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Content

- 作者简介

- 序

- 目录（1）

- 目录（2）

- 章序

- 一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（1）

- 一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（2）

- 一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（3）

- 一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（4）

- 一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（5）

- 二、缺乏执行力的四种表现（1）

- 二、缺乏执行力的四种表现（2）

- 二、缺乏执行力的四种表现（3）

- 二、缺乏执行力的四种表现（4）

- 二、缺乏执行力的四种表现（5）

- 二、缺乏执行力的四种表现（6）

- 二、缺乏执行力的四种表现（7）

- 三、高效执行的源泉（1）

- 三、高效执行的源泉（2）

- 三、高效执行的源泉（3）

- 三、高效执行的源泉（4）

- 三、高效执行的源泉（5）

- 一、要做就做最好（1）

- 一、要做就做最好（2）

- 一、要做就做最好（3）

- 一、要做就做最好（4）

- 一、要做就做最好（5）

- 一、要做就做最好（6）

- 一、要做就做最好（7）

- 一、要做就做最好（8）

- 一、要做就做最好（9）

- 二、点滴是大，诚信为本（1）

- 二、点滴是大，诚信为本（2）

- 二、点滴是大，诚信为本（3）

- 二、点滴是大，诚信为本（4）

- 二、点滴是大，诚信为本（5）

- 二、点滴是大，诚信为本（6）

- 三、思想决定行动：培养阳光心态（1）

- 三、思想决定行动：培养阳光心态（2）

- 三、思想决定行动：培养阳光心态（3）

- 一、量化目标（1）

- 一、量化目标（2）

- 一、量化目标（3）

- 一、量化目标（4）

- 一、量化目标（5）

- 一、量化目标（6）

- 一、量化目标（7）

- 二、细节化目标（1）

- 二、细节化目标（2）

- 二、细节化目标（3）

- 三、每天进步一点点（1）

- 三、每天进步一点点（2）

- 三、每天进步一点点（3）

- 三、每天进步一点点（4）

- 一、主动回报执行过程（1）

- 一、主动回报执行过程（2）

- 一、主动回报执行过程（3）

- 二、勤与上级沟通，确保正确执行（1）

- 二、勤与上级沟通，确保正确执行（2）

- 二、勤与上级沟通，确保正确执行（3）

- 二、勤与上级沟通，确保正确执行（4）

- 三、推倒部门墙，沟通更顺畅（1）

- 三、推倒部门墙，沟通更顺畅（2）

- 三、推倒部门墙，沟通更顺畅（3）

- 三、推倒部门墙，沟通更顺畅（4）

- 三、推倒部门墙，沟通更顺畅（5）

- 四、简化语言，提高效率（1）

- 四、简化语言，提高效率（2）

- 五、沉默在前，言论在后（1）

- 五、沉默在前，言论在后（2）

- 五、沉默在前，言论在后（3）

作者简介

余世维是当今中国最受欢迎的培训师，被尊称为“华人管理第一人”。哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。2005年度荣获“中国企业十大最具魅力培训师”“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，被授予“2005年杰出贡献奖”，2007年荣获“中国十大领导力专家”荣誉称号。

曾任美国富顿集团（中国）总经理，美国雅黛公司副总裁，日本航空公司台湾地区副总裁。现任名仕领袖学院院长，北京时代光华公司特聘高级培训师。

曾为摩托罗拉、西门子、联合利华、柯达、中国电信等国内外著名企业及北大、清华等知名高校做过培训和咨询。

余世维博士的多个第一

同一公司连续受聘培训第一名：上海贝尔连续三年聘请授课一百多场次，中国柯达仅一年就聘请授课二十多场。

客户满意度第一名：客户意见征询测评出的满意度为百分之百。

现场评估分数第一名：每次培训的现场评估分数均最高。

企业经理人中知名度、受欢迎度均名列第一。

序

《赢在执行》第一次出版是在2005年，我很欣慰有很多读者朋友们喜欢这本书，也有很多企业和政府机关集体订购，还有不少的单位邀请我去给干部和职工讲这门课程。

这些说明什么？说明很多企事业单位的执行力不佳，员工的执行力亟待提升，单位领导或管理者已经意识到执行力欠缺带给组织的严重后果。

就执行而言，“决战在基层，决胜在中层，战略在高层”。换言之，在一个组织中，做什么事情是战略，怎么做事情是执行。在某种程度上，战略当然比执行更重要，但在更大程度上，执行比制定战略更困难。这也许是《赢在执行》在上至企业老总、下至一线员工中引起共鸣的原因所在了。

应出版界好友的要求，再版的《赢在执行》要分成员工版和干部版。这两本书总结了《赢在执行》第一版后的一些思考，也吸收了读者们的反馈意见，补充了数年来我在培训课程中的一些新的体验和感悟，包括最新的一些管理理念和方法。

“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，是我在培训中，包括在书中所努力追求的目标。本书尽可能通过讲故事的方式，使案例更加丰富生动，便于读者理解和记忆，同时有利于一个公司或一个组织的执行。其后续的效益，不管是体现在有形的经济上还是无形的思想上，都是“执行力”产生的作用。

作为管理者，送给员工生日蛋糕，对他们也许是一份珍贵的礼物，而送给他们一些思想方法和执行能力则是受益一生的礼物。“授人以鱼，不如授人以渔”，衷心希望这本书能给读者带来有益的启示。

不论是管理者还是基层员工，只要能从我的课程中得到一两句受启发的话语，就是我莫大的荣幸。

你可以不学枯燥繁杂的经济学，但我强烈建议您好好看看《赢在执行》，它可能就是提升工作效能的最佳捷径。

从某种意义上讲，这也是执行，持久的执行，并希望您继续执行下去。

名仕领袖学院院长

2009年5月

目录（1）

前言/001

第一章执行力决定企业生死存亡/001

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力/003

战略虽好，也要有人执行/005

有标准，有制度，更需要执行到位/008

二、缺乏执行力的四种表现/010

“差不多”就是错/011

不注重细节，不追求完美/014

标准只是挂在墙上的废纸/017

不会尽职尽责地做好分内工作/019

三、高效执行的源泉/021

在行动中思考/021

在流程中改善/025

第二章态度决定结果/029

一、要做就做最好/030

多做事情，少问问题/031

没有任何借口/033

注重细节/035

领导在不在都一样/036

报喜也报忧，勇敢担责任/037

辩解只会越抹越黑/039

抱怨会让问题恶化/041

坦诚面对批评/043

二、点滴是大，诚信为本/044

说了就要努力做到/045

投入工作，享受乐趣/048

告别急功近利/049

充分挖掘自己的长处/051

与客户将心比心/052

三、思想决定行动：培养阳光心态/054

成大事者都会主动做事/055

机会只给有准备的人/056

成功者善于从失败中寻找机会/057

第三章没有达成就是失败

——实现目标关键在执行/059

一、量化目标/060

量化时间，提高效率/063

量化成本，提高利润/066

产能分析，提高效益/070

二、细节化目标/072

规范动作，省工省力/072

规范步骤，严格要求/073

规范做法，提高效率/074

三、每天进步一点点/077

多走一步/078

做好一点/080

多赢一点/081

目录（2）

第四章有沟通才会有执行/085

一、主动回报执行过程/086

二、勤与上级沟通，确保正确执行/091

随时随地沟通/092

毫无怨言地接受任务/094

主动提出改善计划/095

给领导的答案最好有三四个/096

让领导做选择题而非问答题/096

三、推倒部门墙，沟通更顺畅/097

不可“躲进小楼成一统”/098

与其他部门和员工实现双赢/098

先帮助别人，才有资格让别人帮你/099

不忙的时候主动帮助别人/100

体谅他人/103

时时谦让/104

四、简化语言，提高效率/106

讲的永远是重点/106

复杂的问题用简单的比喻/107

五、沉默在前，言论在后/109

不时提问一两句/110

不要打断别人/111

在客户面前，你的手机永远不要响起/112

避免小动作/112

第五章提高职业化，提速执行力/115

一、企业常见的五种非职业化员工/116

对业务只懂一点点/117

屡次犯同样的错误/118

不思考是否有更好的办法/120

只想到自己，对任何事情不主动链接/121

缺乏危机意识/123

二、员工走向职业化的五条通路/124

做顾问式销售/124

完善自己的资料库/128

模仿加改良等于创新/130

经常与他人探讨/132

定期优化自己的工作流程/133

三、要有职业化的工作技能/134

培养职业化的工作习惯/135

担当责任/137

把自己当做公司的“窗口”/141

第六章无团队，不执行

——团队执行力才是真正的执行力/143

一、“这是我们的船”/144

主动“找事”做/145

主动关心每一位客户/148

一个公司只有一个代名词——我们/149

二、树立团队意识，学会与人合作/153

重视部门之间的协作/153

真正的团队只发出一个声音、执行一个战略/155

三、团队思考性——持久执行的保障/158

不做习惯性动物/158

养成经常思考的习惯/160

以客户价值为中心/163

章序

一些企业初始条件相似，并采用了几乎相同的战略，最终结果却相去甚远。有的企业成为业界翘楚，有的企业却在竞争中败下阵来。人们不禁要问：其中的奥妙与原因究竟何在？

施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐公司缺乏有效的市场应对措施和组织保障，造成员工执行乏力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。

我们看到满街的便利商店，只有Seven-Eleven一枝独秀。满街的咖啡店，只有星巴克宾客满堂。各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异，但经营业绩却大相径庭，原因何在？

零售业在美国早已成为成熟的竞争行业，按照传统的经济学观点，它应该几乎无利可图。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿独辟蹊径，从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，如员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。沃尔玛统一采购，集中发货，每天提供低价商品，建立全国卫星联网的管理资讯系统以加强货品传递与管理，光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3%的净利润相比，贡献相当可观。

沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。换言之，正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以成就了沃尔玛特有的员工执行力，培育了企业的核心竞争力，使这艘企业“航母”具备了持续领先的竞争优势。

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（1）

为什么星巴克能在满街的咖啡店中异军突起？为什么沃尔玛能够成为全球零售业霸主，并且还在2004年世界五百强企业中排名第一？无数成功企业的经历告诉我们，那些在激烈竞争中最终能够胜出的企业无疑都具有超强的执行力。执行力是决定企业成败的最重要因素，是构成企业核心竞争力的最重要一环。

打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有固定的模式，可以肯定的是，提升执行力是构建企业核心竞争力的重要途径。

那么，到底什么是“执行力”呢？

我认为就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。关键在于四个字：保质保量。在领导者提出工作任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成，就叫做有执行力。

中国平安保险公司董事长马明哲是一个非常有个性的人。2003年，平安保险公司从安达信公司招来汤美娟小姐，并任命她为首席运营官。但在两个星期后，汤小姐就被免职，离开了平安保险公司。汤小姐离开平安保险公司的原因我们不需要去研究，但要知道的一个事件是，马明哲大概突然感到汤小姐对公司来说并不适合，于是就在两个星期后解除了汤小姐的职务。这说明马明哲一定是一个非常强势的人。强将手下无弱兵。一个强势的领导者，其部下也必定是非常精干的，其整个团队的工作能力和竞争力亦将出类拔萃。

马明哲先生提到了这样一种“怪”圈现象，即企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个“怪”圈，却没有一个人真正地负责任，保质保量地做好自己的工作。在这样的企业氛围中，企业执行力不强，难以应对市场的风云变化，最终丧失市场竞争力。

今天无论是企业高层、中层还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果企业在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（2）

马明哲先生说的企业“怪”圈现象，其实就是没有一个人在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此我经常说，执行力不强是每一层级的问题。我们不要再相互地埋怨执行力差，而应该首先问问自己：我保质保量地完成了自己的任务吗？在我这个环节和阶段，我做到了一丝不苟吗？

战略虽好，也要有人执行

在企业发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的要求下，除了企业的决策层要善于不断捕捉发展机遇，制定出好的战略外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如中国台湾著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气。

诚然，中国企业的战略规划水平尚待进一步提高，但是也要看到，在战略意识逐渐成熟的过程中，企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力的不断增强反过来也会促进其战略制定水平的提高，这样企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。

有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，非常惧怕一只凶狠无比、善于捕鼠的猫。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有杀猫的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（3）

在一片叫好声中，其中有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”

不难理解，这是个讽刺“坐而言”而未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的一位教授，把这个寓言搬进了MBA课堂，学生们反应热烈，有的建议做好陷阱，猫踏上后，铃铛自然缚在猫的脚上；有的建议派遣“敢死队”，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论。临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？”

原华润集团总裁、现任中粮集团董事长的宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”战略只能告诉你发展方向，战术告诉你是否可以执行。战略与战术配合起来才能成功。因此，一个企业光有好的战略还不够，还要有人按照正确的方法去执行。

德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界足球赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国足球队队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，作为足球运动员，他们是优秀的，他们身上具备执行力文化的特质。

无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有好的成绩。可见，具有执行力，是一个人或一个团队能否被认可、能否成功的关键因素之一。

执行就是一个团队组织贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题，是企业的决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。作为一个企业，有无执行力，关键是看是否拥有具有执行力的人。

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（4）

联想集团是世界著名企业，它之所以能取得如今的成就，与其强大的执行力是分不开的。早在2004年之前，联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内PC市场崛起并且至今保持霸主地位的最重要的杀手锏。但到2004年，种种迹象表明，联想的这一利器，似乎正在一点点地失去它原本的威力。

面对执行力的丧失，联想集团的创始人柳传志先生找到了一名“得力大将”，他就是高效地执行柳传志的战略思想的杨元庆先生。

杨元庆领导的联想PC在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌垄断的局面，树立了中国PC品牌主导中国市场的信心和决心。

1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不留情地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。

2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。

2001年4月，几乎是在从联想创始人柳传志手里接过联想“帅印”并公布2001—2003年计划的同时，杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会议上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”

半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……

杨元庆能有今天的成就，正是因为他严格认真地贯彻了柳传志的联想发展战略。而联想能有今天在行业内的地位，也正是因为它具有高效的执行力文化。一个组织的高效率需要有执行力的人来保证，而个人的执行力水准则是决定性的基本要素。一个完美的战略往往会毁于没有执行力的人手中。为了更好地实现经营目标，在拥有好的战略的同时，还必须具备相当的执行力。战略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（5）

有标准，有制度，更需要执行到位

在企业里，标准和制度是企业为了保证战略决策的贯彻实施，而为全体员工制定的行为准则和依据。要想真正有效地保证决策变为现实，达到既定效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度，好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上的。

摩托罗拉早在30年前就建立了自己的流程管理体系，即形成内部控制标准。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准去工作将会产生何种风险。所以，既有好的战略，又有好的运转机制和标准来保障这个战略的实施，企业才有可能获得成功。

但光有制度和标准还远远不够，重要的是员工如何遵守制度和标准，完成工作要求。同样的制度，同样的员工，因为执行力的强弱不同，使企业有了不同的命运。

东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家日本财团收购，厂里的员工都在翘盼日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派来的人员外，其他的没有任何改变——制度没变、原厂人员没变、机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。

结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。

如果这家企业的员工自始至终严格执行企业的规章制度，企业就不会破产，也不会被别人收购。

我们国内的许多企业，普遍存在这样的现象：公司有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度，但上至领导下至员工，全都不能也不会坚持贯彻执行。结果是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正贯彻落实，就像前面所讲的那家东北国有企业一样，必然是经营不下去的。

与其等待别人来拯救，还不如自己从现在就开始努力认真地做起。认真地对待自己的工作，严格执行企业的战略，每个环节和阶段都保质保量地完成自己的工作。如果企业里的每个人都能如此，那么我们会发现，企业中所谓的“救世主”其实就是我们自己，只要我们能够再认真一点、再严格一点、执行力再到位一点。

二、缺乏执行力的四种表现（1）

虽然执行力是如此重要，决定着企业的生死存亡，但缺乏执行力的现象比比皆是，由于执行不到位所导致的企业问题也时有发生。在我国企业中，不乏成功的企业家和高级的职业经理人，也不缺少好的战略规划，但是很多企业却问题不断，经营陷入困境。究其原因，就是因为员工的执行力不到位，导致战略发展出现偏差。

战略是工作目标，执行是工作态度，而工作态度的不认真，是战略发展出现偏差的最大原因。以下是企业中常见的缺乏执行力的四种表现。

“差不多”就是错

中国人向来聪明勤劳，也不乏创造性，但为什么我国优秀的企业不多呢？最大问题就在于我们对执行的问题缺乏敏感性，也不重视。

早在1927年，我国正在进行北伐战争的时候，美国就开始宣传“almostrightiswrong”，这句话的意思是“差不多就是错”。正是由于有这种对待工作的态度，美国逐渐变成了一个工业强国。我国工业的现状与历史有关，但与我们国人的工作态度也是密不可分的。想一想，在我们的工作中，“差不多”、“还可以”、“过得去”这样的口头语是不是出现的频率很高，“那有什么关系”、“这又不要紧”、“不就是一件小事嘛”这样的话也肯定不少出现。其实，这就叫偏差。

因为对偏差没有感觉，所以很多事情也不觉得重要。约会迟到5分钟，很多人会认为不就5分钟嘛，那有什么关系呢？在中国参加结婚典礼，很少有按预定时间准时开始的，有时候请柬上写着“婚礼开始时间为11点”，可10点半的时候，礼堂还没布置好，等到11点的时候，司仪还没到，总算等到11点半宣布婚礼可以开始了，又发现伴娘还没到……结果婚礼到12点半才勉强开始，说它勉强，是因为新娘的一位娘家人还在路上没赶到。这样的婚礼真是让人感到心里不爽。而我曾在德国参加过一个结婚典礼，在给我的请柬上写着开始时间为晚上6点33分。当6点33分一到，音乐响起，礼乐齐鸣，婚礼的准时性几乎做到了分秒不差。

