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丰田传奇

白洁　周禹　刘书岑　著

ISBN 978-7-111-29584-6

本书纸版由机械工业出版社于2010年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目　录

总序

绪论

第1章　惊心动魄的传奇历程

1.1　艰苦的创业年代：1937～1949年

1.1.1　市场环境

1.1.2　丰田发展的关键事件

1.1.3　借鉴与启示

1.2　涅重生、积蓄力量：1950～1965年

1.2.1　市场环境

1.2.2　关键事件

1.2.3　借鉴与启示

1.3　快马加鞭的时代：1966～1979年

1.3.1　市场环境

1.3.2　发展阶段的关键事件

1.3.3　借鉴与启示

1.4　整合的年代：1981～1989年

1.4.1　市场环境

1.4.2　阶段发展的关键事件

1.4.3　借鉴与启示

1.5　发展的瓶颈期：1990～1999年

1.5.1　市场环境

1.5.2　关键事件

1.5.3　借鉴与思考

1.6　丰田的全球扩张与金融危机：2000年至今

1.6.1　国际汽车产业的重新洗牌

1.6.2　关键事件

1.6.3　金融危机下的丰田

1.6.4　借鉴与启示

1.7　政府与企业共同打造行业平台

1.7.1　战前的扶持

1.7.2　战后汽车产业政策

1.7.3　自由化的市场

第2章　治理结构与组织结构

2.1　家是企业、企业是家

2.1.1　掌控经营权和所有权的丰田家族

2.1.2　让位外姓和股权的稀释

2.1.3　家族企业与现代管理的结合

2.2　丰田企业集团的结构

2.2.1　丰田企业集团的结构

2.2.2　企业集团的形成

2.2.3　集团内部的变化和持股情况

2.3　丰田汽车组织结构变迁历程

2.3.1　丰田的企业组织变迁

2.3.2　研发部门的组织变迁

2.4　上市钟声成就世界丰田

2.4.1　与全球接轨的治理结构：NYSE的本土化

2.4.2　适合全球扩张的治理结构改革

2.4.3　丰田治理结构的根本价值观和政策

2.4.4　治理结构的组成和内容

2.5　丰田的决策机制

2.5.1　决策与战略管理

2.5.2　委员会制度

第3章　丰田的领导

3.1　丰田的起航：创业领导

3.1.1　丰田鼻祖：丰田佐吉

3.1.2　丰田历史的创造者：丰田喜一郎

3.1.3　力挽狂澜的丰田功臣：石田退三

3.2　从大做强的丰田人：守业领导

3.2.1　高速发展的时代：丰田英二

3.2.2　承前启后的社长：丰田章一郎

3.3　灵活的大象：二次创业领导

3.3.1　创造丰田第二次高峰：奥田硕

3.3.2　丰田国际化的掌舵：张富士夫

3.4　持续不断的丰田领导力

3.4.1　家族企业的困境：富不过三代

3.4.2　内部培养领导人

3.4.3　互补的丰田领导

第4章　丰田的研发

4.1　“拿来主义”VS自主创新

4.1.1　学习

4.1.2　消化

4.1.3　创新

4.2　技术的腾飞

4.2.1　成熟的产品升级换代制度

4.2.2　多样化的产品系列

4.3　安全与环保技术成就领先地位

4.3.1　安全技术

4.3.2　环保技术

4.4　没有硝烟的技术战

4.4.1　畅通的协调

4.4.2　高技能的人才队伍

4.4.3　完善的方法和工具

4.4.4　高研发投入

第5章　丰田的精益流程

5.1　“被迫”的精益生产

5.1.1　学习福特

5.1.2　“被迫”的起因：大规模生产的不可能性

5.1.3　丰田的改进

5.2　贯穿运营各个环节的精益生产DNA

5.2.1　两大支柱：自动化和适时生产

5.2.2　一个思想：杜绝一切浪费

5.2.3　实施途径：全面质量管理

5.2.4　合理化建议：持续改善的基础

5.3　不经世代，无以致精益

5.3.1　丰田哲学的奠基

5.3.2　理念成为现实

5.3.3　世界知名的精益生产

5.4　精益思想的精髓

5.4.1　丰田精益生产的DNA

5.4.2　矛盾推动精益发展

第6章　丰田的产品与市场

6.1　理念取胜

6.1.1　第一是顾客，第二是经销商，第三才是制造商

6.1.2　创造需求

6.2　畅通的销售渠道

6.2.1　一县一店销售模式

6.2.2　满足高速的发展需求：系列销售模式

6.3　适应市场变化的销售方式改革

6.3.1　渠道改革：特色突出，集聚优势

6.3.2　销售方式的改革

6.3.3　体验式销售

6.3.4　与经销商合作互惠的关系

6.4　赢得世界的金字招牌

6.4.1　以市场调查为核心的客户导向

6.4.2　丰田的品质

6.4.3　从平民到贵族的产品

6.5　灵活的定价策略

6.5.1　保持稳定价格

6.5.2　进攻性低价渗透法

6.5.3　产品组合的定价策略

6.5.4　中国市场的定价策略变化

6.6　抓住年轻人

6.6.1　日本市场：迎面而来的年轻派产品

6.6.2　美国市场：新品牌、新广告、新产品

6.7　“酒香”也怕巷子深：丰田的多样化宣传

6.7.1　创意广告

6.7.2　赞助活动的宣传方式

6.7.3　参加F1锦标赛：目标直指欧美市场

6.7.4　万众瞩目“丰田杯”足球赛

6.7.5　丰田小姐

第7章　丰田的财务管理与资本运作

7.1　守住自己的城堡

7.1.1　早期丰田的资金来源

7.1.2　“负债累累”的20世纪50年代

7.1.3　“无债经营”的传奇

7.1.4　实现无债经营的目标

7.2　开源节流促增长

7.2.1　钱生钱的合理投资

7.2.2　成本管理：“湿毛巾中总能挤出水”

7.2.3　创新的融资方式

7.3　丰田、本田金融力量对比

7.3.1　企业的增长性

7.3.2　企业安全性

7.4　丰田金融服务公司和风险管理

7.4.1　服务理念：终生服务

7.4.2　概括介绍

7.4.3　降低风险

第8章　丰田文化与人力资源管理

8.1　传承文化，永葆生机

8.1.1　创始人崇拜

8.1.2　与时俱进的文化

8.2　得人心者得市场

8.2.1　相互信任、相互尊重劳资关系的由来

8.2.2　人事管理的基本原则

8.2.3　稳定的就业

8.2.4　创造良好的工作环境

8.3　没有绩效考核的高绩效

8.3.1　真的没有绩效考核

8.3.2　丰田的绩效理念

8.3.3　成果主义和能力主义为基础的考核内容

8.3.4　丰田绩效考评过程（举例）

8.4　造车先造人

8.4.1　新员工的入职培训

8.4.2　独具日本特色的在职培训

8.4.3　全球人才培训

8.5　良驹是选出来的

8.5.1　丰田式人才

8.5.2　荆棘之路：全面招聘体系

8.5.3　天津丰田汽车公司的招聘体系

第9章　全球化

9.1　丰田的全球漫游

9.1.1　海外市场拓展

9.1.2　全球经营

9.1.3　因地制宜的本土化经营

9.1.4　丰田全球扩张的路径

9.2　全球化中的风险

9.2.1　多变的市场要素

9.2.2　统一质量标准

9.2.3　全球需求的快速波动

9.2.4　法律法规的影响

9.3　全球化生产中的三大支柱

9.3.1　创新生产技术

9.3.2　提高海外生产企业的自力更生

9.3.3　全球人力资源开发

9.3.4　丰田全球化要点

9.4　新佳美：丰田全球化变革的代言人

9.4.1　新佳美的起航

9.4.2　佳美促进全球化的变革

附录A　研发部门布局

附录B　大事记

附录C　雷克萨斯所获奖项及荣誉

附录D　相关的财务数据

参考文献

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总序

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授　博导

北京华夏基石企业管理咨询集团　董事长

绪论

五字真经：成就丰田传奇

“车到山前必有路，有路必有丰田车”，皇冠、光冠、花冠、雷克萨斯……不同的名字，同一个家族，丰田72年的风雨历程，呈现给世人屹立于世界的国际品牌。20世纪70年代，丰田在石油危机中仍然保持增长，丰田生产方式即精益生产成为世界学习的典范。1989年，丰田的雷克萨斯在美国创造了销售奇迹，1997年，丰田研发出第一个大规模生产的混合动力汽车生产线，2008年销量为897.2万辆，通用汽车的销量为836万辆。2008年，金融危机席卷全球，汽车产业受到很大的波及，丰田也未能幸免，遭遇了50年以后的首次亏损。虽然丰田损失严重，但是对比底特律三个汽车巨头的裁员、请求政府援助、合并、破产等风波，丰田的调整显得沉稳而坚定。

