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行动：企业绩效的惟一源泉

绝处逢生：世界知名企业大逆转经典案例

理念决定成败：管理精英必知的42个黄金法则

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书本介绍

《行动企业绩效的唯一源泉》，旨在为中国无数企业家敲一记警钟，以期让诸多企业家明白：企业管理的成功，拒绝“拿来主义”，只有在实践和行动中打造企业的核心竞争力、训练企业团队、培养人才、把握商机、解决危机，才能让企业从自家土地上茁壮成长起来—— 他们专注于在实践中制定决策，而不是一味信奉经验主义； 他们将管理付诸行动，以此来激发广大员工的创新精神，而不是独断专行或充当不得人心的独裁者。

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行 动——企业绩效的惟一源泉

前 言

第一章 行动是实现决策的惟一途径

引子

决策能力源于市场调查

李泽楷的“行动原则”

正确决策+立即行动=成功

行动缓慢带来的损失

“知而不行”自寻死路

经验主义：企业经营的大忌

决策一定，立即行动

第二章 管理就是行动

引子

OEC管理的启示：管理在于行动

转悠管理：解决问题的快捷方法

不可重视纸上谈兵的“人才”

重“用”而不重“视”

只重真才实干，不重学历经验

知人善任要落实在行动上

授权：调动员工积极性的秘诀

激励要体现在实际行动中

以行动来留住人才

信任不能只停留在口头上

建立行之有效的薪酬制度

不怕有问题，就怕不沟通

缺乏执行，制度只是一纸空文

第三章 把握商机：心动不如行动

引子

机遇垂青有准备者

主动与商机握手

认识机遇，利用机遇

用行动把握机遇

抓住万分之一的机会

抢占先机：狭路相逢勇者胜

没有风险，就没有利润

财富来源于开拓

当心“以不变应万变”的陷阱

行动是创新的前提

用行动证明实力

第四章 员工培训：学习能力比知识更重要

引子

知识也会过期作废

用行动打造学习型团队

学习是企业发展的强大动力

“充电”不是搞形式主义

将企业办成“人才加工厂”

全力打造企业文化

建立合理的才智结构

员工要按需培训

让员工在学习中成长

用行动为员工树立榜样

学习能力比知识更重要

第五章 用行动化解危机

引子

仅有危机意识是不够的

危机管理从一点一滴做起

处理危机，刻不容缓

在竞争中强化核心能力

“华为的冬天”：向员工敲响警钟

创新消灭危机

及时变革：预防危机的保障

主动出击，化“危”为“机”

向困境发起挑战

战胜危机的先决条件：直面危机

“诚惶诚恐才能生存”

时刻走在别人前面

从危机中看出变革的信号

第六章 求真务实：消费者需要真诚服务

引子

先打造质量，再谈服务

光说不练，必败无疑

质量是企业的生命

千方百计满足消费者的需求

服务不是华丽的广告，而是朴实的行动

“零缺陷”不能只挂在嘴上

以顾客为中心

求真务实：切忌隐瞒欺骗消费者

“顾客是上帝”，不只是口号

服务比产品更重要

消费者需要真诚的服务

服务创造价值

服务决定成败

以信誉和质量赢得顾客

行 动——企业绩效的惟一源泉

前 言

“行是知之始，始是行之成”。

“行”大于“知”的哲理，早已为历史和实践所证实。现代企业管理学虽然起步较晚，但在不断探索和实践过程中，同样以无数活生生的案例证实了这一真理的科学性。

可是，我们又不得不承认，随着西方一些先进管理理念的渗透，随着中国企业家越来越热衷于搞理论“研究”，有一种危险的趋势正在席卷着整个中国经济舞台；可以说，这种趋势对一个企业乃至整个国家经济的负面影响，是致命的。这种趋势，就是脱离了实践，片面强调管理理论，甚至于“只刮风不下雨”的管理行为。

有人曾以“独裁、作秀、玩花样”来概括中国企业家行为的缺陷。的确，没有基层实践意识，只有独断专行；没有切实行动，只有个人崇拜和哗众取宠；没有市场调查，只有急功近利和投机倒把……这正是无数中国企业家的真实写照。

让我们看看那些业绩卓著、稳步发展的成功企业（企业家），如联想集团（柳传志）、海尔集团（张瑞敏）等，他们都是脚踏实地、一步一个脚印地遵循着经营实践法则，把“做企业”当作“做工作”，踏踏实实“做人”，才有了真正长久持续的发展！

人们一定对那句掀起中国经济巨浪的“狼来了”记忆犹新，可是，在那一片此起彼伏的呼声中，许多不知所措的企业家不是真正行动起来，准备“与狼共舞”，而是首先匆匆忙忙、又虔诚无比地捧起了德鲁克、柯林斯的管理理论，试图从中寻找到与狼搏击的利器。可是，当他们将那些“木桶理论”、“青蛙故事”、“鲶鱼效应”、“要么创新，要么死亡”……烂熟于胸的时候，却仍旧在“狼”的尖牙利爪下不堪一击。为什么？就是因为西方的管理理论根植于西方的市场上，来到中国市场上难免“水土不服”；另外一个最根本的原因，就是脱离了实践和行动的理论“研究”，最终只能是“纸上谈兵”。

管理就是行动，也只有在行动中才能创造效益。第一个提出“与狼共舞”的海尔，其成就是有目共睹的。关于他的成功经验，那些热衷于理论“研究”的人士可能会说出千千万万，实际上，海尔之所以能够取得成功，就是因其“大处着眼，小处着手”。海尔20年来的高速发展，从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，哪一步不是靠脚踏实地走过来的？

当然，强调行动和实践，并不是不要理论，不要管理知识。恰恰相反，只有将先进的管理理论融入到每一步管理实践中，才能指导实践；与此同时，也只有在实践中提炼出来的管理理论，才能经得起考验。

基于此，我们编写此书，旨在为中国无数企业家敲响一记警钟，以期让诸多企业家明白：企业管理的成功，拒绝“拿来主义”，只有在实践和行动中打造企业的核心竞争力、训练企业团队、培养人才、把握商机、解决危机，才能让企业从自家土地上茁壮成长起来——

他们专注于在实践中制定决策，而不是一味信奉经验主义；

他们将管理付诸行动，以此来激发广大员工的创新精神，而不是独断专行或不得人心的独裁者；

他们敢想更敢做，能够牢牢抓住商机，将机会变成利润，而不是让机会变成“垃圾”；

他们重视员工的培养，能够为企业的持续发展培养出接班人，而不是“只站一班岗的哨兵”；

他们既能时刻保持危机感，更能及时调整企业经营方针，采取一切行动避免危机，而不是鼠目寸光，看不到市场中布满的陷阱，更不知道如何度过难关；

他们脚踏实地为消费者真诚服务，为了“上帝”的利益甘愿牺牲自我，而不是把“顾客至上”当作一句口号。

我们迫切、大声地呼唤：

“中国每一位企业家，行动起来！”

第一章 行动是实现决策的惟一途径

引子

决策必须付诸行动，不行动，再好的决策也毫无意义。即便决策所希望的目标未能如愿以偿，管理者也必须行动和继续行动，行动就有成功的可能，不行动，前途就黯淡无光。

决策能力源于市场调查

对于企业家而言，只有充分对市场进行调查研究，才能做出英明有效的决策。市场时刻在变化，如果单凭以往的经验来管理企业，失败势必在所难免，只有亲自去调查，以实际行动来掌握市场脉搏，才能做出正确的决策。高明的企业家都懂得“行大于知”的道理，因此在管理企业过程中，他们无一例外地都立足于市场，通过实际行动来制定战略决策，进而抢占商机，壮大自己。

在众多企业家中，倪润峰堪称深谙“行大于知”、“决策能力源于市场调查”之道的典型代表。

四川长虹集团掌舵人倪润峰可以说是一个传奇人物，他以其卓越的才干创造了中国家电业的神话。

在家电行业中，倪润峰被同行冠以“神算子”之雅号，意指其对市场形势的变化十分敏感，对市场机遇具有高度的预见性。确实，“神算子”在对市场供求信号变动的敏感及分析力上是非常出色的。当然，“神算子”并非天助，而是通过调查，通过行动，从而预测到市场需求的。

1988年，中华大地上刮起了“抢购风”。深恐人民币贬值的老百姓在市场上几乎是看到什么就抢购什么，因此，一时间各种商品供不应求，自行车、手表……甚至连手纸都成了紧俏货。在这种情况下，口碑一向颇佳的长虹彩电更成了抢购的热点，以至长虹厂的工人们加班加点生产也满足不了排起长龙般队伍的消费者。自然，长虹厂的效益直线上涨，每天的营业额都在200万元以上。

然而，天有不测风云，长虹销量直线下降，到12月9日，销售额骤然降至35万元，创历史新低。

对此，人们不禁要问：原本销路畅通的产品，为何突然之间变得无人问津了呢？

彩电是抢手货，为什么突然之间没人要了？消费者没钱吗？不对。老百姓持币待购的状况倪润峰非常清楚。难道是商家没钱吗？也不像。一台彩电在当时的情况下转手就有几百元的利润，在如此高的利润刺激下，商家就是贷款也要进货的啊！况且，临近元旦和春节，一个销售高潮即将到来。可是，不论理由多么充分，商家就是不进货。这令倪润峰百思不得其解。

看报是倪润峰的一个习惯。当他拿起一份12月中旬的《经济日报》时，一则“国家将对彩电征收消费税”的报道突然启发了他：市场需求旺盛而商家停止进货的原因就在这里。倪润峰就此分析道：国家对彩电征收消费税是非常笼统的政策，但没有明确消费税征收对象。在具体的规定没有明确之前，商家购进彩电后，国家的最后政策如果将消费税摊到商家头上。商家怎么办？彩电提价吗？消费者无力承受，市场必然萎缩，彩电就要积压在手中，占用资金；不提价吗？除去消费税，商家几乎无利可图。这就是商家突然停止进货的原因。

面对商机，长虹趁势而动，倪润峰果断决策：抛开商家这个中间环节，由厂家直接向消费者零售。不仅如此，还要以低于黑市价的价格销售。长虹马上采取行动，派出百余名精兵强将向全国各地进军，重庆、成都、攀枝花……结果，当彩电生产厂家和商家举棋不定时，长虹厂利用元旦、春节这一销售高峰期，不到一个月就回笼资金1.5亿元。

在其他厂家均为货款而焦头烂额之际，长虹却轻而易举地解决了资金不足的问题。同行在羡慕之余，不得不佩服倪润峰对经济规律的深刻认识。实际上，这一大胆决策，正是倪润峰通过亲自调查，认真寻找滞销原因而做出的，如果他没有采取行动去调查研究，而只是坐在办公室里空想，恐怕想个三年五载也找不问题的关键之所在。确实，倪润峰对市场供求变化的敏感、对经济信息的分析能力是高出同行一大截的。但关键在于他能通过调查，采取行动，最终才有了这一正确决策的产生。

倪润峰做出的每一项重大决策都与他所掌握的信息是分不开的。倪润峰认为“行动才有效益”，他通过详尽的市场调查，果断地做出了决策，最终取得了骄人的业绩。

倪润峰有一套独特的信息搜集网络，有一个关于信息的工作时间表。他的工作时间分为三段：上午、下午和晚上，在这三个工作单元中，晚上搜集从全国各地和国外传来的各种信息，进行整理、分析和判断。他的下属也适应了他的这一工作习惯，每天下午4点，厂内外的重要信息都按时送到他的办公桌上。对于一些特殊而又感兴趣的信息，如果下属没有搜集到，他会让下属想方设法搜集到。

倪润峰绝大部分时间都在搞市场调查，通过自己的行动来了解市场动向。除了了解一般的销售信息外，每到夏收和秋收时节，倪润峰到全国重要的粮棉产区实地了解农作物收成与农民收入情况。因为农村市场在长虹的战略规划中具有十分重要的地位，而农民的收入直接关系到长虹的彩电销售状况。正是由于他充分地对市场进行调查，了解和掌握了市场的规律与发展形势，所以才大胆地做出了重大决策，最终赢得了市场。

对于任何人而言，一次行动胜于百遍胡思乱想，成大事者关键在于行动。正如倪润峰，通过自己的行动，使长虹逐步成为了中国知名企业。由此可见，决策能力源于市场调查，而市场调查就是实实在在的行动。

李泽楷的“行动原则”

我们所要做的事，应该一想到就做；因为人的想法是会变化的，有多少言语、多少意外，就会有多少犹豫、多少迟延；那时候再空谈该做什么，只不过等于聊以自慰的长吁短叹，只能伤害自己罢了。一句话，没有行动就没有结果。无论多么好的点子，如若只说不做，无异于纸上谈兵，只有切实付出行动，才有可能取得成功。而只说不干，业绩只能为“零”。

李泽楷是世界华人首富李嘉诚之子，有亚洲数码王子“小超人”之美称。

作为世界华人首富李嘉诚的儿子，李泽楷并没有“背靠大树好乘凉”坐享其父的劳动成果，而是努力靠自己去开创一番事业。他常说：“我们必须马不停蹄的前进，因为我们正处于一场新革命的开始阶段。”他是这么说的，也是这么做的。李泽楷通过调研论证，以雷霆之势在高科技领域创造了令港人刮目相看的神话。

1999年5月，李泽楷采取了大胆行动，用数亿港元的代价，以股换股的方式收购了黄鸿年拥有的市值不足1亿港元的“得信佳”，用以借壳上市，“得信佳”改名盈科数据动力有限公司复体后，股价由0.68港元跃升至9.15港元，骤升12倍，创下了单日最大升幅。随着建立“数码港”和与“英特尔”联手的余威，股价不断飙升，最高价达到28.5港元，升值达170倍，创下香港产业界的融资神话，也是他创业过程中创造的第二个神话。创造这个神话，关键在于李泽楷敢于去做，一经决策，马上行动。

在李泽楷看来，一个企业的管理者，应该时刻保持行动状态。据说李泽楷1999年搭乘飞机160多次，平均每两天半就要飞一次。他每天工作16个小时，由于经常奔波海外，时差混乱，加上时常惦记公事，晚上休息不好，常患感冒，一年下来瘦了十多斤。此外，他由于东奔西走，日夜忙碌，也很少有时间能和妻子儿女在一起享受家庭带来的欢乐。

这就是生活。正如他经常说的一句话：“我们生活在行动中，而不是生活，在时间里；我们生活在思想中，而不是生活在呼吸里。

付出总算有了回报。经过反复商谈，李泽楷获得了数码港的发展权。1999年9月，数码港一期项目启动，立即有一批世界级的高科技企业进入，其中有美国微软公司。当比尔·盖茨来香港访问时，专门会见了李泽楷，赞扬李泽楷“用数码把香港经济带出冬天”。有了数码港，李泽楷站在了世界高科技领域的主席台上。

正在此时，英国大东电报局要将香港电讯公司出售于新加坡电信公司，这则消息一经确认，各大公司纷纷倾巢出动。

那天，李泽楷正出差海外。他接到公司一位高层主管的电话，主管告诉他，收购“香港电讯”对公司的发展极其有利。原来“香港电讯”是老牌绩优股，股本约港元12个亿，每年都能赚100多亿港元。1999年7月，“香港电讯”的大股东英国大东电服局决定退出香港，集中精力在欧洲搞互联网。他们和新加坡方面进行洽谈，新加坡电讯的领航员是新加坡前总理李光耀的次子李显扬。为了建立覆盖亚洲的电讯王国，李显扬对“香港电讯”志在必得。

2000年1月25日，香港电讯和新加坡电讯宣布，收购有所进展，可望达成正式协议。

听到这则消息后，李泽楷马上动身前往英国，准备与“大东”高层会晤，但“大东”高层避而不见。之后，李泽楷再次飞往伦敦，可“大东”高层对他仍然没有兴趣。2月l日，李泽楷率先宣布“盈科”有意收购“香港电讯”。这一决策做出后，李泽楷马上采取多方面的行动来争取收购“香港电讯”。

新加坡也不甘示弱，频频与“盈科”对招，至此以后，“香港电讯”争购战进入白热化状态。媒体对“二李”之争也争相报道。

那段时间，李泽楷经常失眠，毕竟这场“战争”后果严重。如果收购了“香港电讯”，“盈科”就将成为宽频互联网供应商，集互联网内容供应商和线联网供应商于一身，将拥有333万个电话用户，40万个互联网用户，9万个互动电视用户，2.2万个宽频用户，从而成为互联网巨头。可英国“大东”对“盈科”的股票不感兴趣。他们只要现金，这笔现金数额巨大。但李泽楷不愿放弃。因此，他又马不停蹄地开始进行收购，并最终赢得了这场“战争”的胜利。

李泽楷在极短的时间内，奇迹般地融资了100多亿美元。2月29日，李泽楷的“盈科”和“大东”签订收购协议，新加坡电信闻讯后只好默默淡出。李泽楷终于笑到了最后。

回顾李泽楷的成功历程，我们可以清楚地发现，他的成功在很大程度上归功于他果断的行动力。当作出决策后，他会马上采取行动，并尽一切力量达到预期目的。他不会把“决策”停留在“空想”的边缘，他的做事原则就是“行动，行动，再行动”，直至成功。梦想是成大事者的起跑线，决心则是起跑时的枪声，行动犹如跑者全力进行的奔跑，惟有坚持到最后一秒，方能获得成大事者的锦标。李泽楷以行动证明了这一点。

正确决策+立即行动=成功

做出决策就要坚定不移地执行。在企业管理中，决策者一旦下定决心，就要放开手脚，立即行动，通过一系列行动来改变企业现状，为企业发展打开局面。

吉列公司（Gillette）董事长兼CEO吉姆·基尔特斯（JimKil4ts）就是一位实干家。他少言寡语，行动积极，而且具有坚定不移的信念。正是由于具有这种行事作风，他才把吉列公司逐步带向成功与卓越。

基尔特斯在2001年2月接手时，吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家Mach3剃刀、金霸王电池（Duracell）和Oral-B牙刷的制造商曾经辉煌一时，但后来竟然连续14个季度没有盈利。五年来，销售收入和盈利均没有增长，三分之二的产品市场份额下降。这家位于波士顿的公司，其股票已从过去的热门变为如今的无人问津，价格在1997年至2000年间下降了30%。

在30余年的职业生涯中，基尔特斯找到了一条拯救亏损企业的有效途径。他坦率地道出了其中的奥妙以及他是如何将其应用到吉列上的。正像他本人承认的那样，这不是一个尖端的高科技项目，却是一个来不得一丝马虎的复杂过程。他没有制定有关吉列发展的宏伟蓝图，只是晚上工作到深夜，考虑电池应该使用六只还是八只包装；没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，只是放幻灯片，与竞争对手比较SG&A（销售、一般及行政）费用的高低。通过这些实际行动，他向全体员工说明了一个道理：解决问题，需要的是实际行动，而不是空想。心动不如行动。这并不引人入胜，也没有特别的吸引力；这仅是一个正统的经商之道。但在实际应用中确实能起到巨大的作用。

在正式上任六个星期以前，甚至在收到第一张薪水支票前，基尔特斯就对吉列以及吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。基尔特斯行数百英里路与吉列的销售人员一起出差、走访商店、视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈信息，认真了解消费者的具体需求。在调查过程中，他发现了许多问题。但令他更加惊奇的是，他发现吉列的前几任领导明明已经认识到了吉列在管理中的弊端，却不知为何不采取行动来改变它，致使企业现在积“病”成灾，举步维艰。

在拜访吉列一家大的零售商时，一位客户坦率地告诉他，如果要从吉列那里采购，他会等到每季度即将结束的那个星期。“因为我知道，为了成交，吉列在那个时候总会压低价格。”正像基尔特斯发现的那样，吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。为了完成每季度的定额，他们乐于做任何事情，在交易时提供大幅度的折扣，提供新的产品包装以及其它的种种优惠。这种做法并不违法，在许多行业也很普遍，但通常不是一种精明的商业行为，吉列不应采取这种做法。

吉列所需要的和它现在所采取的，正是基尔特斯式的严格管理。经过详细调查，他做出了一系列决策，在最初上任的六个月里，基尔特斯采取了一系列行动：推出评分制度；停止“快速交易”行为；认真检测公司的财务报告系统。现在每天早晨，基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。为了增强财务约束，基尔特斯还实行了他称之为“人头费零增长”政策。现在各部门负责人必须与同行业中最强的竞争对手在费用方面进行比较。结果，基尔特斯发现公司财务部门的费用比竞争对手高出将近40%，人力资源部门的费用高出将近20%。基尔特斯让每个部门自己想办法，将费用降低到行业水平，每个部门都必须做到。通过这些行动，到目前为止，吉列削减了4%的人头费。

吉列的另一个惊人举动是，首席执行官坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3%至5%的收入增长不会更多，也不会更少。尽管这样不会使吉列在一夜之间成为商业明星，但基尔特斯坚持认为，从长远来看它会帮助吉列变得更为强壮。伟大的行动，总是以伟大的目标为先导。同时，伟大的目标如不伴随伟大的行动，那也一文不值。他说，现实的目标可以使吉列做出更明智的决策。既然吉列不再采取“快速交易”等致使利润流失的做法，吉列便能将资金投入到推出新产品和营销活动上。最近，为阻止金霸王的市场占有率下降，吉列打响了耗资5000万美元的广告大战。

对于那些不喜欢他的工作风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单：走人。向他直接报告的十四位下属中有十位是新上任的。那些幸存者说，虽然基尔特斯带来的变革非常大，但吉列的确很需要这些变革。

通过一系列变革行动，吉列终于向前迈进了。在过去的三个季度里，吉列的销售额每季度平均增长5%。第三个季度，利润上升20%，达到3.54亿美元。营运资本在销售额中所占比例下降到14%。仍然高于行业水准，但这是吉列的资产负债表示好转的迹象。在过去的一年里，吉列的现金流量从8.15亿美元增加到13亿美元。自2000年以来，吉列已用现金支付了18亿美元的债务。

结果表明，通过基尔特斯采取的一系列变革行动，吉列一步步走向了成功与辉煌。相反，如果基尔特斯也像前任那些领导者一样只说不做，吉列则必将导致崩溃，因此说，做出决策后不要再拖延，要立即放手去做。说的再多，事实都不会改变，只有通过行动，才可取得事业上的成功。

行动缓慢带来的损失

在这个竞争日趋激烈的年代，决定去做一件事，就要雷厉风行，马上去做。如果行动缓慢，就易被他人抢占先机，甚至与机会失之交臂，终至落后于人。

在世界胶卷市场上，柯达与富士的竞争十分激烈。富士起先对柯达的一举一动密切关注，最后一举争取到奥运会的赞助权，从而占尽先机。

在争取奥运会赞助这件事上，两家公司在执行力上体现出了很大差异。柯达的广告宣传部主任、营业部主任等高级职员十分自信地认为，依仗柯达在全世界的信誉，洛杉矶奥运会专用胶卷赞助商非它莫属，因而大可不必主动到奥委会门下去申请参加赞助，甚至傲慢地认为，凭着柯达旺盛的销路，花400万美元在奥运会上做广告有点不值。因而，他们没有将注意力放在申请赞助这件事上。而是等着奥委会来找柯达，他们未采取任何行动来寻求得到赞助权。

与之相反，富士公司则行动迅速通过不断向世界各地扩展销售网络而养精蓄锐，为同柯达竞争，还特意降低价格，一个富士135彩色胶卷比柯达便宜1/3。

柯达不仅在国际上，就是在国内市场上，也面临着富士强有力的挑战。然而，骄傲的柯达明知富士在步步进逼，却不采取任何行动去抗争，他们认为，柯达品质过硬，无须担心，因此，他们眼睁睁地看着柯达东冲西突而无动于衷。

富士在美国广设经销处，并重金招聘当地人经营其在美的推销业务。通过这些有力的手段，富士牌胶卷的销售额在全世界已仅次于柯达。富士公司雄心勃勃，一直想超越柯达公司，成为彩色胶卷销售的冠军。因此，在这千载难逢之机，富士公司倾尽全力，力争能得到奥运会赞助权。

富士认为它的产品如果成为奥运会的专用产品，就等于向全世界证明了富士公司的实力，从而造成更大的声势向柯达公司发起新的攻击。这个天赐良机富士是决不能错过的！为了得到赞助权，富士公司一再提高其赞助金额。到最终如愿以偿时，其金额竟高达700万美元。

一得到赞助权，富士公司立刻大规模生产印有“奥运会专用胶卷”字样的新胶卷几十万个，送往世界各地。同时，又制定了奥运会期间重大的战略部署，宗旨是：“全方位突出富士形象。”他们希望做到：在奥运会期间，要使富士处处能被各国运动员、观众看到。为此，富士公司投入了巨额资金，在各个比赛场馆均建设服务中心，安排了一天可以冲洗上万个胶卷的设备和人力，准备在奥运会期间冲洗20万个胶卷；承办放大、剪辑等业务；为吸引广大摄影爱好者，准备举行多次摄影展。总之，富士想给人们留下这样的印象：竭诚为顾客服务。

1981年12月，富士公司与奥委会就赞助问题正式签约，柯达公司董事会闻讯后追悔莫及，十分恼火，立即召开紧急会议研究对策。会上一些董事指责营业部经理和广告部主任没有战略眼光，自以为是，行动缓慢，只说不做，贻误了战机。广告部主任因此被撤销职务。经过决议，董事会确定了一个与富士公司针锋相对的政策，斥资1000万美元大做广告，开展声势浩大的宣传攻势，企图收复阵地。

一时间，大量巨幅广告牌“观看奥运会，请看柯达”，竖立在全国各的路口。柯达公司还决定赠送参加奥运会的近800名美国运动员每人一架特制的“柯达”照相机。重金聘请著名的运动员做广告，并主动资助美国奥委会和运动员；在奥运会开幕之前主办一系列邀请赛、表演赛；柯达为收复失地，挽回损失，想尽一切办法进行宣传。

然而，柯达公司毕竟失去了奥运会赞助权，场上主动权完全被富士公司牢牢掌握。柯达公司后来所做的种种努力都无济于事。在这场较量中就因为柯达行动缓慢，终至达败在了富士手下。

在这场争斗中，富士认清了自己所处的环境，制定了可行性目标，随后全力以赴。柯达则被一时的胜利冲昏了头脑，以致没有看到奥运赞助带来的商机。

柯达只是表示要全力争取赞助权，却没有采取任何行动，最终留给自己的只有遗憾。本来，柯达作为一家本地公司，又有以往良好的市场地位及经济实力，以其力量去争取在本国举办奥运会的赞助权，在天时、地利、人和等方面都比富士占有优势。然而，柯达却骄傲地认为自己对赞助权唾手可得，未采取积极行动去争取，结果被对手争得先机。

柯达的有关主管们没能看清外部环境和面临的机遇，结果行动慢于对手，在这场竞争中以失败告终。由此可见，企业在管理过程中，既已做好决策，必须马上行动，若是拖延的话，必将被他人抢占先机。

“知而不行”自寻死路

知错能改，善莫大焉。若知错不改，则必遭失败。企业在经营管理过程中，发现问题后要及时进行处理，否则问题越来越多，矛盾越来越大，最终很可能毁掉整个企业。

大名鼎鼎的日本三菱公司就曾因自身产品出现质量问题，而不予及时解决甚至刻意掩饰，最终遭到了消费者的唾弃。

进入2000年，日本三菱公司的汽车发生了多起质量事故，引起了消费者的严重不满，而公司本身对事件处理得不及时、不公正、不公平，更使公司发展状况雪上加霜。在许多国家和地区，三菱产品的信用一落千丈。

2000年9月15日，宁夏回族自治区地矿厅司机黄国庆驾驶的三菱帕杰罗越野车，在一个下坡弯道处刹车突然失灵。事后，黄师傅发现刹车制动管被磨穿：“我没有想到进口车竟然犯了一个低级错误，感载阀和制动油管距离这么近，不磨穿才怪！”值得庆幸的是，黄师傅没有像其他有过同样遭遇的司机那样，换根刹车管了事。在单位的支持下，他将车子送到宁夏进出口检验检疫局复检，三菱帕杰罗设计上的失误以及隐瞒设计缺陷，才得以曝光。

翻开中国各地的投诉记录，三菱汽车简直可以说是“劣迹斑斑”。仅在四川省内，就能发现三菱的许多“劣迹”。1999年10月2日，大竹县计生委工作人员驾驶刚买来半年的三菱帕杰罗V31行至大竹至重庆方向约3公里处时制动失灵，前冲50米后撞向路旁土坡而翻车，车辆维修20多天，花费5.5万元；1997年3月21日，酉阳县境内一辆农用车被撞入30米深的龙潭水库，乘车人三死两伤，肇事车乃是三菱帕杰罗；2000年12月3日，四川省核工业地质局所属帕杰罗车行驶到重庆黔江到湖北恩施一拐弯处，制动无效，将对面的摩托车驾驶员撞成重伤。

这些事件发生后，三菱公司是如何应对的呢？长沙受害人陆慧深度昏迷60多天，在向消协投诉、媒体曝光后，得到的仅是三菱公司同意垫付两个月医疗费16万元的答复；在安全隐患仍然存在的情况下，消费者的退车请求无人理睬；三菱公司声明将按照《消费者权益保障法》对遭到人身伤害的人员履行赔偿责任，这意味着将把绝大多数的企业、团体用户排除在外。2001年2月21日，应该是三菱汽车公司北京事务所派员赴成都与四川消费者调解的日子，然而四川消费者等到的却是三菱的失约。在此之前，四川省消委会就已经致函三菱汽车公司北京事务所，通知其于2月16日上午10点派负责人来成都说明情况或当面协商解决客户投诉问题。但三菱公司以工作繁忙为由提议将会面日期推迟到2月21日。结果三菱公司再次失约。消费者认为，这说明三菱公司不光在产品质量上有缺陷，在企业管理上也存在问题。

很显然，如果一家国际知名企业，故意隐瞒产品质量问题长达20年之久；如果它专门为某一特定市场设计的产品，存在足以致命的低级错误；如果它在收到消费者投诉后长达5个月的时间里，既没有公开产品存在的问题，也没有在暗中实施产品召回，甚至对少数知情消费者的维修要求不予理睬，直到政府有关部门亮出红牌，才不得已公开召回问题产品，但仍拒绝向消费者道歉，坐视不理，将问题轻描淡写。那么，这家公司还有什么信誉可言？它的产品还有什么市场可言？

随着帕杰罗事件的真相被层层揭开，人们惊讶地发现，日本三菱汽车公司居然长达数十年之久隐瞒汽车质量问题，而未采取任何措施及行动来解决。日本运输省于2001年7月初对三菱汽车公司突击检查，在公司管理办公室一些雇员的抽屉里发现了某些资料，证明公司没有把用户投诉以及公司回收有质量问题车辆无偿维修的情况如实向运输省报告。运输省随即勒令三菱汽车公司进行内部检查。8月22日，三菱汽车公司社长河添克彦前往运输省递交了自检报告。报告承认，三菱汽车在过去的三十多年间一直故意掩藏用户投诉和公司回收维修车辆情况；而且，公司从1998年以来共收到8.8万件用户投诉，却只交给前来检查的运输省官员2.4万件用户投诉。到7月份，三菱汽车公司共秘密回收和修理各类汽车约62万辆。社长河添彦承认，这些隐瞒行为是“有组织进行的”，意即故意为之。日本运输省25日已决定向东京都警示厅告发三菱汽车公司，理由是三菱汽车编造虚假报告、隐瞒用户投诉和回收情况违反了《交通运输车辆法》。作为政府部门的运输省以此为由告发汽车制造商，这在日本还是第一次。

三菱汽车公司弄虚作假、故意隐瞒的结果是：三菱汽车股票狂跌13%，公司受到政府主管部门的批评、警察当局的搜查以及国内外舆论的猛烈抨击，公司信誉大跌，经营陷入窘境。这从反面再次证明产品质量、企业经营理念以及企业行为方式对于一个企业信誉的重要性，即使是一个世界知名品牌，如果对顾客和社会采取隐瞒欺骗、不公平、不公正等缺乏诚意的态度，那也如同一般企业一样将遭到消费者及舆论界的鄙视和唾弃。

三菱公司毁誉事件向所有企业了敲响警钟：出现错误，及时弥补，竭力维护企业在消费者心目中的形象和名誉；切忌掩饰问题，隐藏缺点。虽然三菱知道自己的产品有问题，但却不采取任何行动来改进产品性能，反而对企业状况遮遮掩掩，这分明就是知而不行，自寻死路的典型做法。当然，他们也得到了应有的惩罚。

经验主义：企业经营的大忌

一个企业要想发展壮大，必须采取与时代相适应的变革行动。然而，有许多企业管理者仍依靠以往的经验来指导和管理企业，这是完全不可取的。对于解决问题，任何一个企业都应遵循“具体问题，具体分析”原则，而一味地生搬硬套，照搬照抄，对于解决纷繁复杂的问题根本起不到积极有效的作用。因此说，要想管好企业，使企业获得长足发展，必须摒弃经验主义，应根据具体情况做出相应的有针对性的对策。

劳拉·阿什雷公司是1953年建立的一家以创始人的名字命名的生产女性装饰用品的公司。刚开始，该公司的产品唤起了那些曾经有着英国生活经历的美国女性的浪漫情怀，尤其是在20世纪70年代人们普遍怀旧的情结下，该公司通过其怀旧产品很快由一家小作坊发展成一个拥有50家专卖店的大公司，劳拉·阿什雷也成了国际知名品牌。与怀旧情结紧密联系的产品风格是劳拉·阿什雷公司开始时就取得成功的关键因素。

劳拉死后，她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所设立的经营方向继续发展该公司。然而，潮流已经改变。由于越来越多的女性开始走出家庭谋求工作，市场逐步倾向于职业饰物，而不是劳拉·阿什雷公司所生产的浪漫性饰物。过去，劳拉·阿什雷公司的竞争者都视公司的产品为榜样，争相效仿，但到了20世纪80年代，竞争者们甚至开始公开嘲笑劳拉·阿什雷公司的产品更适合农村妇女，而不是白领女性。他们都开始改变产品款式，依潮流而动。

此时的女性装饰行业已经发生了翻天覆地的变化。伴随着关税壁垒的逐步瓦解，精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本，或者将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司完全相反，他们仍然照搬过去的经验，走过去的老路，仍然生产着现在看起来已经陈旧不堪的老式饰物，并且以昂贵的方式自己生产，不知变通，最终导致公司的竞争力日益渐低。这就是经验主义的弊端，它蒙蔽了人们的双眼。以为照用，依然可以发展，但世事是变化无常的，以固定模式应对变化无端的世事，焉有不败之理？

面对日益变化的市场环境，劳拉·阿什雷公司终于认识到了变革行动的急迫性，想从头再来。在20世纪80年代末期，一家管理咨询机构曾经清楚地指出了该公司所面临的挑战，并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取行动后，劳拉·阿什雷公司的董事会开始寻找总经理，为了提高销售和降低成本，公司规定每一位总经理都必须提出改组公司的可行性方案。几乎所有的改革方案都采取了一系列的行动，但是都没有能够改变公司的战略方向。

劳拉·阿什雷公司到底是一家什么样的公司？是一家制造商、一个零售商、一个品牌，还是一家综合型的专卖店？这个方向性的战略问题一直没有得到确定。而且，所有的改革方案也没能按照市场的特点改变公司的传统价值观。劳拉·阿什雷公司历经七任总经理，仍未能抑制住公司业绩下滑的趋势，最终吞食了其依靠经验经营企业的苦果。

知名公司过去的成功与辉煌，往往会使管理层错误地认为，只要按照过去的经验制定一系列明确的战略，建立和强化多方面的关系，发展现有的公司文化和价值理念，公司就会像过去一样不断取得成功。而公司确实取得一些成果后，管理层又错误地坚信，只要按照这样的经验继续运行，公司的客户就会不断增加，人才会不请自到，投资者们也会对公司的股票不断追捧，就连竞争对手也会模仿他们的经营方式。

然而，正是在管理层得意忘形、陶醉于过去的成功经验时，市场形势正在发生转变，事实并非他们料想的那样完美。当管理者从失败的阴影中苏醒过来后才发现，失败的原因正在于过去的成功经验。过去加点文化、加点战略、加点流程、再加点关系就可以成功的菜谱，现在却成了导致公司失败的毒瘤。过去曾为公司带来成功的发展战略，如今却成为遮挡领导者视线的眼罩，而流程成了一成不变的陈规，关系网成了束缚公司发展的枷锁，价值观最终也变成了教条。正因为这一切，企业最终衰落了。

追根溯源，失败就在于管理者过于盲目自信，过于依赖以往的成功经验。正所谓穷则变，变则通。但有些企业明知市场已变，但却仍按旧经验管理企业，不采取应变行动，终至失败。事实上，事物并非一成不变而是不断发展变化的，如果具体情况发生了变化，却仍用过去的老一套来解决问题，当然收不到良好的效果。因此，在解决问题过程中，要根据具体问题具体分析，制定出相应的应对策略，坚决抵制和摒弃经验主义。但最为关键的还是行动，没有行动，一切都是“水月镜花”。

决策一定，立即行动

许多人平庸一生，是因为他们一定要等到每一件事情都万无一失以后才去做。当然，我们必须尽可能追求完美，但是人间的事情没有一件绝对完美或接近完美。等到所有的条件都完美以后才去做，那就只能永远等下去了。因此，决策一下，就要毫不犹豫地付诸行动，因为行动是决策的惟一目的。

创业需要魄力。对于企业家而言，在管理企业的过程中，做出决策前，一定要小心谨慎调研论证，一旦做出决策，就要马上行动，执着专注地向目标冲刺。

1958年初春，李嘉诚心情沉重，经营塑胶花为他带来一笔可观的财富，但他预测到塑胶花市场的开发潜力已经不大了。他苦苦思索着应付市场变化的方法，眼前忽然一亮，连日来工厂的地业主只肯签短租约，每次续约都大幅度加租的情形涌上心头，他灵机一动，想到：“如果自己兴建一座大厦，不仅可以解决工厂自身的问题，而且可以做房产主，将大厦空余的厂房租出去。”

决策一定，李嘉诚立即行动。在他看来，决策的目的只有一个，就是行动。

1958年，李嘉诚在香港北角购地兴建了一座12层高的工业大厦，开始涉足房地产。

房地产业是香港经济发展的中流砥柱，占有举足轻重的地位，有“香港经济的寒暑表”之称。机遇总是降临到那些有准备的人身上，在这股房地产经营狂潮中，李嘉诚一方面继续建造厂房，另一方面密切关注局势的变化。

李嘉诚将塑胶工厂所赚取的利润，以及第一幢工业大厦的巨额收入，全部投入到房地产经营上来。

1965年到1969年，香港出现了最严重的房地产大危机。随着香港局势的动荡不安，香港的房地产随之大起大落。李嘉诚凭借自己的远见卓识和超凡的魄力，在复杂多变的市场中站稳了脚跟。

他一方面继续巩固长江工业有限公司在塑胶工业中遥遥领先的地位，另一方面用现金以最低价格收购那些急于脱手的地皮和楼宇。

1971年6月，李嘉诚成立了长江地产有限公司，走上集中经营房地产业务的道路。他郑重宣布，要把香港置地有限公司作为竞争对手。香港置地有限公司，号称世界上最大的地产发展商，有“地产大王”之称。

第二年，李嘉诚抓住香港股市处于牛市巅峰的机会，将长江地产改名为长江实业有限公司。在香港股市处于巅峰时正式挂牌的“长江实业”，一出台就受到股民的宠爱。

1974年5月，李嘉诚领导“长江实业”与实力雄厚、作风稳健的加拿大帝国商业银行合作，成立了由李嘉诚出任董事长兼总经理的加拿大怡东财务有限公司。这个联营公司的建立，不仅为发展中的“长江实业”引进了大量现金，而且为“长江实业”在接下来的拓展海外、横向发展过程中，开辟了一条极具潜力的“高速公路”。

到1977年，李嘉诚和他的李氏财团经过20余年的艰苦奋斗，终于脱颖而出。

李嘉诚勇往直前、行动为先的作风还体现在收购英资“和记黄埔”上。

1979年底，李嘉诚打了他20世纪的创业生涯中最成功、最动人、最值得骄傲、最漂亮的一仗。

1979年9月25日，风度翩翩、神采奕奕的长江实业有限公司董事局主席兼总经理李嘉诚激动地向新闻界宣布：

“在不影响‘长江实业’原有业务的基础上，本公司已有了更大的突破——‘长江实业’以每股7元1角的价格，购买汇丰银行手中持有占22.4%的9000万普通股的老牌英资财团和记黄埔有限公司。”

“和记黄埔”的前身属于香港第二大“行”的和记洋行，1975年被汇丰银行收购，成立“和记黄埔”财团，经营贸易、地产、金融、运输等等，它的市值超出“长实”达55亿港元之巨，同时它也是香港10大财团名下最大的一家上市公司。与“和记黄埔”这头大象相比，“长江实业”确实是一条小蛇。

但是，李嘉诚把一头大象塞进了小蛇的肚里。

长期以来，有着远见卓识的李嘉诚一直密切注意“和记黄埔”的发展，充分预测到“和记黄埔”将是一家极具发展潜力和前途无限的集团公司。他确信汇丰银行不会长期占有“和记黄埔”，这就预示着汇丰银行会在适当的时机出售“和记黄埔”，因此，他马上采取行动，与汇丰银行建立关系。

在1978年的“九龙仓”争夺战中，李嘉诚知道汇丰银行正等待适当时机和合适人选准备出售“和记黄埔”，因此他通过放弃“九龙仓”控制权的争夺计划，得以与汇丰银行增进友谊。他又以自己的精明才智以及诚实经商的品质使长江实业日益壮大，得到汇丰银行的欣赏和信任。

到1980年10月，“长江实业”通过整整一年不间断地吸收与接纳，并在汇丰银行的积极主动配合下，成功控制了“和记黄埔”40%多的股权，李嘉诚也正式出任“和记黄埔”的董事局主席。

“长江实业”以6.93亿港元的资金，成功地控制了价值50亿港元的“和记黄埔”，正如当时的“和记黄埔”董事局主席兼行政总理的韦理所说：

“李嘉诚此举等于用美金2400万做订金，而购得价值10多亿美元的资产。”

香港新闻界更是轰动到了极点，各报刊杂志纷纷用格外醒目的标题和内容对李嘉诚这次“蛇吞象”式的成功收购赞叹不已，认为这是香港企业界中一个令人难以置信的奇迹。同时，对李嘉诚的赞誉也铺天盖地而来。

1981年“长江实业”成功收购及控制和记黄埔有限公司的顺利进行，不仅使“长江实业”成为声誉卓著、取得老牌英资财因控制权的首家华资财团，李嘉诚也因此成为入主英资财团的首位华人。

创业需要实力，需要机遇，更需要决策后的动力，决定做某件事时，要提前搞好调查，决定后马上投入工作，用行动去创造成绩。由此可知，成功人士并不是行动前就解决了所有的问题，而是遭遇困难时能够想办法克服。我们无论如何也买不到万无一失的保险。所以，当你制定决策时，不要总是瞻前顾后，而是要下定决心去实施你的决策。惟其如此，才有成功的可能。

第二章 管理就是行动

引子

在企业管理中，领导者不论制定出多么优秀的管理策略，如果只是空喊口号却不付诸行动，“雷声大，雨点小”，结果管理只会流于形式，得不到有效的落实。做好管理工作，必须做到“该奖则奖，该罚则罚，该紧则紧，该松则松……”只有将理论与实践紧密结合起来，才能实现企业的发展与飞跃。

OEC管理的启示：管理在于行动

一个企业要想发展壮大，必须抓好管理这一环节。其实管理并不难，就是实实在在的行动。无论你的企业管理理论多么高深、多么先进，如果不去实践，它就毫无意义。只有付诸行动，它才会发挥巨大的作用。

综观中国企业界发展现状，海尔的OEC管理模式堪称业界管理的“独门暗器”，它对海尔集团的辉煌业绩贡献巨大，被誉为“海尔管理之剑”。

张瑞敏说：“海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理体系，这就是以OEC管理为核心的管理思想。”

那么，何为“OEC”管理呢？根据张瑞敏的解释：OEC（overall every control and clear），“0”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事”，“C”表示控制和管理，即全方位对每人每天每件事进行控制和管理，通过实际行动来发挥OEC管理方法的巨大功效。OEC管理由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。主要内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都管事，事事有人管，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。

海尔人自己称这一管理方法为“1%工程”。如果每天的工作效率都能提高1%，那么整个公司的工作绩效在短期之内就可以翻一番。

海尔的OEC管理模式是全面质量管理原则的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。在具体的管理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分配到每个人身上，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高和突破。做完一天的工作后，每个员工都要填写“三E卡”（Everyday，Every-body，Everything），而他的收入与卡直接挂钩。OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一名员工身上。

日本有家大公司准备来中国投资，公司老板到海尔集团实地考察，在车间参观海尔生产线时，趁别人不注意，悄悄摸了一下生产设备，发现干干净净，一尘不染，精明的日本老板当即决定与海尔合作。

由此可见，OEC管理的效果确实不错，但若不采取行动来实施OEC管理，会收到如此良好的效果吗？

根据张瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至总裁，下至员工，都要清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。而所谓的“日清”，就是发现问题马上处理。因目标在实施过程中的影响因素很多，特别是那些极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积累下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的消极情绪，导致企业管理有名无实，因此，在企业管理过程中，一定要以具体的行动来落实管理的方法。

管理流于形式已经成了国内大中型企业的通病。不少企业虽然制定了管理决策，却不能在实际工作中付诸实施，致使管理失去意义。张瑞敏认为，OEC管理模式最关键的一点是采取具体行动，尽力强化规章制度的权威性。OEC颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有寄存到位，于是按缺陷性质和责任价值作了记录。没想到被查工人拒不签字，并对质检员大打出手。张瑞敏闻讯后，下令全厂对被查工人通报批评，并对其进行了处罚。海尔企业的制度就是通过这些实际行动得以坚持下来的。后来工人们发现，每天虽因出现问题而受到处罚，但到月底一算，质量方面的收入反而比以往增加了，原因就是严格的制度保证了产品的质量。实践的力量由此可见一斑。

在海尔，所有重点工序都没有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单。产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。不合格产品即使到了用户手中，但只要接到投诉，哪怕是一根封条的毛病，也可以凭“出厂记录”去找公司，公司再追究直接负责者的责任。

不可否认，OEC管理模式对企业发展壮大是十分有效的，但是，如果管理者不去实践，不能将这种管理方法落到实处，那么肯定不会发挥应有的作用。这就表明，管理是一种实践，其本质不在“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，正是由于这种特有的行动力及管理模式，海尔才无往而不胜。这也正是海尔成功的关键之所在。

转悠管理：解决问题的快捷方法

有一种被广大管理人员推崇的管理方法，即转悠管理。通过这一方式，领导人可在巡视中发现企业存在的问题，从而解决问题。

转悠管理，也称漫游管理或巡回管理。是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”，就是领导人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。

企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少，越来越多的企业领导人已经开始注重亲自行动，实地考察，亲自了解企业的真实状况，从而制订发展策略。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的管理人员也“走出办公室”，到基层去办公。通过这种管理方式，可以提高企业的工作效率，也可杜绝干部只说不做的坏风气。

美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们详细作答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，从来就是记在废纸片上，塞进口袋里。他从来不会命令一线员工干这干那，安全问题除外，他也从来不会在当场指出员工的错误，他要靠企业的管理程序来解决所有问题。

从现场回到总部之后，他就立即采取行动。这个时候，公司所有的员工就知道董事长发现了问题，现在就要开始解决问题。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让一线工作人员知道公司业已采取的措施。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的施行。

惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为实现这一目的，在公司里除少量会议室、会客室外，无论哪一级领导都不设单独的办公室。同时不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右互相通气，营造轻松愉悦的工作氛围。

各式各样的“转悠管理”使得高层管理人员切实地了解到了企业的实际情况，从而发现企业存在的各种问题，切实采取有效措施，并且能进一步密切上下级关系，因而能够保证企业不偏离“航线”，保证企业目标的实现。

当沃尔玛公司仅有几家商店时，沃尔玛就认为商店经理人应该知道其它商店的具体情况。后来，各部门主管也开始分享这些数据资料。沃尔玛公司在扩展过程中始终坚持这么做。正因为有了信息技术，沃尔玛公司的商店经理人才真正清晰地了解到了各个商店的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度互相传送，比如每月的损益报表就能说明他们商店出售哪些产品的最新销售数据等等。

电脑无法而且绝不可能替代人亲自到商店巡视和学习。这也是为什么沃尔玛公司始终坚持让采购员和经理人必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务。星期一，他们乘坐公司的专机前往各自的管区进行巡视。一般巡视四天左右，星期四归来。与此同时，他们还必须带回至少一个关于公司发展或改革的构想，然后与公司的高级管理人员聚集在一起于星期五召开业务会议。

当然，除了实地调查以外，会议中还会有电脑打印输出的结果，它能告诉公司的决策者各种商品的销售情况，会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的信息。一旦这些地区经理人星期四回来后，高层管理者就会让飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。随着公司的日益壮大，他们想出了形式各样的方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，沃尔玛公司拥有称职的地区采购人员，他们协助商店经理人针对各自商店的需求进行采购。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在销售他们所采购商品的部门担任几天经理。

沃尔玛公司前总裁山姆·沃尔顿认为：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那就是用行动加强沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统交谈。在这样一家大公司，实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的当然，重要的是行动，而不是只说不做。”

不可重视纸上谈兵的“人才”

古人认为真正的人才是敏于行而讷于言的，也即判断一个人是否有才，关键看他怎样做，而不是看他怎样说。在现代社会里，企业发展靠人才，但不是纸上谈兵的人才，而是踏踏实实做事，以行动说话的人才。如果只是是知道如何去做，却不去做，这样的人才对于企业而言是毫无用处的，即使用了最终也会导致企业走向衰落。

历经十余年风雨，昔日默默无闻的乐百氏如今已成为名振中华的企业大亨。其成功奥秘就是因为企业能够有效地进行管理。那么，乐百氏是如何进行人力资源管理的呢？

乐百氏在用人方面有一点很明确，即用老实人。原因何在？用乐百氏总裁何伯权一句经常挂在嘴边的话说，就是“老实人做事踏实”。老实人重在行动，而这正是企业所需的。用老实人，这是企业成立至今一直遵循的原则。

早在今日集团成立之时，刚刚建成的办公楼前就立起了三座汉白玉雕塑：天、地、人。天、地立于两侧，人立于天地之间最突出的位置，其寓意为“天地之间，以人为尊”，以此表明公司对人才的重视和以人为本的经营思想。

乐百氏集团公司非常重视对人才的吸收。何伯权利用多年时间从全国各大高校吸收了上百名大学生充实集团队伍。这些来自全国重点大学的尖子生给企业带来了生命力和创造力，他们不满现状，追求完美，甚至“炮轰司令部”，尖锐的挑剔未尝不是好事，不满足才有追求，这在无形中形成了企业前进的一股动力。

同时，同一年龄段青年知识分子的“扎堆”也给企业带来了负面效应。他们由于年轻，容易冲动，缺乏谅解宽容的胸襟和相互配合的默契，碰撞与摩擦在所难免；他们缺乏经验，缺乏锻炼，容易自视清高，不屑从小事做起；他们缺乏对社会的认识，经常做一些不切实际的幻想。

乐百氏的领导们遭遇了一些始料未及的挑战——如何把握大学生的心理？如何营造一个发挥创造力的环境？如何使人才得到锻炼？如何建立乐百氏独有的企业文化？他们更加坚定了一种信念：“乐百氏不是一部赚钱的机器，而是培养人才的学校。”人才的成长不可能一帆风顺，老总的决策是：欢迎他们早犯错误，早栽跟斗，早找教训，早些成熟。一句话，压缩他们的成熟期。

公司宁可出钱买经验教训，也愿意放手让他们去干。

由于公司创造了这种宽松的环境，他们的每一种梦想都有实践的机会，因此，乐百氏时刻保持着青春活力，创业队伍始终有一种敢想敢干的行事风范。

为了锻炼新血，公司不惜把这群“嘴上没毛”的年轻人推上一线。有人来企业不到半年，甚至几个月或几天，就担当领导职务，承担一方储运或主管某种产品的开发，对于其它企业而言，这种现象是绝对不存在的。

这令人想起美国IBM公司的用人原则：“不管你会不会水，先把你推进池子里去。”确实，本来管理就是实践，正因如此，乐百氏才能始终引领潮流。在水里游泳，乐百氏的年轻人了解的不仅仅是消费者、市场、社会，还有以前从没有发现过的自己。

乐百氏员工平均年龄23岁，这是一支富有创造力的团队，何伯权钟情于他们，努力为他们提供机会，尽量让他们在风浪中得到成长和锻炼。

有人曾问何伯权，他手下的大学生对他是否服气。他的回答是“基本服”，但意见不少。比方说，他们认为何伯权不会做领导，因为他总是一天从早忙到晚，根据报上所说，这是没本事的表现，有本事的领导整天都闲着。

他是这样“反驳”这些大学生的：作为领导，可以忙也可以闲。如果整天闲着，乐百氏不可能有今天。他又举了一些成功企业家管理企业的例子：日本松下老总每天干16个小时，台塑大王王永庆一天工作14个小时。他说，年轻人应少说多做，别只说不做，并要求手下的科长一周要干70个小时，包括自己在内。

大学生爱挑毛病、喜欢提意见，何伯权是能够虚心接受的。他说，大学生素质较高，他们不满现状才能促使公司向前发展；他们能不断发现问题，乐百氏才能不断得到完善。因此，乐百氏主张争论、相互批评，老总可以批评下级，下级也可以批评老总，在激烈争论中暴露企业弊端，求同存异，推动企业发展。

当然，刚走出校门的大学生很容易把一切都理想化，容不得有半点问题存在。他们很自负，自以为有治世之才。可是，他们往往不明白理论与现实之间存在着很大差距。文凭只代表你是一个合格的书生，但动起来你未必胜于一位老农。也就是说，他们只有在实践中多摔几个跟斗，才能彻底醒悟，逐步走向成熟。大学生来乐百氏工作，公司规定他们必须先下车间实习3个月。对此，有人说这是浪费时间，要求到主战场去。何伯权平和但不容商量地对他们说：你们必须改掉自视清高的毛病，大学生不是来这里享福的，而是让来解决问题的，解决问题是对你们能力的考验，也是你们寻找自己位置的有效方法。如今，在营销部的会议上，常听到大学生们这样问别人：“你失败过没有？”“你有没有检讨过自己？”也常听到这样的自我批评：“对目前市场部存在的问题，我个人负有直接的责任”。

经过多年的拼搏与奋斗，乐百氏树立起了自己的企业文化：生存观念——服务社会、共享利益；发展观念——以人为本、量力而行；行动观念——集思广益、团结自律；用人观念——德才兼备、以德为先；工作观念——权责统一、注重结果。

乐百氏通过种种行动，吸纳了人才，巩固了人才，而各种人才也切实体会到了乐百氏对他们的尊重。正因如此，双方相互信任，相互尊重，企业上下形成了一股强大的向心力，在市场竞争的大潮中，不断推动乐百氏向前发展进步。

重“用”而不重“视”

二十一世纪什么最珍贵？人才最珍贵。知识就是力量，而这力量的载体就是人才。没有人才，企业将寸步难行。对于领导者来说，如果发现哪位人才对企业发展有利，必须想方设法将其加以利用。否则，如果只是在“眼中”认为某人是一位人才，而不以实际行动努力争取，最终留给自己的只能是懊悔与遗憾。

在重视人才方面，福特公司堪称典范。

1923年，福特公司的一台马达坏了，所有工程技术人员使尽浑身解数仍无能为力，最终只好向其他工厂请求援助。他们从某工厂请来一位叫恩坦·因曼恩的工程技术人员进行维修。

恩坦·因曼恩认真为电机“把脉”，最后在马达上写下一行字：线圈多了16匝。根据他的“诊断”，技术人员把多余的16匝线圈拆除掉，电机果然正常运转起来。

公司总裁福特对此人非常欣赏，当场提出让他到自己的公司就职，并承诺为其提供更高的待遇。可恩坦·因曼恩说：“原来的公司待我不错，我不能见利忘义”。此刻，福特欣赏的不仅仅是他的才能，更为他高尚的品德所折服。他想了想，说：“虽然你拒绝了，但我仍然有办法让你来上班。我要买下你所在的那家公司。”不久，那家公司果然被福特收购了。

福特重视人才的例子还有很多。他给予人才高度重视，这些人才也没有辜负他的期望，都尽心尽力去做事，为福特公司的发展做出了巨大贡献。

福特聘请的“机械天才”沃尔特·弗兰德和两名设计师弗里和克兰，研制出了世界上第一条汽车装配流水线，使汽车装配时间大大缩短了，由原来的12小时28分钟缩短为现在的9分钟。福特聘请的总经理詹姆斯·库兹恩，在汽车的市场预测、价格定位等方面制定出许多非常成功的战略决策，二十世纪初全世界从事福特汽车的销售商行高达7000多家。

福特公司发明使用生产线生产汽车后，对劳动力产生了破坏性的影响。由于不适应这种高强度的劳动方式，工人们纷纷辞职，去为福特的对手们效力，并且联合起来反对在流水线上持续不断地加码。

福特立即采取应对措施，把工人的最低日工资提高到2.34美元，并向那些在公司连续工作三年的工人发放奖金。然而到头来收效甚微，不良局面根本没有得到扭转。他又果断做出决策，把工人的最低日工资提高到5美元。这在美国历史上写下了光辉的一页。福特做出这一惊人之举后，各大报纸纷纷刊登福特的“薪资革命”，收到了积极的效果。公司的大门被成千上万名求职者围得水泄不通。一星期后，各地闻讯而来的求职者在福特汽车公司的大门口与维持秩序的警察发生了大规模的冲突，可见，这次“薪资革命”深得人心。

后来，福特总结道，“从企业经营的技巧来看，投资者急于追求利润是不明智的。这不仅会损伤员工的积极性，还会影响企业的形象和声誉，这对企业的长期发展是非常不利的。公司要想获取最大利润，必须充分调动全体员工的工作积极性，增加凝聚力和向心力，而将利益毫不吝惜地分享给员工则是达到这一目标的最佳选择。”他是这么想的，也是这么做的。

福特认为，员工只有带着快乐的心理去工作，才会收到良好的工作效果。

他说：“人不是机器，不能光工作不休息”，“工作应是人生最大的享受，不会令人憎恨。对工作兢兢业业的人，应在事业上得到最大的报酬。劳累了一天后，职工不单单需要物质上的报酬，更需要家庭带来的温暖。在物质和生活上都得到了满足的员工， 工作时一定会有万丈激情，这自然对企业的发展大有益处。我希望福特汽车公司为国家全体公民生活水平做出表率，甚至成为世界上其他国家模仿的对象。”

他还说：“提高生产力并没有什么奥秘，只要想办法让员工充分发挥个人能力就可以了。而这首先要让员工对公司产生认同感，进而全心全意为公司效力。但一切的关键是要对员工充满人情味。”

福特正是通过调动员工的积极性，提高了公司的生产力，使福特成为了当今世界汽车业的霸主。而这要归功于他那种以行动说话的办事风格。如果他只是许下许多空头支票，而未付诸行动的话，结果是可想而知的。因此说，再好的点子，再好的决策，没有行动来支撑，都如同海市蜃楼一般，中看不中用。

只重真才实干，不重学历经验

在企业发展过程中，最大的问题并非战略的制定，而是战略的实施与落实。许多企业的战略最终惨遭失败，并非决策有问题，而是因为行动不力。追根溯源，行动不力的原因是员工没有真才实学，无法采取切实的行动来执行决策。因此，企业在招纳员工时，不要只看学历经验，而应注重实践能力，否则企业无从发展。

美的集团认为，建立科学有效的人才管理机制，对于企业发展具有举足轻重的作用。完整的人力资源管理包括选人、用人、评人、留人、育人五个方面。美的集团摆脱了乡镇企业的束缚，打破了“人缘、地缘、亲缘”的枷锁，面向全国乃至全世界选拔优秀人才，建立了择贤任能的选人机制。

美的在全国十七所重点院校设立了美的奖学金，这为美的培养了一批庞大的人才后备军。此外，美的还面向国际知名学府招收高级管理人才。

面对经济全球化趋势，美的提出了国际化战略，在人才引进方面提出了高层次、国际化要求。为此，美的分别从世界各所高等学校引进了以工商管理硕士为主的留学归国人员。目前，公司有来自美国、日本、英国、香港等国家和地区的各种人才。另外，美的还是我国最早设立博士后工作站的企业之一。美的对人才分外重视，但关键是要有夫本事的人，即使是硕士、博士，如果徒有其名，而无其实，美的是坚决不要的。

美的曾因作为全国第一个有博士后加盟的乡镇企业而闻名全国，可是这位博士后却因在企业中无法施展拳脚而被迫辞职。这件事让美的决策层认识到，引进人才固然重要，但能够合理开发和使用人才更为关键。如果只把人才引进来，而不能合理地加以利用，不仅会浪费人才，也将影响企业的发展。

自从引进博士后失败后，美的在招收人才过程中，始终根据企业需求做决策。他们不仅根据企业的实际需要招收人才，还为人才营造良好的工作环境，为人才提供科研经费和良好的科研条件。

美的集团首批招收的两位博士后，为美的研发新产品立下了汗马功劳。其中由他们二人共同主持的“空机风机内流特性研究”和“风冷式冷凝器强化换热应用研究”课题的研究成果，在美的早已用于实际的新产品开发中，为美的拓展市场占有率做出了巨大贡献。

美的实行以业绩为基础的考核标准，建立了公平合理的用人机制。“能者上，庸者下”，为优秀人才提供了足够的施展才华的空间。

在美的，流传着这样一个故事：

在一次元老创业座谈会上，总裁何亨健指着桌上的一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立刻升他一级，否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出了公司的决策层。

在1998年的董事会换届选举中，原来的七位董事更换了四位。这是美的适应市场形势和需求所做出的明智的选择。

如今，美的创设了具有开放性和竞争性的用人环境。加盟美的可以自报家门，可以根据自身能力选择适合自己的工作。如果几人同时看上一个职位，可以通过竞争来决定。美的引入合理的竞争机制为人才提供了广阔的发展空间。

目前，在美的集团内部，45%以上的常务董事和副总裁、70%以上的管理人员、80%以上的市场经理都是招聘的。

企业招募人才不只是为了填补空缺，要注重实用性，要达到“在其位而能善其事”的标准。

此外，光看学历经验也是不够的，必须要看应聘者的实践能力。如果只是一个“演说家”式的人才，企业将其留下之后只能当摆设，甚至会因他的光说不干而扰乱正常的工作秩序。所以说，企业在招收人才时，要侧重人才的动手和实践能力，而对其学历、经验等要求可以适当放宽。就如同邓小平同志所说的那句精典名言，不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。同理，不管学历是高是低，有能力就是人才。

知人善任要落实在行动上

许多领导者都明白企业以人为本的道理，也清楚知人善任对企业发展的重要作用，但可悲的是，他们只是一些纯粹的理论家，却不懂得如何将知人善任落到实处。

我们经常听到许多领导者高喊“知人善任，人尽其才”之类的口号，但你又看到多少企业切实做到了这一点呢？如果连这一点都做不到，那你以后最好别再唱什么诸如“树立良好的企业形象”、“争创世界500强企业”之类的高调了，因为连最基本的人才都管理不好，“冲出亚洲，走向世界”只能是一个美梦罢了。

在知人善任这一点上，有一些领导者做得十分出色。位于德克萨斯州普莱诺的电子资讯系统公司的首席执行官理查德·H·布朗就是一位典型的代表人物。

理查德·H·布朗每天都以这样的格言提醒自己：无论你是多么令人欢迎的领导，你的工作实效也无法超越你所在团队的水平。正因为清楚个人能力的局限性，所以他十分注重团队的力量，注重人才的培养、选拔和任用。

“人尽其才”一直是该公司的用人原则。“人尽其才”不仅激发了员工的创新能力，还使企业摆脱了种种困境。布朗曾说，发现人才并非易事，而发现人才后使其发挥才能则更加艰难。布朗曾在亚美达科公司和大东电报局积累了丰富的电信工作经验。加盟加州资讯后，他采取了大胆的改组措施，每年对公司所有员工进行从一级（优秀）至五级（不满意）的评级考核，而表现不佳者往往被其辞退。在初到新公司的几个月时间里，布朗便削减了13500名雇员，其中包括销售部门20%的员工。同时，他对高层管理人员也进行了必要的调整，许多公司的元老也被他解聘。他又重新组织了一批年轻有为的管理团队。他认为，起决定作用的是工作积极主动的员工。因此，他寻找的是那些在职业生涯中能够长期胜人一筹的员工，并为其提供广阔的发展空间。

布朗说，要想做到“知人善任，人尽其才”，需要良好的制度环境加以配合。

因此，领导者一项重要的责任是：帮助员工发挥EQ天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与客户、员工与企业间的情感桥梁。领导者应成为一名“情感工程师”，激发员工全身心投入工作，并充分掌握其在工作中的具体表现。

采取以下措施，企业领导就可有效地把“知人善任”原则运用到企业管理中：

■了解每位员工需达到的工作成果，然后充分放开手让他们去做，努力为员工搭建一个独立展示自己才能的舞台。

■为员工提供所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识。

■不任人惟亲，而是“知人善任，人尽其才”，在挑选人才的同时，不要依据经验或智力，而是能适合此职务的相关天赋。

■授权给有能力的员工，不要担心他们超越自己。一旦发现有人对公司长期发展毫无作用，果断将其辞退。

■帮助员工认识与生俱来的天赋和后天培养出的才能的区别，尽量给他安排能够发挥其特长的工作。

■经常与员工沟通，听听员工的意见和想法，同时多参加与员工有关的一些活动，增进“干群”关系。定期与员工进行成果或事业发展的交谈，鼓励他们多提建议。

■理清企业的使命和员工个人的生涯规划，帮助员工找出个人的价值观与公司价值观之间的联系，使员工和企业共同进步。

■为员工提供宽松舒适的工作环境，这样他们才更容易干出成绩。

要想使员工最大限度地发挥个人能力，企业领导者要为他们量体裁衣，把每一名员工安排到他最适合的岗位上，如此才能促进企业的发展。如果能够把每一个员工的优点都发挥出来，将会使企业的工作效率骤增，当然，这也是每个企业管理者希望看到的。

授权：调动员工积极性的秘诀

对于企业而言，要想做到先“知”而后“行”，领导必须给予下属充分的权力，否则，员工则会“知”而不“行”。通过授权，员工可以在自己的权限范围内，自由地施展才华。如果领导在授权以后仍加以干涉，员工将会无所适从，失去工作的积极性和主动性，效率自然也就无法提高。

授权管理（empowerment）诞生于20世纪90年代，如今它的重要性已受到了普遍关注。在西方，这种管理思想早已得到领导者和员工的一致肯定：被授权的一线员工，可以在没有上级干扰的情况下，制定并执行重大决策，这在很大程度上激励了员工的积极性，增强了责任感，加强了主人翁精神。授权式激励不仅可以培养员工的主人翁责任感和信任的环境，也能使企业决策者减轻工作负担。

如今，授权激励管理在我国也炒得沸沸扬扬，但实际情况是，我国60%的职业经理人，尤其是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演“救世主”的角色。他们常常这样认为：公司是我白手起家创建的，公司的一切大权理所当然地应由我一个人掌管，员工只须本本分分地完成自己的工作就可以了。

因此，他们对企业里的任何事都亲历亲为，对员工的每一件工作都插手其中，然而，企业效益却不见增长，甚至有所下滑。这是什么原因呢？聪明的“救世主”们终于从中找到了答案：事必躬亲让他们分散了精力，原本想把每个环节都做好，结果哪一环节也没做好。这时，他们也想到了授权。这样一来，他们只负责做出决策，具体行动让员工去做。不久，他们发现工作效率果然得到了很大的提高。

一位喜欢独揽大权的职业经理人说过：“员工毕竟不是企业的‘主人’，有时他们做起事来慢慢吞吞。既然我自己能做好，又何必授权给他们呢？”所幸他只是一家规模不大的中小企业的职业经理人，若他身处较大的企业或集团甚至是跨国公司中，那么他所在的企业、集团或公司可就发展无望了。

其实，领导授权的目的，除了将不需要决策的工作释出以求精简工作量外，最主要的是希望能通过“授权”激发员工的潜能，让他们因为拥有更大的权力和空间而尽情发挥才干，从中得到锻炼。管理就是实践，其本质不在“知”而在于“行”。如此一来，也达到了培养人才的目的。

当然，把权力授出之后就什么事也不管的做法也是不对的。领导者授权之后，也应承担必要的责任，一来获得员工的信赖及敬重而激发他们的工作热情；再者，当员工遇到问题时，也能及时给予帮助。这样，员工才能更加积极主动地干好工作。

值得注意的是，在授权时也要适当保留权力，以给被授权者留下向你“求助”的机会。迈克尔·波特把授权做了一个形象的比喻，那就是当你在鼓励员工去游泳的同时，希望他们要懂得喊“救命！”这才是授权的真正意义。

有这样一个例子，一位公司的总裁到一家工厂召开如何有效提升工作绩效的大会。其间，总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。有的职工提出：公司授予工厂领导的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂出现一些亟待解决却超过领导财务支配权限的问题时，就需层层申报，当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司就此问题做出改善。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。

领导者在管理企业时不必事事躬亲，应把主要精力放在企业管理的宏观方面，如制定决策等，不能把时间和精力浪费在一些细微之事上。领导适度“授权”，对企业是非常有利的，因为它可以激活下属的工作能动性。惟有让组织成员自主地处理自己的事务，完全不必担心领导对自己的工作横加干涉，他们才能更好地完成工作。

激励要体现在实际行动中

积极向上的工作环境，需要自强自立的员工。行动力学认为，激励可以激发人的潜能，使其内心渴求成功，产生向前不断奋进的动力。但激励需要具体的行动，而非口头支票。在企业中，员工只有积极主动地面对工作，才能提高工作效率。那么，如何才能使员工变得积极主动呢？对于这一问题，领导者大概都能轻松作答，即对员工进行激励，虽然清楚理论，但恐怕很少有人能够落实。

在管理企业过程中，领导者必须通过激励员工的工作热情来提高企业的生产效率。而这种激励一定要体现在实际行动中才有效。

乔治在美国某化妆品公司领导一个不错的销售队伍，手下大概有二三十名员工。该团队的业绩一直不错，可是想要做成最佳销售团队似乎还很困难。乔治总是找不到原因出在何处，这个团队究竟缺了点什么。

有一次，乔治与员工们参加了一个团队拓展训练，当时大家玩得特别开心。在这次训练中，好多项目需要集体合作才能完成，当然，他们漂亮的完成了。训练回来后，乔治突然意识到，团队缺少的就是一种相互扶持、相互帮助的激励氛围。

当他认识到这一问题后，马上采取措施，向员工们下令，要求他们每天最少要表扬一名同事，尽力去帮任何一位需要帮助的同事。他也以身作则，一改以前的不苟言笑的作风，将赞美挂在了嘴边，甚至对那些工作不理想的员工，也由以前的批评变成了鼓励。办公室的笑声渐渐多了，每个人的声音都开始充满了力量和信心，一股进取的力量充斥着公司上上下下的每个角落。

不久，一名员工过生日，乔治偷偷订了一块大蛋糕。晚上，当乔治和其他员工带着蛋糕，唱着生日歌来到这名员工家里时，乔治看到这名员工的眼眶湿了。从那以后，这个团队里每个人的生日都是一起过的。

不久以后，这个团队的销售业绩就遥遥领先于其他的销售队伍。乔治认为，做销售的一直就是按劳分配，可这并不意味着有了物质激励，员工就一定会努力工作，努力了就一定会有结果。

薪酬对于员工极为重要，那是他们生存的保证，同时也体现出了他的价值。因此，企业应把薪酬作为企业文化的一部分。

薪酬不仅仅指物质上的，还指“精神薪酬”。“精神薪酬”是高层次的激励手段。它是“以人为本”理念的具体体现，也是马斯洛关于需求理论在实践中的具体运用。喜欢被人赞美和被人奖励是人类的天性。要想激励员工，领导者要对下属的优点和成绩适时给予赞美和奖励。简单地说，就是在工作中让员工感到“骄傲”，感到“被尊重”，感到“被重视”。这样，员工除了得到物质上的满足之外，还能在精神上得到满足。得到领导肯定和赞扬的员工，一定会信心大增，在以后的工作中会更加努力，这对企业效益的增长自然会起到推动作用。而这正是企业追求的目标。

马斯洛提出，精神薪酬主要包括以下几种形式：

■真诚的关怀

当员工加班加点地工作时，领导者给予他们最好的“精神薪酬”莫过于请员工一起进餐或者喝杯茶聊聊天。在员工生日时，送上一张写满祝福的明信片或举办一次简单的生日Party。领导者要明白，虽然你的花费的时间和金钱是微乎其微的，但这确实能让员工体会到领导的关怀与温暖，可以使他们激情迸发，从而在以后的工作中更加努力。

■向他们描绘前景

不要总是停留在让员工完成眼前的任务上，要让员工了解工作计划的全过程以及他们通过自身努力获得的成果。员工只有清楚地了解公司的目标，才会觉得公司没有把他仅仅当作一个打工者。这不仅使员工获得了精神上的满足，还会使其尽自己的最大努力为企业创造效益。所以，领导要不断给他们提供与工作有关的重大信息。如果能够把具体情况告诉员工，他们就不会费时费力去打听小道消息，就可专心投入到工作当中。

■客观评价员工

领导者要时刻把员工放在心上，不能只在员工出错时，才注意到他们的存在，否则员工会埋怨领导者对他们不够重视。重视员工的表现之一是给予员工客观的评价。评价原则是：在公开场合赞美员工的优点和长处，在私下指出其错误和不足。

■重视年度体检

年度体检健康如今已经成为现代企业必须面对的问题之一，每年固定进行体检对于员工来说是非常必要的。现在，许多公司已把年度体检作为公司给予员工的一种福利待遇，但遗憾的是，还有许多公司根本没有意识到年度体检的重要性。其实，体检也是公司给予员工最好的“精神薪酬”之一，它并不需要花费多少金钱，却能抓住员工最关心的问题，使员工体会到公司带来的关怀与温暖，从而员工就会把公司当成家，尽心尽力地去工作。

■召开亲属年会

年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司已经取得的业绩以及将要实施的计划和目标。一封感谢信、一餐便饭、一份小礼品，都将使员工亲属更加支持员工的工作，而员工则会更加积极地投入到工作当中去。

■门户开放

还有一个最重要的问题，那就是员工跳槽的情况越来越多，企业无论提供多么好的优惠条件，但无法阻止优秀人才的转行离职。这时最好的办法就是利用门户开放政策、来去自由的“精神薪酬”来激励他们。不要给员工过多的限制和责任，并对员工表示欣赏和肯定，承诺如果有一天员工回心转意，会随时欢迎他回来。如此一来，即使员工离开也会对公司感激万分，为公司赢得好的口碑。

现在，许多企业都在大力宣扬“公平制度留人”、“待遇留人”、“精神薪酬留人”，可是，能够真正将这些精神和原则落到实处的又有几家呢？光说不做，管理又有何用？能够真心给予员工更多的“精神薪酬”的领导，才是善于激励员工的好领导。

领导者如果能够吸引和带动广大员工一同参与企业的日常管理活动，并能充分吸取他们的意见和建议，员工面对工作时就会变得积极主动，这无疑对企业提高效益大有帮助。

总之，管理就是行动，管理就是实践，只有积极行动，使有关方针政策得以贯彻落实，才能把整个创业队伍管理得井井有条，才能使企业效益快速提高。

以行动来留住人才

企业决策能否得到落实，关键在于员工。在企业活动中，员工如果明明知道该做什么，却不积极付出行动，能避则避，能脱则脱，管理工作就很难进行了。要想让员工积极工作，领导者必须为员工营造一个宽松和谐的工作环境。这样，员工才能心甘情愿、积极主动地奉献自己的才能和力量。

现代社会是一个高度竞争的社会，人才频繁流动，“跳槽”几乎成了很多人的口头禅。我们知道，人才的流失是企业竞争力下降的主要原因。为了留住人才，企业领导者常常采取加薪、升职、提高福利待遇等做法。结果却往往不能奏效，员工炒老板的现象依然以25%的速度逐年攀升。这一现象的出现，使许多企业领导者大惑不解。

据职场专家调查分析，员工跳槽一般有两种动机：一是对所在企业的工作环境不满，无法顺心快乐地工作，被迫跳槽；二是受其他单位更好条件的诱惑，主动跳槽。无论哪种动机，可以肯定的一点是，现在的员工很少选择终身服务的企业，企业也不再是员工颐养天年的靠山。他们的工作动力不完全取决于物质上的优越或职位的高低，他们追求的是一种更高的物质境界和精神境界。

当然，还有一些企业时刻在宣扬要为员工营造一个良好的工作环境，可说来说去就是不行动，这样，员工跳槽便成了理所当然。

那么，一个企业应该如何留住优秀的人才呢？

上海惠普有限公司人力资源部领导者对此进行了详细的阐述。他们指出，能否留住人才是一个企业能否发展的关键，而良好的工作环境是激励和留住人才的关键。良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能保证员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持心理平衡。

惠普切实做到了“企业以人为本”，这表现在一些细节问题上。比如，他们对办公桌、办公椅是否合乎“人性化”和“健康”原则都严格地进行了核查。有鉴于此，惠普公司专门在每天上下午设立休息时间，员工在此期间可以通过听音乐、玩游戏、锻炼身体等方式来放松心情，一张一弛，以保证更好地开展工作。

作为一家顶尖级跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普始终遵循这样一个原则：因为任何人都想把事情做得更加完美，所以要为他们提供可以充分展示其才华的空间。这就是著名的“惠普之道”。本着这个原则，惠普竭力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和创造力。

惠普认为：一个良好的工作环境可以使员工在工作上兢兢业业，精益求精，在心理上感到安全和自信，但切忌把你不喜欢做的事强加在员工头上，正所谓“己所不欲，勿施于人”。

所以，不论正处于创业阶段的企业，还是已经创业成功的企业，都要努力为员工营造宽松和谐的工作氛围，化业绩的压力为竞争的乐趣，利用时事制造虚拟的对手比赛，如销售区域或办公室间的比赛，用任务完成指标图、最大合同复印本来布置办公室。如果是家正处于创业分阶段的企业，员工人数不多，可以进行一些团体活动来制造家庭氛围，如举行一些特别的表扬和庆功活动，要善于在公众场合赞美员工。但所有这些措施实行的依据就是行动，如果只是说说而已，却从不去做，那是毫无作用可言的。

企业吸引人才主要靠良好的工作氛围。比如员工在上班之前，可能会遇到一些诸如丢钱包、晕车、与人吵架等不愉快的事情，但来到公司后，领导和同事能给他以真诚的微笑，再加上舒适怡人的办公环境，可能会使他的心情立刻好转，从而能以饱满的精神状态参与到工作当中去。这就是工作氛围的巨大作用。

良好的工作氛围可使员工带着一份轻松愉快的心情开展工作。在这样的氛围下，员工就会通过种种行动来尽善尽美地完成工作，团队的力量才能充分得到发挥，业绩自然也会提升。相反，如果没有良好的工作氛围，同事之间关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任，企业则无法获得良好的发展。

优秀企业都注重营造良好的工作氛围，这种氛围不仅是指良好的工作环境，更重要的是团队成员的心理契合度，即团队成员之间能够充分地信任与合作，这是营造良好工作氛围的关键。良好的工作氛围是形成员工共享价值观的基础，如果没有良好的工作氛围，团队成员之间就没有充分的信任与沟通，就无法敞开心扉进行经验交流和学习，就会有所顾忌和保留，不利于个人潜能的发挥。而且，工作氛围也是一个团队高效运作的保障，没有好的工作氛围，也就无法保证企业的持续发展。

总而言之，企业要想留住优秀人才，提高工作效率，就应努力营造一个宽松和谐的工作氛围。对于如何营造，不能光说不练，要将具体工作付诸于行动。

信任不能只停留在口头上

不相信别人的人，也得不到别人的信任。信任是力量，信任是动力，但是，信任并不是嘴上说一声“我相信你”就可以的，而是要通过行动来表明的，此外，别无他法。企业中最重要的资源应属人力资源，而人力资源中最重要的组成部分应属基层的员工队伍。因此，搞好员工队伍建设，充分发挥员工队伍的作用，对企业发展十分关键。

员工是领导者所做决策的执行者，决策若不能得以贯彻执行，企业发展则无从谈起。那么，如何才能让员工切实贯彻执行企业的方针与决策呢？答案是必须充分信任员工。信任员工，不能只停留在口头上，要用实际行动加以证明。如果只是在口头上大讲信任，暗中却对员工的言行举止过度进行监督，甚至明里横加指责，则无法与员工建立信任关系，员工当然也无法安心踏实地去干工作。

企业给予员工的信任，与员工给予企业的回报，是成正比例关系的。企业给予员工百分之百的信任，员工就以百分之百的干劲和热情为企业奉献；相反，企业若对员工总是持怀疑态度，员工势必无法安心工作，甚至存心与企业对着干，如此一来，企业自然无法获取效益。

古人云“用人不疑，疑人不用”，因此，要想使企业员工的工作潜能提高，必须给予员工足够的信任，让他们放开手脚自主地去干工作，将聪明才智充分发挥出来。

韩国三星集团的老板李秉哲一直坚持“疑人不用，用人不疑”的用人原则。在“三星商会”开业不久，他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要业务外，李秉哲几乎把全部的日常业务都交与李舜根处理。后来事实证明，李舜根忠实而可靠，对推动“三星商会”的迅速发展起到了至关重要的作用。

在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把创意付诸于行动的依然是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。

以上事例表明，要创造适合员工工作的企业环境，必须注重开发员工的潜能，那么首先要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。

名振全球的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们对新员工进行毫无保留的技术培训，无论其来公司时间长短。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软体业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。

所以，失去了信任，管理就成了无源之水，更无从为员工创造积极的工作环境来引爆他们的潜能。任何一个企业都希望员工能够忠诚于它们，要想实现这一目标，必须真正实现对员工的任信任。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是领导者对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，每一位领导者都应做到这一点。

领导者对员工不信任，往往导致不良后果。李平大学毕业后，在一家公司谋到助理一职，按说应当满意了。可他干了时间不长，突然说要辞职，原因是老板对员工不信任。他说，老板的那张面孔好像流露出你永远都是他的奴隶一样。那个老板见人不问“怎么，又没事做了？”就问“这两天你都在干什么？”总之，他总是在时刻监督你，对你充满怀疑。同事之间沉默寡言，个个高深莫测，无法交流，令人窒息。

其实，这在现实工作中已成了普遍现象。企业为了培养忠于自己的人才，其做法往往无法让人接受。企业领导一定要懂得这样的道理：只有置身于相互信任的工作氛围当中，员工才能忠于企业；尊重员工，才能得到员工的尊重。要时刻谨记，信任只有落实于行动才会产生积极的效果。在这个个性被推崇到极致的年代，企业不能单纯靠管理去赢得人心。许多外资企业，对员工的个人空间放得很大，环境也极宽松，老板一般不会事事俱悉，只看结果不论过程，放开手，完全相信自己的员工。

如果员工感觉不到自己被信任、被尊重，他们工作的热情会大大削减，指望这样的员工来落实公司的决策是不可能的。因此，企业要想获得发展，就要真正“信任”员工。要想做到真正“信任”员工，就要用行动来说明。

在我国的企业管理中，信任常常被忽略，发号施令的领导者们仅仅对那些惟命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了领导和员工之间的不信任，比如“走马灯”似地更换职业经理人，要求员工上下班和上班外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”监督、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎。他们口口声声说要对员工绝对信任，结果不仅没有兑现承诺，反而采取种种手段来监视员工，这样的企业何谈发展！

因此，要想让员工充分发挥自己的才能，企业必须给予员工足够的信任。但是，信任员工并不是光靠嘴上说说就能做到的，必须采取实际行动来体现对员工的信任。惟有如此，企业才能快速健康地向前发展。

建立行之有效的薪酬制度

薪酬是对员工努力工作给予的一种补偿，也是为使员工继续干好工作的一种激励同时也是对员工工作成绩肯定的具体行动。如果这项制度不能有效贯彻实施，员工的工作积极性和主动性将受到严重的挫伤。因此，这项制度一旦制定，应立即付诸实施。切忌光说不做，否则将影响员工的士气。

美国俄亥俄州欧康公司的奖励与资源项目总裁理克·威尔指出：“没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么能比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。”

欧康公司新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。通过采纳“清盘”方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额，结果形成了一个把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的项目。这一方案有力地支持了人力资源战略和总体经营规划，同时也为企业节省了资金。

欧康公司是由欧文斯公司、康宁玻璃公司组成的合资公司。除生产和销售建筑用品，该公司还开发了技术先进的家居及工业用材料。

1992年，公司行政总监海纳接手时面临的是产品滞销和企业资产净负债的难题。员工素质和士气普遍低下，研究开发产品速度缓慢，同时还背负者重重债务，公司每况愈下，举步维艰。

但海纳认为，公司潜力还是很大的，只不过现在遇到了一些困难，如果能激发员工的工作积极性，企业发展指日可待。有鉴于此，他马上采取行动来拯救公司。

至1994年末，企业改造全面铺开，业务流程得到了改善，生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理汤姆森制定了战略部署，重塑公司文化、改变员工态度并实现了较难达到的财务目标。

公司原有的福利方案与公司新战略格格不入，而且也没有充分地反映出公司的核心价值。实际上，它已脱离了时代潮流。相反，各式各样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点儿也没起到调动员工积极性的作用。总之，原福利机制僵化，变成了一种理所当然的收入。医疗、牙医和寿险等福利项目都是“人手一份”。

因此，海纳决定向员工充分授权，激发他们的工作热情，使他们能像公司主人那样去做事。他还更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相一致。

欧康公司大约用一年时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。公司已不再为员工做出种种保证，但公司业绩在日益提高，他们也拿到了更高的收入。

因为奖励与资源方案与企业业绩相关，欧康公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。

欧康公司为了增加其可信度，从而采用了与经理激励项目一致的奖励水准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。

公司为了彻底切断与过去的联系还放弃使用“福利”和“酬金”等术语，而改其为“资源”和“奖励”。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。

资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。

现如今，员工成为了股份持有者，公司已不再是老板一人所有，也有员工一部分，公司业绩的好坏直接关系到员工的切身利益，这样一来，哪个员工会不好好工作呢？

当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。欧康公司很幸运，它的股票在过去的几年里涨势强劲。

另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，欧康公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。

领导者应该明白，要想使企业充满生机，必须设计一套行之有效的薪酬制度，以此来激发员工的干劲。

不怕有问题，就怕不沟通

沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。现代的管理讲究集体的智慧，如果不进行沟通，那么势成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向不同的方向，那么即使使出九牛二虎之力，也无法使车前进一步。因此，作为合格的管理者，应懂得如何进行沟通。

对于企业而言，管理者很难依靠一己之力做好管理工作，必须依赖于员工的大力支持和合作才能完成使命。因此，管理者成功与否完全取决于他与员工沟通的能力，但是，有些管理者明知问题出在沟通上，却不沟通，最终导致后果严重，无法收场。因此说，发现问题，就要马上行动，不采取行动，即使你知道问题出在哪，那也是无用的，因为行动才是管理之本。

众所周知，我国通信巨头华为在企业管理中始终把人文管理放在首位。其总裁任正非特别注重与员工的平等沟通及交流。

一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工进行沟通。

现代企业“创新型管理”理论提出，总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”，即平等的沟通上。

如今的社会，市场竞争日趋激烈。即使是身为世界500强的企业，也很难坚持连续几年都在世界500强之列。

比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”

张瑞敏说：“我每天的心情都如履薄冰，如临深渊。”

柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。企业中的任何一名员工，只需对其职位负责，而总裁却要为所有员工负责。

因此，要让每一名员工明白，他们不是孤立的个体，而是一个联系密切的整体。从利益的角度来讲，他们是平等的。在此基础上，实现管理者与员工的平等沟通是企业在竞争中立于不败之地的法宝。

华为在2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，总裁任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的数倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓，通过他与员工的广泛沟通，从而增强了华为员工之间的亲和力，协调了企业中员工之间的关系，同时也提高了华为企业精神的凝聚力，最终避免了无效的企业内耗。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，而他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其与员工的平等沟通。

平等沟通对于华为的发展至关重要，这一点可以从华为成功的“人文管理”上看出。

在企业的三大生产要素中，人是最为重要的因素，美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。

平等沟通可以化解下属的抱怨情绪，可以创造奇迹。

导致矛盾的根源就在于缺乏沟通。经调查表明，绝大多数抱怨和冲突都是由误会或小事引起的。对于这种抱怨，管理者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取行之有效的行动，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。

平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。

平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动地去找员工进行沟通，要用实际行动来进行沟通，而非只说不做，久而久之才能形成平等沟通的风气，才能激发员工的创造性。这一点在美国和日本的企业中表现得最为明显。

日本企业在七八十年代发展非常迅速，被全球经济界引为典范。在一段时期内，美国企业对战胜日本企业毫无信心，他们认为日本企业的管理人员是无法超越的。日本企业成功的因素有很多，其中有一条就是善于改善企业与员工的关系，注重平等沟通，了解员工的需求。日本企业员工对企业的忠诚度非常高，非常敬业，而企业对员工也非常负责，通过平等沟通，企业对每一位员工几乎承担终生的责任。员工对企业献身式的效忠，的确是企业取得成功的重要因素。但是，近些年日本企业和经济的问题日益严重和突出，主要原因是其管理过度，影响了速度和效率。现在，日本企业的大企业病十分严重，这主要是由于忽视了沟通的作用，没有采取任何行动来与员工进行沟通，最终导致企业困难重重。

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，许多公司总是说要与员工平等沟通，却始终没有行动。管理就是行动，不采取行动的管理就是无效的管理。而无效的管理当然也就无法使企业的资源得到有效的利用，最终，企业将会陷入困境。因此说，任何问题的解决都依赖于行动，没有行动，一切都是一场梦而已。

缺乏执行，制度只是一纸空文

无论想法和决策多么完美，如果没有适当的人去执行，再好的想法和决策也是毫无意义的。因为管理就是行动，其本质在于做而不在于说，在于“行”而不在于“知”，没有行动的“知”是毫无意义可言的，而优秀的领导者都是务实主义者，在执行方面亲力亲为。对于企业而言，缺乏执行，制度只是一纸空文。

“海信集团之所以能在风起云涌的国际市场的激烈竞争中一直保持其空调、电视、冰箱、手机等主导产品的产销规模每年以两位数的速度递增，达到现在的221亿元人民币，是因为海信拥有一支高水平执行力的团队。”海信集团领导对记者所提的问题直白作答，“对企业而言，丧失了执行力是致命的。”

这种执行文化强化的是每一位员工想尽办法去完成每一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。而想尽办法完成任务的背后，体现的是一种服务态度，一种敬业精神，一种完美的执行力。“不理解也要执行，在执行中理解”成了海信员工接受任务的原则。

执行力在企业发展过程中发挥着重大作用。中国某一大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一外国财团收购。出人意料的是，该财团仅将财务、管理、技术等几个要害部门的高级管理人员换成了本国人，其他人与机器设备一概没变，只是要求员工将原有的制度坚定不移地执行下去，结果一年不到，企业就开始赢利了。

海信集团董事长曾经说过：“仅有战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，只有执行力才能使企业创造出实际的价值。战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力上都非常到位。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功发展的保障。”他还说：“海信集团虽未有过面临死而复生的体验，但在某一决策的成败上却感受到了贯彻执行的威力。”

海信集团领导认为，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式，关键是要行动，以具体的行动来达到预期的目标。

如何强化企业的执行力？海信集团领导说，企业最根本的目的是盈利。因此，海信集团要求每一名员工为了企业的根本利益而坚决贯彻执行企业的经营方针，决不能为讨好上司而盲目地执行其有悖于企业经营方针的任何一项指示。要把执行力同企业的目标、理念、文化等同起来。对集团的各级管理人员，则要求其具备灌输思想和贯彻行为两种能力，即向员工灌输企业的经营思想，使之自觉具有坚定不移地执行企业经营方针及决策的行为。

对于任何一个企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导全体员工去执行决策、保证公司正常而有效地运营，而不是单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手给他人。

在海信集团决策层眼中，执行力的源泉是文化。企业之间的竞争，事实上都是执行力的竞争，而执行力的竞争归根到底是执行文化的竞争。

因此，自从海信成立之日起，海信电器就不遗余力地在企业理念、精神、文化等诸多方面培育具有扬子江特色的执行文化，使海信的“执行”有了行为的最高准则和终极目标文化的深厚土壤。

企业的领导对执行力文化是这样认为的：“人始终是企业中的决定性因素，所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识，从而改变人的行为。任何新的战略模式都会引来众多的仿效者，而文化却是无法复制的。多数企业经营失败，就是因为没有建立起一种执行文化，使执行成为无本之木，无源之水。”

许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己去做，交给下属就可以了，这种观念是绝对错误的；相反，执行应该是企业领导者最重要的工作，“行”是大于“知”的，真正的管理就是行动。因为“1%的不执行就会导致100%的失败。”因此，公司执行文化就是“执行”无条件，一声喊到底，差点都不行。为提升企业的执行力文化，扬子江药业从培养职工对企业的认同感、责任感、使命感、归属感入手，积极引导职工爱企业、爱岗位、争奉献，通过潜移默化的理念教育、厂史教育，激发全体职工“心往一处想，劲往一处使”、“个人服从组织、执行没有借口”的工作热情和拼搏精神。

“知易行难”是大家都明白的道理，况且企业制定的战略只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现。因此，企业要想获得良好发展，必须让员工脚踏实地去干，认认真真去执行。

第三章 把握商机：心动不如行动

引子

商场如战场。在风云变幻的商海竞争中，一旦时机到来，就必须当机立断，该攻就攻，甚至要连续攻击。商战的残酷，客观上要求管理者对商情做清醒判断，当机立断，不允许拖拖拉拉而坐失良机。

机遇垂青有准备者

凡事预则立，不预则废。捕捉机遇同样如此。在我们身边处处都蕴藏着机会，这就要看我们是否擅于发现机会。很多机会好像变脸的戏子，让人无法求得及看清它真实的面目。如果你事先毫无准备，那么即使机遇来临，你也无法将其把握。因此说，在做事之前，首先要做好准备工作，不要总是感叹没有机遇，只有你果敢地行动，努力去争取，你将发现机遇无处不在。

那么，如何把握住千载难逢的发展良机呢？对于商人来说，自然要靠自己对市场的灵敏度。

克罗克以前只是个推销员，但却是一个推销天才。他干了25年推销工作，特别重视食品工业中的外带食品业。克罗克致力于向食品服务员推销他的外带食品观念，在这段时期内，他从未经营过餐厅，但他对食品服务业的走向与潮流却了如指掌，当然，这是其经验积累的结果。

1954年，克罗克走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅。他的到来，对麦当劳的发展产生了深远的影响。

当时正赶上中午，麦当劳的服务员十分忙乱，因为小小的餐厅挤了将近100多人，见到这种情形，克罗克惊叹不已。但令他更为吃惊的是，麦当劳可以在短短的15秒之内送上客人所要的食物。

克罗克心理无法平衡了，他凭多年的经验，立刻认识到麦当劳兄弟的发明是何等的重要。他暗下决心：“不论以什么形式，一定要参与这个行业。”

克罗克迈进麦当劳餐厅本来是推销多功能奶酪机的，却意外地看到了麦当劳发展全国连锁的潜力。经过多年的推销工作，他认识到麦当劳实行全国连锁经营的重要性。他对餐厅及服务业的熟悉使他可以游刃有余地对付来自四面八方的竞争。

最终，他选择了麦当劳。

事也凑巧，恰好当时缺乏远见的麦氏兄弟正想找一个新的连锁代理来帮助他们解决因餐厅发展而带来的问题。初次见面，麦氏兄弟就告诉克罗克如果他能找到麦当劳连锁代理，就可以购买其奶酪机。

经过深思熟虑，克罗克决心与麦氏兄弟合作，并进行商议，最终克罗克取得了推展麦当劳全国连锁经营的权利。急于投入的克罗克，接受了一份条件甚为苛刻的合同，麦氏兄弟并不好对付。虽然他们对克罗克这样颇有经验的人来当代理处理事宜很有兴趣，但对条件并不放松。合同规定：权利费用为950美元，克罗克的服务费为连锁店营业额的1.9%。其中1.4%是克罗克对连锁的服务，而0.5%是给麦当劳兄弟的权利金。

但是，克罗克为了销售其奶酪机最终还是接受了这些条件。他很快便认识到，奶酪机不可能是他事业的重心了。就这样，克罗克开始走入快餐业，走入麦当劳，开始了新的征程。

1995年3月2日，克罗克创办了麦当劳连锁公司。他把自己当推销员的经验大量地应用在眼前所从事的事业上。

对于连锁，克罗克是这样想的：所有的连锁方式，包括麦氏兄弟在内，都不管用。克罗克自己用了一种新方法，当然还是源于他那足足干了25年推销的经验。克罗克的经营方法很独特，他从不把不利条件强加给加盟店。

克罗克以公平、互惠的原则订立连锁合约，这也成为他留在这个行业中的最大资本。他鼓励部分加盟店先盈利，然后再推动整个系统走向成功。克罗克很清楚，消费者才是他们的主要服务对象，但也必须拴住加盟店的心。克罗克妥善地处理了长远利益和眼前利益的关系，因此，他的麦当劳快餐店才开得越来越红火。

但是，要想取得更大的成功，他必须说服这四种人——经理、加盟店主、供应商和贷款人，说服他们来与他共同冒险。结果，他凭借神奇的销售技巧取得了成功。

克罗克的推销简直是一门艺术。他将个人魅力、诚实与坦率的态度融为一体，毫无保留地将个人秘密大白于人前，有时诚实得让人觉得他似乎是有什么不良企图。他甚至会告诉你，他一个月赚多少钱、有多少房租要付、还欠多少外债等在别人看来讳莫如深的话题。

克罗克的热忱和真诚赢得了加盟店的帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，跟随他工作。问他们为什么，他们一同回答：信任克罗克。

克罗克不急于赚钱，他告诉员工：别老想着发财，只要把工作做好，钱就会滚滚而来，就像水到渠成那样自然。

克罗克工作的动力不是金钱，而是一种信仰。他认为麦当劳是他的理想，他相信他最终发挥能量的地方在麦当劳，他认定这是一次千载难逢的良机。“那对我几乎是生死之战，”克罗克说，“如果我在麦当劳失败，就将走投无路了。”

实践证明，他成功了。也许有人会说，他成功只不过因为他抓住了机遇，如果他没有抓住机遇，他不会成功。但是反过来想想，他为什么抓住了机遇，而你没有呢？原因很简单，他用实际行动做好了准备；而那些没有抓住机遇的人，是因为他们只是心动了，却没有行动，这样，机遇必然会无情地将他们抛弃。

主动与商机握手

人生充满了激烈的竞争，同样也充满了各种机会，当机会来临时，要抓住它，别让它在你身边悄悄溜走。当机会没有青睐于你时，你千万不要坐等幸运女神来敲门，因为对于成功人士而言，世界充满了各种机会，只要去争取就有机会获得成功。每个人都想成功，但许多人苦于找不到商机。他们整天在想，如果能遇到好的商机，我也会像那些大企业家一样取得成功。可悲的是，他们只是日复一日、年复一年地空想，却始终不肯付出行动去争取去创造。这怎能取得成功呢？其实，只要多一些行动，我们就与梦想相距不远了。

香港著名的“假发大王”刘文汉就是由于勇于行动才捕捉到商机从而走向成功的。

刘文汉认为，要想创业成功，就得处处留心，时时注意，获取有价值的信息，以行动代替思考。这是创业能否成功的关键。

1958年，刘文汉到美国进行商业考察。在考察期间，他发现了一个绝妙的商机。刘文汉请两个美国人吃饭，席间，大家天南地北无所不谈，最终话题定格在做生意上。两个美国人讨论起当今社会干什么可以赚钱，言者无心，听者有意。刘文汉从中了解到假发在美国市场潜力巨大，13种颜色的假发，有多少要多少。这给刘文汉带来了很大的启示。

刘文汉跑回香港，发现香港一家假发生产厂家也没有，所有的假发都是从国外进口，利润非常之大。刘文汉立即决定在香港办厂生产假发。

但是，刘文汉对假发的生产管理技术知之甚少，当时香港也没有美国人要的那种假发，甚至连样品也弄不到。一连奔波忙碌半个月，刘文汉也没找到懂得生产假发的技术人员。

有一次，有朋友告诉他在油麻地后街有一个专门替粤剧演员制造假须假发的师傅，说他或许能帮上忙。这对于刘文汉来说，无疑是个天大的喜讯，于是迫不及待地问朋友这位师傅住在何处。可朋友回答说，这个消息是听别人说的，这位师傅住哪儿他也不知道。

但刘文汉并未灰心沮丧，送走朋友后，立刻开始寻找。油麻地地小人多，找一个普通人就像大海捞针一样困难。但他鼓励自己说：“就算把油麻地翻个底朝上，也要把这位师傅找出来。”刘文汉求贤若渴，不辞劳苦，出入于茫茫人海之中。

苍天不负有心人。一天中午，刘文汉终于在一条陋巷之中找到了他生命中的贵人。

这个假发师傅是香港独一无二的，刘文汉把他奉为至宝，待为上宾。刘文汉对那个师傅说了半天求他出山的话，那个师傅问他说：“你需要多少假发呢？”

刘文汉开口就说：“每月最少500个。”一听此话，那师傅吓了一跳，原来每个假发都是手工制作的，非常精细，三个月才只做一个。

刘文汉一下子愣住了，他没想到制作一个假发竟然需要如此长的时间。不过他没有因此而退却，反倒是更加坚定了信心。随后，他央求这位师傅带他参观一下生产假发的小工场。

经过刘文汉再三恳求，假发师傅答应了。对于旧式手艺人来说，家底轻易是不让外人看的。

刘文汉仔细观察了工场里几名工人制造假发的过程，心里默默地盘算着其中哪道工序可以用现代化手段代替。因为他了解机械技术，参观完假发的制造方法后，刘文汉已经胸有成竹，他已想出了机器生产假发的方案。

刘文汉为了提高生产效率，同师傅商议，从他那里聘请一个女工来指导工人运用现代化设备进行假发生产。有一个女工愿意接受刘文汉的聘请。三个月后，刘文汉手下经过训练的能熟练操作机器的女工已有30名，她们是用现代化的生产方式工作的。这时刘文汉已经购进了一批机器用于假发制造，大批的原料也从印尼源源购进，厂房也租了下来，香港第一个假发生产厂家就这样诞生了。

刘文汉为创建假发制造厂花费了大量的时间和资金，但这一切都没有白费。第一批假发从机台上下来的时候，刘文汉带着它走进了连卡佛公司，向这家公司的一名高级行政人员推销他所制造的香港第一个使用现代化生产手段生产出来的新型假发。

对方接过假发，以行家的眼光审视了一番，渐渐面带喜色地问道：“它是哪儿生产的？”

刘文汉平静地说：“香港。”

那个行政人员用权威的口气说：“香港？不要开玩笑了，这绝对不可能。产品质量如此优良，一定是法国制造的。至少，这也是欧洲出品的。因为在香港，没有这样的假发制造厂。”

“可是现在有了！”刘文汉情绪激昂地说。

“香港有了假发厂！”这一消息一夜之间传遍香港的每个角落。从第二天起，订单便如雪片儿般从四面八方纷纷飘来，接着，大把大把的钞票塞进了刘文汉的腰包。不久，刘文汉一跃跻身于香港大富豪之列。

一年后，香港的假发生产厂遍地开花；再后来，香港假发的出口总值，比电子产品的出口总值还高，在香港出口产品中排名第四。

到了20世纪70年代，香港生产假发的厂家多如牛毛，利润已经不大了。刘文汉通过考察，获悉澳洲葡萄酒市场十分广阔，于是迅速飞赴澳洲投资办厂。这一举动又为他带来了丰厚的利润。

回顾刘文汉的成功创业历程，我们可以得到这样的启示：机遇不能坐等，它不会主动来敲你的门。机遇是争取到的，是创造出来的，只有积极行动与它握手，你才能把它牢牢握在手里。聪明人无论是身处顺境，还是身处逆境，都不会等等机遇的到来，而是会用行动来抓住机遇，把握机遇，创造机遇，让机遇辅助自己走上成功之路。

认识机遇，利用机遇

人人都渴望成功。成功人士都是认识机遇，利用机遇的高手。当其他人仍站在原地时，他们早已顺着机遇的急流而下，“轻舟已过万重山“，建立起自己的事业王国。即使你是在顺境中，也切莫洋洋自得，而是要细心地认识机遇，利用机遇。对于企业而言，机遇就是财富。精明的老板一旦发现机遇，立刻就会做出行动，开发它，利用它。机遇对于任何人而言都是平等的，差异只在于捕捉它的人的速度的快慢。谁先行动，谁就能抢占先机；反之，则两手空空。

称霸世界饮料市场近百年之久的可口可乐，以其诱人的风味和精美的包装吸引着当今世界150多个国家和地区的广大消费者，每天销售量超过3亿瓶，年营业额高达68亿美元，稳坐饮料界的第一把交椅，这是可口可乐的发明人——潘伯顿当初所没有想到的，因为当初创办可口可乐公司只是一桩巧遇。

青年时代的潘伯顿，只是一个衣衫不整、形色枯槁的乡村医生，他痴迷于各种时兴成药的发明，终日沉浸在实验室里，仿佛要与世隔绝。

然而，他像所有的年轻人一样，也有远大的理想和抱负，希望有朝一日能出人头地，一鸣惊人。多年以后，当年一些学习成绩不如他的同学都已创出了自己的事业，而他仍是个落魄的医生。这让他心里很不是滋味儿。他决心干出一番惊天动地的事业让大家看看。

当时，好多人依靠发明成药成了有钱人。潘伯顿毕业于乔治亚洲南方药物植物学院，他不相信世上有什么长生不老药，但是强身健体的药物却是存在的。每天，他将各种各样的草本植物和树根树叶煮呀熬呀，又如神农尝百草一般，不论多难闻的药液，都有滋有味地品尝一番。那样子倒真有几分道士炼制不老仙丹的意味。

后来，潘伯顿从乡下搬家到哥伦布，又从哥伦布迁到亚特兰大。亚特兰大十分繁华，它的繁华得益于一条铁路，它像一条大动脉一样把亚特兰大和全美国的各大中心城市连接起来。亚特兰大是块福地，潘伯顿到了那里，如鱼得水，并创造了奇迹。

1886年春天，在亚特兰大市的一个小药店里，一个年轻店员坐在柜台后面正打瞌睡。这时，一个中年人皱着眉头走了进来。他扶着柜台呻吟着：“大夫，有治头痛的药水吗？”店员顺口答道：“您别急，这里刚好有”！来人说道：“赶快来一瓶，头疼死了。”

店员起身到里屋取药，但发现老板配制的头疼药已经卖完了，心想随便弄点药水给他喝下，把他打发走算了。于是顺手在架子上拿了一种药水，与糖浆混在一起，卖给了客人。不想客人饮后大为惊奇：“你给我什么喝了，好像味道不对！”

“请放心，绝对没问题。药剂糖浆是现成的，再兑上葡萄酒，就是这样嘛！”

“肯定不对，你尝一尝，这是葡萄酒的味道吗？”客人把杯子端到店员的鼻子下面。店员闻了以后，又用舌头舔了舔，果然没有葡萄酒的味道。小店员慌张起来，一时不知如何是好。

老板潘伯顿听到争吵，过来问个究竟，呵斥小徒弟一顿：“怎么搞的，瞎搞一气，把苏打水当成了葡萄酒。快给客人道歉。”

“不用不用，如果是苏打水，那就没问题了。奇怪，我喝了以后，顿感神清气爽，就像脱胎换骨一般的轻松。麻烦您再来一杯。”潘伯顿遵照来人的意思又送上一杯，客人一口气喝了下去，并无异常症状。

潘伯顿感到惊奇，也喝下一杯，果然感到浑身轻松。他从来没有饮过如此美妙的药水，这简直是是太神奇了。

店员误冲误撞，把药汁与苏打水搅到一起，没想到竟制成了一种新的特效药。这真是伟大的发明。潘伯顿于是冒出一个想法：“如果配制一种饮料，既能提神醒目，又能医治疾病，那该多好哇。”

对于潘伯顿而言，配制一种饮料并非难事。很快，这种饮料诞生了。这就是最原始的可口可乐。这种饮料将几种止渴、提神、清心的药剂糖浆混在一起，又加了些咖啡因、普通汽水和糖，搅拌后便呈现出清新的浓绿色，且口感极佳，回味无穷。

至于“可口可乐”名字的由来，一种说法是潘伯顿的合伙人鲁滨逊想出来的，另一种说法是因为可口可乐的主要成分是从南美特有植物古柯树叶和柯拉树籽中提取的，由于“古柯”和“柯拉”的谐音似“可口可乐”，固取谐音将其命名为“可口可乐”。从1886年起，可口可乐的14种原料配方，一直被密封在亚特兰大市银行的保险柜里，成为秘不可传的专利，让人充满遐想。

可口可乐商标是由著名的书画家鲁滨逊精心琢磨而成的。迄今为止，可口可乐虽历经近百年的风风雨雨，原商标却一直沿用至今。并被译为各种文字，遍布世界各地，成为可口可乐的传统象征，得到各国消费者的承认和喜爱。可以说，有人生活的地方便有可口可乐。

潘伯顿不仅是一位勤奋的发明家，有着非凡的能力和耐力，还是一位善于捕捉机遇、利用机遇的高手。世上有能力的人成千上万，可机遇在人的一生中只有几次。光有机遇没有能力也不行，机遇是留给有能力的人的。潘伯顿凭借自己的能力，发现并抓住了生产饮料的机遇，如今取得了巨大的成功。

可口可乐历经五代人的共同努力，历经百年沧桑，无论和平年代还是战争年代，只要喝饮料，它总是人们的首选。当你饮用这美味可口的饮料时，一定要记住一个名字，它就是可口可乐之父——潘伯顿。

面对瞬息万变的市场，有些人总是感慨机遇来得太快，去得也太快，还没来得及出手，它就匆匆消逝了。其实，这并非机遇来去的速度太快，而是我们行动的速度太慢了。要想抓住机遇，必须练就一双善于发现的慧眼，再练就一双善于捕捉的巧手，此外还有一点更重要，那就是练就一双可以快速行动的“飞毛腿”。

用行动把握机遇

机遇和行动往往如一对孪生兄弟相互伴随。所谓一人人的命运好，实际上是他能用行动把握机遇，从而求得发展，获得幸福。但是，机遇只钟情于有准备的头脑。当机遇来临时，要敏捷地抓住它，并通过快速的行动将其转化为有形的业绩。若稍有懈怠，机遇就将白白溜走。

在商界中，希望集团总裁刘永好堪称一位善于“把握机遇”，并能“快速行动”的企业家。

早在二十世纪九十年代初，政治眼光敏锐的刘永好就注视着长江流域，他预感到这条“东方巨龙”不久会有腾飞之日，并开始把目光投向处于“龙头”位置的华东地区。于是，当国家做出开发浦东的决策时，希望集团水到渠成地抓住了这一千载难逢的发展良机。希望集团及时调兵遣将，把上海这个东方大都会作为突破口，打入华东地区。

上海是一个超巨型都市，光是这里居民的衣食住行，就是一个巨大的市场，何况这里还担负着巨大的畜禽生产进出口业务。

据刘永好精心收集起来的资料表明，上海市郊的畜禽生产年需饲料达300万吨，但由于历史原因，当地的民族饲料工业萎靡不振，一直未能开发出高档饲料。而这些年来，泰国的正大集团在中国的最大合资公司——上海大江有限公司一直独占上海饲料市场鳌头，本地饲料根本无法与之抗衡。这就使上海及附近地区饲料市场的价格和品质档次之间形成了显著的不平衡态势。

刘永好认为这是一个绝好的发展契机，因此果断做出决策，借邓小平同声南巡之风，勇闯上海滩。

这一切都是在暗地里进行的。刘永好去上海与人谈判，上海的报纸一无所知，谁也不知道四川的饲料大王到了上海，而且即将在这个大都会投下一颗重磅炸弹。

1992年11月25日，希望集团总裁刘永好与上海佳与实业公司经理顾金奎，在上海的一家大酒店正式签约，在上海嘉定马陆合资建立上海希望饲料公司。

按照合同规定，希望集团先行投资3000万元，占80%的股份，并以技术、商标和管理经验等作价入股，马陆镇在投资环境方面给予配合，占20%的股份，年生产能力达10万吨，年产值1.5亿元，为目前中国内地上海地区6000多家私营企业中最大的私营企业之一。

希望饲料突然进入上海的消息如同一颗重磅炸弹，在上海饲料工业界散发出有力的冲击波，很快打破了外资产品独占上海高档饲料市场的局面。

接着，“希望”以其特有的办事效率和风格在短期内东拼西杀，快速行动，创造了一个又一个匪夷所思的奇迹，令精明的上海人为之惊叹不已。

“希望”仅用了将近三个月的时间便完成了立项征地、中办执照、基建改造、设备安装、电力增容、生产准备等工作。1993年3月20日正式进入试产试销，很快就进入了正常生产状态，而且达到了年产量20万吨的生产能力。

在上海滩，强手如云，有年产值8亿元的大江饲料公司，还有数家资力、技术雄厚的外商公司，如美国、日本、泰国、加拿大等国的饲料公司分别投资几百万美元合办的饲料公司，另外还有几百家大大小小的国内饲料厂家。

希望集团牌子一出，名声大震。在较短的时间内，不光在上海地区，在浙江的嘉兴、江西、安徽等地也争相传颂，“听说上海有希望，何不到那去看看。”

接着，刘永好又耗资1000万元，与浦东最大的国有饲料厂——川沙饲料厂合资，建立上海第二个希望饲料公司。该公司是目前浦东投资规模最大的私营企业。

刘永好这位私营企业老板在上海一掷千金，此举在当地私营企业圈里是无人与之比拟的。此事大大地刺激了上海滩上的各路英雄好汉。上海那些私营企业家自我感觉良好，以为自己即使说不上是中国第一，起码也是上海最大，然而他们看到饲料大王刘永好的非凡之举时，才明白自己是夜郎自大。他们看到了外界向上海进攻的信号与行动，为了保住市场，他们开始扩大生产规模，寻求市场空档，调整产业结构，由此也使得上海的私营企业发展有了一个新的高潮。

通过以上事例不难看出，“抓住机遇，快速行动”是希望集团成功打入上海的主要原因；反之，若明知机遇难逢，却徘徊犹豫，按兵不动，等到下了决定，先机早已被人占尽。所以说，当机遇到来时，要迅速做出行动。实际上，人生很多事并不是撞运气，机遇都是通过行动才抓住的。

抓住万分之一的机会

一个人要想改变自己，首先要用实际行动来证明自己。今天能做的事情，不要拖到明天。对于有心人而言，碰到的每一件小事，遇到的每一个人，都是一个机会，都会让他们学到更多有用的知识，都会使他们的个人能力更加突出。

竞争市场，变化万千。“沧海变桑田，桑田变沧海”，“此一时，彼一时”。随着空间和时间的变化，竞争者的多少，竞争力的大小，竞争的范围，竞争的强度都在时刻变化。作为一个公司，在竞争激烈的市场上，无疑要把握时间与空间的变化，靠巧用时间取胜，靠选择空间取胜。“知”与“行”是市场竞争的主要特点，知行合一，就可占得先机，就容易获得主动，取得成功；只知而不行则会错失良机，被动挨打。

“时间就是金钱，效率就是生命。”“浪费时间就是谋财害命”把握时间，选择时机，是竞争取胜的一个重要因素和手段。在激烈的竞争中，时机往往是成功与失败的交点，机不可失，时不再来。抓住时机，则能在竞争中取胜；而丧失时机，则往往失败。但是，知道说不等于明白做，说这样的话只需要上下嘴皮动一动，真正做到事事领先，却是要敏锐的判断力，坚强的毅力，以及最重要的——果敢的行动能力。

广州航海仪器厂的凤凰牌洗衣机和广东机引农具厂的百乐牌洗衣机，试制的开始时间基本相同，从最初送到家用电器研究所鉴定的样机看，两家产品各有所长，外形美观程度也相仿。在1981年洗衣机热时，航海仪器厂率先拿出了产品，并且日趋完善，而广东机引农具厂则久久未能形成批量生产能力。于是，航海仪器厂时间超前一步，“凤凰”起飞了；广东机引农具厂时间落后一步，“百乐”牌夭折了。由于“凤凰”牌洗衣机在市场上先入为主，先声夺人，影响甚大，很快就站稳了脚跟；而机引农具厂要挤进市场，非要胜“凤凰”一筹不可，但当时该厂拿不出质量上、价格上胜人一筹的产品，进入市场只慢了几个月，在竞争中就彻底失败。在强手如林的激烈竞争中，机会都是稍纵即逝的，只有提前行动的人，才能把握成功。竞争，在很大程度上是行动速度的竞争。

把握时间，还要巧用时间。时间是公平的，它奉献给大家的数量相等，但不同的利用方法，却可带来大不相同的效果。我们要学会巧用时间。可以说在任何市场，任何时间，都有颇多的市场空白等着有心之人去发现和挖掘。有一家小商店处于大商店林立的繁华街道，以竞争力而言是无法与大商店相比的，但他们巧用时间，将商店开门时间提前一个小时，关门时间错后3个小时，在大商店营业繁忙的中午关门休息，致使该店营业额不降反升。他们虽然店小、人少、竞争力差，但靠巧用时间，获得了成功。

事实上，很多产品都有时间性，有旺季与淡季之分。老板要善于根据产品淡旺季的不同，采取不同的竞争策略。总之，如何把握时间，巧用时间是关系经营成败的一个重要问题。

抢占先机：狭路相逢勇者胜

时机来到，有的人能及时发现，有的人却视而不见，有的人虽然有所发现，但认识不清，把握不准。对机会不能当机立断，最终遗失良机。检查一下自己，看你能否抢占先机，取得成功。当众多竞争者同时争夺一个机会时，一般勇者可以取得最终的胜利。因为勇者做决定毫不犹豫，因此节省了时间，可以先于其他对手起跑。而有些竞争者优柔寡断、瞻前顾后，迟迟不能做出决定，而当最终做出决定时，其他已经开始冲刺了。由此可见，能否抓住关于竞争者的行动速度。

有些竞争者迟迟不能做出决定，原因之一是惧怕竞争对手。他们害怕与对手发生竞争后会遭到对手的报复，因此宁愿以放弃机会为代价来保全自己。而事实上，不与对手进行竞争固然可以保全自己，但同时也扼杀了发展自己的机会。

如果你畏惧竞争对手，那么你永远不可能战胜竞争对手；相反，如果你敢于面对竞争对手，勇于与竞争对手短兵相接，胜利就可能离你不远了。在世界级的亿万富豪当中，默多克是白手起家的典型代表人物。《商业周刊》指出：鲁伯特·默多克的成功是以其超凡的竞争能力为基础的。

在参与竞争的活动中，鲁伯特·默多克始终抱着这样一种思想：一定要把竞争对手彻底打垮。做生意就是打仗。实际上，默多克也喜欢把生活描述成“一系列的连锁战争”。

默多克绝不花费时间去拟定那些洋洋洒洒的竞争策略，他的竞争目的就是赢，以果敢的行动赢得成功。但问题是，赢得竞争便意味着消除竞争，这又会牵扯到令人伤脑筋的垄断问题。虽然默多克拥有那么庞大的媒体帝国，但他总是能巧妙地使自己避免触犯反垄断条款。不可否认，他精心建立的具有影响力的关系网在这方面发挥了作用。1997年，新闻公司在英国发行的报纸超过其竞争对手近乎一倍，平日和周日的报纸发行量分别高达35%和39%。默多克说道：“我的出发点很简单，在任何一个有经济活动存在的领域中，竞争比垄断受欢迎。但只要你积极竞争而且获得成功，一定会取得垄断地位。”

默多克的作风说穿了就是以果断行动和无情为基石，有时外加一点狡诈。但在追求竞争优势的过程中，默多克有时会直接伤害到某些人的感情。

默多克说“退缩是软弱的表现”，他相信，在面对狂风暴雨时必须巍然不动，而坚持自己的决定——即使是错误的决定——也是惟一的方法。他指出：“市场和竞争对手随时都可能反扑，因此必须控制他们。”默多克不想成为市场上的老二，他要领导整个市场。因此，他的行动总是快速有效的，这样的结果是即使默多克的下一步棋是无害的，竞争对手还是提心吊胆。《红鲜鱼》杂志写道：“尽管默多克先生……非常低调，但他在背后玩弄的手法却使各地媒体深感恐惧。”在任何时候，决策一定，就要雷厉风行地行动，不论有多大的困难。

默多克说：“一定要快速行动。除了快速作决定并且以决定为基础快速采取行动外，没有其他方法可以击败你的竞争对手。只说不做无法生存。”

1959年，通过多方面的努力，默多克的南方电视如期开播。可是，一把无情的大火烧掉了摄影棚。默多克仍坚持要在与第七频道的竞争中获胜，因此要求公司人员用细网线、缝纫机和毛毯拼凑搭建起一座临时摄影棚。最终，南方电视公司终于打败竞争对手，抢先和观众见了面。

默多克在1997年新闻公司的年度报告中也承认了这个客观存在的现实：“随着数字信息时代的来临，一个无疆界的世界展现在我们面前——在未来几年中，这个世界将为我们带来巨大的挑战和无限的商机，从技术变化及各国管理机构施加的挑战来看，未来仍然有一段混乱时期，谁能在机会稍纵即逝的环境中进行迅速投资、迅速决策，谁就是赢家。及早行动和经常推陈出新是我们将要面对的挑战，这不会是一条平坦的道路，却是领导新闻公司成功进入21世纪全球市场的惟一途径。”

新闻公司是一个混合型组织，既不是那种由高层管理人员大权一把抓的传统公司，也不是那种无拘无束组织松散的公司。就像亨利管理学院的伊恩·特纳指出的，一旦新公司牵涉到技术及诸多合作和联盟关系时，公司核心就变得非常重要。这种网络型公司需要高度信任，但信任又是商场上的稀有“资源”。把组织划分成无数自负盈亏的单位将使公司面对一个逻辑性的问题：组织到底有何用处？保持两者平衡不是件容易的事情，而这种自负盈亏单位所扮演的角色将长期受到挑战。但在面对巨大市场竞争时，必须靠全球性运作来创造为保持竞争力所需的销售量，若只是维持完全独立的核算单位，将难以应付采取全球经营策略的竞争对手。因此，在这个竞争激烈的年代，企业领导者要敢于积极地面对竞争，用实际行动来赢得生存。