二、缺乏执行力的四种表现（2）

所以，我们就可以明白，为什么现在很多中国企业花费大量经费去学习西方的管理经验和方法，无论是派人出国考察，引进西方管理人员，还是每年不断增加企业培训课程，重金聘请培训讲师，最终都不见效果。原因就是企业里的员工工作态度不认真，对执行中出现的偏差没感觉。

比如在国内乘飞机就是一件非常痛苦的事情，因为很多航空公司的飞机一般都不准点，不是取消就是延误。假如你是航空公司的一名员工，当你发现有一个旅客没有上飞机，你去找过他吗？边防检查证件很慢，你去要求过哪个航班优先吗？旅客带行李进来，你帮旅客拖过行李吗？电梯移动很慢，你要求改变这种状况吗？你可能认为这些都是小事情，没有什么关系。所以，经常在机场看到：旅客抱怨塔台指挥不当，旅客不知道自己在哪里，客人那么多边防检查忙不过来，候机楼都是人，门口都是出租车……作为一名航空公司的员工，难道这些问题里没有你的责任吗？即使你的职责范围都不在这里，那你看到这种情况后向公司高层提出过改善建议吗？如果都没有做，那就说明你不是一个执行力强的员工，因为你对偏差没感觉。

而香港港龙航空公司对偏差很关注，他们会尽最大可能去杜绝“差不多”现象的发生。

香港回归后，香港港龙航空公司连续几年都当选为中国最佳的航空公司。我坐他们的飞机坐了十几年，香港港龙航空极少误点，因为他们用心解决这个问题。

有一次，我在香港转机要回上海，而那一天正好碰到香港下暴雨，所以全部飞机在地面不能起飞。天气转好后，轮到我搭乘那个航班起飞的时候，已经大概延误了50分钟。飞机起飞后，我就听到空中小姐广播：“各位旅客请注意，刚才由于香港地区暴雨，所以我们没有办法起飞，到目前为止，本航班已经延误50分钟，刚才机师通知我们加速飞行，希望能够将各位准点送到上海。”那一个航班原本应该是1点15分降落到上海，在飞机的轮子接触到跑道的那一刻，我一看表，时间是1点20分。

二、缺乏执行力的四种表现（3）

“加速飞行，希望能够将各位准点送到上海。”客机加速飞行，但是票价并没有增加一分钱。飞机多烧燃料油拼命地飞，把我们送到上海，只延迟了5分钟。那架飞机一天要排好几个班次，把我们送到上海后，它还要再从上海飞到香港，再从香港飞回上海，再从上海飞到香港。那个航班一天有四班，如果第一个班次误点不管，后面的班次全部误点，早上误点5分钟，最晚的那个班次就可能误点两个小时。而有些航空公司可能就一直延误下去，因为它们永远就是一句话：“没有办法。”而港龙航空对偏差看得很重，并积极弥补这种偏差，所以它成为最佳航空公司是理所应当的。

什么叫差不多，差一分也是差，差九分也叫差；什么叫过得去，过去就是过去，没过去就是没过去；什么叫还可以，可以就是可以，不可以就是不可以。作为一个工作态度认真，执行力强的人，永远都不会讲“差不多”、“过得去”、“还可以”这样的话。

在我们国家，“差不多先生”到处都是。在业绩考核中，如果得了80分就很满意了，而不是去争取得到85分、93分或96分，对成绩和结果无所谓，所以导致很多工作都浮于表面上和口头上，许多目标都就此搁浅。

不注重细节，不追求完美

中国人想做大事的人太多，而愿把小事做好的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。

古人云：“千里之堤，溃于蚁穴。”这句话强调做大事业不要忽视微小的细节。然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的作风随处可见，“差不多先生”比比皆是，“好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、应该、可能”等等，成了“差不多先生”的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多决策都只留在了纸上，许多工作都停在了表面上，许多宏大的目标都成了海市蜃楼。

提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。

有一次我买了一瓶国内出产的名酒，准备送给我父亲，因为怕路上被砸破，我仔细用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出来准备送给我父亲的时候，却发现瓶里只剩下1/3的酒，2/3的酒被毛衣“喝”了。

二、缺乏执行力的四种表现（4）

而正是因为酒瓶的瓶盖没有密封好，使得好酒被白白浪费了。

这正是不追求完美的一个例子。要取得成功，必须在每一个细节上都要一丝不苟。反之，不注重细节，就容易出现大问题，造成大的损失。

密斯·凡·德罗是20世纪最伟大的建筑师之一，在被要求用一句最简练的话来描述成功的原因时，他只说了“魔鬼在细节”五个字。他强调的是，不管你的建筑设计方案如何宏伟，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。

细节是成就伟大的关键点，能够成功的人，都是对细节非常注重的人；而失败者，则缺乏对工作认真负责的态度，把工作当成负担，马虎、敷衍、拖沓的毛病随时可见。这样的人不会把工作当成一种乐趣，往往就是因为忽略了细节，使其离成功总是差最后一步。

电影《泰坦尼克》里有一个镜头，在船要沉没、船尾翘起来的时候，船上所有的碗、杯子、盘子都散落满地。等拍完这个镜头的时候，导演卡梅隆把盘子拿起来一看，发现这些东西上面都没有商标。而实际上，人们把真实的“泰坦尼克号”从海底打捞起来后，发现原来船上的碗、盘子、杯子都是有商标的。

当卡梅隆发现这个问题后，决定重新拍摄这个镜头。影片投资人说：“你疯了，一万多个盘子重新做一套，那可要多少钱啊。”卡梅隆说：“那就扣我的薪水吧，即使我不领薪水，我也要把它重新做一遍。”于是，他们又重新做了一套带商标的碗、盘子和杯子，重新拍了一遍这个镜头。

其实，全世界有几个人知道那个盘子底下有商标呢？但对卡梅隆来说，事实上有的东西，就要把它拍好。正是这种追求完美的精神，每个细节的执行力都做到位的态度，让美国电影风靡世界。

在航天工程中，最危险的事情是什么？这就是太空船和火箭无法返回或爆炸。美国和俄罗斯是全球最大的航天强国，从两国开始发射载人航天飞行器，至今已经死了20多人了。1986年1月28日，美国“挑战者号”航天飞机升空72秒就爆炸了，7名宇航员全部罹难。2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机在快要回到地面的时候，突然空中解体，也导致7名宇航员遇难。美国这样的航天大国在这两次事故中死了14人，而我们中国航天要想一直都不出事故，那就要坚持一丝不苟地完全按照指令行事，只要有一个环节没有做好，那就必将毁于一旦。

二、缺乏执行力的四种表现（5）

1986年，美国“挑战者号”航天飞机发生爆炸，导致7名宇航员全部罹难。而这次事故就是因为一个非常小的细节没有处理好。航天飞机的氢气燃料槽有一个橡皮圈的密封，这个橡皮圈在气候变化的时候会热胀冷缩，于是在天气寒冷的时候，这个橡皮圈就变硬了、缩小了，从而使封口就有了缝隙，氢气就泄漏了。航天飞机在升空的时候，因为尾部喷出火焰，氢气一遇到火就爆炸了。

“千里之堤，毁于蚁穴”，任何伟大的事业都不能忽视微小的细节。也许就是一个细微的失误，而导致灾难性的后果。

标准只是挂在墙上的废纸

任何一个公司都有自己的要求标准，关键是看那个要求标准是挂在墙上还是摆在心里。如果那个标准是挂在墙上而没有摆在心里，那么那个标准就是假的。

但在我们国内的很多企业里，普遍存在的现象是：公司有许多制度和标准，甚至非常完善的制度，但上至领导下至员工，全都不能也不会坚持。因此，这些制度也就成为了挂在墙上或摆放在文件柜里的无用文字。“无所谓”、“马马虎虎”、“过得去”、“我看还行”，都是有些人的口头语。

比如，每个新员工首先都会接受企业有关规章制度的培训，有的人会认真阅读这些标准和制度，但是有的人从来就没把这些标准和制度当成一回事，因为他们认为所有的标准和制度都与自己无关。在这样的员工心里，认为只要把工作做好了就可以了。

难道真的没必要去关注那些标准和制度吗？如果你不去看，光知道努力工作，怎么知道自己工作该达到什么程度才叫合格、什么程度才叫完美？没有标准和制度来衡量你的工作行为和方向，你怎么会知道什么是对的、什么是错的？如果你不知道这些，怎么可能把工作做好？即使你再努力，可能到最后还是达不到要求。

在企业里，员工守则是员工个人工作行为的标准和制度，而战略决策则是全体人员的奋斗方向和目标。一个工人，如果不知道自己生产的产品质量的标准和要求，就不可能对产品精益求精；一个医生，如果不知道作为一个医生的职业道德和技能标准，就不可能认真对待病人；一个教师，如果不知道教师的职业操守和教学规范，就可能误人子弟，毁了一个国家的未来。各行各业都有自己的标准和制度，只有身在其中的每个人都坚持落实了，才会做好自己的工作，达成企业的奋斗目标。

二、缺乏执行力的四种表现（6）

日本的螺丝钉做得好，所以日本人在上海做的螺丝钉的广告写着“日本品质，日本规格”。我国是钢铁大国，但是我们国内最好的手术刀用的合金都是进口的，我国用的最好的螺丝钉也都是从德国和日本进口的。为什么我们的神舟七号都能升天，却做不出好的螺丝钉和手术刀？就是因为许多企业没有坚持标准，把该坚持的标准当成了挂在墙上的废纸。

大到国家，小到个人，都有应该坚持的操守或规范，只有始终坚持了，才能逐渐走上成功之路；没有坚持，就只能永远跟在别人的后面，甚至遭受失败。

不会尽职尽责地做好分内工作

执行力是在工作的每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，企业的所有员工都应共同地担负起责任。

不管从事什么职业、处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有分内应做的事。做好分内的事是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。

如果一个人连分内应做的事都做不好，又如何执行呢？“在其位而不谋其政”或“在其位而乱谋其政”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道，因为人为失职造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时往往付出的代价就不仅仅是财产损失，而是丧失宝贵的生命了。

随着电子信息化的发展和普及，现代企业都采用电脑办公，上班时间，大部分人都坐在电脑前。这就给很多人一个错误的观念，认为坐在电脑前就是上班。但是，假如问你，你在电脑里搜索些什么？你搜索的那些东西对公司、工作有用吗？除了电脑以外，你关注了市场、产品和客户吗？

其实我们不说也明白，有很多员工，每天一上班打开电脑，用半个小时浏览新闻，用半个小时回复一些没必要的邮件，然后是问候MSN、QQ等聊天工具上的朋友。就这样，一上午的时间浪费了大半。然后下班后加班，忙到深夜，觉得自己工作很忙、很累。其实，你是真的忙、真的累吗？还是因为你太自由散漫，将很多宝贵的工作时间都浪费在无聊新闻和聊天上了？

二、缺乏执行力的四种表现（7）

工作没有紧张感，对一切都无所谓，吊儿郎当，马马虎虎，得过且过，对自己的分内工作不能够尽职尽责，也不知道自我检讨。这样的员工何来执行力？

1999年9月，日本日产汽车公司因为巨额亏损，将36.8%的股权卖给了法国最大的雷诺汽车公司。2000年，卡洛斯·戈恩临危受命，出任由法国雷诺控股的日产株式会社社长，此后又兼任CEO。卡洛斯·戈恩只用了一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产汽车当年盈利27亿美元，创造了世界汽车界的奇迹。

在卡洛斯·戈恩的回忆录里，我们发现了他作出如此成就的秘诀，他说：“我不是那种每天在办公室里应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上度过的人。”他还说：“在工作中我始终保持紧张感。”

卡洛斯在初到日本的时候，发现日产汽车的高管都喜欢打高尔夫。有个星期天卡洛斯去工厂加班，遇到一个高管穿着球衣球鞋，戴着球帽，背着球袋，装着球杆，正准备去打高尔夫。那个高管看到卡洛斯后说：“Goodmorning，卡洛斯先生，今天阳光明媚、风和日丽，是打球的好天气。卡洛斯先生，不一起去打球吗？”卡洛斯说：“公司到现在都没赚钱，我打不下去。那祝你打球愉快。”

这就是有责任感的人与无责任感的人的区别。有责任感的人，在工作中时刻保持紧张感，利用一切时间去思考自己工作上的不足，并尽力去完善；而无责任感的人，即使是在公司倒闭破产的时候，依然兴趣盎然地去打高尔夫，依然一副无所谓的样子。

在企业中，无论你处于什么职位，都有自己分内的工作和需要担负的责任。执行力就是在每个环节、每个阶段保质保量地完成自己的工作，如果你能随时保持紧张感，坚持标准尽职尽责地完成自己的工作任务，你的执行力何愁不强？你的工作业绩何愁不能提升？如果一个人连自己分内的工作都做不好，即使抱负再远大、目标再宏伟，也依然是裹足不前，毫无进步可言。

三、高效执行的源泉（1）

在行动中思考

1971年，联邦快递的创始人弗莱德·史密斯在一个废弃的军用飞机场里开始了自己的创业生涯，30多年过去了，联邦快递已经变成了业务遍及全球214个国家和地区的快递巨头，年收入超过230亿美元，是全球500强企业之一。弗莱德·史密斯有一句话：“在行动中思考着。”

从这句话可以看出，作为联邦快递的创始人，弗莱德·史密斯认为速度是最重要的，速度对自己的创业来讲就是核心文化，他强调速度、行动与敏捷。所以，弗莱德·史密斯形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输到联邦快递公司内，而公司员工也逐渐体会并形成了一种共同的价值观。可以说，在过去的30多年里，做事不积极、不敏捷、不快速的人是无法在联邦快递待下去的，联邦快递也是不欢迎这样的员工的。

“在行动中思考着”，弗莱德·史密斯的这句话，对增强员工的执行力有重要的借鉴作用：一方面，做事快速、敏捷非常重要，作为员工，一天到晚空想是没有什么作用与效果的，只有一边做一边思考，在实践中总结、反思，才会不断有好的想法；另一方面，又不能“死做”，一边做一边还要思考“是否还有更快速、更有效的方法”，不断提出流程改善建议，把两方面都做到了才是真正具有了强大的执行力。

想一想，你自己在工作中出现问题的时候，是将问题推给上司还是自己去寻求解决方法？你是否整天浑浑噩噩地混日子过，每次遇到同样的问题都不知道思考原因？在我们生活中，有太多这样的人了。所以这也是为什么许多企业一直毫无起色的原因，因为它没有具有思考性和执行力的员工。当然，也有些员工，今天一个点子，明天一个想法，但永远都是无法落实的空中楼阁，结果耽误了工作，也荒废了青春。无数事实证明，空想和“死做”都要不得。整天空想的人头脑里想的都是水中月、镜中花，虽然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黄牛，看似勤劳辛苦，其实没什么特别的竞争力，换别的人来依然可以做这些事情。

作为一个有竞争力、有执行力的员工，在从事一项工作的时候，要一边做一边思考，问自己这样做是最好的方法吗？有没有更好的方法？别人是不是做得更好？做得更好的人是怎么做的？只有通过不断思考、改进、吸收借鉴、果敢行动，才能让自己不断前进，进而推动企业不断走向成功。

三、高效执行的源泉（2）

韩国三星最近几年快速成长为国际一流企业，从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商。三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。韩国三星的成功绝非偶然。对三星公司最有影响的是三星集团董事长李健熙，他也是隐藏在三星集团幕后的亚洲最神秘的商业人物。

韩国三星的创始人李秉哲先生是李健熙的父亲。早年，李秉哲把他送到日本去读书，临行前父亲告诉他，看日本人是如何做的，仔细想想，回来后我们韩国人应如何做。

李健熙毕业后到三星工作。1987年11月，三星的创始人李秉哲去世后，李健熙做了董事长。经过5年的研究，他作出判断：三星电子“癌症后期”；三星重工“营养失调”；三星建设“糖尿病”；三星化工“先天性残废”，一开始就不应该存在，三星物产株式会社就不用再说了。李健熙决心改造韩国三星。

但真正促使三星变革的原因，在于海外考察的结果令李健熙十分震惊。在洛杉矶的家电卖场中，四处可见美国通用电气、惠而浦，荷兰的飞利浦，日本的索尼、东芝等世界一流商品，这些世界名牌产品以一流的设计与性能在卖场上聚集高度人气。卖场中也有三星的产品，然而三星的产品上落满厚厚的灰尘，被随便放置在卖场角落。李健熙等一行人看到此番情景感到十分震惊。在韩国属于最高等级的三星产品，在全球市场中竟受到这样的歧视对待，李健熙的心情非常沉重。

1993年，在推动“二次创业”的第二阶段，李健熙挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。李健熙强调：“现在不是能不能做得更好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品要赶上先进国家的脚步，还有很长一段距离，大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续生存下去。”

1993年7月，李健熙在东京会议发言时说：“我们三星明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品，才是关键所在。”

三、高效执行的源泉（3）

李健熙对手下的日本员工说：“各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉呢？是不是你们有两条标准，为日本老板做事就追求完美，为三星就不这样做呢？”日本员工代表说：“其实不是这样的。韩国三星拼命打电话过来催，说快一点、快一点、尽量快一点，催促我们多生产产品，去抢占市场份额，从而我们就顾不上品质了。所以今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不掉，就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉，我们也想做好一点，但生产速度太快，就来不及顾及质量了啊！”

李健熙终于明白了，他说：“过去的事都是我们的错，那么就到今天为止，不要再追究了。各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉，都应做好，哪怕是只做一台!”从此以后，韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉，都努力做好，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。

改变，往往就在行动中萌芽、在思考中完善。一个企业，一个人，如果不能在行动中思考，那结果一定会走偏，甚至背道而驰。三星集团董事长李健熙带领三星成长的故事非常值得普通员工借鉴：不满足于现状、吸收别人所长，对自己的发展方向及时作出规划，这正是在行动中思考的一种工作态度。在信息化的现代社会，金融危机、裁员成为流行词的今天，如果你还不能看清自己的现状，边做边思考如何提高自己，那你将很快就被淘汰。