企业发展历程概览

1937年至今，丰田在石油危机以及日本经济衰退中仍然保持增长；丰田汇聚人才为其终生奋斗；丰田作为家族企业仍然长盛不衰；丰田精益管理思维创造巨大利润，并广泛传播；72年的历史（详见图0-1，图0-2）诉说着丰田从日本走向世界的传奇经历……

图　0-1　丰田发展历程图（1937～2009年）

图　0-2　1998～2009年丰田经营情况（单位：100万日元）

阶段一：孕育起家，入主汽车行业（1937～1949年）

1933年，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在其父亲丰田佐吉的公司“丰田自动织布机制造所”（丰田自动织机厂）中设立了汽车部，开始研发汽车发动机。1935年AA型轿车模型与G1型卡车研制成功。在具有一定技术与产品之后，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，成立“丰田自动车工业株式会社”（丰田汽车公司）。

阶段二：涅重生，积蓄力量（1950～1965年）

1950年，由于战争的影响，丰田陷入资不抵债的困境，随时可能宣布破产。濒临倒闭的丰田四处奔走，功夫不负有心人，最终丰田得到24家城市银行的重建融资，避免了破产。丰田为了应对50年代的经营困难，开创了丰田生产方式，引进全面质量管理，研发适合市场的车型，经过不断努力扭亏为盈，为长期发展奠定了基础。

阶段三：自力更生，快马加鞭（1966～1979年）

在这个时期，日本政府逐渐取消了政府扶持政策，日本汽车企业开始与外国的企业公司真正的竞争，很多企业与外国汽车企业合资研发技术，但是丰田仍然坚持独立研发技术，这种坚定的自主研发信念，是丰田能够超越日产、三菱等日本汽车制造商的重要因素—只有掌握核心技术，才能发展长远。同时这个时期恰逢日本高速发展的时代，汽车的市场需求迅速增长，丰田也因此进入高速发展的时代。1961年，丰田的汽车产量还只是两万辆，10年后的1971年，生产量猛增至200万辆，翻了10倍，一跃成为世界第三大汽车制造商。

阶段四：调整与瓶颈，正视危机（1981～1999年）

20世纪80年代，丰田为了应对市场的快速变化，进入调整期，调整主要针对以下三个方面来进行：组织结构、海外生产、创建品牌。1982年，丰田工业公司与丰田销售公司整合了丰田汽车公司，结束了32年的分离状态；1984年，丰田与通用汽车合资建立第一个海外丰田生产公司；1989年，丰田创建了享誉世界的豪华车品牌雷克萨斯。进入90年代以后，日本的经济危机导致内需疲软，丰田的发展受到严重影响，甚至出现负增长。为了提高汽车销售量，丰田一方面逐渐走向全球化，另一方面开发了领先世界的环保汽车。双管齐下，丰田逐步走出瓶颈期，迎来第二次创业的新高峰。

阶段五：丰田的全球扩张（2000年至今）

2000年之后，丰田开始了快速的全球扩张。在奥田硕和张富士夫的带领下，丰田围绕全球化战略进行了一系列改革，从保守走向汽车潮流的尖端：在外形设计上，丰田拥有像Echo这样“古怪”的小型轿车；在新能源的开发上，丰田有最为先进和可靠的普锐斯混合动力车；打破在日本被奉为“神话”的论资排辈，主张薪水与业绩挂钩；大力提拔新人，让丰田年轻化；革除丰田的官僚作风和低效率等“大企业病”。奥田硕和张富士夫结束了丰田的缓慢发展，开启了丰田高速海外扩张的时代。

企业成功实践

人们常说“丰田是一个危机中崛起的企业”，石油危机中，丰田运用精益管理将竞争对手远远地甩在后面；日本经济危机中，丰田因为无债经营积累的丰厚资金，避免了被欧美企业吞并，而且利用丰厚的资金并购控股了日野和大发；而当今的全球金融危机时期，丰田是否仍然能够借机再次崛起？这个需要时间来证明，但不论结果如何，丰田70多年的传奇历程中有许多值得学习与借鉴的地方，比如说持续的技术创新、精益的生产方式、和谐的劳资关系、良好的国际形象等等，但是归根结底，其成功实践可以归结为五字真经—“精-拓-稳-合-权”，可通过图0-3一览概要，具体内容我们将在书中各章节予以详细阐述。

“精”：精益思想管理下的持续绩效改进

所谓“精”主要是指丰田享誉世界的精益管理，以及精益管理思想下精益求精的持续绩效改进。在世界著名的汽车企业中，每一个知名的企业都具有各自突出的特色，奔驰公司以精密的制造工艺闻名，本田以精湛的引擎技术世界一流，克莱斯勒则在汽车造型上独领风骚。但是，丰田却能实现效率、质量和生产能力的完美结合，使其成为世界学习的标杆。丰田的“精”具体表现如下。

贯穿运营各个环节的精益生产DNA

丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统（toyota production system, TPS），也就是精益生产系统。具体包括一个思想、两个理念与四个基本原则。

图　0-3　丰田成功实践图

一个思想是“杜绝一切浪费”，这是丰田精益管理的一个核心思想，也是其取得成功的关键。丰田认同的价格公式是“利润=销售价-原价”，而不是“销售价=利润+原价”，这两个公式不是简单的数学中左移的问题，而是企业如何看待价格的体现。“利润=销售价-原价”代表着企业必须降低原价、降低浪费才能获得最大利润，杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式。

两个理念指的是丰田生产系统（TPS）的两大核心理念自动化 [1] 和适时生产。自动化主要是指在生产过程中，如果有问题，就要使其突显出来，才能及时处理解决，强调精益化；适时生产可以理解为强调效率的理念，指生产中的每道工序是生产下道工序的必需产品。

除了一个思想和两个理念之外，丰田精益生产系统还有重要的四项原则 [2] ：必须对每项作业活动详加说明、明确的分工与畅通的流程、生产线无间断流程以及持续改进。

精益的基础：以持续改进为目标的绩效管理

持续改进是丰田精益思想的基础，只有不断发现问题、改善问题，企业才能得到长远发展，而持续改进则主要体现在企业的绩效管理上。丰田的绩效理念就是以改进为宗旨，是丰田高绩效的重要推动力，通过内在分析，我们发现其有三个要点，推动着企业持续改进的实现。①丰田企业上下持有一个共同信念，即“永远存在更好的方法”，改善是无止境的。在这种理念下，即使没有确定的绩效考核目标，员工仍然不断提高自己的业绩，确保组织的高绩效；②丰田认为“员工不好，是管理者的错”，在这样的思想指导下，管理者的工作方式上从“管理、监督”走向“服务、辅导”，这种转变不仅拉近了管理者和员工的距离，更重要的是可以督促管理者指导与帮助员工不断改进；③丰田认为企业管理应以人为本，企业最大的浪费是员工智慧的浪费。因此，丰田不看重员工短期所取得的业绩，更加看重员工长期的成长与提高，这种成长对于丰田来说才是最重要的绩效提高。

全面质量与成本管理联合出击赢得后来者居上

全面质量管理和成本管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，通过成本管理获得了具有竞争力的低价，两者相结合，形成了丰田优质低价的产品，促使丰田打败美国企业，后来者居上。

其中，丰田的全面质量管理包含两层意思：第一是指产品生产“全过程”的质量管理，第二是指有全体员工参加的“全员管理”，即丰田等日本企业在实践质量管理的过程中，对欧美质量管理的改进，丰田等日本企业注重发挥人的作用，这是日本推行全面质量管理的最大特点，也是丰田质量管理的最大特点。

在丰田，对于成本管理有个形象比喻为“湿毛巾中总能挤出水”。其将这种“小气”精神贯穿于丰田的每一个环节，竭力提倡“节俭无小事”。在丰田，员工以抠门为荣，以小气为耀；节俭是一种美德，浪费是一种耻辱。丰田成为全世界最吝啬的企业，也正是这种吝啬使得丰田日益强大。丰田降低成本的方式是从源头上降低成本，而对于汽车来说，产品源头主要有两个方面，一是汽车的最基础组成单位，零部件，二是产品产生的过程，即从企划到生产的流程。从表0-1可以简单的看出丰田成本管理的大概情况。

“拓”：大众化、体验式、网络化的营销攻势

拓展市场，赢得顾客。“车到山前必有路，有路必有丰田车”人们仍然耳熟能详，这句广告语不仅可以看出丰田的雄心壮志，也说明丰田对于自己销售的信心。“销售的丰田”根据市场和企业的变化完善丰田的市场营销体制，逐步占据了日本市场以及世界市场。丰田的市场开拓主要有以下几方面特点。

首创日本分期付款模式，推动大众消费进程

丰田依靠分期付款体系促进丰田销售激增，推动汽车大众消费的进程。丰田销售体系的创始人神谷正太郎认为只有让大众买得起车，才能提高汽车的销售量。然而，当时的日本国民根本购买不起昂贵的轿车。在这种情况下，丰田引进分期付款制度，在日本首创了分期付款制度。分期付款制度使得大众购买汽车成为现实，汽车的销售量快速攀升。

