版权信息

书名：重新定义学习：应对未来挑战的战略宣言

作者：杨明高

出版社：四川人民出版社

出版时间：2019年3月1日第1版第1次印刷

ISBN：978-7-220-11180-8

内容简介

企业家必须拥有更大的力量推动企业发展，才能在大浪淘沙的时代中独占鳌头。本书深度剖析其中一种重要力量——学习力，使其在实践中帮助企业实现持续增长。

这是一部开启全新学习方法和思维方式的智慧之书。

本作品建立在实地调研企业、与大量企业家交流的基础上，凝聚大量中国本土企业经典案例，直击企业领导者的困惑。作品简述知识演进历史，清晰地梳理了学习力的内涵、培养模式，详细地介绍了打造学习型组织，以及实现个人深度学习的方法。本书用生动翔实的案例、直白流畅的语言、拿来即用的工具，帮助读者实现突破，掌握具有时代竞争力的学习力。

序言

一

2017年5月25日，世界围棋大师柯洁对战人工智能“阿尔法围棋”（AlphaGo），第三局中，柯洁冲出对局室，在一个没人的角落泣不成声。他无法面对AlphaGo下出的“神之一手”，也无法面对自己注定失败的命运。

在前一天的较量中，柯洁也输给了AlphaGo，虽然在前期布局时他处于优势地位。当晚，柯洁彻夜未眠，他思考着第二天在第三局对弈中如何才能反败为胜，哪怕只是依靠运气赢上一局。但是现在，一切都成了泡影，AlphaGo完美的落子，让柯洁感到了彻骨的寒冷，情绪失控的他在对局室外度过了难以承受的20分钟。那啜泣的20分钟应该是他人生中最重要的时段之一。

零比三，战败的消息连同柯洁拭泪的照片很快就传遍了世界。它挑拨着人类的神经，不论是专业棋手还是普通观众，人们都如柯洁一样怀着复杂的心情。一方面，人们为新的科技已经超越了传统技艺而感到自豪；另一方面，被机器征服的忧虑也悬在人们心头，“阴魂”不散。伴随着机器人应用的增加，后一种情绪更是与日俱增。

其实这已经不是人类第一次意识到自己将被计算机取代了。每一次人工智能技术的飞跃，都伴随着争议。20世纪90年代，IBM的“深蓝”计算机战胜了人类国际象棋大师卡斯帕罗夫，人们第一次陷入了对人工智能的恐慌。甚至在此后相当漫长的时间里，关于机器人发展出自我意志的科幻片也成了好莱坞最卖座的电影类型之一。

如果你看过2017年火遍世界的美剧《西部世界》，那剧中不甘遭受人类奴役而奋起反抗的机器人一定给你留下了深刻印象。

故事终究还是故事，到目前为止，人工智能还不具备人类的智慧和情感。学界普遍认为，人类恐慌的那一幕不论是在现阶段还是在可预见的未来，都还不会到来。机器带给人类的不是大规模失业，而是一个人类和机器共存、协作完成各类工作的时代。被机器征服或是背叛，只是停留在文艺作品中的幻梦而已。

不过人无远虑，必有近忧。在技术革命时代，我们又应该如何学习和发展，才能不被时代所抛弃？

二

在回答这一问题之前，我们可以先回顾一下人类和机器的学习过程。

人类是如何学习的呢？不同领域的科学家有着不同的解释。从神经科学角度出发，学习被定义为将经验进行编码转化成记忆的过程。人在学习过程中，大脑对外部环境进行感知，注意机制对感兴趣的信息保持关注，然后新知识通过记忆在既有知识的基础上通过检索被快速建立起来，最后通过神经元进行加工整理，形成难以被遗忘的长时记忆。

人类不断地从生活经验中建立并整合知识，从而学会处理复杂的任务。在这一过程中，知识不断被检验利用，也使得人类可以通过少量训练快速学会新的任务。所谓“1万小时学习”定律实际上便是人类不断获取知识和修正知识的过程。

如果抽象来看，这一学习过程实际包含这两个方面的内容：一是在长时记忆中建立一个可检索的知识库；二是在交互过程中持续不断地更新知识库。

以学习英语单词为例。我们学习apple这一单词时，会反复观看这一单词的写法，听它的发音，通过记忆，学会这一词的意义和用法。当下次再看到或听到apple时，大脑便会自动进行识别，对外输出。在与外界交互的过程中，我们又不断修正关于apple的知识，直到形成长时记忆。

机器学习认字的原理也与此类似。计算机先把每一个字的图案反复学习多次（训练数据集），然后区别出某一些图案不同方面的属性和特性，并在计算机的“大脑”里，总结出相应的规律来（建模）。这之后，当计算机再次“看”到类似的图案，只要符合此前总结的规律，便可明白图案所要表达的意思。从训练数据集，到建模，再到学会识别文字的过程，便是“机器学习”。

AlphaGo在击败人类冠军棋手之前，便这样学习了人类上千年的围棋经验和棋谱，击败人类也是意料之中。但是，以此判断机器人即将代替人类还是言之过早。计算机判断事物要基于建模经验，这就决定了它的判断无法像人类思维那样灵活，往往“知其然不知其所以然”。比如让计算机观察水沸腾的现象，可能会把“水沸腾顶起壶盖”这一结论作为“知识”储存在自己的“记忆”里，它不会由此联想发现蒸汽机的原理，更不会发明蒸汽机。

李开复在《人工智能》一书提出“5秒钟准则”，即一项原来由人从事的工作，如果人可以在5秒钟内对工作中需要思考和决策的问题作出相应决定，那么这项工作有非常大的可能被人工智能技术取代。这是一个基于经验主义的判断，虽不精准，但是可以看出，人工智能技术对于需要缜密思考、周全推理和复杂决策的学习和工作还“力不从心”。

鉴于此，我们可以把工作和学习的模式分为两种，一种是复杂的机械学习。比如一块瑞士表，其构造非常复杂和精密，但只要钟表工熟悉了它，就能照葫芦画瓢把它重新组织起来。比起人类，机器更擅长这样重复性的工作。而另一种则是创造性的系统学习，其特征是动态的、生生不息的，如泉水一般不断涌现。它虽然有着自己的规律，但是又不像机械运动那样可以被轻易掌握，它在不确定的世界中具备不可控性。

人类想要不被机器代替，必须将更多的精力放在第二种学习模式上，在变幻多端的时代中重塑自己的学习能力。

三

不论是与人竞争，还是与机器竞争，抑或是与时代竞争，复杂的机械学习方式，已经不能满足当今社会的需要。特别是在商业领域，当下的企业家群体，普遍有一种与以往完全不同的焦虑——学习焦虑。

为什么会这样？原因是多方面的。比如，当你在某个行业做得很成功，形成了一套自己的打法时，同行业内新的商业模式却在不断涌现，竞争对手往往更加年轻、思维更加开放、模式更为先进、盈利能力更为迅速。又或者，在组织结构上，职业经理人的流行模式在短短的几年间，又转变为股权激励和合伙人制。以往，一套行之有效的制造工艺、管理模式可以沿用几十年，但是如今，三五年甚至更短时间就会出现新的模式。

面对这些变化，不论是普通员工、经理人还是企业创始人，无时无刻不处在焦虑之中。这种焦虑，催促着人们构建新的学习能力。管理大师德鲁克指出，现有企业领导者虽然知道如何管理，但是他们有必要学习如何成为一个企业家，如何去创新。每个企业家都面临着巨大挑战，那就是需要学习、再学习。如其所言，商场没有分秒精准的钟表，只有奔腾不息的激流。作为企业家，需要练就的不是按部就班地组装技能，而是游泳者搏击风浪的应变能力。面对学习带来的挑战，企业应该将其视为一种机会并加以利用。

TCL集团创办人兼主席李东生也曾有过类似的经典论述。他表示，在变革加速的新时代，产业互联网、人工智能、区块链，一个又一个新科技、新理念正在冲刷大脑。企业家到底要靠什么来披荆斩棘、驾驭风险？李东生认为，只有改变自己才能够适应环境和市场的变化。

企业掌舵者要有颠覆过去的勇气、信念和行动，依靠自己的正确判断与行动直指核心，确保自己的思想、战略和决策能够符合市场的趋势和企业发展的要求。唯有如此，人类才能拥有未来。

四

我们重谈学习模式，重谈认知革命，不是为了赶时髦，而是真切感受到了这种急迫性和必要性。强调认知革命，归根结底还是为了让我们重新认识自己和急剧变化的新时代，当这种认知发生革命性变化时，我们就能在时代变迁中建立起强大的学习力，寻到新商机并取得新胜利。

本书颠覆传统知识理念，对知识赋予了新的定义。认为知识是有时间价值的，在进入市场时会发生“蜜糖效应”，新的市场商机需要从知识的时间差中找寻。

首先，知识是有时间价值的，会随着时间的流逝贬值。市场在时间、空间上的不对称性信息需求，使当时的知识总比未来的知识更重要、更具有经济价值，知识创造是越早越好。而将掌握不对称供需知识的人与生产、创造新产品知识的人连接在一起，也更能转化出“知识经济”。

其次，知识似蜜，最后是水。知识刚进入市场时，像蜂蜜一样，只有少数人能够尝到，随着时间的推移，它会流淌到更广的范围，让更多人分享到甜美的味道。在这个过程中，蜂蜜的价格将会被抬高。最终，知识会像水一样均匀地覆盖大众。它的价格自然会降低，趋于平稳。商机就出现在蜂蜜流淌的过程中，往往和需求相伴而生，需求差带来商机，带来机会。所以，越早获得知识价值差的人，越能获得胜利。

最后，知识从“获得”到“应用”也有时间差，将知识转化为产品的过程，并非越早越好。产品生产会受到市场环境、企业内部环境、国家政策环境等宏观因素影响，造成市场商机的变动，在这个过程中，知识的应用转化就需要有时间差的判断。快一步是“先烈”，快半步是英雄，这是商业领域的一条“自然规律”。

那知识的价值如何体现？我们可以从两方面切入阐述：

一是知识的保护规则——知识产权。企业家只有了解了知识产权，才能认识到知识创造与应用的平衡点，才能对一时兴起的市场概念背后的规则进行考量判断，利用规则努力让自己站在最先尝到蜜糖的地方，以获取最大的时间价值。

二是企业创新的两大路径。主要体现在纵向创新和横向创新两方面：纵向创新强调知识产权的厚积薄发，要求企业要重视专利的研发保护；横向创新强调突破传统思维，重视用技术发掘更多应用场景进行产品转换。企业家只有了解创新路径，才更容易理解如何利用知识创造全新的客户需求，找到发展新道路。

本书每一章的内容都是以变革为背景，如果没有变革，本书也就失去了意义。在具体结构上，第一章从知识的演进开始，追溯知识的源头，了解知识的发展脉络及其与商业发展、经济发展之间的密切关联；第二章聚焦商业学习力，探讨什么是主动学习，为什么要系统学习等；第三章探讨在变革的时代里，领导者应该学什么、如何学；第四章从组织学习的角度，讲明组织学习对于未来企业的重要性，以及应该如何打造学习型组织；第五章通过讲述永续学习、学习成本、学习误区、学习习惯等重要话题，展开关于未来学习变与不变的讨论。

- 第一章 认知演进：商业如何受知识影响

- 知识发现的过程就是一部商业发展史

- 知识演进塑造人类文明

- 知识经济学

- 寻找知识的价值

- 第二章 学习力：把握商业学习的能力与内涵

- 学习力的构成

- 商业学习学什么

- 十大转变

- 学习驱动力：变被动为主动

- 让知识立起来

- 第三章 领导者学习法

- 从过去的实践中获取知识

- 从不确定中寻找确定

- 站在未来看未来

- 领导者的进阶

- 第四章 打造学习型组织

- 神奇的精神感召

- 人岗匹配

- 组织知识力

- 打造学习型平台

- 文化助推知识融合

- 第五章 如何实现完美的学习

- 学习停止，企业消亡

- 降低学习成本

- 避开学习“黑洞”

- 培养良好的学习习惯

- 参考文献

- 后记

第一章 认知演进：商业如何受知识影响

大浪淘沙，沉者为金。

时代是一辆永不回头、永不停留的列车，穿梭于天地万物之间。人是这辆列车上搭载的乘客，也是这辆列车最大的推动力，但却始终不能改变人类个体稍纵即逝的必然性。

然而，即便如此，人类依然前仆后继，从来没被时代的洪流和最终定数所吓倒，为什么？因为我们坚信时代会越来越好，那些不快的阵痛甚至是种种失败，只是我们作为时代推动者应该且必须承受的。生在当今这个时代，我们应该感到庆幸。纵观人类几百万年的发展史，从未有过哪个时期能像今天所处的时代这样先进、这样通达，也从未有过哪个时代比当下的各种革新速度更快。

其实，人类进步的过程就是一种先进文明替代另一种落后文明的过程。知识则在其中不断积累、提炼、演化、运用和丰富。知识应用于某一场景、某一领域中，就会变成一种技术，技术反过来又会在应用、发展中产生新的知识，两者相互促进。

人类用300万年中绝大多数的时间来“阐述”远古时期和农耕时代的福利与弊端，但只用了不到250年的时间就走过了工业革命。如今，我们更是快速进入信息大爆炸和人工智能时代。毫不夸张地说，时代列车的前进速度如此之快，堪称史无前例。我们在庆幸自己享受着人类高度发达文明的同时，也不得不接受一个事实，那就是我们自身对知识的革新速度必须随之加快，否则时代列车会毫不犹豫地抛弃我们。

有革新，就要有学习，有学习就要有知识，这也是每个时代进行革新的必经之路。今天的我们，更是如此。我们一边要推动时代继续发展，一边也要适应时代的变化。人类始终在摒弃与发扬、肯定与否定、自我革命与迭代中进步，这一定律，亘古不变。

知识发现的过程就是一部商业发展史

为什么要认识知识？

一个有趣的现象是，在知识看起来越来越多的当下，为什么人们的知识焦虑症反而更严重了？这种焦虑本质上折射了人们在知识运用上的困难和对未来不确定性的担忧。变化越快、方向越不确定的时代，人们要适应它所需知识的灵活度就越高。

春江水暖鸭先知，相比那些拿着稳定工资的职员来说，企业家的“脚蹼”深入社会经济的洪流之中，他们能更深刻地感受到这种快速变化所带来的挑战。

到底趋势会去向何方？如何才能把握先机？如何才能最有效率地运用知识解决企业遭遇的种种难题？在企业生产力要素的图谱上，答案有时指向生产模式或产品创新，有时又指向组织内部的管理，这似乎让企业家们有些茫然。

事实上，所有可能的回答都与知识密切相关。现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾仔细地分析了“知识”与近现代高速发展的经济之间的关系，认为可以分为三个阶段：第一个阶段，知识应用于生产工具、生产流程和产品创新，从而产生了“工业革命”；第二个阶段，知识以及其被赋予的含义开始被应用于工作中，从而引发了“生产力革命”；第三个阶段，知识被用于知识本身，从而产生了“管理革命”。

简单来讲，企业经营中遭遇的种种障碍，很多前人都已经经历过。他们总结了无数的经验，将其存放于知识的“矿山”中，等待着作为后来者的我们去开采。而认知能力的高低则决定了我们如何对待这些已经存在的知识矿藏。有的人忽略山中有矿的事实，有的人只知道在需要时去开采，只有很少一部分人可以将矿藏开采出来并进行二次加工，灵活组合后重新投入使用。

所以如果你的企业遭遇了某种无法逾越的障碍，或许并不是那个障碍无法逾越，而是你缺乏对知识的开采力，以及开采出来进行二次加工的能力。很显然，此时你需要培养并提升自己的学习力了。

《第三次浪潮》作者阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）认为，“21世纪的文盲，不再是那些不能读和写的人，而是那些不能学习、不能归零和不能重新学习的人。”

我们都知道“科学技术是第一生产力”“知识就是力量”，可仅仅知道这类口号是无用的，如果我们无法透过表象看到知识的本质、了解它形成和发展的过程，以及它以何种方式推动着时代巨轮滚滚向前，我们自然也就无法理解这两句话的内涵，更不会明白知识真正的威力是什么。“你参悟多久的历史，才能看到多远的未来”，回溯过往，人类的知识发展史与商业发展史之间有着千丝万缕的联系。下面，本书将为你展开这幅关于人类认知与商业发展螺旋交织的历史画卷。

｜康德的颠覆性知识论｜

关于知识的定义历来存在争议。在哲学领域有关知识的著作中，最具影响力的作品之一是柏拉图（Plato）的《泰阿泰德篇》，他在书中发展了知识的定义，认为知识是“被证实的真实信仰、被相信的事物”。苏格拉底认为这还不够，比如某个病人相信他身体会好起来，最后即使他的身体真好起来了——这一事实也不能说明病人拥有某种知识。《泰阿泰德篇》认为，知识的重点在于“证实”。认识论所解决的问题就是怎样恰当地证实真实的相信。

在哲学史上，知识都意味着对“被证实有绝对真实性”的相信。任何缺乏绝对真实的都叫作可能的观点。这种提法在伯特兰·罗素（Bertrand Russell）的《哲学的问题》中还被延续着。但随着时间的流逝，这种对知识本质的认识也在不断地发生演化。

16世纪，文艺复兴推动了人们对知识确定性的追求。17世纪开始的启蒙运动则重新建构了被宗教解构的知识世界，形成了以人为本的解放思想运动。在这一时期，以牛顿经典力学体系的建立为标志，近代自然科学走向了成熟，并达到了第一个高峰。18世纪，德国古典哲学创始人伊曼努尔·康德（Immanuel Kant）在认识论历史上，完成了一次“哥白尼式”的革命。

康德颠覆了古希腊以来的整体思路，提出关于某个事物的知识实际上是我们自己建立起来的。在他的定义中，真正的知识都是经验知识，离开经验谈不上知识，但知识又不一定源于经验。

怎么理解呢？比如，婴儿在出生时就已具备某种程度的认识能力，正因为他拥有这种能力，他才能慢慢学会人类的语言，形成认知。如果我们像对待婴儿一样对待另一种动物，它仍是学不会人类语言也无法拥有人类认知的。同样，如果我们从小就把婴儿交由一群狼抚养，那他也无法习得人类的语言和基础认知。这样的案例确实存在，被动物抚养长大的婴儿只能像动物一样行动，他们在失去人类生存经验的同时也失去了对“知识”的认知。

由此我们知道，父辈的经验知识本质上存在于每个人的脑海中，但要灵活运用，也需要后天慢慢摸索，这点尤为重要。当我们定义一个东西时，往往不是站在它的内部看它本身，而是要从它的外部来看它所处的位置、所发挥的作用。这样下定义才更恰如其分。追求绝对真实其实意义不大，正如尤瓦尔·赫拉利（Yuval Harari）在《人类简史》中所揭示的那样：智人一直就生活在一种双重现实之中。河流、山川这种客观存在的现实是一种，国家、宗教、企业甚至金钱又是另一种。后者的本质只不过是人类群体的“共同想象”。它们并不绝对真实，但它们实实在在地推动着人类文明。

康德带给我们的另一个重要启示是：知识总是呈现为判断的形式。比如，古希腊数学家毕达哥拉斯（Pythagoras）提出的“地球是球体”，这是一种知识。但单说“地球”或者单说“球体”，它们只是概念，不能成为一种知识。就好像我们脑海中有无数个独立、散乱的乐高积木，单个积木不是知识，只有将积木进行拼接才能形成知识。

事实上，知识还能继续不断地拼接、组合，进而形成更大的知识块。这些知识块通常代表着规律、规则、方法论或关系体系。不同的知识块继续拼接、组合，可以发展成更大的网，从而形成不同领域的知识体系。不过，随着时代的更迭，拼接组合成的知识体系也在不断变化，其中一些组块被拆卸掉，一些新的组块被拼接了上去。

譬如，物理学最初依靠牛顿经典力学解释世界，当人们发现无法用它解释微观世界的粒子运动时，量子力学的知识组块被逐步构建出来。当发现无法用此前的理论解释超高速运动的天体时，广义相对论诞生了。但历经几个世纪的研究，物理学家们依然无法解释“是什么引发了宇宙大爆炸”。

知识体系——尤其是现代科学知识体系正是靠着这种拥抱“未知”的心态步步向前。

｜知识可以繁殖｜

关于人类和其他物种之间最大的区别是什么，答案并不是意识、思想、语言或者使用技术的能力。科学家们已经证实，这些给人类带来优越感的要素，其他动物也有，就连学习力，也不是人类独有的。

事实上，根据分类方法不同，可以将知识分成不同类别，比如可繁殖的知识和不可繁殖的知识，而前者的价值比后者大很多。

数十年前，科学家曾经驯养过一只叫亚历克斯的非洲灰鹦鹉，教它说最基础的英语，并且认识颜色、形状等。在亚历克斯去世前，它已经能够识别50多种物体，掌握100多个单词，智商相当于一名4岁儿童。

动物能够思考，也能说话，能够制造和使用工具，只是相对于人类来说，能力弱一些。作为人类，我们真正的优势来自于我们拥有高度复杂的文化和知识。这样的文化和知识产生于人类进化过程中，每一次先进技术的创造和普及，都让我们获得了更大的竞争优势。人类的繁衍生息和兴盛发展，都基于文化的进化和知识的更新。

文字的出现无疑是推动人类智力发展的重要因素。当知识用文字的形式保留之后，时空的限制就被打破了，人类的智慧得到了更广泛的流传，这极大地突破了口口相传的局限。不管是甲骨文还是罗马字母，又或者早期来自于美索不达米亚平原的楔形文字，都是助推人类知识传播的重要工具。

文字魅力的完全展现，是在印刷术发明之后。东汉元兴元年（公元105年），蔡伦在总结前人经验的基础上，用树皮、破渔网、破布、麻头等作为原料，制成了适合书写的植物纤维纸，改进了造纸术，使得纸成为书写材料，逐渐替换了笨重的竹简和木牍，以及昂贵的缣帛。

不过，造纸术的发明并没有解放人类的双手，大家还是要一个字一个字地完成书写，需要耗费较长的时间。直到公元八九世纪，在经济实力达到鼎盛的唐朝，出现了雕版印刷术，可以完成整部书籍的印刷工作。此后，随着大量文本资料的印刷出版，文化、知识和技术的传播达到了前所未有的广度。在此过程中，知识及思想的普及极大地促进了人类文明的进程。就像最初执迷于工具制造一样，人类对文化的传播也达到了迷恋的状态。从西班牙、葡萄牙建立海上霸权，到英国农业革命、工业革命，每一次世界格局的巨大变化，都体现着人类对文化传播的强烈愿望。人们的学习力，也在一次次文化传播中快速提升。

如果我们穿越到中国的春秋时期，问孔子“哪里是新大陆”，博学如他恐怕也只能满脸茫然。同样，如果我们来到大航海时代，问哥伦布“iPhone可以拿来做什么”，他也完全答不上来。不仅如此，他俩甚至连“新大陆”“iPhone”这两个词具体表达什么意思都搞不清楚。

孔子和哥伦布想要回答我们的问题，必须先弄明白“新大陆”和“iPhone”到底是什么，这强调了概念的重要性。概念不是知识，但概念是构成知识的基础。我们研究任何问题，必须首先和他人在重要概念上达成一致。

统一概念的过程就是人们将大脑中的思想进行复制、粘贴的过程。你的脑海中有一个A知识，它包含了A1、A2、A3三个概念。我的脑海中没有A知识，那么我获知A知识的前提就是先获知你大脑中A1、A2、A3三个概念点。当我将概念点统一复制到自己的大脑中后，我依然没能真正拥有A知识，除非你将A1、A2、A3之间的关系也详细解释给我，我才能初步接收到A知识。

“初步接收”的意思是，我还没有真正实践验证这个知识，虽然它已经存在于我的大脑中，但很有可能出现两种情况：要么前面三个概念点我没能透彻理解，要么概念点之间的联系我没能完整消化——概念间的联系非常微弱，如同风中摇曳的烛火，一阵风刮过就熄灭了。这就是我们常说的知识没能内化。

假如概念理解得很透彻，建立的联系也很稳固，并且我对这个知识深信不疑，那会发生什么呢？我会将这个知识运用到实践中去，反复验证它，发挥它的效用。而在此过程中，我运用的方式和你之前运用它的方式多半会有所不同。因为知识并不是孤立存在的，它呈网状，还会与其他知识有联系。它还有可能与其他知识相结合，形成全新的组块。由于我们脑海中原本存在的知识网络并不相同，将A知识放进去后，构建出的新组块、新网络也必然不同。

如果仔细观察以上知识传递的过程，我们就能发现：知识在每个人头脑中会不断地裂变和繁殖。同一个知识被两个人分享就能带来这么多的变化，如果同一个知识被分享给N个人，多个知识被分享给N个人呢？可想而知，其裂变繁殖的数量会呈指数级上升。

值得一提的是，新形成的组块和网络其实还不是真正的知识。它们只是暂时一个个散落于不同人头脑中的新想法。直到这些想法进入公众领域，经由不断传播被群体试错和接受，才成为知识，然后继续流传，影响更多的人。可以说，传播实现了知识的延续性创新，它在知识创造和应用之间架起了一座桥梁。这是一个循环往复的过程，知识得以慢慢积累更新，领域慢慢扩大，从而推进新技术和工具的发展。

通常情况下，一个人接受的教育越多，内化于自身的知识网络越宽广，接收到新知识后创建的联系就越多，他也就越能产生出更多新想法，进而将其验证转化为新知识。不但人如此，连人工智能也是如此。比如，已创作超过100万首诗歌的机器人小冰所写的诗篇能通过图灵测试，并打败当今杰出诗人，正应验了中国的古话“读书破万卷，下笔如有神”“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”。当前，机器人小冰还在以超越人类的速度进行深度学习和机器学习。

我们知道，知识有两个主要传播方向：时间维度的纵向代际传播和空间维度的横向人际传播。纵向传播确保了知识的纵向积累，让知识不至于随着时间流逝而消失；而横向传播则大大提升了知识存活率。

一方面，自出现文字以后，知识便得以突破时间的局限，代代积累和演进。科学巨人牛顿说他“站在巨人的肩膀上”，正是对知识纵向传播的肯定。任何领域的知识体系都凝结了历史上无数代人的智慧结晶。后来人可以不用再反复推导前人已经验证过的知识块，而只需在上面添砖加瓦。由此，知识增长的效率大幅提升。

另一方面，知识通过横向传播的形式被数量庞大的群体所接收。当其裂变到很多人头脑里时，即使其中一些人没能将这些知识内化或是遗忘了，也还有其他人会记得和消化。并且，如果获得知识的群体数量足够大，知识创新的可能性就会很高。横向传播还保障了知识的存活与繁衍。只要某个知识对人类的效用还存在，它就总会被人以各种形式和渠道继续传播下去。

能够同时获得纵向和横向传播的知识通常具有普适性，它们常指向一些永恒的“大问题”。如果把人类知识看作一张巨大的网络，这类知识就是位于核心枢纽位置的点。它们延伸出纷繁复杂的支线，并为后来者提供有力支撑。倾向于进行纵向传播的知识通常具有群体性，它们在拥有更多文化共通性的群体中传播；而倾向于进行横向传播的知识则更具时效性，热潮起时，它们可以以极快的速度传播到极广的范围，可一旦势头过去，它们的价值就会快速回落。

但无论如何，不同类型的知识总会找到最适合自己的繁殖和传播渠道。在繁衍过程中，知识之网被无止境地拓展，超越种族与国家的界限。知识的繁殖也有量变到质变的过程。这正如竹子的生长一般，竹子在最初的四年时间里，只长三厘米，而从第五年开始，它会以每天三十厘米的速度疯狂地生长，不到两个月的时间就能长到近十五米。其实，在前面的四年，竹子将根在土壤里延伸了数百平方米，每一根破土的竹子就好比一个个纵向传播的知识形成的分子学科，而那数百平方米的竹根好比横向传播的基础知识。

此外，人们逐渐发现，不同群体创造、吸收、转化、利用知识的效率是不同的。更重要的是，运用不同的工具作为传播载体，知识将获得不同量级的繁殖效率。这其中，社会文明、制度规则以及工具载体的差异会深刻作用于知识的创生和转化。个中奥妙，还得从科学与科技的关系说起。

｜知识就是力量｜

知识的力量突出表现于它的实用性，也就是将知识研究转化为技术应用的能力。或许，一个人发明了什么固然重要，但更重要的是能否将这种发明投入到相关产业并进行应用，让它帮助人们提升生产效率，改善当时的生产力状况。

今天的我们可能很难想象，直到16世纪初，科学研究与科技应用还是两个毫不相干的领域。当时的情况是，不管东方还是西方，研究领域的学者们普遍服务于权力阶层，为满足他们的喜好，维持现有秩序而进行研究。这就导致研究的结果通常都是些闭门造车的东西，没什么实用价值。随着民间商业组织的蓬勃发展，身处不同行业的商品供应者都在摸着石头过河。他们为响应客户日益增多的需求绞尽脑汁。马车夫会琢磨什么款式的马车更轻便灵活，鞋匠则会想办法解决不同人对鞋底厚度的要求。为了商品销量更好，商人们会试着投入一些资金去完善自己的产品，满足客户需求。

但基于现实条件限制，当时的商品供应者的受教育水平普遍不高，很多根据民间智慧诞生的发明存在着一定的局限性——虽适应一时一地，但无法经受时间的考验。

到了17世纪20年代，英国杰出的唯物主义哲学家、科学家弗朗西斯·培根（Francis Bacon）发表的著作《新工具》第一次提出了“知识就是力量”的科学宣言，但事实上培根的宣言还不在当时普罗大众的认知范围内。一直到19世纪前后，知识才真正显露出它的威力。

发源于18世纪中叶的工业革命推动英国快速进入机器化时代，欧洲各国及美国也紧随其后。出于政治、军事及工业化应用的需要，诞生于西欧的科学革命开始以势不可当之势席卷全球。领袖、政客、将士、商人纷纷认识到知识的威力。科学研究走到了时代的聚光灯下，科学研究者们首次获得了庞大的资金支持。

同时，不同于闭门造车的旧知识时代研究者，这些科学信徒们既目标明确又懂得自己的缺陷。他们秉承严谨的科研态度，以实证观察为基础，大量运用数据工具来论证自己的观点。知识组块开始以前所未有的速度向上叠加。

二十多年前，德鲁克就提出，“在新经济中，知识不仅是与传统生产要素——人力、资本和土地——并列的资源，而且是今日唯一有意义的资源。”新型社会的独特之处在于，知识成为了最重要的资源，而不是一般资源。

与德鲁克同时期的管理学者阿尔文·托夫勒和罗伯特·奎恩（Robert Quinn）也持类似的观点。在《权力的转移》一书中，托夫勒就写道：“知识是高质量权力的源泉以及权力推移的关键所在”，他坚信知识最终会取代其他资源。而奎恩则表明，现代企业的经济和生产能力不是集中在硬资产（如土地、厂房和设备）上，而是应当放在知识和服务的软实力方面。

如今，德鲁克所预言的“知识社会”已经来临。未来，知识的力量将带来更大的改变。

知识的力量本质上不可见，但实践后产生的效果可以被衡量。当知识被实践到某一领域后，就会转化成生产力，呈现为清晰可见的实践结果。人们运用知识，往往能找到更有价值的实践路径，从而提高生产力，推动事物发展。

比如，1945年7月16日上午5时29分45秒，世界上第一颗原子弹在新墨西哥的阿拉莫戈多被引爆。人类在知识革命中再次获取了巨大的新力量。从这一刻开始，人类拥有了结束世界历史进程的力量。同年8月6日和9日，美军在日本的广岛和长崎分别投下一枚原子弹，迫使日本天皇宣布投降。世界反法西斯战争胜利结束。

第二次世界大战结束后，日本人为克服国土面积小、资源匮乏的劣势，积极研究资源转化技术，如废渣提取利用技术等。全国上下掀起了一股资源创新、精细化管理和再利用的技术热潮，其生产不断走向集约化和精细化。

又比如，为提高一块土地的价值，我们可以努力提高它的自然生产力。原本亩产1000斤水稻的土地，现在能不能增产到2000斤或者更多？运用相关知识实现增产目标，这就是知识力量的体现。

知识的力量还可以改变自然界内在生长规律。

一位企业家跟我分享过一个案例。他的公司主要做食品加工，有一款产品需要用到大量鲜果。鲜果每年总有几个月会出现供应类型不足的情况，过去通常靠冷藏应季鲜果和培育反季鲜果来延长鲜果流通的时间。后来他发现一个怪现象：市场上没经过冷藏处理的应季鲜果也能流通很长时间。那么，是什么延长了鲜果的“寿命”呢？

原来，农民为提升产品价值，利用知识技术改变了作物成熟的时间。以前鲜果成熟周期是两个月，周期过后，市场上便没有这种鲜果的流通了。但现在，鲜果成熟期可以延长至三个月或更久，在市面上的流通时间也就更长。

在个体发展过程中，经验积累上升为知识，知识推动人类去运用，只有经过实践应用的检验后，知识才能体现出最大的价值。

实践出真知，知识一直处于一个不断被验证的过程，从而慢慢找到一条获取力量的道路。时光倒退到80年前，英国学者李约瑟（Joseph Terence Montgomery Needham），这位当年的“中国通”一定想象不到今天的中国会呈现出这样一幅画面——高铁、网购、移动支付、共享单车，正在成为外国青年最想带回家乡的中国“特产”。

这些新事物不仅让世界见证了中国科技创新的巨大力量，也让中国在新一轮技术革命中重返世界舞台的中心。

知识演进塑造人类文明

我们可以用很多不同视角俯瞰人类历史长河，追问为什么是人类而不是别的物种成为“万物之灵”，追问为什么我们能与地球协同进化成今天这般繁荣模样？

在众多可能的解释中，我更倾向从“知识演进”的角度为人类历史提供注解。这是一种更朴素、更本源的解释，它拒绝为人类赋予莫须有的光环。如果非要说人类有什么特别之处，那就是从远古开始，人类在误打误撞中拥有了“两个世界”——想象世界与现实世界，并且一直在其间自由穿梭，仅此而已。

今天的我们早已混淆了想象世界与现实世界。我们认为某个国家或企业是真实存在的，而这正是“两个世界”高度融合的表征。我们再也不必自己计算两个大数相乘后的结果，有太多工具可以协助我们完成这件事。这些当然是极好的事情，它让我们的生活变得更加轻松，也让生产效率得到大幅提升。

但安逸之下暗涛汹涌，似乎已经没有一张知识之网完完全全地属于人类。信息、工具高度发达后“替换”掉了很多存放于人脑中的知识模块。我们甚至开始遗忘——它们原本是多么让人类引以为傲的瑰宝。

作为新时代的企业家，我们有责任和义务让科技工具成为构建新知识模块的基石。下面，我将为你还原这段从分裂到融合的知识演进的历史。

毕竟，任何创新，都从历史开始。

｜远古文明：知识能力的觉醒｜

人类发展史本身就是一部知识文明发展史。从远古时期，我们就开始了知识文明的积累。这种积累，一步步推动了人类社会的发展。不可否认，人类所有的发展全是基于前一时期的知识文明而来的。从第一个直立行走的人，到石器工具的出现，再到火的使用，都是远古人类发展史中知识文明的重大发展。

所以，谈及知识的起源，我们就必须追溯到远古文明。因为很显然，知识是从现象的观察、归纳和总结中提炼出来并留存下来的，而从已经被发现的远古文明来看，远古人已经具备了这样的能力。

约450万年以前，第一个直立行走的猿人诞生了。直立将猿和猿人区分开来，也就有了今天的我们。对于我们来说，这可能是一个极其久远的历史，但对于当时的猿人来说，这是第一次大范围的知识运用。通过长时间观察，他们发现：用两条腿走路可以获得更好的视野，同时还能用双手拿石块，完成攻击和防御的任务。于是，越来越多的猿选择直立行走，这就是最初级知识传播的一种结果。

正如罗宾·邓巴（Robin Dunbar）在《人类的演化》一书中所说，我们和其他猿类共享一段漫长的进化历史，我们有着相似程度极高的遗传基因以及相似的体型外貌，我们都有发达的学习和交流能力，我们也共同拥有群居狩猎的生活方式。但是所有这一切都不能说明我们就是猿猴，我们和猿猴之间存在着一系列巨大的差异。而石器时代的诞生意味着人类开始使用工具，这正是人和动物最大的区别所在。

直立行走和使用工具，这两项革命性能力有什么联系？没错，如果我们把人视为一个整体，直立行走本质上就是将整体的一部分和另一部分拆分开来，赋予它们不同的任务；而使用工具则是在整体之外增加一部分东西。用今天的话说，一个是做减法，一个是做加法。当然，我们并不清楚远古人类决定要这么做的原因以及原因里是否包含了“思考”的成分，但我们似乎能隐约看到选择背后已经诞生的“知识”的雏形——联系事物的能力。

如果这种说法太过牵强，那火的使用再次强化了我们的推测。

大约55万年以前，人类开始使用火。如果说对石器的运用是工具形式的体现，火则是人类对自然界认知的一种跨越。从发现、观察和使用自然之火，到利用钻木、燧石摩擦起火，这种进步的伟大性不言而喻。

我常好奇第一个试图钻木取火的人是怎么知道快速摩擦可以出现火星的？会不会是把某个偶然起火的现象和高速摩擦联系起来了呢？虽然没有答案，但这不失为一种可能的解释。

火的使用，把人类从茹毛饮血的生活环境中拉了出来，也让人类打破了自然界的设定，可以在寒冷地区生活繁衍。在此之前，人类对火的感知更多的是一种敬畏和恐惧，认为那是上天在发怒，但是通过对火种知识的了解，人类对这种使人恐惧的现象有了更清晰的认知，人类对大自然本质的认知也就在那个时候开始了。

万事开头难。如今我们处在这个高度发达的社会中，火已经是我们生活中最平凡的事物了，但对于我们的祖先来说，这是一种颠覆性的认知。既然是认知的颠覆，也就有了知识的传播，尔后不断积累知识。所以人类经历了几十万年的发展，到了我们这一代，科技才有了质的跨越，而如果没有人类祖先最初对知识的积累和传承，或许现在我们还在为如何生火而发愁，谈何科技革新？

｜农耕文明：知识能力的升级｜

自从人类开始使用工具，人类代代相传的知识体系便稳固地建立起来。对历史上积累下来的知识的运用，让人类开始在自然界中称王称霸，也让站在食物链顶端的人类数量开始急剧上升。

大量人口诞生意味着更多的食物消耗，原始社会时期人类生产力低下，自然界中没有那么多天然生长的食物供人类消耗，于是，食物不足客观上把人类从远古时代推向了农耕时代，农耕文明正式登上了历史舞台。

约一万年前，地球上开始涌现出农耕和畜牧行为。农耕文明的诞生得益于人类对石质器具知识和自然知识的运用。人类用石器创造出了诸如犁、铲之类的生产工具，又从自然季节的变化中总结出气候规律，使得农业耕种成为可能。

之后，世界上先后出现了几个各具特色的农耕中心，比如美索不达米亚平原、中国的黄河流域、撒哈拉沙漠以南的非洲内陆等。随着农业逐步取代采集和狩猎，人类开始了定居生活。农耕知识的运用，让人类彻底脱离了靠打猎为生的生活模式，部落形式的生存模式让人类的生产力大大提高，农业时代也展开了新篇章。

人类有了耕种知识和定居生活之后，生活的维度变得立体和丰富起来。紧接着，人们发现了一个不得不面对的问题：个人的力量总是有限的。一个人如果掌握了关于气候和石器工具的知识，可能就很难精通烹饪和打猎的知识。而当群居生活成为现实后，在一个村子里完全可以你负责挑水、我负责砍柴、他负责种地，劳动分工也应运而生。

在古代，兵强马壮的国家一定是农业高度发达的国家，“兵马未动，粮草先行”是用兵打仗的策略，也是国家发展策略的缩影。自古“民以食为天”，农业知识的传播就成了人民发展农业的保障，民富则国强。

相对于原始文明来说，农业文明是更发达的社会形态。这一时期的人已经可以稳定地生活在这个世界上。但人类的追求并没有止步于此，随着时间的推移，农业时期的人不再满足于这种刀耕火种的劳作方式。于是开始有人研究用机械代替人的劳作，从而满足人类更舒适的生活需求和更高效的社会发展需求。

事实上，这是另一种形态的知识加法。工业机器只是将石器时代的工具意识进行了拓展而已，原本的知识节点和知识网络形态几乎没变。

于是，在人类的又一次知识迭代后，工业革命爆发了。

｜工业文明：知识能力混合拓展｜

随着时间的推移，低效率的传统人力劳作已经不能满足社会发展的需求，于是越来越多人投身到对工业知识的探索中。通过人们不断积累工业知识，工业文明取代农耕文明的趋势也在社会生产中逐步体现。纵观整个人类工业发展史，三次大的工业革命把人类推向高速发展时期。

1765年，纺织工詹姆斯·哈格里夫斯（James Hargreaves）发明“珍妮纺织机”，揭开了第一次工业革命的序幕。1785年，瓦特创造的改良型蒸汽机投入使用。以蒸汽机广泛使用为标志，人类社会进入了“蒸汽时代”，开始从工场手工业向机器大工业时代过渡。

蒸汽机本质上实现了燃料的化学能转化为蒸汽的热能，然后再转化为机械能的过程。以蒸汽机的知识理论为基础，火车、轮船等一系列机器相继诞生。机器化大生产解放了人类劳动力。从此，单纯依赖肌肉力量创造生产力成为历史。