在流程中改善

我们用发展的眼光来看，任何流程都没有十全十美的，都有可以改善的余地。可是，这个改善是由谁提出来呢？老板还是主管？其实都不是，工作流程的改善应该由从事这项工作的员工提出来。因为员工具体负责这项工作，所以最了解这个工作流程，知道其中的问题出在哪里。假如有一天，你的上司对你说：“这个工作流程有问题，我们可以改善一下。”那么，这说明，你已经失职了。一个执行力强的员工，总是不断思考更好的方法，不断优化、改善工作流程。

三、高效执行的源泉（4）

这是一个竞争加剧和变动加快的时代，顾客的需求日益多样化，传统的流程框架在不断接受着顾客新需求的挑战。因此，在我们的工作中，流程出现的问题随处可见，比如对客户抱怨的处理时间过长；设备因使用不当或缺乏保养，经常出现故障；人员闲置，但各单位又经常抱怨人力不足；计划或决定常因中间环节过多，而未能执行到位……这些流程问题，如果不及时改善，就会影响企业的竞争力。作为员工，你是否发现了企业里的类似问题？是否思考了有更好的方法？是否向领导提出过改善建议？

在这里，我们要特别强调一种“解码”能力，即员工将自己的愿望，“解码”为自己工作的操作细节，“解码”为自己应该担负的工作责任的能力。事实上，在我国企业中，员工的“解码”能力不强是普遍存在的现象，其主要原因就是有很多员工不能自己发现问题、思考问题和解决问题。

不会发现问题就不知道标准和现状之间的差距在哪里，到头来做了很多无用功，不光累了自己，还会给企业目标的完成带来阻碍。所以，作为员工，在执行领导交给的任务时，一定要善于发现问题，知道什么是对的、什么是错的，在对和错之间能够作出正确的选择。一味埋头苦干，等辛苦干完了才发现与原定目标相距甚远，不仅领导不满意，自己都很难满意，看着自己辛苦所做的一切，不禁发出“早知如此，何必当初”的感叹。

问题出现了，我们就要思考问题出现的原因：为什么会产生这个问题？什么时候产生的这个问题？为什么别人没有？通过不断深入的思考，找出问题出现的原因，找到原因后还要进行整合和总结，分清楚主要原因和次要原因，找出根本原因。

比如，有位男士昨天晚上开车从青岛去威海，结果在路上出了车祸。经过分析后，我们找到三个原因：第一，他喝了酒；第二，昨天晚上在他从青岛到威海的路上，有一段路在修，路面凹凸不平；第三，昨天晚上天公不作美，下了雨。

可是这三个原因中哪个是根本原因呢？我们继续分析：昨天晚上他如果喝了酒，就是路面没有凹凸不平，天也没有下雨，也极有可能发生车祸。虽然路面凹凸不平，但经过的汽车不只是有他驾驶的，而且昨天晚上下雨，对每个开车的人都会有影响，可是结果出车祸的是他，这证明真正的原因是喝酒。如果他没有喝酒，就是下雨和修路也不太可能出车祸。也就是说，下雨和修路不是出车祸的根本原因，酒后开车才是根本原因。

三、高效执行的源泉（5）

根据一场车祸，通过思考，我们得出三个原因，对三个原因分别进行分析和整合后，得出了这场车祸的主要原因和次要原因。在工作中也是如此，发现问题后，也许一时找不到原因所在，那就要进行分析，分析后会发现主要原因和次要原因，如此几次之后，不但提高了业务水平，而且处理问题的方法也将大有改进。

发现了问题，通过思考找到了出现问题的原因所在，那么接下来就是怎么解决这个问题。解决问题是对工作能力的一个融会贯通的过程。通过解决问题不断学习和总结，避免类似的问题再次发生，为自己和其他人都树立一个不犯类似错误的榜样。

南方航空公司湖南分公司的机务维修连续一百个月没有差错，树立了中国民航维修的新标杆。这个公司是怎么做到的呢？该公司找了20多个在公司服务了10年以上的专业骨干，写出一本《维修法典》，然后把这个《维修法典》送到厂库里面去检验，经过不断的调试修改，得到真正的结果。同时，别的公司发生问题时，他们会派人到那里支援，然后从别人那里学到经验教训，回来以后进行讨论，如果在自己身上发现了类似情况，那么就会举一反三，防患于未然。后来，这个《维修法典》就成为湖南分公司的一本重要参考书，这就是南方航空公司湖南分公司能够机务维修连续一百个月没有差错的主要原因。

解决问题的过程就是一个不断总结、改进和完善的过程，一个有所成就的人就是通过解决掉一个又一个的问题成长起来的。

一个拥有发现问题、思考问题和解决问题的能力的人，一定是一个执行力非常强的人。在企业中，执行力强的人多了，企业的战略才能被强有力地执行下去。

我们不愿看到的是，在一个企业内部，所有人对一切不合理的现象都熟视无睹，对一切都无所谓，得过且过。这样的企业就像一潭死水，早晚会被市场的大潮所吞没。

一、要做就做最好（1）

企业要想具有强大的执行力，就需要有执行力强的员工。什么样的员工才有较强的执行力，如何提升员工的执行力呢？

领导将一份工作交给甲、乙两个能力相差不多的人，面对同样的工作，甲积极主动，做事认真，对工作完全投入；乙拖拖拉拉，工作毫无主次，不敢承担责任，对工作中的各个环节认为差不多就行，不力求尽善尽美。结果，甲取得了超乎老板预想的完美成绩，乙却连本职工作也完不成。

以上结果为什么会相差如此之大？关键是因为两个人的工作态度不同。工作态度不同，决定了结果的不同。执行力并不是工具，而是工作态度。工作态度好的人，执行力就强；工作态度差的人，执行力肯定无法令人满意。

很多人是因为工作态度始终不够认真，导致执行力存在很大偏差。因此，要想拥有较强的执行力，首先要注重培养员工的工作态度。

一、要做就做最好

一项工作，做到什么程度算好？我认为做到最好才算好。好到不能再好了，也就达到了完美。比如你得了80分，要想办法达到85分，达到85分了，再想办法达到90分，然后是95分、100分，不断努力，不断在否定中提高自己，直至做到最好。

我们对待工作，绝不要抱着无所谓、马马虎虎、得过且过的态度。面对每份工作都积极开动自己的大脑，勇于承担责任，不为失败找理由，不让抱怨成习惯，每个环节都力求完美，那么你的结果一定是最好的。

多做事情，少问问题

我们国内的企业家、管理者，通常遇到的最大麻烦就是，交代下去的工作，手下的人往往问一大堆问题，很少有几个人能够马上去做。也许我们问得太多、做得太少了。

很多人都知道把信送给加西亚的故事。美西战争爆发后，美国必须立即与西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林里，没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。

怎么办呢？

一、要做就做最好（2）

有人对总统说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”

他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。并对他说：“Thisisveryveryimportantletter（这是一封非常非常重要的信），请交给加西亚。”罗文接到这封信后，只说了一句：“Idomybest（我会尽全力）。”然后藏好这封信就出发了。

关于罗文如何把那封信交给加西亚的细节都不是我想说明的。我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”

这是一种敬业精神，对上级的托付，能够立即采取行动，全心全意去完成任务——“把信交给加西亚”。企业需要这样的员工，也只有这样的员工才是一名具有执行力、合格的员工。那些懒懒散散、对事漠不关心、做事马马虎虎的人都是被动地做工作，在领导交给一项任务时，总是抱怨、推脱、问这问那，最后可能事情还没完成。

我们来做个试验：你此刻坐在办公室里，周围有6名职员。把其中一名职员叫来，对他说：“请帮我查一查百科全书，把某某的生平做成一篇摘录。”那个职员会平静地说：“好的。”然后他会去执行吗？

我敢说他很可能不会，而会满脸狐疑地提出数个问题：

他是谁呀？

他过世了吗？

哪套百科全书？

百科全书放在哪儿？

这是我的工作吗？

为什么不叫别人去做呢？

急不急？

你为什么要查他？

……

这样的人，总是问得太多，做得太少，缺乏工作主动性。这样的员工，永远都是为了一日三餐而奔波的人，因为他没有主动性，不知道自己的目标在哪里，也不知道自己做事的意义是什么。

一、要做就做最好（3）

上级交给你一个任务，就是给你一个目标，至于采取什么方式去实现目标，那就是员工应该考虑的问题。目标是虚的，而执行力却是由实实在在的工作组成的，如果领导交给员工的工作，员工都能不多问一句地完成好，这样的员工还怕没有成功的那一天？

没有任何借口

无论是一名战士还是一名员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。

没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。

在美国西点军校，学生在受训的时候，回答长官的话都非常简单。只有四句话：第一句是Yes，sir（是的，长官）！第二句是No，sir（不是的，长官）！第三句是Idon’tknow，sir（我不知道，长官）！第四句是Noexcuse，sir（没有任何借口，长官）！这四句话是西点军校的名言。

在西点军校有个一年级的新生，他的长官在叫他入列的时候，发现他的皮鞋上面有一点泥巴，长官就问：“你的鞋上为什么会有泥巴？”新生回答的是西点军校的第四句名言“Noexcuse，sir！”如果在企业里，当领导问你的工作为什么出现纰漏的时候，你若能够回答这句话，而不是讲一大堆找借口的话来应付领导，那么你就是个执行力非常强的员工。

巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：

“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们共同解决的问题。有一次，我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。仓库有窗户和大节孔，候选人检查工具时，我走进仓库，通过窗户和节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐放到了仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当后炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。还有军官抱怨他们不该干挖战壕这种普通的体力活。最后，有个伙计对别人下命令：让我们把战壕挖好后离开这里吧，那个老畜生想用战壕干什么都没关系。最后那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口完成任务的人。”

一、要做就做最好（4）

无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作行为上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。

“拒绝借口”应该成为所有企业追求完美的最有力的保障，它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何借口地坚定执行，而不是为没有做好自己的工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。不以任何借口为理由并不是最终的目的，这种要求是为了让个人学会应对压力和挑战，培养自己不达目的决不罢休的毅力。它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。

注重细节

中国伟大的思想家老子曾说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”细节到位，执行力就不成问题。因此，作为员工，应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。

看不到细节，或者不把细节当回事的人，则对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当做一种乐趣，而只是当做一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。

美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签名后一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。

一、要做就做最好（5）

在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”，这算不算细节？严格说来，这件小事并不在阿基勃特的工作职责之内。但阿基勃特做了，并坚持把这个细节做到了极致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人的才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事长。

领导在不在都一样

在“工业学大庆”的时代，大庆人强调树立“三老四严”、“四个一样”的作风。其中“四个一样”是指：黑夜和白天干工作一个样；坏天气和好天气干工作一个样；领导不在场和领导在场干工作一个样；没有人检查和有人检查干工作一个样。其实，这就是一种认真自主的工作态度。铁人王进喜就是在这样一种精神指导下，带领他的团队实现目标的。

有些人，有领导看着的时候就认真干一会儿，没有领导看着就懒散松懈下来。领导在时，听到办公室里噼里啪啦的键盘声，人人聚精会神，一副不完成任务誓不罢休的样子。领导刚一转身，人就松懈下来了，慵懒地躺在靠椅上，目光散漫，不知道自己要做什么。员工缺乏执行力，没人监督时就偷懒，老板在与不在时表现得完全不一样。这是一种不认真的工作态度，也是工作没有自主性的表现。永远在“皮鞭的驱赶”下才去工作的人，永远都不会成为一个成功的人。

报喜也报忧，勇敢担责任

在一些企业中，有些员工报喜不报忧的问题相当严重。有的人在向上级汇报工作时，对成绩和好的方面极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写、讳莫如深，以期大事化小、小事化了；有的人对报忧的人横加指责、施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长弄虚作假之风，败坏企业风气。

其实，这种报喜不报忧的心态，正是缺乏责任感的一种表现。对任何事情都得过且过、马马虎虎，总是试图用遮掩问题和淡化问题来推卸责任。

一、要做就做最好（6）

一个人在犯错误后，推卸责任或者将责任归于外部的原因，以减轻自己内心的负担，这种现象几乎是人类的共性。但是一个执行力强的人肯定是一个勇于承担责任的人，因为一个不愿承担责任的人，在工作中一旦出现问题，就会找各种借口来推卸与逃避。在工作中出现问题时，关键是如何不让问题再一次发生。这时如果有人主动承担责任，大家就会很快静下心来寻找解决问题的办法，否则大家就会把时间都花在推测谁是责任者上。这种纠缠在领导者眼中没有任何意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。

在一些外国公司中流传着这样一句话，即Alwayssolution，neverexcuse（永远寻找解决方案，不要怨天尤人）。一个人能勇于承认错误，就意味着向成功迈出了一步。有些人把承认错误视为软弱的表现，认为承认错误就是承认失败与暴露不足，而实际上文过饰非只是自欺欺人的一种表现，它会使你失去改进的机会，而错误也终究会表现出来，真到那时你的信誉就会一落千丈。

掩盖问题、报喜不报忧、推卸责任，这些坏毛病与我们从小的生活环境密不可分。

假如一个日本小孩子和一个中国小孩子同时不小心撞到了桌子上，痛得大哭。这时候，中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是截然不同的。中国妈妈的第一个动作往往是打桌子，当然这是我们哄小孩的一种方法，可是这却在无形之中告诉了孩子：责任在别人。日本妈妈则把孩子带到旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有三个原因：第一是跑步的速度太快，停不住；第二是眼睛一直看着地而没有注意前方；第三是心里面不知道在想什么。你是哪一种呢？”

从上面的小故事可以看出，日本的家长非常注重对孩子责任心的培养。桌子是没有生命的，母亲不能把孩子撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。同样，一个执行力强的人在面对问题时，总是勇于承担责任，出现问题时多从自身找问题。

要使自己承担起责任，就必须同其上级一起为每一项工作制定目标；确保自己的目标与整个团队的目标一致，也是明确所有成员的责任；此外，还必须使工作富有挑战，以便通过工作使自己有所成就。

一、要做就做最好（7）

辩解只会越抹越黑

大家都知道，婴儿到了八九个月就开始会滚，九十个月就开始会爬，快满周岁的时候就开始会坐，超过周岁，就能站起来，开始学走路了。在我的大女儿快要满周岁时，一个星期天的早上，女儿拿了一个盒子一样的东西坐在床沿上玩。我太太在拉那个床单，她一拉，女儿就掉在地上了，哭了起来。我就走了过去，没想到，我太太看到我的第一句话就说“我以为……”。我还没等她讲下去就打断她的话说：“我替你讲，我替你把话讲完，我以为女儿晃一下不会掉下去的。我以为她像孙悟空那样翻一个筋斗就能站好了。太太，再讲，还有什么理由？一个东西在这里，一拉床单，它会掉下去，这在物理学上叫做惯性定理，初中就学过了。你是师范大学的毕业生，读过研究生，你不会不懂这个道理吧？所以你不能跟我讲‘我以为’，你应该说‘这是我的错，我忘了惯性定理’。”

我太太是个B型血的人，习惯大而化之。她嫁给我25年以后，慢慢被我扳正过来，从今以后碰到我讲话，她不是这个样子了，她会说，我刚才犯了一个错误。我就说，我可以谅解任何的错误，我不喜欢辩解，我可以谅解任何错误，就不喜欢辩解。在我们家这是文化，我的两个女儿也从来不说“我以为，我猜，我想，大概是”……

“不停地辩解”可以说是一种恶习，但是无论在生活还是工作中，拥有这种“恶习”的却大有人在。他们总是找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。“我以为”就是一个辩解的口头语，很多人犯错误以后经常会用这三个字为自己辩解。当错误出现时应少讲“我以为”，不要相互推卸责任，而是要及时承认错误，尽快解决问题，只有这样才能大大提高企业的工作效率。

情景一：

董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。

总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。

董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，怎么回事儿？

总经理：这也是我失察，我会尽快找出解决方案。

董事长：还有，余总经理你注意一下，听说那个王副厂长最近闹情绪，不大想干。

总经理：……

情景二：

一、要做就做最好（8）

董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。

总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地降价，我也没有办法呀。

董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，怎么回事儿？

总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。

董事长：还有，余总经理你注意一下，听说那个王副厂长最近闹情绪，不大想干。

总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……

一个是主动承担责任，另一个是为自己不停辩解，哪个更令领导满意，更有助于问题的解决？答案不言自明。

辩解只会让问题越抹越黑，掩盖事实真相，从而让事实沉入辩解的沼泽中，对问题的解决毫无益处。工作中出现问题，第一时间是面对问题，实事求是地分析问题出现的原因所在，寻求各种方法去解决问题。

抱怨会让问题恶化

一般人失败的原因往往是不愿意对自己负责，总是从其他人身上找自己失败的借口。如果仔细观察你会发现，这些失败者天天都在抱怨。例如，一个业绩不佳的汽车销售人员，就总是抱怨公司训练得不够多、广告打得不够大、车子的种类不够多样、颜色不够丰富等等。但事实上，这对自己并没有任何的好处。

陈武刚是中国台湾人，50岁的时候破产了，到处借债，能借的钱都借了，几乎走投无路。但他的太太却说：“即使已经破产，口袋里根本没钱，我老公仍然每天穿着西装，打着领带，拎着公文包，开着车上班，像个董事长一样，不被失意击倒……”

这段话给我的印象特别深刻。即使有一天你破产了，也不要逢人就诉说你的痛苦与遭遇，抱怨命运对你的不公。就算公司门一打开，只有两个人——一个是你，另一个是清洁工，你也要像陈武刚一样，西装笔挺，自己泡杯咖啡，像个董事长一样坐在那里上班。

