目录

Content

- 《企业过冬》 内容简介

- 《企业过冬》 作者介绍

- 《企业过冬》 目录

- 要做冬皇还是当正房？

- 不该来的冬天来了

- 为什么要写《企业过冬》

- 30年的春夏秋，10年的大寒冬？(1)

- 30年的春夏秋，10年的大寒冬？(2)

- 企业怕冷的六大症状

- 老子天下第一

- 热产品：让市场不再冷

- 新品上市“五道关”(1)

- 新品上市“五道关”(2)

- 新品上市“五道关”(3)

- 软传播：过冬的保暖内衣

- 软传播的三大法则

- 企业博客：博客一笑

- 营销的基点在哪儿？

- 冬天企业扩张：从垫底到抄底

- 冬天企业转型：步步为盈(1)

- 冬天企业转型：步步为盈(2)

- 冬天企业维持：不死即活

- 冬天企业收缩：剩者为王

- 节衣缩食过冬：为后天备早餐(1)

- 节衣缩食过冬：为后天备早餐(2)

- 营销过冬：厂商一体化

- 管理一体化

- 资本一体化

- 打造企业家品牌的三化四阱七法则

- 如家过冬：快慢跑

- 保持竞争优势

- 冬天来了：谁能打败老板？

- 营销创新：因败而胜

- 管理变革：因需而优

- 产业升级：因战而阵

- 谁能打败老板

- 友邦将如何出牌才能继续领跑？

- 念好“开大店开好店多开店”九字真经

- 化危为机抄底大店

- 赶上好时光

- 术业有专攻

- 再翻倍的挑战

- 奔腾：冬天聚变

- 让制造成为营销基点

- 彻底的厂商一体化

《企业过冬》 内容简介

《企业过冬》是第一本系统深入专业研究“企业冬天”及企业如何“过冬”的专著。

世界经济命悬一线！国际货币基金组织(IMF)近日称，世界经济正进入“严重低迷”时期。

中国企业告急！中国企业大佬频频呼吁，中国企业三十年由春天夏天秋天开始进入了为期十年的“冬天”！

企业开始成批倒闭，人们开始紧捂原本并不丰满的口袋，楼市快塌了，股市也下了……怎么办？

政府开始新政频出，企业家开始苦思对策！

企业如何过冬？每个企业人，每个职场人，都要专注的问题！

企业过冬“道”何在？静领导、精品牌、热产品、软传播、厚人才！

企业过冬“法”怎讲？扩张、升级、转型、维持、收缩没商量！

企业过冬“术”呈现--居安思危、下乡寻春、抱团取暖、快慢速跑、且看各行业界领头羊粉墨登场！

《企业过冬》是第一本系统深入专业研究企业冬天及企业如何过冬的专著。资深营销咨询专家石章强集多年企业服务经验，给你一整套切实可行的企业过冬宝典！

本书理论高屋建瓴，内容案例实用详尽，实为企业家、企管人士、财经研究者的过冬必备！对于关注国计民生的各界人士，是纵观中国企业过冬史及前瞻过冬战略的实用教科书！

《企业过冬》 作者介绍

石章强，

2005年机械工业出版社金牌作者、

2006年中国MBA新锐100人物、

2006年中国营销标杆人物、

2007年中国管理咨询行业十佳咨询师。

资深营销顾问、上海锦坤传播有限公司董事总经理，专注于为成长性企业量身订制体系化品牌软传播和战略性营销咨询解决方案。目前担任联想、万科、友邦、方太、华润企业营销顾问，同时也是国研网、机械工业出版社、《经理人》商学院、商界研究院、《销售与市场》杂志社等专家委员。

先后在各类刊物上发表论文和文章200篇100余万字，出版个人专著有：《冲上五重天——从业务员到营销总经理》(“2005年营销与管理类畅销书”)、《从体系到方法》、《对标：非一线品牌的超越之道》（“2007年机工出版社年度重点书”）等。

在多年的企业实践和咨询传播经历中，先后首创了对标战略、第一品牌法则、热产品理论、软传播体系、多快好省分销模式、三品合一企业文化模式等，并用于不同行业的不同企业的实践，积极地推动了诸多企业和品牌的不断做强做大。

《企业过冬》 目录

全文目录：

唐骏序做冬皇还是当正房？

孙坚序自然法则，过冬无忧

熊晓鸽序这个冬天，中国仍然是投资的天堂

杨文轩出版缘起：这个冬天不太冷

自序企业过冬的是与非（石章强）

第一章冬天真的来了吗？

1．从改革深水区到市场慢车道

2．冰河期还有无石头可摸？

3．30年的春夏秋，10年的大寒冬？

4．冬天的本质，究竟是什么？

第二章你的企业怕冷吗？

1．企业怕冷的六大症状

2．静领导，才有耐寒力

3．精品牌，不怕冬天来

4．热产品，让市场不再冷

5．软传播，过冬的保暖内衣

6．全体检，冷暖先自知

第三章过冬道法术

1．冬天里的企业战略

1）扩张：从垫底到抄底

2）升级：鸟枪换大炮

3）转型：步步为盈

4）维持：不死即活

5）收缩：剩者为王

2．管理过冬没商量

1）节衣缩食，为后天备早餐

2）精兵简政，兵将一体

3）闭关修炼，无为中有为

4）强身健体，短长跑混跑

5）逆势抢人，寒冬敛才

3．营销过冬方法论

1）优生优育打造热产品

2）软传播：鸡叫的力量

3）厂商一体化六重奏

4）下乡去，在希望的田野上

5）从跑马圈地到占山为王

第四章企业向动物学过冬

1、松鼠广积粮

2、蝗虫深挖洞

3、蚂蚁多存食

4、刺猬大抱团

5、螳螂保护层

6、蜜蜂保温体

7、甲虫防寒服

8、蛇群集

9、猫寄生

10、熊留脂

11、蛾蝶贮蛹

12、蝇蚊躲藏

13、狗兔换毛

14、鸦雀厚羽

15、蛙龟冬眠

16、雁燕迁徙

附：动物的过冬精神

第五章企业过冬者说

1、华为：天天在过冬

2、蒙牛：危机下的企业家品牌塑造

3、万科：现金式棉袄

4、华立：你哭我在笑

5、如家：快慢跑

6、谁能打败老板？

7、友邦：在冬天创造春季

8、双鹿：下乡过冬

9、奔腾：聚变

参考文献

要做冬皇还是当正房？

唐骏序

要做冬皇还是当正房？

——从梅兰芳生命中的两个女人看企业“过冬”之道

■唐骏

在首映礼上，当着福夫人嫡子梅葆玖，主持人介绍章子怡为“梅先生红颜知己孟小冬”的扮演者。章子怡在接受媒体采访时坦言自己跟孟小冬神交已久，毫不掩饰对这位当年有“冬皇”之誉的传奇女艺人的欣赏。虽然，这位绝世名伶最终与自己深爱的丈夫梅兰芳缘尽而各自天涯。而长眠于梅兰芳先生墓侧的福芝芳则是忍辱负重，育子奉夫，成为众望所归的福夫人。

这段八卦公案，后来人评说不一。当年的伶人往事，也象今天娱乐圈里的明星逸事一样飞短流长。

老公娶了两个老婆，这对任何一方，都是寒冬的境地。

如何应对？

先说“冬皇”。孟小冬在遇到梅兰芳之前，已经在老生行当有了响当当的名声，女子扮老生，她开梨园一代先河；“冬皇”的名号，可半点没有沾梅大师的光。纵使情路坎坷，生活颠沛，在戏台上她却是“一票难求”大轴。对于企业来讲，热销且畅销的产品就是发展的硬道理。在竞品大军压境，市场环境危机丛生的情形下，怎样生存和突围？当然是练好内功，打造“热产品”，做自己行业里的“冬皇”！从海尔防电墙热水器到九阳豆浆机，从奇瑞QQ到SOHU现代城，从招商银行一卡通到阿里巴巴支付宝，从联想THINKPAD到中移动神州行，从吉利威峰到娃哈哈非常可乐，从华润雪花到蒙牛特仑苏……无一不是经得起冬天考验的“热产品”。

福芝芳早年也做过艺人的，但是自嫁了梅兰芳，便深居简出，一心一意相夫教子。当遇到强敌孟小冬，她又美，又能够在艺术上跟自己的丈夫有共鸣，看起来似乎是毫无胜算了。但是，福夫人不动声色，依旧把家内家外照顾的体面得当，风生水起。梅兰芳特别好客，他们家的大门始终是敞开的，常常都是宾客云集，有两三年，曾经接待过四千外宾，每个节日，每个该送礼物的人，福芝芳全部都能照顾到，一个不拉。这样的识大体，拥大德的贤妻形象深入人心，由不得梅兰芳的赞助团“梅党”要高呼“弃孟留福”了。这便是“企业过冬”的另外一道杀手锏——“软传播”，非硬性强制化传播，感性传播。一本《联想为什么》让国人把联想开始铭记并珍藏，不管经历多少风雨，联想一直成为国人心中的最重；一首《步步高》让全国人民在励志的同时记住了一个品牌——步步高，并断不断买单，直到现在；一本《基本法》让产学研官媒各界全民学习，华为开始为世人嘱目。。。凭什么？凭的是周全、感性，丝丝入扣，这就是“软传播”的魅力。

佳人故去，情事如烟，但是对于面临寒冬的企业，挑战却是真实而残酷的。资深营销顾问石章强先生刚推出的新作《企业过冬》，系统梳理和探讨了过冬之道，可谓恰当及时。除了“热产品”和“软传播”的打造，石先生更奇思妙想，从过冬的动物身上总结了企业安度危机的哲学。并且，石先生结合多年咨询工作实操案例有理（理论）有例（案例）地为企业给出了战略、管理、营销不同角度之“术”、“道”、“法”，为他高兴，也从中获益。

经得起考验的商业模式，是需要千锤百炼的，而通向真理的道路，我想每个人心中都有最适合自己的答案。很高兴与大家分享这本新书《企业过冬》，它带给我们从理念到方法新的开拓空间。

冬天来了，需要我们冷静思考，积极蜕变，这样才能迎接渐渐走近的春天。

熊晓鸽序这个冬天，中国仍然是投资的天堂

互联网上曾流传一封红杉总部给公司CEO们的信，其中有一句话是：现金比妈妈更重要。但是今天我想对大家说的是，在这个冬天，我认为中国依然是创业者的天堂，也是投资者的天堂。

回顾IDG的历史，我们就可以很明确地得到印证。

IDG公司于1993年开始在中国发展业务，投资过一些很成功的公司，譬如腾讯、百度、搜狐、携程等。他们都是上一次亚洲金融危机后所投资的。总结经验，这些公司之所以获得成功，有两个非常重要的因素。

第一、无论是创业者还是投资人，都是本着非常务实的心态，更利于建立诚恳合作的关系。在这样的心态下，大家可以坐下来对所要投的市场、产品、团队进行理性的分析，对投资价值做相对准确的评估。总之，人实实在在，事踏踏实实。

第二，双方的期待值都很客观。在经济危机时期，投资资金相对比较少，投资人需要找一个“妈妈”的时候，期待值不会那么高。彼此会将注意力放在未来，现实经营过程中就会变得空前专注，更有效率，因而成功率也会很高。

所以，经济危机虽然是市场低谷期，但对投资人而言，相反是好事。

另外，中国政策和社会环境也给我们提供了一个很好的发展平台。

中国的经济在过去30年，创造了人类发展历史的一个奇迹。如此庞大的国家，每年的GDP能保证8%以上的发展速度，相当不易。中国有广阔的的市场，未来的消费潜力十分乐观。对于投资者而言，这是个信心的保证。

政府行政效率也有很大的提高。面对全球金融危机，反应很快，执行能力很强，4万亿刺激市场的投资计划，五天时间就拿出来了，相比美国的7000亿美元救市方案，时间短、周折少。无论是抗击SARS，还是成功举办奥运会，全世界都看到了中国的强大实力以及快速的反应能力。

回到经济危机“冬天”这一主题。残酷商战中，企业从天堂掉到地狱是很正常的。要做好迎接冬天的准备，企业人需要问自己两个问题：

一是在市场的低潮甚至是危机到来之前，你有没有必要的物质准备？不仅是资金的准备，还要对自己所做的市场，所开发的产品，提供的服务有比较清醒的认识；

二是危机压境时，你有没有良好的应对心态，而不是惊慌失措，对未来要看清楚再决定应该怎么走。

就我公司而言，今年年初我们开始花了很多的精力，为过冬做好准备。居家过日子要冬储白菜，投资人也要收集“白菜”——资金过冬。从1月到8月间，我们就准备了15亿美元。一些投资商也表示过担心，但听完我们的分析后，认为中国确实充满很多机会，决定压缩其他国家地区的投资规模，加大对中国的投资。

最近，我们对一系列公司追加投资，取得了不错的成效。我们给他们送去“白菜”和“棉衣”，这是危机下投资人应该做的。

总之，我对中国未来充满着信心，冬天总是要过去的，接着到来的一定是春天。

很高兴看到石章强先生关于企业过冬的专著即将面世，相信能给诸位一些有益的启示。

是为序。

美国国际数据集团（InternationalDataGroup，IDG）&#8226;

中国总裁及CEO

熊晓鸽

冬天不可怕，可怕的是冬天会冻倒或冻死一批又一批没有生命力也没有什么抵抗力的怕冷或只习惯生活在温暖如春的温室环境中的企业和企业家。

冬天并不可怕，如果你有过冬的良方，或者早已适应了冬天的生活环境和气候环境，那么冬天只会让你的身体更加的强壮。

企业过冬的“是”与“非”

“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些……”

这是任正非2001年2月17日刊登在华为企业内刊《管理优化》上的“华为的冬天”，这是中国最早的过冬理论的诞生，由此，掀起了中国企业界和学术界关于企业冬天和企业过冬的大讨论！

不该来的冬天来了

不该来的冬天来了

然而，当华为一如既往地高歌猛进，当“巨大中华”依然腾飞于神州大地时，当中国的经济依然每年保持着高达两位数的增长时，当中国的企业不断地在全球纵横驰骋时，人们似乎忘记了冬天的存在，企业似乎忘记冬天还会到来。

于是：

当华立的汪立成2005年中喊出了华立要寻找过冬棉袄时，被企业内部的人笑之为汪老板太小心了；

当万科的王石2007年底抛出拐点论，却被同行及对手称之为阴谋论；

当雅戈尔的李如成2008年初果断地开始从资本市场上撤离时，还被国内外的媒体大大地批评了一通；

……

然而，冬天还是不期而至地来了！虽然似乎很多人知道了，但似乎并不愿意承认这种现实！毕竟很多人的股票钱还没有套现，很多企业的楼花钱还没有炒完，很多资本家的资本金还没有赚够，很多区域的产业才刚刚开始升级，很多城市的发展才刚刚开始绿色……

但是，代表某种风向标的阿里巴巴的马云开始说话了，告诉所有的阿里人和网商们，冬天真的来了，请大家注意！

这时候，大家似乎有点坐不住了！

好像大洋彼岸的冬天也来了，中国的冬天估计也不远了？

然而，也有不少人坚持地认为，世界皆醉，唯中国风景这边独好！

世界是平的，世界也是圆的，但世界更是网的！

世界的冬天，中国的冬天，经济的冬天，企业的冬天，个人的冬天，自然的冬天……全部一起到来了！！！

企业过冬的是与非

世界经济命悬一线！国际货币基金组织近日称，世界经济正进入“严重低迷”时期。

中国企业告急！中国企业大佬频频呼吁，中国企业三十年由春天夏天秋天开始进入了为期十年的“冬天”！

企业开始成批倒闭，人们开始紧捂原本并不丰满的口袋，楼市快塌了，股市也下了……

怎么办？

政府开始新政频出，企业家开始苦思对策！

冬天不可怕，可怕的是冬天会冻倒或冻死一批又一批没有生命力也没有什么抵抗力的怕冷或只习惯生活在温暖如春的温室环境中的企业和企业家。

冬天并不可怕，如果你有过冬的良方，或者早已适应了冬天的生活环境和气候环境，那么冬天只会让你的身体更加的强壮。

这是企业过冬的“是”。

然则，企业过冬还有更多的“非”。

冬天来了，来得有点不是时候，来得有点出人意料，来得有点过于惨烈，来得让个人和企业及政府没有太多甚至没有丝毫的准备，仓促应战，战而无果，错失了很多做强和做大的机会，加大了升级和转型的成本，恶化了本已愈演愈烈的两极分化和城市差距。

然而，对于任何个人或企业来说，冬天已然来了，怎么办？

冬天毕竟是冬天，这是自然界的循环，亦是社会进步的年轮，既来之则过之，关键在于我们如何渡过好，过好它。

为什么要写《企业过冬》

为什么要写《企业过冬》

任正非的《华为的冬天》开启了企业冬天的理论先河。七年过去了，华为已成长为千亿级企业，而关于企业冬天和企业过冬依然只是停留在口号和呼声的程度上。面对着三十年一遇的企业冬天，大大小小的企业急需如何过冬的系统方法理论支持和实践指导。

10月底，趁在北京应邀参加商界传媒集团举办的“2008最佳商业模式中国峰会”之余，与优派传媒毕方芳、弘文馆杨文轩等几个朋友聚会之时，当我谈到准备出一本有关企业如何过冬的专著时，立即得到了大家的积极响应和充分认可。

作为一直从事营销咨询和企业实践工作的我，便开始了《企业过冬》的艰苦之旅。

但作为曾经出过几本拙著的我，确知这其中的辛苦和煎熬。这是一个前无古人的辛苦创作活，几乎没有多少理论支持，创造和创新本身就很痛苦，再加上还必须不能负了朋友们的认可和坏了读者的心情。而且，时间紧，从开始构思到交稿，不过两月时间。要完成这么一件有难度的专著的策划及撰写事宜，的确不容易。

但我还是很乐意地开始了这项自我挑战。

第一，这件事虽然是一件相当辛苦的苦差事时，但却是一件利人利企利已的好事情；

第二，好在从事企业实践和营销咨询工作多年，有大量的企业和客户实践积累，再加上平时喜欢动动笔，瞎琢磨一些理论和体系，这也为完成这件难事提供了主观基础。

于是，欣欣然就开干了起来。

但当真的开始动脑和动笔时，依然还是苦白了不少头发。也因为时间关系不得不放弃一些咨询和传播客户的服务。毕竟这是一本难度不小的开创性的专著。

企业到底该如何过冬

当历经30余天的日夜煎熬之后，当敲打完最后一页时，压抑苦难多时的心情终于可以缓一口气了。虽然未必所有的读者都会满意，甚至还会有人扔砖头，但好歹用心去写了，也尽力了，也做好让大家来批评和指正的思想准备。

不敢说《企业过冬》非常完美，但却是第一本系统深入专业研究企业冬天及企业如何过冬的专著。

企业如何判断冬天来临？历史上的世界和中国企业顺利过冬的有哪些值得我们借鉴？如何评估企业的过冬能力？为什么有些企业能历经寒冬而更加茁壮成长？企业如何像动物一样过冬？企业如何避免在冬天犯战略性错误和方向性失误？如何在管理和营销上做足过冬准备以顺利过冬？……

所有这些，我想读完本书后，都可以在书中或多或少找到答案！

如果说，自然界的冬天就是你正处于地球上离太阳较远的某个地方，只有达到最远点之后才可能逐渐返回最近点，那么企业的冬天则就是你的企业正处于离市场和消费者较远的某个时候和地方，企业过冬的本质就是企业能够与之生存的生态环境保持趋同甚至趋前。

在本书中，我尝试分析了16种最长寿动物的过冬本领及对应的16种企业的过冬哲学及方法，以及结合多年的咨询实战，创造性地提出了静领导、精品牌、热产品、软传播、厚人才以及全体检的过冬理论体系。

同时，结合自身多年的企业和咨询实践及理论思考，为企业提炼了扩张、升级、转型、维持及收缩五大战略，在管理上，则是如何为明天备早餐、如何兵将一体、如何无为中有为、如何长短跑混跑、如何逆势抢人寒冬敛才，更重要的为企业如何在营销上解决生存难题提出了优生优育打造热产品、鸡叫式软传播、厂商一体化三重奏、下乡去在希望的田野上、从跑马圈地到区域打穿等最为实用且实效的营销道法术。

30年的春夏秋，10年的大寒冬？(1)

