- 三流上司选拔四流下属

- 胜者通吃的游戏规则

- 让每个员工都知道自己该做什么

- 马屁股决定铁轨的宽度

- 最长的有时还不如最短的

- 权力的梯子是爬不完的

- 20%决定80%的成效

- 没有激情力，一切无从谈起

- 大自然最有力的法则，就是改变

- 错误是员工的影子

- 是谁在暗示和诱导我们的员工

- 不相信自己的意志，永远也做不成将军

- 让员工选择自己的价值观

- 从最简单的事情做起

- 计划没有执行，一切皆是空谈

- 把烦琐累赘一刀砍掉

- 让竞争来激活员工的动力

- 光环效应是把双刃剑

- 一切以项目为中心

- 在危机的“刀刃”上中寻找出口

- 0.001%的疏忽，可能导致100%的失败

- 赞美是激励员工的一剂良药

- 每个员工都必须找到适合自己的生态位置

- 一旦放弃目标，一切都前功尽弃

- 面对十字路口，只有一种选择

- 高绩效团队才能赢得一切

- 比对手跑得更快，才不会被吃掉

- 没有诚信，就要付出代价

- 末位就要被淘汰

- 要创新，首先要否定一切

- 没有危机才是最大的危机

- 尊重员工的同时也在尊重自己

- 如果爱你的员工，请给他自由发展的空间

- 留住人才比什么都重要

- 为下属付出多少，属下就会为你付出多少

- 如果员工不犯错，员工可能没有做任何事情

- 理智的撤退是有效的前进

- 要变革，就要敢于说不

- 后记

三流上司选拔四流下属

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：491256034 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号id：d716-716 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网站的名称为：周读 网址：http://www.ireadweek.com

相比之下，人才管理还不是最难的，让职业经理人最下不了手的往往是向自己的权力开刀。

——迈克尔·戴尔

管理原理：帕金森定律

一个不称职的管理者，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

这就是诺斯古德·帕金森教授在《帕金森定律》一书中论述的核心观点，对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释企业人力资源中形形色色的关系问题。

管理警示录：权力导致危机

权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。

案例：清除等级边界壁垒

杰克·韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”

通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。

为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克·韦尔奇创建了一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像《第五项修炼》中提到的“深度会谈”。

韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认为，人的思维最自由的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级制，可以解决大公司病：繁文缛节、人浮于事，以及森严的等级制度等等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。

杰克·韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一，有40多万名员工，其中有2.5万名经理，大约500个高级经理，还有130名副总裁或更高头衔的管理者。面对这样一个庞大的官僚科层体制，杰克·韦尔奇决定用精简管理层的方法来清理公司的管理结构，他大刀阔斧地将通用电气原有的管理层从15个削减为5个，使信息流转速率大大加快，沟通更加有效，运营效率大大提高。

韦尔奇认为：管理层贵精不贵多，减少管理层可以促进沟通，清除妨碍各部门之间、各部门与CEO办公室之间直接沟通的障碍，同时，让控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门，释放员工的潜能和活力，让他们放手去干——赶走他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒，使管理者成为员工成长和发展道路上的清障工，而不是挡道者。

为了推行无边界壁垒，通用电气实施了CEC管理模式，这是一个由25至30名高层管理人员参加的会议。会议的目的是鼓励从其他部门的问题中学习，分享他人的经验、智慧和知识，同时拿出自己的问题与大家交流、探讨，并掌握和学习可能对自己有用的好点子、好方法。该会议每3个月召开一次，每次从周一开至周三，大家在会议上无障碍地自由交换好的主意和想法。

“倡导无边界壁垒，打破了官僚科层，既压缩了管理层级，也减小了管理跨度，使管理路径更短，管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。无边界壁垒还可以使公司上下群策群力，所有员工不是排斥在公司的决策之外，仅仅是决策的被动接受者、执行者或某个领导人手中的棋子，而是可以充分施展其潜能和创造力，共同参与到公司的经营管理和决策制定中来。”

“倡导无边界壁垒，就是要给公司做减法，让其轻装上阵。在许多公司里既有物理上的边界壁垒，也存在着心理上、精神上的边界壁垒。”

管理上的边界壁垒，是由部门、岗位、职位之间的等级界定所形成的。此外，大办公间与小办公间，独立办公间与公共办公间的区位划分也形成了一道物理上的天然屏障，阻碍了公司横向之间、纵向之间，横向与纵向之间的信息共享和有效沟通。

“去除这种可视层面上的边界壁垒相对容易些，而要清除藏匿在员工心理上、精神上的隐性壁垒则要困难得多。”

去除心里屏障绝非易事，管理者首先要弄清楚造成心理壁垒的原因。心理上的壁垒受以下因素影响：

·学历之间的差距；

·个人的家庭出身背景；

·在公司服务的年限；

·受领导的重视程度；

·工作经历。

“一道道无形的心理屏障，导致了有些员工自卑、不自信、有低微感、工作无热情、不进取积极，把自己看成是公司里不重要的小人物，仅为生计而工作。如何去除边界壁垒呢?”

去除边界壁垒有以下做法：

·从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和管理瘦身；

·从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、分享、公正、创新的公司文化。让每个员工都开口说话，让每个员工都有机会发表自己的观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每个员工既有归属感又有成就感。

正如杰克·韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无限的能力去推进一切事物的发展。部门之间的壁垒也是很要命的!由于部门的界限，造成各部门之间就像独立分隔的一个个信息孤岛、业务孤岛，游移在公司的大体系之外，进行体外循环，缺乏整体系统观念，本位主义思想严重。”

胜者通吃的游戏规则

马太效应意味着世界变得简单化了；你不是个胜利者，就是个失败者。胜利者将享有很多失败者的资源、金钱、荣誉以及更多的成功。

——汤姆·彼得斯

管理原理：马太效应

主人朱里乌斯将要远行到古埃及开罗市去开拓市场，临走之前，将仆人们叫到一起，把一部分财产委托他们保管。

朱里乌斯根据每个人的才干，给了第一个仆人五个塔伦特（注：古罗马货币单位），给第二个仆人两个塔伦特，给第三个仆人一个塔伦特。

拿到五个塔伦特的仆人把它用于经商，并且赚到了五个塔伦特。

同样，拿到两个塔伦特的仆人也赚到了两个塔伦特。

但是拿到一个塔伦特的仆人却把朱里乌斯的钱埋到了土里。过了很长一段时间，朱里乌斯回来与他们算账。

拿到五个塔伦特的仆人，带着另外五个塔伦来到朱里乌斯面前，说：“主人，你交给我五个塔伦特，请看，我又赚了五个。”

“做得好!你是一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的土地吧!”同样，拿到两个塔伦特的仆人，带着另外两个塔伦特来了，他说：“主人，你交给我两个塔伦特，请看，我又赚了两个。”

朱里乌斯说：“做得好!你是一个对一些事情充满自信的人，我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的土地吧!”最后，拿到一个塔伦特的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是把钱埋在了地下。看那里，那儿埋着你的钱。”

朱里乌斯斥责他说：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就应该把钱存在银行家那里，让我回来时能连本带利地还给我。”

然后他转身对其他仆人说：“夺下他的一个塔伦特，交给那个赚了五个塔伦特的人。”

“可是他已经拥有十个塔伦特了。”

“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要把他夺去。”这个故事出于《新约·马太福音》，它的寓意是贫者越贫，富者越富。

20世纪60年代，知名社会学家罗伯特·莫顿首次将“贫者越贫、富者越富”的现象归纳为“马太效应”。

“马太效应”无处不在，无时不有。一个突出的现象是，在人类资源分配上，《马太福音》所预言的“贫者越贫，富者越富”现象十分明显：富人享有更多资源——金钱、荣誉以及地位，穷人却变得一无所有。

日常生活中的例子也比比皆是：朋友多的人，会借助频繁的交往结交更多的朋友，而缺少朋友的人则往往一直孤独；名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，因此更加出名；容貌漂亮的人，更引人注目，更有魅力，也更容易讨人喜欢，因而他们的机会比一般人多，有时一些机会的大门甚至是专门为他们敞开的，比如当演员、模特；一个人受的教育越高，就越可能在高学历的环境里工作和生活。

金钱方面也是如此：如果投资回报率相同，一个本钱比别人多十倍的人，收益也多十倍；股市里的大庄家可以兴风作浪，而小额投资者往往血本无归；资本雄厚的企业可以尽情使用各种营销手段推广自己的产品，而小企业只能在夹缝里生存。可以说，无论是在生物演化、个人发展等领域，还是在国家、企业间的竞争中，“马太效应”都普遍存在。

管理警示录：小差距导致打败局

在很多公司中，当可以资源有限时，必须将时间、精力、才能、金钱等投入到最有希望获胜的战场，确立自己在一领域的优势地位。换句话说，公司经营就是把握“抑弱扶强”的原则。

上述故事告诉我们一个很简单的道理，那就是如果要得到失败者的资源、金钱、荣誉以及更多的成功就必须彻底地改变自己的经营管理方式，特别是在这个日益竞争激烈的商业环境中。毋庸置疑，公司要基业常青，最好是要锦上添花，而不要雪中送炭，特别是在公司发展的过程中，马太效应就显得如此重要了。

出击重点，偏向重点，这是很多公司在战略管理中非常普遍的一个现象。因此，在公司快速发展的时候，重点战略的布置和多元化战略决定着公司的生存和长远。

标准化、规模化意味着社会成本的降低、经济效益的提高，这是网络时代中所有厂商追求的一种目标。电子信息业因为行业较新，许多产品规格尚未标准化。谁能建立标准规格或者跟对了赢家的规格，谁就是“马太效应”的获利者。因而，现在厂商之间的竞争，绝大部分是“规格战”。

在市场上，如果一个企业有能力将自己的产品标准化，并成为市场的主流产品时，该产品的价值就越高，而且使用的人也越多。市场上主流产品的使用价值已大大越过它的物质表现，在许多方面是生产这种产品的人想不到的，这样，即使价格再高也有人愿意买。

在这里，价高少买、价低多买的需求规律对信息产品似乎也不起作用了。网络经济条件下的新需求规律是：使用者越多，出价就越高，或者说是“边际收益递增”。出了名，什么都好办了。

在当今社会，“成名”已经是“成功”的最快捷方式。名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，传媒更愿意采访、报道他，商家更愿意邀请他做广告，他也会因此而更加出名。成名可带来多方面的成功，包括金钱、特权、荣誉、地位、影响力、人际关系等，而且只要行之有道，任何人都可以快速成名!

案例：巨人辉瑞：越大越好

正在运作中的辉瑞和法玛西亚的合并是药品资本化进程中又一鲜活缩影，它也反映出背离原始意义的制药业必然面临的困境。作为行业老大，辉瑞和葛兰素史克、默克、阿斯特拉捷利康等竞争对手相比，处境算是好的，至少它在两年内并不面临药品专利权到期的压力。然而早在去年9月，辉瑞研发部门主管约翰·尼布赖克就已承认，该公司目前也无力开发出足够的新药品种来维持两位数的盈利增长。4年前推出的伟哥是辉瑞最后一款神奇药品，现在那种力不从心的感觉也在咬噬这个巨人躯体。与法玛西亚的合并无疑期望在高利润中显现资本的奇迹，但能否有伟哥那般立竿见影的效果，谁都没有足够把握。即使合并能让辉瑞喘息一时，同样的问题仍将在5年后显露出来。

束缚整个制药业的瓶颈不仅是人类生化科技的进展，从更广大意义说，想清楚一个问题才是解决问题的出路：是人的药，还是资本的药?

尽管股市对辉瑞合并法玛西亚的消息表现出相当谨慎的态度(消息公布后辉瑞股价下跌13%)，但行业分析师大都认为此次合并从效果上不具太大争议。高盛公司预测，合并法玛西亚后，辉瑞公司在美国处方药市场的份额将上升到14%。

获得法玛西亚拳头产品显然是合并带来的最大一块馅饼，其中治疗关节炎的Celebrex去年销售额超过26亿美元；治疗青光眼的特效药Xalatan表现也非常出色，2001年销售额为4亿美元。更重要的是，法玛西亚的产品离专利权到期还有很长一段时间，里昂证券全球市场分析师马拉·哥德斯泰因说：“我相信这次收购将为辉瑞争得一些喘息空间，如果没有这次收购，2004～2007年间，辉瑞的盈利增长将遭遇专利权到期的巨大压力。”辉瑞两年前成功并购沃纳·兰博特公司，为此次合并提供了不错的注脚，那次并购实际上只为辉瑞带来一种畅销药——治疗高血压的Lipitor。但正是Lipitor在2001年带给辉瑞52亿美元的销售额，是伟哥的6倍，占总销售额的1/4。考虑到法玛西亚比沃纳·兰博特更具理想的市场，无论新药销售和成本控制，辉瑞都将得到更多好处。

就此次合并，记者采访国内一些制药业分析师，申银万国证券研究所分析师罗青鸟从销售角度分析合并带来的好处，她说：“经济全球化要求制药业销售必须面对全球市场，辉瑞本身销售力量就很强，而法玛西亚在全球拥有6500人的销售队伍。销售和广告投入是研发费用的两倍，并且已经建立了一套比较成功的销售模式。例如对Xalatan的销售就采用向全美眼科医生免费派送的形式，一下就打开了市场。其实两家公司很早就开始合作推广法玛西亚的畅销药Celebrex，整合法玛西亚的销售力量，对辉瑞在全球范围内拓展业务帮助极大。另外，辉瑞和法玛西亚还有一些相互重叠的产品，合并后不仅能避免恶性竞争，还可以共用营销渠道，节约成本。”

合并成功后，辉瑞将从规模上彻底甩开排名第二的葛兰素史克，换句话说，此次联姻必然刺激其竞争对手采取同样的并购战略。然而正如《华尔街日报》分析的那样，其他公司很难达到辉瑞——法玛西亚这样的合并效果。无论是沃纳——兰博特还是法玛西亚都属境况较好的制药公司，行业内其他并购对象都显得不那么稳健。例如默克公司(Merck)收购先灵葆雅公司被认为是最具可能性的收购，但这两家公司目前都面临专利药到期困境，更何况默克公司最近还被卷入会计丑闻。

辉瑞与法玛西亚的强强联合也让不少人担心这将加剧药品生产和销售领域的垄断。新辉瑞在欧洲和日本都将上升为最大的制药公司，目前辉瑞在这两个地区的销售排名分别为第四和第三。

反垄断专家称，美国和欧洲政府一般不会阻止这项合并计划，因为全球制药业市场仍然处于比较分散的状态。但是俄亥俄州众议员、美国国会能源和贸易委员会公众健康组委员施罗德·布朗说：“合并后的辉瑞在美国处方药市场的占有率为14%，如果辉瑞再进行一次更大规模合并，它的市场占有率就将上升到20%，这就将是一个比较危险的区域。”布朗说，“像辉瑞这样市场占有能力越来越强的公司对消费者来说绝不是好事，因为它有足够力量抵御药品降价的压力。在过去10年中共有30多起制药公司合并案，没有任何迹象表明它们在某种程度上增强了公众的药价承受能力。”同时布朗还担心制药公司规模急剧扩张会催生一个强大的制药业院外集团，对国会任何限价行动产生影响。

无论结果如何，辉瑞之后必将有更多公司挥舞起并购大旗，也许全球制药业即将重演20世纪90年代末期的并购狂潮。

公司合并也许能降低市场和销售成本，同时也能避免一些你死我活的竞争，但对解决价值链上最关键部位的问题——新药开发不力并不能起到多大作用。据美国药品研究中心的报告，去年制药公司共推出31种新药，10年前这个数字是52种。一家大型制药公司若想维系制药业平均盈利增长水平，每年至少应该开发出3种新药，而自2000年以来，全球最大的两家制药公司辉瑞和葛兰素史克一共才推出了3种新药。

在新药研发青黄不接的同时，研发成本却在飞速上升，去年整个行业在研发上的投入是440亿美元。要命的是，巨额投入有没有成效要等12年才能看清楚——12年是一种新药从科学家的一丝灵感到作为商品上架平均经历的时间。剑桥药物研究所的约瑟夫·扎密特-卢西亚说：“10年前研制一种新药平均需要2000万美元，现在10亿美元都不一定能打住。”研发投入中很大一部分是临床试验费用，10年前，证明一种新药的疗效和安全性，只需要1000个试验样本，现在FDA已经将这个标准提高了4倍。而根据剑桥药物研究所的统计，将近70%的研发投入最后都打了水漂，因为大部分研发产品都在中途夭折。药品研发一条颠扑不破的定律是，在10000种经过筛选的分子反应式中，最终只有一种将被化为盈利。

医药专家杰夫·伯德说：“在今后几年内，整个制药业研发成败的比例将进一步向失败倾斜，仅今年上半年，就有12家制药公司和生物科技公司宣布中止研发项目，或被FDA勒令中止。”不过生产一种坏药的成本同样高昂得难以支付，其损害不仅在于所有研发费用化为乌有，例如惠氏公司(Wyeth)因其开发的荷尔蒙复原疗法被证明会引发乳腺癌，致使惠氏股票去年下跌了1/3。而ImClone更因其抗癌药物Erbitux被FDA枪毙引发股价暴跌90%，并随后陷入丑闻。尽管基因和计算技术的发展已经让制药公司找到许多降低试验成本的手段，但正如哈佛商学院教授加里·匹萨诺所说，整个制药业并未形成一个充分利用现有手段的机制，尤其是在整个行业内信息不共享，造成许多资源浪费。

新药开发的根本困境在于：几乎所有已知的生物化学研究对象——可应用于医疗的分子反应和生化酶反应都已被制药工业过度利用。目前人们开发的绝大部分药品都基于人类已知的500多种分子反应或酶反应的1种或几种，而这500多种化学反应是人类200年来生化科技探索成果的总和。在现有生物化学基础上研制新药对制药业来说已是捉襟见肘，在基因技术实际应用取得重大突破之前，现有科技进展只能让研究者走这么远。约瑟夫·扎密特-卢西亚说：“目前的僵局在于人类只掌握这么多信息，要有新的突破，必需新的思维方式。”卢西亚说：“制药业也许应该停止对神奇药品的无度追求，而转为注重提高整个产品线的质量，这才是现阶段制药业最健康的发展之道。”

分析家称新辉瑞最大的挑战在于将两家公司的研发力量进行整合，合并以后，辉瑞的研发资金将从50亿美元涨到70亿美元，辉瑞总裁汉克·麦克尼尔暗示这将比葛兰素史克高出50%。可是批评者称，合并后产生的庞大组织负担实际会降低它的研发能力。规模越大，创造性越弱，这是新经济的规律之一，葛兰素威康和史克必成合并后的无所作为充分证明了这一点。

让每个员工都知道自己该做什么

在企业里，如果一个员工敷衍了事，两个员工互相推诿，三个员工不知道自己该干什么，那么，他们则永无成事之日。

——杰克·韦尔奇

管理原理：旁观者效应

1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。一位年轻的酒吧女经理，在凌晨3点回家的途中，被一不相识的男性杀人狂杀死。这名男子作案时间长达半个小时，当时，住在公园附近公寓里的住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼叫声，但没有一个人下来保护她，也没有一个人及时打电话给警察。事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。

然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们以为还有更好的解释。为了验证自己的假设，他们进行了一项试验。他们让72名不知真相的参与者，以一对一或四对一两种方式，与一假扮的癫痫病患者保持距离，使用对讲机通话。在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，事后的统计数据出现了有意思的一幕：在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在有四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动!

这样，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为，正是因为一种紧急情形有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，“可能更多的是在旁观者对其他观察者的反应，而不可能事先存在于一个人‘病态’的性格缺陷中”。

用这个效应试想一下《纽约时报》曾报道过的小孩子落水事件。旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在想其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想，这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水!甲不禁心里有些内疚，再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。

就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷混杂在一起。

管理警示录：退出舞台的游戏规则

如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是旁观者效应产生的最主要原因。

既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那么试问，三个员工如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗?

太多的故事告诉我们，进行明确地分工是对付“旁观者效应”的最好办法，因为明确地分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。

对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“旁观者效应”的发生。

假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。

在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。

案例：动手做，不要等指示

盛田昭夫就曾对属下说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”

这体现了索尼公司的容人之心，宽容之心。这样，属下员工才敢放心大胆探索、实验，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。

盛田昭夫说：“在公司里，如果所有的思考工作都由管理阶层来做，那这家公司就很危险。正确的是，每一个员工都在贡献他的聪明才智。”

所以，盛田昭夫不主张基层的员工，老是在简单的重复工作中努力，而是既“劳力”，也“劳心”。索尼公司也因此可以每年获得八条以上的建议，当然不少建议都是围绕关于如何使工作更轻松，减少错误，提高效率等问题。有些职业经理不欣赏这种做法，觉得“诱导”员工复述那些简单的道理，是管理层无能的表现，十分外行。但索尼公司从没有强迫员工这样做，既然意见提出来了，也就认真听取，并选择最好的方案实施。毕竟这些意见来自基层，具体情况，在基础的员工应该最清楚。

盛田昭夫认为不同的意见甚至针锋相对的意见，对于作出正确结论的帮助最大，就像他和董事长田岛道治的分歧，恰好可以从不同的方面互为补充。“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”盛田昭夫也经常鼓励下属，“动手做，不要等指示。”主管阶层对员工也必须采取相应的鼓励方式，培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞些现成的观念，这样可能会扼杀不少原来很好的创意。”

在日本，员工们会经常自动聚在一块，互相鼓励，产生活力。管理阶层应该正视这些活力，按照其内在的力量来进行决策、规划。为了留下创意诞生的空间，员工的职责范围不宜定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要，本来大家就像一家人，都是努力自觉做好他力所能及的事。盛田昭夫说，在索尼公司，责怪犯了错误的员工并不摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。

美日合资公司总裁大卫曾经对盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫赶紧说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深大和我都犯过错误。例如，我们在Chromatron系统的开发上就亏过本，后来开发L—cassette系统也失败过。本来在录像机系统的开发上，我们本应积极和其他厂家合作，共同生产Betamax规格录像机，但由于没有抓紧，倒是竞争对手将大部分厂家招了去，共同开发VHS系统，给我们沉重一击。前事不忘，后事之师，总结经验教训后，我们的8厘米录放像机就取得较大成功，得到很多家厂商的大力支持，我们开发出来的3。5寸磁盘，也被众多主要厂商采用。另外，我们退出计算机产品的开发也是一个重要的错误。

盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误，从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责，但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，遑论为公司作更大贡献?但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。

盛田昭夫还对大卫说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间，即使你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果他是一位新员工呢，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯。这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。

盛田昭夫的宽容和明智，深深触动了这位总裁。“是啊，可不能为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实就是两个错误了，想一想，还是很有道理。”大卫如是说。

马屁股决定铁轨的宽度

一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。

——格林斯潘

管理原理：路径依赖

一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去，生活中的这种现象就被称为“路径依赖”。

一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺八点五英寸，为什么采用这个标准呢?

原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺八点五英寸正是电车所用的轮距标准。

那么，电车的标准又是从哪里来的呢?

最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。

马车又为什么要用这个轮距标准呢?

英国马路辙迹的宽度是四英尺八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。

这些辙迹又是从何而来的呢?

从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺八点五英寸正是罗马战车的宽度。

任何其他轮宽的战车在这些路上行驶的话，轮子的寿命都不会很长。

可以再问，罗马人为什么以四英尺八点五英寸为战车的轮距宽度呢?

原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。

故事到此还没有结束。

美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。所以，最后的结论是：路径依赖导致了美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。

管理警示录：标准至关重要

员工虽然有不足之处，那就是他的工作态度不积极，对工作没有热情，但是员工也有不可推卸的责任，那就是他犯了一个常识性的管理错误，工作没有达到理想的效果是由于经理没有提前公布工作标准造成的。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。因此，对于一个公司来说，领导者一定要制定工作标准，没有了这个标准作为参照物，职工也就没有了努力的方向和奋斗的目标。另外，制定工作标准要尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。毋庸置疑，标准的制定必须有一个合理的依据，事实证明，公司的标准对于管理一个公司至关重要，所以，合理的标准是一个公司基业常青的一个重要因素。

案例：麦当劳规范化管理

连锁经营这一世界上流行的管理新潮流，为美国乃至世界经营发展创造了奇迹。麦当劳不是追求“点”的做法，它追求“线”的效应，最终实现了“面”的扩展，保证麦当劳永远不落后于时代。

明确的公司理念，具有一贯性的公司行动和公司理念，以及统一的公司外观设计三大特点，很容易识别麦当劳公司。麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。

麦当劳公司的经营理念十分明确，而且容易操作。品质、服务、清洁和价值、条条落在实处。

品质管理：培养专用马铃薯。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量检验，坚持限时销售，超过10分钟的汉堡包和7分钟的薯条就不再出售，以确保食品味道正宗。

服务：顾客在柜台前等待不能超过2分钟，点完食品后，要在1分钟内送给顾客。服务员实行微笑服务，还有专为小朋友用的高脚桌、高脚椅。此外，各种活动如生日会等为顾客送去特有的温馨。

清洁：员工上岗前须用专用洗手液彻底杀菌。工作期间要求不停地清扫餐区，保持整洁干净。“与其靠着休息，不如起身打扫”，已成为麦当劳的名言。完工后，虽然已经很晚了，但所有的消毒制作制品的机器、用具都要仔细刷洗。

价值：麦当劳的食品营养都经过科学配比，脂肪含量控制在16％-19％之间，并且不容许有内脏及头部的肉混入。

为了保证以上经营理念的实现．麦当劳公司制定了如下一套行为规范：

·营业训练手册。它详细说明麦当劳的各项政策，餐厅服务的程序、步骤与方法。通过充分利用这本手册，可以保证所属连锁店提供同样水平的服务。

·岗位操作检查表，它详细说明各工作段应检查的项目、步骤和岗位职责。员工的晋升不取决于资历、学历，而重在能力与表现。所有员工全部接受系统训练。

·质量指南。它提供给管理人员用。质量指南详细说明有关半成品的接货温度、储存温度等，对各种有关质量和数量进行细致指导。

·管理发展训练。麦当劳的管理者都先从员工做起，必须学习管理课程，由初级逐渐学完高级管理。经理实行一带一训练，受训经理合格后才有条件晋升。

最长的有时还不如最短的

一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。

——罗伯特·沃特曼

管理原理：木桶定律

对于企业的发展，有一个非常恰当的比喻——“木桶定律”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”，“木桶理论”或“木桶效应”，本书中则统一称之为“木桶定律”。

根据这一核心内容，木桶定律还有三个推论：

·只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

·所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；

·要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。

木桶定律告诉我们：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板，要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。

木桶和企业的共同之处，即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，从而决定了整个系统的战斗力，影响了整个系统的综合实力。因此，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。

引申到企业管理中来，制约企业发展的往往是少数的，一二个重要的、关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如：资金、技术、人才、产品、营销、管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。

在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。

其实，一个企业做的再好，管理上都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。

管理警示录：劣势部分决定整体水平

谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。

“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。

说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。可以想像，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。

案例：为两只老虎营造同一座山

麦肯锡公司之所以如此重视团队的作用，是因为团队的力量是任何个人的力量都不能抵抗的。在竞争越来越激烈的今天，只凭一个人的力量根本不可能做出一番成功的事业，即使是世界上最有商业才能的人也不可能独自经营一个公司。一般情况下，人们都会将团队比喻成一架机器，那么一个人最多也就是一把镰刀，一把锤子，甚至只是一个螺丝钉。团队的确是商业社会中最重要的作战单位。

马文·鲍尔曾经说过：“即使我失去了我现在所拥有的一切，只要留下我的团队，那用不了多长时间，我就会重新创建一个麦肯锡。”一个团队的领导者责任重大，领导者是这个团队行军时的旗帜，是这个团队在大海中航行的船长。在一个优秀的团队中，应该有各种风格、各种能力的人才，这样团队才能应对各种困难。优秀的领导者应该将各种不同类型、不同性格的人才有效地组合成一个整体，并使团队成员形成团结一致的信念。这时候就需要领导者具有强者的心态、心胸开阔、有容乃大的气概。有些领导者，只喜欢那些符合自己用人标准的人，只喜欢那些事事顺从领导的人，认为只有团队的每一个成员都无条件地接受领导的命令和安排，这个集体才是真正团结、真正有战斗力的团队。这其实是一种误解，更是领导者心胸狭窄的表现。一个真正团结的团队，虽然有着严格的纪律，但这种纪律是建立在充分的民主与宽容之上的。领导者既应该有平易待人的心胸，也要不失一个领导者所应有的威严。指导团队成员工作时，就要以能者自居、以强者自居，让每个团队成员从心底里佩服你。

无数的事例已经证明，那些能够为人所用的优秀的职业经理人，除了本身具有出色的才华之外，更重要的是他们具有诚实、敬业的优秀品格，这才是他们取得成功的根本原因。毋庸置疑，任何以牺牲组织和他人利益来获取个人利益的行为，最终必定为组织和他人所抛弃。承诺与信任是团队成功的最大特征。一个优秀的团队必须具有一个明确的互利的共同目标，每个成员对团队内其他成员的品行和能力都确信无疑，并且能够遵守他们共同的承诺。但是，很多公司在招聘员工时为了吸引优秀的人才，打出“高薪诚聘”、“以人为本”的大旗，但事实上其管理现状与其保证相差甚远，甚至难以兑现承诺的薪水，结果是“人才”来得快也去得快，公司在人才流失与人才招聘的恶性循环当中难以自拔，却从来没有从根本上去检讨自己的行为。更普遍的现象是许多公司在执行销售人员奖励政策上或明或暗地克扣和剥夺员工的利益，结果人财两空，得不偿失。

麦肯锡公司团队存在的目的就是要在与对手竞争时有更多的优势，在竞争中击败对手，壮大自己的实力。一个团队只要有野心和雄心，它就会取得相应的成就。在工作时、在与对手竞争时，就要以强者自居，具有强者所应该具有的冷静、高贵的心态。可以被对手打败，但一定要爬起来；可以被对手打败，但一定不能被自己打败。保持强者的心态，那么总有一天，你会变成真正的强者。