体验式销售终端管理

20世纪90年代之前，丰田的主要销售方式是“登门拜访”销售，销售员每天拿着名片和丰田宣传小册子挨家挨户拜访，丰田销售员称之为“硬闯”。丰田的巨大销售量完全依赖于庞大的销售员队伍。丰田的销售员是日本汽车界最具有热情和干劲的销售员。他们坚信“丰田的汽车是最好的汽车”的理念，他们每天拜访一百多户人家推销丰田汽车，正是因为丰田销售人员如此的信念和执着，丰田才具有令人羡慕的市场份额。

但是，进入90年代以后，时代和市场都有了新的变化，主要包括以下几点：首先是购买主体变为年轻人，他们不愿意陌生人进入自己的私人领域，其次拜访销售的成本越来越大，一次只能拜访一名顾客的效率满足不了市场快速变化和发展的脉搏。基于以上几点变化，丰田逐渐从“硬闯”的销售方式转化为“来店型”体验式销售方式。丰田逐渐加重销售终端的建设，Netz渠道的改革中，丰田就加大销售店的建设。在Netz销售店中，统一使用蓝白色的装修，宽敞明亮，功能齐全、布局清晰，而且采用3D目录使得消费者更容易看到汽车的颜色、室内设计和各种选择方案，方便消费者的选择和购买。

步步为营开拓美国市场

美国市场的开拓成功是丰田成功的重要因素，但其进入美国市场也不是一帆风顺，而是走了一条步步为营的攻坚道路。丰田自己对此也有客观的预期：“我们需要一个进入国外市场的桥头堡。起初，我们进入市场可能会遇到一些挫折，但我们将获得宝贵的经验，并逐步改善我们的经营。”

1957年，作为丰田美国之旅的“桥头堡”，第一批皇冠出口美国，但很快遭受挫折，皇冠以及两年后问世的Tiara在美国销售都非常失败。停止销售，撤回存货，丰田为其挑战如此不同的市场付出了沉重的代价。然而，丰田学到了宝贵的教训。1965年，丰田在美国推出Corona，伴随着有效的广告和出色的性能，Corona热卖，丰田的出口也猛增，1964年从3800辆到1967年的40700辆，美国成为丰田汽车的最大出口市场。20世纪70年代石油危机，也为丰田进入美国市场提供了重要契机，省油的日本小排量汽车因为石油危机受到了欧美消费者的青睐，从而迅速占领了海外市场。1976年，日本汽车出口达到250万辆之多，首次超过国内销量。除此之外，价格优势也是丰田赢得美国市场的最重要的竞争优势。比如说雷克萨斯，就是凭借高品质和低价位，席卷了世界豪华轿车市场，在美国问世的第一年，就拥有90个经销商，销售量达到1.6万台，第二年销量达7.3万台，与宝马花费多年心血的成果持平。丰田汽车价格一般会保持低于美国同类汽车100～400美元，光冠定价在2000美元以下，“花冠”为1800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多。进攻型的低价策略以及丰田的优秀品质，共同产生一种滚雪球效应，使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象，与此同时大片的市场份额就在这种效应之中被丰田收入囊中。

“稳”：市场、研发两不误，高性价比产品赚美誉

丰田是一家典型的日本企业，注重“稳”字，不冒进、不冒险，稳健踏实地做好自己的每一件事，制造好的产品、研发适合顾客的产品，最终赢得顾客和市场的赞誉。

粮草先行，市场调查为基础的客户导向

丰田产品之所以能够切中客户的需求，是因为丰田全面系统地市场调查，市场调查是丰田实现产品客户导向的基础。丰田自成立以来，就注重市场调查。丰田专门设有计划调查部。调查部的主要任务是从事市场调查、预测长期需求、借以促进销售工作。市场调查是丰田产品以客户为导向的基础，只有深入的调查才能了解最新的市场动态，最知晓客户的倾向。市场调查是丰田赖以生存的根本。

技术自主研发下的独一无二

丰田在发展过程中，既关注外部机会，更关注内部发展。丰田不会因为好的市场环境而放松自身在技术研发方面的努力，也不会因为市场环境的衰落而放弃对研发的信心。无论市场环境如何变化，丰田一直坚持自主研发的技术路线，依靠掌握核心技术击败竞争对手，赢得市场。

20世纪70年代左右，日本政府逐渐减少了对汽车行业的保护，技术力非常低下的日本汽车企业面临与外国的企业展开了真正的角逐。很多日本企业选择与外国企业合资，用市场交换技术，但是丰田选择研制自己的技术，誓言“研发日本自己的车”。这种坚定的自主研发信念，使得丰田最终超越日产、三菱等日本汽车制造商。确实，只有掌握核心技术，才能形成核心竞争力，企业才能有长远的发展。

坚持自力更生不代表闭门造车，丰田在学习和借鉴先进技术的基础上，改善自己的技术，最终实现自主创新。创立之初，丰田为了以最快的速度推出产品占领市场，不管三七二十一先拿来他人先进的技术。但是丰田并不是复制他人的技术这样简单，而是在他人技术的基础上不断改善。坚持自主创新与持续改善，两者相辅相成，共同打造丰田强大的研发能力。

卓著的品质声誉，高度的社会认可

丰田产品的成功源自其卓著的品质声誉。丰田的质量和品质一直在市场中处于领先地位，在J.D.Power公司的品质调查中，关于初始质量研究（IQS, initial quality study） [3] 方面，2006年之前，丰田一直稳居榜首，最近两年丰田、本田、通用、福特轮流坐庄，丰田仍然保持较高的市场评价；在可靠性调查中，丰田可谓是独领风骚，在过去的十几年内，雷克萨斯连续16年稳居可靠性的第一名，丰田品牌也是名列前茅，2005年第7名，2006年第5名，2007年第6名，2008年第4名。

“合”：以和为贵的外部价值链整合与内部高承诺管理

丰田一直注重打造和谐的内外部关系，为了保持企业的持续发展，重视股东以外利益相关者的利益，关注顾客、社会、合作伙伴等的利益实现（见表0-2）。

环环相扣携手共赢的供应商管理

丰田的供应商是以汽车公司为核心的一系列企业集团，它们是以价值链为链条的企业集团，囊括了汽车产业价值链的所有环节的企业。其特征是丰田和它们形成稳定而长期的交易关系，保持稳定的关系，确保供应商供货的质量和速度。丰田的供应商管理主要具有两个特点：①开创性采用“金字塔”管理模式，所谓“金字塔”模式，即丰田基于供应链的关系，将供应商分为一级、二级和三级供应商，三级供货给二级、二级供货给一级。而一级供应商负责管理二级、二级负责管理一级，丰田则只需要牢牢控制好一级供应商，将技术和方法传授给它们，保障它们的供应质量和数量，则可以控制全局。丰田所谓的管理并不是涉足零部件供应商的具体经营管理，而只是管理供应商保障丰田的供货。②对供应商无私提供技术支持，丰田将丰田生产方式传播于各个层级的零部件供应商，以促使它们掌握成本最低、效率最高的生产技术。1969年，大野耐一建立生产研究办公室（经营管理咨询部OMCD），目的是要在丰田的42家最大最重要的供应商中建立互助小组，帮助它们彻底学会丰田生产方式。1970年末，丰田生产方式沿着供货链得到广泛传播。

从理念到实践，互利互惠的经销商管理

20世纪90年代以后，丰田更加注重和经销商的合作互惠的关系，总结和完善了适合21世纪的市场营销的具体理念并付诸实践，提出“顾客第一，经销商第二，制造商第三”，并根据自己多年的销售和市场经验，制定了销售和市场营销领域中的远景和行为规范。丰田汽车公司、丰田的分销商和经销商尽最大的努力提高顾客的满意度，使顾客、经销商和丰田自身获得了巨大的长期收益。

日本“大家”思想与高承诺导向的人力资源管理模式

日本文化是东、西方文化的兼容并蓄，它既重视西方文化强调的个人权利和个人价值的实现，又保留了东方传统文化中讲究群体与和谐的精神。日本非常重视“家”，但与中国“家文化”不同，日本的“家”是一种“共同体”，那些共同生活在一个团体中的人，比如株式会社中的非家族成员，都可以看做是“家里人”。“家”的扩大化，即“大家”的思想使日本企业在员工聘用、企业传承等方面，比中国家族企业有更大选择余地。日本文化吸收和改造了中国儒家的思想，将日本文化渗透和运用到日本企业管理之中，形成了强大的“集团意识”和“企业精神”，这种文化对日本经济的起飞起到了强有力的杠杆作用。

基于这种“大家”思想，丰田将员工看做自己的家人，为员工提供完善的服务和发展的机会，建立和谐的劳资关系。终身雇佣制则为这种思想在人力资源管理方面的典型表现。

保持员工的稳定就业是丰田建立相互信任、相互尊重劳资关系的基础。如果员工经常感到工作安全受到威胁，那么就不会信任企业，就不会对企业的发展做出最大的努力。因此避免频繁的裁员和解雇是稳定劳资关系的关键支柱。因此，丰田将保证员工就业稳定作为信任的基础，通过一切可能的就业政策实现持续稳定的就业。