30年的春夏秋，10年的大寒冬？

中国改革开放走过了30年波澜壮阔的历程。

有人说，中国的改革开放30年，是10年的春天10年的夏天再加10年秋天，现在正在进入10年的冬天。果真如此吗？有这么悲观吗？

30年的春夏秋

30年在历史的长河中也只是短短的一瞬，但它却影响或改变了许许多多中国人一生的前途和命运；影响或改变了我们这个具有5000年文明史的国家的前途和众多企业的命运。

30年改革开放把古老的中国带进了现代化的快车道、把封闭和半封闭的中国带进全球化融入世界经济融入世界主流文明、为中国重新崛起提供动力机制和体制保障。从经济学的角度看，效率与公平尤其是效率比30年前大大提高了。从法学角度看，法治在逐渐替代人治，秩序和公正正在建立；从政治学角度看，国民的公民权利比30年前大为增加了等等。正如茅于轼先生所概括的，30年最成功的是财富的增加，人们的自由度和对外开放的扩大。不论如何评价，几乎人人都不会否认相比30年前，社会的物质财富更为丰富了，人们在衣食住行等基本生活方面大大改善了。

1、把古老的中国带进了现代化发展的快车道

我国的现代化发端于160年前的西方入侵，侵略者带来了近现代工业文明，但救亡压倒一切，革命、战争不断，现代化夭折。1949年建国后本可以认认真真地搞现代化，但“革命”（阶级斗争）又压倒了生产。现代化的努力几经曲折，是1978年的改革开放把中国带进了现代化的快车道。1978年GDP总量仅3624亿元，2007年已达到246619亿元，年均增长9.7%，增长速度极为罕见，中国经济从一度濒临崩溃的边缘发展到总量跃居世界第四，进出口总额位居世界第三，人民生活从温饱不足发展到总体小康，农村贫困人口从两亿五千多万减少到两千多万，人均GDP过2000美元，进入中等收入国家之列和工业化中期阶段。中国已经成为全球经济的快跑者，如果没有意外，中国还将有长达20年的高速增长。

2、把封闭和半封闭的中国融入世界经济和世界文明

由于极左思潮的影响，30年前的我们关起门来搞“社会主义建设”，沉浸在“既无内债，又无外债”的封闭经济之中。改革开放打开国门，赶上了产业大转移、资本大流动的全球化的浪潮，中国人看到了外面的世界真精彩，真有“洞中才数日，世上已千年”之感。正是得益于全球化，中国经济才能够超速发展和跨越式进步，中国人民开始享受到现代化的成果。同时，正是30年前的改革开放，结束了闭关锁国的半封闭状态而走向现代文明，正如一度向北的九曲黄河，最终还是向东流入大海，经过30年的改革开放，中国已重新逐步融入世界文明，人权、法治、公平、正义、自由、平等、博爱等普世价值日渐成为我们文明中的核心价值。

3、为中国重新崛起提供动力机制和体制保障

改革开放本质上是改制度，改规则，立新规，回归常识，回归人性，回归主流。正是由于改革的市场化取向，重新确立了社会主义市场经济体制的基本框架，我国经济才得以重新崛起，奋起直追，从占世界经济总量的3%增长到占7%以上，对世界经济增长的贡献也日益加大，据统计，从2005年起，我国对世界经济增长的贡献占14%以上，并逐年提高，仅次于美国而排世界第二位。如果不出意外，我国GDP总量可望在30年后超过美国位居世界第一。

更重要的是，30年的改革开，实现了中国社会和经济发展的春夏秋，一是从指令性经济转向市场经济；二是从无所不包的、家长式的全能政府转向公共服务型的有限政府；三是从人治转向法治。这三个层面的转型有快有慢，但其进程远没有结束。在转型还没有结束的时候，冬天悄然已至。

10年寒冬来了？

30年的春夏秋，10年的大寒冬？(2)

由美国次贷危机引发的全球金融风暴，让国内的企业也感到了阵阵寒意。于是人们发出感叹：一个严酷的冬天突然降临了！此时此刻，敏感的管理者已经开始着手寻找过冬的方法和必要的过冬装备。但对于大多数企业家来说，首先还要“观天象”，他们在这“换季”的时刻，更想知道中国企业的外部生态环境到底发生了什么变化!这个冬天的寒冷程度到底如何!在这个冬天里，谁会最先被冻死，又是谁将顽强地挺过严冬，迎来新的春天？

2008年，我们经历了太多的巧合。正值华尔街愁云惨淡，“一个时代的终结”的论断此起彼伏的时候，中国迎来了改革开放三十年，迎来了十七届三中全会，启动了又一个改革起点。但恰恰又是在这个时候，源自美国华尔街的金融风暴，也让国内的企业，尤其是东部沿海地区的外向型企业感到了阵阵寒意，而且这股寒流正在蔓延，我们已经听到了越来越多的企业管理者发出感叹：一个严酷的冬天突然降临了！这个冬天会会是个什么样子的呢？这个冬天的特征和以往的冬天相比又有什么不同？

对于中国企业而言，冬天的来临已经成为了一个不争的事实。这个冬天也许不是最冷的，但一定是最长的一个冬天。从多个角度分析，这个冬天肯定没有1929年、1930年经济大萧条那么寒冷，当时是有80%、90%的金融机构倒闭。而这次危机的情况是，欧美国家一些政府已经拿出几万亿资金救市，并采取了相应的措施。这种举动，会让这个冬天的温度不至于一下子跌入“严冬”，但也会让市场的自然恢复受到干预，因此，整个金融市场也不会很快地复原。

从宏观管理的角度讲，中国企业面临着很大的困境。过去管理比较简单，大多数都是“找”和“抄”的过程。但现状要改变了，比如完善科学发展观，建立和谐社会，要创造性地否定过去，倡导新的宏观管理模式。中国的宏观管理进入了一个迷茫——混沌——创新的阶段。中国企业要顺利过冬、可持续发展，就必须要做变革。

这次危机表面上是美国的金融危机，其背后则孕育着中国实体经济的大转型。美国的服务业、金融业占GDP的比重非常大，个人认为，美国金融业的作用就是：通过资本的衍生产品，第一，去掠夺财富，先把你的财富吸引过来，让你的财富消失在里面；第二，成为不打仗也能干预别人经济的工具；第三，用这个方式增加世界对美元的需求。美元本身并不值钱，因为美国不创造财富，美元某种意义上相当于是美国人的欠条。美国服务业的作用就是把美元推销出去，结果金融一垮台美国的挣钱工具就没有了，服务业特别是虚拟经济必然会遭到重创，所以美国目前也面临着由虚拟经济向实业转型的问题，因为它是过度消费型，没有了金融的保障就会举步维艰。

美国的转型也让世界转型，首先中国就要转型。目前，中国是过度生产型、过度出口型，美国是过度消费型、过度进口型。这就像是两个拐子，一个瘸了左腿一个瘸了右腿，原来可以相互搀扶着走，突然一个断了一条腿，另一个就不好走了。为了支撑平衡，就必须要长出一条腿或者要锯掉一条腿。于是，在十七届三中全会上，扩大内需成为了保持我们经济发展的关键性课题。

灾难来了，就必须过河到对岸去。桥窄人多，就会有人摔下去，就会有人淹死。当然也有人不从桥上走，自己造条船，也会各有各的方式。对于如何过冬的问题也是如此。

对于未来的管理和未来的企业来说，也许原来这个企业并不好，但在严冬来临的时候，不是所有的企业都能熬过这个冬天的，那些体制弱的，或者本来就有问题的企业，比如那些产品质量不好、管理不善、又缺乏社会责任的企业，势必会冻死！企业要真正度过难关，需要企业具备创造型的思维，需要管理上的变革。

人怕冷，无非是三种情况，一是天气太冷，二是身体差，三是衣服穿少了。但本质上则是主观在起根本作用。那么企业呢？企业怕冷又有哪些表现和症状呢？

企业怕冷的六大症状

企业怕冷的六大症状

企业为什么怕冷？

其实，这可以从为什么怕冷上得到有效的启示。

人怕冷，无非是三种情况，一是天气太冷，二是身体差，三是衣服穿少了。虽然有一大客观原因，两大主观原因，但本质上则是主观在起根本作用。

人如此，企业亦然！

那么，企业怕不怕冷，有没有一些症状体现出来？就像一个人怕冷，他还会打啰嗦一样！

从众多大中小企业的怕冷实践和经验来看，我总结了六大症状，可以有效的检阅企业是不是怕冷及怕到了何种程度？？

燥领导

佛教劝人力戒来自“身、语、意”的几大魔障，以达智慧的悟境。而今企业界首当其冲的就是燥领导。一方面它像一面镜子照出了企业的显性和陷性现状，另一方面它也在反过来加强与恶化着这个企业的生存和发展环境。燥领导表现为急燥焦燥暴燥。

患有躁症的企业领导，遇到不顺就立即陷入烦躁不安。或者采取极端手段，或者采取次优做法，或者直至把事情搞糟。他的思维没有集中在把困局解开，而是急于摆脱。然而稍有顺利就变得急功近利，试图投机速成大业。好端端局面给弄坏。

患有躁症者内心长草无法沉静，总是以行动代替思考，反应太急事与愿违，耐心严重缺乏，表现在企业上则是急于求成，火速扩张，违背自然规律去把企业超速成长和发展。典型者如标王型的企业家。

此症患者定力不足，没有恒见。他的观点、策略不断随外部情势而改变。他还不断更改自己的事业，有类“小猫钓鱼”。虽然他总是企图通过对捷径的寻找达成奇迹，但到头来无一例外一事无成。

躁者，他的内心一方面经常被不现实的幻想驱使，一方面他的事业战略被另一个狭隘的思维替代：对某位成功者的业绩的结果攀比。所以躁者即肤浅又容易嫉妒。事实上很多躁领导的事业目标不是做成什么事情，而是被描绘成“要像某某”那样。在创业初期这是一个激励，到了一定阶段就是“三躁症”，因为每个人都不同，必须有自己的战略。一味地攀比和竞争导致虚名误人。

大干快上

在现阶段，中国的很多企业是没有价值观的。

要勉强说有，也只是企业家或老板的价值观。因此，当一个企业的领导患上了三燥症之后，企业必然会大干快上，甚至猛干蛮上。

一个基本的逻辑是，以速度对抗规模，以效率应对效益，机会意味着一切。

但是往往患上这种怕冷症的企业往往不愿意承认企业患了怕冷症，他们会认为，这是企业正在强身健体应对寒冬的需要。

其实不然，大干快上的背后，是违背了身体的本质特性和自然特性，就像一个从来没有洗过冷水浴的人突然为了应对寒冬到来让他来洗冷水浴，结果可想而知。大干快上的企业的结果往往如此。

中国的乳业可谓是集体患上大干快上症，三鹿如此，蒙牛亦然。相反，前几年应大干快上症受了重创的光明，反倒清醒了过来，在乳业的多事之秋，反而是最安全的一个。

读累了记得休息一会哦~

公众号：古德猫宁李

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老子天下第一

子天下第一

由于天凉受寒人类感染细菌、病毒，就会表现出拉稀、咳嗽、发烧、溃疡、尿频尿急等症状；由于地位的改变、发点小财、事情进展顺利、受到一些媒体追捧，部分人也会感染某些错误的观念，出现精神病状。傲慢是这些成功刺激诱发的最常见浅表性精神病。中文病名为老子天下第一。

身陷傲慢的病患虽临床症状各异，但其病灶却只有一个：认知障碍。俗语说就是“不知道自己是谁了，老子天下第一”，专业讲法就是：自我认知的问题。其实，傲慢涉及的认知障碍遍及病患的所有认知范围。

这种认知障碍，可能是对自我的，也可能是对客、我相互关系的，也可能是对时局的。比如袁绍对曹操的判断，曹操对张松的态度，布什对伊拉克战争，芙蓉姐姐对自己，以及最近的大量的企业家对自己的判断。

这种病症极其危险，直接危害就在于思维远离了现实，让企业远离了市场，直接后果就是开始怕冷了。

多子多福

多子多福的企业往往表现如下：

第一，在区域上要以在国内到处跑马圈地，“此地我来耕”，要么跑到国外开始设办事处设厂甚至兼并老外企业；

第三，在产品上则是全面开花，所有市场上的产品都开始投入生产，大小通吃，高中低价一个也不能放过，产品线产品群一批跟着一批投放市场，动辄上百甚至上千个SKU；

第四，在品牌上，则是多品牌、主副品牌、母子品牌全军出战，甚至还跑到国外去注册一个的洋品牌以开点洋晕壮点洋胆，来忽悠中国老百姓；

第五，在管理上，则是人海战术和车轮战术，宁可错杀一千，不可放过一百。

在这种多子多福的症状影响下，部分区域开始出现地荒，产品开始流产，品牌开始出现互相打架，管理上则是官派林立……好不热闹！

一夜成名

张爱玲说过，出名要趁早。而今这社会，名利双收则成为众多企业和企业家甚至普通人的终身追求。

可以这么说，企业家个人名气是企业成功的副产品，绝不是真正的目标。企业的根基还是其是否具有核心竞争力并能带来利润的产品和品牌。

但是现实中患上此病的企业家往往会过度依赖宣传，务虚重于务实，常常热衷于炒作、策划、玩空手道、评奖等，疏于以产品和品牌经营为主要内容的实业发展、制度建设和内部管理。水行舟止，物极必反，过度的炒作和夸张的亮相，可能使所有努力功亏一旦。

病急乱投医

病急需投医，但病急不能乱投医，更不能找庸医！

国人往往也是没有病的时候从来想不到医生，而一有病时，往往哪怕是不严重的小病也是急吼吼地开始到处求医问药。中国的企业莫不如此。

从飞跃到蒙牛，从国美到PPG……包括还有众多叫不上名的企业，本可以安全过冬，或可以安全着陆，但往往是病急乱医，甚至找到了庸医而自毁好好的身体。

这是怕冷症的最大症状。

什么叫热产品？能够畅销长销高价销的产品才是热产品。而在成为热产品之前，必须破除产品夭折三宗罪、新品上市五道关。有了热产品，这个冬天市场不再冷！

热产品：让市场不再冷

热产品：让市场不再冷

不知从何时起，中国的市场上开始上演着产品超生游击队的生死大战！

一个不到2亿额的企业竟然会有100余个产品品种？

一个不到5年的企业竟然有200余种产品型号？

然而，奇怪的是，竟然这样的企业也还能活得不错！

原因，只因为，生意太好做了，企业惊人的混乱，但出奇的生机，因为还有钱赚。

然则，世事时移，如今这样的机会已经没有了。

冬天来了，最先倒下的一定是那些没有优生优育能力的企业及其背后的产品类、产品线、产品群。

从海尔集团的采力到太太药业的汉林清脂，从大众的高尔夫汽车到永乐的家居生活馆，从微软的维纳斯到盛大的易宝，从小天鹅的洗碗机到汉高的洗衣粉，从宝洁的润妍洗发水到农夫山泉的尖叫饮料……

与此同时，我们又看到了众多品牌和企业在产品运作的精彩绝伦的成功和辉煌。

从脑金金到血尔，从奇瑞QQ到百安居DIY，从阿里巴巴淘宝网到微软MSN，从方太的消毒研碗柜到纳爱斯的洗衣粉，从隆力奇的蛇油膏到娃哈哈的营养快线……

这就是市场的力量，这就是产品的力量，更是市场和产品背后的力量！

1、产品夭折三宗罪

有人说，产品就像是孩子。

也有人说，产品就是命根子。

还有人说，产品啥也不是，关键看你怎么卖！

……

产品到底是什么？也许时下的今天，中国的市场经过一轮又一轮的市场洗礼，人们似乎已经有了答案。

产品是营销的基点，产品是一切的原点，营销的最后最高境界就是产品的竞争。

虽然如此，“你方唱罢我登台各领风骚三五天”的产品生命周期率依然在上演。一项来自于第三方独立机构的调查表明，2005年全国新上市约100万件，夭折率达到了95%。

数据很可怕，但更可怕的背后是我们的企业在产品上的那种“运气理论”和“短命思维”导致了众多的产品“出师未捷身先死”的“短命”现象。

1）“快生”与“速死”

一朝分娩，十月怀怡。对于产品，更是如此。

“快生”的结果，要么是早出胎的剖腹产，要么是没成形的畸形儿。而对于产品来说，则只有一个结果和答案，那就是“速死”。正所谓，来得快去得也快。尤其是一个新产品。它来不得丝毫偷工减料，也来不得任何拔苗助长，更来不得掩耳盗铃，需要的是农民式的日出而作日落而息的精心耕耘和春秋秋冬一个四季的苦苦轮回。

TCL在手机上加了一个宝石，让其手机一夜成名，也让其一阵风地没有了；发现现在在市面上依然叱咤风云的还是那些埋头苦干的诺基亚们。

2）“多生”与“少活”

多子就一定多福吗？

无数行业鲜血淋淋的事实告诉我们，多生多子的结果不是“找死”就是“少活”。

医药行业的“多子多福”的误区已经再次告诉我们，单纯依靠“多生”的人海战术已经是无法真正应对现代市场的竞争。医药行业曾经赖以为荣的少辄几十个产品多则好几百个产品的这种“产品车轮战”已经让一批又一批的普药企业倒闭和关门，而偏居福建一角的片仔癀却以“单品打天下”的“优生”战略实现了05年2亿的销售额1亿的利润，这样的业绩不仅中药企业汗颜，更让无数的医药企业眼红，动辄几十亿倒来转去多家上市公司的东盛集团一年才多少利润呀！

3）幸运的“生”与糊涂的“死”

“我们也不能知道为什么卖得这么好？能卖着就先卖着再说吧……当年的她加他就是典型的这样的个案。正所谓，不知道怎么生的，也就不知道会怎么死的。

果然如此，一个幸运的生下来的优良产品，最后也难逃糊涂死的命运。

曾经在04年几乎让所有的巨头参与进来的鲜奶片产品就是这样的一个产品，伊利第一个进来了，蒙牛也跟着进来了，光明也进来了，三元也进来了……所有的乳业品牌都开始磨刀霍霍。然而，包括蒙牛在内的企业，当时也根本并不知道为什么这个产品卖得这么好。一个业内传开的笑话是，当年伊利以下属公司不拔一分钱的形式开始运作鲜奶片产品时，半年内竟然三次调整销售目标，从1亿到2亿再到5亿，使得伊利总部开始重视和参与进来，蒙牛更是准备把奶片作为战略性产品一举全面进入，甚至把目标一下子就?到了8亿……然而，等大家都进来时，发现这个产品很快就死了，这个行业突然之间也就没了。蒙牛和伊利这样的巨头也让奶片这个产品撞了一下腰。因为鲜奶片这个产品是个典型的幸运的生必将糊涂的死的短命产品。

新品上市“五道关”(1)

2、新品上市“五道关”

根据对消费品尤其是快速消费品的研究，有一个相对准确的概率反映新产品的整体状况，这就是新产品市场成长规律、法则和关键点，以及在此基础上，新品上市如何突破五道关。

1）新产品上市的成长规律、法则和关键点

80%以上的新品死于到达A点的途中；

剩下的新品会有80%死于达到B点的途中；

剩下的新品仍然会有80%死于到达C点的途中；

剩下的新品还是有80%死于到达D点的途中；

通过D点的新品只有20%会进入相对稳定的销售状态。

与此同时，我们发现，新品存活的大数法则：只有不到10%的新品可以越过盈亏平衡点获得利润！假设中国目前每年有100000个新品推出，按照二八规则进行简单推算，那么在各点的新品存活数：

A点=100000*20%=20000个；

B点=20000*20%=4000个；

C点=4000*20%=800个；

D点=800*20%=160个；

通过D点=160*20%=32个。

而且通过对众多的产品的生命周期和成长规律进行分析发现，新品市场成长的时间规律：新品需要6-12个月实现真正的盈亏平衡！时间对于新品就象是一道道栏杆，新品穿越时间的速度决定着新品的生死：

研发期：3--6个月；

到A点时间：4--6个月；

到B点时间：6—12个月；

到C点时间：15—24个月；

到D点时间：24—48个月。

因此，所谓的新产品上市“大成功”就是指在此时间规律前提前到达前点的产品：如在导入期达到B点状态，B点达成C点状态等。因此，作为企业来说，所要做的就是如何加快这种状态的实现。而大凡那些推广产品比较成功的企业来说，总是能够抓住那些关键点而实施关键的一跃，而那些屡战屡败的企业则是到了B点的时候发现A点的工作还没有做好。