优秀的团队一定是一个把纪律秩序与个人自由结合得最好的团队。纪律和秩序是一个团队生存和作战的保障，没有了纪律，这个团队就会向一盘散沙，各自为战。没有了秩序，这个团队就会乱成一团，没有前进的方向。一个团队的整体能力并不是所属成员能力的简单相加之和。它是一种无论在数量还是质量上都超出原有成员能力的新的力量。作为团队灵魂的领导者应该将成员聚合起来，否则就是散兵游勇，毫无战斗力可言。

为此，麦肯锡公司在管理时制定了具体的、可见的、明确的行为规范。为了发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作的始终，麦肯锡公司严格地实行奖惩制度。奖惩制度的立足点是要发挥和激发团队成员的积极性。

任何一个企业，任何一个公司，任何一个团队，都会存在人员的流动，这是再正常不过的事情。相反，如果在很长一段时间内没有人员的流动，就会在内部造成一种沉闷的气氛。没有了竞争，没有了压力，人们就自然会变得懒惰，这是自然规律。因此，在一个团队中，新鲜血液的补充必不可少。

马文·鲍尔认为，一个健康优秀的团队，应该广泛吸收各种不同类型的成员。领导者应该敢于把那种虽然与自己有不同工作理念，但的确能为己所用的人才吸收到团队中来。我们的社会变得越来越多元化，几乎任何一个命题都有相对成立的反命题。任何一种具有封闭性的思想和行为都会误导我们的判断，限制我们的发展。开放性应该成为我们时代最为重要的信念。

权力的梯子是爬不完的

许多人爬到了梯子的顶端,却发现梯子架错了墙。

——劳伦斯·彼得

管理原理：彼得定律

不可否认，很多企业的经理取得了许多辉煌的成就，但同样不可否认的是，他们也造就了一些可怕的不称职。

很多企业的经理大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。企业的结构越复杂，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成为企业的沉重负担。

虽然从小到大，总能听到这样的教导：身居高位的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你懂得越多，前途越不可限量，有一天也会跻身高位。”于是我们用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进入一种职业，我们仍紧紧抱持着上述的信念。

然而，我们总会很失望地发现，许多人似乎都不知道他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。

例如，一位校长关心的主要问题竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静以及禁止任何人践踏或靠近花圃。

当我们的见闻增加后，会发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦……

在这个复杂、虚矫的社会里，充满了不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家以及连拼音都会出错的英文老师，我们对此也只能无可奈何地耸耸肩而已。甚至在大学校园里，我们也能见到文件由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能力缺乏的老师主讲。

劳伦斯·彼得博士在收集和分析了数百件工作上不胜任的案例后，他得出了“彼得定律”的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。彼得定律可以说是解开所有层级制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。

或许有些特立独行的人可以避免被纳入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、行政、军事、宗教、教育等各界的所有人士，都和层级组织息息相关，也就是说绝大多数的人都受彼得定律的控制。

可以肯定的是，其中许多人可能获得一两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层，但能胜任新职位将使他有资格再度晋升，于是每个人最后都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层。所以，假定时间足够，同时假定层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自己不胜任的阶层，并从此停滞不前。因此，彼得定律的推论结果是：假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。

既然如此，谁来推动层级组织的轮轴呢?当然，在现实生活中，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部分的情况是，人们仍会完成某些任务，因此层级组织仍有它继续存在的理由。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。

管理警示录：走出彼得定律的怪圈

现代的层级组织制度，总是从下面补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。

一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。

在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然变得不称职。当称职的科学家被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。以上各类晋升，之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。最后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，勉强可以弥补能力的不足。但是，如果层级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。

这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还勉强可以完成工作。

由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理——他现在已经达到了最大不称职状态。

作为一个总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。

某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会退出这种激烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。

今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得定律的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着改变自己的生活方式。不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，还是乐此不疲。

案例：打破官僚主义

“推倒外墙，就是去除束缚在公司内外的壁垒，使信息流转的速度加快，沟通更便捷有效。这有利于创建民主的氛围，对于实现群体决策是大有裨益的。”杰克·韦尔奇的管理哲学，很值得我们经理人学习。

杰克·韦尔奇认为：“我认为官僚主义是非常可怕的敌人，任何一家公司每一天都应当和官僚主义做斗争。大家理解“层级”这个词吗?每一次你在这种行政管理当中增加一个层次的时候，你应当三思而行，在行政隶属关系增加一个新的层级的时候应该三思而行，一个组织应当尽可能的扁平化。我在执掌通用电气公司期间，我提出一项主要的价值观就是我们要痛恨官僚主义以及有官僚主义作风的人。就是那些喜欢写又长又臭的报告的人，以及喜欢骑在别人头上的人，那些空谈而不是真正去领导的人。所以官僚主义是每种文化，每一家企业的通病，这是一种疾病。官僚主义会放慢你发展的速度，会让你的员工感到恐惧，会限制你企业潜力的发挥。所以我们每个人要每天都要和官僚主义做斗争，当然我们不可能完全地消除官僚主义，官僚主义会偷偷地又回来，但是我们必须和官僚主义做斗争。”

尽管早期的通用电气组织层级体系能够保证各项工作的有序执行和有据可查，但是，这种庞大的战略规划流程，完全是建立在官僚组织结构之上的。更可怕的是，在过去的100多年里，通用电气一直成绩很可观。这就使这种官僚结构似乎还象征着良好的组织体系以及某种程度上的有序和有纪律，以致在当时的通用电气内部，“官僚主义”还具有褒义的象征。然而，在这种庞大的组织之下，通用电气造就了成批的老板以及太多的交流渠道，似乎人人都成了会议纪要的“奴隶”。

根据通用电气当时的统计资料显示。当时通用电气共有员工400000名，大约有150000“经理”头衔，有500名拥有高级经理头衔，而另130名则为副总裁或是更高的头衔。事实上通用电气成就了大批的管理人员，除了阅读报告和监督别人工作之外，他们还能做什么?

如此的夸张管理体系!也许能保证了通用电气按部就班的运行，但同时，也意味着大量的员工整天忙于应付无聊的“文字工作”。

杰克·韦尔奇一针见血地指出：决策体系在最初引进公司的时候，富有必然的活力，但是随着时间的推移，决策体系的流程却变得越来越繁琐。

我们聘用一名企划主管上任之后，他再雇佣两名副主管和一名企划专员，这样，企划报告就会越来越厚，内容越来越多，插图也越来越精美。会议的规模也越来越大，结果便是一团嘈杂之后，一事无成。想想看，几个狗啃一块骨头，会是什么样子?

·文件堆积如山，永无止境；

·谁还会去全面的思考；

·谁还敢全面的思考；

·整个组织全陷入了官僚主义的禁锢之中；

·只有打破官僚主义的禁锢，别无选择!

公司官僚主义是制约公司效率和公司创新的最大障碍。随着公司规模的扩大和机构的扩张，再加上所谓的规章以及规范化等等日积月累就会长期形成一种惯性，将那些自以为是常规的东西默认起来，谁都不敢打破，久而久之就形成了内部的官僚主义。

20%决定80%的成效

20％的人口拥有80％的财富，20％的员工创造了80％的价值，80％的收入来自20％的商品，80％的利润来自20％的顾客……

——帕累托

管理原理：80/20定律

1897年，意大利经济学者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。

在当今社会，这件事本身并没有什么值得大惊小怪的，但令帕累托真正感到兴奋的是，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到——不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料——而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。

帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20％的人口拥有80％的财富，那么就可以预测，10％的人将拥有约65％的财富，而50％的财富，是由5％的人所拥有。

在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。

因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是否恰好是80/20，因为严格来说，精确的80/20关系不太可能出现。

后人对他的这项发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80/20法则、80/20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则等。

80/20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”

管理警示录：重要的少数和繁琐的多数

80/20思考法，是将80/20法则用于日常生活的非量化应用。80/20思考法和80/20分析法一样，我们一开始先假设，在投入和产出之间有一种不平衡的关系。但是，我们不需搜集资料来分析这个关系，而是大略估计它。

80/20思考法比较广泛，它是一种不太准确而且属于直觉式的程序，包含诸多我们的思维方式和习惯。正是这些思维方式和习惯，使我们设定了哪些东西是造成生活中重要事物的原因。80/20思考法让我们能辨认出这些原因，并借以重新运用资源，进而改善问题。

80/20思考法不要求你搜集资料，也不必认真去测试你的假设能否成立。因此，80/20思考法有时候可能会产生误导。比方说，假如你辨认出一种关系了，便以为自己已经知道主要的20％是什么，这样得到的80/20关系并不十分准确，但是传统的思考方法更容易误导你。

没有任何一种活动不受80/20法则的影响。若想成为运用80/20法则的专家，你需要发挥你的创造力，积极观察，并经常使用它!

案例：80/20定律在客户关系管理中的应用

对于任何企业，客户都是企业赖以生存和发展的最宝贵资源，维护并提高客户忠诚度已是现代企业的经营目标之一。作为客户关系管理的龙头，呼叫中心担负起此提升客户忠诚度的重担。这里要提到一个被经济学广泛承认且应用的定律：80/20定律。

80/20定律是19世纪意大利经济学家帕累托率先发表的一项研究成果，后来被称为80/20定律（也称帕累托定律）。对于此定律，最通俗的比喻即100个观众在看电视节目，其中80%的观众收看的是其中20%的节目，换而言之，就是电视节目很多，但吸引绝大多数观众的只是其中的少数。

那么具体到公司业务，对于已经与公司有业务往来的客户，其中80%的业务来自于20%的客户；同样，对于暂时与公司还没有业务往来但也是公司希望争取到的潜在客户而言，其中80%的潜在业务来自于20%的潜在客户（潜在客户可被认为是那些曾一次或多次与你公司接触过或你公司与之接触过的潜在客户，这里的接触制无论发生在多久以前的）。

80/20定律不仅给我们的市场、销售带来收益，使企业准确的把握市场，研发出具有市场占有力的产品，同时也作用于客户服务这一层面，因现代的客户服务已远远不局限于仅为客户提供售后服务，而是在服务的基础上分析并挖掘客户的购买潜力，即购买资格。

具体操作起来，首先要所有客户的购买资格进行确认，即从以往的业务分析出客户对企业的贡献，并排出先后名次，具体操作就是：

第一步，排列活跃客户清单。可根据企业的内部情况设定活跃客户标准，然后从活跃清单出找出顶尖的20%。

以一零售企业为例，进行排名的标准可以以下标准为衡量依据：

(1)客户最近交易日期；

(2)年最大的购买量；

(3)对某一种可消费产品购买量最频繁；

(4)年最大的购买金额。

第一项为基本标准，后三项为参照标准。根据不同企业的不同业务需要，可在第一项的基础上再从后三项中选一项或更多项进行综合排定。一般综合几项标准的排定更为科学。如，筛选年购买金额最大的20%的客户从表面上是直接得到了最大的客户，但这其中难免会有意外销售误差，如某公司因临时或其他原因产生大量购买，而并非长期性购买行为，如我们把此类客户作为重点客户来继续投入很大的人力物力则是得不偿失的；再如，某公司虽然年购买量和购买金额都非最高，但它对你公司某项产品的购买力很强，这意味着对于80%的此项产品该客户就绝对属于20%客户的范畴之内。所以在排定客户名次时，一定要考虑多方面因素，综合考虑，并做到具体问题具体分析。

排出大的活跃客户资格名单后，可在其中进行再次排名，即进一步筛选其中的20%。筛选标准同样是多样的。因是再次筛选，可针对不同类型的产品来做具体的排名。排名的意义在于，分析出对我们的企业最有价值的客户。

客户排名需要的统计数据可从销售数据中直接取得。对于潜在客户的分析，衡量标准与此相同，但具体数据并非现成的销售数据，而是从呼叫中心得到。

我们需要先分析一下呼叫中心的功能，呼叫中心按其电话处理类型可划分为：

(1)市场：市场行为是得到广泛的客户购买信息，是指一切的市场活动，包括收集有关客户最初的、基本的、额外购买潜力的信息；

(2)探究潜在客户：探究潜在客户是具体的获得潜在客户的购买资格，是指通过各种可能的渠道（包括电话、Email、普通信件等）与潜在客户取得联系，得到客户的相关信息；

注：传统意识常常把呼叫中心固定为只能通过电话与客户联系，而实际上呼叫中心可做的是以电话为最主要的工具并附以其他一切可行的、适合的联系方式与客户接触，必要时甚至可以以电话为辅助工具，其他联系方式为主要联系方式；

(3)销售：销售行为中既需要提供客户购买资格以便继续有针对性地开展销售和客户服务，同时也可根据客户的购买行为分析其购买资格。是指一切把商品销售给客户的行为；

(4)客户服务：同销售行为一样既需要提供客户购买资格以便继续有针对性地开展销售和客户服务，同时也可根据客户的购买行为分析其购买资格。即为客户提供相应的支持与服务。

以上四种电话处理中，呼叫中心需要掌握，同时可得到客户和潜在客户的购买资格，并可通过每次与客户的接触进行资格再次确认。

在做呼出业务时，如做产品销售、市场调查、客户满意度调查时，可考虑选择最有价值客户优先联系，并可适当增加联系频度。呼叫中心客户关系管理的翅膀，它带领现代企业的客户关系管理翱翔于广阔的商场。

没有激情力，一切无从谈起

我们可以肯定地说，世界上的伟大事物都是靠激情来成就的。

———黑格尔

管理原理：激情效应

在电视新闻上看到一则有关全美摩托车拉力赛冠军的报导。这位选手很小就发现自己对赛车有兴趣，并且全力以赴，年纪轻轻就摘下金牌。在迈向成功的这条路上，他娶了恋爱多年的女友，她总是不断地激励他，为了参加比赛，他们走遍全国各地，不是住在拖车就是住旅馆，这可不是一般新婚夫妇所能忍受的。但是他们夫妻俩一心想要实现这个梦想，没有被这些压力所打垮。

在一切都进行得十分顺利时，却发生一件可怕的意外，使他的脊椎受了伤，无法参赛并住进医院。医生告诉他，幸运的话，他可以大致复原，但已无法再参加激烈的比赛。考虑到已生下儿子，这对夫妻表示遵守医师的忠告，但内心深处却有股卷土重来的强烈欲望。经过几个月的康复后，他完全忘记了大夫的嘱咐，生龙活虎地重回赛场，不但赢得比赛，而且有希望摘下另一个全国性冠军奖牌，似乎没有任何事会阻碍他。

事隔几个月，在同一个比赛场地，他又发生了意外，这次跌断的是手臂，从此注定要退出车赛。他跟妻子表示，两个人必须好好地思考未来，虽然手伤并不严重却反映出他的事业生涯不时面临危险的事实。经过几个星期的深思后，他们终于做出决定。他的妻子告诉电视记者说，他必须跟着自己的心走，不可能放弃自己的梦想。有些人或许会认为，他真的无药可救了，但他的妻子所表达的感情却道出了一切，她知道老公无法参赛一定会闷闷不乐，只要继续支持他，让他继续参赛，得到的好处会高于投入的成本。放弃赛车和背叛自己的心，反而是更危险的选择。

这个人的例子也许是个特例，因为他所从事的是对生命有极大威胁的活动，谈到他的故事并不是希望你去从事赛车等危险活动，狂热并不是追求挑战或机会，它是种上天的恩赐，极其珍贵，须谨慎理智处理，要珍惜，不可滥用。在衡量心中的动机时，也必须加入脑子的思考，这包括现实环境的限制，你才能在不牺牲目前和未来的幸福下实现个人的目标。

管理警示录：做任何事情，激情是第一位的

把激情注入自己的生命，是一种天启，让激情长驻心头是一项伟大的成就，利用激情引导梦想实现是一生的志向，这是多么奇妙的一件工作。我希望能帮助你发现自己的激情，让你也可以拥有美丽人生；我希望你倾听内心的声音，并让它丰富你的经验；我希望你能向全世界展现你的所有才华，但最重要的是，我希望你能幸福，每天都活力十足。

让我们言归正传，如何开始创造这个奇迹，为了发掘潜能和享受生活，该做什么改变?如何成为激情者?

首先从激发激情谈起，这没有第二种选择。不管在别人眼中，你是多么有成就的人，若这不是出自激情，你还是会闷闷不乐，或许有些自满，但绝不是快乐。如果你希望今生无悔、快乐幸福，生活就必须反映内心的欲望，否则就会带来不幸。我们周遭多的是这种人，他们拥有金钱、声望，但私底下他们都不快乐。但光有激情也不够，如果让你有这种想法，就是我的错了。正如先前我告诉你的：若没有适当控制，激情会成为一股过分强大的力量。把自己完完全全交给激情，通常很少带来我们希望的结果，这正是激情计划不可或缺的原因，在你燃烧激情之火前，必须花相当的时间和精力决定：希望激情如何改变你的生活。

激情是一种选择，但不幸的是，在我们的内心深处，很少人能够开发这种无价的资源。我们害怕自己的内心世界，而不是尊重它们，在倾听自己内心深处的声音时，我们觉得自己易受伤害、不安、无聊。

成为激情者的第一步，是认识到激情是种选择。你大可在此时此地把激情注入自己的生命中，你具有做出这项决定的所有条件，并不亚于总统、奥运选手或诺贝尔得主。因为激情不是成功者的专利，它是种权利和每个人都拥有的能力。你或许羡慕那些充满活力的人，你或许会把他们的成功归功于机遇，事实上这和运气扯不上任何关系。追求激情而大丰收的人，是因为他们做了一个非凡的选择，让激情注入自己的生活中。事情不会奇迹般的发生，而是你去促成它们的发生。激情者很清楚知道一旦在生命中注入激情，便可为自己创造新机会，和促成被其他人视为“好运”的改变。我们掌握自己的选择，也掌握了结果。是你选择留下来，才会被困在公司。如果我不追求快乐，就无法找到快乐。我们认定不可能的事，就真的不会实现。

但跟着心走也隐藏很大程度的风险。只有你自己才能决定要让激情对人生有多大的影响。承认激情的存在，并肯定它的能量，足以吓倒许多人，完全承认这项事实，对许多人来说，更是不可能的事。跟着心走代表将自己暴露在不确定性当中，但我向你保证，一旦做出这个决定，你的经验水平将会提升而且丰富，你绝对不会对自己的决定感到遗憾。如此，不但实现最终目标的几率高，也可以享受到目标实现过程的喜悦。

案例：把激情传递给我的团队

“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座是说。

说起来似乎很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。杰克·韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。

“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”。杰克·韦尔奇直言。还要在他们当中建立起信任感。因为传统的做法是，任何一个新任总经理，他们做的第一件事，是做人事变动，所有的高层，最担心的是被这个洗牌给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家一下对他的信任感加强起来。

激情需要冷处理，耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔在回答迈克尔·戴尔的问题时强调：“当领导者以充满激情的语言与行为，激活了团队以后，这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，他又会和先前一样沉闷，又需要注入激情。”

哈马斯·埃尔教授还介绍了创造激情的注意事项，他认为，当企业经理把浑身解数用完以后，他还有哪些途经使自身充满动力呢，他有以下几种途经：

·不断地自我否定。如果他不能不断地否定自我的话，他就很难有动力去做很激情的事情。

·他用自身的魄力无限地吸引自己的追随者，当自身的激情用完以后，他就要不断地为自身充电；这个充电还包括不断地吸取、接受别人的意见。否定自己并不意味着排斥他人，而是要去接受别人。

·他一旦发现使自己有快乐的时光，就去增加它，发现使自己不快乐的时光，减少它。但你想通过激励刺激外界产生激情的话，你得要注意，如果你的激励是想得到一个团队，你就得到一个团队，如果你想激励个人，你就得到个人。这就叫做种瓜得瓜，种豆得豆。我们任何人是按激励机制做事情的，你不激励的事情，我们是不会做的。这样做事才有意义，你考核我就认真做，你不考核，我就不认真做。这叫组织的功利性行为。在不鼓励和非考核的范围内，去做一些有利于企业的事情是企业想要的。但人的精力是有限的，当他顺手牵羊的时候，他可能做一些不考核的事情。因此，你鼓励什么，你将得到什么。

公司的经营有自发性的一面，也有规范的一面，自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。

通用电气公司董事会正式宣布：聘任杰克·韦尔奇担任通用电气公司总裁。一个重要原因，是因为在他在通用集团的演讲，打动了通用的管理高层。

杰克·韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自己准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

但总裁这个位置杰克·韦尔奇不是很好坐。他不得不夹在两个问题中间，即当期业绩和长期发展。通用电气是个跨国公司，他没有任何理由说，他的生意做不好，利润达不到，当期业绩他必须要确保。同时，他也要确保长期的发展。因为激情的产生主要是靠直觉，人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。

所以，杰克·韦尔奇需要做“正确的事”，也要让“正确的事”的风险系数降低。基于这些思考，在领导过程中，杰克·韦尔奇更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神，鼓动更多的人一道参与工作、决策。这方面，杰克·韦尔奇是“三步走”。

“刚到通用，我通常讲话的时间比较多，是想先强行灌输我的管理理念，让大家比较迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三个月前，我开始作一些改变，我开始讲得少，让他们多讲。就是说，就某个决定，让每个人都参与，让每一个人充分表达他的意见，让他觉得这个决定是他作出的，这样他们的自发性就出来了。”杰克·韦尔奇说。

耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔认为，公司要把激情传递给团队，可利用两种力量，一种是恐惧，表现在担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往。

“这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激发，那就用恐惧，使他被动地产生激情。领导者要学会磨塑，用语言来塑造员工的思想，用故事来改造员工的思维，小品就是用语言来徐徐诱导你进入他的状态。但前提是，领导者本人必须是个激情的人。”哈马斯·埃尔教授说。

大自然最有力的法则，就是改变

如果公司不注重市场占有率，就意味着明天没有了面包，当然也只能饿着肚子。

——资深营销专家菲利浦·科特勒

管理故事：一美元定律

《哈佛商业评论》刊登过这样一个管理故事：

一位犹太富豪走进一家银行，来到贷款部前，大模大样地坐了下来。

“请问先生，您有什么事情需要我们效劳吗?”贷款部经理一边小心地询问，一边打量来人的穿着：名贵的西服，高档的皮鞋，昂贵的手表，还有镶宝石的领带夹子……

“我想贷点钱。”

“完全可以，您想贷多少呢?”

“1美元。”

“只贷1美元?”贷款部的经理惊愕了。

“我只需要1美元。可以吗?”

“当然，只要有担保，贷多少，我们都可以照办。”

“好吧。”犹太富豪从豪华的皮包里取出一大堆股票、国债、债券等放在桌上，“这些做担保可以吗?”

“全部作担保吗?”

“是的。”犹太富豪面无表情地说。

“好吧，到那边办手续吧，年息为6%，只要您付出6%的利息，一年后归还，我们就把这些股票和作保的证券还给您……”

“谢谢……”犹太富豪办完手续，便准备离去。

一直在一边冷眼旁观的银行行长怎么也弄不明白，一个拥有50万美元的人，怎么会跑到银行来贷1美元呢?

他从后面追了上去，有些窘迫地说：“对不起，先生，可以问您一个问题吗?”

“你想问什么?”

“我是这家银行的行长，我实在弄不懂，你拥有50万美元的家当，为什么只借一美元呢?要是您想借40万美元的话，我们也会很乐意为您服务的……”

“好的!既然你如此热情，我不妨把实情告诉你。我到这儿来，是想办一件事情，可是随身携带的这些票券很碍事，我问过几家金库，要租他们的保险箱，租金都很昂贵，我知道贵行的保安很好，所以，就将这些东西以担保的形式寄存在贵行了，由你替我保管，我还有什么不放心的呢!况且利息很便宜，存一年才不过6美分……”这就是被华尔街备受推崇的一美元定律。

管理启示：用另外一种思维去看问题

对于公司经营者来说，也应该学会换位思考。所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题，解决问题；对外，公司应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念和有效的管理手段，而且一直被人们广泛应用。

银行是存钱的地方，也是贷款的地方，而贷款需要抵押。别人是有大量的资金需求才来贷款的。而银行为了保证资金可以正常回收，就需要超出所借资金多一些的抵押金。别人通常是希望借贷的资金越多越好，而必须的抵押越少越好，而他却反其道而行之，他的抵押金很高，用了50万美元，而借贷的资金只是1美元。这完全超出了平常人的思维。而犹太人用很高的抵押金来换取区区1美元的贷款，却是合法的，大大节省了租用保险箱的费用，让你不得不佩服他们的精明。

管理典范：换位思考，促进变革

罗斯韦尔是一家多元化经营的跨国公司，拥有数十亿美元资产，公司经营业务涉及健美健身用品、小型用具、食品。1992年第一季度，公司历史上第一次出现经营亏损，股票价格随之也大幅度下跌。公司董事会要求CEO理查德·布尔斯做出解释，并能够迅速扭转亏损局面，促使股价回升，但是布尔斯却无法彻底解答董事会的质询，面临前所未有的压力。

布尔斯决定从削减成本入手，通过完善的信息系统来找出可以降低成本的环节，从而采取措施促使成本降低10%。他找到了公司负责信息系统管理的副总裁大卫·卡尔森，卡尔森也曾经大力建议改善公司信息系统。“三个部门居然拥有三套完全不同的会计系统，我甚至不知道哪种产品能够盈利，亏损发生在哪一环节我根本没有办法做出判断!公司的确需要改革，现在就从信息系统开始。”布尔斯对公司现行的信息系统开始抱怨。“卡尔森，你负责这次信息系统变革，变革小组成员包括海伦·弗里曼、保罗·斯托克斯，以及杰克·莫里斯。我希望你能在8个月内设计和实施一套新的信息系统来替代原来独立互不兼容的旧系统。你有8个月的时间!”。

卡尔森请到了曾经帮助设计公司小型用具部门信息系统的著名咨询公司；列出了工作计划，并研究出了最优解决方案。下一步是实施这个计划和方案，最重要的是他必须首先获得三位组员的支持，即健美健身用品部门的保罗·斯托克斯、小型用品部门的海伦·弗里曼、食品部门的杰克·莫里斯。

卡尔森首先希望通过权威和命令的方式获得支持。一些初步沟通后他组织了一次会议，杰克·莫里斯还因为新产品会议姗姗来迟。会上卡尔森将自己的方案向成员讲解，“每个部门都将拥有适合自己需求的定制软件。但是我们必须将所有财务信息输入中央服务器。整个公司将采用一种开放式系统结构。可以从每个部门损益的任一处开始，不断寻根究底检索更为详细的信息。我想由海伦·弗里曼负责全面分析设计，她在小型用具部门做过。”

“大卫，我想我们应该削减成本，而不是增加投入。我已经派人加班进行专门研究，他们能够明确告诉我削减哪些成本。”保罗·斯托克斯有些疑问。“新系统是最好的解决方案，投入可以通过成本的节约来弥补。我希望你派现场人员与咨询公司一起工作。”卡尔森说。“新系统的确拥有不少优势，这毫无疑问。但是，我们现在的工作已经十分繁忙。我们还必须处理迫在眉睫的新产品推广。难道你打算让我们发展最迅速的部门因为采用新系统而放慢发展速度么?”杰克·莫里斯问。“杰克，你必须着手做这件事情。我们设置了六个工作站演示这一系统。为什么不派你们的员工轮流来参观?他们将在现场看到新系统的效果。”卡尔森有点着急。终于两位表示同意。

卡尔森实际上只获得了弗里曼一人的支持。当他按约定时间来到演示教室的时候，所有的机器连包装都没有打开。咨询公司约定的会议也被告知取消。几星期过去了，显然他的话并没有被付诸行动。实际上项目已经处于停滞状态。但是这时总裁布尔斯告诉他一天都不能拖延。

卡尔森和弗里曼一起考虑如何获得其他二位的支持，意识到必须尊重他们的看法或意见，这是一个需要谈判的过程。他们决定分析每个部门背后的利益驱动，弄清楚每一部门的立场背后的意图。于是他们作了充分分析，卡尔森决定与每个人单独沟通，做进一步了解。

大卫与保罗进行单独谈话得知保罗分担了许多原本属于杰克的成本，因此对新系统可能把这些成本分离出去感兴趣。保罗还暗示杰克的工作激励只是销售的增长和市场份额的增加。保罗比较低调，但他对新系统的抵制一直很坚定。然后又与杰克见了面，杰克拒绝认为这个新系统有什么优势帮助，他个人的激励和他们部门的目标就是销售增长。并且他的下属只关心新产品的推广。而执行信息系统将暴露支撑他们增长的高成本。与其接纳新系统降低成本而冒部门崩溃的危险，还不如千方百计地反对新系统，哪怕直接与大卫对抗。

大卫和海伦认识到只了解各方的利益驱动还不足获得支持，他们又集中讨论每一方除了支持这一系统外还有什么其他替代方案，即如何解决各方问题的策略，一个建立合作的行动计划逐渐形成。

关键的一次会议上，由于这次的计划使保罗可以控制系统的报告，并且推迟了新系统在他的部门中的应用，便于他利用这段时间来清理他的会计账目，保罗已经倾向于同意了。海伦仍旧主管系统分析和系统设计，以及EIS。保罗得到了对他所在部门的重要性的确认，他自己确定的控制成本的时间表，一个根据他自己的喜好定义系统的机会以及将杰克的成本分离出去的可能性。因为自己的利益得到满足，保罗转而支持推进谈判，并提出了一些既满足公司利益，又增加解决方案对杰克的吸引力的建议。食品部要等到产品推广完成后才会推行新系统。从而给杰克足够的时间来考虑如何处置主要成本。杰克仍然坚持反对该计划。大卫和他单独进行了谈话，通知他，他已经与布尔斯谈过杰克的一些问题。布尔斯同意用不同的方式考虑杰克的成本问题，并把降低成本作为对杰克的考核的一部分。比较了一个更好的解决方案和另一个并不吸引人的协议的替代方案之后，杰克接受了新系统。终于各方达成一致意见，工作可以开展了。

错误是员工的影子

如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。

——爱德华·墨菲

管理原理：墨菲定律

1949年，一位名叫爱德华·墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”这就是著名的“墨菲定律”。

爱德华·墨菲首先陈述的定律是这样的：一般地说，可能犯错误者将犯错误。与这一刻划的表面上的调侃相反，对于这句话所描述的现象有其某些深刻的原因。在许多情况下，工作上的失误不是由个人的坏运气所引起的结果，而是许多系统的复杂性和相互关联性的后果。

