哈佛商业评论

2015年第2期：2014年度必读文章

《哈佛商业评论》中文版 出品

2015年第2期

卷首语

2014年度必读文章

博　客

主机大战的三个战略启示

特斯拉开源能否一统新能源标准

专　栏

分拆人力资源部

精准营销的最强大脑

前　沿

聚焦超级顾客

大思路

“新权力”时代

潜力：21世纪英才新标准

全　球

以色列企业决胜全球化“奇袭战”

聚光灯

物联网时代企业竞争战略

资本主义的窘境

一切为了领先

动态组合之道

对　话

关锡友：为强而大

特　写

人类学家巧解销售难题

实战复盘

达美航空CEO：用创新思维重振破产公司

大趋势

认知计算支持决策变革

洞　见

制胜中国“够好即可”市场

自管理

整合人生四维度

案例研究

员工该恪守工作约定吗

- ——应接受新机会

- ——要遵守承诺

跨界人生

胡海泉：在严谨与自由中平衡

芭比·波朗：做自己笃定的事

版权页

卷首语 From the Editor

2014年度必读文章

2014年是风起云涌的一年：新技术新模式层出不穷，行业巨头被挑战甚至颠覆。这些变化的背后的核心驱动力是新技术的发展，物联网、移动互联网的广泛应用，云计算、大数据的日渐成熟都是新时代取代旧时代的基础，由此带来管理思想界的激烈碰撞与推陈出新：

一、前沿管理思想——新权力颠覆旧权力

世界正在发生变化，“‘新权力’时代”一文提出以参与和创造、合作和分享为特征的新权力开始颠覆旧权力。还在紧抱旧权力不放的企业将被大众抛弃。企业需要理解权力本质是如何改变的，以及谁拥有它和权力如何分配、去向何方等问题，为此企业必须改变价值观和商业模型。

二、迈克尔·波特最新力作——公司面临的10项全新挑战

在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现今的第三波浪潮中，IT技术正成为产品本身不可分割的一部分。迈克尔·波特与其合著者詹姆斯·贺普曼（James E. Heppelmann）认为，智能物联网产品的出现不仅仅体现了循序渐进式的进步，更预示着全新的技术将会引导产业转型，改变竞争及战略方针。在“物联网时代企业竞争战略”一文中，两位作者研究发现，在智能互联时代，公司需要面对10项全新的战略选择。每项战略选择都涉及取舍，公司必须根据自己特殊的环境进行选择。不仅如此，这些选择相互依存，它们必须能相互促进加强，从而形成公司独特的整体战略定位。

三、人才管理——潜力成为筛选人才的标准

2014年，《哈佛商业评论》有两期封面主题都是关于人才管理，可见人才管理一直是企业管理的关键。但两期杂志主题侧重点不同，“人才战略新革命”（2014年1月刊）是讲述公司如何营造出卓越的人才文化，而“潜力：21世纪英才新标准”（2014年6月刊）一文则告知负责招聘和晋升的决策者应该以潜力为重，寻找能够使用复杂多变环境的复合型人才。管理者必须以五大关键指标评估现任和未来员工：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。管理者还应该用更好的办法防止员工流失，交给他们富有挑战性的任务，进一步磨砺精英人才。

四、中国企业家——用“做强”的思维“做大”企业

从排名靠后到全球规模第一，从核心技术差距50年到全球技术第一阵营，关锡友带领沈阳机床在13年内实施“弯道超车”战略颇为成功。其要诀是不怕失败、自我颠覆，用“做强”的思维去“做大”，在“做大”的同时，为“做强”探路。

本增刊分别从每个栏目中选出2－3篇，共计21篇文章集结成册，以飨读者。

《哈佛商业评论》中文版编辑部

博客 @HBR

主机大战的三个战略启示

沃尔特·弗里克（Walter Frick）| 文

李茂 | 译　安健 | 编校

2008年，哈佛商学院将两年前游戏主机PS3的发布写入案例，当时的疑问是索尼是否面临着“Game Over”的局面。当任天堂Wii这匹黑马成功抢去更强大也更为昂贵的PS3的风头时，这家电子巨头似乎已经丧失了游戏主机市场领域的主导地位。

鲜有新产品发布能匹敌游戏主机大战的惨烈程度和媒体关注度。上周索尼和微软发布了各自的新款主机，争夺玩家的新一轮战役正式吹响号角。当然，目前宣布谁是第八代游戏主机的大赢家还为时尚早，但是写在上次战役之后的两篇案例会帮助我们洞察游戏行业的动态，从中我们可以获得一些战略上的经验教训。

微软先入为主，索尼知错能改

要想了解索尼PS4的战略，最简单的方法就是回顾它在上一轮战役中的失误，首先是价格失误。PS3的定价在499到599美元之间，远贵于前面的几个系列，也比Xbox360（299－399美元）和任天堂的Wii（249美元）贵。与其他两款主机相比，Xbox360的优势在于它提前一年上市，而Wii的优势在于它引进了全新的动作感应无线控制器，给游戏体验带来重大创新。案例中说，尽管PS3的性能令人叹为观止，但是它的价格被普遍认为太高。

PS3（据索尼称上市时亏本出售）的高价位和发布时间选择在某种程度上都源于其内置的蓝光播放器。当时索尼与东芝在高清格式上的争夺正进入白热化阶段，蓝光正是索尼对抗东芝HD-DVD的新技术，索尼期望蓝光格式能够成为高清播放器的新标准。在基础型号的PS3中添加蓝光播放器会给玩家带来更优质、更快速的体验，而且PS3不仅是新一代的DVD播放器，还是一款游戏主机，它是终极版的家庭娱乐设备。（相比之下，Xbox360提供的HD-DVD仅仅是高端型号的一种配件选择）

哈佛商学院案例中引用了霍尔曼·詹金斯（Holman Jenkins）2004年发表在《华尔街日报》的讨论索尼战略的一段话：……可能未来消费者需要某种设备来集中管理生活中所有的数字娱乐设备。索尼相信它们的超级大箱子会像一台没有侵略性的家用电器一样溜进消费者的客厅。眨眼间，索尼就会把一台超级电脑装进一台看似无辜的娱乐硬件中，然后丢进家里，带给沙发土豆们一场毫无痛感的数字化涅槃。

但是索尼很快就发现，玩家最看重的，毫无疑问，是游戏本身。PS3发布之时，索尼的游戏阵容疲软，再加上主机价格高，结果索尼在2006年的圣诞购物季表现非常惨淡。

“他们将两个想法放在一起兜售。”PS3案例作者、哈佛商学院教授埃利·奥菲克（Elie Ofek）说。索尼谈它的游戏平台，这是理所当然的事情，但是它又接着说“想成为消费者室内活动的中心。”在奥菲克看来，它传递的信息“很混乱”。

索尼很快就对自己的过失做出了反应，其中显而易见的表现是它们随即下调了PS3的价格，最终卖掉了8000万台主机，跟Xbox360的销量大致打平。从上周PS4的发布中，我们可以看到索尼学乖了。这一次，索尼的主机比微软提早一周上市，并且它将售价定得比新Xbox One便宜100美元。同时，索尼小心翼翼地将PS4定位为终极版游戏平台，生怕再次传递混乱的信息。

换句话说，索尼从它的错误中吸取了教训。但是问题是，它可能矫枉过正了。

索尼生不逢时，微软重蹈覆辙？

《华盛顿邮报》总结道，索尼在PS4的宣传时坚持“游戏高于一切”，而微软在推出Xbox One时则换了一种态度。二者的主要区别是，微软想把Xbox打造成一个集大成的娱乐系统，而索尼则坚持把游戏作为主机的特色。

美国游戏媒体Polygon评论道，尽管上次游戏群体对这一概念非常抵触，但是微软并没有放弃这一定位，继续宣传Xbox One的电视集成功能。

微软甚至更加变本加厉地招徕Xbox的视频内容提供商加入战团。它的计划似乎是利用Xbox One的电视集成功能，让玩家无缝连接到客厅里所有在用的娱乐项目，让玩家无需再关闭系统，而游戏本身转到背后，天衣无缝地成了电视体验的一部分，直到玩家准备开玩，或者接到游戏邀约和Skype电话时，它才会从背后现身。

乍一看，微软似乎在重蹈索尼的覆辙。它的主机价格最高（任天堂的Wii U去年面世，销量并不好），而且内置了最新最好的非游戏类娱乐项目。现在我们还无法评判微软的战略如何，但是大家普遍认为作为娱乐中心的主机时代已经来临。

“2000年我们讨论第六代主机时，已经面临着这样一个问题，即主机是否应该成为娱乐中心，”奥菲克对我说。索尼在第七代做的探索并不成功。但是随着娱乐活动在多种设备和应用程序上的扩散，娱乐中心会变得非常有用。“现在我们处于第八代，数字娱乐融合的需求比以往越来越迫切了。”

PS4和Xbox One的定位不同，不过我们也应该看到，PS4虽然没有同等水平的电视集成功能，但是它也提供一些流媒体视频服务，比如Netflix、Hulu和亚马逊即时视频等。

“这些主机到最后不会有太大的差别，”互联网数据中心分析员路易斯·华德（Lewis Ward）说，“玩家已经完全接受了在主机上看视频流和电视的概念。游戏主机正在从游戏的桥头堡变成一个综合的多媒体平台。”

游戏主机终将竞争扩展至游戏之外，但在探索新机遇的同时，它将会面临很大的威胁。

索微相争，手游在后。

索尼和微软之间的肉搏战吸引了大家的眼球，但是2012年哈佛商学院的一篇案例《游戏：地平线上的云计算？》认为主机制造商最大的威胁来自于行业之外。安德烈·哈古（Andrei Hagiu）和凯里·霍尔曼（Kerry Herman）认为游戏行业面临来自手游、平板电脑游戏以及云计算游戏的挑战。

“云计算游戏、平板电脑游戏和手游正在侵吞主机游戏市场，”哈古告诉我，并说“其中首当其冲的牺牲者是任天堂”，因为它的用户群主要是休闲玩家。

基于云计算的游戏给休闲游戏市场带来了更大的风险，因为它可以让玩家在更简易、更便宜的设备上玩到相对复杂的游戏（游戏运算在云上完成，主机性能的重要性减弱）。

“索尼和微软都不乐意接受云计算游戏，”哈古说道。“如果能够推迟它的到来，它们会很开心。”他说，原因在于如果云计算游戏被广泛使用，就会降低游戏行业的进入壁垒，增加竞争，并且降低现有的利润空间。

“云计算是那类‘迫在眉睫’的技术，”互联网数据中心的华德说。在迫在眉睫的威胁和机遇面前，索尼去年耗资3.8亿美元收购了一家云计算先驱Gaikai公司。现在，索尼计划把PS3游戏下载放到PS4上，并且提供游戏预告片视频流。

现在，索尼在一定程度上已经在做娱乐中心的事情，微软则走得更快，那么它们必须要跟Roku、苹果电视和类似的娱乐设备进行竞争，特别是当云计算游戏流行起来的时候，这些竞争对手都会争夺休闲游戏市场。

索尼和微软都有一套主宰客厅的战略，在这个圣诞购物季，它们将展开面对面的惨烈竞争。但是从目前的状况看，PS4和Xbox One可能不是对方最大的威胁。

沃尔特·弗里克是《哈佛商业评论》英文版编辑。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年1月刊。

博客 @HBR

特斯拉开源能否一统新能源标准？

安健 | 文　钮键军 | 编辑

6月9日，特斯拉公司宣布将向外界开放所有专利技术，成为与Linux和Hadoop一样的“开源产品”。特斯拉此举可谓与科技圈的传统背道而驰，各大科技公司不但对彼此设立了森严的技术壁垒，更投入巨资对技术进行专利保护。提起各大公司之间的专利龃龉，最闹腾的当属智能手机巨头之间的专利大战。苹果、三星和谷歌三强鼎立，常常以恶意抢注和专利诉讼为武器互相攻讦，不但给业界带来数亿美元的损失，更严重拖慢了手机行业的创新步伐。而最终要为这些损失买单的，就是我们消费者。在这样的背景下，特斯拉此举显得格外的引人注目，有评论家认为马斯克的主要目的是为特斯拉赢得声誉和口碑。这个论断没错，但这一举动绝非单纯的公关行动，它背后隐藏着严密的商业逻辑和重要的战略意义。

首先从战略角度讲，当一种新产品或一种新技术进入市场时，新技术公司的竞争对手并非其他同类产品，而是采用旧技术的成熟产品。马斯克亲口承认，特斯拉的竞争对手绝非其他电动汽车，而是传统的石化燃料汽车。无独有偶，100多年前，亨利·福特也曾感叹，稚嫩的汽车产业的最大竞争对手是畜牧业，消费者只想要“跑得更快的马车”。历史证明，当传统技术产品非常成熟且占据统治地位时，新技术公司往往会采用开源或技术联盟的方式培育新市场，最终取代传统产品。相关的案例比比皆是，远的有贝西默炼钢法和IBM兼容机，近的有linux和各种无线通讯协议。

从竞争格局看，尽管电动汽车的发展在近几年取得了长足进步，但在主战场美国，充电式电动汽车在去年的整体市场占有率是1.5%。德勤发布的研究报告显示，未来10年美国电动汽车的整体市场占有率仅有2%－5%。德勤中国汽车行业咨询业务负责人何马克（Marco Hecker）对此评论道：“特斯拉期盼2014年中国市场能提供全球30%的销售量，然而充电标准的不兼容和政策限制严重制约特斯拉在华的扩张行动。特斯拉的用户大多拥有多辆汽车且乐于尝试新技术。这是一个非常狭小的利基市场，而特斯拉是惟一的玩家，它正面临严峻的市场容量瓶颈。”通过颠覆性创新理论，我们可以找到这种瓶颈的根源，Model S售价不菲，直指高端豪华车市场。在这个领域，它要与众多汽车品牌的中高端车型短兵相接，这些车型是传统公司的主要利润源头，它们必定会对这一市场严防死守。马斯克的Model S毕竟不是福特的Model T，后者凭借低廉的价格和开创性的生产线系统颠覆了所有传统交通工具，一手创建了私家车市场。Model S的定价和定位决定了它不具备这种颠覆性的力量，然而开源后，搭载特斯拉心脏的比亚迪和塔塔们也许会替马斯克完成这个使命，到时特斯拉将成为新蓝海中的高端产品，坐享丰厚的品牌溢价和利润。

在目前的环境下，面对众多传统车企动辄百年以上的制造经验和品牌美誉，特斯拉单凭Model S难以破局。开放平台，化敌为友是当前惟一合理的选择。其实，各大车企并非没有涉足电动汽车的打算，丰田、宝马和通用汽车等公司都掌握了相当成熟的电动汽车技术。但由于主要利润来源于传统业务，投入巨额资金开发电动技术无异于自废武功，各大车企都还没有鼓起壮士断腕的勇气。特斯拉的开源举措也许会推动车企进行自我颠覆，毕竟在石化资源日益枯竭，环境不断恶化的今天，新能源汽车是众多车企的惟一出路。果不其然，6月17日英国《金融时报》网站报道，宝马和日产公司都有意与特斯拉进行电动汽车的合作。

最后，很多人担心开源的特斯拉会遭遇“山寨”，然而从官方发表的博客看，马斯克显然留了后手。他在文中写道“任何人若出于善意想要使用特斯拉的技术，特斯拉不会发起专利侵权诉讼”，“善意”二字尤其值得玩味。有汽车专家表示，特斯拉实际并无多少专利可供开放，它的很多技术都是通过技术许可授权而来，包括电动车的关键部件，例如电池采购自日本松下，电机来自台湾的富田电机。然而之所以称特斯拉为汽车界的苹果，是因为其产品卓越的设计感和用户体验，首先外观设计显然不在“善意”借用的范围内，而体验既无法用专利保护，也难以被他人复制。传统车企一旦采用特斯拉最先进的电池管理技术和充电技术，特斯拉的标准将成为新一代汽车的统一标准，这将解决马斯克最为头疼的充电桩建设问题。当Model S真正成为一个通用的技术平台，充电桩遍布全球的时候，特斯拉将成为真正的赢家。

无论从哪种角度看，马斯克的开源行动都可称为善举，作为普通消费者，笔者衷心希望特斯拉能取得成功，因为它将让汽车界乃至整个生态环境从中获益，从而真正实现行善致富（Doing well by doing good)的终极CSR理念。对于马斯克，时间是紧迫的，因为他的竞争对手不单单是传统汽柴油车，油电混合动力车正紧紧追赶，地平线远端氢动力汽车呼之欲出，新能源汽车的标准之战一触即发。大约10年前，索尼和东芝之间惨烈的高清标准大战还历历在目，特斯拉决不想步东芝的后尘，开源可说是特斯拉抢占标准的破釜沉舟之举。对于其他掌握关键新技术的公司来说，他们也许能从“钢铁侠”的魄力中吸取宝贵的经验。

安健是HBR中文版高级编译。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年7月刊。

专栏 Column

It's Time to Split HR

分拆人力资源部！

拉姆·查兰（Ram Charan）| 文

万艳 | 译　李茂 | 校　时青靖 | 编辑

我的方案虽然激进，但基于实践，那就是将人力资源部门一分为二。

是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。

我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。

然而，很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。

那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官比尔·康纳狄（Bill Conaty）在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·安妮·埃利奥特（Mary Anne Elliott）除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。桑特普特·米斯拉（Santrupt Misra）1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团（Aditya Birla Group），主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。

这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进，但基于实践。我的方案是减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票性质。

这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。

拉姆·查兰是全球知名管理咨询师、演讲者，也是15本书的作者。他最近出版的著作是《Global Tilt》（Crown Business出版社，2013年出版）。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年7月刊。

专栏 Column

精准营销的最强大脑

乔·维尔克（Joe Willke）| 文

李茂 | 整理　李剑 | 编辑

什么样的广告能够通过某种方式引起人们的情感共鸣，从而激发他们的购买欲，一直以来都是一个谜。今天，脑神经科学家已摸索出新的方法来解决这个谜：即在广告中应用神经科学。一个全新的精准定位时代已经开启。

用神经科学洞察消费者

以往的市场研究中，我们关注的是消费者外显反应和反馈的测量。传统的决策模型是线性的、理智的、慎重的。然而，我们知道决策并不总是理性的，人们做决策的过程由情感因素主导，同时也受到潜意识即内隐反应的影响。现代的决策模型是非线性的、直觉驱动、充满情感的。只有充分了解消费者针对产品的外显和内隐的反应和反馈，才能将可能的风险降到最低，并采取正确的行动。然而在脑神经科学被引入市场调查之前，这一过程从未被真正揭示过。

过去的40年里，神经科学研究取得巨大发展，也对我们理解一整套行为产生了巨大影响。自2006年开始，在美国加州大学伯克利分校医学博士Robert T. Knight和神经科学系Evan Rauch教授的带领下，脑神经科学在科研和经济领域同时取得了突破性进展。他们确定了如何通过脑电图识别并捕捉大脑在受到刺激后一毫秒内的反应。脑电图成为第一项能够测量脑反应、极具实用性并且费用合理的技术。

脑电图对意识过程和意识之下的潜意识进行了详细测量。脑电图能够从无数条刺激我们感官的信息中提取出三项关键指标：受众的记忆是否已被触发，受众的注意力何时被吸引并能吸引多长时间，以及受众的情感在受到刺激后是上升还是下降。这三项指标叠加在一起，就构成了观众投入度的整体标准。

得益于计算机技术和各种资源的快速发展，学者能够更好地研究正常大脑的功能，甚至能够识别出特别的信号特征，帮助我们更好地分析消费者的反应，进而帮助我们实现对消费者全面的了解。这种了解不仅仅是消费者说了什么，还有他们真正的感受是怎样的。二者的有机结合才能让我们更好地洞察消费者。

尼尔森公司最早在2006年提出消费者脑神经科学，此后它就在全球范围成为消费者研究的一项重要工具。尼尔森NeuroFocus技术将大脑的特征信号标准化为三个基本指标：注意水平、情感投入和记忆激活，并通过这三个基本指标衍生出的与市场表现联系在一起的可量化的因素，从而更好地将这门科学和其中的一些具体方法投入到商业应用的领域。通过这些科学的指标，尼尔森NeuroFocus技术能够帮助市场营销者更好的理解不同产业中广告、品牌、产品开发和包装的有效性。

现在，越来越多的公司开始了解消费者脑神经科学，并用这种新研究方法来理解消费者对于外界刺激的本能反映。许多公司已经开始将消费者脑神经科学纳入到它们测试广告、包装和新概念的常规方法。这是史无前例的，也是全球市场研究领域又一重大飞跃。

来源：尼尔森NeuroFocus

营销科学应用

目前，公司对消费者脑神经科学的应用主要在以下几个方面：广告制作、包装测试、概念测试和产品测试。不管是广告，还是包装、概念和产品，它们所要传达的都是产品优点以及品牌效益，现在，通过消费者神经科学相关理论，我们能在对它们效果的评估中，加入更加精确的对情感投入的测量手段。比如，在广告制作领域，通过脑神经研究，我们可以以秒为单位对它进行评估，并得以识别出其中哪些部分最吸引消费者注意，哪些部分实现了和观众的情感互动，哪些部分容易被观众所记住。这一基于消费者脑神经科学的细微诊断式地对广告的理解，不仅仅能告诉我们广告里哪个部分有效，哪个部分无效，同时还能在广告的创意阶段去不断优化广告。

基于这个研究结果，我们可以诊断出广告中不尽理想的部分和需要继续改进的部分。此外，我们还可以实现脑神经广告压缩。基于脑神经研究的技术帮助我们抓取广告中最有效的场景，将它们识别出来，并进行相应的剪辑，变为更短版本但也更具影响力的广告。譬如说，一个60秒的广告能够被压缩为30秒的广告，一个30秒的广告能被压缩为10－15秒的广告。

这种科学的广告压缩法与目前行业惯用的压缩法之间存在显著差异。后者需凭借经验和个人判断对一条30秒广告进行故事线索剪接、减少重复内容，以缩短广告时长。科学的广告压缩法与此完全不同，它借助脑电图，几乎能连续跟踪检测对象的意识和潜意识反应的三个关键维度，并在每个时刻检测对象的注意力水平如何，检测对象是否投入情感（“上升”还是“下降”），检测对象的记忆中心在哪些点被触发，为使该方法切实可行，可将时间段精确到秒进行研究和评分。试验证明，它具有同等效果或效果更好——而成本只需50%左右。

在95%的情况下，压缩广告与完整时长的广告相比，基本都能达到与全长广告同等的效果。事实上，在尼尔森进行的70多次并行测试中，压缩广告的表现优于原广告。通过对广告时长进行压缩，只在广告中包含最有效的元素，便可极大节省开支，同时还能确保或提高广告的总体效果。

广告压缩只是神经科学的应用领域之一，但它能为所有使用者提供可观的回报。首先，它能够让公司从市场投入中节省成本。通过确定一条广告中哪部分最能引起神经效果，广告客户可以压缩广告，从而实现巨大的财务灵活性。在费用支出相同的情况下，公司能够增加广告宣传的覆盖范围、频率和效果，或在不影响销售量的情况下，节省大量费用支出。其次，它可以从避免犯错的角度节省成本。比如，它能够对一个可能导致市场份额减少的包装问题进行诊断和修复；或者从一套可能的新产品概念中，选择出一个最有可能赢得市场的新概念。

这就是未来广告的发展趋势：并不是所有广告都能在短短10秒或15秒内阐释清楚，但我们的经验表明，90%的广告都能实现这一目标。根据脑电图分析的精确结果，我们几乎总能在不损失广告效果的情况下，明显降低广告宣传的投资需求。通常情况下，它还能提高广告效果。

同样，在品牌识别、客户体验设计、网点内的营销活动和网点环境设计等领域，我们都可以运用消费者神经科学来测量消费者对于营销或者宣传材料的潜意识反应，从而获得具体的、可操作的、具有洞察力的解决方案。

科学性

——在95%的情况下，科学压缩广告的表现要优于原广告

有关压缩广告的反馈结果是：

提高了情感投入和记忆触发。

观众观看广告需投入较少注意力。

来源：尼尔森NeuroFocus的70条广告分析

乔·维尔克是尼尔森神经科学业务总裁。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年8月刊。

前沿 Idea Watch / 消费者行为 Consumer Behavior

聚焦超级顾客

埃迪·允（Eddie Yoon） 史蒂夫·卡洛蒂（Steve Carlotti） 丹尼斯·穆尔（Dennis Moore）| 文

牛文静 | 译　万艳 | 校　时青靖 | 编辑

许多企业有办法保持最佳客户忠诚度，让大客户买得更多。

就在一年前，卡夫食品公司的管理层对旗下Velveeta奶酪品牌销量的预估还是能维持小幅增长。然而当消费者越来越青睐纯天然有机食品，这种无须冷藏的Velveeta奶酪制品就被打入冷宫。消费者对其购买频率低到每年只有一到两次，而且多用于聚会。通过与卡夫食品公司的合作，我们获取了超市的扫描数据和消费者顾问小组（Consumer Panel）的相关数据，对其进行分析，发现Velveeta有一批忠实消费者。这些消费者虽然仅占购买人群的10%，但却为该产品的年收益贡献了30%－40%，甚至50%以上的份额。这些被我们称之为超级顾客的购买者表示，Velveeta奶酪制品棒极了。

超级顾客们对Velveeta奶酪在口中融化时的质感赞赏不已。他们发明了无数种新鲜吃法，传统的“蘸式”吃法是其中最为普遍的（有人甚至建议说也可以用来做软糖）。在我们结束了这些超级顾客的调查问卷后，他们彼此互换了食谱、电子邮件和电话号码，以便日后与这些知己分享对Velveeta的热爱。

为了重振Velveeta奶酪的销量，卡夫食品公司将这些超级顾客定为主要客户群，预计大约240万人。产品团队推出了适用于汉堡和三明治的冷藏奶酪片和可用于烩菜的块状奶酪。这两款新品均以重磅推出。但出于对超级顾客战略的考虑，公司现在对此更加重视。一些与卡夫合作的零售商开始将该产品挪到出售率更高的冷藏乳制品货架上。这一战略还为Velveeta奶酪带来了一系列创新的吃法。卡夫公司开始收集这些食谱，并将其分享给那些忠实客户。

“之前我们认为，增加销量最快最简单的方法就是找出购买产品较少或者不购买该产品的客户群，针对他们的需求对产品做出调整。”卡夫食品公司市场销售总监格雷格·加拉格尔（Greg Gallagher）说，“当我们询问了超级顾客群后才发现实际上他们对产品的需求量非常之大，他们的需求才应是我们关注的重点。”新品创造的销量额逾1亿美元。不仅如此，对管理层来说，这是多年来他们第一次找到了可行的增长战略。

每位市场营销人员都对帕累托原理耳熟能详，也就是人们常说的80/20法则：1/5的产品购买者贡献了4/5的销售额。该法则也同样适用于超级顾客。通过尼尔森超市扫描数据，我们分析了包装消费品（以下简称CPG）前124个类别的消费情况，发现每类商品客户中占比仅有10%的超级顾客贡献了30%－70%，甚至更高的销售额。

为了保持最佳客户忠诚度，管理层会为这些客户提供VIP服务。但极少数管理者会将他们纳入销售增长计划的核心。管理层一直认为这些客户已经达到了他们的消费极限，不会再贡献更多的销售额了，或者他们对这部分客户的认识存在盲点。

但在我们与CPG公司的合作中发现，这些公司依然可以通过新方法挖掘这部分客户的购买力，提高销售额。这一现象不仅只限于CPG商品：我们在其他行业也见证了超级顾客战略的成功实施，比如服装、耐用品和金融服务等领域。

对超级顾客的五个认知误区

1 他们只是换了个新名字的购买较多的顾客。

超级顾客和传统的购买较多的顾客不同，他们除了购买量大，对产品还有很强的参与感，并且对产品的新用法兴趣浓厚。

2 我所在的领域没有超级顾客。

我们的数据显示，超级顾客存在于大多数包装消费品行业及其他很多市场。

3 他们不正常——要么很有钱，要么很奇怪。

如果你和超级顾客聊聊，就会发现其行为背后清晰的逻辑思维。他们只是针对某类产品，发现了其他客户没有发现的意义和优点。实际上，我们每个人都是某些产品的超级顾客。

4 我们不可能找到他们。

通过大数据和社交媒体，找到他们并不难。

5 他们已经买了这么多了——不可能再多了。

这是最大的一个误区。从销量增长角度来说，超级顾客贡献量至少是其他顾客的3倍。而且他们能通过社交媒体和口耳相传影响数百万顾客。

斩获更多销售额

将超级顾客和其他类型的顾客分别对待非常重要。他们和“购买较多顾客”并不完全一样。按照传统营销术语，购买较多顾客是指对某个产品购买量较多的客户，仅从购买数量上来定义。而超级顾客是从购买量和购买态度两方面来定义：特指那些对某类产品和某个品牌高度参与的部分购买较多的顾客。他们对产品的创新用法以及产品变化非常感兴趣。价格并不是他们的关注重点。超级顾客可以想出更多使用某种产品的方法及场合。比如热狗。对很多消费者来说，这只是后院烧烤的一种简便食物，而对超级顾客来说，它们是理想的快餐食物或孩子放学后的零食。

根据我们的经验，很多管理者对超级顾客这一概念要么迅速驳回，要么持怀疑态度。随着公司分析能力的提升，在识别和吸引此类顾客方面会逐渐得心应手。之后，他们不仅会发现这些顾客如此热衷某种产品的原因，而且还会挖掘出他们的潜在购买力，即使是在一些最令人意想不到的产品领域。

订书机就是其中一例。多数人只有一个或最多两个订书机：家里一个，办公室一个。但在我们和办公用品供应商的合作中发现，订书机的超级顾客们，平均每人有8个订书机。这些客户需要做的装订工作并不比其他人多多少。他们对订书机的需求与他们对工作的条理要求息息相关：他们认为，纸张装订的呈现方式与内容同样重要，因此需要为不同的装订任务配备合适的订书机。他们将这些大小、形状各异的订书机放置各处：办公室、厨房、手袋、车里。先不说研究发现，仅凭常识，人们一定会认为继续说服这些客户加大购买是不会有成果的。但分析证明，这些超级客户对订书机的需求远大于那些需要更换订书机或遗失订书机的“普通”客户。

那些专注于超级顾客的商家收获的不仅仅是不断攀升的销量。因为超级顾客已成为产品的购买者，所以取得他们的联系进行新产品推广就变得可行。这将极大地提升广告效率和促销力度。公司无需大费周折进行大规模市场推广，也不用派发大量优惠劵给那些较少购买（现在也可能不会买）该产品的客户，只需关注这些超级顾客的需求即可。对他们来说，采取直效营销和数字营销更为有效。这一点对大型CPG公司来说尤为重要，它们每年在广告上投入多达数十亿美元，1%的效率提升意味着数千万美元的开支消减。

许多超级顾客有很好的洞察力，能为产品战略出谋划策。他们对产品富有热情，是测试新品创意的最佳人选。很多时候，他们就是产品创意的来源。比如卡夫Breakstone酸奶油。卡夫食品公司品牌经理香农·莱斯特（Shannon Lester）和他的团队发现，很多超级顾客把这种酸奶油与希腊酸奶拌在一起，这样搭配的效果是，奶油中的脂肪和胆固醇含量仅是原来的一半，蛋白质和钙质含量却提升了一倍，口感依然是酸奶油。Breakstone曾推出过类似的产品，但反响平平，即使是在公司内部。

卡夫食品公司在实行了超级顾客战略后，重新推出了这款产品，将目标顾客锁定在非常喜欢这款产品的超级顾客群上。一些客户对产品提出了改良建议，让产品包装更具有吸引力。这款酸奶油产品销量一路走高，推出数月内，已遍布美国60%的杂货店。这个增长速度对新产品来说非常惊人。

在和聚焦超级顾客的公司的合作中，我们最大的收获是，新战略可以成为一个公司打响品牌的口号，特别是对于那些一直在推广滞销且缺乏新鲜感的旧产品的公司来说更是如此。与很多最佳战略一样，这种战略简单易懂，逻辑性强，可以轻松获得数据支持。

“老实说开始我也不信，”卡夫食品公司分析总监坎农·古（Cannon Koo）说，“这些顾客和购买较多顾客能有什么区别？但随着研究的深入，我们开始发现他们之间确实有很大的不同。”如今，Velveeta团队已经将超级顾客战略用来进行媒介采购、贸易促销和新产品线开发。公司的品牌总经理说，他在公司已经工作9年了，从未见过如此紧密一体化的品牌规划。

超级顾客现象印证了一个良性循环：对最爱你的顾客，回报更多的爱，公司就能蓬勃发展。

一个零售商的超级顾客策略

包装消费品公司并不是惟一可以从超级顾客战略中获益的企业。几年前我们和一家销量下滑的美国五金连锁店合作（出于保密原因不提及名字）。

商店的超级顾客是那些喜欢通过DIY来完成低成本家庭改造的顾客，比如自己更换灯具。在分析如何增加销量时，管理层将重点放在油漆上。油漆是很多DIY项目的必需品，利润很高，是改善空间的简便方式。同时购买者希望能够得到一些在大型商场得不到的建议和个人服务。

因此，零售商重新设计了油漆的推销和营销方式，试图让它变得更有趣。比如，公司设计了“创意卡”，并提供样品罐子，顾客可以在家里零成本尝试各种颜色。这些举措不但受到了超级顾客的欢迎，还让下一年的油漆销量增加了14%。

埃迪·允是剑桥集团的主事。史蒂夫·卡洛蒂是剑桥集团的CEO。丹尼斯·穆尔是尼尔森公司高级分析部门的执行副总裁。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年3月刊。

大思路 The Big Idea

旧权力面临挑战，拥抱

“新权力”时代

杰里米·黑曼斯（Jeremy Heimans）

亨利·狄姆斯（Henry Timms）| 文

牛文静 | 译　时青靖 | 校　李全伟 | 编辑

世界正在发生显著变化：以参与和创造、合作和分享为特征的新权力开始颠覆旧权力。还在紧抱旧权力不放的企业将被大众抛弃。如何具备新权力能力？企业需要理解权力的本质是如何改变的，以及谁拥有它和权力如何分配、去向何方等问题，企业必须改变过时的价值观和商业模式。

核心观点

新现实

权力在发生改变。老鼠打倒了大象。租车网站Uber的联网司机和Kickstarter的众筹创意人员都是例证。但这种动态令人迷惑，特别是对传统权力机构的管理层来说。

框架

新、旧权力参与者的不同主要体现在两个维度：他们使用的模式和认可的价值观不同。Facebook拥有新权力的商业模式但并不遵循新权力的价值观。巴塔哥尼亚（Patagonia）拥有新权力的价值观但使用的是旧权力的商业模式。

为什么你需要它

理解权力的本质是如何改变的，谁拥有它，如何分配，去向何方。这是未来几年商业要解决的主要问题。

主宰全球的权力正在悄然发生变化。我们可以通过层出不穷的政府抗议活动、国家治理危机以及新兴企业颠覆传统产业等现象感知到这种变化。但这种转变的本质有时被人们不负责任地美化，或者被严重低估。

有些人相信，科技实现了乌托邦梦想，互联时代很快会带来民主和繁荣。大企业和官僚巨擘将陆续倒台，头顶自制的3D打印皇冠的群众成为主宰者。而另一些人则认为一切不过是往事重现。人们的确借助“推特”的力量推翻了一位埃及独裁者，但马上就有人补上了空缺。我们滔滔不绝于靠分享经济牟利的新晋初创企业，但最有权势的企业和个人权力却有增无减。

以上两种观点都是错误的。

这两种观点让我们陷入一种非黑即白的处境，认为技术要么改变一切，要么无所作为。但真实世界更为有趣，也更为复杂。这些转变背后是两股不断增长的权力博弈：旧权力和新权力。

旧权力——类似货币，掌握在少数人手中，一旦得到，拥有者会小心翼翼地将其守护起来，拥有这些权力的人可以“挥金如土”。旧权力封闭，难以获得，由领导者驱动。旧权力是一种特权，它的运行方式是“下载”和“捕获”。

新权力——类似电流，是由多种力量汇聚而成。新权力开放，鼓励参与，同侪驱动（peer-driven，来自同事、同辈、朋友之间的驱动力）。它的运行方式是“上传”并“扩散”。它就像水流和电流，在汇聚时力量最大。新权力更侧重引导而非囤积。

新、旧权力的博弈和制衡将定义未来几年社会和商业的特点。本文作者列举出一些简单框架，用来理解工作中潜在的动态及权力的转变过程：谁拥有这些权力？它们将如何扩散？去往何方？

新权力模型

根据英国哲学家伯特兰·罗素（Bertrand Russell）的定义，权力仅仅是“产生目标效果的能力”。旧权力和新权力所产生的效果不尽相同。同侪协作和大众媒介造就了新权力的商业模型，大众合作和参与因此至关重要，否则新权力的商业模型就是空洞的。而旧权力则来自企业和个人对某种东西的独家拥有、知晓或掌控。一旦失去这些，旧权力就优势不再。

旧权力的商业模型仅仅基于消费——比如让读者续订杂志、制造商希望顾客购买它们的鞋子等。新权力则开发出除消费以外，顾客渴望参与的能力和欲望，这些不断增长的能力和欲望包含了几种形式：分享（借用他人的内容和观众分享）、塑造（将既有内容或资产加入新信息或新特色重新混搭）、资助（财务支持）、生产（创造内容，或在YouTube、手工艺成品买卖网站Etsy或空中食宿Airbnb这样的同侪社区里提供产品或服务），还有共有（维基百科、开源软件等）。（参见后文《参与程度》）

分享和塑造。Facebook是典型的基于分享和塑造的新权力模型企业。每月有5亿左右的人在该平台上分享和塑造了300亿条内容，这种高参与度是Facebook大红大紫的重要原因。许多采用旧权力商业模型的企业，也在通过这种方式增强品牌权力。耐克ID计划就是其中之一，该计划是让消费者根据喜好自己设计鞋子。如今耐克通过该项目在网上创造了惊人的利润。

资助。资金支持比分享和塑造模型的投入更多。新权力模型的一种形式是数百万人正在通过众筹计划来资助他们感兴趣的项目。众筹项目的一个典型案例是Kiva。这是一个小额贷款平台，全球76个国家逾130万借款人通过该平台收到总计超过5亿美元的贷款。

端到端（Peer-to-peer）的捐赠、借贷和投资模式，有效减少了人们对传统机构的依赖。人们在捐赠时不再需要通过“联合之路”这样的大型机构，而是可以直接为特定地区某个家庭捐钱，解决他们十分具体的问题。此外，初创企业则通过“天使汇（Wefunder）”这样的平台，收到来自数千名小投资者的资金，不再依赖少数大投资方。一名发明家刚刚在众筹平台Kickstarter上创下新记录，从6.2万名投资者那里筹集了超过1300万美元。但新权力的募集方式也有弊端：大众最推崇的活动、项目或初创企业，并非最明智或惠及人数最多的投资选项。众筹项目押宝于人们的肾上腺素，大家倾向支持那些短期的、令人激动的、迎合人们情感需求的项目，而非战略清晰并具有影响力的长期项目。

生产。下一步参与者不仅限于支持或分享他人成果，而是开始参与生产。YouTube的内容生产者、Etsy的工匠以及跑腿网站TaskRabbit的跑腿人都是通过生产来参与的例子。当参与生产的人数足够多，这些平台就会产生强大的力量。比如Airbnb，该公司将那些需要住处的游客与有多余房间出租的房东进行匹配。2014年约有35万个家庭通过该网站为1500万人提供了住宿。这个数字足以对酒店业造成压力。

共有。维基百科和Linux开源软件系统都采用了共同拥有的形式，给行业带来巨大影响。很多去中心化的同侪驱动系统都属这一类别。这种系统被哈佛法学教授尤查·本科勒（Yochai Benkler）称作“同类共生”。另一个例子来自硅谷之外的伦敦教堂——启发课程（Alpha Course）是向人们介绍基督教信仰的模板课程。任何想要教授该课程的人都可以随意使用其内容和基础模板，即10堂以生命为中心议题，不需在教堂进行。该课程目前遍布全球几乎所有国家的客厅和咖啡馆，参与者达2400万人之众。

这些参与行为的特点是他们有效地将源头分散的巨大权力“上传”，这种权力来自大众的热情和能量。虽然模型的实现离不开技术支持，但真正驱动它们的是人类的能动性（human agency）。

参与程度

新权力从大众不断增长的能力和欲望中得到成长，最终远远超越了对产品和创意的被动消费。

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新旧权力价值观对比

新权力参与者越来越希望能积极塑造或创造生活的各个方面。这种期待带来了以参与为核心的新价值观。

新权力价值观

随着新权力模型逐渐渗透到人们的日常生活、团体和社会的运行系统，与之相关的一系列价值观和信仰也随之出现。权力的流动方式发生了变化，人们的体察方式也变了。拥有自己YouTube频道的年轻人不再被动接受他人意见，而是成为内容的生产者。一个通过美国最大的P2P信贷平台Lending Club借钱的人，摆脱了最古老的旧权力机构——银行。体验过分享消费的私家车搭乘服务Lyft的用户对资产的所有权会有不同观点。

这些反馈回路（feedback loops），或者该称之为“馈入”回路，是基于分享的模式，让同侪的集体行动有了可观成效，并赋予参与者一种权力感。他们通过合作，重新制定了标准和规范，让人感到即使摆脱主宰20世纪的旧权力这一“中介”，自己也能获得成功。民意调查显示，公众对现有机构的态度已经发生了转变。2014年的爱德曼信任度调查报告（Edelman Trust Barometer）显示，人们对企业和政府的信任出现危机，数值是自2001年该报告首次发布以来的最大赤字。

在新权力重度参与的世界中，占全球人口一半的30岁以下人群有了一种集体认知：参与权神圣不可侵犯。参与对之前几代人来说，可能仅仅意味着几年一次的选举、加入某个协会或宗教团体。如今的人们则比以往更加渴望能亲自创造和重塑生活的各个方面。这些期待在很多领域产生了一系列新的价值观：

治理。新权力更喜欢用非正式和互联的方式完成治理和决策过程。新权力不太可能衍生出联合国这样的组织。新权力深信，重大社会问题的解决无须采取国家行为或动用官方体制。这种观点在硅谷很常见，其本质是一种对创新和人际网络权力的天真信仰，认为它们可以取代政府或大型机构，提供公共产品和服务。传统的民意代表不再像从前那么重要，新权力更像是快闪族，而非联合国大会。

合作。新权力的准则之一是合作。这是一种做事方法，也是“咨询过程”的组成。新权力模型强化的是人们之间的合作，鼓励大家与他人分享观点或进一步完善观点。分享经济模型的背后，是社区不断合作的结果。这种合作的基础是信用体系，比如Airbnb就是通过信用评级，确保那些缺乏教养的脏乱租客难以使用该网站的服务。

DIO（我们自己动手）。一家提供本地社交聚会服务的网站Meetup的CEO 斯科特·海夫曼（Scott Heiferman）形容：新权力会产生一种叫做“我们自己动手（Do it ourselves）”的道德准则，过去这些领域都被专业和特长所统治，新权力引入了业余文化。新权力的英雄是那些自己生产内容、种植食物或自己动手制作设备的“制造者”。

透明。主张新权力的人认为，公开透明对人类有益无害。因为年轻一代基本生活在社交媒体上，传统隐私观念已经被一种永久透明所取代。显然，公众和私人谈话之间的界限正在消失。这样的结果有好有坏。虽然Facebook和Instagram上的照片等内容不过是一些精心打造的自我展示，但这种越来越透明的趋势迫使机构和领导者做出回应，这让他们不得不重新思考自己对待支持者的方式。众所周知罗马天主教廷非常隐秘，而教皇方济各（Pope Francis）居然也配合参与了新权力对话。他承诺让梵蒂冈银行更加透明，并改革梵蒂冈媒体。这一切都出人意料。

联盟。新权力很爱加入联盟，但新世界的联盟却没有过去那么牢固。人们不再向往成为某个组织的持卡会员（美国公民自由协会之类的团体认为这种方式具有威胁）；也不会和某个机构建立几十年的关系。新权力思维者喜欢快速加入或分享（新权力模型使得“加入”变得异常容易），但他们不愿意宣誓效忠。这让新权力模型非常脆弱。新权力速度极快，但也非常善变。