积聚精华，集百家之大成

日本是一个善于学习的民族，学习中国的儒家思想，学习美国的技术，这些最终使得日本在第二次世界大战的巨大废墟中崛起。丰田自成立以来，就一直保持着学习的态度，学习通用汽车建立了分期付款体系和渠道管理；学习欧美汽车的技术，研发出世界上最畅销的花冠。丰田的成功依赖于其不断学习、不断改进，在学习和改进中打败竞争对手，赢得最终的胜利。

丰田生产方式是对大规模生产的改进；丰田的全面质量管理是对质量管理的进一步升华；丰田的合理化建议是对福特的模仿，等等。丰田积聚了这些企业的精华，并结合自我的特点对这些精华进行了改善，使之成为丰田的特色。体现在具体生产管理上，丰田对福特生产的改造就是一个很典型的实例。

此外，丰田是一个善于总结的企业，从丰田喜一郎开始，就建立了“文书管理”，就是将丰田的各种制度和事件记录下来，让所有的员工都了解。而且丰田每隔几年，就会回顾一下自己所犯的错误和取得的成功，并把这些编辑到一起，发行过《丰田四十年》《丰田五十年》《丰田销售二十年》等等，而在丰田的网页上可以发现，不论哪一个国家的丰田网站，都会有丰田历史这个栏目，而这在其他企业是不常见的。善于总结过去，积累最佳实践，才能促使丰田不断改进，不断发展。

“权”：高权威、严控制下的“民主”智慧

日本的企业是一个严谨的企业，科长、部门很多阶层，而且每次做决定之前都要开非常多的会。丰田也是这样的企业，丰田对于每一件事情都有严格的规定，将所有的事情标准化，规定员工每一个动作。丰田将泰勒的科学管理发挥到了极致，然而丰田却又是一个人性化的公司，它注重员工的潜能开发，而不是像泰勒的科学管理一样将人看做是机械的一部分，丰田将员工看做是企业最核心的价值。因此在强度控制之外，丰田的员工拥有范围广泛的参与权，他们可以对公司的决策和政策提出意见，可以参与企业的规划和发展。丰田的控制并没有僵化企业，其最重要的原因也是在于员工的参与和调动所有员工的积极性。合理化建议就是丰田调动所有员工积极性的方法，并且取得了最大的成功。

高度体现权威的控制式管理

丰田是一个森严的企业，它对员工和企业有着强有力的控制权。主要表现在以下几个方面。

·标准化控制流程

丰田将泰勒的科学管理发挥到了极致，细致规定每一个环节和流程的标准动作和标准做法，这使得丰田的所有员工都按照统一的标准工作，如果有员工没有按照标准执行则会出错。丰田甚至规定拧螺丝所需要的时间，员工只能按照规定做，不能多一秒或者少一秒。

·森严的层级控制决策

在丰田任何一个决策都需要大量的时间去讨论和开会，需要层层上报。上报之后，领导还要再反馈，又通过各种会议让所有涉及的员工都对决策有所知晓。例如在丰田早期的全球化进程中，海外企业的很多决策都需要上报到日本总部，然后总部再经过商讨给予反馈，经过这种过程，有的时候一个决策需要半年左右的时间。因此，很多人批评丰田决策缓慢。在当今速度化经营的时代，丰田的缓慢决策确实可能有碍企业的发展壮大。但是丰田认为决策必须全面和细致，让所有人都知道决策的内容，这样才能达成一致的目标，形成合力。而且丰田缓慢决策之后，形成强有力的执行力。丰田1984年才开始海外生产，是日本企业中最晚一个海外生产的企业，然而却是日本企业中全球化最成功的企业，由此可以看出丰田虽然通过森严的层级控制决策，但是决策后形成强有力的执行力。

·星罗密布的非正式组织

除了正式的控制之外，丰田的非正式控制也非常强大。丰田通过非正式组织将员工组织起来，掌握员工的心态和想法。如在2003年之前，丰田企业中还有根据学习和经历所组织的八个非正式组织，名为“丰八会”，其聚会一般由董事和管理层出面组织，由人事部担任组织和协调的功能。

广泛的员工参与—合理化建议

丰田的标准化等控制很可能会产生僵化的组织，即员工如果有所创新，是否还应该执行标准化？丰田在严格控制的条件下，注重员工的广泛参与，保障企业时刻可以了解员工的想法和意见，并对改进实行标准化等。

1951年，丰田英二和斋蘸尚一（曾任丰田的董事长），到福特汽车参观学习，发现福特汽车的“建议制度”对激发员工出谋划策，改善企业的产品和服务，非常有效和省钱。丰田英二等认为合理化建议运动可以调动所有员工的积极性，帮助企业用最少的钱做最多的事情。因而，回国之后，立刻开始着手建立丰田的“建议制度”，即“好主意、好产品”的活动。经过多年的发展，其已经覆盖所有的流程和业务，涉及生产、研发、营销以及经营管理的各个方面。集思广益的意见可使得丰田不断改进、不断创新、不断挑战新的高峰。

可以说，丰田利用标准化、合理化建议和各种非正式组织，将大企业的森严和小企业的灵活完美的结合。

企业面对的挑战与隐忧

一向能够从容应对危机的丰田，也难逃2008年的金融风暴。丰田汽车预计截至2009年3月31日，丰田的营运亏损为1500亿日元（约合16.8亿美元）。这次金融危机让人们看到丰田也有其脆弱的一面，这些方面可能会使得丰田难以抵抗这次危机。 [4]

第一，过度扩张下的质量问题与品牌威胁。奥田硕时代的丰田突飞猛进，全球化速度惊人。在快速发展的时代，丰田没有来得及在世界各国建立好丰田制造的标准和基础，就开始生产丰田汽车和占领市场，这种情况导致快速扩张中质量问题开始显现，市场召回率急涨，2005年产品召回达到顶峰，不断上升的召回率严重影响了丰田的品牌形象。

第二，深陷美国市场所带来的高度依赖。由于日本市场狭小，美国市场一直是日本汽车行业的重要市场，丰田对美国市场的依赖更加严重，北美市场对于丰田的利润贡献率一直保持在45%以上。对美国市场的过分依赖，使得丰田对新兴市场重视和关注不足。例如，对于中国市场，本田市场占有率要强于丰田。此外，依赖于一个市场使得美国市场的动荡对丰田影响甚大。

第三，面对危机的应对速度相对缓慢。特别是在面对2008年金融风暴的冲击时，丰田的反应速度稍嫌滞后。在金融危机之前，丰田在美国市场就出现了产品结构不合理的现象，然而丰田却没有及时处理，导致销售量开始下降，库存增加。在金融危机出现之后，丰田仅仅以调整领导人应对，而没有做出相关的战略与产品应对措施，特别是大众公司公布了应对金融危机的战略调整之后，丰田等企业显得对于金融危机应对的迟缓。

丰田名言

[1] 日文为“自化”，意为“带有人情味的自动化”。

[2] Steven Spear, H.Kent Bowen：Decoding the DNA of the Toyota Production System.

[3] 消费者在购买车辆后90天内，以平均100辆的问题发生件数表示质量问题，称为“初始品质”。

[4] 关于丰田亏损原因的观点主要参考《第一财经报》的《丰田巨亏：“疯狂”扩张的报复》，2009年，2月16日。

第1章　惊心动魄的传奇历程

日本爱知县有一个地方叫做丰田市，其前身叫做举母镇，这是一个有17000人的田园式小镇，并且一直以农业为传统。1938年11月，丰田汽车在举母镇郊外的贫瘠土地上成立，并建立了第一家工厂—举母工厂，从此为开端，出现了今天的工业城市—丰田市。