新品市场成长的关键点的成功，就是在产品的各阶段里的新品营销组合要以“关键成功因素”为核心进行的，其它因素为补充，形成多点联动的产品上市周期的联动体系，从而实现关键点的掌控。

到达A点的关键：快速实现分销体系的建立及渠道的广泛渗透：渠道制胜

到达B点的关键：消费者的终端购买及重购拉动分销链条的运动：终端（品质）制胜

到达C点的关键：对竞争对手冲击的抵抗、渠道体系的稳定：管理制胜

到达D点的关键：持续的消费者促动：品牌制胜

案例：啤酒新品各阶段的促销组合策略

阶段促销活动广告媒体

导入期免费品尝、酒店促销小姐、酒店终端活动、商场超市终端活动随铺货广告、横幅、电视标板、POP、户外看板等等

认同期酒店促销小姐、酒店终端活动、商场超市终端活动、大型户外活动横幅、巨幅、电视标板、报纸、公交车身广告、POP等

强化期酒店终端活动、商场超市终端活动、大型户外活动、社区促销活动巨幅、电视标板、报纸

信赖期大型户外活动、社区促销活动电视标板、报纸

2）如何化解新品风险？

作为新产品来说，本身就意味着风险。但作为企业来说，就是尽可能地避免甚至降低这种风险。在种风险化解中，一种可行的营销策略就是：通过快速到达A点的营销组合实现销量突破。

渠道的明确定义及覆盖：除非是直接通过公司人员从消费者收款如乳品中的订奶模式，大多数快消品需要打通的第一个环节是------广泛的渠道铺货及陈列；

新品上市“五道关”(2)

分销体系的执行力：执行力的强弱决定着达成渠道覆盖率的时间，其实就是新品的“推力”间接决定着上市的生死！

广告的作用：在此一阶段的广告主要是激励经销商的信心与积极性，减少铺货的障碍。除非公司对自己的新品信心很足，相信知名度就可以带来购买度，敢于投入大规模媒介资源购买足够的GRP（即受众达到率）。

促销的作用：这个阶段的促销是以进入渠道终端为核心。

很多“招商神话”是将新产品推销给经销商后就不再过问的招数，简称“一脚踢”，通常是高毛利产品如医药、保健品的惯用手法，即业内的“蒙派招商”。但大多数快速消费品都不具有这样的毛利空间可以吸引到经销商，除非是一场骗局！

在化解新产品的风险时，我们必须面对的现实是：新品在按照正常时间穿过A点到达B点前的总投入费用必然无法达成产品的盈亏平衡；如果试图按照固定比例控制“推广费用比率”只会造成更大的费用不平衡；如果不希望承担到达B点的风险，最好的办法就是自然销售。

化解风险的最终途径：至少在时间规律限度内越过B点。

化解风险的战术手段：

控制市场费用现金支出在时间点上的不均衡性：时间差；

充分调动社会资源即渠道成员的信任与信心；

运用自己的商誉资源。

3）新品上市必须过“五关”

每一关对于新品的推广结果都简单而直接：

过不了内部人（尤其是销售执行人员）关，新品将停在规划报告及公司仓库里；

过不了经销商关，新品必然成库存，3-5个月后就成为处理品；

过不了渠道铺货关，新品压在经销商仓库里，4-6个月就成为废品；

过不了终端推广关，新品在4-6个月成为大龄即期货，面临换货或撤架、清场的选择；

过不了消费者关，尝试之后缺乏重复购买，新品将面临真正的生死抉择！

前四关我们都可以将其统看做渠道，是销售执行负责的范围，是新品推广的第一扇门，大多数没有穿过A点的新品就是倒在这个“通道”里，因此一流产品三流渠道的生存概率远远低于一流渠道三流产品！

在挑剔新品的所谓好坏之前应首先看看是否完成渠道使命！

在新产品的过关过程中，沟通是营销的核心法宝。

1）企业新产品如何过五关

2）闯五关的主要内容及时间界定

因此，我们说，市场没有偏私性，但确实更眷顾领先品牌，渠道成员也未必性本恶、然而经常走进自我偏狭的一隅，消费者更不会有成见、但获取芳心实在困难----突破竞品、突破自我、突破消费者的核心方法只能是沟通，作为新品上市更是如此！

但不是与别人无关的喋喋不休，而是时刻关注相关者利益与需求的专业沟通：严格地看，推销过程是对客户需求的理解过程，是一种商业合作模式的建立过程，而不是简单地卖出自己的产品。只有这样，企业的产品才能真正顺利地过五关闯六将而“飞入寻常百姓家”。

3、拯救“夹生饭”产品

虽然如此，但是市场是千变万化，消费者在变，竞争者在变，一切的一切都在变。

产品夭折了不可怕，概念弄错了也不可怕，产品过不了五关也没有关系，但是重要的是企业如何去面对这些问题，怎么解决这些问题。这就是我们的常说的夹生饭市场和夹生饭产品的问题。

也许在某种程度上夹生饭市场的问题容易解决，而现实状况是，企业往往在面对夹生饭产品就傻了眼了，不是好死不如赖活着，就是一棍子打死，或者干脆就是死猪不怕开水烫一条道走到黑，但最后的结果是苦了企业害了消费者却成就了竞争对手，真正地是“我哭豺狼笑”！

难道夹生饭产品真正是没有办法解决了吗？

有!

新品上市“五道关”(3)

正所谓，只要思想不滑坡，方法总比困难多。

从夹生饭产品的现实解决之道来看，企业往往容易走两个极端：一个极端是把夹生饭产品视如不见、听而不闻，总是想当然地认为自己的东西是最好的，现在市场没有接受，只是因为暂时没接受，或者就是消费者的消费水平太低了；另一个极端就是跳进夹生饭产品里跳不出来，为了解决夹生饭产品而解决夹生饭产品，而置开发新的产品于不顾。

因此，我们认为，对于夹生饭产品，我们企业要进行全面的判断后而决定，到底是放弃夹生饭产品还是拯救夹生饭产品？

一个有效的识别和判断方法就是如果这个产品经过了“新品上市五道关”之后依然动销力不足业绩平平，那么这个产品不管是不是夹生，都是完全可以放弃的了，我们估且称之为放弃型夹生饭产品；如果这个产品本身静销力不错只是没有完全经过“新品上市五道关”而动销力不足业绩不足的话，那么这个夹生饭产品就完全是可以拯救的，我们可以及称之为拯救型夹生饭产品。

如果说对于放弃型夹生饭产品我们的解决之道就是尽快放弃，那么，对于拯救型的夹生饭产品，我们又该如何拯救呢？

我想起了小时候在老家里父母让做饭时为了逃避做饭故意少放水或少用火等把饭做成半生不熟的情境，也许这种半生不熟就是夹生饭吧。那么，这种真正意义上的夹生饭的产生和解决与我们现实市场中的夹生饭产品是否情理相通呢？与对烹饪颇有研究的妻子交流这个话题时，妻子的专业视角和独特分析让我眼睛一亮：夹生饭也并非做不熟，也并非没有解决的办法，从烹饪意义上的夹生饭的解决之道我们看到了现实市场操作中的夹生饭产品的解决之道。

1）加水火焖法

这是对待和解决夹生饭的最容易但同时也是难度系数最大的解决之道。一般只有那些烹饪高手和做饭老手才能游刃有余地手到擒来。这种办法的基本原理是通过加水和调整火候来解决夹生饭的水不足或不够或火不到位的问题。

对于夹生饭产品市场亦是如此。这种情况下的夹生饭产品要么就是总部的传播差了点火候，要么就是分部的运作差了点，从而导致白花花的米饭半生不熟半熟不生，吃了不是，不吃也不是。这种时候，老到的市场人员或营销人员，就懂得如何说服总部加大传播方面的投入力度和铺货推广及终端推介促销力度，经这三斧的这么一组合，八九不离十，夹生饭就不再夹生了。但是前提是，一定是比较老到的营销高手和操盘手，能够在比较短的时间内夹生饭产品的脉和问题，从而应病施治手到病除。

2）漂水火蒸法

这是对待和解决夹生饭的最稳妥也比较有效的解决之道。不一定非要烹饪高手和做饭老手才能做好，只要拿捏到位，资源到位，方法到位，基本上把夹生饭变成得香喷喷的米饭的可能性还是蛮大的。

对于夹生饭产品市场也是如此。这种情况下的夹生饭产品要么就是总部的产品规划层面出了点偏差或问题，要么就是分部的人员在执行中出了问题，从而导致白花花的米饭像黑膜膜。这种时候，有效的解决办法就是一旦发现了问题，就要快速地快刀斩乱麻，立马把夹生米饭捞起来，用水漂一漂，然后再换一种手段和方法，不是火焖了，而且是火蒸。经此一漂一蒸，立马不难下咽的夹生饭产品就会变得既香又酥。

这种拯救之道，对于夹生饭产品来说，就是小改了和小创新了，或者是换换包装，或者是换换概念，或者是换换价格……等等，就是那些不用花多大投入或时间就可以搞定的改良式创新，以适合真正的市场需要；同时，对执行层面的手段和方法也需要重新明确。

3）风干水煮法

这是对待和解决夹生饭的最慢但是最有效的解决之道。不一定非要烹饪高手和做饭老手才能做好，关键是要判断到位，到底要不要风干？风干后的水煮策略如何定？只要解决这两点，把夹生饭变成另外一种味道的米饭会是又一种境界。其实，这种饭在某种程度上不太像夹生饭，而更像故意为之。就像农村过年期间，往往会把这种米饭煮一大锅，然后晾起来风干了，过年期间就不用再煮饭了，每天取一点这样的晾干的夹生饭去煮着吃，既好又快还省心。

对于夹生饭产品市场也是如此。

这种情况下的夹生饭产品大部分不是水太多了就是水太少而与火关系不是很大。换句话说，往往就是总部的产品规划层面出了大的问题，或者是定位，或者是概念，或者是产品品质……因此，在这种情况下，对于企业来说，一是真正界定好问题，二是随时准备承受失败的可能及时间换空间的承受。在这种情况下，企业就是要做到不打棍子不挨板子，一步一个脚印地找问题解决问题。

这种拯救之道，对于夹生饭产品来说，就是大改甚至是颠覆性的改。但是，一旦改到位了，这种夹生饭产品在市场的爆发力是不可估量的。如奇瑞的王牌车型——风云，经过风干水煮后，一路奔来，变成了旗云，定位也提高了，性价比更优了，竞争力也更强了；又如华润雪花的雪花啤酒，从某种程度上就是沈阳雪花的风干水煮版夹生饭。

因此，夹生饭不要紧，重要的知道夹生饭夹到了什么程度？是放弃型的还是拯救型的？而对于可以拯救的夹生饭产品，最要紧的是要知道真正吃饭的人想吃什么样的饭和自己已做成了什么样的饭还可以做成或改成什么样的饭，这才是顶顶重要的，也才真正是产品的上市之道！

品牌就是让消费者在购买决策时变得很容易和可持续。在这个寒冷的冬天里，品牌的硬传播已越来越遭遇挑战。如果说品牌硬传播是棉袄或羽绒服的话，那么软传播则保冷内衣，质好料少保暖效果佳，这样，才能真正过冬无忧。

软传播：过冬的保暖内衣

软传播：过冬的保暖内衣

在品牌形象传播过程中，传播效果很大程度上取决于社会公众对信息的吸纳和理解。在“硬传播”下，各种媒介如果长时间、大剂量地说服、灌输，容易造成受众的逆反心理。特别是，当传播者有意识有步骤地企图强迫对象接受某些不能同意的原则时，随着说服活动的强化，对象自己会对这些原则感到越来越不能接受，因而也就越来越加强他们对这些原则的否定态度。在“硬传播”下，逆反心理的普遍存在将直接影响品牌形象传播的效果。另据心理学的研究表明，社会公众会根据自己的需要、兴趣、知识、价值观、经验、习惯等，对信息进行选择性注意、选择性理解和选择性记忆。然而，当前存在的问题是，品牌形象传播以一种“硬”的态势向社会公众发起猛攻，不注重社会公众的选择性心理机制，难以满足受众的信息需求。

品牌传播的两个维度

品牌形象传播的基本模式为：品牌行为+对品牌行为的解释=品牌形象传播。需要指出的是，品牌形象传播中这两个维度是同时并举的，两者不能割裂开来。

品牌形象传播的第一个维度——品牌行为。作为品牌行为的实施者——品牌本身就是媒介，其行为的实施过程其实就是形象的传播过程。品牌作为一种较特殊的实体，集信息生产者、把关人、发布者多重角色为一体，其本身的张力得到扩展。因此，良好品牌形象的塑造很大程度上体现在品牌行为本身上。品牌绩效的好坏、行政能力的强弱、品牌职能履行的好差等，这些都将直接影响品牌形象的好坏。正如阿瑟&#8226;W&#8226;佩奇公关原则所强调的“公众对一个组织的感知和认识90%取决于其所作所为，10%取决于其所言所说”。也就是说，品牌形象首先是从“行”上体现出来的，而不是光靠“言”。因此，强盛的国家实力、廉洁高效的品牌、成熟稳健的体制等都将会使品牌形象传播“水到渠成”，事半功倍。从某种意义上讲，品牌行为过程就是品牌塑造和构建自身形象的过程，在这里，品牌同时充当了传者和媒介的双重角色。

品牌形象传播的第二个维度——对品牌行为的解释。传播媒介通过对品牌行为的解释告知社会公众品牌“正在做什么事”、“将要做什么事”和“已经做了什么事”以及“做事”的目的和意义，以期得到社会公众的理解和支持并树立良好的品牌形象。从某种意义上讲，传播媒介对品牌行为的“解释”，有利于促进品牌与社会公众的沟通，培养社会公众对品牌行为的认同感。按照李普曼的观点，在大众传媒高度发达的现代社会，人们的行为与三种意义上的“现实”发生着密切的联系：一是实际上存在的“客观现实”，二是传播媒介有选择地提示的“象征性现实”（即拟态环境），三是人们在自己头脑中描绘的“关于外部世界的图像”，即“主观现实”。在媒介社会，人们对客现现实的认识在很大程度上需要经过媒介提示的“象征性现实”的中介。

借用李普曼的观点，我们可以看出品牌形象主要由三方面组成：一是“客观现实”——品牌的本体状态（品牌本身和品牌行为），二是“象征性现实”——传播媒介对品牌行为的解释，三是“主观现实”——社会公众对品牌的印象与评价。然而，当前传播媒介对品牌行为的解释趋向“硬”，信息强度大，同质化程度高，信息棱角过多，容易造成信息反弹，传播媒介在建构良好“象征性现实”时存在相当大的困难。传播媒介对品牌行为的解释，存在信息简单重复，传播方式单一，传播内容缺乏质感的问题，传播媒介在一定程度上仅仅停留在“传声筒”功能上。传播媒介建构良好“象征性现实”（塑造良好品牌形象）的潜力有待挖掘。这也就是为什么硬传播往往不及软传播更受消费者欢迎的根本原因了。

软传播的三大法则

软传播的三大法则

“硬”下的传统品牌形象传播往往呈现出信息量大、密度大，但同质化高，传播的内容、方式、视角都具有较为单一的特点。相对“硬”而言，“软传播”则倡导从品牌形象传播的视角着手，注重挖掘品牌形象传播的边际内容，以轻柔的方式潜入社会公众头脑。

法则一：平民视角。

品牌形象传播的受体包括内部公众和外部公众两大部分。内部公众是指品牌机构内部的所有工作人员，外部公众泛指品牌所面对的广大社会公众。因此，针对品牌形象传播受体的不同类型，品牌形象传播应该有所指向性，应充分考虑不同类型受体的接受心理和接受能力等。然而，传统的品牌形象传播存在着这样一种倾向——传播者传播什么，怎样传播都要以自身立场出发，以自己的视野看问题。传播视角的“仰视”，使得很多品牌形象传播信息“政治气”太重，给人一种难以接近之感，导致传播者与受众之间总是隔着一道鸿沟。传播视角的“俯视”，品牌形象传播通常以一种高姿态“打量”受众，致使传受双方地位严重失衡。传播视角的偏离和传受关系的错位容易导致传受之间缺少交流、缺少认同感。“软传播”倡导的是传受之间的“平视”，有利于品牌与公众之间的双向沟通。

法则二：边际入手。

品牌形象传播活动有一种倾向，内容指向性太强，忽视品牌形象传播的边际内容。即品牌形象传播活动只关心与品牌形象直接相关的信息，如传播内容过分强调“企业形象”、“品牌理念”的传达，往往导致传播内容过“硬”，缺乏趣味性，难以引起公众的兴趣。“软传播”注重传播边际的挖掘，倡导从品牌形象传播的边际入手，细腻地挖掘与公众生活贴切的人和事，使品牌形象传播内容“随风潜入夜，润物细无声”，以取得良好的边际效应。品牌形象传播活动的边际内容，使得品牌形象传播更具人性化、趣味性，品牌形象传播内容不再生硬难啃，而是充满了趣味和情感的精神“大餐”。传播媒介对品牌行为的解释也更加有人情味，更加贴近公众生活，更富有传播效果，良好的品牌形象也更易在公众的现实体验中得到树立。

法则三：轻柔打动。

在传统的品牌形象传播活动中，行文方式千篇一律，生硬的内容铺天盖地，缺乏亲和力，难以打动社会公众。“过强”、“过硬”的表达方式易“刺伤”公众，造成公众的逆反心理，对相关信息“拒之门外”、“敬而远之”，传播效果无从谈起。“软传播”倡导运用轻柔方式把品牌形象传播内容“细细诉说”，注重传播内容的动态性、现场感、亲和力和贴近性。

软传播的八仙过海

“硬”下的传统品牌形象传播往往呈现出信息量大、密度大，但同质化高，传播的内容、方式、视角都具有较为单一的特点。相对“硬”而言，“软传播”则倡导从品牌形象传播的视角着手，注重挖掘品牌形象传播的边际内容，以轻柔的方式潜入社会公众头脑。

1.企业内刊：品牌软传播的细菌战

据不完全统计，目前国内共有企业创办的非赢利性企业内刊12000多种，总印刷量达1000万份左右，而且数量每年还在以25%左右的速度递增。

内刊作为企业自有的一种媒介资源，与企业有天然的血缘关系，是最了解企业，同时也是最容易被企业所掌控的的一种媒体。它凭借信息资源的垄断性、信息发布的权威性等优势成为外界获取企业信息的重要途径，无论对于消费者、媒体、广告公司、竞争对手，还是政府机构，都具有不可忽视的吸引力。企业领导应该看到内刊的这种独特传播魅力，有针对性地进行对外信息传播，将内刊视为企业的“发言人”，或者是一张有魅力的“名片”。

而在内刊的运作中融入整合营销传播，从内容和渠道两个方面进行整合，就会使内刊的传播活动的效果最大化。

从内容上讲，内刊在对内传播时，根据企业信息需求多样化的实际情况，对企业需要的政策、科技、市场等信息进行有机整合，对需求相对强烈的信息资源进行深层次挖掘开发，从而为提高企业生产效率、管理和经营决策水平提供帮助。在对外传播时，则与企业的其他相关部门进行充分的协调、沟通，力求做到对外发布信息的精准、统一。

从传播渠道上看，企业在运用内刊行使内部传播和外部传播的职能时，并不是孤立进行的，而是作为整合传播的一个重要组成部分与内部和外部的其他各种资源紧密结合，达到一加一大于二的传播效应。

2.企业家品牌：捆绑式传播

从国际来看，几乎每一个成功的企业背后都有一个巨人屹立，即企业家品牌或企业家精神的人格化。

从国内来看，企业家品牌往往以总经理、董?长等为载体，通过经营理念、企业文化等因素进行塑造，并成为社会公认的品牌效应。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、万科的王石等，都形成了企业家品牌效应。他们既代表着企业，又作为社会名流而存在，自身的美誉度为企业增加了不少无形资产。频繁的社交活动和公众亮相率，实际上给企业品牌做了免费广告。

所以说，企业家品牌不仅是形成整体品牌的第一步，也是企业整体品牌形象的基础。

目前，中国企业家的品牌塑造呈现出较为普遍的“三化”特征，即“脸谱化”、“娱乐化”和“神话化”。同时，一些企业家由于对自身品牌建立的模式与内涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱：其一，个人声望重于企业名气；其二，做秀重于练内功；其三，人治重于法治；其四，重政府轻市场。