第一次工业革命对社会生产各方面产生了巨大影响，比如提高了生产效率，降低了生产成本，实现产品标准化、推动生产规模化、使产业分工清晰化，等等。经济发展还带动了城市的出现，很多现代意义上的城市，都是从那时候起步的。

从这一时期开始，原本独立的知识呈现出了混合发展的态势，人们对知识的分解和整合能力快速提升。比如，人们将蒸汽机知识和马车制造知识结合，制造出了火车；将蒸汽机知识和造船知识融合，发明了轮船。人们发现，各学科、行业知识的碰撞融合可以产生强大的威力，生产出此前从未见过的产品。由此，人类不仅可以探索世界，还可以创造世界。

19世纪，电磁学理论知识取得重大进展，人类认识到了磁力与电力间可以相互转换。19世纪60年代，德国人维尔纳·冯·西门子（Ernst Werner von Siemens）提出了发电机的工作原理。到70年代，实际可用的发电机问世，第二次工业革命正式开始。电器开始代替机器，成为补充和取代以蒸汽机为动力的新能源，人类能量转换能力再度升级。

以电力技术知识为基础，电灯、电车、电影放映机等产品纷纷登上历史舞台，电话的发明更是推动“电力革命”进入高潮。人类首次突破空间限制，远隔千里的人们能够用电话直接交谈。此外，交流电的发明让没有产电能力的地区受益，这是人类对工业知识更高层次的运用。知识的高度发展有力地促进了相应的商业进程。1870～1890年间，美国一举成为全球第一大工业国，卡耐基、洛克菲勒和摩根这三大富豪都是在这个时代起家的。他们的创业时间都在1860年左右，年龄在25岁到35岁之间，分别代表了美国的钢铁、石油能源和金融行业。

第三次科技革命是人类文明史上继蒸汽技术革命和电力技术革命之后科技领域里的一次重大飞跃。它以原子能、电子计算机、空间技术及生物工程的发明和应用为主要标志，是涉及信息技术、新能源技术、新材料技术、生物技术、空间技术和海洋技术等诸多领域的一场信息控制技术革命。

第三次科技革命发生在1950年前后，以计算机的发明为代表。这一时期，大量创新企业登上舞台。比如1939年，惠普在帕罗奥多市的一间车库里诞生，第一个产品是声频振荡器。在30年的发展历程中，惠普研发过信号发生仪、雷达干扰仪、高速频率计数器、电子医疗仪器等创新科技产品，成为令人瞩目的科技公司。

这波浪潮还涌现出了很多名震全球的企业家，比如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、比尔·盖茨（Bill Gates）。巧合的是，他俩同一年出生，又在同一年创立了伟大的互联网公司。而正因为有众多像他们一样的企业家不断奋斗，互联网变革的浪潮才快速达到顶峰。

互联网的飞速发展，推动了全球化的进程。不管是交通、通信、贸易、支付体系还是金融，全球正在逐步走向融合，空间和时间的阻隔越来越小。

我们可以看到，越来越多的跨国工厂在人力成本低的国家出现，从生产、资本到贸易和技术，都有全球化的特征。

回顾前三次工业革命的发展史，我们不难发现，每次人类社会的变革，都是基于前人的智慧积累，并对更先进知识运用的体现。正如列夫·托尔斯泰（Lev Tolstoy）所言：正确的道路是这样的，吸取你的前辈所做的一切，然后再往前走。

｜信息文明：知识能力的数据时代｜

如果有人问：21世纪，人类最伟大的进步是什么？

所有人一定会异口同声地回答：是互联网的应用。

的确，互联网的普及，将人类对科技知识的应用提升到了另一个高度，我们打破了传统的地域、文化、空间甚至是时间的限制。很多之前难以想象的事情，如今都可以通过互联网得到完美解决。

在中国，以阿里巴巴、腾讯、百度为代表的互联网企业快速崛起，引领时代潮流，尤其在2010年以后，互联网在我国得到了广泛的普及和应用。互联网的出现，意味着人类的知识连接能力达到了一个巅峰。通过“超链接”的作用，我们可以打破空间、时间的束缚，在网络上了解任何一个知识点，并且把看似毫不相关的知识连接起来，加以复合式应用，创造新的可能性。

目前，在互联网的推动下，信息鸿沟缩短，信息流动更加迅速，市场的边界也更模糊，更多的产品变得越来越智能化。新一轮工业革命正在进行，我们将其称作“工业4.0”，它以人工智能、大数据等高新技术为标志，是指利用物联信息系统将生产中的供应、制造、销售信息数据化、智慧化，最后达到快速、有效、个人化的产品供应。简单来说，就是在制造过程中，企业家尽可能多地增加产品附加值，满足消费者的个性化需求，发展出一条硬性销售与软性制造相结合的道路，向智能化、个性化、网络化转型。在国际上，德国率先推进“工业4.0”计划。博世洪堡工厂是目前最具代表性的工业4.0的工厂之一。

德国博世主打创新尖端的产品及系统的解决方案，贯彻信息化服务。洪堡工厂作为博世智能工厂代表，为应对生产复杂性，提高生产效率，全方面进行了工业4.0的升级。主要体现在以下几方面：

在创新方面，该工厂在2012年就积极与高校、科研院所等合作研究智能工厂架构，并于2013年启动智能自动化和数据挖掘工作，以智能化为人工服务；

在管理方面，工厂以机器智能化生产为主，而人始终处在增值流程的核心地位。生产数据实时可视化，人作为指挥者能够及时有效地解决生产过程中遇到的问题，实现人工与智能的完美配合；

在生产线方面，该工厂于2015年初建立了工业4.0组装线。工业4.0要求工厂收到客户在互联网订购的产品后，无须改造生产线，便可立即按照客户的个性化要求制造。洪堡工厂使用含有客户信息的原材料，原材料零件都有专属的射频信息码，每经过一个生产环节，数字信息都会被及时反馈到控制中心进行相应的处理，再加上工序出错和质量偏离预警管理，严格保证了生产安全与高效。同时生产线与物流线紧密结合，无须切换工装，工厂可以重新拆解，组合成新形式，以满足更多个性化需求。

工业4.0改造升级的成效是显著的，改造后的洪堡工厂生产线能够零切换生产6大产品家族的2000种不同产品，在提升生产效率10%的同时减少30%的库存。由此，产品质量持续改善，生产效率明显提高，市场竞争力提升。同时，因为是个性化的服务，客户认可度和满意度均有提升，市场空间进一步扩展。像博世这类生产制造型企业所追求的目标是一致的，以提高生产基地竞争力为目标，力求更好地应对市场变化，用更低的成本覆盖更高的产品多样性，更快的速度满足更具个性化的需求。洪堡工厂的实践说明，在技术研发、质量控制特别是整体的精益生产达到较高水平后，工业4.0已成为进一步提高竞争力的重要手段，人工智能在互联网的支持下将推动工业大踏步发展。

中国也在积极行动。如今，“工业4.0”的概念逐渐深入人心，海尔等制造企业已经率先建造了人工智能工厂。鉴于较长时间中国在全球产业链处于低端水平，也让我们认识到，要想将制造的重心向中高端产品和创新驱动转型，必须借助科技的强大力量。2015年5月，国务院正式颁布了《中国制造2025》战略规划纲要，这一份十年规划成为我国由制造大国向智造强国转型的顶层设计，为转型道路指引了方向。

以往的工业经济和农业经济虽然也是知识推动的产物，但总体来说，这些经济的增长是以能源、原材料和劳动力等物质为基础的。如果说过去20年是消费互联网的黄金20年，那么下一个黄金时代将属于产业互联网，“互联网+制造”将形成风口，智能制造将颠覆传统的机械化制造。

在未来，知识必将是人类发展进步的根本，也是各企业、机构，甚至国家的核心竞争力。从未有过哪个时代，能将知识和经济如此紧密地联系起来。这是人类发展过程必经的一步，也是对我们所阐述的“人类发展史本身就是一部知识文明发展史”的佐证。

知识经济学

自古以来，一直传颂的“耕读为本，天地君亲”表明人们对知识的尊重，甚至是敬畏。但遗憾的是，人类并没有建立起清晰明了的交易系统，来清楚地表达出知识的具体价格。知识的价值可以类比成货币及等价物，但是两者之间并不能画上等号。

历史上较长一段时间，知识无法定价，这使得许多伟大的科学家都过着贫穷的生活，但他们却给世人留下了无价的瑰宝。如今，随着自由经济和新媒体的发展，知识有了交易方便和可量变的价格。知识的衍生和技能出售形成了较为完整的商业链，这就意味着，知识工作者能够得到与知识价值对等的收入，也将有更多人投入到创造、挖掘、传播知识的领域中来。

在新知识时代，企业或企业家更需要搞清楚，我们为什么要拥抱知识？知识为何能够创造价值和财富？其背后运转的经济学逻辑是什么？只有懂得了这些，才能形成对知识的判断体系，才能正确地运用它为企业服务。

｜知识具有时间价值｜

在经济学范畴，货币是具有时间价值的。美国著名经济学家菲利普·费雪（Philip A.Fisher）将利息定义为“现时消费与将来消费之间的选择”，而利率是“现时消费与将来消费进行交换的价格”。他指出，货币的时间价值表现形式有两大类，如下所述。

第一，未来的100元钱没有现在的100元钱值钱。即使不考虑通货膨胀的影响，依然如此。人们天性更偏爱享受当下，赚多少钱就花多少的消费主义是我们的本能倾向。费雪洞察到了人们的这种倾向，将它称为“不耐”（impatience），即人们对未来不够耐心、不愿意等待。正因为未来不确定，或多或少存在着风险，并且越不确定的未来，其风险越大。所以我们在看待未来的100元时就会将其打个折扣。现在确定的100元永远比未来不够确定的100元值钱那么一点点。这两者间经济价值的差异，我们就称之为利息。

比如在战乱时期，通常人们想要借别人的钱是很难的，即使借到了，利率也会很高。从经济学角度看，利息就是给未来的不确定性提供的补偿。未来越不确定，其利率也就越高。

第二，当前的100元钱比未来的100元钱拥有更多的潜在机会。现在拥有100元现金，我可以将其投资到企业运作中，可以投资到股票市场里，还可以放到有可能赚更多钱的其他地方。当然，这些资本投入有可能亏损，很可能亏损到连本金都收不回来，可是未来的事谁知道呢？它同样也可能赢得更多的收益甚至成倍的收益。费雪将这种情况称为“投资机会”。也就是说，投资机会与投资风险是相互独立的两件事。假如有人现在要借走我的100元，那他就剥夺了我用这100元进行投资的潜在机会——机会成本，因此他需要给予我时间上的补偿。这个补偿的具体体现也是利息。

因此，剔除社会环境的不确定因素，我们说货币依然具有其时间价值。如果加上通货膨胀的因素，货币的时间价值会体现得更加明显。

与货币时间价值同理，知识也是具有时间价值的，其表现形式有三个。

第一，未来会发生变化，因此现在的知识总是比未来更重要、更具有经济价值。这种情况往往是信息不对称造成的，拥有不对称知识的人可以看准时机，运用知识去获取经济收益。怎么理解呢？首先让我们跳出哲学对知识的定义，从经济学家的角度去看看“知识到底是什么”。

经济学家弗里德里希·奥古斯特·冯·哈耶克（Friedrich August von Hayek）在1945年发表了一篇非常著名的论文，题目叫《知识在社会中的运用》。哈耶克在论文中指出，我们通常所认为的科学知识、课本里的知识仅仅是知识的一部分。在经济领域，更多、更重要的知识则关于“谁在什么地方需要什么东西，需要什么样的品质，需要什么样的数量，而他愿意付出什么样的代价来获得这些东西”。哈耶克将这些具体的信息称为“知识”。

在哈耶克眼中，关于供需的信息是一种非常重要的知识，因为随着时间流逝，这些知识会不断发生变化。今天在某个地方有人需要很多A产品，他愿意支付100元，但一个月后、一年后，这个地方还会有人需要很多A产品吗？不一定。产品的供需结构在不断地发生变化。如果我们抓住了当下的机会并运用这些知识，很可能会获得巨大收益，但时过境迁就不好说了。关于供需的信息——这类知识具有很强的时效性。

举个例子。某地急需一种木材，此刻谁有货源，谁就能从中大赚一笔。最先得到这个信息（知识）的人，可以以100元的价格向木材商出售这条信息（知识）。木材商也会愿意买这个知识，因为获得它就意味着能赚更多的钱。

如果你获得信息后并没有去找木材商做交易，这条值100元的信息一直放在你心里。一年后，这个地方出现了许多木材商，市场再也不缺木材了。此时，这条信息还能值100元吗？或许10元都没人买了。

第二，由于未来存在无数的潜在竞争者，知识创造总是越早越好，越早越具有经济价值。当然，这一点适用于那些普遍存在的、共通的需求。通常，不是因为信息不对称才无法满足需求，而是因为找不到可以解决某个问题的产品。

比如，你发明了一种治疗癌症的特效药，它可以治疗某种类型的癌症。这里发明的时间点就很重要，如果晚一个月、晚一年，很可能其他人也能发明出这种特效药。当然，单单只发明出新产品是不够的，把它们推向市场的时机也很重要。后面我们将谈到知识获取与应用的时间差异。

第三，如果我们将前两点结合起来看就会发现，总有一些人掌握着信息不对称引起的供需知识，而另一些人则掌握着生产、创造出新产品的知识。将这两类人头脑中的知识连接起来，知识就能在最恰当的时机获得转化。这也是“知识经济”产业的由来。在知识经济中，存在可以让知识直接变现的市场，它有别于我们过去“一定要是实物才能变现”的市场和观念。我们只要能让知识连通起来，并能相互分享和学习，就能形成合力、实现共赢。拥有知识的人都能从分享、传播、交换与协作中获得价值回报。

那么，知识的连通过程又是怎样的呢？观察知识的流动，企业家们将获得全新的启示。

｜知识似蜜，最后还是水｜

经济学家哈耶克认为，货币就像蜂蜜这样的黏性液体，把它倒入一个容器中时，它会呈现出扩散到整个瓶底表面的趋势。但是，液体的流动、扩散会经历一个过程。刚开始，蜂蜜倒下去的时候，会有一个轻微的隆起，而这个隆起会慢慢地向外扩散。随着蜂蜜的继续流淌，鼓起来的“包”过一阵子终究要变平。不过，要达到完全平滑的表面，需要一段时间。

另一位经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）则认为“货币似水”，一旦发行后就会如水般迅速地均匀流淌开来，对所有人机会均等。在这种假说体系下，过量货币投入经济与市场，不会增加商品，却一定会提升物价的总水平。

我国著名经济学家周其仁教授，曾经写过一篇文章解释这两种说法，文章的题目是《货币似蜜，最后还是水》。他将两种说法合并后阐述为：货币进入市场，就像蜂蜜一样，受黏性支配改变相对价格，然后推高物价总水平，最后变成均衡的水。货币似蜜，最后还是带黏性之水。

在这样的逻辑中，总有人会先尝到蜂蜜的美味，有的人则会晚一些。那些先得到的人，获利更大；晚得到的人，获利更少。因此，每个人都想在第一时间争得第一口蜂蜜，成为最大赢家。

如果我们把“货币”替换成“知识”就会发现，“知识似蜜，最后还是水”这一说法同样成立。

当知识进入市场时，就像蜂蜜一样，只有少数人能够尝到。随着时间的推移，蜂蜜会流淌到更广的范围，将有更多的人享受到其甜美的味道。在这个过程中，蜂蜜的价格会被抬高。最终，知识会像水一样，均匀地覆盖大众。它的价格也会降低，趋于平稳。

那么，对于商业而言，其从中能得到什么样的启示呢？

首先，商机出现在知识蜜糖流淌的过程中。差距就是商机，差距就是机会，差距就是需要企业家、专家去解决的问题。这种差距可能是未来潜在需求和现在需求的需求差，也有可能是现在已经存在的和落后的需求差。第二，知识具有时间价值，先得的人先获利。当你还不知道某些知识的时候，就是缺乏竞争力的。只有获得比别人更大的价值差，才能胜利。比如前述案例中，最先获知木材匮乏信息的人，就有机会以更高的价格将其卖给更多的木材商，从中赚更多的钱。

很显然，谁越早接触前沿的信息或知识，受益越大。那么如何获得先进的知识呢？别无他途，学习是缩短你和他人差距的正途，也是最先能尝到蜜糖，甚至引领时代潮流的秘诀。如果你一直排在后面等待，只会喝到清淡的白水，永远不知甜蜜的滋味。

｜“获得”到“应用”的时间差｜

知识具有时间价值，但对知识的应用却并非越早越好。这里存在一个在商业上的认知误区。

当知识运用到商业实践时，我们可以将其概括为三大阶段：原理——技术——产品。在知识获取到知识应用之间，存在一个转化的过程。

原理和技术都属于知识的范畴，但技术所服务的目标更为具体，而产品则是凝聚知识的具象化载体。对于学习和获取原理或技术知识，应当尽可能早，这样才可能占得先机，但能否应用这些知识制成产品可就不一定了。

生产产品强调时机，产品一旦投入市场，就会和市场环境产生联系，受到企业外部的宏观环境等因素的影响。此外，还受制于企业内部环境如人力、资金、管理水平等因素的影响。这些内外部因素都有可能推动企业走向顶峰，甚至引领潮流，也有可能中途夭折。换句话说，产品推出的时机不同，带来的结果千差万别。从这个意义上来说，企业管理者更多地学习积累经济学知识，有利于做出符合企业发展的判断。

也就是说，获得原理和技术知识只是拿到了一张入门票，有了这张票的人将有机会生产出“对的”产品，进而获利，但要想使得利益最大化，还需要将技术和知识进一步转化，其间很可能产生变数。比如，有的人会在等待知识获利的过程中，也就是在改变客户消费习惯、培育市场的过程中提前离场。

在知识应用于产品的过程中，快一步是“先烈”，快半步是英雄，这是商业领域一条“自然规律”。

领先，没有绝对，只有相对。尤其在现代社会，瞬息万变，每天都有超越和创新，没有人是永远的王者。追求绝对领先，是一种一劳永逸的懒惰思想，也是不可能实现的妄想。只有追求相对领先，才能够不断进步成长，保持领先者的地位。

由此可见，世上并无永恒的企业（包括产品与服务），只有紧跟时代发展和需求的企业，而作为企业家，必须顺势而为，不断根据市场的需求和人类对美好生活的追逐相机而动，及时对不适应社会发展需求的产品或服务进行转型升级或再次创业。

一件事情再值得做，如果选择开始的时机太早或者外部条件不成熟，就会承担更高的成本、冒更大的风险，走得越快，死得越早。同样的道理，无论是推出新产品、运用新技术，还是拓展新市场，我们既要走在前面，又不能太快，领先半步刚刚好。

快人一步可能成为“先烈”，在通信业历史上就有一个经典案例——美国贝尔电话公司的Picture Phone。视频电话是一种以点到点的通信方式，既闻其声，又见其人，极大地满足了人们的社交需求。人们熟悉的移动端视频，如腾讯视频、微信视频其实是近十年才发展起来的，那你知道其实早在50多年前就有视频通信电话吗？没错，它就是Picture Phone。

1964年，美国贝尔电话公司正式推出了视频电话服务以及一部革命性的设备——Picture Phone。Picture Phone基本上就是结合了相机、屏幕、扬声器和麦克风的一个设备，它需要和一部标准的12键电话配合使用，允许通过现有的固网电信进行视频通话。该设备能够以30帧每秒的帧率播放黑白画面，能够实现声音与画面的同步，这在当时看来也是极具创新性的发明了。

但令人疑惑的是，Picture Phone的推出并未造成轰动的影响，而且实际上，只有很少一部分人用过该设备。明明已经快人一步了，却为何没开启视频通话的潮流呢？

其中一个重要原因是价格，当时订阅该服务的用户每月需交纳160美元，相当于现在的1000美元。贝尔公司随后还建立了电话亭，用户支付18～27美元（相当于现在120～200美元）就可进行3分钟的视频通话，但6个月的时间内只有大概70人尝试过Picture Phone。再加上视频电话需要先将图像信息数字化，再进行压缩才可用于户线上传输，输出的图像模糊且不稳定，这也是由当时的通信技术所决定的。于是，除了少数好奇的人，大部分的消费者并不愿意支付昂贵的价格去购买Picture Phone。

当时，贝尔电话公司希望在1975年前能够有10万部Picture Phone设备在其网络上使用，但是就算其巅峰时最多也只有500个订阅用户。他们为此项目投入大量的时间和资源却没有得到相应的回报，70年代末期，贝尔公司停止了Picture Phone服务，总共损失了约5亿美元。此后视频电话一直没有取得实质性的进展。不得不说，在没有合适的市场条件下，快人一步只能当先烈了。

新希望集团创始人刘永好曾说：“我们顺潮流而动，略有超前。你不超前，就没有机会；但迈步太快了，有可能踩虚脚。所以要快半步，这就能进能退。进，走在前；退，不湿脚。”

即便是华为这样的大公司，也差点因为快人一步而遭遇挫折。1995～2001年，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，终于攻克了3G技术。按照一般思维理解，华为快人一步，获得了别人没有掌握的先进知识，有望在知识“流淌”的过程中抢得巨大利益。但3G牌照却迟迟未能下发，没有牌照，就没有市场，知识没有应用和传播的环境，巨大的投资便无法回本。

多年后，任正非在一篇文章中回忆那一段经历时说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常在哭。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”

在商业世界里，第一个登珠穆朗玛峰的人并不一定是第一个登顶的人，真正的赢家是在顶峰活得最久的人。你有可能是登顶第一人，但你有可能不是笑到最后的那一个。只有那些不断学习和成长，从不懈怠，带领企业不断为客户创造价值，持续获得更多利润的企业家，才能笑到最后。

寻找知识的价值

知识的纵向代际传播让我们认识到了“知识具有时间价值”；知识的横向人际传播则让我们看清了“知识传播过程从蜜到水的变化过程”。从纵向的时间维度和横向的人际维度，我们都能看到知识价值的差异性。

企业家通常是社会中对价值差异最为敏感的群体。通过寻找高价值知识再将其转化为客户所需要的产品，企业就能实现自身经营目标。

德鲁克将创新定义为“为客户创造出新价值”。企业家创新本质上是一种寻找价值的活动。更进一步，企业家必须关心的议题有：如何创造或获取新知识？如何将现有知识恰如其分地转化为产品？哪些知识可以为转化时机提供参考？

而一个社会总体创新水平离不开制度对知识保护、传播与应用的管理。合理的知识制度将直接影响企业价值活动的效率及可持续性。

行文至此，有两个非常重要的话题必须阐述清楚：一是知识的保护规则——知识产权；二是企业创新的两大途径。

通过了解知识产权，我们不仅能认识知识创造与应用的平衡点，还能看懂火爆一时的“IP”概念背后有着怎样的规则考量。通过了解创新的两大途径，企业家们将更容易理解如何利用知识创造全新的客户价值，这样才有望攀上新的高峰。

｜知识产权｜

知识产权属于法律概念，其作用在商业活动中经常得到体现，被视为无形的财产。知识产权包含专利权、商标权、著作权、商业秘密权等内容，企业的创新成果大多集中于这些范围，所以申请知识产权是保护企业创新成果的最有效手段，也是鼓励企业不断创新，获得利润的有效办法。

今天，美国科技企业强大的创新力得到全球公认，但追根溯源，20世纪80年代前的美国和今天相比差距甚远。美国企业的创新力由弱变强离不开一次重要的知识产权制度改革。

1980年之前，美国高校的科学家们在政府的支持下创造了很多科研成果，不过，两者之间只是简单的雇佣关系。政府提供资助，科学家搞发明创造，最后去申请专利。之后，科学家再申请下一笔政府资助，再进行新的发明创造，如此循环往复。但这样一来，大量的科学发明就无法转化为商用、民用，最终在专利局里“老死”。

1980年，参议员博区·拜（Birch Bayh）和罗伯特·杜尔（Robert Dole）联合提交了一份提案。这份提案建议，政府过去资助的所有科研项目，其知识产权仍然归政府所有，但是科学家或者科研机构可以选择拥有它的商业开发权，他们可以去开发，开发商用后获得的收益归开发者所有。

由此，在美国关于知识开发、利用和归属有了新的界定。一旦加入了商业利益的刺激因素，科学家科研的积极性大大提升了，研究的方向也更具实用性。当科研专利投入商业应用后，创造更大的收益，这些收益又反过来被投入进新的科研活动之中，从而对双方都起到了正向刺激作用。

美国国会通过了这份提案，人们用两位议员的名字组合，将它命名为《拜杜法案》。1978年，美国的科技成果转化率是5%，《拜杜法案》出台后这个数字在短期内翻了十倍。美国在十年之内占据了世界科技创新的领导地位，《拜杜法案》功不可没。它被《经济学家》杂志评为美国过去50年最具激励性的一项立法，是美国从“制造经济”转向“知识经济”的标志。

如何分饼决定了饼能做多大。《拜杜法案》的优势在于，它打通了知识创造到知识应用转化间的通道，开创了一种“以终为始”的奖励机制。知识创造越能受到保护，创造者越能从中受益，积极性就越高，这很好理解。可问题是，对知识创造的保护应当达到什么程度？应当保护多久？保护多大范围？即保护的边界问题，至今仍值得人们继续追问和研究。

例如，迪士尼卡通形象米奇老鼠，美国对它的版权保护就从1928年一直向后延长，目前已经延长至2023年，时间跨度长达一个世纪。这么长的保护期到底是保护了知识创造，还是遏制了知识转化呢？这是一个存在争议的问题。实际上，知识产权保护也不能毫无限制，其必须在“保护知识创造”与“实现知识转化”之间寻求平衡。

很显然，好的规则和制度环境需要改进的时间。如果仅强调规则，把一切创新力不足的结果都推给规则，企业就相当于让出了自己的主动权。企业家必须深刻意识到知识产权的重要性，想尽办法利用现有规则创造新知识。

当知识的蜜糖流淌下来时，站在蜜糖凸起的地方还是蜜糖尚未流经的地方，对企业来说有着巨大区别。我们可以用华为公司的案例具体解释这一点。

任正非曾严肃地表示：只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争行列。我们要清醒地认识到，未来无论是国与国，还是企业与企业之间，一定会有残酷的知识产权大战，面对着这种可以看得见的趋势，我们唯有建立起强大的知识产权能力，才能保护自己不被消灭。

华为在1995年就成立了专门的知识产权部门，一开始并没有太多的专利发明成果。2000年左右，随着中国加入WTO，华为开始在国际市场崭露头角。与此同时，知识产权相关问题显露出来。在国际市场上，如果要使用别人的知识成果，就必须得到专利所有者的许可，对方会收取一定比例的许可费，这也是一笔不菲的开支。

为了摆脱知识产权问题的束缚，从十多年前开始，华为每年都会将自己10%以上的销售收入投入研发。截至2017年年底，华为累计获得专利权74307项，其中90%以上为发明专利。这些专利包括对智能手机具有很高价值的LTE通信、智能手机操作系统、用户界面，等等。如今，华为向其他机构缴纳的许可费大大减少。同时，华为将自己的专利成果授权给其他企业使用，创造了新的收入。

｜纵向创新：厚积方能薄发｜

了解了知识产权保护如何激励知识创造，我们再来看一下国内“IP”概念的兴起，其价值内涵十分清晰。

大家都知道，过去中国对知识产权重视不足，导致各行业的盗版产品泛滥，政府和民众的知识产权意识较为薄弱。在这种大环境下，版权类的知识创造者没有直接变现的渠道；而产品类的生产者也无法获得很好的保护。他们的创造性和积极性遭受打压。如今，随着知识经济时代悄然来临，我们应该如何应对呢？

此时，IP概念横空出世。它打通了“文字—图像—视频—影像—游戏—动漫”等一系列内容相关领域，让内容产业由原来的线连成了一张大网。只要某个内容在任意一个领域博得用户欢迎，就能在其他相关领域进行复制生产和再传播。这种商业模式提升了内容创作者变现的可能，其创作生产的积极性也得到了大幅提升。

企业经营同样如此。企业家必须意识到：一项新技术的应用存在时滞。技术代表着能力，而这种知识能力在实践中如何转化、在什么场景下能够转化，所有这些都需要等待一个符合满足恰当供需时机的节点。换句话说，等待有时也不失为一种策略，所谓厚积方能薄发。从创新的途径上来说，这种创新方式存在着产品转化的滞后性，但它后续可发挥的力量是无穷的。我们将它称为下行式创新。

前面讲过，有些知识可以立即与实践相结合、投入商用赚取利润，有些知识则不能，即使我们发现了它们之间的联系好像也没什么用处。那么，那些不能立即投入使用的知识和技术就不用钻研了吗？当然不是。那些在某个时间点上看似“无用”的知识，实际上并不是没用，很有可能只是当时其他条件不够成熟，暂时难以运用罢了，日后还有更多创造收益的机会。

德鲁克就曾说过：“知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的间隔时间大约是在25～35年。有史以来，这一规律并没有发生太大变化。人们普遍认为，在我们这个时代，科学发现转变为技术、产品和方法的速度会快于从前。但是，这在很大程度上是一种错觉。”

例如，原子弹的发明最初就是由一位德国学者以论文的形式提出的。过去的炸药都基于化学变化，其内在的原子结构特别是原子核没有改变。1937年，这位学者发现，原子核一旦发生变化将产生巨大的能量。因此，核的裂变与聚变最初是经由科学研究发现的。

但当时法国、英国都忙于对付希特勒，这项研究未能第一时间得到应用转化。直到后来一些科学家协力说服美国总统罗斯福立项“曼哈顿计划”，才将理论转化为实际的技术。

因此，企业家如果提前注意到某种大趋势，提前看到某类知识的时间价值，就可以提前将资金投入到知识研发中，开发具有未来价值的知识。

目前，我国发明专利的保护期为20年，实用新型专利权和外观设计专利权的保护期为10年，均自专利申请日起计算。通过法律的形式，创造者的成果在一定时期可以得到保护。这就意味着，在专利保护时期内，企业就建立了一种知识或技术壁垒，这是企业的核心竞争力。专利保护期，就是知识的时间价值。在这个时期内，企业要想办法用这项知识和技术创造最大的经济效益，而其他没有这项专利的企业就得不到这些收益或者需要付费才能获取相关收益。

知识产权的意义就在于此。只要你拥有了，一旦它产生了经济效益，你就一定是最先获利的人，你的权利受到法律的保护。因此，在获得了专利保护之后，你可以放心地研究它的应用，在有限的保护期内，不断提升它的应用价值。而一旦保护期过了，所有人都获得了该项知识的使用权后，它的边际效益就会越来越小，最终达到一个平稳的值。此时，知识产权的蜜糖就成为了白水。

｜横向创新：有限中创造无限｜

值得注意的是，创新并不拘泥于一种途径。在商业领域中，利用现有技术，发掘更多应用场景进而推出产品也是一种常见的创新模式。

一个知识点、一项技术能力，初看上去威力是有限的，但将它与不同场景、不同需求联系起来后，所创造出的价值可能极为惊人，甚至是无限的。

每一次工业革命都告诉我们同一个道理：技术的应用推动时代进步，创造无限商机。对企业来说，技术本身往往不是核心竞争力，技术的应用才是。这是因为，企业需要创造价值，就必须将技术应用到实际的环境中。

第二次世界大战期间，英国发明了一种能够辨别敌我飞机身份的技术——射频识别技术。在射频识别的帮助下，战斗中的飞机能够真正做到识别并瞄准敌人。

到20世纪60年代，射频识别技术才开始投入商用，企业用其识别或追溯产品信息。在零售业，沃尔玛、麦德龙等大型超市率先引入了这一技术，给商品贴上了射频识别标签。

不过，射频识别标签价格较高，增值服务还没有得到完全开发，因此在此后的几十年时间里，这种技术并没有被大规模应用。直到近年来，随着成本的降低，射频识别技术才在更多领域得到广泛的应用。

如今，类似射频识别这样的老技术，正散发出前所未有的新光芒。与此同时，许多新技术也在不断问世，它们或许会沉寂数十年、上百年，然后在未来的某一天，重新焕发出新的生机，造福人类。

不管是过去，还是现在，人类总有一些技术并没有得到最好的应用。近几年比较流行的大数据技术，已经有很多公司在应用中获得了高价值。比如，亚马逊公司利用大数据分析客户的偏好和购买行为，这些信息帮助它吸引了更多的精准用户，同时还有助于它和供应商的谈判。

2012年，亚马逊斥资7.75亿美元收购了Kiva Systems公司的机器人项目。据称，亚马逊物流机器人Kiva每年能为公司省下约9亿美元的员工支出。对于亚马逊来说，这是一项相当划算的技术投资。

未来，人们将赋予技术“七十二变”的“神力”，实现一种技术在多个领域多种方式的运用。毕竟，不是所有类型的企业都必须去做自主研发，技术的应用创新同样重要。

基于成本和战略需求考虑，以下三类技术，并不推荐非技术型公司进行自主研发：

1.虽然尖端，但应用有限；

2.现有技术，自主研发投入巨大，这类技术可通过购买获得；

3.超出企业战略需求，与企业发展阶段不适应的技术。比如，小体量的企业就难以承受自主研发的资金、人力等压力。

很多技术都是这样，通过购买、整合就能使用，如果企业还要自主研发，就会造成资源浪费。比如，在手机设计中，大部分智能手机会使用ARM架构。

ARM（Advanced Risc Machine）是一家英国的高新技术公司。多年来，ARM设计了大量高性价比、耗能低的RISC处理器、相关技术及软件。该公司自己不制造芯片，只将芯片的设计方案按一定价格授权给其他公司，由它们来生产，三星、华为等手机厂商都是在ARM技术的基础上进行应用创新的。

试想，如果每家手机厂商都投入资金和时间去做基础技术的研发，手机产业的发展会如此迅速吗？或许。如今的很多手机巨头在研发基础技术的路上耗费了大量资源，甚至提前消失在历史长河中。不管是技术研发还是创新应用，企业管理者务必谨记：技术是为了提高效率、降低成本而生的。如果违背了这条定律，再美好的技术，也不值得留恋。

随着互联网时代强势袭来，充分印证了一个道理：企业家的知识储备如果不能跟上时代节奏，企业的发展就会陷入停滞。从时代发展的趋势看，中国企业家想要屹立潮头，引领时代风潮，就必须保持时刻学习的状态，确保企业稳健发展，进而推动中国经济在世界竞争格局中占据领先地位。

第二章 学习力：把握商业学习的能力与内涵

长寿公司模式的创造者、“学习型组织”概念的重要创始人阿里·德赫斯（Arie de Geus）曾言：“比你的竞争对手学习速度更快，可能是唯一可持续的竞争优势。”

他在管理学著作《长寿公司》中指出，建立长寿公司没有现成快速的法则，只有不断地学习，并将学习能力与周围环境融合起来，组织才能进化。“历经战争、经济萧条、技术和政治变革的洗礼，长寿公司却似乎总是能够适时地将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。”

几乎每个人都知道学习很重要，但却不是每个人都明白什么是学习力。

学习力研究者艾瑞卡·安德森（Erika Andersen）提出，学习不是指悠闲地坐在沙发上或坐在教室里系统性地读书学习，而是要抱有学习新事物，发现成长机会，以及努力监督自己获得不同能力的态度去行动。那些敢于实践，把学习未知变成一种习惯，敢于一次又一次成为新手的人，才算是拥有学习力。

从学习力的定义出发，首先要明白学习力有哪些构成要素，通过强化各个要素能力去提升学习力。其次，理解商业学习的内涵和目的，从本质上认识学习力的重要性。再次，在培养学习力的过程中，会遇到不计其数的障碍，只有积极主动才能通关。最后必须指明的是，学习力的进阶没有终点，人们既要会学，又要会用，在知行合一的道路上不断精进。

学习力的构成

过去十年，我接触了大量来自各行各业的企业家和高管们，遇到过许多有强大学习力的人。他们身上具有四种鲜明的特质：预判力、解决力、资源整合力和开放力。

因为拥有强大的学习力，他们总能在企业遇到瓶颈时找到解决问题的办法，带领企业走出困境并不断取得新成就。同时，他们还能很好地找到事物之间的内在关联，并且具有全局眼光，善于与人沟通分享，整合更多的资源为自己所用。

｜预判力｜

“日光之下并无新事”，这句话出自《圣经》。世界上的事物是无限的，但事物的发展规律是有限的，而规律来自于对事物的不同形态的归纳总结。

比如，我们预测天气，往往是根据各项大气数据，综合分析得出结果。同理，银行给每个人设定的信用额度，也是根据某个人的教育水平、工作单位、年收入、已婚状况、家庭资产以及信用记录等而定的。

因此，预判是基于众多表象的分析和判断。那些能够从表象中摸索出发展逻辑的人，往往具有较强的预判能力，这是一种综合能力。

在现代社会，我们的生活被各种“表象”包围着。具体来说，“表象”的主要构成要素包括数据和信息。很多时候，人们都是只知道表象，却不懂得加工处理，也就无法进行预判。数据或信息本身并不是知识，当其为人们的判断提供帮助时，就称得上是一种知识。

一个人的预判能力受到两方面的影响。

第一，过去的知识积累。你曾经经历过类似的事情，就比别人更清楚它的发展脉络。

虽然历史不总是相似的，但熟悉它的人能够做出更理性的判断。比如股灾，经历过的人会比没经历过的人更早感知到，并且提前做好避险计划。

第二，抓取关键表象的能力。很多人或许都有这样的体验，当我们第一次听一首新歌时，偶尔能将后面的旋律哼出来，而且和之后听到的旋律基本吻合。一般来说，我们把这种情况归为“乐感强”。

其实，从理论上来说，音乐也是有调性框架的，很多曲子都是在一定的结构框架内进行创新和扩展。越简单的音乐，越容易预判它的旋律，因为它本身的结构很简单，人们非常容易感知到它的关键音。音乐越复杂，普通人的感知预判力就越低。

旋律如此，商业也是如此。

众多商业现象，就像一个个跳跃的音符，其中总有一些关键点，它们彼此关联，能够帮助我们预判未来的形势。正是因为有了框架，作曲家才能谱写出美妙的音乐。

因此，我们收集表象的目的在于，找到关键表象，分析出关键表象背后的运行逻辑。

在很长的时间里，人们只能依靠个人的经验、感知去抓取关键要素，用自己学到的知识对它们进行主观分析和预判。

如今，大数据技术的广泛应用，让人们能够转移知识积累的压力。

大数据库能够储存人类记不住的庞大信息，让人类有更多时间用于深入思考，然后研究出运算方法，用它来引导数据分析，让数据说话。最终，我们把数据分析结果和人的经验分析相结合，就有可能得到更精准的预判。

案例1：“一带一路”倡议下的企业实践9

2015年，国家大力倡导“一带一路”建设以后，沿线国家鼓励外商投资建厂，其中最大的一块正是基础设施建设。

安哥拉建筑公司董事长彭德，是一位基础建设领域的“老兵”。其公司主营装配式建筑，想为发展中国家打造经济适用房，以改善当地老百姓的居住条件。

在中太经济管理学院学习期间，他成立中德绿色建筑技术公司，与建筑业上下游企业合作。上下游企业负责产品供应，安哥拉建筑公司则负责市场开拓。

2016年，带着对“一带一路”倡议下的商机预判，彭德加入了中太经管院的PPP（政府和社会资本合作，Public-Private Partner ship）学习班课程。

正是这一年的学习，他发现了更多的商机和更大的市场。

彭德分析认为：“许多发展中国家，经济极其落后，生产链的建设基本为零，其中又以刚经历过战争的国家尤甚；而国内企业的发展已经到了一个瓶颈期。‘一带一路’倡议，无疑为中国大多数企业开拓出了一个更庞大的市场。从这条路上走出去的企业都可以找到自己在国外的投资方向。更何况这次的经济建设工作，有国家为我们做后盾。”

他从相关国家的产业布局、发展政策入手，去判断哪些国家适合自己进入，哪些产品能打开当地市场。

以缅甸为例，人口只有五六千万，经济发展水平仅相当于我国20世纪七八十年代的水平，绝大多数工业产品都依靠进口。但缅甸土地资源丰富，矿产资源丰富，这就给深加工的企业进入提供很大的机会。

又如非洲国家安哥拉，资源丰富，也存在着较大的商机。不过，商机背后也有陷阱。当地政治环境复杂、文化和社会习俗与东亚国家差异很大，企业走出去时必须对这些问题进行深入考量。

与此同时，彭德还给企业发展做了一个详细的梳理。在对相关国家政策、经济背景进行了解后，并结合对自身优势的分析，彭德很快找到了公司新的利润增长点。

他把中德绿色建筑技术公司装配式建筑业务进行调整，带领上下游企业把整体业务往缅甸推进。比如，生产的钢板就直接运往缅甸，配件生产也往缅甸迁移。此外，公司还计划在缅甸直接投资建厂。

“一带一路”倡议对企业家而言，是宝贵的机遇。中国的企业家们如果能认清形势，抓住机会，抱团出海，不断交流学习，就能真正与世界接轨，让更多中国企业成长为世界级大企业。

｜解决力｜

学习力决定了你解决问题的能力和效率。

举例来说，如果你的学习力分值是7，那么你的解决力永远不可能大于6；如果你的学习力分值是4，那么你的解决力至多为3。不管怎样，你的学习力决定了你解决问题的能力和效率。

