作者简介

李江华（笔名HR哥），知名HR实战专家，资深HR经理人，传课、多贝、中国网络电视台等网络培训平台著名讲师，中人网等知名人力网站专栏作家。现任某跨国公司CHO，另兼任东莞前进劳务派遣有限公司、好伯乐世家管理顾问有限公司等十多家企业经营管理顾问，中国著名人力资源咨询专业专家，辅导过包括世界五百强人力资源总监在内的近千名HR专业人士。

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图书在版编目（CIP）数据

世界500强人力资源总监是如何炼成的：从实习生到CHO的故事／李江华编著．—北京：清华大学出版社，2014.1

ISBN 978-7-302-34663-0

Ⅰ．①世…　Ⅱ．①李…　Ⅲ．①企业管理—人力资源管理　Ⅳ．①F272.92

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第290921号

责任编辑：张立红

封面设计：周晓亮

版式设计：方加青

责任校对：吕海茹

责任印制：

出版发行：清华大学出版社

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地　　址：北京清华大学学研大厦A座

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印 刷 者：

装 订 者：

经　　销：全国新华书店

开　　本：170mm×240mm

印　　张：17.5

字　　数：215千字

版　　次：2014年1月第1版

印　　次：2014年1月第1次印刷

定　　价：39.00元

产品编号：056153-01

前言

本书是知名HR实战专家李江华先生（网名：HR哥）继畅销书《HR的快乐之道——人力资源总监心谈记》之后又一力作。

本书讲述了HR哥如何将一位刚从大学毕业出来的大学生培养成为一家世界五百强的人力资源总监的真实故事。本书参考了作者及相关人员的工作笔记、邮件记录、生活日记及相关人员的回忆等，通过回顾真实的职场往事，将职场及生活中成功所必备的技巧轻松巧妙融入书中。

书中基本上是一个事例讲述一个职场或生活中的重要技巧或原则。本书秉持了HR哥作品一贯风格“故事简单、道理深刻、语言平实、真实可信，不使用任何参考书，有自己独到见解与观点”。在众多同类书籍充斥市场的今天，HR哥的作品无疑是一颗璀璨的明珠，足显珍贵。

本书非常适合大学生及职场新人阅读。当然对于职场老鸟也有很多启发作用。不仅仅是个人成长的指导书，也是主管管理、引导、培训下属的参考书。相信，拥有本书，无论在职场还是生活中，都可以让你少走很多弯路，加快你成长与成功的步伐。

本书在HR哥微信公众平台连载以来，深受企业各级主管及职场朋友的喜爱与推崇。大家强烈要求集结成书，很多有见识、有胸怀的主管预计将本书推荐给下属作为必读之书，某企业更是计划人手一本，某大学校长也希望能将此书作为大学生的毕业礼物送给同学们。相信，本书的出版将让更多的朋友受益。

最后，感谢北京源智天下科技有限公司及清华大学出版社的编辑老师们，同时参与本书编写的还有袁红、敖丽娟、谭琴、唐媛媛、许师朋、张小宁、黄太慧、罗顺香、黄氏由、吴小叶、王小霞、覃刚、林楚怡、覃志华、林华朋、霍伟、王江华、利为民、胡顺香、安徽、杨影、徐永志、左红梅、周念福、彭南秘等HR哥一对一人力资源培训辅导班的学员朋友。欢迎访问HR哥个人创办的HR哥一对一人力资源培训辅导班官方网址:www.hrge.cn

目录

前言

01　北京来信

02　我们不做廉价劳动力

03　打一份工，如何能得到三份收入？

04　害群之马

05　培训真的只是完成任务吗？

06　顺水人情

07　遭遇潜规则

08　一件大事害了一堆人

09　大闹总监办公室

10　关键时刻掉链子

11　看书四问

12　谁叫你是新来的呢

13　冤冤相报

14　学外语之道

15　无心之过

16　礼不可失

17　千金买马骨

18　为自己工作

19　起码的职业要求

20　责任范围≠责任心范围

21　好公司不怕差主管

22　别喝有煤油味的清水

23　管理不是动动嘴

24　初任主管十字诀

25　用管理的方式区别对待你的下属

26　让报表成为有力的管理工具

27　提升选人的信度及效度（一）

28　提升选人的信度及效度（二）

29　培训的源动力

30　恋爱如何谈

31　调职之初

32　西南招聘

33　日常管理

34　骂人讲究艺术

35　管理好你的上司

36　爱护你的操守

37　谁都有团队精神

38　交接时刻见真情

39　汇报工作的技巧

40　好管理没有标准

41　管理者的基本功

42　奖励公司期望的行为

43　沟通之要

44　遭遇办公室政治

45　有效的管理者

46　信不信佛

47　别轻易对你的下属动心

48　突破重围的铁律

49　压力治本的良方

50　做老板真好吗？

51　智慧的来源

52　留给自己的东西

53　新征程、新高度

附件

后记

01　北京来信

生日的前一天，接到一封挂号信，来自北京。在通信如此发达的时代，谁还会用写信的方式与我联络呢？我和将信件递给我的前台一样诧异。

打开信封，一张照片从信中滑落到地上，拾起一看，一个职业经理人模样的帅小伙，站在一个赫赫有名的世界五百强公司LOGO前面，面带自信的微笑。照片背面写着一句话：“永远的师傅惠存，您的徒弟王勇敬上”。

里面还有一封信，其中一段这样道：

在做您下属的日子里，您教给我的不仅仅是工作上的知识，还有做人的道理、处世的学问，甚至包括如何处理生活中的难题。今天，如果说我在职场上算取得了一点小小成就，全都得益于您的教诲。每当工作压力超重的时候，每当与困难作斗争的时候，每当想逃避的时候，每当自己得意忘形的时候，在餐桌上与重要客人聚餐的时候，乃至于和我女朋友闹别扭的时候，我都会想起您的话。这些话如同一把智慧的宝剑，帮我在为难的时候做出正确的选择。我因为得益于您的教诲，我的成长已远远超出了我的同学，当他们还在为如何找到一份好工作东奔西跑，面对目前工作充满抱怨时，我已经是一家世界五百强公司的HR总监，下面管理着一群十分优秀的人，我的工作充满了快乐与成就感。如果没有您当初教我的东西，我不可能也不敢做他们的上司。如果没有您教我的东西，我可能还需要十年甚至更长的时间才能具备今天的素质与能力，没有您当初的教诲，我可能不堪重负，更不可能保持内心的快乐与安宁……

王勇是我带过的众多下属之一。如今在北京一家世界五百强公司担任人力资源总监。坦白地讲，他并不是那种天赋特别高的人，但他的成长速度确实惊人。他从一个大学刚毕业的社会新人，在短短两年时间里成长为一家近三万人的集团公司人事行政主管、经理，又过了两年，当上了一家世界五百强企业的人力资源总监。

如此快的成长速度，究竟有什么奥妙？我也感觉到有点不可思议。如果能将其快速成长的原因及方法告诉所有在职场奋斗的朋友，将是一件振奋人心的事情。

翻开我当年的日记及工作记录，王勇的挨批记录无处不在，回想他在公司的近两年的时间，就是他挨批的日子，换成其他人也许早离职了，但他却将每次批评当成了学习的机会，成长如此之快或在情理之中……

如果每位大学毕业生或没有社会经验的人能让您带一段时间，我敢打赌他一定会改变命运，一定会掌握正向的思维方式，正确的工作方法，具备积极的心态和乐观向上、不畏困难的精神。我相信，与其去多家公司，花多年工作时间积累经验，不如聆听您几句教诲。正是您无私地将您的经验、您的方法分享给我，我才有今天……

王勇在信中不断地提到他在我手下工作的收获，让我不禁有点飘飘然，脑中也浮现出他在我手下工作的一幕幕场景。

今天，我将这个真实的故事再现，分享给各位，希望您也能从中得到些许启发。特别是刚从学校出来的大学生们，如果你们也能和王勇一样经历这些人、这些事，也能这样去思考，这样去面对。我相信，你们一定会成长得更快。人与人的智力差距其实并不大，为什么一段时间过后，有的人能成功，有的人原地踏步，关键在于你的想法及做事的方式。理财专家都会告诉我们，如果将五百万平均分给一个穷人和一个富人，一年之后，富人仍然会富有，而穷人仍旧是穷人，为什么？是思维方式及习惯的问题。要想在职场上成功，必须养成良好的习惯。

首先要感谢王勇，他同意我以真名的方式将他的“丑事”公之于众，这丝毫不会影响他在职场上的成功，强大的自信让他愿意将自己成长的经历与各位分享。其实书中的王勇并不仅仅指一个人，还包括你，我们每个人都是王勇，他能做得到，你就一定可以。他能学得到，你也一定可以。他能成功，当然你也可以。准备好了，从现在开始你就是王勇了，一起来接受批评、一起来成长。也许你比他做得更好，当然，也可能获得比他更大的成功。

02　我们不做廉价劳动力

王勇能来HR部门实习，是因为在一次大学生座谈会时让我印象深刻，准确地讲是留下了不太好的印象。当时他提出了一个别人想说却不敢说的问题，他说“公司一直在强调我们大学生的价值，为什么我们的工资却比一线作业员都低，公司是不是在把我们大学生当廉价劳动力使用？”（当时公司薪酬设定：新进大学生实习期工资，大专生2300元/月，本科生2500元/月，加班视为义务，结合劳动时间，工资折算起来确实没有一线员工3000元/月的高。）

初听到这个问题，我们的培训经理很恼火，这一点从她的表情很容易看出来。她是众多经理中不太赞同引进大学生的一位。她觉得大学生普遍没有感恩的心态，从一无所知、走出校园的社会新人来到公司，公司不但要教他们工作上的知识和技能，而且连一些最基本的社会常识都需要一点一滴地教给他们。可他们大多数人，不但不好好学习，珍惜这个难得的机会，还张口闭口谈钱太少，总是认为公司不好，认为公司和老板在剥削他们。有的时候，好不容易对他们进行系统培训，培训完有的连招呼都不打就杳无音讯了。

与培训经理有相同观点的生产经理，听了王勇的这句话，皱起了眉头。这位生产经理同样反对公司引进大学生，在他看来，大学生来公司基本上是来捣乱的。大学生无法创造价值不说，还需要各级管理者花费很多精力来对他们进行培训，来解答他们提出的各种千奇百怪的问题。

最头疼的是，他们以了解生产流程为名，与生产线员工聊天，已严重影响了生产线的纪律。最近品质不良事件时有发生，他将这笔账全部算到了大学生头上。

更要命的是，各级管理者都不喜欢大学生，觉得他们不是来工作的：站没站样，坐没坐像，走起路来还一跑一跳的；有的女生发型很怪，有的男生穿得花花绿绿，甚至穿带洞的裤子上班。对于这个年代的年轻人来说，这样的装扮是很正常的，在一些老员工，特别是六七十年代的人看来，这些人根本就不是做事的料。

有人分析过六七十年代人的心理：在他们那个年代，大学是精英教育。要考上大学是一件异常困难的事情，而能上大学则是一件十分光荣的事情。他们内心大多很向往大学，特别是一些经历过高考失败滋味的人，没能上大学是他们终生的遗憾。大学成为他们永远打不开的心结。他们心中有“标准大学生”的形象，所有与这个形象不符的言行与举止，他们都怀有莫名的敌意。

每次只要公司招大学生，HR部门都要安抚基层管理者，大讲特讲引进大学生对公司将来发展的意义，看得出来，他们并不关心这个。于是我们换了一个角度，告诉他们，引进大学生对于他们部门，对于他个人工作的好处，他们也不太相信。晓之以理没有作用，我们只得动之以情。

“现在这一代人就是你们看到的这样，你的儿女将来大学毕业后就这样，你拒绝他们，将来你的儿女也同样被别人拒绝，你讨厌他们，将来你们的儿女也会被别人讨厌。你们能不能试着转变一下观念，看看用什么办法能管理好他们。”

“现在这些人已成为这个社会的主力军，想要也得要，不想要也得要。如果不能管理好他们，那么就证明我们的管理观念需要改变，管理能力需要提升，管理方法需要修正。什么叫与时俱进，这就叫与时俱进。”

这些六七十年代出生的基层管理者，他们对我们的话根本听不进去。他们还没有意识到我们说出的是目前大多数公司急需改变的地方。如果还停留在原来的管理观念上不改变，也许很快会被这个时代所淘汰。

做基层管理者思想工作的同时，我们还要安抚大学生，怕他们受不了这些管理者的气。

我们告诉所有大学生：“各部门的管理者，都是从一线做起来的，他们有技术与经验在身，他们现在的技术及知识都是靠辛苦工作、不断讨好师傅、一点一点积累起来的，所以你们要从他们身上学到东西，需要放低身段，用他们喜欢的方式向他们学习。大家可以把向他们学习到技术与经验作为来我们公司的第一大挑战。”

看得出来，同学们大多不情愿接受这个挑战。这其实也是HR难做的原因之一，两头讨好，里外不是人。

我朝培训经理使了一个眼色，站了起来，微笑着对大家说：“王勇同学的提问应该是说出了大家的心里话，能够听到真实想法，我们很高兴。

“的确，按照大家的工作时间，折算出来的月工资，目前确实不如一线员工高，这是事实。但是，你们所说的工资只是每月暂时拿到手里的钱。你们有没有想过半年后、一年后，以至将来你们手里拿的钱会是多少？

“你们将自己的所得与一线员工相比，目标是不是也太低了。如果制造火车只是为了比马跑得快，那是不是投入成本太大而目标太小呢？

“如果大家只要求和员工相比的话，我可以让各位去从事一线员工的岗位，让你们的工资与员工完全一样，我每月再多加300元的学历补贴。我相信，没有人会说你们的工资比员工还低了。

“但是一年后，你可能还只是每月比一线员工高出这300元补贴。因为一年后你并不见得比普通员工做得更出色。从成本方面考虑，公司可能会考虑用一位学历不高的普通工人来替代你。这样，要么你就要努力干得比普通员工好，要么就会被别人替代。

“你可能不甘心，开始重新找工作。由于近一年的时间，你每天忙于加班生产，没有时间学习，没有时间思考，你甚至可能不如一年前的你。当你毕业一年还停留在刚毕业时的观念、心态、能力与经验时，我想，就连找一个满意的实习生岗位都不一定能找得到，大家觉得是不是有这种可能呢？

“但是，做实习生就不一样了，你们有培训学习的机会，你们有人指导、有人关注、有人考核，竞争与压力带动你们学习成长。你们得到的不仅仅是目前的工资，还有为将来赚取更高工资的资本。”

我在白板上写下了“大学生实习所得＝大学生的实习工资+将来赚取更高工资的资本”一句话。

“你们现在感觉自己是廉价劳动力，是因为你们只看到实习时所得到的工资而没有看到你们现在也在积累为将来赚取更高工资的资本。”

03　打一份工，如何能得到三份收入？

从表情来看，大多数同学基本上是认同了我的说法。正当我准备将话筒交给培训经理的时候，王勇又站了起来。

他说：“我同意您的说法，但是我们认为白天八小时工作就够我们学习的了。晚上我们需要休息，需要劳逸结合，休息不好就不可能工作好，所以还是希望晚上不要安排我们实习或学习。”

看来这是一个难缠的家伙。我敢打赌，如果那天我没在场，我们的培训经理绝不会让这小子继续在公司实习下去。因为我看到的是培训经理听完王勇这句话，眉头紧锁，面带怒色。当然，培训经理的情绪管理还需要加强。

我仍旧微笑着说：“我认同劳逸结合的说法，也非常同意休息不好就不可能工作好的观点。但是，你们来到公司，与其说是来这里实习，不如说你们是来这里竞争的。你们同学之间有竞争，你们与公司其他员工有竞争，你们与外面还有很多想进来的同学有竞争，将来离开这家公司你们与其他公司实习的同学有竞争，你们还面临更多比你们有经验，比你们学历高的学长们的竞争。”

“竞争是什么？是比谁学得更快、谁学得更多、谁学得更好，谁能做得更好！如何才能学得更快、更多，做到更好呢？那就是花费比别人更多的时间来学习、实践与思考。

“你们刚从学校出来，对公司、对工作、对社会都还不太了解。公司看中的是你们的学习能力及强烈的学习意愿。从哪里能看出你们比别人有更强烈的学习意愿呢？那就是看你们是否愿意比别人花更多的时间来学习与实践。而努力工作，愿意花时间的人从报酬上来讲，可以得到比别人更多的收入。我个人认为至少可以得到以下三份收入：

“第一份工资收入。只要完成本职工作。按照正常的工作时间上下班，你就可以得到它。

“第二份是积累更多经验，将来可以拿更高工资的资本。因为你比别人努力，比别人花费了更多时间，所以你得到比别人对本职工作更深刻的经验或更多参与不同性质工作的机会。这些也是你将来取得更高收入的资本。

“为什么有的人工作十年，出来还是一个员工，而有的人工作十年出来，就可以担任一个高管职位？这是因为工作十年还是员工的这个人，他只是一年的工作经验重复了十年，其实他只有一年的工作经验而已。而同样工作十年做到高管职位的这个人，他在这十年中，努力工作，获得了十年不同的工作经验。所以，结果不同也在情理之中。

“第三份是如果你努力工作，愿意花比别人更多的时间，我相信，大多数公司会给你一个可以管理别人的机会，也就是从事管理的机会。即使没有这种机会，也会给你们一些管理性质的工作。比如带领几个人去完成一项工作或让你去检查跟进别人的工作等。这种机会所带来的经验积累是将来你获得更高工资的最重要、最核心的资本。

“我理解你们要正常休息的想法，但是，要想在竞争中胜出，八小时上班的时间是远远不够的。当然，你们是否想得到除了基本工资外的其他收入，是否需要为未来赚取更高收入而积累资本，决定权掌握在你们手中。

“当然了，学习不仅仅只是花时间就足够了，还需要花心思。如果你不用心，即使你天天晚上来加班，我想你也同样一无所获，真正会成为王勇同学所说的廉价劳动力。不可否认，你可能很聪明，但不愿意花更多时间在工作上，那么你同样也只是一个廉价劳动力而已，更有甚者将是永远的廉价劳动力者。

“我们公司正处于高速上升期，要求同学们能快速成长。如果你们跟不上公司的发展速度，我们只能请你离开，让其他比你更有进取意愿的人进来学习，伴随公司共同成长。”

讲到这里，开始有同学鼓掌。王勇虽然也在鼓掌，但他马上又站了起来：“我还想问一个问题，可以吗？”

培训经理估计是烦这个王勇了，连忙抢过话筒说：“今天时间不早了，如果还有其他问题，可以会后提出来。今天的培训到此为止吧。”

我看到王勇很不甘心的样子，然后就对大家说：“好的，我们再回答最后一个问题。”

王勇听到还可以再回答一个问题，“腾”地站了起来，说：“您刚才讲，要我们实习生花更多的时间在工作上，但是我认为，公司安排给我们的工作太简单了，根本不需要花太多时间就能完成，并且这些工作也没什么学习价值，对我们将来的工作没有什么作用。”

语音刚落，就听到几个人的掌声来回应。看来大家都有同感：大学生实习都会安排一些简单的生产任务给他们，实际上他们对这些工作并不满意，觉得让他们做这些工作有点大材小用。

王勇看到大家鼓掌，有点得意。

“OK，王勇同学又提了一个好问题。大家目前实习的很多是一线员工在做的简单工作，与公司招聘时向大家描述的后备管理人员有一定的差异，大家是希望接触管理方面的实习工作，对吗？”

大家都点头。

“如果各位没有体验过一线员工的工作，你将如何了解基层员工的心态与想法，如何能了解产品的生产工艺及品质要求呢？

“举个例子，如果让你现在担任某条生产线的组长，这应该是各位眼中的管理工作了吧。假如一个员工来找你：‘组长，你看这个产品状态是否达到质量标准？’另一个员工来寻求你的帮助：‘组长，安排的工作我不会做，你能不能教教我？’你该如何应对呢？你对这个不懂，那个也不会，如何来指导他人完成一系列的工作？

“有的同学可能会说，我是做办公室管理工作的，生产线上的知识我不需要了解。

“其实实习期间，做什么样的工作并不是最重要的。最重要的是你以一个怎样的心态来完成你的工作，你是如何与同事、上级沟通，你是否适应了公司的环境，你是否有耐心完成枯燥重复的工作等等。

“工作并不总是充满乐趣，应该做的事，不论你喜不喜欢，都要做并且都要做好。努力找到枯燥工作中的乐趣，是你们实习中的重要任务。

“所以，我希望大家能认真对待实习中所安排的每一项工作，将所从事或交待的工作当成作品来完成。每一项貌似简单的工作并非真的‘简单’，往往简单的工作里面包含了处理复杂事物所必备的能力要素。一定意义上，这是量变到质变的必要过程，不可省略。

“能把简单的工作做到完美或极致，将来才有可能处理好复杂的工作。如果连简单的工作都做不好，公司根本不会让你去做复杂的工作。工作不是做实验。一旦失误，将给公司带来损失。有些损失可以补回来，有些却永远补不回来，比如公司的声誉、客户的信任……

“能否取得公司的信任，能否担当大任，取决于你们能否将你们所认为没有价值的小事做好。从现在开始大家该不会轻看你们的实习工作了吧。”

我讲完后，虽然王勇没有再提问题，但我看到王勇好像还有话要说，接下来发生的事情，验证了我的猜测。

04　害群之马

培训会结束后，培训经理来找我，表示我们花太多的精力在这批大学生身上，最终只会浪费时间与资源。像王勇这样的大学生根本就没有培训价值，还可能影响其他大学生，是害群之马。

坦白地讲，我个人认为王勇其实并没有说错什么。如果一定要定罪，最多定一个“说话不注意场合罪”。在培训经理看来，如果换成她，是绝不会让他在那个场合提出这么尖锐的问题。她认为，王勇明显就是出风头、捣乱者。

其实，我们的培训经理已经陷入了“投射效应”的误区中。所谓“投射效应”，简单地讲就是以己度人。自己是那样想，认为别人也是那样想；自己会那样做，认为别人也会那样做。殊不知，世界上没有完全相同的两样东西，所谓“千人千面”。

从事HR的人，一定要避免陷入“投射效应”的误区，否则就会按照自己的标准来选人，最后全厂都是和你有类同思维的群体，无法开启想象的空间，极大抹杀创新性的产生几率。开会研讨等也将失去意义，因为根本不可能出现反对的声音。

“投射效应”常常导致我们猜忌别人。完善的人际关系法则之一就是不要事先推断别人的意图，特别是意见有分歧时，不要想当然地认为别人这样做就是为了与你过意不去。

有一个故事，大家可能听过：一位单身女人带着一个几岁的小孩，住在一位女白领的隔壁。有几次，女白领都看到小孩脏兮兮的在门口玩，从门口看进去，房间里面没什么东西，看得出日子过得很拮据。有一天突然停电了，女白领听到隔壁小孩使劲敲她的门。一边敲门一边大声地问：“阿姨，阿姨，你们家有没有蜡烛？”女白领很反感，心里想：这么穷，蜡烛都没有，今天没蜡烛，说不定明天没盐巴，或许哪天没有钱了。不能借，有第一次就有第二次。女白领没有开门，装作没听见，可是门外的小孩好像没打算放弃，仍是一边敲门一边大声地叫：“阿姨，阿姨，你们家有没有蜡烛？”看来不开门不行了，女白领气冲冲地打开门，对着小孩子吼道：“吵什么吵，我家没有蜡烛借给你！”小孩子显然被女白领的样子吓到了，一边哭一边将几根蜡烛递给女白领，说：“妈妈看到停电，怕你没有蜡烛，一个人在家害怕，就叫我送蜡烛过来……”

看完这个故事，也许你在下次推测别人意图的时候，不妨先耐心地听一下对方的说法。以自己的想法判断对方的意图是人际关系的杀手。一生当中，我们都曾错怪过别人。不论是电视剧中还是现实生活中，常常因为我们按自己的想法去推测别人，导致有情人不能终成眷属、父子终生不能相认的悲剧比比皆是。

“这小子确实有点爱出风头，”我顺着培训经理的意思责怪王勇，“也许王勇是这代人的代表，我们要学会包容这类人，然后看能不能影响与改变他们。从王勇历次的培训作业及考勤来看，他其实还是很认真地学习和工作的，并没有离开的想法：只是对于一些事情，愿意表达自己的看法而已，这样也便于我们更快地熟悉这个群体。可否试着再给他一次机会，也给我们一次了解不同人、管理不同人、接纳不同人的机会……”

培训经理对我的回答不置可否。以她的脾气，决定的事，一定要做，这回没有坚持，看来王勇算是逃过这一劫了。可这小子，我们不找他，他却主动送上门来了。

打开邮箱，映入眼前的是一封署名王勇的标注高度重要的邮件。内容大致是：“昨天你的回答我仍然有疑问，不过因为时间的关系，我没有再问。今天我还是不吐不快，希望您能给我们一个满意的答复……”

昨天他没有再追问，不是感觉自己提问有点不看场合，原来是时间不够；还需要一个满意的答复，看来昨天我的解答并没有得到他的认可。

我突然想起了网上流传的一个帖子，不知是真是假：有一位新进大学生在培训期间给公司老总写了一封万言书，老总看完批复是“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”。

当然，这位老总的做法我并不苟同。大学生刚步入社会，看事物有自己独特的思维与视角，新进入一家公司，能发现很多老员工已经习以为常的问题。他们往往又敢说，不论对错，我们都可以作为参考。

继续看下去：“你昨天所说的实习都是为了大学生，好像我们不是来到了企业而是来到了学校；老板好像不是资本家，而是教育家。如果真如你所说，那么不是违背了企业追求利润的本质？据我了解，你们花几个月的时间对大学生进行培训，还要支付他们工资。半年实习结束后留下来的人不会到三分之一，一年后留下的人不会到五分之一，两年后基本上全军覆没，你们为什么还要引进大学生？是为了打广告宣传企业还是完成你们人力资源部的年度招聘培训任务？”

他居然质疑公司的经营本质？居然质疑HR部门的工作目的？看来，这小子不是一般的“刺头”，不给他一个满意的答复，估计他是不会善罢甘休的。

05　培训真的只是完成任务吗？

要不要回复王勇的邮件，我有点犹豫。不是他的问题难以回答，真有点担心从此他像膏药一样黏着我，甩也甩不掉。凭我多年与大学生打交道的经验来看，他这绝不是最后一封邮件，而是一堆邮件的开始。

他要的可能并不是答案本身而是提出问题的快感。如果我直接回复他邮件被其他人知道，尤其是他的直接上级或者上级的上级知道后会对他有意见。这对他在公司的继续发展并不见得是一件好事。当然，我也不想破坏公司的体制，我要足够相信我的下属有解决问题的能力。

他给我发邮件，与在座谈会上直接向我提问并不是同一回事。座谈会上，他可以直接向我发问，座谈会上并不禁止跨级提问，况且他的直接上司也在现场。

王勇直接写邮件给我，显然在越级汇报。越级汇报在某些企业可能并不明文禁止，但在有一定规模且管理较正规的企业，有明确的事务处理流程及汇报机制。各级管理者都应维护这个流程及机制，否则公司将陷入无序状态。

我在台企工作时，曾因越级汇报，被上级的上级请到办公室痛批了一顿，说我根本不够资格给他写邮件。当时，我觉得难以接受，认为他等级观念太强，看不起我，心胸狭隘容不下我的改进建议。

很多年后，我才体会到他的良苦用心，他不是看不起我，而是在帮我。他教育我：应该尊重自己的上级，应该尊重公司的体制，这也是做下级的本分。

任何一家公司都不希望新来的人员越级汇报。没有主管对一位新人的信任程度会超过他的原有下属。职场中默认的原则是，越级汇报等同于“打小报告”，属于“地下”行为，与正大光明背道而驰。越级汇报的结果往往只有一个，那就是：你所报告的事情转给你的直接上级处理。大多数的上级对越过自己直接去找上级沟通或报告的下属非常反感，至少他会认为你并不认可他、不信任他，而且还瞧不起他。

人力资源部经常会接待一些员工的到访。沟通过程中，有些到访者根本不明确说出自己的诉求，更有甚者直言“你也做不了主，我为什么要跟你说呀？我要能给我明确答复的高管与我沟通。”这样的说法，是不是会让人感到愤怒或羞辱？

如果到访者与你的日常工作基本不相干，这种愤怒可能只是暂时的。如果说话的是你的直接下属，你是否会如鲠在喉，对他的厌恶情绪油然而生。

中国有句俗话叫“县官不如现管”，其实诠释的是一条真理。各级管理者都不希望有越级汇报的事情发生，因为层级管理是在各个阶段把问题分别解决掉而不是将问题进行累加，负荷过重会影响前进的步伐。需要提示的是，越级投诉是正常的行为。

我如果将王勇的这封邮件转给王勇的直接上级并由他来回复，估计王勇会认为我非常官僚，而且可以想象他的上级对此事的反应会很敏感。

于是我给他回了邮件。

王勇：

你好！

邮件已收悉，非常感谢你对我及公司的信任。

首先我想告诉你的是，大多数的问题你的直接上级都能回复你。如果某一个问题他当时无法明确标准或流程，他也会找我沟通，然后给你一个满意的答复。我们并不认同跨级汇报，公司有公司的汇报机制，就像游戏中大家都要遵守既定的规则一样。

古时遇有敌情发生，则白天施烟，夜间点火，台台相连，传递信息。信息的有效传递在烽火台表现得淋漓尽致。你的直接上级就是你我中间的烽火台，如果大家都隔“台”传递，信息怎么可能会高速传递呢？

如果你觉得你的直接上级无法回答你的问题，我敢保证我也有可能不能给到你满意的答案。因为你的上级是我培养、任用的，我相信他有足够的能力来解决你所提出的问题。请你相信他，也相信公司的任命不会有错。

关于公司的本质问题：毋庸置疑，企业都是以追求利润作为首要目标，这是企业的性质决定的，我们公司也不例外。

为什么要花这么多时间来进行培训，而这种培训在你看来，好像不会给企业带来任何利润。

培训一定能给企业带来利润。在人力资源体系中，培训称为人力资源开发，属于人力资本的投资。简单地讲就是对人的投资。

股东对企业进行投资，购买厂房、机器，完成生产，制成新的产品，将新产品进行出售。销售价格与成本之间的差异就是利润的来源。同理，对人的投资可能会带来更大的利润，而且投资回报率会高很多。人才是创造永久利润的来源。

打个比方：公司决定实行自动化生产。如果没有事先进行培训，没有人能掌握自动化设备的操作、维护、管理等内容，购进的自动化设备也只是一堆废铁，不但不能自己产生利润，也会使投资本金一去不返。

二十一世纪是人才的竞争，要适应瞬息万变的时代，就要不断地更新知识、提升能力，如此才能适应时代的节奏。培训是快速提升能力的重要手段之一。

当下，很多公司已经拥有自己的培训中心、企业大学。这些企业家并不是要改行做教育家，只是他们清楚地意识到：只有不断地培训，才能获得坐拥持续盈利的能力。

你的第二个问题：我们花很多时间、精力来培训你们，你们做不了多久就离职的问题。

坦白地讲，大学生培训后即离职的普遍现象，已严重伤害到企业对大学生的招聘及培训的热情。大家都在分析原因，员工稳定性来自方方面面，单一方面的优势不足以降低员工的流动性。

或许培训本身也有问题，培训时间的选定、授课技巧的不足都会极大影响培训效果。培训结束半年后，可能留下三分之一的人员，但如果不培训，实习结束半年后，可能连三分之一都留不下来。企业也不会因为有人会离开就停止培训。

企业经营首先要对股东负责，还要肩负一定的社会责任。我们培训的人员，可能会去其他公司工作；其他公司培训的人员也可能来我们公司工作。如果大家都因此而停止培训，人才将越来越少。企业的运营会因为人才的短缺而出现问题；当很多企业都出现问题的时候，就会形成一个恶性循环。任何企业都不可能置身事外，独善其身。

培训后大学生选择离开，我们会检讨培训的方式、方法，不断寻求适合的培训模式。培训结束后选择留下来继续工作的这部分人，因为已经接受公司的理念，能将自己的能力发挥到最大化，这样给企业创造的价值远远高出我们的培训成本。

培训是教学相长的一个重要过程，我们不断选派各级管理者担任培训的讲师，本身也是对讲师的一种培训。这也是培训要达到的效果之一。

随着时代的发展，机会的不断增多，较高流动率是任何企业都要面临的一个问题。如何在流动中保持管理的稳定，需要建立快速“复制体制”。也就是能够让新进人员以最快的速度，最大限度地达到老员工所拥有的技能与水平，从而让业务不因老员工的流失而受到影响。

纵然，有人会在培训结束时离开，我们也绝不会停止培训，更不是在完成人力资源部门的年度培训计划。相反，我们会将培训体系建设得贴近公司需要，同时满足新员工的“胃口”，从而最大可能地降低人员的流失。

06　顺水人情

邮件回复给了王勇，王勇没有再给我发邮件。月底，关于大学生实习情况的报告送到了我的桌子上，其中一页文件为《实习不合格建议辞退名单》。

在名单中，王勇的名字排在第二位。他实习不合格，我一点都不惊讶。以他的性格，估计要得罪一些人或让很多人看不惯。性格决定命运，枪打出头鸟，一点都不错。

虽然我和王勇接触不多，但凭直觉判定：他并非无可救药，至少他听进去了我的话，没有再给我发邮件。不过，我必须尊重下属的决定。于是写下了“同意”二字并签上了我的名字。

渐渐地，我将王勇淡忘。办公室搬迁的事情，又将他带回了我的视野。

公司新建办公楼落成交付使用。总监级别以上人员的办公室被安排在新办公楼的六层。当时公司正推行“自己动手”运动（办公室自己打扫清洁）。搬迁的事情全部由自己部门解决，不能从外面请搬家公司。

人力资源部（以下简称人资部）、行政部资料很多，人手不够，因为全公司都在搬迁，也没有人前来支援我们。我的助理是一位文文弱弱的女生，上下跑了两趟，竟用时两个小时。当时我的会议一个接一个，也无法抽身。

于是我给HR经理打了一个电话，要求借用一个人来协助我们搬迁。HR经理答应马上安排人员。我跟助理进行了简单交待，即去参加下一个会议。

开完会回来，我在电梯里碰到了王勇。他正抱着一大筐资料，满头大汗，看到我连忙问好。我点了一下头，觉得此人好面熟，但一时没有想起来是谁。

回到办公室，助理正在擦桌子、同时哼着小曲。见我回来，忙说：“老板（我们公司将上级称为老板），人资部这回做了件漂亮事。”我问：“什么事？”她说：“周经理安排了一个帅小伙帮我们搬资料，做事特别快，态度不错。”

“哦，人呢？”我说。“他去搬最后一筐资料，应该快回来了。”这时，王勇抱着资料进到办公室。“辛苦了，辛苦了。”助理一边说着，一边指挥他将资料摆放在指定的位置上，被指挥的人正是刚在电梯中碰到的那个小子。“小王，你帮我把这个办公桌往前移动一下位置。”助理叫道。小王？哦，我突然想起来了，他叫王勇。

这小子怎么还没走？不是实习不合格么？我打电话给HR经理，他告诉我，王勇本周三结算工资。因需要他协助搬迁，现在还没有和他谈实习不合格的事。看来，这小子还不知道自己将要被劝离。

看着王勇忙得不亦乐乎，我很想将他留下来。以我的职位，只要打个电话，他完全就可以继续在公司实习。但，我还是犹豫了。因为，我对王勇的了解，仅限于上次的座谈会及发来的邮件。至于这一次做事这么卖力，或许是我那美女助理发挥了作用（后来证实，实属冤枉）。

办公室整理完后，助理来到我办公桌前，告诉我：“今天这位来帮忙的是一位很优秀的大学生。他对公司非常熟悉，入职还不到一个月。做事非常卖力，而且很有效率。我觉得现在大学生也不是都不愿意工作的。”助理以前很少表扬人，特别是表扬实习的大学生。

我很想告诉我的助理，王勇将在两天后离开我们公司。但是，我没有说。因为准确地讲，我并不知道王勇真正被劝离的原因，虽然我签了字。如果我打电话问HR经理，王勇这么优秀为什么让他离开。HR经理要是反问我，他哪里优秀？我也同样不能准确地回答。

很多人以为公司的高管可以改变一切。但是在正规企业，高管只会行使比较重要的职权。相对小一些的事情，高管也许可以改变结果，但他不一定会这样做，因为，高管有自己的顾虑。很多时候，有些事情拜托一位高管远没有拜托一位普通职员来得有效。这再一次证明了那句俗语：县官不如现管。

经常有人会问我相不相信命，我真的很难回答。如果论能力，高我十倍、强我百倍之人比比皆是，可是我却身坐高位。所以我认为命或许是有的。

王勇能留下来，我也不知道是不是命。后来得知，在他准备被劝离的前一天，当时HR经理正要找他谈话，告诉他实习不合格的事情。偏偏这个时候，行政部出了乱子，将办公室的位置安排错了。国际业务一部本应在四楼，搬迁通知上写的却是五楼。而本应在五楼的研发一课，今天才得到通知要搬迁。等到他们的人去现场看位置时，才发现国际业务一部的人在他们的地盘上正忙得热火朝天。

行政经理在我面前一脸沮丧。抱怨道：“行政主管办事不力，这样的事情都会发生。”好像他不属于行政部一样。我告诉他：“现在不是抱怨的时候，赶紧处理好此事。”他告诉我：“国际业务一部答应搬回四楼，但他们自己的人不愿意搬，要行政部负责搬。”

“那你们帮他们搬就行了。”“我们人手不够。”“去人资部借人，不是有很多实习生么？”正是这次行政部的失误让王勇留在了公司（王勇后来笑言，行政部是他的贵人）。王勇负责带五名实习生搬办公室，工作十分卖力。适逢董事长经过，当场表扬了王勇。

HR经理听说董事长表扬了王勇，连忙给我电话，问我还要不要留王勇。我对HR经理说：“董事长都表扬的实习生，你给开了，下次要问起，你如何回答呢？”就这样，这个或许是命好的小子留了下来，而他自己一直蒙在鼓里。

07　遭遇潜规则

公司在广西设立了一家分厂。董事长不喜欢与政府人员应酬。总经理刚从国外回来，不了解国内“行情”，外联的工作基本上交由我处理。

政府部门经常开一些没有意义的会议。不参加让人感觉是对主办方不尊重，参加嘛，就是浪费时间，并且这种会议频率还不低，对我们这些手里一堆事的人来说，真是深受其扰。这不，三天前刚从广西开会回来，昨天又接到一电话，说是下周又有一个重要投资洽谈会议。市领导都参加，企业总经理必须亲自参加。

我在广西对外的名义是分公司总经理。重要会议要求总经理必须参加，但每次开会，基本上没有我什么事，觉得完全不必参加。看来“上有政策”，我们还真得“下有对策”。在向董事长说明了原委之后，这次我决定安排我的助理代替我出席本次会议。

助理也不喜欢这样的会议，找了几个借口想推脱不去，都被我一一进行了回绝。虽说“己所不欲，勿施于人”，但很多时候真是没办法。按单位小时工资计算，毕竟浪费她的时间，比浪费我的时间，“性价比”高一点，精神损失可是忽略不计的哟。

最后她要求多给她一天假，才勉强答应出席。我想起了古代花木兰替父从军的故事。在旁人看来替上级出席会议是多光彩的事情，在助理看来却有点像上前线，随时有牺牲的可能。唉，政府的会议真让人害怕。

助理要去开会，总监办公室需要有人临时接替她的工作。以前一直是安排人资部门的一位文员前来帮忙。不巧这位文员请假了，只好叫HR经理安排别人。

助理和我说：“人资部门现在大部分人都在协助招聘，没有人手。只有一个人没事做，就是上次帮我搬资料的新来大学实习生王勇。”

又是他！“王勇怎么没事做呢？”我很吃惊。员工无事可做，HR可是要检讨的哦。

显然助理从HR经理处得知了王勇实习不合格的消息。

她说：“本来王勇实习不合格的。原定上周要辞退。后来，因为董事长表扬了他，留了下来。他原来预定分派到品管部，因HR部门在上月已提前通知品管部此人不合格了，所以品管部也取消了接收他的计划。现在再去找品管部，品管部经理不肯要，所以只能留在HR部门，这两天没事就协助一下招工。我看他比较勤快就想让他来顶两天，反正只让他做一些收发文件、接听电话、打扫办公室的简单工作而已。”

我说：“你叫他进来吧，我和他聊几句。”王勇坐在我办公桌前，有点紧张。我问他：“实习一个月了，用一句话概括一下你的感想吧。”王勇想了想，说：“通过这一个月的学习与实习，我学到了很多在校园里学不到的知识。我对以后的工作充满信心，跃跃欲试。”“用一句话概括你目前遇到的最大的困难。”我再问他。“就是……就是还有很多游戏规则我不懂，也没有人告诉我。”王勇答道。

“你所说的游戏规则是指什么？”我追问道。“就是潜规则。”他答道。我和助理都笑了。“游戏规则怎么与潜规则等同起来了。”助理笑着问。“不都是不能明着和别人讲清楚的东西吗？”王勇反问道。听了他的话，我们竟然一时语塞。

看来我上次写邮件告诉他要“尊重自己的上司，不能越级汇报”是公司的游戏规则，被他当成了公司的潜规则。

“游戏规则是应该事先和参与游戏的人员讲清楚的；潜规则是约定俗成，无须告知的东西。游戏规则是中性词意，而潜规则略带一丝负面色彩。”我解释给他听。

当我解释完，我发现自己说与做有点自相矛盾。公司在培训时并没有强调不能越级汇报，而我回复他的邮件中却告诉他，不能越级汇报是公司的游戏规则。显然，公司的规定被王勇理解成潜规则是我的错。

“OK，你来办公室帮两天忙，金助理要出差两天，有些工作需要人做，她会告诉你每天要做什么，你去联系她。”我不想再问，免得又被噎住。

王勇的反问让我想了很久。企业管理中，我们常常将本应公之于众，明确说明的信息藏着、捂着，让员工去猜。通过非正式的渠道发布很重要的信息，而正式渠道的宣传又不足。当员工理解错误的时候，我们又去怪员工理解能力不好，心态不佳等。管理者当思之。

次日早上我来上班，王勇已打扫完办公室卫生。正在办公桌前看资料。见我到来，马上问好，然后问有什么事情需要他办。我说：“没事，你就在办公桌前待着，有事我叫你。”“可是，我不知道要干什么啊？”“继续看资料。”“金助理交待这里的资料，我是不能乱看的，我刚才看的是电话表。”“哦，那继续看电话表吧。”“电话表我看完了。”他小声地嘀咕。

看来这样打发他不好使，多少安排点事给他。我说：“好，你现在给我打电话给HR周经理，叫他马上来一趟。”王勇在电话表里查周经理电话。“不用找了，你电话表没有记住，你先记电话表吧。”“这么多都要记，那要记到什么时候？”“没关系，你记好了，就告诉我，我再安排下一件事情给你做。”

公司有三个分厂、十个事业部、无数个职能部门，电话表是双面的，少说也有几百人。估计这小子一上午不会来烦我了。我正得意我的工作安排，不想，王勇又来找我了。“总监，能不能再给我安排另一件工作，这么多电话，我晚上回去记，明天早上一定可以记住。”我的天，可我能安排什么工作给他做啊。

“你自己找找呗。”就这一句话导致我一个周末无法休息。要问为什么，且听下回分解。

08　一件大事害了一堆人

今天办公室特别安静，一上午的时间，既没有电话打进来，也没有人来找我。刚好要拟写一份重要报告，无人打扰，思绪特别顺畅。

临近中午，报告即将完成，我的手机响了。来电姓名显示“董事长”，吓了我一跳。平时我们之间的沟通都是用座机，今天怎么用手机呢？难道又有什么重大人事变动？通常情况下只有商量重大人事决定的时候，避免节外生枝，才会用手机沟通。所谓重大的人事决定，是指高管岗位的调整。

虽说在HR岗位工作了这么多年，迎来送往，对于谁的离去已近麻木，但是想到高管们在没有任何心理准备的情况下被离开，我常常在心里叹息。大多数人只知道高管们光鲜的一面，哪里会想到他们也有战战兢兢的时候。被公司扫地出门或担心被公司扫地出门的心理压力非常人所能承受。高管们重新择业时，会因为年龄、职位、观念、工资等原因，大多需要较长时间才能找到适合自己的工作。

坦白地讲，很多高管的离开并不都是他们本身的过错。一百件事情做得很好，只要有一件事出了差错就得走人，但人非圣贤，孰能无过？

大多数高管主要依赖于下属、依赖于团队工作。团队不强、下属不力，是导致许多高管被离开的原因。虽说下属不力、团队不强也是高管管理的原因，但下属及团队的惯性积习也非某个高管短时间可以改变的。大多数公司都将公司的改变过多地寄希望于某一人，而且急于看到效果，但很多时候，结果往往令公司失望。这也是很多高管职位频繁换人的原因之一。

接到董事长的电话，我忙向董事长问好，并询问有什么事需要我去做。董事长一改往日的温和，语气有点重，说到：“我说Joseph啊，（董事长虽然是香港人，但喜欢称人家的英文名）你在忙什么？一上午电话都打不通，电话总是占线。”

“没有啊，今天我一个电话都没有打啊。”我忙解释道。“是不是您的电话有问题，我马上安排人过来看看。”我自作聪明地补充道。

“全集团的电话，我只有你的电话打不通，你说是你的电话有问题还是我的电话有问题？”董事长有点火，“本来有事找你，现在没事了。”董事长将电话挂了。

放下电话，忙跑出来一看，算是明白原因了。只见王勇拿着电话正在打。我压住火对他说：“你在给谁打电话？”王勇没有立即回复我，还朝我作了一个“嘘”的手势。我提高了音量：“打完电话，来我办公室一趟！”

王勇兴冲冲地来到我的办公室，眉飞色舞地对我说：“总监，我上午完成了一件大事。”我强忍着火：“说说看，你上午完成了什么大事？”“我将全厂的电话表与实际电话使用人核对了一遍，不过还差董事长室、总经理室没有核对完。”

晕。幸亏没有核对完，要核对完，真要玩完了。坦白地讲，我算是一个修养比较好的人，一般情况下，不会生气。我平静地对王勇说：“是谁安排你去核对电话号码的？为什么要去核对电话号码？”“你不是让我自己找事做嘛。我看各部门都搬家了，电话肯定有变动，就全部核对了一遍，晚上我回去记才有意义啊。”

回答得还很有道理。我对他说：“王勇，没有提前告诉你是我的错，核对电话号码是行政部的工作。他们有专人负责这个事情。总监办公室每天都有很多重要电话要打进来，必须保持畅通。明白吗？很多人要来找我，是要和助理先预约时间，你知道吗？”

“我不知道”。王勇低声地说。“好，你将金助理交给你的工作交接单拿来我看看。”王勇将交接单递给我。交接单第二条写得很清楚：“电话保持畅通，一般电话询问意图，确认后接入，重要电话直接接入，重要电话包括……”

“这上面写得清清楚楚，为什么你不按这个要求来做呢？”“我没来得及看。”王勇继续嘀咕。“那你上面的签名代表什么？”“当时金助理叫我签，我就签了。”这小子一根筋。

我说：“王勇，你坐下来。今天你是第一天来我这里上班，不，是替班。我要告诉你一个观念：能力不足可以通过学习、培训、积累提高，如果是心态不好，就没有人愿意给你这个机会了。

“我刚才问你知不知道这个规定时，你告诉我你不知道。我将工作交接单指给你看时，你说你没来得及看。好像这件事，你没有一点过错，你的理由完全都是借口。

“工作交接单的作用是对你要接任工作内容的一种确认：是否理解工作内容？是否掌握操作步骤？是否明白注意事项？签名代表完全确认。你说你都没看，叫你签名，你就签名，难道这是一位大学生应有的作为吗？

“在今后的工作中，你同样会碰到很多需要你签名的单据或文件，你首先要明白，你为什么要签这个名。签名是代表本人理解、同意、确认文件的内容。

“你不是签字机器。经过本人签字确认的文件，具有法律效用，需要承担责任。正如火车站、飞机场的安检设备，检测出异常物品时，机器马上就会报警。今天你在助理岗位上工作，同样需要行使助理的职责。比如单据审核，你签过字证明你审核过，意味我可以放心签字确认。你连工作交接单签了名都不能承担责任，如何承担单据审核这类更加重要的工作？”

下午电话响个不停、加之很多人到访沟通事情，下班时，还有几个重要问题没处理完，只好安排在第二天休息日里完成。这时，王勇来到我的办公室，说：“总监，对不起，耽误您休息了。都是我的错，下次我不会再犯这种错误了。请原谅。”我说：“你为什么不向每个今天被你害得加班的同事道歉呢？”王勇抓了抓头发，显得有点不好意思。真是一波未平、一波又起。胆大包天的王勇，竟将董事长的秘书惹哭了……

09　大闹总监办公室

广西分公司的HR经理突然提出离职，因还在试用期内，要求三天内结算工资。结算工资倒不是问题，就是工作交接有点头疼。交给谁呢？广西HR团队也是刚刚筹建起来的，对大家的实际能力还不能完全确认，让任何一个人去接手HR经理职位，可能都会引起动荡。

想来想去，只得叫在广西开会的助理暂不要回来，先将工作交接下来。助理虽然不太情愿，甚至高度怀疑我让她去开会，是早有预谋。但是，没办法，关键时刻还得替老大分忧。

助理回不了总部，王勇就继续留在了总监办公室。半个月的时间，他基本能完成交待的工作。难能可贵的是，他同一个错误不犯两次。不过，能犯一次错误的事，他从来不错过。

我要求他每天提交工作日报及实习心得。一开始，他还能认真地写，到后来我发现他写的内容越来越少。后来，他竟到网上复制一段段的文字来应付我。我不动声色，继续观察。

有一天，我突然将他叫进办公室。将他曾经复制给我的实习心得找出来。对他说：“你的心得写得很好，有些内容我想和你探讨下。”看得出来，王勇有点不安。我指着他心得中的一段话，让他解释给我听。他支支吾吾地说：“这是按当时的意境写的，我一时记不起来了。”

早料到他会这样回答，我事前将他心得中所有复制的内容用红笔进行过标识。对他说：“不要紧，这么多段文字，你能解释哪段文字都可以。”

王勇一边不着边际地解释着那些内容，一边不安地观察着我的表情。听着他胡说八道，我终于忍不住了。问他：“这些内容是你写的吗？”“是啊。”王勇仍旧嘴硬。我打开百度，将其中的一句话输了进去，一按搜索，原文出来了，王勇的脸红了。

“年轻人要诚实。事情做错了不要紧，谁都会犯错。如果不诚实，就是品德问题了。职场中最困难的事情就是取得上司的信任。很多人几十年来兢兢业业，好不容易得到上级信任，但某一天他做了一件不诚信的事，所有的信任一夜尽失。失去信任之后想重新得要别人的信任是异常困难的。