人是很奇怪的，你活得像个董事长，你就是个老板，没多久机会就会来了。陈武刚就是如此，很快他就有了一个机会，那就是克丽缇娜，简称克缇，开启了直销业的大门。

一、要做就做最好（9）

陈武刚于1989年在台湾创立克丽缇娜，十几年来把克丽缇娜打造成了一个成功的直销商，连续数年蝉联台湾直销冠军宝座，并由台湾地区发展到中国大陆，近3000家克丽缇娜美容连锁店遍布中国各大城市。当前，克丽缇娜更是迈开了国际化步伐，产业遍布13个国家和地区……

我们会经常听到这样一些抱怨，“北京比较好做，天津比较难做；我宁愿在大连，我不喜欢在长春；我最不喜欢销售部了，我喜欢计划部……”如果每个人都这样，必将一事无成。一个人要充分认识自己，而不要常常去研究其他部门和其他人。行业之间是截然不同的，部门也各有分工，因此不能说我的工作比别人的工作面临的挑战更大，我的工作比别人的工作困难得多，与其强调客观，不如从自身入手。

坦诚面对批评

金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。犯了错误，我们是坦然地接受批评，还是选择逃避？面对批评时的不同态度，可以反映出人的执行力强弱。

有些人性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见，一旦有人向他们提出批评，他们的第一反应就是进行反驳。但是反驳并不能使问题得到解决，相反还可能会使矛盾进一步激化。因此当对方提出批评意见时，正确的做法是应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让对方先讲完自己的道理。另外，还应该坦诚地面对批评者，表现出愿意接受批评的态度。

还有一些人在进行批评时，虽然说了一大堆，却很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的批评者，我们应该礼貌地让其讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样可以使人清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，这也可以让无中生有的批评者知难而退。

能够接受别人的批评，体现了一个人虚怀若谷、谦虚进步的胸怀。在接受别人批评时，不要去猜测对方批评的目的，而应该将注意力放在对方批评的内容上。面对批评者，无论批评的内容是对还是错，都要表现出认真倾听的态度。有人肯批评你，是因为他在意你，希望你更完美。在自己身边，时刻有一个督促自己积极上进的人，是自己成功的动力。

二、点滴是大，诚信为本（1）

人无信不立，诚信是立身处世的准则，是人格魅力的体现，是衡量个人品行优劣的重要标准之一。正如孔子所言：“言必信，行必果。”只有诚信，一个人才会去为了实现自己的承诺而积极努力。一个真正注重诚信的人或组织，在不能履约的时候，必定会毫不犹豫地对自己失信的行为负责，及时地采取必要的措施来弥补由自己的失信所造成的损失。

招聘网的CEO刘浩先生说过一句话：“选人首先要注重诚信，一个人一旦不诚信，他的执行力就会打折扣。”对于个人来说，诚信意味着要对自己诚实、对客户诚实、对公司和工作诚实，只有做到诚实，才能明白自己的优势与不足，知道客户到底需要什么，才对得起自己的薪水。

海瑞刚直不阿，是明朝有名的清官。他自己种菜，老婆织布，不收一分钱的礼物，冒死直谏皇帝，一生坎坷。

万历十五年，海瑞在南京病故，临终前三天，兵部送来的薪俸中，多算了一分银子，海瑞即刻让人给退回去了。人家说：“不就是一分银子吗？”海瑞的回答是：“对你来讲，叫做一分银子；对我来讲，叫做终生的人格。”

对我们来讲，很多小事都觉得不重要。殊不知，就是这样微不足道的小事却正是一个人诚信性格的体现。

说了就要努力做到

华盛顿曾说过：“自己不能胜任的事情，切莫轻易答应别人，一旦答应了别人，就必须实践自己的诺言。”在日常生活中，我们经常会不经意地作出一些承诺，即使没有做到也觉得无所谓，认为不就是一件小事情嘛。

有一天晚上下雨，我正在客厅里看报纸。听到太太的车子从外面进来，女儿就从楼上冲下来。她兴奋地跑到门口，把门打开，正好我太太走上来。女儿问：“妈妈，给我买的巧克力饼干呢？”我太太说明天再买。女儿一听就不高兴了，说妈妈骗人。

我走过去问发生了什么事，女儿说妈妈晚上出去时，答应要给她带巧克力饼干回来，结果妈妈没有买。于是，我就要求太太和我一起，冒着大雨，出去给女儿买了一盒饼干。尽管这只是件芝麻小事，但我认为父母答应孩子的事一定要做到，否则就是不诚信。有不诚信的父母将来就一定会有不诚信的孩子，有不诚信的员工一定会有不诚信的企业。诚信要从小事做起，说到做到。

二、点滴是大，诚信为本（2）

有一次，我到沈阳出差，朋友知道我平时很忙、很累，喜欢做足底按摩来疏解压力、缓解疲劳，于是带我去做足底按摩。

做足底按摩的时候，我把表摘下来摆在桌上，那个替我按摩的小姑娘说：“这表好漂亮！”我那只表是日本精工的，表盘呈紫红色，很少见，看起来很美。

“这表好漂亮，是在哪里买的呀？”

“是在台湾买的，要不要我帮你搞一只。”

我随口说了一句，之后就开始后悔了，因为我这句话一讲出来，她就说：“好啊！谢谢了！”

她只是个小姑娘，我当然不好意思说：“我的意思是要你拿钱我去帮你买一只。”我只好说：“好，我回去帮你找。”

我回到台湾就去买那只表，但找不到，因为那是四年前的纪念表，去年春天就停产了。我爸爸的一位朋友是做手表生意的，所以我就拜托他到香港去帮我找，终于找到了。

后来我去沈阳出差，就去找那个小姑娘。我特意戴着原来的那块表，我说：“你还记得去年我来这里做足疗，你看过这块表吗？”她说：“是啊，先生。那表很漂亮，我还记得。”我就把那只表拿出来说：“这只表我送给你。”最后，她收下了那块表。

诚信，就是答应别人的事情一定要做到。虽然后悔自己说过的话，但说过的话如同泼出去的水，是不能收回的。我到现在都不知道那个女孩姓什么、叫什么。不管对什么人，自己的女儿或是陌生人，做不到的事情不要说，说了就要努力做到。

在我们国内的很多医院、邮局、酒店，甚至很多大型商业场所，都把早上开门营业的时间贴在门上，但真正能做到准时开门的并不多。在杭州西湖旁边的一个酒店住宿时，我也问了一位餐厅服务员，每天早上几点钟开门提供早餐？她回答说７点半，但又说了一句话：“不要太准时！”结果我7点35分站到那里时门是关着的，7点40分服务员仍在摆碗筷、刀叉，直到7点50分我才真正吃到早餐。

在商业社会，商家对服务时间的遵守也是诚信的一种表现，凡是承诺客户的时间与事情，一定要努力做到，而且要始终严格遵守，否则将被顾客视为不诚信的典型。在这一点上，我们中国的企业要向日本企业学习。

二、点滴是大，诚信为本（3）

我有一次乘飞机到美国去，在东京过境。那天晚上飞机停在东京成田机场，我就住在附近的日航酒店。由于第二天早上6点钟飞机起飞，4点30分就要排队办手续，这就表明凌晨4点钟我就要吃早餐了。于是我就问酒店的餐厅服务员，早上4点钟能否吃到早餐？服务员回答说完全可以。第二天早上3点50分我站在餐厅门口，餐厅的门是关着的，但可以透过玻璃看到里面灯火通明，餐厅人员都在紧张准备中。3点58分，四位日本女服务员已站在餐厅门口，准备迎接客人了。3点59分30秒，女店长也站在餐厅门口。4点整，门准时打开，我的脚一踏进去，四位日本女服务员和店长便一起鞠躬致辞“欢迎光临”。我问餐厅店长：“你们每天都能这样准时开门吗？”她说：“是的，每一年、每一月、每一天都是这样开门，迎接第一位客人的。”

投入工作，享受乐趣

企业中员工自身的机会源于公司，保障公司的利益就是维护自身的利益。所以员工要以维护公司的利益为己任，珍惜公司给予自己成就事业的机会，全身心地投入工作，争取取得最大的效益以回报企业。

一个人的诚实不仅仅是对公司的忠诚，还包括对自己事业的忠诚，其具体表现就是对工作的投入。一个人如果能真正投入工作，就有可能达到忘我的境界。

牛顿养了两只猫，一只大猫和一只小猫，它们在牛顿做试验时很喜欢跑来跑去。两只猫出门时，一拱门就出去了，但进来时就比较困难了。两只猫就在外面用爪子抓门，“喵喵喵”地叫个不停，直到牛顿去帮它们开门。牛顿很烦，决定解决这个问题，就在门底下挖了两个洞，一个大洞由大猫出入，另一个小洞由小猫出入。

有的人看到这个故事也许会嘲笑牛顿：真傻，还是物理学大师呢！两个猫走一个洞不就可以了吗？其实故事真正要说明的是，牛顿做事情非常投入，他做实验时已经到了一种忘我的地步，连这一基本常识都给忘了。

真正投入工作的人，都是努力工作、不计个人得失的人。他们在本职工作之外还会积极地为公司献计献策，尽心尽力做好每一件自己力所能及的事情。实际上，也只有真正投入工作的人，才能真正去了解自己、了解客户、了解公司的工作。

二、点滴是大，诚信为本（4）

告别急功近利

诚信的人，给人的感觉是正直、务实。一个诚信的员工，会按着自己的努力方向不断提高自己，在成长的道路上不会随波逐流，迷失方向。

一个拥有诚信的员工，身边总会围着一大批老顾客，因为他心中真正热爱自己的工作，务实、正直，真正树立“顾客满意”的观念，重视顾客的真实需求。

老赵第一次在上海的一家西餐厅吃牛排。老赵要求的是要七分熟的牛排。牛排端上来，可是一刀切下去，像牛肉干一样，老赵就跟服务员说：“服务员，这个好像不是七分。”服务员二话没说，用刀一切，然后说了声“对不起”，就把牛排收走了，又拿了小菜让老赵先吃着。过了一段时间，新的牛排出来了，完全符合老赵的要求。后来，老赵不但常常去那家西餐厅，还带了一些朋友同去。

企业中肯定会遇到一些这样或那样的问题，关键是直接面对客户的员工如何处理这些问题。只要认真对待自己的工作，始终把诚信放在首位，就一定能让客户满意。而下面这个酒店的服务员，相比之下就不够诚信。

一次，张先生去青岛出差，住在一家有名的五星级酒店。晚上11点，他到楼下去点了皮蛋瘦肉粥，一吃是馊的。他对服务员说：“这粥好像坏了。”那个服务员一声不吭地把粥端走了，没多久又进来说：“先生，您重点一个吧。”她也没说刚才那份是不是坏的，张先生想大概是坏的吧，张先生就又点了一个海鲜粥，她说没有了。张先生只好点了一个三明治。从那以后，张先生去青岛再也没有住过那家酒店。

如果那个服务员知道自己酒店里的粥都馊了，可以在开始的时候就说粥都馊了，就直接让顾客点别的；如果她开始并不知道粥馊了，但是在顾客吃出了粥馊了的时候，就应该对顾客说：“对不起，这是我的错。这盘水果算是对您的赔罪，请您品赏一下山东最好的水梨。”可是她什么都没说，对顾客的感受一点都不在意。这样的员工肯定不会热爱自己的工作，说不定当时她正在想着跳槽呢。

有一些员工，尤其是刚刚毕业参加工作的员工，很多人都没有自己的职业规划，看到别人做销售比较赚钱，他就想去做业务员；看到别人做软件开发比较好，他就想去做软件开发；看到别人做策划也不错，他就想去做策划；看到别人出国，他就觉得中国待不下去了……转来转去，哪个行业都没有深入研究，都没有做好，几年的大好时光都浪费掉了。这就是“定力”不够。在工作中，“定力”不够的人就会表现得急功近利，这种人不够务实，不会干一行爱一行，所以在这其中就不会认真对待自己、对待客户、对待团队中的每个人。这样的人，就是不诚信，其执行力也会出现问题。

二、点滴是大，诚信为本（5）

充分挖掘自己的长处

诚实的含义之一就是认识自己。管理学家彼得在1969年出版了《彼得原理》一书，提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的又往往是他们在原先岗位上所使用的管理经验和办法，显然这在更高层次的岗位是不适用的。

彼得原理其实很简单，就是每个人在被提升的时候都不会被拒绝提升，因而也就会一直升到再也升不上去为止。其实乡长就是乡长，镇长就是镇长，一个人的能力如果只能管一个乡、一个镇，就不要去管一个县、一个市。因此每个人都要面对自己的能力，作出切合实际的自我评价与判断。你的能力到底有多大？你的优势、不足分别是什么？如果自不量力，过高地评价自己，对自己就是不诚实，结果只能陷入因无法胜任而导致失败的境地。

作为员工，在对自己诚实的基础上，对于自己的长处要充分挖掘，在自己能力许可的范围内不断提高自己的执行力。

在企业中，员工的发展规划要与企业的发展规划相结合，员工要在企业的发展中找到一条自我实现的道路，把全身心融入企业的发展中。比如在IBM公司，每一位IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高、看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升员工的管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。每位员工都可以根据这两条职业发展道路发挥自己的所长和潜能，最终实现自我价值。

与客户将心比心

与客户将心比心，把自己当做客户，处处从客户角度出发，真正了解客户在想什么、他们需要什么样的产品和服务，并真正满足客户的真实需求。这是真正的诚信。

在国内乘飞机旅行的时候，公务舱和头等舱旅客的行李上都会挂一个“优先”的牌子，意思是说这个行李一挂上牌子就会优先出来。但我不知道坐了多少次公务舱，也不知道航空公司给我挂了多少次“优先”牌，却从来没有一次优先出来。对此我不禁要问：既然做不到，又何必要挂牌子呢？

二、点滴是大，诚信为本（6）

有一次，我在上海虹桥机场办手续，看到某家航空公司的服务员又开始帮我挂这个牌子，我就忍不住讲了一句话：“挂了也是白挂。”那位服务员一听就懂，但她却回了我一句话：“不挂白不挂。”结果那天我的行李仍然没有优先出来。

给行李挂“优先”牌是一个很小的细节，其实对旅客来讲也许并不重要，但既然挂上了就应该做到，要么就不要挂。否则就是没有诚信，就会让客户失望。

我们再看另一个完全不同的例子：

有一次，我与太太两人一起乘港龙航空公司的飞机从高雄飞到上海。我们两个坐的都是公务舱，到上海浦东机场的时候，我们两人的行李应该是一起出来的，结果我的行李出来以后却没有看到我太太的行李。

我们去问服务台，服务台小姐马上说：“余先生，很抱歉，你太太的行李没有上飞机。”这表示他们早就知道了。“不过余先生，你放心，你太太的行李已经随第二班飞机过来了。按照现在的时间推算，应该在厦门的上空，很快就到了。余先生，你住在哪里？你先回去，我们随后把行李送到你家。”

我说我住在浦西，就在这儿等。后来服务员小姐就说：“余先生，非常对不起，拿那个卡片签个字吧。你可以拿这个卡片喝杯本公司的免费咖啡。”我就和太太去喝咖啡了，没多久服务员就过来带我们去领行李了。开始出行李的时候，第一个出来的就是我太太的行李，上面贴的条子写着：紧急转运。

港龙航空公司在香港，它的员工与国内其他航空公司的员工一样都是中国人，但是我们看到，相比之下港龙航空的员工比较诚信，对客户的感受很在乎，这正是与客户将心比心的一种体现。而大多数内地航空公司的员工对客户的感受无所谓，把诚信当成了一个口号、一个流于形式的标准，其实说白了就是不够诚信。

三、思想决定行动：培养阳光心态（1）

思想决定行动，积极的思想会产生积极的行动。如果一个人的内心非常积极，表现出来的就是一种坚持、一种投入和一种认真。所以说，人要阳光，不要阴暗；人要积极，不要消极；人要乐观，不要悲观。积极乐观的人会经常把笑容挂在脸上，而不是每天一早起来就心事重重、愁眉不展，把心事都藏在心里不与人倾诉，整个人看起来非常郁闷。

成功学大师拿破仑·希尔说：“人的学历、能力、运气、财产，对他的成功并不起决定作用，起决定作用的是积极的心态。”

我们生活在高速发展的现代社会，每时每刻都会遇到一些新的挑战和挫折。人的一生不可能永远一帆风顺，总会经历一些曲折和坎坷。在这些困难面前，有人退却了，并怨天尤人；也有人在同样的环境中脱颖而出，成为强者或名人。这一切，就在于一念之差。而所谓的一念之差，其实就是一种态度——面对生活、面对工作、面对人生的态度。拥有积极的心态，自动自发地工作，凡事主动执行，我们离成功就不远了。

成大事者都会主动做事

我们的革命先辈毛泽东就非常阳光、非常积极。毛泽东年轻的时候，没有什么家产，他的父母没有给他留下万贯家财；在进行革命的时候，国民党下令要缉捕他，抓住绝对是枪毙。他能成为新中国的开国领袖，不是他的运气特别好，而是他做事非常阳光、非常积极。在毛泽东的一生中，我们很少听他说“这件事情我没有办法，那件事情没有希望”。我认为，这种积极的心态，是毛主席成功的最大秘诀。

凡成大事者都会积极主动地做事，成功者中还有带领中国企业走向世界的民族企业家，像海尔的张瑞敏、华为的任正非等，都是值得我们学习的人物。

华为的董事长任正非是个非常积极的人，华为能走到今天，与任正非的强烈的求胜精神是分不开的。在华为的初期发展阶段，任正非提出“狼的文化”。在这个“狼的文化”中有三个内涵：

第一，狼的嗅觉很灵敏，可以随时闻到商机。

三、思想决定行动：培养阳光心态（2）

第二，再大的风雪天，狼也要出去寻找猎物，那叫做不避困难、不畏风险地要让企业存活。

第三，狼从来不单打独斗，只有团队的力量，才能战胜一切困难。

正是这种“狼的文化”使华为具有强大的凝聚力、不屈不挠的斗志，使华为走出了“冬天”，并走向世界，成就了企业的第二次发展高峰。如果没有这种积极的文化，华为就不会拥有今天这样的成就。