一个与直观相反的墨菲定律的例子来自概率论，最近由科学作家罗伯特·马地欧斯精心制作。想像你有10双袜子，并且不管你怎么保管，还是丢了6只。问题在于，什么事情最会发生?是最幸运的情况你还剩7双完整的袜子（即丢掉的6只袜子刚好来自3双袜子），还是最不幸的情况你只有4双完整的袜子（即6只丢失的袜子来自6双不同的袜子）?使人惊奇的是最终得到最坏可能的结果（4双袜子加6个单只袜子）比得到最好可能的结果（7双袜子，没有单只袜子）的可能性要大100倍。更精确地说，7双袜子的概率是0.003，6双袜子的概率是0.130，5双袜子的概率是0.520，只有4双袜子的概率是0.347。

两个事件称为是相互独立的，是指一个事件的发生不会使另一个事件的发生增加或减少可能。如果你掷硬币两次，两次所掷的结果是相互独立的。如果你在电话本中任找两个人，一个人的出生月份与另一个人的出生月份是相互独立的。

袜子丢失它的配对的倾向无疑是带有报复性的墨菲定律!尽管如此，我们将不希望这样的事发生，并且不必为发现我们的袜子成单而自认晦气。大多数人在说起一大堆微不足道的倒霉事时只是为了作为茶余饭后的谈话资料，就像大多数人说起妖魔鬼怪来并不真信其有。另外，我们经常会真切地感到不知所措以至感到老天爷真会与我们作对，其实数学能帮助我们消除这一幻觉。

自我夸大性一般是招来幻觉和偏执狂的关键。感觉是下列莫须有的下意识推断的后果：如果世界已离我而去，那么我一定是极为重要的。对于这些人来说，很难抓住可靠的事实，几乎没有一个人能给出有关他们的一双袜子。

在一个内部关系越来越错综复杂的世界中，有时取出相对很小的一部分就能破坏一个系统。一双袜子丢了一只就被破坏。一个巨大的或多或少连接成一串的部分的总体（一部分失效，就全部失效）甚至更为脆弱，就如我们的肉体那样。当这样的失效（这里我强调其中包括疾病和袜子不匹配那样的事故）发生时，我们要心安理得，真诚地相信这是事出有因。墨菲定律适宜地解释了故事、本性和统计之间的连接关系的一个方面。

管理警示录：做最好的构想，做最坏的打算

“墨菲定律”诞生于20世纪中叶的美国并非偶然。这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；人类不但飞上了天空，而且开始飞向太空；人类有能力修筑巨型水坝、核电站和空间站；人类能够随心所欲地改造世界的面貌……

这一切似乎昭示着一切问题都是可以解决的——无论遇到怎样的困难和挑战，人们总能找到一种办法或模式战而胜之。

正是这种盲目的乐观主义，使人类得意忘形。对于亘古长存的茫茫宇宙来说，人类的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂，人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能完全了解世间的万事万物。人类还有个难以避免的弱点，就是容易犯错误，永远不犯错误的人是不存在的。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。近半个世纪以来，“墨菲定律”这个幽灵搅得满世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重，事故照旧还会发生，永远会发生。

“墨菲定律”忠告人们：面对人类自身的缺陷，我们最好想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，尽量防止偶然发生的人为失误。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。墨菲定律告诉我们，人类虽然越来越聪明，但容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技有多进步，有些不幸的事故总会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。错误是这个世界的一部分，与错误共生是人类不得不接受的命运。但错误并不总是坏事，从错误中汲取经验教训，再一步步走向成功的例子也比比皆是。因此，错误往往是成功的垫脚石。

案例：给下属失败的空间

对于IT行业而言，IBM是一个令人敬仰又令人敬畏的经典，90多年屹立不倒足以把IBM塑造成一台比钟表还要精密的庞大机器，30万名IBM的全球雇员，是这架庞大机器的零部件。

以前的企业管理像军队那样，什么都听上司讲的。但现在这些管理者们必须要有一个很大的改变，因为现在的下属希望他们有自己的想法和做法。一个领导怎样去容忍很有能力的人，很多想法并不完全和自己一致的人。领导不一样的人来工作，是很重要的事情。

IBM认为，一个企业的领导者要“有人愿意接受他，有人愿意跟他去走”。凝聚力，是领导者实现自己理想的基础，但是凝聚力却未必一定要靠惟命是从来巩固。

在IBM，管理者总是在考虑怎么接受别人，让下面的人怎么发挥，让他们被别人接受。

怎么样在一个组织里面划出足够空间给一个人发挥是很重要的，IBM的管理者们有自己的方式。

他们会尽量让他们的伙伴（下属）有足够的空间去发挥他的才华。这些空间有些是可以写下来（量化）的，例如财务方面你可以批多少，哪几种?有些是不能够写下来的。他们对伙伴有多大信心，就是体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。如果你没有心胸将许多事情和权力下放，正是别人不愿意做事的原因。

但是放手不是撒手，也不光是放。有些时候管理者有新的想法，探讨一些新的想法，所谓开路，想到一些新的点子，就建议给下属去做，去发挥。在IBM有两个原则，第一个找到人，就放手让他们做，第二个在给他们空间去做事情中，如果看见他们差不多要“淹”死了，就把他拉起来，救他一命。

拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问，既然做事，就一定免不了犯错误，犯了错误，也一定是要给公司带来一些损失的。在以强调团队精神著称的IBM，一般的保险措施是：从金钱、经营、体制，不同的方面应该有不同的人去帮助快“淹死”的下属。

在IBM的管理者眼中，最不可饶恕的错误有两个。第一个，一个人三次犯同样一个错误，绝对是能力有问题。如果总犯同一种错误，证明他没有学习能力。第二个不可饶恕的错误是个人操守方面的错误，这类错误是不可原谅，决不手软的。

是谁在暗示和诱导我们的员工

如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。

——威尔逊

管理原理：破窗理论

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。

后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

管理警示录：接受不可避免的现实

破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好第一个被打碎的窗户玻璃。防微杜渐说的正是这个道理。同样，在日本，有一种叫红牌作战的质量管理活动，其主旨也和破窗理论相通。比如，日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴上红牌，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

推而广之，从人与环境的关系这个角度去看，我们周围生活中所发生的许多事情，不正是环境暗示和诱导作用的结果吗?

比如，在窗明几净、环境优雅的场所，没有人会大声喧哗，或“噗”地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。

又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队?与这相反，车辆尚未停稳，猴急的人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不文明之举也会有所收敛；环境不好，文明的举动也会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。

在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，往往能够营造出文明而富有教养的氛围。千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。从这个意义上说，我们平时一直强调的“从我做起，从身边做起”，就不仅仅是一个空洞的口号，它决定了我们自身的一言一行对环境造成什么样的影响。

案例：从无序到有序再到有用

多余的数据、错误的数据、遗失的数据、错误编码的数据，每个企业都有，而这些数据通常都在角落里，不容易被发现。这并不是一个新问题，而且近年来这种混乱越来越明显，特别是在实施诸如ERP、SCM等大型应用系统的企业内部。

虽然很多企业已经意识到数据是很有价值的商业资产，但企业最关注的还是其商业流程，对数据的形式和一致性并不那么在乎，有点只重结果不重过程。但往往这样更容易导致严重的后果，因为企业的IT部门必须花费大量的时间在各种数据仓库中进行数据的清理、协调和集成，造成高成本、低效率。其实最后企业必须做的这些事情也属于数据管理的一部分，对于已经面临这种状况的企业来说，也只能如此亡羊补牢。不过对于正在建立应用系统的企业来说，如果凡事早做打算，在应用系统建立的初期就正确规划企业的数据管理方案，那么不仅可以少了后期的混乱，而且还可以在系统建立之后就享受到数据管理带来的便利和效率。不管是以何种形式开始数据管理，最终的结果都一样，那就是结束混乱。

1．数据管理的使命

50年前，数据管理很简单。当时的数据处理就是在大型计算机上往打孔卡片上打孔，而数据管理就意味着物理地保存和搬运所有的打孔卡片。

在数据库管理系统（DBMS，DataBaseManagementSystem）出现之后，数据管理才有了实质性的内容。而随着数据库技术以及数据仓库技术的发展，数据管理也逐步完成了自身的转变，并有了今天成熟的数据管理体系。简单地说，数据管理就是数据的存储和维护，只是今天的存储是分层的、切片的存储，并能保证以用户需要的方式提供数据。

一个有效的数据管理方案必须知道每块信息的创建时间、创建原因、存储介质、保留时间、撤销时间、撤销原因等属性。而这些只是存储数据最基本的工作，保存数据的最终目的是为了应用，对企业的客户数据、市场数据以及其他原始数据的收集最终是为了给企业管理层提供决策依据，所以对数据的提取和分析则是数据管理更高层次的功能。

要实现对数据的提取和分析，首先需要有各种数据来源，然后对这些数据源进行组织和合并。以一个企业为例，不同的业务部门可能运行着不同供应商提供的财务、销售、人力资源管理等应用程序，就算是使用同一个供应商提供的大型企业应用系统，各个部门也不可能使用同一个数据库，所以企业内部会存在大大小小、同构或者异构的数据库系统。而这些部门数据库的数据来源又可能是外部供应商提供的原始数据，或者是部门自己直接从数据源获得的原始信息。最原始的数据就这样被一级级地从数据源传到最高一级的数据仓库。在进入数据仓库之前，数据可能会经过多次更改和修正，但进入数据仓库之后，数据通过元数据按主题重新组织，得到的是高质量的数据信息，而不再是数据库里企业运营的流水账，它包括了企业内部和外部的多种数据源，并将它们整合成连贯的整体，作为商业智能或其他数据分析和处理的基础。在整个过程中，贯穿始终地使数据从无序变成有序、再到有用，就是数据管理的使命。

2．给数据源把关

说到底，数据管理是对数据的管理，所以作为其管理对象的数据，才是数据管理的核心。对数据来说最重要的特征又是什么呢?可靠和准确。

数据的可靠性要由数据来源的可靠性保证，而数据来源一般有两种方式：企业自己直接从市场或客户以及其他数据源收集数据；或者企业将数据获取的业务外包给第三方。因为最初的原始数据，在收集之后还需要有足够强大的IT资源对其进行标准化和分解，所以不是所有的企业都能做到自己收集原始数据，很多时候将数据获取业务外包给第三方是一个明智的选择。这样，在数据收集发生意外时，第三方数据供应商通常具有更好的灾难恢复能力，从而能正常给企业用户提供数据。

数据的准确性主要决定于企业的商业目标，如果出来的报告针对性不够强，那么多而杂的数据就会影响到公司的决策。这个问题不是IT技术所能解决的，很多企业都需要获得有关商业目标方面的教育。一旦商业目标被确定，企业才能缩小其关注的范围，从而得到更好的数据收集效果，并能更有效地降低成本。事实上原始数据的利润回报有时候很难用金钱来衡量。

企业需要的数据源的数量决定于企业业务的复杂程度，数据源的数量并不是越多越好。比如一个医药公司会有无数的药品种类和最终用户，它需要的数据源的数量肯定比一个玩具制造商多。

对于原始数据的收集，有专家提出了这样的忠告：

●一定要从可靠的来源获得原始数据，这样才能保障数据的准确率，并能保证在意外发生时能正常工作；

●一定要进行加载测试，而且加载测试时要将文件级别的加载与产品加载分开；

●不要等业务人员和IT人员在数据的总量、频率、格式和内容上完全达成一致时才开始收集数据；

●不要获得多余的数据，采用的数据源的数量不要超过实际需要的数量；

●不要混合原始数据和本地产生的数据，要对每个记录加上标记，以便在需要时精确地抽取相应的数据；

●要牢记没有什么比直接的原始数据及其背后隐藏的细节更有用。

不相信自己的意志，永远也做不成将军

不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信，而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。

——乔治·赫伯特

管理原理：断箭理论

哈佛商学院有这样一个案例：

在古罗马时代，约翰·斯洛奇和他的儿子约翰·杰尔鲁森出征打仗。约翰·斯洛奇已做了将军，儿子约翰·杰尔鲁森还只是马前卒。又一阵号角吹响，战鼓雷鸣了，约翰·斯洛奇庄严地托起一个箭囊，其中插着一只箭。约翰·斯洛奇郑重对儿子约翰·杰尔鲁森说：“这是家袭宝箭，配带身边，力量无穷，但千万不可抽出来。”

那是一个极其精美的箭囊，厚牛皮打制，镶着幽幽泛光的铜边儿，再看露出的箭尾。一眼便能认定是用上等羽毛制作的。儿子喜上眉梢，贪婪地推想箭杆、箭头的模样，耳旁仿佛嗖嗖地箭声掠过，敌方的主帅应声折马而毙。

果然，配带宝箭的约翰·杰尔鲁森英勇非凡，所向披靡。当鸣金收兵的号角吹响时，约翰·杰尔鲁森再也禁不住得胜的豪气，完全背弃了父亲的叮嘱，强烈的欲望驱赶着他呼一声就拔出宝箭，试图看个究竟。骤然间他惊呆了。

一只断箭，箭囊里装着一只折断的箭。一直刳着支断箭打仗呢!约翰·杰尔鲁森吓出了一身冷汗，仿佛顷刻间失去支柱的房子，意志轰然坍塌了。结果不言自明，约翰·杰尔鲁森惨死于乱军之中。拂开蒙蒙的硝烟，约翰·斯洛奇捡起那柄断箭，沉重地说道：“不相信自己的意志，永远也做不成将军。”

管理警示录：当你坚信自己能成功时，你必能成功

很多时候，创业就像通过这座小木桥，失败的原因往往不是能力低下，力量薄弱，而是信心不足，还没有上场，就败下阵了。积极乐观的心态能够让你战胜恐惧，成功地通过一座座小木桥。奇迹是人创造出来的。成功人士的首要标志，是他思考问题的方法。一个人如果是个积极思维者，实行积极思维、喜欢接受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半。

在很多公司中，员工不是完不成目标任务，而是不愿意完成目标任务，因为，不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信，而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。因此，很多人之所以成功，是因为他们很自信。

管理典范：最伟大的推销员

2001年5月20日，美国一位名叫乔治·赫伯特的推销员，成功地把一把斧子推销给了乔治·布什总统。布鲁金斯学会得知这一消息，把刻有“最伟大推销员”的一只金靴子赠予了他。这是自1975年以来，该学会的一名学员成功地把一台微型录音机卖给尼克松后，又一学员登上如此高的门槛。

布鲁金斯学会创建于1927年，以培养世界上最杰出的推销员著称于世。它有一个传统，在每期学员毕业时，设计一道最能体现推销员能力的实习题，让学生去完成。克林顿当政期间，他们出了这么一个题目：请把一条三角裤推销给现任总统。八年间，有无数个学员为此绞尽脑汁，可是，最后都无功而返。克林顿谢任后，布鲁金斯学会把题目换成：请把一把斧子推销给小布什总统。

鉴于前八年的失败与教训，许多学员知难而退，个别学员甚至认为，这道毕业实习题会和克林顿当政期间一样毫无结果，因为现在的总统什么都不缺少，再说即使缺少，也用不着他们亲自购买；再退一步说，即使他们亲自购买，也不一定正赶上你去推销的时候。

然而，乔治·赫伯特却做到了，并且没有花多少工夫。一位记者在采访他的时候，他是这样说的：“我认为，把一把斧子推销给小布什总统是完全可能的，因为布什总统在得克萨斯州有一农场，里面长着许多树。于是我给他写了一封信，说：有一次，我有幸参观您的农场，发现里面长着许多矢菊树，有些已经死掉，木质已变得松软。我想，您一定需要一把小斧头，但是从您现在的体质来看，这种小斧头显然太轻，因此您仍然需要一把不甚锋利的老斧头。现在我这儿正好有一把这样的斧头，它是我祖父留给我的，很适合砍伐枯树。假若您有兴趣的话，请按这封信所留的信箱，给予回复……最后他就给我汇来了15美元。”

乔治·赫伯特成功后，布鲁金斯学会在表彰他的时候说，金靴子奖已空置了26年，26年间，布鲁金斯学会培养了数以万计的百万富翁，这只金靴子之所以没有授予他们，是因为该学会一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标不能实现而放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。

“乔治·赫伯特的故事在世界各大网站公布之后，一些读者纷纷搜索布鲁金斯学会，他们发现在该学会的网页上贴着这么一句格言：不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信，而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。

让员工选择自己的价值观

只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

——汤姆·彼得斯

管理原理：手表定律

只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心：这就是著名的“手表定律”。

“手表定律”给我们一种非常直观的启发：对一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。

管理警示录：让员工明确自己的使命

任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有畅通信息的沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证团队成员之间的角色清晰，分工合理才能达成目标。团队的协作固然需要默契，但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在团队初创时，还是要靠明确的制度约束和激励手段，否则，热情越高对团队造成的损害越深。

影响管理效率的原因往往是岗位职责不明晰，信息沟通不顺畅。职责不明确必然会带来人浮于事，相互扯皮的弊端。有利益有好处的事情大家抢着做，而一些服务性的工作、烦琐的工作无人问津，一旦出了问题谁都不愿承担责任，同时绩效考核也因此缺乏依据；横向的信息沟通也是大多数公司一个十分头痛的问题。一些公司因生产、销售及采购等部门的信息沟通不畅、造成各生产环节脱节，甚至出现过停产待料的情况，从而给公司带来巨大的损失。矩阵式组织结构能够有效地解决这个矛盾，因为这种组织结构要求地区部门和生产、业务部门（包括团队成员）之间能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系，因而加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政，信息滞后的问题。另外，利用办公自动化、供应链管理、公司资源计划系统等信息管理技术也是加强公司信息沟通管理的有效手段。

案例：IBM矩阵式的组织结构

1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的詹姆斯·霍顿加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线经理。随后，詹姆斯·霍顿回到IBM柏林公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够上升一个台阶，如今，詹姆斯·霍顿已经是IBM欧洲服务器系统事业部AS/400产品的总经理。

从旧金山到柏林；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，詹姆斯·霍顿一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。詹姆斯·霍顿认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在公司里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、欧洲区、美洲区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小公司等行业划分，也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如詹姆斯·霍顿经理而言，他就既是IBM欧洲区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……

IBM公司的这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?詹姆斯·霍顿先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对公司进行单一划分带来的不足，把各种公司划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对公司进行地域上的细分，比如说只有欧洲而没有亚太地区、美洲等地区，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。

“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”詹姆斯·霍顿说，“比如说在欧洲市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有欧洲、北美区等各大区的队伍，有金融、电信、中小公司等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。”

“首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在徳国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在欧洲区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；徳国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能做到游刃有余。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。我认为‘莲花宝箱’(为徳国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小公司市场，那么就需要跟徳国市场负责中小公司的行业总经理达成共识。当然，‘莲花宝箱’往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为‘客户’关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。”詹姆斯·霍顿说。

任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强公司产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个企业家，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小公司要长，也可能使得决策的过程放慢。”詹姆斯·霍顿进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的企业家来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好企业家。”同时运用不同的标准划分公司部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢?詹姆斯·霍顿说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，欧洲区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给欧洲区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从欧洲区詹姆斯·霍顿的立场来看，下面各分区业绩的总和，欧洲区全部行业销售总额，或者欧洲区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。

在外界看来，IBM这辆巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。詹姆斯·霍顿认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如欧洲区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化总裁，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”詹姆斯·霍顿说，“我在IBM公司10多年，换了10多位经理人。每一位经理都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。

从最简单的事情做起

勇敢的人吹响了向巨人挑战的号角：一整套两个多世纪之前拟定的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩起到了塑造定型的作用，我们说，现在应该是淘汰那些原则的时候了。

——迈克尔·哈默

管理原理：蘑菇定律

蘑菇定律是组织对待初出茅庐者的一种非常适用的管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。

相信很多人都有一段“蘑菇”的经历，但不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实。对一个组织来说，新进的员工都是一张白纸，能力和经验没有太大的区别，所以给员工的起薪和工作都不会有太大的差别。

无论多么优秀的人才，初次工作都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对成长的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。因此,是每个刚踏入社会的年轻人必须面对的问题。

很多年轻人，当他们走出校园时，总是对自己抱有很高的期望，认为自己一开始工作就应该得到重用，就应该得到相当丰厚的报酬。他们喜欢在工资上相互攀比，工资似乎成了他们衡量彼此价值的惟一标准。但事实上，刚刚踏入社会的年轻人缺乏工作经验，是无法委以重任的，薪水自然也不可能很高，于是他们就有了许多抱怨。

一旦得不到重用，工资也达不到他们的预期，曾经在校园编织的梦想也逐渐破灭了。没有了信心，没有了热情，工作时总是采取一种应付的态度，能少做就少做，能躲避就躲避，敷衍了事。

因此，对他们来说，参加第一份工作时必须消除不现实的幻想，他们应该认识到，没有任何工作是卑微的、不足道的。

管理警示录：没有开始，就没有成就

相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题出更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

事业中的很多机会都是在每一次单调的工作实践中挣得的，如果你一开始就不想从事单调的工作，那么你永远也不会得到提升的机会!只有投身到社会生活中去，在生活中摔摔打打，你才会知道你能遇到的机会是无穷无尽的。

要想在商场上游刃有余，不仅要有专业的知识和技术，还要有各种基本的能力。不过，光凭这些能力做事，还是远远不够的。成功的商人，都能把基本的能力融入人际关系和周围的环境中，简单地说，就是这些能力必须配合商场上的需求。

仔细观察就会发现，那些办事能力强、工作积极的人，都有某些共同的行为标准和思考模式。我们把这种成功的模式，称为商界适应行为。人们是否能够适应商场中的行为模式和游戏规则，会受到个人性格、意愿和价值观等方面的影响。所以，对于刚刚参加工作的人来说，如果想在商界取得成功，那么适应社会、适应商业运作才是最重要的。

案例：从“零”做起

麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么又如何以管理者的身份对员工进行监督和指导呢?事实证明，在麦当劳，从收款到炸土豆条直至制作各式冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。

能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多公司不可能得到的好机会：真正成为一个中小型公司的管理者。

“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司高级管理职务还都由有能力的管理者担任。

麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型公司的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”

麦当劳又是如何做到的呢?原来，麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竽充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。

在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的公司和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属公司的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。

作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属公司，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升。

计划没有执行，一切皆是空谈

一个公司就像是一艘航行在大海上的船。每一位船上的成员，都应该为将来可能掌舵的那一天而准备。

——彼得·圣吉

管理原理：执行法则

在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水。

小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们待的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。

第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。

但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，小矮人们胜利了。

管理警示录：十个想法不如一个行动

敢行动可以使一个人的能力发挥到极度，也可逼得一个人献出一切，排除所有障碍。敢行动使人全速前进而无后顾之忧。

在很多公司中，凡是能排除所有障碍的员工，常常会屡建奇功或有意想不到的收获。不要抱怨自己的命运不好，行动就是力量。惟有行动才可以改变你的命运，一万个空洞的幻想还不如一个实际的行动。我们总是有憧憬而不去抓住，有计划而不去执行，坐视各种憧憬、计划换来消逝!

成功一定要敢想，而且更是敢做!“敢想”不等于空想，更不等于胡想。敢想有两层意思，一是有高尚而明确的人生目标，二是这个目标非常强烈。围绕这个目标，我们应该制定一系列切实可行的具体目标和行动步骤。“敢做”不等于胆大妄为，更不等于违法乱来。敢做也有两层意思，一是指人必须有冒险精神，必须敢于去做，畏缩拖延永远不可能成功；二是指我们在追求目标的过程中，要勇敢地面对各种挫折与失败，不可半途而废，应该越挫越奋，不达目标逝不罢休。

案例：“法布基诺”的诞生

没有行动，一切都是空谈。IDEO公司被称作“世界上最负盛名的设计公司”。其创始人托马斯·凯利直言：“IDEO是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。”

他进一步说：“我从大公司中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。”这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大公司到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性?

行动就是一切。霍恩斯坦说过：“业主切莫打压属下进取、创新的精神，没有放手一试的个人，就没有日新月异的公司，因为自主创新才是公司的变革者。”

进取、创新精神对企业家而言并非难事，因为这就是企业家的本性。然而，要鼓励职员像企业家一样勇于革新，尤其像企业家那种主见很深的领导人，更要提醒自己有所抑制，不要在员工创新理念开花结果以前，就予以封杀。

许多企业家不知不觉走进死胡同，他们太执迷于自己的看法，属下所提的创意，一旦与自己相左，就大力打压，殊不知庞大商机因此流失。星巴克发明的畅销冰品——“法布基诺”就是由职员自主研发出来的，期间险些被公司总裁封杀，这个案例足以供业界人士深思。

掌管加州圣塔莫尼卡地区10家店面的经理狄娜·坎佩恩（DinaCampion）对她旗下各店长每到夏天就感到很郁闷，因为附近咖啡馆开发出一种由糖浆、咖啡掺杂类似奶糖的冰品，大受欢迎，把星巴克的客人吸走一大半。他们虽然推出冰“拿铁”和冰“摩卡”应战，但均添加大冰块，口感比不上绵绵细细的奶糖，很多客人走进来发现他们只卖两种浓稠度不够的冰品，都跑到竞争者的店去买。星巴克发迹于较寒冷的西雅图，疏忽了冰品市场。

南加州地区的主管多次建议尽早研发些浓稠度较佳的冰品，以拓展夏季市场，但是他们认为掺杂、搅拌出来的冰品尝起来像是速食店的奶糖，有点不伦不类，也绝非正宗咖啡饮料，因此，并未积极开发，最初，总裁的反对立场最为强硬。

然而，坎佩恩和洛杉矶的店长丹·摩尔却暗中研发冰品，两人使用一台类似果汁机的强力搅拌机，尝试混合各种配方，初步成品的甜味和稠度都不相同，两人最后送交食品暨饮料研发部门，做进一步改良。

1994年初，研发部门将新口味的冰品送到总裁办公室试吃。他们是以一种粉状物为基础配方，尝起来味道很怪，总裁更加反对。然而，有了低脂“拿铁”的前车之鉴，还是控制自己，不要预设立场，一切交由消费者定夺。1994年5月，坎佩恩将试卖任务交给安妮·艾温执行，她是圣塔莫尼卡一座购物中心内星巴克咖啡馆的店长，这里的观光客和购物的人都很多，是最佳试卖地点。结果口碑很差，买的人少得可怜。不过，艾温和她的助理罗杰斯并未抱怨研发部门功力不够，两人卷起衣袖，自己动手改良。

罗杰斯和艾温曾在加州一家生产水果奶糖、优质乳酪的大公司工作，对冰品相当熟悉。两人以现泡咖啡取代咖啡粉，更改冰块和水的比率及相关配方，并将搅拌时间从10秒延长为25秒，调制出新口味冰品，并由中心试卖，口碑甚佳。

1994年夏天，毕哈赴洛杉矶视察，坎佩恩带他到店里试吃，毕哈发觉罗杰斯和艾温改良的冰品竟然比饮料研发部门先前的糊状物好吃，于是将配方带回西雅图，并坚持“新口味冰品值得大力推广，客人喜欢这种产品”。为了慎重起见，饮料研发部主任把新配方带回，交给食品专家改良，他们为了扳回颜面，果然调制出风味更上一层楼的冰品，秘诀是以低脂奶取代全脂奶，尝起来的口感更冰爽而不至于像乳制品。10月，他们在南加州12家店面试卖，有一半是以搅拌机调制，另一半以雪泥调理机制作，也就是说先试卖两种版本的冰品，看看客人喜欢哪一种。结果发现搅拌机调制的冰品较受欢迎。

紧接着就是为这种新发明的冰品取个好名。1994年6月，星巴克已购并波士顿的咖啡关系公司，并继承他们的所有产品。该公司有一种类似雪泥的冰品，名为“法布基诺”，系以雪泥机调制，口味很差，配方也不对。但是法布基诺这个名字却很有创意，令人联想到“冰品”这个字眼，另外也让人想到“卡布基诺”，因此，星巴克决定沿用“法布基诺”这个响亮的好名。

然而，罗杰斯对“法布基诺”还是有点疑虑，因为太像乳制品而非咖啡产品，另外，搅拌机噪音很大，恐怕会破坏咖啡馆气氛。而且当时正和百事可乐合作，研发咖啡可乐，星巴克总裁认为这种有气泡的咖啡饮料，远景会比“法布基诺”可观，理应优先开发。

不过，南加州各店长却对“法布基诺”信心十足。并为搅拌机设计隔音的金属外壳，加上客人反应很好，总裁最后放弃成见。1994年年底，认可“法布基诺”，预定1995年4月1日全面上市，当时星巴克还有550家店未加装法布基诺的调理设备，也在5个月内完成换装工作。

新产品“法布基诺”全面上市，立即造成大轰动，由于是低脂乳调制而成，口感独特，也吸引大批减肥妇女，很多晨跑族都会顺道跑来买“法布基诺”。1995年夏天，星巴克的总营业额中有11%是由“法布基诺”贡献的，也使星巴克的利润节节高升，消息传出，星巴克股价又创新高。

1996年会计年度，也就是“法布基诺”上市后满一年，决算结果显示，星巴克竟然卖掉了5200万美元的“法布基诺”，占当年总营业额的7%，如果未采纳加州伙伴的建议，星巴克当年业绩就少5200万美元。

《商业周刊》1996年年底的专刊，还将“法布基诺”列为年度最佳产品之一。

“我坦承当初确实小看了‘法布基诺’，不过，我很高兴并未打压‘法布基诺’，如果我封杀这项冰品，那将是我毕生最大的失策。”星巴克总裁说。

“法布基诺”不但是夏天热咖啡的替代品，也吸引许多不爱喝咖啡的客户群，而且愈喝愈对味。“法布基诺”研制过程中，最难能可贵的是，星巴克事先并未对此产品做任何大事铺张的分析，如果请绩效顾问公司来做，他们恐怕会提出厚达一万页的市场调查报告。

星巴克也未采取大公司开发新产品前惯用的彻底分析手法，也就是说，没有任何繁文缛节的官僚系统阻挠“法布基诺”研发工作，这完全是由职员自发性创造出来。当时星巴克已不是小公司，职员能摆脱层层关卡，自行开发市场所需的产品，显见创新、进取精神仍充斥在星巴克公司体内，令人欣慰。星巴克就是靠着这股创新力量，来提升竞争力，吸引更多元化的客户群，这是竞争对手望尘莫及的。

把烦琐累赘一刀砍掉

万事万物应该尽量简单，而不是更简单。

——爱因斯坦

管理原理：奥卡姆剃刀

奥卡姆剃刀是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（WilliamofOccam）提出的一个原理。奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entitiesshouldnotbemultipliedunnecessarily）。有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式:

Pluralitasnonestponendasinenecessitate.