学习力强，解决问题就会既快又准，学习力会提高你解决问题的速度和准确度。

如果一个人面对问题时说：“我不知道怎么办，我也不知道它为什么会发生。”那么，他就不具备成为领导的潜力。那些在遇到问题时，能够主动思考如何解决，并且敢于尝试，找到办法的人，才是真正的领导者。

有的人在面对问题时，会产生消极的畏难情绪，他们会选择逃避。如果要让他们快速学习一种新知识或新技能，他们会觉得很难，认为自己无法迎接挑战。而具备学习力的人会在第一时间思考，如何解决它？如此一来，学习就有了明确的目的。他们会积极地认为，学会了某项新知识就能够帮助自己解决问题，还能带来其他丰硕的成果。于是，学习不再是一件枯燥的事情，而会变得很愉快。拥有学习力的人，会通过学习不断有收获，而不会畏难而退缩。

每一个企业家都是身经百战的，他们经历过、解决过数不清的问题。我们发现，成功的企业家最不怕的就是问题，他们不会把问题当成阻碍，而是把它当作发展进步的机会。

对于他们来说，没有问题才是最可怕的问题。他们热衷于发现问题、解决问题，完成一次次的升级。一个在外人看来冷静沉着、从容不迫的企业家，一定战胜过无数的困难。只有从挫折中站起来了，才能拥有遇到问题慢慢来的自信。

缺乏学习力的人往往很难从一次失败中站起来，哪怕是一个小小的挫折，也会把他击败。

很多人不愿意面对失败，甚至不允许自己犯错。然而，没有错误，就没有进步。在问题解决之前，没有谁能够百分之百保证一次性解决问题。

实际情况是，人们面对的绝大多数问题都是在摸索中找到解决办法的。摸索的过程，就是学习的过程，就是从一次次失败中站起来的过程。

一项事业的成功，绝对不是在一个伟大的思想指引下进行的，而是摸着石头过河，先迈步，后造路，在不断学习中前进。

｜整合力｜

学习力具有一种魔力，它能够让人把1变成无穷。卓越企业家的魅力就在于，他们似乎具有天生的聚合力，能够把看似不同的事物跨界联系在一起，并且让其在碰撞和融合中，发挥出更大的效用。

其实，这种聚合力是学习力的一种外在表现。

商业资源内涵丰富，包括人力、资金、产品、市场、技术等资源，但只有一种资源能够找到其他资源，并把它们整合为一体，那就是知识资源。如果没有知识资源，就算把全世界摆在你面前，你也无能为力。而我们只有学习，才能获取知识资源。

学习力让你拥有判断资源价值的能力，激励你去找到需要的资源，并且设计一种高效的整合模式，让它们能够在某种生态体系内共生，彼此支持，互不干涉。

就像长江一样，它其实是由嘉陵江、湘江、汉江、沱江、乌江等上万条支流汇聚而成。这些支流来自不同的方向，但它们最终融为一体，才形成了庞大的长江生态系统。

一条小河是微不足道的，上万条支流的汇聚才成就了亚洲第一长河；这就如同一个人的能量有限，组织的能量则可以无限。

回想2012年，滴滴出行、曹操专车、Uber（优步）等互联网打车平台的快速诞生，激活了人们的闲置时间资源。各行各业的人员，不管是销售员还是会计师，又或者是设计师，只要有一辆车，有点空闲时间，就能接几单生意，感受一下当出租车司机的感觉，还能赚一些收益。

在猪八戒网上，无论是公司文案写作、资料翻译、网店装修，还是名片设计、书籍装帧设计、服装设计，甚至影视创作、市场调查，客户都能找到完成任务的创意者。在该平台上，有超过千万个创意者，每天都在发挥自己的专业知识和技能。类似滴滴出行、猪八戒网这样的平台运营模式，就做到了充分整合社会资源，实现了多方获利。

具体来看，要找到一个人做英文翻译，不难，要找到一个司机，也不难，要找到一个家居设计师，似乎也很容易。而最难的是，找到一种模式，把这些人集合到一起，成为一群人，形成庞大的队伍。与此同时，还要对他们创造的智力和财力进行良好的管理和分配。

在企业管理这条知识大江中，需要诸多支流的融合，比如供应商、销售商、制造商、员工、资金，等等。不管是风平浪静，还是波涛汹涌，企业都要有足够的承受力和控制力，让这条大江不会枯竭，更不会失去控制。

｜开放力｜

1978年12月，中国共产党召开了具有重大历史意义的十一届三中全会，开启了改革开放历史新时期。改革开放40年，如今的中国已成为世界第二大经济体，通过“走出去”“引进来”，国民经济得到迅速提升。

在我国企业家中，任正非算得上是一位管理思想家，他曾多次说过：“（华为人）要开阔视野，持续开放，高级干部和专家要改变旧有思维，多开放，多与人‘喝咖啡’。不要只知道埋头苦干，要善于用一杯咖啡吸收全宇宙能量。我们经常参加各种国际会议和论坛，杯子一碰，只要五分钟，就可能会擦出火花，吸收很多‘能量’。”任正非所说的“喝咖啡”，其实就是指走出去和更多有思想的人交流学习。

“喝咖啡”的关键在于学习而不是喝。很多企业人士和不同的人喝了很多咖啡，却没能吸收能量，更谈不上将能量转化为动力了。“喝咖啡”的人一定要带着自己的思想，去分析总结。每个人的生命有限，“喝咖啡”的时间更有限，因此不要浪费手中的那杯咖啡。

其实，不仅任正非如此，我国有很多优秀的企业家都意识到了开放力的重要性，腾讯甚至把开放提升到了企业战略的高度。他们无不是认识到了开放、融合、共赢的重要性。闭门造车是行不通的，一家独大更是不可能的。只有联合一切可以联合的力量，才能够在沟通分享中增强学习力。

案例2：茂华食品开放融合促转型

2008年，在一次赴西欧国家的考察学习中，茂华食品董事长赵建华敏锐地发现，中西方糖果市场有着明显的不同。当时国内的糖果行业还处于卖方市场，产品稀缺不愁销售，而西欧国家的糖果行业却已经进入成熟市场，人均消费较多。基于此，赵建华结合自身经验，预测国内糖果行业将像发达国家那样，走向成熟市场。

在此之前，茂华食品一直以生产、销售糖果为主，已有十四年之久。

为抢占市场先机，赵建华开始布局企业转型，逐步脱离对糖果生产的依赖，转向休闲食品的研发生产。在具体做法上，他坚持开放理念，融合内外部能量，推动转型成功。

首先，整合内外部资源，提高企业研发力。2011年，茂华食品创建了四川省唯一的省级糖果企业技术中心——茂华（糖果）技术中心；2017年，公司又创建了省级博士后创新实践基地，与四川大学、四川农业大学等高等院校和拥有300多年历史的日本万寿家等企业广泛开展产学研合作，进行食品领域加工关键技术、营养健康等方面的研究和创新，促进科技成果转化。

其次，广泛吸纳社会高层次技术人才。茂华食品引进海外留学博士、硕士；陆续聘请了多名徐福记、康师傅等国内知名食品企业的高级研发、技术和管理人员，做强科技支撑，不断提升企业的现代化经营能力。

最后，开放国内外资本运作，布局行业发展，推动企业转型升级。2011年，茂华食品成功收购上海华宝食品厂有限公司，实现东西布局，同时在品类上增加了饼干、巧克力；2012年初，顺利兼并成都跳跳龙食品有限公司，引入更先进的技术和设备，为企业转型休闲食品板块增强信心；2017年，斥资并购重组了生猪屠宰及肉制品深加工企业。与日本万寿家集团、天津渤海轻工集团重组了天津万寿家食品有限公司，成为新公司控股股东。收购日本企业的目的：一方面是为跟上“一带一路”的国家政策，另一方面也为今后进行海外并购积累经验。

在开放理念的影响下，茂华食品在短短几年时间内会聚了更优秀的人才，获得了新能力，达到了转型升级的目标。

目前，茂华食品除糖果产品外，旗下多款休闲食品也在市场中占有一席之地，已实现了从农业种植、生态养殖、工业屠宰、食品加工的产业链延伸。其产品全面覆盖京津冀、长三角、珠三角及西南地区，并在华东市场占据领先地位，成为西南地区最大的糖果生产基地。

在大风大浪面前镇定自若，力挽狂澜。

商业学习学什么

学习是对知识的理解、运用、总结与提炼，通常来说，知识的运用分为三种形式：知道做什么、知道如何做和知道为什么做。大多数人会花费大量时间去学习如何做，其在商业范畴里就是我们常说的“一技之长”。

比如，第二次世界大战之后的日本，在工业和重工业领域实现了巨大的成功，很大一部分原因在于日本购买了欧美等国大量的先进技术。有数据显示，日本平均5年购买技术的数量翻了3倍，总共引进了24000多项先进技术，而其自身开发的技术数量是引进技术的4倍之多。

在单一结构的社会中，学会“如何做”是可以实现异军突起的，无论是日本，还是美国，都曾经以技术创新引领全球的发展。但是，随着社会的加速变革、环境的动荡不定，所有人都处于一个巨大的旋涡之中，充满不确定性，整个世界技术的更迭速度远远超过人们的想象。曾经商业社会中的以技术为单一线性发展的规律早已失灵，人类认知世界的规律发生变化，即所有的线性理论都开始向非线性发展。此时，商业企业需要的是如同人类大脑一样复杂多变的非线性思维，必然要探究思维和信息的高速网、打破时空概念的立体空间、从物化到无形的虚拟世界……这样一来，学习的形式就发生了重要的变化，仅仅知道“如何做”显然不能适应时代的变革，我们必须要明白“为什么做”和“到底要做什么”，简言之，我们要追问下去：为什么要学习以及要学习什么？

｜学习的本质：两个本能和社会化｜

对于为什么要学习，想必不同的人有不同的答案，就像一千个读者眼中有一千个哈姆雷特一样，每个人都有不同的学习目的，与其找到一个放之四海皆准的理由，倒不如深入分析学习的本质，从本质出发，我们就能够了解到底需要学习什么了。

我历来喜欢研究事物的本质，本质相对于存在而言。在哲学里，“世界起源于什么”通常是争论的基本话题，哲学家们曾为此争论不休，亚里士多德认为世界作为存在着的形式，其有四种不同的存在，即偶性的存在、真和假的存在、潜在和现实的存在、仅依赖自身的存在。存在是最底层最高级的东西，本质相对于存在而说，就是事物存在的基本属性。

从人类历史发展的进程来看，本质就是事物的基本属性，掌握了事物的基本属性就能够抓住事物的要害。2016年，我去美国硅谷考察，发现硅谷的技术创新发展得非常快，为什么会这样呢？

循着技术的本质，我们就能发现，一项技术的发展，本质在于是否能够得到商用。还在实验室里的技术只能叫作发明，并不是真正有利于人类发展的创新。这也就是人们常说的，技术的发明创造者不是最伟大的，能够把技术应用好的人才是最伟大的。美国硅谷的技术创新更新发展速度快，契合摩尔定律。究其原因，除去本身科技发明创新度高以外，还在于硅谷还有像谷歌这样的大公司提供了技术商用的平台。凡是最前沿的技术，在谷歌的平台上都能够得到迅速应用，谷歌提供的是市场集聚化的平台和生态，这样的创新环境极大地缩短了硅谷技术创新及商业化应用的时间，使技术和创新最终呈现出倍增的效果。

回过头来说，要想知道为什么学习和学习什么，我们必须先了解学习的本质。认清本质，才能掌握规律，抓住要害。

两个本能

从结果导向来看，人类在复杂的历史变迁中进行学习的目的是为了获得生存的机会，凡是活着的有机体都会学习，来适应环境，求得生存，这是一种本能。我们所处的大自然每时每刻都在发生着变化，学习让我们能够适应这种变化，驱动力是我们对变化的追逐。

因此，学习的本质来自于两个本能：延续自身与延续种族。于个体而言，我们将其叫作生命的延续，于种族而言，我们将其叫作基因的延续。无论是哪种延续，哪种学习，都是出于本能的需要。比如，我常常对中太经管院的企业家学员讲，“我们求得发展的所有动力都来自于人类自身的本能需要，即追求美好的生活，凡是商业的核心都是围绕这个本能来展开的，我们的无人驾驶、智能家居、无现金社会、虚拟世界……都是为了让我们生活得更加美好、更加便利、更加高效。”

在人类满足了本能需求之后，诞生了另一种关系——社会化。

社会化

有这样一个故事，1920年，在印度的一座小城，人们发现两个小女孩生活在狼窝里，大的七八岁，小的两岁。两个孩子被解救后送入福利院，研究人员对其进行了观察研究。通过一段时间与社会的接触，两岁的那个孩子在第二个月就可以讲出人类语言，可七八岁的那个孩子直到十七岁去世也没有学会人类语言的发音。最后，这两个孩子都早早去世了。

研究人员通过这个案例得到了两个发现：一是，人类的有些能力只有在特定阶段才能习得，比如到了一定年龄，学习语言的能力就会减弱；二是，上述两个个体都没有成长为正常的人，其中很重要的原因在于他们没有经历过正常的社会化过程。

20世纪50年代以后，美国社会学家T.帕森斯（Talcott Parsons）的研究形成了广义的社会化研究，社会化实际上就是继人的本能生存之后需要达到的个体与社会的互动过程，需要逐步从生物人转变为社会人。

在这个过程中，通过将社会知识内化和对角色知识的学习，逐渐融入社会，就成为人们学习的另一大本质。个体不断学习，不断掌握新的知识，目的就在于要与社会进行互动，参与到社会化大生产中，进而融入组织。综上而言，学习的本质，来自于本能与社会化，所有学习的目的也是如此，从这个角度出发，我们再来看看这个社会发生了什么变化。

｜社会化的新范式｜

提到社会化，就不得不提到生于1858年的法国犹太裔社会学家、人类学家埃米尔·涂尔干（Émile Durkheim），他与卡尔·海因里希·马克思（Karl Heinrich Marx）及马克斯·韦伯（Max Weber）并列为社会学的三大奠基人，其最经典的著作之一是《社会分工论》。

涂尔干认为，社会的发展进步源于人类对美好事物、美好生活的向往，但人类就个体而言，有个体优势和劣势之分，且生命时间及学习精力也十分有限。分工正是使人类扬长避短，向更专业、高效率、高层次方向发展的重要手段之一。

前者非常好理解，也是我在本书中一直强调的观点，人类所有的行为都基于对未来美好生活的向往，如果说这是动力的话，那么涂尔干关于社会分工的描述就是路径。学习，正是为了让个体更好地适应社会。

在涂尔干看来，现代社会中，个人与社会是“有机团结”的关系，从社会功能层面而言，社会分工是一种有机整合，个人具有巨大的价值。

组织在发生变化，个体与组织的关系同样在变化，机制在转变，时代在变革，这就衍生出了我们要学习的社会化背景。

从单一向多元

涂尔干在《社会分工论》中，提出了有机团结的社会形态，也就是异质化与分化程度高的社会形态，这是相对于机械团结而言的，说明人与人之间的差异很大，社会中的成员之间的特质非常不同，不像机械团结，社会呈现出高度的一致性。在有机团结下，个体的特点非常明显与不同，差异很大，社会分工也非常错综复杂，很多工作必须由人们共同来完成。

实际上，在我看来，这说明了社会形态从单一走向了多元，最初原始人的族群形态最为单一，没有社会化分工，不需要交换，只有基于生存本能需求的行为活动，随着人类的发展、交易的诞生、秩序的形成，社会形态逐渐变得多元化。

到了今天，多元化的趋势愈演愈烈，已经不仅是一种时空下的多元化，更是多重时空的多元化，由此，学习更显得重要。（后文我们将深入解析在这种情况下，如何在不确定中寻找确定的机会。）

价值认同

人们无论做了什么事情，都会产生一种下意识的行为——分享，于是，我们看到，很多人下班回家，感到很累，会拍一张照片，分享到群里，调侃自己“累成狗”；也有人取得了新成就，第一时间不是庆祝，而是分享。不但年轻人如此，越来越多的精英、企业家也是如此。

他们在寻找什么？其实，就是一种个体价值与社会价值的认同感及存在感。

在复杂社会形态下，人类走向极度细分的社会，个体之间更强调一种“集体意识”和“共同意识”。

涂尔干认为，社会成员平均具有的信仰和感情的综合，构成了他们自身明确的生活体系，我们可以称之为集体意识和共同意识。集体意识解决的是人们在社会化中的价值定位与定向，并且通过相互交往而在某一观念上形成的价值认可和共享。

价值认同随着社会的推进也在发生着变化，过去人们推崇领袖智慧，现在，个体化时代来临，圈层文化盛行，每一个人都是自媒体中心。

人人都在找存在感，人人都在找价值。为什么中国改革开放以来第一代企业家，如今都乐于主动打破过去的传统认知，纷纷走到台前，将自己看作企业或者产品的品牌形象代言人？为什么他们频频发表文章，高调地表达自己的思想？

答案都是相同的，为了寻求社会化新范式下的价值认同，这种认同是区别于强制认同的一种新的认同方式。区块链接技术在币圈疯狂生长亦如此。

十大转变

编年史作家约翰·奈斯比特（John Naisbitt）在《大趋势》一书中列举了现在与未来的十大转变（见表2-1），尽管这部作品出版于1982年，但我仍将以下十大转变看作当下社会化的新范式。

表2-1 现在与未来的十大转变表

从约翰·奈斯比特的预测中，我们发现，社会化更强调一种扁平的结构，信息让万物相连，并且变得通畅。过去强加于人的技术转变为以人为本的高科技，过去两年中国人在海外疯抢马桶盖的现象正是最好的说明。经济走向全球化，世界变平，地球村早已诞生。短期、集中化的制度逐步被打破，社会化转而具有了长期、分散、个体、小众、多元化的特征。

如同约翰·奈斯比特的分析，经济社会的变化，带来了人类行为的变化，自我帮助、参与式民主、网络体制、南半球、多项选择都是个体表现，其行为发生的是颠覆性的改变，进而会延伸出消费升级、商业升级、制度升级、模式重构……

在此情况下，我们需要迅速采取行动，也就是本书一直强调的——提升商业学习力。可以明确的是，一场毫无声息却无处不在的学习革命正在向我们袭来。

｜商业学习的五个内涵｜

基于以上论述，本书提出了商业学习的五个内涵，也就是商业学习所包括的主要内容。这五个内涵分别是：学科融合、统筹全局、精于管理、知人善任、巧借资本。

学科融合

为什么我们需要学习的第一项内容就是跨学科的融合能力呢？因为我们整个社会和人类正处于一个极度复杂的状态。举例而言，我们没有因为无纸化办公减少了用纸的数量；我们也没有因为电子商务的到来替代了传统的消费，反而消费增多了。

在人工智能和大数据时代，便捷只会增加使用的频率，而不是减少人类的活动。

这样看来，跨界融合是时代的趋势，作为工具和基础应用的互联网、云计算、大数据慢慢成为了传统型技术，覆盖到每一个行业中。

这时，作为企业家，首先需要具备的就是跨学科的融合能力，学会利用新技术、新工具改造自己的原有行业与企业。全行业、全社会将进入一个深度跨界融合与应用的时代，如互联网+、云计算+、大数据+、AI+及由于新技术的发展融合而实现的共享经济等。

统筹全局

新时代的脚步，敲开了企业进入全球化的大门。

企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。本质上，全球化是发达国家因生产力的迅速发展所引起的生产要素在全球范围流动，以寻找更有利的投资场所的过程，即资本在全球范围内的新一轮扩张。

过去，国之界限是企业全球化的壁垒，行业、市场、产品绝大部分都是依国内经济发展形势而行，行业、产品、市场都具有较强的区域垄断性质。今天，时代发展在前进的道路上邂逅了高新技术，互联网的诞生为我们提供了更便捷有效的企业全球化路径。于是，企业在发展过程中要面临的形势从原有的国家形势上升为国际形势，那么，锤炼自己的全球化眼光和全球化布局的能力，就是企业家绕不开的，新时代必须学会的技能了。

全球化、互联网时代的到来，意味着我们每个人都是互联网上的一个节点，是地球村村民的一分子。过去，在中国没有加入WTO时，有些人认为经济危机是资本主义的，和我们没关系。但是今天，全球任何一个角落的风吹草动，比如一个大型经济体汇率的变化、特朗普政府的减税政策、英国“脱欧”、Google无人驾驶及任何一次技术的突破，都与我们每个人或企业发展息息相关。只有能统筹全局，具有全球化战略眼光的企业家，才不会被高速前进的时代列车甩出车厢，才能在丰富多变的社会环境中求得生存，成为具有长效发展前景的企业。

精于管理

管理的本质意义是什么？是为了解决无限的欲望与有限的资源两者之间的矛盾；是为了实现某种目的而进行的计划、组织、领导、决策、控制、变革与创新的过程；是为了提高效率、效果和效益。

管理的核心是人，管理的本质是沟通、协调与平衡。而沟通、协调与平衡的中心是人的欲望与社会、组织利益的分配。

我时常说的一句话就是：有办法的人才叫法人；以企业为家的人才叫企业家。这句话的意思其实就是，有智慧、敢担当与善管理的人，才有资格做一家企业的法人；能把一家企业当家庭一样来经营、愿意付出与全心投入的人才能叫企业家。

所谓尺有所短，寸有所长。再努力的企业家也不可能做到什么都懂，什么都会，可是企业在发展中需要的管理知识是庞杂而多样的。那么如何解决这个问题呢？那就要求企业家注重管理知识的学习。管理者有高水平的管理能力，善于判断趋势、敏于抓住商机、精于资源整合，再加以适当的人力资源辅助，各司其职，那么企业就能在一种高速、高效、均衡的发展模式中运转。这就是我们常讲的没有完美的个人但有完美的团队；一个人可以走得很快，但一个团队可以走得更远！

优秀的企业家向来都是优秀的管理人才。企业家管理水平的高低，决定着企业能不能上下同心，能不能高效运转，能不能长效发展，能不能让每个员工在企业中都重塑梦想、践行思想、体现价值、实现抱负。所以，管理知识在企业家的学习课程中，占据了很大的比例。

好的经营理念、好的商业模式、好的企业文化、好的组织行为系统，能帮助企业家更好地驾驭企业航向、促进企业持续健康发展。

知人善任

历史上，但凡有杰出成就的能人志士，大都善于识人，善于用人。比如任用贤才，不分出身的唐太宗李世民；三顾茅庐，不辞劳苦，请诸葛亮出山的刘备；扬长避短，不取谗言，巧用萧何的刘邦等，他们都是善于用人的典范。那这些人为何都如此重视用人之道呢？

从哲学的角度来讲，社会上的任何竞争均表现为不同的理念、价值观、产品、服务、技术、资本等的差异，其归根到底还是人和人的竞争，只是表现的形式不同而已；而且，此种竞争最后的受益者也是人，所以说，人是根本，用人也就成了企业发展的关键。

德鲁克曾说过：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”

天生我材必有用，这个世界上没有十全十美的人，但也没有一无是处的人。一个企业领导者，要想管理好自己的企业团队，必须具备妥善用人的能力，必须明察秋毫善于识人之长，必须知人善任善于用人之长，必须熟谙九型人格搭配之道，必须善于组建团队，方能人尽其才、物尽其用。这样才能让自己的队员在团队合作的过程中上下同欲、取长补短，让团队协作发挥出最大的效应，同时也能提升员工对企业的归属感。

巧借资本

万变不离其宗，所有商业都可比喻成空中客车，企业本身提供的产品与服务好比机身，它要么正待起航，要么正在翱翔，但始终离不开一双隐形的翅膀，那就是市场容量与资本力量。这样它才可以站在风口上穿云破雾、借力飞扬，因此任何商业最终都是要走近资本。只有受到资本的助力，企业才有足够的力量推动自身的商业模式顺利进行，资本就是商业发展的助推器。

一般来讲，企业的发展有两种动力源，一种是内源，一种是外源。可是一家企业的内源力量是有限的，有的时候内源满足不了企业发展的需要。因此，企业要做大，就要扩张，要扩张就需要力量，力量不够，就只能借助外部力量，这个力量就是金融资本的力量。传统企业长期奉行的“滚雪球”商业模式已经跟不上社会发展的节奏了，虽然其依然有可以借鉴的地方，但是我们不能否认，其缓慢的发展方式已经无法和新时代下的市场竞争模式相匹配。大量的中小型企业在发展的过程中，需要借助资本的力量快速扩大企业规模，尽快地抢占市场，才能有机会在商海中博得一席之地。无论是从资本的逐利性，还是从市场竞争的角度来看，一些成功的企业大都是从蓝海市场逐渐走向自由竞争的红海市场，最后形成寡头垄断竞争态势。企业借助资本的力量，目的是抢占先机，先发制人，直至走向胜者为王！

以移动出行代表企业——滴滴打车的融资过程为例。2012年9月9日，北京小桔科技有限公司在北京推出互联网打车平台——滴滴打车；同年12月，滴滴打车完成了A轮融资，获得金沙江创投300万美元融资；2013年4月，其完成了B轮融资，获得腾讯集团1500万美元融资；2014年1月，完成了C轮融资，获得腾讯集团、中信产业基金和其他机构合计1亿美元的融资；同年12月，又获得腾讯、淡马锡、国际投资集团DST合计7亿美元的融资。

而2012年8月，杭州快智科技公司推出另一打车应用平台——快的打车，在杭州上线，也进行了一系列融资，2013年4月，其A轮融资获得了经纬创投和阿里巴巴合计1000万美元的资金；2014年4月，获得了阿里资本领投的B轮融资；同年10月，又获得了阿里资本等机构超1亿美元的融资；2015年1月，其D轮融资获得了6亿美元。

滴滴与快的公司在接受了几年的资本洗礼后，迅速发展扩张，同时源源不断的资本进入也让两家公司有了充足的市场竞争实力。为了抢占移动出行市场份额，两家公司使用超出成本的“补贴”“返现”等手段，直接引发了互联网界前所未有的“烧钱大战”。

烧钱大战的另一结果就是打车软件行业的整合，资本推动了寡头格局的确立。滴滴与快的并不是中国市场出现得最早的打车软件，但二者却是资本实力最强的企业。大浪淘沙，两家公司的强势发展，也让大黄蜂、百米打车、摇摇招车等其他打车软件在资本浪潮下被淘汰。同时，市场竞争的结果是一切资源包括资本都会向垄断行业、企业集中，从而获取高额利润！2015年2月14日上午10点，滴滴打车、快的打车联合发布声明，宣布两家公司正式实现战略合并。2015年7月8日，合并后的滴滴快的公司完成了20亿美元的融资，估值高达150亿美元，成为了互联网打车软件行业的巨头。同年9月，合并后的“滴滴打车”公司更名为“滴滴出行”。

如果把企业成长看作爬一座摩天大楼的话，那么传统的“滚雪球”发展模式就是一步一个台阶地走楼梯，而借助资本的力量就是坐电梯，孰强孰弱，一目了然。商场如战场，一步失利，步步被动。所以，能否巧妙地借助资本的力量，直接决定了一家企业能不能在市场中更好地生存。

学习驱动力：变被动为主动

学习有被动和主动之分，前者为“要我学”，后者为“我要学”，从效果来看，有着天壤之别。有些人的学习看起来似乎也“积极”，但这种“积极”不是自愿的，而是外在压力促成的。此类学习既不能持久，也不能求得真知，有应付之嫌。有的人学习，是一种习惯和常态，是主动追求的结果，这种学习的驱动力是出于对未知事物的好奇心，对新知识、新技能的渴求，容易获得真知，效果也比前一种要好。

｜为什么要主动学习｜

物理学中有一个标准术语叫作“熵”，它可以运用到生态学、控制论等多个学科中，其中也包括管理学。简单来说，熵是衡量一个系统混乱程度的度量值。在一个组织中，结构越简单统一，变化的可能性越低，熵就越小；结构越复杂，就越有可能产生新的形态，熵就越高。大自然的变化趋势是从有序到无序的，这就是“熵增”原理，好比把一个玻璃杯打碎很容易，而要再把碎片修复成一个杯子就需要付出更多的能量；然而，文明的发展是一种递熵增而行的过程，其建构起了从“无序”到“有序”的世界。

宇宙将向何而去？科学家们大致确定了两个方向：一个是再一次发生大爆炸；另一个是发生大撕裂。

热力学第二定律认为，任何孤立系统中的熵只会增大，不会减小。随着熵的变大，系统的混乱程度只会增大不会减小。破碎的玻璃杯不会自己还原，人死不能复生，时间无法倒流，石油资源不会再增加，一切都会不可避免地走向衰落和毁灭。

天文学家发现，宇宙中存在一种暗能量，它是空间自身产生的一种排斥性引力，会拉大物质之间的距离，这和万有引力的吸引力相反。研究表明，宇宙最初的暗能量非常小，它们均匀地分布在空间中，其推动力不足以对抗万有引力。因此，在较长时间内，宇宙的膨胀速度受到了万有引力的压制。然而，大约70亿年前，暗能量超越了万有引力，从那时起，宇宙的膨胀速度开始加快。

目前，天文学家们对暗能量的研究非常有限。诺贝尔物理学奖得主斯蒂芬·温伯格（Steven Weinberg）曾说：“如果不解决暗能量这个‘路障’，我们就无法全面理解基础物理学。”科学家们的焦虑和担忧不无道理，如果任由暗能量发展下去，宇宙就可能在快速膨胀中被撕裂，一切都会消失殆尽。我们现今生活的宇宙，将变成一片黑暗。

尽管距离宇宙毁灭还非常遥远，对于活在今天的我们来说，更是不可能见到那一天。然而，人类还是想尽办法去阻止宇宙的灭亡，希望世界能够变得更美。既然宇宙的生死与熵的增减有关，那么如果要改变结局，就要想办法让熵逆转。如果熵可以逆转，那么时空可以改变，一切悲剧都不会发生。

当暗能量被确认之后，科学家们就已确定，宇宙自行逆熵是不可能的。因为这种神秘的物质，正在加速宇宙的膨胀。既然宇宙无法自救，那么运用人类的科技和智慧，是否有可能使熵逆转？这是科学家们一直在思考的问题。

和宇宙的未来相似，人的大脑神经元运动也是逐渐从混乱变为有序。人类刚诞生的时候，大脑内的神经元呈现出熵极高的初始化状态。刚出生的婴儿有大量的神经元并且它们之间有着大量的连接，显得杂乱无章，在成长过程中，许多无效的连接消失，有价值的连接不断强化。由此，熵变得越来越低，大脑的思考则变得越来越有序。

知识的变化轨迹也是如此，即一种从无序到有序的过程。在无序的状态下，知识只是紊乱的信息，只有在被吸收消化之后，才可能变成有序的知识。人类学习的目的，就是遏制信息的熵增，让知识变得有序，并且长久地延续优化下去。如果信息出现熵增的状态，知识也会陷入可怕的无序状态。

1994年，《连线》杂志创始主编凯文·凯利（Kevin Kelly）在《失控》一书中，对有序的状态做出了描述。这本书的书名很容易让人误以为作者想要表达的是失去控制的混乱无序、低效甚至自我毁灭的状态。而实际上，书中的“失控”是指巨大生态系统里的一种自发秩序。它脱离了干预控制，却仍然能够凭借个体意识持续有序地运转，可以说是最理想的组织状态。凯文·凯利举例说，单只蚂蚁或者蜜蜂的行动回路十分简单，但当巨量个体组成组织体，整体的行动则呈现出一种近似于智慧生物的秩序和效率，这就是自下而上的集群智能（Wisdom of Crowd）。而这样的状态就是每个个体主动自发的学习，形成的集体智慧。被动的学习方式将会被替代，主动学习将是人类未来发展之路。

｜从被动变主动的五大关键点｜

回顾一下我们在上文所讲的知识变迁：远古时期，人类为了应付沼泽和猛兽而做出直立行走的蜕变；农业时期，人类为了解决温饱危机而兴起种植、养殖；工业时期，人类为了满足生活需求而引发工业革命。这三个时期持续时间长达约450万年之久。而且它们都具有同一个特点：刺激改变的原因是，人类在地球上的生存出现了危机。如果不进行变革，势必会走向衰落和灭亡。可以说，这样的改变是人类面对生死时做出的一种被动反抗，是大环境对人类生存的倒逼而产生的变革结果。

我们还可以得出一个结论，这三个时期的迭代速度取决于大环境对人类的包容时限有多久。如果大自然选择一直“忍耐”，或许根本不会出现直立行走的人类。然而，这种被动的变革注定是漫长的，这就解释了为什么人类用了450万年走完了这三个时期。

互联网时代的到来打破了传统时代变革的规律。首先，人类并没有面临急需变革的生存危机；其次，互联网的诞生源自某些网络发烧友的兴趣，兴趣则源自人类内心，根本在于人们在意识层面发生了巨大转变。

人们从被动学习变为主动学习，促成了我们这个时代前所未有的发展速度。

时至今日，我们在享受高度发达的文明的同时，也应当从人类的学习历史中总结规律，改变自身的惰性，在主动中探索突破，这样，我们才能从高速发展的社会中获得更好的文明福利，提升我们的生命质量。那么，在未来，我们怎么做才能变被动学习为主动学习呢？我们总结了五大关键点：自省、危机意识、好奇心和兴趣、聚焦学习目标以及耐性。

自省

从本质上来说，自省是一种反人性的思考。当一个人自省时，其实是在和人性抗争。人性是不愿意承认自己的不足或者偏差的，自省却要求你认识、分析、接受、改变错误，产生自责感并用行动做出改变。比如，你的上一级领导说你培养人才的能力不强，你的第一反应会是：什么？竟然说我不会培养人？！

内心的抗拒往往是不受控制的，它会本能地在第一时间蹦出来，但它不能代表你的理性想法。只有经过思考和论证的想法，才会更趋于合理。领导为什么会这样认为？我是怎么做的？领导又会怎么做？我的做法中是否存在不当的地方？是否有可改善的地方？应该如何改进？在自问反思的过程中，你或许就会发现，自己在培养人才的一些方法上的确存在不足，比如你总是习惯性地代替下属完成工作，而不是授权他们去处理。

首先，你可能“不知道自己不知道”，即不知道自己有问题；然后，通过自省可以帮助自己找到问题，并且承认问题的存在，仅仅知道问题远远不够，只有承认问题的存在，才会让人产生改变的愿望。很多人都知道自己的问题所在，比如有拖延症，但是很少有人真正承认它是个问题，这样他们就会任由自己拖延下去，永远无法按时完成既定任务。这就是我经常强调的“知道很容易，悟到需要智慧，做到需要有信仰！”

一个承认自己犯了错误的人，不会对“伤口”视而不见，他会发自内心地去了解新知识、新技能弥补自己的过错，让自己变得更优秀。

很多时候，受到人际关系的影响，身处高位的人听不到别人的真话，大多数人都会恭维你、赞美你。在这样的环境中，就更需要自己拥有自省力，认清自己，不要迷失自我。同时，珍惜那些给你提出意见和问题的人，他们可能是你的领导，可能是你的家人、朋友或同事，他们的意见非常重要。

不过现实正好相反，越是亲近的人提出的问题，你的抗拒力就会越强，你甚至会不惜一切地反驳对方。当你意识到这一点的时候，不妨提醒自己冷静一下，先思考再判断。如果你最后发现自己错了，记得回头告诉对方：“我错了，你说得对。谢谢！”

危机意识

危机意识来源于对死亡的恐惧、对未来不确定性的焦虑、对新生事物的迷茫。但是，如果人们能够调整心态，就能变被动为主动，化压力为动力。一家企业如果没有敬畏之心，没有居安思危的危机与抗争意识，那么它距离死亡就不远了。

华为创始人任正非曾说：“我做企业这么多年，无论企业取得多大的成就，我都从来没有想过成功，我时时刻刻想的是那些失败的案例，企图从中窥探到一点蛛丝马迹，别让我的企业步了后尘。这种危机意识伴随着我的整个企业生涯，因为我知道，唯有惶者，方能生存。”在华为达到一个顶峰的时候，任正非没有沾沾自喜，而是提醒大家，死亡从未离开，华为身处寒冷的冬天，任重道远。

海尔集团首席执行官张瑞敏的办公室挂着一幅字，上书“如履薄冰”四个大字。

优秀的企业家都是如此，他们把企业的存亡摆在第一位，时刻提醒自己不能松懈，要一直拼搏。从外界的眼光来看，华为、海尔这样的企业已经领先太多了，为什么还会害怕死亡呢？危机意识和恐慌不同，一个恐慌的人会变得懦弱、不知所措，但一个有危机意识的人，是理性的，他不仅不会在灾难面前慌张失措，反而会镇定自如地处理问题，而且早早地做好了准备。因此，危机感强的人往往能够成为引领者。

华为如果没有这种提前一步的危机意识做支撑，很难成为领先者，甚至有可能早已淹没在历史的海洋中；海尔如果没有危机意识，也早就被时代浪潮冲垮，更不会有像“人单合一”这样先进的管理思想了。

所谓知识经济，就是知识在前，经济在后，掌握知识的时间先后，也就意味着把控经济的薄厚之分。在科学极度发达的今天，被动学习已经无法适应人类和企业发展的需求，主动学习，在今天已经是全人类的学习知识的一种“新常态”。学习如逆水行舟，不进则退，在这种奔腾向前的时代洪流面前，退一步，就可能意味着永远消亡。

案例3：韩国三星集团的危机意识

三星电子始建于1969年，在30年时间里，营业收入就增长近40倍，发展成为世界级企业和一流电子品牌。此前有诸多分析，认为三星集团成功的基因与其面对市场变化随时保持的危机意识不无关系。

从地理位置来看，韩国位于朝鲜半岛，领土狭小，资源匮乏，这也形成了韩国人独特的地缘性格，具有强烈的危机意识、拼搏精神和扩张欲望。可以说，保持危机意识是韩国三星集团的灵魂，是三星集团持续高速发展的重要因素之一。

三星电子成立初期，只是日本三洋公司的“加工厂”，相比日本有技术优势，中国有价格优势，韩国企业必须要在夹缝中谋求生存和发展。三星的领导层很快意识到，由于本土资源受限，做“加工厂”是没有出路的。

1993年，三星董事长李健熙提出“新经营运动”，向全公司发出：“除了妻儿，其他的都要变”的革新宣言，开始带领三星进军电池、硅片以及最终的显示器面板和智能手机领域。2006年，他通过内部网站在给员工的新年贺词中写道：“不要怕失败，大家要创新，要敢于冒险。”

在这种意识的指导下，三星保持了持续创新与变革的动力，形成了追求卓越、时时创新的公司理念，超越了一个又一个竞争对手。2006年，三星把握彩电业从CRT（显像管）向LCD（液晶）电视转型的机会，超过索尼成为全球彩电销量冠军；2010年《福布斯》杂志发布的“2010年度全球最具价值品牌榜”年度排行榜中，三星以128亿美元位居全球第33位；2012年，三星抓住了通信业向WCDMA、智能手机转型的机遇，超越摩托罗拉、诺基亚等老牌手机厂商，成为全球手机销量冠军；2013年，三星电子销售额达2170亿美元，手机、电视、存储器的销量均排名世界第一。

2010年，刚结束海外长途旅程的李健熙，立刻将公司转为紧急状，削减了高管的薪水和海外旅游福利，同时宣布三星现有的产品大多将在10年内淘汰。他对媒体说：“你需要一直有危机意识。你得跑得更快，同时不懈学习，从而具备洞察力。”李健熙常说：“危机总是在你自认为第一的时候降临。”

2012年，三星电子的业绩达到一个顶峰，然而这都来自于占据集团半壁江山（70%～80%）的智能手机产业。三星集团高层管理者称：“三星集团内部的利润点过于集中，需加强危机意识。”这一理念在几年后便得到了验证。

数据显示，2018年三星第三季度全球出货量为7230万部，较上一年同比下降13%，在中国的市场份额明显下降。此时，有舆论认为，三星正在走向没落。然而，三星真的就此衰落了吗？并没有。据三星电子发布的财报显示，2017年，三星的芯片业务首次超过Intel，获得了690亿美元的营业收入，取得全球芯片霸主地位。可以看到，尽管手机业务出现下滑，但在强烈危机意识的不断鞭策下，三星集团突破手机发展瓶颈，着力打造芯片产业，踏上了另一条创新发展之路。

好奇心或兴趣

在中国改革开放初期涌现的企业家们，比如任正非、鲁冠球、柳传志等人，都具有很强的危机意识。这和他们的个性有关，更和他们所处的时代有关。在那个年代，人们的温饱还没有得到彻底解决，危机感已经被打上时代的烙印。今天，随着人类生活水平的提高，时空环境已经悄然改变。习近平总书记在十九大报告中提出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这就意味着，未来引领社会发展的主要动力不再是危机感，而是人们对美好生活的渴望、好奇和主动追求。

其实，在人类进入互联网时代之后，好奇心和兴趣就开始扮演着重要的助推角色。苹果公司创始人乔布斯就是这样一个例子。从小就生活在硅谷的乔布斯，在周围环境的影响下，早早就对电子行业产生了浓厚的兴趣。19岁的时候，还没读完大学的乔布斯退学了。

对于这件事，他在一次斯坦福大学的毕业典礼上这样说道：“我看不到其中的价值所在，我不知道我真正想要做什么，我也不知道大学能怎样帮助我找到答案。我决定退学。然后我可以开始去修那些看起来有点意思的课程。”

