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Content

- 第1节：前言(1)

- 第2节：前言(2)

- 第3节：前言(3)

- 第4节：前言(4)

- 第5节：第一章 新一代领导者(1)

- 第6节：第一章 新一代领导者(2)

- 第7节：第一章 新一代领导者(3)

- 第8节：第一章 新一代领导者(4)

- 第9节：第一章 新一代领导者(5)

- 第10节：第一章 新一代领导者(6)

- 第11节：第一章 新一代领导者(7)

- 第12节：第一章 新一代领导者(8)

- 第13节：第一章 新一代领导者(9)

- 第14节：第一章 新一代领导者(10)

- 第15节：第一章 新一代领导者(11)

- 第16节：第一章 新一代领导者(12)

- 第17节：第一章 新一代领导者(13)

- 第18节：第一章 新一代领导者(14)

- 第19节：第一章 新一代领导者(15)

- 第20节：第一章 新一代领导者(16)

- 第21节：第一章 新一代领导者(17)

- 第22节：第二章 主动型管理体系(1)

- 第23节：第二章 主动型管理体系(2)

- 第24节：第二章 主动型管理体系(3)

- 第25节：第二章 主动型管理体系(4)

- 第26节：第二章 主动型管理体系(5)

- 第27节：第二章 主动型管理体系(6)

- 第28节：第二章 主动型管理体系(7)

- 第29节：第二章 主动型管理体系(8)

- 第30节：第二章 主动型管理体系(9)

- 第31节：第二章 主动型管理体系(10)

- 第32节：第二章 主动型管理体系(11)

- 第33节：第二章 主动型管理体系(12)

- 第34节：第二章 主动型管理体系(13)

- 第35节：第二章 主动型管理体系(14)

- 第36节：第二章 主动型管理体系(15)

- 第37节：第二章 主动型管理体系(16)

- 第38节：第二章 主动型管理体系(17)

- 第39节：第二章 主动型管理体系(18)

- 第40节：第二章 主动型管理体系(19)

- 第41节：第二章 主动型管理体系(20)

- 第42节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(1)

- 第43节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(2)

- 第44节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(3)

- 第45节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(4)

- 第46节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(5)

- 第47节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(6)

- 第49节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(8)

- 第50节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(9)

- 第51节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(10)

- 第52节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(11)

- 第53节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(12)

- 第54节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(13)

- 第55节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(14)

第1节：前言(1)

致谢

我们要感谢很多人，我们的客户、我们的朋友以及我们的读者。他们使用了我们提出的那些技巧，并且给我们提供了反馈。

当然，没有出版商也就不会有这本书。所以我们要感谢高尔出版社，感谢他们一贯的支持，并且向我们的编辑——乔纳森?诺曼致以真挚的谢意，感谢他的帮助、鼓励和真知灼见。

感谢苏珊?福特?柯林斯，她与我们共同完成了该书第三、四、五章的内容，并且对该书的整体结构和内容编排提供了专业性的指导。

同时感谢伊夫林?沃克，感谢他在每章结尾绘制了思维导图，并且提供了十分宝贵的见解。感谢迈克尔?多蒂诺，感谢他一直给予的支持，感谢他的建议和聪明才智，还有相关知识的贡献。感谢约翰?申克尔，感谢他在我们整个写作进程所提出的批评，感谢他让我们专心于本书的创作。

我们最最真挚的感谢要献给每个章节中所提到的故事中的那些主人公们。他们授权我们引用并出版他们的故事。他们是真正的英雄，富有勇气、决心和洞察力，他们接受我们的建议，并做出了成绩，带来了利润。我们因你们而感到自豪，我们真正的草根领导们！

托尼巴赞 托尼多蒂诺 理查德伊斯雷尔

前言

一本书有多个作者，这本身就是一个挑战。更何况，这些作者住在世界不同的地方，处在不同的时区——托尼?巴赞住在英格兰，托尼?多蒂诺住在纽约，理查德?伊斯雷尔住在迈阿密，这在撰写的时候挑战和困难就更大。我们在撰写本书的时候，日常的交流主要是通过电子邮件和电话完成，偶尔也会面对面地进行交流。所以，这些问题不断提醒着我们撰写该书时，反复检查对方所思、所说和所写是多么重要的一件事。

这本书是我们所撰写的系列丛书中的第二本。第一本是《聪明的领导者》，由高尔出版社在1999年出版。该书出版后的几年里，世界发生了巨大的变化：大脑方面的新研究成果层出不穷，信息和技术全面爆炸，全球性扩张和竞争程度史无前例。鉴于上述变化，我们的出版商建议我们，是时候将这本书进行修订，出版新的版本了。

第2节：前言(2)

托尼·巴赞的研究深深影响了其他两位作者。巴赞是一位公认的心理学方面的世界级专家。他还是政府部门的顾问和国际公认的演说家和著作者。

托尼·多蒂诺将巴赞在心理方面的思考进行了创新，产生出一种全新的令人振奋的方法，这部分内容详见“构建故事”和“三天的奇迹”这两个章节。

理查德·伊斯雷尔将巴赞的思维导图带到了世界各地的销售机构。他和巴赞曾就整个大脑销售撰写过一本畅销书——《全脑销售》，该书由高尔出版社在1999年出版，至今已经出版发行了20种语言版本。

苏珊?福特?柯林斯是伊斯雷尔的商业合作伙伴，她用20年的时间研究了世界上的多个成功人士，发现了他们使用的十大成功技巧和领导技巧。在他们共同撰写的章节——“换挡”中，他们提到了其中的一种技巧。其他的九种技巧可以在苏珊的著作——《成功的快乐方程式》中找到（该书由哈珀柯林斯出版社在2003年出版）。

随着我们修订工作的展开，我们很快就认识到，我们头脑中有这么多新鲜的信息，所以我们决定不去对原书进行修改，出什么新版本，我们决定撰写一本全新的书，就叫做《草根领导：商界中的大脑革命》。

在当今竞争激烈的全球市场中，公司每天都在面临提高生产力、控制成本的问题。为解决这些问题，他们需要培养创新性的工作方法。本书将帮助读者们完成这一工作。

简介

为什么要进行草根革命？

简单地说，因为时候到了。

现在市面上有很多书描写了现代商界中所充斥的居位者无能和管理混乱现象，这些书一直都没有引起人们的多大关注。它们都有同样一个特点，就是偏激，并且有语不惊人死不休的倾向。

事实上，从更长远的角度看，对于目前存在于商界和教育界中的情形，我们完全可以理解，并且认为这是可以改善的。

下面就让我们从“有意义”的角度来看一看这个问题。

第3节：前言(3)

在我们星球近50亿年的发展历史中，人类已经存在了10万年，但是只是从大约1万年前开始，人类才成功地迈出了人类文明坚实的第一步，而且是尝试性的第一步。

这一步，标志着人类历史中第一个伟大的而且是时间最长的时代——农业时代的开始。农业时代持续了9500年。不过在这样漫长的时间里，人类甚至都没有弄明白其多重智慧的核心——大脑的具体位置。

在大概500年前，列奥纳多?达?芬奇和米开朗基罗开始对这方面进行探索，这为一场尚处于萌芽状态中的新革命奠定了基础。通过达?芬奇和米开朗基罗的探索，长达一万年之久的农业时代结束了，并且在约150年前进入到下一个伟大的时代——工业革命时代。工业革命改变了我们这个星球上的物质和思想构造，这个时代需要秩序和规则，需要教育系统和强调秩序、数字和文字的社会体系。

商业结构和教育体系反映出了这一时代的发展，同时也反映出了时代的需要。

仅仅过了100年以后，在20世纪中期，工业革命催生了电子通讯，培育出了下一个时代——信息时代。信息时代是一个强大而充满变革的时代，但是其持续时间却不足50年。为什么？因为信息技术、电子邮件、英特尔和互联网的不断繁衍发展，信息不仅仅是为少数特权者所拥有，而是成了一个“平等的竞争平台”。在这个平台上，任何个人，商界领袖或是无名小卒都有平等的机会获得任何想要的信息。

随后，人们开始意识到，相对于信息本身而言，知识对成功和争取竞争优势来说更为重要。随之在20世纪末，知识时代应运而生。

与此同时，另一场革命也在悄悄地孕育萌芽——大脑革命。人类所发现的有关人类大脑内部运作的所有知识，其中95%以上都是在那短短的15年间发现的。所有的这些发现令人惊奇不已，同时又让人满怀希望。

例如，我们发现了：

人类大脑比我们想象的更加强大。我们在创造力、记忆力和学习方面的大脑机能最少可以再提高400%。人类大脑的机能可以而且应该随着年龄的增长而提高。

第4节：前言(4)

每一个正常的大脑都有能力创造出非凡的成绩。

人类大脑中平均拥有的想法数量要比已知宇宙中存在的原子数量大得多。

人类大脑可以接受训练，更可以接受新思想！令人振奋的事实是，正如《新科学家》杂志最近所公布的，人类的大脑是“无限”的。

21世纪之初，知识时代正逐渐退却。随着全球对大脑知识的掌握飞速增长，我们开始听到这样的呼声：《哈佛商业评论》宣布创造力危机正在慢慢迫近，而其带来的威胁要大于所有的国际恐怖主义和贸易法规产生的威胁的总和。中国政府、新加坡政府、马来西亚政府和墨西哥政府在启动新措施促进其国民的思维发展方面作了大量的投入。墨西哥总统比森特?福克斯在第五届联合国全球创意产业研讨会上当着一万名联合国代表宣布，20世纪是一个“发展和培养创意和创新的世纪”。我预言，接下来的这个世纪，所有这些伟大的变革将整合起来，形成了一个可以长达几千年的时代。

在21世纪之初，我们已经开始认识到只拥有信息还远远不够，我们更需要知识和对知识的管理。此外，我们还需要有管理知识管理器的能力。换句话说，我们要能够管理人类大脑和大脑所具备的多重智能。

我们已经进入了行星和人类历史中最为伟大的时代——人类智能时代。

在人类智能时代，所有的员工都会成为领导者。商界和其他领域中的每个个体为了生存都需要具备创造力，灵活多变，适应力强，思维迅速，能够快速吸收和消化信息，聪明而富有才智，警觉而机敏，富有献身精神，能够培养多重智能。这就需要特别关注创造力、社会性、身体、物质、感觉和道德（宗教）等。

我们将从全世界员工身上看到其才智的大规模爆发。我们将经历一场真正的草根革命，在这场革命中世界上的每个人都在不断发展着自己，证明着自己，并且贡献着自己之前被低估了的智力资本。

“全世界无产阶级联合起来”的口号现在不再是一个政治口号。这标志着一个新的革命时代的到来，在这场革命中，每名员工与其他员工在智力上进行联合，使多重智能成倍增加。

在人类历史上，这样一股强大力量的释放从未如此迫近。

那些意识到这一点的人们将处在把人类引向一个伟大未来的风头浪尖上，这是一个很多伟大的领导者、理想主义者和梦想家们长期以来一直梦想的未来。

托尼·巴赞

第5节：第一章 新一代领导者(1)

草根革命：什么是草根革命？为什么在当今社会中它生死攸关？

要想在未来取得成功，现在那些富有高度竞争力和快速发展的机构组织必须发起一场革命。

这是一场不同寻常的革命。这场革命不是双方之间的相互斗争，而是双方相互联合共同应对一个问题，即陈旧的工作方式、较长的工作时间以及持续不断的工作压力，还有那些没完没了的所谓危机解决会议，以及对长期存在的问题甚至是灾难的临时性解决方案。

这场革命要改变我们现在正在使用的一些毫无效率、没有任何生产力的工作习惯，要改变相互之间严守秘密和保留信息的做法，不能再毫无效率地使用我们的大脑，不能再单打独斗，而要聪明地采用集体合作的工作模式。这场革命将会彻底地改变我们解决现在甚至是将来相关问题的方式。

任何组织中的任何人，现在都是时候站起来了，站起来大声呐喊：“够了，够了！我们必须改变我们日复一日的商业模式。它影响了我们所有的人，所以我们必须联合起来。现在应该是时候放慢手中的工作，做出改变以便更快前进了！”

这本书将会告诉各个组织中所有身处不同位置的人如何发起一场严密的自下而上的草根革命，同时，这本书提供了实现这场革命所需要的技能。

近距离地了解我们身在何处

今天的全球经济要求越来越少的人来做越来越多的事情。但是除非商业体系本身采取积极运作——除非他们事先采取措施防止问题的发生，并且预料到能发生的改变——否则，这样狂热的行为其结果注定是背道而驰的：错误不断增加，产品质量降低，生产成本上涨，顾客越来越不满意以至于将生意交给了其他地方做。而且，各级执行官、经理人和员工都被搞得筋疲力尽。

第6节：第一章 新一代领导者(2)

领导者们把他们70%至90%的时间全都用来开会，解决“当前的问题”。 企业机构也往往将其预算的25%用于修正所犯的错误和应对平常的问题。这样，用于计划未来、建设未来的时间、金钱和精力就所剩无几了。

上下联合

大多数CEO认为，他们是必须知道如何解决每天所面临的问题的人。但情况并非如此。事实上，企业机构中有很多人知道这些错误问题为什么发生，而且知道如何改正这些错误。但问题是，没有人来询问他们，他们也没有权力将他们解决问题的方法付诸实践，而且，他们也不知道如何让别人知道他们的想法。

在当今这个时代，我们在领导能力方面所面临的最大挑战就是如何将身处高位、负责公司近景目标和未来蓝图的执行官们与身处公司最底层、拥有具体技术和经验的草根员工们联合起来。

草根阶层指的是身处一线的员工、监管人员和经理们，他们是公司中距离顾客、卖主和协助团队最近的人员，是距离产品生产和服务提供最近的人员，自然也是距离问题和解决问题的方法最近的人员。

在当今的全球市场中，我们要想继续在市场竞争中取胜，必须要获得公司中每个个体的知识和创造力。对于这一点，公司的那些头儿们也十分明白，但是，他们并没有这样做。于是，不良的解决方法造成的后果变得越来越严重，越来越明显，为之付出的代价也越来越高。每天面对这个问题，我们已经变得十分麻木——除非这时候来场毁灭性的灾难，才能让我们彻底清醒。