快速行动会对公司造成积极的全面的影响，无论是并购其他公司或是雇用新员工，新闻公司的行动都很快。1988年康达·内斯特解雇了《时尚》杂志的编辑格雷斯·米拉贝拉后，默多克立刻打电话给她，为她提供创办新杂志的机会。就在其他公司仍在考虑应该如何为米拉贝拉安排工作时，米拉贝拉已经在新闻公司出版了一份以她的姓作为名称的新杂志——《米拉贝拉》。

在快速行动和掌握机会方面，默多克的做法就好像他是一家非常小的企业的负责人一样。福克斯公司前任总裁巴里·迪勒说：“默多克是世界上最伟大的企业家之一。管理重大风险投资的能力是合格企业家的最重要的标准，以此来看，我想这个世界上没有任何人能比得上默多克的了。他比任何一个人都懂得发掘和掌握机会，而且他从不依赖别人，只靠自己。”

默多克以其亲身经历告诉我们，只有积极地面对竞争，并全力抢在竞争对手的前面，你才能创造成功。朋友，抛开顾虑，创造你的机会吧！跨出第一步，闯进机会的海洋，任由机会把你带到遥远的地方去。不要怕，因为机会往往在不怕的人面前出现。某年的一个机会，就足以改变你的一生。问题是，你有没有好的捕获这个机会。请擦亮你的眼睛用勇气去抢占先机吧！唯有如此，你才会成功。

没有风险，就没有利润

人生来就是为行动的，就像火花总向上腾，石头总往下落。

理想源于现实，高于现实。理想与现实之间存在着很大差距。创业的风险是很高的，但只要你能坚持学习，不断努力，事业的回报将是无限的。敢于承担风险的人改变着这个世界，几乎没有不冒险就成功的人。如果不付出行动，总是空想，即使想得再完美，也无法取得一点成绩。如果积极行动起来，那么迟早有一天理想会变为现实。即使会有风险，也应一往无前，因为风险往往伴随着利润，如果遇到风险就停滞不前，成功就会远离你。所以，为了早日实现理想，请马上行动吧！

美国联邦快递公司的创始人是弗雷德·史密斯。他在美国古老而又多变的快递运输业上做出了巨大的贡献，发展了小件快递业务，满足了美国高科技电子信息时代的需求，受到企业家的一致赞扬，被认为是当代最有成就的人物之一。他的业绩还被高等商学院作为典型资料教育学生。

弗雷德·史密斯出生在一个运输世家。他的祖父是一位船长，长期于世界各地之间往来穿梭，他的父亲创办了长途汽车运输公司。

似乎与家庭背景有关系，史密斯大学时就对美国的运输服务业产生了浓厚的兴趣，并把对运输问题的分析研究写成了论文。他认为随着60年代美国工业化时代的到来，社会经济越来越依赖于服务业和轻便小巧的高科技产品，尤其是电子类产品。那些体积庞大的钢铁机械工业产品，将受到电子设备的制约，电子工业为传递信息会给人类带来极大的方便。但他也看到了另问题一面，虽然很多信息可以通过电子设备传送，但是诸如文件、图表、磁带和电子元件之类的物件，还需通过运输业传递。特别是“非常重要，时间紧迫”的小件医药、电子元件等都要靠货物运输公司来解决。他清楚地知道，当时铁路、邮局、航空公司等尽管都举办了“快递”业务，然而任何一样小件物品都没有直接到达目的地的，总是从一个城市送到另一个城市，由这家航空公司转到下一家航空公司，所谓“快”也只是相对而言，不仅费钱、费时，也保证不了投递质量。经过详细的调查研究，他得出一个结论，在运输业中，存在一个小件物品快递直达目的地的潜在市场。他的论文虽然没有引起指导教师和有关部门的重视，但他自己对此有着清醒而深刻的认识。

1968年史密斯以100万美元购买了濒临破产的阿肯航空销售公司。这是一家以小石城为总部，从事维修涡轮螺旋桨飞机和喷气飞机的服务公司。由于经营不善，长期亏损，企业负债累累，难以运转。因为他爱好飞行，所以对航空业比较熟悉。经过调查研究，他认为把维修员服务改为经营废旧飞机的情报交流业仍大有可为，于是他迅速改变了经营方向。经过不懈的努力，公司扭亏为盈，史密斯在两年之内获利25万美元。这不仅使他积累了经营企业的经验，同时也激起了他创业的万丈雄心。

创办小件快递运输业令他难以忘怀，接手阿肯公司的成功更使其信心大增，使他迫不及待地要在这个领域中施展身手。

而他首先要做的就是验证在运输业中是否真的存在小件快递业务市场。

调查结果表明，在运输业上确实存在一个小件快递直达的业务市场，这个市场尚未开发，潜力很大。说干就干，史密斯立即决定筹办快递公司。

然而，他仅有的这点资产根本无力开办公司。要想筹办快递航空运输公司并非易事，当务之急是如何筹集巨额资金。他这才恍然大悟，想到前人之所以没有开辟这个业务领域是因为资本需要太大的缘故。他忽然感到眼前竟是一面无路可行的悬崖峭壁，而自己却硬要去攀登不可，简直是在拿生命开玩笑。他不能不瞻前顾后，此时此刻需要他做出抉择。

在商品经济时代，人们面临的是一个千变万化的市场，对商品生产者而言，每一项决策，每一次行动，既有成功的希望，也有失败的可能。如果企业领导者不敢冒险，那他不仅失去了成功的希望，也避免不了失败的结局。

史密斯自幼就养成了一种倔强的性格，一旦确定了自己的目标，就风雨无阻地去追求，不达目的决不罢休。这或许是父辈对他的培育，也或许是运输世家带给他的秉性，在他身上经常散发着令人惊异的冒险家的气质。他告诉自己，捕捉到的这个市场无论如何也不能放弃，风险再大也要去闯一闯、搏一搏。就这样，他把自己的全部财产义无反顾地投入到了快递运输业上。

为了筹集资金，他整天四处奔波，忘我地工作。在他的极力劝说下，一些资本家经过反复斟酌，拿出了近4000万美元资本投入到他的快递公司上；与此同时，几家银行也在他胸有成竹、敢冒风险的精神感染下，经过可行性分析拿出了同等数目的款项，使投资总额达到9000万美元。这笔巨额投资成为美国商业史上一次单项性投入资本的最高额，一举震惊了美国商业界，弗雷德·史密斯的名字也随之轰动全国。

1971年6月1日，史密斯的“联邦快递公司”正式成立。地址设在小石城。公司一成立，他立即全身心地投入到营业准备工作中去。他以25%的折扣优惠价格，买到33架达索尔特鹰式双引擎公务喷气式飞机。这种飞机性能安全可靠，机体较小，而且价格也便宜，易于获得民用航空局全国运输的执照，非常适合快递航空运输。与此同时，他招募人员，设置机构，制订业务计划。经过将近两年时间的紧张而繁忙的准备，1973年4月17日，公司正式营业，随即在22个城市开展起业务。

由于公司服务质量不断提高，经营方式灵活多样，业务有了长足的发展。1977年史密斯购买了半旧的波音727飞机100架，使业务飞速发展，全年营业收入增至1.6亿美元，净利润提高到2000万美元，赢利接近6000万美元。“联邦快递公司”在激烈的竞争中异军突起，史密斯的理想变成了现实。

在商海中拼搏，只有敢于攀登和冒险的创业者，才能到达光辉的顶点。冒险与成功，往往仅有一步之遥，成功常属于那些善于抓住时机，敢于冒险，付诸行动的人。冒险要建立在科学分析、理智思考和周密准备的基础之上，有50%以上的把握，就应当机立断，大胆地去付诸于行动。

财富来源于开拓

在现实生活中，我们需要用一颗踏实进取的心来面对各种各样的问题和矛盾，踏实就是行动，用行动来创造辉煌，开拓疆域。俗话说：“天上不会掉馅饼。”确实不假，不通过踏踏实实的劳动，就没有人为你提供免费的午餐。同理，追求任何一样财富都必须努力去拼搏，辛勤去开拓。只要你行动了，财富就会一点一滴地开始积累起来。

从2000年起，市场的发展速度已将奥克斯空调推向了一个十分关键的节点。奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，而且选择了中国空调市场最难以把握的广东市场——以广东市场为代表的华南市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有较高的市场地位。

在2002年，华南市场的销售总额占全国市场销售总额的20.56%，而广东市场又是华南市场的主战场，其市场销售额占华南市场的73.65%，大大超出华南市场中其他市场的占用率。攻下广东市场就能在华南其他市场迅速拓展。

奥克斯将“革命”广东的营销目标定为：将广东空调市场一线品牌现有的价格拉下1000元左右，使广东空调市场的价格格局获得改变；争取在2003年全面进入广东市场的大卖场和大商场，做到有空调的地方就有奥克斯；在2003年实现5亿元的销售，2005年内则达到10亿元。

2002年9月，奥克斯空调抽调原湖南分公司经理毛绍辉出任新一届广州分公司经理，奥克斯空调在湖南市场已连续多年实现行业冠军地位，而且把其他地方优秀的分公司经理充入广东市场，组成一支高效率的营销新军。为了更好地保证2003年在广东市场的精耕细作，奥克斯空调决策者果断决定将原广东一个分公司模式变阵为六个分公司、两个办事处（广州、深圳、佛山、中山、汕头、湛江分公司，东莞、海南办事处）。考虑到一系列市场活动之后，市场可能会出现一个井喷式的增长，提早将原有3人的售后服务人员增加至10人，并完善了相关的服务标准。紧接着，奥克斯打出了一系列组合拳。它利用价格的武器、发动事件营销、启用免费年检、巧打“非典”牌、发“白皮书”……奥克斯以挑战者的身份，在中国空调品牌数量最多、本土品牌基础最好的广东市场向一个强势群体发起攻击。从价格、服务、传播、渠道、技术等多方面下手。

奥克斯空调因在广东市场的良好表现，在2003年底由《羊城晚报》组织的“广东家电风云榜”评选中被评为“2003年度最具潜力空调品牌”；奥克斯空调因为以广东市场为代表的区域实现了高速增长，2004年1月7日被中国企业联合会评选为“2003年中国最具成长型企业”之一；奥克斯空调因率先发布《中国空调技术白皮书》，广东省消费者协会授予奥克斯空调“2003年度最诚信家电品牌”称号；奥克斯空调销售总经理昊方亮因为广东市场的成功运作，2004年1月被《南风窗·新营销》评为“影响中国2003的50位营销操盘手”之一；奥克斯在广东市场启动的“中巴之战”，被中国空调权威机构《空调商情》及其他媒体评为“2003年中国空调十大营销事件”之一；奥克斯空调广州分公司经理毛绍辉因为广东市场的成功运作，被《中国电子报》、《中国家电网》等单位评为“2003年度家电业杰出十大职业经理人”之一。奥克斯空调全国市场总监李晓龙因为成功参与策划“中巴之战”，2004年1月被《成功营销》评为“中国十大营销操盘手”之一。

奥克斯通过开拓广东市场赢得了广阔的市场，赢得了巨额财富，从某个角度来说，这一切成绩要归功于它勇于积极行动。对于有志于创业的人而言，现在就去行动吧！行动也许不会结出快乐的果实，但是没有行动，所有的果实都无法收获。

当心“以不变应万变”的陷阱

穷则变，变则通，即使变不会带来快乐与成功，但是变而失败总比坐以待毙好。任何事物都不是一成不变的，即使是对立双方，依据一定的条件下也可以实现相互转化。在企业活动中，运用“以不变应万变”的方法纵然也可解决许多问题，但也要懂得对待具体问题要进行具体分析，不能用“老一套”解决一切问题。否则，企业将陷入经营的死角。

市场瞬息万变，令人难以捉摸。企业要想获得良好的发展，必须努力提高适应市场和灵活应变的能力，始终与市场紧密联系在一起。海尔企业有一句话叫做“市场惟一不变的法则就是永远在变”。由于市场一直在变，因此我们必须努力去适应市场，这样才能跟上市场的步伐。要想领导市场，在市场中起导向作用，就要努力去开创市场、开发客户。如果把市场比作一块蛋糕，我们不但要适当地在现有市场抢占份额，还要去创造一个市场，即另做一个蛋糕。名牌只表示今天，并不代表明天。名牌是靠时刻观察市场的风向而保持住的。名牌是什么？名牌就是消费者以货币的形式进行投票选举出来的，如果不买你的，就表明投了你一张否决票。

新产品的研制应依照不同的消费档次来进行。创造上海市场亦是如此。在北京畅销的冰箱，上海人却不喜欢。因为上海的家庭住宅楼很小，冰箱的占地面积应该小，所以上海人喜欢的外观比较小巧的冰箱。

海尔专门为上海市场设计了一种瘦长型的冰箱，即小王子冰箱。“小王子”一经面市，顿时赢得了上海市民的青睐，在上海形成畅销局面。这几年，海尔观察到农村的冰箱需求量正在飞速提升，也就是说农村是一片潜力很大的市场。但是，海尔没有盲目地把现有的冰箱运到农村去。经过实地考察他们发现，不能把现有冰箱运到农村去共有两个制约因素：一是农村消费水平不高，尚不能接受现有冰箱的价格；二是农村电压不稳，冰箱引进时都是以外国电压为标准，电压的波动上下不超过5%。经过调查发现，农村的最低电压为160伏，根本无法使冰箱正常运转。冰箱不怕高压，怕低压，低压时间长了，压缩机极有可能被烧毁。但海尔并未因此放弃农村这片广阔的市场。他们决定向农村进军，首先将现有冰箱的功能大大削减，降低了价格，同时重新改造压缩机，让它适应低压启动。这样的冰箱在农村销路很广，现在的市场占有率正在逐步提高。

海尔始终在灵活应变，不论市场需要什么产品，他们总能及时地生产到位。因此，海尔几乎每天都有专利产生。这就促使海尔总能在技术上领先群雄，效益自然也高于其他对手。

海尔相信“只有淡季的思想，没有淡季的产品”。任何一个产品可能都有淡旺季，如何来面对淡季呢？在淡季，市场的需求量小，产品自然卖得少。若想在淡季中找到一片属于自己的市场，就完全可能把淡季变成旺季，让产品达到畅销的目的。

哲学上有一个非常重要的概念，即自我否定，就是肯定、否定、否定之否定，即在双重否定之后使问题变成肯定。通过一次次的自我否定，逐步推动企业的发展。有了这一理念，技术人员就会不停地去行动，去开创新的市场。

着眼于市场竞争，海尔还提出“三只眼”理论和“浮船法”。“三只眼”理论主要是说明企业如何把握各种变化，捕捉机遇。张瑞敏把整个集团当作一个联合舰队，在整个集团内部实行计划经济，在集团外部实行市场经济。给各分公司各自为战的自由，却不许各自为政。对于集团所要求的，你要无条件执行，有问题我来负责和更正。但行动是没有条件的，是绝对要服从的。你可以提任何建议，但绝不许阴奉阳违。在宏观上，海尔形成了三个层次，即投资决策在集团总部、利润在事业部、成本中心在工厂，大家分工合作，各司其职。在集团内部，总裁张瑞敏只领导几个事业部的负责人。对于具体操作，他一概不插手，平常与他们也只是谈谈发展思路。

企业管理无章可循，管理理论只几条而已，在运用上却千变万化，需因时、因地、因人、因事而定。无论多么先进科学的管理经验都不是万能的。海尔这套管理办法在推行的时候也有一个适度原则，力度大点、小点、早一点、晚一点都会有不同的效果。例如，公司开年中总结会，今天下午开会，中午应当把年中奖发下去。年中奖早发、晚发都起不到任何作用。发奖后，大家特别高兴，这时你说什么他都愿意听。可你如果早两星期或拖后两星期发，总结会的效果一定不理想。

“三只眼”理论主要用来说明企业如何把握和适应各种变化，如何抓住机遇。计划经济时代企业只须按指令行事，只要盯着政府就可以了。市场经济时代，须有两只眼，一只时刻注意员工，提高工作效率；另一只聚焦市场，紧盯用户，以招揽更多的业务。在计划经济向市场经济过渡时期，企业必须有三只眼，盯员工，盯用户，还要盯政府和市场风云。有时候各种变化转瞬即逝，但变化快不能成为企业不发展的借口。我们所说的“三只眼”就是盯住并且适应各种机遇，使之成为企业迅速起飞的机遇。海尔园的建成是一个典型的例子，在短短三年时间就建成了国内最大的家电生产基地。建设海尔园总投资16个亿，到现在贷款已全部还清。

市场时刻在变，企业如果总是固守老一套，不知变通，必将被市场所淘汰。因此，企业要根据具体情况来制定具体策略，积极展开行动，紧跟市场的变化节奏。作为一个企业，要使自己能够适应变化了的社会，变化了的市场，自己就首先要发生变化才行，需要改变观念，只有如此，才能适应社会的变化，只有跟着市场变化，企业才能在市场上如鱼得水。

行动是创新的前提

没有创新，企业就没有生命力。墨守成规的企业实在太多，这也是众多知名企业走向败亡的原因。勿庸置疑，创新是企业发展的原动力。在瞬息万变的市场中，新产品、新发明层出不穷，要想发现并捕捉商机，必须善于独辟蹊径，迅速做出行动。只有在经营实践中不断创新，才能在变化莫测的市场中抓住机遇，抢占商机。

中国亿万富豪黄铁城是一位成功的企业家，他之所以能够取得成功，是因为善于独辟蹊径。从1983年至1995年，黄铁城与合作者们独辟蹊径，发现了许多商机，在广东三元里建立了镇泰集团有限公司，创造了中国玩具业的神话。

1967年，黄铁城从香港工业学院毕业（香港理工大学的前身）。正值血气方刚的年龄，黄铁城骨子里充满了奋进的力量，很想打拼一份属于自己的事业。怎奈时运不济，理想被残酷的现实击得粉碎，最后不得已在一家外国玩具公司谋了一份差事。

黄铁城相信事在人为，在外国公司工作期间，被英国皇家工程学会授予“特许工程师”荣誉，他不仅积累了丰富的玩具制作经验，而且积累了资金。于是，他开始筹办自己的小型玩具厂。有人建议他到东南亚国家设厂，但黄铁城认为，回国发展更有优势，可以充分运用“天时、地利、人和”等因素。

最终，他选择了广州三元里，办起了“三来一补”的加工企业。草创阶段，规模与设备等条件都不是太优越：1000平方米的厂房，6台注塑机，25名工人。然而，就凭这样的条件，他们却创造了令人难以置信的奇迹。

1983年4月1日，该企业正式开机生产，次年就将规模扩大了一倍。在此后12年时间里，员工队伍迅速壮大，已达百余人，厂房也扩展至10万多平方米，产值由十余万、几十万、几百万到15个亿（港元），产品远销亚、美、欧、澳四大洲，成为“全国乡镇企业创汇大户”、“全国乡镇企业出口创汇先进单位”，原来的小企业，早已升级为“三资”企业。

黄铁城说，玩具行业更新快，需要高科技注入，而手工操作成分较大。中国人心灵手巧，勤奋认真，在发展玩具业方面占有很大优势。实际上，玩具虽小，但完全可以反映出民族工业的特色，可以反映出中国经济的发展与进步。

从黄铁城身上我们可以受到这样的启示，要想创造独特成功，必须敢想别人所不敢想，做别人所不敢做。对于企业领导人而言，一定要具备丰富的想象力和创造力，并且能把自己的思想成果付诸于实践；切忌思想僵化，“在一棵树上吊死”。成功者在介绍经验时，对这一点都深有感触。

初次创业的李嘉诚开始生产塑胶玩具，尽管生意状况不错，但由于竞争日益激烈，他发现危机正在蔓延。李嘉诚决定寻找一个新的突破口，一天深夜，他从杂志上看到一则意大利生产塑胶花的消息。他灵机一动，决定前往意大利取经。于是进入一家塑胶公司打工，借机偷师学艺。

从意大利学艺归来，李嘉诚满怀信心地向大家宣布，长江厂今后将以塑胶花为主攻方向，使其成为本厂的拳头产品，推动长江厂更上一层楼。

定下目标和方向后，李嘉诚马上行动，高薪聘请了一些塑胶专家，设计出一套全新的款式，打破了植物花卉的原有形状和模式。产品一经上市，立即被抢购一空。

不久，塑胶花迅速风行香港及东南亚。更精确地说，应该是在数周之后，香港大街小巷的花店中，几乎都摆满了长江出品的塑胶花。无论是寻常百姓家，还是大大小小的公司里，乃至汽车驾驶室中，塑胶花无处不在，无处不有。

李嘉诚独辟蹊径，用他的塑胶花掀起了香港市场消费新潮，长江塑胶厂渐渐开始蜚声香港业界。

当跟风者蜂拥而上时，长江厂的塑胶花早已深深植入消费者心中，市场地位不可动摇。

谈到如何做好生意，许多企业家都赞成以下三种观点：一是创新，二是改进，三是跟风。创新虽然困难一些，但收益较大；改进是在创新的基础上进行改良，精益求精，此种做法效果虽然不太明显，但后劲十足；跟风虽然容易，风险也小，但收益也小。企业要想做大做强，不能总是跟风，跟风永远只能做“老二”，必须独辟蹊径，来个“一招吃遍天下鲜”。

创新则兴，不创新则亡。有一些企业领导者整天高谈阔论如何搞好创新，而且知道如何去做，但就是始终不肯付出行动，到头来落个发展不良的下场也便成了理所当然。由此可知，要想使企业获得良好的发展，必须善于独辟蹊径，并大胆地去实践。

用行动证明实力

成功，始于心动，成于行动。如果只知道怎么做，却不真正去做的话，终将一事无成。下面这个小故事，充分说明了行动的重要性。

一个穷人十年中不停地祈求上帝帮助他，让他中一次彩票的大奖。他每天虔诚地并且满情希望地祈祷。

然而，十年间他没有中过一次奖，连最小的小奖都没有。

终于，他开始怀疑上帝欺骗了他，浪费了他的感情和精力。在祈祷的时候，这种想法不由自主地流露了出来。这时，他听到了一个愤怒而无奈的声音:

“可是你总得买一张彩票才行啊！”

在企业活动中，没有行动，管理就失去了存在的意义。只有把行动贯穿于整个管理活动中，企业才可能实现发展与进步。康佳电子有限公司的成功创业经历就充分印证了这一点。

1983年国家《商标法》颁布后，康佳就办理了商标注册，从此走上名牌战略发展之路。当年，康佳收录机产量达26万台，赢利577万元，这在当时已经是个不小的数目了。随着康佳产品在国内外市场的名声越来越大，其产品销售常常出现供不应求的局面。康佳后来赢得了“收录机大王”的美称，“康佳”这一品牌进一步深入人心。而原来的名称“广东光明华侨电子工业有限公司”却逐渐淡出人们的视野。

生产康佳牌收录机不久，“光明华侨电子有限公司”成立了电视机厂，开始做生产彩电的准备工作。他们先给港华生产彩电机芯，然后运到香港组装，打上“香港制造”字样销往世界各地。随着电视机部件生产规模的扩大，企业筹集了一些资金，工人与技术人员的技术水平也有了很大提高。

1983年11月，“光明华侨电子工业有限公司”成立了自己的电子中心，这样就能对电视机主要性能进行检测。不久，第一条电视机整机生产线建成投产，这是康佳历史上首次拥有自己的生产线。到1984年1月，第一批14英寸各500台7710A彩电、7701D遥控彩电从流水线上走了下来，这批电视机的外壳上清楚地印着“中国制造”的字样，康佳人感到由衷的自豪。

按照国家有关部门的统计，当时国内有100多条彩电产生线，电视机总产量供过于求。为了整顿彩电市场，机电部开始对国内彩电企业实行“内销彩电生产许可证”制度，只有按规定达到机电部认可的生产标准的企业，才能获得此许可证，再凭此证取得原材料，并按计划配额领取显像管，这才有资格把电视机按定量投放于市场。如果是合资企业，进口多少显像管，就必须出口多少台彩电。

康佳没有主管单位，其中方控股公司“广东华侨企业公司”与机电部门毫不相关。当时，康佳被视为一家无主管单位、来历不明的“黑”企业。1985年，康佳几次申请“许可证”都遭到政府机电部门拒绝。

康佳人决心以行动来证明自己的实力。首先康佳开始引进新的设备，进行技术改造，建立产品实验室，并对职工进行职业培训。1986年，康佳彩电平均无故障工作时间从12600小时，提高到25800小时，1997年提高到43500小时，这一数据大大超过了部颁标准。1987年2月，一位国家有关部门高级官员到“光明华侨电子公司”考察后，对康佳领导说：“看来，你们列为国家定点厂的事该到解决的时候了。”

1987年9月，机电部正式对康佳进行生产许可证考核。1987年12月30日，“光明华侨电子公司”终于拿到了“彩电定点许可证”。

取得许可证后，“光明华侨电子工业有限公司”以康佳牌收录机和康佳牌彩电为主打产品，逐步开拓市场。其间，当然免不了承担市场风险，但康佳通过提高产品质量、扩大经营规模等一条列措施，使其逐步成功地打入了全国市场，得到了消费者的认可。1987年12月30日，“光明华侨电子公司”被定为国家内销彩电定点厂家。同年，公司进行组织结构的重新调整，使企业由一个小作坊般的工厂转变为广东的名牌企业。在1988年3月国家机电部公布年度全国最大百家电子企业名单中，当时的康佳名列第19位，成为广东最大的电子企业。

为了便于更好地树立企业形象和利用商标的价值，1989年8月，“广东省光明华侨电子有限公司”改名为“深圳康佳电子有限公司”。公司改名后，当时康佳的决策层又提出了新的“四化”发展战略：集团化、股份化、国际化、多元化。集团化就是要形成以控股为手段组成的康佳集团组织，要组建投资中心、研发中心、生产中心、物料管理中心、生产经营管理中心等，实现联合运作。股份化是指对公司进行股份制改组，要把康佳从有限责任公司变成上市公众股份有限公司，通过股份化来实现融资和资本化经营，进一步改善公司的治理结构。国际化是指：要进行跨国经营，扩展海外市场，并在海外建立生产基地，实现海外融资，目标是要发展成为一个跨国电子企业集团。多元化是指“突出主业”的同时要“兼顾他业”，要使康佳彩电在全国市场具有比较高的占有率，并逐步介人通讯、电脑、VCD、DVD等生产领域。

1991年底，康佳公司改名为“深圳康佳电子（集团）有限公司”，紧接着新增发行A股3015万股，B股1000万股。1992年3月27日，康佳的股票在深圳证券交易所上市。这样，康佳就成功地实现了由普通的有限责任公司向股份有限责任公司的转化，在崛起的道路上迈出了有力的一步。

康佳通过自己的行动最终获得了内销彩电生产许可证，跨入中国知名企业之列。试想，当时康佳如果遭到拒绝颁发“许可证”后就怨天尤人，不思进取，还能创造出此后声振华夏的气势来吗？

第四章 员工培训：学习能力比知识更重要

引子

企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，而培训作为培养人才的一种重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一个关键因素。如何使员工培训切实发挥作用，而不仅仅是流于形式，就要求管理者必须付诸行动，对员工培训方式、理念进行有效的管理和不断创新。

知识也会过期作废

当今是一个“快节奏”的社会：市场变化快，知识更新快，生活节奏快，工作节奏快，就连火车也在不断提速。总之，一切的一切都在朝“快节奏”方向发展。

生活在一个“快节奏”的时代，如果不及时学习为自己充电，势必要落后于人，终将被社会所淘汰。对于企业来说，要想基业常青，更需不断地学习，以增强综合竞争力。但学习并非浮光掠影，而是要踏踏实实地付出行动，去学习自己所欠缺的东西。你自己不行动，上帝也帮不了你。英国哲学家斯宾塞说：“我们的生活由于无知而普遍地缩短。”斯宾塞可谓一语中的。那些曾经昙花一现的成功者，各领风骚二三年的风云人物，看到这句话应“痛定思痛”并从此醒悟了：导致失败正是因为自己“无知”，要创造成绩必须及时为自己“充电”。

这里所说的“无知”是广义的，它包含三层意思：一是确实没有任何知识，也没有求取新知的意识和欲望，这是绝对的无知；二是有一定的知识，但小有成绩就骄傲自满，不思进取，这是相对无知；第三是另一种相对高级的无知，即有知识基础，也在不断求知进取，但努力不够（自己却沾沾自喜），知识积累和更新的速度不如竞争对手，相对而言，这也可算作“无知”。由于竞争成败的关键取决于知识和信息，因此，当你的知识更新的速度慢于竞争对手时，就会输给对手。

多萝茜·比琳顿说：“我们今天知道的东西，到明天就会过时。如果我们停止学习，就会停滞不前。”

享利·福特告诫世人：“任何停止学习的人都已进入老年，无论其在二十岁还是八十岁。坚持学习的人则永葆青春。”

无知使我们胸怀狭窄、目光短浅，使我们安于现状、固步自封，使我们骄傲自满、松懈怠惰，一句话，使我们丧失了最可贵的创新精神和创造力。

七八十年代靠“胆子”，八九十年代靠“点子”，而当今社会要靠“脑子”。摸着石头过河的时代已经结束了，如今我们已经进入“深水区”。

日本学者谷口正和说：“在信息化社会，必须有这样的思想准备：过去的知识未必有用。信息化社会要求有不断地积极地汲取新事物的姿态。鉴于此，我们要不断学习，做好知识的新陈代谢。实际上，最为重要的是对收集到的信息进行分析归类，从中发现商机。”

“知识的力量是无穷的，无知的罪恶是深重的。”如果有人认为苏格拉底这句话太绝对了，我们也有同感：确实正确。不仅失败因为无知，而且从古到今，哪一桩人造灾难又不是“无知”的结果？！不过，古罗马的哲学家卢克莱修早已找到了解决办法，那就是：汲取知识，提高认识和判断能力。

曾以“乃翁天下马上得之”斥骂读书人的汉高祖刘邦，在稳坐江山后也一再告诫自己的儿子说：“我生逢乱世，时值焚书坑儒，大为痛快，以为读书毫无用处。而成九五之尊后方才明白读书的益处：读书使人明智。回首往事，真是悲痛至极。”

古人尚可改过自新，求取新知，我们又作何感想呢？

李嘉诚先生是香港首富，新近又跻身世界十大富豪之列。在最近一次采访中，有记者问到他是如何掌控和管理他那巨大的“王国”，以及如何推动这个“王国”长久前进的。李嘉诚先生的回答掷地有声，只有简短的四个字：依靠知识。他语重心长地告诉年轻人：知识决定命运。李老先生如今已年逾古稀，但每晚睡前都要看书。当问及他前一天晚上看的是什么书时，他说，我昨天晚上看的是关于资讯科技前景研究的书，这个行业发展得特别快，在未来的两三年里，电视、电影都可以在小小的手提电话中显示出来。我特别喜欢科技、历史和哲学的书籍，最近对网络资讯也比较感兴趣。那么，日理万机的他又是如何安排自己的时间的呢？李老先生坦言：早晨6点起床，打高尔夫球运动一个半小时；白天工作、开会；晚上睡觉前是铁定的看书时间。

一个已达事业巅峰，本可以只管享受的人尚且如此好学，我们这些一事无成又梦想成功的凡夫俗子又当如何？经营之神松下幸之助的名字，恐怕无人不知，无人不晓，他对求取新知有着自己独特的见解。他著文写道：

“知识的力量是无穷的，它是一种取之不尽、用之不竭的宝贵资源。

“一个人有许条生存之路可走，也有无限的目标可供奋斗。而重要的是，凡事不畏艰难，抱定事在人为的决心，以热诚和坚韧全力以赴。说也奇怪，假使你能热诚地专注于工作，就会不断产生创造性的观念和做法。”

“人类的通病，是当得到好处或者事业上小有成就时，就固步自封，安于现状，不再拼搏进取，削减了求知的欲望和热情。长此以往，则不进反退，终被时代所淘汰。

“我们思虑及此，就会领悟到，即使今日看来最完善的事，到了明天，或许又会有新的方法和新道路可行。如果只是以得过且过的态度从事企业经营，实在是令人忧心。

“因此，我们要时常由内心生出警惕，激发求新的欲念，唤起求知进取的精神，这才是面对时代潮流应有的态度。

为了牢牢把握发展良机，也为了迎接日益激烈的市场挑战，不论何种企业的领导者，都应积极行动起来，不断地学习知识为自己和创业队伍充电。

用行动打造学习型团队

现如今，世界已步入了以知识为基础的知识经济时代，知识已成为各种生产要素中最重要最稀缺的要素。可以说，知识就是资本，知识就是未来。拥有知识，就能创出新成果；拥有知识，就可以把握未来。时代在飞速发展，市场在时刻变化，再没有一劳永逸的成功。因此，企业要想发展，必须打造一支学习型团队，使其不断学习，终身学习。学习是一种生活，一种生存方式。没了学习，便无法“生存”。为了生存，开始行动吧！

提起“蓝色巨人”IBM，世界上很多企业都会树起大拇指。IBM在全球的雇员已超过30万人，业务已涉及160多个国家和地区。对于这个庞然大物，很多企业也许都想了解他成功的奥秘，比如，IBM历经坎坷而不断发展的原因是什么、是什么力量使IBM能够吸引优秀的人才并充分发挥才干等等。

下面就揭开这个“蓝色巨人”的成功奥秘——奉行科学严谨的人才培养策略——提高资讯科技的应用能力、知识管理的落实、提升全球智库综合能力、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。

IBM是创造人才的摇篮，之所以能够给每一个员工创造出平等的学习环境，是因为它有着极其出色的员工培训体系，在公司的培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成‘蓝色’。”这就说明：每一名进入IBM的员工在经过培训后，都会很快胜任工作并溶入到这个“蓝色的海洋”里。正因为有了这个高效的人力资源培训体系，才有了今天的IBM。

IBM公司通过对员工的不断培训，逐步使其成为一支高效的企业团队，从而使IBM成为了真正的“蓝色巨人”。

IBM公司为了让所有员工都能得到一个积极向上的学习环境，并发挥自身最大的潜能，每年都在员工身上进行投资，平均支出为3000美元左右，占到每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少会有15～20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、在职职工培训、经理人培训等。

从新员工培训到经理人培训，到“接班人计划”，最后成为企业核心领导人，IBM为全体员工提供学习和成长的机会，他们是这样说的，也是这样做的。

为了吐故纳新，补充新鲜血液保持健康的新陈代谢，IBM经常招聘新员工。对于那些刚刚进入IBM的新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。

一般新员工进入IBM后，首先要进行4个月的课堂授课和实地练习两种形式的集中培训。其培训内容主要包括IBM的历史背景和规章制度以及工作技巧等内容。培训结束后，合格者将获得结业证明；不合格者将被淘汰。

培训合格后，还不算IBM的正式员工，要成为IBM的正式员工，还需经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行指导。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。在实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。

实习结束后，对于那些决定继续做现有岗位的员工，领导可以让他提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，或者要求继续有一个师傅带自己。如若提出变换岗位，则员工需要将现有素质能力及如何适应新岗位进行详细说明。领导可根据员工的具体情况来为其提供合适的学习发展空间。

不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链”将伴随新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

IBM通过制定完备的员工培训制度和具体实施计划以确保每个员工都有良好的学习机会。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自己的网上大学，在网上开设几千门课程，并向员工提供资金账号，供员工根据自己的时间随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程主要有两种形式：一种是通过教材进行学习；另一种是通过真实或虚拟项目的训练。实用性较强。

在IBM公司，员工可以边工作边学习，也可以利用业余时间进行学习，以提高工作效率。如果员工根据个人职业生涯发展的需要提出学习，IBM一般不会拒绝，而且会专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。对于刚刚毕业的“纯蓝”来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人的业务发展、公司的业务环境相符合。

IBM为员工提供了广阔的发展空间，以实现其职业理想，同时通过向员工提供管理和专业两种成长渠道来发展员工的职业生涯。

员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做职业经理人，在管理层次发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。如果有发展潜力，则把该员工列入经理培训计划中去，并存入经理人才储备库。经理培训内容主要包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。除此之外，通过让学员做具体项目来使其体会作为团队领导的责任和义务。课程合格者，当公司的经理职位空缺时，就可走马上任。

员工若想在专业方向发展，公司会为其提供一个发展平台。当发展到一定程度，并且具备了一定条件，就可参加公司专门组织的考试。合格者，给予相当于高级职称的级别。

无论哪一名员工，都希望拥有学习、培训的机会，因为他们知道只有通过学习与培训而得到的知识和技能，才是今后职业生涯中有力的筹码。

不论是企业还是个人，要想不断发展壮大，必须不断地去学习，以补充能量。这就好比一部机器需要经常加油一样，只有为其提供了足够的能量，它才能飞快地运转，提高工作效率。IBM正是因为不断补充能量才使“蓝色巨人”巍然屹立于世界企业之林的。

我们应该养成不断学习的习惯，要知道，知识就是力量，而获得知识的惟一途径就是学习，在书本中学习，在实践中学习。不论通过哪种渠道学习，必须积极地付出行动，不能光说不练。如果你储备了相当的知识，那么你的创业进程无疑会大大加快。相反，由于你只说不练，没有学到东西，你就会品尝到那种“少壮不努力，老大徒伤悲“的感觉，你一定不愿品尝这种感觉吧！

学习是企业发展的强大动力

在知识经济时代，只有不断学习才能适应这个瞬息万变的社会；只有团体学习，才能充分发挥集体智慧，体现学习型组织的生命价值。企业要想获得良好的发展，必须不断地进行学习。一个成功的企业是能够有效学习的企业。知识就是未来的资本，学习意味着准备接受不断的变革。如果企业是一个有生命的个体，那么，该个体所作出的行为决定则来自一个学习的过程。

中国计算机行业之骄子——联想就是因为善于学习才使自己变得更加出色的。创业初期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机行业众多知名公司，如微软、惠普、英特尔（Intel）、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中大受裨益。

同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。

除了向合作伙伴学习外，联想还积极向竞争对手和顾客学习。联想在学习这件事上不分对象，只要对方身上存在值得学习的地方，联想都会虚心地向他学习。

在潮起潮落的中关村，每天都有公司成立，也有公司倒闭。置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。因此，联想不仅经常反思、总结自己的得失成败，而且善于反思、总结别人的成功与失败。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中吸取教训，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的效果。因为别人今天摔的跟头，明天可能就会成为自己前进路上的“绊脚石”。所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了一剂“预防针”，提高了公司的免疫力。正如柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。”这也从侧面说明了学习的重要性。

联想现在已成为中国计算机行业的“领头羊”，其一举一动都已成为别人关注的焦点，同时，其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方，但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。他们清醒地认识到，虽然联想在中国取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高，只有11%左右，竞争对手还很强大；IBM一年产销量高达500万～600万台，联想只有它的十分之一左右，即五六十万台，差距是非常大的，相对于国际跨国公司而言，联想根本就没有什么值得骄傲的资本可言。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。

“联想热线”的开通，打开了一扇联想与用户相连的窗口，每天都有上万名用户打来热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能解决的及时转到有关技术部门妥善处理。

联想善于从过去的经验中学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，不能一味地蛮干，要有计划、有目的地做出每一次行动；要善于总结，善于思考，不能只顾向前冲而不知总结。

企业只有积极主动地去学习，才能使整体绩效获得大幅度提升，企业中的成员才能快速成长。因此，企业必须注重学习的重要性，积极带动全体员工不断地进行学习。

“充电”不是搞形式主义

随着社会的发展，知识的更新速度在逐渐加快，任何人要想跟上时代潮流，必须时刻为自己“充电”，跟上知识更新的步伐，这样才能有所作为。我们常说：学习使人进步。当今社会竞争空前激烈，对每一个创业者来说，他的创业道路上都布满着陷阱，埋伏着危机，如果稍有不慎，就会跌进陷阱，被危机吞噬。那么，平安地避开陷阱，绕开危机的舟筏是什么呢？那就是通过学习拥有更多、更全面、更广泛、更扎实的知识功底，为自己“充电”，让知识成为你渡向成功创业彼岸的舟筏。同理，企业管理者也应时刻为自己“充电”，以保持思想的先进性。但“充电”并不是搞形式主义，摆摆样子是解决不了问题的，要切实做出行动，只有行动才能产生效果。

在实践过程中如何学习，在学习过程中如何联系实践，这是衡量一个领导者才能的重要表现。只有努力实现两者的互补，领导者才能不断提升自己的能力。

1951年，当萨姆举家搬到本顿威尔时，这里还是个只有3000人口的农村边远小镇，离最近的城镇罗杰斯还有10多公里。这里的情况似乎很糟糕。来到这里后，萨姆买下一家杂货店和理发店，又建了一个占地400平方米的店面。老店原来每年的营业额不到4万美元，主要卖些花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。萨姆扩大了店面，将老式货架换成新式陈列架和柜台，并开始采用自助式服务的经营方式，小店面貌立刻焕然一新，营业额也直线上升。

萨姆并不满足于这次小小的成功，紧接着又到其他城镇寻求创业机会。终于，在本顿威尔以南大约30公里的地方，也就是阿肯色大学所在地的费特威尔，有一家老杂货店准备出售。该店位于街角，总面积不到250平方米。虽然同一条街和拐角不远处就有两家大连锁公司的分店，但萨姆天生喜欢竞争，他准备在新店里实践自己的经营方式，向那两家连锁店发起挑战。在1952年，这家被命名为“沃顿5分～1角商店”的杂货店正式开业，令人难以置信的是，这家小店第一年的营业额就高达9万多美元。

萨姆在经营第一家店之前，从来没有从事过管理工作，而他所买下的店是巴特勒公司的一个加盟特许店，因此，母公司最初在业务和管理方面的指导对他是很有帮助的。同时，他也在努力给自己“充电”，在头两周的培训课程中，萨姆学到很多经营店面的知识，还从公司编印的指导小册子上学习怎样建立会计系统、卖什么东西、怎样卖、怎样讨价还价等等。其中萨姆认为对他最有帮助的是会计系统，他一直未作改动，直到近20年后沃尔玛已建起五六家分店时仍在沿用其会计系统。

萨姆不放过任何学习的机会，他不仅从书本和小册子上学习，还乐于向自己的竞争对手学习，而他学习的对象就是周围与他竞争的商店。最初，萨姆常到对街的商店中观察。这家店的店面虽不如萨姆的大，但每年的营业额高达15万美元，是当时萨姆店的两倍。于是萨姆老是跑到对街的店里，观察他们的经营方式、商品定价、商品陈列方式等，然后对其加以改进，运用自己的商店，以期取得良好的销售业绩。

结果，开业第一年，萨姆店的营业额就达到了10.5万美元，比原来的7.2万美元增长了近46%；第二年增为14万美元；第三年是17.5万美元。到了第三年，其营业额大大地超过了他的竞争对手。

自此以后，萨姆老爱往竞争对手的商店里跑，观察有什么可以学习的地方，然后记录下来，回去以后设法做得比竞争对手好。事实上，他几乎观察了世界各地办得最好的各种零售店，细心揣摩零售业的发展动向，一旦决定加入，就一定要做到最好。在加入折扣百货业后，萨姆以行业中的佼佼者凯·玛特为目标，但他并非只是一味地跟风，还将别人的长处发扬光大，并且超越他。萨姆深知自己缺乏知识，所以利用业余时间进培训班或大学学习，为自己“充电”。

同时，沃尔玛公司的进步离不开新知识新技术的推动。而萨姆也不断地充实自己。

早在1966年，萨姆就意识到了电脑管理的重要性。他正确地判断出一点——当生意做到某一规模后，任何商人都不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面报告来实现控制。而要做到这一点，单靠人力已无济于事了。于是，他把目光投向了正在初创阶段的电子计算机。早在20世纪70年代，沃尔玛就建立起了自己的计算机信息管理系统，开始利用计算机来管理商品。

在学习与探索的过程中，萨姆建立起了分销系统和卫星系统，实现了现代化的管理方式。这一切都证明了终身学习的重要性。

每个企业领导者都应时不时地为自己“充电”，当然，这里所说的“充电”，并非只是针对书本知识而言，而是指通过各种形式获取的知识，学习他人之长，补自己之短，只有这样，才能合乎时代发展的需要，干出一番事业。

将企业办成“人才加工厂”

古今中外，对于人才的重要性早有共识。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”带动员工学习与思考，不公可以提升员工的个人素质和技能，而且可以提高工作的积极性，最重要的是可以为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。特别是企业，得人才者兴，失人才者亡。因此，将企业办成“人才加工厂”，“生产”出一大批人才，才能确保企业不断向前发展。但这要切实付出行动，切忌搞形式主义。

是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训等被认为是西门子成功的关键。西门子创造了独具特色的培训体系。在人才培训方面，对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。

基于此，西门子为公司员工提供了各种行之有效的培训方法，可分为新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。

■新员工培训

1922年，西门子拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子曾与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，后来又独立建立西门子学院，专门为西门子在华建立的合资企业和客户提供人员培训。

新员工培训保证了员工具备较高的职业素养和技术水平，从而为企业的长期发展打下了良好的基础。

■大学精英培训

为了补充新鲜血液，西门子每年定期在全球招纳3000名大学生进入公司，为了使这些大学生能够充分发挥才干，公司专门制定了针对性的培训计划。

公司通过与各国高校建立密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等手段来加强与大学生的沟通，增强大学生的吸引力。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与各院系、研究所及高校教师、学生的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。

进入西门子的大学毕业生必须接受综合考核，考核合格者将按具体情况进行工作分配。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三步进行。第一步，让他们全面熟悉企业的情况，学会从INTERNET上获取信息；第二步，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三步，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

■员工在职培训

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。在现代社会中，科技信息的快速发展要求企业组织系统随时做出快速反应，这就要求领导者要以开放的态度广泛地学习。与此同时，整个企业组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有一半以上用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要通过西门子管理教程和西门子再培训计划这两种形式来进行，其中，管理教程培训以其独特和有效而闻名于世。

通过参加西门子管理教程培训，可以为公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工提供一个学习管理知识和参加管理实践的机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，能使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。

西门子的人才培训计划是从业务技能、交流能力和管理能力三方面来对员工进行培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。因此，西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。西门子公司通过管理教程培训培养出一大批管理人才，西门子也成了名副其实的“人才加工厂”，大大增强了企业的竞争力。当然，西门子所有的培训体系是建立在充分实施的基础之上的，并非是纸上谈兵。正因如此，西门子这棵大树才能在企业界永远常青。

全力打造企业文化

企业文化对于一个企业的成长，虽然不是最直接的因素，但也是最持久的决定性因素。企业文化是一种管理手段。它可以把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念，通过共有的价值观念进行内化控制，使企业成员以这种共有的价值观念为准则来自觉监督和调起自己的日常行为，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，以便齐心协力地实现目标。可以说，企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。但企业文化不只是企业口号，它需要行动加以配合，才能发挥企业文化的作用。

美国惠普公司采取门户开放政策，总裁办公室从来没有门，任何员工都可以越级向上反映各种问题。在惠普中国总部，如果中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，他们往往可以直面陈述，有时还要越级反映情况。在越级上报后，绝不会遭到上司的指责甚至开除，而是顶头上司最真诚的歉意。

与惠普打过交道的人都有这样一种感觉，惠普的做派与其他公司不一样，它和蔼可亲且有大家风范。大多数公司一旦发展壮大后，总裁就开始享受特殊待遇，如拥有豪华的别墅、高级轿车或私人飞机等，但在惠普历任总裁身上从没有这种现象。惠普总裁普莱特总是搭乘一架普通飞机。这种现象在其他的大公司是十分罕见的。

惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。正因为认识到了这一点，所以惠普懂得包容与谅解，它只问你能为公司做什么，而不强调你从哪儿来。在处理问题时，只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便恰当地进行判断，这样公司能给员工保留广阔的发展空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视吃“回头草”者，曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历是三进三出。

惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各司其职，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。惠普对员工十分信任，公司的电气和机械零件就放在实验室备品库。所谓开放政策，就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，还允许他们带回家使用。惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿都能学到一些东西。

惠普相信员工，尊重员工，为员工提供充分的自主选择的权利。惠普中国公司前总裁陈翼良曾强调说：“我认为公司和员工双方都应这样来思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，谁也不应该欠谁的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有把握，而赢得别人的尊重。我反复对员工说，培养自己的专业能力比对公司忠心更重要，不要以为对公司忠诚就可以换来安定的工作。公司选择员工，同时也要让员工自己选择未来。”

相信员工，尊重员工是惠普文化的基石，也是惠普企业文化的魅力之所在。惠普凭着这种“以人为本”的管理措施留住了优秀的人才，不断创造着经营佳绩。

惠普文化的核心就是相信员工，尊重员工，只有这样公司员工才能齐心协力为公司的发展而贡献力量。

企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神上的，它会反对过来影响员工的行为。但是，企业文化并不是说教，也不是写在纸上的条条框框，它需要实践来落实，需要行动来配合。惟有如此，它才能成为企业的一面旗帜，引导企业不断向前。

建立合理的才智结构

作为企业领导人，必须具备突出的才能。一个现代企业的管理者，其最理想的才智结构是“T”字型结构，上面的一短横代表知识的宽度，下面的一长竖代表知识的深度，主要指专业知识，达到这样的结构便也就基本具备了现代管理需要的知识。这是对企业领导人的基本要求，也是企业能够正常有序运行的根本保证。要想增长个人能力，必须不断地进行学习，建立合理的才智结构。

领导者的才智是经商能力的表现。合理的才智结构可以增加领导者成功的砝码。

倪润峰是长虹电子集团的董事长兼总经理。作为一个企业家，倪润峰的成就是非凡的。目前，长虹是国际知名的中国最大的彩电生产基地，在国内彩电市场上占有相当大的比重。

倪润峰成功的一大原因就在于他具有强烈的市场意识，具有高度的捕捉市场信息的能力。有人说他运气好，其实不然。倪润峰的“好运气”源于他合理的知识结构。

倪润峰认为，一个学理工科的青年如果不懂政治、经济和文化，就像人少了一条腿，成不了大气候。他认为，一个成功的企业家，应该是经济学家、外交家、心理学家和社会学家……深厚的理论功底和跨学科的知识结构使倪润峰善于将理论应用于实践，从而把握住市场机遇，创造佳绩，这一点是他的同行所望尘莫及的。那么，倪润峰是如何构建自己合理的才智结构的呢？答案就是：学习。他的学习能力特别强，在短期之内就能把别人的理论运用到实践当中来。

与倪润峰打过交道的人都知道，倪润峰经常说的一句话就是：“社会主义企业家不是政治家，但企业家要关心政治。对于国家的政策，你必须站在国务院的角度来考虑，才能取得主动。”

1989年5月8日，倪润峰在看新闻时捕捉到一条信息：中国与苏联各派高官在新疆会晤。深谙政治之道的倪润峰马上意识到：这是中苏两国关系打破坚冰、实现正常化的信号。继而又推断到：两国关系的正常化必然会刺激经贸关系的发展，边境贸易将迅速升温。

基于这一判断，倪润峰立刻指示销售部门：加大长虹在东北尤其是在哈尔滨的宣传力度，多设网点，增加人手。这一招的效果是立竿见影的，哈尔滨的“长虹热”吸引了苏联人的注意，专门派出代表团远赴绵阳与长虹洽谈，意欲引进长虹的生产线……尽管这一谈判因苏联解体而未果，但是，长虹彩电却趁势挺进了独联体市场，为其以后在独联体的大有作为奠定了基础。

由电视上的一个镜头而产生灵感，最后把产品打进异国市场，这就是倪润峰“企业家应该懂政治”这一观点所产生的实效。

现代企业领导人，不但要掌握一技之长，还应具备完善的知识结构，这就需要领导者要有超强的学习能力。

为了提升企业的竞争力，一个领导者必须努力学习工作所需的专业知识，不能仅仅停留在一知半解上，而是要彻底弄清楚、搞明白。

一个领导者除了应具备比较完备的专业知识和技能外，还必须掌握其他学科的一些基本知识，避免出现常识性的缺陷和错误。

有这样一个笑话：某领导出席一场运动会的颁奖仪式，当他得知一个短跑优胜者的成绩是12秒时，他鼓励这位运动员：“这次跑了12秒，下次争取跑13秒！”

这则笑话讽刺的是那种知识浅陋、不懂装懂、自以为是的领导。这样的领导者在实际工作中并不少见。

一个领导者必须具备丰富的知识和完善的知识结构，这已成为时代的一种基本要求。

对于企业领导者来说，除了要具备专业知识外，有一些特长和爱好也是非常重要的。

其实，许多名人也正是因为这些优势，才使自己在大众的心目中具有迷人的风采的。例如，中国改革开放的总设计师邓小平，能打一手高超的桥牌，曾经与世界桥牌皇后杨小燕较量过；美国前任总统克林顿会吹萨克斯，在总统竞选活动中赢得过民众的好感；德国总理科尔能指挥世界一流的乐队，每到一个国家访问，他都要展示其高超的指挥艺术。

总之，领导者能够掌握一技之长，更能显示出他富有个性的人格魅力，更能赢得众人的敬佩与追随。

领导者必须认真克服自负的毛病，打破狭隘的思想界限，抛弃过时的经验和不合时宜的思维模式，以开放、灵活的姿态来接纳新事物、新思维，不断改善才智结构，增长个人能力，最终实现企业的腾飞。

员工要按需培训

企业要想在竞争激烈的市场中生存发展，必须依靠一支具有高效的团队。那么，如何才能建立起一支高效的团队呢？答案很简单，就是带动员工学习。通过学习，员工才能开拓进取、不断进步，从而更好地为企业服务。

在各种各样的体育竞赛中，纪录不断被刷新，创造了一个又一个奇迹。当第一个职业运动员一英里赛跑，用了4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类极限，不可能有人突破。正如这些专家所预言的，这一极限在相当长的时间内无人突破。

但是，一个名不见经传的教练不相信这一论断。他用并不复杂的方法，最先帮一位业余运动员突破了这个纪录。他把一英里分成8等份，根据选手体能计算出通过每等份应该用的时间。然后在每个等份处安排工作人员计算时间，提醒运动员该加速还是减速。

有意思的是，这个最早突破“极限”的人竟然是个医学院学生。此后，所有职业运动员都能突破这个所谓的“生理极限”。显然，问题不在选手运动能力高低，而在于教练指导水平的高低。同理，员工能否做好工作也需要领导科学有效的进行指导。员工的能力犹如冰山一角，关键在于领导者能否把水下面的冰山托出水面。

所以，领导者不能只把员工扶上马就了事，还须扮演好教练的角色，根据团队成员的特点因材施教，带动员工与他们一同学习与思考，培养自我学习能力，

西尔斯百货公司的前任总裁阿瑟·马丁内兹对西尔斯进行改革时，通过对企业团队情况的深入了解和分析，认识到西尔斯要想变革成功，首要任务是要鼓励员工主动学习与思考，惟有全体成员共同思考，才能激活公司的变革力量。而让团队拥有创新思考能力的最佳方式，是通过完善员工训练来提供各项功能性的训练，激发员工对公司的生存发展问题进行全面的思考。

马丁内兹认为，企业领导应该带动员工去学习与思考，任何人都不应该放弃训练的机会。马丁内兹还告诉企业高层领导者：“教育对个人成长极为重要，若离开学校就把教育抛在脑后，是极其错误的。所以，我们一定要带动员工多多学习，多多思考。”

鉴于西尔斯员工的学习需求，公司专门开办了许多关于管理的课程。领导带领员工学习与思考的制度执行后，员工们经常共同研讨所学到的知识，并充分发挥主观能动性将它们运用到实际工作当中，让知识转化为智慧和力量。

正如克曼·斯通所言，“全世界所有员工最大的福利就是培训”。员工培训已渗透到现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一，同样也是带动员工自身学习的最大福利。

仅靠领导的力量来发展企业是永远不可能实现的，惟有众志成城，全体员工共同奋斗，才能使企业不断发展。很多企业的领导经常在工作中抱怨员工能力小，工作做得不好，这好像也是很多领导对限制企业发展的一个最好的借口。但认真分析就能发现，问题的根源其实并不在员工，而在于领导者。因为他们根本就没有重视员工的学习需求，这样怎能激活员工的潜能呢？

拿我们每个人的成长历程来说，从咿呀学语到能够长篇大论地进行演说；从最初的小心翼翼学习走路到能够健步如飞地前行，这个成长过程都离不开父母或他人的带动影响。

要想提升企业的竞争力，必须首先激活你的下属。而激活你的下属，首先就是要带动他们学习，并给予他们更多的实践机会。相反，如果你知道如何去带动员工学习，却没有付出行动，你的管理就是毫无意义的，而成功也会离你越来越远。员工要实现从优秀到卓越，需经过长时间的磨练。只有见识多了，经验丰富了，做事的能力才会随之提高，企业才能增强竞争力。

让员工在学习中成长

这个世界上惟一不变的就是变化，变化才是这个时代的永恒主题。我们领导需要做和所能做的就是积极应对变化，随时做好应对变化的心理准备，不断适应新的环境，不断地激励与改善员工的工作习惯和工作技能，使他们的脚步跟上变化的节奏，持续保持战斗力和生命力。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线的每位工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的“充电”计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔培训工作的原则自始至终都是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

海尔集团就是秉承着“以人为本”、时刻为员工“充电”的思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个员工的活力，从而使企业一直保持着高速稳定的发展。

当有人问你这样的问题：你能说出你的企业最昂贵的资源是什么？你肯定会不假思索地回答：是员工。员工是企业最宝贵，最民最昂贵的资源。然而，在现实中，我们不难发现，很多企业的老板可以花大把的钱来购买机器设备，却对真正最昂贵的资源——员工培训，却是省之又省。那么多的公司花费如此少的金钱、时间和精力来培训他们最昂贵的资源，这个做法是该我们真正解决的时候了。

如今，知识时代已经代替了资本时代，员工培训与发展在企业人力资源开发管理中的地位已得到前所未有的提高。根国外有关统计资料表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利，一种激励方法写在企业经营计划里。培训是凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情的手段。

在现实工作中，员工在企业里所得到的东西已绝非高额的薪水，优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断培长见识，提高技能水平也是衡量知识型员工满意度的重要方面。试想，让一个持有博士学位证书的人在银行做数钱的出纳工作，却从不增加工作的内容，不给予培训和提拔的机会，纵使月薪数万，他能够坚持多久，他敢坦然面对吗？他敢保证明天自己还呆在这个位子上？长此以往，人员流失将是一个令企业头疼的难题。

给员工“充电”，实际上就是一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。更重要的是让员工在这个环境中可以不断学习、不断成长。这样员工才有能力按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作，并燃烧起自我的激情。

所以，给员工“充电”是一种激励手段，也是员工保持持久的工作热情和工作能力非常必要的条件。为此，许多公司不惜重金建立了自己的培训机构，有的企业甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得企业不仅仅是一个工作的场所，也是一个获取知识的课堂，员工在企业不仅仅为了付出而感到快乐，更会因为获得更多付出，而为企业贡献才智。

用行动为员工树立榜样

领导者的声誉和形象对企业的成长与发展起着十分重要的作用，领导者的道德品性直接影响着企业的兴衰成败。因此，领导者必须努力提高自己的综合素质。

企业的创始人对企业的早期文化影响巨大，他们勾画了企业早期的发展草图，并将自己的观念和思想灌输给员工。而企业文化一旦形成，就成了一种难以改变的经营管理模式。

微软公司的文化在很大程度上是公司当初的创始人之一比尔·盖茨个人形象的反映。盖茨本人进取心强，富有竞争精神，具有较强的自制力。这些特点也正是人们用来描述他所领导的微软巨人的特点。

企业领导人对企业文化影响的例子举不胜举，如松下电器公司的松下幸之助、福特汽车公司的享利·福利等。

另外，企业高层管理者的言行举止也对企业文化有着重要影响。他们常常通过自己的言行举止，把行为准则渗透到组织文化中去。

例如，公司是否鼓励冒险，管理者应给下属多大自由，什么样的着装是得体的，如何做好薪酬、奖励、晋升等的计划和安排。

所以有人说，要想了解一个公司的文化，只要看看其领导者的做事风格就可以了。

由此可见，企业领导者对于企业文化的形成有着举足轻重的作用。如果企业领导者的道德素质不良，那么这家企业的文化就不会健康，企业的寿命也不会太长久。在我国，一些中小企业尤其是私有企业中，这一点表现的非常明显。有些人错误地认为，老板是企业的创始者，是企业的一切，掌握着员工们的饭碗的生杀予夺大权，因此没人敢违背他的意志。

我国某些企业难以健康发展，企业老板自身的素质、思想、品质等违背社会公德良俗，从而将企业带入绝境。他们的行为主要表现在以下两方面：

其一，挥霍浪费，奢侈淫靡，生活腐化。企业老板在经历了创业阶段的艰辛之后，很容易放纵自己，认为应该享受一下，因而在生活上不加约束，为所欲为。尤其是那些民营企业的领导者，他们认为钱是自己辛辛苦苦赚来的，如何花钱与别人无关，于是挥金如土，奢侈腐败。报纸上经常可见某个老板花几万元住总统套房，几十万元吃一顿饭的报道。这些不切实际的消费与我国目前的经济发展程度是完全不相称的，是一种畸形的消费现象。

有些民营企业老板为了追赶时髦，或为了争面子，不惜重金买一些实用价值并不太大的物品，以此来炫耀自己的财大阔气。这些不健康的消费模式一旦在社会上蔓延开去，将产生极为严重的不良影响。

许多民营企业老板在暴发之后开始过腐化的生活，家庭生活也出现了危机，大搞婚外恋，金屋藏娇。特别是在广东沿海一带，民营企业主“包二奶”现象极为严重，甚至成为某些地区的一大特色。

据多项调查报告显示，民营企业老板的家庭稳定性在逐年下降，而民营企业老板受教育的程度越低，这种现象表现得就愈加突出。更为重要的是，这种婚外恋为社会提供了一种畸形的标准。现在许多女青年的择偶标准，已渐渐由学识、健康等内在因素转为金钱、地位等。据调查显示，一般成功的商界人士成了年轻女子追求的首选目标。

“傍大款”等名词的出现和流行，也在一定程度上反映了人们对这种社会现象的逐渐认可与接受。这种现象的出现对中国人的传统婚恋家庭观念提出了挑战，也对整个民族的道德观念提出了挑战。

其二，封建迷信盛行。社会上传言，民营企业家在暴发之后，有三件事必做：一是在香港的银行开户头，二是为老婆孩子办美国护照，三是回乡修祖坟。不知是一种什么样的心理或文化现象，民营企业的老板大多有信仰宗教和从事宗教迷信活动的经历。他们在有钱之后就广修庙宇，大修祖坟，甚至大建活人坟墓。

民营企业老板喜欢出没于灯红酒绿的场合，又热衷于封建迷信，这究竟是一种文化的进步还是文化的倒退？当外国的企业家们在不断完善自己，不断地创造高科技，利用高科技改善人们的生活，领略现代科技带来的时代魅力时，我们的一些民营企业家却在成功之后沾沾自喜，不断进取。就连海外的华人都感叹中国南方某些地方的腐败堕落之气，不知这是个人的悲哀还是国家的悲哀。

我们呼唤民营企业家的开拓创新精神永不泯灭，那样，我们的民族才有希望，我们的企业才能长久生存。因此说，企业要想更好地生存发展，领导者必须提高道德品性，而如何才能提高道德品性呢？只有一个办法，那就是学习，通过学习知识来提高个人的整体素质，但切忌空谈，要积极地行动起来。

学习能力比知识更重要

在现代社会中，科技信息的迅猛发展要求企业组织系统能够随时做出正确的反应。在竞争激烈的市场中，前瞻性已日益成为企业竞争的砝码。为了适应不断变化的市场环境的需要，企业必须注重学习，学习已成了企业生存发展的一项重要保证。

一家著名企业在北京大学招聘员工时，提出的要求是英语能力和计算机能力要出众，许多人对此大惑不解。招聘人员解释：“英语和计算机能力出众，意味着你具备学习能力，只有当他具备了学习能力，我们才能比较省力地培养他掌握足够的专业技能。”

学习能力已成为当今企业招聘人才的一个重要指标。这就是一个变革的信号：学习能力比知识更重要。许多人认为，学习是青少年时代的事情，只有学校才是学习的场所，自己已经是成年人，并且早已走向社会了，因而没有必要进行学习了，除非为了取得文凭。

这是对学习目的的误解。在我们迎接知识经济时代到来的今天，学习的内涵已发生了极大的转变。学习已不在受限于时间、人员、场所，任何人都可以随时随地进行学习。

在生存竞争日趋激烈、知识更新不断加快、科技发展日新月异的今天，对新知识的学习就显得更加重要。一个人要想有所成就，要想生活得幸福美好，哪怕是只求温饱度过一生，都要付出巨大的努力。

1987年7月，苏艳霞以4分之差被挡在梦寐以求的大学门外，然而她没有灰心丧气。她告诉自己，不能在痛苦中活着，要坚强一些，要从痛苦中站起来。有一天，她看到这样一则报道——密山县农民田玉雷靠种植葡萄发家致富，年收入达六七万元，并带动了整个城乡经济的快速发展。这则被无数人一视而过的报道，却引起了她的高度注意。于是，一个奇妙的想法在她脑中形成了。她决定利用自家的园子种葡萄，用赚来的钱供自己上大学。

当她将这一想法告诉父母时，却遭到了父母的极力反对。于是她带上仅有的168元钱，踏上了去往密山的路。在密山，她学到了葡萄栽培技术，还买回来40棵葡萄苗。当她把葡萄苗栽下后，许多人都来看热闹，镇林业局的站长也来了，他们都说，如果她裁培成功，明年他们也干。说者无心，听者有意，她灵机一动，萌生了培育葡萄苗的想法，于是立即赶往东北林业大学学习葡萄苗的培育技术。

功夫不负有心人，苏艳霞第二年光卖葡萄苗就净赚6000元钱。1989年春，在她的软磨硬泡和镇妇联的帮助下，镇政府将原来砖厂取土的80亩坑坑洼洼、土壤严重板结、还堆满砖头瓦块的废弃地批给了她。

为了抓紧时间进行培植，她雇了几个民工，跟大家一起摸爬滚。就这样，80亩土地被一块一块地栽种上果树。她又在行间套种各种蔬菜。这一年，苏艳霞收入颇丰。

经过两年的努力，苏艳霞取得了辉煌的业绩。在品尝胜利果实的同时，她明白了，土地是一笔最宝贵的资源。哪怕你给了它千疮百孔的破坏与蹂躏，一旦当你能够用心地去珍惜和爱护它，它依然会毫不吝啬地给你丰厚的回报。每一寸土地都蕴含着巨大的财富，而生活在那里的人们之所以贫穷，并不是因为土地贫瘠，恰恰是因为他们知识贫瘠。

苏艳霞意识到，现在才刚刚起步，要想获得更大的发展，必须走园艺栽培之路，走农业精细化之路。为此，苏艳霞走进东北农业大学、黑龙江省园艺研究所学习进修，并与北京良种工程研究所等8家科研单位建立了业务关系。通过学习，她不仅掌握了农业基础知识，还学会了苗木繁育、嫁接、栽培等系列技术。她要营造一个平台，一个改变农民意识的平台，她要让农民们相信，土地对任何人都是公平的，只要你付出了，必然可以得到丰厚的回报，你只要通过不断的学习，丰富自己的知识，就会挖掘到土地里深埋着的金子。

1994年，在省、市妇联的帮助下，苏艳霞创建了苏萌绿色开发公司。2000年“苏萌”拥有土地1100亩，先后建起了疏菜、花卉、粮谷、林果4大园区，生产经营近千种名、优、特产品。2000年开发研制的“黑玉米粥”因其独特的丰富硒含量，刚一推出便供不应求，销售额达400万元。

苏艳霞的成功，就在于她不甘平庸，不断学习，用知识提高能力，改变了自己的命运。优秀的成功人士都应是优秀的学习者，能做到学习工作化、工作学习化。学习能力是决定成败的关键因素，因为它可让你认识到未知的天地，把你送上成功之路。不论是谁，如果丧失了学习能力，就意味着他已经放弃了成功。

第五章 用行动化解危机

引子

在风平浪静的海面上，许多人能够自如地驾驶航船；当暴风雨来临的时候，只有行家才能力挽狂澜。优秀的企业领导者必须具备危机管理能力，在危机中迅速行动起来，才可能将危机变成良机。

仅有危机意识是不够的

在残酷的市场竞争中，一切都是瞬息万变的，今天的优势，明天就中能变为劣势，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地。任何一家企业，无论成功与否，在其发展的过程中都可能遇到危机。企业领导者如果能够及早地发现危机，并及早采取适当的措施进行挽救，就能控制事态的发展。

因此，仅有危机意识是远远不够的，重要的是采取行动来控制它、消灭它，把危机给企业带来的损失降到最低程度。

1989年，小天鹅洗衣机厂因经营不善濒临倒闭，亏损1900万元。两年后，小天鹅牌全自动洗衣机荣获全国同行业第一块国优金牌。1992年，工厂发生了质的突破，销售收入是3年前的8倍，销量是3年前的5倍，利润达到2500万元，到1997年以4300万元的国有资本控制了18亿元的社会资本。而这一切都得益于危机管理。

小天鹅是如何实施危机管理的呢？它们主要是改变传统的“纵比”为“横向”比较，通过比较，比出危机感。

一是与国外同行比。小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、生产效率、经营指标同世界一流公司的各项参数一一比较，从而形成了内在经济动力与外部压力相结合的经营机制。公司为了找到产品的不足之处，以便不断改进和提高，每年斥资上百万元巨款采购国内外各大公司的家电产品，对其进行测试、分析和研究。虽然小天鹅洗衣机达到了“5000次无故障运行”的先进水准，通过了IS0900质量体系认证，但是其规模和效益与国际著名企业无法比拟。而这种差距却是推动公司前进的动力。

二是与顾客的需求比。小天鹅洗衣机的国内市场占有率虽然达到30%，但是，目前全国洗衣机市场“产大于销”，竞争激烈。在小天鹅方圆500里的范围内，就有数十家中外合资的“洋”品牌与之竞争。何况消费者的需求呈现个性化、高档化的趋势，激烈的竞争使小天鹅人怎么也不能高枕无忧。

三是以己之短比人之长。小天鹅人警惕自己打倒自己，这几年“小天鹅”在企业管理水平上有了很大的提高，取得了较好的经营业绩，然而，较国内外大型公司而言，差距还是比较大的。小天鹅认为发现仅有危机意识还不够，还必须积极采取化解危机的行动。

四是忧患而起，谈危机，并不是要危机，而是要努力消除危机到来的隐患。小天鹅正是在企业内部从分析自己产品的不足开始，参照国际先进水准，围绕提高质量和服务水平，推行“危机管理”，精心策划并制定了“危机计划”，即全公司范围内的年度改进计划，开展以顾客满意为中心的改进活动。小天鹅人清醒地认识和反思自己工作中的不足，并尽力弥补，追求完美，每年年初第一天的第一件事，就是公司反思质量方面的问题。

通过对比，小天鹅洗衣机厂意识到了企业面临的危机，但幸运的是，他们没有停留在口头上，而是把危机管理付诸于行动，并最终取得了良好的业绩。居安思危、未雨绸缪是人类生存的黄金法则。作为企业家切不可满足一时一地的短暂伏着的危机，否则，只能是昙花一现，被市场和时代抛弃。但最为重要的是，反有危机意识是不足为喜的，关键是要通过切实的行动来消除危机，让企业走出困境，重现辉煌。

危机管理从一点一滴做起

市场环境总是不断变化的，环境的变化既可以给企业带来发展的机遇，又可以给企业造成约束，带来危机，当市场环境的变化给企业带来危机时，企业要设法将危机化解或转化为发展机遇，而要实现这一目的，企业必须进行危机管理。通过危机管理使企业摆脱绝境，但危机管理并不是一蹴而就的，它需要从一点一滴做起，逐步使企业适应市场的需求？不断发展壮大。

对此，张瑞敏提出了海尔的危机管理战略，即海尔在新的世纪逐步实现三个方向的战略转移，从而使海尔可以继续可持续发展。

其一，管理方向战略转移：从直线职能组织性结构转向业务流程再造的市场链组织结构。

海尔现在运行的卓有成效的管理模式，是张瑞敏及海尔人15年来精心创造的，已成为中国企业乃至外国企业学习借鉴的一种管理典范。但是，张瑞敏志不在此。由于他曾亲历达沃斯世界是经济论坛年会和《财富》世界500强论坛年会，因此张瑞敏清醒地认识到了海尔与世界跨国企业的差距及其潜在的危机，同时利用全球化的眼光来审视海尔的管理模式的不足之处。

中国企业的管理模式从结构形态上看，绝大多数都是金字塔式结构。从最高层的厂长、经理、到最基层的一线员工，多达五个以上层次。这种金字塔式结构的组织运行是垂直和纵向的，即管理方向是向下，而责任方向是向上。换言之，管理只是针对下的管理而非对上，当然也不对左右。同时，下级只对上级负责。这种管理模式的弊病，就在于条块间的协调配合性较差，关系损耗成本较大，各业务部门之间难以消除横向系统性不相容的矛盾，这是长期影响中国企业经营管理效率提高的一个顽症，海尔管理模式尽管效果显著，但也难免有这一弊病的遗传基因。

基于这种深刻透彻的思考与审视，张瑞敏决心在新的世纪海尔管理体系中，彻底清除这一病症的遗传基因，完全打破海尔以往的管理组织金字塔式垂直结构，来一次管理组织的“大洗牌”，来一个管理方向的大转移，进行业务流程再造，创造性地实施“市场链流程管理模式”。其实，这是海尔危机管理迈出的第一步，也是海尔管理模式的二次革命。

其二，市场方向的战略转移：从国内市场逐步转向国际市场。

海尔成长发展15年历程，经历了三个战略阶段：一是名牌化战略阶段；二是多元化发展战略阶段；三是1998年开始的国际化战略阶段。海尔的国际化有其特定的内涵，如果只是从国内市场转向国外市场，就无所谓新世纪新战略了。因为，海尔两年前就已开始实施“三三制”战略，即三分之一国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一国外生产国外销售，在中国家电业中率先从国内市场向国外市场进军。

面对竞争日益激烈的市场，海尔从现在起一步一步地跟上时代的潮流，到1999年，海尔在国外市场已取得了骄人的战绩。对此，张瑞敏在2000年新春寄语开篇第一句就是一个总结性的评价：“1999年的海尔.是国际化的海尔，1999年的海尔，在国际上不同凡响……”所以，张瑞敏提出的“市场方向的战略转移”，作为海尔的新世纪新战略，绝不只是国内市场向国外市场的简单转移，而是张瑞敏市场观念的创新，在大多数中国企业领导的市场观念中，市场一直被划成两个：国内市场和国外市场，而在张瑞敏的观念中已经只有一个国际化大市场了。张瑞敏所确定的海尔新世纪新战略的目标很明确，就是让海尔通过进占国际化大市场，实现海尔的国际化和国际化的海尔。张瑞敏对此的解释是：“海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到海尔的国际化，才能进一步实现国际化的海尔。海尔的真正目标是创建国际化的海尔。如果能够实现国际化海尔的目标，那么也就实现了张瑞敏孜孜以求的蓝色梦想：创造出一个属于中国的世界名牌。

张瑞敏为确保这一新世纪新战略的成功实施，已率领海尔在1999年底之前做好了前期的各项准备工作。如除了早已建成运行的庞大的国内市场营销网络的服务网络外，又在全球各主要城市建立起3万多个营销网点和服务网点；建立起以海尔中央设计院（包括11个超前技术研究所和12个实验室）为核心，以海尔与国内外30多个科研机构建立的39个联分开发中心及5个博士后流动站为网络的科技研发体系，已开发出42大系列8600多个品种的海尔产品。在国内首家建成了海尔国际物流管理中心，使海尔的零配件供应实现标准化、单元化、集装化、快捷化、准确化，使“目视化”管理成为现实，为实现先进的“JIT”生产管理模式（Justintima的缩写，即在所需时间内按需要的数量供给需要的产品）奠定了基础；建成了海尔的“三国一校”，尤其是在美国建成了设计、制造、营销和服务“三位一体”的国际市场开发模式；这些战略准备既可以提高海尔的市场竞争力，又可以提高企业的危机管理能力，并可以强有力地支持海尔向国际化市场目标挺进。

其三，产业方向的战略转移：从制造业转向服务业。

在海尔的三大战略转移中，最让人迷惑不解和出人意料的是海尔产业方面的战略转移。难道说海尔真的要从属于第二产业的制造业向属于第三产业的服务业转移吗？其实不然。张瑞敏真可谓是中国当代企业家中的企业管理创新大师，他所要实施的海尔产业方向的战略转移，其实质是观念性的产业大转移，而非实体性的产业转移。

如果我们把海尔产业方向转移与海尔管理方向转移联系起来考虑，就会发现张瑞敏不是玩什么徒有虚名、毫无实际价值的要领转移，而是在产业观念下进行创新。我们从张瑞敏的管理方向转移到“顾客至上为中心”这一点出发，来探究海尔产业方向从制造业向服务业转移，我们就会明白，张瑞敏将要率领海尔实施的产业方向战略转移，实质上是以顾客满意为目标的经营理念大转移，也是一种危机管理模式，以此来满足广大消费者日益增长的消费需求，为海尔的未来奠定坚实的基础。张瑞敏所要达到的目的是再造海尔的经营理念系统，让海尔人在理念上将海尔的产业定位由单纯制造产品转变为全面提供服务。海尔原来的产业理念是为消费者提供优质产品，那么，实施观念上的产业方向转移，就意味着从新的世纪开始，海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。

“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。“海尔服务”不受“售后”的时间和产品的品种限制。海尔向顾客提供的“海尔服务”，就是通过海尔人和海尔产品为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务。海尔依然制造产品，但不同的是，在新世纪所制造的一切优势产品都成为海尔为顾客提供优质服务的工具，当然是在理念上的转变。如海尔冰箱提供的是冷藏服务；海尔空调提供的是室内环境服务；海尔彩电提供的是视听服务等等。张瑞敏的这个创新既改变了服务的概念，海尔洗衣机提供的是洗涤服务；也改变了产品的概念。将概念上创新的产品和创新的服务整合在一起，就形成了创新的“海尔服务”这一新世纪的海尔新产品。“海尔服务”将成为张瑞敏率海尔军团在国际化大市场中攻城拔寨赢得顾客的新式武器。从2000年1月1日起，海尔空调已经开始向实施大规模的服务满意工程推进，以“五化一满意”（即通过“专业化、网络化、规范化、精细化、国际化达到超过顾客期望值的满意”）为服务标准，最终达到服务全球的目标。同时，海尔的其他产品服务项目也将逐一展开。张瑞敏的2000年新春寄语的标题是：新的开端，有所不同。

海尔通过对这三大战略转移的逐步实施，已经使海尔摆脱了发展的束缚，使其可以进一步闯荡世界了。海尔的成功在于，它既是不倦的实践者，又是出色的演说家。由此可以看出，要想成功地实行危机管理，必须踏踏实实，从一点一滴做起，切不可贪多求快，急功近利。

处理危机，刻不容缓

在残酷的市场竞争中，一切都是瞬息万变的，今天的优势，明天可能变为劣势，昨天还形势一片大好，今天就可能面临破产危机，谁的行动快，谁就可以应付危机，谁若行动慢，谁就会倒在危机下。因此，在管理企业时，一旦发现问题，就要马上处理，若一再拖延，后果将不堪设想。尤其是对企业管理而言，一旦出现危机，就要立即采取一切补救办法来消除负面影响，如此才能化险为夷，渡过难关。

1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐后发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有百年历史的可口可乐公司，遭受了历史上罕见的重大危机。

在传媒业异常发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播开去，其负面影响是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起公众和社会的极大关注；稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产将在顷刻之间贬值，这关系到企业的生死存亡。

1999年6月7日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管发生了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它将继续为消费者生产一流的饮料。可是，绝大多数记者没有饮用赠送的那瓶可乐。

可口可乐公司后来的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一次小小的行动，接着他们运用多种手段来消除这一影响。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时各家报纸上刊登了由他亲笔签名的致消费者的公开信，信中对事故的原因进行了详细的解释说明，并做出了种种保证，还提出向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以示可口可乐公司的歉意。

同时，可口可乐公司宣布将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，查明事故波及面，并赔偿消费者的损失。还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，例如中国公司都宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区以外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故波及面有多大、如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐、如何获得退赔等。在整个事件过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的程度。

随着一系列公关活动的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步恢复，不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

事态得到了有效控制，通过可口可乐实施的种种补救措施，消费者认识到，可口可乐依然是值得信赖的。因此，没过多久可口可乐又重新出现在比利时和法国的市场上了。从事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。这场危机终于得到了控制。正因为可口可乐公司在第一时间采取了行动，才防止了事态的进一步发展。假如可口可乐公司未能在事故发生时及时采取补救措施，则将造成无可挽回的损失。通过以上案例可以看出，企业一旦发生危机，只要补救行动及时，就完全可以将损失减少到是低程度。

在竞争中强化核心能力

随着全球经济一体化和国际市场竞争的日益加剧，企业在发展过程中难免遭遇危机。因此，任何企业都必须随时为危机做好准备，这时，危机管理能力对企业而言显得至关重要，但最为关键的是企业要在竞争中强化核心能力。所谓核心能力，即产品创新能力。产品不是技术的产物，而是管理的产物。产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。要想在竞争中取胜，企业就必须强化其产品创新能力。

自1943年世界上第一台电子计算机问世后，这一项划时代的发明的市场前景被许多商家看好。1951年，计算机行业的第一个生产厂家巴利兰德公司向美国人口统计局出售了第一台商业电子计算机，从此拉开了计算机市场战的序幕。10年之后，IBM公司也开始出现在美国计算机市场上，与巴利兰德公司争夺计算机市场的领导权。

IBM公司在办公室电脑市场上占有优势，随着办公室设备市场的地位逐渐上升，IBM的实力与日俱增，最终夺得了计算机市场的领导权。而没有把握住发展机会的巴利兰德公司从此一落千丈，再也无法与IBM抗衡。当然，这也说明巴利兰德公司的管理能力较弱。

IBM战胜巴利兰德公司后，迅速巩固自己的既得阵地，其市场占有率每年都在60%以上。

进入80年代后，由于计算机市场的利润非常可观，许多公司都纷纷介入这一行业，想与IBM一争高下。可是，IBM的实力太强，要想单打独斗，没有一家公司是它的对手。于是，这些公司联合起来，对IBM群起而攻之。

为了能够彻底击败IBM，竞争对手们实行广告大轰炸，目标全指向IBM。在1982年，计算机行业的广告费用不足10亿美元，但到了1984年，这场围攻IBM公司的大战中，计算机行业在广告上的开支就已突破了30亿美元，大大超过了轿车和香烟的广告开支。

面对众多竞争者的强大攻势，IBM公司并未立刻予以回击而是采取了右臂击左臂，IBM攻击IBM的自我攻击战略。因为这时的IBM公司已今非昔比，实力雄厚。只要能自我完善，使竞争者找不到突破口而徒劳无功，那么就胜券在握了，何必劳神费力对他们动刀动枪呢？

于是，IBM开始对自己开刀了。它提出：“要比IBM更价廉物美”。公司不断推出新型优质的产品，淘汰劣质过时的产品。市场上，IBM公司首先推出了XT型俱计算机，抢占了市场先机。它装有一个硬盘驱动装置，能够存入5000页的图文资料。接着，装有全新微处理器的AT型个人计算机取代了XT型个人计算机。《华尔街日报》对此评论道：“AT型个人计算机为它的竞争对手和自己的产品带来了一股无形的压力。AT型计算机功能显著，价格便宜，它的市场销售前景看好。这迫使IBM的对手们去重新思考自己的产品和战略。”一位计算机行业的顾问甚至断言，一年之内，AT型个人计算机的销售量将超过第一代个人计算机和XT型个人计算机销量的总和。

面对IBM的自我攻击战略，竞争对手们毫无办法，一切手段在IBM的AT型个人计算机面前都显得一无是处。在计算机行业首届贸易展销会上，IBM的AT型个人计算机独领风骚，竞争对手们根本拿不出与之相抗衡的新式产品。《纽约时报》评论说：“在展览会上，IBM的产品没有受到任何挑战。”连一向自负的苹果电脑公司总裁约翰·斯卡尼也坦然承认：“个人计算机制造业像跌入一道巨大的‘凹槽’一般，已经陷入了深深的危机之中。”

这个“凹槽”就是IBM。IBM的新产品的出现使整个计算机行业都感到了危机。于是没过多久，那些曾经刊登过攻击IBM公司广告的新闻媒介，纷纷转向报道竞争者的损失情况。

原先气势汹汹的雷森公司见大势不妙，连忙抛弃数据分析公司，结果税后亏损额仍高达9500万美元。老鹰计算机公司、幸福系统公司、哥伦比亚数据公司等都出现了大量亏损；皮特尼·波斯公司亏损2230万美元，并放弃了文字处理机的生产；而计算机设备公司、奥新伯尼计算机公司则关门大吉。恐惧和忧虑笼罩着整个计算机行业。

如今，IBM公司已拥有600多亿美元资产、40多万名员工，产品远销130多个国家和地区，年销售额超过500亿美元，为世界上最大的电子计算机制造销售公司，并被评为世界上经营与管理最成功的公司之一。

通过IBM的发展历程，我们不难看出，创新是企业保持长期生命力的关键。要么创新，要么死亡。而创新就是企业的核心能力。由于IBM在危机管理中强化了其核心能力，所以才使自己巍然跻身于世界名企之列。

“华为的冬天”：向员工敲响警钟

德鲁克说，成功总是使得导致成功的行为成为过时的行为，成功总是意味着不同于自身的新情况。

华为公司第一次创业的成功掩盖了内在的问题和矛盾，这很可能成为第二次创业的巨大包袱，而且竞争日趋激烈的外部市场随时都会出现“意外”和险阻。

因此，华为公司只有敏锐警觉并正确处理内部的各种关系，化解隐藏在高速成长背后的矛盾和潜在危机，才能使公司获得创业的成功和可持续发展。

目前，由于国际电信业过度膨胀，导致其增长速度明显放慢，但我国情况有所不同。在我国，电信业尤其是移动通信市场目前尚未饱和，开发潜力巨大。随着国际市场紧缩和中国加入WTO，目前相对巨大的电信市场空间以及电信民族产业的“优惠”政策保护，肯定不会长久。国际制造商进入中国市场已近在眼前，它们的到来，定会带来国际通用的定向采购模式，也定会与先期进入中国的国外运营商联合抢占中国市场；同时，随着中国电信业高速成长势头的减弱，政府将会逐渐放松电信管制，新兴运营商不断涌入，中国电信设备制造商的生存环境必然会日趋恶劣。

新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流尚未侵袭我国、国内通信业增长速度仍在20%以上的时候，任正非发表了《华为的冬天》一文，预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的危机。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海，而在企业中，这一天早晚也会到来。对于如何解决这一问题，我们是否认真思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，实际上，危要已经来临了，这不是危言耸听。”眨眼之间，“冬天”说来就来，2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和导致大量国际光纤通讯产品涌进中国，华为公司原本计划传输产品销售额可达200亿元，结果却仅为90亿元左右。

从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。对于华为公司而言，要想根据《华为公司基本法》的要求，建立高效的网络式组织结构，果断地进行激励性工作再设计，就操作层面上讲，做起来比较困难。从实际运作过程来看，华为公司的二级矩阵结构存在两条权力线，这样实际很容易使企业陷入双重两难困境：项目经理对项目运作承担着责任，而不完全拥有项目资源，这就带来诸多不确定性，往往造成“有时反复做一件事却没有时间一次把事情做好”的局面。

当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。任何企业都避免不了出现危机。正如任正非在《华为的冬天》中最后说的那样：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”

企业家自己具备危机意识是不够的，还需要创造一种制度，使全体员工都具备危机意识。美国波音公司为了增强员工的危机忧患意识，专门制作了虚拟的电视新闻，在员工中反复播放。其电视画面是：天近黄昏，员工拖着沉重的脚步，沮丧地离开了工作多年的工厂。门口挂着出售工厂的招牌，扩音器中传来“今天是波音时代的终结，这是波音公司最后一个要出售的车间”。这种虚拟的凄凉场景，在员工中产生了巨大的震撼力。强烈的危机感使员工认识到，惟有全身心地投入到工作和变革之中，企业才能在遭遇危机时从容应对，否则虚拟将成为现实。

企业要建立一种危机文化。松下电器公司总经理山下俊彦说：“居安思危的精神是松下经营思想的核心。”他认为，企业越大，衰落的可能性和危险性也越大，因此企业越大，就更需要这样居安思危的精神。正如温水煮青蛙的故事，其宣扬的就是一种危机文化。当把温水慢慢加热时，由于其没有意识到危机的临近，可能就在懈怠中慢慢死去；如果放入沸水中，青蛙会马上跳将出去，免于一死。我们的企业在市场经济的风浪中，又何尝不是如此呢？

危机意识不仅是医治人类盲目性的良药，还是促成企业变革的最大动力。英特尔公司之所以能独霸电脑芯片市场十余年，完全得益于公司的忧患意识和竞争精神。

20世纪80年代之前，英特尔公司一直是存储器技术方面的开路先锋，但进入80年代之后，日本公司大举降价竞争，使其市场占有率由四成降到二成以下。充满危机意识的公司掌舵人葛洛夫见大事不妙，力排众议，挥泪放弃了自己发明创造的存储器市场，转而专心致志开发微处理器。1985年，开发出80386芯片，1986年386系列上市，1989年4月又推出486系列，紧接着，又推出586系列。1997年，英特尔又推出P6系列芯片，使竞争对手手忙脚乱，从而占据了微处理器市场的半壁江山，这一切都归功于他们的变革机制。

即使在公司内部，也面临激烈的竞争。例如，这个团队负责开发芯片，那个团队负责开发类似技术，如若这个团队没有危机意识，不能自我超越，那么就将被另一个团队超过。

一个优秀的企业家，只有始终保持一种危机意识，勇于挑战自己，才能战胜对手，成为强者。可以说，如果没有自上而下强烈的危机意识，一个企业就失去了生存发展的强大动力。当然，只有危机意识还远远不够，还必须让这种意识促使全体成员积极行动，为企业创造效益。

创新消灭危机

一个企业必须建立一套完整的危机处理机制，一个企业家必须掌握化险为夷的危机处理本领。但有一种方法可使危机消失于无形之中，那就是创新。创新是人类最为珍贵的精神源泉，没有创新思维，难以适应时代的发展。对于企业而言，危机在所难免，但企业若始终保持创新的状态，那么就可无往而不胜。

明尼苏达矿业制造公司（因英文名称头三个单词以M开头，所以简3M公司）以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。因此，公司从没有遇到过危机。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为最受人羡慕的企业之一。

下面就来了解一下3M公司是如何进行创新的。

其一，文化创新。

3M公司的企业文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心价值观是：坚持不懈，从失败中学习；好奇心、耐心、亲力亲为的管理风格；发挥个人主观能动性的作用，发挥好主意的威力。

英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，一旦你成功了，你就会得到奖励和承认。

自由：员工享有自由表达观点的权利，同时还可以得到公司的支持和鼓励。

坚韧：如果管理人员对一个主意或计划只说一个“不”字，员工就能明白他的真正意思，则表示公司现在还不能接受这一计划或主意。因此，需要重新找一个能让人接受的方法。

3M公司知道，有强烈的创新精神和创新意识的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新方面的文化氛围是非常重要的。

其二，行为规则创新

新产品不是吹出来的。为了创造一个有利于革新的环境，3M公司每年将年销售额的7%用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。

3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，至于这些方案是否有利于公司，3M一律不管。当产生一个有希望的构思时，公司将会组织一个由该构思的提出者和来自生产销售、营销以及法律部门的志愿者组成的构思风险小组，一切费用由公司负责。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起，直到它失败或成功，然后回到各自原先的岗位上，或者继续与新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。对于风险小组来说，如果他们的新产品在开发后的3年内销售额达200万美元，3M公司就会把“进步奖”授予他们。假如达不到这一要求，则另当别论。

在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客的偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。

3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作创造和革新的必经之路。其实，3M公司向来认为：如果你不犯错，那就证明你没做任何事。但正如后来事实所表明的那样，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分不易被弄赃，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。正因为3M的不断创新，所以能够合乎时代的潮流，顺流而上，使3M公司的危机管理得以有效地实施。

在3M公司中，人们时刻可以听到谈论创新问题的3M正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。3M对创新的解释既醒目又简单，创新=新思想+能够带来改进或利润的行动。其中关键是行动。3M不仅确立创新的价值和信念，还在行为准则上予以确立。3M公司正因为有了创新这一法宝，所以才化解了所有危机。

及时变革：预防危机的保障

世界在不断变化，企业也必须不断变革。安于平庸是最大的敌人，惟一的办法是及时变革，唯有如此，才可有效预防危机的产生。变则兴，不变则亡。这一理论对企业来说更加适用。试想，当他人抛却了陈规旧制纷纷走上创新之路时，你仍然不紧不慢地走在老路上，并且不知进取不懂革新，天长日久必将暴露出种种矛盾来，若不能及时加以解决，最终将转化成危机。事实上，如能不断地进行变革，及时推陈出新，就可有效地避免危机产生，企业则会不断取得进步。

1935年，杰克·韦尔奇在美国出生。他身高5英尺8英寸，秃脑门，身体十分墩实，普通平凡的外貌使他看来更像一位汽车司机，很难把他与本世纪最伟大的公司领袖近20年的通用电气公司董事长兼首席执行官联系起来。

1960年，韦尔奇加盟通用电气公司，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，由于对公司官僚主义体制感到痛恨，便主动提出辞职。在他即将举行告别聚会之际，年轻的上司鲁本·古托夫尽一切努力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服与劝导，最终使他答应继续为通用电气公司效力，条件是他将不受公司官僚作风的束缚。

1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁后，积极更新企业观念，制定了新的发避孕药策略，几度对通用进行重组。最终，通用电气公司的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，以至1998年的2800亿美元，成为全球实力最强的公司。通用电气公司被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司之一。

改革是企业发展的动力，也是经营者魄力的最好说明。在管理过程中，韦尔奇因敢于打破传统的管理方式，被称为“本世纪最优秀的公司领导”。

美国的经济体制正发生剧烈变化。制造业和服务业已平分秋色。做鞋的耐克只管设计、开发和营销，却不参与生产。美国汽车制造业大亨福特，除了生产汽车，还经营保险。原属制造业的IBM现在经营的软件业务是微软的3倍。而这一方面的先河则是韦尔奇开创的。这与他锐意革新的性格有很大的联系，也可从他上任伊始的措施中看出个一二。

1981年，通用电气新总裁杰克·韦尔奇对公司进行了一场新革命，尽管外人认为这场变革是多余的。1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己好像躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上一样。如果他也像其他总裁那样思考问题，他就会决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，他知道企业照这样发展下去必定发生危机，而只有进行变革，才能把危机化于无形之中。另外，要想在这日新月异的环境中很好地生存下去，通用电气需要一种新策略、新观念。

当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的举世无双的一流公司。我们要使通用电气公司的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位，经营范围高度多样化，获利在世界上最丰厚。”

从长远利益考虑，韦尔奇决定对那些松散杂乱、毫无发展前景的企业开始动手。他立即动手调查通用所有企业的优势和劣势。他想要快速行动，但他深知第一年是最关键的。“开始的时候，我的动作很小。我的前任是一位传奇人物，我很崇拜他，而我却要改变他所做的事情。”想起当年的那场大变革，他激动地说。

革命将要来临，但是，这场革命还必须克服一种传统——将通用电气下属的企业当成自己的孩子，即使他们经营失败，母公司也绝对不让他们自生自灭。韦尔奇要使这种规矩发生彻底的革新。通用电气大家庭内部新标准便是工作成效。他工作的实质就是使公司赚取高额利润，而不仅仅是取悦人们。

到了90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。尽管公司员工减少了，但公司的规模扩大了，而且每家企业的发展势头十分喜人。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司，市场价值总额突破了1570亿美元。1996年公司利润达到了74亿美元，成为美国最赚钱的公司。

这个奇迹般的美国企业复兴的故事已成为美国商业领域里最激动人心的故事之一。这个故事最重要的人物杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”。

“通用”难道没有危机吗？当然有。可它为何能够一帆风顺地发展下去呢？原因很简单，就是其领导者具有超强的危机管理能力，能够通过变革化解危机。但是，变革要及时，否则，等到危机临头时，再变革则就毫无作用了。不过，通过通用的事例，我们可以看出，及时变革可以预防危机。

主动出击，化“危”为“机”

企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然相反的后果。如主动出击，不仅能成功化解企业的危机，还能通过积极的行动扩大企业的知名度，化危为机，并以此为契机重塑企业形象，促进企业发展。反之，处置危同迟缓则令使企业形象受损，甚至造成巨大的经济损失。

甲酒业是广东省一家酒类贸易公司，主要代理国内外几家酒品于省内销售，销售渠道以酒楼、夜场以及商场超市为主。

2003年2月中旬，“非典”疫情首先在广东省迅速蔓延，这一灾难对我国经济的打击，起初并没有引起公司的高度重视，但销售终端遭受的冲击很快显现出来了。3月份，公司月销售额只有上年同期的40%，即便不考虑春节之后传统淡季的影响，这一业绩也极不正常。

一线销售人员反馈的信息是，由于“非典”疫情，人们都不愿外出消费了。酒吧、歌厅、夜总会等夜场，销售基本停滞；商场超市销售也迅速萎缩，销量下降了一半。一连几周，公司高层面对突如其来的“非典”疫情，毫无应对之策。如果消极等待，公司必然会陷入困境，不得不撤点裁员。经过冷静分析，他们认识到，只有积极寻求对策才能走出困境。

经过调查分析，他们认为，目前受“非典”影响最大的是广州和深圳两个市场，广州相对更加严重，而公司的主要销售市场正是这两个地方。鉴于此，企业必须另行开拓市场。经过走访市场他们发现，虽然广州和深圳两个市场萧条，但广州市郊县的番禺、花都、增城等二级城市受“非典”影响相对较小；清远和韶关虽出现了抢购大米、食油等现象，但都很快得到平息；南海、佛山、江门、肇庆、珠海、中山等地受到的冲击也远没有广州大。在广东乡镇农村，人们爱去大排档，店主也多在餐厅外面摆上桌椅待客，这里空气流通清新，消费者吃着心里踏实，所以虽然受“非典”影响不如以前红火，但比广州要好得多。所以，这些地方应当作为近期市场开发的重点。

在酒品的销售上，他们也做出了调整。通常情况下，从三月份一直到九月份都是销售红酒和啤酒的旺季，但由于高档啤酒和红酒的销售渠道主要集中在夜场，所以这方面的销量也萎缩了。有的生产厂家也将促销人员就地遣散。于是，公司明确提出将中低档啤酒作为现阶段促销的重点。

但是，在“非典”时期，夜场的高档啤酒和红酒生意每况愈下，为稳住阵脚，公司要求回访夜场，他们通过给终端商送口罩和消毒液，表达爱心，努力做好客情维护，同时对那些因“非典”而回家休息的夜场服务员、酒吧负责人，通过多种形式表达对他们的关心，以争取复工后可以对公司代理的酒水积极推介。同时，也密切关注这一市场的变化。

负责夜场渠道的销售人员完成这些工作后，马上撤回插入到社区推销队伍中去。当大卖场人们不敢多去的心理出现后，社区店就显得非常重要了。

公司和广州、深圳一些社区便利店加强了合作，同厂家一起给这些店做堆头陈列，酒水特价；除此之外，与分布在社区附近的众多小型夫妻店也加强联系，派出人员疏通渠道，为公司以后代理其他食品饮料建立了渠道。同时，公司还联合厂家共同印制了防治“非典”的宣传手册，手册背面印有公司所代理的各种酒水的广告，在社区里大量投放。

实际上，并非所有的酒楼和超市都受到了“非典”的冲击。同在一个疫区，生意也是完全不同的，那些有特色、消毒彻底、通风良好、干净卫生的酒楼超市，生意依然很好。至于那些露天餐厅更不用说。由于此类场所仍有一定数量的酒水需求，所以公司决定继续保留此类场所的促销人员。

有几个与公司合作的大卖场，在“非典”到来之后，采取多次消毒，关闭中央空调，增加大型排风口，保持卖场空气流通，并且增加收银通道，疏导客流，使顾客可以尽快结算离开；同时，卖场还推出了一系列促销活动来刺激顾客购物，所以甲酒业也将这类卖场作为业务推介的重点，将厂家所给的支持力度向这些地方倾斜，在部分场所派驻了促销员，另一些地方则以做特价堆头来提升销量；另外，公司还在DM上面也做了适当投入，在与商场谈判的过程中，甲酒业发现，商场在这些费用上都适当打了折扣，一个新的机会就要出现了。

由于大多数厂家在“非典”来临时，都采取了收缩和忍耐观望的态度，甲酒业找到了那些以前合同条件过高的商场，试探合作意向，结果发现他们不再像以前那样把价码开得很高，经过协商，卖场那边要求甲酒业做一期活动支持他们，最终双方以较低的合同条件成交了。如果在“非典”之前，这是根本不可能的，抛开此后4、5、6月的“非典”带来低潮期不谈，这个合同条件都是非常优厚的。

甲酒业抓住这一“良机”，马上行动，与几家以前因进场费没谈成的酒楼进行谈判，除了几家特大场没松口之外，其余的都以相当好的合同条件谈进场了，实际上5月初广州、深圳的大酒店生意都恢复正常了，广东人不上酒楼是憋不住的。各终端将进入门槛放低，可能是“非典”带来的最好的消息。

与此同时，公司除了积极开拓新的销售渠道、争取销量外，还安排利用这一时期加强人员轮训。在旺季大家都很忙，没有时间培训，现在厂家的销售经理们也没有多少工作，除了两个北方的酒厂人员撤回外，基本是按厂家要求原地待命，正好可以邀请他们给本酒业的销售人员进行销售培训。另外，公司也组织自己的地区销售经理、培训机构的讲师等对一线销售人员进行培训。培训后，又将这些销售人员派到各地县去支援二三级市场拓展业务。由于业务能力的普遍提高，其工作效率也逐步得到了提高。

由于公司采取了这些重点扶持政策，使二级分销商觉得有奔头，所以公司的回款工作进行的非常顺利，防止了因“非典”影响所带来的部分酒店关门而带来的连锁反应。由于危机带来的机会，甲酒业通过这种方式加强了与各级分销商之间的感情，为今后的销售工作打下了更为牢固的基础。公司同时要求销售经理深入市场一线，拜访客户，调研市场，从陈列、补货、通路、策略等方方面面认真分析，防止把市场问题掩盖在“非典”的阴影之下。

4月上旬，公司的销量继续下滑。5月初，广州市场的销量反弹，已经接近上年同期的销售水平。5月底出现了各地销量全面增长的良好势头，公司成功地走出了“非典”的阴影，把此次危机变成了发展良机。

通过此例不难看出，危机对于企业而言，既是危险又是机遇，如果主动出击，因势而行，就可化然为机，反之则企业必败无疑。当然，这些良机是通过具体的行动来把握的，适时行动，就会成功。

向困境发起挑战

企业由于经营管理不善，市场信息不足，同行竞争，甚至遭遇恶意破坏，加之其它自然灾害、事故，都有可能给企业的生产经营和生存带来危机。每一个企业都避免不了地会遇到困境或危机，而企业能否越过困境、化解危机，关键要看企业如何面对，坐以待毙还是发起挑战。这一点可以从DIJ公司的成功发展历程中找到答案。

DIJ公司自从1959年由一个二十几岁的哈佛学院的毕业生创立以来，一直作为华尔街的优秀先锋受到称赞。正如该公司的总裁约翰·卡斯尔所说的那样：“投资银行的成功是占据正确的市场空隙的结果——而DIJ公司找到了合适的市场空隙。”DIJ公司作为风险资本和其他投资银行及投资管理服务的创新者，其最初的目标就是吸引机构投资者的注意，然后再建立规模巨大的赚钱企业。各部门的经理热衷于对尖端科学研究进行大投资，而DIJ公司因对各方面提供了很好的信息而闻名。

1970年，DIJ以与众不同的方式进行改革，成为华尔街第一个公开发行股票的金融公司。

但是在20世纪70年代中期，DIJ公司出现了危机，在1972年到1977年的5年间利润下降了3次，在1974年甚至出现巨额亏损。

以卡斯尔的观点来看，华尔街市场萧条只是1973年开始的DIJ公司发展史上的大倒退的部分原因。他说：“在最初15年内取得的巨大成功使我们过于自信，这种战无不胜的感觉也是70年代中期失败的部分原因。我们获得巨大成功，因此我们认为能够抵挡所有金融服务市场的竞争对手，而没有注意对危机的防范，这使我们犯了一个严重的错误。我们决定在投资银行、固定收入者和零售经济业务等成熟部门迎接强大对手的挑战，结果对宝贵资源进行了不明智的分配。总之，我们忽视了我们擅长什么，而误入了危险的竞争战场。”

“当公司的可变性和复杂性增长的时候，我们没有建立起必要的危机管理制度来对付创造力、个人自由发展和专业人员的创新所带来的巨大危机。以上这些优点对我们公司都是有益的，但是我们缺少基本的纪律和行动能力使这些优点得到更好的发挥，以便在遇到困难时能继续保持获利能力。”

DIJ公司解决这些问题的办法是，把战略重点放在新开辟的市场上，并使纪律和公司的行动能力之间保持较好的平衡。完成这项调整工作花费了数年时间，自1978年以来，公司的业绩一直呈上升趋势。

另外，该公司采取了一套奖励措施，总经理可因发展公司和控制成本做出成绩而得到一大笔奖金。从某种程度上说，卡斯尔通过这种奖励制度，让职工拥有公司的一部分股票。

DIJ公司还有标准成本控制目标，以保证减少那些非生产性开支。不管在哪一时期，公司都必须对正在进行的业务项目做业务记录，每种记录都必须包括对一个或几个业务部门的检查，特别是那些没有完成计划或者最近遇到困难的部门。这套制度DIJ公司自1979年开始实行，成效很好。

DIJ公司每年还认真执行一套危机管理计划，其中包括各种应变方案，各经理可用这些方案来应付各种意外情况。这些计划特别注意困难时期遇到的问题（1982年初，当占有市场急遽减少时，他们曾应用上述方案）。卡斯尔认为，这套计划能帮助DIJ公司掌握经营重点，并可避免公司重新失去其有利地位。

由于公司业务日渐增多，职工的工资有了大幅度的提升，其利润也翻了一番。

通过DIJ公司的再度振兴历程可以看出，企业在面对困境时，一定要也于发起挑战，以迅速和敏捷的行动去解决它，唯有如此，企业才可渡过难关。

对待困难的最好的办法应是以行动来战胜它。面对困境时，要敢于向其发起挑战，而且要做好危机预防准备。

当遇到困难时，成功的公司不会坐以待毙，而是会以积极的行动来打败它；

当然，没有万能公式可以使公司认清错误的本质，也没有万能公式来帮助公司克服这类错误，但是，危机管理可以帮助公司有效地解决公司面临的困难。当企业出现危机时，切勿惊慌失措，自乱章法，而是要以百倍的信心去面对它，挑战它，以积极主动的行动来消灭它。如果你这样做了，你的企业就得救了。

战胜危机的先决条件：直面危机

由于市场的千变万化，企业在生产经营中随时都可能面临危机。企业在遭遇危机时，切忌消极等待，别存在任何侥幸心理，而是要直面现实，积极采取行动加以应对，惟有如此，才可化解危机。

2000年初，一份《关于苯内醇胺和出血性中风的危险性、出血性中风项目的最后报告》，呈交给美国FDA。11月6日，FDA发出通知，要求全美药厂停止生产任何含PPA成分的感胃药品和减肥药。我国政府对此也十分谨慎，在做了较详细调查之后，在2000年11月16日，国家药品监督管理局发出通知，患者应立即停止服用所有含PPA成分的药剂。

康泰克、康得等15种含有PPA的药品已经暂停使用和销售。这一政策的发布，在医药生产和经销行业产生了巨大冲击。

据悉，我国目前有6000多家制药企业，其中有1000多家西药生产企业生产同药异名的各类西药感冒药100多种，年销售额约100亿元人民币，DMJ 中药感冒药生产企业只有20多家，产品也只有10多种，年销售额不过30亿元人民币。

康泰克1989年在中国上市，在中国已经销售50亿粒，按照每次感冒服用4～6粒来计算，目前已经有8亿人次服用过此药。冬季正是感冒药热卖的季节，这次含PPA药物的禁止使用和销售，无疑将给以生产康泰克、康得等含PPA药品而闻名的中美史克（天津）带来一次严重的经营危机。

该公司在中国大陆有四个制药厂。其中，中美史克（天津）公司是建立最早、最具知名度的药厂。该厂生产的康泰克、康得在全国感冒药市场份额占到80%～90%。在中美史克（天津）公司的产品销售总量中，这两种药也占了近一半。中美史克（天津）公司每年。缴利税达1亿多元。目前，中美史克（天津）公司的库存中尚有约1亿粒的康泰克和康得。同时，每天公司都会接到来自全国各地的退货电话。危机说来就来，在2000年11月，国家卫生部正式下达通知：禁止使用PPA！康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台，在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。

11月16日，中美史克（天津）公司接到天津市卫生局的暂停通知后，立即组织危机管理小组：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，全面负责组织调整生产线上的中间产品进行处理。由10位公司经理组织危机管理小组，若干名工作人员负责事件的协调和跟进。

l6日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：向政府部门表态，坚决执行各项法律和法规，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

17日中午，公司召开全体员工大会，总经理把事件的详细经过向员工进行了说明，明确表示公司绝对不会裁员，此举有力地团结了公司上下的所有成员，形成了一股同舟共济的巨大合力。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的咨询电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。21日15条消费者热线全部开通。

20日，在北京，中美史克公司召开了记者座谈会，明确表示，本公司将不会停止投资，而且郑重表明“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究沦证结果后，为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场、态度和决心。面对新闻媒体的不实宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，表现了一个成熟企业对待竞争对手的最起码的态度与风度。经过一番努力，终于取得了不凡的效果，正如一位《天津日报》记者所说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”这就是企业危机管理的威力。

不到一年，经过改良后的新康泰克上市了，新上市的是不含PPA的新康泰克，而疗效与旧康泰克一样，并且已经获得国家药监局的正式批准，康泰克又夺回了原来的市场。

“康泰克”的卷土重来，意味着危机已然消逝。从中不难看出，当企业出现危机时，应立即采取行动进行处理。

“诚惶诚恐才能生存”

企业家必须经常保持一种危机忧患意识。办企业不可能一帆风顺，每一个企业家的成功都经历过挫折和风险，尤其是在市场环境发生急剧变化的时候，企业会遇到严重危机，因此，企业如果缺乏危机的思想准备，企业就可能在危机中破产来亡。

对于企业而言，只有居安思危才能生存。天如海尔CEO张瑞敏所言：“永远战战兢兢，永远如临深渊，永远如履薄水。”古人云：“生于忧患，死于安乐。”也就是说，当置于艰难困苦的环境中时，我们由于急须改变现状往往能奋发图强积极进取，因此最终换来了的生存；而当一个人置身于安逸的环境中时，往往由于衣食无忧而不思进取、丧失斗志，最终便在不知不觉中沉沦堕落了。“生于忧患，死于安乐”的例子在生活中比比皆是。搜狐网创始人张朝阳的成功历程就充分说明了这一点。

1998年张朝阳被美国权威的《时代周刊》评为全球50位“数字英雄”之一，与比尔·盖茨齐名。其实，张朝阳所取得的巨大成与其成长经历有着密切的关系。

实际上，张朝阳和其他同龄人也一样，都是从小学到大学，一直处于应试教育的高压之下。当时的社会认为，念书好的学生才是好学生，才能拿诺贝尔奖，才能干大事业。他五载寒窗奋力在清华读书，想圆童年的梦想：张朝阳听说资本家把牛奶倒进海里，也不肯让工厂开工，令他深思又好奇，他想快快长大成人，到国外看看资本家到底是怎么回事。1986年，他终于到了美国。

在美国的压力有增无减，美国社会总把世界上一群优秀的人士放在一起，让他们进行激烈的竞争，每个人都怀着同样的偏激思想，没有任何保护措施。

经过漫长的7年“苦读”，他终于获得了博士学位，并进入ISI创业公司，为公司开创中国业务部。24平方米的房间，工作住宿都在里面，在这种环境下练就了在压力下参与竞争，在竞争中创造奇迹的能力。

新公司刚“开张”就忧患不断，两起官司接踵而至。他当时没有退路，一心融资，让公司业务开展起来。

在这祸不单行的时刻，机遇也正在危机重重中到来。

1992年9月，当他再遇尼葛洛·庞蒂时，对方邀他一起到英国参加先锋论坛的演讲。他经历了有生以来最忙的日子，这时候，他的护照页已经用完，钱也所剩无几了，为参加会议去英国使馆签证时，护照被拒签，他的护照上已没有可以盖章的地方，因此，他不得不先回纽约解决这一难题。他就用一张可以飞到波士顿的联程机票，赶忙飞达波士顿，一天辗转飞奔，等办完签证，飞机马上就要起飞了，好在问题都已解决。

这次会议，参会者都是全球IT界的大人物，他不能失去这个机会；张朝阳说：“第二天就是我的讲演，错过了这次机会，结果将令人不堪设想。成败就在这一两个小时。”先锋讲坛为他说服风险投资者到中国投资打下了基础。

张朝阳以他多年在美国的学识和经验立即回到美国寻求风险投资，他走上了一条可能一夜成功也可能血本无归的路，自我压力让“诚惶诚恐”伴随着他的整个创业历程。

他以灵活的头脑和雄辩的口才在美国征服了一些鼎鼎有名的大人物，先后说服了MIT的教授爱德华·罗伯特和他的学生Brant'Binder，他的数字化导师尼葛洛·庞帝先后拿出22.5万美金，注入了他的爱特信公司。随后，张朝阳以“麻省”博士的身份，说服国家电信部门与自己合作，共同开发“中国工商网”。

1997年1月，首次推出的爱立信“中国工商网”一举成为中国主干网上信息的主要来源之一。这一年，中国的ICP取得了长足发展，由于爱特信公司借鉴了“麻省”成熟的技术和商业运作模式，使它以很小的投资，得到了最快速的发展。

1998年2月，随着“出门靠地图，上网找搜狐”广告的打出，中国人自己的网上搜索引擎“搜狐”开始运行。张朝阳为此不得不进行第二次融资，因为当时他已无钱可用了。如果第一次融资是人与人的交锋，那么第二次融资就比较复杂了，它涉及到许多文件和商业计划。

1998年4月，由世界芯片业巨擘英特尔公司联合香港恒隆地产、IDG国际数据集团及美国哈里森公司，共同向“搜狐”注入200万美元的风险资金，这标志着“搜狐”的二次融资取得了圆满的成功。

对“搜狐”的创业来说，最大的困难是国内的ISP服务跟不上来。张朝阳一开始创业，做内容、做媒体，如果没有好的技术措施，就无法应付这么大的访问量。在美国几个电话可以解决的事，在中国却需要很长时间来办理，甚至于花了时间也解决不了。可互联网是全球化的，他们必须和外国的一些站点来竞争，总之要生存就有竞争，这种竞争是双重性的；前有猛虎挡道，后有恶狼紧逼，这后边“恶狼”指中国的同行们。这一行时刻都是危机重重，一旦解决不好，企业马上就会“崩盘”。

张朝阳之所以说“诚惶诚恐才能生存”是因为他在中国感到压力太大了，企业无时无刻不在面对危机，不光是前面说的前后的压力，还有来自上上下下、左左右右、四面八方的压力。

一分努力一分收获。当国内数十家“国产”网络公司亏损、破产时，张朝阳的公司网上收入却高达百万美金，每天首页访问200多万次，浏览量达到1500多万人次。注册人数达230万人，同时在线人数多达3000万多人，他的公司在美国上市。

张朝阳2000年被美国《福布斯》杂志评为中国大陆50富豪排行榜第37位，个人拥有资金6700万美元。

张朝阳依然是张朝阳，对工作他还是“诚惶诚恐”，因为危机时刻存在：国外有天下巨富比尔·盖茨，国内有众多强手。所以他决不敢放松。

所谓诚惶诚恐，意即时刻谨慎，时刻要有危机意识，当然，谨慎和危机意识并不是只说不做，而是时刻采取行动来扼制危机，抓住机遇。只有如此，企业才能不断向前发展。

时刻走在别人前面

创新是克制危机的有力武器。只有马不停蹄地创新，才能使企业永葆青春，并能提高其抗“危机”能力，免遭市场淘汰。

日本的汽车制造业者以两年为一个产品的生命周期循环；日本的电子消费性产品制造业者，则以三个月为一个循环。在某些市场上的金融商品却只有几个小时的生命周期，时候一到，竞争也随之而来。微软集团的副总裁尼森·麦尔握特曾经这么说：“无论你的产品有多好，18个月之后产品就过时了。”IBM的执行总裁罗·郭士纳则指出，IBM产品的种类大大的增加了。而与此同时，个别产品的生命周期却陡然下降。与产品生命周期一致的改变是产品制造的劳力投入法则崩溃了。以前平均制造一项产品需要2500人次一天的投入量，现在则只需3小时。即使是表面上看起来稳定且低技术层次的啤酒制造也需要创新，如今美乐酒厂中有90%的收入是来自24个月前并不存在的产品。

彼得斯说：“创新就是生命。”新产品、新技术开发是企业持续发展的动力源泉。它不仅包括有形的新产品研制与新技术的运用，而且包括对未来趋势的准确预测和把握。

英特尔总裁安迪·葛洛夫出过一本书《只有偏执狂才能生存》，所谓“偏执狂”是指对事物的高度敏感，对市场而言就是不断开发新产品，走在别人前面。

独霸电脑芯片市场10余年的英特尔公司，在新产品与技术开发战略运用上驾轻就熟。

20世纪80年代初，英特尔公司就敏锐地觉察到半导体将成为电子、计算机和通讯产业革命的基石，于是决定研制生产微处理器芯片。1985年，开始供应386芯片。1986年，386系列芯片全面上市。当时，英特尔公司作为全球惟一一家386芯片供应商，赚足了利润。到了1988年，公司仅386芯片的产值就高达10亿美元，但是，英特尔却没有骄傲，他们仍在加快486系列的研发步伐，他们认为，只有马不停蹄地创新，企业才能避免被淘汰的厄运。1989年4月，英特尔如期推出486系列。此后英特尔推陈出新的速度越来越快，不久586系列诞生。1997年，英特尔又推出Pentium Pro MMX系列芯片。英特尔这种在产品成长期就开发推出新产品的“快速折旧”法，使竞争对手“跟之不及”，疲于奔命，而本公司则牢牢掌握了市场主动权，雄居芯片霸主地位。

彼得斯说：“市场面前人人平等”，谁不注重新产品、新技术的开发运用，谁就随时可能被淘汰。这是市场的竞争规则，就连微软这样的软件巨头也不例外。

真正促使彼得斯从事革新公司品质研究的起因，是英荷壳牌石油公司的常务董事们邀请他去帮他们主持一个有关革新的为期一天的讲习班。彼得斯认为，一个具有革新性的企业，不仅要在生产那些在商业上有利可图的新玩意方面搞创新，在对环境中各种变化不断做出反应方面，也应有突出的表现。为了满足壳牌公司要他提供的内容，彼得斯给“革新”这个词定下了双重含义。除了一般都会想到的那层含义，他还补充了一层对许多管理者所关心的对大型机构的改革来说十分关键的含义。这些公司在环境发生变化时，是会随之发生变化的。当顾客的需求改变、竞争对手的技术提高、公众的情绪产生波动、国际贸易中各方面的力量重新组合、政府的法规变动时等，这些公司就会紧紧跟上，转向、修缀、调整、改造并适应这些变化。总而言之，就其整个文化来说，它们具有革新性。

这种关于革新的概念，勾画出了真正杰出的经理或管理班子的任务。彼得斯认为，企业只有在革新方面确实取得了成效，才能被称为“出色企业”。

彼得斯曾专门组织了一批人马，去研究他所定义的“出色企业”——也就是不断表现出革新性的大公司——这一内容全面而丰富的课题。这项研究主要是由麦肯锡咨询公司资助的，该公司有几家对此项目感兴趣的客户也做了一些贡献。当时彼得斯挑出75家颇受公众重视的企业，在1979至1980年间的冬天，对这些公司中的约半数进行了深入、详尽而系统的调查采访。剩下的那些公司，他们开头主要是通过间接渠道，即利用报刊书籍以及最近25年来的年度报告进行研究，后来又对其中20多家进行了详细的采访。

研究结果表明，出色的公司在各个基本方面都表现杰出，其明显程度远非他们当初所想。各种手段的具备并没有代替思考，讲学识并不是说不要才智，强调分析也不是说不能有行动。相反，这些公司总是极力在复杂的现实中求简单并且持之以恒。公司把质量当作企业的生命来抓，并运用各种手段来赢得客户的认可。公司也听取职工们的呼声和意见，把他们当作同辈人看待。它们给自己的革新性产品和服务方面的“闯将”们以充分的发挥空间。而且，只要能有迅速的行动和正规的试验，即使出现一些混乱局面，公司也在所不惜。

不论哪一家企业，要想做大做强，必须注重行动。创新也是如此。只知创新虽然可以克制危机，却始终拿不出创新成果，这样永远也跟不上时代的潮流。根据以上事例可知，任何企业要想不被社会淘汰，就必须马不停蹄地进行创新，因为创新是克制危机的最有力武器。

从危机中看出变革的信号

市场为企业带来的既有机遇又有风险，因此既能帮助企业发展壮大，也会让企业陷入发展困境。要想取得良好的结果，企业必须认清市场形势，提高识别风险的能力，科学理智地进行决策，如此才能避免风险把握机遇。

英特尔公司在全球IT界占有举足轻重的地位。这主要归功于它在CPU上的技术开发能力。但是，同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么倒闭了呢？

英特尔总裁格鲁夫对这一问题的回答是，英特尔在面临危机时，首先能认识到这是一个重大的转折点，随后能采取一系列行动将危机有效地利用起来，建立可持续发展的管理机制。这样一来，企业最终就能走出死亡之谷。

1994年底，英特尔面临着一个重大的危机。它是由一位数学教授引起的。这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。对此英特尔解释为，由于芯片的设计上有一个小小的错误，致使计算机在90亿次除法运算中会出现一次小错误。

接下来，好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月后，IBM宣布停止装有奔腾芯片的计算机出厂。

英特尔不得不面对这样的现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。认识到这一点后，英特尔果断决策，马上采取行动，免费为所有用户更换芯片，以期消除危机。

经过英特尔快速而有效的行动，耗资5亿美元后，终于将危机化解了。危机过后，格鲁夫提出两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？

经过一年的调查、分析与研究，格鲁夫找到了问题的症结所在：第一，“Intel Inside”策略改变了英特尔与用户的关系。消费者始终认为，只有装了英特尔处理器的计算机才是最棒的计算机，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在恰恰相反——英特尔在控制生产商。

