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- 《俞敏洪谈创》 编辑推荐

- 《俞敏洪谈创》 作者简介

- 《俞敏洪谈创》 内容简介

- 《俞敏洪谈创》 名家推荐

- 《俞敏洪谈创》 俞敏洪创业语录

- 《俞敏洪谈创》 序言

- 《俞敏洪谈创》 目录

- 从绝望中寻找希望，人生终将辉煌

- 像树一样地成长

- 挺立在孤独、失败与屈辱的废墟上

- 忍受孤独

- 忍受失败

- 忍受屈辱

- 三流文人＋痞子精神(1)

- 三流文人＋痞子精神(2)

- 从绝望中寻找希望

- —俞敏洪论创业思维

- 把小事情做成大事业

- 分享理论：财散人聚

- 急事慢做：欲速则不达

- 把大目标分解成小目标

- 分阶段实现目标

- 从“零”做起

- “个体户”的奋斗

- 一只土鳖与一群海龟的组合(1)

- 一只土鳖与一群海龟的组合(2)

- 高层“暗战”：新东方斗争史(1)

- 高层“暗战”：新东方斗争史(2)

- 褪去“家族色彩”

- 延伸阅读：俞敏洪谈新东方改革

- 集体英雄主义

- “利益＋人情”

- 管理团队职业化

- 培训市场上

- 俞敏洪谈管理者能力

- 做把珍珠串起来的线

- 把珍珠串起来

- 用精神力量去领导

- 俞敏洪谈领导艺术

《俞敏洪谈创》 编辑推荐

新东方教育科技集团董事长兼CEO、CCTV《赢在中国》评委、创业导师俞敏洪教你如何成功创业

《俞敏洪谈创》 作者简介

杨晨烁 ，企业观察家，工商管理硕士。近年来，长期持续关注并深入中国最大的民营教育机构——新东方教育科技集团及其创始人、董事长兼CEO俞敏洪。

《俞敏洪谈创》 内容简介

他是一个草根英雄和创业偶像，从提着糨糊瓶满世界贴招生广告的穷民办教师，到美国纽约证交所上市的亿万富豪，这个转变只用了三十年。还有这样一个评价：俞敏洪在哈弗和耶鲁的号召力超过了中国任何一位大学的校长，被尊称为中国的“留学教父”.。在央视名牌栏目《赢在中国》赛场的精彩点评，更是征服了无数观众的心。

俞敏洪的人生及创业经历本身就是一部较好的励志教程。在某种意义上，对于希望创业和正在创业的年轻人而言，并不在于他身价多少，而在于贯穿了他整个新东方创业过程中的种种难能可贵的精神:：像树一样成长、从绝望中寻找希望、忍受孤独、失败与屈辱把小事业做成大事业……

《俞敏洪谈创》 名家推荐

这个一手打造了新东方品牌的中国人被称为“偶像级的”，就像小熊维尼或米奇之于迪士尼。

——美国《时代》周刊

“21世纪影响中国社会的10位人物”之一。

——《亚洲周刊》

十年风雨，他将五百万学子的梦想翻译成现实，2006年，纽交所见证了来自东方的新传奇 。

——2006CCTV中国经济年度人物提名奖颁奖词

《俞敏洪谈创》 俞敏洪创业语录

新东方的整个创办过程就是从一点点的希望做起，最后不断扩大希望的过程。请记住：绝望是大山，希望是石头，但是你只要砍出一块希望的石头，你就有了希望。

会做事的人，必须具备以下三个做事特点：一是愿意从小事做起，知道做小事是成大事的必经之路；二是胸中要有目标，知道把所做的小事积累起来最终的结果是什么：三是要有一种精神，能够为了将来的目标自始至终把小事做好。

“做人像水”，你就能容纳百川，你的心胸就能变成汪洋大海，广阔无边；否则，你永远站在山顶上，你的空间永远是狭窄的，不仅没有容纳别人的地方，最后连容纳自己的地方都会没有，一阵大风就会把你刮到悬崖下去。

“做事像山”，就是做任何一件事情，只要确定了目标，就必须像爬山一样爬上去，要有山—样坚定的意志和山一样不可动摇的决心。

我之所以成功，是因为我的发展起点很高，我开始做的时候就把国外的同学拉回来，他们都是来自美国的各名牌大学或者大公司。

我自己不聪明，也没有过人的天赋，但我能一心一意做好每一件事，坚持做好每一个细节，所以新东方在大家的努力下一步步长大。

我把我所有的东西跟大家分享，换来大家对我的信任，和我一起创业。

管理者想到利益的时候先把自己的那一块利益抢好拿好，把员工的利益放到一边不管，这样的管理者一般来说都是当不长久的，因为谁都不愿意跟一个自私自利的人打交道，尤其是自私自利的管理者。

新东方每个人都是一个珍珠，但是在穿成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。

随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。

一个人做人做事的最终成功，只有依靠“诚信”二字。你先对别人有诚信，大部分人也才会对你有诚信。就算你有时候被别人骗了，也不能因此就丢掉诚信。

利益和权利的重新分配，几乎使新东方到了崩溃的边缘。但之所以没有崩溃，主要原因不外乎是：一、背后有巨大的经济利益；二、新东方的确是个值得做的事业。

忍受孤独是成功者的必经之路；忍受失败是重新振作的力量源泉，忍受屈辱是成就大业的必然前提。

当一个人认为自己成功的时候，往往是失败的开始，因为成功之后就没有进步了。我在中国被标榜为“成功人士”，自己却越看越失败。因为大成功背后都是大失败，要维护大成功花的时间、精力是非常痛苦的。

《俞敏洪谈创》 序言

他是一个草根英雄和创业偶像。从提着糨糊瓶满世界贴招生广告的穷民办教师，到美国纽约证交所上市的亿万富豪，他的转变只用了十三年。

他是中国的“留学教父”。当他走在哈佛、耶鲁等大学的校园时，每三个中国留学生中至少会有两个人对他说：“老师好”。以至于有这样一个评价：他在哈佛和耶鲁的号召力超过了中国任何一位大学校长。

他是“赢在中国”第三季的评委。他在节目现场的每一次点评，都会引爆雷鸣般的掌声，征服了无数观众。

他，就是俞敏洪，北京新东方学校创始人，新东方教育科技集团董事长。美国《时代》周刊对他的描述是：这个一手打造了新东方品牌的中国人是“偶像级的，像米奇或者小熊维尼之于迪士尼”。

1993年11月16日，俞敏洪在一间四面漏风的教室里创办了北京市新东方学校，并担任校长，从最初的十几个学生开始了新东方的创业过程。

十几年来，新东方成功的帮助数以万计的年轻人实现了出国梦，众多莘莘学子借此改变了自己的命运。有人评价说，“在中国，任何一个企业都不可能像新东方这样，站在几十万青年命运的转折点上，站在东西方交流的转折点上，对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。”

2006年9月7日，新东方在纽约证券交易所成功上市，开创了中国民办教育发展的新模式，俞敏洪身价暴涨成为中国最富有的教师。

俞敏洪习惯以激昂的语气讲述“草与树的人生”。他常说：“我们每个人都应该像树一样成长，即使现在什么也不是。但只要你是种子，即便被踩到泥里，十年、二十年之后，你一定能长成参天大树。当你长成参天大树以后，你能给人带来一片绿色、一片荫凉。你能帮助别人，即使人们离开，回头一看，你依然是地平线上一道美丽的风景。”

俞敏洪关于“草与树”的理论得到了《赢在中国》主持人王利芬的赞同，她说：“一直以来没有为‘赢在中国’的创业者找到形象代表，听了俞老师的说法之后，觉得把‘树’当做‘赢在中国’的形象代表很贴切。”

俞敏洪也曾是一棵无名的小草。俞敏洪的人生与创业经历本身就是一部励志教材，他的成功就在于，每次遇到困难与绝望，都能再次站起来，这也是新东方的精神——“从绝望中寻找希望”。

俞敏洪的故事，体现一个成功者艰难的创业和奋斗历程。在某种意义上，俞敏洪对于希望创业和正在创业的年轻人而言，并不在于他身价多少，而在于贯穿了他整个新东方创业过程的种种难能可贵的精神：像树一样地成长、从绝望中寻找希望、忍受孤独、失败与屈辱、追求生命的尊严、把小事情做成大事业、主动把握机会、宽容忍让、让利与分享……

《俞敏洪谈创业》一书是对创业者、管理者的忠告与提醒，是俞敏洪创业精神、创业真经与商道智慧的精华所在！

●俞敏洪说，新东方是自己出国梦想的“废墟”上长出的一棵新苗，对一次次绝望境遇的突破令它茁壮。“新东方的整个创办过程就是从一点点的希望做起，最后不断扩大希望的过程。请记住：绝望是大山，希望是石头，但是你只要砍出一块希望的石头，你就有了希望。”

●俞敏洪从“失败者”到“成功者”的人生转型，经历了“忍受孤独”、“忍受失败”与“忍受屈辱”的历练。“忍受孤独是成功者的必经之路；忍受失败是重新振作的力量源泉；忍受屈辱是成就大业的必然前提。”“人永远是孤单地在奋斗”，“你要能够经受得住失败，并且能从失败中奋进”，“你心中有着远大的目标，忍受暂时的苦难和屈辱是无关紧要的。”

●“新东方发展并不是一帆风顺”，正如俞敏洪自己所说，有很多困境都曾经让自己想到过放弃，但正是一步步跨越了困难，也才有了今天的新东方。“勇敢地面对任何困境，保持乐观的心态，并且坚持到底。态度决定一切，也决定了最终的结局。”

●作为一个成功的创业者，俞敏洪拥有一种水一样的品格——柔。“‘做人像水’就是说，你在社会中与别人打交道时，一定要心平气和，就低不就高，不要自以为是，处处狂妄。”

“做人像水，你就能容纳百川，你的心胸就能变成汪洋大海，广阔无边；否则，你永远站在山顶上，你的空间永远是狭窄的，不仅没有容纳别人的地方，最后连容纳自己的地方都会没有，一阵大风就会把你刮到悬崖下去。”

●作为创业者，一定要懂得与他人分享。一个不懂得与他人分享的创业者，不可能将事业做大。俞敏洪说：“我们最愚蠢的行为就是太执著于自己的东西，把自己的东西捏着不放，不愿意放弃”，“新东方就是这样，我把我所有的东西跟大家分享，换来大家对我的信任，和我一起创业。”

●回顾自己的创业过程，俞敏洪总结道：“夫妻店——合伙——股份制改造——上市，经历了一个典型的家族式企业发展过程”。他说道：“新东方其实那几步：第一步是新东方的家族制，导致新东方开始有了稳固的基础；第二步是新东方的分工制，或者叫做诸候割据，或者说是你说的合伙制；第三步新东方的股份改造，导致最后大家明白在新东方，每一个人应该是什么位置，我能得到什么利益。利益清晰化，权力清晰化，是任何一个机构发展的必然。”

●俞敏洪有一个比喻：“新东方每个人都是一颗珍珠，我愿意做把珍珠串起来的线，非常耐磨，有自我修复功能，这条线(在)这些珠子中不值钱，但是能把大家串起来，变成美丽的项链。”“现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方珍珠项链还会再长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。”

●有人说他是中国富有的老师，有人说他是一个纯粹的商人。“我并没有故意设计自己要从老师变成校长、变成管理者、变成上市公司的老总。但是下一步的发展要求你做出角色的转变”，“如果让我选择终身职业，我是愿意去当一个老师。但是让我现在定位角色，我应该算是一个老板。如果从商业原则上来说，我又是商人、企业家。”

……

《俞敏洪谈创业》汇集了俞敏洪艰辛创业历程的自述，精彩的创业、管理、用人与领导语录及其励志人生思想的精华。

《俞敏洪谈创业》定位为创业者、管理者的行动指南；企业培训、员工职场学习读物；年轻人、白领人士的励志读本；领导者、成功者的决策参考。

2008年9月

《俞敏洪谈创》 目录

第一章 从绝望中寻找希望，人生终将辉煌

——俞敏洪论创业精神与信念

像树一样地成长

挺立在孤独、失败与屈辱的废墟上

三流文人+痞子精神

从绝望中寻找希望

第二章 分享与让利

——俞敏洪论创业思维

把小事情做成大事业

分享理论：财散人聚

急事慢做：欲速则不达

把大目标分解成小目标

第四章 从“零”做起

——俞敏洪论创业全过程

“个体户”的奋斗

一只土鳖与一群海龟的组合

高层“暗战”：新东方斗争史

褪去“家庭色彩”

第六章 集体英雄主义

——俞敏洪论创业管理

“利益+人情”

管理团队职业化

集体英雄主义

第七章 做把珍珠串起来的线

——俞敏洪论领导力

把珍珠串起来

用精神力量去领导

从绝望中寻找希望，人生终将辉煌

第1章

从绝望中寻找希望，人生终将辉煌

—俞敏洪论创业精神与信念

新东方的整个创办过程就是从一点点的希望做起，最后不断扩大希望的过程。请记住：绝望是大山，希望是石头，但是你只要砍出一块希望的石头，你就有了希望。

像树一样地成长

2008年2月，在《赢在中国》节目中，评委俞敏洪对一位参赛选手进行点评，当时他也许还并没有想到，不久之后，他现场即兴点评中的这段“论草与树的人生”将会激起多少人内心的狂澜：

人的生活方式有两种，第一种方式是像草一样活着，你尽管活着，每年还在成长，但是你毕竟是一棵草，你吸收雨露阳光，但是长不大。人们可以踩过你，但是人们不会因为你的痛苦而产生痛苦，人们不会因为你被踩了，而来怜悯你，因为人们本身就没有看到你。所以，我们每一个人，都应该像树一样地成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来。当你长成参天大树以后，遥远的地方，人们都能看到你，走近你，你能给人一片绿色。活着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才，活着死了都有用。

片刻的寂静后，响起近乎狂热的掌声。俞敏洪的“树草理论”得到了《赢在中国》主持人王利芬的赞同。她说：“一直以来没有为‘赢在中国’的创业者找到形象代表，听了俞老师的说法之后，觉得把‘树’当做‘赢在中国’的形象代表很贴切。”

俞敏洪表示自己也曾是一棵无人知道的小草。学生时代，俞敏洪在北大，什么也不是，不会吹拉弹唱，不会说普通话，进入北大之初，老师和同学经常给俞敏洪的待遇就是“白眼”。

俞敏洪在大学期间是个边缘人物，非常自卑，不愿意跟大家交流。当时的俞敏洪由于得了一场肺炎，留级到了下一届，虽然俞敏洪跟了两届，但两届都不认为俞敏洪是他们的同学。

记得我是从北大的80级转到81级的，因为我在大学三年级时肺结核病休一年，结果80级和81级的同学几乎全部把我忘了。当时我的同学从国外回来，80级的拜访80级的同学，81级的拜访81级的同学，但是没有人来看我，因为两届同学都认为我不是他们的同学。我感到非常痛苦，非常悲愤，非常辛酸，甚至自己在房间里咬牙切齿，恨不得把两批同学统统杀光。

如今，俞敏洪明白了当时这种心态是错的。俞敏洪说：当你是地平线上的一棵小草的时候，你有什么理由要求别人在遥远的地方就看见你？即使走近你了，别人也可能会不看你，甚至会无意中一脚把你这棵草踩在脚底下。

当你想要别人注意的时候，你就必须变成地平线上的一棵大树。人是可以由草变成树的，因为人的心灵就是种子。你的心灵如果是草的种子，你就永远是一棵被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子，你早晚有一天会长成参天大树。不管你是白杨树还是松树，人们在遥远的地方都能看见在地平线上成长的你。当人们从你身边经过的时候，你能送他们一片绿色、一片阴凉，他们能在树下休息。因此做人的要求是你自己首先要成为地平线上的一棵大树。当你是草的时候，你没有理由让别人注意到你。

俞敏洪说：“你种了一棵树，不能每天都说它长了多少，但是只要你种了，它就会生长。”

人若总想依靠大树成长，就永远只是一根藤；一旦下决心不依靠大树时，也会长成大树。

后来等新东方成立之后，两届同学都追认我为最荣誉的同学了，后来想其实你没理由让别人想起你，如果你是小草，人们没有必要在遥远的地方看到你，除非你是一棵树，这样人们才能在遥远的地方看到你。