新权力从根本上改变了人们和政府、权威、他人之间的关系。新准则不一定更好。比如新权力创造了赋权人民的切实机会，但民主参与和暴民思维只有一线之隔。这点常见于自组织网络，他们缺乏正式保护。人们很容易滥用新权力，最终将其演变成茶党或者占领华尔街这样的事件（我们假设大多数人至少不认可其中一件事）。

理解企业框架

我们分别以商业模型和价值观作为横纵轴，粗绘出有助于公司思考他们当前所处位置的框架，并帮他们勾画出前往战略性定位的进程图。（见后文《新权力指南针》）

城堡。左下角象限是使用旧权力模型并具有旧权力价值观的组织。据我们估计，这一类包含了全球最具价值的公司——苹果以及其他骨灰级公司。苹果在过去15年的成功归功于公司对排他性战略的出色执行，以及由上到下的产品驱动。苹果不同于谷歌，它极力避免开源，虽然苹果具有庞大的叛逆粉丝基础，还有App店铺精心打造的“制造者文化”，但苹果最著名的仍然是对知识产权不遗余力的保护和严密的控制。

联结者。左上方象限的企业，使用了新权力的商业模型。比如为用户或制造者提供平台的网络公司。但这些组织也容易受到旧权力影响。这类公司包括技术原住民企业Facebook，其商业模型依赖参与度，但有时决策并没有反映民意。此外，还有类似茶党的组织——虽然有强大的去中心化的草根网络，但仍然挥舞着传统权力的大棒。该象限的企业倾向于“密谈式”价值观，同时依赖“大众制造”的模型（这类企业的风险在日益增大）。

拉拉队。右下方象限的企业使用了旧权力模型，但具备了新权力的价值观。比如，顶级户外奢侈品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）的商业模型属于旧权力，但因为它具备了新权力的透明等特性，因此独树一帜。一些“拉拉队”组织，比如《卫报》等，正在逐步发展自身定位，一边让自己支持新权力的价值观，另外还能更有效地吸收新权力模型。

大众。右上角象限是“最纯粹”的新权力派。其核心的运营模型是同侪驱动。他们注重大众的权力。比如有维基百科、Etsy以及比特币等现存的同侪驱动企业，还有新近的分享经济初创企业，比如Lyft和Sidebar。这一象限也包含了分散各处的激进组织和极端的开源教育模型。

一些企业已经慢慢从一个象限转移到另一个。比如TED大会致力于“传播有价值的思想”。10年前，该组织的很多演讲都在宣扬合作和网络共享，但实际行动却缺乏任何新权力模型——无非是一个昂贵、排外且监管严格的年度大会。从那时起TED开始进行转变，通过TEDx franchise进行自组织和参与，并将之前的演讲内容公开。虽然放松控制也带来了一些风险，但这一切让TED的品牌影响力和规模都发生了重大改变。TED现在的商业模式是新旧权力的互补和平衡。

新权力指南针

新、旧权力的价值观和模式在很多方面相互交叉。将企业放入这些维度，会看到企业如何积累和行使权力。比如位于“大众”象限的企业和新权力密不可分（不一定通过带来改变的能力体现这种关系）。

（返回阅读原文）

培育新权力

多数企业意识到权力的本质在发生变化。但只有少数企业明白如何做才能在新时代产生影响力。企业看到一些组织使用社交媒体产生了巨大效果，所以未加思索地加入了一些技术，却没有改变价值观或者商业模式。有的公司设立了首席创新官，这一行为就像在旧权力的领导脸上贴了“数字胡子”一样流于表面。他们通过“推特”来扩大影响力，CEO和员工不定时地使用谷歌hangout进行对话，但本质上仍然封闭，最后弄得不伦不类。

要知道，有了Facebook页面不等于有了新权力战略。如果你所在的行业被新权力彻底颠覆，那么这些表面功夫根本没用。比如，一家报社在网站每篇文章下加上评论栏并不意味着他们就变成新权力战略了，而真正要实现这一点必须投入大量精力和读者进行互动，建立活跃的社区，这意味着报社要在商业模式和价值观上进行大换血。2013年流出的创新报告表明，《纽约时报》目前深陷这种困境。

想要具备新权力能力的传统企业必须完成3项任务：1．在不断改变的新、旧权力对比中，评估自己的位置。2．将收到的最为尖锐的批评付诸实践。3．发展出灵活机动的能力。

审视自己的权力。一种有效的练习是将你的企业放到新权力指南针上——今天你所在的位置以及5年后想要到达的位置，并对竞争对手也做同样的分析，然后回答以下问题：我们/竞争对手该如何部署新权力模型？我们/竞争对手如何体现新权力价值观？为了解你所在的组织如何部署新权力，不妨看一下你们的参与行为是哪一种。这一过程会让企业开始审视自己的行业现实，以及企业该如何应对。这种做法不一定会马上带来部署新权力的决定，但是它能够帮助企业找出其不愿改变的核心模式和价值观。

自我“占领”。如果你的企业遭遇了“占领华尔街”运动该怎么办？试想一下，如果在你的企业内部有一大批受害者，他们观察到了企业的所作所为。他们会如何看待颠覆性权力及其合理性？他们会如何表达不满和会做出什么改变？搞清楚这点之后开始提前“自我占领”。企业有必要在投资新权力机制之前进行这种反思。（特别需要注意的是，企业不要在还没有形成参与文化之前盲目搭建参与平台，这样注定失败。）

还有一种可能，企业可能早已被占领，只是你还不知道。如今的网络充斥着各种匿名雇员论坛，大家在其中揭露行业内部的真实情况及对组织领导的看法。在新权力的世界里，每个企业内部的隐私行为和核心问题只需一篇“推文”就可大白于天下。这让旧权力惴惴不安，他们被迫变得透明，并需要接受外界对绩效的严苛评估——你的广告宣传与产品是否相符？你是否真的在改进我孩子的阅读技巧？今天，最明智的组织是那些勇于直面自身影响力的企业，他们诚实地展开全方位的对话。

开展一场运动。旧权力的企业除了内省，还需重新思考如何扩大自身影响。那些以消费为主要商业模式，或缺乏参与行为的企业会觉得这点格外困难，但它日益重要。

调动更广大社区和人群的能力是一种重要的商业优势，这点在2012年美国有关“网络盗版”的立法失败中有所体现。科技公司和版权所有者之间存在冲突，双方都召集了很多说客，但只有一方获得了市民支持。谷歌、维基百科等企业发起了意义重大的行动——1000万个签名的请愿书，给国会打入10多万通电话，以及制造了互联网“大中断”——在重要的事情发生时掀起一波文化浪潮。近期亚马逊和Hachette出版公司之间出现僵局，双方都尝试调动大众的权力进行一场较量。亚马逊展开了“读者联合”活动，而Hachette则集结了“作者联合”。为了取得成功，运动所需的不仅仅是宣传活动或“伪草根舆论”。领导者应该能发动真正的信徒，而非仅仅与之对话。对所有企业来说，针对新权力的一个关键问题是：“谁会在你需要的时候真的出现？”

Uber：新权力的案例研究

Uber（是一家交通网络公司，以流动应用程序连接乘客和司机，提供租车以及实时共乘的服务——译者注）是一种新兴的共乘服务，它是研究新权力的经典案例。Uber已经建立了一个高速增长且十分密集的交通网络，而且该公司并没有像传统的租车公司那样建造任何基础设施。该公司提供的服务主要依赖于一套复杂但非常智能的软件系统实现，在司机和乘客之间进行对等协调。乘客可以对司机的服务进行评价，反之亦然。这种互评模式，在不需要制定繁琐制度的情况下，就能得到司机和乘客双方的信任，并让双方维持良好表现。

Uber的商业模式几乎完全依赖其交通网络及该网络的参与者（司机和乘客）。但由于Uber的这种新权力模型和旧权力价值观的不一致，该公司遭遇了困境。比如，对无人驾驶汽车抱有很大期望的Uber公司CEO特拉维斯·兰格尼（Travis Kalanick）在今年早些时候说：“一旦我们不需要司机了，Uber会更便宜。”此言一出立刻激怒了该公司的很多司机。在一些城市，该公司的一些司机甚至联合起来罢工。因为他们认为公司在对他们进行剥削。（相比之下，Airbnb则能很好地团结房东，从而有力回击来自外界的质疑）。

后续事件中更糟糕的是，Uber就定价模式的问题和其顾客群体发生了冲突，而他们的支持对Uber来说至关重要。Uber认为定价模式合理并且有效，但客户认为这是对信仰的背叛。Uber的新权力竞争对手Lyft利用这点大做文章。Lyft公司打出“以社区为中心”的品牌理念：和有车的朋友同行。Lyft公司的理念保持了公司新权力模型和新权力价值的一致。

随着Uber公司的规模进一步扩大，它面临的挑战也越来越大。2014年，Uber从投资者手中融资12亿美元，但随之而来的是巨大的财务压力。它必须通过权力集中、压缩司机和客户的利润空间来给投资者创造价值，但损害司机和乘客的利益动摇了该公司的存在基础。

同时，旧权力也开始了回击。伦敦和巴黎的出租车司机最近开始罢工，他们对Uber公司的政策提出抗议，并认为政府对车辆共乘监管不力。法国政府试图通过一项提议来限制Uber的发展，该提议的主要内容是当有人需要使用Uber的服务来乘车时，需要等待至少15分钟，这样可以让出租车司机抢得先机。

新权力玩家们会如何应对政府监管的挑战呢？目前为止，最有效的方法应该是新、旧权力的有效结合。即传统的游说策略和有效动员网络参与者能力的结合。Uber最近聘请了大卫·普劳夫（David Plouffe），他是奥巴马总统新权力选举策略的幕后策划，他的上任说明Uber并非不知道自己面临的挑战。

新权力的挑战

依赖新权力的企业会陶醉于大众的能量，无法识别真正能带来改变的权力。它们也需要调整并谨记三项原则。

尊重你的社区（不要变成专制的领袖）。如果旧权力担心自己被占领，新权力就该警惕被抛弃。采用新权力模型但仍然遵循旧权力价值观的企业需特别注意，不要疏远维系自身存活的社区。一些企业最终失去了曾经支持自己的大众，并非仅仅在思维方式上出现了问题，还因为他们没能战胜实际的挑战：投资人、监管人、广告商等关键利益相关者的期待，他们的需求往往和新权力社区的需求背道而驰，想要平衡绝非易事。

Facebook等新权力模型的企业正在处理两种权力间的紧张关系。Facebook旧权力的企业野心（更多数据所有权、更高股价）和其使用者之间的需求相冲突。一些人开始考虑转换社交网络平台，去往那些更尊重新权力价值观的网站，这就是一种信号。随着数字权力这一概念的不断进化，这些冲突可能会升级。

双语。尽管新权力进展颇多，但并未给社会旧权力的上层建筑带来多大影响。可汗学院（Khan Academy）虽然是数字时代的杰作，但我们的教育系统仍然没有改变。学校课表仍然遵循19世纪的家庭生活习惯。劳伦斯·莱斯格（Lawrence Lessig）是一位著名的新权力思想家，他想修正美国联邦竞选财务法，但他最终意识到终结所有“超级政治行动委员会（PAC）”的最佳方式就是与一个超级政治行动委员会合作。

正确的战略是采用新、旧权力能力的“双语”模式。阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）建造了一个平台，上面有5万个自出版的博客网络，但她也巧妙地运用了旧权力。通过旧权力的关系，他们得到了所需的资金、合法性、合作伙伴以及媒体曝光，避免了陷入被动和延迟进度。他们借助了制度的权力，却没有被制度化。

结构性。新权力模型的影响力有限，除非他们与适合发挥自身优势的上层建筑合作。比如全球草根运动Avaaz，即使该运动有4000万成员参与，但因为它试图撼动的是联合国这种树大根深的组织及其决策机制，所以也只能浅尝辄止，难以带来颠覆性改变。

无论你偏向新权力还是旧权力，前方这场战役都取决于谁能控制并塑造社会核心的系统和结构。新权力是否从根本上改革既有构架？它们是否足够独特，能够绕过这些障碍，创造出新的构架？还是说它们最终都会失败，而传统的治理、法律和资本市场上的模式照旧？

我们沉醉于新权力的愿景，越来越多的人也在塑造他们的命运和生活。但最大的问题是：新权力是否能为大众带来福祉，解决最棘手难题。战略和战术固然重要，最终问题却是道德方面的。

“互联网是目前权力民主化的一种形式，但也只是用新老板取代了旧老板。”联合广场创业投资公司（Union Square Ventures）的合伙人弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）警告说，“而这些新老板的市场权力比旧老板强大很多。”

新权力老板常常在想如何能从热门生意中安全“退出”，但我们需要的是他们带领我们进入文明社会的大门。有能力引导大众权力的企业应该将其能量转化成更根本的东西：重新设计社会的系统和构造，赋权更多人。对新权力执行者来说，最大的考验是，他们是否愿意把权力分享给那些无权力的人，解决他们的问题。

新权力竞选，旧权力治理

新权力有助于竞选活动并能扰乱反对者。最近几年的民粹主义运动和暴动，尤其是“阿拉伯之春”，生动地向世人展示了新权力的能量。但新权力还不足以影响政府的正常运转，通常这种活动来得快也去得快，最终还是旧权力占据优势。

2008年奥巴马的竞选策略就是一个使用新权力工具及新权力价值的经典案例（奥巴马的竞选口号：“是的，我们可以！”）。但是在竞选胜利之后，事情发生了重大变化。竞选运动变为政府执政，但其庞大的草根基础却没有发生这样的过渡。政府仍然代表旧权力，规则和制度下的上层建筑根深蒂固，它们并不会也无法轻易接纳或让位于新权力。

在影响政府治理方面，新权力面临两大挑战。首先，旧权力根深蒂固，且受到严密保护。其次，新权力宽松独立的本质让它很难集中注意力。新权力在大型活动、选举等方面很有效，但在要求专注于细节的活动上，比如政府工作方面则力不从心。“占领”运动的爆发及消亡都是出于这一原因，因为缺乏明确的战略方向来呼应最初的号令。

要想真正转变政府职能，新权力还有很长的一段路要走，不仅仅是改变短期的政治格局，而是必须改变游戏规则。早期的实验（比如参与式预算），社区行动主义计划（比如SeeClickFix.com）以及冰岛关于通过众包建立新宪法的过程，都是朝着这个方向在努力，但这些活动都未能从根本上改变现有政府的运作模式。

杰里米·黑曼斯是主营活动策划的社会企业“目的（Purpose）”的CEO和联合创始人，也是网络政治团体GetUp和Avaaz的联合创始人。亨利·狄姆斯是纽约文化和社区中心92nd Street Y的执行董事，他同时还发起了一项全球慈善运动“星期二回馈（#GivingTuesday）”。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年12月刊。

大思路 The Big Idea

潜力：21世纪英才新标准

克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯

（Claudio Fernández-Aráoz）| 文

刘铮筝 | 译　李钊 | 校　李全伟 | 编辑

在选聘人才时，组织一直强调能力，但在风云变幻的今天，这种选拔标准不再适用。组织应以候选人的潜力为重，潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。

核心观点

难题所在

过去几十年间，在聘用和培养人才上，组织一直强调“能力”。工作被分解成不同的技能，符合这些技能要求的候选人会被聘用。但21世纪商业环境变化多端且极其复杂，精英人才市场紧缩，以致基于“能力”的选拔模式不再适用。

解决方案

如今负责招聘和晋升的决策者应该以潜力为重，寻找能够适应复杂多变环境的复合型人才。

使用工具

管理者必须以五大关键指标评估现任和未来员工：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。管理者还应该用更好办法防止员工流失，交给他们富有挑战性的任务，进一步磨砺精英人才。

数年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。

我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，这家公司不得不在3年后劝退他。

上面故事和我刚从事猎头工作时的一段经历形成了鲜明对比。当时我要为Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理。彼时我没听说过“能力”的说法，刚入行我也没有研究团队支持，互联网也尚未兴起。Quinsa是该地区饮品业惟一成气候的公司，独占拉丁美洲最南端的啤酒市场。因此我无法在业内找到符合该职位条件的人选。最终，我联系到了一位1981年在斯坦福大学读书时的同学佩德罗·阿尔戈特（Pedro Algorta）。

值得一提的是，阿尔戈特是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者之一，这次空难被多部著述记载，还被改编成了电影《天劫余生》（Alive）。阿尔戈特的传奇经历无疑让他成了“有趣”人选，但他没有营销或销售方面的工作经验和专业知识。然而直觉告诉我，他能成，最终Quinsa公司同意聘用他。事实证明，这是个明智选择。阿尔戈特很快晋升为科连特斯（Corrientes）啤酒厂总经理，后又被任命为Quinsa旗舰品牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队，将Quinsa从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。

为什么电子产品销售公司的CEO人选看似合适，却在实战中败北？为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力，而电子公司那位CEO没有。

30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。

迎接新人才时代

数千年来，我们对人才识别还没有彻底走出初级时代，选拔工作人选的标准多与体能相关。建造金字塔、挖运河、打仗、种地时代，我们都选择身体最健壮的人。尽管时过境迁，这些标准和工作要求关联度越来越低，但潜意识里我们依旧“按方抓药”。《财富》500强CEO们平均比美国人高2.5英寸，军事领袖和国家元首的数据也类似。

我本人出生于人才识别的第二个时代——智力、经验和业绩成为标准。在20世纪，智商即语言、分析、数学和逻辑能力，理所当然成了关键要素，尤其在招聘白领时更是如此。教育背景和考试成绩成了衡量智商的重要方法。工作标准化和专业化程度越高，不同公司和行业中的多数职位要求越趋同，很多工作的评估者越来越透明和可靠，以至于过往业绩变成重要指标。如果你寻找的是工程师、会计师、律师、设计师或CEO，那可在业内物色、面试、聘用最聪明、最有经验的候选人。

20世纪80年代，人才识别的第三个时代刚开始，我进入了猎头行业。这一时代的新标准，今天依旧盛行——“能力”。戴维·麦克莱兰（David McClelland）在1973年发表了《考察胜任能力而非智力》（Testing for Competence Rather than for “Intelligence”）一文，他认为应该用素质和技能来评价求职者，尤其是管理者，用这些标准来预测他们未来的表现。这一思考方式符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。

如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性），以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。

顶级人才潜力

聚焦潜力能够改善组织任何层级的人才招聘，尤其是顶级人才招聘。和选择年轻经理时的情形相反，聘任CEO或董事会成员时，你经常会发现若干位候选人都具有合适的资历、经验和能力。正因如此，准确评估他们的动机、好奇心、洞见、参与和决心变得格外重要。

对CEO而言，一定要提前选拔继任者。理想状态下，新领导者入职后即可开展这项工作，但不要晚于现任即将离职前的3到4年。即使任期较长，亿康先达也会帮助公司从最高层之下的2到4层中，寻觅、评估潜力人才，设法留住那些潜力人才，将其发展为角逐顶尖职位的候选人。

我认识一位杰出的公司总监，她两度解聘有能力的公司高管，仅是因为他们不具备该职位需要的足够潜力，而她希望将这些关键职务留给那些具备相应潜力的人。任命董事会成员也遵循同样的规则。我们公司的英国办公室最近帮助零售集团John Lewis Partnership评估两个非高层管理职位的一组候选人，使用了所有潜力指标，尤其是好奇心这项。毕竟，如果公司领导没有学习、成长和适应新环境的潜力，又怎会吸引到有前途的员工和有潜力的经理呢？

精英人才稀缺

遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。此外，对招聘者而言，组织需要在史上最困难人力资源市场搜寻潜力人才。最近欧美居高不下的失业率掩盖了以下重要警讯：全球化、人口结构和上升通道的种种问题都会让未来几年高管人才越发紧俏。

2006年，我与哈佛商学院院长尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）、亿康先达的同事一起研究“潜力”课题。我们收集了详细数据，采访了47家公司的CEO。这些公司市场资本总值达2万亿美元，收入超过1万亿美元，员工总数超过300万人。它们代表各大主要行业和地域，均为业内成功名企，在人力资源管理方面，颇有经验。我们当时给它们的结论是，公司都将面临大规模人才荒。8年过去了，人才荒并没有改善，反而愈演愈烈。

让我们详细分析上面提到的三个因素。全球化迫使公司走出本土市场，到海外寻找能助其适应全球化的人才。2006年时，我们的研究预计，到2012年大型跨国公司在新兴市场收入将提高88%。此外，国际货币基金组织（IMF）和其他机构最近的预测显示，从现在起到2016年，全球约70%的增长将来自新兴市场。与此同时，发展中国家的本土公司也加入世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。例如，中国现在跻身《财富》500强的公司已从2003年的11家升至2013年的95家，其中跨国业务的增长占据了相当份额。华为公司有15万多名员工，其中很大比例在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯和印度的研发中心工作。另外还有很多与华为类似的印度和巴西公司例子。

人口结构对人才的影响也不容小觑。高管成长黄金期是35岁到44岁，然而这一年龄段候选人才正在锐减。根据我们在2006年的研究推算，年轻领导的人口总数将减少30%，再考虑到业务扩张需要更多高管，这将导致可供选择的黄金年龄高管候选人数将减半。与之形成对比的是，10年前这一人口变化主要发生在欧美，但到2020年，俄罗斯、加拿大、韩国、中国等国家的退休年龄人口数量会超过当年毕业参加工作的人数。

第三个因素产生的影响与前两者同等重要，却很少人知晓：公司并未给未来领导者提供上升通道。普华永道2014年的报告显示，68位CEO中的63%表示，他们非常担心各级别员工是否能获得未来所需的相应技能。

波士顿咨询公司引述的分析报告显示，56%的管理者认为，候选人现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。哈佛商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）在他2013年对高管预备项目参与者的调研中发现了同样问题：满分为5的条件下，受访者给其公司的上升通道打分平均为3.2；相比之下，他们给现任CEO打4分，给现任高管团队打3.8分。调查中的其他一些反馈也同样令人忧心：没有任何一项人才管理实践得分超过3.3，岗位轮换等关键的员工培训项目仅得2.6分，换言之，很少有高管认可公司在识别和发展合格领导者方面所做的工作。

最近我同事在高管论坛上进行的访问进一步证实上述观点：参与访谈的823名领导者中，只有22%的人看好他们公司上升通道；仅有19%的人认为，很容易就能吸引到最杰出人才。

我发现很多公司（尤其是在发达国家），有半数高管再过两年就可以退休，但其中一半还没有找到继任者或有能力继任的人选。正如格鲁斯伯格所言：“如今的公司可能感觉不到什么，但未来5到10年，等到他们退休或离职时，要从哪里寻找下一代领导者？”

全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素，都会导致未来10年极大的人才需求缺口。人才争夺战不可避免，这是大多数组织面临的极为棘手的挑战。但那些知道应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织，则可化挑战为绝佳机遇。

优化聘用流程

第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%。

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利，他根本不会改。

根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

洞见：收集并准确理解新信息的能力。

参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

回到文章开头的例子，我之所以认为阿尔戈特能在Quinsa成功，并非因为他具备了什么特殊的技能或能力，而是因为安第斯空难的严酷考验已经充分证明了他具备以上特质。他曾展现出无私动机，在幸存者中扮演至关重要但又谦逊的角色，为走出雪山探路的人提供给养：融化雪水给同伴止渴，从死去的乘客身上切下肉片，晾干后给同伴充饥。阿尔戈特没有被绝望击垮，对周遭环境始终保持好奇，冰上的融水引起了他的注意——水向东流。就是因为观察到这一点，只有他一个人意识到，濒死的飞机驾驶员误报了坠机地点。飞机坠落在安第斯山脉阿根廷一侧，而非智利一侧。等待救援的72天充分证明了他的积极参与和顽强决心。他不离不弃地陪伴濒死的难友阿图罗·诺盖拉（Arturo Nogueira），设法转移这位年轻人因腿部多处骨折带来的剧痛。他鼓励幸存同伴，不要放弃，说服他们达成“互助协议”，如果有人死亡，幸存的人可以靠吃掉死者的遗体而活命。

尽管阿尔戈特的CEO职责和他被困雪山的经历丝毫没有相似之处，但这些特质对他在Quinsa的职业生涯有极大帮助。在10年任期将尽，出于战略需要，他建议公司放弃他负责的农业综合企业，让大家用投票的方式让自己出局——这应该是他大公无私动机的最佳体现。他也是一名好奇心很强的高管，亲自走访顾客、客户，了解各个级别的员工，获得常常被忽视的意见。因此，他支持并采纳了很多革命性的营销提案，让Quilmes的销量提高了7倍，创下了历史性的盈利纪录。他独具慧眼，Quilmes和雀巢的继任CEO都是他选拔的人才。此外他也有独到的战略决策，例如他大胆出售所有非核心资产，使公司能够扩大区域性的啤酒业务。他的参与改变了Quilmes低效甚至有害无益的企业文化；他开创了管理者和下属一起开会的先例，后来公司上上下下纷纷效仿。最后一点，阿尔戈特在Quinsa也展示出惊人的决心。当时他受命创办一个新酒厂，刚接手就面临资金短缺问题，但他没有放弃，而是竭力融资。几个月后，阿根廷因货币贬值和严重通胀发生动荡，他依然挺了过来，最终工厂在15个月内建成并开始运营。

那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？像我了解阿尔戈特一样，详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。

比较恰当的提问方式：

· 如果有人顶撞你，你会作何反应？

· 如何让团队中其他成员发表意见？

· 如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？

· 如何建立学习型组织？

· 如何了解未知的领域？

提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。

相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。

淡水河谷（Companhia Vale do Rio Doce），即Vale集团与亿康先达合作，在2001年到2011年CEO罗杰·阿格纳利（Roger Agnelli）任期内，采取了类似策略。在他监督下，每一位高管的人事任命，均需对公司内外候选者进行客观、独立且专业的评估。鼓励管理者优先考虑有积极的动机、好奇心强、有洞见、参与度高且有决心的候选人，即使他们可能缺乏经验或缺少某方面的能力。阿格纳利说：“我们绝不会选择那些对我们长期战略和目标没有热情和责任感的人。”按上述标准，他们在全球聘用和晋升了约250名高管，这一策略收效甚佳。Vale成为国际矿业公司，在不同国家和地区的表现超越同行。

防止员工流失

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。阿格纳利表示，他在Vale任内最引以为豪的成就，不是公司的高收入、高盈利或股价上涨，而是公司内部提拔的管理者素质不断提高。“在5、6年之后，公司所有管理者都是从内部提拔。”他说，成立优秀团队和留住团队成员，是任何领导者或组织获得成功的关键。

2011年巴西政府使用其在Vale的61%控股迫使阿格纳利离职，执委会8名成员中的7名也在一年内自动解职，公司市值很快折半。虽然这一决定与巴西以及国际股票市场看衰大宗商品股有关，但Vale的直接竞争对手力拓（Rio Tinto）和必和必拓公司（BHP Billiton）同期市值并不像Vale缩水如此严重，显然这和投资者对流失核心团队的公司失去信心不无关系。

那么该如何向阿格纳利治下的Vale集团学习，并避免公司后来的惨剧呢？正如丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是高潜力员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。

组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。贝索斯、阿格纳利等领导者的成功之道还在于为有潜力员工组建优秀的团队，让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。可惜阿格纳利离开后，Vale集团对留下领导者的激励大不如前，因此很多人选择了离开。

横向拓展

将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，无法让他们成才。

最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。澳新银行（ANZ）的分行遍及33个国家和地区，约翰森·哈维（Jonathan Harvey）是澳新银行的人力资源高管，他说：“在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”

我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任（见后文《你还应该注意哪些特质》）。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。

最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。

将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。

那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢？再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。

澳新银行评估了所有管理者的潜力，然后将得分最高的人分配到上述关键业务领域中。其他人才培养倡议包括“多面手银行家项目”，每年给10到15名参与者提供批发、商业和零售银行、风险管理以及运营部门岗位轮换两年的机会，以积累广博的行业和企业知识。岗位轮换后参与者被分配到固定岗位，专注于积累地域、文化、产品以及面向客户的经验，例如内部审计岗位就是必修课，确保他们了解银行控制体系。该项目有效期长达15年，最终目标是培养出区域CEO。

这一项目已初见成效。3年前澳新银行70%的高层都来自外部招聘，现在这一数字降至20%以下。内部调查显示，员工参与度从64%提高到72%，而且衡量员工对顾客服务和产品质量责任感的“同期表现卓越度”从68%升至78%。此外，公司在其他方面也因该项目而受益。2013年公司连续第二年在享有盛誉的格林威治顾客调查（Greenwich customer survey）榜上排名第4，而2008年的排位只居第12。

地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。

总之，无论在组织的哪一层级，最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。

你还应该注意哪些特质

尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。

智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。

价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。

领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。

1．战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。

2．市场洞见：对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。

3．结果导向：具有明确改善关键业务指标的责任心。

4．顾客影响力：有服务顾客的热情。

5．合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。

6．组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。

7．团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。

8．变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。

面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力，也应该用来评估潜力，以确定候选人是否过去在类似情况下，发挥出了这些能力。

（返回阅读原文）

克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯是亿康先达国际咨询公司（Egon Zehnder）高级咨询师，以及《人才决胜》（It’s Not the How or the What but the Who）一书的作者（哈佛商业评论出版社2014年出版）。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年6月刊。

全球 THE GLOBE

销售额40年涨10倍

以色列企业决胜全球化“奇袭战”

图为2012年，在梯瓦制药位于匈牙利格德勒的工厂里，

一位工作人员正在整理药瓶。

乔纳森·弗里德里克（Jonathan Friedrich）

阿米特·诺姆（Amit Noam）

埃利·欧菲克（Elie Ofek）| 文

牛文静 | 译　康欣叶 | 校　万艳 | 编辑

通过规避巨头、乔装成当地企业以及找准敌人弱项这三项策略，以色列企业成功占领目标国家的“中间”市场，也就是抓住那些跨国公司不感兴趣、当地企业又难以企及的商机，壮大自己。

那些在本土做大的中小企业之所以迟迟不敢进军海外市场，是因为顾忌两类强大的竞争者。一类是跨国公司，它们拥有雄厚的资源、强大的品牌和规模效益。另一类是目标市场中的本土企业，它们非常了解本土消费者的需求，知道如何在本地监管环境下运营，和供应商、分销商、零售商，甚至政府官员关系密切。对资源有限的公司来说，找到跨国巨头和当地企业之间的“甜蜜点”（sweet spot）并非易事。管理层稍有差池，就可能让公司陷于险地。

但事在人为。过去40年间，有超过75家以色列企业从销售额不足1亿美元的企业蜕变成销售额多达数十亿美元的企业。它们的做法是：瞄准那些跨国公司不感兴趣、当地企业又难以企及的商机，并拓展和整合存在此类机会的国家和地区的市场；在渗入这些“中间”市场时，注意采用那些不会立即引起竞争者警觉的缓和方式。

在寻求发展上，以色列企业并无太多选择。首先，以色列本土市场规模有限，向其他中东国家扩张的可能性几乎为零。以色列的邻邦要么对其充满敌意，要么仅保持最低程度的商贸往来。因此，对于不乏创业者的以色列来说，企业家如果想要完全释放公司的增长潜力，只有两种选择：被跨国公司收购，或去其他地方开发“中间”市场。

尽管公司居于劣势，以色列公司的高管却能在竞争激烈的商战中运筹帷幄，这并非巧合。他们大多曾在以色列国防军服役，担任军官或其他关键角色。军旅生涯给了他们应对复杂军事情况的第一手经验。

以色列于1948年建国，最初国防军的人员和武器装备少于周边国家，却常常要进行多线作战。比如1967年的“六日战争”，以色列军队要分别在南面、东面和北面与埃及、约旦和叙利亚的军队交战。军事指挥要设法在不同战场调度宝贵而有限的资源。对以色列将士来说，第一天在一个战场，第二天被派到另一个战场是常有的事。

国防军最终在这样的考验中练就了出色的机动作战能力：在瞬息万变的战场上快速做出判断，调兵遣将。以色列军官学会了如何找出敌人的弱点和盲点，集中最强火力攻其不备，执行秘密任务，发动奇袭。

本文提到的以色列示范企业包括耐特菲姆公司（Netafim）、梯瓦制药工业有限公司（Teva Pharmaceutical Industries）和Amdocs公司，它们在全球化过程中采用了许多上述军事策略。这些企业之所以成为今天的大型跨国企业，是因为当初摒弃了较为传统的商业战略，比如为了与大公司竞争而打价格战，或和当地企业在后者更有优势的产品或细分市场上竞争。

使用同样方法获得成功的以色列企业还包括食品制造商施特劳斯集团（Strauss Group）、软件公司康维科技（Comverse Technology）、服装公司德达盖立（Delta Galil Industries）、尼龙制造商屹立集团（Nilit）、医疗设备生产商Given Imaging、泳装品牌高太丝（Gottex）等。

本文的观点来自我们对30余家以色列企业进行的研究，以及Shaldor咨询公司数十年来为40余家以色列企业提供的全球化咨询经验，文中重点介绍的三家企业也是它的客户。

找出中间市场

以色列企业全球化战略的核心是，找出那些存在于市场缝隙中的机会，即跨国巨头觉得这种机会吸引力不足，当地公司则无法胜任。评估时要考虑两方面因素：

首先，在跨国企业意识到这些机会的潜力前，你的公司能否建立起具备防御能力的市场地位？如果至少满足以下条件之一，答案就是肯定的：

市场潜力太小，不符合跨国公司的增长目标。

为满足当地市场而专门打造的产品的成本过高，或跨国企业更倾向于提供范围更广的解决方案或整体解决方案。

跨国企业认为当地市场需要的某些产品或服务不符合自己的全球品牌形象。

在选择商业机会时，跨国公司一般希望能在较短时间内（2－4年）让公司的总收入和净利润获得增长，发挥出公司的竞争优势。简言之，跨国公司的优势在于雄厚的财力、规模、对供应商以及分销商的影响力、提供全面解决方案的能力以及品牌辨识度。但这些因素会促使它们避开某些国家和细分市场。

其次，和你的公司相比，当地企业是否无力竞争？如果至少满足下面一个条件，答案就是肯定的：

• 当地企业使用的技术比你公司的陈旧，或发展前景有限。

• 运营层面的专业知识或实践远不如你。

• 当地企业可用的资金资源（包括政府补助）有限。

• 监管机构对当地企业并无优待。

即使涉及的技术并不复杂，或当地企业能够通过技术更新迅速赶上来，入侵者仍然具有优势。比如，海外企业能够提供更好的产品或服务。海外企业如果同时进入多个国家，就可以拥有当地企业不具备的规模效益。

发现适合自己的中间市场后，入侵者需要果断进入并且迅速占据主动。企业可以单独或同时使用以下三种有效策略：规避巨头、乔装成当地企业、找准敌人弱项。

Netafim

耐特菲姆发现了被大公司忽视的市场——缺水地区的中小农场，并为其提供了大公司不具备的新技术，最终成为全球滴灌技术领袖。

年收入

20世纪80年代初期

6000万美元

2013年

7.5亿多美元

规避巨头

如果企业最担心跨国公司，那就不要惊动它们，转而瞄准利基市场的客户需求。跨国巨头嫌这些市场太过“利基”不愿涉足，但如果入侵者将类似机会进行跨国整合，效果不容小觑。入侵企业还可以利用技术、制造或运营方面的优势，阻止当地企业进入这个细分市场。

耐特菲姆采用的就是这一方式。20世纪80年代，这家公司凭借可节水并提高作物产量的滴灌技术，在美国声名鹊起。早在20世纪70年代，耐特菲姆利用这一技术，彻底改变以色列干旱地区（比如内盖夫和阿拉瓦谷）的农业现状，赢得本土市场。后来公司认为以色列的市场已经饱和，就开始参与夏威夷和澳大利亚的一些项目，为甘蔗种植者提供灌溉方案，获得扩展海外市场的初步经验。

20世纪80年代初，耐特菲姆的年收入只有6000万美元，时任CEO的奥代德·温克勒（Oded Winkler）指挥公司转战美国市场，开始了公司在海外的首次正式拓展。他判断，当时的跨国巨头关注的是大农场，这些农场需要大容量灌溉设备以及针对传统灌溉方法的维修服务。

温克勒还发现，在美国和其他目标国，当地企业没有一家拥有先进滴灌技术，因此无法轻易复制耐特菲姆领先的解决方案和铺设技术。他相信，只要公司专注于海外市场，几年内就可以在不引起巨头警觉的情况下，将业务扩展到多个区域。

在缺水地区，滴灌技术会给当地作物（比如葡萄）带来极大益处。因此耐特菲姆将目标锁定在美国的中小型农场，借此打开美国市场，几年后陆续推进到澳大利亚、意大利、法国和南非。公司高层认为，传统灌溉系统的大型供应商不会对耐特菲姆的动向感兴趣，原因有二：首先，耐特菲姆的目标客户规模较小，服务成本很高（在农民中普及滴灌技术需要进行大量培训和教育）；其次，这些客户只占美国市场的约10%。

耐特菲姆在美国成立了耐特菲姆（美国）公司，聘请来自以色列的产品专家，并在当地雇用熟悉目标客户的营销团队。公司的主要市场在加利福尼亚州和亚利桑那州，在这些地区，水资源保护项目已实施多年，地方官员更青睐有实效的解决方案。耐特菲姆当时已经累积不少在以色列运营数年的数据。

这一方法奏效了。托罗（Toro）和吉安（Jain）等大型灌溉企业在耐特菲姆进入美国市场10年后，才开始关注这一细分市场。其他企业如约翰迪尔公司（John Deere）到2005年以后才跟进。但那时耐特菲姆已遍布全球，它在技术和设备方面难有企业可与之匹敌。最后，较小的当地企业，比如美国的雨鸟公司（Rain Bird）开始加入战场，但没有一家能与耐特菲姆的规模、技术和不断的创新能力抗衡。随着公司不断扩张，耐特菲姆还拥有跨国巨头和当地企业都无法与之竞争的成本优势。

今天，耐特菲姆是滴灌技术的全球领导者，拥有超过30%的市场份额，服务100多个国家，2013年的销售额超过7.5亿美元。

乔装成当地企业

假如主要竞争对手是规模较小的当地企业，那么入侵者应先假装成当地企业，针对当地市场需求，打造比对手更好的服务和产品。前提是，这个机会在大型跨国公司眼中没有吸引力。它与跨国公司的核心竞争力或价值定位不符。

梯瓦制药的全球化战略提供了绝佳例证。通过制造和配送大型药企授权的药品，以及生产专利到期的仿制药，梯瓦在以色列获得成功。20世纪80年代中期，梯瓦制药的年收入只有5000万美元，当时的传奇CEO伊莱·赫维茨（Eli Hurvitz）和其他高管意识到，公司在本土的增长已难以为继。

仿制药生意很难全球化：各个国家对药品，特别是仿制药的生产和配送规定各不相同。仿制药的销量很大程度上由价格决定，因此它的利润比专利药低得多。和耐特菲姆一样，梯瓦制药的首选海外战场也是美国。但梯瓦并不需要担心跨国巨头，而是要提防规模较小的本地竞争对手。所以，梯瓦并未选择不引人注意的利基市场，而是反其道而行之，借助一家当地企业，对美国的仿制药市场发起总攻。

梯瓦的管理层意识到，美国缺乏拥有丰富仿制药产品组合的制药公司。伴随这一发现的是监管层面的有利条件：当时美国食品药品管理局（FDA）调整监管规定，放宽了仿制药获批的检测要求。随着仿制药业门槛的降低，医疗保险公司可能会加强成本控制。CVS和Walgreens这些快速扩张的全美连锁药店，希望通过减少分销环节降低成本。（欲了解更多相关内容，见哈佛商学院案例“梯瓦制药工业有限公司”，作者是塔伦·康纳(Tarun Khanna)、克里希纳·帕勒普(Krishna Palepu)、克劳丁·马德来斯(Claudine Madras)）

梯瓦的高管判定，辉瑞和默克之类的药业巨头主要致力于药物研发，不会涉足仿制药，因为这一领域需要全新的组织架构和完全不同的管理和商业文化。同时，美国仿制药市场高度碎片化，缺乏全国性企业，许多企业只活跃在某一区或某一州，规模并不大，年收入不足2000万美元，药品种类单一。

赫维茨认为，梯瓦应利用以色列的制造技术（已获FDA批准，可以在美国境内生产药物），寻找合作伙伴，通过兼并获得成功。利用这一方法，梯瓦能直接向全美连锁药店出售多种仿制药，为药店提供有竞争性的价格和购买便利性，最终实现规模效益。

赫维茨首先说服了拥有大型特种化工业务的美国企业巨头格雷斯（W.R.Grace），让该公司看到了仿制药的巨大前景。1985年，梯瓦和格雷斯组建了TAG制药公司，各占50%股权，格雷斯提供绝大多数资金，梯瓦则主要贡献专业技能和自有仿制药，并负责公司运营。1991年，梯瓦最终买下了格雷斯的股份。

TAG很快收购了位于宾夕法尼亚州的仿制药公司Lemmon，后者拥有坚实的分销网络。直到20世纪90年代中期，梯瓦一直使用Lemmon的名字在美国进行商业活动。不到两年时间，梯瓦的年收入达到4000万美元，是Lemmon被收购时年收入的两倍多。

美国仿制药制造商显然知道Lemmon被梯瓦－格雷斯联合公司收购。但由于梯瓦当时规模较小，这些竞争者并没有把它视作威胁。待到为时已晚之时，它们已经无法撼动梯瓦在产品种类、分销效率以及定价方面的优势。

1993年，梯瓦在美国的销量超过在以色列的销量。公司继续拿下更多FDA许可，巩固自己在仿制药领域的领先地位。到20世纪90年代中期，梯瓦手上仿制药的FDA许可数量已超过世界上任何一家企业，它开始公开使用自己的公司名。梯瓦采用类似的收购策略，继续进军欧洲市场——收购英国第二大仿制药制造商APS Berk,以及匈牙利的Biogal。到2012年，经过30多年努力，梯瓦的分公司已经遍布全球60个国家，年收入超过200亿美元。

Teva Pharmaceutical

梯瓦为仿制药开创了一个全新的、可扩张的商业模式（直接向连锁药店提供药品组合），以地方小公司为掩护，确保在尚未成熟前不引起本土公司警惕。

年收入

20世纪80年代中期

5000万美元

2012年

200多亿美元

找准敌人弱项

这一策略指的是，专注解决某个细化且明确的问题。此战略不同于前面提到的“规避巨头”。“规避巨头”战略之所以可行，是因为跨国公司无法利用现有技术解决利基市场的问题，不得不放弃这部分市场；此战略则适用于想要服务主流市场的入侵公司，前提是跨国公司只能提供“一刀切”的平台解决方案或集成应用，入侵企业则更进一步，细致深入地了解用户对某种应用或部件的需求，并通过满足这些需求赢得技术优势。

以色列软件开发商Amdocs就是一个很好的例子。20世纪80年代初，公司开发了一个实现黄页目录自动化的软件，被以色列一家黄页公司采用。时任CEO的博阿斯·多坦（Boaz Dotan）很快意识到，公司要想发展，必须开辟海外市场。

不同机构需要不同的黄页服务。为了解海外客户，公司在爱尔兰和葡萄牙等地进行了小规模试点。然后它瞄准了巨大的美国市场，1984年美国电信公司AT&T的分拆重组恰好为公司创造了商机。几年时间里，Amdocs与西南贝尔公司（SBC）的黄页部、贝尔大西洋公司、太平洋贝尔公司以及GTE签了合同。

Amdocs注意到所在行业缺乏技术优秀的小软件公司。IBM、微软和Lotus这样的大公司则专注于操作系统和电子制表软件，这些是办公及家用电脑上大量软件依赖的平台。最终，大公司认为黄页目录自动化并不诱人，且非常小众。

Amdocs专攻这一商业问题，发展出一个吸引人的价值定位——比市面上的产品更加“以消费者为中心”。比如，它将客户的名字而不是电话号码作为排序基础，将销售、目录制作、应收账款等不同类别的数据整合到一个互动的系统中进行管理。利用Amdocs的产品，大型电信公司能够发布自动更新的黄页目录，体验到前所未有的快捷与轻松。Amdocs因此获得丰厚回报。