这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已发生了重大的转变：“Intel Inside”已使它成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。

由于这种危机的存在，英特尔总裁格鲁夫 “出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的问题，而是一种已被英特尔忽略却正在发生着重大转变的征兆。

浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？

格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，应该最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔公司上下都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”（10xChange），这种新规则必将导致这个行业重新洗牌，绝大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。

10倍速规则是指绝大多数战略转折点，都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素。如果某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。

什么是英特尔公司面临的“10倍速驱动因素”呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，包括两个层次：一是个人层次；二是战略层次。前者相对于管理者而言，后者相对于公司而言。这两个层次之间的联系“出人意料”。因为一个公司在面临战略转折时，往往首先引起的是管理层的情感反应，多数情况下都持否定态度，接下来是对过去成功的强调，用来证明自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始进行变革。但为时已晚，新的对手已经在你犹豫的时候发展壮大起来了。

当产业环境发生巨变时，时间就是一切。因此，企业领导者要在“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前果断做出行动，这时人们承受的挫折感最小。此时此刻，最大的危险是对变化的否认，那样会把企业带入绝境。

英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业发生重大危机的。

危机是出乎预料之外而突然发生的，它往往猝然而至，令人防不胜防。然而，发生危机时，我们切不可乱了阵脚，一定要沉着冷静地加以对待。其实，发生危机并非就是坏事，从字面去看“危机”二字，我们将会发现，它虽然“危险”，却也蕴含着“机遇”。如果处理得当，行动得力，危机将转化成一次绝好的发展企业的机遇。

第六章 求真务实：消费者需要真诚服务

引子

每一位经营者都知道“顾客就是上帝”，但在实际经营活动中，许多人都把“顾客就是上帝”当作一句口号。消费者并不需要苍白无力的口头承诺，他们需要实实在在的“行动服务”。

先打造质量，再谈服务

质量是企业的灵魂。惟有保证质量，产品才能在市场上赢得一席之地，进而企业才能赢利。但要想树立起良好的企业形象和信誉，光靠产品质量还远远不够，必须还有优质的服务作保证。

大凡成功的商业品牌，都是以坚不可摧的质量作为后盾的，品质的好坏直接决定着品牌的生存、发展和延伸。良好的质量意识和过硬的产品是所有优秀品牌长盛不衰的根本原因。作为一名商人，在产品占有了一定的市场份额后，切不可沾沾自喜，被胜利冲昏头脑，而应继续增强质量意识，努力提高产品质量。韩国三星集团的创业沉浮史可使我们深受启发。

三星集团是韩国著名的电子公司，但三星电器在美国的销路很差。李健熙总裁经调查发现，三星电器的价格比日本的要便宜很多，可为何无法得到消费者的青睐呢？他马上召集三星的主管人员，首先把市场上最畅销的录像机和电视样品同三星的产品放在一起进行比较，三星产品相形见绌；然后让几位高级职员到商店询问三星产品为什么不受欢迎，得到的答案是售后服务差、故障率高、设计粗糙等。另外，李健熙又进一步在公司内寻找原因，他发现三星评估员工，65%看产量，35％看质量，由此，李建熙提出：三星人要摒弃重产量轻质量的落后观念，树立质量至上的意识和管理思想。这些观念无疑对三星品牌的成长、发展起到了至关重要的作用，三星如果不重视产品的质量，其发展结果必将是被市场淘汰。但是，三星说到也做到了。

谁都明白，质量是品牌的生命，但高水平的质量保障除了有高水平的质量意识之外，同样要有高水平的质量管理，即通过具体的行动来提高产品质量。

良好的质量不仅仅是理论上的数据，还是顾客心中的标尺。同时，它也体现了公司对商家的认可程度。如何保持产品质量，并不断提高产品质量，使顾客对之满意是保持品牌旺盛活力的重要手段。

其实，有时候质量高并不一定符合消费者的需求，质量过高还可能形成质量过剩。

如名震全球的可口可乐公司就曾发生过类似问题，他们曾放弃可口可乐老配方，采用质量和品牌都超一流的新配方，耗时两年，耗资高达400万美元，新配方的测试效果也确实令可口可乐公司振奋，但好景不长，不久以后可口可乐的形势急转之下，先是人们抢购老可乐，继而愤怒的消费者给公司打投诉电话，写投诉信，最后竟然成立了“老可口可乐爱好者联合会”，散发印有抗议字样的T恤衫，并威胁要法庭见。一时间闹得沸沸扬扬，成为当时美国的头号新闻。

正在此时，百事可乐则趁机抢占可口可乐的市场份额，鉴于危机日盛，可口可乐公司不得不宣布放弃新配方，继续使用原配方。可见产品的质量应该以符合消费者的需要为标准，否则，再“好”也不能算是好质量。

总而言之，消费者是企业的上帝，公司应将产品质量面向广大消费者，注意质量需求的层次与满足，以免造成不必要的“质量过剩”，费力不讨好。

最为重要的是售后服务。在这个竞争异常激烈的时代，一个公司要以与竞争者不同的形象特别是比竞争者更好的形象出现在消费者的面前。你要使你的产品质量略胜一筹，使你的服务更有特色。

在国内，海尔等公司率先在中国实行及时、高效、完美和顾客百分百的满意度服务，在市场上引起了强烈的反响，例如海尔的“一个电话，就保证用户在24小时内用上空调”的服务承诺，在空调市场上出尽了风头。在国际市场上，IBM公司更是坚持不懈地贯彻“IBM就是服务”的理念。在这一理念的指引下，公司坚持最佳服务的竞争原则，积累起了IBM的品牌声誉，被誉为“蓝色巨人”。在一次大停电事故中，电梯、空调、照明一概失灵，IBM员工却身背各种配件，徒步登上高楼，为顾客维修设备。

IBM公司的服务是非常周到的，其服务也是多方位的，他们努力向用户提供一整套计算机应用体系，包括硬件、软件、安装、调试、传授使用方法以及维修技术等一系列附加服务，使用户一次购买就可以满足全部要求，由于消费者在使用IBM的产品时，可以免除后顾之忧获得全方位的服务，因此，许多消费者都愿意购买IBM的产品。

另外，公司的售后服务不仅要针对各种耐用消费品，如果你是一家非耐用消费品生产厂家，你更须注意产品的售后服务。例如日本资生堂公司是一家美容化妆品公司，公司为了打开美国市场，他们根据美国妇女的爱好，推出了一系列使用方便、气味高雅、包装精美的美容化妆品，同时以优质的服务取胜，他们不仅待客亲切有礼、服务周到，还免费提供脸部按摩，耐心为顾客讲授美容方法，甚至记得打电话祝贺顾客生日快乐。

服务质量是质量竞争中最后一个领域，因为各公司的产品质量等硬件都无可挑剔时，挑剔的“上帝”会把眼光转向服务质量这个“软件”，服务质量低劣，消费者就会远离你。

总之，企业如果能在保证“质量”的基础上提高服务水平，必将赢得良好的口碑和效益。但无论是质量还是服务都需要积极地付诸于实践，否则一切都是空头支票，毫无意义。

光说不练，必败无疑

管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。企业要想发展壮大，只有惟一的一条途径，那就是行动。做出决定后，马上采取行动，如果光说不练，则必败无疑。

许多企业常常在制定了理想的目标和优秀的策略后，却不付出行动，致使决策流于形式。这些企业往往没有执行时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。他们的管理多为粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。归根结底，是由于他们根本不懂“管理在于行动”。

有位企业家曾经这样说过：“某项决策难以执行时，就开个会讨论研究一下。”显然，这种做法是不明智的，它把解决问题的办法只放在了理论上，却缺少积极的行动。殊不知，会议越多，说得就越多，而做得就越少，这对解决问题无济于事。因此，在经营管理活动中，要勇于行动，不理解也要执行，在执行中理解。

众所周知，IBM的发展战略和经营策略都是一流的，但在20世纪90年代初期，它也陷入了困境之中。其原因是极其复杂的，通过其信用公司的经营状况可见一斑。

先来了解一下IBM信用公司为顾客提供融资服务程序的情况。第一步，现场销售人员接到一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求填在一张表格上；第二步，将这张表格送到楼上的信用部，信用部派专人将其输入电脑，并审核客户的信用度，把审核结果填入表格，再将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又派专人根据客户的申请对标准的贷款合同进行必要的修改和填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，核价员将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起转到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程长则两星期，最短平均也要花费一星期时间（后来的“综合办事员”仅用4个小时就能完成所有步骤）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道这份申请公文被转到了哪个环节，电话询问也不得而知。于是，一些没有耐心的顾客最后都与IBM“绝交”了。

IBM信用公司的工作流程环节太多，过于繁琐，难以提高工作效率。曾经有一家权威公司做过一项调查：许多公司只有15%的时间在真正为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义。也就是说，公司为了维护自身的平衡与稳定，将大量的时间和精力只花在了企业内部流程上，此时企业组织变成了“为了存在而存在”，而不是“为了顾客而存在”。然而，顾客却必须为15%的价值向公司支付100%的货币。

显然，这种组织的执行力是十分低下的，更是缺乏竞争力的。

由此可以看出，只知心动，不知行动，企业将寸步难行。管理不在于理论而在于实践，只要能取得良好成果的行动，就是有益于管理的，也是值得提倡的。

质量是企业的生命

质量包括产品质量和服务质量，二者加在一起几乎就成了企业的全部。因此可以说，质量就是企业的生命。虽然许多企业都充分认识到了质量的重要性，也对此给予了高度重视，但只是停留在口头宣传上，始终没有付出行动。事实上，只有注重质量并切实为提高质量付出行动，一个企业才能焕发出勃勃生机，才能在市场竞争中脱颖而出，一鸣惊人。

因注重质量而取胜的企业不胜枚举。先来看看麦当劳。

麦当劳快餐店每天吸引了成千上万的顾客，其经营之道除了“清洁”、“快”、“服务好”之外，还有一个“扔”字，即食品制作之后，如果在10分钟内卖不出去，就扔进垃圾箱。这一个“扔”字，让人难以理解。一个好好的汉堡包、苹果派，放置10分钟后，最多也就是口感稍差一些，营养成分丝毫不会减少，何必“扔”呢？但麦当劳是个“完美主义者”，它不允许自己给顾客留下一丁点的瑕疵。

正因如此，麦当劳赢得了广大消费者的青睐与拥护。

青岛海尔集团是我国家电行业中第一个通过IS09001认证的企业，总经理张瑞敏把质量看作企业的生命，在“琴岛海尔”创牌之初，他们自己查出76台不合格电冰箱，张瑞敏在厂内举办了“废品展览会”，并当众砸烂了这批不合格产品，使全厂职工深受震动。由于全体职工能够齐心协力严格质量控制和质量管理，“Haier”品牌在消费者心目中的信誉与日俱增，成为当今中国家电行业的第一名牌。

无锡小天鹅股份有限公司生产的“小天鹅”全自动洗衣机，曾连续5年市场占有率在40%以上。“小天鹅”靠什么飞得如此高远，成为全国洗衣机行业公认的排头兵呢？“小天鹅”公司的全体员工认为：“质量是企业的生命”，“广大消费者是企业的‘衣食父母’”。

产品好坏自有顾客评说，并非舆论说它好它就好。对于任何向一个企业而言，只要有不合格的产品流入市场，避免不了地会损坏企业的声誉和形象，甚至于导致企业“崩盘”。

“小天鹅”公司已有8%的职工进过国际市场，20%的职工坚守在市场一线，60%的职工轮流上过国内市场，100%的干部上过市场。公司员工亲眼目睹了市场竞争的激烈程度，聆听了消费者的心声，确认了中国产品在国际上的地位，更重要的是扭转了计划经济下技术人员认为产品达标就是技术合格，生产工人认为检验过关就是工作完成，销售人员认为资金回笼就是形势大好的简单想法。

当其他企业斥巨资进行广告轰炸时，小天鹅厂却开展了形式多样的“花钱买意见”活动。1994年9月组织了“小天鹅”技师与服务万里行活动，又组织了“花钱买意见”活动。这次活动共收到消费者信函4.1万多封，对产品质量、新品开发、售后服务、营销策略等方面提出了许多宝贵的意见。

为了让用户彻底放心，他们为广大用户办理了责任保险，同时在全国各地不断完善服务网络，做到省有“中心”，市有“特约”，县有“社会点”，统一规范管理，比如他们计划再增设100个维修点，除坚持技师信誉卡的服务制度外，还将开展新的服务项目，送更多实惠于用户，购买“小天鹅”的新用户，如果在半年内出现质量问题，则可以无条件退换产品。

质量是企业的生命，质量是品牌的核心，离开质量大谈品牌，就等于是在贩卖狗皮膏药。实际上产品的质量并非吹出来的，而是通过脚踏实地的行动做出来的。

市场中没有哪个知名品牌不是以质量为基础的。例如，美国惠普公司成功的要决就在于以质量为本，视质量如生命，围绕质量来进行品牌经营。惠普追求的是质量上的世界第一，而不是数量和规模上的世界第一。惠普公司的质量控制从产品设计时就开始了，然后抓生产和市场销售过程的质量控制，实行闭路网络状的反馈控制，循环往复，始终如一，常抓不懈。惠普公司规定，设在全世界60多个国家和地区的180多个经销处，必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析的报告。

这些信息会很快反馈到设计部门，以便使新型号的产品质量好上加好。

惠普公司将新聘来的电子工程师或管理硕士，分配到与产品推销相关的岗位上，以此来加强其对产品质量的跟踪，密切其同用户的关系，使他们了解用户对公司产品质量反映的第一手材料。

惠普公司处处都有质量管理目标和考核指标，任何部门都不能置之于质量控制之外。公司各生产部门都成立质量控制小组或质量加强小组，全面加强质量管理，始终坚持惠普产品质量第一的宗旨，使品牌永远处于不败之地。

现在，大多数企业片面重视品牌的宣传，在广告上舍得投入大量资金，却吝于在产品的质量上进行投资。只重宣传不重实际。这无异于缘木求鱼，结果必然以失败告终。

千方百计满足消费者的需求

消费者是企业的衣食父母，如果消费者不购买，企业的产品，那企业焉能生存下去。因此，企业要想生存发展，就要千方百计地满足消费者的需求。销售的基点应建立在消费者满意的基础上。要使顾客满意，就要设法使消费者认可，若缺乏完整周到的服务，就无法使消费者满意，并且很可能会因而失掉企业的信用。

成立于1994年11月18日的上海三枪集团，是以生产三枪内衣的上海针织九厂为主体发展起来的品牌集团，这上海纺织控股集团公司出资组建的有限责任公司。

三枪诞生于20世纪30年代，成长在80年代，起飞于90年代。全国劳动模范三枪集团创始人苏寿南从1977年担任针织九厂厂长以来，为三枪呕心沥血。80年代，通过强化以质量为中心的企业管理，为三枪的腾飞奠定了坚实的基础。90年代初，抓住建立社会主义市场经济体制的机遇，依托针织九厂品种、质量、人才的优势，实施三枪品牌战略，以优势产品在市场中竞争，通过兼并扩大规模，推动了三枪的快速发展。从1994年以来，三枪的综合经济效益连续六年居全国针织业之首，1999年三枪内衣的市场占有率达27％。1999年1月，“三枪”商标经国家工商局商标局认定为驰名商标。

质量是三枪的生存之本，公司制定了“优质商品，热忱服务，领导新潮，恪守信誉”的质量方针，“瞄准国际先进水平，赶超世界名牌”的质量目标，实施严格的质量管理。

1995年，“三枪”总经理苏寿南曾代表上海152家名牌企业向消费者做出承诺：“消费者满意是三枪质量的最高标准。”他表示，品牌产品质量的优劣，最权威的裁判是消费者。所以，三枪还有一个标准，就是消费者满意的标准，只要消费者不满意，就没有达到标准。

为了自觉地为消费者提供优质服务，他们通过对员工进行反复教育，在三枪员工的思想上牢固地树立了“消费者是我们的衣食父母”的观念。人人平等，是指法律面前人人平等，是在人格上的平等，企业服务的角度讲，我们与消费者是是平等的，应当“俯首甘为孺子牛”。同时制定了三枪公司的服务准则：实行礼貌服务，严禁与消费者争执和顶撞；顾客买了三枪产品不满意的，无条件予以退换；顾客不慎在其他地方买到假三枪内衣，只要提供购物地点和购物发票，可以换同类三枪内衣；特殊身材可以量体裁衣，约期交货；接待人民来访，处理人民来信，倾听消费者的意见和要求等等。

有一次，一家三枪专卖店的营业员一位要求调换内衣的消费者发生了争执，消费暑最终没有换成，悻悻而去。主管部门知道这件事情以后，认为营业员违反了服务准则，进行了认真处理。由专卖店的负责人陪着营业员带着礼品上门赔礼道歉，送上顾客想调换的内衣，这名营业员在全市专卖店营业员大会上作了检查。这家三枪专卖店被扣发当月奖金600元，营业员被扣发个人当月奖金200元。当把处理结果告诉这位顾客时，他非常激动，表示自己也有缺点，要求对营业员“从轻发落”。当顾客不满意时，公司应该采取正确的服务修复行动，赢回顾客的心。一次，苏寿南身着工作服同其他营业员一起在针织展销会站柜台，他满脸笑容，热情接待。消费者马上认出了他，都争着要在他手里买三枪内衣。一位妇女要买一件新品，对苏寿南说：“你眼光好，帮我挑一件。”他明知厂里的每件产品都经过质检，还是尊重顾客，一连看了三件，也顺便检查一下产品质量。看到第三件时发现内衣有一根纱丝，他就剪去纱头后交给这位女顾客。顾客谢谢他的周到服务，苏寿南对她说：“你要我挑，我发现了我们的问题，应该是我谢谢你。”

对于三枪来说，做好客商的服务工作，也是极其重要的，对客商的服务，最重要的是做到供货“三齐”（品种齐，颜色齐，尺码齐）。如果做不到这一点，势必会妨碍消费者挑选自己喜欢的产品类型，这样既影响客商的生意，也影响企业的形象。为此，我们建立了生产、入库、销售、库存的计算机动态管理系统，通过信息反馈系统和灵活的运转机制，及时调节生产，做到供货“三齐”。同时，要求业务人员积极向客商推销三枪产品和推荐三枪新产品，当好客商的参谋。天长日久，就逐渐建立了一批和“三枪”同舟共济、互惠互利的准客户，并可以根据“三枪”的要求为消费者提供服务。

三枪的质量信誉和商标信誉均有口皆碑，已深入人心，得到了社会的公认。没有服务质量，企业价值的创造就不算完整，这对所有企业都是铁一般的事实。超一流的服务实在少之又少，但并不是没有。通过“三枪”，我们可以得出这样的结论：只要能够以真实的行动来千方百计满足消费者的需求，企业一定可以获得良好的发展。

服务不是华丽的广告，而是朴实的行动

只有行动才有结果。即使你说得天花乱坠，如果不去做的话，也毫无实际效用。“服务”也是如此，对于消费者而言，他们需要的是朴实的行动，而非华丽的广告。任你说的天花乱坠，可就是没有落到实处，这样的服务有意义吗？消费者需要的是看的见的服务，而不是可以听的服务。欺骗消费者的行为，必将自食恶果。真心对待消费的行为，必将受到称颂。

1996年3月26日，这是一个令中国所有民族工业界人士刻骨铭心的日子。这天，中国彩电大王——长虹集团突然发动闪电战，宣布大幅度降低彩电价格。

以长虹降价为代表，全国彩电市场掀起了一股降价大潮，1996年6月6日，一直保持沉默的康佳集团宣布所有彩电让利8％～20％，单机最大降价额为1200元，创下了降价之最。这令正处于跌宕起伏中的彩电市场情势更加动荡不安。

一时间，中国上百家彩电生产厂都被卷到这场价格大战当中：大企业想以降价为手段，扩大既有的市场份额，中小企业为了自己的生存、为了能在市场上捞一把，也纷纷跟进。

在这次降价大战中，TCL没有盲目跟进，却在1997年颇具降价纪念日意义的春天里，在全国开展了“TCL春雷大行动”，高举品牌、质量、服务的大旗，以信得过的产品品牌、过硬的产品质量、让人满意的营销服务投报于广大消费者，同时运用“家庭式”的服务措施和手段，引入了一种使家电业服务由单纯的售后服务扩展为全方位、全过程的服务新模式，并且升华到品牌、质量、服务等全方位的“大服务”境界，使企业与用户更贴近，使民族品牌与国民之间变得更加亲切。

在此基础上,TCL提出了企业经营理念：“为顾客创造价值，为社会创造效益。”企业就应该把为顾客创造价值、为社会创造效益作为首要目标，努力在品牌、质量、服务上寻求我们民族品牌的市场竞争优势，并将此作为企业的经营理念，贯彻在产品的开发、生产组织、市场推广和企业文化建设等企业经营管理过程的全过程。

从“春雷计划”的副题“TCL顾客服务大行动”中可以看出，TCL集团敏锐地洞察到当今彩电业市场情势的微妙变化，准确地、紧紧地抓住了“服务”这个关键环节，并把它提升到了前所未有的战略高度。这标志着中国彩电行业的营销主题开始由简单的价格战转向更高层次的服务战。

TCL集团的“春雷大行动”从河南开始，并配合媒体宣传，1997年4月3日，《人民日报》、《中国青年报》、《经济日报》、《中国电子报》等全国及各地方主要报纸同时以半版的广告篇幅同时发布气势磅礴的“春雷宣言”，正式揭开此次全国性服务进攻的序幕。

1997年4月7日，春雷行动的第一大战役——“真情全接触”活动全面铺开，由各地分公司、经营部经理级人员带队，TCL王牌工程师陪同到主要商场进行现场销售，接受消费者咨询、投诉和质疑，而且决定把全年每月的第二个星期日定为“TCL王牌工程师特别服务日”，并与消费者真诚地交流感情，为其解决实际难题。

1997年4月14日，隆重推出“家庭”式服务。通过上门、电话回访用户等，使用户感受到TCL家庭的温暖，增强他们对品牌的美誉度、忠诚度以及对TCL的认可度。

1997年4月21日，以回访经销商为目的的“春雷”巡回服务行动正式启动，提出颇令人心动的两个口号：“买彩电不仅要买现在，还要买未来”，“价格受惠一时，品质受益终生”。

就在活动开展得如火如茶之际，TCL集团公司的高层领导人扮演的“TCL服务大使”登台亮相，他们有选择地奔赴全国各个地区，亲自督战前“三个战役”，将整个活动推向高潮。

1997年5月5日，“春雷”行动步入尾声，但1997年TCL为顾客服务的内容却不会结束，而且将持之以恒地坚持下去，成为TCL优质服务战略的一部分。

“TCL春雷大行动”，不论从观念的更新程度上来看，还是从投入的人力、物力、财力的程度上看，在家电行业均属首例。TCL就是想通过这样的活动引导家电行业在激烈的市场竞争中实现良性循环，展现我国国有企业不断自我完善、自我升华的综合潜力，证明民族工业在市场经济大潮中向规范化、高层次方向发展的必然趋势。

TCL正是通过这些实实在在的行动，赢得了消费者的认可，所以说，服务不是华丽的广告，而是朴实的行动。

“零缺陷”不能只挂在嘴上

所谓“零缺陷”，意即产品的缺陷率为零，也就是毫无缺陷。当然，有许多企业都明白产品零缺陷的重要性，然而夸夸其变者为数众多，真正去做者少之又少。在当今国内知名企业里，惟有海尔和荣事达堪称典范。

20世纪60年代，美国航天局就提倡“零缺陷”标准。大家都知道，航空航天方面任何微小的缺陷都有可能导致失败，带来严重的后果。张瑞敏从中受到启发，提出了“高标准，零缺陷，精细化”的口号。但口号换不来现实中的质量，为了真正使产品质量符合“高标准，零缺陷，精细化”的要求，海尔展开快速行动，在所有产品和工序管理上都编制了相应的质量管理手册，并按质量管理手册的名项要求严格执行。

在海尔的电冰箱生产线上，所有的工序质量都可分解为1960项质量标准，根据这1960项质量标准，编制成《质量手册》，人手一册。每一道工序，每一个人对自己应负的责任，违反条款该受的处罚都有详细的说明。通过这种方式，质量本身就成为整个生产过程中的一个环节，具体落实到每个人头上，而不是空洞的口号，或者靠其他办法解决的问题。他们明白，口号再华丽，也都是空泛的，只有行动才是最真实的，因为行动起来才能产生结果。在海尔人的眼中，产品只有两种：优品和废品。除了这两种产品，根本不存在第三种。

1993年，德国《TEST》杂志对德国市场上的产品进行抽查，抽查的结果让人大吃一惊，最优秀的既不是日本货、美国货，也不是德国的本地产品，而是来自中国的海尔集团生产的产品。由此可见“高标准，零缺陷，精细化”质量观念的巨大功效。海尔集团约有40%的产品销往国外市场。海尔产品在日本、德国、意大利、加拿大、美国、澳大利亚等国，同样深受消费者的喜爱。如呆质量管理不严格，产品质量不过硬，海尔的产品可能在国际市场上纵横驰骋吗？张瑞敏认为：什么叫不简单，能千百遍把一件简单的事始终做对，就是不简单；什么叫不容易，能把大家公认的非常容易的事情认认真真地做好，就是不容易。能做好不容易的事，做好不简单的事，我们的产品才能赢得苛刻的德国人的认同，在国际市场上才能站稳脚跟。

荣事达在这方面做得也非常成功。经过十多年的经营管理实践，荣事达也逐步建立了一套行之有效的“高标准、严要求、全方位”的零缺陷管理模式。它由“零缺陷决策、零缺陷员工和零缺陷供应”等几部分组成。作为企业文化的一部分，零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。零缺陷生产是零缺陷管理的历史起点和基础。1991年，一位质检员建议企业借鉴国外“零缺陷生产”经验。这一建议得到公司高层的高度重视并迅速做出决策，决定创建属于荣事达自己的“零缺陷生产”模式，将“用户是上帝”、“换位思考”、“下一道工序是用户”、“100合格”等质量意识转变为员工的自觉行动。同时，公司也相继出台了与此相关的一系列规章制度，从而实现分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的“零缺陷生产”质量管理体系。通过实行零缺陷供应，保证了公司的零缺陷生产，通过严把质量关，确保提供“零缺陷”的零配件或可辅助件。

零缺陷服务是零缺陷生产的后延，即在产品售前、售中和售后三大环节提供全方位的零缺陷服务。其中荣事达的售后“红地毯服务”于1997年推出，迅速在服务技术和服务语言方面，按照零缺陷目标严格履行服务承诺，“尊重顾客，尊重用户，视顾客为上帝”，使用户毫无后顾之忧，充分体验到“上帝”的感受。

零缺陷决策是关键。为保证正确决策，荣事达坚持决策自主化，决策既不受政府影响，也不受其他方面控制；在决策方式上，制定并构建了一整套规范性的决策程序，使信息传递、咨询论证、实施控制、反馈校正等工作程序化、制度化；在决策体系上，形成了整体与局部、集中与分散、分工与协作相结合的多层面决策格局。

零缺陷员工是根本保证，是企业所有“零缺陷”得以实现的主体。荣事达以员工群体优化为企业发展的根本，历来注重培育职工的主体意识。只要全体员工都能够把“零缺陷”付诸于实际行动，自觉避免错误或失误，就能实现企业整体运行的零缺陷。

任何企业如果能够做到真正的零缺陷管理，那么企业必可前途无量。怕就怕“零缺陷”只是挂在嘴上而不去行动。

以顾客为中心

企业生存靠消费者。企业如果不能满足消费者的需求，迟早会被市场淘汰；相反，若能时刻倾听消费的心声，为消费者诚心服务，企业则会长盛不衰。

斯特普尔是美国一家办公用品专业零售集团，经过汤姆、斯腾伯格的苦心经营，公司已跻身于美国《幸福》杂志评出的500强之列。

1986年，斯腾伯格集资在马萨诸塞州的布莱顿市开办了第一家斯特普尔商场。虽然他的商场样子丑陋，但其购买力和高效的经销方式使他能给顾客以很大的优惠，再加上其周到的服务，销售额很快就上来了。

现在，他已在美国的21个州和加拿大经营着将近四百家商场，其中美国西北部和加利福尼亚州的生意规模较大。

经过近几年的调研分析，斯腾伯格意识到，企业发展光靠价格竞争已难取胜。为了在激烈的市场竞争中领先，斯腾伯格将注意力瞄准了他们的顾客，负责斯特普尔公司北美超级商场业务的查克·宾格曼说：“当这一行业一开始，它就不再像杂货生意那样低成本、无服务，完全是自助式的做法。我们现在正处在一个关键点上，低价格和选择进货已无法满足消费者的需求了。你必须更好地培训你的员工，保证你的商场服务更加周到，千方百计使消费者满意。”

为了更好地为顾客提供全方位的服务，斯特普尔已经收集了许多顾客购买习惯的信息，并将此存在一个大数据库中。

为了能够时刻倾听消费者的心声，斯特普尔使用了一种会员卡。每次，顾客在登记处填写之后，商场就给顾客所购的商品打折扣，同时收集下他们购买习惯的信息。例如，公司同律师和牙医们生意做得多，但同学校校长们做得就比较少。了解到这点后，斯特普尔就把新商场设在了方便它的顾客的地方——律师楼多的地区。辛辛那提市的商场正在进行一种新回扣卡试验，向在商场每月至少购物100美元的小公司客户送回扣。这个数据库还能提醒斯特普尔公司哪些曾经忠于它的顾客开始离开了。如果营业员发现某个顾客买了8箱复印纸后就不再来时，他就会马上给客户打电话，询问原因，并请教对方本公司可以为其做些什么，以此使顾客回心转意。

斯特普尔的另外一项创新是改造和完善商场的设施布局，一切以“便于顾客购物”为原则。

进入90年代以来，斯特普尔越来越感觉到他们的许多老商场布局不合理，顾客不能很快找到他们想要的商品，结账以后并不离开，而是在那里转来转去。为了改变这一点，斯特普尔正在重新设计它的所有商场。新式的商场灯光更亮，走廊更宽，还有更好的指示牌，这将使顾客感到心情怡然。

斯特普尔还经常同生产厂家联系，一同改进包装使其留有一个恰到好处的窗口，好让顾客不打开包装就能看到所要买的商品的颜色。他们做得真是太细致、太周到了。

斯特普尔公司还千方百计将营业员从一些琐事中解脱出来，安排他们到商场的电器部提供最需要的服务。在斯特普尔的电器部一般都出售如计算机、打印机和传真机这样的大件商品，这些商品占其商场销售额的40%，斯特普尔最不想看到的事情就是因为没有营业员讲解如何使用传真机或计算机而使顾客走出商场。

斯特普尔还建立了合理的激励机制，以促使员工可以积极主动地为消费者提供优质的服务。

做廉价生意的经济地位使斯特普尔能够支付行业平均水平的工资。但问题是，平均水平的工资会导致平庸的服务，这就是为什么Home Depot公司支付高工资的原因。斯特普尔公司给董事会成员的工资比较低，却把红包发给了商场的服务员，以此来鼓励他们要不断提高服务水平。

这些成功并没有使斯腾伯格安于现状，他看到了同行业的竞争在逐渐升温。公司尽管在满足小批量客户方面业绩颇佳，但在向大批量购买客户服务方面还是一个薄弱的环节。他决定收购那些精于为大中型公司服务的小公司。例如，斯特普尔收购了“国家办公用品”公司，它1994年销售额为1.54亿美元，这个公司在办公用品销售方面还有许多老客户，如福特公司和IBM公司。此外，还为客户建立了一套电子订购和结算系统。充分为客户着想，在这里顾客的任何要求都能得到满足。它可以向客户送去任何东西，从一车电脑打印纸到一盒图钉。总之，客户的需要就是公司的需要。

有些公司总是存在这样一种认识，似乎一谈起服务质量就是服务态度问题。其实，服务质量是一个比较大的概念。例如饭店的服务质量，它包括服务态度、住店交通便利程度、舒适程度，以及工作、生活、购物、娱乐便利程度等。这体现在饭店的饮食、酒吧水平、电讯联络、交通条件等方面。试想，一个经常发生如停水、停电、空调供应不到位、电梯选层不准等事故，怎能为顾客提供优质的服务呢？

通过以上事例可以看出，只有一心为消费者着想的企业，才会兴旺发达，基业长青。对于企业而言，制定有效的服务策略需要将企业自身价值与消费者对企业产品和服务的期望有效地结合起来。除此之外，还要结合对企业优劣势的分析、对在市场中所面临的威胁与机会的分析，这样，制定出的策略才能被员工和消费者接受。心系客户是企业服务之本，而切实为顾客服务是企业赢得良好信誉和形象的最有效方法。因此，企业服务人员要踏踏实实、认认真真搞好服务工作。

求真务实：切忌隐瞒欺骗消费者

消费者需要的是企业实实在在的服务，而非口头上的承诺与应允。更值得注意的是，绝对不能隐瞒或欺骗消费者。隐瞒和欺骗消费者，于人于己于企业都将造成不良后果。

曾经有段时期，一提起“傻子瓜子”来，可谓“无人不知，无人不晓”。但不知从何时起，“傻子”的身影悄悄从人们的视线中消失了。究竟是什么原因使这个名噪一时的食品公司悄无声息 了呢？这还要从头说起。

“傻子瓜子”产于安徽芜湖，公司成立之初当地已有“迎春瓜子”、“胡大瓜子”等著名品牌，由于起步较早，名气与实力都远在“傻子”之上。但不久后，“傻子”就通守一系列活动超过了这两个知名品牌。

1982年，自称9岁就开始学“经济学”的“傻子”老板年广久，突然宣布他的“傻子瓜子”大幅降价，幅度为26%。这一举动对当时数十年不变的瓜子价格体系造成了极大的冲击，人们都将目光瞄准了“傻子”年广久。

“傻子瓜子”采取降价战术一炮走红，不仅压下了“迎春瓜子”“胡大瓜子”的风头，而且成了妇孺皆知的“电视食品”、“营养食品”，甚至被捧为“中国的汉堡”。

1984年，生产“傻子瓜子”的炒货店与国营经济联营，组建了“傻子瓜子公司”。这样，“傻子”的创业历程上了一个新台阶，发展形势可谓前途无量。

事实上，“傻子瓜子公司”从此若能在质量与管理上加大力度，进一步谋求发展，前途一定是光明的。而令人惋惜的是，“傻子”年广久大概由于受到胜利喜悦的冲击，脑子突然变得“聪明”起来，竟改变了以往“傻傻做人，踏实走路”的创业原则，走起了“捷径”最终将企业导向错误的航程，直到最后的没落。

1985年，“傻子公司”搞了一次全国范围的“傻子瓜子”有奖销售活动，每买1斤瓜子赠一张奖券，凭奖券兑现奖品。在当时，这可算得上是促销产品的高招。此次活动起到了立竿见影的效果。第二天公司上上下下、里里外外便开始忙碌起来。来自全国各地的订单如雪片般纷纷飘来，公司门前大车小车蜂拥而至，“傻子瓜子”在有奖销售的第一天就售出了13100公斤，此后时间里最好成绩高达225500公斤，创造了瓜子销售史上的纪录。

然而，在“傻子”成功背后却藏着不可告人的秘密。在促销活动中，“傻子”为凑足销售数量，从其他公司大量购进熟瓜子，然后统一贴上“傻子”的商品标签，而在这些外购的瓜子中，有很多是陈货劣货，是假冒伪劣产品。

大众的眼光是雪亮的，很快就发现了“傻子”在耍“小聪明”，强烈愤慨的同时，纷纷要求退货。这下“傻子”可算“傻眼”了。而更糟糕的是，当有奖销售活动刚刚“满月”时，政府突然发布公告，禁止所有工商企业搞有奖销售活动。对于“傻子”来说，这可是致命的一击。由于售出的奖券无法一一兑现，各地纷纷退货，最终导致瓜子大量积压，银行贷款无法偿还，又加上打了几场官司，一连串的倒霉事儿让“傻子”一下子亏损150多万，信誉与形象随之降到了极点。

实际上，“傻子”并非第一次玩弄这种手段。当它还是一家小规模的炒货店时，年广久就以批发价购进国营的“迎春瓜子”近10万斤，然后巾上“傻子”商标，运到上海加价销售，从中牟取暴利。只是由于“迎春瓜子”的质量还可以，这一欺骗行径才没有被识破。此次促销活劝使“傻子瓜子”销量猛增，年广久又故会重施，购进许多劣质瓜子，以假乱真，不料结果未遂其愿。加上政府下令，及时阻止了“傻子”的欺骗行为，年广久不得不吞下自己种下的苦果。

事情发展到这一步，“傻子”如果能够悬崖勒马，尚有挽救的余地，可它偏偏没有那么做，而是继续“装傻”欺骗消费者。

仓库里积压的瓜子大部分是陈腐变质的，按有关规定不准上市。而狡猾的年广久竟打起“为国家减少一些损失”的招牌，对这些劣质陈货采取先加工后销售的办法处理，还有很大一部分干脆原封不动地把这些变质瓜子拿出去销售。据统计，在此后的两年中，“傻子公司”共售出劣质瓜子10万公斤，以每斤3元、2元3角、1元9角等价卖到了农村，去蒙骗那些消息闭塞的农民。

有句老话说得好，“骗人只能骗一时，却骗不了一世；只能骗得了一个人，却骗不了所有人”。年广久的骗人手段不论如何高明，最终还是要被识破的。而当他的阴谋诡计被识破时，他以及他所领导的团体也便走到了尽头。

这从反面再次证明产品质量、企业经营理念以及企业行为方式对于一个企业信誉的至关重要，哪怕是一个世界知名品牌，如果对顾客和社会采取隐瞒欺骗、区别对待、不公平、不公正等缺乏诚意的态度，那结果只能是自伤元气。由此也可以看出，只有那些诚实经营、把消费者利益放在首位、“竭诚为消费者服务”的商家，才能在商战中永远立于不败之地。

“顾客是上帝”，不只是口号

有些人可能认为，创业是自己的事情，只要自己好好努力，将公司的事情做好，就可以成功创业。其实，这是一个错觉。你要想创业，但是没有市场，没有顾客，你永远也不会成功创业！。因此说，企业要想方设法吸引顾客，把顾客当作上帝去服务。“顾客就是上帝”，不只是口号，它需要切实付出行动来证明，因为只有行动了，才有结果。

在创业过程中我们会发现，有许多事情等着我们去做，而与顾客建立良好的关系并不断发展新客户，是所有工作中的重中之重。只有新老顾客不断购买我们的产品，我们的企业才会不断发展壮大，我们的事业才能兴旺发达。

要想成功创业，必须将所有经营思路和活动集中到顾客利益这一点上，最大限度地满足顾客们的需求。任何一个渴望成功创业的人都应争取成为顾客的贴心人，若想获得最大意义上的成功，就必须比竞争对手做得更好，想得更周密。

德国有一家关于专门经营餐具清洗的温特哈特的公司，有人曾经写文章介绍了他们的经营之道：

“要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须具备灵敏的嗅觉，能够及时准确地捕捉顾客的需求。在温特哈特公司里，每位员工，从电话接线员到经理，在正式上班前都得在某家饭店餐馆里从事一到三个月的餐具清洗工作。例如，主管经理通过这段工作经历可以熟练地掌握麦当劳培训员工的方法，而且这位来自博登湖的餐具清洗商会定期与生产瓷器、饮用杯的厂商以及制作餐具的设计师会面，共同探讨市场发展的趋势及发展策略。他们讨论新材料和由此产生的商机，甚至讨论适用于洗碗机的饮用杯的新样式。同时，也交换对时局变化的看法，这些看法也许会对他们的行业产生影响。”只有如此，才能满足消费者的需求，赢得顾客。

惠普公司如今是世界上最大的电子仪器公司之一。然而，在五十多年前初创时，它只拥有七名员工、五百多美元的资本，是个设在私人汽车库里的小作坊。但如今已成为拥有遍及世界各地六十多家分公司、二百多个销售网点的国际性大企业。有雇员近十万人，生产五千多种产品。在世界十大信息产业公司中排名前列。

惠普公司之所以能从一个只有几名员工、资本仅五百多美元的小作坊发展成为今天的一家世界著名跨国公司，就是因为他们奉行“用户就是上帝”的经营策略。

惠普公司的决策者认为，好的产品还需要有优质的销售服务。只有这样，才能有巨大的销售额和丰厚的利润。销售服务工作的好坏，对企业的兴衰成败起着举足轻重的作用。惠普公司投入了占职工总数16％的人员从事销售服务工作。推销费用占总销售额的15％，比研究开发的费用还要多。

惠普公司采用“敲用户门”的销售服务方式，主动、热情、积极地推销产品。公司规定每人每年必须完成一百八十万元的指标。对于惠普公司的销售人员而言，要完成自己的任务绝非易事，因为其公司的每项产品都有众多的竞争对手。产品销售出去以后，还向用户提供及时而有效的全方位服务。内容有安装、调试、维修、培训使用人员等等。通常情况下，产品保修期为一年。如果是为用户维修，厂方则规定维修人员必须在限定时间内完成任务。如计算机，三天之内必须修复；用户所在地距离维修点一百公里以内的，维修员接到通知后必须在四小时内到达现场，不得延误；为了能使维修更换的零部件及时获得，备件中心不分昼夜上班，节假日也不休息，国内用户有90%可在当天收到所需更换的零部件。由于把用户当上帝来对待，让顾客觉得买惠普产品不仅质量上乘，而且维修方便，确实放心。就是在“用户就是上帝”这种经营策略的指导下，惠普产品销售额每年以26%的速度飞快增长。

惠普能跻身于世界一流公司绝不是偶然的，这是“用户就是上帝”这一经营理念结出的硕果。下面就来看一看“用户就是上帝”的具体内容：

■永远尊重顾客

企业所面对的每一个顾客都是一个独立的个体生命，都有自己独特的人格，都有自尊，所以必须尊重顾客。做生意时，企业和顾客之间可能会因价格等原因产生摩擦，这其实是很正常的，这时一定要注意自己的言谈举止，不要伤了顾客的自尊心。这是与顾客建立良好的合作关系的基础。总而言之，无论在任何情况下，服务人员都不能失去节制和礼貌。如果你言辞诚恳，对顾客彬彬有礼，你的顾客会对你留下良好的印象而再次光顾你的店。

■诚实待客

这是最重要的一条原则。做生意对待顾客一定要诚实，要知道顾客是聪明的，你不要以为他在你这儿上了一次当还会上第二次当，跟他相关的家人、亲戚、朋友、邻居等，都不会再光顾你的店了！

■为顾客着想

买卖讲究一个公平，你这样想，顾客也会这样想。顾客付出了现金，却得到了东西。你卖出了东西，得到了现金；在这一买一卖过程中，顾客求的就是一个公平，没有几个顾客会想着不掏钱就把你的东西拿走。所以说，做买卖要多替顾客着想，站在他的角度上来审视产品。这样的话，顾客满意，他也会替你着想，甚至情愿多掏几个钱。

■对所有顾客一视同仁

有些商家喜欢将自己的顾客分为三六九等，对待不同“等级”的顾客有不同的服务态度，这其实不是一种聪明的做法。你应该树立这种观念：凡是来购买我们东西的，无论贫富、贵贱、职务高低，都应受到公平、平等的待遇。因为你是商人，商人就有供应商品的使命，无论你对某些人是多么的喜欢或者憎恨，在做买卖时必须遵循“公平、平等”原则。当你对所有的顾客一视同仁时，你会发现，顾客都喜欢到你这里买东西。

■不要让顾客留下遗憾

你应该从不同的角度去检查自己所经营的商店或者服务，了解一下自己到底让顾客满意到了什么程度、顾客在你这里是否留下了遗憾，只有这样不断地反省自己，才能不断地提高服务质量，从而赢得更多的顾客。只有在经营时不让顾客有丝毫遗憾和不满，经营者才会名利双收。

■引导顾客认识商品

一个制造商的使命，就是为社会、为顾客制造出有用的产品，否则，制造商就失去了作为一个制造商的存在价值。但对一个经营者而言，你的使命除了售出这些产品，还有一项重要的工作要做好，就是引导顾客认识这些产品。你应将你所了解的关于某种产品的所有知识介绍给顾客。这样做，一方面方便了顾客，另一方面也促进了商品的销售；而且，你要切记，在介绍的时候可以推荐，但不能骗人。

■积极主动地为顾客服务

做生意、搞经营必须彻底实践对顾客应尽的礼仪和责任。这不应只停留在口头上或心里明白，而要落实在行动上。只要顾客表示有什么问题，就应尽心尽力地帮助他。你的产品或者商品售出之后，也要注意做好售后服务。只有为顾客提供优质满意的服务，顾客才乐意购买你的产品，你的生意才能越做越好。所以，要想做得更好，获得更高的收益，商家必须树立主动为顾客服务的思想，并切实付出行动。

商家一定要明白，为什么要把顾客当做你成功的上帝，原因很简单，没有顾客，任何人都无法成就自己的事业。其实，顾客们在很多时候并不在乎消费多少，而是特别关心自己是否得到了高质量的商品以及优质的服务，所以商家一定要在质量和服务上多下功夫。若能把上述待客原则落实于行动之中，企业必将兴旺发达起来。

服务比产品更重要

当产品质量趋同时，企业竞争的关键就在于服务质量。但服务质量不仅仅在于宣传的气势，而在于是否切实地采取了行动。

如今，服务已不单单是一种促销手段了，它不但是IT企业竞争中最重要的一部分，而且成了全球范围内IT行业新的增长点。

在中国，已有越来越多的企业开始关注服务，以客户为中心。恒基伟业公司作为掌上电脑行业的先锋，在这方面做的比较成功，范坤芳曾讲道：服务比产品更重要。当然，这是指实实在在的服务，而非纸上谈兵的服务。

正是基于以“市场”、“客户”为中心的现代营销观念，恒基伟业在1999年10月8日，就正式向全国推出“新起点”服务计划，与此同时推出“恒基伟业商务俱乐部”的概念，采用会员制服务，每一位商务通的用户都将免费获得一张“恒基伟业商务俱乐部”的会员卡，成为俱乐部会员即可终身享受恒基伟业提供的丰富的咨询和服务活动。

“新起点服务计划”突破了以销售产品为目的的狭义的售后服务意义，代之以市场持续发展为目的的全面、广义、立体的服务理念，使人们很难将服务和产品的功能划出清晰的界限，将服务成功地转变为产品使用功能的外延。孙陶然表示：“服务不仅存在于售后，还贯穿于消费者购买产品的全过程，包括售前、售中、售后三个阶段，用户购买商务通产品的同时就购买了商务通的服务。销售不是厂商与客户关系的结束，而是真正服务的起点，使用商务通是用户使用信息产品的新起点。”

恒基伟业要做“信息时代的服务”，同时也向世人郑重承诺：服务没有终点，只有不断的“新起点”，恒基伟业将不断通过服务为客户创造新的价值，永远对用户负责。

从一家名不见经传的小企业一跃成为年销售额上亿元的IT行业新秀，恒基伟业在“商务通”产品销售形势良好，并以企业理念为基础的前提下，紧接着推出一系列创新服务，从而更新和发展了服务观念，以提高服务水平，巩固自己的市场地位。正如公司副总经理孙陶然所说：“我们不仅要为商务通用户提供不断增值的利益，更要为整个行业的进步而努力。”在企业发展壮大的过程中，我们会发现，企业要发展，有无数的事情需要我们去做，有无数的工作等着我们去完成。但是，与顾客建立起良好的关系，不断地赢得新的顾客，却比我们做什么都重要。

恒基伟业的服务与其他公司的不同之处在于，服务不仅仅存在于售后，而是贯穿消费者与产品接触的整个过程。针对用户的不同需求，要为用户设计不同类型的服务。为了让更多的消费者掌握“商务通”掌上电脑的更多用途，公司还专门在“新起点”计划中推出服务于个性化需求的服务，以帮助人们真正用好掌上电脑，享受到高品味的时尚生活。

“新起点”具有延展性，它不仅仅是企业常说的“后续服务”，也不仅仅是维修和解决技术问题。服务没有终点，只有不断的“新起点”。“提供专业高效的服务是丰富产品品牌内涵的基础。当用户的期望得到满足时，他会保持对品牌的忠诚度；而如果提供的服务超越了用户的期望，他会成为品牌的忠实拥护者。孙陶然说：“公司的新起点计划就是在达到科技让人们更轻松这一目标后，提供超出用户期望的服务，提供更有特色和更实在的服务，使用户成为品牌的忠实拥护者。”

无论采取何种服务模式，只要能让消费者满意而归，就是优质的服务、值得推广的服务。恒基伟业的“新起点服务计划”正是这种服务模式的体现。永远把顾客放在上帝的位置上，常常给他们带来惊喜。如果你能做到这一点，那么，你的企业就会健康发展。

消费者需要真诚的服务

企业与消费者之间的利益是相互作用的。企业为消费者提供了优质的服务，消费者则会信赖该企业，钟情于它的产品。在知名会业的心目中，市场永远是他们生活的中心，顾客的利益是他们行动的惟一指南。要想让消费者信赖企业和产品，企业必须切实做好服务工作，切忌光说不练。

北京蓝岛大厦，自1993年1月18日正式营业以后，在短短两年时间里，树立了良好的企业形象。企业坚持“商品以质取胜、经营以特取胜、服务以情取胜、环境以雅取胜、功能以全取胜”的三十六字方针，使企业销售额成倍提升，从开业时的5.4亿元迅速爬升到 13. 3亿元1995年到1999年，蓝岛大厦推行“名牌战略工程”和“一片情服务工程”，使企业整体竞争实力不断增强，销售额稳居京城商界前三位，零售额在全国的排名也从第十四位上升到第八位；此外，1999年7月国家工商管理局正式接受“一片情”服务品牌的注册，使蓝岛大厦的“一片情”成为京城第一个被国家承认的服务品牌。

当消费者步入蓝岛时，首先映入眼帘的是典雅怡人的购物环境。在一楼大厅设有总服务台，大型电子屏幕闪现着温情脉脉的问候语和带有商业文化色彩的导向性商品介绍。

蓝岛大厦的店徽、工装及各种办公用品、运输车辆等都有蓝岛的标识，即蓝白相间的徽标。同时还把它引伸到商品布局中，商品布局主色调多是淡雅的，以蓝白相间为主。售货员身着蓝色制服，整洁淡雅，言谈举止之间流露出浓浓的文化气息和浓重的人情味，被孩子们亲切地称作“蓝精灵”。

每周三、六、日，蓝岛大厦在开业前10分钟进行礼仪表演。表演结束刚好到大厦营业时间，礼仪小姐分别站在大厦的各个门口迎接顾客，顾客尚未进入大厦，就能感受到蓝岛的片片温情。

蓝岛大厦的开架售货率达70%，这不仅方便了购物，更重要的是让顾客感到在蓝岛是被信任和被尊重的。如果遇到雨天，总服务台就会为那些未带雨具的顾客准备雨披，不需押金，不需借据，只是叮嘱顾客一声：“如果您下次顺路，就把雨披带过来。”尽管雨披的回收率仅有30%，但他们仍然坚持这一便民措施。顾客在便捷、周到的服务中接受到了蓝岛职工的一片真情。

企业要发展，就必须将自己所有的经营思路和活动都集中到顾客的利益上，最大限度地为顾客服务。任何一家渴望成功的企业，都应该争取成为顾客的贴心人。

“让顾客满意”是蓝岛大厦进行促销活动的出发点，通过各种措施吸引顾客参与活动，让顾客由“喜爱蓝岛”到“购买蓝岛商品”。蓝岛通过多种措施，广泛吸引社会各界关心“蓝岛”的事业，塑造蓝岛良好的社会形象。例如：蓝岛大厦邀请文艺界、体育界的名星和新闻界朋友建立了“蓝岛之友联谊会”，请他们到蓝岛联欢，向他们赠送优惠购物卡，听取他们对大厦目前工作和今后发展的意见和建议。

蓝岛大厦举办了文化购物节。购物节期间，蓝岛组织了百名厂长、专家、名人站柜台咨询活动。靳羽西女士曾亲临蓝岛化妆品柜台进行美容咨询和现场签字售书活动。通过此类活动，蓝岛吸引了众多顾客，同时大厦的销售额也日渐提升。当然，“蓝岛”也没有忘记“左邻右舍”的朋友。他们邀请了居住在大厦附近的街道居民、看自行车的老大妈，交通亭的工作人员，举办了“蓝岛与您携手”——消费者联谊活动，感谢这些邻居对大厦工作的支持。这些朋友们都说，我们是蓝岛的常客，我们还要把亲朋好友都介绍到蓝岛来。

蓝岛职工对“顾客留言”十分重视，不仅认真研究、改进工作，还把给“蓝岛”提过意见的顾客邀请到大厦，把蓝岛不断提高服务质量的情况向他们进行详细汇报，以此来增进消费者和“蓝岛”的感情。

蓝岛大厦以顾客为中心的服务营销活动，使蓝岛在激烈的商业竞争中很快崛起，树立了良好的企业形象，同时获得了巨大的经济效益。蓝岛大厦现已成为首都和全国各地消费者所喜爱的购物中心之一。

蓝岛大厦的经营方式表明：企业只有为消费者提供真诚的服务，消费者才会钟情于企业。只有新老顾客不断地购买企业的产品，企业才能兴旺发达，不断壮大。当然，企业也肯定会获得巨大的成功。

服务创造价值

在市场竞争中，许多企业都以优质的服务取胜，麦当劳就是其中的典型代表。当然，麦当劳的服务并不是高深的理论，而是具体的行动。

麦当劳如今已成为世界上最大的食品公司，其快餐店已遍布世界各地。经营快餐业务的公司多得数不胜数，而麦当劳为何能取得如此巨大的成功呢？答案是——麦当劳服务至上。

麦当劳的创始人克劳克针对市场上汉堡包质量差、供应顾客速度慢，以及服务态度差、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实际情况，根据餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的理念。麦当劳的服务理念具体表现为“Q”、“S”、“C”和“V”四个服务原则，Q代表质量（Quality），S代表服务（Service），C代表清洁(Cleanness)，V代表价值（Value）。正是这个著名的服务理念创造了麦当劳的辉煌。

为保证食品质量，麦当劳对生产汉堡包的每一个具体细节都进行了详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所以及煎土豆片所需的油温等细节，可谓面面俱到。对经营麦当劳分店的人员，要想正式营业，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学进行为期10天的培训，取得“汉堡包”学位，否则无权上岗。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的配料和质量。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀粉和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸，然后立即供给顾客食用。如果薯条在炸出7分钟后未能售出，就果断地将其报废，不再供应给顾客，这就保证了炸薯条的质量。这使麦当劳的食品赢得了消费者的一致好评。

麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。麦当劳的服务效率极高，如果就餐人数太多，服务员就把顾客要的所有食品提前放在纸杯或纸盒中，顾客只需排一次队就可拿到所有想要的东西。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：1110米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手付钱，一手交货，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先被划成十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为麦当劳锦上添花。

麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须迅速拣起来，使店里始终保持窗明几净的清洁环境。保证顾客不论何时走进店里，眼前都是一片清洁优雅的环境。麦当劳公司就是通过这类服务，使公司称霸于全球饮食界的。

麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，即使多花钱也值得。这种感受会促使顾客再次走进麦当劳，走进金色拱顶的餐厅。麦当劳公司正是通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象，成为了连锁经营的典范。麦当劳通过无微不至的服务使其产品一路畅销，占领了世界各地的每一个角落，当然也为其所有者赚了个盆满盈钵。而这一切成果都是全体成员一点一滴、脚踏实地地干出来的，由此可见服务的力量之大。

服务决定成败

在当今的企业竞争中，服务是一项不容忽视的重要内容。服务好的企业发展快，而服务差的企业则发展慢，甚至无法发展。当企业与企业之间产品的质量和价格基本相同时，谁能为消费者提供更加优质的服务，谁就能占领更大的市场份额，最终在竞争中取胜。

IBM首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”这一思想。它取得成功的优势，主要得益于它无懈可击的服务策略，即一切为了消费者。

有一次，前IBM总裁老沃森出席了一个各部门经理召集的会议，会议的主要目的是探讨客户问题，桌前摆着十来摞包括生产制造问题、技术问题等各种问题的资料报告。一段激烈的争论过后，高大魁梧的沃森走到会议室前方，挥起手臂将桌子资料报告打得满屋都是，同时愤怒地说：“这些问题实在没有什么好分类的，问题只有一个，那就是我们对客户的关心程度根本不够。”说完拂袖而去。会议室里二十几位经理怔在那里，不知道是否还能保得住自己的职位。

从此以后，IBM专门选用表现优异的推销人员担任3年主管助理。在这三年当中，他们的重点工作只有一项，那就是在24小时内解决客户的所有问题。而其他公司的助理人员，通常只是替老板干些诸如提提公文包、写写材料、端茶递水之类的跑腿的活儿。

IBM新总裁小托马斯·沃森对于“服务”曾做了非常贴切的剖析：“随着时间的积累，良好的服务几乎已经成为国际商业机器公司的象征……多年以前，我们登了一则广告。用一目了然的粗体字写着：‘国际商业机器公司就是最佳服务的象征。’我始终认为，这是我们有史以来最成功的一则广告，因为它很清楚地表达出国际商业机器公司真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务。”

对于一个家庭来说，搬家可谓一件令人头痛的事。搬家尚且如此，公司搬迁更不必说。而一个公司的电脑系统需要搬迁，情况更是如此。在电话网络化的美国，电脑系统的搬迁决不仅仅是包装、运输和开包这些琐事，它还关系到公司电脑系统的发展问题。

IBM并非专业的搬家公司，当一个大客户决定搬迁时，它的服务人员总是尽心尽力地帮助客户。他们用实际行动表明了企业的宗旨，那就是一切为了消费者。当麦道自动化公司把其设在圣路易斯的总部，搬进一座7层楼的学校时，为了重新安装麦道公司的电脑系统，IBM的24名服务人员分成三组，夜以继日地干了1700多个小时，才完成这项巨大的系统连接工作。

IBM为了把阿可公司（大西洋里奇菲尔德公司）的石油和天然气分部的数据处理中心从达拉斯迁到30英里外的普拉诺，仅在制定具体行动计划一事上就花费了一年半时间。它利用电脑对搬迁进行管理、控制和规划，把细节分为4000种工作，详细和精确到每分钟做什么，每辆汽车的日程安排和运什么东西及运到后怎么办等。为了使阿可公司及其用户在搬迁工作期内能最大限度地使用该电脑系统，IBM的服务人员把这次搬迁分散在几个月内的周末和假日中进行，尽可能避免打扰系统的正常使用。在整个搬迁电脑系统期间，有将近60个机构仍继续使用该数据中心，使阿可公司的推销免受了这次搬迁的影响。

IBM公司还在全美各地设立应用产品与技术营销中心来强化服务。中心举办讨论会、产品演示和开设商用系统规划课程。IBM专家对客户进行培训，使他们取得组织内部各种资料，从而最大限度地使用设备。有些中心把重点放在满足零售商的需要上；其他中心则注重办公系统，客户只需花上几天时间，就可学会如何使办公室信息交流自动化。

IBM承诺，客户晚上可以安然入睡，并保证他们的设备正常运转。这决非戏言，IBM向来言必行，行必果。IBM享有“世界上最讲求以服务为中心的公司”的荣誉。

通过IBM公司的成功经营过程我们不难看出，企业要想赢得消费者的认可与肯定，必须切实做好服务工作。服务是赠予消费者的一种无形、意义却非同寻常的礼物，其质量的好坏将直接影响到消费者对企业的看法和态度。消费者对企业认可了，那么企业将会发展如虹；如果消费者不认可企业，那么企业就无路可走了。认可与不认可，关键取决于服务。可以说，在企业竞争中，服务定输赢。

以信誉和质量赢得顾客

质量是企业的命根子。市场是产品质量优劣最公正的评判员。谁的质量好，谁就能赢得顾客；反之，就会被顾客抛弃。正所谓消费者的眼睛是雪亮的。只有好质量的产品，方能赢得顾客归。

从1986年11月11日第一台“新飞”牌电冰箱在河南诞生，新飞在风吹浪打中已搏击了十几个年头。十几年来，质量这一生命线被新飞人牢牢地攥在了手中。

新飞在保证产品质量上齐抓共管。比如，公司先后在党员中开展了“党员责任区”、“一帮一，一对红”和“党员身边无违章、无违纪、无事故”竞赛活动；工会开展了“高档化杯”、“质量杯”、“建功杯”劳动竞赛、技术比武活动；共青团组织开展了“团员质量监督岗”、“青年岗位生产标兵”、“青年发明能手”等活动，从而形成了真正意义上的横向到边、纵向到底的质量管理体系。

“不重视质量的工人不是好工人，不重视质量的干部不能当干”。这是新飞的“家法”。一名工人为了赶任务，把本应该1分钟完成的工艺只用50秒就结束了它。他的一举一动都在监视中。当然，他下岗的第一件事就是交回了工作服，领走了辞退书。新飞有自己的准则：宁可少卖100台真货，也不许出一台次品。

1990年6月，出国考察设备的厂长刘炳银回厂后发现：在他出去的一个多月里，厂内库存产品上万台。原因是，冰箱因质量问题导致市滞销。焦虑中，他一头钻进车间，经过3天的调查，找出了冰箱质量上存在的17个问题。在第4天的全厂大会上，他果断宣布，免去技术副厂长的职务，作为工人使用。库存的1400多台冰箱次品，一个个被拖了出来，当着全厂职工、社会群众和新闻界冰箱生产的旺季，然而新飞却全面停产，逐工序、逐机台进行大规模的质量整顿和教育活动。

自2002年底开始，新飞在国家级技术中心和博士后工作站强大的科研力量支持下，又投入上亿元科研经费，与世界一流的设计公司美国GE公司进行合作，提高产品的精细化程度，以满足消费者不断提高的审美要求。

新开发的“欧洲能效A+”系列冰箱、“三鲜园”系列冰箱、“门中厅”系列冰箱全部具备世界领先水平，深受市场的欢迎。

2003年元旦、春节期间，新飞“欧洲能效A+”冰箱销售火爆，在北京、上海、深圳等地一度出现脱销局面。在哈尔滨黑天鹅市场内，新飞专柜前每天人头攒动，热闹非凡，400多台新飞“欧洲能效A+”冰箱10天之内抢购一空，连3台样机也被抢走，还有数十名消费者预约定购；在北京，西单、蓝岛、双安等商场，500多台“欧洲能效A+”冰箱不到半月全部销售完毕；在上海，华联、新世界城、永乐、新大陆等商场一周内就售出700多台；在深圳，仅沃尔玛超市一天就销售新飞“欧洲能效A+”冰箱近300台；在郑州，金博大、国美、八方等商场，新飞“欧洲能效A+”冰箱问世以来，全国先后有800家大商场纷纷来电告急。

新飞“欧洲能效A+”冰箱之所以如此抢手，最大的卖点在于它的超级节能。它采用国际名牌压缩机，能效比高达1.7，最低日耗电量只有0.4度，仅相当于一只15瓦的灯泡，节电率高达65%，是目前国内节能效果最好的冰箱产品。此外，其时尚化、修改化的外观设计，也吸引不少新潮一族的目光。作为2003年度主打产品，新飞“欧洲能效A+”冰箱原计划在7月份才大规模面市，元旦、春节期间只是在其几个重点销售地区投入了一小批，也主要是为了宣传企业形象，没想到市场反应如此强烈，如此受消费者的欢迎。为满足广大消费者的需求，新飞“欧洲能效A+”冰箱生产线不得不全面提速，全天候运转。来访记者到新飞仓库中却见不到一台“欧洲能效A+”冰箱，一打听才知道，“欧洲能效A+”冰箱一下生产线就被迫不及待的各地经销商运走了。

新飞“三鲜园”系列冰箱开中国冰箱分别温控、独立开关之先河，实现“一台冰箱，三个新鲜自治区”。冷藏、微冻、冷 冻随心调节，既可单独开启，也可单独关闭，微冻室使食物保鲜，无须解冻即时可切，最大限度地方便了用户。新飞新推出的“门中厅”冰箱更可谓匠心独运，它定义了冰箱全新的概念。研究发现，在使用冰箱时每打开冰箱门一次，仅仅5秒钟，室内冷气的50%就会外泄流出。造成冷量的浪费。新飞时刻把握消费者需求的细微变化，在雄厚的科研实力和创新思维下突破常规，打破传统的冰箱概念，强力推出了“门中厅”冰箱这一全新概念：在冷藏室大门上安装一精巧小门，既方便存取经常使用的食品，又能省是，打开门中门的冷气泄漏量，仅为同等情况下普通冰箱总储量损失的十分之一。

新飞推向市场的9大系列60余款的新品冰箱，采用了超级节能、就频智能、软冷冻保鲜、网络、数码控制等高新技术，令人耳目一新，不仅对立良好的品牌形象，更受到广大消费者的热烈欢迎，为反攻高端市场奠定了坚实的基础。一个企业要不断发展壮大，必须有市场，而市场不是人为圈定的，是靠产品打出来的。产品要在市场上叫得响，必须有上乘的质量和较高的市场信誉，产品信誉和产品质量是不可分离的。

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版权信息

书名：绝处逢生——世界知名企业大逆转经典案例

作者：袁建财

出品人：[非必要]

责任编辑：[非必要]

封面：[非必要]

出版社：中国物资出版社

出版时间：2008年1月1日

ISBN：9787504727336

本书由北京华文经典图书有限公司授权杭州蓝狮子文化创意有限公司在平台范围内电子版制作和发行。

版权所有·侵权必究

书本介绍

《绝处逢生——世界知名企业大逆转经典案例》精选了曾经陷入过尴尬境地的世界知名企业做为案例。针对这些企业的成长经历，《绝处逢生-世界知名企业大逆转经典案例》从“陷入困境”、“绝处逢生”、“案例启示”三个部分入手，前两部分回顾了他们曾经走过的由衰而盛的道路，第三部分由资深企业管理研究人员执笔，对案例进行了深刻分析，旨在为陷入困境而难以自拔的企业提供可借鉴的宝贵经验，帮助他们东山再起，重展雄风。

版权信息

书本介绍

目录

前言

第1章 科学管理，优化企业软环境

CBS民主管理走出困境

福特公司：正确用人扭转劣势

威斯汀豪斯电气公司：创立竞争机制转败为胜

柯达公司：联合对手走出逆境

杜邦公司：内改外拓转危为安

美国通用电气公司：精简机构扭亏为盈

中美史克公司：加强内部沟通化险为夷

吉田工业公司：“仁慈循环”经营哲学换新颜

米力波尔公司：健全财务制度摆脱危机

IBM公司：克服官僚主义终止亏损

ROVER:创建学习型组织，重振雄风

第2章 质量铸就品牌

索尼公司：以技术优势渡过难关

微软公司：加强产品的技术攻关

克莱斯勒公司：以质量创效益在灰烬中重生

一汽金杯：“减法”法则增收法宝

海尔集团：严把质量打出品牌

摩托罗拉公司：创完美，补遗缺

“碧绿液”公司：勇于认错，重树信誉

波音公司：加强改造重获竞争优势

第3章 展示灵活多变的营销智慧

希尔顿饭店：贯彻让利避险的投资理念

克莱斯勒公司：借助政府渡危机

飞利浦公司：调整结构，锋刃再出

荷兰皇家石油公司：强强联合吞并壳牌

武田药厂：“全民防伪”重挽声誉

本田摩托：瞄准目标市场改变被嘲笑历史

肯德基：自爆家丑换取诚信

海尔集团：捉“虫”以和为赢

百事可乐公司：逆向思维占尽先机

浙益眼科中心：妙转公众注意力化险为夷

默克公司：主动回收化危机为契机

丰田公司：巧妙化解“霸道”广告危机

格兰仕公司：主动出击破除谣言

红牛公司：借助媒体摆脱公众误解

第4章 创新变革才能顺应市场

沃德公司：强化改革反败为胜

菲亚特公司：以技术创新驶出低谷

阿斯钟表：“弃旧图新”起死回生

可口可乐公司：“回头是岸”重导市场

奥里万蒂公司：“三颗金丹”治大病

三星公司：快速应变，扭亏为盈

宝马公司：认清不足，全面反击

麦考梅克公司：减时提薪重获生机

第5章 正确决策是企业生存的命根子

强生公司：以对公众负责为己任

佳能公司：实行长短计划，避危于无形

波音公司：飞出雷区的制胜之道

粤海集团：大胆重组摆脱困境

雀巢公司：及时调整决策，恢复勃勃生机

福特公司：迎合顾客需求重占市场

固特异轮胎和橡胶公司：卸下包袱“轻装”上阵

三菱公司：调整战略绝处逢生

埃克森公司：有效公关，渡过危机

西尔斯公司：顾客的信任是无价之宝

本田公司：巧妙回避摆脱困境

前言

在全球经济一体化大潮的滚滚洪流中，世界各地大大小小的企业每天都为我们献上一台台精彩纷呈、波澜壮阔的表演。从某种意义上来讲，经济舞台上的表演，类似于戏曲舞台上的表演，成败得失、悲欢离合、生死荣辱，尽在其中。

昔日风光无限的巴林银行、冠生园、王麻子剪刀、瑞士钟表、奥兹莫比尔等百年老店渐渐隐退于帷幕之后；通用汽车、沃尔玛、中国石化、联想、海尔、蒙牛等主角如日中天，引领着时代的潮流。当然，还有一些年轻企业崭露头角，与“前辈”同台竞技，大有“初生牛犊不怕虎”之势。

面对你方唱罢我方登场的纷繁局面，我们会以沉重的心情目送远去的百年老店，同时为经济舞台上的主角送去欢呼和掌声，为后起之秀加油助威。可是最令我们崇拜不已的，却是那些历尽劫难而又绝处逢生的企业。

运动场上，我们经常看到大逆转和反败为胜的精彩赛事，因为在许多运动员和教练员的头脑及意识里“赛场即战场”；同样，在优秀企业家的眼里“商场如战场”的说法毫不夸张，在商场上演绎反败为胜的“战例”比比皆是。这些企业面临绝境并没有坐以待毙，而是高高举起了挑战困境的大旗：或调整决策方法，或完善管理体制，或狠抓质量，或创新突破……在跌宕中求生存，在困境中求发展。经过不屈不挠的努力，终于渡过难关，迈上稳步发展的轨道。

在竞争异常激烈的现实中，存在着一种我们不愿看到却又无法回避的现象：由于某种原因陷入困境后，在巨大的压力之下，有许多企业铩羽而归、折戟沉沙。

在为这些企业感到惋惜的同时，我们决定编写此书。书中精选的世界知名企业，都曾经陷入过尴尬的境地。针对这些企业的成长经历，我们从“陷入困境”、“绝处逢生”、“案例启示”三个部分入手，前两部分回顾了他们曾经走过的由衰而盛的道路，第三部分由资深企业管理研究人员执笔，对案例进行了深刻分析，旨在为陷入困境而难以自拔的企业提供可借鉴的宝贵经验，帮助他们东山再起，重展雄风。

愿所有企业勇闯难关，再铸辉煌！

第1章 科学管理，优化企业软环境

CBS民主管理走出困境

陷入困境

哥伦比亚广播公司（ColumbiaBroadcastingSystem，CBS)是美国最大的商业广播电视公司之一。它于1927年由16家电台联合组建，不久被哥伦比亚唱片公司接管，开始用现名。

然而，从20世纪70年代开始，美国哥伦比亚广播公司的经济效益就不断地下滑，一直在走着下坡路。到了1979年年底的时候，公司竟然出现了巨额的亏损，并且濒临破产。

绝处逢生

公司面临危机，扭亏为盈、挽回惨败的局面成了整个CBS公司的当务之急。而重中之重就是找一个人能挑起这个重担。可是，找到这么一个肩挑重担的人又谈何容易？“怎么找？怎样分析这个人是否具备这样的能力？”成了CBS公司面临的又一个难题。

领导面对一大堆员工，鉴别究竟谁是人才、谁是庸才，唯一的方法是考察他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人。当时，CBS的创始人兼董事长威廉·帕利特注意到了一个人，那就是托马斯·怀曼）他对怀曼以前的经历进行了仔细的考察：

起先，怀曼在雀巢公司工作，他勤勤恳恳，由总经理助理最后升到了公司总裁；后来，怀曼又在波拉罗伊德公司里有卓越表现，成为公司国际部的副总裁和总经理，公司里面的第二号人物。

在那一段时间里，怀曼还被《时代》杂志列人美国200位未来企业巨头的名单当中。1975年，怀曼又到了嘉英特公司当CEO，当时，这一家生产罐头的食品公司所面临的处境和现在的CBS差不多，但是在他的努力之下，这一家公司终于走出了困境，而且公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗明星。

威廉·帕利特心里盘算着：怀曼从1951年一个小小的管理实习生算起，在管理行业摸爬滚打已经将近30年。在这30年里，怀曼可以说是积累了相当丰富的管理经验。于是，威廉·帕利特最终下定决心，要聘请怀曼到CBS，来挽救这个处于危机中的公司。怀曼被威廉·帕利特请到了CBS当总经理。在这之前，他和CBS签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。同时，如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。当然，CBS在当时的状况并不容乐观。找到了这样一个人才，下一步CBS将要面临的是：这个人能否如众人所期望的那样，挑起整个公司的重担。

上任之后，面对公司的困境，怀曼十分果断地斩断了自己的退路，决定对公司来一次大刀阔斧的改革。他首先在管理中奉行民主，尽量避免管理过程中独断专行的作风。他规定重大的决策须经10人组成的管理委员会通过，他在自己的行动中也贯彻了这种作风。他作为管理委员会的主席，每两周召集一次各业务部门和财政部门负责人的碰头会，其意义在于：一方面鼓励部下参与公司各项方针政策的制定工作；一方面有助于制止一直存在于各部门之间的钩心斗角。为了了解下情，他还常与基层的职员、妇女和少数民族集团成员共进工作早餐。他还大力抓广播电视业的振兴，并在广播电视技术上革新。为把重点放在广播电视业上，他裁掉了那些吞噬了公司财富的赔本机构，该关闭的关闭，该转卖的卖掉，并拨出1．5亿美元用于在电视网中增播新闻和日间节目，在黄金时间推出吸引观众的电视片。

采取上述措施后，公司发行的股票由每股33美元上升为55美元，从1982年至1983年，各季度黄金时间的收视率在三大公司中居首位。他还采用最新电视传播技术，推出“电传信息报道”。这个节目一般电视机难以收到，只有装上CBS公司的特殊设备才能使图像在荧光屏上显示出来。该节目报道各种信息，为观众提供他们所关心的各方面市场行情。为了开拓公司的录像机和录像制品市场，他花了5800万美元购买了一家生产魔方的玩具厂，加以改建，为公司所用。

怀曼的改革很快收到了成效。公司从1983年开始扭亏为盈，1984年获得数亿美元的利润。董事长帕利特盛赞怀曼“管理有方，是能谋善断的难得人才”，成了“CBS的福星”。

案例启示

怀曼的最大成功之处，在于他能大胆地革除以前管理中那种独断专行的作风，实行民主管理，发挥各部门的集体智能。

一个企业要想发展，没有民主是不行的。那种独断专行的经营方式非但不能赢得人心、推进企业的发展，反而会堵塞下属的意见，挫伤下属的积极性，甚至会造成企业的亏损乃至破产。于是，在管理中奉行民主，实行分享管理便显得尤为重要。

企业民主管理的概念问题，是构建企业民主管理体系、推进企业民主管理进程的理论基础，是一个关系到职工民主权利是否能够真正落实，乃至企业在全球竞争中是否能够生存和发展的大问题。

◆企业民主管理是一种制度化管理

作为制度化管理，企业民主管理与仅仅作为领导方法和工作作风的民主管理是有着很大区别的。一方面，它从制度上保证企业民主管理的实现，通过现代企业制度的构建，形成各自独立、权责分明、互相激励、互相制约的制衡机制，以保证企业民主管理制度化、规范化。另一方面，它通过法律法规来保证职工的基本民主权利和参与管理的渠道，企业职工参与企业管理有法可依，民主权利依法行使。

◆企业民主管理是一种人性化管理

企业在强调制度化管理的同时，作为民主管理也不能够忽视人性化的一面。相反，民主管理从制度的设计到实施都必须把人性化因素考虑在内，使之更符合职工的文化需求，从而拉近企业与职工的关系，让职工有一种“归属”感。只有如此，才更加有利于广大职工的工作积极性、主动性和创造性，才能有利于企业人力资源的开发，有利于企业的正确决策和发展壮大

◆企业民主管理是一种亚文化管理

企业民主管理作为一种文化精神，其民主内容除了具有专门的法律和制度规定之外，更多的则蕴涵于其他各项规章和管理事务之中。这种文化精神从公司的设立、组织的建设、业绩的考核、利益的分配，直至公司的解散，无所不在。

此外，在把握企业民主管理时，我们必须避免两方面的错误认识，充分认识到企业民主管理既不是一种“大民主”，也不是一种“小民主”。

一方面，企业民主管理必须符合管理科学化的要求，从而不是一种“大民主”。

企业民主管理绝不是让所有者和管理者靠边站，绝不是群众运动式的“大民主”。那样虽然看起来民王管理、职工参与的程度似乎很高，但结果却适得其反，只能是严重破坏企业的正常发展，大大损害了职工的切身利益。企业民王管理绝不是让职工决策管理具体的经济事务。管理具体经济事务必须按照科学化要求聘请管理人员进行管理。职工只能通过职工（代表）大会等途径依法对企业重大经营决策，重要规章制度，重大生活福利事项，管理人员的任免、评议及监督等事项进行审议和管理。

另一方面，企业民主管理必须符合人本管理的需求，从而不是一种“小民主”。

仅仅是企业投资者或经营者内部的小范围民主，不能称之为民主管理。如今的企业理论认为，企业并非只是股东的企业，而是一种人力资本和非人力资本所组成的特殊契约。当今社会处于知识经济时代，人力资本是活的生产要素，是创造价值的生产要素，是起着决定性因素的生产要素。职工参与企业管理是社会化大生产的必然产物，与生产资料所有制并无必然联系，不能与资产所有权完全画等号。仅仅是作为某某经营管理者临时调动职工积极性的作风和方法，而没有上升为制度，也不能称之为民主管理。因为这样职工等利益相关者只是作为管理的客体出现的，其利益不可能得到长期的保障，积极性不可能得到充分的调动。比如有人把企业民主管理理解为就是职工提点意见，由经营者有限度地决定采纳与否，而不管职工等人所提意见正确与否，这就背离了有关法律对民主管理权的规定，也否定了广大职工作为企业主体的地位。

总而言之，企业的民主管理是一个动态的概念，在不同的时代具有不同的内容。它是一种制度化的管理、人性化的管理，且带有一定的文化管理特征。它必须符合“管理科学化”和“人本管理”两种理念，符合“企业发展”和“人的发展”两个目的。是企业员工依法影响和管理企业各项事务的过程，是企业及员工实现自我管理、自我教育、自我服务、自我监督的过程，是企业现代化进程的重要组成部分。

福特公司：正确用人扭转劣势

陷入困境

福特公司可以说是美国家喻户晓的几个汽车大户之一。但是，由于老福特的专横跋扈、独断专行，当福特二世从其祖父手中继承了福特公司的全部行政经营权时，福特公司已经面临着困境。1929年福特汽车市场占有率仅为31.3%，到1940年，竟然狂跌至18.9%。公司每月亏损900万美元，内部也任人唯亲，管理人员不称职，设备过时，无人过问技术更新……福特公司成了一个无人挽救的烂摊子。

绝处逢生

公司危机重重，福特二世责无旁贷，他担起了使福特起死回生的重任。福特二世知道，要想挽救这样的一个“死亡公司”就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要有一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才－一原通用汽车公司的副总经理欧内斯特·布里奇福特二世“三顾茅庐”，布里奇被这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀清。1946年，布里奇走马上任，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。1950年，利润高达2.58515亿美元。就这样，福特公司东山再起。

可以说，福特公司的成功在很大程度上得益于福特二世精明的用人之道。

“用人必须不拘一格”是福特二世的一大特点。他认为，只要是对发展公司事业有利的，就应该把他放到最有用的位置上来。事实上，几十年来，福特二世也一直坚守这一信条。他出任公司董事长时，对其他高级职位，他总是不断地更换人员，他认为有时一个部门的负责人也能对全公司起巨大作用，他们的存在不可忽视。

在有些人的想法中，总认为福特二世用人反复无常、变化多端，其实，这一点恰恰体现了他不拘一格选用人才的原则。曾经，以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是第二次世界大战美国空军的一个统计小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。让人没有想到的是，在“二战”结束后，福特竟然把他们全聘到公司来，并委以重任，组成了“桑顿小组”，当时，这些年轻军官退役时都还只是二十几岁，大多数人认为，福特把公司交给这帮“愣头儿青”，一定不会有什么好结果。可是，从20世纪40年代到60年代，这个“桑顿小组”的10名成员，竟先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展立下了汗马功劳。其中曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长，10个人中个个做出了令人惊叹的成绩。就连美国报界也曾称“桑顿小组”为一群“天才小子”。还有克鲁索，他是一位十分精通财务管理的人才，到福特公司时，他已经52岁了，这在公司的历史上是前所未有的。但是当他展露出了超人的才华时，福特迅速将他提升为公司的财务主管，并在很长一段时间内让他负责公司的全部工作。于是，其他高级职员曾对此愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”

福特二世用人不但不拘一格，选贤举能，还不讲情面，凭业绩用人。对待那些“功臣”也从不额外照顾，坚持凭业绩取人。亚柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫赫战功，福特将他提拔为公司总经理。但是到了20世纪70年代中期，亚柯卡的优势已让位于考德威尔，这时，福特居然让考德威尔代替了亚柯卡，以推进公司的发展，这也就是凭业绩取人的激励效应。福特二世的这种铁面无私不仅仅是针对外人，就算是对待福特家族成员，他也严格按照“贵以授爵，能以授职”的行事原则，不让平庸的家庭成员去占据公司要位。他说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”1979年比尔退休时，亨利·福特二世郑重其事地宣布，他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，没有将总裁的职位传给福特的任何一位家庭成员，而是交给了非福特家族成员的考德威尔。

在20世纪70年代福特二世辞职前，福特汽车的年销售额仅次于埃克森石油公司和通用汽车公司，是名列全美大公司第三的公众持股公司；拥有资产221亿美元，雇用工人30多万；在美国22个州设有100多个工厂，1979年生产汽车300余万辆；在40个国家和地区设有汽车制造、装配和销售点，协作厂商约4万家，每年用于外购协作配件的款项达200亿美元，成为汽车制造行业当之无愧的“大哥级”厂商。

案例启示

企业是由人才构成的，什么人去什么岗位才能发挥出最佳的效益，就要看经营者的用人之道是否达到了人尽其才、物尽其用的目标了，美国福特公司的成功范例就是最佳的用人之法。

几乎是白手起家的福特与其继任者福特二世，历尽种种磨难和考验，几经起伏，最终创造出了令世人瞩目的宏伟业绩，就因为他们注重发挥人才的最佳效益，福特从不把公司的安危系于某一精英的身上。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。

美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出一个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程，在一个工作岗位上也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3～5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。

清代人顾嗣协有首《杂兴》诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长就其短，智者难为谋。生才贵运用，慎勿多苛求。”这首诗其实就是告诉我们，在我们经营管理的过程中，要想获得最大的经济效益，管理者必须做到人尽其才、物尽其用，就算是危机重重，也可以化险为夷。

其实，要想选择和用好人才并不难，主要有以下几点：

◆运用人的长处

一个管理者要运用人的长处，面临的第一关就是择人。有效的管理者择人任事和使其升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。在一个组织里倘若所用的人都没有短处，那么这个组织至多只是一个非常平庸的组织。所谓“样样都是，必然一无是处”。才干越高的人，其缺点也越明显，谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集相比，任何伟大的天才都是不能及格的，世界上并没有真正能干的人，问题只是在哪一方面“能干”而已。

一个管理人员如果仅能见人之短而不能见人之长，从而刻意避其所短而非着眼于其所长，也就是说一个管理者用人的出发点不是关注人的长处，那么这个管理者本身就是弱者；如果他总觉得别人的才干可能构成对其本身的威胁，那么这个管理者就是一个庸才。其实，世界上从来没有发生过因为部下的才干而害了领导者的事。美国的“钢铁之父”卡内基墓碑的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基所用的人之所以能力比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处工作。

◆让员工参与管理

让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，从而来影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：

首先是权力，即提供给人们足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。

其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工那里。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。

再次是知识和技能，参与管理的员工应具备做出好的决策所必需的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。

最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值的实现；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。

在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们做出好的决策的。

另外有效的方法还有：给予员工相应的权力，同时保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训。但若并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会失去参与管理的动机与热情。让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。它一方面使员工将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感受，并且，员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度。

威斯汀豪斯电气公司：创立竞争机制转败为胜

陷入困境

威斯汀豪斯电气公司被视为美国军工业的巨头，但是从20世纪50年代中期开始，它在军用品方面的创新速度慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢。在1957年，它接收的军方合同金额在全美军工行业中只排在第25位，而它的老对手通用电气公司一则排在第3位。

由于一条投标作弊案瓜分市场的丑闻，威斯汀豪斯电气公司的首席执行官马克·克雷萨普被迫引咎辞职。加之威斯汀豪斯电气公司是这条丑闻的主要策划者和积极参与者，公司的名誉一落千丈，亚务量也大幅度猛跌。克雷萨普在1963年辞职后，公司的稍售停滞、价格蚀本、利润下滑，谁也不愿意接手这个烂摊子。

绝处逢生

这样一个残局，必须有个有能力改变威斯汀豪斯电气公司现状的人来“收拾”。无奈之下，公司董事会硬是把唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座。

伯纳姆是一个谦逊和蔼的人，对下属从来不摆架子。在威斯汀豪斯电气公司里流传着这样一件事：他刚到总裁办公室上班时，非常有礼貌地向秘书要来锤子和钉子。秘书很好奇新来的总裁要干什么，于是就悄悄跟到他的办公室，他看到伯纳姆正踩着椅子自己动手重新布置办公室墙壁上挂的照片呢。

虽然在生活中他不麻烦别人，但是伯纳姆在公司业务上却从不自己包办，他把更多的权力分配到下面各独立业务部门的经理手中。这种分权制正是伯纳姆振兴威斯汀豪斯电气公司的最重要也是最有效的一招。

伯纳姆认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻和出现当时所面临的境况，其根本原因就是公司缺乏活力、惧怕市场竞争。所以，他想出了一个很好的点子，那就是把权力下放给各部门，把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经理的责任感和创业心，引领公司走上繁荣的轨道。

分权制使各部门成为独立经济核算单位，经营好坏与利益得失直接挂钩，这样就激发了职员的积极性。另外，这种权力分配体制形成了公司内部的竞争，使整个公司充满创新、求突破的勃勃生机，每个员工都整装待发、踌躇满志。

由于伯纳姆的正确领导，威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上以新的姿态积极进取；另一方面又向一些竞争较平缓而潜力颇大的新市场进发。公司先后投资于软饮料包装业、汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土地开发业和邮购零售业等多个行业。

公司影响最大的新产业是城市系统发展公司。这家子公司创立于1968年，主要为低收入家庭建造预制板住宅，改善低收入者的居住条件。伯纳姆认为改善公司社会形象与改善公司经营状况是互相促进的关系，有着密切的联系，特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪斯电气公司来说，前者至关紧要，应该在前者上下更大工夫。

终于，和蔼谦逊的伯纳姆以其钢铁般的手腕和锐气，把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了出来。在1964年，公司的产值为21亿美元，利润只有3700万美元。而到1970年，公司的产值突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。

案例启示

威斯汀豪斯电气公司由盛转衰的原因是丑闻不断、缺乏竞争机制。伯纳姆出任该公司总裁后，立即对症下药，将权力下放给各部门，以激起员工们的创新和竞争意识。同时，他还不断地改变公司的社会形象，发挥公司的竞争潜能，从而使公司转败为胜。

伯纳姆的成功给了我们这样一个启示：一个公司与企业经营的成败往往与该公司或企业能否创新有关。如果一个公司或企业像一个默默无闻的人一样缺乏竞争的机制，那么它也就很难生存发展下去了。

企业竞争机制是指企业间在市场经济运行中由相互竞争而引起的关联和制约关系，并通过企业内在构成要素的调节以适应外部环境变化，从而求得生存发展的活动机能。

“物竞天择，适者生存”，同理，现代企业竞争机制是企业生存和发展的内在规律，是企业内部各系统要素相互制约、相互促进的有机联系。没有竞争，企业就不能发展。现代企业制度的生命就在于创造一种能够使资产合理组合、资源有效利用、经济有效运作、管理科学合理、人才脱颖而出的竞争机制。

企业竞争的内容王要包括市场竞争、人才竞争、技术竞争和资源竞争。

竞争是市场经济结构的基本运行机制；竞争性均衡是市场经济成为一种高效率资源配置方式的潜在性条件

毋庸置疑，竞争机制已经成为现代社会最重要的存在方式，它对现代社会的发展起到日益重要的作用，故而越来越受到人们的普遍关注。不过，值得注意的是，竞争的社会效应不仅有积极的一面，也有消极的一面。而以往的经济理论更多地强调竞争的积极作用，忽视其消极作用。在我们这个竞争机制已经普遍化的社会中，竞争的消极作用也愈益严重，主要表现在以下几个方面。

◆竞争造成宏观经济发展的盲目性

市场竞争机制以产权的划分和社会分工为基础，这使得市场竞争必然在分散的经济单位之间展开。一方面，相互独立的竞争者大多着眼于当前利益，竞争的宏观结果往往令人担忧。另一方面，竞争主体的活动空间通常相当有限，他们能够掌握的只能是经济空间中一个很小的局部，往往造成宏观经济发展的盲目性。这不仅没有缓和生产与消费之间的对立，而且将其扩展为社会资源的巨大浪费。

◆竞争扩大了社会差别

由于历史的、地域的、个体的等方面条件的差异，使得社会成员之间的资源分配差别已经成为一种普遍的社会历史现象。在特定的社会制度化结构中，人们总是试图通过竞争提高自身对社会资源的占有率。但是，由于竞争机制的本质在于推动社会经济的高速发展，并不是为了消弭社会差别，而且竞争本身也要以社会差别的状态为存在条件，所以，竞争的结果往往不是使社会差别缩小，而是巩固、积累着社会差别。

不仅如此，即使竞争者在社会资源的占有上本来处于平等的地位，经过一番竞争之后，在竞争的优胜劣汰规律的作用下，也会产生新的社会差别。社会差别的扩大可能会导致某种社会普遍利益的牺牲，诸如社会福利、平等感、安全感、生存权利等，这可能给我们的社会造成更多的问题。

“创立一个良好的竞争机制，正确对待竞争中的利与弊”，是一家公司、一家企业管理中的重中之重。

柯达公司：联合对手走出逆境

陷入困境

伊士曼柯达公司（Kodak，简称柯达公司）是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。美国柯达公司的照相用品曾经长期垄断国内外市场，成为一统天下的名牌。

但到了20世纪80年代，柯达受到了日本胶卷厂商的严重挑战，市场份额的70%被“富士”等厂家夺走。进入90年代，公司面临的危机更为严重，公司负债总额已经达到63亿美元，股票连续下降，公司则连续5年精简机构，裁员4万人，但仍然没有起色。

绝处逢生

柯达公司久久无法从困境中走出，董事会不得不从自身考虑，找出主要的症结所在，并断然采取措施，撤换原总裁，毅然聘请了乔治·费希尔接任总裁兼总经理。

费希尔不负众望，他上台做的第一件事，是整顿企业内部工作人员的思想，统一认识。他在就职演说中号召全体员工开拓思路，放眼未来，并为公司的发展描绘了一幅美好的发展蓝图。与此同时，他强调高质量、低价格、优服务，认为这应是长期追求的目标和公司全体人员共同努力的方向。

他做的第二件事是设法减少公司的债务，出售与公司业务无关的资产和一些不景气的子公司。

他做的第三件事是广揽人才，改进领导机制。他聘请了一大批能为公司做出杰出贡献的人才，聘用前IBM公司信贷部主任为财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯利卡为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质品牌的工作。结果表明这几个人为柯达带来了不小的惊喜。

他做的第四件事是广泛开展公关，实施联合开发，结交与公司业务相关的尽量多的企业。他是公关能力很强的人，更是具有远见卓识的领导。他认为目前世界照相业正经历一场革命，绝非一朝一夕、一家公司所能完成，必须联合其他同类的企业才能提升整个照相业。他奉劝柯达公司不要占山称王，单干是没有出路的，只有与世界级公司通力合作，才能攻下高科技产品的堡垒，也就是共同把蛋糕做大，自己分得的那一块也必然大。他提出“是竞争对手，也是合作伙伴”的口号，至今为许多公司提供了一个很好的构想，他诚心诚意与原来的对手合作，联合开发出了新的数码相机，受到市场的热烈欢迎，公司的士气、业务都有了很大起色。走一条联合的道路给柯达增加了不少的力量，联合对手更是为公司提供了一个发展迅速的平台。

为了抵挡微软公司的进一步人侵，柯达公司与其竞争对手一道创立了一个标准统一的网络，这将使消费者更容易打印数码相机拍出的照片。这个计划由柯达及其竞争对手富士胶卷和惠普公司牵头，他们都希望将其利润率较低的数码相机业务转变成高利润的核心业务，寄希望于消费者开始打印大量的数码照片。

此前柯达曾指责微软不公平地设计了WindowsXP个人电脑操作软件，使微软自己的照片软件和合作伙伴在WindowsXP中占据优先地位。

乔治·费希尔的管理方法也终于使柯达走上了上坡路。

案例启示

“是竞争对手，也是合作伙伴”，这是乔治·费希尔提出的口号，也是柯达转败为胜的一大法宝。

组织和营销领域战略方面专家长期以来都支持这样一个观点：要想获得高额利润，企业必须获得并保持在市场上对竞争者的优势。但是，市场竞争只是更广阔的竞争性领域的表面而已，在此内部存在着另一个“竞争者可以合作从而实现互利”的广阔的领域。因此，现有研究中的这个敌视竞争对手的视角忽略了与竞争对手合作的潜在利益。

与认为竞争是你死我活的博弈和战争的观点相反，其实，企业也可以与对手结成联盟，从而既实现竞争目标又实现合作目标，并以双赢的方式提高利润。合作真的会带来双赢吗？是的，可以。但是取决于双方选择策略的理性化取向和道德水准。我们可以把“合作双赢”分为两强间的双赢对局、强弱间的智猪博弈、差异化间的互利法则三种类型。

◆双赢对局

所谓双赢对局，众所周知，美国的可口可乐公司和百事可乐公司的市场竞争一直持续而激烈，毫无一点温文尔雅的风度。经济学把这种由两个企业联合起来垄断或几乎垄断了某种商品市场的现象，称为双寡头经济。双寡头经济博弈就是指：假如两家企业都采取比较低的价格，可以各得利润30亿美元；都采取比较高的价格，各得利润50亿美元。而如果一家采取较高的价格，一家采取较低的价格，那么价格高的企业得利润10亿美元，价格低的企业则得利润60亿美元。采取何种价格，两企业面临博弈或决策。

十分明显，双方价格大战的结果是，都采取低价格策略，各自赚得30亿美元。因为每家企业都视对手为敌，只关心自己的利益故而，在价格博弈中不管对手的策略怎样，自己总是采取低价格策略。假如双方合作，都采取比较高的价格，那么双方都可以避免价格之战而获得较高利润，这种合作的做法叫做“双赢对局”。不过，在实际中，双寡头经济的现象还是较少的，大多数情况下，众多对手同时博弈，只要有一方破坏合作协议，都可能使“多赢对局”成为泡影。

◆智猪博弈

在社会中，可以说势力完全相等的企业是十分少的，大多数企业间都存在或多或少的优势差异，甚至强弱差异比较明显。一般而言，在这种强弱企业间，强势企业会采取“赢家通吃”的策略。但是，要想赢家通吃，你就必须水远是强者，否则，你有可能被更强者或后来居上者“通吃”。而在强者通吃的同时，弱势企业采取怎样的策略保证自己的生存呢？一般它们采取“缝隙策略”，即采取“船小不到大海里去同大船相争捕大鱼，而是在小河里捕小鱼”的博弈策略。如果大企业是一头“大猪”，小企业是一头“小猪”，小企业也许依赖于大企业的努力，可以分得“第一杯羹”。因为这种看上去并不算是太公平的“合作”正好刺激了双方的发展。

◆互利法则

从某种角度上来说，差异化企业合作是双赢的成因。企业的差异化表现在很多方面，比如产品的差异、供需矛盾的差异、技术的差异以及消费者群体的差异性等。互利法则不仅使合作企业得到双赢，而且也为行业重组整合奠定了基础。

无论你采取什么样的合作方法和措施，联合对手都很有可能使企业走出逆境。在竞争中学会联合，这是一种很有效的策略。

杜邦公司：内改外拓转危为安

陷入困境

总部设在美国特拉华州雷明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油、煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等1800余种，年销售额达300多亿美元，在世界上大多数国家都设有分支机构，被誉为“化学大王”。

然而在20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960～1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元股票被迫出售，橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌、危机重重。

绝处逢一

1962年，公司的第11任总经理柯布兰度上任，他被称为危机时代的起跑者。

柯布兰度一上任便制定了新的经营战略：发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润；运用独特的技术情报，选取销路最佳的商品，强力开拓国际市场。然而要转变局面绝非一朝一夕之功，这是一场持久战。

有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年年底，柯布兰度把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。

这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外流。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。

另一方面，在当时，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能做出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的、富有伸缩性的管理工具”。柯布兰度说：“‘三驾马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。”与此同时，柯布兰度对形势进行细致分析后，制定了两项基本经营战略：一是集中全力开拓国内市场，二是开发海外市场。

柯布兰度开拓国内市场的基本方针是：不断改进产品，集中全力推销。他首先改进尼龙产品，除继续生产尼龙基础产品外，还生产特殊用途的产品，即尼龙原料和纤维产品，有30多个品种。随后，他又将尼龙原料和纤维制品的成功经验应用于人造橡胶产品，使人造橡胶产品达到50个品种。同时，他集中所有的人力、物力，面向市场设立销售、维修等服务网点。

开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，因为在此之前，公司有94%的市场在美国国内，海外市场虽有相当的潜力但却很少涉及。此次开发海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，他针对国际行情实施战略抉择，集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻击。一方面买下了德国著名的阿鲁克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲建立起据点和出发基地；另一方面在日本，他与三井石油公司合作，创立了三井塑胶化学公司。

杜邦公司的努力结果是：由于柯布兰度抓住了限定因素，在化学业界一片萧条中，一枝独秀地出现了生机。

案例启示

杜邦公司的转危为安柯布兰度功不可没，这正是基于他的内改外拓，即改革内部体制，重在分权；开拓国内市场、开发海外市场。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只掌握少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对立是集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权王要是一个相对的概念。评价分权程度的标志主要有四个：

◆决策的频度

组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高

◆决策的幅度

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

◆决策重要性

决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。

◆对决策的控制程度

如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。

分权制的影响因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要、分权制的优缺点比较。权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。

制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重大区别的。

制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力交给某个或某些下属。

外拓包括：开拓国内市场、开发海外市场。

国内市场是第一市场，一个企业要想得到更好的发展，首先要开拓好国内市场，找到影响国内市场的因素。主要有以下几点：

◆制定切台实际的目标

销售目标的制定不是拍脑袋或某人一相情愿的事，要结合市场本身、竞争对手和本企业的资源状况制定出符合公司发展的总销售目标，更重要的是要按照时间、区域、渠道、客户等因素分解下去，明确每个阶段的具体目标及实现的可能途径。对于新拓展的市场，除了销量目标外，对铺货率、经销商开发、再次进货率等指标也要特别关注。

◆合理配置销售费用

中小型企业的资源相对贫乏，在区域拓展实施中“低成本”是要重点考虑的问题，要花多少钱，能达到什么效果，需要认真地规划。要细致地考虑到可以提升销量的每一种方式、实现的途径、需要的费用、各环节影响因素及结果评估。

◆寻找合适的经销商

寻找合适的经销商是为了能快速启动区域市场。中小型企业由于资金压力及对区域市场不熟悉，在拓展区域市场时多采取经销商制。

◆有节奏地开发区域市场

区域市场的拓展其实是有节奏的，必须跟上这种节奏，才能和谐。

国际市场是更大的市场，只要开拓了国际市场，使产品走向国际，那么企业发展得就更为迅速。开拓国际市场主要有这样几个方面：

第一是引入科学与规范的营销管理系统：不少企业把销售额做得很大，但这并不能说这些企业就有科学与规范的营销管理。欧美公司已有成熟、系统、科学的营销系统，想去海外市场成功营销，必须建立起与之相适应的管理系统。

第二是不可单枪匹马闯市场：即使是一个大型企业也不可能事事自己动手，专注于自己最擅长的事，而把不擅长的事委托给擅长的机构。在专业分工越来越细化的今天，企业更要有效地利用外部资源，利用他人长处，共同开拓国际市场。

第三是小型企业同样敢闯大市场：并不只是大型企业才能去开拓海外市场。网络技术与信息技术给小型企业进入全球市场提供了机会，尤其是一些生产富有民族特色产品的企业。

成功营销的关键之一是利用专业公司的网络进行出口，如亚洲资源的网络为国内不少中小型企业产品出口提供了好的服务。此外，要借助一些专业外贸公司的信息与资源。因为他们有长期从事出口的经验，正朝为中小型企业提供市场信息与出口代理之专业机构方向发展。网络化与信息化时代，小型企业也可以将国际化的梦想变为现实。

第四是营销组合：没有绝对的全球标准化，也没有绝对的各国本土化。开拓国际市场的企业要知道，不可能开发出全球标准化的产品、价格、促销、广告组合，也不可能针对不同国家市场开发出一种完全本土化的营销策略。

一些强势营销的公司采取影响和改变当地的策略，也有另一些公司则采取迎合当地市场的策略。无论哪种策略，关键是企业要总结出各国之间可共享的经验，再针对个别市场对策略加以微调。

“内改外拓”是每个领导必须掌握的管理方法，只有内外结合才能实现赢利。

美国通用电气公司：精简机构扭亏为盈

陷入困境

美国通用电气公司，简称GE，它的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和托马斯一休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。

目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界前列。

20世纪80年代初，美国通用电气公司共有350家大小工厂，40万名员工，经营着几乎无所不包的产品，生产增长速度远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊，并且机构重叠，官僚主义盛行，内部亏损严重，患上了严重的“大企业病”。

绝处逢生

“机构繁杂，员工众多”无疑是GE存在的重大问题之一。

“精简机构，裁减员工”成了GE工作的重点。但长期的实践告诉人们：单从解雇员工人手来力挽败局，那是远远不够的。

美国通用电气公司也清醒地意识到了这一点，于是，在精简机构、人员方面他们大刀阔斧地进行了改革，而且在向部下灌输“群策群力”的企业文化时，也独具匠心。

在通用电气公司里，每年约有2万～2.5万职工参加“群策群力”会，时间不定，每次50～150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，并且要及时找到生产上存在的问题，改进管理，提高产品和工作质量。职工是这样做的，公司的各级领导也在这种精神的指导下，更加注重集思广益。每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要领导又开会两天半，最后三四十多名核心主管则每季开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的措施和决策。

不仅如此，当基层开“大家出主意”会时，各级主管都要尽可能参加。公司总裁韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，从不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大效果。

开展“大家出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，使职员有了一种集体归属感，全员精神面貌大变。经过两年企业文化革命和改革，公司的生产效益有了大幅度的提高。

韦尔奇认为：“确立这种新文化并使其与现有的文化观念一样稳固，还需10年的时间。到那时，通用电气公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构上，虽然仍有生产经理责任分配，但其界限将变得模糊。”韦尔奇心中的目标是一个永无止境的境界，那就是企业中的不管是上级还是下级一齐开动脑筋，为企业出谋划策。

漫长的变革岁月使通用电气公司变得家大业大，经过100年的发展，通用电气公司已拥有从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到广播电视等儿十个产业。通用电气公司通过改革彻底使自己腾飞了起来。

案例启示

机构臃肿、人浮于事一直以来都是大企业的通病，也是许多企业因此走向失败的“病根”。美国通用电气公司在面对这种情况时，为了扭转这一不利局面，迅即采取了精简机构、集思广益的方针，使通用电气公司闯过了一道道难关，扭亏为盈。

要想解除企业机构的臃肿，就不得不调整和划分企业的组织结构。从系统观念来看，任何组织都是一个具有一定结构和层次的开放式系统。所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组成的有机整体。职能划分与调整应该是企业管理的主要内容。组织结构设计就是对企业展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各个方面的力量有效地组合到一起的一项管理活动。通常，组织结构设计具有五条基本原则：

◆目标至上、职能领先原则

任何组织结构都只是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的器官或工具。因此，管理者在进行组织结构设计时，无论是决定选取某种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、部门和层次，都必须从服从并服务于组织目标实现的需要出发来加以考虑和选择。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。

◆管理幅度原则

在一个企业中，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量都是有限的。这个所能有效领导的直接下属的数量限度就被称为管理幅度、管理跨度或管理宽度。管理幅度过大，会造成指导监督不力，组织将陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率下降。

◆统一指挥原则

统一指挥指的是组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。组织内部的分工越是细致、深入，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就会越重要。政出多门、命令不统一，一方面，会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉；另一方面，也会给一些不想做事的下属以利用矛盾逃避责任的机会。

◆权责对等原则

在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。只有责任，没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象并存的局面。

◆因事设职与因人设职相结台的原则

组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。这样组织设计中自然就要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素、人的特点和人的能力。组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员在组织中不断提高和发展。

无论怎样，人的作用是不可忽视的，任何事都是“事在人为”的结果。“三个和尚没水喝”这个寓言故事在我国流传很广，可谓妇孺皆知，连三岁的小孩也会唱那首歌谣：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

因此，合理地精简机构、裁减员工，会使企业受益匪浅。

中美史克公司：加强内部沟通化险为夷

陷入困境

中美史克公司于1987年创立于天津，投资额近2000万美元，拥有国际先进水平的制药设备和监测设备，同时拥有世界先进的缓释胶囊及青霉素裂解等多项工艺技术。1990-1992年，该公司被评为中国500家最佳经济效益工业企业，天津工业综合效益指数第1名；1995年，取得了中国工业企业综合评价最优500家企业第22名，医药工业企业第2名等众多骄人的成绩。

2000年，国家药品监督管理局（SDA）发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的巧种药品，而中美史克公司的两个含有PPA成分的主打产品康泰克和康得赫然在列。美国耶鲁大学的一个医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生，因此向美国食品与医药管理局提出了禁止使用PPA的建议。

而康泰克由于名声太响，一下子被推到了风口浪尖而广受口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词，媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中形成的优秀品牌形象岌岌可危。

绝处逢生

面对突如其来的危机，中美史克公司的第一反应，就是以最快的速度成立危机管理小组，并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。正如公司总经理杨伟强在总结这次事件时所说：“我们定期进行工作进度交流。当时睡眠很少，大家都没日没夜地工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。”

在危机管理中，企业员工不应该是旁观者，而应是参与者。让企业员工参与危机处理，不仅可以大大减轻企业受到的震荡，而且还能够发挥其宣传作用，减轻企业内外的压力。危机发生之后，中美史克公司立刻召开全体员工大会。总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。在大会的同一天，全国各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深人其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。中美史克公司开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。

中美史克公司领导层做出这样的决策，是因为他们确信自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益将高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。攘外必先安内，在危机面前，只有调动全体员工的积极性，才能同舟共济、共渡难关。

与此同时，中美史克公司以沟通为先，在传播沟通中积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源；和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基；除了告诉公众“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决方案。

随着时间的推移，PPA风波的影响渐渐远去，中美史克公司也逐步走出了阴影。

案例启示

中美史克公司逃离PPA风波的日子来得如此之快，而且做得如此精彩，是和它所实施的内部沟通分不开的。

真正做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用与潜力挖掘，在内求团结的基础上才会使得员工为企业的转危为安贡献才智。这时，企业内部沟通发挥着巨大作用，对于危机中的企业来说至关重要，必须提到议事日程上来。但很多企业在这方面存在弊端，如爱多电器财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，广大员工包括高层干部都不知所措，他们不知道到底是怎么一回事，不知道自己该为企业做点什么、说些什么，因为从来没人告诉过他们事情的真相和解决措施；相反，很多人的信息来源竟然与广大消费者一样是来自新闻媒体，这样，离开了员工这一宝贵的公关资源，还谈什么危机公关呢？

一个企业如果懂得加强内部沟通，才能够发挥如下良性作用。

◆通过沟通，员工们可以详细地了解危机状况，这样容易引发员工对企业处境的同情并增强其责任感

中美史克公司在PPA风波中就做得非常到位，公司向员工传递了正确、及时的信息，通报了企业的举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，员工空前团结一致，员工与企业同，患难、共命运。

◆加强内部沟通可以杜绝谣言从内向外传播，否则危害是极其大的

人们常说“家和万事兴”，企业进行了有效沟通之后，员工会减少对企业的胡乱猜疑，这就可以有效地避免去做任何他们认为可能伤害到企业的事情，很少会主动去传播有关企业的谣言和对企业不利的信息。

◆沟通能使员工安心于本职工作，保持工作的积极态度，使他们的士气不懈怠

通常来说，企业发生危机，很容易使人心涣散，各种问题就会接踵而来，这就会增加危机的破坏程度。通过内部沟通，让员工充分了解危机情况与企业进展状况，这样员工很少会被危机分散注意力和压垮，还可以保持一种积极乐观的态度解决危机，并自觉地充当企业危机管理的宣传者，有助于说服顾客、供应商和其他公众产生同感。这对于危机中的公司来说是一种机会。

当企业处于危机中时，与员工的沟通还要注意以下几点：

◆要在危机发生的同时尽快和员工进行沟通

在危机发生之后，员工应该得到在通过其他途径了解危机情况之前获知危机真相的权利，让他们成为企业喜怒哀乐的分享和承担者。如果危机比较严重，发生员工伤亡损失事故，要尽快通知员工家属，做好慰问及善后处理工作，并争取把这些坏消息毫不隐瞒地告诉其他员工，这样无论是员工还是员工的家属都会在心里产生一种依赖感，有依赖就会有保护。

◆尽可能多地向员工传达有关信息

在危机中，员工总是期望知道尽可能多的危机情况，谁也不希望被蒙蔽，越是被蒙蔽，员工心里越会觉得恐慌。企业可以根据需要细分员工，根据不同级别，采取不同的沟通方式，发布不同的核心信息，让员工及时得到真实的情况。

◆多多站在员工的位置为他们着想

企业还要设身处地地站在员工的位置上，为员工着想，确保所有的员工基本上能同时得到所有重要的信息。站在员工的立场上，用企业希望被对待的方式来对待员工，想一想如果企业是他们，那么他们想知道什么，企业有义务说明什么，会希望通过什么途径知道这些信息，时间间隔会是多长。此时，同时将消息传达给所有的员工可以使被传达的信息保持一致性，可以减少员工通过其他的途径得知这些信息而出现信息偏差的机会，有利于企业沟通工作的开展。

◆让员工能够自由表达自己的意见

企业不仅仅要让员工了解到危机的真实情况，还要为员工提供更多的机会来表达个人的意见。在危机中，员工需要有机会来提问题，探究问题的根源以及发泄不满。企业要通过诸如领导个别接见、部门或员工大会等途径给员工提供充分的提问机会，收集和了解员工的建议和意见，做好说明解释工作，让员工知道在出现新的信息和事情有所改变时，企业会及时与他们进行沟通，确保员工对危机变化的情况都能及时了解，让员工随着企业的行动而行动。这样也有利于员工参与到应对危机中来，利用员工的力量把公司从危机的泥淖中拉出来。

由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响可以在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。因此，危机管理的最大特点就是反应要迅速，争取在最短的时间里介入危机，着手对已发生的危机进行处理，力求减少或是扭转危机对本企业的冲击和危害。

同时要争取主动，任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而应积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。为此，应及时启动危机管理应急机制，及时加强内部沟通，对危机实行冷静、有序、果断地处理，使得整个企业指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。

吉田工业公司：“仁慈循环”经营哲学换新颜

陷入困境

日本吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司，它每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其总长度相当于190万公里，足够绕地球47圈，或从地球到月球之间拉上两个半来回。该公司占有日本拉链市场的90%，美国市场的45%0，世界市场的35%a。而其创办人吉田中雄也被称为“世界拉健大王”。

然而，正在公司事业蒸蒸日上的时候，日本吉田工业公司在东京的拉链工厂在一次战争轰炸中被毁，再加上战后的日本经济十分萧条，货物奇缺，更为严重的是，人心涣散，意志消沉。因此，吉田工业公司步履维艰，随时都有倒闭的可能。

绝处逢生

公司总裁吉田忠雄并没有被公司所处的困境弄得惊慌失措，他相信只要公司上下团结一心，共同奋斗，公司会有更好的发展前景。问题的关键就在于使员工在危急时刻团结起来，那么就应该给他们以无微不至的关怀，以抚平他们受战争严重创伤的心灵，从而调动他们的积极性和创造性。

吉田忠雄一直十分推崇“仁慈循环”的经营哲学，并将其作为指导他事业成功的自定信条和公司开展经营活动所遵循的方针。他说：“如果我们撒播仁慈的种子，给予别人仁慈，仁慈会循环而归还给我们。仁慈在我们之间不停地循环运转，这是最大的力量。”

吉田忠雄还十分信奉美国“钢铁大王”卡内基的一句话：“若你不施惠于他人，你就不会成功。”他把这句名言张贴在公司各层管理人员的办公室，并教导他们对照这句名言为人处世，要求他们体贴、关心、抚恤下属。因此，尽管公司步履维艰，他仍然花费巨资为员工们修缮了娱乐室、图书馆、食堂和俱乐部，每个工作地点都保持地面清洁和空气清新，并为体力劳动者免费提供淋浴，使职工感到公司在生活上十分关心和爱护他们。为了员工们的安全着想，公司还建立了一大批具有高度安全性的设施，由专门的部门负责，并对全体员工及时给予安全指导，还提供了必要的防护措施。这样，使公司内部意外事故发生率降低到了很低的水平，使职工感到公司十分关心他们的工作环境。

吉田忠雄认为：“职工单靠工资，既无法过安稳的生活，也无法提高自己的生活水准。”因此，为了进一步体现公司对职工生活的关心，他决定允许员工购买本公司的股票。结果，在公司总股本中有50%以上为本公司员工所拥有，这样就把公司的命运直接同员工的命运紧紧地联系在一起，增强了彼此之间患难与共的情感，员工也更加卖力地为公司工作。公司按年支付给职工18%的股息，给员工以直接的利益，大受员工们的欢迎。在公司付出的红利中，吉田忠雄本人占30%，他的家人占14%，其余全部由职工分享。

吉田忠雄十分重视为全体员工创造一个平等、和谐的工作环境与氛围。他要求高层主管不能随便向下级发号施令和指手画脚。下级的工作，由下级的主管自己安排设计。公司里，每个员工都可以提出自己的意见和建议。为此，吉田忠雄还建立了一套建议奖励制度，把员工的建议加以汇总、评议，列出等级给予不同的物质和精神奖励，几乎有90%的建议者会受到各种不同的奖励。

吉田忠雄本人是一个和蔼可亲、平易近人的人。平常，他总是穿得像个普通工人一样，还经常与工人们在一起，每次与员工见面，他总是会亲切地拍着对方的肩膀表示问候，并且直呼其名，询问员工们的家庭生活情况，问他们有什么困难，只要有困难，他就尽力想办法解决。尽管他每天工作繁忙，但还是经常参加员工们的聚会，他特别喜欢同员工们谈心，使公司许多员工都同他建立起亲密的友谊，员工也很高兴和他说说自己的心里话，以及关于公司发展的一些想法。就是在吉田忠雄“仁慈循环”经营哲学的影响和带动下，困境中的吉田工业公司很快出现了生机和活力。

员工们在吉田忠雄的感召下，互帮互助、同舟共济。就像“仁慈循环”理论那样，员工们怀着对吉田忠雄的感激之情，忘我地投入工作，很快使吉田公司转危为安，以惊人的速度不断发展。

案例启示

吉田公司的成功基于吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学，用他的话解释，“仁慈循环”就是公司给予员工无微不至的关怀，即使付出一定代价也在所不惜。从吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学中，我们不难看出，他所实行的措施无非包括以下几点：

◆学会激励人

激励，通俗地说，就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。

人的行为都是受到一定的激励而产生的。人类行为都具有一定的目的性，即追求某种特定目标的实现或者说某种特定需要的满足。心理学家马斯洛首先提出了人的五种需要：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。这种由低到高的顺序排列的需要层次呈金字塔形。马斯洛认为，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，这种影响和驱动只有在人尚未满足需要时才能产生影响作用；并且只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高一个层次的需要。

就具体的人来讲，他的需要层次越高，他的需要范围可能就越大，因为人的需要并不一定像需要层次理论描述的那样规范，同一个人在某个时期，可能在不同的环境或场合中受不同层次的需要的影响，但在某个时期内，他的行为受主导需要所支配。

另一位心理学家赫茨伯格则认为，激励人的行为的重要力量是人对事物的满意度，但是满意的对立面并不是不满意，而是没有满意，好比白的对立面并不是黑，而是不白，因为在白与黑之间还有多种多样的灰色，所以说不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫茨伯格认为能够促使人们在工作中产生满意感的“激励”因素，并不是与工作环境条件（包括企业政策、工资水平、工作环境、福利待遇等）相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。

这些来自工作本身的“激励”因素包括：工作机会和工作带来的愉悦，工作上的成就感，由于良好的业绩而受到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。另外弗鲁姆的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给他们个人带来既定的成果，且这些成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。

还有，公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过自己相对投入的报酬水平与相关他人的比较来判断其所获报酬是否公平或公正，如果自我感觉公平和公正，则起到激励作用。

各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的激励工作中，需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。

◆要学会与人分享

与人分享主要是利益的分享，这样就可以凝聚人心，创造“人和”的环境和氛围。《诗经·大雅》上说：“投我以桃，报之以李。”说的是一方有所赠与，对方必然有所报答。吉田忠雄说：“如果我们散布仁慈的种子，给予别人仁慈，仁慈会循环而归还给我们。仁慈在我们和别人之间不停地循环运转，这是最大的力量。”

如果企业的经营者和管理者能学会与人分享企业的利润，更多地关心员工的利益，重视公共关系、人际关系，热心公益事业，必然会博得各方的褒扬，提高企业的形象。这不仅有利于社会的和谐，而且会使企业获取长期、稳定的巨额利润。相反，那种只顾企业赚钱、对其他不屑一顾的“竭泽而渔”式的经营方法，只能毁了企业的前程。

可见“仁慈循环”可以给整个企业注入新的基础和活力，你也不妨尝试一下。

米力波尔公司：健全财务制度摆脱危机

陷入困境

米力波尔公司是美国高科技产业中一家顶尖的公司，专门从事物质分离业务。从开始创业的1960年到1979年这短短的20年间，公司取得卓越的业绩，销售额从不到100万美元增加到1.95亿美元，赢利从不到10万美元增加到1960万美元。可是在1980年，米力波尔公司的赢利却开始下降，随后两年又出现了严重的亏损，公司处于一片混乱之中。

绝处逢生

面临巨大危机，米力波尔公司不得不先从自身分析并找出原因。

公司经过讨论分析认为，遭遇到的挫折虽然有一部分原因是它的主导市场变得严重低迷，但是内部因素才是真正的祸根。由于公司成功得太容易了，子公司增加速度过快，董事会高估了自己的能力。他们一心追求业绩，却忽略了财务制度的完善，使公司无法掌握资金的流动。公司中的一位高级主管在其回忆录中，作了如下描述：

“各子公司不受控制地采购超过它们实际需要的原料和零配件。”

“公司财务信息系统漏洞百出。各子公司无法及时提供反映它们最新现金状况的会计资料，总公司也缺乏对公司的财务指导和控制。”

“各子公司的拨款也无法控制，每个经理的申请都得到最大限度的满足。”

“公司审计人员效率低下。”

“公司董事会上很少研究讨论财务问题，没有专门分管财务的董事，而财务经理又完全是个门外汉。”

由此可见，财务管理制度的不健全以及财务管理的混乱，是公司衰退的根本原因。它甚至直接导致了米力波尔公司经营状况的恶化。找出了问题的症结所在之后，为了能够扭转这种局面，公司领导层于是针对这些问题采取了相应的措施来加强对公司的财务控制。

在总公司和子公司都引人电脑财会信息管理系统，实行联网操作，以方便且更加迅速地得到各子公司的财务信息，也便于总公司对各子公司的财会控制。

公司实施了十分严格的现金管理制度。公司定期编制严格的现金收支预算，目的在于利用尽可能少的资金，而产生出最大限度的效益。总公司给各子公司都分配一定的现金额度，并要求各子公司每天准时将其全天现金需要量上报，以便严格控制当天现金流量。除此之外，总公司还严格按照现金需要量对各子公司拨款，以加快现金流转速度。

公司制定了全面系统的比率考核指标，作为检验各子公司财务状况的标准。这些比率考核指标主要包括变现能力比率、债务与产权比率、资源运用效率比率、流动资金收转率、现金流转速率、财务收益率、资本利润率等。每年年终，总公司根据各子公司的指标完成情况给予不同的奖励或惩罚。

除了采用以上措施外，公司还推行一种全新的零基点预算法，它是以既无成本亦无收益的零点作为起始，然后根据公司各部门的职能范围，将该部门的业务开展程度划分为若干层次。以最必不可少的业务量及因此发生的费用作为第一增量，接着按照业务轻重缓急程度，依次列出第二、第三增量，在此基础上，逐级上报，最后编制出整个公司的预算。这种零基点预算要对各项增量的成本收益都做出具体分析，工作量有所增加，但是，它能更好地发挥出各级人员的创造性，而且可以为公司领导层提供几种可供选择的业务和费用水平。

由此，公司董事会还委派一名董事专门负责财务管理事务，并完善了财务机构的建制，撤换了公司财务经理，赋予财务部门更大的自主权。

米力波尔公司加强财务管理后，很快扭转了公司亏损持续增加的局面。从1983年起，公司开始扭亏为盈，到1984年，米力波尔公司创造出了破纪录性的成绩——赢利比上年上升了48%，销售额比上年上升了24%，并从此步入一条健康发展的轨道，并且经久不衰。

案例启示

米力波尔公司通过各种有效措施加强财务管理、健全财务制度，在短短的几年时间里迅速使公司摆脱了困境，可见健全的财务制度对一个企业来讲也是非常重要的。

企业财务管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理、费用增支、潜亏增加，而所有这些都与企业内部管理有关。

针对企业中存在的这些问题，我们着力于建立和健全内部财务管理制度，以狠抓内部财务管理制度来带动企业管理水平的提高。

◆建立和健全各项财务管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高

企业内部各项财务管理基础工作制度包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务分析制度。根据财务管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做、做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。