卡特里娜飓风

在卡特里娜飓风袭击新奥尔良之前，人们都知道这所城市将会发生一场严重的飓风，带来重大灾难。大学研究人员的研究已经清楚地说明了可能会发生的细节情形，而且四处说服大家立刻采取措施。有一次，托尼?多蒂诺参观新奥尔良，经验丰富的游船驾驶员警告他说：“这个该死的地方处在海平面之下，如果来‘大家伙’的话，这座城市肯定会被洪水淹没。”当时每个人都在笑，现在应该没人能笑出来了吧。

第7节：第一章 新一代领导者(3)

没有人想让防洪大堤决堤，也没有人想让这座城市被洪水淹没，没有人想让这里的人们困在家中或是运动场中，也没有人想被迫逃到其他城市，更不想死亡。那为什么这一切又会发生呢？

其实像很多公司一样，新奥尔良市政府、路易斯安那州政府和美国政府都知道这“大家伙”会带来多大的破坏，但是他们被解决这一问题所需要的庞大工程和短期费用蒙蔽了。他们没有询问一下哪些是解决问题真正需要做的事情，他们没有制定出全面的应急计划以防止“最糟糕的事情”发生，他们也没有未雨绸缪，事先准备好必要时所需的各种设备以及流通网络。大众的混乱加剧并且恶化了这场危机。当时，自下而上的交流不畅，使得即便距离事发地点仅仅几条街的人都不知道发生了什么事情，需要做些什么，也不知道持续了多长时间，或是由谁引起的，更不用说那些十万八千里之外待在办公室中的政府领导人了。

事情的本质是：草根们知道解决这个问题需要做哪些工作，但是他们没有权力去做。而处在上层的领导者有权力，却没有将草根们联合起来采取恰当的措施。于是灾难发生了。今天，我们知道，只需要10亿至20亿美元的费用，加上大家的通力协作，就可以让这座城市和人民做好防范工作——这就是事先主动解决问题——这笔投入要比最终拿出几千亿美元修复这座城市的毁坏和对人民的损失来得更合算。

可能读到这段有关卡特里娜的文字时，你们有人会想：这样的事情只是发生在政府里罢了。但是其实并不是这样，同样的问题也在各大公司中发生。我们就拿英国石油公司来举个例子。

在2005年3月，在那场灾难性的爆炸致使15名员工丧命，170多名员工受伤之前，英国石油公司设在美国得克萨斯市的精炼厂就曾发生过8次事故，其中有两次事故还伴有火灾的发生，显露了一些严重问题的存在。每个人都知道存在严重的问题，但是这些问题却没有得到及时修正。

第8节：第一章 新一代领导者(4)

美国有限电视新闻网2006年10月31日报道，事情的真相是：“英国石油公司的文件显示，该石油公司在2005年大爆炸发生前数月甚至是数年前就知道‘得克萨斯市精炼厂存在重大安全问题’。美国化工安全与危害调查局指出：‘当时公司就遭到警告，被指出在其工厂存在潜在的危险。’在工厂对工作环境进行改造和完善时， 一些不安全的旧设备还继续留在工厂里面使用，并且工厂在预防性维护方面存在严重不足，但是此问题却一拖再拖。”

英国石油公司的一位发言人说：“我们同意美国化工安全与危害调查局的说法，发生在2005年3月23日的爆炸是一场本可以避免的悲剧。我们对所发生的一切，对由于我们的错误所引起的痛苦深表歉意。”

之前英国石油公司没有积极主动地解决存在的问题，所以事情发生后它“对发生在其工厂中的这次灾难承担了全部责任，处理超过了1000件由受伤员工、死者家属以及受惊吓者所提出的法律诉讼，拿出16亿多美元用于解决这些诉讼，英国石油公司的一位发言人告诉CNN。联邦调查人员已经就工厂存在的300多处违反安全规定的问题对公司开出了2100万美元的罚单。”

难道是上层领导的一个决定导致了那15名工人的死亡？还是目光短浅地只顾着节约眼前的成本造成的？如果是为了节约成本，他们最终到底节约了些什么呢？如果他们事先积极主动地解决了那些存在的隐患问题，那他们又会节约或拯救多少东西呢？如果领导阶层能够向草根们——距离解决方法最近的员工们——寻求帮助并采纳他们的建议，那又会有多少商业或社会灾难可以得以避免？如果每个人都能够献计献策通力合作，还怕不能更快更好地找到最佳的解决方案吗？

为什么培养草根领导者比以前任何一个时候都显得尤为重要？

在当今变化迅速、竞争激烈的全球市场中，变化是唯一恒定不变的东西。目前，各种问题每天层出不穷，而处在组织机构上层的执行管理层不再是了解最佳解决方案的人。

第9节：第一章 新一代领导者(5)

琼·特科特是佛罗里达医院心血管重症加强监护中心100名护士的管理者，他指出：“我认为，作为一个领导者，离开一线工作哪怕是一天就会落伍。”他是对的。

你的草根员工们是距离问题最近的人，也是距离解决方案最近的人。充分利用他们的知识和经验，你和你的公司不仅能够更加快速而有效地解决所遇到的问题，而且能够了解并满足顾客、市场和产业的需要。与草根们合作，公司就会在当今充满挑战的市场中勇猛向前。

灾难发生的几周甚至几个月之后，我们还会非常愤慨。“这样的灾难为什么会发生？我们必须要采取些措施。”但是，不久之后我们又回到了日常单调而琐碎的工作中，又像以前一样麻木了。

类似的灾难一而再，再而三的发生，真正的原因是什么？接下来，本书会告诉你，这是因为被动型的公司会继续犯类似的错误，这些错误最终会使公司停业，我们个人失业——除非我们纠正这些错误。

你的公司是被动型的吗？你的卖主、营业员和顾客呢？

你现在看到了哪些警告信号？忽视了哪些警告信号？

第一步诊断：两种类型的管理模式——被动型和主动型

托尼·多蒂诺与客户共同解决问题时开始的第一步，就是评定一家组织机构是属于被动型管理模式还是主动型管理模式。

在危机型或是被动型管理模式中，公司机构的管理政策使得每个人都努力工作，加班加点，竭尽所能，而后第二天打更多的电话，遇到更多的问题，为此召开更多的会议来解决问题。虽然有时候这么做是为了降低成本，但是往往由于欠考虑而招致了更多的错误和额外的费用支出。不断累积的压力和不断消耗的健康成本影响了公司的财务盈亏状况，创造和创新能力被统统挤走了。而且最为昂贵的代价是，这逼得很多有经验的员工不得不离开，还带走了他们（也是你）的知识基础。

莫妮卡·里德博士在《创造健康突破》（中央大街出版社，2007年）一书中指出，现在的研究表明，你可能会因工作劳累致死。这样的情况在日本、韩国和美国正在不断发生。

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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第10节：第一章 新一代领导者(6)

被动型管理模式的状况会一直持续下去吗？不会，因为这种被动型模式还有一个名字就是“停业/失业策略”。

下面让我们近距离地观察一下被动型管理模式

在这种管理模式中，错误、压力和人员流动率都很高，但是士气和利润却很低。员工们一个也高兴不起来，一个劲儿地想到其他地方去工作。为什么呢？原因可能你们已经很熟悉了，主要有四点：

1．对工作和顾客需求一无所知，对工作和顾客缺少主动权

被动型管理是一条单行线。需求和命令都自上而下传达——从执行官、经理人、特别小组或是委员会那里——而这些都是距离实际工作最远的人。他们所下达的命令经常很不明确，所以其解决方案也往往偏离轨道。

我们来看这样一个例子：某大型连锁宾馆的工程部接受上级的吩咐，就加班造成的成本增加问题对其工作流程进行分析。他们希望通过增加每名员工每次当班期间清扫房间的次数以减少加班时间，但是这并没有奏效。

在完成了相关调查之后，工程部决定改变清扫房间的程序，把房间吸尘放在最后一步，而不像以前那样放在第一步进行。他们写下新程序，分发给房间清洁人员。

90天过后，令总经理大为震惊的是，这不仅没有减少清洁房间的时间，反而使得清洁每间房间的时间平均增加了20%。加班自然也就增多了。为什么？因为工程师所做的效率分析并没有让清洁工参与。他们不知道，最后吸尘会弄得房间里灰尘飞扬，这样，等到管理者检查时，他们用手指就能摸出房间的桌椅上布满灰尘，自然会要求清洁工重新打扫。

上位者总想尽力找到解决问题的关键，但是他们根本不知道问题的症结所在，而草根员工们往往不能参与解决问题的过程，所以他们很少有为决策的实施做出贡献的时候。或者他们故意严格按照命令来实施该项决定——为了证明上位者错了。

一个被动型的企业文化没有给员工问问题的时间，更不会召开问答会，结果员工们连说“我不明白”也几乎成了不可能的事情，于是“错误的解决方案”就会继续增加企业的成本。

第11节：第一章 新一代领导者(7)

在做出变化之前，先询问一下那些从事该工作的员工们的建议和看法不是更好吗？这样，他们会更有主人翁意识和奉献精神，更积极地来实施这些改变，让你和顾客们都满意，不是吗？这样的话，双方的日常问题不就可以避免了吗？如果我们对内部员工的需求都这样漠视，没有采取任何措施，那我们又怎么能够满足外面顾客的需求呢？

2．让危机决定做事的先后顺序

被动型管理体系根据谁打电话来催，哪个经理急需一些文件，或者哪些顾客遇到紧急问题等来决定工作的先后顺序。在这样的被动模式中，自然就不会有多少时间或是精力来发现事情难以正常运转的真正原因。

面对公司的预算危机，一家大型的运输公司需要降低运输成本，因此公司告诉其机械组要“减少预防性维修工作的经费”。从短期来看，效果很好，节省了预算支出，但是长期结果却非常可怕。

在接下来的几年中，那些满载货物的卡车就开始在路上不断地抛锚、坏掉，而且发生的频率越来越高。于是，当地的调度员不得不从其他工作中抽调员工和设备。如果正遇上没有空的卡车可以调配，那他们就必须先把车上的货物卸下来，然后到调度厂弄一辆车来驳载。他们必须靠人力将那辆坏车上的货物全部卸下来，再等拖车来将其拖走。

结果，让技师们开始检修问题时，他们发现，当时节省了150美元预防性维修费用，现在却需要为此更换发动机，同时还要增加运送费用，结果总花费高达几千美元。同时，现在的成本既包括劳动力成本、拖车费用、从其他工作中调配员工的损失，还包括顾客的退款以及其他令顾客非常不满的问题，结果不仅没有帮他们节省成本，反而使得费用高达几百万美元。如果当初就能看到这些“因果”关系，那么我们的企业会变得多么明智，效益也会变得多高啊！

有一次，在执行官会议之后的晚宴中，托尼?多蒂诺告诉某大型航空公司的老总，说他不喜欢坐飞机。因为托尼觉得越是研究公司在预防性维修费用上的缩减问题，他就越担心该航空公司会不会也发生像那家运输公司一样的问题。只是托尼不知道该公司老总杰克之前是维修部经理，因此杰克斜靠过来以一种坚定的口气说：“托尼，我们即便是关门，也不会缩减预防性维修开支的！”

第12节：第一章 新一代领导者(8)

在被动型企业中，我们消耗的不仅仅是我们的设备，还有我们的员工。我们把大部分时间和精力都用来救火，处理一些紧急问题，留给升级技能、寻求机会的时间和精力就所剩无几。没有了新技术、新方法，这些企业很快就会清楚地认识到，“我们正濒临关门破产”。

被动型管理体系让公司的每一名员工都生活在一种充满压力和焦躁不安的状态下。医学和大脑科学研究表明，如果员工被置于长时间的压力之下，那我们就别指望他们能发挥其最大的工作潜能。长时间的压力会改变人体的化学组成，破坏人体的免疫系统，最终导致死亡。

你们公司是提升并奖励那些救火员工还是那些防止火灾发生的员工？当公司遇到预算短缺时，公司的执行官和经理会缩减预防性开支和未来发展方面的开支吗，比如机械维修和员工培训？这些决定将对公司的未来还有你的未来造成怎样的影响呢？

3．工作衡量标准的不一致

在被动型企业中，衡量标准经常是从上至下，从执行官或是经理的角度确立，而不是从员工或顾客的角度建立。

多蒂诺咨询公司在芝加哥有一位客人，从事的是食品包装业。公司想要降低运输成本，于是高级管理层决定“不再分批运输，等累计到一定数量的订单，再一起满载运输”。

根据公司内部的衡量标准，这样做没有什么问题：所有的订单运输都达到100%满载后进行。但是新问题却产生了，在码头的集散点，货箱没有装满，于是这些食品外包装堆积在那里，等着订单的下一批生产出来，一起装到货车上运到客户那里。

那他们的客户呢，他们因此受到了怎样的影响？这家公司的客户是各个快餐连锁店，它们的经理们站在店里，眼睁睁地看着存货不断减少却束手无策。在危机型管理模式中，这些经理们致电客服部门：“饮料杯没了，薯条袋没了，赶紧把外包装送过来，快点送货！”同时，尽管到现在为止这个供货商都还算值得信赖，但是他们已经开始寻找其他的供货商了。

第13节：第一章 新一代领导者(9)

此时，汤姆，一位多蒂诺曾共事多年的朋友，被任命为公司的老总。他无法理解为什么下属经理们拿来的内部衡量标准看起来非常好，但是公司的客户却在流失，收入在不断减少。汤姆60岁出头，经验老到，是在商场摸爬滚打了几十年成长起来的，他总是关心着公司事务的发展。

第14节：第一章 新一代领导者(10)

鲍勃是一家大型跨国公司的财务经理，越接近月底，他就越有压力，没有时间看书学习。公司的财政状况开始下滑，首席执行官要求鲍勃每周做一次财政预报。这样鲍勃的整个月都是匆匆忙忙的，他必须匆匆地把各种最新的数据搬上楼给老板看。

绝望之下，鲍勃决定取消所有的学习。虽然现在账目工作流程中正发生着很大改变，但日复一日的数据要求使得鲍勃的团队无法分身做其他工作。即使每个人都坐在办公桌前工作，但是仍有错误被忽略了。他们接受评估，但是没有人花时间去安装计划新的账目系统，而这个账目系统原本计划是在6个月内要安装到位的。每当问到这个问题时，鲍勃总是回答：“等剩下30天的时候再担心这个问题。”

几个月后，系统要安装了，但是会计人员却不断地发现各种问题：账目结算不相符，分类账目不对，收入报表也不相符。

最后，新的系统没能及时安装，损失了一整年的数据。公司外部的账目审核师质问是否还能够理清楚公司的财政状况，而鲍勃，这名工作努力忙于天天救火的经理，却因没有将问题呈报给公司的执行官们寻求帮助而遭到了批评责备，最终被革职。