到20世纪80年代末，Amdocs已经夺取美国黄页软件市场的半壁江山。之后公司用同样的方式扩张到其他6个国家。伴随着发展，公司开始为黄页供应商提供其他软件的定制服务，比如计费和客户服务解决方案。在利用一系列企业软件征服全球黄页市场之后，Amdocs将计费与客户服务方案延伸到其他市场中，1991年进军固话市场，1993年又进入手机市场。Amdocs现在是电信计费系统的全球领导者，在70多个国家设有分部，2013年的年收入为33亿美元。

Amdocs

成为电信计费自动化的全球领导者前，它最初聚焦于相对狭窄的黄页软件领域。当地公司不具备类似技术，跨国公司的目标则是提供更大的平台解决方案，对该领域不感兴趣。

年收入

20世纪80年代初

2000万美元

2013年

33亿美元

两大新挑战

企业在海外稳固了“中间”市场地位后，挑战仍未结束。根据我们的研究，结合Shaldor针对以色列企业全球化所做的大量调研，我们发现企业会面临两个常见的新挑战。

考虑是否、何时以及如何在最初的中间市场突围，开拓新的发展领域。领导层往往会考虑进入还未触及的细分市场，或为既有客户提供新产品。两种做法都需要强大的研发和营销能力，并要承担风险。

如果新市场也有中间市场有待填补，或者企业在最初市场中积累的公信力能转移到新市场，成功几率就会大很多。Amdocs在转战固话和手机领域时，就具备了这两种先决条件。梯瓦在20世纪90年代末首次推出自行开发的新药，之所以这么做是因为梯瓦当时已经是全球仿制药霸主，并拥有稳健的研发和营销能力。

时刻准备迎战竞争对手。中小企业在率先进入中间市场逐渐做大做强后，危机也在悄悄逼进。跨国公司迟早会注意到这个机会，并可能决定来分一杯羹。当地企业也许会通过对入侵企业解决方案的反向创新，试着缩短自己和后者在运营知识和技术方面的差距。因此，企业不要沉溺于一时荣耀，要继续强化自己在中间市场的地位。上文提到，梯瓦的做法是并购。耐特菲姆后来开始创新，为不同的粮食类型、天气状况和田地形态设计型号多样的新产品。

很多企业亲历了海外扩张之路的艰辛。尤其对于初次进行海外探索的企业，阻碍无处不在：在当地招聘、寻求可靠的资金来源、新市场的渠道以及股权和合资问题等。但是以色列企业向我们证明，凭借中间市场战略，中小型企业能够在海外取得成功，成为全球巨头。

乔纳森·弗里德里克和阿米特·诺姆分别是以色列战略管理咨询公司Shaldor副总裁和高级顾问。埃利·欧菲克是哈佛商学院企业管理学T.J.德莫特·邓菲教席教授。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年5月刊。

聚光灯 Spotlight

物联网时代企业竞争战略

How Smart, Connected Products

Are Transforming Competition

迈克尔·波特　詹姆斯·贺普曼（James E. Heppelmann）| 文

安健 | 译　刘铮筝 | 校　钮键军 | 编辑

核心观点

变化的环境

智能互联产品带来众多新的机遇，它们具有超越传统产品的性能和功能。

新型产品将重塑现有的价值链，迫使公司思考自身业务的方方面面，例如如何设计产品，如何采购部件，如何制造产品和提供相关服务，如何建立必需的IT基础。

新的战略选择

智能互联产品带来一系列新的战略选择，包括如何创造和捕捉价值？如何与新老业务伙伴合作？随着行业边界的极大拓展，公司如何取得竞争优势？很多公司需要自问一个最基本的问题：“我们从事的业务到底是什么？”

信息技术为所有产品带来革命性巨变。原先单纯由机械和电子部件组成的产品，现在已进化为各种复杂的系统。硬件、传感器、数据储存装置、微处理器和软件，它们以多种多样的方式组成新产品。借助计算能力和装置迷你化技术的重大突破，这些“智能互联产品”将开启一个企业竞争的新时代。

智能互联产品不但性能更强、可靠性更佳、利用率更高，而且能提供跨界乃至超越传统产品的新功能，它们带来的机遇将帮助企业实现指数级增长。这些截然不同的产品将颠覆现有的企业价值链，迫使企业重新思考自身的方方面面，甚至重构组织架构。智能互联产品还将改变现有的产业结构和竞争本质，但在带来新机遇的同时，也将企业暴露在新威胁之下。现有行业版图将被重塑，全新行业将会诞生，智能互联产品将迫使很多公司自问一个最基本的问题：“我们从事的业务到底是什么？”在智能互联产品时代，如何创造和捕捉价值？产品产生的（高度敏感的）海量数据应该如何利用和管理？如何改进与传统业务伙伴，例如渠道商之间的关系？随着行业边界的极大拓展，公司在其中应该扮演什么样的角色？企业将面临上述一系列新的战略抉择。

随着智能互联产品数量不断增多，为了阐释随之而来的新机遇，“物联网”一词应运而生。但它的诞生无助于我们理解这一现象及其影响。无论是涉及物或人，互联始终是一种传递信息的机制。智能互联产品的独特之处不在于互联，而在于“物”，正是产品的新能力其产生的数据将开创一个新的竞争时代。因此，企业不应再局限于技术本身，而应聚焦于竞争本质的变化。本文以及近期将在《哈佛商业评论》刊登的另一篇文章，将展示智能互联产品带来的变革，探讨它对于企业战略和运营的深刻影响。

第三次浪潮

有人预言物联网将会“改变一切”，然而这种断言过于武断。竞争和竞争优势理论依旧有效。

在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现代信息技术出现之前，产品是机械结构的，价值链中的生产活动通过手工操作、纸笔计算和口头沟通完成。在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临。价值链中的个人生产活动，从订单处理到账单支付，从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实现了自动化（参见《信息如何带来竞争优势》，迈克尔·波特、维克多·米勒Victor Millar，《哈佛商业评论》1985年7月）。生产活动的效率随之大大提高，部分原因是由于生产活动中的数据可以被捕捉和分析，这引发了企业生产流程的标准化革命。自此，抓住IT技术的运营优势，同时保持独特的战略优势成为每家企业必须面对的两难困境。

在20世纪80年代和90年代，价格低廉、无处不在的互联网兴起，引发了IT技术的第二波浪潮（见《战略与互联网》，迈克尔·波特，《哈佛商业评论》，2001年3月）。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业甚至可以对全球的供应链系统进行紧密整合。前两次浪潮促成了巨大的生产率提升和经济发展。在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。

在现今的第三波浪潮中，IT技术正成为产品本身不可分割的一部分。新一代产品内置传感器、处理器和软件，并与互联网相联，同时产品数据和应用程序在产品云中储存并运行。海量产品运行数据让产品的功能和效能都大大提升。

这些新产品将大大提升经济生产效率。生产这些产品需要全新的设计、营销、制造和售后服务流程，同时新的生产环节，例如数据分析和安全服务将会诞生，这将重塑现有的价值链，进而引发生产效率的再次大规模提升。因此，第三次浪潮的规模有可能超越前两次，激发更多创新，实现更大的生产率提升和经济发展。有人预言物联网将会“改变一切”，这种断言过于武断。如同互联网的出现，智能互联产品代表一系列新的技术可能。然而，竞争和竞争优势理论并未随之发生变化。要抓住智能互联产品的浪潮，公司要更好地理解这些竞争规则。

智能互联产品是什么？

产品最终将实现完全自动运行。操作人员只需要检测成果或整个系统，不必再关注单独的产品。

智能互联产品包含3个核心元素：物理部件、智能部件和联接部件。智能部件能加强物理部件的功能和价值，而联接部件进一步强化智能部件的功能和价值，并让部分价值和功能脱离物理产品本身存在。这就使得价值提升形成了良性循环。

物理部件包含产品的机械和电子零件。以汽车为例，物理部件包含引擎、轮胎和电池。智能部件包含传感器、微处理器、数据存储装置、控制装置和软件，此外还有内置操作和用户界面。还以汽车为例，智能部件包含引擎控制单元、防抱死智能系统、雨水感应自动雨刷器和触摸显示屏。在很多产品中，软件可以替代部分物理配件，或者使一个物理装置在不同条件下运行。联接部件包含接口、天线以及有线或无线联接协议。产品联接的形式主要有以下3种：

• 一对一：一件单独的产品通过接口或交互界面与用户、制造商或其他产品联接。例如，一辆汽车与故障诊断装置联接。

• 一对多：一个中央系统与多件产品进行持续性或周期性的联接。例如，多辆特斯拉汽车与统一的制造商系统联接。系统可以检测汽车的运行状况，对汽车提供远程服务和软件升级。

• 多对多：多个产品与其他类型的产品或外部数据源联接。举例来说，不同的农机设备相互联接，同时可以接收地理定位数据，从而协调并优化农业生产。例如自动旋耕机可以在精确的深度和间隔施放氮肥，而播种机随后将玉米种直接播种到田地中。

产品联接有两个目的。首先，信息可以在产品、运行系统、制造商和用户之间联通；其次，通过联接，产品的某些功能可以脱离物理装置，在所谓的“产品”云中存在；例如博士（BOSE）推出的Wi-Fi音响，通过智能手机App，用户可以将网络上的音乐直接传送给音响系统。要保证完成联接，上述3种联接形式缺一不可。

智能互联产品正在各个制造领域涌现。在重工业，施耐德的PORT技术最多可将电梯等待时间缩短50%。该技术可以判断电梯的使用状态，计算到达目的楼层的最快时间，并指派最合适的轿厢快速运送客人。在能源领域，ABB公司的智能电网可以对发电、变压和输电设备产生的大量数据进行分析，例如变压器和次级变电站的温度变化。公共设施可以通过这些数据预测可能的过载现象，在断电前及时调整。在消费电子领域，Big Ass智能电扇可以侦测有人进入房间并自动打开，而且可以根据温度和湿度调节电扇转速。此外，电扇可以记录用户的偏好，并进行相应的调整。

如今各个技术领域都取得了突破性发展；传感器和电池在性能、迷你化和能源效率上的提高；高度集成且低功耗的处理器和数据存储装置（微型计算机放入产品之中成为可能）；价格低廉的网络接口和无线连接；快速软件开发工具；大数据分析技术；新的IPv6互联网地址注册系统给物联网预留了340万亿个新网址（新协议不但提供更高的安全性，让产品更方便地与网络连接；更支持产品在没有IT支持下自动获取地址）。这些创新相互融合，使智能互联产品的技术可行性和经济可行性均大幅提升，第三次浪潮正呼之欲出。

要抓住智能互联产品的浪潮，企业需要建立一套全新的技术基础设施，我们称之为“技术架构”（见图表“新技术架构”），它包含3个水平层级：产品内置的硬件、软件应用和操作系统；用于互联的网络通讯系统以及产品云（软件运行在自己的或第三方服务器上），这又包含产品数据库、软件应用开放平台、规则引擎和分析平台以及脱离产品运行的智能应用。纵贯水平层的是垂直层技术，它们包括身份认证和安全架构；获取外部数据的接口和与其他业务系统联接的工具（例如ERP和CRM系统）。有了这些技术，企业不但能实现快速的应用操作和开发，更能收集、分析和分享产品内外各个环节产生的大量数据。要建立并支持这样的技术架构，企业需要大量投资并获取新的能力，例如软件开发、系统工程设计、数据分析以及网络安全技术，掌握上述能力的传统制造企业可谓凤毛麟角。

新技术架构

要抓住智能互联产品的浪潮，企业需要建立一套全新的技术基础设施。这个技术矩阵包括产品硬件、软件应用、用于互联的网络通讯系统、产品云、网络安全工具套装、获取外部数据的接口以及与其他业务系统联接的工具。

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智能互联产品能做什么“智能”和“互联”将赋予产品一系列新的功能和能力，主要分为4类：监测、控制、优化和自动。理论上，一个产品可兼具上述4类功能（见图表“智能互联产品的功能”）。每一类功能都有自身意义，并为下一阶段的功能打好基础。例如监测功能是控制、优化和自动的基础。要实现客户价值和战略定位，公司必需选择要发展的产品功能。

我们对每一类功能进行分析，首先是监测。通过传感器和外部数据源，智能互联产品能对产品的状态、运行和外部环境进行全面监测。在数据的帮助下，一旦环境和运行状态发生变化，产品就会向用户或相关方发出警告。监测功能还能让公司或客户追踪产品的运行状态和历史，更好地了解产品的使用状况。监测数据对产品设计（减少过度开发）、市场分层（通过分析和使用模式对客户进行分类）和售后服务（更准确地诊断故障部件，提高首次修复率）都有极重要的意义。此外，这些数据还可以减少售后服务纠纷；此外，通过发现产能饱和以及产品利用率过高等现象，公司得以开拓新的商机。

智能互联产品的功能

智能互联产品的功能可分为四类：监测、控制、优化和自动。每类功能都以前一类功能为基础。例如一个产品要拥有控制能力，它首先要具备监测能力。

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在一些产品中，例如医疗仪器，监测功能是产品价值的核心要素。美敦力公司（Medtronic）的数字血糖仪通过植入患者皮下的传感器，可以测量组织液中的血糖水平，并可通过无线联接向患者或医生发出警告。在患者血糖达到危险水平前，血糖仪可以提前最多30分钟发出警告，让患者接受及时的治疗。有时，监测功能可以在远距离跨越多个产品。久益环球（Joy Global）是全球领先的采矿设备制造商，它可以对所有深入地底的采矿设备进行监控，包括运行环境，安全仪表和预防性服务指示器等。久益还可以同时监控不同国家不同矿区中设备的运营状况，以作基准测试之用。

控制。人们可以通过产品内置或产品云中的命令和算法进行远程控制。算法可以让产品对条件和环境的特定变化做出反应。例如当压力过高时，自动关闭阀门；当车库流量表达到一定级别时，打开指示灯。通过内置或云搭载的软件对产品进行控制，产品可以实现高度定制化，这在以前成本很高或难以实现。如今用户可以通过多种新的方式控制或定制与产品的互动。例如飞利浦照明的多彩灯，用户可以通过智能手机进行开关，还可以设置程序，当有人闯入时发出红色闪光。Doorbot门禁系统可以让用户用智能手机对访客进行扫描，远距离控制房门的开关。

优化。有了丰富的监测数据流和控制产品运行的能力，公司就可以用多种方法优化产品，过去这些方法大多无法实现。我们可以对实时数据或历史记录进行分析，植入算法，从而大幅提高产品的产出比、利用率和生产效率。以风力发电涡轮为例，内置的微型控制器可以在每一次旋转中控制扇叶的角度，从而最大限度捕捉风能。人们还可以控制每一台涡轮，在能效最大化的同时，减少对邻近涡轮的影响。

此外，基于实时监测数据和控制功能，公司可以在故障发生前提供维护，远程完成服务，这样不仅缩短了产品停机时间，更省去了派遣维修人员的成本。即便需要实地修理，这些产品也可以提供维修信息，包括哪些部分受损，需要的部件以及修理的方法，这降低了维修成本，提高了一次修复率。迪堡公司（Diebold）能检测多台自动取款机的使用状况。一旦侦测到早期故障预警信号，公司就会对取款机机的状态进行评估，进行远程修理。如果需要实地修理，公司会向维修人员提供详细的故障诊断，维修流程建议和需要替换的部件。和其他智能互联产品一样，公司的自动取款机也可以通过升级来提升性能，通常升级都是通过远程软件更新完成。

自动。将检测，控制和优化功能融合到一起，产品就能实现前所未有的自动化程度。最简单的产品有iRobot公司的真空扫地机器人Roomba，它内置软件和传感器，能对不同结构的地面进行扫描和清扫。更先进的产品则具备学习能力，能根据周边环境分析产品的服务需求，并根据用户的偏好调整。自动功能不仅能减少产品对人工操作的依赖，更能实现偏远地区的远程作业，提升危险环境下的工作安全性。

此外，自动产品还能和其他产品或系统配合。随着越来越多的产品实现互联，这些功能的价值将呈指数级增长。例如，随着智能电表入网数量增多，电网的能效就可不断提高，发电厂就能更好地了解用户的用电习惯，并随之调整、优化。

基于自身运行以及周边环境（包括系统中其他的产品）数据，以及与其他产品的沟通能力，产品最终将实现完全自动运行。操作人员只需要检测成果或整个系统，不必再关注单个产品。久益公司的Longwall采矿系统就可以实现地底自动化运行，位于地表的控制中心只需进行远程监测。系统对设备的运行和故障进行持续性监控，只在发生故障时派技术人员到地下进行修理。

塑造行业竞争的5种力量

智能互联产品将带来行业结构的变化。竞争5力模型能帮助企业更好地理解这些变化带来的影响。

重塑行业架构

要了解智能互联产品对行业竞争和利润能力的影响，我们首先要研究它们对行业结构的冲击。在任何行业，竞争都是由5种竞争力量所驱动的：购买者的议价能力，现有对手竞争的强度和性质，新进入者的威胁，替代产品或服务的威胁以及供应商的议价能力。这些力量的构成和强度共同决定了行业竞争的本质以及现有业内公司的平均盈利能力。当新技术、客户需求或其他因素对这5种力量产生影响时，行业结构就会发生改变。与前两次IT潮流一样，智能互联产品将对众多行业的机构产生冲击，其中制造业所受的影响最大。

购买者的议价能力。智能互联产品将极大地扩展差异化的可能性，单纯的价格竞争将越来越罕见。了解客户如何使用产品，公司就能更好地对客户进行分层，定制，定价并且提供增值服务。此外，这些产品还大大拉近了公司与客户的关系。由于公司掌握大量的历史数据和产品使用数据，购买者转换新供应商的成本大大提升。通过智能互联产品，企业大大降低对分销渠道和服务机构的依赖，甚至达到去中介化，从而在价值链中捕捉更多利润。这些因素都削弱了购买者的议价能力。

GE航空在飞机引擎上安装了数百个传感器，基于收集的数据，公司可以分析引擎实际表现与预期的差距，进一步优化引擎性能。有了GE提供的燃油消耗数据，意大利Alitalia航空公司可以辨别襟翼在降落时的位置，从而进行调整，降低油耗。GE航空现在能直接为用户提供多种服务，这提高了它对直接客户——飞机机身制造商的议价能力。GE与航空公司的密切合作加强了产品的差异性，同时加强了对机身制造商的粘性。一旦了解产品的真正性能，购买者也能在不同供应商之间寻求制衡，提高自身的议价能力。拥有产品使用数据，购买者还可以减少对制造商信息和支持的依赖。与原先单纯的购买模式不同，通过PaaS（产品既服务）和产品共享等新商业模式（见下文），购买者可以降低转投新制造商的转换成本，从而提高自身的议价能力。

竞争对手的竞争。智能互联产品可能对竞争带来重大影响，创造无数产品差异化和增值服务的机会。企业还可以进一步改进自身产品，以对应更加细化的市场分层，甚至根据个人客户进行定制化生产，进一步增强产品差异性和价格均价。

通过智能互联，公司还可以将价值主张扩展到产品以外，比如提供有价值的数据和增强服务。百宝力（Babolat）生产网球拍和相关装备的历史长达140年，公司最近推出了Babolat Play Pure Drive系统，将传感器和互联装置安装到球拍手柄中。通过分析对击球速度、旋转和击球点的变化，公司可以将数据传送到用户的智能手机中，提高选手在比赛中的表现。与普通产品不同，由于前期的软件开发、更加复杂的产品设计以及搭建“技术架构”的高昂费用，产品的固定成本将大幅提高；因此，新型产品成本中的固定成本比重会更高，而可变成本的比重降低，这使单纯价格竞争的空间缩小。因为高固定成本行业的价格弹性较低，公司必须将固定成本分摊到数额巨大的售出产品上。智能互联产品的功能得到极大扩展，这使公司容易陷入“谁的功能更丰富”式比拼，产品性能的提升则被忽略。这会进一步推高产品的成本，蚕食行业的整体盈利能力。

最后，就像我们在下文中讨论的，随着智能互联产品成为更广泛产品系统的一部分，竞争范围将进一步升级。例如，家用照明公司、音响娱乐设备制造商以及智能温度控制器公司过去并没有交集，但现在它们每一家都要在整合智能家居系统里分一杯羹。

新进入者的威胁。在智能互联的世界，新进入者要面临一系列严峻挑战，首当其冲的是产品设计、嵌入技术和搭建“技术架构”带来的高昂固定成本。赛默飞世尔(Thermo Fisher)公司推出的。

TruDefender FTi化学分析仪在智能产品的基础上添加了互联功能，它可以分析周边环境的有害化学物质，并远程传送数据给用户。这样用户就可以立即采取行动，不用等待人员和仪器的消毒流程。为了开发上述互联功能，公司需要建立一个产品云，对数据进行安全的捕捉、分析、存储，并可以在内部或与客户分享，这绝非一日之功。此外，产品功能不断跨界也给新进入者增加了障碍。百多力公司（Biotronik）公司最初只生产心率调节器和胰岛素泵等设备。现在公司生产智能互联产品，例如家庭健康监测系统，它包含数据处理中心，医生可以远程监控患者的医疗设备和临床状况。行动敏捷的在位公司还将获得关键的先发优势，因为它们可以利用累积的产品数据改进产品和服务，重新设计售后流程，这无疑抬高了新进入者的门槛。智能互联产品还可以提高购买者的忠诚度和转换成本，进一步提高行业进入壁垒。

然而，当智能互联技术飞速跃进，使在位公司的技术和优势作废时，行业的进入壁垒反而会降低。有些在位公司不情愿采用智能互联技术，妄想保持自己在传统产品上的优势和高利润的产品或服务，这无疑为新进入者敞开机会之门。例如OnFarm公司，这家公司“没有产品”，通过收集各种农业设备数据，公司为农场主提供信息服务，帮助他们作出更好的决策。虽然OnFarm根本不是设备制造商，却让传统设备制造商坐立难安。在智能家居领域，快思聪（Crestron）公司也采用类似的战略，它提供界面丰富的一体化家居中控系统。一些公司还要面对非传统竞争对手的挑战，例如苹果最近发布了以手机为中心的互联家居控制系统。

替代产品的威胁。与传统的替代产品相比，智能互联产品的性能更佳，定制程度和客户价值也更高，这降低了替代产品的威胁，提升了行业发展前景和盈利能力。但是在很多行业中，新型的替代产品正在涌现，它们提供更全面的功能，将威胁传统产品的地位。例如Fitbit的可穿戴健身设备，它能捕捉不同类型的身体数据，包括运动水平和睡眠状况等，它将替代传统运动手表和计步器。智能互联产品还催生出新的商业模式，它们将替代传统的产品所有制。例如PaaS模式，用户只需按使用量付费就可使用产品的所有功能。分享使用模式是PaaS的变种，Zipcar公司可以随时随地为客户提供交通工具。汽车分享模式的兴起有可能替代原先的汽车所有制，传统汽车巨头也纷纷跟进，例如RelayRides 与通用汽车的合作，宝马推出的DriveNow服务以及丰田赞助的DASH项目。

自行车分享系统是另外一例，它正在越来越多的城市普及。用户可以通过智能手机App找到自行车租用和归还的站点。系统则监控用户使用自行车的时长，并收取相应费用。显然分享模式会减少城市居民购买自行车的需求，但也免去了购买和停放的麻烦，因此，这刺激了更多市民使用自行车。便捷的分享模式不仅会替代自行车购买模式，也能替代汽车和其他交通工具。正是智能互联产品的出现才让分享模式替代完全所有制成为可能。

供应商的议价能力。智能互联产品改变了传统的供应关系，重新分配了议价能力。由于智能和互联部件提供的价值超过物理部件，物理部件将逐渐规格化，甚至被软件替代。软件也提高了物理部件的通用性，减少了物理部件的种类。在成本结构中，传统供应商的重要性将会降低，议价能力随之减弱。

智能互联产品也让一批新的供应商崛起，包括传感器、软件、互联设备、操作系统、数据存储以及“技术架构”其他部分的提供者。这些供应商中不乏谷歌、苹果和AT&T这样的大公司，它们都是各自领域的巨头。过去传统制造企业并不需要和它们打交道，但如今这些公司的技术对产品的差异性和成本至关重要。这些新供应商拥有极高的议价能力，往往能获得价值蛋糕中更大的一份，进一步挤压制造商的利润。开源汽车联盟（Open Automotive Alliance）由通用、本田、奥迪和现代等汽车品牌组成，它们在汽车上安装谷歌的安卓作为操作系统。这些车企变成了谷歌的OEM，它们缺少开发内嵌操作系统的能力，无法提供像安卓那样的操作体验和App开发生态圈。车企对传统供应商的影响力对谷歌这样的新型供应商完全失效。谷歌不但有丰富的资源和能力，更具有强大的品牌效应和无数的相关应用。举个简单的例子，用户希望他们的汽车能与手机中的应用和音乐同步。

由于新型供应商与终端用户的紧密关系以及掌握的产品使用数据，这些“技术架构”的提供者拥有更强大的议价能力。不仅如此，这些供应商还可以利用手中数据开发新的服务，就像GE航空与Alitalia航空公司的合作。

新的行业边界和产品体系

智能互联产品不但能重塑一个行业内部的竞争生态，更能扩展行业本身的范围。除了产品自身，扩展后的行业竞争边界将包含一系列相关产品，这些产品组合到一起能满足更广泛的潜在需求。单一产品的功能会通过相关产品得到优化。例如，将智能农业设备联接到一起，包括拖拉机、旋耕机和播种机，这些设备的整体性能就会提升。

因此，行业的竞争基础将从单一产品的功能转向产品系统的性能，而单独公司只是系统中的一个参与者。如今制造商可以提供一系列互联的设备和相关服务，从而提高设备体系的整体表现。在农机设备业，行业边界从拖拉机制造扩展到农业设备优化。在采矿机械业，久益已经从优化单独设备的性能转向矿区整体设备的性能优化，行业边界也从单独的采矿设备扩展到整个采矿设备系统。

不仅如此，行业边界还会继续扩展，从产品系统进化到包含子系统的产品体系（System of Systems）——不同的产品系统和外部信息组合到一起，相互协调从而整体优化，就像智能建筑、智能家居甚至是智能城市。约翰迪尔公司（John Deere）和爱科公司（AGCO）合作，不仅将农机设备互联，更连接了灌溉、土壤和施肥系统，公司可随时获取气候、作物价格和期货价格的相关信息，从而优化农业生产的整体效益。智能家居是另一个例子，它包含多个子系统，例如照明系统、空调系统、娱乐系统和安全系统等。如果一家公司的产品对整体系统的性能影响最大，那么它将取得主导性的地位，并分得利润蛋糕中最大的一块。

一些公司，例如上文提到的约翰迪尔、爱科和久益，它们正有意识地扩展和重新定义行业边界。这会带来新的竞争对手和新的竞争基础，企业需要具备全新且更广泛的能力。业内的其他公司将受到这种趋势的威胁，如果它们无法适应这种变化，它们提供的传统产品将逐渐被商品化。那些高瞻远瞩的公司则将进化为系统整合者，取得行业的统治地位。

智能互联产品带来的网络效应对不同行业的影响也各不相同，但大趋势已日渐清晰。首先，行业进入壁垒的提高，加上早期积累数据带来的先发优势，很多行业将进入行业整合期。

其次，在边界快速扩张的行业，行业整合的压力会更大。单一产品制造商很难与多产品公司抗衡，因为后者可以通过系统优化产品性能。

最后，一些强大的新进入者会涌现，它们不受传统产品定义和竞争方式的限制，也没有高利润的传统产品需要保护，因此它们能发挥智能互联产品的全部潜力，创造更多价值。一些新进入者甚至将采用“无产品”战略，打造联接产品的系统将成为它们的核心优势，而非产品本身。

重新定义行业边界

智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品，到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家拖拉机制造商可能要在整个农业机械领域内竞争。

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智能互联产品的竞争优势

行业结构不断变化，公司如何取得持续性的竞争优势？首先，竞争战略的基本原则并未发生改变，要取得竞争优势，公司必须通过两种方式进行差异化：1．获得比竞争对手高的产品溢价；2．运营成本低于竞争对手，或者做到两者兼备。这样公司就能获得高于行业平均水平的盈利能力和发展前景。

企业竞争优势的基础是运营效益（Operational Effectiveness）。要提高运营效益，公司要在整条价值链上采用行业最佳实践，包括先进的产品技术和生产设备，与时俱进的销售模型，IT技术和供应链管理方法。

运营效益是企业竞争的筹码。如果公司无法有效运营并不断改进实践，那么它将在成本和质量上落后于竞争对手。然而，单凭运营效益企业的竞争优势难以持续，因为竞争对手也会采用同样的最佳实践并迎头赶上。

要超越运营效益的藩篱，公司必须有独特的战略定位。如果说运营效能要求企业做正确的事，战略定位则要求企业做与众不同的事。公司必须决定，如何为选定的客户群提供独特的价值。战略需要取舍，不仅决定要做什么，更要决定不做什么。

智能互联产品为运营益效设定了新的标准，行业最佳实践的标准也大幅提升。每一家公司都要思考如何将智能互联功能融入到自己的产品中。受其影响的并不仅仅是产品，如上文所述，智能互联产品将改变整条价值链中所有生产活动的最佳实践。关于智能互联产品对价值链的影响，我们在即将刊登的文章下篇中详述（见后文“智能互联产品对竞争的影响”）。这里我们将主要探讨智能产品如何影响企业的产品设计、售后服务、营销、人力资源和安全工作，这些生产活动的变化将直接影响企业的战略选择。

设计。智能互联产品需要一整套全新的设计原则，例如通过软件定制产品，实现硬件的标准化；个性化；产品实时升级支持；加强和预判远程服务。要将产品硬件、电子部件、软件、操作系统和互联部件融合到一起，系统工程和软件敏捷开发能力必不可少，鲜有传统制造业企业掌握上述能力。新的产品开发流程要求企业有能力在开发后期，甚至售后对设计进行快速有效的迭代。

软件开发和硬件开发的节奏和频率截然不同，软件开发团队可在一段时间内对应用程序进行10次迭代，但在同一段时间内，硬件团队只能设计出一个新的版本。因此公司需要将不同的时钟频率同步。

售后服务。智能互联产品让预防性维护成为可能，且大大提升了服务效率。新的服务架构和服务流程可以利用数据，发现现存以及可能出现的问题，这样公司就能防患于未然，及时对产品进行远程维护。

掌握实时产品性能和使用数据，公司就能大幅减少实地修理的成本，提高备用部件的库存管理效率。公司还能预判出零件或部件失灵的发生，减少产品停机的几率，提高售后服务日程管理效率。设计团队能从数据中提取有价值的信息，未来就能降低产品的故障几率，减少售后服务需求。产品使用信息还可以用作保修证明，杜绝售后纠纷。在有些产品中，公司可以通过用“软件”替换物理部件来降低售后服务成本。例如飞机驾驶舱内的LCD显示屏替代了过去的机械刻度盘和电子仪表，而LCD显示屏可以通过软件升级。产品使用数据也可以帮助企业进行“以服务为导向的设计”——降低设计的复杂性，替换那些容易发生故障的配件，从而让产品维护变得更简单。这些变革大大改善了价值链中的售后服务活动。

营销。通过智能互联产品，公司可以和客户建立新的关系，这需要新的营销技能和实践。通过对产品使用数据的累积和分析，公司更好地理解产品如何为客户创造价值，因此能更好对产品进行定位，将产品价值传递给客户。在数据分析的帮助下，公司能以更先进的方式对营销活动进行分层，为不同的客户定制不同的产品和一揽子服务，为客户提供更大的价值。

此外，公司还可以对这些产品和服务进行更合理的定价，捕捉更多的利润。对于那些可以通过软件，以非常低的成本进行快速迭代和定制的产品，这种模式将释放出最大潜力。约翰迪尔公司过去必须生产不同马力的引擎，以满足不同客户的需求，现在公司只需用软件调整引擎的马力即可。

人力资源。智能互联产品为HR部门带来了新的需求和挑战，其中最紧迫的是招聘掌握新技能的人才，他们在人才市场中非常抢手。尤其是以机械工程设计人员为主的团队，它们必须充实公司的软件开发，系统工程、产品云和数据分析等领域的实力。

安全。智能互联产品带来了对公司安全管理的迫切需求，包括公司内部往来和产之间数据的安全；产品未授权使用防御；产品“技术架构”和公司系统之间的信息安全。公司需要一整套新的安全管理制度：认证流程、产品数据的安全存储、产品数据和客户数据的反黑客防御措施、接入优先级别的定义和控制以及产品对黑客和未授权使用的防御措施。

智能互联产品对竞争的影响

我们的文章分为上下两篇，在本篇中，我们将讨论智能互联产品如何改变行业的竞争。要理清竞争变革的脉络，公司必须回答以下四个基本问题：

1　智能互联产品如何影响行业的结构和边界？

2　智能互联产品如何影响企业价值链的组成，换言之，它如何影响企业竞争所需要进行的活动？

3　要获得竞争优势，企业要做出哪些新的战略选择？

4　发展新型产品将对组织结构带来哪些影响？在执行中将遇到哪些挑战？

在上篇中，我们主要讨论智能产品对行业机构和行业边界的影响，以及公司面临的新战略选择。在即将面世的下篇中，我们主要讨论它对价值链和公司组织结构的影响。

（披露：世界范围内有超过2.8万个公司与PTC公司合作，其中很多公司都出现在本文之中）

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十大战略选择

企业的竞争优势最终要取决于战略。我们通过研究发现，在智能互联时代，公司需要面对10项全新的战略选择。每项战略选择都涉及取舍，公司必须根据自己特殊的环境进行选择。不仅如此，这些选择相互依存，它们必须能相互促进加强，从而形成公司独特的整体战略定位。

战略选择1　对于智能互联产品，公司应开发哪一类的功能和特色？智能互联技术大大扩展了产品的潜在功能和特色。由于传感器和软件数量的边际成本较低（添加新功能的关键部件），产品云和其他基础设施的固定成本相对固定，公司容易陷入“功能越全越好”的陷阱。但是，公司能够提供大量的新功能不代表这些功能的客户价值能超过它们的成本。当公司展开“看谁功能全”的竞赛，它们之间的战略差异就会逐渐消失，陷入零和竞争的窘境。

那么公司应该如何选择要发展的智能功能呢？首先，公司必须选择那些能为客户带来真正价值，且成本相对较低的功能。在家用热水器领域，A.O. Smith已经开发出故障监测和预警功能，但由于家用热水器的质量非常可靠，寿命长，没有多少家庭愿意为这些功能买单。因此A.O. Smith只在个别型号上提供这些功能，供消费者选择。

然而在商用热水器领域，预警功能的需求正不断提高。有些商家的运营离不开热水，相对于其成本，热水器远程监测和运行的功能的价值很高。因此，智能预警正成为商用热水器的新标准。

值得注意的是，对于热水器产品，智能互联功能的成本随时间不断降低。因此当决定提供哪些新功能时，公司需要持续地对价值和成本进行评估。

其次，对于不同市场分层，功能的价值也各异。因此在挑选功能时，公司必须先选择要服务的客户层。施耐德电气生产建筑用产品，同时也提供一体化建筑管理方案，它可以收集能耗等相关建筑数据。有的客户需要的方案只包括部分功能，例如设备监测、预警、以及能效和其他成本咨询服务。有的客户则需要全面外包方案，这种情况下，公司就会对设备进行远程控制，实现能源消耗的最小化。

最后，公司应该选择能加强其战略定位的功能。如果公司的战略定位是获取高溢价，那么提供全面的功能可以加强产品的差异化。相反追求低成本的公司则应该选择那些影响核心性能的基本功能，实现较低的运营成本。例如，A.O. Smith的Lochinvar产品线采用了高度差异化的战略，全面的智能互联功能成为核心产品的标准。相反，奢侈手表品牌劳力士则决定智能互联不是公司的竞争范畴。

战略选择2　产品应搭载多少功能？多少功能应该搭载在云端？一旦决定提供的功能，公司就必须决定每一种功能应该内置在产品中（会提高每一件产品的成本），还是通过云端提供，亦或同时采用两种方式。除了成本这一基本因素，我们还要考以下几个因素。

响应时间。需要快速响应的功能，例如核电站的快速关闭需要极短的响应时间，公司应将软件嵌入到物理产品中。这种方式还能降低互联失效或减速带来的风险。

自动化。需要完全自动运行的功能，例如汽车的防抱死制动系统，需要内置到产品中。

网络可用性、可靠性和安全性。将软件内置到产品中可以减少产品对网络的依赖，产品与云中应用之间传输的数据量也最小，这样可以减少敏感或保密信息泄露的风险。

产品使用的地点。在偏远或危险地区使用产品时，将功能搭载在云上可以降低成本和危险系数。如上文所述，赛默飞世尔公司化学分析仪需要在有毒或有害的环境中运行，以云为基础的功能可以将数据瞬间传输，让用户立即采取行动。

用户界面。如果产品的用户界面非常复杂，且需要频繁变动，那么交互界面最好存放在云端。云端可以提供更加丰富的用户体验，并可以通过用户习惯且熟悉的方式实现，例如通过智能手机进行交互。

服务和产品升级的频率。对于以云为基础的应用和界面，公司可以方便地对产品进行自动升级和变更。

家用音响设备生产商Sonos公司是智能互联产品的先锋，利用云搭载的智慧功能和优势，公司立志“为数字时代重新设计家用音响”。凭借产品的便利性和易用性以及海量音乐，公司赚到了大笔产品溢价。Sonos的无线音乐系统将音乐源和用户界面搬到云上，使产品的物理设计大大简化。物理部件只包含移动音箱和扩音器，用户通过智能手机就能操作。公司期待用这款产品颠覆家用音响市场。那么公司做的取舍是什么？无线传输音箱无法达到音乐发烧友要求的音质。因此，像博士等竞争对手可以选择不同的战略来保证产品的竞争优势。我们相信，随着智能互联产品的不断进化，越来越多的人机交互功能将从产品转向云端。然而，用户操作的复杂性也会随之上升。由于担心过犹不及，公司会保留一些简单易用的操作界面来控制一些基本功能，例如开/关控制。

战略选择3　公司应该采用开放还是封闭系统？智能互联产品包含不同类型的功能和服务，而系统又包含多个产品。封闭系统的目的是迫使客户从一家生产商购买一整套智能互联系统。

在封闭系统中，关键的界面都是独家控制的，只有选定的合作方才能接入。例如GE航空从飞机引擎中收集到的运行数据只供那些使用引擎的航空公司使用。与之相反，开放系统允许客户自己组建方案，从涉及的产品到基础平台，客户可以选择不同公司的产品。开放系统内连接不同部分的界面是标准化的且向外开放，外部公司可以为系统开发新的应用。

封闭系统能让公司对系统所有组成部分的设计进行控制和优化，从而获得竞争优势。除了保持对技术和数据的控制，公司还能控制产品和产品云的发展方向。部件的供应商与系统的联接受到限制，部件接入系统时也需要得到授权。封闭系统可能最终成为整个行业的标准，让产品制造商的价值最大化。

封闭系统需要数额巨大的投资，而且只有在公司处于绝对行业统治地位，能控制所有部件供应时，才能发挥最大效用。举例来说，如果飞利浦或GE其中一家主宰了医学成像设备业，那么该公司就能采用封闭系统，向医院出售的医学成像管理系统只采用自己或合作伙伴的设备。然而现实中，两家公司都无力阻止医院选择其他制造商的设备，因此两家的成像系统平台都可以兼容其他制造商的设备。

完全开发系统允许任何实体参与到系统中或与系统进行交互。飞利浦照明推出智能彩色灯包含了基本的智能手机App，允许用户控制灯的颜色和照明强度。公司还发布了应用开发界面，独立的软件开发者迅速发布了几十款相关应用，增强了智能灯的功能，提升了销售业绩。由于允许其他实体参与贡献，开放系统能大大加快应用开发以及系统创新的速度。如果发展得当，开发系统也能成为整个行业的标准，然而没有任何一家公司能独占大部分利润。

尽管单独的产品系统有可能采用封闭模式，但包含子系统产品体系却难以效仿这种方式。惠而浦公司就意识到，尽管自己在家用电器领域占有优势，但这些优势难以帮助公司成为“智能家居”的领导者。因为智能家居体系不仅包含家用电器，还需要照明系统、空调系统、娱乐系统和安全系统。因此惠而浦公司设计的产品能兼容市场中不同的家用智能系统，只对自己产品的功能进行封闭控制。除了上述两种模式，公司还可以采用混合模式，将一部分功能开放，同时对完全功能的使用进行限制。这种方式在医疗仪器业比较流行——所有的医疗仪器制造商都支持统一的行业标准，然而只对客户提供更多的功能。随着技术的扩散以及客户对选择限制的日益抗拒，封闭系统将面临越来越多的挑战。

战略选择4　对于智能互联产品的功能和基础设施，公司应该进行内部开发还是外包给供应商和合作伙伴？开发智能互联产品所需的“技术架构”需要公司对人才、技术和基础设施进行大规模投资，因为大多数制造企业都不具备上述资源。这些技能和资源不但奇货可居，且供不应求。

因此公司必须选择哪些技术需要在公司内部开发和维护，哪些能外包给供应商和合作伙伴。此外在与外部伙伴合作时，公司必须为每一种技术选择定制开发，还是采用现成的解决方案。

我们的研究发现，大部分成功的公司选择的是两种方式的融合。选择内部开发的公司能掌握关键的技术和基础设施，并能更好的控制产品的特色、功能和数据。此外，它们还能获得关键的先发优势，并有能力影响技术的发展方向。对于内部开发的公司，它们的学习曲线更加陡峭，这有利于保持竞争优势。但大多数制造企业并没有发展自己的软件能力，杰夫·伊梅尔特最近指出，“每一家工业公司最终都会成为软件公司。”智能互联技术的发展已经验证了伊梅尔特的论断，内部软件开发能力将成为公司最关键的能力之一。

由于上述原因，智能互联的早期先行者如约翰迪尔和爱科公司都选择了内部开发的道路。同样，GE认为培育内部能力是旗下各个事业部的关键战略，因此它建立了完备的软件开发中心。然而与前两次技术浪潮一样，建立“技术架构”的难度和需要的技能、时间和成本都极其可观，且每个技术层都需要专业分工，如同英特尔于微处理器，甲骨文于数据库。专精于智能互联技术的先行者正在涌现，它们可以将技术投资分摊到成千上万的客户中。也有一些先行者高估了自身实力，选择内部开发来保持领先地位，最后反而拖慢了前进的步伐。

外包模式也并非完美无缺，它会带来新的成本，而且供应商和合作伙伴会分走更多的产品价值。依赖合作伙伴的公司牺牲了未来进行更大差异化的可能性，也无法内部培育整体产品战略设计、创新管理和甄选供应商的能力。在选择“自建”还是“购买”时，公司必须保留那些能引领产品洞见、未来创新和竞争优势的技术，将那些可以商品化或迭代速度快的技术外包。一般来说，在用户界面、系统工程、数据分析和快速产品应用开发等领域，企业要保证过硬的内部实力。

这些选择也并非一成不变，在智能互联的起步期，有实力的供应商数量有限，因此公司别无选择，只能选择内部开发或定制。如今在互联系统、产品云、应用平台以及数据分析等领域，一批在各自领域占统治地位的供应商正不断涌现。在这种环境下，内部开发的速度很难跟上外部供应商的脚步，如果公司执迷不悟，早期优势甚至会变为劣势。

战略选择5　公司应该对哪些数据进行捕捉、保护和分析，从而实现客户价值的最大化？对于智能互联产品，数据是价值创造和保持竞争优势的基础。然而收集数据需要传感器，这会增加产品成本，同理，数据传输、存储、保护和分析也会提高成本。要发现哪些类型的数据有最高的性价比，公司必须先回答以下问题：每一类数据如何为产品功能增添实际价值？数据如何提高公司在价值链中的效率？这些数据能否帮助企业理解并提升整个产品系统的性能？要优化数据功效，收集数据的频率应该是多少？数据保存的时间该多长？