“为什么有的人，上司可以放心交付他工作。主要是因为通过平时的一件件工作，取得了上司的信任。有的人，上司在交待给他工作时犹豫不决，主要是因为上司还不能充分信任他。

“要想在公司内快速提升或被他人认可，首先要做的第一件事，就是如何通过你的工作，哪怕是极小的一项工作，取得他人的信任。”

王勇后来给我写了一份深刻的检讨。这小子这点还是值得表扬的。每次说完他，他回去后都会思考，然后将自己的认识写出来。

任何一个上级都希望下级能将他的话听进去。是不是真的听进去了，一方面看他的行动，另一方面也看接受的诚意。听完上级的训斥或指点，回去能够认真总结，相信会让上级觉得你孺子可教。

董事长有三个秘书。其中一个叫吴群（化名，因无法联系到她本人了）。这女孩子为人不错，但嘴巴不饶人，性格有点急躁，而且不怎么注意沟通方式，给别人的感觉是“高人一等”，也有人说她喜欢“拿着鸡毛当令箭”。我对沟通方式不太好的人，向来不与他们正面交锋。

也许是她运气不好，偏偏碰上了一根筋的王勇（此定语已得到王勇本人确认）。他俩在我办公室吵了起来，最后她被王勇气得又哭又闹，还提出了辞职。

事情的过程是这样的：

吴群每次找我都需要通过助理来转接电话。因我这个人平时在公司也没有什么架子，加之比较年轻，与这些领导身边的人关系处理不错，所以吴群每次打电话过来，都直呼我的姓名。

直呼姓名，在外企是件很正常的事，我也不在意别人怎么称呼我。如果真想要别人尊敬你的话，也是要让别人心里尊敬你，而不只停留在嘴巴上。

但在王勇听来却很不习惯，觉得董事长一个小文秘（董事室秘书分三种：董事长助理、董事室秘书、董事室文秘）这么没礼貌。每次吴群打电话过来找我时，他都说我不在，害得吴群找不到我。最后吴群忍不住跑来，看到我在办公室，而刚才王勇回复她是说我不在。大声质问王勇，为什么要骗她？

王勇说：“我这里只有总监，没有你说的那个人。”吴群气得和他大吵大闹。我闻声连忙从办公室出来叫住王勇：“马上去我办公室，等我回来处理你。”转身连忙安慰吴群，并允诺将王勇调走，终于让她平静下来，打发走了。

回到办公室。我对王勇说：“你看你才来几天，给我惹了多少事情？你明明知道她是董事长的文秘，为什么还要和她吵？你和我说清楚，要说不清楚，明天你就不要来上班了！”

“我实在看不惯她，每次打电话过来都直呼你的名字。还问这问那，交待这交待那，好像她是你上级一样。我查过公司的职级表，她属于四等职，与你差五个等，为什么还那么嚣张？她以为自己在董事室就是董事了？”王勇气呼呼地说。

我说：“王勇，你去拿个拖把，将办公室拖一下，我有事先出去一下，回来再找你谈。”我的工作习惯之一是，等对方情绪平息以后再谈论事情。我一直遵守一个原则：先处理心情，后处理事情。

过了半个多小时，我将王勇叫到办公室，让他坐下来。“你今天和吴群吵架，我认为很不好。在公司，不论发生什么事情，都不能与对方争吵。再说争吵也解决不了问题。你有上级，她也有上级，你们认为对方不妥的地方可以找双方的上司去寻求帮助，而不是争吵。你觉得呢？”

“这一点我认为我是错了，情绪有点激动。但她凭什么在你面前指手划脚，她只不过是一个文员而已。”王勇说道。

“我现在告诉你一个观念，你一定要记住。每个人都有自己的工作职责。吴群是董事长文秘，她来找我，一定程度上代表董事长。她传达的命令如果有道理，我们就要按要求做好，如果没有道理，我可以向董事长直接反映，但是不能与她发生冲突或争吵。她这个职位决定了她要去跟进高管的一些工作进度。如果我们工作能够提前或按时完成，及时汇报，董事长就不会让她来追问我们工作的进度。如果我们不能及时完成也不汇报，那我们自己就要好好检讨了。今天你可能很讨厌这个吴群，那我告诉你，如果我们的工作没有做好，明天也许就是张群、李群、王群来追问我们的工作进度，这在你看来，后面的人一个比一个让人讨厌。难道每一个文秘我们都要和她们吵架吗？

“也许她的这种沟通方式让你难受，同样也会让别人难受呀。总有一天有人会投诉她，总有一天有人会和她发生争执。但是，我不希望是你。

“做HR的人，要把人放在第一位，我们的工作就是与各种各样的人打交道。要学会与不同的人打交道，学会包容、欣赏不同类型的人。

“我们眼里没有讨厌的人，至少在工作中。从事人力资源工作的人与他人不能顺利沟通，说明我们自己很失败。当然我也有自己不喜欢的人，下了班我会少和他们来往；工作中，你必须接受每一种类型的人。工作时不能有因为讨厌，而耽误正常事情的沟通。

“我知道这样说，你也许一时难以接受。但是我希望你把这个当成你努力的目标。慢慢你会发现，如果能做到这点，你在今后的工作中将会受益无穷。”

为了避免吴群在董事长面前投诉王勇，我主动给吴群发了一封道歉邮件并抄送给了董事长。还好，董事长回了一句“都有错，各打五十板，再犯立斩”（董事长爱好《三国》，批示喜欢用军令之类的文字）。

这事就这样过去了。接下来王勇又给我弄砸了一件事，气得董事长当着全公司高管的面骂了我一句“痴线”（广东话“神经病”的意思，普通话读音近似“QI XING”）。

10　关键时刻掉链子

公司每月都有月度经营会议，这个会议实质上是一个月度报告会。各高管轮流将自己本月的工作总结及下月工作计划向总经理、董事长报告并回答总经理、董事长的质疑。

这是一个很重要的会议，大家压力都很大。很多高管就是因为在这个会议上过不了关而离开的，所以高管们都会花精力来准备这次会议。当然，我也不例外。

负责人事行政的工作，报告中可能更多的是反映公司的管理问题及提出自己的建议。这有可能涉及到某位或多位高管的利益。如果不用数据说话，大家极有可能认为你是在针对他，也可能被人认为你是在信口开河，从而失去大家的信任。所以，在与高层们开会的时候，我每次都会准备大量准确、完整、有效的数据来论证我所提出的任何一个问题。

本次的月度经营会议，我提出的议题是：提升加班时间的生产效率。提供的数据是制造部门最近三个月加班与正班生产效率的对比。因为涉及一些敏感性内容，所以我没有通过邮件将资料发给大家，而是准备采用纸质的资料分给大家传阅。

在开会前两个小时，我将资料交给王勇帮我打印。因我提前有事需要向总经理报告，因此交待王勇在我开会前十分钟将资料送到会议室来。其实我也是想借此机会，让王勇认识一下公司的高管们。

离开会还有十分钟，王勇还没过来。不会是找不到地方吧，来之前，我已将会议室的详细位置告诉他了。可能还在电梯里吧，我自我安慰。离开会还有五分钟，还没有见到王勇，我开始有点不安。心里想：这小子指不定又会给我出什么乱子。

我马上打电话给王勇，电话没人接。因为首先发言的是我，我有点乱了方寸。没有参考资料，我的提案可能没有说服力。董事长对HR部门的要求是，没有调查就没有发言权。

轮到我发言，我还是硬着头皮提出了我的议题。高管们纷纷议论，有点头称是的，有抱怀疑态度的，生产总监一脸不悦。最后，我担心的事情发生了，董事长发话了：“Joseph，你要用数据说话，将数据给大家看看。”

我说：“不好意思，数据暂时还没准备好。”“什么？你新来的吗？公司开会的规矩你不懂么？”董事长发火了。“要不大家先议论一下其他议题，我下去将准备的资料拿上来。”我征求大家的意见。

总经理看我为难了，说：“资料放在哪？我安排秘书去拿一下。最近你的助理不在，我的助理暂借你一下。”

总经理其实是想帮我，提醒大家我现在没有助理，希望大家能理解我。我说：“不用了，我自己拿更快点，还是你们先开一下吧，我五分钟就上来，很快的。”我向董事长征求意见。“我说你啊，真是痴线啊，去吧，去吧。”董事长非常生气。

我电梯都没有坐，从楼梯一路小跑直奔我的办公室。到了办公室，我发现王勇正在找什么，“资料呢？快拿过来，大家都在等！”我大声地说。“对不起，总监，你给我的原件，我一时找不到了！你再给我打一份好吗？”王勇怯怯地回答道。

不过我还是刻意保持平静。我知道如果此时我不平静，王勇根本平静不下来，此刻发火对事情的解决没有任何帮助。我对王勇说：“我的电脑现在会议室，没办法打印了，我给你的原件，你再找一找，不可能会跑掉吧。我们俩一起找，你想想有没有拿到哪个地方去？不要急，慢慢想。”

我们将王勇的办公桌里里外外翻了个遍，一无所获。

“你再从头想一想，我给你资料后，你有没有拿去复印？”我提醒王勇。“我想起来了！”王勇大叫一声，疯了一样朝复印机冲去，我跟在他后面跑。原来，那份原件静静地躺在复印机里面。我什么也没问，赶紧复印了十多份，然后跑回了会议室。

会议结束，我狼狈不堪。自己一个人在会议室静静地待了一会儿。我有另一个工作习惯，就是做错了什么事情，我会分析一下导致出错的原因，我从中能学到了什么？下次我该如何做？正是有这种思考习惯让我每次能从错误中学习而不是仅仅停在懊悔当中。

回到办公室，我将王勇叫过来，语重心长地对他说：“入职时公司有没有和你们培训过5S的基础管理知识？”“不，总监，我们学的是8S。”“好，不管是5S还是8S，你告诉我前面5个S是什么？”“整理、整顿、清扫、清洁、素养。”王勇回答得很流畅。

“那我问你，你在工作中有没有贯彻这个5S呢？”“5S不是只能用于生产现场管理吗？”王勇反问道。看来入职培训中，培训人员可能没有将5S的用途讲全面，也没有真正让大家明白5S的作用。

“好，我现在就培训你如何将5S管理用于你的文件管理工作。请你记下我讲的每一句话，并且按照我教给你的去做，行吗？”王勇点点头，将纸和笔拿在手中。

“整理之意就是将要与不要的东西分开；要分为现在要、以后要和很久才需要。整顿之意就是将要的东西放在固定的位置，标识清楚。不要的东西，分三类：一类分类放在文件柜中保存；一类作为回收纸利用；一类当作垃圾处理或消毁掉。

“文件柜先编好号，资料分类放在文件夹中，打好标识。再做一张索引表，可以随时查得到要找的资料在哪页。然后你在文件柜的外面再打一张表，明确说明柜子的哪层有哪些资料，让人一目了然。然后你记住一条原则，东西放在固定位置，拿动后一定归位，新增资料一定写上去。

“我桌上的文件架有三层。最上面一层是我批好的资料，你快速地传发下去，不要堆。上午分发一次，下午分发一次。这一层不准有资料过夜。

“第二层是待审批资料。放在这一层的资料你接到后，要马上送到我办公桌上的待审批处，不允许在积压在你那里，最长不准超过一小时。

“最下面一层是退回资料。这一层是送过来的资料有问题或需要退回去重新处理。要求你上午通知一次，下午通知一次，不准有资料过夜。

“如果需要保存的资料立即归类保存，不能拖。不需要的资料也立即处理掉。每天早上来上班擦一遍办公桌，边检查一下是不是按以上要求做好，下班的时候擦一遍桌子，再检查一遍。桌上除了正在处理的资料，不允许有其他资料，必须归档于文件柜内或文件架中。

“另外，在电脑中建立一个文件夹，能随时通过电脑查询要找的资料在哪个柜子哪一层哪一个文件夹中。我问你要哪份资料，你应该是先在电脑中查一下，然后马上找到相对应的文件柜、柜层及文件夹。然后打开文件夹索引，能马上将那份资料找出来。不能超过5分钟。

“如果你天天坚持这样做，最后就会形成习惯。好的习惯会推动你按正确的程序做正确的事情。”

“现在我想再问你一下：为什么我给你复印的资料，你会忘记在复印机中？”“我正准备复印的时候，没有复印纸了。我通知行政送纸过来。后来，来了几个电话，看了几个邮件，才突然想起要复印的事来。我到处找那份资料，却忘记放到复印机中了。”王勇一脸歉意。

“好，那我现在告诉你，今后，我交待给你的工作在你所有工作中排第一优先顺序。然后交待一件就做好一件，有头有尾，集中精力完成。行吗？”

“行！”王勇回答得很响亮。从那以后，王勇的文件管理能力有了很大的提升，再也没出现过找不到资料的情况。我说过，只要能犯一次错误的事，王勇是绝对不会错过的。欲知后事如何，请看下回分解。

11　看书四问

王勇渐渐适应了总监室的工作。虽然很多助理性质的工作，我还没有交给他做，但我也在慢慢提高安排给他工作的难度系数。这样做，一方面是在测试他有没有从事助理工作的潜质，另一方面也希望他能学习成长得更快一些。

王勇好学、上进，知错能改。很多东西不需要说第二次，能举一反三，懂得融会贯通。虽然身上有很多刺头，但我坚信，时间这把利剑定能将这些毛病削得无影无踪。

作为上司，如果自己的下属有培养的潜质，还是很乐意去培训的。我们很多人都在说，上司在利用下属工作。其实下属也可以好好利用上司来增进自己的才干。每一个上司之所以能成为你的上司，一定有你所不能企及的优点。我们很多人往往看不起自己的上司，觉得自己上司一天到晚也没做什么事情，就是动动嘴皮子，光说不练。在处理一些具体业务工作的时候并不一定强过自己，甚至有些方面连你都不如。

其实，我认为有这种心态的人是傲慢和浅薄的。上司的工作，很多人并不一定知道，其实你知道的或看到的或听到的，也许只是冰山一角。公司不存在没有价值的岗位，也不可能给出高薪让一个无能的人来担任。也许，你某天可能会碰上不称职的上司，一天两天，一月两月可以，但能持续半年以上，基本不太现实。

我们很多人，都有自己心目中的“上司形象”。认为上司就应该如何如何。可是现实中的上司所作所为，往往让自己很不满意甚至大跌眼镜。于是乎感叹：“这傻子运气好，不然也成不了我的上司；我真倒霉，碰上了这样无能的上司。”

上司之所以能成为你的上司，并非各方面都要强过你。但有一点，对于公司来说，他能做比你更重要的事情或者说他更能让公司信任他比你能做更重要的事情。

学会与上司相处，而不是计较他是不是一个称职的上司。努力做一位优秀的下属，做一位称职的下属，而不是只能在某些特定的领导类型下你才能干好的下属。不想当将军的士兵不是一个好士兵，反过来，如果你连一个士兵都做不好的话，也不可能有机会给你当将军。

那么如何利用上司，如何通过上司让自己学到更多，做得更好呢？

上司比你掌握更多的信息，至少在工作上。如果能向上司请教，常常沟通，可以少做很多无用功。我们有些人喜欢做事不向上司报告，最后做完，上司不赞成，自己感到很委屈，觉得怀才不遇，上司在压制你。孰不知，这些都是自己造成的。

职场中人，太计较这是我做的，这是我的功劳，与上司抢功劳是不明智的。上司找你来，是希望你能帮助他，而不是让你来证明你比他更强，更不是请你来抢他的功劳。

聪明的下属往往将所有的功劳全记在上司的头上。让上司信任我，让我去做更多的事情，从而让我积累更多的经验，增长更多的能力。名誉很快就会随风而去，而能力经验则常伴我左右。等我准备好了，难道还担心没有建功的机会么？

作为上司，在通过下属努力完成工作目标的同时也应该好好的培养你的下属。很多人曾经和我说过：“我才不那么傻呢。在公司里面，将下属培训好的那天，就是我被干掉的那天。”说这些话的人，大约是从来没有认真培训过你的下属。

将自己的下属能培训成功，也是领导能力的体现。如果你具备这种能力而公司不要你，其实也没有什么可担心的。任何一家公司，都迫切地需要这种能真正愿意培训下属的管理者。真正愿意培训下属的管理者往往能得到下属及公司的尊重与认同。

以我多年的经验，能成功培训自己下属的人，培训成功的那天，往往是晋升到更高职位，更重要岗位的那一天，而不是被公司干掉。

这么多年来，我培训了无数的下属，成功者比比皆是，比我强者也不乏其人，下属替代我的事情也是时有发生。但是，因为有人替代我，而我被公司干掉的情况则一次也没有发生过。

即使自己哪天离职了，想一想，那家公司之所以还在正常运营，你曾待的部门还井井有条，是因为你培养了接班人的原因，你一定会有一种很自豪的感觉。

一个上司如果没有胸怀，老是担心自己的下属超越自己，那么，我敢断定，他一定会被别人替代，而且也得不到下属的尊重。

我经常和别人开玩笑，如果自己的下属成为了自己的上司，总比一个陌生人成为我上司要好。因为，多少他会给我留点面子。

可是很多人想不通，觉得自己的下属成为自己的上司，面子上过不去，会想方设法避免出现这样的事情，一旦出现了，就以离职来表达自己的不满。其实，很多时候，下属上司只是公司业务的一种需要，而不绝对是强弱的一种比较。有胸怀接受下属成为自己上司的人，就会有机会成为自己的上司的上司。

上司培养下属有很多种方式。我培养下属的方式有三种：一是推荐我认为有益的书或光盘让他去学习；二是通过与他接触的任何机会包括在工作甚至生活中，及时地给予他教育与指导；三是定期找他谈话及时解答他的疑惑。

我给王勇每周推荐了一本必读的书。让他自己去买这些书，他抱怨太花钱。后来，书由我买后借给他看，但有一个条件，看完之后需要写心得。

刚开始，他叫苦连天，曾向别人诉苦，好不容易离开学校，没想来到公司还要读书。而且每周一本，还要写心得，快疯了。我装作没听到，继续要求他每周一本。

直到有一天，他的心得竟然是一本书的序言，我才意识到，不和他沟通，除了浪费我的钱、他的时间外，没有任何意义。

我向来对下属开诚布公，从不隐瞒我的想法，绝不让下属去猜我的心思。我说：“王勇，你对读书是不是有意见？”王勇没有说话。“如果有意见就明说，不要浪费彼此的时间。”

“总监，我其实很想学习。只是不想再通过看书来学习，大学四年，我已经看了够多的书，我觉得在学校是向书本学习，出来工作我希望通过工作来学习。”王勇答道。

“你出来工作希望通过工作学习，这话我同意，但绝不是出来工作就要完全放弃书本的学习。”“可我在学校读那些书对工作并没有多大的益处啊，我觉得是浪费时间。”王勇实话实说。

“学校读书最主要的目的是为了完成你的学业。如果走出学校，还在读那些为了完成学业而读的书的话，肯定是在浪费时间，走出社会要读的书与在学校是不同的。”

“有哪些不同呢？”王勇问道。

我接着说：“走出学校，也就是踏入社会，读书与学校最大的不同点是，读书要更有目的性。也就是说要有选择性地读书。要选择你在工作中所欠缺的知识或技能方面的书籍进行学习。当然心态及人际方面的书籍也不可或缺。

选择了正确的书籍之后，读完一本书，最起码要问自己以下四个问题：第一，读完这本书，我能不能简要地复述这本书的主要内容。第二，我有没有自己的心得体会，这种体会来自于你对书本的思考。第三，我读完本书开始采取了哪些行动或改变了哪些观念。第四，读完这本书，我有什么收获或变化。

如果以上四步你都做不到的话，那就不要再接着读下一本，直到这四步都有答案。

除了读书及在工作中学习外，其实与同事、朋友包括上司的交往也是最好的学习机会。不论是平常的聊天还是一场小小的聚会，你要学会观察与聆听，特别是仔细观察与聆听给你留下最好印象的那一位。因为你所喜欢的，也是别人所喜欢的。那么，你如果学习并模仿他，很可能就会很快得到大家的喜欢与认同。

任何一次社交的机会，都是一本最好的书，包括点菜的技巧、穿着打扮、座位的安排、敬酒的话语、甚至包括学习别人如何化解令人为难或尴尬的局面等等。处处留心皆学问，这些是最实用的知识。还有公司举办的各种活动，你不但要积极参与而且要仔细观察每一个流程及细节，同时思考如果是你来做的话，如何才能做得更好。

如果你能持续按以上的方法去学习，我敢保证，你的学习成长速度将大大超过你同事、朋友和同学。

我推荐给你的书都是些比较好的书，如果认真读完，对你的提升会有一些帮助。书我都帮你挑好，买回来。我只希望能看到你的心得，看到你的思考，你却用序言来忽悠我。你觉得对吗？”

“总监，我错了，以后你推荐给我的书，我一定按你教我的四步法认真去做。”王勇在公司近两年的时间，看了近五十本好书。（书单附在本书后面）这也许是他成长比别人更快的原因之一吧。

12　谁叫你是新来的呢

公司每月举行一次管理及员工代表沟通会议，参加人员由各部门经理以上人员组成。为了显示公司的高度重视，会议由总监室负责召集，由我主持。

我让王勇通知各部门经理及员工代表（附部门/名单/职务及联络方式）下午15:00在A栋办公楼三楼第七会议室参加员工沟通会议。

到了下午15:00，还有很多人没有来。经过确认，有五个经理，十个员工代表没有到。我让王勇再一个个催，最后大家终于到齐，可是会议却推迟了十五分钟才开始。

会议开始前，我先开了一个轻松的玩笑：“会议预定时间是15:00，现在已经是15:15，这15分钟要是短跑名将鲍威尔用来跑的话，最少可以跑出9公里之外。”我向来喜欢与员工开会时，引用点轻松的话题，以拉近与大家的距离。因为这种会议，只有大家彻底放松了，才愿意发言。然后我正色道：“今天我们是五十人开会，如果五百人开会的话，估计会议17:00还没办法开始，希望大家能有点时间观念，也不要浪费其他人的时间。”轻松过后不要忘记说出你的正题，不然你所讲的话就会被当成玩笑而没人听进去。

我的话刚说完，品质经理与旁边的采购经理嘀嘀咕咕说着什么。我让品质经理站起来发表一下有什么意见，品质经理说：“我没有收到开会的通知，是听生产部肖经理和我说的，我才赶来的。”听了这话，也有几个经理随声附和。

不等我回答，王勇突然插话：“我明明上午10:00发邮件给你们每个人了，你们却说没有收到，要不要我将邮件发送记录打印给你们看！”

我连忙制止王勇，示意他坐下，可王勇仍然很生气，那架势非要与主管们对质。

会议开完之后，我将王勇叫到办公室。我问他：“你觉得你刚才做得对吗？”“我明明给他们发邮件了，他们却说不知道，这不是睁着眼说瞎话吗？明明是他们自己不准时却将责任全推到我的身上，他们就是欺负我新来的。”王勇恨恨地说。

“呵呵，谁叫你是新来的呢？”我看王勇还在气头上，现在和他说，也听不进去，就顺着他的意调侃了一句。“行，你先回自己办公桌吧，我现在有点忙，明天有时间再找你吧。”先处理心情，后处理事情，有的时候要做到，还真要一点耐心与忍性。

第二天，我问王勇：“昨天的事情我们再谈谈，再说说你的真实想法？”我与下属沟通向来都是很坦诚的，我希望他们说出心里话，不论他们的想法多么错误或幼稚，我从来不呵斥他们。

他们如果有某个想法，就有形成某个想法的原因，我要做的是找到这个原因，去打开他的心结。而不是用我的职位或气势去强制他们接受我的想法，以至于口服心不服，执行起来又变样。

我们很多主管，经常会抱怨下属：明明交待工作时说听懂了，下去做时又变了样。其实，这是因为主管并没有让员工真正理解你讲话的意思。员工可能有不同的意见，你没有给他说出来的机会，有的主管听到下属不同的意见就发火甚至以心态有问题将下属处理掉。其实，任何一个下属都不是一台机器，人区别于机器之处，就是每个人都有自己的思想。当你的思想不能说服他的时候，你的命令就可能被执行走样甚至完全变样。在交待工作前多花点时间与下属沟通，我认为这是“磨刀不误砍柴工”的。

“如果一定要说我有错的话，就是我不该插话。”王勇仍旧没有意识到自己的错误。

“好，我们来分析一下。我交待给你的工作是什么？”“通知他们来开会。”“那结果他们全按时来了吗？”“他们自己不看邮件，我有什么办法！”“你认为他们没来开会是他们的原因，可是在我看来，他们没有准时来开会是你的原因。”“怎么是我的原因呢？”王勇有点急了。

“什么叫执行力？执行力就是有结果的行动，你虽然发了邮件，有了行动，但是没有达到我要的结果，这仍然不叫执行或者说没有完全执行。”

“可是这结果我控制不了啊！”

“这结果有可能你控制不了，但为了控制这个结果，你做了哪些事？你尽力了吗？你发了邮件，有没有再打电话确认呢？你可能会说他们有可能不在座位上，那你有拨打他们的手机吗？你可能会说手机不通，那你有找他们部门的同事帮你通知吗？你可能会说他部门的同事也不知道去哪儿了，那你有找他可能去的相关部门问吗？公司只有这么大，找一个人真的很困难吗？”

“要是我都这样做了，他们仍没来怎么办？”王勇问道。

“如果你都这样做了，他们仍然不来，他们的借口如果是说仍然没有接到会议通知，你只要说出你找他的种种方法，他还好意思说吗？如果你每次这样通知他，他下次还好意思迟到吗？人人心中有杆秤，你不必担心，你做好了人家没做好怎么办？你要做的是，你是不是真的做好了？如果你尽了你的力，通过以上种种方法仍然找不到这个人，你可以告诉我，你花了哪些方法找这个人，最后还是找不到，是不是要换一个人参加？你觉得我还会怪你吗？执行是要你去达成目标，要你去找方法，不是告诉我达不成的理由。执行力好的人没有借口。”

“对不起，这个我确实错了，下次我会记住的。”王勇好像有点触动。

做一个主管，要学会细心观察你的下属。如果你注意观察的话，就会发现你的下属是真心认同你的观点还是在应付你。因为一般人的表情是很难真正掩藏住自己内心的。如果一个下属每次向你报告工作时都会与你眼光接触，如果哪天报告工作，他的眼光不与你接触，你就要注意，他报告的工作一定有问题了。

这也不是什么心理学不心理学的问题，每个人都有自己的行为模式，并且相当固定，如果突然改变，就代表出现了异常。优秀的主管，从下属的表情就可以推断出他有没有遇到什么问题。当然，不关心下属的主管，是不可能做到这一点的。

“你的错远不止这个。”我继续启发他。

“还有什么错啊！”王勇不安地问道。

“你作为一个办公室文职人员，当着那么多人的面，特别是当着很多员工的面要和那么多经理对质。如果真对质的话，假如你输了，你就真输了，如果你赢了，你也输了。”

“赢了，为什么还输了？”王勇一脸疑惑。

“你的职位没有经理高，你公开和他们叫板，就是不懂礼貌，不尊重上级。不尊重上级，包括你的非直属上级，在公开场合，是很让人反感的。你刚才说因为你是新来的所以欺负你。没有错，这是实话。新来的要融入公司，是需要面对一些不公，就连中国人民解放军这么正规的组织，新兵仍旧要受老兵的‘欺负’，这是很正常的事情。在我看来，这不是一种欺负，而是一种入门测试。过不了这关，下一关你也别想再进去。”

“如果你一定认为这是一种对新人的欺负。那我告诉你，你就要更加努力，尽快熟悉和掌握工作内容，将工作做好，不输老员工，尽快摘除贴在你头上的‘新人’标牌。不要自己明明是只‘菜鸟’，却反感别人叫你‘菜鸟’。每个人都要经历新人阶段，如果来了很久，你还被别人当作新人，那就要检讨了。”

“我明白了。”王勇算是领悟了我的话。常言道：出来混，迟早是要还的！这句话果真验证在王勇身上，欲知详情，请看下回分解。

13　冤冤相报

在一次向董事长报告完工作之后，正要离开董事室，董事长又叫住了我。说是请我喝他朋友从牙买加带回来的正宗蓝山咖啡。老实讲，我喝不惯那玩意，特别是不加奶球及白砂糖。

董事长说蓝山咖啡是世界上最好的咖啡，不需要加任何东西，香味十分浓郁，有持久水果味。我半信半疑，喝了一口，还是苦得想吐。董事长问：“怎么样？与其他咖啡不一样吧！”“嗯。”我应付着。不远处的秘书吴群在偷笑。

董事长是一个温和的长者，很尊重别人。对我们这些所谓的高管很少有大声说话的时候。他常挂在嘴边的一句话就是“响鼓不要重锤”。坦白地讲，如果做到公司的中高层还需要上司扯着嗓子和你讲话，不是你的上司性格特坏就是你特不合格。

董事长已不管具体业务，只做一些思想、方向方面的指引工作。为了不与这些昔日的老部下们感情疏远，他常常每月两到三次地轮流找我们谈心。谈完公事，如果他有时间，会叫你到旁边的会客沙发上聊一聊，有时会亲自为你泡一杯咖啡，如果有两三个人同时去谈话，高兴的时候会亲自为我们泡工夫茶。虽然只是一杯咖啡或几小杯茶，但是大家都心存感激。很多时候，让高管们死心踏地干事的也许不是再加一捆钞票，而是请他坐下来喝一杯小茶。

现任总经理是他的大儿子，从国外学成归来，思想十分开明，待人周到细致，工作敢打敢拼。与他打交道有种如沐春风的感觉。

有朋友问我：“你在家族企业里面做，有什么发展前途？全是一家人把持公司。”坦白地讲，我并不认同朋友对于家族企业的认识。我对家族企业的定义并非企业里面有自己家族的人就是家族企业，而是企业里面有不合格或不胜任的家族成员。明明他不合格，因为他是家族成员还让他在那里做，这才是家族企业。

因为我是HR总监，关于接班人的话题董事长也常常向我提起。他让自己的儿子接班，也有很多顾虑，他担心的是他的儿子是否有能力继承他的事业并将之发扬光大。一般人都会想，要是我有企业，肯定传给我的儿子，这是天经地义的事情。但是一旦你有一家企业，引领着行业的方向，养活着上万个家庭的时候，你可能更多的不是考虑如何让你的儿子接班，而是考虑到底谁真正可以将你打拼的这一份事业继承下来。

董事长和我聊到了当今年轻人的种种幸福和不是。突然话锋一转，说道：“听说你目前的助理是一个还没毕业的大学生？”“嗯，不过还不是助理，只是负责文书方面的工作，暂时替金助理做一些事务性工作。”我回答道。

“听说他第一个月实习被评为不合格，好像沟通能力也不太好。”“嗯，态度方面需要改善，但这小子好学上进，有很大的培养潜力。我刚进来的时候，还不是多亏您的培养与指点。”年长者喜欢听夸奖的话。

“哦，现在的小孩不感恩，培养要花很多时间，还不一定愿意听。”董事长喜欢将年轻人称为小孩。

“是的，我也感觉到这一点了，谢谢董事长提醒。我个人觉得，我们眼中这些不谙世事的小孩已悄悄成为了我们公司的主力军。我们公司80后员工占了总人数的百分之六十三。作为人力资源管理者，我希望能探索一条如何培训他们，如何管理好他们，如何发挥他们潜力的道路出来。在其他主管管理这些小孩遇到困扰时，我可以提供一些建议。”董事长喜欢听我用数据说话，特别是站在公司的高度来讲述一件事情的意义。

“嗯，好的。”董事长点点头，语重心长地对我说：“是啊，现在小孩子让人看不懂，猜不透，打不了、骂不得，你要多花点心思才行，这方面你是行家。”

从董事室回来，我在想，董事长怎么知道这些事情呢？哦，应该是董事秘书吴群在董事长面前参了王勇一本。在公司里面，能不得罪别人尽量不要得罪。有的时候逞一时之气，得罪了别人，往往会得到别人的“报复”。有人会说，我的工作就是要得罪人，怎么办呢？工作出来这么多年，我都保持一个处事原则：立场坚定、态度委婉。我不但坚持了公司的原则，而且很少得罪别人。尽量不要与别人撕破脸皮，所谓“凡事留一线，日后好相见”。公司不大，抬头不见低头见。你和别人撕破了脸皮，最后你不开心人家也不开心。人家不开心，要么就不做了，要么就想方设法让你不做了。

有的人性格很急，说话容易冲动，经常得罪人，想改又很难改掉。怎么办呢？我的建议是在与别人发生冲突之后，第一时间主动向别人道歉，不能拖，越拖越没办法道歉了。如果能及时、诚恳地向别人道歉，别人虽然怒气仍难消，但久而久之就会认为你是性格使然，不是有意针对他，就会从内心原谅你。最忌讳的是，自己脾气大，脸皮还很薄，这样的人在公司的路只会越走越窄。

当然，董事长说的事情，我肯定不能告诉王勇。我要告诉他，估计他又不平静了，要么找吴群去“报仇”，要么心灰意冷不想干了。我觉得，一定要帮他消除与吴群之间的旧隙，不然，后面仍然会有事件发生。这对王勇、吴群、我、还有工作都不利。

围绕在老板或上司身边的人，很可能是左右你命运的人，哪怕他职位再小，你再看不起他。如果你能努力与他们建立良好的关系，当然最好。如果不愿意委屈自己去和他们建立关系，就不要给他们留下任何不好的印象，更不能与他们发生任何冲突。否则，你就真不要干了。干了也白干，人家一句话抹煞你所有功劳，你千万别觉得不公平，事实就是如此。

我自己有过类似的教训。我曾在一家公司做人事行政经理，清洁工也是我的管辖范围。老板办公室那个清洁工除了打扫老板办公室外，其他时间就是躲在厕所或走廊角落里玩手机。

我刚上任不久，所有的清洁工都来投诉她，我自己也发现过她玩手机好几次。我上去对她说：“阿姨，上班时间不能玩手机。”“我没有玩，我在接电话，上班就不能接电话吗？”她恶狠狠地说。

我也火了：“你是在接电话吗？明明在玩手机，再说了上班也不准接私人电话。”后来，听说她跑到老板那里哭诉说我没有良心，不让她接儿子的电话。我听后真是无语。

后来老板还批评了我一通。我想申辩，老板不容我开口，说：“她在这里做了十多年了，从来没有哭过，这么多上司也没有发生过冲突，都表扬她做事好。你刚来就和她吵，说明你沟通能力不行。你是她的上司，她现在投诉你，说明你领导能力不行。退一万步来说，她没有文化，你有知识，不应该和她吵……”

真是百口难辩，我整个人傻在那里。回来我想了很久，觉得自己确实有错。从那以后，老板或上司身边的人，不管是阿姨还是秘书，我都以上司的规格对待他们。

我想约吴群和王勇一起出去吃顿饭，但这样做又太明显，说不定还有反作用。

我和王勇说了关于老板身边人的重要性，他明白了。

我说：“你知道自己怎么做了吗？”

“下次不和她吵了呗。”王勇答道。

“不够，你要主动消除你们以前的嫌隙。”

“要我去向她道歉，我不去，打死我也不去。”

“不要你道歉，但你要行动，今晚的英语培训，你找个机会坐在她旁边，至于要不要说话，你自己看着办。”

王勇虽然很不情愿，但是后来，他们的关系变得很好。年轻人的事情，让年轻人自己去解决，他们比我们更有自己的方法。同事间的矛盾，作为上司尽量不要掺和，但也不能漠视，要创造机会让他们自己解决。千万不要以为，将两个人叫在一起，说声“大家都是同事，你们以后和好吧！”就解决问题了。不要太天真，领导若是这么好做，那好领导岂不满大街都是。你说呢？

14　学外语之道

为了满足一些员工个人发展的需求，公司聘请了外教对具备英语四级以上水平的员工进行口语方面的强化训练。王勇也报名参加了。上回提到，正是这个英语培训班让他化解了与吴群之间的矛盾。

英语培训班，每周两节课。前一个月，我看王勇很认真，动不动还会跑来问我某个英语单词的意思。最近问的次数越来越少。前一段时间电话一直用“HELLO”，最近却变成了中文的“你好”。我感觉王勇慢慢失去了英语学习的积极性。月初，培训经理将英语培训班的上月出勤表给我看，果然王勇迟到一次，缺席一次。

我将王勇叫到办公室，问他为什么英语培训会迟到与缺席。他一开始说当天什么什么事，很忙没时间去听。我告诉王勇：“这个世界只有死人没有时间，只要人活着就有时间。你说你没有时间去上课，只是一个借口，我认为真正的原因是你不够重视这个培训。如果你足够重视的话，哪怕你没有时间，你也一定会挤出时间来。我们很多主管开会经常喜欢请假或迟到或者在开会时电话接个不停，他们的理由大多是工作很忙。但是一旦董事长召集开会，他们绝对没有一个人会迟到，也没有一个人会在会议中接电话。为什么？因为他们高度重视董事长所召集的会议。没有人敢说他忙。更没有人敢说没有时间参加。”

“我承认，我对这个培训兴趣不大，看不到培训的效果。”王勇终于说实话。“你是怎么学习的呢？”“我每一堂课都在认真地听，并且也不放过每一个可以开口的机会，可是仍然没有进展。我想我是学不好英语了。”王勇道。“英语是一门外国语言，不是我们的母语，需要一个长期积累的过程。不论是词汇还是语感都需要日积月累，慢慢提升，任何一门语言都不可以速成。那些号称多少天可以讲一口流利外语的广告，都是扯淡。而那些希望一个月两个月就可以学好一门语言的想法，也是不现实的。”

“那怎么办呢？我不晓得要如何学好这门语言。我有时在想，在学校都学了十多年英语了，在这里短短一年难道就能学好？”王勇信心不足。

“我可以给你提三个建议，你参考一下。”我对学外语有一点自己的心得。

“首先我们的学习要有更强的目的性与针对性。那些死抠语法、记不实用的单词这些都不是我们的方向。我们一切要以能运用为中心去学习，学一句就用一句。也许我们找不到较好的语言环境，在互联网这么发达的今天，这些都是自己可以创造的。我们学英语的目的是什么呢？首先要能看懂文件吧，其次是可以与对方通过邮件联络吧，最后就是可以与对方打电话或面对面交流。你要能听得懂也要能回答得来吧。我们的学习目的就是：读、写、听、说。一切的学习要围绕这个能力来下工夫。

其次，上课的那点学习时间是远远不够的。课后自己要花时间，努力自学。要培养自己的语感，需要多看、多听、多说。看英文电影、听英语新闻、创造每一个说的机会。还要多读，语言不读是很难培养语感的，每天抽十多分钟读英文课文。大声地读，清晰地读，将自己读进书里，将自己当成书里的角色，就达到效果了。教材其实并不是最重要的，重要的是你能不能将教材完全读透。

最后，养成英语学习的习惯。很多人说，这一步太难了。很难坚持。确实，要坚持，特别是工作忙的时间仍要坚持学习，是需要很大的毅力的，但是也不是没有办法。最好的办法就是将学习与生活习惯联系起来。一日三餐、睡觉是必须的吧，那好，就将英语的学习与这些事情联系起来。三餐前或后必学五分钟，睡觉前必看五分钟，一天最少十五分钟吧。如果能坚持一年这样，你的英语水平就可达到相当的程度，至少基本的交流是没有任何问题。”

“这个方法好，我要试一下！”王勇很兴奋。

“学习需要坚持，如果天天努力学习，就像种在土里的树一样，虽然不能每天看到它在明显长高，甚至感觉不到它的成长，但终有一天它会成为参天大树。如果不能坚持，或者三天打鱼两天晒网，就像是砌一面没打好基础的墙，即使你发现每天都在不断增高，但是不知哪一天就全面倒塌了。这不但浪费时间，最重要的是伤了你对英语学习的信心。沉下心来，坚持下去，日积月累，终有所成。”

王勇按我教的这个外语学习方法。现在不但英语达到商务水平，而且日语也可以与老外正常交流。所有学习外语的朋友，大家也许有个N多次想学好外语的冲动，你也可能真正行动了，但是坚持不了多久，你又放弃了。哪天你觉得非学不可，于是又从头开始。正如，某年高考的一个看图作文一样。一个人想挖一口井，挖了很多个，都没挖穿，因为他每次都挖了一半或更多点就停止了。学外语也是这样的，坚持下去，你就一定能将这口井挖穿，如果坚持不了，就只能是到处挖井，然后你还会抱怨没有水，到哪一天，你想坚持挖一口井的时候，也许体力与精力已跟不上了。慢并不可怕，可怕的是前功尽弃，自废武功。

助理从广西回来，我们为她接风洗尘，安排王勇前去订餐，小小的订餐，王勇却得到不小的教训。欲知后事，请听下回分解。

15　无心之过

广西分公司HR经理招聘到位，金助理申请回总公司。助理在的时候，我感觉很轻松，一方面不需要浪费口舌解释这个那个，因为多年的相处，大家都有了工作上的默契。二是她的行事风格及工作能力我也非常了解，可以放心大胆地交付给她很多工作。

有些人很纳闷，有些工作交给更有能力的人来做可能会做得更好，可是，最后上司往往交给一个不是最佳的人选来做。坦白地讲，管理上虽讲究“用人不疑，疑人不用”，但现实当中，我们很少有管理者能真正做到。更多的时候，我们对下属的疑虑，是因为缺少对他们的了解。

管理学上提倡主管授权，但仍然要求他们自己承担责任。这就让主管在交付安排工作时，多了一分犹豫。到底安排给谁不会出问题呢？最后当然是交给那些他十分了解或者说可以掌控的人手里。

我在这里要提醒那些还没有得到主管完全放心任用的朋友，你要试着让你的上司对你多一些了解，通过日常交付的每一项工作建立起他对你的信任。他对你越了解，越信任，可能越会放心地交付你更多更重要的工作。

很多人会问，要如何才能让上司信任自己呢？首先，不要将上司当傻子，你要做的事情，大多是上司曾经经历过的，不要隐瞒工作中的任何事情。其次就是要主动汇报工作，做到事前报告计划、事中报告进度、事后报告结果，让一切都在上司的掌控之中。

有的人能力不强但工资不低，其实有一部分工资是上司支付给他的放心钱。所谓放心钱，就是我交付给你这份工作我放心。所以，我宁愿多支付一部分钱给你，买我一个安心。如果你做事不让我放心，天天惹事出错或者不晓得你什么时候给我弄一个大问题出来，你就是不要钱，我也不会交付工作给你做，更别说信任你了。

所以不要老是抱怨上司不相信你，你要问问你自己值不值得别人相信？你都做了些什么让上司信任你？

助理回来，当然要为她接风，况且在广西也没少辛苦。我让王勇去公司附近的酒店订一桌饭菜。大家在饭桌上谈笑风生，无所不谈。

HR经理调侃金助理：“听说广西那边消费比较低，你拿这边的工资在那边消费，等于变相加了工资，要请我们吃饭哦。”

“不是你们想象的那样子，那边的消费一点都不低，相反有的地方还高过这边。我们办公室有一个男同事，脚上穿的是上千块一双的鞋子，手机是三四千块的名牌。一个月工资也就两千多一点。我听别人说，他老爸是承包土石方工程的小老板，身价上千万。不过，这男同事老是和别人说，他老爸没本事，他同学的老爸很多都是高官或亿万富翁。他在我们公司上班，听说他爸每月补贴他五千块钱零花钱。”大家都听得很愕然，禁不住摇头。只有王勇听后很淡定。

金助理问王勇：“你们同学也是这样吗？”“差不多，我们同学家里有钱的多得很，家里特别穷的才出来打工。”王勇答道。

“唉，垮掉的一代，这些年轻人以后怎么办，太不靠谱了！”培训经理不由发出感叹。

对于现在年轻的一代，很多人都有偏见，认为他们全都是不负责任，没有压力，没有理想，自甘堕落的一代人。确实，这样的年轻人很多并且越来越多，但是大家从来没有仔细去分析过导致他们这样的原因是什么？我认为将所有原因归于年轻人的身上，是不公平的。经理们大多结婚生子，我觉得很有必要给他们上一堂为人父母的课。于是我清了清嗓子，开始说教起来。

“我觉得不完全是他们这代人的错，最主要是他们爸妈那一代的错。他们爸妈省吃俭用，有时自己上百块的鞋子都舍不得买，而儿女们要上千块的鞋子他们却想方设法去满足。爸妈碰上了好时代，运气好，加之自己辛苦努力，挣的钱远远超过了他们的消费能力，因此，他们能感觉到富足，自己年轻时很多物质得不到满足，留下了很多遗憾甚至痛苦的回忆，他们希望自己的儿女不要经历同样的痛苦，因此会尽可能地满足儿女们的要求。

殊不知，他们这样做害了自己的儿女。爸妈现在的收入水平足够让儿女们穿上千块的鞋子，用三四千的手机，甚至开上百万的豪车。但是，爸妈的收入随着他们的年龄、机遇、运气、身体的变化随时可能下降。哪一天，爸妈生意或事业出现了问题，就不能再提供像以前一样的生活条件给儿女们了。但是儿女们的消费习惯、长期养尊处优、不学无术让他们习惯了以前的生活条件。他们自己没有能力创造爸妈提供他们先前的生活条件，于是就回家向爸妈要钱，爸妈如果拿不出来，就开始抱怨他们无能。因为无力再维持自己以前的消费习惯，于是就只能走歪门邪道，甚至走上犯罪的道路。这就好比毒贩刚开始免费提供毒品给你吸，等你上瘾了，他不能提供了，如果你想吸就得自己拿钱来。当你没有能力支付毒品的时候，为了吸到一口毒品，什么事情都干得出来。父母提供给儿女过高的生活条件，与提供毒品无异，只不过父母是无心之过，而毒贩是蓄意为之，结果都一样。”

“这样说来，真是父母害了子女而不自知啊。可是，我想问一下，儿子如果考了好的成绩，我是不是可以改善一下他的条件，给他买双好点的鞋子呢？”儿子已经上高中的HR经理问道。

“当然可以买，不过你要和你儿子说清楚。爸妈有钱是爸妈辛苦得来的，况且现在有钱也不代表将来还会有钱，爸妈只能提供给你一般人的生活条件。今天你考试得了好成绩，站在爸爸现在的立场来看，爸爸认为你是一个聪明的、努力的孩子。爸爸完全有理由相信你，将来一定可以凭自己的能力，获得更好的生活条件。因此，今天给你买了一双鞋子，这双鞋子有点贵，已经超过了一般人家的支付能力。爸爸希望你能更加努力，一直努力，今后自己可以买得起或者说是消费得起这么贵的鞋子。如果你做不到，爸爸以后就再也不会给你买这么贵的鞋子了。”

“虽然你的儿女听起来可能不开心，但是，你经常和他们说，他们就会理解。爸妈有钱是爸妈的，我要过高水平的生活，我要靠我自己。别的同学条件再好，他也不会因此自卑，因为他知道那些不是他同学现在应该享受的。”

16　礼不可失

大家边吃边聊，王勇的手机响了，好像是家里人打来的。王勇用家乡话和对方聊得起劲，声音有点大，我们大家都停止了聊天，静静地听他打电话。

我朝王勇使了使眼色，示意他到包厢外面去打，这小子竟然问我有什么事？我只好说：“去叫一下服务员拿菜谱来，再点几个菜。”大家都推辞说够了够了，不用了，吃饱喝足了。“那就叫服务员来埋单吧！”我看王勇的手机还没有挂断。

聚餐回到公司办公室，王勇也跟了进来。我说：“你怎么还不下班呢？”“总监，我感觉今天有点失礼了。”“哦，说说看，你哪里失礼了？”我故意问他。“不该在包厢打电话，金助理回来在车上和我说了。”晕，这还得金助理提醒。

“就这件事失礼吗？”我问道。

“还有其他地方也失礼吗？”王勇有点吃惊。

“既然你今天讲到了礼，我今天就来和你谈谈用餐的基本礼仪。”我对王勇说。

“今天据我的观察，你失礼的地方不下五处。”我说道。

“不会吧，这么多啊！”王勇有点不相信。

“这只是你最明显失礼的地方，也许还不止这几处。一、上下车失礼。我记得你是第三个上车的，你下车却是第四位。车上的人都比你职务高，资历比你深，你这样上下车是很失礼的。礼貌的做法应该是你最后一个上车，上车前确认大家都到齐了没有，如果OK最后再上车，和司机说可以出发了。你下车应该是第一个下，下来时站在车门口，确认大家都有没有下完，然后关好车门，告诉司机可以将车开走了。”

“上下车还这么麻烦啊，这又不是古代，就吃个饭，大家随意一点嘛。”王勇小声地嘀咕。

“随意一点我同意，但随意不是可以随便。你是一个新来的实习生，一起来吃饭的都是HR及行政的经理。也就是说这是以后你工作中要经常打交道的同事，与其说这一次是为金助理接风，不如说是让你和大家联络一下感情。你不利用这么好的机会展现自己的热情与素质，拉近与他们的心理距离，得到他们的认可，以后工作中大家如何会帮你呢？

“作为上司，我虽然可以要求大家必须配合你，帮助你，但是，配合你、帮助你并不是他们的义务。关键还是你要让他们从心里授受你，愿意配合你，帮助你。如果他们不接受你这个人，谁也帮不了你。

“二、上下电梯失礼。”我继续道。“你先进的电梯，并且站在电梯里面。”

“我先进去，肯定只能站在电梯的里面。”王勇笑了。

“你先进去是正确的，但应该是站在电梯按钮旁负责按按钮。出电梯时，你也不是要马上出来，而是站在按钮旁，按住按钮让大家先出去再最后出来。”

“三、进出包厢失礼。你是后面进包厢的，所以你坐了一个本不应该是你坐的位置。你不是最后出包厢的，所以你回来上车不是最后上车。进入包厢，应该是你先进去，然后指引安排大家座位，里面的桌位是上位，应该让给职务或年龄比你大的人先坐，等大家落座后，自己最后坐在靠门口或上菜口的座位上。”

“他们要是抢了门口的座位怎么办呢？”王勇一向心直口快。

“这个时候你就应该劝说对方坐里面的位置，一般情况下，人家会同意并且感觉你很有礼貌。

“四、敬酒吃菜失礼。你是新来的，如果喝酒的话，就应该先敬大家，同时请大家多多关照。你与别人单独干杯的时候，我发现你的杯沿高过别人，这是不礼貌的。和别人干杯，你不要看着人家，自己要先干掉，不要别人干完了，你还在那里磨磨蹭蹭，想喝不敢喝的样子。很多人抱怨自己酒醉是别人将他灌醉的，在我看来，是自己喝醉的，从来不会有人扒开你的嘴往里面灌酒。所以酒醉的人，要么没酒量，要么没智慧，要么二者皆无。

“五、再谈谈吃菜，我们用餐的是转盘桌，想吃什么菜就可以转到自己面前来。但是，如果只顾自己吃，不看别人，就会让人感觉你很没礼貌。自己准备将菜转过来之前，一是要看有没有人正在夹菜，二是看有没有人准备夹菜。