公司事先投入的成本并不仅仅是资金。糟糕的公共关系和信誉的流失造成的损失比事先花在沟通和培训上的时间损失更多。而且，现今技术熟练和受过培训的员工短缺，所以如果那些富有经验的员工忍无可忍地叫着“我已经够了”，然后甩手离开的话，这造成的损失会更大。

在被动型管理系统中存在很多的交流障碍，但是与公司高层之间的交流鸿沟造成的代价应该是最为昂贵的。没有人会去告诉老板说自己犯了一个错误，造成了很大的经济损失。然而不幸的是，有些错误如此恶劣，全世界都会看得到。

托尼?多蒂诺当然知道要向上级报告那些坏消息是多么的困难。有一次，他告诉一位首席执行官说，他属下都害怕同他讲话，结果几个礼拜过后，托尼注意到就连这个首席执行官也不再和他交流了。但是不管这个交流的过程有多么困难，失败也好，这些问题都必须让上级清楚地知道明了。

第15节：第一章 新一代领导者(11)

那些看起来像浪费的成本可能就是投资

当多蒂诺在IBM的时候，有一次在大厅里被一名生产部的财务总监叫住：“托尼，程序改进部不断地消耗我的资金预算。走，去看看到底怎么回事。”他钻进车里，来到了生产现场，与几名主要的经理坐下来交流，得到了以下的信息：

近几个月来，一些大客户一直非常心烦，因为他们的电脑系统经常突然关闭，而问题不解决大家都不能工作，所以必须采取行动纠正这个问题。因此生产部申请资金，用了1000万美元来购买额外设备对出厂前的电脑进行大规模的检测。

到位的检测设备越多，发现的问题也就越多。因此生产部要求再追加2000万资金以购买更多的检测设备。而这一要求随即引发了一次紧急会议。生产部的管理人员争辩道：“我们需要更多的设备，因为生产出电脑次品的风险仍然存在。”而财政部门的管理人员却反驳道：“但是我们的财政预算没有多少钱了。”他们都知道顾客们正在急得大喊大叫：“我们需要一周七天，一天二十四小时都能工作的那种不会坏掉的电脑设备。”

通过与这些现场人员的交流，托尼发现，生产部在他们安装第一批新设备时就已经发现电脑存在线路问题。但是没有人将这个问题反映到工程部，也没有人就其根本原因作相关分析。

公司内部，每个部门就像是一个小岛。每个部门都有自己的一套管理方式和计划。大家都在玩“躲猫猫”的游戏，而且为此付出的代价也越来越大。有人在计算错误，有人在发现错误，但是没有人将他们所发现的错误呈报上去，除非他们能找到一种新的“游戏方法”。

于是一支跨部门的队伍应运而生——跨工程部、生产部、质量检验部和客服部等各部门，以求将问题解决于源头。纵览各部门的总成本开支，他们意识到，如果在线路中使用一种贵一些的材料，就可以大大减少检测成本，增加顾客的满意度——也就没有必要买那些价值2000万的额外检测设备了。

第16节：第一章 新一代领导者(12)

Top10列表

本书的作者们经常问执行官和员工们一个问题：“在工作中，什么样的问题和挑战让你们晚上无法安然入睡？”在《聪明的领导者》（高尔出版社，1999年）一书中，他们提出了针对不同人员的Top10列表。到现在，对员工的建议基本上没有发生什么改变，但是对执行官的建议列表显示，大家已经越来越意识到从被动型管理模式向主动型管理模式转变的必要性。

现在执行官们读到的关于某些首席执行官由于实行被动型管理模式而丢掉工作的事情越来越多。因此作者提出了以下10点，为你和你的公司组织提供一个基准。

执行官的Top 10

（1）持续不断的竞争压力迫使我们不得不利用更少的人力物力做更多的事情。

（2）员工们需要经常不断地受到鼓励和调动，才能更加具备创造性。

（3）立即中止不断发生的危机状况，制定相关行为措施。

（4）管理人员需要让员工明确本身所承担的责任。

（5）员工和管理人员的技能应得到不断提高，以提供解决问题的方案。

（6）必须充分利用一线员工的知识库，创建一个思考型的公司机构。

（7）必须在不牺牲质量和对顾客承诺的前提下尽量缩减成本。

（8）必须防止信息超负荷的发生，共享所需的知识以增加业务，开拓新的市场。

（9）必须拟定下个季度的目标，让投资者和董事会成员双方开心。

（10）我们必须吸引并留住有技术、受过良好培训的天才人员。

该书的作者们也同一线员工们进行了广泛的接触。尽管执行官们说，激发员工的工作热情占据了他们大部分的精力，但是作者们发现员工们非常乐于分享他们就公司所面临的挑战和其解决方案方面的想法。下面这些就是一线员工告诉作者们的话：

一线员工的Top 10

（1）与我们直接交流。

（2）倾听我们所说的话，真的倾听。

（3）让我们能找到你们，别再去参加那么多会议。

第17节：第一章 新一代领导者(13)

（4）给我们真实的反馈，以改进我们的工作表现。

（5）让我们接受再教育，这样我们才能具有更高的生产力。

（6）在没有充分认识到其长期影响之前，不要缩减预算/开支/人员。

（7）不要每个月都改变工作中的优先顺序。制定一个计划，并坚决予以贯彻。

（8）对干得不错的工作一定要予以认可和表扬。

（9）相信我们所做的事情是正确的。

（10）尊重我们的经验和知识。我们是专业的人员。

可能，你在公司中扮演着不同的角色，上到执行官、人力资源经理，下到一线员工，通过这两个Top10列表，你总能找到你赞同的一点。

下面的图表告诉了我们一切

下面让我们看看这两个图，它们从Top10列表的角度作了相应的评论。这两个图表分别显示了被动型和主动型公司的状况。主动型公司的经济状况在不断攀升，而被动型公司的经济状况却在一步步地滑向困境。如果你有机会，你会选择到哪个公司工作呢？

被动型管理体系

在被动型的图表中，为满足顾客对更高品质、更好服务和更高效率的要求，公司需要投入更多的财力和物力，并且投入量不断攀升，直到达到一个临界点，然后这几个因素相交叉。在这个交叉点，公司内部便会发生冲突：财政部门警告说：“我们无法承担更多的费用。”而一线人员却反驳道：“但是为了保持我们的质量以及送货服务，我们需要更多的钱，更长远的计划。”于是双方持续争论，互相妥协。

主动型管理体系

在主动型图表中，我们发现了一个特殊的情况。在最初一段时间里，成本耗费方面可能有所增长，但是之后a线和b线都开始下降。为什么会出现这样的情况？因为主动型公司事先投入的时间和资源，不仅满足了客户现在的需求，而且满足了他们将来的需求。他们拿出时间来相互交流，解决问题，制定出预防性的改变措施，从负责完成该工作的人员那里获得认可。他们对员工进行投资，充分利用现有的经验和知识。团队中的各成员被允许而且被鼓励从错误中去汲取经验，这对公司现在和将来的成功以及收益率产生了积极的影响。

第18节：第一章 新一代领导者(14)

公司自我评价：镜中自测

现在，花上几分钟的时间参照图1.1，对自己的公司进行一下自我评价。（要绝对诚实，除了你自己之外没有人会看你的评价。）分别从执行官、中层管理者以及一线员工的角度自评三次。

如果三次的评价得分都是4分或4分以上，那意味着你的公司正朝主动型管理模式的方向发展。但是如果你公司的得分低于4分，那请密切关注一下下一张图表。

有时，传递坏消息是我们必须做的工作——现在是我们做正确事情的时候了。一个不争的事实是，你绝不能待在一个被动型的管理模式中而希望将来一切都成功。正如你刚刚看到的，不管你工作多久多卖力，你长期的结果都会是一个向下的发展趋势。在竞争激烈的全球市场中，公司未来的处境将会十分危险。

今天，公司在对其产品、服务、顾客和竞争者进行评价时不再是停留在本国范围之内。中国、印度和韩国正逼着我们对自己的成本进行评价，逼着我们提高质量，进行创新。随着技术的不断提高，全球经济的联系越来越紧密，一些竞争对手将会带着前所未见的活力和竞争力进入这个市场。

《快速公司》杂志最近在封面上大胆地喊出了：“改变还是死亡：要是面对这样的选择，你会怎么做？”事实上，你确确实实要面对这样的选择。

主动型或被动型：你会选择哪种公司模式？

对那些被动型公司的领导者们，作者想说：“别再单枪匹马管理公司了，走出去，与员工们接触接触。”而主动型公司已经认识到，保证公司繁荣发展的关键是充分利用公司中现有员工们也就是草根们的知识、经验和创造力。

公司的草根们知道哪些资源尚没有得到充分利用。他们知道如何对问题进行修正，对经常出现的危机做出相应的反应。他们与公司内外客户的不断交流给他们提供了一把开辟满足顾客需求甚至是超越顾客需求道路的利剑。他们已经找到了在压力中生存下去的方法，找到了在恶劣管理体系中做事情的方法。由于他们身处一线，所以他们可以更好地预见和防止问题的发生。

第19节：第一章 新一代领导者(15)

一个未曾利用的资源：草根员工们的知识

我们相信，草根们的智力资产是你公司所拥有的最大的尚未利用的资源。这正是领导们应该尽快学会投资的地方。草根员工们正等着有人来询问他们的观点、想法，来向他们寻求帮助。他们需要被鼓励去掌握每日的工作，以便创造出更大的成效。他们需要知道，有人非常在意他们所做的一切。

投资草根，改善亏损状况

公司的业绩成效表明，鼓励草根们的创造性、灵活性和积极性是赶超竞争对手、保持优势的关键，也是服务顾客、推动公司发展的最佳方法。本书作者认为，如果公司想不断发展并满足顾客的需求，那就必须马上发起并且支持草根革命。

领导者们和工人们都需要问一问自己：“在当今变化万千的商界，我们需要怎样的工具和知识来参与竞争？需要怎样的技能？怎样的教育培训会帮助我们促进公司的理念发展与行动实施，使我们公司变成一个思考型的公司？”

尽管技术可以推动改变，但是对IT（信息技术）系统的广泛使用并不能保证公司持续获得成功。如果使用一个IT系统是你们公司为大幅改善公司业绩所作的全部努力，那么你又能如何阻止你的竞争对手也安装并且使用同样的系统呢？

不管是员工还是管理人员都无法单独解决现今商业中的问题。这需要动员每个人朝着共同的目标前进，为公司未来的发展打造一个良好的基础。撰写本书的目的正是为领导者们和员工们提供他们现在所需要的而且是尤为重要的技能和方法。

草根提示：

经理们，请问问你的员工们：“你们觉得公司的执行官们在乎你们吗？为什么？”

员工们，请问问你们自己：“你们的领导知道被动型管理的成本吗？他们知道不倾听和采用你们所知道和了解的知识所耗费的成本吗？”

公司发起草根革命都需要什么？

在公司内部至少需要一个致力于将公司转变成主动型管理模式，而且愿意为之倾尽一切所能的人；需要某位认识到绝不能在现有的被动型模式中继续挣扎下去的人；需要坚忍不拔、持之以恒、不屈不挠的人。而安妮?凯利正是这样一个人。

第20节：第一章 新一代领导者(16)

全力奉献，获得其他人认可

“9?11”事件之后，安妮?凯利参加了托尼?多蒂诺在华盛顿的一次主题为“草根创新的领导力”的报告会。作为联邦咨询集团的总裁，安妮受命为政府机构制定正确的培训方案，其中包括美国国土安全部一个刚刚成立的机构。作为“反恐战争”的一线组织机构，他们急切地需要从被动型转变成主动型。

作为一名高级领导和一名高级领导的顾问，多年来，安妮实行过全面质量管理、零基预算和六西格玛质量管理方法和精益生产等管理模式。因此在听托尼讲座的时候，安妮充满了怀疑和疲劳。但是她却不得不为该机构尝试一些新事物，而且必须马上就得做。

在那天的报告会后，安妮的自信心受到了严重的打击。但是在决定参加该项目之前，她需要验证这一管理模式是否值得投入，以及需要投入的时间、金钱和精力。安妮又重新看了一遍托尼的文稿，分析了他的数据，还同托尼的客户们进行了交流。草根领导真的能为备受基本问题折磨的现代经理们带来改变吗？而且，最为重要的是，它是否会持久？安妮知道，不能保证会出现天翻地覆的突破，不过在把这想法告诉托尼之后，她的顾虑彻底被托尼那极富感染力的热情打消了。

确认了这些之后，安妮决定给国土安全部的高级领导们介绍一下草根革命。她需要获得他们的认可和支持，她也知道这需要时间。她向这些领导们建议说，草根革命会让他们在这个领域“真正赢一把”。她解释了这个方法，与领导们共同研究了来自那些成功地进行了草根革命的公司的反馈信息，而且还提供了自己觉得可以获得成功的相关理由。经过几个月激烈的讨论之后，终于确认了一个适合计划试行的地方——11号基地。

11号基地

和其他那些安妮曾受邀对其进行改造的地方一样，11号基地是个问题多多、工作落后，令人感觉消沉的地方。每天都会遇到麻烦，管理者压力很大，士气低沉，设备陈旧，工作量暴涨，但是员工人数却没有增加，缺少购买更多设备的资金预算，工作程序毫无效率可言——简而言之，这里的员工需要新的技能和新的激情。总之，11号基地的这些情形给我们提供了一个检测“草根工作技能与工作方法”是否可行的机会。

第21节：第一章 新一代领导者(17)

对于草根革命，11号基地的领导倒十分乐观，他相信草根革命会带来必要的改善。他知道他们所面临的挑战十分严重，而11号基地要想成功完成任务必须充分利用一线员工的知识和经验。

以下几点要素对领导者是有利的：11号基地的员工非常重视这项任务，他们满怀激情想要进行改善和提高，他们非常乐意去学习新的技能。资金开始不断注入，该组织机构需要保证这些新的技能能够应用到他们最需要的地方，并且能够获得最好的效果。

废墟之上

11号基地是美国众多处理、拘留、容纳和驱逐非法侨民的机构之一。由于国际事务的发展，其工作量呈爆炸性增长，但是工作人员却没有增加。随着时间的推移，其工作体系已经不断萎缩，很少能得到想要的结果。

安妮知道，要想立刻带来成效，她面临的压力很大，但是她也知道，优化投资将是一项长期的任务。首先，她需要让大家相信：草根革命这一新方法会产生长期的实质性的效果。最关键的是，草根革命会起作用的。