北大的陈文生校长在与我谈话的时候说，“过去你以北大为荣，现在北大以你为荣”，所以我很感激北大。

《时代周刊》称赞俞敏洪说：“这个一手打造了新东方品牌的中国人被称为‘偶像级’的，就像小熊维尼或米奇之于迪士尼。”《亚洲周刊》评选俞敏洪为“21世纪影响中国社会的10位人物”之一。

读累了记得休息一会哦~

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挺立在孤独、失败与屈辱的废墟上

挺立在孤独、失败与屈辱的废墟上

忍受孤独是成功者的必经之路；忍受失败是重新振作的力量源泉；忍受屈辱是成就大业的必然前提。忍受能力，在某种意义上构成了你背后的巨大动力，也是你成功的必然要素。

忍受孤独

阿里巴巴创始人马云曾这样说过：“创业是孤独寂寞的，要用左手温暖右手。”雅虎联合创始人兼CEO杨致远也表示，担任雅虎CEO其实是一项非常“孤独的工作”，自己经常被迫做出重要决定。

忍受孤独的能力是成功者的必备条件；忍受失败的能力是重新振作的力量源泉；忍受屈辱的能力是成就大业的必然前提。“忍受”能力，在某种意义上构成了你背后的巨大动力，也是你成功的绝对要素。

因为在你成功以前，你永远是孤单的，没有人能帮得上你，God only help those who help themselves（天助自助者）。所以，人永远是孤单地在奋斗，不管有多少人在你的身边，你要想真正达到成功，主要还是靠你自己。

创业之初的俞敏洪经常一个人满大街贴招生广告。冬天实在冷得受不了的时候，他就掏出揣在怀里的二锅头喝上一口。

1995年，新东方做大的同时，俞敏洪也感到了内心的孤单，于是去美国找到了与他志同道合的朋友跟他一起创业。

到了2000年，新东方进行了股份制改革，然而，由于学校所有权没有法律保障，小股东对原有属地的所有权或支配权又放弃了，股权朝不保夕，自然陷入恐慌，陷入对俞敏洪改革动机的怀疑。早期大家集体积极推动新东方改革，结果被理解为俞敏洪“杯酒释兵权”、“明分暗收”，成了一场俞敏洪为了达到高度集权的一场阴谋。进而小股东们上演了一场逼宫事件。正如盛大总裁陈天桥所说：“真正的创业者内心都是孤独的，时刻面临着不被理解的痛苦。”

忍受失败

你要能够经受得住失败，并且能从失败中奋进。因为我们生活中失败为多，胜利为少，你行动九次，大概六到七次可能是失败的。因此，别为失败找理由，所谓的外在理由都是为自己寻找逃脱责任的借口。

要能够经受得住失败，并且从失败中学会奋进。新东方学校副校长徐小平原来是学音乐的，英语水平并不是很高，所以他考TOEFL考了三次，第一次是500多分，第二次还是500多分，但是第三次就考了600多分，最后终于到美国深造去了。如果仅因为一次失败就不能承受这次失败所带来的压力，那这个人也就完蛋了。因为一个人生活中通常失败为多，成功为少。每次行动都成功的人并不多。但每一次失败都是后一次成功的基础。诸葛亮打仗的时候更多的是失败而不是胜利，但他却一如既往地鞠躬尽瘁、死而后已。这是因为他有精神支柱，他想把蜀国搞好，不辜负刘备的希望。

我很佩服史玉柱，他的珠海集团曾经败得一塌糊涂，现在他又爬起来了，变成中国最有钱的人之一，他摔倒再爬起来的例子可以作为活生生的榜样，激励一代代的年轻人：其实失败真的不算一回事，你摔倒一万次，只要你一万零一次敢于站起来，就不是失败：你摔倒十次，你第十一次趴在地上起不来了，你就是一个失败者。

很多创业者失败以后常常找外在的理由，失败是因为没有投资者，失败是因为中国整个的创业环境不好等等。所谓的外在理由都是为自己寻找逃脱责任的借口。

让我来告诉你，如果你失败了，没有任何外在的理由；一切的失败都应该归咎于你自己。如果你说中国社会不行的话，那为什么在你身边的很多人都能成功，而你不能成功呢？从某种意义上说，这个社会对所有的人都是公平的。尽管机会面前人人平等，但是，抓住机会的能力是不一样的。如果你失败了，其根本原因在你本身。任何寻找外在理由来为自己开脱的人都是愚蠢的。任何失败的原因都必须从自己身上去寻找。

忍受屈辱

韩信之所以能够成就最后的大业就是因为他有忍受屈辱的能力。当时他是不得不钻裤裆的，如果不钻，他只有两个结果，一个是他被那个人杀掉了，从此没有韩信了；一个就是他把那个人杀掉了，他赢得了暂时的胜利，但从此也没有了韩信，因为他杀人了，杀人者偿命。所以从此历史上不会有韩信这个人。他之所以能作为忍辱负重而成大业的形象千古流传，就是因为他钻了裤裆。当然我不是鼓励大家去钻裤裆，如果你只是为了钻裤裆而钻裤裆那你就成了一个马屁精，那就不是人了。你钻裤裆的同时你的眼睛是看着未来的，你心中有着远大的目标，有了这种目标以后，忍受暂时的苦难和屈辱是无关紧要的。

俞敏洪说：“在你成功之前你必须忍受屈辱。”古今中外这些人物事迹不在少数，忍受屈辱，然而，在屈辱背后，却有着远大的目标。司马迁忍宫刑之耻，方有“史家之绝唱、无韵之离骚”；勾践卧薪尝胆，十年如一日，最后终成复国大计。

1990年秋天的一个傍晚，外面下着雨，王强到俞敏洪家喝啤酒。北大的高音大喇叭正在广播。“你听你听，老俞，在说你呢！”王强大呼。果然，里面在说“俞敏洪”如何如何。是北大对英语系教师俞敏洪的处分决定。处分突然袭来，方式和程度如此激烈，这么侮辱的方式，俞敏洪事先不知道，没有思想准备。

俞敏洪没有丝毫准备，因为校方在做出处分的决定之前并没有和俞敏洪做过事先的沟通。突然这样严厉的公开批评，如一道惊雷，炸得俞敏洪措手不及、惊慌无助。

这个处分决定被大喇叭连播三天，北大有线电视台连播半个月，处分布告在北大著名的三角地橱窗里锁了一个半月。北大的三角地，是北大仅次于博雅塔、未名湖的一道著名的景观。三角地是北大的信息流动的中心地带，所有学生举办的露天的小活动也多在此开展，各种各样的讲座信息和广告信息都在此发布，每一个北大学子都不会陌生。

俞敏洪事后说，北大的传统是，处理教师不张榜公布，意在维护老师在学生心目中的地位。因此当他再一次走进教室，看到学生的目光时就知道，自己非离开不可了。

为了挽回颜面，1991年9月，俞敏洪做了一个令家人和朋友都十分意外的决定——辞职，放弃北大。

原UT斯达康执行副总裁兼中国区首席执行官，“小灵通之父”吴鹰说：“今天的一切，都源于我在美国受过的屈辱。”1985年，吴鹰考入新泽西州理工学院攻读硕士学位。当时他怀揣30美元登上了飞机。刚走出机场，一个募捐的美国女孩就向他展示了一张照片，要求捐助非洲儿童。吴鹰掏出几十美分，女孩却挡住了他的手。“对不起，募捐的最低标准是2美元。”“原来你不是日本人啊。”女孩不屑地说道，然后转身就走。吴鹰感觉受到了侮辱。他追上女孩，掏出两美元投入募捐箱。“不错，我是中国人，但我告诉你，中国人更有爱心。”

如果你想在这个世界上活得更加幸福，如果你想在这个世界上变得使自己更加有尊严，你就必须去做，你就应该明白什么时候该忍受，什么时候该等待，什么时候该伸张正义。

三流文人＋痞子精神(1)

万通董事局主席冯仑的著作《野蛮成长》中对于中国民营企业成长状态的描述是：“其实我更喜欢用疯长的野草来形容，我喜欢那种状态，如野草般强韧，疯狂地成长，恣意地蔓延，霸气地扩张，好不快慰！”这种疯狂成长的背后，是被压抑的激情和喷涌的生命力，表现出一种不瞻前顾后，无知无畏的痞子精神。

冯仑是俞敏洪的好朋友，他评价新东方时说道：“新东方的成长秘诀：三流文人+痞子精神”。

对于冯仑的评价，俞敏洪笑说那不光是指新东方，任何做成事情的人都必须这样。如果是一流文人，早就搞学问去了。“不能说我就是这样，但是这个意思我懂。”

痞子精神，指无知无畏的精神。俞敏洪同事、新东方的李杜讲得幽默而到位：“老俞被北大处分，作为三流文人，既想保留文人的体面，又缺乏一流文人的风骨，不敢自沉未名湖。于是退而求其次，唯有辞职，落草为寇。此谓置死地而后生。”俞敏洪的“痞”是一种被逼无奈后显出的狠劲。“京城名痞”王朔说，“痞子坦荡荡，老师常戚戚。”不管怎样，教师、痞子和商人，风马牛不相及的名词，就这样被搅和在了一起。

当初俞敏洪之所在选择在北大教书，除了北大有他向往的自由精神之外，还有一个原因，那就是：

我对中国这个社会比较的害怕，因为我从来没有到社会上摸爬滚打过，我不知道走进社会以后怎么样来梳理这个社会。

然而当俞敏洪在北大教书六七年，甚至想把终身都献给北大的时候，他却被北大踢出了象牙塔，不得不在社会上谋求生路。俞敏洪说，“北大踹了我一脚。当时我充满了怨恨，现在充满了感激。如果一直混下去，现在可能是北大英语系的一个副教授。”

文人不愿甚至不屑从事具体工作，总会沉醉于自己的理想世界之中，是人们对于文人的印象。文人似乎拥有较高的智商，但情商却很低。而文人欲从商，先过这一关，必须将智商和情商完美结合。

在20世纪90年代初，文人对商业的认识往往是两眼一抹黑，而且当时的市场环境也远不如今天规范。办企业，求生存，图发展，就意味着必须要跟社会方方面面的人打交道。对于直接从北大象牙塔走出来，社会经验基本为零的俞敏洪来说，这无疑是一堵迈不过的墙。

（创业初期）这个阶段对我的最大挑战是，（我意识到）我不仅仅是一个教书匠了。我发现马上面临（着）好多我没有办法解决的问题。比如说，当我们面对这些公务员的时候，我就不知所措。我知道学生心里在想什么，但我很难知道这些公务员心里在想什么，以及他们需要我做什么。

由于中国社会的特殊性，再加上中国社会五千年文明的复杂性，以及中国在表面的规则下面充满了潜规则，一个人要想深刻理解中国社会是很艰难的。所谓的潜规则就是没法用文字来表述，但是人们期盼你到了某个场合，某个场景就必须那样做的种种社会陋习。比如说你到一个地方去当官，人们就期待你请客吃饭，你到了当地，必须拜访各种地方名流和官吏，但是这种期盼并没有写成文字，只是在人们的心里。当你的行为不符合人们的期盼的时候，你就违反了社会的潜规则。

由于中国社会文明发展了几千年，所以潜规则的复杂性远远超过了表面的游戏规则。一个人要想在社会上生存并且得到机会，那么他就必须同时了解潜规则和表面的游戏规则，这对于任何一个人来说都是非常艰难的过程。

俞敏洪为了要办学校，去跑执照的时候，已经显示出了其痞子劲。

我就开始跑执照，由于我不合格，因为这个得需要原单位同意，大家都知道中国法律既有好处又有坏处，好处就是因为有弹性，下面执行者和行政管理人员有主动权，由于当时有这样规定，我没有资格领到办学执照，最后我想如果海淀区教育局发社会办学力量大权的人如果变成我的朋友就可以拿到执照。当时我既没有贿赂能力也没有金钱，当时我就非常坦诚，做得比较谦虚，我每个礼拜都会到教育局去一次。他们当时搞不明白我要干什么，四个月以后我觉得和他们混得比较熟了，我跟他们说我要办自己学校，结果他们说这个不合格那个不合格，后来他们说看你这个人好像不会做出坏事来，后来给我一个半年的试营业执照，如果半年之后不合格他们就把我这个执照没收，就这样我就拿到这个执照，我就搞了一个东方大学外语培训部，后来觉得东方不错，就加了一个新字。

在创业之初，他经常一个人满大街贴招生广告。数九寒天，俞敏洪手中的糨糊经常都结成了冰。有时他实在冷得受不了了，就掏出揣在怀里的二锅头抿上一口，然后继续把广告贴下去，“实际上，身体上的痛苦还能够忍受，但精神上的挫折却几乎让我丧失信心”。

三流文人＋痞子精神(2)

与各种职能部门打交道的过程和办学是两码事，曾经让俞敏洪经历了很长一段时间的痛苦。文人从商最大的难处，俞敏洪认为是：

改变原有的价值观，摆脱文人处事酸溜溜的作风，不要对别人对自己的评价太敏感。如果一个人特别在乎别人对自己的评价，做生意就做不成。在某种意义上，商人脸皮要厚，因为他要遭受挫折、失败，要被人看不起。

创业起步时，在北京中关村二小一个10平方米、漏风漏雨的违章建筑里，俞敏洪除了一张桌子、一把椅子以及冬天还未刷完小广告就结冰的胶水桶，什么也没有。当时，俞敏洪是每天早上刷上广告，下午，俞敏洪夫妇俩就在办公室虔诚守候，盼望着来报名的学生。

俞敏洪在办公室守了一个多星期。人来了不少，但是都看看四周，看看报名册，然后又走了，任凭俞敏洪好说歹说，只有三个学生报了名。原来人们有一种从众心理，当时俞敏洪的教学环境并不好，而且报名册上几乎没什么人，人们自然心存怀疑，不会将钱顺利交到俞敏洪的手里。

刚开始学生来的时候我分成很多班，招生的时候学生一看到报名册子上面一个人都没有，问问就走了，后来我在每一个班报名册前面写上三十个假名字，很多人一看已经有30个人，我作为第31个也没有问题，后来有人问我你这个算不算商业欺骗行为，我说不算。我说这只能叫做商业运作测算。因为后来我们上课的时候学生确实得到实实在在满意的教学质量。

为了赢得学员的信任，俞敏洪不得不“违心”地在托福、GRE所有报名册上各填了30个假名字，以招揽那些对他将信将疑的学员到他的学校来。俞敏洪这招果然很灵验，报名的人逐渐变多。可以看出俞敏洪当年还是有一定的商业头脑的。

1992年的时候，俞敏洪招的学员越来越多，别的培训机构的学员就越来越少。竞争对手急了，先是大面积覆盖广告，后就变成了与俞敏洪的学校互相争执，最后就干脆拿着刀子在那个广告柱（电线杆）边上等着，俞敏洪一贴（宣传单），对方当场就撕，还把俞敏洪手下的广告员给捅了几刀，进了医院。

大家知道办一个学校涉及到很多问题。新东方学校人开始多的时候，我出去贴广告时候被人扎了好几刀，结果谁都不敢去贴广告，没有办法，我想如何解决这个问题呢？我当时想的是黑道还是白道，我既不能是黑道人也不能白道，后来想一下还是白道比较好，就是找国家管理机构，我报案以后公安局尽管立案了但是不破案。最后我才知道对方动手早了。最后我不得不去公安局蹲点，看看哪个警察比较善良一点，结果我发现一个警察比较善良，我就跟他讲了新东方的故事，他说看您也不像一个坏人，说这个忙我一定帮，两个礼拜以后他把他的领导请出来了，我任务就是请他们吃饭，但是我从来不知道跟社会上人怎么打交道，我从来没有干过社会上的事情，到今天为止我这方面能力还是比较弱，但是相对好一点，比如面对不同吃饭人我已经讲不同的话了。

那时候北京最好的饭馆是“香港美食城”，俞敏洪拿上全部存款，跟7个从来没打过交道的警察喝酒。

我谁也不认识，就叫一声大哥！喝！咣就喝一杯，不到半小时，一斤多酒就下了肚。结果还没开始上热菜，我咕咚一声就掉到桌子底下了。

俞敏洪一人喝了一瓶半的高度五粮液，差点喝死。几个警察手忙脚乱把俞敏洪送到医院，抢救了6个小时，医生说：“再晚来15分钟就没戏了。”