经过70多年的发展，丰田汽车从一家乡下的小企业发展成为世界第一，接下来，我们将会看到丰田成为世界第一的传奇历程。

打开窗户，外面的世界如此之大。

丰田佐吉

每个人对于自己的职责都做到最真诚的努力，整个企业就会变得伟大。

丰田喜一郎

顾客第一；其后是销售商；生产商最后。

神谷正太郎

挑战是获得经验的方式。

丰田英二

要成为一个具有创造性与创新性的思考者。

丰田佐吉

如果不生产轿车，汽车工业如何存在。

丰田喜一郎

对我们来说，这（生产豪华轿车）不仅仅是巨大的挑战或是一个梦想，这是一个不可避免的决定。

丰田英二

我们对于这辆车（普锐斯）投入了所有……

Takeshi Uchiyamada第一代普锐斯的总工程师

未来越不确定，我们越需要勇气。

丰田章一郎

设计一辆车，融入了许多人的精神以及企业的文化。

Kazuo Morohoshi技术执行总裁

如果一个问题没有得到解决，那么这个监督者就是不称职的，看板和成本降低都不能得到实现。因此，当出现问题的时候，必须停下来解决问题，一旦问题清楚了，看板才能实现。

大野耐一丰田生产方式创始人

彻底消除浪费。

大野耐一

做所有能够做的。

2000GT团队1966年

通过团队合作保证质量。

Tatsuro Toyota NUMMI第一任总裁

信任是关键。

丰田喜一郎

1.1　艰苦的创业年代：1937～1949年

创业的艰苦磨炼了丰田的危机意识与坚韧的品格。纵观丰田汽车的历史，创业期是丰田最艰苦的阶段，没有技术、没有经验、没有资金，丰田的一切都需要从零开始。1933年，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在其父亲丰田佐吉的公司“丰田自动织布机制造所”（丰田自动织机厂）中设立了汽车部，开始研发汽车发动机。随着技术的成熟，1937年，喜一郎在爱知县创立了“丰田汽车工业株式会社”，初始资金1200万日元，员工300多人，丰田汽车公司的传奇历史正式开始。

1.1.1　市场环境

战争破坏的年代

战后萧条的经济使得刚刚创立的丰田发展异常艰难，但是却打造了丰田艰苦奋斗的品质。1941年12月，太平洋战争爆发，日本市场严重短缺原材料和劳动力。1945年8月第二次世界大战结束时，日本的工业生产设施基本都受到破坏，丰田的工厂也在战争中损失惨重，但是即使在如此艰难的环境中，丰田仍然坚持生产，例如将报废汽车上还能使用的部分拆下来凑在一起生产所谓的“再生汽车”。初出茅庐的丰田不畏困难，执着地一步一步向前发展。

丰田自动织机的创始人丰田佐吉（左）和丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎（右）

1.1.2　丰田发展的关键事件

1.丰田集团的起源

丰田集团的历史起源于丰田佐吉。潜心于发明的佐吉一生当中取得了84项专利，并创造出35项实用方案，被人们誉为“日本的发明王”。1896年他发明了“丰田式汽动织机”，这是日本历史上第一台不依靠人力的自动织机。除了自动生产，这台机器的最大优势在于，一名操作工人可以同时照看三四台这种机器。这个发明极大地提高了纺织工厂的生产效率。此后，丰田佐吉发明了“纬线断线自动停机装置”，装有这种装置的织机当纬线发生断头时能马上自动停止，因此保障了在纺织过程中发现断头等纺织质量问题，这个装置促进纺织质量的大幅度提高。

1926年，丰田佐吉创办了丰田自动织机制作所，孕育了丰田汽车的产生。佐吉通过自动织机制作所为丰田汽车提供了资金支持，更重要的是，他“潜心研究与持续改进”的理念是丰田之后70多年持续发展的重要因素。丰田佐吉为丰田汽车的问世和发展提供了物质与精神双重支持。

AA型轿车模型（左）和G1型卡车（右）

2.从汽车部到汽车公司

丰田佐吉的理念和眼光令人敬佩，在当时，长子继承家族产业是根深蒂固的传统理念，然而，佐吉认为“一代人、一事业”。他主张让长子喜一郎自己创立一份事业，甚至把丰田自动织机交给女婿丰田利三郎，断了喜一郎继承家业的后路。20世纪30年代，喜一郎到美国学习先进技术，美国之旅使得喜一郎认识到汽车行业，看到汽车使得美国人的生活变得如此便利和舒适，喜一郎决定为日本国民制造国产轿车。

为了伟大的汽车梦想，1933年，喜一郎在丰田自动织机制作所内，设立一个全新的部门—汽车部，开始研发汽车的发动机。1935年AA型轿车模型与G1型卡车研制成功。在具有一定技术与产品之后，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，成立“丰田自动车工业株式会社”（丰田汽车公司）。

丰田汽车的传奇旅程拉开了帷幕，其后丰田又推出了SB卡车与SA紧凑型轿车模型，丰田汽车的产品开始逐渐丰富。不过，在20世纪30年代，丰田汽车仍然以生产卡车为主，产量较低。

为了提高丰田的产量，丰田喜一郎不顾周围的反对意见，投入4500万日元构建月产量2000辆的生产体制，这项巨额投资几乎相当于公司创立资本的四倍。巨额的生产投入确实促进了丰田的进步，但是也极大程度地提高了丰田的负债率，高额的负债为丰田50年代的经营危机埋下伏笔。

3.从纺织到汽车：トヨタ

1936年，丰田为了配合推出第一台轿车，丰田自动织机制作所举行了“设计新标志”的活动，喜一郎提出新的标志需要传达出开车奔驰的感觉，参与这次活动的员工达到27000人之多。

徽章（1936～1989年）

最后，“トヨダ（读音：toyoda）”标志脱颖而出，从此，丰田汽车的名字从“トヨダ（读音：toyoda）”改为“トヨタ（读音：toyota）”。日本语中，トヨタ一共八画，被认为能够带来好运和繁荣，而且没有浊化音的“トヨタ”听起来更具吸引力。

虽然，1989年之后，丰田汽车在全球统一使用TOYOTA商标，トヨタ不再在丰田的汽车上使用，仅仅在公司的名字“トヨタ自动车株式会社（丰田汽车公司）”中出现，但是トヨタ仍然是丰田的重要标志，象征丰田从传统的纺织业转变为现代的汽车行业的历史过程。

4.成功与失败的A1型轿车

喜一郎想要生产的不仅仅是卡车，而是高技术含量的国产轿车。他说：“如果日本汽车厂商不能生产轿车，日本的汽车行业怎么能算是汽车行业？”

A1型轿车（1935年）

当时，日本汽车企业虽然也认识到轿车市场的潜力，但是生产轿车所需要的高技术以及日本轿车市场被国外厂商垄断的情况，让这些厂商望而却步。然而，丰田敢于接受这个巨大的挑战，1935年5月，经过两年的研究，丰田正式向市场推出第一台大规模生产的轿车—A1型轿车。这台A1轿车实现了喜一郎的国民轿车的梦想。

令人意想不到的是，这台梦想的轿车成为丰田20世纪50年代巨大亏损的导火索。当时，丰田喜一郎认为如果生产小型车，会与1000cc datsun（日产）发生激烈的竞争，并且他认为如果以后向海外出口轿车的话，丰田需要排量较大的汽车，于是丰田喜一郎选择研发大于3000cc的轿车，然而，这样大排量的轿车不适合日本狭窄的道路，而且日本国民根本购买不起价格较高的大排量汽车。最终，A1轿车由于不符合顾客需求而导致长期滞销，造成丰田的巨大损失。

5.神谷的销售之道

在经历了20世纪30年代的技术初步积累之后，喜一郎开始招揽企业的管理人才。在丰田推出A1之前，丰田喜一郎就认识销售对于一个企业成功的重要性。在这个时候，喜一郎遇到了通用汽车日本东京办事处的销售经理神谷正太郎。在第一次见面中，喜一郎对神谷说：“这里的技术人员已齐全，在制造上应该不成问题。但有关销售的人才却一个也没有，如果你肯来丰田的话，一切销售都交给你了”。神谷深深被喜一郎制造国产汽车的远景打动，在工资降到原来的1/5的情况下，依然加入丰田。1935年10月神谷进入丰田，与3名工作人员一起承担销售业务。

神谷的营销重点是建立全国性的大规模销售网络，以促进丰田汽车的销售。他认为，汽车销售人员需要获得当地顾客的信任以及了解当地的一切，因此，利用当地资本建立销售店是最佳选择。神谷带领销售人员建立了庞大的销售网络，为丰田的称霸打下重要基础。

1.1.3　借鉴与启示

创业阶段充满了梦想与激情，同时也潜伏了许多问题与缺陷。创业阶段的领导总是偏执狂，为了梦想奋力前行，他们打下大片江山，但是也容易因为偏执导致年轻的企业误入歧途。表1-1便是该阶段丰田发展的借鉴与启示。

1.2　涅重生、积蓄力量：1950～1965年

在这个时期，丰田经历了巨大的经营危机，然而困难没有阻碍年轻的丰田，相反，丰田涅槃重生，日益强大。在这个阶段，丰田曾经濒临倒闭的危机，但是丰田最终顶住了打击，扭亏为盈，开始逐渐走向成熟与稳重。

图　1-1　1957～1965年产量情况（单位：台）

1.2.1　市场环境

第二次世界大战后，日本市场一直处于低迷状态，资源短缺与汽车需求萎缩直接导致丰田1950年的亏损，甚至濒临倒闭。1950年之后，丰田吸取经验教训，采取了一系列自救措施和自强政策，同时由于市场环境逐渐转好，丰田开始复兴与发展。