成功对他们意味着什么，对你又意味着什么？

针对这个问题的回答，我们先看一看华盛顿总部的执行官对于他们的“成功结果”的界定。他们当时所追求的结果听起来非常的简单——提高士气，提高生产力，提高效率，这就意味着在不增加成本的前提下更快地挤掉外来竞争者。这是多高的要求啊！要达到这一目标，你就要学会接下来这些章节中所传授的技能。

结论

即便是经验最丰富的，最具才能的管理团队也不可能无所不知，不可能是全能的。要想在当今的竞争环境中取得成功，必须发展新技能和接受新观点。针对这个问题，我们有一个答案，尽管这个答案很简单，但是并不容易。这所说的获得新技能和新观点的结合就是“草根革命”。

你和你的公司所需要的技能是什么？本书接下来的章节会为你提供这些技能，供你学习。本书包含了无数案例研究，这样你不仅可以学习这些技能而且还可以知道在什么时候怎样去应用这些技能，这样你就能够很快地学以致用了。

措施

1．你遇到的十大挑战是什么？那些让你半夜无法入睡的问题是什么？这些问题是属于执行官阶层的还是员工阶层？

2．列出三个你觉得公司中需要主动积极解决的问题。这可能会涉及到哪些部门？每个部门里会涉及到哪些人？

3．你愿意成为你们公司的安妮?凯利吗？

4．要进行草根革命，你都需要获得哪些人的认可和支持？记住，发起这场革命只需要一个人，而这个人可能就是你。

第22节：第二章 主动型管理体系(1)

第二章 主动型管理体系

这一章将详细描述主动型管理体系，并对如何在日常行动中使用这一管理方式做出具体的解释。本章还会更新对员工的看法——他们不再是需要削减的成本，而变成了宝贵的资产，需要好好去培育。同时，本章还就从被动型管理体系向主动型管理体系转变所迈出的最初几步进行了说明。而批评性的问题则会给你们公司带来新的成功契机。最后，我们将与你们一同分享一下当时为安妮?凯利和11号基地制定的初步计划。

主动型管理体系

主动型管理体系在企业文化内部提供了一种处理日常工作更为快速、有效且更具创造性的方法。所谓一个企业的文化指的就是企业内部所有人员在日常工作中思考问题、感知问题以及工作时所用的方法，是他们适应市场需要和工作环境需要的方法。

像被动型管理体系一样，主动型管理体系也由四部分构成。

1．确立需求的主动权

在草根革命团队着手进行改革之前，他们需要彻底弄明白他们所期望的是什么。拿出时间来搞清楚任务是什么，如何正确地认识获得成功所需要的技能、资源和支持，这一点十分必要。员工与领导者之间要进行有效地双向会谈，重点放在需要做什么，由谁来完成，什么时间完成等问题上。当员工们了解到这些任务之后，他们就会尽职尽责地为及时完成其职责而走好每一步。

草根革命团队的经理：对要求你做的事情，你清楚了吗？

第23节：第二章 主动型管理体系(2)

员工：还不是很清楚。你的意思是……

经理：是的，这需要你在……时候完成。

员工：好的，但是要在这个时间之前完成，我需要……

经理：我会保证你获得这些需要。

当然，以上对话中的省略号指的是某特定情形下的具体细节。

我们注意到，在以上的这个对话中，双方都需要相互理解，然后才能就要求达成共识。这个对话简短、清晰，重点突出，但是尽管简短却不急促。关键是每位参与者能够事先知道漏洞，发现盲点。

一旦你十分清楚了这些要求，那你就可以像经理人一样不必事事紧盯，同时可以期望你投入的时间会使得全体员工都明确自己行动。这就是主动型管理体系中的领导者。

IBM公司一名资深的财政执行官正要求一名人力资源经理上报具体的员工人数分析。这名执行官想要明确在新的市场中需要配置多少人员才恰当。对公司要完成的收入目标来说，这是一个十分关键的问题。该经理便询问是否需要他提前两天呈交报告。由于这个问题对于完成现在的收益目标十分关键，执行官自然对这一提法非常高兴。但是有一点——因为该报告属于每月的例行报告，所以经理要求执行官拿出15分钟的时间来对所要求的报告进行更详细的说明。

经理拿出一张纸，然后和执行官一起就这个报告拟了一个预计草稿。他们画了一个柱形图，定下了柱形图的每一个标题，还有其他细节线条，包括百分比细节、配置总额、项目细节、往年情况比较、人数总额与总配置的对比。

完成该草图之后，经理感觉对执行官所要求的报告已经非常清楚而且十分满意，并且更为重要的是，他明白了这个报告将会得到怎样的使用。然后经理就能拿这个草稿向他的草根团队清楚地讲明白其中所涉及的细节问题。经理的团队需要从多个分支机构或联系点得到相关的数据。不过有了对任务目标和报告形式的清楚了解，他们就能够更加具体地说清楚都需要哪些东西，而且能够获得必要的信息。因为他们明白这些信息使用的环境，所以清楚地说明所需要的信息就非常容易。所以也就不需要反复地重新做，同样也不用花太多时间来解释一系列的问题，也不会因此拖延时间——完全是十分简单顺畅的过程，顺利完成了老板的要求。

第24节：第二章 主动型管理体系(3)

关键是，执行官按预期收到了所需要的报告，下属自然也没有做什么修改。把额外的工作做在了前面，也没有打断每月的月底报告。

草根提示：

总之，一旦确定任务，要不断回头重复审视期望完成的任务，以便确定具体要求。这听起来很简单，对不对？如果能把这项任务融合到你的概念中去，那这就是件很容易的事情。要实现这一步的过程不难，却需要大家的恒心和努力。

2．问题的预防

在一个主动型的团队中，从上级执行官到草根员工都会问的一个问题是：

我们怎样才能防止在工作或是交流的过程中出现问题？

关键在于防止做一些没有任何生产力可言的工作，在问题的萌芽期就发现它。为了做到这一点，各级员工所作的交流必须围绕下一个部门以及终极客户的需要。每个人都要投入时间，保证正中目标，丝毫不差。

企业机构必须要做出一些改变，才能用主动型的思维对公司进行管理：

第一个变化是，必须培养一线员工必要的能力，让他们能够明确了解并且能够仔细说明其工作流程中潜在的问题。同时，他们还必须具备交流技能，能够清楚地传达并且报告工作流程中每个人的需求。

这要求公司必须做事先投资，要投入一定时间，并且进行相关培训，这样才能希望员工日后有良好的工作表现。

第二个变化是，在观念上应该有所改变。公司机构不能把改进仅仅看做是一个学习的过程，而是应该把它看成是一个让公司变得更加睿智，给公司带来更多利润的过程。

不管技能培训如何复杂，它都无法涵盖我们日常工作中所遇到的所有问题。这就意味着，培训的重点应该放在思维和人际交流技能上（评估分析、提供反馈、交流等），当然还应该包括技术上的技能。一线员工不应该被看做是机器人，他们是智慧的最好来源。他们的分析能力可以明确地识别问题并且解决问题，他们的交流能力可以让整个团队都分享到各自学习的过程。

第25节：第二章 主动型管理体系(4)

在主动型体系中运作的公司牢记一条古训，授人以鱼不如授人以渔，让他们终身受益。你们现在做的就是培训草根团队，教他们如何捕鱼，这样即便是在不熟悉的领域中，他们也能够养活自己。

一旦成功了，每名员工都能够认识到那些正在形成的问题。而认识到问题之后，必须有人授予他们相关权力，让他们采取行动尽快解决问题。

一名主动型的领导会给其草根员工充足的时间，让他们去创造运行顺畅的工作流程。一旦问题发生，他们会分析原因，拿出时间来寻找问题根源，然后再调整整个工作流程。这样做的目的在于防止这样的问题再次发生。

评价你们的公司是否属于主动型的管理体系，需要考虑到以下几个问题：

?在我们缩减财政开支的时候，我们缩减掉的是那些用于预防方面的支出吗？这里的预防性支出指的是那些用来在问题尚未发生前预防问题发生的费用，比如预防性的维护费用，或是为讨论每名员工为满足客户要求需要做哪些工作而召开的会议的费用。

?我们的员工缺少有助于他们更加有效地工作所需要的思维和交流能力吗？

?我们提供培训时，是在传授技能，还是在教员工如何遵从公司的政策和程序？

?我们给我们的团队时间去探究那些重复出现的问题的根源了吗？

草根提示：

领导者应该问一问他的员工：“为了达到最后的目标，你们还有什么其他需要知道的吗？对于沟通和交流，你们需要额外的帮助或是还有什么不确定的吗？还有其他东西你需要知道以保证与我们的要求一致吗？”这应该是诚实回答的时刻，因为一旦草根团队得到了明确的要求，给他们机会说明问题，那他们就会承担起责任来完成这些要求。关键是公司要能鼓励员工在确定最终要求之前积极交流。

护理团队

当时，护理团队遇到的问题是，她们需要找时间来分析由于病人监护器不能正常运作而不断引发的问题。监护器不能正常运作，通常意味着某些潜在的危急生命的情况随时会发生，所以必须时刻关注每一台监护器的警报。但是很多虚假警报不断打扰了护士们的工作，增加了她们的加班时间，给她们带来了令人难以置信的压力。

第26节：第二章 主动型管理体系(5)

聪明的领导者们——他们知道如何激励员工创造超前结果——决定给护士团队一定的时间，让她们去找到并且分析经常发出虚假警报的原因和解决方法。该团队针对所有问题、被打扰的频率、她们想要接触和沟通的人员（包括上级和下级人员）以及可能的解决方案画了一幅思维导图（参看第四章）。最终，她们发起了一个由她们自己领导的行动计划。

她们找到了能够提供帮助的工程师。工程师立刻察看了这个楼层的情况，解决了这个问题。因为从来没有人告诉他这个问题，所以工程师根本不知道别人需要他提供这样的帮助。尽管团队花了些时间打电话才找对了人，不过现在她们在技术部门有了这样一个最好的帮手，将来可以帮助她们解决一些可能出现的技术问题。

这就好比是一粒种子，尽管很小，但是却能让整个花园绿了起来。这一改进在全部病房实施后，大大减少了加班的时间。这个由护士们发展形成的做法大大减少了误解，给病人提供了更好的护理，而且用来处理那些无谓的打扰的时间也大大减少。事后，有人问她们，过去她们需要多长时间来处理那些无谓的打扰，回答是“数以年计”。通过查找问题的根源，她们找到了解决问题的措施。有了明确寻找问题的能力以及交流需要的能力，她们可以把发现的问题清楚地传达给相关的专家和医院的领导们。要得到这样的成功，只需要问问草根员工们的想法，并且给他们一定的时间去做。

草根提示：

一旦团队组建起来，要保证在作决定之前所有的成员都表达了自己的想法。在变化之前征求他们的意见要比事后再征求意见所消耗的成本低得多。尚未表达意见的顾客和供货商们可能会对提出的改变有更强的抵制。

在减少成本的时候，请就这次成本减少所产生的长期影响进行一下分析备案。为员工建立一套奖励制度，奖励他们在防止同样问题重复发生方面的贡献。

3．造就零错误标准的测量法

第27节：第二章 主动型管理体系(6)

为防止错误发生，草根员工必须清楚地知道工作表现的评定标准，必须在心里有一把衡量的尺。由于这样的标准已经实行而且对产品或服务都做出了承诺，所以别人对于你工作表现的反馈能真正地衡量你是否履行了对顾客所做出的承诺，包括内部顾客和外部顾客。

这把尺——就是数据——是对从事某工作员工的表现进行衡量的工具或基准。它可以说明员工们做得“怎么样”，当然如果必要的话，可以让他们立即纠正错误。那样一旦发生错误，就能追究出来，然后员工们就能立刻在工作流程中做出相应的改变，最终减少所犯的错误。当然，其最后的目标还是在于防止将来可能发生的所有错误。

工作中，每个个人或团队都应该得到反馈，以找到失败的问题所在，从而获得成功。这一点十分重要。另外，产品的质量和对产品做出必要调整的信息的及时性，都是同等重要的。

掩盖

开车时，如果你把里程计遮盖起来，这就意味着丢失了一个非常重要的衡量尺度。你无法确切地知道汽车的行驶速度，或者根本无法知道你是否超速行驶。由于缺少了这一反馈，增加了你收到超速罚单的危险。但是，如果你有里程计，那这一危险将大大降低。假设你正好看见交警在路边上，你快速瞥了一眼里程表，发现你正以15公里每小时的超限速度行驶，那你就会立刻猛踩刹车。

草根团队的领导者必须确保其员工能够获得其工作表现的及时反馈，以便他们能够立刻进行相应调整。

4．明确知道决策的成本是多少

主动型管理体系的最后一方面内容就是要知道其决策的成本是多少。所有的参与者——经理们提出相应的资源要求，执行官们分配资源，而员工们就是具体工作的实行者——必须知道资源如何优化利用，这样利用所带来的影响是什么。他们必须意识到其对生产力、服务、成本和公司士气的影响。更为重要的是，他们必须明白这一决策对顾客产生什么样的效果。

第28节：第二章 主动型管理体系(7)

没有哪一位领导希望他们的决策到头来导致的是成本不断提高，员工不愉快，顾客不满意。作为主动型管理体系中的领导者，他们最具有挑战性的工作之一就是拿出时间来通盘考虑他们的决策能带来的所有结果。在一个快速变化的竞争环境中，行动迅速而敏捷获得的奖励就很高，所以必须对出现的人和威胁尽可能以最快的速度做出反应。在这样的环境中，今天做出决策，有可能不能完全知道它会带来怎样的影响，需要过一段时间，有时候甚至是几年之后才能知道其影响到底是什么。主动型领导团队正在不断努力搞清楚他们所作的决策最终会带来怎样的影响，其中既包括短期影响也包括长期影响，这样就可以从中吸取经验，以应用于未来的决策。

草根提示：

我们的草根员工们是否有一定的衡量标准，可以让他们知道某个时刻是应该踩加速器还是踩刹车？

我们是否能将他们的工作行为同某些具体的衡量标准相结合？

每名员工能看到衡量标准对他们自己的工作表现和对公司目标的价值吗？

谁？为什么？

关于主动型管理的方面，我们来看一个典型的例子，是一家公用事业公司的草根员工向其副总所做的相关报告。这些员工就最近所作的某一决策进行了分析，提出了质疑。他们的分析表明，这一决策使得公司多花了100万美元购买设备。在向副总陈述这个问题等待反馈的时候，他们都非常焦虑不安。但是，他们的研究数据确凿，其带来的财政影响也清晰可见。