除此之外，公司还需考虑产品的完整性、安全性以及每类数据涉及的隐私风险和成本。公司收集的数据敏感性越低，那么遭遇攻击和传输中断的风险就越低。当数据的安全要求较高时，公司就要拥有能力保护数据，同时尽量将数据储存在产品中，降低传输风险。（我们将在今后的文章中详细讨论产品安全问题。）公司选择的数据还要以战略定位为基础。如果公司的战略聚焦于提升单一产品性能或降低服务成本，那么它通常需要收集实时的，能立即产生价值的数据。对于复杂昂贵的产品，例如风力涡轮和飞机引擎，它们的停机成本非常高，这些数就尤为重要。

立志在系统中领先的公司，它们需要对多个产品和周边环境的详细数据进行收集和分析，即便这些产品不由公司生产。例如，一个智能互联产品系统需要为不同地点的所有设备收集交通、天气条件和燃油价格等信息。公司收集数据的选择因战略而异。

智能温控器生产商Nest公司的目标是在提高能效和降低能源成本方面领先，因此，公司不但收集产品使用的详细数据，还收集电网用电高峰的数据。公司根据这些数据开发了高峰时段奖励系统（Rush Hour Rewards），该系统能在用电高峰时段自动升高空调温度，减少能耗，同时能在高峰时段来临前对房间进行提前降温。Nest还和供电公司合作，将它们提供的数据与用户数据整合，并由供电公司奖励那些减少峰时用电的客户折扣和积分。

战略选择6　公司应如何管理产品数据的所有权和接入权？当公司选择需要收集和分析的数据后，它必须选择如何保护数据的所有权以及如何管理数据接入权。其中的关键在于搞清谁是数据的所有者。产品制造商可能掌握产品的所有权，但产品的使用数据可能为客户所有。

举个例子，对于飞机引擎产生的数据，谁才是这些数据的合法所有者？是引擎供应商？还是飞机机身制造商？亦或拥有并运行飞机的航空公司？

对于数据的所有权，公司有一系列不同的选择。公司可以追求产品数据的完全所有制，也可以采用数据共同所有制。数据使用权也分为不同等级，包括可以使用但必须签署保密协议（NDA）；有权分享数据；有权销售数据。数据所有权可以在明确的协议中提出，也可以通过产品细则或繁复的法律文件注明。尽管各个行业的数据收集越来越趋向透明，但正式的数据披露和所有权标准并没有建立起来。

另外一种选择是建立数据分享框架，为部件供应商提供运行状态和性能等数据，但对地理位置等信息保密。限制供应商接入数据的权利也有其弊端，供应商无法全面地理解产品如何被使用，因此会拖慢创新流程。

客户和用户也希望保证自己的权益。如今有些客户非常愿意将产品使用数据分享。例如Fitbit智能手环的特色之一就是通过社交媒体分享收集到的健身信息。然而并非每一位客户都愿意进行分享，谨慎的驾驶员非常乐意将驾驶习惯数据与保险公司或租车公司分享，从而降低车险保费或租金，而“马路杀手”们则会坚决拒绝。公司需要提供一个非常清晰的价值主张，鼓励客户分享产品使用和其他数据。当消费者了解到数据在价值链中产生的价值时，他们就会变得更加主动。当公司制定相关决策，即明确收集哪些数据，如何使用，谁从中受益后，消费者会主动要求参与到决策中。

今天，当初次面对产品使用协议时，绝大部分人会忽略其内容直接点击“同意”，这就给公司收集数据大开绿灯。公司因此可以不加分辨地收集数据，并不受限制地使用。然而我们预计，未来更严格的数据权利契约和管理机制将会出现，与智能互联产品数据相关的知识产权将会被定义和保护。公司要赶在这种趋势前，尽量收集所需的产品数据，创造更多价值。

缜密的数管理机制也不可或缺，尤其是在高度监管的行业，如医疗仪器。在很多领域，数据接入和数据安全的监管标准已经到位。百多力公司建立了一套数据管理系统，可以安全地收集患者信息，例如心律不齐的发作记录和心脏起搏器电池电量等。公司只对特定用户，即患者的医生分享这些信息。无论哪个行业，数据管理将成为企业关键的能力之一；不管责任方是谁，数据泄露将导致非常严重的后果。无论选择收集哪些数据或采用何种数据管理方式，持续性的安全风险是公司必须考虑的业务因素。

战略选择7　对于分销渠道或服务网络，公司是否应该采取部分或全面的“去中介化”战略？智能互联产品为公司带来更直接，更深入的客户关系，这降低了对分销渠道合作伙伴的需求。公司还可以对问题和故障进行诊断，甚至进行远程修理，这降低了对服务网络的依赖。将中介的作用最小化，公司能获取到更多的收入和利润。直接向消费者宣传产品的价值，公司能加深消费者洞察，强化品牌影响力和用户忠诚度。

特斯拉打破了汽车业的惯例，直接向消费者销售汽车，而不通过传统的分销网络。这简化了公司的定价战略，消费者直接按官方价格购买，不再需要跟经销商讨价还价，提高了客户满意度。

此外，特斯拉没有第三方修理服务，这样公司就能赚取汽车保养的费用，并与消费者建立更深的关系。特斯拉对每辆车进行远程软件升级，持续改进用户体验，每次升级都给驾驶者一种“开新车”的感觉。当系统监测到汽车需要修理时，汽车会自动呼叫远程软件修复，或者向用户发送通知，并派遣人员将汽车开回特斯拉的修理站。最近美国消费者报告显示，特斯拉的消费者满意度在所有汽车品牌中独占鳌头。

尽管去中介化有明显的优势，但在很多行业中，邻近的地理位置依旧受到客户的重视，甚至是必不可少的条件。一些产品必须送货上门，为客户进行安装调试，此外某些种类的上门服务依旧不可或缺。一些分销商和渠道提供更丰富的产品选择，积累了丰富的本地经验，它们与当地客户之间的关系牢不可破。一旦选择去中介化，那些实力强大的渠道伙伴就有可能投向竞争对手的阵营。此外，要替代合作伙伴的工作，例如直销和售后服务绝非易事，这些业务不但初始成本高，公司还需要在价值链中的其他职能大量投资，例如销售、物流、库存和基础设施等。

是否采用中介化还要取决于合作伙伴的种类。合作伙伴进行简单的分销，还是提供关键的培训和上门服务？合作方的服务有多少能由智能互联产品替代？客户能否理解去中介化的价值？客户是否知晓公司与分销渠道的传统合作已经没有必要，且会提高成本？

战略选择8　公司是否应该改变自身的商业模式？传统制造企业的的商业模式主要聚焦于生产物理产品，通过销售，产品的所有权转移给客户，从中获得利润。产品所有者承担产品售后服务和其他使用成本，此外产品停机、损坏和故障的风险也由客户自己承担。

智能互联产品的出现彻底改变了这种古老的商业模式。通过对产品数据的收集和分析，制造商可以提前预测并修理故障，减少产品损坏的几率。制造商优化产品性能和服务的能力得到前所未有的提升，一系列全新的商业模式成为可能，从更高的服务效率到PaaS模式——制造商保留产品所有权，并对产品的运营和售后成本负责，向客户持续收取服务费用。客户用多少付多少，不再提前支付购买。这种模式下，制造商可以通过不断改进产品，降低运营成本（例如减少能耗）和提高服务效率来提高利润。

有些制造商的产品结构复杂、寿命长，替换部件和售后服务能提供可观的收入和利润，这些公司在智能互联时代将面临两难的境地。以惠而浦为例，销售备用配件和服务合同给公司带来不少收入，如果产品的质量更可靠，寿命更长，修理更简便，那么这部分收入就会受到影响，因此公司开发智能互联功能的意愿会削弱。因此惠而浦改变了商业模式，选择PaaS模式，保持产品所有权，用户只需按使用量付费，如此一来，不断改进产品质量就能持续提高公司的收益。

PaaS模式的利润能力取决于产品使用合同的定价和条件，背后起作用的是双方的议价能力。与传统购买模式不同，当合同结束后，客户可以转投其他公司（如果不是固定产品，例如电梯），因此PaaS模式会增强购买者的议价能力。分享模式是PaaS的一个变种，适用于那些使用间歇较长的产品，因为它能提高这些产品的利用率。当客户需要时，他们就可以付费使用这些产品，例如Zipcar的汽车和Hubway的自行车，其余的工作由公司负责。分享模式现在不仅局限于交通工具，它正不断扩展至其他行业，例如房地产。

公司也可以采用介于PaaS与传统所有制之间的混合模式，例如将产品销售和保修或服务合同打包，或将产品销售与性能保证合同打包。服务合同可以让制造商通过提高服务效率来捕捉更多的价值。性能保证合同则要求公司承诺，销售的产品必须达到特定的技术指标（例如正常运行时间百分比）。这种模式下，尽管所有权进行了转化，但制造商依旧需为产品的性能和风险负责。

战略选择9　公司是否应该开展新的业务，将数据出售给第三方？在智能互联的时代，公司会逐渐发现，他们积累的产品数据不仅对客户有价值，对第三方实体也非常有价值。公司也可能发现，除了用来优化产品价值的数据，它们还能收集更多的对第三方实体有价值的数据。无论哪种情况，公司都有可能基于这些数据开展新的业务。

举例来说，关于产品部件性能的数据对制造这些部件的供应商非常有价值。设备公司收集到的驾驶条件和拥堵等信息对物流公司、道路养护公司和普通司机都非常有帮助。驾驶习惯数据对设备管理公司和保险公司都很有价值。当公司决定从产品数据中捕捉新的价值时，它们必须考虑到核心客户对此的反应。有些客户可能不在乎他们的数据，其他客户可能非常重视数据的隐私和其他用途。向第三方提供数据时，公司必须建立严密的甄别机制，以免激怒客户。公司可以出售群体或累计性数据，例如购买习惯、驾驶习惯和能耗信息等，却不应出售单独客户的数据。

战略选择10　公司是否应该扩大业务范围？智能互联产品不但会替代现有产品，更常常扩展行业的边界。相互隔绝的单一产品成为优化系统的组成部分，甚至成为产品体系的零件。行业边界不断扩张，那些几十年来处于行业领袖地位的公司可能突然发现，自身已经变为广阔产品体系中的配角。

产品系统和产品体系的出现，为企业提供了至少两个关于业务范围的战略选择，第一：公司的业务是否应该扩展到相关产品或体系中其他部件。第二：公司是否应该提供一个技术平台，联接所有相关的产品和信息，即便公司不生产或控制这些产品。为了抓住智能互联产品的机遇，公司会试图去生产相关产品，但生产新的产品会带来风险，需要新的能力。

在进入新领域前，公司要先设定一个清晰的价值主张。最好的情况是通过扩张产品线，实现相关产品的一体化设计，大幅提升产品和整体系统的性能。如果产品的优化无法通过单独产品的设计实现，那么公司应向提供互联功能，与其他公司生产的相关产品联通，这种情况下，企业的成功取决于系统的工程设计，而非单独产品的性能。

如果公司的产品（以及相关技术）占据整个产品系统运行和功能的核心地位，例如久益的采矿机械，那么这些公司最适宜进入相关产品领域，对系统进行整合。生产非核心产品的公司，例如运输矿物的卡车，缺乏成为整体系统供应商的实力和客户信誉。

公司是否应该开发连接系统或体系的技术平台取决于几个相互关联的问题。首先，公司是否具备必需的IT技术和能力，这和产品设计制造需要的技术截然不同。另一个关键的问题，是系统优化的位置在哪里。“内部优化”需要将单一产品的设计融合到一起，让它们在一起更好地工作。“外部优化”则是通过算法将产品和信息连接到一起，不同的产品成为体系中的独立模块。如果产品系统采用内部优化，那么公司就应该进入相关领域，提供一个专有的系统平台。产品外部优化一般集中于一个公开平台上，提供平台的公司可能不生产任何产品。

Carrier公司在空调设备领域设计创新的历史长达100年，生产的产品包括高炉、空调、加热泵、加湿器和通风装置等。通过对不同产品进行一体化设计，公司优化了整体空调系统的性能，并提供智能无限制加热和制冷平台连接这些设备。尽管如此，空调系统只是智能家居体系中的一个组成部分，公司并没有进入其他领域，因为公司意识到这需要完全不同的能力。但公司提供的智能平台具备开放界面，可以将空调产品融入到智能家居体系中。

最后，随着行业和竞争边界的不断扩张，很多公司需要重新思考自身的企业目的。公司的聚焦要从传统产品转向满足更广泛的需求。例如，特灵（Trane）公司的企业目的已经从空调设备制造商变成为每一位居民提高智能建筑的能效。随着产品在网络中的联通和合作不断增多，智能互联产品的种类和数量也会不断扩张，很多企业必须重新审视自己的核心使命和价值主张。

在上述10个方面，企业必需做出清晰的选择，并且保证每个选择都能连贯统一，相互促进。例如，立志在产品系统中领先的公司，就必需进入相关产品领域，进行产品内部优化、收集详细的使用数据，并内部开发技术架构需要的能力。相反，聚焦于单一产品的公司必须具备业内最佳的产品功能，提供透明开放的界面，使产品稳定地融入其他公司的系统和平台中，成为系统不可或缺的一部分。最终，成功取决于企业是否具有独特的价值主张，以及能否将这些主张付诸实现，而非通过对竞争对手的简单模仿。

更大的机遇

智能互联产品正在改变企业的竞争方式和创造客户价值的方式，扩展了竞争边界。几乎每一个行业都会受到直接或间接的影响，但它的影响力不仅如此。第二次IT浪潮带动生产力发展的能量已近枯竭，智能互联产品将揭开一个IT技术的新时代，提升公司和客户的生产力，影响世界经济的发展轨迹。

第三次IT浪潮不仅能带来产品性能和功能的改进，我们满足企业需求和生活需求的能力也会大大增强。在很多领域，产品的效率、能力、安全性、可靠性和利用率都会有突飞猛进的提升，同时减少珍贵自然资源，例如能源、水和原材料的消耗。

这轮推动创新和经济发展的机遇正逢其时。缩减内部开支，谨慎投资，提高企业利润，行业整合和创新乏力成为过去10年的经济主题。这导致就业增长乏力，工资和生活水平停滞不前，企业社会支持减弱，资本主义广受质疑。如果企业能更积极地抓住智能互联产品的机遇，那么现有局面有望终结。企业和政府要配备具有相关技能人才，参与制定相关规则、标准和监管措施，推动创新，保护数据，共同克服发展的阻力（例如汽车经销商对特斯拉的抵制）。

凭借在核心技术、人才和关键行业的优势，美国有机会引领智能互联产品的潮流，并从中获得丰厚的收益。如果美国能抓住这次机遇，重获全球技术领导者的地位，那么它将为“美国梦”重新注入活力，并帮助我们建立一个更美好的世界。

应该避免的错误

智能互联产品带来一些创造价值的发展机遇。然而，要抓住这些机遇，企业一定要克服诸多挑战。我们在此列出一些主要的战略风险：

添加客户不想要的功能。公司具备某项功能不代表该功能对客户由清晰的价值主张。由于成本和复杂性的升高，到达一定界限时，添加新功能反而会降低企业回报。

低估安全和隐私带来的风险。智能互联产品为企业系统和数据打开了新的接口，因此网络安全，传感器安全和信息加密等措施都需要随之升级。

无视新的竞争威胁。忽视提供新型产品或新商业模式的竞争对手，这些公司的崛起将快速改变公司间竞争和行业边界。

贻误战机。迟迟不展开行动将让竞争对手和新进入者站稳脚跟，抢先收集和分析数据，公司在学习曲线上将被对手甩开。

高估内部实力。新型产品需要新的技术、能力和流程（包括大数据分析、系统工程刚和软件应用开发。公司需要可观地对自身实力进行评估，判断哪些能力应该在内部开发，哪些应该外包给新的合作伙伴。

迈克尔·波特是哈佛商学院Bishop William Lawrence教席校级教授。詹姆斯·贺普曼是PTC公司总裁。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年11月刊。

聚光灯 Spotlight

The Capitalist's Dilemma

资本主义的窘境

克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen ）

德里克·范贝弗（Derek van Bever）| 文

安健 | 译　刘铮筝 | 校　钮键军 | 编辑

公司青睐能削减职位的效率提升型创新，却对能带来工作机会的市场创造型创新敬而远之，这就是资本主义的窘境。其成因在于误将资本视为稀缺资源。本文提供了引导资本流向等4种探索性解决方案，核心是重拾“企业存在的惟一目的就是创造客户”这一管理精髓。

众包　在过去一年，作者邀请哈佛商学院参加过“建立持续性成功企业”课程的在读学员和毕业生共150人加入到本文的研究中，有的合作者亲身投入研究中，有的则通过网络合作平台参与其中。

核心观点

问题

企业不愿投资市场创造型创新导致美国经济复苏乏力

分析

投资者和管理者都被灌输这样的观点：资本是最稀缺的资源。这导致企业采用错误的工具评估投资机会。

解决方案

我们需要新的方法来疏导资本流向，鼓励企业大胆创新。

世界经济就像一台陈旧的机器，不时发出恼人的噪音，人人都知道它出了问题，但连最优秀的机械师也无法确定故障所在。自2008年金融危机爆发以来，世界经济就一直在复苏之路上蹒跚。从官方宣布衰退结束至今已过去60个月，美国经济依旧踯躅不前，呈现着经济增速和新增就业双低的态势。

此外，我们还发现，即便利率已创下历史新低，怀揣着巨额现金储备的企业们却依旧不愿投资到那些可能促进发展的创新活动。这不禁让我们深思，造成这种局面的原因何在？是缺乏市场机会，还是管理者缺少识别机会的慧眼？企业这种行为与整体经济不振有何联系？到底是什么在拖累经济增长？

用大部分经济发展理论观察宏观经济层面，就像从3万英尺的高空鸟瞰全局，我们能轻松发现创新与经济增长之间的联系机制。然而要理解推动经济增长的真正动力，就要深入到公司内部，并探究公司高管的思想，因为他们才是投资并管理创新的人。本文基于克里斯坦森2012年末在《纽约时报》发表的文章撰写而成，目的就是通过考察公司的具体状况，建立起一种自下而上的创新理论。

大约1年前，我们邀请哈佛商学院“建立持续性成功企业”课程的在读学生和往期学员加入到我们研究中，他们来自世界各地，有的在公司供职，有的自己创业，还有人在金融领域工作（详见后文：研究新途径）。起初我们发现了一系列影响经济复苏的因素：政治动荡、经济不确定性加大、美国政府减少对研究项目的支持以及贝尔实验室等创新平台的关闭等。（见“华尔街之罪”中，我们的同事高塔姆·穆昆达认为，金融领域不断膨胀的权力是制约经济发展的主要因素。）

研究新途径

在撰写本文时，我们邀请了哈佛商学院校友通过众包的形式参与到研究中。合作主要通过由校友汤姆·胡默尔开发的OpenIDEO在线平台实现。卡里姆·拉哈尼（Karim Lakhani）领导的哈佛商学院数字倡议也给予我们关键的支持。这个在线平台首次搭建起一个哈佛商学院校友进行众包合作的社区。本文获得了社区的授权，将校友对本次研究的贡献在文中分享。要了解更多研究的众包情况，请登录

hbr.org/interactive/christensen。

（返回阅读原文）

然而，很快我们将注意力集中到开篇提到的问题：公司在投资创新项目时的选择机制。和复杂的宏观经济因素不同，这些选择完全掌握在管理者的手中。

经过研究，我们厘清了管理者作茧自缚，不敢投入到他们认为高风险的创新活动的原因。在我们看来，如果能付诸实践，这些创新活动将为经济发展和就业状况做出最直接的贡献。我们希望，本文所提供的一些方法能抛砖引玉，推动该领域内更多研究和发展。

上述问题的症结在于，不同类型的创新对经济和公司产生的影响天差地别，然而人们却用完全相同且不完善的标准对它们进行评估。换言之，运用现行金融市场和公司使用的评估标准的结果，就是让缩减工作岗位的创新比创造就业机会的创新更具吸引力。这种标准来自一种过时的假设，借用作家乔治·基尔德（George Gilder）的话：资本是一种“稀缺资源”，人们应该不惜一切代价保护资本。然而资本已不再是稀缺资源，美国企业拥有1.6万亿美元的现金储备这一事实就是例证。要想让这些现金的回报率最大化，企业就必须转变将其视为稀有资源的看法。我们认为，与现金相比，吸引并有效配置人才，进而抓住发展机遇的能力才是当今真正的稀缺资源。要适应市场环境的变化，企业评估投资的工具以及对稀有资源的价值判断都亟需更新。

在提出解决方案之前，我们先要分析创新的类型。

无法带来就业的经济复苏

1948年美国经济衰退之后，就业状况的好转通常落后于GDP反弹6个月。然而从1990年，这种滞后性被大大拉长。在最近一次衰退后，距GDP恢复正常标准已经过去39个月，就业状况依旧没有赶上GDP回升速度。预计这种状况还要持续2－3个月。

数据来源：美国劳动统计局、美国经济分析局和麦肯锡全球研究院

三种创新

在研究公司间竞争状况时，克里斯坦森提出过影响深远的颠覆性创新和维持性创新概念，这种分类是基于市场新进入者挑战传统公司统治地位的不同阶段。本文则聚焦于创新的结果——对经济发展的影响。这需要我们用不同的方式对创新进行分类。

性能提升型创新体现为新产品替代旧产品。一般情况下，此类创新产生的新工作岗位十分有限，因为新产品是替代性的，一旦消费者购买了新产品，就不会再购买旧产品，比如购买了一辆丰田普锐斯后，你不会再去买一辆凯美瑞。在《创新者的解答》中，克里斯坦森将这种创新称为维持性创新，所有成功的传统公司都会试图不断复制此类创新，因此会为其配置大量资源。

效率提升型创新是帮助公司以更低的成本制造成熟产品或服务，以便用更低价格出售给原有客户。我们将该类创新中的某些案例称为低端颠覆，它们常常会引发商业模式的创新。例如沃尔玛就是零售行业的低端颠覆者，同理，Geico公司（Geico是美国第四大汽车保险公司，是沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司投资公司的合伙人，其经营模式是通过削减大部分销售成本、降低认购风险使汽车保险卖得更便宜——编者注）是保险行业的低端颠覆者。此外，此类创新还可体现为流程改进，例如丰田的零库存生产系统。效率提升型创新有两个重要的作用，一是提高生产效率，这对保持竞争优势至关重要，但会带来痛苦的副作用：削减工作岗位；二是释放资本，使其运转更高效。丰田的生产系统让公司原本两年的库存周期骤减为两个月，帮助公司释放了大量资金。

市场创造型创新则是通过对复杂或昂贵产品进行革命性的改进，吸引新的消费者群体，创造出全新的市场。计算机的发展是此类创新的代表。最初大型机造价高达几十万美元，且仅供一小批专业人士使用；个人电脑则将价格降至2000美元，使消费者群体扩充至几百万人；现在智能手机只要200美元，从而将消费者群体扩充至全球数十亿人。此类创新频繁出现，几乎形成了定律：只要某种产品或服务的技术或价格门槛极高，那么就有可能从中发现并开辟出新市场机会。

市场创造型创新有两个关键前提。一是要有能提高产量，同时降低成本的技术进步。二是要有新商业模式，即能够通过大幅降价，将非客户转化为客户的能力。如果运用得法，效率提升型创新也能将非客户转化为客户，从而成为一种市场创造型创新。最经典的案例是福特的T型汽车。由于本身设计简洁，加之福特独创的生产线系统，T型汽车的制造形成规模效应，造价大幅降低，让大多数美国家庭负担得起，福特从此开辟出私家车市场。同理，德州仪器和惠普采用固态元件技术，将低成本的计算器普及到世界各地的学生和工程人员。

进行市场创造型创新的公司往往能产生新工作岗位。随着客户不断增多，公司需要更多的员工来进行生产、分销、销售和后勤保障工作。此外，公司供应链的上下游企业以及依托创新形成的新平台上的合作伙伴，也会产生大量工作岗位。贝塞麦转炉于1856年获得发明专利，史无前例大幅降低了钢铁冶炼成本。安德鲁·卡耐基利用这种革命性技术建立了汤姆森钢厂，价格廉价的钢铁催生了铁路产业。在19世纪最后25年，美国钢铁业的雇员人数增长了3倍，在1900年达到18万人；20年后，铁路产业的雇员人数达到180万人。

降低成本的技术同刺激消费的市场远见相结合，将满足新顾客需求。这常常引发革命性创新。10年前，苹果公司试图寻找一种价格低廉，轻巧便携的音乐储存介质，让人们能随时随地享受音乐。得知东芝正在开发1.8寸硬盘，苹果公司意识到机会来临，此后它不仅开发出iPod，更创建了以iTunes为中心的平台商业模式。如果特殊玻璃和材料制造商康宁和电信公司Global Crossing当年没有铺设足够多的低成本暗光纤网络，谷歌、亚马逊和Facebook也许根本不会存在。

市场创建型创新的发展需要资本，甚至是巨额资本，但同时会产生大量工作机会，当然创造就业机会不是创新目的。每时每刻各行各业中都有效率提升型创新发生。如果运用得当，我们就可以大幅降低产品成本，并使产品更易于获取，这样就不必削减工作岗位，甚至能创造新就业机会。

3种创新的不同组合，都会对国家、行业和公司的发展起到重要作用。如果能将用于效率提升型创新的资本投入到市场创造型创新中，我们的经济将受益匪浅。然而这种假设实现的难度颇高，我们将在后文中阐述。

我们需要一场革命吗

金融圈的游戏规则已经根深蒂固，要带来真正的改变，我们几乎需要一次现代版马丁·路德宗教改革，理由有三：

Thesis 1

我们需要新方法来评估对创新的投资。华尔街对成功标准的定义影响了大部分人对投资的选择。我们越来越重视净资产回报和内部回报等财务指标，导致企业越来越倾向于能削减成本，减轻资产的创新。这导致企业将提高效率的创新作为最优选择，持币观望次之，再次才是带来就业机会的创新。

Thesis 2

我们不再需要小心翼翼地积攒资本。目前资本充足又廉价。企业应该利用这些资本，而非囤积。企业的资源分配流程无法反应出当前的经济环境和资本市场。投资回报门槛并非神圣不可更改，可以也应该随资本成本的改变而变化。

Thesis 3

我们需要新工具来管理稀有和昂贵的资源。例如，我们如何衡量在培养人才方面的投资？如何衡量企业吸引和留住人才的能力？我们是否应该将时间作为一种珍稀资源？

被恪守的旧信条

回到开篇的问题：公司为什么青睐削减职位的效率提升型创新，却对能带来工作机会的市场创造型创新敬而远之？答案是一个未经验证的经济假设：资本使用效率是判断公司表现的惟一标准。这种假设根深蒂固，几乎已成为信条，它严重影响了投资者和管理者对市场机遇的判断。我们将这种现象称为“资本主义的窘境”。

让我们追溯这一经济假设的来源。西方经济学的一个基本原则是，如果制造产品或服务的原料供应充足且价格低廉，例如沙土，人们就不会珍惜这种资源，甚至会挥霍浪费。但稀有昂贵的资源则必须小心谨慎地管理。一直以来，资本是稀缺昂贵的资源。因此投资者和管理者都被灌输这样的信条：要让每一美元资本带来的收益和回报最大化。

今天我们依旧需要谨慎管理稀缺资源，但资本已不在其列。贝恩最近的分析很好地阐述这了一观点，该分析认为，目前已经进入到“资本极度过剩”时代。贝恩预计，当今全球金融资产总和是同期产品和服务产出值的10倍，随着新兴经济体金融部门的发展，到2020年，全球资本还会增长50%。我们其实已经淹没在资本的海洋中。

由于人们笃信资本效率的重要性，金融界衡量利润能力的工具，早已不是美元、日元和人民币，而是净资产回报率（RONA），投资资本回报率（ROIC）和内部收益率（IRR）等财务指标。这些指标仅是分子与分母的简单之比，却给管理者带来了更多提升业绩表现的手段。为了提升RONA或ROIC，管理者一般通过提高利润来增大分子；如果这样做有难度，他们就会致力于缩减分母——公司资产，也就是尽量外包。同样，他们既可以通过提高利润，也可简单地缩短回报周期来提高IRR；要知道，在利润不变的情况下，只需投资那些短期见效的项目，IRR就会自然提高。

相比之下，创造型创新就没有这样的投资吸引力。因为这类创新的投资回报期需要5到10年，而效率提升型创新只要1到2年就能见效。更糟糕的是，前者需要大量资本才能形成规模；而后者则会减少公司资本规模。此外，效率提升型创新的风险看起来要小得多，因为其市场已经存在。当你用财务指标衡量这些创新时，效率提升型创新无疑会胜出。

长期投资者在哪里

有人想当然地认为，短期投资者青睐上述财务指标；而机构投资者会更看重长期价值创造，后者的投资可以抵消投资短期化倾向。实际情况却与这种猜想大相径庭。养老基金是全球规模最大的基金种类，总资产超过30万亿美元，仅美国养老基金规模就近20万亿美元。理论上，养老基金应该最具耐心，然而大部分养老基金都没有展现出应有的耐心，它们甚至还引领了追求短期回报的潮流。我们的合作者剖析了养老基金这种“自相矛盾”的行为模式。造成这种现象的因素非常复杂，包括整体回报率低，潜在的未履行出资承诺和人均预期寿命增长等。这些因素致使养老基金的成长速度不够快，无法履行日益沉重的义务。因此它们不得不追求短期回报，并要求被投公司及其管理者达到苛刻的要求回报率。如果无法调整过高的收益预期和要求回报率，未来养老基金的发展就愈加艰难，从而形成恶性循环。

风险投资基金（VC）一般被认为不太在意公司的短期回报，因为它们对市场创建型创新更感兴趣。很多VC确实如此，但也有很多VC热衷于投资那些从事性能改进型和效率提升型创新的初创公司，这些公司创业就是为了在一两年内出售给大行业孵化器。我们的合作者在与VC沟通时发现，很多VC青睐的创业计划都有同成熟公司一样清晰明确的市场定位。

降低资本成本会鼓励管理者和外部投资者冒险吗？从技术角度来看，目前资本成本确实很低，美联储的再贴现率已接近零。然而问题是，企业界和投资者从未从中受益，主要是由于苛刻的资本回报率要求推高了实际的资本成本。创业者经常在商业计划里宣称，投资者能得到5倍的投资回报，VC对回报率的要求更高。就连公司内部商业计划也通常要求20%－25%的回报率，因为回报率必须与企业历史权益资本成本持平。投资者和管理者都被灌输：投资价值计算要以企业成本为基础，辅以不同风险系数的加权。因此当真正寻求资金投入时，资本成本要远高于零。

另一个不为人知的事实是，投资者获得的实际投资收益在不断减少。与此前情况大不相同，如今任何一个有前景的商业机会都会被大量公司和投资者觊觎。激烈竞争导致交易成本上升，使投资回报大打折扣。近10年来，VC投资的总回报率每年都在递减。威廉·萨尔曼（William Sahlman）教授将这种现象称为“资本市场近视症”。

每年美国公众公司的商业计划都会涉及对新市场的投资。只要对这些公司的研发预算稍加留意，你就会发现，只有很少一部分预算被投入到市场创造型创新中。还有一部分预算用于性能改进型创新，绝大部分预算则用于效率提升型预算，比例之高甚至超过公司管理者的预计。我们的合作者还提到了近年来逐渐流行的“研发成本回报指数”（RORC），该指数是当年利润与上一年研发费用的比率。该指数的出现使得公司更加偏爱前两类创新。

令人失望的是，目前的资本分配更青睐那些瞄准现有客户的投资，而对新市场中高成长、高利润的机会视而不见。这导致了悖论：企业在看似容易获利，实则竞争惨烈的成熟市场中激烈拼杀，却不顾在规模、利润和机会方面的广阔蓝海。本文一位合作者是一家老牌《财富》100强制造企业的产品经理。他告诉我们：“我们已经抛弃了投资组合的概念，几乎每一项投资的目标都是要提高公司的关键财务指标。”其结果就只能是那些旨在提升效率的短期计划泛滥。“如果我提出不同意见，上级的反应是‘这个点子听起来很有趣，本财年结束后我们再讨论吧’”。

这些问题彼此关联，相互作用，其结果是，原先为资本主义系统提供润滑作用的机构失灵。尤其是银行，它们对为实体经济服务的商业贷款缺乏热情，而这些贷款是中小企业的生存命脉。银行惜贷也会对银行系统自身造成永久性伤害，因为新的借贷机构会应运而生，填补银行留下的市场空白。美联储的作用也被削弱，因为美联储刺激经济的两个主要手段是加强货币供给和维持低利率，然而目前利率已不再是企业成本结构中重要的组成部分。

这就是资本主义的窘境。按照现行的投资评估指标（例如净资产回报率），那些聚焦于长期投资的行为反而会损害大部分投资者的利益。我们越是想将资本回报最大化，我们获得的回报就越少。资本主义的核心是对开拓新市场进行资本支持，然而目前的资本持有者却对资本主义失去了兴趣。如果任其发展，资本主义的窘境会将迫使我们进入“后资本主义时代”。亚当·斯密曾说，“看不见的手”会高效地分配资本和劳动力，将它们带向价格和回报上升领域，反之资源就会撤离。在“后资本主义时代”，由于资本成本的降低，“隐形的手”失去了指导作用，无法把资本引导到最需要它的地方。

当世界被资本淹没

在美国的大型半导体公司中，英特尔是惟一自己制造芯片的厂商。如果你用资本回报率来衡量利润能力，那么其他公司的利润应该比英特尔高得多。理由很简单，将生产外包给台积电这样的制造商可将减轻资产，从而减小比值中的分母。

2009年，克里斯坦森与台积电的创始人张忠谋会面，两人讨论了这种现象。张忠谋曾经在德州仪器任公司“二把手”，后来返台创建了台积电。在2009年，台积电生产了全球一半以上的半导体电路。

克里斯坦森对张忠谋说：“当客户将生产外包给你的时候，相当于从资产负债表上将资产剥离给你，他的资产减少，你的资产增多。无论如何，双方的决策只有一方是正确的。”

张忠谋回答道：“如果你用不同的衡量方法，双方都可能是对的。美国人喜欢比率，就像RONA、EVA、ROCE等。我一直在寻找，然而至今没发现一家银行接受这些比率为存款结算方式，银行只收货币。现在到处都是廉价的资本，美国人为什么这么害怕使用资本？”。

四方法重建

造成问题的原因简单直接，但解决问题复杂困难得多。下面我们将提供4个值得探索的方案。

引导资本流向

与资本供给方不同，资本本身是可塑的，特定的政策可以引导资本流向。我们将今天的资本分为3类，其中大部分资本是迁移性资本，它们不停流动，没有固定方向。投资后，迁移性资本会尽可能快地退出，在此之前，它们还会拿走尽可能多的其他资本。第二种是避险资本，大部分此类资本以现金和等价物的形式，栖身在企业的资产负债表上。由于其避险的天性，企业宁愿固步自封，也不愿冒险去投资。最后一种是创业型资本，这种资本一旦被投入到公司中，就不会轻易退出或迁移。要摆脱资本主义的窘境，我们需要想办法将前两种资本转化为创业性资本。

一种方法是通过税务政策。本文合作者建议对金融交易征收托宾税，遏制高频交易，从而将资本推向创新投资。设计和实施新托宾税绝非易事，然而越来越的学者和从业者都建议，延长股东的持有期会对资本起到引导作用。

从企业角度讲，公司可以奖励忠诚的股东。我们的合作者提出了几种方案，其一是让股东权利随持有时间增加而增加，就像员工股票期权一样，随着时间推移逐步增加股东的投票权。提案者向我们解释：那些投机者持有股票的时间只有几周或数月，他们凭什么拥有和长期股东同样的投票权？另一种方法是设置奖励股票或奖励分红机制，人们将其称之为L股票。其中最流行的一种L股票方案是，如果股东在某个特定时间段持股，那么他们将会获得特定时间期限和特定价格的认购权证。

这些提高股东忠诚度和促进长期投资的方案还处于实验起步阶段，各方博弈将会影响到其效果，但已经越来越多地出现在股东大会的公告和招股说明书中。

革新商学院教育

我们必须痛心地承认，出现资本主义窘境在很大程度上要归咎于商学院，包括我们任教的哈佛商学院。在进行商业和管理学教育时，我们总是循规蹈矩地把学科分开，而很多学科知识必须要在交叉互动的情况下才能正确理解和掌握。而现行的某些成功标准常常浮于表面，极端情况下甚至误导学生。

在大多数商学院中，战略和财务课程都是分开传授的，好像战略的设计和执行不需要财务的支持。然而在现实中，即便最优秀的战略也要受财务部门的制约，除非我们能找到一种新的方法，让这两个部门最大限度发挥各自优势，协同制定投资决策，否则财务指标永远比战略更重要。如果我们无法改进这种“竖井式”的学科设置和教学方法，即便最顶尖的商学院也会逐渐落后于公司和未来管理者的实践需求，而这些学院毕业生的目标正是担任公司未来管理者。

此外，商学院不会教授学生资源分配带来的复杂作用，这导致商学院毕业生完全不了解投资决策对公司其他部门的影响。对此一位合作者说：“关于如何选择投资项目，我们只在哈佛商学院的财务入门课程中学到一些皮毛。”直到从商学院毕业，很多关键的课题也未被涉及，例如：如何辨认长期投资机会？在评估对新市场投资时，用何种指标估算未来现金流？如何进行创新将非客户转化为客户？传统的IRR和NPV指数应该在那些情况下使用，而在哪些情况下它们会具有误导性？在企业中，各个职能部门都相互合作且互动频繁，商学院的不同院系必须对这种现实做出反应。

协调战略和资源配置

关于资源配置对市场创造型创新的歧视，合作者讨论了一系列解决方案。这些方案的共同出发点是，在机会评估中调整资本的风险成本。如果能了解资本的真实成本，人们进行长期投资的动力就会增强。

大部分合作者还指出了提高研发开支透明度的必要性。例如设立一种“创新积分卡”，管理者可以将研发开支分配给不同的创新类别。这种方法为管理者提供一个内部工具，用来分析公司的创新流程和蕴含的发展前景。

解放管理者

很多管理者希望进行长期投资，然而常常会感到有心无力。如今投资者持股期的中值是10个月，因此高管会面临短期回报最大化的压力。很多高管担忧，如果他们无法达到财务指标，就将自身难保。管理者的工作因此退化为利用各种手段提高财务数据，为股东带来短期收益。

在大多数公司中，无论公司上市与否，尽管有很多短期投机者，但还存在着大量战略投资者。两类投资者的利益已发生分歧。要满足一方的诉求，另一方的利益就会被损害。再完美的战略也无法为所有股东带来最大化的收益，惟一可行的方法是最大化企业的长期价值。管理者和商学院的职责就是开发出新的工具来支持这种做法。首先他们要做的是将财务指标视为决策的辅助工具，而不是战略的替代品（详见“战略决策快餐化”）。

问题不在于工具，而在于我们自身。就像一位合作者提到的，工具和指标的作用从未改变，ROA是资产回报率；DCF是现金流折现法。问题在于我们理解和应用这些指标的方式。几十年前，德鲁克和莱维特呼吁管理者不要被产品和标准分类所束缚，要记住企业存在的惟一目的就是创造客户。如今我们要重拾这一管理精神。

当人们无法理解周围环境及其产生原因，就会陷入窘境和矛盾的陷阱。这就是为什么创新者的窘境曾让无数明智管理者无计可施，坐以待毙。一旦了解窘境产生原因，管理者就能在面对颠覆时有效应对。现在我们正面临资本主义的窘境，我们希望本文能敲响警钟，让更多的人参与到我们工作中，找到有效解决方案。这不仅仅关系到某个人或某家公司的利益，更是为了我们所有人的长期福祉。

战略决策快餐化

就像分量充足，价格便宜的快餐导致肥胖症和糖尿病的流行，电子表格的出现让公司在战略制动中过度依赖财务指标。

1978年，一位哈佛商学院的学生发明了电子表格。此前，计算财务指标是一件繁琐的工作，毕竟当时常规的财务工作只能依靠功能简单的计算器。财务指标一般仅供参考，很少有人依据其制定投资决策。

电子表格的出现，让分析师可以轻松建立公司的财务模型，测试不同变量对公司价值的影响。有了这种强大工具，20岁出头的华尔街分析师也可以教资深CEO如何运营公司。不仅如此，如果CEO无法达到这些财务指标，他们还会被华尔街惩罚。这个游戏的规则制定者就是华尔街的财务分析师，他们设计电子表格的初衷就是预测CEO何时无法达到预期财务目标，以便做空该公司。

Intuit公司的创始人兼哈佛商学院校友斯考特·库克（Scott Cook）认为，在创新过程中，公司过早地聚焦于财务结果，导致公司的雄心壮志被浇灭。他认为，财务指标实际缺乏指向作用，“每一个悲惨失败且付出高昂代价公司的背后都有一张漂亮的财务报表。”Intuit的产品开发团队在产品研发前不用上交财务报表，他们会专注于“我们如何最深刻地改变人们的生活”，库克说。

实际情况中，有太多的高管将判断和决策的工作交给了除了方便之外并无其他好处的电子表格。简言之，由于电子表格，很多投资计划在对话开始前就已经夭折。

（返回阅读原文）

克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院Kim B.Clark商业管理教席教授。德里克·范贝弗是哈佛商学院资深讲师

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年6月刊。

聚光灯 Spotlight

“互联网时代组织变革”之策略篇

一切为了领先

陈春花 | 文

李剑 | 编辑

互联网让个体能力变强，令动态竞争及跨界融合更为普遍，这些变化与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，二者冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。在这个易变的互联网时代，组织究竟该如何应对？

无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对主营业务的成长空间和领先性进行判断。组织用什么形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。

过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。有些传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等等。

毋庸置疑，互联网正在重塑整个商业世界。如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。这一点对传统企业和组织的挑战特别大。第二，互联网改变了企业的竞争状态。原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。第三，互联网让跨界竞争变得普遍。现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。这些改变对所有组织而言都意味着挑战。

但是，组织本身却承担着几个极为重要特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。

由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？

目标是第一位的

从组织的特点来看，首要的是必须明确目标。这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提，因为只有当目标确定后，才可能对整个组织进行合理设计。如果一家企业的目标是提供产品、成本和质量，也就是传统企业的最基本目标，那么稳定的组织、合理的流程相对来说是承担这些功能的最佳状态。但是，如果企业的目标是不断地进行创新、迭代和变异，那么就需要一个动态的组织与之匹配。所以，组织变革与否，判断的核心首先应该是企业承担的目标，以及它在市场或行业中的基本诉求。这一点必须非常明晰，然后才能判断和选择组织的状态。

比如，很多企业的共同追求都是效率和成本控制，确定目标后就需要找到合适的组织形态来完成它。假如一家企业拥有庞大的组织结构、管理层级太多，就很难达成这个目标。因为指令太远，既不会有效率，也很难控制成本。因此，选择与效率匹配的结构就必须把组织单元划小，并且贴近市场。很多互联网企业的组织结构就是这样，因为其产品必须高效，所以它们把经营单元划得很小，像阿里巴巴会有28个事业单元，而腾讯则采用项目制。需要注意的是，传统企业海尔目前正在进行的人单合一、网状结构变革，试图推动企业在新的商业环境下转型，肯定是有益的尝试，但最重要的事情依然是明确自身的目标。

追求高效的组织结构还有好几种，其中一种是老板说了算，这是性价比最高的，因为决策很短、效率很高，很多小型私营企业会采用这种方式，可以称之为简单结构或者一人结构；还有一种叫专业性结构，或是职能结构，就是请各个领域的专家来行使职能，通过分工来完成目标；另外一种结构是事业部制，即让决策权靠近真正做经营的人，这是华为所选的方式——让听得见炮火的人去做决策。

今天，许多的互联网企业仍然处于创业阶段，因此它们的目标可以时点化、阶段化，在完成一个目标之后，它们才能设定下一阶段的目标。由于互联网的进入成本较低，如果一个项目完不成，它们可能就会放弃这个项目。但是，传统企业却不是这样，它们的进入成本很高，举例来说，假如买设备花费很大，设备的成本分摊和折旧可能需要10年，那传统企业肯定就得做10年。因此，传统企业的目标不太容易时点化和阶段化，实现周期也要比互联网企业长得多。