3.企业网站：传播最优化

企业网站不仅代表着企业的网络品牌形象，同时也是开展网络营销的根据地，网站建设的水平对网络营销的效果有直接影响。对于企业来说，一个好的网站就可以实现传播和服务的最优化，它包括：品牌形象链接和传播、产品及服务展示、新闻与信息发布、顾客响应与服务、顾客关系维护与数据库建立、网上调查、电子商务、企业OA以及媒体桥梁等等九大手段与作用实现。

企业博客：博客一笑

4.企业博客：博客一笑

“我们大多数人将直接同客户、雇员和周围的社区进行沟通，用博客的方式。”太阳微系统(SunMicrosystems)的总裁兼首席营运官乔纳桑&#8226;施瓦兹相信未来十年对于高层管理者来说。

确实如此，企业博客将不只是一种选择，而是一种必须。

有人说，企业博客就像是公司开的一个窗口，更可信和更亲近，它因为没有太多的控制和根植于事实而更有力量。任何公司都应该以互动、自发、持续的方式同公众建立起联系。

当然，容忍和开放的企业文化是企业博客的第一先决条件。如果企业文化还没有准备好的话，千万不要匆忙去赶企业博客的时髦。

5.企业书籍：自费不伤胃

近几年，以企业、企业家为主角的创意出众的书籍每天在各类书店的书架在阅览室，在网络，在相关报道吸引了数以万计的目光。它不同于各类广告、不同于杂志报刊，它费用低廉，传阅时间长，相关活动、媒体报道使品牌宣传更为软化，国外企业/企业家传记类书籍的运作早有其成熟的机制，几乎每一个知名大公司，大企业家，都有记载其历程的传记作品，国内以联想、海尔等为代表的企业书籍为企业品牌的建立和建设立下了汗马功劳。

企业书籍往往包括以下四种形式，视企业需要而灵活选择和组合：企业/企业家传记、企业运营管理模式/案例总结、产品/品牌故事/新生活方式推广、企业培训教材出版等。

6.企业形象代言人：加分不减分

在这个眼球经济的传播朝代，起用形象代言人成为最惯用的手法之一。如果一个普通的制作精良的广告在其目标消费者看到第五次时有可能促成其购买行为，那么代言人在广告中的启用便能降低引起消费者购买欲望的次数。科学的使用形象代言人可以使产品或企业迅速赢得消费者认同，进入市场，引起广泛关注，从而强化投资信心，稳定合作关系。同时代言人的加入有利于推进企业公共关系的有效运转，拉近与媒体的距离，增加暴光率，从而有利于树立企业形象，吸引更多的优秀人才。

7.企业歌曲：好歌上帝跟着唱

企业歌曲是企业文化的重要组成部分，是企业的精神力量；企业歌曲是企业的有声名片，是企业树立企业形象的良好载体，是打造企业品牌的不可缺少的有效的宣传方法。

一首好的企业歌曲，可以激励一个时代，鼓舞振奋一代人；一首好的企业歌曲，可以唱红一个企业；一首好的企业歌曲，可以唱火一个产品，唱响一个品牌。一曲“步步高”就唱响了步步高这家企业。

8.企业年会：形像神也像

大多数公司都会选定在每年年终的时候做一个年会，主要是对公司一年的业务和运行做一个回顾总结，并将公司的下一年计划和目标传递给全体员工。公司的年会并不等同于公司高层对公司业务的一个总结会，不会那么严谨，主要还是用来与员工进行直接和近距离的沟通，使员工感觉到直接来自公司而不是来自上级领导的关怀，并对公司的精神有更准确的领会。

年会要达到的效果是增强企业凝聚力，鼓舞员工士气，为来年打一个好的基础。为了年会的顺利进行，也为了展示出公司及员工的风采，年会的组织和管理需要注意把握以下几点：年会组织、主题、场地、时间、环节、嘉宾、节目、物品、细节、准备、亮点等。

在这种寒冬里，以大广告强力塑造大品牌的日子一去不复返了，以新模式全速驱动新经济的的品牌也开始遭遇了困惑的岁月，而以资本设计战略和推动发展的资本路径亦已显现出的发展的疲态。怎么办？软传播和热产品让这个冬天不太冷！

企业过冬装备必选：软传播+热产品

进入2008年，中国改革开放30年。随着改革开放的纵深化推动，中国的市场营销也开始不断升级和变革。

在这种寒冬里，以大广告强力塑造大品牌的日子一去不复返了，以新模式全速驱动新经济的的品牌也开始遭遇了困惑的岁月，而以资本设计战略和推动发展的资本路径亦已显现出的发展的疲态。

营销的基点在哪儿？

营销的基点在哪儿？

竞争的至高点又在哪儿？

中国企业的突围方向又在哪儿呢？

热产品，让市场不再冷

作者带着这些疑问，结合十余年的营销和管理实践，在多年的咨询顾问过程中，对服务的20多个行业的100余家代表性企业和优秀性品牌的长期跟踪和深度服务，逐渐发现，影响营销业绩的往往是非营销系统和因素，而所有营销因素和非营销因素的背后，都指向同一个基点，那就是企业的产品力。

企业的产品力直接决定和影响着的企业的营销力和盈利力，而打造强大的产品力的根本法则在于打磨出绝胜市场的热产品，并让这种热度可延续和持续。

拥有热产品的企业和品牌将比其它的地手企业更能在市场中获得并占有属于自己的一席之地，热产品越强，则品牌力就越强，热产品越多，则品牌力就越大。

从目前的众多行业来看，市场化程度越高的行业越呼唤热产品的出现。

从海尔防电墙热水器到九阳豆浆机，从奇瑞QQ到SOHU现代城，从招商银行一卡通到阿里巴巴支付宝，从联想THINKPAD到中移动神州行，从吉利威峰到娃哈哈非常可乐，从华润雪花到蒙牛特仑苏……无一不是经典热产品的精典体现和疯狂闪耀！

热产品，顾名思义，大卖热卖且长卖，也就是如何让产品畅销长销高价销，这才是热产品的根本。

有了这样的热产品，这个冬天的市场就不会冷了！

．软传播，过冬的保暖内衣

当企业越来越发展，传播如何做才最有效果？

当媒体越来越分化，如何传播才最能深度影响目标人群？

当冬天来临时，企业如何不做传播或少做传播也能达到有效效果？

随着消费者的日益细分和竞争的激烈及媒体的分化，如何最大化最有效果的传播成为企业市场部、广告公司、策划公司及所有相关从业人员最头痛的难题和挑战。

以大广告硬广告强力塑造大品牌硬品牌的日子一去不复返了，以多手段、全方位和体系化的软传播态才越来越成为企业和专业人士的首选！

那么，怎么样传播才算软？

如何才能做到多手段？全方位？体系化？

作者带着这些疑问，结合十余年的营销和管理实践，在近五年的咨询顾问过程中，对服务的20多个行业的100余家代表性企业和优秀性品牌的成长进行长期跟踪和深度服务，逐渐发现，软传播是企业品牌打造最有效的传播路径和战略。

为什么华润在万科最困难的时候竟然决然地投资万科并成为第一大股东？

为什么众多名牌学校的大学生在万科名气并不大的时候哭着喊着要加盟万科？

为什么在有偿新闻满天飞的时候众多大牌媒体和记者都争相报道采访万科？

为什么没有听说过万科的消费者也要选择那些地段和位置都很差的万科的房子？

……

所有这些，都指向了一个东西，那就是因为他们都看了万科的内刊——一本决定并直接影响着万产品牌力的最重要的软传播载体——《万科周刊》。

这就是软传播的威力。

一本《联想为什么》让国人把联想开始铭记并珍藏，不管经历多少风雨，联想一直成为国人心中的最重；

一首《步步高》让全国人民在励志的同时记住了一个品牌——步步高，并断不断买单，直到现在；

一本《基本法》让产学研官媒各界全民学习，华为开始为世人嘱目；

……

还有很多很多！

从目前的众多行业来看，市场化程度越高的行业越呼唤软传播的出现。

软传播，顾名思义，非硬性强制化传播，也就是，也就是如何让品牌既硬又强还漫长！

从目前的众多行业来看，市场化程度越高的行业越呼唤软传播的出现。

在别人疯狂的时候要悲观;在别人悲观的时候要疯狂。

——巴菲特

冬天企业扩张：从垫底到抄底

冬天企业扩张：从垫底到抄底

当新创企业顺利渡过创业阶段并生存下来后，在外部市场竞争的压力和自身成长需要的双重作用下，通过扩张增强企业的竞争力，是企业持续健康成长必然的发展方向。但在我国中小企业的成长实践中，相当部分进入成长期的企业在短暂的高速扩张后很快陷入困境，成为“流星式”的企业，具有成长潜力的中小企业为数极少，平均寿命只有2.9年。那么，在冬天之际，我们的企业又该如何扩张呢？

从历史经验来看，企业扩张失败，源于以下几方面：

（1）企业扩张战略的目标定位存在偏差，片面追求高速成长和规模扩张；

（2）在扩张战略的选择上，盲目紧跟市场热点贸然实施混合多元化扩张；

（3）扩张战略实施准备不充分，企业制度和治理结构不能适应扩张战略的要求，管理水平滞后于企业扩张的发展。

因此，过冬企业的扩张更要避免在扩张中重蹈覆辙，首先必须在思想上正确认识企业的成长和扩张，纠正“将企业成长等同于规模扩大”的错误认识。企业的成长应当是“做长”、“做大”和“做强”三个过程的统一。其中，“做长”是企业成长首要的和根本的目标，即实现基业长青、延长企业的寿命，“做大”是企业成长过程中外在的量的变化，而“做强”则是企业内在的质的变化。因此，在企业成长过程中，“做强”应当是“做大”的基础，脱离“做强”片面追求“做大”，即使取得一时的成功，最终也难免遭受挫折和失败，只有“做大”、“做强”两者的紧密结合，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的“做长”的目标。对于企业成长而言，规模大小并不是问题的实质。企业成长的实质，是不断提升企业的竞争能力，积累企业成长的动能，并推动企业持续、稳定地实现“从小到大”的发展。因此，企业在扩张过程中必须循序渐进，不能为了“做大”而做大，而应当将提升企业的竞争力作为根本目标。

在企业具体的扩张实践中，应当注意以下几点：

1、突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变

企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。

2、根据自身基础和条件控制企业扩张的规模和速度

企业扩张实践中，扩张规模和速度的具体确定取决于企业自身的成长基础和条件，包括企业的管理能力、企业拥有的组织资源的种类和数量等。在企业的管理能力方面，主要是企业识别新市场机会和开发后续产品的管理能力。当创业者正确地识别和及时地抓住了新的市场机会，并采用了正确的产品和市场战略，企业就可能进入一个高速扩张阶段。不具备这方面的能力，盲目跟从市场热点进行扩张，只能招致企业资源的空耗和扩张的失败。企业拥有的组织资源的种类和数量，则直接影响企业扩张战略能否有效地付诸实施，这些资源包括与其扩张规模和速度相适应的企业制度和治理结构，完善高效的管理组织，足够的资金、设备、合格的员工、技术能力和无形资产等。如果企业的扩张与自身资源不协调，必然导致企业的畸形发展。

3、加强学习，不断提升中小企业家的素质

企业家作为企业成长的领袖人物，其素质和水平与企业的兴衰成败紧密相关，管理者的素质及其工作能力，决定着一个企业的成败衰亡。中小企业业务范围相对集中，企业家对经营管理决策的影响程度更大。因此，企业家素质的提升成为中小企业成长的关键。企业家素质的提升主要靠自身不断加强自我学习和自我培训，善于自我扬弃，开放思维。尤其在面对企业成功和自己成就的时候，要有个好的心态，不浮躁，抵制住外界的诱惑。

4、加强企业基础管理工作

一个优秀的企业，必定有优秀的管理作为支撑。当前我国中小企业管理水平普遍不高，企业管理大多依靠企业家的个人经验，缺乏科学的理论和方法。这种情况如果持续下去，必将成为制约我国中小企业未来发展的瓶颈。因此，中小企业必须在管理理念、管理方法上进行变革和创新，不断吸收先进的管理经验，在科学理论的指导下，实现管理现代化、管理制度化、管理信息化。

5、强化文化建设，发挥企业文化的积极作用

管理是以文化为基础的。企业文化通过凝聚作用、激励作用、协调作用、约束作用和塑造形象的作用推进中小企业成长。一是要确定先进的企业价值观和正确的经营理念。现代企业的成长要求企业的经营理念中强化对社会的责任感和使命感，从惟利是图中解脱出来，诚实守信，注重信誉，竭诚为顾客服务；二是立足创新，营造个性。要营造一个激励创新、能容忍创新失误的良好氛围；三是以人为本，员工与企业共同成长。将员工的个人追求融入企业的长远发展之中，与人力资源管理的战略相结合，充分调动员工的积极性，构建中小企业成长的人力资本基础。

“可激劝士卒，拔寨前进，步步为营，诱渊来战而擒之：此乃‘反客为主’之法。”

——明&#8226;罗贯中《三国演义》

冬天企业转型：步步为盈(1)

冬天企业转型：步步为盈

当今的市场环境变化日趋频繁，企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式，在长时间内保持自身的竞争优势，尤其是当寒冬来临的时候。

在这个寒冬中，转型已成为不少企业的活下去的关键词，这也是一个企业能否基业常青的重要前提。规模和市场份额都曾经是很多中国企业在市场起步阶段追求的主要目标，但是在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，而企业的核心竞争力也并不明确，曾经被认为是中国最具竞争力的乳业行业和被认为是中国最具竞争力的品牌蒙牛一夜之间就差点毁灭。

近几年来，很多企业在短时间内迅速扩张，并取得一定的业绩增长和成果突破，但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，与成功的外国企业相比仍有很大差距。

这时，企业就不得不跳出具体的业务和市场份额，去考虑新的愿景设定和战略调整。尤其是当下众多身陷冬天困扰的企业。寒冬的来临更是促成了这种转型的紧迫性和重要性。包括正被各界追捧的明星企业，像TCL、海尔、蒙牛等，也都面临着这种转型的挑战。

从目前来看，企业转型的驱动因素主要包括以下几类：

1、发现扩张和赢利新路径。

很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。

2、应对行业格局剧变。

伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。

3、并购重组。

并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。

4、增强企业活力。

很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。

5、为生存而战。

这种悲壮的处境在春夏秋时并不少见，但是进入寒冬之际，尤其在中国，这种状况就非常普遍了。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。

综合来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？

此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。

在各种的企业转型中，最根本的是，以战略为导向的转型。因为，在企业发展过程中，战略引导转型的内容要远远超过一次性改变。

毫无疑问，转型会涉及大范围的调整，当然会存在很高的风险。是否需要转变、转变的程度和方向等争论，在公司内并不总是能够取得广泛和深入的统一意见，在推进转变的过程中，会面临多方面的阻力。而如何在转型的同时，不影响日常业务的正常运作，也是具有一定挑战性的任务。因此，企业专注于必需和步步为营的转变，要比一下子实施过多的想法更加稳健可行。

在现实中，企业转型会遇到如下一些常见的具体障碍，如果处理不当，这些障碍完全可能会导致转型的失败：

1.对转型目标的说明不充分，而使转型的可行性和必要性受到质疑。

2.转型的方向和目标与企业文化发生冲突。

冬天企业转型：步步为盈(2)

3.员工安于现状的抵触。

4.没有足够的权力配置推动转型，尤其是高层的参与。

5.低效率的执行。

6.缺乏责任约束和业绩考量标准。

7.过多的变革要求和目标。

8.外部因素的阻碍。

为了确保成功转型，我们不仅需要方向方法更需要策略和手段。

1.高层的强力推动。

转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者”，如吉利的李书福等。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。

2、注重沟通。

转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。

3、精心策划和结构推进。

需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。

4、跨职能的整合。

通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。

5、评价体系。

需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。

6、详尽的方法和可行的方案。

作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。

7、强大的项目工作组。

企业转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。

虽然企业转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计、以及业务流程再造。这一点，在“尼桑复兴计划”（NISSANRevivalPlan）的案例中表露无遗。

尼桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯&#8226;戈恩的领导下，短短几年内，公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。

1999年，当雷诺收购了尼桑36.8%的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯&#8226;戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划（NRP）”。

在这项复兴计划中，表面上看是卡洛斯&#8226;戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减，而转型计划真正的主心骨在以下6个方面：1）根据公司的愿景设定切实的目标；2）成立跨职能的工作组（CFT），由其推动组织结构和业务流程的调整，以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为；3）通过详尽的分析，确认实现目标的行动步骤；4）管理流程上，高层领导广泛介入行动，以保证工作组更好地完成目标；5）根据目标建立严格的业绩评估，并对不足的表现做出迅速的反应；6）和雷诺结盟，获取宝贵的经验和规模效益。

其中，9个全球性的跨职能工作组(CFT)起到了非常关键的推动作用。这些跨职能工作组由执行委员会成员领导，中层管理人管理，存在于职能机构之外，专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报，他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程，为新思维、新行为的发展创造了条件。

在转型过程中，公司的人员变动很大，转型后，公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员；而组织结构上也发生了很多有利的变化，形成了新的机构矩阵。

NRP实行两年后，公司恢复赢利，大规模降低了成本，停止了在本土市场的份额下降，更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的?任和支持，为旨在追求增长的“尼桑180计划”创造了条件。

当今的企业界，复杂性和不确定性是企业所面临的挑战，转型是道路，保持适应力是目标。虽然对企业领导人来说，需要不断作战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成适应力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员还是股东，接受并投身于这种连续的转型都是值得的。

总的说来，企业转型是一项具有系统性的复杂工程，不能局限在某一个具体方面来理解转型所需要的努力，而要用全局的眼光来看待。而在转型的步骤上，从愿景和战略制定开始，采取有效可行的执行方案，作好跟踪评估，将新的思想和行为制度化，才能真正完成转型，并达成转型目标。

你吃山不养山，终究会山穷水尽；先养成山后吃山，才会山青水秀啊！后来，人们都称赞青山说：“留得青山在，不怕没柴烧。”

——中国实用语文百科&#8226;成语典故

冬天企业维持：不死即活

冬天企业维持：不死即活

对于2008年这个三十年一遇的寒冬来说，对于大部分中小企业来说，活下去才是硬道理。只要死不了，就有活下去甚至进一步活好的机会和可能，毕竟中国的经济大势是朝上的，中国的市场方向是没有错的。

因此，当天天面对到处企业倒闭和关门的生死之讯时，不少的企业其实很多时候不是被冬天冻死的，而是被冬天吓死的。正如中国某位知名企业家发出建议，希望中小企业主甚至是企业家们不要轻易自杀。

正所谓，这年头，中国的事，没有什么好办的，也没有什么不好办的，关键在于自己，尤其是这个寒冬的时候。

对于企业活下去的根本之道，就是企业的维持战略了。

维持战略，从某种意义上讲，它不是一种战略，只是一种活下去的策略应对和方法运用，只要是不违反法律法规，只要不违反良心道德，一切活下去的策略方法和手段均可应用。

1、不死的根本

正如一个老生常谈的故事一样，"一个团队在原始森林里迷路了，突然一个人说，我有指南针，于是，整个团队跟随这个指南针用三个月的辛苦走出了原始森林.当走出去的时候，那个手持指南针的人才告诉大家真相，他的指南针是坏的."

一个团队迷路而走出原始森林就如同面对寒冬而活下去一样。这个时候，一个错误的战略也许还会比没有战略好!

世界上没有哪个公司一百年不遇到困难、永远正确!

全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，但是为什么这些公司能够渡过难关?但是问题是，他们面对难关时不管是什么原因肯定是化险为夷了。这才是最重要的。

2、不死法则

不死才是硬道理，当面对寒冬的危机时。正所谓，做战略的本质在做“不死”!