我醒过来以后公安系统领导说了一句话让我特别感动，他说俞老师冲你这种喝酒的精神，以后新东方有任何事情我们都要帮助。

在《赢在中国》节目中点评一名选手时提到了他的这次经历：

既然要做生意，就必须摆脱这种知识分子特性。我刚出来做生意的时候，也是不愿意跟政府打交道。但我不得不到公安局门口一蹲3天，好不容易才拉到一个警察。最后我把自己喝酒喝到送医院抢救了6个小时，活过来以后我明白了，原来我应该这么做。

不善于跟陌生人打交道，不善于跟社会打交道，不善于跟官场打交道，自己就硬着头皮学……俞敏洪骨子里那种坚韧的品性又开始发挥作用。

要慢慢地学会跟整个社会打交道，包括跟政府行政部门、社会人士、顾客、学员，你不了解他们的心理，不知道怎么打交道，有时候一点小事情就出现大问题。

俞敏洪的“痞子精神”还表现在创业初在北京图书馆的免费讲座上。1992年的12月，俞敏洪租了北京图书馆1200人的报告厅进行免费的讲座。俞敏洪回忆当时的情况说：

这么冷的天我穿着大衣都觉得冷，我想最多来个几百人就算了。没想到一来来了4000人。4000人进去了1200人，北图就把门关上了。

进不去的学生就很愤怒，在外面又推门又砸玻璃，结果把整个紫竹院的几十个警察全部给招过来。警察弄过来站成一排，学生根本就不买账，把警察推开继续推门。

俞敏洪想亲自出去平息学生们的怨气，警察说你出来学生就把你撕碎了。俞敏洪没有听从警察的劝阻，礼堂里面由其他的同事代讲，他自己还是走出了大门，站在一个大垃圾桶上给学生们讲起来。

我的衣服全部脱在礼堂里面，只是穿了一个衬衫。我一挥手，我说大家不要闹了，我就是俞敏洪。

这时，所有的学员就安静下来了，俞敏洪在外面讲了一个半小时。他站在一个大垃圾桶上，在凛冽的寒风中像革命志士一样慷慨激昂，讲得自己和学生都热血沸腾……

本来很多学生都愤怒地看着我，讲着讲着学生就很开心很高兴。有的学生把他们身上的大衣脱下来给我穿。讲完了以后，派出所二话没说就把我带走了，罪名是扰乱公共秩序。

这里还有一个小插曲，新东方最初是靠俞敏洪在电线杆上一张一张贴广告起家的。有一次市政建设，有人要把新东方外面的两根电线杆一起拆了，俞敏洪一看急了，死皮赖脸地不让人家拆，最后终于用7万元搞定了。

经过这样的摸爬滚打，俞敏洪从一介书生成长为能打理方方面面的合格“校长”，既而成为一名为创业者指点迷津的企业家。

从绝望中寻找希望

在我们的日常生活中，除非你不去想“希望”和“绝望”这两个词，一旦你想到“希望”和“绝望”这两个词，你想的更多的是你生活中绝望的一面。可以说我们生活的80％到90％是由绝望组成的，而你保持精神不垮就是要从这种绝望中找到一线希望。

俞敏洪高考三年才考上大学。就在准备第三年考大学的时候，俞敏洪的笔记本上出现了这句著名格言——“在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”，这次俞敏洪考上了北大。

在北大六年没谈恋爱，还得了肺结核，在北大教书，什么成就也没有，接着联系美国学校，三年半没有一个美国大学给我奖学金。最后还被北大加了个一级行政机构处分。

为了挽救颜面俞敏洪不得不离开北大，这时俞敏洪突然发现人生带了点走投无路的感觉。生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。俞敏洪觉得老天对他是如此的不公正，他认为他这个人很不错，为什么让他受如此之多的苦难和绝望？但正是这些折磨使俞敏洪找到了新的机会。

但是后来我发现，之所以经历这么多的波折，之所以最后去不了美国，是因为冥冥之中有一个新东方学校在等着我。

尽管留学失败，我却对出国考试和出国流程了如指掌；尽管没有面子在北大待下去，我反而因此对培训行业越来越熟悉。正是这些，帮助我抓住了个人生命中最大的一次机会：创办了北京新东方学校。

如果当时俞敏洪马上出国的话，他也不会想到去办一个民办学校，俞敏洪说道：“可以说我们的生活的80％是由不如意和绝望组成的，而你的精神之所以不垮，就是因为在绝望中还保留着希望的种子。”

新东方的整个创办过程就是从一点点的希望做起，最后不断扩大希望的过程。黑人领袖Martin Luther King这样说过：“With this faith we will be able to hew out of the mountain of despaira stone of hope.”（我们要从绝望的大山中砍出一块希望的石头。）请记住：绝望是大山，希望是石头，但是你只要砍出一块希望的石头，你就有了希望。

外语考试培训，成了俞敏洪发财的捷径，这多少让人觉得有点儿黑色幽默。而更让人觉得有趣的是俞敏洪本人并非是一个考试天才。这个总是遭遇考试之神嘲弄的人、这个总和绝望不期而遇的人，在愤怒中和考试较上了劲。他从自己的痛苦中看到了所有想凭考试奋斗成功的人的痛苦，他从这些痛苦中看到了市场、看到了商机。他教给想出国的人考试的技巧，从他们那里得到学费，共同制造了一个巨大的考试蛋糕，并且将它越做越大。

俞敏洪说，新东方是自己出国梦想的“废墟”上长出的一棵新苗，对一次次绝望境遇的突破令它茁壮。

一个人可以在生命的磨难和失败中成长，正像在腐朽的土壤上可以生长出鲜活的植物。土壤也许腐朽，但它可以为植物提供营养；失败固然可惜，但它可以激发我们的智慧和勇气，进而创造更多的机会。只有当我们能够以平和的心态面对失败和挫折，我们才能有所收获，才能变得成熟。而那些失败和挫折，都将成为生命中的无价之宝，值得我们在记忆深处永远珍藏。

—俞敏洪论创业思维

第2章

分享与让利

—俞敏洪论创业思维

新东方就是这样，我把我所有的东西跟大家分享，换来大家对我的信任，和我一起创业。

对管理者的让利实际上是形成了新东方强大团队，可以毫不夸张地说，我们这个团队在全中国是数一数二的。我们也会有矛盾，但我们绝不会有什么“散伙”或“集体辞职”之类的事情发生。这样的团队才能保障我们事业的未来，精明的人应该学会放弃，应该知道放弃的背后会得到什么。

把小事情做成大事业

俞敏洪认为，大事业往往也要从小事情一步步做起来。没有做小事打下牢固的基础，大事业是难以一步登天的。创大业者往往都是从小事做起的。

会做事的人，必须具备以下三个做事特点：一是愿意从小事做起，知道做小事是成大事的必经之路；二是胸中要有目标，知道把所做的小事积累起来最终的结果是什么；三是要有一种精神，能够为了将来的目标自始至终把小事做好。

俞敏洪的朋友万通房地产董事长冯仑曾经说过：“我拿着一杯水，马上就喝了，这叫喝水；如果我举10个小时，叫行为艺术，性质就变了；如果有人举上100个小时，死在这儿，这个动作还保持着，实际上就可以做成一个雕塑；然后如果再放50年，拉根绳就可以卖票，就成文物了。”冯仑这一观点得到了俞敏洪的认同。俞敏洪说：

西方神话中有一个西西弗斯的故事：西西弗斯被宙斯惩罚，他要把一块大石头推到山顶，而每当石头被推到山顶的时候，石头又会滚到山脚去，这样他又不得不重新把石头推到山顶去。……推石头其实也有很多不同的推法，当他把一块石头推到永恒的时候，大家就都知道了他，他成为永恒的故事。……西西弗斯，如果他把推石头当成一种惩罚，那么他会很难受，每天带着怨气，就像很多人工作时带着怨气一样，这样做工作是做不好的。而如果他一边推石头，一边欣赏路边的风景，感受春夏秋冬不同的景象，那么当他在山顶上看到蓝天更高更美的时候，生命就得到了升华。

当你发现一件事情，你能把它从小事做大，并且能够逐渐地做成你自己的事业的时候，你坚持做下去，你就会由只是一个动作，变成了一尊雕塑，最后人们就会欣赏你，就会赞扬你，就会肯定你，就会承认你。

俞敏洪谈及他做新东方的心得时，这样说道：

任何一个伟大的东西，你分到日常的每一天去做，都是很小的事情，甚至是很无聊的事情，对吧？但是你得认识到，日复一日地，你跟政府领导吃饭；日复一日地，你背着书包去上课；日复一日地，你处理新东方内部员工琐碎的事情……这些东西是需要你有强大的现实主义精神才能做成的。

我特别喜欢把一件具体的事情做的又完整又好，这是新东方成功的最基本保证。

随着新东方的发展，俞敏洪每年仍坚持在全国各地做二三百场演讲，几乎平均每天一场，一如新东方创办之初那样。艺术家千百次地重复着一个个唱段，俞敏洪则重复着单词、句子和一次次地授课演讲。

人这一辈子其实做不了太多的事情，什么事情都想做等于什么事情都做不成。如果我们能把一件小事做到让自己满意，就已经很了不起了，能做到尽善尽美，就更了不起。

中国有句话说，三百六十行，行行出状元。我在扬州认识一个修脚匠，你也许会认为，修脚能做成什么事情？但是，行行出状元，他修脚修成了人大代表，香港最著名的企业家用飞机把他接去香港修脚。

我在美国听过一个故事，这个故事很让我感动。有一个服务员，这个人是一个天生的服务员，他的服务质量很好，很受顾客赞赏。后来，他开了一家自己的餐饮公司，由于有很好的服务，他的公司很受欢迎，美国所有的政治家和富翁家里只要有餐饮活动，不管多远都要用飞机接他和他的班子来做饭，美国的政治家和富翁都喜欢开私人party，开party一定会请餐饮公司，这样的公司在美国有很多，但是他的公司最为有名，美国的富翁们都以请到他为骄傲。而这个人也很有商业头脑，他又开了一家餐饮学校，然后带着自己的弟子，到全世界各个地方去，去承包那些最昂贵的最有品位的宴会的餐饮服务。最后他买了一辆波音737飞机，飞到各地去帮人做饭。很多人都认为，一个服务员变成了一个买波音飞机的亿万富翁，这是一个奇迹，其实，他就是热爱这一行，把它做到了极致而已。

日复一日地进行着重复地劳作，这是一种现实主义的精神，而要将小事做大，则必须还具备一种理想主义的气质。

有个故事讲两个人都在搬砖，有人问他们在干什么，一个人说在搬砖，另一个人说在建造一座美丽的建筑。10年后，那个说搬砖的人还在搬砖，另一个人则变成了著名的建筑师。这就是在做小事时，心中是否想着大事的区别。

一件最平凡的事情，只要你有把它做长久的心态，它就会变得有意义。……每天的事情都是很琐碎的，我开始做新东方的时候，一天教8个小时的课，有人问我为什么能教下去？很多老师教课是为了一堂课拿多少钱，而我教课是为了把新东方做得更大。

分享理论：财散人聚

梁山在宋江的治理下，一派兴旺发达。众兄弟大碗喝酒，大块吃肉，大秤分金，过得好不快活。宋江治理梁山的主要手段之一就是懂得与兄弟分享。每当“买卖”有所获，宋江总是第一个安排下功劳簿，众兄弟论功行赏，按照各人的贡献，将利润进行公平分配。按理说，宋江一个文弱书生不能上马提枪，却将梁山一干强盗治得服服帖帖，原因很简单：宋江这样的领导人，不会让大家吃亏。按经济学家的说法，就算是有人不服他，出于个人利益最大化的考虑，让宋江当头儿也是个最优选择。

同样，蒙牛老总牛根生的“财聚人散，财散人聚”也是这种分享理论。散财聚人能聚更多财，当初离开伊利，创办蒙牛的时候，不少人借钱都要来支持牛根生。牛根生并不认为那些创业伙伴只为他而来，牛根生有本事，而且“有分钱的习惯，跟着牛根生干，以后分钱肯定不会少”。

作为创业者，一定要懂得与他人分享。一个不懂得与他人分享的创业者，不可能将事业做大。俞敏洪说道：

我从小到大就喜欢和大家在一起玩，我小时候是比较瘦弱的，我和小孩子打架是绝对没有希望的，我想告诉大家我从小到大我没有打过一次架，不是因为打架我就逃走，也不是因为打架我就想办法避免掉，而是因为我有一个方法，农村孩子都很穷，我家也很穷，但是我家有两三个上海的亲戚，每年都会下乡来一趟，唯一带的就是一袋水果糖，这是上海人送给我们最高的礼物，当时觉得这已经是天上掉下来的好东西，一般小孩就会自己放在家里，一天吃一颗吃完拉倒，绝对不会被别的孩子发现，而我是拿出来和大家分享，过几天小朋友到我家里玩，一人一颗，过几天再一人一颗，那袋水果糖我自己也吃几颗，剩下我收集一大堆的糖纸，吃完了糖，糖纸必须给我，我们小时候没有什么好玩的我就是收集糖纸，火柴盒，收集烟纸。

最后形成一个状态就是所有的小朋友都围着俞敏洪转，因为他们知道俞敏洪比较大方。于是俞敏洪就以一个非常瘦弱的身材，充当了小孩子的头。俞敏洪说道：“如果有一个小孩子欺负我，我一声令下，所有的小孩子都会扑过去，我们一起出去割草的时候，我几乎不用动手，一声令下他们就会把我的全部割完。”有时候这个村庄的孩子和那个村庄的孩子打架，俞敏洪在搞清楚那个村庄的孩子的头是谁以后，俞敏洪就把这个头请到他家吃饭，给他一把水果糖，从此那个村庄的孩子也听俞敏洪指挥。

我把我的东西给他们了，我用糖换来他们团结在我周围。

在生活中，我们最愚蠢的行为就是太执著于自己的东西，把自己的东西捏着不放，不愿意放弃。结果呢，你捏着不放，别人就不会把他的东西和你一起分享。没有放弃就没有得到，这是再明白不过的道理.