Frustrafitperpluraquodpotestfieriperpauciora.

Entianonsuntmultiplicandapraeternecessitatem.

事实上，只有前两种形式见于他现存的著作中，而第三种形式则由后来的一位学者撰写。威廉使用这个原理证明了许多结论，包括“通过思辨不能得出上帝存在的结论”。这使他不受罗马教皇的欢迎。

许多科学家接受或者（独立的）提出了奥卡姆剃刀原理，例如莱布尼兹的“不可观测事物的同一性原理”和牛顿提出的一个原则：如果某一原因既真又足以解释自然事物的特性，则我们不应当接受比这更多的原因。

对于科学家，这一原理最常见的形式是：

当你有两个处于竞争地位的理论能得出同样的结论，那么简单的那个更好。

在物理学中我们使用奥卡姆剃刀切掉形而上学的概念。爱因斯坦的狭义相对论与洛仑兹的理论就是一个范例。洛仑兹的理论认为在以太中运动的尺收缩、钟变慢。爱因斯坦关于空—时变换的方程与洛仑兹方程在钟慢尺短效应上一致，但是爱因斯坦和庞加莱（法国数学家——译注）认为以太不能根据洛仑兹和麦克斯韦方程组检测到。根据奥卡姆剃刀，以太就被排除了。

这一原理也被用来证明量子力学的不确定性。海森堡从光的量子本性和测量效应中推出了不确定原理。

史蒂芬·霍金在他的《时间简史》中解释说：我们仍然可以想像，对于一些超自然的生物，存在一组完全地决定事件的定律，它们能够观测宇宙现在的状态而不必干扰它。然而，我们人类对于这样的宇宙模型并没有太大的兴趣。看来，最好是采用称为奥卡姆剃刀的原理，将理论中不能被观测到的所有特征都割除掉。

但是“不能确定以太的存在”和“以太的不存在”都不能仅仅根据奥卡姆剃刀推出。它可以区分两个能做出同样结论的理论，但是不能区分其他可能做出不同结论的理论。实验的证据仍然是必需的，并且奥卡姆本人支持经验主义，而不是反对。

厄恩斯特·马赫提倡奥卡姆剃刀的一个版本，他称作“经济原理”，表述为：“科学家应该使用最简单的手段达到他们的结论，并排除一切不能被认识到的事物”。把它引入哲学就形成了实证主义哲学，即认为某物存在但无法观测与根本不存在是一码事。马赫影响了爱因斯坦关于时空不是绝对的论述，但是他（马赫）也把实证主义应用到分子的概念。马赫和他的追随者认为分子是形而上学的概念，因为它们太小而不能被直接探测到。这种主张不顾分子论在解释化学反应和热力学上的成功。具有讽刺意味的是，当使用经济原理抛弃了以太和绝对参照系的时候，爱因斯坦几乎同时发表了一篇关于布朗运动的论文，它证实了分子的实在性，这就打击了实证主义的使用。这个故事意味着，我们不能盲目使用奥卡姆剃刀。正如爱因斯坦在他的《自传笔记》中写道：

即使是大胆而天才的学者也会因为哲学上的偏见而妨碍他认清事实，这是一个很有趣的例子。

人们常常引用奥卡姆剃刀的一个强形式，叙述如下：

·如果你有两个原理，它们都能解释观测到的事实，那么你应该使用简单的那个，直到发现更多的证据。

·对于现象最简单的解释往往比较复杂的解释更正确。

·如果你有两个类似的解决方案，选择最简单的。

·需要最少假设的解释最有可能是正确的。

·让事情保持简单!

注意到这个原理是如何在上述形式中被加强的。严格地说，它们应该被称为吝啬定律，或者称为朴素原则。最开始的时候我们使用奥卡姆剃刀区分能够做出相似结论的理论。现在我们试图选择做出不同结论的理论。这不是奥卡姆剃刀的本意。我们不用检验这些结论吗?显然最终不是这样，除非我们处于理论的早期阶段，并且还没有为实验做好准备。我们只是为理论的发展寻求一种指导。

这个原理最早至少能追溯到亚里士多德的“自然界选择最短的道路”。亚里士多德在相信实验和观测并无必要上走得太远。朴素原理是一个启发式的经验规则，但是有些人引用它，仿佛它是一条物理学公理。它不是。它在哲学和粒子物理中使用的很好，但是在宇宙学和心理学中就不是特别好，这些领域中的事务往往比你想像的还要复杂。或许引用莎士比亚的一句话要胜过引用奥卡姆剃刀：“天地之大,赫瑞修,比你所能梦想到的多出更多”（出自《哈姆雷特》，第一幕，第五景——译注）

朴素是主观的，宇宙并不总是像我们认为的那样简单。成功的理论往往涉及到对称、美与简单。1939年保罗·狄拉克写道：

研究者在把自然法则转变为数学形式的时候，应该为数学的美而努力。对于简单和美的需求往往是等价的，然而当它们发生冲突的时候，后者应该优先。

吝啬原理不能取代洞察力、逻辑和科学方法。永远也不能依靠它创造或者维护一个理论。作为正确性的判别方法，只有逻辑上的连贯性和实验的证据才是绝对的。狄拉克的理论很成功，他构造了电子的相对论场方程，并用它预言了正电子。但是他并没有主张物理学仅仅应该基于数学的美。他完全赞同实验检验的必要性。

最后的结论来自爱因斯坦，他本身也是一位格言大师。他警告说:“万事万物应该尽量简单，而不是更简单。”

管理警示录：简单是金

在某种意义上，“奥卡姆剃刀”是一种“反动的”哲学。人类文明的不断发展，就是不断为这个世界增添新的内容，而“奥卡姆剃刀”却不断地向我们的文明成果发出挑战，指出许多东西实际上是有害无益的，而我们正在被这些自己制造的麻烦压垮。

人们常有这样的感觉，整天忙忙碌碌，什么事情都还没干好，时间却总在不知不觉间流走了。对大多数人来说，工作和上下班占据了整天的时间。现代生活又充满了各种诱惑，那么多信息要筛选，那么多产品在吸引着你。“我们试图占有一切，而这往往把我们弄得精疲力竭。”因此，简单生活对于大多数人来说，难能可贵。

要简化我们的生活，就意味着对那些令我们花费金钱、时间、精力的事情加以区分，然后采取步骤去摆脱它们。

案例：将事情简单化

多年来，杰克·韦尔奇很少使用管理学的专门术语。他在1987年出席美国国家广播公司年度主管大会时指出：“我们会要求各位的收益每年都有所增长，但千万不要认为这个目标难以达到。这是游戏的规则……各位必须学会掌握自己的命运，如其不然，我们只好代劳。”在杰克·韦尔奇的游戏规则里，到处都是坦率、真诚和简单化，这就是杰克·韦尔奇式的简单原则。

杰克·韦尔奇认为公司不必复杂化。对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在通用所做的一切事情、所制造的一切东西复杂化”。

他经常说，只要人们接触到同样的信息，他们几乎总会对他们面对的任何问题得出同样的答案。他不止一次地宣称：“这毕竟不是火箭科学家的工作。”

韦尔奇认为简单化要求的是巨大的自信心。他认为，信心对所有学习型公司来说是另一个至关重要的因素，它像简单化一样，也在一个非正式的舞台上日渐繁盛。他的许多招牌计划和创意就是为将通用造就成一个更为简单的组织而专门设计的。

韦尔奇追求简单化的根源可以追溯至他初入这个公司的岁月。他刚开始来通用时，是在一个小型塑胶实验室工作，成为一个非常小、但很灵活的团队的一员。在那样一个框架中，简单化起着支配作用，而官僚主义完全不存在。

因为不必同官僚主义做斗争，韦尔奇和他的同事们集中精力于竞争、扩大业务、创造新产品，以及韦尔奇所喜爱的其他所有东西。那些早年岁月向他展示了，商业可以是充满激情却又简单明了的，不必充斥着复杂难懂的行业术语。他此后的40年时间大多用来将这种独特的激情和简单化逐渐灌注到通用的"庞大身躯"中。

·简化工作场所。大多数公司有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。

·让会议更简单。韦尔奇会见手下的业务领导时，首先明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，他鼓励经理们简单地陈述一下他们最近90天里所得到的最好的构想。

·抛弃复杂化的备忘录和信函。韦尔奇从来不喜欢复杂的备忘录，而钟情简单的手写便条。他觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化和那些难懂的行业术语。

简单，再简单，尽量保持简单，杰克·韦尔奇对此深信不疑。他说：“我们能从事的并不是火箭科学，我们选择的是这个世界上比较简单的一种行业。大多数的跨国公司基本上有三到四个主要的竞争对手，他们很清楚对方是谁。你能为公司做的其实并不多。这和你在2000种方案当中择一种的情况不同。那么，你必须学会简单。”

许多人一定会不同意杰克·韦尔奇这个说法。在他们看来，管理和公司极其复杂。然而，杰克·韦尔奇是有这种神奇的本领，他能把复杂的事物简单化，以追求沟通的效率。他明白，在现代市场条件，沟通再也不是一成不变的过程，相反的沟通必须具有更广泛的影响力，而且是即时的。在谈到这点时，杰克·韦尔奇风趣地说：“如果我们可以简化某些事，那么我们必定会这样做。简化某些事使我们的沟通变得容易，人们也更容易对我们提出的目标理解和支持。”

事实上，杰克·韦尔奇这种开门见山的作风对公司的有效沟通十分重要。多年来，杰克·韦尔奇在人们心目中的影响是：说一就是一，说二就是二。在谈到这些时杰克·韦尔奇表示，这都源于他的母亲教给他三件重要的事：坦率沟通、面对现实，以及学会掌握自己的命运。

著名管理大师彼得·德鲁克曾赞誉杰克·韦尔奇是20世纪最优秀的公司领导，是日新月异的美国经济的代名词。那么，到底是什么使得管理大师德鲁克对这位CEO如此“厚爱”呢?

对此，用杰克·韦尔奇说：“我的工作很简单，就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的、能够自由发挥的空间。”

在杰克·韦尔奇看来，管理和经营是很简单的事情，这也是他创新经营管理思想的灵魂。他的一段精彩发言，就是最好的证明：

“人们总是把经营和管理看得很复杂，其实，它比造火箭简单多了。一般来说，大多数跨国公司，一般会有50个竞争对手，而且彼此熟悉。在经营和管理方面，你能做的其实并不太多，绝对不需要去判断多种不同的选择，并从中做出最好的决策。我相信经营和管理是件很简单的事情。举例来说，假如在同一间屋子有6个人，对他们提出相同的问题。那么，在大多数情况下，这6个人都会得出基本相同或相似的结论。现实中，类似的情况很少，是因为人们不可能得到相同的信息，尤其在传媒高度发达的今天。经营和管理本身并不复杂，只是在人们难以找到需求的信息时，才变得复杂起来，困难起来。那些试图把它复杂化的人，最终反而会把自己弄得遍体鳞伤，要学会简单，简单，再简单。”

“我的工作很简单，就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的、能够自由发挥的空间。”杰克·韦尔奇如此说。

在杰克·韦尔奇看来，一个好的管理人员，应当尽量使管理简单化，明确化，而不是用一堆堆的废话和种种条条框框浪费他们宝贵的时间。更明确的说，他的管理原则是一套如何“抛弃”的管理创新原则：管理越少，成效越好!

杰克·韦尔奇非常清楚他所希望的管理方法，那些所谓的管理人员，只有管的越少，效果才会越好。在一次股东大会上，杰克·韦尔奇说：“我真心的希望你们尽可能少的指导和监督员工，而是尽可能多的去帮助他们，给他们足够的发展空间，真正的把决策权给予他们。过多的管理只能带来员工懈怠、拖拉的恶习。对公司来说，这种管理者无疑是公司的杀手，而且是职业杀手。”

那么，管理人员到底应该做什么呢?杰克·韦尔奇说：“为员工们勾画出工作理念，并确保这些理念的现实意义，但不要去干预和干扰员工们的独立工作。”

让竞争来激活员工的动力

惟有对未来做出了精确判断并有完善的发展远景规划，公司才能走好未来之路。

——比尔·盖茨

管理原理：鲇鱼效应

很多渔民出海捕捉沙丁鱼，在抵港时都希望沙丁鱼仍然活着，卖价要比死的沙丁鱼高出许多倍。因为，鲜活的沙丁鱼特别昂贵，能卖出很多钱。

因此，渔民们千方百计、想方设法地让沙丁鱼活着返港。但种种努力都失败了。

然而，在挪威，只有一艘渔船却总能带着活的沙丁鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长杰克·威尔逊死后，人们才揭开了这个谜。

原来这艘船跟其他渔民一样都捕了不少沙丁鱼，但是，在返港之前，船长杰克·威尔逊每次都要命令船员在鱼槽里放一条大的鲶鱼。

放鲶鱼有什么用呢?

由于鲶鱼进入鱼槽后，环境十分陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。

上述故事在经济学上被称作“鲶鱼效应”。在很多公司中，其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被除掉。这样一来，公司自然而然就生机勃勃了。

管理警示录：有竞争才有活力

这则故事对我们很有启示。当前有些公司为什么濒临倒闭?有些公司尽管仍在艰难支撑，但早已危机四伏?最根本的是我们的管理体制和经营机制还不完全适应市场经济的要求。不少公司管理体制至今没有从工厂制转到公司制，产权不明晰、机制不灵活、管理难到位，能上不能下的用人机制，能进不能出的用工机制，程度不同的“大锅饭”分配机制，尤其是缺乏有效的决策机制和约束、激励机制。这样的运行机制，公司岂能一直保持快速、健康发展呢?沙丁鱼开始为什么不到岸边就死了呢?不就是因为它们失去了求生存的动力吗?而一旦掺入鲶鱼，就等于给死气沉沉的鱼群注入了活力。那么，当前公司要求得生存和发展，根本办法也是要注入活力，把公司经营机制搞活。要想求得生存和发展，就必须进一步改革管理体制，转换经营机制，增强经济发展的活力。

所以，当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。因此，适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

案例：本田的竞争机制

如何才能使自己的公司充满活力，永葆青春呢?日本本田公司总经理本田先生陷入了沉思：上次自己对欧美公司进行考察，发现许多公司的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的将才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖公司后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢?如果对第三类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使公司蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。

于是他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，公司的活力根本上取决于公司全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是公司各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。

宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，公司才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的‘鲶鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”

于是，本田先生进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为公司的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。

把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。

光环效应是把双刃剑

管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。

——彼得·德鲁克

管理原理：光环效应

玛丽莲·梦露死后，收藏家约翰·埃尔克斯买到了一只梦露的鞋子，他把这只鞋子拿到市场上去展示，参观者如果想闻一下，须出100美元的高价，但愿意出钱去闻的人竟然络绎不绝，排起了一条长龙。

梦露的鞋子为什么有那么大的魅力呢?答案就是“光环效应”。所谓“光环效应”是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，从而爱屋及乌，掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。这种强烈知觉的品质或特点，就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为“光环效应”。

其实，在我们的日常生活里，“光环效应”的例子比比皆是，数不胜数。拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物，明星推出的商品更容易得到大家的认同。

在政界，依靠继承父亲打下的江山而在竞选中顺利当选的人被称为“二世政治家”。在金融界也有向“二世”传授经营学的课程，就是为了培养自己的接班人。其实，在我们这个社会里，依靠“父母光环”平步青云的例子比比皆是。

一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这也是“光环效应”的作用。

还有，知名人士的评价或权威机关的数据会使人们不由自主地产生信任感，人们迷信权威已经到了无以复加的地步，虽然觉得有些观点没有什么值得借鉴之处，或者有许多疑问，但只要是出自权威部门或权威人士，人们就会全盘接受。

推销员在发展会员时往往会说：“著名演员某某也加入了我们的俱乐部。”虽然与实际情况并不相符，但是往往能奏效。

类似的例子不胜枚举。在与别人交往的过程中，如果我们已经获得了关于这个人某些方面的有利信息，就很容易认为这个人的其他方面也不错，从而对这个人形成良好的整体印象，就像月晕一样，从一个中心点逐渐向外扩散成越来越大的圆圈，因此“光环效应”又称“晕轮效应”。一般说来，外貌的魅力很容易导致“光环效应”。虽然歌星、影星与广告中的商品质量并没有太直接的关系，但是，由于光环效应的作用，明星做过广告的商品很显然会比由那些名不见经传的小人物拍广告片的商品更容易得到人们的认同。

上面提到的梦露鞋子的事件，可谓是“光环效应”发挥作用的极致了。但即使是在强调个人意识的今天，光环效应也并不因为人们追求个性化的行动而减弱。

人们对明星的追捧就是一个很典型的例子。很多人因为喜欢一个歌星或影星而极力地去模仿他，从服装、发型到说话做事的方式，无一不是竭尽全力模仿。

迈克尔·杰克逊的演唱会，票价会炒到几百美元甚至几千美元以上，花这么多钱所听到的和看到的实际效果并不比电视里的好，但是许多人还是为能亲自感受一下歌星演唱的现场氛围，慷慨解囊。

管理警示录：让光环效应更好发挥

“光环效应”在带给我们诸多启示的同时，也很容易影响我们正确的认识和判断，它是一把双刃剑，我们要小心使用。

“光环效应”是一种以偏概全的评价倾向，是在人们没有意识到的情况下发生作用的。由于它的作用，一个人的优点或缺点变成光圈被夸大，其他优点或缺点也就退隐到光圈背后视而不见了。甚至只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，便认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。

在与别人交往的过程中，我们并不总是能够实事求是地评价一个人，往往是根据已有的了解对别人的其他方面进行推测。我们常从对方具有的某个特性而泛化到其他有关的一系列特性上，从局部信息形成一个完整的印象，即根据最少量的情况对别人作出全面的结论。

光环效应实际上是个人主观推断泛化和扩张的结果。在例如：人们常常赋予外表漂亮的人理想的人格特征，并为他们设计美好的未来。

案例：奥运冠军：品牌传播的魔与咒

在跨越三个世纪后，新世纪的第一个奥运会又回到了它的诞生地———雅典。自从商界奇才尤伯罗斯创造性地将奥运和商业紧密结合起来，并使1984年的洛杉矶奥运会成为“第一次赚钱的奥运会”以来，奥运经济，越来越成为众商家关注的焦点。

借奥运之力，许多商家都大加重视，可口可乐和百事可乐这对老冤家在奥运会赞助上争夺也十分激烈。早在1980年第22届奥运会上，百事可乐就与可口可乐进行了一场激烈的营销战。由于百事可乐在奥运会开幕前两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌，并在多处地方设点推销，在运动会期间向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券，给获奖运动员赠送纪念品，又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾，结果名声大振，在那次广告竞争中，百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。

自从国际奥委会推出了TOP计划后，可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商，也同时赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司在当年第三季度的盈利增加了21%，达到9.67亿美元；而同期百事可乐的利润却下降了77%，只有1.44亿美元。而在中国的企业里边，借奥运来塑造品牌的企业也不少。一道道丰富的奥运冠军大餐也就这样产生了，在浮华的商业时代，奥运冠军也具有了明星效应，并已经被物化了，那么这一道道奥运冠军大餐谁来消费呢?奥运冠军大餐是不是很好吃呢?适合自己吃吗?

随着雅典奥运会的落幕，各厂商均纷纷抢吃奥运冠军大餐，而有的厂商却对奥运冠军并不感冒。很多厂商在进行品牌传播时，似乎对奥运冠军情有独钟，甚至不惜改变原有品牌传播战略，这样的品牌传播实质上是对品牌做“减法”，每一分的广告费用并没有对自己的品牌做“加法”。

而有的厂商却很好地找到了自身品牌个性与奥运冠军所特有的个性、气质间的平衡，把奥运冠军的精神融入到品牌之中，也就是品牌的核心价值要包容奥运冠军所特有的精神。将奥运冠军的知名度和美誉度嫁接到企业中去，提高企业的知名度、美誉度，进而达到促进销售的目的。

1．成功的品牌传播

安利的纽崔莱在1998年底进入中国很长一段时间里并不成功，安利中国为了寻求发展的助力，借助2000年悉尼奥运会的契机，赞助了中国奥运代表团，成为代表团的惟一指定营养品结果起到了很好的效果，纽崔莱的知名度特别是产品的美誉度都得到了很大的提升。赞助奥运的成功让安利中国把目光转向了风光无限的奥运冠军伏明霞、田亮身上。安利中国的品牌传播在前后两位奥运冠军身上发挥的淋漓尽致：

第一、拍摄最好的广告。

无论是伏明霞还是田亮的广告之跳水篇，全部都拍得美纶美奂，让看到这样广告的人都能够感到这是一种享受。因为邀请到这些高知名度的明星代言，本身就已经付出了巨大的投入和努力，如果在一些细节上做得不好，其效果就会大打折扣。

第二、必须与产品紧密结合。

做品牌代言最重要的一点是必须帮助企业将企业的品牌、产品的理念传达出去，无论是田亮还是伏明霞，他们都很好的做到了这一点，将“运动、营养、健康”的理念传达了出去。

第三、明星代言并不仅仅是广告发布就结束了这样一种简单的关系，他们还必须与企业建立起一种真正亲密无间的相互认同的关系。

例如，田亮除了拍摄广告之外，他还要协助安利纽崔莱进行多种的市场推广活动，而安利则提供给田亮许多公司的产品，并向他介绍全面的营养知识和观点。这甚至使他的家庭、包括朋友都产生了极大的兴趣，几乎全部都成为了纽崔莱的忠实用户。

第四、形象亮丽阳光，没有负面新闻。

田亮独特的个人魅力，自信成熟和不断向上的奋斗精神都是安利极为看重的。也正是这个原因，虽然在刚刚过去的雅典奥运会当中，田亮的表现并不十分突出，但安利依旧与他续签了合约。因为安利认为，一时的成功失败并不能说明什么，其中包含许多偶然的因素，最重要的是他能不能继续将他代表的那种精神继续不断的传达下去。

正是由于有他们的帮助，再加上其他的品牌推广，纽崔莱的品牌形象得到了极大的提升，销售额也得到了极大的提高。

2．哄抢奥运冠军

正因为有的企业在进行品牌传播时成功的利用了奥运冠军，获得了极大的回报。于是，在雅典奥运会后，跳水冠军郭晶晶被某房地产强送百万豪宅；温州籍选手朱启南在男子10米气步枪决赛中获得冠军后一个小时，在毫不知情之下被奥康集团奖励10万元。这一系列的“强行消费”奥运冠军，我们看到企业的是厂商对于奥运冠军的迫切之情。当然，“强行消费”是在打擦边球，真正长久的“消费之道”，是与奥运明星效应的拥有者——奥运冠军们签约，从而达到让真正的消费者消费的目的。

于是，我们看得首金得主杜丽刚刚归来，早已“名花有主”；奥运老将王义夫一枪摘金，商家已是众目睽睽。更有投机人士，已将奥运冠军的名字抢先注册。

福建雅客食品有限公司在请了周迅一举成名之后，又看到了奥运冠军的生产力，请了李永波来代言品牌。虽然李永波只是奥运冠军教练，但是由于他率领的中国羽毛球队取得了多枚金牌，因此，李永波的明星效应也被物化了。

奥运冠军的商业争夺战正掀起了一股风潮，几乎在每一个奥运冠军的背后都有一些企业渴望与其签约，而较热门的人物如刘翔、姚明、张怡宁等更是集中了大批的求婚者。这些求婚者，也是奥运冠军的“消费者”。

3．理性品牌传播

似乎奥运冠军的品牌传播就会“一贴就灵”，的确，在夺得冠军之后，冠军们风光无限，会得到极大的关注，由奥运冠军代言品牌也就会得到知名度的提高，但奥运冠军的性格与气质并不一定就与厂商的品牌个性相吻合，如果强行的使用奥运冠军进行品牌传播，必将导致自身品牌传播战略的模糊。在这一点上，许多企业都表现出了相当的理性。

郎酒：

2004年，郎酒品牌战略的转型，并以“神采飞扬。中国郎”的形象在奥运期间做品牌推广，这与奥运冠军有很好的结合点，但郎酒并没有请奥运冠军作为品牌的形象代言人。

郎酒在奥运会围绕着突出“神采飞扬中国郎”的品牌形象进行了一系列的策划活动，力求用“中国牌”使“郎”字立体和生动起来，用民族自尊心和浓浓的中国情结支撑起来的郎酒，使之从此更加大气和现代。在奥运会期间采用“与姚明有关”的特色贴片广告，在男篮奋勇拼搏的过程中将郎酒品牌的阳刚之气的中国郎形象表现出来，在销售方面的表现也获得了极大的成功。但郎酒并没有找到一个奥运冠军能将其和企业的品牌形象相结合，也更不会盲目的跟风。

志高空调：

志高目前处于品牌传播的第二阶段，即提高企业的美誉度上。在这个层次上来说，志高就没有必要花巨额资金去选择奥运冠军作为品牌的形象代言人。志高空调既然能中标雅典奥运，说明志高的质量是没有问题的；同时借助雅典奥运，志高的知名度将有一个大的提高，对于志高来说，要做的事情是进一步提高产品的质量和技术上的创新，也就是说要进一步提高企业的美誉度和消费者的认牌购买率，以技术取胜了，而不仅仅是利用奥运冠军作为代言认来高空打知名度了。在这一点来说，志高选择奥运冠军作为企业的品牌形象代言人的意义就显得不那么重要了。

奥克斯：

奥克斯空调作为体育营销的先行者，曾经聘请米卢作为品牌代言人，赞助中巴足球赛，并且善于不断制造新闻点的奥克斯，应该说已经利用体育明星效应取得了巨大的成功。

随着雅典奥运会的结束，一些企业就开始了选择奥运明星作为其品牌的代言人，既然奥克斯在这个方面有很丰富的经验，但奥克斯并没有选择奥运冠军作为品牌代言人。

奥克斯认为体育营销是个系统工程，不仅仅是选择一个与体育相关的形象代言人这么简单。营销的魅力就是在于不断创新，大家都在做的事不一定一定要去做。目前争夺奥运冠军已经十分热闹，一方面成本节节上升；另一方面都是冠军代言，在一定程度上也形成了形式上的重复，对观众而言一定也会存在一定程度上的“视觉疲劳”。

奥克斯虽然曾经在体育营销方面有一定自己成熟的经验，但更多的是在做“意料之外，情理之中”的事，用创新实现传播领域的成本领先一直以来也是奥克斯的优势之一。

4．回归品牌传播的本质

时下，越来越多的企业选择奥运冠军作为企业的品牌形象代言人，如果用奥运冠军作为代言人可以起到一定的效果。但是企业如果不顾实际的去选择奥运冠军，可能会造成得不偿失的效果。

笔者认为企业在选择奥运冠军作为品牌形象代言人进行品牌传播时要注意以下几个点：

第一、要与当前的营销战略相匹配。要选择奥运冠军作为品牌形象代言人，要求其在营销体系的战略中发挥更大的作用，比如，使终端的运作更加生动化和形象化等等。

第二、成本因素。请奥运冠军无非是要通过把奥运冠军的知名度和奋力拼搏的形象嫁接到企业品牌的形象中去，提升品牌的知名度和美誉度，而最终的目标是实现产品的销售、实现企业的利润目标。因此这就涉及到成本的问题，企业不可能为请冠军而忘记企业的根本目的——利润。所以在选择奥运冠军作为形象代言人时，要充分考虑自己企业的实际情况，当期的广告预算，做到物尽其用，把钱花到实处。

第三、奥运冠军在目标消费群体中的影响力和形象。要选择奥运冠军作为代言人，必须考虑奥运冠军在目标消费群体中的影响力和形象。现在处于信息爆炸的时代、注意力经济的时代，企业做广告应该是通过更低的成本达到更好的效果，如何在纷繁复杂的信心中脱颖而出，占据消费者的心智，减少传播中的噪音所带来的传播成本的增加，这就要求企业对准自己的目标消费群体进行宣传。促使企业在选择代言人上力求选择那些在自己目标消费群体中有影响力和具有良好形象的奥运冠军。

第五、定位要差异化，体育明星现在的广告很多，有很多雷同。如果企业不能够很好地进行代言形象的重新定位，很容易成为人云亦云的反面典型。尤其像本届奥运会上，中国体育健儿获得如此夺得金牌，选择与企业、品牌在气质、关联度、区域性等方面有结合点最好。

利用奥运冠军作为企业的品牌代言人是一把双刃剑。的确，利用奥运冠军是可以将那些有追星情节的消费者吸引过来，但是，如果不能将两者所拥有的共性结合起来，那么将不能取得预期的效果，最后的结果可想而知。

一切以项目为中心

管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体系这样以如此之快的速度出现。

——彼得·德鲁克

管理原理：电梯效应

《哈佛商学院》刊载过这样一个故事：

斯洛克艾森公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。

这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。

第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作陷入混乱，公司当然不同意。

第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。

第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。

故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。

事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。

这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。

风趣而富有洞察力的管理者卡文·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳槽到了一所大学卫生系统担任要职。

在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为10的标准，改进4个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。

一天，他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。”科尔的这句话让我震惊。因为它直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（3～50人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑——计划、进程已经实际控制了我们的一切决策。我们甚至把管理定义为如何决策。

后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。

逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个论点：指令一个人在催眠结束后做一个非理性的动作，事后问他为什么做这种事，他会坚持自己在行为的当时觉得这么做很合理，编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼·提姆的演唱会这件事还牵强。

而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使事情变得更糟。

简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是自行其是）。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。

“当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。”

3M公司的IT教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样跟我说。

“人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约翰·科克伦也这样对我说。

当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。研究发现，一直秉承“人性将控制一切”的思想，而不是依据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。

管理警示录：出击重点项目

从众就是指由于群体的引导或施加的压力，从而使个人的行为朝着与大多数人一致的方向变化的现象，也就是通常人们所说的“随大流”。

虽然我们每个人都标榜自己有个性，但是在很多时候，我们不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人都不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些自己不太了解，没有把握的事情，我们一般会采取“随大流”的做法。

社会心理学家研究发现，持某种意见的人数多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。

压力是从众的另一个决定因素。“木秀于林，风必摧之”，在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往会招致“背叛”的嫌疑，会被其他成员孤立，甚至受到严厉的惩罚，因而团体内成员的行为往往都高度一致。

正确全面的信息是决策的基础。在这个时代，信息的重要性是不言而喻的，不重视信息收集的企业和个人无异于自取灭亡。要找到正确的方向，敏锐的判断力也是必不可少的。

很少有人天生就拥有明智和审慎的判断力，实际上，判断力是一种培养出来的思维习惯。因此，每个人都可以通过学习或多或少地掌握这种思维习惯，只要下功夫去认真观察、仔细推理就可以培养出来。收集信息并敏锐地加以判断，是让人们减少盲从行为，更多地运用自己理性的最好方法。

案例：项目才是第一

麦肯锡，这是一个有口皆碑的名字，通用、富士通、巴斯夫以及其他数以千计的绩优公司都是它的客户。几年前，咨询只是企业经营的配角，但今非昔比了，在知识统治一切的商务世界里，从事咨询工作的知识商人可谓是新崛起的精英。麦肯锡便是一个大知识商团，没有几家公司可与之相比。

汤姆·彼得斯花了10年时间才认识到麦肯锡是个组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里管理十分“差劲”（例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难解），但在由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。它的糟糕的（如果你是一个传统主义者，一定会这么认为）做事方式看起来越来越富吸引力。

1974年12月2日上午9点，汤姆·彼得斯到麦肯锡报到。拿到信用卡、钥匙……做完所有这些事大约是9点30分。他被指定加入的那个小组的成员没有一个在旧金山分部，其他3个分别在俄克拉何马州、爱荷华州和纽约。他的工作是对史凯利原油公司1亿5000万美元资产的氨气厂的推广计划提出投资方案。有人提醒汤姆·彼得斯应该当天下午乘飞机去纽约，同麦肯锡的一名微观经济学专家讨论肥料问题，那个专家是小组的顾问，也是主管该项目的一名关键成员，而且他专门处理一些棘手的供求问题。第二天，汤姆·彼得斯抵达纽约，然后去爱荷华外；柯林顿市的客户工厂。

当汤姆·彼得斯这个刚加入麦肯锡两天的“老兵”到达柯林顿市时，原来在那里工作的小组伙伴已赶往史凯利总部土尔沙了。于是他第一次在客户作业现场，在没有人指导的情况下，处理了大量的日常开销费用。

几天后，汤姆·彼得斯还没有见到小组上司，于是他决定去加尔加利，解决这一难题——估测未来20年内加拿大农化产品的供给和需求（加尔加利在哪儿呢?什么是农化产品?汤姆·彼得斯根本就不懂）。抵达后，又过了一天，汤姆·彼得斯觉得确实需要帮助——也就是说他这个顾问急需找一个顾问。在没有取得建议和小组领导批准的情况下，汤姆·彼得斯雇了一家二人公司。他认为这家公司了解加拿大农化产品的供需情况，于是让该公司做了长达一周的研究。就这样从容不迫地做事!