“如果不是转盘桌呢，自己面前的菜就多吃点，离自己远的菜少吃点，不要老是站起来夹菜，夹菜要干脆利落，一是不要没夹稳，掉在桌面上，二是要注意自己的衣袖，不要碰到其他菜上面。

“六、细节失礼。你旁边的王经理给你递纸巾，没见你说谢谢。刘经理给你倒茶，你虽然说了谢谢，但是一副手足无措的样子。自己如果用餐巾纸，旁边的人要每人发一张，别人递给你，你要双手接下并说谢谢。自己加茶，旁边几位要加茶，别人给你加茶，你要一边说谢谢，一边用手指轻敲桌子，表示感谢。旁边坐的是你的上司或年龄大的人，你要眼疾手快，人家没茶了，马上主动给他倒茶。给人倒酒要添满，给人倒茶不要太满。虽然你不是服务员，但正因为你不是服务员，所以你给别人服务，才会给人留下好印象。

“你接私人电话，如果需要时间较长，要离开包厢去外面打，不论你是外出吸烟还是打电话还是上洗手间，要和旁边的人打声招呼，不要别人找你时，没人知道，从而别人认为你很失礼。吃饭要控制速度，不要吃得太快，也不要吃得比别人都晚，发现某人要吃饱的时候，你提前吃完，哪怕没吃饱，然后和大家打声招呼，让大家慢吃。”

“晕啊，这么多细节啊，我以后不敢出去吃饭了。”王勇有点怕了。

“呵呵，中国是礼仪之邦，虽然现在没礼貌没素质的人到处都是，但没有礼貌没素质的人也喜欢有礼貌的人。礼多人不怪嘛！用餐是常见的一种人际交往方式，吃就要吃出风格，吃出修养，吃出好印象，让人感觉你是受过良好教育的，让人感受到你对别人的尊重、热情、细心、礼貌。礼节礼貌不需自己付出什么，但可以得到很多。

“我们经常在餐桌上面试一些高管职位，为什么？因为从一个人的用餐细节就可以看出这个人的综合素质。”

17　千金买马骨

助理回来了，王勇的工作得重新安排。让他去其他部门吧，估计也过不了试用期，王勇虽然有培养的潜质，但需要主管有相当的耐心，可是很少有哪个主管愿意花很多的精力与耐心来培养一个连“再见”都可能不会说一声的大学生。

主管们普遍抱怨大学生不感恩。感恩并非要你送礼请客，也无须将感恩常挂嘴边。只需要你在电梯中或路上碰到了主管，主动打一声招呼；人家都在说主管不好的时候，至少保持沉默；吃饭碰到了主管礼貌性地让个座或主动上前打声招呼；哪一天不小心成为了主管的上司或审核跟进主管的人员时，多给对方留点情面。

有的人可能会说，他做我上司时，趾高气扬，百般挑剔，我从内心就不尊重他，看到他就讨厌，难道这样的上司我还需要感恩吗？是的，不仅仅是帮助你的人需要你感恩，就是伤害你的人，我们也要心怀感恩，是他们让你看到了这个世界的另一面，是他们让你体会到了冷暖人生。有句话说得好，使我痛苦者，必让我强大。

对自己不好的人，我们仍然心存感激，有千金买马骨的效应。什么叫千金买马骨呢？就是用千金去买死马的骨头。其实死马的骨头值千金吗？根本不值，但是别人会说，这人连死马的骨头都愿意出一千金，那我有好马，人家会出更高的价格吧，于是就有人将好马争相带到你的身边。

同理，如要我们连一个曾经没有给我什么帮助甚至伤害过我的上司或同事，都能心存感恩，以礼相待，相信，会有更多的人愿意帮你、愿意教你、愿意给你机会。

因为广西公司需要人手，我想培养王勇，以后让他去广西担任HR主管。担任HR主管除了基本的专业技能之外，正确的思考及行为模式、良好的职业素养非常重要。我相信，只要假以时日，王勇一定可以独当一面。

思考及行为模式、职业素养，我可以慢慢训练他。专业技能就让他去HR部门实习。我打算让他每周四天在HR部门实习，一天在总监室实习。我将王勇叫到办公室，和他谈了我的想法，他非常愿意接受这样的安排。

去HR部门实习的第四天，我接到HR经理打来的投诉电话，说王勇经常上班迟到。总监室是8:30上班，而HR部门8:00上班，王勇虽然在HR部门实习但还是按总监室的上下班时间出勤。

我将王勇叫到办公室，问他为什么迟到？他回答是HR部门没有人和他说要什么时间上班。我问他：“为什么你下班12:00就准时下班了呢？”他说：“他们都下班了，所以我就下班了。”显然，王勇还在耍小聪明。

我对王勇说：“我不接受你的说法，如果没有人和你说，那你问了吗？你虽然还没有调到HR部门，但是已向你明确说明周一至周四在HR部门实习。既然在HR部门实习，就要服从HR部门的制度，HR部门的主管就是你的直接上司，你的一切行动要听从HR主管的安排与调派。”

“总监，我错了，以后不会迟到了。”王勇认识到了自己的问题。

“和我说没有用，你现在是在HR部门实习，你应该向HR主管认错及作出保证并接受HR部门的制度处理。”我没有接受他的认错。王勇回去向HR主管及经理认错并受到了一个小过的处分。

某个周五，王勇向我抱怨在HR部门实习时间太长，说在HR部门实习一周就可以了，根本不需要三个月。我计划是让他在每个模块实习两周（学习一周，操作一周）。本来我还在担心，这样蜻蜓点水，学不到东西吧，是不是要将时间延长点，没想，这小子竟然口吐狂言，只需要一周就可以了。看来，不怕死与不知死是两码事。

很多人说自己不怕死，其实是因为他不知死，没有了解过死，也没有见到过死，不知死的残酷。这正如，时下很多人说，打仗吧，没什么了不起，真打起来，我第一个报名。这难道是勇敢吗？不见得，也许他根本不知战争的残酷与无情，所以他可以叫嚣，打仗吧我不怕死。

而那些真正身经百战、屡立战功的人，往往希望和平，不希望看到战争，难道他们怕死吗？不是，而是因为他们知死，所以从内心对死敬畏，而那些没有见过死的人，无知者无畏，天天叫不怕死，真要让他上前线，他只怕两腿打颤。

企业管理中往往也如此，各个部门彼此相轻，各个岗位彼此相轻。总觉得对方的工作没什么了不起，总觉得自己的工作最重要。

人们常说隔行如隔山。不同的部门、不同的职位需要不同的知识、技能和经验。当然，不做好，任何一个部门，任何一个人来做，也没有多大的关系，反正结果是做不好。但是要做好，要发挥部门的职能，就不是任何一个人都可以做好的。王勇说一个星期就可以将HR部门的各个岗位学会，看来不是不怕死而是不知死啊，要打压一下他的傲气才行。

我问王勇：“你上一周在哪个岗位上实习？”他说在招聘岗位上。我说：“你对招聘都掌握了吗？”“掌握了，流程我都很清楚了，我也招了两天的人，没什么问题了！”王勇答道。

“哦，那我问问你，招聘的依据是什么？”我继续问道。

“职务说明书啊，我们都是看职务说明书发岗位需求，然后收简历，安排面试的。”王勇回答得很轻松。

“职务说明书与实际工作岗位是一样吗？你确认过吗？”我再问。

“这个没有去了解，应该是一样的，反正是用人部门确认过的，没有问题。”王勇说道。

“那么这个职位要与哪些部门联络，对应的部门或人员对这个岗位有什么需求呢？这个岗位的上级与下级是谁，上下级的工作内容你清楚吗？

此岗位的上一任是因为什么原因离开，该岗位的主管真正需要什么样的人你清楚吗？该岗位所在部门的人员性格你都了解吗？他们乐于与什么样的人共事呢？

退一步来讲，职务说明书与实际工作完全一致，那么，你知道这个岗位需要哪些软技能吗？你弄清楚了每一个来公司面试的人的真正需求吗？你能判别出来他说的话，哪句是真哪句是假吗？他的价值观与企业的价值观、部门的价值观吻合吗……”我随便提了几个疑问。

“这么多内容啊！这些真不是一天两天可以搞清楚的。但是HR部门的招聘专员，我看她们也未必知道啊。”王勇被我问住了，但并不甘心。

我对王勇说：“你不要管别人知不知道，我现在问你知不知道。如果你不知道，就不要和我说实习一个星期就行了。就像太极拳，招式就那么多，为什么有的人可以出神入化，有的人就只是花拳绣腿呢？用心不一样，钻研的深度不一样。你如果希望从事HR行业，希望将来有所作为，我希望你能严格要求自己，将每一项工作做到极致，不要浅尝辄止。

如果像你了解的那样去做招聘，换任何一个人都可以做，那又有什么价值呢？你怎么可能比别人招到更合适的人呢？

很多人说，我的工作很简单，没什么难学的，也没什么专业可言。如果自己都这样认为，如何指望你会努力将工作做得更好呢？如果你自己都觉得自己的工作没什么价值，为什么要抱怨别人对你不重视呢？也许有人会说了，难道你要我将工作复杂化吗？不是要你将工作复杂化，而是希望你能将工作的价值体现出来，精益求精，好中求好，不断改进，做到极致。”

18　为自己工作

经过上次的谈话，王勇开始静下心来，认真在HR部门实习。每到周五就来总监室实习。与其说是实习，不如说是总结与点评一下他一周来的情况，听听他对人、事、物的看法并及时地给予纠正与指导。

HR部门下设招聘组，普工招聘与职员招聘分开由专人负责。因为负责招聘的职位都称之为招聘专员，工资级别差不多。但是有人心态不好，得过且过，有人却任劳任怨，尽心尽职。王勇有点不平，为心态好的人抱屈。

我将王勇叫到白板前对他说：“企业中一般有四类人。一类为合格又合适的人；二类是合格但不合适的人；三类是不合格不合适的人；四类是不合格合适的人。

“那什么叫合格，什么又叫合适呢？”王勇问道。

“问得好，我们可以简单地理解为：合格就是指具备胜任这个岗位的能力。比如电工，有能力处理关于电的相关问题。合适就是具备良好的心态与职业素养。比如虽然下班时间到了，但是他能主动留下来将工作处理完成，或者他休假的时候，出现了问题也能第一时间赶过来处理。

“以上这四类人，表现不一样，在公司的结局也完全不一样。

“一类人，是所有公司都十分欠缺的人才。这种人才是公司提拔重用的对象。二类人因为他合格，所以他完成工作的能力没有问题，但是不合适，即心态不好。这种人是被公司限制使用的，结局是公司需要他时，就使用他的能力，绝不会让他去担当领导或管理的职位，一旦他的能力有所下降或不适用公司的需要，马上就会被公司放弃。二类人是能力也不行，心态也不好的人，这种人当然是任何公司都不想要的。这也是HR部门在选人这一关就应该将其筛选掉的。四类人是能力虽然有所欠缺，但心态很好，这种人公司愿意培养，愿意给他时间，让他学习，一旦他的能力符合了，就会变成第一类人，得到公司的重用。

“你可以将自己归类到这四类中去，也可以将你的同事归类到这四类中去，你看看他们的结局是不是我所说的那样。

“两个同事能力差不多，心态完全不一样，可能短时间来看，两人工资差不多，甚至也可能出现心态不好的人工资高过心态好的人。但是，公司一旦有新的岗位或机会时，一定会优先心态好的，或者公司出现危机，两人只能留一人的时候，一定会优先将心态好的留下来。

“我给你讲一个苹果树的故事吧。

“在一座荒废的园子里，生长着三棵苹果树，经过几年的分枝与抽叶，终于开始开花结果了。第一棵苹果树一共结了10个苹果，但有9个被前来嬉戏的小孩子摘下吃掉了，只有最后一个因为被几片叶子遮盖住了才有幸保留下来。对此，这颗苹果树甚是愤愤不平：‘我辛辛苦苦结的果子，到头来才得了这么一个，到底图的什么嘛！’于是，他自断经络，开始拒绝成长。到了第二年的秋天，这颗苹果树因为养分不足只结出了5个苹果，但有4个依旧被前来嬉戏的小孩子摘下吃掉了，最后一个因为长在高高的枝头才有幸保留下来。‘去年我结了10个得到了1个，得到率是10％：今年我结了5个得到了1个，得到率是20％。’这颗苹果树心里平衡多了，‘嘿嘿，翻了一番，也值得了。’就这样，它仍然拒绝成长……

“第二棵苹果树第一年也结了10个果子，被嬉戏的小孩子摘掉9个之后，在第二年的时候更加努力地吸收阳光和雨露，迅速地长得茂盛起来，最后竟然结出了100个果子，被拿走了99个，自己只得了1个，但它认为自己一定会多劳多得。到了第三年，它继续努力地吸收阳光和雨露，长得更加茂盛了，很快就结出了好几百个果子，但自己还是只得到了一个果子；终于它也开始拒绝成长了，第四年的时候，它结出几十个果子……

“第三棵苹果树第一年也结了10个果子，被嬉戏的小孩子们摘掉9个之后，在第二年的时候更加努力地吸收阳光和雨露，迅速地长得茂盛起来，最后竟然结出了100个果子，被拿走了99个自己只得了1个，但却乐在其中，到了第三年，它继续努力地吸收阳光和雨露，长得更加茂盛了，很快就结出了好几百个果子；到了第四年的时候，它已经能结出几千个果子了……

“时间在一天天，一年年过去，大约到了第十一年的时候，第一颗苹果树的枝叶开始枯朽凋落，很快就轰然倒地化为腐朽了，第二棵苹果树的枝叶开始枯朽凋落，但第三课苹果树却依旧根深叶茂……

“终于有一天，第三棵树望着颓然倒地的伙伴儿，它哽咽地说着：‘其实，得到多少果子并不是最重要的。重要的是，我们自己在不断地成长啊！’

“我们很多人，总是认为工作投机取巧、不积极进取，反正公司也不会对我怎么样，甚至讥笑那些努力工作的人傻。公司没有机会或没出现困难的时候，看似他占了一点便宜，但是一旦公司有机会或出现困难的时候，他才会明白不是别人傻而是自己傻。”

“可是有很多公司都不是有机会或会遇到困难啊，那积极的人不就吃亏么？”王勇提出自己的疑惑。

“工作不是为了别人而是为了自己。自己尽全力积极地完成每一项工作，不仅仅能让自己得到内心的充实与快乐，而且这种工作习惯让你能在今后的任何工作中都容易成功。

“我接触过很多老板，不论是国外还是国内，无论是文化高的还是文化低的，不管是不是懂管理，他们都会和我抱怨人才难得。其实他们所指的人才并非是指能力或技术上超强的人，而是心态上，态度上积极正面，有良好的工作习惯及职业素养的人。

“有人认为，老板给多少钱，我就做多少事，工作我使七八分力就可以了，认为这样好像自己赚了，老板亏了。其实没有任何一家公司是靠某个人做事的，你不努力，可能会带来一些影响，但是与对你自己的影响相比，这些影响对公司来讲几乎可以忽略不计。”

有一个真实的故事，说是一个餐厅服务员，到了晚上9：00之后就催顾客快点吃完，她要下班了。后来有顾客投诉她，于是就被解雇了。对于公司来讲，可能因为她的服务态度少了几个回头客，但对她来讲失去了一份工作。失去了工作也许可以再找，可是后来，她因为喜欢催顾客的习惯让她多次被解雇。她四处流浪找工作的时候，她原先的那家的餐厅却依旧生意红火。

这是一个竞争的时代，技术、能力的差距越来越小，观念心态往往是决胜的关键。而这种观念心态不是你明白就行了的，而是需要你能真正理解并长期执行，从而变成自己的习惯、素养，别人无需你说，从你的举手投足中就可以看出来。

很多人纳闷，为什么我面试时说得那么好，别人还不要我呢？有经验的面试官，不是在听你说，而是从你的肢体语言中就可以看出你所说是不是你所做。

我以前所在的一家公司，从资料填写室到面试室有一个长长的走廊。面试人员有一个内部规定，面试者如果从资料室来到面试室的时间超过一分钟，不论他/她多么优秀，我们坚决不录取。从一个人走路的速度就可以看出这个人的做事风格。其实，从你说话的眼神我们就可以知道你是真正认同并力行这个观点还是只是说说而已。

比如我们经常问面试者，你对经常出差怎么看，虽然大多数面试者会说，我可以接受经常出差，但是从有些人的眼神我就看到了他对出差的抵触。

有人说，职场就是最好的修行道场。是的，如果你能在职场养成良好的工作与生活习惯，养成良好的职业素养，那么，你就为自己找到了一把通向任何企业的金钥匙。更为重要的是，这样做，让你内心充实、快乐，不会担心工作被解雇，不会被人指责而愧疚，不会浪费自己的生命和青春而悔恨。

我经常听到别人说，我老板对我怎么怎么不好，我才不努力工作呢？好像他不努力工作，真能给老板带来多大损失一样，其实，真正吃亏的是自己。

19　起码的职业要求

马上到了5月，这些大学生该回校论文答辩，为毕业做准备了。公司决定在学生们回校前做一次评估，对不合格的学生进行淘汰。这样做，也许有点不近人情，但是等到他们拿到毕业证，兴冲冲地从学校赶回公司上班时，然后再告诉他们，你不合格，我认为这样更加残忍。

做出下属不合格的决定对大多数主管来说，是件很容易的事情，但是要将这个决定当面通知下属则不那么容易。我们很多主管都希望通过人力资源部来通知员工，自己不愿意直接去面对。员工在不知情的情况下，突然被通知不合格，往往情绪激动，异常愤怒。人力资源部对他们做出的解释往往是工作表现不好、业绩不达标等等诸如此类的原因，总是显得苍白无力。他可以声泪俱下或拍着桌子一条条将你反驳得哑口无言。他们觉得正是因为主管理亏，才不敢直接面对他们，而人力资源部门对业务并不十分了解，很多时候往往僵持着，甚至有员工下班的时候直接去找主管，伤害主管的事情都有可能发生。

一个有责任心的主管，有魄力解雇一名员工，就应该有勇气面对这位员工，将解雇他的原因直接说出来。也许解雇他，让他一下陷入失业的困境之中有些残忍，但是，让他待在一个没有成长与进步的环境，待在一个不合适的岗位与公司，就这样让他耗着，等到哪天出了事情，实在不行了，你再告诉他，你不适合这个岗位或公司，难道就不残忍吗？本来他年轻还有更多的选择机会。现在，他也许已经结婚了、供房了，甚至小孩也在上学，他却不得不离开公司。而导致他今天这么悲惨的局面，只是因为当初你没有直接向他说出不合格的勇气。

作为集团人力资源负责人，我要求公司解雇任何一名员工，直属主管必须亲自通知他，并向他说明解雇的原因。这样，主管们在作出解雇决定的时候就不会那么轻率。各部门要解雇一名员工，必须拿出制度、拿出考核表、拿出事实证据，所以在平时，主管们也会特别重视绩效考核的作用。在解雇员工之前会和员工进行更多的沟通。员工一旦接到解雇的通知，因为有了心理准备，感觉并不那么突然，也就不会有太强烈的情绪反应。

当然，即使这样做了，仍然有员工不愿意接受，这时候人力资源部门就应该出手了。人力资源部门出手并非就是强制执行，而是应该调查了解主管提供的解雇原因以及认真倾听员工申诉的理由之后，结合公司的文化、制度、法律等诸多因素作出一个公正的判断。如果主管的解雇理由不成立，让员工留下来或更换岗位、部门的措施也是必要的。但是，前提是征得员工本人的同意。如果主管的解雇理由没有问题，人力资源部门就应该坚持执行主管的决定，同时也要告诉员工申诉的渠道，任何时候，记得要让员工感觉还有一个说理的地方，不然，将员工的路堵死了，极端的事情往往就会出现。

各单位提报不合格的大学生，共有三名，其中一名是王勇的同班同学。公司解雇人员的流程一般是单位先评估，将结果呈部门负责人审核后，报人力资源部审查，最后报人力资源总监核准。总监核准后，部门再安排离职面谈。

人力资源部在周五将名单提报上来，放在待审资料夹中，当天，刚好是王勇来总监室实习的日子。不合格人员名单及不合格原因，他也看到了。

周一早上，HR王经理急冲冲来找我。说业务部有位大学生，跑到总经理那儿哭诉，说部门主管对她打击报复，要让她走人，并提交了一份申诉书。这位大学生就是不合格三位中的一位。我马上打电话给业务一部周经理，向她了解是怎样同不合格大学生谈的。周经理说还没时间和她谈，准备下午再谈。周经理还没有和她谈，她怎么知道自己不合格了？

我连忙打电话给总经理室秘书，秘书马上将这位大学生的申诉书拿给我看。她的申诉书几乎是针对她不合格的原因一一反驳，看来，她不仅知道了自己不合格，连不合格的原因都很清楚。

我已经猜到是王勇提前向她泄漏了消息。为了证实我的猜测，我将这位女同学叫过来，问她：“你们经理通知你不合格了吗？”她说：“不用她通知，我早就知道了，她一直看我不顺眼。”无论我怎么问，她就是不说是谁告诉她了，看来，她是不想连累王勇。

这件事可大可小，大的话，按泄露公司机密处理；小的话，保密意识不强。不过，这要看总经理如何看这件事，如果严肃追究，王勇肯定保不住，我这个老大也要受处分。幸好，总经理发了一句话：“这小姑娘性格不太适合与客户打交道，周经理判她不合格，是正确的。”

事情以这位同学提前走人作为了结，谁也没有追究她到底是如何提前得知不合格消息的。只有我心里清楚，是谁告知了她消息。我没有找王勇谈话，其实我已经作了一个决定，如果王勇在一周内没有主动向我承认错误，下一个不合格名单就他了。

当天晚上，我接到了王勇的邮件。邮件承认是他泄露了消息，因为那位女生是他的同班同学，反正事情已决定了，想提前让同学有个心理准备，所以将不合格的消息告诉了她。可是那位同学不相信，和他吵起来了，她认为自己不可能不合格，王勇忍不住将不合格的原因说出来。最后，王勇说自己愿意承担本次事件责任，主动向我提出了离职。

我向来对离职人员不作挽留。我的所谓理由如下：

离职的人一般有两种原因。一种是赌气或要挟，并非真心想离职。赌气的人情绪管理不好，也许稍为劝慰一下就不会离职了，但是，这种劝慰可能要反复进行，况且这种不太成熟的人，难以担当大任。要挟的人，工于心计，以离职作为加薪或升职的手段，这种人人品有问题，一时满足了他，但是用不了多久，他又会有其他要求，这种人留下来，只会给其他人带来不好的榜样。

另一种是确实有事或有新的发展，非离职不可。确实有事或找到了更加理想更加适合的工作，如果挽留他，又给不了他所要的，只会影响他的发展与前途。

但是不作挽留并不是不与其谈话。如果是第一种，做一些善意的提醒，温和的劝慰，表明自己的立场。对于后者，给予一些祝福和鼓励并保持日后的联络。当然能听到他们真实的离职原因就算是一种额外的收获了。

离职代表合作关系暂时终止，并不是永不相见。世界不大，行业很小，圈子有限，特别是职务高一点的人，随时都有可能再见面。对于公司来讲，给离职的人留下好印象，公司在外有个好口碑，离职的人也会推荐或介绍朋友或同事进来，甚至也有好马吃回头草的时候。

对于个人来讲，去新的公司可能面临背景调查，与前公司保持良好关系，有益无害。特别是与自己的前任上司，保持好关系，有利于自己的发展，很多人可能是因为公司发展机会太少，选择了离职，你可能出去找了一个与你上司同样的职位，而你又没有太多的经验，这个时候，你的前任上司就是你最好的顾问。那些，离职就将关系弄僵甚至结怨结仇的人或公司无疑是愚蠢至极。

对于大学生离职，我还是会挽留，他们这个群体本来就不够成熟，需要比其他人多花一点心思。我将王勇叫到了办公室。

“你能及时主动地承认自己的错误，这一点我很欣赏。证明我当初没有看错人。保密的事情，无须我多说，不保守朋友秘密就不会有真正的朋友，不保守公司的秘密是不能从事公司的管理职位的。任何一位管理者都会有一些工作上的秘密不能马上透露甚至不能透露。因为很多决定在没有最终确定之前如果公布出去，就达不到应有的目的，某些时候还会起到相反的作用。

“特别是人力资源部门，掌握全厂人事档案及重要的人事变动信息，如果信息泄露，不仅仅让资方变得被动，甚至有可能带来群体效应，比如在公司的工资还不能透明公开的时候，如果工资信息泄露，就会让工资较低的人容易产生不公平感，严重影响工作效率甚至会出现罢工的情况。

“也许在生活中，口风紧是一项优点，但是作为人力资源部门的职员，保密则是一项起码的职业要求。任何事情要做到一切以公司的公告为准，没有正式公告的事情，坚决做到不打听、不传播、不讨论、不表态。如果做不到这点，你就不适合这份工作。你今天提出离职，难道是告诉我，你做不到这个要求吗？”

“我能做得到！”王勇响亮地向我保证。有的时候劝人不要离职，不如激他一下，他找到了台阶，我也达到了目的。

20　责任范围≠责任心范围

月初的人力资源部月度会议，我必须参加。会议的主题是检讨上个月部门目标达成情况，分析未达成原因以及次月改善的具体行动计划及责任人。

我不喜欢开会，特别是没有决议的会议。很多会议往往是一堆人，听着与自己毫不相关的话题，看着一个喜欢表演的老大在上面说着一堆废话。不时还要陪着笑，甚至被逼表态说些违心的话。

我曾经听过一个关于会议的培训，讲到会议有一个作用是巩固经理人的地位，不由得笑了。看来开会真是可以显示老大的威风，怪不得那么多管理者喜欢开会。经理如果要巩固自己的地位，靠开会还不如多做点实事，多关心一下员工。

公司的会议大抵有三种：

第一种是命令传达会。其实这种会议并非有太多开的必要，为了显示部门对公司或上级指示的重视，部门领导往往会将已写得清清楚楚的文件再念一遍，甚至开会前本来已经理解的内容，经过领导一解释，会后反而变得不理解的情况也有。这种会议是形式会议，如果一定要开，只要做一件事，就是确认在坐的是否已清楚内容，时间越短越好。

第二种是讨论会议。因为一个人或一个部门不愿或不能单独作出决定，所以叫上一堆人一起讨论。这种会议表面上虽然说是讨论，但是并非你所提的意见就会被采纳，往往会议的召集者会根据会议要达成的目的，来选择性地听取意见，牢牢地控制会议的方向。与其说开会是为了集思广益，解决问题，不如说是走一下过场，将责任分摊于众，外披民主之衣。开这种会议一定有正方与反方，其他都是陪衬。有的人说，学管理没用，其实也不尽然，很多领导开会就充分运用了组织行为学中的群体的压力及从众心理来达到自己的目的。比如领导开会前先表明自己的观点，比如指定哪些人发言等等。

第三种是沟通交流会议。周例会、月例会之类，没事找点事来讲。目的是大家在一起交流交流，加强一下团队的凝聚力。这种会议言者无罪，重点是气氛。这种会议最好不要安排在月末月初，对那些要做月结、月报的人来说，真没闲工夫听你们瞎扯。自然，坐在那里，心情也好不到哪去，当然多少会影响点气氛。

经常听别人说，在会议上要公开表扬好人好事。我个人不赞同这个观点。以前，为了激励大家，主管会在公开场合表扬某人，目的是为了给部门树立一个榜样，号召大家向他学习，大家也不会排斥，甚至会崇拜，一举一动，都以榜样作为参照，可是现在你要树立一个榜样就等于置他于死地。你表扬他一个优点，大家一定找出十个缺点出来证明你是错误的。公开表扬他就等于公开孤立他。HR部门原先有一个考勤专员，表现非常不错，HR经理开会时要大家向她学习，不到两个月，这个考勤专员就被迫辞工，拿她自己的话说：“根本就没人理她了，也没有人愿意配合她的工作。”

会议讨论到人员流失率太高的问题。大家各抒己见，分析原因。王勇也提出了三个他所认为的原因：一是一线管理者太粗暴，很多人不适应管理风格；二是伙食太差，员工吃不好；三是外面就业机会多，员工选择机会多。其他人也补充了一些原因，大家总结的原因给我的感觉是：员工流失率太高都是客观原因造成的，大家也无能为力。散会时，我交待HR经理，一周内给我解决这些问题的对策。

会后，我将王勇叫到办公室。我对他说：“你提出的三个原因，有依据吗？”他说：“听员工反映的。”“究竟有多少员工反映了这些问题，有统计吗？”我继续追问。

“没有。”王勇回答道。

“你是什么时候听到反映的？”我问。

“很久了！”王勇答道。

“那为什么早没有向我或HR经理反映呢？人员流失率太高，人事部门有没有自己的责任呢？招的人合适吗？你刚才提到的原因，管理者粗暴，HR部门有对管理者进行管理方法方面的培训吗？伙食太差，有没有调查报告，差在哪里？员工们选择机会太多，是什么机会，他们选择这个机会是什么原因，我们公司能不能提供他们要选择的机会？HR部门是管理部门，不是招人就完事，人走了，就是别人的事。管理者不但要发现问题，而且要去解决问题。如果只是告诉我问题不去解决，就失去了管理的意义。”

“可是很多事情并不是我的责任范围啊！”王勇回答道。

“是的，我也知道有些事情不是你的责任范围，但是，这件事影响了你的责任范围，难道你不要去处理么？”我说道。

“可是，每个人有每个人的职责，伙食差，是行政负责，我也没有权力管，他们也不会听。”王勇直言直语。

“OK，今天，我要和你谈谈责任范围及权力。责任范围正如你所说每个人都有自己的职责，做好自己的事情，这是岗位最基本的要求。但是，如果要学到更多的东西，要有机会得到提升，就不能局限于责任范围，而要将自己的责任范围变成责任心范围。

“什么是责任心范围呢？有些事情并非你的职责所在，但是这个事情于公司不利，需要有人去处理、去提醒、去报告、去解决。比如你下班了，你关了自己办公室的空调，却发现别的办公室空调没关。这并非你的责任范围，你可以不用理它。但是，这件事虽不在你责任范围却在你的责任心范围，因为你发现了，如果你主动关了，公司就多省了几度电。作为一名合格的员工，看到公司的资源在浪费，为公司节约资源是应有的责任心。

“你的责任感越强，责任心范围就越大，你的责任心范围越大，公司就会赋于你更多的权力，反之，则相反。伙食差不在你的责任范围，却在你的责任心范围，你有责任去提醒、去报告、去跟进，解决这个事情。你得到伙食差这个反映，你做了些什么？你说行政不会听，那你去说了没有？一次不听，你多说了几次没有？你有没向行政的主管，行政的经理说过呢？”

“我明白怎么处理了，但是有些事情是公司没办法做到的。说了也没用，比如有的人抱怨我们这个行业没有前景。”王勇回答道。

“我这样和你比喻吧，也许不一定准确。公司成立后就相当于一个破桶，这里漏水，那里漏水，这个时候，我们是看着它漏水还是补上一个补丁呢？管理者就是来为这个桶打补丁的，你要在意的不是这个桶有多破，而要看看你为这个公司打了多少个补丁。

“认为我们行业没有前景的人，我们有没有为他分析这个行业的前景，如果这样做了，他还是认为不好，我们是不是可以同意他走人。你和他分析这个行业的前景就是在打补丁，虽然不一定管用。

“我们做很多事，老是感觉责任不在于自己，经常听到的是，别人不配合，公司太差了，我也没办法，如果你没有办法，那你的价值何在呢？公司请你来干什么呢？如果公司哪天告诉你，银行关门了，钱发不出来，我也没办法给你发工资，你是什么样的心情？

“别人不配合你，你要将不配合你的事情统计出来，到底是谁不配合你，影响了你什么，如果你能统计，将此发给你的上司或不配合你的人的上司，估计大家会为你解决。你一句不配合，虽然讲的是实话，但别人听起来却是一句推托责任的借口。公司太差了，你能不能找出公司的几点好处出来，公司差在哪里，有什么影响，哪些方面可以改进，也许就比一句太差了要积极得多。

“我相信任何一家公司都有不足的地方，公司请我们这些管理者来，不是让我们来叫‘漏水了、漏水了’，也不是来说‘桶太破了，我也没办法’，而是，让我们尽自己的责任心范围，为处理这些问题作出积极的努力，为这个桶补上几个补丁。”

21　好公司不怕差主管

广西工厂自新HR主管上任以来，部门流动率骤增，特别是招聘人员，几乎是一周换一个。这严重影响了工厂的招聘进度，各部门抱怨不断，投诉电话不绝于耳。如果因为投诉就换掉HR主管，估计没有哪家工厂的HR主管不会被换掉。不论发生什么事情，给下属一个充分解释的机会，听听他的解释，是作为上司起码的涵养。

新任HR主管对部门流动率升高的解释是招聘工作太难，招聘人员压力太大。招聘太难的原因是公司地处太偏、工资不高而部门的要求又高。压力大的原因是人招不进来，而各部门的需求很紧急。

我有一个观念，上司很轻松，下属压力很大的话，上司是不合格的。我们经常听人说，你看我去不去部门照样运转，有我无我都一样，看我的管理水平有多高。如果此人是公司的董事长，我觉得这话还有一些道理，如果你只是一个主管，哪怕是总经理说这话，就是在为自己偷懒辩解。

在中国做管理的方法，基本上只有一个字有效，那就是“盯”。如果不盯，就很难达到管理效果。特别是制造行业，盯就更加重要。这个也许与文化、素质并无太大关系，国人习惯了被人管理。从小学开始，我们就会有一个纪律委员来盯大家自习有没有讲话、午睡有没有睁开眼睛。明明有红绿灯，还要有几个协管员在那里盯。富士康总裁郭台铭说过：“下属不会做上司期待的事情，只会做上司检查的事情。”也就是说，你盯到哪里他做到哪里，你盯得紧他就做得快，做得好；你不盯，他就觉得这个不重要，就不会尽力去做好甚至根本不会去做。

一个管理者不盯下属，无异于放任下属。当然，盯下属不是拿根鞭子在后面追，而是要了解下属的工作，特别是难处，适时给予一定的支援和协助，这样才能达到效果，否则，盯得太紧，适得其反。

对于HR主管的解释我是不认同的，当下属面对问题喜欢找客观原因的时候，其实是他没有真正去面对这个问题，也没有信心与诚心去解决这个问题。当然，我们不能像要求自己一样去要求下属，关键时刻上司总得出招，不能见死不救，光指责不解决问题。

我决定从总公司选调一名人员过去支援他。想来想去，最后决定安排王勇过去。我找王勇来谈话，征求他的意见。没想到，他听我说完，问我一句：“能不能不去？”我说：“可以不去，但是必须要有充足的理由！”他说：“广西的HR主管很难相处，还有广西人生地不熟的，没有同学、没有朋友……”

“你到底是因为主管难相处不去还是因为环境不熟悉不去？我想听听你不想去的真正原因。如果只能选一个原因，你说是什么原因？”我问道。

“环境不熟悉。主管不好相处属于管理环境不好。”王勇说道。

“好。环境不熟悉，这个好解决，环境不熟悉慢慢就会熟悉起来。当初，你来广东不也是没亲戚的么？你刚去大学读书没有熟人吧？你对那环境也不熟吧？最后，不一样适应了？”我说道。

“当初我们有一群同学一起来，所以不觉得环境陌生。”王勇还是忍不住要说。

“如果没有同学的陪伴，你就不敢去找工作了？你以后的生活要和他们在一起才能过下去？”我说道。

“环境我可以慢慢熟悉，但是主管难相处，我适应不了。不是被他气走就是被他开除。”王勇继续抗争。

“如果只是主管的问题，我们一起来分析分析。”我说道。

“主管难相处，你没有接触过这位主管，没有与他打过任何交道，凭什么说这位主管难相处呢？道听途说对吗？主管难相处，是什么原因呢？是管理严格了，讲究原则让下属觉得他难相处，还是沟通水平太差让别人觉得很难和他相处？退一万步来讲，这个主管真如你所说的那么难相处，那么他为什么可以在这个岗位上待下去呢？他的主管难道是瞎子么？我们在广东，都听说他那么差，那么他的主管是聋子么，听不到么？如果我们每个人只能适应好相处的主管，那么碰上难相处的主管，我们就无法工作了么？

“如果这个主管真有你说的这么难相处，说不定很快就会被淘汰掉，你去了不正好有机会么？在难相处的主管下面，你都能将工作做好，甚至得到他的信任，不证明你比别人更有能力么？在难相处的主管下面能把工作做好，在好相处的主管下面不是很轻松么？

“我们找工作首选是公司，公司好的话，各方面规范，我们可以在这些体系下面学到很多东西。好的公司里面，差的主管破坏作用有限。比如某位主管很差，经常公报私仇，动不动就炒人鱿鱼，在不好的公司里面，这位主管可以为所欲为，但是在好的公司里面就不一样，好的公司有严格的制度，炒掉一个人并不是主管说说就行的，还需要拿出证据，需要有考核记录，这样差的主管破坏作用就非常有限。

“上司是我们无法选择的。进入一家公司，在哪个人下面工作，基本上已由公司组织架构决定，如果不幸遇上了差的上司，也是没办法的事情，但是如果换一个角度思考的话，遇到差的上司其实可以学到更多的东西，可以让自己成长得更快。有些差的上司什么都不管，出了事情责任往下属身上推，下属的功劳自己占。碰上这样的上司，也许我们的功劳会被抢走，但是上司的这种行为让你知道了什么是责任。什么都不管的上司，你可以有更多独立工作的机会，可以更好地锤炼你的能力。

“如果你进入了一家不好的公司，主管虽然很好，但是好主管终究不会在差公司长待下去，最后，好主管会离你而去。如果你进了一家好公司，主管虽然很差，但是差主管不可能在好公司长待下去，最后，差主管自然会离你而去。你还是有机会碰到好的主管。”

王勇听我讲完，同意去试试，不过，他希望我能保证他不被广西HR主管干掉。我说：“这个我不会保证，如果连差的主管都觉得你不合格，那么来我这边也不可能合格。从理论上讲，你去广西比在总公司的压力要小得多。”

王勇说：“那我去该怎么做呢？这个你总可以教我吧。”

“这个我可以提供一个参考意见。首先忘记你刚才的一切先入为主的看法，重新建立自己对主管的认识，全力支持配合HR主管的工作。其次把自己当成刚入厂一样，千万不要以为你在总监室做过或认识总监就会有什么不同，我信任HR主管比信任你要多得多，不然就不会让他做主管。不要指望我会保护你，我不会违背组织管理原则，我尊重认可HR主管作出的一切决定。”

王勇要求推迟一个星期出发，希望再给他一个星期的时间，好好梳理一下这边的工作，将好的东西带到广西分公司。人都是这样，失去才觉珍惜，王勇接下来的一周是我从来没有见过的努力及投入。

为了支持他，我安排助理将总公司的HR相关资料整理了一份电子档给他，让他在需要的时候可以参考一下。并且也提前给广西HR主管打了电话，说了王勇的特点，提前打个预防针，避免哪天真的将王勇给开了。

王勇启程了，广西之行，也是他成长之行，从这里起步，他一步一步朝他的职业目标迈进。

22　别喝有煤油味的清水

王勇到了广西，期间给我发过一次邮件，说是HR主管安排的一项工作，自己觉得不合适，希望我能跟HR主管说说。当然，我不会这样做，我回的邮件是，要么听HR主管的，要么自己找HR主管说出自己的想法。王勇只回了三个字，明白了。显然，他对我这个不支持他的所谓“后台”已不抱希望。

其实不对后台抱希望才是真正成长的开始。你要真想帮一个人就不应让他感觉因为有你可以享受特殊待遇，当然并不是每个人都能理解。我们经常有人介绍自己的亲戚或朋友进厂工作，其实这些亲戚或朋友多少会对你这个后台抱有一些不切实际的希望，如果你不能满足他们这些期望，他们就会对你心生意见，满足他们这些要求吧，有些是与制度、与现实不符的事情。所以，在介绍这些人入厂前，一定要说清楚，将他们的期望值降到最低。告诉他们，你只能提供一次工作机会，至于今后工作中如何，完全靠自己的努力，违反了公司的制度也爱莫能助。生活中，自己也不一定能照顾周到，有什么困难要求他们主动来找你。不说这些话，基本是介绍一个人，就会得罪一个，有时甚至一家人。

我自己有过这样的经验教训。我曾经介绍的一位亲戚，因他触犯了公司的制度，按公司规定一定是要解雇的，并且还需要赔偿公司损失。当时，这位亲戚给我打电话，亲戚的家人也给我打电话，希望我能从轻处罚。HR经理知道此人是我介绍，打电话问我，是否减轻对这个人的处分。从内心来讲，我是希望对他减轻处罚的，因为，这个亲戚家里曾经在困难的时候帮助过我。可是，作为HR最高负责人，我不能带头破坏制度，只能按公司制度处理。最后，这家亲戚断绝了与我家的来往，说了我很多诸如忘恩负义之类的话。从那以后，我再也不敢介绍人员入厂，特别是亲戚。

从广西公司最近的人力月报来看，人员招聘数量正在稳步上升，人员及时到岗率也有所提升。表面我没说什么，其实，我倒是很想看看王勇过去后，能不能真正解决问题。在去之前我就和他说过，HR要做得让公司重视，别人尊重，自己开心的话，一定要聚焦在两个方面。一方面是你能不能解决公司的问题包括预防问题。正如前面的木桶理论所说，你为公司这个破桶打了几个补丁。另一方面则是你能不能创造价值。这里，我想补充一下我以前提出的破桶理论。我觉得一家公司是一只破桶，光有人打补丁还不行，还需要有人往里面挑水，这些挑水的人就是为公司创造价值的人。

其实，一家企业直接为公司创造价值的人并不多，对制造企业来讲，一线的生产员工，是往公司这个破桶里面挑水的人。管理人员及其他部门都是为了防止这些水流失而打补丁的人员。当然，挑水固然重要，如果没人挑水，桶再好也是空桶，但是，没有人补桶也不行，漏水的地方多，再多的人挑水也徒劳无功。

在公司里面，每个部门都认为自己部门是最重要的，其实这也是正常心理。因为挑水的觉得没有他们挑水就不可能有水。而补桶的人也在想，如果不是我打了一个大补丁，你挑水又有什么用呢？作为公司的高层，应该完整地明白这个破桶理论，鼓励挑水的努力挑水，鼓励补钉的拼命补丁，既要看到挑水的价值也要看到补丁的价值。公司既有人创造价值，又有人解决问题以及预防问题，才能保证公司正常运营。

大约是王勇去广西两个月后的一天，HR主管突然提出了离职，表面原因是家有急事，实际原因是找了一份更好的工作。坦白地讲，HR主管的表现差强人意，走就走吧。HR人员的流动包括主管的频繁流动让我在思考，究竟是什么原因？前面很多人都是空降过来的，也是在公司急需用人之际，最后因各种原因都离职了。公司的管理方面，大约也有一些问题，因为分公司隶属于总公司管理，很多方面手脚被捆，有点施展不开。最主要的原因还是管理理念不同。分公司的人员因为新人较多，不能理解、认同、接受总公司的管理理念。这是一件头疼的事情。找一个能力好的人简单，找一个能认同公司理念的人并不是那么简单。理念不同，导致工作沟通非常困难，工作执行起来也很难到位。看来，分公司的HR主管只能从总公司里面选调才行。

从总公司找了几位HR主管来谈，大家都愿意服从公司的安排，也委婉地说了自己的难处。都是拖儿带女在总公司这边生活，一旦去广西，势必让他们父子不能经常相见，夫妻不能经常团圆。听说以前选调过去的技术人员，在那边都有些绯闻，有几个家庭还因此而破裂。虽说慈不带兵，但有没有更好的办法呢？

有人建议招一个HR储备主管，在总公司实习三个月后，再调过去，一方面对总公司各方面熟悉，另一方面因为面试时有说明是要去广西，他也有一定心理准备。这个主意确实好，于是我们在各网站发布了自己的招聘信息。一个月过去了，要么没人愿意去广西，要么不符合公司的要求。

广西的HR团队，包括王勇才7个人。除了主管之外，一人负责招聘及离入职手续办理、人事档案的管理。一人负责培训及劳动合同。一人负责考勤及工资的核算工作。一人负责绩效及专案跟进。一人负责前台接待及后勤的采购。还有一个负责安全及清洁宿舍环境维修等事务管理。公司也就1000人上下，这个配置是充足的，应该来说是相对清闲的。可是群龙无首不行，最重要的是没有与总公司联络的窗口，管理有点脱节。

很多事情，暂由王勇汇总给我。王勇倒是事无巨细，一一向我汇报。我要求HR团队每人必须给我做三个报表，一是每日工作日记，二是每周工作总结及下周工作计划，三是每月工作总结及下月工作计划。这些报表的作用，大概能反应出广西HR每个人的工作情况及问题。

从这个团队来看，只有负责考勤工资的阿芳时间做得长一点。但是，她只做自己的事情。所谓自己的事情绝不要别人说，别人的事情绝对不会主动帮忙做，性格较为孤僻，按时上下班，不太与别人往来。这一类的人，往往是公司需要但不会提拔，因为没有人际技能的人，没有办法从事管理工作。

负责绩效及专案跟进的小代，对绩效的理解还是不错，可惜不善变通，有点固执。他传得最广的一件事就是有个部门因拖期迟了一天才将考核表发给他，他坚决拒收，并且导致该单位七十多人当月没有绩效奖金，而他坚持次月不补，因这件事，导致该单位次月辞职了十多人。这种事情，真不知是要表扬他还是批评他，但是从结果上来看，这件事，从上到下只有他自己认为他是对的。

负责培训的小彭，人称彭老师。培训只当成任务来完成，很少去跟进结果。他是广东人，普通话说得不太好，有一次在与一位客户谈话时，就社长与市长两个字，将客户弄得一头雾水。当时彭老师大约是说有一次与某公司的社长（日或韩国的总经理叫社长）一起吃饭，那个社长送了他一幅字。客户听成了是市长送了他一幅字，很是不相信，觉得彭老师在这家公司有点屈才了，在一次与总经理谈话时，说了市长送字的事情。总经理叫我了解一下，最后当然是给客户解释清楚了，但这个笑话经常被提起，经常有人调侃彭老师，叫他彭市长。彭老师是一个乐天派，性格温和，但是反应有点慢，交给他的事，需要催多次才会有结果。

负责安全及庶务的小赵，有点喜欢打混，手机QQ及微信是长期挂着的，闲的时候就在那里玩微信摇一摇。检查宿舍经常要回宿舍洗洗衣服，经常被清洁工投诉。

负责前台的阿萍，年纪小，资历浅，很多冒称总公司跑业务的电话经常被她转到采购。

当然以上这些情况都是他们些缺点，优点也是有的，至少，都愿意在公司干。要找一个合适的人，不如培训一个人让他合适。当然，培训要找经验相对较少或不是本行业的人来培训，至少也要理念与你基本相合的人。这就好比要往瓶子里面装清水，如果瓶子以前装纯水，随便洗一洗就行了，如果瓶子以前装煤油，你就要用力洗，甚至要想办法用点其他东西来洗，不然就装不了清水，装了也有煤油味。培训也是一样，你要将你的那套东西装到他的脑子里面，先要将以前的东西洗干净再装，不然的话没有效果。所以，选一个相对干净点瓶子要好一点。

同意以上理论的人愿意自己培养人才，不同意以上理论的人，经常喝有煤油味的清水，当然，个中滋味，只有自己清楚。

23　管理不是动动嘴

我突然脑中有一个大胆的想法，让王勇来做广西分公司的HR主管。我将这个想法告诉大家，遭到了总公司HR经理及行政经理的强烈反对。他们的理由很简单，王勇资历太浅，而且心智不太成熟，绝对不能胜任。

社会也好，职场也罢，有一个这样的普遍现象，一代人总认为下一代不如自己，担心下一代做不来，事实上等到下一代真做了，也没有真比这一代人差，甚至还能做得更好。我做招聘专员的时候，估计当时的HR经理是不会想到我也可以成为人资总监的。事实上，我成了而且还算合格。

我们很多主管不愿或不敢给下属机会，最后下属离职，在外还是一样可以谋求一个更高的职位，为什么自己辛苦培养的人才要流失到其他工厂去呢？为什么我们的机会要留给别的工厂的人呢？

我们给予下属的待遇，除了工资这个可以摸得着的收入之外，其实还有一份非现金收入。工资收入的增长，激励员工是短暂的，有限的。没有哪位员工现在努力工作是源于一年前公司给他调了一次薪。非现金收入包括晋升、学习成长机会、良好的管理氛围。非现金收入的给予与公司管理者水平有关，所以，很多大公司，其实工资并不太高，但很多优秀的人员能待在里面，主要源于非现金收入。一个土包子上司，天天对你呵斥，神经质似的怀疑你的工作能力，完全不顾及你的尊严，即使拿较高的现金收入，你也受不了。好的主管能充分利用非现金收入吸引、激励、保留人员，而不动脑筋的主管则把问题全归结于公司。

我决定力排众议，先让王勇做一个代理主管。暂不对外宣布他的职务，先让他负责实际管理工作，万一真做不了，也不至于让他难堪。有退有进。

我打电话将我的决定告诉王勇。本以为他会很开心，没想，他说了一句：“可不可以不让我负责。”我还是那句话，可以但你要说服我。他说：“完了，你每次说这句话的时候，我就没得选了，因为官字二个口，我是不可能说得过你的。”

我说：“今天开始让你当一当官，让你增加两个口，看能不能说服我。”

王勇说：“机会给是给准备好的人，我还没有准备好。我希望一步一个脚印，不希望凭运气一下子上几步，到时摔得很惨。”

“机会是给有所准备的人没有错，但不一定要准备好。机会不是天天都有，它可能随时来，也可能随时去。坦白地讲，以你的资历，可能要两年后才会有类似的机会。你说你没有准备好，我相信是心里话，但是，什么叫准备好呢？知识不够，能力不够，还是资历不够呢？如果这些不够，确实需要学习，需要积累。如果让你具备做一名HR主管的知识与能力，你需要学习多久呢，你需要学习些什么呢？最快的学习方法就是在岗位上学，边干边学，这样更有针对性，速度要快很多。

“是的，你担心干不好会掉下来，掉下来又有什么关系呢？你现在不就在下面好好的么？大不了回到原点，但你多了一分经验，多了一分历炼，多学习了很多知识，也提升了一些能力。这有什么不好，这样的好事情，你还要推脱么？”我说道。