◆建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制，确保企业持续、稳定、协调发展

第一是建立与企业的总体发展目标相配合的滚动式三年财务计划。引入全面预算管理办法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，以便在资金上“长计划、短安排”，处理好留存、举债、吸收或对外投资几个方面的关系。

第二是加强资金日常调度与控制，继续推行定额管理、指标控制、完善内部银行等一整套办法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。

第三是企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业总体发展目标。公司通过健全财务制度，加强财务控制，可以迅速增加公司的收入，减少开支和浪费，及时获得第一手信息，为公司决策提供可靠的依据；也为公司及时发现问题提供了基础，从而有利于公司及时采取相应的对策。因此，公司在陷入困境时应该将健全财务制度、加强财务控制作为一项重要的摆脱困境的手段。

英国的罗塔弗来克斯公司、乡村资产公司都通过健全财务制度的办法使公司渡过了难关。米歇尔·怀特在任罗塔弗来克斯公司总裁后采取的一项主要措施就是引入财务管理信息系统，从而更迅速地获得各子公司的财务报告，在此基础上进行谋划，促进了公司管理水平的提高。

乡村资产公司本来已有一个财务报告和控制系统，但在公司遭遇危机时，这套系统显得很不适用，于是公司对这套系统进行了更新，从而使得公司总部可以及时了解公司各方面的财务状况，为加强财务监督和控制起了良好的作用，帮助公司摆脱了危机。

健全财务制度是切实有效的管理方法之一，刻不容缓！

IBM公司：克服官僚主义终止亏损

陷入困境

International Business Machines Corporation，简称IBM，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2以刃年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。直到现在，IBM依然势力强大，大有经久不衰之势。但是，就是这样一个颇具实力的公司，也曾经历过命运的沉浮。

1993年1月19日，IBM公司报告称，该公司1992年第四季度亏损额为54.6亿美元，全年亏损额为49.7亿美元，是美国公司有史以来最高年度亏损额。因此，就雇用人数来说的人力成本也随之而改变。在1992年中大约有42900人被解雇，并且预计在1993年还会有2.5万人离开IBM。在它的第五次重组改革中，似乎无休止的裁员浪潮使IBM的就业岗位自1985年以来减少了10万个。这样一来，IBM的股票价格从1992年夏的100多美元跌至11年来的新低48.375美元。

绝处逢生

面对着IBM所暴露出的各种问题，作为IBM公司董事长的约翰·埃克尔斯开始思考如何通过机构改革来挽救IBM这艘开始沉没的巨轮。与此同时，他也意识到了公司面临困境的症结所在：公司在缺乏激烈竞争的条件下形成的官僚式的组织结构和企业文化，严重影响到了公司的发展。

在一个竞争激烈的时代和发展迅速的工业行业中，臃肿的官僚机构势必会严重妨碍企业的创新和进步。由于台式PC计算能力的不断增强，在许多场合大型机已不再是必不可少的，可是IBM仍将高利润的大型机作为其主要的产品来经营，而且IBM在将技术创新快速转变为商品的能力上也存在着重大问题，而恰恰是技术创新正在使这一行业发生着彻底的变革，IBM的不变在逐渐落伍。

然而约翰·埃克尔斯却无法与官僚主义抗衡到底。1993年1月25日，约翰·埃克尔斯宣布他将辞去公司董事长和首席执行官的职务，因为他失去了董事会的信任。约翰·埃克尔斯的辞职并没有使公司的情况有所改观，反而公司运营的其他方面也加快了IBM“堕落”的步伐。在重大危机面前，IBM的管理者也终于有所醒悟，开始大刀阔斧地进行改革，首先招聘“局外”的管理者。

1993年3月24日，51岁的小路易斯·格斯特那被任命为IBM新一届的首席执行官。最终，这一职位授予了一个“外人”也确实令公众哗然：格斯特那过去是纳贝斯克的董事长及首席执行官，而纳贝斯克是一家在食品和烟草业赫赫有名的大公司，可以说与计算机业是风马牛不相及的。况且，IBM又一直以从自己人中选拔人才而骄傲，比如说，约翰·埃克尔斯以及IBM的大部分的管理人员都是终身雇员。

因此，并不是所有的分析家们都赞同格斯特那为最佳人选，但大多数人并没有批评董事会跨出IBM的大门寻找埃克尔斯替代者的这一做法，只是有些人对超越计算机和高科技行业的范围招聘人员表示怀疑。

路易斯·格斯特那在1993年3月接受任命。那时正是IBM公司步履维艰的时候。出乎大多数人的意料，他带领IBM赢得了创纪录的利润额。在1994年IBM赚取了30亿美元的利润，是自1990年以来的首个赢利年。

与往年进行对比便可以看出这次转折意义有多重大，与1993年相比，公司利润大幅攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，差不多是巧个百分点。1994年IBM共积蓄财力、现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对于股东来讲，更为重要的是，IBM的股票价格翻了近三倍，从1993年的40美元涨至1995年8月17日的114美元。

这些经营业绩的统计数据都非常清楚地表明，格斯特那已出色地完成了他应该完成的工作，从而带领IBM打了一场非常漂亮的翻身仗。

其实，格斯特那并没有大肆擅改IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管大型机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等。但他看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客，只通过一次性的购买即可得到想要的一切服务，其方便程度远远高于其他同类企业。格斯特那说：“在一两年之内改造IBM是不大可能的，我们越是能更好地专注于眼前的事，在处理长远问题上就得花费越多的时间。”与斯科特纸业公司的邓莱普的改革相对照，格斯特那只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员，加人IBM多达37人的“全球管理委员会”中。因此，那些倾向于改革的批评家不免感到有点失望了。有一位批评者说道：“路易斯并没有犯什么大错，但他却将大本营全部扎在了珠穆朗玛峰的脚下。在如今这个以光速发展的行业中，我们没有时间这样从头做起。”评者们一致坚持说，格斯特那虽将支出压缩了48亿美元，相当于总开支的20%，但这根本不够，因为众所周知，IBM需要削减80亿美元的成本才能变得有活力和竞争力。

为了削减支出，1994年IBM还卖掉了25%的财产，包括实验室、办公室和几家工厂，压缩了2000万平方英尺的面积，同时为公司节省了17.5亿美元。甚至有30多年历史的公司总部大厦也不得不被拿出来拍卖，随后公司新建了一幢较小的但更为先进的办公楼取而代之。由于IBM已经精简了机构，与2，0世纪80年代相比，雇员减少了183000人，各个部门也精简了不少，所以IBM不需要这么大的建筑了。

在解释为什么实行这样的决策时，格斯特那直言不讳地承认：“现在IBM的问题不再是生存问题，我们已经在财力上稳定了公司，不仅如此，还有所增强……现在的问题在于，IBM将如何才能再得到发展？我相信它能够做到，也一定会做到这一点。”公司的年报中也引用了一个相当明确的概念：IBM的“战略必要”。IBM超群的才能原本就在于科研与开发，尽管它曾被许多人批评为缺乏市场驱动力，但大家有目共睹：它仍是全世界最棒的。1994年，IBM在全美公司申请专利数量排名中位居榜首，总共有1298项，打破了在一年中颁发给一个公司专利数的最高纪录。

案例启示

拥有100多年历史的IBM公司因官僚主义盛行，导致无法满足客户的需要，从而由计算机的龙头老大变成了举步维艰的失败者。此时，公司在挑选力挽狂澜的总裁时，出人意料地请来了“食品和烟草业”的老板。然而，就是因为有了这么一个洞若观火的局外者才使IBM公司扭亏为盈。从这一实例中不难看出“官僚主义”思想不但对政治和国家有害，即使对一个自负盈亏的公司也同样有不利的影响。

官僚作风的表现形式是多种多样的，办事拖杳、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、企业效率，凡此类均属官僚作风。它在企业中普遍存在，只是程度不同而已。

官僚作风不仅仅会大大降低效率，增加成本，还会瓦解人们的斗志，甚至会涉及企业在“管理”方面“之痛”，而管理之痛直接的根源则在于企业组织机构的设置障碍造成了管理脱节，企业以及企业中的人员从而也就会产生和形成“官僚作风”。企业中的管理缺失，管理之痛的存在则很大程度上来自于企业组织机构设置的缺陷，由此又会成为官僚作风滋生的温床。工业革命后几百年来出现的所谓大企业无一例外地是金字塔式结构的科层式管理模式。随着经营环境的快速发展，这种企业结构的弊端早已暴露出来，决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清，不一而足。为了使专业化领域的复杂性得到控制，不得不继续增加管理层次。机构臃肿、效率下降，患上“大企业病”就不可避免，而所谓的“大企业病”中，最重要一种就是“官僚作风”病。

虽然官僚主义是一种顽症，但也并不是完全无“药”可医治了。通常来说，那些存在官僚主义的企业，都可以采用以下几种方法：

◆倚重各种规章制度建设，在制度上约束公司管理干部

在组织机构的设置上，千万不要千篇一律或是原搬照抄别人的组织机构，而应该根据企业自身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；另外，还应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。

◆精简机构，转变思想观念和作风，做到一切为企业发展服务

一个企业，只有精简机构才能够杜绝官僚作风。在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。

◆民主与集中要落地，权力适度下放

企业的授权与分权如果已经不再摇摆，那么企业大致已经克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业管理人员时，表明企业正向青春期过渡。此时，就需要适度放权，实现企业由学步期的直觉型的感性管理向职业化管理转变。此时，职业管理人员的素质要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的工作作风。作为一个管理者更加要懂得身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所做的每一步努力。应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为班组长、车间主任、部门经理。但同时需做好引导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式，并协助其他老员工努力配合新任经理班子的工作。

◆发挥“文化车头”作用，创立平等的文化

现代管理认为，一流的企业是靠文化管理的，而创立平等的企业文化，可以使企业员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通，让每一位员工都有主人翁责任感。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。

由此可见，官僚主义不是“绝症”，只要管理者能认识到关键的问题所在，大刀阔斧地进行改革，消除官僚主义，让企业充满活力便指日可待。

ROVER:创建学习型组织，重振雄风

陷入困境

ROVER直译为流浪者，亦指源自北欧的一个海盗民族维京人，英国ROVER，从1904年开始制造汽车，现已有逾百年的历史，是英国最大的汽车制造厂商。可是到20世纪80年代晚期，ROVER却陷入了困境，几乎每年的亏损都要超过1亿美元，内部管理也十分混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾激化，员工士气低落，公司前景一片暗淡。

绝处逢生

可是，令人感到惊讶的是，到了20世纪90年代中期，ROVER却摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量也几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖项；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”。到1996年，ROVER年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。

在全球汽车市场刚刚复苏的1993～1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且赢利颇丰（1994年赢利560万美元），人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且保持在高水平。

这不得不引起人们对ROVER振兴方法的重视，调查结果显示，从高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。

20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。在他刚上任时，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力，日益激烈的全球竞争、技术的日新月异、高素质人才的匮乏，以及顾客对产品的挑剔等。格拉汉姆和其他高层管理者都认为，面对“巨鲸”，ROVER这条小鱼如果游不快，就会葬身鲸腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无他路。

于是，ROVER开始走一条学习型的道路，它走的第一步就是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。

通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战奇迹，使RVOER很快重振雄风，成了在商场上叱咤风云的“猛将”。

案例启示

ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入、不断学习的企业。

学习型组织是一种以人为本的管理，它与其他管理方式不同，其他管理方式多半注重于让组织发挥更大的效率，为此强调改善组织或重新设计组织，而学习型组织则强调组织更应尊重人、了解人，特别是人的潜能、创造力，以及学习的能力。学习型组织重在体悟工作的真正意义，追求人的心灵成长与自我价值的实现，是一种来自人心的内在学习，而不是外控的纪律，它强调心灵的转变，即变人先变心。

一个企业如果想要在市场中生存、发展和壮大，就要鼓励有益于实现企业目标的竞争；倡导技术和管理的创新；及时吸收新信息、激发新思维；不断自我超越、改善心智模式、克服行为惯性。因此，对于任何一个企业来说，学习比财富更加重要，谁注重了学习，谁就能拥有财富。从长远来看，企业要保持自己的竞争优势，唯一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。壳牌石油公司的前任集团规划主管阿瑞德·盖斯在20世纪80年代末曾阐述过这个观点。他说：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习的过程。只要我们不断地学习创新，并将新的构思运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经遥遥领先了。”

一个学习型组织最大的好处在于它能帮助人们迎接变化。因为学习型组织的成员知道如何预测即将出现的变化，知道如何创造想要的文化，所以能够随机应变。在未来的30年里，在我们的日常生活中将随处可见重大的技术变化，经济规模将不再那么重要。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地做出反应。学习型组织特别强调自主管理，企业要想成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就甘于奉献、乐于创造了。

第2章 质量铸就品牌

索尼公司：以技术优势渡过难关

陷入困境

索尼公司是由盛田昭夫等几位年轻人于1945年10月创立的，是第二次世界大战后发展起来的。由于它在经营管理上的卓有成效，被商界认为是“常胜将军”或“经营之神”。

尽管索尼公司业绩十分辉煌，其推出的产品己成为世界名牌产品，但它们在经营管理中同样曾有过失误。在1946～1947年间，索尼公司的决策者井深大和盛田昭夫认为电饭锅有发展前途，就把有限的资本投入到电饭锅的研究和生产上。产品总算生产出来了，但由于人们对其用途一无所知，再加上销售果道没有建立，很久都没有售出。产品的积压导致资金不能回笼，本来资金就十分匮乏，从此使企业生产停顿下来，造成了重大损失。

绝处逢生

面临危机，公司找到了问题的根源所在，他们知道经历电饭锅的失败后，索尼公司也应该下决心不再经营劳动密集型产品，要“专注于在社会上有着广泛用途的尖端技术产品”。经过一番调研和策划后，公司决定开发磁带录音机。特别是在20世纪50年代末，磁带录音机是尖端技术产品，它的问世令世人耳目一新，人们对这个新产品也产生了浓厚的兴趣和向往。故此，索尼公司花了很大的人力和财力，成功地制造出磁带录音机。他们这一回是吸取了电饭锅的教训，即作为制造厂商靠自己推销产品是难以打开销路的。

于是，他们决定委托当时知名的经销商——山叶公司作为索尼磁带录音机的独家经销代理商。本来索尼公司这种立意应该是很好的，因为山叶公司在日本是一家知名的经销大企业，也是不少日用品的经销代理者，并且都非常成功。然而，令索尼公司全体人员没有想到的是，这一决策却使得索尼公司再一次面临困境，它生产出来的新颖且质量优良的磁带录音机销售不多，无法形成规模效益，使索尼公司难以为继。

那么公司就应该从中找出失败的原因，其实关键就在于索尼公司选错了经销代理商，这一点索尼也很快意识到了。山叶公司虽在推销日用品和钢琴方面取得了成功，但该公司对电器很不了解，根本不会介绍和修理录音机，不但没有为索尼公司开拓出销路，甚至起了阻塞销路的作用，所以这样错误的决定就应该放弃。

其实，索尼公司这次的失败主要还是营销的问题。这两次教训使盛田昭夫彻底明白了，企业的经营管理必须把促销工作视同产品开发和生产，应该常抓不懈，这个问题轻视不得。于是，公司转变方向，在吸取失败的教训后，走上了正确的道路。

索尼公司这个举世闻名的大企业，虽然曾经因为盛田昭夫决定生产电饭锅的错误而陷入失败的深渊，但之后这家公司依靠技术革新和市场策划的能力，迅即打开了自己的品牌市场，雄踞一方。

案例启示

索尼公司这样一个势力强大的公司，尚且严格要求注重技术优势，由此可见，技术对于一个企业来说起着不容忽视的作用。

当然，战场上没有常胜将军，企业也难有不败之神。无论是名企还是小企都可能会遇到各种各样的挑战。在面对这些困难的时候，企业要想渡过难关，还得靠技术创新。一定要技术领先，不做市场矮子

加强企业的技术开发，是企业竞争的最主要驱动力之一，在行业结构的调整和各种新兴行业的创造中扮演着重要角色。而且，它还是一个巨大的均衡器，既能把那些具有牢固地位的企业的竞争优势逐步瓦解，又能把其他企业推向竞争的前沿阵地。当今的许多大型企业就是从它们所能开拓的技术变革中脱颖而出的。任何一个企业都与种种技术有着千丝万缕的联系。在所有能够改变竞争规律的要素中，技术变革首屈一指。

可以说，企业所做的一切都会涉及这种或那种技术，尽管事实上可能只表现为某种或某些技术主导着产品或产品的生产过程。技术对企业竞争的重要性并非这种技术本身在科学上的优点或其在物质产品中的突出地位，一个企业所涉及的任何一项技术都可能对竞争产生深远影响。如果某项技术对企业的竞争优势或行业结构影响越大，这种技术对于竞争的意义也就越重要。因此，保持技术上的领先地位是企业取得成功的先决条件。美国高技术企业在这方面积累了比较丰富的经验，学术界也进行了比较深入的研究。概括起来，有以下几方面：

◆建立高水平的基础研究实验室

高技术企业有别于其他企业的根本在于，它是以最新的科学和技术发现为基础，开发、制造全新的产品。正因为如此，美国的高技术企业，大都拥有N7己独立的、高水平的基础研究买验室，有相当的科研队伍从事基础研究工作。

◆提高研究小组的工作效率

技术创新的任务是由一个研究小组完成的，许多企业、高校对如何组织高效率的研究小组进行了总结，综合起来，有以下几点最值得注意：

研究小组的人员构成要合理；

加强提高科技人员创造力的训练；

要让研究小组享有充分的自由，只设定最终目标，具体如何实现这一目标完全由小组自己决定；

鼓励研究人员广泛同外界交流，包括同本企业内其他研究小组成员的交流，也包括同企业外的交流，如高校、行业协会、产品用户、原材料供应商等，以此获得尽可能多的有价值的信息。

◆高度重视企业外部科技力量的作用

“二战”以后，随着现代科学技术的发展，特别是电子科学、生物科学的发展，高等院校的作用日益增强，企业界日益认识到，单靠自己的力量已经远远不够了，需要充分发挥企业外部力量的作用。具体形式主要有：购买高校专利（在美国，高校教师的科研专利归学校所有）；与高校进行合作研究；企业出钱，委托高校研究；投资于风险企业，如果其所投资的风险企业的技术开发成功了，投资者就可以得益于这些新技术；在高技术发达地区建立企业或实验室，就近获取信息；发挥“领先消费者”的作用；大力加强工程技术人员的再教育，送他们到高校学习，参加座谈会，使他们了解最新的科技动态，同时与有关的教授、专家保持密切联系

◆克服技术创新中的阻力

美国成功的高技术企业探索出了一系列促使技术创新活动顺利进行的办法，其中最有效的大致有两种：一种是设立独立于现有生产、经营活动的机构，如设立企业内部风险基金组织，负责资助科技人员的创新活动；还有一种是高层管理人员经常与科技人员见面，直接解决他们遇到的问题，特别是帮助他们获得资助。

技术问题不是小问题，无论什么样的企业、什么样的公司，一定要把技术放在第一位，纵然做不成常胜将军，也一定会避免企业在商场上遭到连连的失败。从失败中汲取教训，抓科技、抓技术，历来是企业所面临的重要问题之一。

微软公司：加强产品的技术攻关

陷入困境

微软公司由美国人比尔·盖茨和保罗·艾伦始创于1975年，组建于1981年6月。组建后，微软公司即为美国国际商用机器公司（IBM）设计出第一个操作系统产品MS-DOS1.0，迈出事业的第一步。1986年2月，公司总部迁至美国西雅图东郊的雷德蒙德市。1986年3月，公司股票上市。1990年，公司推出第一个图形界面操作系统Windows3.0。此后，公司相继推出新版操作系统以及办公和网络软件，事业蒸蒸日上。

然而世界首富比尔·盖茨在他的创业过程中，并没有长期走在最前面。1983年，苹果公司的莲花1-2-3异军突起，将微软的“多计划”和Visicales挤出市场，这使得微软公司慢慢地开始走下坡路。

绝处逢生

这种失败使得比尔·盖茨深受触动，这种落伍的现实让他倍加警惕。他分析，“多计划”被淘汰的关键在于它设计时过分注重广泛的适应性，从而减慢了速度。微软公司准备开始进行反攻紧接着，MS-DOS2.0版问世了。微软公司的计划是“要么莲花不运行，要么DOS不启动”，并且还输人了一些秘密指令．只要莲花软件被导人，DOS将引起计算机死机。此事只有微软公司的几个技术人员了解，此种做法也充分证明了比尔·盖茨的好斗性格和天生的领袖魄力。

在1983年，微软公司又推出了微软文字，这是汉林的创意和西蒙伊的技术结晶，它第一次开创性地采用了鼠标，使用了图形用户界面。比尔·盖茨欲借其将IBM鲁宾斯坦的微处理公司挤出市场。此时的比尔·盖茨已经不再是吴下阿蒙了，而是一个锋芒毕露的商业领袖了，令同类的一些领导者也刮目相看。正是由于比尔·盖茨的这种不甘落后的性格，在许多方面，微软公司都多有建树。因此，比尔·盖茨开始名扬整个IT行业甚至是全美国。许多关于他的故事大多描述他令人敬佩的工作习惯，以及他点石成金的感觉和极具挑战性的个人性格。1984年4月，比尔·盖茨被《时代》杂志作为封面人物，此杂志介绍他说：“他看起来如同一名在西雅图机场等飞机的未成年中学生。”《财富》也刊出文章，标题为“微软正统治软件”。可是，比尔·盖茨对这一切都感觉无所谓，从日常事务中解脱出来的他依旧繁忙，他计划在1983年完成被多数人认为吃力不讨好的“图形用户界面”技术开发，以应付来自苹果的挑战。

截至1981年4月，乔布斯的苹果公司上一财政年度的销售额即达3亿美元以上。苹果公司与微软公司向来没有什么矛盾，因为它们是建立在不同的微处理器基础之上的。可是当IBM涉足个人计算机领域时，乔布斯决定开发以“图形用户界面”为特色的新型计算机以保持技术领先，与IBM的PC保持着绝对的抗衡。这种被称为麦金托什的机器及其软件为用户提供了IBM与微软均不能提供的图形用户界面。1981年乔布斯研制出了一种样机。让别人占先是比尔·盖茨难以忍受的，这也是他与生俱来的性格特点。

“窗口”（又名视窗）的开发已势在必行。在苹果公司已有的成就之外，比尔·盖茨另有一种有关此项技术的前景概念，新项目名为“界面管理者”。比尔·盖茨开发新项目用了20名他认为是“微软最优秀的”程序设计者。许多其他公司也在开发“图形用户界面”技术软件，并都以IBM的PC为对象；特别是可视公司的“Vi-sion”。比尔·盖茨的计划分两步：先与苹果合作，为仍处于封闭的苹果机开发应用软件，以便于比莲花公司抢先进入图形运行环境；再将“界面管理者”作为IBM的PC及其兼容机的图形界面标准，这将有更多软件开发商为其编写应用程序，进而说服制造厂商在出厂机中捆绑“界面管理者”。比尔·盖茨为此绞尽脑汁、四处奔波、孜孜不倦。IBM推出自己的“图形用户界面”，名为顶视。早对IBM充满敌意的兼容机厂商，如康柏、惠普等24家公司，纷纷倒向视窗阵营，相继宣布支持视窗，使微软得以加快视窗的开发。但是，视窗开发却遇到了问题。这套软件包含内容之多、涉及范围之广、复杂程度之高，远远超过了DOS。1983年年底，微软只好宣布推迟交货。1984年又再度推迟。

此时，那些用户都早已失去了耐心，并且开始到处探听可视公司的“Vision”情况，视窗由此面临着困境。但值得庆幸的是，可视公司同样出现了危机，“Vision”是一个封闭系统，一些著名软件在其中难以运行，IBM的顶视本质上仍是字符型。与此同时，微软新总裁谢利扭转了视窗开发的颓势，1985年年初开发总算步入正轨。微软的每个程序师都进入到癫狂的状态。1985年5月，比尔·盖茨终于可以宣布视窗1.0版的问世了。在“图形用户界面”上比尔·盖茨终于如愿以偿。

1984年年底，比尔·盖茨决定开发Excel以应付莲花。比尔·盖茨不断派人观察莲花的动态，务求每招必胜。当Excel于1985年3月公开演示时颇受青睐，包括一向慎于言辞的乔布斯也赞不绝口，并与微软公司达成谅解协议。因此，微软公司不但没有被淘汰，反而在技术攻关之后，把其他公司给淘汰了，微软公司不仅走出了险境，而且朝气蓬勃。

案例启示

市场信息瞬息万变，一不留神就会被对手抢走先机，反客为主。即使是举世闻名的微软也有落人之后的时候，但是比尔·盖茨切实有效地实施了“技术攻关”的战略措施。可见，要想独领商机就得时刻把握产品与市场的信息，一定要掌握新的技术动态，技术攻关势在必行。

企业产品创新会有不同的策略选择及市场风险。不管企业具体选用怎样的产品创新策略，都需要大量的人力、财力、物力和智力的投入，都要承担相当的市场风险—高额的产品创新费用和过高的新产品开发失败率，也正因为如此，才促使越来越多的企业趋向于选择改进产品的创新组合。

产品创新是一项失败率很高的高风险性技术活动，有资料显示，企业开发全新产品的失败率大致在20%～80%。其中，消费品行业的新产品开发失败率最高，大约在40%～80%，工业品行业和服务性行业的新产品开发失败率则分别为20%和18%左右，新产品开发失败对企业的最直接的打击就是巨额资金投入的“付诸东流”。很多企业都有产品开发失败的经历，并为此蒙受了相当的经济损失，如美国得州仪器公司为家用电器项目的失败付出了6.6亿美元，福特汽车公司为其时运不济的“埃德塞尔”小型汽车付出了3.5亿美元，杜邦公司则在“一种新的合成皮革”的开发及市场推广中，损失了将近1亿美元。

造成产品创新失败率高的因素，可能来自于多个方面，也因不同企业所面对的具体环境的不同而产生不同的影响。归结起来，主要有如下几个方面：

◆有发展前景的新产品构思的缺乏

一个独特的产品构思是产品创新的起点。在市场供应极大丰富的今天，有些产品（如钢铁）的创新构思已具备更大的发挥空间。

◆市场的过度细分化

市场竞争的愈演愈烈，导致了市场细分的过度化，这一方面促使企业更多地选择不同程度地改进产品，以在不同的细分市场上满足目标顾客的需求；另一方面，细分后的较小的分市场，对企业而言也意味着产品进入市场后销售数量和销售利润的减少，这必然又导致了新产品投入市场的投资回收风险的加剧。

一个有远见的决策者不会在意一时的得与失，而是把眼光着眼于未来，或许在技术攻关之前，企业会或多或少地遭受到一定的损失，但是等各项改革完善之后，未来会受益匪浅。

克莱斯勒公司：以质量创效益在灰烬中重生

陷入困境

克莱斯勒汽车公司成立于1925年，总部设在工业名城底特律。它是一个老牌的垄断企业，始终和“通用”、“福特”汽车公司三分天下，共同控制着全美国95%的汽车产业。

克莱斯勒公司先后在19个国家和国内的13个州设有分厂，拥有资产70亿美元，居当时西方世界的第14位。然而好景不长，进入20世纪70年代之后，克莱斯勒公司连遭挫折。从1970年到1978年的9年内，竟有4年亏损。1978年是美国企业的丰收年，在500家最大的工业公司中只有12家亏损，而克莱斯勒公司却名列12家之首，亏损额达2亿多美元。祸不单行，1979年，中东政局动荡，石油价格暴涨，更是给克莱斯勒公司雪上加霜。这一年中，该公司库存积压的汽车就有8万多辆，亏损额高达11亿美元，积欠各种债务的数字大得令人吃惊——已达48亿美元。

绝处逢生

克莱斯勒汽车公司已濒临破产，有谁能够拯救这个已经病人膏育的工业巨人呢？就在这时，底特律的另一角传出一条爆炸性新闻：

福特公司总经理艾柯卡因与董事长享利·福特二世矛盾激化而辞职。

克莱斯勒公司仿佛在茫茫黑夜之中看到了救星，决定聘任艾柯卡这位汽车业的奇才担当本公司的总经理。但是，那时的艾柯卡已有相当大的知名度，他的本领人所共知，想聘请他的公司数不胜数。并且财大气粗的国际纸张公司、洛克希德公司、沙克广播公司，先后提出了优厚的聘用条件。怎么办？克莱斯勒公司为了免遭倒闭，决定不惜一切代价去争抢艾柯卡。

克莱斯勒公司的董事长约翰·里卡多立即派了两位很有名望的董事前去试探。紧接着，自己又多次出马，恳切地希望艾柯卡能到本公司来大显身手。艾柯卡被他的诚意所感动，同意应聘，但却提出了两个让一般人不可能接受的先决条件：

第一个条件是他要有百分之百的自主权，一两年后就得让他担任董事长一职。这就是说，艾柯卡明确表示，他的条件是要约翰·里卡多让出第一把交椅。这种情况，可以说极其少见，在中国，如果哪个单位想调进一位有才干的人，而这个人开口就说，我去了要当你们的领导，那恐怕是百分之百地不会被接受，即使是三顾茅庐的刘备也不能答应。可以设想，刘备只需要诸葛亮辅佐自己，倘若后者提出要取而代之，那是断不容许的。刘备临死时，演了一出“白帝城托孤”的戏，他一把鼻涕一把泪地对诸葛亮说：“犬子阿斗如果可以扶持的话，你就辅佐他；如果不堪扶持的话，你就自立为帝。”那诸葛亮听了心如刀绞，泪如雨下，跪拜在地说：“臣安敢不竭股肱之力，尽忠贞之节，继之以死乎！”刘备要的就是这句话。他知道儿子阿斗无能，而诸葛亮又是一个“士为知己者死”的人，他这么一说，就是诸葛亮有“自立为帝”的打算也不会干了。可见，刘备虽对诸葛亮言听计从，但哪怕自己死了，也不愿意把他得到的江山让给他人。约翰·里卡多在对待人才方面则更胜一筹，他听了艾柯卡的第一个条件，当场表示：“只要你肯来，就答应你。”

第二个条件是年薪不能低于福特公司的36万美元。艾柯卡要争口气，他不愿意在福特二世前“现眼”。而这个条件对里卡多来说，却有点使他为难。因为里卡多身为董事长，年薪才34万美元。如果让总经理拿得比董事长还多，那违背公司的制度，也不符合企业界的惯常做法。为此，克莱斯勒公司专门召开了董事会，议定将董事长和总经理的年薪都定为36万美元。

于是，两个条件都满足了，艾科卡走马上任，担任了克莱斯勒公司的总经理。艾柯卡的确是一位奇才，他不负众望，很快就使克莱斯勒公司起死回生。

艾柯卡走进克莱斯勒的第一天，这家行将倒闭的公司上市股票即出现反弹，股价上涨，市场信任他。但摊子却烂到了难以收拾的地步：竞争对手排挤、石油危机、财务混乱、现金枯竭、25个副总裁各霸一方，尤其是产品质量低劣，数万辆产品积压，但还在粗制滥造！

为此，艾柯卡决定以质量为突破口，寻求使克莱斯勒重生的机会。在艾柯卡的主持下，克莱斯勒以研制K型小汽车作为一线生路，上下一心地投入拼争。1981年K型车上市，一下子抢走市场20%以上的份额，使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议，下令改进生产早已被淘汰的折篷车，结果当年售出2.3万辆，加上K型车的畅销，使公司走出低谷，出现赢利。次年，公司赢利9.25亿美元，同时发行股票4.32亿美元，成为美国历史上第三大上市股票。紧接着，克莱斯勒公司的股票在8年内上涨了34%，股息在6年内增长了860%，成为美国500家大公司中最高的一个。

艾柯卡旋即成了美国的英雄人物，报刊屡屡推出报道，称他“给衰弱的美国企业带来了复兴的希望”。有人希望他站出来竞选总统，但他表示热衷的还是“没有彼岸的汽车事业”。他的自传成为世界畅销书。在自传里，他有一句非常有名的肺腑之言：“要用信仰上帝的热情去追求质量。”

艾柯卡的感悟是深刻的。产品质量是产品的魂，是企业的生命线。企业要想抢占市场份额，必须把不断提高产品质量作为经营、竞争的一个战略重点来抓，使企业的产品不断地上等级、上水平，成为名优产品、一流产品。

案例启示

俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”消费者在比较中就会知道谁优谁劣，那么他们会择优而汰劣，而劣者将无市场。所以，很多企业都将提高产品质量作为取胜之道。克莱斯勒亦是如此。

产品质量关系着企业的效益，关系到企业市场竞争的胜负，关系到企业的生存与发展，乃至关系到国民经济发展的速度和亿万人民生活水平的提高。产品质量的高低不仅是衡量一个企业素质和实力的基本标志，而且从一定意义上讲，也是衡量一个国家民族素质、技术管理水平的重要标志。

企业界通常说：“质量在哪里，市场就在哪里，质量有多高，市场就有多大。”也有更贴切的说法：“质量是企业的生命线，系着企业的生命，’；“企业的竞争力和生命力取决于质量”；“质量就是效益，没有质量就没有效益”；“质量是效益的保证和阶梯”。这些话都具有深刻道理，并被实践证明是正确的。

产品质量有两方面的内涵：一种是产品的内在质量，它是由产品物理的、化学的性能所决定的，可以用各种理化指标加以衡量；另一种是产品的外观质量，它是由产品的文化性能所决定的．可以用风格、样式、心理感受、情感体验等加以描述。

内在质量是就产品的可靠性、耐用性和保险性等方面而言的。产品的外观质量是就外表的好坏而言的。产品的内在质量与外观质量是紧密相连、不可分割的，二者处于相互依赖、又相互制约的矛盾统一关系之中。

产品的内在质量是外观质量的基础。内在质量是产品立足的根本，在产品质量中占据首要地位。一件产品，首先应该具有可靠性、耐用性和保险性，其次才谈得上外观问题。没有内在质量做保证，产品外观质量的价值就难以被消费者接受。因为一件劣质品，尽管外观质量很好，消费者也是不肯问津的。所以，企业要提高自己的产品质量，必须扎扎实实在产品的内在质量上下大工夫，不要摆“花架子”，要靠过硬的内在质量去占领市场，赢得消费者的信赖。

与此同时，产品的外观质量对内在质量有着不可低估的影响。俗话说：“货卖一张皮。”一件产品外观质量的好坏，会直接影响到顾客的购买兴趣。因此，要确立“有魅力”的质量观念。

所谓“有魅力”是指产品的非基本性能的外在因素所促成的刺激购买欲望的吸引力，如商标、造型、广告宣传等。内在质量是产品必须具备的条件。但是，只具备基本性能的产品，并不一定销路就好。因为，人们在购买商品时，除了要了解商品的基本性能外，还要考虑其外观、包装及售后服务等。这些直接刺激顾客购买欲望的因素，被称为“有魅力”的质量，越来越显示出明显的竞争优势，并已成为提高企业竞争力的重要手段。

我们可以分开说明上述产品内外质量的重要性，但必须清醒认识到，内在质量和外在质量是统一的，二者不能割裂开来，哪一方面忽视了都不可取。有些企业，为了降低产品成本，偷工减料，或使用一些劣质原材料。仅仅在产品外观上做“文章”。这种华而不实的做法，违背了产品内在质量与外观质量的统一性，最终将自毁前程。

因为没有内在质量做保证的外观质量，就等于没有源头的水、没有根的树，尽管也能迷惑一些不明真相的人购买它，但消费者购买东西一般“上当只一次”，而且这个人上了当，也不会沉默，他会四处游说亲朋好友、街坊部居，你传我、我传他，会影响一大批消费者，这样，过不了多久，该企业的产品就会失去消费者的信誉、失去市场，结果“聪明反被聪明误”，以欺人开始，以害己告终。

由此可知，必须树立新的质量观：顾客主宰质量。企业要按照产品从订货到产出以及售后服务，实行全过程质量设计与质量监控，严格按照用户订货要求、以用户合同为根本进行质量管理。

一汽金杯：“减法”法则增收法宝

陷入困境

沈阳金杯曾是拥有60多亿元资产、近4万名员工的赫赫有名的汽车企业，但是它在1995年亏损2.54亿元，跌入了历史的最低谷。之后，受卡车市场委靡的影响，沈阳汽车制造厂一直亏损严重，几年来拖欠金杯公司共计人民币45639.53万元，成为金杯集团最严重的亏损来源之一。受此影响，沈阳金杯集团的业绩一直不佳，甚至有一年，除主营客车业务的子公司“金杯客车制造厂”保持赢利之外，以轻卡为主营业务的金杯集团一直处于亏损状态。

绝处逢生

“金杯”的亏损状态已经让整个集团人不敷出，展万金就在这个时候走马上任。他理性地分析了金杯形势，对症下药，创造了独具特色的经营思想——“减法”法则，并把这一法则应用于产品开发、质量战略、资产重组、营销战术，形成了一系列“减法理念”，为一汽金杯的扭亏找到了突破口。

特别是他的成本管理减法公式：价格一成本二利润，有效地控制了计划经济模式下国有大企业低效率、高成本的弊端，实现了市场经济条件下的成本目标管理，使金杯节省资金上亿元。

展万金压低成本指标可谓是铁石心肠。“CA143型车成本要下降10%，成本必须降到每辆4万元以下，没有研究和更改的余地。”因此，分管财务、采购、生产、开发设计、销售服务、质量的各位老总都成了“减法大师”。分管财务的控制总量；管质量的提出一次交检合格率、一次投入产出率及降成本措施；负责生产的深化管理，降低库存；设计部门在材料选用上下工夫；销售部门在扩大市场份额上动脑筋，在降低销售费用上动“刀子”；其他职能部门则千方百计降低各项费用。“沈汽”厂推行厂内银行制，材料、零部件、工具等供应关系，都变成买卖关系，包括用一次车也要按里程计价。减法公式成为扭亏增盈的法宝，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。

“100－1＝0”的质量减法工程，是展万金提高质量的又一法则。

“企业的生命在产品，产品的生命在质量”，这是展万金的理念。“质量工作怎么抓也不过分，质量抓得怎么好也不算好”，这是展万金的辩证哲学。

1996年年底，“金杯”汽车在某城市销量猛增，质量的小毛病也不断地暴露出来。展万金心里很不是滋味，他立刻召开全公司质量分析会，提出100－1=0的质量管理理念，意为100件产品中，哪怕有一件劣质品，其市场信誉就会等于0；在100件产品中，哪怕有一个小毛病，带给用户的就将是一个大麻烦。

展万金在公司内严格推行从用户立场评审质量的奥迪特评审。至1998年，“金杯”所属14家企业已全部通过ISO9000质量标准体系认证，产品质量有了大幅度提高，展万金那句“如果在我们手中出现百分之一的质量问题，带给用户的则是百分之百的不幸和痛苦”的质量箴言广为流传，成为“金杯”职工的“座右铭”。

另外，产品开发“倒一计时”的减法战略。

在产品开发上展万金提出“倒计时”的产品开发战略，即在规定的投放市场时间内，以“倒计时”的方法反推，来安排开发工作进度，使新产品及时地不断地推向市场。1996-1998年的三年间共开发出20多个车型、40多个品种，形成“金杯”产品新格局。

与此同时，他们采取多种形式发展自己。从国情出发，面向农村大市场，自行开发生产及与山东日照车辆总厂联合生产农用汽车，批量投入市场后，前景非常乐观。通过国际合作，提高自己的产品技术与管理水平，在合作中提高自己的产品开发水平。

他们与韩国都瑞集团合资成立了沈阳都瑞轮毅有限公司，其产品5年内全部外销；与美国通用公司合资的金通公司开发生产最新款多功能厢式车，其项目得到了国务院的支持和赞扬。降低成本，拓展市场，倒计时开发产品，使“金杯”形成了具有金杯特色的产品体系，产品格局，保证了源源不断地向市场提供市场所需要的产品。

“目标一失败＝成功”的减法营销战术是展万金的又一重要想法。想让今日的“金杯”——沈阳汽车工业驰骋于五湖四海，营销是最关键的。1996年5月，展万金亲自带领一支由“金杯”系列产品组成的车队行程数万里，走访26个省68个市，这给国内汽车市场一个不小的震动，同时展万金发现“金杯”营销中的症结：所属各厂、公司都卖车，市场上“金杯”与“金杯”撞车。

于是他重新调整金杯贸易总公司，公开招聘一批高素质的人员充实销售队伍，在全国范围内建立恢复起集销售、服务、信息反馈和零部件供应四位一体，并下达营销硬性目标：按减法法则把应收账款不断地减下来，每次下指标只能减不能增加；把库存产品不断地降下来，限定最大库存量不能超过一个月的销量。展万金在与销售人员座谈中了解到，一些销售人员感到压力大，一想到失败就整夜失眠。

熟悉市场的展万金告诉他们：“你们把失败用加法相加，愈加愈多，心理压力当然大。如果你用减法就不一样了，我给你下达的销售目标，你设定要失败1000次就能成功。你每失败一次，减去一次，失败就会愈来愈少，也许你会不再害怕失败，反而为失败高兴，因为你每失败一次，就走近目标一步，你会想，嗨，又少了一次失败，成功的时刻快到了。”

在展万金这一销售理论指导下，销售员们心里轻松了许多，工作起来劲也足了，销量也增加了。他们由衷地说：“减法威力真大。”

“减人一分离”的资产运营减法原则给一汽也带来了不小的收益。1998年新年刚过，展万金决定从总部机关“开减”，有的部门减得很“惨”，以前原有的十多人，只留下三四个人，机关总部带头减员50%，1998年职工下岗占11.3%，达4000多人（其中在其他企业安置2287人）。留下的人员也要重新聘任。由于展万金的减法法则的实施，“一汽金杯”也起死回生了：1999年销售收入63亿元，利税6.4亿元，利润2.4亿元，分别比上年同期增长21%、8.08%、15.08%。

之后，“一汽金杯”更是蒸蒸日上，“金杯”完全复活了。

案例启示

从“一汽金杯”的复活过程中，我们不难看出，展万金的“减法”法则是“金杯”起死回生的最主要原因，总结他的“减法”法则主要有以下几点：

◆一定要重视成本在生产运营中的重大作用

首先让我们来看这样一个公式：销售收入一成本＝利润

这也是利润的公式，在这里我们可以看出：成本可能是最大的问题所在，但那正是你获得利润的契机。

借助这个公式，我想要说的是，在追求利润时，不要只想着如何扩大销售量，从销售收入中获得利润，而要注意的是，成本可能正是你获取利润的契机。

那么再让我们做这样一个计算：

假如你的销售利润是5%，也就是说，你每销售100美元的产品，能够获得5美元的净利润。换句话说，如果你想增加100万美元的净利润的话，你就得努力达到2000万美元的销售收入。但是，如果我们从降低成本的角度来看的话，你只需在那些可以节省成本的领域入手，少花掉100万美元即可。

对于公司来说，有时，要增加2000万美元的销售额，不知得花费多少努力才能达到，而公司里的实际情形是，有很多领域的花费是不必要的（最显而易见的是公司的文书处理费用，我们的公司常常有很多不必要的表格、报告等这些需要纸张的东西），这些领域的成本节约不仅给公司创造利润，还能提高人们的生产率。

◆一定要注重产品的质量

展万金也为我们提供了这样一个“100－1=0”的质量减法工程。

意思是：100件产品中，哪怕有一件劣质品，其市场信誉就等于0；100件产品中，哪怕有一个小毛病，带给用户的就是一个大麻烦。

一家公司要想有质量好的产品，首先要有不同凡响的质量管理。质量管理不同凡响的公司，其质量观念肯定与众不同：质量不能依赖质检人员来检验。如果生产流程能生产出零缺陷产品，也就不需要质检了。只有流程存在缺陷，生产出次品时，质检才有必要。质检本身存在三个问题：第一，实行质检只能消除一定比例的次品。有关的专家认为，按照经验法则来算，质检可能消除80%的次品，另外20%的次品还是会逃过质检，流入市场。第二，次品率在一定的数值以上，质检员可能检查得出次品。但如果次品率是两万分之一时，就不能指望他们检出次品来。如今的市场对质量要求极高，经常是几百万分之几的次品率。要达到如此高的质量水准，靠最后成品的质检根本不可能现实。而一旦失误对企业的损失却是100%。第三，费用大。质检员、设备和最后的次品修整或整件次品的报废等各项成本都很高。因此，在生产中应努力把产品质量做好，员工能不折不扣地做事，认认真真做人，拍下自己的胸膛，自问无愧于心，无负于老总，那就是诚信，就是质量，也就是零缺陷的心态。

质量思想强调了所有企业“受益者”的需要。在企业中注重质量的，其显著标志是：拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；良好的企业形象，快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。总之，作为一种全面的思想意识，质量将能创造一个理想的双赢局面。

◆要善于运用人才和人力资源，适当裁员

企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是实现人员的合理流动，还有的是实现工作岗位和员工技能的转换。

裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促进企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规划；为企业渡过难关、赢得重生提供机会；提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。

与此同时，企业更要抓住实效，积极实施有效的“倒计时”的减法方法，更要积极在向目标迈进的过程中减掉过去所遭受的失败，在失败中汲取教训。

中国人、中国企业总是善于实施“加法”的法则，那么从现在开始不妨尝尝“减法”带来的甜头。

海尔集团：严把质量打出品牌

陷入困境

海尔集团创立于1984年，如今已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔集团的产品从1984年单一的冰箱发展到包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额突破720亿元，实现海外营业额10亿美元。

但是，大家或许难以相信，海尔集团的前身其实只是一个濒临破产的小厂。在改革开放的大潮中，这家工厂显得无所适从，处在破产的边缘。在1984年，张瑞敏刚刚调进这家小厂当厂长时，厂里的状况一团糟。

绝处逢生

面对此种混乱情况，张瑞敏上任之后，首先分析市场形势，决定实施“品牌战略”。当时的海尔人提出的口号就是“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。从此，海尔集团走上了“创名牌”的发展道路。

1985年，海尔集团引进了德国利勃海尔公司先进的电冰箱生产技术和设备，生产出琴岛一利勃海尔电冰箱。产品投放市场后，很快以高技术、高质量赢得了广大消费者的信赖。这成了海尔打的第一次胜仗。随后，引进了先进技术和设备的海尔集团出人意料地做出一项壮举：当众砸毁76台不合格的电冰箱。消息传出，轰动全国。海尔集团趁机提出：“宁可损失千元，绝不给用户添麻烦。”由此树立了海尔冰箱重视质量的美好形象。销毁这些不合格产品，同时也是为了告诫职工：“质量是企业的饭碗，谁砸了企业的饭碗，企业就砸掉他的饭碗。”

另外，海尔集团为了保证自己企业的高质量，还编写了一本10万字的册子，里面有121项管理标准、49项工作标准、1008个技术标准，使整个冰箱生产过程的工序无一能逃过监测，所有部件无一能逃过扫描。高质量使海尔产品在消费者心目中确立了名牌地位，海尔也因此获得了国家质量管理奖。

随后，海尔集团在1988年获得了中国电冰箱历史上第一枚国优金牌，接着又成为了中国第一批公布的十大驰名商标之一，这是家电行业唯一的殊荣，它还连续三年被评为全国“消费者心中的理想品牌”第一名和“消费者购物首选品牌”第一名，连续十年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品冰箱类”第二名。

海尔集团迅速发展成一个年销售收入616亿元，利润307亿元的大型企业集团，被公认为中国家电第一品牌。但是，他们并没有因此而止步，而是决定走向国际市场。开拓市场是使海尔从国内走向国外的关键途径。海尔的家电产品，不断地推陈出新。每五天就有一个新产品问世，每一个工作日就有一项专利成果诞生，这是海尔的惊人的成绩，也是海尔人的骄傲。仅1996年一年内，海尔就开发出38个系列、1200个品种的新产品。从冰箱、洗衣机到空调，海尔在家用电器领域大展雄风。

海尔集团不仅是中国第一家，也是世界唯一可以同时大规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的大型洗衣机生产厂家。海尔的冰箱、空调也深受国外消费者青睐。经过努力，海尔产品先后获得了美国的UL、加拿大的CSA、欧共体的CE等多国认证，海尔冰箱也是中国第一个通过国际环保体系ISO14001认证的企业。在强调质量和市场的同时，海尔集团更加注重管理。他们以基础管理和现场管理为重点，将网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引人企业，使名牌产品处于全方位的优化管理之中，在此基础上，经过十几年的探索和完善，形成了一套具有海尔特色的科学管理方法——OCE管理法，即对每天、每人、每事全方位地进行管理和控制。

海尔集团的这种独特的管理方法，为他们创造了巨大的效益，也为海尔这块名牌的巩固提供了坚强的后盾。从这一成功经验中，我们不难看出，海尔集团之所以能从一个濒临倒闭的小厂子经过20年的打拼变成电冰箱行业的龙头老大，关键的因素还在于海尔集团始终将质量与服务视为企业的生命，从而提高了海尔的品牌效应，海尔集团的企业形象也有了巨大的提高。

案例启示

不得不承认是张瑞敏拯救了海尔，是张瑞敏的“品牌”决策给了海尔一个迅速发展的契机。对一个企业来说，质量是品牌的保证，但“酒香也怕巷子深”。因此，一个优秀的企业不仅要把好质量这道关，更要设法将自己的品牌打出去，方能取得成功。

品牌是指用来识别卖主产品的名称、词句、符号、设计或它们的组合。从表现形式上来看，品牌是一种名称或标记；从内容上看，它代表特定企业的产品或服务的个性特征，是企业形象、产品（服务）形象的象征。品牌是一种不具备实物形态、能给企业带来经济效益的资源，本质上是企业的一种无形资产。

品牌资产的使用价值在于它的识别功能、竞争功能和增值功能。企业创立品牌的目的在于它的识别功能。由于品牌的存在，才使不同企业的产品和服务相互区别，便于消费者辨认。

一个品牌要发挥它的识别功能，需要满足三个条件：一是企业品牌的名称和标记在其所代表的产品或服务的竞争领域内须是独一无二的。企业品牌的名称和标记给消费者留下的印象越深，其品牌的识别功能越强。二是产品的品牌必须被消费者所认识。认识和了解企业品牌是消费者区分不同品牌商品的前提。品牌的知名度越高，其识别功能就越强。三是品牌必须以质量为基础，否则品牌便失去了存在的意义。企业所提供的产品或服务水平越高，个性越鲜明，品牌的识别功能就越强。

品牌的识别功能是竞争功能和增值功能的前提和基础。品牌的竞争功能可以提高企业产品或服务的销售量，从而为企业带来更多的利润。而品牌的增值功能可以提高产品或服务的销售价格，为企业带来超额利润。在同一市场中，同等质量的产品会因为品牌的不同而有不同的市场价格。名牌产品的价格会高于非名牌产品的价格，知名度较高的产品价格会高于知名度较低产品的价格。这种仅仅因为品牌不同而形成的产品之间的价格差，给拥有品牌的企业带来了丰厚的超额利润。

品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用，使品牌生命不断得以延长，品牌价值不断增加，品牌的市场份额不断扩大。

品牌扩张一般可通过以下途径来实现：

——对原产品进行创新以推出改进型产品，或通过对其他行业、企业的兼并、收购、控股等，借品牌输出以推出新产品。

——推出新的包装规格、新的口味及新样式的产品。

——利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大。

品牌扩张失败一般有以下原因：

——企业错误地评估自己的品牌实力，将品牌扩张战线拉得过长、过宽，使精力过于分散，结果适得其反。

——迷信品牌忠诚，忽视品质竞争。

——单一品牌扩张中，品牌优先效应的丢失。

品牌就是效益，品牌就是竞争力。然而，品牌更需要自律，更需要规范和监督。否则，很容易为名所迷、为名所惑，最终为名所累、为名所害。

创立品牌最重要的标准是要具备区别于其他的产品、服务和企业的能力，这种能力主要来自于创新。新产品往往具有技术上的壁垒，尤其是形成了专利权的创新产品，在一定时期内，竞争者被排除在市场之外，有些企业虽然起步低，但可在某种产品市场甚至行业居垄断地位，有足够的时间来逐步发展，因此，可以充分利用自己的创新优势，尽快占领尽可能多的市场，获取最大的经济效益。

产品创新关键在于思想理念创新与技术创新，而且也有相当一部分产品创新所需要的物质、资金成本不是很高，因此中小型企业在产品创新方面不乏机会。事实上，许多中小型企业就是靠手中的新研究成果或将新技术、新理念转化为创新的产品，从而在市场上一炮打响，从此走上成功。

做品牌为了什么？就是为了顾客在买东西时能更容易地想起你的产品。因而品牌的创建提高了企业经营的稳定性，成为企业抵抗竞争的有力武器。随着品牌资产的逐渐增长，企业投资和发展计划的信心也大大地增强了。

摩托罗拉公司：创完美，补遗缺

陷入困境

摩托罗拉公司一直是美国主要的电子产品制造商，它于192$年由保罗·高尔文创办。在20世纪70年代电子工业蓬勃发展期间，在畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中均可发现该公司的名字。可是，就在摩托罗拉信心百倍地前进时，来自日本的公司却给它上了一堂生动的质量课。首先是1981年，由于索尼、松下、日立、东芝已树立起新的质量标准，消费者用同样的钱可以买到质量更可靠的日本货，因此摩托罗拉被挤出电视机和立体声系统市场。紧接着，日本企业又开始向摩托罗拉原来固若金汤的半导体市场发起攻击。结果可想而知，摩托罗拉陷入了质量不过关的困境之中，危机四伏。

绝处逢生

面对日本企业的巨大攻势与自己所面临的困境，摩托罗拉公司不得不痛下决心，致力于生产质量最佳的产品，与日本人一争高低，一战到底。为此，公司对生产及业务管理制度进行了彻底整顿。当时，摩托罗拉公司产品中带有严重缺陷的占3%0，这意味着有几百部移动电话在使用中会突然停止工作。因此，那些深受其害的用户都同摩托罗拉公司道别，转而使用日本生产的同类产品。

为了能够尽快扭转这一不利局面，摩托罗拉公司负责人给全公司定了一个目标：到1986年，缺陷率要降低到原有的1‰。。标准检查队被派往日本工厂去评估他们的缺陷率，并学习有关生产及操作的课程。返回美国后，公司的质量经理制定出鱼刺图，尝试着找出每种产品缺陷的根源，并加以改造。在确定了导致缺陷的根源所在之后，摩托罗拉公司紧接着便开始着手消除它们。于是，一项大规模的“制造和装配设计”计划开始付诸实施。

公司的设计工程师们又重新设计了现有的产品，为的是减少它们的零件，然后与生产工程师商议，使得产品所用零件易于制造，并且没有缺陷。移动电话内原有的1378个零件被精简为523个。如今，设计和生产工程师、生产部门工人、市场营销职工以及消费者各小组互相合作，使用计算机辅助设计技术，设计消费者和销售商都欢迎的产品。1986年，摩托罗拉制定了到1990年前完成"6个标准差”的质量计划，也就是在每百万个生产零件中，劣质品不能超过3.4个。也就是说，产品的完好率要达到99.997%，这是一个振奋人心的质量目标，也是一项十分艰巨的重要任务。1988年，摩托罗拉荣获首届马尔科姆奇国家质量管理奖，相当于日本的戴明奖。

摩托罗拉公司在质量上的执著追求使它获得了全国性的荣誉，它的销售量及市场份额一下子急剧上升。但是，摩托罗拉公司并没有因此而感到自满，而是根据顾客的不同需求，引用了“未来工厂”技术，在希拉沃的传呼器件厂，用计算机指挥生产全过程，包括聚集物料到装配、检验及包装。这些计算机辅助制造程序使得公司能根据消费者的指示定做每个传呼器件，而且仅需两小时，而原来的生产时间是两周。

为了把公司各阶段的新目标灌输到10多万员工的心中，摩托罗拉公司紧接着发起了一场全面的教育高潮。课程针对的是探讨全球竞争的现状与未来，以及如何在数据程序方面精益求精，如何减少产品周转时间，更重要的是如何培养职工的质量意识和对质量的责任感。公司的高层领导人一致认为，最有效的方法就是革新思想和意识，塑造以质量为核心的企业文化，使职工发自内心地坚持改善质量。追求质量并非一年半载的事，也不是现在多做，以后少做，而是从头至尾持之以恒，质量始于教育也终于教育，质量和教育应该齐头并进。

1989年，摩托罗拉公司花在培训方面的开支达6000万美元，1994年增加为1.5亿美元，几乎40%的资金用于教育员工，使其掌握制造完美无缺的产品必须具备的技能。为了培养员工更强烈的团队精神，公司破除诸如设计、制造和销售等每个部门各自为政的传统壁垒。如今，来自各部门的员工从一开始就参与到新计划中，因此产品在最初阶段就设计得较为完善，拥有消费者所要求的特点。

如今摩托罗拉不再是一个在质量上存在缺陷的企业，而是被各个公司所学习的在质量问题上的一个榜样企业。

案例启示

摩托罗拉为我们提供了“前车之鉴”，我们更应该从它成功的经验中得到一些启示，并审视本企业是否因为质量问题犯过同样的错误。

对企业来说，努力挽回一种产品的声誉，不仅仅是为了自己的收益和品牌。更深一层，它关系到公司的整体形象，即是否能够保持产品的质量，占领市场。摩托罗拉公司之所以能够在逆境中起死回生，关键在于他们牢牢把握了企业的信誉和产品的质量，并将这一理念作为企业文化灌输给职工，长期坚持，才得以力挽狂澜。

产品质量是企业发展的生命线，是增强企业竞争力的支柱，是经济效益的源泉。坚持质量第一，增强质量意识，严格质量管理，稳定和提高产品质量，是一个成功的管理者经营管理的基本出发点和立足点，也是企业立业之本。

质量的含义有广义与狭义之分。狭义的质量指产品（或服务）质量，广义的质量包括产品的制造质量和企业的工作质量。产品质量通常指“产品符合标准的程度”；国际标准化组织（ISO）对产品质量的定义是：“产品能满足用户需要所具备的特性。”通常将产品的质量特性归纳为以下五个方面：

性能——产品满足某种具体使用要求所具有的技术特性。

寿命——产品在适用范围内和正常条件下的有效使用期。

可靠性——产品在规定工作条件下和规定时间内完成规定功能的能力。

安全性——产品在流通和使用过程中保证安全的程度。

经济性——产品在寿命周期中所发生的全部费用的合理性。

所谓工作质量是指企业为保证和提高产品质量，进行种种管理工作所具有的特性。这些特性反映了企业管理的水平、工作效果和组织完善程度。工作质量特性通过工作质量指标衡量，如不良品率、废品率、抽查合格率等。工作质量指标是考核企业生产技术和经营管理水平的重要标志。

工作质量的对象是“事”，而产品质量的对象是“物”，两者概念不同、内容不同，但又相互联系、相互依存。工作质量的内容比产品质量广泛得多。企业各项工作质量（特别是生产技术工作的质量）直接影响着产品质量，工作质量是产品质量的保证和基础，而产品质量则是工作质量的结果和综合反映。工作质量是质量管理中的一个重要内容，没有工作质量的改善，就无法对产品质量进行有效的管理。

质量管理是企业管理的重要组成环节，主要包括质量保证(QA）和质量控制(QC)两个方面的内容。质量保证是指企业在产品质量方面，向用户提供必要的保证而采取的一系列活动，包括“三包”（包修、包换、包退）及“三保”（产品、配件及技术服务）等（质量控制主要指测量实际的质量结果与标准对比，并对其差异采取种种技术措施的调节、管理过程。

质量管理已发展到全面质量管理阶段。与过去的质量检验阶段和质量控制阶段相比，全面质量管理在管理对象、管理范围、运用方法和参加人员等方面都有很大的发展，不仅是名称上的改变，重要的是内涵上、观念上和方法上的深化和扩展，是质量管理向科学化、现代化发展的深刻改革。

全面质量管理的对象是广义的质量，包括产品质量和工作质量，还包括对产品的成本、价格、交货期和服务进行全面的管理。全面质量管理的范围是全面的。企业要对产品的开发、设计、试制、生产、供应、销售直到使用、服务等进行全过程的系统管理，形成一个从市场调查到售后服务的全过程的质量保证体系。

全面质量管理要求牢固地树立“质量第一”的思想。这个要求的具体体现，就是全面质量管理的四个基本观点：

一切为用户服务的观点，这是企业一切工作的基本出发点，也是全面质量管理的立足点。

一切以预防为主的观点，这是全面质量管理的工作方针。

一切用数据说话的观点，这是全面质量管理的科学工具和方法。

一切按PDCA循环办事的观点。PDCA是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。按PDCA程序进行质量管理循环，是全面质量管理的主要运转方式。起初是在计划阶段找出问题和原因并制定对策，继而转入执行阶段，按既定对策付诸实施，随后为检查阶段，主要是调查执行效果，最后在处理阶段中总结经验教训，并将遗留问题转到下一个PDCA循环中去处理。

信誉是企业的名片，质量是企业的生命。如果一个企业不顾产品的信誉和质量，那么就会受到市场与消费者的严惩。成功的企业家在经营过程中要善于保持自己的信誉和质量，才能临危不惧。

“碧绿液”公司：勇于认错，重树信誉

陷入困境

“碧绿液”是法国著名的矿泉水品牌，产品行稍世界，在美国市场占据着重要的市场份额。1988年2月，一桩意外的事件发生了：美国食品与医药管理局宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水中含有超过标准2～3倍的化学成分——苯，长期饮用可致癌。这一结论无疑是给“碧绿液”来了当头一棒，“碧绿液”公司意识到企业信誉受到挑战．怎么办？

绝处逢生

面对如此巨大的挫折，很多公司可能会干脆保持沉默，或是“破罐子破摔”，自甘堕落；或收回不合格产品，说明原因，表示歉意，缩小影响范围。那么“碧绿液”公司到底是如何对待的呢？是使大事化小，小事化了，还是抓住这起事件，借机反弹，重树公司信誉和形象？人们都拭目以待。

让人感到欣慰的是，碧绿液公司的决策层毅然选择了后者，还聘请了世界著名公关专家指导帮助企业应对危机，并且推出了一系列惊人的举措。

在报纸报道这一消息的第二天，该公司即通过新闻媒体做出积极回应，由公司总裁在记者招待会上宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”记者们注意到总裁宣布的是“世界各地”，而不是就事论事地局限于美国一地。这一来，据估计，被销毁的矿泉水就达1．6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎，数额惊人。紧接着，他们又公开检讨了自己的失误，在强调严格生产工艺和严格质量检查的同时，向社会公开致歉。总裁以准确的数据公布发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术事故—在净水处理过程中由于滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含苯量过高，这就排除了水源被污染的因素。同时，“碧绿液”矿泉水公司还宣布对滤水系统采取新的技术处理的各种措施。

“碧绿液”矿泉水公司的这种异乎寻常的举动，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用，也有效地避免了危机的恶化。但是，公司的举措并没有到此就结束。他们为了恢复公司信誉，巩固市场，又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，几乎所有的巴黎报刊都用了整整一个版面刊登广告，在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标记。”在危机发生地美国，该公司在广告宣传攻势上更是费尽心机，总额1．55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场，引发了爆炸性的轰动效应。

一系列的措施，加上强大的宣传攻势，“碧绿液”再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，并为企业创造了更完美的企业形象，也带来了丰厚的利润。

案例启示

“碧绿液”矿泉水公司处理危机的举措是出色的，他们没有在危机面前束手无策，而是勇敢地借机反弹，首先承担自己应该承担的社会责任，接着为自己的过错查找原因、寻找对策，摆脱了不利于企业发展的影响因素，树立了一个企业危机管理的成功范例。

在一些发达国家，企业的社会责任是一种普遍现象，有完善的机制和体系，如果企业不负责任，可能就有倒闭的危险。诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·蒙代尔说，企业家的社会责任当然非常重要，中国现在的确有这方面的问题。从国外的经验来看，一定要教育企业承担起社会责任，必须在每一个商学院进行强调；同时，需要培养出更多的企业家，然后逐步地创造更多的机会，增加他们运作的自由度。只有这样才能创造一个非常富有活力、宽松的环境。

另外，孔子曾说：“民无信不立。”同样，诚信是企业生命之源，企业生存之本、立足之道。只有用诚信创造市场，拓展业务，企业才能实现持续发展。特别是在社会进步、经济快速发展的今天，企业经营状况越来越透明化，企业间最终的竞争是人才的竞争，产品品质、服务质量的竞争。

企业的存在有两种责任，第一种是经济责任，第二种是社会责任。企业的经济责任是立足于企业本身的良性发展，企业能够健康发展，创造出更多的财富；第二种责任是在第一种责任的基础上所产生的社会责任，即企业在承担经济责任的过程中，必然会产生外部性的问题，如为社会提供更多的工作岗位、为社会提供什么性质的产品以及相关的法律关系、道德关系等，这是企业作为社会的一分子存在的基本意义。

经济责任和社会责任将直接关系到企业职能的发挥和国家经济秩序的稳定，要从静态的角度确定二者的合理结构。企业的社会责任包括几个王要的子系统

首先，法律责任是前提。倡导积极的法律义务，企业主动承担积极的社会责任，可以减少企业行为的负面影响，树立企业的外部亲和形象，收到良好的社会效益。其次，道德责任是补充。企业作为经济组织，基本的使命是生产、销售商品或提供服务企业行为开始于内部，终止于外部，企业必须考虑与其相关的各种利益团体的关系，如股东、员工、顾客、政府、当地社区等，满足对方的需要和要求。这些外部要求和需要来源于法律和民众的愿望，以及社会发展中长期凝结成的诸多具有约束性的社会文化、习俗、道德规范。因此，尽管企业的主要使命在经济方面，但它必须顾及社会的愿望和反映，遵守法律规范，尊重社会道德准则。

企业社会责任内部结构确定了企业行为的基本范式，它不仅仅在理论上为企业行为提供指导，在实践上也要求内部结构要素不能任意越位，如果经济责任越位为绝对责任，将严重损害社会利益企业的经济责任，既是企业本性的外在反映，也是企业生存和发展的内在动力，它贯穿于企业存续的始终。不能将企业的经济责任无限放大，也不能以其他责任覆盖企业的经济责任，束缚住企业的手脚。

日本当代经营之圣稻盛和夫说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，公司应该在追求全体员工物质与精神幸福的同时，为社会的发展和进步做出贡献。”

责任是每个企业的又化根源，企业要想成就百年基业，责任必须贯穿始终。如果在企业文化中强调从小处培养责任心、从大处培养责任感，并使员工养成自觉行为，那么这个企业的文化就已经形成。

责任心就是竞争力，责任感就是凝聚力。责任心越强，损耗就越低，失败就越少，希望就越大；责任感越强，我们的企业、我们的国家就会越来越兴旺发达。缺乏责任感的民族，是走向没落的民族；缺乏责任意识的企业，是没有前途的企业；缺乏责任心的人，是任何事情都不能做好的人

企业组织是“因承担责任而诞生、而存在”，责任型企业组织的存在、构成和运营，只有按照企业组织必须完成的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位，为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任，以个人的“责任能力”为标准，来确认责任岗位的责任承担人，以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”，推动企业组织的责任使命实现和发展进步，以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担起必须承担的责任，以培育企业组织的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好企业文化精神氛围，才能真正让“责任永不消失”，让企业在承担责任中实现基业常青。

波音公司：加强改造重获竞争优势

陷入困境

自1954年7月第一架波音707客机问世以来，全球制造的喷气式客机总数约为1.2万架，其中7000多架是波音公司制造的，市场占有率高达60%以上，成为世界最大的飞机制造公司。人们说波音是“民航第一”，它当之无愧。一提到波音几乎无人不知，无人不晓。

然而，进入20世纪90年代后，波音公司开始有了麻烦。世界各航空公司开始大幅削减订购波音飞机的计划，其开工严重不足，公司不得不裁员1万多人，但是这样也无济于事。飞机产量也开始大幅度下降，由1992年每月制造395架，降至1994年的每月制造21架。公司顿时陷入了一片混沌的状态。

绝处逢生

摆在波音公司面前的是条充满艰难险阻的选择之路，要么从此衰落下去，要么另谋出路。波音公司毫不迟疑地选择了后者。

为了激励人心，波音公司自己摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯地离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来语音：“今天是波音时代的终结，波音公司关闭了最后的一个车间……”这部新闻片在公司内部引起了极大反响，这是波音公司总部告诫雇员们：如果本公司不进行彻底的变革，末日就是如此惨状。

随后，波音公司先后派出100多名高级经理去日本学习考察，其中包括考察丰田、NEC、新日铁、小松制作所等。经理们通过考察认识到：当前世界船舶、机械和纺织等行业的不景气，也将很快降临到飞机制造业。日本从事运输制造业的大公司，如丰田等汽车公司正在把手伸向航空工业，它们将成为强硬的新对手。

波音公司的危机感，迫使他们必须改革，实施企业再造计划，改革势在必行。一架波音747飞机需要600万个零部件，在装配阶段，这样多的零部件超量库存是很费钱的。过去波音公司由于超量库存需要支付巨额费用而不得不借钱来维持生产。现在波音公司规定零部件库存时间减少到最低限度。严禁超量库存，这就使飞机制造变得迅速、廉价和更有效益。仅此一项，1992年波音公司就削减库存费用达1亿美元。另外，由于波音公司重新设计工艺程序，使生产过程更加精简和合理化，从而使波音737和747的装配时间缩短了5天。按测算，到19%年，一架737飞机的生产周期将从13个月减少至6个月。这将是一次重大突破。由于生产周期缩短了，经营成本也将降低20%～30%。

“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序，进行再设计和重建。”这是哈默提出的“企业再造工程”的定义。波音公司从改造中尝到了甜头，他们没有停留在缩短生产周期、压缩库存成本上，而是进一步向彻底改革工作流程迈进，并不断加快改进的进度。波音公司从改革旧的工作流程制度出发，打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的管理方式，建立工作整合、打破组织界限及讲求平行企业的管理方式。

这种由各部门通力合作，齐头并进的做法，可在成本、质量与顾客服务上取得显著的绩效。1996年投入使用的波音777新型客机，便是波音公司彻底改革工作流程所取得的成功例证。波音777是第一种完全用计算机设计的飞机，它从计算机图样直接进入实物制造（免去绘图作业和实物机样），这是世界飞机制造史上的突破。波音公司由此开始走向上坡路，并月．走得一帆风顺。

案例启示

飞机工业被称为美国的璀璨星座，而波音公司则是美国飞机制造业的一朵奇葩。然而，进入20世纪90年代，这朵奇葩已失去了往日的色彩。在众多的“再造”参与者中，美国的波音公司就是突出的一个，它通过改造拯救了自己，使其在航空领域又重新赢得了竞争优势。

竞争优势是指一个企业超越其竞争对手而实现企业自身目标的能力，企业的主要目标一般包括赢利、增长、市场份额等。因此，一个企业的竞争优势并不一定要完全体现在较高的赢利率上，有时企业更希望自己能够保持较快的增长速度、获得更多的市场份额，或者稳定企业雇员等。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一类顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业具有更高的赢利率、更快的增长速度或更高的市场份额，则该企业比另外一个企业更加具有竞争优势。

竞争优势可以是一个企业或者它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，这个东西可以是产品质量、可靠性、适用性、风格特色以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确一个企业究竟在哪一个方面具有优势更为有意义。因为只有这样，才可以扬长避短。

由于每一个企业都是一个整体，并且竞争优势的来源也很广泛，所以，我们在做竞争优势分析时必须从整个价值链的每一个环节上，将本企业与竞争对手做详细的对比看看自身的产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争力等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那该企业的综合竞争优势就会很强。

但是，每个企业其竞争优势的持续时间长短也会不一样，影响企业竞争优势的持续时间，主要有三个关键因素：一是建立这种优势要多长时间；二是能够获得的优势有多大；三是竞争对手做出有力反应需要多长时间。只有分析清楚了这三个因素，企业才能明确建立和维持竞争优势。

第3章 展示灵活多变的营销智慧

希尔顿饭店：贯彻让利避险的投资理念

陷入困境

美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店集团之一。

然而，在1929年，一场可怕的经济危机迅速吞噬了整个美国，并很快波及全世界。这次危机的来势之猛、破坏之大、持续之久，远远出乎人们的预料。美国的各行各业几乎都受到了重创。唐纳德·希尔顿的事业在这一次危机中也受到了惨重的打击。没有客源，旅店就无收入可言，资金无法周转，货款无法偿还。唐纳德·希尔顿的饭店已经到了山穷水尽、濒临破产的地步。

绝处逢生

面对这种不利情形，唐纳德·希尔顿真是一筹莫展。巧的是，一天，唐纳德·希尔顿突然从一本杂志上发现一张照片，上面是纽约的华尔道夫一亚斯陀利亚饭店，这是一家以豪华而著称的著名饭店。唐纳德·希尔顿非常喜欢它，并梦想着有朝一日能够拥有它，便随手将照片给撕了下来，装在了口袋里。这是唐纳德·希尔顿的梦想，也是支撑着他渡过难关的力量。

经济大萧条还在继续着，为了保住自己苦心经营的成果，也为了让利避险，唐纳德·希尔顿只得忍痛将“希尔顿大饭店”卖给了他的债主。虽然此时的唐纳德·希尔顿身无长物，但他认为他的经营能力便是一种价值无限的财富。他坚信：没有他的经营，所谓的“希尔顿”只不过是一具空壳罢了。果然如此，没过多长时间，他的债主又主动跑上门来找他了，想邀请希尔顿亲自去主持饭店的经营工作，条件是由唐纳德·希尔顿掌握1/3的股份。

为了能够消除资金方面的困难，希尔顿又决定做起了石油生意。但是大萧条的影响，使得美国的石油业也很不景气。可唐纳德·希尔顿在仔细观察后还是毅然投资了。没过多久，大萧条结束了，经济开始复苏。希尔顿由于及时投资石油生意，比别人又早了一大步，因而大大地挣了一笔。希尔顿不仅还清了拖欠已久的债务，他那些旅店的生意也日渐兴旺起来。希尔顿已不再满足于在得克萨斯州的发展了。他先在西海岸的旧金山市买下了两家旅店，在故乡新墨西哥州也买了几家。紧接着，他又把眼光放在了中部地区的大都市芝加哥，并积极筹划收购当时号称世界最大的“史蒂文生”旅店。

希尔顿先来到美国的第二大城市芝加哥，在那里购买了两家旅店。这时，又有人在一旁嘲笑他，认为在一个地区拥有两家旅店，岂不是自己同自己争市场、抢生意吗？这不是在削弱自己的竞争实力吗？而希尔顿不这么看，他有自己的见解。他说：“在像纽约和芝加哥这样庞大的市场里，两家旅店是不算多的。更何况，我在芝加哥的两家旅店是不同档次的，一家是经济实惠大众型的，另一家是高档华贵豪华型的，它们吸引的也是不同层次的客人，纽约的两家旅店也是如此。因此，这样不但不会造成资源浪费；相反，它会加强两者之间的分工与合作，提高整体的竞争力。”

最后，希尔顿饭店重归希尔顿的手中证明了希尔顿的决定是正确的。这决定使得希尔顿饭店起死回生。

案例启示

希尔顿饭店的成功之处在于，企业领导者认识到了出让利益的重要性所在，让利使希尔顿饭店起死回生了。在成功的商人眼里，出让利益并不意味着出让成功，为了保全自己的实力，许多聪明的商人往往改变经营理念，采取先“抛”后“收”的策略。这样做同样可以取得意想不到的成功。

让利投资，可以说是企业管理中有效的举措之一，做好让利管理，放远眼光，企业将走得更远。

企业投资是企业运用资金的一种经济活动，即根据市场需求和国家产业政策，用新投入的资本来建立各种生产经营条件和开展某种生产经营的活动。

正确的投资对企业的生存和发展起着重要的保证作用。第一，投资是维持企业简单再生产和保证企业扩大再生产的必要手段；第二，投资是调整和优化企业生产能力结构和发展新产品的有力措施；其三，投资是推动企业技术进步的重要途径。

企业高层领导在进行投资战略决策时，究竟选择哪一种投资战略方案，应综合考虑下列因素：

◆企业应该看清楚市场需求趋势

任何一家企业，在进行投资时，都需要捕捉市场机会，即考虑当前和长远的需求前景。如果某些产品不仅当前需求量大，而且长远需求可观；或者当前需求量小，有些产品需求仍处于潜伏状态，但未来的需求将不断扩大，在这种情况下，企业可以考虑选择外延型投资战略，扩大生产规模，以适应市场对某种产品在数量上的巨大需求，要满足市场的需求不仅要扩大规模，与此同时还要注重产品的质量问题。

◆企业要认清自身的积累和投资能力

企业很多生产经营活动都需要资金，都要考虑选择适宜的投资战略，求得发展。但选择何种投资战略，必须考虑企业的积累，即投资能力，或者考虑企业的筹资能力，在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资战略时必须坚持量力而行的原则。如果积累雄厚，筹资也比较容易，若市场对某种产品需求量很大，可考虑选择外延型投资战略；反之，企业自我积累不多，筹资又很困难，可选择花钱少、见效快的技术改造投资战略。

◆要注意企业外部的资源和竞争态势

企业正常的生产经营活动离不开资源的保障，企业所需要的各种原材料、辅助材料、燃料、动力能够充分供应，那么企业的生产就能比较稳定地增长。企业只需准备适量的流动资金按时按量采购，以保证生产经营的需要。如果外部资源供应紧张，企业的物耗能耗又比较高，物资供应不足，争夺资源将成为主要矛盾，企业就必须考虑选择节能降耗和资源开发的投资战略。同时企业还必须分析竞争环境，研究竞争态势，了解同类产品生产厂家之间竞争的焦点在什么地方，如果竞争的焦点主要在规模上，即产量和成本上，那么可选择数量型投资战略；如果竞争的焦点主要在品种、质量和技术上，那么企业应果断地选择质量投资战略；如果竞争的关键在人才的竞争上，那么企业应实施智力投资战略。

让利避险其实也不失为一条好的企业管理决策，只要企业做好了，做到位了，让利最终也会为企业带来巨大效益。

克莱斯勒公司：借助政府渡危机

陷入困境

克莱斯勒公司成立于1925年，1934年克莱斯勒首创全球第一辆流线型汽车，1936年，在密歇根州建立了只生产迪索托桥车独立品牌的大型工厂。公司的业务继续沿着稳定的进程开展，克莱斯勒生产了100万辆汽车，这个成就使克莱斯勒在销售量上仅次于通用汽车公司而居第二位，成为美国三大汽车公司之一。

但是在20世纪70年代末，克莱斯勒公司由于经营管理不善和石油危机的冲击而陷入内外交困、走投无路的窘境，濒临破产。

绝处逢生

然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡却借助危机公关奇迹般地使克莱斯勒重新崛起，其中奥妙究竟何在呢？

在当时克莱斯勒资金拮据、筹措无门的情况下，为重整旗鼓，艾柯卡不得不求助于政府的担保贷款。但这一行动一开始就遭到舆论的猛烈抨击，有的报纸甚至发表“让他们庄严地死去”的评论，希望公司彻底垮台。面对如此严峻的形势，艾柯卡在公司内部进行了大刀阔斧的改革，他撤换了30多位副总经理，请进了大批人才，压缩开支，关闭了一些亏损工厂，开发新型汽车，以图东山再起。

为了能够走出厄运，克莱斯勒公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计划。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇用说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，阐述了挽救克莱斯勒公司可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险，唤起政府部门的同情心。据财政部门估计，如果克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0.5%，国家一年就要向失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。据数据资源公司的一项研究表明，克莱斯勒若倒闭，最终将会使纳税人在失业、福利及其他开支上花去16亿美元。

艾柯卡对国会说：作为美国历史上最大的破产案，对这个国家将会产生什么影响呢？你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢，还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢？前者现在就付，后者以后再付。为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下药，取得了极好的效果。

为了使公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，大大促进了国会同意给予贷款保证。卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出，从一个办公室到另一个办公室，连卡特总统也很欣赏这些广告，卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终是不会通过的。

艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会。一开始，他很简单地提供证词：“我相信诸位都明白，我今天在这里，不只代表我一个人说话，我代表着成千上万个靠克莱斯勒公司为生的人。我们绝不要求施舍，也绝不索取礼物，我提醒国会，克莱斯勒公司正在申请一项贷款的保证，我们将偿还每一元钱，而且都是有利息的。”艾柯卡向委员会阐明了7个观点，分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。

经过长达数月的情况通报性的游说，艾柯卡终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了“贷款法案”，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款担保。

借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。

案例启示

“获得政府支持，借助政府渡危机”是克莱斯勒公司走出困境的点金石，可见政府的作用不可忽视。

企业是社会的企业，其生活在一个特定的区域政治环境中，一个企业要想取得更快、更大的发展，政治因素有时会起到催化剂的作用。一个企业只有具有了良好的企业形象和政治形象，这个企业才会有一个十分良好的政治环境，也才会有一个可以与政府有关部门对话和交心的平台。因而，让企业宣传在点上突破，以点带面，将企业塑造成一个具有社会责任感、关注区域发展的企业形象是必要的。

◆要善于借势和造势

借势的方法很多，比如政府组织出国考察，企业可以通过各种方式参与进去，广泛的接触自然会产生意想不到的效果。比如有跨国公司要来考察投资环境，企业就可以和跨国公司进行前期接触，然后让其考察的时候将本企业作为考察重点。这种借势方法容易营造很好的政治资源，让政府关注企业。如果说借势是水到渠成的话，那么，造势就可谓是开渠引水了。例如，浙江一家规模不大的民营企业三越公司，造势公关竟然会引起上到省委下到市委的关注。几年前，这家公司跨地区兼并了井冈山下的一家小药厂，由于经营出色，再加上因为井冈山的关系而很快被江西省委关注，自然浙江省委也关注了。这还不够，这家企业在2001年又和日本的“三越”公司较上了劲，准备购买日本人在中国注册的“三越”商标权，一时间这家企业被媒体炒得沸沸扬扬，政府自然主动为这家企业提供帮助，企业也争取到了一个千载难逢的发展机遇。

◆营造好企业的政府资源

想要营造好企业的政府资源，可以通过帮助政府解决难题来实现。参与或者与政府共同举办活动是宣传企业的最好方法，很多企业都采取这种花小钱办大事的做法来完成自己走进政治公关殿堂的重要一步。例如，微软用62亿元叩开了中国的“本土化”大门，事实上，背后就是微软对中国政府关于软件业发展忧思的良好把握。其签署的备忘录为：一、未来3年内，微软将为国内企业提供总价值超过7亿美元的软件开发、服务外包订单和基于嵌入式软件的硬件产品出口订单；二、联合国家计委在11个国家软件产业基地组织实施软件人才培训项目，同时输送有关高校和研究机构的软件人才出国考察、实习、访问；三、加大对国内企业的合资与合作力度，同时支持中国企业在海外设立分支机构和子公司；四、在一些重要的信息化应用领域与国家计委推选的单位开展合作，包括在一批软件企业、高校和研究机构设立联合实验室，向中国境内有关企业授权使用微软亚洲研究院的部分技术开发成果等，还和教育部签署了一个投资高校的“长城计划”。

营造好企业的政府资源，要走从上到下的路线。从上到下的路线大多是一些有实力的企业采取的方法，许多跨国企业进入中国首先与政府的最高首脑会晤就是很好的明证。重庆力帆集团就走过这个路线，其在越南开创市场时就和越南的最高领导频频会面，为力帆摩托车在越南打开市场奠定了一个良好的政治环境，这也是其在越南可以打败日本本田摩托车的最重要原因之一。如果企业实在没有好的方法，也不妨从企业公关目标的下一级公关，先将自己塑造成某一个区的领军企业，然后争当全市的标兵企业，最后走向全省等。这样的路线虽然艰辛，但是每提升一步，都是对过去工作的锦上添花，而且企业会因为提升而得到更好的政府资源的支持。但要切记一点，不要交了新朋友就忘了老朋友。

◆发挥企业形象广告的作用

在公关界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，这就需要开展一些面向政府宣传的广告内容，为企业已经形成的公共形象增添光彩，也能被用来树立新的公共形象。

企业经过这些努力之后，当危机管理中需要政府出面的时候，企业就可以轻松地进行政府公关，获取政府机构的支持了。

飞利浦公司：调整结构，锋刃再出

陷入困境

飞利浦公司是由杰拉德·飞利浦在荷兰埃因霍温于1891年建立的，是世界最大的电器公司之一。

第一次世界资本主义经济危机出现的时候，整个荷兰的经济受到严重的冲击。一些企业被迫停产关闭，飞利浦公司也在劫难逃，几乎处于崩溃的边缘。20世界80年代，飞利浦公司陷入了前所未有的困境之中，1990年年底亏损额达到42.4亿荷兰盾。

绝处逢生

飞利浦的决策者们通过对企业的现状和市场的分析，果断做出结构调整的决策，以适应市场竞争的要求。

组织结构调整。飞利浦陷入困境的一个主要原因是企业摊子铺得过大，总部和分厂之间缺乏统一的协调和管理。1990年公司进行内部整顿，方针是提高工作效率，大幅度降低成本，收缩生产规模，加强市场适销产品的生产，而对那些缺乏竞争力的生产厂进行转让。

技术结构调整。科研是保住品牌产品竞争力的一个重要手段。近年来，公司每年投入科研经费占年净销售额的1%，在英、法、德、美、荷5个国家设置了7个研究中心。

市场结构调整。针对市场发生的变化，把欧洲市场作为主攻方向，增强了欧洲咨询服务中心的力量。

由于战略重点的突出，飞利浦电器在全球的销售量不断回升，顾客满意程度日益提高，1993年该公司获纯利润达6亿荷兰盾。

案例启示

飞利浦公司面临危机并没有坐以待毙，而是积极、及时地调整结构，使企业重新走上了成功之路。这是每个企业应该学习的。

根据发展需要进行组织机构的调整，是许多企业经常遇到的课题，这主要是由于内外环境发生了变化，企业战略必然也发生变化，新的战略必须有相应的组织机构来支持和保证。于是，组织机构调整就顺理成章了。

组织机构的主要功能在于分工和协调，通过组织机构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织机构调整是企业总体战略实施的重要环节。

有效的组织机构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理咨询实践中，我们感到企业的组织机构调整，有些原则是必须坚持的，它们不是组织机构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考。

◆让权不让责原则

这里的“责”指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作所必需的权力，即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任。

◆权力和职责对等原则

即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给有某项职责的下级，从而减少了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己的才能，完满地行使职权。

◆谨慎越级指挥

越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去。

除此之外，还要注意以下几点：

1.避免下级过多，更要杜绝组织中出现“一个上级，一个下级”的情况。

2.管理理论要求因岗设人、因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。应辩证地因岗设人和因人设岗。

3.尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。

4.在高层组织的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。

5.坚持命令统一原则，避免多头领导。

6.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织机构也应相应地滚动调整。

7.组织中出现非正式组织（临时或由兼职人员组成）是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织，使其为实现企业的正式组织目标服务。

荷兰皇家石油公司：强强联合吞并壳牌

陷入困境

壳牌集团是世界上最大的能源企业之一，一直由皇家荷兰石油公司占其60%股份。目前，壳牌集团的业务已遍布全球130多个国家，雇员总数近10万人。壳牌在中国的目标是成为中国的国际合作伙伴，为中国提供清洁和可持续发展的能源解决方案。至今在内地的投资已逾15亿美元，拥有20多家独资／合资企业，雇员人数近千人。

1903年，壳牌公司创始人塞缪尔在法国银行家罗斯查尔的大力帮助下，一跃而成为伦敦市长。而此时，他的两个长期的竞争对手——标准石油公司和荷兰皇家石油公司，对壳牌石油公司一直虎视眈眈，洛克菲勒和达特汀乘塞缪尔醉心于当市长之际，对壳牌石油公司发动了迅猛的攻势。果不其然，塞缪尔担任市长期满后，重新回到他的石油生意中时，他发现，他的老本行——石油，真的像报纸上所描绘的那样，只剩下一个“空壳”了。

绝处逢生

想当初，在塞缪尔刚刚担任伦敦市长时，标准石油公司就已经下了很大的决心，要把这个在世界各地市场都对自己很有威胁的闯人者收买过来。为此，洛克菲勒标准石油公司的中间代理商和塞缪尔秘密接触。他对塞缪尔表达了想买下壳牌的意愿。对于这种要求，塞缪尔当然是不会答应的。因为此时，他对壳牌石油公司的前途，已经有了自己的打算。

但是，几乎与标准公司的中间代理商同时，荷兰皇家石油公司总裁达特汀也来找塞缪尔。达特汀直截了当地表达了自己的想法，他说：“咱们商量商量，您能卖些壳牌石油股份给我吗？”塞缪尔说：“标准石油公司也向我提出了同样的要求，这不可能！我是绝不会出卖公司的股份的。不过，介绍您的雷恩曾提出，让我们和罗斯查联合起来，共同组成亚洲输出石油的贩卖公司，我们想邀请您参加。”没想到，达特汀竟然一口就答应了。

此时的达特汀也有他自己的考虑。他认为，他的伦敦之行是成功的。他想：要想对付美国的标准石油公司，必须要和英国的石油业联合起来。他先和壳牌石油公司联合，以便削弱标准石油公司的实力。达特汀已经和塞缪尔约好，要联合起来将标准石油公司赶出欧亚市场。

可是，当塞缪尔市长任满，回到他的“空壳”之后，世界石油业的局面又发生了巨大的变化。从1903年开始，世界石油贸易开始衰退。标准石油公司便继续削价，而壳牌公司的油轮却由于种种原因开始停航。标准石油公司在欧洲取得了新进展，在罗马尼亚建立了一座炼油厂。而壳牌石油公司则因为它的伙伴德意志银行的捣鬼，被挤出德国，事情眼看就要发展到无法收拾的地步了。看到事情发展到这一步，塞缪尔知道局面再也不能以自己的意志为转移了。最后，他以屈辱的条件，答应同达特汀讨论全面合并。就这样，在1907年，经过合并后新的石油巨人诞生了。原壳牌公司和原荷兰皇家石油公司合并而成为“皇家荷兰壳牌公司”。

这位新的石油巨人从一开始就毫不掩饰它的目标，皇家荷兰壳牌公司开始在新的起点上与美国石油企业争夺石油霸主的宝座。1912年，皇家荷兰壳牌公司挥戈直捣美国，在加利福尼亚等州先后设立子公司。几年以后，皇家荷兰壳牌行销世界的石油量中已经有一半是从美国本土上开采出来的。到了1927年，洛克菲勒的埃克森公司已从“世界石油大王”的霸主宝座上跌落下来。它在美国以外的世界石油制品市场上的份额已下降到23%，而合并后的壳牌却迅速上升到16%。

在经营范围上，如今的皇家壳牌公司，除了开发石油、天然气外，还有石油炼制、化工、煤矿、金属、船舶、生物化学、太阳能、核能等。可以说，皇家荷兰壳牌公司已经发展成为综合性的大型跨国集团企业。

案例启示

商场本来就是一个拼杀激烈的战场，必须时时小心，否则被别人打趴在地还不知是怎么回事呢。虽然洛克菲勒的埃克森公司长期以来都是“世界石油大王”，但是当荷兰皇家石油公司吞并壳牌公司后，两家公司强强联合，终于迫使它从霸主的宝座上跌落了下来。所以说，想要争取市场，采取“强强联合”的手段不失为一种好的营销策略。

强强联合是指两个优势企业把各自的优势结合起来形成更强大的实力。强强联合是一种企业行为，它表明了市场竞争格局的变化，预示着联合后企业竞争实力的增强、市场份额的扩大、赢利水平的提高。但从深层次来看，世界各国大公司的合并、强强联合的背后都隐藏着更为深刻的政治动因，在某种程度上体现了相关国家的全球发展战略。

通过大企业之间的联合，能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位。

那么怎样才能做到有效的强强联合呢？

一个企业，按照系统论的说法，是一个开放耗散结构系统，与外部环境不断发生联系与交换。企业总是要在外部环境中，寻找供应商采购，寻找销售商销售，寻找合适人选招聘，以及与其他企业进行合作等。

在企业合作推出品牌的例子中，最典型的莫过于英美烟草（香港）有限公司与芜湖卷烟厂的合作。1990年4月，由安徽省烟草专卖局（公司）大力推荐，国家烟草专卖局（总公司）出面牵线搭桥，两家公司开始了合作的历程。1991年，双方合作生产的“都宝”牌卷烟非常顺利地占领了首都市场，成为北京的畅销品牌，并远销内蒙古、河北等18个省市自治区。

一般来说，两家企业达成合作协议，推出双方共同拥有的新品牌，就意味着在很大程度上，合作双方开始相互依赖。没有任何一方可以在不牺牲自身利益的情况下回到原来独立经营的轨道上去。芜湖烟厂与英美烟草的合作就是这样，如果其中有一方放弃合作，希望从对方身上榨取好处，整个合作的进程就会中断，造成许多不必要的损失。我们不妨认为，英美烟草公司的技术水平要高于芜湖烟草，而芜湖烟草本土化的营销手段与网络则是英美烟草所缺乏的。因此，英美烟草与芜湖烟草之间的合作主要是英美烟草提供技术，而芜湖烟草开发市场。

设想英美烟草支持芜湖烟草的技术开发分为低技术开发与高技术开发两种，技术开发成本分别为9000万元人民币与1.5亿元人民币；芜湖烟草上新生产线的投入也分为低投入与高投入两种，开发成本分别为1.8亿元人民币与3.0亿元人民币。

设想合作双方都预期到，都宝香烟的市场利润在一年内可以达到3.9亿元人民币。双方都以一年内收回成本为目标，但赚取多少钱并不在考虑之列，主要是试探性地进行这个项目。很显然，芜湖烟草高投入上生产线，英美烟草采用高技术投入，此时的总成本达到4.5亿元，明显一年内这个合作项目的成本无法收回。

我们不妨假定合作双方采用两种策略的概率都是1/2，由此，双方总成本为3.3亿元、2.7亿元、4.5亿元和3.9亿元的概率都是1/4}那么，双方总成本的期望值为（3.3亿元+2.7亿元+4.5亿元+3.9亿元）x1/4=3.6亿元，因此双方的预计利润为3.9亿元-3.6亿元＝0.3亿元。

那么在英美烟草与芜湖烟草进行合作协商的时候，就要考虑到项目启动成本是否高于0.3亿元。这个例子中的项目启动成本包括双方谈判成本、人员培训成本、沟通成本等。如果项目启动的初期投资超过3000万元，双方就没有合作的可能性，项目自然被否定掉。

在企业的实际合作中，最大的困难并不是做出这样的预期，关键在于每个企业是否真实地提供自己所负担的投入成本。比如这个例子中，英美烟草可以将其技术开发成本报为最高的2.5亿元，芜湖烟草报为最高的3.0亿元。这种情况下，很明显合作双方的项目第一年的目标无法达到，更谈不上弥补先期的项目启动成本。自然，项目只会泡汤，双方无法达成合作。

看来让两家公司有效地合作一个项目，并不是一件简单的事情。我们不妨采取这样一种策略：假如芜湖烟草决定将合作项目继续下去，它必须要补偿英美烟草的成本，然后保有余下的利润。无论双方的成本总和是不是低于利润目标，芜湖烟草都将决定继续下去，它的收入为总收入减去自身上新生产线的成本，再减去对英美烟草的补偿之后的剩余。

双方同时宣布自己投入的成本，并且在总成本低于利润目标的

前提下，项目才能进行下去。对于芜湖烟草来说，补偿英美烟草成本的剩余利润必须要高于它实际付出的成本，它才能继续这个项目。由此看来，芜湖烟草最好的做法就是报出真实的投入成本。如果芜湖烟草所报的是虚假数字，很有可能这个项目就无法进行，芜湖烟草就失去了一个赚钱与技术更新的好机会。因此，芜湖烟草报出真实成本是一个优势策略。

同理，这种激励机制当然也可以用在英美烟草身上，报出真实成本自然也是英美烟草的一个优势策略。

然而，这种方法的局限在于，不管用在哪一方身上，都只能保证其中一方报出的是真实成本，无法约束另一方也说真话。为了让双方都能够报出真实成本，制定合作协议是最重要的。

这份协议要能够激励两家公司都报出真实成本，还要有确保有效继续项目或取消的决策。能够让大家精诚团结的协议，就是要使公司将它们通过自身行动加在对方身上的成本考虑进去。比如在这个例子中，一旦公司夸大自己的成本，项目不得不取消，反而使自己所获收益减少。

所以强强联合纵然势力增加不少，但是必须要掌握好方法。

商场如战场，趁虚而入、强强联合往往是企业联营打造的良方。这种合而为一的强大攻势，一旦行之有效地杀入了商场后，极易成为商场巨鳄。

武田药厂：“全民防伪”重挽声誉

陷入困境

武田药厂是台湾一家有影响的制药企业，其产品“维他命F”非常畅销，尤其是在1966年之前。正是因为此种原因，引起一些地下工厂的觑觎，以仿冒品打击武田制药的市场。于是，严重影响了武田药厂的销售，而且也败坏了武田药厂的声誉。药厂曾请有关部门追查，但始终无法禁绝。武田药厂也因此遭到了巨大亏损，危机重重。

绝处逢生

无可厚非，制假售假的存在是武田药厂陷入重大危机的主要原因，武田当局苦于对地下工厂资料的匮乏，无法直接进行法律行动。为此，武田药厂推出了一系列清除伪药的“杀鸡儆猴”的行销广告和有效措施：

武田药厂对消费者及西药房举办双边赠奖活动。消费者的奖品有电视机、收音机、计时器、旅行袋等，西药房的奖品有电冰箱、剃须刀、旅行袋等，这样足可以吸引消费者与西药房的积极参与。

消费者在购买时，要将包装药品的盒子拆开，让西药房在盒盖上加盖有西药房名称及地址的图章，然后将空盒寄给广告主，消费者及西药房两方面就可各获赠奖券一张。

此广告刊播一段时间后，药厂才说明以上措施是为了防止假药，并说明了其进一步做法：

首先对于消费者寄来的空盒，指定专人详细检查。由于真药的空盒系全部换了印有暗记的新盒子，因此很容易识别。凡是查出是假药的空盒，立即函告消费者。其次药厂请求治安机关追查。空盒子有西药房的盖章，容易顺藤摸瓜，查出假药的来源。最后，消费者接到来函后，可到西药房问个明白，西药房自会提起警觉。

由此，售假药的西药房，受不了消费者和治安机关的双重责问，为了保住企业声誉和减少经济损失，也就不敢再进假药；而假药制造者怕事情败露，也就不敢再制假药。

还有些消费者怕上当，购买药品后，寄两片给药厂化验，使药厂很容易获得假药的证据和资料。

武田药厂将赠奖活动定为4个月一期，连续举办数期，终于逼得假药自行消灭，彻底杜绝了假冒伪劣现象。而武田药厂也开始扭亏为盈，从而也维护了自身的形象。

案例启示

武田药厂这种“全民防伪”的活动是维护企业形象、追求企业有序发展、维护消费者利益的一种很好的预防措施与手段，很值得那些饱受假冒伪劣之苦的企业借鉴。

一般而言，处理因他人假冒、暗算而形成的危机事件，通常有以下几种途径：

◆企业必须要勇于承担起社会责任

企业如果发生危机，尽管不是自身的责任，也应该高姿态地表现出企业对公众的重视，尽量抚恤受伤害的消费者，减少他们的损失；安抚广大社会公众，表示企业将为此负责，改进生产与流通环节的弊端，尽量杜绝不良事件的发生。

◆要尽量争取政府有关部门的支持

政府有关部门是处理假冒伪劣的权威机关，特别是一些造成人身危害的恶性危机事件，企业更要与当地人民政府、公安部门、技术监督部门、卫生部门等与企业关系紧密的政府机关合作，把危机事件的影响与发展控制在一定范围内，减少公众的受伤害程度。企业也可以考虑诉诸法律，运用法律武器，借助法律渠道，澄清是非真假，恢复企业的名誉。

◆企业可以借助新闻媒体

企业要准确地表达立场与态度，可以开展新闻揭丑活动，向公众说明事情的真相；同时，把企业正式的产品与服务方式公之于众，提高公众的辨别力，使假冒伪劣产品没有市场。

◆企业还应强化生产与销售管理

企业经营管理是杜绝此类危机发生的根本，改进生产流程，使产品从企业到消费者的环节简捷可靠；强化产品个性，同时增加产量，以创造规模效应为手段，进一步降低成本，使假冒者无利可图，从根本上杜绝假冒现象。此外，化解危机的影响还须企业自身的恰当策划，充分调动企业员工和公众力量，共同打假，维护企业形象，重塑公众对企业的信任。

众所周知，企业所发生的一切危机并不都是企业自身的责任，一些来自外部的邪恶势力可能把企业的良好形象搞糟。在企业经营中，很容易发生他人未经许可假冒企业的包装式样、商标、名义等推销伪劣产品，或者第三者在企业的产品与服务中采取下毒、写恐吓信、制造恶性爆炸事故等卑鄙行为，使得消费者受到伤害，企业声誉、形象受到损害。在这种危机事件中，企业是假冒与暗算的受害者，背着恶名，但是要消除它的影响，还要靠企业自己的努力。

本田摩托：瞄准目标市场改变被嘲笑历史

陷入困境

本田，是在日本战后废墟上迅速崛起的品牌，有着很浓的传奇色彩：它的全球扩张战略，它从摩托车领域到汽车领域的成功跨越。

1954年，日本受到严重的经济危机的影响，整个社会经济发展速度减缓，本田技研工业总公司也处于困境，就在这个时候，人们听到了一个令人震惊的消息；“本田摩托要参加TT大赛。”所有的人都认为这是以卵击石的愚蠢念头。当时，美国也是一个摩托车技术水平发达的国家，虽然产销量并不大，但哈雷摩托车技术水平非常高，世界闻名。本田公司的轻便摩托车在进入美国市场时，十分不顺利，第一年只卖出了167辆。甚至有不少的摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具。

绝处逢生

面对此次危机，本田必须创造出一个庞大的摩托车市场，于是公司在美国展开了一系列精彩绝伦的营销攻势。本田委托Grey广告代理公司负责其在美国的推销工作，其主要任务是使公众接受摩托车和骑摩托车的人。这种沟通战略的最基本点就是使人们对本田摩托车有一个全新的认识，同时也使公众接受这种全新的交通工具。

本田想让人们产生骑摩托车很快乐的印象。20世纪60年代早期，本田广告的基本主题是“假日，骑本田的日子”和“骑本田车，上快活路”等。通过宣扬这一主题，本田努力去改变人们对骑摩托车的人的偏见。早期的广告给人们这样一种观念：所有的人都能骑本田车，不管是男女老幼都可以骑，性格各异的人也都适合骑，他们骑上之后都显得亲切随和。

另外，本田公司对那些已经购买了摩托车的人也没有忽略，同样在杂志上为这些摩托车拥有者刊登了许多广告。在40家受广大青年人喜爱的电台也做了广告，各大商场和超过225所大学的报纸上也大幅刊登了本田的广告，着重强调本田车可以有效缓解校园及社区的停车问题，甚至电视节目中也有本田车的大量广告。

本田促销的主要针对目标是年轻人。本田公司和Crey公司一致认为，随着“二战”后出生的大批婴儿成长，能够体现他们个性的产品将受到欢迎。本田的新型轻骑就被认为是这种产品。当有人猜想许多父母也许会反对子女购买摩托车时，本田公司认为广告可以使他们的观念发生彻底的改变。

尽管本田公司的成功有许多的因素，而广告攻势的重要性尤其不可忽略。本田成功地向人们灌输了这样一种观点：骑摩托车的人是时髦而成熟的，这些人才是市场的主体。所以，公司便利用俊男靓女的形象来做广告，成功地攻人了美国市场。本田摩托已不再是美国人的笑柄了，而成了一种时尚的象征。

案例启示

一个优秀的企业不应仅仅为了满足一部分顾客的需要去生产一种产品，而要明确定位市场战略，瞄准目标市场，生产出能为广大顾客需求的产品，占领了主要市场才能雄霸一方。本田摩托成功地进入美国市场就基于此。

市场战略是指企业投入一定的有效资源，为使其产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。市场战略是实现企业总体经营战略的重点职能战略之一，它为企业的战略重点，是具有关键性的职能战略，在职能战略体系中处于核心地位，起着决定性的作用。

企业在选择市场战略时，应遵循以下要求：

◆要有利于贯彻企业的总体经营战略

市场战略是一种职能战略，是为实施企业总体战略而服务的，在一般的情况下市场战略还是总体战略的重点之一，对能否顺利实现企业总体战略起着关键性的作用。如果企业选择了规模扩大化的总体战略，那么相应地也要选择成长型的市场战略或市场开发型战略；如果企业选择了多样化经营的总体战略，那么相应地需选择市场创新型战略或市场多角化战略。总之，市场战略必须同企业选择的总体战略相匹配，要服从于总体战略的要求。

◆要对不同的细分市场提出不同的市场目标和选择不同的市场战略

在各个细分市场中，有的是企业的重点目标市场，因此，它的市场目标不仅要求能进入，而且还要求能够占领和扩大，即要有比较高的市场占有率和资金利润率。对于一些非重点的目标市场．只要求能够进入就可以了。不同的细分市场由于需求状况不同、产品寿命周期不同，所选择的市场战略也会有所不同。

对于那些需求旺盛的细分市场，如果企业的产品又处于投入期或者成长期，则可以选择成长型市场战略；对于那些需求比较饱和的细分市场，如企业的产品也进入了成熟期，则应该选择维持型市场战略；而对于那些需求持续多年下降的细分市场，如产品又进入了衰退期，则要选择退出型市场战略。

◆要有利于实现企业的经营目标

市场战略的选择要有利于企业实现两个重要的经营目标：一是产品的市场占有率；二是资金利润率。前者体现了产品的竞争能力，后者体现了产品的获利能力。

每个企业都应通过市场战略的实施来提高企业的这两种能力。但是，这两个目标有时也会发生矛盾，即提高产品市场率，有时必须采取降价策略，这样就会影响单位产品的利润，使资金利润率降低。不过总的来说，在一般的情况下，它们两者还是一致的，即提高了产品的市场占有率，才能提高企业总的利润水平；没有市场，就谈不上有销售收入，也谈不上有什么利润；市场占有率低，总的销售收入上不去，总的利润也不会上去。所以，在选择市场战略时要兼顾这两个经营目标，尤其关键的是要保证提高市场占有率目标。

企业在进行市场战略决策时除要满足上述要求外，还要充分考虑以下两个因素：

◆市场的远景需求

对不同的目标市场实施什么样的市场战略，必须考虑该目标市场的远景需求量。对于近期和远期需求考虑选择成长型市场战略，以保证企业能得以稳定、持久地发展。当企业在若干个产业或行业中选择目标市场时，要注意研究该产业或该行业的寿命周期，即该产业或行业是处于萌芽期或成长期，还是处于成熟期或衰退期，对不同的寿命周期都应该采取不同的市场战略。

◆市场的竞争状况

选择什么样的市场战略需认真研究市场竞争现状和发展趋势，还要掌握竞争对手的市场战略。如今的市场千变万化，但还是受其内在规律所支配，如果一个企业经营者能够及时把握住这个客观规律，并及时定位及调整自己的市场战略，是可以找到适合自己生存和发展的市场的，如果墨守成规，不求进取，只会不进则退，一退则败。

肯德基：自爆家丑换取诚信

陷入困境

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业之一，肯德基的标记KFC是英文KentuckyFriedChicken（肯德基炸鸡）的缩写，它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。

然而在2005年3月巧日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现肯德基的新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。

肯德基由此引起了人们的质疑，被推到了风口浪尖之上。

绝处逢生

对于突然遭遇的危机，肯德基还是比较坦然的。在2005年3月16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”

3月17日，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的’‘苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。

其间还发生了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果。

3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料，19日向媒体公布，责令停售。

但是肯德基并没有听之任之，而是自爆家丑，诚信以对。“苏丹红事件”中的肯德基就很聪明，肯德基做出了一个令所有人震惊的举动，即主动向媒体发表声明，“……但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红一号成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条甚至是社论上出现。

肯德基在处理“苏丹红一号”引发的食品召回危机案堪称成功危机公关之经典。综合各方点评，我们可以将其归纳为以下几点：反应迅速，以快打慢；态度坦诚，积极配合；信息翔实，消除误解；程序控制，有理有节。究其缘由，我们发现肯德基多年来一直重视企业形象管理，对消费者关注的食品健康问题从不回避，并从消费者的角度宣传营养健康知识，提倡健康的饮食消费理念。

百胜餐饮集团发布的《中国肯德基健康食品政策白皮书》更是将其“为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌”这一战略思想和“立足中国，融人生活”的经营信念阐述得淋漓尽致。

相对于麦当劳广告涉嫌“侮辱消费者”，及其网站2006年年底因对“台湾的国家归类”被黑，肯德基为消费者着想，坦诚、主动的态度为其赢得广大消费者的认可和主流媒体的一致称道。肯德基也迅速从这次风波中走出，生意依然红红火火。

案例启示

肯德基涉“红”危机处理的重要启示在于：一、主动承担责任，体现出了一个跨国品牌公司高度的社会责任感和诚信操守；二、坚持一切投诉通过法律途径来解决，在法律问题上，不作任何逃避；三、提出构建整个社会诚信体系的重要性，而这一点也是建立“和谐社会”的基础。

企业公信力的培养是一个不断积累、循序渐进的过程，并非一朝一夕或是一两件有影响力的事件就能够建立起来的。

消费者对企业认同的前提必定是首先认同了企业的相关产品，所以产品作为一个纽带，作用十分重大。产品的质量是企业发展的根本保障，也是赢得“公信力”的王牌。只有长期对产品质量要求过硬，让产品能够确实满足消费者的需求，才能够为企业建立广泛、深刻的“公信力”。这是一个持续、不断积累的过程，社会公众对企业的“信任度”越高，范围越广泛，企业“公信力”的建立才会更扎实。

相反，企图走捷径，想通过一两件轰动性的事件达到建立“公信力”的目的是十分错误的做法。“轰动性”的事件只会是昙花一现，在公众的记忆中存在很短一段时间，不久之后就会退出人们关注的视线范围。

急功近利带来的只有“一时之快”，对于企业品牌建设、“公信力”的建立都是弊大于利，不值得提倡。只有稳扎稳打，一步一个脚印，才会建立、培养出公众都广泛认同的“公信力”。要知道，企业的“公信力”是公众给予的，而不是企业自吹自擂，给自己扣个帽子就能获得的。因此，企业必须接受社会公众的考验，赢取普遍认同的良好口碑，奠定坚实的“公信力”基础。

危机，是危险与机会的统一体。当企业陷入危机的同时，也蕴涵了机会的存在。危机管理的要义就在于把风险转化为机会，企业可以通过有效的危机处理，利用危机带来的反弹机会，使企业在危机过后树立起更优秀的形象，唤起消费者的更大关注。越是在危机时刻，越能彰显一个优秀企业的整体素质和综合实力。

事故一旦发生，对危机反应必须快捷。危机发生后的24小时最为关键，在资讯传播如此迅速的今天，拖延时间无疑会让更多的公众对企业失去信任。企业应该在最短时间内做出反应，通过新闻媒介表明态度。让受害者、消费者、社会公众消除对企业的不信任，避免反面宣传不断传播所带来的不良影响。如果采取“拖”的态度或方式，不仅对解决问题没有任何帮助，而且会进一步损害企业形象，造成更为严重的后果。同时企业也要迅速查明原因、研究对策、实施补救，使公众在第一时间了解危机真相及企业已经采取的各项措施，获得同情和信任，重塑企业形象。

同时，危机带来的不良社会影响，不可能在一朝一夕之间消失殆尽。为了能有效地恢复企业的形象和声誉，就要做好危机的善后工作。根据企业危机过后的实际情况和市场环境，采取策略性的恢复计划，重新建立起社会公众对企业的信心。危机处理妥当，可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立起亲近消费者、充分体现人文关怀的良好形象。

不因危机而回避，不因危机而倒下，这应该是作为一个负责任的企业公民必须具备的良好生存心态，也是企业成熟的表现。企业无论犯错与否，都需要有一个正确的生存心态，增加透明度，向公众做坦诚的解释，人们会对敢于认错、知错就改、勇于负责的行为叫好，却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实的行为。

海尔集团：捉“虫”以和为赢

陷入困境

海尔，是在媒体上出现频率最多的中国企业。海尔对新闻策划非常重视，还专门聘请了媒介业内高手，成立了自己的新闻中心，负责对外发稿。

但这家善于借助新闻造势的企业，在2002年的上半年，却突然遭遇了自成立以来最严重的媒体质疑。尤其是一位名叫“成一虫”的网民，于2002年3月25日撰写了一篇《海尔的真相：居危思进》的文章，先刊载在硅谷动力网站上，后又以《海尔谜团》为题发表于《时代财富》2002年第五期，更要命的是，2002年6月25日英国《金融时报》一篇题为《中国韦尔奇遭遇批评报道》的报道，还专门引用了《海尔的真相：居危思进》一文中的部分观点和事实。所有这些文字，都对正在大力发展国际化的海尔的市场形象产生了不利影响。

绝处逢生

面临危机的海尔并没有畏惧谣言，而是依旧利用新闻媒体和法律武器来维护自身的利益并开始反击。7月5日，海尔将成一虫告上法庭。海尔在起诉状中称：被告在文章中多处以捏造、虚构的事实对原告进行低毁，严重侵害了原告的名誉权，并在诉状中提出“收回所有侵权杂志”、“在同样媒体上以侵权文章同样版面公开致歉”以及赔偿30万元等诉讼请求。

海尔是民族工业的一面旗帜，是中国企业中的巨无霸；而成一虫，只不过是一家普通证券公司的普通职员。这样“一场力量悬殊的战役”吸引了众多国内外媒体的关注。

但海尔却希望媒体能按照海尔的逻辑来关注此事。由于海尔有着强大的经济实力，而且是一个不可忽视的广告投放商，这造就了海尔在媒体上的可怕影响力。当时，海尔向南方一家发表了一系列质疑文章的媒体发去措辞强硬的声明，称要法庭上见。海尔的警告起到了作用，事实上，海尔起诉的消息一经传出，包括网易在内的部分网站就在第一时间删去了成一虫的文章，一向对此类报道甚为敏感的国内各媒体也一反常态地对这一诉讼三缄其口。同时，海尔还发动了一场声势浩大的“新闻轰炸”，“渲染”海尔取得的经济成就。

在大力宣传自身的过程中，海尔自始至终都没有提起“成一虫案”，而成一虫也仿佛约好了似的，在面对媒体采访时选择了沉默。这样，双方的矛盾没有继续激化。此案原定于7月26日在青岛市崂山区人民法院开庭，但成一虫的律师认为，本案是一起侵权诉讼，根据相关法律，在侵权诉讼中，管辖权一般应适用于原告就被告原则，也就是原告应在被告所在地法院起诉被告，于是就管辖权问题提出异议。也许是这一观点受到了重视，在开庭前，受理此案的青岛市崂山区人民法院通知成一虫延期开庭。

虽然开庭延期，但成一虫却知道自己处于极为不利的境地。同时，当案件的审判地不是媒体所在地时，媒体作为被告方败诉的几率更是剧增至82%。何况他还不是媒体，只是一个势单力薄的个人。而对手则不仅仅是一个企业，还是中国国企改革的标志，是和国际化接轨的旗帜，力量无比强大，这明摆着自己是“鸡蛋碰石头”！

所以为避免这场官司，接到法院传票的当天，成一虫就致信海尔总裁张瑞敏，说明文章只是个人观点，与海尔的竞争对手无关，文章更没有恶意，希望双方能坐下来谈，并表示愿意接受正确的批评和合理的要求。之后，成一虫又屡次设法与海尔联系，希望海尔能够撤诉。

而海尔在“新闻轰炸”中对此事的低调，也预示着海尔并不希望将此事的影响扩大。果然，2002年8月16日，海尔在法院的主持下同意与成一虫和解。由于硅谷动力在3月25日将该文首次正式发表，因此，海尔要求成一虫在硅谷动力资讯中心独家登载声明。8月19日，成一虫在硅谷动力刊登了声明：本人陈毅聪（笔名成一虫），2002年3月25日，我在硅谷动力网站上发表了《海尔的真相：居危思进》一文，对海尔提出了自己的一些看法。在发表该文之前，我并未到海尔集团采访，也没有就有关的数据与事实同海尔进行核实。据进一步调查，本人承认文章有内容失实，评价有不当之处，对海尔集团的名誉造成了一定的影响。本人非常遗憾，在此向海尔集团致以诚恳的道歉。我本人非常尊敬海尔集团，并一直认为它是中国最优秀的公司之一。对海尔集团公司能接受我的道歉及和解的请求表示感谢。特此声明。

在这份不长的声明中，成一虫显得“谦卑”而“诚恳”，使自己避免了一场官司，也给了海尔一个台阶下。而对海尔来说，在这场实力悬殊、广受关注的诉讼战争中，海尔以对方“请求”和解，并向自己道歉而大获全胜—虽然这场官司并没有如一开始所说的那样让陈毅聪赔偿30万，但这个迟到的“请求”足以让海尔挽回所有的颜面。

不仅如此，海尔在这场胜诉中还给媒体留下了一个非常大度的印象：就在法庭调解成功的当天，海尔邀请成一虫及其律师一同来到海尔总部参观，并在友好热烈的气氛下共进晚餐。一个愿和自己的“敌人”共进晚餐的企业，当然是一个大气和值得尊敬的企业。海尔的光辉形象再一次得到提升。质疑海尔的危机也终于过去。

案例启示

也许有人对此表示不解：双方只是进行了庭外和解，海尔并不算是赢家。

事实上，我们来分析一下，也只有“和”，才是海尔唯一能获得的“赢”。

首先，海尔要想胜诉，就不得不在这场诉讼中完成这样一道难题：证明成一虫侵权。只要成一虫文章的内容“基本属实”，就不构成对海尔的侵权。“基本属实”并不是“完全准确”，前者允许文章与事实有些微出入。所以对海尔来讲，真把官司打下去，并没有百分之百的胜算，“和”不失为一个好的解决方案。

其次，如果一定要把法律武器挥舞到底，无论输赢，海尔都将为此次诉讼付出巨大的形象代价。输，自会使新闻媒体的舆论独立性得到维护，从而默许或鼓励批评海尔之风。而赢，除了能拿到30万元和一份道歉书外，其他的关于“将侵权文章从互联网删除，并收回所有侵权杂志”和“在同样媒体上以侵权文章同样版面公开致歉”的要求全部满足的可能性几乎为零。

另外，在法院开庭之前，公众心目中的天平已经向成一虫这个弱势力倾斜。在公众心目中，一个号称国际化的企业集团，为什么就偏容不下这么一篇小人物的文章？措辞更激烈、批评更露骨的文章与媒体大有人在，为何偏与成一虫过不去？成一虫的代理律师致海尔总裁张瑞敏函中表示不希望看到海尔集团因本诉讼遭受到真正的损失，并希望看到一个日益强大且具有东方智慧与宽容的海尔，这正是绝大多数人的共同心愿。

既然官司不一定能赢，而且无论官司输赢，海尔收获的都只能是损失，所以出于形象的考虑，在成一虫有心和解的情况下，海尔最好的选择就是庭外和解。

在确定了“和”的策略之后，就要为达到“体面的和”而策划了。海尔在实际的新闻操作中可以说相当高明。首先，海尔只告个人，不告媒体。作为国际型大企业的海尔，如果不做出相应的反应，会被视为软弱和默认质疑，所以提出诉讼是必需的一个姿态和唯一的有效方法。按常理，海尔完全应该同时起诉《时代财富》和硅谷动力网站，但它只选择起诉其中最弱的一方——成一虫。因为海尔清楚，若增加其他被告，就意味着赔偿责任的承担者将由只身一人的成一虫变为媒体、网站与作者三方，这无疑增强了对手的实力而削弱了自己的优势，而且把媒体推到自己的对立面也是相当不明智的。精明的海尔，很自然地选择了将其中的最弱者——成一虫孤零零地推上了被告席，这样不仅容易一举击破，而且可以“杀一儆百”。

另外，海尔诉求成一虫赔偿自己30万人民币，如果海尔的精神或经营因为成一虫的文章而受到伤害，这区区30万远远无法补偿海尔受到的损失，其实海尔的这一要求，是为了给年仅25岁、还没有多少经济基础的成一虫带来巨大压力，迫其视诉讼为畏途，为最后双方的和解埋下了伏笔。海尔还施压于媒体，去除媒体发出的杂音。强大的经济实力，造就了海尔在媒体上的可怕影响力。近几年来媒体对海尔的报道，就像是一幕幕精心编排的戏剧，气势宏大、高潮迭起，新闻更是层出不穷。广告，是海尔“控制”媒体的一大法宝。对媒体来说，广告收入是立身之本，在“质疑”和广告之间，孰轻孰重，无须多说。当危机来临之时，海尔很好地利用了自己对传媒的影响，一边施压，一边“利诱”，使批评杂音不再出现，也使危机未继续加深，反而成了公司重塑形象的工具。

造势也是海尔的又一筹码。在辩论赛中，要反驳对方的观点，需举出尽可能多的证明己方观点的例子。此时的海尔，就像一个辩手面对已经失去话语权的“反方”，开动宣传机器，以滔滔雄辩之势来说明一个事实：海尔发展良好，从未显现危机。可以说，铺天盖地的“正面讴歌”，几乎完全淹没了质疑的声音。

最后海尔并没有贪图利益，而是见好就收。许多大企业在处理危机的过程中有一个共同特征，就是存在“架子大、口气大、脾气大”的缺陷，以至于常常错过处理危机的最佳时机，置公司于危险境地。海尔则不同，当对手示弱时乘势和解，在对手道歉后更是见好就收，还“化敌为友”，展示了泱泱大企业的宽阔胸襟，真正做到了“以和为赢”。

海尔高明地以“和”为危机公关手段，造就的是“双赢”，在双赢中自己赢得的不仅是财产，还有荣誉和形象。

百事可乐公司：逆向思维占尽先机

陷入困境

1898年，在美国北卡罗来纳州伯恩市，药剂师CalebBradham创建了百事可乐公司。如今，百事公司位居全球食品饮料公司前三位，被公认为世界上最成功的消费品公司之一。1985年，百事可乐通过各种渠道探听到可口可乐公司准备于诞辰99周年之际推出一种新配方，这种新配方很可能极大地打击百事可乐的市场，为此，百事可乐的高层管理者感到忧心忡忡。

绝处逢生

应该如何对待可口可乐这一咄咄逼人的进攻呢？是否就甘于处于失败的地位呢？那是不可能的。

就在可口可乐准备正式向新闻界宣布将改换产品配方的前几天，百事可乐的广告策划者们使用逆向思维，想到了一个仍然可使百事可乐处于主动的广告方案，那就是宣布可口可乐推出新产品正是表明了它的失败，世界上最著名的产品正在从货架上消失，他们正准备从可乐之战中撤出。根据这一思路，领导者们想在可口可乐召开新闻发布会的当天在报上登广告说：“可口可乐公司正从货架上收回其低劣产品。”如果可口可乐在新闻发布会上没有更换配方，则可用另一份广告向读者致歉：“对不起，可口可乐公司并未从货架上收回其低劣产品。”