那么，企业又该如何做或者在哪些方面作为才能避免不死而活着呢？

1）信心比黄金还重要。

曾有一位著名社会学教授说：“当一个人对世界完全失去信心时，早上甚至没办法从床上爬起来。”可见，信心对人何等重要，尤其是这个冬天的时候。

有信心就有希望、有希望就有奔头。特别是在这场金融危机中更是这样。有人说了连雷曼兄弟这么巨大的银行说完就完了，我还有什么希望和信心呢？其实，雷曼兄弟银行的破产纵有千条理由，其中肯定有一条是它自己的储户对其失去了信心所致。一个个对其失去信心的储户，一夜之间都取走他们多年的存款，加速了其破产的速度。

当然，企业领导者的信心应该是第一位的。这种信心一方面来源于企业主自己，但更重要的应该还是来源于我们有英明的领导和优越的社会主义制度，我们完全有理由相信政府有能力抵御国际金融危机影响。当然了，在这非常时期，企业的团结和信心比黄金还重要。

2）现金比妈妈还重要。

“现金为王，甚至比你的母亲还重要！”这是红杉资本致旗下公司CEO的一封信中提到的。这充分说明了在这个冬天里，现金的重要性，尤其是对于中小企业而言。如果可能，要尽可能变现一切可能的资源和资产，把这些东西换成实实在在的现金。

3）优化业务进血。

有人说曾夸张地说，企业说白了就是不断的进血，但同时又不断地出血，当进血多于出血时，企业能正常的活着，反之，则企业无论如何也活不长。

因此，优化业务进血是企业活下去的关键之道。第一，广开进血之路，第二多进血，第三特殊时期进血人员实行特殊政策。

4）控制出钱管道。

王永庆经常说，你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一块钱，却全部是你的利润。危机下，减少每一分的开支即是企业最大、最干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，控制出钱管道，记住：少即是多，少出即是多挣。

说“节流”，几乎每个企业首先都会想到裁员，这自然是一种办法。但泛泛意义上的裁员，不是解决之道，关键是裁掉确实无效之才而留作惋惜人才，只有这种结构化的危机下的裁员更能帮助企业进行人才结构的优化。

面对即将或已经到来的经济形势上的“冬天”，不同（行业、规模、阶段、偏好）的企业家，都应该有自己的判断和打算。在困难的时候，减少消耗可能是等死，而奋力一搏，或许可以起死回生。但反过来说，以不变应万变，让时间来选择，暂时蹲下，或断臂求生，等着下一次跳起，熬到头就是胜利——剩者为王，也不失为好策略。

冬天企业收缩：剩者为王

冬天企业收缩：剩者为王

从概念上讲，收缩型战略是指企业从目前的经营领域和业务领域收缩或撤退，且与原有战略偏移较大的经营战略之一。与稳定型战略和增长型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略，在很多情况下，是一种迫于情势的选择，也是经营者不太情愿采用的一种方式。

一般来讲，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴和危机之后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。从另一种意义上讲，收缩型战略是一种以退为进的战略。

采用收缩型战略的企业一般有下列的一些表现：

1、收缩型更多是一种短期性的适应、调整及危机应对行为；

2、企业对现有的业务实行收缩，比如砍掉某些业务单元或产品品种或市场区域；

3、企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。

企业采用收缩型战略，应该是面对情势的合理选择，不是“逃跑主义”，更不是“溃不成军”，更多的是一种调整行为，而且收缩型战略也有其存在的必要性。

1、出于效益的考虑主动采用紧缩型战略。

收缩掉一些效益不高的产品和部门，将企业的资源使用在更有效益的部门和产品上，将好钢用在刀刃上，在某种程度上，这不失为一种明智的调整，但前提上不能否定和抛弃战略根基。这种类型的收缩型战略可以称之为“调整型收缩”。

2、出于发展前景的考虑采用收缩型战略。

这种战略一般表现为此消彼长，企业为了适应新的环境或抓住新的机遇而紧缩原来的资源，比如将一些瘦狗型业务的资源转移到新的发展点和业绩增长点上。这种即为“转移型收缩”。

3、出于应对企业困境或危机采用收缩型战略。

通过收缩型战略节约开支、渡过难关、保存生存实力，而不是坐以待毙。这时候的收缩型战略大部分情况下为“适应型收缩”。

4、出于应对企业经营失误采用收缩型战略。

由于前期的经营失误特别是重大型失误造成企业经营状况恶化或者竞争地位下降，纠正经营失误，或者减少损失，或者对经营方针进行修正，这种收缩一般被称为“纠编型收缩”。

收缩战略从现有的实践和应用来讲，它主要包括以下几种类型：

1、抽资

抽资或转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。

当企业遇到以下情况，可以实施抽资或转向战略：

（1）面临更好的发展机遇和产业机会，且企业又确有经营能力；

（2）企业现有业务或产品的市场状况不佳，且赢利水平有限；

（3）现有的总体收益结构和财务状况低于行业平均水平且有下降趋势；

2、放弃

放弃战略是指企业将其一部分（子公司、业务单元、产品线、区域市场、赢利点等）转让、出卖或者终止经营。

放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。

3、清算

清算是多数企业不情愿和无奈的选择，一般是在其它战略和方法均不能凑效时采用，基本上就是卖掉企业的资产或者终止企业的存在。

如果情势不能扭转，且毫无希望的情况下，企业应尽早的制定清算战略，才可能尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

“我愿邻曲谨盖藏，缩衣节食勤耕桑。”

——宋&#8226;陆游《秋获歌》

“本来，有关本业的东西，是无论怎样缩衣节食也应该购买的。”

——《鲁迅书信集&#8226;致赵家璧》

节衣缩食过冬：为后天备早餐(1)

节衣缩食过冬：为后天备早餐

寒冬很冷，政府的调控够紧。整个楼市股市和企业界基本已经哀鸿遍野、风声鹤唳，不绝于耳的救市之声，不断曝出的地下钱庄借贷，日前更是因为一则天价地块退地传言被炒得沸沸扬扬。

“危机已经来临，政府调控的效果还未显现出来，此时就是处在一个整合开始前的喧闹、骚动期。此时企业界已是草木皆兵，许多中小企业更像一群无头苍蝇，到处乱撞，所以这个时候会很吵闹，不过一旦整合和寒冬过去了，许多不合格的企业就会被淘汰掉。这只是寒冬下企业过冬的真实写照。”

那么，企业在这种风声鹤唳下寒冬环境下，又该如何通过管理上的节衣缩食实现节流保温安全过冬呢？

1、精减人员工资

精减人员工资，从目前的企业的真实运作来看，主要集中于基础工资减薪、发放时间滞后、奖金顺延、人员数量减少以及部分企业的恶意的扣压员工资等变相的操作。

但精减人员工资充其量只能缓减企业局部的现金流问题，并不能从根本上解决企业的生存和发展难题。

但是，这种策略不仅仅在很多小企业里得到广泛应用，也在很多在企业中也得到了或明或暗或多或少的推行。

以万科为例，则是通过少发放部分奖金的形式来实现精减人员工，如万科员工二季度奖金只发50%。

2、压缩差旅支出

差旅支出对于大中企业来说，是一笔不小的支出，尤其那些品牌型企业，往往由于出差类别繁多，再加上出差标准较高，以及庞大的差旅人员数量，在这方面的支出往往会占到企业较高比率的费用。因此，压缩差旅费用便成为很多企业的不二选择。

根据媒体报道，在经济环境趋紧、费用上涨的背景下，越来越多的公司要求，职员申请出差要有充分理由。很多公司还为此制订规章制度，要求员工在差旅报销标准上就低不就高、入住经过财务预先核准过的酒店、在车辆和住宿房间等方面与其他人共享等。此外，一些企业还要求管理和销售人员考虑用电话、电视会议等方式代替面对面的会晤和会议，以及采取更多的网络员工培训等。

与此同时，也有不少企业开始与专业的差旅管理公司合作，一方面是借用第三方的临时资金，另一方面也是为了借助这个机会达到压缩差旅支出的合理目的。

3、严控制造费用

制造费用是产品生产成本的重要组成部分，它是指企业各个生产单位（事业部、分厂、车间）为生产产品或提供劳务而发生的各项间接费用和没有专设成本项目的直接生产费用。

制造费用包括各个生产单位管理人员的工资、奖金、职工福利费，房屋建筑物和机器设备等的折旧费、修理费、租赁费（不包括融资租赁固定资产的租赁费），以及各生产单位耗用的机物料、低值易耗品摊销费、保险费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性生产和固定资产修理期间的停工损失、在产品盘亏和毁损以及其他制造费用等。

如何正确分配制造费用和如何控制制造费用的发生，成为企业管理和控制制造费用的重点。而分配法则包括直接分配法、顺序分配法、一次交互分配法、代数分配法、计划分配法以及际分配率分配法和年度计划分配率分配法等。

节衣缩食过冬：为后天备早餐(2)

4、死扣采购成本

在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。

那么，过冬企业如何死扣采购成本才能达到有效控制无谓的支出和浪费呢？

1）建立采购成本数据库，对采购品种进行分类

在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

2）选择核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。

通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。

综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略。

3）确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略以及实施方案。

在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。

4）根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。

5）基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：采购业务流程设计、供应部组织结构设计与岗位设置、基于采购流程的内部控制制度设计、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。

在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

5、盘活闲置资产

对于过冬企业来说，盘活闲置资产是一种非常行之有道的办法和策略。但是要掌握好方法和，防止变相资产流失。

1）对远、偏、闲、散房屋、土地和公有住房坚决卖，不求所在，只求所好，以卖盘活；

2）对地段较好但优势不大的门面，先内后外一次性出售盘活。

3）对地盘较大且有房产开发价值的土地，采取以房抵款的办法同开发商或建筑队联合进行房产开发盘活；

4）对优势地段因小城镇建设需要改造的门面，向职工集资、借资将一楼改造为门面，二楼以上为单元房，采取卖上不卖下的办法盘活；

5）对已建市场进行改造，提档升级盘活。随着经济的发展，原建的市场已开始落后，如果不抓紧改造有失去客户的危险。为此，他们按照“美观实用、功能配套”的标准进行改造，通过改造留住客户，增加房租收入，提高创效能力。

厂商一体化是必需而不是选择。从市场一体化到管理一体化再到资本一体化，这是厂商一体化的三个阶段，不管是哪种模式，没有好坏，关键在于合适。

营销过冬：厂商一体化

营销过冬：厂商一体化

随着寒冬的逐渐来临，各行各业面临洗牌和整合，面对残酷的市场竞争，一个企业采取什么战略思想去把握机遇和应对挑战，决定了它是否能够安身立命和持续发展。

世间唯一不变的就是变化，针对严峻的市场形势，我们只有具备持续变革和不断进化的能力，抛弃“博弈”，积极“联合”，才能让发展的空间变得更加宽广。

我们认为制造工厂和代理商之间不应再去“博弈”，因为争夺有限的资源，只能使发展之路越走越窄；双方只有通过“联合”，进行一体化运作，做到分工明确，资源互补，共同把市场蛋糕做大，才能实现互利互惠、共赢发展。否则，厂商相互内斗和拆桥，只会让本已寒冷的冬天更加寒冷。

厂商一体化依双方合作的深浅和性质分为初级厂商一体化、中级厂商一体化和高级厂商一体化，初级即为市场一体化，中级为管理一体化，高级为资本一体化。但不管怎么样，虽然不同的企业在一体化的营销思路上会各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。

一、市场一体化

市场一体化，就是以经销商为市场主体，厂家为品牌主体，共同经营市场。市场一体化的优秀代表性企业：奔腾电器。

实施市场一体化，工厂主要责任是提升品牌的知名度和名誉度，为代理商提供“设计创新，品质领先”的产品，把企业做大做强，提高行业的地位，保持可持续竞争优势，建设可持续发展企业；代理商是市场销售的主体，负责资金和物流，做好终端建设、人员管理、产品推广，为消费者提供最优质的服务，做最优秀的增值推广商；销售经理充当市场反应的催化剂，是沟通市场信息的桥梁和指导操作的教练。工厂将根据企业战略规划和代理商的发展需求，输出合理的资金和必要的管理，促进代理商更快更好地发展，实现整个产业链共同赢利，达到“真诚创未来，合力赢天下”。

这种一体化，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。

这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台。经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。

这个时候厂家实际操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。所以对于厂家来说，为了使经销商能够无缝配合企业的发展步伐，厂家需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行管理洗脑，把它们变成厂家的不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。最新营销观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商几个点的返利更有建设意义。以客为主营销模式，就是通过厂家为经销商提供较多的培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好，厂家的投入成本就越低。

这种营销模式对于新生或者弱小品牌通过自身对经销商要求门槛的较低，依靠招商快速构建销售渠道，大面积的铺市是非常有用的。一方面可以吸引到众多的有资金实力的经销商，使自己产品处于主动地位，另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。

管理一体化

二、管理一体化

如果说市场一体化中的厂商是兄弟关系，那么，管理一体化的厂商则是夫妻关系。

管理一体化首创于娃哈哈的联销体，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。

娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：

1、实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

2、着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。

3、理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。

4、建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照企业标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为企业先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作企业的客户，而必须是企业有机组成部分。

联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。

那么如何设计管理一体化的厂商合作模式呢？关键在于以下几点：

1、设计一套合理的厂商利益分配机制。

利益冲突是管理一体化是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。

2、设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而管理一体化一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了管理一体化的企业要有一套控制成本的措施与手段。

4、在稳定厂商管理一体化渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。

5、厂商内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。

6、“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。

7、要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。

诚信与双赢是娃哈哈在联销体运作中一直坚持的基本原则，也是联销体至胜的法宝，正如夫妻关系中的诚信和双赢一样。

资本一体化

三、资本一体化

资本一体化则是在市场一体化和管理一体化的最高级别的厂商一体化模式。

简单的说就是厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。

厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。

格力电器是首家开创的厂商共建销售公司，通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。

虽然厂商共建的销售公司，但厂家依然承担着领导者和管理者的角色，厂家必须着眼着与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销价值链的整体效率和整体利益最大化。

厂商共建销售公司相对于一般的渠道模式，它具有着以下特点：

1、双方经营理念高度认同，经营战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

2、有着同输共赢、同惠同利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得双方合作基础稳定；

3、渠道结构简单、优化，责任单一，分工明确，实现功能统一，营销资源互补，达到营销效率最大化；

4、日常业务和信息高度对接，毫无间隙的进行一体化运作；

5、厂家承担“主导者”职能，能够及时协调、补充渠道成员的短板，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

除了格力外，最近火速崛起的奔腾电器更是有过之而无不极，充分地把市场一体化、管理一体化和资本一体化进行相互融合，达到厂商一体化的最高境界，短短五年时间，实现一个新品牌从零到15亿的跨越，这其中厂商一体化功不可没。

俗话说，众人拾柴火焰高，寒冬季节的营销成功者，无一不是通过厂商一体化的营销模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。

蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。

蒙牛：危机下的企业家品牌塑造

最近，蒙牛事件成为了媒体和公众的热点话题，并逐步演绎成蒙牛历史上最大的一次品牌灾难。为什么一直是消费者心中最崇敬的蒙牛，会突然成为人们口诛笔伐的对象呢？为什么一直深受国人敬重的企业家牛根生先生，会突然从巅峰跌入谷底呢？

我们认为，蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。

蒙牛企业家品牌的成败分析

如果要盘点近年来活跃在各种舞台上的国内企业家，牛根生算是“大腕”了。经过资助申奥、抗击非典、成立老牛基金、《蒙牛内幕》策划上市等等一系列的形象塑造，蒙牛似乎越来越尝到了甜头，大有在企业家品牌营销的路上跑步前进的势头。

我们先来看看最近5年蒙牛企业家品牌营销的历程：

2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，牛根生获得“中国策划最高奖”、影响中国营销进程的25位风云人物”；

2005年，牛根生捐出全部股份，设立了“老牛专项基金”，成为“全球捐股第一人”。《凤凰周刊》将比尔&#8226;盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。

2006年，蒙牛被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业之一；同年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，蒙牛与海尔、联想、宝钢名列前4位。

2007年，在“新浪2006年网络盛典年度评选”中，蒙牛与联想被双双评为“中国最具影响力品牌”，同年，牛根生荣获最高奖——“中国改革年度人物大奖”。

众所周知，蒙牛成立于1999年，创办人牛根生原是中国乳业老大伊利集团的高管。在中国几大乳业集团残酷的竞争中，蒙牛却能够以最快的速度做大自己，做强品牌，成为了中国乳业的第一大巨头。无疑，蒙牛在这10年里是成功的，如果追根溯源的话，蒙牛的成功在很大程度上得益于其强大而富有前瞻性的市场营销策略。在蒙牛的市场营销史上，有两大成功的关键因素，一是企业家品牌打造，二是公益营销。

蒙牛把企业家品牌营销作为其整个市场营销战略最重要的一部分，所以它成功了。然而，蒙牛的企业家品牌营销过程，也有着很多的遗憾和失误，有些甚至是致命式。

其一，个人名气盖过企业名声。2005年之后，牛根生个人名气已开始超过了蒙牛的企业品牌，大量的消费者是因为对牛根生产生了诸多的好感，才去消费蒙牛的产品。这是好事，更是坏事；其二，企业家品牌影响力远超经理人。这是一个致命的失误。查看百度的点击率，牛根生和杨文俊的对比是134万：7万；其三，把凡人企业家过于完美化。牛根生，就是一个被“神话”了的企业家——管理蒙牛有方、热心慈善事业、对消费者负责任等。牛根生在人们心中的印象越好，人们对他和蒙牛期望值就越高，越无法容忍牛根生和蒙牛犯哪怕是一星半点的错误。

“峣峣者易折，皎皎者易污。”如果企业家把自己标榜得过于完美，形象过于高大，一旦犯了错误，就会被无限放大，甚至陷入万劫不复的境地。所以，从整体上看蒙牛的企业家品牌营销，我们可以得出这样的结论：战术上成功，战略上失败。

打造企业家品牌的三化四阱七法则

打造企业家品牌的三化四阱七法则

目前，中国企业在打造企业家品牌时需要避免“三化”特征，即“脸谱化”、“娱乐化”和“神话化”。尤其是神话化要注意把握好“度”。事实上，有时企业家个人不时秀出些“缺陷美”，会让人感到更真实更自然。很多时候，正是因为有了这个“缺陷美”，反而会成为企业化解危机的重要出口。

同时，一些企业家由于对自身品牌建立的模式与内涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱：个人声望重于企业名气、做秀重于练内功、人治重于法治、重政府轻市场。

与此同时，为了让企业家品牌真正成为企业品牌的有效支点，企业必须做到：

1、确定战略目的。个人品牌的塑造要与企业形象、品牌形象形成合力，以争取公众的认同与理解。

2、为个人品牌定位。寻找强有力的定位，既要考虑自己的特质和“包装”策略，还要创造与其他企业家之间的差异。

3、塑造中度个性形象。要建立自己独特的个性化形象，但必须把握好度，中性是个比较稳妥的法则。

4、建立有效的关系网络。企业家网络在于多而广而在于少而精。网络质量好坏决定了企业家品牌形象的质量高低。

5、要审时度势。无论你从事那个行业，保持声音可以，但必须审时度势，不能过度包装。如万向的鲁冠球，是中国改革开放30年来的“常青树”，其核心法则就是该出手时就出手，不出声时不发音。

6、影响你需要影响的人。塑造企业家品牌的目的，是为了给企业品牌加分，而不是超越企业品牌。因此，能够影响到你需要影响的人即可，而不是天下通吃，否则，浪费了钱还得不到好处。

7、不要跑到风暴中心。企业家对于风暴的把握能力，成为衡量企业家领导力的最重要标准。应该敢于放弃机会，实现“惊险一撤”，远离风暴中心。而牛根生之所以陷入困境，最关键的是，明知风暴来临，还要往前冲。万言书是他最大的败笔，是往老百姓的伤口上撒盐。

当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，它却在埋头苦干打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不然不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家！

如家过冬：快慢跑

如家过冬：快慢跑

眼看着起高楼，眼看着宴宾客，眼看着楼塌了。中国经济型酒店的故事，正如戏文般高潮迭起又匪夷所思。

07年如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默，因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力；

然而，当08年首季如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。然而，此时的如家依然坚信，虽然天气有点变了，但好日子还在后头。

于是，行业的多米诺骨牌似乎被如家推倒了。

汉庭高达8500万美元的融资被资方雪藏，七天也因投资没有到位而放慢了扩张步伐专注于内部管理体系的建设，“八仙过海各显神通”抢占一处物业的现象也消失了……

经济型酒店的冬天真的来了吗？

伴随着整个宏观经济的不景气，甚至不少企业开始限制员工的出差了，种种迹象表明经济型酒店的拐点已然来临，冬天就在眼前，如何过冬成为行业的共同难题。

然而，此时此刻，如家却高调宣布，准备在09年新开酒店200余家，接近于再造一个如家。

如家是要干嘛？

连续两次的巨额亏损，还要在如此的冬天大肆扩张？难道如家不想活了？

如家快慢跑

如家毕竟是如家！

因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是为顾客较低成本的提供标准化连锁化人性化的服务。

因此，在这种战略思想指导下，如家打出了堪称行业经典的三张牌。

第一张牌：当锦江之星在一城一池的专注于标准化人性化的门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

第二张牌：当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标，然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，用如家孙坚的话说，就是要打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。这一步必须要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的话，迟早得补课。