在陈述这个问题的同时，他们还提出了相关的解决方案。而这位副总也支持他们的方案。他让他们照方案去做，并且要求他们汇报成果。他为这个团队的工作感到高兴，表扬他们干得好，随后问了一个问题，不过这个问题一问出口，整个房间的人立刻安静了下来。

“谁做出的决定多花这100万？”

除了副总本人之外，房间里的每个人都知道这个问题的答案。最终经过一阵令人尴尬的沉默之后，团队的一名领导者站了起来，有些紧张地轻轻地回答道：

“吉姆，正是你。”

第29节：第二章 主动型管理体系(8)

吉姆根本无法相信。下属经理们提醒了他当时做出这个决策的情形。副总说到当时做这个决策时的目标，以及为什么他觉得这个决策看起来很合理。随后他又问了两个令所有的人更加安静的问题：

“我正在做如此愚蠢的决策时，为什么没有人告诉我？难道你们觉得我坐在办公室里是为了想尽办法让公司浪费资源吗？”

在座的所有人都安静了下来，一个个低头看着桌子。过了一段时间后，副总宣布结束这次气氛紧张的会议。离开时他强调说，让距离这项工作最近的员工去了解影响他们工作流程的决策的合理性，如果必要的话，对其进行质疑，这一点是多么重要。即使这些决策是由其执行官们做出，也应该质疑其透明度。

草根革命是建立在坚固原则基础上的行为还是随波逐流？

我们所发现的能够产生最好结果的方法，是采用最尖端的科学，并以时间来对商业原则进行检测。尽管我们的工作结构是合理的，但是要改变固有的观念却非常困难。那些处境尴尬的执行官们同我们说：“如果解决问题所需要做的事情很简单，你们难道不认为我们早就应该这么去做了吗？”

如何从被动型转变成主动型？

现在是时候进行投资，以更新草根员工们的技能，提高公司财政收入了。我们相信，占员工比例最高的草根员工们距离工作最近，他们具备相应的经验知识和想法来应对即便是最最艰巨的挑战。我们的研究结果一致表明，草根员工们的创造力、独创性以及勇于改变的信念才是保持竞争优势和服务顾客的最佳方式。公司里草根们的成功可以不断累积，其总和肯定超过公司富有挑战性的商业目标。

公司开始这样做的同时，还需要提高员工分析问题、解决问题的能力，以及交流能力和团队合作能力。

新的沟通方式、计划、创造力和团队管理技能对推动这一管理文化的转变十分必要。经理们需要问一问：“在如此多变的经济环境中保持竞争力都需要哪些技能和知识？哪些教育培训会帮助我们平衡和更新我们公司现有的思维和行动根基？

第30节：第二章 主动型管理体系(9)

草根提示：

在缩减目前预算的时候，财务部门同草根员工们会面，就其在将来可能产生的成本影响达成一致的看法了吗？

一旦做出资源分配决定，要明确对所涉及到的部门产生的总成本是多少。有时候，可能在一年之后再回头检查一下会更有帮助，当然不是为了责备什么人，而是为了从做决定的过程中学习有价值的教训。

观点的改变将改变整个体系

现在，在企业的财政报告中，工资和福利作为企业的成本出现。在很多情况下，这部分占据了盈亏报表的大部分比重。现在很多企业面临提高营业毛利的压力，所以通常来讲，其管理的重点放在了减少开支上。按照这样的逻辑，首当其冲的就是减少占最大比重的工资和福利开支了，这看起来显得合情合理。因此，缩小员工规模，以及减少其他与员工相关的开支就成了改善提高企业财政状况的首要选择。

但是，如果我们真的像很多年度报告中所写的那样看待员工，把他们看成是“企业最有价值的资产，是企业的智力资产”，那会怎么样？这样会改变执行官们提高企业利润，促进市场增长压力的方法吗？

首先，几乎从来没有人认为，开支和花销对企业有利，而且大家都认为减少开支是一个好办法。但是这部分的资产规模是不确定的，并且关键在于这部分资产（或投资）的回报是什么。如果公司将员工薪水支出和提升员工能力所花的费用看做是投资，那么这部分投资会怎样改变决策的制定方式？当然，从整体的风险和回报上来看时，这部分投资至关重要。

关注的焦点不应该再放在如何不断地减少此项开支上，而应该放在投资和成果变化关系上。公司期望员工们能将其工作表现与公司生意或者是运营中的衡量标准联系起来。只要在提高员工技能上所增加的成本能够带来可以衡量的切实结果或是带来足够的回报，那么这些成本开支就是值得的。像资金方案一样，只要额外的开支能够提高生产力或是带来重大增长，那么这些开支就会获得批准。就像股东们一样，公司的管理应该带来投资回报，而这一回报应该能够清楚地得到量化，应该与公司的健康发展联系起来。

第31节：第二章 主动型管理体系(10)

领导者找到了激励员工挖掘自身创造力，畅所欲言，施展工作激情的新方法。他们引导员工，让他们感到自己受到重视，是团队的一分子，并且建立起团队协作精神。员工们日积月累的知识得到了应用，并且创建了通畅的交流渠道。在这样的环境中，每个人都感觉很舒服，可以随意谈论他们遇到的挑战和问题，可以就这些问题说出他们的解决方法。

关键在于，从人力资产中获得切实的回报，壮大智力资本。

11号基地——一个关键的决策？

对华盛顿特区的这个高级团队来说，这是一个关键的决定——“投入资金，对管理拘留和驱逐的官员们进行培训，提高能力，在具备了相关的管理知识后，他们就能够想出很多方法改善基地的运作。”

投资主动型管理方式带来大回报

本书的作者们曾有幸与鲍勃?休斯一同工作。当时他是IBM两个职责不同的财会部门的高级经理。他传递给员工的信息以及他看重的领导原则不管过了多久都很有用。

鲍勃?休斯当时正面临他职业生涯中最大的挑战。他负责将IBM公司的旅游和重新配置费用部门整合成一体，在纽约的恩迪科特建立公司全国性的运营中心。在进行这次整合之前，他发现公司的财会部门散布在美国各个地方，所以需要的员工数量就很多，费用自然就很高。

当时，由于预算的压力，一般的公司部门都进行了缩减，造成劳动量的减少，一部分员工被迫下岗。鲍勃受命负责对员工进行培训，尽可能地让员工到他新建立的旅游和重置费用财会中心工作。

摆在鲍勃面前的是一张白纸，没有现成的办公楼，没有员工，只有少得可怜的一点预算。对他的新员工来说，他这里可不是天堂：他们的办公室在一处临时的建筑物里，在停车场的空地边上，里面的家具也都是一些用过的旧家具。但是鲍勃热情高涨，他说服了四个人，让他们从康涅狄格州南贝里舒适的办公室搬到恩迪科特停车场里的办公室来工作——跨越了200多公里的距离。

第32节：第二章 主动型管理体系(11)

除那四名经理有些财会知识外，鲍勃的其他70多名员工对财会一无所知。其中有些员工过去是仓库里的工人，有些是秘书，还有一些是自助餐厅的员工，或是维修工人。鲍勃所面临的挑战就是把这个由各色人等组成的队伍打造成一个齐心协力致力于成为全美国最棒的财会机构的团队。

在鲍勃的领导下，他的团队实现了这个目标。在过去五年的时间里，他们赢得了两项声望很高的里奇财务总监奖（这是美国最高的财务总监奖），还有哈克特最高成就奖（和财务总监奖同样拥有很高的知名度）。

“我在员工们身上唯一看重的东西就是他们的态度，”鲍勃说，“如果他们态度正确，我觉得，我就可以传授给他们三个秘方，保证他们获得成功。”

这三个原则是：控制、挑战、联合。

（1）控制

鲍勃教育他的员工要控制好发生在他们职业生涯中的任何事情：他们为谁而工作，他们赚了多少钱，他们是否要来工作。他强调说，接受继续教育可以让他们更好地控制未来——他们学到的技能越多，他们在工作和薪水方面的选择就越多。

鲍勃用自己的实际行动实践表明了自己的这番话，他把教育作为优先考虑的问题。一开始，他开设了财会学课程，为员工们提供为期两周的课堂培训教学。随后，提供了两周实际工作环境中的应用训练。然后，又提供了两周的课堂学习。而每一次都能让学员们有迅速的提高。每节课，都在上一次课的基础上进行延伸——这是真正的“边学习边实践”。 而这样不断循环的教育和应用形成的动力就像一个雪球，从山上滚下来，越滚越大，速度越来越快。

因为鲍勃相信，一线员工的知识是他最宝贵的资产，所以他顶住了要求他缩减培训成本的压力。“每次计划缩减预算时，我都会说：‘我们需要在教育上投入更多，而不是更少。’”

鲍勃解释说：“我尽一切所能从其他地方省出这些钱，提高个人的知识，即便每个人都只有很小的提高，但从整个团队来看，团队的提高便是成指数倍增长。74个人在这方面的知识都增长了，其结果是十分显著的。”

第33节：第二章 主动型管理体系(12)

（2）挑战

鲍勃希望他的员工们把他们的新使命看成是一项挑战——一项让他们的客户脸上露出笑容的挑战。“问题唯一的关键在于，我们需要时时刻刻地问自己：‘我们正朝目标靠近吗？这让我们的客户高兴吗？’”鲍勃说。

有了这一指导原则，鲍勃就不需要密切监管他的74名员工的工作。每当他们所做的工作有任何疑问时，所有人就会提醒自己，他们的目标是什么，然后他们会发现又回到了原来正常的轨道上。不管他们是查看邮件，还是通过电话处理问题，情况都是如此。

（3）联合

员工们必须建立彼此的联系，把自己看成是一个大的整体，每个人的小成功汇集起来对大家都有好处。经常鼓励员工是鲍勃成功原则中一个不可分割的部分。每个人在获得成功时，无论小成功还是大成功，都会得到这样的激励。“我们就是让他们觉得自己干得非常出色。我们举办庆祝会，既显得特别，在某个方面上又与我们的生意相关联。”鲍勃解释说。比如，当鲍勃的团队开始进军加拿大时，他们就喝着法国香草咖啡，吃着法国糕点庆祝这一时刻。

学习成功！

鲍勃本可以高高在上，把公司的管理方针生搬硬套下去，对每名员工的工作进行宏观管理就可以。但是，鲍勃知道，他需要充分利用每名员工的才智，从技能最高的到技能最低的，所有人的才智。他需要从这个由各色人等组成的团队中获得额外的收获，而且速度要快。这就需要付出努力，让员工发挥自己的想象力，建立起他们的信心。这不是什么奇迹，但是需要使用一种不落俗套的方法。

比如变戏法。

变戏法？

变戏法与财会能有什么关系？当然有，其实，如果把如何学习适应改变比作变戏法，那两者在各个方面都有着紧密的联系。

“我知道，如果我想让他们成为领导者，我必须对我的员工做些与众不同的事情。”他解释说，“我想让他们明白不断学习的重要性，让他们知道他们具有无限的潜力。大多数人觉得变戏法很难。但是如果我展示给他们看他们也可以学会变戏法，那么这就可以鼓励他们去尝试其他新的挑战。”

第34节：第二章 主动型管理体系(13)

鲍勃知道，如果员工感兴趣，积极参与，那他们就可以学得更好。他也知道，人们在学习变戏法时，若是能取得哪怕是一点点成功，那也会让他们看到新的希望。

“半个小时的时间里，”鲍勃回忆说，“大家都开始学习变戏法。看着很多人在做他们本以为困难或是不可能的事情，而且在一步步取得成功，让人感觉多么伟大。”

鲍勃让每名员工把他们学习变戏法时用的球保留了下来，时时刻刻提醒着他们当时所取得的成就。

通过他的方法，鲍勃在员工投资方面论证了一个强大的投资回报。处理每笔事务的平均费用下降了50%以上，而其团队在这段时间实现的改变则为IBM节省了几百万美元。最终鲍勃获得了美国最高的财会行业奖——首席财政官奖，同时还因出色的管理工作获得了首席执行官奖，被委派到了IBM全球服务部担任要职。

想更精确地衡量投资回报，一定要改变衡量方法。

但，就算你把员工看成是宝贵的资产，让他们学习新的技能和方法，可还有另一个问题需要回答。草根革命要想成功，其他必要的条件是什么？

有句古语说得好：“你量到多少，就得到多少。”所以，公司把精力集中在有衡量标准的领域上，来提高业绩。这有什么不对吗？

从理论上讲，这没有什么不对。但是这里的衡量标准必须是正确的衡量尺度。人的大脑是一个受成功驱动的机制，需要通过反馈评估实现进步。通过衡量尺度提供正确的反馈是成功的根本要素。

对于一个有效的衡量尺度来讲，其本质在于在恰当的时间、恰当的地点，衡量恰当的东西。其提供的反馈应该是及时的，可以立即采取行动的。收到该反馈的个人或团队应就其表现做出相应调整。距离实际工作最近的员工拥有利用这类反馈的最大能力，但是他们仍需要额外的技能和方法，使之具备更大的效率。

要发动一场成功的草根革命，一个关键的因素就是执行官们和一线员工们要通力合作，形成一系列整合公司所有部门力量的衡量标准。当然，一线的衡量标准和公司上层的衡量标准可能有所不同，财会领域与人力资源领域的衡量标准也有所差异。但是它们必须能够整合整个公司的力量，来实现公司共同的目标。

第35节：第二章 主动型管理体系(14)

为什么不是每个人都能转到主动型的管理体系中？

很明显，主动型管理体系所产生的结果比被动型管理体系的结果更好，那为什么时至今日还有执行官、经理和草根员工们仍然选择被动型管理体系呢？因为要想进入主动型管理体系，必须首先进行投资。

就像任何投资一样，你投资今天，希望明天有所回报。问题就在这里。有很多时候，员工们的愿望是美好的，向他们的领导们承诺，“今天投入了这些，明天就能看到收益”。但是其间爆发了问题，注意力被分散，自然那些“明天更好”的承诺就没有实现。如果有一家银行理财机构说：“请相信我们可以管理好你们的钱，或许哪天，我们就能给你回报。”那么有多少人会愿意投资到这样的银行呢？这样的银行会得到信任吗？