但是，这个广告的嘲弄意味太浓了。于是广告策划者们又想出一个项庄舞剑的广告，那就是以百事可乐总裁的名义在报纸上公开一封信：

“致百事可乐公司所有工厂主和雇员：我非常高兴地向大家致以衷心的祝贺。在过去的时间里，我们和可口可乐公司一直互相对峙，我们一直以它们为目标。可口可乐公司正在从市场上撤回其产品，并改变了可口可乐配方，使其更“类似百事可乐”。里普利（前可口可乐总裁）的离去显得太不利了，他要在的话一定不会这么做的。毋庸置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场销售上所取得的成功，才使对方做出了这个决定。众所周知，当一样东西还是很好的时候，它是不需要改变的。也许他们终于认识到了这一点：百事可乐比可口可乐好喝，而我们中的大多数人早在几年前就已看出了这一点。当然，处于困境中的人往往孤注一掷……我们必须注视他们的举动。事到如今，我可以说胜利是醉人的，我们终于可以庆贺了。我向大家宣告，星期五全公司放假一天。让我们纵情庆贺吧！”

但是，百事公司在欢呼雀跃的同时，并没有因此而放松进攻。在可口可乐新闻发布会前一天晚上，公司总裁恩里科出现在哥伦比亚公司的电视采访节目上。当记者问他：“您能否确切地告诉我，您是如何看待可口可乐的新动作的？”

恩里科回答道：“百事可乐和可口可乐已互相对峙了87年，而如今在我看来，就像另外的人在虎视眈眈！”言下之意就是可口可乐已不再是百事可乐的对手。

可口可乐在新闻发布会上果然发布了更换产品配方的新闻。然而在发布会所在地旁边的马戏场上，百事可乐策划的一个公关活动也在进行。一个小型百事可乐机器人操作演示，并免费为观看者提供百事可乐。刚从可口可乐新闻发布会上出来的记者们对此感觉很新鲜，他们在这一针锋相对的公关活动中听到的是“可口可乐终于认输了”，“它们不再具有竞争力了”。

从百事可乐的广告攻势看，百事可乐公司一直进攻、进攻、再进攻，保持着咄咄逼人的攻势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大的杀伤力。对比之下，可口可乐的广告主题就显得疲软无力。百事可乐在广告中利用逆向思维一举获胜。

案例启示

利用广告抢占先机，历来是企业竞争的手段。可口可乐公司在与百事可乐的竞争过程中，百事可乐公司超出常规，利用逆向思维的方式大打广告心理战，迫使可口可乐公司应接不暇，从而一马当先，主导了饮料市场。

人们通常习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。其实，对于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考，从求解回到已知条件，反过去想或许会使问题简单化，使解决它变得轻而易举，甚至因此而有所发现，创造出惊天动地的奇迹来，这就是逆向思维和它的魅力。

作为现代创造性思维方式的一种，逆向思维的特点在于改变常态思维的轨迹，用新的观点、新的角度和新的方式研究和处理问题，以求产生新的思想，从而进行创造性活动。

现代企业将这种思维方式运用到企业创新，尤其是新产品的开发上，同样能取得令人意想不到的效果。以前，在圆珠笔使用过程中一个令人头痛的问题，就是从圆珠一端“漏油”。究其原因，是圆珠笔的装油量多而圆珠笔滚珠的耐磨性差，还没有等里面的油用完就出现了磨损，于是油就渗漏出来了。大部分生产厂家都按习惯的思维方式来着手解决这一问题：既然漏油是由滚珠耐磨性差引起，就全力去研究如何提高滚珠的耐磨性，并为此投入了大量的人力和物力。

而日本自动圆珠笔公司却反其道而行之，独辟蹊径，在“油”上做文章。他们提出，减少圆珠笔芯的装油量，以使圆珠笔在因滚珠磨损而出现漏油之前油即已用完，从而很轻松地解决了这一问题，并在日本“实用新法案”的保护下，获得了独家生产10年的专利权，使该自动圆珠笔公司一举成了日本的著名企业。从这一事例可以看出，在原有思维方式下，解决产品问题的方法只是强调了针对性，致使陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈。后者运用逆向思维的成功之处，是换了一个新的角度，把圆珠笔看做一个系统，漏油问题是整个“系统”的问题，而不单单盯在圆珠笔的“珠”上。

运用逆向思维，最大的敌人是管理者或技术创新人员自己。一是人们在长期的实践中形成的思维定式和解决问题的模式已经固定化，很难改变；二是按照原有的旧套路解决各种管理问题和技术问题，从上到下，从技术人员到操作工人，轻车熟路，与人们的惰性一拍即合；三是用旧套路解决管理问题和技术问题，人人驾轻就熟，没有风险不说，就是出了问题也可以把责任推到方法本身上。所以，运用逆向思维进行创新，首先要战胜自己。

运用逆向思维进行创新，还要克服“随大溜”跟风走的思想方法和工作方法。实际上，如果看人家“进一步”前途光明的话，运用逆向思维，我们“退一步”也可以海阔天空。

面对激烈的市场竞争，那种一条道儿走到黑的思维方式，是不能在商战中取胜的。在具体操作过程中，则要求我们，从决策者到一般管理人员、从技术人员到普遍工人，都要有勇于战胜自我、标新立异的精神和打破常规的勇气，逆自己的老套路而思，逆“人云亦云”的惰性而动，创出自己的特色产品和特色服务。

俗话说：“嚼别人嚼过的馍没味道。”循着别人的思路也难以开创出新的天地来。在商场中，利用逆向思维，往往能出奇制胜。

浙益眼科中心：妙转公众注意力化险为夷

陷入困境

浙江大学医学院附属第一医院浙益眼科中心，是浙江省最好的眼疾治疗中心之一。但在1998年1月，浙益眼科中心由于一次严重的医疗事故，遭遇了一次巨大的声誉危机。这一医疗纠纷被报道后，社会上议论纷纷，除了质疑浙益眼科中心的医疗技术外，也有人认为，医院里类似的纠纷不断，其深层次的原因，在于医疗事故鉴定体制极不合理。

众说纷纭，浙益眼科中心顿时陷入了一片混乱之中。

绝处逢生

1994年1月，杭州的陈佳妮小朋友因患右眼内斜，到杭州浙益眼科中心（当时为浙医一院眼科）治疗。经过4年治疗，有一定的疗效。为使右眼得到根本性的好转，最终摘掉眼镜，1998年1月14日，家长采纳了浙益眼科中心的建议，给8岁的陈佳妮做右眼矫正手术。

按惯例，医院与家属进行了术前谈话，并做了“术前谈话记录”，明确写明是给陈佳妮的右眼开刀。1月19日，也就是手术后的当天中午，陈佳妮就喊左眼疼痛。因为双眼都被绷带扎着，家长无法弄清原因。谁料，后来当纱布拆下时，发现陈佳妮挨刀的是左眼。

院方对此的解释是，陈佳妮患的是“共同性内斜及弱视”，为此，主治医生提出施行手术矫正眼位。术前再次诊断，陈佳妮系共同性内斜15度，右眼为主斜眼，左眼为注视眼。当时拟在主斜眼（即右眼）上手术。手术按期进行，在全麻状态下，主刀医生发现陈佳妮的眼位仍有10度内斜，遂决定在左眼上手术。院方还认为，陈佳妮所患的这一类眼疾，不存在哪一只是病眼、哪一只是好眼的问题。在手术矫正过程中，可以根据患者不同的病情以及手术医生的经验做在主斜眼上，也可做在注视眼上，或者双眼均做手术。

手术后，陈佳妮的右眼依然内斜，而左眼则出现外斜5～10度。虽然浙益眼科中心和主刀医生承认在术前、术中、术后没有向家长讲清“改变手术方案”是错误的，却坚持认为左眼动刀的做法“在教科书和文献上都有记载和报道”，拒绝承认这是一起医疗事故。

浙江医科大学附属第一医院医疗事故鉴定委员会也支持浙益眼科中心的说法，在“陈佳妮患者医疗事件鉴定意见”中，认为这一事件“不属医疗事故”。

对此，陈佳妮的家长无法接受，他们告诉前来采访的记者，陈佳妮在浙益眼科中心接受诊治达4年之久，诊断一直都是“右眼内斜”，病史中从未出现过“共同性内斜”的诊断或记载。

另外，术前谈话内容及手术记录中，既没有手术部位不确定的说法，也没有临时改变手术部位的记载。即便确实存在难以在术前明确手术部位的困难，那么，术后也应立即告诉病人及家属手术部位有变化。家长还提出，医院有涂改术前谈话和手术记录的行为，擅自将手术部位的“右”改为“左”，同时将“右眼斜视”涂改为“双眼斜视”。医院的行为已经违反了双方约定的医疗服务合同，侵犯了患者的生命健康权。

由于多次与医院交涉毫无结果，最后陈佳妮家长只好与医院对簿公堂。

处于舆论旋涡中的浙益眼科中心，并没有因此而懈怠，而是展示出良好的危机公关意识，策划了一个非常成功的新闻事件，成功地回击了其对眼科中心医疗技术水平的质疑，也有效转移了社会对这一医疗纠纷的关注。

那就是，浙益眼科中心将免费为一位百岁老人做白内障摘除手术。一位已经102岁的老奶奶，10多年前因患白内障而失明，但她一直渴望能重见光明。浙益眼科中心愿以高超的医术，帮助百岁老奶奶实现自己的愿望。

此事经媒体预热，引起了老百姓的浓厚兴趣。在正式做手术这一天，杭州的众多媒体更是一哄而上，对手术成功的浙益眼科中心和重见光明的百岁老人进行了全方位的聚焦。

这一“成功的大善事”，既展现了浙益眼科中心的高超医术，也塑造了浙益眼科中心良好的公益形象，大大淡化了因“右眼患病，左眼挨刀”而带来的不良影响。

之后，杭州上城区人民法院以浙江医科大学附属第一医院医疗事故鉴定委员会提供的“陈佳妮患者医疗事件鉴定意见”为依据，驳回了陈佳妮家长的诉讼请求。至此，浙益眼科中心的危机公关画上了一个圆满的句号。

案例启示

众所周知，对一家省级医院来讲，声誉主要是建立在良好的医疗技术之上。而“右眼患病，左眼挨刀”这一事件，正严重损害了医院的声誉，作为老百姓，很难去相信医院给出的“左眼开刀正是为了治疗右眼”的解释。

而医院的曝光新闻是很难做的，由于医疗事故纠纷鉴定体制上的问题，患者往往拿不到对自己有利的鉴定，而这又是能证明纠纷孰是孰非的唯一具有法律效力的东西，媒体很难按这一口径之外的角度进行报道。

即便事实清楚，是医院的错误，但由于谁都会生病住院，因此医院有着千丝万缕的强有力的社会关系，往往记者采访了新闻还没回到单位，领导的电话却已经先到了，指示不要报道。但这一次不巧的是浙益眼科中心遇到了对手，患者的亲属也有着很强的社会关系，并且已想办法把不利于医院的有分量的报道发了出去。

对这一事件如果不予理睬，虽然不会导致浙益眼科中心倒闭，却至少会大大损害医院的声誉。更加不巧的是，当时同在杭州的另一家大医院也正要上眼科中心，与浙益眼科中心竞争。如果不能尽快扭转老百姓的这一认识，必将影响到浙益眼科中心的地位和生意。

在这个时候，策划另一个有影响的事件，来淡化因危机而产生的不利影响，并转移社会的注意力，确实不失为一个高明的策略。

“浙益眼科中心让百岁老人重见光明”这一事件的选题也相当到位。一个一百多岁的老人，失明都10多年了，经浙益眼科中心这么一个手术，就重见了光明，这是多么高的医疗水准啊！而且这一新闻里还有浓浓的温情——老人的子女四处求医，只为让老人亲眼看到现在的幸福生活，多么孝顺、多么感人！这样的事件经过媒体的渲染，浙益眼科中心想不赢得好名声都难。

当今是一个信息传播非常迅速的时代，因此媒体的作用显得尤为重要，要想转移公众注意力，就要营造良好的企业与媒体的关系，应该从以下几个方面着手：

1.企业在战略上要意识到媒体的作用，对媒体在企业经营管理中的作用给予足够的重视；

2.建立专门的部门和人员与媒体对接，保持信息的及时传递和互通，从而建立良好、稳定和持续的企业与媒体关系；

3.将媒体关系维持的程度作为企业管理者工作考核的内容之一，将指标细化；

4.定期召开媒体沟通会，邀请媒体到企业参观、考察。同时通过媒体了解其他企业的信息和行业的动态，以及对企业的建议，形成企业与媒体的互动；

5.在危机来临的时候，将媒体工作作为重中之重加以对待，主动与媒体沟通，获得媒体舆论上的支持。

事实上，当危机来临的时候，如何处理危机并取得管理的效果，这个流程并不复杂。危机管理的效果主要体现在这样几个方面：

首先，企业要立即采取措施，控制危机的进一步蔓延和扩散；其次，与内部利益相关者的沟通并取得其支持和理解，争取一个内部宽松的环境，同时与外界积极沟通，将事实和企业已经采取和即将采取的措施告诉公众，通过内外部沟通平息危机；再次，积极寻找机会修复危机对企业形象和品牌造成的损害；最后，企业要保持高敏感度和艺术性，寻找一个转移公众注意力的契机，寻求恰当的方法转“危”为“机”，提升企业形象。

随着社会的发展，社会监督作用的强化，公众的地位显得更加重要，公众注意力成了企业关注的焦点。那么随着公众地位的提高，危机将可能更多地降临在企业头上。

作为企业方，不可盲目或者仓促地应战，而要积极建立包括危机预警机制和应对机制在内的危机管理体系，不能够抱有侥幸的心理。

在危机管理机制建立的过程中，对一些要素企业要认真对待，不仅要把自己的注意力放在公众身上，还要加强自身的管理：培养和树立员工的危机意识和危机管理的能力，让员工知道危机管理需要靠所有人，而每个人都有责任确保企业安全、稳健地运转和发展；企业积极进行自查自检，并建立发现问题的奖励机制，做好危机预防和避免的工作，将潜在的危机扼杀在萌芽状态，使企业不受或少受损失；一旦危机来临，企业要敢于面对，不回避问题的存在；以高效的措施和制度保障积极应对危机，及时、全面、坦诚地与利益相关者进行沟通。

策略是手段，而效果才是目的。对于企业而言，要想有效地转移公众注意力，万万不可天马行空，而必须建立在危机管理的基本原则的基础之上，然后才是根据具体危机的个案，提炼和实施个性化的方法去化解危机，绝对不能本末倒置。转移公众注意力并不是那么简单的一件事，公司一定要采取最好的策略，并提出有效的解决方法。危机并不可怕，可怕的是企业拿不出处理危机的方法。

默克公司：主动回收化危机为契机

陷入困境

万络（VIoxx，罗非昔布），是由世界500强之一的美国默克公司生产的治疗关节炎和急性疼痛的王牌药物，自1999年上市以来，该药在全球超过80个国家销售，至2003年年底，全球已开出超过8400万张处方，2003年全球销售额达25亿美元。

然而，2004年8月25日，美国食品和药物管理局（FDA)在第20届流行病学和治疗风险处理国际会议上，公布了一项惊人的研究结果：大剂量服用万络者患心肌梗塞和心肌梗死的危险增加了3倍。一场全球范围的万络危机由此引发。

绝处逢生

2004年9月上旬，美国默克公司对这一研究结果进行了强烈抗议。默克认为，这项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。

2004年9月30日，美国默克公司总部宣布在全球范围内主动回收万络，并称：回收“万络”的决定是公司自愿性行动。默克公司全球回收万络的行为得到了FDA的肯定。默克声明回收万络的当天，美国默克股价随即应声大跌，重挫逾25%。

10月9日，美国默克制药公司在我国回收其王牌药物万络的工作正式启动。退药的具体信息已登载在默沙东公司（美国默克制药中国子公司）的中方网站上，与此同时，免费查询电话也已开通。同时，默克主动通过公众媒体和电视节目，传达回收万络的消息，并重申要对公众健康负责。

富有戏剧性的是，两年前，默克董事长吉尔·马丁站在美国密歇根大学的讲台上，给该校MBA学生做了一次演讲，题目即是“变革时代的领导：成功的危机管理”。他说，不要祈祷危机会远离，一家公司必须发布坏消息：在别人把坏消息捅出来之前，就让公众听到自己的讲述。此次默克回收万络事件又给吉尔·马丁的危机管理演讲增添了一个典型案例。

吉尔·马丁先生正在履行他所教授给学生们的行事方法。事件中，吉尔·马丁很快成为默克的代言人，因为此次事件根本没有留下多余的时间让公关部门解决问题。默克已经开始面临与这种药物相关的诉讼，而且更多的诉讼目前看来也无法避免。

对于短期内的影响，公司几乎无法控制，但是认真地对待问题会减轻长期的影响。但是经验表明，顽固的应对方式只会让公司危机火上浇油，默克的第一步处理得十分恰当。万络的回收是默克的自愿行为，而且在公司网站首页的显要位置发布了这条消息，并对曾服用该药物的患者有相关的友好提示。

专家认为，药品安全是大众极度敏感的话题，默克制药不但安然渡过而且成功地利用了这次危机，为自己做了一次化危机为契机的形象传播。

默克在万络问题迅速蔓延之前，就马上采取全球回收措施，这种不惜数十亿甚至数百亿经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也为默克取得公关主动地位创造了良好条件。

默克积极配合并引导舆论，使舆论重点逐渐从万络的危害性转到默克自伐摇钱树这个点上，为默克创造了更高的信任感和品牌知名度。

默克采用多种传播途径，包括平面媒体、电视媒体、网络媒体来展现回收工作正在有条不紊地进行，并重申对患者负责的态度。在这次危机处理过程中，默克做到了措施得当、态度真诚、信息清楚，具有一定的借鉴意义。

面对这一研究结果，默克公司的反应是首先提出强烈抗议，称该项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。不过很快，默克态度发生转变，该公司危机处理也告一段落。

案例启示

默克在万络事件中的表现可谓“化危机为契机”。这种不惜数十亿甚至数百亿经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也树立了其对公众健康负责的良好形象。

万络全球回收事件引起了广泛关注。近年来，随着科技的发展和药物的广泛使用，药源性危害越来越突出。药物不良反应致死占据社会人口死因的第4位，紧随心脏病、癌症、中风之后。从早前的康泰克、拜斯亭事件，再到息斯敏、万络事件，公众也会理性地明白药物在发挥治疗作用的同时，也必然会带来不良反应。

毫无疑问，在大众具备药源不良反应认知的基础上，人们急于了解万络药品的真实情况及企业的态度，这对于企业处理危机公关是一种考验。作为一种社会信息会通过大众传播媒介迅速传播开，会直接导致企业形象、品牌形象的美誉度受损；另一方面，由于危机传播的本身会进一步扩大企业及品牌的知名度，又给企业带来利用这一受媒介关注的时机，重塑好形象的机遇。此时企业态度只有两种：要么掩饰、隐瞒真相；要么坦诚告知。

然而事实证明，当发生危机时，如果企业采取不闻不问、静观其变的乌龟哲学，或干脆用纸包火的方式把危机事件的消息拼命捂住，试图阻隔外界对事件的了解与传播，隐瞒事实真相，往往助长了公众的怀疑，更扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机。从三株事件到标王秦池，再到红极一时的中山爱多，这些都曾经是各自行业中赫赫有名的大企业，在处理危机公关时的失策无疑是后来者的借鉴。

相反的是，如果采取了坦诚告知的态度，在处理危机公关时就掌握了主动权。这一态度，有利于企业取得公众的谅解和支持，通过努力使企业及其品牌转危为安。如早前的康泰克因遭遇PPA风波，一夜之间，感冒药的老大就失去了十亿美金的市场。在痛定思痛之后，康泰克迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理：一方面耗费巨资从全国市场收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。

现在，默克公司向服用风湿性关节炎药品“万络”的病人宣布了召回流程，无疑也像康泰克一样架起公司与客户、消费者的一道信任桥梁，这极有利于为企业的知名度与美誉度赢得支持率。从后来新康泰克的成功推出，可见一场危机其背后也紧随着发展机会，如果企业紧紧地抓住了这种机会，无疑能把危机所造成的损失降到最低。

丰田公司：巧妙化解“霸道”广告危机

陷入困境

丰田公司是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田、皇冠、光冠、花冠牌汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。

但在2003年度丰田公司的经营工作画上一个圆满句号之时，却因“霸道”广告危机弄得满城风雨。

在“霸道”车的广告页上，两只石狮蹲居路侧，其中一只挺身伸出右爪向“霸道”车作行礼状，该广告的文案为“霸道，你不得不尊敬”。

由于石狮在一定意义上是我国民族传统文化的产物，蕴涵着极其重要的象征意义。丰田公司选择这样的画面为其做广告，有读者认为有辱民族尊严。解放日报以“日本丰田汽车霸道广告有辱民族尊严”为题报道了该事件，同日几大门户网站及相当多的媒体都进行了转载，引起了国人极大关注。一时间触动了国人敏感的民族情绪，引起轩然大波，群情激昂，声讨不断。

绝处逢生

在危机汹涌而来时，丰田公司不慌不忙，使出了五记撒手铜，有章有法、可圈可点，终于有效地化解了危机。

各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司迅即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布了道歉书。从而使关注此次事件的读者和媒体在最短时间内了解到了丰田公司的态度，平息了事态发展。星星之火，可以燎原。如果不在火势刚起时采取果断行动，一旦愈烧愈烈，则势必失去控制。

在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。而在谈及创作广告的盛世长城广告公司时，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男回答：“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。”

而丰田公司的诚恳态度更是得到了媒体的嘉许。记者作了如下描述：“整个座谈会中，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答，因此会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。”

当危机来临时，公众需要的不是解释，不是推三阻四，而是勇于承担责任。

在媒体座谈会上，丰田汽车多位高层列席，并发表了言辞诚恳的讲话。

对事件表态人员的职位高低，往往意味着事件主角对此的重视程度。正是由于丰田公司高层倾巢出动，使媒体和读者感受到了丰田公司解决问题的诚意。如果丰田公司由着其公关部门例行公事地发言，其后果肯定是适得其反。

古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的：“虽然我们在投放广告之前没有任何恶意，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两则广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间内取得消费者的谅解和信任。”

同时古谷俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。“但我们是广告主，我们要负责任。”

以恰当的语言和恰当的方式向公众说明事实真相是非常必要的。尽管丰田公司的广告是由广告公司制作，也是由中国人创意，但古谷俊男并没有以此来推脱，而是表达歉意并表示愿意承担责任，使媒体和公众在心理上不反感的前提下认可了该事件的缘由，从而得到了谅解和信任。

丰田公司深知“祸从口出”，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城公司，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而丰田公司则仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其他讲话。

实际上，很多危机之所以发展到失控的状态，与企业没把好“口关”有至关重要的关系。因为对外漏的口风，往往蕴涵的是对事件认识的态度。而对事件的认识态度往往是公众最为关注的。丰田公司诚恳的道歉态度，赢得了消费者的理解，从而很好地化解了危机。

案例启示

丰田公司的化险为夷得益于它诚恳道歉的态度，这不得不引起我们的敬佩和思考。

公司在做市场推广以及营销的时候，经常会遇到由于文化的差异而引起的冲突，从而引发公司的品牌危机，而聪明的企业就会懂得文化的禁忌，不去碰这些雷区。

文化禁忌并不是中国独有的东西，即便是在西方国家，由于宗教、文化、道德、法律的因素，对于文化冲突的容忍也是有一个底线的。作为在中国发展的企业就更应知道，中国人对于民族象征的尊重是深入骨髓的。而文化禁忌不仅仅是国家和民族之间的差异，同时，也包括一个国家各地区之间文化的差异，因而尊重当地的文化已经成为企业处理危机的一个很重要的组成部分。

许多跨国公司的中国总部设在上海和北京两个经济和文化相对发达的城市，市民的国际化视野比较开阔，但中国十多亿人口更多的是居住在这两个大城市以外的地方，这一庞大群体的文化认同与大都市的人是不一样的。

另外，很多跨国企业的年轻员工虽然是中国人，但是由于他们是人群中的精英部分，国际化程度已经相当高，所以在做推广和营销的时候对于文化冲突的意识远不如大多数人那么强烈，这也是跨国公司要注意到的地方。

因而对于企业来说，进行市场推广以及营销时一定要很好地考虑民族的文化习惯、文化传统，包括积淀的一些东西，无论是精华还是糟粕，因为有些东西既然已经形成，就会有一定的市场。企业就不得不考虑实际的情况，既然这些是容易引起公众敏感反应的表现形式，而这些表现形式又不是企业的唯一的选择，那么企业就应该避免。企业在遇到此类问题应该要注意以下几方面：

◆国家元素不容亵渎

凡是被一个国家大多数人认同的、凝结着国家的传统文化精神，并体现国家尊严和民族利益的形象、符号或风俗习惯，均可被视为“国家元素”。不管在什么背景下，“国家元素”都应该始终保持其严肃性、庄重性和象征性，都要避免任何人以任何方式对其进行恶意曲解、歧视甚至亵渎，比如拉什莫尔山总统群像或者是白宫等，是美国的“国家元素”，富士山或者樱花之类是日本的“国家元素”，外国人在某国家做市场推广以及营销的时候，不应该对其“国家元素”进行贬低或是丑化。

◆企业必须尊重消费者的文化习惯

在市场推广以及品牌传播中，无论是内容上还是表达形式上，企业都要考虑到当地的现实因素，必须尊重消费者的文化习惯。很多企业在进入别国的市场之初，经常会采取本土化的传播策略以及营销方案，常见一些“水土不服”的例子，让人觉得十分遗憾，过分地追求新奇以及吸引眼球的效果，却往往可能误触地雷，给企业带来市场不认同的风险，因此，企业必须懂得尊重消费者的文化习惯，以便控制这种风险。

耐克公司就因为没有深入了解消费者的文化习惯，因而惹上了不少的麻烦。2004年g月，耐克公司曾经被迫撤销其在澳大利亚播出的一则电视广告，因为广告中描绘几个少女试图讨好一名男性网球教练，而当地的部分群众抗议该广告片有涉及恋童癖的嫌疑。同样，2004年11月，耐克公司在新加坡700多个巴士站张贴的“詹姆斯和涂鸦”的广告，在新加坡这个极其讲求市容形象的国家也激起了公众的反感。

◆警惕营销中潜在的意识形态差异

在社会生活的一般情况下，企业都会选择广告这种常规的商业营销手段来进行市场的竞争，因为这种营销方式具有传播面广、可持续性、长期性以及可重复性等特点，稍有不慎，触及雷区，就容易引发严重的、大范围的品牌危机，而且由于这种营销方式的社会目的是包裹在商业诱惑之中的，从而具有隐蔽性，因此，从某种意义上说，它可以变为一种潜在的“文化侵略”。要消除由于此类问题而引发的不必要冲突以及企业危机，除了要严格遵守本地政府部门所制定出来的法规之外，企业在进行设计、制作、营销的时候，也不能仅仅考虑广告的商业效益，还应该对其会产生的社会效应加以预测。

格兰仕公司：主动出击破除谣言

陷入困境

格兰仕公司创立于1978年，27年来，格兰仕健康、持续、快速发展，定位于“全球名牌家电制造中心”。

然而2002年4月，在全国众多媒体上，纷纷刊登转载了一篇题为《莫忽视微波炉的危害》的文章。这篇文章导致微波炉行亚的市场销售量急剧滑坡，格兰仕公司也遭受了严重亏损。格兰仕市场占有率达70%，受到的伤害最大，销量比上年同期下降了40%。

绝处逢生

从2002年4月开始，在全国众多媒体上，纷纷刊登转载了一篇题为《莫忽视微波炉的危害》的文章，加上各网站转载，据不完全统计，共有530篇之多。文章称：“微波炉的电磁外溢能造成永远不能愈合的烧伤，微波炉能把半径3一5米的磁场结构破坏，在微波炉附近，由于人体细胞振荡所产生的磁场会被扰乱。此外，微波炉对食物的破坏十分可怕，煮过的或仅仅回了一次锅的、解冻过的食物，就不再有任何活性维生素了”。

这篇《莫忽视微波炉的危害》的小文章在全国各地近600家媒体上广泛传播，引起了全国各地消费者的极大恐慌，而更多原本已经有购买意向的消费者也打消了购买的欲望，许多消费者不敢购买微波炉，不敢使用微波炉，由此更导致微波炉行业的市场销售量急剧滑坡。

据不完全统计，与2001年同期相比，2002年整个微波炉行业的销售量下降40%左右，全球最大的微波炉生产企业——格兰仕公司虽然市场占有率仍达70%，但受到的伤害最大，销量比上年同期下降了40%。而所有这一切的起因居然是因为一篇豆腐块大小的文章。

广大经销商和消费者纷纷要求格兰仕做出回答。为了维护微波炉市场规范有序和整个行业的健康发展，作为行业的“领跑者”，格兰仕不得不呼吁家电协会与国家有关部门发出SOS：通过全国新闻媒体发表严正声明，放心大胆使用微波炉。

2002年5月份以后，不断有消费者来电来信质询格兰仕：使用微波炉到底有没有危害？为此，微波炉行业的龙头老大——广东格兰仕集团公司，7月8日进京喊冤，称“那纯粹是一个黑色谣言”，而且是一家“外国杀手”制造的这个“黑色谣言”，使全国的微波炉行业“遭遇了类似‘9·11’事件一样的恐怖袭击”。

多年来，中国微波炉市场经过格兰仕的启蒙教育和辛勤耕耘，“微波辐射”和“微波炉恐惧症”早已烟消云散，为什么又会在2002年沉渣泛起、死灰复燃呢？有关专家分析，从文章内容上看，其主要的观点：一是微波辐射会引起疾病；二是电磁外溢，长时间待在微波炉旁会引起心跳变慢、睡眠被扰乱、记忆力也会发生变化；三是微波炉对食物的破坏，造成营养流失。

从发布时间看，自4月份开始，进入5月份后，传播速度越来越快，并有进一步蔓延之势。从传播地区看，大都集中在格兰仕微波炉市场占有率极高的省会城市和二、三级市场。

为了给微波炉一个公道的证明，格兰仕决定不再沉默。为了向公众表明真相，洗刷不白之冤，2002年7月8日，在北京召开的新闻发布会上，格兰仕专程邀请了来自国家工商局、国家技术监督局、中国家电协会、中消协、中国名牌促进委员会、中国预防医学会、中国疾病控制中心等单位的领导与专家学者，就微波炉的危害问题回答了记者的提问。

来自中国家电协会的副秘书长陈钢指出：微波炉在我国发展的历史不太长，但在国际上已经使用了70多年，它的安全性早已不是问题，欧美、日本等发达国家使用微波炉的家庭比比皆是，从未发现过什么有害人体健康的现象，而我国的微波炉行业由于起步晚，在标准的制定上更加严格于国际通用标准，因此，微波炉有害论是没有科学依据的。而来自中国疾病控制中心营养与食品安全所的专家也指出，由于微波炉加热食品的时间短于明火，因此它对食品中维生素的破坏应该低于明火，说微波炉加热有损食品营养的论点是不成立的。实际上，微波炉工作所产生的辐射甚至比一根普通日光灯管还要少。目前，微波炉泄漏的国际标准是每平方厘米不超过5毫瓦，可见微波炉是一种安全的家电，不会对人的健康产生任何危害；广大消费者尽可放心使用微波炉。

与此同时，格兰仕还发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国巧0家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的大规模普及教育，迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地。随后，格兰仕又组织国内专家编写微波炉系列丛书并免费赠送100多万册，精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及；格兰仕品牌也随之叫响全国。

到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造中心的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。格兰仕电器也终于从“微波炉事件”中彻底解脱了出来。

案例启示

早在数年前，日本、韩国的几家大型跨国公司就喊出“打倒格兰仕”的宣言，这都是对在微波炉市场中“独树一帜”的格兰仕表示出的极度不平衡感。也有国内同行厌嫌格兰仕构筑的“价格壁垒”导致其他微波炉企业无利可图。特别是在2000年，格兰仕宣布进军冰箱、空调市场并意欲将价格降低到正常水准的一半时，更是招致业内嘘声一片，称其不过是刻意炒作，甚至讽刺格兰仕的老板连空调的皮毛都不知。也难怪格兰仕对负面评价格外留心，每次都是“得理不饶人”。但是，格兰仕依然主动突出重围，临危不惧，积极辟谣，挽救了整个企业。

从市场反应来看，目前，格兰仕微波炉不仅呈现出销量大幅稳步上扬的势头，而且销售质量较上半年有明显提升，像它去年首创的数码光波微波炉在许多二、三级市场都成为了主流机型。对于格兰仕在辟谣之后呈现利好行情，业内有关专家指出，虽然谣言造成了其业绩大幅度下滑，但以格兰仕在技术和市场上的实力，重振雄风并不是一件难事，其实恶性谣言也无意中为格兰仕创造了一个发展机遇。

值得注意的是，谣言传播的密集地是正处于高速成长中的二、三级市场，像上海、北京、广州这类超大城市并未波及。这正是“造谣者”的别有用心。

首先，二、三级市场微波炉普及率甚低，许多消费者对微波炉还处于认识、了解阶段，消费信心容易被“谣言”击倒，尤其是打着“科学”幌子的谣言；相反，微波炉在一些中心城市早已普及为日用家电，它是否对人体有害、是利大还是弊多，人们早已普遍心中有数，消费心理相对理性。

其次，格兰仕微波炉拥有全国七成以上的市场份额，无论是实际销量还是品牌影响力都令同行拍马不及，作为行业龙头企业在开发新兴市场上也走到了同行前面，不少二、三级市场完全由格兰仕一个品牌独占，“格兰仕”就是“微波炉”的代名词，在这些市场散播谣言根本就是对格兰仕“一击即中”。

“微波炉有害论”蔓延全国时，历年来屡创“淡季旺销”市场奇迹的格兰仕竟落到了一个热炒冷卖的局面。因此，业内外各种议论纷纷而来，忧心忡忡者有之，骑墙观望者有之，幸灾乐祸者有之。然而，眼下看来，格兰仕非但没有一蹶不振，市场呼声反而更甚于前。

无可否认，“外国杀手”操持了一场周密的“谣言传播”；同样有目共睹的是，作为最大“受害者”的格兰仕打了一场更为高明的“反击战”：

其一，请出国家权威机构的“舆论领袖”与各类权威媒体为微波炉平反“不白之冤”，足见格兰仕的行业地位和正义形象。

其二，格兰仕作为辟谣者站出来，破除了谣言，为微波炉行业的发展扫清了障碍，更直接的是重申了格兰仕产品的高品质、可靠性和格兰仕品牌的诚实守信，这样，不但刺激了一些相对成熟市场的需求，二、三级市场的许多潜在需求受到鼓舞也被激发了出来，作为“微波炉”代称的龙头品牌格兰仕自然深受其益，在推广一些高新技术产品时也相对更顺利，从这一点上看，造谣者可以说是“弄巧成拙”。

近年来国内微波炉市场一直保持20%以上的增幅。格兰仕占有全国约七成、全球35%的市场，尽管已经高度垄断市场，但格兰仕在技术研发和生产规模上仍然保持高涨的势头，在国内已将销售网络铺到了县、乡镇一级；与此同时，伴随中国入世，一些洋品牌蓄势抬头，国内市场难免再有纷争。龙头品牌的再接再厉及市场竞争加剧都可望为中国微波炉市场迎来一个更为繁荣的春天。

紧急辟谣，刻不容缓，谣言足以让一个企业乃至整个市场垮掉，所以一定不可小看谣言起的负面作用，要把这个问题重视起来，并实行有效的措施和方法，主动出击，破除谣言。

红牛公司：借助媒体摆脱公众误解

陷入困境

“红牛”是30多年前泰国推出的一种功能性饮料品牌，是我国乃至世界功能饮料中的领导品牌，占据了美国65%的功能饮料市场份额，在我国南方的同类产品中，市场占有率高达90%。

红牛饮料中含有维生素、氨基酸、咖啡因等成分，具有独特的功能效用，但含有咖啡因也给红牛招来了一些麻烦，2041年的一场风波更是将红牛乃至功能饮料行业拖入了一场危机之中。

绝处逢生

面对此次危机，红牛并没有坐以待毙，而是积极实施了有效措施，最主要的是：新闻恳谈，澄清事实。

红牛北京公司对危机事件极为关注，其产品推广的负责人向媒体表示，红牛公司正加紧与泰国总部联系，了解有关事件的来龙去脉，在了解事件真相之前，该公司暂不作任何评论。该负责人强调，“红牛”产品在不同的国家都会根据当地的食品和医药卫生标准生产，并作适当的调整和修改，中国市场上的“红牛”仅仅在中国境内销售，和其他国家的“红牛”产品虽是一个牌子，但成分上有所区别。并透露说，红牛公司会在两三天内专门就此事召开新闻发布会，详细解释此事。

7月24日下午，红牛公司在北京与新闻媒体恳谈，对“瑞典红牛风波”做出了回应。

1．公司宗旨

对消费者负责是红牛公司的一贯宗旨，公司置消费者利益于首位。过去，“红牛”从未发生过任何质量问题，今后也将更加严把质量关。将来一旦有任何质量问题，红牛公司将负完全责任。

2．迄今无正式报告

红牛事件发生后，经咨询泰国总部和其他海外机构得知，迄今未收到瑞典官方任何通知，亦未收到任何扣压和禁止市场销售的正式文本。值得一提的是，这个报道是由美国ABC公司报道的，但是红牛进入美国4年多，美国食品与医药管理局（FDA）从未收到任何相关的投诉，红牛饮料仍然照常发售。另外，红牛只是死者生前使用的食品之一，报道是建立在假设基础之上的。

3.中国市场上的红牛绝无问题，不存在潜在危害

红牛公司执行总裁说：“红牛产品绝无问题，配方完全符合食品卫生法规，安全、无害，消费者可以放心饮用。”目前，供应国内市场的红牛饮料是由红牛公司北京和海南两个现代化生产基地制造的，产品原材料按照英、美国家药典标准进行精心选配，全部使用国内最高等级的原料，所用纯净水都经过多重过滤，生产线从意大利引进。中国红牛公司还先后实施ISO9002质量管理认证和ISO14001国际环境管理体系认证，确保产品制造达到国际标准。红牛公司指出，作为一种精心配制的功能饮料，所含各种成分具有不同功能效用，并通过相互间的协同作用，帮助饮用者消除疲劳、补充体力、以红牛为代表的功能饮料蓬勃发展30年来，出现了许多较有规模的品牌，占有了极大的市场，并拥有广泛的消费者，红牛饮料在中国销售6年中，累计销售数亿罐。可以说，整个行业都是成功的，但从未有过某种产品出现危及人身健康安全的情况。

4．饮用方法

红牛的外包装过去印有“孕妇及儿童禁忌”，现在印有“成人饮用”字样，红牛公司解释说：“红牛本身不存在禁忌问题，这是来中国之初，本着对消费者负责的态度，首先向卫生部提出的，该产品的定位是14岁以上的成年人群。”另外，红牛公司建议红牛产品应在冷藏后饮用，这样口味更佳。作为提神醒脑、补充体力的功能饮料，消费者应当在需要的时候饮用，一天两罐可以使全天保持在极佳的精神状态。同时由于红牛具有独特的口味，可以和各种饮料、酒类混合饮用，产生不同的口味。

红牛此次的新闻恳谈收到了一定效果，不少媒体都报道了新闻恳谈的内容，许多报纸对红牛都做了肯定的结论。红牛公司还积极地向政府有关职能部门、行业协会进行汇报，同时也欢迎政府部门、行业协会以及新闻媒体加强对红牛产品的监督并及时发布客观公正的信息。红牛公司在新浪网上进行了调查，其中13%的消费者表示将继续饮用红牛，31%的消费者认为应该看看再说；肯定功能饮料的人数仍在六成以上。此后，关于功能性饮料的安全性的讨论此起彼伏，红牛危机的震荡还会持续一段时间，并不会随着一两场讨论而简单地过去。

但是，正是由于红牛积极有效的措施，随着时间的推移，红牛利用媒体将自己从危机的旋涡中解脱了出来。

案例启示

红牛成功的主要原因在于：借助媒体恳谈，解除了公众对红牛的误解，最终摆脱危机。可见，利用媒体恳谈是一种摆脱困境的有效方法。

在现代信息社会中，大众传媒在塑造公众价值观念、强化公众意识、反应和引导社会舆论等诸多方面发挥着巨大的作用。当企业面临各种危机时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的目标。媒体作为一把双刃剑，如果处理不好，企业的形象一落千丈；如果能够妥善处理好与媒体的关系，不仅可以使危机的负面影响降至最低，还能“乘势”提高企业的知名度和美誉度。

目前许多企业普遍存在的问题是：对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、形式上的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应来做出反应；33.2%的企业要投诉该报道的记者。媒体凶猛，翻手为云、覆手为雨是不争的事实，但这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。只有真正让媒体为己所用才是高超的技巧。

当企业面临各种危机时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的对象，企业应首先获取媒体的理解和支持，使媒体公正而客观地评价企业的危机事件，向公众正确地传递企业处理危机事件的态度和措施，以获取更多公众的理解和支持。

这就需要企业重视媒体的作用，不仅在危机发生时能够正确处理媒体关系，更应该在平时注重通过与媒体的密切合作与其建立良性互动关系。但是这方面企业很多做得并不出色，甚至还很欠缺。

首先，企业处于常规状态时，对与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识；与媒体的合作主要停留在常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作。

其次，企业处于危机状态时，企业管理者应对媒体的措施也比较消极被动，不能在最有效的时间内扭转危局，导致危机进一步扩大。

在这种情况下，与媒体建立和谐关系显得尤为重要。

在现代信息社会中，大众传媒在塑造公众价值观念、强化公众意识、反映和引导社会舆论等诸多方面发挥着巨大的作用。媒体的社会传播通过影响企业的形象、知名度、美誉度而影响着企业的经营和发展。互联网的出现更是使得信息传播具有惊人的速度和影响范围，媒体之于企业的重要性也达到了前所未有的地步。

中国有句古话：人无远虑，必有近忧。当企业处于正常状态时，就应该重视与媒体间和谐关系的建立，主动与媒体接触，定期向媒体提供企业或行业的相关资料，建立良好的个人关系等，还要深层互动。当然仅仅认识到与媒体建立和谐关系的重要性还远远不够，企业更要思考如何通过实质性的合作，有效地建立和维系和谐的关系。企业应该打破与媒体间的这种单纯的信息提供者与信息发布者的关系，与媒体间采取较深层次的合作方式，建立起一种平等互惠、相互支持的关系。

对干危机，企业还应该懂得及早进行识别。媒体危机的特点是爆发速度快、传播面广、影响力强、破坏性大。但是在爆发前必有一段“潜伏期”，并且有一些征兆。如何及时准确地捕捉到有关信息并及早采取应对措施，力争及时消除潜在的媒体危机，很大程度上取决于企业管理者识别媒体危机的能力。

对于已经发生的事情，逃避往往是最愚蠢的做法，企业应积极应对。

能及早地识别出或意识到媒体危机的存在并采取措施将之扼杀于无形，是成本最低的危机管理方式但是，防范再好的企业也不可避免会出现真正的危机。

任何企业在经营中都不可能一帆风顺，企业方方面面的事件都有可能引发媒体危机。在现今信息高度发达的社会，“以不变应万变”、“沉默是金”并不是企业解决危机的上上策，媒体和公众需要信心和真诚，诚信为本、积极主动是企业取得媒体和公众的信任、把握舆论主动权的基础。而企业如何在平时与媒体建立良性和谐的关系，如何在危机中借助媒体这一特殊受众的口碑效应来化解危机，重塑企业形象，都将成为企业需要面对的重要公关课题。

第4章 创新变革才能顺应市场

沃德公司：强化改革反败为胜

陷入困境

1872年，蒙哥马利·沃德，这位前综合商店经理、千货推销员、巡回推销员，在芝加哥开设了第一家大型商店，这就是最初的沃德公司，主要是邮购多种商品。最初，沃德公司生意兴隆，一帆风顺。1945年到“二战”结束后，沃德公司换了几位领导人，但是公司依然亏损，远远不如其他同行业，沃德公司也濒临破产。

绝处逢生

面临危机，公司只好另请高明，于是他们聘用了一位精明强干的商人——罗伯特·布鲁克。自1944年到1958年，他一直是西尔斯的主要领导者，也是沃尔普家用电器制造厂的总裁。

布鲁克上任伊始，沃德公司就给了他建立新商店的绝对自主权。于是，他充分把握住了这次机会，立即从西尔斯公司调来几个管理人员做他的助手。沃德公司注重在小城镇开办小商店的做法逐渐被在小城镇开办大商店的做法所替代。另外，公司拨5亿美元给布鲁克去实现他的计划。除了新开铺面外，他还对人口密集地区的老批发商店进行整修和改革。

从1957年到1965年，沃德公司就已经新开办了182家商店，这一数量的增加显然对公司的经营产生了良好的影响。新开办的商店销售额在1965年占到72%，税前利润则占73%。

无疑，布鲁克开设商店的思想是“成批地开设”，在芝加哥、洛杉矶这样的大城市，沃德公司“成批”地开设了许多商店。这一做法的好处在于，一批商店的巨大销售量，可以补偿大城市昂贵的报纸广告费用。数额庞大的广告费可以由这一批商店分摊，因此在对个别商店的利润不造成严重影响的条件下，总的广告费支出允许增加。

除了开设商店和使商店实行现代化以外，布鲁克还改变了公司的商店控制政策。他首先减少了商贩的人数。当时沃德公司有巧00到7200名小商贩，但其中200名小商贩就为沃德公司的零售采购了一半商品。众多的供货商提供了大量滞销商品，在前几位领导人的管理下，曾一度取消了某些商品的订货。然而商品的库存现在仍然大大增加了，商店被迫对许多商品降价销售，利润因此减少很多。

沃德公司以前不允许采购人员与制造厂商签订长期合同，而只能签订一次性合同，因此他们得不到厂商提供的必要的销售担保，结果使沃德得不到低价购进的商品，也无法控制所采购商品的质量。另外，供应商各不相同，订货量通常很小，运费因而较高，布鲁克上任后就实施减少商贩人数的措施，这的确有利于进行集中采购，从而避免了上述各种不利之处。

在布鲁克上任之前，由于沃德公司改进和完善商品经营方式的行动迟缓，所以使其销售量比应有的少了30%～40%。布鲁克接管以后，还设法使邮购业务实现了机械化和电子计算机化，这一措施让公司的销售量逐渐增加。在1967年，布鲁克甚至宣布：“我们按经营目标经营的热情半点儿也没有减少……这种销售形式比传统的零售方式发展更快。”

就是在布鲁克的正确领导之下，沃德公司终于迎来了它的转机，增加了利润和销售额，提高了市场占有率。而与此同时，西尔斯却赶不上战前的水平。到1968年，沃德公司与集装箱公司合并，组成马科公司。新公司的销售额，1973年上升到40亿美元以上，净收益接近1亿美元。

案例启示

在充满竞争的市场经济条件下，随着现代信息网络的迅速发展，市场变化越来越大。面对这种趋势，任何一个企业经营者，单靠以往的经营之道，是难以适应不断变化的市场的，是难以取得成功的。一个企业经营者如果能及时把握市场规律，及时调整自己的方略，就可以找到生存和发展的市场。

沃德公司在创业之初，以邮购业务和零售业出名，一直生机勃勃，繁荣昌盛。但在第二次世界大战爆发后，为了保存自身实力，不断削减已有的商店和雇员，使公司的业务停滞不前；而在这时，西尔斯公司却以惊人的速度迅猛扩增，占据了大部分的市场，沃德公司在劲敌的比照之下显得毫无生气。面对这一危机，沃德公司聘请了布鲁克为总裁，进行了重大改革，不断开设新的商店，进行科学管理，迎来了新的转机，使沃德公司反败为胜。

沃德公司零增长政策的失败可以说明美国企业经营中的一条基本规律：公司要想生存，必须发展，不能也不可能故步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。

其次，公司必须注意改变战略以适应变化。对待失误不能听之任之，更不应当视为必然。战后，艾弗里的战略基本上是适当的，然而，在经济萧条发生的情况下，公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策，随即造成了严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。

另外，也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但沃德没有这么做，到头来追悔莫及。

对任何组织来说，任何的独裁统治都是行不通的。独裁状况就意味着几乎所有事情均要靠唯一的决策者做出判断，要求每一判断都正确显然是不可能的。采取更加灵活的方式则要完美得多，它要求决策者对市场及各种协会和附属机构提出的意见做出及时、灵敏的反应。

对零售商而言，正确的商品意识必不可少。商品周转率、商品价格调动、商品的不断更新储存、保持商品的外观、精心选择中间商贩等因素都无比重要，不能有丝毫忽视。然而，当高层领导并非经商出身（如艾弗里就是）之时，他们往往就忽视了这一点。

最后，沃德对上述问题有所认识，重新采取大胆进取的策略。不过，那些年月造成的损失再也无法弥补。艾弗里缺乏正确的判断，却又容不下不同观点，其行为给沃德公司的前途蒙上了阴影；虽然他大半辈子成绩卓著，但对沃德而言，却使他沿着错误的方向，逐渐走上了下坡路。但艾弗里的固执简直难以理喻，他连这一点都还不肯承认。

而布鲁克大刀阔斧的改革，和他形成了鲜明的对比，可见，改革对于企业来说是当务之急。

菲亚特公司：以技术创新驶出低谷

陷入困境

菲亚特公司于1899年创立于意大利，是当今世界主要工业集团之一，在190个国家有常设机构，包括654家公司、189座工厂、120所研究中心，员工约17万名。

20世纪60-70年代，菲亚特汽车集团受国内经济衰退的影响，苦熬了数十年的磨难。加上美国、日本汽车工业的激烈攻势、石油价格猛涨、旧的管理体制约束、僵化的工作方式、雇用工人过多和工资上扬等因素，导致了开支剧增、生产效率和销路不佳，陷入了年年亏损的困境。

绝处逢生

在菲亚特的股东之中，曾任骑兵军官的乔瓦尼·阿涅利工作勤奋，他推崇进步、创新和技术，是一个具有远见卓识的人。菲亚特汽车集团秉承了他这一优点。面对这一不利局面，菲亚特汽车集团采取了以下措施。

第一，撤掉了设在南非的分厂和设在南美的绝大多数经营机构，停止了在北美的汽车销售；同时关闭了国内7家效益不佳的工厂，精减了5000名推销员和10000名职工。

第二，进行企业管理改造、生产技术改造、投资劳动力改造首先是在生产管理、安全和质量管理方面采用了计算机技术，摒弃了陈旧的管理方式和生产方式；然后是大量采用计算机新技术，更新车辆造型的研究阵容，使汽车的零部件生产和性能更趋科学化、合理化；其次还发展机器人来代替人工生产，提高了劳动生产率。仅用于机器人的资金就高达50亿美元，使机器人大批量地进入了生产、设计与管理的行列。

经过大刀阔斧的改革，菲亚特公司不仅起死回生，而且成为了西欧著名的工业集团，几乎成为意大利企业的代名词。

案例启示

菲亚特公司着重技术创新给公司带来了生气和活力，可见技术创新无论是对大企业还是小企业来讲，都是非常重要的。

技术创新不同于发明和科学重大发现，发明和科学重大发现属于基础科学研究的范畴，一般不能直接用于生产和经营活动，不能直接产生经济效益。而技术创新处于技术开发和研究阶段，有赖于发明和科学重大发现，但是大部分技术创新是在原有的发明和发现的基础上不断进行的创新活动，形成了差异性的产品。一项重大的科学发明或发现可以引发一系列的技术创新。

技术创新作为技术革新活动，包括三个基本的方面。一是产品创新，即在技术变化基础上的产品商业化，既可以是全新技术的全新产品商业化，也可以是现有技术改进后对现有产品的改进。二是过程创新，也叫工艺创新，是指商品生产技术上的重大变革，包括新工艺、新设备及新的经营管理和组织方法的创新。可以看出，产品创新侧重于劳动对象，而过程创新则侧重于劳动手段和相应的组织管理方法。三是技术的扩散技术扩散是技术通过市场或非币场渠道的传播。没有技术扩散，创新的技术就不可能产生最佳的经济效益。

从技术创新所包括的内容看，技术创新在企业的生产经营、组织管理以及科研的每个环节中都存在，无论是一般的劳动者，还是生产经营者，以及科研人员都有机会、有义务、有责任进行技术创新活动，以实现自身价值，推动企业的可持续发展和国民经济的增长

但是，技术创新毕竟不是一般的生产经营活动，其具有以下特点。

◆技术创新是高风险的活动

技术创新需要相应的投入，投入的多少取决于技术创新的程度。一般来说，大的技术创新投入多，小的技术创新投入少。而且这种投入有时不只局限于技术的研究开发阶段，还可能延展到生产经营管理阶段和市场营销阶段，如投资机械设备、开辟营销网络等。这些投入能否顺利实现价值补偿，受到许多不确定因素的影响，既有来自技术本身的不确定性，也有来自市场和社会的不确定性，它们可能使技术创新的投入难以得到回报。

对于组织管理方法的创新同样存在风险。虽然组织管理方法的创新投入比较少，但要进入实施阶段，则是对原有组织管理方法的革新，涉及利益的重新调整，因此，能否产生效益也难以把握。如果环境发生变化，或劳动者难以接受新的组织管理方法，就可能挫伤劳动者的生产积极性，致使产量下降、质量滑坡、企业的经济效益降低。

◆技术革新也是高收益的活动

高风险与高收益同时并存。据有关资料显示，技术创新有20%左右的成功率就可收回技术创新的全部投入并取得相应的利润。正是因为这样，世界上许多国家相继建立了风险投资银行，向技术创新提供风险性贷款，促进技术创新。现在的许多企业，也正是以技术创新的高收益性为准绳来进行技术创新而求得发展的。

◆技术创新具有超前性或先进性

技术创新必须具有超前性，不具有超前性的技术创新是原有技术的低级繁衍，难以生产出满足变动中的市场需求的商品，也就难以提高企业的竞争能力。只有具有超前性的技术创新，才能使创新者占领竞争的制高点，赢得竞争的胜利。尽管如此，这里我们还必须强调，技术创新的超前性必须与其适应性、可行性相结合。

技术创新对于企业的重要意义是显而易见的。企业技术创新应以自主技术创新为主，技术引进为辅。技术引进可以作为企业自主技术创新能力的有益补充，但绝不可能代替。企业不能完全依赖技术引进，而应把重点放在自主技术创新上。

企业自主技术创新能力是企业生存与发展的基础，企业要想发展，必须首先立足于自身技术创新能力的提高和强化。技术创新的基础——技术创新体系和机制企业要进行技术创新，必须建立和完善企业的技术创新体系。完善企业技术创新体系就是要求企业与各个创新相关的部门连成一个整体运行，这是企业技术创新能否持续进行的关键。

目前许多企业研究开发部门、生产制造部门及市场营销部门自身的体系还不健全，相互之间还不能按照市场需要协调运作。往往市场需要的产品没有技术储备；完成中期试验的产品工艺装备不能及时投产；已投产的新产品市场部门没有重点推出。

市场信息不能给创新决策提供依据。因此，企业应当尽快推行以市场为导向，以提高市场占有率为目标的前期开发、生产制造、市场开拓的同步工程和集成管理模式。

在生产制造系统，关键是要处理好技术改造与技术创新的关系，技术改造的重点要转移到增强技术创新的能力上来。技术改造要与技术创新同步规划、同步实施，努力使企业的工艺装备适应技术创新的需求。在营销系统，要做到技术创新决策与市场开拓同步，在产品研究开发的同时要积极进行推销策划与酝酿，使产品一上市就能为用户所接受，并且要抓好用户信息的反馈，以不断完善新产品。

建立技术创新体系的同时，还要完善运行机制。机制具有能动演进的特征，有了好的运行机制，技术创新体系才能得以顺利运行

在市场竞争如此激烈的今天，企业不能固守之前的技术，唯有技术创新才能把企业推上新的台阶。

阿斯钟表：“弃旧图新”起死回生

陷入困境

瑞士阿斯钟表行业始于家庭手工业，钟表技术世代相传，迄今已有400多年的历史。引进美国的机械技术以后，瑞士钟表行业如虎添翼，揭开了崭新的一页。

然而“风水轮流转”，20世纪70年代两次“石油危机”的巨大冲击，加之美国、日本、韩国等竞争对手的迅速崛起，特别是香港钟表行业的迅猛发展，一度使香港成为最大的钟表制造地和出口地，使整个瑞士钟表行业每况愈下，苦不堪言。

绝处逢生

陷入危机，阿斯钟表并没有甘愿挨打，为了扭转风雨飘零的局面，公司聘请欧内斯特·汤姆克为总经理。欧内斯特·汤姆克上任以后，很快制定了一套渡过危机的措施，那就是实施“弃旧图新”战略，在产品结构、产品组合和发展方向上推陈出新，使瑞士钟表行业的市场占有率在1984年奇迹般地回升到了40%。可见，欧内斯特·汤姆克的此种措施收到了很好的效果。

分析欧内斯特·汤姆克的具体方法，离不开他的几个“放弃”。首先，为了弃旧图新，阿斯钟表首先放弃了多品种、小批量的策略，实行少品种、大批量的策略。欧内斯特·汤姆克经过慎重考虑之后，毅然决定进行产品组合策略的调整，从而使钟表质量因产品标准化程度的提高而日趋稳定）然后，欧内斯特·汤姆克在这个基础上，又放弃了以机械表为主的产品结构，实行以电子表为主的产品结构。欧内斯特·汤姆克组织大量科技人员进行开发研制，推出了一批被誉为振兴瑞士钟表行业的“旗手”的新式石英钟，其中最有竞争力的就是目前享誉全球的斯沃奇表。斯沃奇表在生产过程中采用了最先进的设备，引人了新的制造工艺，具有抗震性能强、防水性能好的优点。

另外，阿斯钟表康采恩还放弃了单纯累积式发展策略，实行高科技跳跃式发展策略。从传统上来看，瑞士钟表行业的发展主要致力于提高手表本身的质量和款式，这就无法适应新技术革命的潮流。

欧内斯特·汤姆克的这几个放弃使公司迅速卸掉了包袱，以全新的面貌站在竞争的战场上。另外，欧内斯特·汤姆克倾尽全力建立马林微电子技术公司，努力将这一公司发展成为瑞士微电子技术的中心。目前，马林微电子技术公司已经安装了一条制造仅2微米长的超微型集成电路的生产线。这种性能更高、价格更低的集成电路，除了在钟表行业应用以外，还可以为其他行业提供服务。

阿斯钟表在欧内斯特·汤姆克上任后，经过他的不懈努力，终于走出了困境。欧内斯特·汤姆克也被誉为瑞士钟表工业的“救星”，在瑞士钟表的发展史上欧内斯特·汤姆克是个英雄，他对瑞士钟表的贡献不可磨灭。

案例启示

欧内斯特·汤姆克之所以能获得成功，成为称霸世界的“钟表大王”，并使瑞士钟表行业起死回生，可以归结为“弃旧图新”战略的正确制定和有效实施，而“弃旧图新”战略的核心内容则是新的科学技术。

一个企业要有新的发展和突破，必须要自王创新，自主创新侧重于技术方面的突破和创新，它是根据自然科学原理和生产实践经验，通过研发活动发展成各种工艺流程、加工方法等。自主创新的关键在于基础性的研究，它通常是为了获得关于观察和可观察的事实而进行的试验性和理论性的工作，没有特定的商业目标。

由于我国的基础技术研究水平较低，企业的创新能力弱且发展缓慢，与国外企业的差距正一步步扩大。而且基础研究的成本高、风险大，以美国为例，美国基础性研究的成功率仅为5%，技术研究的成功率一般也仅50%左右，并且要研制出一项开创性的成果需要投入更多的人力、物力和财力，这样就增加了创新成本。

但就企业的长远利益来考虑，基础性研究对企业的生存与发展的意义尤为重大。企业一旦创新成功，在技术开发方面就能领先一步，就可以掌握产品的核心技术秘密，从而保证一定时期内对该领域的先进性，并对创新产品制定高价位，为企业带来超额的利润。

首先，通过产品创新和工艺创新来实现企业的技术跨越，为企业逐步实现自主创新积累丰富的资本——再生积累。其次，通过技术的引进可以节省基础研究的费用和时间。再者，在经济全球化和市场竞争日益激烈的今天，市场占有率对于一个企业的重要性在某种程度上超越了长期的和无法预测的基础研究的重要性。

由于我国企业自身的原因，许多企业不具备自主创新的基础，这就失去了先天优势，它们就通过对技术的引进来弥补基础研究的不足，通过对新产品用途和工艺方法等的研究来实现最接近市场化的这一环节。在短期内，可以有效地抢占市场，瓜分市场份额，实现利润增长的目的。

以下几种方法很值得我们借鉴：

◆技术模仿和创新战略

这种战略指企业并不主要进行新技术的研究开发工作，而是通过以购买为手段，以成果为目标来吸收领先的核心技术，通过消化、吸收、二次创新生产出具有一定竞争力的产品来投放市场。这种战略投资少，获得技术的速度快，且风险小，比较适合于那些技术开发力量薄弱而生产能力强的企业。但仍要注意，首先，技术模仿不是照搬，而是在模仿的基础上有所改进和突破，如在产品的用途和工艺的设计等方面。它属于一种后来居上的创新行为，它投入的力量一部分用于消化吸收领先者的先进技术，另一部分是对原有技术和产品的专门研究和进一步开发，通过充分吸收和改良有价值的技术，进一步发展领先者所开辟的市场，走出一条创新产业化之路。

同时这种创新战略可以有效地缓解我国企业资金短缺的问题，促进资源的优化配置，从而变劣势为优势。由此我们不难看出，技术模仿和创新是过渡到自主创新的必经之路，一个企业要做到自主创新，必须有好的模仿作为基础，并有所创新，在模仿中增加自主创新的比重，最终过渡到自主创新上来。

◆“优势互补”战略

“优势互补”战略是指企业与科研机构、高等院校之间的联合创新行为，是以科研机构、高等院校的科技成果通过企业的生产活动转化为生产力，实现产业化。我国企业的对外技术依存度高达50%以上，而发达国家都在30%以下。美国、日本则仅为5%左右〔造成这种现象的重要原因之一就是中国的企业没有找到与产业化的结合需求点，并且双方在方向上发生了背向。走产学研相结合的道路，充分利用科研机构和高等院校的技术优势来为企业服务。

在我国，大部分的创新资源游离于企业之外，集中于科研机构和高等院校等。另一方面，我国大半的企业没有自己专门的技术开发机构，科研机构缺乏的是将科技成果产业化、市场化，而企业需要的是科技成果，二者的结合则可实现优势互补，其意义重大。这样可以在区域范围内，甚至在全球范围内有效地整合资源，充分利用各种资源，实现资源共享和优势互补，大大降低重复投资和浪费，取长补短，从而改善企业的市场竞争和技术竞争地位，实现“1十1＞2”的效能。

◆搭建技术引进的信息化平台

信息情报是指通过合法渠道获取的市场信息，通过专业的数据整理和加工、科学的分析，用于指导企业决策的依据。

◆加快形成科技人员和技术人员的培养机制

从世界范围内企业科技人员的分布来看，发达国家的科技人员50%以上集中在企业，美国高达75.4%，日本和英国分别为64.8%和68.5%。正是这种企业的高度集中，保证了企业在技术创新中的主导地位。

◆加强企业的二次创新能力

深化“消化一吸收一创新”的良性循环机制。当技术引进后，就必须注意对引进技术的消化和创新工作，要把引进的技术与自身的科学研究结合起来，通过在模仿制造中融合具有地区、产业特色的组织和文化氛围，真正地把外来技术本土化，实现产品国产化代替进口。然后在技术积累到一定程度后，进行改良创新、研究新技术、开发新产品，最终实现“走出去”战略。同时注意在引进技术中加强对技术人员和操作人员的培养，把引进与创新结合起来，运用引进的知识、技术来改造我国企业的陈旧和老技术，使其焕发青春。

可口可乐公司：“回头是岸”重导市场

陷入困境

可口可乐公司于1919年9月5日成立，是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。但是曾经这位“巨人”也遭受过挫折。那是在1985年，可口可乐公司的董事长罗伯特·戈伊朱埃塔突然发布了一项重要的决定。他决定中止可口可乐公司已经使用了99年的老配方，而以一种“新的可口可乐”代之。这种新的配方试图改善老配方的口味，使其变得更甜。但是，让大家没有想到的是，不到三个月时间，来自公众的压力就迫使公司不得不承认改变配方是一个错误，并重新开始使用原来的可口可乐配方。只是换了一个新的名称，叫做“古典的可口可乐”。公司在经过耗资400万美元、历时两年的研究后，却仍错误估计了消费者对产品变化的接受程度。这样的错误怎么会发生在像可口可乐这么精明而又成功的公司身上呢？再加上百事可乐的不断出击和挑战，后来可。可乐公司的经营业绩反映出，这个巨人已步履维艰了。

绝处逢生

面对如此重大的危机，可口可乐公司的经理们不得不开始认真考虑如何挽回可口可乐正在不断暗淡的前景。在高级经理会议上，经理们决定等7月的这一假日月的销售业绩出来以后，再采取行动。结果，虽然公司出台了具体的措施，并经过估计，收效应该不错，但是结果却出人意料，可口可乐的业绩还是平平。于是，他们又另行决定用古典可口可乐的商标重新把老可口可乐打入市场。公司仍将保持新口味的可乐，并称之为新可口可乐。

7月11日高级经理们陆续走上讲台，在可口可乐的标语前向公众道歉，并向公众宣布了这一决定。虽然是道歉，但他们矢口否认新可口可乐的销售是一个错误的决策，并希望消费者应该以一种公正的眼光看待。

这一做法实际上是向美国的消费者传达了这样的信息：对喜欢并饮用新可口可乐的人们，公司向他们表示谢意；而对那些希望饮用老可口可乐的人们，则表示“我们听到了你们的心声——原来的可口可乐回来了”。

高级经理们当众道歉的消息迅速传遍了大街小巷，美国广播公司（ABC）在周三下午的肥皂剧《普通医院》中插人了这则新闻。以往只有在发生大灾难和重大外交事件时广播公司才会这样做。老可口可乐重返市场的决定立刻在晚间新闻中播出。软饮料的狂热爱好者的普遍反应是欢欣鼓舞。更有趣的是阿肯色州的民主党参议员大卫·佩罗在参议员大厅竟然为此表达了他的高兴之情：“这是美国历史上非常有意义的时刻，这表明某些民族风俗是不能改变的。”甚至连华尔街也一片欢腾，老可口可乐的归来理所当然地令可口可乐公司股票上升到12年以来的最高点，这甚至是可口可乐公司也没有预料到的结果。

虽然迫于公众舆论而实行两种可口可乐的战略，公司却发现结果是令人振奋的。到1985年10月，古典的可口可乐比新的可口可乐销量还好。连锁餐厅例如麦当劳、Hardees，RoyRogers和RadLob-ster已转而需要古典的可口可乐了。1985年全年，总销售额增加了10%，利润增加了9%。在美国，可口可乐软饮料的销量增加了9%，海外业务增加了10%。软饮料的利润有轻微下降，表明用于宣传新可口可乐及后来宣传老可口可乐的广告费用过多。

可口可乐公司又经过分析认为，软饮料经营每年只能产生近10亿美元的利润，罗伯特·戈伊朱埃塔根据此种情况，断然收购了几家大企业，例如哥伦比亚影业和泰勒酒厂。然而这些都不能满足他的期望，随后他又把它们卖掉了，一买一卖中可口可乐更加深了自身的经验教训。

经过这种种举措，可口可乐公司的财富虽没有迅猛增长，却在稳步增加。但是，谁也没有想到，在不知不觉中，人们才发现，到1988年，它已经掌握着全美国十大畅销的软饮料中的五种饮料的生产，占有国内40%的市场，而百事可乐仅占31%。

而这时的可口可乐公司已拥有50亿美元的现金及债权，一个诱人的问题倒是如何来花这些钱了。富足的可口可乐，经过“冬”一般的寒冷历练，又迎来了它的一个温暖的春天。

案例启示

可口可乐公司是美国软饮料的老牌产品，占据着重要的市场。但随着百事可乐的异军突起，原来的市场份额受到了严重的挤压。为了扭转危机，可口可乐公司的管理人员费尽心机，先是通过广告宣传，后又改良配方推出新可口可乐。结果，收效甚微，甚至还遭到了消费者的联合抵制。

后来，公司管理层发现，有的人之所以反对他们的改良配方，是因为他们酷爱以前的老牌产品，但其中也有一部分人推崇新的品牌。于是，他们针对这两种不同倾向，同时推出两个项目，使该公司的“人气”迅即回升，重新主导了美国“软饮料”的市场。

品牌延伸一般分为两种方式，一种是沿用原来的品牌名称；另一种是推出新品牌，而以原品牌作为信誉背书者。

可口可乐的品牌延伸均采用后者，即推出新品牌的方式。这种品牌延伸的好处是，可以最大程度地防止对原有品牌的伤害。因为对可口可乐来说，一个新品牌成功与否，对其强大的品牌帝国来说，不会造成致命的伤害，但如果直接对可口可乐母品牌进行延伸就可能造成大厦倒塌，短命的“新可乐”的推出已经很好地证明了这一点。

在可口可乐大家族中，除了可口可乐之外，还有以可口可乐为品牌背书的系列品牌，如雪碧、酷儿、健怡可乐等，它们一起构成了可口可乐的强大阵容。应该说可口可乐是品牌延伸的成功范例，从可口可乐起家，针对不同的品类，逐步延伸出了大量的成功品牌。值得注意的是，这些延伸都是聚焦于饮料行业，并没有触及品牌延伸的底线，即跨行业的延伸。因此，凭借可口可乐强大的品牌实力，只要不跨越出饮料类市场，任何的品牌延伸都可以进行尝试。至于可口可乐以前开发的系列产品的失败，本身并不是品牌延伸的失败，而仅仅是所选择的品类是否适合，产品本身是否能够打动消费者的问题。

如今可口可乐进军咖啡类饮料行业，既是大势所趋，也是必然之选，这一点不存在任何疑问。问题的关键是，可口可乐进入任何一个品类，除了自身强大的品牌保证之外，更重要的是它将提供给消费者怎样的产品，在日益成熟的咖啡类市场，可口可乐能否进行创新，将直接决定产品能够走多远。目前已经知道的是，“远航”在销售渠道上和其他的咖啡品牌不同，采用“店中店”的形式销售，将和现有商家客户合作，在他们的店铺中搭建售卖亭，而不是另开新店，产品本身如何创新至今还是未知数，充满了神秘；除了产品创新之外，另一个关键的要素是可口可乐叫卖什么概念，用什么样的概念来包装这个新品牌。因为，消费者对新产品的体验，不仅仅来自产品的物质属性，更需要精神上的占领，需要一个强大的概念来支撑。有道是：“对味才对位。”

不管企业面临什么危机，首先应找出事情的原委，然后才能对症下药。尤其是重大的变革，尤其是品牌的变革，更应慎之又慎。因为，它往往与经济体制、股权纠纷、经营策略有着密切的关系，非胜即败。

奥里万蒂公司：“三颗金丹”治大病

陷入困境

意大利的奥里万蒂公司主要生产打字机，曾称霸欧洲市场，在世界各国畅销。但是20世纪70年代以来，由于受到IBM电动打字机的冲击，失去了竞争能力，每年亏损约1亿美元，再加上经营不善，终至负债累累，濒临破产。

绝处逢生

在公司危难之际，德培尼奥勇担重任，接受总经理之职，他靠着“三颗金丹”终于妙手回春，将奥里万蒂公司从死亡的边缘拉了回来。他的这“三颗金丹”就是：

第一，金丹1号——开发新产品。

德培尼奥经过仔细调研，认识到新技术革命对办公自动化将会产生深远的影响，打字机的电子化势在必行。于是，他十分果断地做出决定：不走机械式一电动式一电子式的老路，而是采用跳跃式战略，直接研制电子式打字机。

他的这一决定让那些科技人员受到极大的鼓舞，大家抱着同舟共济之心，集中力量开始新的研究，没过多长时间就设计出了性能良好的电子式打字机。德培尼奥毫不迟疑地组织生产，当年就在市场上大出风头。他趁热打铁，继续组织科技人员研究更新颖的电子式打字机。皇天不负苦心人，两年后，世界上第一台手提式电子式打字机面世了，这样就使奥里万蒂公司的技术水平一跃而居世界同行的领先地位，占领了西欧市场的一半左右。

第二，金丹2号——引进新技术。

德培尼奥不但勇于开发新产品，还大胆出击，通过诸如购买新技术、购买高技术电子企业的股份等种种手段来引进新技术。比如，奥里万蒂公司支付500万美元，购买了生产文字处理设备的新特兰克公司的18.5%的股份，从而直接获得了该公司的一批科研成果，完善了公司的系列产品。

第三，金丹3号——拓宽新领域。

一种产品的市场规模总是有限的，而且在激烈的市场竞争中谁也无法保证自己永远稳操胜券。因此，德培尼奥采取的根本性措施是：不断开拓有发展前途的新领域，实行多样化经营，“东方不亮西方亮”。

为了扩大国际市场，对付IBM巨大的竞争压力，德培尼奥把公司股份的25%出售给美国电话电报公司，并且和美国数据设备处理公司联手建立合资企业，这样就保证了奥里万蒂公司能源源不断地获得两家公司的管理技术和软件技术。除此之外，他还在美国选择了20多家有技术专长但缺少资金的中小企业进行投资，不仅获得了这些企业的科研成果，填补了奥里万蒂的一些空白项目，而且还拓宽了美国市场。

依靠着这“三颗金丹”，德培尼奥仅仅花了五六年的时间，就使得奄奄一息的奥里万蒂公司起死回生，重振雄风，成为称雄世界的“打字机之王”。

案例启示

任何商品都有销售的饱和点，没有万年不变的畅销商品，因此，要想永远占领币场，就要不断创新。奥里万蒂公司就是因为通过开发新产品、拓宽新领域、引进新技术，才让公司如虎添翼，起死回生的。

创新主要包括以下两点：

◆技术创新

一百多年前马克思提出了科技是生产力的观念，1978年邓小平进一步提出了“科技是第一生产力”的论断，这表明科技已经成了一种变革的力量，一种创新的力量。

世界近代史表明，一国经济发展到一定水平后，其经济增长的主要动力来自于技术创新。

技术创新是国际社会通用的一种经济学概念，其基本含义是指将一种新产品、新工艺、新服务引入到市场的过程。技术创新可以是建立在一个新的科学发现的基础之上，采用新工序、新工艺或对各种要素的新组合。技术创新也可以是企业以获利为目的创造性地经营某种商品的新方法，或者是进行有创造性的改造、综合。

企业技术创新过程可分为四个基本阶段，即：技术创新概念的产生和形成；先进技术的获得（自己开发，或引进开发）；技术实施（工程化）；实现商业化（获得经济效益）。最主要的是各级领导重视组织人力和资金的投入，并有目的、有计划地组织实施，技术创新才能出成果、出效益。

◆产品创新

从技术创新的实现形态来看，技术创新分为产品创新与工艺创新。产品创新在技术创新中占有十分重要的地位，成为企业生存和发展的一个关键，通常一个知名企业都是以品牌产品为依托的。因此，产品创新成为企业领先的重要法宝。

产品创新是市场竞争之必然。所谓产品创新是反映为更好地满足顾客需求而推出具有新功能、新结构、新外观的产品。产品创新是一个全方位、多层次的概念。

产品创新的关键在于确立产品的创新意识。索尼公司创始人盛田昭夫认为：“企业的本能就是要使自己的产品过时、变旧。如果我们自己不这样做，我们的竞争对手就会迫使我们的产品成为过时的东西。”

产品创新应着眼于开发具有特定销售目标的产品，以给目标顾客带去更多功能、更大价值的满足感。

要不断保持产品创新，就必须保持产品开发速度的领先。知识经济时代，企业最佳策略之一就是要抢在别人前面淘汰自己的产品。成功企业的经验证明，谁能率先在市场上推出新产品，及时地更新换代，谁就能在相当长的时间里成为市场领先者。

世界发达国家特别注重进行产品的更新换代。比如，日本已经成为产品技术吸收转化速度最快的国家。该国计划用20年时间淘汰约10%的传统产品，20世纪的产品有70%已经被淘汰。据世界经济论坛基金会的一项报告反映：“日本已取代美国成为世界上竞争力最强的国家，原因是其对未来适应力强，生产和技术革新快。”

鉴于此，企业一定要密切注视国际市场动态，敢于将充足的资金和最新的技术应用于产品，并建立起一整套具有高效率的产品开发组织结构，把技术创新人员、产品创新人员和市场营销人员，以及生产部门进行混合编队，使公司结构与人员组成具有足够的应变能力；同时也保证整体开发、营销能力与效率的提高，以适应产品不断更新换代的需要。

对于处于危机当中的企业来说，要想开展创新改革就必须拿出大刀阔斧的勇气与魄力。只有敢于从根本入手，割除阻碍企业发展的“毒瘤”，才会还企业一个健康的肌体，改革创新才不会是一纸空文。

三星公司：快速应变，扭亏为盈

陷入困境

三星集团是韩国最大的企业集团，创立于1938年，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万名，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

1997年，在席卷亚洲的金融危机中，三星电子也陷入了困境，背负了170亿美元的债务。

绝处逢生

三星董事长李健熙经过许多个不眠之夜的痛苦反思，他敏锐地注意到了庞大的三星的董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管，这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄还不行，必须进行彻底的改革。

李建熙还注意到了美国的私人股权基金，一旦发现有没充分发挥资产效益的经营团队，就对该公司发起收购，收购后首先改变公司治理结构，然后再重塑管理团队。在使公司价值提高以后，就脱手公司股权，盯住了新目标。这样一种力量保证了一流欧美跨国公司，一般都具备双重视野，经营管理团队的战略把握与深入研究视野、董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一家现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要及时地采取措施，不能等自身滑向深渊后再醒悟。

于是三星电子积极面对危机，做出子决速的应变并积极进行变革。

首先，建立结构调整部，专门负责大规模的结构调整，借此完成从家电型企业向电子型企业的转变；在全球战略、企业文化、人力资源、技术研发、品牌形象、监督机制、财务管理、信息管理等方面也做出了相应的调整，并取得了显著成果。集团首席执行官兼董事长李健熙曾说：“要具备世界一流的竞争力，就必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”

其次，果断推进体制变革。三星董事会由原来的100多人清一色的高管，到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。

变革，使得三星电子彻底扭亏为盈，1999～2001年，赢利高达110亿美元。2002年，三星电子已经是全球最大内存芯片、纯平显示器和彩电制造商，以及第三大手机制造商，在47个国家中设立了89个分支机构，并对外宣布要在2010年前成为“数字整合革命的主导者”，跻身全球三强之列。

案例启示

三星的成功，与李健熙对危机做出快速应变、并实施了有效措施、挣脱了对他自己的高管亲情的束缚、大胆起用外部独立董事，有着直接的关系。

这个世界的生存法则是物竞天择、适者生存，而非强者生存。恐龙高大，但它却在地球上绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协机会，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。美国通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇说：这个世界是属于弱者的。因为弱者最懂得适应。蜥蜴很弱小，比它大的动物几乎都是它的天敌，但它却在地球上生活了上万年。晰蜴生存之道就是适应，晰蜴可以随环境不断地变换自己的肤色，“变色”让晰蜴逃过一次又一次的生命劫难。

当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐？如何适应快速变化的需求？唯一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量、比价格、比服务，更重要的是比速度。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。

反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为巧分钟，使业务量大增，绩效显著提高。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”

对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速的反应和调适能力是企业竞争制胜的法宝。但是，企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合其生存和发展的空间。在21世纪，企业面临的环境呈现出以下三个特点。

第一，变化更加剧烈，变化几乎无处不在。甚至有人预言，在这个不确定性的时代，唯一确定的就是变化。

第二，变化更加巨大。很多变化不仅影响范围广，持续时间长，而且影响的深度强。例如，互联网和信息、通信技术的广泛应用，必将影响到各个产业和每一个企业。英特尔公司前任总裁安迪葛洛夫曾经说过：“以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。”

第三，变化是缓慢发生的。很多企业甚至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，青蛙已经变得非常虚弱，根本无力跳出一样。

正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。因此，任何一个企业想要在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型的组织、反应快的企业。

宝马公司：认清不足，全面反击

陷入困境

宝马公司创建于1916年，其蓝白标志象征着蓝天白云下飞速旋转的螺旋桨，并早已成为成功和信誉的标志。宝马更是精湛的技术和流畅驾车的象征，无论在什么地方，只要有宝马汽车展示中心和服务中心，就会有BMW的统一标志。它始终如一地阐述着自己“品质、效率和专业化”的品牌价值。

但是多年来，他们在创新能力方面却没有明显的进步。而就在宝马公司开发创新停滞不前的时候，奔驰公司却推出了一种刁、型车，并且在市场上反映良好，这对宝马造成了相当大的威胁。为了同奔驰相抗衡，宝马则推出了最新发展的得意之作——宝马5系列车型。但是在市场上的反应仍敌不过奔驰汽车。

绝处逢生

面对市场失败的情况，埃伯哈德态度明确，他认为：“认识到问题就等于解决了问题的一半。”他语气坚定地向各部门主管表示，公司业绩不佳的最大原因在于有太多的人害怕犯错误而不敢果断地放手去干。他一再强调，只有抛弃故步自封的心态，公司才能突破停滞不前的难关。

早在20世纪80年代初期，宝马公司就已经从一个小型汽车厂发展成为很有潜力的汽车公司，埃伯哈德在那时决定要在未来10年之内使宝马成为德国排名第一的汽车牌子。但当时这个项目的实现遇到了两个方面的阻力：第一，创新能力停滞不前；第二，面临“奔驰”汽车的有力竞争。

面对以上两个主要问题，宝马实施了一系列的措施：

第一，确保质量第一。

要想创新，必须在质量上下工夫。为了应付这次危机，宝马公司的研究人员坚持认为，产品应追求质量，只要咬紧牙关，熬过当时的困境，前途就会是光明的。在当时公司有8万辆汽车滞销的情况下，他们还是决定不关闭新厂，继续生产，仍然狠抓产品质量。

第二，进行产品创新。

针对奔驰的迎面痛击，宝马决定全面反击，最后对宝马7系列汽车进行改良。这个系列聚集了宝马30年代汽车的大成，新车一面世，立刻获得了全面的胜利。

第三，重视品牌的力量。

以先进的技术、卓越的品质和优雅的风格而享誉全球的宝马汽车，由第一次世界大战开始，象征飞机螺旋桨的蓝白圆形标志一直沿用到现在，BMW的标志已经成为精湛的技术和流畅驾车的象征。宝马一直以重视品牌形象而著称。在任何一个地方，凡是有宝马汽车展示中心或服务中心，就都会挂有BMW统一的标志，始终如一地阐述着自己“品质、效率和专业化”的品牌价值。

在奋斗了17年5个月之后，宝马终于在1987年反败为胜，成为德国国内高级轿车的销售冠军。

案例启示

宝马与奔驰的较量，在很大程度上是品牌与技术的较量。奔驰是名牌产品也是老牌名车，宝马要想与奔驰一决雌雄，唯有认清自己的方向，找出自己的不足，才能全面反击，步步为营。后来的事实证明，当宝马车以新颖的车型、优质的服务异军突起后，终于取得了与奔驰车齐头并进的成功。

许多成功的企业在面对失败时，之所以能够迅即调整自己的航向，认清自己的不足，从而变不利为优势，反败为胜，其关键的因素在于他们能够勇于找出自己的毛病，抛弃故步自封的心态，奋勇向前。

要善于揭自己的短，这并不是丢人的事。

如果把组织比作一个木桶，木板就是组织管理的各个环节，经营业绩和管理绩效就是木桶的容量，领导者要善于整体规划，扬长补短，减少水的流失，使木桶始终保持最大的容量。

每个组织，每个人都会有自己的弱点，弱点在竞争中会变成弱势，木桶容量之所以下降，不是因为别的木桶抢占了它的水源，而是因为自己的一块木板太短，在水与桶的角逐中占了下风。从某种角度可以说，是自己的短板打败了自己。

阿基里斯是希腊神话中最伟大的英雄，在他降生之初，他的母亲为了使之长生不死，将他浸入冥河洗礼，阿基里斯从此刀枪不入，百毒不侵，但他的脚踵被母亲提在手里，未能浸入冥河，于是阿基里斯的脚踵成了这位英雄唯一的缺点。在漫长的特洛伊战争中，阿基里斯一直都是希腊人最勇敢的将领，所向披靡，任何敌人见了他都会望风而逃。但是，再伟大的人也有弱点。在十年战争快结束时，敌方将领阿里斯在众神的示意下，抓住了阿基里斯的弱点，一箭射中其脚踵，阿基里斯最终不治而亡。

短板是一个组织效率的瓶颈，是竞争对手进攻的软肋，是组织危机的种子，是决定组织竞争力最关键的环节。对于组织的短板，领导者一定不可将之孤立和忽视，另外领导者还应该保持持久的忧患意识，发掘组织将来可能会出现的短板，做到先知先觉，将组织未来的短板扼杀在萌芽之中。

常言道：“金无足赤，人无完人”任何组织或个人都不可能是完美的。发现缺陷对于一个组织而言并不是一件坏事，缺陷很可能就是组织效益的增长点，领导者切不可讳疾忌医。何况，我们如果同时加长组织木桶所有木板的高度，所取得的效果与仅加长最短的那块木板是不一样的，但时间成本和经济成本就会大很多了。所以，领导者对于组织短板千万不能避讳，或者睁一只眼、闭一只眼。及时求医、对症下药方才是良策，揭短有时也是一种很重要的管理方法。

所谓揭短管理，实际上就是在企业管理过程中，不断自律自检，查找不足，找准问题的症结，及时采取措施加以整改，以及不断提升管理水平，增强企业竞争力。一些成功的企业上上下下都建立了不断进行自检、自查、自纠的机制，有的还成立了专职人员，给包括总裁在内的每一位员工“揭短”，并及时公布，并对产品及工艺流程的每个环节明察暗访，发现问题立即追本溯源进行整改和处罚。

木桶原理告诉我们，一个木桶的容量大小，取决于其最短的一块木板。同样的道理，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中，如果不能及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，使之得到消除，或者由短变长，那么久而久之，短处就会影响到企业的生产经营，甚至会因一“短”而导致失败。

事实上，成功的企业都敢于正视自己的短处，善于发现自己的短处，勇于克服自己的短处，可以说“揭短”管理是他们制胜的共同法宝。无锡小天鹅公司开通投诉热线，动员用户向自己“开炮”，把消费者的投诉作为宝贵资源，从中发现自己的短处，找出产品和服务的不足，并及时加以改进；海尔人以追求卓越的精神，勇于打倒自己，采用“日清日高”的管理法，使企业管理日臻完善……正因为如此，这些企业才在市场竞争中先人一步、高人一筹，取得了令人称道的业绩。

任何一个企业，总是存在着这样那样的“短处”，这些短处是相比较而言的，是动态的。即是说，你自认为是“长处”的方面，与先进企业比较起来也可能是“短处”；今天的“长处”，明天也可能变成“短处”。

因此，企业管理无止境，只有勇于揭短、善于揭短、经常揭短，企业才能不断提升管理水平而立于不败之地。

麦考梅克公司：减时提薪重获生机

陷入困境

麦考梅克公司是一家美国公司，是由W.麦考梅克先生创办的，令他欣慰的是公司成立之初，发展很快，利润增长迅速，员工收入也不断增长；然而，令人痛惜的是公司后来一直业绩不佳，虽经许多年努力拯救，到最后仍是面临倒闭的危机。W.麦考梅克就是在公司即将倒闭的时候，因病去世的。

w．麦考梅克曾企图依靠裁员减薪使公司重获生机，但是，这家公司依然不见起色，而且摇摇欲坠，行将倒闭。

绝处逢生

W.麦考梅克死后，由C.麦考梅克继任总裁。新总裁壮志凌云，下定决心要让公司重获生机。他已经看到，自己的公司陷入危机是由于员工缺乏积极性，对公司的前途缺乏信心，似乎认为无论他们自己如何努力，麦考梅克公司也是要破产的。这种失败感被老总裁减薪裁员的做法所强化，最终使公司上下毫无生机，行将倒闭。

面对危机，C.麦考梅克认为，第一项重要的工作就是要让员工振作起来，为公司的前途而奋斗，他决定出奇制胜。

上任伊始，他就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金都增加10%，而且适当缩短工作时间。这一与众不同而且与以前截然相反的做法，让员工们都惊得目瞪口呆。他们简直不相信自己的耳朵，让他们难以理解的是，在一个陷入危机的企业中，还会有减时提薪的事发生？然而不论多么不可思议，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们也乐坏了。与此同时，员工们也明白了公司此种做法的目的所在，他们知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲口说出。

果然，随后总裁召开全体员工大会，在大会上总裁表明了总公司实施此种做法的目的，他说：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”员工一听就高兴了，不就是使公司摆脱困境吗？这做得到，多拿一份薪水，就应该多尽一份力。

果不其然，从此以后，全公司上上下下，协力共进，在短短的一年之内，麦考梅克公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为了国际知名的大公司。

案例启示

裁员减薪是世界上许多大型公司对付经营危机的法宝，许多公司也的确是依靠这一招走上复兴之路的。然而，这一法宝在麦考梅克公司却失去了效用。相反，这家公司却是依靠减时提薪重获生机，最终成为了国际知名的大公司。

人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。麦考梅克公司通过减时提薪使公司“人尽其才”，使企业重获生机。

一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软、硬件条件来招贤纳士。

首先，凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象，做好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业。如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会做到“人尽其才”，使其才能得到淋漓尽致的发挥；做到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。

其次，以优厚的报酬和待遇来吸引人才。古人云：“军无财，士不来。”这句话在市场经济的今天仍然不过时，据零点调查公司的调查结果表明，学历越高的人，对自己的报酬期望值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其他同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。

一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不妨试用以下办法。

◆用高薪留才

一个成功的企业，它所支付的酬金在其所属的行业中应该是居于最高水平的，这并非由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究结果表明，员工受教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业做得相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归其旗下。

◆懂得减时提薪

企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更多的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。

如何做好企业的激励机制建设，吸引人才、留住人才，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的、值得深入探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合起来，最大限度地提高员工的积极性和工作绩效，让员工为实现企业的经营目标而努力！

第5章 正确决策是企业生存的命根子

强生公司：以对公众负责为己任

陷入困境

强生公司是1886年由著名的英国医生约瑟夫·李斯特和他的两个兄弟共同创立的，经过一百多年不曾松懈的努力与创新，强生公司名列全美50家最大的企业之一，同时也被列入全世界阵容最为强大的药品制造商之一。至今，强生公司已在全球57个国家建立了230多家分公司，产品畅销于175个国家和地区。

在20世纪80年代，强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年。月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始时死亡3人，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。

强生也当即陷入了舆论的重压下，并且出现了严重的亏损。

绝处逢生

面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，皆中要害。

第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息还是不利的消息。

第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。

1982年11月11日，强生公司举行了大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊都对“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了1亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一。”这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”

正是由于强生公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关措施，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重整旗鼓，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司对社会和公众负责的企业形象。由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银钻奖。

案例启示

企业处于危机旋涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。强生公司真正做到了这一点，秉着对公众负责的态度，赢得了公众的信任，并且很快摆脱了危机的困扰。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。

◆诚意

在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。

◆诚恳

一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明事件的进展情况，重获消费者的信任和尊重。

◆诚实

诚实是处理危机最关键也是最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。

1973年8月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2%的母亲由于生理原因不能哺育，只有不到6%的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品对母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而造成营养不良、疾病或死亡”。

由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿奶粉。

雀巢公司的决策者对其采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始料不及的是，自己虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。

直到1980年年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在了抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。

这场长达十年的抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。

不管什么企业或公司，当它在经营过程中面临危机时，总会有一大批的顾客或是协作伙伴离它而去，并造成不可估量的损失。这时，如果集中力量稳住常客，以公众责任为己任，就会渐渐扭转败局。

佳能公司：实行长短计划，避危于无形

陷入困境

佳能公司是全球领先的影像与信息产品制造、销售集团。随着全球化以及市场多元化的飞速发展，佳能的产品已覆盖了个人消费、办会设备和行业设备等诸多领域。佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲和日本设有五大区域性销售总部，总共拥有子公司184家，雇员108257名。1955年后，公司开始活用照相机技术，决心展开多元化经营，将本公司的技术投入电子计算机、普通纸复印机的生产，从而使公司业务开始高速发展。

但是，佳能在刚开始搞电子计算机、复印机设备的开发和多元化经营时，处境其实是不佳的，甚至在1975年结账时该公司还出现了战后的首次赤字。

绝处逢生

面对这种处境，佳能公司并没有因此而消沉下去。相反，公司的领导者们都认为这只是暂时的现象，他们相信随着社会的发展，电子计算机和复印机会大量进入人们的生活中。

佳能决策者对全公司的生产和经营进行全面的分析，查找造成赤字的原因。最后找出问题的症结是，在研究开发乃至生产方面，佳能是强劲有力的，但在销售、服务和市场调查方面却是十分薄弱的。

找出了问题的症结，那么公司下一步要面临的是，要解除阻碍公司发展的疙瘩。针对公司的情况，公司实行了“母体组织经营”策略，即采取均衡研究、开发、生产、经营的有机联系，形成一个立体交叉发挥各自机能的形式。

公司根据调整后的策略进行工作，1976～1981年，佳能成功地使营业额增长了3．7倍，年增长率为25%，利润增加13.3倍，年增长率为55%。到1983年，营业额达3740亿日元，比上年增加22%，利润为317亿日元，比上年增加11%。佳能自1976年起，成功地大幅度发展业务，究其原因，大致有以下几点：

强化了信息化管理。经过市场调查，佳能公司决定改变以往那种重生产、轻销售的做法，而着重强化信息处理。该公司由于充分动用照相机技术并综合利用，相应的多元化销售体制也随之建立，特别是迅速建立起了适应多样化消费者需求的销售服务体制。这样，使佳能可经常与消费者直接接触，获得第一手情报，从而促进了普通纸复印机、日文文书处理机、传真机、电动打字机的生产和销售。

具有长远的战略眼光，敢于投资技术开发。佳能公司投入的技术开发费占营业额的8%左右，并且集中于组合光学、精密机械、电子科技的复合技术，这样使自己的产品技术含量增加，从而产品质量也达到很高的要求。

进行多元化经营。佳能公司在继续保持本企业传统产品的生产和经营持续发展的同时，以与公司本身的技术或销售网有共通性的范畴为对象，持续进行多元化经营。由于多元化经营的销售路线不同于照相机，故此必须建立事务机器销售路线，而这种销售路线也可活用于微型电脑、传真机、文书处理机等的销售。事实证明，以上这些策略都是十分有效的。

佳能公司还广拓多元化市场，扩大了产品回旋余地。佳能公司在确立多元化经营策略的同时，已经把国际市场作为自己的目标。特别是复印机的销售方面，在大多数日本同行业企业仍然处于依靠委托制造或国内出口商接单的情况下，佳能公司已经以Canon的品牌直接向海外销售，并很快在国际市场上形成气候。这个策略的实施，使得佳能的营业额有70%以上是在海外市场获得的。

佳能公司通过采取以上措施，迅速扭亏为盈，成就了一番至今都堪称辉煌的事业。

案例启示

对于一个企业来说，最好的反败方式不应是当企业遭受了重大的损失后，再去施以挽救，而应该在危机出现之前，即萌芽阶段，就采取果断有效的措施，防患于未然。在这方面，佳能公司就是成功的典型。

有远见卓识的经营者在激烈的市场竞争中总会制订长远的计划。同时在长远计划的指导下订出短期计划。“明者远见于未萌，而知者避危于无形。”对于一个经营者来说，他的工作不单纯是指今天，而主要是考虑明天。既要着眼于当前的利益，更要防患于未然。

无论是长远的计划，还是短期的计划，都要求企业制定一个完整的战略规划。主要包括以下几点：

◆发展战略与发展计划

企业发展战略是指企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略；

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。重视计划，尤其是年度计划是对的，但还要围绕年度计划做好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统率各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的、相对的短期目标，这是战略达成的根本保证。

在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心。在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题迎刃而解。企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。

◆核心主题与参与要素

首先，应该是战略的调查和分析阶段任务。

1．目的。

对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力、创新变革和可持续发展能力。通过对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一协调。

2.外部环境调查分析内容。

宏观环境分析：政治、经济、社会、技术。

中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测分析、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价分析、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。

微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析。

3.内部因素的调查分析内容。

企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品及服务的生命周期分析、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）。

企业财务分析：经济效益分析、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标分析、财务比率分析。

市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合之波士顿矩阵分析、市场营销环境分析。

4.根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。

然后，是企业发展战略咨询和决策阶段。

按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。

针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家进行的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的是：通过咨询，有效地验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而对战略草案进行修正、补充和完善。

最后，是企业发展战略的计划跟踪阶段。

详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。

基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效地督促战略计划的有效实施。

◆发展战略规划的先期准备

首先，针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。

1．稳定发展的条件。

市场需求稳定，产品处于市场饱和前期，可维持原有产品市场；市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期，可采取改善现有产品，维持原市场。利用原有产品发展某个细分市场。

2.创新发展。

开发新的产品细分市场或是开发新的产品。然后，确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。最后建立明确的发展方向和目的。制订发展战略与发展计划使企业更能明确企业前进的方向，长期计划和短期计划相结合是企业制订发展战略与发展计划的关键所在。

波音公司：飞出雷区的制胜之道

陷入困境

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界抗空航天业中一颗璀璨的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列；第二次世界大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，第二次世界大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音公司的销售额达到29314亿美元，利润额为1567亿美元，雇员16方余名，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业也非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于机构的日趋庞大而运转不灵了。当时仅总部工作人员就达2000多名，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气式客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现，曾一度拥有的高效率已不存在。

与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音。波音公司面临强劲的挑战。

绝处逢生

威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。

“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从10.5万雇员中裁掉3.8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来都心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。

为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的研究与开发经费逐年提高，1988年为7.51亿美元，1989年为7.54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的研究和开发经费。1991年研究与开发经费增到14.17亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。

对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观念，每一家工厂、每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。

此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣时的操作程序等。波音公司对可能发生的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作都进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747－4005型大型客机研制后接受了巧00小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能、700多万个数据，如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲利普·康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。”

美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，因为波音公司说话一定能够兑现，并对顾客一视同仁。”

多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。

为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术过硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何一个地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。

由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，从此在远程洲际航线上又独占鳌头，畅销不衰。

案例启示

波音突出重围，走出困境，离不开“威尔森5招”，这5个重大决策，彻底改变了波音惨败的历史。而在这5招中，研究和开发新型客机是重中之重。

新产品的研究和开发，可以使企业跟上时代的潮流，使企业长期立于不败之地。

◆做好新产品开发的分类

为了便于对新产品进行分析研究，可以从多个角度进行分类。

1.按新产品创新程序分类

全新新产品。是指利用全新的技术和原理生产出来的产品。

改进新产品。是指在原有产品技术和原理的基础上，采用相应的改进技术，使外观、性能有一定进步的新产品。

换代新产品。是指采用新技术、新结构、新方法或新材料在原有技术基础上有较大突破的新产品。

2.按新产品所在地的特征分类

地区或企业新产品。指在国内其他地区或企业已经生产，但本地区或本企业初次生产和销售的产品。

国内新产品。指在国外已经试制成功，但国内尚属首次生产和销售的产品。

国际新产品。指在世界范围内首次研制成功并投入生产和销售的产品。

3.按新产品的开发方式分类

技术引进新产品。是直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品，这样可以避开自身开发能力较弱的难点。

独立开发新产品。是指从用户所需要的产品功能出发，探索能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。

混合开发新产品。是指在新产品的开发过程中，既有直接引进的部分，又有独立开发的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。

◆做好新产品开发的程序

1.产生构想

一个成功的新产品，首先来源于一个有创意的构思。新产品的“构想”是在企业战略基础上开发的。新产品“构想”主要来源有购买者（包括消费者和工业用户）、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。

2.构思筛选

企业对从各方面获得的构思进行筛选，优选出好的构思进一步开发。筛选时要考虑到该产品的发展前景，避免误用和误舍。

3.商业分析

企业对设想好的新产品开发方案从技术、经济、社会等方面进行全面的调查研究和可行性分析，最终做出是否开发新产品的决策。

4.产品设计

经过商业分析，新产品的生产方案就进入了实施阶段。这一阶段通常要消耗大量的人力、物力，需要大量的投资。

5.市场试销

这一阶段的目的是了解消费者和经销商对处理、使用和再购买该实际产品会做出何种反应，以及市场容量。通过市场试销能够得到有价值的信息，如购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜量和其他事项等。

6.正式销售

在这一阶段，营销者应确定好新产品的生产规模，制定合理的营销策略。确定新产品的引入时机、投放区域和目标市场，以便顺利地打入市场，扩大销售。

◆要制定新产品开发的策略

新产品的开发是企业产品策略的重要组成部分。新产品开发的主要策略有：

1．领先策略

这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而先入为主，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。

2.超越自我策略

这种策略的着眼点不在于眼前利益而在于长远利益。这种暂时放弃一部分眼前利益、最终以更新更优的产品去获取更大利润的经营策略，要求企业有长远的“利润观”理念，要注意培育潜在市场，培养超越自我的气魄和勇气，不仅如此，更需要有强大的技术作后盾。

3.紧跟策略

采用这类策略的企业往往是针对币场上已有的产品进行仿造或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是与已有产品相似的。这种企业跟随既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行挑战。

4.补缺策略

每一个企业都不可能完全满足市场的任何需求，所以在市场上总存在着未被满足的需求，这就为企业留下了一定的发展空间。这就要求企业详细地分析市场上现有产品及消费者的需求，从中发现尚未被占领的市场。

还有保障新产品开发成功的措施：

新产品开发的风险是很大的，高层经理可能会对市场调研已做出了否定的报告不管不顾，强力推行他钟爱的产品构思；构思可能是好的，但是对市场规模估计过高，实际产品可能并没有达到设计要求；产品在市场上的定位可能错误，没有开展有效的广告活动，或对产品定价过高，也可能产品的开发成本高于预计成本，或者竞争对手的激烈反击强于事先估计。

企业在开发新产品时一定要做到以下几个方面：

首先，必须进行细致、周密的市场调查，考察市场对此新产品的需求，使该产品上市时能够被投入事先界定好的目标市场。

其次，开发时需要有安全、可靠的组织保证。企业可以把新产品开发工作交给它们的产业经理，或者直接设立一个新产品开发部，专门负责有关新产品开发的各项事宜，再通过设立一个管理委员会监督、审核新产品的开发。

新产品的研究和开发不是一天两天就能实现的事情，这需要企业做出长远的措施和计划，更需要巨大的人力和财力，但是在企业的发展过程中，一定要将新产品的研究和开发进行到底。

粤海集团：大胆重组摆脱困境

陷入困境

粤海集团是广东省驻港龙头企业、窗口公司。在1997年亚洲金融风暴的巨大冲击下，香港股市、地产大幅下挫，以广信（全称为“广东省国际信托投资公司”）、粤海为代表的中资公司，不少因此财务状况陷入困境。

绝处逢生

1998年11月，广信在香港的两家子公司因资不抵债分别按香港法律宣告清盘；次年的1月，广东省高院和广州、深圳中院分别裁定，广信本部及其在境内的3家子公司共4家企业进入破产程序。

“广信事件”的爆发，在全球金融市场上掀起轩然大波，也使香港银行成了惊弓之鸟，纷纷收紧对中资企业的信贷，甚至迫令中资借债人在合约到期前还债，从而触发了一场红筹信贷危机。事态严重的程度，由当时央行行长戴相龙不得不出面呼吁香港银行界不要向业务良好的中资企业追债就可见一斑。香港金管局更罕有地发出函件，劝香港金融机构避免急进的追债行动，以免对整个银行体系造成伤害。

红筹信贷危机中，首当其冲的便是粤海集团。1998年年底，随着澳门、香港两地分公司的相继告急，粤海集团的运作尤其是现金流出现了困难，粤海资不抵债已达91.2亿港元！

粤海被迫走上了全面重组的曲折道路。这是中国第一起债务重组，也是亚洲有史以来最大、最复杂的一起债务重组。

参与重组的债务近60亿美元，涉及500多家企业，债权银行200多家，贸易债权人超过1000家；参与重组阵容之强大，在全球企业重组史上是少见的：单是债务人和债权人双方聘请的中介机构就超过100家，包括高盛、毕马威、谢尔曼、标准普尔等，重组所涉及的财务和法律问题之复杂、身处其中之艰辛可想而知。

集团自身结构复杂，旗下的子公司、孙公司、重孙公司林林总总，多达500余家，整个重组过程相当艰难。第一个重组方案才出台，谈判双方便立刻形成了对峙局面。1995年5月，广东省政府拿出了第一份重组报告，对多项债务延期处理，按照当时的市场评估，相当于削债近40%。债权人反应强烈，表示拒不接受重组方案，香港报章甚至出现了“要告到北京去”的字样。

1999年6月，广东省政府以破釜沉舟的姿态向债权人摊牌：将于7月份停止为粤海向境外债权人垫付利息，如果债权人仍固执己见，赌注将是粤海的最终清盘。停付利息的震动还在于，对于粤海旗下5家上市公司来说，立即面临着停牌与否的抉择。债权人终于在1999年8月认可削债，双方坐到了谈判桌前。

当企业到了被重组的地步，跟债权人谈判的筹码本来已不多，在外部强高压下，要想在谈判中由被动变主动，胜似虎口夺食。

在重组早期，许多重大问题在技术上由顾问主导。但当重组到了业务重组的关键时，任何外来的重组顾问，就难顾其问了。重组毕竟有别于破产，重组顾问不敢像破产清盘官那样，什么都一刀切。真的那样什么都一刀切下去了，那么企业离破产清盘的日子就不会太遥远了。整个重组过程极为惨烈，粤海先后有两名管理层人员因心理压力和工作强度超负荷，而在办公期间突发脑溢血成为植物人。每一场谈判，都是一场斗智斗勇的博弈。能做的，只有步步为营了。

谈判拉锯式地时走时停，历时一年后，双方在1999年12月16日签订了重组框架协议，2000年粤海成功实现债务重组，平均削债率为42.78%，终于“从天文数字的债务中解套”。

案例启示

“粤海重组”之所以有震撼性的影响，最主要的原因是其全资股东—广东省政府借此明确地发出一个信号：向“窗口公司信用”告别，改变国际金融界与海外中资企业之间形成的不正常的“游戏规则”。粤海之后，福建省的“窗口公司”福海集团、广东珠海市的“窗口公司”珠光集团，也先后宣布进行重组。“窗口公司”终于逐渐引退，成为转型时期的一段历史。

债务重组的重点在于企业的重组。

广义的企业重组，包括企业的所有权、资产、负债、人员、业务等要素的重新组合和配置。从经济学角度看，企业重组是一个稀缺资源的优化配置过程。对企业来说，通过对企业自身拥有的各种要素资源的再调整和再组合，可提高企业自身的运行效率，同时还可实现社会资源在不同企业间的优化组合，提高经济整体运行效率。从法律角度看，企业为降低交易成本而构建的一系列契约的联结，在市场经济条件下，这些契约关系以法律形式体现。因此企业的重组，在实际运作中又表现为这些法律关系的调整。

狭义的企业重组是指企业以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组和产权重组的方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置。企业重组，根据企业改制和资本运营总战略及企业自身特点，可采取原续型企业重组模式、合并型企业重组模式和分立型企业重组模式等。企业重组的关键在于选择合理的企业重组模式和重组方式。而合理的重组模式和重组方式的选择标准在于能够创造企业价值，实现资本增值。

企业重组的方式是多种多样的，主要有：

◆合并

指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而建立一家新的公司。如将A公司与B公司合并成为C公司。《中华人民共和国公司法》规定，公司合并可分为吸收合并和新设合并两种形式。一家公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散；两家以上公司合并设立一家新的公司为新设合并，合并各方解散。

◆兼并

指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。

◆收购

指一个企业以购买全部或部分股票（或股份）的方式购买另一企业的全部或部分所有权，或者以购买全部或部分资产（或称资产收购）的方式购买另一企业的全部或部分所有权。收购的目标是获得对目标企业的控制权，目标企业的法人地位并不丧失。

◆接管或接收

它是指某公司原具有控股地位的股东（通常是该公司最大的股东）由于出售或转让股权，或者股权持有量被他人超过而控股地位旁落的情况。

◆标购

是指一个企业直接向另一个企业的股东提出购买他们所持有的该企业股份的要约，达到控制该企业目的的行为。多发生在该企业为上市公司的情况下。

◆剥离

指一个企业出售它的下属部门（独立部门或生产线）资产给另一企业的交易。具体是指企业将其部分闲置的不良资产、无利可图的资产或产品生产线、子公司或部门出售给其他企业以获得现金或有价证券。

◆分立

是指公司将其在子公司中拥有的全部股份按比例分配给公司的股东，从而形成两家相互独立的股权结构相同的公司。这一定义实质上与我国国有企业股份制改造中的资产剥离含义基本相同。我国国有企业改制中的资产剥离往往是指将国有企业非经营资产或非主营资产，以无偿划拨的方式，与企业经营资产或主营资产分离的过程。通过资产剥离，可分立出不同的法人实体，而国家拥有这些法人实体的股权。分立是剥离的形式之一。

◆破产

指企业长期处于亏损状态，不能扭亏为盈，并逐渐发展为无力偿付到期债务的一种企业失败。企业失败可分为经营失败和财务失败两种类型。财务失败又分为技术上无力偿债和破产。破产是财务失败的极端形式。企业改制中的破产，实际上是企业改组的法律程序，也是社会资产重组的形式。

雀巢公司：及时调整决策，恢复勃勃生机

陷入困境

创建于19世纪中叶的瑞士雀巢公司，是瑞士最大的工业公司。该公司以“雀巢”咖啡闻名于世，是世界上最大的食品垄断财团。但是，在20世纪80年代初期，由于新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，导致世界食品工业的竞争异常激烈。在传统的欧洲市场，雀巢的招牌食品早已达到饱和状态。在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减。在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现出萎缩的趋势。1981年，由于美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司的看家产品——雀巢咖啡在美国市场的占有率下降了3%。这样一家当今世界头号的食品巨人，也差点儿由于决策失误而翻船。

绝处逢生

决策的失误让雀巢公司久久无法从失败中走出来。雀巢公司决策迟缓所致的落后经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。从1975-1980年，该公司平均利润增长率仅为2.2%，而同行业的美国通用食品公司为8.3%，荷兰尤尼雷伯食品公司为11.8%，法国BSV食品公司更是高达31.1%。此外，雀巢公司的净利润率也从原来的5%滑落到3.7%左右。

火已经烧到了眉毛，然而更糟糕的是，1980年雀巢公司的阿根廷分公司濒临破产，亏损额高达9500万美元，给雀巢带来了灾难性的打击。对此，总公司的一位经理曾忧郁地说：“这不仅仅是亏损的问题，最主要的是瑞士人的骄傲遭受了致命的损伤。”

虽然是这样困难重重，但是愚昧的公司领导层面对激烈的竞争和严重亏损的状况，对市场需求的变化反应还是十分迟钝，机构重叠，人浮于事，工作效率极其低下，无法及时做出相应的决策。有件事令许多企业都感到惊讶，该公司一份给总经理看的月度报表竟然长达25页纸，而且里面的许多数据都是过时的、不准确的。尤其是该公司的行销策略缺乏竞争力，不但毫无创新，而且不能立即改正失误。当然，不仅一份文件是这样的，从这里看出，公司在一些细节上存在着重大的失误，也就是这些看似微小的细节越积越多，给公司埋下了隐患。

1982年，也就是雀巢公司处于低谷面临生死存亡的紧要关头，希穆特·毛歇尔接任了该公司的总经理。毛歇尔早年就读于法兰克福大学，他一边在雀巢公司打工，一边完成了学业。毕业后，他由于在成本控制和市场销售方面的业绩而崭露头角。1975年他被任命为雀巢公司驻原联邦德国子公司的主管。在他调到雀巢总部任公司总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢公司中规模最大、赢利最多的子公司之一。

首先，他努力找出了公司在决策上存在的的弊病，确定要把市场放在发展中国家，并且让咖啡打头阵，创出自己的新形象。这是因为，发展中国家占世界大多数人口，又有着充足的原料；而且，发展中国家正在飞速发展，他们容易接受并吸收新鲜事物。所以，雀巢食品一定要站在各国食品大潮的浪尖儿上，以崭新的面貌第一个出现在亚、非、拉美等大片还不算发达的土地上。

为此，雀巢公司每年用60亿瑞士法郎购买原料进行生产，主要用于发展中国家。同时，公司每年还拨出8000万瑞士法郎资助发展中国家提高农产品质量，并聘请100多名专家在发展中国家举办各类职业训练班。这些举措比其他跨国公司更大胆而有效，不仅大大宣传了雀巢公司的产品，更重要的是让世界承认了雀巢是食品中，尤其是咖啡中最优秀的品牌。

与此同时，受命于危难之时的毛歇尔上任后，为了提高决策效率进行了一系列创新。鉴于以往雀巢对市场反应迟钝、决策总是慢半拍的弊病，毛歇尔注重“面对面”的信息沟通，不喜欢烦琐、抓不住要领的书面文字，更对大量的报表表示怀疑。

他认为，管理情报不能仅仅局限于数字和报表，而必须直接观察并与有关人员面谈，才能有真知灼见。实地观察、口问耳听更胜过书面报告。为此，他首先下令大幅度削减堆积如山的书面报告，并建立了新的报告程序和制度：规定每月从各市场送到总公司的月度报告由25页纸减至1页；新的月度报告中，只准提公司经营过程中关键性的问题，如资金运用状况、公司管理费情况、成本控制情况等，还涉及公司当前面临哪些威胁与挑战。这样的月度报告做到了一目了然，没有一句废话。

经过几年的整顿、革新和实施了几条比较有效的举措，雀巢公司在毛歇尔的正确领导之下，从根本上祛除了疾患，恢复了勃勃生机，提高了决策效率。1984年，该公司营业额达311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品工业之首。

案例启示

企业的决策者在经营运作中，要时刻注视着企业内外环境和条件的发展变化，并根据这些变化及时做出相应的决策。如果因循守旧，故步自封，满足现状，不思进取，只想守住企业已有的摊子，维持企业目前的状况，满足已取得的成就和效益，不仅不能使企业得到发展，而且终将被竞争的洪流所淹没。雀巢公司失利的原因在于决策不及时，不能适应不断发展变化的市场情况。在经营世界里，变是绝对的。人们的生活方式在变，消费者对商品的需求在变，市场环境在变，企业的条件也在变。

现代企业的一切经济活动，都要以提高经济效益为中心，制定决策方案时，要考虑用最少的投入换取最大的经济利润。这是决策的根本。企业经营的过程实际上就是制定决策和实施决策的过程。决策的正确与否，直接关系到企业的经济效益和兴衰存亡。

经营决策的核心内容就是要为提高经济效益服务，在经营决策的过程中，从对成本性态的分析，盈亏临界点的计算，成本一产量一利润依存关系的分析，价格的制定到销售渠道的选择，新产品的开发，资金的筹措与使用，投资项目的评价等，无一不是围绕着“提高经济效益”这一核心来进行的。

经营决策的根本任务也是提高企业的经济效益。在市场经济逐步替代计划经济的情况下，企业要生存、要发展，就要不失时机地在原材料供应、生产制造和产品销售方面做大量的抉择工作，就得抓好企业的质量管理、劳动管理、财务管理、统计管理等，这也要做出许多决策。

以利为先，一方面必然要求抢占先机，当机立断。俗话说：“当断不断，反受其乱。”如果决策不及时，不仅会使本身存在的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使原有的优势丧失，从而也会使原来正确的决策失效。

另一方面，我们也应看到，决策尽管强调以利为先，但切不可急功近利，目光短浅。一些人错误地认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”、“神而明之”的事，轻视先进管理理论对管理实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知识，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。

科学决策是必要的，也是以利为先得以保证的前提。决策过程通常可分为4个阶段：

确定目标，即先明确主观诉求，收集相关正反信息，在综合分析的基础上，确定决策的目标。

拟订方案，即围绕决策目标，设计、制定出两个以上的可能采取的行动方案，以备抉择。

选定方案，即根据发展现状和对未来的预测，从备选方案中选择出令人满意的方案。

评估追踪，即对决策的实施情况进行评估，必要时补正决策。显然，每一个阶段都需要体现科学精神。

唯有如此，才能对企业出现的问题进行科学诊断、及时解决，避免产生决策的重大失误，提高企业抗风险能力，减少一些可能的突发因素对企业造成的损失。从而提高决策的科学性、正确性，保证企业正确的发展方向，促进决策目标在企业中的正确实现。

世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用和福特的大型汽车企业，它在1979年头九个月中就亏损7亿美元，创造了美国历史上亏损的最高纪录。什么原因？这得从1973年的世界石油危机说起。当时，依赖石油的汽车制造业都受到了不同程度的冲击。福特和通用当机立断，把经营方针来了个大转变，由生产豪华的耗油量大的大型汽车转而生产耗油量小的小型汽车。可是克莱斯勒却一如既往，我行我素，仍生产豪华的耗油量大的大型汽车。当1978年世界石油危机再度出现时，大型汽车的销售量大大下降，存货堆积如山，每天损失200万美元，使企业几乎破产，董事长不得不引咎辞职。后来，克莱斯勒董事会聘请福特公司的前任总经理艾柯卡来主持工作，在振兴企业的大会上，他指示调进一辆日本先进的丰田牌小号汽车，亲自带领职工用锤子把汽车砸得粉碎。艾柯卡说：“我们的汽车被丰田牌击败，全在于决策的失误。”原来，日本丰田汽车公司在1973年石油危机之后，也立即研制了小型省油汽车，销售量大增。

决策必须符合客观实际，产品必须适应变化着的市场需要。汽车制造业依赖于石油，石油的供应和价格变了，而克莱斯勒的生产方向没有随之改变，他的决策就不符合变化了的实际，因而是错误的决策。错误的决策必然导致错误的结果，使它在九个月中亏损7亿美元，“一步走错百步歪”，损失是巨大的。丰田牌汽车所以能击败克莱斯勒，并取而代之，就因为它生产的省油小型车，适应了已经变化了的市场的需要。任何企业的产品，如果在市场上不适销、不对路，产品质量再高也是没用的。

此外，程序化决策可以降低管理成本。按照重复出现的程度不同，决策可分为程序化决策和非程序化决策。这是西蒙对决策的一种分类。所谓程序化决策是指一些经常重复出现的决策，包括一些例行活动。

因为对于这样一些决策可以运用相对固定的程序、固定的方法进行处理，例行公事，因此称之为程序化决策。所谓非程序化决策是指非重复出现或偶然出现的新的决策或非常规决策。由于这类决策不能按常规程序和常规方法进行处理，因此称为非程序化决策。

由于程序化决策能够提高组织的效率，因此只要可能，管理工作在遵循科学决策原则的基础上，应尽量程序化。

在企业经营的过程中，总会遇到许多难以估计的危机。在企业的生死存亡时刻，扭转败局的往往是策略的调整与方法的改变。

福特公司：迎合顾客需求重占市场

陷入困境

福特汽车公司成立于1903年，由亨利·福特和11个股东用最初的28000美元共同创立。福特基于“为全世界大多数人造车”的理想，首创了工人日工资5美元/8小时的标准（之前是2.34美元/9小时），造就了千千万万的有车阶级，亨利·福特也被尊称为“为世界装上轮子的人”。在1999年的世纪末评选中，福特T型车被评为“世纪之车”，亨利·福特本人也获得了《财富》杂志“二十世纪企业家”的称号。

从1954-1964年的10年间，美国汽车工业界发生了重大变化。外国汽车从1955年开始大规模进入美国市场，这些节油的进口微型汽车悄悄地改变了美国汽车工业的格局。许多美国著名汽车企业被迫收缩战线，终止了一些型号汽车的生产或被兼并甚至倒闭。

福特汽车也受到了很大的冲击，眼看着日日亏损。

绝处逢生

为迎合消费者的口味以争夺顾客，美国汽车制造商向市场投入了多种型号的汽车。例如，1961年美国汽车市场上有350种车型，而1962年又增加到400种。消费者的偏好在不停地变化着，汽车制造商希望通过提供众多的车型来发现顾客究竟最喜爱什么。

在1960年，肯尼迪当选美国总统。他的成功被视为年轻一代的胜利，美国人更加推崇青春与朝气，认为这才是这个时代的特征。肯尼迪面对的是停滞的经济，他决心采取增加可支配收入的减税政策使美国的经济复苏。1963年，美国政府下调了汽车消费税，消费者对汽车的需求顿时变得高涨起来。

由于开始时对肯尼迪政策持观望态度，投资者和消费者在1961年的表现并不踊跃。许多顾客仍持币观望，推迟了他们的购车计划。但很快，人们对美国经济的信心得到了恢复和增强，1962年美国汽车市场顽强而有力地复苏起来。到1963年年初，美国汽车经销商的库存量已降至1957年以来的最低点。1963年是令汽车制造商和经销商们兴奋的一年，全年汽车销量约700万辆。

1964年的经济状况更加令人乐观，可支配收入比起1962年上升了35%，而且信用卡开始流行起来，这大大促进了汽车的销售。另一个好消息是：美国拥有两辆汽车的家庭正在增加，1964年这样的双车家庭将达到70万户。

此时，福特汽车公司总经理艾柯卡认识到，汽车既是代表成熟的标志，又是显示成熟的方式。因此，年轻人对汽车有着天然的迷恋。人口调查也表明，到1970年，美国20-24岁的人口增加54%，而巧一19岁的人口将增加41%。年轻人口的增长速度大大高于美国总人口的增长速度。由于有了“爱迪塞尔”汽车的惨败，福特汽车已不太过分倚重市场调查作为决策最重要的依据。他们这一次在艾柯卡的领导下，进行了规模小但目标精的市场调查。

艾柯卡是汽车推销员出身，所以对顾客的需求有着惊人的敏感。他立即建议福特汽车公司迅速迎合年轻人市场，开发具有运动型跑车外观的新车型。福特汽车公司首先注意到年轻人市场在美国方兴未艾，肯尼迪总统带来的青春浪潮已席卷到美国的方方面面。许多中老年人也受到年轻人的兴趣及偏好的影响，积极地参加到年轻人的活动中去。

在设计过程中，福特汽车公司的设计部门不断从顾客那里获得反馈，及时对顾客不满意的地方进行修改。为了确定新车的售价，福利汽车公司特地邀请了52对夫妇参观样车。当他们告诉这些夫妇新车售价为3500美元时，这些人给新车挑了一大堆毛病。但当他们改口说售价为2500美元时，顾客们则觉得该车风格独特，而且车厢空间宽敞舒适。