“可是我从来没有一天管理经验，没有人服我啊。”王勇说出了自己的真正担心之处。

“谁第一次做管理就有管理经验，谁天生就会有人服？没有管理经验，不去做管理，如何积累得到管理经验？没有人服你，想办法让他们服不就行了。”我说道。

“可是，你为什么要给我这个机会呢？”王勇傻得有点可爱。“唉，”我叹了一口气，“朝中无大将，廖化作先锋，凑合着用呗。”我可不能让他有半点得意。

“既然总监看得起我，我就尽力而为吧。”王勇接受了我的任命。

“什么叫尽力而为。如果只尽你的力，你是没办法做好这个主管的。”我不喜欢别人说尽力而为。

“那要怎么办，我就这么点力量。”王勇不解。

“要全力以赴！”我说。

“那还不一样么？”王勇反驳道。

“这可不一样，尽力而为，是尽自己的能力，你看这件事，我尽力了，我也没办法，而全力以赴不同。你看这件事，我还在全力以赴，希望能得到帮助。尽力而为是没有尽力的借口，而全力以赴是没有任何借口的，直到失败的时候还在全力以赴。所以，你要记住，凡事要全力以赴，不要尽力而为。”

“你的意思是自始至终都做好，不轻言放弃呗。”王勇说道。“差不多就是这个意思。”我回道。

“说到以上两个词，我还想多啰嗦几句。本来这两个词是近义词，可以理解差不多，但是意境不同。当我们交待别人办一件事，当别人回答尽力而为的时候，我们往往担心结果达不到我们的要求。因为，尽力而为，似乎是别人搪塞我们的借口，当事情办不成的时候，就说，不好意思，我已经尽力了。而全力以赴，给人以信心，当别人说为你的事，全力以赴的时候，你会比较放心，因为全力以赴给人的感觉是一个连续的动作，让人感觉尽力之外还会多做一点。

“举个例子来说明，篮球比赛，剩下时间只有3秒了，你们尽了自己的力量，与对手还差10分，败局已定，你们这时松下来，也算是尽力了。而全力以赴是剩下3秒还在全力拼杀为进球而战。尽力而为是时刻关注着结果的，全力以赴则聚焦于过程。”我说道。

“我彻底明白了。”王勇的理解能力不错。

虽然王勇同意了，但我还是感受到了压力。任命一个管理能力不足，特别是社会经验也不足的人担任管理者是需要勇气的。你不但要向他传授管理的方法及技巧，甚至还要给他讲为人处世之道。最要命的是，王勇得不到大家的认同与支持，这就好比一副担子，原来有一个身强力壮的人挑，旁边还有人帮把手，才勉强顶得过来。现在，找了一个瘦弱的人来挑，而旁边的人又不再帮忙，大家都等着看瘦子如何将这副担子挑起来。我得承认，担任一个不被大家认同的职务，同样也是需要勇气的。

自从广西HR团队由王勇负责后，情况变得更糟。人事被人投诉招不到人，甚至厂牌都会写错。后勤更是被投诉得欢。连全厂A4纸没有了，都没有人管。大家打电话追人事、后勤的事情，都被推到王勇身上来。王勇新官上任，为了显示自己的能力，来者不拒，到处答应别人，就是兑现不了，于是跟催电话一个接一个。王勇忙得不亦乐乎，而他的下属们一个个轻闲自在。

在投诉王勇的邮件中，也包括有王勇的下属们。看来王勇真是沙漠中的骆驼，两头受烫。几次想出手，还是忍住了，明明看到王勇做得不对，也还是忍住了。不让他试错，是不知道错在哪里，他的管理不就是动动口的想法，只能让他自己推翻。

终于接到王勇的求救邮件。大约是说自己权力不够，没有人服他。明知不是权力的事，他还嘴硬，我问他：“你需要干什么，权力不够？”王勇说：“我想杀人，对那些摸鱼打混的人，他准备炒掉，但是他炒不掉。”“好，你可以炒掉任何人，只要有充足的理由。”我回道。王勇按自己的想法炒掉了两个人，他本以为问题解决了，但事与愿违，问题更严重，新来的人因为没有交接好，正常工作都无法开展，而炒掉的两个人将广西分公司告上了劳动仲裁庭。

金助理也看不下去了，觉得我此时再不出手，估计后面很难收摊了。我仍在等待。如果此时我不忍住，前面被王勇折腾的这些事就白费了。我要他彻底明白，管理并不是一件简单的事情。没过几天，终于再次收到王勇的邮件，这次一改往日的口气，真心地希望我安排人过去帮他，觉得是自己的管理能力不行造成了公司的混乱。我要求他写一份反省书过来。我想看看，他是真正认识到了自己的管理不足还是只是口头说说，没想，这小子竟然在次日上班前就将反省书发给了我，反省书写了上万字，看得出来，很用心，一个晚上没有休息。反省书中有事例，剖析得比较客观，没有自大与自负。

是时候出手，助理帮我订了去广西的机票。

24　初任主管十字诀

广西是个好地方，至少空气给人感觉舒服。看到王勇，我调侃道：“又要我来帮你擦屁股。”王勇不好意思地笑了。

“说说你的问题吧！”我正色道。

“具体问题我也不知道出在哪儿，好像哪里都有问题。”王勇回答道。听了这话真有点火，不过这也是一句大实话，没有经验的管理者，如无头苍蝇，大多很辛苦但是没有成绩，也不晓得问题出在哪里。

“那你和我说说你是怎么做的吧。”我说。

“我每天第一个来上班，晚上还加班，表现不好的人处理了，表现好的人提报了奖金，工作内容根据大家工作量作了一下调整。可是各单位的人不满意我们人事行政的工作，现在本部门的人不满意我的管理，真不知道怎么办？”王勇回答道。

“那是什么原因造成的呢？”我希望王勇自己能多少找点原因出来。

“可能是我太心急，要求有点高，大家接受不了，所以有抵触情绪。”王勇分析道。

“说得好，还有呢？”我再问。

“我自己每天忙个不停，与大家沟通太少。”王勇说。

“还有，他们的工作我有的没时间检查，有的没能力检查。”王勇接着说。

“你的问题说一千道一万还是方法问题。我送你十个字——熟悉、观察、担当、控制、突破，将这十字悟透了，你的问题就基本解决了。”我说道。

“能不能简单给我说明一下？”王勇的优点是从不不懂装懂。

“好吧，我给你解释一下。

“熟悉是初做主管的第一步。作为管理者不熟悉要管理什么是做不好的。很多初做管理者急于施展自己的管理能力，常常适得其反。要熟悉些什么呢？首先是熟悉你的管理对象即你的下属。熟悉他们的工作职责、工作表现、工作业绩、工作能力等。其次是熟悉环境，这个环境包括工作环境也包括管理环境。工作环境就是公司的硬件设备，办公环境等，而管理环境则是制度、流程及惯例。第三要熟悉你的服务对象。任何一个部门都有服务的对象部门，任何人也都有服务的对象，搞清楚服务对象是谁？要求是什么？喜欢什么样的沟通方式？服务对象的服务对象又是谁？以上是最基本的熟悉内容。

“观察是主管的必备能力。观察不是简单地看，正如福尔摩斯对助手华生说：‘你是在看，而我是在观察。’这有很明显的差别。观察不是简单的通过肉眼去看，而是要用脑子去思考。看到一个印象就应该去思考他的本质，看到行为背后的动机，看到事物的联系及规律。不要停留在问题或现象的表面，而是应该去找出问题或现象的根源。抱着凡事皆有因的想法去找出事情的因。观察、观察再观察，多问几个为什么，会让你找到真正的原因。

“担当，什么是担当？‘顺境逆境看胸襟，大事难事看担当。’担当就是负责，作为初任主管，不论此业务熟不熟悉，不论是你的错还是下属的错，不论真是你的错还是别人冤枉你，要有担当，勇于承担责任。一个有担当的管理者敢于承担难事、棘手的事、得罪人的事，善于处理各种复杂的矛盾。担当是赢得下属支持与信任的法宝。

“控制，不是指要控制别人，而是要控制自己。首要控制自己的情绪。发怒只会影响你的判断，冲动最终一定受到惩罚，控制不了自己，就谈不上控制别人。其次要控制自己的言语。不要随便发令，不要随便许诺，不要随便批评别人，当然，也不要随便发表自己的观点。最后是控制你的行为。要以身作则，带头执行，不要有特权思想，不要有不公正的行为，更不要有不检点的行为，注意细节。

“最后是突破，什么叫突破呢？就是要利用机会树立自己的权威，行使自己的职权。一只病猫一样的领导，没有魄力的主管同样得不到下属的尊重与认同。但是，如果没有考虑清楚就行动，只是盲目的行动，最终导致行动失败，从而让自己威信扫地。在行动前，要仔细调查，分析可能出现的问题，提前想出预防对策，确保成功，当然，也要讲究策略，先易后难的处理问题，慢慢树立自己的威信。”

“你要是早点告诉我不就行了，现在我的威信已经没有了。”王勇有点怪我。

“早点告诉你，你就会认为这十个词只是官字两个口说出来的，你也不会理解每个词的含义。最后还是没有效果。”我回答道。

王勇听了我的话，改变了他的管理方式。下面的人员也开始稳定下来，他对各模块的业务也熟悉了很多，与各单位的互动也好了很多。

作为一名初任管理者，急于立功，急于求成的想法可以理解，但却得不到好的效果。如果一名管理者新来公司，豪言壮语宣称要改变公司或部门，则一定会失败。新来的人员应该先了解公司、学习公司、融入公司，才有可能最后改变公司。改变是一件困难的事情，我们与其将自己的目标定为要改变什么，不如定位为改善。改变的最终结果也许就是改善，但是提改善就比改变要让人容易接受，而且也容易实现。人的天性害怕改变与抵制改变，管理者要通人性。

广西分公司的HR团队问题，总结起来不外乎三点。一是专业度不够。对HR的理解、对管理与服务的认识、行政技能都远远不够。二是心态不好。事情不会追求完美，不追求改善，总觉得这样就可以了，这样已经不错了。三是团队精神差。部门气氛凝固，争吵时常有之。不要说互相帮助，谁也不服谁，对着干，互相拆台。

专业度不够最好解决，培训与训练就行了。我每周给他们所有人培训一次，反复地讲HR的工作职责、性质、角色、定位。并请来一些同行，和他们分享其他公司做HR的经验、心得与体悟。这种培训的效果很好，大家完全改变了自己只是一名打杂、受气员的思想，以更高的层次去看待与行使HR的工作职责。我也经常检验大家的培训效果，对于培训后没有多大改变的人员，反复做思想工作，实在不能胜任的，作部门调整。两个月后，HR团队的专业水平有了很大的提升。

至于心态与团队精神，需要慢慢地培养。一个部门你长期鼓励一种风气，就会让大家朝那个方向走。对于事情的对错，先不追究，追究心态与出发点，追究是不是于团队有益，慢慢大家就会朝部门想要的方向走。虽然，这样可能短期会影响一些效率甚至带来一些损失，但是，有得就有失。一时之失，得来的是部门人员的良好心态及团队精神，这是大得。随着大家心态及部门氛围的改变，大家对王勇的工作也从不情愿变得主动配合起来。

我经常临时性交待一些工作给王勇，但是发现他难以执行到位，哪怕是很小的一件事。比如，操场的环境卫生，我说操场上很脏，你安排人清洁一下，当时，他会安排人清洁，可是过了两天，操场上仍然很脏。他自己安排的工作也是，要么没有了下文，要么吼一吼，动一动。

我将王勇叫到办公室。“如果连卫生这样的小事情都需要我一而再、再而三地和你说的话，我很难相信，其他的事情你会把他做好。”

“我安排人过去了，当时确实也扫了，可是我如果没天天去看，就不会天天扫。有时他们会说自己很忙之类的。”王勇说道。

“你及你的团队都存在这样的问题。下面我告诉如何对待上司交待工作，我希望你记下来，然后交代你的每一个团队成员。让他们贯彻执行。”

“上司交代的工作，请放在最重要与优先的顺序来完成。当然，并不是说上司有什么了不起，而是上司是你的直接考核人。如果上司安排你的工作，你都说我很忙没有时间，我很难相信，其他人有什么需要你处理，你能第一时间帮人处理。如果上司安排你的工作，你都做得马马虎虎，我也很难相信你会认真地完成其他工作。

“完成上司交代的工作，有三个要点，请记住。

“第一，上司交代的工作马上去做。不论是上司征询你意见还是命令你，你不要有任何借口。我打电话给下属安排工作喜欢用征询的口气，再重要的问题找他，我都会问，你现在有时间吗？如果你回答你很忙，我当然也不会叫你马上过来，但我会想，你还有什么比上司安排的工作更重要的事情呢？当然，也有，比如你正在处理员工纠纷，你可以简单的将事情说一下，然后说我会以最快的速度赶过来，这样，比回答一句很忙要好得多。也许，我可能是找你加薪或升职，或安排一个重要的工作给你，可能因为你一句很忙，我最后改变主意，不再找你了。

“第二，上司交代的工作全力以赴去做好。简单的问题当然没有问题，复杂的问题也许是对你的考验，也许是对你的信任。如果你只能完成简单的问题，那么上司找你的机会会越来越少。当你在上司的心目中越来越不重要的时候，你可以想一想你的处境。全力以赴就是要有结果，要有好的结果。不要说没办法，搞不定，而要提出更多的方案给上司选择或参考。公司要安装一台大功率机器，我叫一个电工评估一下负荷，他回复我是不行，线带不动。而另一个电工，则告诉我如果这台机器夜班用或重新拿一条线就可以。前面的人，没有全力以赴，虽然他可能真的去测了，也仔细评估了，但我不想听到一句话，不行。我希望听到的是，要达到你的目标，有哪几种方式可以实现。因为我找你大多是决定要做的事，我想知道的是要怎样才能达成，而不是这件事可不可以做。

“第三，上司交代的工作彻底或坚持去做好。我交代你的工作，你做了，而没有彻底做好，或者，我今天交代你扫地，你扫了，你明天又没扫，需要我天天提醒你。上司交代一件事，我就要想，如何杜绝这种事情再出现，见招拆招，只是临时方案，长期方案是什么，你要提供出来。如果上司告诉我，操场很脏，马上安排清洁工打扫是临时方案，长期方案是安排清洁工定时打扫，并指派另一个人经常检查并将结果告知于你。长期的方案才是上司要的最终结果，也才是管理者的价值之所在。”

25　用管理的方式区别对待你的下属

广西分公司为了广开言路，推进民主管理进程，设置了总经理意见箱。这个箱子只有我可以打开，针对员工的来信，我们向大家承诺一一回复。

员工的来信大多是些伙食、住宿方面的问题，关于管理的意见，大多模棱两可，述说不清。也有指名道姓投诉某主管的，说什么这人很不公平之类的话，但却没有具体事例加以佐证。员工的意见要听，但是没有根据或证据的话，我们一般不会加以理会。意见箱可以成为员工发泄私愤的工具，但决不可以伤害无辜。

某种意义上来讲，管理与被管理是一对天生的宿敌，谁都不愿意有人来管。经常听到员工说：“你凭什么管我或你有什么权力管我？”员工接受管理的前提是管理者要有资格或权力。这个资格或权力可以从两个方面来理解。一是名分。所谓名不正则言不顺，所以管理者给他一个名分，授予他权力，让他名正言顺，这是公司要做的事情。二是本事，如果说名分代表权力，靠公司给予，本事则不同，完全在于管理者自身。自身的能力、态度、品德甚至长相都会被管理者拿到放大镜下面来检查。管理者有了名分之后，关键还是要提升管理水平，才能服人心，达到管理的效果。

有些公司将意见箱当成悬挂在主管头上的一把利箭，只要有员工投诉，轻则让你没有前途，重则将你扫地出门。公司如果这样做，主管并不傻，要让员工不投诉，其实并不太难，有的时候牺牲一下公司的利益，违背一些原则甚至讨好一下员工就可以避免投诉，但是于公司又有何益处呢？

高层的主管，常常信息闭塞，较少听到一线员工的声音，常常将员工来信视作宝贝，喜欢“疑罪从有”，经常说的一句话就是“无风不起浪”，不投诉张三，不投诉李四，为什么投诉你呢？常常捕风捉影地对中层主管产生猜忌与怀疑，这样做，只会让想做事的中层主管心寒。

以下的故事，或许可让那些高高在上的高管们有所启发。

晏子前三年治理东阿，不听从私人请托，不接受财物送礼；水泽池塘的鱼，全用来使贫苦百姓受利。在这个时候，百姓没有挨饿的，可是投诉他的人一大堆，国王景公不但不奖励他，反倒怪罪他，要治他的罪。后来晏子请求景公再给他一次机会，三年后，如果仍有人投诉情愿受罚。于是他改变了方法，听从私人请托，接受财物送礼，加倍征收赋税，少上交给国库，用花言巧语和钱财讨好国王的近臣，水泽池塘的鱼，交给权贵人家。这样做，百姓叫苦连天，民不聊生，但景公却听不到有人投诉晏子，相反朝野上下，人人都说他治理有方，连国王景公都亲自出城迎接他、祝贺他，夸他为管理能手。

当然，员工有道理的意见，有证据的投诉，公司一定要秉公处理，并将结果公之于众。投诉箱的设立本来就是员工申诉的一个渠道，其实很多员工并没有指望公司替他们解决一个什么具体问题，他们只希望能有人听听他们的倾诉。他们往投诉箱中投放投诉信时获得的心理满足，可以极大地发泄对管理者的不满，从而让他们愤怒或郁闷的心情得到平抚，将怨气发泄在纸上总比发泄在产品或公司财产上要合算得多。

这一次竟然收到了一封关于王勇的投诉信。虽然这并不奇怪，但是却很好奇投诉的内容。投诉信来自HR团队内部，一位刚离职的员工。投诉内容是：王勇对自己不喜欢的员工很冷淡，安排的工作也是些别人不愿意干的事，对自己喜欢的员工很热情，工作也只安排轻松的，奖金分配也不公平，A、B级的员工全是他自己人。信中举了很多实例，从实例来看，王勇的做法确实有失公平。

我将王勇叫到办公室，将投诉信给他看，他看到一半脸色就变了，没有全部看完就准备向我解释。

“这个人表现很差，心态不好，她其实本不想离职，提出离职只是想试探一下我，我没有留她，让她走了，她感觉很失望，所以就投诉我。”王勇气愤地说道。

“你认为这是她投诉你的原因，对吗？”我问道。

“是的，如果不是这个原因，她不会写这封投诉信的。”王勇答道。

“她写这封投诉信的原因我并不特别在意，我在意的是她投诉的这些内容是不是事实？”我说。

“有些是事实，有些不是。”王勇答道。

“哪些是事实呢？”我追问。

“你也知道，我们这个团队，有的人做事让人放心，有的人就不敢将工作交给他做，有的人多给点工作给他做，他觉得是让给他学习的机会，有的人，你让他多做一点点，他就提条件，要么就到处抱怨说压力大，工作量多。所以我在安排工作的时候，有的人会让他做得多一点，有些重要的事情，我会专门安排给放心的人去做。有些人，说心里话，只能做一些跑腿的事。”王勇回答道。

“工作表现好，配合好的人，我当然会喜欢一点，脸色也会好看一点，工作表现不好的人，我看到都烦，还有什么好脸色给他看。奖金我肯定给那些表现好，能解决问题的人，那些表现差的人，别说奖金，我连工资都想扣他的呢。”王勇回答振振有词。

王勇的话，我能理解，因为作为一名部门主管，一定需要几名得力的干将，如果努力工作的人与不努力工作的人得到的是一样的待遇，那么，谁还愿意努力去工作呢？

大家努力工作不外乎有两个原因或其中之一，工作满意、工资满意。工作满意就是工作相对轻松，责任明确，有发展与学习的机会。工资满意就是工资及福利待遇相对公平，有一定的竞争力。如果二者有一项满意，大家都会努力工作，如果两项都不满意，则一定不会努力工作，最后就会提出离职。

王勇的做法没有用管理的方式体现出来，给人感觉是凭自己的感觉在对待人，当然会给别人强烈的不公平感。

“你把工作配合好，努力工作的人当成自己人了。”我说道。

“嗯，我觉得一位主管，一定要有几个自己人，不然很多事情就没有办法做好。”王勇说。

“作为一名主管，如果有自己人的概念，就等于将自己人之外的所有人放到了自己的对立面。自己人之外的人不但不会努力工作，而且会袖手旁观，坐看你们表演，甚至有人故意作对，你觉得这是你想要的结果吗？”我问道。

“任何一位下属都希望上司重视自己，如果自己受到了上司的轻视，内心的痛苦与失落会化成对工作的消极应对。从而形成部门内耗，抵消部门其他同事的努力。主管的责任是带领部门所有的人一起努力去达成目标，而不是只带领一部分人。”我接着说。

“可是有些人我真觉得不行，带动起来太困难，比如交代他去做一件事，常常没有回音，有的时候拖了很久还没有去做，还不如自己去做快。有的人让他做份报表，错误百出，还不如自己做来得准确。”王勇说。

“部门的人员组成，应该是合力之作用大于个体之作用。这就要求我们在人员配备及人员使用的时候，要考虑每个人的特点，充分发挥每个人的长处，用其他人的长处去弥补别人的短处。从某种意义上来说，正是由于每个人都有缺点，才让其他人有了工作的机会。因为小张不够细心，所以他的资料需要小李确认。如果小李也不细心，那么这种确认就是在浪费时间。能不能发挥下属之所长，是衡量一个主管优不优秀的标准之一。”我说。

“有些人没有什么长处，怎么办？”王勇问。

“没有长处，你还让他进入你的部门，证明你在挑选人员的时候，本身就没有把好关。当然，你说没有一点长处的人，其实是不存在的，能不能发现下属的长处，也是衡量一个主管是否优秀的标准之一。很多人的缺点，其实都可以通过我们在工作中预防，持续进行教育甚至使用他的缺点。有些缺点在某个工作上可以称之为缺点，但是在另一个岗位来看则可能是优点。比如小周是慢性子，做事速度慢，这对于要求执行力较强的岗位是一个缺点，但是如果让小周在处理员工关系的时候，充分发挥他的耐心，我相信，就能变缺点为优点。

“大多数缺点还是可以通过持续教育来改进，主管承担的责任之一就是让下属得到成长与进步。告诉下属你所知道的，毫无保留地将你的经验，你的想法告诉他们，反复地讲，反复地要求，很多缺点都是可以改的。一个下属离开你的时候可能感激你，还可能恨你，都没有关系，如果他从你这儿学到的东西或养成的习惯对他的将来有帮助，改变了他，则你就是在帮助人，你就会得到快乐。这也是主管在职场修行，提升自我，获取心灵满足的渠道之一。

“一个部门主管，就是一个部门的圆心，所有的部属都在圆弧上，与主管的距离是相等的。接触的距离或频率可能因为工作性质可能会有所不同，但你对大家的心理距离一定要保持相同。我们会因为某人的表现或能力，有所喜欢或厌恶，但要学会控制，上一次，我和你讲过，初做主管十字诀中有两个字是控制，控制自己的情绪，不要流露自己的喜好。只有这样做，部门才会发挥最大的合力，不然，就会离心离德。”

“可是，那些表现好的人，工作努力的人，我们多少要特殊对待吧！”王勇说。

“需要，但是不是用我们的态度来特殊对待，而是要用管理的方法。我们有考核，考核的作用就是将工作表现业绩情况作一个对比，优秀的人给予更多的奖金，不优秀的人，我们要帮助他们得到更多的奖金，管理的方式区别对待，认为自己不公平对待的人可以通过自己的努力来改变，来得到一样的对待，这是考核要达到的目标之一。而情感或态度区别对待，则让那些感觉不公平的人，没有办法来改变。如果某位下属知道主管从内心看不起他，则他会认为再努力也无法改变主管对他的看法，当然，就会消极、抱怨，投诉甚至离职。”

“我知道了，我会重新调整对每个下属的看法，尽量用管理的方式来区别对待他们而不是情感和态度。”王勇说道。

26　让报表成为有力的管理工具

公司规定每月5日HR部门要提交上月人力报表，可是都8日了，还没有看到报表的影子。在给总公司的每月总结中，广西分公司人力状况是我汇报内容之一。没有人力报表的数据，我无法完成汇报。

我打电话催问王勇，王勇回答是今天就好。一直到下班铃响，还没有看到王勇的报表，我再次电话给他，他说晚上加班一定发给我。因为次日我需要外出，想利用晚上将汇报做完，我说：“晚上你什么时候搞定，请你什么时候发给我。”

晚上十点，我再次打开邮件，仍然没有看到王勇的邮件。冲完凉，休息了一会儿，时间已到十二点，我还是没有收到王勇的邮件。是不是我电脑出了毛病，于是我自己给自己发了一个测试邮件，邮件是通的。是不是王勇的邮箱有问题，我给他发了一个邮件，发送成功，没有退回。看来，只有一个可能，他还没有做完。

我给公司保安打电话，询问王勇是否下班了，保安回答是人力资源部还亮着灯，没有见他出来。我很纳闷，每月都做的报表，有什么困难吗？很想打个电话问问王勇，考虑到他还在加班，就不打扰他。我指示保安给他送了一个夜宵过去。

次日，我从外出差回来，仍没收到王勇的邮件。我打电话给王勇，问他什么原因，他的回答是：“本来全部做好了，因为没有及时保存，要重新做一遍，现在快做完了，下班前一定可以给我。”这种事情，我也碰到过，重要的东西，因为操作的原因没有保存，导致重新来过。这也是没有办法的事情，毕竟谁都不愿意这样。我告诉他，如果下班前没有做完，我会陪他一起加班，直到做完为止。

下班前终于收到王勇的邮件，不过并没有人力报表，而是问我有一个报表能不能这一次不要做？我回复：要做。

晚上八点，我拿着笔记本来到人力资源部，看到王勇满眼血丝地趴在电脑旁。王勇看到我，头抬了一下，但没有出声，我也一声不吭地坐在旁边座位上忙我的事情。

“好了，老板。”王勇终于说话了。

“哦，发给我，看看你设计的报表如何？”我有点讥讽的意思。我简单地看了一下，然后说：“没看有什么新变动啊，花了这么多天，我还以为你推出了什么新版本呢？”

王勇苦笑了一下，说：“这几天光做报表，什么事都没做成。”

“哦，辛苦了，快去外面吃点东西。”我说。

“老板，你也没吃饭吧，为了表示我的歉意，我请你，行不行？”王勇说。

“行，”虽然我还急着将汇报做完，但是我觉得很有必要和王勇谈谈报表的事，广西不像广东，晚上八九点，外面已经很安静了，当然，我是指我们公司周边，要找一家饭馆真不容易。我们找了一个夜宵路边摊。

“老板，我想提个意见，不知行不行？”王勇说道。

“报表的事情，对吗？”

“嗯。”王勇答。

“说吧。”

“我觉得做这么多报表浪费时间，没有什么价值，看能不能取消掉一些。”王勇说。

“可以，你说取消哪些吧。”我问王勇。

“我觉得作用都不太大，都是些形式。”王勇回答。

“你的意思是全部取消，对吗？”我问。

“也不是，但是，我总觉得将时间浪费在这些上面，不如去多解决些实际问题，你看，我做报表做了几天，很多事情堆在那里没有处理。”王勇说。

“不按要求做报表，不理解报表的意义，确实没有作用，以你现在对报表的认识，确实不如不做。”我说道。

王勇有点不解，回道：“我是按要求在做报表啊。”

“报表的要求是什么？”我问，“报表的作用又是什么？”王勇没有说话。

“报表的作用是用来反映问题以及为解决、预防问题提供数据参考。人力报表要反映的是全公司人力的静态情况、动态变化趋势以及人力资源部门针对问题提出的管理措施及效果，通过人力报表来强调哪些问题需要管理层引起重视、哪些问题需要管理层整合资源来予以解决。”

“我不是很明白，能不能讲得详细一点。”王勇问。

“举个简单的例子来说明，我们的人力月报有一项是反映当月全厂各层级人员结构的。分别从年龄、学历、性别、省籍、年资等方面进行了统计和对比分析。如果我们发现组长层别的人员年资一年以上的不足50％，这反映出，组长这个基层管理岗位人员不稳定，流动大。这是报表反映的问题。我们准备内聘一位文员，发现员工级的学历层次，中专以上学历占了30％，那么，我们完全可以从内部进行招聘，这等于是解决问题。通过人力报表，我们发现全厂人员省籍比例失衡，广西籍占了四分之一，为了优化管理结构，预防群体事件，我们可以在次月招聘时对省籍有所限制。这是预防问题。

“静态主要指人员的现状，动态则是同比或环比之下的变化趋势或比值。人力报表反映出哪个部门人员流动增多，我们就要对该部门流动增多的原因作一个分析并提出或要求提出改善，并跟进直到问题解决。如果不通过报表去解决问题，光为做报表而做报表，就失去了报表的意义。异常数据常常可以折射出一些问题，对这些问题进行分析并去解决，报表的作用就体现了。报表的数据变化趋势，常常也可以反映出，我们通过一些举措，问题是否得到改善或控制。比如，通过对某高流动率部门人员进行访谈，得出管理人员管理方式粗暴简单。人力资源部门对该部门管理人员进行培训辅导，最后流动率得到了有效的控制。那么，流动率数据的变化就是我们员工访谈，培训辅导举措的效果体现。

“有些问题是需要提醒管理层的，比如人均加班时长已大大超过法定加班小时；还有些问题是需要管理者整合资源要去解决的，比如人均工资比同行、同业人员工资要低。当然了，报表要起到以上作用，必须达到以下五个要求：

“首先是真实。弄虚作假的报表没有任何价值，甚至会误导上层。

“其次是要准确。准是指误差在允许范围之内。只有做到准确，才能真实地反映数据背后的问题。大约、差不多、基本上的数据是不准确的。

“第三是及时。报表的作用就是在需要的时候提供出来，过期或无效的报表，只是一堆无用的数字。所以，必须按公司要求的时间提供，错过了时间，数据就变得毫无意义，比如董事会前需要一些数据，你在董事会开完之后才提供，就没有用了。

“第四是完整。数据要完整，不要残缺不全，很多数据只有对比后才能看出问题，如果只提供一个数据，就反映不了问题的全貌。

“最后是简明。简单明了，不要光提供一堆数据，没有总结，没有结论，没有对比。重点要突出，要学会用不同的格式来突显重要的地方，让人一明了然。不要千篇一律，要学会善于用颜色标识。”

“除了及时，以上我都做到了。”王勇说道。

“有什么用，不及时就会失效，药没有效了，你还会吃吗？再说你是主管，这些报表最好由下面的人做，你需要对报表的数据进行审核、确认、分析、对比。从数据中找到工作的问题点，予以跟进解决。”我说道。

王勇点点头：“我明白了。”

“数据很重要，但是对于数据，我们又要特别小心。不要把数据当成决策唯一的参考工具，数据有时害死人。我给你讲一个故事：某国军队需要渡河作战，侦察兵对河水深度进行了测量，得出河水平均深度只有1.6米，参谋对全军身高进行统计，得出士兵平均身高有1.75米。司令一看这两个数据，觉得士兵过河绝对安全，于是马上下令渡河。可是渡完河，清点士兵，发现少了很多人，最后组织调查，发现士兵中有一部分身高不足1.6米都在水中淹死了。这个故事，说明数据分析得来的结论，不要成为决策参考的唯一工具，很多时候，我们往往只注意平均值、中位值，而忽略了最高或最低值。管理中恰恰要重点管理的是两头。

“我明白报表的作用及要求了，我想对现在有些报表作一下修改，使之能发挥更大的作用。”王勇说。

“好的，我以为你这么晚才交是在做这件工作呢？”我笑道。

“主要是因为我个人电脑不太熟练，经常有事情打断我。”王勇解释道。

“报表你可以让各部门来做，你来审核确认数据，不需要自己亲自来做，你自己做，没有人审核，到了我这里可能会有错。”我说。

“可是，我没有时间审核，我审核一遍不如自己做来得快。”王勇道。

“可以让各担当互相检查数据的准确性，你只抽检一部分就行。”我说。

“好的，下个月，我的报表保证不会迟交而且报表会变成我的有力管理工具。”王勇保证道。

27　提升选人的信度及效度（一）

王勇需要招一名助理，面试了很多人都不满意，有一些中意的却不愿意来公司，勉强招了几个人，都是上班不到一个月就走了。

王勇觉得很奇怪，如果是工资不满意的话，面试的时候已谈好工资福利。如果工作量太多的话，面试的时候也给他们介绍过这边的工作情形，新来的人员还有很多工作没有让他们做。难道是环境问题？硬件环境没有问题，写字楼、中央空调、液晶显示器、品牌电脑，朝九晚五，每天八小时。管理环境嘛，也还好，部门氛围虽然不算太好，但也不算太差。

这些人离职前，王勇总想了解一下原因，可是这些人大约是担心王勇留他，都说公司很好，工作很好，工资也满意，只是家中有事，没有办法。难道这些人这么巧，都来不到几天就有事，并且有些说要回去工作，难道找一份工作前不知道自己要回去工作的么？有些人，在面试时无论是简历还是面谈，总觉得不错，可是入职了，与自己的期待又有很大的差距，为什么呢？

带着这些问题，王勇来找我。

“选人出了问题。”我毫不留情地说道。”作为一名部门主管要学会选人，而作为HR部门的主管选人应该是你的专长才对，自己部门人员都选不好，怎么可能指望你帮别的部门选到好的人才呢？

“那要怎么做，才能选好人呢？”王勇问道。

“你是怎么做的？”我反问道。

“我根据职务说明书发布相关信息，然后挑选比较合适的进行面试，然后录取优秀的人员。”王勇答道。

“职务说明书与该人员的工作内容及工作要求完全一致吗？”我问道。

“这个没有一条条确认过，不过差不多。”王勇回答道。

“职务内容经常在变化，职务要求也应有所变化，职务说明书应该随时保持更新才对。有效的职务说明书才可以作为招聘的依据。职务说明书中对该职务的要求是你真实的要求吗？每一条要求合理吗？与工作有关吗？要求到什么程度，心里有数吗？比如要求电脑熟练，该员工作一定要用到电脑吗？用到电脑是办公基本操作还是需要熟练使用某些函数？最低底线，什么水平可以接受？你用什么方法将面试者的真实电脑水平测试出来？”我说道。

“我们测试电脑，每个人都是制作一份个人入职资料表。二十分钟完成合格，十五钟以内完成为优秀。”王勇说。

“会制作入职资料是否可以证明电脑就真的熟练，是不是你的岗位需要制作表格，如果他只需要负责数据的录入及统计，制作表格的熟练程度与她要从事的工作并不十分相关，有可能，你入职时觉得他面试时电脑很熟练，可实际工作起来却不行。”我说。

“那要怎么办？”王勇问。

“你可不可以根据不同的岗位，考核测试不同的电脑操作水平。比如从事考勤工资工作的人员，你可以测试他用电脑进行的统计、汇总及函数的使用熟练程度。如果是人事档案人员，你是否可以专门测试他工号、身份证号及地址的输入速度及正确度。从事培训的人员，你可以重点测试他PPT的制作技巧及水平。你可以要求在岗的人员将岗位需要使用的电脑技能列出来，然后不同的岗位测试不同的电脑技能。”我答。

“这个没有想到。”王勇说。

“岗位的工作及要求不清楚，如何能找到合适岗位的人才？没有有针对性的测试面试者的能力与岗位匹配度，如何知道他到底胜不胜任这个岗位呢？”我说道。王勇记了下来。

“你是如何筛选简历及通知求职者面试的。”我问道。

“投了我们职位的简历中，如果工作经验及基本条件符合，我就会通知他们过来面试。”王勇答道。

“投了我们的简历的人，你可以确定他希望入职我们公司吗？”

“投了我们公司简历，证明他对我们公司或者岗位感兴趣。”王勇说。

“不一定，投简历的人很多，你们在电话中有没有确认他的情况，有没有告诉他我们公司的基本情况呢？”我问。

“这个交给招聘文员联络的，没有说，只是约好什么时间来面试。”王勇答。

“面试的过程是双向选择的过程，不单单是我们选择求职者，求职者也会选择我们，不然，最后求职者发现我们公司或岗位不是他们的理想选择，就会选择离开。我们要尽可能地将公司及岗位的信息提供给他们，让他们选择是否来我们公司面试。”我说。

“可是，每个人都在电话里说这么多，不现实啊！”王勇说。

“电话面试也是面试，能够通过电话面试，完成简单的双向选择，避免来到公司，双方发现不合格，浪费彼此时间，这是一件很有价值的事情，为什么不现实呢？”我问。

“招聘文员有很多工作，如果光打这个电话的话，其他很多工作没办法做。”王勇道。

“没有时间筛选求职者，忙于一些没有意义的招聘，那不叫招聘，只是简单的接待而已。最有价值的事情，你们没时间做，而将时间浪费在接待一些可能根本就不合适的人身上。你觉得这样做行不行？关于公司的基本情况及职位的介绍，你们可以制作简单的资料，在向求职者介绍这个职位的时候可以讲重点，节约时间，同时让你们部门每个都了解需要招聘的职位的信息及要求，可以在回答求职者的电话时保持一致。”我问道。

“电话面试这关，我们今后会重视起来，以前确实约了太多不合格人员，浪费了双方很多时间。”王勇说道。

“你是如何安排面试的？”我再问。

“我们确认学历、身份证，看一下没有问题就安排给单位主管面试。我们自己部门的职位直接交给我面试。”王勇道。

“确认一下学历及身份证，这就是人事的面试么？王勇，我和你说，你一直觉得HR部门不受公司的重视，不受其他单位的尊重，你自己有没有重视自己的工作，有没有尊重你们的职业呢？学历与身份证的确认，完全不需要人事的人员确认，我可以在保安室安装一个身份证验证机，给各单位主管一个网上学历查证的权限，至于你们说的看这个人有没有残疾，单位主管完全可以看得出来，用不着你们。所有能被机器代替的工作，其价值将有限。人事科如果只能在招聘上做这点事，你们真的就没有什么价值了。”我说。

“老实说，我们也觉得这样做没有多大的价值，但是真不知道要如何去选人。我们的招聘人员有时反而在面试者面前紧张，所以，为避免尴尬，大家干脆不去问。”王勇说。

“HR与用人单位在招聘中是有分工与合作的，没有分工，大家就会重复问一些没有意义的话，没有合作，有的时候就不能真正测试出求职者的真实水平。”我说。

“究竟要如何分工合作呢？”王勇问道。

“在招聘过程中，HR部门要做以下几件事。”我在白板上写道。

“一、制定招聘制度及流程。二、设计招聘及面试相关表格。三、编制招聘相关测试题及评出测试结果。四、员工背景调查。五、基本面试及筛选。六、录用入职手续办理。七、招聘合理性的审核及评估。八、招聘渠道的开发及选择。九、招聘公告设计及招聘信息的发布。十、对用人单位主管进行面试技巧方面的培训及咨询。以上十点是HR关于招聘中的基本职能。你有哪点不清楚的？”我问道。

“没有什么问题，不过我们目前在做的好像只做两点，我不太明白用人单位有些什么职能？”王勇说。

“用人单位在招聘中重点要做好以下几件事：一是提出合理、真实的招聘需求，二是对人与岗位适合度进行评估，三是录用决策，四是入职前的实习计划安排。”我说道。

“我们公司的用人单位，就做了第三点。”王勇说道。

“这个需要我们去培训，我们人事要培训用人单位如何面试。自己先要做到专业，才能培训别人。”我说。

“可是，我自己都不会面试别人啊。”王勇说。

“面试的方法及技巧是可以学习的，并不太难，只需一定时间的实践积累就可具备筛选人员的能力。”我说。

“老板，能不能教我呢？”王勇说。

“当然可以，不过很多东西光说还不行，我先和你说些基本的方法，下次有人过来面试，我再实际演练给你看。”我说。

“太好了，早就听说您是行家。”王勇拍马道。

“面试中我们常会犯很多错误，如果尽可能地避免这些错误，就可提升面试的信度与效度。”我说。

“慢点，什么是信度与效度，你先解释一下好吗？”王勇一边说一边记笔记。

“面试信度是指你采用的面试方法测试出来结果的稳定或可靠性。比如你有一个测试工具或面试问题可以测试出求职者是否具备良好的抗压能力，信度就是这个工具不论测多少次，同一个求职者都可以得到基本相同的结果。不论今天你测他，还是过几天测他，得出的都是同一个结果。

“面试的效度就是你采用的面试方法测试出来结果的有效性。比如你有一个测试工具或面试问题，可以测试出求职者是否具备良好的抗压能力，如果测试的结果是具备良好的抗压能力，那么他在今后的实际工作中，确实也表现出具备良好的抗压能力，就证明你面试的效度不错。

“我看你还有点迷糊，这样，我给你举个例，比如你高考前的模拟考试。你们不是经常有一模、二模、几模的考试吗？这个模拟考试的目的是让大家模拟一下高考，看看自己的实际水平。

“我现在讲这些模拟试卷的信度与效度。信度就是指，你每次模拟考试的分数上下差不多，不会出现一模与二模相差上百分，相差分数越小证明模拟试卷的信度越好。效度是指你平时的成绩与模拟考试成绩的相关性。如果你平时成绩好，模拟考试成绩也好，如果模拟考试每次都好，高考也取得了很好的成绩，证明模拟试卷效度不错。”

“你这么说，我就清楚了。”王勇说道。

28　提升选人的信度及效度（二）

“面试中我们会常犯一些什么错误呢？”王勇问。

“面试中常犯的错误归纳起来，主要有三种。一种是理念上的错误，一种是心理上的错误，一种是技术上的错误。

“理念上的错误是指招人与选人的时候，面试官的想法及思路有问题。最常见的是俄罗斯套娃现象。俄罗斯套娃是一种儿童玩具，大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃。一般是三层，也有五层的。一模一样，只是一个比一个小，自大而小一个套一个地组成的玩偶。我们招人的时候，往往会找一个能做事，但是能力水平不能超过自己的人。虽然很多人不承认，但担心管不住或抢了自己的饭碗这个想法还是有的。各级主管，要是永远都只任用比自己水平差的人，最后公司就会沦为侏儒；要是敢于启用比自己水平高的人，公司就会成长为巨人！招聘的人员必须要有这个觉悟。

“第二是找超人。要求完美，面面俱到。经常会因为求职者有某个小问题，而迟迟不敢下决定。我记得有个HR主管找了一个很不错的业务主管，但是因为这位主管长得不太高，最后担心别人会说招人没水平，就没有录取。这种情况很多，比如明明这个人比较合适，但考虑到他有点胖，有点丑，就不录用他。

“心理上的错误是指因为心理上的原因，导致面试出现问题。比如像我现象，面试官认为自己的想法及行为是正确的，所有与自己一致的人是好的，不一致则不行。例如，面试官认为男生就不应留长发，如果有求职男生留长发，就排除在外。还有光环效应，如果有人看到他的毕业证是名校，就认为他是一个难得人才。其实名校的毕业证与他的能力并不一定相关。还有一种叫从众心理，比如你认为某求职者不错，可是看到另外的面试官评价此人不行，你就觉得如果你说行，好像有点问题，最后你只好也写不行。还有近因效应与首因效应。近因效应是指，你面试某求职者，相谈甚欢，各方面觉得不错，就要分别的时候，求职者突然来一句，你的手机是多少？你可能因为他这一句话，打消了录取他的念头。首因效应也称第一印象，比如某求职在接你电话面试时，不太礼貌，你在面试的时候，总觉得他这人没有修养，从而否定了他的其他方面。还有对比心理。我们在面试一个职位时，总拿这个人与离职的那个比，如果觉得差太多就不行。如果前面那位离职的很高挑，后面长得较矮的就没有机会。诸如此类常犯的心理毛病，会严重影响面试的效度与信度。

“第三种是技术上的错误，技术上的错误主要集中在面试时提问的错误。最常见的错误就是问一些没有意义的问题。比如你觉得你有信心做好这份工作吗？难道还会有人回答没信心吗？提问时多问行为，特别是过去的行为。有些面试官会被能说会道的求职者迷惑，认为人才难得，其实面试时，我们不能光听别人说，而是重点要看别人的肢体语言，来综合判断他话的真实性以及这个人的人格特点。还有些面试官，自我表现欲望强烈，给面试者上课，讲人生，而忘记了是自己要去考察求职者。”

“这些错误，我都犯过。”王勇说，“可是要如何才能找到合适的人呢？”

“是的，你说对了，要找合适的人。所谓合适，就是求职者的动机与应聘职位的双向匹配度。求职者要的东西，公司及这个职位能否给他，匹配度越高，员工就越适合这个岗位，当然，这个匹配是双向的，这个岗位或公司需要的东西，求职者能不能提供。所以面试中一个核心问题就是搞清岗位的需求及求职者的满足程度，求职者的需求及岗位或公司的满足程度。这二者只要一个不匹配，就证明这个人不适合这个职位或者这个职位或公司不适合他。”我说道。

“如何才能知道求职者能满足岗位及岗位能满足求职者呢？”王勇问道。

“岗位的需求，靠工作分析，靠真实有效的职务说明书，靠一线主管提供真实的需求。岗位的条件需要我们熟悉岗位的环境、薪酬福利、晋升发展、学习培训以及公司能提供的相关条件。经常说HR要熟悉业务，为什么？就是搞清楚岗位的需求及能提供的条件。越熟悉，越透彻，越清楚要找什么样的人。求职者的需求，我们需要通过面试及相关的招聘环节进行了解。挖出他的真正需求。

“求职者他能提供的条件，也就是他是否胜任这个岗位。美国著名心理学家麦克利兰提出了著名的素质冰山模型，就是将人员个体素质划分为表面的‘冰山以上部分’和深藏的‘冰山以下部分’。

“其中，‘冰山以上部分’包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而‘冰山以下部分’包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

“招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。

“现在面试的很多方法，包括心理、人格、性格、情景模拟等，都是为了将求职者的需求及能提供的条件，尽可能地找出来。面试很多时候，像一场相亲，虽然大家谈是为了了解对方，但是，双方都会掩藏一些真实东西，所以这就需要我们不断提高面试的水平。

“面试如果有了这个核心，所有的方法其实都是围绕这个核心来做的。目的都是为了了解求职者与岗位或企业是不是匹配。”

“这样说来，我招人不到或老是流动，是匹配的事情没有做好。”王勇说。

“你想想看，你有没有做好呢？”我问。

“确实没有做好，这个我会根据公司、部门、岗位的要求重新清晰岗位的需求及条件。然后，在面试时，避免常犯的错误，找出求职者的真正需求及他的条件，进行匹配。”王勇回答道。

“可是，有的时候，我觉得有的人刚开始蛮适合，可是慢慢地就不行了。进入到部门，听了这个一句，那个一言，最后就变得跟他们差不多了。”王勇苦恼地说。

“团队是人才生长的土壤，团队没有好的气氛，就没有生长的好气候，自然留不住人。”我说道。“要培养一个人才非常不容易，主管相当于播种的农民。首先是选一粒好种子进来，选好种子的过程就是我和你讲的选人的过程。种子播下去，不可能就不管了，你还需要浇水、施肥、除草、杀虫……我们经常好不容易招了一个人才进来，让他自由发挥，有困难也不帮助解决。任何优秀的人，离开了上司、团队的支持与配合，都不可能做出什么成绩。永远要记得，人招进来了，不是一劳永逸，而是刚刚开始。种下的小树苗，可能遇到大风大雨，作为主管，不是袖手旁观，而是要及时地扶他一把，撑他一下，遇到寒冬来了，你要帮他过冬。其实，人才的培养与种树的过程大同小异。”

“我一直强调说，试用期的考察是招聘工作的延续。面试一个人，要在短时间内找到他是否与公司或岗位匹配是非常困难的。试用期的设置，让求职者进入了一个实战的环境中，如果细心观察，就能进一步了解他与企业或岗位的匹配性。如果此时发现不合适，提出来，对双方都有好处。”我说道。

“可是有些人，他个人觉得很适合这个公司，但公司却觉得他不合适，怎么办呢？”王勇问。

“合不合适，并不是个人或公司觉得就可以了，一个岗位的工作职责，工作要求，工作目标摆在那里，你完成的数量、质量如何？用事实与数据来说明。这就是考核的作用了。不用事实说话，做得再差的人，也会觉得你是在冤枉他。我这里又要提到素质的冰山模型。如果是冰山以上部分，我们觉得不合适，其实是可以通过培训来加以引导与提升。如果是冰山以下部分，就很难通过培训来改变了。

“在现实的管理中，我们大多管理者不区分冰山上下，常常因为员工知识或技能的不足而让员工走人，其实这样做的主管是不负责的，也是不称职的。对于公司来讲也是不利的，因为人无完人，我们在选人的时候，往往是在做一个折中的决定。如果不折中的话，估计无人可用。对于冰山以上部分，我们可以折中，因为，我们可以通过管理、培训来提升或改变他们。对于冰山以下部分，则不能折中，因为冰山以下部分是我们很难去改变的。比如大学生，如果冰山以下部分与公司匹配，我们可以用他，因为冰山以上部分，我们可以通过培养、引导让他具备与公司要求相匹配。”

“我明白了，选人原来如此难，怪不得有人说招聘工作看似简单，实则困难，很多公司由公司的高层亲自加入面试，估计是他们明白了面试的重要意义。”王勇说。

29　培训的源动力

人力资源部每周有一个学习会。王勇找来一些书，在学习会上和大家一起交流学习心得。可是，经常有人请假，没有请假的人也是提起不精神，效果当然也不好到哪里去。

更要命的是，有人因为每周要参加学习会，竟然提出了离职。以前，因为公司要求每个部门必须提出自己的培训计划并组织实施。刚开始是王勇自己开发一些课程给大家上课，可是自己的时间有限，有时开发一堂课需要几个晚上的时间，而且自己能讲的课程毕竟有限，后来就改成看视频。有人提意见，若是视频，拷给我们回去看就行了。后来就改成回家看视频，要求写心得体会，很多人就写几十个字。最后改成了学习会。方式虽不断变化，但结果一样，没有什么作用，大家也没有什么兴趣。

王勇很着急，明知培训是为了大家好，可是却没有办法说服大家，反而被说成培训是浪费大家的休息时间。最后，王勇征求大家的意见，有人说要出去培训，有人说要去拓展，还有人说了旅游也是一种学习方式。

学习内容方面，有的想去考人力资源管理师证件，要公司给钱补助。有的想学英语，还有人想去学心理学，最奇葩的一个的提出想去学习跆拳道，说是身体是革命的本钱，人力资源部要保持旺盛的精力。有个人才提出，叫公司给每人每月多少钱学习费，学习什么由自己决定，反正到时候拿发票来报销就行了。人力资源部就这么几个人，人人的想法都不一样，按王勇的想法，大家又有意见。

于是王勇将学习会给取消了，有人不乐意了，说以前学习会挺好，现在不学无术，老了什么事都干不了，外面的情况也不知道。

苦逼的王勇走进了我的办公室，看着他一脸郁闷，我开玩笑说：“又来扔东西了？”

“扔什么东西？”王勇一时没有回过神来。

“扔问题啊！”我说道。王勇正要开口，我说：“我能不能请你帮个忙，以后一手提着问题，另一手能不能提着方案过来。”

