，都会给予合理的解释，在没有结果之前，每件提案都要列入追踪。在公开场合里，董俊男会以身作则率先提案，并把提案内容制作成正式文件，向高层提出正式的建议，用行动证明自己很愿意跟大家站在一起；“如果有个人决策上的错误，我一定会公开道歉”，寻求同仁支持改善。

从基层业务员一路爬升的董俊男，很清楚地告诉自己“要培养一个优秀的同仁很难，要压他可是很容易。”他告诉同仁，当开会发生争执时，“我一定不会用权势去压抑你们，你们也不会被定罪、贴标签，”鼓励大家畅所欲言。

虽然董俊男很努力创建沟通管道，但初期沟通效果并不好，他转而利用非正式管道沟通。利用跟员工外出洽谈业务吃饭时刻跟员工轻松聊天，把自己的心声故事说给员工听，营造信任的气氛，也传达自己想多了解同仁的想法，鼓励员工以电话、电子邮件等各种管道发声。

慢慢地，大家创建互信后，员工私下会把自己的意见表达出来，如奖金、升迁、薪水等各种问题。董俊男说，这些透过非正式管道表达意见的员工会发现，他的意见老板都听到了，而且没有任何后遗症，日后，他们就勇于在公开场合里发表意见，双向沟通气氛逐渐形成。

这些工作看起来很简单，但要倾听同仁心声，引导同仁说出内心话，真的是很难，董俊男花了三至六个月的时间，才看到成效。当同仁愿意发出内心声音时，董俊男很欣慰地说：“同仁把问题讲出来，公司才有机会处理，把阻力化为助力，也可以帮忙员工纾解压力，让公司变得更好。”（撰文／陈昌阳）

主管的第八种角色：圣诞老人

实时奖励，公平分饼

每年圣诞夜，小朋友都会把长袜挂在烟囱下，等着圣诞老人一年一度的礼物。

把圣诞老人搬到现实世界，跟企业发年终奖金、红利，论功行赏的场景一致。对组织有杰出贡献的人，得到奖赏当然多了；表现平平的人，则获得一定的奖励；表现不佳的人，可能连一毛钱都分不到。

拉大高低薪酬差距

现任惠悦管理顾问公司中华区总裁黄世友，年轻时曾任化学公司人力资源主管，上班第一周，厂长要求他针对提高产量、改善出勤状况、维持厂房井然有序等管理问题，设计一连串的奖金办法。

当时，黄世友虽然资历尚浅，但对这样的要求，提出疑问：“如果凭借着一些奖金办法就能够对员工产生驱动力，那么为何还需要这么多的各级工厂主管？”

“奖酬只能以‘正义’之姿合理反映个人在工作岗位上的付出与成果，却无法成为长期驱动员工进步的手段。”黄世友认为，金钱报酬是管理的一部分，不是全部；但企业要留住人才，仍需设计一个有对价的奖励制度。

黄世友举IC设计公司为例，每一位研发人员的天分不一，产出的质量差异极大，薪资结构须有很大的差异，基本薪资（以能力、身价定）的部分，如果平均调薪4%，绩效在前面1/5的员工调幅应达10%，一般员工约2%，其他落后组则不调整；其他红利、股票选择权也都应以同仁的贡献度作为发放标准，拉大高低薪酬差距，才能真正奖励到对公司有贡献的员工。

当然，这也要考虑个别产业的薪酬差异，不同职位的市场供需，甚至要把同行挖角的人才重置成本（replacement cost）考虑在内，以免执行新的奖励制度后，出现员工大幅流失的后遗症。

奖酬不应取代管理

他另举一个公司把业务人员的薪酬设计成10%本薪，与90%奖金的特例，这样的制度一时间固然可以吸引追求高报酬的“佣兵”加入，然而当公司业务面临瓶颈时，这群“高奖金”追逐者，亦将断然拂袖，另谋“高”就，使公司陷入营运空窗期的危机。