通过顾客们的反映，公司分析认为，由于年轻人市场中的许多消费者刚刚参加工作，收入有限，因此新型车必须便宜。艾柯卡提出的标准是：新车的价格不仅中等收入人可以轻易负担，而且低收入的年轻人也可以承受。此外，这种新车还必须有后座和后备厢，从而满足小家庭的需要。如果有可能的话，这种新车还要力争成为准备购买第二辆汽车家庭的首选车型。

通过找到问题的症结和顾客的反馈，福特汽车公司确定了自己发展的方向，信心也随之大增，他们计划在1964年销售20万辆这种新车。当年福特的“爱迪塞尔”的开发耗资2亿美元，市场调查历时10年之久。而福特推出的这款新车只用了6500万美元的开发费用。这主要是因为此款新车在许多方面采取了“拿来主义”，它是福特汽车公司许多成熟技术的混合体，为了迅速抢占市场并吸引年轻人，这种新型车的基本配置型售价仅为2368美元。通过各种广告宣传手段，这一价格在美国家喻户晓，人们开始纷纷抢购。而福特汽车也开始走上一条繁盛的道路。

案例启示

福特公司为了提高新型车对顾客的吸引力，满足不同层次顾客的需求，特别为它准备了多种可选配置，从而使顾客尽可能地在基本车型上演变出更符合自己的偏好的个性化设计来，这样就为福特公司注入了新的活力。

总结福特汽车的反败过程我们不难看出，要想彻底打开销路，必须摸透顾客的心理，这样才能“对症下药”。

◆求廉的心理

人们在消费的实践活动中，都希望用最少的付出换取最大的效用，获得更多的使用价值。追求物美价廉是最常见的消费心理。买主在消费活动中，对商品价格的反应最为敏感，在同类以及同质量的商品中，消费者总会选择价格较低的商品。

◆耐用的心理

这种消费心理讲究消费行为的实际效果，着重于消费品对消费者的实用价值。人们需要吃、喝、穿、住等，实际上绝大部分人是将其大部分精力放在获取这些基本必需品上的。购买行为也是为了满足这些实际的需要，消费者自然就讲求其实用价值。

◆安全的心理

这里包含两层意义：一是获取安全；二是避免不安全。消费者购买消费品后，要求消费品在被消费过程中，不会给消费者本人和家人的生命安全或身心健康带来危害。人们之所以要购买社会保险、医疗保险或把钱存入银行，是因为他们想在年迈和困难时得到保障。

人们之所以要购买消防装置和防盗门锁，是因为害怕缺少这些东西可能会带来恶果，为了安全，宁愿在这方面投资。这种安全心理在家用电器、药品、卫生保健用品等方面的消费选择上表现得尤为突出。

◆方便的心理

这种消费心理的特征是，把方便与否作为选择消费品的第一标准，以求尽可能在消费活动中最大限度地节省时间。在这种心理状态下，人们追求购买各种能给家庭生活和工作环境带来方便的东西。洗衣机、吸尘器、自动洗碗机、饮料、半成品食物等，就满足了人们的这种消费心理。

此外，在方便的心理中，还包括要求商品有比较完善的售后服务。

◆求新的心理

追求和使用新产品是消费者带有的普遍性的一种心理。在我们的生活消费中，某些新颖、先进的日用品，即使价格高一些，使用价值并不太大，人们也愿意购买；而陈旧、落后的消费品，即便价格低廉，也会无人问津。这种求新的欲望，年轻人比老年人更强烈。

◆求美的心理

美的东西一旦撞击到我们的神经和情感，就会使我们产生强烈的满足和快乐。美对人类来说，是一种精神上的享受。随着人们审美趣味的不断提高，对产品的求美心理也越来越明显和强烈。

◆自尊和表现自我的心理

人人都有自尊心，消费者也不例外。特别是生存性消费需要得到满足后，消费者更期望自己的消费能得到社会的承认和其他消费者的尊重。不论怎样，我们都有这种心理，喜欢听好话，受人恭维，从而觉得自己有成就，并通过某种消费形式予以表现。

◆追求“名牌”和仿效的心理

消费者对名牌产品有着强烈的追求欲望和信任感。他们总是认为买到名牌消费品才能保证使用期，提高消费效果。年轻的消费者更崇尚时髦，进而相互仿效。

◆猎奇的心理

这种心理的表现形式与众不同：奇特至上。这在青少年中表现得尤为突出。其心理因素主要有两点：一是认为奇特本身就是一种美；二是为了引起人们的注意。

◆获取的心理

毫不隐讳地说，绝大部分人都有一种占有欲。人拥有了财产才算是踏上了寻求人生安全的康庄大道。精明的推销员利用这种心理，通过产品的试用来推销产品。比如，一个买主已经试用了一台计算机或电子打字机一个多月，他就很难再舍得让人搬走了。他的占有欲会变得十分强烈，坚决要求把东西留下。

企业在决定扩张时，应采取试探性的投资策略，不要过早过快地将所有资源全部倾注到新商业投机活动中去，最好使用逐步升级的方式，根据市场的情况决定是否追加下一笔投资。

另外，企业还应对市场上可能会出现的种种情况（如供不应求、供大于求、政府政策突然改变、不可抗力作用、竞争者突然出新等等）制定好应急方案。

固特异轮胎和橡胶公司：卸下包袱“轻装”上阵

陷入困境

从自行车轮胎起家，固特异轮胎经过了一百余年的不懈努力，最终成为了世界上最大的轮胎企业之一。2003年固特异全球销售额为124亿美元，全球轮胎市场占有率为17%。1999年9月1日固特异与日本的住友橡胶工业公司结成策略联盟，继1993年之后再次登上世界第一大轮胎公司的宝座。在2004年美国《财富》杂志500强中的排名由2003年的第139位上升至第137位。

但在20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。1986年第一季度，公司亏损达1060万美元，这在固特异公司的历史上是罕见的。由于公司经营不善，严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，已到了崩溃的边缘。巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中艾德史密斯公司已经在筹划将其吞并。

绝处逢生

作为历史悠久的固特异公司自然不会愿意看到自己为人所吞掉。可是通过什么样的措施才能使公司安然渡过此劫？

公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门。

公司认为，这样做至少可以获得三个方面的好处：使公司股票价格回升，从而使欲收购者的收购成本增加，使他们打消收购本公司的念头。由于卖掉了亏损的或经营不景气的子公司和部门，公司股票价格回升，会使公司股东利益增加，从而支持公司为改善经营所采取的行动；由于卖掉亏损的或经营不景气的子公司和部门，就使欲收购者失去了借以提出收购的借口和理由。

不出公司所料，在公司卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，公司的财务结构得到了很大的改善，赢利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这既使收购者难以进行收购，也使公司股东不愿出售所持股票，积极支持公司的各项决策，同时也使收购者没有了收购的借口和理由。固特异公司终于渡过了公司历史上最大的难关。此后，公司的业绩不断改善，又成了实力雄厚的、任何企业都不能小看的橡胶轮胎业的“巨人”。

案例启示

企业陷入困境，要有锲而不舍、坚韧不拔、一拼到底的精神和毅力，但不是说企业要一味蛮干，而是应该懂得合理运用经营策略进行果断决策，学会以不变来应万变。固特异公司面临被吞掉的困境，依然忍痛割舍掉了不景气的子公司，并及时合理地进行改革，使公司重振雄风。

如果企业的某一投资或生产项目，或者企业的某一子公司，甚或某一部门等，不符合市场需要，或者虽符合市场需要，但企业目前根本没有能力经营而且影响了整个企业的复兴，那么企业就应该果断决策，采取卖的措施，尽早卸掉包袱，让企业“轻装”上阵。

企业的经营策略，就是企业为了了解环境变迁的趋势，借此掌握机会而避免威胁，或者是为了发挥既有的优势，来弥补现存的劣势，以达到企业经营的目的。经营策略的内涵就是要使企业经营从以前的“埋头苦干”，转化为现在的“抬头观望”，及早地发现问题，提出对策，也就是除了要把事情做对之外，还要同时兼顾效率与效能。

经营策略基本上有三个要素：为顾客创造价值、策略决策的品质、策略执行的品质。企业存在的目的与生存的前提都在于“创造顾客价值”，可是，顾客的需求与满意是“动态”的，并非一成不变的。顾客要的、想的事物一直都在“变”，价值的定义自然而然也会跟着变，为顾客创造价值的方法与手段也会随之进行改变。

可以这样说，在这个变化多端的时代，我们企业所处的环境也只有一个“变”字，不论是内部还是外部都是一样的，因而探讨管理未来的“经营策略”课题，就越来越受到企业的重视。企业在拟定经营策略时既要考虑所处环境的机会与威胁，又要考虑企业本身的优势与劣势。外部环境变迁所出现的机会与本身竞争优势之间，如果能够有交集，就是未来最佳的运营范畴与经营策略了。但是，有经营策略的企业并不一定就能够保证成功，没有策略的人也不一定就会失败，但是有策略观念的企业至少知道他为什么成功或失败。一个企业如果拥有雄厚的资源，但是没有策略观点，是会把企业带向错误的方向，而无法实现企业既定的目标的，就算有再多的资源也会转眼成空。

企业经营不仅是外部环境在变，内部的管理环境也在变。企业处于内外变动之下，所以企业未来的经营策略就显得尤为重要了。企业策略方向越正确，领导阶层的预测就能越准确，企业就越能及早对市场的需求进行定位。但是，企业组织如果无法跟上脚步，组织战斗力无法发挥，也是白费力气。很多实际的情形是，组织才刚开始形成、运作，却又发现策略因环境改变而作了调整，使得组织在策略之后苦苦追赶，等到组织调整至策略的要求，策略又改变了，因此组织又过时了，必须再度跟着调整，这就是组织太过僵化。

这也是近年来相当流行“组织改造”、“组织变革”的原因，企业唯有追求组织的效能，创造一个能迅速顺应环境改变的“弹性化”组织，一个可以不断创造的知识型组织，才能不论环境如何变动都能比竞争者更快速、更有效能地调整经营步伐，从而拥有把握胜算的优势。

一个企业如果空有策略，但是没有落实执行，也是没用的。策略必须对企业经营绩效发挥正面的效益，重点在于将其落实于组织中去执行。如果组织很弱，资源不足，就算有再好的策略与创意也是“落花有意，流水无情”。落实策略的执行力关键仍在于“人”，一个企业的成败就在于“人”，21世纪我们每个企业最重要的竞争武器也是“人”。“人”将超越资本、设备、专利、土地等成为企业的“竞争力”。

管理大师彼得杜拉克认为即将来临的社会是“知识型社会”，人不再是组织中的一颗小螺丝钉，生产因素拥有者不再是资本家，人拥有知识、创造知识生产力，其本身就是一个重要的生产因素。因而企业在追求市场占有率、资本生产力之外，也要提升企业优秀人才的占有率与脑力的生产力。人才的培育必须从提升“能力”与“意愿”两方面同步着手。

如果员工能力强但意愿低，就会形成“人在曹营心在汉”的状况。而如果员工工作意愿高但能力又不足，则又会出现“心有余而力不足”的状况。这两种情况对企业有效发挥人力资源都是一种障碍、一种损失。另外，就是培养“容许犯错、勇于认错”的组织气氛，这样更加能发挥员工的潜力，也就是在做的过程中进行学习，尤其在现在变动无常的环境之下，如果员工完全按照书面化的制度去做事，是很难激发新创意、创造企业经营的新格局的。企业应该创造机会或增加员工的工作挑战度，让员工乐于贡献自己的所长，让员工看到自己的发展，肯定自我的价值。还要通过决策透明化，让员工对重要决策有参与感，使其有高度意愿贡献自己的所学和所知。

可见，企业的经营策略不可一成不变，必须随着内部、外部的变动而进行调整和改动。根据企业的不同的体质以及不同的发展阶段，也要有不同的管理模式和管理制度，出台与时代同步的相应的举措。尤其是在这个瞬息万变的时代，每个企业更应该首先学会以不变应万变，随时调整跨出具有弹性而稳健的经营步伐。

三菱公司：调整战略绝处逢生

陷入困境

三菱企业集团是一个由40多家彼此独立的三菱系列公司所构成的企业集团。大约125年前以三个菱形标志为商标兴办的海洋运输业就是三菱企业集团的起源。

1872年，日本的岩崎弥太郎经营着横滨一大阪一神户一高雄间的海运事业，当时他领导的三菱公司正处于事业的高峰期。但是此时，一家由于受到政府的庇护，而且资本雄厚的半官半民经营的三井系列公司，成为了岩崎弥太郎最大的竞争对手。岩崎弥太郎为了对抗三井系列公司，采取降低运费的做法，大阪到神户间的运费原来为一个人1枚银币，后来，降低了五分之四，最后甚至足免费服务。这种做法不仅使三菱无利可图，甚至直接把三菱推向了倒闭的边缘。

绝处逢生

此时，摆在岩崎弥太郎面前的只有两条路可走：要么就此放弃，顺其自然地做一个失败者，要么调整战略以期东山再起。

“知己知彼，百战不殆。”岩崎弥太郎从一开始就分析到了三井系列公司的服务质量非常差，针对此种状况，岩崎弥太郎立即着手推行“货主至上，旅客至上”的亲切口号，以最佳的服务态度与三井公司相抗衡。在这种鲜明的对比之下，三菱理所当然地首先占了上风。这样，虽然三井系列公司的实力很强，却无法挤垮岩崎弥太郎的海运事业。

“虽然海运业的利润微薄，但国家仍非常需要海运，将来仍有赚钱的希望。”这是岩崎弥太郎当时的想法。所以，他决定，即使是财务亏损，即使是在垂死的边缘，还是要咬紧牙关支撑着，倾尽全力冲刺，对于每个竞争的细节绝不懈怠。

三菱还是在绝处逢生了。就在岩崎弥太郎用尽精力、财力快要崩溃之际，没想到好运也接踵而至——日本政府宣布人侵台湾，指定邮便蒸汽船公司（属三井系列公司）做军事输送工作。但是，该公司因为和三菱的竞争遭受重创，无法负担重任。三井在不得已之余，只能联合政府转向三菱要求协助，虽然这对于肩负巨大压力的三菱来说更是困难重重，但是他们还是接受了这项委托。因为三菱认为，这可能就是一个反败为胜的契机。

奇迹真的发生了，战事不到5个月就结束了，此举对三菱的影响很大。1874年三菱被指定为官方保护公司，政府无条件地提供12艘轮船，并把邮便蒸汽船公司的18艘轮船给三菱，并且每年提供25万日元的航运补助金。就这样，三菱在海运业界奠定了屹立不动的地位。到了1877年年末，三菱已拥有61艘轮船，占轮船总数的75%以上，成为一个海上王国。基于这样的场面，三井系列公司的益田孝对三菱恨之人骨，不甘心落败的三井放出口风，扬言要击垮三菱。

三井之所以这么大言不惭，是因为三井的领导人益田逮住了这样一个机会：他说服了长州的井上薰策反大限，和反三菱的强硬派农商务部长晶川弥次郎共同设立“共同运输公司”。这家公司的成立，是前所未有的大手笔。所以三井对于三菱才会虎视眈眈。

而1881年日本发生政变，三菱的保护者大喂重信离开内阁。岩崎弥太郎又因为大久保利通被暗杀而失去了和政府联系的管道。这样，三菱不得不面临和三井正面冲突、孤立无援的战斗。

这次的商战足可以用“疯狂”两个字来形容，两者互不相让，共同运输公司从英国订购新式的轮船，加人三菱的航线内彼此争斗，并且双方均在同一港口、同一时刻驶向同一目的地。后来演变为速度的竞争，甚至出现过轮船相撞事件。

由此，运费竞争也跟着愈演愈烈，加上此时官方宣布通货紧缩政策，于是物价下跌，经济活动停滞。在此情况下，三并和三菱的争斗，使三菱蒙受极大的损失，巨大的赤字累积使他们不得不封闭香港和环球航线，也逼得三菱汇兑交易所倒闭。岩崎弥太郎也因负荷不了压力而病倒。

尽管如此，岩崎弥太郎不畏艰难，拼命支撑。由于长期争斗，同样，共同运输公司也面临困难，加上他们内部不和，于是共同运输公司的股票就一直下跌，跌到只剩下面值2/3的价值。股东们发觉后都心慌了，纷纷抛出股票。而病床上的岩崎弥太郎闻讯后秘令收买共同运输公司的股票，直到岩崎弥太郎买到共同运输公司的股票过半数时，共同运输公司竟然没有察觉。这为此后三菱的反击提供了一个很好的机会。

岩崎弥太郎死后，岩崎弥之助继承了他的旨意，继续战斗，不放松每一个细节。他刚一上阵就将5角5分的运费，再降至2角5分并附赠礼物，使共同运输公司看得目瞪口呆而无计可施。

同时，为了一决胜负，岩崎弥之助一边凑齐资金，准备还政府的补助金，同时散布消息：公司准备集体烧船，以要挟政府。

此时正值日本要发动战争，政府是绝对不允许烧船的，这时，有人提议三菱和共同运输公司合并，三菱没有意见，但三井运输公司的董事会则提出抗议，尤以益田最为强烈。后来在股东大会的投票上，益田败北，合并成定局，三菱公司也终于绝处逢生，改变了一度摇摇欲坠的局面。

案例启示

俗话说：“狗急跳墙，人急生智。”三菱公司之所以能够反败为胜，就在于它被逼得无路可走时，便不得不破釜沉舟，背水一战。最后终于扭转了败局，绝处逢生。

高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。有人说，在这个迷宫里，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有采取适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，根据变化及时调整企业战略，才能够帮助企业赢得未来。

实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。此外，在没有先例可循时，在事情之间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。在利用直觉进行管理、决策时，企业领导者一定要注意利用经过事实检验的直觉。直觉如果未经事实检验，便是无知。当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动。但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断，起着至关重要的辅助作用。

在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取行动适应变化，这样的企业战略也是失败的。成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。实行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，最终导致失败。因此，对未来进行管理，应当成为企业的生活方式。一个企业要想长盛不衰、持续发展，必须要根据主客观各种情况的变化，适时调整发展战略，使企业适应新形势发展的需要。

在当今瞬息万变的环境里，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，使企业成功。

埃克森公司：有效公关，渡过危机

陷入困境

埃克森公司是一家规模宏大的公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首。在美国《幸福》杂志1990年4月份评出的全美500家最大的公司中，它名列第3位，仅次于通用汽车公司和福特汽车公司。它的业务范围遍布全世界。然而，一次突发的公共关系危机却使埃克森公司在企业形象和经济上遭受了巨大的损失。

绝处逢生

1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加威廉太子湾附近触礁，使得800多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1公里，长达8公里多的漂油带。

事故发生的地点位于加拿大和美国的交界处。原油的泄漏使附近海域的水产品业受到很大的损失，纯净的生态环境遭到严重的破坏，成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。

事故发生后，加拿大和美国各地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施，但埃克森公司方面却无动于衷。他们既不彻底调查事故的原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域愈来愈大。加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，终于发起了一场“反埃克森运动”。

各国新闻媒介的群起而攻之和国际环境保护组织的批评，惊动了布什总统。3月28日，布什总统派遣运输部部长、环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。

调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守。24日中午事故发生时，该船船长因饮酒过量而不在驾驶舱，油轮由未经海岸警卫队认可的三副驾驶。港口领航员和海岸警卫队官员在事故前后都从船长的呼吸中闻到了很浓的酒味。

消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。公司业务大受损失。仅清理泄油一项就花费了几百万美元，加上其他索赔、罚款，损失达几亿美元。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。

埃克森公司立即采取两方面的行动。一方面是仅在一小时之内，数百台不同型号的清油设备、几百名公司的工人和数千名自愿工人被迅速组织起来，赶赴出事现场清理泄油，其规模足以对付比实际泄油多20%的事故。

公司的公关部门开始了另一方面的行动。早晨7点30分，公司的新闻处开始对外工作，到10点钟左右，电话铃声持续不断，使公司新闻处和自派记者的联系几乎中断。为此，公司专门安装了特别线路，每天编辑两次简报，报道事故现场的处理情况。简报一方面派专人向外发送，另一方面通过电传传送到北加利福尼亚的30多家报社。埃克森公司公关部门策划的公关活动主要目的是让人们知道原油泄漏之后的工作，正在有条不紊地进行着，并使人们相信埃克森公司将尽最大的努力按时完成善后工作。

这些公关活动效果很好，撞船后的一个月，旧金山地方报纸就发表评论指出，埃克森公司已出色地完成了清理工作，媒介的宣传使那些谴责和不实之词不攻自破，埃克森公司还收到了大量赞扬清理工作的信件。

案例启示

“埃克森”公司渡过这次公关危机证明了，有效的公共关系活动对于一个社会组织的顺利发展是十分重要的，这一点尤其表现在对恶性突发事件的处理上。一旦危机事件发生后，组织应有的态度是正视危机并认真对待。公关决策及时而恰当，就可以迅速摆脱危机，走出困境；相反，反应迟钝或失策，便会举步维艰，甚至越陷越深，由公关危机转化为公关灾难。

所谓公关危机是指社会组织由于突发事件或重大事故的出现，导致其面临强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系环境，使组织形象严重受损，组织的公共关系处于危机状态。

公关危机具有四个基本特征：一是危害性。指危机给社会组织带来重大损害乃至威胁组织的生存，它是危机的主要特征。二是意外性。指危机是由意外突发事件引起的，它的发生出乎组织的预料，一般有三种情况：来自不确定现象；来自风险性现象；由确定性现象转化而来。三是紧急性。指危机的爆发速度很快，允许组织和个人做出反应的时间很短。四是关注性。指突发事件最能刺激人们的好奇心理，常常成为社会舆论关注的焦点和热点。成为新闻媒介最佳的“新闻素材”，因而涉及面广，影响巨大。

公关危机形成的情况有两类：已知道未知事件与不知道未知事件。第一种情况是指有风险的产品或产业。知道问题的存在，但是不知道会发生什么故障，直到它实际发生。例如，飞机有可能坠毁，但预先不可能知道怎样、什么时候或在哪儿坠毁。再如，对纯属个人性问题是无法事先推断的。第二种情况即未知的未知事物是根本无法预测的。人们可以预测旅馆可能发生火灾，客人可能死于食物中毒，但是人们不能从大量的国际新闻中预测一个总统遭人暗杀的行动。因此，作为公共关系人员必须重视和认识这种客观存在，牢记：一切事情都会发生。

由于危机发生的原因各异，组织可能受到不同危机事件的威胁：1.由不可抗拒的外部力量引起的事件；2.非组织成员有意或无意造成的事件；3.组织内部的个别成员有意或无意所造成的事件；4.组织管理方面的责任所引发的事件。不同原因所导致的危机事件同组织联系的紧密程度不同，对组织形象的危害程度也有很大的差别，因而危机程度各异。在处理时，应注意区分不同原因，采用不同的处理方法。

危机事件的危害性质不同，故其处理的方法亦不同。危机事件就其危害性质而言，可分为重大事故和形象或信誉危机两大类。如果危机事件所带来的危害主要表现在人员的伤亡、生产或经济的直接损失上，则属于事故之列，因而应采用技术处理的方法，如技术分析、科学鉴定、伤病及死亡者的安排处理、损失赔偿、恢复生产、改善管理等事务性的善后工作。若危机事件的危害主要表现在组织信誉和形象的损害和间接经济损失上，则属于信誉危机，因此，最好采用公关处理的方法，如向外界公布事实真相，争取伤亡人员家属的支持，稳定民心、恢复信誉、向上级管理部门汇报等传播性和沟通性的协调活动。然而，许多危机事件都可能同时产生两种危害，只是危害的侧重点不同，因此，处理上也是两种方法相互渗透和相互交叉的。

“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，再去“补救”，那毕竟会造成一定的人力和物力的损失。因此，对公关部门来说，上策是不使这种“危机”发生，及早发现危机的端倪，防患于未然。

因此，制订危机处理计划有助于组织的生存和发展。一份全面、完整的危机管理方案的内容应该是：对危机持一种正确积极的态度；使组织的行为与公众的期望保持一致；通过一系列对社会负责的行为来建立组织的信誉；时刻准备把握危机中的机遇；组建一个危机管理小组；对组织潜在的危机形态进行分类；制订预防危机的方针、对策；为处理每一项潜在的危机制订具体的战略和战术；组建危机控制和险情审核小组；确定可能受到危机影响的公众；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙；写出书面方案；对有关方案计划进行不断的试验性演习；为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专业培训。

为了做到一旦危机出现，能够临危不乱，公关人员不但应及早地发现危机的某些早期征兆，将危机消除于萌芽状态，还必须熟悉危机公关处理的要诀：随时注意舆论环境，对危机先兆有敏感性，事情发生后及时采取有力措施，防止升格；调查原因，善于识别，避免见危而不识危；果断隔离危机源，消除影响；重视媒体作用，巧用传播；被动状态下要有主动进攻姿态。

危机公共关系具有重要的意义：

首先，能避免不希望的事件发生。危机公关的主要内容之一就是要积极主动地对各种不利的因素采取预防措施，防患于未然。其次，能采取有效的补救措施，防止组织形象进一步受损害和弥补已经遭受的损失，保存已有的公关成果。再次，能在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，使公众看到组织的高度责任感和诚实的反省精神。最后，能提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。

危机经常成为组织的一个转折点，企业在公关危机面前非胜即败，处理好了公关危机，会为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和处理组织的重大问题创造机会。

西尔斯公司：顾客的信任是无价之宝

陷入困境

美国西尔斯公司是一家百年老店，它是世界上最大的一一家以零售为主的商业企业·它的总部设在芝加哥西尔斯大厦里，办公大楼高达110层。它拥有大型百货商店303个，中型百货商店377个，五金商店160个，分销店1667个。这些商店分布在美国、加拿大、西欧、拉丁美洲等30余个国家和地区。它投资于31家公司，这些公司的278个工厂、74个货运站，生产和供应的产品占西尔斯销售额的28%左右。在1974～1975年爆发的经济危机期间，西尔斯公司由于过分侧重于为上流社会服务，对社会上出现的特种商品和减价商品重视不够。结果，这一商业巨头在美国零售市场上所占的份额不断下降，由1967年的9.3%下降到70年代末的8.2%，到1981年销售额下跌到200亿美元，营业利润下跌到2.85亿美元。

绝处逢生

怎样突破危机？西尔斯公司的经理们绞尽了脑汁。在西尔斯机构臃肿、人员庞杂、经营不善的情况下，在西尔斯工作了32年之久的特林，受命于危难之中，于1979年就任西尔斯公司的董事长兼总经理。

特林深知，顾客的信任是无价之宝，是商业企业取得成功的生命线，于是，他推出了一系列争取顾客信任的措施。

为了及时准确地了解顾客需要什么，公司设立了美国规模最大的居民需求调查部。每天公司营业结束后，分设在全国各地的销售网点必须在当天晚上，把当天销售的商品种类、数量、花色、价格等，用电子计算机统计出来，报告总公司。调查部收到各销售网点的报告后，对上述各种情况进行分类统计，并以此为依据，进行分析，对货物的增减提出建议。

为了彻底消除消费者的顾虑，西尔斯重申创办初期提出的“包您满意，否则原价退回”的口号。个别顾客有时也会滥用这一制度，但西尔斯还是微笑地收下了退货。因为他们相信这类顾客毕竟是极少数的，他们自信，这样殷勤服务，会使这些顾客不会去买不能退回的其他商店的商品，并为西尔斯获得了金钱买不到的声誉。

另外，要获得顾客的信任，关键在于有好的商品，为确保商品质量，西尔斯选派了366名采购员和302名技术员，到专供西尔斯公司商品的厂家进行指导和监督。供货厂家的产品必须符合西尔斯产品的检验标准。为此，西尔斯专门在西尔斯大厦设立了产品检验室，产品检验室拥有138名工程技术人员，每年对大约1万种产品进行检测。经检验合格的产品，才摆上柜台出售。西尔斯不但要求厂家提供价廉物美的商品，而且还根据市场的变化和顾客的要求及时提供新的产品。

特林知道，顾客的需要和市场的需求是时时处在不断变化之中的，因此，为了吸引顾客，并在不断变化的市场中处于主动地位，特林以“紧紧跟上时代的脚步”为口号，对公司做了大规模的改革。

西尔斯的许多百货商店坐落在老市区，随着科学技术的进步和人们生活水平的提高，其中不少店铺的建筑结构和内部设施与发展着的新时代不相称，对顾客缺少吸引力。

为改变这种状况，公司决定投资17亿美元，对600家商店进行改建装修，新建62家现代化商场。新建商场，商品按现代人的生活方式和习惯排列，陈列得更为得体和显眼。时装模特穿着当代世界著名时装公司生产的时装，亭亭玉立，凝视着顾客。为方便顾客，使用新的现金收入记录机系统，结账时间从平均3分钟缩短到1分半钟。总之，为了吸引更多顾客到西尔斯来消费，他们为顾客提供了更为舒适的环境和更为周到的服务。

在考虑到顾客因素的同时，特林还对公司的组织进行了总体的整顿。特林认为，要想改变西尔斯不求进取的状态，使它充满生机，一定要提拔那些比较年轻、有开创精神、有能力的人。他让年逾55岁、工作上又无多大起色的经理人员提前退休，让有干劲、有志向的人来接替。这样，仅1980年，公司商品部就有1500名经理人员提前退休。公司人数大大减少。

同时，特林还坚决将国内外那些未能实现预期销售指标和利润指标的商店和子公司统统关闭、变卖。从1979年到1982年，西尔斯关闭的商店就有200家左右，连1925年开业的有名的芝加哥劳代尔区零售商店也不能幸免。经过整顿，公司变得精干有力了。

另外，特林的眼光没有停留在传统商品上，而是努力扩大经营范围，使公司向多元化经营方向发展。

曾为西尔斯公司做出过巨大贡献的邮购业务，也随着时代的变化而大大发展了，西尔斯当前的邮购业务已面向全国，邮售的商品目录已增加到100多项，并在全国各地设立了2389个利用商品目录进行销售的中心。目录用简练的文字介绍西尔斯经营的各种名牌商品。这一做法，使西尔斯和全国消费者保持密切联系。现在，它的邮购营业额仍占全公司销售额的20%左右。1981年，西尔斯介人金融业，花巨额资金买下两家金融公司，成立西尔斯金融服务部，经营信贷和股票销售的业务。仅1983年，它就获利7亿多美元。

西尔斯生意兴隆，利润不断上升，1983年，它的营业额达到360亿美元，仅次于国际商用机器公司和德士古公司的销售额，居美国第3位。1984年间，在1．28亿的美国成人中，每4人中就有3人到西尔斯公司的商店购物。收入在5万美元以上的家庭中，70%持有西尔斯的信用卡。而西尔斯目前经营17万多种商品。

在西尔斯创建100周年之际，特林以胜利的喜悦心情，和西尔斯40多万员工一道隆重庆祝这一节日。经过几年的艰苦奋战，西尔斯终于冲出困境，跟上了时代潮流，这位商场巨人重新站了起来。

案例启示

总结西尔斯公司走出困境的方法，我们可以得出以下两点：

第一，西尔斯公司作为一家百年老店，独执美国零售业之牛耳，自然是实力雄厚，规模庞大。但似乎是一种必然，这些庞然大物如果长时间不进行大的改革，大多会形成僵化的官僚体制。西尔斯的问题刚暴露出来，就受到有关人士的重视，并全权委托富有革新精神的特林主持大局，此为西尔斯之大幸。

第二，特林准确地看到了问题的症结所在，上台之后大刀阔斧，重新给这个庞然大物注入了新鲜的血液，使其重新焕发出青春活力。原有的雄厚实力加上面貌一新的状态，尤如猛醒的睡狮，焉有不胜之理？！

可见，企业获得顾客信任可以使危机化解。

信任是一种态度，是一种主观期望，表示愿意相信周围的环境和周围的人。信任可以使组织成员处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，能够有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展，形成团队精神以及积极热情的工作情感。

信任危机是一个组织的最大危机。由于不信任，管理者与员工之间就缺少协作精神，自然就造成人力资源甚至物质、资金资源的闲置及浪费。而彼此信任，才是一个组织得以成为组织的基础。

没有信任，根本就无法建立有效沟通，如果双方的利益取向一致，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。相反，如果利益取向不一致，双方实际上就根本无法产生有效的沟通与信任。

因而，企业管理者必须要让下属与企业的利益取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的保障机制以及正面的企业文化，让有效沟通不断修正企业与下属间的利益取向偏差，最终使双方能充分理解并建立起信任的关系。

信任是化腐朽为神奇的良药，但遗憾的是很多企业都处于一种内部的信任危机当中，并且非常严重。比如，没有凝聚力、上司没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业就像处于一个随时都可能爆发的火山口上。怎样才能化解来自企业内部的信任危机，提高工作效率和效益呢？

◆加强文化融合

只有员工发自内心地认同了企业的文化，才能真正做到心往一处想，劲往一处使。要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的基础。

◆不任人唯亲

管理者必须改变自己的领导风格，做到任人唯贤，而不是任人唯亲。任人唯亲是指对有共同经历、相互熟悉或有特殊关系的人盲目信任并加以重用。任人唯亲是团队信任的大忌，首先，它阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；其次，使管理者大权独揽，独断专行；再次，导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；最后，导致企业内部争权夺利，人心涣散，缺乏凝聚力。

另外，管理者还必须避免内部争权夺利，增强凝聚力，赏罚分明，使员工更加信服自己的权威。

◆健全考核和激励体系

虽然在管理上不可能做到百分之百的平等，但至少应该做到百分之百的公正。在考核和激励上公平、公正、公开，才能赢得人心。如果一个企业到了“说话的不如做事的、站着的不如睡着的”地步，可以肯定它已经山穷水尽，离企业死亡的日子已经不远了。因此企业要建立明确的绩效目标、实施完善的薪酬激励制度，在考核上给予客观的评估并给予合理的回报，才能让员工价值得到双方的认同。

◆合理授权

事必躬亲导致的结果，一是效率低下，二是团队失去工作的主动性和积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自己能力的机会。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，在权、责、利三者间建立平衡的机制，赋予下属相应的职责权力，鼓励其独立完成工作，让企业在员工自身的积极性与能力有效发挥的前提下运行。

◆有效沟通

提高信任度，无论对企业、企业制度还是企业管理者而言，一个很重要的方法，就是加强内部的沟通和交流。

首先必须建立科学的决策机制，在做出重大决策时，集思广益，虚心听取各方面的意见；鼓励创新，鼓励员工提出合理化建议，不片面要求下级无条件服从上级，充分调动其主观能动性。

如果企业文化建设和规范性管理制度的运行不到位，企业内部的信任危机就可能会愈演愈烈，因此要“双管”齐下，一方面就是用管理制度、规范性的程序来规范全体员工的行为；另一方面则是沟通员工心灵。制度永远有管不到的地方，但文化却是无孔不入的，如果能在全体员工中实现企业灵魂——企业精神下的心灵沟通，企业的信任危机将被控制和降到最低限度。

企业要想走出困境，就要首先赢得顾客的信任，要赢得顾客的信任不仅要在顾客身上下工夫，还要积极做好内部沟通。一个企业的发展离不开顾客的信任，得到信任，企业才能蒸蒸日上。

本田公司：巧妙回避摆脱困境

陷入困境

日本本田技研工业公司（简称本田）是一个在国内生产产品、产品以出口为主的企业，其产品出口比例占到总产量的2/3。其中，又以出口到美国市场为主，本田出口到美国的汽车，约占本田出口汽车总量的60%。

1973年第一次石油危机爆发之后，美国政府开始采取限制进口的政策。“自动限制”政策给日本公司造成了巨大的损失。

本田出口到美国的汽车价格优势完全丧失，财政上也受到了巨大的损失，以出口带动生产的本田面临着一场严重的生存危机。

绝处逢生

石油危机后，美国开始面临通货膨胀、经济萧条、国际收支赤字这三大困难。其中，又以国际收支慢性赤字最为苦恼。于是，美国不得不实施“自动限制”政策。

以生产耗油量大的大型车为主的美国汽车工业，在石油危机的冲击下，销售量急转直下，三大汽车公司同时出现财政赤字。与之相反，日本汽车工业所生产的轻便省油的小型车却大受美国消费者欢迎，日本汽车似洪水一般涌向美国，迅速抢占了美国大片汽车市场。美国汽车工业界对日本汽车“出口一边倒”的策略大为不满，强烈要求政府通过政治途径解决日本汽车出口剧增的问题。美日两国政府经过磋商对话，最后达成谅解备忘录，日本政府答应1981年对美汽车出口实行“自动限制”，规定日本当年对美国出口汽车不得超过238万辆。这种“自动限制”当年只是作为一项紧急的临时措施，限定期限为3年。但是，从那时起在美国政府的强烈要求下，美日两国政府每年都更新“自动限制”的内容，一直延续至今。

接下来发生的两件事更是雪上加霜：一是美国对进口产品一律加征15%的附加关税；二是日元大幅度贬值，美元大幅度增值。

在如此不利的形势下，本田没有进行正面反击。本田一边加紧内部财务紧缩和管理，以提高产品质量，降低生产成本，一边则采取回避战术，不再在日本本土上生产，而是将生产基地转移到美国。本田之所以要在美国设立生产基地，主要是要避开美国政府的进口限制。因为在美国设厂可以摆脱美国政府“自动限制”政策的约束，直接通过在美国本土设立工厂来巩固其在美国市场的地位；可以避免美国政府高关税给公司利益带来的损失；另外，在日元大幅度升值，美元大幅度贬值以后，在美国的租金成本、原材料和零部件成本等，换算成日元后变得更为便宜，这对在美国进行生产的本田将更为有利；在美国设厂，还可以不断地直接与美国客户接触，随时抓住客户需求的变化，并能迅速地做出反应，这将更有利于巩固在美国的市场。本田的领导层经过反复考虑，选中了美国俄亥俄州尤尼温郡一个叫海阿里斯比尔的乡村地带，作为在美国的生产基地。

本田为了积累在美国生产的经验，于1978年3月组建了美国本田制造厂，从1979年9月起在当地开始摩托车的生产。结果，摩托车生产线的一次合格率竟高达95%，比在日本本土的工厂还要高。于是，本田正式做出了在美国当地生产轿车的决断。1980年12月，与摩托车厂毗邻的轿车厂破土动工，本田共投入资本2.5亿美元（约合600亿日元），这是本田创办以来最大的海外项目。从1982年11月起，年产巧万辆的阿科德牌轿车正式投产。美国本田制造厂直接招募当地的工人，并将他们送到日本的本田公司总部进行为期三个月的现场培训学习，提高他们的技能和适应能力。同时，它还努力实现配套设备生产的当地化，引进日本式的经营管理方式，不断提高产品质量，降低生产成本。

现在，美国本田制造厂的规模还在不断扩大，它生产的轿车堪与日本本土生产的轿车相媲美，还有相当一部分返销到日本。本田公司运用回避战术摆脱了美国政府的进口限制政策给企业造成的危机，而且使企业取得了新发展。

案例启示

懂得一点战术的人都知道，凡在与敌交战的时候，如果敌军人数众多，我军人数较少，地形对我们又很不利，就不要再作强行的抗争，而应该避开敌人初来时的锐气，等待敌人士气衰竭时再去打击他。避过险境，可以保全军队的实力。当危机的起因与自己密切相关时，运用主动的方法来摆脱危机，是一种十分有成效的应变术。本田的成功之处就在于它面对劲敌实行了巧妙的回避战术，说到底，就是进行了有效的市场定位。

企业经营者面对激烈竞争的市场，应冷静、客观地分析形势，当发现企业实力不及对手时，千万不可硬拼，应果断实行退却，并积极主动地调整自己的经营方向和产品结构，寻找新的市场，使企业摆脱潜伏的危机。

市场定位是为了使企业自己生产或销售的产品能够获得稳定的销路，而从各个方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，希望在顾客心目中形成一种特殊偏爱的行为过程。通过市场定位可以向目标顾客说明：本企业产品与竞争对手的产品有什么区别，本企业的产品为什么更值得您去购买。它对于树立企业及产品的鲜明特色，满足顾客的需求偏好，从而提高企业的竞争力具有非常重要的意义。

市场定位的对象，可以是一件商品、一项服务，也可以是一家企业或机构。市场定位是针对定位对象的一种创造性思维活动，是针对目标顾客的心理，采取相应的行动，把不同于竞争对手的产品特质植入目标顾客的意识中，从而轻而易举地让顾客分辨出本企业产品同其他企业产品的差别。

市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争对手更具有竞争优势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势。这就要求企业采取一切努力，力求降低产品的单位成本二是偏好竞争优势。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。因此，一个企业的币场定位要通过以下三大步骤来完成：

一是确认本企业的竞争的优势。完成这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手的产品定位是什么；二是目标市场上足够数量的顾客欲望满足程度如何；三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要，企业应该和能够做些什么。要回答这三个问题，企业的市场营销人员必须通过一切的调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。回答了上述三个问题，企业就能从中把握和确定自己潜在的竞争优势。

二要准确地选择相对竞争优势。相对竞争优势就是企业能够战胜竞争者的能力，这种能力可以是现在就有的，也可以是潜在的。准确地选择相对竞争优势就是一个企业各方面实力与竞争者的实力相比较的过程。比较的指标有经营管理水平、技术开发情况、采购能力、生产状况、市场营销水平、财务能力和产品情况等方面。通过对这些指标体系的分析与比较，选出最适合本企业的优势项目。

三要显示独特的竞争优势。这需要企业通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在的顾客，并在顾客的心目中留下深刻的印象。因此，企业首先应该在顾客心目中建立与该定位相一致的形象；其次，企业还要通过一切努力强化目标顾客心目中的形象，巩固与市场定位相一致的形象；最后，企业应注意目标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标顾客模糊、混乱及误会，并进行及时的纠正。

一般来说，市场定位的方法主要有：

◆避强定位

这是在自己相对较弱，需避开强有力的竞争对手时进行的一种市场定位的模式。这时，企业不与竞争对手直接对抗，而是将自己置于某个市场“空隙”，发展目前市场上还没有的特色产品，然后开拓新的市场领域。

◆重新定位

采用这种方法通常是指对那些销路小、市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后，随着时间的推移，新的竞争者进入市场，选择与本企业相近的市场位置，致使本企业的市场占有率下降；或者，由于顾客的需求偏好发生了变化，原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其他企业的产品了，因而使得市场对本企业产品的需求量减少。这时，企业就需要对其市场进行重新定位。所以，一般来说，重新定位是企业为了摆脱经营困境，而想重新获得活力和增长的一种方式。不过，也有一些企业进行重新定位并非因为自己已经陷入困境，而是发现了新的产品市场范围。

◆迎头定位

这是指企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同样的顾客，并且彼此在产品、价格、分销等各个方面都比较相似。企业要想实行迎头定位，首先必须要做到知己知彼，应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者，是否自己拥有比竞争者更多的资源和能力，以及自己是否能做得比竞争对手更好。否则，盲目地采用迎头定位战术是非常危险的，容易将企业引入歧途。

一切事物的发展，都不是直线前进的。商品销售的高潮，不可能持续不断，总会出现低潮的。企业经营者要掌握这种规律，善于把握市场的变化，要懂得市场中销售高潮的出现，便是滞销积压的预报，有见识的经营者常常在这时激流勇退，并且适时做到市场定位，在市场大的变化中寻求自身的变化，这样企业才会在变化中永生。

版权信息

书名：理念决定成败：管理精英必知的42个黄金法则

作者：袁建财 李扬（笔名：剑琴 李扬）

出版社：金城出版社

出版时间：2010-04-01

ISBN：9787802513457

本书由北京华文经典图书有限公司授权杭州蓝狮子文化创意有限公司在平台范围内电子版制作和发行。

版权所有·侵权必究

书本介绍

《理念决定成败:管理精英必知的42个黄金法则》内容分为决策篇：规划企业理想愿景、经营篇：永远保持竞争优势、管理篇：张弛有度，简单高效、用人篇：引爆团队的最大潜能、沟通篇：营造上下贯通的交流环境。是管理精英必知的42个黄金法则。

目录

版权信息

书本介绍

目录

前言

决策篇 规划企业理想愿景

1．目标合适法则

2．信息法则

3．非结构性工作问题法则

4．可接受性优先法则

5．冲突法则

经营篇 永远保持竞争优势

6．猴子大象法则

7．沃尔森法则

8．生态位法则

9．松下水坝经营法则

10．尼伦伯格法则

11．弗里施法则

12．快鱼法则

管理篇 张驰有度，简单高效

13．剃刀法则

14．80/20法则

15．金鱼缸法则

16．柔性管理法则

17．青蛙法则

18．热炉法则

19．刺猬法则

20．坎特法则

21．横山法则

22．种田法则

23．威尔逊法则

24．吉德林法则

25．赫勒法则

26．鲶鱼法则

27．倒金字塔管理法则

用人篇 引爆团队的最大潜能

28．适才适所法则

29．酒井法则

30．格雷欣法则

31．乔布斯法则

32．大荣法则

33．雷鲍夫法则

34．奥格尔维法则

35．南风法则

36．同仁法则

37．末位淘汰法则

沟通篇 营造上下贯通的交流环境

38．倾听法则

39．渲泄法则

40．特里法则

41．杰亨利法则

42．海恩法则

前言

自人类出现以来，管理活动便随之诞生了。与此同时，逐步产生了管理思想。经过千百年来无数人的提炼与汇总，这种思想形成一门学科——管理学。

管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。其目的就是研究在现有条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

查阅管理学方面的著述，我们可以发现，无论东方还是西方，都有古代哲人的精彩论述。标志着现代管理学诞生的，则是名著《科学管理原理》（泰罗，1911年）和《工业管理和一般管理》（法约尔，1916年）。自此之后的80多年时间内，与管理学相关的著作、文献等层出不穷，犹如一片茂密的丛林。因此，人们用“管理理论丛林”来形容现代管理学说百花齐放、百家争鸣的局面。

美国当代最著名的管理学家、西方管理思想发展史上管理过程学派最重要的代表人物哈罗德·孔茨（Harold Koontz，1908～1984）经过归纳分析，认为这些精彩纷呈的管理学说基本上可以分为十几个流派，其中典型的有：社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、社会技术系统学派、经理角色学派、权变理论学派、经营管理学派、管理科学学派、系统管理学派、古典学派、行为学派、组织行为学派等。

对于管理的严格定义，虽然每个流派都有各自的看法和主张，所持观点各有千秋，但总的来说，管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。

进入21世纪以来，全球经济一体化的大潮，给企业管理形式带来巨大冲击。管理领域正在经受一场变革，工业革命以来垂直式的管理模式，将逐渐被扁平式的现代化管理所代替。过去认为管理就是设计一个自上而下的等级制度，通过层层控制以取得经济绩效。新的理念则认为管理就是驾驶人们的热情与创造性，发现共同的前景、准则和价值观，分离信息和权力，鼓励团队工作、协作和参与，培养与发展组织成员以适应环境的巨变，并取得卓越成就。

在一个企业内部，人们追随的不是某个计划，而是能够鼓舞他们的领导人物。一个企业能否在激烈的竞争中保持优势，管理者起着举足轻重的作用。拥有超常的管理智慧，提高管理水平，已成为每一位管理者的必修课程。

管理是一门学科，也是一门艺术。管理的科学性与艺术性互为补充，相辅相成。如何将管理的科学性与艺术性融为一体，并且运用自如，是许多管理者急需解决的难题。让我们感到幸运和欣慰的是，解决这道难题并非无章可循，无据可依。这应该感谢世界各国的管理大师。他们通过长期实践与不断思考，为我们总结出管理的黄金法则、神奇效应以及铁血定律。既然称作法则、效应、定律，人们往往认为非常深奥，其实不然。这些法则、效应、定律实际操作时非常简单，同时又可收到意想不到的效果。运用简单的方法，解决管理者的棘手难题，这正是大师与常人的区别所在。

需要指出的是，在长期探索研究过程中，管理大师们提炼出来的法则、效应、定律数不胜数，我们只撷取精华中的精华，编辑成册。

对于书中所收集的每条法则，我们都从“法则涵义”、“专家解析”、“案例链接”、“操作指南”四个方面入手，进行深刻阐释和剖析，旨在帮助广大管理者便于学习掌握、灵活运用。每一条法则，都凝聚着大师的心血，每一条效应，都是大师智慧的结晶，每一条定律，都可以让我们受益终生。

决策篇 规划企业理想愿景

1．目标合适法则

法则涵义：如果决策的质量很重要，而下属又不将组织目标当作大家的共同目标，这时应该排除采用群体决策型领导方式的可能。

1973年，著名心理学家和行为学家弗鲁姆在《领导与决策》一书中提出“目标合适法则”。除“目标合适法则”之外，还有“信息法则”等其他法则，共同构成了领导规范模型。

领导规范模型是一种比较新的权变理论，这个理论旨在提出：领导可以通过下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。领导方式就是决策方式与员工联系起来，根据员工影响参与程度的不同，将领导风格进行有效划分。

“目标合适法则”强调的是一种在进行公司有利的重大决策时，如果员工意见很能难统一，那么就不需要做到让公司上下共同参与提出可行的方案，需要管理者跳出重围，在关键时刻起到力挽狂澜的作用。

“目标合适法则”也就是一种领导决策，与高度让员工参与决策的方式相比，在特定情况下有以下优点。

●决策效率高

在市场经济的大潮中，任何突发事故都是不可避免的，很多时候不允许管理者有更多的时间去征求所有员工的意见，员工决策群的大小、成员从众以及员工意见不统一等因素都会影响决策的效率，在这种紧急情况下，是否能作出快速的市场反应有可能决定公司的存亡，所以领导个人决策或者是领导层的快速决策是最佳的选择。

●职责明确

在突发事件或重大事件面前，一个决策足以决定公司未来的发展方向。这时候，决策的准确性以及前瞻性至关重要，必须由领导人或者决策人对决策负责，承担决策带来的一切好的后果或者坏的后果。群体决策由于员工的从众心理以及无法确定决策的负责人，在这种情况下不如领导决策或者领导层决策合适。

●决策成本降低

领导决策征求意见的范围较小，在做决策的过程中省去了很多复杂的环节，例如投票、开会、讨论等，这样不仅耗费的物力少，同时还能节省自己的时间，也节约了员工的时间，能够保证他们正常工作以及公司的正常运转。并且由于管理者决策或者领导层的决策由于决策环节少，在决策大力推行的情况下还能够在一定程度上提高管理者的管理效益。

●创新性高

群体决策的一个重要特点就是一大部分人意见一致，观点大多数来自从前的经验或借鉴别人的经验，即使有一小部分有自己独特的看法，也容易受少数服从多数观念的影响，或者是大部分为排除异己强迫小部分接受大部分人的决策，最后的结果就是决策一致但是缺乏创新性，因循守旧。相比之下，管理者决策由于涉及参与决策的范围小，能够不受大部分守旧观点的影响做出新颖、具有超前战略眼光的决策。

案例一

1981年，石油价格一路飙升，汽油的供应开始变得紧张，日本生产的小型汽车由于低耗油量大量涌入美国市场，这让刚刚上任美国通用汽车公司的董事长兼CEO罗杰·史密斯面临着严峻考验以及一系列棘手问题。

就在这种情况下，同年12月21日丰田汽车销售部经理加藤清濑突然造访史密斯，坐在斯密斯面前的加藤清濑一直沉默着，一言不发，让斯密斯很不理解他此行的目的，于是为了保险起见，他也没有开口，两个人就这么四目相对了一阵，谁也没有打破这个沉默的局面。突然加藤清濑起身告辞了。

这个莫名其妙的举动让斯密斯百思不得其解，于是便请智囊团帮自己参考日本方面到底什么意图，然后又立即派心腹前去东京与丰田汽车的决策人物进行洽谈。

经过一系列谈判之后，1983年斯密斯决定把在加利福尼亚的一家汽车市场拿出来，与日本丰田汽车合作，生产丰田小汽车，并且还破例允许这个汽车厂可以应用日本的管理技术和规章制度。

斯密斯的这个决定引起了美国汽车界的轰动，他的员工们也很不理解，对此抱怨颇多，都埋怨斯密斯这么做是在“引狼入室”，会给公司甚至是美国抵御日本经济“入侵”带来毁灭性的后果，谴责声不断。

但是斯密斯没有退缩妥协，他坚持认为：日本汽车打入美国市场，并且销售量快速增大，是因为日本汽车除了性能好之外，还有节省原料、售价低等特点，才受到美国大众的欢迎，而这些优点都是美国汽车的致命弱点。只有“知己知彼”才能“百战不殆”，要战胜对手就必要学习对手的长处，克服自己的短处，首先超越了自己才能超越对手。只有吸收了别人的经验，借外力充实提高自己，最终自己才能强大起来。

真理是需要通过时间的检验来证明的，后来的实践也说明了史密斯的决策是正确的，通用汽车不仅很快就牛站了亏损的局面，而且用了不到5年的时间使销售额节节攀升，达到840亿美元，称为世界上最大的汽车企业之一，并且将这一领先优势保持到现在。

正是因为史密斯这个“引狼入室”违反正常观点的决策才使通用汽车公司扭转乾坤，开拓出一片自己的新天地，造就了通用汽车公司的辉煌。设想一下，如果史密斯不是采取“目标合适法则”跟随员工的思想走，那么通用汽车公司一定会走下坡路，管理者的决策在关键时刻是能够决定公司命运的。

案例二

亨利·福特是福特汽车公司的老板，在经过深思熟虑后他决定生产著名的V-8殷引擎，要将8个汽缸铸成一个整体，他命令工程师们设计这种引擎。设计图纸很快就画出来了，但是工程师们却一致反对，觉得造一个8个汽缸的引擎是不可能的。

福特坚持自己的意见，说：“不管怎么样，你们都必须生产这种引擎。”工程师们还是回答他这根本就不可能。福特没有听取大家的意见，说：“继续去做，直到你们生产出V-8引擎为止，不管你们花多久的时间。”

无奈之下，工程师只有照着福特的决定去做，因为他们既不想离开福特公司也没法改变福特的决定。

6个月过去了，没有丝毫成果。

时间飞快，又6个月过去了，仍旧没有结果。

工程师们想了很多办法，努力执行福特的这个决策，但是事情没有丝毫实现的可能。在年终时福特和工程师们讨论，他们只好无奈地说，真的没有办法执行福特的这一决定。

福特并不接受现实，他说：“你们继续去做，我必须要得到V-8引擎。”

工程师们只好继续去做。后来奇迹出现了，他们终于找到了诀窍并且设计制造出了V-8引擎。

由于这种引擎的先进性，福特汽车销售量大增。福特成功运用了“目标合适法则”，达到了自己的目标。

管理者在做决策时，注意运用以下几点，才能合理的使用“目标合适法则”，达到自己的目的。

●保持思维清晰冷静

决策是管理者发挥高度主观能动性的一种心理活动的过程，在整个决策中，管理者的思维、情感、意志、动机、价值观等都会影响领导决策的后果，同时，管理者的经验、学识等都能够制约决策能否正常地、顺利地进行。尤其是在必须立即做出决断的关头，管理者的思维必须保持思维高度的清晰，以及心理的最佳状态。

管理者对自己的心理状态以及心理活动过程的观察与反思是否达到想要的程度，是否符合客观规律等都要有准确的把握，只有保持思维清晰冷静才能对当前的形势做出准确的分析。

●排除干扰

管理者在做决策的时候，不仅要排除自己主观的心理干扰，做好内心的调整，还必须要理智客观的排除周围人的积极或者消极的看法影响。欺骗性大的意见往往是有着闪光的理由的，这时候产生的干扰，有着巨大的危险。“谋事贵采众议，而断之在独。”即使在制定决策的过程中，听取了广泛的意见，但是最终的结果必须是管理者自己来判断定夺。决策关系着未来局势的走向，管理者必须对决策负责，所以排除干扰是做出正确果断决策的重要保证。

●不求完美，果断决策

很多管理者都遇到过在做决策时犹豫不决的情况，其实导致管理者无法当即立断的最终要的原因就是存在一种错误的观念，那就是任何决策都有其两面性——正确或者错误。事实上，决策的最后结果不一定是正确或者错误，最糟糕的结果是不做决策。大多数管理者都想做出的决策让所有人都满意，但是这种完美主义的目标是不可能实现的——没有十全十美的决策，作为管理者应该根据现有的信息来做决策，不要总是回头看过去的经验。

●坚持管理者的领导风格

当领导做决策时，不要因为事情的紧急或者特殊性就改变自己领导的个性，改变个人的风格。其实，管理者身上独特的东西会帮助自己做出更好更完善的决策。坚持自己独特的领导风格，那么在执行的过程中容易让下属接受，并且不容易收到外界压力的干扰。领导不应该改变自己的个性，而应该坚持内心的想法通过执行决策来达到预期的目标。

2．信息法则

法则涵义：如果决策的质量很重要，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，那就不应该采取专制型的领导方式。

弗鲁姆在《领导与决策》一书中除了提出“目标合适法则”之外，还提出了“信息法则”。“信息法则”也是保证决策质量和决策可行性的重要原则之一。他强调了管理者在制定决策的过程中，一旦管理者面对这个问题发觉自己没有足够的信息或者知识来单独解决这个问题时，切不可采取运用手头现有的资料，自行解决问题，做出决策。这种情况下做出的决策往往导致结果不尽如人意。

我们都知道，盲人摸大象时每个人摸到的只是大象巨大身体的一部分，不是一个完整的大象，只有把各自感受到的部分综合起来才是对大象一个完整的感知。盲人的这种尴尬是由于观察能力受限，使得他们无法知晓大象真实的形状。其实这就如同面对一件事情，仅仅凭一个人的学识和经验往往很难判断事情的真相。

认识事物的过程总是由浅入深、有片面到全部的，还有可能存在着由错误到正确的过程。每个人的时间和精力都是有限的，致使接触到的关于事情本身的信息都是有限的，即使这样，这批信息很有可能因为管理者个人的喜好和偏见，被筛选掉，从而失去正确认识事情真相的机会。

俗语说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人都有自己较为熟悉的一面，每个人都有自己的长处，管理者为要避免“盲人摸象”给企业带来损失的悲剧，就要尽量的吸收不同的观点和建议。

“信息法则”在遇到局限思考的迷宫时，往往比领导个人或者领导层决策更为适用，它有以下独特的优点。

●提供更完整的信息

“信息法则”要求管理者尽量避免个人主意，而应该根据下属们的意见来判断问题，有利于集中有不同特长人的意见，应付日益复杂的决策问题。通过大家广泛的参与，弥补了管理者自身知识经验等与决策现状的差距，完整的信息更有利于管理者的判断。

●提供更多可借鉴的决策方案

管理者可以利用更多人的知识优势、更多的信息，以形成更多可供选择的决策方案。因为参与决策的员工来自不同的岗位，从事不同的工作，熟悉不同的知识，容易在内部形成互补，从而挖掘出更多令人满意的决策方案。

●决策的接受性更高

由于决策来自各个部门，具有广泛的代表性，在这种方式下形成的决策是综合了各个部门的已经基本统一的看法，更容易得到大多数人的普遍认同，并且大多数决策最终是由员工们来执行的，在实施中也更容易得到各个部门的相互支持与配合，在很大程度上提高了决策实施的质量。

●决策的科学性更高

管理者能够充分利用参与决策成员不同的教育程度、经验和背景来制定决策的方向。不同的教育程度、经验和背景的成员在选择和收集信息、解决问题的思路上通常有很大的差异。参与决策成员的广泛性有利于提高决策时考虑问题的全面性，从而使决策更为科学。

在世界500强的企业中，因为拥有“海纳百川，有容乃大”的气魄，思科公司能极大包容来自不同企业文化的人才而享誉全球。这与它的首席执行官钱伯斯的个人认识密不可分，因为钱伯斯想要构造的思科就是“接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式的企业，它能够大胆地接纳外部人员”。

正因为这种思想的引导，思科公司提倡一种容忍不同思维的精神，以及能广泛的接纳不同意见的态度，使得公司拥有了一支机动灵活的精英团队，在激烈的商战中游刃有余，处变不惊。

钱伯斯知道，作为一名管理者，如果他不能容忍人，只是凭借着自己的好恶起用那些想法、做法和自己相同或者非常相似的人，那么他就只能带领一支思维千篇一律的团队去管理整个公司了，去迎战形形色色的竞争对手。一旦那种情况到来，整个决策层就非常危险了，如果遇到棘手的难题，又刚好碰到这名高管江郎才尽，他周围的人也不能帮助他，因为大家的思维模式都是一样的，那么在困难面前，除了束手无策也没有别的可行方法了。

其实，管理本身就是一件求同存异，就是一种广泛的采取意见的事。只要大家的大方向相同，即决策的目的相同，在行动的过程中又能互相团结，都希望通过不断的努力能够将思科公司搞好，多元化的思想以及意见，对管理者来说也许是一个挑战，但是对企业的发展却是有利无害的好事。

钱伯斯本着这个思想，在思科内部积极推行求同存异、广泛采取员工意见的管理之道，才使得思科公司这个大团队高度凝聚。

刚开始实行这个管理原则时，公司内部很多管理者经常抱怨说，某某人不好管。钱伯斯就会指出他的错误，说：“其实，这只是人家做事的方法、步调与你不一样而已。你主张登山，但是他喜欢游泳；你喜欢听古典隐约，他喜欢听流行歌曲。这些都是很正常的事呀！每个人都有权利选择自己的生活方式，做企业的管理者并不是做企业的老大，凭什么非要员工们对我们一呼百应不可啊。”

钱伯斯不止一次地在公司大会上强调自己建立多元化团队的思路，也正是因为他能够容忍公司内部有不同的声音存在，并且认真理解那些不同的声音代表的想法，所以思科公司才能一路走向辉煌。

管理者想要建立一个多渠道的管理机构，要充分利用“信息法则”达到自己的目的，需要做到以下几个方面。

●创造宽松的心理气氛

“信息法则”的优势之一就是能够最大限度的吸取各种知识和信息，在尽可能全面的了解事情的基础上做出具体客观的决策。但是，想要充分发挥这个优势，管理者必须为参与决策的下属提供提供一个宽松的心理环境，让他们不怕讲话，敢说话才能说真话，才能真正的做到畅所欲言。只有当决策的参与者们能够无所顾忌的表达自己的真实想法和意见时，管理者才能够获得掌握最真实的情况，否则，能难达到预期的目的。

●有效地控制决策过程

采取“信息法则”耗时多，很容易因为心理因素的干扰使决策时间拖长。比如说，有人在讨论问题时持有不同的意见但是又怕得罪人，于是绕着弯说，说了半天也没说到正题上，白白浪费时间。特别是在研究重大问题的决策时，很多人怕说错话被人笑话等便保持沉默，不表态，任凭时间流逝，但是当话题涉及到的内容时无关紧要的话，就口若悬河、滔滔不绝，折腾半天，还是没有得出解决问题的策略。在这个时候，管理者就要有效地控制决策的过程，但注意到不是控制参与者的思想。只有把过程控制在核心问题的决策上，才能高效率高质量的做出决定。

●灵敏捕捉闪光的思想

很多时候，真理是掌握在少数人手上的。这就要求管理者必须尊重少数人的意见，而不是因为大部分人意见一致去压制少数人的意见。管理者应该明白，大多数情况下，好的方案是由个别人提出来的，也许这个别人的声音很微弱，但是并不代表他们的思想价值是没有生命力的。任何一个高质量的决策都会充满每一个参与者的闪光思想，而管理者要做的就是在众多思想中抓住闪光的那一部分，在这个基础上，在进行讨论和完善，这同时也是决策的吸收、拓展、完善的过程。

●开发利用不同的观点

在决策的过程中，出现了思想交锋的情况是很正常的，也是一种优势。假如一个重大的决策没有经过任何异议就形成的话，这个决策的背后常常隐藏着大灾难。高质量的决策离不开集体的智慧，更离不开不同意见的争论。管理者就是要将这些不同的观点加以开发和利用，防止决策疏漏，提高决策的质量。

●善于提炼归纳和总结

管理者必须要具备提炼和归纳总结的能力，假如有十个方案提交给管理者，在这种情况下很多管理者都犹豫不决，面对这么多决策不知道该怎么下手。但是管理者如果善于归纳、总结，将这十个决策中的优点和精华都提炼出来，组成一个最为完善的决策，那么这个决策才是参与者智慧的结晶。同时也避免了员工因为自己的决策落选而产生挫败感，让他们看到了决策成功也有他们的智慧，这样更利于决策的实施。

3．非结构性工作问题法则

法则涵义：如果决策的质量是重要的，但你缺乏足够的信息和专门的知识独立解决问题，而且工作问题又是非结构性的，则应该更多的选择参与型决策的领导方式。

现代企业管理的过程中，管理者面临的问题一般分为两种，一种是结构性问题，一种是非结构性问题。结构性问题指的是信息结构完整、发生频率比较高、原因比较清楚并且曾经也解决过类似的问题，对结果能有一定程度上的把握。与之相反的就是非结构性问题，在企业管理的过程中，非结构性问题一般都是由管理者来处理，结构性问题由基层来处理，中层管理一般介入二者之间。

现今常说的企业管理基础薄弱就是因为管理者管理结构化的问题用非程序化的方法来解决，每个人都有每个人的解决方式，导致高层管理者工作量过大，而中层、基层基本无事可干。

“非结构性工作问题法则”是弗鲁姆针对这种尴尬的管理者决策局面而提出的，非结构性问题的最佳解决人选即是管理者，在出现这种问题时，如果管理者没有独当一面的能力，那么最好采用参与型决策的领导方式。

弗鲁姆建议，在遇到非结构性问题时管理者可以采取让下级了解问题，并且听取集体的意见和建议，然后管理者自己做出决策；这个决策可以反应下属的意见，也可以不反应下属的意见。另外一种方式是让下级了解问题，并且与管理者共同提出和批评可供选择的决策方案，努力就决策方案的选择取得一致，在讨论的过程中，管理者仅仅是组织者，不要用自己的思想影响别人的思想，并愿意接受和落实任何一个集体的方案。

在遇到非结构性工作问题时，采用“非结构性工作问题法则”相对于其他方法有以下优势。

●增进企业文化的深入

很多管理者遇到非结构性问题时都很茫然，不知如何是好。由于对员工的能力持有怀疑，一部分人采取利用手头上现有的资料自行解决问题，做出决策；另一部分人则是向下级取得必要的资料，再结合资料自行解决，下级只提供资料，甚至连具体是什么情况都不明白，这种情况下，下级只负责收集资料，但是资料对问题的针对性等不高，自然也不会对决策提出任何意见或者建议。如果管理者在遇到这种情况时，采取参与型决策方式，员工们都能参与到问题的解决和讨论中来，不仅对解决问题好处多多，而且也能增进上下级之间的交流，企业文化在这时也能得到深入交流。

●发掘更新增强基层力量

在遇到问题集思广益时，很多员工的观点或者方案都有其闪光处，这时管理者可以及时的发现每个员工的优点，在日后的工作中，利用员工的这些优点将他们安排到合适的岗位利用，在无形中将每个人价值都最大化，也就意味着将公司的利益最大化了；同时，合理的人利用到合理的岗位，对于公司的基层来说，力量也大大增强了。

●民主公平促进企业良性循环

传统的管理观念中，管理者的形象应该是高高在上，有绝对权威的，他们就是发号施令的群体；这和现代管理观念有所不同，管理者树立自己的威信很有必要，但是树立威信的方法可以有很多种，古语说“防民之口，甚于防川”也说“水能载舟，亦能覆舟”都能说明问题，员工的力量是企业发展的根本力量，公司面临的非结构性工作问题与员工的利益也有直接的关系，员工们有参与讨论的权利，管理者即使能阻止员工们参与讨论，却并不能阻止他们内心的声音，只有在一定程度上尊重了员工的意见和建议，才能更好的解决问题。同时，民主公平的做法也能促进企业的良性循环。

1933年成立的丰田汽车公司，是世界十大汽车工业公司之一，也是日本最大的汽车公司。丰田公司的标志是三个椭圆，它是从1990年初才开始使用的，标志的大圆代表的是地球，中间由两个椭圆垂直组合成字母T，代表丰田公司。它象征着丰田公司立足未来，对未来充满了信心和雄心。

丰田公司的成功与它的独特管理原则是分不开的，丰田为使企业的生产和经营永远保持旺盛的生命力，公司开展了一系列旨在让员工树立主人翁意识，调动他们参与企业的管理和技术革新的活动，极大的调动了员工的热情，取得了显著的效果。

二战结束以后，丰田公司为了缩小与国外汽车先进水平的差距，总经理石田退三派丰田英二去美国考察。在福特汽车工厂参观的时候，他感到这里采用的“建议制度”对业务工作的改善以及问题的解决起着很大作用，不仅如此，这种制度还能跳动员工的积极性。他回国后立即建议采用这种方法。

公司采纳了这个建议，于是成立了“脑筋创新委员会”，随后不久，对建议的范围、审查方法、奖励办法等都做出了具体的规定。“动脑筋创新”建议制度实施后不久，1953年2月，根据斋藤尚一的建议，开始在权公司征集最能体现这一制度内在实质的口号，结果“好产品好主意”一举入选。在不断的发展过程中，“好产品好主意”逐渐成为“动脑筋创新”建议制度的代名词了。因此，被誉为“丰田生产方式之父”的丰田英二曾经这样说道：“在欧美等国家，无论如何，也不能指望员工能发挥这样精力旺盛的干劲。这主要是因为他们采取与往常终身雇佣制度不同的短时雇佣制度的关系。总之，如果不能有一种‘干劲’，这种企业是不能持久的。”

“好产品好主意”活动是上述一系列活动中成效最显著的一个。这也是丰田历代管理者追求物美价廉经营思想的结晶，这种建议制度不仅作为一种管理手段取得了客观的经济效益，更重要的是，它作为一种企业经营哲学，使得每个员工对企业的责任心、敬业精神以至个人的能力、才华都取得了尽情的展示和发展。

由于员工的建议，面对纷繁复杂的市场变化形势引发的各种问题，丰田公司都能够尽可能完美的解决，使公司的发展日趋壮大。因为提建议活动是以小组为单位，它不仅使个人和小组都得到了锻炼的机会，而且作为一条纽带密切了彼此间的关系。提建议所得的奖金在很多车间被作为亲睦会、进修费和研究会的基金，为彼此接触、活动创造了条件。

在开展这项活动的同时，员工的努力得到了管理者的承认，员工们的个人成就感和个人价值得到了充分的满足。这一活动也使得生产者、管理者、领导决策者的联系更加直接、具体，真正做到了充分的沟通。

在这一过程中，管理者了解到生产第一线员工的建议要求，并通过他们看到了员工对企业的感情和希望，同样，员工从管理者对建议的态度、反映等认识到管理者的作用、能力以及他们对员工的关心和重视方式和程度。

因此，这种“非结构性工作问法则”称为企业普通员工与管理者、管理者之间相互认识、理解、尊重、共同为企业发展出谋划策、贡献力量的最佳方式。

通过上面的阐述，相信很多管理者对“非结构性工作问题法则”产生了浓厚兴趣。值得提醒的是，在具体实施过程中，需要注意以下几点。

●不需要就拒绝

很多时候，由于员工没有透彻的理解事实的真相或者没有足够的经验，所以提出的意见并没有太强的针对性，这时候，管理者不需要采用这个建议，必须要拒绝他们。但是态度一定要温和语气要坚定。管理者可以说：“你的建议我已铭记在心，也许下次能用上，但这次我要按自己的想法去办。”如果管理者已经下定决心了，就不要犹豫不决，不然会使人觉得管理者还在寻求帮助和意见。

●不要暗示员工

管理者不要暗示员工给自己的答案顺着自己的思路走，很多时候大部分人出于各种原因会极力顺着管理者想法说话，这种情况下提出的意见已经没有多大的价值了。如果管理者想到得到更客观、公正的回答，就必须要学会正确的向员工提供。比如说，管理者问“我想投资一个超市，你觉得怎么样？”在这种情况下，很多员工会附和管理者的想法，但是如果管理者问“在这个地区投资超市有没有前途？”就相对容易得到公正的答案了。

●直接说出心里的想法

管理者在征求员工意见时，一定要说清楚自己需要的到底是什么，这样不仅能让员工更好的理解，而且还能够节省双方的时间，如果管理者只是希望检验自己想法的合理性，或者是希望别人支持自己的想法，也要直接说出来。

●告诉员工已问过许多人

很多人都存在着这样一种心理，当管理者问过自己对一个问题的看法时，如果管理者最后又没有采取自己的意见，就会觉得很没有面子，自信心受挫。在这个时候，管理者可以做的更完美一点，在询问某个员工关于问题的意见时，可以告诉他在咨询他之前已经咨询过很多人的意见了，希望他也能谈谈自己的看法，如果最后没有采纳该员工的建议，他会觉得是别人的建议比他的好，这时候，他也许会更注意自己对事物的分析能力的培养。

4．可接受性优先法则

法则涵义：如果决策的可接受性是关键的，专制决策又保持不了可接受性，在这种情况下，如果下属是值得信赖的，那么就应该采取高度参与型决策方式。

决策是指为了达到一定的目标，在两个或者两个以上的可行方案中选择一个合理的方案分析判断过程。一般情况下，决策具有六个特征，分别是：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性和科学性，而决策可接受性是介于可行性和过程性之间的。

决策的可接受性指的是部署承诺有效地执行某一决策的程度。它在很大程度上对决策过程以及决策方案的再认识的具体、正确的程度，深刻的影响着决策的执行方式和效率。决策的接受性容易收到很多因素的影响，如何控制这些因素，使决策的可接受性水平更高是一种艺术。通常影响决策的可接受性有以下几种因素。

●决策品质

如果决策和科学，合理性、可行性、实效性都很高，这个决策必定容易被下级接受。

●下属目标

假如决策的利益以及目标与下属的利益以及目标相关，不违背，这样的决策接受性也很高。

●决策携带信息

决策的可接受程度的高低，与决策本身携带的信息是有联系的。信息量大、创见很多，超过一般员工的理解能力的决策，一般都很难被接受。

●执行者素质

决策制定后，执行者思想成熟、心态积极、工作能力强，在这种情况下，决策也容易被接受。

●管理者威信

管理者的威信在决策执行的过程中很重要，如果管理者的威信高，那么决策执行的力大也就相对较大。但是值得注意的是，管理者的威信并不是靠对员工的打压之类的手段树立的。

●制定决策的方法

如果决策是群策群力制定的，在这个过程中，下级的参与让他们对决策的认同感和责任心也很强，他们会把决策的目标当作自己的目标去完成，这样制定的决策接受性最高。

●执行决策的环境

如果形势严峻、情况紧急，员工们没有讨价还价的机会，决策的接受性和执行性就很强，反之，在宽松的环境下，员工们常常会对执行决策讲条件，降低了决策的接受性。

很多时候，发生问题了，管理者凭借自身知识以及经验制定出解决问题的策略，但是往往会遭到员工的反对，或者是员工无声的抗议这种尴尬的局面。这时，决策的执行在很大程度上打了折扣，导致解决事情的结果与决策的预期目标相差千里。

通过上面影响决策接受性的因素我们可以看出，制定决策的方式最终会影响决策的可接受性以及决策执行的力度。假如决策的可接受性在这个过程中起了举足轻重的作用，那么灵活的运用“可接受性优先法则”必然能解决好问题，该法则强调的是采取高度参与型决策方式，它不仅能加强管理者与员工之间思想的交流，员工与员工之间的交流、促进企业文化更深层次的发展，还是集体智慧的体现，也印证了那句“众人拾柴火焰高”。

在2004年公布的世界500强企业排名中，松下电器位于第31位。取得如此令人瞩目的成绩与他们的经营管理理念是分不开的，那就是——让每个员工都参与决策。

松下集团从不对员工保守商业秘密，新员工上班的第一天，松下集团对员工进行的培训就是毫无保留的。很多人都会心存疑问，松下公司这么做，难道就不怕商业机密被泄露吗？

对此，松下的管理者松下幸之助却有自己独特的看法。他认为如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工很可能因为没有完全掌握技术而生产出不合格产品，这样将会大大的增加企业的生产成本，这种影响比泄露商业机密带来的损失大得多。在大多数企业里，尤其是脑力劳动为主的企业，它们的生产成本根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任员工是唯一的选择。

优秀的管理者必须摈弃老一套的管理方式，增加员工的信心以及工作的创造性和积极性，不能局限于口头上的信任，而是要尽可能的让全体员工都参与到决策中来，通过参与来凝聚员工的心，激励员工，发挥他们的力量。除此以外，没有别的更好的办法。假如管理者真正做到这一点，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都是指日可待的事情。

松下在美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，专门生产收音机接收器。因为生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。刚开始时她们出于新鲜干得十分起劲。但日子久了，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。

这一情况传到公司总经理的耳朵里，于是他决定亲自管理这个工厂一段时间。到任后他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”之后签上自己的名字，亲自将产品寄出。

同时，只要厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工也不再怨声载道了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”

因此，一个公司在做一项新的决策时，不论职位高低让员工平等地“走”进来参与制定，往往能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。直接说，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这应该也是对“可接受性优先法则”的最佳诠释。

让员工参与决策的方法虽然最经济有效，但是真正做起来却并不容易，那么管理者究竟应该如何实施员工参，才能真正让员工热情水涨船高，真正达到“可接受性优先法则”的预期效果呢？

●鼓励多元化思考

是什么让决策能够发挥出集体的智慧呢？回答绝对不是规模，规模并不决定集体智慧的质量。发挥集体智慧的首要因素就是允许并鼓励多元化思考，一般情况下，企业是根据曾经的经验来组建团队的，因为每个人生活的阅历等关系，思考问题的方式各不相同。一个全是由高学历、丰富经验组成的企业并见得比员工素质参差不齐的企业做出的决策更科学更高效，因为完全由高学历高素质人才组成的企业，他们的思维模式在很大程度上是相似的，他们的思维趋向于狭隘，并且有可能演变称为一种固执的偏见。在这种情况下，一个再优秀的团队也有可能走进团体迷失的误区。

所以，鼓励员工多元化思想，才能有“创新”的思想出现，才能让决策的超前性更突出、更显著。否则，时间越久，“创新”只能是名存实亡了。

●打造目标导向

大部分的管理者都相信优秀的企业文化能够鼓励员工分享他们的观点，从而解决出现的各种多元化的问题。但事实上，大部分公司的企业文化都在不同程度上阻碍了员工分享观点。如今很多企业都以竞争作为企业文化最重要的一部分，管理者过于单一地向员工灌输竞争文化，鼓励员工为企业的目标奋斗。

但是过于单一的目标略显单薄，如果想让员工从企业的目标导向中获得进取的力量，就必须要打造丰富的多元化的目标导向。在丰富了企业文化的同时，采取分权模式也许更利于企业文化的渗透，也有利于员工更好地接受和执行决策。

●摈除偏见

如果一家企业有最佳的分权机构和一个开放的、多元化的目标导向，它仍旧面对了一个难题：如何汇聚集体的智慧。如果企业内部拥有一个专门的团队，这个问题相对来说容易解决的多。

但是，在不具备这种条件的企业，管理者容易受到个人偏好、政治现实以及特定结果的期望等因素的羁绊，往往使管理者产生先入为主的观念。更糟糕的情况就是，管理者根本不听取员工的意见，而是凭借以往的经验来判断决策的方向，会导致决策很难被员工接受。

只有管理者自身做到摈除信息偏见、摈除员工的身份以及某些个人眼光看待员工的观念，才能真正的接受员工们的观念，包容是接纳的前提，只有管理者首先包容了集体中所有人的智慧，员工才会对这个智慧经过加工后的决策包容接纳，才会更好的执行决策。

5．冲突法则

法则涵义：如果决策的可接受性很重要，但是管理者单独做出的决策不一定能让员工接受，导致员工对于接受何种方案更合适可能抱有互相的看法，这时不要采取专制型领导方式决策。

专制型领导方式指的是管理者没有征询员工的意见就制定决策的领导方式，向员工下达命令，并要求员工服从。专制型领导方式虽然在某些特殊的情况下是行之有效的方式，但是在过去的20年中，专制型领导方式一直受到大家的批评。很多研究都显示，一个企业如果有很多专制型领导，或者是经常采用专制型的领导方式，那么这个企业的人员流动往往大于其他企业。

专制型领导的显著特征就是要求下属立即服从。不断的命令下属告诉下属该做什么、不该做什么，并且不听取也不允许下属发表任何意见，一旦下达了命令，下属必须无条件的服从，并且严格按照决策执行。当下属出现错误时，会进行严厉的指责或采取更过激的手段，让下属难堪。

所以，当企业面临的决策的接受性很重要，管理者一定要排除使用专制型的领导方式做出决策，这一点就是“冲突法则”理念的根本。遵从“民意”是“冲突法则”最大的特点，它带来的良性后果体现在以下几个方面。

●减少片面性

管理者和下属之间因为分工的不同，产生领导和被领导的关系，在很多情况下，管理者与下属之间没有机会平等交流，造成相互之间存在着很多的不理解和误会，并且双方考虑问题的角度不一样，互相之间有时很难接受对方的观点。领导遵循“冲突法则”的要求，听取“民意”在很大程度上能减少相互之间的误解，同时也减少了管理者判断决策方向时考虑问题的片面性。

●集思广益

可参照的想法和观点越多，相比较单一的观点而言，必然更完善。管理者集思广益是一种对决策负责的表现，收集整理的观点越多，决策的科学性、合理性就越强，决策的方向就更明确，对管理者本身而言就是一种收获。

●防止个性影响决策

管理者在做决策的过程中，容易以个人的喜好和经验来判断决策的方向，这样做是很危险的，可能将企业引上一条不归路。只有在大家群策群力的情况下，个人喜欢等对决策的影响才会降到最低。

●决策的可接受性高

一个决策制定出来，最终还是需要员工或者集体去执行。那么在制定决策的过程中如果管理者仅凭自己的理解做决定，刚好这个决策又触及了员工的利益，那么很容易造成双方之间的矛盾；不仅如此，也容易让员工产生逆反心理，也许员工本身也许并不反感决策，只是对这种独断的决策方式不满，不管怎么样都会影响到决策的可接受性和执行力度。而事实上，只需要管理者尊重员工的意见，即使只是听听员工的想法也比独断做出的决策的可接受性强。

案例一

为了避免公司的决策失误给公司带来损失，蒙牛提出了遵从“民意”的口号。员工不论身份，即使是一名清洁人员，只要提出的是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司都可能会采纳。

2003年岁末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中说：“随着企业规模的不断扩大，人和人之间见面的机会不仅变少了，甚至沟通都变得困难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好像是相声中说的‘你忙我也忙，难免看不见。’看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。”

为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖”——鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会避免公司决策的失误。

案例二

1946年8月，北欧航空公司（SAS）宣布成立。50多年过去了，如今，上万名北欧航空员工遍布欧洲、北美和亚洲。1997年5月，它与4家世界顶级航空公司组成“星空联盟”全球网络。1988年8月，北欧航空飞入中国。2002年，获得全球最佳航空公司称号。

上世纪70年代末，石油危机造成全世界航空业衰退，北欧航空每年亏损2000万美元，濒于倒闭。1981年，卡尔松在此危机时刻担任了北欧航空总裁，他花费了3个月时间调查了公司状况后，决定改变公司的领导策略。

这次改革的核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。卡尔松总裁的解释是：“每个人都希望被作为个体来对待。给予一些人以承担责任的自由，就可以释放出他们的能量。任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”卡尔松不仅督促他们行动还鼓励他们说：“重要的是实施，哪怕偶尔做错了，也比不做强。”80年代以后，人们逐渐富裕起来，对品质的追求更高了。卡尔松意识到了这一点，于是要求员工们想方设法让产品具有更高的质量，吸引旅客。在大家的共同参与下，北欧航空公司采取了一系列措施，包括重新粉刷飞机、改换企业标识及员工制服等等，目标是让人们每当要旅行时，就会想到北欧航空。几个月后，北欧航空成为欧洲最准时的航空公司，服务水准世界一流。

新的管理法实施一年后，北欧航空赢利5400万美元，同时员工们的主动性、积极性大大提高。

曾经有过这样一个故事，一位名叫佩戴的美国人在瑞典国际机场登机时，发现机票忘在了酒店，眼看就要误机。正在他焦急万分的时候，一位佩戴北欧航空胸牌的小姐走过来讯问情况，并立即给他写了一张纸条，让他先去办登机手续。当飞机就要起飞的时候，那位小姐把从饭店取回的机票交到了佩提先生的手中，这就是遵循“冲突法则”产生的力量。后来，那位小姐被提拔为市场部总经理，而佩提先生则成了北欧航空公司的义务广告员。

每个管理者都希望在关键时刻，一个决策能够扭转乾坤。很多人都想知道成功者的秘密，其实“冲突法则”的精神，就是成功的秘密。尊重员工的人格和意愿，让他们参与决策，以主人的精神来面对问题，就是成功的制胜法宝。那么，管理者该如何灵活的运用“冲突法则”呢？

●真诚

对于一个完整有效的决策来说，不单单只是“表达”和“回应”就足够的，还要求管理者对每个员工都是真诚的。真诚的向员工说明面临的困难，真诚的说出自己的想法，真诚的告诉他们自己想要的结果；一切前提都是真诚，只有管理者真诚的对待员工，员工们才会给出真正的有价值的真诚的结果。

●学会倾听

倾听是一个人对另一个人的尊重，也是交流的根本。管理者要善于倾听，了解员工内心深处对决策的想法，而不是只停留在表面。管理者只有善于倾听员工的想法，才会在众多想法中寻找到自己想要的那个。

●警惕甜言蜜语

真理有时候是掌握在少数人手中的，判断一个信息是否有价值并不取决于这个信息的源头或者是来源人，也不取决于它是否是甜言蜜语或者是貌似权威；信息的价值在于它本身的重要性以及可靠性，很多时候，有价值的、掌握真理的信息是辞不达意的，需要管理者去鉴别，去伪存真。

●先思考再发表意见

在生活当中，有部分管理者思想容易先入为主，缺少理性详细周密的思考。想要取得最有价值的信息，做出尽量完美的决策。那么，管理者应该用80%的时间去观察、寻找、倾听、分析、思考、反应，在这一系列的过程完成之后，再发表对员工们提出意见的看法，不仅有更充分的理由，同时也避免了因自己的莽撞而伤害员工的积极性。

●表达感激之情

传统的管理观念认为，员工既然拿了企业的薪水，那么他做任何事都是应该的，作为企业的管理者如果今天你还保留这样的管理观念，那么企业将面临着危险。员工参与公司的决策，是工作之外的一部分，不管员工的意见最后是否被采纳，管理者都应该对他们付出的劳动以及真诚说一声感谢，或许仅仅只是这一句话，但在员工的心里，就能刮过一场暖暖的春风。

经营篇 永远保持竞争优势

6．猴子大象法则

法则涵义：以小胜大，以弱胜强。

1963年，布鲁斯·亨得森创立了当时世界上首屈一指的从事“公司策略”服务机构——波士顿顾问公司。亨得森认为，对于任何一家公司想在激烈的市场竞争中取得成功，拥有市场分析和一套完整的策略是最重要的。为此，他提出了“猴子大象”法则：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。在日益激烈的市场竞争中，大象的角色是规模庞大的公司，猴子的角色是行动灵活的小公司；大象体积越大，猴子的胜算就越大。

与大企业相比，小公司具有以下几个方面的优势。

●经营灵活

在经营中，中小企业最贴近市场，它能以最快的速度和较低的成本调整自己的经营方向，以适应千变万化的市场需求。有许多小公司是以提供拾遗补缺的产品和便捷齐全的服务而取胜的，这方面往往是大型企业不屑一顾，也无暇做到的。

●管理简洁

小公司决策不需要层层请示，遇到问题时可以迅速反应。从20世纪70年代开始，全球企业有小型化的趋势，企业平均雇用人数在缩减。在美国市场，许多在业界叱咤风云的大企业都是从小公司发展起来的，甲骨文和思科就是明证。

●易于生存

在大海中，那些最先消亡的动物往往是大鱼，因为它们需要吃很多才能满足。那些小家伙们，如浮游动物，吃点儿面包屑就过得去了。企业也是如此。迪斯尼电影的票房价值如果低于四千万美元，他们就不能得到满足，与此相比，佛蒙特的一个企业家于1990年拍摄了一部叫“前方在修路”的儿童影片，他在电影赚足十万美元的时候就已经非常高兴了。四千万美元是十万美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司视野之外，有多少空间可以供小企业生存发展。因此说要做就做利基市场，而不要面面俱到。

●运营成本低

创业者可以在家上班，没有部门之分和公司专车，只要一部电话、很少的保险保障和不取报酬的员工，小公司就可以运转了。如果一个小公司不能以比大企业低得多的成本运作，那一定是选择了错误的产品类型或者正在以错误的策略经营公司。尽管大公司具有规模性，他们仍然必须在每一单个产品上实现盈利，否则迟早要为此付出代价。每个产品类上亏损而想靠销售额来弥补亏损，最终会在噩梦中醒来。小公司可以通过其很低的运营成本，特别是当产品或服务无需巨额资本的支撑时，来超越更大的竞争对手。

案例一

美国的宝洁公司，堪称国际著名的“巨无霸”企业。20世纪60年代中期，却在与一家名叫哈勒尔的小公司的竞争中遭遇失败。哈勒尔于1967年凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，占据美国几乎50%的清洁喷液市场。被誉为“家用产品之王”的宝洁公司为了保持优势，也推出了一种叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔公司的清洁喷液销售量开始下滑。宝洁公司在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个新产品时，投入大量资金，并且通过大量问卷调查、个别和集体访问等作出心理和数字统计，当然也消耗了大量市场研究费用。宝洁在丹佛市进行“新奇”产品试销时，声势浩大、郑重其事。结果，大获全胜。因此，宝洁公司信心倍增，虚荣心也得到全面满足。

面对宝洁公司的进攻，哈勒尔冷静地制定出相应对策。哈勒尔决定采取三步：一是扰乱对方的视线；二是打击对方管理者的信心；三是限制对方产品的销售量，使其因销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出“新奇”这个产品项目。

首先，当宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出了自己的“配方409”。当时哈勒尔有两种选择：第一种是把全部产品从货架上搬走；第二种是立刻中止在丹佛的广告和促销，随后停止供货，渐渐使商店无货可补。显而易见，第二种选择胜算在80%以上。因为如果选择第一种方法，很容易让对手察觉。哈勒尔静悄悄地、迅速完成了这个计划。

仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世了。在宝洁准备拓宽全国范围内的“新奇”销售时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销。原本宝洁管理人员认为“哈勒尔已从市场中消失了”，此时却感到措手不及。同时哈勒尔大肆宣称：“优惠期有限！”结果很多消费者在很短的时间内购买了可用半年多的“配方409”清洁喷液。这样一来，宝洁的“新奇”再好，即便也跟进销价，但消费者在半年内已经用不着再买清洁喷液了！信心受到沉重打击，产品严重滞销，在这种情况下，宝洁公司的管理人员开始反省，认为“新奇”是一项“错误的产品”，最后被迫撤消了生产、销售“新奇”的这项计划。凭借灵活而机敏的运作方式，哈勒尔成功地躲开宝洁这只大象的脚步。

案例二

20世纪90年代，我国江西南昌有一家生产乳酸菌奶的中小企业，也运用“猴子大象法则”，成功地抵制了邻省一家知名大企业对其势力范围的扩张。得知邻省大企业就要打入南昌市场，这家企业并没有坐以待毙，而是开展了声势浩大的公共关系及其他促销活动，短时间内知名度大增，产品更加深人人心。

由于反应迅速，宣传到位，邻省大企业虽然拥有全国著名品牌，但没有打开南昌市场，被迫转道九江。乳酸菌奶的保鲜保质期一般为三个月。几经周折，邻省大企业在九江市场大举促销之时，已接近产品保质保鲜期限。南昌的中小企业没有心慈手软，而是乘胜追击，选择当地正在播放的最受欢迎的电视连续剧节目，插人几行看似平淡无奇、实则颇具深意的字幕广告：“×××奶忠告广大市民，喝奶还是新鲜的好。南昌到九江，汽车送货只有三小时路程”。结果可想而知，邻省大企业占领南昌市场的计划彻底破灭了。

小企业在与规模较大的企业竞争时，可从以下几个方面入手，以达到“猴子战胜大象”的目的。

●坚持品牌与文化经营

先要品牌还是先要收入？大部分小企业经营者毫不犹豫的选择了收入，也有一部分人通常在两者之间摇摆不定。小企业凭什么跟大企业竞争？如果想要长期立于不败之地，就必须在质量、产品功能、服务和价格等诸多方面中的某一个或几个方面高人一筹。想要形成一个品牌，就必须长期保持这些优势并固化其品牌，这样会在顾客的脑海中形成某个品牌的意识。与大企业相比，小企业打造品牌时，如果能与文化营销结合起来，更容易取得成功。

●把握技术领先

当今蓬勃发展的信息技术领域，大部分企业仅仅凭借一项或几项技术在较短时间内成为大中型甚至跨国经营的大公司。比如，微软、英特尔等等这样的跨国公司，最初都是在适当时机推出了某项适当技术和相应的优质产品。国内最典型的企业就是方正，起初凭借一套中文排版系统脱颖而出。大多数商业巨的巨额财富都与专科有关。也就是说，技术是他们无往不胜的秘密武器。技术本身就是资本，如果小企业拥有一项或几项技术作为基础，那么创业的难度就会大大降低，取得成功更加容易。

●搞特色或专一化经营

大部分经营良好的小企业都采用了特色或专一化的经营理念。当你希望在北京品尝四面八方的美食时，首先会想到：吃北京风味就到“东来顺”涮羊肉和“全聚德”烤鸭店；吃湘菜到“菜香根”；吃海鲜到“顺峰”……这些餐饮企业都是经营特色的成功典例。

实施特色或是专一化经营的企业应将视线放在大市场的某个细节市场中，或是专注于提高有特色的服务或产品上。比如，如果想在中国巨大的汽车市场中占领一席之地，有几种策略可以选择：开展汽车零售；为厂商提供汽车设计服务；提供汽车的零部件等等。

需要注意的是，采用特色或专一化经营成功的企业都有一个共性，那就是他们通常注重建立客户档案，额外为客户提供附加服务，并随时关注其他竞争者的动向，始终与竞争者之间保持差异。

●走联盟之路

联盟是一条帮助小企业变弱为强的有效途径。小企业面临的问题是业务、资金和人才的不足，联盟可以帮助小企业缓解资金压力，增加业务数量，提高业务能力，共享品牌和客户等资源。在联盟的过程中，必须坚持互补和共赢的方针，如若选择一个错误的合作伙伴，很可能对企业造成不小损失，甚至是致命的损害。

●以柔克刚

若与大企业面对面地直接对抗，“杀敌一万，自损八千”，最终吃亏的还是中小企业。中小企业应该以柔克刚，不必开着“小船”，对着“大船”东撞一下、西碰一下。哈勒尔以“游击战”以柔克刚，南昌的中小企业则以“时间差”以柔克刚。当今零售商业发达，大型商厦、商城比比皆是。正当这些大企业纷纷追求设施豪华化、商品高档化之时，许多中小企业却以柔克刚与之竞争。它们有的更豪华、更高档，如“精品屋”一类；有的则以装修简单，商品价廉为特色，如各种平价商场。大型商店品种齐全，中小商店货色更专。采用与大型商店相同战略的中小商店，以硬碰硬，失败是迟早的事；以柔克刚、另辟蹊径而追求“更加灵活机动”的中小企业，往往会蓬勃发展。

7．沃尔森法则

法则涵义：把信息和情报放在第一位。

“控制信息就是控制企业的命运，失去信息就是失去一切”这句在西方企业界流行的一句话，深刻的说明了信息和情报对一个企业发展的重要性。企业是市场的主体，竞争是商业的灵魂。一个企业能否在竞争日益激烈的市场环境中生存下去，在一定程度上取决于情报信息的占有多少已经占有速度，并且在掌握信息情报后加以利用的程度。

在市场经济条件下，市场因素对企业来说至关重要，强有力的情报信息，尤其是极重要并且针对性较强的竞争情报导向，直接影响着企业的命运。现在，我国市场经济日趋完善，深入的了解信息情报对于企业的重大影响已经是当务之急。

竞争情报是对整体竞争环境和竞争对手的一个全面的监测过程。竞争情报是用合法和道德的手段，通过长期系统地跟踪、调查、收集、分析等各种合法手段取得地可能对企业的发展、决策以及运营产生影响的有价值的信息。在这种全面了解的情况下，有利于企业调整战略规划；也利于投资与并购、研究与发展、市场营销等部门的管理者在充分了解各种情势后，在信息充分的条件下做出新的决策。

“沃尔森法则”的中心思想就是信息情报的竞争永远是最终要的，是第一位的。市场经济的基本要求就是竞争，任何企业都是在竞争中生存、发展，在竞争的过程中，始终离不开情报的竞争。全面、及时、准确的竞争情报能使企业在瞬息万变的市场中占得先机，立于不败之地。详细地说，情报竞争对企业的发展起着以下的积极作用。

●充当企业的于预警器

商场如战场，竞争的日益加剧、企业发展的速度越来越快，要在激烈的市场竞争中保持清醒的方向，就必须重视来自各界的信息。企业通过获取情报能及时知道市场形势的变化，能快速的做出反应，积极地调整方向和战略。

●在企业经营中起智囊的作用

企业的发展方向到底怎么调整，这样调整合适不合适，并不在于决策本身，决策产生的后果也并不是企业本身能够全部掌握的。市场等因素在很大程度上影响着决策的发展，所以，如果有了相应的情报，情报越多，决策的方向性就越容易把握。

●对市场拓展具有导向性

在市场竞争中占得先机，是每个企业拓展市场成功的关键，如何拓展却成功管理者的一大困惑。其实，在掌握了足够的市场情况，以及竞争对手情况的状况下，这些情报就已经为市场拓展指明了方向。

●对商品营销有警示作用

商品是企业为社会创造价值的重要表现形式之一，也几乎是所有企业竞争的起点。围绕商品进行的情报包括了生产的功能、外观、成本、价格等，但这其中最有价值的应该是工艺。生产工艺是控制生产成本的基础，对企业的管理者而言，市场上任何值得关注的同类产品都是有价值的信息，对自己的企业生产而言都是一种警示。

●对技术的创新选择有参谋作用

新技术的研发，往往是由于市场的需求或者是竞争对手已经研发出的新产品，对商品进行更新换代已是生存下去的必经之路了。在这种情况下，有价值的信息和情报对技术的创新都会有或多或少的影响。

案例一

韩国三星公司有一名驻美国办事处的员工看到这样一则消息：因为大量韩国廉价商品的进口，美国最后一家吉他工厂即将倒闭。看到这条消息后，该员工立即把这则消息传回韩国总部。总部的竞争情报机构立即对这则消息做出了如下的分析：吉他是美国自由和独立精神的象征，它的消失就好像牛仔的消息一样会让美国人感到失落。美国可能会采取限制吉他进口的措施，国会有可能会提高关税来保护美国这一具有独特精神象征主义的产业。

于是，三星公司马上采取措施，抓紧时间，用最快的速度抢先将吉他运往美国，大量的存在仓库里。结果正如他们当时分析的：美国国会马上提高了吉他进口的关税，三星由于之前采取了有效地措施，不仅避免了损失，还赚取了很高的利润。

案例二

赛特集团是一个以饭店、写字楼、俱乐部、购物中心等商贸服务为核心，以物业管理、商业管理为基础，并成功涉足国际旅游、贸易、高科技产品开发、广告、网络基础建设、汽车租赁等多个领域，在国内外拥有10多家成员公司，成为跨行业、跨地区、多元化经营的现代商业集团。

很多人都在想赛特集团是如何取得如此骄人的成绩的，其实是和赛特集团的高层领导充分重视企业的战略决策管理是分不开的。面对竞争日益激烈的市场，赛特如何增强自身的竞争能力、掌握竞争的主动权、提高市场占有率等都是企业稳定发展的重要保证因素。

赛特集团的战略发展部门的工作就是负责日常竞争情报的收集、整理和研究，并且从中分析出竞争环境和行业发展，以及竞争对手的情况等，及时调整集团发展的策略。也正是因为有了这个部门的卓越工作成果，给集团的发展提供了有力的咨讯和发展支持。

赛特集团公司的管理者较早的认识到信息情报竞争的重要性，不仅在企业内部设置专门负责信息情报收集工作的部门，还接触了大量相关方面的供应商，并从中选取了一家合适自己的供应商，协助赛特集团根据业务和管理的需要，形成了赛特自身独特的知识分类结构。

竞争情报的获取对企业来说至关重要，同样，防止企业的信息泄露也很重要。当前，很多企业管理者都以为获取情报必须要通过高科技手段来侦查，其实不然，还是有很多既有效又实用的非高科技方法能够获取情报，以达到“沃尔森法则”的目的。具体说来有以下几种可供借鉴。

●聆听

在会议中，聆听竞争对手员工的发言，通过竞争对手员工的发言，分析判断出竞争对手目前的战略以及各种有价值的信息。

●收集信息

收集整理有关竞争对手的消息和新闻报道，企业往往通过新闻发布最新的消息，因此收集新闻报道也成为收集对手信息最准确最佳的方式，这样的消息不可错过，收集起来益处多多。

●监测对手招聘广告

很多人对监测竞争对手招聘广告这一做法不以为然，这样的想法是有失偏颇的。监测竞争对手的招聘广告，这些广告会告诉你，竞争对手在寻找什么样的人才。经过一番分析和推理，相信大部分管理者都能知晓对方的意图，也就能了解竞争对手的最新动向。

●合理利用互联网

看到这个标题相信大部分管理者都很不解，用互联网监视竞争对手也是一个不错的手段。如果管理者很想知道行业的现实情况以及未来的发展状况，或者行业内有什么值得关注的事件发生，留意互联网就一定能找到你想要的答案。

●询问销售人员

销售人员身处市场的第一线，起着冲锋陷阵的作用。销售人员对于市场的动向、谁经营什么、用什么战术销售合适最了解。如果是想知道市场的情况，管理者可以详细问问自己的销售人员，若是想知道对手公司的情况，那么就可以通过一些方法询问对手公司的销售人员了。

●广结交

管理者应该多多结实行业分析师、专家以及记者。因为这部分人的工作就是了解行业动态，在他们的手上有很多对管理者来说有价值的信息，和他们成为朋友后，就能够获取到更多的想要的信息。但是，在管理者希望从他们口中得知信息的同时，他们也希望能从管理者那里获得想要的信息。

8．生态位法则

法则涵义：寻求差异竞争，实现错位经营。

“生态位法则”也叫做“格乌司原理”或者“价值链法则”，它的原意是，在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”，亲缘关系相近的或者同一种生活习性的动物不会在同一个地方竞争同一个生存空间，引申到企业经营上就是同质产品或相似的服务，在同一市场区间很难同时生存。

生态位现象是所有生命活动现象中一种普遍的原理，它同样是适合于人类的，自然而然，它也就适于人类商业竞争。按照“生态位”原理的说法，一个物种只有一个生态位，但并不是说这个生态为就归它了，就能排斥其他物种的侵占。例如说一山不容二虎，说的不是A山的老虎不能到B山，我们都知道老虎如果真的饿了，哪都能去，但是去的话就会引起一场殊死搏斗，这种现象用在商业上叫做市场竞争。某个企业的产品率先进入一个空白市场时，一般情况下都没有竞争对手，这时候可以看作是该企业占有了属于他们的“生态位”，但是市场是开放的，很快地就会有很多其他的企业或者产品进入该市场，形成了“生态位”的部分重叠，如果市场很大，这么多企业在这个市场内相处都能够容纳下，他们之间是可以相安无事的，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈，走向白日化，企业无论大小强弱，都必须像狮子羚羊一样快速奔跑，否则就会被吃掉。

在后有追兵、前有堵截的情况下，企业只有采取灵活的应对方式，才能生存发展，否则就会被弱肉强食，针对这种情况，“生态位法则”倡导寻求差异来竞争，找到自身与别的企业不同的地方，不被同质化才能有立足之地；用错位经营的方式来获取利润，发展壮大。

值得注意的是，吃老鼠的猫即使变成了老虎，它能吃的也只有狼和狗等动物，绝对不可能吃狮子大象，这就是“生态位现象”，一个企业的成败因素通常有很多，但是“生态位”应该是主要的原因之一。

评价一个好的企业的标准并不是一年能挣几个亿，而是长盛不衰。因为在自然界，检验一个物种的成功尺度就是该物种延续时间的长短。与这个道理一样的是，检验一个企业的成功尺度就是这个企业能够存活下来，能够存活多久。百米冲刺绝对不是在做企业，做企业需要的是马拉松。

衡量企业的标准是生存而不是强大，能生存的就是最好的企业，偏离自己的“生态位”盲目的追求强大，结果必然是失败。那些百年不衰的老公司，就是将“生态位”和适合原则相结合，才取得成功的。强者与适者的结合，是“生态位法则”最高程度的发挥。在自然界中，老虎是百兽之王，但因各种现实原因，老虎的数量急剧下降，甚至需要人们精心的保护。而弱小的老鼠，虽然天天被灭，但是依然生命力旺盛，因为它的“生态位”没有发生变化，由此也能看出，谁能适应大自然的生存法则，谁就能存活下来。

那么，管理者们一定也能看出，谁的企业在激烈的市场竞争中，能保持自己的“生态位”不变，同时又能在适应市场形势的变化，在变化中发展自己与别人不同的优势，才能多一份呼吸的空间。

日本的东芝电子位于世界500强的第65位，东芝取得的辉煌成绩与他们实施的差异化经营不可分割的。

世界上第一台电扇生产出来是黑色的，于是就成了一种习惯沿袭下来，随便哪家生产的电扇都是黑色的，好像电扇如果不是黑色的就不是电扇了，逐渐地在人们的大脑中也就形成了电视应该是黑色的概念。

由于市场竞争的激烈，电扇的销售成了困难。1952年东芝公司积压了大量的电扇销售不出去，公司上上下下七万名员工想尽一切办法打开销路，可仍然无济于事。东芝公司面临着前所未有的困境。无奈之下，公司董事长石坂先生宣布，谁如果能打开电扇的销路，我将把公司10%的股份送给他。

这时，公司一个最基层的小职工向石坂先生提出建议，为什么不把我们的电扇生产成彩色的，而一定要是黑色的呢？小职员的这个建议引起了石坂先生的重视，他连夜为小职员的这个提议召开董事会，经过研究后决定，公司采纳这个建议生产彩色的电扇。

1953年夏天，东芝公司就推出了一系列的彩色电扇。这批电扇上市后立即在市场上掀起了一股抢购狂潮，几个月内就卖出了几十万台。从这时候开始，在世界上任何一个地方，电扇不再是黑色的了。

这一改变颜色的举措，使东芝公司长期滞销的电扇一下子就成了抢手货，企业不仅摆脱了困境，效益还成倍的增长了。

其实改变颜色这个设想，并不需要什么专业知识，也不需要丰富的商业经验，但是除了小职员外东芝公司几万名职员都没有想到，日本以及其他国家成千上万家电器公司也没有想到，也没有任何人提出。显然大家都是受习惯思维的影响，因为自从有电扇以来电扇就是黑色的，虽然没有法律规定电扇必须是黑色的，但人们已经思维定势了，觉得电扇就该是黑色的，如果不是黑色，就不像电扇了。而这位小职员却冲破了固定思维的束缚，大胆的提出了电扇不仅可以不是黑色，它可以是五颜六色的，也是因为这个设想，现在我们生活中的色彩才更加丰富。

有时候我们经常应该问问，为什么不可以这样呢？微小的差异化，就可能给市场带来很大的机会。

在市场竞争日益激烈的今天，每个企业生存的空间都时刻受到威胁，某件商品如果畅销的话，就会出现“成千上万”的“复制品”，相似的产品，重叠的“生态位”使每个企业的利润大打折扣，甚至出现降价销售这种恶性循环的局面，成为一种商业怪圈。如何跳出这个怪圈，灵活利用“生态位法则”获取企业生存发展的机会，成为所有企业管理者最关心的问题。具体实施时，管理者可以考虑从以下几个方面入手。

●产品差异化

产品的整体概念包括三个方面，即核心产品、形式产品和延伸产品。核心产品也叫做实质产品，它就是消费者要购买的东西。核心产品的差异化就要求企业要向消费者提供比竞争产品更多的效用和利益。

形式产品也叫做有形产品，就是产品的质量、包装等，它成为顾客购买产品的依据，它要求产品在两个方面与竞争产品存在差异，第一是产品的质量差异化，质量是产品进入市场的通行证，据调查显示，生产高质量产品的企业所赚取的利润比低质量产品的企业高60％。前者之所以赚得多，是因为优质产品使其能以高价出售，并且得益于较多的重复购买、会获得消费者的忠诚和好的口碑。例如：宝洁公司在产品原来性能质量就不错的基础上不断加以改进，从而使该公司产品在市场一直处于领先的地位。第二是品牌品牌的差异化，品牌是一个产品的标志，它包含着现代企业的内涵、企业文化等，合理的利用品牌能给企业营造一个避免直接与对手竞争的压力。

延伸产品也就是产品的附加服务等，在这一方面，企业必须下大的功夫，只有在售后等延伸产品上做足、做好文章才能够真正的和竞争产品区分开来。

●价格差异化

产品的销售量如何，很大程度上跟价格有关。随着社会经济的发展，消费者购买力在不断的提高，价格已经不是主导购买的因素了，但不意味着可以漫天要价。企业应根据产品的市场定位、企业实力、产品生命周期以及消费者对产品价格的心理，结合竞争产品价格来确定合适的价格策略。80年代中期，“富士”垄断了日本胶片市场，柯达公司经过细心的研究后，发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价政策打响牌子，实施与“富士”竞争的策略。他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出“富士”的价格推销“柯达”胶片。经过5年的努力，“柯达”终于被日本人接受，走进了日本市场，并成为与“富士”平起平坐的企业，销售颇也直线上升。

●分销渠道差异化

分销渠道是指产品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。产品分销渠道能够依据产品特点，结合市场因素等采用长渠道或短渠道、宽渠道或窄渠道。分销渠道的差异化表现在渠道的覆盖面、专业化、渠道宽度等方面实行差异化。例如:戴尔公司为客户提供“量体裁衣”的服务，直接面向顾客销售，给计算机行业带来了翻天覆地的变化，它创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。销售渠道最短，消费者拨打免费电话定制产品，它意味着公司不必受制于零售商，省去了库存费用。事实上它实现了最佳的效用循环，低成本高利润并且取得非凡的经营业绩。

●促销差异化

企业将其产品及其相关信息通过一定的方式告知目标顾客，刺激顾客购买欲望，说服顾客做出购买行为称为促销。促销扩大了企业产品销售的市场，一般有广告、人员推销、公关关系和营业推广等方式。

广告诉求差异化，即企业产品做广告时与竞争产品在广告诉求上的差异化。现在很多产品在广告诉求方面焦点仍集中在产品，处于“王婆卖瓜，自卖自夸”的阶段，消费者对这种诉求方式已厌倦。企业应该从直接夸产品向间接夸产品转化，例如农夫山泉夸水源、宛西药厂“药材好，药才好”都给消费者以无限的、美好的想象。

人员推销差异化，即企业人员推销时与竞争产品在推销上的差异。大多数人员推销都以推销产品，服务企业利益为上。企业在对推销人员统一培训的时候，应该让他们树立正确的推销理念，从强调企业利益为上转向以客户利益为上，在实现客户利益最大化的同时创造企业利益。

公共关系活动差异化，即企业在运用公关活动时与竞争对手的差异。目前的公关活动大多处于庸俗阶段，企业的公关活动应该从庸俗阶段跳出，以回报社会、关注民生等消费者关注的热点问题入手，建立良好的企业形象，才能获得较好的社会回报。

●营业推广活动差异化

企业在运用营业推广活动时与竞争对手的差异即营业推广活动差异化。营业推广方式主要有三类，针对消费者的推广、针对中间商的推广和针对推销人员的推广，一般情况下营业推广多是后两类，对于企业的长期发展来说，起决定作用毕竟是消费者。

9．松下水坝经营法则

法则涵义：保留弹性空间，以应不时之需。

“水坝经营法则”是松下电器的创始人松下幸之助提出的，1918年，23岁的松下幸之助创办了“松下电气器具制作所”，经过他的苦心经营后，这个小制作所已经发展成闻名世界的松下电器集团，他的个人资产达到3500亿日元，收入居日本第一位。

在经营公司的同时，松下也关心政治、文化和国际问题，并经常在世界各地演讲，著了很多著作，他的思想则被称为“松下哲学”。

松下认为，企业维持稳定成长是天经地义的事情，为了达到这一目标，水坝式经营很重要。坝存在的意义就是拦阻和储存河川的水，任凭季节气候的变化，都能保持一定的用水量。企业也需要这种机制，才可以稳定发展。假如公司每个部门都能象水坝一样，遇到外界情况发生变化，都不会造成太大影响，并且可以维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论哪方面都必须有水坝发挥其功能。换言之，保留弹性空间，以应不时之需。“水坝经营法则”在企业的设备、库存、资金等方面的运用都能发挥重要作用，对一个企业来说，是生存的保障。那么，这几个方面分别有何特点如何操作呢？

●设备水坝

生产设备的使用率通常情况下维持在80%～90%，绝不是100%。假如必须让生产设备使用率达到100%才能赚钱，那么遇到市场增大，或在紧急时刻机器出故障不能运行时，都会给企业造成很大的损失。所以，“水坝法则”在这里就要求企业设备应该有10%～20%的剩余，来应对突发事件。比如说生产设备在使用率到达100%时才能赢利，那么对企业而言是十分危险的。换言之，企业设备使用率只达到80%～90%就能够赢利，那么企业一定有获利的能力，如果市场需求突然增加，因为设备有余能够立即提高生产力，达到市场的需求。这就是水坝在设备方面的作用。

●库存水坝

库存水坝的含义就是产品应保持有适量的库存，一方面可以解决产量减少或者生产停滞之急，另一方面在市场需求增大时，可以应急。常常保持适当的库存，同时不断的开发新产品，为下一次新产品做准备，这些问题都应该在企业发展计划中考虑到。灵活的使用“水坝经营法则”，即使遇到外界发生变化，也能迅速应对变化，维持稳定的增长和经营。

要注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”不是设备闲置或库存过剩。假如一个企业预估它的销售量，同时根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和“水坝式经营”没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的，松下特别强调“水坝式经营”立足于正确的估计。

●资金水坝

资金水坝就是说假如进行一个10亿元的项目，最好准备11～12亿元。如果不事先预留资金，一旦出现突发状况但是筹不出款项时，就导致当初投入的10亿元也发挥不了作用。

●新产品水坝

新产品水坝也就是说在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。

●心理水坝

市场变化迅速，员工们都应该有忧患意识，心理上必须能承受紧急突发状况的能力，这样遇到困难才能很好的解决。松下认为，“心理水坝”更加重要，这也意味着企业经营者要具有水坝经营观念。

虽然巨人集团已经在美国上市，但是过去的经验教训却一直记在大家心上。

1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士毕业的安徽青年史玉柱，利用东拼西凑来的4000元钱以先打广告后付款的方式，在《计算机世界》上做了8400元的广告，将他自己开发的M-6401桌面排版印刷系统推向了市场。

广告出版的两个月内，史玉柱赚进了10万元，他把这些钱又投入了广告。4个月后，史玉柱成为了一名年轻的百万富翁。

1991年8月，史玉柱经过150个日日夜夜的努力，开发出升级产品——M-6401汉卡。很快，M-6401汉卡销售量便跃居全国同类产品之首，巨人公司获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。年底，M-6401汉卡销售量达到2.8万套，销售产值1.6亿元，实现纯利3500万元，公司年发展速度达500%，稳居行业第一。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。到年底时已经成为38家。同时在这一年里，巨人集团连续推出了巨人钻石财务软件、巨人中文手写电脑等产品，销售额300亿元。

1994年，风头正劲的史玉柱当选中国十大改革风云人物。到1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

由于IBM、苹果等国际电脑公司陆续进入中国市场，电脑业的竞争白热化，巨人集团的业绩受到了很大地影响。史玉柱无时无刻都在考虑巨人的未来怎么走。当时正值中国房地产和生物保健品热兴起。为了寻找新的产业支柱，史玉柱作出决定：进军生物工程和房地产领域。自此，巨人开始迈向多元化经营之路，也逐步迈进了失败的深渊。

早在1992年，史玉柱就决定建造巨人大厦。当时集团的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初，史玉柱计划：巨人大厦最高盖38层，大部分由巨人公司自用。1993年下半年，一位来巨人视察的领导在参观巨人大厦工地时对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不多盖几层？这句无心之谈让史玉柱改变了主意。于是，巨人大厦的设计从38层升到了54层。

不久后有消息说广州想盖全国最高的楼，定为63层。有人建议将巨人大厦盖到64层，夺取全国第一，这样巨人大厦又从53层变成了64层——一定要得第一，哪怕高一层。

几天后，不知哪位细心人提醒史玉柱，“64”这个数字好像不吉利，于是史玉柱马上打电话向香港的设计单位咨询，最终，巨人大厦定在了70层。

在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说虽然有一定的困难，但也不是什么不可承受之重；可是，盖70层的大厦，预算一下就增到了12亿元，工期也得延长到6年，不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，市场环境会有更多的变数。但是，当时的史玉柱是这样想的：三分之一靠卖楼花，三分之一靠贷款，三分之一靠自有资金。令人不可思议的是，巨人大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，史玉柱没有申请过一分钱的银行贷款，而是全凭自有资金和卖楼花的钱支撑着大厦的建设施工。

当时，史玉柱信心十足觉得巨人集团每年的收入很多。很显然，史玉柱犯了一个很多青年企业家都常犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。

开始的时候，巨人大厦工程顺风顺水。珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到了700元，最后竟降到象征性的350元。

但是，就在所有人沉浸在巨大的成功之中时，危险悄悄的降临了。

巨人大厦开工之前，巨人公司就推出了诸如减肥、健脑等各种类型的保健品，在强大的广告攻势下，巨人公司形势一片大好，取得了一定的成绩。但好景不长，巨人生物产品便陷入了入不敷出的境地。

1996年7月，全国保健品市场普遍下滑，巨人的保健品也走下坡路了，因为维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，巨人生物产业受到了极大的影响。但是，更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元但还没有出地基的巨人大厦。考虑后他决定将生物工程的流动资金抽出一部分投入大厦的建设，而不是停工。

1996年9月，耗尽了巨人集团全部力量的巨人大厦地下工程完成，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。

1997年1月，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚刚驱车从外面进来。于是，一场面对面的“短兵相接”不可避免地发生了。”由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是，那些原本在地下流传的不利于巨人公司的传言（大多属实）迅速地在媒体上被一一放大曝光：

巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可被查封了；

巨人集团总部员工已3个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；

巨人集团一位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃……

这些耸人听闻的新闻真假参半，一时间，史玉柱有口难辩。就在这时，又发生了巨人因侵权而被迫在杭州向娃哈哈道歉事件，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

几个月后，内外交困的巨人集团最终破产。

没有灵活的利用“水坝经营”而导致失败的不仅只有巨人集团，在我国有很多民营企业取得了一时的成功之后，往往没有多久就走向失败，使得企业的平均寿命只有3年，出现了各领风骚三五载，你方唱罢我登场的局面。其实，只要合理的利用“水坝经营”的原则，给自己的经营留有余地，保留一些空间和弹性，就能使企业走得更稳更远。那么，企业管理者该如何运用“水坝经营法则”呢？

●树立风险意识

企业是盈利性组织，企业一旦成立，就面临着激烈的市场竞争，只要存在竞争就会有风险，因此，管理者首先要树立风险意识。只有这样，才会做到留有余地，才会将“水坝经营法则”合理的利用到企业。

●明确建立“水坝”目的

企业建立水坝的目的在于满足消费者，而不是作为企业的生产导向。管理者只有明确了建立“水坝”的目的，才能够灵活的运用“水坝经营法则”，否则错误的目的只能将企业的路引向更深的错误。

●认清所处形势

任何时候，管理者都不应该将预期的收益当作实际收益，目标是好的，但是是否能够达到答案是需要经过市场验证的，而不是管理者自己的主观判断。只有管理者清楚的认清了企业所处的形势，做到量力而行，凡事给企业留有余地，才能使企业在市场经济的浪潮中处于不败之地。

●不要被胜利冲昏头脑

自古以来，骄兵必败是经过无数次验证的真理。在阶段性的巨大胜利面前，很多管理者会飘飘然，被胜利冲昏头脑。管理者应该时刻保持情形的头脑，一切以企业最根本的利益为重，做任何决定时都记住留有余地。

10．尼伦伯格法则

法则涵义：成功的谈判，双方都是胜利者。

“尼伦伯格法则”是由美国杰出的谈判家尼伦伯格提出来的，它强调的是一种双赢的概念。在我国也有同样的概念产生，80年代末苦阳子在《谈判学研究》一书中首次提出了“成功的谈判，每一方都是胜利者”的概念，巧妙地把“双胜”的思想引入到谈判中。

目前，“双赢”的概念不仅在中国广为人们接受，也已经被国际社会接受。同时，“双赢”的概念不仅在政治上广为应用，在经济上也被广泛使用。随着我国市场经济的不断完善，市场上各种供求关系不断发生变化，谈判越来越多的的被各企业应用。

谈判就是有关方面就共同关心的问题进行磋商、交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。对企业而言，谈判能为企业带来的最大好处就是增加利润，另外就是利用谈判解决纠纷的成本比较低。具体地说，“双赢”谈判给企业带来的好处如下：

●增加企业利润

一般来说，企业利润的增加有三种方法：增加营业额、降低成本以及谈判。增加营业额是最简单也最难的事，在市场竞争日趋激烈的今天，争夺市场份额不是件容易的事，并且，增加营业额有可能会带来员工、广告等各方面费用的增加，所以很多时候，管理者看到企业的营业额增加很多，但扣除费用后就会发现，利润并没增加。

降低成本对一般企业来说不是件容易的事，企业的成本空间有限，降到一定程度的时候，已经没有办法再降了，如果坚持降低的话，只会损害企业的利益。

只有谈判是最有效最快的获得利润的方法，通过谈判，企业可以尽量以低价买进，再高价卖出，一买一卖之间，利润就出来了。通过谈判争取到的每一分钱都是利润，同样，在企业通过判断采购节约的每一分钱也是净利润。

●解决纠纷成本低

企业通过谈判，能够以最低的成本解决企业内外部的纠纷，同时使企业内部以及企业和客户、供应商之间形成一种和谐共赢的关系，不再是紧张对抗的局面。

在西方国家，打官司也许并不影响双方的商务合作，但在中国一旦打官司，双方合作就基本不可能了。有位律师曾说：“我遇到一些企业家，他们请我出面帮忙追索债务，第一句话就是：‘不行就起诉他们！反正不打算和他们来往了！’”诉讼对商务合作关系的伤害巨大。所以企业即使赢了官司，失去的可能更多。相比较而言，谈判成本相对较低，并且有利于形成和谐共赢的关系。企业内外关系都和谐了，也有助于企业业绩的增长，这也是间接地帮助企业增加利润。