退学后的他，在雅利达电视游戏公司工作之余，坚持自己对电子的兴趣和研究。就是这种兴趣，让他在不久之后和另一个朋友在自家小车库中研制出了“第一代苹果电脑”。

正如微软联合创始人保罗·艾伦（Paul Allen）对他的评价：“乔布斯的成功在于，他找到了且全身心地投入到自己的兴趣之中。”如果当年乔布斯放弃了自己的那点兴趣，那么现在这个世界上就没有令人肃然起敬的苹果公司了。

上帝给人类抛下了四个苹果，一个给了亚当，一个给了牛顿，一个给了乔布斯，剩下的最后一个给了你。任何一个人想要在这个世界上闯出一番名堂，都不可能是一帆风顺的，生活不会给我们太多的轻而易举的东西，只会赐予我们无限多的可能和磨炼。要想在人生道路上走出一条可以让自己坚持不懈的路，那就需要你选择自己最钟爱的那一条“情怀之路”。

未来，我们将有越来越多的企业家发自内心地热爱学习和创业，只有那些保持好奇心和兴趣的人，才能拥有长久的激情。当把所有精力都投入到一项事业中的时候，我们不会觉得枯燥，也不会觉得疲惫，而是会无比兴奋和激动。

创立一家企业，并且用尽全力去经营它，让它变得更好，这本身就是一件有意义的事情。在这个过程中，我们会遇到许多未知的事物，它们会吸引我们的注意，让我们越来越为之着迷。如果我们把学习当成是不得已而为之的事情，对它不理不睬，又或者一脸愁容地面对它，那么它也不会主动靠近。

正确聚焦学习目标

生存在这个信息大爆炸的时代，知识信息的产生、传播呈几何级数膨胀与爆发，这对人类而言也并非是有百利而无一害的，凡事都有它的两面性。信息越多，趋势越呈多元化，不确定性也就越大。

人生有限，学海无涯。要想在人生道路上有一番成就，我们就必须要有选择性地学习，不然，知识是学不完的，如果不能将精力集于一处，那么，学到最后，也依然可能会一事无成。如果说，兴趣是人生列车最好的推动力，那么甄别信息，选择自己的学习方向，就是人生这列车的方向盘。

2011年左右，电商大潮来袭，引发了很多传统实体企业的恐慌，他们纷纷想要通过学习新知识、新技术实现个人和企业的转型。但是，在这个过程中，由于缺乏聚焦思维，出现了大量的失败案例。

比如，一个传统行业的企业家，为了赶上电商班车，全身心投入到了电商专业的学习中，大到平台搭建，小到一个数据，他都用心学习。但最终，他既没有成为电商专家，也没有把公司带到新的发展平台上。

这是为什么呢？究其原因，就是这位企业家没有抓住学习重点。他应该学习的并不是与电商相关的技术知识，这些知识很难学，也不用学。企业家要学习和思考的是，怎么聚合电商人才，把他们变成可用的人才，动用他们的智慧和力量来实现公司转型。

如果做不到聚焦，或者偏离了正确的轨道，就会出现错误的结果。围绕目标学习，是以结果为导向的选择过程，这将大大减少学习的不确定性和风险。一个懂得聚焦的人，才会懂得融会贯通。在任何时候，他都能从两种或多种不同的知识中找到关联，并且用新的知识为自己的体系服务。

为什么很多人跨界转型失败了，有的人却能成功呢？只要我们仔细研究就会发现，这其中的差别就在于是否正确聚焦。比如，一个做了十年教育的人，如果转型去做生鲜电商，失败的可能性远远大于他去做线上教育。我们的每一个选择都是对过去和未来知识的聚焦，并不是每个人都能够像特斯拉创始人埃隆·马斯克（Elon Musk）那样天马行空，不断去探索全新领域。大多数人的未来还是和过去的经验紧密相连的，生硬地切断前后的联系，可能会带来严重的后果。

事实上，有很多因为聚焦学习目标而成功的事例。

比如，吴晓波频道的创始人吴晓波，自大学毕业后就进入了内容领域，成为了一名新华社的记者。随着经验的积累，他开始在一些报纸专栏上发表财经评论分析文章，并且每年写一本财经图书。于是，他聚焦财经，创立了一家图书出版公司。到了移动互联网时代，他又开辟了吴晓波频道，在各大线上知识平台上推出财经节目，吸粉无数。

想一想，如果没有几十年的聚焦，吴晓波可能会获得今天的成就吗？在这些年中，无论他做出什么样的转型，都没有离开过财经创作这个领域。正因如此，他才成为了财经领域的知名作家。

做人要聚焦，企业要聚焦，学习更要聚焦。一旦学习偏离了主航道，你的人生和企业也会随之偏航。只要还在主航道上，你就可以创新，可以折腾，可以用双手创造美好未来。我常常讲创新、转型升级不是推倒重来，更不是割断历史另辟蹊径，而是聚焦自己的长项，用新的知识、技术、手段、工具与方法，对原来擅长的领域针对市场的需求进行转型升级或做供给侧改革。如吴晓波的坚守财经写作和顺势而为。

耐性

我们每个人在学习的过程中，都会从个人喜好、性格特点、行业趋势等方面出发，在自己内在的知识体系中搭建一个框架，在这个框架的基础上学习知识，就是往这个框架中填血加肉。

框架内的知识相对饱和的那一刻，就是人类自身知识从量变到质变的时候。所以说，要想学以致用，用有所成，就必须有足够的耐性，要有不断充实自己的毅力，只有这样，知识才会成为我们最好的人生升级武器。

正如美国畅销书作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《异类》一书中指出的定律，“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。一万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。

这条定律，在任何一个行业佼佼者的身上，都可以得到验证。由此可见，对于知识的获取，只有累积到一定量之后，你的思想和学识，才能匹配你的梦想和行动。这也就解释了为什么人们常说“天才就是99%的努力加1%的灵感”，这1%的灵感其实就是前面99%的努力所带来的必然成果，它来自于长期的思考，来自于在行业的长期浸润，然后在某一个时间点爆发、顿悟与突破，直至取得惊人的成就。

比如马化腾在创业之前，在互联网和寻呼机行业浸泡了近十年。创办阿里巴巴的马云，在组建了团队之后，也是经历了长达十多年的认识和人脉积累，才有了后来的成就。人们在不断获取新知识的同时，也要做好打一场持久战的准备。中国有句俗话，不能一口吃个大胖子，凡事皆有过程，过程中的努力定会在最终的结果中显现，前期的积累并不会白费。学习知识必然有量变到质变的过程，学习者要想学有所成就必须持续性地进行知识的积累，提高自己的能力，在不断充实自己的过程中提升自己的职业修养，从而慢慢实现自己的目标。

即便是在科技飞速发展的今天，机器人的学习也讲究积累，而不是一蹴而就的。研究人员以1920年以来的519位中国现代诗人的数万首诗歌为训练素材，对机器人小冰进行了100个小时近10000次训练后，它才“掌握”了写诗的能力。它的原创性体现在，在其所写的诗中，有50%以上的词语搭配、断句，从未出现在它学习过的诗歌中。人们在小冰创作的上万首新诗中挑选出了139首，为它出版了第一部诗集《阳光失了玻璃窗》。小冰已通过了诗歌写作领域的“图灵测试”，它创作的诗无论从诗体规划、情感表达，还是意境呈现与真人创作的作品已无法分辨。然而，如果没有前面数万首诗歌的积累，以及一万次的训练，机器人小冰也无法成为“诗人”。

让知识立起来

知识具有重要地位，德鲁克和未来学家托夫勒都认为，未来是属于拥有知识的人。那些善于运用知识、内化知识，让知识立起来的人，最后一定会在市场竞争中占据有利地位。

美国最具影响力的心理治疗大师维琴尼亚·萨提亚（Virginia Satir）提出了“冰山理论”，借冰山的隐喻鼓励人们将注意力转向内在，而不是只关注表象内容，从而得到非表象的认知。

在海面上漂浮的巨大冰山，通常人们肉眼看到的露出水面的那部分，于整块冰山而言，所占的比例其实是非常小的。正所谓“冰山一角”，真正的山体，在海面下隐藏着，也是长期以来极容易被我们忽略的“内在”。

只有潜入海底，才能揭开冰山真正的秘密。

知识也是如此，它也是不易表达和察觉的东西，是“暗默”的。暗默知识高度个人化，像个体的直觉、洞察力和预感都属于其知识范畴。很多暗默知识都被个体认为是理所当然，融入骨子里的东西，直接将其进行形式化传输，很难准确表达出其内在含义。所以，这类知识通常都是一些“只可意会，不可言传”的存在，但又拥有极强的影响力量，会左右个体的行动和判断。

哈佛商学院资深教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）指出：“最宝贵的知识既无法传授，也无法进行传递。”我们可以用一个简单的例子来帮助大家认识，我们并非每次学习都是有意识的，有很多知识已经不知不觉地内化在我们大脑中。

有个年幼的孩子，不小心接触了火炉，导致手被烫伤。虽然烫伤部位只是起了一些小水泡，但这个孩子还是痛得哭闹不止。父母安抚孩子，并帮他处理完烫伤部位后，这件事就这么过去了。

到了晚上，父母问孩子：“这一天有没有学到新的东西？”孩子心情愉悦地回答父母：“没有学到什么。”但是这个孩子在之后的生活里，就算炉子不烫手，也没有再去碰过炉子。

火炉烫手给小孩子带来的影响，就是暗默知识对个体发生作用的表现。孩子还非常小，大脑里还未形成系统的认知体系，但通过直接的身体接触，他也学到了知识，在潜意识中就会避开火炉。

即便两个长相、身高一样，教育背景都一样的人，也无法完全替代对方，主要因为两人具有不同的暗默知识。简单来说，他们的内在不同。我们常常在电视上看到明星模仿秀，但谁也不会把模仿者真正地当作明星本人，这就是暗默知识带来的个体差异。

研究者们发现，在人类的知识体系中，“无法言传”的暗默知识发挥着不可小觑的巨大作用。知识具有伟大的力量，它对每个人都是公平的。但个体不同，思维方式不同，汲取知识的程度也会不同，内化的程度也就不同。只有把知识内在化，它才会从一个单一平面变成立体的。只有将“暗默的知识明示化”、外在的知识“内在化”，才能让知识立起来，呈现出多维度、多层次的美丽图景。

｜跳出木桶看世界｜

美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出了“木桶原理”，阐述一个木桶由若干木板构成，但木桶最终的盛水量不是取决于最长那块木板，而是取决于最短那块木板的长度。

组织构成也是如此，团体中的成员能力是参差不齐的。组织的整体水平不会由能力最强的那部分员工决定，而是取决于能力差的员工所占的比例。这是对社会及个体自身“短板”的思考。

随着经济的不断发展，市场竞争的加剧，为了增强自身的竞争力，增加团体的抗风险能力，木桶最长的那块木板，便成为了企业发展竞争的特色和优势，并且，往往会在一个小范围内，成为市场竞争的制高点。这是彼得提出的“反木桶原理”。

与木桶原理保守求稳固的思想不同，“反木桶原理”是一种创新战略。组织要打破定式思维，凭借自身最长的那块木板，跳出大集团的游戏规则，从而开辟出一片崭新的发展天地。所以，企业家们一定要将思维放开，寻找竞争制高点，要有跳出定式思维的觉悟，具备发展眼光。

“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”从不同角度看问题，会得到不一样的结果。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”一直在山崖下行走，是看不全前方路径的，只有站在制高点，才能俯瞰山体的全貌，找到一条最终能走出去的路，达到“会当凌绝顶，一览众山小”的境界。我们的导航系统虽在地面，但它的天眼却在星空，所以能俯瞰大地，找到合适的路径。

1879年，托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas Alva Edison）发明了炭丝电灯泡，把人类从黑夜中彻底解放出来，但炭丝电灯泡的实际使用寿命却不长。正当人们为了用上更好的电灯泡，积极努力攻克灯丝难关时，美国通用电气公司在1909年发明钨丝电灯泡，进一步延长了灯泡的寿命。照理说，通用公司凭借这一发明优势，已将竞争对手远远抛在身后，走在了灯泡行业的前列，但它却并未停止加快自身最具特色木板长度的进程。

实际上，虽然钨丝电灯泡相较于炭丝电灯泡寿命要长很多，但因为钨丝易变脆这一弊病，人们在日常使用中损耗非常大。为此，美国通用电气公司开展了长期的实验室研究，制作使用时间更长久的电灯泡。这期间，公司研究院的欧文·朗缪尔（Irving Langmuir），在灯泡研究的过程中就跳出了定式思维，进行了横向思考，发明了至今人们都在使用的充气电灯泡。最初，实验室的研究人员经过不断实验发现，灯泡中的钨丝易变脆是因为与空气中的杂质发生了反应。为了解决这个问题，有研究员建议，最好的解决办法是将灯泡中的杂质全部抽出，制成“真空灯泡”。

但朗缪尔没有使用抽真空的处理办法，反而往灯泡里充入各种不同的气体，测试各种气体与钨丝的反应情况。结果，他发现真的有对钨丝具有保护作用的气体存在，那就是氮气。通用因此发明了一种功率大、效率高、寿命长的充气灯泡。

后来，他又将人们普遍使用的小直径灯丝圈改变为螺旋状，从而降低了灯丝热传导的损失；同时又发现了比氮气保护作用更大的氖气，从而制成了功率小、寿命长、效率高的充气灯泡。

直到现在，充气灯泡仍占据了很大一片市场。通用公司也因其创新的“跳出来”思维，使得公司业务不断发展，成为现今覆盖航空、能源、金融服务、技术设施、医疗器材及电力配送等方面的跨国公司。

企业家一定要有跳出去的意识和觉悟，要具备发展的眼光，只有这样，才能跳出原有的思维和环境，跳出舒适区，获取推陈出新的能力，看穿浮躁背后真正存在的契机，找到新的机会。

那如何才能拥有“跳出来”的思维，让自己在恰当的时间跳出来？学习就是你跳出木桶的“跳板”，只有踩在跳板上跳出去了，才能有成功的机会。

所有的决策都不是凭空而来的，需要企业家不断学习，对知识进行内化，丰富知识储备，提升自己的判断能力。当时机来临时，只有拥有这方面知识的人才能及时抓住机会，取得非凡的成就。

为什么要将学到的知识进行内化？世界上没有两片完全相同的叶子，也没有两个一样的人，每个人的思维也是不一样的，各自对事物的洞察力也不一样。有的人天生就具有敏锐的触觉，能对有价值、有发展潜力的事物及时做出甄别。但大多数人，在未内化知识时，只能用狭窄、片面的视角去观察和感知事物。

有些人学富五车，但社会活动能力依然很差，思维呆板僵硬，这又是为什么呢？因为一旦学习没有目的，不能很好地内化实践，思维就不能及时进行转变，人们看事物就会片面。

生活在井底的青蛙，在它已有的认知里，天只有那么大，它从来没有想过跳出井底，去看看外面的世界。有一天，它发现井边来了位客人，那是一只乌鸦。乌鸦告诉它，外面的世界非常精彩，天有多大，地有多宽，井有多窄。后来，乌鸦便飞走了。

乌鸦走后，青蛙开始思考，天和地不止井这么大，于是它尝试着跳出井底，来到外面的世界。外面的世界原来比自己想的还要大、还要精彩，青蛙因此也学到了更多新的东西。

青蛙跳出井底，用了另外的视角去观察事物，因此，我们可以说它做出了正确的选择，跳出了通过左右眼获取的信息而内化知识所设定的牢笼。现实生活中也是这样，当人们学习和吸收了知识后，其会相互碰撞产生新的力量。这种力量会让我们的思维发生转变，使其脱离自身主体所处的位置，我们会用第三只眼去观察事物，呈现在我们面前的，也会是更丰富、更立体、更有广度和深度的世界。

｜企业家是历练出来的｜

哲学家维特根斯坦曾说：“抱负是思想的坟墓。”许多企业家为了实现自己的抱负，不容许有任何危及或颠覆自己抱负的想法或内容存在，很显然，这种做法是极端的。

企业家都是历练出来的，其需要在实践的过程中，不断对学习到的知识进行总结并应用，从而增加自身的阅历，获取新的能力。

很多企业家在成功之前，往往都拥有十分丰富的阅历，甚至是不断遭遇失败挫折。

2012年5月31日，美国太空探索技术公司（SpaceX）研制的“龙”太空舱与国际空间站成功对接后，顺利返回地球。这一试验的成功，创造了太空运载新历史，而SpaceX创始人埃隆·马斯克也实现了自己的太空梦。

他不仅在太空领域走在世界的前列，也涉足互联网、再生能源等新兴领域，取得了不俗成绩。早在1998年，他参与投资并创办了PayPal。2002年，PayPal以15亿美元的价格被美国电商巨头ebay收购。2003年，马斯克又创办了特斯拉，目前仍然是世界上最大的电动汽车公司。

阿里巴巴集团主要创始人马云，曾是一名大学英语老师，做过翻译，办过培训班。后来他对互联网产生了兴趣，便一头扎了进去。

在创立阿里巴巴之前，他还做过“中国黄页”网站。1999年，马云辞职下海，创办了阿里巴巴，现在，它已经是全球最大的B2B网站之一。阿里旗下的淘宝网，是现今亚太地区较大的网络零售商圈平台，拥有近5亿的注册用户数。

被称为中国烟草大王、中国橙王的褚时健，一生的经历十分坎坷。褚老出生在一个农民家庭，打过游击战。1979年，成为玉溪卷烟厂的厂长，成功地将红塔山打造成了中国名牌香烟，在他的带领下玉溪卷烟厂在当时成为了亚洲第一的现代化大型烟草企业。

万科集团创始人王石用巴顿将军的名言来评价褚老：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”在七十多岁的高龄时，褚时健和夫人马静芬一起去哀牢山种褚橙，开辟了生鲜产业的一片新天地。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”成功并非一朝一夕的事情，而是需要不断的历练。不断实践得到的经验、眼界、思维等，可以提升个人的能力，促进个人发展。阅历的重要作用主要体现为以下两点。

第一，阅历让个人能从不同的角度思考问题，用不同的方式解决问题。

企业家历练得越多，越会从不同的角度思考问题。很多人在思考问题时，更倾向于使用比较思维，总是比照着别人的脚步前进，思维局限，无法碰撞产生新力量。

马斯克喜欢物理，更善于用物理学上的第一性原理（指从头计算，不需要任何参数，只需要一些基本的物理常量，就可以得到体系基态的基本性质的原理）去思考问题。因此，他更能看清事物的本质，而不是停留在事物的表面，能更高效地发现问题所在，找到可行的解决方案。

第二，阅历是一个学习和实践相结合的过程。阅历越多，一个人运用知识、去粗取精的能力就会越强。商场如战场，有人战败就此一蹶不振，但也有人会不断增加自己人生的宽度和厚度，沉着应对任何历练，从而开辟出新的天地。人生处处是考场，人生事事是考题，没有一帆风顺的人生，没有一蹴而就的事业，挫折就像我们前进路上的大山。

有的人遇到大山便停在山前苦苦等待，有的人会绕山而行，有的人会修一条越山之路，有的人会打一条隧道直接穿行而过，有的人可能会选择愚公移山，也有人可能会租一辆飞机飞过去。不同的时代，因经济、技术、能力、意识、思维等的不同，人们会有不同的选择，成本和收获显然各不相同！

成功绝非偶然，优秀的企业家在前行时，会不断汲取和运用新知识，更善于总结；会将自己的所思所悟应用于实践，内化知识，从而拥有与众不同的能力。

｜知识配置能力｜

大脑是人体的一个器官，是人体最高级的部分，控制着人体各种行为、感知，是知识配置的大本营。

美国作家丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）在《全新思维》中提到，在神经学上，把大脑分为两个区域——左半球和右半球。后来，人们对左右脑又进行了更加细致的区分，左半球负责文字、排序和分析；右半球负责注意周围环境、表达情感和演绎推理。这种左右脑不同的感知配置，从侧面也反映出了个体之间不同的知识配置能力。

为什么个体需要对知识进行配置？前文我们也谈到，知识被有效组织在一起后会产生强大力量，进而在各方面影响人类社会的发展，甚至改变人类的历史进程。在这样的背景下，处于社会组织中的个体为了适应发展变化，一直处于一个不断学习并内化知识，从而提升学习力的过程。

德鲁克十分肯定知识配置的重要作用，他认为未来是属于那些懂得知识配置的人。那些懂得根据自身实际需要配置内容的“知识工作者”，会成为企业唯一的重要资产。

知识的配置，其实就是一种投资，而时间就是资本。

每个人知识库的容量大小，和他投入的时间相关。一般来说，学习的时间多，知识库的容量就更大。但是，生命毕竟是有限的，我们不能毫无顾忌地在学习上投入时间，而是要学会如何高效地学习，在有限的时间内吸收足够多的知识，扩充自己的知识库。

当前社会，正在向知识社会转变，获取知识是一种投资，投资就会有风险。其中有两大最常见的风险：一是什么都去学了，但却什么都没学到，学习内容没有针对性；二是学习渠道过于单一，致使获取的知识范围受限，许多新知识，无法在第一时间获知，因而错失了许多机会。因此，从风险控制的角度出发，我们研究了三种有效的知识配置方法。

第一，配置知识的前提是聚焦学习。只有知道自己需要什么知识，才能搭建系统化的知识库。比如，有的人关注管理学、金融学，他就会侧重学习这两方面的知识，进行知识储备；而有的人需要传播学、营销学、哲学的知识，他的知识库就可以以这三大板块为主。如此一来，他就不会被其他非重点的知识分散精力。当然，这并不是说一个人就不需要学习其他知识了。我们强调的是，知识的获取对于不同的人会有轻重缓急及主次之分。学习是一辈子的事，但每个阶段我们面临的问题各有不同。

一个人拥有的资本不会无限大，个体拥有的时间也不会无限长，在有限的时间内创造无限的价值，这是对时间的一种尊重。我们每个人都要学会和时间做朋友，我们要珍惜它，而不是任意地挥霍浪费它。人类在汲取与运用知识的过程中，面对浩瀚的知识海洋，为了让时间发挥最大的价值，就需要对知识库进行优化配置。成功的企业家往往都能配置出优质的知识库，从而促进自身的发展，让生命变得更有意义。

第二，配置知识库还需要懂得如何选择知识传播的渠道。也就是说，我们要知道从哪些渠道获取自己需要的知识，并且高效地找到正确的知识来源。

社会不断进步发展，承载知识的主体也发生了变化，学习途径和渠道不再仅局限于纸质的书本，而是变得越来越多元化、个性化和细分化。学习个体之间也具有差异性，每个人都有各自善于应用的内容学习渠道，汲取内容的方式也不完全相同，有各自偏好选择。

因此，我们要在广泛浏览阅读的基础上，选择适合自己的渠道和方式。

未来，人们会接触到越来越多的知识传播媒介，而一个人无法在每个渠道都抓取知识。那么，这就要求我们对知识传播渠道进行合理的筛选和配置。有一种方法就是，根据自己所擅长或习惯的方式，选择相应的渠道。另外，还有一个很重要的知识获取渠道，那就是拥有不同知识的人。

一方面，企业可以找到拥有所需知识的专家人才，向他们求教，或者直接和他们合作。如此，他们的知识也就成为了企业组织的知识。另一方面，交流沟通也很重要，人们在彼此的知识分享中，进步会更快。

第三，我们在配置了知识库和媒介渠道之后，就要训练知识调配能力了。

在遇到问题时，我们要在第一时间思考，自己的内容库里，是否有可以为之服务的知识。如果有，就立即应用；如果没有，那么就要思考从哪里可以获得相关的知识、技术。这种调配能力越灵活，我们处理问题的效率就会更高。

学习力强的人，在面对问题时可以找到最简单、最精确、最高效的解决路径。比如，数学里的论证题，一般都会有多种解法。聪明的解题者，往往能灵活地调动大脑里关于这道题的知识，对知识进行灵活配置，从而用简单明了的方式得出答案；而那些调配能力弱的人，就会走很多弯路，才可能做出解答。

只有做到以上三个方面，才能说知识能够为你所用；若非如此，知识就只能是客观存在的事物，与你无关。拥有了配置知识的能力，我们才能降低知识投资的风险，增强抗风险能力，不会因对某个知识领域的未知而感到恐慌，因为我们知道，自己有办法在最短的时间内获得精准的知识，并且将它投入应用。

第三章 领导者学习法

一群生活在草原上的人被别的种族赶到了森林里。他们只有走出森林，才能活下来。这时候，英雄丹柯出现了，他勇敢地走在前方，带领大家逃出森林。

森林里的道路很难走，气候也非常恶劣，大家走了很久，筋疲力尽的时候，有人开始埋怨，还有人指责丹柯带错了路。为了让族人停止无用的抱怨，并且尽快带领他们走出森林，丹柯毅然地用手剖开自己的胸膛，拿出了自己的心，高高举过头顶，照亮了前进的路。

丹柯的举动惊呆了族人，于是大家团结一心，义无反顾地跟着他。最终，丹柯用他的心带领大家走出了森林，走出了黑暗，重获新生。丹柯死了，但他的心变成了草原上的星星，永远闪烁着。

这个故事出自作家马克西姆·高尔基（Maxim Gorky）的小说《丹柯》，它激励了一代又一代人，为了理想奋斗终生。在人类前进的过程中，需要像丹柯这样的领袖人物在前面带路，鼓励人们奋勇向前。

在一家企业中，领导者就扮演着丹柯的角色，他要带着大家开拓道路，完成目标。领导者就是企业的精神领袖、灵魂人物，代表着公司发展的决心和信心。一个好的领导者，成就一家好的企业。他的精神，能够影响整个企业的文化和未来发展，能够召唤人才为了梦想而战。

为了成为更好的领导者，企业家们需要具备相应的能力，这些能力有天生的，也有后天培养的。但实际上，领导力更多是后天培养而成的。而在后天培养中，最重要的一方面就是学习。这一章，我们分别从过去、现在和未来出发，谈谈领导者的学习法。

从过去的实践中获取知识

16世纪到18世纪，在哲学认识论的层面，人们陷入了唯理论与经验论的无尽争论中。两种学派因完全不同的世界观，引发了一场旷日持久的争论战。

争论的焦点之一就是，在获取知识时，“理性”与“经验”谁发挥的作用更大？

英国哲学家大卫·休谟（David Hume）认为知觉是由外物引起的，通过心理和经验的证明，人类虽然具有同一的自我、因果性和外界物体的存在等“不可抗拒”的自然信念，却没有客观实在的根据，对这一客观存在进行辨证。休谟认为，对外物的一切认识都是人心的一种习惯性倾向，我们过去确定的知识概念，都是一种或然性的经验结论。

与经验派争论的理论派，又被称为理性主义，强调唯有理性才可靠，认为一切具有普遍性的知识，只能是先验知识，知识必须经过实践检验，或是从与生俱来的“自明之理”出发，经过严密逻辑得到的推理验证。

康德的成就在于，其整合了“理性”与“经验”，并在此基础上进行了延伸创新。从哲学史上，完整地解释了人类认识论的体系，解决了理性主义者与经验主义者双方的矛盾。他认为，我们的一切知识都从经验开始，真正的知识，都始于过去的经验。

一方面，从时间上讲，心灵有先天的构架，这就像大理石有它先天的纹路一样。人类对知识有一个“知性范畴”，里面包含了人类形成知识的先天固有的形式和结构，一旦人们后来接收到某种知识的经验材料，就会形成经验知识。没有经验，框架就是空的。

另一方面，从逻辑上看，知识“却并不因此就都是从经验中发源的”。康德认为，知识的呈现需要验证和判断。知识来源于经验，却不仅是经验，还需要理性的实践验证，只有其对某种知识的经验材料进行了验证判断后才会形成知识。换句话说就是，知识是来源于过去的实践。

当前，我们正处于经济高速发展的时代，信息技术飞速发展，产品更新换代的周期也越来越短，不断涌现的新科技正努力挤压传统产品的市场份额，知识经济正在成为新经济形式。对于企业家来说，要保证自己的长足发展，当下最重要的就是跟上时代发展的步伐，学习正确的知识。

｜后验知识｜

英国数学家贝叶斯（Thomas Bayes）将概率看作对事件发生的可信度（或对事件发生的信心）的度量。换句话说，概率大小其实就是对人们对事件了解程度的度量，随着验证的证据越来越多，人们的信心就会越来越强，这也可以称作变化的概率。

“一枚硬币连续投五次，都是正面，第六次投还是正面的概率是多少？”这是经常出现在统计学教科书里的案例。很多人认为，这应该是独立重复实验，很显然正反面各占一半比例，概率还是0.5。

现在，如果将硬币向上抛100次，1000次，10000次……你还坚定地相信，硬币落地出现正面的概率是0.5吗？很显然，不会，除非所有客观条件都不改变。而且，就算是独立重复实验，得到正面的概率就一定是0.5吗？

假设概率一开始服从0～1分布，第一次抛硬币是正面的，人们心里对这个概率的认知，就会偏向于1；抛10次，概率可能会偏向0.8；再抛100、1000次、10000次以后，概率基数越来越大，对于概率的判断可能就逐渐变为0.6、0.59、0.51……所以，实验越往后，基数越大时，人们对事件发生结果判断得到的概率的信任度也会不断增加。

这其实和获取知识是一个道理。人们通过实践加深对某项知识的认识，期间对这个知识的赋值也会跟着不断变化。充分了解某个知识后，人们就会把倾向于1的概率值赋予这个知识，反之，如果完全不了解，赋予其的概率值就会是0。

贝叶斯将以前人们通过实践经验判断而得到的概率，进行了数学上的解释，称其为先验概率。先验概率是指根据以往的经验和分析得到的概率。

而后验概率是指通过调查或其他方式获取新的附加信息，从而对先验概率进行修正，而后得到的概率。通过不断实验得到的后验概率，其实就是对先验概率的分析和验证，通过不断的数据分析，从而得到更准确的知识，得到真正科学的知识。这其实和康德的后验知识有着异曲同工之妙，把它们放在一起剖析，我们就会发现，其相通点就是最后都会回到实践的验证中去，通过实践验证知识，从而发现真理。

对于如何得到真正的科学知识，康德为经验派与理性派之间搭建了一座桥梁，提出了先天综合判断这一理论，让整个认识论变得更加完整。他认为人类获取知识，无论是具有普遍必然性的知识，还是偶然性知识，都需要追根溯源，对其从本质上进行验证。

因此，他在《纯粹理性批判》一书中，提出了“后验”这一哲学术语。康德认为先验知识来源于先天知识，是先于经验的存在；而相较于先验知识，独立于任何经验被认知的后验知识，就需要通过实践的检验，只有对其进行分析和综合的判断后，才能得到真正的科学知识。

从哲学的角度讲，科学知识包括许多公理及规律，本身就是客观存在的。但对个体而言，最初真理只掌握在少数人手中，通过传播与交流，才得以让更广大的民众认识、验证、相信、传播并应用。对前者而言是后验的，对后者而言是先验的。

｜过去教会我们什么｜

物理学家肖克利的故事

威廉·肖克利（William Shockley）是一位伟大的科学家，被称为20世纪最具才华的人物之一，但同时他也是一位最让人难以捉摸的人，是一位失败的领导者。他曾在贝尔实验室发明了“点接晶体管放大器”，代替了真空管的电子信号放大元件。这项发明被科学界和媒体称为“20世纪最重要的发明”，并由此引发了一场电子革命。肖克利因此和两位同事一起荣获了1956年的诺贝尔物理学奖，成为众人眼中的天才科学家，前途一片光明。

在获奖前一年，也就是1955年，肖克利离开了贝尔实验室，回到老家圣克拉拉谷创业，在硅谷了望山上建立起了肖克利实验室股份有限公司。此后，硅谷便迎来了电子产业的新时代。

至于为什么这位天才科学家会放弃在当时看起来比较好的实验研究条件，回到落后的老家辛苦创业，有几方面的原因。

一是，他认为晶体管当时的性能还不稳定，大范围的推广会带来问题，而贝尔实验室利用自己的发明赚钱，让自己的声誉受到了损害；二是，肖克利本人也十分有进取心，想要将自己的发明推向市场，生产商品化的产品出来，以此来改变自身财富情况；三是，无论从气候还是环境来说，他都认为家乡更适合自己的科技研究发展。肖克利实验室的人员配置至今看来都让人感到极其罕见，肖克利眼光独到地从众多求职者中聘用了八位跟随者，个个能力卓越，年龄都在30岁以下。他们奔着伟大的诺贝尔物理学奖的获得者而来，个个激情四射，斗志昂扬，希望肖克利带领他们走入一片新的天地。但后来他们却离开肖克利实验室，成为影响硅谷发展的“叛逆八人组”。

据提出“摩尔定律”、Intel公司的创办者戈登·摩尔（Gordon Moore）后来透露，肖克利一开始的目标是生产出五分钱一只的晶体管，他集中了所有人的精力去做研究和开发，都没有成功。这本来就是一个非常大胆的目标成本，依靠当时的技术与成本的限制，根本无法达到。

后来，肖克利又转向了其他基础研究，同样，他又让公司所有人集中投入了大量的时间和精力去做这方面的研究，结果也是一直未见成效。就这样，肖克利一直带领公司漫无目的地做一些无法达成的研究，直到肖克利实验室成立两年后，终于推出了一种二极管，但也是一种相对比较简单的装置。

肖克利在性格上，有着天才科学家的自负和骄傲，这在他带领团队方面，体现得更明显。他把做科研的习惯带入到管理团队中，把自己孤立起来，态度日趋傲慢，对待团队成员像对待小孩子一样。

有员工提议深化研究集成电路，但肖克利没有重视他们的建议，并直接予以拒绝。那时，他依然固执己见想要在其他基础科研项目上，获取里程碑式的成功。

1957年，当初被他吸引的八位天才员工集体辞职，离开了他。因为实在是没有什么值得称赞的研究产品问世，实验室也无法继续运行下去，肖克利便将其卖给了克莱维特实验室；后来，又被转卖给了美国电话电报公司；1968年，肖克利实验室被永久关闭了。作为“晶体管之父”的肖克利，最后在斯坦福大学讲课，就此度过一生，而当初离开他的“叛逆八人组”却开启了新的天地。离开了肖克利半导体实验室后，八人便得到了仙童公司支持，创办了仙童半导体公司，开始着手研制之前不被肖克利重视的晶体管项目，他们成功地发明了“集成电路”，并申请了专利。

虽然仙童公司后来也分崩离析，八人各自开启了新的事业，但半导体集成电路的发明，奠定了硅谷科技发展的基础。在硅谷半导体浪潮中，大部分的半导体公司都起源于仙童半导体公司。

关于硅谷，至今仍有一个说法：“‘叛逆八人组’造就了今天的硅谷。”很少人会提及肖克利。为什么拥有得天独厚的发展条件的肖克利最后仍然会失败？因为他从不承认自己的失败，不会停下来思考；永远将自己放在高高在上的位置，不听取他人的建议；不能灵活地从客观事实出发，总是制订一些遥不可及的目标。

肖克利招募的八位天才之一——硅晶体管先驱金·赫尔尼（Jean Hoerni）这样评价肖克利：“很显然，肖克利希望发明一种里程碑式的产品，并将它投入商品化生产中。在这个努力失败后，他仍想把每个人的时间和精力花在新东西的创造上，而不想再改善晶体管技术。”

科技研发固然会改变许多事情，但也需要一定的现实基础，任由想象自由驰骋，完全置事物发展的基本规律于不顾，其结果必然不尽人意。所以，肖克利虽然对其他基础科研投入了大量的时间和精力，但是最后都没有获得成功。

｜承认过去的失败｜

约翰·C.马克斯韦尔（John C.Maxwell）认为：“如果愿意，过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白自己擅长做什么，使你充满自信；而失败可以让你懂得更多。”

人无完人，一个人的学习时间是有限的，这也导致其获得和积累的知识是有限的。无论多么优秀的人，都有一叶障目的时候，优秀的企业领导者要拥有全局观念，需要重视历史经验。遇到失败，不要忽视，要停下来分析改正，学会反思，学会管理失败。

不管是成功还是失败，都会留下信息，你可以根据有效信息，对下一次尝试进行修正。通常来讲，失败留下的信息会更加有效，从自己和他人的错误中学习，是获得成功的基础。

失败乃成功之母，这句话众人皆知。但我们在现实中看到有很多人，他们不断失败，从未成功。他们不够勇敢吗？不是的。他们不够聪明吧？也不是。他们少了一点运气吗？肯定不是。

实际上，我们应该在失败前面加上“管理”二字，才算是理解了失败的真正价值。如果不会管理，那么无论爬起来多少次，最终还是会继续倒下。鲁莽的人无视失败，懦弱的人畏惧失败，愚笨的人躲避失败，睿智的人管理失败。

美国有一个著名的电视游戏节目，名叫“一掷千金”。因强烈的刺激性和趣味性，其曾被全球50多个国家的电视台引进和效仿。在这个游戏中，选手可以从26个标有数字的箱子中进行选择，每个箱子中都包含不同数额的奖金（从0.1～1000000美元不等，顺序随机生成）。

首先，选手要选中一个箱子，里面的奖金数目无人知晓。然后，他要分若干次点开剩下的25个箱子，每次点开1～6个。点开的箱子会显示其所含的金额标签，但一旦点开，无论金额高低都不再属于游戏者了。也就是说，如果打开箱子里的钱很少，选手就会很开心，因为这说明他第一个选中的箱子里藏大奖的可能性变大了。

这个游戏最惊险的是，玩家每一轮开箱之后，会有一个场外的神秘“银行家”打来电话，他会开一个价，来换取玩家选中的第一个箱子。一般来说，“银行家”所提供的现金数是由没有被打开的盒子里面的金额大小决定的（约为平均数）。

这时候，银行家会问玩家：Deal or no deal？（换还是不换？）如果玩家说“Deal”，那么他将会获得银行家所提供金额的现金；如果玩家说“No deal”，游戏会继续进入下一轮。如果最后箱子开完了，玩家还是没有和银行家成交，那么他将打开第一个箱子，获得里面的钱。

按照游戏规则，由于银行家提供的金额是未打开盒子的平均数，所以玩家手上拥有的金额可能会远高于这个数，也有可能低很多。那么，就有可能出现以下极端的状况：初选的箱子里有1美元，玩家用它换到了80万美元；初选箱子里有80万美元，玩家只换到了5美元；如果玩家一直不换，那么他有可能抽中的是最高金额的箱子，也有可能抽中的是最低金额的箱子。

实际上，随着箱子一个个被打开，参赛者基本能够察觉到第一个箱子里的金额是偏高还是偏低。如果偏高，他可以选择继续玩；如果偏低，他就应该早点换出去结束游戏。然而，在现实场景中，很多选手在预测到自选箱子奖金偏低后仍没有放弃，而是选择继续开箱。一直到最终，他就像命中注定般地走向“失败”——只拿到极少的奖金。

2017年，诺贝尔经济学奖获得者、行为经济学家理查德·塞勒（Richard Thaler）和同事们对“一掷千金”游戏进行了研究，以分析人们面对损失时的反应。研究结果表明：虽然损失已经真实存在，人们还是一心视而不见；虽然已经对之前的决定后悔，人们还是不愿将之一笔勾销。面对错误或损失，正确的反应是承认一时的失利并改变方向，但人们的本能反应却是否认错误。这就好比我们在股市上虽然心中有了一个明确的止损点或止盈点，但实际操作时，我们始终不愿意到点就止损或套现，反而希望厄运早点结束或被幸运之神继续垂青！

我们常说，要有坚持不懈的精神，但这并不等于一条死胡同走到底。明知走错了，还要朝前走，这不是智者，而是无知和愚昧。然而，人类天生抵触失败，谁都不愿意轻易承认错误。但这样的结果就是一意孤行，一错再错。因此，我们要从错误中学习并不容易，这其实是在和人性本能做斗争。

真正的失败者是在犯错后拒绝认错、不自省、无视问题，甚至听不进建议，还试图掩盖或粉饰错误的人。但如果你能从错误中自省，振作起来解决问题，用新的思想和方法去改变结局，那么你就具备了成功者的潜质。

成功的领导者必定是敢于承认失败的，他们能对过去的失败不断进行思考和总结，听取他人的建议，得到更多的启示。只有这样，领导者才能拥有全局观，转变发展思维。

｜知行合一｜

有一位成长于一个教师之家的教员马克·沃尔什（Marc Walsh），由于家庭原因，从小就养成了阅读的好习惯。他并不觉得学校的学习方式有多困难，认为学校学习是学知识的唯一方式。对于学校组织的考试，他往往也是手到擒来，会取得很好的成绩，并认为自己学到了知识。

直到有一段时间，他参加了驾驶考试，这是他人生中极为重要的一件大事。刚开始，他并未真正意识到只单方面汲取知识是不行的，还需要与实践相结合。最初，他在听教练讲课时，很快就明白了其中的含义，原本以为自己能像以往做题一样，很快就能通过驾考，拿到驾照，但连续好几次，他都没能通过实际操作考试。

为什么会这样呢？道理很简单，虽然理论知识学得很好，但马克对驾驶的实际操作经验并不多，考官有时出于安全考虑，甚至会坚持亲自驾车返回考试中心。这就让马克学到的驾驶理论知识没有得到实践，实际操作很难通过并不令人意外。

从马克的案例中，我们可以看到，在人们的现实生活中，其实还有许多东西是无法从书本中学习到的，其中之一便是“知行合一”的知识。王阳明认为“知是行之始，行是知之成”，提倡知行合一，强调一定要重视知识与实践的结合，知道而不去做，等于不知道。