糖纸理论是一种分享、让利的理论。同时，俞敏洪还用了另外一个例子来说明分享、让利的理论。

当你拥有六个苹果的时候，千万不要把它们都吃掉，因为你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了六个苹果，只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你丢了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，你会从这个人手里得到一个橘子，那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，六种不同的味道，六种不同的颜色，六个人的友谊。人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。在人与人之间学会交换和分享，这个收获百倍于你一个人把六个苹果吃掉的收获。这是因为你放弃了五个苹果而获得的，所以大家想一想，放弃是不是一种智慧？

新东方就是这样，我把我所有的东西跟大家分享，换来大家对我的信任，和我一起创业。

新东方是1993年办起来，俞敏洪是唯一一个在新东方做教师的员工，俞敏洪最亲近的员工就是他的老婆，老婆在后面收钱，他在前面教学。新东方越办越大，俞敏洪觉得一个人干起来很无聊，于是他想起了那些朋友都在国外。俞敏洪想，要不把他们拉回来一起干新东方？

我不想一个人把苹果吃下去，结果他们进了新东方，（进了新东方就）一定要分享我已经创造的财富。（但同时）我也相信如果他们进来以后，肯定会做得很好，就不是一个小蛋糕，而是大蛋糕了，在一起肯定很大。

最初，新东方百分百是我的，1995年我到国外把这些朋友请回来，我把新东方一分为五，我自己的收入立刻就降低了，但新东方做大后，我的收入又提高了。刚开始大家分块负责，我放弃了很多板块，但他们不回来，我一个人也做不大。

这一阶段，同为北大教师的徐小平和北大同学王强回国加盟新东方。最初实际上是每人承包一块，王强做口语，徐小平做咨询，俞敏洪自己做出国考试。包凡一做出国资料翻译等，就是每个人有一块自留地。俞敏洪的朋友们加入之后，每个人在自己的所属领域做得都非常的大。俞敏洪在回顾这段时期说：

对管理者的让利实际上是形成了新东方强大团队，可以毫不夸张地说，我们这个团队在全中国是数一数二的。我们也会有矛盾，但我们绝不会有什么“散伙”或“集体辞职”之类的事情发生。这样的团队才能保障我们事业的未来，精明的人应该学会放弃，应该知道放弃的背后会得到什么。

俞敏洪的这种“分享理论”的激励效果十分明显，新东方进入了它的第二个发展阶段，实现了快速扩张。以学生人数为例，新东方培训，1995年突破1万学生，1996年2万，1997年4万，1998年7万，1999年14万，2000年突破20万。新东方还建立了相对完备的出国考试培训、基础外语培训、出国留学服务教学体系，并迅速扩张到全国多座大城市，真正称霸于国内英语培训市场。

牺牲自己利益的能力，这是在任何领导人身上都必须的。“我（创业）刚开始那些朋友到现在一个都没散，散了的基本都是阶段性人物。我是比较敢于放弃自己的东西来满足别人的愿望的。我小时候就是小孩子的头，原因就是我愿意把我所拥有的糖果玩具全部交给我的小朋友，自己什么都不留，所以小朋友全部都跟着我走。散财聚人就是这个概念，这个“财”还包括感情上的“财富”。

管理者想到利益的时候先把自己的那一块利益抢好拿好，把员工的利益放到一边不管，这样的管理者一般来说都是当不长久的，因为谁都不愿意跟一个自私自利的人打交道，尤其是自私自利的管理者。

急事慢做：欲速则不达

《论语&#8226;子路》里有一句著名的成语：“欲速则不达。”意思是说主观性急图快，违背了客观规律，反而达不到目的。对于“一万年太久，只争朝夕”的创业者来说，最不容易接受这个理念。事实上，创业本身就是一个需要长期努力的过程，因而，想要快速地成功，只会“欲速则不达。”

对于一些急切想取得成功的创业者来说，俞敏洪的建议是“急事慢做”。俞敏洪解释道：“急事慢做，是指再急的事也要慢慢做才能做好……这里所说的‘急事’是指那些我们主观上想要尽快完成，但实际上却需要巨大的耐心和长时间努力才能完成的事情。”

记得小时候在农村时有过一件事：为了取得更好的收成，大人们在一块地里过量施肥，水稻开始长得极旺盛，最后结出的谷子却又小又瘪。佛经里也有类似的故事：有一只毛毛虫，梦想有一天自己能够长成最大、最漂亮的蝴蝶，所以它拼命吃东西，等到化蛹成蝶时，翅膀无法承载它超重的身体，最后掉在地上摔死了。

只要你有一个合理的目标，有一个合理的梦想，把事情一点一点积累起来，最怕你着急，一着急以后，基础不牢固，就想做高楼，这个钱扔进去了以后，再也出不来。所以在创业的时候，要记得佛教中有一句话叫“急事慢做”，就是越着急的事情，越快的事情，慢点来做，有的时候想不清楚的事情，稍微等一等，可能会比你更加匆忙地去做，要更有效一点。

俞敏洪认为，“急事慢做”正是自己的优点。

我是一个事事慢做的人，我从小学到中学一直成绩不好，我高考考了三年，从来没着急过，急也没有用，就只能慢慢来，最后考上了北京大学，算是好的结果。我在大学全班倒数第五名，也没怎么着急，新东方很少有员工看见我有发脾气的时候，很多的时候，你的事情做不下去了，着急，不管用，你唯一的办法就是要积攒把自己壮大的力量。

俞敏洪表示，自己办新东方的资金，靠的都是学员们一个人一个人交学费积累起来的。从一个班到五个班，新东方的钱越来越多，有能力租更大的教室，开更大的班。

如今，新东方上市了，全世界的投资者都在密切关注新东方的动向。以前新东方做事情可以不紧不慢，如今作为上市公司，不管做什么业务，公司的综合成长率必须要超过20%，对此，俞敏洪说道：

要几百个老师与你以前老师的教学质量一样高。你得一年时间将这些老师给培训出来，不管中国有多少外语人才，毕竟作为成熟的老师并没有那么多。相当于你的整个系统都要跟上，你得亲自将他（老师）带出来。这对我们来说，是个挑战。

至于如何应对这个挑战？俞敏洪说道：“不急不慢，慢慢来。”

越是着急的时期，越是不好做的事情，越是需要想周到才去做。另外，做事情的时候，不要被别人牵着鼻子走。有时，我们实在做不到，我就会告诉投资者，将我的股票降下来就可以了，做不到的时候说自己能做到，然后将自己豁出去，那很愚蠢。

把大目标分解成小目标

曾经有记者问一位中国著名的企业家，万象集团的鲁冠球，“你为什么能够成功？”他说了9个字：“有目标、沉住气、悄悄干。”他是一个纯粹农民出身的企业家，他也是那一代企业家中唯一30多年都没有倒的人，他先做一个小公司，后来做成万象集团，他把成功的方法用这9个字全部说尽了。

什么是有目标呢？如果你早上起来，发现今天什么事都不用做，第一天，也许你感觉挺轻松，第二天，会很迷茫，第三天，就想找栋高楼跳下去。有目标，就意味着心中有一个梦想，想去实现。找不到工作，那明天起来就开始找工作，这就是幸福，因为有目标可以追求；如果你有了工作，你想变成部门经理、公司副总、总裁，这也是目标，如果你想创业，想自己干伟大的事业，这都是目标。有了目标，你就不会犹豫、不会摇晃、不会迷茫，每天起来，都觉得自己有事可以干。

“砖头的不断积累”

俞敏洪的父亲是个木工，常帮别人建房子，每次建完房子，他都会把别人废弃不要的碎砖乱瓦捡回来，久而久之，俞敏洪家院子里多出了一个乱七八糟的砖头碎瓦堆。俞敏洪搞不清这一堆东西的用处，直到有一天，他父亲在院子一角的小空地上开始左右测量，开沟挖槽，和泥砌墙，用那堆乱砖左拼右凑，一间四四方方的小房子居然拔地而起。

当时俞敏洪只是觉得父亲很了不起，一个人就盖了一间房子，然后就继续和其他小朋友一起，贫困但不失快乐地过他的农村生活。

等到长大以后，才逐渐发现父亲做的这件事给我带来的深刻影响。从一块砖头到一堆砖头，最后变成一间小房子，我父亲向我阐释了做成一件事情的全部奥秘。一块砖没有什么用，一堆砖也没有什么用，如果你心中没有一个造房子的梦想，拥有天下所有的砖头也是一堆废物；但如果只有造房子的梦想，而没有砖头，梦想也没法实现。当时我家穷得几乎连吃饭都成问题，自然没有钱去买砖，但我父亲没有放弃，日复一日捡砖头碎瓦，终于有一天有了足够的砖头来造心中的房子。

后来的日子里，这件事情凝聚成的精神一直在激励着俞敏洪，也成了他做事的指导思想。俞敏洪在做事的时候，一般都会问自己两个问题：一是做这件事情的目标是什么，因为盲目做事情就像捡了一堆砖头而不知道干什么一样，会浪费自己的生命。第二个问题是需要多少努力才能够把这件事情做成，也就是需要捡多少砖头才能把房子造好。之后就要有足够的耐心，因为砖头不是一天就能捡够的。

我生命中的三件事证明了这一思路的好处。第一件是我的高考，目标明确：要上大学，第一第二年我都没考上，我的砖头没有捡够，第三年我继续拚命捡砖头，终于进了北大；第二件是我背单词，目标明确：成为中国最好的英语词汇老师之一，于是我开始一个一个单词背，在背过的单词不断遗忘的痛苦中，我父亲捡砖头的形象总能浮现在我眼前，最后我终于背下了两三万个单词，成了一名不错的词汇老师；第三件事是我做新东方，目标明确：要做成中国最好的英语培训机构之一，然后我就开始给学生上课，平均每天给学生上六到十个小时的课，很多老师倒下了或放弃了，我没有放弃，十几年如一日。每上一次课我就感觉多捡了一块砖头，梦想着把新东方这栋房子建起来。到今天为止我还在努力着，并已经看到了新东方这座房子能够建好的希望。

分阶段实现目标

在现实中，人们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离得太远。很多企业之所以会倒闭，不是因为他们的目标太大不可能完成，而是因为他们没有给自己订阶段性的目标。

将长远目标分解为多个易于达到的阶段目标，每达到一个阶段目标，都会体验到“成功的感觉”，这种“感觉”会强化创业者的自信心，并推动创业者稳步发掘潜能去达到下一个目标。

一个人的梦想也是一样的，可以两年实现也可以十年实现，两年实现和十年实现没有本质的差别。当有这样的目标在那里的时候，我们要做的是对本人做一个计算，我离那个目标有多少距离，需要花多少时间走到……

然而很多人对自己本人和目标之间的吻合性和分析是非常不够的，这个不够导致的结果是这个目标永远不能实现。

一个人一开始就想做比尔盖茨，学哲学的一上来就想超过黑格尔，这种人可能最终会一事无成。

有了目标以后，要分阶段地去实现。假如你的目标是爬珠穆朗玛峰，如果你现在就去爬，你爬到6000米就会倒下，你非死不可。你需要一步一步地去爬，你要经过3到4年的爬山训练，从爬2000米的山开始，再爬更高的山，先空手爬山，然后背上背包爬山，最后才爬珠穆朗玛峰。王石爬过很多雪山，他把几大洲的雪山都爬完了，最后才爬的珠穆朗玛峰。

俞敏洪认为，人要不断地给自己创造成就感，可以通过设立阶段性目标来拥有这种成就感。出国留学失败后，俞敏洪就重新确定比较现实的小目标，那就是要赚点钱养家糊口。

赚钱这个目标是很平凡，但关键是看你怎么看待赚钱这件事。比如说有些人本身没有什么能力，上来就想赚大钱，一点基础都没有就想做大事业，那肯定是不行的，也不会成功的。所以说正确对待自己的能力很重要。

我当时的目标很简单，就是一天赚30块钱，因为我每天上一次课，一次课当时就是30块钱。但是当我达到了一天赚30块钱的目标后，我就开始想更高的目标，后来我就一天上两次课，一天赚60块钱。再后来，我看到别人办培训班，一天能赚600，我就想是不是我也试试，因为我的能力似乎不比别人差，于是我也开办了自己的培训班。这就是一天一天进步的精神，这就是蚂蚁搬泰山的精神。如果一开始就让我创办现在规模的新东方学校，那我会被吓死的。

任何一个高的目标都可以分成许多小的目标来实现，即使你不能一下子达到最高目标，你只要一步步向前走，最终就能实现。每一个目标的实现都是为你下一个更高的目标做准备的。

做任何事情，无论多么难，你只要做到分几步走，就一定会成功。

如果你想当政治家，那就要当国家主席，也许这辈子你当不了国家主席，但是没有关系，你朝着这个方向努力，如果十年只能有一个国家主席，但是在同期十年有几十个省委书记，你能当到省委书记也可以为整个省做贡献，如果你的方向是一个镇长，那么你出来可能就是一个村长，太低了，但是另外一个方面有了一个远大的目标之后给自己足够的时间和空间，这是另外一个前提，平时在单位是第一名还是最后一名，不是十分重要。

俞敏洪表示：“人应该有这种宏大的理想，但更要知道去实现这个理想具体的每一步应该怎么去做。”

我所做的每一步计划，是能够实现的，不管是三年两年，通常我能想清楚这些步骤，一步步去做……正因为我个性中有这种喜欢看得见摸得着的东西，所以新东方到现在为止，处于一种比较踏实的状态。

从“零”做起

第4章

从“零”做起

—俞敏洪论创业全过程

新东方其实那几步，某种意义后来你回头看觉得是落后的，但是对新东方的发展全是必不可少的。

第一步是新东方的家族制，导致新东方开始有了稳固的基础。

第二步是新东方的分工制，或者叫做诸侯割据，或者说是你说的合伙制。

第三步新东方的股份改造，导致最后大家明白在新东方，每一个人应该是什么位置，能得到什么利益。利益清晰化，权力清晰化，是任何一个机构发展的必然。

“个体户”的奋斗

我可以说是一个创业者，因为新东方学校是从零做起的，我给新东方分成四个阶段：第一个阶段个人创业阶段，第二个阶段就是合伙人阶段，那个是不正规的合伙人制度，第三阶段就是现代化制度管理下的阶段，新东方第三个阶段已经做得不错了，我们正在进入第四个阶段。

1988年俞敏洪参加托福考了663分，不过第二年，美国开始对中国紧缩留学政策，留学生的人数大幅减少。环境变化之后，虽然也有一些大学发了录取通知书，但是都不涉及到奖学金的问题。

我被多所美国大学录取，但没有一所给我提供奖学金。我没有那么多钱啊。如果有人给我奖学金，学什么我都愿意，学宗教也行。

出国不成，好好活下去便成了俞敏洪的第一选择。于是他每天晚上出去授课谋取生活费用。三年多联系出国的经历，使俞敏洪对出国考试有了很深的了解。而此时的中国已经进入了90年代，大家已经开始为出国而拼命。

北京的TOEFL、GRE班遍地开花。北大里面有TOEFL、GRE班，北大外面很多培训机构也有TOEFL、GRE班。北大里面的班轮不到我去教，老资格的人把职位全占了，于是我就只能到外面去教，结果就影响了北大的生源，就得罪了北大，就被不明不白地给了一个行政记过处分。偷鸡不成反蚀一把米，出国没弄成，教书没挣到钱，反而连北大都待不下去了。我尽管不好胜，但也要脸，不像今天已经练就了死皮赖脸的本领，被处分了还怎么在学生面前露面啊？只能一狠心从北大辞了职。

于是我就一心一意地搞英语培训。先是为别人教书，后来我就发现自己干能挣更多的钱，就承包了一个民办学校的外语培训中心，搞TOEFL培训，后来又发现开GRE班比开TOEFL班更受欢迎，于是就开始开GRE班。

1991年，俞敏洪从北大辞职，很快宿舍也被收回了。他和爱人只能租下一间农民房。爱人给房东的孩子做家教，这样房东少收一些房租。解决生活的办法仍然是授课，俞敏洪在社会上的培训学校打工，随后发现观念相差颇大，于是萌发了自立门户的念头……

创办新东方学校以前，是我为别人打工的阶段。在边上冷眼旁观的过程中，我发现大量的培训学校对学生的态度、管理和理念上有缺陷。我就想，如果我来管的话，会对学生们什么态度？这不仅仅是一个教师的问题，还有一个怎么吸引学生，让学生满意的问题。

观察、积累到一定时候，1993年我开始进行实践操作，看看自己有没有把一个学校办起来的能力。当时我一个人奔忙于海淀教育局和自己的家庭之间，为了金钱，为了家庭的生计，也为了自己朦胧的未来奋斗着。

1993年，在北京中关村一间简陋的小屋里，俞敏洪创办了新东方学校。当时的学校，只有一个托福考试培训班。为了招生，俞敏洪只有自己骑着自行车，拎着糨糊桶在零下十几度的冬夜里去刷小广告。

刷广告的目的，是你每个月多赚点钱吧，养活老婆，养活老婆以后，老婆她都会对我好一点吧。

招来了几十个学生才发现没有任何老师能够教GRE的词汇，我只能自己日夜备课，拼命翻各种英语大辞典，每天备课达十个小时，但上课时依然捉襟见肘，常常被学生难倒，弄得张口结舌。为维护自己的尊严，我只能收起懒散的性情，开始拼命背英语词汇，家里的每一个角落都贴满了英语单词，最后居然弄破两本《朗文现代英汉双解词典》。男子汉不发奋则已，一发奋则几万单词尽入麾下。

这也就是新东方发展的第一个阶段——个体户阶段的故事。第一个阶段，首先是俞敏洪自己干，后来用俞敏洪的话来说就是“后来我老婆加盟我了。”当时俞敏洪夫人在北大音乐系教英语，上班一天来回三四个小时，加上新东方需要人手，于是俞夫人就辞去了工作，加盟了俞敏洪。

整个发展时期很明确的就是一个个体户，后来我让我老婆把工作辞了，让她负责报名工作，因为她长得比较漂亮。这也是报名的手段。我跟我老婆忙不过来了，我老婆把她天津的姐夫请过来了，最后我又请了几个下岗工人。

俞敏洪称新东方的这个阶段为个体户奋斗阶段。一直奋斗到1995年的年底。

当时新东方的危机是老师较劲的现象，比如徐阿姨的逻辑和数学我是不能教的，她想既然就她一个人能教，就希望得到更多的回报。解决的方法是，我把我能讲的课备完，老师走了我就自己讲课；我讲不了的课就多花钱配备两到三名老师，如果一个老师提出不合理要求的话，我就有另外一个老师替代。