无论是一个国家、企业，还是个人，如果没有积极主动的心态，如何拥有强大的执行动力和工作积极性？所以，积极的心态是非常重要的，它甚至决定了一个企业、一个民族的存亡。

机会只给有准备的人

“机会只给有准备的人”，这是每个人都知道的道理，但不是每个人都能抓得住到手的机会，努力提高自己。当有人赏识你的时候，就是一个机会，一旦错过了，以后可能就再没有这样的机会了，所以被人赏识和试用的时候，好好努力去做，免得错失良机。

有一次，在台湾高雄，我陪太太去大统百货买东西。有一个很可爱的小姑娘负责在百货公司的电梯里面开电梯，从她开门到关门以及介绍楼层的用语和态度，我都觉得她做事非常规范。

我悄悄地对太太说：“这个小姐大概会没多久就不见了。”

“为什么？”我太太问我。

“我猜会有人把她挖走。”

“你怎么知道？”

我说：“你看，这个电梯每天上下几百次，每一次都有十来个人进去，挤的时候人更多。这里面一定有很多董事长和总经理。我会欣赏的人，别人也会欣赏；我想挖的人，别人也想挖。我猜她很快就会被挖走。”

我太太问：“是你先挖？”

我说：“不。不管是谁先挖，反正她很快就会离开了。”

三、思想决定行动：培养阳光心态（3）

几天后，我再去乘那个电梯时，发现那个小姐果然不见了。

人的一辈子，被人赏识的机会不是很多，碰到了就要马上抓住，积极的人就非常会把握机会。如果你被上司赏识，你一定要积极努力地去抓住机会，因为机会很容易错过，错过了这次机会，也许你一辈子都不会再遇到这样的机会，成功也会离你越来越远。

成功者善于从失败中寻找机会

消极的人，在遇到困难挫折的时候会一蹶不振，而积极的人会在跌入人生低谷的时候扭转局势，反败为胜。其实，小到个人、企业，大到国家、社会，都有遇到逆境的时候，关键看你怎么选择，成功的人总是能从失败中寻找机会。

艾柯卡曾任职于世界汽车行业的领头羊——福特公司，由于其卓越的经营才能，他的职位节节高升，直至成为福特公司的总裁。然而，就在他的事业如日中天的时候，成为福特公司的老板“福特二世”却出人意料地解除了艾柯卡的职务。原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声望和地位已经超越了“福特二世”，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为“艾柯卡”。

此时的艾柯卡可谓跌入了人生的低谷，他坐在不足十平方米的办公室里沉思良久，终于毅然下了决心：离开福特公司。在离开福特公司之后，有很多世界知名企业的老板都曾见过他，希望他能加盟，但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有一个信念：从哪里跌倒的，就要从哪里爬起来！

他最终选择了美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已经是千疮百孔、濒临倒闭。他要向“福特二世”和所有人证明：“我艾科卡不是一个失败者！”

入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯勒走出了破产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。

在人生低谷的时候，如果艾柯卡就此认输，就不会有今天的克莱斯勒。反败为胜是一种勇气，一种不甘失败的积极心态。我们在工作中、生活中，都非常需要这种心态。

一、量化目标（1）

要实现企业的战略目标，最重要也是最关键的因素是企业具有强大、高效的执行力。执行是将目标进行分解、逐个落实的过程，没有好的执行，再完美的目标也是空中楼阁。任何目标都不会自动实现。我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解、没有细化在每一天、每一件事情或者每一个过程里面，这个目标总是显得模糊不清。没有量化在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。

要实现目标，需要做两件事情：第一，目标应该量化在每一月(周、日)和每一个过程里。第二，目标要从“细节”中寻求“关键点”。也就是说，要注意量化目标和细节化目标，把目标从口号或希望变成内在的思想和执行力，从而将目标落实到员工的执行过程中去。

一、量化目标

公司发展离不开目标的制定。不同的层级、不同的部门、不同的职位会有不同的目标，不同的时期也有不同的目标。比如，企业高层要制定战略目标，中层更关注战术的制定和实施，基层则更注重一些具体的工作目标的实现。那么如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？如何防止这些目标变得空泛、抽象、模糊呢？要靠量化。要在每一个流程中量化目标，让每个员工有所依据和参照，并能产生可以度量的效果。

什么叫做量化？举个简单的例子：很多人喜欢喝酒，而且明明知道喝酒会伤身体也常常喝。为什么还要喝呢？因为对于喝酒伤身体到底伤到什么程度并不清楚，总是感觉喝多少都不会危及生命，对于酒对人的危害程度其实没有什么概念。

但是量化以后认识就深刻了。研究表明，喝一两白酒，肝脏就要连续加重46小时的负担，那么如果一晚上喝一斤白酒，肝脏会有多大负担，就可想而知了。由于量化，我们对于喝酒伤害身体的程度马上就有很清楚的认识了。

再看另一个例子。某公司提出一个目标：要按照国际一流标准建设好队伍。乍一听，这个目标很是振奋人心。但怎么实现呢？似乎不很明确。首先我们需要明确下面的三个问题：

第一，自己的员工是否知道自己还不是一流，而是处在二流甚至三流？

一、量化目标（2）

第二，是否能明确一流和二流的差别在哪里？

第三，从哪里开始创一流？范围、地域或者侧重点是什么？

知道了什么叫做国际一流，与一流相比差在哪里，从哪里开始创一流之后，再把这些内容进一步划分，这就叫量化。

如果目标没有量化，每个人、每个部门都不知道自己的职责所在，在工作中就会出现互相推诿、扯皮的现象。这样的话，目标就只能是一种空洞口号，从而影响整个企业的发展。

IBM信用公司曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也无法获知。由于在整个流程中没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，而是以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息，各行其是，造成审核效率的底下，严重拖延了服务的时间。

要提高企业的执行力，就要杜绝目标量化不清晰的局面出现，只有对自己的目标和每个阶段的定位进行量化，才能知道自己想要什么，才能清楚自己努力后的结果是什么。

作为员工来讲，自觉地分解自己手头的工作任务，使执行动作清晰细致，有助于自己对战略本身的更深理解，有阶段性地逐步完成自己的工作。这样既有完成工作的充实感和成就感，另外对提高自己的工作能力，也是一个很好的锻炼方法。

量化目标，就是用确切的数字来描述规划我们的目标，也就是用时间、货币或单位数量来换算。那么应该怎样量化目标呢？下面我们将进行具体分析。

量化时间，提高效率

在日常工作中，对于员工来讲，讲究时间效率是最重要的。在激烈的市场竞争中，时间本身就是一种成本，谁能在更短的时间里做更多的事情，谁能提高工作效率，谁能迅速应对纷繁复杂的环境变化，谁就能占据优势地位。因此我们在强调做事情前都应该先做一个时间上的量化，就是要想方设法节省我们的时间，降低我们的成本。

一、量化目标（3）

作为员工，一项工作任务交到你手上，你对老板说：“我会尽快完成。”但尽快有多快？一个小时？一个星期？还是一个月？对工作时间没有清晰的量化，也就不存在一个好的工作流程，而对于节省工作时间，提高工作效率就更无从谈起了。正是由于没有好的时间和流程规划，所以我们经常看到很多人在工作中当一天和尚撞一天钟，得过且过，稀里糊涂地混日子。对于自己接受的工作任务没有时间规划、没有流程设计，对出现的问题也没有应对措施，走一步算一步。往往一个小问题，可能会导致整个工作的失败。

美国UPS公司的墙上有一句话：Canwebefaster（我们还可以更快吗）？事实证明，只要认真检查每个工作流程，总会找出可以更节省时间的方法，通过流程设计，可以提高整个工作流程的效率。作为一名员工，我们要经常思考，怎么缩短不必要的环节，怎么利用好时间、提高效率。

从东京到大阪的“新干线”行程为420千米，可是“新干线”的时间误差一年总计只有36秒，而且是连下雪和刮台风都考虑进去了。如果一年的误差是36秒，就意味着每一个月的误差是3秒。那么这3秒是怎么控制出来的呢？

有很多种方法，比如第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上火车，以加快旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，要控制5％的速度来做调整，即如果列车离站的时候晚了30秒，在后面的行程中就要加快30秒。

下面我们再看一个案例：

在观看F1方程式赛车时会发现，时速达到200千米以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。但是世界大赛都是分秒必争的，所以当这些赛车进站的时候，如果需要换车胎，就要求动作必须非常得快。那么换掉4个车胎需要多少时间呢？

丰田的广告里有两句话，第一句话是：intheblinkofeye（一眨眼的瞬间），还有一句是：Fournewtiresinthreepointtwoseconds（换4个新的车胎只要3.2秒）。如果换4个轮胎要30秒，那对手早就不知道领先多少了。

3.2秒钟内要把4个车胎全部换完，说明世界级赛车的车胎并不是一个个用螺丝拧上的，而是用环扣扣上去的，所以车子一进站，第1秒大家一起拔起车胎，第2秒滚车胎，第3秒上车胎，再扣上去总共是3.2秒，然后赛车就开走了。这种速度的确惊人，这就证明了抢时间也是一种观念，证明了流程设计的必要性。

一、量化目标（4）

道理可能很简单，但我们通常没有把它做成一个量化的标准，用心去控制时间。

什么叫流程的设计呢？我们拿看病来说吧。传统的医院，从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要一个很长的过程。在我们国内，一个感冒病人进医院多快才能出来？我想没有30分钟是不可能的。这30分钟能够压缩吗？我觉得，如果我们用心去想办法，整个医疗流程就可以缩短。

我们做一个假设。以后的护士手上都拿着掌上电脑，挂号时就通过电脑通知医生；医生在询问时就通过电脑通知药房；当你走下楼梯的时候，药房已经开始准备你的药了。必要的时候，你甚至还可以直接回家或上班。医院会让快递把你的药送到你家或你的公司。你认为这样可以缩短多少时间？我认为，刚才那种流程的时间至少可以缩短一半以上。这就是流程再造。

再比如，对于我们的日常工作，用不同的颜色标明重要程度和时间要求的不同，这本质上就是进行时间管理。比如，每一项工作夹上都有卷夹，并且规定：红色的卷夹代表一天之内必须完成的工作，绿色的卷夹代表两天之内必须完成的工作，蓝色的卷夹代表三天之内要完成的工作，其他的卷夹统统是黄色的，是可以后延几天的。所以一看到红卷夹，就要有紧迫感，下班以前这项工作一定要完成，除非有特殊的情况。这样就可以加快内部工作流程，督促问题及时解决，提高公司的运作效率。

量化成本，提高利润

举个例子来说，对于一个一万人规模的公司而言，如果总经理每星期少下3个公文，那么一年可以节省多少钱？统计专家替我们算过了，得出的结论是45万元人民币。总经理的薪水是可以算得出来的，他批示公文的时间也是可以算出来的，所以总经理批示公文的成本是可以算出来的，而总经理的公文一下去，副总经理、厂长、副厂长、经理、副主任、组长、副组长……又要花多少时间去批示，都可以换算出来。最后的结论就是，总经理一周只要少下3个公文，公司一年就可以节省45万元。这就叫做以货币来量化成本。

说到成本，可以从“划分”和“单价”两个部分来讨论。

从财务核算的角度来看，一个公司的生产成本可以分为制造成本和销售成本。而制造成本又可以划分为直接成本和间接成本。其中，直接成本是指直接人工和直接材料，间接成本则是指制造费用。

一、量化目标（5）

公司领导经常抱怨公司的生产成本太高，那么到底高在哪里呢？是原材料太贵？还是人工成本太贵？如果经过划分，我们就可以比较清楚地认识到：其实成本并没有过多地花费在原料和人工上面，而是更多地花费在间接成本上，比如请了一大堆间接人员、用了很多统计分析人员、公司盖了大楼……如果我们没有把成本这样进行划分，根本就不知道高在哪里，至于怎么降低成本就更是无从谈起了。

还有一种划分成本的标准：第一个叫做实际成本，即实际上所发生的历史成本；第二个就是直接成本，即与产品真正有关的部分；第三个叫做标准成本，即同行做相同的产品需要多少花费。

比如生产椅子，同行做一张椅子成本是80元，我们做是100元，这就表示我们比同行的生产成本多花了20元。进一步分析，在这100元的成本里，直接成本是60元，间接成本是40元；而同行80元的成本里，直接成本是60元，间接成本是20元。在我们的100元的成本里，比同行的80元成本多了20元，而我们的直接成本和间接成本的比例（60∶40）是不是很合理，就是需要仔细研究的问题了。

这里为什么要强调单价呢？这是因为：

第一，和别人讨价还价的时候能够拿出科学的证据。

F公司与日本三菱钢铁公司合作，将毛坯钢拿去加工，希望能将毛坯钢FOB的M港离岸价格降低为每吨146美元。在与日本三菱谈判时，三菱的一名职员一边手拿资料，一边开始做成本分析：

“根据我们的调查，贵省是不产铁砂的，你们公司的铁砂主要来自于美国东部的巴尔迪摩，其原产地出厂价格每吨是××美元；

“你们走的是美国太平洋铁路，从巴尔迪摩送到旧金山，每吨运费是××美元；

“你们认为过太平洋可以用便宜的船，我们调查的结果是，贵公司用的是韩国的‘韩进海运’，所以每吨运费、保险费加上起吊费等是××美元；

“那么到了M港下船的时候，我们把M港的赞助也查过了，应该再加××美元；

“听说贵公司手上有五六百部自己的卡车，所以按照成本计算，从M港拉到工厂的运输成本是××美元；

一、量化目标（6）

“贵公司的人工、制造费用和水电费用我们都查过了，所以你们的成本大概是再加××美元，你们做钢铁的毛利率是20％，所以再乘上1.2，应该是××美元；

“这次又用你们自己的卡车送回N港，所以再加××美元，总计123美元。

“因此，毛坯钢FOB的M港离岸价格，应该是每吨123美元。”

因此说，要在市场上与人竞争，就要把成本分析得清清楚楚，划分得明明白白。无论是有人在抱怨自己产品的价格过高时，还是与合作伙伴谈判时，你都能娓娓道来，让对方心悦诚服地接受价格。

第二，自己对信息的收集越仔细，就越能知道自己什么地方做得不够或可能出现的疏忽，从而了解自己的成本是不是比别人高，以及高在哪里。

最近有报道说，南京某机场商品价格高得惊人：在机场一楼，一份一荤两素的普通套餐竟要价38元，而大排面、盐水鸭这些普通食品的价格在45元左右，咖啡平均每杯的标价也在40元左右，小瓶的矿泉水要卖6元一瓶，而深圳机场只要3元。

这个价格到底高不高呢？先看国外的机场：巴黎的戴高乐机场，候机厅内共有十几家酒吧、快餐店、餐馆，但不论档次高低，几乎所有饮食价格都与巴黎市内相仿；日本东京成田机场，仅在第二候机大楼内就有35家各种餐馆和57家商店，他们提供的各种商业服务的价格与东京市内没有多少差异，因为商家赢利不是靠卖高价，而是靠竞争。就算是与国内的机场比，北京首都机场，上海浦东、虹桥机场等的餐饮价格也比该机场便宜。

那么价格为什么这么高呢？餐厅和机场各有说法。

该机场一家餐厅的主管认为有三个原因：第一，在机场经营餐厅的租金成本要比市区高得多；第二，由于离市区太远，餐厅员工都要住在机场附近，这又使运营成本大幅增长；第三，该机场的客流量比较小，决定了商家不可能采用薄利多销的经营策略。以某品牌盐水鸭为例，批发价26元，在该便利店售价为50元，后来有人专门做过试验，将50元的售价一直降到30元，但却发现购买人数几乎没有变动。

一、量化目标（7）

而该机场有关人士则认为高价格是商家缺乏竞争所致。深圳机场内商铺面积几乎占了候机楼总面积的20％，这在全国都是首屈一指的，而该机场仅占3％左右。此外北京、上海、深圳机场的客流量大，商务人士多也是促使商家竞争的原因之一。在深圳机场和北京首都机场，由于有麦当劳和肯德基连锁店的进入，这些国际化连锁企业所出售的汉堡、鸡翅等，与城区价格一模一样。在深圳机场，有Seven-Eleven便利店进驻，里面的饮料、小食品也与普通超市价格相近。由于这些国际连锁企业的出现，旅客有了较多的选择，市场不再是卖方说了算，高价餐饮根本没有市场。

我们先不讨论餐厅和机场谁的答案正确，只是想通过此例来说明价格分析的意义所在。

产能分析，提高效益

所谓单位数量的换算，就是要结合劳动力或机器的负荷，进行产能分析，看看现有的机器设备（包括数量和性能等）和人力资源（包括数量和人员素质等）是否相匹配，是否能实现成本最低或利润最大的目标。

去过香港的人可能会发现，香港餐厅的服务员很少站在那里发呆，而且一般走路都很快，拿东西也很快，进去出来也从来不是只拿一个东西而是同时拿好几个。餐厅老板对人、桌、场地的配置是经过一番考虑的，200平方米的餐厅应该用几个服务员，每个服务员照顾几张桌子，这些都要做一个分配，也就是说要做一个产能分析。只有这样才可以提高效率，降低成本。

订单大量增加时，要不要新开流水线？答案是尽量不开。为什么呢？举个例子来看，假如原来流水线的开工率是90％，而一旦开了新的流水线并且新的流水线开工率是30％，90％加30％等于120％，再除以2等于平均流水线的利用率是60％，这意味着新的流水线的利用率可能达不到原来流水线的利用率，这样看来是不合算的，所以还是不开为好。因此福建人有一句话：皮鞋做不完要留点钱给温州人赚。就是说当皮鞋的订单增加20％的时候，他们宁可拿去给温州人加工，自己也不随便开流水线。