哲学中还有一个著名实验，即“黑白玛丽”思想实验，这个实验变相地告诉我们实践知识的不可或缺性。实验是这样的，设想玛丽一出生就被关进一间房子，房子里一切都是黑白色的。虽然玛丽不能外出，但是却可以通过黑白电视机或书本等，去学习各种（广义）物理学知识，当然也包括各种关于颜色的光学和神经学知识。

玛丽处于一个封闭空间，一直不断接受学习外界知识，如果玛丽学会了所有的物理学知识去到外面的世界以后，当看到真正的西红柿时，会有什么不同？玛丽的反应是，她感到很惊讶，眼前一亮：“哦，原来真正的西红柿是这样子的！”

虽然这个实验是思想实验，但似乎也表明了，玛丽即使已经在黑白屋子里学会了全部的物理知识，但是当看到西红柿时，还是会感到吃惊不已。她以前从未见过实际生活中的西红柿，而这种在实际生活中看到西红柿后产生的知识，就是实践知识。

实践知识具有不可替代性，就像玛丽的学习一样。像书本这样的外界物理知识是无法准确替代实践知识的。并且个体与个体之间也存在特殊性，所以，书本知识并不全都适用于所有人，也无法解释所有事情。

组织学习的代表人物克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）教授提出了信奉理论和使用理论，他认为人们很多时候无法做到“言行一致”，因为个体之间的交流方式和处理事情的方式都是不一样的，这就导致在实际操作过程中，运用知识的处理方式也不一样，“言行一致”常常是无效的。所以，我们需要学习如何做到“知行合一”，让其发挥出重要作用。

组织行为学家埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）为了研究人们职业生涯的转型情况，曾跟踪调查了39位人员，在两到三年的时间中，对他们平均进行了大概三次的开放式访谈。

这群人分别来自各行各业的不同部门和层级，其中有65%的参与者是男性，所有参与者的年龄都介于32岁到51岁之间，平均年龄是41岁。作为对核心研究的补充，埃米尼亚还同时采访了有关领域的专业人士。研究的最后，埃米尼亚得出了结论：职场人在转型期间，会不断更新自己的认知，而唯一能推动自身认知改变的方法，是将这些可能实现的未来职业身份一一付诸实践，进行尝试，直到自身具备了相关的、足够的实战经历，才能做出更多决定性的选择。这也是埃米尼亚所说的“实验+学习”方法。

这种方法同样适用于领导决策，领导者只有通过不断的、低成本的尝试，才能在保证决策正确性的前提下，尽可能地降低决策成本。

从不确定中寻找确定

试想一下这样的情景：你的面前有一条漆黑的隧道，从外向内看，能够感觉到尽头透着一点点亮光。但实际上，你并不确定穿过隧道就能见到光明。在另一头，等待你的可能是碧海蓝天，也可能是悬崖峭壁。更让人担心的是，你不知道隧道里面有什么，如果有野兽，你能击退它们吗？唯一确定的是，你的目标是穿过隧道见到蓝天。然而，面前有太多的不确定，这会让人踌躇万分。

过去，因为战争，人类时常处于不确定的状态，甚至不知道下一秒是不是还活着。今天，我们仍旧处于极度不确定的时代，因为科技的发展实在太快，社会景象眨眼就会发生变化。有太多的变数、不确定性和破坏性，我们根本无法预见结果。在这样的环境下，一个人很容易长期受到焦虑、难过、沮丧、绝望的困扰，最终深陷其中，无力自拔。

成功与失败的最大区别在于我们是选择立马行动还是永久等待！唯一能够改变不确定的，就是立刻行动；只有行动起来，才有可能打消不确定性。我们走得越久、越远，就越有可能找到通关的方法，顺利地走向光明。没有谁愿意迈出第一步就失败，如果迈出去后能够“活下来”，那就还有希望。因此，即便一无所知，我们也要用尽办法做好准备。不求万无一失，但求不被打倒。

｜不确定常态｜

心理学家丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）认为：“现在很多人宣称他们知道金融危机来了，但实际上他们并没有真正预见。当危机发生后，我们自以为能够理解危机发生的原因，并且坚持某种幻想认为这个世界是可以被掌控的。实际上，我们该接受这样的事实——多数情况下，世界万物是令人费解的。”如今，最可怕的事情正在发生——我们看到了问题，却束手无策，不知道它为什么发生，也不知道它去往何处。人类以往依赖的计划方案，似乎越来越跟不上变化，我们在一望无际、大雾弥漫的空间里航行，无人引路，没有导航，也没有指南针。

即便是客观存在的知识，也具有不确定性。几十年前，诺贝尔物理学奖获得者海森堡曾经说过，物理学并不描述自然，它反映了我们对自然的认识。然而，我们经常以为自己对世界的认识和世界本身是一样的。这是一个危险的错觉，近年来的金融危机可以证明这一点。的确，就如地图不代表领土，我们所拥有的知识是局限的，也是暂时的。我们应该学会与“未知”的不确定性共存，并与之互动。

世界著名管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）将商业领域的不确定性分为两类：经营性的不确定性和结构性的不确定性。经营性的不确定性是指，人们能够预测，而且能够应付自如的情况，它不会对原本的格局产生根本性影响。比如，每年电商大促的时候，产品的销量会增加，企业就会提前做好相应准备。

而结构性的不确定性带来的影响就会大得多，它不仅会影响企业的未来发展，还会改变产业格局。比如，智能手机刚推出的时候，很多人仅把它当作传统手机的补充产品，认为它只是一种经营性的不确定性。就连诺基亚这样的国际大企业也因为错误的判断，丢失了发展的机会。

如今，从不确定中寻找确定已经成为了企业家们一致的追求，面对纷繁复杂的外部世界，很多人为此感到迷茫、焦虑。不过，即便在一片混沌的状态下，仍然会有一些人能够带着企业冲破迷雾，遇见真知。他们这些人，也并非商业天才，只是比其他人经历了更多的锤炼，能够更自如地应对不确定。

｜认清趋势｜

实际上，我们只要问一问自己就会知道，到底什么是确定？其实，准确掌握趋势就是确定。只有从时代发展的轨迹中发现、掌握时代发展的趋势，我们才能减少不确定性，从而做好应对准备，增加获胜概率。今天的趋势就是今天社会向明天社会发展的方向，明天的趋势就是明天社会向后天社会发展的方向。同理，今天的社会就是昨天的发展方向，也就是说，每时每刻，我们都活在前一刻的趋势中，而且从始至终，不曾改变。

经过这一套对趋势逻辑的反向推理，现在我们可以真实地认识到趋势的本来面目。

趋势是一种长期并稳定存在的现象。或许这种现象本来并没有意义，但是如果我们能从现在的现象，推理出以后的现象，情况就不同了。也就是说，如果我们能从今天的规则中，看到今后一段时间内人类的发展变化的话，这在某些方面，尤其是在商业领域，意义就不同凡响了。所以对于任何一个行业来说，趋势分析都是重中之重。企业与普通大众，始终保持着一种供求关系，如果你能提前一步从事物发展的趋势中，找到今后人们的需求方向，那么你就赢得了比其他企业更多的准备时间，这些时间就是弥补企业低机动性和低适应性的保障。因此，趋势就是企业与未来连接的介质，是“落后的现在”指向“发达的未来”的方向。

以柯达为例，柯达制造出了世界上第一台数码相机，并曾投资数十亿美元研发一系列数码相机，在市场上占有了一定的地位，还首先投资购买了影像网站。照理说，柯达具有非常深厚的数码相机开发技术基础，但最后却并没有成为行业翘楚，反而一步一步走向衰落。柯达为什么会失败？因为没有顺应趋势。

具体来说，市场趋势已经发展到数码时代，但柯达仍把数码技术当成是胶卷销售的附加业务，而不是把数码技术当成一种新的商业模式予以重视，最终走向衰落其实是必然。

在1975年到2005年柯达确立转型的整整30年中，它并没有意识到数码技术会如何改变人们的行为，以及客户需求（客户价值）将如何改变。（也许是柯达的高层意识到了，但没有采取适当措施。）即使收购了照片分享网站Ofoto，柯达依然将其定位为“吸引客户然后洗出相片”的网站。

在其决定转型之前，柯达将自己商业模式中的关键业务定位于生产胶片，将自己为客户创造的价值定义为：为客户洗出好的照片，留存好的回忆。柯达始终把数码技术当成是扩大自己胶卷业务的一种方式，但实际上数码影像是一种全新的市场业务。

20世纪初，柯达曾推出了两个品牌人物来代言产品，即男孩布朗尼（Brownie）和女孩柯达（Kodak）。两个人物形象不仅说明了产品容易操作（因为连小孩都可以操作），而且将其与孩子和家庭联系起来。柯达也曾有过其极具感染力的口号“share memories，share life”（分享回忆，分享生活）。然而，柯达自己并没有忠诚地做到分享和从消费者的角度考虑问题。

在柯达运营的任何一个时刻，创新都可能使其渡过难关。如果柯达尽早选择将数码产品民用化和商业化，也许结果就截然不同了。一家企业在制订战略目标和发展决策的时候，第一个要搞清楚的就是所处行业的发展趋势。因为行业趋势的发展走向，是能直接决定企业生死的关键因素，因为有趋势就有潮流，选对了方向，跟对或引领潮流，时代发展的春风就会将企业推上新的高峰。雷军有两句话广为流传，一句是“与其在盐碱地种庄稼，不如在台风口放风筝”，还有一句就是“无论是什么时代，在风口上猪都能飞起来”。

反之，如果对行业趋势没有一个清楚的认识，那么你的企业在发展过程中无疑会感觉特别吃力，犹如逆水行舟，任何一个时代浪头，都会轻易将你的企业打翻。所以说，筹备丰富的知识，积累更多经验，提前判断行业发展趋势，是一个企业决策者必须具备的能力。

｜捕捉趋势｜

在知晓了趋势对企业的作用之后，我们如何掌握趋势呢？这就要结合四个大的方面来分析，这种分析在经济学中被称为“PEST”分析。所谓PEST，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。

从这四个方面，我们就可以分析出一个行业在未来的发展走向，可以分析出自己所处的行业是一个朝阳行业还是夕阳行业，也可以快人一步做出企业规划。有了这样清晰的认识，我们才能在企业发展的过程中掌控先机，所以我们常常听到这样一句话“选择大于努力”。

成都中数数据服务有限公司以前做的是传统法律业务。2015年，公司转型为一家人工智能领域的法律企业。目前，中数数据与成都地方法院联合研发的产品——小崇法律机器人已成为省级相关主管部门的示范项目。以小崇法律机器人为先导，中数数据已有集成大数据、云计算、人工智能、机器学习技术等法务辅助系列专业工具，并创新了亲民、便捷、高效的诉调对接和非诉讼智慧解纷一揽子方案，开创法律服务的新模式。

互联网时代的到来，对传统企业已经形成了强有力的冲击，跨学科融合已是必然趋势。公司总经理王长青正是掌握了这种趋势，抓住了“互联网+”的新浪潮，把人工智能与法律相结合，完成了企业的转型。我们用PEST分析法就能够看到他的选择背后的商业逻辑。

从政策方面看，2017年7月20日，国务院印发的《新一代人工智能发展规划》提出了面向2030年我国新一代人工智能发展的指导思想、战略目标、重点任务和保障措施。这意味着人工智能的发展已经上升到了国家战略的高度，这无疑会给行业带来巨大的发展机遇。

人口基数大无疑是发展人工智能的有利条件，大量的人口意味着大量的数据，大量的数据验证会带来大量的人工智能技术革新，所以中国也必将是人工智能技术开发、迭代速度领先全球的国家，这为人工智能行业的技术发展提供了极大的推动力。未来，人工智能除了是国家发展战略，也是中国高新技术发展的支柱性产业。

再从经济角度来看，据艾媒咨询发布的《2017年中国人工智能产业专题研究报告》和《2017年中国人工智能行业白皮书》数据显示，中国人工智能产业规模2016年已突破100亿元，预计2019年产业规模有望增长至344.30亿元。从这些数据可以看出，未来几年，人工智能行业很有可能是资本注入最多的行业之一，这对深处其中的人来说无疑是一针强心剂。

社会发展环境也将是人工智能行业发展的一大助推器。人们希望科技发展能代替他们从事那些烦琐、重复、枯燥、乏味抑或是风险极高的工作，从而让自己的生活更高效便捷，人工智能的发展正好顺应了人类社会的需求。另外，在科技环境方面，大数据、人工智能相关的技术正在快速更新迭代，技术壁垒正在被打通，将有望投入更广泛的应用中。

通过这四个角度的分析，中数公司快人一步地做出了企业战略布局。王长青在2017年年底接受采访时也讲道：“在新时代下，商业规则变幻莫测，捕捉时代趋势是每一个企业家的必修课。”

｜享受不确定｜

从理论上来说，像PEST这样的趋势分析工具，还有很多，但一个人不可能掌握所有的工具。其实，我见过的很多成功企业家，他们并没有使用什么专业的工具，也能非常精准地发现趋势。经过交流，我发现，他们在面对不确定的未来时，很少惊慌失措，反而充满了斗志和激情，并且乐在其中，很享受这种不确定。这种心智，才是引导他们不断攀登高峰，取得更高成就的核心竞争力之一。

哥伦比亚大学生物系教授、神经学家斯图尔特·法尔斯坦（Stnart Firestein）曾说：“作为科学家需要对不确定性持有信念，在神秘中寻找乐趣，并学着培养怀疑的态度。对结果过度确信等同于搞砸实验。”在科学探索和发现的过程中，未知发挥了至关重要的作用。

如果没有了不确定，世界将变得索然无味。所有的创新和演变，都将停滞不前。这是我们想要的世界吗？肯定不是。我们都希望这个世界能够多一点色彩、欢乐、神秘与无知，希望它变得越来越有趣。哪怕在演变过程中会出现许多曲折，引发不安，甚至慌乱。

德国自然科学家亚历山大·冯·洪堡（Alexander von Humboldt）是一位在各种未知领域不断探索新知的代表人物。他的一生都在寻找不确定。他自幼热爱探险，成年后走遍了西欧、北亚、南北美。他一个人深入委内瑞拉、古巴、哥伦比亚、厄瓜多尔、秘鲁、墨西哥和美国，上穷火山下踏冰川；乘船考察奥里诺科河，亲口尝箭毒，钻洞窟，登火山，邂逅海怪和食人族。

在他游历美洲期间，社会上不时传闻他已客死他乡。然而，洪堡却带着45大箱标本荣归欧洲，其中欧洲人从未见过的新物种超过3000种，植物标本超过60000株。化学家贝托莱慨叹：“他一个人就是一座科学院！”

之后，他将自己的经历写入了30卷本的《1799～1804新大陆亚热带区域旅行记》中。在自然地理学领域，他最先确定了“等温线”与“等压线”的概念，绘制了全球等温线图，也是研究动植物群落与地球环境关系的先驱。在欧洲，洪堡被誉为“科学之父”和“年轻天才守护神”。

可以说，洪堡一生所创造的伟大成就，都是从不确定中而来。洪堡在回忆人生时曾说：“我从最年轻的时候就开始渴望到欧洲人很少访问过的那些遥远的地方旅行……看地图和读旅行书籍时常会出现一种不可遏制的神秘的想象力，似乎我与遥远的地方和事物建立了一种形影不离的联系。每当想到我可能被迫放弃看到在南半球上空闪烁的光辉星座的一切希望时，我的心总不免阵阵发痛。”

在他的心中，不确定的世界每时每刻都在召唤自己，他把探索不确定当作美好和崇高的目标。在他看来，人应当这样成就自己，至于其他一切小事则可让命运来安排。面对陌生的领域，洪堡充满了好奇和渴望，他不怕凶险、绝境，也不怕遭遇突如其来的混乱。

只有这样的人，才能够战胜不确定，在边缘区勇往直前。科学家如此，企业家也是这样。很多时候，企业领导者都要面对未来的不确定：比如，公司的发展看起来不错，但危机已经慢慢隐现，已经到了必须改变的时候，但带领公司进入新市场、跨入新行业、面对新对手、开发新产品，每一步都有失败的可能；每一次踏入未知世界时，都会有全新的挑战，结果也有多种可能。

如果想成为像洪堡那样的人，你需要三件“武器”。

第一，忘掉过去的成功经验。我和上百位企业家有过深入的交流，发现了一个有趣的悖论：那些让企业成功的要素，会成为企业继续成功的障碍。我们把这称作“成功者的诅咒”。通常来说，一个人成功之后，会在内心塑造一种心智模式：我之所以成功是因为我做了这样的事情。因此，当面对新情况时，他会习惯性地用原来的心智模式思考问题，然而企业外在PEST发生了变化，企业的内在优势已泯然众人，之前的成功经验失灵了。

一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果沿用之前的心智模式思考问题，用以前的处事方式处理问题的话，很容易导致失败。不同的环境，就要用不同的心态去面对，不同的做法去应对。忘记过去的成功经验，是开始下一段路程的起点。

第二，拥有披荆斩棘的无畏勇气。不管是哥伦布、洪堡，还是达尔文，或者是我国明代地理学家徐霞客，在他们游历世界时，无不是在勇气的鼓励下迈出了第一步。开拓陌生领域，不是人人都能做的事情。即使未来不明确，领导者仍然需要大胆地做出决策。成功路上必然荆棘密布，如果怕摔、怕疼，就此止步不前，那就是最大的失败。美国前国务卿亨利·基辛格曾经说过：“作为领导者，除非他愿意偶尔孤军奋战，否则就是名不副实的。”优秀领导者坚持做正确的事，即使是冒着失败的风险，面临无情的批评，承受巨大的压力，仍然坚信真理是掌握在少数人手中的。

第三，寻找志同道合的真挚伙伴。徘徊在未知的荒野和混乱中，企业家比冒险家幸运，因为他们身边会有同行的伙伴。同伴的相随，可以为你驱散孤独，帮助你清扫路障，赶走不确定。在遇到困难的时候，不妨停下你的脚步，去寻求同伴的帮助，听取他人的意见。

被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾在自传中写道：“我不喜欢用第一人称。我人生中几乎所有事都是和别人一起完成的……请记住，你在书中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。”他认为，身边的人给他的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会，让他看上去比原本更加出色。

有了伙伴的陪伴，就可以合力解决难题，一起坚持，更有信心面对未知的难题。在黑暗当中，哪怕是偶尔说几句安慰的话，也会让人振奋。从同伴身上学习新知识，彼此照应、相互支持，即便是面对再大的不确定，也会让你充满希望。

站在未来看未来

能够预测未来的人，会让人觉得他在闪闪发光。自从来到这个世界，人类从未放弃过对未来的探索。我们憧憬未来的一切，希望能够早一点知道未来会发生的事，哪怕只是一点点碎片。在商业世界更是如此，谁能够提前获知未来，谁就能提前布局，找到商机，提前获取更大利益。

阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）是美国未来学家，也是当今最具影响力的社会思想家之一，他1928年出生在纽约，毕业于纽约大学。大学毕业后，他曾在工厂当了五年流水线工人，先后在几家工厂当过装配工、汽车驾驶员、铸造安装工。直到战争爆发，他投入军旅生涯，后来成为记者。

他在一生中，写作了三本惊人的“未来”之作：《未来的冲击》（1970年），这部讨论美国未来政治和社会制度的著作，在国际引起了强烈反响；《第三次浪潮》（1980年），托夫勒预测，电脑的发明将使在家工作成为可能，人们将摆脱朝九晚五的工作桎梏；《权力的转移》（1990年），托夫勒以“快速突变”作为主题，谈论了世界未来政治、经济格局的巨变，和现在完全不同的新的权力架构即将诞生。

近三十年来，科技的快速发展印证了他的一个又一个预言。2016年，托夫勒去世，他留给了人类无尽的关于未来的想象。托夫勒对未来的研究，并不是凭空想象，而是用一种未来的眼光在看未来。他曾说：“唯一可以确定的是，明天会使我们所有人大吃一惊。历史是不确定的，没有人能够完全准确地预测未来，但是大致方向我们是可以估计的。”

我们虽然无法像托夫勒一样去研究未来学，但企业家们应当拥有独立审视未来的眼光。从现在回眸过去，或者从现在展望未来，都不是特别难的事情。但如果用现在的思维和眼光去看未来，那未来一定不是你想的那样。只有思维方法跟上了变化，才有可能抓住未来。在探索未来的路上，有一些亘古不变的思想基础，需要我们坚守。有些商业常识，应该谨记在心。因为只有真正理解了，才能够知行合一，培养出优于别人的未来眼界。

｜创造美好｜

人类社会不断进步，其原动力就是人们对美好生活的追求，人们的需求是在不断变化升级的。比如，同样是满足填饱肚子的需求，受客观条件限制，原始人茹毛饮血就能感受到幸福了，而今天的我们用火来烹煮、调味。另外，以前讲吃饱，现在讲究吃好和吃得健康，有的人还要追求吃出乐趣、品味、价值。而过去在我们眼里的“奢侈品”，现在很多也变成了普通物品。比如，移动电话刚出现时，手握“大哥大”成为身份地位的象征，如今人手一部智能手机。再比如，今天很多人抱怨现代社会在很多方面倒退了，并举例说因为疾病越来越多了，或是环境越来越糟糕了，还不如更原始一些的社会。这种说法恰好佐证了“需求是在不断变化升级的”观点。

从宏观视角和时间维度看，“刚需品”和“奢侈品”都不是一成不变的需求，它们也都随着人们需求的变化升级在同步变化，甚至角色相互调换。过去的“奢侈品”摇身一变成了现在的“刚需品”，而现在的“奢侈品”也有可能成为未来的“刚需品”。你会惊奇地发现，世间万物都是在循环中发展的，而我们可以通过千百年的规律去捕捉未来的闪光点。

马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow）于1943年在《人类激励理论》一书中提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。（见图3-1马斯洛需求层次理论图）当较低层次的需求得到满足以后，人们就开始追求更高层次的需求。作为企业，在销售一代产品的同时，就应该着手研发新一代产品，以满足人民日益提升的、更高层次的需求。

图3-1 马斯洛需求层次理论图

不管世界如何变迁，人类对美好事物的追求是一种天性，也是学习的原始动力。在这种过程中，人类会获得无以言表的愉悦感。很显然，人类追求美好事物的脚步不会停下。

｜创造需求｜

有一位智者，向身边的学生提了这样一个问题：如果要猪多喝水，该怎么做？大部分学生回答：让猪多运动，在奔跑的过程中，消耗掉大量的水分，猪就会多喝水。但是其中有一位学生给出了更好的答案：在猪食里放盐。这是一个简单的小问题，但两种不同的答案却显示出了学生与学生之间不同的思考方式。

这个问题同样适合换一种方式问问企业管理者们，如果要消费者多买自己的产品，该怎么做？这其实是一个关于供需的问题。经济学家萨缪尔森打趣说，只要学会说“供给与需求”，甚至连一只鹦鹉都可以成为一个经济学家。这句话生动地体现了“供给与需求”在整个经济学中所占据的重要地位。

在过去很长时间，市场将重心放在了对消费者需求的挖掘和跟随上。

我们可以讲一个小故事来说明。

2016年上半年，在中国手机品牌出口量排行榜上，一家来自深圳的手机厂商传音以超3000万部的销量名列榜首。他们的手机品牌叫Tecno，不做国内市场，专做非洲市场，自2015年起已经和三星、苹果并称为“非洲三巨头”。

Tecno凭什么在非洲取得如此佳绩？原来它解决了非洲人自拍的体验难题。我们知道大部分手机拍摄都采用面部识别技术，而这种技术却无法让肤色较深的非洲人在光线不佳时识别面部，只能拍到一团黑。Tecno通过研究，采用眼睛和牙齿识别定位人脸，再辅以加强曝光，成功地帮助非洲消费者拍出了体验更好的照片。爱美是人类共同的需求，传音凭借这一提升体验的策略打入了非洲12个国家，拿下了超过20%的市场份额。

在手机市场进入红海竞争态势之时，Tecno能够在细分市场异军突起，就是因为它能够挖掘和满足特定消费者的需求，做出了其他品牌没有发现或难以做到的事情，它的大获成功其实并不意外。

像Tecno这样善于挖掘消费者独特需求的企业，并不少见。我们能够体验到的许多新产品都是企业基于在现有需求基础上的挖掘、创新和升级。不过，值得注意的是，如今这样的方式呈现出疲惫的状态了。那么，我们可否换一种思维来想一下，除了紧跟消费者需求之外，还有更好的办法吗？比如，创造需求。

事实上，已经有先行者进行了成功的尝试，他们想办法引领需求，而不再是跟随需求。比如，在Uber出现之前，人们打车的需求也能够被满足。但Uber突破传统思维，创造了新的用户需求，即让出租车可以随叫随到，提供私家车式的用车服务。从滴滴出行在我国的发展就可以看到，这一需求被创造出来后，市场反应让人难以置信。在此之前，连广大用户自己都没有发现这一需求。

再比如，苹果手机能够风靡全球多年，也是因为其引领了需求。在苹果手机推出之前，用户不知道智能手机为何物，他们没有体验过用手指划屏幕的感觉，也不知道手机里的诸多应用软件，会给生活带来怎样的改变。因为不敢设想，所以用户的需求其实是被压制了。那时候，大家的需求不过就是拥有一部好看耐用的功能手机。当苹果手机推出后，用户更多的新需求瞬间被点燃了。智能手机的出现，不仅让很多事情变得更高效，也创造出新的商业机会。

在中国，凉茶品牌王老吉也是创造消费者需求的经典案例。2003年，一句“怕上火喝王老吉”的广告词火遍了大江南北，广告播出之后不久，王老吉便开始在各地大卖。

在王老吉之前，从未有过哪个品牌的凉茶能像它这样，以风卷残云之势席卷中国饮品界。虽然喝凉茶在广东已经有几百年的历史，但是知道并购买饮用的人却少之又少，为什么？就因为以往的凉茶没有打出凉茶能降火的这个概念，没有引导人们对降火凉茶的需求，而王老吉用一句朗朗上口的广告词，创造并引领了人们喝凉茶的需求，打开了规模巨大的凉茶市场。

有这样一个著名的营销故事，美国的一家制鞋厂，为了扩大全球市场容量，老板便派出公司的市场经理去非洲C区进行市场调查。市场经理A刚抵达机场，就发现当地人脚上都没有穿鞋，到了旅馆后，他便立即向自己的老板报告：“这里的人都不穿鞋，我们的鞋子没有市场，在这里是卖不出去的，不必出口到这里。”

听到市场经理的分析，老板半信半疑，又派市场经理B去非洲C区调查。这名市场经理抵达机场时，同样也发现了当地人脚上没有穿鞋，于是十分激动地向老板报告：“这里的人都还没有穿鞋的习惯，这是一片未开发的市场，潜能非常大，快寄一百万双鞋子过来！”

这家制鞋厂的老板比较两位市场经理的报告，觉得经理B的分析报告可行，便向非洲C区一下投入了一百万双鞋。经理B十分有头脑，当地人没有穿鞋，他打出免费穿鞋的营销手段，拿出5万双鞋来免费送给当地人穿。这样持续一段时间后，培养了当地人穿鞋的习惯，创造了穿鞋的需求，当活动结束后，当地人就主动去购买这家鞋厂的鞋，销售十分火爆。

这个营销故事就体现了创造需求的重要性，美国商人把鞋子卖到非洲C区本身就是创造需求，培养那里的人养成穿鞋的习惯，也是培育需求和满足需求的体现。

未来，创造需求将成为一家企业巩固市场地位的最佳手段。人们的需求一旦被创造出来后，潜力就是巨大的。谁能站在未来的角度去创造需求，用更快一步的未来眼光去发现人类未来的需求，能够在早已起跑的市场上取得先机、引领需求，谁就能在这场需求浪潮中获得最多的红利。

｜创新不止｜

爱迪生的创新，让我们在黑夜有了光明的眼睛；哥白尼的创新，让人类掀开了宇宙的面纱；乔布斯的创新，让科技改变了人们固有的生活方式。可见，创新是社会发展进步的动力，创新是人类繁衍生息的使命，创新也是永远不会被时代遗弃的发展主题。

首先，创新是企业发展的保障；其次，创新要向更高、更好、更符合人类对美好生活向往的方向发展；最后，创新要以未来发展的角度去揣摩人类在未来的需求，这也是创新的核心意义。

世界局势日新月异，竞争也越来越激烈。各种高新技术和高新产业层出不穷，科技引领未来，创造未来，成就未来的趋势愈发明显。在这一现实形势下，我们就更该激发自己的创新意识——你不创新，而别人在创新，别人一旦先行半步，就会取代你的市场地位。不断创新，不仅关乎一个企业的生存发展，也是一个国家和民族的希望所在。

如果把企业比作一辆汽车，那么创新就是发动机，没有创新，企业就没有活力和未来。创新贯穿企业运营各个方面，企业只有通过不断创新，才能以更有效的方式、更低的成本和更快的速度解决问题，推动企业发展。

企业的创新包括：技术创新、市场创新、制度创新、管理创新、商业模式创新等。技术创新包括渐进性创新和根本性创新，产品创新和过程（工艺）创新。市场创新可分为以生产观念为导向的阶段，以产品观念为导向的阶段，以推销观念为导向的阶段，以营销观念为导向的阶段，以社会营销观念为导向的阶段。制度创新主要包括产权制度创新、管理体制创新、利润分配体制创新。管理创新主要包括构建共同愿景、把握产业先机、开展资产运作、再造工作流程、回归人本管理等。商业模式创新就是对企业的基本经营方法进行变革，一般而言有四种方法：改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。商业模式的创新途径主要有：共享+、社群+、平台+、跨界+等。

有两种方式将是现在和未来的主要创新路径：一是自主创新，二是孵化创新。

自主创新很容易理解，也就是企业在内部自己投资，付出成本，进行产品研发、组织调整等。在这方面，已有很多企业积累了成功的经验。比如，腾讯的“10/100/1000法则”，即指每个产品经理都必须在每个月做10个用户调查，并且关注100个用户博客，还要收集反馈1000个用户体验。通过这样的方式，能够比较有效地把产品创新和用户体验结合起来，加大创新的成功率。

对于一些大公司，它们有足够的财力、物力，但内部创新带来的效益不断下滑，而且受到诸多条件限制。这时候，就需要一个创新点带动企业的再发展，撬动整体的力量，通过孵化创新的方式，能够比较稳妥地寻找到创新的支点。

企业孵化创新，可以在内部进行，也可以在外部进行。内部孵化是指一家企业通过扶持内部的人员在内部创业，企业向其提供资金、品牌、资源支持。这是一种裂变式创新，鼓励员工成为创业者、合伙人，让一个组织裂变成更多的组织。体外孵化考验的是企业的投资能力，企业要有好的眼光、智慧和实力去挖掘那些有想法的新型企业，通过参股、天使投资等方式参与其中。这和并购有一点相似，不过并购是在企业有了一定规模后通过控股方式完成的，而体外孵化是在企业发展初期进行的。

在阿里巴巴有一句话叫作“we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future”。这种理念使得阿里从更多角度考虑问题，抓住业务主线，布局未来的版图。

信息文明时代的发展，已经对传统的企业发展模式做出了颠覆性的改变。行业大洗牌和行业领域的细分，让企业所面临的形势越发严峻。这个形势所带来的必然结果就是，要么，企业在竞争中更好地生存了下来；要么，企业在竞争中被彻底淘汰。

因此，如何满足未来人类的需求，是每一家企业必须要思考的问题。而随着社会的不断进步，人们的消费观念，消费需求也在日益变换。因此，企业必须通过创新，紧跟时代的步伐，只有这样才能在竞争中获得持续生存的优势。

｜拥抱变化｜

全球知名演说家、畅销书作家斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）在《谁动了我的奶酪》中讲了这样一个故事：在一个迷宫中，住着四个小家伙，一个叫“嗅嗅”，一个叫“匆匆”，一个叫“哼哼”，另一个叫“唧唧”。

每天，他们都在迷宫里面寻找奶酪充饥。但是，迷宫里面房间错综复杂，有些房间里藏着奶酪，有些房间里什么也没有。迷宫里有死胡同，很容易迷路。他们都以各自的方式寻找奶酪，终于有一天，他们在一个走廊的尽头找到了奶酪C站，C站里有无数的奶酪。从此，他们把C站当作家一样，每天都只去C站尽情地享受奶酪。

有一天，他们突然发现，C站的奶酪全不见了。嗅嗅和匆匆并没有感到惊奇，因为他们两个早已感觉到，奶酪在一天天减少。他们明白该去寻找新的奶酪点了。

但是，哼哼和唧唧却接受不了这一切，他们开始质疑、呼喊与咆哮。甚至在后来的一段日子里，他们每天还会去C站，幻想奶酪是不是还在那里。可是C站一直是空的，经过反复的思考，唧唧也决定告别每天守候的C站，去寻找新的奶酪，而哼哼却因为不愿做出任何改变而固守在C站。最终，嗅嗅、匆匆、唧唧都找到了新的奶酪，又欢乐地生活在了一起。斯宾塞·约翰逊其实就是用一个浅显易懂的小故事告诫人们，应该拥抱变化，接受变化，并根据变化做出自己的新选择。

当下，很多企业其实也遇到了上述四个小家伙面临的问题。过去，全球的经济尚不发达，时空、疆界的限制还没有被打破，许多企业凭着多年积累的品牌效应和一成不变、轻车熟路的经营方式，发展还算不错，大环境为这些企业创造了一个适宜的温室。随着信息时代的到来，传统企业遭受到了时代变革所带来的前所未有的冲击，对时代潮流应变不足的很多企业纷纷倒闭。

事实证明，在先进替代落后的过程中，落后群体的数量不足以形成真正的战斗力，被别人打败只是个时间问题。所以，在今天这个风起云涌、瞬息万变的时代，一家企业要想从容闯过时代的狂风暴雨，就必须紧跟形势，拥抱形势所带来的变化，然后在适应变化的同时，善于将变化为自己所用。

在中国过去的20年，诞生过数以万计的互联网企业，但幸存下来的不到1000家，而且这些幸存下来的企业，命运也在不断变化之中，早些年还是风光无限的企业，也许过几年就销声匿迹了；早些年很小的企业，几年后能可成为巨无霸了，而且变化的速度在加快，周期在缩短。不管是新企业还是老企业，都需要练就一身应对变化的本领。无风不起浪，世间没有平白无故的动荡，如果你觉得浪来得很突然，那只能证明你在风来的时候，只顾着凉快，没有采取行动。数码时代的柯达和智能时代的诺基亚就是血淋淋的例子。它们都只是在惊涛骇浪中看到了巨浪来袭这个现象，却没有更多了解现象背后正指引着方向的风。于是，它们错失了拥抱变化的机会。

企业在发展的过程中，如果不能觉察到未来的风向标，那么很有可能会在变革之中快速陨落。正如马云所说：“变化永远充满多变性，必须不断对灾难降临的可能性进行预测，即使没有灾难时也要做好准备。这样，我们的企业才能做强做久。”

案例4：邓家酒拥抱变化，逆境突围

2012年，白酒行业遭遇“黑天鹅”。白酒企业频频爆出质量问题：5月，洋河散酒勾兑事件；8月又发现古井贡酒精勾兑；11月酒鬼酒被查出“塑化剂”……一连串风波，震动业内。

同年，国家对白酒市场加大监管力度。很多业内人回忆起2012年，都觉得挑战连连。

这一年，主打高端市场的白酒品牌业绩普遍下滑，二三线的白酒品牌更是面临生存危机，大量中小酒厂在行业洗牌中倒闭。

这样的场景，与几年前白酒行业的兴盛形成了强烈的对比。以前在风口上飞舞的酒企，一夜之间进入寒冬。广安邓家酒业有限公司，也是众多酒企中的一员。

邓家酒是中国新时代人文酒的知名品牌之一。此前，现任邓家酒业有限公司董事长罗丹和邓家酒传承人邓先炎是老朋友。在邓家酒遇到转型困境之时，她与邓先炎成为了合作伙伴，创办了邓家酒业有限公司。

罗丹结合邓家酒现状，对传统白酒市场进行了分析：

一方面，就企业产量、渠道来讲，邓家酒不敌传统名酒厂。新品牌很难撼动传统名酒企业手中既有的客户，只能避开传统市场，去挖掘细分市场份额，才有可能获取一线生机，这是市场资本逻辑。如果邓家酒选择和传统名酒厂抢市场，那无异于以卵击石。

另一方面，市场上存在许多低价的劣质白酒，但这并不符合邓家酒对高品质的追求。因此，如果想在残酷的竞争和危机中走出一条路，就只有做差异化、个性化的特色产品，从这里找到突破口。选择差异化就等于选择了细分市场，中国白酒市场规模高达数千亿元，能够占有其中一个细分市场规模已十分可观。

想要深入细分市场发展，就要有差异化的特点。那么，邓家酒的特点是什么？

罗丹通过收集、分析古今中外知名酒企的发展历程，从中寻找答案。拥有两百多年历史的法国“路易十三”，除了品质卓越之外，也因为其拥有文化内涵的力量，才成为了人们争相收藏的奢侈品。

1850年，在雅纳克（Jarnac）附近的一个路易十三时代的古战场上，人们发现了一个文艺复兴时期巴洛克风格的酒瓶，上面刻有皇家百合花纹饰，这说明这个酒瓶曾隶属于皇家。人头马酒庄第三代传人之子保罗·艾米勒（Paul Emile）做出了一个大胆的决定，买下了这个酒瓶，并且申请了复制专利，将其命名为“路易十三”。1874年，他将人马星座标志和已被称为“路易十三”的酒瓶正式注册为公司商标。经过上百年的耕耘，“路易十三”如今已是全球顶级干邑的代名词。

“路易十三”的品牌故事，对邓家酒启发很大。邓家酒也有着丰富的文化内涵，可以将其融入酒中，效仿“路易十三”，形成“文化+酒”独一无二的、不可模仿抄袭的品牌优势，这是许多大酒厂无法企及的。

对于做邓家酒的初衷和愿景，罗丹有自己的理解，“做邓家酒，不仅仅是为了做酒，而是在做一种精神，做一种信仰。我们希望通过这瓶酒让更多的人去纪念小平精神，传承小平文化。希望我们的下一代，也能从这种精神中汲取力量。”

由此，邓家酒果断放弃争夺传统白酒市场份额，转战“小而美”的纪念酒细分市场。在短短五年时间里，已经推出了多款极具特色与文化内涵的新品类白酒。

未来，在“文化+酒”的道路上，邓家酒计划推出更多用作收藏的纪念酒。

领导者的进阶

具有影响力的人，会受到很多人的尊重，他可以感染很多人，影响很多人。在他说话的时候，人们会认真倾听，并且在大多数时候都会表示赞同。当他决定做一件事情的时候，很多人会坚定地追随他。真正的领导力往往源自一个人的内在。

纳尔逊·罗利赫拉赫拉·曼德拉（Nelson Rolihlahla Mandela）、切·格瓦拉（Ernesto Guevara）这样的人物拥有很多追随者，就是因为他们具有强大的人格魅力。人们能够真切地感受到他们性格中深层次的内涵，认同他们的思想，并且愿意和他们一起为梦想而战。

学习力和领导力之间是相互影响、相互促进的关系，两者最大的共通性在于：它们的获取都经过日积月累的过程，而且它们都会不断增值。这就好像投资，如果你整天幻想一夜暴富，那就永远赚不到大额利益。相反，如果你坚持学习，脚踏实地去实践，那么你所有的付出都会得到回报，只不过回报的时间有长有短。

领导力的提升是持续学习的结果，每一天的目标都必须在前一天的基础上有所提升，我们才能逐步有所收获。面对现代社会的不确定性，企业家要想引领企业突出重围，就需要获取全新的学习力和领导力。

｜学习力促进领导力｜

在企业家不断学习的过程中，随着学习力提升，也可以促进他的领导力。而提升领导力，也是企业家学习的主要目的。学习力为领导力服务，如果要提高领导力，就必须具备学习力；而有学习力的人，不一定具备领导力。很多优秀的科学家、哲学家拥有超强的学习力，他们的思考能力超越任何普通人，但是他们几乎没有任何组织领导力。如果请他们到管理岗位上，让他们去培养人才、找人谈心，很容易让他们产生不适感。在他们看来，做管理工作，还不如每天不分昼夜地待在实验室里做研究。他们不喜欢处理人际关系，也做不好领导工作。所以，直接把高智商、高学历和领导力画等号，明显不合适。

总体来说，领导力是一种综合能力，它不是企业家或者管理人员独有的，而是每个人都可以培养的一种管理能力。比如，战略思考能力、学习力（构成的是领导人超速的成长能力）、决策力（是领导人高瞻远瞩的能力）、组织力（即领导人选贤任能的能力）、教导力（是领导人带队带人的能力）、执行力（表现为领导人的超常的绩效）、感召力（更多地表现为领导人的凝聚人心的能力）、创新力、意志力等。

当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）曾明确提出：领导力是判断一个组织未来的头号指标。他认为，随着多变的数字化时代的到来，领导力的核心要素包括了八项核心能力：准确定位业务、预见引领变革、管理团队合作、培养领导人才、打造核心团队、设定正确目标、专注工作重点、建立社会联盟。

如果不学习，一个人不可能达到这样多方面的高要求。虽然学习力的提升不是领导力养成的决定性因素，但成功的领导者都是善于学习的人。领导力专家沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）和伯特·纳努斯（Burt Nanus）曾针对来自不同行业的90名杰出领导者做过一项研究，结果发现了成长和领导力之间的关系：“自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。”