要想成功地从被动型管理体系转变成主动型管理体系，草根员工们必须向他们经理们承诺，一旦他们获得了所需要的技能、教育和支持，那就必定能带来投资回报。而领导者们必须相信草根员工们能够履行他们的承诺。作为回报，领导者们答应提供技术和支持，并且必须抵制住一遇到困难就跳回到被动型模式的诱惑。总之，公司各级员工都必须对主动型行为有强烈的信仰，相信持续发展下去的话会产生好的结果，并且得到彼此充分的信任，即便有时候出现一些危急的情况。

如果从被动型到主动型的转变困难重重，该如何开始呢？需要公司大规模的努力，需要有动员大会和誓师大会吗？我们发现，实际上最好不要这样大张旗鼓。有句话说，“千里之行，始于足下”。

针对从被动型向主动型的转变，我们的做法是，从小的投入开始，保证它是具有真正回报的措施。一些成功的例子表明，草根员工们获得一些技能对于改善公司的衡量标准具有真正的价值。它巩固了信任的根基，树立了信心。在经过几次连续成功之后，其带来的动力足以让这个转变过程进行自我发展。循环和动力是根本，缺少它们，所有的努力都不会自我发展。

第36节：第二章 主动型管理体系(15)

因为主动型管理体系需要信任、信心、财力和纪律，所以在转变的过程中很容易又回到以前旧有的习惯中。当危机频繁发生时，关注的焦点会很容易从如何欣欣向荣的发展转变为如何生存的问题。

为未来而投资

在主动型管理体系中，最初都会有一个投资泡沫。不过一段较短的时间过后，成本和错误都会下降，因为错误在发生的同时就得到了纠正。最终，错误会得到根本性的防止。这提供了长期的回报，也是商业中最好的成本收益方式。

你所做的就是把问题解决于源头。这个相对成本较高的泡沫实际上就是一种投资，会在短期内有所回报。你减少了浪费，随着错误的减少，你的成本也会随之减少，生产力会随之提高。单位成本将会降低，产出增加，质量提高，价钱下降。这样投资就带来可以不断产生回报的年收益。

计划实施的第一步

安妮接下来的措施

从被动型管理体系向主动型管理体系转变中一个关键的问题在于，从管理层和草根层找到那些既关注现在又着眼于未来的人。他们对公司的成功充满了渴望和激情。主动型领导者会对这样的员工进行投资，让他们获得能够产生最高收益的技能和方法。

一旦草根阶层的领导确定下来，他们就会需要领导层的支持、鼓励、指导和重视。除了会带来显著的财政回报之外，这还会促进公司的发展，使公司具备长期竞争力。正如一位高级执行官对我们所说的：“草根团队已经使我的工作变得容易了很多。他们热切地想找人分享他们的想法，积极主动地实施这些想法。对此，他们别无他求，只需要一句‘谢谢你’，然后放手让他们做下一个项目。我的家人天天晚上都能够看到我与以往完全不同的好心情，他们非常喜欢这种改变。为什么我们之前不这样做呢？”

好！现在是分享秘密的时候了

先说点历史。20世纪80年代，托尼?多蒂诺在IBM质量协会工作时，他遇到了一个绝好的机遇。他作为一个团队的领导者，负责将向前总统里根报告的“最佳方法”文件进行整合。这些文件最终成为众所周知的美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖衡量优秀公司业绩的标准。被动型和主动型管理体系的这些对比因素，还有其他一些托尼当时所做的程序管理工作，都被用作了这一标准的框架结构。如果你曾经有过与之相关的经历，那现在你肯定很清楚这个故事。

第37节：第二章 主动型管理体系(16)

可能，你已经开始在缔造属于自己的历史了。本书的作者非常渴望能有机会来帮助你走过这段历程。让我们一起继续在这条路上走下去，分享那些带来先进绩效的关键因素。

因此，让我们从发动草根革命开始。对于领导者们来说，现在是时候想一想该如何充分利用草根们无限的知识和信息的时候了。

草根革命的发展——佛罗里达医院的故事

草根革命该如何开始？必须从理事会开始吗？这只是信仰的盲目跳跃吗？公司的一部分发生的革命会影响到整个公司吗？

领导能力开发部副总裁助理保罗?布兰特利开始在佛罗里达医院动员草根们发挥其能力了，此时，他遇到了一些问题需要解决。

医疗卫生组织是最典型的被动型机构之一，而且是最受危机驱动的机构之一。医院的环境缺少稳定性，跟危机有关的因素什么都不缺。医院要同很多东西斗争——正常的企业经营理念、法律问题、政治问题、规章问题，更不要说财政压力和病患之间的紧张关系了。这些都给原本众心涣散的护士们带来了额外的压力，除此之外，压力还来自影响她们日常工作的医生、管理人员和其他政治因素。

位于奥兰多大都市区的佛罗里达医院在2008年迎来了他们的建院百年纪念，在此之前，他们曾经历过10年的快速发展期。而现在，以上提到的所有因素都开始显现出来。这家医院是美国最繁忙的医院之一，在7个大学区和无数的下属小诊所、医疗所共拥有近2000个床位，16000名员工。

之前，这家医院的管理董事会和管理行政部门根本没听说过“草根革命”。而且，可能之前医院也曾进行过无数次的改进方案，所以产生了疲劳，行政部门对于进行新一场革命也肯定极为谨慎。

草根提示：

草根员工们有自信去质疑他们觉得会产生消极结果的决定吗？

员工们明白其工作职位的原则吗？

你怎样对草根员工的努力表明支持？

开始

第38节：第二章 主动型管理体系(17)

尽管有这样不利的背景，但是保罗?布兰特利想到了一个计划——引进草根革命，作为一个先导项目。这家医院在附近市郊有一个最小的分院，于是就作为了这次改革的试点。草根研讨会前三天（详见第十一章）的成功，赢得了大家的称赞。

这个医疗区的紧急救护服务部门想出了一个减少现场救助等待时间的计划，使现场救护等待时间减少了70%，费用上的节省每年超过10万美元。

放射科也减少了病人的等待时间，同时，那些在等待区域等待的病人们的满意度也增加了。

护理科也开始用草根方法来解决工作中遇到的问题。护士部主管经验丰富，对于之前的改进计划都非常的谨慎，这次他惊呼道：“太棒了，这种方法行得通！”

这些起初没有想到的成功很快就引起了总院护理科的注意。医院4000多名护士的主管们认为，草根方法是帮助护士解决工作问题的一个十分理想的方法。

在随后的4个月里，革命所带来的成功引起了医院首席运营官的注意。他决定将这种方法扩展到其他医疗区。下面提到的就是其中的一些成效：

心电图上的错误减少了25%，省去了重检和返工。

一些科室的病人满意度提高了。

一个医疗区在病人供给顺序上作了调整，结果一年下来节省了15万美元。

通过使用思维导图，用于开导教育父母的时间也从86分钟减少到了22分钟。

另一个医疗区的病人在吃饭上的浪费也减少了近90%。

从更长远的角度来看，CEO的主要目标之一是要让工作在一线的护士们保持充沛的精力。

问题

就像其他革命一样，草根运动遇到了很多障碍。其中一个困难就是让这些本来就非常繁忙的医生和护士们拿出三天的时间来开会。要知道，在护士缺少人手，财政问题不断增加的时候，找人来代替这些医护人员的工作是非常困难的。

再者，现在本来就很繁忙的医生们通常不喜欢写工作报告。而护士们的主要职责是护理病人，通常也对于证明团队成效所需要的记录工作不怎么上心。

第39节：第二章 主动型管理体系(18)

在草根革命中，最大的问题在于一线员工和其领导者之间缺少沟通。在每个案例中，为期三天的研讨会结束后，一线的参与者们都备受鼓舞，准备就绪，决定改变这个世界。但是草根们的这种高涨的热情很快就遭遇到了现实中的诸多问题——工作忙碌，缺少财力，还有官僚体制的障碍。如果没有管理层的不断支持，一线员工即便有再好的计划也终将会被迫停下来。

变化

在一线员工培养热情与活力的同时，佛罗里达医院的管理团队在管理任务上也在经历了一场改变。前首席运营官被提升为首席执行官，而前财务总监被任命为首席运营官。新上任的首席运营官决定召开公开会议，摸一摸员工的底。所以上任后的前三个礼拜，他都在四处视察，同员工和经理们交流。

他想了解更多草根革命带来的成效，看看其是否激发了一线员工的工作热情。经过视察和沟通，他不断得到好消息，自尊和热情正随着草根员工的成功而不断建立起来。

实际上，当受邀去参加草根研讨会时，这位首席运营官被这些草根员工们的热情深深地感染了，他们真正想的是如何提高医院的业绩而不是只想着自己。他开始看到草根革命的力量给医院所带来的巨大变化。

但是如何做呢？他该以什么方式将草根员工们的这种力量和热情用于他发展医院优先考虑的事情呢？对于很多医院来说，优先考虑的事情就是改善医院的急诊部门。佛罗里达医院已经制定了一个雄心勃勃的计划，要减少在急诊部门就诊的病人的看病时间。这就需要全体员工的参与。要实现这一目标，这位首席运营官会选择何种战略？怎样的草根革命呢？

（1） 自上而下

医院医疗区的执行官们在过去多数较为被动，现在也接受大家的强烈要求，在其权限范围内领导草根们的工作。大家要求他们保证将医疗区优先考虑的事情和工作的衡量标准一起下传给员工们。同时，他们也从总部那里得到更多的管理自由。这样，他们变得更加积极起来，负责其管辖范围内的草根员工的工作成果。

第40节：第二章 主动型管理体系(19)

中层经理们，也被要求同上级和下级一起考虑医院里那些优先考虑的事情，决定工作中的具体顺序，以达到每个程序的标准和行为要求。

草根员工们则被要求去执行具体的行为，自主决定每个需要完成的行为的具体任务，还有时间表和行动计划。

为此，医院还画出了一个优先矩阵表，用图表来确立工作中的优先权，记录工作成效。这个表格是医院全体员工责任衡量的工具。

最后，草根团队们面临一个全国医院都面临的问题。如果要发起这样一场草根革命，那要以急诊部和护理业务委员会为重点。

（2） 自下而上

草根参与者——一线员工——将成为公司变革的主要利害关系人，因为他们在其部门具备一定的影响力。公司图表应该倒转一下，把一线员工放在上面，而公司的执行管理层来支持他们。

你读到第八章有关琼?特科特的故事和第十一章护理业务委员会的故事后，就会清楚地看到这项工作的成效。

建议

下面是保罗?布兰特利对那些正在进行草根革命的公司提出的几点建议：

革命不一定要从公司上层开始进行，也没必要大张旗鼓地刻意做出改变，找到那些有激情愿意改变的员工就好。

要想使草根革命在公司中持续地贯彻，公司的上层领导必须要从始至终地支持这项革命。执行管理层需要积极地参与到研讨会的论证中去（参看第十二章），并且对研讨会给予强大的支持。

要想让草根革命成为一种生活方式，成为公司文化的一部分，一线工人、中层管理者和执行管理层都必须亲身参与，促成革命的发生。

公司中层管理者必须清楚地上传下达公司主要的工作目标。

总结

佛罗里达医院里进行的这场草根革命十分简单，而且每一步都能事先预料到。它从医院采取的管理措施开始，成为让一线员工充满精力，满怀激情，改善工作场所环境的一种独一无二的方法。用一名员工的话说就是：“之前，我从没有意识到，我能给这么大一个地方带来什么改变，产生什么影响。当看到医院对我的观点十分在意的时候，我感觉非常兴奋。”

第41节：第二章 主动型管理体系(20)

布兰特利博士总结说：“草根革命的基本核心不是流程表，不是程序，不是图表。而是希望、尊重和发言权。是在公司员工当中创造领导者——能够影响其他人的人。”

“照这些去做，”布兰特利说，“然后静待奇迹发生！”

结论

公司投资中最最重要的就是对草根员工进行投资，让他们成为具有娴熟技能的员工和领导者。

一个强大的草根团队就能够抓住问题的关键。把最接近这项工作的员工整合到团队来，这样你就可以纯粹从源头进行指挥。你就能从当事人的角度倾听问题，你发现具指导性的解决方法随处可见。可能就在下一个办公室，或是下一个部门，也可能就来自于你在餐厅天天看到的那个人，或者是在饮水机旁边休息的那个家伙。有时候，解决问题的那个人可能就在旁边的一幢办公楼里。这些草根员工是你公司成功的关键，现在是，将来也是。

我们的目标是在整个公司内部建立起一种信任和自信的体系，这样每个人都可以充满激情地就需要解决的问题畅所欲言。

下一章的内容

不管你是公司的上层领导还是下层的领导，或是草根一族，知道什么时候以及如何使用成功和领导的三个挡位十分关键。持续的成功就依靠这三个变速挡，当然还有你的创造力和创新力，这样你和你的公司就能够在当今这个竞争激烈的全球市场中保持竞争力并且处于领先地位。

措施

1．对于被动型和主动型管理体系中的每一个要素，可以让你公司中的草根员工就他们认为的公司的优势和需要改进的地方进行评价。

2．针对行动1，我们可以通过要求一位资深执行官来告诉员工为什么公司需要更加积极主动。

3．安排第三次会议，征求草根员工们的想法，然后开始向更为积极主动型的团队发展。

4．确定员工们所需要的技能，为他们设置发展培训计划。

5．最后，让你的草根团队阅读鲍勃?休斯的故事，征求他们的想法。

第42节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(1)

第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡

概述：要想变成主动型的，你必须知道什么时候以及如何使用这三个变速挡

要想成为一名主动型领导者，你必须知道，草根员工们和客户们都在经历三个不同的挡位的阶段，在不断地转变着他们的思维和行为。明确地知道每个人正处在怎样的变速挡上，知道怎样反应可以让你更有可能取得成功，从而领导其他人走向成功。今天，使用一个变速挡或两个变速挡已经远远不够了。要想推动自己的事业和生意不断向前发展，你必须能够在合适的时间恰当地使用这三个变速挡。

成功和领导的三个变速挡：为什么现在比任何时候都需要理解这三点？

还有什么将会引导你和你的公司从被动型管理模式转变成主动型管理模式？什么会阻碍这个改变的发生？事先了解这些情况会使这一转型更加容易。下面让我们来近距离地看看这个问题。

在苏珊·福特·柯林斯和理查德?伊斯雷尔共同撰写的《换挡：如何在新工作中获得成功和做好领导》一书中，他们概述了发生在员工当中的草根转变——传统工人和新兴工人之间的鸿沟在不断扩大。