“有些事情，我找不到方案，要有方案，我就不来找你了。”王勇说。

“好，没有方案也行，能不能来我这里的时候快乐一点。”我说。

“每次都是遇了难事来找你，快乐不起来啊！”王勇回道。

“如果你每次来我这里，每次都提着问题来，然后每次都不快乐，你就会让我将问题与王勇等同起来，让不快乐与王勇等同起来。你觉得我喜欢问题吗，喜欢不快乐吗？”

“没有人喜欢问题与不快乐。”王勇说。

“对了，如果你与问题与不快乐等同起来，我会喜欢你来吗？”我说。

“一个上司不喜欢下属来找他，你觉得沟通会不会出现问题？”我问道。“一个部门的情绪掌握在部门主管的手里，主管开心，下属自然就开心，主管天天唉声叹气，愁眉苦脸，下属能开心得起来吗？不信，你今天就回去在办公室发一通脾气，我保证这一天大气都没有人出。时间长了，频率多了，下属们就受到你的情绪压抑，自然就离开了。你知道吗？

“主管要学会引导部门的气氛，要学会掌握自己的情绪，如果来了事情，主管都惊慌失措，你觉得你的下属谁会站出来担当。兵熊熊一个，将熊熊一窝，说的就是一个部门主管的精神状态，决定着一个部门的士气和氛围。

“将问题放在脑中，将微笑挂在脸上，用自己积极的情绪去感染别人，而不是用自己坏情绪去影响别人。作为主管，更加要注意自己的情绪管理。”

“嗯。”王勇面带微笑，点点头。

“这样就对了，现在可以一起来讨论解决你提出的问题了。”我还是先处理心情，后处理事情。

“关于培训的问题，作为HR部门，是全厂培训的规划与实施部门，自己部门的培训都做不好，如何能让其他部门的培训起到作用呢？”我说。

“我现在不知道怎么办，反正怎么做他们都不满意。”王勇说。

“培训不是为了让他们满意，而是要起到应有的作用。如果培训的着力点是为了让员工满意，可以按你有个员工提的那样，将钱发给大家，愿学什么学什么，回来报销，可能满意度最高。”

“培训的着力点应该是什么呢？”王勇问。

“培训的着力点应该是提升工作绩效。一切都要围绕这个中心，否则培训就起不了作用，最后变成了福利。有的人说培训是最好的福利，我听了还能理解，老板听了估计要吐血，怪不得，大多数工厂的老板不重视培训。福利一般放在老板考虑问题的次优先级，而提升业绩则是放在老板的最优先级上。所以，不要将培训做成了福利，而应该是提升业绩的一个有效手段或方法。”

“培训一定要有效果。每做一次培训，要跟进培训的效果，不然的话，培训就没有意义。培训的效果方面重点要评估员工个人方面产生的变化，只有先改变人，才能改变事情。如果做事情的这个人，没有任何变化，那么这个人做出来的事情，也不可能有多大的变化。

“培训完了，要让员工感觉到自己的变化，给他仔细分析培训前与培训后的变化，鼓励员工自己找出变化。不将培训后公司业绩发生的变化展示给员工看，员工是没有任何激情再去参加下一场培训的。同理，将培训效果展示给公司看时，要让老板感觉到公司的业绩或管理方面发生了哪些变化，没有老板花钱培训不希望得到回报的，那些将员工个人变化展示给老板看的培训效果，老板虽然不说，但内心却在想，花我的钱，培训一些随时可能离开的人，下次不让你培训了。这样说，也许有点绝对，但事实大抵如此。让参加培训的人看到自己得到的好处，让为培训埋单的老板看到公司得到的好处，这是培训持续的源动力。否则，员工虽愿意参加，而公司不愿意投入，或公司虽愿意投入，而员工不愿参加。”我说。

“这个我没有想到啊。”王勇说。

“培训的重点就是让培训持续有动力。不断让员工，让老板看到好处，得到回报。”

“通过培训怎么样才能真正让他们得到好处呢？”王勇问。

“问得好，培训的内容要结合公司及员工二者的需求，只有这样，才能让他们不仅看到好处，而且真正得到实惠。

“公司的需求要从公司的战略目标来，从岗位的要求来，从员工的绩效考核来。公司战略要实现，需要各层级、各岗位员工具备什么样的知识、技能、态度，就要通过培训来实现。岗位要胜任，需要在职人员具备什么样的知识、技能、态度，就要通过培训来实现。员工考核与公司要求的差距，员工哪些方面需要改善或提升，创造更好，更优的绩效，要通过培训来实现。

“从这些方面引伸出培训需求，从而找到合适的培训内容，进行培训并跟进效果，相信老板能感受得到钱花得值。员工的需求要从员工的岗位、职务、级别、薪资、技能、心理方面来满足。培训前与培训后他的岗位、职务、级别、薪资、技能、心理满足方面有哪些积极变化，或者他可以预期未来会产生什么积极的变化。因为这些都与员工的利益息息相关，你要告诉员工，接受了这些培训，他可以得到什么好处。如果没有办法让员工接受，培训只是企业一厢情愿的行为，根本谈不上效果，员工也不可能有兴趣。”

“以前我听人说，培训最难的地方是培训效果的评估，我现在认为培训最难的是如何持续产生培训的源动力。”王勇说。

“是的，源动力产生了，就证明培训达到效果了，某种程度上讲，培训效果评估核心指标就是培训是不是能产生持续的源动力。”我说。

“可是有些人顽固不化，怎么培训都没用，这有没有好的方法呢？”王勇问。

“以前我和你讲过，胜任的冰山模型，如果是冰山以上部分，通过培训是可以得到改善与提升的。但是冰山以下部分，通过培训就很难达到效果。你说的顽固不化，从深层次原因分析，是源于冰山以下部分，所以通过培训是很难改变的。

人一生的教育分为家庭教育、学校教育、社会教育。公司是社会教育的一部分，冰山以下部分，很多来自于家庭与学校，甚至有一部分与遗传有较大的关系，靠我们的培训是很难达到效果的。所以在招聘的时候就要把好关，对于冰山下部分不符合的人员，要一票否决。培训从某种意义上来讲，是招聘工作的一种补充，我们招聘的人员，冰山以上部分有些欠缺的时候，我们可以通过培训来进行补强。招聘与培训是相辅相成的。招对的人，培训起来就容易有效果，培训好了，又是对招聘的一种补强。对那些没办法改变的人，我们只能淘汰。当然，如果通过你的培训大部分人都没有改变，那就是你的培训方式方法需要检讨了。”我说。

“我知道了，谢谢老板。”王勇开心地笑了。看得出来，他对如何培训已经有了新的认识。

30　恋爱如何谈

看到王勇的离职单，我心里很不是滋味，如同辛苦栽培的一棵小树，刚长出几颗绿芽，突然间遇到了狂风，将它连根拔出。

我打开人才网站，新增了一个招聘职位——HR主管，勾了急聘选项。我不希望王勇在这里待太久，一旦离职，很熟悉的人，见起面来，反而会变得十分尴尬，以前所谈的一切，特别是关于未来的规划、关于公司的前景等，觉得全是浪费口舌，没有任何意义。当然，成年人的离职，自有自己的道理与选择，作为主管，心情虽然不爽，但是还得尊重与祝福人家。

王勇来找我，直接问我：“为什么我离职你没有找我谈话？”

我淡淡地一笑：“我正要找你，这两天有点忙，这不你自己来了。”

“装，这不是您的风格，老板。”王勇回答。

“我哪里装了，你说说看？”我问。

“离职的人你不会挽留，但一定会第一时间找他谈谈话，了解一下原因。”王勇说。

“那你说说你离职的原因。”我问。

“我离职是因为我想离开这个伤心之地。”王勇的回答让我大吃一惊。“我看到这里的一树一木、一花一草都伤心。”

“究竟发生什么了，是公司还是工作或是同事让你那么伤心？”我疑惑不解。

“不是公司，也不是工作，更不是同事的原因。”王勇答道。

“难道是我的原因不成？”我更加疑惑了。

“也不是您的原因。”王勇答道。

“那到底是什么呢？能不能干脆点说。”我有点火了。

“我谈了四年的女朋友和我分手了。”王勇说。

“没出息，我还以为多大的事呢，初恋大多难以长久，你们已经算长久的了。”我轻松地说道。如果王勇离职只是因为感情上的原因，我倒有几成把握让他收回离职单。

“我们大学三年，出来工作一年，一直在一起，关系都很好，从来没想过会分手，前几天，她突然就提出来，并且说得那么决绝，我受不了，快崩溃了，工作与生活都没希望了。”王勇说。

“您对我一直很器重，我也知道提出离职非常对不起您，但我自己怎么也调整不过来，不希望因为自己的私事，影响工作，所以我觉得离职是最好的办法，对我，对您，对工作、对公司都有好处。”王勇接着说。

“离职后怎么打算？”我问。

“先离开这个伤心的地方，我想换一个环境，希望时间可以冲淡一切，将我的伤口抚平。”王勇说。

“你失去了什么？”我问。

“我失去了她，失去了对爱情的信心，失去了快乐，失去了工作的动力。”王勇说。

“恋爱前，她属于你吗？”我问。

“不属于。”王勇答。

“恋爱前她不属于你，现在她也不属于你，你没有失去什么啊。你说你失去了对爱情的信心，不如说，你有了对爱情更加全面的看法。爱情不是你当初想象的那样可以执子之手、与子偕老，也不是海枯石烂、长相厮守，爱情也要面对现实，不合适了就得分开，遇到了更合适的人，就会动摇。你不但没有失去，反而收获了。快乐与工作的动力如果是建立在爱情这种变幻莫测的情感之上，注定不牢靠。”

“您不懂爱情，您脑子里全是工作与事业。”王勇痛苦地摇摇头。

“呵呵，我也年轻过，爱情也有过，分手也有过，分手时伤心与痛苦是难免的，但不能任这种情绪泛滥。更不能以此影响正常的工作与生活。对方去意已决时，其实二人缘分也就落幕了，看不开，放不下是痛苦的根源。你再痛苦与伤心，也不可能挽回这段感情，只会让对方庆幸早点离开了你这个没有理智的人。在一起，好好地相处，不得不分时，就平静地分手。”

“那怎么办，谈了四年的恋爱，说分就分，以后我还能相信爱情么？”王勇问。

“谈了四年才分手，证明你谈恋爱没有水平。”我说道。

“恋爱还要水平，老板，谈恋爱不是工作，不要与水平联在一起好不好？”王勇说。

“恋爱真正的目的是什么？”我问。

“结婚！”王勇脱口而出。

“当然也不是所有恋爱都是为了结婚，但如果是为了结婚的话，恋爱是幸福婚姻的一个必经阶段。谈恋爱不一定要结婚，要结婚则一定要谈恋爱。”我说。

“谈恋爱不全是风花雪月、卿卿我我，还需要有目地的谈一谈。”我说：“你们谈了四年，都谈了些什么？”我问。

“很多啊，房子、旅游、孩子、工作、无所不谈。”王勇答道。

“有没有在谈的过程中有不同的意见甚至争吵？”我问。

“当然有，不过最后，我都会原谅她，理解与包容她。”王勇说。

“爱情需要理解与包容，需要忍让与妥协，不要太挑剔，最好睁只眼闭只眼。”王勇自以为深得爱情的真谛。

“我不认同你的观点，相反，谈恋爱的时候不需要什么包容，不要什么都忍让与妥协，挑剔一点没有错，更不能睁只眼闭只眼，而是要睁大你的眼睛。”我说：“很多失败的婚姻，在恋爱阶段就已初露端倪，我们很多人正是因为选择理解、选择包容、选择忍让，才埋下了祸根。一个恋爱时就有不良习性的人，不要指望婚后会悔改，一个恋爱时候就有暴力倾向的人，不要指望婚姻会让他变得温柔，一个恋爱时候就不孝顺父母的人，不要指望婚姻让他变得孝顺起来。原则性的问题是不能包容、妥协、理解、接受的，因为，这些东西就像埋在火灰里的火星，只要有一天被翻开，仍然会烧起来。

“您的意思是，恋爱时就要将火星一一浇灭，不能留到婚后去，以免引起火灾？”王勇问。

“可是，我不晓得哪些是原则性问题，哪些是应该包容的，两个人相处，如果不包容一天都没办法待下去，每个人都有缺点，如果只看缺点，可能一个满意的都没有。”

“谈恋爱可以从以下几个方面重点谈，这些方面往往是婚后冲突与矛盾的根源，如果在谈恋爱时，能从这几方面找到与自己不冲突的人，至少冲突不那么激烈的人，那么婚姻的质量就要高很多。”我说。

“还真有这样的方法啊，快点告诉我。”王勇急不可待。

“谈恋爱就是从以下几个方面去寻找与自己相适合或能接受的对象。不能接受就决不要勉强，一旦接受，婚后也需要接受。

“一是价值观。价值观是婚姻冲突中最主要的因素，具有不可调和性，一旦两人价值观不同，决不要勉强，更不要凑合。价值观就是对事物的看法与态度。比如对钱，如果一方认为钱财乃身外之物，不义之财决不取。另一方认为有钱能使鬼推磨，有钱什么都可以干的话，那么此二人，一定会在将来的婚姻生活为钱发生冲突，而且不具调和性。在谈恋爱的时候就要将对方对钱的真实看法谈出来，当然还需要看他的行动与语言是否相符。类似对钱的看法，还有对子女的看法，对父母的看法，对家人的看法，对朋友的看法，对健康生活，对学习等的看法。这些方面越一致，婚后幸福的可能性越高，越不一致，婚后不幸福的可能性就越高。

“二是性格。性格除了遗传，大多是习惯养成的，习惯是长期的行动形成的。性格很难改变，所以，恋爱中不能接受，就要早作决断。性格中最不能接受的就是极端。比如一吵架就要跳楼或自残，甚至自杀。这种人不论多么花言巧语，决不要与他（她）在一起。诸如还有冲动、极易暴躁、顽固不化、超强固执、超抠门，还有不能接受的嗜好，比如赌博、酗酒等。

“三是健康。身心健康是幸福婚姻的基础。一个体力充沛，爬山回来还要逛街的人，与一个爬五楼还气喘如牛的人，迟早会分手。心理健康是健康的重要组成部分，你能忍受与一个变态在一起吗？一个疑心极重，高度敏感，极度自卑性格的人，往往极易产生矛盾。身体素质与心理素质，在恋爱中是完全可以了解的，只是我们很多人并不是特别在意。

“四是爱好。相同爱好虽大可不必，但不能理解与认同对方的爱好，那就一定会导致矛盾。

“以上四个方面是不可以妥协的原则，谈恋爱就要多谈这些方面，不断将对方以上几方面的真实看法、想法谈出来，结合自己对以上几方面的看法、想法，看匹配性有多高，超高越利于今后的婚姻，如果很低，就要坚决分手，因为这是一辈子的事情，不仅仅是你和对方的幸福还有两方家庭，甚至后代人的幸福与快乐。”

“如果这样来匹配的话，那分手对我来讲还真是一件好事，其实她很多方面我都不认同，只是我想到，爱她就要包容她、理解她、接受她。”王勇说。

“恋爱我们还可挑选，彼此不合，分手只影响两个人，结婚就不一样，彼此不合，分手影响就是两个家庭，绝不止两个人的事情。所以，负责的人也要负责地谈恋爱。不能接受的就坚决不能妥协，接受了就不要在婚姻中变得不能包容。谈一场有价值的恋爱吧，别浪费时间。”我说完，拍拍他的肩，将离职单交还给了他。

31　调职之初

总公司行政主管离职，我决定将王勇调回去历练一下，毕竟大公司的主管比小公司的主管要求要高得多。我征求王勇的意见，王勇明确表示不同意。理由是他在广西分公司工作刚有点头绪，找到点感觉，又要调去新的岗位。

我对他说：“如果只是愿意在有感觉的岗位上做的话，成长就不可能快速。企业中有的人适合攻，有的人适合守，有人目前适合攻，将来适合守，有的人目前适合守，将来适合攻，你现在就是适合攻的时候，打仗的将军不是攻下一座城池就停下来，而是继续去攻另一座，直到天下太平。”

“这样不是浅尝辄止么？”王勇问道。

“工作历练，你可以将工作当成是看一本书，刚开始不要一页页去读，看看目录，然后选择对自己有用的或自己感兴趣的去细看。你现在已经将小公司的小主管的目录翻完了，我想让你去看一看大公司小主管的目录。你现在还不能在小公司小主管这一节上面细看。”我回道。

“那我明白了，我明天就开始交接。”王勇说。

让王勇回总公司，不仅仅是希望让他了解与接触更全面、更规范的工作，而且是想让他学会在复杂的人际关系的环境下，学会如何将工作做好。人际关系的处理，除了他自己，没有任何人可以帮得上忙，我很担心他难过这一关。虽然一直以来，我都在教他如何处理这样那样的关系，但是小公司的人际关系毕竟不复杂，要想成长为一名优秀的中高层HR管理者，人际处理能力排在首位。

在他离开之前，我反复告诉他，虽然你是从总公司调过来的，但是这一次回去不一样，担任的职位及工作内容不一样，要完全将自己当成新人，像来广西分公司一样的处理各种关系与事情。小公司要会做事，中公司要会做人，大公司既要会做事，又要会做人。

王勇有点像荆轲刺秦皇临行前一样悲壮，其实他能不能活得下来我也心里没底，不过，这次确实是次好机会。行政主管要担当的工作略比人事主管要担当的工作容易上手，而且总公司行政经理是一个宽厚的人，对王勇这样的下属应该能包容。

大约王勇调过去一周左右，给我打了个电话说受不了，说行政经理表面上给他一个行政主管，实际上只管理清洁工。清洁工年龄大，很多是公司经理或主管的亲戚，并且很多人不会写字，很多清洁工的话他听不懂。他的话清洁工是选择性地听。安排工作如果是轻松的活，大家都听得懂。只要是累脏的活，全都装听不懂。这些人特别会找时间，找地方休息，只要王勇去巡查，就装忙，唉声叹气的，天天说累，一天到晚不是要求换打扫工具就是要求涨工资，有一个阿姨被王勇说重了一句，又是哭又是闹，还扬言要自己儿子过来修理王勇。

我只得安慰王勇：“行政工作首要的是环境卫生，让你管理清洁这么重要的工作说明行政经理有意在培养你。如果因为难管就不管，那么，环境卫生这一块以后交给哪个部门呢？如果你交给别人来管理，哪天他没管好，你又有什么资格去批评他呢？行政的模块，不论难易，要想成为一个合格的行政主管就要一一摆平。”

“可是我实在不知道如何管理这些大爷大娘们，您能不能指点一下？”王勇问。

“具体的方法可以去问行政经理，我不是你的直接上级，不能参与你们的管理，如果你一定希望我给你点意见，我就当成是一个朋友给你点意见，供参考。不代表我的要求与命令。

“清洁工的管理以我个人的经验，以下三点很重要：

“一是公平性的保持。不患寡而患不均，是大多数人的天性，对于文化素质较低，工资较低的人来说，这一点特别的明显。公平其实只是一种感觉，所以，不要自以为公平就行了，而要让人感觉公平，让人感觉公平就是说话、行事、待人、接物处处都要表现出公平。

“我曾经有一个下属，他个人一直很注意公平，给我的感觉他也很公平，但是他的下属就有人不认同他的公平，因为他和另一个下属有共同爱好——下象棋，因找不到高手，他常常找这个下属对几局，可是其他人就认为，这样不公平，虽然这位主管并没有因为这位下属有和他下棋而对这位下属有丝毫的偏心，但没有人会相信。

“这位主管虽然行事公平，但给人感觉不公平，那么其实这就是不公平。对于清洁工的管理，一定要注意公平，不找任何人私下谈话，有事开会时一起说，任何的事情当面说穿，让所有的人感觉到你是一个公平的人，这样管理起来就要容易得多。

“二是尊重。有一个原则是职位越低的人越需要尊重。因为他们大多有点自卑，害怕被人看不起，害怕被轻视。他们比别人对尊重两个字更敏感。他们对尊重的方式理解很狭隘，只要和颜悦色、主动跟他们打打招呼，夸奖一下他们，安排工作多一点商量就够了。如果对他们尊重，他们会付出更大努力来回报你的知遇之恩。

“三是示范。很多工作，你要求他们去做，不一定听得懂，也不一定做得到位，如果你自己参与进去，做一个示范，结果就要好很多。对他们的管理方法，不是你安排，过一下去检查就够的，而是要将正确的做事方法示范，将要达成的结果做一个标准，然后让他们按你的标准去做，经常去检查一下，效果就会好很多。他们不想干的事情，你带头干，他们就会参与进来。其实，他们的官位思想是最严重的，在他们心目中，把你当‘官’看。看到‘官’动了，他们不动会感觉过意不去。以上经验不仅仅限应用于清洁工的管理，所有基层员工的管理都可应用之，持公平之心，尊重员工，身先士卒，一定能获得别人的认同。”

“我来到这里，基本上没有人理我。经理很忙，也没有时间理我。做好做坏也不知道。反正天天检查环境卫生，上午检查干净下午又被人踩脏了，我的工作不可能有成绩。”王勇抱怨道。

“努力工作任何人都可以感受得到，持续努力不断改进，不可能没有成绩。比如地板，虽然拖过一次后，又会被人踩脏，但是，拖过后被人踩脏与没有拖过的脏，大家都看得出来。如果因为知道反正有人会踩脏而随便清洁一下，那么楼梯一定会越来越脏。

行政的很多工作并非有人会破坏，我们就不去做，而是正因为有人破坏，我们才需要去做。我们不能控制被破坏，但可以把破坏带来的影响控制在最小范围。地板上有垃圾这个要控制，我们可能做不到，但是地板上的垃圾我们不让它在那里超过2小时，我们完全可以做得到。清洁的工作不仅仅是打扫，还有维持。

王勇去了总公司，投诉他的人不少，具体的例子倒没有，都是些概括性的描述。我对于概括性没有事例的任何投诉一概不理。升迁过快的人没有人会喜欢，一个新任的主管也不可能没有问题，如果真要培养一个人，不仅仅是悉心地指导他，而且还需要适度地“保护”他。在我的爱理不理的态度下，王勇的投诉越来越少。

32　西南招聘

一年一度的校园招聘开始了，公司分三条线路组织校园招聘，西南线、西北线与中部线。西南线主要招聘城市在南宁、昆明、成都。西北主要招聘城市是西安，中部则是长沙与武汉。

我决定带王勇负责西南线的招聘。首站在成都，十一月的成都已能感觉得到丝丝寒意，天上下着小雨，雾气很重，空气特别舒服，都说成都的生活节奏慢，确实，所到之处，喝茶打牌聊天下棋的人到处都是，人们大声地谈着、笑着，有时为一局棋争论着，比起深圳的紧张生活，这里还真有点像世外桃源。

我们去校园招聘采用的是专场招聘，专场招聘需要大量的前期联络与组织工作，因为学校老师要为了你这一个公司专门通知学生过来参加宣讲会及面试。很多时候，这种组织与老师的能力及对你们公司的重视程度息息相关。有些老师只会将你们公司的信息及招聘通知贴在学校公告栏，学生自由报名，有的老师则会通知学生会的同学进行宣传与组织，效果完全不一样。

我们在成都招聘的学校本次有三所，三天的行程，两所在成都，一所在乐山。学校的前期联络由王勇负责，我只负责前去决定录取的人选。当然，还有一个作用，内地的学校会根据公司安排人员级别来安排对应级别的人员接待，安排谁来接待倒无所谓，担心的是学校组织的积极性及力度也会看来人的级别及职务。

天空的雨越下越大，四周没有商店，我们被雨阻住了。出租车也看不到几辆，王勇急得很，因为来之前，我有和他约定，所有安排由他负责，我也不晓得下一站要干什么。终于来了一辆出租车，上了车，王勇告诉司机我们要去的学校，对方说了一句很远，没有想到的是这一句很远竟然坐了一个多小时。学校提前帮我们预定好了酒店，进了酒店，放好了行李，时间已经到了晚上九点多，我们一起在外面吃了点东西，回来冲完凉，时间已经接近凌晨一点。

躺在床上，我感觉很累但是睡不着。校园招聘我已经连续出来七八年了，如果不带王勇来，不由他来安排，或许这时候早已进入了梦乡。来成都之前，我也查询了天气，天气有雨，虽然妻子强烈要求我带伞，我拒绝了，如果我带着伞，王勇一定会很受伤，说好了由他安排，就要相信他，如果半信半疑，你的下属就不会全力以赴，因为他知道他做不好，他的上司还会帮他，只有让他因他的糟糕的安排影响到了别人，并感觉内疚的时候，他才会记住。

一个管理者的决定不仅仅影响自己，还会影响到别人。很多时候，说一堆道理莫如举一个事例，古人说读万卷书，行万里路，真是很有道理。行万里路可以遇到万件事甚至更多的事情，如果通过事情来理解自己所学，来践行自己所学，学问不可能做不好。

次日没有人叫我起床，我自己调的起床时间为7：00，洗刷完大约7：15左右，还是雨，虽然7：15分，外面还是有点黑，给人的感觉就是早，我决定去楼下走一走。到了大厅，王勇正焦急地坐在沙发上打电话，虽然听不太清楚，但好像是出了什么问题。看到我来，王勇急冲冲挂了电话，跑到我面前说：“今天要去的那家学校说他们忘记通知了，我们去招聘的话不一定有人，说有人了再通知我去，让我们在酒店等。不知道怎么办？”

这种事情，校园招聘时经常遇到，如果没有提前做好工作，往往就会陷入被动甚至白跑一趟。一般的做法是多联络几家相距不太远的高校，这个不难，高校附近往往有高校。不过现在联络，为时已晚。

“问问其他几家是否可以改期？”我问道。“问过了，对方说已经通知学生，不能改期，如果改期，很多学生通知不到。”“那我们是不是要在酒店休息一天？”我问王勇。王勇无奈的点点头。“如果明天的那家也是这样回复你，我们是不是要休息三天？”“明天的不会，我刚才已经电话全部确认过了。”“明天的不会，今天的会，是不是证明你昨天没有确认呢？”我问。“是的。”王勇不好意思地低下头。

看来由王勇来安排，我们真的得待在酒店睡一天了。我与附近的几家高校比较熟悉，给几位就业办主任打电话，还好，有一家学校安排我们下午过去宣讲。

招聘会结束，我们收了一些简历，也面试了一些同学，回到酒店已经晚上十点多了。休息一下，冲完凉已经十一点多了。我打电话给王勇，电话没人接，可能是冲凉去了，我等了十多分钟又给他打了一个电话，还是没有人接。估计这家伙睡了。

我的工作习惯是当日事当日毕，对于人员招聘，对我来说，是紧急优先处理的事情。我不想让别人等太久，也不希望面试者觉得公司官僚，办事效率低，更不希望有人员因我们通知晚了流失掉。今天晚上我必须做出人员录取的决定。于是我敲开了王勇的房门，王勇果然是睡着了，澡也没有洗，我将面试者的资料及测试题目拿回了房间，连同我的面试记录，我对每位求职者一一评定，最后确定了5位录取人员，5位备选人员，将剩下人员的简历连同一封感谢信写好，安排次日快递给学校。做完这一切，时针已指向三点，我躺在床上很快就睡着了。

三天的招聘终于结束，晚上19：00的航班，我们上午11：00完成了所有的招聘及录取工作。考虑到还有充足的时间，我们决定下午去乐山大佛看一看。退房时，王勇的房卡怎么也找不到，最后被扣了几十块钱才让我们离开。

有一位同学自告奋勇，愿意为我们做义务导游。看得出来，王勇受房卡事件的影响，情绪比较低落。我们吃了三江鱼及各种各样的豆腐做的菜，看了乐山大佛。五点不到，吃完晚饭，直奔成都双流机场。换登机牌时，王勇竟找不到身份证，我们只好找一个空旷的地方，将他的行李里里外外、仔仔细细找了个遍，最后终于从一份简历中找到，时间很赶，我们上飞机刚坐好，飞机就宣布起飞了。

王勇给我的感觉是极度劳累，车上及飞机上基本上都是在睡觉，下车及下飞机的时候感觉都有点没有睡醒的样子。到公司晚上十一点多了。

次日，王勇竟然迟到了。我将王勇叫到办公室，问他出差的感受，果不出我所料，回答只有一个字：累。

“为什么会累呢？我们三天的行程安排非常松，不应该累才对啊。”我说道，“以前我们三天安排了七个学校的校园招聘并没有觉得过累。”

“我的精力没有您那么好。”王勇说道，

“你比我年轻那么多，精力应该比我好才对啊。”我说道。

“这个精力与年龄关系不大，与遗传及个人生活习惯有关。”王勇说。

“除了精力，就没有其他原因了吗？”我问道。

“没有安排好。”王勇说。“具体点。”我说道。

“没有多联络几家学校作备用，导致我们计划差点打乱。”王勇回答道。

“还有呢？”我追问。“其他还好。”王勇回答道。看来王勇并没有从本次出差中得到什么启发。

“你不清楚，我来和你说吧，出差这么累，三分是精力七分是安排的原因。我们们两人去招聘，招聘的行程，我一无所知，你没有发挥团队的作用。每一个行程要有备用方案，计划随时可能有变化，在出发前要仔细想一下，如果哪个环节出了问题，我们的另一个方案是什么，这样不会因为突发情况而中断我们的计划。

“作息的安排，当日事当日毕会减轻我们的压力，让出差三天分割成三个一天，这样，你不会到了第三天疲惫不堪。休息的时间充分的休息，放松的时候彻底的放松，才能恢复精力。

“出差在外面，不论是吃饭还是外面走一走，都是一种休息与放松，出差不是旅游，但是出差可以达到简单的旅游目的，否则整个出差回来，你会感觉超累，因为比起在公司工作，确实出差要累得多，休息、吃饭等生活规律要打破而且有舟车劳顿，紧张的工作都比在公司工作要付出更多的精力，但是，如果将吃饭当成品尝当地美食、将旅途当成欣赏当地美景、合理的安排在工作之余看一看当地景观，就会让出差成为一件快乐的事情，也能顺利完成工作。

“出差物品的准备及整理，虽然是一件简单的事情，但是准备不好或存放不妥就会影响工作。比如房卡，比如身份证，比如钱，比如发票，比如资料，这些东西要分类整理好。出差一般准备一个行李袋一个文件包。出差前要查询出差地的天气，视温度决定衣物，天气晴好可准备换洗衣服即可，天气不好，多准备一两套，以防下雨打湿了衣物没得穿。不要计划到了出差地去买衣服，这样不但浪费时间而且价格及质量并不合算，而且有可能连买衣服的地方都找不到。一定量的现金与银行卡或信用卡都要准备，不是每个地方都可以刷卡。将你的现金分开存放，万一出现遗失，你身无分文的几率就会下降。

“公文包要分成放资料、放票据、放重要物品。票据与资料放在一起就可能遗失，而重要物品不要随便在外面暴露。

“做好出差管理，不仅让我工作更轻松，更有效率，而且给人的感觉干净利索，展现公司形象。希望你从本次出差中吸取教训，让以后的出差更有效率，更轻松。”

王勇不好意思地点点头。

33　日常管理

王勇管的人越来越多，压力也越来越大，天天陷入杂事之中，工作没有进展。每天都感觉很累，可是静下心来一想，发现根本也没做什么事。

“很多重要的事情常常忘记。下属们的工作表现也不太清楚，更谈不上培训、指导与监督了。”王勇打电话给我，希望能给他点方向。

我说：“这是管理的问题。”

王勇说：“我知道是管理的问题，但是您能不能告诉究竟要怎么做？”

“我可以告诉你怎么做，但你能保证能完全按我说的去做并且坚持做下去吗？”我问。

“可以！”王勇答道。

“一名优秀的员工是能将一摊子的事做好，一名优秀的管理者则是能带领一摊子人将一摊子事做好。”我说。

“你虽然名为管理者，实际在做员工的工作，你可能是一名优秀的员工，但却不是一名合格的管理者。”我接着说，“员工管好自己，管理者还需要管好别人。”

“这些我都懂，关键是怎么做？”王勇问道。

“关于人的管理非常复杂，所谓千人千性，况且人的性情变化很快，很难有统一标准的方法。”我继续道。

“你不会告诉我权变理论，特殊问题特殊分析吧！”王勇说。

“大的方向是这样，基本原则也是这样。”我说。

“那等于没说。”王勇很失望。

“管理的基本动作很简单，如果老是幻想引进一套奇特或先进的管理方法，估计最后都会让你失望。好的管理不是方法多么先进，而是执行到位，长期坚持。最后形成了制度，形成了习惯，形成了文化。我们经常想了解一下世界五百强的企业制度有多么先进，有时候一看也不怎么样。

为什么我们方法与其他公司差不多，为什么别人可变成五百强呢？因为管理是一套组合拳，拳拳相扣，方能威力无比。而我们经常是东一拳西一拳，所以没有力量。我们的基本功没有练好，也会导致引进一些好的方法或思想却消化不了，导致消化不良，所以，要做好管理，先要做好日常基本管理。”我说道。

“日常的基本管理有哪些呢？”王勇问。

“关于管理人方面的日常管理有以下几个方面，这是最基本的，如果连这个都没有做到，就根本没有资格谈管理。”我说。

“第一，是了解管理的对象。你需要通过下面的人去达成工作目标。如果不熟悉下面的人，如何指望他们帮你达成目标呢？十年前，我有过一次管理教训。某天，我安排一位文员外出摆地摊招工，该员工不愿意，我以不服从工作安排，对她进行处分，没想次日就提出了辞工。后来经我了解，原来安排工作的当日是该女孩的生日。有的人把生日看得很重要，在生日的时候得不到主管的祝福而且还要让她出去工作，让她难以接受。如果我知道当天是她的生日，我想，给她发一封祝福的邮件，相信，她一定会高兴地出去招工。因为我无视她的生日，所以她也无视我的工作命令。

“虽然，工作是工作，生活是生活，不能混为一谈，但是，能让下面的人生活开心，并且又有利于工作，何乐而不为呢？员工不是机器而是人，因为是人就有人的需求与社会关系。无视这点就一定会影响工作。我们要做到最起码的了解你下属的籍贯、民族、生日、学历、家庭关系、爱好、特长与忌讳。了解这些，就可以加强同员工的沟通，也能理解员工的行为与动机，这对于管理好他们非常重要。如果知道员工与家人在一起，安排活动时能多安排可以与家属在一起的活动，员工的满意度将更高。当你和员工谈话时，顺便问一下他家小孩成绩如何，员工一定充满感动与惊喜，从而对你的认同度大增。在当今大家普遍轻视管理的时候，人情不失为弥补管理的一大法宝。管理一群不认同你的人或和你没有一点感情的人，注定是难以达成目标的。

“第二，更加关注新员工。新员工初入团队，充满了忐忑和不安。没有老员工从内心愿意接受新同事，大家习惯了老同事的应对方式，大家在一起有默契，哪怕是关系不好的同事。新来的人，也会让老同事也有忐忑和不安，他们不希望自己的利益被打破，更不希望平衡的局面被打乱。所以会对新人施以‘冷战’。这个时候唯有主管帮助与关注，才能给新人以信心与勇气。如果主管不闻不问，交给下面的人，相信新人要么很快离开，要么很快被同化。所以，新来的人，主管要多与其接触，每天写工作日报，回答他的问题，帮他解决困难。让他慢慢能独立作业，直至可独当一面的时候，才可以减少关注。

“第三，关注表现异常的人。主管的能力中观察能力尤为重要。有观察能力的人才能很快地发现异常的地方。一个天天按时上班的人，突然开始迟到起来；一个工作热情很高的人，突然变得冷漠起来；一个对上司恭敬的人，突然变得目中无人起来；一个情绪管控较好的人，突然变得暴躁起来，这些都是异常。有一部分人是制造异常希望引起关注，有一部分人异常则是事情发生的前兆。不论是前者还是后者，都值得主管关注。善于观察的主管，发现下属今天走路的样子不对，都会叫过来问一问。无视异常并及时解决的主管，将不得不花大量精力来解决异常所带来的后果。

“第四，关心提出离职的人。有些主管收到下属的离职申请，常常是先放在一边，甚至马上找人来代替。有的隔了很长时间才来问，你为什么要离职？当然没有人愿意将真实原因告诉你。员工提出离职是一件大事，作为一名主管，下属提出离职，如果无动于衷，那真是很失职。不论是客观原因真要离职，还是主观原因想要离职，都需要我们放下一切工作，与离职者谈一谈。或许我们不能改变离职者的决定，但让离职者感受得到自己的重要性，对于工作的交接，对于今后关系的维持，甚至对于公司的形象都是一件很有意义的事情。

“愚蠢的上司常常以离职不批威胁员工。心的离职比人的离职更重要，员工心不在此，留在这里除了影响其他人心情与工作之外，没有什么意义。善待离职者不仅仅是让离职者感受到主管的关心，而且让在职者也能安心工作。如果一个人离职，主管百般阻挠甚至刁难，想一想在职者会是什么心情。有些主管一旦下属提出离职就像防贼一样地防着人家，生怕人家将你的资料甚至物品拿走，这种做法让离职者心酸，也让在职者心寒。如果一个离职者需要将你的资料拿走，需要将你的物品拿走，还需要等到离职的时候吗？关心那些离职的人，像关心入职者一样，有始有终，让人开心地离开，带着不舍离开。

“第五，多表扬，少批评。我以前和你说过，不要随便批评人。随便表扬一个人，虽然不能带来多大的作用，但能和下属拉近距离。外国人喜欢看到员工就说，你真棒，你很好。也许这只是他的口头禅，说者无意，听者有心，下属对你的好感一下子就产生了。中国人不喜欢表扬别人，批评倒是从来不吝啬，所以，养成经常表扬的习惯还是让大多数人感觉愉悦。好的工作气氛，往往带来好的效益。”

“您的话，我总结一下，关于人的日常管理，做好以下几点。一是要了解你的管理对象基本的信息资料，在工作中学会善用这些信息，让管理更加顺畅。二是要关注新入职的员工，让他尽快熟悉环境，熟悉工作内容，能独当一面。三是要关注异常的人。有异常必有原因，找到这些原因，并解决之。四是关心提出离职的人。不仅仅让离职者感受到主管的关心，也让在职者感觉安心。五是多表扬少批评，通过多表扬，拉近与员工的距离，营造良好的管理氛围。”王勇说道。

“你总结得不错，就按以上讲的坚持去做，人员的管理你将上一个新的台阶。”我说。

34　骂人讲究艺术

我正在办公室写规划，办公室的门有人敲。我叫了声进来，几乎是语音刚落，一个人冲了进来。仔细一看，原来是负责事务的小杨。小杨怒气冲冲，我连忙站了起来，问他怎么回事。小杨说王勇侮辱他的人格，而且还要开除他。

事情的原委原来是小杨本来迟到了，后他要求人事给他补卡，人事的人员不同意，小杨就和人事的人员吵了起来。人事的人员将此事告诉了王勇，王勇听了很生气，说小杨这种行为与偷窃公司财物没有什么区别，并要开除他。

我当然支持王勇的决定，对于知法犯法者确应严惩。在安慰了一通小杨之后，还是按照公司的规定给小赵办理了离职手续。

事后，我将王勇叫到办公室，对他说：“如果一个人犯了很严重的错误，我们就要避免用激烈的语言去刺激他，我们只需告诉他，公司制度是这样，违反了制度，我们除了遗憾，无能为力。因为对方也知道犯了严重的错误，不需要我们反复强调，这个时候若再刺激他，就会导致矛盾激化，场面一发不可收拾。

“我们批评一个人要讲究方式方法，据我所知，你批评人的方式很多人不能接受。如果批评，大家不能接受，就失去了批评的意义。我们很多时候批评人，常常忘记批评人的目的，本意是为了帮助或提醒他，但是因为方式方法不对，不但没有达到目的，反而导致矛盾激化。有时候被批评的人怀恨在心，有时候被批评的人不服气，默不作声，只是碍于你是上司罢了。

“如果你不想和一个人争吵或让他离职，最好在批评一个人之前，强制自己找出这个人几点优点。如果我们的情绪被愤怒所控制，理智就会散失，说出来的话就会有失偏颇，自己感受不到，别人听起来就是人身攻击。当然，也没有人听得进去。

“批评一个人不要用笼统的词语，比如说你这个人太粗心之类。你可能是综合这个人经常粗心的行为作的一个概括，但别人听起来就很难服气，很少有人能认识到自己的缺点，即使自己知道也决不愿意别人指出他的缺点。所以，不要轻易的说别人不好，这在当事人听来，是很反感的。批评一个人，最好能就事论事。就是我们经常所讲，对事不对人。我们将批评的焦点聚集在某件事上面，对方比较容易接受。他们也没有太大的压力，因为这一次批评只代表这一次的事情没有做好，并没有将他这个人否定。而这件事做得好不好，大家都心知肚明。

“批评一个人要让你的目的让对方清楚。劈头盖脸地骂别人，别人听了摸不着头脑，除了让人讨厌你的官僚作风，没有任何作用。如果你批评一个人，最后只是让人家反感你，你不如不批评。批评人之前，仔细想一下，我要让他知道什么或今后怎么做，我如何说服他，什么样的方式他才愿意接受。

“批评一个人情绪不必激动，决不能说粗话或伤自尊的话。好言一句三冬暖，恶语伤人六月寒，下属的工作靠上级来评定，如果上级用彻底否定的语言批评他，他就会感觉绝望。比如你的上司对你说，你这个人能力太差，相信你除了离职别无选择，因为，你很难改变上司对你的印象。如果你伤了别人自尊，矛盾激化了，错在你，可能收场的时候，你还需要向对方道歉，如果矛盾没有激化，对方的心理对你充满了怨恨之情，你能指望他能从内心尊重你吗？

“大声地说话甚至伴有一些粗暴的肢体语言，常常是矛盾激化的导火索。你没有资格将你的下属骂得狗血喷头，一个粗暴的上司，常常让人厌恶与反感，很多时候，你在骂张三的时候，李四与王五也在看，不论你批评的是否有理，高声的呵斥或伤自尊甚至骂人的语言都让别人对你的管理水平甚至素质持怀疑态度。一个没有修养的主管在骂下属时候，常常让其他下属感受到了压力，没有人愿意生活在骂声中，优秀的人才当然也无法生存下来。”

“那我如何批评人才能达到我的目的呢？”王勇问。

“批评不论是好意还是恶意，都不受人欢迎，没有人喜欢被批评。所以，要慎用。批评常常让人自信心大降，所以我们经常听人讲，这个人被你骂蠢了，其实批评不当，不但不能让人改进，反而会使人越来越糟糕。随随便便批评人，常常达不到目的而且让人觉得你就喜欢批评人。

“批评并不一定需要将人叫过来说一通，很多时候不需要你说一句话，用行动或肢体来批评一个人，作用更大，当然用这种方法批评人伤害更大，要慎用。如果你的上司接到你的报告，只看两页就扔在桌上，虽然没有批评你，但这种伤害很大。如果你见到上司，对方毫无表情，你心里一定很难受。

“批评人要看人，不能用同一种方法。性格内向的人，你批评他一次，可能几个晚上睡不着，对他极大的影响，性格外向的人，可能出了办公室就将你的批评抛之脑后。批评人一定要根据不同的性格采用不同的方法。有些人被领导批评了想不开，自杀了，有些人被领导批评，在外面喝得烂醉，最后回去打老婆或酒驾撞人，批评不当，可能成为间接杀手，所以批评一定要看人。

“批评人要看场合。不分场合地批评人，不但不能达到目的，反而可能让别人丢脸，怀恨在心。批评除了你真的确认他在大家面前，挨批评没事之外，最好不要当众批评人。当众批评人让当事人难堪，也让明事理的人感觉你的管理水平太差，让人反感。

“批评完人要确认是否达到目的，也就是你批评的话，对方认不认同，比如你觉得我说的对不对？让对方认同并表态，只有从内心认同了你的观点，才可能会去改正。不论你多么严厉地批评一个人，一定要让对方有机会表明自己的观点，如果没有机会让对方说话，批评是不可能有效果的。

“批评完了也要鼓励。我们经常说这样说你是为了你好，其实大多人并不这么认为。批评完了，让对方知道错了，错在哪里，下次如何改正，我们也要鼓励对方，给他信心，期望看到他的改正。

“批评一个人要有记录，不要重复批评一个人，也不要重复批评一件事。当批评成为一件很廉价的工具，就没有人重视，除了浪费口舌没有其他作用。批评完了，要跟进结果，如果一个人挨批评后没有任何改进，你要警惕，可能是你的批评方法需要改善，也有可能对方就没有改善的打算。对于前者，我们可以再找他一次，对于后者，就要早作准备，果断地让他离开。

“批评本来是在帮助别人，没有价值的人，不需要再去批评，如果你觉得这个人通过批评能让他得到改善，你就用批评，如果没有这个可能，就不要去批评。能理解批评是为他好的人，当然能接受批评，完全不认同批评内容的人，可能会将你的好心当成恶意，不但达不到批评的目的，相反而让人怨恨甚至导致矛盾激化。”

“我知道今后怎样使用批评这个工具了，那表扬呢？是不是也一样？”王勇问。

“表扬的话，不论是真心实意还是随口说说，至少大家都不反感，但是表扬如果很随便，变成廉价工具的时候，表扬就当是一句既不伤害人也不激励人的平常语言。

“表扬与批评一样，要表扬事情而不是人。表扬一个人，就会有十个人帮你找出批评他的理由，如果你只表扬他的行为，大家就会学习、模仿他的行为，而他本人也不会因此而骄傲，因为他知道，如果下次不持续表现较好的行为，表扬很快就会从他身上消失，从而达到表扬所要达到的目的。

“表扬要有足够的激励，常常停留在口头上的奖励，久了就没有人在意。表扬要有足够的物质奖励相结合，让被表扬的人觉得他的付出是值得的。

“你也说过，官字有两个口。其中一个口表扬，一个口批评。上面有一个宝盖头，就是告诉你不论是表扬还是批评都要在房间里进行，而不是在大庭广众之下。”我说道。

“这个有点牵强，不过还是有些道理。”王勇笑道。

35　管理好你的上司

王勇与其直接上司行政经理的关系不太好，主要原因，我认为在王勇。自恃与我认识并且经常与我联络，对于行政经理的决定常持异议。

不论是跨级向上还是跨级向下沟通，对中间的管理者来说都是一件不能接受的事件。跨级汇报的事情在公司中并不能绝对杜绝，但是如果形成一种风气，对中间管理者是一种很大的士气打击。对于万不得已的跨级沟通，除了投诉，其过程及结果最好能让中间管理者清楚。

我将王勇的职业规划明确和行政经理沟通过，行政经理也认同对他的培养，这样行政经理对王勇也能接受与宽容，可是王勇却将这种容忍看成是一种软弱的表现。如果跨级的下属没有足够的成熟，中间管理者没有足够的胸怀，我还是建议各级管理者尽量不要跨级沟通。

王勇要成长就必须学会如何与不同的上级处理关系，而不能只是接受自己认同的上司管理。

我给王勇发邮件告诉他，要想成为一名卓有成效的经理人，必须学会管理上司。我们一般认为管理好自己的下属就能得到升职与加薪，事实上管理好上司同样重要，甚至更加重要。

这里管理上司与管理下属的管理含义不尽相同，前者可能是更多的了解上司并努力成为上司认同的好下属，而后者则是有效组织下属实现目标。

GE前董事长杰克·韦尔奇，曾经说过，一个幸运的职业人拥有三个必备条件。一个支持、赏识自己的上司，一个呵护自己的家庭，一份自己喜爱的工作。可以说上司是影响我们职业成功的重要因素。

如何让上司支持、赏识自己呢？关于这方面有比较成熟的论述，我结合自己的经验和你讲几点。

一、了解自己的上司。你的上司不是神，也不一定是你理想中的上司。你要想获得上司支持与赏识，就必须花时间去了解他。他的目标是什么？你能为他实现目标做什么？比如一个行政经理需要向他的上层汇报每季度公司的能源节省情况，作为他的下属，应该为实现这个目标做点事情。他的压力来自哪里？我如何为减轻他的压力做点事情，至少不增加他的压力。他的长处与短处是什么？如何充分发挥他的长处，弥补他的短处。有的上司性格比较急，经常与别人出现沟通问题，这个时候，你可否扮演一个角色，替对方解释你的上司没有恶意，本意是希望对方好，让对方消除对你上司的误会甚至主动找你上司沟通。上司的管理风格是什么？喜欢用哪种沟通方式？他希望下属扮演的角色以及对下属的期许是什么？了解这些信息，也许并不容易，但却很有价值。我们大多数人的误区是上司应该是这样子，上司怎么可以这样子，上司难道不知道吗？对上司期待过高，一旦自己的上司与理想中的上司不符合，就抱怨与轻视自己的上司。

二、由衷地欣赏与认同你的上司。也许你很反感我这样说，这与溜须拍马有什么区别？不，管理你的下属如不能由衷地欣赏他，常常难以取得较好的业绩。注意我是指由衷，也就是发自内心的欣赏，表面上的欣赏不但没有作用，相反会恶化你们之间的关系。要由衷地欣赏，就需要努力发现你上司值得你欣赏的闪光点。如果你真找不到，建议你还是离开他。不认同他就更要离开他，我保证你在他下面没有发展的前途。有些人说，我的上司没几个好人，我实在找不到他们的优点。如果你真找不到你上司的优点，你就需要好好检讨一下自己，是不是你的心态有问题。找不到上司优点的人，同样也很难发现下属的优点，这关系管理的有效性，所以不能发现上司优点的人，绝不是一个有效的管理者。要让上司欣赏与认同你，你必须由衷地欣赏与认同你的上司，别无他途。

三、将上司成功作为自己最主要的工作目标。下属的作用是完成上司指定的目标，这是由管理的定义决定的。不以完成上司的目标作为自己目标的下属，不是一个好下属，也难以造就一个优秀的上司。每当看到评比某项大奖，团队负责人上台发表感言时，常常会说，荣誉属于大家，感谢我们团队中的每一个人。话虽如此，但没有人记得团队成员的名字，大家只记得团队负责人的名字。可见，荣誉属于团队负责人，成功属于团队负责人。下属能让上司成功，是下属的价值所在，也是职责与义务。试图证明你比上司还英明，如何可能心甘情愿地为上司的成功默默付出。那些与上司作对，拆台的下属，根本就不配做别人的下属，更不配做别人的上司。

四、永远不说上司的坏话，不论公开或私下的场合。十年前，我有一个优秀的上司向我说了一个讨上司欢心的所谓秘诀，简称三不原则。不利于上司的话不说。不利于上司的事不做，不利上司的谣言不传。这么多年来，我与多位上司有过合作，没有人不喜欢我，也没有人不为我的离开而不舍。任何一位上司，都不可能对自己的管理有绝对的信心，都希望能得到下属的衷心拥护与支持。上司好与不好，自有上司的上司判断，我说上司不好并不会改变我的上司，相反还让我工作寸步难行，没有一个管理者喜欢说上司坏话的下属。说上司坏话的人，折射出的是不感恩的心态，说上司坏话的人本以为说上司不好，证明自己不错，孰不知，在别人看来，在一个无能的上司下面干的人更加无能。