刚开始我一个人当老师，后来周围有几个老师开始进入新东方，进入的时候我遇到一个困境，因为周边老师工资相对比较高，把这些老师请到新东方必须给他们高工资，这就带来一个问题，我整个班钱都给他也不够。我?时想这样一种场景，如果我把股份分给老师，最后结果是学校变大以后老师越来越多，一旦形成一个规矩，所有老师进来必须照这个规矩形成，这个造成的结果是学校还没有干大就有几十个股东。

第二个我知道一旦人进入利益关系状态的时候会比较难处，到底平时的花费对不对，比如我要拿五千块钱工资，那个老师拿三千块钱工资，那就会出现我拿五千块钱工资合理不合理，我当时不知道怎么摆平这个利益关系，当时我觉得还不如利润结构简单化，这个只有两种办法：第一是这个学校就是你一个人的，但是问题是就是你一个人以后就产生问题，别人还愿意不愿意在这干，当时还算比较简单，老师们唯一想到得到的是高工资，也就是说他必须拿到比别的培训部高的工资，我觉得这个事情比较好解决，所以我就把自己家里存款给老师补贴，最后老师感到心平气和。这个就保持新东方的安定，现在我确定一个想法，如果一个班只有40人的时候，我们工资都被你们拿走了，到了50、60人的时候我的行政费用就出来了，到100人的时候有40个人就是我自己的钱。

新东方以前所有培训都是以小班培训为基础，因为这样计算，老师拿到一定工资情况下，他们能够满意的教书，并且他们不需要参与任何行政管理，拿的工资比其他地方高，跟我个人关系相当好。大家都知道，一个人比较具备亲和力以后，并且相对来说体现的比较无私，最后的结果他们都跟你不错。老师上课比较累的时候我们都会请他们吃饭、出去玩。在那两年中我家变成食堂，所有老师上课前、后都到我那吃饭。有了非常好的哥们关系，他们利益上又得到满足。他们就会安心教书。

新东方的老师只参与教书不参与管理，从1993年一直到1995年的时候新东方年收入已经达到几百万，我觉得这个时候不能靠我一个人的力量发展了，我当时有一个朦胧感觉，并不知道谁来跟我一起做，我知道我一个人不行，但是我又知道学校不能股份化，我就在想周边可以合作的伙伴。

一只土鳖与一群海龟的组合(1)

大家知道如果你想创业，到第二阶段时候你所做的最重要事情就是想到你原来在大学、中学那样老同学、老朋友，你会想到他们的优点，我在大学什么都不会，但是我认识几个比较有天分的人物。所以到1995年年底的时候我觉得应该把这些人招回来，比如我有一个朋友口语能力极其强大，在美国当过广播电台播音员，我还知道有一个老师思想魅力非常大，我知道新东方需要一定思想文化，应该有一个专门搞思想文化的人，还有一个老师的写作能力非常不错，我在1995年年底的时候到了美国，走了七八个同学家里，劝他们跟我一起回来创业。

1995年，新东方开始进入急速扩张期，新东方学员超过1万人的规模。那时，俞敏洪陷入了一个困境，总觉得自己一个人干事情没劲，想要有一帮人一起干。俞敏洪说：“看看那些在巨大压力下生活的老朋友，如果他们生活得很好就取取经，如果他们生活状况一般就忽悠他们回来一起干事业。”

到了1995年底，我让他们（那些朋友）一起回来干，我给他们典型的刺激是什么呢？就是当时中国没有信用卡，我要到国外去看他们，我就得带一大堆现金，所以我在国内换了整整１万美元的现金出去了，带的全是100元的大钞，所以吃饭的时候，我就只能掏现金请他们吃饭，这个给了他们很大的刺激……他们突然发现一个原来在班内完全不起眼的，被大家几乎是看不起的这么一个同学，没有任何人会想到说会做一点事情来，并且拿着大把的美钞，跑到国外来这样炫耀的，按照他们的说法是炫耀，他们觉得俞敏洪都能做这样的事情，那我们回去一定至少能够跟他做得一样好，所以这个给了他们巨大的信心，就是说我原来在大学没出息的形象给了我后来把这些朋友请回来巨大的信心，原来如果我在大学很风流，很牛的话，他们就会觉得你牛我们不一定，结果后来倒过来想，连俞敏洪这个兔崽子都能做成这样的事情，那我按照我们的（水平肯定能行了）。

于是在1995年之后，徐小平、王强等人相继回国，加入新东方。俞敏洪、徐小平、王强“聚义”，给新东方注入了新鲜血液。这帮哥们儿可不是等闲之辈。为此，俞敏洪做了四件事：第一，为迎接徐小平，他用30万元的原装“帕萨特”换了“红大发”面包车；第二，撵走原来做移民的加拿大老外，让徐小平入主移民公司；第三，徐小平回国后，王强辞去年薪近6万美金的工作回到国内，俞敏洪立即将负责财务、行政、后勤的妻子撤出新东方，并将基础英语培训的地盘划到王强脚下。改变新东方“夫妻店”形象；第四，划分地盘，确定新的利益格局。

新东方最初的时候是我和我的太太一起办起来的，可以说是一个家族企业，但一开始我就没有打算把它作为家族制的结构，当我在海外寻找到了王强、徐小平之后，很快地走向朋友式的合作伙伴关系。

为了公司更好地发展，我立刻就让我太太退出新东方，而且我认为新东方是人才事业，也就是说新东方想要办长久的话，绝对不是靠我一个人或者我的家族能够办下去的，而是靠一批真正有才华的人，一帮天才在一起干事，确实需要有一个把天才积聚在一起的东西，共同的理念、理想是很强大的维系力量。

为什么不吃“独食”，而要召唤回那么多的精兵强将，甚至每一个人都有可能成为未来的竞争对手？俞敏洪说：

我做得孤单，大家一起回来干，不就是个人干个人的嘛，还有天天跟你一起喝酒，一起吃饭，喝酒吃饭的钱我来出好了，有一帮朋友一起聊天，多舒服啊，坦率地说，知识分子那种感觉，或者说知识分子的那种义气使我们这些人聚到了一起。

当时中国改革开放已成定局，出国潮形成巨大的市场空间，完全可以各做各的互不干扰，所以俞敏洪他们约定了在新东方的招牌下各自的创业领域。俞敏洪当时的想法是：

既然我们一起干，最好能够把利益和权力分清楚，我觉得朋友之间最好没有利益关系，也不要有上下级的关系。

1995年年底……当时新东方还在中关村的两间平房里，所以我不能给他们更多的许诺，最后我给他们划定范围，我说自己搞的只是初步考试这一块，你们回来以后可以通过新东方这个平台，开展其他的培训，当时新东方已经比较有名，也有一定的经费支持能力。

在徐小平、王强回来前，俞敏洪就开始做铺垫。1994年底，他找到了民办外语培训学校“理想学校”校长—口语、电影教学专家杜子华。俞敏洪提出了兼并方案：一、新东方教师一节课平均300元，如果杜子华加盟，每节课课费翻一倍，达600元；二、口语班可以合并到新东方，交学校15％的管理费，其余归杜子华。杜子华一合算，挺划算，既不掉自己身价，又省去自己办学的劳心费神，还可以利用新东方的品牌多招生，何乐而不为？于是双方一拍即合。徐小平、王强回来后，俞敏洪如法炮制。

一只土鳖与一群海龟的组合(2)

我曾经看过一个美国电影，讲美国西部土地怎么分，就是州长把所有的土地范围都告诉老百姓，然后大家一、二、三预备，同时跑，谁跑得最快，到哪块地上，那块地就是你的。新东方最初的时候很像这么一个原则，当时回来以后，我们坐在一起，看谁能干什么。

俞敏洪是TOFEL加GMAT出国考试干得很好，所以这一块是我的；王强你是口语、基础英语很好，那一块是你的……胡敏比如说四、六级很好，那你去开。每一块土地实际上是独立分开的，是一块荒地，他们需要全力以赴地去开垦，你只有把这块土地全力以赴地交给他就可以了。

背后的原则是大家都在干新东方，所以新东方这个品牌意识大家要有，所以大家就以这种为原则，这种游戏规则来干，毫无疑问，这块领地是我的我就拼命来干，而且互相之间还有一种竞争意识，这样的原则特别简单，就是说学校所需要的资产，学校所需要的钱，国家所需要的税收都要交完，剩下的你有多少能力赚多少钱，都是你的。

徐小平、王强加盟新东方，使新东方在学校的形象和产品的开发方面，显然比当时我一个人干的时候更加令人振奋，让人感觉到方向性更加明确。我自己开始只是搞出国TOFEL、GRE这一块。徐老师一来，学生的人生设计工作有人做了，学生到新东方培训，为什么留学？留学的过程中感到迷茫怎么办？今后这条道路怎么走？徐老师带过来的这个东西，比某一个专业的培训更厉害，因为他是思想上、精神上的一种东西。王强老师带回来了英语思维的概念，就是让大家真正意识到，学语言还要学它的思维。新东方的基础英语培训事业因此得以展开，现在参加培训的人数已经超过留学方面。

1997年，“睡在上铺的兄弟”包凡一回国，俞敏洪把新东方出版的地盘划给了他。俞敏洪自己则保留了出国考试培训的老阵地。至此，新东方“诸侯分封制”格局形成，外语培训教学门类体系整合完毕。

新东方的分封制，或者叫诸侯割据，或者你说的合伙制，导致新东方由每个人可以利益最大化，强有力地发展。

“从那个时候起，开始了松散合伙制的新东方品牌创立时期。”大家形成的共识是共同做新东方的品牌，俞敏洪做新东方校长，品牌意识调动了大家的积极性。

我为他们创造了创业平台，全部前期投入都是我自己来，利益关系我仍然采用第一期的办法，那个时候我想如果给他们开工资，他们肯定没有热情，所以我们当时确定的状态就是大家共同做新东方的品牌，我作为新东方校长，通过这样一个政策立刻调动了大家的积极性。那个阶段可以叫做松散合伙制的新东方品牌创立时期。那时候根本不需要做财务控制，也不需要做市场宣传，我们几乎没有市场宣传费，没有任何公关费，所以发展非常快，队伍发展越来越大。最后形成了五六摊，每人搞一摊，每一摊都做得非常好，大家知道除了一个表面上的利益分配结构之外，其他方面都很乱，当时因为我出国考试培训部做得最大，所以我那摊影响最大。这个一直从1996年维持到1999年年底。

王强说：“新东方是两片肺叶在呼吸，一边是海归的肺，一边是土鳖的肺。”俞敏洪则笑称，他是一只土鳖带着一群海龟在奋斗。

从最开始的一只土鳖带着一群海龟干活，到一群海龟拉着一只土鳖干活，再到一只土鳖和一群海龟共同干活，这就是新东方的发展，而我就是那只土鳖！

新东方就像一个磁场，团聚起一个年轻的梦想，这群在不同的土地上刷广告、洗盘子、做推销、当保姆、奋斗而终于出人头地年轻人已经积蓄了一种需要爆发的能量。

新东方其实那几步，某种意义后来你回头看觉得是落后的，但是对新东方的发展全是必不可少的。

第一步是新东方的家族制，导致新东方开始有了稳固的基础。

第二步是新东方的分工制，或者叫做诸侯割据，或者说是你说的合伙制。就是我采取了一个特别简单的方法，我有一个原则，这辈子不能跟朋友们发生利益关系，但是大家在一起干，本身就是朋友，然后我采取什么原则呢，就像这个方块一样，一人分一块，互相前往别干涉。你做完这一块，把所有的费用弄完了，你国家的税收交完了，你就把它拿走，这就是你的。因为前面几年干这个合伙制干得很好，其实是一个就是说有点像承包到户的这样方式一直干到了2000年。导致新东方由于每个人可以利益最大化，强有力地发展。

第三步新东方的股份改造，导致最后大家明白在新东方，每一个人应该是什么位置。尽管经过了几年的上上下下，但是最后每一个人终于明白，我在新东方能做什么，我能得到什么利益。利益清晰化，权力清晰化，是任何一个机构发展的必然。

高层“暗战”：新东方斗争史(1)

新东方公司化改造2000年5月1日正式启动，历时一年半，高层思想不统一，冲突不断。小股东地盘没有了，人、财、物的支配权取消了，公司没有利润，自然陷入恐慌，陷入对俞敏洪“改革”动机的怀疑，结果被理解为俞敏洪的一场“阴谋”。同时，出于学校发展的考虑，对现金的使用不够透明化，使得这些小股东们担心在新东方有着绝对控股地位的俞敏洪不尊重股权，不相信俞敏洪在公司停滞不前的情况下能拿出钱来分红，所以想到了以逼宫的方式促使俞敏洪下课，以保证自己的利益。

2000年下半年开始，为了维系团队的“和谐”、平衡新东方内部的“政治生态”，新东方的天才们成立“CEO联席会议”制度，用以制衡俞敏洪。

“CEO联席会议”对董事长的权限做出了明确界定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所做出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”

从此之后，新东方出现了一个有趣的景象：“CEO联席会议”在会议室内如火如荼地召开，俞敏洪则在会议室外走来走去，急得像热锅上的蚂蚁，却不知能干什么。

然而，“CEO联席会议”开始运作后，并没有弥补俞敏洪的“观念落后”、“家族管理”的缺陷，反而在被赋予了权力之后，暴露出了坐而论道，不善于操作具体事务，管理经验不足的缺陷。于是“CEO联席会议”流产，新东方重组董事会，俞敏洪重掌帅印，任董事长兼总经理。俞敏洪后来回忆说：

（那时）新东方开始换总裁，先让这个上去做做，完了上去做了一段（时间）就发现，这个位置不是人坐的，因为什么，谁往上面一坐，这个箭靶子就全对着他了，那个人再下来，又换一人上去，坐了一段时间，这个位置不行，最后我自己在董事长和总裁这个位置上就三上三下，但是有一点我是明白的，他们也明白，就是这帮哥们在一起不容易，所以第一尽可能保证这个团队的核心成员不要散，第二个新东方本身还在发展，就是不管怎么样，新东方我们这些人，在讨论规矩争吵的同时，我们把新东方的经营层，中层干部，把他们跟这种争吵完全屏蔽开了，就是我们争吵，我们下面的是完全不知道的，仅限于我们这些人内部，那这样的话，下面的人还觉得新东方稳定，一片祥和，这种感觉是有的。

之后我们陆陆续续看到围绕新东方这样一个剧烈的人事震荡，“这个事情从2001年开始，一直持续到了2004年。”

2001年8月27日，新东方股东大会上演了小股东联手制衡大股东的事件。在这次会上，王强提出辞职。第二天，徐小平支持王强，也向董事长俞敏洪递交了辞去董事的辞呈。两个消息，“如同晴天霹雳”。俞敏洪一脸的震惊、茫然和沮丧。俞敏洪事后分析了原因，他说道：

大家不要忘了原来这些人跟我是哥们关系，那个时候哥们关系比较好办，喝完酒分完钱就完了。但是一旦新东方结构现代化以后，出现的问题是到底谁来当董事长，谁来当总裁，到底谁排在第一位，原来新东方没有排过名次，新东方最后达到九位副校长，但是副校长不排名次。制度化以后就不能这样了，这是第一，利益分配完了，并不完全结束了这个事情。当时为了改革方案。大家发现任何一个企业的改革都是人的改革，人的改革就是心态的改革。如果所有官员心态改过来以后政治改革才会相对容易。新东方当时面临的就是这样一种状态，心态改变不过来，自己原来是三大王的心态，当然包括我在内。

当时我们讨论结果不是职位，是为了暂时避开排位高低带来的矛盾，但是我比较笨，我只想着把新东方的改革完成。后来发现利益没法保障，我是新东方学校举办人，当时叫新东方教育科技有限责任公司，就算那个公司是大家股份，但是那个公司投资很少，最后全加起来也就是一千万投资资本，而新东方学校本身已经有了几千万资产，最后由于公司跟学校本身没有明确关系，对于结果会是什么？如果我一生气就不要那个公司了，但是新东方是我的，所以新东方最后还是我的，就是这么一种状态。其实我本人没有这样想法，我本人1000％真诚，就是大家一辈子干新东方。

在这种强大不安全感之下，新东方内部斗争一直在持续，持续过程中间大家都知道，新东方还是一个可以获得利益的地方，也就是新东方学校本身发展非常大，正是新东方学校本身还有利可获，支持了强大新东方改革成本。