传统工人希望有人告诉他们该做些什么，该什么时候做。他们依靠公司来规划他们的职业道路。他们依赖性强，对事情只是做出自己的反应而已。而且他们认为，忠贞不渝，保持传统，那样他们的工作就会安定。但是现在越来越多的传统工人发现，他们已经落伍了，而且还为此丢了工作。

在20世纪90年代商业最低迷的时期，公司的职员不得不自己来控制自己的事业发展。由于时常受到失业的威胁，所以他们不能依靠老板来指导他们的工作，他们开始自己承担起这个责任。他们意识到需要提高技能，发展自己的事业。可能不久后他们就失业了，所以他们要么整装待发重新找工作，要么就自己创业。但是他们发现了其他一些问题，比如，不像其父辈一样，他们没有必要终生为一个老板工作。这些工人被称为“新兴工人”。这些工人正在不断发展成为草根领导者，正在引发一场草根革命。

第43节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(2)

但是，他们不得不问自己这样一个问题：“要找一个新工作或是开创一个新生意需要做些什么？”结果，他们发现需要三样东西：一，提高自身技能和学习新技能所需要的时间和精力；二，自信心、生产力和竞争力；三，有产生新想法、新视角和新方法的创新能力。

这些工人们知道他们拥有一大优势：他们了解他们正在生产的产品和所提供的服务，同样，他们也熟悉其竞争对手的产品和服务。他们比任何人更熟悉他们的顾客，知道他们需要的是什么，不满的是什么，知道问题出在哪里，也知道哪些地方效率低下，知道需要改善哪些地方来赢得市场，赚取利润。他们比老板知道得还多，因为老板们缺少了在草根级别能够天天接触到的信息——他们意识到需要摆脱公司旧有的工作方法才行。

于是那些成功的新兴工人们开始明白了苏珊这些年来一直所说的问题——成功和领导都有变速挡。 作为美国国立卫生研究院的研究人员，苏珊提出这样的问题：“是什么让某些人的成功远远大于其他人？有没有成功诀窍？”在随后的二十年里，她一直悄悄地观察不同领域中十分优秀的个人和团队，发现了他们经常使用的10条技巧。这些技巧都收集在她的《成功的快乐方程式：成功的10条基本技巧》（哈珀柯林斯出版社，2003）。其中一条就是在合适的时间换挡。

苏珊说：“我们学会开手动挡后，就可以自学怎么样换成1挡，让汽车慢慢前行而不让其停下来；然后怎么换成2挡，加速前行，然后怎样换成3挡，直奔我们心中的目的地。我们的教练就坐在旁边提醒着我们什么时候该挂什么挡，怎样换挡。”

今天我们开的汽车大部分都是自动挡，我们将换挡的工作交给了汽车工程师和制造商。他们所谓完美的性能对我们一般人而言是可以的，但是对于那些一流的驾驶者来说，它还远远不够。他们想要自己换挡，这样他们开车的时候就能拥有更高的效率，更多的创造性。

第44节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(3)

但是，当我们准备前往我们心中的商业目的地时，我们并没有得到同样深入细致的说明。实际上，到目前为止，人们并没有告诉你们，成功和领导也有变速挡——三个挡位——而且你们必须准确地知道什么时候和如何使用某个挡来支持自己或他人取得成功。

那么成功和领导所拥有的三个变速挡分别是什么？你如何辨别什么时候哪个挡该单独使用，什么时候该混合使用？在这章里，苏珊和理查德为我们提供了答案。

草根提示：

你的公司属于传统型公司还是新兴公司？你的顾客呢？你是传统型员工还是新兴员工？

成功1挡：变得更有效率

1挡就是让你学习新技能，获得新信息，这些都是使用新方法和技术，把握新工作、新经验和开拓新关系所需要的基础。就是说，要让你的技能跟上时代的发展。在我们这个加速变革的时代，相比以前，1挡更加重要。

但是，作为成年人，我们大都像避瘟疫一样避开了1挡。我们不想停下匆忙的脚步阅读那些指南，然后按说明一步步去做。我们告诉自己，我们很忙，拿不出时间来掌握新技能和新技术的那些基础知识。为什么？因为，当我们还是孩子时，我们把大部分时间都花在了1挡上——做别人让我们做的事情，怎么做，什么时候做都是别人告诉我们。我们的父母和老师们也不了解这些变速挡，因此，他们按照他们的需要，试图在我们尚未准备就绪前让我们加速，或者让我们减速。因此，我们成年之后就拒绝再进入这个挡位。

要想成功换成1挡，你必须心甘情愿，而且能够去遵循你的领导/教练/培训老师给你制定的《初学者守则》，使用他们的经验，接受他们提供的意见，还有他们给你做出的纠正。然后，当你可以安全、有效、自信地驾驶时，你的领导就该有责任告诉你换到走向成功的第2挡了。如果他们没有这样做，那你就必须自己变速换挡。

草根提示：

要继续保持成功，你必须愿意而且能够经常切换到1挡以掌握新工作、新局面和新技能的基本知识。你还必须能够认识到学习过程中的障碍和困难，你要努力快速换到生产力变速挡中。

第45节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(4)

成功1挡：变得更有效率

你需要在以下情形下换成一挡：

学习新技能，获取新信息时。

学习如何使用新的工具和方法时。

发现自己身处新的环境、新的关系或有新的经历时。

生活环境发生根本或突然改变时。

在1挡中，你感觉自己又像个孩子一样：

依赖和贫穷。

情感摇摆不定：安全/不安全，兴奋/恐惧，信任/烦扰，确定/不确定，上进/退缩。

你知道你有很多东西不知道，或者你不知道自己实际上已经知道了。

你需要其他人告诉你什么时候，什么地方，该做些什么，该怎么做。

你必须严格按照《初学者守则》做才能成功。

下面的这些词可以看出你或其他人是否处在成功的1挡中：

正确/错误，好/坏，应该/不应该，能/不能，不得不/必须，总是/从来不，可能/不可能，规则，限制，安全/不安全，确定/不确定，兴奋/担忧，渴望/恐惧，信任/烦扰，跟随，领导者，疑问，尝试，成功/失败，反复尝试，控制，价值，道德，完整，赞美/惩罚，监督，纠错，高效，协调一致，胜任，测试，允许，依赖，被控制/脱离控制，受害怕驱使，贫穷，不确定，受规则驱使，官僚化，严格，不屈不挠，受约束，愤愤不平，气愤，敌对，撤退，无助，逃避，不喜欢社交。

根据你使用成功1挡的熟练程度不同，这些词语可以让你判断在成功1挡中哪些方面是你最渴望的，或是最具破坏性的。

成功2挡：生产和竞争

2挡的箴言：更多，更好，更快，更便宜。这个时候，你不再严格按照《初学者守则》行事，你应该寻找捷径，不再按部就班。在2挡中，你应该用更少的人在更少的时间里以更高的质量生产更多的产品，你应该更具生产力，更具竞争力，你应该学会救火，应该在最后期限前完成方案。你变得越来越有效率。当你的表现下滑，或者你工作中的稳定性受到威胁时，你的领导才会插手，把你又打回到1挡中。

第46节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(5)

现在大部分人都卡在了2挡中：质和量；最后期限和利润率；额外的福利、奖励和奖金。不管你做了多少工作，你都被强迫去做更多的工作——使用你知道的方法和工作系统。

草根提示：

今天对2挡的过度使用意味着我们没有或者几乎没有时间和精力更新我们的技能，更新我们的产品、服务和流程以进入更高的层次。这样的过度使用阻碍了我们从被动型管理模式向主动型管理模式的转变。

成功2挡：生产和竞争

在使用2挡时，速度和期望不断增加，你做的工作越多，别人交给你的工作也就越多。你生产的质量越好，就会期待越好的质量。

你不再遵循初学者守则，你开始寻找捷径。

不要再一个个地计数，现在你做事应该高效，应该具备生产力和竞争力。

尽管你现在是独立工作，但是你仍有依赖性。

你的领导不再在你旁边给你及时的反馈，不再及时回答你的问题。

现在领导们手中的图表和数据表明你什么时候做的对或是不对。

他们的配额和方案激励或是打击你。他们发给你的奖金和额外的福利激励或是打击你。

你的领导们经常评价你的生产力，清楚地说明接下来该怎么做。

下面的这些词可以看出你或其他人是否处在成功的2挡中：

更多/更好/更快/更便宜，赢得/失去，量/质，目标，评估，额外的福利，奖金，提升，降级，解雇，日程表，预算，措施，最后期限，压力，计划，方案，行销，全球竞争，权力，政治，气愤，舆论控制，财富，投资，抵押，信用卡，债务，退休计划，股票价格，利率，贷款手续费，利润，收购股份，暂时解雇，接管，逼迫，筋疲力尽，休假，测验，健康问题，体重减少或增加，咖啡因，溃疡，镇静剂，高血压，贪欲，腐败，沮丧，吸毒，崩溃，入狱，受辱，死亡。

根据你使用成功2挡的熟练程度不同，这些词语可以让你判断在成功2挡中哪些方面是你最渴望的，或是最具破坏性的。

第47节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(6)

成功3挡：创造与创新

在经验和观察不断得到累积，突然形成创新和发现时，就应该换成3挡了。当你半夜被一个新想法惊醒，或是在你走路、洗澡或是开车时，突然冒出一个想法——“啊哈！另一个方法，一个全新的方法，一个更容易的方法！”——你被自己的想法主导。或者，你大叫：“等一下！我刚刚想到一个新的工作体系，想到了一种新产品，一种的新服务！”（有趣的是，大多数富有创造性的想法都不是在办公桌前想到的，而是当你彻底放松，心不在焉的时候想到的。）

“最令人兴奋的时候就是换成3挡的切换点——前提是你认识到并且利用了这一点。但是大多数人都错过了这一点。”苏珊说，“为什么呢？因为从1挡到2挡的转变通常都是由其他人引导你去做——教练、培训老师和经理。他们宣布你应该换挡了。他们给你颁发证书和执照。他们同你和你的家人共同庆祝这一时刻。而3挡的时候，没人帮你换挡，没人提示你，没人激励你。你必须自己注意，做出反应，让自己的力量和激情引导你和你的团队走过漫长的过程。3挡所带来的真知灼见可以推动你的生活，事业和产业的发展——如果你保持警觉，如果你愿意并且有能力使用它们。”

在3挡进行操作，你需要有自信心，坚持自己的梦想，抵制住日常工作的压力，以及周围人的怀疑和否定。“你到底在想些什么？”“你没有时间、金钱、技术、经验、资源去这样做——什么都没有。”“相信我吧，朋友，那绝不会起作用的。”他们所说的可能很有说服力，也很有道理，有时候比你当时想到的想法更让人信服。

如果你不采取行动，你的想法就会从头脑中溜走——直到有一天你在电视、报纸或是网上看到有人已经把“你的想法”变成了利润可观的产品或生产体系。直到你意识到自己错失了一个改变事业发展、人生和世界的绝好的机遇。直到你意识到亚马逊网、易趣网以及你桌上的电脑，还有你使用的其他东西全是来自于3挡的远见卓识。

第49节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(8)

就是这个，远见卓识，实现，创新，想象力，梦想，创造，计划，意图，交流，合作，共同梦想，共同创造，详尽，建立团队，公开，倾听，灵活，响应，包容，协作，理解，信任，凭直觉，拥抱机会，意外发现，同步性，巧合，根据事实推理，突然，整体，全息，不可思议，内部引导，内部了解者，与高层共同创造，在梦想的世界中，离得太远，空间头脑，毫无希望的做梦人，充满了轻率的想法，付不起账单，浪费，流浪。

根据你使用成功3挡的熟练程度不同，这些词语可以让你判断在成功3挡中哪些方面是你最渴望的，或是最具破坏性的。

领导力也有3个变速挡

“为提高你个人和公司业绩，你需要认识到那些个人和团队正处在成功的哪个挡位上，而且你要愿意并且能够改变你的领导方法。若没有做到这些，那就会阻碍你的成功，会因此产生短期或长期的痛苦，对你的事业、经济和社会带来破坏。”苏珊说。

“为什么这样的换挡意识比以往都更为重要？今天的很多领导者正在过多地使用领导2挡，不断地要求‘更多，更好，更快，更便宜’，而不是根据具体情况要求换成低变速挡或是高变速挡。他们借生产力和利润的名义不断地相互竞争，不断加速。他们培训、提升员工，给他们发放额外的福利和奖金，目的就是让他们待在2挡中——最佳的成本利用状态。”

草根提示：

你看得越多，听得越多，感知得越多，在头脑中事先想到得越多，你将得到结果的可能性也就越大——不管是积极的还是消极的。因此，大胆地做梦吧，不要害怕。让你梦想的具体细节引导你前进，实现你在工作、团队和生意上的想法。

为期一年的高级经销代理生活——苏珊?福特?柯林斯和理查德?伊斯雷尔

那是个巅峰时刻。鲍勃?迈克米伦刚从泛美药物公司的全国销售会议回来，他在会上被任命进了董事会，而且还受邀发言，讲述如何成为一名成功的经销代理。由于一直以来的上佳表现，他获得了所有宴会的出席机会，每个人都前来向他祝酒，他还获得了全额奖金和旅行机会，其中有一次旅游是让他和妻子艾伦乘坐直升机，穿越夏威夷上空的云层，到一处死火山口上游玩。

第50节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(9)

终于，鲍勃和艾伦觉得生活的稳定性提高了，可以要孩子开始新的生活了。他们从艾伦的医生那里得到了他们期盼已久的消息：艾伦怀孕了。他们兴高采烈地开始了他们已经计划好的生活：买了一处大一些的房子，还买了一辆迷你房车。

但是，这次会议结束几周之后，泛美药物公司失去了与主要商业伙伴SMB公司的合同。不管鲍勃过去怎样努力保持业绩发展，这次造成的损失都超过了他们之前的利润。管理层没有将这次损失计算进鲍勃下一年的工作业绩中，而且明明知道这消减了鲍勃业绩的1/4，他们仍要求鲍勃的销售额按照往年那样提高6%，而且要求他不管怎样都要弥补上这次差额。

鲍勃大为吃惊。现在要他保持以往的销售数字意味着他必须要实现31%的增长！6%的增长如果还可以通过努力而实现的话，那31%简直就是个无理的要求——他不敢想象自己能够实现这个销售数字。他试着和老板以及执行官谈了谈，提出了其他的方案，但是他们都指责他态度不对，而且又重申了一遍他们的目标。态度不对！鲍勃感到一阵痛楚。一直以来，鲍勃都被认为是“积极而达观”。事实上，这正是他的老板们上次给他做出的评价。