汤姆·彼得斯认为，从加入麦肯锡开始直到最后一天，你都是项目小组的一部分。在一个项目结束时，如果你是一个有价值的雇员，那么另一个项目就会找到你头上。工作便是由一个接一个项目小组的活动构成的。

在麦肯锡，项目就是收入的源泉、信誉的源泉、挑战的源泉。组织专家曾强调：

“任务取向”是架构组织的基本准则之一（大多数传统的公司都未能强调任务整合而过度强调了未经整合的、狭隘的职能性专长）。

在麦肯锡，“任务取向”即项目，是你自始至终要做的事，甚至家庭生活都得围着它转。然而它又不是正式的组织，但它行得通，并运行得很好。不过，麦肯锡没有花一点儿时间在小组培训上。

以上是对汤姆·彼得斯最初几天工作的描述，还有许多地方尚未说明。例如，既然史凯利的总部在土尔沙，那为什么放着更近的芝加哥分部和达拉斯分部不用，而交由旧金山分部处理?答案很简单：早先在洛杉矶业务分配中，总部在旧金山的盖帝原油公司已是麦肯锡的合作伙伴琼·凯参贝克的客户。当汤姆·彼得斯加入时，凯参贝克仍在旧金山，而史凯利原油公司已经成为盖帝的一个子公司（盖帝现又被得克萨斯石油公司购并）。当凯参贝克从洛杉矾调到旧金山时，盖帝仍是他的客户。他和史凯利公司谈汤姆·彼得斯的项目，等于继续给盖帝公司提供服务。

但是小组不只包括旧金山成员，为保险起见，老合伙人凯参贝克已指定旧金山的艾伦·帕吉特为负责该项目的合伙人。

负责日常事务的项目经理是旧金山人吉姆·克罗诺弗，汤姆·彼得斯是惟一的主职“副手”（资历较浅的顾问都被称为副手）。但是由于该任务的需要，有一位纽约方面的经济学专家抽出时间给他们做一些兼职工作，此人就是纽约合伙人杰利·希尔曼。他常在各地项目组之间飞来飞去，贡献他的特殊才能，但并不管理客户关系和项目。凭借个人素质和智慧，还有个人需要，他创造了一人扮演6个角色的人际网络。只要希尔曼能赚来钱，同时他的“人际网络”也能发挥作用，麦肯锡公司就同意由他安排。但麦肯锡对此也稍有不安，毕竟，希尔曼不是纯粹在做项目（具有讽刺意味的是，麦肯锡对希尔曼的这一类正常的职能性活动所抱的态度就像大多数传统公司对项目工作的态度一样人事实上，在麦肯锡，这种多个办公室同为一个客户服务的情况很常见，甚至可以说是有意这样设计的。而汤姆·彼得斯工作过的小组没有一个是完全由当地人员组成的，此后，也从未遇到过工作小组所有成员都来自同一个国家的情况。此外，汤姆·彼得斯在麦肯锡的7年中，也从未在同一小组里工作过两次。

而且，汤姆·彼得斯从未在麦肯锡参加过正式培训课程的学习。当年，和麦肯锡签约仅仅几小时后汤姆·彼得斯就去工作了。但是，有一点他很清楚：项目就是一切。他刚一上班，就以一名临时任务小组的全

职成员身份，奔赴战区、前线、事业（在麦肯锡它们通常是项目的代名词）和客户。眨眼之间，汤姆·彼得斯就要上场做小组第一次进度评估了。

一般是在客户处进行进度评估，再向资深管理人员正式报告研究成果。项目小组就是由这些必不可少的进度评估组成的。它们是顾问生涯的加时赛。进度评估期间，家庭、计划和理智都得搁置脑后，通常每6－8周评估一次。在那几周当中，小组成员无不全力以赴：项目就是一切。

1976年，在美国达拉斯福和市机场的安法克宾馆里，大约凌晨2点左右，一阵轻轻的敲门声后，有人爬上双人床紧挨着汤姆·彼得斯睡下。那会儿他非常不舒服，但也无可奈何。毕竟，他们俩都在麦肯锡共事。

汤姆·彼得斯的这位不约而至的床友来自英国，他叫汤姆·克拉克。他机敏、友善，是个不错的顾问。他被指派到汤姆·彼得斯的项目小组里，处理盖帝石油公司和史凯利石油公司合并后的事宜。他到旅馆时，已经没有空房间了。他很聪明，说服了夜班经理，拿到了汤姆·彼得斯房间的钥匙，然后开门，爬上床，睡着了。他们并没有同性恋的偏好，而事实上，同床共眠是项目小组中同事间常有之事（想一想，这样的事情尽管不是从未听说过，但仍会让人皱眉）。

这里要讲的重点是：项目小组处理的问题很紧张，完全依靠于个人经验。例如，在3－9个月的时间里，你追求一个毫无希望的复杂目标的“解决”（你知道你在做什么，但并不认为能够解决）客户给你提出的让人摸不清头绪的问题。你和同事要投入到这个几乎一窍不通的业务和技术中，置身于这个人生地不熟的地方，和你从未见过面的人一起工作。几个月内，你要掌握关于客户的所有资料，包括客户公司的政治伎俩等，一旦有可能实施你提出的解决方案，还必须把客户公司内部的政治环境纳入考虑范围之内。未雨绸缎、独掌大权的是你，在整个过程当中，难免会感到灰心丧气。精疲力竭，但最后这种紧张却很充实的经历总会让人感到兴奋。这就是在麦肯锡，确切地讲，这就是为什么麦肯锡无须进行正式等级制度和正式训练的原因。他们的任务很艰巨，必须用超快速度完成，还必须靠小组成员通力完成。因为别无选择，所以这种工作方式很奏效。

在危机的“刀刃”上中寻找出口

蜜蜂和苍蝇在求生的过程中，混乱的行动胜过有序的停止。

——杰克·沃特曼

管理原理：多米诺效应

在20世纪的最后几分钟里，一项新的多米诺骨牌吉尼斯世界纪录，在北京颐和园体育健康城综合馆和网球馆诞生了。中国、日本和韩国的62名青年学生成功推倒340多万张骨牌，一举打破了此前由荷兰人保持的297万张的世界纪录。从电视画面可看出，骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观，其间显示的图案丰富多彩，令人惊叹，其中蕴含着一定的科学道理。这就是“多米诺骨牌效应”。

据中国《正字通》记载，宋宣宗二年（公元1120年），民间出现了一种名叫“骨牌”的游戏。这种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中，随后迅速在全国盛行。当时的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之称，民间则称之为“牌九”。

1849年8月16日，一位意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了他最美丽的女儿小多米诺。但传教士怎么也想不到，正是这副骨牌，使他的名字——多米诺，成为一种世界性体育运动的代称。

不久，小多米诺就喜欢上了这副骨牌，因为她发现了骨牌的新玩法，她按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来。在玩骨牌游戏的时候，小多米诺发现它可以很好地锻炼人的意志和耐力。

小多米诺的男友阿伦德是个性情浮躁的人，小多米诺就让他把28张牌一张一张地竖起来。如果阿伦德不能在限定时间把28张牌码完，或者码完的牌倒下了，小多米诺就限制他一周不许参加舞会。经过七七四十九天的磨练，阿伦德的性格变得刚毅坚强，做事也变得稳健沉着。

传教士多米诺为了让更多的人玩上高雅的骨牌游戏，制作了大量的木制骨牌。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。

到19世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。

从那以后，“多米诺”成为一种国际性术语。不论是在政治、军事还是商业领域中，只要产生一倒百倒的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺效应”或“多米诺现象”。

多米诺效应产生的能量是十分巨大的。这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自己倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上......所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。

大不列颠哥伦比亚大学物理学家A.怀特海德曾经制用了一组骨牌,共13张,第一张最小。长9.53mm,宽4.76mm,厚1.19mm,还不如小手指甲大.以后每张体扩大1.5倍,这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的.最大的第13张长61mm,宽30.5mm,厚7.6mm,牌面大小接近于扑克牌,厚度相当于扑克牌的20倍.把这套骨牌按适当间距排好,轻轻推倒第一张,必然会波及到第13张.第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍.因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的.若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目.

不过A.怀德特毕竟没有制作第32张骨牌,因为它将高达415m,两倍于纽约帝国大厦.如果真有人制作了这样的一套骨牌,那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒!

管理警示录：危机重在预防

毋庸置疑，任何一个公司都会面临着市场的考验，当竞争对手第一次试探的时候公司建立起的预警系统起到了作用，公司严阵以待，却不见对手有什么反应。但是经过反复试探之后，连公司自己也逐渐放松了警惕，致使竞争对手一战而胜。

当公司遭遇严重危机的时候，躲闪、掩盖、喋喋不休的辩解等看起来似乎是最稳妥的“方法”，往往是最无用也是最危险的方法。承认现实、对已暴露出的问题不辩解、不掩饰，让没有恶意、也没有袒护之意的局外人来深度介入公司的事务，这种方法看似很危险，但却是在既有的情况下最安全的方法。因此，建立预警机制是一个公司长远发展的一个关键因素，特别是在这个不确定因素很多的公司发展中，建立预警机制不但可以预防公司危机的发生，而且还可以增强公司的核心竞争力。当然，对个人或组织来说，“防微杜渐”能让人们及时堵塞漏洞，防止危机的发生。但大部分时候，人们想做到“防微杜渐”并不是一件容易的事。由于变化是渐进的，一年一年地，一月一月地，一日一日地，一时一时地，一分一分地，一秒一秒地渐进，犹如从很缓的斜坡走下来，人们很难察觉其递降的痕迹。

正是由于这种不知不觉的变化，警觉性不高的人很难预防。这种过程慢得不易使自己感知，也不易使别人察觉。但越是这样越可怕，因为它往往被一些不起眼的事物所掩盖。

虽然人们总是希望在危机之前做到“防微杜渐”，但要想完全消除一切隐患却是不太现实的事情，我们可以在隐患刚开始出现的时候做到“亡羊补牢”。

在企业的快速发展过程中，不可避免地存在很多漏洞和隐患，而这些漏洞和隐患能否及时得到解决将决定企业的生死存亡。

案例：UPS的应变决策

UPS公司在面对突如其来的危机时，他们是如何来处理这场危机，又如何化险为夷呢?在袭击事件发生之前所作的决策帮助它平安度过了危机。

起先，琼·李安纳以为不过是自己的手机出了一点毛病而已。但是这位UPS曼哈顿地区经理不久就发觉情况有些异常，他不管怎么给妻子和办公室打电话，得到的结果只有盲音。他难得抽出一天的空闲来皇后公园打高尔夫球没想到会遇到这种麻烦，连他自己都说不清究竟拨了多少次电话。这时一个小男孩跑到他所在的第三杆那里，大声告诉人们世贸大厦被袭击了。

李安纳顿时想起有27个手下在那里工作，他立刻扔下球棒，沿着小路飞奔一边大声地对早已呆若木鸡的同事喊道；“我得回曼哈顿。哪怕是游泳也得回去。”李安纳赶上了当天去曼哈顿的最后一趟列车，下车后立即拦下他所看到的第一辆UPS的卡车，火速赶往位于哈得孙河畔43号大街公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。

随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品，然后将其中的200多份投送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总裁麦克尔·伊斯库深有感触地说。

所有的投递商，从联邦快递公司（FDX）到EmeryWorldwide都对事件做出了很快的反应。由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始正常投递到家庭和公司手中。由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要决策，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于联邦政府生产总值的7％，它出色的应变能力既源自于若干年前实施的决策，也得益于领导层面临灾难作出的第一反应。

UPS在危机中得以化险为夷，同该公司的公司文化和技术能力也是分不开的。它的分散化决策系统使得像李安纳这样的地区经理得以在关键时刻迅速做出重大决策——毕竟大多数灾难都是区域性的。但是所有地区都可以通过计算机网络保持紧密联系，不论是从新加坡来的一箱半导体，还是从加利福尼亚来的一货车蔬菜，地区经理总可以通过网络查明它即时所在的位置。达登说：“这使我们再也不用像五年前那样为寻找一个小包裹而卸下20卡车的货物了。”现在其他的投递商也都拥有类似的系统。

这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，伊斯库和达登走了一招棋，UPS的飞机在周末之前能够重新起飞。因此在当时做出在2001年9月14日只投送能在三天内到达目的地包裹的决策。事实证明两人的预感是正确的。

现在，UPS已经安然度过危机并且恢复正常运转，但是它仍然面临着许多挑战。它的卡车司机至少要花4个小时才能通过五角大楼的层层盘查。曼哈顿地区的两个邮政区码已经取消，另有5个地点也不再对UPS的投递车开放。此外，UPS还必须着手解决欲投往已经倒塌的大楼的2．5～4万份邮包：它们现在占住了27辆投递车。

领导层表态说。哪怕只为证明UPS稳定的投递系统无人能够撼动。他们也一定会想出合适地处理这些包裹的方法。

0.001%的疏忽，可能导致100%的失败

在人们的想像中，100减1应该等于99，而不是等于零，但是在这个细节决定成败的时代，这个等式就在无形中，不知不觉定改变，因为这样才能顺应管理的历史潮流。

——安德鲁·卡耐基

管理原理：蝴蝶效应

非线性，俗称“蝴蝶效应”。什么是蝴蝶效应?先从美国麻省理工学院气象学家爱德华·洛伦兹的发现谈起。为了预报天气，他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。为了更细致地考察结果，他把一个中间解取出，提高精度再送回。而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里!计算机没有毛病，于是，洛伦兹（Lorenz）认定，他发现了新的现象：“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌”，又称“蝴蝶效应”，亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风!

这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎么能大大远离呢!

线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍?很容易想到的是两倍，可实际是6－10倍!这就是非线性：1＋1不等于2。

激光的生成就是非线性的!当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：受激原子好像听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方向都一致的单色光，就是激光。

非线性的特点是：横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。”如：天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在400万年间，方向突变16次，也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉了。

1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的得克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想像力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。

混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。

有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣?横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。

马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存与亡。这就是“蝴蝶效应”在军事和政治领域中的应用。是不是有点不可思议?但是事实就是如此，一些看似极微小的事情却有可能造成非常严重的后果，因此在任何事情上都应做到防微杜渐。

管理警示录：企业的竞争实质上是细节的竞争

任何工作都是由一个个细节组成的，许多看起来不重要的细节最终却破坏了大局。企业管理同样如此。当我们没有照顾到顾客细微的变化时，大批的顾客就走向了竞争对手。关于细节，有这样一个少了一个马掌钉而导致整个战略失败的故事。

随着世界经济一体化的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事认真、精细，否则会影响整个社会体系的正常运转。如：一台汽车，有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆福特牌小汽车，有上万个零件，需上百家公司生产协作；一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，涉及的公司单位更多。

所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。亨利·福特就一贯提倡注重细节，他自己也是关照小事、成就大事的典范。

想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细。

案例：沃尔玛从细节中取胜

20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，其连锁店总数达到4000多家，年收入2400多亿美元，列全球500强前茅。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜：

（1）从小城镇起步

沃尔玛开业之初不在任何一个超过5000人的城镇上设店，为的就是保证以绝对优势成为小城镇零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个镇接着一个镇，一个州接着一个州，直到我们使那个市场饱和。”从20世纪80年代末到90年代初，沃尔玛才开始进军大城市市场。

（2）“顾客第一”

一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要退给你五美元。

（3）向竞争对手学习每一个先进的“细节”

沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始用金属货架代替木制货架后，沃尔顿立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，沃尔顿连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。

（4）注意顾客的每一个“细节”

沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进公司信息动态分析系统。

（5）为顾客省钱

有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸和长出来的绳子扔掉了。沃尔顿微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。”沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。

无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都没有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的0。4％（竞争对手凯玛特却占到10。6％）。偶尔在过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢?请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3。8％。

沃尔玛2002年结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。

沃尔玛计划在未来五年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。仅从中国购买的60亿美元，再乘以9％，就是5。4亿美元。如此节约为什么?山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。

沃尔玛的服务有三个基本信条，它们也关系到细节：

·尊重个人原则，努力做到最好；

·10英尺规则（10－FootRule）：任何一位职员，在顾客距离员工10英尺（3米）以内的时候，员工一定要问候顾客；

·太阳落山原则：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。

因此，山姆·沃尔顿认为：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”

赞美是激励员工的一剂良药

管理者如果希望能够激励员工，就一定要很懂他的心，因为只有这样，管理者才会知道员工所需要的，才能够给他们最有价值的奖励，才能获得最佳的激励效果。

——汤姆·彼得斯

管理原理：皮格马利翁效应

在古希腊神话里，皮格马利翁是塞浦路斯的国王，他爱上了自己雕塑的一个少女，并且真诚地期望自己的爱能被接受。这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙狄罗忒，于是，他给了雕像生命，皮格马利翁的幻想也变成了现实。

故事虽是虚构的，或者说，是隐喻性的，但现实中的“皮格马利翁效应”却经常发生。博尔赫斯在《论惠特曼》一文中写道：“一件虚假的事情可能本质上是真实的。”幻想性的

故事不是指代性的，而是写意性的，具有魔法的特征。

人们从皮格马利翁的故事中总结出了“皮格马利翁效应”，但是对这一效应做出充分解释，并使它广泛应用的是罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”。

美国著名心理学家罗森塔尔和助手来到一所小学做一项实验：他们声称要进行一个“未来发展趋势测验”，并以赞赏的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，叮嘱他们务必保密，以免影响实验的正确性。

其实他们撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生根本就是随机挑选出来的。

8个月后，奇迹出现了。凡是上了名单的学生，成绩都有了较大的进步，且各方面的表现都很优秀。

显然，罗森塔尔的“权威性谎言”发生了作用，因为这个谎言对老师产生了暗示，左右了老师对学生能力的评价；而老师又将自己的这一心理活动通过自己的情感、语言和行为传染给学生，使他们强烈地感受到来自老师的关爱和期望，变得更加自尊、自爱、自信、自强，从而使各方面都得到异乎寻常的进步。

后来，人们把这一现象称为“罗森塔尔现象”。它表明：每一个孩子都可能成为非凡的天才，一个孩子能不能成为天才，取决于家长和老师能不能像对待天才一样爱他、期望他、教育他。

美国心理学家威廉·詹姆斯发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。教师对学生的赞扬与期待，将对学生的学习、行为乃至成长产生巨大的作用。其实每个人的内心世界都一样，没有一个学生不想得到老师的赞美和期待。

心理学家用这种效应说明，只要热情期待和肯定，就能得到希望的效果。教师应对学生倾注爱心和热情，寄予热切的希望，提出合理的学习目标和要求，应该肯定多于否定。

积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展，人们通常用这样的话语来形象地说明“皮格马利翁效应”：“说你行，你就行；说你不行，你就不行。”

对少年犯罪儿童的研究表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影响。他们因为在小时候偶尔犯过的错误而被贴上了“不良少年”的标签，这种消极的期望引导着孩子们，使他们越来越相信自己就是“不良少年”，最终走向犯罪的深渊。

管理警示录：再好的员工也要赞美

爱受表扬是人类的天性，人人都喜欢正性刺激，而不喜欢负性刺激。虽说拍马屁拍在蹄子上是件很尴尬的事情，但在现实生活中，又有多少人见过这样的情况?即使真的拍在蹄子上了，被拍者恐怕也是高兴的。

人际交往中，有这样的不等式：赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。在人际交往中如果人人都乐于赞赏他人，善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大

增加。

赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。吝惜于夸奖他人者很难获得朋友他人的拥戴，从而加重了自身的自卑。

案例：不应吝啬对员工的赞美

在现代企业管理工作中，有关于奖励的问题已经讨论的很多很多。企业对员工进行奖励的目的何在?个人认为企业对员工的奖励，应当是以约束员工按照组织经济绩效最大化的原则进行行为选择为目的的。也就是说奖励是有目的性、有针对性的，即企业对员工进行奖励，是希望员工能以企业组织所设想的方式行事。因此我们可以说奖励的目的在于引起员工某种特定的行为。在这里本人用了约束一词。企业的奖励政策与企业规章制度构成了一个渠道，员工在这个渠道内去通达企业组织目标以及员工个人目标。

企业的管理者都知道奖励的重要性，并且也开始在组织内进行有计划的人员奖励。但很多问题依然存在，甚至于变得更糟。本文将讨论有关于企业人员奖励（尤其是物质奖励）过程中存在的一些问题。首先明确一个观点，笔者并不完全否定公平的金钱报酬。在下只是希望表述这样一个观点，如果人们获得合理的报酬，那么额外的物质奖励可能会有反效果。原因主要有以下几点：

奖励的并不是人们所珍惜的东西

明确一个观点：行为本身是具有目的性的，人们总是会采取行动以达成一些他们认为重要的事情。很多企业在制定企业奖励计划的时候，往往主观的判断员工的工作基准。另外在很多企业的奖励计划中，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就形成了以点带面，一个标准适应所有的员工的情况。这两方面便形成了这样一种情况：企业对员工的奖励并不能引起员工的兴趣。这是典型的等价价值观的一种思维方式。关于价值观的问题由于不是本文的重点，因此也就不太多讲，只明确一个观点：每个人的价值观并不是相同的。举个例子来讲，给卖火柴的小女孩一幅精美的油画显然是没有任何意义的。我已经提过奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为一种动力。

2．奖励也会变为另外一种形式的惩罚

曾经听过这样一个故事。故事中有位老人和一帮孩子，爱捣蛋的孩子们总是恶作剧的漫骂老人。老人很生气但没有办法。有一天老人拿出一块钱对孩子们讲：“你们说的太好了，来给你们一块钱，你们明天还要来呀。”。第二天孩子们又全都来了，在漫骂了一个小时后，老人拿出5毛钱说：“给，这是你们今天的报酬。”。孩子们一看钱少了，但想一想总比没有强，便把钱接了过去。老人对他们说：“明天还要来呀。”。第三天，由于有了前一天的经验，只来了一少半的孩子。当孩子又骂了两个小时以后，还没有见老人把钱拿出来，孩子们便要散去了。老人对远走的孩子讲，明天还要来呀。孩子们大声地说：“不给钱谁还来呀。”。从那以后再也没有孩子来骂老人了。为什么老人明明是“奖励”孩子们来骂他，但最后孩子们却都没有来骂呢?这就是奖励变成了另外一种形式的惩罚。看看企业的奖励计划吧，奖励的金额变得越来越低，奖励的标准变得越来越高，奖励就已经成为了一种惩罚。这个时候企业内部最容易形成对组织毫无意义的非正式组织，员工会用自己的形式来进行对抗和保护，例如降低产量和减小业务成交量。奖励的作用是激励，而不应当成为一种惩罚，因此在进行奖励计划设计时一定要注意这种转变。

3．奖励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚

前些天看电视连续剧《天下无双》，是一部以三角恋爱为主线的喜剧片。剧中男主角同时被两个女人爱恋，但却只能选择一个，于是两个女人决定竞争。在片中给我印象最深刻的就是，如果两个女人同时出现的话，那么男主角就要同样一句话分别对两个女人说一遍，否则没有得到的那个女人就会说他不公平、就会生气、就会……。我曾经写过一篇《爱情与管理》的文章，在此文中，我着重讲解了管理工作中感性化、感情化、人性化的一面。从这些角度去分析，我们就能得出为什么奖励某人，对其他人就可能是一种惩罚。记得曾经听过这样一个例子：说在一个公司里，由于业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点的生产就是理所应当的，那么我们还那么卖力作什么了。于是在第二个月的时候，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚，难道这就是企业进行奖励的目的?