没有谁天生就拥有完美的领导力，他们必须通过不断学习，不断精进，刻意训练，才有可能成就自我。在《领导梯队》一书中，拉姆·查兰把一个人的领导力划分为六个层级，描述了层层进阶的过程。这样的层级划分，在大公司较为常见。

不同层次的管理阶层，对应的学习内容也有不同。比如，一线主管要学会如何安排下属的工作；部门经理要学习如何选拔人才；事业部副总经理要拥有战略思维；事业部总经理要学会重视所有部门；集团高管则要处理好各部门的综合问题，将公司业务联动起来；首席执行官则要站在全局层面，平衡短期和长期利益，实现企业的可持续发展，等等。

领导力是一种较为复杂的能力，是多种技能的聚合。或许有的人在某一项技能上天赋很高，但人无完人，他总会有需要提升的薄弱之处。因此，在学习中提升领导力是一个长期的过程，它似乎没有顶峰，其中每一项技能都可以通过不断的学习得到提高。

世界虽大，也不过天地之间。坦然地面对人生的变化，世界的繁华，对常人来讲应做到“十度”：胸怀要大度、视野有宽度、事业有高度、读书有厚度、工作有力度、说话要适度、寿命有长度、理论有深度、办事有速度、劳累勿过度。那么作为企业领导者又应该修炼哪些技能？

智慧云领导力发展机构创始人兼CEO陈雪频在《中国企业转型学》一书中提出，在学习上，领导者要达到四个维度。

第一个是高度，企业领导者要有完整的理论体系和方法论，能够看到整个未来变化的趋势，系统地看待事情。企业领导者可以经常看一些经典的书籍，尤其是思想大师的著作，做到高屋建瓴；作为一个企业家应该扮演教父、教练、教师的三重角色，从而做到智慧引领，方法指导，传道解惑；心中有梦，激情前行，不忘初心，才能百折不挠，无惧当前困难，坚信办法总比困难多，最终取得胜利。

第二个是深度，领导者要学会运用第一性原理，能够看到一个行业或者问题的本质，能够一针见血发现问题的关键点。在运筹阶段应用好SWOT及鱼骨图分析法；在计划阶段应用好SMART法则及波特的五力分析法；在执行过程中应用好PDCA项目管控机制。领导者还要能够不断反思、请教他人，掌握一个行业或者问题的核心点。

第三个是宽度，企业领导者可能不是某一个领域的专家，但一定是一个“杂家”，学习力强、涉猎广泛、海纳百川、兼收并蓄。对多元化业务及人性事务的管理都要求领导者最大限度地发现、协调、容纳不同层次、风格、技能、偏好的人才，为这样的人才提供适当的生存与发挥空间。有“宽度”的领导者未必样样是能人，但是能接纳更多样的能人，从而让组织能力具有丰沛性与多样性。有宽度的领导者往往让人感到他们很懂得欣赏人才，也会懂得界定人们之间的适当的行动范围，有不拘一格的特点又有基本的原则性。

第四个是跨度，现在的企业需要跨界创新，很多行业的创新往往不是来自于内部，而是外部。我们经常说，领导者要跨界学习，因为你可能在某个行业已经做到了行业龙头地位，行业内没有标杆可以学习了；这时候，你就需要放眼外部，给自己不一样的启发。

在登山的过程中，有的人能够不断向前，但也有人到达某个高度就无法前进了。人类都希望拥有无限的潜能，希望有无限的学习力，甚至是超能力，但现实却并不如人所愿。我们大多数人的学习力是有限的，但大家也不用气馁，因为通过后天有意识地自我改变和训练，每个人都能得到突破。

当代智力研究领域的权威学者罗布特·斯腾伯格（Robert J.Sternberg）曾说：“人类的某项专长并不是由固定的先天能力决定的，而是通过有目的的锻炼获得的。”也就是说，一开始聪明的人不一定到最后还是聪明的。我们没有必要去羡慕那些天资聪颖的人，上天对每个人是公平的，天道酬勤是被实践验证过的规律。

｜思维模式决定成败｜

不可否认，人和人学习力的差距的确存在。那么，其中的原因又是什么？美国斯坦福大学的社会心理学家卡罗尔·德韦克（Carol S.Dweck），曾试图通过研究发现为什么有一部分人能够成功而其他人却不能。在她的著作《终身成长》当中，德韦克公布了她的研究发现：思维模式对成功的影响比个人能力更显著。

德韦克将思维模式分为两类。一种是固定型思维模式，持有这种思维的人相信自己的智慧、才华和性格是与生俱来的，即使我们对它做出些微改进，也不可能造成太大的变化。相反，另一种持有成长型思维模式的人则认为，我们不仅有天生而来的能力、天赋、个性和智慧，而且还能够进一步开发它们，通过实践、学习和坚持培养更优秀的品格，增强我们的能力，并最终实现我们的人生目标。

在思维模式的作用下，拥有固定型思维模式的人认为自己的才能是一成不变的，所以他们会急于向别人证明自己现在的能力，看中结果的呈现；拥有成长型思维模式的人却相信，人类的潜力是未知的，我们在经过多年的奋斗和训练之后，会得到什么样的成就，也是无法预知的，他们更看重过程的体验。

举个简单的例子，当得知自己的音乐天赋无法达到贝多芬的高度时，拥有固定型思维模式的人会悲观地认为，自己这辈子终将一事无成。而拥有成长型思维模式的人会认为，即便一生都达不到贝多芬的高度，但通过不懈的努力，自己也能有所改变，得到成长，向贝多芬的成就慢慢靠拢，获得生命的意义。

因而，在面对未知领域的时候，拥有固定型思维模式的人常常踌躇不前，他们会以“不擅长”“不感兴趣”等理由拒绝尝试、拒绝失败，而拥有成长型思维模式的人更愿意在不确定中开拓新的领域，获得别人羡慕的成就。

我发现，成功的企业家都具备成长型思维模式，他们通过主动学习，克服未知的恐惧和不确定。他们通常非常谦逊低调，因为在他们看来，当一个人有时间提升自己的时候，完全没有必要浪费时间去一遍又一遍地证明自己的成功，更不用刻意掩饰自己暴露的不足之处。如果能够改正缺点，那就去行动；如果不能，那就学会平衡，找到平衡点。

其实，真正的成功并非来源于巨额投资、特别的权力或者已经创下的功绩，而是来源于一个人的思维模式，你要做好成长的准备。

美国著名风险管理理论学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在《反脆弱》一书中讲到了理性试错的观点，他认为，如果每次试错都让你了解到什么是行不通的，你慢慢地就会接近有效的解决方案了——这样，每一次努力都变得更有价值，更像是一笔支出而非一个错误。墨守成规的人是脆弱的，他们总想要一个明确的指示；相反，如果你想要做出改变，并且不关心未来结果的多种可能性，认为大多数结果都会是有利的，那么你就具备了反脆弱性。

照此，一个具备反脆弱性的个体或系统会不断改变，在错误中成长。

失败和成功往往是在一个组合中的，一个项目的成功或失败说明不了什么，也决定不了最终的结果。我们要把每一个项目放到大的背景和目标中去评估，虽然从小处看它失败了，但从大局来看，它可能具有重要价值。错误频出并不代表脆弱，不去尝试才是最大的脆弱。或许有人会好奇，为什么经历了多次失败，华为的人仍然充满信心、斗志昂扬？原因很简单，因为他们认为夺取胜利非常重要。在面对错误和失败的时候，他们不会陷入毫无意义的悲伤，反而非常兴奋，因为早犯错，就意味着早成功。只要找到了问题所在，我们就能发扬力出一孔的精神去克服它。把问题一个一个解决了，成功自然到来。

第四章 打造学习型组织

一家企业的发展，不是领导者个人的事情，而是企业上下每个成员的事情。如果组织人员跟不上领导者的思想和脚步，那么再英明的战略都无法落地。在人才各就其位之后，企业要思考的下一个问题是，如何让不同的人在组织内灵活运转？

组织也像个体一样，随时会面对突发事件和新环境的挑战。因此，作为不确定的“稳定剂”，学习对于组织来说也变得更加重要。美国麻省理工学院斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉（Peter M.Senge）认为，学习型组织具有创造性学习和适应性学习能力，这为企业提供了可持续的竞争优势。

在过去，组织中只要有一个像福特或盖茨那样的人去学习就够了，只要高级管理者弄明白，其他人只需要听从上级指挥即可。如今，这种情况已经一去不复返了。真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励员工真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织。

在学习型组织中，人们拥有共同的奋斗愿景，懂得通过集体学习拓展能力。一个人的进步是渺小的，企业成长需要大家共同的成长。在知识经济时代，打造学习型组织关系到企业势能的发挥，亦是企业成功的关键所在。

本章从企业愿景、人员管理、组织知识、商业模式、文化五大维度出发，梳理了打造学习型组织的方法。

神奇的精神感召

学习不是领导者一个人的事情，也不是少数高层人员的责任，而是企业组织所有成员共同的事。企业学习是持续进行的，它渗透了组织的各个层面，每个员工都应当被看作“知识的创造者”。如此，员工的个人理念和他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。

企业是由一个个员工组成的，他们的思想和行动对于企业发展来说至关重要。领导者的一大重要任务，就是调动员工的积极性，成功激发出他们的潜能，让他们与企业拥有共同的愿景和梦想，并且愿意携手为之奋斗。

如果你拥有精神感召力，你就会发现，这种神奇的力量能够让你无往不利，你的员工会自动围绕在你的周围，热情饱满地为企业效力。这种神奇的力量，不用靠上天赐予，你只要认真把握两大概念，就有可能拥有它。这两大重要的概念就是核心价值和愿景。

一家好的企业要有坚定的使命，拥有实现未来愿景的信念和坚定的价值观。企业管理者只有拥有非常清晰的使命和价值观，才能去感召和凝聚其他人，才会获得他人无条件的追随。

｜确立核心价值观｜

管理学者詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）和杰里·波勒斯（Jerry I.Porras）在他们的杰作《基业长青》一书中提出，核心价值观是一个组织最重要的一套永久信条。作为一套永恒的指导原则，核心价值观不需要外部认可，对于组织内部成员而言，它们本身就具有价值和重要性。

可见，核心价值是内部成员的专属信念，是大家共同认可，并且愿意自觉遵守的理念或目标。核心价值和理念、目标等抽象概念最大的不同在于，它是企业会一直坚守并践行的准则，不会因为时空的改变而改变。即便出现了矛盾的因素，企业也会排除万难坚持下去。企业的战略方向会变，市场营销策略会变，组织架构会变，但核心价值不会变。相反，企业会选择改变市场策略来维护自己的核心价值观，比如，放弃进入某个违背价值观的领域。

拥有如此魅力的价值观，通常都会表现出极其强大的凝聚力和感染力。比如，索尼公司的核心价值观包括“提升日本文化及国家地位”“勇做先锋——永不从众，挑战不可能”“鼓励个人发挥才能和创造力”。

全球最大的搜索引擎公司谷歌，把“Don't be evil”（不作恶）作为企业核心价值观。简单的三个单词，简单的道理，却最能够打动人心。相较于一些为了获利而忽视道德规范的企业，谷歌的价值观让人印象深刻，并为之点赞。

同时，在核心价值观的影响下，谷歌又创造了一些可以用以规范或指导员工行为的准则。比如“以用户为中心，其他一切水到渠成”“心无旁骛、精益求精”“快比慢好”“不做坏事也能赚钱”“信息永无止境”“没有最好，只有更好”等。如果没有这些行为准则，企业的价值观就容易沦为一句空话，甚至企业为了利益不顾一切，铤而走险。

有人会问，企业核心价值观是如何形成的？这其实也需要一个过程。

企业家在创业之初，大多是为了解决自己的经济问题，中国的第一代企业家们尤其如此。他们要解决个人、家庭、家族的经济问题，让一家人能够吃饱饭，于是选择了创业。

经过了若干年的奋斗之后，成功者往往就建立了家族企业。这种企业最显著的特征是，一家企业上上下下的管理者或员工都是亲戚朋友。在这一时期，如果企业无法通过管理手段进行组织改造，那么就很难继续取得突破了。

等到企业走上正轨，在规模、盈利等方面都上升到一定程度之后，确立核心价值观就变得非常重要了。这时候，如果没有核心价值观，员工就容易迷失自我，找不到航行的方向。而且随着人员的增加，在管理层无法对每个员工进行直接教育的情况下，就必须依靠核心价值观来引导成员的思想和言行。这种无形的力量越是强大，就越能把他们聚集在一起，拧成一股绳，向上攀登。最终，核心价值观会成为每个员工思想的一部分，他们会将其时刻谨记在心，随时检讨自己，尽量不做出违背核心价值观的事情来。

在确定核心价值观的时候，我们可以借用《基业长青》的两位作者提供的思考路线，建议相关人员（通常是创始人、CEO等最了解企业的人）讨论如下问题。

1.你自己在工作中始终坚持，从未放弃过的核心价值是什么？

2.你如何向孩子和亲人形容你在工作中的价值观，以得到他们的认同？这些价值观也是你希望孩子长大后能够拥有的工作信条。

3.假设你在某一天拥有了一笔足够供你度过余生的钱，你还会坚守这样的核心价值观吗？

4.100年后，这样的价值观还会像今天一样有意义吗？

5.如果有人否定你的价值观，你还会坚持吗？

6.如果将来你要在一个全新的领域建立一家新公司，你会为它注入怎样的核心价值观？

把这些问题想清楚并清晰地回答，可以帮助企业确立适合自己实际的核心价值观。我相信，每家企业、每个人的回答都会不一样，也有可能极其相似。世界上没有一套放之四海而皆准的企业核心价值观，每家企业需要寻找的是自己真正需要的信念。

｜坚持愿景｜

当企业拥有了核心价值观之后，也就进入了新的发展阶段。在这个阶段，人们需要梦想的激励。我们看到很多事业成功的企业家，他们并不缺钱，可能很多人搞不懂这些外人眼中的有钱人为何还是那么拼命？答案还是与人性有关。

一个企业家心里如果只有自己，只是为了多赚点钱提升自己的生活质量，他可能会活得轻松，但注定走不远。甚至，他有时会觉得迷茫，觉得生活没什么意义，但倘若他心里装着为国家和社会做贡献，为人类进步奉献聪明才智，为客户和员工带去快乐的梦想，他就会将这些梦想内化为强大的驱动力，工作起来也不知疲倦。

这种更高层级的思想，我们称之为“愿景和使命”。有人以为，愿景描述就是把一些美好和宏大的词汇堆砌在一起，比如在创新、变革、突破、奋斗等词语中随便挑一个，就能当作愿景，这是一种应付式的做法，并未将愿景的意义理解透彻。

具体来说，愿景是一种由组织领导者与组织成员共同形成，具有引导与激励组织成员的未来情景的意象描绘，在不确定和不稳定的环境中，提出方向性的导向，把组织活动聚焦在一个核心焦点的目标状态上，使组织及其成员在面对混沌状态或结构惯性抗力过程中能有所坚持，持续依循的明确方向、步骤与路径前进，并且借由愿景，有效培育与鼓舞组织内部所有成员提升职能，激发个人潜能，促使成员竭尽全力，增加组织生产力，达到顾客满意度的组织目标。

由此可见，愿景受到领导者及组织成员的信念和价值观、组织的宗旨等影响，它能够引导或影响组织及其成员的行动和行为，而不是一个冰冷的词语。

的确，愿景的表达有宏大的，也有朴实的；有辞藻华丽的，也有平淡无奇的。比如，通用公司的愿景是让世界亮起来；迪士尼的愿景是让世界快乐起来；阿里巴巴的愿景是让天下没有难做的生意；这些企业为了其宏伟和大胆的目标付出了持续的努力。愿景的伟大之处，不在于其确定的目标多远大，而在于人们努力的过程。

企业不仅要提出目标，比如“成为零售领域的第一名”，还应当描述具体的未来图景，告诉员工未来的美好模样。比如“我们的品牌会像其他世界品牌那样家喻户晓”“我们的加盟商遍布全球”“我们受到竞争对手和客户的尊重”，等等。

那些充满激情的未来图景，通常更能调动情绪，刺激人心，让人们心甘情愿地投入其中。而这也是愿景和核心价值观等要素之间最大的不同，它能够比价值观、理念、信念等要素激发出更大的激情。不仅对内，而且还能感染组织外部的人。

一般来说，企业的愿景需要十年到三十年的时间才能实现，至于胜算高低，就看实现路径是否科学，内外部环境是否顺利，集体是否足够努力等因素了。值得重视的是，愿景描述者必须拥有高瞻远瞩的眼光，同时在制定愿景时，要结合企业发展实际，让大家有一种努力跳一跳有实现可能的动力，如果一味脱离实际，无论如何也做不到，容易打击员工的信心。比如，身处不易实现资产裂变的传统行业，你告诉员工说公司营收规模五年就能做到世界第一，这显然不是愿景，是臆想。此外，愿景一旦确定，便不再轻易动摇，频繁变化是大忌。随着时间的推移，愿景会内化为企业的使命，成为每个人的责任。

谷歌的两位创始人劳伦斯·爱德华·佩奇（Lawrence Edward Page）和谢尔盖·米克哈伊洛维奇·布林（Sergey Brin）定期会给持股人写一封信，告诉他们企业发展的最新亮点以及发展愿景。比如，在2004年写的一封信中，劳伦斯·佩奇就在开篇写道：

谷歌不是一家传统型公司，我们也不打算成为一家这样的公司……我们特别强调一种充满创造力和挑战性的氛围，它帮助我们向全球各地的用户提供客观的、精确而且免费获取的信息。

之后的信件，谷歌都会重复讲到关于“信息”的愿景，他们将“To provide access to the world's information in one click”（点击一下，全世界信息触手可达）作为公司的一项重要使命。而他们年复一年给股东写信的目的，就是为了让人们不要忘记自己正在参与一项伟大的事业，召唤更多人加入。

2016年，谷歌新任CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）在信中写道：

通过不懈努力，我们致力于让技术能够服务于每一个人。例如，肯尼亚的农民可以使用谷歌搜索关注农作物的价格，从而卖得好价钱；威斯康星州的学生可以利用Cardboard眼镜去西斯廷教堂进行“实地考察旅行”；通过在YouTube上制作和观看视频，各地的人们都能分享自己的新观点，与他人沟通。17年来，谷歌始终不忘初心：做谷歌该做的，以期完成使命。对此，我十分感动。

对我们而言：技术，绝不仅仅是我们创造的设备或产品，因为那并不是终极目标。技术，所提供的信息，便是力量之源。而谷歌正是这样一家信息公司，成立至今，始终坚守初衷，从未改变。同时，人们对信息的运用，也不断给我带来惊喜与启迪。

从他的文字中可以看到，不管谁来担任谷歌公司的CEO，都会一如既往地坚持愿景，实现梦想。2018年，谷歌公司依旧强调着“信息”愿景。这种正确愿景的确立，使得一家公司不会因为某个领导人的卸任或离开而改变，也不会因为时间的延长而消逝，人们不断延续着之前的愿景，向着目标奔跑。愿景就像一块磁铁一样，牵引公司向前进。

公司的使命、愿景及核心价值观，不是老板拍脑袋拍出来的，一定是在工作中通过大家的不断沟通，使得所有人越来越清楚公司的方向和使命，而慢慢总结和摸索出来的。它们是形成企业文化的基础。

也许有人会认为，小企业只需要埋头苦干，不需要看似虚无的愿景，其实不然。宏大的愿景其实特别适合小公司，王健林曾鼓励创业者说：“给自己定一个小目标，比如先挣一个亿。”这其实并非玩笑话，而是给大家提供了一个大胆的愿景想象。如果连想都不敢想，那么你的企业注定无法站上更大的舞台。

案例5：廖华宣的跨界秘诀

廖华宣是一个典型的享受到了改革开放红利的企业家，2006年，他成立了四川通控电器有限责任公司（以下简称通控电器）。他曾在四川电器集团公司供职多年，丰富的工作经历使得他在通控电器的建设过程中如鱼得水。他崇尚技术、尊重人才，明确了通控电器的主营业务是研发、制造、销售12千瓦及以下的高低压电器成套设备，并严格按照国家标准进行生产制造。在他的带领下，通控电器的销售业绩逐年翻倍，实现了快速发展。

但相对而言，这是一个非常传统的行业。2012年左右，廖华宣决心要做一家新公司，在拥抱科技时代的同时，可以传承且令人尊敬，而不仅仅只是赚钱的公司，这时候的他非常渴望转型，经过两年时间的市场调研，他最终选择了医疗领域作为他重新奋斗的起点。

“我想做一些真正值得骄傲的事情。”

2014年8月，瑞地玛医学科技有限公司成立，并将智能机器人放疗作为公司研发的重点。智能机器人放疗是肿瘤放射治疗方面的先进设备，主要适用于全身各部位良性、恶性肿瘤的精确放射治疗。

医学创造的价值是为人增寿，在廖华宣看来，这远远比把钱投向金融市场更有意义。从瑞地玛创立到现在，他放弃了很多无效社交，全身心投入到填补这片国内市场空白的努力中。

现在，瑞地玛已经取得了一些初步的成果，公司研究的“智能机器人放射治疗系统”已经先后获得了第18届中国科协年会全国科技工作者创新创业大赛金奖、首届四川省科技工作者创新创业菁英大赛一等奖。廖华宣也得到了党和国家领导人的接见。

从耕耘多年的电器行业到完全陌生的医疗行业，并在短期内就取得了一定的成果，廖华宣到底是怎么学习的？

他认为，虽然行业跨度很大，但只要将思维模式转变过来，这个过程就会变得非常轻松，这种思维模式的改变也就是“总经理思维到投资人思维的转变”，他找到了以下三条路径：

1.找到一个好的行业：经过数据分析和实地走访，他选择了医疗行业中的放射治疗领域；

2.找到一个靠谱的团队：在通过跟国内外的顶尖实验室和知名企业合作，大大缩短了产品的研发时间；

3.准确把握市场最核心的需求：放疗要对正常组织的损伤最小和精确精准，做好研发管理。

他认为，思维模式转变过来以后，还要保持创新学习的心态，在打开了自己的眼界以后，你自然而然就有了学习的内在驱动力。

人岗匹配

企业组织的正常运转离不开组织成员的共同协作、各司其职，只有当内部的各个环节得到了高效匹配，组织内成员才能各自发挥出应有的价值，从而提升企业的整体运行效率。

当组织内的员工拥有了主观意识，受到精神力的感召后，就会激情澎湃地在组织内寻找自我定位。不过，员工有了激情，并非万事大吉，仍然会存在效率低下的情况。实际上，这是许多企业都需要面对的一大难题。

究其原因，一是因为员工能力不足，思维存在局限性；二是组织内部安排的岗位与之不匹配。所以，这时就需要组织领导者做出判断，从效率和资源配置方面去考量，做到人岗匹配，以最小的消耗，让员工发挥出最大的效率。专业性技能是对员工评级的重要参考标准，我们不能否认专业人才的重要性。但企业若是全部聘用专业人才去维持企业的正常运转，就会造成“只见树木不见森林”，无法获得跨界融合效应。

这时就需要企业培养既符合岗位需求，又具有一定见识、思维开阔的复合型人才，从而增强企业活力、保持持久生命力。那么，若想要扩大单个人员与岗位的契合度，产生1+1＞2的效果，增强抗风险能力，企业该如何做？

｜一个萝卜一个坑｜

组织内部要正常运行，需要部门之间相互配合：人力资源部按要求招聘合格人才，并对其进行有效的培训；研发部门做出符合市场需求的产品设计；生产部门按质按量产出合格产品；营销部门将产品销售出去，得到消费者认可等。不同岗位之间的工作职责和工作范围是不一样的，企业的正常运行离不开各岗位的人才配置科学合理。

英国管理学家德尼摩（Denimo）提出了德尼摩定律，他认为：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。知人善任才能成就事业。”一个人都有自己的爱好和擅长的东西，如果他所处的岗位不是自己喜欢和擅长的，他再努力拼命，也不会取得太好的结果。所谓“人尽其才，物尽其用”就是这个道理。

中国著名企业文化与战略专家陈春花教授也认为，企业在进行各部门统一管理时，要解决人与事是否匹配的问题。只有把合适的人，放在合适的岗位上，才能创造出更高的效率，收获更高的人才效益。

日本最大的半导体制造商东芝公司就致力于推行“适才所用”的用人制度，提倡内部职员自己申报认为最能发挥出自身能力的职位，实行内部招聘制度。

不仅如此，在此基础上，东芝公司还要求员工在相应岗位“挑重担”，“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西”，从而尽可能地用人所长，让员工效率得到最大化的发挥。就是这样的人才匹配模式，使得东芝公司从内部就能解决重要岗位的人才难题，无须对外部人才引进做更多的考虑，做到了人尽其才，才尽其用。

一个萝卜一个坑，在进行企业管理时，管理者一方面要重视“萝卜坑”的挖掘，另一方面也要在挖掘萝卜坑的基础上，为其配置相适应的“萝卜人才”。而当二者产生冲突时，要把职位与人才放在公司利益的天平上量一量，进行权衡取舍。

首先，组织要从自身出发，对“萝卜坑”进行测评，然后打分、评级，再将它的级别乘上相应的价格，那么就能知道这个“萝卜坑”的价值是多少，这就是职位评价。

其次，“萝卜坑”挖完了，就需要种萝卜。萝卜就是人才，组织进行人才配置时，就像种萝卜一样，适合哪个萝卜坑，就放进哪根萝卜，这就叫人岗匹配，亦即把合适的人放在合适的位置上。

最后，组织就可以对这个坑里的萝卜进行评价了。其主要评价两方面：一是既然这根萝卜适合这个萝卜坑，干了这个坑的活，那么最后拿的肯定也是这个坑的钱；二是既然萝卜进了这个坑，坑里有土壤的滋养，企业还要不要给施肥，那就需要看萝卜究竟长没长大，长大了多少，这就是绩效。

所以，企业在进行组织内的管理时，要重视人才的管理，建立相对应的职业通道，优化人力资源管理体系，做到人岗匹配，以岗定级，以级定薪，易岗易薪。

｜让人才流动起来｜

国际药业巨头诺华集团的首席执行官丹尼尔·魏思乐（Daniel Vasella）认为：公司持续成长和实现卓越绩效目标在很大程度上，都依赖于公司的人才，特别是各级领导人才。他说：“更好的人才会创造更好的结果。”

在全球化和大变革的大背景下，无论是民营企业、国有企业还是外资企业，每个组织都面临着前所未有的挑战和机遇。一直以来，人才都是企业参与市场竞争的重中之重，是企业的成长之源。

现今，许多企业无论是对内进行人才梯队建设，还是由外引进先进人才，也都是为了保持自己持续的生长力。但企业由外引进人才也并没有想象中的那么顺利，人岗匹配不可能一蹴而就，需要有一定的时间去适应匹配，由外引进人才还存在诸多不确定因素。

伯乐找到千里马之前，到过好几个国家，看过无数匹普通马，之后才找到了千里马。但像伯乐这样的领导者毕竟是少数，现实社会里，即使千里马出现在组织中，也不见得就会出现能看到其特长的伯乐。所以，企业需要更加注重组织人才的全方面培养。

20世纪80年代，IBM最伟大的CEO之一约翰·埃克斯（John Akers）曾说：“想让一个组织保持最大的活性，就让所有人都流动起来。”为了提升人才的抗风险能力和市场竞争力，许多企业采用了轮岗制度。通过让员工一次次离开舒适区，在既保持企业内部人才活力的同时，又对他们进行了扩展培训和锻炼，使其成为复合型人才，适应不同岗位。

当别的公司还在犹豫能不能采用轮岗制度，要不要培养属于公司的复合型人才的时候，华为就已经开创了CEO轮值的先河。

大约在2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，不可思议。为了巩固华为的核心结构，美国顾问公司向华为提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），而任正非不愿做EMT的主席，于是就开始了轮值主席制度。

2011年开始，CEO轮值有了正式的名称。公司的八位高管轮流担任公司的CEO，每人半年，对企业战略策划和制度建设短期负责。

这样独特又大胆的制度，令众人惊掉眼球。然而仔细一思索，轮值CEO和轮岗制度其实本质都是一致的。轮值CEO要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，从轮值中学到丰富的经验，提升自身的能力；轮岗制度同样需要员工处理被轮到职位的日常事务，与不同的人打交道，极大地锻炼了员工的工作能力，让员工迅速成长为能够肩负重任的人才。

任正非曾在1997年“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”的讲话中说道：“公司要坚定不移地贯彻做实精神，号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。”

这段话说明还在很早之前，任正非心中就已经决定好华为的核心价值观与文化传承是什么了。对，就是人才，会主动学习的人才，会踏实工作的人才，能够适应各种岗位的优秀人才！

这样的人才不是凭空出现的，需要企业伯乐的成全与锻炼，需要员工的适应与努力，成为对公司、对社会、对家庭都有帮助的优质千里马。

千里马型的人才，到哪个部门都会非常受欢迎。因为他们能让部门变成执行力强、效率高、成就大的部门，他们能够影响周围的环境，引导同事向全能型人才发展，为企业注入新生的向上之力。于是良性循环开始，被需求的人才不断增加，不努力的人则会被淘汰。员工为了不让自己被环境所淘汰，只能加速朝企业贡献自己的能力。

这时的企业是一个生态系统，员工、各部门之间和所处的内外环境，一直在不断变化、发展和流动。通过内部员工的流动，搭建人才库，储备人才资源，既增强了企业的活力，又让其保持了旺盛的生命力。

组织知识力

对于组织领导者来说，把对的人放在正确的位置上之后，接下来就是最关键的一步了——打造学习型组织。简单来说，就是要让组织拥有知识创造体系，通过流程设计和管理，让知识在组织内得到快速、精准的传播。这样做的目的，是为了促进组织结构各层面的协调一致。一个拥有良好知识创造传播体系的企业，能够在战略、战术、策略、职务设计、财务制度、管理体制等各方面达到一致，从而变得更强大。

我在多年的观察总结中发现，打造组织内部的学习系统要从以下三个方面着手：

第一，一个优秀的组织，能够把个人知识和组织知识进行良好的融合，进行知识管理。它能够把存在于个人和组织的企业文化、管理制度、业务流程等碎片化、分散化、隐性化的知识梳理出来，让其便于学习、传播及创造，这样既能满足组织所需的知识能量，也能够实现个人的价值。

第二，可持续发展的组织不是稳定不变的，相反，它应该像一条眼镜蛇一样，一旦发现觅食或进攻对象，就要立即转身扑向猎物。也就是说，它可以随时进入新的学习状态，这个组织不是封闭的，而是留有许多接口。

我们把领导者比作“蛇头”，组织就是“蛇身”。如果只有蛇头转而蛇身却不动，那么组织流程就会太过僵硬，就很有可能会断裂。时代在变，组织者要变，组织更要变。其中任何一个部分僵化，就意味着企业离死亡不远了。

第三，打造一个高效的学习型组织离不开两大方法：一是考核；二是人才激励。平衡这两大要素，将为企业节约极大的管理成本。

｜组织知识创造｜

组织是一个整体，它的能量来自于内外环境。对内来讲，主要的能量提供者就是员工。尤其是对于知识创造，组织内部成员的劳动和密切沟通很重要。即便是从外部学来的知识，也要经过内部成员的集体内化，才能真正属于组织。因而，组织知识最终还是由组织自己创造的。

两位日本著名管理学家——野中郁次郎和竹内弘高，在《创造知识的企业》一书中，把企业内知识创造的主角分为三种类型：一线员工、中层管理者和高层管理人员。在知识创造的过程中，他们各自有各自的职责和擅长的技能。

一线员工是“知识操作者”，他们是距离技术、产品或市场最近的人，能够掌握大量的一手信息，第一时间接收到用户的反馈。他们最大的优势是，能够快速感知市场动态，执行能力极强。

不过，当这些员工接收了大量信息之后，往往会陷入一种繁杂的混乱当中，无法对信息进行有效梳理，从而陷入迷茫与恐惧之中。此时，如果缺少中间层的沟通，组织就可能漏掉一些重要的知识。

和一线员工不同，高层管理人员创造的是宏大的梦想和愿景，他们或许只是提出一个远大的目标或概念，为组织指出一个方向。但在具体安排和操作层面上，他们很少亲自动手。对于高层管理人员来说，他们需要统筹全局，把控结果，而不是去设计达成目标的过程。

显然，一线员工和高层管理者之间还应当有一个重要角色，我们称之为“中层管理者”。这群人是前两者之间的“桥梁”，他们把高层的愿景“解剖”成不同步骤，然后分配给不同的一线员工去完成；同时，也要把一线员工收集的大量市场信息，转化为有用的知识，与高层人士进行充分沟通。因此，中层管理者就像是“知识工程师”，他们承担着关键的知识设计和转化的重任。

在这种“上下结合”的结构中，组织会形成“超文本”模式。这种模式使得知识能够在企业内自然流动、跨层级自由穿梭。在知识的流动和穿梭中，又会创造出新的知识。充分的沟通打通了各个层级之间的隔阂，流程由此变得越来越顺畅。

举个例子，在做一个项目时，你需要的某个知识就掌握在某些同事手中，但你却不知道。这时候，你只有选择自学或者寻找外部援助。而在一个开放的“超文本”组织内，当你需要某个知识时，它会自然地移动到你的面前，从而极大地节省学习成本。

也就是说，你可以用最快的速度找到知识的掌握者，为你提供帮助。而这个“掌握者”，可能是具体的某个人，也可能是组织的知识库，或者是从外部引入的知识。一个内外开放的系统，将可以促进知识在组织里的转移和内化，形成专属的学习系统，贡献各自的特长或擅长的知识，促进整个组织的高效运行。

｜组织架构调整｜

一个僵化的组织，是无法推动学习力的形成的。每一家企业从诞生到壮大，都会经历无数次组织架构调整。在关键时期，组织架构调整决定着企业未来的生死。一般情况下，企业调整战略之后，就会做出相应的组织变革，用以配合战略的落地执行。如果战略动了，组织架构不动，那么学习力的养成必然受阻，打造学习型组织则无从可谈。

通常，在企业的初创时期，规模通常只有很少的几个人，其管理呈现出直线模式。这种模式能够让成员们进行最简单、最直接的沟通，每个人都能在第一时间为组织输送知识，彼此之间的沟通几乎没有障碍。

当企业规模超过了50人，收入达到了2000万元以上，就需要介入管理了。企业规模越大，管理层级变多，对组织管理的需求就越大，规范健全的制度开始发挥作用。而学习力在企业发展的过程中，也会发生多次转变。如果转变得不好，企业的学习力就可能停留在某一个阶段，无法再向上走了。

我们以腾讯十年的发展经历为例，来看看组织架构调整对于打造学习型组织的作用。

1998年，腾讯刚创立时，只有五个人。马化腾是创始人，相当于“总管”。其余四人，张志东、陈一丹、许晨晔、曾李青，各自负责一个板块的业务。五人之间的关系十分明确，权责清晰，决策迅速。

比如，腾讯最早的三年规划，就是马化腾和张志东的一时“兴起”。他们当时在深圳华强北赛格科技园的一栋老楼里办公，面积也不大。摆上办公桌椅后，马化腾和张志东初步估量了一下，觉得这间办公室可以容纳18个人，除了创业“五虎”，尚有13个人的空间。因此他们计划三年以后，可以将公司的员工规模“快速”扩张到18个人，正好将这间办公室坐满，这样可以不浪费场地空间。

从现在来看，这样的规划似乎有些好笑。但是，在企业发展不明确的时候，如果花费太多的时间去做规划，执行不被重视，一切只是徒劳。随着腾讯业务的开展，公司18个办公桌日渐坐满，管理层意识到应该对腾讯的组织架构进行改造了。人员的增加，业务线的扩充，使得管理事务日趋复杂，腾讯必须要做出应对，以更清晰的组织框架来支撑公司的业务运转。

经过一段时间的深思熟虑，他们将公司划分为三大部门：市场部门、研发部门和职能部门。这时的腾讯，从直线式组织架构进化为了职能式组织架构，在管理者和执行者之间，产生了中间机构，各个机构依据专业分工，分别承担研究、设计、开发和市场工作。

这样的组织架构，使得人员分职、专责，专业人员同属于一个部门，有利于知识和经验的交流。同时，当时腾讯的人员规模和业务线并未臃肿，这种组织架构对于市场的反应更加快速和灵敏。

职能式组织架构在腾讯早期曾发挥了不可估量的作用，但到了2005年左右，这一组织架构的弊端却越来越明显。在腾讯2004年上市前，腾讯的业务部门已经扩充到了30多个，员工规模也激增到了2500人，已经初具中型公司的雏形。

此时，腾讯内部问题频发，比如内部配合度低、责任人缺位等，组织系统变得异常沉重。2005年10月24日，腾讯下发了《深腾人字38号》文件，宣布新的组织重塑正式开启。在这次的组织架构中，腾讯整个业务框架被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成。

这是一次全方位的组织“手术”。组织架构重塑以后，腾讯由职能式组织架构转变为以产品为导向的业务系统组织架构，不仅有了横向的业务分工，也有了纵向的决策分工。同时，形成了一种“大权分散，小权独揽”的组织形式，有权的人变得没权了，或者是以前权大的人变得权小了，不受制约的权力变得有约束了。

这种扁平化的组织结构，帮助腾讯保持了一贯以来决策效率高、快速响应环境变化的优势。这轮的组织调整效果非常显著，腾讯原本希望在五年后营收达到100亿元，而实际上截至2011年，腾讯的营收已经达到了285亿元，净利润100亿元。这些成果和组织架构调整具有不可分割的关系。

到2012年，腾讯的内部员工猛增到了2万人，业务线多得连腾讯内部人员也数不过来。无疑，腾讯又面临一个新的坎儿。曾经的成功让一些员工开始有了一种惰性，丧失了原来的创新性和积极性。他们希望享受“大树底下好乘凉”的安逸，变得不思进取，甚至停止了学习的步伐。而在这一次调整中，腾讯将现有业务重新划分成了7个事业群。其将原来所有的部门都打散了，重点发展具有潜力的业务单元，果断砍掉增长无力的业务单元。此后，腾讯既保持了“小灵快”的特征，也实现了打造大平台的梦想。

时隔6年，腾讯又一次大规模进行内部构架调整。2018年9月，腾讯在20岁生日之际宣布组织架构调整：原先7大事业群变为6个；公司向2B转型，“向云而生”，云业务将成为核心引擎；通过腾讯云与互联网+、智慧零售、教育等行业整合，从消费互联网向产业互联网转型。腾讯这次的组织变革在于拥抱B端，2012年腾讯以产品为单位将公司划分为部分小组织，提升了每个事业群对市场的敏感度，更快的响应C端用户的需求，打造了庞大的移动互联网产业。而自2017年底，智能手机的销量第一次全球性下跌，手机网民数量增长放缓，这意味着移动互联网的人口红利即将结束。对于腾讯来讲，在C端领域已经做到充分连接之后，其新增长板决定了下一步的市值，而最具希望的无疑是连接更广阔的产业互联网。云计算、大数据和人工智能等IoT时代越来越近，腾讯必须根据行业发展趋势，不断调整企业组织架构以适应发展潮流。

从腾讯的上述几次大调整中，我们可以发现，学习力的提升将有助力企业解决面临的组织瓶颈。与此同时，如果组织能够在调整后焕发新生，那么其组织学习力也会持续成长。如果不然，两者都会在组织止步后快速萎缩。

｜考核和激励同样重要｜

衡量一个组织强大与否，一个很重要的指标是业绩；衡量一个人的价值大不大，一个很重要的指标是绩效。对绩效的评估和管理是公司经营中非常重要的管理行为，没有绩效管理，就无法实现高效经营。在考核项目时，不仅要对那些务实的知识，比如专业技能、业务知识等进行考核，还要对一些务虚的东西，比如价值观、文化融合度等进行全方位考核。

2016年，马云在一次演讲中这样讲阿里巴巴的价值观考核：价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不考核这价值观就没用。企业文化是考核出来的，我们十多年来每个季度都考核价值观，我们的价值观和业绩一起接受考核的。员工每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了，才行。这是一整套考核机制。

马云这样说的，阿里巴巴也是这样做的，阿里巴巴对价值观和业绩的考核执行严格的机制，从某种程度上说，它实行的机制甚至有些残酷。但是如果没有这样严格的考核制度，其价值观就落不到实处，也就没有人遵守和执行。关于学习力提升的知识或技能，企业都可以通过设置考核制度来监督和约束，提高执行力度。除了改变绩效考核之外，组织还可以通过激励措施，给予团队成员更多的支持，为他们指明方向，帮助他们提升学习能力、激发个体潜能，同时提升组织学习力。

有了愿景和核心价值观的感染，再加上与之匹配的薪酬、奖金、分红、股权或期权，个人和组织的学习力都将得到快速和持续的提升。

打造学习型平台

海尔CEO张瑞敏提出：“未来每家企业CEO的成功，并不在于企业为社会制造了多少产品，而是在于制造了多少CEO；在于是否打造了一个让每位员工实现自身价值的平台，让企业实现永续经营。”

如其所言，在未来的组织里，不管是外部的商业模式，还是内部的组织管理，都需要平台。每位企业家都要把自己的公司打造为创业平台，让有梦想的员工有可能成为股东，成为自己生态系统的创客，成为推动企业持续发展的动能，让企业成为“动车组”。在新的时代来临时，组织需要学习的知识会更多，更具挑战性和颠覆性。如果学习链条不畅，就会造成阻塞，甚至事关组织的生死。因此，本节内容将对外部平台和内部平台做一个清晰的解释，我们只有明白了学习型平台的逻辑和原理是什么，才会知道学什么，怎么学和怎么高效地学习。