接下来的一年是艰难的一年。过去每当鲍勃超过了预期值时，他都感到自己受到重视，听到周围人们的赞许。老板和执行官的房间门总是随时向他敞开着。但是现在他觉得必须要依靠自己才能生存下去。鲍勃觉得，很快上层管理者们就会直截了当地对他说：“不管你是谁，不管你过去干得多么好，你都必须每年增加6%的销售额度，这样你才能保住你的位子。”

每天早晨，鲍勃都给自己打气，拜访新客户。他以一种令人可敬的速度不断带来新的生意，但是无法完成31%增长的威胁常常令他无法入眠。就在几个月之前，鲍勃和艾伦还非常肯定他们能够应付生孩子所需要的费用，但是现在，每当他们坐下来处理账单的时候，他们都非常担心。艾伦非常紧张地问道：“要是你的薪水没了但是还要支付所有的这些费用那该怎么办？我们的贷款和信用卡公司才不会在意你在SMB公司上的损失！初一、十五还是照样要过。”

第51节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(10)

“我的收入和我们的存款还能维持多久？”她疑虑道，“如果你丢了工作，没了医疗保险，将会怎样？”他们两人都知道她公司的医疗保险无法为生孩子提供充足的保证。他们长期以来所信任的工作稳定性和6%的增长现在感觉就像是空洞的承诺一样。

鲍勃同他老板霍华德的关系也日益下滑。鲍勃每年一度的评价，霍华德迟迟不做。而且当他们最终就这个问题碰面的时候，他没有坚持他对鲍勃的信任并且指出他的进步，相反，他看起来是带着批评的态度，非常担心地说：“你没有打足够多的电话，也没有带来足够多的顾客。你怎么计划的，鲍勃？”而几个月后，霍华德的话开始带着威胁性：“鲍勃，除非你提高办事速度，完成工作，否则我们将不得不找有能力的人来做这项工作。”

一年过去了，又到了开会的时候，但是今天鲍勃没有得到全额奖金，实际上，他什么都没有领到。去年领着他到处介绍的上级领导们今年甚至都不想和他说话。难道他们知道了一些他不知道的事情？是不是有什么消息他们没有告诉他？

他等不及会议结束。他的头脑里不断地反复比较着今年和前几年工作的情况。而且最恼人的是，今年的获胜者只超过计划的10%。在去机场的路上，他在大厅里从他的上级领导里克身边走过，里克甚至没有抬头看他一眼。一路上，鲍勃都非常迷惑。当他乘坐的航班号宣布登机的时候，他拿起行李袋和笔记本电脑，径直朝登机口走去。

你最近都为我做了什么？

去年，鲍勃加速进入第2挡，开始拥有自己的生意，为泛美药物公司和自己的小家庭赚钱。当泛美失去SMB公司的业务时，那感觉就像是一辆大卡车朝鲍勃身上压来。轰！他深受震惊，但是他的领导们却好像什么事情都没有发生一样。他们没有转换回到领导1挡，没有给他提供他所需要的建议、关心和支持。他们没有给他提供对他有帮助的时间、经验和专业的建议。相反，他们继续用领导2挡行事，苦苦挣扎着实现他们的目标，以博得他们老板们的满意。

第52节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(11)

其实，他们应该像一名好司机一样，停下来看看鲍勃是否需要帮助。他们应该拿出时间来支持鲍勃，让他迅速恢复过来，再次具备生产力和竞争力。如果他们真的在意公司的成功，他们应该考虑如果鲍勃带着他在泛美公司学到的知识和经验投入到其竞争对手的怀抱，那他们的损失将是多么的巨大。但是，他们没有这样做。而鲍勃却这样做了。

如果你的领导们没有换挡，为之付出的代价将十分昂贵。这阻碍了你的成长和工作热情，而且，如果你被解雇或者离开去另一家公司的话，那么原先的公司必须重新面试、雇佣和培训新员工，然后再将其引上1挡。公司就必须为之付出时间和金钱。无论你是在学习使用新方法或是新技术，或者你因为某些阻碍或挫折而换挡减速，你的领导们都需要知道你什么时候处在成功的1挡中，并且为此调整他们对你的期望，采取相应的行动，以保证是在用领导力1挡对待你。

身处3挡的主动型领导者应该怎么做？

那作为更优秀的领导者，当他们在听说损失掉SMB公司的业务时，他们该怎么做？他们应该立刻找来鲍勃，同他坐下来谈谈。想象一下，他们坐下来开始开会。“鲍勃，我们刚刚听说由于价钱问题，我们失去了SMB的业务，我们知道这将会对你和艾伦产生重大影响。这也正是为什么我们把你叫进来和我们一起探讨这个问题的原因。”“SMB？这肯定会。怎么回事？”有些不知所措的鲍勃问道。“我们只不过是没有同意他们一直坚持的那个价位。这种事情经常发生，但是我们不想让这伤害到你。我们想帮助你制定一个新计划，重新考虑一下明年的工作目标。”鲍勃的经理们这样鼓励他说。

像这样的支持该多好，但是实际上鲍勃的经理们并没有这样做。如果他们立刻同鲍勃一起调整挡位，慢下来；如果他们同他一起察看明年的工作目标，给他提供指导，那他就会感觉到泛美公司的领导们是在支持他，那他就会再努力实现他的目标，赢得一些奖励。即便是做不到这些，那他也会感激泛美公司，今后工作会更有激情，对公司也会更加忠实。但是公司的领导者们没有这样做，他们把鲍勃拱手让给了能给鲍勃所要的支持的竞争对手，成为了他们中一员。十分不幸的是，数以百万计的优秀员工就这样因为公司的领导者们没有理解从2挡换成1挡的关键性而流失掉了。

第53节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(12)

鲍勃的经理们应当询问一下，他需要他们为他做些什么。他们应该为他制定一些过渡性的目标，这样他可以重新获得成功，获得能够提升他士气的成功。在这样的情形下，公司应该成为你的支持体系。毕竟，除了睡觉之外，你大多数的时间都在公司而不是在其他地方度过。

你的公司从一群竞争者当中选择了你，给你提供他们认为你可能需要的技能培训，在你学习如何使用的时候对你进行监管。在你工作起步的时候，公司为你取得的成绩而欢呼，鼓励你。但是现在他们能换成低挡来满足你的需要吗？

如果鲍勃的领导者能在当时那些意外的情况下支持他，那他的妻子艾伦可能就会对泛美公司的印象更好一些。她就可能坚定地认为，暂时的失利局面最终会得以成功改变，他的领导者会支持他。但是，实际上，她告诉鲍勃，他受到了太不公平的对待，并且鼓励他离开公司跳槽到另一家——而鲍勃也确实这样做了。

一些领导者习惯性地过度使用1挡，结果把他的整个团队溺死在了各种官样文章、严格的章程和规则当中。借着控制和忠实的名义，他们没能给员工们提供他们所需要的工作体系和机遇。他们限制员工的独立性，防止他们为自己或是自己的组织考虑。他们使员工失去了工作的动力，阻碍了其产品、服务和公司体系的发展。而其他的领导者则被卡在了3挡中，无法换成低挡，无法有效地和他的团队交流，所以其团队就无法将领导者的意图转换成产品。

草根提示：

你团队的成功也是你的成功——是你作为一名领导者的成功。如果你的团队没有获得成功，你在领导方面都需要做出哪些改变？

每周一上午的马文——苏珊?福特?柯林斯和理查德?伊斯雷尔

大家在国家工作与福利局办公室里焦躁不安地等待着周一晨会的召开。办公室里只听到椅子吱吱嘎嘎的声响。当办公室主任宣布会议开始时，有四个座位仍是空的。“我们今天会议的第一项议程是关于迟到的问题。各位请注意，这次会议原定于9点开始，但是现在9点15分了，仍有人未到。这不对，各位。这很不对。”与会者的脸没有任何变化。他们厌倦了这样的老生常谈。他们知道那些人除非来领薪水，否则他们是不会出席的。

第54节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(13)

负责工作和福利方面的相关事务应该是非常简单的，有一整套相应的能保证一切顺利运转的清晰的章程和规则。但是该部门员工的思想中存在的一些根深蒂固的东西在起阻碍作用，用一个词概括就是——不满。他们不满于一个月只挣1250元，而在私营部同行们的工资是他们的两到三倍，甚至更高。他们已经厌倦了总是开旧车，穿旧衣服，数着每一分钱过日子。他们厌倦了来自高层权威又要缩减他们预算的威胁言论。他们痛恨那些限制他们每一项活动的没完没了的规章制度和程序。

“我们必须按时上下班。迟到或早退都可能被辞退。”但是他们都知道马文这个人很无能，不可能去实施那些规则，所以他的话也就没人听。“各位，用完厨房时注意自己打扫卫生。还有人吃了马戈的午饭。不，这不是在开玩笑。上个礼拜，有两次有人把马戈放在冰箱里的三明治吃了。” 马文建议道：“马戈，下次在你的三明治里放点毒药，这样就能抓住偷吃的那只老鼠了。” 听到这，大家咯咯地笑了起来。马文继续说道：“如果你私车公用，那我们必须有确切的书面证明以便可以给你一定的补偿。”“私车公用是什么意思？是不是说我们可以用公车？”此时有人发出了咯咯的笑声，随后更多的人笑了起来。

他们每周都听到这样的抱怨，从没有听到领导提及他们的工作做得好。整天就是严格按照规则，做自己的工作，洁身自好。“各位，请把你们的车停在后院，前院留给顾客停车。并且再说明一下，我想我也没必要再告诉你们禁止在办公室吸烟这个问题了。如果你想吸，出去吸，而且一次只能吸一根。上周，我发现有些不吸烟的人也出去了。如果你吸烟，在吸烟登记表上写下你的名字，这样我就知道你是谁了。”马文的这番话又引来无数的窃笑。

“现在，有一项非常紧急的事情。各位，我从州首府那里拿到了你们上个月的表现情况统计数据。很不好。就业安置量低，对失业人员的访问量也低。”马文责斥道，“各位，怎么回事？你们是怎么回事？”

第55节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(14)

“不过，马文，我们如何跟私营部的招聘人员竞争啊？他们个个开着公司的车，配有真皮的公文包和手提电脑。而我们看起来就像些流浪汉，没人拿我们当回事。”他们当中最敢于直言的丹突然开口说道，“如果州政府给我们高点的薪水，我们就可以衣着更光鲜，自我感觉会更好。”“丹，你知道我们这里的规定，我们不能在这样的会上讨论工资问题。”马文警告道。“作为政府部门，我们不会因为找工作的事情而向雇主们收费。提供这样的免费服务应该是我们的工作动力。”整个房间陷入进一片沉寂。没有人再作任何回答。回答又有什么用？马文最后抱怨说：“各位，我们必须提高工作业绩。”

会议结束了。一些同事晃晃悠悠回到了自己的座位上，其他则径直去了厨房，给他们大号的杯子续满了咖啡。多丽丝在这个部门工作了15年，她走到丹的隔间里跟他说话：“你有没有读《每日新闻》上的那篇文章？”她一边说着，一边把那报纸放在了丹的桌上。“没有。”丹回答道。“那你确实应该读一读。是一位内部人事写的。据他说，政府计划明年关闭我们这个部门。”多丽丝解释说。“哦，是吗？那样到时候失业者们到哪里去寻求帮助？”丹回敬道。“这篇文章说洛克希德?马丁在其他州做我们所做的这些工作。现在他们正在州府与官员们谈判呢。”多丽丝回答说。丹迅速浏览一下文章。“这让人很惊慌。”他总结道，“非常惊慌。你是知道的，我们需要升级我们的电脑，购买新的传真机，增加更多的电话线和办公用品。但是我们没有相关的预算，因此我们只能落后于时代的发展，越陷越深。”

多丽丝说道：“丹，为什么我们不自己开始新的征募工作呢？我们具备所需要的知识和经验，我们认识本地的那些雇主们。”丹考虑了一会儿，满怀希望地回答道：“你说得对，多丽丝，很对。但是这需要资本支持，而我们没有。”

“或许，我们应该努力做些改变。”多丽丝沉思道。丹插了一句：“如果我们的领导人领导有方，那或许会有所不同。但是现在就这样了。或许你和我可以花尽余生来讨论这个问题。但现在，我要打电话了。”丹结束了这次对话。

Table of Contents

第1节：前言(1)

第2节：前言(2)

第3节：前言(3)

第4节：前言(4)

第5节：第一章 新一代领导者(1)

第6节：第一章 新一代领导者(2)

第7节：第一章 新一代领导者(3)

第8节：第一章 新一代领导者(4)

第9节：第一章 新一代领导者(5)

第10节：第一章 新一代领导者(6)

第11节：第一章 新一代领导者(7)

第12节：第一章 新一代领导者(8)

第13节：第一章 新一代领导者(9)

第14节：第一章 新一代领导者(10)

第15节：第一章 新一代领导者(11)

第16节：第一章 新一代领导者(12)

第17节：第一章 新一代领导者(13)

第18节：第一章 新一代领导者(14)

第19节：第一章 新一代领导者(15)

第20节：第一章 新一代领导者(16)

第21节：第一章 新一代领导者(17)

第22节：第二章 主动型管理体系(1)

第23节：第二章 主动型管理体系(2)

第24节：第二章 主动型管理体系(3)

第25节：第二章 主动型管理体系(4)

第26节：第二章 主动型管理体系(5)

第27节：第二章 主动型管理体系(6)

第28节：第二章 主动型管理体系(7)

第29节：第二章 主动型管理体系(8)

第30节：第二章 主动型管理体系(9)

第31节：第二章 主动型管理体系(10)

第32节：第二章 主动型管理体系(11)

第33节：第二章 主动型管理体系(12)

第34节：第二章 主动型管理体系(13)

第35节：第二章 主动型管理体系(14)

第36节：第二章 主动型管理体系(15)

第37节：第二章 主动型管理体系(16)

第38节：第二章 主动型管理体系(17)

第39节：第二章 主动型管理体系(18)

第40节：第二章 主动型管理体系(19)

第41节：第二章 主动型管理体系(20)

第42节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(1)

第43节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(2)

第44节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(3)

第45节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(4)

第46节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(5)

第47节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(6)

第49节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(8)

第50节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(9)

第51节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(10)

第52节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(11)

第53节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(12)

第54节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(13)

第55节：第三章 换挡：突破——成功和领导都有变速挡(14)