因此，机器和人工的负荷程度，应该仔细地计算一下，把自己的面积、人员、机器、订单一起做个分析，你就会发现是否需要那么多人手，是否需要增加那么多设备，是否需要开设那么多门市，是否需要那么大的生产车间……把自己手头拥有的机器、人员等仔细地盘算一下，就会发现问题的所在。

二、细节化目标（1）

规范动作，省工省力

所谓“细节”，是指动作、步骤、做法的规范。什么叫做动作的规范呢？动作的规范包括动作研究和省工原理。

那么什么是动作研究呢？比如，在工厂里，每一个工人的动作是不是经过了优化，可以用最少的动作来获得最大的效率？对连续弯腰的动作有没有发现改进的余地？对连续转弯到后面去拿东西的动作有没有改进的余地？公司的电话铃声响了，响一声就拿起来，会把人家吓一跳；响五六声才拿起来，人家会觉得反应太慢，所以标准的动作应该是响两到四声时，就要拿起电话来。下班的时候，工厂的机器和工具是否都摆放在指定的位置了？新员工来公司上班，电脑应该摆在哪里？文具摆在哪里？参考书摆在哪里？电话摆在哪里？这些都叫做动作研究，也就是说要研究怎么做最省力、最节省时间、最能提高办事效率。

省工原理又是什么意思呢？简单地说，我们的动作是怎么操作的，这样操作可以省多少钱、省多少力或者省多少时间，我们称之为省工原理。我们常说要降低成本，其实就是要节省费用、节省人工、节省时间、提高效率，实现资源的最优配置，那就需要把这些目标细化、分解到日常的行为或流程中。

规范步骤，严格要求

所谓步骤的规范，就是按照标准步骤的要求，一丝不苟、一步一步脚踏实地地完成目标，把对目标的要求细化到每一个步骤的要求中去。

我们先来看什么叫标准步骤。飞机在跑道上回旋的时候，厦门航空的地勤人员会左手拎着一个灭火筒，因为如果飞机在跑道附近发生意外，在没有大面积燃烧和发生爆炸以前，手上的这个灭火筒可以发挥很大的功效。右手则把飞机的插销或其他任何一个重要的工具或零配件上的红丝带聚起来，因为航空公司都有一个规定：飞机“肚子”底下如果飘着红色的丝带，表示这架飞机正在进行维修作业，不可以起飞；如果红丝带上的插销被拔下来，就表示飞机的地面工作都处理完了，可以起飞了。厦门航空特别要求每一个机场的员工，在这些地方都要做到位，这种情况我们称之为标准步骤，其实就是一个细节问题。最近流行一个词叫做SOP(StandardOperationProcedures)，意思就是按照标准步骤去做。这里就涉及几个问题：第一，这个标准步骤是否已经确立；第二，这个标准步骤是否量化到细节；第三，有没有不断地坚持这个细节。很多企业都认为自己已经有标准作业程序，问题是能不能做到以上三点，并真正落实到细节中去。

二、细节化目标（2）

几年前俄罗斯一艘核潜艇在巴伦支海沉没，据说原因是鱼雷仓爆炸，鱼雷仓为什么会爆炸？就是因为鱼雷掉了下来；鱼雷掉下来是因为鱼雷的挂钩松脱了；鱼雷的挂钩松脱是因为挂钩生锈了，所以最根本的原因，很可能就是因为生锈。结果没想到又有一艘核潜艇在巴伦支海沉没了，听说是拉拖的钢索断了，拉拖的钢索断了是因为钢索中间脆裂了，中间脆裂了也是因为生锈。这说明什么？说明标准不仅要制定出来，还要严格地执行和坚持。

我们来看一下什么叫严格要求。

有一次，厦门航空公司在修理一架客机时，发现右边的机翼上的第三个叶片有问题。为了防患于未然，厦门航空公司就把另外几架相同类型的飞机，统统都调出来研究机翼上的第三个叶片，看看有没有类似的现象。

因此，所谓的标准就是一种严格要求，中间的每一个步骤和每一个细节，都要经过设计，而且还要严格遵守步骤的规范。

规范做法，提高效率

所谓规范做法，就是用科学的方法实现效率的提高。

举个最简单的例子，我们很多人都比较头疼记英文单词。单词这么多，有的还这么长，怎样才能把这么多单词背下来呢？有经验的人就会告诉你：不要期盼自己比别人幸运，也不要指望自己比别人更聪明或者更勤奋，从智力上和机遇上说，自己和别人都是差不了多少的；要想记得快、记得准，就一定要走捷径，怎么走捷径呢？就是要掌握科学的方法，掌握做事的技巧，以提高效率。

听起来感觉道理很简单，但是大多数企业在执行和落实的时候，做得并不到位。

比如，在汽车站或者火车站，每一天都有人坐错车，你可能会说这很正常啊，这么多车，这么多乘客，而车站的人手又是有限的，出点差错是免不了的啊。你有没有想过这是可以改善的，而且并不需要增加人手或者其他的成本就可以做得更好呢？

二、细节化目标（3）

日本东京火车站有地上、地面、地下3层，16个进出口每天进出二三百万人，但是很少有人坐错火车，因为自动售票机售出的车票颜色与月台上面圆圈的颜色以及要乘坐的列车颜色，是同一个颜色。所以拿蓝色车票的乘客，在有蓝色圈的月台上，等待要乘坐的蓝色火车；拿咖啡色车票的乘客，在有咖啡色圈的月台上，等待要乘坐的咖啡色火车。因此，自动售票机所出售的车票，有多种颜色，每一种颜色的车票代表一种路线，从而保证东京车站一天进出那么多人，却很少有人坐错火车。

同理，我们的银行、邮局、医院、车站、超市、餐厅是否经常在想我们是不是应该用科学方法去提高效率，并且操作的过程中并不需要付出太大的代价？

我出差时，住在某酒店里，吃早餐的时候经常发现有一个人负责煎蛋，很多人围在那里。一个人问：“这个煎蛋是我的吗？”煎蛋的人说：“不是。”“那个蛋是我的吗？”煎蛋的人说：“也不是。”“那么哪个蛋是我的？”煎蛋的人说：“还没煎。”这个人就走了，等拿了豆浆、油条和稀饭之后，他又回来了，接着问：“那这个蛋是我的吗？”回答：“不是。”“那个蛋是我的吗？”回答：“也不是。”“那到底哪个蛋是我的？”回答：“你没说!”只见那人就拿了一个生鸡蛋，往那边一摆，说：“这个蛋是我的。”然后就到旁边去吃他的早餐。等他再回来的时候问：“我的蛋呢？”那个煎蛋的人还是说：“不知道。”

这种情况可以用科学方法来改善：在酒店吃早餐的地方，每一个桌子上面放一个小杯子，里面有5个小夹子，每一个小夹子上面应该有相同的号码。比如说这是第16桌，5个小夹子上面就都有一个阿拉伯数字16，那么这一桌的人就可以拿着这个小夹子，到煎蛋的地方，说“这是我的夹子”。煎蛋的人的面前就摆着一个长板子，上面放着的夹子都在那里排队，他煎完蛋以后就会把那个小夹子夹在相应的碗或者盘子上面。你只要看到盘子旁边夹的那个号码是你的号码16，你就可以把那个煎蛋拿走，即便你没有拿，你的煎蛋摆在那里也没有人拿。

现在，我们已经明确了一点，就是目标要从细节上去寻求方法，如果在细节上没有方法，这个目标将很难实现。所以目标通常要附带方法，没有方法的目标永远都是一个假的目标。那么问题是，我们怎么寻找科学的方法呢？当然有很多了，我们在这里也只强调一点，就是“每天进步一点点”。

三、每天进步一点点（1）

在目标执行过程中，需要对实现目标的每个步骤、每个环节、每个阶段的执行进行强化，然后才能逐步达成最终目标。简单说，也就是通过每天进步一点点，一步一个脚印地走向最终目标。

“每天做一件实事”是企业家鲁冠球说过的一句话。1969年，鲁冠球怀揣4000元人民币，带着6个农民，开始搞打铁铺，到如今，发展成资产近百亿的万向集团。我们可以想象，创业这些年来，鲁冠球肯定经历过不少挫折和磨难。

鲁冠球有个信条：一天做件实事，一月做件新事，一年做件大事，一辈子做件有意义的事。

有很多人非常急躁，什么事都想做，结果反倒欲速则不达。善于思考的人，通常不是一步到位，而是每天都比前一天做得更好。这样的人，早晚都会成为精英中的一员。

比如，跑一百米不可能像撑杆跳一样，一下子就跳过去。一百米的终点处有一根红绳，那就是目标。而具体实施中，一百米应该分为五段，每一段怎么跑，跑多久都应该有所安排，尤其是在起跑线上，手怎么摆，脚怎么迈，眼睛怎么看，甚至屁股怎么撅起来，都非常重要。

你是否经常听到类似这样的话：“蔡老板又没有签约。”“李先生看了好几回车子了，却都不要。”“这房子骆先生又不要。”“这件洋装李小姐摸了好几次，就是不下手掏钱。”这些抱怨中提到的都是目的，但却忽略了更重要的事：每一次有没有更进一步。上一次，李小姐来摸这件衣服，下次她再来的时候，你又做了什么？成功的人在自己前进的每一步上都经营筹划，不断进步。

多走一步

我曾经去过广西桂林的一家酒店，那家酒店对我表示了欢迎。在我进去住的时候，我发现桌上留了一封信，里面写着欢迎我入住，而且还写了另外一件事情：我第二天早上吃早饭的地方在哪里，我的桌子已经订好了，桌子的号码就写在上面了。我在中国住过一两百家酒店，但连早餐桌的桌号都写上的，就只有这一家。至今我对这家酒店还有印象。

这是服务上的“深耕”方式，每天让自己进步一点点，为顾客多想一点，服务就能往前多走一步。

三、每天进步一点点（2）

有一家汽车修理厂规定，客户的汽车在路上出了故障，如果是在晚上，而且是在很远的山路上，修理厂的人通常要开两辆汽车过去，一辆工作人员自己用，另一辆是让客户开。等车修好之后再马上到客户家中去换。无独有偶，一家洗衣机经销商的经营之道也是这样，客户的洗衣机坏了，看样子一时修不好，经销商来时开着他的小货车，上面装着洗衣机（多数时候是新的），他会对客户说，您的洗衣机看样子一时修不好，我们要带回去修，这台洗衣机您先用着。这叫做多走一步，但这也不是人人都能想到的。

很多酒店的房间里都有个“请勿打扰”按钮。房门外面的灯一亮，就表示“请勿打扰”。但我想到一件事情，客人没有睡觉，或在房间里等朋友时，一般不会打开“请勿打扰”的灯。如果进了洗手间，刚刚坐上抽水马桶，此时有人敲门，客人怎么办？一般酒店没有考虑到这一点。

我在大连时，发现有一家酒店居然做到了。这家酒店抽水马桶的旁边有个按钮，上面写着“请稍候”。所以客人如厕时听到敲门声，就可以按那个按钮，房门外面的灯就亮了，上面显示“请稍候”，来访者就能知道客人大概正在洗手间了。

我们不要小看这个小小的按钮，我在中国住过这么多的酒店，只看到这一家酒店有这个按钮。

如果公司在出现问题以前，就先告诉客户可能出现什么问题，客户会有什么样的想法呢？然而，大部分的公司都不是这样。他们多半是等到客户发现问题，打电话过来后，才在电话里一直道歉。早知今日，为什么当初不多走一步呢？很多公司对于产品的延误交货没有反应，等到客人来催了才说对不起，还会讲一大堆莫名其妙的理由，这样的公司有几个客户能对他们满意呢？

再如，客人离开酒店时，有哪个酒店经理会对客人说一声：“先生，这个酒店您住得还习惯吗？这两天还舒服吗？睡得还好吧？真希望下次再看到您。”试想，若真有这样的服务，能没有回头客吗？比别人多走一步，需要自己多动脑筋、多思考，为客户提供更完善的服务。

做好一点

李嘉诚先生说过一句话：要成为领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手做得好一点。

三、每天进步一点点（3）

你在麦当劳吃薯条的时候，有没有注意到，麦当劳做的薯条是有要求的。麦当劳薯条对淀粉和糖的含量是有严格规定的，它的糖与淀粉如果不合自己的标准，那就宁可用冷冻集装箱，把美国的马铃薯运到中国来。例如，台湾地区的麦当劳就没有用台湾的马铃薯，因为麦当劳说台湾马铃薯的含糖量和淀粉含量不符合美国的标准，所以台湾的麦当劳炸薯条，是用冷冻集装箱运过来的美国马铃薯做的。这就是麦当劳不能够被别人替代的原因。

麦当劳的油用了一段时间以后，规定一定要倒掉。因为这种油连续加热到一定程度，就会产生对身体不好的变化，所以麦当劳宁可舍弃。还有，麦当劳的牛肉饼做出来以后，20分钟没有卖掉，按规定也要丢掉。我们国内有哪家店的牛肉饼做出来以后，20分钟没有卖掉就丢掉呢？麦当劳还举办过一个活动：挑战60秒。如果60秒内没有拿到你要买的东西，就免费奉送你一大杯可口可乐。

王先生去山东青岛出差，住进了一家酒店。酒店的床上有这么一张卡片，上面写道：“我们酒店提供不同种类的睡枕供您选择。”原来这个酒店的客人还有权利挑选不同的枕头，王先生马上翻过来看看能提供什么样的枕头，卡片背面写着：“本酒店为了能使您有更好的睡眠，提供了不同种类的睡枕来供您选择，有泡沫枕、磁性颈椎枕、荞麦皮枕等，另外还有儿童睡枕、超级睡眠枕等。”王先生在他们酒店住了三个晚上，每天晚上换用不同的枕头，第一天晚上用了泡沫枕，第二天晚上用了磁性颈椎枕，第三天晚上用了荞麦皮枕。这个案例也说明了这家酒店能在枕头上做好一点。

多赢一点

航空公司都想争夺旅客，旅客在机场候机或转机的时候，是不是会觉得没有什么事情可做？作为欧洲和亚洲之间的桥梁，转机最多的新加坡机场就想到了这一点：它提供电影院让旅客看电影，给旅客提供床铺休息，甚至有人帮旅客擦皮鞋……这就是旅客在新加坡的机场可以享受到的服务。

三、每天进步一点点（4）

如果一个四川人坐国泰航空时想吃一碗红油抄手，或者一个无锡人想来一碗无锡排骨，没问题，国泰航空可以让旅客先点菜（当然要多付一点费用），到了飞机上就可以吃到自己喜欢的口味了。

旅客下飞机之后发现行李延误了，所有的衣服和资料都没到。怎么办？法航承诺一定会尽快送到家。只要旅客把自己的情况对他们一说，他们会马上请旅客留下地址和电话，一有消息马上就给旅客送过去，而且根据判断，明天早上第一班就可以把旅客的行李送到家。至于说行李是否丢了，或者已经运送到哪里了，旅客都不用操心，只要安心在家等着就可以了。

正是因为新加坡机场、国泰航空、法航能够多走一步，做好一点，所以它们才能在市场上多赢一点。

宝洁和联合利华都是制造洗衣粉的公司。双方都很明白，在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额就是6000万美元，所以双方竞争得异常残酷。双方都宣称自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白。但是这个标准双方都具备以后，接下来的竞争焦点是：两家的洗衣粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来两家又宣称自己的洗衣粉可以洗净衣服上的污点，包括溅到身上的泥和腋下的汗渍，但是双方也都具备。那么，还有什么招数能想出来呢？最后，联合利华想出了一招，它把洗衣粉做成像方糖一样，并且标明洗衬衣时用一块、洗牛仔裤用两块、洗棉大衣用三块。我们知道，以前的洗衣粉都是粉末状，在倒洗衣粉时往往掌握不好用量。现在用联合利华的洗衣粉像丢方糖一样，而且它同样能够迅速溶解。联合利华这种方块糖状的洗衣粉一推向市场，它的市场份额就马上攀升起来。而美国宝洁也迅速行动，三个月以后推出了宝洁块状洗衣粉，也做得像糖块一样。

谁能比竞争对手多走一步，谁就能赢得市场。比如，在学校里排名次，如果98分是第一名，那么你只要得到98.1分就是新的第一名了，也就是说你不需要得99或100分，而只需要多那么0.1分就可以成为第一名。在商界中也是一样，有时候想赶超竞争者，可能不需要设立多么宏伟的目标，只需要比竞争对手多走一步、做好一点、多赢一点，就可以占据优势。

一、主动回报执行过程（1）

沟通不是一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。在执行过程中，沟通是必备素质之一。要想成为一名具有执行力的员工，就需要通过沟通，与上司、同事、客户、合作伙伴等建立良好的人际关系，沟通是提升这些人际关系的重要手段。在工作中，我们看到执行不到位的原因，往往是因为沟通不到位，误解或没有理解别人的想法，也得不到别人的理解和支持。如果要想成为一名执行力强的员工，一定要学会沟通。

一、主动回报执行过程

主动回报，就是回头报告的意思。领导有个事情交代给你办，你是否非要等到领导问你进展情况时你才回答呢？为什么不提前主动地回报领导呢？“回报”是一种主动的反馈，而不是等他人问起时才被动地回答。如果一切都等领导来问，员工的能力就要打一个很大的折扣。因此，一个有执行力的员工，首先应该培养自己主动回报的习惯。

如果甲有一件事要求乙去完成，乙对甲要报告结果，我们通常用一个词叫做“汇报”。其实汇报和回报的意思是不太一样的，回报不单是指汇报，它是一种良性反馈，强调的是双向的、自动的反馈。作为下属，要把自己的工作动态随时向上司回报，其目的有两个：第一，让你的上司放心。上司把任务交代给你，并不知道你做了没有。所以每到一个阶段就回报一下，让上司放心。第二，万一有问题，我们可以不断地及时修正。这时发现执行中有问题，或不是上司所想象的，或者误解了上司的指令，修正还来得及。但很多员工，都是等到上司来问才汇报，等到发现问题和错误时，后悔都来不及了，这就是没有养成回报的习惯所造成的。