当时的新东方号称“三驾马车”，三驾去其二，还会有新东方吗？于是新东方召开了董事会，在会上，俞敏洪说道：

我希望王强和（徐）小平留下来，对新东方有好处。如果以我的离开一段时间或者彻底离开，能换来新东方团队的团结，我愿意。

如果能以我的离开换来?东方的发展，我会高兴一百倍一千倍。我愿意用个人换回新东方，用生命换回新东方。

俞敏洪提出辞去新东方董事长兼总经理的职务。在这次新东方董事会上，从王强、徐小平到俞敏洪，昔日创业的“三驾马车”全都提出要离开新东方，会场上有人泣不成声。但是一般人看起来，还是以俞敏洪的妥协，即王强担任董事长职务宣告结束，归复平静。但处理与徐小平关系，俞敏洪让小股东在他们之间做出选择，俞敏洪表示：

我认为那个时候（2001年新东方内部冲突）徐小平如果不从新东方董事会走出去，对新东方会带来我没有办法控制局面的致命性影响。我的目的很简单，我需要徐小平那一阶段暂时离开董事会，我要把新东方整顿出来。我要找其他的股东去谈，陈述利害关系。而当时这些股东都是在徐小平的联盟下面，我要瓦解这个联盟，我必须一个个去谈。我最后的目的是为了整顿好新东方，不是为了把徐小平给打垮。其实那时候我本人是不是正确，徐小平有没有错根本就说不清楚，但是我的目的是新东方不能垮。

高层“暗战”：新东方斗争史(2)

最后的结果是我达到了目的，徐小平离开了董事会一段时间。

2001年11月的股东“站队”的会议上，小股东们终于站到了俞敏洪一边。回忆起这段经历，2002年，俞敏洪在接受媒体采访时说道：

尽管大家在当时闹出了一些问题，但从现在看，实际上那时大家谁都舍不得离开新东方。现在大家也仍旧没有离开新东方，王强虽然不再做CEO了，但依然是新东方的董事，徐小平现在还在新东方做留学咨询方面的事，下一次新东方董事选举，再次被重新选入董事会的可能性很大。新东方的这几位创业元老都没有在新东方之外自己另办公司。我们之间还经常保持着联系。

2002年7月，俞敏洪辞去总裁职务，定居加拿大，并将6％的股权赠予第二任校长胡敏。胡敏接替俞敏洪成为新东方总裁。

正如俞敏洪所料，徐小平于2002年底向俞敏洪递交了工作申请，重新被接纳为“董事”。脱离还是回归？徐小平选择了后者，“徐小平不可能揪着自己头发脱离新东方”。徐小平这样说，“精神层面上我选择新东方精神，人格层面上我选择了自己的人格。”

最后，大家心态就正过来了。徐小平也冷静了下来。一年以后（2002年），徐小平又回到董事会了，新东方后来又上市了，结果对大家都是好的。

“逼宫”事件中，我完全可以脑袋一热用手中的权力去打压这些朋友，或者自己干脆甩手不干离开新东方，但这样做的结果肯定是伤害新东方的利益，所以就必须冷静地坐下来分析员工或者股东的想法，来帮助自己去处理问题。

俞敏洪在后来接受采访时表示，王强，徐小平从来没有离开新东方的。他说道：

所谓的离开就是他们说不行的话我就离开董事会，一会又回董事会，所以新东方的董事会很多人进进出出了很多次。

2002年，俞敏洪在接受媒体采访时回头再看过去一两年的人事浮沉，他表示：

1995年、1996年，我把徐小平、王强这两位从美国请回来时，主要靠的是哥儿们间的情谊，民主萌芽体系在当时已经产生，但这种民主体系是建立在以自愿为基础的友情上的，不是靠制度来明晰的。在进行决策时，我可以考虑他们的意见，也可以不考虑，最后的决策违背他们意愿时，他们也没办法。

2001年时，我发现自己在新东方的权力过大了，大家很容易会跟风，这非常不利于企业的发展，而这是由于我个人在新东方的历史地位所致，所以必须要进行组织制度上的重造，而重造就要涉及到某些人的调整，以及调整是否愉快的问题。

事实上，民营企业进入鼎盛时期后，一般难以逾越“过三关——排座次——分金银——论荣辱”的“水浒模式”。

2004年，新东方总裁胡敏，新东方学校常务副校长、以讲《新概念英语》著称的江博相继出走。有人认为，这是由于胡敏的影响力太大，新东方对他暗中制约，“这其实是新东方内部的权力斗争”。俞敏洪否认了权力斗争的说法。

权力斗争？这在新东方是不存在的。因为任何一个总裁的权力都在董事会的控制之内。关于胡敏的离开，主要是因为他的管理理念、方法可能与董事会不一致。

2001年的小股东逼宫和2004年的胡敏、江博出走，被外界普遍看成是新东方高层斗争的标志性事件。这些年新东方给外界的感觉是这几年高层人事总在动荡、公司治理结构和水平不稳定。2004年俞敏洪在接受媒体采访时说道：

（高层人事总在动荡）说明了把新东方办好的艰难性和复杂性。新东方最初的创办者大部分是教师、知识分子，属于书呆子做生意。新东方前期的发展主要是靠教学能力挣钱的，所谓的“教书拿钱”、“拿钱教书”，生意方式比较简单。但是，当新东方越来越大时，管理能力就变得越来越重要了。而管理能力和经营水平，又是和公司产权制度密不可分的。在新东方，产权有两个体系，新东方学校的产权属于国家，新东方教育科技有限公司的产权属于股份制，是量化到个人头上的。

这就是新东方的复杂性所在——让一群没有商业经历的人同时把企业运作和学校运转协调好，这本身就是一个高难动作。这也正是新东方前几年“总也搞不定”、人事总在动荡的深层原因。不过，就自身纵向来比，近两年新东方在企业运作和学校运转两方面协调得比较良好了，我认为，目前我们公司的治理结构和水平是新东方有史以来最成熟的、最好的。

之所以新东方的发展没有受到这些波折的影响，俞敏洪认为与自己对人际斗争的认识有关，“关键是你要发现他的需求是什么”，“人有欲望上的需求是正常，没有欲望反而不正常。”争斗肯定是会发生的，因为个人期待与实际总会产生差距。

在问题分析清楚之后，俞敏洪采取当年分红的举措打消了小股东们的担心，并与王强等人做了深刻的沟通，使得这些人留在新东方直到如今。

至于胡敏、江博，在与二人沟通以后，经过冷静地分析，俞敏洪知道两人的需求与新东方的现状确实存在差距，离开已经成为不可避免的结局之后，“我知道有人已经答应为他投资”，就放弃了挽留的想法，而是想办法将他们出走的负面作用减到最低。

褪去“家族色彩”

除了利益纠纷与人事震荡外，新东方在发展过程中面临的另外一个挑战是它的家族问题。俞敏洪面临的困难，不仅仅是兄弟们“造反”，还有来自老婆、老妈的压力。就像很多民营企业一样，新东方是俞敏洪和他老婆一起创办起来的。后来，老妈，老婆的姐姐，老婆的姐夫都在新东方工作。其他的管理者也跟着效仿，将自己亲戚安排进新东方。慢慢地，这种状况明显影响了新东方的管理。

虽然俞敏洪认为新东方创业时期的家族制，“导致新东方有了稳固的基础。”但是，俞敏洪意识到，进行现代化企业模式的运作，推行现代化企业制度，必须请直系亲属退出企业，其中遇到的难度可想而知。这些亲人都是和你一起奋斗，走过艰难的创业时期的人，企业发展了让这些人离开，真的很难。事实上，早在1996年，俞敏洪将朋友们请回来之后，他就将夫人撤离了新东方。

在1996年他们（朋友）进来以后，我首先意识到第一个问题就是如果我老婆还在新东方的话必然会出问题，很明显老婆能管住我，她也会无意识的管其他人，我想如果我老婆跟他们一起说话的时候他们会感觉很麻烦，所以为了避免这种情况，我让我老婆提前撤出了新东方。

假如说我的老婆很能干，在新东方有一个职位，她比谁都干得好，原则上她就可以到新东方来做。这里面需要两个条件，第一是这个企业有强大的规则来限制她在做这个事情的时候，不至于把我的权力也加到她身上去用；第二就是她本人要有足够的自觉意识，知道这就是一个工作，你在这个职位上工作的时候，不是以俞敏洪老婆的身份，而是以职业经理人的身份来工作。

但是中国人都做不到，所以这就必然产生一种倾向，如果你想要真正不受家族影响的话，你就必须把家族的人员全部清除出公司。

2002年，大家集体做出决定，任何人的亲属，都不能在新东方干。俞敏洪没含糊，当机立断表了态：“我的家族全部拿下！”这一声“拿下”，也标志着新东方彻底从一个家族企业摇身转变成现代企业。

王强、徐小平他们从国外回来，一个亲戚都不带，看见谁带亲戚进新东方他们就怒火万丈，他们说，只有俞敏洪的亲戚可以在新东方干，别的亲戚都不行，都得撤掉。后来我想，要这样的话，我自己的威望就没了，说服力也都没了。我说要清就一起清吧。

因为我知道一定要让自己的亲戚先离开，别的人员的亲戚才不得不离开，所以新东方签下了一个规矩，我们先下了一个文件，就是叫做亲属回避原则文件。直系亲属一律不能在新东方干。下完文件以后，我拿着文件给我老妈看，我老妈看了就扔到一边去了，说这个对我不管用。但是后来我还是坚定不移地执行了。

俞敏洪的母亲曾被视作新东方实施家族管理的典型代表之一，俞敏洪的母亲曾经为了新东方的事，大闹过新东方的办公室。

1993年左右，新东方已经做起来了，俞敏洪觉得母亲一个人在家乡待着太孤单了，所以就把她接到北京。老太太是一个很积极的人物，到了北京她没事干，也会到新东方来看看。俞敏洪的母亲是一个很强势的人，新东方很多事情，俞敏洪的母亲总是会干预的。俞敏洪的老妈对公司管理的指指点点，引起了海归们的不满。

那么老太太呢，肯定会觉得既然是俞敏洪的妈，那我看到什么不顺心的事情，都要管一管，那这一管的话有的时候就管出问题了，因为每个人的想法不一样，尤其是像徐小平、王强这些从国外回来的人，带来很多西方的独立思想，那更加不愿意出现这样的情况，那么就会形成一种比较强烈的，就是说反感情绪也好，或者是不舒服的情绪也好，那最后很自然的就会导致说，他们这些人来找我谈事，这个你老妈在这会影响到我们的工作热情，那是不是应该考虑就是说让你老妈尽可能的不干涉一点事情。

然而，俞敏洪在老妈面前是一个比较懦弱的人。导致最后的结果，其跪下来求老妈不要再干预新东方的事情，这才把老太太稳住。

我在我老妈面前相对来说是比较懦弱的，因为我比较孝敬我老妈，也很难说了，我觉得不能得罪老人家，就是哪怕是我认为我老妈是错的，但是为了平息我老妈的那种脾气、她的感觉，我有的时候都会跪在我老妈面前，当然这几年就没有了。

现在实际上是彻底解决了，为了表示尊敬，我老妈在这个楼（新东方大厦）里有一个五平方米的小小的房间，让她有的时候来休息的地方，但是不干预新东方的事情。

俞敏洪表示，你只要下第一个手，后面就不难了。接着俞敏洪把他姐夫给“拿下”了，让他老婆的姐姐走了。

我姐夫跟我关系又好，（他）已经是新东方高级管理干部了，新东方书店总经理，而且是他把新东方书店做得扭亏为盈连续三年盈利，突然就?清掉了，工资从几十万变成一分钱没有了。为了这个我姐姐半年不理我，打电话也不接。

我让我老婆的姐姐离开以后，我老婆半年都不理我，跟我打架，觉得我太无情了。而新东方就是我跟她做出来的嘛，当初我去贴广告，我老婆坐在前台报名嘛，后来我把我老婆轰走了是因为这些朋友回来了。把她轰走了，她本身心里就不满意，那到今天为止还是一模一样的，所以后来做到今天我老婆理解了，说没有当初那几下的话，新东方做不到今天。

虽然俞敏洪认为将家族的人员全部清除出公司是件很痛苦的事情，但是他仍然建议“中国所有的企业都转成非家族企业”。

现在新东方家族因素完全没有了。

我完全不反对家族企业。国外有很多大的家族企业一做做几百年。怕的是它只用家族人，只相信家族人，管理又不规范，每个人都像总经理。中国人往往把握不好这个度，所以特别容易一个家族企业内每个人都像总经理。

由于中国人这种心态把握不好，中国人做公司本身也没有传统，所以我建议中国所有的企业都转成非家族企业。

延伸阅读：俞敏洪谈新东方改革

我觉得新东方因为内部斗争比较厉害，2001年开始的时候，大家慢慢平和起来以后，大家开始慢慢琢磨，新东方改革进入正常的进程。大家几乎天天开会，谈新东方的公司章程，谈新东方董事会结构，谈新东方很多问题解决方法，所有东西谈的时候都录入文字，然后每个人签字，大家按照规矩行事。最后结果是这些规矩下来以后，我们开始根据规矩来干事情，因为这些规矩确立，我赢得一种有利状态，从这以后新东方的规矩越来越详细。我们所有人开始定规矩，慢慢把自己放到规矩里去了。当利益冲突太大的时候，最后根据董事会章程大家探讨，最后结果就出现了新东方变革格局，当时徐小平老师由于在董事会讨论问题的时候，因为他对我个人有意见，所以有两次没有参加董事会，按照新东方的规矩如果两次不参加就要被董事会开除，结果我们就把他开除出董事会了。

这样一来大家发现有了规矩以后大家就可以按照规矩办事了，这样新东方改革开始走上正轨。紧接着我做的第一步工作就是把学校送出来，因为学校不能卖，卖是违法的，但是我可以变成举办人，也就是把新东方变更为新东方科技公司，最后结果变成了这个科技公司控制这个学校，尽管利益关系没有解释清楚，但是主人关系已经改过来。同时我发现新东方出现两批强大力量，第一批就是新东方创业元老，第二批就是新东方第二代新生代，就是强大的教学力量，形成新东方另外一种力量，这个力量达到可以跟元老抗衡的状态，在北京出现互相扭的局面，当时我用了一个策略，当我很难跟这些元老们进行权威性沟通，我用权威根本压不住他们的时候，我把我拥有的50％股权中间一部分股权拿出来，送给新东方的新团队，他们拿到股份以后，我身边立马增加一部分力量，这个力量可以让我跟元老抗衡。

紧接着出现另外一种担心，假如有一天，（事实上）我已经尝到小股东联合起来跟我对抗的辛酸。后来我发现新东方在北京有这么一个力量，当时我已经从教学部门脱离出来，我发现新东方必须把力量扩展到外地去，我可以在外地建立新生的教学力量，2000年下半年的时候，在新东方内部几派人互相扭的时候，我创造了第三派，就是外地分校，互相斗争的时候，我跑到外地，成立分校。

新东方在管理队伍正常化以后，由于元老们退出管理机制，所以对于我来说，我做得比较公正，新上去的管理层是两批人的结合，一个是新东方第二批教学专家，像胡敏老师等等，第二从国外和国内直接招聘的跟新东方原来的我没有任何关系的职业经理人，包括像耶鲁大学回来的人，还有一些外面的专家。当初我故意要做的就是严格的把董事会和管理层分开。最后结果把股东会跟董事会分开，由股东会选举董事会。现在新东方出现一个局面，董事会跟管理层基本分开，董事会决定新东方发展方向，新的产业和项目，管理层去做这些产业和项目，管理层在任何时候都不能违反董事会做出的决策。这样一来董事会加强了力量。

后来我发现整个新东方改革的成功基本上首先是我自己改革的成功，到现在为止大家发现一个状态，元老和管理人员都在管理层的时候，我没法公正，等我发现新东方管理层变成职业经理人以后，最后结果是我对下面所有人不存在元老关系，他们既不是我大学同学，也不是中学同学，所以我对他们的管理可以保持基本在95％以上公正的状态。我就发现下面所有办事情的人可以服我管。最后管理新东方全部改正过来了。

现在的新东方是一个结构极其完美的新东西，每个人心态都极其正常，新东方现在已经吸纳中国国内的私募融资，我们出让一部分股权，为新东方赢得几个亿的资金。新东方由于这样一个运作，由一千万的小公司，立马变成几个亿的大公司。现在新东方发展比较迅速。