案例一

松下幸之助在创办日本松下电器公司之前曾在大阪一家电灯公司工作，他是一个对工作极其着迷的人，他完全沉寂在电灯的世界里。一直以来他都想改进电灯的灯头，所以不惜一切代价从事电灯灯头改良的工作，并组成了松下电器公司。

在公司成立之初，又刚好遇到了经济危机，市场购买力下降，销售十分困难。松下一直都在想如何才能使公司摆脱困境转危为安。使用灯泡必须备有电源，才能起作用。为此，松下亲自去拜访了冈田干电池公司的董事长，与他谈判，提出双方合作对产品进行宣传，并且免费赠送一万节干电池。一向豪迈直爽的冈田听了这个提议后，也不禁大吃一惊，这显然是违背常理的冒险，于是他反对了。

经过反复的讨论和商量，松下诚挚、果敢的态度让冈田很感动，合作就这样达成了。在宣传中，冈田公司的干电池发挥了最佳的宣传效应，很快电灯泡的销路直线上升，不仅如此，干电池的订单也大增，如雪片般的飞来，刚刚成立的松下电器公司不仅没有倒闭，反而从这件事起名声大振，日渐发展壮大。

市场很多产品存在共生的关系，这样的合作，不仅不会进行市场争夺，反而能相互促进。松下将“伯伦尼格法则”运用的恰到好处，让双方都在市场中称为赢家。

案例二

美国通用汽车公司是当今世界上最大的汽车公司之一，在通用汽车成长的过程中发生了很多令人收获颇多的事。在通用汽车成长的早期曾经启用了一个叫罗培兹的采购部经理，在他上任后的短短半年时间里，通用汽车公司的净利润就增加了20亿美金。这个成绩让很多人咂舌，那么他是如何做到的呢？说出来，大家都会觉得很简单。汽车是由许许多多的零部件组成，并且这当中的一大部分都是外购件，并非通用汽车自己生产的，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有的供应配件的厂商请来谈判；他说，我们公司信用这么好，并且用量这样大，经过商议后我们认为，目前市场供应的价格需要重新评估，假如你们不能给出更好的价格的话，那么很可惜，我们只能结束合作更换新的供应厂商。就这样一轮轮的谈判下来之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美金！

难怪美国前总统克林顿的首席谈判顾问罗杰·道森说：“全世界赚钱最快的办法就是谈判！”

通常，在买卖双方达成一笔交易时，我们都会看到，双方都会竭尽全力的维护自己的报价，也很容易把价格看做是谈判的焦点，在谈判桌上围绕价格争得面红耳赤，甚至有时候会不欢而散，事实上，谈判本不必如此，大多是忽略了“伯伦尼格法则”所倡导的谈判双方共赢的原则。怎么做才能做到不伤和气、双方共赢呢？

●树立科学的谈判目标

管理者要知道，在谈判中，双方不是为同样的东西而来的。不要觉得对方想得到了东西，就一定或造成你的损失，你们要的不一定是同样的东西，目标也不一样。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。

●不要把谈判局限在一个问题上

在谈判桌上，有时候因为某一个不太重要的问题发生分歧很正常，很多时候，这个小分歧会影响到大的目标，管理者要控制自己的情绪，尽量把小问题的分歧化解掉，力图朝大的目标买进。

●不要太贪心

有的管理者在谈判桌上很贪心，在谈判桌上把价格上的每一分优势都据为己有。为了让自己感觉赢，他必须看到对方输，在他们的大脑里根本没有双赢的概念，他们一定要在谈判桌上血拼到底，并且他们的观念很难改变，经常因为很小的利益而丢掉了大的利益，如果作为管理者你企图拿走谈判桌上的最后一分钱，那么你将面临的损失可能是巨大的。

●把某些优惠放回谈判桌

在谈判的过程中，双方都希望自己的利益最大化。在某些情况下，一方的管理者会把自己的产品吹得天花乱坠，尽量抬高自己产品的身份，价格尽量往高要；另外一方也不甘示弱，在鸡蛋里挑骨头，从不同角度指出产品的不足之处，将对方价格尽可能低的往下压。最后双方都例举出无数的理由来支持自己报价，但是结果却是陷入僵局。其实，这样的局面是可以避免的，双方只要达成一个明智的协议，在某些方面互相让步，不仅能够获得双方共赢的机会，也进一步发展了双方之间的合作关系。

11．弗里施法则

法则涵义：没有员工的满意，就没有顾客的满意。

“弗里施法则”是德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出来的，这个法则的定义是没有员工的满意就没有顾客的满意，换言之就是有了员工的满意，才能有顾客的满意。

人们听说常常听说企业将客户满意度挂在嘴边，为了达到这个目的，管理者们绞尽脑汁变着花样提供给顾客服务。但是他们经常发现，这些绞尽脑汁想出的新花样取得地效果并没有预期的那么好。原因到底在那里呢？很简单，因为大多数企业都忽视或者没有足够重视自己的员工，没有做到“让自己的员工满意”。

一条完整的服务价值链，通过人才能产生服务的价值，换言之，就是价值是企业员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中，直接对客户的满意度产生重要的影响。但是员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。所以，对员工满意度和忠诚度的经营，是提升企业服务水平的有效措施。

那么，员工的忠诚度到底能给企业带来哪些好处呢？

●高忠诚度带来高工作绩效

企业的基本成分就是员工，他们的热情就是企业的士气，员工的忠诚度很大程度上都很激发员工的主观能动性和创造力，让员工的潜能得到发挥。员工的忠诚就是效率，员工忠诚度的高低与客户满意度的高低之间存在着正比的关系，如果一个企业的每个员工的忠诚度都提高了，那么企业的竞争实力也就提高了。

●忠诚度维系了公司组织关系

当今社会经济发展迅速，员工们都会根据自身的条件不断的寻找适合自己的发展空间，人才流动越来越频繁，企业作为一种组织始终是处在动态之中，员工与企业之间的契约并不能保证双方之间的关系稳定，只有员工对企业的满意度和忠诚度才能构建员工对企业的依赖和真诚。

●增强企业的核心竞争力

在企业所拥有的所有资源中，人力资源无疑是最具有活力的资源，科学的使用人力资源可以帮助企业赢得较强的竞争优势。企业员工的创造性思维和员工努力的劳动是企业发展的根本动力，企业是否有创新力基本上取决于员工的创新能力，但是员工创新能力的发挥程度却是取决于员工对企业的满意度和忠诚度。

●减少组织置换人员成本

一旦员工对企业的满意度和忠诚度降低了，那么员工就会对自己服务的企业不满，也就不会好好的对待客户了，甚至会选择离开，这样就造成了企业的人员流失，但是人走了职位不能空缺，于是企业为了填补员工离职的空白，需要重新招募、培养新的员工，其间还冒着生产率可能降低、新员工无法胜任工作等风险，这样就会形成置换成本和交替成本。反之，如果员工对企业的满意度和忠诚度很高的话，不仅不会离开，反而会更好的发挥工作的热情，企业不仅减少不必要的损失还会获利。

美国零售业传奇任务山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立了世界上第一家沃尔玛百货有限公司。经过四十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。

沃尔玛公司是建立在一些分厂朴素而基本的价值观和信仰基础之上的。公司关于人的哲学的一个主要基础就是：我们的同事创造非凡。沃尔玛一直秉承尊重个人的基本信仰。沃尔玛尊重每位员工提出的意见并使用开放式的管理哲学鼓励员工多体温、多关心公司。并且，经理们都要贯彻“公仆领导”的精神，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助同时认识、发掘自己的潜能。

在沃尔玛，每一位新入职的员工都要接受系统的涵盖公司文化的入职培训及专门的文化培训。员工入职之后也会在工作的各个环节中接受到公司文化的熏陶。文化的元素也被融入到公司组织的各项职业和领导力的培训内容中。

在众多同类企业中，沃尔玛员工的聆听技巧是非常著名的。因为培训员工要聆听，对他人的想法和需要做出反馈。公司鼓励员工对周边影响他们的事情向主管诉说。主管希望听到员工的意见、想法和问题。沃尔玛相信他们的领导是服务员工的。他们的主管是引导、支持、鼓励和创造机会来帮助每一位员工取得成功的。

虽然是这样，但是沃尔玛不会容忍任何形式的歧视。员工不会因为种族、肤色、年龄、性别、宗教、残疾、国籍或兵役等情况受到区别对待，沃尔玛制定了一系列政策及规范来保障员工的权益，杜绝歧视现象。其中“门户开放”政策为员工提供了各种沟通途径。此外，沃尔玛还举行由全体员工参加的“基层调查”、全体员工大会、周六早会、店内员工沟通会、员工能够就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议使管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。同时在员工手册中明确规定不允许存在任何歧视，在过去的四十多年中，员工已经称为沃尔玛成功不可分割的一部分，聆听员工的意见已经成为沃尔玛事业突飞猛进的关键因素。

沃尔玛还根据自身的发展需求有不同的招聘策略，从内、外两个渠道，通过内部猎头、员工推荐、重新雇佣三种方式招聘各类优秀人才。此外，还实施了“管理人才储备计划”，最重要的选才标准就是要认同公司的文化和价值观。沃尔玛在关注应聘者的专业技能之外，还会非常看重应聘者的发展潜力，因为沃尔玛希望公司的员工能够随着沃尔玛的高速发展获得个人职业生涯的不断发展。

企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，员工的忠诚度像一只无形的手，在左右着公司的业绩。那么，作为管理者如何调动员工的积极性，以达到“弗里施法则”的最终目的呢？

●招聘期以忠诚为向导

招聘是企业对员工忠诚度管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，这一环节影响着以后企业在对员工忠诚度管理的难度。管理者在招聘时要排除有跳槽倾向的人，不要只注重应聘者的能力，比如某个员工频繁换动工作，并且工作时间短，那么这个人在主观上一定存在着问题，他们的忠诚感建立难度大，管理者要保持清醒首先排除这些人。

其次要看的是应聘者的价值观倾向以及是不是诚实与人沟通，管理者在选择应聘者的过程中，除了要看应聘者的技能之外，还要注意应聘者的价值观取向、品质以及是否诚实等。有的管理者见到合适的人才就夸大企业的发展前景，并给他们承诺很高的物质条件，为他们描绘了一个美好的发展蓝图，当应聘者到企业发现那些承诺不可能实现之后，企业很可能就会失去员工的信任，导致员工忠诚度降低。所以，企业管理者要量体裁衣，如果不能做到，就不要向员工随意承诺。

●供职期培养忠诚度

员工与企业关系最密切的时期应该是供职期，也是管理者管理员工满意度和忠诚度的最佳时期。人都有被尊重、实现自身价值的需要，管理者想要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度，这就要求给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境、建立合理的薪酬制度、公平透明的晋升制度、推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少(尽管事实上可能并非如此)的一员，这样员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。

●离职潜伏期挽救忠诚度

如果企业不能令员工满意，员工忠诚度就会下降致使产生离职念头，员工也就步入离职潜伏期了。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以管理者必须尽可能地采取有效措施挽救，防止人才流失。

企业应先考虑员工的离职原因、员工个人条件及企业的实力等，再制定挽留员工的具体措施。值得注意的是员工的挽留以不伤害双方最终利益为目的。对那些急需挽留的员工应该制订挽留方案，包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，这样能保留挽留的价值，避免员工二次离职。

●辞职期完善忠诚度

从员工递交辞职报告到正式离开企业，企业管理者要重新招聘合格的员工以填补空缺职位；再就是进行离职面谈。离职面谈往往会被管理者忽视，离职面谈即安排一个中立人与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。主要目的是了解离职员工真正的离职原因，和员工对企业各方面的意见和看法，才能发现企业在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

●离职后忠诚度延伸

员工离开企业不是对企业的背叛，离职后的员工仍旧能够是企业的重要资源，比如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。所以企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持友好的关系，充分利用这一低成本资源。

12．快鱼法则

法则涵义：速度决定竞争成败。

“快鱼法则”是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯总结出来的，他在谈到现今的经济规律时说，现代经济竞争已经不是“大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”在当今激烈的市场竞争中，几乎所有的经营企业都在使劲全身解数抢占市场、扩大销量。

“快鱼法则”指的是在当今市场竞争中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，它深层的含义就是速度，速度是决定企业竞争成败的关键因素。快鱼吃慢鱼的启示是来自海底世界的，在海底大鱼吃小鱼，隐藏着与人类世界相同的境遇。海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小的方式而获得生存的，可是在信息社会的市场竞争中，不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事却时有发生。

在“快鱼法则”中强调的就是速度快，如今市场竞争异常激烈，市场形势瞬息万变，信息的传播速度大大加快，谁能抢先一步获得信息做出应对，谁就可以独占商机。所以，在这样一个“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须追求以快制慢、迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有迅速应对市场的企业，才能成为市场逐鹿的佼佼者。就如同非洲大草原上的动物们，当太阳升起时他们都拼命奔跑，因为狮子知道跑不过速羚羊的话，就会饿死；但是羚羊也明白，自己跑不过狮子的话，就会被狮子吃掉。加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆，而“近水楼台”的加拿大厂商则错失良机。有人曾戏说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。

大家都知道，时间对于企业的市场战略、资金、生产效率、产品质量、创新观念等都具有紧迫性和实效性。所以，“快鱼吃慢鱼”的意义就在于“抢先战略”，通过一系列的实践证明，在所有因素相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在激烈的市场竞争中败下阵来。实施“抢先战略”，意在“先”，而贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的、是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。

案例一

从1988年～1997年，短短的9年时间，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。尤其是1997年，海尔先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业，被戏称为“海尔兼并年”。

通过一系列兼并和收购，海尔初步产生了集团的产业布局和区域布局，并且取得了较为明显的经济效益。在随后的几年里，海尔的销售额以年平均69.1%的速度递增，海尔迈着大步走进了世界500强企业行列。

在海尔的销量告诉增长的时期，中国的大部分企业进入了成长“停滞期”，它们就是所谓的“慢鱼”，但是在所有“慢鱼”中速度最慢的应该属于“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，只是因为企业的管理存在着严重的问题，停滞不前，只是暂时处于休克状态。这也是中国人对“慢鱼”到一定程度上的更为传神的称呼。

海尔选择兼并目标很有特点，主要就是选择“休克鱼”，他们选择“休克鱼”做目标是从两个方面来考虑的：首先，体制不顺使效益好的企业没有兼并的动力，而真正以资本为纽带的强强联合在国内条件并不成熟；其次，资金匮乏使优势企业无法兼并那些需要巨大的投资才能扭转局面的亏损企业。因此，海尔选择了那些硬件不错，只是管理不善的企业，利用输入海尔的管理和文化模式，可以使它起死回生，从休克状态苏醒，变得富有活动。

1997年海尔实施低成本扩张的成功制作要属顺德海尔电器有限公司了，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。这家公司硬件良好，但因管理不善导致企业停产一年多，合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，他们带去了海尔倾心培育多年的管理模式。6周后，新公司的第一台洗衣机下生产线了，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。更令人欣慰的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团收购的“休克鱼”红星电器厂。短短的两年时间，在海尔管理模式的浸润下，昔日的“休克鱼”不仅自己苏醒了，还催醒了另一条“休克鱼”。

中国市场经济中的“快鱼”海尔，迄今已经进行了近20起兼并，被收购的这些“慢鱼”亏损总额超过5亿人民币，但是经过重组之后盘活的资本超过15已元人民币，真可谓是“快鱼”的典范。

案例二

1973年，扎伊尔发生叛乱，地区形势顿时变得复杂，社会动荡。不过，这件事对于远在日本东京的三菱公司来说，好像并没有什么关系，对他们没有任何影响。

普通人眼里应该避而远之的战争地区，在三菱公司的经理们眼中可不这么认为，他们认为扎伊尔的邻居赞比亚是世界上最重要的铜矿生产基地之一，对此不能掉以轻心。于是，派出员工密切的监视叛军的动向。不久之后，叛军开始向赞比亚铜矿转移。

负责监视的员工收集到这一情报之后立即反馈给了公司，公司经过会议研究分析后一致认为交通会因此而终端，那么世界市场铜的价格必然会因此影响而大幅上扬。当时全球的铜市场对这件事毫无反应，而三菱公司却抢先于其他企业一步，购买了一大批铜，准备等到价格大幅上涨的时候再出售。

果然不出三菱公司所料，不久之后，果然每吨铜的价格上涨了60多英镑，三菱公司转手把这些铜矿卖掉，赚了一大笔钱。

三菱公司因为“快”人一步，所以抓住了赚钱的机会，同时，这也是他们经营理念的一种，2004年公布的世界500强企业排名中，三菱商事位于第389位。目前，三菱公司在全球128个国家建有142个分支机构，雇员多达3700多名，其中他们监测市场的信息中心每天接到来自全球各地发来的电报4万份，电话6万多次，邮件3万多件，每天的电信报纸可绕地球11圈。

严密的监控市场情况，做出快速的市场反应，“快鱼法则”在三菱公司被发挥到极致，只有这样，企业才会越做越大，越做越强。

当今世界正发生着人类有史以来最为迅速、深刻、广泛的变革，技术日新月异。任何企业想要在激烈的竞争中占有一席之地都不是件容易的事，企业如何生存、如何快速发展，不至于落个“慢鱼”的下场，成了每位管理者最关注的核心问题之一。想要让自己的企业成为一条“快鱼”管理者就要做到以下几点。

●管理创新

创新不仅是一个企业发展的动力，也是企业管理永恒的主题。管理者想让自己的企业适应瞬息万变的市场环境，就要跟上时代发展的潮流，就必须要创新，把创新放在首要位置，贯穿与全盘工作的始终，用新的思想、新的理念、新的管理方式以及新的模式，催生发展的动力。

●以人为本发挥人才作用

企业的发展，最终还是人的发展，由人来实现各种目标，所以在一个企业里，人是最重要的因素。做好“人“的文章，就能搞活企业，增强企业实力。发挥人才作用，就要求管理者要做到不仅要招纳贤才，还要知人善任，用事业留住人才，上下一致，团结一心才能发挥最大的主观能动作用。

●培植核心竞争力

如果想要在激烈的市场竞争中，保持企业竞争的优势，就要培植企业的核心竞争力，拥有自己不同于其他企业的核心技术、核心产品、核心战略、核心文化等，没有这样的特色以及优势，那么在市场竞争中，这样的企业很容易就沦落为“慢鱼”，被市场上的“快鱼”吃掉，企业只能快速发展，在市场经济的大潮中，有自己巨大的动力才能游的快。

●扩大经营规模，企业信息化

企业有目标的扩大经营规模，同时加强企业信息化建设，引进先进的营销理念，创新营销机制，合理的扩大销售渠道，提高企业国际化经营能力。企业必须要突破传统经营模式，充分运用现代高科技手段，能够更加快捷、高效地整合资源。广泛利用电子商务，能够在很大程度上提高采购效率，降低采购成本，增强企业以及产品的竞争力。要实施大经贸、大市场、大流通、大营销战略，健全营销网络，培训营销人员，了解研究市场，努力做好市场信息的交流和反馈，形成网络、市场、队伍“三位一体”的现代营销体系。

管理篇 张驰有度，简单高效

13．剃刀法则

法则涵义：认识事物和处理事物的办法越简单越好。

公元14世纪，因为对当时繁琐无止境的关于“共相”、“本质”等争吵感到无比厌倦，英国人威廉著书宣传唯名论，只承认确实存在的东西，而空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应该被无情地“剃除”。他主张的“思维经济原则”，简言之就是“如无必要，勿增实体。”威廉是英国奥卡姆人，因此人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。并且，很多人对这把“剃刀”心存恐惧，认为它是异端邪说，威廉本人也受到伤害。但是，这把刀的锋利并未被损害，相反，经过岁月的磨砺后越发锋利，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。

“奥卡姆剃刀”在企业管理中可理解为深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。于是要求我们在处理问题是把握事情的本质，解决最根本的问题。一定要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

在今天的企业管理中，“剃刀法则”再一次向管理者们发起了挑战。它指出很多东西是有害无益的，企业管理者们被自己制造的这些麻烦压跨。实际上，企业组织不断膨胀，造成了制度越来越烦琐，文件越来越多，但效率却越来越低的后果。这迫使管理者们必须使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。

简单管理对于处于成长期和转型期的企业尤为重要，但是必须强调的是简单管理的本身是不简单的，“剃刀法则”也认为把简单的事情变复杂很容易，把复杂的事情变简单很复杂。很管理者都以“无为而治”作为口号来实施简单管理，但真正游刃有余的并没有几个。连比尔·盖茨都有“微软离破产只有18个月”的论断，对企业的发展忧心忡忡，凡事都挂在心上。所以说，古老的简单管理却蕴含着崭新的管理思维和能力，运用好却不是件简单的事。

那么，为什么要将复杂变简单呢？“剃刀法则”具有哪些优势呢？

●简化利于理解和操作

复杂的事物很容易使人迷失，只有将复杂的事物简单化以后，才有利于管理者们理解和操作，随着经济的不断发展，要应对的事情越来越多，管理者们的时间和精力成了稀缺资源，管理者的时间也有限，很多管理者终日忙忙碌碌却收效甚微，分析造成这种结果的主要原因就是缺乏简单管理的能力和思维，分不清“重要的事”和“紧迫的事”，导致自己成为低绩效的失败管理者。从这个层面上讲，管理之道也就是简化之道，简化能让管理者更易于理解操作，发挥更高的效率。

●简单才能高效

无论是体制还是行事方法，简单都能让员工迅速做出反应，从而变得高效。但是目前很多企业都已经习惯了复杂化的思维，他们会认为用单纯的方法解决问题使自己显得无知，例如在一个会议上，被上一级领导问到关于事情的看法时，本来直接说“不知道”就行，但是他们却采取辩解等方式来避免说“不知道”的尴尬。优秀的企业，不管面临多么复杂的事情，都能意识到保持事情简单的重要性。企业管理者如果学会了简单的思维模式，学会了把复杂的事情简单化，那么管理再大的企业都不会觉得困难，而是轻松自如。

只是简单化，才能保持企业高效运转。

案例一

全球知名企业IBM公司的行为准则包括三个：1.必须尊重个人；2.必须尽可能给予顾客最好的服务；3.必须追求优异的工作表现。这3条老沃森制定的简单原则，一直是IBM的行事指南。

所有看过这三条原则的人都在感慨：怎么这么简单啊！作为一个拥有40万员工，年营业额超过500亿美元，在世界各国都有分公司的超大型企业，在这么庞大复杂的背景下，所有的行为准则加起来，只有3条！让太多的人不理解了。

1914年，老托马斯·沃森创办IBM公司时，只是想着让公司赢利，同时又想证明自己的价值以及这些基本并且简单的想法，写出了这3条准则。这3条准则也是IBM公司的基石，他的目的相当简单明了——只是要让他的员工们明白，公司到底要什么。这些简单的原则，一直被IBM的每个员工记在心里，在IBM，任何行动以及政策都受到这3条原则的制约和影响，对IBM的成功来说，这3条简单的哲学比任何技术革新、市场销售技巧等贡献都要大。

原则虽然简单，但是执行起来却并不容易。这样一个庞大复杂的企业，按道理来说贯穿起来是很费劲的，但是IBM却也把它简化的不能再简化了，只有两个字——去做。

IBM公司在会议、备忘录、公司内刊、集会中所规定的事项，都包含了简单哲学在其中，更重要的是，IBM公司的主管人员会在他们的言行中身体力行，避免让这些原则成为空话套话，这样IBM公司的员工们就明白了，只有按照简单原则来行事，才能符合IBM的要求，才能在公司得到发展。

案例二

世界500强企业宝洁公司，也是将“剃刀法则”运用的恰当自如的典型。他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题。

宝洁公司的标志性话语是——一页备忘录。宝洁公司总裁理查德·德普雷强烈的厌恶任何超过一页的备忘录。假如他收到了一个冗长的备忘录，立即就会被他退回，并附上一句命令：“把他简化成我所需要的东西！”假如备忘录太复杂，他会在上面写上：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的问题！”对于他的这种行为，理查德·德普雷的解释是这样的：“我工作的一部分就是教会他人怎么把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有在这个基础上，我们才能更好的进行下面的工作。”

宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）在扩散和预测模型阶段，大量雇员之间发生了无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，很大程度上增加了不确定性因素。就在这个关头，一页备忘录起了很大的作用，首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，只需要集中精力解决主要的问题，使行动的效果增加明显；其次一页备忘录使员工的头脑明朗化，那些建议按序展开，简单易懂。

因为简单化管理的高效，很多管理者都开始推崇“剃刀法则”，著名管理大师，通用汽车前总裁杰克·韦尔奇说：“人们总是将生意看得太过复杂，事实上，这并不是像研究火箭那样难的科学，而是世界上最简单的工作。”而韦尔奇领导通用公司的成功秘诀之一就如他所言：“将我们在通用所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。但是，简单的管理并不意味着简陋和肤浅，该怎么才能符合“剃刀法则”的要求呢？

●从简单的事做起

从简单的事做起，也就是要求从细微处做起，所谓“万丈高楼平地起”，再巨大的工程都需要先易后难、脚踏实地，否则肯定是“空中楼阁”。从简单的事做起，有它的好处，首先可以避免巨大的投入，避免风险；其次较容易取得成功，鼓励员工士气；再次可以为后续的复杂工作打下基础。管理者在管理企业时，只有将重心放在最基础的管理上，虽然文档管理、数据处理很简单，但如果坚持把文档管理、数据处理做好，就是不简单；没有文档管理、数据处理，知识管理就是无源之水、无土之木。实际上，微软公司房地产和设施部、通用汽车北美公司的知识管理正从文档管理入手而取得成功的。

●用简单的方法做简单的事

用简单的方法做简单的事就是化繁为简。很多管理者一听说管理，就想到管理地图、专家系统等高深的技术方法，却忽视文档管理、数据处理等简单的技术方法，这事由于受自身思维方式的限制。其实，抓住事情的本质，用很简单的方法就可以逐一解决这些问题了，小的问题解决了，大的问题自然迎刃而解了。

●按照客观规律做事

按照客观规律做事，就是要求做到洞悉复杂事物的本质，按照复杂事物的运动规律行事，抓住重点，把握关键。只有抓住复杂事物的本质，按照客观规律行事，才能真正化繁为简。白沙集团总裁卢平说：“简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。”简单并不代表肤浅、粗糙。它是在形式上追求简单、明了，在内涵上要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握，是从简单到复杂再到简单的过程。真正的简单，其实是一种境界，只有达到这种境界才能深入浅出。

14．80/20法则

法则涵义：专注于关键少数，专注于重要的20%。

“80/20法则”也叫做最省力法则、不平衡原则。该法则强调的是按照事情的重要程度编排行事优先准则，它是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的基础之上的。这个法则是意大利经济学家、社会学家维弗利度·帕累托在十九世纪末二十世纪初提出来的。它的大意是，在任何特定的群体中，重要的因子往往只占有小数部分，而不重要的因子却占了多部分，那么只要控制住了重要的小部分，就基本能够控制全局了。

社会不断发展，“80/20法则”也逐渐被推广到社会生活的各个部分，并且被人们接受认同。比如，企业80%的利润一般都来自于20%的项目或重要客户；社会上20%的人掌握着80%的财富；20%的人身上集中了80%的智慧。以此类推，可以说任何系统约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。“80/20法则”给人们最重要的启示就是：避免将时间和精力花在琐碎的多数问题上，就算花了80%的时间和精力，也只能取得20%的成效；应该将时间花在重要的少数问题上，掌握了它们，虽然你只花20%的时间和精力，但你能够取得80%的成效。

由此我们能看出，“80/20法则”揭示了一个道理：一小部分原因、投入和努力，往往能够产生大部分结果、产出或收益；反之，人们所付出的绝大部分努力，事实上与既定目标成果无关。

那么在企业运作过程中，合理的使用“80/20法则”又能给企业带来哪些收获呢？

●企业管理更高效

“80/20法则”在管理上的应用事实上是发挥了“榜样的力量”。管理者应该知道，企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的，这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱，他们积极主动的工作与态度，带动了整个团队的发展，从而为整个企业创造价值。

●提高关键决策的正确性

“80/20法则”在企业决策的角度来说，是侧重于抓典型、抓关键问题，在企业发展的过程中，很多问题需要决策，这其中可以决定企业的发展方向和企业成败关键问题只有几个，抓住“关键问题”，做出正确的“关键决策”能推动企业的发展。管理者们常听到这句话：人生路漫漫，关键的只有几步，但它能够影响人一生的命运。因此，合理利用“80/20法则”能够帮助企业抓住关键问题进行正确的决策，对企业而言就如同走好人生关键的几步一样重要。

●加快资金周转和利用率

“80/20法则”在企业资金运作中也起了重要作用——将有限的资金、资源，投放到关键的项目，即优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率。“以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念。当管理者在一味的抱怨自己企业资金不足的时候，很多企业家早就把眼光放在了提高资金周转速度、提高资金利用率上了。国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模”的典范，比如当年的TCL，曾经创造了用10亿流动资金，创造出年销售收入150亿的经营奇迹。

●帮助企业定位核心产品

在营销环节中，“80/20法则”的作用体现在两个方面：找准重点产品、找准重点客户。也就是说企业80%的销售是由20%的重点商品完成的；企业80%的销量是由20%的核心客户完成的。只有管理者明白这个道理，才能更好的找准核心产品、核心客户，为企业创造更多的价值。

案例一

海尔集团是我国唯一进入世界500强的民营企业，它之所以取得如此辉煌的成绩，与它的管理理念是分不开的。

在海尔集团，职位越高，责任越重，这就是海尔遵循的“80/20法则”。“80/20法则”是海尔的主要管理思想。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓关键的少数，也就抓住了系统。按照这个原则，企业中占人数20%的干部负有80%的责任。通过这种方式，使企业的管理结构和责任承担方式保持了一种动态的平衡，这也就是80/20法则的功劳。

海尔创办了《海尔人》报，它的特点就是每期都有批评。销售部部长、空调事业部部长、进出口公司经理、监理公司经理、生物工程事业部部长都被点过名。企业文化中心主任苏芳雯说，在海尔我们主要是批评干部，这是海尔批评人的特点。一件事干错了，干部要负80%的责任，具体人员负20%的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好。

工人出错，干部受处罚，海尔这种“80/20法则”在一般企业看来是不可思议的事。当然，20%的人员必须意见统一，而不能各自为政，莫衷一是，有意见可以保留，但在执行上必须保持一致。如果出现了差错，肯定是由领导来承担主要的责任。不然，就没有人会听领导的指挥了。

有一次，质检处处长王俊法为了考核员工的质检意识，暗地将一张小纸条放入冰箱，结果接受考核的女职工并未发现问题。王俊法便将此事公开，坦然接受了集团公司对他的降职处分。

事后他说，我并不觉得这样不好，本质检处出了问题，作为一个部门的负责人，肯定要承担责任，这点在我设置问题的时候，已经意识到会有这样的结果。但是，即使这样，我仍把问题暴露出来，而不是隐瞒。因为只有将问题暴露，我的心才会安宁。员工出错，干部受处罚，这正是海尔“80/20法则”以及张瑞敏身体力行倡导的“宠辱不惊”的绝好体现。

案例二

1999年，蒙牛还处于“三无”状态：无工厂、无奶源、无市场。全国消费者都知道内蒙古有伊利，伊利就是内蒙古牛奶的代名词。面对这种情景，蒙牛的压力非常大。因为大家都知道伊利第一，却不知道谁是第二。蒙牛决定借伊利，宣称创建内蒙古牛奶第二品牌。

2月，牛根生对选择的蒙牛副总裁孙先红说：现在我们只能募集到300万，我给你100万，你去给蒙牛做个广告，但是我的目的只有一个——你要让呼和浩特人一夜之间都知道蒙牛这个品牌。

仅仅100万广告费还要一夜成名，谈何容易？很多人都觉得电视是不错的选择，但是要一夜成名，电视也做不到，因为每个人喜欢的节目不一样，在哪个频道做广告呢？但是如果在一个频道的所有时段都做广告，那即使出名了，说不定也是“臭名远扬”，弄巧成拙了。

经过分析后，蒙牛人选择了路牌广告。

当时呼和浩特的广告路牌很多都处于闲置状态，经过谈判，蒙牛用成本价获得了300多块路牌广告3个月的发布权。1999年4月1日，呼和浩特人们一觉醒来，发现所有主干道两旁都是蒙牛的广告：红色的广告上写着金黄的大字——“蒙牛乳液，创造内蒙古乳业第二品牌”，下面还有一行注释——“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”

呼和浩特人还是第一次见到这么大规模的路牌广告，可以想象给市民们造成的视觉冲击。蒙牛的第一次出手完全实现了自己的目标，一下子从无数的牛奶产品中脱颖而出。

“80/20法则”使用后的效果很明显，下面的方法，可供管理者们参考。

●优先处理少数重要任务

日常管理工作中，显然所有的事情不是同等重要的。根据“80/20法则”，管理者应该优先处理对全局80％产生影响的约20％的重要问题，就能够有效地提高管理效率。但是，人们的时间和精力很容易花在那些不是很重要看上去却很紧迫的任务上。这也是导致管理效能低下、管理者处于忙碌却不见成效的重要原因。

●选拔人用好单位的骨干力量

通常情况下，组织的生存与发展是取决于20%甚至更少地关键性员工的。换言之，那些看起来忙忙碌碌的约80%人员对组织发展的贡献，远远小于那20％的少部分员工。运用“80/20法则”对关键的岗位的关键人员的工作管理成果与绩效进行全面分析，确定出为组织有着重大贡献的“关键少数”成员，给予充分的信任与奖励，也是取得管理成效的重要途径之一。

确定了组织中20％的关键成员后，管理者应该将他们牢牢控制住。首先要充分了解“关键少数”成员的优点和特长，把他们放在最合适的岗位上，提高他们对工作的认同感、成就感和满足感；其次要以这些“关键少数”骨干成员为核心，组成优秀的团队，将每个人的能力、经验、态度与价值整合在一起，实行动态管理，优胜劣汰，保持生活管理工作中的活力。

●培养员工顾客意识

与客户沟通的过程中，企业80％的意见反馈来自于20％的客户，所以，企业应培养员工的顾客意识，使他们在与众多客户打交道时，坚持“客户永远是对的”这一服务理念，重点做好少数好争辩、脾气大、常抱怨、爱挑剔、难对付的客户的工作，员工要尊重对方、彬彬有礼，在可能的情况下尽量满足对方的要求，沟通中不要与其争辩，更不能激怒他们，否则，他们也许会给企业带来一大堆麻烦。俗话说：嫌货者才是买货人。善待“刁客”或许要付出一些辛苦或代价，但是能为企业免除相当严重的麻烦，并可能给企业带来更多更大的商机。

15．金鱼缸法则

法则涵义：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。

“金鱼缸法则”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级管理者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。

“金鱼缸法则”的定义是这样的：因为金鱼缸是玻璃做的，透明度非常高，所以不论从那个角度观察，里面的情况都一清二楚。这只是一种比喻，也就是极高度透明的民主管理模式。

在现代企业的管理中，由于企业规模不断的扩大，企业的机构体制等也不断的壮大、复杂。员工和企业领导层之间进行信息传递需要经过层层关卡，交流十分困难，致使员工离领导层越来越远，企业领导层的战略思想、观点、思路等很难被员工理解，员工的想法也很难及时的反馈到领导层，久而久之，员工对企业的发展方向丧失了兴趣和信息，工作效率自然也不会高了。

管理者如果要把“金鱼缸法则”运用到企业管理中，就必须要增加规章制度和各项工作的透明度。只有各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为才能在员工的监督之下，才能有效地防止企业各级管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。而且员工在履行监督义务的时候，自身的主人翁意识和责任感也得到极大的提升，敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。

增加规章制度和各项工作的透明度不是一朝一夕就可以做好的，它是企业一项任重而道远的任。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的材料必须是透明的，另外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的管理者只有不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。所以，在企业管理工作中管理者一定要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则，在这个条件下开展各项工作，做到了真正的公平、公正，就不怕公开，同时企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，这样企业就可以得到持续、良性的发展。

最后，企业管理者必须要记住的就是：管理制度和各项工作的透明、公开是提升管理水平、防止不正之风的法宝之一。

在一个办公室里，办公室座位的设置往往一定程度上反应着这家企业的文化和管理制度，一般情况下，企业会按照员工的职务级别，安排员工的办公室，级别高的职员的办公室往往比普通职员的大很多、舒适很多。

2001年2月，中国惠普完成了办公环境调整，真正实现了现代化的开放式办公。他们取消了所有经理的独立办公室，员工无论职务的高低，都在公共空间的隔断中办公，连总裁孙振耀都不例外，在他出差的时候，普通员工还可以在他的办公桌上办公。

在讲究等级观念的东方文化氛围下，在企业内推行越级沟通以及透明的开放化管理并不是件容易的事。但对中国惠普来说，开放式沟通的好处，不仅仅在企业文化建设本身。在发展迅速、变化繁复的中国市场，开放式沟通能够帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态、把握机遇，并且能在一定程度上克服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免闭门造车式的错误决定。在孙振耀的工作经历中，有过很多次，他都是从一线员工漫不经心的闲谈中，开始了解事情的征兆，了解不同岗位的员工对正在或可能发生的事情的态度和意见，所以在需要做出管理决策时，能够做出正确的决定。

对中国惠普下决心改革是源自孙振耀一次无意的聚餐，一个周末，他邀请了几名市场部员工一起吃饭，交流对惠普品牌发展的想法和创意。饭后，虽然天色已晚，但大家仍然意犹未尽，于是走进一家茶室继续品茗畅谈。就在这个时候，一名员工的手机响了，放下电话，她的脸上露出了既委屈又无奈的表情。孙振耀不由地细问缘由，原来是她的先生放心不下来电询问。当这位在另一家国际IT跨国公司任职的好丈夫得知夫人这么晚了还在茶馆和总裁聊天，感到大惑不解，“振耀和你差了不知道多少级，他怎么会跟你在一起喝茶聊天？这绝不可能！”听她这么一说，孙振耀的心中有些许歉意，但同时也更加坚定了对开放式沟通以及透明化管理的信心。

有一次与媒体朋友聊天时，他被开玩笑的问道：“振耀，你大概是全球500强企业中唯一一个没有独立办公室的中国总裁吧？”

身体力行地建设开放式沟通环境，不仅需要管理者对惠普企业价值观的理解和认同，而且需要在性格和生活方式上做出某种程度的调整，甚至可以称之为牺牲。很多旧时的老朋友，都说孙振耀的性情变化了很多，不像从前那么拘谨，变得开放和健谈。在孙振耀看来，很多符合他本性的行为，例如温暖轻松的家庭晚餐、读书沉思的个人时间、公事公办的同事关系，这几年都不得不做出调整。以轻松幽默、随时随地为特征的开放式沟通，并不符合他原来的性格，但这是惠普企业文化的重要内容，是惠普企业价值观的必然反应，作为必须为此负责的管理者，他不得不做出改变。

让孙振耀感到高兴的是，经过几年的坚持，多样化的开放式沟通以及透明化管理的效果正在逐步显现。中国惠普团队的凝聚力和归属感得到了加强，员工的很多好建议被公司决策层采纳，促进了公司的管理和企业文化建设。

管理者在企业内采取“金鱼缸法则”固然很重要，但是想要达到自己的目的，需要怎么做和注意些什么呢？

●公平

不管在东方还是西方，员工对自己是否受到公平的待遇是很敏感的。这一点在我国尤其明显，很多员工往往不喜欢与他人进行比较，并对是不是公平做出判断，如果这样做的话很容易挫伤员工工作的积极性。当组织中有人拉帮结派、照顾个人情面的问题出现时，员工就会觉得自己受到了不公平待遇，产生不公平感。管理者只有消除组织中这些不公平的现象，建立合理赏罚分明的制度，才能让广大员工感到真正的公平，“金鱼缸法则”的运用才不是一据空话。

●实话实说

有的管理者喜欢挑员工喜欢的话说，这样是不可取的，明智的管理者会对每个员工讲同样的话，不做任何粉饰。鼓励员工向管理者讲真话，虽然让级层较低的人向管理者讲真话很苦难，但往往这些话都是领导需要了解的真话，因为基层的员工掌握的负面信息很多都是领导所不知道的。

●奖励唱反调的人

如果管理者无法学会了解而继续质疑的话，那么企业就无法成功开展创新，管理者要做的就是找到这些能够帮助自己实现这一目标的同事，对其中优秀的人进行提拔，并感谢他们。

优秀的管理者知道该如何善意的告诉员工坏消息，避免对员工造成伤害。对员工中，认为自己有理由和自己唱反调的人，要给予奖励。

●勇于认错

虽然作为领导要在员工的面前承认自己的错误有时候会觉得很尴尬，但是必须知道的是，勇于认错为周围所有的员工都做了表率。领导在实现透明化管理的过程中，首先就要揭发那些保护弊端的人；其次是在聘用主管时，要看他过去在打造文化上的坦诚度而不是他过去是不是打败过哪个竞争对手。

●开放信息

人所拥有的一个共性就是容易被拉向黑暗的一面，因为同每个人的本性相比，环境的力量和群体的动态对人的影响起着很大的作用。一般情况下，组织内部出现问题不总是源于一小群“害群之马”,很多时候是源于管理者有意无意建立的一些容易让人误解的制度。管理者与其浪费大量的金钱精力对员工进行道德教育，不如建立一个开放透明的奖惩制度，开放信息，让信息流通，并创造一种组织环境让每个人都不害怕讲真话。透明化的管理能够拓宽管理者的思路，遏制狭隘的群体性思维。

16．柔性管理法则

法则涵义：以人为中心，对员工进行人格化管理。

“柔性管理”是相对于“刚性管理”而言的，“刚性管理”的含义是以“规章制度为中心”，用严格的规章制度约束管理员工；那么“柔性管理”则提倡“以人为中心”，对员工进行人格化管理。

从本质上说，“柔性管理”是一种针对“稳定和变化”进行管理的新方略，思维方式从线性到非线性的转变是“柔性管理”理念的确立的前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。柔性管理的任务就是，从表面现象上能够看出事物发展和演化的规律，洞悉下一步的发展方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化。

“人性化”是“柔性管理”的标志，它强调了跳跃和变化、灵敏与弹性、速度和反应，它注重平等和尊重、创造和直觉、远见和价值控制、主动和企业精神，它依据信息共享、竞争性合作、虚拟整合、虚拟实践社团、差异性互补等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。

“柔性管理”的最大特点是它不需要依靠外力。比如说发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在激烈市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。“柔性管理”的特征是内在重于外在、心理重于物理、肯定重于否定、身教重于言教、务实重于务虚、激励重于控制。很明显，在知识型企业“管理柔性”化之后，管理者更加看重的是员工的积极性、创造性、主动精神和自我约束。“柔性管理”在企业管理中具有以下几个方面的作用。

●激发员工的创造性

在当今知识经济时代，企业的主要财富来源于知识。根据知识存在的形式，能够分为显性知识和隐性知识，显性知识指的是以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，隐性知识指的是员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人民很容易掌握，但是隐性知识是存在于员工的头脑中难以掌握和控制的。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，只靠“刚性管理”不行，还是得“柔性管理”。

●快速适应外部环境

当今信息爆炸时代，企业外部环境复杂多变，管理者必须整合各类专业人员的智慧，同时又要战略决策快速出台。那么就只能打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，每个员工或每个团队都必须具备独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，不需要层层请示。所以只靠规章制度很难有效地管理企业，利用“柔性管理”，就能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，在激烈的竞争中立于不败之地。

●更好地满足柔性生产需要

现如今，人们的消费观念、消费习惯等也不断地变化，满足“个性消费者”的需要，这是企业生产经营的基本要求。企业管理模式会随着企业生产组织上发生变化而变化，使“柔性管理”成为必然。

保罗·高尔文于1928年创办了摩托罗拉公司，过去它一直是美国主要的电子产品制造商。

20世纪70年代，电子工业蓬勃发展，畅销的电视机以及计算机芯片等产品中均可发现他们的产品。如今，摩托罗拉公司早已成为世界500强企业之一，并有着广阔的发展前景。

摩托罗拉公司的根本宗旨就是：尊重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则，摩托罗拉最有特色最重要的就是尊重人性的人格化管理。

摩托罗拉公司企业文化的基石是对人保持不变的尊重。对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”等活动体现出来的。在摩托罗拉公司，人的尊严被定义为：实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境等。每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上六个方面的评价输人一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题通过正式的渠道加以解决。员工有着充分的自主权，也得到了充分的尊重。

此外，摩托罗拉公司的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到的雇员所有档案仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人书面同意的情况下才能对外界公布。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。

在此基础上，摩托罗拉为解决员工的困难，还有着开放的沟通渠道，摩托罗拉公司的开放沟通政策是指公司为促进员工关系，鼓励和增强员工参与意识所采取的双向沟通策略。它充分体现了摩托罗拉公司以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，使员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能。通过开放式沟通，公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见，员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通，或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务及培训发展的状况。员工可以根据个人情况选择不同的选择沟通方式，比如参与“总经理座谈会”、“肯定个人尊严”对话等方式。员工可以通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。通过开放式的沟通，使员工便于采用不同的沟通方式进行直接沟通，管理层也可以根据存在的问题及时有效地处理好员工事务。以不断促进员工关系，创造良好的工作环境。

这种人格化不仅表现在对待公司员工上，还表现在对待离职的员工身上，公司有着平和的离职安排。在摩托罗拉公司，即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重。公司尽最大的可能将裁员降至最低限度，如果必须裁员，裁员人将根据员工的业绩、技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不允许列入裁员名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资等帮助。

优秀的管理者们都拥有着过人的自信、迎难而上和坚持不懈的精神，认为“刚性管理”是最有效的管理风格，其实不然，“柔性管理法则”就像我们展示了尊重员工人格带来的巨大效益，那么管理者应该如何运用“柔性管理法则”呢？

●关注员工个体发展

员工的培训与教育是员工不断发展的源泉，在当今信息日新月异的时代，不断的学习成为企业对组织和人的基本要求。所以，对员工进行培训和教育是吸引人才、留住人才的重要方式。企业在发挥员工作用的同时，要重视对员工的职业生涯设计，对员工进行投资，加大对他们的培养，让他们与企业一同成长，使他们能担当重任和终生就业的能力。只有员工觉得在企业会有很好的发展前景，能学到各种对自己有益的东西时，才会忠诚于这个企业，努力为企业做贡献，将企业的荣辱与自己相联。

●鼓励员工参与管理

很多有自己想法和知识的员工不愿意被过分约束，他们比较追求自主性，所以作为企业的管理者要考虑到这一点，给他们一定的权利，让他们参与企业的发展决策和各级管理工作，管理者处于平等的地位和他们交流看法，可使他们感受到管理者的信任，感到自己的利益与企业的利益是休戚相关的，这样才能使他们产生强烈的责任感。

●弹性工作制

人的内心是反对被“管理”的，过分的管理会使一部分富有创造力的员工丧失工作的激情和创造力，鉴于此，管理者可以根据各人情况对这部分员工实施弹性工作管理，让他们能够更好的安排自己的时间和精力，提高他们对工作的满意度。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制提供了很好的物质支持，不仅满足了这部分员工的需求，还节省了企业办公费用、降低了开支。

●赋予员工有挑战性的工作

很多有能力的员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，管理者可以使工作更具有挑战性，对他们产生激励作用。赋予他们有挑战性的工作，使他们在工作中有机会获得一种成就感和责任感，觉得自己受到了重视，发挥了自己的才华，因此他们会想法设法的提高自己的水平，尽力的做好工作。

●提供新的授权机制

针对一部分员工工作主动性，企业的管理者们就应该重视他们在工作中自主以及在创新方面的授权。通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己团队的成员、领导、操作方式等，来制定他们认为最好的工作方法。这样他们不仅能发挥自身的创造性，还能与团队其他成员相互合作，发挥知识的协同效应，管理者使用这种方式能起到很好的激励作用。

●培育优秀的企业文化，提供和谐的工作环境

不要以为企业文化看不见摸不着，假如员工乐于接受的话，就能产生强烈的归宿感，并且自愿地奉献忠诚、责任心和创造力。很多公司都有自己特定的文化，比如说惠普、NEC等，优秀的企业文化突出的是创新的重要地位，不断推动和组织员工学习、培育他们和谐的人际关系、促进团队合作等。和谐的工作环境是员工发挥能动作用的重要保障，包括办公环境、组织结构、管理程序、家庭化的情感氛围以及沟通系统等的美化。

17．青蛙法则

法则涵义：时刻保持危机意识。

把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢的给容器加温，每天控制上升一两度，那么，即使水温到了90℃，虽然这只青蛙已经被煮熟了，但是它都不会主动从容器中跳出来。这在一定程度上生动的说明了“青蛙法则”的原理，时刻保持危机意识。也就应了那句“生于忧患、死于安乐”。

人们常常把未雨绸缪挂在嘴边，但做到的人没几个。人类的惰性与生俱来，不到迫不得已是不会改变原来觉得还可以的做法，特别是这种做法让人得到巨大满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个企业失去了危机意识，工作在一种安逸的氛围中还没有察觉，很快就会失去工作活力。一旦危机来临，就来措手不及。“青蛙法则”告诉我们的，也正是如此。

“危机”这个词本来是医学用语，通常是指人濒临死亡、生死难测的状态，既有活下去的可能，又有死亡的威胁。这种状态后来逐渐被延伸成人们不可预期、难以控制的局面，其中比较权威的定义是美国危机学家罗森塔尔提出的：危机大多数情况下是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。

如今一些企业管理者都能意识到危机难以避免，在面对危机时必须要从容应对，最大程度的减少企业的损失。但是还是有不少企业把危机处理仅仅当成是决策层、管理层和个别部门的事情，忽略了对员工危机意识的强化与培养，以致在危机来临时反应迟钝，延误了“转危为安”的时机。

危机存在着并不可怕，没有危机才是可怕的，没有危机意识更最可怕的。有了危机，辩证的看待、处理危机，反而能实现企业的健康和可持续发展，危机是企业取得快速发展的不竭动力。

企业是一个与外部环境有着密切联系的开放系统，企业的经营发展不仅受到内部条件的影响，外部环境的影响更大，当前国际经济形势严峻，受美国次贷危机、美元贬值、国际石油价格和粮食价格不断攀升等因素影响，世界通货膨胀明显上升，世界贸易率明显回落。2008年，全球各大经济体的经济增长均呈现出明显的回落趋势。在这种情况下，企业的管理者更需要时刻保持警惕，将危机意识挂在心间。

案例一

2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上的时候，任正非发表《华为的冬天》预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”眨眼之间，“冬天”说来就来，2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国，使国内光纤通讯市场缩小许多，华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空，最后缩减为80亿一90亿元。

从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。如何按照《华为公司基本法》的要求，建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计，在操作层面是一个巨大工程和困难的问题。从实际运作过程来看，华为公司的二级矩阵结构存在两条权力线，这在实际很容易陷入双重两难困境：项目经理对项目运作承担着责任，而不完全拥有项目资源，这就带来诸多不确定性，往往出现“有时反复做一件事但却没有时间把事情一次做好”的情况。

当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。‘网络股’的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”

案例二

小天鹅全自动洗衣机在我国市场占有率已达42.2%，销量连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。但是，这样一个成就辉煌的企业却时刻充满了危机感。

集团董事长朱德坤对员工的要求很有意思：要唱好两首歌，《中华人民共和国国歌》和《国际歌》。他说唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！

小天鹅公司的领导班子带领着企业效益年年提高。但是他们每个人的心中充满了危机意识。他们知道很多企业在市场大潮中都领过风骚，有的昙花一现，有的却青春常在，主要的原因就是经营者拥有高度的责任感和强烈的危机感。不论企业取得多大成绩，他们都时刻保持清醒的头脑，这种危机感督促小天鹅全体成员，做了许多超前性工作。

小天鹅把“青蛙法则”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管，或者是把这台撤下来，重新换一台好的。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍，结果是只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。

努力的付出是能得到市场回报的，小天鹅产品不但连年保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。

企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。

古人云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”尽管这是治国安邦的训诫，对企业同样适用。因此，企业管理者要从以下几个方面入手，时刻保持危机意识。

●加强企业危机意识

加强企业的危机意识，不仅要求管理者要有危机意识，也要求将危机意识带到企业文化中去，企业加强危机意识首先就要加强风险意识，只有认识到风险的存在，才能有效地加强企业的危机意识。

同时，加强企业员工的危机意识也是加强企业危机意识的一个重要组成部分，强化员工的危机意识，才能防患于未然。培养危机意识是要辩证地运用，才能发挥最大的管理作用。例如，企业管理者可以使用竞争上岗以及末位淘汰等制度，让只能前进不能后退成为员工唯一的选择。

●树立企业危机战略管理

企业的发展战略关乎企业的发展，对企业战略的危机管理则事关企业的全局。危机管理成败的关键在于管理者是否把时刻保持危机意识融入到企业的发展战略中。在经济全球化、一体化的今天，管理者和员工要共同参与到企业的危机战略中去。例如，可口可乐的“末日管理”等方法就被很多成功企业采用。

●建立柔性化的企业结构

危机的出现，经常打破了企业原来的组织状态以及管理模式，这时候就需要企业灵活的调动资源，其中有很多行为都是跨组织的，很多企业在应对危机时反应不够迅速都是因为企业组织过于呆板。因此，作为企业管理者，需要考虑的还有如何将组织柔性化，尽量避免采取老的管理模式，用新的观念管理组织。管理者变革组织要依据内部环境和外部环境的变化而变化，并且及时调整并完善组织结构功能，提高企业适应生存和发展需要的应变能力。

●建设“危机“型企业文化

所有的企业都会在发展经营过程中形成自己独有的文化，并且成为企业不断发展的重要动力。它具有导向、激励、约束、凝聚和辐射的作用，管理者在企业文化的建设中，要将危机意识纳入进去。企业只有不断竞争、创新、不断的变革才能在市场竞争中获得发展。但在培养企业危机意识的时候，要注意的是不能过度依赖和夸大意识的作用。

例如，微软的“我们离破产只有18个月“、松下的”水坝法则“、华为的“冬天”管理等都是很好的学习榜样。

18．热炉法则

法则涵义：规章制度面前，人人平等。

“热炉法则”也叫做惩处法则，它是由西方管理学家提出的。它形象的用人拿手去触碰烧热的火炉时，就会被烫到，受到“烫”的惩罚。同时，“热炉法则”还告诉人们一个道理就是：当一个人离火炉太近时，就会觉得很烫甚至会被烫伤，但是离得太远的话就感受不到它的温暖了，因此，任何人都要严格的遵守制度，执行它就会给我们带来好处，相反的，违反它必然会受到伤害。

中国人在很早的时候就明白这个道理，所谓“无规矩不成方圆”也说明了规章制度的重要性。纪律是一切组织的基石，要想这个组织团队的长久存在，就必须要严格的执行这个纪律，古代“王子犯法，与庶民同罪”深刻的向我们阐述了执行纪律的必要性和重要性。

“热炉法则”用“热炉”这一形象生动的向我们展示了热炉惩罚的四大原则：

●警告性原则

热炉燃烧时，即使不用手摸，从外观看上去就知道很热，会灼伤人，这样就起了警告的作用。企业领导应该经常对员工宣传规章制度，并且对他们进行教育，帮助他们趋利避害，告诫他们不要违反规章制度。

●即时性原则

当人们伸手触碰火炉时，立即就会被烫伤。相应的，惩处错误应该在错误发生会立即进行，决不能有时间差，拖拖拉拉的，才能达到及时纠正错误的目的。

●验证性原则

明知道火炉很烫，伸手触摸会被烫伤，还要试试，结果肯定是被烫伤。以此类推，如果明知道触犯企业制度会受到处罚，还明知故犯的话，就一定要对触犯者进行处罚，以儆效尤。

●公平性原则

热炉不长眼，谁伸手摸烫伤谁，没有任何弹性。管理者应该是惩罚制度最直接的体现者，对自己的行为更应该进行约束，要做到不分亲疏一视同仁，如果“刑不上大夫”的话，这样的制度有还不如没有。

每个企业都有自己的规章制度，不论员工职务的高低，任何人触犯了都应该受到相应的处罚。制度明确的说明了管理者以及员工该做什么，不该做什么，做了不该做的会有什么后果，就像标明了“热炉”在哪里一样，一旦触碰它了，就会受到处罚，“热炉法则”在一定程度上能够帮助管理者管理员工，合理运用“热炉法则”对员工进行管理，做到令行禁止、不徇私情，才能真正实现“热炉法则”的定义。

案例一

1968年英特尔公司成立了，它是一家在芯片创新、开发技术、产品与计划方面领先的全球性厂商，有着39年的技术产品创新和市场领导的历史。1971年，英特尔退出了全球第一枚微处理器，这一举措不仅改变了英特尔公司的未来，而且对整个人类工业生产都产生了深远的影响，微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界。

英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、板卡、芯片组、软件以及系统等，这些产品都是标准计算机架构的组成部分，业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。

2005年，英特尔全球年收入为388亿美元，2005年1月，在达沃斯召开的“世界经济论坛”上，英特尔被评为“全球百佳最具持续性发展的企业”之一。

纪律严明一直是英特尔公司企业文化中的一个重要支柱，在个行业中也传为佳话。例如，英特尔在硅谷曾经有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人只要知道5分钟，就需要在特别准备的签名簿上留下大名之后才能工作。现在英特尔的企业制度与其他的企业相比，同样在纪律方面也是严管之列，员工必须严格遵守作息制度。

英特尔在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的清洁，并评定分数。硅谷是高科技产业汇集的地方，许多企业充分尊重员工的个性，给员工很大的自由度，而英特尔的“严”纪律称为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是英特尔照样执行，极具个性，而且英特尔在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技素有的伟大都藏在细节里。

不管有多少人怀疑这种严格的规定会带来什么样的后果，但事实证明严格的纪律，保证了英特尔的产品精益求精，但并未限制员工的想象力。

案例二

希望集团一直采取“严厉和宽容”并济的方针，它的严厉指的是公司的规章制度不允许下不为例的存在，曾经有人建议集团总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但是被他拒绝了，不要以为他是不听别人的劝告，他有自己的理由。

几年前，希望集团的美好食品公司连年亏损，一年大概亏损几百万，陈育新下定决心要扭亏为盈，于是就亲自接管了美好食品公司。陈育新接管后，美好公司在第一年就扭亏为盈了，之后每年赢利上千万，大家都对陈育新的“法宝”感到好奇，想向他讨本“赚钱经”，陈育新的总经理杜诚斌揭露了这个“天机”，美好公司扭亏为盈靠的就是员工“十不准”戒律。虽然这些条款近乎于苛刻，但是这种苛刻原则性很强的纪律培养员工形成了良好的习惯，促进了公司的高效运转。

陈育新认为，严厉能够体现胆识，宽容体现胸怀。严厉不但可以消除不公平的现象，还能发现人才，但是宽容是有前提的，那就必须是管理者头脑清醒，糊涂的宽容反而酿成更多错误。他用自己18年的管理经验证明：在严厉的基础上宽容的效果才是最好的，在宽容之后的严厉更有力度。

其实，他做出这样的规定，只是希望全体员工在心中形成强烈的“火炉”观念，制度和纪律是不可触摸的“火炉”。

古今中外，“热炉法则”的例子举不胜举，也反映了“热炉法则”在管理执行时的必要性。但是，管理者应该怎么做才能把“热炉法则”运用得最合理呢？

●事先预警

虽然“火炉”很烫，但毕竟惩罚只是手段而不是目的，企业的管理者应该在对员工进行训导时告知他们规章制度，以及违反规章制度的后果，事先提醒他们；换言之，就是要让下属先了解规章制度和行为准则，让他们知道行为准则是公正的。有的企业管理者喜欢把规章制度放在抽屉里，除了他自己谁也不知道里面有什么内容，等到某天有员工违反了规定了，再拿出来作为惩罚的依据，这样做，很明显就不能服众。

●行使权利必须公平

“火炉”是不讲情面的，谁碰到它，就会被烫到。管理者必须公平的对待下属，处罚员工的方法必须保持一致性，保持公平，做到一碗水端平。如果管理者处理员工错误的方式不一样，也很容易导致规章制度丧失效力。作为管理者就必须做到没有私人交情、在处理原则问题上没有私人情面可讲，但是人毕竟不是火炉，不可能对所有人在感情上的距离都一样。所以要求管理者要做到公正，不以私人感情用事。

●对事不对人

管理者一定要做到对事不对人，处罚只和错误的事联系，与人没有关系。换言之，就是处罚的对象是事而不是人，假如一个人多次迟到，批评下属就不应该针对下属个人，而应该指出他迟到行为的过错。要注重对事实的描述而不是评论，同时，不管管理者的心情好坏，即使心情再烦躁，对员工的处罚也只能针对工作而不要针对员工个人。

●把握合适的度量

企业定制的惩罚原则要合情合理，度量合适。比如说，有员工违规在厂区抽烟，你可以罚他一百二百都无所谓，但是罚一万元那肯定就不合理了，况且国家也有规定，企业对员工的罚款金额，不能超过工资的20%。同时，管理者处罚下属时，切忌使用“笨”、“不够资格”等词，不仅伤害了员工的自尊，也起不到任何的激励作用；有的管理者情绪过激甚至会骂员工“迟钝“等，这就不是批评了，这是对员工进行人深攻击。

最后就是，领导处罚下属要看造成这个错误是不是员工能够控制的，比如说员工因为早上乘坐的地铁突然停电被困半小时导致上班迟到，这时候领导的批评没有任何的意义，因为这个不是在他能力范围内能够控制的，他也无法保证这类事情下次再也不会发生。

19．刺猬法则

法则涵义：与员工保持适度距离。

“刺猬法则”最先来自生物学领域，生物学家们为了研究刺猬在冬天是如何生活的，于是将十几只刺猬放在露天的空地上。天气实在是太冷了，这些刺猬们冻得瑟瑟发抖，于是他们为了取暖，只好紧紧的挨在一起，但是等他们相互靠拢后却发现，实在是不能忍受对方身上的刺，扎得难受，于是它们就分开了。天气一点要转暖的意思都没有，它们还是忍受不了寒冷，于是又聚到一起取暖。但是，一阵阵被刺扎的疼痛让他们又无法忍受，于是只能再一次被迫分开。它们挨得太近，会被刺疼；离得太远的话，又无法抵御寒冷。就这样反反复复的聚拢、分开，不断的徘徊于受冻与疼痛之间，最后它们终于找到一个合适的距离，既不会太冷，也不会挨得太近被扎到。

科学家们管这个有趣的现象叫做“刺猬法则”，这个法则引用到人类社会的生活中，就强调了人际交往中的“心理距离效应”，在人际交往心理学认为，中等程度上的空间以及心理距离最能令人产生心理的吸引效应，让人有一种乐于与人交往的心态，不论是过近还是过远的空间以及心理距离都能够让人的心理产生排斥或者疏离的效应，日常生活中这样的例子到处可见。

中国古语有云：“入芝兰之室，久而不闻其香，入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。”就是典型的例子，比方说，男人们经常挂在嘴边说：“孩子是自己的好，老婆是别人的好”这些都是由于空间以及心理距离过近导致的心理排斥现象；又比方说，好友去外地读书多年不见，于是就没有了从前的那种无话不谈、亲昵的感觉了，这就是空间和心理距离过大导致的。这所有的例子当中，“小别胜新婚”应该是空间以及心理距离合适的最好体现。

人和人之间的关系就像受力一样需要平衡，只有平衡才能长久。在工作中，同事和同事，上下级之间的关系应该是一种平行的关系，两条平行线之间的距离大小能够决定亲疏，但是永远都不要交叉，交叉了之后，这种平衡就被破坏了，直接导致分道扬镳。

但是，对领导来说，在企业管理的过程中，管理者与下属保持亲密的关系，有助于工作的顺利开展；但是如果关系过于密切的话，又容易丧失领导权威，就好比领导是一个同心圆的圆心，下属们则是分布在这个园的圆周上的，假如领导对每个点所用的力不同，就会导致这个同心圆变形，原本平衡的关系就被打破了。这样就不利于团队的团结，也会影响到团队工作的效率和士气。所以，优秀的管理者应该知道与下属保持适当的心理距离，既可以得到下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。只有做到“疏者密之，密者疏之”，才能取得成功。

案例一

将“刺猬法则”运用到极致的非法国总统戴高乐莫属，他的座右铭：“保持一定的距离”！非常有名，这个座右铭不仅影响着他，他的顾问、智囊和参谋们也受到这个座右铭的影响，他们之间的关系，就是依照这个座右铭求得平衡的。

他当了十多年的法国总统，令人很不解的是他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，是不可能有人工作年限超过两年的。每次有新上任的办公室主任，他总是这样告诉对方：“我只用你两年，就像人们不能以参谋部的工作作为自己的职业一样，你也不能将自己的职业定位为办公厅主任。”这就是戴高乐的规定。

这个规定是有两方面原因的：一是在戴高乐看来，调动是正常的，固定才是不正常的。这显然是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这说明了戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，只有保持了一定的距离，才能确保顾问、参谋的思维以及决断是新鲜的、充满朝气的，同时也能够杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义谋取私利。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，导致这些人假借领导名义，谋一己之私利，拉领导干部下水，结果是十分危险的。经过比较可以看出，还是保持一定距离好。

案例二

通用电气是全球知名的企业，跻身于世界500强企业中，企业的成功与很多细节是分不开的，包括管理者的用人和管理。

通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行“刺猬法则”，特比是对待中高层管理者更是如此。平时在工作场合以及员工待遇问题上，斯通对下属们关爱有加，尽可能多的替他们着想。但是在工作之外，他从不邀请自己的员工到家做客，同时从来都不接受下属们的邀请。

由于这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，不会显得斯通高高在上，但是也不至于和员工之间相互混淆，这种管理状态也是管理中效果最佳的一种。

斯通认为，很多时候，只有用原则才能维持这个距离，就要求管理者在使用原则时对所有人都一视同仁，不仅能够约束管理者自身，同时也能够约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

管理者要想保持与员工之间合适的心理距离，必须注意以下事项。

●尊重员工的隐私

管理者必须要学会尊重员工的隐私，不论多么亲密、多么欣赏的下属，都要保留他们的心理领地，要尊重员工的隐私。很多人都认为，亲密的人际关系特别是“铁哥们”似乎不该有隐私可言；其实越是亲密的人际关系就越应该尊重隐私，保护自己隐私和尊重他人的隐私的最好方法就是保持适当的距离，将工作和生活分开，将工作和私人感情分开，过度的自我暴露与打听别人的隐私一样，都存在着向对方靠得太近的问题，这样很不利于工作的开展，在人际关系中很容易发生交际困难。

●保持适度原则

管理者在工作的过程中，保持适度的距离原则，有利于防止学生对自己产生“近蔽”和“远蔽”的关系，管理者与员工保持哪种关系，对企业实现目标的影响很大。如果与员工的距离过远，会使他们不了解你，容易产生误会。但是过近，关系太密的话，也会导致“近蔽”的产生。所以，管理者在处理与员工的关系时，一定要保持适度的原则，不能远，也不能近，保持适中。

●要拉开一道距离看员工

不论是远或者近，都不利于领导对员工做出正确的评论，走得太近会过于依赖某些员工，致使领导自己失去判断决策的能力，走得太远容易对员工产生陌生感，不信任感，那么工作也无法开展。同时，员工也会因为距离过远而对管理者产生陌生感、不信任感和恐惧感，也不利于上下之间的交流沟通，是不利于工作开展的。

●要有自己的原则

有的领导人在处理与下属的关系时，缺少原则，今天这个下属邀请可能因为顾及到原则，选择不去，但是明天那个下属邀请时，就把原则忘了，于是去了。这样做不仅容易给下属们造成不能遵守原则的印象，还会在无意中伤害一部分员工的感情。要知道，很多人判断自己是否受到重视的一个重要依据就是领导与自己保持距离的远近，这种错误的观念会在无形中挫伤员工的积极性，导致员工工作热情不高。

20．坎特法则

法则涵义：管理从尊重开始。

“坎特法则”是哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出来的。马洛斯的层次理论中提到，人的需求是遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往需求以及自我实现的需求逐渐增加的，只有在低层次的需求得到满足后，人才会发挥主观能动性，更安心的工作，更愿意付出，达到自我实现的目标。对员工来说，生理需求和安全需求都比较容易得到满足，但被尊重的需求，却不尽人意。

中国的企业管理者们常常会因为受到封建君王思想的影响，对尊重下属这个问题意味着什么始终想不明白。在工作中，抱怨没有人才、找不到人才、人才流失大以及员工难以管理等问题的管理者不在少数，但是从来没有想一想为什么会造成这个原因。

其实，管理者们应该首先从自身找原因，或者检查自身是否存在着缺陷。所以，管理者只有加强自身的修养，提高吸收人才的素质，努力创造员工满意的工作环境，才能够留得住人才，才能更好的进行管理。但是，想要做到这一点，还是要从“尊重”开始。

“尊重”是个说起来容易，做起来很难的词，它需要很高的修养，它能由里至外透射人格，同时这种人格是衡量一个成功人士的标准。

一个成功的人一定是有修养的人懂得尊重他人的，是值得别人交往和追随的人。“尊重”能给企业带来很多好处：员工对待工作态度消极、寻找借口不工作，并不是因为别的原因，非常重要的是工作氛围，尤其是高素质人才，他们更需要创造一种轻松和谐、相互理解的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样，下属们才会乖乖的进行分工合作，管理者才会带领出一支优秀的团队。

但现实中，很多员工都对领导抱有怨言，觉得自己不被领导尊重、时刻受到管理者监督、管理者经常视自己为他所有、没有任何可自由支配的时间、被领导管得很严、自己的目标无法现实、工作环境很压抑等。在这种状况下，任何人都不会全心投入到工作中去的，并且员工的忠诚度也在不断的降低。

“坎特法则”要求管理者从尊重员工开始管理，尊重员工，就意味着尊重员工的私人身份，只有他们意识到自己是被尊重的，是被需要的，自己的价值能够被体现，才会真正的被激励，做事情才会发自内心，才愿意和管理者站一起，主动与领导对工作进行沟通，完成领导托付的任务，心甘情愿的为企业付出。

尊重员工就代表了让员工学会对工作负责、主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着依赖——独立——互赖的过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

万科成立于1984年，那时万科员工手册上印着这样一句话“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”万科成功的重要原因就是尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境。万科的管理者认为做人要诚实要有尊严，那么企业也要有培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。对此，万科是这样做的：员工有选择权，平等交流、机会均等。

20多年来，万科不仅努力地给每一位员工提供公平发展的机会，还支付了员工在行业内相当有竞争力的薪酬。万科的这种简单的相对理想化的企业文化，吸引了大批的优秀人才。万科提倡员工拥有健康丰富的人生，强调工作与生活平衡的重要性。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。这与许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传完全不同，这也是万科尊重员工的一种表现。

同时，在内部管理上万科也很注重平等的交流，集团内部论坛、内部网，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并明确地写进《职员手册》里。万科发展的20多年中，最令人骄傲的事情是在行业还不够成熟的时候，万科都守住了自己的底线，无论用什么利益进行诱惑，万科始终坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。万科有很多优秀员工，曾经有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。因为在万科工作，虽然工作节奏快、强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。

员工离职在万科也是受到尊重的，虽然万科培育了大批地优秀人才。但是有一部分人才在成长后离开了万科，也因此万科被称为房地产行业的“黄埔军校”。万科认为对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，并且也允许离开的员工再回来，万科有很多职员属于“几进几出”。

对此，王石有自己的看法，他觉得万科高层管理人员的流动，是对中国房地产行业发展有巨大功劳的，换种角度说，他们离开也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。现任总经理郁亮也认为万科如果有机会为行业培养更多的优秀人才，也是万科成功的标志之一。

万科的《职员手册》上，原先是鼓励员工长期为企业服务，以为职员提供理想之终生职业为己任，但是现在早已转变观点了，这一条款已经改为公司为职员提供可持续发展的机会和空间。如今，万科的口号是——鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制。对任何企业来说，真正的价值是拥有关键人才，目前，万科已经有了属于自己的比较稳固的职业经理人队伍，万科依然充满着浪漫和理想主义，而公司的理想目标都在逐一实现，且会发展得越来越好。

万科的“尊重员工，把人当作第一要务”，是“坎特法则”最好的运用，也体现了人性中高贵的一面。对人的尊重，使万科形成了公平开放的企业环境。这也是万科能够吸引、保留并培养了一批批优秀人才的秘密武器。

下属们很容易失去对管理者的信任以及敬佩，只要管理者稍不留心，就容易引起这种情况发生，将自己置于被动之中。很多管理者为了避免这种情况发生，学习了很多管理的技巧，往往适得其反，让下属觉得管理者很有心机。其实，管理者只需要将“坎特法则”牢记在心里就可以。具体来讲，塑造自己的人格魅力从尊重员工开始，管理者可以从下面几个方面做起。

●树立平等观念

企业是由大家组成的，并不是只有一个管理者就可以，所谓“孤掌难鸣”就是这个道理，那么就要求企业的所有管理者、员工都是平等的，只是在工作上扮演的角色不同而已，离开谁企业这台大机器都没法正常运转了。所以，下属也是管理者的伙伴，应该是管理者的“同事”，双方之间的关系应该努力营造合作者的模式，“同事”不仅仅是一个称呼，也是对他们的一种尊重。

●批评注意把握尺度

在工作的过程中，没人能保证一次失误都没有，员工也是普通人，如果在出一些小问题的时候，管理者采取大声责备或者严厉的方式惩处的话，很容易导致双方在情绪上的对立，一旦员工从心理上觉得自己受了委屈，这种对立情绪就很难消除，也很容易在以后的工作中将这种对立的情绪带进去。对下属没有了起码的尊重，管理者和他们的关系就变成了命令和接受了，充满火药味的工作关系迟到会引爆危机。

●给下属们自己的时间

在很多企业里有这样的现象，下班之后很久大家都还没有离开工作岗位，这当中有一部分人是因为当天的工作没有做完而留下来的，但还有一大部分是没有事还留在办公室里，让管理者觉得自己是以企业为家的样子，其实，这是和管理者的个人喜好有关的。很多管理者总是喜欢让员工加班，喜欢他们与自己有着同等的工作热情，希望他们把工作带回家做，甚至让员工为工作牺牲家庭。但是，管理者要注意的是大部分员工都希望享受工作，希望自己的能力得到肯定，得到相应的薪水。在下班之后也可以暂时的忘掉工作，享受家庭的温馨，管理者应该尊重员工这些个人性的需求，在下班后要求员工工作的事尽可能的避免。那么，员工是不会找借口拖延时间，并且在宽松的工作环境中，提高自己的工作效率。

●尊重和包含差异

在一个企业里，充满着形形色色的人，各种成长环境、生活环境以及教育背景、工作经验不同的人聚集在一起，管理者要尊重个别的差异，找出不同点中的共同点。一个好的企业文化，是能够包含不同个性，塑造共同的价值观的。每个人生来就不同，他们都会对工作带来独特的贡献，管理者要承认人的最大特点就是人与人之间存在着差异，克服自己的偏见，这样才能创造和谐的企业环境，也能创造更高的效率。

●尊重下属不同的意见

很多管理者不愿意听取下属的意见是觉得他们能力不足，意见不具备参考价值，这是个误区。有的下属能力比较弱这是事实，但并不代表他们的意见没有可参考性，有的意见还是能够作为参考或者是补充的。不论从哪个角度看，听取下属的意见都是很有必要的，一个人考虑问题不会十全十美，再说，一件事也很少有真正对错的标准。如果采取拒绝的态度，在某种程度上是伤害了员工的自尊，打击了他们工作的积极性。

●尊重下属的选择

每个人都有选择的自由，员工也有选择辞职的自由，不要将这种行为认为是一种背叛，因为你气愤的行为可能给别的员工留下不可依靠的印象，会让他们产生不信任感。辞职很正常，可能是企业的目标和员工个人的发展目标想悖，或许是员工个人价值趋向发生改变，管理者不能过多的强求。员工选择了来公司工作，帮助他们成长是管理者应尽的义务；管理者千万不要把员工的成长当成给予他们机会，并且要求员工不断回报自己，这会让员工觉得管理者在人格上不尊重他们，管理者要接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。

下属的辞职是再正常不过的事情，管理者应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，为今后的工作提供借鉴，调整自己的领导方式。

21．横山法则

法则涵义：激励员工自发的工作。

“横山法则”是由日本社会学家横山宁夫提出来的，法则强调的是最有效并且能持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制；换言之，就是自发的，才是最有效的。

只有发自内心的自觉，才有积极性。在管理的过程中，管理者往往强调了“约束”、“压制”等，却忽视了员工发挥主观能动性的作用。其实，“约束”和“压制”的记过通常情况下得到的结果都是背离管理者目标的。假如员工的积极性没有被充分的调动起来，规矩越多，导致管理的成本就越高。

一个人的潜力是非常巨大的，只要管理者用心去挖掘，员工就能够为公司创造出惊人的价值，“激励”也逐渐成为企业经营的重要趋势之一，管理者不能再扮演权威的角色，而应该设法引爆员工的潜力，为企业创造更多的价值。那么“激励”必然是引爆员工潜力的最佳选择了。

对一个企业而言，管理者合理的利用“横山法则”能够起到以下几个方面的作用。

●开发员工的潜力，调动员工积极性

科学研究发现，按时计酬的分配制度只让员工发挥出了20%~30%的能力，但是充分激励员工的话，他们的能力可以发挥出80%~90%，这60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效取决于员工能力和受激励程度，假如把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质等影响全都考虑到的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

●吸引优秀人才

很多企业的激励制度吸引了大批的人才，特别是那些实力雄厚、竞争力强的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径能够吸引更多的人才。

●留住优秀人才

所有的组织都有三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。三者缺一不可，否则组织必垮无疑。所以，每一位管理者都应该在这三个方面做出贡献。三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

●造就良性竞争环境

麦格雷戈说过“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”科学的激励制度具有竞争精神，创造出一种良性的竞争环境，并且形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，员工们就会受到环境的压力，将压力转变为努力工作的动力，这种动力和积极性成了激励工作的间接结果。

由此可以看出，激励员工是管理者的必修课，它是一个将潜能变成战斗力的过程，也是企业走向成功的坚实基础。

案例一

福布斯公司的领导人深知赞扬对于员工的作用，因此总是及时运用“赞扬”这一武器。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他喜欢与员工广泛接触，因此受到大家的一致尊重。在发圣诞节奖金的时候，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前，连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感和责任感，从而更加凝聚成一股勇往直前的力量。

马孔·福布斯同样深谙此道，知道如何激励下属的积极性。有一次，《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户突破2.5万大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，《IAI周报》正在雷·耶夫纳的调整下，重振雄风。收到这份意外礼物，雷·耶夫纳自然会加倍努力了。

每年，《福布斯》都要以有限的人力，在短短的两个星期里填满非常多的版面，这并不是一件轻而易举的工作。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。主要是因为以前杂志小，杂志制作程序没有章法还能应付，现在杂志页数剧增，再没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是订下这套制度的功臣。正是他才使得杂志杜的各项工作变得井井有条。而这也离不开马孔·福布斯的激励。

有一回在一家餐厅聚餐时，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题的吧。”

克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞美别人。

事实的确如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘说明要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是亏欠公司款项低于一万美元的人可以免除债务。他这么做的目的，就是激发员工们的凝聚力。《福布斯》的领导人之所以不吝惜赞扬，是因为他们深知只有雇主和员工的关系和谙，才能增加产量。正如《福布斯》的创始人柏地·福布斯说的，他付于位得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。”

案例二

2003年12月18日，联想集团在香港举行了盛大的圣诞晚宴，出席这次晚宴的有近千名中外来宾。在总结联想集团一年来的成绩时，有位带着一脸真诚和感激的人，步履矫健地走上主席台，用洪亮的声音选读者一串串令人振奋的数字，并感谢来宾，感谢下属的支持，尤其是还有一席对联想总裁杨元庆的评价，让在场所有的人都受到了鼓舞。

这个激情洋溢的人就是联想的创始人、联想控股主席柳传志。“我觉得我就是喜欢迎接挑战的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。如今杨元庆正在管理者联想集团的管理层认真分析形势，反复研究制定中期发展战略。看着他们包含激情的工作，我对我的年轻同事们充满了尊敬。”

从无到有、从小到大，靠自身十几年的不懈努力，联想由一个11人、20万元资产的小公司发展成为当今中国IT界的超级企业、中国IT界当之无愧的教父——柳传志，竟把自己的下属与自己一起比较，毫不掩饰的激励他，实在是难能可贵。

难怪，当时台下一片沸腾，还有人窃窃私语：如果柳传志这样评价我，我一定拿出最大的工作热情，心甘情愿的投入工作。

当杨元庆来到每个人面请举杯祝贺时，在他那张年轻的脸上，除了疲惫以外，人们看到更多的是，视为知己者死的坚毅和信心。

很多管理者认为，给予员工很高的薪酬、很好的待遇就能使员工感到快乐，达到激励员工的目的。其实，物质要求只是激励的一部分，要想真正使用“横山法则”达到激励员工的目的，仅仅如此是不够的。金钱上的满足很快就会消退，但是精神上的满足却能一直维持下去，所以，除了金钱激励之外，管理者还可以采用下述方法激励员工。

●对员工进行认可

员工完成了某项工作，最想得到就是领导对自己工作的肯定。领导的认可，能给员工精神上最大的满足。很多时候认是最被管理者忽视的激励方法，很多管理者都没有对员工的工作给予认可。认可的时效性很关键，需要管理者把握好尺度。使用频率过高，认可的价值就会减少，所以认可在某些特殊场合或者少有的成就时使用，价值就体现出来了。如果员工来自最基层的话，高层管理者可以采用发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或者在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识等方法给予激励，效果更好。

●帮助员工规划职业生涯

所有员工都想知道自己有什么潜力，他们的成长机会有哪些。员工职业生涯的规划经常被管理者遗忘。事实上，为员工设计职业生涯能够获得十分明显的激励效应。虽然有时候特殊的环境导致企业必须从外部寻找有才干的人，但管理者如果能做到出现职缺时总是最先想到内部员工，就会给每一名员工发出积极的信息：在这里会有更长远的职业发展。

●对员工进行培训

对员工来说培训永远不会觉得多。在管理的过程中，很多管理者认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很优秀，他们基本不需要培训。”这是一种思想误区。其实，为员工提供培训本身就是最好的激励方式，并不一定是花钱由外部提供的，可以由管理者讲授或是内部员工交流式培训。

●重点管理

条件允许的话，管理者可以在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会，这么做是不会影响工作的。通常研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题，这种研讨会适合在任何时间召开，能让员工从中学到很多东西，他们会觉得呆在组织内是有意义的，也能得到成长。

22．种田法则

法则涵义：让员工“种自己的田，为自己干活”。

“种田法则”来源于一件很偶然的事，美国石油大王保罗·盖蒂发现自己的油田生产总是不尽人意，不论他使用什么办法油田的产量总是不见起色，让他百思不得其解。无奈之下他只得去请教一位管理学专家，专家只是说了一句话：“那是你自己的油田”。保罗恍然大悟，他回去后向工人宣布：“从现在开始，油井交给各位了，你们自己负责经营，收益的25%归你们所有。”从那以后，油田产量大增。这说明了，让员工“种自己的田，为自己干活”，是解决管理者和员工之间利益冲突、发掘员工潜力、最大限度创造员工价值的好办法。

“种田法则”强调了管理者在授权方面的重要性。在管理过程中，影响团队成员潜能发挥的一个重要的因素就是领导着的信任以及授权，管理者不相信他的下属们能够将这件事完成得如自己一样好。所以，授权在实际工作中总是夹杂着拖泥带水和不信任。

一个企业想要实施创新策略必须要全体成员的共同参与和努力，那些不敢轻易授权的管理者，不是没有充分了解授权的真谛，就是没有正确授权。授权的重点不在于谁的能力比谁强，而在于谁有精力去做比较重要的工作。

但是领导如果在授权以后还从中干涉的话，员工将会无所适从，失去工作的积极性和主动性，效率自然也就无法提高。一般情况下，被授权的一线员工，能够在没有干涉的情况下，制定并执行重大决策，那么就在很大程度上激励了员工的积极性，增强了员工的责任感，加强了主人翁精神，同时也减轻了管理者的工作负担。

目前，授权管理在我国也被炒得沸沸扬扬，但大部分现实情况却是，我国60%的管理者，特别是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演“救世主”的角色。他们常常认为公司是他们白手起家办的，公司的大权自然理所应当归他一个人掌管，员工只要本本分分的完成自己的工作就行了。

其实，授权只是一种目的，除了将不需要决策的工作能够精简工作量之外，最重要的是希望通过“授权”激发员工的潜能，让他们因为拥有更大的权利和空间而尽情发挥才干，从中得到锻炼。

授权不仅能够增强团队凝聚力，还能够培养团体成员整体搭配方面的作用中有所体现。作为团队的管理者，只有授权才能够让员工们在时间中锻炼整体搭配能力和自我调节能力，从而使团队凝聚出高于个人力量的集体智慧，随时都可能打造出让人不可思议的团队表现和企业绩效来。

在日本业界里，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此骄人的乘机，与这个企业的员工有着很大的关系。员工是每个企业的财富，让员工尽可能的发挥自己的长处是本田公司最注重的一个环节。

本田公司的管理者认为，每个员工都可以与性格完全不一样的人一起工作，这样可以锻炼自己与任何人的协调能力。同类型的人固然好相处，很容易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称，公司董事没有个人单独的办公室，而是采用一个大纲间的“董事同室”办公制度。

高级干部到50岁就要为后来的年轻人让位，最大限度的尊重年轻支援。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。

本田株式会社第二人社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先成立了筹备委员会，聚集了来自认识、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人。做出决策的是河岛，但制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会比自己做得更好。例如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国很不熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”

财物和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山，一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，各类媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际上去规划这栋总社大楼，提出各种方案被将它实现的都是一些年轻的员工们，本田宗一郎并没有插手此事，成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。

第三任社长久米在“城市”车开发中也充分现实了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出些稀奇古怪的车来呢？”但久米根本不予理会，年轻的技术人员则平静的对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

久米不愿意去听那些思想僵化的董事们再说什么，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，就让他们那么做好了。”就这样，这些年轻的技术人员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事们说：“这车型太丑了，这样的汽车能有人买吗？”但年轻的技术员们坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。

果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时，久米正是根据每个人的长处充分授权，并大胆任用年轻人，从而早就了本田公司辉煌的业绩。

在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷中，回答顺序分别是独特的创再行、要为自己工作、人尽其才、不要怕失误。“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括，他告诫职工不要考虑想公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动惯用“自我申请制”这种精神的体现之一。

作为管理者，多数情况下只知道给员工交代任务，要求员工必须做什么，却很少考虑应该怎样给员工授权，怎样融激励于责任，真正做到“种田法则”。其实，授权并没有想象中的那么难，下面提供几种方法，供管理者参考。

●确定授权目标和方法

管理者打算授权时，往往会遇到一个很严峻的问题，那就是授权给谁，用什么方法授权给这个人，权限的范围又是多大。一般情况下，企业员工可分为元帅型员工、大将型员工、士兵型员工和阑尾型员工，对他们进行授权和下达任务时，管理者应当采取不同的授权方法。

管理者在授权时必须因事、因时、因地、因人、因条件不同来确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

●确定授权目标

假如一个人不知道该往哪个方向走时，很有可能他选择的方向就是错误的。管理者如果想利用授权取得巅峰业绩，就必须要让员工看得见最终目标，清晰目标导才能深深的植根于员工的意识中，促使员工到达目的。目标不明确，不仅起不到激励作用，还会让被授权的员工迷失方向。授权时，管理者就应清晰地告诉员工，目标是什么，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能依照这个清晰的目标，依据自己的能力，达到成功的顶峰。

●不要重复授权

授权一定要明确目标，不要重复授权。工作中常出现这样的情况：上午，经理对小王说：“请你今天做一个方案，关于新产品销售的！”下午，见到小张后经理却又把同样的任务交给了小张。导致小李、小王互相猜疑，怀疑自己能力不行，甚至觉得经理在无事生非，制造同事之间的矛盾，导致他们工作积极性下降，效率很低。

管理者在授权时出现重复可能是无意的，有时只是随便讲讲，但在下属看来，这是领导交给自己的任务于是就开始工作。出现了双头马车的局面，造成公司资源浪费、员工不团结。所以管理者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

●授权要信任下属

“用人不疑”已经是老生常谈了，“疑人不用”又常人们被忽视。事实上，疑人不用是用人的前提，是授权的基础。很多授权失败的企业就是在于用人不当，授权不当所造成的。因此，管理者在给下属授权时必须要了解他，认识他，觉得他忠于企业，具备胜任所授权工作的能力，能够把权利使用好，为企业创造好的效益。

●责任权利同时授予

很对管理者在授权时存在误区，就是只给下属相应的责任但不给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的，这么做不是授权，而叫推卸责任。

下属履行职责的同时需要相应的权力。只有责任而没有权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，让下属很压抑。但是只有权力没有责任，你会造成下属不恰当地滥用权力，增加企业管理者的控制难度。

●必须进行有效的反馈和控制

管理者不要以为授权给员工了，就可以高枕无忧了。管理者在授权的同时应该制定有效的监督、控制措施，才能发挥更好的作用。权利是一柄双刃剑，用好了，带给企业的是效益；使用不当，可能带来的就是灾难以及对企业的打击。所以，管理者在授权之后，切忌做甩手掌柜，不管不问很容易出问题。必须要加强对所授权力的监督，建立健全的权力监督机制，使权力在理性可控范围内运用，促进企业的发展前进。

23．威尔逊法则

法则涵义：身教重于言教。

“威尔逊法则”是美国行政管理学家切克·威尔逊提出的，该法则认为，如果部下得知有一位领导在现场负责解决困难时，他们会信心倍增。

中国有句广为流传的话“火车跑得快，全靠车头带”，在一个企业中，也需要深刻使用“威尔逊法则”。目前中国市场经济形势变化迅速，要使企业健康稳定的发展，就要依靠企业广大员工以及领导共同努力，共同奋斗。企业管理者在企业中的作用，就好比“火车头”，只要带头人身体力行，身教重于言教，时时处处为人表率，就能在团队内树立起良好的自身形象，赢得深孚众望的权威。自然，有了这样的权威，就能在其所领导的团队中产生影响力、感召力和战斗力。

身教重于言教，也就是要求管理者在工作中一定以身作则，起模范带头作用。管理者不光是要说在前，更要做在前，说的再漂亮也不如做的漂亮好。当然，任何企业作为一个团体组织，言教也是必不可少的，没有言教就没有了号召，管理者就没有办法带领团队成员为某项目标和目的而行动、而奋斗。但言教必须得到自己身教的佐证和配合，换言之“要叫员工做得这样，自己首先就得做成这样。”榜样的力量是无穷的，它不仅是无声的号召，同时还是有形的示范；员工在接受领导、管理的过程中，通常情况下是在不断地看着管理者所做的和所说的是否一致。管理者亲身示范，往往能够收到仅靠言教难以达到的理想效果。

所有组织的管理者都有自己管理绩效和指导员工的方法。管理者亲自指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。假如管理者对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。

孔子曾说：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”说的是管理者的作为就像风，下属的行为举动如同草，风吹向哪里，草就摆向哪里，领导怎么做，下属就怎么做。管理者的态度和行为随时可以感染员工，影响员工。

所以，对于管理者而言，不但要作到以理教人，更重要的是要作到以身示人，以情感人，以德服人，靠身体力行，以身作则来教育，激励员工，这样更能收到良好的效果。

案例一

本田宗一郎是日本本田技研工业总公司的创始人和总经理，他因为对人太粗暴而闻名。只要他看见员工做得不对，拳头立即就会飞过去。很多人没有做错什么只是工作照葫芦画瓢、有的人工作没有一点创新、有的人做错事闯大祸等，不管是哪一种，不论是谁，都会遭到一顿打。就算是挨打了，很多人都不知道到底是为什么，觉得他可能是疯了。事后，本田宗一郎就会告诉员工们他们为什么会挨打。因为每次动手都是无心的，没控制住，所以每次打完人了他都会立刻反省自己的行为，就算这样，他也只是脸上稍有点对不起的表情。

虽然如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。因为，但凡是棘手的事，艰苦的活儿本田宗一郎都会自己率先去干，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。

1950年的某一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。可是，外国商人的假牙不小心掉进厕所里了。一听说这件事后，宗一郎二话没说跑到厕所，脱掉衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了好一阵子，木棒碰到了一个硬块，他终于找到他的假牙了。宗一郎将假牙打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理。宗一郎亲自试了试假牙，宗一郎拿着失而复得的假牙，回到了宴席上，十分高兴。本来对丢假牙已经不报任何找回希望的外商很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，觉得可以一辈子和宗一郎合作下去。那么肮脏的活儿，给钱让人干不就行了，但是宗一郎亲自跳进粪池打捞。员工们也因此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。

案例二

1946年的日本因为二战失败，经济萧条，松下公司面临着前所未有的困境。松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假，以渡过难关。但是不久之后，松下本人却迟到了10分钟。其实，这次迟到的主观原因不在松下本人，他每天上班是公司的汽车来接的。那天，他很早就起来，等了很久，公司的车还是没有来。松下看看表，时间差不多了，只好乘上电车；他刚上电车，公司的车就来了，没办法又从电车上下来。经过这么一番折腾，松下到了公司时已经迟到了l0分钟。因为司机班主管督促不力，司机睡过头了，就晚接了松下一会儿。

按照松下订的新规，迟到就要收到批评、处罚，他认为这件事必须严厉处理。首先他以不忠于职守为理由，给司机以减薪的处分。司机的直接主管、间接主管也因此而受到处分，松下一共处理了8个人。但是，松下觉得要对此事负最后责任的，还是作为最高领导的自己。因此，他对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。

只是迟到了l0分钟而已，就处理了这么多人，还给自己最重的处罚，引起了日本企业界引起了很大震动，松下公司的全体员工也深受教育。律己才能律人，领导自己犯了错，就主动处罚自己，这样做产生的激励效果，比制定一千条规定都要好。管理者想把企业塑造成什么样的组织，想让员工有什么样的言行，他自己就必须首先那么做，这样才能为员工做出表率，影响和激励员工。

管理者要合理运用“威尔逊法则”给员工树立鲜活的榜样，激发下属的上进心和荣誉感，需要注意以下几点。

●以身作则

在企业管理的过程中，假如管理者能够率先给员工做出示范，能够以身作则地努力工作，那么领导的热情和精神就会影响到下属，激发了员工对工作的热情和积极向上的态度，热情的工作氛围就会形成了。可以说，管理者的榜样作用是具有很大的感染力的，这也是对下属最大的一种激励。

●有明确的原则

如果管理者想运用“威尔逊法则”激励员工，那么就需要明确自己想要达到的目标，并且这个目标比较直观、明确，能让员工直接感知到，而不是抽象的。对员工而言，他们需要的是一个有着明确原则、信念鉴定的领导，并且能从管理者身上得到这种信念，从而使自己与管理者一起为了公司的信念而努力工作，实现最终的目标。

●对事不对人

管理者要做到对事不对人，处罚要公平合理，如果在带领员工工作的同时，自己指导失误的话，就不要把责任推卸给别人，是自己的错误，就要“言必行”，不能因为自己是领导就可以搞特权化。现实中，很多领导希望自己能在员工面前起到表率作用，当问题出现时，即使是自己做得不对，也会碍于面子而放弃对自己的惩罚。

●信守承诺

如果自己做不到的事，就不要随意承诺，更不要自己做不到，还要求员工去做。既然说出去的话，就等于泼出去的水，管理者既然制定了某项政策，就要积极遵守，如果承诺了又没有做到，会让员工觉得自己的领导只能说说，并不能实干，这样不仅不能起到激励员工的作用，反而适得其反。

24．吉德林法则

法则涵义：认识到问题就等于解决了一半。

“吉德林法则”是美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出来的，他说，当你清清楚楚的把难题写出来时，就意味着已经解决了一半。也就是说，只有先认清楚了问题，才能有调理的解决问题。

在人生中，谁都会遇到难题。对一个企业来说，也如此。市场瞬息万变，怎样才能有效地更好地解决问题，况且，解决问题并没有固定的模式和方法可依，只能借鉴，特殊情况下亦没有经验可借鉴。但是，这也并不是说不能成功的解决问题了，当难题出现时，不管你用什么方法解决它，但是在解决之前，看清楚解决难题的关键在哪里。

解决问题、危机刻不容缓。在传媒业异常发达的今天，企业发生的危机在很短的时间内就可能迅速而广泛的传播开去，造成的负面影响可想而知。短时间内在全国设置全球范围内的影响，必然会引起公众和社会的极大关注；稍有不慎，就会对企业形象和品牌信誉造成会面型的打击，那么企业的无形资产将会在顷刻之间贬值，直接关系到企业的生死存亡。

由此可知，企业管理者仅仅有危机意识是不够的，重要的是要采取行动来控制它、消灭它，把危机带给企业的损失降到最低。这就要求管理者在出现问题时，首先抓住问题的关键，认识到问题的存在。

当企业面临各种问题、各种危机时，不同的处理方式将会给企业带来截然相反的结局。如果主动出击，找问题的症结所在，不仅能成功化解企业的危机，还能通过积极的行动扩大企业的知名度，化危为机，并且能借这个机会重塑企业形象，促进企业的发展。反之，认识不到问题的严重性，没有抓到问题的关键，就会导致处理问题方法失当或者是处理危机迟缓，使企业形象遭受损失，甚至造成巨大的经济损失。

“吉德林法则”在企业经营过程中，起了重要的作用。管理者想要解决企业所面临的问题，就必须清楚问题出现的原因，找到问题的症结在哪儿，就能找到解决问题的方法。因此，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。出现危机不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。

约翰逊连营公司是全美最大的医药公司，1982年9月30日，美国芝加哥地区有7人因服用约翰逊联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，而死于氰中毒，大概有250人生病或死亡。这一消息经过一家媒体报道后，引起了美国消费者巨大恐慌，因为很多人都使用过“泰莱诺尔”牌镇痛药，该公司的股价大幅下跌，约翰逊联营公司为此紧急行动，这一突发事件，可能会致使公司走上绝路。

公司立即从市场上撤回“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，并且公司的公关部门立即与新闻媒介通力合作，将自己的行动向新闻界坦诚地公布，依靠新闻与大众沟通。

9月30日17：16，新闻紧急播报了：约翰逊联营公司撤回第一批八月份生产的93000瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。

10月1日10：47，公司通过媒体对外发布“泰莱诺尔”最新消息：约翰逊联营公司撤回第二批171000瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，食品与医药管理局在全国范围内对“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊进行抽检。

10月4日9：58，约翰逊公司对外发布“泰莱诺尔”消息：食品与医药管理局抽检了100多万瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，发现芝加哥以外地区的这类药品无受污染现象。

10月5日15：47，通报加州奥罗维尔地区“泰莱诺尔”胶囊的情况，宣布约翰逊联营公司在全球范围撤回“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。

10月6日10：45，向所有有关机构，发布食品与医药管理局专员海斯与专卖部主任科普的声明，9月30日芝加哥地区7人的死亡与“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊无关。

10月6日3：42，对外发布信息：“泰莱诺尔”日用品公司有奖回收“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。

事情发生以后，约翰逊联营公司本着向社会负责的原则，开展了合理、稳妥、透明地公关活动，同时还花费1亿多美元回收了市场上的3100万瓶片类胶囊，公司的信誉没有下跌，为一年后约翰逊的“泰莱诺尔”重新打回市场打下了基础。

约翰逊联营公司设计和生产了抗污染的药物包装后，重新将“泰莱诺尔”打回市场，公司花了5000万美元向消费者负责赠送这种重新包装的药品。同时，在纽约的喜来登中心饭店，召开了新闻记者招待会。这是美国新闻界“难度最大”的记者招待会，在会上公司总董事长伯克发表讲话，感谢新闻媒介公正对待“泰莱诺尔”事件，并向记者介绍重返市场的有抗污染包装的“泰莱诺尔”，并邀请记者提问。这个由30个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会，使约翰逊联营公司成了抗污染日用品包装先例的著名公司，“泰莱诺尔”重新获得了公众的信任。

《华尔街日报》报道：迅速复原的“泰莱诺尔”，重新赢得了市场上的领先地位，使厄运断言者们惊诧不已。约翰逊公司死而复生映证了“吉德林法则”——认识问题，就等于解决了一半。

很多管理者在问题来临时，都会选择被动的应对方式，这种方法并不可取。“吉德林法则”告诉给管理者在问题来临时，处理问题的原则应该是主动的。那么，在问题或者是危机来临时，该如何应对呢？

●以快制胜

不论管理者做出怎样完美的危机预警机制，问题总是会很意外的到来。“智者千虑必有一失”，那么在危机出现时，管理者一定不要惊慌，任何问题都是能解决的，“兵来将挡，水来土掩”，在制定出相应的应对方案前，就要做到找到问题关键症结所在，对症下药才能解决问题。并且，管理者对发生的危机要最快速度的做出反应，一般情况下，危机从发生到大面积爆发所经历的时间很短，所以就要求管理者在最短的时间内，拿出最好的解决问题的方案，制定出相应的措施，才不会使危机演变成不可收拾的残局和灭顶之灾。

●以静制动

如果企业爆发危机了，有的企业管理者容易武断的发言言论，这样是不可取的，很容易给人留下口实。在这种情况下，企业管理者以及宣传的部门要做好舆论的宣传，要保持口径的一致性。在舆论上做好工作，不要回避矛盾，更不要做无谓的解释。在态度上要诚恳，赢得社会公众和媒体的理解。在问题来临时采取以不变应万变，以静制动。

●宁强勿软

如果企业的某件事已经牵扯到媒体或者大众关注的时候，公众和媒体的尺度会比平时更加苛刻，甚至不近情理。所以，企业管理者在解决问题的时候一定要采取比平时更加严厉、更为迅速有力的措施，只有这么做才能赢得社会以及公众的认同和信任。但是，管理者切忌做出不可能实现的承诺等，这样反而会使企业失去诚信，陷入更大的危急中不能自拔。

●采取疏通的态度

企业在危机爆发后，面临的问题就是不仅媒体和公众都在关注事情的真相，更关注的是当事人对事情处理的态度等。很多企业最后采取的态度都是冷漠、傲慢或者是敷衍等态度，更有甚者对消费者进行无端的指责，于是双方之间就产生了冲突和纠纷。管理者要知道的是，治水在疏不在堵，要做好重点疏通工作，获得公众的理解，而不是以店大欺客的形象出现。这样企业不仅失去了市场，还可能遭到群起攻击，这样的例子不在少数。

●建立良好的外部协作关系

企业与外部建立良好的互动、协作关系，能够改善企业的外部生存环境。世界上很多东西都是相互作用的，一个企业如果能够与他的供应商、消费者以及竞争对手之间建立一种相互尊重、互惠互利的平等关系，和政府以及媒体保持一种和谐融洽的关系，特别是在当今信息高度发达的时代，要和媒体建立一种互通有无、真诚平等、相互拉动的关系，广结善缘、诚信待人。这样，在企业出现问题时，管理者就能够通过一系列的沟通活动以及手中有的媒体资源，来获得社会公众的谅解，赢得各界的广泛同情与支持，从而将问题带来的影响控制在最小范围内。

25．赫勒法则

法则涵义：有效监督，调动员工积极性。

“赫勒法则”是英国管理学家H·赫勒在实践中总结出来的，他认为当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力，也就形成了“没有有效地监督，就没有工作的动力”这句名言。

有这么一个有趣的故事，拿破仑又一次出去打猎，刚好看到一个落水的小男孩在水中拼命的挣扎，一边高呼救命。拿破仑看到河并不宽，小男孩应该可以自己挣扎上岸的。于是，它不仅没有下水救小男孩，反而掏出猎枪，对小男孩大声说，如果你不自己爬上来，我就打死你。小男孩一见，求救无用，反而增加了生命的危险度，于是奋力自救，自己爬上岸了。这个故事给企业管理者这样一个启示：有效地激励机制能大大的增强员工工作的积极性和主动性，建立这样一个机制，最重要的是要让员工“动”起来，至于“动”起来的方法，有很多种，有效地监督就是其中的一种。

其实，管理者调动员工的积极性，不外乎两大类，第一类是正向激励，也就是通过表扬、奖励、升职等物质和精神方式对员工进行奖励和正向的激励；而另一类就是负向激励，就是通过其中的动态检查、考核员工的实际工作情况，监督员工工作时必须按章程制度做事，可选用不定时、无规律的动态抽查，让员工在上班时就应该好好地工作。

从人的本质上来说，都是有惰性的。从某种意义上来说，人的惰性推动了社会的进步，例如不想走路，就发明了汽车作为代步工具等。但是，工作中的惰性会阻碍员工工作热情的发挥，阻碍企业的生产发展，管理之所以重要也必要，就是因为管理的主体是人，被管理的也是人，要真正的达到调动员工的工作热情，提高员工工作的积极性，就需要管理者运用手中的激励和监督机制，运用好指挥棒。

在实际工作中，有很多员工因为领导的有效监督取得了非凡的成绩，例如吉拉德，世界上很多人都知道他是世界上汽车卖得最多的人，其实一开始的时候，他非常平庸，工作业绩也不好，一个销售极度结束之后，他的头儿对他说：“我这里销售业绩最差的人一个月只卖了6辆汽车，我觉得你将会刷新他的记录，创造新的记录。”这句话，让吉拉德很受刺激，也成就了他后来疯狂销售的业绩。

因为人有惰性，因此监督的存在也是必然的。任何人都不喜欢监督，但是又必须被监督，监督就是无形中存在的准绳，没有监督，人心就会离散，组织也就发挥不了作用，只有管理者有了监督约束员工的准绳，才能让员工在监督约束下释放潜能。

案例一

肯德基是美国著名的国际快餐大王，这位快餐界巨腕有9900多家连锁店，分布在全球的60多个国家和地区，肯德基国际公司在万里之外，但是，他们对下属的工作监督丝毫不含糊，每家店都循规蹈矩，做好了自己的工作。肯德基是怎么做到这一点的呢？

有一次，上海肯德基有限公司收到了肯德基国际公司寄来的三封鉴定证书，对他们位于外滩的快餐厅工作质量分别打出了83、85、88分，这让公司的中外方经理都目瞪口呆，他们不理解这三个分数是怎么评定出来的。

其实，奥秘在这里。肯德基国际公司为了有效地管理员工，于是雇佣培训了一批人，让他们假装成客人秘密的进入各家店内进行检查评分，这些“神秘的顾客”来无影、去无踪，也根本不可能被店员等识别出来，他们的出没没有固定的时间，考察也是随机进行的，这就让快餐厅的经理、员工时时刻刻都能感受到压力，不敢懈怠。也正是通过这种方式，肯德基国际公司在了解了最基层的员工实际情况，对他们实行了有效地监督，使员工们的工作效率大大的提高了。

案例二

全美第一大DIY店HomeDepot，对员工的有效管理最为突出，也因此从积极的方面促进了员工的工作。管理者运用走动管理到各店去巡察，这种管理模式是HomeDepot公司最为人称道的特点之一，在走动管理的同时，管理者还适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。

有一天，公司创办人之一肯·蓝高去一家分店检查，他召集了十多位卖场员工到休息室闲聊，这些人中有一位员工提到最近的绩效考评结果，让他很不满意，很不开心。

蓝高对他说：“我没有资格与你谈论这个问题，可是公司对这项考评设计了公开而透明的申诉渠道。你可先找所属部门的主管，如果不能合理解决的话，你就再去找副理，还不行的话，就去找店长。通过这个层层申诉的渠道你就能发现他们是怎么对你进行评比的。”

这位员工听了回答：“那好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。”蓝高听了很是不解，于是立即追问其原因，这位员工回答说：“在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。”

蓝高感到很疑惑：“怎么会这样，我想店长应该是很忙把。那我把我的电话给你吧，这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且告知所有人，如果大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。”

接着蓝高又适时进行了机会教育，希望大家能学习向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问：“我已经按你交代的做了，现在请告诉我，这么做怎么能够帮助我为顾客提供最佳服务？”这样，才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。

蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不止让员工们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，因此增加了整个团队的工作效率和业绩。

既然，有效地监督很有必要也很重要，那么管理者该如何运用“赫勒法则”进行有效、科学的管理呢？

●树立补充辅助的观念

管理者要知道，应用“赫勒法则”的最终目的不是监控，而是对员工正向激励的一种补充。如果公司的企业文化得到了员工的认同时，大家都愿意积极努力的工作，那么这种情况下，应该弱化“赫勒法则”。当公司员工工作积极性不高、出现惰性现象时，那么就应该强化“赫勒法则”。一般情况下，在公司刚成立时，大家的热情都很高，都会积极的完成工作，没有必要采取“赫勒法则”，但是在公司成立了三年后，或者更久，那么就会有一部分员工的工作热情变淡了、热情减少了，工作积极性也不高，工作惰性增加了，效率就降低了。这时候，领导就应该调整激励员工的方法，不仅给予他们“活工资”等，也要对员工的工作进行有效地监督。

●要注意督察适度

毕竟，“赫勒法则”的使用，应用不是目的，只是一种管理的手段而已。所以，不能因为开展督察工作，就离开了保持员工工作活力、提高工作效率这个目的。管理者最好还是采取“正向激励为主，督察为辅”的原则，要注意督察的尺度，不要过分干预员工的工作自由以及采用过分的督察手段，要相信员工能克服惰性，帮助他们克服惰性。

●注意公正公平

在应用“赫勒法则”时，要注意公正公平，这也会运用该法则的一个重要原则。如果让上级和同事之间进行相互检查，很容易影响公司之间的内部团结，造成分裂，导致公司内部人际关系不协调。所以，管理者可以像肯德基学习，引进“外人”对员工的工作进行监督，保证监督的公平性，这样的监督才会有效。

●要即使反馈

管理者要注意在监督后双方反馈的问题，督察人要及时对公司的减产状况进行情况通报，公司领导人要对情况通报进行分析，制定改进的措施。双方之间进行有效地沟通，才能达到预期的目的。

●立足事实

因为行业的不同、员工的工作内容的不同，要实施不同情况的监督。比如说，工作内容单一、重复操作性很强的工作，就需要有形监督，即从上至下的走动管理等，一般这种情况较多的出现在制造业、服务行业等，主要是通过人员监督、监管来实现。如果是工作大部分是以脑力劳动为主的工作，那么就需要无形的监督，也就是企业的文化熏陶、管理者的管理技巧等。管理者一定要避免教条式管理，避免管理走形势、避免过度依赖制度等，要通过企业的文化以及领导的点拨等来实行。

26．鲶鱼法则

法则涵义：激活员工队伍。

“鲶鱼法则”来源于一个故事：挪威人很喜欢吃沙丁鱼，渔民们在海上捕得沙丁鱼后，假如能让它活着抵港，活鱼的卖价就会比死鱼高好几倍。但是，沙丁鱼生性懒惰，不喜欢运动，返航的路途又很长，所以捕捞到的沙丁鱼经常是一回到码头就死了，假如还有些活的，也是奄奄一息。但是，大家都发现只有一位渔民，他的沙丁鱼总是活的，并且很生猛，因此他赚的钱也比别人多很多。这个渔民一直严密的守着成功的秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，因为环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这个异类后，害怕受到威胁，也紧张起来加速游动，这样一来，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是所谓的“鲶鱼法则”。

“鲶鱼法则”，指的是采取一种手段或者措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业，这种做法其实是一种负激励。同样的，它也可以运用到企业管理中去，通过个体“中途介入”，对群体产生刺激和推动作用。

假如一个组织的工作达到比较稳定的状态时，往往就说明了员工工作积极性低，“一团和气”的集体不一定是高效率的集体，这个时候，采取“鲶鱼法则”一定是很好的选择。在一个企业中，如果始终有这样一个“鲶鱼型”的人才，那么，员工队伍必然会被激活，提高工作业绩。

“鲶鱼法则”是管理者激发员工活力的有效措施之一，它主要是表现在两个方面，其一是企业也需要不断的补充新鲜的血液，将年轻、富有朝气的员工引进职工队伍中，给那些遵循守旧、“沙丁鱼”员工带来竞争压力，才能唤起他们的生存和求胜之心。其二，管理者需要给企业引进新技术、新设备、新管理等，才能使企业在市场经济的大潮中，搏击风浪，增强企业的适应能力和生存能力。

很多管理失败的公司，事先都已经一些征兆，但是管理者们没有发现，或者有部分管理者发现了很细微的不对劲，但是忽略了。比如说，企业的气氛沉闷、缺乏压力、管理层安逸舒适、员工充满惰性等，还有一部分真正有才能和潜力的人员他们的才华得不到发挥，他们有的选择离开公司，有的只能耗费掉自己的才能，企业也慢慢地失去生机了。

所以，鲶鱼的快速游蹿，能使沙丁鱼感到紧张，导致沙丁鱼也跟着动起来了。那么，在企业中，有时候也很需要一条活跃的“鲶鱼”，引入竞争机制，营造一种竞争的气氛，从而提高团队的执行力。

本田宗一郎在本田公司考察员工工作时发现了一个令他很不安的问题，公司存在着不少的从早到晚东游西荡、无所事事的员工，他们是拖企业后退的“蠢材”或“废材”，有什么方法能让他们变成不可缺少的人才或者是辛勤工作的员工呢？

他左思右想，又觉得不能开除他们，因为一方面会受到工会的压力，另一方面企业也会蒙受损失。这件事让他大伤脑筋，这时候，他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了一个关于沙丁鱼的故事。

听完故事后，本田宗一郎豁然开朗，连声称赞说这是个好方法。宫泽补充说道：“其实人也是一样。一个公司如果人员长期固定不变，那么新鲜感和活力就逐渐减少了，慢慢地就养成了一种惰性，缺乏竞争力。只有感觉到有压力，才会有竞争的气氛，员工才能有紧迫感，才能激发他们的进去心，企业才会变得有活力。”本田宗一郎深表赞同，他决定依照“鲶鱼法则”对企业进行人事改革，让员工们都紧张起来。

于是本田马上就行动，从外面找来一些精明能干、思维敏捷的25～55岁的生力军，这些充满活力的“鲶鱼”，给公司带来了紧张的气氛。甚至还聘请了常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的“沙丁鱼”都过一回“电”。

比如说，本田觉得公司销售部经理的观念离公司的观念太远，而且思想守旧落后，这些人的思想已经严重的影响着他们的下属。所以，本田决定找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部这种维持现状不思进取的局面。经过周密的计划和部署，他们终于把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司的销售部经理一职后，立即制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行了分类研究，制定了开拓市场的新计划等，经过这一系列的措施后，凭借着他惊人的毅力和工作的热情，很大程度上调动了员工的工作热情，增强了部门的获利，公司的销售也出现了转机，销售额直线上升，知名度在不断的提高。

本田宗一郎对自己有效地利用“鲶鱼法则”的作用而得意，从此后，引进外部“鲶鱼”成立本田公司常常使用的一种手段。

管理实践表明，恰当使用“鲶鱼法则”，会取得意想不到的效果。虽然“鲶鱼”人数不多，但是他们的威力不小。当“鲶鱼”被引进到企业时，管理者该如何把握对“鲶鱼”的管理力度，成为“鲶鱼法则”能否发挥作用的关键。管理过紧，会限制“鲶鱼”的活动能力，起不到作用；管理过松，就会导致自由泛滥，稍微处理不当，就会引起企业内部矛盾重重，严重影响企业的正常工作和运转。那么，管理者应该把握这个“度”呢？

●发扬民主，鼓励团结

管理者一定要在企业内部发扬民主，鼓励员工团结与协作。如果出台一项决定，那么就由大家共同叁与，领导或组织中的“鲶鱼”可以先制订一个初步方案，让大家进行参与讨论，一旦发现了不合适的地方，大家都可以提出意见或者建议，可以及时的更改方案，或者是彻底推翻原有方案，决策的最后一步就是领导做决定。如果决定已经做出了，那么所有人的不同意见都予以保留，坚决服从领导的决策，并且要严格执行这个决策。在制定决策和执行决策的过程中，管理者需要多多鼓励“鲶鱼”，提倡团结与协作，对可能引发的矛盾冲突要注意及时疏通和制止。执行决策的结果，只要是成功的地方，领导要与大家共同分享；假如出现了过失，领导应该先自我检讨，然后再去找出过错的原因，并且承担起主要责任。

●公平、公正、公开的对人和事

“鲶鱼”们有着巨大的能量，所以对“三公”要求更加特别，他们希望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，渴望得到公正的对待。所以，管理者要注意“一碗水端平”，要注意解释、争取“鲶鱼”的理解。

●创造学习型企业

管理者创造学习型企业，是希望员工们能够自我学习、自我发展和自我控制。每个企业中的资讯流是自下而上的，所以管理者想要以资讯为基础系统地发挥作用，就要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任，它建立在组织成员的共同愿景基础上，对公众负责的一种扁平化的横向网路系统，它不但使人勤奋工作，而且更注意使人“更聪明地工作”。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，管理者的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务者意识应摆在领导意识的第一位。

●创造批评与自我批评的氛围

作为管理者，首先就要敢于揭露自己，千万不要抢功推卸责任。鼓励管理者做到“什么事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，充分合作，尊重他们的人格，没有心理上的距离，双方的交流一定是出于工作，没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失，分析问题产生的原因，提出解决问题的办法。

●让“鲶鱼”发挥才能

一般说来，“鲶鱼”在某些方面是有特殊才能的。对于─个管理者而言，面对这样的下属，最重要的是必须摆正自己的位置，明白自己的职责是给“鲶鱼”创造条件、搞好后勤，让他们更主动、更积极地投入工作，充分施展他们的才能，而不是拿他们跟自己一比高低。管理者可以不懂专业技术，但一定要懂管理。作为管理者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉贤妒能，不要一看到比自己有才能、有学识的“鲶鱼”下属就恨得咬牙切齿，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制。这样一来，你所压制的不仅仅是一个或几个人才，而是一个组织；不仅仅压制不了别人，自己也得不到任何提高，甚至是身背恶名。

27．倒金字塔管理法则

法则涵义：赋予员工权利。

“倒金字塔法则”也叫做“倒金字塔管理法”，它最早是由瑞典的北欧航空公司（SAS）总裁杨·卡尔松提出来的。上个世纪70年代末期，石油危机造成了世界航空业都不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，它每天亏损大约2000万美元，公司走向了破产的边缘。这时候，一位力挽狂澜的人出现，他就是朝气蓬勃、极具领导才能的杨·卡尔松。杨·卡尔松受命于危机时刻，担任了北欧航空公司的总裁，卡尔松到任后，采取了一系列的新管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元，这一光辉业绩，被人们广泛传颂。

那么，卡尔松是怎么做到的呢？关键就在于他实行的新的管理方法。他刚到北欧航空公司时，看见公司内一片萧条，人心不稳，员工们都不知道公司会带着他们走向何处，花了整整3个月的时间，卡尔松仔细研究了公司的状况之后向所有员工宣布，一个全新的管理方法将要被实施。他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，也叫做倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。

“倒金字塔”的构架是上层为一线员工、中间层是中层管理者，而最下层才是高级管理者。与之相反的是，传统公司的管理是个“正金字塔”，最上面这个人是管理者，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层是一线人员，他们是政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，分工很明确很清楚，这种管理方法现在被大多数单位采用。当时的卡尔松为什么要把这个“金字塔”倒过来呢？他认为公司能否做好的关键在于员工，而在管理学中，判断一个公司能否做好是取决于管理者的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他将自己定位为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。

“倒金字塔法则”的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”即赋予员工权利。那么这种管理方法到底有没有效果，效果如何呢？这个管理方法在SAS公司实行了3个月之后，整个公司的风气就明显的改变了，员工开始感觉到，自己是现场决策者，已经能够对自己分内负责的事情做出决定，在很多情况下，是不同把这些问题报告给上司的，工作的热情前所未有的高涨，解决问题的速度快了很多。

人都有一种希望自己是被特别需要的人，每个人都希望自己能够当作个体来对待，等等。这些都是“倒金字塔法则”诞生的基石。尊重员工，将权利适当的下放，让他们知道自己是被需要的，相信他们每一个人都能独当一面，发挥自己的才能和创造性，企业中的所有人都会为这一目标而努力的工作。

案例一

SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业，同时它也是2007年世界500强公司第379名。SHV公司在实施权力下放策略之前，分布在世界各地分公司的管理人员，对他们而言，最终要的工作就是完成总公司的任务。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。SHV公司的老板范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，为了扭转这一格局，范·弗利辛根把90%的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10%的责任。权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独当一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。

在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，让员工独当一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手画脚。他认为：“他们是正在赚钱的人．你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”

他无论在什么时候都非常信任员工，有时候他受到某个部下请求帮助的某个信件或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功！”

案例二

美国福特汽车公司素有“汽车王国”的美誉，但是在20世纪后期，福特汽车公司却逐渐走向了衰落，被通用汽车取而代之了。企业有兴衰起落很正常，但福特公司却优点与众不同，它的三起三落更戏剧性地展示出一个规律：独断专横必然会使公司走向衰落。

1989年，亨利·福特在底特律与人合资创办了底特律汽车公司，但没成功。1901年他创办了另一个汽车公司，又失败了。也许是因为亨利福特天生喜欢独断专横，两次创办汽车公司他都大权独揽，他不仅没有文化，又不善于管理，在管理的过程中，与合伙人合不来，所以注定了失败。

在吸取了前两次创办汽车厂失败的教训，1903年，他聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，创办了福特汽车公司。这次，由于库兹恩斯对市场准确的分析，从1906年到1908年，福特公司先后退出了“N”和“T”型两种物美价廉的汽车，风靡市场，福特汽车摘取了“汽车大王”的桂冠。但是，没过多久，福特汽车又面临着破产。

老亨利·福特被眼前的辉煌冲昏了头脑，他又“旧病复发”了，忘记了当年创办公司的惨痛教训，对总经理的职权垂涎欲滴。1915年，正式福特汽车发展的顶峰期，他辞掉了给他打江山的库兹恩斯，实行了独裁。

后来，他越来越专横跋扈，一句也听不进别人的意见，也不接受咨询，他的这种专权领导方式，很快使福特内部管理陷入混乱，很多人纷纷离去。1929年，福特汽车在美国市场市场的占有率只有31.3%，到了1940年，只有18.9%了，1945年，福特每月亏损900万美元，已走向破产的边缘了。

福特二世受过高等教育，他知道现在唯一的选择就是改革。在这次改革中，他使用了通用汽车原副总裁欧内斯特·蒲里奇。福特“三顾茅庐”的精神感动了蒲里奇，经过他数年的不懈努力，福特公司又重新起飞了。但是，在蒲里奇带领福特走向辉煌的时候，福特二世又犯了他祖父当年的错误，福特汽车再次跌落。