奖酬不应取代管理，它只是达成管理目标的工具之一。妥善运用奖酬制度，面对面与员工真诚沟通，一起制定目标，了解“为何而战”，引导往对的方向前进，清楚明白合理的奖酬范围（如加薪幅度为3%，员工就不应该有8%的期望）。

奖酬制度还牵涉到职务的晋升、直接公开表扬、项目分配，及员工训练安排等，这些有关奖励、资源分配及训练的事项，也是很重要的奖酬制度之一。奖酬要实时，但千万别沦为奖酬的工具，一旦丧失公正性，反而容易成为公司的负担。（撰文／陈昌阳）

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Table of Contents

自序 小职员出头天

第1章 做小职员的学问

1. 不信邪孤注一掷

2. 扎硬寨，打死仗

3. 当下，立刻讨回来

4. 失手总在拿手中

5. 做对每一件小事

6. 选择做不一样的事

7. 往前坐、先举手、积极参与

8. 从丛林出发

9. 无知是福，多言贾祸

10. 从老板身上要回工作自主权

11. 为自己的决定负责任

12. 当家做主，舍我其谁

第2章 做主管的学问

1.主管必修十堂课

一个主管的错误告白

将帅无能，累死三军──主管必修的每日格言课

大碗喝酒，大块吃肉──主管必修的目标设定课

贪婪老板，贪污员工──主管必修的道德操守课

万般有罪，罪在朕躬──主管必修的一人决胜课

给钱爽快，分赃公平──主管必修的准确奖赏课

宝相庄严，香火绵延──主管必修的信任授权课

杀父夺妻，一笔勾销──主管必修的度量格局课

有理三扁担，无理扁担三──主管必修的公平裁判课

伸头一刀，缩头一刀──主管必修的明快决断课

今日你做，明日我想──主管必修的未来策略课

2. 主管的用人学

己所不欲，勿施于人

不能用的三种人

雷霆手段，菩萨心肠

多用肥料，慎用农药

别被完美的履历表迷惑

用人不疑，疑人不用

不负其才，稍远其人

坦然面对，接班计划

3. 主管的团队学

复杂基因，多元组合──主管建构团队应有的观念

让对的人上车，错的人下车

团队动员，挑战极限──主管带领组织跳跃成长的方法

杀一儆百，令出必行──领导者如何打造高纪律、高效率团队

要人给人，要钱给钱──领导者对部属的极致信赖与支持

做个“不动手”的主管

训练自己，训练部属──领导者的自我学习与团队学习

定期保养，爱惜使用──领导者如何爱护部属，维护团队战力？

你的小事，我的大事

4. 主管的专业学

目标明确，绩效挂帅

弱水三千，只取一瓢──领导者的舍弃律、焦点律与核心律

掌握重点，抓大放小

冷眼观察，耐心倾听──主管如何寻找真相、明辨是非？

锱铢必较，一毛不拔──领导者必须学会的生意经

天要下雨，娘要嫁人──领导者应有的耐性与修养

一次只说（做）一件事

业绩是怎么决定的？──目标要“算”也要“喊”

喝茶、看报是主管该做的事

5. 主管的错误学

人丑无罪，吓人有罪──主管误闯丛林的错误

新主管的彼得原理──新主管可能的错误

行为端庄，以身作则──主管坏榜样，员工逆学习

心慈手软，贻害部属──主管仁慈的错误

你在做反激励吗？──主管过于严厉的错误

放鸽子总经理──主管不重视内部团队的错误

反指标经营者──主管失信承诺的错误

杀敌一万，自损八千──主管内耗内斗的错误

没关系，你欠我五毛好了！──主管过度压榨的错误

用公司的、花公司的──主管奢华浪费的错误

附录：演好八角不愁没有掌声

主管的第一种角色：摩西

主管的第二种角色：动物园园长

主管的第三种角色：指挥家

主管的第四种角色：教练

主管的第五种角色：工头

主管的第六种角色：裁判

主管的第七种角色：神父

主管的第八种角色：圣诞老人