有一个客户打电话要找许小姐，接电话的是李小姐，李小姐回答说：“对不起，许小姐出去了。您是哪里？方便的话请留下电话，等她回来时让她打给您。”对方留下了电话，可是许小姐那天下午一直到下班时间都没有回来。

于是李小姐又打电话给那个客户，说：“卫老板，许小姐到现在都没有回来，我们快要下班了，您看需不需要我想办法今晚找到她，然后让她打电话到您家去？或者等到明天早上告诉她，请她一大早就打电话给您？”卫老板说无论如何都叫许小姐当天晚上给他打一个电话。结果那天晚上李小姐最终把许小姐找到了，晚上8点钟许小姐就打电话给卫老板了。

一、主动回报执行过程（2）

后来卫老板就将此事告诉了公司的总经理，总经理对李小姐留下了很深刻的印象。作为客户，卫老板也从此非常信赖李小姐。

仅仅只是一个小小的回报，就能够给客户一种完全不同的感觉。但是平时很多人根本就没有形成回报的习惯，出了问题的时候往往会讲：我以为你知道，我以为梁厂长会拿过来，我以为左先生去了，我以为姚小姐她不要……找各种借口为自己开脱，其实这是沟通的大忌。一个执行能力强的人，一定会主动回报自己的工作进度，做一个让领导放心的下属。

我总是主动向上司报告自己的工作进度。这一点是我在日本航空公司工作时从日本人身上学来的，日本企业在这方面做得非常好。一次，有四个东京的本部长，要到台湾东边的一个小岛南屿去度假，那个岛很小，上面只有两个饭店，而他们要四个连在一起的套房，还要面对太平洋。我打电话去问，一间都没有，我马上回电给东京，那个时候还只能发电报，说一间都没有，但我会努力去找。东京回答了两个字：了解。我就继续我的工作，找到了两间，两个饭店各一间，我马上回电东京：现在找到两间，可惜不在同一个饭店，但我还是会继续努力地找。东京的回电仍然是“了解”两个字。我努力了很久，终于找到了三间在一个饭店里，但仍缺一间。我回电给东京，回答依然是“了解”两个字。

我坐小飞机飞到南屿。到达后，我问服务员：“我旁边的那个房间是谁住的？”“那是一对夫妇，马上要来度假，今天下午就要入住。”服务员回答。我听后就坐在那里等，直到那对夫妇到了，并带了一个小孩，我马上走过去说：“我是日本航空的，我喜欢您的房间，您能不能让给我？”男的说：“我凭什么让给你？”我说：“您说得对，隔壁我替您找了一间套房，面对太平洋，可以看到夕阳、波涛，远处有千帆点点，而且免费。”他很疑惑地问：“真有这回事？”“对，我一定要您的房子。”我说。他拿着行李，牵着他的孩子，挽着他的太太，走向隔壁房间。我回电给东京：“四间套房全部找到，在南屿的绿岛饭店，三楼，连在一起，面对太平洋。”东京回电多了两个字“谢谢”。

没多久，东京的人到了，轻轻地拍着我的肩膀说：“你做事很像我们日本人。”其实我不愿当日本人，但是这种赞赏，是一种极大的荣耀。日本人一直认为中国人做事情不太像他们那样认真，我就是要让他们服气。这件事我一共回电给东京七次，主动报告我的工作进度。当然，那个“免费”的套房是我自己掏的腰包，我为了这个房间自己掏腰包，其实别人不知道。可是我愿意做这件事，因为我很快就得到了晋升的机会，这种投资是值得的，这是做事情的精神。

一、主动回报执行过程（3）

作为一个员工，你有多少次主动报告你的工作进度？让上司知道？让上司放心？对上司来说，管理学上有句名言：下属对我们的报告永远少于我们的期望。可见，上司都是希望从下属那里得到更多的报告。因此，做下属的越早养成这个习惯越好，上司一定会喜欢你这样做的。

在与平行部门沟通时，可以用故意反问方式来获得回报，比如，“老韩，昨天下午我拜托你的事情有结果了吗？”“啊，对不起，我忘了。”“那老韩，今天中午以前能不能给我答案呢？”“应该可以吧。”中午11点半的时候再问一遍：“老韩，现在离12点钟还有30分钟，那个答案不知道出来没有？”“啊，对不起!我12点钟前一定给你。”当大家都知道，你有紧盯到底的习惯时，他们就会按要求把事情做好，这就叫做让他人养成一个回报的习惯。

不单我们交代别人的事要求回报，同样别人交代我们的事也要问清楚。如果有人要求你去买一个笔记本，你应马上询问，笔记本是要空白的还是有格子的，对方可能会说两种笔记本都可以。

“那意思就是随便选一种了？”

“是的。”

“100页的还是50页的？”

“我希望是100页左右。”

“是硬壳的还是带皮面的？”

“还是普通的吧。”

只要把该问的话都问到了，对方肯定不会挑理了；否则，如果买了空白的笔记本，对方却希望是有格子的。你会怪对方事先怎么不讲清楚呢？事实上，不是对方不讲，而是因为你没有问。所以，事前问清楚，事后负责任。这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。

二、勤与上级沟通，确保正确执行（1）

每个人都有上级和领导，都有一个管着你的人。你总得要和领导沟通的，畏缩或逃避永远不能解决问题，所以以积极的心态与上级沟通就很重要。

勤与上级沟通，可以扫除沟通的障碍，使执行顺利进行。经常与上级沟通，才能确保正确的执行方向，确保正确执行上级的意图和决策。

一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友替他给一位老太太打电话。电话拨通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草？”

老太太回答：“不需要了，我已经有了割草工。”

男孩的朋友说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

老太太回答：“我的割草工已经做了。”

男孩的朋友说：“我会帮您把走道四周的草割齐。”

老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”

男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩：“你不是就在老太太那儿割草打工吗？为什么还要打这个电话？”

割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。但现实是，很多人因为怕受上级的批评，很少有人愿意去和上级沟通。但是永远不沟通也不是办法，因为有些工作需要得到上级的认可或授权，没有上级的意见，有些工作就没有办法进行下去。所以，在与上级的沟通过程中，从选择沟通的时间、地点、沟通方式等方面进行一番精心设计，可以让沟通起到事半功倍的效果。

随时随地沟通

不要以为沟通一定要在会议室，任何时间、任何地点都可以沟通。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法。比如到停车场等候领导，请示领导意见，他一般会简要地说：“好吧，就这么办。”这些只需要领导讲一句话的事情，在其他时间和场合都能办成。

二、勤与上级沟通，确保正确执行（2）

有一次我们董事长要去打高尔夫，中午他拎着球杆，我就知道他要去打球了。我就对他说：“董事长打球啊。”他说：“哎。”

“我跟你一起去。”

“你也打球啊？”

“不，见习见习。”

跳上车以后，我就把笔记本打开了，我说：“反正坐车子闲着也是闲着，董事长，上次您说那个加薪的案子，原则上同意，但是您一直没有确定百分比，您看5%怎么样？”他说5%多了一点。

“那4.5%呢？”

“好吧，加薪4.5%。”

“董事长，你说我们的车床应该换新的，那么有日本的、德国的、美国的，根据我的调查，德国的最贵但是性能最好，美国的最差但是价格最便宜，你看我们干脆买一个中间的日本的，还是买一个德国的呢？”

“就德国的好了。”

“好，德国的。董事长，我还有一个问题，我们打算派五个人出国考察。你看这五个人是我来决定呢，还是你告诉我名单？”

“好吧，你决定!”

“那董事长要不要告诉你呢？”

“跟我讲一下行了。”

“那董事长我明天早上把名单给你……”

我一共与董事长沟通了七件事情，车子就到了高尔夫球场门口了。

“董事长，祝你打球愉快!”

“你不是要见习吗？”

“董事长，我今天突然有别的事情，改天见习。祝你打球愉快!”

二、勤与上级沟通，确保正确执行（3）

董事长可能这辈子都没有看到该下属见习，下属是要跟他沟通，坐在车子里面也能沟通。所以在任何地点都可以沟通，只要能够有机会和领导讲话，就叫做沟通。问题是时间和地点要自己确定，不是等领导下命令，等领导下命令永远都不会有机会。

毫无怨言地接受任务

最完整的人事规章，最详细的职务说明书，都不可能把人应做的每件事都讲得清清楚楚。假如公司一位重要的客户要过来，为表达诚意，公司要派人去接他。这是临时的事情，职务说明书里是不会有的。那么被指派的人如果说：“凭什么要我去？我已经下班了，当时我来时，你们有没有讲过要这样做。”如果这样子去计较，被指派的人在一个组织里是很难出头的。临时的事是一定要有人做的，你要一口答应，并且要毫无怨言。如果你毫无怨言地去做，你的上司会非常感激你，他即使当时不说，也会利用另外的机会表扬你、奖励你、回报你。

我在当货运部督导时，客票部的一个女职员因怀孕身体反应很严重，支店长就对我说：“那个客票部的梁小姐最近身体很不舒服，你可以顺便支持支持，帮他们开开客票。”其实我是搞货运的，对开票不太懂，但是他认为我是一个硕士，稍微学一学也就会了，于是我就说：“没问题。”没多久我们那个机场王主任调台北，支店长又告诉我说：“机场最近很忙，临时还没有派人，你是否可以去机场帮忙做做包机啊？”我说没问题，就到机场去了。后来，我太太生小孩的当天，我正在做包机，第二天有人向支店长说了这件事，支店长问我：“有这回事吗？”我马上说：“航空第一。”再后来，支店长也调台北去了，我就升上去了，因为客票、包机、货运、仓储我都懂行。

人不要太斤斤计较。中国有一句话：吃苦就是占便宜。这是很有道理的，因为你在一个地方付出了，会在别的地方得到回报。一个公司的成功要靠全体的努力，你要毫无怨言地接受任务。

主动提出改善计划

上司进步，就是这个部门进步或这个公司进步。这个部门进步或这个公司进步，就是每个人会对自己的工作、自己的流程、自己的业务主动地提出改善计划的成果。

这是最难做到的事情。如果你的上司说：“各位，我们来研究一下，工作是否可以这么做？”严格说来，这样的话，不应该由你的上司来讲，应该由你来讲。当你在从事一项工作的时候，每过一段时间，你应该想一下，这项工作可不可以那样做？如果你是你所干工作的专才，而你的上司不是，但上司提出了改善计划，想出了改善办法，你应该羞愧。如果上司说：“我要你来干什么？公司请你来，是要你来管理和提高生产效率，你还是这方面的专家，可还要我来替你改善流程。”那你应该好好想想，要养成不断思考改善工作流程的习惯。

二、勤与上级沟通，确保正确执行（4）

我们谁都不敢说自己的工作流程很完善，事实上，任何一个工作流程没有十全十美的，都有改善的可能。如果大家都不去改善，而你做到了，你就会得到上司的赏识。

给领导的答案最好有三四个

向领导请示工作的时候，一定要准备好答案，而且不止一个答案。如果没有自己的想法，那么结果只有两个：其一，领导在心里想，什么工作都要我来想办法，我还要你干吗？其二，领导的智商和我们差不多，他能想出的答案我们也能想出来。与其为难领导想办法，不如我们替他想好了。

值得强调的是，给领导的答案最好有三四个，因为只给领导一个答案，就是“将军”，好像领导非同意不可，这样做是不负责任的。给领导两个以上的答案，最好是三四个。做领导的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。还要注意的是，你在上面注明你自己倾向于选择第几个方案，否则你又会落下一个把柄在领导手中：你当一个专业主管，当一个职业经理人，你难道没有意见、没有想法吗？作为下属，与领导沟通，如能做到不但提几个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果进行分析，这才是真正负责任的优秀下属。

让领导做选择题而非问答题

一个善于思考、做事负责的下属，应该是带着答案、准备好对策，去请求领导的。我们与总经理或者董事长沟通时，应当尽量不要提“问答题”，而要多出“选择题”。

比如说，你想请示董事长抽时间开个会，如果你说：“何总，您看什么时候开会比较好？”那就意味着永远没有答案了。其实你应该善于给董事长出选择题，比如：“何总，您看明天开会怎么样，大家想沟通一下？”何总说：“明天没空。”“那么，何总，您看后天怎么样？”何总没讲话，你就接着问：“您看后天早上怎么样？”何总说：“后天早上有点困难。”“那么何总，后天下午3点，您看怎么样？”何总说：“好吧，后天下午。”“何总，我到了明天下午会再提醒您一下，到了后天上午会再提醒您一下，您看可以吗？”何总点头同意。所以不要指望领导给你时间，你要学会自己安排时间或地点，然后尽量给领导出“选择题”，不要出“问答题”。

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（1）

什么是水平沟通？水平沟通指的是没有上下级关系的平级部门之间的沟通。平级部门之间沟通经常缺乏诚意，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”了。

在企业内，这样的障碍无处不在，只有扫除这些障碍，推倒阻隔部门沟通的壁垒，才能使员工在工作执行中顺畅自如，提高执行效率。执行力强的员工有主动沟通的习惯，这样可以加强部门间的合作，加快项目进度。

不可“躲进小楼成一统”

工作能力一向出色的小王被提拔为物料部经理。正式任命以后，升为经理的小王开始到各个部门逐一拜访。比如，他对上级领导说：“李总，承蒙您赏识，公司提拔我做物料部的经理，谢谢公司给我这个机会，我以后工作中如果有什么问题，还请您及时点拨……”他对财务部的罗经理说：“罗经理，我们物料部和你们财务部以后有什么衔接不太好的地方，您尽管说，以后一定请多指教……”

有些人的做法却恰恰相反。营销部的小杨也升职做了部门经理，升职以后小杨从小隔间换到了大办公室，他并没有去各部门主动沟通，而是每天走进办公室，坐到大办公桌后面，等着别人来给自己恭贺升迁之喜或者汇报工作。

试想一下，他们两个人哪一个在公司会更受欢迎？答案很明显。半年以后，小王被提为副总，小杨又回到了他的小隔间。

同是新主管，小王是有意识地主动与他人沟通，小杨则是“躲进小楼成一统”，而后者的做法是目前多数干部在升职以后犯的毛病。公司提拔主管，是要主管在自己的位置上能和别的部门不断沟通以提高工作业绩，而不是要把主管摆到某个位置上任其孤芳自赏。因此，我们一定要学会主动与其他部门沟通。

与其他部门和员工实现双赢

与其他部门沟通的时候，不要总是强调给对方带来的好处，因为如果你只说对别人有好处，别人很可能不会相信，对你缺乏信任；但如果你总是强调对自己有好处，人家就会觉得你这个人很自私。所以与平行部门沟通的时候一定要双赢。“双赢”这个名词最近很流行，但大家往往忘记双赢以前一定要有个利弊分析。

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（2）

会谈判的人知道对方什么时候讲真话，什么时候讲假话，什么条件可以交换，什么条件一定会坚持，于是这个谈判一定会成功，双方达到双赢。与别的部门进行水平沟通时，以双赢为前提同样重要。

先帮助别人，才有资格让别人帮你

人都是先帮助别人，才能有资格叫别人来帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求别人配合。我们不妨借用团队管理的例子，说明这一道理。令人欣羡的高绩效团队是一支“常胜军”，他们不断破纪录，不断改造历史、创造未来。作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得有意义，我永远不会忘记和那些人心手相连、共创未来的体验。”

有一次，我到马来西亚出差，在机场看到一个很漂亮的高尔夫纪念品，我就把它买回来了，其实我不打高尔夫。但我们那个财务经理很喜欢打高尔夫，我要把那个纪念品送给他。后来我发现税法修改，我就马上买了两套最新修改的税法，也送给了他。我当然知道，他若要求公司买公司也会买，但是我买了两套送给他，那个感觉就不一样了。结果有一次我的原料商对我说，我们公司每次给他们开票时间太长，他们都不想把好的材料给我们了。没有好的材料哪能做出好东西？我只好对财务经理说：“对方说我们每次开票，开三个月的久了一点，那个好的铁砂可能不想卖给我们了，你看开两个月怎么样？”

他愣了一下说：“当然。只要董事长没有意见，我就没有意见。”

“太好了，我刚才向董事长汇报过，他说只要你没有意见他就没有意见，既然你们两个都没有意见，那么就开两个月的吧。你看怎么样？”

“好吧。”财务经理答应了。

问题就这样解决了。财务经理为什么如此痛快地答应开两个月的呢？其实是我先帮了他的忙，他自然也会帮我的忙。

不忙的时候主动帮助别人

公司中的每一个部门的繁忙时间都不太一样，总有一些部门在很忙的时候而另一些部门比较轻松。

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（3）

当今一个强调团队精神的时代，公司的成功要靠整个团队。团队成员需要良好的协作，也需要互相帮助。一个人不忙时，要主动帮助他人，这是一种团队精神。在麦当劳，如果没人扫地，店长也会去扫地的，并会帮人点餐。如果有一队排得很长，其他队人很少，一定会有店员说：那边的客人请到这边来。麦当劳文化的一个重要特点就是快速的服务，做到这点的一个重要原因就是员工不忙的时候，主动帮助他人。其实这一点也是美国公司的一个文化，我们需要学习。

今天你帮助别人，不仅是一种积极的工作态度，也是有利于你自己的良好作风，因为有一天，你也需要别人的帮助，别人也会来帮你。如果一个人存在只顾自己的思想，那么这个人在组织中的沟通一定有问题，其执行力就会大打折扣。