｜未来的商业模式｜

1975～2000年，在成功晋级《财富》全球500强的27家中国企业中，有11家认为其成功的关键在于商业模式创新。通过商业模式创新，它们或者改变了原来的行业格局，或者创造了全新行业。但是，商业模式创新的困难是众所周知的，有的人无从架构，有的人无法落地，能够从中获利的，少之又少。

不过，我们还是能从大量的信息中触摸到未来商业模式的趋势。可以说，这样的趋势已经越来越明显了，一是平台化，二是去中心化。我们的企业只要在这条路上一边走一边学，就有机会实现超越。

平台化

在《世界是平的》一书中，托马斯·弗里德曼（Thomas L.Friedman）向人们描述了当代世界发生的重大变化和互联网的最新发展趋势，提出全球经济一体化加剧了人才的竞争和流动速度，给处于市场竞争中的参与者带来了更加残酷的现实。

他认为，人类历史上从来没有这样的时刻：“越来越多的人会发现他们能够找到越来越多的合作对象和竞争对手，人们将和世界各地越来越多的人互相竞争和合作，人们将会在越来越多的工作岗位上互相竞争和合作，人们的机会将越来越平等。将他们联系在一起的是电脑、电子邮件、网络、远程会议和各种新软件。”

随着世界各处的商业壁垒被互联网技术打破，全球化趋势正势不可当地冲破以往界限，全方位覆盖整个世界，世界正被互联网这把铲子慢慢铲得平平坦坦。

互联网技术的发展打破了时空的界限、地域限制，产业更新迭代速度大大加快，市场竞争加剧，增强了经济的不确定性，使得企业存续的时间大大被缩短。同时，数据分析技术的发展也推动了企业对大数据的广泛应用，企业管理向数字化转型，信息更加透明。

科技的进步，直接推动了平台化企业的诞生和飞速发展，而互联网企业天生就具有平台性质。不论是做电商的阿里巴巴，还是做社交的腾讯，抑或是做打车软件的滴滴，都是为用户提供了一个平台，开创了一个线上的商业世界。这个世界看似虚拟，却又如此真实，因为它产生了交易，真实地运转起来了。

在一个平台中，企业的所有资源不断集结、转换，迸发出新的能量。具体来说，企业的资源包括人力、资本、现金、商业模式等，平台的作用就是把这些具体的要素整合到一个大体系下，各自运作又彼此融合，使平台高效运转起来。

比如，以滴滴出行为例。在这个平台上，整合了大量的司机资源，其中有大量的私家车车主，也有出租车司机。通过调动他们的力量，滴滴几乎不用雇用专职司机员工，就能够为广大的用户服务。按照传统做法，一家出租车公司雇用千万个司机，是难以想象的事情；一个打车平台却能在短时间内做到，这就是平台的威力。

工业资本主义时代，市场就像倒置的金字塔，处于倒置金字塔顶端的产业，通过范围经济和规模效应将行业进行了垄断，控制了主要市场，让弱小企业无法踏进行业大门。这是资本市场常见的现象。同样，处于互联网时代的企业，可以通过平台聚拢大量相关的资源，这是企业管理生态体系发展的必经之路。

企业需要长久的延续，就需要不断地创新，不断培养人才，为自己注入活力。平台化的发展，会聚拢创新资源，为人才实现自我价值提供场所，促进企业发展。

去中心化

在过去的数千年，人类一直在寻找中心。从“地心说”到“日心说”的发展进程中我们可以看到，人类对中心学说的研究，也是一部认知发展史。现代商业出现以来，市场也在围绕着中心进行发展。一个国家的首都，通常是该国的政治、经济、文化中心；每个城市，也都有商业中心地带，“中心”这个词通常意味着最大、最全、最集中。

如今，随着互联网技术的创新应用，人类对“中心”又有了新的认识。“网络文化”的发言人和观察者凯文·凯利（Kevin Kelly）在《失控》中提到：“智慧不是一种集中式结构，而是由各种局部的纠结组成。”也就是说，未来的趋势是去中心化，分享更是趋势。

从“中心论”到“去中心化”，世界正在发生颠覆性的改变。以前人们外出购物，为了找到种类丰富集中的商品，会去大型的购物中心消费。现在，随着电商的发展，线上产品愈加丰富，人们购买商品的渠道也不仅仅只局限于中心商场。

再比如，微博、微信公众号、今日头条等内容平台自己不生产内容，只是提供发表内容的平台和渠道，让每一位作者或用户去生产内容，让用户自己去分享转发感兴趣的东西；人们经常消费的几大电商平台，上架的产品绝大部分也不是平台公司自营的，而是无数商户在销售，生产商更是不同行业。

平台模式看起来简单，却给管理带来了新的挑战，例如，合作商的分成模式、合作者的准入门槛、员工教育等问题，将成为新的隐患。而这一切问题的根源，都来自于信任。在新问题的倒逼下，又出现了新的解决方案。

如今，随着区块链技术的发展，将有望建立起全球信任机制。人类社会将从个人信任、制度信任进入到机器信任的时代。在技术的助力下，去中心化时代将会快速到来。如果说蒸汽机释放了人们的生产力，电力解决了人们基本的生活需求，互联网改变了信息传递的方式，那么下一代的区块链技术作为构造信任的机器，将可能彻底改变整个人类社会价值传递的方式。

未来会有更多去中心化的模式产生。因为随着信息的不断交互、市场经济的全球化发展，必定需要一个无边界的、值得信任的平台，为所有的活动提供信息、金融、人才等各方面资源的支持。

｜内部组织平台化｜

詹姆斯·麦肯锡（James O.McKinsey）在多年前的一份报告中写过，未来经济将会形成三种公司形态共存的局面：

第一种是“鲸鱼”型企业，以世界500强企业为代表，指代那些有规模效益的巨无霸公司。

第二种企业被称为“布谷鸟”，他们的作用在于为“鲸鱼”型企业服务，使其更有效地运行。比如物流系统，它能为很多企业服务，让它们更高效地运转起来。

第三种是“益生菌”型企业，规模较小，专门为大企业服务。典型代表是新的创业公司，它们的目标都是为了给大中型公司提供服务，让整个生态更健康。

在未来，会出现越来越多的“布谷鸟”型和“益生菌”型企业，它们可能是新创立的，也可能是大企业内部分化的。在大企业内部，将产生新的组织变化，我们一般称之为组织结构扁平化。可以想象这样的画面：企业不再实行层级化管理，而是由上千个平行的工作小组构成，一个领导带领一群人组成一个小组，呈现为卫星状组织形态。如果把企业组织比作浩瀚的夜空，那么工作小组就是闪闪发光的星星。

把员工变成股东

2010年，马云表示：“我们的目标、使命和价值观，是鼓励我们走下去的动力。我建议大家，从明天开始，把我们80年的目标，改为102年。使阿里巴巴成为中国最大、最独特、横跨三个世纪的公司。如果（公司）能活102年，就是我们最大的成功。阿里巴巴最大的成功不是我们有了诚信通、中国供应商，而是创造了伟大的公司。102年我肯定看不到，但到了那时，我们的孩子、孩子的孩子可以到这里来，让他们今生无悔。”

同一年，阿里巴巴在管理制度上进行了自我变革——18位创始人辞去“创始人”身份，集团内部开始试运行“合伙人制度”，每一年选拔新合伙人加入。

阿里的合伙人制度创新且灵活，其“合伙人”并不像其他合伙企业中的合伙人，需要对企业的债务承担连带责任，只要是在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司的发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力的人，都有成为合伙人的资格。

另外，针对董事人选的提名，阿里还在章程中设置了特殊的条款：由一批“合伙人”来提名董事会中的大多数董事人选，而不是按照持有股份的比例分配董事提名权。

“合伙人”作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值，这是马云坚持合伙人制度的原因。

他表示：“这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里巴巴创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短时逐利的趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。”

那灵活的合伙人制度究竟如何促进阿里的发展？《阿里巴巴精神》作者陈岩认为合伙人制度解决了阿里两个维度的问题。第一个维度的问题是董事会成员的任命问题。一般意义上，董事会成员的认命与股份多少直接相关，股份多的人多半在董事会上任董事。但由于阿里巴巴管理团队的股份经过多次稀释，最后占有的股份较少，很难在董事会中有决策权。

为了打开这个死结，马云采取了由阿里“合伙人”提名多数董事的方法，确保董事会成员与阿里管理团队的经营理念和文化价值观一致。解决的第二个维度的问题是如何让更多的阿里年轻人，包括秉承阿里文化价值观的年轻人、有经营贡献的年轻人脱颖而出。这样就给阿里注入了新鲜活力和生命力，确保了公司的持久性发展。

中国有句老话，“铁打的营盘流水的兵”，对于成长型企业来说，如果公司和员工不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。合伙人机制最大的特点就是创造拥有感，而这种拥有感可以让员工的思维方式巨变，由传统模式上的“为别人打工”变成“为自己打工”。

将企业组织转化为实现员工价值的平台，将员工变为创业者，让每一位员工都能从组织中找到实现价值的路径，这符合企业的发展需求，更促进了个人价值的发挥。员工充满激情，就会增强企业的活力，最终会让企业获得持久且旺盛的生命力。

把员工变成创业者

《维基经济学》解析了维基百科的成功学，它向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人！如果说阿里巴巴集团实行的是组织领导层的平台化管理，那么海尔集团的人单合一就是集团平台化管理的典范。

随着互联网时代的来临，越来越多的企业拥抱互联网并做出了改变。

2005年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出了一种商业模式——人单合一模式。

张瑞敏认为：“人即员工，单即用户，员工和用户的直连只是其表层含义。在海尔，为了实现每个员工都直接面向用户创造价值，员工必须变成创业者，用户必须变成参与者，否则不可能合一。更进一步，在海尔的变革中，员工就是用户，用户也是员工。换言之，‘员工’变成创业者，本身就成了海尔创业平台资源的用户，‘用户’变成参与者，本身就成了生产者。”

人单合一模式是在互联网市场环境下的一次实践探索，是一种根据互联网发展进行企业管理的创新模式。它从员工、用户和企业三个维度进行考虑，将企业组织结构、内外资源的配置和企业的战略定位都进行了系统性、颠覆性的思考；平衡了各方利益，建立起了一个利益共同体，符合“去中心化”“零距离”和“去中介化”的互联网时代特征。

这样的模式，将组织内的所有员工都纳入一个大的创业平台，使得员工成为了创业平台的一员，最大限度地激发出了员工的主动性。

从整个组织的市场角度来讲，人单合一模式会更适应市场的发展变化，让企业对用户的需求能够快速做出反应，大大提高了效率。从资源的利用角度来讲，它也会充分激活被利用的资源，充分发挥海尔平台的网络效应，创造大于品牌价值的生态价值，从而提升整个平台的生态价值。对于如何实现人单合一模式，张瑞敏提出了“三化”理念，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。

首先，企业平台化是人单合一模式的必要条件，如果不对原来的企业结构进行颠覆性转型，就无法开展后面的用户及员工的工作。

海尔创业生态圈里现在有三类人，相互之间没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源的不同。第一类人叫平台主，平台主不是一个管理者，也不是一个领导者，而是一个服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类人是由原来的员工转变而成的创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。平台化的最终目标就是将海尔从科层管控转变为创客平台。线上资源与线下资源结合在一起，为海尔创造了无边界的生态圈，让所有处于这个平台的员工与组织都实现价值，让大家协同合作，共同实现了最佳体验。

其次，用户的个性化体验需求颠覆了传统转型路径。海尔创设了“互联工厂”，实现了用户体验的无缝化、透明化、可视化。工厂本身是透明的；还可以跟用户产生交互，实现无缝化；最后，相关人员在每项任务完成后会将任务的执行过程发到用户手机上，达到任务可视化。“互联工厂”也是海尔为用户创设的平台，通过增强用户参与感、体验性，最终达到服务用户的目的。

最后，员工创客化颠覆了转型的路径。张瑞敏对“自创业”进行了解释：“我们的任务是让每一个员工都能够‘孵化’出来，都能够‘破壳而出’。”他认为员工要自己去寻求机会，变成一个自组织，这个组织没有领导者，那由谁来驱动？只能是用户。所以，海尔要创造并提供一个平台，让每位员工都能把自身的价值充分发挥出来。

互联网时代，张瑞敏认为“要跟上用户点击鼠标的速度”。所以，员工从听领导的变为听用户的。员工变为自主满足用户需求的“创客”，企业变为服务于员工的平台。海尔转变为平台企业后，不仅服务于员工，还可服务于社会上的创客。

互联网时代的到来，使得市场竞争愈加激烈，为了不被市场淘汰，企业需要及时做出改变，去顺应市场的变化和发展。无论是阿里巴巴让员工变成合伙人，还是海尔将员工变成创业者，都是为了应对市场变化，让自己持续保持旺盛的生命力。

文化助推知识融合

文化拥有纵横历史的强大力量，就像一条永远不会断流的河流，发源于过去，流向未来，穿越时空，引领人类进行生存、思考、发展与创新，具有强大的生命力。华为总裁任正非说：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”

担任通用电气第八任首席执行官的杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说：“如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而要想使列车速度增加一倍，就必须更换铁轨。资产重组可以一时提高公司的生产力，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高速的发展。”

通常来说，企业文化有导向功能、凝聚功能、激励功能和调适功能，独特的企业文化是企业参与市场竞争的核心竞争力，是打造成功伟大企业的灵魂。顾客接受一家企业的文化，绝不是接受一句漂亮的口号，而是高度认同或钦佩这家企业的文化渗透融入每一名员工的灵魂深处后，外化出来的日常行为习惯。如果能寻找到这种感觉，那就说明一家企业的理念真正落地了，由此可见，企业的高速发展离不开文化的促进延续作用，打造学习型组织也离不开文化的融合作用。

｜“唯一”的文化｜

每个人都具有独特性，是世界上独一无二的个体，就像不会有两片一模一样的树叶一样，世界上也没有完全相同的人，不同的人会有不同的性格。而个人的性格也并非一成不变的，随着经历的愈加丰富，处于不同成长阶段的人，性格也会发生改变。

企业像人一样，也是一个动态的有机体，可以说企业文化就是企业的“性格”。通常情况下，不同企业有不同的“性格”。苹果的极简主义、华为的狼性文化、联想的团队文化、腾讯的创新文化、阿里巴巴的使命文化、星巴克的咖啡文化……这些企业都拥有自己的企业“性格”，拥有属于自己的文化。同一企业处于不同阶段，根据自身情况和发展状态，往往也会呈现出阶段性的企业文化。

对外，每家企业的文化都具有独特性，但其实就企业自身而言，其在内部有时也会存在多种文化共生的情况，这是企业为求自身发展而延伸出的支撑。这些针对企业发展孕育而生的多样企业文化，为企业提供了源源不断的能量，增强了企业的生命延续性，从而让企业平衡前行。

星巴克以它独特的企业体验文化为人所知，可以说正是其三种文化的互相支撑，使得其获得了高质量的咖啡体验口碑。

1.顾客为本的文化。企业强调重视顾客，通过服务让顾客感受星巴克文化。星巴克公司董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）曾说：“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡的特性。通过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”

2.为顾客提供最优产品。通常，相关人员在烘焙完咖啡豆后，会马上将咖啡豆用真空包装，以保持好的口感。星巴克会对咖啡店进行专门的装修设计，通过对顾客嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉的冲击，让顾客获得更好的体验。

3.优待企业员工，将员工也转化为企业资产的一部分。星巴克强调企业与员工的双赢，在员工福利方面，为全员提供了股票期权及医保，并且首次将该福利延伸到临时工身上，这也是其独一无二的企业文化。

尽管我们说，企业文化具有独特性，但企业文化多样性是客观存在的，而且应该予以足够重视。如同星巴克的咖啡文化，包括了三种，有了这些文化的支撑，企业整体文化才能得以提升。

当然，还有一点也是我们不能忽视的，那就是，不同企业有不同“性格”，造就了不同的企业文化，在企业领导者身上就更是这样了。从一定角度来说，领导者的性格决定了企业的“性格”，更决定了企业文化。领导者在企业文化建设中一般都充当三种角色：组织者、领头羊、塑造者。在带领企业团队时，领导者的言行、思想、品格会对员工产生重大影响，其自身会成为一种无形的文化号召。

领导者会不断地加深对员工的影响，不断地向员工灌输自己的想法和价值观，这就会形成企业特有的领导者文化，不同领导者会造就不同的企业文化。

唯一的文化造就唯一的企业，企业只有拥有了符合自身发展的独特企业文化，才能有适合自身发展的愿景，才能获取力量，让自己持续长久地发展下去。

｜文化力进阶｜

《精神管理》的作者齐善鸿教授曾讲过一个“两座房子的故事”，侧面反映了企业文化对组织的重要性。在一家企业文化不健全的企业里，“房子”很富丽堂皇，里面的人一边开心地拿着工资和福利，另一边却怨声载道，能偷懒就不多干活。而第二座“房子”是一座寺庙，里面的人怀揣虔诚的心每天都要礼拜，甚至为了寺院更好的发展，将辛苦赚来的钱贡献给寺院。

同样是“房子”，很明显得到的结果是不一样的，这其中文化起了重要作用。拥有好的企业文化可以让“房子”里的人和房子融合在一起，人们自愿去维护拥有文化的寺庙，希望它发展得越来越好。而少了企业文化的“房子”，里面的人没了文化融合剂，成为一盘散沙，“房子”最终会因此坍塌。

从实践上看，企业文化由三个层次构成：表面层的物质文化，如厂容、厂貌、机械设备、产品造型、外观、质量等；中间层次的制度文化，如领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等；核心层的精神文化，如各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，该层次是企业文化的核心，又被称为企业精神。一个企业从小发展到大的过程中，企业文化也会从表面层逐步升级至核心层。

企业文化是企业的性格，为企业战略的制定提供了一系列逻辑及决策。企业文化为企业组织战略的制定提供底层逻辑，企业战略是企业文化的外化表面。从逻辑上看，“企业文化”决定了“企业战略”，而“企业战略”的具体实践，又会反作用于“企业文化”。

优秀的企业文化往往会指导企业形成有效的战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化做导航和支撑，用文化打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象，从而提升企业竞争力。

马云希望阿里巴巴能够走得持续长久，他将这样的期望转化为阿里巴巴的企业文化，并制定了一系列的企业战略。最初，马云提出的企业战略口号是“要做80年的企业”，后来又变为“要做102年的企业”，但无论是前者，还是后者，都是基于对阿里巴巴企业文化的思考。

企业文化是企业发展的有力支撑，良好的企业文化将有助于组织知识的创造、传播和应用。它是促成组织各类知识融合的融合剂，能让知识得到更好的碰撞，从而迸发出新的组织力量。

表面层的企业文化，只是解决了早期有无问题。随着企业文化的不断积淀，最终进化到核心层，就能更好地促进组织知识的创新、传播和应用；能推动企业战略的制定和执行；能融合组织知识，大大提高企业组织各方面的发展效能，帮助企业走得更远。

｜如何贯彻企业文化｜

美国哈佛大学教育研究院教授特伦斯·迪尔（Terrence E.Deal）和科莱斯国际咨询公司顾问艾伦·肯尼迪（Allan A.Kennedy），集中调查了80家企业，其结果指出：“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗……在其他条件都相差无几的两家企业中，文化的强弱不同，企业发展所产生的后果就完全不同。”

如今，企业文化的重要性已经得到公认。那企业究竟如何培养自身的企业文化，推动自身的发展呢？具体来看，以下几个步骤值得参考。

第一个阶段，强制执行。企业在创立之初，暂时谈不上什么企业文化。随着不断发展壮大，会逐渐形成一套行之有效，组织内部广泛认可的制度和理念。这一阶段，这些制度和理念还不够清晰，全员上下还处于为了生存而奋斗的特殊时期，因此大多处于强制执行的状态。

第二阶段，自觉成为主导。企业经过一段时间的发展，在取得一定的市场进步或者成功时候，企业文化开始逐步形成，可推广复制的做法开始增多。员工收入得到增加，对公司越来越有感情，使命感和责任感不断加强，在公司的使命和愿景的引领下，开始自觉传播和遵守企业文化。

第三阶段，内化功能发挥出威力。企业在发展，员工在成熟，企业文化此时已经融入每个员工的骨髓，甚至内化成日常习惯。比如，有的员工即便不在上班期间，也会不知不觉地自发宣传推广公司，企业文化的内化功能开始发挥出强大的威力。

现今，许多企业都十分注重关于自身企业文化的教育和培训，希望通过文化培训，打造更多文化理念一致的内部团队，通过文化传承，让企业得到延续。

文化的传承具有延续性，企业文化也是企业价值观的传播，能让更多的人走到一起，达成共识，为共同目标努力。相比较物质的不易保存性，无形的企业文化最具延续性。

在这一点上，TCL集团对人才的培养体系，也常常被人称道。作为一家传统意义上的制造型企业，在面对外部市场环境的巨变以及国家政策的调控时，TCL通过对企业文化的教育和培训，为自身培养了各阶层的优秀领导者。

TCL集团在2006年启动了鹰系领导力培养工程，整个鹰系培养工程分为四级，从高到低分别是：“雄鹰工程”“精鹰工程”“飞鹰工程”和“雏鹰工程”。

“雄鹰工程”主要的培养对象是企业的高层管理人员，着重培养他们的国际化运营能力、战略思维、管理产业及业务能力和领导队伍的能力；“精鹰工程”则针对企业的中层管理者和骨干员工，培养他们的经营决策和领导能力，旨在激发他们身上的带动力；“飞鹰工程”主要针对企业骨干员工和新上任的经理级人员，着重培养他们的管理能力、沟通技巧和团队协作能力；而对于最基层的“雏鹰”，一般指的是刚刚召入的大学毕业生，对他们则进行企业文化和技能方面的培训，让他们能够更快地转变角色，融入企业当中去。

TCL集团对人才的培养体系已经为TCL培养了几千名核心中层管理人才，这些管理人才都接受了集团文化的教育培训，他们将这些文化带回自己的岗位上，进行岗位扩散传播，从而也促进了集团整体文化力的培养，使得企业文化的价值得到了夯实和提高。

案例6：光友粉丝的文化创新

在20世纪90年代的庞大“创业大军”中，有一位草根创业逆袭的标杆式人物，创造了从500元起家到数亿产值的创业神话，他是享誉海内外的中国“红薯大王”，其粉丝发明和粉丝创业心态为无数创业者所倾倒，他就是中国方便粉丝发明人、全国创业之星、四川光友薯业董事长邹光友。

邹光友被誉为“方便粉丝之父”，1992年，他毅然辞去科技区长职务，仅凭500元和一个红薯，便开始了长达26年、快乐而卓越的创业历程。

从世界上第一碗以红薯为原料的方便粉丝开始，在邹光友的带领下，光友薯业产品历经6次创新迭代，不断到达新的高度。到2007年，企业被美国《福布斯》杂志选进最具增长潜力的中国中小企业榜单，成为细分领域的领军者。而在以红薯和马铃薯为原料加工成方便粉丝的快消品行业中，光友薯业也曾连续几届被评为农业产业化国家重点龙头企业。

从产品创新、营销创新，到管理创新，再到产业创新，光友薯业在过去的日子里走出了一条独有的创新之路。在这些创新因子的背后，就有强大的文化创新力做支撑。

“粉丝”文化是光友薯业的灵魂，是光友人共有的价值观和行为准则。以粉丝产品为载体的“粉丝”文化，被融入进光友薯业的产品研发、生产车间、学习培训、待人礼仪、对外营销等各个领域，并通过光友商标、光友服饰、光友之歌、光友动感体操、光友人生格言、光友红薯博物园等形式和载体，对光友员工、客户、合作伙伴进行了潜移默化的文化影响。一方面，使企业员工逐渐形成团队向心力，引导员工积极进取、快乐生活和工作；另一方面，也促进企业文化的对外传播和品牌的树立。

在光友薯业，每位员工都是公司产品的“粉丝”，他们在工作时，都会身着与红薯表皮颜色一致的粉红色系工装，连董事长邹光友也不例外，甚至在出席公众活动时，他也多是穿着一身标准的“光友色”；光友薯业的每位员工都会跳企业“粉丝舞”，邹光友本人甚至还曾被邀请到国外，教秘鲁的两位总统跳光友“粉丝舞”，这就是文化力量的体现。

另外，在员工管理制度中，光友薯业则渗透了学无止境的创新文化理念。比如，在光友薯业企业人生格言“终生学习篇”中，就有两条准则：终生学习，向一切有益的可学习的学习；三人行，皆为我师。而《光友之歌》则大声唱出了光友的梦想——这是一个企业文化凝聚力的体现：“我们都有一个家，光友放光华，薯业实现产业化，中国第一家……”

在庞大的创新创业队伍中，仅依靠产品至上、情谊纽带、管理理念等法宝的企业团队，在向前发展的道路上，往往容易偏离正轨。而光友薯业的成长轨迹则给了我们启迪——企业要发展不断壮大，必须重视并理清企业的品牌文化与价值观，而企业要完成自己的使命与愿景，也只有企业文化，才能将每个员工的内心想法变成行动，结出硕果。

第五章 如何实现完美的学习

魏晋时期文坛领袖“竹林七贤”之一的刘伶在其名篇《酒德颂》中写道：“静听不闻雷霆之声，熟视不睹泰山之形。”其中一种解释是，有些人看惯了某些东西之后，就会变得越来越不关心，只当没有看见。这种做法和心态，在商业学习上，是要坚决摒弃的，长此以往，可能产生致命的后果。

阿里巴巴创始人马云曾多次说过，现在很多创业者或企业家，有四大毛病：看不见、看不懂、看不起、跟不上。如果仔细思考，我们会发现，马云说的四大毛病，其实是很多人在商业上看问题或处理问题的四大阶段，其中任何一个环节慢人一步，都可能导致错失一个行业，甚至可能输掉一场精彩的“生死博弈”。

1.看不见。当今社会，与以往的人类社会最大的不同是，哪怕毫无背景的“草根”，都能在相对公平的环境中，找到低门槛创业的机会。问题是，机会给你了，你看见了吗？

2.看不懂。很多新的商业模式或形态，在刚出现时，可能连创始人自己都没想好要做到何种程度，何时盈利，只是感觉大方向是对的，便一直向前走。随着市场规模越做越大，部分看懂的投资人或战略投资者介入，二者不断磨合和碰撞，才慢慢探索出具体的商业模式。如果要等到人人都看懂了，哪里还有机会可言？

3.看不起。在贵州等部分农村，流传着一首打油诗：一颗豆子圆又圆，打成豆腐卖成钱；人人嫌我生意小，小小生意赚大钱。这首打油诗的意思，就是说有些看似不起眼的小生意，其利润却可能十分不菲。有些人对一些商业形式嗤之以鼻，如代购微商等，但很多人却凭借这些途径自力更生、实现自我价值。

4.跟不上。如果将前面三个阶段看作是量变的积累，那么跟不上就是质变带来的最终结果。试想，当一种新的商业模式出现时，最初是你看不见，到有点火热时你看不懂，然后发展到一定规模时你觉得没啥了不起，根本看不起，等有一天你突然发现它竟然是趋势所在，而再想去追击时，已经慢人半步，根本跟不上了。

或许，有的人并未注意到，当下的企业家群体，患上了一种与以往完全不同的焦虑症——学习焦虑症。为什么会这样？原因是多方面的：比如，当你在某个行业做得很成功，形成了一套自己的打法时，同行业内忽然出现了一种新的商业模式，这种商业模式更新潮更有效，会对你的打法构成威胁；又或者，之前很多企业是家族企业，前几年流行职业经理人，没多久股权激励和合伙人制又盛行起来；以往，一套行之有效的制造工艺、管理模式可以用几十年，如今，在三五年或更短时间就能出现新的玩法。面对这些变化，作为企业创始人或管理者，你不焦虑吗？当然焦虑，但光有焦虑解决不了问题，要缓解这种焦虑，就只能构建和增强自己的学习力。

今天，我们重谈认知革命，不是为了赶时髦，而是真切地感受了这种急迫性和必要性。强调认知革命，归根结底还是为了让我们重新认识自己和急剧变化的新时代，当认知发生革命性变化时，我们就能在时代变迁中建立起强大的学习力，寻到新商机并取得新胜利。

学习停止，企业消亡

有一则关于跆拳道黑带高手的寓言故事，引人深思：

一位经过多年严苛训练的跆拳道武士跪在他的师父面前，即将接受光荣的黑带授予仪式。不过，在这之前，师父对他说：“你必须再接受一个考验，请回答黑带的真正含义是什么？”武士急切地想要收获荣誉，于是脱口就答：“这意味着我习武的结束，是我这些年辛勤练功的成果。”

师父听后，并不满意。他说：“你还没有到拿黑带的时候。一年后再来吧。”一年后，同样的场景，徒弟要回答同样一个问题，这次他讲道：“黑带是跆拳道中杰出和最高成就的象征。”这个回答，仍然没有得到大师的认可。大师又说：“你还没有到拿黑带的时候。一年后再来。”

又一年过去了，徒弟再次跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”这一次，徒弟诚恳地说道：“黑带代表着永无止境的奋斗，是追求更高标准的起点。”师傅回答他：“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”

其实，学习和习武是一样的，没有终点。当你以为自己达到顶峰的时候，其实已被压在了天花板下面。所谓的顶峰，不是什么荣誉，反而意味着危机的降临。更何况，你眼中的顶峰，可能只是别人的起点，这就是“人外有人，天外有天”的道理。如果你因此沾沾自喜，举步不前，那你将陷入灾难。有一天你会发现，顶峰离你还很遥远，你必须永远前进。一旦停止学习的步伐，就踏进了死亡的深渊。

我见过的成功企业家们，都有一个共同的特点，他们从不自满，非常自律，对自我要求很高。而他们带领的企业，和他们拥有相似的精神特质。他们就像一架永不停歇的机器，从不停止学习。如果有人赞扬他们所获得的成就，他们会回答说：“不，离最好还差得远呢。”这不是谦虚的客套话，而是真心实意的表达。他们清醒地认识到，片刻的停歇，可能就会带来不可挽回的失败。

具有学习力的企业，他们的管理者思考的不是“我们做得有多好”，也不是“我们怎么样才能做得很好”，或者“我们要有多好的表现才能应付竞争”。对这些企业而言，最重要的问题是：“我们明天会不会死掉？怎么办？”只有把下一秒企业可能倒闭时刻放在心中，并随时思考如何积极应对，将学习和思考变成一种生活方式和行为习惯，企业才能走得更稳健，也更远。

不管是个人还是组织，都是有惰性的，难免会有懈怠之时。我们要做的，就是想办法提醒或者约束自己，不能忘记学习，必须脚踏实地。我认为，有三大方式可以帮助企业保持学习的良好状态。

第一，树立远大的目标。

《论语》中说：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”《孙子兵法》也云：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”先人们的智慧告诉我们同一个道理，如果追求第一，那么可能得到第二的成绩；如果追求第二，那么可能会得第三；如果只想当第三名，那结果可能什么也不是。

目标和结果的关系就是这样，高目标会激励人努力，而低目标只会让人安于现状。试想，如果你只想当个第二名，还会去争第一吗？当你幸运地成为了第二名的时候，你就会感到满足，从而变得懒惰，最终丢失阵地。对于领军者来说，实现自我超越是永恒的课题。

一位创业者曾对我说：“在最初的两年，我一个人就是公司的所有部门，我是打包工、发货员、市场专员、销售人员，还要尝试使用财务软件做报表。每天从早到晚，我都在提醒自己，你不擅长这些，你也真的不喜欢这些事情，但不能因为这不是你的强项，就坐等别人来干。”是什么在逼迫他去做那些不愿意做的事情呢？是什么在鞭策他不断学习？答案是目标。为了夺取市场第一，他把很多不愿意做的事情当作一个个具体的小目标。每完成一件事，他就离大目标更进一步。

以目标为导向的人，总是目视前方，在他们的脑海中，一刻也不会忘记终极目标。如果你在跑马拉松，目标是42公里，而你刚跑了30公里，此时，你的心跳加快，挥汗如雨；每前进一步，双膝、双脚和脚踝都疼痛不已，呼吸也越来越急促。如果要鼓励自己跑完全程，你会对自己说什么？你是会告诉自己已经跑完了30公里，胜利就在前方了？还是只剩下12公里要跑？

如果你的答案是只剩下12公里要跑，那么你就具备了正确的学习思维。成功的人不会贪恋过往，他们更关注还没完成的事情，随时进入下一场比赛。在通往成功的道路上，没有什么会阻挡学习者的步伐。

第二，引入竞争机制。

有一个关于沙丁鱼和鲶鱼的故事，讲的是西班牙人喜欢吃沙丁鱼，但是这种鱼却非常娇贵，离开大海就很容易死掉。渔民将捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，没过多久鱼就会死掉，死掉的沙丁鱼因为味道不好，也卖不了好价钱。但是抵港后仍然活着的沙丁鱼，其价格会高出死鱼的若干倍。

为了延长沙丁鱼的存活期，有的渔民便想出了一个法子，在捕鱼船返航时，将几条鲶鱼和沙丁鱼一起放进鱼槽中。这样做的结果是，直到渔船抵港时，沙丁鱼都还活着。原来，鲶鱼是食肉鱼，是沙丁鱼的天敌，当鲶鱼被放进沙丁鱼槽后，就会四处游动去找沙丁鱼吃。为了不让鲶鱼吞食自己，沙丁鱼只能在鱼槽里加速游动，反而因此保持了旺盛的生命力，直到渔船抵达港口时都还是活蹦乱跳的。

鲶鱼的到来，让沙丁鱼意识到了危机，从而主动学习和使用新的技能以求生。企业组织也是如此，竞争压力能够激发进取心和活力。当组织陷入学习力瓶颈的时候，不妨从外部引入一些新的竞争性人才，用他们敏捷的思维和行动带动原有人员的学习积极性。让公司习惯按部就班的“沙丁鱼”保持活力、增强动力，想尽办法不让自己被淘汰，公司发展自然保持着勃勃生机。

此外，通过一些经营策略，也可以引入竞争机制，推动组织的学习和成长。20世纪初，宝洁公司在取得卓越成绩之后，时任集团董事长理查德·杜普利（Richard Deupree）担心组织会安于现状、停止学习，因此希望找到能够推动内部持续学习、改革的办法。在营销品牌负责人尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）的建议下，杜普利决定让宝洁的各个品牌互相竞争，就像不同公司的产品竞争一样。而在以往，公司担心内耗，会尽量避免内部品牌的竞争。自从内部品牌互相竞争的制度实施后，宝洁内部的学习力量又重新焕发生机。

第三，实行自杀式创新策略。

自杀式创新，是一种彻底的、具有颠覆性的自我革命。能做到这一点的企业，往往能够完成常人之所不能。2005年，苹果的iPod产品销量暴涨，当年售出2000万台，数量惊人，是2004年销量的4倍。该产品对于苹果公司的营收越发重要，占当年收入的45%。同时，iPod还带动了Mac系列产品的销售，为苹果公司塑造了前卫的企业形象。

然而，就在最辉煌的时候，乔布斯隐隐感觉到了危险的气息。于是，他决定做一款新产品，以免公司陷入困境。虽然他不知道问题何时出现，但他很清楚，危机正在涌来。最后的结果，大家都知道了，苹果推出了iPhone。之后，尽管iPod市场被蚕食，但iPhone成功地引领了市场，为苹果公司创造了新的辉煌。

乔布斯敏锐地察觉到了潜在的危机，捕捉到了新的趋势，并且做到了自杀式创新策略，才让苹果公司成为了引领时代潮流的企业。当企业已经在行业遥遥领先的时候，尤其需要自我革命，发挥组织的持续学习力。这个过程必然是艰难的，需要勇气、毅力和决心，但只要管理者目标清晰，内心笃定，走对了方向，就会完成使命，实现辉煌。

降低学习成本

众所周知，不管是哪个行业，做企业都有各种成本，只不过，所处的行业不同，成本的内容和科目有所不同。比如，重资产的制造业和轻资产的文化创意产业，成本差别比较大。而在复杂的成本体系中，有一项成本是每个企业都会付出的，那便是学习成本。在企业总成本中，这项成本所占的比重不小，但却不易察觉。我在调研中观察到，许多企业出现了重复学习、无效学习的现象，这影响了企业的管理效率，进而导致了成本上升。可以说，降低学习成本已是新时代企业需要关注的重要问题。那么如何有效降低学习成本呢？我总结了以下三种方法。

｜降低失败成本｜

在企业的所有成本中，以投入具体资源为标志的“学习成本”绝对是最重要的必要投入之一。人们常说，该缴的“学费”一定得缴，在商业实践中，犯错、失败也是一种特殊的学习。所谓吃一堑长一智，只有经历了无数失败，在此基础上不断总结经验，成功才更牢靠。

在不确定性越来越大的商业世界中，没人能保证自己的决策永远都是对的。既然我们一定会犯错，不如让它尽早、以尽可能小的代价发生。以最低的成本遭遇失败，吸取教训，改正错误，就是商业经营的不二法门。

比如，在改革开放初期，我们的市场环境尚不明确，企业经营者们普遍商业经验不足，只能摸着石头过河。有时候一个项目高成本投进去，最后被验证行不通，再血淋淋地退出来，损失惨重。资源被不断消耗在错误的方向上，不断在为错误的决策买单，企业自然也就无法很好地成长。更有甚者，一个决定性的误判直接导致企业以失败退场。

吴晓波在《大败局》中描述了我国商业进程初期的一些激进型企业。它们通常顺着某种势头兴起，却往往在攀上某座高峰后快速陨落。其中，曾令人耳熟能详的秦池集团是一则经典案例。

20世纪90年代，山东“秦池”从一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，秦池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊。1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收人1.8亿元，利税为3000万元。而据测算，1996年标王额在6000万元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等待秦池的将是巨额亏损。在此重要关头，秦池管理者还是选择搏一把。

1995年11月8日，秦池以6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标王，这为秦池带来了巨大的影响和声誉。经新闻媒体一再炒作，秦池一夜之间由无名小辈变成白酒业的明星公司。在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。很显然，CCTV标王的称号给秦池在品牌、形象、市场网络等方面带来了巨大优势。

但没几年，秦池集团就遭遇严重挫折，原因何在？如下三点值得深思：

第一，首夺标王带来的品牌效应与经济效益，使秦池管理者放松了对经营风险的防范心理，同时对市场形势过于乐观的估计，以及对不夺标王会引起市场萎缩的担心，秦池决定二度争夺标王，过高的广告费为后续发展埋下严重隐患。

第二，没有将精力主要用于调整产品结构和技术改造。秦池是靠广告打响的品牌，产品上并无太强的竞争力，与茅台、五粮液等相比，弱势明显。

第三，只重广告不注重营销。当时，有媒体披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，消费者对秦池的不信任升级，市场形势开始全面恶化。

秦池集团快速崛起、瞬间陨落的案例，对企业管理者来说，至今仍有很多值得仔细研究的地方。尤其是，明明犯了错，不在第一时间纠正，而是抱着侥幸心理，换来的可能是灭顶之灾。

随着市场化进程的演进，如今的企业经营者们逐渐意识到：如何有效避免失败始终是经营中更重要的议题。相比慢慢积累才能获得的资源、利润而言，一次严重的失败对企业的伤害实在是太大了。明白这点后，一些经营者们开始由激进变得保守。他们积极学习西方先进的生产管理理念，试图找出一些有效的方法论来规避失败、降低失败的概率。

这其中最具启示性的思路来自丰田的“精益生产”理念。与传统的规模化大生产方式不同，精益生产理念的特色是“多品种、小批量”。其核心理念是“追求零库存、市场反应快、人本主义、企业内外环境和谐统一、库存是祸根”。它为商界带来了一个全新的洞察：失败的影响=失败成本×失败发生的概率，如果我们无法降低失败发生的概率，那么降低失败的成本也不失为一种好办法。当产品的品种足够多、每种产品生产量足够小，某种产品失败对企业造成的伤害也随之大幅降低。

沿着这一思路继续向前，在互联网领域，行业生态再次被改写。1991年，一位叫林纳斯·托瓦兹（Linus Torvalds）的年轻芬兰程序员提议开发一个免费的操作系统。该系统完全依靠开发人员自愿贡献力量，里面不存在任何雇佣关系。这种松散的合作模式将协同开发软件——即“开源软件”的概念推向全球。而今，Linux系统运行在全球约40%的服务器上，打破了微软统治服务器市场的美梦。

美国作家克莱·舍基（Clay Shirky）在谈到Linux系统的成功时提到，“开源并不降低失败的可能性，它降低的是失败的成本：它实际上免费收获了失败”。幂律分布现象无处不在，事物总是符合二八法则：80%的价值贡献来自20%的群体，在Linux开发过程中这一点得到了反复的验证。因此，Linux带给商界的升级版洞察是：既然成功极其稀有而失败却大面积出现、不可避免，那么我们干脆把失败的成本降到零。这样当系统获取足够多的失败后，也将有更大的概率孕育出成功。