五、尊敬你的上司。发自内心的尊敬是由衷欣赏的更进一步。永远要将上司当成上司，绝没有上下级之间的朋友、兄弟、哥们。我记得有一个上司，某个下属上班特别尊敬他，可有一次唱歌竟和上司抢麦。不要相信上司说的，上班是上下级，下班就是兄弟，如果下班是兄弟，我敢保证你们上下级的关系做不长了。

六、绝不要反对你的上司，不论是公开还是私下。很多人说，面对上司的不恰当批评，我们可以私下向上司表明态度。反对就是反对，不论是公开还是私下，上司最反感的是下属的反对，不论是公开还是私下，绝没有人会将公开与私下分得这么分明。那么上司的决定不对怎么办呢？上司如果征询你的意见，你就大胆地说，没有征询你的意见，就闭上你的嘴，除非你不想做了。很少有人能虚心接受别人的意见，上司能接受下属意见的更是少之又少。上司常常的想法是，如果我的想法不如你高明，为什么我成了你的上司呢？听不进去意见，为什么要说呢？有些人说，这样明知有错不说，不妥吧，明知有错，你的上司不会不知道，要不他不想和你解释，要么是他故意的。努力去理解上司的决定，有句话是这样说的：“理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中加深理解。”

七、为上司做事，不要公私太分明。有些人说，工作上的事没办法，你是我的上司，下班了，我就不是你的下属了。说这话的人，常常没有机会成为上司，也不可能成为一名好的下属。我还是那句话，公私分明只是理想，没有人真正能区分开。上司需要你帮忙办点私事，你不愿意，难道上司明天就会安排你重要的公事吗？信任是一个连续的过程，需要通过一连串持续稳定长期的事情来让上司觉得你可以信赖。只要是上司交待的事，就是你的工作，没有公事与私事之分，全都尽心尽力做好。不要抱怨上司公私不分，帮上司做了私事，就可以让上司更有精力去做公事。

八、别怕上司占你的便宜。当然，这个便宜绝对排除男性占女性的便宜或相反。我所说的便宜比如是某次你和上司吃饭你埋了单，某次一起乘车你付了钱，某次游乐你买了门票。有人说，与下司在一起，上司就应该埋单，上司比我有钱，工资高啊。理论上认为对的东西，现实中不一定对。上司工资高并不一定就要埋单，如果你工资低还抢着将单埋了，上司一定会还给你，也许不是他也回请你吃一次饭，可能是工资中给你加多点，奖金中提高点，或者是大过变成小过，小过一笔带过。有人也许会说，这样不行，这是假公济私，损害公司利益来卖自己的人情。上司并非付不起这个钱，而是对你做人的奖赏，难道做人不是上司对下属的考核项目之一么？

九、千万别要挟你的上司。也许很多人不会这样做，但很多人的做法常常让上司感觉到他会这样做或已经这样做了。我常说的一句话就是，不要做坏人，也不要让别人感觉你是一个坏人。举个例来说一下。你和上司可能某次出差参加一次会议，上司开到一半就因私事走了，下次让你一个人出去开会的时候，你根本都没进会场，直接到外面玩去了。我相信下属不一定有要挟上司的意思，但让上司感觉很气愤，觉得你就是在要挟他，因为上司不好说你，说你会担心你反驳。这种类似上司可犯，我也可犯，甚至变本加厉的想法，一定会让你自食其果。上司可犯，你也不可犯，我还记得有位经理常在办公室吸烟，当我们上报总经理时，总经理说，你们做到经理，我也让你们在办公室吸烟。我相信，总经理并非真是这个意思，他是对下属要求与上司享受相同待遇或提出质疑的做法不认同。

十、被上司错怪不要辩驳。常见到的人就是受不了上司的冤枉气，上司不对一定要证明自己没错。辩驳的结果往往是又要受一次冤枉气。很多时候，下属被上司数落往往不是错误本身而是下属本人。错怪你大多时候是故意的，如果不是故意的，也无须辩驳，为什么呢？如果大院里面丢了东西，大家第一怀疑的对象是曾经因偷窃坐过牢的小刘，为什么不怀疑别人呢？因为他曾经偷过东西。小刘也许很冤，但是谁叫你偷过东西呢？错怪你，也许是真错怪，但是，一定你有问题，不然为什么要错怪你呢？不辩自明，是应对上司错怪自己的办法。如果你没有错，上司错怪你了，上司心里也会有数，对你的担当及胸怀暗自敬佩，认为你是一个可靠之人。

以上只是些与上司相处的技巧，真正要赢得上司的认同，最重要的还是要让自己成为一个对上司有价值的人。因为有价值，所以会得到支持，因为有技巧，所以会赢得赏识。如果一个人能得到上司的支持与赏识，正如韦尔奇所说就会成为一个幸运的职业人。

上述方法，我不是在教你成为上司的奴才，如果你有此想法，建议你不要照做，因为不能从内心认同这些做法，做出来一定很别扭，不要弄巧成拙反而害了你。如果你实在想不通，不爽，记住，照着做，哪天你也会成为别人的上司，你就心理平衡了。你会发现，你按我的做法去做，没有付出任何东西，但你会得到你想要的，不信试试看。

36　爱护你的操守

中秋快到了，各供应商送月饼、送礼金络绎不绝。办公室堆满了各式各样包装的月饼、红酒、茶叶，部分供应商还送有红包。公司规定，礼物及礼金一律上交财务，不允许个人收受。

王勇负责行政，没有什么供应商，只有一个饭堂供应商。王勇将饭堂送的月饼及一千元红包交给我，忿忿地说：“全厂就我们部门认真执行我们自己规定的政策，也没有见到老板多给我们一分钱或表扬我们。别的部门，月饼吃不完，我们同事想吃一个都没有，我自己倒无所谓，可是下面的人都有意见。”

“那你怎么说服你的下属呢？”我问道。

“我告诉他们上面的人是看得到的，做人事行政的吃亏是正常的。正所谓，我不入地狱谁入地狱。”王勇振振有词。

“这样能说服他们吗？”我再问。

“说心里话，我自己都说服不了自己。”王勇一向直言直语。

“供应商送的礼物及礼金表面上好像是送给你的，其实仔细想想人家为什么要送给你呢？都说天下没有免费的午餐，更别说一群以追逐利益为目的的商人了。供应商送礼品或礼金的目的是希望能得到更多的便利和实惠。而这种便利与实惠是以牺牲公司的利益作为前提的。不论是你还是别人，不管谁在这个职位上，供应商都会送礼品或礼金，显然，供应商送的东西并不是送给你的，而是送给这个职位的。这个职位是公司给你的，你说这个东西应不应该归公司？

“如果送给公司的东西，你个人收取了，可以认为是贪污也可以认定为受贿。如果交由公司，按照来而不往非礼的中国人情，公司给予此供应商一定的便利和实惠也是情理之中的事情。拒绝供应商的送请，在中国有点不符合国情，不接受供应商的送请，供应商连和你做生意的信心都没有了。他们不相信你不收礼，如果不收，除非你收了更大的礼或嫌他的礼太小。如果你不收他的礼而让他做生意，他是不安心的，所以很多跨国企业来华投资，对外都声明有严格的道德约束，最后都以碰触道德底线而身败名裂。聪明的老板不是堵而是疏，不是拒绝而是合理分配。”

“可是有些主管私下收受了供应商的财物，公司也没有对他怎么样啊？”王勇问。

“从某种意义上说，老板是公司最大的采购，老板将公司一点一滴建成，公司没有壮大前，老板身兼数职，难道他不知道哪个部门有供应商会送东西吗？老板有那么多朋友，有那么多同行，他的消息比你灵通，他的人脉比你广阔，你收的那些东西，难道可以保证不让他知道？

“在老板容忍范围内你可以收供应商的东西，在你创造的价值远远高过你收的物品时，老板选择的是沉默。一旦你的价值下降的时候，老板选择的是毅然将你扫地出门。有些人喜欢贪小便宜，老板看在眼里，记在心里，他的发展与前途就止步在那里。有些人很纳闷自己有能力，情商也不错，就是得不到公司重用与提拔，其实，你可以检讨一下自己，是不是将公司当傻子，将你的老板和上司当傻子。

“收受了供应商的吃请，必然让你工作起来有所顾忌。有所顾忌的人，工作难以做出成绩。没有成绩让你难以在公司实现自己的人生价值，而丧失了大好的成长机会。一点点财物让自己前途尽失，你在沾沾自喜自己那点小得的时候，其实更大的得已经离你远去。

“供应商与你是靠利连接在一起，一旦利没有了，你们的关系也到头了。你会发现如果你离职了，平日那些百依百顺，随叫随到的供应商，突然变得忙起来。当你感叹人走茶凉，世态炎凉的时候，供应商也在骂，没有价值的东西还想利用我，门儿都没有。你会发现，你没有真心朋友，平时那些恭维你能力超强，有机会要请你去上班的供应商，突然变得健忘起来，其实这些都只是为了能利用你这个职位挣点好处。没有人愿意和一个操守有问题的人合作，也不会有人请一个蛀虫来公司。

“我曾经有一位上司，任何供应商的吃请从来不接受，供应商在背后骂得他狗血喷头，可是他离职的时候，那些骂他，恨他的供应商争相邀请他加入他们的公司，甚至希望能和他合伙办公司。骂他是因为，他们从他身上得不到好处，请他是从内心深处认同他的人品。他虽然失去了一些所谓请吃的小得，但是他却赢得了名声、口碑的大得。

“他一身正气，办事尽心尽力，公司也给了他长足的发展机会，最后做到了公司的副总。他常常开玩笑说：‘要么不要给我送礼，要送怎么着也得一百万’。因为他两年也可以拿一百万左右的年薪。如果他当初接受了供应商送的那万儿八千的话，估计他还在做年薪十万的经理。年薪十万的经理需要十年才能得到一百万，就算供应商每年给你十万，你也需要五年左右才能挣得一百万，而这五年换来的是你工作表现不佳，饱受上司的指责，每天提心吊胆担心东窗事发而被送进监狱，天天心力交瘁与供应商周旋。

“一个能力良好，操守佳的高层离开公司一定还是高层，而且他的简历光明正大，经得起任何人推敲，他的口碑良好，名声在外，受人尊重。而一个能力不济，操守不佳的人离开公司不一定能找到原来的岗位，而且他的简历只能弄虚作假，最怕人家背景调查。也有可能，人没去报到，过去的臭名声已到了新老板的耳朵里，其后果可想而知。也有些人有侥幸心理，天下之大，我东家不打打西家，但现实是天下虽大，实则很小，当地球用村来比喻的时候，难道你工作的范围可以超过地球吗？

“也可能有人会说，我赚够了钱不打工了，自己当老板。自己一个人负责所有部门的老板倒还好，要是哪个部门要交给别人，估计天下没有一个你可以相信的人，因为你自己就是一个不能被别人相信的人，一个不相信任何人的老板，可以将事业做大吗？可能有人才愿意为他尽力吗？可能开一家小店都会担心老婆、儿女赚他的钱，而最后不得不自己亲自来干。

“这也许就是佛说的报应。提心吊胆挣来的钱，最后一事无成，劳心劳力一生。”

“您的意思是操守不好，在公司工作不好，出了公司再找公司也难有成绩，即使是自己做老板也好不到哪里去。”王勇说道。

“与物质上的得失相比，精神上的得失最为重要。有的人花很多的钱去追求自己内心的平和，而有的人却为了一点点钱就将内心的平和打乱。幸福不是财富的多寡，而是内心的感受，任何人心中都有一杆公平的秤，这杆秤称得出孰重孰轻，一旦失衡，痛苦就油然而生，挥之不去。一个人将操守看得重，给人感觉是不善变通，愚蠢之至，实则为眼光长远，有智慧之人。没有财富可以买得到内心的平和与安宁，那些自以为聪明的人，看似抓住了机会，实则葬送了大好前程及内心的平和与安宁。

“你刚踏入职场，将来还会要更换工作，现在你不但是在工作，而且也是在为下一份工作准备简历，如果希望此份工作成为下一份工作的台阶，请将操守放在最重要的位置，像爱护眼睛一样爱护它，我相信，未来你的路将越走越宽。”

“我明白了，可不是每一个人都这么想。”王勇说。

“我们不强求每个人都这么样想，但我们一定不能重用与提拔不这么想的人。我们作为主管有义务将正确的想法告之下属，引导他们走正确的道路。”我回道。

37　谁都有团队精神

“下面的人没有一点团队精神，怎么办？”在一次工作汇报时，王勇向我大倒苦水。

“你理解的团队精神是什么？”我问道。

“个人服从组织。”王勇答道。

“其实，我们大多数人对团队精神的理解并不完整，在我们眼里的团队精神往往就是个人要服从组织。比如大家决定今晚要去唱歌，你不去，就是没有团队精神。大家都在忙，你无事可做，就是没有团队精神。打球的时候，你只顾自己投球而从不考虑要传球给队友，即使最后球赛赢了，你仍然会被认为没有团队精神。以上确实是没有团队精神的表现，但是导致没有团队精神的原因却从来没有人去认真分析过。

“大家要去唱歌，我家里有事，为什么我重要的事情不处理，一定要去陪你们唱歌？大家都在帮忙，没有人安排我，我也不懂你们的业务，我去了只是忙中添乱，为什么我一定要去凑人数？球赛最终的目标是赢球，为什么我可以投进去的球一定要传给你？你们常常认为团队精神不佳的人，一定都有自己认为的理由。

“大家如果不能真正理解团队精神的含义，即使表面有团队精神的人，也没办法产生团队的力量。作为主管人员不是责备下属没有团队精神，而是要想方设法让下属们理解团队精神的含义，让大家自动自发的具备团队精神。

“我不赞成在招聘人员的时候，要求对方有团队精神。团队精神每个人都有，而是看有没有发挥的地方。我倒想问问一面试官，这个组织有没有团队精神的土壤，或者说对于拥有团队精神的人，组织有什么回报？

“下属没有团队精神，是主管的问题，员工没有团队精神，是公司的问题。真正要解决团队精神的问题，就要解决员工利益与组织利益一致的问题。如果员工个人的利益与组织利益不一致，迟早就会出现所谓的团队精神不佳的人。所以，很多时候，一个部门或公司团队精神不佳不是员工个人的原因，而是主管或者公司的原因造成。

“员工为组织做的每一件事，感觉对自己越有利，就越会自动自发去做。而所有的人将实现公司的目标当成实现个人的目标，对外就会体现出惊人的团队精神。采访一些团队精神比较好企业人员，你就发现，他们并没有什么特别，只是觉得自己做了分内的事情。人们津津乐道的是发生大地震，日本人如何排队领食物，团队精神多么强大之类的赞美词。其实强大的团队精神只是因为这样做，对他们是最有利的，这样才能更快得到食物，更快让救援团队进来。而在一些国家，依靠劳动力才能比别人得到更多更好的食物，所以，不会有人排队。相信，日本人在这样的国度也决不会排队。所以最强大的团队精神是团队成员感觉不到是在为团队做事，他们感觉只是在做自己的事情。

“如果你感觉在为团队在做事，你就会不断衡量值不值得？只有在为自己做事，才不会计较。如果你希望你的成员去参加聚会，你要和大家详细解释，安排一次聚会的目的是为增进大家的交流，利用放松的机会，化解或缓解同事之间矛盾，更加有利于开展工作。大家在了解别人的同时，也在让别人进一步了解自己。每个人的工作多少都与别的同事有些误会，每个人都希望能得到更多同事的帮助，他去参加聚会，就有为了自己的理由，因此，不需要你多说他也会参加。如果不把这个目的讲清楚或者聚会根本达不到这个目的，下次自然就会有人不愿意去了。

“如果你希望有人能主动帮助其他人，你就要在平时注意训练多能工，注意让大家明白各自的职责，也要注意培养负主要责任的人不要将责任分摊出去。我们经常有些人，他让你帮忙常常不和你讲清楚要怎么做，要不就是让别人帮他的都是他不愿意做的或责任大的，出了问题，他反而会怪你，这样的忙谁愿意去帮，谁又敢去帮呢？如果我们训练大家在忙的时候，什么业务可以分摊出来，这些业务的操作流程及标准是什么？我们可以正确地指导别人，出了差错主动承担责任，相信，别人也愿意主动帮你。因为，谁都有工作忙的时候，某种意义上来讲，帮别人就是帮自己。

“如果你希望你的球队中有人不要只顾自己投球，要讲究配合。你就应该向大家讲清楚，球队中如果只有一个人强，对手找一个更强的人就可以胜过我们。如果我们球队大家都强，对手就很难找一支个个都强过我们的球队。如果将球队每个的职责分清楚，强项告之于众，不在自己球队里面评明星，相信就不会有人只顾自己表演。

“没有人天生不具备团队精神，没有团队不可以发挥合力作用，关键是团队的主管。看一看交响乐队的演奏者们，或许我们可以从中得到一些关于团队管理的启示。大型的交响曲的指挥者，之所以能集众人之力，演奏出一首动人的乐章。首先，每个人都明确本次演出的曲目，每个都有乐谱。其次，大家都有明确分工，你拉你的小提琴，我吹我的萨克斯。第三，每个人都听从指挥的指挥，没有人会去抢着演奏。第四，演出完成，掌声送给大家而不是某一个人。有些人说，有团队精神就是要压抑自己的个性，个人服从组织。其实，乐队的演出，不仅不是压抑每个人的个性，相反是充分展示每个人的个性与能力。只不过，是每个的发挥连成了一首完整漂亮的曲子。”

“除了考虑个人利益与团队利益的一致性，还有没有其他可以增强团队精神的方法吗？”王勇问。

“解决了利益问题，团队精神的问题就解决了一大部分。要让自己的部门成员更有团队精神，首先要在团队组建的时候，选好团队成员。团队成员要有共同的价值观，共同的经历、背景，学历与个性的差异并不会影响具备团队精神，但价值观及经历背景的差异往往难以建立高效的团队。

“其次要告之团队成员共同的目标。一群没有方向的人，越有团队精神结局越惨。比如有一种虫，后虫咬前虫的尾巴一直走，如果我们让他们围成一个圈子，没有目标，他们最后就会累死。将清楚的目标告诉大家，正如将乐谱发给每一位演奏者一样。

“要有分工与制度约束。每个人有明确的职责，用制度来约束大家做好自己分内的事情。团队没有制度约束，最后必然因为扯皮而瓦解。团队需要严明的纪律来保证每个人可以做好自己的本职工作。

“团队的核心凝聚力除了利益之外，还有一个很重要的东西就是感情。没有感情的团队，不可能共同进退，机械地执行自己的任务，而不懂得变通，这样的团队不堪一击。一支利益至上的团队，最终会因利益而反目，与利益并进的还要有崇高的使命，成为大家的奋斗方向。

“团队的灵魂是团队的负责人。一个好的负责人不仅仅培育出适合团队精神之花盛开的土壤，而且能时时督促成员朝共同的目标奋进，用崇高的使命来鼓舞大家，明确的分工，用铁的纪律保证每个人都能按照要求开展工作，还有善用情感凝聚人心，发挥最大的合力作用。

“你下面的人没有团队精神，主要责任在于你。你将没有团队精神归责于员工本人是不正确的。也不要指望招聘一个有团队精神的人进来，团队精神是一种天生的本能，如何激发出来是主管的职责。

“团队成员之间的关系，可以用同志、战友、兄弟三个词来形容。同志就是志同道合，最主要的是价值观相同，经历背景有共同之处。战友就是利益相同，目标一致，只有消灭敌人，才能获得胜利。兄弟就是情同手足，有感情。

“团队的建立需要文化、制度及利益保证，文化是有共同的使命。制度是有纪律的保证，利益是驾驭人性的必备手段。”

“我真的该回去反思一下，我的部门是不是有团队精神之花盛开的土壤，我一直在找有团队精神的人，发现根本就找不到，现在我明白原因了。”王勇答道。

38　交接时刻见真情

王勇来到总公司，与离职的行政主管交接工作，这位行政主管基本上是一提出离职，心就离开了，没有耐心与王勇一一交接，行政主管对这位接任他的新手，有点瞧不太起。

王勇本来就没什么经验，对于工作交接当然希望对方讲得越详细越好。这样矛盾就产生了。我们公司有一个离职制度，人员离职前，工作必须按照职务说明书一条条进行交接确认，只有交接双方确认清楚，上司最终签名，方可办理离职手续。行政主管希望王勇能尽快签名，而王勇一个事情没有搞明白就坚决不签名。

火了的行政主管跑到行政经理那里大吵大叫，说这安排的是什么人，不仅仅事情要交接，连工作方法都要教，这样交接下去，两个月都交接不完。行政经理把双方都批评了一通，结果，回去以后，行政主管别说交接，和王勇连话都不说了。

王勇打电话给我，我说这件事，我也没办法帮你，还得你自己处理，实在不行找行政经理处理，我的建议是，找行政经理处理不如自己想办法处理。

王勇第二天，鼓起勇气去找要离职的那位仁兄，人家根本不理他，说反正离职时间到就走人，交接不了他不管。

王勇又给我打电话，我说作为管理者的交接，从法律上讲，除了必要资料、资产需要交接的话，其他确实不需要太多交接。从道义或职业素养来讲，每个人的交接的仔细程度不一样。一个人离职交接的态度与他将来职业发展道路的发展有很大关系，我在职场这么多年，没有见过交接不好的人能发展的多好，也没有见过交接的好的人没有发展不好的。

“为什么交接与他将来的职业发展有关系呢？”王勇问道。

“交接时刻见真情。我所说的这个真情并不是真感情的意思，而是真实的情况。一个人从进入企业一直到离职的那天，可以说都是一个评估考核的过程。在企业中工作，这个人可能有所顾忌，将自己的真实想法甚至真实的人品掩盖起来，一旦提出离职，就不会有太多顾忌。

“我见过很多人，平时表现还不错，提出离职后，责任心、人品、素质、涵养一览无遗。每当我为某位优秀的人才离职而惋惜不已，深感遗憾，而当他提交离职书，真实的一面展露在我眼前的时候，我不但不为他的离职感到惋惜，反而会暗暗庆幸。

“很多人总以为，我反正离职了，什么职责、奖金、福利、职位、前途、纪律、上司无所谓，你们不能拿我怎么样。

“其实，一个人离职了，多少对公司或上司有所不满，作为主管有时身不由己，对自己的要求与决定有时也觉得有点过意不去，所以对于离职的员工也放松了管理，只要他的行为不影响工作，不影响别人，不损害公司或部门的利益，大多不会太计较，但有一些人将这种放松或不计较当成主管怕他或拿他没有办法，我认为这是一种浅薄的想法。一个人提出离职，一定会从心理上感觉要轻松点，因为不必为未来太过担忧。但是如果逃避本应处理的问题，推脱本应担负的责任，放松本应具备的工作紧张感来换取离职前的轻松，是一种不负责的行为。那种提出离职就完全换了一种面孔与态度，则不仅仅是不负责，简直是一种病态。”

“病态说得太严重了吧，很多人都这样啊！”王勇说道。

“为什么说是病态呢，提出离职前表现优秀，提出离职后判若两人，这只能说明他被压抑太久，以前的种种都不是真实的自己，也可以说都是在伪装。一个人在一个不能表现真实自我的环境，靠伪装来生存与应对，这是非常辛苦的。压抑久了，心理就会扭曲，所以说有的离职前表现是一种病态的表现。”

“其实离职只是在某家公司的工作告一段落而已，我们经常将离职说成换工作，准确地讲，大多人只是换公司，并不是换工作。既然是换公司不是换工作，就应自始至终做好你的工作，而不是降低工作的质量与要求。

“有些人是被迫或对公司或上司失望才提出离职，这些人往往觉得公司或上司对不起他。离职前带着一肚子怨气，聪明的主管，放松了对他的管理，于是他将这股怨气发泄在工作上。也许他以为，我不好好工作，一定会给公司或部门带来多大损失，或者会让主管多么为难。其实个人能给公司带来的损失是有限的，现在分工明细的企业，某个岗位很难左右到最终的结果，并且岗位设置有非常快的自愈能力。

“即使你这个岗位因你的离开会带来较大的损失，也一定在公司可以承受的范围之内。公司宁愿承受这个损失而乐于看到你的离开，因为留在一个重要岗位上的伪君子无疑是一颗不定时炸弹，幸好早一点发现及拆除，避免了更大的损失，没有人会为这样的人离开而惋惜，留下的只是别人对你的轻视与唾弃。

“不论你的行为是为了显示你的重要性还是发泄对公司或上司的不满，都是不明智的。没有人看得起你这种行为。可以说你在公司多年给大家带来的好印象，被你几天的行为毁于一旦，虽然可能有人会鼓励你，对你的行为抱以理解甚至支持，但是，绝对没有人从内心看得起你。甚至连你最亲近的人都会对你这种行为抱以不解。

“如果你真要让公司因你的离开而惋惜或让别人感受到你的重要性。除了更加努力工作之外别无他法。将离职交接工作做得让人称道的人，不但能让自己的职业素养得到提升，也能让公司或周围的人因你的离开而感到惋惜，更重要的是有了良好的口碑，走到哪里都能得到尊重与重视。

“除了公务员或国有企业职工，大概每个人都要经历几次离职，离职不是件了不起的事情，离职是走向更合适或更重要职位的必经之道。如果你工作尽力了，仍然得不到上司的赏识，可能是你并不太合适这个职位或这家公司，这对你来讲，并不是一件坏事，不论走得多么委屈，你要明白，每个人最终都会离开，与其在一个不适合自己的岗位上赖着，不如早一点离开，找一个适合自己的岗位或公司。

“与其在轻视的眼神下离开，不如走得让每一个人从内心对你表示尊重。如果你有了更好的发展，离职是件好事情，为什么不好好地站好最后一班岗，让别人在惋惜与祝福声中看着你离开公司。如果你交接不好，即使找了一个更好的公司或职位，也没有人真的相信你在下一家公司真能干得多好。说白了，交接是件小事，表现是件大事，是心态与胸怀的一种表现，一个人若心态不好，胸怀狭隘，就难免会碰钉子，也很难取得长期的成功。

“做一天就做好一天，在岗一天就尽力一天，这是提出离职的人应有的态度。公司只要支付你一天报酬，你就应该做好一天。你只要在岗位一天，你就应该保证工作的品质，因为这时候，工作的品质还代表你做人的品质。

“有的人离职了，与以前公司、同事、上司就形同陌路，老死不相往来。虽然，这样做是个人的自由，但是对自己的发展却没有什么好处。人们经常说多一个朋友多一条路，朋友多了路好走。与同事保持良好的关系，可以互相通通电话，问候问候，有机会可以聚一聚，这在职场也是必不可少的一种调剂，一个人到了放假无处可去，想出去旅游竟找不到一个伴，这是很悲哀的。与上司保持良好的关系，上司就成了你的工作顾问，自己需要苦苦探索，百思不得其解的很多问题，有时候往往一个电话，一封邮件，就会有人免费为你解答。

“一个人离职了，以前的同事与公司还欢迎你回去，证明你的交接让他们感受到了你的人品，他们是真心的欢迎你，你在职的时候，欢迎你，可能是缘于一种利益关系，一个人在职受人尊重其实没有什么，人家也许尊重的不是你，只是你的职位或权力。离职后仍受人尊重则是对你人品的尊重，这种尊重难能可贵。也许这种发自内心的尊重是一场幸福婚姻的开始，良好合作的开始，珍贵友谊的开始。

“对于你与行政主管的交接，你应该能理解他离职的心情，也要同情他的这种反应，能交接的表示感谢，不能交接的也不要强求，至于他看不起你，这个，你不能改变他的想法，你要做的就是接受他看不起你的想法，而不是对他看不起你异常的愤怒。”

“我明白了。”王勇答道。后来，行政主管没有交接让他提前走了，也没有影响到行政的工作。王勇说，当初自己真是多虑了。

39　汇报工作的技巧

王勇来邮件抱怨行政经理对他汇报的工作常常回应含糊。我也模糊的记得行政经理在给王勇的某次考核中有过一句话，工作汇报方法及技巧待加强。

“王勇直接给我汇报工作的时候，大多是我有问题直接找他来解决，关于工作汇报技巧与方法方面说得很少，看来得给他补补课。

“都说管理是严肃的爱，严肃的管理是真爱。但很多人的想法是上司对你要求少一点，你就觉得上司不错，上司要求严一点，你就觉得他讨厌。其实，上司如果是要求你将工作做得更好一点，不论多么严格，对你都是一件好事。

“从某种意义上来讲，每个人都是一台工作的机器，虽然我们每个人生产的东西并不一样，但我们的产出都讲究工作品质。一台可以生产高质量标准产品的机器，去做一般质量的产品，估计是没有什么问题，但是一台只能生产一般品质的机器要生产高品质的产品则非常困难，甚至不可能。对自己要求严一点，要求高一点，上司对自己要求严一点，高一点绝对是好事情。

“我给王勇回邮件和他讨论如何汇报工作。汇报工作是一件很重要的管理技能，随着组织规模的扩大，汇报工作变得越来越重要。在一些企业，常常有汇报定生死的现象。所谓汇报定生死是指常常你与你的上司之间，因为组织庞大没有办法全面的相互了解，上司往往从你的工作汇报来判断你的态度、能力与知识水平，工作汇报不好，工作做得再好，可能都没有办法得到重视与提拔。相反工作做得差点，工作汇报做得好，往往能得到重用。

“我曾经问过总经理，说有一些管理者常常因为知识或性格的原因，在工作汇报方面差点，但是却是实干型人物，我们只看汇报决定他们的前途，是不是有点不妥。总经理的回复是实干型人物就让他实干去吧，管理者最基本的技能就是汇报工作，如果连工作都不晓得如何汇报，就根本不配担当一个管理者。”

“那要如何汇报工作呢？”王勇问道。

“汇报工作最重要的是了解汇报对象喜欢接受的方式与风格。我曾经见过一位高管，他私下对我说，对于用word文档作的报告，他从来不会仔细去看，而对于用图表形式的报告，他常常会仔细看完。一般高管绝不会将自己的喜好告诉下属，而喜好是客观存在的。要了解上司喜欢接受的方式或风格，需要下属能多观察，用不同形式的报告向上司报告，甚至了解上司是用何种方式向自己的上司汇报工作的，你可以采用类似的方式，一定会大受喜欢。我有一位上司，曾经对于10号绿色字体有一种特别的偏爱，所以，在汇报一些重要事项时，我常常采用10号绿色字体，每一次，都能得到她的肯定与认同。

“要了解上司的风格其实很容易。我们有时候写些报告常常需要拿给自己的上司修改，上司多少都会作一些修改。不论这些修改多么让你不屑，记住这就是上司喜欢的风格与方式，下次就用这个。我有一个上司，因为以前从日资公司出来，发完邮件，都会在最后写上两个字‘以上’，代表以上是邮件的全部内容的意思。我们觉得以上两个字实属没有必要，但是，我发给他的邮件以及附本给他的邮件必然在结尾写下两个字‘以上’。

“可能有些人对我们这种迎合上司喜好的做法十分反感。但是，如果你想到你只是让你的工作品质让客户满意，你也就会觉得没有什么不妥了。不仅仅是上司，与同事、客户，甚至下属交流，找到一种他们喜欢的方式，相信就能让对方更加认同你，而结果是有利于你的工作。对于那些固执，不屑于这样做的人，我们也无可指责，只是，你生产的东西千篇一律，与现在个性化时代可能格格不入。

“汇报工作要注意汇报工作的目的。目的不明确，闭上你的嘴或将你的邮件放在草稿箱中。每次汇报工作之前，先问自己究竟想表达什么，如果连自己都不确认，不要指望你的上司会明白。我们有的人汇报工作，碰到急性的主管，常常被责问，你到底想告诉我什么，需要我做什么？是的，汇报工作前请想好，我到底要让上司知道什么？希望他做什么？

“汇报工作常常有以下几个目的。

“知会上司。某件事我们按照计划或指示或原则做了，让上司知道一下。知会的时候，将异常情况说明一下，没有异常也说一下。例如，人事部张经理已于今天入职报到上班，请知悉。你的目的只要让上司知道这件事。

“请上司处理。这种报告只能客观地将事情经过原委说明出来，如何处理因为权限或专业的问题，不能提建议。例如行政刘经理，违反了公司不允许收受供应商贿赂的政策，提请您处理。这类让上司处理的报告，最重要的是不带有个人任何情绪与判断，客观地叙述事实的经过及证据，越详细，越客观越好。因为上司根据你提供的资料来作判断，很多时候担心判断失误，因此会格外小心。比如刘经理受贿这样的事情，如果没有铁的证据，就提报说他受贿了，就给人以打击报复之嫌。没有百分之百铁定的事情，一定不要用肯定句。比如刘经理受贿，有几家供应商提供材料甚至视频举报资料，你都要说有受贿的嫌疑。

“请上司决定。这种报告，是最要花时间的。常常需要提供几种建议方案，说明利弊由上司选择，还需要说明你的选择及选择的理由。我们经常说，提供ABC让上司选一个，其实，很多人都忘记了，你是在向上司汇报工作，上司的想法及高度与你不一样，你的ABC不可能穷尽所有的选择项，你一定要留有D或E，让上司自己判断。我曾经碰到过一个下属，他提供给你一个问题解决方案，虽然写了ABC三种方案，但我一看，三种方案不过是一种方案的变形，大同小异，我于是批示了另一种方案，没想到，他觉得上司不信任他。所以，在给上司的这种报告时，不要给上司压力，一定非你的方案不选，如果上司的想法和你的完全一样，那么上司凭什么做你的上司呢？

“以上是最主要的几种报告，但是大多数报告是以上三种甚至更多种的混合。这时候就要注意条理清楚，段落分明，重点突出。我们有些下属写报告需要上司确认很多事情，可是报告比较混乱，常常上司只回复了一部分，导致一个报告需要多次确认。

“书面报告与口头报告相比更加容易。很多人常常在上司面前莫名的紧张，想好的话到了关键时刻就会忘记，有些时候，被上司打断，常常达不到报告的目的。所以，一般建议，重要事项，不是一句两句可以说清的话，尽量用书面的形式，当然包括邮件或短信，但是书面报告的弊端是得不到快速的回复甚至得不到回复。所以，对于紧急的事情还是建议用口头报告。

“口头报告，要学会找到报告的时间与地点，注意场合及气氛。我见过很多下属需要汇报工作时，在我办公室门口转来转去，其实我知道他们是想等我闲下来，再给我报告。但是，我不可能专门闲下来等一个人的报告啊。聪明的人，不论我有没有闲下来，都会礼貌地进来问一下，开门见山地说：‘我有一件重要的事情要汇报一下，需要几分钟，可以吗？，一般情况下，我再忙，也会听他报告完。

“口头报告，要注意上司的情绪与场合。上司出现了不耐烦，就要长话短说，废话少说，否则就可能达不到报告的目的。上司正在忙或要出门，你就要直接说重点，不要前因后果，长篇大论地说个不停。需要上司作决定的事情，一定要穷追结果不放，我们很多人本来是请上司作决定的，在听了上司的一通故事之后，忘记了自己的目的，等发觉自己还没有结果，上司已经走开了。这是没有效率的汇报，故事听完，你要加一句话，这样做可以吗？或者我们要如何做？没有人喜欢在短时间内作出决定，上司也不例外，很多主管常常不给我们结果，要学会逼出结果来。有一些主管喜欢拖，会说这个事情，过几天我再决定吧，你千万不要相信他在思考，你要告诉他这个结果你有什么作用，问一下，我三天后下午15：00来找您行吗？很多话术，可以让主管无处可逃，虽然主管不太喜欢这样的下属，但是，内心还是暗暗佩服这样的下属，有机会的时候，自然不会忘记你。

“有时征求上司意见的时候，可能会让上司很生气甚至发脾气。这个时候，不要被上司的情绪左右，只盯结果，哪怕被骂得狗血喷头，还是要追问结果。我记得有一次，公司有一群员工家属在外面找事，我找到副总，副总骂我这不行，那不行，什么事都处理不了，甚至极端地说要家属闹，甚至自己要打电视台的电话叫人来采访。当时，我只问一件事，我们要不要和他们的家属见面谈话。问到最后，副总平静下来，要我让他们派一个代表进来谈。虽然当时副总很生气，在这个时候，我必须要问他的意见，如果没有他的意见，家属们出现极端事件，我是承担不了后果的。后来，副总说我这个人有韧性，是一个难搞的家伙。他离职时还推荐我接任他的职位。

“汇报工作，注意养成习惯，不要有烦事就报告，让上司看到你就烦。一般来讲，上司要面对很多事情，很多人。有一种方法能得到上司的喜欢，就是举重若轻。重要的事情来了，谁都紧张，谁都烦躁，谁都不开心，如果你报告这种事情，全部向消极的地方想，全部向坏的结果想，唉声叹气，感觉如同世界末日一样，这样对解决问题没有任何帮助，相反会增加上司的压力。如果这个时候，轻松一下，尽量向积极的方面想，以乐观的心态面对事情，相信上司也会开心一点。工作上的问题，不论大小最终都会得到解决，为什么不用一种乐观、轻松的心态去解决呢？当然不是每个人有这个能力，如果你具备这个能力，就离做高管的日子不远了。

“汇报工作是一项基本的管理技能，既是一种信息分享的方式，又是一种责任的相互分摊。信息分享就要真实、准确、全面、客观地将信息分享出来。责任分摊，要学会换位思考，如果你是上司，你希望你的下属如何做呢，如果你是上司，你如何解决这个问题呢？汇报工作也可以学到上司很多的解决与处理问题的观念、方法与技巧，这也是快速成长的重要途径之一。”我说道。

“看来我汇报工作的技巧真还得好好学习。”王勇答道。

40　好管理没有标准

“我一直希望自己能成为一个好的管理者，但我真的不知道要如何做。”王勇问我类似的问题不止一次。面对这样的问题，我一般不愿意回答。如果提问者没有带着自己的问题思考一段时间，估计我的回答也解决不了他的问题。

很多时候，我们认不认同一个观点，与观点本身正确与否关系并不大，而与我们的经历、视野及思维方式和知识结构相关。如果听话者没有一定的经历，就很难真正听懂说话者的真正意思。正如同我们听登山者在雪崩后死里逃生，眉飞色舞地讲登山的乐趣及收获时，我们仍然觉得那是不值得的举动，很难从内心认同他们的观点。但是如果你也有曾经试图征服过某座高峰的经历，你就比较容易理解他们的想法。有些时候你说的话或写出来的东西，如果你认为正确，被人质疑的时候，最好的办法不是解释而是沉默。有些东西，你认为不正确或质疑的时候，最好的办法不是先反驳而是暂放在那里，留到以后再看一看，或许你的想法就会改变。

“你只是希望，有没有行动，有没有为成为一个好的管理者做过什么？”我问道。

“我读过很多管理书籍，也向优秀管理者请教，注意工作中管理经验的积累，也听取下属们对我管理的看法，不断地改进自己的管理方法，但是我并没有成为一个让大家都认同的好的管理者。”王勇说。

“为什么呢？”我再问道。

“我想可能是我的方向不对。我一直没有一个明确的方向，不晓得要如何做才是正确的。很多时候，我本来以为我找到了正确的管理方法，但后来遇到一些事情又会将我的观点推翻。”王勇说道。

看着眼前这个年轻人。我觉得真是不得了，我们很多管理者做了多年管理，从来都没有去想过，要如何才能成为一个更好的管理者，甚至很多时候，想当然地认为，自己已经很不错了。有些管理者说当年我就是这么管理的，对于新的管理方法嗤之以鼻，抱着五年前甚至十年前那一套不放，只会抱怨现在的人不好用。我觉得这样的管理者应该早点退出管理。管理不是一个人的事情，管理水平的高低影响了很多人，不会与时俱进，不但做不好管理，而且被管的人很受罪。

“你的观点有问题。”我一针见血，我很少用直接否定或绝对肯定的方式与人沟通，除非这个人值得我这样做或能理解我的心意。

“好的管理者并没有标准。有也没有一成不变的好的管理方法。”我继续说道。

“有一个事情我现在还记忆犹新。大约两年前，我在一家跨国公司任职，有一个很优秀的副总，在我眼里堪称职业经理中的佼佼者。我甚至将他视为我心中的偶像，梦想有一天成为他那样的管理者。我甚至觉得任何老板能请到这样的管理者都是一种福分，我也发誓要成为一个有价值的职业经理人。

“直到有一天，老板炒了他的鱿鱼。老板还发邮件给所有经理以上的人员，历数他的种种不是，在老板眼里，他不但不是一个好的管理者，简直是一个拿钱不干活的骗子。通过这件事我开始认识到好的管理者并没有标准。我也想到了自己的很多经历，觉得不仅仅好的管理者没有标准，甚至在同一个人眼里，好的管理者标准也会不断变化。今天老板将你当宝贝，明天就可能将你当成垃圾，所以会有宠辱不惊的告诫。”

好的管理者没有标准，并不是不可以做好。而是，不要自己想当然地认为，我做到了哪几点就是一个好的管理者。有这种想法的人，注定最后很受伤。好的管理者只是人们心目中认为的好管理者，而并非一定是真正的好管理者。这个人们并不是普遍的人们，而是具体的对象。在一家公司，公司的上司、下属或同僚是我所说的人们，但是换了一家公司，这批人们就与上一家公司的人们不一样。举个例来讲，你在A公司，A公司的老板及A公司的下属及同僚与B公司的老板及B公司的下属及同僚对好管理者的认知就不一定相同。

在A公司，你独断专行，可能被A公司的老板及同事认为这是有魄力的表现，是优秀管理者的特质，而在B公司，你同样的管理风格，则可能会被B公司的老板及同事认为简单粗暴，不懂得现代管理。同样的管理者，同样的管理行为，在不同的公司，不同人眼里得出完全不同的结论，当然命运也不一样。

好的管理没有标准，好的管理方法同样也没有标准。没有一种管理方法是可以放之四海而皆称颂的。推销自己想法的大师们，往往夸大了自己想法的作用。哪怕每个工厂都推行的5S管理，同样，有不适用的公司与个人。大家都希望能找到更先进的管理方法及工具，花很多时候去参观去学习，去找管理顾问，到最后，不是水土不服就是半途而废。任何管理的方法都需要特定的对象及环境才能产生作用，在A工厂大行其道，大大提升了生产效率，在B工厂则不一定行得通。

讲到这里，可能你很沮丧，认为参考学习都没有用。其实，反过来讲，每一种管理方法都可能有效，只要对象及环境相似。但是世界五百强的东西放到民营企业则一定行不通，因为管理的要素及环境不一样，当然，效果就很难产生。

好的管理方法没有标准，并不能妨碍我们寻找好的管理方法。好的管理方法就是有效的方法。一种方法如果实行起来，达到了预期的效果，我们就说这是好的管理方法。与好的管理者不同的是，前者由人们的感觉来决定，后者则是依靠业绩说话。

一个好的管理者其实并没有我们日常所说的“将熊熊一窝”那么重要。说这句话的人可能是希望下属能认同管理者的作用。管理是依靠下属来完成工作的，我们常常在管理中忽视了下属的作用而过多地强调管理者的作用。所以有一句是这样说的，伟大的管理者一定有一群伟大的追随者。再厉害的管理者都不可能领导一群无能之辈有什么作为。微信上流传一句话，说一只羊带领一群狼打不过一群狼带领一群羊，这是很无知的说法，先不说，羊绝对不会去领导狼，狼也绝对不可能领导羊，即使这样的事情发生，用小指头想一想，你就会知道谁败谁胜，难道狼带领的羊可以吃狼吗？领导的作用被异常放大，而实际上并没有这么大的作用，所以仇官情结就产生了。

下属拼命地工作，而你披上好管理者的外衣，要做到这一点就必须让下属信任你。不然，你就不可能做得到。再有本事的人，都无法有效领导一群不信任你的人。所以，要让下属信任你，是管理者很重要的工作。取得一个人的信任十分艰难，而要让别人不信任你，可能一句话就足矣。管理者常常感叹管理真难，其实，取得下属的信任确实十分困难。我们在招聘管理人员的时候，常常比较注重一个人的品德与操守，其实是为了提升管理者的有效性。因为品德与操守不好的人，是无法取得别人信任的，而无法取得下属信任的管理者管理是无效的。

要让你的下属信任你，就要诚实地面对你的下属。公平公正，透明公开，恪守原则，情绪稳定，不要变化无常。古书说：上无常操，下必生疑。一个朝令夕改的人，下面的人无所适从，就会对你怀疑。我们经常讲做事就是做人，其实就是说，你人做好了，取得了别人的信任，你的工作就成功了一大半。

好管理者没有标准，好的管理方法也没有标准，并不是要我们停止学习，也不是要我们停止探索好的管理方法的脚步。只是告诉我们学习要有重点，学习那些人们普遍认为好管理者应该具备的东西。一般人对好管理者的定义，MBA，世界五百强企业高管经验，精通外语，知识丰富，精力充沛。如果你想成为一个管理者就要尽量向人们所认为的好管理标准靠近。

为什么我们很多人去学MBA，学过MBA的人真的管理水平不一样吗？那些所谓的管理学博士就真的明白管理之道？我看不见得。但是，他有一个MBA的学历，有管理学博士的称呼，就离人们所认为好的管理者近了一步。一个经历丰富，学历高的人做你的上司比起一个没什么文化的人，你一定比较认同前者，因为你认同他，所以就对他会多一点信任，所以他的管理效果就比学历低的那个人好。

很多培训大师，学历及职位头衔一大串，为什么，取得你的信任，一个不让人信任的人，讲的话都没人相信，更不要说去管理别人了。同样一句话，从成功人士嘴里讲出来，大家就觉得很有道理，如果在不成功的人嘴里讲出来，就没有人相信，甚至成为笑话，主要还是信任的问题。

管理是通过别人完成目标，让别人信任你，愿意为你完成目标，至关重要，而不是天天去寻找什么管理秘诀或先进的管理方法。

41　管理者的基本功

“上一次你告诉我，好的管理者是没有标准的，但是我想成为真正好的管理者而不是人们认为的好管理者，有没有标准呢？”王勇问我。

“真正好的管理者也只不过是人们所认为的好管理者而已。即使管理学中教我们的那些优秀管理者的特质，那也只是学者眼中的好管理者的标准。”我说。

“那总是有一个大家普遍能接受的好管理者标准吧。”王勇追问道。

“是的，我们大多数人对好的管理者还是有一个大致相同的标准，这个标准也许是媒体总结的，也许是管理者自夸的，或许还有杜撰的成分。对于我们大多数人来讲，如果你能达到这个通识标准，就更容易被认为是好的管理者，更能得到别人的信任。

“比如我们一般人所认为的有钱人的标准，是开豪车，住豪宅，出入高档酒店。事实上，真正有钱人并不是这样子，真正有钱人不会到处炫富，除非他有特定的目的。很多开豪车的人可能都是骗子，只是利用人们对有钱人的认知标准，来取得人们的信任。这种事情，相信你也听说过。

“管理有效的前提是别人信任。因此，不论你是否有真本事，前提是先取得你的上级、下属及同僚的信任，而要取得别人信任的最好办法就是成为人们所期待的好管理者那样。常常会听到老板破口大骂一些高层是骗子，其实是有道理的。因为高层进来时给人以好管理者的形象，工作起来却无法达到老板所认为的好管理者标准。”

“我们要让管理有效，就要取得别人信任，要取得别人的信任，就要努力达到人们所认为的好管理标准。对吗？”王勇问。“可是人们的认为没有一定的标准，我们怎么可能尽如人意呢？你这样说，我对做好管理反而失去了信心。”王勇说道。

“人们都认为有标准，只是不同的公司，不同的时期有不同的标准。所以，一切工作要围绕完成目标而开展，这样就一定能成为一个好的管理者。我们很多管理者做着做着就偏离了目标，自己感觉很辛苦，而别人觉得你不是一个好管理者。”我说道。

“我明白了，转来转去，你还是谈到了完成工作目标的重要性。”王勇说。

“对了，我想和你说的是，不要将精力投入到追求好的管理标准、先进的管理方法、有效的管理工具等上面，你要专注于达成工作的目标，所有的标准、方法及工具都是为了达成目标而服务。”

“追求好管理者的最终目的都是为了使你的管理更有效，而不是将成为好管理者作为自己追求的目标。”

“如何才能成为人们普遍认为的好管理者呢？”王勇问。

“学习。学习不同的管理方法及技巧。”我答道。

“打个比喻吧。好的管理者如果是一位能做出可口饭菜的厨师，不同的管理方法及技巧就是他的厨艺。喜欢吃川菜的顾客，就做川菜给他吃，喜欢吃湘菜的顾客，就做湘菜给他吃。如是你只有一种方法，可能有顾客想吃的菜，你做不出来。对于顾客来讲，你没办法做出他喜欢吃的菜，在他眼里你就不是一个好厨师。管理者也一样，你不能达到企业所要达成的结果，你就不是一个好管理者。”

“无论是什么样的厨师，都有一些基本功是相通的，比如刀功、雕功，炒菜的方法等。管理也是一样，必须有一定的基本功。我个人认为，作为一个管理者的基本功，包括但不限于以下几个基本能力。

“一、自我成长能力。这是一个核心能力。没有自我不断的成长，就不可能与时俱进。很多人做了很多年，懂得的还是那些，能做的也还是那些，甚至思想都还是以前那一套，除了年龄有变化，其他都没有什么变化。为什么，因为他没有自我成长的能力。为什么我要说自我成长呢？因为除了自己，没有人可以代替你成长。自我成长的主要途径是学习、思考、运用。学习是成长的源泉，不学习就不可能接触到新的东西，当然，这个学习并不限于我们平常所说的看书、上课、培训。光学习不思考就不可能有自己的理解与体会，光思考不去运用所学，所有的东西都是一些无用的东西。一个管理者任何时候都不要停止自我成长。

“二、表达沟通能力。有自我成长能力，只能是自己一人前进。管理是通过别人来完成任务，所以需要能正确的表达自己的想法。能将正确的思想、好的方法教给别人。我经常听别人说，这个我懂，我就是不知道该怎么讲。这样的人肯定不能做管理，你懂只能你自己去做，你没有办法讲，别人就理解不了，所以只能你自己一个去做。你没办法建议，没有办法向别人去解释，你就没办法做管理。我个人认为，一个管理者最基本的能力就是表达沟通能力。我曾经在一个工厂，老板要我选一些好的班组长出来，我按三个标准去选。一是高中以上文化，有了这个基本文化，我相信就能接受及理解我们大多数指令及想法。二是说话声音大，声音不大下面的人听不清你讲什么。三是说话有条理，看一段文章给我概括意思，看你讲得有没有条理。后来，按这个标准选出来的班组长，老板很满意，说不错，这才像班组长。