第三张牌：当对手互相厮咬，行业环境变得恶劣外部环境变得寒冷时，也就是对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张之时而不得不做点事情或准备补课练练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

同样的牌，不同的人出？什么时间出？如何出？……效果当然会完全不一样。

正所谓，拿到一副好牌固然重要，便更重要的是如何出好这副所谓的好牌，因为，当你拿到一副好牌时，对手的牌也不会差到哪儿去。这就是竞争，亦是博弈。

好坏是相对的，强弱也是暂时，所有的优劣势也是可以相互转换的。

只有把握好行业的本质，到什么山唱什么歌，方能众人皆醉我独醒，也只有这样，才能在行业的发展速度快慢转化和成长拐点升降时有所为有所不为，最终赢得最后的牌局。

学医出身的孙坚没有拿起手术刀，却接过了中国最大的经济型连锁酒店如家快捷酒店的指挥棒。作为如家的CEO，每一年，他都会为这家行业标杆企业确定一个主题词，作为全年的基调和指引。

2008年，孙坚选定的如家主题词是“保持竞争优势的发展”，此前的三年中，这个词分别是高速发展、健康而高速发展、清醒而健康的发展。

定语的变化，反映出如家在不同市场环境下做出的有针对性的战略选择。在成本上涨、需求减缓以及资本退潮、行业从疯狂逐步回归理性的2008年，如家选择了放慢扩张、练好内功的策略。

应有防患意识

今年国内外出现了很多影响旅游业、酒店业的因素，比如雪灾、地震、北京奥运、长假制度的改变、全球经济减速等。正因为因素很多，目前还很难判断行业最近九个月的一些变化主要来自哪些因素。当外部因素逐渐减弱甚至消除以后，正常的旅游业的发展和中国经济发展的关联性才会更清晰。

如家今年前九个月非常稳定，包括经营及各个方面。我们自己感觉还可以，没有感觉到“冬天”的影响。

全球金融市场和中国宏观经济?变化，多多少少会对实体经济产生影响。未来行业和企业的发展不排除受到间接影响的可能。我们要未雨绸缪，防患于未然。

今年下半年开始，我们对2008年和未来的发展战略进行回顾。2008年如家提出的战略是“保持竞争优势的发展”。这个战略也是对未来市场不确定性的一个防患，面对各种经济因素的影响，我们会寻求更加健康更加稳妥的方式发展自己，同时也不会放弃对市场领先的追求。保持竞争优势的发展速度是我们未来一年的战略。

保持竞争优势

保持竞争优势

从整体的发展速度上讲，如家会基本上保持今天的速度和开店数量，不会更加快速。实际行动上并不是收缩，而是把发展的速度放慢一点，比原来自己可以实现的更加保守一点。

同时，我们更加强调选点的质量，增强布点的合理性。企业在快速发展中有时会顾此失彼，会存在被速度妥协的可能性。当发展速度平稳后，企业可以寻求更高的质量和更有效的管理。

此外，我们还要加强人力资源的培训，对后台支持系统作更多中长线战略的规划。同时进一步进行标准的训练、学习、执行和控制。

只要市场上有机会，我们还是会实施并购战略，只是在当前的环境下，（并购时）会更加苛刻、谨慎。因为我不仅仅要扩大规模，还要保证能为公司的未来，包括很近的未来带来新的增长点。

应对成本上升。

成本压力对全行业都显而易见，我们也在想各种各样的办法控制成本。从物业价格来看，现在的价格水平比去年已经有所下降，正在慢慢走向理性；在人力资源成本方面，随着企业规模的不断扩大和整合管理的推进有效性，能消化一些人员成本方面的增长。

从发展的角度来说，尽管目前市场需求有所减缓，但整个市场本身的容量还是巨大的。经济型酒店行业是中国的大众住宿行业，无论是短期还是中长期，发展前景还是非常广阔的，所以我们专注坚持地把这个行业做强做大。

市场不可能永远只有高没有低，优秀的企业不仅应当有能力在市场好的时候获得领先地位，还应当在市场出现波折时比竞争对手活得更好。当前的市场调整，对每个企业来说都是练好内功、强壮身体的机会，都可以为下一次腾飞做准备。

未来一段时间，经济型酒店行业也许不如两年前那么轰轰烈烈，但轰轰烈烈是一种美，安安静静也是一种美。能够忍受寂寞，在寂寞中寻求修身养性的快乐，这是一种积极的心态。

冬天来了：谁能打败老板？

在中国改革开放进入三十年的深水区的今天，中国的企业如何在内忧外患中基业长青？著名经济学家周其仁认为只有那些善阵者不战、善战者不败、善败者不乱的企业才能在这场过冬中幸存下来，并由此进入到下一个中国决胜全球的三十年。作为中国改革开放30年大背景下的企业代表和民营企业成功的典范的老板集团来说，三十年的风雨征途，正是这样一部集营销商战与管理演义于一体的新浙商大戏。

冬天来了：谁能打败老板？

从最初的村办企业到中国500强再到亚洲500强，老板集团旗下的老板电器30年风雨兼程宛若一段传奇，记载着一个中国名牌和浙商企业的标准化的中国式发展历程。

不仅如此，30年的风雨更是召示着浙商及浙企在中国的改革开放大潮中的持续生命力。老板作为作为浙江最老的且与万向同龄的浙商企业，虽然规模上不及万向，但老板三十年演义和跨越的行业引导、产业升级、体制求索、管理再造、品牌活化、营销创新、人才集约、文化变革等则是中国众多的中企业所苦苦所追寻并至今不得求得最优解的企业持续生命力的核心要素。

品牌跨越：因时而变

如今，以打造全球化家电产业集团为愿景的老板集团，业务覆盖了吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房家电和生活小家电系列产品以及纺织等，2007年集团总产值超过20亿元人民币，旗下有望同时拥有老板电器和诺邦无纺两家上市公司。

老板品牌30岁了，这个年龄正好与中国现代营销学和改革开放的年龄相近，所以，很多时候，老板的品牌管理并没有得到现代营销学的荫庇，相反，和很多同龄企业一样，他们的探索、发展正好成了中国现代品牌理论发展的实验与佐证。总结起来，老板的品牌发展历程大致分为三个阶段：创牌——树牌——理牌，也就是这三个带着较大共性的阶段带着老板这个有一定特质的品牌走出了自己的历程……

创牌——成为中国唯一获得认证的“老板”

在30年前，杭州老板实业集团有限公司的前身还只是一家村办集体企业，当时叫杭州余杭红星五金厂，只有五个人和三把老虎钳，靠做一些低技术含量的小五金产品和钣金产品维持。

到了80年代中期，当时的红星五金厂与上海无线电厂开始合作，为其做吸油烟机产品的贴牌，装配的核心部件从各家采购装配后再卖给上海无线电厂，同时红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余，生产少量自己品牌的油烟机，于是红星五金厂成立了两年后终于有了自己的整机产品，也就是有了创立品牌的基础。但很快他们发现全国各地有几十种商品都叫红星，其中不乏电器产品，因此，“红星”牌吸油烟机根本卖不出去。

怎么办？自己的“红星”名头叫不响？得赶紧想办法。

时任企业负责人现为集团董事长的任建华在对外的经营活动中因其年轻、执着、勤劳、聪慧及其果断的气魄赢得了当时一个颇为时髦的称呼：“小老板”；而事实上，不仅仅是任建华，还有社会上一批勤劳、聪慧的创业者都被统称为“老板”，所以，在当时，老板就是勤劳、聪慧和财富的代称，这个名字不仅响亮，而且代表中当时中国的一种潮流，而且以它命名产品还显得非常特别，给品牌赋予了自主、自信、追求成功的精神。至少，在当时的中国还没有，所以，被红星五金厂的经营者和管理者们一致看好！

后来的事实证明了，老板集团的元老们的判断是英明的，随着社会对“老板们”的进一步崇尚，老板油烟机很快得到人们的认知，并且有多家企业青睐老板品牌而与老板签订了借牌协议。

树牌——“老板”确立高品质的品牌内涵

1993年-2000年，随着市场从产品的相对稀缺渐渐走向相对饱和，于是，老板也渐渐开始了对品牌传播的关注，包括导入CI、率先在中央台投放广告，同时，老板品牌的核心内涵渐渐被锁定在“气派、品质、成功人士的选择”上。

同时，老板品牌的人员传播除了常规的人际传播之外还有活动传播、终端推广传播。这就是老板在2000年开始的“促销运动”和“终端运动”，这种兼顾短期回报和中长期回报的传播方式恰恰解决了小家电行业单纯的广告经费不足以支持树立品牌的必要传播的根本缺陷。

当然，品牌是一项系统工程，这一点，老板的经营管理者们表现的异常清晰，这一阶段，老板除了对产品的质量继续实行严格把控之外，还渐渐开始了对服务的建设与管理，使老板逐渐确立了高品质的品牌内涵。

理牌——老板，更懂生活

随着社会的发展，市场竞争的加剧和社会价值观的转移，消费者除了在乎质量和服务外，还在乎产品核心技术提升所带来的使用享受，还在乎产品设计的风格调性与视觉把握的感官享受，在乎生活与品位的匹配，甚至在乎企业价值理念认同的匹配。这些改变是一个默默的进程。

2002年前后，老板品牌管理者开始意识到：老板品牌所传播的形象乃至品牌所囊括的内涵已渐渐表现出了一定的滞后性，甚至曾经一度助长老板品牌迅速红遍大江南北的名字“老板”也表现出了与时代的不协调性。

于是，老板发起品牌年轻化运动：从企业和品牌理念及定位方面更深层次地挖掘梳理，提出了“老板，更懂生活”新的品牌核心价值广告语，把老板品牌形象定位在“品质生活的标志”地位上。同时针对企业的发展，提出了“做一个让社会尊敬的企业”的理念，树立了通过“做大、做强、做长”而创立百年企业的目标。

营销创新：因败而胜

营销创新：因败而胜

作为中国厨电行业成立最早资格最老的老板电器，曾几何时，随着竞争对手的风起云涌，以及消费理念、商业变革的不断优化，作为厨电代名词的老板，逐渐在市场在潮中渐行渐远，就像消费者抛弃了“老板”这个认为很俗的词一样开始抛弃了老板。

一度时间，老板从最高峰的销售额4亿跌落到不到1亿，只有8000万的业绩在苦苦支撑，也曾一度被后起新兵方太抛之脑后，被行业老将玉立和帅康踩在脚下。

但是，进入99年之后，老板通过营销系统的率先创新和变革，却爆发了惊人的生命力和营销力，使得很多对手惊呼，老板这只睡狮子醒了，以每年翻两翻的增长速度高速发展，这种发展的势头并一直保持至今，从行业的没落者成为行业领跑者。

颠覆分销模式

老板电器在打造出“免拆洗”吸油烟机这个产品利器后，开始了渠道的布阵与建势，布阵就是开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络；建势是在开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络时，一定要以速度、数量、质量同步形成一种销售的“势头”，将强大的销售锐气转化为一种市场可见的“势”，通过这种“势”的力量，鼓舞消费者、鼓舞营销队伍，威慑对手，体现老板电器的品牌力量。

首先，集中资源和优势兵力，先易后难“快速布阵”。接着，以“布小阵”入手，集众多的“布小阵”形成全国之“布大阵”。为了使“阵地”巩固，老板电器对全国的市场进一步实行精耕细作策略：将各省市场区隔成小市场，增加直控网点，将市场重心下压，缩短渠道通路。

随后，建立“核销制”，构建嫡系部队。“核销制”又叫“代理人制”，是一种在总公司直接领导下受控的“代理人制”，这种“代理人制”的本质是一种完全承包的分公司制，也可以说是一种受控的代理商制。老板电器在全国建立100多个分公司、办事处，每个分公司都是在当地注册，但费用核销却是承包性的。这种细分区域的分公司代理人制，一方面使老板总部在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策，从实现“渠道宽，渠道畅，渠道活”的局面。

短渠道运作

老板电器营销总经理赵继宏认为:“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好更短地合作就成为渠道建设的关键。”

老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的营销网络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。”赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的营销网络模式适应不了通路的快速发展、变化。”

倒着做终端

对于老板来说，所有的文化创新、品质创新和品牌创新，如果不能落地在终端上，就是一句空号。因此，老板在行业首家创新性的提出，倒着做终端，具体表现在：

1）老板产品的广告语是“老板，更懂生活”，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求，这种消费者文化必须在终端上得到最有效的体现；

2）“老板更懂消费者的生活”，为此成立了产品研发中心，引入先进的IPD流程，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐——油烟机、燃气灶、消毒柜三件套，既满足了消费者的需求，又大大提高了销售额，这种套餐产品和套餐文化又开始出现在老板分布在全国的上万个终端里；

3）重点城市的战略性终端内外持续性地举行“生活大秀场”活动，以“如何更懂生活”为主题，面对全社会征集优秀的文章、照片等，并聘请莫言等四位知名作家担任评委，这是“老板”打文化牌的一个大胆尝试。

4）品牌的文化品位依旧要落实到终端门店，在自己的卖场形象展示中，“老板”专门摆放了书架，陈列着介绍家电、厨卫、装修、装饰知识的杂志，不仅提高了卖场的文化品位，还延长了消费者在“老板”区域的停留时间。

管理变革：因需而优

管理变革：因需而优

作为浙商优秀代表企业的老板，在企业生命力短暂得“各领风骚两三年”的竞争环境里，能够通过构建不断优化的管理体系来应对30年的发生了翻天覆地变化的中国市场环境，着实不易，不仅活着，而且一年比一年活得好。这就是老板30年来精心构筑的管理体系的力量，使得老板具备不断适应行业环境改造行业环境从而引导行业环境的动态战略调整能力及生态环境适应能力。

1、马拉松式技术创新

品牌力首先要由产品来带动，要树立行业标准，首先就需要使老板电器的产品成为行业典范，尤其是在技术上要引领行业的发展。

由于对市场的敏锐和在技术上舍得投入、敢为人先，从1996年开始，老板电器开始大力度投入“免拆洗”技术的开发。这项工程既是油烟机行业技术的重点，也是老板市场战略的起点。历时一年的攻坚，1997年，第一台“免拆洗”油烟机在老板电器诞生了。

通过强力推广，“老板”的免拆洗技术获得了巨大的成功，国内其他品牌也纷纷上马免拆洗，但因为“老板”对这个概念的先导优势及其对消费者进行的启蒙教育，“老板”的免拆洗已经形成的对消费者强大的技术向心力，并整体引领了行业的技术升级和进步。

老板集团坚持以技术创新为本，30年来一直以马拉松式的长跑精社坚持强化对产品质量的严格管理和销售服务的亲情化管理，同时与国美这样的全国性家电连锁企业结盟，快速占领市场，产品知名度和销量都得到大幅度增长。

2、打造事业经理人群落

何为事业经理人？被喻为“中国厨卫家电行业职业经理第一人”的老板集团副总经理、老板电器营销总经理赵继宏这样解释：将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。那么，把企业经营管理工作作为自己的长期事业，把追求价值对等职业需求改变成对事业的忠诚和奉献，就可以将职业经理人定义为事业经理人了。

目前，老板集团正是由于有这套“以人为本”的事业经理人理论为支点，才招来了许多来自全国各地的营销人才、管理人才和技术人才。“包括我在内，我来自湖北，我认为这一方面和企业以虚怀若谷的企业文化吸引人才有关，另一方面也是人才自我的定位问题。”

“企业是事业经理人发展的大舞台，我会将老板电器的发展壮大当作是我的一份事业，以此作为一种精神支柱，不遗余力地把事业做到最好，”赵继宏为自己的事业下了定义。

产业升级：因战而阵

产业升级：因战而阵

到目前为止，老板集团已形成了老板电器、安泊厨柜、诺邦无纺、城市花园酒店等四业务驱动四大品牌经营的完美产业布局。

布阵

当08年3月28日，老板集团与美好资本、联和投资建立战略投资合作关系，意味着老板集团正加快创新发展，打造具有全球竞争力的产业集团的开始。

与此同时，老板电器也正在积极进行股份制改造，以期望在09年最迟2010年登陆资本市场。届时，老板电器将会成为中国厨电行业品牌最强业绩最好双丰收的绩优股。

在强化老板电器的战略之后，老板在相关业务的延伸上也布好棋子，已培育了近三年的老板小电也开始开花了。一方面是为了最大化的共享渠道资源，也一方面也是为了提高消费者的购买价值。以老板电器和小电为相互支撑的家电业务将成为老板集团的第一层业务链，亦即老板的核心业务支点。

当2007年12月28日，杭州诺邦无纺股份有限公司揭牌，由此标志着老板的第二大产业诺邦无纺正式跨入了股份制公司的时代，并掀开了战略化和专业化运营的新篇章。

诺邦无纺，既代表着新兴产业，又代表环保产业，更寓示着技术产业，而且还与老板的家电形成大家居的产业链。诺邦将形成老板集团的第二层业务链，并形成对未来战略业务的强大支持。

不仅如此，在老板产业阵里，还有正在成长的安泊厨柜和城市花园酒店，将成为老板的第三层业务链，这是老板产业链的后天的钱。

排兵

品牌靠人、技术靠人、营销靠人……一切都归为人的力量，企业的一切经营都是由人来完成的。一个企业完成对人的塑造也就完成了一切工作。“老板”提出“以人为本，以事为业，专业制胜，职业成就”，率先抢占竞争的制高点。

在这样的思想指导下，老板集团开始不断优化集团及各子公司的治理结构和激励机制。

按照集团的设想，目前从集团到各子公司都已形成较为开放而合理的治理结构；同时，在激励机制上，老板电器和诺帮无纺上市后，所有的集团管理层和各子公司的管理层将全部拥有股权，由此，老板的事业经理人制开始真正开花结果，也因此，老板决定把老板电器的事业经理人制在全集团进行推广和复制。

也难怪对手感叹，“如果老板的核心团队能跑到的我的企业来，我的销售额至少可以比现在翻两倍以上”。当然，这家对手的掌舵人又不能很无奈地自嘲道，“但让老板的核心团队能跑到的我的企业来，是不可能的！我也请不动，他们也不愿意来，老板也不会放……”

谁能打败老板

谁能打败老板

有人说，对于企业来说，最大的对手往往是自己。

也有人说，对于真正的企业来说，是没有对手的。

从老板的30年的不断跨越中，我们看到的既有跌倒的落寞，也有东山再起的欢欣；即有内含的持续健康的基业长青的生命力，也有稳健经营相对保守的浙商基因……

但不管如何，作为一家村办企业起家的老板，在中国改革开改的三十年中，能够屹立不倒本身就是奇迹（首届全国优秀企业家目前只有杭州青春宝集团的冯根生和青岛双星集团的汪海了，其余的倒的倒，抓的抓，跑的跑……）；倒下去后还能重新在原地站起来，更是奇迹（到目前为止，公开数据显示只有老板一家，巨人的史玉柱是另起炉灶才重新站起）；站起来后不但活下来了，而且活得越来越好，时间越长生命力越强，这已不是奇迹所能解释的了。

就凭这些，已没有对手可以打败老板了。

从老板的发展轨迹中，也相信老板不会自己打败自己。面对2008年，由金融危机引发的经济危机，在2009年将遇到更大的挑战，老板电器将它视为让自己迈向成熟的机会，也将成为厨房电器行业洗牌的机会。

从05年友邦开创了集成吊顶行业以来，友邦以一种稳健而又传奇的发展速度在缔造着行业神话，并成为行业当之无愧的领跑者。那么，在08年已然结束尾声，在冬天悄然来临之际，在大部分品牌选择了冬眠之时，09年的友邦又该如何出牌呢？

友邦：在冬天创造春季

进入08年，经过三年左右的培育，友邦开创的集成吊顶行业已然成为建材行业的黑马品类，友邦也已俨然成为集成吊顶行业的绝对领跑者，友邦分布在全国300余个城市的800余家专卖店、5000余名集成顾问及安装服务人员以及平均每67秒就诞生一个友邦用户等一连串让同业瞠目的数据就是最好的说明。

然而，在全球性经济危机的背景下，中国的经济寒冬已悄然来临，面对这样的经济寒流我们共同的友邦集成事业应如何才能做到傲然挺立，并且化危为机——身更强、体更健，枝更繁、叶更茂？