某种程度上，互联网企业的成功其实是商业模式成功，无论小米还是阿里巴巴都是这样。传统企业的成功则需要经过了几十年甚至几百年的竞争。如果把互联网企业的目标拉远，时间周期拉长，它们同样会面临与传统企业一样的管理困境。因为长期竞争对于企业的团队能力、品牌等等很多方面都会有新的要求，企业就需要按照真正的组织体系去运作。

数据来源：J.A. Byrne(1993), The Horizontal Corporation. Business Week, 20 Dec.,76-81.有修改。

例如，雅虎和微软早期都是基于新发现去创新，然后让创新产品化，这个过程它们都发展得很快。但是，当这些最初的发现与创新变成一个固化的产品，企业接下来的目标变成需要不断超越和再次创新的时候，它们遇到的问题和传统企业并没有什么区别。这些曾经的新兴企业也会产生大企业病，像雅虎现在有些走不动了，微软这两年归于沉寂，其中的原因就是最初新发现的产品在成熟后，它们没有再去寻找新的机会和创新产品，而是让整个组织去维护这个主营业务，因此主营业务会变得固化，而固化之后就是僵化。

分工不等于分权

事实上，互联网并没有改变传统企业的目标，传统企业依然要提供高性价比的产品。那为什么它们现在会遭遇这么大的挑战？问题的核心在于如今个体的能力发生了改变，组织的稳态属性对于今天的个体来说是完全冲突的，以前个体离开组织做不了什么事情，现在的人离开组织仍然可以做事，因为只要在互联网上做就可以了。互联网让个体能力和需求发生改变，使得个体与组织的依赖关系变得完全不同，这是传统企业真正需要面对的冲击。

互联网企业为什么能在最近几年迅速崛起？原因是它们一开始就和互联网时代的个体属性相符，它们基本上是项目制，项目制的好处之一就是没有固定的组织。这种制度有点像体育运动队，要去打世界杯就临时组队，找最好的球员组织起来去打，打完了就解散。这里面的特点是有明确的时间截止点，有明确的目标和角色，如今很多人都喜欢这种形式，因为它会让你的人生能够被规划和相对自由，而不是被锁定在一个组织里面。

在传统企业当中，个体很难知晓明确的目标和角色，他们在组织里面奋斗，但是不知道奋斗完之后，最终公司会不会真正认可他们的价值。传统的企业和组织也不太适应项目制，它们没有具体的时间截止点，必须一直奋斗，否则稍有松懈就会被取代。

除此之外，传统的中国企业管理，普遍对“管”这个字看得太重，不明白组织本质上是通过分工来进行协作。大部分经理人习惯看重权力，觉得要说了算才行，但是他们不知道组织并不是拿来分权，而是用来分工的。分工的核心应该是分配责任，责任与目标相对应。基于承担的目标和责任，相应的权力也就分配了。

可是，很多人经常会把这些东西忘了，仅仅关心权力和利益，甚至只关心谁说着算，也就是决策权，一旦认为说了不算，那么没有人会对组织的责任和目标负责。

但是，现在的互联网体系并不太在意权力和权威，项目制的时间周期都很短，产品的迭代非常快，互联网经济惟一相信的就是结果，因为它是在合作和平等的基础上形成的。比如，起初QQ很厉害，但微信出来后你就得服气，再过两年如果出现一个打败微信的产品，那微信也得服气。互联网企业在很短的时间就可以得到检验，相应的权力和权威不会持久，项目完成后会被拿掉或者消散，所以它们的组织更倾向于分工协作，更加平等、平滑，在这个过程中人们心态也都很简单。传统企业应该看到互联网企业的这些优点，在变革之时需要明白组织是通过分工来完成功能，而不仅仅是在分权。

双击可看大图

变革是为了领先

无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对整个主营业务的成长空间和领先性进行判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。

为什么没有互联网的时候，传统企业并没受到这么大的冲击，原因就在于那个时候它们的成长空间和领先性足够大。但是，因为互联网带来跨界融合与竞争，跨界打破了传统企业原先的成长空间和领先性。当企业的领先性表现不出来，成长空间又不够的时候，就会出现所谓的转型困难，这是固有组织形成的阻碍，因为大家都习惯了原有组织体系的思维方式和工作方法。

如果成长空间和领先性足够，那么问题不会暴露出来，也就不需要进行组织变革。组织形态最好的类比对象是体育，体育是所有组织结构当中最能激发个人潜能的，而且本身就是竞争，目标都是要超越。比如，中国体育的举国体制，能够让乒乓球、羽毛球、跳水等项目在竞争中保持领先，那这种组织结构就应该延续；足球和篮球变成俱乐部制后并不成功，也许这种组织方式或者组织运行的结构就应该放弃。当固有组织能够帮助你保持领先，就可以保持它；当这个固有组织不能让你保持领先，那你自己肯定也得打破它，因为在市场上你已经输了。

如何判断领先性？有很多具体的方法，其中平均增长率是简单易行的指标。如果一家企业的平均增长率低于行业平均增长率，那就需要考虑组织变革了。道理很简单，现在是行业第一，但是增长率低过平均水平，可能很快就会被第二超越，从而丧失领先性。

至于如何进行组织调整，需要把握的应该是行业中的关键成功要素。举个例子，手机这个行业的关键影响因素是技术替代，当智能手机技术出现的时候，诺基亚的变革核心本应该是这个技术，但那个时候它的主营业务太盈利所以难以放弃，最后反被苹果赶超。因此，组织变革和调整的目的不应该是企业暂时的盈亏，而是如何让组织在市场中保持领先性。

突破变革难点

假如企业的领先性和成长空间并不足够，目标也决定组织必须变革，那企业的领导者就需要提前认识到组织变革的难点，以及为可能的阻碍做好准备。

变革会影响当期盈利。组织进行变革，企业本身需要投入。中国企业进行组织变革之所以很辛苦，就是因为企业本身积累的盈利空间并不足以支持组织变革。

但为什么像IBM、微软这类企业变革起来显得相对容易，主要是因为它们在企业长期的发展当中养成了为变革做好投入储备的习惯，比如微软账面上永远会有500亿美元的现金和短期债券，再比如IBM在卖掉硬件业务之后，也有大笔的钱投入买下49家新公司去做软件和服务。很多国内企业进行变革的时候并没有这个投入储备，因此只要变革就会影响到当期和造成波动，成长空间不够以及准备不足就会给组织带来风险。所以前IBM总裁彭明盛说，“变革当趁好时光”，企业在状况好的时候就要变。

组织变革意味着淘汰落后、增添新的东西。对于落后的调整，代价是非常大的，但变革就是要把旧的东西抛弃，然后再引入新的要素。因此，作为管理者需要具备极强的心理承受能力，不仅要说服老板或者股东，还要让企业里的每个人都相信这种调整是必须的，这是组织变革中的又一大难点。

在组织转型和变革中，必然要面对利益群体的打破。为什么组织变革要在状况好的时候实行，也是因为企业在状况好的时候容易做出利益补偿。原先的利益格局被打破，如果不进行补偿就有可能被颠覆，从而导致变革夭折。管理者应该记住，在变革的时候，企业和组织一定要有利益补偿机制。

正是由于组织变革会面临诸多阻碍与难点，因此对于互联网时代的组织变革，不应过早下成功或是失败的结论。在新的商业时代，应该鼓励组织进行变革探索，即便不成功，变革本身也是对的，因为不变，它可能已经死了。

陈春花是新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年8月刊。

聚光灯 Spotlight

“互联网时代组织变革”之实践篇

动态组合之道

王钦 | 文

李剑 | 编辑

互联网时代，企业之间的竞争将是用户选择权的竞争，企业组织将是资源和用户之间的双向交互平台。实际上，海尔和小米的组织变革实践，探索的是如何做到同用户零距离，如何架构起快速配置资源的平台，并动态释放平台的同边和跨边网络价值。

核心观点

现象

移动互联、大数据和智能制造等技术的加速应用，促进数字化商业基础设施加速形成，面对这场“技术地震”，人类社会需要什么样的企业组织？或者说，何种组织才能在这场“地震”中生存下来？

分析

在互联网时代，用户和企业之间的距离可以无限接近，商业机会蕴藏在同用户零距离的接触中。因此，如何做到全员面向用户，同用户零距离，是组织变革面对的第一项挑战。其二，新商业环境下，企业组织要变成资源和用户之间的双向交互平台，释放平台的同边和跨边网络价值，否则，企业组织将失去存在的价值。

方法

笔者认为，在互联网时代能够驱动企业“组织变革”的方法论有以下4点：1．源动力：“自以为非”的文化基因；2．中性思维：拓展变革空间；3．行动方法：开放快速迭代；4．变革艺术：动态组合之道，包含“虚实组合”、“上下组合”和“内外组合”。

移动互联、大数据和智能制造等技术的加速应用，促进数字化商业基础设施加速形成，它不仅会带来生产方式的变化，更会带来生活方式、社会结构和资源配置方式的深刻变化，一场数字化商业变革浪潮已然涌起。

面对这场“技术地震”，人类社会需要什么样的企业组织？或者说，何种组织才能在这场“地震”中生存下来？这已成为企业界不容回避的问题。一时间，“天变了”、“互联网焦虑症”、“互联网思维”等热词扑面而来，但“行胜于言”，企业在行动上如何应对这场变革才是关键。

同“用户零距离”的组织

看一个组织，我们通常会看它的报告体系，就是向谁来汇报。在很多口口声声以用户为中心的组织中，依然是向上级领导汇报，对上级领导负责，让上级满意，而不是直接倾听用户的声音，感受用户的体验，对用户负责。“上级”是各种行为的裁判，“用户”和企业之间存在着巨大的距离。在互联网时代，用户和企业之间的距离可以无限接近，他们可以无缝隙实时连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。因此，如何做到全员面向用户，同用户零距离，是组织变革面对的第一项挑战。

企业有产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的“用户群”，这就是我们同用户的距离。在互联网时代，有的企业能够建立员工同用户之间最直接的连接，小米公司就通过小米论坛和MIUI（米柚）论坛实现了线上同用户实时的零距离接触，用户的反馈意见能够得到及时响应，员工的表现可以通过用户的反馈得到反映。也就是说，不是上级说你干得好，而是用户说你干得好才有用。小米网的负责人黎万强曾举过一个例子，每周二小米开放抢购的时候，负责服务器维护的工程师压力很大，甚至有过烧香拜佛，祈求运转正常的情况，因为来自成千上万用户吐槽的压力太大，所以你工作的好坏明摆着，不用上级去评价，而且这些信息所有员工都看得见。

再有，小米的MIUI系统每周五更新，会选出4到5个推荐的功能，即用户投票选出“最有爱更新”。获得投票第一名的工程师和设计师团队会获奖赏。因此，所有人都不是为了一个数字去奋斗，而是为了用户满意。用户是否满意，你不用去找各种指标来评定，用户通过投票就可以告诉你。员工做得好不好，上级说了不算，用户说了才有用。MIUI的负责人洪峰说：“这样在工程师和用户之间就建立起一条纽带，当用户觉得爽，员工会感到自豪，因为有几十万用户的支持。”

小米是伴随移动互联而生的企业，而那些在位的传统企业要做到同“用户零距离”，至少需要突破“三大距离”，即经销商距离、部门之间的距离和上下级之间的距离。因此，它们组织变革的难度要更大一些。

近期，笔者在对海尔公司“柜机空调小微”调研中发现，这个“小微”的业绩是用户说了算，由用户来评价，而不是由上级进行考核和分配。用户的评价通过ehaier、rrs.com等线上平台和线下体验店得以实时反馈，“小微”直接面对用户，感受到的是用户的温度。海尔的“小微”同时又是连接企业内部各种资源平台的重要节点，拥有决策权、用人权和分配权，打破了原来的上下级关系与部门间的边界。“小微”成为快速配置资源的主体，促进资源平台直面用户，拉近了企业内部资源和用户之间的距离，能够对用户反馈做出快速响应。海尔“柜机空调小微主”雷永锋说，“现在全员直面用户，为用户负责而不是为上级负责，为几个指标负责，做到‘事前协同’，‘扯皮’的事情少了，‘倒逼’这个词现在已经不太想再用了。”

用户评价是最直接和客观的力量。海尔日日顺物流配送服务提出“24小时按约送达，送装同步，超时免单”的承诺，用户直接对这项承诺做出评价。“按约送达、超时免单”是看得见的硬约束，对于大件物流的难度更是可想而知，实施以来尽管已经有几十台电器为用户免了单，但这也直接促进日日顺物流配送组织流程的优化和服务竞争力的大幅提升。此外，海尔售后服务建立了数字“抢单”平台，一方面服务人员需要“抢单”，另一方面用户也可以根据已有的“用户评价”来对服务人员做出选择，并在服务完成后做出评价。以前是上级评价和分配任务，现在转变成为用户直接评价和用户选择。

互联网时代，企业之间的竞争是用户选择权的竞争。无疑，企业只有消除面向用户的各种阻碍，建立同用户最直接的连接，走进用户的生活场景，感知用户的情感，做到同“用户零距离”，才能充分释放出用户选择的权利，最终在竞争中生存下来。

在小米的这个架构背后，论坛作为用户交互平台，扮演着重要角色。

“平台型”的组织架构

在规模经济背景下，“层级”组织结构具有纪律性强、精准和高效的特点，符合大规模生产的要求。“十几级”的层级在传统企业中并不是什么稀奇事，但在互联网时代，面对用户个性化、碎片化和快速变化的需求，用户信息层层上传，然后再层层下达，这样的决策和资源配置速度已经无法赶上用户需求变化的速度。更不用说由于层层传递的“信息损耗”所导致的决策失误和命令失真，以及层级之间博弈的问题。除了响应速度慢之外，“层级”组织中的“一线”员工往往只是上级命令的工具和手段，员工的自主性也受到极大的约束。结果，最能感知用户温度的人是最没有自主权的，反而“惟命是从”、“惟指标而动”成了员工行为的最佳选择。因此，打破层级结构对组织行为和员工行为的束缚，打破“组织僵化”，进行组织结构上的颠覆，将是互联网时代组织变革的又一挑战。

海尔正在进行的组织变革，并不是简单的扁平化、跨部门和跨层级通道的建立、矩阵式的架构或者部门的新设，该公司变革核心是在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台，释放平台的同边和跨边网络价值。互联网时代，企业组织就是资源和用户之间的双向交互平台，否则，企业组织将失去存在的价值。

从2010年算起，海尔的组织变革走过了从自主经营体，到利共体，再到“小微”三个阶段。在自主经营体阶段，原来的正三角组织结构，变成了倒三角组织结构，企业变成了2000多个自主经营体，具体包括“三类三级”，即研发、制造和市场三类，一线经营体、资源经营体和战略经营体三级，一线经营体直面用户。

可以说，自主经营体解决了“谁负责”的问题，组织中“责任节点”得到确立。同时，“决策权、用人权和分配权”的赋予，“抢单”、“官兵互选”、“鲶鱼”等机制采用，使自主经营体具备了“自主意识”，“自主性”得到增强。但管理没有永远的答案，只有永远的问题。自主经营体在“纵横连线”过程中，又遇到契约约定事项多、内容繁琐，各自从本位出发，目标不一致的问题。

伴随着海尔网络化战略的实施，2013年初，海尔开始了“利共体”组织形式的探索，核心是要解决“同一目标”的问题。原来的资源、战略自主经营体和研发、制造、市场一线自主经营体一起面向用户实现全流程融入，形成“利共体”，大家共同为“用户这个同一目标”负责。此时，倒三角的结构已经变成利共体前端经营，资源（如研发、制造、市场和模块供应）和职能（如人力、财务、法务等）平台支撑，平台为利共体服务的架构。但实践中又面临平台和利共体之间“市场结算”的新问题，以及如何为企业内部创业提供孵化平台支撑的问题。

到2013年底，“小微”组织形式出现，在海尔组织中只有平台主、小微主和小微成员三类角色。“小微”成为为用户负责的独立运营主体，只有为用户创造价值才能获得报酬，充分享有决策权、用人权和分配权。“小微”和平台之间是“市场结算”关系，平台报酬源自“小微”。其中，“对赌机制”就是两者之间“事前协同”主要机制。需要强调的是，这是一个开放的组织，“小微”是快速配置资源的主体，如果现有平台满足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用海尔之外的资源。

“柜机空调小微主”雷永锋谈到，“原来是请求上级配置资源，现在是资源平台主动过来，看能否满足用户需求，如果不能满足，他们就没有‘单’，也就没有‘酬’了”。当然，这是一个双向的关系，如果平台的竞争力强，同样也可以提供社会化的服务。例如，海尔的日日顺物流平台，就同阿里巴巴达成战略合作，为其提供社会化服务。另外，在海尔的开放平台上，还涌现出“雷神”游戏本、“焙多芬”智慧烤箱、“水路盒子”等一批创业型“小微”，这些创业型小微主有很多是来自海尔外部，是海尔的创业平台吸引了他们。

在小米，从最底层员工到创始人只有三级，即创始人、主管和一线员工。每个创始人分管不同领域，创始人下面又有很多个团队。比如，创始人之一的洪峰负责MIUI，管理着20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店等。每个小团队都具有各自的优势，相对独立运营，相当于一个小型创意公司。洪峰说：“由于我管理的团队较多，我本身不能成为‘瓶颈’，所以不能采取事先审批制度，要给团队主管自主权，让他决定对成员的分配。同时，让团队之间互相竞争，优胜劣汰。”

事实上，在小米的这个架构背后，论坛作为用户交互平台，扮演着重要角色。它不仅有用户信息搜集、分类、回复的作用，而且通过这个平台，用户还可以参与很多工作，如发现Bug、提产品建议、论坛维护等等。除了论坛之外，小米还有博客、微博、QQ空间等社交媒体进行用户交互。在这里信息是丰富、透明和及时的，每天都有20多万的发帖量，这些都极大地降低了组织和用户之间、组织内部成员之间、用户之间的信息不对称，提高了组织运行效率。笔者2014年2月份去过小米调研，当时公司是四、五千人的规模，这种组织方式能保证小米的高效运转。但是，如果小米的规模再扩大5倍，10倍，效果又会如何？笔者认为，尚需进一步观察，毕竟实践之树常青。

在层级组织架构下，更多强调资产的“专有性”和“一体化”竞争优势。而在平台型组织架构下，企业更加重视资产的“互补性”和“生态圈”竞争优势。因为，外部环境的快速变化，已经不给企业“单打独斗”来完成一件事的时间。如何突破组织边界，团结一切可以团结的力量，就成为企业组织架构的新要求。也就是说，平台一定要做开放的“生态圈”。

在海尔日日顺物流平台上，就团结着9万辆“车小微”，这9万辆车都不是海尔所有的，但在海尔的物流平台上调度、运行，向下渗透到2万多个乡镇市场，做到“直配到镇”，承诺“24小时按约送达、送装同步、超时免单”。这个平台对其他厂商也是开放的，国内销售额超过100亿以上的家电品牌有14个，其中12个加入到日日顺物流生态圈中。此外，海尔的HOPE平台是一个开放面向全球的研发生态圈，有多种“生态圈”合作方式，吸引各国研发者的加入；“海立方”（ihaier）平台则是一个全球创业生态圈，这里以50亿孵化资金、58991家生产资源、6811名专家资源、33112家销售终端资源，为全球创业者提供涉及“资金、研发、制造和市场”全流程的生态支持。

而小米也在通过引入种子设计师、连接不同设计社区、建立“生态圈”治理机制、完善培育和扶植土壤、创造设计延伸扩展等多种方式，建设一个开放的设计师“生态圈”，实现设计师资源和互联网的“跨界”整合。

驱动“组织变革”的方法论

“归零”心态是海尔的特质，面对企业发展环境的变化，海尔既能迅速“归零”，又能迅速重新出发。

1．源动力：“自以为非”的文化基因。克服“组织惯性”，打破“组织僵化”，进行组织变革是一件痛苦和困难的事情。改变一个人的习惯都很难，更何况要改变一个组织的习惯。组织变革需要文化的强力支撑，因为文化是变革行为的土壤，可以说，文化基因直接决定着组织变革的成败。海尔和小米代表着组织变革的两种类型，前者是在既有组织中开展变革；后者是一群带着对先前组织方式深刻“反思”的创业者，在新组织中展开的变革。但两类组织的一个共同特点就是具有鲜明的“自以为非”文化基因。海尔倡导“没有成功的企业，只有时代的企业”，“成功是失败之母”，“繁荣的顶峰就是衰败的开始”，企业时时刻刻保持着一种强烈的“危机意识”和“变革意识”，探索着企业发展的“新轨道”。

“归零”心态是海尔的特质，面对企业发展环境的变化，海尔既能迅速“归零”，又能迅速重新出发，这在很多企业是不可以理解的，也是不愿意接受的。因为自我颠覆是最痛苦的，但在海尔这很平常。海尔集团副总裁解居志说过的一句话至今犹在耳边，“真的没时间迟疑，抓紧跟上”。“前一段的成功做法，并不能用于解决新问题，感觉提升适应能力、应变能力更重要”，这是在调研“雷神小微”时，85后创业者李宁谈到的感受。记得一位跨国公司人力总监曾告诉笔者，他们深入研究过海尔，但培育员工“归零”心态这一点是很难学会，无法模仿。

小米创始人雷军在领导金山软件时，被称为中关村“劳模”，要求大家开会着正装，更是KPI的大师，对员工严格要求。但是，这些并没有帮助金山抓住互联网快速发展的机遇。2007年之后，雷军经过深刻反思，在2010年创立了小米。一位雷军10多年的金山同事说，“这几年雷总彻底变了一个人，把自己真的‘倒空’了”。创始人黄江吉大学实习就在微软总部，一直在微软工作了10多年，对微软开发组织体系非常熟悉，但也非常清楚它的不足，带着建立基于用户参与的快速迭代开发组织体系这个想法，他加入了小米。这些创始人，既对传统大企业的管理非常熟悉，但又切身体会到传统体系的束缚，带着革旧鼎新的意愿，他们走到了一起。事实上，正是“自以为非”、“归零”和“倒空”的源动力驱动着海尔和小米的组织变革。组织变革的过程本质上是一个组织学习的过程，如果没有“自以为非”的文化基因，是很难通过学习接受新知识的，没有新知识的创造也就无法创造用户新价值。组织变革的结果是组织知识的变革，是创造价值能力的变革。

数据来源：海尔

“中性思维”的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供了更广阔的选择空间，驱动变革持续前行。

2．中性思维：拓展变革空间。组织变革是一个全新的持续探索过程，在实践中要求企业随时做出各种短期决策。但我们在做出短期决策时，也很难判断它在长期上是对组织有利还是有害。做出的判断往往是基于“过去的经验”，但经验既是一个“好老师”，又是一个“坏老师”，常常会将我们引入“经验或能力的陷阱之中”。如何跳出“经验或能力的陷阱”？这时就需要引入“中性思维”，提供一个能够对“既有经验和能力”进行完善的空间。实际上，微观层面的“中性突变”为引入“新知识和新经验”提供了可能，也为跳出“能力陷阱”提供了可能。

人类惯常的决策逻辑，就是下一次选择的收益一定要大于起点的收益，然后我们才开始行动。如果实践中下一次选择的结果低于起点收益，要么停滞不前，要么就退回起点，丧失对未来的选择权，而对收益的判断又大多来自既有的经验。“中性思维”则是对决策或者选择的现状不做出“成功”或“失败”（“有利”或“有害”）的“即时判断”，只是给予一个“中性突变”的边界（或底线），在边界内可以做出随机的选择。如果只是在“既有经验的空间”中做出选择，选择的空间是非常有限的。换句话讲，大企业通常只能从成功走向成功，而成功又不会给企业提供学习的机会。

“中性思维”的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供了更广阔的选择空间，驱动变革持续前行。海尔的“雷神”游戏本“小微”是两个85后、一个90后年轻人创立的，在海尔的大盘子里它是非常小的，按照传统的决策标准，它很难诞生和存在，但海尔的平台给这类小微提供了创业成长的机会，而不是对它们进行“经验性扼杀”，给予它们一个“中性突变”的空间，一个选择的空间，一个“新知识”和“既有经验”可以交互的空间。类似的，在小米的实践中，强调“容错机制”，也因为错误往往是成功的开始。

3．行动方法：开放快速迭代。海尔在向“平台型”组织架构变革过程中，在组织形式上走过了从自主经营体到利共体，再到“小微”三个阶段，实际上这是一个对外开放资源，持续解决新问题的快速迭代过程，追求的最终目标是“人单合一双赢”，即员工和用户需求合一，在为用户创造价值的同时也实现员工价值。

“战略损益表”是海尔推动组织变革的重要方法和工具，其中“人单酬”是主要的运行机制，即每个人（包括平台主、小微主和成员）都要明确自己的“单”，也就是你为用户创造了什么价值？事先明确你的“单”对应着的“酬”。并在相应的时间点，对“单”和“酬”之间的差距进行“闭环”，比如是人的问题就需要对人进行迭代，是资源的问题可以开放接入资源，是运行机制的问题就进行机制创新。这样在“人、单、酬”之间形成开放迭代，持续推进变革前行。

所谓“快速”主要是指变革的节奏，在海尔的具体体现是多年来的“日清”体系。这个体系已经内化成为每一个员工自觉的行为。理论上这样的迭代是每天都要完成的，也就是每天都要进行对你的目标预计和实际值之间进行“闭环关差”。实践中，则是根据具体问题来“调频”，但每周一次的“周清”不变。事实上，海尔的组织变革是一个微观日常活动持续创新累积的过程。所以，很多人在了解了海尔变革行动方法的基础上，也就不会觉得海尔的变革“激进”了，因为它是海尔人每一天都进行微创新的结果，是一种变革的行为习惯和方法。至于小米，开放快速迭代已经是它成功的基因之一。

4．变革艺术：动态组合之道。这里讲的“动态组合”，是对“非此即彼”概念的超越，更强调是一个“组合创新”的动态过程。组织变革更像一门“动态组合”的艺术。艺术的追求是多样、无止境、没有终结答案的。同样，组织变革也是多姿多彩、富有生命活力的。所谓“动态组合”包含以下三种：

第一，“虚实组合”，即“价值观引领和指标驱动”的动态组合。海尔和小米的组织变革都是一场没有现成答案的探索，很难用传统的经营指标去衡量。在这样的状态下，确定具体指标事实上是一件非常困难的事情，因为行业都“知道”的指标，对企业成长的意义已经不是很大，是不能够保证你实现“引领”的。事实上，当下“不知道”的指标才更有意义。此时，价值观就成为企业发展的方向引导和基本的参照谱系。因为，价值观引领就好比雷达，如果导弹的方向错了，那它也将很快在屏幕中消失。海尔的“人单合一”，小米的“与用户交朋友”都是企业变革的重要价值观引领。

但这并不是说企业变革仅仅有价值观引领就足够了，完全不要“指标”约束。实践中，还需处理好二者的动态组合，指标在这里更多扮演“底线约束”的角色。比如，在海尔有“二维点阵图”来平衡两者的关系，有企业的大数据平台来支撑其作用的发挥。“二维点阵”的横轴是一些“定量指标”衡量，而更重要的是纵轴，是基于价值观对于“平台机制创新”的衡量。

还有大家一提到小米，就说小米没有“KPI”，但并不是说小米就不要“PI”，不要用户数据，光有价值观就行了。实际上，小米后台有着强大的实时用户数据支撑，就连客服也是有多维可视化数据实时显示的，不要忘了小米可是软件公司出身，数据分析能力是强于一般企业的。这些数据可以用于行为过程判断，而不只是做事后结果判断。基于这些数据，价值观的引领将会进一步激发员工活力，激发员工在底线之上释放能量。笔者以为只是在数据透明度不高的情况下，KPI才更有效。换个角度，价值观引领作用的充分发挥，也是需要有用户数据支撑的，特别是用户的行为数据。在这个意义上，数字化转型将是未来所有企业组织面临的命题。

第二，“上下组合”，即“自上而下”和“自下而上”的动态组合。在海尔的组织变革中，我们既可以看到“自下而上”的力量，比如“柜机空调小微”、“雷神”、“水路盒子”、“焙多芬智慧烤箱”、创客大赛等等这些“自下而上”力量的释放。但还有“自上而下”的突破，就是面向用户，打破原有“上下级”关系，在“小微”和“平台”之间，建立服务和被服务的关系，建立市场对赌关系。

所谓的“上”就是做好平台的整体架构，使“下”的作用充分释放。2014年1月，笔者与美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利交流时，他也曾谈到，在他早期的思想中强调“自下而上”的演进路径，但是加入“时间”维度之后就必须要重视“自上而下”的力量，否则演进的时间将会很长。耐克公司在组织变革过程中，初期也是一个“自下而上”的过程，先后开展了社交媒体的建设，发展了Nike+的概念。但是为了使用户获得一体化的消费体验，在2010年后，耐克将这些分散的行动上升为企业层面系统推进，强化了“自上而下”的力量，在Nike+的品牌下，营销人员、设计者和IT人员一起工作，开展更多面向用户的数字项目，推进数字创新。

第三，“内外组合”，即“内部资源”和“外部资源”的动态组合。提高组织的资源组合能力是组织变革的重要目标之一。事实上，如果组织变革只是内部封闭的变革，那么就如同禅宗所讲的“一碗水”的道理一样，很难成功。“跨界”是当下的时代特征，但它的商业本质是资源再组合创造用户新价值，企业都想成为“组合者”，而不是“被组合者”。因此，开放组织边界，如何有效实现内外资源的动态组合就非常重要。

这里有“更高”、“更深”、“更紧”、“更广”，四个“更”同大家分享。

“更高”，即在更高层次上接入外部资源。具体而言，就是在更高层面、更大范围内、以更快的反应速度接入、利用、整合各类科学、技术和工程资源。

“更深”，即在更深层次上提升内部资源，使自身成为一个利益相关方能够便利接入，具有网络放大效应的平台。内部资源的战略性更多体现在互补性、动态性和持续吸引力上。

“更紧”，即在更紧密层次上促进目标动态优化。在开放的“生态圈”背景下，企业目标制定超越了企业边界，目标形成机制也发生了变化。即从单方设定目标转变成为多方共同形成目标，从静态目标转化成为动态优化目标，从内部资源出发制定目标转化为从生态圈资源出发制定目标。实际上，目标的动态优化，既体现了利益相关方之间“共同演进”的过程，也是“生态圈”概念中 “生”字在目标层面的表达。

“更广”，即在更广层面上思考企业平台架构。在广义背景下，外部资源不仅包括上游的供应商、下游市场服务商、终端用户、中介商等，还包括政府规制资源（如技术标准、质量标准、行业规则等）。换言之，就是从产业架构和企业平台架构互动的角度，更有效地界定产业范围和规则，更有效地进行自身的角色选择、能力布局和业务边界界定。

“行是知之始，知为行之果”。组织变革的过程就如同生命体的演进一样，长期看经历了“变异——选择——保留”，是一个自然选择的过程。但是，每一天的变革行动更是我们需要面对的，如果说文化基因为我们提供了变革的张力，那么每一位员工、每一天的行动则是变革动力的表现。只有为员工提供一个“机会公平、结果公平”的平台，激发他们的活力，以行见知，才能使变革持续前行。知道而没有做到总是令人遗憾的，面对互联网时代的大潮，让我们拥抱变革，释放员工的活力，释放用户的选择权。

王钦是中国社会科学院工业经济研究所研究员，企业管理研究室主任。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年8月刊。

对话 HBRC Dialogue

专访沈阳机床集团董事长兼总经理

关锡友：为强而大

王丰 | 文

李武 | 编辑

从排名靠后到全球规模第一，从核心技术差距50年到全球技术第一阵营，关锡友带领沈阳机床在13年内实施“弯道超车”战略颇为成功。其要诀是不怕失败、自我颠覆，用“做强”的思维去“做大”，在“做大”的同时，为“做强”探路。

2002年，当欧洲最大机床制造公司德马吉（Gildemeister）把欧洲以外的首家工厂设在上海时，中国机床行业的领军企业沈阳机床集团却对主业丧失信心，开始卖矿泉水和保健品求生。

正是那一年，38岁的关锡友就任沈阳机床集团总经理。1988年7月，关锡友从同济大学机械制造专业毕业后分配到沈阳机床做车间技术员，当时他曾做了一个15年人生规划：第一个5年，在实践中学习；第二个5年，成为该组织中坚力量；第三个5年，成为决定该组织命运的人。2002年，在他上任沈阳机床总经理时，那份15年人生规划的每一步他都做到了。不过，如何带领已对主业丧失信心的沈阳机床走向未来，这位新晋总经理面临巨大挑战。

沈阳机床是中国机床行业的“老大哥”，叶选平、邹家华也曾在该公司任职，上世纪50年代计划经济时期曾奉命支援三线建设，在全国各地相继扶植了20家企业，每家的图纸基本一样，为新中国的工业化作出了巨大贡献。随着中国进入市场经济，这些企业纷纷成为沈阳机床的竞争对手，产品接近，竞相杀价。沈阳机床做普通机床不赚钱，做数控机床需要外购核心部件，而其成本占成品的65%，也就赚点组装费。

2001年中国入世后，中国制造业获得了突飞猛进的发展，作为装备制造核心领域的中国机床产业也进入黄金发展周期。但赚钱的还是那些拥有运动控制系统——这一数控机床核心技术的西方公司，比如日本法那科公司（Fanuc LTD）、德国西门子、日本三菱等。

面对与日德等机床行业巨头约50年的技术差距，关锡友带领的沈阳机床果断回归机床主业，并确定了“先大后强”、“为强而大”的弯道超车战略，目标是逐步成为拥有世界一流技术的最大机床公司。

随后的故事令人振奋，沈阳机床从2002年的全球机床产业排名第36位（营业额13亿元）一路上升到2011年的全球首位（营业额180亿元），用10年时间完成了规模上的战略赶超（据美国加德纳（Gardner）公司2014年1月公布的排名，沈阳机床仍以27.8亿美元的销售收入位居全球第一）。

数据来源：美国加德纳（Gardner）

但此时的沈阳机床，在核心技术上仍然无法与德日相提并论。于是关锡友开始推行技术上的弯道超车，争取到2015年实现“又大又强”。这期间，由于信息革命的深入延展，全球机床产业进入技术结构调整期，数控机床正向基于互联网的智能机床平台方向发展。沈阳机床抓住了这一时机，又一次成功实现弯道超车，率先实现智能机床的技术研发和产品突破。今年2月，沈阳机床在上海发布全球首台i5智能机床，使其站到世界机床行业的技术之巅，基本实现“又大又强”。这种并不简单的弯道超车战略，因此有了更大的探讨价值。

30多年来，中国企业前赴后继，以“先大后强”为发展路径者不在少数，为何真正做强者寥寥无几？一个原因是，很多企业试图把“做大”与“做强”隔裂成两个不同阶段，结果发现越到后面越难做，规模越来越大，业务越来越多元，但离“核心技术”却越远了，相当一部分企业做大之后，随即陷入“规模陷阱”，业绩和管理江河日下。

沈阳机床之所以能够“又大又强”，关锡友总结的成功之道是：在“做大”的过程中，始终要牢记目标是“做强”，要用“做强”的思维去“做大”，在“做大”的同时，要为“做强”探路。与此同时，得益于关锡友来自基层的历练，他体会到管理的精髓在于“以人为本”，而不是“管人为本”，这使其实施战略时获得了超常的执行力。

双击可看大图

数据来源：沈阳机床

审视这种 “先大后强”、“为强而大”的整体战略观，其关键在于，关锡友并没有等到企业在2011年成为规模世界第一之后再去搞核心技术，而是从2005年就开始行动，那时企业销售收入大约30亿元。正是2005年以来基于“做强”的一系列技术投入以及在人才、研发、组织等管理方面的不断探索，才使沈阳机床在“做大”的同时步步走强，实现了核心技术及商业模式的双重突破。

数据来源：沈阳机床

回顾10来年的赶超历程，沈阳机床的弯道超车亦充满惊险和困难。在此过程中，关锡友是如何驾驭赛车又规避翻车风险的？2014年新春，在辽宁省沈阳市沈阳机床集团总部，HBR中文版独家专访了该集团董事长兼总经理关锡友。他说，在做大做强、自主创新这条路上，他曾经两次近乎绝望，但最终都峰回路转。面对不断变动的全球机床市场，他喜欢琢磨并分享这个赶超的过程，总结战略与管理的得失。

“先大后强”的整体战略观

HBR中文版：2002年你上任集团总经理时，企业面临的最大问题是什么？

关锡友：当时东北三省的国企都困难重重，被称为“东北现象”，大家都没方向，没信心。沈阳机床主业偏废，之前上了很多项目，比如纯净水、保健品等。

在这种情况下上任，我做的第一件事就是与大家讨论机床主业发展，比照日德，我们的技术差距大概有50年。什么概念呢？就是按照既有的方式赶超，我们一辈子也赶不上，当时很多人对于技术超越持绝望态度。但我认为应该用动态思维去想问题，市场竞争与战争一样，是运动战。

HBR中文版：对于企业当时的所谓业务多元化，你持反对态度？

关锡友：我持怀疑态度。我有个理念，只有把一件事做好，才有可能做好别的事，沈阳机床从1935年就开始做机床，如果我们连机床都做不好，别的事更不可能做好。

我曾对世界机床产业的发展规律做过研究，二战后，世界机床产业存在一个20年大周期的规律，这个产业随着制造中心的迁移而迁移：1940年代至1960年代在美国，1960年代至1980年代在德国，1980年代到2000年在日本。21世纪初，全球制造能力迅速向中国转移，2002年中国也首次成为全球最大的机床市场，全年销售额56.96亿美元。

按照全球机床产业规律，一个国家机床市场的发展，会催生出至少一个知名的基地和企业。就像当年的英国600机床厂、美国辛辛那提机床厂、日本马扎克机床厂，在2002年开始的这一轮机床产业的“中国周期”中，最有可能成为领头羊的就是沈阳机床。所以我们决定重振主业，愿景是变成一个聚焦主业的集团。

HBR中文版：要壮大沈阳机床的主业，你认为当时最缺的是什么？

关锡友：最缺的是战略。办企业，资源永远都是缺的，关键是用一种预期也就是要用战略去引导大家拼搏，劲儿往一处使。

我们讨论战略时，内部争论很大，最后需要作出选择：先强后大，还是先大后强？我宁可背上骂名，选择了“先大后强”，理由是，市场不会等我们，先抓住市场机遇把规模做大，企业才有影响力和吸附力，才会聚集资源，才能搞创造。

HBR中文版：“先大后强”是中国企业普遍选择的赶超路径，你为什么说“宁可背上骂名”？

关锡友：机床行业在品类上分得很细，“大而全”的生产模式不符合行业传统以及人们惯有的认识。但我认为战略服从于大势，庞大的需求正在涌来，为了专业化而固守一方阵地，就会错失做大规模的良机。

在世界两大机床强国——德国和日本——人力成本占到机床总成本的30%～35%，中国这一比例最高只有8%，这意味着中国企业至少拥有20%以上的成本优势，于是我们全线铺开，除了磨齿机，从普通机床到数控机床，我们差不多全都生产，目标是做中国最大的机床集成厂。

HBR中文版：这种“先大后强”的思路，曾被中国企业普遍采用，但目前真正“做强”者很少。你们在“做大”后迅速实现“做强”的关键是什么？

关锡友：关键是在“做大”的过程中，牢记你的目标是做“强”，用“做强”的思维去“做大”，在“做大”的同时，为“做强”探索路径。很多企业把“做大”与“做强”隔裂成两个完全不同的阶段，结果是越到后面越难做。事实上，在过去几十年，在中国市场你只要看准需求大势，顺势而为，做大规模并不难，但要实施核心技术赶超，是真难。

HBR中文版：可否更具体解释，如何“用做强的思维去做大”？

关锡友：比如2006年我们收购德国机床公司希斯（Schiess），目标不仅是增加规模，而是基于未来国际化的需要，提早锻造管理国际级企业的能力。如果连德国的企业都可以消化并管好，我们的国际化就不成问题。

再比如，产能增长主要是通过提高劳动生产率来实现，当时我们的主流产品Z3040摇臂钻，历史最大月产量是240台，但在没有增加生产线和人员的前提下，我们将这个数字提高了10多倍，达到月产量2800台，普通卧式车床CA6140也从月产量360台提高到3600台。

如何做到的？工人阶级有力量啊，我们只做了内部改革，实现了生产效率提升。我发现这不是所有制问题，而是内部机制问题，我们搞了用人、用工、薪酬三项制度改革，进行内部的市场化改革，结果产量一下子就上来了。

普通机床

工业革命催生了机床的发展。普通机床与后来的数控机床相比，最核心的区别是前者没有运动控制系统。19世纪末到20世纪初，单一的车床逐渐细分演化出了铣床、刨床、磨床、钻床等，为精密机床和生产机械化和半自动化创造了条件，但普通机床无法实现全自动，而在功能和精度上也无法与后来的数控机床相提并论。

数控机床

数控机床是在电子计算机发明之后，运用数字控制原理，将加工程序、要求和更换刀具的操作数码和文字码作为信息进行存贮，并按其发出的指令控制机床，按既定的要求进行加工的新式机床，它解决了多品种小批量的复杂零件加工的全自动化问题。1952年第一台数控机床问世至今，其中包括走向成熟的30年和走向大规模应用的30余年。在功能上，它解决了进一步减少体力和部分脑力劳动问题。依次分别经历了纳米化、高速化、复合化、五轴联动化等技术发展阶段，中国由于长期在运动控制系统这一核心技术的缺失，始终没有赶上这条发展路径。

智能机床

2006年，日本MAZAK公司研发出世界首台“智能机床”，这种早期的“智能机床”在功能上强调减少使用过程中的脑力劳动。今年沈阳机床发布第一台i5智能机床。所谓i5，即internet（互联网），information（信息），industry（工业），integration（一体化），intelligence（智能）的集成。5个“i”的内涵与欧洲提出的工业4.0时代以及美国提出的以数字化制造为核心、基于互联网制造的第三次工业革命的内涵大体一致。形象地说，i5智能机床之于数控机床，就相当于智能手机之于数字手机，它以互联网为载体，可以将人、机、物有效互联，从而轻松实现分布式制造。

变革管理文化提升战略执行力

不论企业处在哪个阶段，管理的最高境界都在于激发员工工作的主动性和积极性，而不在于限制和约束。

HBR中文版：在大幅提高劳动生产率的过程中，你发现了什么样的管理秘诀更有利于战略实施？

关锡友：我发现不论企业处在哪个阶段，管理的最高境界都在于激发员工的主动性和积极性，而不在于限制和约束。

机床的精度是最重要的，传统的管理制度很细很严，这个没做好，罚10元，那个没做好，罚20元，但为什么我们还是没有外国人做得好呢？因为我们那些不叫“制度”，只能叫“规定”。在“规定”最严格的地方，创新活力就是零。而使每个操作者都可以不犯错的流程，才叫制度。

HBR中文版：也就是说，制度实质是“以人为本”而不是以“管人”为本？

关锡友：是啊，我们一直认为管理就是用制度去管人，但过去为什么我们花那么大力气去管理，技术却一直落后，产品也没有管好，问题就出在制度安排上，这个制度总是假设被管理者需要管且可以被你管好，但是真的能管好吗？

我1988年入厂，当时员工中午都是排队走正步去食堂吃饭的，但工厂还是没管好。我当车间主任时，也曾经严格管理工人，结果冲突不断，甚至发生过肢体冲突。

后来我转变管理理念，基本上不管，而是激励他们去创造。所谓管，就是你发现他有错误，然后去管。我认为人的缺点常常是一生不能改变的，如果一个人身上30%是缺点，70%是优点，与其花费很多时间精力去管30%的缺点，不如用同样的时间精力去激励，把那70%的优点发挥出来。