4．奖励会使团队的关系复杂

明确一个观点：任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。中国历史上任何一次革命运动都是以人民被压迫，个人的利益无法保障的背景下发生的。利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等就将引起团队中的关系变得复杂。曾经有这样一个案例：一个销售部门经理为了使得部门内有一种竞争环境，就决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。过去在部门内，由于没有这种竞争模式，因此大家是一个整体，也乐于互相帮助。但是采取了奖励措施后，当有人向团队内的其他人进行求助的时候，很多人会以种种理由躲避。这种关系复杂到什么程度?大家都知道如果客户给销售人员打电话，就基本意味着合同基本可以签订下来了。但是由于奖励变成竞争，大家都不会转告当事的销售人员，某个客户打电话找他。由此而引发的公司客户流失，企业形象受损等情况十分的严重。更有甚者，有的销售人员去偷取其他人员的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。这些都是由于奖励造成了一种竞争，而竞争最后又演变成了一种矛盾。

5．奖励忽略了行为之后的原因

首先明确一个观点：任何行为背后都是有原因的。在这点我曾经在我的那篇《价值观与领导》中进行了详细的讲解，这里不再多说。物质奖励问题在于机械式的对待行为，却忽视了行为背后的真正原因，因此人们就不一定以预期的方式来回应。这就如同惩罚可能会让人停止做某事，但是不会激励他们像预期中一样主动移往持续改善的方向。我在前面已经提到过，奖励的目的是在于引起员工某种特定的行为。中国古话讲攻心为上，因此作为管理者一定要清楚地了解、认识在员工某个行为之后的原因是什么。有这样一个故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?”钥匙说：“因为我最了解他的心。”。

6．奖励会鼓励、强化在过去成功的模式，而丧失创新

大家都知道守株待兔的故事，那我们就来分析一下，这个猎人守株待兔行为背后的思维模式。猎人在树下捡到一个因撞在树木而昏迷的兔子，这个兔子就构成了对猎人的一种奖励。由此猎人得出了一个行为模式：等待、兔子撞树、捡兔子。于是猎人便不断的强化奖励的思维模式和守株待兔的行为模式。大家都知道，猎人的这种行为是一种经验主义的行为方式。其实经验主义分为成功经验和失败经验。失败的经验让人望而却步，而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新。过去的管理理论中，有一个比较著名的论点叫做大棒加胡萝卜政策。用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事————-躲避棒子一样，奖励会让人们变得经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。

7．奖励会让人不择手段

在150多年前，有一个牧童，在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1000年，这就是著名的死海手卷。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不易而飞了。政府在无奈之下，只好发出告示：凡是上交手卷的，都将获得奖金。告示一出还真的有效果，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一个手卷上的小纸片，也都会得到奖励。当所有的手卷收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁。由此明确一个观点：利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论调。但是应当说明的是在管理工作中根本就没有绝对的事情，因此我们必须要作必要的预防。这就如同管理工作中有一个现在比较流行的名词——授权，但授权并不是放权，管理者仍然要对权力有必要的控制，仍然要对各种可能发生的状况作出预防。

每个员工都必须找到适合自己的生态位置

在有人教我们如何用不同的眼光看待事物之前，我们只会用一种方式来看待它们。

——毕加索

管理原理：生态法则

关于生态法则，《哈佛商业评论》是这样叙述的：

市场，是人这种动物争夺生存权的战场。因此，人生处处皆市场。在生态系统中，食物链有高低之别，每种不同的物种，都有适合自己生存的生态位。所谓生态位，是指适合某物种生存的最佳环境。作为一种物种，每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。销售经理是企业的一种工作岗位，必须在其位，谋其政。作为企业整体的一个部分，销售经理有必要站在上级领导的角度考虑问题，但必须站在自己的位置解决问题。作为一种生存方式，销售经理有必要思考一个问题：这个岗位适合我吗?可以从以下三个方面进行自我判断：

第一，是乐在其中，还是苦不堪言?“如果销售工作能给自己带来乐趣，自己的潜能就一定能有效突破。一旦感觉到销售是件苦差事，没有一点乐趣，则自己的潜能也就难以发挥出来。这时候，最好的选择就是离开销售岗位，去寻找能给自己带来乐趣的工作岗位。问题是如何才能乐在其中呢?关键在于销售确实能给自己带物质和精神价值。因此，企业管理者必须设法使销售经理切实从内心里认同销售经理这个岗位是一个崇高的位置。

第二，是废寝忘食，还是得过且过?如果自己连做梦都在思考如何提高销售业绩，能够确实以销售为核心，将销售业务作为自己生命的一部分，就一定能废寝忘食地投入全部的精力，以极大的激情，积极、主动、创造性地去从事销售工作。而如果只是将销售作为企业的一个工种，作为自己获得工资的条件，也就很容易得过且过。这时候，你就有必要离开销售岗位了。否则，于公于私，都没有意义。

第三，是知难而进，还是畏缩不前?如果具备知难而进的心理，以办法总比困难多的心态行事，就不会被困难吓倒。只要不被自己吓倒，就没有解决不了的困难。销售经理每天都要面对各种不同的问题，如果没有知难而进心理素质，很快就会退场。

管理警示录：合适的人干合适的工作

特定的个人到底是怎样寻找到自己的工作岗位的?即使是职业顾问也不能给予我们太多的帮助，通路问题是职业生涯中最具特殊性的问题。

普通产品的营销通路都是一些盈利性质的组织，在产品的流通过程中，产品物流的进出伴随着产品所有权的更替，流通过程就是交易过程。批发商从生产商采购产品；同样的情形，零售商与批发商的作业，也是一种交易行为。

职业生涯的通路媒介，只是起到媒介的作用，无论是通过现在生意很火的人才市场，还是朋友介绍，通路组织与个人并不承担普通产品营销通路组织的功能，结果仅仅是求职个人与用人单位双方的事情。

21世纪的就业市场是大流通的基本格局，改革开放之后，个人流动几乎没有任何限制；劳动力的特殊性（特定的个人具有多种能力，可以干多种工作），跨行业也是一种常见的事情。职业生涯的通路也是一个偶然性主导的过程，您为什么选择现在的工作而不是其他，很多情况下或许就是一个毫不相干的原因；但是，这个偶然的原因决定了职业生涯的很多结果。

案例：合适的工作给合适的人干

可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。100多年来，可口可乐公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。

当然成为可乐的一员并非是一桩轻而易举的事情，可口可乐公司招聘比较慎重。但应聘人员在应聘的时候，也决非需要过五关斩六将的勇气和实力，可口可乐公司有自己的一套用人原则：合适的人干合适的工作。不唯学历论，学历只是参考的一方面，不是所有的岗位都要求研究生、大本、大专以上学历，不同的岗位对学历的要求是不一样的。研发部门需要高学历，采购、销售有很一般的学历就够了，工作能力才是最主要的。中专、技校学历的人才大有自己的用武之地。

可口可乐公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘主要是从基层、生产一线提拔优秀的职员。由于经过一段时间的磨练、学习，许多基层职工除了很好的完成自己的本职工作以外，还显示出其有很大的上升空间，有其他方面的专长，于是内部招聘是实现其进一步发展的好途径。1995年，约翰·森坦斯通过应聘到可口可乐公司工作，在生产一线工作了一年多以后，他发现自己在大学所学的专业几乎没有施展的空间，他很苦恼，并动过跳槽换地方的念头，但就在这时候，采购部需要人，约翰·森坦斯通过自己的良好表现打动了采购部经理，很快调动到采购部工作。经过几年的努力，现在他已经成为公司的中层领导。

可口可乐公司的外部招聘主要是通过公司人力资源部初级筛选、检验、面试、测试，将基本合格的应聘人推荐给各个用人部门，并将这些人的简历备案。各个部门面试之后，应对人力资源部有反馈信息，有录用和不录用的说明。候选人由人力资源部提供，决定录用哪个候选人由用人部门决定，但人力资源部对用人部门的决定有监督权。这既是对各个用人部门的监督，也是对应聘人一种负责任的表现。

正式录用之前有录用通知书，录用之后签订合同。录用之后有完备的培训，许多方面的培训是终身的，有完备的保险和福利制度。而可口可乐公司的考核有自己很鲜明的特色，可口可乐公司实行的是档案管理考核制度。公司的每个人在开发区人才服务中心存有人事档案，但每个人从一进公司，公司就为其建立另外一份档案。每个月的业绩和表现都记入档案，同时针对不同部门设定有阶段性考核，考核的目的是为员工和主管之间设立沟通的桥梁，发现问题及时解决而不是将考评变成奖罚甚至辞退员工的手段。这份档案的填写就成为员工与主管之间沟通的桥梁，二这份档案将来就成为员工一贯表现及其长期考核的依据。

也许在许多人的印象里外企是铁打的营盘，人才是流水的兵，永远都是年轻人的天堂。实际上，可口可乐公司人员年龄结构很合理，而且稳定，天津开发区建区以来第一批按国家法定年龄退休的职工就是出自可口可乐公司。高增长率，良好的运作，公司的社会责任感使天津可口可乐在裁员方面非常慎重，因为裁员对公司降低成本没有很大的实际意义，而技术工人流失和有经验人的离开会使员工对公司的信任打折扣。

以上一些情况大概使你了解了一些可口可乐公司，或许当我们下次再到可口可乐公司采访时，你已经成了其中的一员。

可口可乐公司为什么能在饮料市场上取得如此巨大的成功?《华尔街日报》研究发现：“可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的另一座‘哈佛大学’。它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。”

正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。

人才是公司最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是公司走向兴旺发达的关键。

在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对公司经营战略的实现起着保证作用。公司人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。总之，人才是公司生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。

一旦放弃目标，一切都前功尽弃

没有任何一家公司有权利永远生存下去，只有通过不懈地努力奋斗，才能够争取。市场和公司不同，它没有文化和领导，也没有感情，更不会像公司一样经历绝望、沮丧、否定和希望的层层冲击。不会留下回忆，也没有懊悔，不存在思维模式。

——乔治·伊斯特曼

管理原理：聚焦法则

透镜将温暖的阳光聚焦，只要坚持一定时间，就可以点燃焦点的可燃物，从而形成火焰。透镜法则告诉我们，要生存发展，在一定时期内，必须具备三个条件，首先要为自己树立一个目标，这个目标对你来讲，一定是崇高的和有意义的；其次，集中你所有的精力、时间、信息、物质，并且具有坚强的不达目的誓不罢休的毅力；再次，必须具备有效的方法(即透镜)。具备了这三个条件，你就一定成功!制心一处，事无不办。许多人经常给自己或给别人讲，一定要努力，似乎只要努力就一定能成功。没有努力，当然不会成功，但仅有努力是远远不够的。相信许多销售人员都有体感。只有具备了集中的目标、集中的资源、集中的毅力、事倍功半的方法，才能取得成功。

有很多人将自己遇到的这样或那样的挫折，归于命运不好，这是在为自己的懒惰找借口。实际上，越是生存状况不好的人，越是寄希望于神灵的保佑，而忘却了人生的本意。为什么我们不向佛祖学习，远离安逸的洞穴；向耶稣学习，勇于牺牲自我呢?只有这样才能到达理想的彼岸!因为成功之路无捷径。

管理警示录：找到目标市场

市场营销就是针对目标顾客运用营销策略的过程。所以选择什么样的目标顾客作为公司的营销对象、并且针对这些顾客选择什么样的营销策略非常重要。许多公司的营销运动不成功的一个重要原因可能就是这种做事不看对象了。

案例：宝马：正视“可持续发展”战略

宝马汽车公司多年来奉行与众不同的发展策略。它的目标就是生产高技术含量的精品汽车，并将自己的产品销售给特定的客户群，而且价格不菲。于是，它一直在竭尽全力地捍卫自己的品牌。当其他汽车制造商通过“标识设计”来推出新款汽车时，宝马汽车公司却不屑一顾，它宁可放弃额外的销售额，也不愿损害自己的形象。

2000年，宝马汽车公司轿车的全球总销量达82万辆，比1999年增加9．4％，利润达22亿美元。进入2001年，其轿车销量第一季度达23万辆，比1999年同期增长8％，这也是宝马汽车公司有史以来最好的季度销售记录。这表明，在世界范围内，平均每9秒钟就有一辆宝马汽车被出售。业界普遍认为，这也是宝马汽车公司在2000年进行公司重组，坚定奉行高档品牌策略获得成功的一个明确的信息。

尽管坚持高档品牌是宝马的主导原则，但它在具体的策略上，宝马汽车公司也有了新的变化：在新的产品架构中，针对小型车市场的Mini趋势和英国劳斯莱斯豪华轿车，形成了一个高中低档次齐全的“三驾马车”架构，通过这三个完全独立的品牌，宝马将会从微型车到豪华轿车各个领域都获得相当的市场地位。

尽管劳斯莱斯有着无与伦比的品牌“家族”和辉煌的历史，但多年来它的年销量没有超过2000辆。如果换成大众汽车公司或其他汽车商，那么，劳斯莱斯的敞篷车或多功能运动休闲车的生产计划将会层出不穷。而宝马汽车公司认为，收回劳斯莱斯以后，应该充分发挥该品牌车的特点和优势，使宝马的品牌不受影响。此外，宝马总裁米尔伯格认为，MiNi品牌的创立是宝马汽车公司一个新的里程碑，初步的计划是年产量10万辆左右。

进入微型车市场，宝马汽车公司的战略目标：首先是吸引新的客户群，其次要继承Mini的优良传统，发挥其品牌的潜在影响力，以现代品质、安全和可信赖的理念将激情与传统巧妙结合，宝马认为这是巩固其Mini品牌和确保未来成功拓展市场的基石，这对宝马汽车公司未来的发展至关重要。

但是，从品牌扩展的角度来看，业界对宝马的“三驾马车”的新策略各有所见，麦肯锡副总裁汤姆生认为，从某种角度讲，这或许反映出宝马对坚持自己固有品牌有所动摇。如果宝马要进入一个特定的产品市场，例如从高档轿车产品再进入越野车的领域，这毕竟只是一个产品线的延伸，但如果宝马的品牌进入劳斯莱斯的特定市场的话，这就可能与它以往的品牌定位有所不同。宝马的生活方式、驾驶乐趣的定位与那种欧洲皇家经典轿车的定位显然不完全一样。

目前，国际汽车厂商在研发新品的过程中，对环保重视度已大为提高，而且这种被称为“可持续发展”的概念已深入人心。调查表明，95％以上的欧洲汽车制造商，其高层领导均把可持续发展视为进入新世纪的一个重大挑战。宝马汽车公司认为，在其投资行动中，可持续发展的几个因素相互矛盾的地方是难免的。投资环保和社会义务短期内对公司利润有影响，但这却是公司未来长远发展的保障。有远见的企业家明白，公司的长远发展、利润成长有赖于整个社会和生态的环境，环境的灾难和社会的动荡不仅对公众造成影响，还会对公司的利益带来危害，因此，必须正视“可持续发展”战略，如此才能达到公司的终极目标。

宝马汽车公司在全球有5万多名员工，有6000多名高级员工负责技术研发工作。在宝马汽车公司总部，工程师们享有绝对的自由空间，他们可以在充分讨论中制订工作计划。在这个团队中，每个成员都能自由地发挥，提出新建议并付诸实施。这里的工作对外绝对保密，而且这里是真正的专家环境，虽然工作要求苛严，气氛却是友好而乐观的。

宝马汽车公司产品设计部负责人克里斯说，我们将会专注于产品的个性化风格、运动休闲特性和独一无二的高品质上，因为客户的最高意愿就是为其量身定做。为此，宝马创造了世界上最有弹性的生产和后勤系统。宝马可以在任何地方创造特性，惟有如此，才能确保最佳的产品质量和最短的交货期。

重要的是了解宝马的“克里斯团队”如何掌握最新的流行趋势。首先；他们大量收集来自不同客户的需求信息，此外，宝马的设计师和研发人员密切关注全球汽车产业和相关产业的动态发展和展会讯息，例如电子产品、船舶展示、流行时装、新材料、室内装潢设计、家具等诸行业及相关市场上的流行款式。审视全球相关的产业，所谓“地域性”感觉荡然无存，创造有个人风格生活形态的渴望正在蔚然成风。新的世纪汽车扮演了塑造个人风格的重要角色。因此，克里斯认为，宝马汽车正是那种与人沟通的最佳工具，是一个超越汽车的品牌。

显然，BMW决意要成为出类拔萃、个性鲜明的产品，要在高档轿车市场中独占鳌头。经过多年艰辛的努力，宝马在世界上已经创立了一个轮廓鲜明的形象，为了满足不同地区市场的不同要求，宝马决定采取集中统一的品牌战略，这就是所谓的“品牌全球化——营销地方化”的营销战略系统。其策略核心在于：

·应尽可能多地对目标群体成员有吸引力；

·具有凝聚力，即使有多种特征，也要形成一个统一的整体；

·符合公司形象的要求；

·提供一个超越竞争对手的独特地位。

以前，宝马产品主要是以单方面考虑技术能力和先进性为特征，新的形象则包容了人的情感因素、审美价值、风格雅致、构思精巧、独特超群和个性鲜明等诸多方面，由此大大增加了扩展宝马品牌的途径。

确立新的形象使宝马汽车公司调整了其战略目标，即从注重产品本身转移到重视产品的环境，尤其是产品的营销环节。而定位竞争则体现了宝马汽车公司一个新的姿态，即在产品销售中必须发挥更积极的作用。优异的汽车产品本身只是公司成功的基本的先决条件之一，而创造一个统一的整体，即让汽车的整体性能有得以充分发挥的空间，将是决定公司成功与否的最终因素。

宝马汽车公司在开展讯息调研的多个国家和地区兴办研讨会，公司和部门以及分公司负责人参加会议，在研讨会上，首先提出有关国家的调研结果，然后将其置于新的战略目标的背景下加以讨论。这种方式为加深公司总部和分公司负责营销的官员对“世界性品牌，地方性营销”战略的理解和认识，提供了行之有效的途径，为顺利实施该战略奠定良好基础，从而大大地提高品牌的战略地位，增强公司的竞争力。

同时，宝马汽车公司在为客户服务方面提出了“买者为王，我为仆”的口号，公司的营销品保部门同时包含了客户沟通与品质管理。品质的保证是赢得回头客的基本前提，如果给客户提供的产品和服务能给其最佳印象的话，消费者一定会乐于再次品味“宝马”，也就是说，产品本身使营销者卖给客户第一辆车，而营销又会使客户买第二辆车。

宝马的销售专家都具有相当的专业知识和水准，而且设备精良，高品质的营销品保就是要使每一位消费者都能拥有他们真正想要的车。所以，在车内配备日趋完善和高档化的同时，更需要高品质的销售咨询服务。高档轿车的定义就是为个人量身订做，车子的外观设计精致典雅且越来越隽永，对车内装饰愈加注重，而一个令人满意的高档轿车销售人员必须能够在短时间内满足客户的需求和愿望。

面对十字路口，只有一种选择

树林中有两条路。我只能走其中的一条。当我选择了一条路，那么，我只能遗憾地遥望那条未走的路。

——弗洛斯特

管理原理：冰山法则

根据有限的显性信息，即冰山露出水面的部分，来推断足够的隐性信息，即冰山淹没在水下的部分。

根据信息的完备程度，可将系统分为三类：一是信息完全清楚的白箱系统，二是信息完全不清楚的黑箱系统，三是只知道部分信息的灰箱系统。而现实市场，总是充满着程度不同的灰箱系统。

这就要求销售经理必须具有由此及彼、由粗及细、由浅及深的分析推断能力，使自己的竞争行为建立在坚实的科学基础上。在这个方面，我们可以学习台湾巨富王永庆。他早期在米店卖大米时，每次有新的顾客，他总是送米上门，亲自将米倒进米缸。他并不是在进行简单的优质服务，而是在进行顾客购买周期调查。通过与顾客的交流，了解该顾客的有几口人，年龄都多大。这样一来，他对该顾客此次买的米能吃几天，就心中有数了。等到顾客快吃完时，再将大米送去，从而巩固了自己的客户。

作为销售人员，面对市场信息的繁杂，可以按照“四步解题法”来解决问题：第一步，准确地描述问题是什么；第二步，科学解释问题为什么；第三步：该问题如何解决；第四步：对策是否值得实施。

管理警示录：信息的价值

通常我们把拥有信息的多寡和处理信息能力的强弱称之为智慧能力或情报能力。智慧能力或情报能力的不平等还有一个相近的概念，叫做信息不对称。所谓信息不对称指的是在经济关系中一方知情，而另一方不知情，知情的一方又利用信息不对称来讨便宜的动机。情报不对称在信息不对称的基础上还考虑了情报能力——判断信息真伪、分析、处理和应用信息的能力。情报能力是指获取、分析、加工处理和应用信息并形成策略的能力。情报能力不对称是指在同一个市场上参与竞争的公司之间在获得、分析、加工处理和应用信息形成决策方面的能力的差异。在概念上情报能力不对称涵盖了信息不对称。情报能力更具有公司主动作为的特征。

在对策博弈中谁的策略具有优势，谁就能取得胜利。而竞争一方所能够采取或者说构造的策略就构成了这一方的策略集。这个策略集不是凭空“捏造”出来的，其中的每一种策略都来自于对于局势和竞争对手的了解和把握，也就是来自于我方能够掌握的信息和我们对这些信息的分析和判断。当然还有我们对于局势发展和竞争对手可能采取的行为的预测。因此我们说策略集是信息空间里的操作函数的集合。竞争的一方所掌握的信息越多、越准确，它可以用来构造策略的空间就越大，就越有可能构造出最佳策略。因此最优策略来自于信息的完备和精确。说白了就是知己知彼知局势。

必须指出，光有丰富的信息还是不够的。通常我们把未经处理的信息并不称为情报，因为只有这些信息并不足以让我们做出决策。信息只是原材料，我们需要分析、处理、判断、推理，从中获得做出决策必需的知识或者情报，获得知识就得处理和挖掘信息。

案例：EMC实现信息生命周期管理推全面存储平台组合

全球信息存储领域领导厂商美国EMC公司发布了2004年EMCSymmetrixDMX，CLARiiONCX，Celerra与Centera系统和软件新版本。它的推出代表了EMC历史上最广泛的分级存储平台组合，跨高端、中端、网络附加存储(NAS)与内容寻址存储(CAS)的全部系列，帮助客户实现信息在整个生命周期中的最大价值。

信息生命周期管理是一种信息管理模型，对信息进行贯穿其整个生命的管理，从创建和使用到归档和处理。信息生命周期管理的目的在于帮助客户在信息生命的各个阶段以最低的整体拥有成本获得最大的价值。EMC是惟一一家可以实现信息生命周期管理的公司。

通过本次分级化产品的发布，EMC继续展示了让存储做更多事情的能力——在信息的整个生命周期中更大的挖掘信息的价值、更好的保护信息、降低客户的成本。它的发布彰显了EMC在业界内范围最广的存储平台的宽度与深度。

同时，EMC也宣布了一系列基于新平台的软件功能以及在开发开放式、互操作自动化网络存储环境下基于标准的产品方面所取得的里程碑式的重大进展。从1997年起开始付运的EMCSymmetrix与SymmetrixDMX系统，以及从2000年起付运的所有EMCCLARiiON与CLARiiONCX系统，现在都能够被基于SNIA存储管理倡议(SMI)的管理软件所管理。

该平台包括：

·SymmetrixDMX-2。与使用目前控制器的同样配置的SymmetrixDMX系统相比，装备新型DMX-2技术的SymmetrixDMX在性能方面提高了30%。与1年前刚推出的首期SymmetrixDMX系统所提供的性能相比，SymmetrixDMX-2累计增强特性提高了一倍，代表了存储系统性能的业内最高水平。在新的SymmetrixDMX-2型号中，可提供新的高端DMX-2技术；同时也可通过对现有的SymmetrixDMX系统进行数据原封不动的升级来获得新的高端DMX-2技术。

·CLARiiONCX。新一代CLARiiONCX300，CX500与CX700系统构成的全新系列，以同样的价格为客户提供了更高的性能，而且具有新的、经济上可承受的复制选项，与此同时保持非凡的投资保护能力。同时，原有的CLARiiONCX系统，在进行数据原封不动的升级后也可提供这些能力。

·CelerraNAS网关与集成系统。新一代Celerra扩展了世界上范围最广的NAS产品系列，这些新型号与增强特性体现了基于网关的NAS部署的业界趋势。CelerraNS700G拥有业界领先的性价比，支持灵活的分层存储选项。CelerraNS700集成的NAS系统在综合系统性价比方面业界领先，并且可以向网关配置过渡。与原先的产品相比，CelerraCNS514数据移动器性能提高了56%。

·Centera。为Centera内容寻址存储提供了新的、本地大型机连接能力，进一步释放了在大型机环境中固定内容数字资产存储的巨大价值。新的Centera平台的增强特性与原先的型号相比，性能可提高四倍，数据复制速度可提高一倍。

EMC亚太地区总裁约翰·史迪夫说：“面对整个业界不断发生的风云变幻，EMC始终专注于分级存储平台，因为我们知道，它是信息生命周期管理的基石。我们最新发布的平台展示了业内最广泛、能力最强大的分级存储产品系列。EMC正在通过范围最广的、同类中最好的存储产品来帮助客户管理信息。”

EMC中国大陆及香港地区总裁张亚平说：“EMC在对分级存储平台进行改善、提升及创新方面，比其他任何厂商都做得要多。该平台的发布正是EMC致力于加快产品周期与更新的最好印证。在许多方面，EMC都抢在了竞争对手的前面。每个产品都是同类产品中最优秀的，客户获得了完全集成化的产品系列，其附加值还体现在与早期版本的完全兼容性和数据原封不动的升级方式。”

高绩效团队才能赢得一切

没有任何一位划船选手会因为在比赛中拼命地划桨，而单独受到对他个人的赞许。

——《狼道》的作者泰曼·特尔曼

管理原理：大雁法则

大雁是鸟类的一种，但人们从社会学的角度对大雁进行研究发现，大雁具有很强的团体意识：

第一、每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70%。这就要求销售队伍的每个业务员，必须共同“拍动翅膀”。问题是，大雁如果不拍翅膀，就飞不起来，换言之，拍翅膀是大雁的本能。只的排成人字队形，就可以提高飞行效率。但是，人未必这样思考。在一个需要合作的团体中，对每个人来讲，其最优选择是假定其他人“拍翅膀”，自己不用拍，从而搭便车。因此，对销售队伍来讲，团体意识和团体行为不会是自发的，必须创造一种共同“拍翅膀”的生存环境，使那些不拍翅膀的成员立即被淘汰或根本无法生存。这样的环境包括两个方面：一是制定比较严格的考核缺席的硬环境，二是营造使员工实际个人追求的软环境。

第二，所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到雁群的队伍中。销售人员必须按照一定的方式进行组织，否则，就无法形成有效的合力。这样的组织就是销售公司、地区办事处。但是，在实际销售中，许多公司采取提成制度，提成制度实质暗示的是员工与企业之间仅仅是利益关系，只是为了共同的利益才走到了一起。如何才能保证内心的一致，从而形制团体的合力呢?必须从组织上组成团体，而且一定是内心一致的团体，要内心一致，必须使所有成员取得价值观的认同。没有灵魂的人只是行尸走肉，没有灵魂的销售队伍，则是一群乌合之众。

第三，大雁的领导工作，是有群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只大雁马上替补领导的位置。大雁可以轮流当头雁，但是，在人类社会中，这种行为是很难的。在这方面，国人更习惯于“生命不止，权利不熄”，一定要战斗到最后时刻。实际上，任何强壮的大雁，其体力总是有限的。同样，任何人的智力知识，也是有限的。美国总统为什么连任两届，一定要换?根本原因就在于此。因此，一个销售经理在一个地区拓展到一定程度后，确实易产生轻车熟路的惰性。此时，要么其他人员做经理，要么实行地区轮换。

第四，队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。如果大雁之间存在竞争，就难以相互激励。在一个充满内部竞争的销售组织中，成员之间很难相互激励。原因在于，管理岗位是有限的，为了得到某个位置，在很多情况下，并不是简单的靠业绩，还需要阻碍竞争对手。这样一来，使为了得到晋升位置的成员之间，不仅不会合作，而且还会相互拆台。因此，要消除这种内在的摩擦，必须建立有效的只是针对个体而不是成员之间的激励制度，即将现有的个体之间的竞争，转为自己和自己的竞争。这就要求管理者必须在每个员工面前，树立一把由物质和精神、职务和职称构成的梯子，让员工自己去爬。如果一定要把所有员工都赶到一条独木桥上，合作就不可能形成，相互激励就会被相互泄劲代替。

第五，不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙。如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。帮助弱者，也是人类的天性，因为弱者已经对自己不再构成竞争鎏威胁。因此，在这个方面，人类与大雁的行为是一致的。

管理警示录：团队才是基业常青的前提

团队是一个公司基业常青的一个重要因素，寻找最佳搭档是一个公司的永续发展的必要条件，依赖于团队，因为这是解决公司所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题，更多的人意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。如果在你自己的企业遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。

案例：寻找最佳搭档

高效运作的团队是麦肯锡公司成功的关键因素。在麦肯锡公司，员工们不会独自上路，或者至少不会独自工作。公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的。从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。

团队是麦肯锡公司基业常青的一个重要因素，寻找最佳搭档是麦肯锡管理咨询顾问公司永续发展的必要条件，麦肯锡依赖团队，因为这是解决公司客户所面临问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题——至少相对于麦肯锡管理咨询顾问公司的高标准而言是如此。更多的人意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。如果在你自己的公司遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。

麦肯锡管理咨询顾问公司形成了一整套组织和保持高水准团队的策略。这些策略包括如何为自己的团队选到合适的人选，以及保持你的团队乐观向上以及在压力之下高产的技巧。

麦肯锡不可能把随机找出来的几个人随便组织在一起就希望他们能够解决一个问题。麦肯锡的咨询顾问要考虑一下哪种技能和个性可以在一个特定的项目中最好地配合下来，再仔细地挑选团队成员。要想成功地成为一名商业问题的解决者，你必须仔细地挑选自己的团队，从你可以得到的资源中组成最佳的人员组合。没有人不希望自己同聪明的人一道工作。所以麦肯锡顾问在组成团队前总是尽可能地为自己的团队寻找最聪明的人，然而事实并非总是如此。恰当地进行团队选择因问题和客户而异。如果有堆积如山的复杂资料需要解释，那么就得尽可能地找一两个最好的处理数字的专家，而不要考虑他们是不是有什么令人不悦的习惯。另一方面，如果正想进行一项大的重组，在此期间要制定许多敏感的决策，每位麦肯锡顾问都会倾向于吸收具有良好的人际沟通能力并且具有实施变革经验的人进入他的团队。

另外一项团队选择的重要原则是在麦肯锡团队分派过程中出现的。当一个项目开始的时候，项目经理和项目主管会从当时可以得到的人力资源库中挑选自己的同事。办公室经理会告诉他们可以找哪些人，并给他们提供一个清单，上面列出了每一位推荐人选的经历，还把他们按分析能力、客户管理技能等项目排了序。在选择团队时最大的错误就是按表面情况轻信这些排序，一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的团队成员进行面谈。

推而广之，如果在上马一个项目之前，一个麦肯锡顾问处于一个挑选团队成员的位置，他从不会因为认为他们应该不错就接受一个人。他一般会跟他们碰一下面，跟他们谈一谈，看看推荐后面还有什么。每个顾问都牢记这样一个道理：如果你可以挑选你的工作伙伴，一定要明智地进行挑选。

比对手跑得更快，才不会被吃掉

羚羊与狮子在生存和死亡的较量中，速度决定一切。

——约翰·钱伯斯

管理原理：速度法则

白天，羚羊在前面跑，老虎在后面追，晚上老虎在一棵大树下休息，羚羊就在前面的一棵树下休息，第二天天刚亮，老虎一开始跑，羚羊在前面也马上跑起来。

创造万物的宙斯问羚羊：“你为什么跑呢?”

羚羊说：“我不跑就会被老虎吃掉!”