集体英雄主义

第6章

集体英雄主义

—俞敏洪论创业管理

随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。一个国际化、现代化的新东方的成功将不再依赖于几个“个人英雄”，而要依靠团队的智慧和力量，依靠正规的现代企业管理方法，依靠科学合理的制度流程，依靠创新进取的企业精神与文化。

“利益＋人情”

关于如何管理，如何笼络人心等等，俞敏洪在创业之初也读了不少管理著作，然而，俞敏洪平时读得最多的还是和中国古代相关的书，比如《老子》、《孟子》、《三国演义》。

我喜欢去探索人们描述的原因背后的真正原因。我看到历史里有规律性，一定是偶然和必然结合产生结果，所以我有时和员工谈话，就会去看他们和我讲话表面后的真正原因是什么，有的时候要把这两者结合起来，表面的原因是有道理的，但是背后的原因是什么？

宋代开国宰相赵普说自己是“以半本《论语》治天下”，后来的俞敏洪则是一把广告刷打江山，一部《三国》治天下。俞敏洪对《三国演义》的痴迷，使他对用人与管理洞若观火，对于如何协调人际矛盾，如何做好管理者，都有莫大的助益。

俞敏洪在读《三国演义》的时候，反复琢磨为什么曹操和刘备会成为天下枭雄？曹操是一个普通士兵，一个小官；刘备纯粹就是一个乡下人，最后他们各霸一方天下。如果没有曹操，刘备肯定能夺得天下；如果没有刘备，曹操肯定也能夺得天下。因为有了刘备，才有三分天下。俞敏洪分析道：

曹操手下有一大帮伟大的人物，他本身就很伟大；刘备手下也有一大帮伟大的人物，刘备也很伟大。为什么曹操对关公那么好，他还要过五关斩六将，非到刘备那儿去？曹操手下的人，不管刘备怎么拉拢，也不到刘备手下去？这就形成了中国历史上最著名的人才争夺战。就是抢人才，人才就是一切。……

研究曹操和刘备这两个人为什么能称霸一方？我发现，他们得天下，刘备偏重人情，用人情来拉拢人。你们都是我兄弟，打天下就是一起的，就是兄弟，结拜。曹操没跟任何人结拜过兄弟，曹操用的是什么？是利益，当然也有人情。曹操有智慧，有思想，有人品，但是他更多用的是利益和规矩。

当初，俞敏洪请朋友们回来与他共同创业之后，每人分一个领域，自己赚钱自己花，所以也就没有了利益上的冲突，人情与利益兼顾。2000年，俞敏洪在接受媒体采访时说道：

我发现，企业要干好，三大块儿，一是利益，二是权力，三是人情。但是，当时（创业之初）我是个体户，我只要抓住两点，利益和人情，权力不用说，就在我手中，用好了就伟大，用不好就拉倒。

我认为好朋友一旦进入利益纠纷状态，朋友就玩完了，所以他们从国外一回来以后呢，我就选择了一个就是说每人承包一块，个人干个人的，在新东方这个屋底下面，一起干。……就这样干那么三五年，大家觉得干得挺不错。

在新东方原来的诸侯割据式的体制框架下，团队成员的利益界定非常清楚，当事业的不断发展变化使得原有利益格局打破后，重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。俞敏洪表示：

任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡。比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘也没分到，感觉上落空；外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“老人”地位削弱等等。这种情况下，很多人感觉什么也得不到了，就会做出很极端的事情来，比如会让你也什么都得不到。

俞敏洪早期管理的新东方，总是在利益和人情之间找平衡点，俞敏洪也曾似乎找到了平衡点。

我发现，利益放在第一位，假如我给你的利益超过了别的地方给你的利益，那么，你留下来干的可能性就比较大。因为，我当时意识到，只要我手下有老师就什么都行。第二，在给你利益的情况下，我再给你人情，你就会很舒服，你就不会到别的地方去了。当时，我的人情比较低级，就是请老师吃饭，喝酒，出去玩儿。我们是哥们儿，我们是兄弟。我当时就是在这种浅层次上，用利益和人情调整关系的。

俞敏洪表示，当时还没有走到调整王强、徐小平这类人物深层次利益关系上去。因为，俞敏洪认为，他们绝对是志同道合的人，思想境界是差不多的，对未来的追求也是差不多的，肯定会有利益冲突，肯定利益放在第一位，但是可以在思想的层面谈利益了。

同时由于过去深刻的友情关系，王强、徐小平从来不把我当做上下级的，他们都以为他们是我的上级，在管理上不能令行禁止。这就给后来者也养成了这样的习惯。

新东方在经受了股份改造引发的高层危机之后，俞敏洪不得不去处理这种思想层面上的利益关系，去解那个结。俞敏洪这时候意识到，这个时候需要有一个新的组织结构出现，只有各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。在友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。

这个问题如果得不到及时解决，如果没有良好的组织结构和利益分配机制，新东方很可能做不下去。

2002年俞敏洪在接受采访时说道：

新东方利益的重新分配，最后的那个结，就在徐小平身上，（徐）小平只是一个代表（2001年11月俞敏洪请小股东投票表决，是支持徐小平还是支持自己）。这个结不解，新东方就走不动了。最后大家做出抉择，徐小平离开董事会。

事后，俞敏洪总结说：“友情上注意分寸，保留一份关心与交流，不（要）过于求助于友情，让友情卷到痛苦与矛盾中来。”然而：

我个性太注重友情，太注重别人的感觉，我这个性看上去是宽容，过分了就是纵容的感觉。但是我没有办法，改不了，以至于新东方的管理结构没法建立，因为管理结构最重要的就是令行禁止，说一不二，我做不到。

俞敏洪坦言：“在新东方，骨干们很容易越过规矩谈感情。”

我一个人做事通常能够雷厉风行，但与一帮人做事时，要顾及这个人的面子，那个人的面子，就变得相对软弱。有些时候都是各打五十大板，你这样做也对，这样做也错，通常会使他们不知我最终的态度。在利益分配时，总想保护每个人的利益，总想给每个人特别恰当的位置。

多少次俞敏洪在遇到了急速扩张带来的利益、亲情、友谊的冲突时，他就开着那辆红色大发狂奔，吓坏了身边的王强。

当企业做大之后，企业内部的管理十分复杂，这就有必要借助一种制度来对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。

上市之前的那些年，俞敏洪始终在利益和人情中间玩中庸、找平衡，搞得筋疲力尽、狼狈不堪。俞敏洪希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免前面出现的人情和利益纠葛，从而实现自身的救赎，让企业顺利发展。

新东方上市之后，创业元老一一退出管理层，俞敏洪认为，徐小平、王强、包凡一未能进入管理层，不是一个遗憾。

如果他们进入管理层，那才叫遗憾。那样他们的长处就不能发挥出来，发挥的都是短处，那多没劲。

新东方上市之后，王强、徐小平等一干创业元老的淡出，换来的是更加职业化、更加专业化的经理人团队，这是超越了兄弟情谊，更多依赖切实实利益拼建起来的崭新结构。抛却人才的团队组合反而让俞敏洪感到轻松。

我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他自己的价值估计，和我对他的价值估计都可能失误，叫板能帮助双方达成平衡。

管理团队职业化

2003年新东方成立十周年之际，新东方提出了第二个“十年战略规划”：新东方的目标是做教育事业，而不仅仅是短期培训，新东方要走多元化、国际化的道路。

2003~2004年，新东方的核心业务以年递增50%的速度飞速发展，所以，新东方的确存在管理跟不上业务发展的问题。2004年，俞敏洪在接受采访时说道：

新东方处在改革和发展中，旧的管理和机制已不能适应新东方快速发展的国际化进程。新东方面临的最大问题是职业化的问题，管理者必须职业化，必须要有职业化的心态，而且要受到企业的限制。

过去，新东方有一个吃饭文化，都是大家在一起吃饭聊天。可是现在俞敏洪已经很少参加了。

因为我发现有的员工或者是管理者有的时候，他根据你的亲近程度，来对你施加一些压力。甚至有人有这样一种心态，我跟你不是朋友就不一定给你拼命去干。

所以，我现在跟新东方的管理人员在一起吃饭的时候也很少了，不能说没有，有，但是很少。新东方从员工到高级管理者，他们也都知道了：什么事情跟吃饭是没有关系的，什么事情是跟吃饭有关系的。中国社会是一个没有受到过职业化训练的社会，员工大多不具备职业化心态，结果就会造成人情关系，这应该说是中国所有企业与老板面临的一个问题。

现在新东方的组织结构日益完善，人才也各归其位，大家都在自己的岗位上发挥着自己的才能和作用。2006年，新东方成功上市之后，俞敏洪在接受媒体采访时说道：

很少有企业的改革像新东方这样，从大乱实现大治。新东方现有管理层人员的职业化心态已经相当高了，新东方内部斗争已经基本完结了。

痛苦嬗变的直接结果是：新东方现在的10位校长、财务总监和审计总监等高管，过去与俞敏洪没有任何渊源。新东方内部和俞敏洪原来有关系的人和后来进入的新人，他们现在的文化理念以及平时的价值观都取得了一致，新东方的垂直管理体系从而得到了建立。

现在的新东方有30个左右的高层干部，整体队伍都是非常年轻的，利益分配机制也比较明确，新进来的人都慢慢开始认可新东方文化，也渐渐成长。

随着改革的进行，现代化、国际化的新东方需要更加职业化的管理人才，需要有统一的理念、统一的模式、统一的管理，有了董事会、监事会等现代化的管理体制，对原有各自为政的管理权力进行了应有的限制，在这个过程中，首先受到权力限制的是我自己，还有其他元老层的管理者。在这种改革过程中，阵痛依然不可避免。新东方要在乱中取胜，董事会的稳定压倒一切，胜于一切。财务控制、人力控制、审计监察控制、教学项目支持到位，把握这四个原则，新东方不会大乱。

2007年，俞敏洪在接受媒体采访时表示：

新东方是一帮知识分子在创业，不是一帮经营家在创业。我们第一代人靠自己的思想将新东方做起来，但真正进入管理状态的时候，大家发现，每个人都有一点缺憾，都有一点无能为力，好就好在我们迅速地培养了下一代。现在处理新东方具体事务的校长、总监、副总裁们都是管理水平很高的人。所以我们现在比较轻松，只要把握方向就好。

我们管理团队的职业化一直在进行，比如我们的CFO（首席财务官）就是标准的职业经理人，拥有很强的专业背景。其实我们很多老师过去的经历也是工商和经济背景，老师和管理者的角色并不冲突，老师管理者让新东方出现问题的说法我不认同，我本人过去就是老师，新东方还不照样有很好的发展。

2005年，新东方百万年薪全球觅管理贤才。俞敏洪坦言道，现在新东方不缺优秀的校长和老师，许多中高层领导都是从最基层提拔起来的，急需专业的国际化人才，特别是在财务、市场、人力资源等领域。这部分人才，俞敏洪选择了直接空降高级管理人才，他说道：

现在新东方急需要这样的专业管理人才，如在人力资源方面，可以为新东方搭建一套先进的十几年不过时的平台，在财务和运营方面也可以提出自己的看法和见解。新东方也将实行人才提拔双轨制度，内部培养有潜力的人员，但这需要一个时间，而招聘来的高管则希望来了就能独当一面。

培训市场上

集体英雄主义

在中国最近十几年的英语培训市场上，还有一个英语培训品牌堪称奇迹，那就是“疯狂英语”。疯狂英语的创始人李阳凭借自己独创的喊话式英语学习法，也曾经在大学校园里流行过几年时间。但是李阳的疯狂英语品牌却并没有带来同新东方一样的财富。

曾有人问俞敏洪，你和李阳有什么不同？俞敏洪说道：

他是个人英雄主义，我是集体英雄主义。

李阳自己反思疯狂英语的商业模式时说：“新东方有数千全亚洲最顶尖的英语老师，而我只是一个老师，差得太远了！”面对媒体记者谁将是新东方新的三驾马车的提问，俞敏洪说道：

一个学校的项目发展不能靠某一个人的魅力。新东方每个人都是天才人物，都是别人无法替代的。

人的生命的道路，其实是很不平坦的，靠你一个人绝对是走不完的，这个世界上只有你跟别人在一起，为了同一个目标，一起做事情的时候，才能把这件事情做成，一个人的力量很有限。但是一群人的力量是无限的，当五个手指伸出来的时候，它是五个指头，但是当你把五个手指握起来的时候，它是一个拳头……未来除了是你自己成功，一定要跟别人一起成功，跟别人团结在一起，形成我们，你才能够把事情做成功。

俞敏洪表示，“（1995年以前）过去自己一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己也可以一言九鼎。”但是当组织结构不断扩大，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，吸取他人的意见和建议成为管理成功的关键。

随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。一个国际化、现代化的新东方的成功将不再依赖于几个“个人英雄”，而要依靠团队的智慧和力量，依靠正规的现代企业管理方法，依靠科学合理的制度流程，依靠创新进取的企业精神与文化。

俞敏洪意识到，培训行业这个门槛要求相当低，任何一个懂点英语的人在家里开一个培训班就可以拿到一个注册学校的资格执照。所以，新东方的成功是一个团队的成功，因而也就具备了很大的竞争力。

我有一个比喻，就是新东方即使是一头大象，但是当面对一群狼攻击的时候，大象就会有困难，尽管狼咬不死大象，但是大象行动起来就会有困难。所以我觉得新东方不应该成为大象，应该成为一群能够共同合作、共同互相奋斗的狮子，或者说是一群狼，这样它的战斗力会更强。

虽说新东方有三驾马车之说，但俞敏洪认为，如今，新东方已经千军万马了，三驾马车的说法已经过时了。

所谓新的三驾马车，这次（2006年）10月16号是新东方的13周年的生日，我们开了一个全国性的视频会议，新东方的几千个员工同时参加，王强在这次会说了一段话，我当时觉得挺有意思的。新东方的三驾马车，他说刚开始，中国以前就有三驾马车，俞敏洪的三驾马车是谁呢，是俞敏洪加上他老婆、加上他老妈，一匹公马带着两匹母马干，现在他俩来了，三匹公马一起干。

还有一种说法就是俞敏洪还没有走，还有两位帮他一起干，就是新东方的财务首席官路易斯（Louis&#8226;T&#8226;Hsieh），加上陈向东两位，他们也算是三驾马车。

但是整个概念是新东方已经是千军万马了，高级管理者是上百个了，从副总裁到总监，老师上千个，员工上千个，加起来是四五千人一起干新东方。为了新东方共同的目标，当然为了每一个人在新东方有更大的发挥，并且自己的生活能过得更好，所以应该不是三驾马车的概念，我个人的感觉已经是千军万马的概念了，新东方度过了一个人才缺乏期，并且新的人才更能打通道路，我们已经走进新的时期。

在外界看来，俞敏洪、王强、徐小平被称为新东方的“三驾马车”，“三驾马车”被证实是新东方完成企业重塑的过渡性产物。

在新东方的“新马车”中，车辆和车轮主要还是过去的班底，驾驶它的人少了王强和徐小平，但多了周成刚、陈向东和谢东萤；指挥“新马车”行驶的，还有来自老虎环球基金的陈晓红，而且从架构上看，属强势力量。

俞敏洪习惯把现在的成绩归功于团队，称上市就是被团队逼出来的，并认为：

新东方的每次飞跃都离不开人才的进入。

新东方的“第一梯队”有两次飞跃：

1996~2000年第一次飞跃代表人物王强、徐小平、包凡一：他们各施所长，建立起迄今为止新东方的许多优势项目。

2000~2003年第二次飞跃代表人物周成刚、李国富、胡敏：他们建立起新东方的分校体系。

“第二梯队”经历了第三次飞跃：

2004年第三次飞跃：一批专业化、职业化管理人才，分布于目前新东方教育科技集团的财务、审计、公关等部门。

虽然我们都退出了一线，但我们第一梯队还是新东方精神上的领袖人物。我们对新东方的核心竞争力更着迷，更执著于新东方的人文精神。第二梯队则更加务实些，精神上的力量相对弱一些。现在我们正在培养未来精神与物质合一的第三梯队，既要有现代化的管理，又要有强大的人文精神。