HBR中文版：你当车间主任期间，究竟是什么让你开始转变管理观念？

关锡友：1993年我当车间主任，那个车间是刚成立的，中国第一个数控机床车间，工人从各个车间抽调而来，多是不好管的人，我之前只做了5年的车间技术员，如何管？

一开始，我就使劲管，不听话就罚，但很快发现，这没用，你罚他钱，他就骂你，甚至上来就跟你动手。车间有一个老师傅，活干得特别好，疑难问题都要找他解决，但他有一个不好的习惯，边干活边喝酒，我就跟他谈：不喝行吗？他说不行，不喝干不了活。然后我就想了一招儿：有一天，我先吃了解酒药，买了两瓶白酒，说，咱们啥也不吃，就只喝酒，你把我喝倒，我就让你干活喝酒。结果呢，还没喝到第二瓶，他就喝趴下了，第二天一早对我说：“哥们儿，你真够意思。”从此之后，干活的时候，他再也不喝了。

HBR中文版：管理工人就得这种方式？

关锡友：规定再多，没用，喝酒就好用，你领导“土八路”，就得用这种方式。车间主任的责任就是领着大家在一线攻坚，碰到急活儿，有时给多少奖金工人也不干，但如果你说，干完之后，晚上请喝酒，他或许就干了。

我与工人们摸爬滚打了10年才知道，工人们真正想得到的不是钱，而是尊重！你亲近他，他就服你，因为他得到了尊重，尊重比什么都重要。层级越低的人，越需要尊重。我们这些当头儿的，经常被前呼后拥，工人羡慕你，但你要尊重他们。

HBR中文版：基于车间主任时期的管理体会，你后来在企业制度建设方面做了什么重要改变？

关锡友：其一，制度首先要体现出对人的重视，我们把“视员工为第一财富”排在诸多经营理念中的首位，注意，不是“质量是生命，用户是上帝”，因为质量和服务最后都要通过员工来实现。其二，对管理团队提出要求：少发通知，或不发通知；少惩罚，多激励；关爱员工，从小事做起。其三，有上面两条做基础，我们推动的内部市场化改革发挥了奇效，针对用人、用工、薪酬三项制度进行改革，员工的薪酬与市场接轨，不再任人唯亲，考核以效率优先。

主要是这三步棋，软硬兼施，互为支撑，员工工作和创造热情就被彻底释放出来。工人主动加班，晚上回家吃完饭，即使车间门锁了，从窗户跳进去也要干活。

2002年，集团年人均收入6600元，销售收入13亿元，意味着我们脱离了死亡线。员工们看到了实效之后，我们随即推出“三个三”目标，即2005年达到30亿元销售收入，主导产品市场占有率达到30%，人均个人收入达到3000美元，后来这些目标全实现了。接着，我们提出了新目标，到2010年，在技术水平上赶超世界一流。

要“做强”就别怕失败

HBR中文版：当时只有几十亿元的收入规模，为什么新的目标锁定于“技术”而不是全力扩大“规模”？

关锡友：我们的战略是“先大后强”，“大”没有边界，各领域机会很多，但做强只有一条道，一有条件就要为“强”做准备，一路发展下来，我们始终没忘记技术。从2002年开始中国机床产业发展进入黄金期，汽车、航空航天、工程机械等行业的固定资产投资迅猛增加，带动金属切削机床年均增长20%以上，数控机床的增长更是高达30%以上。

大势已成，我们的战略布局和管理运营也已基本到位，有了市场的拉动，规模的增长不再是主要问题。随着我们的工艺创新，2005年，我们与日德的技术差距缩短为20年，说白了，容易做、可以做的技术改造基本完成，剩下的才是真正的挑战。

HBR中文版：这类似于汽车业的发动机技术？不接受这个挑战就无法做强吗？

关锡友：中国汽车企业最大的遗憾就在这里，很大，但发动机技术就是不行，所以你不强。数控机床的核心技术包括运动控制系统和轴承，其中运动控制系统最为核心，占一台机床成本的30%，加上轴承等关键部件，一台机床的成本中，在我们起步时，约50%的关键部件被西方公司控制，我们通过仿制，步步突破。

到了2005年，差距主要体现为运动控制系统这项核心技术以及高端轴承，这项技术从发明那天开始，就被西方国家以法律的形式禁止对中国等社会主义国家输出。运动控制系统作为一个部件，以“黑盒子”的形式安装在机床上，中国人即使买来机床，也只能在外头猜里头的技术秘密。此外，西方国家在高精度数控机床上对我国实施禁运政策，我们始终无法用逆向开发的方式跟进世界最先进的机床。

HBR中文版：模仿走不通，市场换技术能行吗？

关锡友：中国的很多企业曾幻想用市场换核心技术，一定换不来的，老外早已处处设防，我们当初还以为行呢，对图纸渴望到见到就想偷拍的程度，后来一位老外说：“没用，你能看到的都不是技术，即使图纸给你，你也造不出来。”

我意识到模仿这条路无法走通，于是决定到德国建研发中心，在德国招募人才。2005年，我们在柏林租了办公室，找了德国工业大学的沃尔曼教授，我经常听他讲学，他愿意帮助我在德国成立技术中心，接下来我们打了半年的广告，一个人都没招来，我问教授，为什么没人来呢？教授说，沈阳机床在德国没有知名度。研发中心只好暂缓。

HBR中文版：但后来你们并没有完全放弃在德国建研发中心？

关锡友：在中国赚钱并不难，难的是把企业做强，不能因暂时做不成就放弃。企业家精神是什么？就是不怕失败，如果怕失败，就不可能做强。在研究中心暂缓后，我们转而用单个项目与德国人合作，我请沃尔曼教授为我们做一个新产品的优化、测试以及深入研究，投入了75万马克，教授带我们的两个博士生一起做，如期做完并形成了工业档案。

没想到这份档案同时被德国三个组织叫停，一是巴伐组织（德国控制技术转移办公室），该组织规定，德国的任何一项发明，要想带出德国，必须经过该组织审查并允许；二是德国情报机构，叫停的理由是，沃尔曼教授帮助的研发成果，不能够卖给社会主义国家；三是德国同业公会，理由是不许用德国人的智慧培养一个强大的竞争对手。这件事把我再次逼到了困境，75万马克打了水漂，几乎绝望。

HBR中文版：被逼得没办法了，你们才自主创新的？

关锡友：还有一个办法，就是整合国内技术资源。我走访了国内机械学科最好的10所大学的实验室，不比不知道，一比我真正看到了差距，这10个最好的实验室加起来，能力不足柏林工业大学实验室的一半。于是我向科技部提出请求，给我们一个“国家数控机床重点实验室”的名头，有了名头，我就可以招人做自主研发。科技部答应后，2005年我们开始招兵买马，走上了自主创新道路。

HBR中文版：接连遭受挫折之后，当时你对自主创新有什么新想法？

关锡友：我反思了两点：一、为什么全国那么多院士、博士，面对一个运动控制技术，就是做不出来？是不是大家都做错了？二，我们原来的技术研发方式不对，不关注客户的应用，而客户关心的不是技术本身，而是你能否创造价值，能否解决问题。我们的工程师习惯于把主观意图想象成用户需求，而我们需要真正的客户导向。

从人到组织的创新实验

HBR中文版：你们找到了自主创新的钥匙？

关锡友：前面说的两点反思，让我做了一个决定，颠覆过去的思路重新选用人才。我想起同济大学的大师兄朱志浩，当时他在同济大学当老师，以他的水平，早就应该是教授了，但他对职称不感兴趣，我想找的就是这种人，只想干事，对世俗名份不怎么在意。于是我们以朱志浩为核心，又招了一些年轻人，都是“85后”和“90后”，在上海组建了一个“飞阳团队”，其中多数人没有摸过运动控制技术，脑袋里没有框框，一上手就基于计算机和网络，一上手就基于客户需求，他们的使命只有一个，自主研发数控机床运动控制系统。

HBR中文版：从2007年至2010年，飞阳系统的开发周期内，你如何管理这支特殊团队？

关锡友：我什么都没干，就是立了个项，找了个人（朱志浩），然后默默地给钱。这冒着巨大的风险，你如何保证找的这个人是对的？这个项目，辽宁省政府每年给1亿元，沈阳市政府每年给5000万元，集团每年投入5000万元，工信部也有配套投资，政府的投资要审计啊，但这个项目又是轻资产，成果没出来之前，所有的东西都在一个小小的U盘里，如果不出成果，那别人就会假设你是不是把钱贪污了。

另外，如果团队是博士、院士，也还能交待过去，但那些大家认可的专家我都找遍了，我判断他们不行，我找的人全是一些“菜鸟”，这别人能理解吗？但我要的就是一心想做事的朱志浩，领着这些“菜鸟”在白纸上画画，我能做的就是不给他们束缚，心里着急，但不能让他们感受到，并暗自支持他们。2012年，飞阳控制系统开发成功，我去请团队吃饭，我问为什么你们能成功？他们说了两条：一、远离沈阳；二、你啥也不管。

HBR中文版：飞阳团队的创新实践给了你哪些管理启发？

关锡友：为了把它与老体制隔开，我把团队放到上海，单招了一批人，不计入绩效系统。飞阳曾不断受到质疑，认为它的创新不是正统的，一定有缺陷。我作为领导者，就要做好这个屏障，为创新团队提供一个自由的环境。

为什么这么做？因为你在做颠覆性创新时，由于企业现有的流程、价值观都是符合当前市场状况的，你就要创建一个新的独立机构，只要确保其得到有效资源支持，不与企业主体竞争资源，你还要尽量与这个新机构保持距离，不管比管更有效，你一定要认识到，企业固有的一切并不适用这个新机构，它的使命是颠覆，它的一切就随之而不同。

HBR中文版：在飞阳系统研发成功之后，最大的挑战又是什么？

关锡友：是市场认可。任何一个颠覆性创新都伴随着两个关键问题，技术与市场。你发明了一个新东西叫飞阳，但市场一直用西门子的，用法那科的，谁敢用飞阳？会不会有风险？所以，技术发明只是颠覆式创新的第一步，接下来的挑战是，在你的资金保障到期之前，市场能否接受你。

HBR中文版：你们如何突破了这个现实的挑战？

关锡友：创建飞阳团队的同时，我在沈阳创建了另一个实验平台——立式加工中心（一种数控机床品类的名称，以下简称“立加”）事业部，我把它放到厂区外面，与主厂区一道之隔。它有两个使命：一、飞阳系统开发成功后，应用飞阳系统作为机床的控制系统；二、组织结构扁平化，为集团组织变革提供经验。与飞阳一样，我对立加没有直接管控，只是激励他们去创造。

HBR中文版：立加也是一个“特区”？

关锡友：我们就是要做这样一个实验让大家看看：同样的人，同样的设备，同样的市场，组织扁平化了之后，会产生什么变化？

立加的员工大多数是刚刚毕业的技校生、本科生，不是什么奇才，都是从零做起的年轻人，它的组织结构是平的，类似于互联网的协作式体系，完全是市场导向，车间总是热火朝天，生产效率极高，人均销售收入在全集团也最高，立加只用了5年时间，就把单一机种的产品质量、技术水平和销量做到世界第一。2013年立加逆势大增，销售量达2900台，2014年，立加计划在不增加一个人的前提下实现6000台产销量。

“去领导化”需解决制度瓶颈

领导的责任就是告诉大家，未来是这样的，然后使劲儿鼓励大家朝那儿走。

HBR中文版：在从人到组织的创新实验中，你最关注的管理问题是什么？

关锡友：制度创新。立加和飞阳两个团队的成功给我了很大启发。企业要做一件事，首先渴求人才，人才在哪儿？现在我认为人才遍地都是，如果感觉缺人才，可能只是我们缺少发现人才的眼光和激励人才的制度。不同的制度安排导致了不同的发展结果。谁限制了我们的思维？为什么有些想法我们不敢去做呢？我们好像总在与一种无形的东西叫劲，这种无形的东西就是制度，2013年整整一年我都在思考这个问题。

HBR中文版：除了制度的限制外，沈阳机床还面临哪些主要挑战？

关锡友：有三个最重要的挑战，一是拿出被客户认可的、别人不可模仿的核心技术。2014年2月我们在上海国际机床展会上推出i5智能机床，完成这个挑战问题不大，i5智能机床是以飞阳系统为内核衍生出的基于互联网的智能机床平台，制造业的未来是智能制造，i5智能机床的推出意味着，在新的跑道上，我们开始领先全球的对手。

其二，成立金融业务版块。我们分析标普公司前10名基业长青的企业，比如GE、卡特彼勒、康明斯等等，无一例外地是通过向服务转型来保证整个企业的持续发展，而这就要借助金融的力量，否则做不到。有了金融支持，我以后就不再卖机床了，而是通过金融租赁租给你，给你系统解决方案。

其三，网络，包括线上和线下。线上互联网，也就是基于i5智能机床体系在线上的集成，线下是实体网络，2013年在上海成立的优尼斯就是实体网络平台，现在我宁可把制造业务卖掉，也要全面投向网络。我的判断是，基于传统模式和传统的技术，都会走到尽头，智能制造会重塑整个工业，这要求必须拥抱互联网，这里的关键是物如何联，可以说，谁能先联上，世界就是谁的。

HBR中文版：沈阳机床现有的能力足以完成这三个挑战吗？

关锡友：这取决于集团层面正在进行的组织制度变革，我们搞了一年多，目前的组织还不足以应对上述三个挑战。原有的组织体系是一个权力架构，这次变革的终极目标是消灭企业内部阶层，推动扁平化组织建设，向互联网企业的组织模式转型，这种制度转型完成之后，我们将成为一个平台化的企业。

HBR中文版：组织变革从来不易，你在上述变革过程中感觉难在什么地方？

关锡友：它要颠覆的是人的观念。原来的发展模式是靠量，就像种地，玩命干，提高亩产，现在不行了，我们已走到了关键瓶颈期，通过“特区式变革”，我们掌握了核心技术，但要真正做强，需要整个集团的转型，从机床制造商转型完全客户导向的工业服务商。这就要求我们的整个组织必须变革，我得说服老臣们转变观念，但脑子里的观念难转啊。

HBR中文版：你们的转型卡在组织变革这儿了？还需要多长时间完成这一组织变革？

关锡友：现在要强行推了。有这样一句话，创业需要群胆，更需要孤胆。在大变革的关键时期，作为领导者，你要拿出孤胆英雄的气魄来，强推变革。先把“形”学了，哪怕“神”不像，也必须学。

具体包括两个方面：一是推出“倒三角”组织构架，以前的构架是客户在下面，中间是管理层，上面是领导，现在的架构倒过来了，领导在最下面，客户在最上面。领导为员工服务，员工为客户服务。

二是把组织本身给变掉。比如一个工厂，原来是一个总经理带多个副总，有管生产的，管技术的，管服务的等等，改变之后，总经理负责运营和战略，没有下面的诸多副总，增加了一系列按产品品类或客户群定义的总经理，品类比如机床总经理、阀门总经理、汽车总经理等等，客户群比如一汽总经理、上汽总经理等等，这就是基于客户的组织变革，评价体系随之而变，以前是领导评价你，现在是客户评价你。

HBR中文版：这轮组织变革的目标是什么？

关锡友：我要构建一个完全以客户为核心的组织制度以及机制，本身就是扁平化，没有领导，构建之日起就是以客户为中心、支持组织变革的就是制度。人的智慧是无穷的，我们的制度不支持人的智慧的发挥，所以要开创一个新的制度，激励智慧的发挥。

HBR中文版：上述变革过程中，如何实现去领导化？

关锡友：我有一个非常深刻的体会，凡是不找我的，工作做得都好，凡是天天请示的，没一个好的。你看立加的头儿，从来不找我。我2002年到集团工作，这么多年，从来没找过集团主管领导汇报过工作，无论多么困难，好的、坏的，从来没有汇报过工作。

2013年，我又做了一个实验，在上海成立了优尼斯公司，它的使命是作为集团从制造商转型为工业服务商的战略平台。我不想让这个公司有“头儿”，为了实现去领导化，我担任优尼斯总经理，但除了方向和战略，我什么都不管。

HBR中文版：什么都不管？如何衡量团队的表现？去领导化后又如何保证组织秩序？

关锡友：近4年来，我在管理中有一个体会，市场机制比权力重要，既然组织的本质是服务于客户，那就该听客户的，而不是听领导的，只要把市场机制引入组织内，建立一个以客户为导向的组织机制，就保证了最好的组织秩序。一个合同进来，不论你是什么职位，你只是这个价值交换流程中的节点而已，各节点都以客户价值为目标，有效协同，效率最高，成本最低。立加就是这么做的，挑战在于优尼斯的组织体系更为庞大。

HBR中文版：去领导化之后，领导者要承担什么职能？

关锡友：领导者的存在，功能是激发别人潜力的。领导的责任就是告诉大家，未来是这样的，然后使劲儿鼓励大家朝那儿走。每个人都知道自己的工作怎么做能更好，不需要你管理。所以我计划5年后就退休，不能在这个位置上长呆，耽误一大堆人成长，该退就退。我不太赞成企业领导者长期坐在那个位置上，要提早离开岗位，年轻人比我们强，只是传统的制度束缚了他们，否则没法解释立加团队和飞阳团队的成功。

HBR中文版：展望未来10年，你最想要的结果和最不想要的结果是什么？

关锡友：最想要的是，在当代工业史上写上中国人的一笔。最不想要的结果，是再一次错失机会。

人物小传

关锡友

沈阳机床集团

董事长、总经理

出生时间：1964年3月

简介：1988年同济大学毕业后进入沈阳中捷友谊厂（后重组为沈阳机床集团），从车间技术员做起，五年一个台阶，直到2008年任集团董事长。在他的主导下，沈阳机床成为全球规模最大机床公司。随着自主创新的飞阳系统、i5智能机床的发布，沈阳机床在核心技术上也进入该领域全球前列。

王丰是HBR中文版高级撰稿。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年5月刊。

特写 Feature

跨越复杂性鸿沟

人类学家巧解销售难题

克里斯汀·马德舍格（Christian Madsbjerg）

米克尔·拉斯马森（MikkelB. Rasmussen）| 文

熊静如 | 译　安健 | 编校　钮键军 | 编辑

利用现有商业工具得到的客户洞察，并不能获知客户的购买动机，从而使得管理者面临“复杂性鸿沟”。而将人文科学的研究方法运用到商业领域，就能揭示消费者行为背后微妙的潜在动机，得出的洞察能够被用于产品开发、组织文化建设，甚至公司战略。

核心观点

问题

企业探寻消费者洞察时越来越依赖于大数据和分析工具，但大数据和标准的市场研究工具无法解释消费者的真实动机。

解决办法

人类学、社会学、政治科学等人文科学可以做到。作者阐述了如何运用以人文科学为基础的过程“释义”来解读客户体验。企业可以把该过程得出的洞察转换为产品研发、组织文化和企业战略。

例证

乐高跌入困境。乐高运用释义的方法检视了客户体验，发现它的产品战略没能实现他们的期待。在由此得出的洞察的帮助下，乐高重新设计了战略和产品，再次赢得了核心顾客的青睐，从困境中逆转，实现了巨大的成功。

这听起来像是个笑话，却是真实的案例——人类学家解决了一家公司的销售难题。2006年，某大型啤酒公司遇到了销售难题：其啤酒在酒吧的销量大幅下滑。大量市场调研和竞争分析均未能找出问题根源。消费者非常喜爱其核心产品——标准贮藏啤酒，店铺销量也持续增长，但酒吧销量就是莫名其妙地萎靡不振，大规模促销活动也于事无补。原因何在？

这家啤酒公司试遍传统调研方式都没能找出答案。无奈之下，该公司组建了一个社会人类学家团队。这群人类学家用调研婆罗洲偏远部落的思路研究酒吧销量，在英国和芬兰走访了十几家酒吧。他们对研究结果不作任何假设，深入酒吧生活，观察酒吧店主、员工和酒吧常客。他们拍摄了时长150小时的人种志（人种志是指对人类特定社会的描述性研究项目或研究过程。从事这项工作的人类学家，要彻底置身于他所研究的民族的文化和日常生活之中，做全面的调查研究——编者注）视频，数千张照片，形成了数百页调研报告。几周后，啤酒公司的管理团队也加入进来，与人类学家一起研究数据、寻找问题的答案。

答案不久便浮出水面——啤酒公司一直以为酒吧店主很重视它们的促销品，而事实上，那些小托盘、贴纸、T恤衫根本没被使用，有时甚至还被当做垃圾丢掉（研究者在某个酒吧发现它们被堆在垃圾箱里）。他们还发现，啤酒女郎们往往非常厌恶自己的工作，因为工作时她们必须要表现的很轻佻。对啤酒公司的产品，她们知之甚少，更没兴趣去了解。要知道，这些女郎其实是销售啤酒的主要渠道。

于是，啤酒公司对酒吧销售方式进行了一次彻底的变革：将统一规格的促销物料，改为依据不同的酒吧类型按需定制；该公司还对销售员进行培训，增进他们对各个酒吧店主的了解，开发了工具帮助酒吧店主开展促销活动；在工作场所创建“学院”，让员工更了解其品牌；为下班晚的员工提供免费出租车服务，此举获得了女服务员的青睐。两年后，啤酒公司的酒吧销量回升，其销量和市场份额的上涨势头延续至今。

提到人类学、社会学、政治学、哲学等人文学科，商界人士多认为它们太过学术。这些领域的研究晦涩难懂，其研究成果在商界人士看来也没有多少实用价值。

但这一局面正在迅速转变。一种新兴的方法重塑了商业与人文科学的结合方式。该方法正在进入英特尔、IBM、三星等技术公司的实验室；还进入了阿迪达斯、乐高积木和宝洁等大型消费品公司的市场部门；诺和诺德、辉瑞等全球医疗企业也采用了这一方法；该方法还重塑着商业领导和新生代咨询顾问的思维与写作方式，因为它把硬科学与软科学融为一体。

近期IBM对全球1500名CEO的研究发现，他们面临的最大挑战是所谓的“复杂性鸿沟”：8成受访者认为商业环境将越来越复杂，但只有不到一半的人认为自己做好了应对复杂性的准备。研究还显示，CEO认为他们在处理复杂性最大的欠缺是缺乏消费者洞察。他们把获得消费者洞察摆在首位，其重要性远远高于其他决策相关工作。此外，他们还把“重视客户”视为最重要的领导力特质。

许多企业开始运用大数据分析进行客户研究。虽然大数据可提供惊人的市场细节图，但这些细节图还极不完善，常常会误导决策。或许它可以预测消费者在网上买什么，但定量数据无法告诉你消费者为什么买。没有深入的洞察，企业便无法跨越复杂性鸿沟。

营销人员和战略家如今都一窝蜂地致力于把消费者分解成一串串由0和1构成的二进制数据，但却忽略了对人性的洞察。消费者是真实的人。他们并不总是理性，有些行为动机甚至连他们自己也无法解释。而组织文化、管理者的偏见，以及数量庞大但却不完善的数据流会让营销人员对消费者行为形成先入为主的看法。

人文科学法则是了解消费者的“另类”手段。它从研究行为深层动机入手，挖掘被传统商业工具忽略的内容。这种深层动机是消费者私人生活与外部社会、文化、实体世界之间复杂的相互作用的结果。人文科学法探寻消费者洞察是非线性的过程，我们称之为“释义”（Sensemaking）。释义往往能揭示消费者行为背后微妙的潜在动机，它得出的洞察适用于产品开发、组织文化建设，甚至公司战略。当企业试图解决新问题或是面对完全陌生的社会文化环境中“巨大的未知”时，“释义”及其他人文科学工具可发挥巨大作用；比如进入陌生市场、面对新生代消费者，或是现有市场运行及消费者行为方式发生意外变化时。（参见后文《如何定义“巨大的未知”》）

“释义”行动

乐高派出的人类学家发现，孩子玩耍是为了放松自己，同时拓展技能。

释义的核心是运用现象学。现象学是研究人们如何体验生活的学科。管理学可以告诉你星巴克的顾客一天能喝掉多少杯咖啡，而现象学则会告诉你这些顾客喝咖啡的体验如何。星巴克就是一个运用现象学获利的著名例子，它的顾客愿意为“星巴克体验”支付溢价。这种体验复杂而微妙：时尚的咖啡师、Soho族聚集之地、别出心裁的饮品单，让星巴克卖的不仅仅是一杯咖啡。

乐高集团也曾运用现象学来挖掘顾客的深层行为动机。8年前，乐高集团与核心顾客群渐行渐远，收入暴跌；但如今它已成为世界最大、最受尊敬的玩具制造商之一。其秘诀就是公司进行的改革，而释义正是改革的重要驱动力。

儿童玩家及其父母是乐高的顾客，乐高之所以曾陷入业绩不断下滑的困境，就是因为它不了解这些顾客在玩积木时想获得什么，只是一味地专注于提升品牌、进入新市场。乐高认为，孩子们越来越痴迷于快节奏电子游戏，没时间也没耐心玩过时的塑料积木。在这种错误假设的误导下，乐高做起了玩具人偶和电子游戏，让其产品看上去更酷、更吸引人。可是，玩这些产品不需要像搭积木那么多的时间和创造力。家长们对乐高的怀旧之情随着新产品的推出日益消散，买积木的热情也随之而去。

乐高CEO克努德斯托普（JrgenVig Knudstorp）意识到乐高品牌已失去和消费者之间的情感纽带，而新品并不能解决问题。他认为，乐高需要更深入地理解“玩”这一现象：孩子玩耍时的体验是怎样的？他们渴望从玩耍中获得什么？乐高该如何服务于他们的需求？

为找出这些问题的答案，乐高派出研究者深入美国和德国家庭，历时数月搜集数据，访问家长和孩子们，拍摄照片和视频日记，并和他们一起购物，研究玩具店，从而积累了大量信息。乐高团队系统地审视这些数据后，取得了一些重大发现。其中一项推翻了“孩子们没有时间玩乐高”的假设：事实上，孩子们不但有时间，还很有兴趣搭积木，渴望成为“积木达人”。

时任乐高集团新业务主管的拜尔·史密斯－迈耶（Paal Smith-Meyer）说：“我们要制造凸显乐高本色的产品。让顾客只要看到外包装，就能认出那是乐高。你不能强迫别人喜欢积木。根据研究结果，我们确定了乐高应该面向哪类人群——我们要为热爱乐高本色的人做乐高产品。”

这一改变乐高发展轨道的消费者洞察，却被市场数据分析、组合分析、调查、焦点小组等传统战略决策过程忽视，甚至可能永远不会被这些传统方式发现。

如何定义“巨大的未知”？

许多商业问题是技术难题，管理者完全清楚是怎么回事，知道要解决问题需要哪些数据，对攻克问题的过程胸有成竹。与这类问题相反，“巨大的未知”是极度陌生的商业问题。你对市场和消费者越不熟悉，人文科学和释义过程较之传统研究工具的优势就越明显。

当企业进入新市场、面对新一代消费者，或是此前有关消费者的假设似乎出现误导——总之，当你试图理解陌生的社会或文化背景时，释义就有了特别的价值。

下文的诊断测试将商业问题分成了三层。你可以用它找出自己当下面临的问题，看你的问题是否适用释义。管理者通常误将第三层问题“巨大的未知”当作第二层“假设”，因而没能在恰当的时候运用释义工具。

第一层：已知

你高度熟悉消费者和市场

你能看到清晰的未来远景

你明确知道商业问题出在哪

传统数据和分析能帮你解决问题

例：假期的产品销量没能达到目标，原因是天气导致进店顾客数量减少。如果增加电视广告、提供折扣，销量将会回升。

第二层：假设

你相对熟悉消费者和市场

你能预见到可能的一些结果

你对问题有感知，曾见过类似的问题

你能建立一系列假设可供检验

你熟悉寻找解决方案需要的数据和分析模型

例：虽然我们投入了更多销售员，但单店销量却降低了。问题的原因有几种可能，我们可以想出办法检验出真正的原因。

第三层：巨大的未知

你对消费者和市场非常陌生

你对可能的结果毫不知倩

此前从未见过同类问题

没有可供检验的假设

传统数据源和分析工具没法帮你找出明确的解决方案

例：我们的创新层出不穷，但新产品发布却没有拉动增长。

（返回阅读原文）

释义过程

要描绘释义的过程，我们需要讨论另一家公司——丹麦医药技术公司康乐宝（Coloplast）。1954年，一位名叫伊莉斯·斯兰森（Elise Srensen）的护士目睹了她妹妹造口术后的康复过程。造口术挽救了患结肠癌妹妹的生命，但却在她的胃上留下一个排泄孔。这令妹妹很难为情，并因担心自制的接排泄物的口袋泄漏而不敢出门。斯兰森为妹妹做了一个带有粘胶环的造口袋，从而开创了一个新的行业。

历经50年发展，康乐宝已成为欧洲医疗用品市场佼佼者，被患者评为全球最关爱患者的医疗企业。但尽管该公司一直在不惜重金投资于创新和销售，公司的核心业务——造口护理用品部门，却从2008年开始停滞不前。

康乐宝以精巧设计闻名，它不断运用最新的创新方法。用户领导者研究、用户合作、设计思维研讨会、净现值计算等流行的创新方式，它都一一践行。但它却遇到了奇怪的状况：产品不断推陈出新，业务规模却并未增长。康乐宝运用焦点小组和大型定量分析找出许多造口术患者的苦恼，然后设计出很多有针对性的产品，包括更佳的固定方式、新型粘合剂、新型过滤器以及新材料。但这些创新都没能拉动销售增长。

康乐宝的领导者意识到，那些曾带给公司多年成功的对造口术市场的基本假设，已经不再适用。该公司陷入了“巨大的未知”：如何找到驱动增长的新引擎？问题的答案就是释义，其过程分为5步：

第一步：重构问题

释义的第一步是将“问题”转换为“现象”，即把问题视为人类体验。概念转换要求企业不再从自己的视角观察市场、产品和顾客，而应从顾客的角度考虑。（参见下文《如何将问题重建为现象》）

康乐宝将“我们如何找到新增长点”重构为“造口术后的生活体验是怎样的”。该公司管理者掌握很多消费者数据，包括何人在何时买了什么、买了多少等信息，但却对顾客的生活知之甚少。患者的感受到底是怎样的？佩戴造口袋会给对自我认知和社交生活产生什么影响？什么情形会让患者感到愉悦或难堪？

康乐宝对消费者和消费者需求有两个基本假设：一是做造口术的患者出院后两年之内病情可控，基本生活正常；二是产品创新应聚焦于逐项改进造口袋的各项性能。其产品开发和市场推广战略，都基于这两个假设。

这两个假设显然有问题，但到底错在哪呢？

如何将问题重构为现象

现象学是研究人类如何体验生活的学科。“人文科学家”以现象学为基础研究问题，致力于理解人类与外界之间复杂、微妙、有时甚至不自知的互动方式。

想想厨师如何与厨房、其他熟识者、侍者、食物、客人以及环境中的种种环境互动。这些互动大都是无意识的：厨师右手打开冰箱；用一种语调向侍者喊话，用不同的语调与其他厨师交谈；他不用称量撒在肉上的胡椒，但却能准确知道撒多少合适；他用指头蘸着酱汁品尝一下，立马就知道还缺什么。他无法把上述时刻的行为准确告诉给你，你必须近距离观察才能知道。假设你经营与餐厅相关的产品，产品销量莫名其妙地下滑，那么你向厨师询问他们对你产品的看法可能收获寥寥，但如果你把问题重构为现象“厨师做菜的体验如何”，你将更有可能发现他真实的需求。

几乎任何一个商业问题都可以被重构为现象。方法就是将你的视角从“由内而外”转为“由外而内”，即把思考企业如何看待该问题，变成消费者的感受如何。例如：

商业问题

银行如何降低波动性？

现象

顾客的银行体验如何，他们为什么离开？

商业问题

如何在咖啡中创造溢价？

现象

好的咖啡体验是什么样的？

商业问题

我们该如何打开中国玩具市场？

现象

“玩耍”在中国是什么状态？

（返回阅读原文）

第二步：收集数据

在释义过程中，收集数据这一环节是专门用来检视假设的。它与传统的分析研究方法有着根本区别。管理者进行调研往往有先入为主的假设，然后收集分析大量数据或是建立照本宣科的焦点小组，而这一环节中的研究者则是不带任何假设地深入研究对象的生活，以开放的方式收集大量信息，对研究结果也不作预判。只有通过这种不带偏见的数据收集方式，企业才有可能找出顾客真实的消费体验。

这样取得的数据是有关消费者个人的一手原始数据，而非大多数市场研究工具所提供的那些被扭曲过的数据。对习惯把顾客视作群体、需求状态（Need State）、消费商机（Consumption Occasion）等抽象概念的企业管理者而言，这些数据极具启发性。

时任康乐宝营销高级副总裁的克里斯蒂安·维鲁森（Kristian Villumsen）委派社会科学研究者分赴世界各地，与造口术患者共度两天，近距离观察他们。研究者详细记录患者不同情境下的状态：跟家人朋友相处时、外出逛街时，以及因身体状况而感到难堪、紧张不愿出门时。研究者还花一天时间与造口护理人员相处，了解他们如何为患者选择护理产品，患者排泄前做哪些准备、对患者出院后的自理能力有哪些担忧。研究者把收集来的视频、日记、照片、实地调研记录以及宣传册、包装等材料悉心整理成一手资料，交到康乐宝手中。

虽然这种开放式的收集方式带来的数据包罗万象，但采集方式有条不紊，有人文科学家参与指导研究设计。开放式收集的目的是为了找出现象背后的重要因素，再归为几个不同的种类。

带着造口袋生活的体验可以被分解成以下几个方面：

• 造口对日常生活有什么影响？

• 患者如何安排日常生活？

• 患者如何理解高质量的造口护理？护理者如何理解？

• 患者和看护人在护理方面有什么渴望？

• 患者的护理程序是什么？

• 患者最大的需求和挑战是什么？

• 选择产品和配件时的关键决策流程是什么？

我们不难看出，要找出上述问题的答案，最有效的方法就是直接观察、参与研究对象的活动、深度访问、团体访谈、视频记录等等。不论用哪种分析方法，数据收集和结构化过程都必须尽量做到易于比较。数据的组织和存储也必须便于搜索和分享。比如，按照媒介类型、地域进行划分，甚至可以按各个研究对象来归类。

第三步：由点及面

在收集阶段的末尾，康乐宝的团队拥有了一个包含2000张照片、数百页调研记录和访谈笔记，以及2GB视频的数据库。当然，如果没有分析，数据收集只会止步于简单的报告。

为了更深入了解各个研究对象的生活，探寻更广义的患者生活（比如避免意外泄漏的策略，让患者在工作、生活、娱乐中保持卫生的方式），康乐宝团队对数据进行了重构。这有助于他们由点及面地找出规律。

揭示规律的关键是找出根源。对于康乐宝来说，“根源”就是对患者和护理人员行为的解释。整个揭示过程犹如剥洋葱：最外层是直接可观察的现象，比如患者何时更换造口袋、更换时有何不便；第二层是患者表现出来的行为与选择背后的习惯和做法；最后一层是核心——造成这些习惯和做法的原因。

深埋于层层现象背后的洞察很难直接获得，需要研究者观察、领悟，透过现象发现其规律。为此，康乐宝团队运用了多种社会科学理论，研究长期疾病如何影响自信、外界羞辱感如何形成、以及他们在卫生、性和信任方面的社会形象。这帮助康乐宝从不同角度理解数据。比如外界羞辱感是否是患者不愿出门的原因、患者的性生活受到什么影响？长期佩戴造口袋，自我认知发生了哪些变化？

维鲁森与其同事和研究者一道，深入数据和患者生活。他们发现了令患者备受打击，感到尴尬的两大场景：他人对佩戴造口袋的患者说那些令后者感到受辱、难堪的话，以及患者和爱人在一起的浪漫时光。很多患者提到了令他们恐惧的场景：在婚礼、商务会议、课堂上突然发现身上的造口袋漏了。

随着不断回归“戴着造口袋的生活体验”这一现象，康乐宝研究团队开始理解诊所护理和家庭护理两种情境差异所产生的影响。众所周知，在医院里，患者多数时间躺在床上，专业医护人员环侍身边。因为癌症，他们可能比平时瘦，全心想着的都是造口术相关的事。而当患者出院回家，由于没有了专业医护人员协助，必须独自面对身体变化带来的诸多问题：疤痕、因消瘦而皮肤松弛下垂、或出院后体重迅速反弹导致的肥胖，还有很多患者回到家后患上了疝气。这时，在医院里设置的护理方案、培养的护理习惯都越来越不适用；在医院里由医护人员协助挑选的设备也越来越不合身；康复治疗也越来越麻烦；造口袋泄漏问题也随之出现。

康乐宝公司发现，造口袋泄漏仍是扰乱患者正常生活的可怕问题。而此前由于对传统研究发现的误读，他们一直以为泄漏问题已经解决。比如，由于一段时间内没有再听到关于泄漏问题的抱怨，就推断这个问题已不复存在。在由点及面的过程中，人们才发现抱怨减少不是因为问题得到了解决，而是因为患者为了避免泄漏风险，牺牲了原有的生活方式，无奈接受他们封闭孤立的生活“或许就是最好的生活”的消极观点。

现实中的模式是这样的：经历了手术带来的巨大改变，患者难以回归日常生活。尽管他们很想融入社会生活，想外出就餐、出门看电影、见朋友，然而，遭遇一次造口袋在公众场合泄漏的尴尬后，他们便开始把自己的活动范围限定在相对私密的区域，以便于处理泄漏问题。很快，他们变得怕生、不愿走出熟悉的环境。多次经历泄漏问题后，他们会进一步缩小自己的生活圈，不再去餐厅或其他“危险”的地方。用不了两年，很多患者就再也不愿出门。患者用这种方式“控制”住了问题，所以康乐宝公司听不到对泄漏问题的抱怨，但他们却不知道，这是患者放弃多姿多彩的生活换来的。

第四步：得出关键洞察

只有当康乐宝的管理者发现泄漏问题、认识到它对生活品质的严重影响，他们才能真正开始重新审视自己的核心业务假设。康乐宝公司曾认为，围绕高分子聚合材料相关技术进行的创新已经解决了顾客的主要问题。真的如此吗？

团队带着新的疑问回过头来再看数据，寻找行业假设和患者实际体验之间的差距。这一次也同之前一样，他们在数据中有了新发现。在访谈和视频记录中，许多护士说“没有完美的产品，因为根本没有所谓完美的病人”、“这个产品很好，但却并不适合所有人”。患者评价中也提到有时固定袋子很费劲。不论材料技术多么高超，它毕竟不能解决可靠性的问题。患者尝试了很多自创的防漏方法，比如在皮肤上涂乳霜，在袋子上添加环圈、粘合剂、特殊胶水等配件。

团队检视数据的过程中发现：接受造口术患者的身体状况各不相同，因此适合所有人的方案根本不存在。这一发现改变了整个行业。企业要专注思考的不是造口袋的形态，而应该是患者的身体形态。这一点看似显而易见，但康乐宝的创新流程却蒙蔽了管理者和研发工程师的眼睛，使他们一直以来都忽略了这一点。每个人都难免有先入为主的偏见，组织亦然。

在标准的平均体型上，康乐宝的粘合剂可以完美贴合。可是，患者的身体各不相同，有的带有手术留下的伤疤和肿块，癌症也会引起体重变化，令粘合剂难以完全贴合。

贴合度是个大问题，令人难以置信的是，这个价值数十亿美元的行业中竟然没有人解决它。康乐宝很快意识到他们需要按体型分类，按照不同顾客体型设计产品。没有任何一条生产线曾经做到这一点。这项业务前景广阔。

第五步：建立商业影响

释义方面的创新与其说是研究技术，不如说是基于人文科学的分析。越来越多的全球性组织已经开始运用释义，意识到它有助于解决一些棘手的商业难题，比如寻求新增长、赢得新市场、利用文化转变等。

洞察必须转换成商业行动。前面介绍释义的四步对管理者来说很新颖，这最后一步是他们所熟悉的——构建创新战略。

康乐宝邀请了数千名患者提交他们身体各个角度的照片，然后用这些照片设定了四种基本体型。“贴合真实人体”的研究对企业所有业务部门都有直接意义。研发设计部门需要开发新技术；制造部门要开发新工具、营销部门需要编纂吸引眼球的故事；销售需要卖新产品；客户服务部门必须建立面向患者的支持系统。

该公司2010年建立的“贴合人体”产品线，不论是作为病患解决方案还是作为商业，都取得了轰动性成功。两个产品体系如今已经达成商业目标，2014年还将有进一步创新。如今，康乐宝的造口袋业务发展速度比整个造口行业都快。

贴合人体项目连同其他部门的相似项目，还提升了企业文化。从研发到销售，所有员工都有了更明确的目标感、更具创新精神。随着创新转为以顾客为导向，新产品对顾客的生活和企业财富都产生积极影响，企业员工也因此变得更积极。

企业在市场研究中运用人种志工具的做法早已有之，释义方面的创新与其说是研究技术，不如说是基于人文科学的分析。越来越多的全球性组织已经开始运用释义，意识到它有助于解决一些棘手的商业难题，比如寻求新增长、赢得新市场、利用文化转变等。释义可以揭示传统工具难以找到的答案，还有助于企业领导对所在行业进行创造性思考。

克里斯汀·马德舍格是创新与战略咨询公司ReD联合公司的客户关系总监；米克尔·拉斯马森是该公司欧洲分部主管。他们曾合著《透明时刻：用人类学解决棘手商业难题》（The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve Your Toughest Business Problems，哈佛商业评论出版社，2014）。该书是本文内容的基础。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年5月刊。

实战复盘 How I Did It

达美航空CEO：

用创新思维重振破产公司

Delta's CEO on using innovative thinking

to revive a Bankrupt Airline

理查德·H·安德森（Richard H. Anderson）| 文

李茂 | 译　万艳 | 校　李剑 | 编辑

观点：达美航空走出破产保护后，采取了一系列非常规举措，比如实施员工利润分享计划和收购一家炼油厂等，最终让这家美国航空公司重新成为行业领头羊。

美国达美航空（Delta）公司深知传统商业模式的危险。几十年来，航空业目光短浅，很多决策带来了灾难性的后果，企业与员工关系非常恶劣。2007年，在达美航空公司走出破产保护后，我们决定重振旗鼓，做出改变。

达美航空拥有卓越的企业文化、价值观和优秀的人才，董事会成员有多元化的专业背景。我们认识到：只有战略正确才能看清前路，从而突破重围甩开对手。

我们每年把公司税前利润和管理薪酬的10%以奖金的形式发放给员工。

和其他航空公司一样，我们采取的第一步行动是适应新的市场现状。我们需要与美国的航空公司合并，与外国的航空公司开展合作，以此来扩大规模和地域覆盖；我们需要改进和重组机队及机场运营；我们还需要改变定价模式。这些我们都做了。但是，我们意识到传统做法远远不够，要想重返巅峰，达美航空必须进一步强化企业文化，采取更具创新性的战略。

经过两年的重组，我们启动了员工利润分享计划，该计划让达美航空区别于同行。我们每年把公司税前利润和管理薪酬的10%以奖金的形式发放给员工。2008年，达美航空与西北航空实现合并。一年后，我们增加了员工持股计划，将公司15%的股权分配给飞行员、乘务员、地勤人员和后勤人员，这在航空业同样独一无二。

此外，我们收回了机票预订系统，成为美国惟一拥有并控制此项关键运营数据的航空公司。通过购买3家海外航空公司（墨西哥国际航空公司、巴西GOL航空公司和英国维珍大西洋航空公司）的少量股权，我们进一步深化海外合作关系，并加强了与法国荷兰联合航空的现有联盟关系。我们还通过收购一家炼油厂进行垂直整合，更好地进行燃油成本管理。此项收购曾在航空业和石油业掀起轩然大波。

现在达美航空是全球最健康、最盈利的航空公司之一，在航班准点率、避免航班取消、行李处理和客户服务等数据上排名表现突出。这些成绩得益于达美航空在组织结构和运营上的新思维，以及公司让员工全身心投入，共同运营一家一流航空公司的决心。目前达美航空已重返标准普尔500指数，凸显我们作为一家美国领先工业运输公司的地位。经过多年徘徊，达美航空重新成为行业领头羊。