宙斯点点头却不解问考虑：“羚羊怕被你吃掉而奔跑，而你奔跑又是为了什么呢?”老虎说：“羚羊怕被吃掉而奔跑，老虎怕被饿死而奔跑。”

管理警示录：速度决定一切

没有天敌的动物往往最先灭绝，有天敌的动物则会逐步繁衍壮大。大自然中的这一现象在人类社会也同样存在，营销没有竞争对手就不会创新。物竞天择，适者生存。商业竞争更是如此。营销人员抱怨不休：业务难做，疲惫不堪，此业最难。这种观念违背了太阳的魅力始于每日不懈地升起之原理。抱怨怎能产生朝气?上帝创造了人类，给人以不同的职业，在不同的职业里定会产生强者与弱者，弱肉强食是一条亘古不变的自然法则。因此，要成为成功出色的营销员，首先应该有一种每日必须奔跑的惯性观念，并且以自然的行动来替代人为的抱怨，才能显出心态的从容和恒定的朝气，这样你就具备了鼓舞人心的魅力。

管理警示录：速度是公司基本的生存法则

在市场经济的角逐中，速度是取得最终胜利的重要因素。所以，公司的发展速度将决定一切，换言之，市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。上述故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，速度的快慢，直接决定公司的成功与失败。

“快”、“好”、“能干”、“聪明”其实都是相对的形容词，有的时候知道我们竞争对手是谁非常重要。在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着公司的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。

思科公司总裁约翰·钱伯斯在谈到新经济的规律时指出：现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”这无疑是成功者的经验之谈。如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度己成为公司的基本生存法则。公司必须突出一个“快”字，追求以快治慢，努力迅速应对市场变化。

案例：快者为王

“快鱼吃慢鱼”是思科公司CEO约翰·钱伯斯的座右铭，他认为在网络经济下，大公司不一定要打败小公司，但是快的一定会打败慢的。网络与工业革命的不同点之一就是你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。

约翰·钱伯斯在谈到新经济的规律时指出：现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”这无疑是成功者的经验之谈。如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步作出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为公司的基本生存法则。公司必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化，诚如此，则公司争胜有望。

互联网正在推向全球，互联网经济为世界各个国家、公司和个人创造着空前的机遇。对于狗来说，一个公历年等于它生命中的七年；与此类似，一个公历年也相当于互联网世界的七年。100年前的工业时代所上演的里程碑似的一幕正以惊人的速度在新经济中重视。在今日的竞争市场中，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

从1981年个人电脑兴起至今，电脑的微处理器也经过数个阶段的演化。从第一代的8008、8080、8086、8088、AT/XT，到第二代的80286、三代的80386和四代80486，直到第五代的奔腾，AMD已经与英特尔缠斗多年。

1991年，AMD推出了它的386处理器AM386，打破了英特尔公司在PC微处理器上的垄断地位。1995年，AMD收购了芯片设计公司Nextgen，并在1997年4月推出了K6处理器。该芯片也是AMD打开中国市场的一张王牌。

1999年，更为先进的K7出台。AMD品牌与英特尔展开贴身紧逼，逐步蚕食了后者的市场份额。根据Dataquest的统计，1999年，AMD处理器全球市场份额为10％不到，2000年，市场份额猛增到了17％～18%，2001年底增长到了22%。而在技术方面，AMD的Athlon和Duron系列处理器在性能上与英特尔差距甚微。

2000年3月6日，AMD推出了1GHzAthlon处理器，在业界第一个跨过了处理器千兆主频的大关。围绕谁的处理器主频更高的问题，AMD与英特尔频频交手，“百事可乐对阵可口可乐”的商业故事在IT业界重演，挑战者AMD的声望顿时雀起。

不但公司的研发和制造实力令业界刮目相看，而且AMD还避开了对手在品牌PC领域的锋芒，利用微处理器的兼容标准为自己在中国的DIYPC市场开辟了一块灵活的战略要地。打不烂赶不走的AMD像楔子一样钉入英特尔的市场蓝图。

从最新产品AMDAthlonXP3200+的发布不难看出，AMD屡获殊荣的AthlonXP处理器结构正在不断进行发展，其对于英特尔正构成越来越大的威胁。业内标准测试显示，AMDAthlonXP处理器的性能平均领先最接近的竞争产品6%。

新的台式个人电脑处理器集中体现了让用户真正受益的革新技术，使系统能在数字内容制作、办公应用和电脑游戏方面发挥最高性能。AMD说它只是想证明性能的高低不仅仅是以频率去衡量的，关键要看它给用户提供的价值。

没有诚信，就要付出代价

我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠员工的诚信，这是我们的第一道防线。

——杰克·韦尔奇

管理原理：诚信法则

在纽约州的一个小镇，福特公司的创始人亨利·福特走进一家名叫维斯曼特的汽车维修店，亨利·福特自称是福特公司的汽车司机。

“在我的账单上多写点零件，我回公司报销后，有你一份好处。”亨利·福特对店主说。

但店主拒绝了这样的要求。

亨利·福特纠缠说：“我的生意不算小，会常来的，你肯定能赚很多钱!”

店主告诉亨利·福特，这事无论如何也不会做。

亨利·福特气急败坏地嚷道：“谁都会这么干的，我看你是太傻了。”

店主火了，他要亨利·福特马上离开，到别处谈这种生意去。这时亨利·福特露出微笑并满怀敬佩地握住店主的手：“我就是福特汽车公司的总裁，我一直在寻找一个固定的、信得过的维修店，你还让我到哪里去谈这笔生意呢?”

管理警示录：诚信是竞争的基础

面对诱惑，不怦然心动，不为其所惑，虽平淡如行云，质朴如流水，却让人领略到一种山高海深。这是一种闪光的品格——诚信。

经济舞台，风云变幻。公司间的竞争随着市场的紧缩而变得日益激烈残酷。当技术、管理已不再成为壁垒，公司间的竞争靠什么取胜?诚信!“诚信是竞争的基础”!

如果公司忽视了诚信经营，就宛如在沼泽中起大厦，根本就不可能有立足之地!公司的诚信，实质是企业家的诚信!很多公司的CEO非常重视诚信的作用。

“诚信是市场经济的基本条件，而市场经济就是诚信经济。现代市场经济已经进入诚信时代，诚信已经成为公司的立足之本，发展之源泉。”

当市场经济体制走向规范、市场经济下的法制越来越完善，诚信经营危机行为将会受到应有的惩罚。诚信是一种品德。是企业家的人格魅力的体现。公司的诚信折射着企业家的人格魅力!一个成功的公司必定是一个诚信的公司!

诚信是市场经济的基本条件，而市场经济就是诚信经济。现代市场经济已经进入诚信时代，诚信已经成为公司的立足之本，发展之源泉。事实证明，一个成功的公司必定是一个诚信的公司!

案例：安达信败落：失信的代价

盛极一时的安达信（Andersen）如今已走投无路，四面楚歌了。创立于1913年、总部设在芝加哥的安达信，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％，在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达8。5万人，2001年财政年度的收入为93。4亿美元。安达信1979年开始进入亚洲市场，相继在香港、东京、韩国设立了事务所，员工2000名。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难以望其项背。

就是这样一个强盛的公司，如今犹如一艘漏洞百出的破船，正在下沉。美国国会、司法部、证券交易委员会相继对安达信展开调查，包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户已与安达信解除了合同。为了赶在沉没之前捞一根救命稻草，它的代表正在与昔日的竞争对手、全球第二大会计师事务所德勤谈判，以求收购。但鉴于安达信面临多起司法调查，还可能深陷于安然股民的赔偿诉讼之中，德勤宣布无意收购安达信。堂堂安达信，居然沦落到卖身而无人理睬的境地，简直让人难以想像。不过，打败安达信的不是其对手，而是它自己。

把Andersen译为“安达信”，既传神，又合乎会计师事务所的身份。但是很不幸，安达信的所作所为使自己名实不符，辜负了这个好译名。

信用对所有的公司都重要，而对会计师事务所尤其重要。对一个会计师事务所来说，如果失去了信用，就等于丧失了赖以安身立命的根本。安达信的致命错误恰恰是不珍惜它本应视为生命的东西。实际上，安达信在审计活动中的弄虚作假并非始自今日，也并非密不漏风，但均被它一一的应付过去，并未造成太大影响。于是，侥幸心理和短期利益驱使着安达信在作假的歧路上越走越远，终至东窗事发，不可收拾。与安达信沆瀣一气、合伙作假的安然公司早在安达信之前已遭揭露，深陷泥潭。这正是：安然公司不安然，安达信不安也不信。哥俩症状相同，结局相似，堪称难兄难弟。这对难兄难弟，都自以为聪明，到头来聪明反被聪明误，在伤害别人的同时，把自己也宰杀了。

当然，也不乏坚守诚信的事例。通用电气前CEO杰克·韦尔奇在其自传中就极言诚信的重要，他说：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”可以说，通用电气的市值之所以能在短短20年里猛增30多倍，排名由世界第十跃升至第二，是与诚信经营大有关系的。通用的成功与安然、安达信的败落，从正反两方面证明了诚信对于经营的极端重要性。无论经营的策略多么巧妙，都不能离开诚信，诚信才是真正的长久之计和根本方略；失信等于自杀，等于跟自己过不去。

安达信的败落还证明，无论是一个人，一个公司，还是一个民族，乃至一个国家，其最大敌人不是竞争对手，而是自己。战胜别人的人只是有力量，能够战胜自己才算真正的强者。战胜自己的什么?当然是自己的弱点，比如过度膨胀的欲望，短期利益的诱惑，得意时的忘形，失意中的自馁，以及人性的其他种种毛病。战胜了这些弱点和毛病，就能够成为真正的强者。

实际上，欺诈作假者一旦被发现，人们都会唾弃他、惩罚他，环视各国，人同此心，心同此理，并无二致。不同的是，有的国家、有的体制，能够及时地、最大限度地把欺诈作假行为揭露出来，让公众知晓，从而使做假者难逃惩罚，至少会增加其作假的风险。也就是说，欺诈者的遭人唾弃，欺诈者的必然毁灭，都不是问题，问题是如何才能使作孽者活得更短一些，使不义者自毙得更早一些，这才是值得研究的关键问题。

末位就要被淘汰

如果团体成员都不在乎谁获得奖赏，那么，你们团队的成就将无可限量。

——杰克·韦尔奇

管理原理：竞争法则

黄石国家森林公园曾养殖几百只美洲鹿。尽管环境幽静，水草丰美，这里的美洲鹿的数量却越来越少。

联邦政府研究美洲鹿的教授发现，由于，美洲鹿生活在水草丰富的草地上，又没有天敌，美洲鹿就养成了一种惰性，很少为了生活而努力奔跑。这就是数十年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长的重要原因。

后来，联邦政府研究美洲鹿的教授想出了一个好的解决方法，他们买回几只狼放置在黄石国家公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群为了生存下来，就只得紧张地奔跑以逃命。

这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿群的体质也日益增强，数量也迅速地增长着。

管理警示录：末位淘汰

流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶美洲鹿的狼，时刻让美洲鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的美洲鹿可以得到更好的食物，跑在最后的美洲鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

竞争是公司在市场中求得生存与发展的强制性推动力，“适者生存，优胜劣汰”这一市场竞争法则的客观存在，迫使公司必须不断提高自身的竞争力，在竞争日益激烈的今天，公司竞争已发展为全方位竞争，公司要想生存与发展，就必须进行正确的竞争谋略，以构建和保持公司的竞争优势，全面地提高公司的竞争力；竞争能有效促进公司经营资源优化配制，公司要保持和强化其已有的竞争优势，要不断提高其市场竞争力，就必须在充公分析和了解竞争环境和竞争对手的基础上，优化组合人力、物力、财力、信息等经营资源，以求得最佳的经济效率和效果，实现公司结构、公司规模、公司效能三方面的优化组合；竞争是公司创新的强大推动力。竞争的本质就是要超越对方，公司要在激烈的竞争中，摆脱失败和被淘汰的可能，就必须要具有区别于竞争对手和超越竞争对手的创新能力，这种创新可体现在公司的组织、管理、产品、技术、营销等多个方面，创新是公司形成竞争优势，在竞争中获胜的根本途径。所以说在竞争日益激烈的今天，公司要想发展，就要具有竞争优势，否则只有被淘汰；一个国家，只有具有了竞争力，才能立于世界之林。

案例：彼得斯公司的末位淘汰

彼得斯公司强调管理，纷纷加大对员工的管理力度，彼得斯公司在对员工考核时实行末位淘汰制。应该看到，公司人力资源管理水平普遍不高，员工素质参差不齐，对员工实行这种强势管理是必要的，也是必需的。但要注意，人力资源咨询专家汤姆·彼得斯提出，实行末位淘汰制只是公司进行员工管理的一个过渡阶段，实行真正的“以人为本”才是公司人力资源管理的根本。

（1）末位淘汰制有其可行性

哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授认为，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进公司成长。

彼得斯公司对员工的管理大致分为三个阶段：

第一阶段，人力成本阶段。彼得斯公司认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。彼得斯公司为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。彼得斯公司逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的彼得斯公司会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。

第三阶段，人力资本阶段。彼得斯公司认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。彼得斯公司正是有了人力资本，在缺乏资金的条件下，可以从很小的规模起步，经过十几年的努力成为世界上优秀的公司。

汤姆·彼得斯觉得，现在许多公司正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，对于一些公司来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。

（2）末位淘汰制是把“双刃剑”

从上面的分析看，彼得斯公司不能不考虑自己的实际情况，一味对员工实行宽松式的管理，当然过分强调严格管理也是有弊病的。杰姆·柯林斯认为：“末位淘汰制已经逐渐被很多知名公司所淘汰，因为这么做会使员工感到有压力，而且心情不畅。我们知道有一家软件开发公司采用过这种方法，结果是员工跳槽得很多。对于员工素质较高，能自觉自愿完成工作的公司不宜采用这种办法，而代之以人性化的管理方式。”

实行末位淘汰制应注意些什么?

末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但对市场竞争日趋激励的今天，对管理水平还不高的公司而言，有其可行性。杰克·韦尔奇认为，强势管理对一些公司可能有效，如公司规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。

当然，不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。杰克·韦尔奇曾看到一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3-5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给换一个适合的岗位。这个公司这么做的效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个公司形象造成什么负面影响。

末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的，如果你定的目标让员工感到绝无可能，就不叫目标了。目标定得过高，员工可能会感到，“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对公司不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，公司管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。

对于知识型公司来讲，实行末位淘汰制可以先试运行一段时间，比如对销售人员的考核，通过一段时间后，最后看考核得分最高的是什么人：是干活最多的人，还是最会做“人”的人。这套体系还要看客户的反应是什么，是否有利于团队建设。通过试运行的效果，公司再决定是否实行末位淘汰制。末位淘汰制对于彼得斯公司来说，不仅仅促进彼得斯公司的发展，而且还影响着公司的长远发展。

要创新，首先要否定一切

如果你从来没有新点子，那么最好的办法就是辞职。

——杰克·韦尔奇

管理原理：蜜蜂效应

在哈佛大学，有过这样一个实验：约翰·赖斯教授把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，观察会发生什么情况?

试验结果显示，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。

蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。

那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气。这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。

管理警示录：创新无止境

打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出色的设计管理的真谛。毋庸置疑，管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今公司面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨公司的一种“慢性疾病”。

确实，在高科技公司，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的公司好像一艘豪华游轮，而现在的公司则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。对付不确定性的办法，是在瞬间时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理，就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧。

因此，公司生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想像、不可理解，公司中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领公司走出危机的办法。组织的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。

案例：思科的生存规则

思科跳跃式的成长离不开创新的强有力支撑。创新文化成就了思科的辉煌历史，也在引领着思科今天和未来的发展。面对日趋激烈的市场竞争，思科创新永无止境。

2004年5月25日，思科公司在硅谷计算机历史博物馆展示其全新体系结构的路由器产品CRS-1。

在路由技术诞生20周年之际，思科发布新一代的高性能网络处理器，标志着经过历史考验的思科今天依然保持着强劲的创新势头。

没有持续的技术产品和经营管理创新，就没有思科今日稳定的增长。

创新是公司的生命，技术创新则是生命之源，也是公司赖以生存的支柱和持久发展的动力，更是提高公司竞争力的关键所在。在全面竞争的信息经济时代，技术的、管理的创新对公司发展的重要性不言而喻。

技术的创新是网络发展的永恒动力，不管是制造商和运营商都必须坚持技术创新和研发投入，才能赢得众多用户的青睐，保持市场领先地位。

2003年8月，思科在中国区成立了高新技术事业部，以支持前景日趋明朗的新技术市场，搭建新技术研发和应用之间的桥梁。据有关媒体报道，在已有的六种高增长业务的基础上，思科最近又宣布计划在2005年年底新增加六种业务，正在确定新业务的范围。预计思科即将推出的新业务将具有高成长性，对思科的下一轮增长起到推动作用。

但业内人士分析认为，思科不断强调业务创新是为了扭转在路由器市场的不利局面。在思科一直主导领先地位的路由器和交换机市场，需求虽然还在增长，但空间已非常有限。特别是，思科在路由器市场正在不断下滑，核心路由器几陷被动局面。其竞争对手Juniper凭借具有竞争力的新产品，在一步步蚕食思科的市场份额。

不管如何，技术和产品创新对思科业绩的提升无可替代。对比思科近几期的财报就可看出：在思科2004财年，第一季净销售额为51亿美元，比去年同期增长5。3%，比上个季度增长8。5%；第二季度的净销售额为54亿美元，比去年同期增长14。5%，比上个季度5。8%；第三季度的净销售额为56亿美元，比去年同期增长21。7%，比上个季度增长4。1%。在2004财年前9个月中，思科公司累计盈利30亿美元，营业额为161亿美元，分别比去年同期增长15。4%和13。7%。思科近期的业绩持续增长，这与新业务的拉动作用密不可分。

创新无止境，思科跳跃式的成长轨迹离不开创新的强劲支撑。

当我们回顾互联网发展历程时就会发现，创新是互联网最基本的特征。

作为互联网的首批拓荒者，思科的创新贯穿在网络浪潮蓬勃发展的过程中。可以说，在中国区成立高新技术事业部仅仅是思科在全球创新的一个缩影，思科跳跃式的成长轨迹向世人昭示了创新的要义。

思科的理念创新与约翰·钱伯斯是分不开的。在1991年约翰·钱伯斯进入思科时，微软和英特尔已垄断PC市场，继续跟进将难有作为。钱伯斯担任总裁后，对思科进行了一系列重大改革，形成了创新进取的市场战略。于是，思科开始另辟蹊径，寻找下一个增长空间。钱伯斯敏锐地意识到：IT业个人电脑时代已经过去，靠个人电脑发家的微软和英特尔正在走下坡路，而以网络为基础的思科公司将领导硅谷的未来。

正如钱伯斯所预料的，思科网络展现出无穷的力量，在改变世界的同时也改变了自己。1999年思科公司的市值达到历史顶峰，超过5700亿美元，与1991年不到6亿美元相比，增长了近千倍。更引人注目的是，思科首次超过微软和英特尔——理念创新指引着思科走上王者之路。

思科技术创新遵循着三段论式模式：只有技术领先，才能领先竞争对手率先实现网络新应用的需求、才能领先竞争对手率先满足客户需求、才能在未来的产业链中占据有利的位置。思科将技术领先视为发展的根本，逐渐形成了创新的公司文化。1994年，思科制订了全面的专利计划，即思科专利在线(CPOL)系统，以鼓励发明者申请专利，记录思科的技术创新。迄今为止，思科已创造数以千计的专利技术及产品，见证着思科的成长轨迹。

创新文化成就了思科辉煌的历史，也引导着思科今天和未来的发展。为了给创新提供持久的智力支持，思科高度关注对人才培养。自1997年10月计划全面推出以来，思科的网络技术学院已遍布全球130多个国家，学校数量在8000所以上，培养了大批计算机网络人才，也为自身的技术创新源源不断地输送新鲜血液。

此外，素有兼并之王之称的思科善于通过收购和兼并小公司获得新技术和开发人员，凝聚创新力量。钱伯斯说：收购一个正在成长中的硅谷公司，对思科的收益来说并不重要，最重要的是我们可以得到这些公司的员工。思科曾创下收购上百家公司的记录，最终是为了提高公司的创新能力，保持市场领先地位。

网络通信市场竞争日趋激烈，面对网络和产品生命周期的不规则演变，思科的创新将是无止境的。

随着思科的发展，思科与爱立信签订一项战略性联盟协议。根据协议，双方将共同为运营商设计、集成和提供多业务网络的联合解决方案，使其能够更快速地在现有网络上提供新的业务和服务，以加速运营商从传统的电信业务向基于IP多业务网络的转变。这是思科为适应电信网络发展趋势的又一创新。

随着IP技术、通信技术的突飞猛进，通信业以IP为主的下一代网络趋势不可逆转，全球通信市场将迎来网络融合、技术创新以及网络服务多样化的浪潮。由于电话、电视和互联网业务不断融合，电信运营商需要部署基于IP的多业务网络，以便能快速地提供更广泛的服务和应用。这给思科带来的不仅是机遇，更是严峻的挑战。

与此同时，互联网、通信和IT产品的生命周期正在发生急剧变化。任何公司都不能期望其产品永远地畅销，因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的，而是随着时间的推移不断发生变化。在高科技(如IT、通信等)领域，产品的周期已变得非常不规则，总体上大大缩短。在网络设备和解决方案上，如何协调技术创新与产品生命周期变异之间的矛盾，是思科所要克服的最大难题。

此外，通信市场的竞争越来越激烈，在思科引以为自豪的核心路由器市场，遭遇了竞争对手(如Juniper)越来越强劲的争夺。有关调查数据显示，思科在路由器的市场份额从2002年中期的70%降至目前的59%；而竞争对手Juniper则从23%提高到目前的34%。若未来几个月Juniper推出新路由器产品，思科面临的形势将更为严峻。

激烈竞争使得市场形势变得复杂，思科此次推出新路由器正处在一个微秒时刻，为的是夺回高端网络设备市场，再次确立领跑者的竞争优势。然而，由于配套软件的更新和兼容问题，新路由器的市场竞争力受到了业界的质疑。

创新无止境，不管思科能否挽回暂时的颓势，创新必须持之以恒。思科应继续坚持以客户需求为导向，提高创新速度和效率，因为网络市场的竞争重心正在向服务竞争转移。如果思科能够推出杀手锏式的创新服务，对其重振声威将大有裨益。

没有危机才是最大的危机

公司主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划，准备好充分的力量，才能与命运周旋。

——著名咨询顾问史蒂文·芬克

管理原理：危机法则

19世纪末，康乃尔大学做过一项有名的实验。

詹姆斯·霍因斯教授将一只青蛙冷不防地丢进一只煮沸的油锅里。然而，让詹姆斯·霍因斯教授万万没有想到的是，青蛙在刚要掉到煮沸的油锅里的那千钧一发的生死关头，青蛙用尽全力，一下就跃出了那势必使它葬身的油锅，安全地跳到锅外的地面上，安全逃生。

半小时后，詹姆斯·霍因斯教授又将刚才那只逃生的青蛙捉来，却用不同的方法。

詹姆斯·霍因斯教授使用同样的锅，然而詹姆斯·霍因斯教授这次却在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里。

然后再慢慢加热，然后，詹姆斯·霍因斯教授研究青蛙的反应。

青蛙慢慢适应了温水，等到水热到难以忍受时，青蛙已经没有力气跳出有热水的锅了，只能被活活地被烫死在锅里。

管理警示录：不懂危机管理的公司没有竞争力

一个管理者，不只是去管理下属，也要学会管理自己。管理者自身的危机感也许会来得更强烈一些。当管理层僵化时，其下属或随其僵化或另择良木，因此管理层有义务带动其下属一同向上。

当你有能力去跳跃时，就一定要珍惜这种能力。而当你到了习而不察、熟练而无能时，就只好画地为牢!其实，问题管理中的青蛙原理是值得很多职业经理人深思的：如果把一只青蛙扔进沸油中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去逃生的能力，直至被热水烫死。公司中的问题也是这样，公司内部的一些小问题日积月累，就会使公司逐步失去解决问题的能力和机制。所以，企业家是否应该经常扪心自问，你的公司是温水中的青蛙吗?

事实证明，日积月累形成的公司竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾，公司每日都要面对竞争，每个公司都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。以往人们在谈到公司竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。但是现在，危机管理越来越受到公司的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强大，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的公司突然死亡或者陷入深度休克。

当危机爆发的时候，公司必须在最短时间内做出最快的反应，才能掌握主动权。如果公司领导者不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给公司带来更大的损害。

面对危机，公司切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。

案例：雀巢的危机管理

拥有130多年历史的雀巢公司目前年收入505亿美元，在全球81个国家有479家工厂，拥有22。5万名员工，是全球最大的食品饮料集团之一。其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度，8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢的产品种类已多达22000余种。雀巢的有汽矿泉水和雀巢咖啡在同类产品中销量位居榜首，每秒钟有3600杯雀巢咖啡被人喝下。

与所有的公司一样，雀巢公司在它的百年发展史中也出现过失误和挫折，遭遇过一次次几乎致命的困境。正是每一次危机的洗礼才把雀巢公司塑造成了今天的模样——对于每一次收购与扩张，雀巢公司都很慎重；它的一切机制和战略都带着为防范和抵御风险而存在的烙印。

20世纪70年代，一场最初由慈善和宗教团体发起的抵制雀巢产品的世界性运动爆发了。最为激烈的又是美洲市场。这场抵制运动的大旗是反对雀巢公司等在发展中国家倾销婴儿牛奶，以维护母乳喂养。虽然发起者并没有直接否认雀巢食品的营养作用，却说：“据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。”

媒体的公开发难始于1973年8月，英国的《新国际主义者》发表了一份报告，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业界如何卑鄙地在发展中国家兜售其婴儿食品。报道一出，舆论哗然。雀巢在研究这份报告后邀请了英国自由撰稿人穆勒到韦威做调查，但不知为什么，穆勒回去之后却发表了题为《婴儿杀手》的文章进一步“揭露”雀巢公司为了利润不择手段。自此各地对雀巢的不利报道滚滚而来，几乎世界的舆论全部站在了对雀巢不利的一面。

婴儿奶粉和营养品是雀巢的战略性产品，更是发家之作，怎么能就此放弃呢?于是雀巢甘冒惹怒整个新闻界的风险把穆勒告上了法庭。尽管这场官司被告最终因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的说法，而被判有罪并处以小额罚金，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序”。在人们的心里，雀巢还是输了，新闻界抓住法官的评论大做文章，更多的不利报道仍不绝于报端。

看起来，婴儿奶粉和营养食品这类产品已经完了，最好的方法是结束它，再去寻找新的增长点。但雀巢公司坚信自己没有做错，更相信社会上存在对母乳替代品的需求。有需求就有利润，这个市场的准则不会错。在不向压力屈服的同时，他们投入大量资金研究支撑着那些反对声音的论据和数字是否站得住脚。1981年，雀巢公司在肯尼亚、墨西哥和马来西亚选取了6000名哺乳期母亲进行研究，结果表明，一半以上的母亲在婴儿头四个月里使用过母乳替代品，而且这并不是商业宣传产生的效果。

与此同时，为了缓和舆论的激烈指责，雀巢也作了让步——调整了产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。

在雀巢公司永不放弃的努力下，反对的声音越来越弱，1983年延续了10年的抵制运动逐渐瓦解，并于1984年10月宣布，正式结束对雀巢产品的抵制。

这一次的漫长斗争给雀巢公司带来的损失是巨大的，但是也从另一方面证明了它是经得住考验的，不仅如此，雀巢还从中学会了对待媒体和社会各界不公正待遇时应有的态度与方法，以及寻求伦理道德与利润的平衡，并进一步采取了防范措施以分散风险。

在如何选择对待媒体的态度上，雀巢公司董事长茂赫在他的书中写道：传播媒介对一家公司形象的影响相当可观，不只会影响消费者和公司外面的人，也会影响到公司里的员工。因为当报纸上有我的报道时，看到报道的员工恐怕比平常读我写给公司内部人员看的公文公告还多。从一次又一次有关将婴儿配方食品销售到第三世界的讨论里，雀巢认识到，当媒体报道一件事情时，媒体本身的意见常常远比事实要重要得多，而且媒体意见总有渐渐变成事实的趋势。当媒体本身也在商业利益的考虑下急于争取市场占有率时，社会就必须要忍受它们追根究底的报道和“从钥匙孔里偷窥一切”的嗜好。无论如何，这样的趋势迫使公司必须采取完全坦白的态度来适应，而不是玩弄障眼法，将真相隐藏，因为到时还会造成新的不信任感，而不利于这家公司的报道就会有增无减。

这场挫折使雀巢公司深刻意识到，其全球业务分布与产品系列比例的均衡发展战略多么至关重要。1974年雀巢买下法国欧莱雅化妆品公司，1977年雀巢买下专门制造眼科药品和眼科手术仪器的爱尔康公司，这两个反常的举动似乎违背了雀巢“自始至终专攻食品饮料业务，从没有成为多元化财团的打算”的原则，但发生在这个历史时期的这两件事可以理解为，雀巢不仅仅是出于它能给股东带来利润回报的考虑，更重要的是想通过买下在工业化国家中正在迅速成长的公司，将业务从发展中国家向工业化国家转移，以避免将来业绩主要来自于第三世界国家的趋势所带来的隐患。此后，雀巢一直奉行这个原则。

雀巢在食品饮料行业里不断平衡各产品系列的比重，并开始出现向多元化方向发展的趋势，以避免某一类产品突然受挫而对公司业绩造成重大损害。虽然在眼科产品和化妆品两项业务中，雀巢仅收购了49%的股权，且只做财务支援而不亲自参与管理，看起来更像是在扮演只图利润的控股公司职能而非实业的参与者，而且其利润在所有产品的利润构成中也只占很少的份额，但这两个被购并的公司都是雀巢精心挑选出来的行业佼佼者且成长迅速，它们不仅能给雀巢的股东带来红利，更让雀巢多了一个腾挪空间，一旦食品饮料市场有大的动荡，便可迅速启动这些战略储备业务，以维持业绩增长。

尊重员工的同时也在尊重自己

自恃的领导没有好东西可以给他，不是我们不给，而是他收不下去。

——利兰·斯坦福

管理原理：艾略特效应

哈佛大学第21届校长查尔斯·W·艾略特（1869—1909在职）为一次错误判断，付出了很大的代价。一对老夫妇，女的穿着一套褪色的条纹棉布衣服，而她的丈夫则穿着布制的便宜西装，也没有事先约好，就直接去拜访哈佛的校长。校长的秘书在片刻间就断定这两个“乡下人”根本不可能与哈佛有业务来往。先生轻声地说：“我们要见校长。”秘书很礼貌地说：“他整天都很忙!”女士回答说：“没关系，我们可以等。”

过了几个钟头，秘书一直不理他们，希望他们知难而退，自己走开。他们却一直等在那里。秘书终于决定通知校长：“也许他们跟您讲几句话就会走开。”校长不耐烦地同意了，心不甘情不愿地面对这对夫妇。女士告诉他：“我们有一个儿子曾经在哈佛读过一年，他很喜欢哈佛，他在哈佛的生活很快乐。但是去年，他出了意外而死亡。我丈夫和我想在校园里为他留一纪念物。”

校长并没有被感动，反而觉得很可笑，粗声地说：“夫人，我们不能为每一位曾在哈佛读书而后死亡的人建立雕像的。如果我们这样做，我们的校园看起来像墓园一样。”女士说：“不是，我们不是要竖立一座雕像，我们想要捐一栋大楼给哈佛。”校长仔细地看了一下条纹棉布衣服及粗布便宜西装，然后吐一口气说：“你们知不知道建一栋大楼要花多少钱?我们学校的建筑物超过750万美元。”这时，这位女士沉默不讲话了。校长很高兴，心想总算可以把他们打发了。这位女士转向她丈夫说：“只要750万就可以建一座大楼?那我们为什么不建一座大学来纪念我们的儿子?”就这样，利兰·斯坦福夫妇离开了哈佛，到了加州，几年后成立了知名的斯坦福大学。

管理警示录：不能戴有色眼镜看人

上述故事对于哈佛来说确实是一件不小的憾事了，不过这也是对该校校长及其秘书戴有色眼镜看人的惩罚。在公司经营中，更是不能戴有色眼镜看人，一定要公平对待员工。

“以人为贵，公平待人”是公司坚持的信条，“留住好人才”是优良公司的标志。最佳的公司管理人员应对大家一视同仁、公正平等；能提升起每个员工的信心、毅力、勇气；激发起每个员工的工作热情、发挥出他们最大的创造力；提供给他们一个团结、友爱、轻松、和谐的工作环境。倾听每个员工的不同意见，让彼此真诚地交流；适时的赞美会起到意想不到的神奇功效；真正的成功者事无大小都能言行一致，能除陈创新，不安于现状；对任何事物都有着积极的进取态度。

在很多公司中，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和公司文化。作为人事经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。

人事经理必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于部门经理而言，他需要公平对待自己的下属；但对于人事经理而言，他需要对公司所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着公司整体员工管理的职责。

对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与公司每位员工打成一片。但人事经理应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好地推进公司人力资源管理工作的进展。

人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。人事经理与员工相处时也是如此，你对员工的态度也就是员工对你的态度。不要认为自己有一定的权力和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的能力。

案例：人性化管理：从尊重员工开始

尊重员工是IBM成功的关键，被列为美国公司界十大名人之一的IBM创始人托马斯·沃森常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。公司必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”

在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。

对上级而言，一是要深入基层，自托马斯·沃森起，IBM的领导人就经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气；二是要注意批评的方式，要确保批评要正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。

对于下级，则鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到十万张意见卡。

通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于公司最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。IBM通过帮助员工看重自己，从而为公司带来莫大利益。

尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理们打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

在IBM，员工们都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。

员工们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。

员工们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾驭更多的工作内容，如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。

员工们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一把，聊聊天，叙叙旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。

尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为IBM的经理不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，他们所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。

依据“二八”法则，员工自己喜欢的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。

IBM的经理们无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，也不用害怕员工自己管理不好自己。应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。

尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖——独立——互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

因此，人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。这也是IBM成功的一个重要因素。

如果爱你的员工，请给他自由发展的空间

我愿意重用、提拔那些愿意自己找事做、而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人；喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的员工。

——戴尔公司创始人迈克尔·戴尔

管理原理：圆圈法则

汤姆·彼得斯在给加州大学的学生做过一次关于自己如何成功的报告，听他报告的学生都情不自禁地鼓掌，而且掌声不绝。

不一会，当听众咨询汤姆·彼得斯最成功的做法时，汤姆·彼得斯拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留下一个缺口。

汤姆·彼得斯反问咨询他的听众：“这是什么?”