俞敏洪谈管理者能力

延伸阅读：俞敏洪谈管理者能力

管理者的能力主要体现在下面一些方面，事实上每个人都应该记住这些方面，因为作为一个普通人，也应该具备这样的能力。

有高尚的人格、人品。道理很简单，如果一个管理者很卑鄙渺小，是没有人会真正从心里服气的。有没有能力单说，如果你真的是有着高尚人品、道德标准很高的人，人们至少会尊敬你。在这一点上，新东方风风雨雨翻来覆去十多年，新东方团队还能聚在一起，跟新东方这些人的人品是有关系的，跟我这个人的人品也有关系。我做人是有底线的，我不会超过底线去做自己认为不对的事情。

有无私的胸怀。管理者想到利益的时候先把自己的那一块利益抢好拿好，把员工的利益放到一边不管，这样的管理者一般来说都是当不长久的，因为谁都不愿意跟一个自私自利的人打交道，尤其是自私自利的管理者。

管理者还应该有亲和的个性。一个管理者让人感到遥不可及，跟员工不打招呼，或者吹胡子瞪眼睛的，员工是不愿意把真心话告诉他的。而且他想向员工了解情况，员工也不愿意把真实情况告诉他，所以亲和的个性非常重要。我别的能力可能差一点，但有一点还算是不错的，那就是我的亲和力。不管是学生还是员工，只要听过我二十分钟的讲话，就知道俞敏洪这个人其实平凡得不能再平凡了。管理者要学会把自己变得平凡。

管理者要言行一致。言行一致并不是指每句话都要实现，比如我说：“明天请你吃晚饭。”结果第二天忘了，或者我说：“过一段时间咱们聚一聚啊。”然后我也没安排聚会。这个算不算言行一致呢？算，但是这是小错、小节的问题。我说的言行不一致，是指说着非常高尚的话，却做着非常卑鄙的事。你说：“我这个人绝对无私绝对大度。”结果一旦发生利益问题你就斤斤计较，这叫做言行的不一致，两极状态，一个是南极，一个北极，说一套做一套。

管理者还要有很好的洞察和判断能力。这非常重要，洞察以阻止危机发生，判断以防止决策错误。2003年爆发SARS传染病，如果有关部门早一点洞察和判断，就不会出现700亿人民币的损失，这是缺乏洞察力造成的。良好的判断就是在两种选择前面，到底我们选哪条路走下去，这个判断从商业判断到对人的判断都非常重要。当两个机会同时出现在一个管理者面前，他选择哪个机会非常重要。

管理者要有承担责任的勇气。最关键的就是有了错误要认错，认错意味着坦诚。最怕的就是管理者死活不认错，把错误推到别人身上，这样的管理者罪该万死。我错了，对不起，这个事情我来承当，然后咱们想想这个问题怎么解决。这样的管理者是最可爱的。

赏罚分明是管理者的另外一种能力。有时，民主的评选和大多数人的意见并不一定就是公正的判断标准，因为一个团队大多数人的利益可能会对没有资格参与的少数人的利益形成威胁。一个机构能保护所有人的利益的时候，这个机构才是公正的。作为管理者，不能因为这个人和我亲一点，那个人跟我远一点，就赏罚得多一点或是少一点，这样是不行的。此外，赏罚分明还要注意在什么时间段上赏罚最有效。有的时候罚不如赏，有的时候赏不如罚，这就需要一个时机，叫做the right time do the right thing，就是正确的时间做正确的事情。这对管理者的智慧是一个很大的考验。

管理者要有细节处理得体的能力。英文有句成语是：Think big；do small．（大处着眼，小处着手）指的就是管理者必须具备的能力。管理者要有高度清晰的战略，走到任何一个地方能发现细节出了什么问题。管理者可以不参与每一个部分的设计和过程，但是他必须知道每一个细节的流程和标准是什么。很多大事情就栽在细节做得不到位上。新东方有一次讲座，花了很多钱租用了一个体育馆，来了近1万学生，但讲座开始了才发现体育馆内回声很大，学生根本就听不见，结果1万学生走掉了8000，讲座的效果一塌糊涂。仅仅一套音响，就把一场大型讲座全部毁掉了。

做把珍珠串起来的线

第7章

做把珍珠串起来的线

—俞敏洪论领导力

新东方每个人都是一个珍珠，但是在串成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方珍珠项链还会再长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。

把珍珠串起来

俞敏洪在将朋友们请回国之前，那些朋友们在国外已经事业有成。

（徐）小平游学美国、加拿大，再次见面时，已经事业有成，在温哥华拥有优雅的办公室和舒适的住房；王强两度飞越重洋并定居美国，经过超常的努力，成为贝尔实验室的高级电脑工程师；被朋友们怀疑其不食人间烟火的哲学家包凡一，在北美的现实压迫下，读完传播学硕士之后，再熬出一个MBA，居然成了美国通用汽车公司的会计师……

此外这个创业团队还包括：钱永强，美国耶鲁大学商学院MBA，新东方著名教学专家，作为投资人，他投资了交友网站世纪佳缘。周成刚，澳大利亚麦觉里大学传播学硕士，之前担任过BBC亚太部记者和节目主持人。中国英语考试培训界的领军人物杜子华，他是英语考试培训界的领军人物。胡敏当时已经是国际关系学院英语系硕士生导师……他们中的每一个人，单独拉出来都是一块响当当的名牌，更不用说这么多“牛人”齐聚所给新东方带来的轰动效应了。

这也是俞敏洪一手主导并引以为豪的事情。

论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册；论思想，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣。他们都比我厉害。但我将他们仨的优点吸取过来，这就发生了一个很奇怪的现象，那就是：我是他们仨的领导。

我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端，这是新东方没有崩盘的重要原因。

俞敏洪用了另外一个比喻形容新东方“大腕云集”状态下的自己：

（新东方的成功）光靠我一个人不行的，新东方的成功来自于一批人的个人魅力，我唯一做到的就是把这批人笼络在一起变成一个团队——新东方的团队，典型的是每个人的个性不一样，我有一个比喻，新东方每个人都是一颗珍珠，我愿意做把珍珠串起来的线，非常耐磨，有自我修复功能，这条线（在）这些珠子中不值钱，但是能把大家串起来，变成美丽的项链。

新东方每个人都是一个珍珠，但是在串成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方珍珠项链还会再长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。

要做好这根线，必须具有很强的忍耐力和承受力、宽容度。这是因为，自古以来，知识分子扎堆的地方，“事非”也是如影随形，一部《围城》已将这种景象描述得淋漓尽致，何况新东方的老师们还大多是充满了理想主义、浪漫激情的“才子”。徐小平、王强以及号称“耶鲁匕首”的钱永强等，个个才华能力都不逊于俞敏洪。大才子们免不了任性，彼此之间的摩擦和较量是家常便饭，内战与分裂也周期性爆发。如何管理这群知识分子，俞敏洪说道：

知识分子越牛，互相之间越不相容，我创造一个他们能够相容而且我能容他们的环境就行了。

我比较有耐心和宽容度，这一点在做新东方后看出好处来了，因为一帮子人在一起总有各种各样的摩擦，各种各样的斗争，也会有各种各样的伤害。我能容得下的话，就不太容易把事情弄到极端，就很容易让大家重归于好。

俞敏洪的忍耐力和承受力在新东方是出了名的。除了俞敏洪本人坚忍的性格之外，最主要的原因还在于他的这帮合作伙伴，个个都是个性鲜明，牛气冲天，是碰不得，硬不来的“价值连城的瓷器”。

这帮家伙都是“价值连城的瓷器”，而我是这些“瓷器”的“保管员”，如果这些“瓷器”摔碎了，就一文不值了。

既然是“价值连城的瓷器”，就不能硬来，否则很有可能成了一堆碎片，连泥巴都不如。

周成刚是俞敏洪的高中同学，当年因为仅有一次落榜经验而“屈居”班里的英语课代表，后来成为英国BBC广播电台的播音员，如今是新东方教育科技集团副总裁。他认为，俞敏洪最大的魅力是他的气度和胸怀，没有这一点留不住新东方众多的“牛人”。

俞敏洪作为领袖，更需要“大人大量”。新东方三驾马车之一王强曾总结说：“我的性格像钢铁一样脆弱，老俞的性格像芦苇一样柔韧，小平的性格像芦苇和钢一样脆弱而柔韧。”

我常常跟新东方的管理层说，新东方的每一个员工，每一个管理者都是一颗珍珠，而我愿做穿起珍珠的一根线，对这根线只有一个要求，就是它必须坚韧，不能随便断掉。因此我对自己的要求是灵魂和个性都必须坚强，都必须坚韧不拔。

有时候俞敏洪太温和，太为别人考虑，当属下犯错时，他更倾向于原谅。这使他很难当好一个令行禁止的管理者，他的许多合作伙伴，在这一点上严厉地批评他。俞敏洪长长地吁了一口气，说道：

管理最重要的就是令行禁止、说一不二，可是我做不到。我对我的管理团队所犯的错误一再容忍，最后实在容忍不下去了，觉得他的能力实在达不到他所在的位置，我才会想方设法帮他换位置。

俞敏洪认为部分意义上是他的这种性格成就了新东方。

其实我也有果断的一面，当我认准一个事情，我会坚韧不拔地去做；但另外一方面，在处理日常事务时，我又非常的宽容。大多数在我身边工作的人，感觉还是很舒服的。

新东方和一般意义上的企业不同的一点是，其他企业的人力资源和产品是分开的，而新东方却使两者合二为一。

天时、地利，面对中国改革开放的大潮，任何一个做企业的人都具备。中国人最难做到的是人和。新东方内部也有纠纷，但从综合整体上来说，新东方在中国企业中间，人和是做的比较好的。

虽然新东方内部也有很多的矛盾和纠纷，俞敏洪认为，矛盾纠纷跟“人和”一点关系也没有。

就如同一个家庭里夫妻吵架，并不代表两个人关系不好。当然，吵架也要看怎么吵，如果怀着卑鄙的目的去吵……新东方的吵架，是围绕新东方的发展前景，个人在新东方的发展。这种东西太正常不过了。

每当新东方团队出现分歧的时候，俞敏洪多数选择先让步，实在不行就先回避，待大家都平静了再谈。

新东方的发展史就是一部“斗争史”，正是因为俞敏洪宽容的性格，使得新东方，挫而不折、乱而不散，一路磕绊捱至今日。俞敏洪说，那些北京大学的校友、朋友对他来说弥足珍贵。

但是依照他们的浪漫主义干下去，会把新东方毁了。既要留住他们，又要扭转、改良他们的心态，需要大量的时间。如果我决断力快速，就会让他们走人，因为新东方是我的，我有这个权力。你们挣到了该挣的钱，走吧。你们走你们的，我干我的，你们再开几个新东方也无所谓。大家不开心，干吗还在一起。如果真这样的话，那现在北京就有好多小的新东方了。但是，也正是因为我的细腻、敏感，重情重意，挽救了新东方。我还有一个好处，理想主义与浪漫主义相结合，实际做事情的时候，还是十分理性的。不像徐小平、王强他们那样纯粹的感性至上、感性到底。

用精神力量去领导

2004年，俞敏洪在对新东方管理层的讲话中谈道：

有一部美国电视连续剧叫《兄弟连》，讲的是第二次世界大战诺曼底登陆时发生在美国101空降师的一个连的故事。这个兄弟连最初的连长叫Dick Winters，指挥战争极其厉害，战士跟着他出生入死，建立了深厚的感情。这个连长被提升成营长之后，上面派了一个无能的连长过来，两次指挥战争就把这个连的战士牺牲了三分之二。敌人倒一个都没打死，自己的战士被“消灭”了三分之二，剩下的这十几个人发现不对劲，觉得这个连长是不能领导这么一个英雄的连队的，如果再下去自己的命也没了，最后就想办法把这个连长给弄走了，这个连队也恢复了英雄的风采。

我想说的就是，在伟大的结构中间也需要一个伟大的管理者来支撑。巴顿将军是一个很厉害的人，他有的时候会打战士，但是由于他自身的勇敢，在关键时候对战士们的关怀，所以他的坦克部队长驱直入从诺曼底登陆后一直打到了柏林，巴顿自己也成了美国历史上最传奇的将军之一。当我们只是为了饭碗而留下来，而不是为了新东方的未来和管理者的魅力而留下来的时候，大家就成了一个只为饭碗而不为灵魂和信仰生活的人。

2001年，新东方的上层矛盾激化，几乎到了分崩离析的程度，俞敏洪再一次面临难关。几经努力，俞敏洪终于力挽狂澜，使新东方迈上了良性循环的轨道，成为一个具有现代化企业结构的新东方。在这次动荡中，俞敏洪是付出代价了，但他获得了更多的回报，不仅树立了绝对的领导权，还赢得了一个安定团结的局面，他说：

如果真的到了靠股权维护自己领导地位的地步，那将是很可悲的事情，也将意味着你领导权的终结。

俞敏洪认为，不应该靠股权等外在强制性的东西去领导下属，真正成功的领导者应该用精神去领导。

一个人精神力量强大与否，面对一些事情就可以看出来。比如我认为王石的精神力量就很强大，你不需要去说，他做的那些事就可以看出来。再比如史玉柱，我挺佩服这些人的。我觉得在新东方，我还是能够体现出这种精神的。

至于如何才能拥有这种精神力量，使属下愿意追随你，俞敏洪说道：

首先你要真的相信（这种力量），其次你做过的事情证明了你这样做是对的，这就加固了你的精神力量，第三你要把这种精神力量通过言行传递给别人。

我让我所有的管理者都看到，我比他们更加勤奋，更加努力，更加100%把新东方当成家。

同时，要想拥有这种领导者的魅力，领导者的精神力量，最重要的是让身边的人跟自己一样坚持一个信念，而这个信念最核心的要素，俞敏洪认为就是发展前景。

靠目标和梦想的激励，我觉得作为团队领导人，有一个非常重要的特点，需要对你周围所有的人，包括合作者、创始人、群体员工，都要有一个激励精神，有目标来激励，有精神力量来激励，用自身的肩膀去扛痛苦，让员工感到光明。

做这件事情让人们感觉到能有未来，这也是任何人做事情的前提。现在只有两种事情能凝聚人心，一是宗教，因为宗教有信仰，这是挡不住的。第二，一个企业很难制造信仰，那它制造什么呢？制造未来的成功、个人的成长和财富的增加，这是给大家的一种必然的鼓励。这个鼓励透过什么表现出来呢？通过领导人对未来的信心。在新东方，我哪怕一分钟暴露出对新东方没有信心，人就会散掉。企业越是小的时候越是要有信心，这个信心不能靠装，而一定是发自内心的，就算被踩到地下也会钻出来的信心，要让人们看到，这个事业是在不断发展中的。

俞敏洪谈领导艺术

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领导能力的定义，迄今为止没有比刘邦所下的定义更加好的了。当刘邦的手下问他为什么面对项羽这样的对手，还能打下天下时，刘邦说了如下的一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

刘邦这段话是对领导能力的重要总结，其中包含了领导能力的三大要素。第一是作为管理者的个人魅力和自信。根据刘邦自己所言，他在各方面都不如张良、萧何、韩信，但这三个人都愿意跟他走，听他的调度和指挥，如果他没有个人魅力和自信，他是绝对不可能指挥他们打天下的。因此，刘邦首先是个有雄才大略的人，能用未来去激励跟随他一起打天下的人。

第二是刘邦知道打天下绝非一人就能为之的事情，所以必须要有一个强大的团队，必须能够利用别人的力量，来达到自己的目的。因此，可以说从一开始，刘邦就知道项羽必然会败在他的手下。项羽虽然有扛鼎之力，但却只有妇人之仁，心胸狭窄，容不得人。

第三是刘邦知人善用，他不但能用人，而且能够看出每个人的长处，把人放在正确的位置上，用人用得恰到好处。试想一下，要是让萧何带兵，韩信管粮，最后会是一种什么情况？

我常常听一些管理者说身边没有人才。其实这个世界是不缺少人才的，缺少的是有发现人才本领的领导，缺少的是伯乐，而不是千里马。不具备以上三种能力的人很难成为真正的管理者。

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像树一样地成长

挺立在孤独、失败与屈辱的废墟上

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从绝望中寻找希望

—俞敏洪论创业思维

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急事慢做：欲速则不达

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分阶段实现目标

从“零”做起

“个体户”的奋斗

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褪去“家族色彩”

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集体英雄主义

“利益＋人情”

管理团队职业化

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俞敏洪谈管理者能力

做把珍珠串起来的线

把珍珠串起来

用精神力量去领导

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