双击可看大图

走出破产保护

回到2004年，达美航空根本无法想象如此光明的未来。当时它正处于破产保护，处于相同境遇的还有它最大的竞争对手：美国联合航空、美国航空和西北航空。前西部航空CEO杰拉尔德·格林斯坦（Gerald Grinstein）本已退休，但他临危受命，出任达美航空董事会主席，负责重组事宜。他很快找来推动公司后来发展的两个关键人物：达美航空现任总裁艾德·巴斯蒂安（Ed Bastian）和负责网络规划与营收管理的执行副总裁格伦·豪恩施泰因（Glen Hauenstein）。2007年4月，当公司再次具备偿债能力时，他邀请我加入董事会。同年9月，我受邀出任公司首席执行官。董事会曾提出将CEO和董事会主席的职位合二为一（达美航空的这两个职位在2004年一分为二），但我们没有这么做。我们认为，保持高层权力分散，以及保持董事会的活跃是运营一家全球性公司最健康的方式。

达美航空是一家庞大而复杂的机构，我没有管理好它的十八般武艺，所以我需要一些聪明人的帮助，比如艾德和格伦，他们两位都是极棒的合作伙伴，还有我们的首席运营官吉尔·韦斯特（Gil West），他是一位专家，具备让飞机准时起降的能力。好帮手会令工作变轻松，多元化的人才也让公司拥有更加全面的视角。

作为领导团队，我们的第一大挑战是推进不可避免的行业整合。为此，我们成立委员会，专门评估各种并购机会。在接下来的12-15个月，委员会碰面近30次商讨潜在的交易。并购的确需要深思熟虑，我们想要一家网络和资产与我们互补的航空公司。我们不想发起恶意收购，因此交易必须能获得司法部的批准并能成功合并，同时，我们决意保留自己的文化。西北航空公司拥有太平洋和美国中西部航线，是惟一合适的标的。在两家公司走出破产保护不到一年后，我们完成了这项交易。

接下来的几年里，我们重组机队，加强与合资企业的伙伴关系，加大产品投资，重新定价，以此更好地控制成本（尤其是燃料费）与满足各种消费者需求。但是，这些目标在航空业和其他行业司空见惯。达美航空之所以表现卓越，关键还是在于它拥有优秀员工以及不按牌理出牌的行事方式。

让员工身心投入

1929年，一架载有1名飞行员和5名乘客的飞机，从达拉斯飞往密西西比州的杰克逊市，途经路易斯安那州的什里夫波特和门罗，这是达美航空的第一次载客飞行。80年后，达美航空的领导团队重温了创始人伍尔曼（C.E. Woolman）的文字，从他的使命声明和员工手册中汲取灵感，开发出一套基本准则来规范员工行为。我们称之为“路之法则”（Rules of the Road），并于2007年底发给所有员工。此后，每位新员工都会领到一本。这些原则始终是我们的行动纲领，随着公司的发展它们不断演进。

我们的目标是明晰公司的优秀文化，比如勇往直前、开诚布公、严明财务纪律和高效率运营，这些文化我们应予以保留。有些规则制定得极为详细，比如“不要打断他人”，这样做是因为我们坚信行为是价值观的体现。我今年59岁了，有时候还会被提醒在他人讲话时保持安静。

随后几年，“路之法则”和杰拉尔德制定的利润分享计划，为公司的员工关系和薪酬策略定下基调。我们希望继续奖励员工在公司困难时期展现的坚强毅力，同时激励他们推动达美航空向前发展。除了期权计划，我们还想办法给员工加薪。即便在2008－2009年金融危机期间，当时油价飙升至每桶150美元以上，公司利润大大减少，我们依然咬牙给员工加薪。在这种理念的指导下，我们确保公司里的每个人——高管、飞行员、乘务员、地面机组人员——享受相同的福利和退休计划。与此同时，我们管理层的薪酬要比同等规模的公司低不少。

对达美航空的员工，情人节是个特殊的日子，那天公司会发放利润分享支票。2014年情人节，达美每位员工收到了一张相当于他们薪水8%的等额支票。10月份，我们还提前兑现了2014年度的利润分享。即便如此，我们预计2015年情人节的支票发放额度仍会是史上最大的一次。美国其他蓝筹公司的利润分享水平远比不上我们。

达美航空的员工组织曾9次拒绝加入工会的建议，除了中东的航空公司，我们是惟一没有加入工会的大型航空公司。但是，我们与公司的大型联盟——航空飞行员协会——保持着良好的关系。很多人都希望加入达美航空：最近一次空乘人员招募中，我们有1400个职位空缺，收到了简历数达到10万份，公司其他职位同样供不应求。我们的员工调查显示，90%的员工会向朋友和家人推荐达美航空的工作职位。

虚拟合并与垂直整合

我们通过收购一家炼油厂实现了垂直整合，这一收购曾在航空业和石油业掀起轩然大波。

达美航空在一些关键领域，比如资产管理、国际合作和供应链都独树一帜。这种创新是公司的传统。大约50年前，达美航空发明了现在业内普遍使用的轴辐式（hub-and-spoke）模式。我们的目标是获得更高的效率和更大的控制权，收回机票预订系统就体现了这一目标，我们不再依靠第三方来管理数据，这样能让预订系统顺着公司需求的方向演进和发展。

在最重要的国际航空市场，我们通过入股巴西、墨西哥和英国领先的航空公司，实现了与强大合作伙伴的虚拟合并。由于政府法规不让航空公司通过跨境并购获得外国航空公司的所有权，所以达美公司通过入股建立国际合作至关重要，它为我们的客户提供了一个真正全球化的网络。

当然，我们的联盟策略必须与客户需求保持一致。巴西占了美国到南美航班的最大份额，而GOL航空公司是巴西最大的航空公司。在《北美自由贸易协定》的刺激下，墨西哥经济蓬勃发展，稳定的经济以及对工作渴望的劳动力吸引着商务人士，度假者则喜欢它的海滩和历史古迹，所以我们与该国一流的航空公司建立了独家合作关系。维珍大西洋航空公司拥有庞大的欧洲网络，在希思罗机场（该区域最重要的枢纽）的吞吐量排名第二；当新加坡航空公司打算剥离它持有的维珍大西洋航空公司49%的股份时，我们做了认真的评估，并抓住了这个机会。

这些投资给我们的乘客带来更加紧密衔接的旅行。另外，成为海外合作伙伴的董事会成员，也深化了我们之间的关系。与竞争对手不同，我们对合作伙伴一视同仁，竭力使它们变得像我们一样成功并且盈利。我们与每家盟友都延续了这种做法，比如，虽然没有入股法国荷兰联合航空，但是我们与他们共同运营和分享了120亿－130亿美元的跨大西洋业务。这种模式在业内独树一帜。

在过去几年，达美航空最另类的行动莫过于收购费城外的Trainer炼油厂。喷气燃油是公司最大的一笔开支，每年花费高达120亿美元，我们希望为公司的全球业务提供稳定的燃油供应，并找到最佳实践方法。此前，我们一直和同行一样使用套期保值、期权策略以及动态票价，以使自己免受油价波动的影响。但是几年前，我们决定往前迈进一步。与其受石油生产商控制，我们不如挺进石油业，通过垂直整合，获得对供应链的控制权。

当时，东海岸的许多炼油厂面临关闭；炼油产能的减少以及随之而来的价格上涨使得我们的成本更加高昂。起初，我们考察了路易斯安那州的一个炼油厂，结果不合适，但是我们将它的经理和一些团队成员收至麾下，开始构建内部专业知识。后来，Trainer炼油厂进入我们的视线。

在我的任期内，达美航空坚持不做过多的顾问咨询。我们认为自己比外人更了解公司业务。但是在收购炼油厂时，我们聘请了顾问帮忙权衡利弊，最后得出结论：如果这家炼油厂关闭或者被合并，我们的燃油成本会上涨10%－15%；如果我们收购了它，燃油成本就会降低。这笔交易的收购价比较合理，在1.5亿美元左右，与一架新波音787的价格差不多。所以，我们决定把它买下来，该举动在航空业和石油业引起轩然大波，不过这也让我们确信自己的选择——如果我们的竞争对手、炼油厂和石油垄断联盟批评我们，那正好说明我们做出了正确选择。

此后，我们进一步扩大石油团队，邀请几位原油交易员和道达尔石油公司北美子公司的前总裁加盟。我们还长期租赁了一艘船，负责将墨西哥湾的原油运输到东海岸，这样我们就在费用大减的情况下实现了自给自足。当公司在大宗商品业务上立足后，我们在套保、购买、精炼和运输燃油等方面也做得更加游刃有余。作为一个独立实体，Trainer炼油厂在过去两个季度里盈利微薄。但它带给我们的真正优势是对价格的影响：过去的两年里，我们每加仑燃油平均成本比行业低5－10美分。

创新永不停歇

美国航空业仍身处困境——失宠于投资者，被消费者嘲弄。但是达美航空却能独善其身。我们已经实现持续盈利，给我们的员工和股东带来回报，并不断投资，致力于为客户提供业内最好的服务。

我们比以往任何时候都更为强大，这与我们独特的文化、人才和战略密切相关。我们的团队每天都坚持将创新思维贯穿和应用到整个组织。比如，最近我们成为第一家调整常规旅客计划的大型航空公司，由积攒航空里程数转为积攒机票消费额度。我们一直积极开拓辅助业务，包括飞机维护、维修和大修；私人飞机服务；假期整合套餐等，并将它们变成重要的现金流来源。很多竞争对手将资金用于购买新飞机，而我们采取了一种巧妙的机队策略——将新飞机和翻新过的旧飞机结合起来使用，大大降低了我们的运营成本。达美航空还是第一家大幅停用50座飞机的航空公司，因为燃油价格的飙升让该类飞机变得十分低效。

类似的举措数不胜数。在大多数情况下，达美航空选择走一条少有人走的路。我们坚持团队合作是这些举措得以实现的原因。公司里流行着这样一句话：“结成群，去打猎。”上至管理层，下至一线员工，面对每一个挑战和机会，我们都是团队应战，团队里的每位成员都能感受到自己的价值，这种团队合作的能力让我们总能别出心裁，出奇制胜。这种文化正是达美航空的独特企业文化，我们让创新重新回到了航空这个曾经因为创新而闻名的行业。

达美航空资料和数据

成立：1924年

总部：亚特兰大

员工数量：77755人

来源：MARKETWATCH

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年12月刊。

大趋势·认知计算 Trends·Cognitive Computing

认知计算支持决策变革

熊静如 | 文　李全伟 | 编辑

在即将到来的认知计算时代，计算机将具备学习、适应和感知能力，这将从根本上改善人们生活、工作和人际交往的方式。面对中国企业决策失误率一直居高不下的局面，认知计算有了用武之地；企业要把认知计算变成决策辅助工具，必须进行三方面转变。

沃森机器人能够理解人类语言的细微差别，能用人类的方式思考问题，迅速地从海量的大数据中挑选相关信息，根据用户的需求做出有根据的回应。

2011年，“沃森机器人”（名叫沃森的计算机系统，简称沃森）与美国电视智力问答节目《危险边缘》（Jeopardy!）里，以优异的表现打败了最强的两位答题高手Ken Jennings和Brad Rutter。沃森体现了与人类思考问题能力相匹敌的人工智能技术，其展现的速度、精确度和置信度，令人震惊。

当时人们还不知道这项吸引眼球的新奇技术能做什么；短短两年时间，沃森已经实现了超越，正在为更多行业决策者提供决策支持。有专家表示，沃森的突破，未来将会带来更为深远的“智能计算支持决策变革”浪潮。

沃森是认知计算系统的杰出代表。谷歌、微软、IBM都在进行人工智能研究，IBM中国研究院院长沈晓卫博士说：“对当前大量非结构化信息迅速有效浏览迫切需要一种新计算时代的到来，我们将它称之为认知计算系统。”

认知计算研究是一项庞大的研究工程，很多认知科学家在研究人脑的运行机制，致力于用计算机来实现这种机制，而且在不断突破计算的极限。脑科学界曾有观点认为自然语言是很难计算的。如果一个语言表达问题不能全部形式化，那么局部问题能否形式化？这是认知计算界要寻求突破的问题，而近年间已经实现长足进展，未来还将有更为震撼的突破。IBM认为，在认知计算时代，认知型计算机，在大数据感知环境下，将能“读取”人类用视觉、听觉、嗅觉、味觉等自然感官才能获取的信息，并且更为强大地实现人脑所具备的能力，即学习、感知和适应能力——这将从根本上改善人们生活、工作和人际交往的方式。

目前，基于认知计算技术的“沃森沟通顾问”（Watson Engagement Adviser）其功能已经用于金融行业的客服工作。辅助医疗诊断方面，沃森的自然语言处理能力可以直接阅读医学文献和各种医疗文档，从医生看病的活动记录中学到相应的经验，帮助准确确诊病人。上述应用都被视为率先将认知计算应用到商业和民生领域，创造决策价值的典型。也许在不远的将来，运营层面的商业决策可以交给“沃森机器人”做分析。企业高管将从日常海量的大数据分析中解放出来，专注于更需要依据判断力做出的方向性决策。

硬件方面，两年前参加电视竞赛节目的时候，沃森的配置是90台服务器，15TB的内存。现在它的运算速度已经是过去的240倍，且成本也低了很多，而且服务器的尺寸比披萨盒还要小，可放进任何一个数据中心——这让认知计算系统的普及拥有更加坚实的基础。

要想认知计算真正发挥作用，科学家们几乎需要对整个计算行业进行全方位改造——硅、系统、存储器和软件。在这个过程中，他们必须开发全新编程模式。具有突破性的是：IBM科学家发布突破性的软件生态系统，旨在通过编程来设计出具有大脑功能及低功率、小体积、结构紧凑等架构特征的硅片。这项技术将允许用户构建出能够模拟人脑的感知、行动和认知能力的新一代智能传感器网络。

现代计算系统是在几十年前依据预定义的程序设计完成的。它们虽然是快速精准的“会计师”，但传统的计算机设计在功率和规模方面都存在局限性，在实时处理海量的大数据时会降低效力。相比之下，人脑——速度和精准度都相对较低——却擅长执行识别、解释和基于模式采取行动等任务，且功耗仅相当于20瓦灯泡，体积仅相当于两公升的水瓶。

在技术不断实现突破的同时，商业决策者在问：在面对包括自然语言、图像在内的大量非结构化数据时，沃森的辅助判断可信度有多高？它的商业化又将给企业带来哪些影响？

解码沃森如何进行精确判断

IBM研究主管约翰·凯利（John Kelly III）偶然在餐厅看了一期《危险边缘》，突然萌生了“是否可以让问答机器人来参与这个项目”的想法。IBM那时已经在认知计算技术领域探索多年，但该档电视节目的问题非常深奥，大量运用比喻、谐音、双关等修辞方法，问题是陈述句的形式，却要求参与者用问句给出答案——总之，一切都不是通常计算机所熟知的、确定的、规范的问题与答案格式。

为了解决这些问题，参与竞赛的“沃森”由20多位成员组成的核心团队在5年多的时间内研发完成，IBM全球的多个实验室及合作伙伴参与其中。沃森团队在“回答复杂问题”目标上构筑起场景分析、推理链条（Inference Chaining）和学习工具三项功能，并建立起“沃森路径”的用户界面。它同时具备百科全书般渊博的知识以及迅速的反应能力，能够使用自然语言在回答复杂问题方面击败人类专家。但当时的沃森问答机器人受限于游戏规则，所有答案信息不能超过一页纸的篇幅，如今，沃森已经能够处理更具开放性的问题，能够识别并解读图像、数字、声音以及面部表情信息。它将能够与人类对话，使用海量信息来处理极端复杂的问题。正如约翰·凯利所言：“我们的目标是将人类解决问题的方式，运用到医疗和教育领域，再扩大到金融服务和政府工作中。”（见 图1《沃森问答机器人的研发结构》）

图1 沃森问答机器人的研发结构

沃森项目团队由Jeopardy!节目想到可以开发能参与问答的机器人，设定“回答问题”的目标，在这一目标之上构筑起场景分析、推理链条和学习工具三项功能，并建立起“沃森路径”作为沃森的用户界面。

（返回阅读原文）

“沃森认知助手”有一套独特的“思考”流程，并配有置信评估体系，对每一步的分析推理给出可信度。沃森是如何从问题中提取出答案的呢？这需要经过以下过程：1．当问题首先提交给沃森时，它会对问题加以解析，以提取问题的主要特征。2．它会通过查阅资料汇编，寻找包含潜在有价值答案的段落，从而生成一系列假设。3．它会使用各种合理的算法对问题的语言和每一种潜在答案的语言进行深入比较。此步骤充满挑战。有数百种合理的算法，每一种都拥有不同的比较方式。例如，某些比较针对的是词汇和同义词的匹配，某些针对时间和空间特征，某些针对使用环境信息的相关资源。4．每一种合理的算法都会生成一个或多个记分，以表明基于该算法所关注的特定领域，由问题推断出潜在答案的准确程度。5．随后会利用统计模型对每个生成的记分加以权衡，此统计模型会捕获该算法在沃森“培训期”内针对该领域中两个类似段落之间建立推论的表现效果。然后，该统计模型可用于总结沃森对于由此问题推断出候选答案证据的置信度级别。6．沃森会针对每一个候选答案重复此过程，直至找到表现最强大的候选答案为止。

概括而言，沃森系统集成了多元算法，从不同的维度分析备选假设的证据，如类型、时间、空间、流行度、段落支持度、来源可靠度、语义相关度等。每种分析都产生一些特征或评分，反映在相应维度上的证据对备选答案的置信程度。从而保障回答的精确度。（见图2 《沃森如何从问题推导出答案》）

即便如此，科学家们无法用算法来保证沃森能够应对任何一个复杂情境，所以他们为沃森设计了一套动态学习机制，可帮助基于成果改善学习，使每一次迭代和交互都更智能。该学习系统能够在结构化数据和非结构化数据基础上进行学习，从多种来源获取信息，包括文本、数字、视觉、感应，以多种人类的自然方式进行交流，并在交流的过程中找出关联、建立假设，提出最佳行动建议。同时，沃森实现从由“决策树驱动的确定性应用程序”转变为“与用户共同演进的概率性系统，并有反馈环（Feedback Loops）用以评估建议的质量，并依据反馈信息改进决策辅助系统”。由此，沃森能够在基于海量信息挖掘中找到表现最强大的答案。

图2 沃森如何从问题推导出答案

（返回阅读原文）

沃森研究中心技术主管埃里克·布朗博士（Eric W. Brown）认为，场景决策情况下的沃森决策流程具有普适性，未来完全有可能运用到广泛的决策领域，从现在已经应用的医疗诊断、客户服务，到未来可能拓展到更广泛的商业战略决策——比如，进入新市场的决策分析，对新市场的不同市场现象进行推理分析，并得出结果。

“认知决策助手”的用武之地

如今企业大量投资于数据分析与聘用数据科学家，但投资收效微乎其微。究其原因，在于大数据很难被全公司需要使用数据的人所熟练掌握并经常运用。麻省理工学院斯隆商学院珍妮·罗斯（Jeanne W. Rossis）认为，企业需要进行变革，才能将大数据中得出的观点转化为竞争优势，而很多企业可能根本无法实现这种变革。（详见《哈佛商业评论》中文版2013年12月刊《你也许不需要大数据》，点击阅读摘要，全文阅读需购买。）

在认知计算时代，人类和计算机将更加紧密的连接。沃森已经在医疗和金融领域崭露头角，显示出了强大的认知分析能力。沃森的行业应用是认知计算系统助力行业决策的先驱性应用。已经开始体验这一应用的人们发现，问题解答能力很有用，但还有更有价值的部分，他们将沃森看作是发现工具，通过人机交互，这帮助他们以不同的方式思考和工作。

沃森具有个人判断难以企及的全面与准确性。在医疗行业中，病例记录、医学杂志上的文章以及卫生部门掌握的原始数据等都属于零散、不成体系的信息，从理论上来讲，沃森可以让这些数据派上用场。在对病人进行检查的时候，沃森会静静地在一旁收集数据，它接触病例越多，诊断准确率也越高。马蒂·卡恩是IBM负责训练沃森应用于临床小组的负责人，根据临床经验和学术研究，他认为1/3的医疗事故是由误诊引起的，造成误诊的重要原因是“锚定偏差”（又名沉锚效应，一种重要心理现象）：人类倾向于过分依赖某个单一的信息。诊断过程中，医生通常在听取了病人对两三个症状的描述后，就会做出与症状相符的诊断，但这也意味着他们可能忽视了其他信息。卡恩表示，沃森出现这种失误的几率要小得多，它可以弥补人类无法处理大量信息的局限。他认为在未来，机器人医师会像听诊器一样，是医院必不可少的工具。

沃森具备发现和学习能力。沃森在进行病例诊断后，会给出多个治疗方案，每个方案都会附有相应的可信等级。在实时金融风险控制领域，认知计算技术可以让人们实现秒级的风险检测与防范。沃森可以被培训为行业专家，同时还能够通过学习系统和反馈环来不断更新它对知识库中信息的理解。比如，语言是令人机交互更加高效的关键，而各个领域的专家都有一套行业专属的术语体系。IBM沃森研究中心与克利夫兰医学院的医生以及Sloan-Kettering癌症中心合作来训练沃森适应新角色：帮助医生诊断疾病，为病人找到最佳治疗方案。与之同理，在应用认知决策助手之前，企业首先要“培训”认知助手，使之适应其行业所需。美国最大的健康福利提供商WellPoint就是一例。WellPoint公司与IBM合作训练沃森，使之能够理解美国的医疗编码系统以及WellPoint的医疗政策、诊断指南。2013年年初，沃森吸收了超过2.5万个测试案例以及1500个WellPoint的真实案例，能够解读询问的含义并分析问题。WellPoint已开始测试使用沃森作为医护人员治疗决定的工具。

沃森能够以人性化的方式输出数据洞察。想象一下，银行客户经理正在和客户顾问聊天，讨论客户的退休计划，但不确定该如何协调客户的投资、退休存款和保险，让其能享有安全、舒心的晚年；有认知助手辅助的客户顾问，则将能够迅速地按客户的需求量身定制出一个计划。沃森参与顾问人性化的交互方式使其在应用于客户服务领域时能够极大地提升客户体验。澳大利亚金融服务公司ANZ，在全球33家企业运作，在金融服务领域与IBM合作开发未来可能性。目标是向财富管理者提供认知助手，帮他们更好地给银行的200万客户提供建议。

花旗已经于2012年开始采用技术帮助分析客户需求，处理大量最新金融、经济、产品和客户数据的方法。花旗银行客户期望以整合的方式获得及时和高水平的服务，包括电话银行、ATM、在线客服、或在分行进行柜台交易等，为客户提供最佳服务。花旗集团首席行政总裁兼首席营运及技术官卡拉翰（Don Callahan）说：“花旗正在重新考虑并设计金融交易和交互的方法。运用沃森技术针对日益发展的数字和移动生活方式为客户提供全新的安全服务。”

包括澳新银行、马来西亚通信服务商Celcom、市场研究公司HIS、调研机构尼尔森及加拿大皇家银行等各行业的领先企业都在通过沃森参与顾问拓展顾客互动能力。

迎接决策变革的三个转变

不久的将来，建立在认知计算基础上的决策助手，可以帮助那些想从大数据中获益的企业解决两大障碍：一是数据来源不统一、格式混杂造成的整合难题；二是数据分析很难被直观地理解和运用的问题。

目前，中国企业的决策失误率一直居高不下。根据国家审计署披露的情况，在其2012年审计调查的53家中央骨干企业中，有1784项重大经济决策不合规，造成的损失及潜在损失达45.57亿元。根据世界银行统计，中国企业的决策失误率达到30%，远高于西方发达国家的5%左右。

认知计算参与企业决策，这对企业提出了新要求。企业若想在未来不被发展浪潮抛弃，应从三个方面尝试进行转变：一是扩大数据收集与分析范围；二是决策权分散化；三是建立循证决策文化。中国企业尤其应当做好准备，迎接未来变革。

扩大数据收集与分析范围。人们早就认识到仅仅靠处理和自动结构化流程数据是不够的。将认知计算辅助决策顾问纳入决策支持体系（DSS）中之后，很多此前无法读取或无法进行结构化分析的数据将能够被利用。未来的整合将有更多数据类型和更广泛的数据。大数据时代，数据增长速度更快、数据来源更复杂、数据容量更大、数据类型更富、用户对数据处理速度要求更高，即大数据所谓的4V特征（体量(Volume)、多样性(Variety)、周转速度(Velocity)和精确性(Veracity)），对大数据基础架构甚至是信息生命周期管理提出了巨大挑战。而认知计算决策助手提供了新的可能，通过识别和分析大量非结构化数据、尤其是视频、音频和图像数据，将帮企业构建起数据管理和分析的整体方案，将不同类别的数据融合在一起，随着情况变化不断地优化它对这些数据的理解，从而进一步释放大数据的商业价值。

分散运营决策权。一线员工最了解市场需求，他们也能作出高质量决策——这已被日本7－11连锁便利店所证明。该连锁店已将订货决策权交到了售货员手中。认知计算决策助手纳入规范的DSS系统运营法则后，将有助于让直接面向客户的员工掌握更全面、准确的信息。并且，以人类自然方式交流的特点，让企业无需过多培训就可以实现一线员工在与客户打交道过程中熟练应用。

这么做可以帮助他们做出很好的运营决策，企业高管可以把更多精力放在不确定性决策上。例如，ANZ已经将决策权进一步下放给客户顾问，以便更灵活地根据客户需求设定方案。

建立循证决策文化。为什么企业不能更好地利用数据、更好地分析？在珍妮·罗斯看来，原因之一可能是因为它们的管理实践没能跟上技术平台的发展。过去10到15年间，采用ERP、CRM、实时数据仓库、自有核心信息系统平台的企业，却并没有将这些平台带来的信息变现。

另一方面，部分企业内部治理机制不完善，管理层级多、信息不对称以及“一把手”独揽决策权的现象普遍存在——这一现象在国内企业中尤为常见。在国家审计署2012年审计的53家企业中，有21家未按公司法注册，仍实行总经理负责制；有45家内部层级超过4级、最多达11级；缺少约束力，子公司违规决策的情况时有发生。企业抢抓机遇的意识造成大量冲动型、随意型和经验型决策。

清除这些未来发展阻碍的有效方式是建立循证决策的文化。这将是一项艰难的文化转变：要重新定义工作流程、数据必须“干净”（未被人为篡改）、统一、还要建立清晰的企业决策流程机制对需要应用认知计算决策助手的员工进行指导。毫无疑问，这将是一个需要变革领导力、且必须循序渐进的过程。

熊静如是HBR中文版撰稿。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年1月刊。

洞见 Insight

制胜中国“够好即可”市场

曾伟民　钟加庆　唐麦（Michael Thorneman） 梁霭中 | 文

李剑 | 编辑

中国本土企业已经开始有能力提供设计优良、成本低廉的“够好即可”产品，这让专注高端产品的跨国公司倍感压力。但能够成功应对的公司更多是把中国的中端市场视为历史契机，它们通过内生、外生或者混合增长的方式，以创新思维进入市场获得盈利，同时避免高端业务受到冲击。

20年前，全球最大的工业和家用水泵制造商格兰富（grundfos）在中国开设了第一家办事处。至今，该公司已经取得令人瞩目的地位：2012年销售收入达到3亿美元，以50%的份额占领着高端市场。尽管价格高出中国竞争对手约2倍，格兰富仍然凭借丰富的产品线，更高的质量以及更多功能取得了蓬勃发展。

过去几年，这家丹麦公司所在的市场发生了翻天覆地的改变，许多跨国公司对此也有目共睹。虽然格兰富依旧在高端市场上不断开花结果，但它在中低端市场倍感压力，因为中国制造商已经进入经验曲线的后端，这批新的竞争对手迅速缩小质量差距，开始提供设计优良、成本低廉的产品。

这些“够好即可”（good enough）的产品吸引了越来越多中国新兴的中端市场客户。随着竞争对手逐步将触角伸向高端市场，格兰富面临一项关键决策：继续盘踞在高端市场上防御？还是直面竞争对手，战略性投资开展自己的“够好即可”业务？

如同在中国面临“够好即可”风潮冲击的其他公司一样，格兰富可能需要综合运用上述两种方法。面对本土公司的激烈竞争，格兰富必须守住自己在高端细分市场来之不易的地位。但在中国这个全球最具活力的发展中市场，如果不能参与中端市场，就有被淘汰出局的风险。在不熟悉甚至是敌对的环境中，重新规划大规模、高成本的运营固然是一项艰难挑战，但很多公司别无选择。大多数业界领袖面临的问题不是参不参与中端市场的竞争，而是应该在哪里竞争和如何取胜。

决胜中端市场

成功的领导团队会首先问自己两个简单问题：我们的高端产品与预想中的“够好即可”产品之间有多大差别？我们是否对缩小一系列的差别做好了准备？

中国的中端市场正在经历爆炸式的发展，从建筑设备到金融信息，中国企业几乎在每个行业都已经成熟，提供竞争力远胜过去的产品（见图1）。大多数情况下，它们不会与外资公司的高端品牌直接对抗，但通过提供质量和功能被多数客户接受的低价产品，它们迅速抢占了中端市场的份额，甚至吸引了部分高端客户选择向下消费（见图2）。

对于已在中国高端领域取得成功的大公司而言，它们长久以来面临着市场整体下沉、新竞争对手挑战的巨大风险。由于中端产品蚕食自身高端产品销量的可能真实存在，所以许多公司担心无法在低成本的环境中实现盈利。但过去5年，我们见证了像格兰富这样的公司如何成功应对，它们更多把中国中端市场视为历史契机，以创新思维进入这个市场并盈利，同时避免高端业务受到负面影响。

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注：CAGR-年复合增长率　数据来源：贝恩公司

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全新的思维方式表明跨国企业对本地市场有了更深入的理解。随着不断积累在中国市场的实战经验，跨国公司越来越熟悉相关挑战。它们不仅察觉到中端市场前景喜人，而且发现随着经济环境逐渐成熟，更容易利用采购和其他合作机会来降低成本。许多公司意识到，把握好中国中端市场相应的风险和机遇，能为其他地区市场提供成功经验。无论是医疗设备业的通用电气，还是厨卫家具业的美标，更多公司开始运用在中国市场形成的中端能力，向全球存在相同挑战的其他市场输出产品和战略。通过与中国竞争对手在本地市场的直接竞争，他们希望能在海外市场遇到这些对手时能先发制人。

加入“够好即可”战场显然不会是所有公司的优先选择。是否进入中端市场，取决于特定产品的机会有多大，本土竞争对手提升价值曲线的速度有多快。若公司在高端市场上平稳增长，或是依靠昂贵的奢侈品牌高速发展，它们似乎没有理由向下延伸，更重要的是将新投入放到研发、设计和市场营销当中，以维护和扩大高端市场的霸主地位。

对于多数大型外资公司而言，未来前景十分不明朗。随着本地竞争者步步逼近，如何将威胁转化为机遇是一大挑战。此时，只有制定创新的低成本战略，才能帮助它们在不损失利润的前提下，在中端市场展开有效竞争。真正决定在哪里竞争和如何取胜的第一步，是清醒地评估公司应如何运用现有能力和调整产品来满足各种客户需求和截然不同的竞争环境。

最成功的战略往往有以下共通点：

• 首先设定清晰明了、差异化的价值诉求，避免蚕食高端业务的市场份额；

• 仔细评估公司的现有平台，确定是否能实现快速和灵活的内生增长，实现低成本解决方案；

• 如果答案为否，考虑采取其他方案来互补，如本地采购、合作、并购或三者合一；

• 获得全球或地区总部的大力支持，确保能连续多年投资。

跨国公司纷纷涌向中国高端市场的理由显而易见，这里拥有一批成熟富裕的客户对高性能和多功能产品有所需求，而这些产品它们早已在全球其他地区有售。然而，当这些公司考虑进入中端市场时，这种优势则变成潜在短板。从研发、供应链到运营，它们一直以来都致力于提升各方面的能力，从而提供高定价的高端产品，而非低成本的替代品。无论这些跨国公司是否已经大举进入中国市场，在这个对灵活性、本地市场理解以及快速决策有很高要求的市场竞争，它们都有可能在文化和组织结构方面遭遇“水土不服”。

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注：示例为工业部件　资料来源：贝恩公司

• 本土企业迅速缩小质量差距，而产品价格比高端品牌低了10%到30%

• 目前“够好即可”产品几乎已达到5年前高端产品的标准

• 客户权衡成本和质量之间的关系，并相应地从高端产品转而向下消费

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一家公司的“换挡”速度，决定了制胜的战略框架。通常来说，成功的领导团队会首先分析一系列看似简单的问题：我们的高端产品与预想中“够好即可”产品之间有多大差别？我们是否对缩小一系列的差别做好了准备？问题的答案则取决于每家公司的组织架构、产品复杂度和文化。根据我们的经验，建立更灵活的低成本价值链有三种方法：内生增长方法，主要依靠内部能力；外生增长方法，主要依靠兼并收购；混合方法，结合内部能力和外部合作方式或并购，形成合适的商业模式（见图3）。

价格差异是“够好即可”产品与功能更全面高端产品之间的最主要差别。大多数情况下，公司应该聚焦于基本的成本结构和组织结构问题。从供应链到质保步骤，每个环节的要求可能都大相径庭。若目标锁定不同地区或客户细分，可能需要建立新的销售和分销渠道以及新的服务体系。在生产和配送环节，新产品可能需要更加快速和灵活，才能与规模更小、更敏捷的竞争对手抗衡。

一家公司能否迅速缩小差别抓住机会，取决于两个方面：差别有多大、公司进行变革的意愿和能力。许多公司也能发现机遇，通过减少高端产品的规格和功能，以满足“够好即可”产品的标准，但这样做会对公司的整个价值链产生影响。尤其是可能出现互相蚕食市场份额的风险，这个时候就必须建立一个独立的品牌，辅以完全独立的组织架构。

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资料来源：贝恩公司

缩短差距的准备程度

研发能力；生产布局；市场渠道模式；销售激励机制；组织能力和思维模式；其他内部考量因素，如法律或知识产权

高端和“够好即可”市场需求的差距

产品性能和质量；成本结构；销售、分销和服务要求；速度和灵活性要求

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依靠内生增长

因此，公司需要考虑的问题有：研发团队是否了解新市场？是否足够灵活，能与市场俱进？采购和生产平台是否能保持较高效率降低生产成本？销售部门是否能适应新的客户类型？薪酬机制是否合理？分销和服务是否能经受住挑战？

若上述问题答案大都为“是”，那内生增长可能是最具吸引力的方法。在高度灵活的前提下，调整现有组织架构，设立新的低成本生产和销售模式。与供应商通力合作，重新规划生产，从而降低成本。

从下游来看，需要调整销售团队和分销网络的注意力，目标锁定对产品要求完全不同的客户。由于避免了复杂的合作关系或成本高昂的收购，内部调整仅需投入较少时间和资本，同时公司对新战略的控制程度也相对较高。

新秀丽（Samsonite）2008年进军中端市场时，选择的就是内生增长的方法。这家历史悠久的箱包公司1997年进入中国市场，并在中国销售三大品牌——面向超高端商务客户的黑标系列，以商务和休闲旅客为目标的新秀丽以及低端品牌美旅，前两大高端品牌已在高端市场建立了强大地位。但是，中国迅速扩大的中产阶级是箱包市场增长的主要动力。

新秀丽清楚，借助美旅和新秀丽的部分产品可以向中产阶级消费者展开更强的攻势。但这需要对公司的业务模式进行几大关键调整。一方面，新秀丽的销售渠道以中国沿海大城市的高端百货公司和专卖店为主，这符合黑标和新秀丽的品牌定位，却限制了美旅品牌的增长。解决该问题需要为低端品牌制定新的市场渠道战略——专注乐购、家乐福等大卖场。通过在关键大卖场零售渠道有广泛业务联系的地区分销商和加盟商，新秀丽为美旅品牌建立了更为广阔的分销渠道，为其迅速抢占中端市场，并且向二三线城市快速渗透提供了有力支持。

此外，公司还建立了在线销售美旅产品的网站，直接面向消费者。

新秀丽并没有为美旅创建一个完全独立的组织。这一低端品牌仍然是新秀丽整体销售结构的一部分，公司可以灵活进行内部调整，削减美旅的成本并提升对消费者的关注度。让品牌进入高增长的市场，这一举措至今已初见成效：在美旅的推动下，新秀丽销售额自2009年以来发展迅速。强劲的增长势头帮助公司于2011年在香港上市并融资10亿美元，为其在中国的进一步扩张打下基础。

寻求并购合作

虽然新秀丽的内生增长方法成功了，然而对于很多其他跨国公司而言，完全依靠内部能力来缩小高端产品和“够好即可”产品之间的差别可能并不可行。它们可能对市场缺乏足够的了解，无法满足当地消费者的需求；它们的运作模式可能过于复杂或精细，无法轻松转变为低成本结构；它们的销售组织和分销网络可能不适合以销量取胜的低价型产品，或者组织和文化不足以迅速行动把握新机会。

对于这些公司来说，建立合伙关系或收购等外生增长方法才是最快捷、最有效的解决方案。与所有收购战略一样，整合和管理挑战巨大，但只要找到合适的合作伙伴，获得本地知识、网络以及现成的低成本平台也能弥补风险。

2007年，沃尔沃集团（AB Volvo）投资8000万美元收购华北地区领先的建筑设备制造商山东临工70%的股份，就是外生增长的例子。在此之前，沃尔沃的全能型建筑设备已在中国建筑设备的高端市场建立了领先地位。但为了保持扩张，沃尔沃知道公司需要在建筑设备的中端市场占据一席之地，因为这一细分市场的增长更为迅速，约占中国设备销售总额的80%。

当沃尔沃评估自身在中端市场的竞争能力之后，发现其在价值链的整个环节都存在障碍。由于沃尔沃复杂的全球生产流程是为生产高定价的高端设备而设计，因此建立一个低成本的制造平台极具挑战。这家瑞典公司缺乏中端市场的运作经验，对这一市场的客户也不甚了解，使得设计和交付有竞争力的产品变得更为困难。与此同时，山东临工等本土制造商正在日益发展壮大，它们的表现堪称卓越，不但沿着学习曲线向上不断攀升缩小质量差距，而且在中端市场与主要客户建立了良好的关系，成为行动迅速且敏锐的竞争对手。投资这样一家企业无疑能让沃尔沃品牌免受蚕食，同时又能快速投入竞争。

沃尔沃的投资结果令人满意。被收购公司的产品线和大范围的一线经销商网络，协助沃尔沃在广阔的中国建筑设备市场占据了重要地位。2007年，沃尔沃以13亿美元收购英格索兰（Ingersoll-Rand）公司的道路施工业务，并将这家公司的无锡工厂整合进山东临工，扩大了子公司的产品范围。母公司的专业知识还帮助山东临工通过降低采购成本、合理调整经销商网络以及减少管理支出等举措提高了利润率。在收购后的6年里，山东临工的销售额和毛利率均迅速增长。

制定混合战略

调整现有的运营模式或者借助战略收购进入“够好即可”市场，可能是参与低价竞争最显而易见的路径，不过也有很多的公司开始选择一种混合模式。

它们分解挑战，制定出混合的方法利用内部能力和借助外部资源。混合战略能够使公司继续控制核心功能，并选择性地使用外包、合作和并购等方式填补空缺。这种方式还可以帮助公司迅速抓住机遇，保持灵活性。

在感受到高端水泵市场的压力之后，格兰富开始仔细分析压力来源，考虑自身有哪些资源可用于应对挑战。尽管本地企业借助设计精良且价格便宜一半的产品抢占市场，但这些企业主要集中于住宅水泵业务，这使得格兰富的“够好即可”战略能够有明确的目标市场。

与沃尔沃一样，格兰富不愿稀释高端品牌，也不愿推出现有产品的低端版本来蚕食自己的销量。格兰富知道与“够好即可”产品竞争，缩小价格差距，可能意味着需要一个独立的、低成本运营模式和不同的市场渠道。收购或者建立合伙关系可能更具实际意义，但是在考虑了各项方案之后，格兰富找到了另外的解决方案：它决定利用20世纪90年代收购的意大利中端水泵制造商DAB的资产，创建一个自主的、价格较低的品牌易脉科（Emerco）。

从2006年开始，DAB已经从青岛的工厂出口产品，但在中国国内市场的占有率却极为有限。不过借助该公司，格兰富能够为易脉科建立一条专属的价值链。新品牌包括一系列以住宅市场为目标的终端产品组合，其价格比格兰富的高端产品低20%－30%，但仍比本土品牌高出10%。易脉科不使用经销商渠道，取而代之的是直接面向住宅集成商和零售客户。公司还计划首先在一些精心挑选的城市开始业务，并以此为据点再向其他城市扩张。

格兰富于2012年推出易脉科品牌，其中明显的优势之一是借助DAB的全球研发部门，格兰富能专门为中国市场设计一些关键的易脉科产品。DAB在青岛设有工厂，这赋予格兰富在本地实现低成本运营的先机。除了确保产品质量而向韩国采购的流量开关，格兰富在中国为易脉科80%的材料和零部件找到了本地供应商。此外，由于青岛工厂也生产部分格兰富水泵，增加的产量使其每年能够削减4%的原材料成本。

格兰富还特意隔离易脉科品牌和格兰富品牌。格兰富的中国总部设于上海，而易脉科则在北京设有办事处，但营销中只字不提格兰富，官网也没有与母公司任何相关链接或引用。这一做法有利于保护高端品牌，独立运作也有助于节省成本，新的公司直接从工厂出货，不通过经销商并减少了对仓库库存的需求。而且，它为终端用户提供两年包换而非保修服务的政策，足以应对来自本土品牌的竞争。

尽管易脉科战略仍处于早期阶段，但初步的结果让人鼓舞。该品牌在现有地区实现了两位数的增长，调查表明，易脉科建立了强大的品牌知名度和客户满意度。易脉科尚有广阔的上升空间，目前正在通过入驻更多门店提高现有城市的市场份额。2013年，易脉科进入了中国“够好即可”市场7大竞争激烈的新地区。

格兰富、沃尔沃以及新秀丽等公司发现，它们在中国中端市场投资所获得回报，完全超过了进入这样一个陌生市场所冒的风险。通过仔细评估提供显著差异化价值的市场领域，并创造性地对各类低成本战略进行组合，它们既保护了在中国高端市场的庞大投资，同时又在中端市场打开了全新的机会。

大多数跨国企业也意识到，中端市场挑战的意义远远超出中国。海尔、联想等全球性大型企业已经充分证明，中国本土企业在国内发展的技能和规模最终将鼓舞其向海外扩张，并为全球市场提供低成本且灵活的解决方案，从而发展成为全球市场中强大的竞争对手。在“够好即可”的战场上取胜，对于赢得中国市场变得日益重要，但对于很多跨国公司而言，这可能也是其在全球市场保持竞争力的筹码。

曾伟民是贝恩公司全球合伙人、大中华区绩效提升业务主席。钟加庆是贝恩全球合伙人、大中华区战略业务主席。唐麦是贝恩公司大中华区总裁。梁霭中是贝恩公司全球合伙人。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年5月刊。

自管理 Managing Yourself

Work + Home + Community + Self

整合人生四维度

斯图尔特·弗里德曼（Stewart D. Friedman）| 文

时青靖 | 译　李茂 | 校　万艳 | 编辑

反复练习18项技巧，实现工作、家庭、社区和自我4个维度的共赢，你就能过上想要的生活。

操劳过度、心烦意乱、压力太大、精力分散……如今我们中有不少人用这些词来形容自己。我听到世界各地的男人、女人、老人、小孩、高管、MBA学生、医生、零售商、技工、科学家、军人、全职父母、老师和工程师都做过类似的抱怨。在一个信息爆炸和经济压力无处不在的时代，每个人都想努力拥有一份有意义的工作、一个幸福家庭、积极的社区参与以及令人满意的内心生活。许多人已经放弃了拥有这一切的奢望：我在宾夕法尼亚大学沃顿商学院1992届和2012届一些班级做过调查，结果显示，在读大学生中，相当数量的“千禧世代”（出生于1980－2000年的一代人）决定不要小孩，因为他们认为自己在繁忙之余没有精力养育孩子。