09年市场形势到底如何？

现在大家都在谈2009年的经济形势，很多人也都在担心明年的形势会不会比08年下半更差？那么，作为新兴的中小企业的代表友邦又是如何认为的呢？

1、中国制造业的冬天已然来临，但春天也不远了

1）中国宏观经济在逆境中艰难前行：国际经济形势增速放缓、国内宏观调控结构调整，在人民币升值、高CPI、油价飚升，原材料成本大幅度上涨、劳动力成本上涨等因素影响下，今年相当部分传统制造企业面临资金链断裂等困难，据国家统计局初步统计，全国今年前三季度12万家规模以上的企业倒闭；股市楼市低迷套牢众多消费群体，甚至部分经销商。

2）房地产行业疲软：发改委数据显示全国商品房销售面积同比下降14%，增幅下降30%；宏观政策变动如土地政策、信贷政策等打乱开发商整体节奏。

3）楼市下游产业家装建材业“咳嗽”，暂时处于相对低迷状态，很多家装公司、建材品牌企业业绩与07年相比保平已是不易，但这是暂时的，从长远来看，即便接下来几个月整体经济走势依然不乐观，但建材行业的机遇仍然很大：居民收入仍在增长，每年2000多万的新婚人口、后奥运经济效应、中国步入消费年代等依然为我们提供强大的资源支持。

4）友邦观点：中国经济已经进入深度调整期，前一阶段的高度扩张必然会伴随短暂的衰退，这是非常正常的经济现象（即便没有美国次贷也会有别的导火线），但由于连续近十年高速发展积累的雄厚国力、金融体系的内闭性、政府救市的强大信心等因素，中国肯定不至于象美国一样形成全面萧条，经济复春回暖的时间也会比美国早得多。总体上讲，明年夏天或秋天肯定将迎来经济恢复的“初春”，冬天到了，春天还会远吗？当然，对于房产市场来说，仍会有几股力量在不断拉锯中调整、博弈，同时政府也面临既想挤房价泡沫又想出手救市的矛盾心态，全面回暖的时间还有一些不确定性。总的来说，虽然当前的形势非常严峻，但从长远来看，我们完全可以很乐观地看好中国经济和社会发展的前景。

2、蓬勃发展的2009中国集成吊顶行业

中国经济的暂时低迷挡不住集成吊顶市场发展的迅猛态势。小行业大市场正在逐渐升级大行业大市场，目前集成吊顶行业已吸引了近500家大中小企业全力角逐。

调查数据显示：在未来3年中，浴霸行业高端市场将有78%的市场份额被集成吊顶取代；家用金属吊顶天花行业将有60%的市场份额被集成吊顶取代；厨房、卫生间相关其他行业将有35%的市场份额被集成吊顶行业取代。

集成吊顶市场2009年度的市场容量将达到100亿左右，2010年将达到150亿左右，2011年以后，每年将以30%左右的速度增长。

友邦认为，在暂时的经济寒冬中，与其它家装建材品类进入冬眠期相比，集成吊顶这一创新品类依然保持着较为强劲的发展增长。据有关数据显示，08年行业整体规模与去年相比至少增长60%以上，达到50亿左右。这说明集成吊顶正以强大的生命力蚕食传统产品市场，而且其成长的爆发力完全足以抵消经济危机带来的装修人群的负增长。所以，如果说“活着就是胜利、不倒就是奇迹”，在所有的家装相关建材、家电品类中，集成吊顶也应该是最能熬过冬天的“剩者”。

3、行业洗牌正在进行，品牌格局即将形成

一方面行业处于快速发展时期，但另一方面，行业正处于第一阶段向第二阶段过渡，一线、二线、三线混战，市场处于快速发展的洗牌前期。行业竞争混乱，但强者恒强，弱者愈弱，行业的领导品牌和行业的品牌格局即将形成，作为行业领跑者的友邦的优势会越来越明显，市场地位会越来越巩固。

友邦将如何出牌才能继续领跑？

友邦将如何出牌才能继续领跑？

进入到11月份，全年的时间已接近尾声，友邦08年的几大关键营销目标也基本接近达成，受经济大环境和房地产中环境影响，除了去年年底下达的销售任务指标估计可能有点难度之外，其它的几个关键指标均已基本达成，友邦继续保持了行业的领跑和领先态势，在店面数、店面形象力、单店营业力、客户成交率、客单额、品牌行业影响力、品牌消费者美誉度、主销产品销额、人才队伍储备等均处于行业数一数二的水平和位置。

虽然取得了这些骄人的成绩，但友邦并没有高枕无忧，更没有放松警惕和奋进。友邦认为，所有这些，包括前三年的所有的业绩和成绩，只能说明和代表过去，万里长征才刚刚走完第一步。

随着09年形势的进一步严峻和行业的进一步成熟，友邦则在继续保持清晰的头脑、健康的体魄、明晰的战略和有效的战术策略方法来有效达成并提升友邦整体的竞争力、应变力、抗寒力和成长力。根据公司决策委员会和顾问委员会对09年的整体规划，友邦将在以下几个方面不断创新和强化。

1、新品的大力度研发。

三年多以来，在新品研发上，友邦不断本着马拉松式的创新精神和执著追求，研发一代又一代引领行业发展的新产品和新专利。正如一位同行的董事长很认真地对友邦董事长时沈祥说过的一句话，“你们友邦经常被行业模仿，但从未被超越过……”正是在时董的这种“疯子式”的执著追求和研发精神，使友邦的产品总是不断超越自己超越同行。

2、产品线的关联延伸。

友邦，不仅是中国集成吊顶的开创者，更是中国室内吊顶整体解决方案的提供者。经过三年多的发展，友邦已基本上在厨卫吊顶上奠定了自己的行业地位和江湖影响力，也已开启了这个集成了照明、扣板、换气、管材等多个相关产业上千亿产值的新行业。但是，友邦的战略目标远不止如此。正如08的3月3日的“首届中国集成集顶行业峰会暨友邦08年营销大会上”时董对友邦的五年规划中提到的一样，友邦时刻准备着向相关产品进行延伸，包括客厅、过道、阳台、卧室以及工装等相关领域的延伸。

进入寒冬的2009年，可能有一批不负责任只知道模仿的企业很可能会倒下，但是，作为视春夏秋冬为正常季节循环的友邦来说，寒冬也许就是最好的整合和规范行业的机会。因此，09年友邦将推出一系列划时代的延伸产品，届时将会让部分的模仿者根本无力模仿，因为他们到时要么已倒下，要么已被寒冬冻得无力模仿了。

3、区域的深度精耕。

在08年覆盖300个城市的基础上，09年友邦一方面会继续强化覆盖，但更重要的是，友邦会对部分重要的战略性市场和城市进行精耕细作，以实现跑马养马并举。

4、一线分销平台的优化。

在现有的区域经理平台上，友邦会完善和优化大区经理平台，提高大区经理的职责权和市场应变力及快速响应力，并进一步划小责任区域，扁平化渠道，以充分实现一线分销平台的优化和责任化以及专业化。

5、战略投资者的引进。

作为行业的第一品牌，友邦将会在09年引进战略投资者，全面开始推进二次创业，以实现友邦在09年实现质的飞跃。

6、总部管理平台的强化。

如是果说分销平台是手脚，那么总部管控平台则是大脑。09年一方面会充实和扩编市场部，增设产品主管，引进二十余名市场专员和市场主管，全面负责全国各地专卖店的形象整改和店面业态和形象升级等指导和监督工作；另一方面，会强化销售部总部的指导和管控职能；与此同时，会对培训系统进行人员扩编和职能扩充，以加强培训管理和标准化的建设及推进工作。

7、强度更大、策略更精准的品牌推广。

面对经济低谷，友邦本着学习华人首富李嘉诚的逆向操作思维，勇敢抄底。在其它建材类的品牌09年进入冬眠蛰伏不出时，友邦发出的声音应更大、更持续。09年品牌推广力度将持续加强，品牌宣传推广的预算费用将达到2000万，更重要的是，推广策略将更准、更聚焦，排除一切不能直接拉动门店销售的空洞的品牌推广工作。

念好“开大店开好店多开店”九字真经

念好“开大店开好店多开店”九字真经

自从两年前，成都的富森&#8226;美家居率先引入了马可波罗磁砖全国第一个面积3000平方米的至尊店以来，豪华奢侈营销大店开始风卷建筑陶瓷行业，从马可波罗到东鹏，北京到上海，全国各地的豪华大店一个接一个，北京华耐马可波罗6000平方米，马可波罗在南京、合肥、南昌等地专卖店几乎都超过3000平方米；诺贝尔北京、天津店均在3000平方米；沈阳蒙娜丽莎2300平方米；东鹏在宁波、南昌、沈阳的专卖店都超过2000平方米……将这一豪华奢侈终端大店营销席卷陶瓷业，也成为当今建材销售不再火爆的形势下一个、不管厂家还是经销商都期望抓住一个“黄金稻草”。于是，于是国内建材行业形象大店巍然成风，也成为企业做品牌、树形象、立文化的一种最普遍的共识。

但建材行业大店并不是首创。

在其他行业，各种顶尖品牌的大型旗舰店让人不胜向往。巴黎香榭丽舍大道上的LV旗舰店成为每天接待来宾3000~5000人的当代艺术馆，PRADA旗舰店已经成为东京的时尚景观。国内北京，Apple和索尼的旗舰店是大型互动体验展馆，星巴克咖啡的旗舰店则以诠释文化和强化高雅形象为主。仰望上海滩LV、GUCCI等超级奢华大店，近看七匹狼、雅戈尔开上千平米生活馆，这两年知名服装品牌开大店蔚然成风，大旗猎猎。

那么什么是大店?友邦认为，作为友邦的大店，必须具备五大关键要素：位置、规模、形象、产品、体验，通过这五大要素塑造强势终端，将全方位的家居体验提供消费者，并以此满足消费心灵需求。

大店除了展厅规模领先之外，还必须为顾客提供感动人心的体验。这些大店最重要的功能，不仅是拉动销售或增加市场影响力，更重要的是，提升公司品牌形象和整体形象。

大店，首先是个专卖店，所以必须突出产品品牌的唯一性，以这个品牌前提展开营销；同时，要突出形象和规模，形象分外在广告形象和室内产品形象，外在形象凸现豪华大气，室内形象体显产品艺术与人文文化；其次，要有一定规模，从友邦友邦08年的平均单店面积来看，150平米以上才算大店，09年的产品线更加丰富，友邦初步设想的大店至少在200以上，这需要根据各地的实际产品组合和和产品所附加的文化属性来具体确定。

在具备开大店的区域和地段或位置，友邦希望是通过好店来弥补这些不足。友邦友邦原则上，不管是大城市还是中小城市（包括县级市和部分发达县城），必须要在当地人气最旺的建材市场或超市开出1-5家大店（具体数量视城市大小而定），抢占当地集成吊顶销售的制高点。如果没有这个制高点，其它的店，就是数量上再多，也只是补充和配角，而很难成为主角；当然，如果仅仅只是拥有个别大店，虽然抢占了制高点，但没有一定数量的中小店或好店来形成补充和接受辐射，也很难形成森林效应。

对于开大店开好店多开店，友邦的基本原则是，首先要在当地最强势的建材市场必须开出一家面积最大、形象最好、地段最优的大店出来；同时，在当地的其它次一级的建材市场必须开出若干的与当地次一级建材市场或大型建材超市（全球连锁、全国连锁或地头蛇建材超市）个数相匹配的在同行业中面积较大、地段较好、形象较优的中小店面出来；第三，如果有必要，可以结合家装公司、超大型社区等开出类似专卖店的展示店、社区店等多种补充形态的店面来，从而实现大好多互相覆盖相互辐射和影响的立体化的拉网战略，从而达到有效锁定相关目标人群和消费者进而实现成交和持续服务的基本目标。

因此，在即将来临的2009年，友邦的原则是念好开大店开好店多开店的九字真经，在圈地中养马，在跑马中炼兵，在冲锋中取胜。

化危为机抄底大店

化危为机抄底大店

面对经济寒冬，友邦将全力以赴、有条不紊地全面实施以上的对策轮廓，对于我们各地的一线经销商友邦要求做到：

1、人才抄底：借机淘汰素质低下、工作散漫的专卖店工作人员，摄取相关行业能力突出、表现卓越的优质人才，以优化人员结构，并制订更能激发员工积极性与斗志的员工激励制度体系。

2、练好内功：利用这个机会加大内部建设，加强团队的素质培训，强化售后服务质量体系，赢取更多的口碑转介绍和品牌美誉度。

3、适度减少经销利润：配合公司产品策略，调整利润结构，店面要推出一些价格实惠的特价产品，以吸引更多的中端消费群体，取得更多、更长远的利益。

4、大店抄底：在经济高速发展、消费高度繁荣的前几年，对许多建材经销商来讲，好的大店资源是可遇不可求的，有时即使愿意花费100万的转铺代价也未必能遂人心愿，然而在目前经济危机冲击下，大店“抄底”的机会也已经悄然来临，现在我们可能只用花费一半甚至不到的代价取得这些稀缺的不可再生资源，这个生意相对低迷的冬天将给我们带来事业发展绝佳的机遇——只有借势掌握了这些稀缺的大店资源，春天到来时我们才有更大的生长空间；这时的选择很可能决定了在下次春天来临之际，你是否能够一举成为基业常青的一方霸主！而且更重要的是，从厨卫吊顶到室内吊顶的珠峰产品战略在09年将全面实施，公司将本着成熟一个发展一个的原则进行相应的专卖店建设，其中开设全系列产品旗舰体验店的重要前提条件就是经销商要有至少200平米以上的大店。

面对当前的经济寒流，作为冲锋在第一前线的第一品牌的友邦，必须放弃一味忧怨畏惧、瑟瑟发抖的弱者姿态，勇敢地面对现实，强健机体、激扬活力、化危为机，以争取到更大、更好的发展空间。这就是友邦的使命，也是友邦作为行业第一品牌的天职。

谁都知道农村市场潜力巨大，可到底怎样才能有效启动这个市场呢？双鹿的经验表明，农村市场也决不是低端产品的倾销地，也不是城市滞销产品的归属地！这是弱势或草根企业的冬天的天堂，如果你能找到打开天堂的钥匙的话！

双鹿：下乡过冬

你大概没听说过一个叫双鹿的冰箱品牌，大概更不会知道这家2002年7月份才开始做的企业现在年出货量已超过100万台。当然，这个量比起以冰箱起家、在冰箱行业耕耘多年的行业老大海尔还有很大距离，海尔去年出货量是700多万台。但以目前冰箱行业海尔、新飞、容声和美菱“四大家族”瓜分天下的格局看来，这个出货量还是相当有冲击力的。

那么，这100万台的双鹿冰箱都卖到哪里去了呢？

答案是，乡镇农村。

农村也开始消费冰箱了吗？当然，而且消费力相当的强！双鹿就是其中一个佼佼者。坊间甚至有传闻，去年年底财政部联合商务部在山东、河南、四川三地试点开展“家电下乡”招标，就是某些巨头想要借助政府力量协助他们走进县、镇、农村的终端渠道，因为在这些所谓的三四级市场他们实在拼不过双鹿。

双鹿是谁？它怎么会有如此强大的渗透力？

赶上好时光

赶上好时光

2002年陈泉苗刚刚筹划要进入冰箱生产销售领域的时候，这个行业似乎还在整合当中，他几乎完全没有把握这个行业是否能赚钱，只是抱着试试看的心态。

浙江人做生意的本能告诉他，必须首先做好市场，只要东西能卖得出去，应该就会有钱赚。而当时城市早就被海尔等老大哥们占据了，不如进军农村市场。他之前在慈溪做了十多年的钟表和家庭影院制造，前者多半出口，后者则依靠内地网络，这让他对家用电器渠道多少有些熟悉。

当然，如果生产也能轻资产运作的话，他入行成本就很低了。事实上他最初就是这么做的。为了让风险最低，陈泉苗没有添置任何资产：品牌“双鹿”是30万/年向品牌所有者租借的，产品生产线和员工是85块/台加工费向陕西长岭（也是冰箱行业早年的名牌之一）租用的，甚至还租用了部分长岭已经闲置的销售团队。

“我后来有了自己的生产线就知道，85块/台加工费他们是亏的。”陈泉苗笑道。当时长岭年生产150万台的产能，却只开到5万台，产能基本上都闲置着，所以有人要来用他们的设备加工，他们就完全没算设备折旧和管理费，只算了员工工资和水电费，让他捡了个大便宜。

而双鹿品牌是上海甚至中国最早的冰箱品牌，1979年第一家进入冰箱行业，上海冰箱厂经历了足够多的辉煌，1992年上海证券交易所上市，作为冰箱行业第一家上市公司，双鹿获得了所有该获得的荣誉。但是由于体制及诸多原因，因进入盲目多元化，主业冰箱已经开始完全衰落，到1997年，基本上已经完全销声匿迹了。但这个品牌没有出过任何关于品质的丑闻，也没有什么硬伤。租借这么一个有历史的品牌对陈泉苗来说，比从零开始自创一个新品牌好得多，也更容易让市场接受。

到2002年底，加上最初的调试和供应商谈判时间，陈泉苗只卖出了不多的1万台冰箱。但这种完全轻资产的运营模式，低于成本的加工费，加上全部采用现金交易，采购成本比原来长岭的采购成本生生地降下25%来，这使得毛利率非常可观。

但最让他惊喜的是农村市场的容量。

“2002年，中国政府开始在全国范围推行‘撤乡建镇’，把许多原先的自然村跟乡都改并为镇，这项政策实施的直接效应是全中国的镇由02年的1万多家变成了现在的3万多家，只要有镇就会有集市，有集市就会有人开店，有店就会有商品流通，那家用电器流通业就是迟早的事了。再加上04年国家商务部开始推行‘万村千乡工程’，使得农村乡镇市场建设方兴未艾，家电产品也是‘万村千乡工程’的主推产品之一。”陈泉苗的预计不错，因为事实上那之后的几年几乎每个季度都会有新的卖电器的终端出现，2003年，陈卖了7万台冰箱，接下来的日子，就都年年翻番，而且基本上不费吹灰之力。

另一方面，随着国美、苏宁等家电零售巨头的崛起，原来深耕一二级城市的经销商逐渐退出，为谋生路，这批经销商中相当部分都开始往下走，把渠道深入到县镇等三四级城市，这些人跟陈泉苗的方向不谋而合。加上那时候，冰箱行业的整合似乎已经结束，市场恢复平稳，销量开始重新上涨。

三大外部因素加上可观的利润让陈泉苗在2003年底的时候终于下定决心收购“双鹿”品牌，并在自己家乡慈溪投资建厂，开始真正投资冰箱行业。2004年11月，陈以470万元的价格买断双鹿品牌，成立上海双鹿电器有限公司，当年慈溪工厂开工，两年后，陈投资上海，在双鹿的故乡建了工厂。

术业有专攻

术业有专攻

为了做新兴的三四级市场，双鹿曾特地到乡镇农村调查，了解大家对自己产品的看法。结果很有趣，因为这些市场消费者对冰箱的要求跟一二级城市几乎完全相同：第一，冰箱中这儿绝对是奢侈品，所以，一定要有时尚的外观，第二，乡镇电费贵，节能是非常重要的，买家随意就能算出哪款产品几年将多耗电多少，悉数折入价格；第三就是要保鲜。

不过，最意外的是，他们发现在乡镇，大家买了冰箱都是放在卧室而非像一般城里人一样或摆厨房或摆客厅。这点大大激发了双鹿的想象力，既然冰箱是摆在卧室的，那静音将会是第一要素。这个特点后来果然成为他们最大的卖点之一。

但要真的深入乡镇农村市场并不是一个调研、一个卖点就能做到的。仔细研究就会发现，在双鹿，他们从工厂到终端的渠道总共只有两级：从工厂到经销商，再从经销商直接到终端网点。而且在双鹿，销售部门有销售、售后、市场、财务和行政5项职能，但销售跟售后是一个团队，每个管当地销售的业务员还必须负责售后。相比其他的大品牌动辄分公司、区域总代、再代理商、再什么什么的庞大网络结构，双鹿当真算得上身轻如燕。

当然，这种销售和售后合一，渠道极端扁平化的安排比较节约成本，但这并不是重点，事实上，双鹿很快发现，这些举措在三四级市场非常重要：身轻如燕才能迅速敏捷地反馈和解决市场问题。