1.日本汽车市场需求的增长迹象

20世纪50年代的日本汽车市场，几乎没有私人用车，汽车需求的主体是政府、大公司和营业用车。1950年的汽车持有量是每1000人拥有2.7辆（见图1-2）。

图　1-2　1950～1965年汽车千人持有量的发展情况

1955年以后，日本进入经济高速发展时期，此后十几年，日本经济保持在每年平均10%左右的增长，经济的增长拉动了汽车需求的增长。1955年～1965年，个人对汽车的需求激增，1965年汽车普及率达到5.7%，千人持有量达到64.1，比1955年，增长10倍之多（见表1-2）。但当时的汽车买主还只限于富裕的阶层。此外，出租车逐渐开始发展起来。市场需求的提高促使丰田等日本汽车企业的发展。

2.政府扶持

当时，日本的汽车工业和欧美相比，不值一提，1950年美国的汽车生产数量为625万辆，英国为63万辆，法国为29万辆，日本仅为两万多辆。通用汽车和福特基本垄断世界汽车市场，而且分别在日本设立各自的汽车组装厂。面对本国汽车企业的巨大落后和美国汽车的猛烈冲击，日本政府决定通过政府手段保护国内汽车企业的发展。日本政府对进口汽车征收高达40%的关税，抑制进口车，保护国内汽车企业。1951年，为了进一步保护国内汽车企业，日本政府制定了一系列有效的优惠和保护政策来促进国产轿车的发展。主要有以下几点：

（1）在银行贷款方面对汽车公司进行优先照顾，在税收方面对汽车公司实行一些特别的减免措施。

（2）对进口轿车征收高额的关税，最大限度的限制进口。

（3）限制买国外车，政府等公共部门必须全部用国产的，严格限制国民使用国外车。

高额的关税使得进口车的成本猛增，相对提高了日本国产轿车在国内的竞争，同时对国内汽车企业的扶持为日本汽车企业提供了有利的市场环境，极大程度地促进了丰田等日本汽车企业的发展。

1.2.2　关键事件

在这段时间内，经过市场残酷的磨炼之后，丰田逐渐壮大发展。

1.濒临倒闭的经营危机

20世纪50年代丰田出现濒临倒闭的危机。第二次世界大战后，由于日本采取紧缩的货币政策，日本国内经济极为萧条，市场需求锐减，轿车滞销的情况非常严重。产品滞销导致原本负债较高的丰田，资金周转更加困难，丰田随时可能资不抵债，宣布破产。濒临倒闭的丰田四处奔走，功夫不负有心人，24家城市银行组成的联合组织决定为丰田提供重建公司的融资，但条件是要求丰田的销售部门与丰田制造部门脱钩，实行独立经营。于是在1950年丰田汽车公司分解为汽车销售公司和汽车工业公司。

20世纪50年代的危机对丰田有巨大的影响，一方面企业因为产品滞销损失巨大，另一方面企业被分割成两个企业，丰田的经营权受到注资银行的控制。但是危机也磨炼了年轻冲动的丰田，使其变得更加稳重与成熟。

2.员工VS企业：不是对立，而是合作

丰田把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可或缺，并将企业的成功归功于相互信任的劳资关系，这样和谐的劳资关系与1950年的劳资纠纷形成强烈对比。

前文所述，丰田在20世纪50年代的时候资金严重短缺，出现拖欠工资的现象，而且越来越严重。这时候，丰田决定通过裁员来降低企业的成本，缓解公司的压力。随着丰田裁员计划的出台，劳资矛盾激化到顶点。终于，在1949年爆发了工会组织的大规模罢工。劳资双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，企业亏损进一步扩大，使得原本经营困难的丰田雪上加霜。

1962年劳资双方签订劳资宣言

经过反复的讨论和协商，1950年6月，劳资双方最终达成协议：工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。其后，丰田喜一郎认为自己对于企业的困境难辞其咎，于是带头辞职，历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。

经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个道理：没有企业的成长发展就没有员工生活的安定；反之，没有员工生活的安定也就没有企业的成长发展。经过反思和改进，1962年，丰田与员工签订了《劳资宣言》，建立相互信任、相互尊重的劳资关系，公司保障员工的就业稳定和良好的工作环境，而员工需要努力为公司工作，劳资双工共同为企业的发展努力。

3.石田退三的临危受命

为了平息劳资纠纷，丰田喜一郎带头辞职，将丰田工业公司交给当时在丰田自动织机担任经理的石田退三。石田临危受命，承担丰田汽车公司的大掌柜，挽救了处于倒闭危机的丰田，为丰田的辉煌发展唱响了前奏。石田提出“四个主义，”“合理的赚钱主义”、“设备第一主义”、“无债经营”和“彻底杜绝浪费”及“造物、造钱、造人”三个目标（见图1-3）。

图　1-3　石田的措施

·合理的赚钱主义

利润是企业的根本，密切关注市场的动向与信息，不放过任何赚钱机会。

·设备第一主义

丰田必须加大生产设备与技术的投资，大力提高生产能力与研发能力，投资设备是丰田投资的重点。

·无债经营的提出

“无债经营”，即企业的发展不能依靠银行贷款，必须积累丰厚的企业自有资本。

·彻底杜绝浪费

从石田开始，丰田就过着“吝啬”的生活，杜绝任何浪费成为丰田的宗旨，“杜绝浪费—控制成本—低成本—降低成本”是丰田经营的重要思路。

·造物、造钱、造人

制造符合顾客需求的汽车；通过销售积累企业的财富；关注人才的培养与提拔，这三条是丰田发展的目标和手段。

石田退三在丰田最迷茫的时期明确了丰田的发展目标，指明发展的手段与措施，进一步完善丰田的管理与制度，为丰田其后的发展打下良好的基础。

4.朝鲜战争带来的需求

1950年6月爆发了朝鲜战争。朝鲜战争爆发后，美军向日本订购了大量的军需物资，这称为“朝鲜特需”，大量的军用物资订单使得濒死的日本汽车企业起死回生。1950年8月，丰田收到美军10亿日元的军用卡车订货，使丰田公司的经营立即扭亏为盈。1949年丰田公司亏损7600万日元，而1950年则盈利2500万日元。朝鲜特需是丰田扭亏为盈的重要外部因素。

5.市场调查：产品开发的基础

吸取了前一阶段不顾市场需求、盲目开发产品的教训，丰田确定了市场调研的制度。开发适应市场的新车型，首先要进行详细的市场调查，搞清顾客是些什么人，对汽车有什么要求。

经过丰田的调查，轿车的买主除了政府机关外，最大的客户是出租汽车公司。于是丰田对全国各地的出租车公司进行了详细的调查，调查的结果显示，出租车公司和司机对出租车的要求是：

第一代皇冠桥车

（1）要求省油，车身小型灵活。美国轿车太费油，而且车身大，在日本窄小的马路上行驶不灵活。

（2）要求有良好的乘坐舒适性。

（3）要求对恶劣道路有良好的适应性。当时日本的沥青道路还不到5%，所以对轿车的恶劣道路适应性非常注重。

（4）要求有良好的外观与质量。国产汽车经常使用几个月后，就到处锈迹斑斑，车门也关不紧，窗玻璃也合不上。

丰田针对此要求，研制出结实耐用、乘坐舒适的小型轿车，丰田将其命名为“皇冠”。皇冠犹如其名字一样，高贵和气派，它是丰田历史最长的车型，截至到2008年，丰田的皇冠已经经历了13代。1955年10月，排气量1500毫升的“皇冠”牌小轿车开始在日本销售，大受好评，使丰田公司一举占领了国内轿车市场。

6.要生产“真正的国产轿车”

在日本政府的保护下，日本国内的汽车市场完全被丰田、日产、三菱垄断。丰田没有被眼前的成绩冲昏头脑，而是更加重视提高汽车质量，决心为国民生产物美价廉的“真正的国产轿车”。

当时，日本国产轿车的售价和外国轿车基本一样，但质量却有天壤之别。外国轿车可以开10年，国产轿车则开1年就报废。但是由于日本政府限制使用国外车，因此即使日本轿车的质量很差，在国内的销售业绩仍然保持良好。然而丰田指出，“我们不能因为爱国情绪去让民众使用质量低劣的轿车，我们需要大力提高自己的质量，为日本民众提供真正的国产轿车”。

1965年丰田获得戴明奖

为了不断提高质量，丰田于1961年引进全面质量管理（TQC），为了在企业中推行全面质量管理，丰田组建了质量小组，注重每一个细节，不断提高产品的质量。1965年，致力于改进质量的丰田荣获戴明奖的实施奖 [1] ，1970年再度荣获第一届日本品质管理奖。

7.推动汽车与司机的普及

在这个阶段，日本国民对于汽车并不了解，也不知道汽车对于生活到底会有什么样地改变，另一方面，会开汽车的人也很少。丰田意识到，如果国民不了解汽车，不会开车，那么整个行业将无法发展。着眼于长远的丰田耗费巨资推动汽车与司机的普及。