努力将“工作、生活平衡”得更好不是解决办法。正如我长期以来主张的那样，平衡是无稽之谈，当下越来越多人这样认为。这是一个误导人的说法，因为它假设的前提是我们始终必须在4个维度实现平衡发展：工作或学校，家或家庭（看你是如何定义的）、社区（朋友、邻居、宗教或社会团体），以及自我（心灵、身体、精神）。更现实、更令人满意的目标是通过提高这4个维度的表现，实现它们的共赢，从而更好地融合工作和生活。

实现这种融合的第一步是采纳3个主要原则，即保持真实性、全面性和创新性。这是2008年我在《哈佛商业评论》上发表的《做更出色的领导者，拥有更丰富的人生》（Be a Better Leader, Have a Richer Life）一文中提到的。要将这些原则落到实处，需要一定技巧。在过去30年间，我曾担任过教授、研究员、顾问和主管，研究和服务过数千人。我发现了18项具体技巧，能使人生的4个维度更加和谐统一。本文中，我会依据组织心理学及相关领域的最新成果，逐一对这些技巧加以描述，并提供一些练习，来帮助你掌握一些对商务人士而言往往是最难掌握的技巧。尽管你可以找到更多方法来落实上述三项原则（例如可以在我的新书《过你想要的生活：整合工作与生活的技巧》(Leading the Life You Want: Skills for Integrating Work and Life)找到更多练习），但本文提供的建议将帮你迈上正确的道路。

保持真实性的技巧

10多年来，我一直在教一门名为“全面领导力”的课程，向企业高管、MBA学生和其他人士传授上述3项原则。课程最初聚焦于如何保持真实性上，也就是说，不管你身在何处，正在做什么，都可以通过理清什么是重要的，来确保观念与行为的一致性。你要做的是：

• 了解什么是重要的。

• 贯彻始终如一的价值观。

• 保持价值观和行为的一致性。

• 以讲故事的形式传达价值观。

• 思考你将为后人留下什么。

• 学会承担责任。

做头两件事的能力尤为重要。我先讲一下如何了解哪些事情是重要的。有一项练习能够提高这种技巧，它名叫“4个圈”，能检查你在人生中各种角色和责任的重要性和一致性。（你可以利用免费网站www.myfourcircles.com在线做这个练习。）你先画出4个圈，分别代表工作、家庭、社区和自我。每个圈的大小不同，表明你对它们的重视程度略有差异。接下来，你要移动这些圈，看它们是否重叠，以及重叠的程度。这时，你要考虑每个维度所追求的价值、目标、兴趣、行为和结果，它们彼此兼容还是互不相容？想象一下，如果你在4个圈里的愿望，以及实现愿望的方法都能完美地依次排开，如同树干上的年轮同心圆，那么，你的人生将会怎样？对于我们大多数人来说，这是一个无法企及的梦想，但是采取什么切实行动能够让你步向那种理想状态呢？怎样做才能在改变工作方式、甚至是对工作目的的看法时，又不削弱在工作中获得的个人价值呢？你能帮助家人更清楚地认识到，你的工作为他们带来的益处，从而让他们更支持你的工作吗？

一个名为“话匣子”的补充练习鼓励人们坚持始终如一的价值观。这涉及将一个非职场中的物件（如家庭照片或旅游纪念品）带进办公室。如果有同事提到它，你可以解释一下它在你生活中的意义，以及它对你工作的帮助。然后，可以考虑让那个人把他或她自己的“话匣子”带来。你也可以把工作中用到的东西带回家，讲给你的室友、配偶、孩子或共进晚餐的客人听。告诉他们你在做什么、你在工作中扮演什么角色，重点聊一些对他们而言可能有意义的内容。

维多利亚是一家制药公司事业部的营销主管。当她画4个圈时，最初那个最大的圈是工作，与其他3个圈离得很远。她看不到自己的职业与她的家庭、社区和内心生活之间存在任何实质联系。但是，当谈到与几个同事、朋友和家人不和时，她才意识到，作为一名高管，工作职责中一项重要使命是推广更健康的生活理念，而这一点与其他几个圈的兼容性比较高，远远超出她以往的设想。

维多利亚还发现，在方式上稍做改变，就可能创造更多的重叠。例如在家里，她开始更多地与两个女儿谈自己的工作对社会的影响，跟她们分享自己所在公司的药品挽救生命的故事。姑娘们益发以她为傲，同时也对妈妈全身心投入工作表示理解。

作为团队的领导者，维多利亚开始围绕产品为终端用户带来的好处来重组核心药品营销任务。终端用户其实就是某一人的孩子、配偶、父母、兄弟姐妹、朋友或邻居，她和员工的家人和社区人员也在其中。如此一来，她的团队更富激情，也变得更勤奋。这些做法最终令她卸下重担，并有更多时间追求其他理想。也许最重要的是，维多利亚不再对自己在工作上倾注过多时间和精力而感到内疚，并从办公室的同事及家人那里获得大力支持，使她毫无后顾之忧地顺利完成工作。

保持完整性的技巧

我在“全面领导力”课上提到的第二项原则是保持完整性，或者说保持行为的统一性。我的意思是你是自己所扮演的全部角色之和，要尊重这一事实，并鼓励其他人以同样的方式看待你。要做到这一点，你必须能够：

• 明确预期。

• 帮助别人。

• 建立支持网络。

• 运用所有资源。

• 明智管理边界。

• 将不同维度融合在一起。

在此处，最重要的技巧之一是了解如何将人生不同领域的所有资源（例如你的知识、技巧和人际关系）都调动起来，从而令你在4个维度都能充分受益。一项名为“才华转移”的练习能够帮到你。你将已有技能全部罗列下来——例如指导同事、组织家庭活动，或在教堂举行烘焙食品售卖活动，然后想一想如何利用每种技能，来实现其他目的。组织心理学家将此称为“优势发展法”，即确定自己的才华，然后将其运用到新领域，进一步提升它们。另一种可行的办法是回忆某件事——例如工作成就、友情、对萨尔萨舞的坚持，接着再考虑一下你想提升人生的哪个领域，然后再思考一下，如何利用那些能让你取得成绩的才华，来提升你想要改进的人生维度。

明智管理边界是另一项重大挑战。我建议人们练习“分割与融合”技巧，然后决定什么时候运用哪种策略最为有效。首先，考虑一下不同角色（在时间和空间上）的分隔。你可以尝试为自己设置一些限制。例如，假如你有一项雄心勃勃的工作计划，但一直拖着没办，那么可以尝试在下个月的每周六清晨，利用两小时时间处理此事，其他时间休息。或者，如果整个晚上你都要工作，你可以尝试实行“餐桌上不用智能手机”策略。

现在我们反其道而行之：想想有没有机会将人生的两个或多个维度融合在一起。你可以领孩子去参观公司赞助的慈善机构，或者带同事去参加你家附近举办的街区聚会。在试过一种新分割和新融合方法后，将感受记录下来，看看对于你和周围人来说，哪些方法可行，哪些行不通。你的效率提高还是下降了？注意力分散的情况有所改善，还是变更糟了？其他人有什么反应？他们对你敬而远之，还是看起来更亲近、更信任你了？

分割理念的真实案例来自布莱恩，一位会计师事务所经理。他做了一个月的实验，把40分钟的乘火车上下班时间全部当做“停工期”，他利用这段时间回复家人和朋友的电子邮件，并通过阅读和反思（例如列出影响情绪稳定的因素，包括压力和精力，以及对自己、人际关系和未来的感受），专注于自身的发展。在火车上，他有时并不独处，而是与坐在旁边的同事及熟人聊天，谈论育儿或房地产等。

只是简简单单将上下班时间重新分配——从处理公务到做其他事，布莱恩的工作准备更充分，对事业的追求也更积极。这种结果可能看似有悖常理，但事实就是如此。同时他还发现，在上下班的路上，与亲戚、老朋友及本社区的人们频繁接触，使自己与他们的关系更加亲近。下班后的缓冲期使他在跨入家门时压力减轻了很多，心胸更加开阔，对如何做一个好父亲和好丈夫有了新感悟。就个人而言，他也感到“更脚踏实地，不再无所适从”。他更清楚地认识到休息对业绩表现的积极影响，于是试着把每天的睡眠时间延长一小时。实践再次证明，边界的小小改变可以大大提高他的工作效率、幸福感和人际关系。每一个日常跟他打交道的人都注意到，他不再那么古怪，而是更有活力了。

保持创新性的技巧

“全面领导力”的第三大原则是保持创新性，即以创新性做法确定和寻求4个维度的共赢。要做到这一点，你需要：

• 注重结果。

• 解决不同维度间的冲突。

• 改变现状。

• 寻找新的做事方式。

• 勇敢面对变化。

• 在你周围营造创新文化。

有几种卓有成效的练习能帮你提高注重结果的能力，尤其是能让你关注做事的质量，而非你倾注在其中的时间或精力，情景练习是其中之一。它要求你明确一个想达成的具体目标，然后列出3个可供选择的实现方式，包括需要的资源和面临的挑战。这种头脑风暴能让你始终聚焦于将获得的“战利品”上。另一种方法是采取新的行为模式，尝试在不同时段或不同地点做同样的事情。它可以是一些很简单的动作，比如在健身房而不是在家里刮胡子，或者下班后在办公室而不是在家里练小号，以免干扰邻居。试想一下，打破常规的利弊在哪？会对结果产生何种影响？

众包练习有助于让你以全新视角审视做事方式。你可以试着将一些最有创造力的朋友召集在一起，跟他们说说你眼下面临的难题，然后请他们提供可能的解决方案，并把听到的话记录下来。从中选择一个在你看来最聪明的点子，起草计划，努力实现它。与你的顾问团保持联系，至少每周聚会一次，过一个月左右，跟他们一起评估你的成果。如果尝试的办法没有奏效，或者需要更多时间来解决问题，那就调整你的行为，或在总结经验教训的基础上，尝试另一个想法。

曾任贝恩咨询公司CEO的汤姆·蒂尔尼（Tom Tierney）花了几年而不是几个月来思考和征求建议，最终创立了Bridgespan集团（一家独立的非盈利机构，脱胎于贝恩咨询，后来独立经营），为慈善家、基金会和其他非营利组织提供战略咨询和领导力发展方面的咨询服务。在20世纪80年代，他开始思考、撰写和谈论“建一家不同的公司”的理念。他在同事和朋友中集思广益，这些人中包括总统顾问兼Common Cause创始人约翰·加德纳（John Gardner）。在这些谈话的鼓舞下，蒂尔尼首先采取小步走的策略，逐渐向理想迈近。例如，他在主管贝恩公司旧金山办事处期间，自愿为“湾区联合之路”组织（United Way of the Bay Area）服务，并最终加入该非营利组织的董事会，而这只是他服务过的众多组织中的第一家。1999年，蒂尔尼集中所有经验、知识和智慧，成立了Bridgespan集团，一年后，他辞去贝恩公司的CEO职务，把精力聚焦于Bridgespan。

过你想要的生活是一门艺术。同音乐、写作、舞蹈之类的任何一种运动一样，你需要反复练习各种技巧。这是我和其他一些人开发这些练习的原因所在。从三大原则入手，保持真实性、全面性和创新性。了解实现每一种原则所需的技巧，然后将它们付诸实践，收获乐趣与成果，使这些技巧成为你领导能力的一部分。

斯图尔特·弗里德曼是沃顿商学院管理学见习教授，也是即将出版的新书《过你想要的生活：整合工作与生活的技巧》（《哈佛商业评论》出版社2014年出版）的作者。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年9月刊。

案例研究 Case Study

Is It Ever OK to Break a Promise?

员工该恪守工作约定吗

尼尔·比尔登（Neil Bearden）| 文

柴茁 | 译　安健 | 校　万艳 | 编辑

一名脱产读书的企业员工处于人生岔路口上，他必须做出选择——毕业后，是要继续留在资助他攻读MBA的公司，还是违背约定，接受一份收入更高、更有发展前景的工作邀约？

收件人：帕特里克·费斯博尔，运营部副经理

寄件人：萨米尔·霍普斯金，运营部副经理

日期：2012年1月20日，20:41

主题：回复：今天中午一起吃饭？

谢谢你中午请我吃玉米卷，还提供给我宝贵的建议。我现在觉得自己非常有必要去读MBA，把工作重心逐渐从技术类转为商务管理类。我在当前的岗位学到很多东西，但我不能永远都当一名只有本科文凭的技术员！不过话说回来，MBA的学费实在太贵了！

收件人：艾欧娜·罗马诺，运营部副总裁

寄件人：萨米尔·霍普斯金

日期：2012年1月23日，14:18

主题：约见巴伯先生

尊敬的艾欧娜：

不知道您能否帮我一个忙？我想约见巴伯先生，同他商量是否能由公司资助我去读MBA。我确信，如果能接受更多商业方面的培训，我将会给公司创造更多价值。

我在BABA工作期间获得4次晋升，公司对我的评价也一直很高。工厂中几乎所有的工作我都会干，工程部同事们使用的软件我大部分也会。即便如此，我仍然觉得自己离商业管理还很遥远。

请您帮帮我，让我见巴伯先生一面。如果他同意资助我读MBA，我将为公司带来更大的收益。

真诚的，

萨米尔

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：艾欧娜·罗马诺

日期：2012年1月23日，14:42

主题：回复：约见巴伯先生

萨米尔：

你好！阿尼尔认为公司出钱供员工去读MBA没什么意义。他认为最好让员工一直脚踏实地工作，并在公司内部为员工提供相应的培训。

而且，他担心员工拿到“金文凭”后会离开公司。制造业不是最具有吸引力的行业，寻求MBA人才的招聘者一贯巧舌如簧，善于“鼓励”学生去从事更“高端”的工作。阿尼尔是个非常看重承诺的人。他时常会提起一位高级经理，曾耗费多年心血传授此人商业管理知识，但他在参加完一个高管培训项目后不久就离开了公司，被我们的一个竞争对手挖走。

我会试着帮你争取会面机会，但我想先让你了解一下情况，有个思想准备。阿尼尔20年前创办这家公司，经营到今天这个规模极其不易。他是个非常守信的老板，并且希望自己的员工同样能信守承诺。

祝好！

艾欧娜

收件人：阿尼尔·巴伯，CEO

寄件人：艾欧娜·罗马诺

日期：2012年1月23日，17:52

主题：资助一名员工读MBA

阿尼尔：

你好！萨米尔·霍普斯金本科从工程专业毕业后就加入我们公司，如今已工作5年，并且表现卓越。他现在在我的运营部工作，希望以后能够转到管理岗位。我想他真正的目标应该是去总部，在你手下工作。

他希望我们能让他脱产一年去攻读MBA学位，并为他负担学费。我知道你不喜欢这类提议，不过我认为你应该见见萨米尔。他确实是公司的重要人才。你能否看在我的面子上见一见他？

祝好，

艾欧娜

收件人：艾欧娜·罗马诺

寄件人：阿尼尔·巴伯

日期：2012年1月23日，18:37

主题：回复：资助一名员工读MBA

好的。让他明早8点整来我办公室。

收件人：艾欧娜·罗马诺

寄件人：萨米尔·霍普斯金

日期：2012年1月24日，10:17

主题：永不放弃

尊敬的艾欧娜：

感谢您安排我与巴伯先生会面，真的万分感激！不过巴伯先生对我的想法并不怎么感兴趣。我知道他是位非常成功的企业家，不过我认为他或许并没有理清如果我接受正规的工商管理教育，将会给公司带来多大的好处。如今经济环境越来越复杂，竞争日益激烈。拥有一个与时俱进的人才为公司的发展建言献策，对公司来说一定大有裨益。

我知道巴伯先生很尊敬您。如果您可以再跟他商量一下，我会感激不尽。我是个非常忠心的员工。请让巴伯先生了解这一点。

先在此谢过。

萨米尔

收件人：艾欧娜·罗马诺

寄件人：阿尼尔·巴伯

日期：2012年1月29日，05:02

主题：回复：资助一名员工读MBA

关于萨米尔这个孩子，你说的没错。他让我想起我年轻的时候。如果他再继续努力几年，我相信他一定可以来我这里工作。看看我们怎么能把他留住。

收件人：阿尼尔·巴伯

寄件人：艾欧娜·罗马诺

日期：2012年2月3日，12:17

主题：回复：回复：资助一名员工读MBA

亲爱的阿尼尔：

我和人力资源总监聊过，我们可以拟一份合同，规定萨米尔·霍普斯金在完成学业后必须在公司至少工作3年。如果他提前离开——法律顾问说我们没办法杜绝这种可能性——那么他需要赔付我们MBA的学费。

萨米尔是个好孩子，我认为他说的对，公司需要增加些许MBA人才。想想我们去年支付给咨询公司的费用，或许这笔投资不赖。

我是否要同HR推进此事？

祝好，

艾欧娜

收件人：艾欧娜·罗马诺

寄件人：阿尼尔·巴伯

日期：2012年2月3日，12:27

主题：回复：回复：回复：资助一名员工读MBA

让HR拟合同，并让法律部门那个俄罗斯小伙子浏览一遍。他最细心。

要是这个孩子学成之后跳槽去了咨询公司，还以每天1万美元的价格跟我们收咨询费，那这笔钱就从你薪水里扣。

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：艾欧娜·罗马诺

日期：2012年2月6日，13:42

主题：回复：永不放弃

萨米尔：

我跟阿尼尔聊过了，他同意资助你读MBA。我与HR商量后，一同草拟了一个规范的协议。协议内容大致是，公司将承担你的学费，并承诺在你毕业后为你提供一个岗位（也就是晋升）。但是学成之后，你必须回公司干满3年，否则就要把学费返还公司。这些条件相当标准，咨询公司基本也会这样要求。

这些都是法律上的规定。但若非需要解决重大问题，我是不会用到这个的。你也知道阿尼尔最担心的是你读完MBA后不再回公司工作。这不是钱的问题，而是之前有失信的先例。如果你树立了一个好榜样，阿尼尔就能看到其中的价值，愿意资助更多的员工去读MBA。我知道有好几个人对这事很感兴趣，其中也包括你的好朋友帕特里克。但是如果你辜负了阿尼尔的信任，其他人也许再也无法得到这种机会。你要保证把学到的全部新知识和技能拿来回馈公司。

祝好！

艾欧娜

收件人：艾欧娜·罗马诺

寄件人：萨米尔·霍普斯金

日期：2012年2月6日，13:49

主题：回复：回复：永不放弃

尊敬的艾欧娜：

非常感谢您的帮助！我对BABA忠心耿耿。我会努力学习，学成之后更好地为公司服务。

衷心感谢！

萨米尔

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：帕特里克·费斯博尔

日期：2012年2月6日，20:41

主题：回复：MBA，我来了！

老兄，这简直太棒了！你为我们所有人铺了路！

收件人：拉吉·霍普斯金

寄件人：萨米尔·霍普斯金

日期：2012年5月12日，21:37

主题：回复：回复：重返校园

妈妈：

告诉老爸，他寄来的那瓶威士忌我已经送给巴伯先生了。巴伯先生向我要了你们的地址，我猜他是想给你们寄感谢卡。他跟老爸一样都是很传统的人。替我谢谢老爸，并告诉他我今天跟巴伯先生握手时，直视了他的眼睛。（顺便提一句，我不需要爸爸再教导我“如何成为一个男子汉”了。）

爱你的，

萨米尔

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：露西亚·巴尔的摩，人力资源部副总裁

日期：2012年8月15日，09:49

主题：支付确认

亲爱的萨米尔：

根据合同，我们已经进行了银行汇款，付清了你的学费。至于你最后一个问题，我们的答复是：你的医疗保险将不会中断。你不会有任何损失。

一年后见。

露西亚·巴尔的摩

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：帕特里克·费斯博尔

日期：2013年6月6日，20:16

主题：近况如何

老兄，商学院如何？我这里一切安好。他们让我做你之前的工作，我学到了很多东西。我也非常期待能自己读一个MBA。保重。

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：达纳·奈特，扎斯伯格协会代理人

日期：2013年6月10日，07:12

主题：就业机会

霍普斯金先生：

我就职于扎斯伯格协会，一家专门搜寻管理人才的猎头公司。我们的一位客户对你的简历非常感兴趣。这是一家硅谷的新兴企业，有很多重要的风投予以投资。你的工程和制造业背景，以及一流的MBA成绩对这家公司有很大吸引力。我们能约个时间谈谈吗？

祝好！

达纳·奈特

收件人：达纳·奈特

寄件人：萨米尔·霍普斯金

日期：2013年6月10日，07:22

主题：回复：就业机会

尊敬的奈特女士：

我今天全天都在上课，不过今晚6点有时间，我们可以聊一聊。恕我冒昧，我想问一下您是怎么找到我的？

非常感谢，

萨米尔

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：达纳·奈特

日期：2013年6月10日，07:25

主题：回复：回复：就业机会

萨米尔：

我们从学校的简历库里看到了您的履历。您显然是这个岗位的最佳人选。相信我，这是一家非常棒的公司，有超酷的办公室、网球场、美味佳肴，并且一直播放爵士乐等等。

如果我找工作的话，一定会选择这里！6点见。

祝好，

达纳

收件人：达纳·奈特

寄件人：萨米尔·霍普斯金

日期：2013年6月10日，19：21

主题：回复：回复：回复：就业机会

亲爱的达纳：

非常感谢你今天抽时间跟我谈这件事。这个工作听起来非常完美。但正如我所说，我的学费由现在的公司支付，我答应过老板，毕业后一定回去。没有他们的资助我不可能实现我的梦想。我需要再考虑一下。

再次感谢，

萨米尔

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：达纳·奈特

日期：2013年6月14日，19：26

主题：回复：回复：回复：回复：就业机会

这家公司很喜欢你！不过他们的董事会里有投资人，因此一直在催促着尽快填补重要岗位的空缺。很抱歉，他们需要尽快得到答复。根据你的合同规定，一旦违约就要赔偿给公司MBA的学费。我可以尝试去和CloudSkim沟通，由他们来支付这笔费用。只要你来这里工作，一切好说。祝好。

收件人：拉吉·霍普斯金

寄件人：萨米尔·霍普斯金

日期：2013年6月14日，23：47

主题：回复：回复：艰难的抉择！

妈妈：

我还是不知道该怎么办。我真的感觉很糟糕。不是我去找的他们，是他们找的我！我知道你和爸爸会怎么想，但这个机会千载难逢——薪水是我在BABA的两倍。我当初答应艾欧娜时完全没料到能有这样的机会。请你告诉爸爸现在的社会跟他那个时候不一样了，竞争越来越激烈。

爱你的萨米尔

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：艾欧娜·罗马诺

日期：2013年6月17日，18：22

主题：回复：猎头

萨米尔：

这很正常。在我的职业生涯中，猎头也找过我很多次。我很高兴你提前告诉我。我想你已经告诉他们你有工作了吧？

期待很快见到你，

艾欧娜

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：露西·维纳波拉，CloudSkim人力资源部总监

日期：2013年6月24日，10：14

主题：职位邀约函

尊敬的霍普斯金先生，

我已将您的工作邀约函放于附件中。您的基本年薪是14.6万美元，以及一笔入职奖金，也就是我们来承担50%的MBA学费。如果有问题请联系我。

露西·维纳波拉

收件人：萨米尔·霍普斯金

寄件人：艾欧娜·罗马诺

日期：2013年6月25日，18：22

主题：回复：回复：回复：猎头

萨米尔：

这个工作听起来棒极了。我了解了。我只想提醒你，你曾经承诺过会回来。我想要那个当时做出承诺，并且发誓说会回报公司的人来做决定。我相信你一定会做出正确的选择。

真诚的，

艾欧娜

《哈佛商业评论》小说化改编的真实案例，展现了现实中公司领导者面临的真实困境，并提供了专家的解决方案。本案例基于作者在课堂上布置的练习。

尼尔·比尔登是欧洲工商管理学院（INSEAD）新加坡分校教授。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年9月刊。

案例研究 Case Study

应接受新机会

卡洛琳·奥斯丽盖尔是Strategy&公司（前博斯公司）在伦敦的合伙人，也是该公司卡赞巴斯中心（Katzenbach Center）的欧洲主管。

我们不是在谈论一桩婚姻，而是一种市场合同，任何事物一旦牵扯到市场都会改变，人们必须适应这点。

萨米尔应该接受CloudSkim的工作。他在那里会比在BABA有更好的发展。但是他有责任遵守和前任雇主的协议。因此，他必须从情感和道德上和BABA好好沟通——我相信他能想出一个好的说法，即便离开公司，也能让公司不后悔支持他读书。

双方都应该用长远眼光看问题，避免互相拆台。对BABA来说，困住萨米尔，得到一个不开心的员工，不如赢得一个拥有广阔发展前景的合作伙伴。

让我们把眼光放长远：我们不是在谈论一桩婚姻，而是一种市场合同，任何事物一旦牵扯到市场都会改变，人们必须适应这点。如果BABA陷入危机，那它随时都会解雇萨米尔，令他意外蒙受经济损失。只要萨米尔依照约定赔付学费，他为什么不能做另一种选择呢？

可以肯定的是，在助学这个问题上BABA摆出了一个非常好的姿态，在它看来是破了先例。因此，萨米尔在道德上有责任对前雇主和同事开诚布公。他需要让阿尼尔和艾欧娜，甚至帕特里克明白，CloudSkim提供的工作对自己是一个多么大的机遇，那里为何比BABA更有利于他的个人发展。

萨米尔还应该努力跟阿尼尔和艾欧娜沟通，让他们明白从长远来看自己去CloudSkim能够给BABA带来怎样的好处。他们可能会探求萨米尔与公司维持联系的方式，也许能借此发现新的商机。萨米尔应该考虑在新的人际关系中，哪些人可以为BABA提供服务，或者他自己可以给公司做顾问。和BABA保持良好关系对他肯定有好处，毕竟他在那里辛苦工作了好几年才建立起不错的口碑。

至于阿尼尔和艾欧娜，他们需要适应不断变化的环境。事实上，这种情况对阿尼尔来说是一个领导力测验，正如对萨米尔是一次道德试炼一样。阿尼尔真想让一个前途不可限量的年轻管理者失去难得的工作机会吗？如果是的话，那萨米尔更有理由离开BABA，因为在这样专制的领导手下工作，个人发展一定有限。阿尼尔和艾欧娜应该接受萨米尔要离开公司的现实，并和萨米尔合作，找到方法维持互利互惠的长期关系。

如果萨米尔感到被公司困住，或许其他年轻有为的管理者也有同样感觉。公司资助有潜力的员工读MBA是一个明智的方法，这是对员工信誉和承诺的投资。正如艾欧娜所说，这些人为公司提供的技能，公司需要花更高昂的费用才能从别处买到。CloudSkim提供给萨米尔的工作机会令人难以抗拒，但这并不意味着公司支持萨米尔读书的决定是错误的。阿尼尔和艾欧娜或许要考虑他们对人才价值的定位。

案例研究 Case Study

要遵守承诺

J·弗兰克·布朗是私募基金公司General Atlantic的总经理兼首席运营官。他此前曾担任过欧洲工商管理学院院长。

我绝不会招一个轻易违背诺言的人。如果CloudSkim对此毫不在意，那或许在一定程度上反映了该企业的价值观。

萨米尔应该拒绝CloudSkim的邀请，遵守自己的诺言，回BABA工作。

萨米尔应该用长远眼光看问题：他未来的职业生涯或许有40年光景。很多人早早做出决定，去了水草肥美之地，但之后都后悔了。另外，如果萨米尔如他所说的那般聪明勤奋，我敢肯定他以后会遇到更“完美的工作”机会。

这次可以算作一个测试，来证明萨米尔既有才华又有原则，会令他更受招聘者的欢迎。在任何一个未来雇主眼中，萨米尔回到资助自己的公司出色工作3年，都是非常正面的信息。萨米尔应该知道，他回BABA后的工作或许比他走之前所做的工作更有趣。阿尼尔和艾欧娜如果想让他继续干之前的工作，肯定不会出钱送他深造。他们破例资助他去读书，就是因为认定萨米尔会成为公司的宝贵人才。

而且，萨米尔不应该只考虑自己。如果他能向BABA证明公司资助员工去读MBA可以获得投资回报，那么就能帮助其他跟帕特里克一样的员工，进一步提升自我。但如果他离开了公司，那剩下的员工再想获得同样的深造机会，可能就很难了。

此外，他应该对猎头的建议持谨慎的态度。达纳·奈特最关心的肯定不是帮助萨米尔有更好的职业发展，而是填补CloudSkim的职位空缺。这些寻找管理人才的企业的确有兴趣跟人才保持长期联系，但只限于高管人才，而非没有经验的管理新手。我也建议萨米尔对新公司保持一定的怀疑。我绝不会招一个轻易违背诺言的人。如果CloudSkim对此毫不在意，那或许在一定程度上反映了该企业的价值观。

最后，离开BABA在道德上是错误的。萨米尔应该重新读一读他之前发给艾欧娜的邮件，他曾经那样斩钉截铁地发誓会回来工作。如果是我，看完当时写的字字句句，一定会羞愧难当。

我对阿尼尔和艾欧娜也有一些建议。他们期望萨米尔回来工作肯定无可厚非，不过我认为3年的合同期有点儿长。（如果是我就规定两年。）他们跟萨米尔的协议非常清楚。但在萨米尔攻读MBA期间，他们对他过问甚少，多多少少有些放任不管，这种做法是错误的。新环境、新事物和新的人际交往都会让萨米尔感到和BABA的关系越来越远。

公司和资助的学生保持密切联系是更明智的做法。咨询公司就精通此道。他们让员工回学校读书，就像派给他们一项任务，会竭尽全力让他们顺利毕业。很多时候公司会定期检查，向学生们的导师了解他们感兴趣的领域，给他们提供帮助并讨论下一步的规划，以便保持学生和公司之间的联系。

你会怎么做？

韬睿惠悦咨询服务公司精算师

迈克尔·卢 Michael Lu

萨米尔应该回去工作。他既具备管理知识又有技术，阿尼尔肯定非常器重他，可能会把他视为接班人选。CloudSkim只是一家刚成立的公司，他不一定会喜欢或者适应那里的文化和氛围。

瑞典隆德大学研究生

康纳利斯·维卡索诺 Kornelis Wicaksono

萨米尔应该去CloudSkim，然后向BABA支付违约金。BABA或许会为了争取他而提高报酬，但如果低于新公司的话，他有权换工作。

巴黎ESSEC商学院MBA学生

哈杰夫·沙伯赫尔沃 Harjeev Sabherwal

如果两份工作只是薪水上有差异，那么萨米尔应该回BABA。如果新工作能让他有机会更好地发挥所学，那么他可以考虑去CloudSkim。

时代华纳有线电视公司项目管理专员

里克·哈斯 Rick Hasz

我不认为这单纯是雇主和雇员之间的合同问题。萨米尔对赞助自己读MBA的人做出了个人承诺。我相信任何一个头脑清晰、明白事理的人都不会赞同这种失信行为。

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跨界人生 Life's Work

在严谨与自由中平衡

胡海泉　Hu Haiquan

熊静如 | 访　万艳 | 编辑

胡海泉凭借“羽泉”组合红遍中国，历时15年而不衰。除了做音乐人，他还写诗、开创意公司、当投资人，努力实现着推动文化创意产业发展的目标。他欣赏务实的理想主义者，坦言自己从不看工作汇报，只看创意成果。

HBR中文版：你在大众眼中已经是一位成功的音乐人，是什么促使你出版诗集和随笔集？

胡海泉：写作是我儿时的爱好和梦想，长大后与写作渐行渐远，自己都忘了少年时曾写过这么多诗和随笔。人与人的交流要通过多元的方式。一本书、一次谈话和唱歌一样，都是在表达和交流。

HBR中文版：进行歌曲创作和文学创作时的状态有何不同？

胡海泉：一种是以职业身份进行的创作，另一种是更为自由的自我表达。我一直在作词作曲，试图在音乐上不断创新突破，但这是我的职业身份，在这一身份下创作，我考虑的是如何获得听者的共鸣、如何传递主题。越到后期，我越会认真对待每首歌的歌词，因为我觉得这些作品于我而言是一种责任。当然，这种职业态度会在一定程度上束缚我的想象力。写作则不同，我在写作时没有职业身份，可以摒除一切对外的诉求，我可以在写作中获得更大的自由，找到更丰富的自我。

HBR中文版：从关注自我的创作者转为企业领导者，你经历了怎样的转变？

胡海泉：演艺明星从事商业管理，会面临很大压力和难度。历史上成功的只是少数人，在我看来原因可能在于左脑和右脑思维习惯的问题。人是感性的，文艺工作者可能更感性。如果你用逻辑去创作，作品很难打动人心。

我自认是一个条理性、严谨度相对较差的人，而企业管理需要管理者在某些方面，比如财务、人力发展战略上非常理性。因而我通常不会过多插手具体工作。我在团队中的角色是灵活的，有时是旁观者，有时是联络者，总览发展态势，但不会着眼管理细节。

HBR中文版：大概四五年前，你成为投资人，这会对你的“左脑”提出更多挑战吗？

胡海泉：有人把投资者形容为“秃鹰”，因为他们唯利是图。其实，投资分不同的阶段，作为最早期的天使投资人，我的角色不是也不该是一个精于计算投入产出、纯粹逐利的投资人。

我在进行投资时主要看两点：一是创始人是不是我看重的务实的理想主义者；二是他的想法和所在的行业是不是我认为的未来趋势。我也会有自己的一些判断习惯，比如，我对文字表达背后的内在情绪有比较敏锐的把握，因而我会关注投资者商业计划书的行文方式，从中推断他把理想当目标，还是当获利手段。

HBR中文版：你规划过自己的职业发展路径吗？

胡海泉：我一系列职业身份转变是顺其自然的结果，没有特别突兀的转变时点。第一个转变大约是十年前，第二个转变大约在四五年前。我很庆幸找到了值得长久奋斗的目标——文化力助推者。很多商业的东西，其实背后离不开文化力的驱动。过去几十年来，中国对创意的推动不足。我一直在文化领域从事创作，觉得自己应该承担更多的责任、获得更完整的自我，这需要借助更多的力量，有时是资源的力量，有时是资本的力量。我做创意公司的初衷就是希望能快速实现这一想法。

HBR中文版：如何激发创意，形成文化力？

胡海泉：这件事其实既简单又不简单。它很简单，只要你找对人，并且创造一个自由的空间，让他们成长即可。就像我在两种创作状态下得出的体会：想象力和创意是在自由空间中诞生成长的。

但这两步其实并不简单：首先，你一定要非常了解对方。我会跟创始人反复地聊，用大公司在制定战略时常用的情境规划法，让他们设想各个可能的困境，找出潜在问题。这需要大量的沟通和磨合。其次，创造自由氛围，我必须游离于团队之外，同时又要把握团队发展方向，让一群人在某一段时间找到一种气场。

我的文化创意公司就是找到对的人，鼓励每个人勇于尝试，做最想做的事。我现在最看重的是90后员工。我希望团队有这样一种状态：对从未做过的事情保持浓厚兴趣。

HBR中文版：这样自由又充满活力的氛围该怎样建立？

胡海泉：我创建的公司是一个平铺式的结构，我从不看工作汇报，只看创意成果。成果导向也会带来一定的压力，而这种压力是良性的，会让一开始头脑发热冲入文化创意公司的人，在感觉不合适后自然退出。

HBR中文版：明星有天然的影响力，但在扮演企业创始人、投资人时，你如何转换沟通方式？

胡海泉：明星作为投资人的优势在于，可以为创始公司提升知名度、增加可信度；劣势在于身份角色的界定模糊，创业团队有时无法完全信任我。其他行业的人看待娱乐名人，通常要么看高，要么看低。我需要努力把对方的认知拉到正常水平。尽管如此，但我并没有刻意转换沟通方式，我用真实的自我去感染人，在自己的企业和投资的初创企业里皆如此。

HBR中文版：德鲁克说：“管理是一门实践的艺术。”在你看来，管理更多的是实践还是艺术？

胡海泉：我相信管理是一门科学，但我也相信所有西方的东西不可能复制到中国之后百分之百有效。国外的方法在中国不适用的原因往往是文化的问题。文化是根深蒂固的。土生土长的重人治、轻契约的模式在发展到一定阶段后，必然面临瓶颈。所以我去读北大EMBA，希望进行严谨系统的学习。严谨是一种思维习惯，浪漫是保有一种心灵状态。我希望自己是一个相对严谨的、接纳西方管理话语体系的本土文化力助推者。在错综复杂的文化力中找到共识并放大共识效应。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年5月刊。

跨界人生 Life's Work

做自己笃信的事

芭比·波朗

Bobbi Brown

艾莉森·比尔德（Alison Beard）| 访

康欣叶 | 译　熊静如 | 校　万艳 | 编辑

芭比·波朗因厌倦了市面上仅有的红色唇膏，于1991年创立了自己的化妆品品牌。4年后，雅诗兰黛收购了这一以裸妆著称的品牌。除了现金，雅诗兰黛还授予波朗创意控制权。波朗不仅成功地引领品牌多年占据行业领先地位，还是一位善于兼顾多项任务的3个孩子的母亲。

HBR：当你开创自己的化妆品牌时，你学会的最重要一课是什么？

波朗：要跟随你的直觉。不要因为其他人都在卖某样产品就跟风。做你认为正确的事。我曾犯过许多错误（谁何尝没有过呢？），包括雇用看似完美的人，或者被别人说服去做了自己没想清楚的产品或品类。公司规模扩大后，我曾考虑过听取资深人士的意见。但是我后来发现，对于我的公司来说，坚持做我自己笃信的事最明智。

HBR：起初你并没有经商的专业知识，你是怎样自学成才的？

波朗：大多数情况下我都是“走一步算一步”。我想说，什么是创业者？他们倾情投入，如果失败就尝试下一个新点子；没时间过多考虑或制定战略，想到什么就去做。我最初与合伙人一起开始做生意，包括我老公和另外一对夫妇。创立品牌4年后，我们就在最大的百货中心击败了雅诗兰黛。之后他们打来电话，问我们是否要卖掉公司，我们欣然接受了。

HBR：其他公司也向你伸出过橄榄枝。为何选择了雅诗兰黛？

波朗：因为我对时任CEO的莱昂纳德·劳德（Leonard Lauder）“一见倾心”，而且当时他说：“我希望你继续做自己擅长的事。我会弥补你的不足，但我保证你拥有创意控制权。”我相信他，之后也从未遇到过问题。

HBR：在这么大的组织里经营自己的个人品牌是否困难？

波朗：当然有困难，你需要克服或避开这些麻烦。当别人向你表达强烈意见时，你只需要告诉他们：“主意很不错，谢谢”，然后回过头坚持做自己认为正确的事。大公司里事务繁杂，没有人会纠缠于会上讨论的每个细节。由于品牌发展势头良好，持不同看法的人不会再跑回来向我争论、坚持他们的观点，而只是提出建议罢了。

HBR：前不久你搬离了公司总部。能不能告诉我你为何做出这一决定？

波朗：是的，我之前一直处于大公司的环境中，办公室在45层。就像所有的大公司员工一样，我要穿着不舒服的套装和高跟鞋上班。当我在办公室里透过封闭式窗户向外看时，总感觉哪里不对劲。有段时间我们的生意遭遇瓶颈，我于是对CEO说：“我做不了想做的事。”CEO问：“那你想怎么办？”我说：“我想搬到市中心去。我想让员工穿牛仔裤，营造一个有创意的、开放式的、人人向往的空间。此外我会任命一位新主席。”之后我这么做了，并且获得成效。

HBR：你是首席创意官。这一职位包含什么职责？

波朗：事关我们品牌旗下艺术家和消费者的各个方面，我都要负责，包括开发新产品、为产品命名以及市场营销。我很少参加财务或运营方面的会议。我会向财务或运营部门的人员打招呼，伸出大拇指称赞他们的工作，仅此而已。我只做我擅长且热爱的工作。

HBR：当你错过某一季化妆品潮流时，你会怎么办？

波朗：我会倾听市场诉求，但如果我不喜欢市场流行的产品形态，我绝不会把它放进产品线中。我不争第一，只努力将产品做到最好。

HBR：你是哪种老板？

波朗：我认为我是幽默且直接的那种。我实在太忙了，因此我喜欢直奔主题，实话实说。我的一位员工曾笑话我说，如果我对什么事不满，就会以“我无意冒犯，但是……”开头。即便如此我仍与员工保持着很好的关系。员工要么跟着我干很久，要么根本干不长。

HBR：你在雇用新员工时最看重什么？

波朗：我需要身上散发正能量、与我的审美一致、有趣、有才、真诚且透明的员工。我无法与言行不一的人共事。想要通过一次面试了解一个人的创造力很难，因此我会通过兼职的方式试用他。

HBR：你做过哪些鼓舞员工士气的事？

波朗：讲实话以及对员工的贡献表示感激。如果谁想出一个好颜色或配方，我会第一个拥抱他。我绝对会表示鼓励并给予肯定，因为除了面试，没有哪件事是凭我一己之力完成的。此外，我认为我们的办公环境很棒。办公室内配有美甲师、提供鲜榨果汁和健康食品的厨房，以及每周一的瑜伽课……我尽力为员工营造一个舒适的环境。

HBR：你在哪种环境下工作效率最高？

波朗：在车上。我每天坐车上下班，所以每天早晚我各有一小时时间做我想做的事。我的8本书都是在车后座上完成的，在车上我总能想出新点子。与团队合作当然重要，但是我发现在办公室很难集中注意力。为了独立完成工作，我必须在一个移动的交通工具上，比如汽车。我坐飞机时工作也很高效。

HBR：为什么女性高管应该在意妆容？

波朗：经验当然是成功的基础，但自信同样重要。你要争取做最美、最优秀的自己。如果你不用化妆就能实现这一目标，那你真的很幸运。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年10月刊。

哈佛商业评论 2015年第2期

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刘霄 Liu Xiao

副总经理 Deputy General Managers

程建国 Cheng Jianguo 恩蓉辉 En Ronghui

张燕冬 Zhang Yandong

执行总经理 Executive General Manager

张瑾 Zhang Jin

执行副总经理兼广告总监 Executive Deputy General Manager/Advertising Director

贾建波 Jia Jianbo

总经理助理兼市场总监  Executive Assistant/Marketing Director

陈冰清 Robin chen

发行总监 Distribution Director

高云竹 Gao Yunzhu

品牌中心副总监 Deputy Director of Branding Center

赵阁宁 Zhao Gening

华东区高级客户经理 Senior Account Managers, East China

徐礼智 Damon Xu

高级市场部经理 Senior Marketing Manager

王欢 Wang Huan

高级客户经理 Senior Account Managers

叶海虹 Ye Haihong 李淳 Li Chun

高级品牌经理 Senior Branding Managers

杨志清 Yang Zhiqing

市场经理 Marketing Manger

张超 Zhang Chao 李帅 Li Shuai

周圆 Zhou Yuan 陈萌萌 Chen Mengmeng

品牌经理 Branding Managers

王文睿 Wang Wenrui 曲海艇 Qu Haiting

品牌专员 Branding Executive

吴春梅 Wu Chunmei

行政总监 Administration Director

颜晓群 Yan Xiaoqun

人力资源总监 Human Resource Director

郝晶 Hao Jing

新媒体事业部 New Media Department

新媒体部门总监 Managing Director

于慧媛 Yu Huiyuan

内容编辑 Editors

郭长冬 Guo Changdong 朱虹 Zhu Hong 刘楠 Liu Nan

高级开发工程师 Senior Development Engineers

慈勤强 Ci Qinqiang 李向东 Li Xiangdong

开发工程师 Development Engineer

陈明东 Chen Mingdong

高级产品经理 Senior Product Manager

王振国 Wang Zhenguo

产品经理 Product Manager

周鑫欣 Chu Fei 初飞 Zhou Xinxin

设计主管 Design Director

李井全 Li Jingquan

设计师 Designers

张姿艳 Zhang Ziyan 程爽 Cheng Shuang

高级市场经理 Senior Marketing Manager

王硕 Wang Shuo

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版权信息

《哈佛商业评论》2015年第2期：2014年度必读文章

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最后修订：2015年2月3日

制作：许阳洋

出版：浙江出版集团数字传媒有限公司

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