转换到企业经营中，问题就变成了：我们如何设计一个可以无限包容失败、充分试错的系统，让失败变成一件成本极低、趋近于零的事，进而提升成功的概率。

可能的答案指向两大方向。

1.在最广泛的范围内发起协作并降低人们参与的壁垒。

正如Linux系统一样，最核心部分的工作由少数几个人完成，而大多数开发者只贡献了有限的几个点子。但哪怕是一个点子也没关系，只要参与门槛足够低，任何可能都能在系统中被尝试。这样包容无限失败的工作系统往往更容易通向成功。

2.如果可以，直接在你的产品中提供试错机制。

在实体经营界，7-ELEVEN便利店的试销机制就遵循着试错的思路。产品被摆上货架后时刻接受数据监督，商家通过用户销售数据快速对口味、包装进行调整。

互联网产品更是谙熟试错理念。从Facebook的兴趣群组到微信公众平台，从新闻订阅类应用到音乐类应用，产品中越来越多地出现“由用户发起的尝试性功能”，这些功能更具失败包容力，让用户帮助企业发现不足和有待改进之处，进而提升了产品的稳定性与生命力。

｜去别的地方借点子｜

学习的另一大成本来自知识的分散性。我们在前面谈过知识繁殖与传播的形式，从横向空间看，不同知识以不同形态存储在不同人脑海里；从纵向历史看，知识的图谱不断深入、叠加，形成系统的知识网。不过知识的奇妙之处更在于：很多知识系统在高度抽象后具有一定的共性——尽管它们可能分属于完全不同的领域，但是知识的海洋实在是太大了，就算穷其一生，没有任何一个人可以说他完全消化了古往今来的所有知识内容，可能连1%都做不到。很多大名鼎鼎的大师，即便是跨界天才，能在少数几个领域有所建树就足以留名青史了。

因此，在商业实践中，企业经营者如何挑选、获取对他来说最重要的知识，其获取的渠道和效率等都非常重要。商学院的作用正在于此，很多企业家热衷于到商学院学习主要出于四个方面的考虑。

1.获得与其他企业经营者交流、探讨问题的机会。这样的交流会很有针对性、其他经营者给出的建议、方法也非常有实效性。

2.获取跨领域的商业眼界。商学院致力于研究商业历史案例和不同领域的商业解决方案，其并不能提供“某种万能的方法论”，而是分享一些真实发生的案例故事。“以史为镜，可以知兴替”，通过深入研读商业史上的经典案例，你完全可以获得从自我视角出发的“新看法”。

3.用最短的时间，从各领域的专家教授那里系统地学习相关工商管理理论，激活自己一些碎片化、隐性化的管理经验，让其变得系统化和显性化，从而大大提高学习效率。

4.整合知识、资本、产品、市场、技术、人际等各方面资源，实现学知识、交朋友、做事业、谋发展的多重学习目的。交流并获取别人头脑中的知识是成本最低的学习方式之一。

举个例子，全球最成功的创业孵化器YC（Y Combinator）其实做的就是经营知识传承的事。他们极其敏锐地发现：大部分创业者在创业初期都会犯下一些“常识性”的错误，进而导致企业的死亡，而且这些错误并非完全源自创业者的愚蠢——他们仅仅只是经验不足。别的创业者踩过的“坑”，新人又上去再踩一遍，这样失去知识继承性的创业，成功概率如何上得去呢？

于是，YC选择做一件与其他孵化器完全不同的事情。它们学习美国大学的运作模式，像培育学生一样引导、培育创业团队。它将资深创业前辈早已踩过的“坑”总结、提炼出来，传播给进入YC的创业团队。

具体做法上，首先，YC在选拔项目时需要创业者递交申请材料，然后安排面试；其次，它要求创业团队必须都搬到硅谷来，就像上大学一样；再次，它还安排了每周的聚会和Office Hour，让创业团队成员定时与YC相关人员交流、沟通进度，避免走弯路；最后，YC会传授创业者路演经验，并协助团队拿到融资，才能从YC毕业。由此可见，吸取创业前辈的经验教训能大幅降低我们的学习成本。

很多商业问题都具有某种知识共性。一些商学院的案例一般涉及各行各业，企业家们完全可以从其他领域借点子解决问题。

如果我们熟知足够多的商业案例，总是可以找到别人用过的方案来解决我们遇到的问题。降低学习成本的一个较好途径，就是要不断去别的地方“借点子”。

｜降低固化的心智成本｜

必须提醒的是，为降低学习成本，从其他领域借点子有个基本前提：拥有随时准备改变自我的动态心智模式。

善于运用跨界思维的人通常都具备这种心智模式。当一个人拥有动态的、开放的心智模式时，他会认为自己了解到的知识和信息是有缺失的，他总在追求更好的想法。

不过，由于人们精力有限，固化的心智模式更为常见。随时准备改变的动态心智需要消耗极大的脑力，人们很难在每一个问题节点上都投入思考成本，自然也就很难洞察事情的本质。盲人摸象的故事大家都很熟悉，却极少有人意识到它描述的只不过是我们的日常状态而已。

我们总是抓住自己看到的部分，然后就固执地认为它是“最正确”的，认为自己已经看清了事情的全貌。而这，往往是商业实践中的大忌。事实上，在企业经营中我们遇到的每个问题都具有隐蔽的、非全面的特征。如果我们仅从自我习惯的心智模式出发去思考和解决问题，难免会出现错误，付出极高的失败成本。更可怕的是，固化的心智模式在一些专业人士身上体现得更为明显。

行动科学的创始人克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾深入研究过人和企业的学习过程。他发现：“大多数人对学习的定义很狭隘，认为它不过是解决问题，所以他们只关注识别和纠正外部环境的错误。解决问题固然重要，但持续学习意味着管理者和员工必须同时向内自省，认真反思自己的行为。”他认为，最善于学习的人——教师、顾问、其他专业人士往往在实践中被证明是最不善于学习的。

阿吉里斯的看法从本质上描述了专业人士在学习时最难跨越的一道门槛——“自我”，自我的权威和地位。学习行动源于思维的转变，当一个人认为自己已掌握了某一领域的知识规律，他就很难接受与自我认知相冲突的信息。

认知心理学告诉我们，人们总是习惯于捍卫自身行为决策的一致性。因此，心智固化的专业人士会选择下意识地忽略有效但却背离旧有观点的信息，或是对信息做出错误的解读。这种偏见严重妨碍了他们做出真正高效、正确的决策。

因此，我们必须时刻反思自己的行为模式，并在每一个重大问题上充分搜集各方信息和意见，避免从单一角度看问题。通过深入实践、不断打破固有的心智模式，我们才能铲平厚厚的心智城墙，让所有可能促进成长的知识靠近我们、改变我们，引领我们步步成长。

案例7：固化思想让东芝公司从“百年第一”走向没落

东芝公司创立于1875年，至今成立已经超过一百年。东芝承包了日本许多第一，风光无限，就算是在中国，也曾受到无数人的追捧，其推出的各种产品都成为大家的抢手货。

时间来到21世纪，东芝却陡然面对即将破产的局面！

根据2016年3月30日腾讯的报道，美的用31亿元人民币购东芝白家电业务80%股权，半个月后，东芝还采取裁员上万人的举动来挽回公司财务上的亏损。

2017年4月25日，东芝发布消息称，7月以后将陆续拆分社会基础设施等4项主要业务，被拆分的业务由与各项业务相关的现有集团公司和新公司继承。到了10月，东芝的核电能源业务巨损，无奈之下，东芝再次被迫卖出股权。

2017年央广网报道，11月14日，海信129亿日元购买东芝电视95%股权，东芝保留5%股权。

从上述数据来看，东芝已不现往日辉煌。一家老牌家电巨头企业，如何走到这样潦倒的困境？

从表面上来看，是财务丑闻和公司的巨额债务逼得东芝不得不亲自填补漏洞，导致公司资产变为负数。但是深入挖掘的话，我们就能发现，财务丑闻是导火索，更深层一点的原因则是因为东芝公司的固化思想。

在收购美国核电公司后，东芝公司出现经营不善的状况，却不去寻求新的突破，只会将底下的资产卖出，如此“拆东墙补西墙”的做法，自然会导致东芝这栋大房子变得破烂不堪，毫无价值。

为什么东芝会选择这样毫无作为的办法呢？我们追溯东芝近些年来的商业行为就能知道，东芝已经无心创新，固有的思维让他们守着自己曾经的辉煌，不图改变，不思进取。

一个企业，不管过去多伟大，多么令人敬仰，在前行路上一旦失去改变，躺在过去的功劳簿上，结局基本可以预知。尤其是近年来，各方面的技术和产品不断地推陈出新，每个领域的竞争都很激烈，更何况是以新为荣的家电行业。

当今世界，一天不看新闻，你就与成千上万的信息失之交臂；一天不想出新的点子，你的大脑就离僵化越来越近。

市场总是有限的，若是不能推开困住企业发展思维的这堵墙，那么无论这个企业从前有多么得成功，过不了多久，它终究身陷囹圄，再也无法突破前面的那堵墙。

那如何降低固化的心智成本？为全面降低固化的心智模式带来的障碍，企业管理者必须有意识地创造一种开放的学习环境，引导组织成员以坦诚、公开的方式交流问题。

如果把企业成员比作鱼儿，那么良好的组织学习环境就像富含氧气的活水一样重要。它能有力地激发组织成员的学习热情和积极性，让他们“享受”彼此为同一目标交流、协作的感觉，而不是被管理者推着向前走。

管理者必须清楚：很多时效性强的知识都藏在一线员工的脑子里，管理者没有必要全部挖掘出来。如果重要知识只能以“汇报”的方式到达管理者那里，再由管理者制定执行方案，那组织的整体执行效率一定不高。

完全依靠高层管理者发号施令的组织系统会存在严重的时滞问题，根本无法应对市场状态的瞬息万变。

更重要的问题是，很多时候一线员工根本不知道哪些知识对管理者最重要。他们不清楚责任的边界在哪里、需要从哪里获取资源和帮助。这种迷茫感正是组织学习力不足的表现。

高效的组织拥有清晰透明的原则。美国对冲基金教父瑞·达利欧（Ray Dalio）在他的新作《原则》中一再强调保持组织极度透明的重要性。他指出，“了解真相是成功的关键，对任何事（包括错误和弱点）都保持完全透明有助于加强理解、不断改进”。

因此，最好的管理办法莫过于把决定权明确地交到员工手上，但同时告知其规则，与他们“约法三章”。企业管理者要坦诚、公开地与员工一起，讨论团队需要解决的问题及可能引发的一切不利状况。这样管理者才能降低组织的学习成本，让更多有用的知识应用于解决企业的实际问题。

避开学习“黑洞”

有这么一个笑话：在非洲的大草原上，有两个结伴徒步旅行的人，一天，他们在深入草原的路上，发现一头狮子正慢慢向他们靠近。其中一个人开始从背包里拿出跑鞋穿上。“没人跑得过狮子。”他的伙伴告诉正在系鞋带的那个人。“我不是试图跑过狮子，”第一个人说，“我需要做的就是跑得过你！”

这个现实很残酷，但我们在现实生活中却经常遇到。如今，面对不断变化的环境，企业家遇到的生存挑战也变得愈加复杂，最终活下来的企业，肯定是有一个能快速做出正确选择并带领企业走出困境的决策者。生物学家查尔斯·罗伯特·达尔文（Charles Robert Darwin）也说：“能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的。”

企业也一样，不断变化的市场环境，使得企业需要时刻警惕身后追过来的狮子。为了让自己跑得更快，不落“狮口”，企业需要不断学习，取长补短。换句话说，市场的竞争让企业成为了不断学习的实践者。

但就连最成功的企业都不敢保证自己是最好、最杰出的学习实践者，在企业学习和充实自己的过程中，很容易陷入学习“黑洞”，无法脱身。学习“黑洞”是无法消除的，个人思维、组织设计和管理模式，注定了企业或个人会陷入学习“黑洞”。学习“黑洞”与学习是伴生的关系，只要学习动作发生，就会产生学习“黑洞”。

学习“黑洞”是形成完美学习力最大的阻碍，即使再聪明能干的人，机构设置再完美的企业，遇上学习“黑洞”，也会无法取得突破。虽然学习“黑洞”客观上无法消除，但并不代表企业或个人就无法拥有完美的学习。

一块很高的石头挡住去路，看似无法翻越，但并不代表着整条路就无法通行，聪明的人会避开石头，从石头侧面绕行。对待学习“黑洞”也是如此，可以提前避开一些可预见的学习“黑洞”，规避失败的风险。以下就是一些常见的、不易被人察觉的学习“黑洞”。

第一种：限制于工作职位的个人定位。

企业组织是立体的，再小的企业都有职位的分工，组织成员各司其职，共同维护企业的运行发展。但忠于职守的企业文化，以及努力工作的自我学习思维，极容易让员工混淆工作身份和个人身份。

组织成员若是跳不出固定职位的局限思维，就无法从组织全面发展的方向上付出努力。而狭隘的思维会让组织成员越来越缺乏企业责任感，只专注于自己的岗位，对外界的感知就会越来越迟钝。这从本质上讲，其实就是一种学习“黑洞”。

有两个年轻人甲和乙，各自经营着一片农场，农场里都养着一批奶牛。两个人都非常勤劳努力，尽心地打理着农场各种事宜。多年以后，甲成为了一位养牛专家，但因为自己的农场意外失火，牛群全部被烧死，农场也被烧毁。因为找不到其他的出路，他最后只好去乙的农场，为乙养牛。这时的乙早已不在农场干活，他已经成为两家上市公司的老板，专做牛奶深加工和牛肉深加工，农场还是他的，但其只是公司的原料来源地。甲和乙为什么在多年后产生了这么大的差距？因为甲一直以来都把自己框在养牛这个身份里，他在学习时，只考虑“如何把牛养好”。所以，后来他成为了养牛专家，但从始至终他还是在养牛。

同样是养牛，乙就不一样，他跳出了“只把牛养好”的局限思维。在农场挤牛奶的时候，甲在想“如何把牛奶挤好”，乙却在想“如何提高农场利润”“将牛奶做深加工后利润如何”“牛肉怎么卖出高价”。一个从职位出发，一个从整个农场收益出发，他们给自己的定位以及对自己身份的定义的不同导致了两种不同的发展结果。

第二种：“都是别人的错，我没错。”

《人际关系心理学》作者、美国社会心理学家弗里茨·海德（Fritz Heider）提出了“归因理论”：事件的原因一般有两种，一是内因，比如个人的情绪、人格、能力和态度等；二是外因，来自外界，比如人们感受到的外部压力、外面的天气和遭遇的情境等。

企业组织或个人犯了错误，总要寻找原因，这种原因无外乎三种：内因、外因、内外因共同导致，要么是自己做错了，要么是别人错了，要么就是都错了。从心理学角度来说，因为个人的利己主义归因偏差，一般情况下，大多数人都会认为是别人犯的错，与自己无关。

什么是利己主义归因偏差？它指的就是人们一般都会把成功或是良好的行为都归因到自己身上，将那些失败或不良的行为归因到他人身上或是环境所致。无论是企业组织，还是组织成员，都拥有像归因偏差这样的自我保护意识。

手指接触到尖锐物品感受到疼痛，个体的第一反应是将手缩回去。事情失败了，随之而来的挫败感和后果，自然而然也会对组织和个人产生极大冲击，出于情感上的需要、自身的自尊心和形象方面的考虑，人们也会倾向于把成功留给自己，把失败让别人带走。

但一味地认为“都是别人的错，我没错”几乎是不能拿来作为解释错误的依据的，正如海德提出的归因理论的构成，内因也同样重要。而这种归因偏差也是学习“黑洞”，会让我们变得越来越不切实际，盲目自信，脱离实际，最终要面对的可能会是一场灾难。这种学习“黑洞”让我们几乎无法从“内因”着手，找到问题的关键点，来解决整个组织面临的系统性问题。

第三种：积极的假象。

现今，企业在员工培训方面，都提倡发挥员工的积极主动性，从而提高处理事情的效率，“积极主动”成为了一种企业教育时尚。经理人们也经常宣示：面对困难问题，要积极行动起来掌控局面。在一般情况下，这种理念要求组织成员迎难而上，积极主动地解决问题，最好是把问题扼杀在萌芽阶段，而不是等别人来一起想办法。

多数人认为，在出现危机后，企业被动地解决问题的成本或受到的影响，会比问题刚出现时就积极应对的成本或受到的影响要高许多。前者是等到局面失控才采取措施，避无可避；后者却能为自己争取时间，有了更多解决问题的可能性。人的本性是趋利避害的，企业也是如此，所以它们更趋向于在早期积极主动地解决问题。而利己主义归因偏差的存在，又使得大部分企业在解决问题时仅仅从外部着手。

但这种针对外部的攻击性行动，真的算是自身积极主动，而不是被动反应吗？管理大师彼得·圣吉认为：“积极主动往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界，如果我们只是对‘外部的敌人’采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。”真正的积极主动是对内的，从自身出发，认识到自己是问题的始作俑者之一，只有这样，才能真正发自内心地积极主动去解决问题，才不会陷入学习“黑洞”，循环往复地犯错。

第四种：思维局限。

随着社会的不断进步，变化也在不断加快，每一天，我们身边都会发生各种不同的事件，既有针对有个别的，也有针对群体的。在这个快速变化的时代，人们已经习惯把生命看成一系列分立的事件，以便能快速发现事件发生的原因、过程和结果。然而，这样的态度容易让人钻牛角尖，陷入某一个具体的事件或问题中无法自拔。

执着于具体问题或事件的人，容易忽略系统性学习。人们的思维如果一直被烦琐的事件主导，就不可能进行持续性的创造和学习。学习是一个长期持续的过程，如果人们只是纠结于具体事件，很难达到学习目的。因此，当你意识到自己被具体事件干扰的时候，就要跳出思维局限，从长远打算。

曾经有一位企业家对我说，虽然他每天的事情很多，非常忙碌，但是他每年都会花一两周的时间去徒步旅行，在行走的过程中，他会专心思考，把自己从具体的事务中抽离出来，站在全局进行系统性思考。他告诉我，公司的许多重大决策和战略规划，都是他在这一段时间的深度思考中得来的。

最近几年，企业家圈子已经不再流行打高尔夫，而是选择跑马拉松、健身或爬山。这些新的比赛或锻炼方式，意在帮助和激发企业家，在信息大爆炸和技术飞速发展的新时代，面对国家经济、军事、科技、环境、客户消费习惯、商业模式以及社会主要矛盾的变化时，如何洞察和践行企业家精神，重树信心，迎接新的挑战，顺利实现转型升级。

第五种：温水煮青蛙

市场风云变幻，随着时间推移，企业的生命周期越来越短，一些曾经发展得不错的企业就会消失不见。分析它们消失的原因，除去受到大环境剧烈变化的影响之外，也有其自身的原因。企业自身对内外部危风险的知觉钝化，导致了其直到失败已避无可避时，才发现致命事件早已发生。而在这之前自己从来没有停下脚步，注意到那些缓慢细微的变化，也没能在第一时间解决这些隐藏在变化中的问题。

这其实也是学习“黑洞”，就像“温水煮青蛙”一样。企业就像青蛙一样，猛然遇到“高温”的危险时，肯定会跳出来。但当把它放在温水里，再慢慢加热，很少有青蛙会感受到温度的变化，最后浑然不知，快乐至死。

第六种：经验局限。

如果有人问：“你采用这个方法解决问题的理由是什么？”相信会有很多人不假思索地说：“因为我上次这样做就成功了。”的确，对于很多人来讲，经验是一个值得炫耀的资本。但拥有这样思想的人，注定走不远、飞不高。

成功往往与失败紧密相关，失败是成功之母，无数失败的经验共同堆砌出成功，这种说法得到了很多人的认同。因为失败的经验是客观存在的，客观存在的会比主观想象的更有说服力，最深刻的学习就是那些不断接触到的失败经验。

但经验并不能作为全部行为的参考标准。学习力强的人，不仅拥有丰富的过往经验，更能在面对未知的时候，基于新的环境条件，快速地找到新的解决方案。

学习还有另一种特性，那就是人们的“学习视角”具有一定局限性。

彼得·圣吉认为：“我们每个人都有一个‘学习视界’，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。”很多时候，直接从经验中学习极容易让人陷入学习“黑洞”中，经验也有局限性。

第七种：表里不一。

当团队成员聚在一起讨论问题时，大家的想法都很统一，这时，人们就会觉得这是一支好的团队，很有团队意识。如果是这样，那么人们就陷入了另一个学习“黑洞”。

个体具有独特性，每个人都不一样，怎么可能都是一样的意见呢？其实，不一致的意见肯定是存在的，只是成员碍于团体形象或各方面的压力，选择了与多数人保持一致，使得整个团体看起来思想统一，也从表面上体现了团队的团结。而当团队出现两极分化后，成员之间大多时候又会相互指责，极力坚持自己的主张，这时，学习“黑洞”也会不断持续。

被誉为“当代管理理论大师”的克里斯·阿吉里斯认为：“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种‘团队性’似乎就崩溃了。”他称其为“老练的无能”，意指虽然团队成员在一起具有集体的力量，但期间也非常擅长躲避学习，在探究复杂问题或寻找解决问题的方法时，容易“打太极”。因而无法揭示各种不同的假设，也无法形成不同的问题解决方案，也无法使团队得到整体的学习提升。

培养良好的学习习惯

随着全球一体化进程加快，世界正变成地球村，国与国之间的联系变得愈加紧密，商业活动变得更加复杂，为了应对不断变化的全球化市场，企业组织或个体必须更加“富有学习性”，主动培养良好的学习习惯。就企业组织而言，现在已经不再像过去那样，只需要处于金字塔顶端的领导者去学习，其他组织成员服从上级指挥就足够了。真正有能力在未来获取成功的组织，是那些越来越依赖于学习的组织。

但现实生活中，组织里的许多人都认为自己很善于学习，却奇怪自己为什么离成功还那么远？这很有可能是因为没有一个良好的学习习惯，无法摄取优质的内容。已经取得成功的组织一开始也许并不优秀，但它们有良好的学习习惯，以此不断发现有效的学习途径，通过学习培养和激励组织成员，提升他们的学习能力。培养良好的学习习惯，可以从以下几个方面入手。

｜鼓励“自我超越”的学习｜

人们谈到“超越”二字，脑海里想的总会是“谁超越了谁”，但其实，“超越”也可以是自身对某种技术熟练程度变化的叙述，可以表达一种从生疏到精通的过程。其实，“自我超越”本身就是一种良好的学习习惯，为什么这么说？因为要想熟练或者精通某个技艺，前期都会有一个学习过程。

而这个过程的完成就需要具备一种良好的学习习惯。那些在“自我超越”方面，为了在某个领域获得成功，都会保持终身学习的习惯，让自己全身心的投入。

刻意练习并培养良好的学习习惯，是人们追求“自我超越”的主要实现方式之一。德国心理学教授安德斯·艾利克森（Anders Ericsson）提出了“刻意练习”理论。他发现，无论在什么行业领域，提高技能与能力的最有效方法全都遵循一系列普遍原则，他将这种通用方法命名为“刻意练习”。

《异类》的作者马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）提出了“一万小时法则”，认为对于量的积累，理论上可以应用于所有学科和领域。他认为“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力；只要经过一万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡；要成为某个领域的专家，需要一万小时。”格拉德威尔肯定了持续学习的重要性，认为知识是需要积累的，人们应该保持持续学习的习惯，最后才能成为“天才”。

但实际上，由于存在个体差异性，每个人对持续刻意练习得到的知识理解也不一样，练习的心境也不一样，这就会造成不同的结果。即便如此，我们还是推崇“一万小时法则”。人的精力是有限的，坚持做一件事情本身就不容易，再加上又会受到外界许多因素的影响，很多企业或组织在后期就会失去动力，放弃学习。而坚持“一万小时法则”，不光是一种持续学习的体现，其在学习过程中养成的持续学习精神也会为学习者带来动力，成为持续学习的精神支柱。

这种说法也得到了“刻意练习”法则研创者安德斯•艾利克森的认同，他虽然否定了“一万小时练就天才”的理念，但是却肯定了“一万小时法则”会为学习者带来精神依托的作用。他认为企业组织或个体，在学习的过程中都需要有精神支柱，以此获得坚持学习的动力，让企业组织或个体坚持下去，最终达成学习目标。刻意练习可以为学习者找到最杰出的学习目标，进行不断的自我超越。一般情况下，每个领域都有杰出人物，学习者若是一开始就观察这些最杰出人物身上的特性，掌握他们经过不断学习和归纳后形成的学习方法，那么其获取到的也将是这个领域最权威、最有价值的知识与学习技巧。

再来，刻意练习也会为学习者找到优秀导师。高效的学习指导者的作用十分巨大，因为其本身拥有这个领域的基础，接触过许多学习案例，所以知道哪些知识更有价值，哪种学习方法更有效。并且，优秀的指导者还能及时调整对学习者的训练，以帮其获得更高的学习效率。

｜第一性原理｜

古希腊哲人苏格拉底（Socrates）把对人的连环追问法运用得炉火纯青。在柏拉图的《理想国》里，记载了大段大段苏格拉底和众人对话的内容。其中我们不难发现，苏格拉底与人沟通的模式是完全顺着对方的想法步步深入的。他通过一个又一个的肯定——“Yes”和询问——“Why”，不断探询、确认对方的观点，进而彻底了解到那些隐于源头的想法。在物理学中，这种追问本质的哲学思维被称为第一性原理。

苏格拉底示范了对人运用连环追问法的前提：我们需要发自内心地理解对方，站在对方的立场上鼓励他讲出自己的真实想法。其实更多的时候，提出正确的问题比给出答案更重要。

例如，有“硅谷钢铁侠”之称的埃隆·马斯克就成功地运用这一思维方式，将高达600美元每千瓦小时的电池组成本，压缩到了80美元每千瓦小时。这一重要突破，为特斯拉汽车的研发和生产提供了重要支持。如果试着模拟马斯克和其同事的对话，大概会是这样的：

Q1：特斯拉电动车的成本为什么不能再降低呢？

A1：因为各个组成部分的成本都不能再降低了。

Q2：电动汽车有哪些重要的组成部分呢？

A2：电池、电机、电控……

Q3：电池的构成材料都是什么？

A3：电池是由碳、镍、铝、其他用于分离的聚合物还有一个金属罐构成的。

Q4：这些材料在伦敦金属交易现货市场价格是怎样的？

A4：现货市场价格只有现在电池组的十分之一左右。

Q5：那我们为什么不能想办法自己改进电池组，使它的价格降下来呢？

A5：看来我们可以试一试。

通过层层追问，马斯克找到了问题的本质，并且一项一项地着手予以解决。最终，特斯拉电动汽车问世。第一性原理之所以会如此神奇，其实就在于它跳出思维定式，从源头出发，重新定义事物。而在一般情况下，人类习惯通过类比来思考问题。类比思考没有那么费脑筋，但也很难找到问题的关键所在。

在未来的学习中，学会用追问的方式探究事物本质，会变得更关键。

随着人工智能的发展，机器人可以告诉我们“1+1＝？”的算数答案，而人类要在不断的探索询问中，获得更强大的创新创造能力。

｜“共同愿景”和“团队学习”｜

任何质的变化，总是由内部慢慢积累而成，伟大的组织都十分重视企业“共同愿景”和“团队学习”的建设。

一方面，培养良好的学习习惯，建立“共同愿景”，会激发组织成员的使命感，将整个团队成员紧紧地凝聚在一起，让他们产生极强的企业归属感，为企业的共同目标一起奋斗。

彼得·圣吉认为：“如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。”从学习效率来讲，“共同愿景”有助于培养团队成员“共同学习”的习惯。一根筷子易折断，一把筷子在一起就不易被折断，团体的力量不可忽视。同样，团队成员在一起学习，所获得的效果，很多时候会比一个人“单打独斗”要好很多，威力也更强大。

另一方面，“团队学习”也会促进个人及团队学习效率的提升，从而帮其取得非同寻常的成绩。每个成员在团队内部竞争中，会更加实在地感受到学习压力，进而使自己迅速地成长起来。良好的团队深度合作及学习，也会帮助企业获得个人无法完成的洞悉和领悟。

｜“系统思考”和“双回路学习”｜

“系统思考”是培养学习习惯的整合及升华方式，它的精髓在于用整体的观点去观察周围的事物。圣吉认为：“统合这些修炼的修炼，将这些修炼融合成为一个理论与实践相结合的整体。”只有透过系统思考，人们才能养成更全面、更完整的学习思维。

在生活中，人们透过现象进行系统思考的体现无处不在。比如对天气的判断，天空乌云滚滚，大风刮起，人们就知道暴雨即将来临。而对现象进行了基本的判断后，人们就会形成指导行动结论：要下雨了，检查家里的窗户是否关好，问一问家人是不是都带了雨伞，大雨会带来什么不好的后果，等等。人们会因天气的变化而引发一系列的思考，进而制定自己的行动。

同样，企业组织也需要培养组织成员的系统思维。企业在发展过程中，会遇到许多学习“黑洞”。这些学习“黑洞”持续存在，阻碍企业前进，且很难避免。因此，企业需要有一个系统性的思考，从整体发展的角度发现并解决这些问题。“系统思考”即培养学习者的全局思维，而还有一种对全局思维进行细化的学习模式，那就是“双回路学习”。

《实践中的理论》的作者克里斯·阿吉里斯和唐纳德·舍恩（Donald Schon）提出了两种基本的组织模式，模式一是“单回路学习”。防御是“单回路学习”的主要活动，主要体现为对外的改变，组织成员拒绝对自我做出任何改变。这种模式下的学习状态不符合全面发展思维。

模式二则强调“双回路学习”。他们认为“双回路学习”是“对组织失误的检测和纠正，不光涉及外部的影响因素，还涉及对内的基本规范、政策和目标的修改”。这是一种学习和理解良性循环的学习模式。

通过培养“双回路学习”模式，企业组织可以从两个层次去实践和学习，更加全面地发挥学习效用。

一方面，从组织内部着手，这里主要提倡的是组织或个体内部对自我学习习惯的培养。一个人要想养成良好的学习习惯，只依靠外部的推动是不够的，还需要培养自身主动学习的意识。

另一方面，从组织外部来说，企业应根据所处外部环境的PEST等宏观因素及客户消费习惯、市场竞争对手等变化，从现象和行为出发，透视事物的本质，从而避免重复犯学习错误。

比如，一个人要想成为音乐家，如果就“单回路学习”模式思考，那么只要这个学习者自身努力进取，就能达到自己的目标。但现实情况是，运用这种思维模式成功了的人，少之又少。多数成功的音乐家运用的都是“双回路学习”模式：一方面，自身不断努力进取；另一方面，也从外部着手，分析听众喜好、竞争对手等，通过内外结合，找到正确的练习方向，最终达到成功的彼岸。

｜阅读+沟通和分享是最基本的学习习惯｜

高尔基曾说：“书籍是人类进步的阶梯。”数学家华罗庚通过阅读培养自己的思维力和想象力……古今中外的名人名家无一不推崇阅读，它是人类获取智慧和知识的主要途径。通过阅读、沟通和分享，人们可以获取力量，激励自己不断地前进和成长，提升自己发现错误并改正错误的能力。不断阅读，养成良好的学习习惯，会增强学习者的知识储备，拓宽知识面，形成自我发展进步的“知识银行”。储备的“内容资本”越雄厚，银行给予的回报就越多，学习者的抗风险能力就越强。

华罗庚能够成为数学家不是一蹴而就的，他吸取了许多优秀数学家的数学思想，解答过无数数学难题，通过不断的思考，结合前人经验，开创了许多数学领域的先河，也成为了我国解析数论、典型群、矩阵几何学等多方面研究的开拓者和创始人。

除去阅读，沟通和分享也是一种基本的学习习惯，它可以成为阅读模式的辅助模式。再聪明的个体，其思维都会有一定的局限性，对事物的理解会具有片面性，也经常会产生疑惑与不解，这时，通过与他人的沟通和分享，会帮助自己开阔思路，拓宽视野，从而碰撞产生新的看法和见解。

培养阅读、沟通和分享的学习习惯，是最基本、最不可或缺的知识获取手段。只顾一面很难获取全面、发展、持续更新的知识，只有通过二者的结合，才能养成最完善的学习习惯，获得最完美的学习体验。

案例8：“打工教授”的学习进阶力

1965年，联合国教科文组织主持召开了成人教育促进国际会议，在会议期间，“终身教育”这一术语被正式提出。

这个概念的提出者保罗·朗格朗（Paul Lengrand）认为，终身教育并不是指一个具体的实体，而是泛指某种思想或原则，或者说是指某种一系列的关系与研究方法。概括而言，也是指人的一生的教育与个人及社会生活全体教育的总和。之后，教育学者们对“终身教育”进行了不同的定义和解读。总体来说，教育界普遍认为，终身教育包括人一生所受的各种教育的总和，包括“学会求知，学会做事，学会共处，学会做人”等各个方面。

不管是书本理论学习还是在实践中学习，我们都需要把学习当成一种习惯，成为终身学习者。只有通过学习，才有可能从专才上升为通才再到复合型人才。被媒体誉为“打工教授”的邹远新，就是这样一位终身学习的职业企业家。

邹远新出身于农民家庭，家境贫穷，1987年7月，他遭遇了高考失利的打击，学业就此中断。但他并没有灰心，而是利用业余时间学习，一路从专科读到本科、硕士、博士，考取了国家注册一级建造师等14个职业和执业证书，所学涉猎经济管理、区域经济、工商管理、EMBA、高级经理研修等多领域。

随着学历的提升，邹远新的事业也在快速升值。最开始，他做过电器维修工、搬运工、勤杂工、保安，后来通过不断学习，学以致用，活学活用，成长为企业高管，并担任上市公司独立董事。如今，他早已是年薪百万的职业经理人，具有丰富的实体产业运营、金融投资经验，帮助企业获利超10亿元，先后荣获“理财优秀人物”“中国十大策划专家”“集团管控中国十大培训专家”等殊荣；2018年6月，他被中国管理科学研究院授予“管理科学杰出人物奖”荣誉证书，并得到了第十一届全国政协副主席李金华接见。回顾他从搬运工到职业经理人的经历，多家主流媒体赞誉他为“励志哥”“打工教授”“职业企业家”。

从搬砖工开始，邹远新就一直在学习，进入职场后，他更是通过学习、实践，再实践、再学习的过程，慢慢地形成了自己“行知合一”的理论体系和管理模式，成就了自己职业经理人的人生，他从不吝啬分享自己的学习经验。

邹远新认为，进入职场之前，大家通常使用的是库存学习法，虽然吸收了很多知识，但就像还没有卖出去的商品一样，暂时还没有产生效益，这就是经济学原理中提到的长期投资。那时候，人们尚且没有明确的职业目标，只管广泛地吸收知识，然后把这些知识储存起来，以备今后有可能会用到。

但当一个人踏入职场后，库存学习法就被利润学习法取代了。与库存学习法相反，利润学习法是指学习那些能够帮助你获取利润的知识。进入职场后，只有通过利润学习法，才能成为赚取80%利益的少数人。

也就是说，利润学习法是指有针对性的学习，如果今天需要销售产品，那你就去参加营销培训，再将学到的知识和职业实践结合起来，指导自己的行动。而如果需要管理团队，那就去学习管理方面的知识。利润学习法的特点就在于活学活用，通过需要指导学习，赚取收益。每到一家公司，邹远新最关注的不是薪水高低，而是在这家公司能够学到什么。想好了就一步步去做，尽最大能力，能做多少是多少，能做多快是多快。在没有学到本事，没有完成自己职业规划的某个步骤之前，他不会轻言放弃。

2016年，邹远新在《超级职场经济学》一书中，将自己多年的职场学习经验更详细地分享给读者，其内容包括职业规划、职场营销、职场人际关系、职场投资等。着重强调了自己多年来坚持的学习方法——职场利润学习法，并鼓励大家学习及使用利润学习法，活学活用，从而建立起自己的价值体系。

他认为，对于只是吸收了知识，却无法运用的人来说，那不是真正的学习；而对于那些只会卖弄知识的人来说，他们也没有实现真正的学习。真正会学习的人会将所学知识融会贯通。当然，如果只是会灵活运用知识，是远远不够的。人类用一生的时间去学习，目的是要建立个人的知识体系。建立起知识体系的人，就会成为一个磁场，他学习的知识、他的身份地位、他的人格人品等，都是形成磁场的重要因素。一旦产生了磁场效应，之前为之付出的时间或者金钱，就能获得回报；而一个人知识体系和磁场的大小，决定了他所能获得的回报的大小。

邹远新边工作边学习，生命不息学习不止，在为国家和社会创造价值的过程中实现着个人价值。

参考文献

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后记

21世纪的时代浪潮，像东亚的季风，裹挟着人类，以迅雷不及掩耳之势冲进了知识经济的时代激流中。在人类再次起航的甲板上，固有意识成了老旧的锁链，而知识扬帆远航，加速推动人类经济和社会文明大踏步向前。

知识经济时代的到来，意味着人类从古至今积累下来的智慧再次迎来了从量变到质变的重大节点。人类经济的发展不再是以固有资产为经济主体核心，而是将知识推上了经济发展历史的至高舞台。在知识经济的浪潮中，企业管理者的学习力变得前所未有的重要。

这个时代的趋势是快变的、复杂的、模糊的，要跟上时代的发展，应对时代的挑战，企业管理者们必须抱着学习的态度，在学习中完成自身进化，以适应和引领企业的发展。学习无边界，企业管理者要将学习发展成为一种持续性的行动，以点带面，打造学习型企业，才能使得企业在动荡起伏、变化莫测的市场环境中适时变化，有立足之地。

对企业家而言，习得知识的判断、速度、运用将决定其企业能否成功。在本书开篇曾重点提到，由于各行各业的新型商业模式在不断更新，新知识不断出现，企业管理者们普遍面临着“学习焦虑”问题。面对浩瀚的新知识，很多人不知道学什么、怎么学，谈何运用知识的力量，走上人生巅峰？这种知识焦虑的状况发生在很多人身上，但这种焦虑也催促着企业家构建新的学习力，“橙王”褚时健无疑是其中的佼佼者。彼时74岁的褚老放弃烟草事业，开山种橙子，对他而言，这是全新的行业。但褚老有着惊人的学习能力，他总是先有针对性地判断知识是否值得学习，然后快速了解新事物的本质、规律，最后将知识内化、为己所用。

只有通过实践，知识才能得到应用，从而创造价值。对于只是吸收了知识，却无法运用的企业管理者来说，那不是真正的学习；而那些只会卖弄知识的人，他们也没有真正实现学习的价值。那些真正掌握学习的人，他们学到的知识是活的，能够根据自身需求融会贯通。当然，如果只是会灵活运用知识，依旧是不够的。优秀的企业管理者用一生的时间去学习，目的是在知识积累和运用的基础上，建立起个人的知识体系。

一个拥有自身成熟的知识体系的企业管理者，首先，他能够认识自己掌握了多少真正的知识，知道自己对知识的调配能力如何，能够将知识用于研究解决企业存在的实际问题；其次，他对事物都有着自己的看法，能够进行清晰的逻辑分析和解释，以“万变不离其宗”的能力切实解决企业问题；最后，他的知识能够影响其他人，比如说善于学习的企业管理者就能够营造企业内部的学习氛围，带领企业成长为全新的学习型企业。

想要建立起自己的知识体系，企业管理者需要不断地修炼内功，知识是有时间效应的，商业知识的效益取决于能否为企业经营者解决当下遇到的难题，而商业社会总是瞬息万变，这就需要企业管理者根据企业发展的需要，不断接触新知识、理解并运用新知识，掌握动态学习的能力。现在的成功路径应当是：谁会学习、谁学习得更快、谁运用得更快！

同时，企业管理者也必须“走出去”到外面进行学习，内外兼修，方能事半功倍。当今世界经济变革的速度如此之快，新技术和新知识的更新时间越来越短，企业管理者们更需要学习如何在全球经济发展中找到企业的发展方向。只有“走出去”，学习世界最优秀的企业，吸收最先进的知识，才能看到差距，获得商机，完成更大的目标和使命；才能洋为我用，实现自我超越。

在知识经济时代，终身学习已成为企业管理者一生的事业。查理·芒格（Charlie Thomas Munger）说过：“我这辈子遇到的聪明人没有一个不是每天读书的——没有，一个都没有。沃伦·巴菲特就是一本长了两条腿的书”。企业管理者要进一步认识到学习永不过时，只有学习，方能不断提高，方能在知识的律动发展中，稳抓知识变化，捕捉知识价值，从而再创知识、传播知识，带领企业一步步实现更快速、更新潮的发展。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”未来唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。我相信，未来更多的人、更多的企业将在持续不断的学习中受益。在本书的写作中，我试图帮助大家驱散知识焦虑，同时我对自己的知识体系也进行了重新梳理和架构。我从中受益良多，希望读者在阅读过程中也找到了属于自己的体验。

Table of Contents

版权信息

内容简介

序言

目录

第一章 认知演进：商业如何受知识影响

知识发现的过程就是一部商业发展史

知识演进塑造人类文明

知识经济学

寻找知识的价值

第二章 学习力：把握商业学习的能力与内涵

学习力的构成

商业学习学什么

十大转变

学习驱动力：变被动为主动

让知识立起来

第三章 领导者学习法

从过去的实践中获取知识

从不确定中寻找确定

站在未来看未来

领导者的进阶

第四章 打造学习型组织

神奇的精神感召

人岗匹配

组织知识力

打造学习型平台

文化助推知识融合

第五章 如何实现完美的学习

学习停止，企业消亡

降低学习成本

避开学习“黑洞”

培养良好的学习习惯

参考文献

后记