首先，1954年，丰田动员汽车行业的各家公司联合举办了第一届全日本汽车展，通过这项活动提高了国民对汽车的了解程度。接着，为使更多的人取得驾驶执照，丰田在1957年从当时仅仅10亿日元的资本金中拿出4亿日元投资建设了机动车驾校，促使司机的普及。经过这些不懈的努力，1965年，日本掀起了汽车普及狂潮。随着汽车与司机的普及，丰田也迅速地发展壮大起来。

8.美国之旅

1957年是丰田海外挑战的开始，“日本制造”的丰田汽车第一次进入标准苛刻与市场巨大的美国市场。在日本，丰田轿车的性能、价格和可靠性得到市场的认可，但他们的能力在美国仍有待证明。

当时丰田汽车销售公司的社长神谷说：“即使我们的汽车不适合外国，但是我们没有时间去调整。我们需要一个进入国外市场的桥头堡。起初，我们进入市场可能会遇到一些挫折，但我们将获得宝贵的经验，并逐步改善我们的经营。”

第一批出口美国的皇冠汽车

1957年，第一批皇冠出口美国，1958年7月成立丰田汽车销售美国公司，当时美国的汽车杂志评论皇冠“标准车型和经济实用”，皇冠成为丰田美国之旅的“桥头堡”。

但是，皇冠很快就遭遇了挫折，丰田制造的皇冠无法适应美国的长途公路，车身过于沉重，缺乏动力和稳定的速度。皇冠以及两年后问世的Tiara在美国销售都非常失败。停止销售，撤回存货，丰田为其挑战如此不同的市场付出了严重的代价。

然而，丰田学到了宝贵的教训，要成为具有国际竞争力的企业，汽车必须能够适应不同地区的公路和高速公路。1965年，丰田在美国推出Corona，伴随着有效的广告和出色的性能，Corona热卖，丰田的出口也猛增，1964年从3800辆到1967年的40700辆，美国成为丰田汽车的最大出口市场。

丰田英二这样评述美国之行，“这是极大的风险，但是很不错。我们最初的失败经历加强了我们在美国销售汽车的决心。如果没有像样的产品，丰田汽车将会崩溃。第一次尝试，我们失败了。所以，我们接受挑战，加倍努力，我们第二次成功了……风险是值得的。”

9.全球四大汽车城之一：丰田市

日本爱知县丰田市位于日本浓尾平原的东北部，其前身名叫举母镇，一个有1.7万人口的田园式的小镇。1938年9月，丰田汽车公司在举母镇的丘陵地带成立，并建成“举母工厂”开始生产汽车。后来丰田公司的许多工厂及协作厂均布局在此，1959年举母镇正式改名为丰田市。截至2007年，丰田城总人口达到28万人，其中仅丰田汽车公司的雇员和家属就占了一半多，已经成为全球四大汽车城之一。

在丰田市，丰田汽车拥有12座汽车厂，在丰田公司的250个主要供货商中，有50个的总部设在丰田市区，其余的都在丰田市设有车间，协作厂的数量达到1000多家。这里形成了一个庞大的汽车制造产业集群。丰田汽车制造产业集群的区位布局是以丰田汽车公司总厂为中心，供应商环绕其周围。

丰田汽车公司在丰田市的总部

2007年，丰田汽车公司的日本产量为427万辆，其中除不到10%的产品是由九州工厂生产外，其他产品都产自于丰田市及周边地区，丰田市从业人员的60%都服务于丰田汽车公司。

丰田市因为丰田汽车发展成为一个现代化的工业城市，丰田也吸引了愿意为丰田奉献一切的丰田市人才。丰田市是丰田产业集聚的表现，大规模的产业集聚降低了成本、提高了效率，大大提高了丰田的实力。

[1] 戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。它始创于1951年，是为了纪念已故的爱德华·戴明博士为日本战后统计质量控制的发展所做出的巨大贡献。

1.2.3　借鉴与启示

从1957～1965年，丰田的技术上了新的台阶，生产能力与产品质量都有了较大的进步。表1-3是该阶段丰田发展的借鉴与启示。

1.3　快马加鞭的时代：1966～1979年

经过力量的积蓄，丰田的技术与管理能力都比较成熟了。此时，恰逢日本高速发展的时代，汽车的市场需求随着人民生活水平的提高迅速增长，轿车的热销推动丰田进入高速发展的时代。1961年，丰田的汽车产量还只是两万辆，10年后的1971年，生产量猛增至200万辆，翻了10倍，一跃成为世界第三大汽车制造商。

1.3.1　市场环境

在此阶段，汽车市场随着人民生活水平的提高进入汽车大众消费的阶段，大众消费时代的到来极大程度地促进了丰田的高速发展（见图1-4），另一方面，由于市场逐渐的自由化以及美日贸易摩擦的加剧，日本政府逐渐减少扶持，日本汽车企业与外国企业展开公平而激烈的竞争。

1.政府逐渐减少扶持

丰田的发展有赖于日本的政府扶持政策，而在这阶段政府开始逐渐减少扶持，丰田等日本企业与欧美企业展开了公平和激烈的竞争。日本政府于1965年取消关税壁垒，1971年废除了对于资本投资的政府管理，日本汽车企业与欧美企业展开了货真价实的激烈竞争，许多日本汽车企业为了生存纷纷与国外厂家联手搞“事业合作”或“技术合作”。而丰田则坚定地依靠自身力量研发国产轿车，固守自己作为国产汽车厂家的立场。

图　1-4　1966～1979年丰田产量的变化（单位：千台）

2.石油危机

20世纪70年代初期，随着中东战争的爆发，全球的石油危机日益严重，原油价格大幅上涨。日本汽车工业受到极大的影响，日本汽车产量在1974年出现了自1965年以来的首次负增长。但是，从一定意义上来说，石油危机让日本汽车企业成了受益者，省油的日本小排量汽车因为石油危机受到了欧美消费者的青睐，从而迅速占领了海外市场。1976年，日本汽车出口达到250万辆之多，首次超过国内销量。

3.汽车的大众消费时代

在这个阶段，由于国民收入的提高，日本掀起了爆炸性的汽车普及狂潮，极大拉动了汽车消费。日本1960年制定了“国民收入倍增计划”，目标是，在1960～1970年这十年间将国民收入增加一倍。1960～1967年，城市居民家庭平均月收入从4万多日元上升到8万多日元，实际消费平均月支从3万多日元上升到6万多日元。国民收入的大幅提高，使得汽车进入寻常百姓家，汽车市场进入大众消费时代。市场的发展大力刺激了日本汽车企业快速发展，1967年日本超过德国而成为第二大汽车生产国，日本国内汽车销量首次超过百万辆。1970年，日本国内汽车销量达到238万辆，千人平均保有量达到170辆（见表1-4及图1-5）。在1945～1974年的30年里，日本汽车拥有量每五年的增长速度均超过了100%，市场需求量增加了180倍。

图　1-5　20世纪70年代日本汽车市场的发展情况

1.3.2　发展阶段的关键事件

这个阶段是丰田的高速发展期。

1.倍增的丰田

伴随着轿车需要的日益旺盛，丰田进入高速发展时期。1966～1979年的时间中，丰田建立了8个生产工厂，而截至2008年，丰田在日本的生产工厂一共12个，在这段时间内丰田所建的生产工厂占据了3/4，可见这段时间丰田发展的迅速。生产工厂的增加促使汽车产量猛增，1968年的产量是1966年的两倍，1971年的产量是1966年四倍，1979年达到1966年的六倍。“倍增”成为丰田这个阶段的热点词语。

2.自主研发的战略

由于政府扶持的减少，日本汽车厂商开始与外国的企业公司真正的角逐。虽然经过多年的发展，但是日本汽车和欧美汽车企业之间仍然存在很大差距，为了缩小差距，许多汽车公司纷纷与美国等国外汽车合资，接受外国的技术支持。丰田仍然顶住一切压力，研制自己的技术，誓言“研发日本自己的车”。1955～1979年，丰田几乎每年都有新车型或改进车型问世，共开发了20多种不同车型。这种坚定的自主研发信念，是丰田能够超越日产、三菱等日本汽车制造商的重要因素—只有掌握核心技术，才能发展长远。

3.精益管理应对石油危机

1973年爆发了第一次石油危机，对于石油资源严重缺乏的日本来说，整个经济活动处于极大的混乱之中（见表1-5）。在这种形势下，丰田开展了有力的节省资源、节省能源、降低成本的运动，最大限度利用有限资源。这次危机中蕴藏了极大的机遇，由于石油价格的上升，世界的消费者开始关注燃油性更好的小型车，而小型车是丰田等日本汽车企业的核心竞争力。随着小型车的风靡，丰田等日本汽车占据世界的大片市场。