1980年3月，63岁的福特二世已经到了山穷水尽的地步，他终于无奈的辞掉了福特汽车公司董事长的职务，将权利让给了家族外的管理专家菲利普·卡德威尔。1982年，福特二世正式退休了。自此，福特家族除拥有40%的股份外，已不再是公司的大老板了，也不是支援了。福特汽车在新的领导带领下，实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。

作为一名管理者，要懂得适当的授权，给员工自由，让他们在自由空间里发挥自己的主观能动性，为企业做出更多的贡献。那么，管理者该如何操作，才能达到“倒金字塔法则”的目的呢？

●不要总是交付琐碎的小事

管理者要知道，交付给员工的事，赋予他的权利，一定要是实权，而且必须有重要性。授权是为了完成某项重要工作，而不是把所有的小事都抛给下属去办。不要将自己的私事小事都交给下属办，将下属变成了自己的秘书，让下级觉得“大事没我，小事归我”的怀疑心理，然后他们就会逐渐地失去工作积极性。

●不要授权权限不当

管理者必备的一个授权素质就是能“度能授权”，权利的授予一定要有个度的范围。权利授予过度，会导致量变到质变。权利如果授予不够，那么就等于没有被授权，导致员工忙内忙外，工作太多，导致员工积极性受挫。

●不要随意收回权利

管理者如果打算授权给下属，那么在行动之前一定要深思熟虑，合理安排好，不要随意收回权利。被授予权利，会让员工觉得这是上级对下级的一种信任，从而激发他们工作的热情。管理者在平时的工作中要注意培养员工的工作能力，如果发生意外，让员工贸然顶上，一旦发现员工不能胜任，就立即将他撤换下来，这样对管理者本身的能力也是一种否定。同时，也打击了下属的自信心。

●建立快速反应的机制

建立快速反应的机制的用途在于，这个受控的对象既可以是事情的结果，也可以是被授权的人，在监督时将两者结合起来，不但能对任务的进行做到合理的监督，也能防止被授权者滥用权利，导致错误一步步的扩大。

用人篇 引爆团队的最大潜能

28．适才适所法则

法则涵义：将恰当的人放在最恰当的位置。

“适才”是指适宜于干什么事、在什么位、有什么权、负什么责的人才；“适所”则是根据一个人的特点、能力，将其安排到最合适的位置。作为企业管理者，我们应该意识到，不仅管理岗位的类型性质不同，人才的素质和专长各异，而且同样类型性质的岗位还有高、中、低等不同等级的要求。因此，在使用人才时，必须要注意岗位和人才的不同质和量这两个方面。不仅使各种人才得到充分的发挥空间，而且将整体工作也创造出最佳效益。

人力资源配置是人力资源管理的基础。在掌握人才素质能力的基础上，适时地用在与其素质能力相一致的一定类型、层次的岗位上，使事竟其成，人尽其才。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的首要任务。激励手法可分为两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是人性面激励。两种激励应该结合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要转变成为内在的驱动力量，激发这种力量释放到企业发展中去，让平凡的人创造出不平凡的业绩。

人才与岗位的能级对应不是静态的，而是动态的。企业的岗位要求随着社会经济、科技生产而发展，人的才能和精力随着年龄的增长和所受教育、经验阅历的积累演变而来。无论哪个行业的管理者，都应依据这两个方面的变化做出相应的调整和更换，以实现能级的动态对应。企业招聘人才通常是人才和机会不能相互吻合，通常是有好的工作机会但无合适的人选，或是有优秀的人才却未能给他们提供好的工作机会，许多管理者认为人才理应被提升，但是，往往他却未必适合这个职位。因此，企业管理者应适当给予优秀人才机会，使他们拥有更多的发挥自己潜能的空间。作为普通员工也应该清楚，“适才适所”是在努力工作的情况下才会实现的，不是每个人出生时就决定的，而且每个人不会只有一次“适才适所”的机会，积极工作，努力提高自己的能力，就会走上更适合自己的岗位。

说起“本田”，每个人都不会陌生，从本田摩托到本田汽车，它们奔跑在世界的各个角落，给人们带来了便利的同时，也带来了速度、激情和快乐。本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。而本田之所以会有今天的成就，得益于本田的创始人——本田宗一郎。正是在他的带领下，本田才不断地前进，一直走在世界领先地位。而在用人方面，本田宗一郎也是企业管理者学习的楷模。

作为一名优秀企业家，本田宗一郎知道一个人的力量毕竟有限，如果没有一批得力干将的辅助，他预定的远大目标就不可能实现。在这批得力助手中，有藤泽武夫、河岛喜好、西田通弘、杉浦英男等人。本田宗一郎深谙“适才适所”之道，他根据每个人的能力、特点以及爱好兴趣等，将其安排到合适的岗位。

对于藤泽武夫，本田曾这样打趣道：“经销之事，我全然不懂，是个门外汉。藤泽不懂技术，虽有驾驶执照，但他外出时从来没开过一次车。我们俩合起来，才算一个企业的经营者。”

从选用人才的第一印象起，本田就强调人的个性比什么都重要。本田公司内部工作环境非常宽松，下属认为自己的做法比上司高明，完全可以坚持己见，并可对上司提出批评，不管是哪些问题引起的争执，都让实践来作判断。也就是说，在本田公司内部，职位并不意味着真理。

本田公司里的技研人员，有大多数是别的公司不能容留的个性突出的优秀人才。对于这种情况，本田宗一郎自有独到的见解，他认为：“公司里每一个人都毫无保留、完全暴露出自己的优缺点，是一件好事。石头就是石头，金子就是金子。教练要尽量掌握运动员的特点，并使之得到充分的发挥，做到人尽其才，物尽其用，合理安排。那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用处的东西。”

本田宗一郎心胸豁达，从善如流。他心中非常明白，公司的发展要依靠员工，他们有时候比自己更重要。看到公司里有拼命工作的人才，他便悉心加以培养和扶植，对于其中的佼佼者则根据能力和个性特点委以重任，以便为公司做出更大的贡献。正是由于正确贯彻“适才适所”的用人之道，本田公司才有了今日的光荣，本田宗一郎也被誉为“日本战后经济奇迹的创造者”、“亨利·福特以来惟一的最杰出最成功的机械工程企业家”。

用人既是一门学问，也是一种艺术，企业管理者在使用“适才适所”这个用人法则时，应做到以下几点：

●用人要重视其“偏长”

所谓“偏长”，就是某个人在某个方面所具有的某种特长。具有某种偏长的人，或许不是优秀的人才，甚至还算不上一般的人才。但是，如果发挥其独特的偏长，将其使用到适合的工作岗位上去，也可做到“适才适所”。

●用人要发挥其专长

在尊重人才的当今社会，很多企业的管理者将一些优秀的专业人才提拔为行政管理者。他们懂得专业知识，并能将其使用到实际工作中去，这种做法有它合理的一面。然而，这种做法又不是绝对的正确，因为他们对于专业工作是行家，但对于行政管理来说却是个陌生者，这类专业人才是不能胜任行政管理职位的。

“适才适所”法则的精髓，就在于根据人才的某种特长来安排适合的工作岗位。在竞争激烈的当今社会，人才资源是有限的，对于某个企业来说，人才是更加有限的。因此，充分发挥员工的专长和智慧，是对每个企业发展的首要要求。所以，正确运用“适才适所”法则也具有越来越重要的意义。

●用人要注重其气质类型

心理学者将人的气质分为四种：胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质。不同气质的人才对于工作的适应性也是不同的。例如，精力充沛，性格急躁、动作敏捷的胆汁质人才，适合安排在创新性和技术性工作岗位；性格开朗、善于交际、动作利索的多血质人才，更适宜于行政管理或多样化的工作岗位；抑制力强、稳重深沉、动作缓慢的粘液质人，适宜安排在持久性和条理性较高的工作岗位；性格孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安置在谨慎、细致的工作岗位。现实中的多数人是这四种气质人的混合体，这里所讲述的只是有所侧重而已。

●用人要考虑其爱好兴趣

将某个人的兴趣引向活动时，可转变为一种动机；当兴趣产生后，才能使人的注意力高度集中，激励人的工作热情高涨；广泛的兴趣，使人开阔眼界、丰富想象、增强创新性。具有某种方面能力的人，通常是对某方面的事物感兴趣。管理者在使用人才的时候，既要强调专业对口，同时还应考虑到人才的兴趣。这样才能真正做到“适才适所”。

29．酒井法则

法则涵义：在招工时使出浑身解数，使出各种好方法，还不如使自身成为一个好公司，这样人才会自然而然汇集来。

“酒井法则”是由日本企业管理顾问酒井正敬提出来的，他说：“在招工时使出浑身解数，使出各种好方法，还不如使自身成为一个好公司，这样人才会自然而然汇集来。”同样的，如果不能吸引人才，那么已有的人才也留不住。

市场竞争的日益激烈对企业的人才培养和储备需求提高到了一个前所未有的程度，“产品为王”的时代终结意味着企业竞争的焦点越来越转向创造良好的客户体验，“服务”逐渐成为企业在市场竞争中获得胜利的关键；同时，全球经济一体化步伐的加快，致使国内外的企业都不可避免地融入到国际化市场竞争中。怎样在激烈的市场竞争中崭露头角，是每一个企业管理者需要思考的问题。

而人才，特别是国际化的优秀人才，将在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。企业要发展壮大，就需要一批知识全面、工作热情投入的高素质人才来传递企业内容和服务精神。但是国际化的竞争格局，更要求企业拥有通晓企业管理、熟悉国际市场运作规则的国际型人才。

众所周知，吸引和留住人才是管理者用人的前提，“酒井法则”说明企业能否吸引优秀的人才关键在于企业文化。一个企业要想吸引优秀的人才，必须建立优秀的企业文化。企业文化也叫做企业精神，或者是公司文化。通常是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、工作习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，它能够把企业大部分人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是长期以来企业文化建设的反映。

著名学者托马斯·J·彼特认为，企业的风格具有文化的特点，很多优秀的企业管理者都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。这是因为优秀企业文化的重要性决定的，优秀的企业文化能够促进优秀企业的形成和发展，优秀的企业一定有自己的优秀文化，它们比起普通企业往往只是多走出了这一步。普通企业的文化处于一种低水平或者一般状态，员工们推卸责任、编造借口、得过且过。而优秀企业的员工团结务实，有进取精神、主人翁意识以及勇于承担责任。优秀企业的管理者会尽可能的调动员工的积极性和创造性，让员工在企业发展的同时实现自身的价值。

对优秀的管理者而言，重视企业文化就是注重人际关系，走进员工的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。企业文化是企业员工之间思想和行为的依据，是企业可持续发展源源不断的动力。

1938年夏天，戴维·帕卡德和他的同学比尔·休利特在他们的老师特曼的帮助下，利用从老师手里借来的538美元，在一个狭小的车库着手创办HP公司。并由此产生了硅谷车库创业模式以及独具一格的“惠普之道”管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。1987，加州地方政府将这间车库正式命名为加尼福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。

如果说公司创立后的飞速发展需要有领先的产品、技术和市场，那么公司的持续发展经营就需要更多地依靠管理体系、企业文化和人才培养。确切地说，人才、管理和文化才是使HP能够持续经营的金三角。

在惠普创立之初，两位创始人就确立了“以人为本”的核心价值观。在上个世纪40年代，公司的两个创始人就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人，解雇人”的公司。那时候，电子工业还是完全依赖政府支持的，在那个年代，这种提法是十分鼓舞人心的。

人才，是HP最宝贵的资源和财富，它是完全是企业管理和文化支撑起来的。“惠普之道”一直被人们称赞，其实它就是惠普的企业文化，它成为惠普吸引人才、聚集人才营造了一个良好的氛围；而完善的管理体制也为培训人才、管理人才提供了必要的保障。企业管理和文化相结合，有力地保障了人才战略的实施。

惠普一直在追求和营造一种人性化的企业文化，倡导平等、宽容、稳健、尊重的作风，给人才成长提供了良好的换将，于是公司很早就实施了移动办公环境，采用无线上网、移动办公的方式，不仅提高了员工的工作效率，更加强了员工之间、部门之间横向交流的机会，有利于扩宽企业员工的专业知识，培养了大批的IT人才。

但是，让人好奇的是，惠普是一家跨过企业，如何长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，让他们在HP获得更大的发展呢？其实，这也是依靠HP的企业文化来实现的。

惠普通过各种途径，促使员工真正融入到企业文化中，为此，公司工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、交流以及沟通常常更加轻松和亲密，使惠普公司形成了一种人情味很浓的家庭氛围，员工的归属感大大增强。

除了形成良好的大环境外，惠普还建立了一套完整的管理体系来帮助员工逐步提升自己的能力，实现自身的价值。于是，惠普确立了人才培养的长远目标：在各国培养更多的一流人才，使他们不仅能成为国内的栋梁，更能在激烈的国际竞争中大显身手。所以，惠普积极对员工进行培训并鼓励员工努力实现自我学习的能力。同时，惠普会针对公司最有潜力的年轻经理，对他们的领导能力进行国际化标准的培训。培养一流国际人才成为惠普最重要的使命。

让惠普更加与众不同的就是它对自己承诺的一贯性，还有办事方法与态度的连续性。不论人们去惠普哪一个部门，都能够看到员工们在讨论如何提高公司产品质量的问题，从他们的言语中可以感觉到，他们对自己所取得的成绩是十分骄傲和自豪的。惠普公司各个层级的员工都有着无止境的精力和热情，导致很多人都会问惠普的经理，“难道这些家伙都是有血肉的人吗？”

这就是惠普的文化和特殊的管理模式打造出来的一批奇才。如今，惠普公司以它独到的企业文化和管理吸引到了最优秀的人才，惠普公司也因此在国际竞争中脱颖而出。

管理者都知道，人才已经成为企业最重要的战略资源，并且称为经济和技术竞争的焦点。那么，管理者该如何利用“酒井法则”建设良好的企业文化氛围来吸引人才？

●企业文化有内涵

企业文化应该是属于民族文化的领域的，它应该具有浓厚的民族色彩。比如，很多中国的企业文化就体现出浓厚的东方儒家精神，提倡集体主义的观念，提倡克己奉公、尽职尽责等。同时，管理者在帮助企业创业企业文化时，切忌机械地模仿或者办照其他企业的文化，应该通过宣扬自身的文化特征，做到与众不同，有内涵。

●容易让人理解

企业文化品牌是需要得到自己的员工的理解和认可的，企业要想获得高级的人才，就必须让他们留在企业中为企业服务，除了要塑造一个良好的企业文化氛围之外，还要使外部和内部都能够理解这种文化，得到大家的一致认可，才能吸引更多的人才。

●立足于真实

现实中，有很多失败的企业文化。比如说，公司才刚刚创立，为了鼓舞员工士气，管理者可能会跟员工说：“我们两年内的目标是赶上行业第一！”用这种语言来鼓励员工进去。其实，这根本就是很难实现的。优秀的企业文化应该建立在真实可信的基础之上，假如管理者只是在口头上说自己的企业具有独特的魅力，但实质上，企业文化很一般，这样的企业文化根本不会对企业的发展起到多大的作用，也不会吸引到高素质的优秀人才。

●放眼未来

管理者必须要有放眼未来的气魄，需要更多地关注行业发展的未来，制定高层发展策略应该有制高点和前瞻性，这样才能使企业有良好的发展前景，才能对优秀的人才产生巨大的吸引力。在这个过程中，管理者可以培养员工关心企业发展、参与企业管理，公司对于员工的建议和意见应高及时、正确地接纳和反馈，避免不同部门之间相互推诿，这样员工才能产生归属感。只有这样，员工才会将公司的长远利益与个人的价值实现相结合。管理者应该充分尊重每个员工实现自我价值的意愿，在符合公司长远发展的前提下，尽可能的为每位员工都提供发展自我的空间。

●提供良好的待遇

其实，吸引人才和留住人才的方法有很多种，例如提供有竞争力的薪酬，制定完善的医疗保险福利制度，营造有好的工作环境，支持配偶的事业，提供较好的职业培训等，这些措施都对吸引和留住人才起着重要的作用，毕竟，员工也是生活在这个物质社会中，管理者首先要保证的就是他们的基本需求。

30．格雷欣法则

法则涵义：避免一般人才驱逐优秀人才。

“格雷欣法则”也叫做“劣币驱除良币法则”该法则是由16世纪英国金融家、商人托马斯·格雷欣提出来的。这个法则的由来，是有一个有趣的故事的。

故事得从古罗马时代讲起，那时候人们养成了一种习惯，从金币上切下一角，那么就说明了，货币在充当买卖媒介时，货币的价值量就减小了。古罗马人都很聪明，他们很快就发现货币变轻了。但是当他们知道货币减轻的真相时，都不愿意说出来或者纠正，而是把好的货币藏起来，专门用那些不足值的货币。这个故事就说明了一个现象：坏钱把好钱从流通领域排挤出去了。

在我们的生活中，很多人遇上钱包里既有新钱又有旧钱的时候，大家都愿意把旧钱花出去买东西，把新钱留着。道理很简单，因为人们对新钱都有偏好。这也是“格雷欣法则”的萌芽状态。

1580年，格雷欣发现这个原理之后，他也成了货币史上著名的人物。虽然这个法则最开始的时候是货币、金融领域内的著名定律，后来慢慢地向商业领域广泛化，再后来，这个法则除了在商业和金融领域流行外，在社会上其他的领域也有这样的现象存在。

意大利的伟大作家、思想家卡尔维诺曾写到：“在一个人人都偷窃的国家里，唯一不去偷窃的人就会成为众矢之的，成为被攻击的目标。因为在白羊中间出现了一只黑羊，它们就会把异类排挤出去。”

目前，基本上所有的行业和企业都存在着高素质员工流失的困扰。毫无疑问，任何一种组织、企业都是由人组织起来的，财富也是人创造出来的。但是组织与组织的不同，就在于有的组织是乌合之众，有的是精兵良将。选人，用人对企业的发展至关重要。人都有盲目从众的心理，如果有一部分普通人才排挤少数的优秀人才，那么就会有很多人在不自觉的情况下，参与到排挤的队伍中去，这也是高素质人才流失的一个重要原因。

在管理过程中，作为一个管理者要长久的留住一个优秀人才是不容易的，对成功的企业来说，拥有优秀人才是它能长盛不衰的法宝；而对于创业中的企业来说，优秀人才是它不断走向壮大走向成功的坚实力量。从企业的经营规律中可以看到，人的作用尤其是优秀人才的作用始终是第一位的。

通常情况下，人力资源丰富的企业，如果人才质量高、安排得当，那么这个企业就会蒸蒸日上，兴旺发达。“用好一个人，富了千万人”就是这个道理。也说明了优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领。美国著名的钢铁大王安德鲁·卡耐基说过一句非常有名的话：“如果你将我所有的工厂、设备、市场、资金全部都夺取，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。”

可见，无论企业规模大小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响其企业的运转效率，甚至决定着企业的存亡。

东芝公司成立于1875年，目前在世界各地设立了315家主要的分公司和附属机构。在日本之外，东芝拥有100多家子公司和协作公司的庞大全球网络，仅海外子公司便拥有40000多名雇员。

东芝公司一直坚持保护人才，任用人才的原则。如果一个人有十分才，就要给予十二分的重任，正因为此东芝公司获得了快速的发展。东芝认为一个人是管理者并不意味着他是完人，管理者也有判断失误的时候。由一位管理者的判断来左右一个人的一生，那是不妥当的。总之，人事问题，不应该由一个人来决定。由几个人或很多人来决定人事问题，就不会漏掉一些对公司有用的优秀人才。

东芝在决定人事问题时，要进行广泛的讨论。集合所有人员，不拘级别地仔细展开讨论：此事让某人办，能比以前更出色吗？能使工作别开生面吗？通过集思广益，以期减少失误和遗漏掉优秀的人才。当然，倾听众人的意见之后，最后的决策责任，还是在公司首脑身上。这个时候，作为首脑，应以虔诚之心来决定人事问题.

东芝还在管理者的头脑中灌输这样的意识：每个部门的主管，其下属都是他从公司借用的，所以不要借用得太多，也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下，而不使其发挥更大的作用。因此，东芝一直在公司内部实行人才纵向的流动。

此外，东芝还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务，即对事业的“继承性”的考虑。如果一个领导只是完成自己的那部分工作，那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养，又善于选择交接班的时机，那么，他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了，企业仍能继往开来地持续发展下去。于是，东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务，以使本人随时都可以调任。这样实行下去，管理者本人会得到更好的位置。在如何用好专家方面，东芝公司也有非常独到的招数。东芝认为一个技术人才如果懂管理，那么他的技术设计能力会更趋于合理化，更适应市场和人的需求。于是东芝公司提倡：要培养专家，还要给专家职务，树立权威。

当然，给专家树权威，东芝公司还有这样的考虑，从今后企业的要求来看，专门职务将超过管理职务。因此，企业一方面不得不培养专家，一方面也得树立专家的权威。

为此，东芝公司做了这些工作：首先，公司培植起尊重专家的风气。在用人时，任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。其次，使管理者承担义务，务必最大限度地尊重专家的意见。另外，在待遇上，做到高于管理者。如果是第一流的专业人才，即使他们的待遇超过公司主要负责人，也必须执行，尽可能的捍卫优秀人才的地位，避免优秀人才被一般人才驱逐。

东芝公司的这套用人之道，使东芝的人才群落发出了创造的光芒，这也是东芝不败的内在基石。

人即是财，人即是宝。很多管理者都明白这个道理。那么企业管理者该如何操作才能避免“劣币驱除良币”的现象出现呢？

●扭转“资金第一位”的观念

很多管理者总是陷入这样一个误区，那就是资金才是最重要的，资金才是第一位的。其实，资金往往不是主要的问题，因为即使有了资金但是没有高素质的优秀人才，资金还是不能增值，有时候甚至会害人、毁人；相反，如果有了高素质的优秀人才，即使暂时性的资金紧张，最终也会找到解决的办法的，用较少的资金赢得更大的收益。而且，从经营的最终目的和效果上来讲，优秀人才的作用也是巨大的。

●树立新的人事制度

管理者用人要不拘一格，很多时候，在同一个企业，会因为旧的人事制度惯性，一些低素质的员工薪酬待遇等超过高素质的员工，从而导致了低素质员工对高素质员工的“驱逐”，因为高素质员工的自我价值得不到体现，导致高素质员工离开。因此，企业管理者应该树立新的人事薪酬等制度，按照员工能力的大小支付薪酬等。例如，现在很多企业采用绩效的方式，就能够有效地遏制低素质员工对高素质员工的“驱逐”。

●关注员工情绪

人都是感情动物，作为管理者应该时刻关注员工的情绪变化。有时候，员工会因为各种原因，相互之间产生误会。这时候，管理者应该及时察觉，如果是有员工故意挑衅，那么管理者就应该考虑，是否有章可依？如果有章可依那么就一条：按章办事。如果是因为管理者过分偏袒某个员工而引起的矛盾，管理者就需要做好自我检讨。

●坚持公平对待

管理者必须做到公平对待每位员工，不论员工能力大小，将他们放在适合的岗位，订立合理的奖惩制度，做到对事不对人。如果员工表现好，为企业的发展做出了贡献，依照已经订立好的制度，对做出贡献的人予以奖励；如果有员工犯了错误，那么也可以依照已经订立好的制度处罚。一切做到公平有章可依，在很大程度上能够让员工心理平衡。管理者不能在态度上对优秀的员工表现出明显偏袒，会引起另外一部分员工对被偏袒者的排挤。

31．乔布斯法则

法则涵义：网罗一流人才。

“乔布斯法则”是苹果公司老板史蒂夫·乔布斯提出来的，他说他是花了半辈子的时间才知道了人才的价值，这也是成功者对于后来人的一种忠告。他曾经在一次讲话中说道：“我过去常常认为一名出色的员工可以顶两名平庸的员工，但是现在我认为，最少应该是50名。”苹果公司之所以能在激烈的市场中拔得头筹，是因为他们有大批有创意的人才。因为，为了寻找这样的人才，乔布斯基本上将自己精力的四分之一放在招聘上。乔布斯一共提出了九大用人法则，其中最著名的就是：网罗一流人才。

乔布斯的观点是，高级管理人员更适合招聘，因为他能更有效地向人才介绍企业的发展前景，老板亲自去现场招聘，能够让求职者更快的了解和适应公司的文化氛围和环境。其实，很多有名的企业都是高级主管直接参与人才招募的，并且他们亲自主持面谈。例如，花旗银行、安龙天然气等。

一般来说，管理者直接参与招聘，具有以下好处。

●选择更优秀的人才

管理者如果亲自参与招聘的话，必然会在招聘会上引起很多人关注，自然而然会吸引更多的应聘者。这样地话，企业选择人才的余地大大增加，更加有利于企业挑选适合的人才。而且，一般负责人事部门的主管招聘喜欢先设好职位，然后再选择人才，而管理者则不同，管理者一般都是先搜寻人才，然后再安排到适合的工作岗位上。如此一来，招聘到的人才也就更优秀。

●提高招聘效率

管理者亲自去招聘现场，能够在现场与求职者面谈，通过聊天等方式观察出求职者的心理素质等是否合适企业需要。这样不仅避免了有时候出现在招聘过程中的失误，也简化了筛选过程，节省了宝贵的时间。

●用行动重视人才

很多公司管理者在重视人才方面总是停留在口头上，而没有实际的行动。管理者亲自参与招聘会就是一种重视人才的行动。管理者亲自去招聘现场，必然会让求职者从心理上感到一种满意和欣慰，能消除他们对管理者存在的心理疑虑。

●让员工感到更有亲和力

如果管理者亲自去参加招聘，会给人传递这样一种信息：假如求职者加盟该公司的话，就更容易接触到公司的高层管理人员。那么，从求职者的心态上看，他会认为在进入公司之间就有机会和高层管理人员交谈，自己成为该公司的职员后，更容易受到关注。

有一位世界500强企业的业内人士曾经说过这样一句话：“为了吸引留住优秀的人才，我们要不择手段。”虽然听起来有些夸张，但从他的言辞中，可以看出人才在企业中的重要地位。人们也常常说：“干事业的关键在于用人。”任何事业都是以人为中心发展的，无论公司的传统有多么优良，还是前景有多么光明，如果没有合适的人才，没有一流的人才，也会渐渐的衰败下去。因此，每个公司都十分重视寻找人才，网罗人才，特别是——网罗一流的人才。

案例一

大家都知道福特汽车公司有一个显著的特点那就是：十分重视人才。所以它才能够取得现在的辉煌，在2004年的世界500强中，福特汽车位于第六位。

有一次，公司的一台马达坏了，但是这个小小的马达却难倒了公司上上下下的工程技术人员，大家轮番上阵都没有修好。无奈之下，只好从外面找一个有能耐的人来修。他们找来的这个能人叫思坦因斯曼，原来是德国的工程技术人员，后来流落到美国，走投无路时被一家小工厂的老板看中了，然后雇佣了他。福特公司把他请来，他在电机边上听了听，然后就要了一架梯子，“哧溜”的爬上去了，不一会儿他又下来了，最后在马达的一个部位用粉笔画了一道线，写上几个字：这里的线多了16圈。

福特公司的人觉得他简直是在开玩笑，但是，当他们将这16圈线去掉的时候，马达马上就运转正常了。这一切被亨利·福特看在眼里，他非常欣赏斯坦因斯曼，决定必须要请他到自己的公司来。当他向思坦因斯曼提出的时候，没想到遭到拒绝。思坦因斯曼说：“我的老板在我最困难的时候帮助了我，他对我很好，我不能见利忘义，跳槽来福特公司，很抱歉。”听完这句话，福特更加坚定了让他来福特公司的决心，这个人才他决不能放过.

于是，福特马上告诉他说：“我把你供职的公司买过来，你就可以过来工作了。”最后，福特买下了思坦因斯曼原来供职的小工厂。为了得到一个人才，福特公司竟然可以不惜代价买下一家工厂，如此重视人才全世界都难找到几个。

案例二

比尔·盖茨在上哈佛大学的时候，就产生了经营软件的构想。他的这种构想不是空穴来风的，而是根据当时计算机的发展决定的。有了这个想法以后，他压抑不住内心的激动，左思右想之后决定退学办企业。

虽然他的这个决定遭到了很多人的反对，但是他坚持自己的想法。退学后，他做的第一件事就是去搜寻才华横溢的人。他也意识到只有自己拥有创新意识的软件人才，才能帮助他把公司做大做强。

比尔·盖茨采取大投入的“手术刀式”办法挖人才，比方说：美国华盛顿军事思想库驰名全球的博士列恩，几经动员都不肯加入微软，比尔·盖茨在了解后才知道，列恩是不能忍受8小时工作制，而且列恩有个爱好就是练习空手道。于是，比尔·盖茨答应他自由支配工作时间，并且在办公室附近买了一套大房子来办空手道练习馆，终于挖来了这个公司急需的优秀人才。

比尔·盖茨在选择人才时十分注重人的思维能力，对学历倒不是很在乎。他们测试人才思维能力的方法很多，比如可能会问应聘者：“美国有多少座加油站？”如果应聘者回答不上来，就会落选。其实可以不用统计，但是可以推算出结论，与实际结论相差无几。比如：美国有2.5亿人，每4个人有一辆车，500辆车就需要一个加油站，可以推算出有12.5万个加油站。不仅如此，比尔·盖茨在看应聘者档案时更侧重于面试，比如：微软一年要招2000人，他们从137所大学查阅12万简历，面试2400人，每人要接受4位主管的面试，全部通过了之后才能被录用。

杰克·韦尔奇曾经说过，从人类精神深处流出的创造力是永无止境的，管理者要做的就是挖掘这口智慧之井。管理者，就是这个“掘井人”。那么，管理者该怎么做才能达到“乔布斯法则”的目的呢？

●创造吸引人才的各种条件

管理者要善于发挥企业的优势，抓住新的改革时机，有效地利用各种有限的资源，采用各种方式吸引人才。在制定薪酬等方面要结合自身的实力和实际条件，采取有特色的灵活的薪酬制度。比如，采取“底薪+奖金”的模式，底薪可以与原来的薪酬制度统一，而“奖金”就可以依据工作性质和人才层次的不同来制定标准。

●从内部提拔人才

企业从内部选取人才往往比从外面“空降”要合适得多，从内部选拔出来的人才比“空降”来的人才更了解企业文化、企业发展战略、产品特性等；并且他们价值观念与企业的理念较为一致，更容易处理好各种人际关系，对企业的发展更为有利。况且，企业和人才之间相互了解，更容易形成信任机制，能有利于企业的经营治理，减少不必要的阻力和治理成本。

●转变选人观念

一直以来，社会上都对“任人唯亲”声讨声不断，但是现在还是有很多企业“唯亲近者适用”，严重制约了企业的发展。但是有的企业为了避免这一情况出现，就走进新的误区——“亲者不用”。其实，任人唯贤是不论亲疏的，只要是人才，企业管理者就可以任用选拔。

●制定风险防范机制

风险防范机制就是一种制度的安排，企业管理者在引进一流人才之前，一定要建立一套风险防范机制。如果一切都放权了，老板还暗地里查CEO的财务问题就让人很难以接受了。涉及到关键的环节，就要按照制度、流程来进行，就没有问题了，不用穿插要管理者的亲信。这样，既能有效地规避风险，又减少了双方的猜疑等。

●考虑成本及风险

管理者要知道，请来的高级人才需要的成本比较高，同时，他们运作企业可能会带来高的成本。因此，管理者要考虑如果失败或者没有达到预期的效果。所以，管理者在招聘高级人才的时候一定要注意这其中的成本以及招聘来的人才是否能发挥那么大的作用。

32．大荣法则

法则涵义：企业生存的最大课题就是培养人才。

1957年，日本两大百货公司之一的大荣百货公司创立了，刚开始，大荣百货只是一家小的百货商店，共有员工13名，后来业务范围逐渐扩展到经营糖果、饼干等食品。大荣公司的经营决策是：重视对人才的培养，由此，大荣百货走上了辉煌之路。同时，大荣公司提出了“企业生存的最大课题就是培养人才”的著名论断，被人们称为“大荣法则”。

众所周知，企业生存和发展的命脉取决于企业对人才的培养，企业发达，也是人才的发达；人才的繁荣造就了企业的繁荣。市场竞争从本质上来说，是人才的竞争。在科技日新月异的信息时代里，人才通常处于流动的状态，任何一个企业都不可能垄断一个人才，更高的薪酬以及更大的发展空间都能够吸引他们离开原来的工作岗位。任何一个企业，如果将自己的发展以及前途系在流动的人才身上，无异于在沙砾上建造楼宇，人才一走，意味着沙砾的流动，那么大楼即使盖得再高、再华丽，也会在顷刻之间坍塌。一个优秀的企业是能够有效地避免这种情况发生的，因为优秀的企业内部，有着一套出色的培养人才的机制以及有效地人才管理措施。

企业所有的管理问题中，最有挑战性的工作应该是连续稳定的培养人才。不管是从招聘还是从公司中吸纳人才来培养，提高人才的素质已成为“第一要务”。随着我国经济体制改革的不断深入以及市场经济的飞速发展，企业培训不再是只针对员工工作技能的培训，企业培训已经上升到了对员工智力的开发、技能提高、综合发展等方面的新高度，并且还注入了更深、更新的内涵，为企业的经济发展提供了强有力的智力支持。

因此，从某种程度上说，企业培训已经成为创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立了良好的企业文化就能够有效地提高劳动生产效率，树立良好的企业形象，增强企业的竞争力，二者是相辅相成的。

近年来，很多企业特别是民营企业都面临着管理风险、制度风险、人员流动风险和财物风险等，其中人员流动风险是最常见的。很大程度上，人员流动的风险是由管理风险造成的，管理不当造成大量的人员流动现象，并且主要的原因是因为员工在企业得不到发展和进步。因此，培训员工应该成为企业的必修课。

企业对员工进行培训，不仅提高了员工的素质以及劳动技能，还能提高员工对企业的忠诚度，伴随着培训，企业内部的管理制度也将越来越完善，管理度越来越高。

在英特尔，公司的培训计划是根据工作的需要来进行的，公司的员工、经理人和未来的领导人培训的内容是不同的。新员工的培训主要是涉及员工薪金的情况和公司的情况等，基本上不会涉及技术方面的内容。这个过程大概为一周，而且是封闭式培训，也称为新员工整体培训。

通常，这段时间的培训课程主要是英特尔的发展历程，整个公司的构架和公司在世界其他地区的构架。然后再花上2天时间讲英特尔的文化，详细介绍英特尔的发展方向和战略。新员工在英特尔工作6到9个月之后，公司会有一个执行层和员工对话，比如说从亚太地区派来两个副总裁级别的管理层来跟中国新员工对话。英特尔管理新员工的经理还有一份专门介绍新员工培训方法的资料，培训基本上成为每个人事经理主要的工作内容，在经理行为评估时，他们在管理员工方面的表现占30%。

同样，英特尔经理也必须经过培训，一般情况下，他们要经过三个阶段的培训：

第一，在职管理培训，主要介绍经理在英特尔的做事柳城和制度，让他们对管理层的事情了解更多。

第二，管理任务周期培训，告诉管理者该如何进行管理，这是对公司管理者的业务技能进行训练。

第三，怎么样管人的培训，这时英特尔培训中最重要的一点，英特尔认为管理员工的经理必须要有良好的沟通技能和发展员工的能力。

同时，对这些人事经理进行的培训周期有五个环节：制定工作目标；完成计划；掌握帮助别人共同解决问题的方法；对员工怎样进行管理；掌握强化和激励业绩好的员工。可以说，在英特尔每个管理人通过了这个模式之后，就会成为一个高素质的人事精力。这样，他们对英特尔的忠诚度更高了，也增强了公司的竞争力。

根据公司的发展需要，英特尔还有一套行之有效的接班人培训计划。接班人除了参加一般经理的培训之外，还会接受高级经理的培训，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。英特尔对那些已经担任要职的经理的发展情况进行跟踪，考察他们目前的水平，以及他未来如果担任某个职位，可能需要什么水平，通过什么样的培训可以使他达到这个水平。英特儿有很多为他们量身定做的培训课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作，以及接受专门的高级管理人员的指点和培训；给他们安排一些特别的对话等。

这样的培训，如果不出意外，培训者基本上都会根据要求来安排。根据公司的需要，这些人接受了有目的的培训，在公司就能体现自身的价值，也能够为公司的发展尽自己的一份力量。

就这样，英特尔实现了员工与企业的“双赢”。

对员工而言，最大的福利就是培训，员工培训已经渗透到现代企业运营的方方面面，让员工在培训中进步，能够增强他们的能力。那么，企业管理者该如何实施“大荣法则”呢？

●确定培训的重点

企业管理者为了激发员工积极工作的热情，帮助员工创造发挥全部能力、完成工作，就必须要确定员工在职培训的重点是什么。明确这一点之后，管理者必须要掌握员工所担任工作的内容，并将其应该学习什么样的知识记录下来。根据已有的记录，将员工现在的职务、工作成果以及完成工作的程度进行核实，再将自己设定的员工进去的目标的要求写下来，这样就会明白员工在哪些方面有所欠缺。根据拟定的计划对员工进行培训，在这个过程中，管理者应该注意的是：拟定的计划一定要合适员工的发展，这样才能取得预期的成绩。

●言传不如身教

培训的实施方法很重要，很多管理者在对员工实施培训时，就是口若悬河的训导，这样不仅效果不明显，还会造成员工的逆反心理。管理者是员工的上级，领导在日常生活中多表现的行动、态度以及方法，对于员工来说都是学习的榜样，有着很强烈的教育力和影响力。所以，管理者在对员工进行培训时要注意言传身教。

●允许员工犯错

在培训的过程中，有时候会出现员工有了小小的过失，特别是刚刚进入企业的新员工，一旦出现小的过失，管理者只要能够引起员工注意就算是达到了职业培训的目的。如果领导对犯错的员工进行严厉的批评，就会挫伤员工学习的积极性，不利于员工在培训中的发展。

●创造宽松的工作氛围

如果企业的工作环境过分严格，将会导致员工失去自由发挥的空间，不利于员工发挥创造力，对员工的在职培训也会造成影响。所以，管理者应该给予员工自由发展的空间，以便激发员工的潜能。

●跟进员工的进度

在对员工进行在职培训的过程中，管理者要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，并且对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。

●培养不是目的而是手段

管理者要明白对员工进行培养只是一种手段而不是目的，企业培养员工的最终目的是为企业核心竞争力服务，企业人才的核心就是能够具备实践经验，优秀的人才一定来源于企业的培养，而不是自己揣摩出来的。人才的培养既是企业的工作，也是提升企业竞争力的好方法，管理者的最终目的应该是“双赢”的，是为企业发展服务的。

33．雷鲍夫法则

法则涵义：认识自己，尊重他人。

“雷鲍夫法则”是美国著名的管理学家雷鲍夫提出的，“雷鲍夫法则”被人称为建立合作与信任的法则，也有人将该法则称为交流沟通的法则。以下有“雷鲍夫法则”中的八条重要在与人建立合作和信任时需要牢记的语言：您；咱们；谢谢您；不妨试试；咱们一起干；你的看法如何；你干了一件好事；我承认我犯过错误。其中，“我承认我犯过错误”和“咱们一起干”是后来别人补充的。

在“雷鲍夫法则”中，“您”就说明了对别人的尊重，众所周知，尊重是赢得理解和信任的基础，如果对别人缺少起码的尊重，那么就无法建立与人信任合作的机会。员工也是平等独立的个体，作为管理者只有平等的尊重了员工，才会赢得员工的理解和信任，双方之间的合作才能够更长久。“咱们”就意味着将自己看作是团体的一部分，大家是共生体，而不是独立的，更不是对立的。管理者要知道，大家如果身处在同一个战壕，合作的成功性就更大了。

“谢谢您”体现的是必须学会感恩，一个人具备的最基本素质就是学会感恩，管理者若是做什么事情都过河拆桥，那么是不可能取得长远的成功的。“不妨试试”，事在人为，管理者面对困难如果放弃了，那么负面的情绪就会像多米诺骨牌一样传染给自己的员工，在这样的情况下，想要取得成功是不太可能的事情。“咱们一起干”意味着不论在什么时候，大家都是一个整体，管理者不要自恃高人一等，将自己从整体中割裂出去，否则就会陷入孤立的境地。一起干就是要让员工明白，无论何时，大家都是在一起的，共同承担责任，共同享受成果，共同进步。“你的看法如何”表明了尊重员工，交流和沟通是十分重要的，刚愎自用的管理者往往不懂得这一点，盲目做决定。

其实，多听听员工的意见，从员工的意见中汲取宝贵的经验，能够丰富自己、完善自己。“你干了一件好事”让管理者明白，在员工做了工作，付出努力的时候，一定要及时给他们鼓励，虽然只是一句不起眼的话，别忘了“良言一句暖三冬，恶语伤人六月寒”。“我承认我犯过错误”意味着管理者必须客观的认识自己，人无完人，要勇于承认自己的不足，才能获得员工的更多尊重与理解。

“雷鲍夫法则”立足于语言交往，言简意赅的揭示了合作与信任之间的关系，在管理者与员工交往的过程中，应该牢记该法则所带来的启示，并且能够将法则的内容灵活的运用在与员工的交流中。管理者要记得经常使用该法则，会让你事半功倍的。

案例一

土光敏夫是日本东芝公司的创始人，他使东芝获得成功的秘诀就是“尊重员工与灵活交流”。即使他到了70多岁高龄，还走遍了东芝在日本全国各公司、企业，甚至有时候乘夜间火车亲临企业视察。有时候是星期天，他都放弃休息，去工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，并且与职工建立了深厚的感情。

他曾经说过：“我十分喜欢与职工交谈，不管是哪种人我都喜欢和他交谈，因为从中我不仅能够听到很多创造性的语言，并且还获得很大的收益。”有一次，他在前往东芝姬路工厂的途中，没想到碰上倾盆大雨，他赶到工厂，下车了之后没用雨伞，就站在雨中同他的工人们讲话，激励大家并且反复向大家阐述“人最宝贵”的道理，职工们都很感动，他们围在土光敏夫的身边，认真的倾听他的每一句讲话。

大家的心被他炽热滚烫的语言连在了一起，所有人都忘了自己是站在瓢泼大雨中，员工们的眼中流下了激动的泪水，此情此景，感人肺腑。讲完话后，土光敏夫的全身早已湿透。当他乘车离开时，激动的职工们一下子围住他的车，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边大声喊道：“社长，当心感冒！保重身体才能更好地工作。您放心，我们一定会拼命的工作的！”

面对眼前的情景，土光敏夫不禁流下了眼泪，他被这些为公司的兴旺发达的员工的进取精神和真诚所打动，与此同时，他也想到了自己的职责，那就是热爱自己的员工。

案例二

在日本，除了松下先生依靠“万事拜托”的心态使自己的公司从几十人发展到全国闻名的“松下王国”之外，还有一个知名企业也是将与员工的情感交流运用到极致的，那就是三洋电机公司。

日本三洋电机公司坚持与员工交流是相互的原则，他们认为应该从点点滴滴做起，关怀员工，真挚的对待员工、爱护员工，员工就会用真情回报企业。要知道，只有企业将员工的小事放在心上，员工才会将企业的大事放在心上。

在歧阜“蔷薇园工厂”落成后，公司负责人井植熏让筹建工程的主要负责人陪着他一起查看新落成的员工宿舍。经过一番仔细的检查，宿舍内的装修和基本生活设施等与设计的要求基本符合，但是，在无意中发现的一件小事却让他十分愤怒。

原来，当他走进员工浴室拧开水笼头时，发现里面流出的水十分浑浊。他立即责问负责此项的工程师这是怎么回事。工程师不以为然的说：“新装的水管就是这样，通水检验之后很少用，所以里面生锈了。其实不要紧，多用几次就没事了。”但是井植熏对这个回答十分不满，他生气地说：“难道你想让新来的小姑娘们用这种水洗澡吗？”这位工程师觉得他太计较，根本没有必要，这么做是在给自己难堪，于是说：“这没什么关系，只要把这里面生锈的水放掉就是了。”井植熏一听这个回答更加生气了，他厉声说：“既然你知道会这样，为什么不早点把水放掉，如果我不来检查，你会不会在姑娘们来之前把这个问题解决好？你到底有没有想过这个问题？”

看到井植熏这么生气，这位工程师再也不敢不回应了。他马上布置人员去打开所有浴室的水龙头，放掉污水。自己就跑到水泵房去检查水泵的情况，这时井植熏补充道：“锅炉里的热水可能也生锈了，你让锅炉工将水放掉，等水清了以后再烧干净的。”

其实，大家都知道，新建的浴室里，水管里放出点污浊的水很正常，但是如何对待，却很重要。后来井植熏在给大家训话时说：“今天是新员工进厂的日子，来的都是些年轻的女孩子，并且大部分都是姑娘。她们刚刚离开家，来到我们的工厂，心情肯定很复杂。我们一定要站在他们的角度去考虑。假如第一天进厂洗澡就是浑浊的水，那么，内心就会留下难以抹去的阴影。所以我才不允许这样的事发生，更愤怒你们这种对事件无所谓的态度。”

三洋公司就是这样要求每一位管理干部都应当站在工人的立场上，对员工实行“有情”、“尊重”的管理，才取得了卓越的成就。

被人理解、尊重是人与生俱来的一种欲望，一个人，如果得到更多理解和尊重就会得到非常大的安慰，更会为了获得尊重不惜付出各种代价。那么，管理者应该如何有效地运用“雷鲍夫法则”呢？

●改变官本位观念

中国是一个长期被封建宗法权利制度统治的国家，官贵民贱的观念已经根深蒂固。受这种官本位的思想影响，人们形成了一种思维定势，那就是下级必须无条件接受上级的命令，管理者高人一等，管理者就是用来发号施令的。在工作中，很多管理者在给下属交代任务时，很少用“请”之类的语言，觉得这是下属理所应当完成的。在员工完成任务时，也不会说“谢谢”，丝毫没有感恩可言。他们也不会深入到员工当中，不了解他们的生活状况，因此，很多企业里员工的积极性很低，员工没有将自己与企业的命运联系在一起，也没有形成同舟共济的关系。所以，管理者一定要改变这种官本位的思想观念，真正的尊重关心员工，这样才能以心换心的获得员工的理解与支持。

●正确的评价自我

所有人都知道，自省就是反省自己，自省可能是只属于人类的特权。那么，作为管理者怎么能放弃自己的特权呢？管理者要做好企业做基本的要求就是要自省，要正确的认识评价自己，正确的自我评价，是对社会的一种义务，同时也能够帮助自己走向正确的道路。管理者要常常问问自己到底有多大的力量，自己的情况究竟如何。即使不能全部认清自己的境况，也要抱有认清自己的心意。只有认清了自己，才会知道员工的力量究竟有多大，应该如何去尊重他们。

●了解员工的需求

满足员工的需求很重要，当然，并不意味着管理者毫无原则的迁就纵容员工的缺点。如果一个人的所有需要都满足了，那么必然会安于现状不求改变。所以，管理者在满足员工需求的时候，需要耍一点“手段”，要了解他们内心真实的需求以及如何满足，满足到什么程度才能激励他们进步。其实，管理者在关心员工的同时也是在关心自己，员工的成长让企业成功，员工的口碑是企业最好的广告。满足员工，也就是满足自己。

34．奥格尔维法则

法则涵义：如果每个人都雇佣比自己强的人，公司就能成为巨人公司。

“奥格尔维法则”是由美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维提出的，同时他也是广告业的创始人。有一次，在公司的董事会上，他事先在每个董事的桌前放了一个玩具娃娃。奥格尔维说：“这就代表着你们，请你们打开看看。”董事们不知道总裁葫芦里卖的什么药，面面相觑之后就打开了玩具娃娃，他们惊奇的发现里面还有一个小一点的娃娃，于是他们再打开，里面还有更小的娃娃，这样，直到他们打开最后那个最小的娃娃时，他们看到了奥格尔维在上面放的小纸条：如果你永远只启用水平比你低的人，我们的公司将会沦为侏儒公司。如果我们每个人都人用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。

“奥格尔维法则”也深刻地说明了：如果管理者雇佣的人都是比自己差的人，那么他们做出来的事情就会比想象中的更差。奥格尔维的公司出现了不少出类拔萃的优秀人才，都是与这种不拘一格重用人才有关，尤其是他们懂得利用比自己更强的人出阵，才使公司走上的辉煌的轨道。

中国有句古训叫做“结交需胜己，似我不如无。”和“奥格尔维法则”颇有几分相似之处，即便如此，还是有很多管理者不知道运用比自己更优秀的人来为自己的企业效劳，或者是心存顾虑，或者是心存嫉妒。培根曾经说过，嫉妒，总是把灾难带到它所关注的焦点。面对真正优秀、比自己强的人才，很多管理者心里都打退堂鼓。可以说，是潜在的嫉妒心理在作怪。他们会在内心深处想：如果提拔这个人以后，他以后会不会对自己忠心耿耿；如果我提拔了他，他会不会取代自己，等等。经过一番激烈的思想挣扎之后，人才也被过滤得差不多了，最后，很难找到优秀的人才。

正是这些思想束缚了管理者的用人思维，导致很多优秀人才怀才不遇。而结果往往是，一个企业下面的员工全是平庸之辈，企业难成大器。他们心理上面临的残酷问题是：越是超越自己的强者，工作业绩越高，那么就越难以控制，长此以往，可能会威胁到自己的地位。因此，也上演了历史上诸如杯酒释兵权事件的发生。

其实，管理者大可不必这么想，刘邦取得成功就是因为身边招纳了韩信等一大批贤士；刘备取得成功也是因为身边有诸葛亮等为之效劳。不管是从历史政治上看，还是从现实中外取得成功的企业来看，任何一个管理者的成功，都离不开自己身边坚强的“左膀右臂”，他们强大，自己才更强大。换个角度来说，管理者若真敢启用比自己强的人才，那么通过别人的强大来激励和鞭策自己，对自己而言也是一种进步。管理者一定要有豁达的胸怀，目光长远，一定要明白“启用强者，一定会更强”的道理。

1999年，比尔·盖茨的个人资产已经突破了1000亿美元，他是第一个利用高科技和高智商赚到巨额财富的典范，同时是世界上第一个白手起家，在20年内创造个人财产达到850亿美元的奇迹，并且成为有史以来最年轻的世界首富。

美国的《纽约时报》曾经报道过：“不久的一天，人们终将会发现自己已经生活在一种连做梦都没有想到的舒适和方便中，但条件必须是在此之前向比尔·盖茨的微软帝国申请签证。”

比尔·盖茨作为一个快速发展的伟大公司的创始人和统御者，他本人有一套详尽并且独到的用人准则，在众多的准则中最显著的就是寻找对出色的人做下属。不论何时，微软公司招纳贤才都以找寻最优秀的人才作为准则。比尔·盖茨就此曾经说过，要做世界上最优秀的公司就要录用世界上最优秀的人才，微软公司要寻找的人才目标就是寻找比自己更优秀更出色的人。

在比尔·盖茨的眼中，优秀的人才应该是具备这几点素质：反应敏捷、迅速，善于接受新的事物；能迅速地进入一个新的领域，并且能够做出合理的有逻辑性的解释；提出问题能够有一针见血的效果，命中要害；能够及时地掌握所学到的知识，富有创新精神和合作精神等。他认为，这种人才的高明之处就是技能拥有雄厚的科学技术和专业知识存量，还了解和把握经营管理规则，能够巧妙的将这些技能和特长融合到一起，在激烈的市场竞争中运用得如鱼得水。微软正是因为聚集了一大批这样的“优秀人才”，才能在短短几十年的时间里成为全球最大、发展最快的公司之一，比尔·盖茨本人也聚集了大量的财富。

对那些有着特殊才能的人才，比尔·盖茨一定会不惜一切代价网罗到自己手中，不达目的不罢休。

1991年，比尔·盖茨决定要发展微软研究院，他要做的第一件事就是要下一番功夫说服里克·雷斯特到微软来掌握这个事业的大局。但遭到了里克·雷斯特的拒绝，比尔·盖茨并没有就此放弃，他必须达到他的目的。他左思右想后想到一个极好的计策。在接下来的6个月里，当时计算机界的风云人物都纷纷来到宾夕法尼亚州，这些人都是比尔·盖茨请来替微软做说客的，他们都劝说里克·雷斯特加入微软。

在这些著名人物的“狂轰滥炸”之下，里克·雷斯特招架不住，最终同意加入微软。据说，里克·雷斯特在决定加入微软时，对比尔·盖茨说：“我准备寻找50个比我更优秀的人到研究院来与我共事。”比尔·盖茨听了之后开心的大笑，说：“难道这个世界上真的有那么多比你还优秀的人吗？那我们就统统请过来！”从那时候起的8年里，里克·雷斯特请来的计算机专家是500个，而不是50个。

“奥格尔维法则”不仅是管理者用人方面的原则，其实也是对管理者心胸宽广度的测试。实践中使用这个法则时，管理者应做到以下几个方面。

●扭转用人思想

很多管理者都以为，对自己惟命是从、说一不二的员工都是最可信的，重用这样的人权利很稳固。但是，这样导致的结果就是公司竞争力太弱，很难应付外界激烈的竞争。松下的创始人松下幸之助说过：“企业家应该具备三种心态：一是不嫉妒；二是敢于重用与自己意见不一致的人；三是只要部下胜过自己，自己就应该让贤。”假如管理者嫉妒贤能，面对强者不知所措，就在心里不停的盘算该用还是不该用。其实，只要管理者懂得感情艺术和真诚，人都是感情动物懂得回报，那么，为什么不放弃一下自己狭隘的用人思想，换个用人思路呢？大胆把所有能力超出自己的人引进企业来供职，因才定岗，委以重任，让他们尽情的在企业各个岗位上去发挥。

●正视自己的能力

要知道，即使是一个才智出众的人，都不可能胜任所有的事情，所以，只有知人善任，敢于运用比出众的员工才有可能完成超过自己能力的伟大事业。但是大多数人都容易犯一个错误，那就是高估自己的能力，不肯接受他人的意见或者忠告。管理者都应该留意这一点，一定要正视自己的能力，当发现自己的下属能力在某些方面超过自己了，这就表明管理者离成功又近了一步。但是，如果管理者不能正视自己的能力，身边所用的人又都是些平凡庸俗、能力太差的人，想要取得成功就是天方夜谭了。

●用真情打动人才

通常情况下，有特殊才干的人都是很难被网罗过来的，很多管理者错误的以为具有竞争力的高的薪酬待遇以及福利才是吸引人才的关键，其实这仅仅只是一部分，人都有实现自我价值的愿望，但是这个价值并不是用物质来体现的。管理者遇到特殊的人才，要以一颗真诚的心去对待他，这样才能够引起他思想上的共鸣，让他心甘情愿的来为公司贡献自己的力量。这样的事例很多，例如刘备三顾茅庐等。

●预测未来

管理者要有长远的目光，在今天就要预测到明天需要什么方面的人才，需要什么样的人才。J·P·摩根曾经说过：“寻找强过自己的人并善加运用，是成功的关键。”如果管理者做不到今天预测明天需要什么人才，在人才真正出现的时候因为自己的目光短浅错失人才。等到明天需要用的时候再去找，就为时已晚了。所以，有长远的目光，为明天储备人才也是管理者必修的功课之一。

35．南风法则

法则涵义：真诚温暖员工。

“南风法则”也被人称为“温暖法则”，它来源于法国作家拉·封丹写的一则有趣的寓言，故事是这样的：有一天，北风和南风没事溜达到一块了，他们决定比比谁的威力大。如果谁让路人把大衣脱下来，谁就胜出。首先是北风展示自己的威力，北风攒足了劲，使劲一吹，来了个凛冽刺骨的寒风，路上的行人被这风一吹，冻得赶紧裹紧了大衣。而南风呢，它徐徐吹动，顿时间风和日丽，行人觉得很温暖，还有点热呢，开始解纽扣，不一会就脱掉了大衣，在这场比赛中，南风获得了胜利。从这则寓言中能够看出：温暖胜于严寒。

如果将“南风法则”运用到企业管理中，就要求管理者要尊重和关心下属，在管理的过程中，时时刻刻要做到“以人为本”，多点人情味，要尽可能的注意解决员工在日常生活中遇到的各种困难，让下属真真正正的感受到管理者真诚的关怀，用真诚温暖员工。那么，下属会因为感激而加倍的回报企业，维护企业的利益。

古语有曰：“得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助。人心向背，决定成败。”这个道理不仅在古代兵家战争中适用，在现代企业的发展中同样的适用。现代社会，世界经济和文化高度发展，产品过剩，一个企业要想获得长远的发展，员工的人心向背在很大程度上决定着企业的发展前途。有这么一句话，叫做“人心齐，泰山移”，说得虽然有些夸张，但是团队合作的精神，确确实实能够起到扭转乾坤的作用。一个企业，如果员工对它很满意，不仅能够使它的企业形象迅速提升，还能够生产出让客户满意的产品，以及提供客户满意的服务。

“南风法则”要求企业对员工实行温情管理，所谓温情管理，就是要求领导要关心员工，以员工为本，少点官架子，尽量解决他们生活中的实际困难，从而激发他们工作的热情。温情管理对每个企业来说，都具有非常重要的意义，主要表现在以下几点。

●激发员工的工作热情和才智

人都是感情动物，“人非草木，孰能无情”就深刻的说明了这一点。企业管理者实施温情管理，处处关心员工，尊重员工，那么员工在工作中也会备感舒适温馨，就会以一种感恩的心态、饱满的工作热情和工作精力，充分发挥自己的聪明才智，为企业做出更大的贡献。

●满足员工的爱和尊重的需要

众所周知，人类最高层次的需求就是得到爱和尊重，每个人都希望自己得到他人的爱，得到他人的尊重、肯定以及欣赏。管理者实施温情管理刚好能够满足员工的这些需求。

●增加员工忠诚度

温情管理能让每个人的真正能力和工作都充分的表现出来，而且亲密无间的关系还带来了彼此之间的高度默契，这种默契能够排挤掉欺骗和欲望。所以，温情管理能够为员工创造出一种和谐的工作环境，让员工找到了归属感，增加了企业内部的相互信任和员工的忠诚度。

案例一

日本经济困难时期，索尼公司刚刚成立。那时候，孩子上学，父母想给孩子买个书包都是非常困难的事情。有一天，索尼公司的经理井深大在无意中听说有员工向亲属借旧书包给子女上学用，他的心里十分难过。经过一番静静地思考之后，井深大问助手公司职员的生活情况，确认答案后，他亲自到商场批发了一批书包，赠送给家里有孩子在上学的职员，全体员工感动不已。

通过一只书包井深大看到了书包所诱发的凝聚力，为了培养员工对公司的感情，他每年到要邀请员工的家属到公司参观，并且他亲自将一只只书包赠送给那些即将入学的孩子手上。

20实际70年代后，日本的经济飞速发展起来，国民的生活水平大大提高了，但是，索尼公司邀请员工家属到公司参观并赠送书包的做法却从来没有改变过。直到今日，索尼公司共向员工们赠送了八千多只书包。

索尼公司能够取得日后的辉煌成就，与公司全体员工的努力是分不开的。物质的激励不在多少，而是在于是否能够打动员工的心，小小的书包却起到了价值数倍于它的“红包”的作用。

案例二

日本的麦当劳公司为了鼓励员工，出了一个怪招——抓住员工太太的心。

每当有员工的太太过生日，她们肯定能够收到麦当劳公司特地订送的一束鲜花，虽然这束鲜花并不贵，但是在员工们的心里它却像无价之宝。经理常常会收到这样的感谢信：“总经理能够记得我的生日，真的是感激不尽啊！”

并且，除了几个节日外，日本麦当劳公司每5个月会发一次奖金，但是这个奖金原则上是不会发给员工本人的，而是交给员工的太太们，这些奖金是直接开在员工太太的户头上的，员工们都戏称这个奖金为“太太奖金”。

太太们在收到这个奖金的时候，都会收到公司的致函，上面是这样写的：“今天公司之所以这样赚钱，都是托各位太太的福气。虽然，在公司勤奋工作上班的是你们的先生，但不知道有百分之几十是太太的助力。因此，现奉上奖金归诸位太太所有，不必交给你们的先生。”

另外，日本麦当劳公司每年都会在一流的饭店举行一次聚餐，招待员工夫妇，并在宴席上郑重的向各位太太们拜托道：“各位太太，你们的先生在公司里工作都很认真，我想拜托你们的只有一件事，那就是有关各位先生健康管理的问题。我有心培养各位先生们成为世界一流的商人，可是他们的健康问题我确实是无能为力。所以，这件事只有恳求各位多操心了！”

当然，对员工们来说，自己的太太被重视，心里自然是十分开心。日本麦当劳深知员工的家人对员工的影响是巨大的，他们对员工的工作以及是否离职等方面都起着决定性的作用，关心员工的家人，赢得员工家人的心，也就赢得了更多的支持。

管理者想运用好“南风法则”，实施温情管理，就必须从以下几个方面入手，尊重、关心和信任员工，让员工感觉到企业的温暖和温情？

●尊重员工

管理者要想与员工建立合作与信任的关系，就要认识自己和尊重员工，实行温情管理，首先就是要尊重员工，详细地说，企业的工作安排、环境布置、制度设计以及管理者的语言态度方面都要坚持做到以人为本，既要尊重员工的人格尊严，维护员工的面子，还要尊重员工的劳动成果以及员工的合法权利。

●关心员工

关心员工是实行温情管理的重要途径，优秀的企业管理者不仅要关心员工的工作，还要关心员工的生活；并且还要关心员工的现状和未来的发展。在平时，要关心理解员工，更要在员工困难时帮助他们，必要的时候，还要关心员工的家属。比如说，员工过生日、结婚、生小孩、搬新家等，管理者就可以代表企业用各种方式表达关心；或者是员工生病时，领导应该及时关心探望，减轻员工的工作负荷。

●体察民情

管理者要真正做到关心下属，就需要真正的了解员工的需要，就要做到体察民情。管理者要多走动走动，一个整天忙忙碌碌，足不出户的领导是不可能知道员工的心声的，管理者要从办公室中解放出来，深入基层，才能了解员工的基本需要，才能够倾听到员工真实的心声，提高企业的凝聚力。

●信任员工

信任的作用十分巨大，它是凝聚组织共同价值和共同愿景的纽带，一个缺乏信任的组织，成员之间必然不和谐，团队的力量也会因此耗损，那么就会耗费更多的成本。管理者一定要信任员工，给员工一个充分发挥的空间，鼓励员工按照自己的想法去做，这样反而会取得意想不到的胜利。“管得少”也就意味着“管得好”，这是管理的一种理想的境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立起的经营管理平台。

36．同仁法则

法则涵义：把员工当合伙人。

“同仁法则”的含义就是把员工当合伙人，它来源于美国的一个家庭用品公司。这家公司将自己的销售人员称作“同仁”，该公司非基层的职位有90%以上是人员填补的，公司一共有400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的，其他的全是内部提拔的。公司在股票购置计划也力图使员工都成为真正的“同仁”，只要愿意，公司的所有员工都可以用低于公司股票价格的15%购买。因此，公司人才流失比该行业平均水平低20%。所以，这种管理方法被人称为“同仁法则”。

在中国，“同仁”就是一起工作一起生活的伙伴，是一个整体。但是，目前国内的很多企业都是把员工当作“机器”，小部分企业将员工当作“人”，但是管理者能把员工当作“自己人”或者“同仁”的基本上没有。在这样的用人和管理的理念下，管理者和员工之间无法建立信任和共同进退的关系，员工迫于生存当了“机器”，如果员工表现得好，或者是具备了一定的实力后，就能够当“人”了，但是能成为管理者“同仁”的基本没有。

有句古语“二人齐心，利可断金”，企业员工如果有了共同的目标和使命感，就会风雨无阻，同舟共济，竞争力大大提高。其实，“同仁法则”的运用，就是一种激励管理员工的模式。现代企业的管理责任非常重，稍有不慎，就可能导致被市场淘汰，因此管理者管理员工的责任就十分大，就必须要谋求企业的发展目标和员工的个人目标相一致，这样双方之间就能确立共同的目标。

但是，共同目标的确定基础，却是在于企业上下利益的一致性。假如企业上下利益难以统一，那么就会导致上下同心协力的巨大合力难以形成。员工也是独立的社会人，也会追求个人的利益、个人的社会地位等物质条件，每个人都如此。很多时候，员工都不愿意只以雇佣的身份出卖自己的劳动力来赚取薪酬，只是被迫无奈才做出这样的选择。而企业管理者如果采取“同仁法则”的方法，让员工以公司合伙人的身份为公司工作，就能够在最大程度上激发员工的工作热情，以及员工的积极性、主动性和创造性。虽然这么做，企业很大部分的利润都将支付给员工，从表面上看，是增加了企业的成本，企业的赢利减少了。但是，因此而带来的凝聚力和向心力，却是能够将企业的利润最大化，同时，这也会成为企业制胜的法宝，是每个企业都追求的共同目标。

值得欣慰的是，越来越多的企业已经意识到激发员工工作热情、将员工当作合伙人的重要性了，“同仁法则”被更多的企业参考使用。

沃尔玛公司之所以取得辉煌的成绩，是和它的管理分不开的。在沃尔玛，管理者与员工之间有着良好的合作关系，这种合作关系在沃尔玛被称为全体成员的“合作关系”。

把员工当作“合伙人”是与沃尔玛的管理者沃尔顿的一次经历有关的，有一天，沃尔顿和妻子海伦在伦敦的一条街上散步、逛街时，无意中发现了一家商店，这个商店立即就吸引了沃尔顿的目光，他停了下来，目不转睛的盯着这家公司的招牌好一会儿，然后兴奋地对海伦大叫：“快来看啊，这个招牌写的多棒！”海伦走过来一看，原来，这家商店的招牌上写着所有员工的姓名，并且著名了管理者和这些员工之间的合伙关系。对此，沃尔顿赞叹不已，他跟海伦说：“沃尔玛也应该这么做。”在说这句话之前，沃尔顿心中早就有这样的想法了，那时候他还很年轻，还没有开零售店呢。现在，看到这个招牌，以及自己的这个想法让沃尔顿激动不已，他一定要做这样的改革。

沃尔顿一回到公司，就提出了这个决策——从此把沃尔玛商店员工称为“合伙人”，而不再是员工，尽量给员工平等的对待，建立起一种真正的合作关系，而不是像一般人那样只是想想，或者是只是在叫法上改变。

沃尔顿在1971年实施了这个计划的第一个步骤：实施一项由所有员工参与利润分享的计划，这个计划规定：每一个在沃尔玛公司待了一年以上，而且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年的利润。当员工们知道这个消息后，欢呼雀跃。员工们的积极性大大提高，在此基础上，沃尔顿更深一步的对改革做出有效地计划。

接下来，沃尔顿的计划是实行员工购股计划。这项计划是让员工通过扣除工资的方式，以低于市价15%的价格购买股票。这样，公司80%以上的员工持有了沃尔玛公司的股票。并且，还推行了很多其他的奖励和奖金计划，其中，最有效的一种计划就是损耗奖励计划，让与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。打个比方说，就是商店的耗损维持在公司制定的目标内，那么每个店员都可以拿到最高可达200美元的奖金。这一计划退出后，沃尔玛上上下下都掀起了一股止耗损的热潮。

从这些可以看出，沃尔玛公司建立起了公司内部真正意义上的“合作关系”，形成了包括分享利润、奖金、以及股票折卖等一个完整的合作体系。这种“合作关系”在沃尔玛公司内部随处可见，有效地将沃尔玛公司凝聚成了一个整体，所有人都在为公司的发展壮大而不懈的努力。

这种合作关系，使沃尔玛公司进一步发挥了巨大的潜力，对员工来说，公司状况的不断改善，意味着他们的收入也会相应的增加，这种巨大的成就，不论对公司的利益还是员工的利益都是有益的。

一个好的企业要真正经得起市场经济的“优胜劣汰”的考验，就要在市场经济的大潮中利于不败之地，那么最基本的前提就是要做到“以人为本”，秉承以人为本的企业原则。“同仁法则”对管理者来说，无疑是个调动员工积极性的好方法，那么，该怎么管理才能让企业的利益和员工的利益相统一，最大程度的员工的自我满足感呢？

●注重员工工作满意度

每个员工都有自己的专长和兴趣爱好，如果一项工作干起来让人觉得很轻松愉快的话，那么员工的工作热情和积极性也会高涨，提高自己的工作效率，为企业创造更多的价值。所以，管理者在不拘一格选人才时，一定要做到知人善任，格式所能，将企业的人才结构最优化。了解员工工作满意度不是件困难的事，有很多方法可以做到，比如说让员工填写工作满意度调查表、通过自身的观察，等等。

●减缓员工工作压力、

据调查，有70%左右的员工认为，上司是工作压力最大的来源。矛盾是无处不在的，有矛盾必然就有冲突，一旦发生冲突，就会影响员工的工作情绪，也因为如此，情绪导致员工的工作压力巨大。要解决这个问题，管理者就必须要与员工建立起畅通的沟通渠道，倾听员工的心声，将矛盾降到最低。同时，管理者要注意与员工之间建立诚信的关系，获得员工们对工作的承诺，计划才能更好地实施。因此，对管理者而言，学会如何运用语言艺术也很重要。

●建立团队合作精神

管理者要在企业员工内部达成共识，建立起团队合作的意识。管理者独裁是公司里最忌讳的领导方式，只有一个人做出的决策，在实施的阶段可能不会很顺利。团结并不是人们天生的意愿，只有想法设法的增强企业的凝聚力，让企业上上下下每个员工都树立起团队精神。管理者要做到企业内部人人平等，才能完成企业的最终目标。

●让员工对薪酬和福利满意

员工在付出了辛勤劳动之后，只有获得了相对等的薪资回报，才能从根本上满足员工的需求，并能够让员工获得家人和朋友的认同感。所以，管理者要制定出一套科学的、合理的薪资标准，这对收买人心起着重要的作用。就拿全球冶金总裁西姆斯的利润分享计划为例，他将有关的预算、薪金以及投资等都对员工公开，每个季度，他都会召集10～20个员工开会，听取他们关于工作的意见，让他们参与公司的管理，使得每个员工都愿意为公司尽自己的一份力量，员工自己评定该怎么做。正是因为如此，全球冶金光是生产成本都能节约400万美元。

37．末位淘汰法则

法则涵义：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。

“末位淘汰法则”是GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出来的，该法则是想通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。从人的本性角度看，人生来就有一种惰性，只要稍有机会，惰性就会趁势破土而出，有时候，单单凭自律还能难到达控制这个劣根性的目的。

在自然界，羊群在各种凶猛的天敌中生存，但是并没有灭绝，原因只有一个，那就是丝毫不敢懈怠，稍有懈怠就可能丧命，那些天生缺乏锻炼的羊就会在自然选择中结束生命。也是靠着这种“末位淘汰法则”，羊群逐渐演化成群体生活、疾奔如飞的能力，种族才得以延续。

所以，很多时候，需要外在的力量来帮助制约内在的惰性。那么，末位淘汰到底是什么含义呢？其实很简单，就是根据用人单位的总体规划以及具体的目标，并且结合各个岗位的实际情况来制定一定的考核指标，在一定的时期内对员工的工作绩效进行考核，评出优劣。对居于前位的员工成绩进行奖励和留任，对居于末位的员工成绩进行否定或者降职。据调查，在财富1000强企业中，有两成的企业已经采取了“末位淘汰法则”来管理员工，并且，这一数字在不断的增长。并且，在中国，已经有32%的企业实行了末位淘汰制，有40%左右的被调查企业正准备实施该法则。为什么企业管理者会对“末位淘汰法则”情有独钟呢？原因如下。

●克服考核中的“老好人思想”

在中国，很多企业进行基层绩效考核时，尤其是采用基于行为打分的方法，老好人思想普遍存在，这样就不容易找出不称职的人，但是采用末位淘汰法则的话，就能够有效地克服老好人的思想。

●增强员工的竞争意识

如果一个企业没有竞争、没有激励的话，就意味着企业缺乏生机、缺乏希望。末位淘汰是一种强势管理，能够将强势的压力演变成一种无形的推动力，让员工更加努力的工作，激发员工的危机意识和竞争意识，在一定程度上能提高员工工作的积极性和主动性。

●建立精英队伍

目前我国不少企业人浮于事的现象非常严重，采用末位淘汰可以净化和精化员工队伍，通过此举，能够留下企业所需要的人才，将留下的人才打造成一个精英队伍。

●减少管理成本

如果企业内部管理不完善、人力资源基础比较薄弱，那么实施有效地绩效考核，一般情况下，企业采用系统的工作分析以及岗位职责的调查，这样企业需要花费的成本比较高，考察周期很长。但是如果企业推行末位淘汰的话，就能够在很大程度上减少企业管理的成本

因此，“末位淘汰法则”在全球范围内被广泛采用，并且被企业视为有效法宝，这样将竞争从外部转向企业内部，使企业组织处于一种被激活的状态，提高了员工的积极性和创造力，更好地促进了企业的发展。

GE公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“在制造行业，我们尽力体现出自己的差别；但是对每个人来说，差别就是一切。”他之所以这么说，是因为他深知，不同的人有不同的特长和优势，假如不能够将这些人区别对待，就容易把优秀的人当作普通员工来对待了，这样就会打击员工工作的积极性，同时企业也会缺乏努力向上的内部竞争气氛。多年以来，他都要求每一家GE公司为他们的员工进行分类排序，他的基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们的员工进行区分，区分出在组织中，哪些人是属于最好的20%,哪些人是处于中游的70%，哪些是最差的10%。比说说，他们主管团队有20个人的话，那么就必须知道20%做最好的四个和10%最差的两个人都是谁，包括他们的姓名、职位和薪金待遇，通常情况下，表现最差的两个人必须走人，这种评判方式被称为“活力曲线”。

一般，杰克·韦尔奇会要求经理人员将普通员工按照“活力曲线”的要求分为三类——A类、B类、C类。A类是所有员工中最优秀的，在他们的身上都有着这样一些特点：满怀激情、敢于担当、思想开阔以及富有远见。他们不仅自己充满活力，还能带动自己周围的人，他们不仅能够让生产效率大幅提高，并且使工作更充满情趣。B类员工是公司的主体，同时也决定着经营的成败。GE公司投入了大量的精力来提高这部分员工的水平，希望他们每天都能够思考一下自己为什么没有成为A类员工，经理的工作就是将他们带入A类。C类员工指的是那些不能胜任自己工作的人，他们存在的作用就是打击别人而不是鼓励，他们能使目标落空而不是实现，管理者并不会在他们身上浪费时间，所以要花一定的资源将他们安置到别的岗位上去。

韦尔奇认为，失去A类员工是公司的一大损失，一定要热爱他们关心他们，拥有A类员工也是一种管理的业绩，并且确认和奖励中间的70%也不太麻烦，但是，彻底处理10%却是个难题。也许在前几年都不是问题，但是随着最差的员工的离去，很多经理就不愿意把其余的人放到C类，因为他们已经喜欢上了这个团队的每一个人，于是他们会想出各种方法敷衍上级领导，比如说将已经退休的员工名单放进来之类的。他们认为，把10%去除是件很残暴、野蛮的事。但韦尔奇并不这么认为，他认为让一个员工在一个他不能成长的环境里生存才是真正的野蛮，先让一个人等着，什么也不说，等到最后出了事，再对别人说：“你不行了，你被解雇了。”而这时，这个人已经错失了很多选择工作的机会，刚好还要供养上学的孩子，支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。

虽然运用“末位淘汰法则”能带来激励员工的效果，但是使用不当反而会造成不少的麻烦，因此，管理者在运用“末位淘汰法则”时应该注意以下方面。

●参照企业实际情况

假如企业本身人事浮动很大，并且存在人员过剩的情况，管理又没有达到健康有序的状态，那么管理者实施“末位淘汰法则”是合适的。假如企业的现代化管理很好，人员精炼、素质较高，具有活力和创造力，这时候硬性推广末位淘汰制度是不合适的，因为被淘汰的员工可能比同行业的优秀员工还具有竞争力，这时候淘汰掉员工对企业是一种损失，而且企业也会因一时职位空缺而招不到合适的人才。所以，企业推行末位淘汰一定要参考企业的实际情况。

●必有以有效地绩效考核为基础

末位淘汰必须要建立在有效甄别员工的绩效基础之上的，必须要将员工的业绩排一个顺序，在鉴定出最末位的员工，就能将员工淘汰出组织或者调整到别的工作岗位上。由此看来，没有有效的绩效考核，末位淘汰也只能是空谈。因此，对待不同的岗位究竟应该采取哪种方法，那种指标都成为首要思考的问题。

●实施范围可大可小

其实，末位淘汰不一定要在整个公司内部实行，可以选择一个部门或者几个部门进行。末位淘汰不仅有利，它还有自己的弊端。所以管理者在实施末位淘汰前要权衡利弊，企业内部各个部门的人员素质有一定的差别，管理者要根据各个部门的实际情况来实施末位淘汰，通常情况下，末位淘汰适合在对正常业绩影响不大的部门进行，如果在研发部门，风险就比较大了。

●培育良好的绩效文化

管理者要在企业内部培养良好的绩效文化，这样有利于末位淘汰的实施。因为末位淘汰竞争惨烈，给员工的心理造成巨大的冲击。比如说GE的末位淘汰取得了良好的效果，那是因为他们花了近10年的时间建立起了良好的绩效文化，虽然这样，冲突还是时有发生。但是GE的文化，很有效地弥补了这一点。如果没有良好的绩效文化，那么推行末位淘汰只能给人留下“胡萝卜加大棒”的管理效果。

●使刚性的末位淘汰变的柔性

现实中，企业的每个部门的能力都是不一样的，这时候管理者如果实施统一的淘汰标准，很容易形成“鞭打快牛”的效果。所以，管理者应该将员工的绩效与整体的绩效挂钩，避免“一刀切”。比如，在部门人数确定的情况下，管理者可以根据部门的整体绩效来评定等级，不同的等级给予不同的标准，然后再详细的推行末位淘汰制。

●明细合同条款

企业管理者一定要明细合同条款，避免触犯法律。我国现行《劳动法》第二十三条明确规定：“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件的出现，劳动合同即将终止。”如果企业想避免卷入劳动合同纷争中，最好还是能做到依法办事，管理者在实施末位淘汰法则时，就一定要将具体的内容写进合同条款中，约定在先，那么以后操作时会顺利得多。

沟通篇 营造上下贯通的交流环境

38．倾听法则

法则涵义：最有价值的人，不一定是最能说的人。

“倾听法则”是管理者与员工之间进行沟通的一个重要的准则，管理者要知道沟通无时不在，《圣经》中说，上帝赐给人们两只耳朵，一张嘴巴，就是要人们少说多听。可惜在世界上，善谈的人很多，善于倾听的人却很少。因为很多人觉得倾听是一种很被动的行为，会让人觉得很烦闷，在倾听时会觉得无精打采。而实际上，善于倾听并不是一种消极的行为，它是一种积极的行为。在说与听的过程中，听者对于交谈的投入并不少于说话者。一个企业的管理者，最好不要成为一个健谈者，而要称为一名善于倾听的人。

在实际工作中，一个管理者如果不能成为一个善于倾听的领导，那么就不能成为员工心目中优秀的领导。很多有才华的人，并不一定是所有员工当中最能说的。所以，管理者要学会倾听、善于倾听。

那么，善于倾听到底对管理者而言有什么好处呢？

●使员工感受到被尊重和被欣赏

从人性的角度来看，人们往往对自己的事更加感兴趣，对自己的问题更加关注，更注重自己的表现，管理者是这样，员工也如此，没有人能够例外，并且员工更希望获得管理者的赏识。如果一个管理者能够专心听取员工谈自己的事时，那么他就会觉得自己备受重视。他们会因此将精神动力转化为对工作的热情，会更加勤奋的工作，最后领导和员工的关系也将变得更加和谐。

●更真实的了解员工

管理者如果善于倾听就能够更加真实的了解员工，也就是说，能够发现员工身上的优点，这也是“倾听法则”的含义所在，最有价值的人，不一定是最能说的人。管理者只有倾听员工，才能增加沟通的效果。如果一个管理者只会自顾自一个劲地说这个计划是怎么怎么好，而不善于倾听的话，是不会了解员工对这个计划真实的想法的。因此，管理者应该尽可能地听取员工的建议，找出最切实可行的方法。

●解决矛盾、冲突的最好办法

从某种程度上来说，倾听是解决矛盾、冲突、抱怨的最好方法，一位牢骚满腹的员工如果总是情绪不佳，也会给管理者的工作带来麻烦，这时候，管理者不必动怒，只需要耐心的去倾听他的抱怨和意见，找到员工抱怨的原因，他就会把心中的烦闷说出来，一旦解决问题后，就皆大欢喜了。

●能够取长补短

众所周知，听过倾听向他人学习，能够使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚受欢迎的人，补自己的不足之处。每个人都有自己的长处和缺点，善于倾听能够使管理者取人之长，防备别人的缺点错误出现在自己的身上，这样能够促使自己称为一个更完善的管理者。一个管理者，如果在与员工交谈时，将注意力集中在倾听员工的谈话上，这样的领导，很快就会成为受员工欢迎的领导，使上下关系更加和谐了。

万豪国际酒店的创始人是老马里奥特，在他卸任后，他的儿子小马里奥特担任万豪酒店的董事长兼CEO，他一个完美的倾听主义者。小马里奥特同他的父亲老马里奥特一样，喜欢走动式管理，尤其是以四处巡视酒店为乐。

有一次，小马里奥特巡视了一家万豪旗下的酒店，在那次巡视中，他发现顾客对餐厅的女招待评价不高，他对此很好奇，于是找到餐厅的经理，经理来了之后，他问经理问题到底出在哪里，经理回答他说不知道。但是，就在经理回答问题的时候，小马里奥特注意到经理很不安，细心的小马里奥特观察到了经理的身体语言。于是，他接着问经理，说：“这里的女招待每个月的薪水是多少？”经理一五一十的告诉了小马里奥特。在得到经理的答案之后，小马里奥特问经理：“为什么我们的员工待遇比同行业的标准低？”经理犹豫了片刻之后回答他说：“加薪的事不是我们自己决定的，是总公司决定，但是我也不想提出来。”

双方之间的对话不过30秒而已，但是从对话中，小马里奥特发现了3个很严重的问题，第一个是总公司管得过多了；第二个是公司高层管理重视企业的利润多于顾客的满意度；第三个就是这个经理不敢提加薪的要求，说明他的上级在倾听员工意见方面，是个糟糕的失败者。抓住了问题的关键，小马里奥特很顺利的就解决了这三个问题。

因为这件事，很多人都很佩服小马里奥特，纷纷向他取经。小马里奥特说：“我所做的，只不过是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他反应的问题，但是，他的上司看上去并不喜欢做这件事。”

关于倾听，小马里奥特有他自己独特的看法，他很重视倾听，同时也知道如何倾听。他认为：倾听要知道什么时候开始，什么时候停止。这些都能够测试公司整体倾听的关键因素。很显然，小马里奥特不仅是自己在倾听，并且还致力于打造公司整体的倾听能力。因为他善于倾听，并且带领这善于倾听的万豪国际，他被《基业长青》一书中被赞誉为“高瞻远瞩”的公司行业，与IBM、迪士尼、索尼、通用电气、花旗银行等公司排列在一起。

善于倾听，铸就了万豪国际酒店的辉煌。

很多管理者都不具备倾听的能力，他们在与员工沟通时，只是简单的聆听而不是倾听。“聆听”和倾听是有本质区别的。聆听是包括了理解与反馈等都在内的所有听的过程。倾听，是需要注意力、理解力和记忆力的。管理者要想跨越简单的聆听，真正发挥“倾听法则”的作用，必须注意以下事项。

●不要胡思乱想

管理者不要胡乱假设任何事情，不要随意揣测别人要对自己说什么，不要让员工认为管理者已经了解他要说的事情，即使是管理者真的知道，也不要让员工察觉。同时，管理者要在员工所说的话中扑捉到有用的信息，或者细心观察，通过语言和动作等判断员工是否优秀等。

●不要随意打断员工说话

要知道，随便打断一个人说话是很不礼貌的事情，即使说话的人是你的员工，那也是非常不尊重人的一种表现。在管理者倾听员工说话时，尽量让员工把想说的话说完，如果中途真的有急事要离开，最好也能限定大致时间或者与员工约定时间再谈。

●对员工的谈话有反应

一旦员工想找你谈话时，就表示他一定是有好的建议或者不方便的事情需要提出。这时候，管理者听完员工的话之后，一定要对他提的建议有所赞赏，在必要的时候，要表达自己的看法。

●保持眼神接触

众所周知，眼睛是心灵的窗户，假如管理者在与员工沟通的过程中，保持了与员工的眼神接触，那么员工就能感觉到自己被领导重视，也会觉得管理者正在思考他所说的话，这样就能形成良好的互动局面。

●有适当的面部表情

想让一个正在说话的人谈性更浓的话，最好的方法就是表现出对他所说的内容非常感兴趣。但是想要他有这个感觉，管理者就要对他的话有适当的表情。例如，适当地微笑，欣赏地点点头等都可以作为用心倾听的表现。

●避免干扰性动作

有很多管理者习惯性的看手表、手机等，有时候在与员工沟通的过程中，无意会做出这些习惯性动作，这样会表现出管理者的心不在焉，使沟通的效果大打折扣。所以，管理者在与员工沟通交流时，一定要尽可能的避免看手表、翻文件等动作。这些动作会让员工感觉管理者并没有全心贯注的听自己在说什么。

●不要说得太多

有时候管理者适当地参与说话者的话题，能够使发言者更加兴奋，但是管理者如果发言过多的话，就会让说话者感到很不快。并且，让员工失去说话的机会，很难充分地表达自己的观点，这样的沟通效果当然不会很理想。

●自由转换角色

管理者在与员工沟通时，一般说来是既要听也要说。善于倾听的管理者，都能在这两者之间自由转换，但总的说来，不管是倾听还是发言，管理者都应该以说话者所说的内容为话题的中心，在说和听中自由转换角色。

39．渲泄法则

法则涵义：让每个员工都有机会发泄心中的怨气。

“宣泄法则”强调了沟通的重要性，缺乏沟通就会引起冲突，在管理过程中，很多管理者都是解决问题的能手，但是，面对领导与员工的矛盾以及员工与员工之间的矛盾时，就不知所措了。其实，这个时候沟通就变得很重要了，及时发现问题，及时沟通能够有效地遏制事态的发展。“宣泄法则”就是来自于这样一个善于沟通的故事：很多人都知道慧聪国际资讯有限公司，但是他被大家熟知并不是因为企业有多么强大，而是在于它的沟通方式。慧聪公司的内部网上设立了一个“信息墙”，员工可以将自己的意见或者建议，以及有什么不满都可以“贴”在上面。公司的老板还设立了一个专门的接受员工意见的邮箱，同时，员工也可以直接打电话给老板。当老板收到这些意见后，总是一一回复他们，这样，就构成了一个上下级之间有效地顺畅的沟通。这样就做到了让每个员工都有机会发泄心中的怨气。

一项调查表明，80%的员工抱怨都是因为小事引起的，或者是误会。对于员工的这些抱怨，管理者不能够掉以轻心，一定要耐心、认真的解答，因为很多时候，误会造成的裂痕是永远无法弥补的。同时，另外的20%抱怨通常都是因为公司的管理出了问题引起的，对这种抱怨，管理者一定要及时与员工进行平等的沟通，先平静员工的情绪，然后再采取有效地措施，尽快地解决掉问题。沟通能够在一定的程度上化解员工抱怨的情绪，任何轻视沟通的想法和行为都是错误的。

沟通不是推销，一个人只有具备了沟通意识，才会乐于与人沟通。深入沟通的必要条件是态度热情积极，待人诚恳，一定要讲究沟通的方法，扩大沟通的范围，才能让沟通真正的发挥作用。其实，抱怨是一种正常的心理情绪，企业管理者不要在面临员工抱怨时如临大敌或者产生烦躁等心理。

很久以来，“发泄”这个词都是一个贬义词，是一种不友好、不健康的行为，所以让很多人不耻。其实，并不是人们想的这样，发泄是人的一种本能。一个人的精神和肉体能够承受的压力有限，如果到达了这个程度时，就需要通过发泄来缓解这种压力的。作为企业的管理者，如果无视员工出现的这种状况，不仅会损害员工的身心健康，也会挫伤员工的工作积极性，还有可能增加上下级之间的误会，导致新的矛盾爆发。

因此，对管理者来说，正确的引导员工发泄不仅是必要的工作，而且也能够显示出管理者的管理艺术。

2002年，康柏被惠普公司兼并了，因为各种心理原因，康柏原来的职员对惠普公司微词颇多，同时，对惠普的员工产生了一种敌对的情绪，最后终于点燃了双方员工之间的争端。

一直以来，惠普公司的职员都喜欢用电话留言沟通，这几乎成为他们的一种生活习惯，但是康柏的员工却喜欢用电子邮件进行交流。在被惠普兼并之前，康柏的员工即使就坐在其他同事的边上，也喜欢用发电子邮件的方式进行沟通。

惠普公司的职员对这个行为很不接受，觉得十分别扭，于是就问康柏的员工说：“这么近，你干嘛不先打个招呼？”面对惠普员工的指责，康柏的职员也不甘示弱，他们也十分恼火的回应：“你没有及时回我的邮件，你这样对待工作却指责我？”惠普的员工说：“为什么一定要用邮件回复，这样不仅麻烦，还耽误大家的时间，你可以选择用电话回复的。”

面对这样的场景，康柏的职员振振有词的说：“如果我用电话给你回复，到时候出了问题，你赖账不承认了，我又口说无凭，没有证据能说得清楚吗？”但是惠普的员工并不赞同康柏员工的观点，于是反唇相讥：“人都是感情东吴，你没头没脑的要我给你办事，我又不知道你是谁，再说，我每天总不能什么都不干守在电脑前等你的邮件吧，我每天接收的邮件多着呢，哪有工夫理你？”

如此一来二去，双方员工之间的矛盾不断升级，怨气也越来越重。其实，惠普的员工都不担心对方赖账，惠普文化的最重要的一点就是诚信，如果一个人在公司赖账一次，那么以后就会被整个公司员工排斥。但是原来在康柏公司，主要就是靠电子邮件交流，长时间积累下来成了一种习惯，迅速快捷，白纸黑字清清楚楚，但是在惠普员工的眼里，这么做简直就是“不近人情”。

这么纠结下去，不利于整个公司内部的团结，一点点小问题就可能引发大问题，公司的管理者为此召开了紧急会议，要商讨出一个有效地解决方案来。最终，新惠普公司经过一番考察之后借鉴了原来康柏公司的做法，在员工不方便见面时，就以电子邮件作为首选的沟通手段，假如能见面的话可以采取别的办法，避免出现差错。同时，为了平衡所有员工的想法，公司给康柏员工也配备了留言系统，这样，双方员工之间就可以运用多种方式进行沟通了。

采取了这一系列措施之后，双方员工之间的怨气慢慢地被团结所代替，公司内部一片团结向上的景象。

为了避免挫伤员工积极性，领导采取什么样的措施才能达到“宣泄法则”的目的呢？

●乐于接受抱怨

其实，抱怨只是发泄的一种而已，但是大多数人在心中有怨气的时候都会选择抱怨，抱怨需要听众，而一般情况下，员工抱怨的对象都是自己比较亲近的人，比如自己的朋友、同学以及家人等。作为管理者，当发现自己的下属在抱怨的时候，最好是找一个单独的环境，让他无所顾忌的抱怨，而管理者这时候要做的就是耐心的倾听。只要员工能在管理者的面前抱怨时，就说明管理者的工作已经成功了一半，因为他已经相当的信任这位管理者了，将他视为自己很亲近的人。但是，现实中的很多管理者都忽略了这一点，将员工的抱怨当作是一种对自己或者对企业的不满。所以，管理者应该转变自己的思想，乐于接受抱怨。

●了解起因

任何怨气都有它的起因，没有人会无缘无故的心生怨气。管理者除了要从有怨气的员工的口中了解事情的原委以外，还应该听听另外一些员工的意见。如果员工是因为同事之间的关系或者是部门之间的关系才产生的怨气，那么管理者一定要耐心的听听双方当事人的意见，要公正的看待问题，不要偏袒其中任何一方。特别是在事情还没有完全水落石出之前，管理者最好不要盲目的发表自己的观念，否则很容易将事情越弄越乱。

●平等的沟通

很多员工的怨气都是不合理的，它主要是来源于员工的敏感，以及对自己的不自信等。对这种怨气，管理者应该通过平等地沟通来解决这个问题。管理者首先要耐心地听取这些员工的意见和想法，然后再做出耐心的解答，一般情况下，这个问题很快就会得到解决的。

●处理及时果断

其实，有很多员工的怨气是因为公司的管理混乱造成的，真正是员工自身问题的可能只有很小的一部分，所以，在规范工作流程、强化管理等方面做好工作，是有效地解决员工怨气的一种方法，同时，在规范各项制度的同时，尽量让员工参与制度的制定，采取公开、公正、公平的原则，只有这样，才能让管理深入人心，才能保证管理的公平性。遇到员工有怨气的时候，也能够有章可循，及时、果断的处理掉所面临的问题。

40．特里法则

法则涵义：承认错误是一个人最大的力量源泉。

“特里法则”是美国田纳西银行前总经理L·特里提出来的，他指出，承认错误是一个人最大的力量源泉。一个人，只要能正视自己的错误，就能够得到错误以外的东西。人的一生中，难免会犯错误，古语有曰“金无足赤，人无完人”，也证明了人是会犯错误的。一般情况下，当人们犯错误时，大脑里都会想该如何掩饰自己的错误，害怕承认之后丢面子或者是被领导批评，也不愿意担起因为错误所带来的责任。其实，承认错误并不是什么很丢人的事情，反而，从某种角度上来说，勇于承认错误是一种带有“英雄主义色彩”的行为。承认错误越及时，就意味着越容易对错误所带来的后果进行补救和挽回。同时，因为自己主动承认错误，不管怎么样都好过等别人提出批评后再承认错误。换言之，一次错误并不能毁掉一个人的人生路，真正毁掉一个人的人生路的，不是错误，而是不愿意承认错误的态度。

勇于承认错误不仅是个人生存的法则，也是一个企业生存的法则。企业承认失败，并不意味着永远的失败，相反，承认失败，企业可以避免遭受更大的损失。因为，认识到自己的错误，承认这个错误才会重新调整自己的市场策略，并且有助于减少这项错误所制造的问题。

达尔文曾经说过：“任何改正都是进步”。承认自己的错误，正视自己的错误是改正的第一步，也是最重要的一步。每个公司，在回顾自己的发展历程时，都会发现，在企业成长的过程中无不充满了犯错和认错的经历，有部分人可能会因此感觉很尴尬。事实上，这并不是什么丢人现眼的事，而是一个健康的正常的成长过程。企业的管理者应该知道，重温公司内部曾经犯过的错误，也是一种“学习”，使得管理者在任何时候都能记得曾经犯过的错误，避免这种情况再发生。

据调查，中国的大多数企业集团，多数平均寿命只有7年到8年，中小企业可能就只有3年到4年。造成这些企业的寿命会这么短呢？难道百年老店厂的辉煌都已不再？其实，结合“特里法则”就能够分析出，“不承认错误”、“讳疾忌医”是这些企业走向没落的重要因素之一。很多企业都是在出了毛病时尽量掩盖着，越是这样毛病也就越大，也越来越难治，最终就只能走向衰败。

纵观企业“不承认错误”而导致失败的原因，一般都归结为以下两点：第一是部分企业片面的追求企业利润，但是却忽视了在追求利润的过程中，操作是否失误，不择手段地谋取一时的利益，那么必然会导致失败；第二是很多企业都是失败于自身的“癌症”，并不是在激烈的市场竞争中被对手打败的。比如说企业在发展的过程中，不可避免的会遇到资源紧缺的问题，为了解决这个问题，企业会挖空心思与政府人员搞好“关系”，这样一而再再而三下去，企业的发展已经背离了先前的轨道，那么，也就意味着企业离失败不远了。

宝洁生产的尿布估计很多人都知道，因为世界上有许多人都是用着宝洁的尿布长大的。但是很少有人知道宝洁公司这个美国婴儿尿布的头号生产商却遭到了一次十分巨大的失败。

上个世纪80年代，宝洁公司生产的尿布在美国大受欢迎，多半美国家庭都选择使用这种质优价廉的产品。经过几年的努力经营后，宝洁公司逐渐开始不满足于现状，准备将尿布卖到海外，扩大销售市场。公司内部讨论经过激烈的讨论后，把市场定在了中国香港和德国。一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试销”，这个过程必须是严格按照程序走的，只有这样，才能够发现存在的问题。但是这一次宝洁公司却忽视了这一点，宝洁公司的管理者们认为：尿布就是尿布，婴儿尿就是婴儿尿，没有什么不用，况且这种尿布在美国已经销售了这么多年，市场好评率一直很高，省略掉这个环节直接进入中国香港和德国市场应该不会出什么问题的。

就这样，宝洁公司的尿布很快就进入了中国香港和德国市场，上市的时候很多消费者看到是美国进口的畅销品，而且是宝洁公司生产的，很多母亲都很信任它，于是都买了这种婴儿尿布给自己的宝宝使用。但是，没过多久市场就没有活力了，购买宝洁尿布的人越来越少，公司的领导人觉得非常奇怪，于是就仔细的做了一番市场调查。

原来，这次的失误是由于宝洁公司忽略了不同国家的习惯，即使是在使用婴儿尿布上，也存在这文化差异。中国香港的销售点向总公司回报说：“香港的消费者反映，宝洁公司生产的尿布太厚了，完全是在浪费。”而德国的消费者却向他们反映说：“宝洁公司生产的尿布太薄了，吸水性根本就不好。”这让宝洁公司很是不解，因为尿布是一样的，怎么会让消费者同时觉得太薄或者是太厚呢？公司的管理者们有些摸不着头脑，经过再一次调查后才发现，同时反映尿布太薄又太厚的原因是这样的：中国香港的母亲和德国母亲使用尿布的习惯不同才导致这一现象的发生，两国婴儿每天的平均尿量是大体相同的。在中国，母亲们将婴儿的舒适当作头等大事，孩子只要一尿尿她们马上就会给孩子换上新的尿布，一天不知道要换多少次，所以宝洁公司的尿布感觉上就太厚了；而德国人凡事都制度化，按规矩行事，德国的母亲也是比较制度化，早上起床时给孩子换一块尿布，然后就一整天不再怎么管这事了，一直到晚上才可能会给孩子再换一次尿布，所以，宝洁公司的尿布在这里就显得太薄了。

认识到这个问题以后，宝洁公司认识到了自己的错误，立即改正了，将销往中国香港的尿布和德国的尿布分别按当地的需求进行调整，果然，取得了不错的市场成绩，销售量大增，受到了消费者的欢迎。

“承认错误是一个人最大的力量源泉”是“特里法则”的精髓，它是经过无数实践证明的真理。要想真正做到这一点，管理者在实际工作过程中需要注意以下几个方面。

●敢于承认错误

很多管理者顾及“面子”，不愿意承认自己的错误，还有的管理者顾及到自己的威信，害怕承认错误。其实，管理者们大可不必这么想。不承认错误，反而会让员工在背后议论，毕竟“群众的眼睛是雪亮的”，犯了错误，掩饰并不是解决的最好办法。还有就是，管理者发现自己的错误了，就要真心认错，不要只是将认错停留在口头上，而心中很不服气，假装认错还不如不认错。所以，管理者害怕认错不如认错，敷衍认错不如真心认错，只有这样，才能获得员工的认可。

●及时纠正错误

承认错误只是认识的开始而已，但是解决错误才是结果。犯错误在人的人生中在所难免，只要认错了，立即改正，大家是可以理解和接受的。怕就怕，很多管理者承认错误但是没有行动，到头来，耽误的还是管理者自己。

●吸取教训，避免再犯

犯了错误，就要长记性，不要好了伤疤忘了疼。管理者也是人，犯错误在所难免，但是每次认识到错误纠正了之后，就应该总结经验教训，避免再犯。俗话说，人不可能在同一个地方摔倒两次。第一次摔倒大家可以原谅，但是第二次还是在这里摔倒就不会那么容易得到别人的原谅了。很容易让员工的心里产生隔阂，大家会猜测，到底是管理者不长记性，还是明知故犯？

●不要乱挡错误

不论是员工还是领导，犯错误都是难免的。但是，管理者在处理员工犯错时，一定要注意分寸，是非分明，不要乱批评人。但是，还有一部分管理者在处理员工错误的问题上，有失偏颇。比如说，为了搞好上下级之间的关系，员工犯了错误不敢批评，或者是替员工承认错误，然后这件事就不了了之了。实际上，这样做只会纵容员工的错误继续发展，并不是真正关心爱护员工的表现，管理者在处理这样的事情时，一定要就事论事，并且要对下属进行适当的批评，不要只替人认错，但是不让他认识错误的所在。就好比一个孩子和同学打架了，都是家长去承认错误，但是不对孩子进行教育的话，下次，孩子还有可能和同学打架。

41．杰亨利法则

法则涵义：运用坦率真诚的沟通方式。

“杰亨利法则”的核心是坚信相互理解，能够有效地提高知觉的精确性并且促进沟通。它是以发明人杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆的名字命名的。“杰亨利法则”立足于两个纬度，划分了促进和阻碍人际沟通的个体倾向，即揭示和反馈。其中，揭示说明了个体在沟通中坦率的公开自己感情等信息程度的重要性；而反馈则指的是个人成功的从别人那里了解自己的程度。

根据以上划分，就可以划出以下四个“窗口”，开放区、盲目区、隐藏区以及未知区。开放区指的是大家都知道的消息；盲目区是指的那些别人都清楚但是个体自己并不清楚的事情，造成盲目区的存在一般是别人没有告诉个体或者是由于个体本身出于某种目的拒绝接受这些消息。隐藏区一般是个体自己知道的事，但是别人不知道；未知区指的是自己和别人都不知道的那些事以及经验等等。

“杰亨利法则”的成立就是基于开放区信息量增加带来的效果，当开放区信息量增加时，人们相互之间才能够更好地理解。所以，沟通的最佳方式应该是坦率真诚。只有这样，才能够提高自我揭示和反馈的水平，并且从中获益。

那么，坦率真诚到底能给沟通带来什么样的好处呢？

●培养领导与成员的密切关系

沟通是一种把自己的想法、理念和信息传达给别人的过程，是一种互相交换理解的过程。沟通是一个企业团队建设的重要环节，这个环节贯穿了团队实现目标的始终。沟通并不是企业管理者对员工下命令，而是双向的、相互的传递信息。管理者通过双向沟通，坦率真诚的听取员工的心声，能够及时的了解到每个员工的优点和弱点，这样不仅能够合理的利用人才，同时能够针对员工的这些特点，加强对他们的培养等，逐渐密切了领导与成员之间的关系。

●保持团队强大的凝聚力

团队的成员就像一盆花，如果管理者精心的栽培，经过一段时间的呵护和照顾，它就会枝繁叶茂。这就好比管理者与员工的关系，而真诚的沟通无疑就是对他们的呵护和照顾，管理者一旦成为他们的知心朋友，倾听和采纳他们的意见，真诚地解决他们提出的问题，那么，整个团队就会保持着一种强大的凝聚力的状态。

●吸引更优秀的人才

一个企业，只有建立了系统全面而又坦率真诚的沟通机制，才能在企业内部形成一种透明、畅通的双向沟通环境。在这种有效的机制下，员工们才可以更好地提出自己的意见和建议，有助于管理者全面地吸收信息，那么，企业的竞争力也得到加强。那么，在这种情况下，也更容易吸引优秀的人才。

西门子在构建和谐真诚的沟通机制方面，一直在行业内都是“佼佼者”。

在西门子，为了传达各种信息，让管理者与员工之间能够进行良好的互动沟通，西门子内部办了许多杂志和报纸。这些报纸包括：《西门子世界》、《西门子之声》以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。

除此之外，西门子内部的网站更是一个有效地沟通平台，例如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工能够登陆网站了解无核融入公司交流。另外，网站还分为多个专门的网页，并且随时更新，比如说，合资工厂、外国员工、人事招聘、培训、投诉等内容一应俱全。同时，为了加强员工之间的沟通，给他们提供便捷的沟通渠道，西门子内部网络还建立起了员工电子邮件系统。

仅仅是有上面这些还远远没有达到西门子的要求，在西门子，每个员工每年至少要与上司进行一次十分正规的对话，这么做的目的是要让公司的领导层了解员工对某些问题的看法，同时，针对员工提出的这些问题进行有效地解决。同时，公司每年最少还要进行一次“员工沟通信息会”，在员工福利、公司政策、职业发展等多个问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。假如员工在工作上有不同的意见提出，管理者是非常欢迎员工直接越过自己的上司向公司的高层领导反映的。

针对新员工进入公司对公司各项情况都不太了解的现实，西门子公司为新员工开设了“新员工倒入研讨会”，每一届会议的召开，公司的CEO都会参加，真诚地为新员工介绍企业文化以及公司背景等信息，面对面地与员工真诚地交流。另外，西门子的培训，也为新旧员工之间进行沟通提供了很好地机会，并且，所有的集体培训都会看见CEO的身影，在会议上与员工进行面对面的交流。

同时，为了鼓励员工对公司的任何方面提出合理的意见与建议，这样做是为了改善西门子公司的业务和管理。员工的出谋划策能够起到很好的作用，被采纳的员工建议会很快地在公司实施推广，西门子公司也会奖励那些提出合理意见的员工。通过员工们的建议，西门子的气氛被营造得十分活跃，每个公司员工都会充分发挥自己的聪明才智和热情，为公司的发展贡献自己的力量。在西门子内部，不管员工的建议是否能够被采纳，但是重要的是，这种沟通为每位员工都提供了“说话”与“参与”的机会，增强了员工的主人翁意识，使每一位员工的力量都得到了发挥。

让人赞叹不已的是西门子全球各地每年都会进行员工的满意度调查，真正的将员工的想法放在心上，一般情况下，他们都是组成一个12人的小组来负责这项调查，小组成员每年都会更新、实行6进6出的原则，保证了调查的客观性和公正性。

公司与员工之间的这种真诚、坦率、有效地沟通，使信息与思想在西门子内部快速地流动，为这个庞大的公司带来了活力，使他更加灵活、敏锐。

“杰亨利法则”强调了企业管理者与员工之间的沟通一定要采用坦率真诚的方式，因为，真诚的沟通是通往理解的坦途。只有坦率真诚地与员工沟通才能与员工“以心换心”，才能了解企业的真实情况，这就需要管理者做到以下几点。

●增强沟通意识

有一部分管理者缺乏沟通意识，习惯坐在办公室等着员工上门报告、请示，面对任何事情在个人做出决定后就下命令、做批示，很少顾及员工的想法。在一项政策要出台时，也不会征求员工的意见，导致政策推广时困难重重。其实，管理者应该树立良好的沟通意识，并且明白沟通对于自己的工作和企业发展的重要性。不仅自己要有沟通意识，还以建立起一种沟通的企业文化氛围。

●把握沟通的原则

沟通并不是件简单的事情，但是仍旧是有规律可循的。沟通，首先就应该要主动。不论是领导还是员工、管理者还是被管理者、部门与部门之间，只要出了问题，就一定要主动的去沟通，不要等到出了问题、矛盾以后再解决，每个人都应该主动的将自己的心交出去，用自己的真心换回别人的真心；其次，沟通一定是双向的。沟通不是简单的说教，而是心灵和心灵的碰撞，是相互了解和体谅，不是一种思想强迫另一种思想；再次，沟通必须要站在对方的角度上看问题，很多时候，出了问题大家都埋怨，是因为别人不尊重自己，不理解自己，其实，自己如果站在对方的角度上看，也许就会获得不同的答案了；最后，沟通的过程中尊重对方，不论是学历、职位等的差异，都不是不尊重对方的借口，很多管理者喜欢以职位压倒对方，其实是不可取的。在沟通中，一定要注意尊重对方，尤其管理者要尊重下属。

●讲究技巧

做任何事情都需要讲求技巧，蛮干是不可取的，沟通也不例外。管理者要想实现有效地沟通，要做的第一件事就是欣赏他人，欣赏一个人，才是交流的前提，也是沟通的基础，只有互相欣赏才会产生心灵的碰撞，才能产生火花；第二件事就是要注意沟通的方式是灵活多样的，并没有千篇一律的规定，对不同的人要有不同的技巧和方法，这就要求管理者在日常工作中要注意观察员工的各种习惯和想法，这样才能建立起愉快的沟通方式。第三件事就是善于倾听，只有这样，员工才会说出实情。第四件事就是激发员工兴趣，在沟通的过程中，管理者要注意自己与员工交流时的表情等，比如在适当的时候点头或者微笑表示赞许，都会激发员工交流的兴趣。

●建立有效地沟通机制

建立沟通渠道，缺少沟通渠道，即使想要沟通也缺乏基础，所以，有效地沟通渠道不仅是沟通的前提，也是管理者的工作之一。管理者只有重视了沟通的作用，才能够真正的取得好的成绩。

42．海恩法则

法则涵义：任何不安全事故都是可以预防的。

“海恩法则”是机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出的，他强调，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故、300起故事发生的先兆和1000起事故的隐患。当时被定义为航空界飞行安全的法则。这个1∶29∶300∶1000的比例，是帕布斯·海恩经过多年观察而发现的。

虽然这组数据可能会随着航空器的安全系数以及飞行器的总量的变化而变化，但是还是深刻的说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。可是，这种联系并不仅仅表现在航空领域，在别的领域也一样。按照“海恩法则”的分析，如果出现了重大的事故，在处理事故本身的同时，还要处理事故的源头和征兆，这样才能防止类似的事件再次发生。及时的解决问题隐患，能够有效地阻止事件的发生。该法则强调了两点，第一点是事故的发生是量的积累的结果，第二点是技术再好，规章再完美，等待到操作时，也无法取代人自身的责任心。

如今，“海恩法则”被广泛的引用到了生产经营的领域，很多企业都强调了“海恩法则”在安全生产等方面起到了巨大的作用，但是，值得注意的是，企业的任何事故都是由人造成的，同时也是由人解决的。如果沟通不流畅，那么，事故隐患是难被领导人察觉的，那么也就意味着，灾难来临时，企业管理者可能对此还一无所知。因此，建立有效地沟通是危机管理的基础。

现实当中，很多管理者对员工不够重视，理所当然的认为员工已经了解了企业的情况，他们必须对企业忠心耿耿、为公司赴汤蹈火。但是，很多现实情况也证明了这种想法和做法都是失败的。员工是很复杂很敏感的群体，他们认为他们的辛勤劳动以及对企业的忠心，是有权了解企业的最新信息的，同时也相信自己应该成为企业决策的一个重要组成部分。一般来说，员工都会把公司的事情与个人的事情联系在一起，都会关注工作稳定性、公司士气和团队的配合等，也会关心企业是否会裁员、是否会减薪等等。更重要的是，他们可能会将这些东西与自己的人生、事业以及家庭等联系起来。

上述的这些情况，只有进行有效地沟通管理者才会知道，良好的沟通可以使员工专心工作，在企业内维持一种乐观、上进的氛围，上下沟通是至关重要的。员工是企业的触角，不论在生产方面还是在市场方面，他们所掌握的都是第一手资料，处于风口浪尖，是最接近危机的“苗头”的，如果企业缺少良好的沟通环境，那么，这一消息就有可能不会及时的传到管理者那里，每解决问题晚一步，就意味着企业承担着更多的风险。

20世纪50年代，日本经济大滑坡，逐渐走向低迷，很多企业纷纷破产倒闭，日本松下公司也陷入了前所未有的困难之中，产品积压情况严重。为了解决眼前的困境，有人向松下幸之助提了个建议，说：“咱们可以裁员一半，这样就节约了成本，公司压力小就能挺过这一关了。”这个消息不知道怎么传出去了，闹得公司人心惶惶。

这时的松下幸之助因为生病住进了医院，松下公司的两位高级总裁井植和武久到医院去看望松下，并且将公司里发生的事情一五一十向松下幸之助汇报了。听了他们的汇报后，松下沉默了很久，之后问他们说：“公司现在遇到了这么大的困难，你们有什么好的办法能够解决这个问题吗？”井植想了想说：“我也觉得除了裁员没有更好地办法了。”松下从病床上欠起身，看这井植，目光坚定的说：“我已经决定了，一个人也不裁。”武久和井植听了后，都大吃一惊，他们不明白松下幸之助为什么要做出这样的决定，在这样艰难的情况下，养着这么多职员，无疑会快速将公司拖垮。

看这迷惑不解的两位得力助手，松下说：“假如我们现在裁员，别人就能够看出我们的处境很艰难，别人的公司就会乘机跟我们讲条件，打压我们。如果我们一个人都不裁，业界就会觉得我们是很有实力的，自然就不敢小看我们，那些竞争对手便不敢轻举妄动。况且，现在经济危机这么严重，这些员工都是为公司贡献了力量的人，如果裁员，他们的生活怎么办？”武久听后觉得松下幸之助的话很有道理，只是很担心，于是问松下：“我们已经没有那么多活分给大家干了，怎么办呢？”松下回答说：“办法我已经想好了，将员工的工作制改为半天吧，工资仍然按照从前的全天标准计算。”

井植和武久回到公司后，便召集了所有的员工，向他们传达了松下幸之助的决定，并且清楚地讲明了公司现在面临的处境，员工们听到不裁员的消息后都欢呼雀跃，井植和武久已告诉他们公司面临的艰难处境让所有人都在心里暗暗发誓要竭尽全力为公司二战。每个人都在心理想：公司处处替他们着想，并且开诚布公的告诉了他们公司的现状，他们有什么理由不为公司尽力呢？

之后，松下公司出现了万众一心，同舟共济的局面，大家都在为公司尽自己最大的力量。很多公司听说松下公司不减一人，而且员工们上半天班却给员工发全天的工资，顿时对松下公司刮目相看，觉得松下公司不愧是日本一流的大公司，肯定是有解决问题的灵丹妙药。其实，松下公司并没有什么灵丹妙药令公司起死回生，只不过是关心信任员工以及良好的沟通取得的效果。

原来，松下公司的全体员工在半天工作之余并没有休息，为了将公司积压的库存产品全部销售出去，每个员工都自愿地出去挨家挨户的推销公司的产品，仅仅花了两个月，这些库存产品就销售一空。后来，这些员工不仅不闲着，还主动恢复了全天工作制，他们心中有这样的一个信念：要加班加点地干活赶制出大批的货物卖出去，帮公司渡过难关。

既然“海恩法则”揭示的道理如此重要，那么，企业管理者应该如何操作才能达到“防患于未然”的目的呢？

●主动承担责任

有道是：“人算不如天算”，危机会在什么时候发生并不是能提前预料到的，但是如果能够提前预防或准备的话，那么危机的发生几率和损失就会降到最低。管理者在事故来临时，要主动的承担责任，不要将责任推卸到下属的头上，并且，要积极地向员工寻求帮助，而不是等着他们主动出手。管理者在遭遇危机时，就要主动坦率的说明现实情况和员工的帮助有多重要，这样的沟通才能让员工出手相助。

●不要过河拆桥

当危机过去了之后，管理者不要忘了举行一个答谢会，向在困难中支持过公司的员工表达谢意，毕竟员工没有责任必须要在公司最困难的时候留下来，因为他们有选择离开的自由。况且，表达谢意是应该的，如果不想下一次再碰到遇到的时候请员工们支持公司的话，那么最好不要过河拆桥。

●经常性地与员工沟通

沟通并不是一件一次性就能见效果的事情，它需要长期的经常性的进行，管理者与员工之间进行经常性的沟通，能够强化员工对公司的责任感和支持度。这样一来，在工作中，出现了任何危机的“苗头”，他们都会及时向管理者反应。

●做决定前先和员工商量

很多公司常常犯的一个错误就是，简单的告诉员工公司的一些决定，没有任何解释。员工们处于生产以及各个环节的第一线，对事情的本身都具有判断力和洞察力，他们要的不仅仅是公司的一个决定，而是参与到公司的决策中来。只有真正意义上平等的沟通才能预防事故的发生。比如说，公司需要裁员或者缩减规模等，就一定要公正的、有人情味的与员工沟通，告诉他们这个决策的原因，员工会理解这个决策的，因为大多数员工更在乎别人对自己的态度而不是实际困难，这样做也给留下来的员工吃了“定心丸”。

●不要向员工隐瞒坏消息

企业管理者为了避免员工士气低落，常常会隐瞒一些不好的消息，其实，这么做只能让员工对目前的情况一无所知，解决困难在疏不在堵，如果管理者发现了危机的“苗头”，但是刻意隐瞒事情的真相，将员工蒙在鼓里，那么当危机真正来时，可能就没有防守之力了。所以，只有让员工知道了事情的现状，才能从源头上解决“危机”。

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Table of Contents

行动：企业绩效的惟一源泉

书本介绍

引子

决策能力源于市场调查

李泽楷的“行动原则”

正确决策+立即行动=成功

行动缓慢带来的损失

“知而不行”自寻死路

经验主义：企业经营的大忌

决策一定，立即行动

引子

OEC管理的启示：管理在于行动

转悠管理：解决问题的快捷方法

不可重视纸上谈兵的“人才”

重“用”而不重“视”

只重真才实干，不重学历经验

知人善任要落实在行动上

授权：调动员工积极性的秘诀

激励要体现在实际行动中

以行动来留住人才

信任不能只停留在口头上

建立行之有效的薪酬制度

不怕有问题，就怕不沟通

缺乏执行，制度只是一纸空文

引子

机遇垂青有准备者

主动与商机握手

认识机遇，利用机遇

用行动把握机遇

抓住万分之一的机会

抢占先机：狭路相逢勇者胜

没有风险，就没有利润

财富来源于开拓

当心“以不变应万变”的陷阱

行动是创新的前提

用行动证明实力

引子

知识也会过期作废

用行动打造学习型团队

学习是企业发展的强大动力

“充电”不是搞形式主义

将企业办成“人才加工厂”

全力打造企业文化

建立合理的才智结构

员工要按需培训

让员工在学习中成长

用行动为员工树立榜样

学习能力比知识更重要

引子

仅有危机意识是不够的

危机管理从一点一滴做起

处理危机，刻不容缓

在竞争中强化核心能力

“华为的冬天”：向员工敲响警钟

创新消灭危机

及时变革：预防危机的保障

主动出击，化“危”为“机”

向困境发起挑战

战胜危机的先决条件：直面危机

“诚惶诚恐才能生存”

时刻走在别人前面

从危机中看出变革的信号

引子

先打造质量，再谈服务

光说不练，必败无疑

质量是企业的生命

千方百计满足消费者的需求

服务不是华丽的广告，而是朴实的行动

“零缺陷”不能只挂在嘴上

以顾客为中心

求真务实：切忌隐瞒欺骗消费者

“顾客是上帝”，不只是口号

服务比产品更重要

消费者需要真诚的服务

服务创造价值

服务决定成败

以信誉和质量赢得顾客

绝处逢生：世界知名企业大逆转经典案例

版权信息

书本介绍

前言

第1章 科学管理，优化企业软环境

CBS民主管理走出困境

福特公司：正确用人扭转劣势

威斯汀豪斯电气公司：创立竞争机制转败为胜

柯达公司：联合对手走出逆境

杜邦公司：内改外拓转危为安

美国通用电气公司：精简机构扭亏为盈

中美史克公司：加强内部沟通化险为夷

吉田工业公司：“仁慈循环”经营哲学换新颜

米力波尔公司：健全财务制度摆脱危机

IBM公司：克服官僚主义终止亏损

ROVER:创建学习型组织，重振雄风

第2章 质量铸就品牌

索尼公司：以技术优势渡过难关

微软公司：加强产品的技术攻关

克莱斯勒公司：以质量创效益在灰烬中重生

一汽金杯：“减法”法则增收法宝

海尔集团：严把质量打出品牌

摩托罗拉公司：创完美，补遗缺

“碧绿液”公司：勇于认错，重树信誉

波音公司：加强改造重获竞争优势

第3章 展示灵活多变的营销智慧

希尔顿饭店：贯彻让利避险的投资理念

克莱斯勒公司：借助政府渡危机

飞利浦公司：调整结构，锋刃再出

荷兰皇家石油公司：强强联合吞并壳牌

武田药厂：“全民防伪”重挽声誉

本田摩托：瞄准目标市场改变被嘲笑历史

肯德基：自爆家丑换取诚信

海尔集团：捉“虫”以和为赢

百事可乐公司：逆向思维占尽先机

浙益眼科中心：妙转公众注意力化险为夷

默克公司：主动回收化危机为契机

丰田公司：巧妙化解“霸道”广告危机

格兰仕公司：主动出击破除谣言

红牛公司：借助媒体摆脱公众误解

第4章 创新变革才能顺应市场

沃德公司：强化改革反败为胜

菲亚特公司：以技术创新驶出低谷

阿斯钟表：“弃旧图新”起死回生

可口可乐公司：“回头是岸”重导市场

奥里万蒂公司：“三颗金丹”治大病

三星公司：快速应变，扭亏为盈

宝马公司：认清不足，全面反击

麦考梅克公司：减时提薪重获生机

第5章 正确决策是企业生存的命根子

强生公司：以对公众负责为己任

佳能公司：实行长短计划，避危于无形

波音公司：飞出雷区的制胜之道

粤海集团：大胆重组摆脱困境

雀巢公司：及时调整决策，恢复勃勃生机

福特公司：迎合顾客需求重占市场

固特异轮胎和橡胶公司：卸下包袱“轻装”上阵

三菱公司：调整战略绝处逢生

埃克森公司：有效公关，渡过危机

西尔斯公司：顾客的信任是无价之宝

本田公司：巧妙回避摆脱困境

理念决定成败：管理精英必知的42个黄金法则

版权信息

书本介绍

目录

前言

决策篇 规划企业理想愿景

1．目标合适法则

2．信息法则

3．非结构性工作问题法则

4．可接受性优先法则

5．冲突法则

经营篇 永远保持竞争优势

6．猴子大象法则

7．沃尔森法则

8．生态位法则

9．松下水坝经营法则

10．尼伦伯格法则

11．弗里施法则

12．快鱼法则

管理篇 张驰有度，简单高效

13．剃刀法则

14．80/20法则

15．金鱼缸法则

16．柔性管理法则

17．青蛙法则

18．热炉法则

19．刺猬法则

20．坎特法则

21．横山法则

22．种田法则

23．威尔逊法则

24．吉德林法则

25．赫勒法则

26．鲶鱼法则

27．倒金字塔管理法则

用人篇 引爆团队的最大潜能

28．适才适所法则

29．酒井法则

30．格雷欣法则

31．乔布斯法则

32．大荣法则

33．雷鲍夫法则

34．奥格尔维法则

35．南风法则

36．同仁法则

37．末位淘汰法则

沟通篇 营造上下贯通的交流环境

38．倾听法则

39．渲泄法则

40．特里法则

41．杰亨利法则

42．海恩法则