“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

汤姆·彼得斯对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得如此辉煌的业绩，道理很简单——我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口一样，剩下的让我的下属去填满它。”

管理警示录：领导者不能事必躬亲

事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往会造成事与愿违。因此，任何事情领导者都不要管得过多，应该由员工来完成一部分，就好像本来可以一笔画成的圆，一定要给它留下一个缺口，用人也是如此。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

在很多服务公司中，服务人员在第一线，如果没有一定的独立处理问题的权力，是不可能有让客户满意的服务的。假设你是客户，你提出的每一项要求，服务人员的答复都是“我必须请示一下”，你会满意吗?绝对不会。你的员工也不会满意的。因此，尽管有许多职业经理人必须更大程度地放权!

授权的另一个重要方面是一线员工有权“解雇客户”，同第一个权力相比，这个权力可能会更大程度地影响到员工的满意度。你只要想一下，一个无赖的客户可能让一个员工一整天都高兴不起来。而通常一个无赖的客户绝对不是你的目标客户。你为什么非要留下这样的客户呢?所以说，公司领导一定要认识到你的小小的放权对于一个员工却是多么重要。

案例：爱你就给你自由发展的空间

1946年，盛田昭夫在东京通信工业公司（索尼的前身）成立时所写的《成立宗旨》中这样说，就有“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。

索尼公司现有9000多科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。索尼公司每周出版一次内部小报，刊登索尼公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”，自我申报各种研究课题和开发项目。

实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。员工正是由于各得其所，因而能够发挥出自己的最大潜能，很多新产品就是这样开发出来的。

例如，笔记本电脑就是时年34岁的工程师平山毛遂自荐到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度，使许多年轻人才脱颖而出，或成为课题的负责人，或担任了公司的重要职务。

鼓励挑战、宽容失败是索尼用人的一大特色。索尼的座右铭就是“去挑战吧!”。当一个人有了想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他去挑战新事物。同时，索尼绝对没有因为一两次失败就不用某个人的事。索尼认为，挑战是新事物战胜旧事物的过程，难免会有挫折，而失败是成功之母，因此任何人不会因为失败而遭到周围人的责备。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个公司始终充满了生机和活力。

索尼强调家庭式的温馨和团结精神，激发员工参与管理的热情。索尼公司创始人井深大说：“工作不是靠组织去做，而是由人去做，最终使组织运转的还是人。”盛田昭夫认为，组织的存在和发展并不是组织的目的，组织只是从事业务、促进员工发展的手段。

优秀公司成功的根本原因，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是“人”。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营管理，就是把众人组织起来，使每个人的才能得到最大程度地发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。

因此，索尼公司管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。

留住人才比什么都重要

即使我失去了我现在所拥有的一切，只要留下我的团队，那用不了多长时间，我就会重新创建一个麦肯锡。

——马文·鲍尔

管理原理：种草效应

在纽约州有家集团公司的CEO约翰·杰尔斯，他是种植园主。在约翰·杰尔斯的厂区有块空地，约翰·杰尔斯觉得空着可惜，便留作自己闲暇时种草，他从不同地方引来不同种类的草，种在空地上。约翰·杰尔斯亲自耕耘，就像他当年种果树那样。

第一年，约翰·杰尔斯的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地。总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起约翰·杰尔斯，认为此人没有品味。约翰·杰尔斯似乎感觉到什么，以后逢节假、闲暇之日，便召集各个部门主管，到草地整沟松土，施肥浇水。一同将那些长势不旺，病怏怏、乱蓬蓬的草除掉了，留下了那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草，在草地繁衍生息。

第二年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，约翰·杰尔斯的草地已是芳草青绿，春意盎然了。在这年的春天，一个考察团来约翰·杰尔斯的公司取经。约翰·杰尔斯闭口不谈公司的管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来。约翰·杰尔斯说：“我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。”

管理警示录：让最优秀的员工为你工作

经营公司就如同种植草地一样，一定要保留最好的人才。只有去除那些没用的、长势不好的草，才能使那些长势旺、生命力强的草更加发挥自己的优势，长势更旺；而一个公司，也只能通过去粗取精，才能够给优秀的员工提供一个更加广阔的施展才华的空间。

被誉为“公司管理天才”的IBM的托马斯·沃森，曾说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”

事实证明，人才对于一家公司的作用是至关重要的，高效、优秀的人才是经济发展的驱动力。人力资源不仅是非常重要的资源，而且是公司财富的重要来源。要使公司长盛不衰，就必须保证人力资源的持续发展。好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。

在高科技飞速发展的时代，人才是经济增长和市场竞争力的关键资源。优秀员工是公司最大的财富。事实证明，20%的优秀员工是公司最大的财富。可是很多情况下，我们的经理们在不经意中，变相地惩罚着优秀的员工，更加可怕的是他们自己并未意识到这点。

既然优秀的员工对一个公司如此重要，那么究竟如何才能留住优秀的人才呢?

其实留住优秀员工的方法很简单：

·多给他布置有挑战性的工作，一定要有他不能完成的，让他认识到自己的不足之处，然后告诉他：努力学习!提高专业技能!

·创造开放式的沟通环境，坚决反对“刺猬原则”，因为保障执行力的不是领导的个人威望，而是公司机制和员工投入的工作热情。

·培训、培训、再培训。

·经常搞搞集体活动，培养家的感觉。

·鼓励员工为公司加班、贡献但不勉强，不诱惑。鼓励员工休息、休闲娱乐，但不奢侈。

·绝对不能在员工面前谈论离职员工，无论他是好是坏。

案例：微软的留人之道

微软公司从成立到现在已经走过了二十多年的历程。从最初的两个人发展到现在的3万多人。事实说明，微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨高超的留人制度分不开的。

（1）低薪高股，留住顶尖人才

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的公司。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对公司的股权投资相联系，从而将员工个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。

在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿?原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。比尔·盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。

（2）精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”

根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔·盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克·巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人意料。比如：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。

为下属付出多少，属下就会为你付出多少

当公司主管以充满确定性与权威的语气将他们所认识的世界描述为真实世界时，他们创造了一个无能的假象。

——彼得·圣吉

管理原理：猎狗法则

猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的!我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”

猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。

于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。

过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。

猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么?”

猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢?”

猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。

过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”

猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢?

让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢?另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢?”

猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢?另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作?”

猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢?骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次?分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢?猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢?面临着一系列的问题，这回猎人可犯难了。

管理警示录：绩效应合理科学

整个故事的发展可以说就是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有大小之分，工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了猎狗的长远利益，引起了不满。然而考虑了猎狗的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。

在很多公司中，考核的目的有很多，多数情况下把绩效与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是与眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的公平、公正性便浮出水面。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见仁见智的难题。

分配方式应结合激励制度进行，所以有些专家和学者提出了薪酬的设计应达到内外公平，对外具有竞争力才可能找到比较合适的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面应结合员工的需求，另一方面要将物质和精神结合起来，才可以真正达到激励的目的。

毋庸置疑，当员工较低层次的需求得到满足后必然会走向较高层次的需求的追求，而且目前从雇员结构来看，已经慢慢走向多元化，工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重精神上的享受和“自我实现”，在工作上或其他方面体现自我价值。于是新的课题出现在人力资源管理者的面前，如何对员工或者对自己进行“职业生涯规划”，用什么样的远景激励员工或者是自己呢?这是值得所有管理者深思的问题。

案例：摩托罗拉的绩效管理

关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是公司＝产品＋服务，公司管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，公司的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度的重视，给许多公司做出了榜样，树立了学习的模范。公司的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本公司，公司才会兴旺发达，员工才会努力工作，与公司共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

·员工应该完成的工作；

·员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

·用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

·员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

·如何衡量绩效；

·确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不繁琐的定义里可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和公司的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，他们之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理所要达到的目的。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想像，没有沟通的管理也不能给公司以希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给人们的启示。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

·一个公司总体人力资源战略的一部分；

·评价个人绩效的一种方式；

·重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；

·将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：

（1）绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

·员工应该做什么?

·工作应该做多好?

·为什么要做该项工作?

·什么时候做该项工作?

·其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终双方签字达成一致的要求，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成

一部分是业务目标；一部分是行为标准；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和绩效目标的实现服务。

（2）持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不仅仅是年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。

它主要包括如下几个方面：

·沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展、确定障碍、为双方提供所需信息；

·防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；

·定期或非定期、正式或非正式地就某一问题专门对话，在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

（3）事实的收集、观察和记录

为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

·收集与绩效有关的信息；

·记录好的以及不好的行为；收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

（4）绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中在一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下4个方面：

·做好准备工作（员工自我评估）；

·对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；

·评出绩效的级别；

·不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

（5）绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下4个方面：

·确定绩效缺陷及原因；

·通过指导解决问题；

·绩效不只是员工的责任；

·应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的衡量工具，包括以下10个方面：

·有针对我所做工作的具体、明确的目标；

·这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；

·我认为这些目标对我有意义；

·我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；

·我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；

·在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；

·我觉得我应得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；

·公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；

·当我达到目标时，我得到赞赏和认可；

·奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了无休止的争论。

与薪酬与绩效管理挂钩，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

如果员工不犯错，员工可能没有做任何事情

公司的成败在很大程度上取决于它是否拥有一群优秀的懂得尊重员工想法的管理人。

——彼得·德鲁克

管理原理：林克莱特效应

一天，知名主持人“林克莱特”访问一名小朋友汤姆生。

问他说：“小朋友，你长大后想要当什么呀?”

汤姆生天真地回答：“我要当飞机的驾驶员!”

林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”

汤姆生想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”

当现场的观众都笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着汤姆生，想知道他是不是一个自作聪明的家伙。

没想到，汤姆生的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉汤姆生的悲悯之情远非笔墨所能形容。

于是林克莱特问他说：“为什么要这么做?”

汤姆生的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!”

管理警示录：不要打压员工的思路

这位小朋友的思路是正确的，他的心地也是善良的，只是人们根本不给他完全表达自己思想的机会，不等他把话说完就打断了他的陈述，主观片面地判断小朋友的思想，这是对小朋友极大的伤害。但是在公司管理中，上司不听下属解释的情况比比皆是，一般的上司根本不管员工的说明是对还是错，他都是一律否决。因此，我们千万不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用别人听得懂的“语言”进行沟通。

对于管理公司的领导者来说，领导者真的听懂了下属的话了吗?是不是也习惯性地用自己的权威打断下属的语言?我们经常犯这样的错误：在下属还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗?打断下属的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，下属就再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

案例：不必询问、不必告知

现在，肯定还没有哪家公司公开鼓励员工违抗主管的命令，但已经有一些公司的经理们鼓励员工做他们想做的事，而不要求了解员工所做的这些事的细节。譬如，“不必询问、不必告知”是3M公司（明尼苏达矿业制造公司）的原则之一。在3M公司，技术人员可以花15%的时间在他自己选择的项目上。

在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份公司排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为众多公司学习提供了不可多得的范例。

明尼苏达矿业制造公司（因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司），以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。3M公司每年都要开发出200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为最受人羡慕的公司之一。

（1）创新的文化

3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投入约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的公司文化。

公司文化突出表现为鼓励创新的公司精神。3M公司的核心价值观：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格，个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识型员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：

·尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。

·尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对下属员工的表现与发展负责。

·鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

（2）创新的机制

创新机制的目的是通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些在新产品开发后3年内销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。

提倡员工勇于革新。员工只要是发明新产品，就不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能没有做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”后来都成为了3M公司最成功的一些产品。

（3）创新的管理

在3M，时刻都可以听到人们谈论创新问题。3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想加上能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。

3M公司营销60000多种产品，从砂纸和胶粘剂到隐形眼镜、从心肺仪器到新潮的人造韧带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条（如创可贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。3M公司视革新为其成长的方式，视新产品为生命的血液。

新产品不是自然诞生的。3M公司努力地创造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。

理智的撤退是有效的前进

假如机遇来临时，请不要关上窗。

——汤姆·彼得斯

管理故事：沃特曼效应

哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授在加州大学做客座教授。一次，他在地里看见一个农场主。

罗伯特·沃特曼教授问一个农场主：“你是不是种了麦子。”

农场主回答：“没有，我担心天不下雨。”

罗伯特·沃特曼教授又问：“那你种了棉花了吗?”

农场主说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”

于是罗伯特·沃特曼教授又问：“那你种了什么?”

农场主说：“什么也没种。我要确保安全。”

管理启示：风险创造奇迹

一个不冒任何风险的人，只有什么也不做，就像那个农夫一样，到头来，什么也没有，什么也不是。他们回避受苦和悲伤，但他们不能学习、改变、感受、成长、爱或生活。他们被自己的态度所捆绑，是丧失了自由的奴隶。

不愿意冒风险的人，不敢笑，因为他们怕冒显得愚蠢的风险；他们不敢哭，因为害怕冒显得多愁善感的风险；他们不敢向他人伸出援助之手，因为要冒被牵连的风险；他们不敢暴露感情，因为要冒露出真实面目的风险；他们不敢爱因为要冒不被爱的风险；他们不敢希望，因为要冒失望的风险；他们不敢尝试，因为要冒失败的风险……但是我们必须学会冒险，因为生活中最大的危险就是不冒任何风险。

鸵鸟在遇到危险的时候常常行掩耳盗铃之举，把自己的头藏在沙土中获得心灵上的解脱。我们成年之后，虽然知道好多事情不能躲避，必须要坚强面对，要冒风险，我们还是在心底存留着那种逃避和找寻安慰的想法。其实，困难和风险也是欺软怕硬的，你强他就弱，你弱他就强。我们要时刻记得，最困苦的时候，没有时间去流泪；最危急的时候，没有时间去犹豫。优柔寡断就意味着失败和死亡。再说，承受风险的心理素质与抵御能力也都是在这种不断承受的过程中锻炼出来的。

管理典范：施乐集团的风险投资

施乐总公司1990年成立了施乐技术投资公司(XTV)来促进公司的更新技术的商品化，XTV也可投资于与施乐业务不相关的项目，迄今已投资于电子出版、文件处理、电脑图像处理、工作站和计算机外围设备以及软件和办公室自动化，施乐总裁承诺给XTV3000万元，主要是培育新技术、新公司。

大公司下属的风险投资公司往往面临目标冲突、所投项目必须实现为投资者产生投资回报并且同时推动公司内部技术更新的二重目的。但施乐总公司明确XTV是施乐的一个独立的风险投资机构，投资管理独立于施乐的技术战略决策，使XTV能客观地评价所投资的项目。虽然XTV是施乐的一个分支机构，它与施乐总公司的协议同典型的一般合伙人与有限合伙人之间的协议一样，风险基金的主要目的是投资回报的最大化。

在确定投资前，项目发起人必须提出一个初步的业务计划书给XTV，包括所需要的实验设备、人员和专利产品，XTV如果认为计划可行，则成立一个新公司。XTV在联合投资上有一些困难，因为XTV的资金无法投到其他投资者主导的项目，其他风险投资公司一般不愿与XTV联合投资，施乐与XTV的合同限制了XTV的投资范围。

XTV帮助所投资的项目成立一个独立的公司有自己的董事会和管理层，XTV还从施乐之外为新公司聘请管理层、特别是那些有新公司管理经验的CEO(首席执行官)。一般避免让施乐内部管理者在新公司占支配地位，因为XTV的目标是投资回报最大化，XTV的一般合伙人对公司的监管和咨询十分活跃，他们也像其他独立风险投资公司的一般合伙人一样、获得投资回报的20％的收入作为奖励。

XTV采用一些政策来刺激新公司雇员承担风险并发展业务，如股票购买权。新公司的管理层开始人数很少，随着公司发展而增加，管理人员可拥有20％的公司股份，同时这些建立新公司的管理层不能回到总公司工作，压力和动力并存。

Documentum公司1994年的产值为1070万美元，在第四季度开始盈利，1995年盈利达250万美元，公司开发和销售一种公司文件管理系统，使公司进行有效的文件处理和销售管理．该系统的目标客户是制药业、政府部门和航空航天一些文件、图纸、资料处理工作比较多的工程制造行业。

施乐一直对文件管理系统这一项目很重视，从其他公司请来两位专家专门扶持这一项目开发，在XTV支持下，迅速把这项技术转化为市场适销的产品，施乐在这一领域的积累给Documentum公司强有力的领先优势，把竞争者抛在后面。因为当初正值海湾战争，这些竞争公司很难获得独立的风险投资公司的资金，而XTV作为下属的风险投资公司能在需要的时候投入资金。

XTV与传统的风险资本家一样、审核项目，策划交易，聘请管理层，参与董事会，作为施乐下属机构，XTV允许新公司利用施乐的资产，施乐签发的有关证书对新公司的产品的推广作用很大。

施乐允许XTV控股的公司标明自己是施乐集团的一员，而占股份33％到50％的公司也可叫做施乐的联盟公司，并且帮助新公司直接向大公司推销它们的产品，如把Documentum的文件管理系统卖给波音公司。如果Documentum是另外一家独立的风险投资公司所投资的公司，不太可能直接与波音这样的大客户打交道。

Documentum公司也充分利用施乐的全球供应商网络，以得到价格低、质量好的供货，Documentum公司可以使用施乐的设备生产而不是自己去投资购买新设备，施乐还为Documentum公司提供办公室、会计和法律服务。

Documentum公司还可以利用施乐集团的销售网络以及其他行政管理和制造技术方面的资源。XTV付给施乐一些费用，它所投资的公司也有权利选用其他途径的各类服务和资源，XTV保留在新公司监管、退出、清算等方面的自主权，Documentum公司在1996年初上市。

要变革，就要敢于说不

变革是没有选民团的，只有狂热的追随者才会支持它。因为，改革从来都不会是一帆风顺的，即便是从落后向先进的改革也不例外。

——罗伯特·沃特曼

管理原理：格里森法则

年轻的英国炮兵军官詹姆斯·格里森上任后，到英属殖民地印度的下属部队视察操练情况。

让詹姆斯·格里森惊诧的是：他发现有几个部队操练时有一个共同的情况，在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，詹姆斯·格里森得到的答案是：操练条例就是这样规定的。

原来，条例因循的是马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。

现在大炮不再需要这一角色了。后来，人们把这个故事称为格里森法则。

但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。后来，詹姆斯·格里森向英国国防部建议取消这个已经过时的制度，由此，詹姆斯·格里森的发现，使他受到了国防部的表彰。

管理启示：废除“完全制度化”

员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给公司带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

因此，一个建立现代制度的公司，从法人治理结构到经营运作，包括党群组织都要建立一系列的规章制度，比如，公司的章程、议事规则、生产经营运作、监督、员工的行为规范等。要健全制度主要是：一方面要向制度的纵向深入，另一方面要向制度的横向拓展。纵向深入是指向制度的深度、广度、内涵上提升，横向拓展是指在制度与制度之间的制衡和关联性上展开。只有向两个方面建立健全制度，才能涵盖公司管理的方方面面，公司的经营运作才能游刃有余，公司的制度化管理才能有坚实的基础。

死板的制度不仅阻碍公司的发展，而且给公司的发展壮大带来巨大的障碍，因此，公司在创新的时候，必须废除各种不合理的制度。

管理典范：IBM的救世主

自从主机电脑搭上网络浪潮，就开始在每一次电脑潮流中都滞后的IBM，是如何抓住了网络浪潮的大好时机?这主要归功于IBM的一些变革者。约翰·帕特里克和戴维·格罗斯曼（DavidGroossman）就是其中的两位，他们改写了IBM的历史，成为IBM的救世主。

IBM一度是被人们作为骄傲自满经营心态的案例来学习的。一级一级恭顺的经理和逢迎的职员使IBM与世隔绝，IBM在业界被视为固若金汤的领导权也在管理层的权力之争中逐渐动摇。20世纪80年代中期，曾经四度荣获《财富》杂志“最受尊敬的公司”称号的IBM，到了20世纪90年代却四面楚歌。富士通、数字设备公司和康柏的激烈竞争使硬件的毛利节节下降；电子数据系统公司（EDS）和安达信挖走了几位一向对IBM忠心耿耿的信息主管；英特尔和微软则分走了PC机市场的利润；顾客则不断抱怨该公司专横傲慢。

到1994年年底，也就是新任CEO鲁·郭士纳刚做满一年时，公司累计亏损额达150亿美元，超过前三年亏损之和。IBM的市值也从1050亿美元狂跌至320亿美元。管理顾问们几乎达成一致：IBM会宣布变革，尽管郭士纳早就宣称IBM并不需要什么战略（不到万不得已，他不愿意召开全公司冗长的讨论会），但是IBM在这场风暴中还是迷失了方向。然而在接下来的7年中，IBM完成了自身的转型，从一个以出售设备为主的公司，变成了一家以提供服务和终端对终端的信息技术解决方案为主的公司。IBM的全球服务公司年营业收入达到300亿美元，拥有135000多名员工。也许你会说，“这有什么了不起?IBM到现在也没赶上CSC、安达信、电子数据系统公司以及其他许多信息技术服务公司。”也许是这样，但是IBM最近要进一步转变成为全球顶尖的电子商务解决方案供应商。截至1998年底，IBM已经完成了18000项电子商务业务，从中获得了820亿美元的收入。短短的几年中，IBM已经由一个懒散公司的代名词，改头换面成为一个以网络为主的大公司。

在IBM帝国中，有一位热衷于自己想法的程序员戴维·格罗斯曼。他在纽约州的一个山头上，划燃了第一根火柴。他是IBM的中层职员，被分派到康奈尔大学理论中心，该中心位于工学院东南角的一个极普通的建筑里。由于可以接触到超级电脑，格罗斯曼有幸登陆到早期的互联网。成为世界上最早下载Mosaic浏览器。并已体验到网络图像世界的少数几个人之一。丰富的想像力使格罗斯曼不断尝试各种各样刚刚萌芽的新技术。但是直到1994年2月，当一场大雪覆盖了理论中心的时候，才有一件事使他下决心帮助IBM摆脱困境，成为至少是他认为的“下一个伟大的公司”，也可能是“最后一个伟大的公司”。

网络的无限点燃了帕特里克和格罗斯曼的热情，他们梦想成为IBM网络方面的黄金搭档。帕特里克可以为格罗斯曼解释网络在商业上的应用，格罗斯曼则为帕特里克提供技术上的支持。帕特里克能够担当各种资源赞助商和经纪人的角色，格罗斯曼则负责给IBM广泛的开发团队普及网络观念。格罗斯曼说：“对于像我这样人微言轻的人而言，的确很难引起IBM高层的注意。”

很快他们又将公司内另一个互联网的变革者——戴维·辛格拉进了他们的阵营。辛格是加利福尼亚州阿拉米达市的一位研究员，就是他编写了第一个可以从网络上提取信息的Gopher程序。格罗斯曼和辛格着手建立一个简单的公司内部局域网，帕特里克还写了一份长达9页的网络推广声明，在这篇题为《联网》的声明中，列举了IBM应从六大方面利用网络：

·用电子邮件取代纸上交流。

·每位员工都将拥有一个电子邮箱。

·高级主管可以与客户和投资商在线联系。

·建立一个公司主页，以便更好的与顾客沟通。

·所有东西都印上网址，所有的销售业务同时在网上展开。

·利用网站开展电子商务。

《联网》是以电子邮件这种非正式的形式发出的，得到了IBM未公开的网络爱好者们的积极响应。然后他们建立了一个在线的新闻组，以便分享公司的技术成果。“极少的高层主管知道这帮家伙的存在”，格罗斯曼说。几个月内，就有300多名爱好者加入了这个虚拟的“联网”小组。帕特里克和格罗斯曼使用网络组织起来的“网迷团队”，最终改变了IBM。

当时已经成了帕特里克小组高级技术人员的格罗斯曼，建立了一个网络实验室，让全公司的主管都参与进来，以感受网络的可能性。该小组发起了一个名为“未来网络”的计划，致力于改革IBM内部总是被人忽视的信息技术系统。比如，小组从旧有的基于终端设备的“公司地址簿”着手，通过一个Java程序，使它具有了图像丰富的界面和独特的个性魅力。几次点击，你就可以找到某位同事，看看他或她有什么电脑技能，还可以列出IBM公司具有同样技术的其他人的名单。这些“网页”一经推出便风行整个IBM。

帕特里克和格罗斯曼一直在用他们的网络思想影响着IBM的其他人。其实，真正隶属于这个网络小组的只有几十人，所以帕特里克需要不断地从其他部门借入人手（其实他们早已是团队的一分子了）。他这样做最有力的支持就是该小组取得的一系列成功佳绩。这里的人们也许对职位持有看法，但他们对来这里所取得的成果绝无争议。帕特里克对整个团队毫无保留，一贯是吃苦在前、享受在后，这为他赢得了远非光辉头衔或巨额经费可比的声誉，他们才是真正的公司变革者。

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后记

为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事?一个令人困惑的现象是，下属的担子最终似乎都落在经理们的肩上。本书用生动形象地讲述了经理人可以如何摆脱本应属于自己下属的重负。例如，经理在大厅里遇到了他的下属琼斯。琼斯请经理帮助解决一个问题，而经理答应考虑一下给予答复。作者分析道，两人碰面之前，担子在下属的背上，而两人分手之后担子已经到了经理的肩上。当担子从下属肩上传到上司的肩上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把担子归还给真正的主人肩挑为止。

敢于创新，不被条条框框所限制是企业管理精神的所在，固执于原有的管理思维，过分依赖原有的管理优势和管理经验是管理工作的大忌。毋庸置疑，管理是最需要创造力的工作，只有不被条条框框限制住的人才能够胜任。

在管理工作中最大的忌讳是不讲方法、墨守成规。使管理工作者自己永远也找不到正确的路，墨守成规使工作缺乏创新，培养了人们思维的惰性，激发不出人们的积极性，这是管理管理的大忌。读者不喜欢一本拗口的“理论著作”，事实上市场也没有这个需求，纯粹的理论，百万余字的《管理学原理》早就包罗万象了。但是读者更喜欢发生在你身边的管理故事、更喜欢去书中寻找如何处理身边那些屡见不鲜的最出色的管理事件的方法。

管理没有人们想的那样复杂，再复杂也不会比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把事情弄得那么复杂呢?我们不知道其中的原因。但是，英国历史学家诺思科特·帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”再没有比这个结论更精确的观察了。当我们穿过营销复杂的重重迷雾时，你是否发现了营销就是这么简单的曙光?的确，简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的，企业的管理问题更是如此。

在编写过程中，作者参考了许多相关资料，在书中没有一一列出，还盼谅解。本书在写作过程中得到了许多资深的管理专家、业内人士以及出版社的编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。（E-mail:zhouyusi@sina.com.cn）

作者

2005-4-18

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Table of Contents

封面

目录

三流上司选拔四流下属

胜者通吃的游戏规则

让每个员工都知道自己该做什么

马屁股决定铁轨的宽度

最长的有时还不如最短的

权力的梯子是爬不完的

20%决定80%的成效

没有激情力，一切无从谈起

大自然最有力的法则，就是改变

错误是员工的影子

是谁在暗示和诱导我们的员工

不相信自己的意志，永远也做不成将军

让员工选择自己的价值观

从最简单的事情做起

计划没有执行，一切皆是空谈

把烦琐累赘一刀砍掉

让竞争来激活员工的动力

光环效应是把双刃剑

一切以项目为中心

在危机的“刀刃”上中寻找出口

0.001%的疏忽，可能导致100%的失败

赞美是激励员工的一剂良药

每个员工都必须找到适合自己的生态位置

一旦放弃目标，一切都前功尽弃

面对十字路口，只有一种选择

高绩效团队才能赢得一切

比对手跑得更快，才不会被吃掉

没有诚信，就要付出代价

末位就要被淘汰

要创新，首先要否定一切

没有危机才是最大的危机

尊重员工的同时也在尊重自己

如果爱你的员工，请给他自由发展的空间

留住人才比什么都重要

为下属付出多少，属下就会为你付出多少

如果员工不犯错，员工可能没有做任何事情

理智的撤退是有效的前进

要变革，就要敢于说不

后记