首先，经销商跟零售商是层层加价的，中间商越多，到终端的价格就越高，对消费者的吸引力当然也就越小。他们现在把货发到经销商，经销商加价6～10%就下到零售终端。直接针对消费者的终端就有更多的调价余地，可以针对当地消费者的经济状况和接受程度适当加价。于是乎，出厂价不到2000的双鹿冰箱在终端卖2500的有之，卖3500的亦有之，但至少都能够赚到两三百块，而且其他品牌的冰箱，他们大约只能赚到一二百。赚到的钱多，零售商们当然更愿意卖。

但零售商赚到的钱也是有风险的，因为如果经销商或者厂商不负责维修，那他们卖出去的就都是麻烦。而且，乡镇市场相对来说比较零散，交通也不是十分便利，这时候万一出问题，零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，那基本上是猴年马月。而时间对那些想要在乡镇市场做生意的人来说是非常重要的。因为，在城市里，大家彼此都不认识，产品有问题的话，消费者最多生气地打个投诉电话，万一电话那头态度不好，你还没处发火；但在农村，你万一哪个零部件坏了，哪怕是纯粹是因为消费者不会使用，哪怕只是电源线没接好，你要是不能在最快时间内赶到现场处理问题，那当真是一顿饭功夫，就传遍全村甚至全镇，三天功夫，你的品牌在当地就可以被永远彻底地打入冷宫。

“乡镇的口碑很吓人，必须尽全力照顾好自己的名声。”谈到此，陈泉苗一脸夸张的表情。

按照眼下双鹿的渠道和销售团队结构，他们能够保证一般小问题3天就反馈到工厂，大问题当天陈泉苗本人就知道。而他们每月还有召开质量管理会议，统计讨论上月发生问题，找出根源所在。

为了加快反应速度，双鹿还特地关照他们在各地的维修公司，请他们尽量帮忙，并允诺和他们一月一结，负责差旅费还有补助，而一般电器同行跟维修公司的帐都是三月一清，甚至五月一结，其余不管。双鹿付款条件好，大家跑得自然也勤快。加上双鹿主攻就是乡镇市场，通常大品牌在这些市场的门店可能最多一两款产品，双鹿一摆就是一二十款，只要零售商店里能摆得下。可选产品多，价格便宜，给经销商实惠多，售后服务又叫得应，卖得自然就好；卖得多，售后服务的量就多，维修公司能赚更多钱，服务态度当然更加的殷勤。这样的良性循环下来，难怪双鹿去年在安庆一个地方就做了3000万元的销售额，而在一些有规模的终端店，他们甚至对有些大品牌收进场费，对双鹿进场却不收任何费用。

再翻倍的挑战

再翻倍的挑战

目前，双鹿在全国共有160家经销商，覆盖8000多个终端，他们基本上都是靠着这些经销商直接下乡的。但他们最近发现，经销商能力并不是无穷的。平均每个经销商负责50个终端对多数经销商来说，又要照顾零散的终端（都是单店，没有连锁），又要安排物流，这已经是一个小极限，暂时很难突破，完全没有精力去拓展新网点。但撤乡建镇工程并不曾停顿，2004年中，商务部又开始推行旨在拓展三四级市场商品流通的“万村万乡工程”，整个终端基本上一季一小变半年一大变。另一方面，前年12月份双鹿上海工厂建成之后，产能已经超过100万台，这个数字也就是他们今年的目标。与此同时，财政部商务部主推的家电下乡也在为各大有意下乡的冰箱厂商铺垫道路。双鹿如不快马加鞭，否则，那前几年好不容易积累起来的优势很可能付之东流。

几厢齐齐逼迫，陈泉苗终于在上海新厂落成的同时，聘请了某大型专业咨询公司，帮他们策划此后几年的市场拓展计划和制订营销战略及策略，并把旗下的销售团队从原来的20多人增加到现在的80多人，今年还要再招20余人。

“我们需要扩充销售团队，帮经销商开发终端网点。”陈泉苗在地图上划出今年的区域扩张目标，就是要在7月份旺季结束前，把店铺到1万个镇，终端增加到15000个（有些镇门店只够摆一二十台，但消费量又很大，就会有两家店，分别摆上不同的型号，避免对面竞争），而终极目标就是要在三年内让全国3万个镇有双鹿。

现在，他们每个销售人员一个月基本上有20天都在路上，一天至少跑3～5个镇，这样平均每人每月可以跑100个镇。销售人员再把自己在终端了解到的信息和谈判的情况定期反馈给经销商，这样经销商只要亲自跑一趟，把物流配送等条款再敲定就可以了。为了方便这些销售在终端拓展，今年双鹿还要给每个销售配备笔记本、无线网卡和照相机，让销售可以随时把他们探测到的终端店形象和设置拍照片反馈回去。

点铺开后，哪怕每家店都只摆七八台样机，整个旺季下来也将是个非常可观的数字。根据经验值，旺季的时候，即使是差点终端都能销售几十台，好一点的平均都有两三百台，最好的能卖掉七八百台。

大批招募和培训销售人员外，双鹿开始翻新自己的促销手段。原来去放本电影就可能被全村人记住，现在放电影的人太多，村民们已经都不记得到底谁做过什么事了，让大家在买冰箱的时候顺带捎点锅碗瓢盆、扑克牌、麻将桌回家开始吸引买家的注意力。

“而且，我们也一直在做研发，不仅仅是外观更漂亮，更省电，甚至还在研究对开门冰箱——三四级市场，尤其是江浙一带的乡镇，他们审美变化和消费能力增长有时候都超出我们的理解。”陈泉苗一边感叹，一边下定决心，“我宁愿不做一级市场，我宁愿只做三四级市场。”今年，双鹿将进入上海的苏宁、易初莲花和农工商三大超市各20家门店及其它一二线城市的样板形象终端，但对双鹿来说，这些最终只是“形象工程”，向三四级市场的消费者展示“我的产品在大城市跟大品牌是在一个地方销售的，齐名的”的形象，这些渠道的销售不会超过30%，而且会控制一个合理的结构上。

从红海到蓝天

自上个世纪80年代中期以来，城市市场以及出口市场一直是拉动中国家电产业成长壮大的两驾马车。在一二级城市，一些主要家电产品已呈现饱和的趋势；而在出口市场经历了一段较长时间的高速增长后，出口增长也出现了放缓趋势。农村市场的启动对中国家电产业有着不可替代的战略意义。

中国有7亿多人生活在幅员辽阔的农村地区。近些年，随着国家对农网改造的完成以及交通条件的改善，为农村家电市场的启动提供了基础保障。同时国家减免农业税、加大对三农的投入，提高了农民的可支配收入水平（统计局数据：2006年农村居民人均纯收入3587元，比2002年增加1111元，增长44.9%，扣除价格因素的影响，年均实际增长6.2%。），收入水平的提高及消费观念的变化使农村市场对家电的潜在需求成为现实购买力。

根据2006年国家统计局数据显示，彩电、冰箱、洗衣机、空调在农村地区每百户拥有量分别为89台、22.5台、42.9台、7.3台，同城市市场相比，农村家电普及水平较低。对于双鹿来说，选择农村市场，等于是抓住了进入冰箱行业的最佳切入点，实现了红海到蓝天的有效跨越。

农村市场的开拓过程中存在着诸多困难。农村市场很难做，很多地区交通不便，部分山区甚至没有像样的公路，产品运输极为困难。服务成本会随之增加，物流配套也很麻烦。而且，农民对冰箱产品价格的浮动较为敏感，对冰箱的售后服务要求也比较高，希望能买到既便宜又实用又放心的冰箱，这也是双鹿们为什么在广大的农村被称之为名牌的主要原因。

在为双鹿服务的过程中，为了到中西部某一农村深入调研，我曾体验过飞机、火车、汽车、驴车、牛车、人力车等六种交通工具，辗转12小时才到达目的地。到了目的地之后，才发现，再穷再偏的地方市场的需要一样的存在，且开始日益被释放出来。而一旦冰箱产品有什么售后问题或品质问题，一顿饭功夫，全村人就都知道了。

这就是家电包括冰箱下乡去面临的现实挑战和症结。农村市场对很多企业来讲可能是块难啃的“鸡肋”，其市场需求的产品、销售渠道、营销策略都远不同于城市市场。在一、二级城市市场呼风唤雨的家电连锁巨头，深入到三级市场就感到步履维艰、颇受挫折。也有一些制造商在几年前就开始下乡，但也是收效甚微，有的企业甚至无功而返。

为了进入农村市场，联想早在四年前就推出“新农村战略”，但直到今天，联想的“六级市场圈”模式才开始真正切入农村市场；而国家商务部一直在力推的“万村千乡工程”在很多区域也只是浮在表面上，并没有真正深入农村；中国移动花巨资建设的“移动村村通”项目也只是在镇级市场上开了花。

农村市场也决不是低端产品的倾销地、也不是城市滞销产品的归属地。

对于运作农村市场来说，企业要从农村、农民需求的角度去设计开发针对性的高实惠低成本的产品，得有单独的销售售后队伍，并且要建立起快速响应体系和配送网络。更重要的是，产品从厂家到农民的手中的中间环节要足够短成本要足够低，且各个利益体要有足够的利润空间，否则，下乡就只是奢谈，更别说成为企业新的销量或利润增长点。

当2003年底以自主品牌形式进入小家电时，谁了不会相信四年后的今天，这个小个子的POVOS奔腾会成为让美的、飞利浦、苏泊尔等也不敢小觑的小巨人型企业，4年突破了10个亿，08年有望突破15个亿。究竟是什么让这个家电业的新兵蛋子，在绝大部分外资小家电品牌和国内著名大家电品牌抢滩小家电几乎都失利的内外激烈红海环境下，在其它小家电品牌都长不大难过10亿的行业铁律中，在家电业的寒冬中奇迹般地如此成长和聚变？

奔腾：冬天聚变

奔腾：冬天聚变

10月1日晚，周莉正在上海南方商城闲逛，她准备给奥运开幕式期间过生日的男友送一件礼物，给他一个惊喜，可是逛了半天也没有淘到中意的产品。无奈之际，在一个小姐妹的建议下，他们来到了永乐电器，期望能淘到比较中意的小电器产品作为礼物。当他们无意中转到剃须刀区时，一个品牌格外醒目的终端形象吸引了她们，尤其是他们非常精致的产品和时尚的风格更是一下子让她们爱不释手，在几个姐妹你一言我一语的怂恿下，刘茹很快搞定了产品，带着胜利和自豪的神情离开了……

这个品牌就是奔腾。

奔腾，是成立于2003年底的上海小家电企业。2004年上市当年实现销售额1个亿，2005年4亿元，2006年接近8亿，2007年突破10亿，2008年计划实现15个亿。奔腾目前已在电饭煲、电磁炉、饮水机和电须刀四大王牌业务上完成了产业布局，并在上海建立了管理总部，在松江、温州、芜湖、嘉兴建立了300亩的电饭煲工业园、200亩的饮水机工业园、200亩的电磁炉工业园、300亩的电须刀工业园四大工业园，已成为国内位居前三强的小家电品牌运营商，正向着全球著名、中国第一的小家电运营商的战略目标迈进。

如此，奔腾可谓是中国小家电行业甚至家电行业发展速度最快的品牌。

奔腾，这么一个全新的小家电品牌，在绝大部分外资小家电品牌和国内著名大家电品牌抢滩小家电都失利的内外激烈环境下，在其它小家电品牌都长不大过不了10亿的行业铁律中，它是如何破解这道难题的？它又是通过什么样的战略让自己迅速成长为让美的、飞利浦、苏泊尔等家电品牌担心甚至恐慌的“黑马“的呢？

从优生到优育

从电饭煲到电磁炉再到饮水机，奔腾完成了一次又一次的漂亮的破局和入局，电磁炉全国前三，电饭煲全国前三，饮水机全国前四，综合排合已进入全国小家电前三强。

如今，通过凭借三大基础产品完成了奔腾品牌的网络建设、品牌建设和平台建设之后，经过从2006年开始的两年储备和蓄势，2008年，奔腾开始全力进入市场容量和毛利都很高的战略性行业——电须刀产业。

这是一个挑战与机遇同在、风险和利润正比的沃土产业，竞争门槛高品牌垄断性强，但市场却日益呼唤适合中国人消费需求和习性的高性价比的产品和品牌。

于是，08年8月份，奔腾携自主品牌和自主技术之优势，以时尚牌为切入点，以国际品牌的技术和品质以国产品牌的价格为支点，以强大的终端运营力为支撑，一夜之间奔腾红开始出现在全国的近2000家中高端形象的终端和专柜中，并覆盖了全国近20个省区的主要城市市场，已有300家专业剃须刀经销商成为奔腾一直在推行的厂商一体化战略联盟成员。

经过十年的资源积累，经过四年的品牌运营，经过两年的战略储备，奔腾有理由相信也坚信，电须刀将会成为奔腾发展历程上由量变到质变的腾飞支点。

向刀背要利润

家电行业一度被称为中国市场化程度最高竞争最激烈的产业，然而，这也同时意味着家电业的利润像刀片一样薄。随着竞争进一步白热化，大小家电产业均出现了大面积的停滞状态甚至倒退现象。

作为家电业尤其是小家电业的后起之秀，奔腾可谓是后来者，但却通过步步为营的产业布局和研发先行的战略设计，实现了步步为赢的业绩表现。

当对手在为饭煲拼血淋淋的价格战时，奔腾便率先研发出了方煲，并使之为成为颠覆并绝杀饭煲江湖的夺命剑；

当对手在为磁炉的高毛利而沾沾自喜时，奔腾开始埋头于能炒菜的电磁炉的空白市场的研发，并在一举进入时便进入行业三甲，同时引领了行业的黑板革命、平板风暴；

当对手在乐于享受国际品牌的过期专利时，奔腾却投巨资和大量人力花了整整两年时间研发自主专利的刀头刀网技术，未上市便已引起行业恐慌、经销商兴奋、消费者拍手称快；

当对手在为削减研发成本和人员并自豪于快速的产品模仿时，奔腾却在家电行业成立了第一家也是唯一的一家家电研究所——广州奔腾小家电科技发展有限公司，专注于小家电未来产品的研究，洞悉消费趋势，洞察消费理念！

正是以研发和技术为依托的产业结构的改善和产业素质与效率的提高，让奔腾在短短的四年时间释放出惊人的品牌能量，并取得了较丰厚的马刀背利润，让国际大品牌牌也不得不汗颜！

让制造成为营销基点

让制造成为营销基点

当营销和策划可以缔造企业的神话时，制造便被很多企业视为无用的东西束之高搁。

然而，随着竞争和市场的不断升级和白热化，不少企业突然发现，影响营销的往往最后是非营销因素，制造和品管成为两个最大的制约瓶颈。

多年的OEM制造积累，使奔腾上下充分的意识到没有了制造就没有产品的生命线，没有了品管就没有产品的呼吸道，而四年的品牌运营，又使奔腾认识到没有制造竞争力的品牌就不是品牌，即使是也不会持续和长久；而没有品管的品牌充其量只是个品号，在市场上的生命国就是一锤子买卖。

为了真正落实制造为根品管为本的理念，奔腾先后推进世界顶级的ERP企业资源管理系统和PDM产品研发管理系统，并从日本引进全自动法拉科注塑机，塑料工艺达到国际先进水平，从美国引进全智能机器手喷涂设备，精致喷涂与配色达到国际领先水平，由此，可确保每一款奔腾产品都是精品。

目前，奔腾已拥有了年产电饭煲1000万只和饮水机500万台的上海第一生产基地、年产电磁炉1500万台的温州生产基地、年产电须刀1000万只的上海第二生产基地、年产电饭煲1000万的嘉兴生产基地，以及为四大生产基地提供核心配套部件的芜湖生产基地。

彻底的厂商一体化

彻底的厂商一体化

品牌是什么？奔腾人认为，品牌就是让消费者在购买时变得很容易并且可持续。在这种理念下，奔腾在03年成立时就把致力于成为全球小家电品牌运营商作为企业的使命，因为奔腾人坚信，纯粹的制造没有明天，简单的加工更是没有未来，而只有在品牌建设上不惜重金打造品牌个性和特色，才能真正让消费者放心的持续买单。

如果说品牌为王的话，那么在奔腾人看来，营销就是后了。

为此，奔腾在渠道和终端上投入重兵，致力于厂商一体化的生态关系建设，并取得卓越成绩。目前，奔腾已形成代理商模式、合资公司模式及直营公司模式的复合营销模式，在全国已形成上海北京广东河南温州嘉兴六家直营公司和云南江苏福建辽宁四家合资公司8000个零售终端2000个服务网点的全国网络，并与百思买、国美、苏宁、五星、家乐福、沃尔玛、好又多、TESCO、麦德龙等30个全球性全国性KA连锁建立起了良好的战略联盟，，目前，已逐步实现奔腾的市场一体化、管理一体化和资本一体化，从而为奔腾绝胜终端打造了强大战无不胜攻无不克的营销铁骑！

同时，在海外市场上，奔腾也以颠覆的合作模式走了出去。05-08年每年以200%的增速在发展，并成为家乐福、沃尔玛的全球战略合伙伙伴，在韩国和欧洲直接开发市场，与国外合作伙伴共同研发和生产本地化畅销产品，而不是简单的代销，也不是收购或直建工厂，既获得了较好的业绩，又打开了市场局面，并打响了自有品牌。

在大道中飞腾？

在中国改革开放进入三十年的深水区的2008年，中国的企业如何在内忧外患中基业长青？中小企业如何不被寒冬冻死而快速成长起来？著名经济学家周其仁认为只有那些善阵者不战、善战者不败、善败者不乱的企业才能在这场过冬中幸存下来，并由此进入到下一个中国决胜全球的三十年。作为诞生只有四年的奔腾集团来说，四年的快速裂变犹如三十年的风雨征途。

未来的奔腾如何，我们还要拭目以待。

鲁迅先生说，世上本没有路，走的人多了，便有了路！

奔腾董事长刘建国说，只要找对了路，就不怕路远！

但是，剃须刀这条路找对了吗？

电饭煲做成功了，是因为奔腾对标跟随美的，以美的式成长取得行业地位；

电磁炉能够笑傲江湖，是因为电磁炉作为产业型新产品，碰上行业的飞速增长期。

饮水机则是跟上行业的末班车，也小有成就。

而电动剃须刀却是与全球巨头同台竞技，且这还是一个相对成熟的产业和行业，国产品牌超人和飞科运作多年，也只是在低端产品和三四级市场有所作为，奔腾究竟凭什么能够把剃须刀打造成为其战略性支柱业务，并在虎口中夺食呢？

奔腾电须刀之局是开好了，四大业务架构也成型了，但是入局之后如何破局？单品之后如何联动？行业品牌如何向消费者升级？规模之后如何灵动？……这些也许是奔腾在未来飞腾过程中不得不面对且正视的难题。而这些，将直接决定着奔腾能否真正在全国乃至全球范围内玩转小家电！

Table of Contents

《企业过冬》 内容简介

《企业过冬》 作者介绍

《企业过冬》 目录

要做冬皇还是当正房？

不该来的冬天来了

为什么要写《企业过冬》

30年的春夏秋，10年的大寒冬？(1)

30年的春夏秋，10年的大寒冬？(2)

企业怕冷的六大症状

老子天下第一

热产品：让市场不再冷

新品上市“五道关”(1)

新品上市“五道关”(2)

新品上市“五道关”(3)

软传播：过冬的保暖内衣

软传播的三大法则

企业博客：博客一笑

营销的基点在哪儿？

冬天企业扩张：从垫底到抄底

冬天企业转型：步步为盈(1)

冬天企业转型：步步为盈(2)

冬天企业维持：不死即活

冬天企业收缩：剩者为王

节衣缩食过冬：为后天备早餐(1)

节衣缩食过冬：为后天备早餐(2)

营销过冬：厂商一体化

管理一体化

资本一体化

打造企业家品牌的三化四阱七法则

如家过冬：快慢跑

保持竞争优势

冬天来了：谁能打败老板？

营销创新：因败而胜

管理变革：因需而优

产业升级：因战而阵

谁能打败老板

友邦将如何出牌才能继续领跑？

念好“开大店开好店多开店”九字真经

化危为机抄底大店

赶上好时光

术业有专攻

再翻倍的挑战

奔腾：冬天聚变

让制造成为营销基点

彻底的厂商一体化