“三、决策思考能力。管理很多时候就是在做选择与判断。一个没有决策能力的人，不可能将工作做好，也无法取得别人的信任。任何一件事，都能从正反两面来讲，也就是说任何判断都有利有弊，犹豫不决，拿不定主意，什么事都做不成。管理者很多时候要拍板，干还是不干，什么时候干，怎么干？一群人看着你，等着你，你不敢做决定，或延误大事或错失良机。思考能力是智力的升华，管理者没有思考规划能力，就会失去方向，一群人坐在你掌舵的船上，你没有了方向，这是多么危险与荒唐的事情。所谓一将无能，累死三军，也就是管理者决策的错误或延误导致的。

“四、执行落实能力。光有好的想法及规划，就是没办法落到实处，也是没用的。执行是有结果的行动，我们太多的人就像不进球的球员，在场上挥汗如雨，跑来跑去，到了球门口就是不射球入门。所有的努力都是为了射球入门，不能将球踢进球门的一切努力都是无效动作。工作场不是表演场，需要有人脚踏实地地做事，将思想转化为行动，用行动完成目标。只能在办公室策划或计划，没有走出办公室将想法实现的能力，一切的想法都只是空想，一切的规划都只是一堆废纸。以前思考与决断能力的人才难得，现在能将想法执行到位的人难得。很多老板都抱怨说，没有人能完全按他的意思去做，如果能完全按他意思去做，早就成功了。确实，有执行力的人每个企业都需要。达不成任务肯定有原因，但是没有人愿意听你解释。

“五、统御能力。统御能力其实是我们平常所指狭义的管理能力，主要是指行使职务所赋予的职权，通过计划、组织、领导及控制等手段，整合资源，带领下属完成目标的能力。统御能力的强弱除了自身的能力之外，还需要来自组织的支持。再有能力的管理者，没有组织的支持，是不可能很好地行使管理职权的。所谓名不正则言不顺，言不顺则事不成。很多公司既希望管理者能发挥自己的特长，又不敢放心予以任用，明明让其负责的事情，偏要安排另一个人去牵制。古人说疑人不用，用人不疑，就是说明管理者要发挥管理作用，必须要能得到组织的放心任用，否则，管理的效果就大打折扣。作为管理者，要充分发挥自己的统御能力，就要讲究道、术与势的灵活运用。我们学习的很多管理论著，大多是教你如何提升统御能力的。

“六、凝聚能力。凝聚能力与统御能力相对，可谓是一柔一刚，目的是都是一样。一位只会用权压人的管理者得不到下属的真心拥护，很多时候，权力能发挥作用，是因为下属愿意服从你的管理，而愿意服从你管理的很大原因是因为你具备凝聚人心的能力。随着管理对象的变化，越来越多的人敢于向职权发出挑战，在他们眼里，你与他们没有本质的区别，这个时候凝聚人心的能力就可以大放异彩，这也是现今职场女性在管理上越来越得到重用的原因，不得不承认女性在凝聚人心方面比男性有天生的优势，这也许与女性天生的母性相关。一个下属闷闷不乐，一位男上司可能视而不见，一位女上司可能就会关心地问一下。凝聚人心的能力需要管理者有个人的魅力，如何让自己具有磁铁一样的吸引力，牢牢地将下属的心吸引在公司，是每一位管理者要去学习的。凝聚人心与管理者的品德、素质、修养、个性等方面有着很大的关系。诸葛祠中的一副对联一语道出了统御与凝聚能力的要领：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”管理中很多事情，光靠权力是办不成的，因为很多工作是权力无法覆盖的，需要靠员工自动自发来完成，而这种自动自发决不是任何权力可以要求的。“碍于情面，我才这样做。”许多员工这样说，“不是因为你，我是不会那样干的。”很好，你凝聚人心的能力已经在发挥作用。

42　奖励公司期望的行为

年度考核按照规定的时间进行，强制分配比例让各主管十分头疼，做好人大家都乐意，做坏人却没有几个人愿意。公司一改往年政策将C类员工比例由10％调整至20％，这说明不能分发年终奖金的员工将增加10％。

很多时候B类与C类员工的区别微乎其微，每个人都知道有强制分配比例，到了年底每个人都很努力地表现自己，很小心地处理各种事情，他们不想让主管找到一个可以说服他们被评为C类员工的借口，而主管则睁大了眼睛，工作的检查也变得严格起来，甚至有点挑剔，主管希望有人站出来反抗，因为只要一反抗，马上又找了一个C类员工。可是，员工们很精，没有人会撞在枪口上。

很多主管都想将一年每个月的平均考核分数作为年终的考核分数，但他们平时根本没时间来认真对每个员工进行考核，统计的时候发现，前面每个月的评价分数都差不多。与其说没有时间，不如说不太重视。没有人不清楚，一年的考核到了年终来评定是不公平的，谁都知道应该是每个月的考核平均分数。但是，只有人力资源部要求进行年度考核的时候，他们才想到该考核了。

行政部也是一样，因为大家的工作不好量化，评价更加困难，所以能不考核就不考核。到了年终考核的时候，也是凭着对大家近两个月的工作表现来打分。A类员工好确定，当行政部所有的人放在一起考核，强制分配比例时，A类员工往往就是行政主管。除非行政经理不想要这个行政主管了，否则A类员工中一定有行政主管，一般人的逻辑是，主管肯定比员工要有作用，要干得好，如果主管都不如员工，干脆就让员工来做主管算了，很多主管本身就是表现优秀才升上来的。

王勇第一次处理考核的工作，他将行政部A类的员工比例评满了。以往的行政主管的做法是将A类名额留一个出来。行政经理评价中，往往就将行政主管评进去了。因为名额满了，行政经理对王勇的了解也不深，王勇最后成为了行政部C类员工。

所有的考核送到我审核时，我也没有太过留意，只要各单位的比例符合强制比例就算没有问题。当年终奖发下来的时候，王勇是唯一一个没有年终奖的主管。

王勇得知此消息，十分不平，当晚就给我打电话，质问为什么他没有年终奖，并痛斥公司的考核制度简直就是欺负好人，培养懒汉，逼走人才。

公司的绩效考核一直没有得到有效的推行。不是没有方法，而是绩效的推行时机并不成熟。推行绩效考核需要先培育绩效文化，大家如果没有这方面的意识，再好的制度也只是摆设。以前每月都有绩效考核，也发放绩效奖金，但总经理发现，每月的绩效奖金变成了一种福利。有一个月公司效率非常低，而当月绩效奖金甚至超过以前几个月。总经理非常生气，下命令取消绩效考核三年。

虽经我多次与总经理沟通，总经理仍坚持不搞绩效考核，只允许搞年终考核，作为分发年终奖金及年度调薪的一种依据。总经理不搞绩效考核的命令，让所有的主管都松了一口气，他们也不愿意每个月填些无用的表格。其实一个人好还是坏，他已经有固定印象了，表格的所有项目，只是过场。我们常常有经理按照绩效表严格地给下属评价发现总分竟然不及格，于是只好先将总分写下来，再去一项一项的加，直到所有分数能凑成那个总分为止。

绩效考核的推行，绝不是制定一个制度，发放一些表格就可以的。坦诚地讲，没有几家公司的绩效考核制度是真正有效的。公司的管理没有达到一定的水平，推行绩效考核可能真的会如王勇所说，“欺负好人，培养懒汉，逼走人才。”

很多主管对绩效考核的认知，觉得那是HR部门的事情，要么就觉得这是给他们追加的一项任务。很少有人真正觉得这是每一个管理者自己的分内事情。你的下属表现如何，你从来不去评价与考核，是一种失职的表现。考核不仅仅是区分，还有很重要的工作就是辅导。不通过考核将下属需要改进的地方找出来，告诉他，和他一起改进，下属在你下面就没有什么成长的可能。在你下面干好干坏一个样，为什么他要干好呢？

还有一些主管认为，我是部门老大，我说了算，我想要谁留谁就留，想要谁走谁就走，不需要考核。这种思想的人先不说他没有什么现代的管理思想，因他专制与独断，让下面只能容纳一些没有思想与能力的奴才，部门必然成为公司进步的障碍。

当然，绩效考核的推行，老板是最重要的。老板如果没有耐心，没有意志，非做不可，则绩效的推行必然失败。很多时候，需要循序渐进，第一年让大家知道什么是绩效考核，填一些表格。第二年，让大家自己部门提出每个人的考核指标，虽然不准确，至少可以让主管开始关注下属的工作。第三年，让顾问公司来辅导一下，将少数部门的绩效考核做出来，成为各部门的样板。最后，不断地改进，不断地完善，坚持不懈，绩效一定可以推行起来。

当然绩效考核要能推行下去，以下几个问题必须要解决。否则，绩效考核难以达到目的。

一、付出与绩效的相关性。如果一个员工很努力，付出很多，业绩很好，而他的绩效成绩很低，那么绩效考核就是无效的。绩效考核应该如同高速公路上的测速器，准确地将你的努力程度及业绩记下来并反映出来。当员工认为自己的努力没有回报或没有人看见的时候，自然就不会努力工作，干好干坏一个样。有些公司在绩效考核时考核一个人的品德，品德相对比较稳定，而且不好衡量，用品德这样的评价指标，一个品德被认为有点问题的人，再努力工作，估计品德的得分也是很低。定性的指标太多，很少有员工相信，主管是公平公正的，事实上确实如此。你给主管的印象不好，再努力也会在定性指标中给予扣除，所以员工不会努力地工作去达成目标。

二、绩效与回报的相关性。如果绩效考核的分数很高，却没有得到较高的报酬，那他为什么要努力去争取高绩效分数呢？很多公司考核在做，却没有给相应的奖金，甚至将工资的部分拿出来做考核，这样怎么可能提高员工的绩效。当然回报不限于现金收入，还有非现金收入，比如晋升、学习机会等。

三、回报与员工期待的相关性。如果一个员工本来期望能得到一个职位，最后你却给他加了几百元的工资，这个员工还可能会持续创造高绩效吗？一般公司只有现金的回报，当然员工对这个并不反感，但对也有个性化需求的回报，很多人努力工作可能是为了希望公司能将他调到离家近一点的分公司，而最后得到的回报却是一个离家更远的分公司。我以前公司有一项制度，每年对表现优秀的员工送去国外进修。有一位下属表现非常好，他的目的是为了能有机会去国外进修，可是因为他表现好，主管离不开他，一直不同意他去国外进修，只答应给也加薪与升职，最后这位优秀的员工离职了。

四、绩效与目标的关系。如果员工得到了高绩效，却无助于公司目标的实现，那么绩效考核的指标一定有问题。奖励公司期望的行为，而不是公司不希望看到的行为。有些公司一直将品质放在第一位，却对未完成生产任务的员工不分青红皂白给予处分。有家公司对销售员的考核指标中，销售额占了80％，销售员拼命销售，当年公司销售额达到了一个新高，但是回款率却异常的低，甚至出现了一批坏账，奖金需要发出去很多，而公司还有很多钱收不回来。

以上几点是绩效考核要解决的问题。不能解决这些问题，绩效考核的效果就会大打折扣。

我对王勇的考核成绩表示遗憾，我建议他向他的主管申诉，如果申诉不成可以向人力资源部申诉。也许问题最终不一定得到解决。最后，王勇的申诉成功，年终考核成绩被调为B级。我在想，那些得到A级的员工怎么想？他们明白公司的期望吗？他们自己觉得自己真的优秀吗？而有多少努力工作的员工被评为了C级呢？他们会怎么想？

有一个被评为A级的员工在给朋友的电子邮件中，这样写道：这个发神经的公司，不晓得怎么就给了我一个A，以前很努力的工作，从来没有人奖励过我，今年我做一天和尚撞一天钟，竟然给了我一个A，看来，混日子是这家公司最期望我们做的。

43　沟通之要

自从他当上了行政经理之后，王勇在工作中常常与人争吵，不仅让别人对他意见很大，自己也甚感疲惫。每次自己决定下次要好好的说话，可是每次遇到问题，他又老毛病重犯。

王勇能担任行政经理，来自于他良好的学习能力及平时优异的工作表现。公司对于升职采取考试制度，王勇以总分第一，超过第二名近50分的成绩在公司名声大噪。在决定是否升他的时候，总经理找我谈了两次话，董事长也找我谈了一次。他们担心的是王勇资历太浅，入职时间太短，升迁太快，难以服众。他们的意思是，人是我在用，如果我能同意并保证工作不会出现问题，他们可以同意王勇的升职。这相当于王勇的升职必须要有我这个风险担保人。

我也有所顾虑，但每当别人的前途由我来决定的时候，我常常选择的是成人之美。我决定为这位优秀的年轻人担保。

担任行政主管与别人沟通不良，行政经理还可以修正。如果担任行政经理还与别人沟通不良，那就是不胜任工作的表现。行政经理的沟通水平要比行政主管高才行。

我将王勇叫到办公室，想和他谈谈如何与别人沟通的问题。

“为什么你经常会与别人争吵呢？”我问道。

“我每次听到别人的无理要求或错误话语就不自觉地提高了自己的嗓门，然后开始指正或反驳对方，最后就吵起来了。”王勇回答道。

“你听人说话的能力不行。”我直截了当地说出了我的想法。

“听别人讲话，首先要完整地听完，我们要了解对方说话的真正含义而不是按我们自己的意思去理解。不论别人多么激动，我们要想一个问题，他想告诉我什么？在情绪管理中，有一个方法叫作操之在我，而不是受制于人。”

操之在我，是说我的情绪由我自己控制，不应受制于别人。当我们不受制于别人的时候，我们就可以反过来，控制别人的情绪。比如有人气冲冲地找你兴师问责，你笑眯眯地让对方冷静下来再说，最后对方冷静地和你讲出了事情的原委。这就是操之在我的运用。对方由气冲冲到冷静下来，情绪显然受制于你。

很多时候，因为情绪管控不好，导致本来想讲的真实意思没有正确地表达出来。沟通时要遵循两个原则：我听别人讲话，一定要了解对方的真实目的。我和别人讲话，一定要将我的意思真实地传达出去。前者只要听完，换位思考就可以做到，后者则要让情绪操之在我，让别人的情绪受制于你，而不是你受制于人。

和别人沟通，一定要学会辨别情绪。很多让人难以接受的沟通方式，其实个性使然并非因你而起，如果你不能接受，作出反击，那么沟通就一定会出现问题。举例来讲吧。有些人说话声音很大，给人的感觉很不舒服，其实他从小到大就这样，如果你纠结于他说话声音太大，则你们之间一定会出现争吵。还有一些人和别人说话不喜欢看别人，如果你觉得这样你受到了轻视，那么，你们的沟通也会出现问题。

所以，我们在与别人沟通时，遇到不能接受的沟通方式，不要急于作出反应，了解一下是不是其个性使然。如果是个性使然，不要去理他，让不能理解沟通方式的人去和他碰撞吧，不要浪费我们的时间与精力。古人说得好，不要与小人结仇，小人自有对头。这里也可以说个性有问题的人我们不要与他争吵，让别人与他争吵去吧。你不能接受他的沟通方式，也会有人不能接受，你能理解不要与小人结仇的道理，不一定每个人都能明白。

和别人沟通，不要成为酸雨受害者。所谓酸雨受害者，是指不要因为他与别人沟通不良而将火撒在我们头上。为什么叫酸雨受害者呢？大气因为受到其他地方的污染，最后降下酸雨到了没有污染环境的地方。有的时候，有人受了气，和我们说话就没好气，我们如果纠结于此，势必导致争吵。如果某位同事被上司骂了一通，心情肯定不好，这个时候，如果与你沟通也不会有好心情。所以要学会避开在别人情绪不良的时候沟通，也要理解别人。当与别人沟通不良时，遇到了不能接受的沟通方式，不要急于作出反应，了解一下是不是他在别人地方受了气而不是因为与你沟通造成的。小孩子都知道，回家一看父母脸色不对，马上乖乖做作业去了。

和别人沟通学会选择好的沟通渠道及方式。现在的沟通方式很多，见面、邮件、电话等通信工具，有些事情用口头沟通效果要好，有些沟通用书面的方式要好。要学会评估，评估的标准有两个，一是你希望别人用什么方式和你沟通，换位思考；二是用何种方式有助于问题的解决。不换位思考，不但无助于问题的解决而且会导致冲突，最终只会浪费时间。

沟通一定有失败的时候，如果别人问我，什么事情你认为最难，我一定回答是说服别人。没有人愿意被人说服，每个人的行为都有自己的一套理论予以支持。

他们认为自己这样做没有错。哪怕这种行为在别人看来多么错误。连罪大恶极的杀人犯都觉得杀人是迫不得已，你想还有什么人会认为自己有错呢？很多人嘴里虽承认自己有错，但真正认错的又有几人？所以，沟通要有足够的耐心，将失败看成是平常的事情。

有些销售员说过，我的工作是从拒绝开始的，这种不惧失败的心理值得我们好好学习。沟通失败了，要及时主动地再次沟通，找到别人能接受的沟通方式。我们常说有些人吃软不吃硬，有些人吃硬不吃软，有些人软硬不吃。找到他的特点就可以找到针对性的解决办法。如果你沟通失败，忍不住要生气的话，你可以生自己的气，因自己找不到别人可以接受的方式而生气，而不是生别人的气，为什么他不理解我的想法？还有一种说法是，沟通不良是因为懒造成的。因为懒得去思考用更好的办法沟通，懒得去与沟通失败的人再沟通，懒得去听别人的解释，所以常导致沟通出现问题。

和别人沟通不要让别人误解你，导致不能接受你的沟通方式。以下几点适当地留意一下：

一、用平常的语速、语调及音量与别人沟通。除了对方听不到你的声音，不需要将你的音量提高。有人做过实验，用平常的语速、语调及音量对一个人说话与大声对同一个人说同样的话，对方觉得后者不能接受，并会立刻作出反击。

二、指责别人的时候，不要看着别人的眼睛说话。看着别人的眼睛，给人以强大的压力，别人也一定以更强大的抗力反对你。我有一个朋友喜欢和别人争吵，但他和别人争的时候，从来不看对方，和他争吵过的人，大多都不记恨他。

三、避免引起误会的动作或姿态。指着别人，或靠近别人等动作，常常导致矛盾升级。

四、养成好习惯，不要有骂人的口头禅。骂人的口头禅在平时，大家也能理解并不太计较。如果在争吵时不小心说了这个骂人的口头禅，沟通的内容及性质都将发生变化，导致矛盾激化。大约十年前，我自己曾有过较为深刻的教训。一位部门主管因我一句骂人的口头禅逼着我道歉，当时我就这样离开了那家我很喜欢的公司。

五、听到过激或不能接受的话，沉默或离开，和一个没有理智的人争吵，会有什么好结果？能解决什么问题？

工作中，并非所有冲突都是由沟通造成的。与管理的要求及职位的设计有很大的关系。管理者指令不清晰，让员工之间发生冲突的事情也时有发生。比如管理者让张三去处理本来是李四负责的工作，这势必导致冲突与矛盾。

企业中很多职位的设计，常常相互牵制，互相监督。这就为冲突埋下了隐患。如果管理者不能有效地协调，常常导致冲突不断，甚至激化。比如产量与品质的关系，高产量与高品质同时达到的情况往往是理想状态。一般情况下，产量的提升以品质的下降作为条件，品质的提升也以产量的下降作为代价。如果管理者只告诉品质部门要最好的品质，告诉生产部门要最高的产量，而没有协调机制，无形中就让两者对立起来了，不可能没有冲突与矛盾。

要解决冲突，除了提升当事人的沟通技巧与水平外，还需要提升管理者的水平以及在职位设计时，建立职位之间冲突的协调机制。

管理者常常鼓励建设性的冲突。建设性的冲突常常有利于公司及工作的改善。公司或部门保持一团和气不见得是一件好事。和事佬，好打交道的人常常是责任心不强、原则性不够的人。开会没有人提出反对意见，常常让会议流于形式，决策也常常失败，最终损害的还是公司及部门的利益。

很多人正式场合一团和气，私下满腹牢骚，该发表意见的时候沉默，决定的事情又在那里反对，这种人只能称之为害群之马。建设性的意见是请你发表意见时，你就毫无保留，直言不讳，一旦决定的事情就全力以赴予以支持。

让沟通变得更好，学习沟通技巧只是扬汤止沸，真正釜底抽薪的办法还是具备良好的人品。人品不好的人，沟通得再漂亮，人们只会说你花言巧语。

子曰：“巧言令色，鲜矣仁。”有人解释是孔夫子觉得说漂亮话的人很少有什么好人。其实，孔夫子是告诉我们，致力于巧妙的言语，钻研说话的技巧，会让人看起来变成了他所想要变成的样子，然后止步不前。一个人有较好的品德与操守，内心善良与仁慈，即使沟通技巧有所欠缺，仍然瑕不掩瑜。

现在很多讲沟通的书及课程夸大了沟通技巧的重要性，而忽略了沟通主体人的重要性，这是本末倒置的。努力提升自身的修养及综合素质才是做好沟通的真正方法。

44　遭遇办公室政治

王勇调到总公司后，给我讲了几件他百思不得其解的事情。

事情一：一次有总经理参加的主管会议前，一位主管找到他，要求他在会议中说几点关于人事主管的问题。还帮王勇提供了几个具体的问题点。王勇问这位主管为什么自己不说，对方说：“我们的话总经理不相信，因为你是新任主管，你说更有说服力。”

事情二：某次开会，王勇指出了宿舍几个需要改善的问题点，一位主管找到他，说你说这话得罪了行政刘经理，以后工作不好做，要他下次开会的时候，最好不要说话。

事情三：有一次检查饭堂，发现了很多问题。在回办公室的路上遇到某位主管，对方一再劝他不要将问题点提报上去，并告诉他，如果提报上去就伤害了一直器重他的李副经理。

事情四：行政刘经理安排工作不通过自己的直接下属行政孙主管，而是找下面的一个文员交代工作，后来这项工作没有做好，孙主管却被处分。

“你遭遇了办公室政治。”我一针见血地指出。

“什么是办公室政治呢？”王勇问道。

“企业中，为了争夺与保护自己权力与利益，互相角力的行为。”我说道。

“听您关于办公室政治的解释，好像并不是一种太负面的东西。”王勇说道。

“办公室政治客观存在于企业中，亚里士多德说：‘人是天生的政治动物’，有人的地方大抵就会有政治。

“我对办公室政治没有所谓正负面的评价。凡事有度，过犹不及。如果有人为了争夺与保护自己或部门利益的行为太过，影响到组织目标的实现及团队成员的协作，就必须给予清除。”

“除了人是天生的政治动物之外，还有没有其他原因导致办公室政治呢？”王勇问。

“公司及主管是造成办公室政治的主要原因。”我回答道。

没有人喜欢办公室政治，但是很多人却不得不为。最主要的原因是公司制度不明确，流程不规范，资源分配不均衡。在制度及流程不明确情况下要做事情，必须先探明上意或了解公司惯例才可行动，不然，事情很难成功。

比如办一个展览会，一般要预算多少钱，规模如何？如果公司没有制度明确规定，预算报告提交之前必有人会去打听去年的展会情况，势必会动用一些关系来打探。如果不了解去年的情况，预算报告很难以得到批准，如果不符合公司的惯例，又会影响上司对你组织能力的质疑。

没有资源分配机制是导致办公室政治的原因之一。为了争取更多的资源，大家一定会想方设法，动用一切关系。

我见过有家公司，有三个销售部每年都会调换区域，每到年底，三个销售总监想方设法，拉拢总经理助理，甚至找到助理的朋友，打听明年的区域分工。希望能美言几句，而下面的销售员也在动用一切关系，打听明年销售部的分工情况，好提前向上级申请调到负责好区域的销售部。一时间，小道消息，谣言四起，几个优秀的销售精英干脆辞职不干了。年初，销售分工下来，今年不分区域，大家还是负责原来的区域。于是又有几人愤愤不平辞职。大家搞得筋疲力尽，公司则损失了优秀的员工。

上司的管理风格也是导致办公室政治的重要原因之一。民主温和的上司领导的团队常常办公室政治比较激烈。因为上司指令不明，导致下属之间互相推诿与邀功，一个犹豫不决，没有多少主见的上司，下属常常会施加影响与压力促使上司接受他们的方案，甚至会利用上司的性格缺陷，做一些违反公司制度、损害公司利益的事情。

我见过一位温和的经理因公司需要，要求一个假日全体职员加班，有几个人不同意，经理说，不同意就不要做了。当天，办公室一半以上的人提出辞职。经理只好找这几人谈话，同意他们休息。而公司的任务却没有完成，最后这位经理被开除了。

上司喜欢越级管理也是导致办公室政治的原因之一。越级管理常常让主管不敢行使自己的职权，对某些人有所顾忌；而这些人往往是部门没有名分的“主管”，一部分为了自身利益，在得不到正式主管信任与支持的时候，转而投向这位没有名分的主管。这样就形成了派系。而正式主管常常没有办法阻止这种行为，导致部门离心离德，各自为政，而部门最后绩效不好，责任又全由正式主管来承担。

还有些公司，部门设有主管与副主管的职位，两个主管之间意见不和，利益不均、后台不一样，是导致办公室政治的又一重要原因。一般不建议同一个岗位有正副职之分，若一定要分，就要明确职责。联想有一招专治正副主管导致的办公室政治。在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，就会毫不犹豫地把第二把手调走，但是会告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事。如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该掂量一下事情的后果，以后假如再发生类似的事情，肯定对他不利。

“既然无法避免，该如何应对办公室政治呢？”王勇问。

“办公室政治一半以上都可以通过人际沟通予以解决。也就是说，提升人际沟通能力是应对办公室政治最有效的方法。具备良好沟通技能的人，不会处处树敌，也不会莫名地成为别人的靶子。办公室有个女同事和另一个同事开了句玩笑，伤害了一批人。她说生了小孩的女人都有点神经质，殊不知，办公室一半以上的女同事都是孩子的妈妈。可想而知，她如何能赢得大家的认同。

办公室政治告诉我们在做任何决定与改变的时候，先考虑一下会不会伤害到别人的利益。虽然任何一项决定或改善都可能会伤害到别人，如果事先知道会伤害某人，我们就可以用其他方式予以弥补或提前做好预防，可以减少很多不必要的纷争。

远离是非，远离是非之人。来说是非者，必是是非人。也许你没办法避免卷入是非，但不要成为是非的传播者、推动者及制造者。一起论人长短确实是一件有趣的事情，但却后患无穷。我有一个朋友，只要我们谈论别人，他必定不发一言。有一次，我们讨论一个已离职了的同事，他仍旧不发一言。有人问，人都走了，你还有什么顾忌的。他说了一句很经典的话，我不是顾忌别人，我顾忌的是你们！是的，今日一起论长短的人，明日可能有矛盾，因为以前在一起喜欢论人长短，于是对方也担心你论他长短，所以先和别人论你长短，关系越来越复杂。不参与论人长短，也许让人感觉无趣与木讷，但却让人感觉可靠与放心。自己也可会少很多麻烦。

将心思放在工作上。真正认真工作，能力突出，愿干实事的人，大家心理都有数。即使你不小心伤害了某些人的利益，别人也会原谅你，别人不原谅你，也会有人站出来为你抱不平。办公室有两个比较厉害的人物为了一个新来的吵架，一个说这个人做人不行，坚决要让他走，另一个就说这种人做实事，坚决不能走。最后，还是留了下来，可是这位新来的却不知情。办公室是有政治，但却与他无关。

如果一个公司办公室政治太过，天天像文革一样，逼你表态，大家心思都不在工作上，那么应对的方法就是离开。

一般来说国企、民企的办公室政治比外企要厉害，不过也不尽然，这与公司、老板、主管有很大的关系。

主管对办公室政治负有很大的责任。作为一名主管，要尽最大可能将办公室政治控制在底线以内。何谓底线呢？一是影响了部门目标的实现。二是留不住优秀的人才。如果出现上述两种情况，就必须换血重整部门风气。主管一定要将部门的职责、流程明确化，并及时将信息透明公开，避免员工猜测。轻贤臣，远小人，不要听信一面之词，客观公平，信任每一个人，不要越级管理，指令清晰明了，不要模糊不清。可以这样说，一个管理者水平的高低决定这个部门的办公室政治的破坏程度。

45　有效的管理者

“上次您让我看《富兰克林自传》，里面介绍了他的修身立德计划，我觉得太好了。如果按照他的方法，每个人都有可能成为道德高尚的人。我有一个设想，如果一个管理者能按照这个方法对优秀管理者所需要的素质进行修炼，则一定可以成为一个优秀的管理者。”

“看来，你真的希望成为一个好的管理者。”我问道。

“你不是告诉我，虽然好的管理者没有标准，但这并不妨碍我成为一个好的管理者。所以，我一直在努力。”王勇说。

“那你好好努力吧。”我说道。

“我希望您能告诉我，好的管理者需要哪些素质。”王勇问。

“呵呵，如果你一定要我给一个标准，我就只能说出我所认为的标准。”我说道。

“关于好管理者已经有很成熟的定论，最有代表性的说法是管理者一般分为：一般管理者、成功管理者及有效管理者三种类型。成功管理者与有效管理者的区别是，前者是指组织内晋升速度最快的管理者，而后者是指工作绩效最好，下属的满意度及承诺度最高的管理者。

“成功管理者与有效管理者。你希望成为哪种管理者？”我问道。

“我当然希望成为有效管理者。”王勇说道。

“为什么呢？”我问道。

“成功管理者没有标准，有效管理者我相信一定有标准。”王勇说，“成功的管理者不一定是有效的管理者，有效的管理者才是真正优秀的管理者。”

“好，那今天我来和你说说有效管理者的标准。”我说道。

“有效的管理者有许多不同的看法，我比较认同美国管理学家兰斯登的观点，他认为影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力具有很大的关系。他所指的影响力包括以下三个基本领域：①经理人的知识、技能以及运用的能力；②经理人的个人特质以及运用的能力；③经理人每日的言行举止，所显示对工作、对人以及对自己的态度。”

“关于影响力的高低如何衡量呢？”王勇问道。

“他有一张经理人的影响力计分表。”我打开电脑，将这张表找出来，“你自己可以对照一下，看看你能得多少分？”

“这张表究竟要怎么用呢？我有点看不明白。”王勇问。

“对于这张表我有一些了解，也用这个评估过自己及一些重要的经理人。信度及效度还是较高的。这不是一张什么神奇的表，最多不过是为我们朝有效管理者迈进指明了方向。没有人可以做到尽善尽美，人是最复杂的，也是最难管理的，原因之一就是人性的复杂及多变性。在一些人面前，我们可以表现出相当自信，在另一些人面前，我们却总是有点自卑。今天心情不错，我们面对一些事情可以表现得相当的冷静及有耐性，而某天心情不好的时候，点滴的小事都可瞬间引爆我们的情绪。”

“试图通过人的心理或性格来衡量一个人是不太现实的。人人都有伪装的一面，你今天看到的我与回到家的我，你上班看到的我与下班的我，你与我同事时的我与不再是同事的我，可能是完全不同的一张面孔。没有人可以说，我可以一眼看穿一个人，也没有人可以说，我彻底了解一个人。说句心里话，大多数人自己都不太了解自己，谈何容易了解别人。”

这张表将影响力三个基本的领域具体细分为一些项目。

第一领域为经理人的知识、技能及运用的能力。共计75分。6个细项，每个细项的最高分给出来了，根据自己的情况打分。第一领域中最重要的两项：技术性知识占25分，组织和规划能力占20分。技术性知识是我们经常所指的专业水平，也就是对工作内容的熟悉及熟练程度，是我们时常所说的经验。这是非常重要的一项，但绝不是全部，甚至一半都占不到，可是很多经理人觉得这一项至少要占百分之八十甚至更多，因为我们大多数人是对本职工作熟悉甚至精通才提升到经理人职位，许多人成为经理人的唯一理由是他对这个工作资历最深。很多公司常常是最资深的那个员工成为了经理人。

不得不承认，作为经理人了解熟悉本职工作是非常重要的，但是并非不熟悉本职工作就无法成为经理人。我们常常看到很多经理人能从一个行业到另一个行业任职，一样能取得卓越的成就。跨行业同样成功，往往是衡量一个职业经理人成功的基本标准。只能从事本行业的人，顶多是一个技术高手，谈不上管理高手，甚至连一个真正的管理者也算不上。

无论你在一个行业干多久，设想一下，这个行业完全变化了，你还有没有价值？你是否还是一个合格的经理人？如果答案是否定的，你就不是一个合格的经理人。如果答案肯定的，那么你的价值何在，你原来还有哪些知识或技能可以用在新工作上。不论什么样的管理工作，也不论是在哪个行业，管人的技巧是相通的，只有掌握了管人的技巧才称得上真正的管理者。

第二点是组织与规划能力。这也是我们平常所俗称的管理能力。能够规划构思工作，将工作分配或授权给适当的人，这是一种很重要能力。也是管理者真正要干的工作。遗憾的是，我们大多数管理者并不认为这个能力有多么重要，因为他们大多喜欢亲力亲为，完全忘记管理是经由别人来完成目标，而不是自己。

其他几点关于沟通能力与政治意识，我完全认同他的看法，对所占分数的比例也觉得合理。你可以仔细看一看。

第二领域为经理人的个人特质以及运用的能力。共有15项，每项最高分为2分。仪表服饰的重要性可能你我都不太重视，如果你看完大多人是如何凭借你的衣服甚至发型来决定要不要与你合作或给你机会时，你不得不引起足够的重视。内秀固然重要，外秀是让内秀能让别人愿意了解的重要原因。正如书中所说，我不喜欢他。当别人问你是否了解这个人时，不，我不了解他，若是了解他我怕我会喜欢他。听听，不需要了解你，就可以不喜欢你，即使你是一个有内才的人，不好意思，没有人对你有兴趣。

其他各条能力都讲得很有意思。关于彻底，我是有深刻感受的，一个有条理的人，常常能让别人信任，相反则无人会相信你。有一次，公司一位总监与总经理去国外出差，回来就被通知结算工资。原因是这位总监划机票时找不到身份证，后来找了很久，才在行李中找到。作为一位高层，这么没有条理，当然总经理有理由合理怀疑哪天你将他的重要客户弄丢了。

关于耐心我觉得非常重要，我甚至觉得可以将耐心的分数提高到5。一位经理人没有耐心是很痛苦的事情，不但他自己痛苦，他的下属及上司也痛苦。当我的主管高声拍桌子骂我的时候，我已不想了解为什么我会挨骂了，我在想，我的行李是通过托运还是自己搬出公司。快乐的部门，工作效率高，不快乐的部门，流动率高。耐心和冷静非常重要。要教导别人，就要有耐心。因为别人不一定同时可以看清问题的关键，而且也不一定会立刻同意你的观点。经理人若要有所建树，就要花很多时间去做解释、教导和磋商——这一切都需要有耐心。经理人又不能不听取各种不同的意见——这必须冷静行事。有影响力的经理人都能在这两方面达到相当的水准。

第三领域是经理人在行动中表现出来的态度。共有15项，每项最高分为2分。该领域为经理人每日工作中显示出来对工作、对人以及自己的态度。态度很重要，不过，我这里想说一句，我们总是喜欢找态度好的人去做一份工作，事实上，很多人是在工作中慢慢改变态度的，特别是一份有意义的工作。一位有责任心的人当然可以做一名保安，但是，做保安也常常能让人变得更有责任心起来。所以，我们可以将工作的流程及程序设计得需要责任心，而不是一定要找一个有责任心的人来。

这个领域所指的这些态度，我相信有这些态度的人，一定能增加经理人的影响力，让他的管理更有效。我也同样相信，在工作中，我们可以让自己具备这些态度。这些态度中有一条让我印象深刻并很以为然。那就是愿意接受不愉快的工作。坦白地讲，没有人愿意接受不愉快的工作，但是经理人的现状是工作中常常有很多事情是不愉快的，不管你愿不愿意都必须要面对的事情。

最后是经理人影响力的扣减项目。我敢保证经理人或多或少都有些毛病。只是毛病多而且让下属无法接受则会影响工作的有效性。偏心也许对于大多数人来讲是不公正的，但是对于少数人来讲是一种独有的福利。我相信，一位经理人不会傻到去袒护绩效差的人，如果袒护绩效好的人而让绩效差的人感觉偏心，其实经理人也不会太在意。当然，如果没有这些毛病，至少你的下属找不到离开你的理由或将绩效低的责任推在管理者身上。

要做一个有效的管理者，可以以本书关于有效经理人的量表项作为标准，一项项加以完善与改进，相信，你一定可以成为一名有效的经理人。

46　信不信佛

公司安排经理级以上人员前往成都旅游，坦白地讲我不太喜欢集体旅游。集体旅游让我无法得到彻底的放松，我没有勇气在大家面前朝着山谷猛吼一嗓子，更不敢在大家面前将喜欢吃的东西一扫而光。我也相信，有上司在的旅游，也没办法彻底放松。

为了不让别人因我而拘束，旅游中，我尽量隐藏自己，尽量让人看不到我的身影，听不到我的声音。除了在交通工具上及用餐、住宿大家需要集中外，我们规定大家自由组合，自由活动。虽然也有人抱怨这种方式无法体现集体精神。

旅游是一件想起来很美，做起来却不尽然的事情。大多数时候，总觉得不如回趟老家来得舒服与惬意。当然震撼心灵的自然美景与痛快淋漓的新鲜空气，不出去走走，是很难享受得到的。

许多人将缓解压力与痛苦寄希望于旅游，个人认为这是一种奢望。压力与痛苦来自于你的想法，想法不改变，问题终究无法到解决。当然，旅游也可以提供一个好的时间与空间让你改变想法。有些人说，出来旅游就不要去想那些不开心的事情，个人认为要想，不然旅游回去问题还在。能将问题解决在旅途中，就让旅游变得特别有价值。当然，根据自己所遇到的问题，可以选择不同的旅游地点及方式。

我们有些人很有进取心，当工作或事业遇到困难时，感觉心灰意冷，如果到具有原始风味的村民部落走一走，看看他们悠闲的生活，或许我们浮躁的心可以得以平静。工作艰辛，压力巨大的时候，尝试去征服一座高山。能让你增加力量；感情遇挫的时候，选择寺庙名胜走一走，让你相信缘分天定，为之释然。

旅途中遇到知音，将心声予以倾吐，但我不建议留下彼此的信息。可以一起神侃爬上一座山，下山的时候一个人悄然离去，不打一声招呼，即使碰面也似初见。回到酒店，满脑子都是景色而没有人影，这才是真正放松的旅游。来一次真正放松的旅游不容易，一个人去，担心治安问题，几个人去，只要有一个人意见不合，旅游的快感就荡然无存。

能有一次真正愉悦、放松的旅游不容易，一定要选对人一起出行。旅游时我尽量避免与以下几种人同行。

有一种人，很小气，与钱多钱少无关，与职务高低也无关，他喜欢白吃人家的，决不让人家吃他的，与这种人一起结伴，是痛苦的。有一种人，急于达到目的地，催着你快速前行，担心吃不到饭，担心住不到宿，担心上不了车，担心这担心那，和这种人结伴是辛苦的。有一种人，走一路，吃一路，老是想着要买点纪念品，见小店就逛，和这种人结伴是烦躁的。有一种人，拉着你就是照相，很美的风景不照，偏偏逼你看着他那些古怪的表情，和这种人结伴是无趣的。

游完峨眉山，晚上入住宾馆，王勇打我电话，说有事找我，要来我房间。我答应了，猜测这小子有什么事呢？莫不是突然看破红尘要出家或要离职来四川工作。一路上大家谈得最多的话题就是希望来四川工作或定居，对这儿生活悠闲的人们抱有极大的倾慕之情。

王勇来了，手里拿着一串佛珠，我心咯噔一下，莫不是真想要出家？如果因为公司组织旅游导致王勇出家的话，估计他父母一定会找我们麻烦，我们也不希望公司有人看破红尘。

“是不是关于佛的事情？”我先开口。

“不会吧，您怎么知道我是要问有关佛的事情。”王勇说道。

“有什么好问的，你说吧，我知无不言。”我心理在想，一定不能让他出家。

“你信佛吗？”王勇问。

“不太相信。”我回道。

“那我怎么看到你在乐山大佛及峨眉山拜佛都那么虔诚，好像真有佛在你前面一样？”王勇问，“我在那里，问你信不信佛，你还骂我佛前不可妄语。”

“佛前不可妄语是因为你站在佛前面，你的旁边全是佛的信众，讨论信不信佛的问题本来对他们来说就是很不尊重佛的表现，在他们内心，佛是存在的。我叫你不要妄语并不一定代表我相信佛，我是尊重旁边信佛的信众。”我回道。

“哦，我明白了。”王勇答道。

“其实，我对佛是半信半不信，我相信佛的教义，不相信佛的真实存在。”我说道。

“您相信佛的哪些教义呢？”

“我相信人要向善而且也要劝人向善。劝人向恶的教是邪教，全世界合法的宗教都劝人向善，信众也很多。因为我相信善良是人的本质，是人性，不善就会丧失人性，就会由人滑向动物。人与动物只有一线之隔，越过了这条线，人就成了动物。百善之首为孝顺。我敢保证，不孝顺父母的人，绝不可能会有真正的友谊与爱情。听到有人说自己的父母小时候是如何虐待自己，如何对不起自己的话，我感觉那是动物的叫声，我听不懂。没有父母不疼爱自己的孩子，没有父母不希望自己的子女好，当然也不排除动物似的父母，但是毕竟很少很少。

“我相信因果报应。佛云：欲知前世因，今生受者是，欲知来世果，今生做者是。这不是迷信，这是真理，是必然规律。虽然我不太相信有前世今生与来世，但我相信种什么因，就得什么果。做善事得善果，做恶事得恶果。一个不孝顺自己父母的儿女，决不可能有孝顺自己的儿女。一个不劳而获的人，即使一夜暴富也极少有善终的，工作不努力，即使暂居高位拿高薪必然是昙花一现，决不长久。

“我相信人生无常。人生充满变数，只有明白这个道理，我们才能处变不惊。害怕变化就是害怕人生。只有改变，才能顺应人生的发展，也只有面对人生的无常才能跨过人生的一道又一道坎。没有一成不变的东西，也没有永远的苦与永远的乐，人生就是苦与乐的交汇。没有永恒的东西，这个世间唯一不变的就是变化。因为相信无常，所以不要太过于执著，以一颗平常心面对变化的人生。

“我相信人生充满痛苦与欢乐。痛苦的时候我们要学会承受与面对，欢乐的时候要学会谨慎与谦卑。一切会过去的心态面对人生的痛苦与欢乐。不能承受痛苦，只能享受欢乐的人是不成熟的。

“我相信做人要充满感恩的心理。别人给你的帮助，哪怕是一个微笑我们都要感恩。伤害你的人，让你认清了世界，变得更加坚强，你也要充满感恩之心。感恩的人，会有越来越多的人愿意帮他，不感恩的人则帮他的人越来越少。感恩就像助力的磁铁一样，越感恩，助力吸引得越多，当然，你也更容易成功。”

信佛的人大多都是善良的人，没有信仰的人才可怕。信佛的人大多有自己的原则与底线。信佛能给我无穷的智慧及正能量，当然，我并不会成为一个佛教徒。但是，在佛面前，在信众面前，尊重大家的信仰与行为，我也会按照礼佛的基本仪式去做。我也绝对不会在一个信佛人的面前，讨论佛存在与不存在。经常说佛在心中，心中就有佛。例如你相信善有善报，你就会行善，你就是心中有佛。

我曾经见过一个儿子将母亲为他在庙里祈福的一个信物扔了，还笑母亲迂腐迷信。没过多久，这儿子的事业就倒了。儿子后来很害怕，回来问庙里的和尚，难道真是佛显灵了吗？和尚点点头说这是报应。后来，他将这件事告诉我，我说这是必然。他说，为什么呢？我说，一个不能体谅尊重母亲心意的人，绝不可能体谅尊重客户、员工、合作伙伴，事业必倒无疑。不是你不信佛事业倒而是你不尊重、体谅别人，没有感恩之心导致你与员工、合作伙伴离德离心，导致客户离你而去，事业哪有不败之理。”

“这些教义对我的人生也有很大的帮助，我也要尊佛、信佛。”王勇答道。

47　别轻易对你的下属动心

王勇来邮件，说想给我报告一件事，但前提是我不要生气。

我回邮是：生气能解决问题我就会考虑用生气来面对你所要说的问题。

他说：“这件事，生气是解决不了问题的。”

我说：“你说吧，我听着呢。”

他说：“我爱上了我的一个女下属，准备向她表白，正式追求她。”

我说：“这是一件好事，为什么你要我不生气呢？”

“我觉得和自己的下属谈恋爱不太好，怕你批评我。”王勇说道。

“哪里不好呢？”我追问。

“影响不好，别人以为我是利用自己的职权玩弄自己的下属。”王勇说道。

“既然你都认为影响不好，为什么还要这样做呢？”我问。

“我是真心喜欢她，不能错过了。”王勇说。

“那你打算怎么办？”我问。

“我打算和她谈一年左右恋爱，按你上次教我的方法去谈一场有价值的恋爱，然后结婚，让我父母早日抱上孙子。不孝有三，无后为大，我希望做一个孝顺的儿子。”王勇说道。

王勇越来越聪明了，每次讲话，都以我的观点来说明他行为的理由，让我无话可说。如果我不同意就是等于不同意自己的观点。

王勇是一个有前途的年轻人，公司有规定不允许上下级谈恋爱，我还是希望他能认真想一想。

“坦诚地讲，你和下属谈恋爱，我是不赞成的。公司有明文规定，直接上级与下属不能谈恋爱，如果确定恋爱关系，双方有一个人必须申请调动或离职。”我说道。

“我不认同这个规定，也不能理解为什么要定这样一个制度？为什么不允许上下级谈恋爱？这是对我们私生活的严重干涉，侵犯了我们恋爱自由的权利，也是对人性的漠视。”王勇有点激动。

“我们并不是不允许上下级谈恋爱，只是不允许谈了恋爱的上下级仍然保持着上下级关系。这并不是公司对人性的漠视，恰恰相反，是对人性的透彻了解及尊重恋爱的一种表现。”我回答道。

“恋爱最核心的关系是平等关系。上级之间不可能处于完全平等的地位。至少在外人看来，管理者与被管理者是不可能完全平等的。以前和你所说的有效经理人特质之一是公平，而扣减项目中，自私自利、占有欲、偏心等都是减分项目，和自己下属谈恋爱，给人感觉就是以权谋私，影响管理的有效性。”我继续道。

“情人眼里出西施，你喜欢的可能只是她的外表或与你交往表现出来的一切，但事实并不一定是你所看到的或想到的那样。平时我们比较喜欢的下属，往往在同事中评价并不高，甚至有的为人较差。如果有人喜欢上了她，我们常常听到的是，我们的上司原来只是这个品位或以貌取人，以权赢得别人的芳心等等，这些足以伤害下属对你的信任，而信任是有效管理的基础，失去了信任，管理者就难以发挥作用。所以公司禁止上下级谈恋爱的目的首先是为了有效的管理。”

“如果你的下属是你的女朋友，对她来讲是一件很不公平的事情。因为，无论她做的怎样都要承受不必要的压力，也就是平常我们所说的生活在别人的影子下。如果工作干得不好，别人会予以更严厉的眼光，以苛刻的方式来要求她，他们倒想看看，上司该如何处置她，如果你没有更严厉的处分，别人就会觉得你有私情，不公平。不得已，你只能更严格地要求她。

“如果她还干得不错，人们一定会将她的所有功劳归结有一个照顾她的上司。她该得到奖赏，你可能会犹豫提报甚至干脆不报，这样，她再努力也得不到相应的回报。干得不好要得比别人更为严厉的处罚，干得好却得不到与别人一样的回报。这种不公平待遇极有可能成为你们争吵甚至分道扬镳的导火线。

“工作上是上下级，生活中就可能会延续工作上的习惯。恋爱必须建立在地位平等的基础上，否则就可能一拍两散。在工作中，上司安排下属的工作，不能有借口，必须执行。而生活中，任何事情得有说有笑有商量，没有什么必须执行不执行，只有愿不愿意。工作上讲道理，恋爱基本上不能讲理，你要在上下级及平等的恋爱关系两者不断变换角色，而且要变得丝毫不留痕迹。

“工作中两人在一起，可能会有分歧，你对下属耐心的指导与培训，可能被误会你对某人有好感，你对某人严格的要求，可能会被误会你在借题发挥，这些都可能成为争吵的原因。

“工作中，她不知道是服从还是反对你。如果服从的话，人家说她肯定站在你一边，没有人会和她说真话，同事们会将她孤立，他们担心‘枕边风’‘小报告’。没有人喜欢有两个上司，而且是带引号的‘上司’。如果她反对你的话，没有人会相信，人家可能猜测你们在演双簧，如果人们看出她反对你的坚决，他们又会说，自己的人都说服不了，还希望说服我们，对你的命令执行大打折扣，而且回到家，你还会数落她，胳膊肘儿往外拐。

“直接上下级谈恋爱是一件非常辛苦的事情。对公司、你、她、其他人，对你们的恋爱关系都有影响。公司禁止上下级之间恋爱，不仅仅是为了公司，而且也是为了你们的的恋爱之花能结出美丽之果。”

“确实辛苦啊，我以前就是因为没办法处理这种复杂的关系而分手的。”王勇感叹地说。

“可是我喜欢上了她怎么办呢？”王勇问。

“喜欢上她不奇怪，男女上下级容易产生好感，所谓日久生情。你可以站在上司的角度对她多观察，全面地了解她是不是你真正喜欢的人。上司最了解下级的能力及心态，一个对工作尽心尽职，善于处理同事关系的人，同样也适应于家庭。曾经的上下级结为连理，幸福的例子也很多。”我说道。

“一旦认准了，就可以向她表白，注意不论是上司对下属表白或下属对上司表白，都需要特别慎重。一旦话说出口，就很难收回。下属对上司的表白遭拒，可能导致下属的离职，要不就将气撒在工作上，甚至有脆弱的人做出傻事。而上司对下属的表白遭拒，要么导致下属的离职，要么导致双方关系尴尬。碰上不经事的下属，可能会将你的表白公之于众，成为大家的笑柄。也有一种可能，表白遭拒后，双方表面装着无事，可是彼此心照不宣，精神压力很大，从而影响正常的工作与同事关系。”我继续道。

“那怎么办？”王勇继续问。

“试探是最好的方法，既相安无事，可进可退，又顾全了面子。偶尔可以约她一起出去购物或外出旅游什么的，千万不要表现太过明显，很多下属不拒绝上司不是因为喜欢你，而是因为她觉得拒绝上司是件不礼貌的事情。

“我们也可能会碰到喜欢的下属，人家不喜欢你。很多主管都如鲠在喉，特别是她喜欢上了一个不如你的人。对她产生意见，冷嘲热讽，工作上故意刁难别人。其实，喜欢一个人讲究的是缘分与适合，与地位的高低、才能的高低等都无关，每个人并不一定是按我们的思维在找自己喜欢的人。