有一个人做了一辈子善事，死后被批准进入天堂，天使带着他去天堂的路上，正好路过地狱的门口，天使问他：“要不要去地狱看看？”他说：“好!”于是他们就走进了地狱。

地狱里真是可怜，每个人都饿得面黄肌瘦，有气无力，来了人连眼皮都懒得抬一下，一个个无精打采，瘦骨嶙峋。正好开饭时间到了，两个天使抬过来一大盆味道鲜美的鱼汤，里面都是海鲜和大块的鱼肉，还有很多新鲜的蔬菜、米饭团，香味扑鼻，令人垂涎欲滴，每个人还发了一个一两的小馒头。

看到地狱开饭了，天使就带这个人出门向天堂走去。

路上，天使介绍说，天堂和地狱吃饭是有规矩的，每个人都必须严格遵守，每个人每天只发一个一两的小馒头或窝头，汤却管饱，愿意吃多少都行，愿意喝多少都行，愿意吃稠的尽管吃，愿意喝稀的尽管喝。

这个人心里纳闷：这么好的生活，地狱里的人怎么会饿成这样呢？他刚要问，天堂到了。

天堂里也刚开饭，这个人更奇怪了，天堂里的生活远不如地狱，每人一个一两的玉米面窝头，也有一大盆汤，但只有几样蔬菜，没有多少油水。可是，天堂里的人却个个容光焕发、神采奕奕，人人心宽体胖，高兴得合不拢嘴，见他们进来纷纷热情地招呼他们吃饭。

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（4）

开始吃饭了，每个人发了一个一米多长的大勺子，大家兴高采烈地相互帮忙，两个人一对，你喂我，我喂你，一会儿工夫，大家就都吃饱了。饭后，大家快乐地忙起各自的工作。

这个人再也忍不住了，问天使：“为什么天堂里的饭一般，每个人却既健康又快乐，而地狱里的饭那么好，他们却饿得像虾米，还不快乐？”天使说：“都是勺子惹的祸。”

天使进一步解释：“咱们这里有规定，无论是天堂还是地狱，都发一米多长的大勺子，而且吃饭喝汤时，手只能拿勺子头。你想，勺子把比胳膊都长那么多，谁能自己用勺子把饭递到嘴里呢？”

这个人终于明白了，在天堂里人与人之间的互相帮助是很自然的事，所以大家都过得很好；但地狱里的人却不懂得这个道理，谁也不想让对方比自己过得好，谁也不首先帮助别人，所以大家就只有集体挨饿了。

这虽然是个编造的故事，却告诉我们人与人之间相互帮助的重要性。我们只有先帮助别人，才有机会让别人帮助我们。当旁边的人做得不太好，或你不是太忙的时候，应伸出手帮上一把。你这样做，不但受帮助的人会感激你，而且在日后你需要帮助的时候，他也会义无反顾地帮助你。但是很多人都是独善其身，只顾把自己的事情做好，别人的事情都不管。

我年轻的时候有这样一个习惯，就是把所有被我帮助过的人的名字都悄悄地记在本子上，以后找人帮忙的时候，先打开看一看我帮过他没有，帮过了就有胆子叫他帮我的忙，我相信他不会忘记的，他真的忘了我也会给他提示，怕的就是从来没有帮过他。

所以说，人与人之间是相互的，只有你主动地去帮助别人，等你需要帮助时，别人才愿意向你伸出援助之手。

体谅他人

一个业务经理对厂长说：“厂长，这个订单你给插个单吧!”插单就是指在生产计划中，临时来了一个订单把它插进去。

厂长说：“这样插来插去，乱七八糟的，这个工厂还能干什么？”

业务经理说：“厂长你不想插，我也无所谓，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看着办。”说罢，就走了。

厂长心想跟我来这套，我就不插!

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（5）

这时，另一个业务经理也要插单，他去找厂长时完全不是刚才那位经理的态度。他说：“厂长，我刚刚坐上这个职位，好不容易抢了一个订单，看起来是个小订单，但对我来讲是拼了半条老命才拿到的。厂长，我知道您的工作很满，但是我已经查了一下，下个星期二、星期三、星期四，您分别各有两个小时的空当，我这张小单四个钟头就可以做完了。您看，下个星期二到星期四，我能不能用你其中四个钟头，比如说星期二两个钟头，星期三两个钟头？”

厂长还在犹豫。业务经理又说道：“厂长，我的兄弟会过来帮忙，你看是搬材料还是搬机器？还有，厂长，我手上有一点点预算，两万块钱，我打算拨个五千块给你的兄弟们，加加菜，喝喝汽水，你看怎么样？”

厂长一听，笑了笑说：“好吧，你的兄弟不用过来。”

为什么前一个业务经理插单不成，后一个业务经理就成功了呢？一个人与别的部门沟通的时候，不但要主动地帮别人把事情分析好，还要想方法让别人只说“是”、“可以”，这叫做体谅。一个人要多体谅别人，从别人的角度去替别人着想、替别人排时间、替别人去找预算，这才叫做真正解决问题。

时时谦让

在企业里，凡是比你先进入企业的人都是你的前辈。日本人遇到这种情况，他们有一个词叫“先进”。无论谁进入企业工作，面对其他部门的同事要谦虚，多称他们为“先进”和前辈，这对后来者没有任何坏处。一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会比较容易得到别人对你的支持。

在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到很苦恼。这一天，他向朋友诉说心中的苦闷，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事。

古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：

千里家书只为墙，

让他三尺又何妨。

万里长城今犹在，

不见当年秦始皇。

员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

王经理听了这个故事很受启发，后来他和同级的同事相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

四、简化语言，提高效率（1）

一个人讲话漫无边际，可能是思路混乱的表现，也可能是委婉曲折地达到目的的手段。值得警惕的是，对大多数人来说，那只不过是一种习惯。用简洁清晰的语言来表达清楚自己的意思，是每位员工尤其要注意修炼的本领。

讲的永远是重点

简化语言的关键就是讲话要有重点。例如，客户在听你讲话的时候，将其后背贴在椅背上，这表示他没有兴趣，从心理学上来看，这表示他的无所谓态度。但是一旦讲到折扣问题，客户会突然将身体从椅背上移开，这表示客户在注意倾听。但这种注意只有十分钟。这是很关键的十分钟，如果你讲得不好，客户的后背又会靠在椅背上了。

一个人的注意力只有十分钟，在这十分钟里如果没有抓住客户的注意力，客户就会什么都听不下去了。所以，与别人沟通，向别人作简报，或向别人介绍产品的时候，不要永远都是那套资料，先准备一下：对方如果给你两个钟头，你说些什么；对方如果给你一个钟头，你说些什么；对方如果给你30分钟，你说些什么；对方如果只给你留十分钟、三分钟，你想要说什么。

如果你是卖劳斯莱斯汽车的，而对方说我只准你讲一句，介绍你卖的这个汽车，你要讲什么？那当然只有一句话，就是劳斯莱斯汽车的每一个零件都是手工打造，其他的什么都不用讲了。因为这个特点，绝大多数汽车都是做不到的，所以劳斯莱斯卖得这么贵。

任何事情都有其重点，做任何报告的时候都要把自己的资料做成各种形式。很多人有一个毛病，一个钟头的资料给他半个钟头去说，他就省略一半，这样做是不对的。两个钟头的话浓缩成一个钟头，一个钟头的话浓缩成30分钟，30分钟的话浓缩成10分钟，一个负责任的业务员会自己将资料不断地浓缩，给我多长时间我就讲多少，但讲的永远是重点。

复杂的问题用简单的比喻

即使很复杂的问题，也可以用简单的比喻讲出来。在这方面，我国古代先贤之一孟子是典范，他讲话就很喜欢用比喻的方法。所谓善用比喻，就是举例子，例子因为生动、真实可信，非常容易使人触动，使人一听就明白了。

四、简化语言，提高效率（2）

爱因斯坦有一次参加一个晚会，有一位老太太对他说：“爱因斯坦先生，你真是不得了啊，得诺贝尔奖了。”爱因斯坦说：“哪里，哪里。”“爱因斯坦先生，我听说你得诺贝尔奖的那个论文叫做什么相对论，相对论是什么东西啊？”问他这个话的是一个70多岁的老太太，爱因斯坦要怎么回答呢？能量等于质量乘以光速的平方，这种相对论的公式，她能听懂吗？爱因斯坦马上就用比喻的方法告诉她。

“亲爱的太太，当晚上１２点钟，你的女儿还没有回家，你在家里面等她，十分钟久不久？”

“真是太久了。”

“那么亲爱的太太，如果你在纽约大都会歌剧院听歌剧，十分钟快不快？”

“真是太快了。”

“所以太太，你看两个都是十分钟，相对不同，这就叫做相对论。”

“哦，我明白了。”

其实爱因斯坦就是以最简单的比喻方法，给老太太讲了相对论的概念，如果真的从学术角度讲，那么老太太是无论如何也听不懂的。

有一次，我和一个朋友到上海电影院去看电影，电影海报上写了个杜比音响。朋友见了，就在旁边自言自语地说：“怎么每个电影院都说杜比音响，什么叫杜比音响？”我说：“杜比音响就是声音的洗衣机。音带录出来的时候上面有很多杂质，如果你不用一个系统操作将杂质洗掉，在放大的时候噪声会很大，没有杂质的原音在放大的时候只有震撼效果，不会显得嘈杂，这种系统就叫做杜比音响。所以简单地讲，杜比音响就是声音的洗衣机。”“哦，我明白了。”朋友高兴地说。

一个“杜比音响”，朋友看了十几年都没有想明白到底是什么，而“声音的洗衣机”使他一下子豁然开朗了。所以与别人讲话不但要注意重点，还要善用比喻，用很简单的方法说出来，让别人一听就明白。

五、沉默在前，言论在后（1）

上帝给了我们两只耳朵、一张嘴，就是希望我们多听别人讲话。中国人自我表现的欲望比较强烈，一人讲话，另一个人马上就说：“不是，不是，不是。”喜欢与人争辩，以至到最后得罪了对方。与客户在谈判和讲话的时候，应当注意沉默在前，发表言论在后。我们常说言多必失，话讲多了就有漏洞。找准客户“软肋”最简单的方法就是先听客户讲，然后抓住客户的漏洞，等我们反问客户的时候，客户就理屈词穷了，这时无论说什么，客户都会听下去。

我在读初二的时候想做一件工艺品——一个大楼的模型，但是家里没有线锯。我知道徐伯伯家有这样的锯子，于是找他帮忙。徐伯伯原先是我爸爸的一名部下，退役以后做了一名木工。他帮我锯模型材料时，在那里一面拉锯，一面发牢骚，说他老婆如何被留在中国大陆，没有带到台湾地区，他如何鳏寡孤独，死了不知道谁送葬等等。这样的一大堆话，我这个初二的学生怎么可能听得懂，我一声不响地站在那里听他讲，后来他做完了，把那个模型给我的时候，我就问他：“多少钱？”他说：“不要钱。”我一听不要钱就很高兴，但是我没有笑出来。他讲道：“孩子啊，你将来长大以后，如果想有什么成就，一定要注意听人家讲话，这是很重要的习惯。”

其实，我当时哪里听得懂这么有学问的话？我只是希望赶快离开，免得他后悔。后来我到台北念大学的时候，我爸爸写信告诉我说徐伯伯去世了。我长大以后进入社会，常常回味他这句话。一个人做事情要想成功，注意听别人讲话，的确是非常重要的习惯。

一个人要善于倾听，在听别人讲话的时候准备答案，然后思考别人的话，从别人的话里面找出漏洞，然后再去辩解，而不是一开始就打断别人讲话，那样弄不好会把事情搞砸。

一个不会倾听的人通常也不会讲话。只会讲不会听叫做强辩，会听才会讲叫做善于思考。一个人要先学会倾听别人讲话，然后再提出自己的观点，即先听后辩。

不时提问一两句

与对方沟通的时候，要不断地提出问题去澄清你的想法。记住，大部分的问题都是越问越接近答案，不久问题的答案就自然而然浮现出来了。很多人都不喜欢问问题，而是坐在那里不吱声，这是不对的。一个人在倾听和提问的时候，很快就会找到问题的答案。有人说谈判很困难，其实不难，难的是该听的时候没听，该问的时候没问。

五、沉默在前，言论在后（2）

根据研究，别人在讲话的时候，如果你常常提问题，会让他认为你在注意听他讲话，觉得话题非常有兴趣。人在讲话时最害怕的是对方一点反应都没有，弄得自己都不知道别人对这个话题有没有兴趣。所以与人沟通时，不要只会听，不时地提问一两句，这样对方会非常愿意一直往下讲，而且会讲出你想知道的内容。

不要打断别人

不要打断与停止说话并不一样。停止说话是你不要发表意见让别人发表，不要打断是不要在别人的话中间插话。

有一次，我和太太在讲话，我的大女儿那时候还很小。她冲过来说：“爸。”我说：“宝贝儿，我在与你妈妈讲话，你不要打断。这是一个很不礼貌的行为，以后看到爸爸妈妈在讲话，你有事情就站在旁边，我会问你。好吧？”后来大女儿就学会了，我与她妈妈讲话的时候，她一过来就站到旁边，我就说：“有事吗？”

“爸，我可以跟你讲话吗？”

“说吧，什么事情？”

在别人讲话的时候，不要打断对方；别人在讲话时，旁边过来的人也不要打断。

在客户面前，你的手机永远不要响起

在客户面前，要养成把手机关掉的好习惯。有一个业务员要把润滑油卖给某公司，可那天那个业务员在总经理面前打了四次手机。打第四次的时候总经理就说：“你好像很忙啊？”他说：“哎。”总经理说：“你出去把手机打完了，再进来跟我讲话，我希望你再跟我讲话的时候，不要开手机。”他说：“对不起，对不起!”最后，总经理语重心长地说：“年轻人，你要把这个坏习惯改过来。年轻人，我给你个忠告，你这辈子要想让客户喜欢你，最好在客户面前，你的手机永远不要响。”

五、沉默在前，言论在后（3）

避免小动作

所谓小动作，就是这个动作不雅，而且会产生一些联想。一个人平时要养成好习惯，在听别人讲话或与别人沟通的时候，应注意以下几点：

第一，不要在角落讲话。那会使人觉得你有秘密。有一次，一个总经理到他们的家具部去。那个店长跟他说，能不能借一步说话？借一步说话就是到角落里去讲。总经理马上就暗示他说：“我们都是主管，到角落讲话，别人就会认为我们在谈秘密。”

总经理还说：“你也是管这个门店的，我希望你注意一件事情，讲话就要光明正大地讲，不要到角落去讲，不要在洗手间讲。如果真的不能让别人听到，那么晚上到我家去，或者是下班的时候我请你去喝咖啡，我们到那里去讲。”

第二，不要关门。关起门使人认为是在谈秘密。在很多公司的办公室里，隔间那个不透明的部分大概只有桌子那么高，上面的部分全部是透明的，这样做的不是防止员工睡觉，是想使大家不要有隔阂。后来有人说这样有压力，所以又改了另外一种方法，就是腰部以下是不透明的，然后颈部以上也是不透明的，中间有一条是透明的，总之就是不要做成封闭的。

但是很多人讲话的时候，不但喜欢关门，关门时还要做一个动作——像小偷一样伸出头去看一看外面，这个动作非常不好。

第三，不要压低声音。同样的道理，压低声音会使人觉得有秘密。有人讲话讲到重点的时候，突然声音会很小，有的还故意用手遮一下，这都是暗示别人，我们正在谈秘密。

第四，不要狼顾。狼在跑的时候会回头，因为狼是个天生非常狐疑的动物，对其他的动物有防备。所以狼有个习惯，在跑的时候经常回头，这个动作在面相学上称为狼顾。很多人在讲话的时候，也有这种小动作，这是一个坏习惯。

Table of Contents

作者简介

序

目录（1）

目录（2）

章序

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（1）

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（2）

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（3）

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（4）

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（5）

二、缺乏执行力的四种表现（1）

二、缺乏执行力的四种表现（2）

二、缺乏执行力的四种表现（3）

二、缺乏执行力的四种表现（4）

二、缺乏执行力的四种表现（5）

二、缺乏执行力的四种表现（6）

二、缺乏执行力的四种表现（7）

三、高效执行的源泉（1）

三、高效执行的源泉（2）

三、高效执行的源泉（3）

三、高效执行的源泉（4）

三、高效执行的源泉（5）

一、要做就做最好（1）

一、要做就做最好（2）

一、要做就做最好（3）

一、要做就做最好（4）

一、要做就做最好（5）

一、要做就做最好（6）

一、要做就做最好（7）

一、要做就做最好（8）

一、要做就做最好（9）

二、点滴是大，诚信为本（1）

二、点滴是大，诚信为本（2）

二、点滴是大，诚信为本（3）

二、点滴是大，诚信为本（4）

二、点滴是大，诚信为本（5）

二、点滴是大，诚信为本（6）

三、思想决定行动：培养阳光心态（1）

三、思想决定行动：培养阳光心态（2）

三、思想决定行动：培养阳光心态（3）

一、量化目标（1）

一、量化目标（2）

一、量化目标（3）

一、量化目标（4）

一、量化目标（5）

一、量化目标（6）

一、量化目标（7）

二、细节化目标（1）

二、细节化目标（2）

二、细节化目标（3）

三、每天进步一点点（1）

三、每天进步一点点（2）

三、每天进步一点点（3）

三、每天进步一点点（4）

一、主动回报执行过程（1）

一、主动回报执行过程（2）

一、主动回报执行过程（3）

二、勤与上级沟通，确保正确执行（1）

二、勤与上级沟通，确保正确执行（2）

二、勤与上级沟通，确保正确执行（3）

二、勤与上级沟通，确保正确执行（4）

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（1）

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（2）

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（3）

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（4）

三、推倒部门墙，沟通更顺畅（5）

四、简化语言，提高效率（1）

四、简化语言，提高效率（2）

五、沉默在前，言论在后（1）

五、沉默在前，言论在后（2）

五、沉默在前，言论在后（3）