“我们觉得很好的对象在别人眼里可能不怎样。我曾经有位经理，喜欢上了公司一个普通员工，当经理向她表白的时候，女孩子一脸惊恐，她压根就不相信会有经理喜欢上她，她只接受她能接受的幸福。将个人的意志强加到别人的身上是不道德的。作为主管特别要注意。”

不晓得王勇是否听明白了我的话，但最后他还是没有向对方表白。后来，他还为这事给我发过一封邮件，感谢我一番话阻止了他鲁莽和冲动，当初他喜欢的那个女下属听说因处理不好婆媳关系离婚了。这对王勇来讲，婆媳吵架是绝对不可以接受的，这孩子孝顺，父母只有他一个孩子，婆媳吵架，估计他也没办法保持中立，很有可能是站在自己母亲一边，其结果可想而知。现在他找的老婆是一位能体谅老人的，宽容大度的女人，婆媳相安无事，为王勇的打拼提供了安定的后方。

48　突破重围的铁律

一次经理级会议，王勇提出某部门员工迟到现象一直没有得到解决，当场要求该部门经理确定改善时间。上次经理级会议王勇已提出过这个问题，要求该部门经理在一周内对员工频繁迟到提出改善对策及时间，结果该经理根本没有把这件事放在心上，既没有及时回报也没有提前沟通。最后，双方在会上争吵起来。部门经理的意思是行政部也有责任，只要求他改善不合理。王勇质问对方为什么当时不说，对方说这个不用我们说你都应该知道。与会各部门经理大多站在反对王勇一边，令王勇十分难堪。

王勇给我发邮件，将自己形容为已身中十面埋伏，抱怨公司企业文化不好，经理们素质不高。我给他回了一句话：“问题因你而起，解铃还须系铃人。”

王勇一周没有回复我邮件，估计对我说“他是问题的制造者”表示不满与抗议。这是他的习惯，我相信他平静下来，一定会给我发邮件。

我的管理风格是允许下属对我发牢骚。下属如果对他的下属发牢骚一定会影响团队士气，老大都不满，下属怎么可能不抱怨呢？如果对其他同事发牢骚，则会影响其他同事的工作热情，抱怨有如流感，极易传染别人。如果不将牢骚发出来，积压在心中，则一定会影响工作效率及品质。所以将牢骚对上司发是最没害处的。可是工作中，我们很多人都不敢向上级发牢骚，一方面是希望给上级一个好印象，另一方面我们很多主管反感下属向自己抱怨。觉得下属抱怨就是心态不好，所以没人敢向你发牢骚。

作为一个上司，首先要让下属愿意向你抱怨。没有胸怀的上司，别说向你抱怨连说话都要仔细掂量，否则又触动了你那敏感的神经。其次要正确对待下属对你的抱怨，不论他的抱怨是不是有道理，我们都需要耐心地倾听。如果抱怨是合理的，我们要及时地改善，如果不是合理的，我们要分析为什么为产生这种抱怨？看能不能纠正他的认识。记住，不论什么样的抱怨都不要责怪你的下属，能直接向你抱怨，证明他对你还是很信任的，如果你责怪他，下次可能他就会向他的下属或同事甚至客户抱怨，影响别人的工作或消极怠工影响其工作效率与品质甚至公司的利益。

果然，过了大约一周，王勇来邮说：“您说该如何与其他部门主管相处才能有利于开展工作？”

我回邮道：“以下十条，可谓与其他部门主管相处之铁律，如果能理解并遵照去做，你面临的就不是十面埋伏而是八方支援。”

“第一条：指出别人问题时，用数据与事例说话，尽量客观，不带有自己的感情。因为工作需要，我们常常需要提醒或督促、检查其他部门工作，对于我们发现的问题，我们很多人常常不经调查，没有数据，不用事例，只用自己的判断说话，这样很难让别人接受。比如某人事主管将离职率高的原因归结为一线管理者粗暴。因为没有数据支持，很多主管都不认同。如果人事主管将员工离职调查问卷及统计分析的数据展示给大家看，然后再说我们一线管理者要注意一下管理方式，相信没有不认同。没有调查的事情，没有数据的东西，尽量不要发表自己的看法，最多客观地讲述一下事实本身。

“第二条：尊重别人的专业，认可别人的成果，换位思考。文人相轻，管理者也都相轻。没有人不认为自己部门是最重要。如果别人也能认同你部门的重要性，你常常视对方为知己。不论别人做得如何，我们都要想到，任何一个部门哪怕是极小的部门之所以能成为部门，一定有其必要性。企业成功运营是各个部门紧密配合，同心协力的结果。不要认为自己的部门最重要，也不要认为别的部门不重要。对方部门发生问题时，换位思考，不要讥笑与轻视，想一想，如果是自己领导那个部门，应如何避免出现问题。如果对方部门取得成绩，衷心地表示祝贺并诚恳地向他学习。

“第三条：善待其他部门主管的下属。有句不好听的话，打狗看主人。很多部门的主管对你产生意见并非你们之间有什么恩怨而是你在处理与他们下属之间关系时，得罪了他们的下属。在你这里受了气，他的下属回去一定会抱怨，对方主管听了一定很生气，你欺负我的人，就是欺负我，不给我面子。所以，有的时候，意见就这样产生了。尊重每一个相处的人，与别人打交道时，考虑一下对方主管能接受的方式。某副总有一个助理，较难打交道，如果你不能满足她的要求，她回去以后就会添油加醋地说一番话，搞得副总觉得其他部门人不给他面子。我也没办法完全满足这位挑剔的助理，如果我不能让她满意的时候，我会主动打个电话给副总解释一下，这个时候，副总总是很宽容大度，通情达理。他的助理还没向他解释，他就说这个事不用说了，对方已经打电话给我说过了。

“第四条：得饶人处且饶人。这下终于让我逮住了，有的主管总觉得找到了别人的问题点就很开心。主管毕竟是主管，事情的对错心里都有数，错的事不需要你说，他也知道。没错的事，你再怎么说，他也不会承认。所以，对于对方主管有不对的地方，适时提醒即可，不需要穷追猛打。

“第五条：管控自己的情绪，减少因沟通造成的冲突。不能让自己的情绪平静下来就不要继续工作。不需要喊叫着讲述一件事情，没有人喜欢看你扭曲的脸。心情处理不好，事情绝对办不成。

“第六条：讲原则，有底线。没有原则与底线的人，一时满足了别人，长久满足不了别人。满足了大多数人，满足不了所有人。所以，没有原则与底线的人反而得不到别人的尊重。靠迎合别人，赢得的认同很脆弱。只有坚持自己原则的人，虽然一时可能有些人并不满意，但是长久下来，大家就会理解，从内心对你产生敬重与信任。以前我们说过，信任是有效的管理前提，如果能得到大家的信任，你的管理将会更加有效。

“第七条：务实，言行一致。务虚的人虽然在企业好像也能顺风顺水，但是却得不到别人真正的认同。只有做实事，能做实事的人，别人才会敬你三分。光说不练的人，得不到别人的认可，光练不说的人，同样也得不到别人的认可。说和做不一样的人，人人都会小心你。说你能做得到的事，不要因一时高兴而答应别人，到后来却无法做到，这样就会失去别人对你的信任。嘴巴甜如蜜，一时能讨人欢喜，但如果言行不一致，则会被人称之为口蜜腹剑。

“第八条：绝不在别人背后论人长短。企业本来是是非之门，特别是闲人喜欢搬弄是非，计较是非。企业中很少有真正的朋友，大家只有职责。工作设计中，常常会有职责导致冲突的事情发生。所以企业是一个矛盾体。论人长短就如同在伤口上撒盐，加剧了冲突与矛盾。不要相信人可以保密，除了死人可以保密，这世界上没有人可以真正守住秘密。所以最好不要有秘密。别在背后谈论别人，要说就当面说，别人可以听得清楚，不当面说，人家听的也许不是你所说的话，到时百口难辩。

“第九条：绝不护短，客观公正。有的主管不像是部门主管，倒像是部门的一只母鸡。只要下属有错就拼命地掩藏，只要有人说下属不行，就拼命地保护。这是一种狭隘的部门保护主义。有这种想法的主管，多半将部门当成了自己的部门，将下属看成了自己人，这也许一时能得到下属的拥护，但这样的主管多半是自私之极，不会考虑别人的感受，当然也不会考虑下属的感受。他只允许自己虐待下属，绝不允许别人有半点指责。部门保护主义越强，导致问题越多，直到哪天主管捂也捂不住，主管离职，下属也被解雇。表面上是在保护下属，实则在害下属。自己的人有错，不要掩盖，一视同仁，别人才会心服。管理不好自己部门的人，绝没有资格指责别的部门。

“第十条：向人情账户中存款。中国是人情社会，企业也是人情小社会。与其说是一家企业，不如说是一个大家庭。其他部门主管有什么事情，能主动去帮个忙，道个贺，必然增进双方的感情。做人如果做得好，就会得到别人的信任与支持。我不赞成工作做不好，光搞关系，我将关系看成是工作的润滑剂。工作能做好，关系也能搞好，没有什么工作做不好。

“以上十条，如果能仔细体会，身体力行，我相信，一定可以让你突破现在的重围，而且将来不至于再落入重围之中。”我说道。

王勇回邮说：“我已有信心杀出重围，化敌为友。”

49　压力治本的良方

王勇又感冒了，拿他的话说是因为工作压力大导致免疫力降低。王勇对于压力有一套自己完整的理论，他将生病、情绪失控及工作没有达成目标都归结为压力过大。我原以为他能找到这些原因，也必定能找到造成这些原因的根源并将问题解决掉，但我发现，他还停留在将理论当成出了问题的借口阶段，理论如果不能用来解决实际问题，就只能用来当借口。

我将王勇叫到办公室，直截了当地说：“如果生病是压力过大造成的，我觉得你心病比你身体病得更厉害。”

压力过大一般导致三种后果：生理、才智、情绪出现问题。你所说的生病、达不成目标及情绪失控可能是压力过大造成的，但也不一定。压力大小与个人对压力的看法有很大的关系。

我曾经有幸认识一位省队乒乓球选手，在他比赛的前一天晚上，我与他共进晚餐。因次日是省运会，我觉得提压力之类的词语十分不妥，但我还是忍不住想了解一下他是如何看待比赛的压力。

在我看来，选手如果不能在赛场上得奖就等于在浪费生命，多少汗水都付诸东流，拿奖应该是他们运动的全部意义。拿奖的唯一渠道是比赛，而比赛机会并不是天天有，大型比赛一年才一次，有的要几年才一次。我相信没有比比赛更让他们感到有压力的事情了。

我怯怯地问道：“明天就要比赛了，你压力一定很大吧。”

选手的妈妈一听我问这话，用责怪的眼神看着我，我也觉得问得十分唐突。没想该选手平静地对我说：“压力天天有，明天只不过是换了一个地方练习，能不能得奖，不是明天决定的，而是每天的努力与积累的结果。我并没有你们想象的有那么大的压力。”

我和选手的妈妈都长吁了一口气，显然是我们多虑了。其实大多数压力都是我们想象出来的，并不一定存在或如我们想象的那般存在。我们常常替别人想象一堆压力出来，比如高考前的孩子、面试前的朋友、养一堆孩子的同事，事实上，有多大的压力只有当事人才知道。据我了解，大多数人并没有我们想象的压力大。

以前，我有个同事，家中有三个小孩。我自己也有两个小孩，感觉压力很大，以他的收入，我觉得他的生活一定艰难极了。有一次，我去他家玩，看到三个小孩没有大人管，大的带小的，没人吵没人闹，小孩们过得很开心。一岁的小孩子也没吃什么牛奶，照样吃大人吃的饭，我看他吃得还很香甜。想起自己的孩子，要喝指定品牌进口的牛奶，二十四小时妈妈在旁边陪着，有时一家人全围着他转，有点感冒发烧，担心极了。同事带三个小孩压力大，压力肯定有，但并不是我想象的那么大。

我们也常常为自己想象一堆压力出来。这么多工作怎么办？失业了怎么办？要是做不好怎么办？要是赶不上火车怎么办？其实，事情真正的压力并没有我们想象的那么大。就拿坐火车来说，每次，我都担心迟到坐不上火车，但是真因为迟到坐不上火车的经历却一次都没有。我也常常担心坐上飞机会掉下来，特别是飞机在太平洋上空飞行的时候。当别人尽情地享受着空中之旅的快乐时光，我却忐忑不安，结果是，飞机每次都能平安着地。

要减轻压力最重要的规则是：别动不动就提自己有压力，压力很多是你想象出来的。这正如你某一个狂风暴雨的夜晚，你一个人待在家里，看着风雨拍打着窗户，外面漆黑一团。你想着可能会有人或鬼闯进你的屋来，害怕得睡不着觉，事实上只是一场雨而已，并没什么。是我们自己的想法吓自己。压力也是这样，是我们的想法给自己制造了很多无谓的压力。

压力的来源之一是太在乎别人的感受与想法。我曾经笑着说，好人压力一定大过坏人。好人欠了人家的钱，总觉得不好意思，给别人添麻烦了，老是想着尽快还上，还不上又三番五次地道歉，内心痛苦极了，一看到债主上门就紧张得要命，人家还没开口，就马上解释。坏人不一样，无所谓，还不上还怕你吃了不成，爱咋咋的。坏人照样吃好的，睡好的，用好的，没有什么压力。你不开口提钱，他绝不提起，就算你有时提起，他也装糊涂。要不你逼急了，他就拍胸保证，甚至指天发誓，保证什么时候还，等你走了，就全忘记了。

在工作中，重要的压力来源于太在乎上司的看法。不在乎上司看法的下属肯定不是个好下属，但是太在乎上司看法的下属也不见得是什么好下属。有些人被上司批评了一通，惶惶不可终日，做了一件事情，又急于得到上司的肯定。这种人的压力不大是不可能的。

不要太在乎别人如何想、如何看、如何做，关键是做好自己的事情，被人误解或冤枉也无需急于辩驳，也不必太在意，如果不是事实，那只是别人的看法而已，又何必太过在乎呢？

要缓解压力，除了不要自己想象压力，不要太在乎别人的看法之外，以下几个方法可以大大地提升你的抗压能力。

第一个方法是提高个人产能，做好时间管理。压力最普遍的原因是因为时间管理不当。我们常常抱怨时间太紧或懊悔自己荒废了时间，一事无成。忙得很与闲得慌一样会产生压力，后者产生的压力绝不亚于前者。如何管理好自己的时间，其实质是提高个人效能，当你的产出提高时，应对就自然变得轻松自在，压力不抗自消。

学习时间管理技能对消除压力很重要，现在时间管理的方法很多，找到一种自己适合的方法，提高时间的单位产出，你就会感觉轻松很多。

第二个方法是提升沟通水平，搞好人际关系。因人际关系紧张产生的压力常常将人逼疯。处理好上司、同级与下属的关系，处理好家人、朋友、恋人的关系，不但可以解除压力相反还可以让你变得更加具有抗压性。

沟通的方法及技巧很多，如何增加有效沟通，减少无效沟通是重点。先处理心情，后处理事情，尊重别人，换位思考可以大大提升沟通的有效性。

第三个方法是提升自己环境适应能力。我们经常会面临因不适应环境而带来的压力。新的环境，面对不同的管理者，不同的管理方法等，很多人常常力不从心。因为我们对新的环境不熟悉，不能有效地控制及预测将要发生的事情，内心充满着不安与忐忑。

要提升适应能力主要还是要提高自己生理与心理的弹性。生理有弹性的特征之一是有足够的精力与自信，心理有弹性的特征之一就是有足够的耐心及保持情绪稳定。

第四个方法是找到克服恐惧的方法。对未来的担扰是我们压力的重要来源。未来的事情，任何人都无法预测，对未来的担忧耗费了我们大量的精力而无益于解决问题。把握当下，为未来做一些力所能及的事情，比如担忧身体变坏。身体变不变坏，任何人都无法预测，但是我们可以做一些力所能及的事情，包括多一些运动，注意饮食，保持良好的心情等。我们很多人试图能掌控未来要发生的事情，当自己无力控制时，又变得自暴自弃，而这种自暴自弃并不会减轻他任何压力，相反只会增加他的压力。

面对未来的恐惧，我不止一次推荐卡耐基关于处理恐惧的方法，虽然不一定管用，但是没有方法的时候，不妨将此当成一种方法。

卡耐基的《人性的优点》一书中提道：“人生活在世上只有短短的几十年，却浪费了很多时间去想许多半年内就会被遗忘的小事，实际上，世界上有半数的伤心事都是由一些小事引起的，诸如一点小小的伤害，一丝小小的屈辱等等。然而，那些在图书馆、实验室从事研究工作的人很少因忧虑而精神崩溃，因为他们没有时间享受这种奢侈。忧虑最终伤害你的时候不是在你行动时，而是在你工作做完之后。”

印度戏剧家卡里达沙宣称：“昨天是场梦，明天是幻影。惟有今天，才会使每一个昨天变成一个快乐的梦，使每一个明天成为有希望的幻影。”在你最失意的时候，你能否脱口而出，不管明天怎么糟，我已经过了今天！理由很简单，今天才是最真实的驿站！

一个人无论多么聪明，他的思想都不可能在同一时间想一件以上的事情，因此停止忧虑最有效的方法就是让自己忙起来，让自己的头脑不再有空闲，忙碌于学习工作之中，忘掉一切烦恼。忙碌于与人交往，拾回一切快乐，别让自己有孤独的那一秒。随着时间的推移，当你再次回首忧虑之际时，会发现，你已将它远远抛在背后，随之而来的是欢乐轻松的步伐。因为时间是最好的心理医生，在不知不觉中，时间会带走曾经困扰我们心头的忧虑，如果你有足够的时间，烦恼就会自动消失。

50　做老板真好吗？

王勇面临创业与打工的困惑，前来找我，以他家在北京的条件，创点小业，当个小老板还可以，但是创业到底适不适合自己，王勇心里还是没有底。问在创业的老板，个个摇头，说创业太辛苦，最好别创业。问打工的人，个个摇头，说打工没意思，最好别打工。看网上创业的介绍，好像遍地黄金，看成功的经理人，好像拿百万年薪也不怎么费劲。

“对不起，这个问题我爱莫能助。我自己也没有创业经验。”我说道。

“您与老板接触最近，也与很多大大小小的老板打过交道，我想听听您的看法。”王勇坚持要听我的意见。

“以我对各种老板的观察及这么多年与他们打交道的经验，我觉得很多人对老板有很大的误解或者说对做老板有很大的误解。如果你也有这些误解，那么，一旦你做了老板就会后悔或不能坚持。”我说道。

“我现在问你，你为什么想做老板自己创业呢？”我问道。

“做老板可以赚到更多的钱，比较自由，不受约束，比较体面，受人尊敬……”王勇回道。

“其实，你刚才所讲的都是对老板的误解，而且很有代表性。”我说道。

首先，创业做老板才能真正赚到钱。N年前，我看《乡村爱情》这部电视剧，剧中刘大脑袋拿一盆菜作比喻，成功说服了自己的老婆，由职业经理人变成山庄承包人。刘大脑袋从一盆菜中抽出几根葱给老婆，说打工打得再好，充其量老板就给你这几根葱，剩下大部分都是老板的，而做老板就不同了，最多给别人几根葱，大部分还是自己的。比喻得相当生动形象。

大部分人都有刘大脑袋这种想法，但是刘大脑袋只是从回报角度上说明做老板的好处，忘记了做老板是要先付出成本的。老板付出钱、承担风险，大多数老板付出的时间与精力并不会比员工少，而员工只付出时间与自己的精力而不需要其他成本，按付出与回报对等的原理，老板与员工得到的回报肯定不一样。当老板弥补亏损，到处筹款的时候，你可能还在安心地度假；老板要承担数百万美元损失的时候，你可能在想大不了再找一家继续打工。所以，老板比打工的多赚一些钱是再正常不过了。做老板比打工能多赚钱，但付出也要比打工者多得多。

做老板，没有人保证付出就一定有回报，也有可能赔得血本无归。你打工一天，老板必须要给你一天的工资，不给，你可以上劳动局告他。但老板的付出有时不但得不到回报，甚至连自己的老本都有可能搭进去。客户倒闭，欠了钱无力偿还，收不到货款，在别人公司门口痛哭流涕的老板我见过；开着好车，向别人借钱加油的老板我见过；负债累累，东躲西藏有家不能归的老板我也见过。

如果一个职业经理人能付出与老板相同的时间与精力，能像老板那样思考与工作，不需要承担一毛钱的风险，也可以获得相当丰厚的回报。并且这种回报相当稳定，一个有价值的职业经理人，是永远不会‘停业’的，也不会‘倒闭’。

其次，创业做老板很自由，不必受太多约束。不要以为老板都像电视剧中演的那样可以经常打球，不需要上班。如果你真做了老板，哪怕小老板，你会发现，并非想象中的那么自由。

去年春节，我回家，竟然看不到堂姐的身影。原来是开了一个小店，初三就开张了。而我等到初十才慢慢地上班，正月十五还处在过年的状态中。有人说，自己的小店想关几天就关几天，有什么关系，钱是挣不完的。事实上，开小店最忌关门，如果同行开门，你关门，慢慢人就少了，要恢复原来的人气需要很长的时间。

前年，公司老板说春节一家人去马来西亚度假，我当时很是羡慕，觉得还是做老板好。没想到年初三董事长就上班了，原来一客户来中国想见一下董事长，全家的旅游只得提前中断。而我请年假的时候，可以告诉董事长，年假要陪家人出去走一趟，手机就不带了，有事回来再处理，工作已交接给相关人员。

一个职业经理人，常常假期与工作分得很明显，对中断假期处理工作往往觉得好像是做了天大的牺牲，时不时还要拿出来说事，而老板却没有任何办法，客户叫你什么时间到就得到，叫你等多久就等。从这个角度来讲，做老板不一定有职业经理人自由。

第三，你说创业做老板才有自尊，不会受那些窝囊气。讲句实话，老板要受的气比你所受的要多得多，你那点委屈算什么呢？政府官大官小的一来，老板都得陪着笑脸接受视察。客户单多的单小的一来，老板都得陪着笑脸接受验厂。被赞助、被扶贫、被捐款的事情经常发生，常常还被提醒数额太小了。

职业经理人，将自己的本职工作做好，没有什么气可受。你如果真正有价值，不需要在老板面前陪着笑脸，工资照发，奖金照拿。你受了气，还可以找人申诉。老板受了气，无处可以申诉，将气撒在员工身上，人家骂你神经，并且会离你而去，要是撒在政府或客户身上，公司就可能完蛋。做老板受的气一点都不比职业经理人少，所受的委屈一点都不比职业经理人小。

以上是常见的对老板这份“职业”的误解。如果带着这些误解去做老板，估计十有八九会失败。

“那要怎么样才可以做老板呢？”王勇问道。

“据一项统计，75％的人想做老板，做了老板的人中，只有3％可以成功，大学生创业做老板，只有1％的人可以成功。中国初创企业的寿命只有2年零9个月。如果你能承担得起失败的后果，有别人所没有的理念或产品，能找到创业的资金、市场、团队，你就可以试着去创业了。如果有一项没有，不妨试试用老板的心态来从事职业经理人，或许，有一天你也可以成为老板而不需要付出诸如找第一桶金、找产品、找客户、寻资金、找团队的种种艰辛。”

“什么才是老板的心态呢？”王勇问。

“老板的心态千奇百怪，但以下几点基本相同，你可以参考一下。

“一、先付出后谈回报。老板也是先投入后收益，而大多数职业经理人希望老板先给他承诺再谈付出。有一种人是边付出，边看老板的回报，遗憾的是总是感到失望。因为，谷子没到收获的那天，可能一切的努力都是白费。你当然也别指望老板在你还在为禾苗除草的时候就给你一堆谷子。努力将事做好，做成再谈回报，别和老板说没有功劳有苦劳，苦劳已给你工资，没有老板功劳什么都得不到，还要给你工资，老板是赔的。老板的苦劳谁来负责呢？事情只有做成了，成功了才能谈回报。

二、别将公私时间区分得太明显。老板是没有下班时间的。原则上只有有人配合他，才能让他的决策得以快速实现。老板最悲哀的是，全厂都下班了，只剩下他一人还在工作。我见过一个目前已做总经理的秘书，他有一个原则，老板不下班，他决不先走。当你的老板，将你从假期中叫回或从睡梦中叫醒的时候，你不要抱怨，你应该感激，幸亏让我休了一天，幸亏让我睡了一小时。因为你在睡觉时，老板没有睡觉，你在休息时，老板还没有休息。我又不是卖给了公司，如果要成为一个优秀的职业经理人，就永远不要这样说，也不要这样想。如果你与老板不保持相同的频率，怎么可能产生共振，又怎么可能让你承担更大的责任，担任更高的职务呢？如何指望他拿更多的回报给你呢？

三、不要找借口，去干就行了。太多的人，总是试图证明上司的想法是不对的。连老板交代的工作还有借口，这种人真是没救了。是老板要达成的事情，就要千方百计的完成，不惜动用一切资源。老板最反感你对他说这件事你没有权力。这件事，我没有资源。老板的命令难道还不是权力与资源？难道要老板先升你一个官，你才做事，要先调一些资源，你才行动。我问你，如果升了官，调了资源你还搞不定，是不是老板可以将你开了？去做，然后汇报，不要证明老板是错误的，在行动中修正老板的决定。将所有责任揽在身上，成功了，将所有功劳归于老板。职业经理人的职责就是协助老板成功。

四、不要抱怨。很多人抱怨老板不信任你，没有哪个老板不想找一个可以信任的人，老板也在不停地找可以信任的人，但是一个以打工心态做事的人，如何会赢得老板的信任呢？当你抱怨老板不信任你的时候，你反思一下，你有没有站在他的角度处理事情。不要抱怨老板没有能力，如果他真有能力，你也许根本就没有必要进来。不要抱怨老板不听你的，如果全听你的，也许他就成不了老板。别向老板抱怨市场、抱怨客户、抱怨员工，老板请你来不是让你成为一个“怨妇”，只提出问题，不够资格成为管理，要有能力帮老板解决问题，预防问题。

“以上就是我给你的建议，你好好想一下。”我说道。

“看来做老板没有我想象的那么容易，倒是以老板的心态做一个职业经理人，我或许还可以挑战。我要回去再好好想一下。”王勇答道。

51　智慧的来源

王勇来我办公室汇报工作，完了还没有要走的意思，眼睛盯着我书柜上的书。

“有什么问题吗？”我问道。

“我看您办公室有几本国学书，是摆给别人看，还是真正读过了呢？”王勇笑问道。

“你看看就知道了！”我让他随机从书柜里面挑一本。他找了一本《素书》，只见里面用几种颜色的笔做了很多笔记。他有点吃惊：“不会吧，做了这么多笔记？这要花多少时间啊！”“时间确实要花一些，但是很值，这些东西带给我无穷的力量与智慧。”我答道。

“国学许多内容给我的感觉就是些陈腐过时的东西，艰涩难懂，看看什么国学讲座，白话故事还可以，要我读原著，简直是如读天书。”王勇说道。

“去其糟粕，取其精华，成百上千年前的东西，现在有些不太合时宜很正常，但能流传上千年，必有其独到之处，国学中很多内容至今还有着现实指导意义。”我说道。

“中华文化五千年，古籍浩如烟海，怎么判断有没有现实指导意义呢？”王勇问道。

“如果书中内容，消极的时候能让你积极起来，悲观的时间能让你乐观起来，痛苦的时候能让你快乐起来，郁闷的时候能让你豁然起来，愤怒的时候能让你平静下来，自大的时候能让你谦虚起来，能让人性恶的方面朝善的方面转化，能让你从容面对工作或生活中的各种问题，找到解决问题的方法，保持内心的安宁与平静，这就是我所认为的有现实指导意义的好内容。”我答道。

“您能给我举几个例子吗？”王勇问道。

“考我是吧。”我笑道。

“没有啦，我真对这方面接触甚少，希望您能让我明白国学学习的作用。”王勇诚恳地说道。

“好吧，我给你举几个例子吧。就拿我现在看过的这些内容来说。你手中的《素书》，其中一句话讲清了做管理者的基本要求及原则：‘守职而不废，处义而不回，见嫌而不茍免，见利而不茍得。’2012年记者招待会上，温总理就用前面两句回答了记者问他的处事原则。‘好直辱人者殃，戮辱所任者危’、‘慢其所敬者凶’、‘轻上生罪，侮下无亲’、‘上无常守，下多疑心’、‘近臣不重，远臣轻之’等简单几句，点明了沟通的要点及上下级相处之道。

“你看这本《道德经》，我看了很多遍。每看一次都会有新的收获。你看这句话将管理者如何才能赢得下属的拥护及爱戴的方法及原因讲得相当透彻。‘是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。’

“关于用人之长，避人之短，这本《鬼谷子》讲得很好。‘夫仁人轻货，不可诱以利，可使出费；勇士轻难，不可惧以患，可使据危；智者达于数，明于理，不可欺以不诚，可示以道理，可使立功；是三才也。’

“这几本《曾国藩家书》，作为修身、教子教材，很多观点都还有现实指导意义。‘天地间惟谦谨是载福之道。骄则满，满则倾矣。凡动口动笔，厌人之俗，嫌人之鄙，议人之短，发人之覆，皆骄也。’将骄傲的情形说得十分透彻，我们知道，骄傲使人落后，但是大多数人不知道什么才是骄傲。

“这本《人物志》中关于成大业的原因分析得甚服人心：‘徒英而不雄，则雄材不服也；徒雄而不英，则智者不归往也。故雄能得雄，不能得英；英能得英，不能得雄。故一人之身，兼有英雄，乃能役英与雄。能役英与雄，故能成大业也。

“《大学》里这句话，将修身的重要性及方法、步骤讲得一清二楚：‘古之欲明明德于天下者，先治其国，欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。’

“就是这本最简单的《增广贤文》，将处世、学习、交友道理讲都得浅显易懂。‘在家不会迎宾客，出门方知少主人。谁人背后无人说，哪个人前不说人？责人之心责己，恕己之心恕人。由俭入奢易，从奢入俭难。’

“这些书，您都这么熟悉？您不成了国学大师吗？”王勇有点吃惊。

“冰冻三尺，非一日之寒。我从十多年前就开始学习这些东西，很多内容我学习都不下三遍。每看一遍，有不同的心得，我就会用不同的颜色的笔写下来。这些书一直随我迁移，无论走到哪，我第一件事，就是将书快递过去，以前没有快递时，我就蚂蚁搬家扛过去。

“并不是多看几本古书，会背几句古文就可以称之为国学大师。现在有些人自称是国学大师，这足以证明他没有国学修养。中华文化博大精深，任何天才，穷其一生都不可能看完，更别说精通了。时下，有些人对某本古书，谈三说四，讲自己的体会，甚至杜撰一些野史，全是迎合世人口味，属于商业行为，甚至带有点娱乐性质。

“真正学习国学，应该立足于原著的学习，好的内容要精读，仔细体会，认真思考。好的作品每个人都有不同的体会，就是同一个人每看一遍都有不同的体会，不同年龄的人有不同的体会，同一个人不同年龄看都有不同的体会。如果听别人的体会，如何能真正体会到国学的精妙呢？大家所公认的国学大儒，反而是十分低调，不敢轻发一言，不乱发表自己的个人看法，而是根据大量史证来推测古人的看法与观点。”

“可是，很多书我们都看不懂啊！看得懂的都是别人的体会，怎么办？王勇问道。

“首先，尽量找看得懂的书。学习国学并不一定要看那些艰涩难懂的的书。前三年，我都看一些简单的书，现在看来，还十分有价值，比如《曾广贤文》《弟子规》《三字经》以及《古文观止》等。

“其次，可以学习一些对我们来讲比较耳熟的古书。如《论语》《道德经》《孟子》《大学》《中庸》《周易》《孙子兵法》等。这些书看似字面简单，实则含义深远，百读而不厌。这些书不要看白话文，尽量看原著，能理解一句就是一句。看译作很难真正领会作者的原意。正如读英文原著与译作的差别一样，意境完全不同。比如有笑话讲：‘两个黄鹂鸣翠柳’被翻译成英文，变成了‘两只小鸟在唱歌’。如果实在看不懂就找一些好出版社，老出版社，听一些名家对原著的翻译。不要听别人讲故事。中华书局翻译《古文观止》就不错。台湾有位老先生讲就很不错。总之不要听别人给你解读，你只要理解意思，自己去思考，去体会，去读，去诵，去揣摩。

“最后，有针对性地找一些古书来看。比如学习识人可以看《人物志》。就译作而言，说句话或许有人会骂我，不过，我还是想说出来。对于古代文化的继承与发展，我觉得大陆不如台湾好。我看过很多来自台湾的古籍译作，翻译得相当精准、易懂。不要怕浪费钱，可以托朋友在香港或台湾带点书过来看，效果真不一样。

“学习国学不是用来显摆，学几句就到处嚷嚷，有点体会就故作清高，这与国学的精神背道而驰。国学的作用，主要是用来修炼自己，找到工作与生活中问题的根源，学会与自然、与社会、与他人和谐相处，达到内心的安宁与富足。古文化如此灿烂，当我们有感而发，自然而然地吟出唐诗、宋词，用精准的古语来形容此情此景，我们就会得到一种内心无比的快乐。

“读史可以明智，前事不忘，后事之师。历史都是轮回，大江东去，浪淘尽、千古风流人物。当你智慧枯竭，无计可施的时候，不妨翻翻古籍，书中自有你要的答案。”

52　留给自己的东西

在仔细对比创业与打工的优劣之后，王勇根据自己的情况决定将职业经理人作为自己奋斗的目标。他来找我，希望听听我的意见。

“做一名职业经理人会错过很多非职业经理人所能遇到的机会。”我说道。

“但是，也能看到很多非职业经理人所不能看到的风景。”王勇接过我的话。

“看来你是真想明白了。既然决定了就好好干，无论风雨，让自己成为一名优秀的职业经理人。”我说道。

“您现在也算是职业经理人了。我想问一下，如果哪天，我们老得干不动了或不想干了，我们该给自己留下点什么？”王勇问道。

“不会吧，还没开始做就想到不干的那天。我还谈不上是职业经理人，虽然这也是我的目标。但是，我也想过与你类似的问题，并且我与很多已经退了休的职业经理人还保持良好的关系，我常常向他们取经，其中就包括你问的这个问题。”我说道。

“那真是英雄所见略同。”王勇笑道。

“以下只是我的观点，每个人价值观不一样，对这个问题的回答也不一样。你只能作为参考。”我说道。

“首先，要留给自己一个健康的身体。嘴巴重视健康的人比比皆是，医院过道睡满了人。因为工作抑郁、过劳成疾，患上职业病等都是得不偿失的。你有一万个理由说当初不得不这样干，我就有一万零一个理由告诉你，你当初也可以不那样干。除了战争，不得不往前冲，可能留下伤残之外。现在这个社会，我们有太多的机会可以选择不伤害自己身体的工作。

“即使我们不能完全逃避对自己有伤害的工作，但我们却有能力将伤害降至最小。工伤大多是个人原因造成的，不可抗因素只占极少极少的比重。父母给你一个健康的身体出去工作，能不能在你退休的时候，也能健健康康地回来到你的父母或儿女身边。

“我有一个搞销售的朋友得了脂肪肝，医生说你这是喝酒的原因。他说：‘没办法，我这工作就必须得喝酒，要不接不到单或收不到货款。’医生说：‘那好，以后除了接单及收款喝酒外，其他的酒你不要喝。’我这位朋友真的就按医生说的做。三个月不到，一复查，竟然好了。为什么？其实真正因为工作喝酒的机会并不多，以前他喝了太多不是必须喝的酒。

“健康也许我们没办法左右，但可以减少明知对健康有害的行为。明知抽烟伤身体，我们可以少抽或不抽烟，明知过量饮酒伤身体，就不要喝太多酒，明知操作机器不按规程可能出问题，就严格按操作规程来操作。只要我们减少了明知有害健康的行为，即使出了健康问题，也是没办法的事。

“其次，要留给自己一个好心态。固执、孤僻、臭脾气、小气、难相处、不好说话等这样的词语还拿来形容一个退了休的职业经理人，真是一个失败。职场是个人修行的道场，就是告诉我们要利用在职场的经历来修炼自己的品德、性格、胸怀、习惯、能力等，从而达到一个较高素质的人。职场与生活是不能割裂的，有些人说某人工作上对人特好，但在家里脾气特坏，甚至有家暴倾向。我是绝不相信的。能将性格分开的人，一定是人格分裂的人。

“一个退休的职业经理人，在职场做了多年，有什么人没见过，有什么事没见过，有什么还需要计较，还有什么人不可以相处，还有什么事能让你发火，还有什么东西不愿意拿出来分享的呢？常常听说，这个老头以前当什么什么官，学问如何如何，现退休在家，但这个人孤僻得很，一般人还不见，你要不要去见见？对这样的人，就是省部级高官我都懒得见他。

“第三，要留给自己足够的智慧、知识与经验。孔子能达到四十不惑，也许我们达不到，但是到了六七十岁，应该对大部分事情都没有疑惑了。一位退休的职业经理人，经历得多，学习得多，思考得多，就会比别人有更多的经验、更多的知识与更高的智慧。如果不能被使用或被利用，又有什么价值呢？古时候，武功高强或医术高明的人都要寻找好接班人。为什么？他们希望他们的东西能得到传承，能有被使用或被利用的价值。

“一个好相处却不愿主动教别人的人，与心态不好的人没有两样。我们对于好为人师的人常常反感，但决不反感一个有着丰富阅历与经验的退休职业经理人为我们指点一二。当然，主动去做别人的老师，并非每一个人能做到，但是当别人请教你，你能不能知无不言，言无不尽地教人家呢？

“有些人老了，就装糊涂，这个不知道，那个不明白，烦你的人是少了，但你的价值也快没了。有些人，没有将自己的知识与经验总结起来，也想不出有什么好说的，这与不知道没什么区别。人老不是万事休，人老应是万事通才对，家有一老，如同一宝，大约也是说老人的经验与阅历能让我们少走点弯路吧。

“第四，留给自己一个幸福的家庭。如果是因为工作而影响了婚姻及家庭，是蠢不可及的事情。因为工作忙，错过了对的人，当你想找的时候，发现对的人都被快的人找走了。因为忙就让夫妻关系疏远，爱人没有爱情，同床异梦，甚至搞婚外情，与你相伴的将是一生的怨言与悔恨。因为工作忙就疏于教育子女，也是同样荒唐的事情。子女的教育是家庭、学校及社会教育的结果，而家庭教育是核心。

“一个工作忙得连回家看父母的时间都没有的人，别指望你将来老了，你的儿女会回来看你。也不要向儿女解释当初你是如何如何为了这个家，因为，别人上千句，你的父母太自私了，不爱你，已经占据了他们的心，再也没办法听得进去。年轻教育的缺失，常常让你老了要为他们埋单。因为工作忙，而让父母感受不到你的关爱，孤独甚至生病都无人照顾，没有关系，这个事情一定是循环的，你老了一定能亲身体验到你父母的今天。因果报应之类的事情，只有在对待父母这件事上是从来没有出现过例外。

“第五，留给自己足够的钱财。有人也许听我说要留给自己钱财，会嗤之以鼻。但是太多的事例告诉我，如果所有的都没有留下，还留有这条的话，不至于饭都没吃。我也见过年轻在外辛苦一辈子，老了一无所有回家的人，在家得不到别人的尊重，甚至自己的儿孙也不愿理他。作为一名职业经理人，应该不缺钱，如果有计划的话，还是可以存点钱。除非你有不良嗜好或太过于自我。

“我见过职业经理人好赌的，经常工资分文不留还到处借钱；也见过在外找情人，将钱花在小情人的吃喝玩乐上面；也见过天天在外潇洒，夜夜笙歌的人；也见过大手大脚，为自己疯狂购物的人。这些人有一点相通，自私，不想别人也不想将来。认为自己老了，要么有政府要么有儿女会管自己，将负担留给别人。如果自己身体健康，留下足够的生活费并不需要多少钱，如果身体不健康，给自己买一份保险，也是不错的。

“第六，留给自己一个或几个好爱好。大多数退休的职业经理人或企业高管退休最烦恼的事情是如何打发时间。没有自己爱好的人，常常不得不追随着老婆逛街或在家忍受老婆的唠叨。不要说我的爱好是看书或看新闻，对老人来说，这不是什么好爱好。老人还是有点动态的爱好比较好。

“有爱好才能有朋友，才能有机会与人交流，才能让自己保持年轻。有的人说，年轻的时候要结识几个朋友，老了才能有人说说话，当然，这是最理想的状态。比如张国立主演的《金婚》中，从年轻到老，两人一直是同事、朋友、邻居。可惜的是，这种状态大多数时候只能存在于电视剧中。当今，城市的发展太快了，今天我们相邻，明天就不一定了，今天在一个城市工作，明天可能我们就永不会相见了。所以，要学会快速结识新朋友。找人聊聊天，说说心里话，只要脾气对路，经历相似就行。与其说是留给自己一个或几个爱好，不如说是让自己老了还有一条可以结识朋友的渠道。

“如果说自己退休了或老了还能有一份自己的事业让儿孙继承，是最幸福不过的事了。我有个朋友，与我同年，已经将为儿子们留下一份丰厚的产业作为自己的奋斗目标。我很是羡慕，也对自己的儿子们深感歉疚，但是，我也知道这是职业经理人与非职业经理的人选择的不同。做一个职业经理，也许只能帮助别人实现梦想，但如果能在帮助别人实现梦想的同时，能让自己的梦想得到实现，就是皆大欢喜的好事情。如果做不到，我希望能在退休的时候，能留下以上几点。”

“我记住了，您对我的教诲与点拨是一生最大的宝藏，我一定会牢记在心，运用在身，然后分享给更多的人。”王勇答道。

53　新征程、新高度

王勇的离职书摆在我的桌面上，离职的理由是回家照顾父母。三个月前就基本已确定的事情。

他家远在北京，父母就这么一个独子。父亲前段时间因脑出血入院，虽然没有瘫痪，但已失去了劳动能力。母亲多次电话催促他回家，希望他能在家附近找一份工作。老年人，特别是经历过生死的老年人，特别希望子女能陪在身边。子女在自己身边，他们有一种安心感，哪怕生活苦点、累点也愿意。可是很多父母怕耽误儿女的工作，不会明着说出来，只是试探地问一下儿女，能不能在离家近一点的地方找个工作。当儿女坚定地回答不的时候，父母很失望，但嘴里却不说什么。每当只要听到家里附近有什么工厂招聘，不管这个职位适不适合你，都会打电话让你回家试试。

多数子女不能理解父母，觉得他们就是瞎操心，找工作也要管。其实，不明白这是父母期待你能离他们近一点的苦心。我的父母就是这样，我深有体会。对于王勇说希望回家照顾父母，找离家近一点的工作，我理解并赞同。

虽然将一个社会新鲜人培养成为一名经理级的人才不容易，但我不后悔，将我的所知、所想、所悟、所得分享给一个愿意倾听的人、愿意学习的人、愿意进取的人，我无怨无悔。我也要感谢王勇给了我一次教学相长的机会。

近两年的时间，不长也不短，我将我发给他的所有邮件打包，将文档命名为王勇。职场十多年，类似王勇的文档已经有七八个，每个人都有他们自己独特的故事与经历，每个人都带给我不一样的启迪与收获。

“我离职，真感觉有点对不起您。您培养了我这么久，我还没有回报您与公司就要离开。”王勇来找我告别。“可是您知道，我这也是没办法的事情，如果不需要回家照顾父母，我愿意一直做您的下属。虽然我离职了，但您永远是我的上司与老师。”

“客气的话不用说，如果你能将在这里所学的学有所用并且用有所成，就是对我最大的回报。我不希望我培养的人出去后被人说不行。”我故作轻松，这么多年，迎来送往，纵有太多的不舍与留恋，我从来不会表现在脸上。

“您放心，我决不会给您丢脸的！”王勇有点哽咽。

“我能讲的都和你讲了，如果你能真正加以践行，相信，对你自己将来的成长一定有所帮助。时刻让自己具备价值并努力将这种价值发挥到最大。不论在什么环境，我们都要想，我能给别人带来什么，我的价值何在？我是否可以将价值发挥得更大一点？

“回报是付出的必然结果，为了回报的付出，则会影响回报的速度与质量。很多时候付出没有回报，其实并不是没有回报而只是回报的时间延迟而已。比如你在一家公司努力付出，没有得到你想要的，而你在这家公司努力工作所积累的知识、经验、技巧及良好的工作态度将有助于你在下一家找到更好的工作，得到更高的报酬。高出的部分就是回报。我们太多的人急功近利，万事万物都讲究周期，有长的周期，有短的周期，一般情况下，越需要长周期得到的东西比短周期得到的东西价值要更大。能明白这个道理，就会不急不躁，持之以恒，贯穿始终，终有所成。

“《素书》中讲：梗梗，所以立功。孜孜淑淑，所以保终。橛橛梗梗，就像松树咬定青山，风吹雨打亦不动摇；孜孜淑淑，如同大浪淘金一般，勤勉奋发、精益求精。不半途而废，不朝三暮四，有志者才能事竟成！”

王勇郑重地点了点头，眼神里充满着坚毅。我相信，他听进去了也会真正去做，我也相信，他会成功，而且会越来越成功。

王勇回到北京，先在一家公司任行政经理，期间得到公司的重用并被公司送去参加在职研究生的学习，后来任职总裁助理兼人事行政经理，后经过一家猎头公司的介绍，应聘上了一家世界五百强企业人力资源总监，截至本书完稿，王勇仍在此公司任职，年薪已超过50万元。

附件

推荐给王勇的49本书（排名不分先后）

001《礼物》

002《中华文化基本教材》（台湾）

003《人物志》

004《素书》

005《冰鉴》

006《高效能人士的七个习惯》

007《你是一座宝藏》

008《观人学》

009《富兰克林自传》

010《杰克·韦尔奇自传》

011《道德情操论》

012《活法》

013《六项精进》

014《谁动了我的奶酪》

015《唤醒心中的巨人》

016《把信送给加西亚》

017《毛泽东选集》

018《思考与致富》

019《没有任何借口》

020《穷爸爸富爸爸》

021《影响力》

022《不抱怨的世界》

023《从优秀到卓越》

024《管理学》

025《卓有成效的管理者》

026《管理的实践》

027《一分钟经理人》

028《菜根谭》

029《曾国藩家书》

030《世界上最伟大的推销员》

031《深层心理学》（台湾）

032《人都能成功》

033《要事第一》

034《思考的技术》

035《经营人生的智慧》

036《知性力》

037《HR的快乐之道》

038《谁说大象不能跳舞》

039《峰与谷》

040《激发心灵的潜能》

041《伟大的励志书》

042《沉思录》

043《变革的力量》

044《赢》

045《没有国界的世界》

046《第五项修炼》

047《基业长青》

048《孙子兵法》

049《秘密》

后记

本书是继《HR的快乐之道——人力资源总监心谈记》之后，我又一次对管理与职场经验做的总结与心得。前一本书是为初入门的HR朋友而写，本书则是为了新踏入社会的职场新人、希望成长的职场朋友以及所有正在或将来要担任主管的朋友而写。

我从事管理多年，每每有毕业生的父母找到我，希望能给他儿女踏入职场提点建议，我不知从何说起。今后，如有父母找到我，我可以将这本书递给他，说：“让你子女好好读一读，我想说的都在里面。”

每每有晚辈后生向我请教如何才能成为一名合格的管理者，我总是不知从何说起，因为要说的实在太多。今后，如果仍有晚辈后生希望向我请教如何从事管理，我可以将这本书递给他，说：“回去看，我要说的全在这里。”

希望让自己下属成长的主管，希望让员工成长的老板，希望让朋友进步的朋友，希望让子女成长的父母，也许你想对你的下属、员工、朋友、儿女提供很多好的建议，但是，却又不知从何说起，请将这本书递给他，说：“回去看，我要说的全在这里。”

这本书的作用可能还不止于以上这些。除了管理与职场的经验，还有关于学习、爱情、婚姻、信仰的一些建议。不说了，菜已经做好了，厨房大佬告诉我，美味的菜都是用心才能做出来的。这一盘菜，我已经尽心了，好不好吃留给大家来评价。

一本书绝不是一个人可以独立完成的，是很多人用心的结果。首先，感谢我的妻子还有两个调皮的小家伙。他们的配合与支持让我工作之余有时间来完成本书。小家伙们虽然吵闹，但带给了我很多灵感，所以我要将这本书送给他们。希望他们长大后，拿起本书来读，仍然能从中得到一些有益的启发。

其次，要感谢王勇，本文的主人翁。他提供给我大量的工作日记、邮件，我们之间打了无数个电话。不是他提供的材料，我决没有可能完成本书。虽然他一直不肯让我将他就职的公司公布于众，但我能理解，低调可能是他成功的重要因素之一。

最后，感谢北京源智天下科技有限公司及清华大学出版社的编辑老师们，还有中国百强HR训练营管理员袁红小姐、来自苏州的HR敖丽娟小姐、北京的HR谭琴小姐、东莞的HR唐媛媛小姐，他们都为本书的出版付出了辛勤的劳动。此外，中国百强HR训练营的会员朋友们，HR哥微信平台的朋友们，也为本书的修改提出了宝贵意见，谢谢你们。由于本书成书仓促，错误或遗漏之处还请读者朋友们批评指正。

李江华

2013/9/15

Table of Contents

前折页

书名页

版权页

前言

目录

01　北京来信

02　我们不做廉价劳动力

03　打一份工，如何能得到三份收入？

04　害群之马

05　培训真的只是完成任务吗？

06　顺水人情

07　遭遇潜规则

08　一件大事害了一堆人

09　大闹总监办公室

10　关键时刻掉链子

11　看书四问

12　谁叫你是新来的呢

13　冤冤相报

14　学外语之道

15　无心之过

16　礼不可失

17　千金买马骨

18　为自己工作

19　起码的职业要求

20　责任范围≠责任心范围

21　好公司不怕差主管

22　别喝有煤油味的清水

23　管理不是动动嘴

24　初任主管十字诀

25　用管理的方式区别对待你的下属

26　让报表成为有力的管理工具

27　提升选人的信度及效度（一）

28　提升选人的信度及效度（二）

29　培训的源动力

30　恋爱如何谈

31　调职之初

32　西南招聘

33　日常管理

34　骂人讲究艺术

35　管理好你的上司

36　爱护你的操守

37　谁都有团队精神

38　交接时刻见真情

39　汇报工作的技巧

40　好管理没有标准

41　管理者的基本功

42　奖励公司期望的行为

43　沟通之要

44　遭遇办公室政治

45　有效的管理者

46　信不信佛

47　别轻易对你的下属动心

48　突破重围的铁律

49　压力治本的良方

50　做老板真好吗？

51　智慧的来源

52　留给自己的东西

53　新征程、新高度

附件

后记