为了应对石油危机，丰田一方面加强研发燃油性更好的小型车，以满足市场的需求，另一方面在企业内部实施全面的精益管理，实现最低成本、最高产出。在生产车间，冲压部将钢板卷材种以前都是作为废料扔掉的最前面一段和最后一段，作为加工小件产品的材料加以利用，这项改进每个月就可节约2.5吨钢板；缩短喷涂机的胶管，减少每次更换涂料时残留在胶管内而被浪费掉的涂料；生产准备车间将外购零部件上附带的防尘胶垫退回给原厂家以便重复使用；事务部门在使用暖气空调时尽可能节约能源，同时为了削减办公经费，凡是公司内部文件都使用档次较低的纸张，尽量正反两面打印。丰田的精益管理将丰田的成本降到最低，帮助丰田顺利渡过石油危机，同时耗油少的小型车因为石油危机顺利打入世界市场。

1.3.3　借鉴与启示

这个时期，丰田主要依靠于推陈出新的产品、优质的质量和低廉价格，占据国内外市场表1-6阐述丰田在这个时期的借鉴与启示。

1.4　整合的年代：1981～1989年

经过高速发展的丰田成为世界著名的企业，为了应对市场的激烈竞争与快速变化，丰田步入整合年代。整合主要表现在三个方面，组织结构、海外生产、创建品牌。1982年，丰田工业公司与丰田销售公司整合成为丰田汽车公司，结束了32年的分离状态；1984年，丰田与通用汽车合资建立第一个海外丰田生产公司；1989年，丰田创建了享誉世界的豪华车品牌雷克萨斯丰田这一时期的生产情况，见图1-6及表1-7。

图　1-6　1980～1989年丰田生产情况

1.4.1　市场环境

20世纪80年代的日本汽车市场环境悲喜交加。一方面，日本汽车市场需求稳定增长，1980年轿车普及率达到56%，千人持有量达到323辆。另一方面，1985年日本签订《广场协议》之后，日元开始升值，1985年9月～1988年初，日元兑美元的汇率从协议前的1美元兑240日元上升到1986年5月的1美元兑160日元，到1988年年初，日元兑美元的汇率进一步上升到1美元兑120日元，这比广场协议之前的汇率上升了一倍。虽然国内汽车需求量稳步上升利于丰田等企业的国内销售，但是日元升值导致汽车出口严重受阻，特别使得出口比重很大的汽车企业损失严重。为了降低出口成本，日本汽车企业开始将生产业务转移至国外。

1.4.2　阶段发展的关键事件

1.新丰田汽车的成立

战后破产边缘的丰田，被迫于1950年分拆其业务，分离为丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司。32年以来，这两家公司利用各自的资源不断地相互促进，共同发展壮大。但是，随着丰田的不断扩大，“产销分离”系统逐渐过时，为了适应丰田的国际发展，1982年7月，两家公司合并成为新的丰田汽车公司。

“从1982年6月30日，丰田汽车的战后时期已经结束”，当时新当选主席的丰田英二说到，“随着7月1日的到来，新的丰田将产生。”

1982年丰田工业公司与丰田汽车销售公司合并，成立丰田汽车公司

刚刚被任命为社长的丰田章一郎，提出3C理念，3C—creativity, challenge and courage，就是创造、挑战和勇气。“第三个C是勇气。在任何情况下，丰田都认真仔细地思考所有细节和因素，有勇气做出明确的决定，并大胆地贯彻落实。在不确定的未来，勇气将变得越来越重要。”章一郎说道。

3C确立了新丰田的基调，面对快速变化的市场，丰田发挥最大的创造性，勇敢地接受新挑战，保持丰田的持续增长。合并之后，领导和团队的合作有助于丰田整合资源，更快地作出决策、更快的发展。

2.海外生产的起点

1985年，NUMMI开幕式

20世纪80年代初，生产商之间竞争加剧以及日元不断升值，这些因素推动日本汽车企业在海外建厂生产。丰田在1979年开始研究海外合作生产的可能性，将福特汽车公司作为首选的合作伙伴，但是由于双方没有达成令人满意的协议，与福特的合作计划流产。1983年2月丰田和通用汽车达成合作协议，在北美建立合资工厂，1984年合资工厂NUMMI开始运营。

丰田英二在1983年4月总结了丰田对于NUMMI的看法，他说：“世界经济发展的基础是合作和竞争。当然，合作在这条道路上有许多挑战；但由于丰田和通用的辛勤工作，丰田和通用汽车最终成功了。”

1985年4月在NUMMI的开幕式上，NUMMI总裁丰田达郎说到：“我们正在建设世界一流的质量标准”。2005年，丰田社长张富士夫在NUMMI20周年庆典时，说到：“可以和GM（通用汽车公司）在NUMMI共同生产优质的产品，丰田公司感到非常自豪。如果没有与通用汽车公司的合作……，丰田不会像现在一样成功”。从以上丰田各代领导人的言词中，我们可以看出NUMMI工厂的意义，它代表丰田新的国际业务计划，是丰田国际化的转折点。

1989年雷克萨斯抵达美国

3.完美的雷克萨斯

20世纪80年代初，豪华汽车市场不断增长，进入豪华车市场有利于提升整个丰田的豪华形象，而且豪华车的高价格也会增加利润，市场与丰田都在期待豪华车的诞生。

在1983年8月的绝密会议中，社长丰田英二提出了这样的问题“是否可以建立丰田的豪华车，能够与市场最好的汽车竞争”，丰田的高层顾问、策略师、工程师、设计师和管理层，有一个响亮的回答“是的”。该项目被称为F1，不是代表赛车运动的顶峰，而是代表豪华车的巅峰—轿车的最高级别，让客户体验最前沿的服务。

“作为一个设计师，你不能单方面决定什么是高雅的风格，你必须了解，当你的客户说‘style’的时候，他们意味着什么”首席设计师Kunihiro Uchida说到。

设计研究小组前往美国，和经销商一起进行关于“让你了解客户”的团体讨论。8次讨论，为期16个月，直到1987年5月，最后设计的才被批准。24个项目组，1400个工程师，2300名技师和220名支助工作人员经过不断地失败和成功，具有卓越品质的豪华车终于问世。

1989年雷克萨斯LS400正式上市时，在全球豪华车坛引起震撼，有人甚至预测德国豪华轿车说不定将被迫退出美国市场。豪华车的新贵没有辜负其名字，结合豪华（luxury）和卓越（excellence）的品牌：雷克萨斯。

4.丰田的全球品牌标志

丰田在海外扩张的过程中，由于缺乏品牌的统一解释，“TOYOTA”的解释因国而异，从而导致不一致的全球品牌形象。1989年，丰田为统一全球的品牌形象，明确区分丰田品牌和豪华品牌凌志，丰田推出了丰田的新标志。

丰田的商标

新标志将“TOYOTA”的字母寓于图形商标之中。三个外形近似的椭圆巧妙地组合在一起，它象征顾客的心与汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感。大椭圆中的两个椭圆垂直交叉恰好组合成一个“T”字，“T”代表丰田汽车公司；大椭圆表示地球，中间的“T”字与外面的椭圆重叠，使“T”字最大限度地占据了椭圆空间，喻示丰田汽车走向世界。

丰田的新标志不仅仅具有视觉吸引力，而且融合了丰田的管理理念，与客户形成共鸣。现在，这个标志称为丰田野心和品质的最好诠释。

1.4.3　借鉴与启示

1.5　发展的瓶颈期：1990～1999年

20世纪90年代初，日本进入经济发展的衰退期，丰田等企业增长速度减慢，甚至出现倒退，同时面临着“大企业病”等企业管理问题。丰田遇到了发展的瓶颈。

1.5.1　市场环境

进入20世纪90年代以后，日本爆发了严重的经济危机，被日本称为“失去的十年”。除了疲软的外部市场之外，汽车需求结构的变化也是丰田面临的问题，人们不仅仅满足于实用耐用的汽车，开始追求时尚的汽车，这使得车型保守的丰田市场占有率不断下降。20世纪90年代的市场环境对丰田来说是一次重大考验。

1.泡沫经济的破灭

1989年，日本泡沫经济迎来了最高峰。当时日本各项经济指标达到了空前的高水平，但是资产价格上升的背后没有得到实业的支撑，泡沫经济开始走下坡路。20世纪90年代，日本爆发了经济危机，经济持续低靡，负债规模空前，企业大量倒闭，失业率攀升，金融系统信用等级评估普遍下降等等，日本经济一片混乱。

2.20世纪90年代的汽车市场

20世纪90年代左右，日本汽车的消费阶层比较稳定，以工薪阶层为主，汽车持有量也逐渐上升（见表1-9）。汽车需求结构中，微型车的比例和多用途车的比例均有大幅增加；消费结构中，年轻人、女性和老人的比例开始增大，人们开始追求个性与时尚的汽车，汽车已经从代步工具转变为提高生活质量的手段。

1.5.2　关键事件

为了应对瓶颈，丰田也采取了一些措施。

1.危机意识产生的G21计划

20世纪80年代末正是日本泡沫经济最巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束，丰田也蓬勃发展，导致许多公司员工志得意满。与经济危机相比，最严重的危机是丰田的员工并不认为存在危机，缺乏持续改进的急迫感。当时，丰田公司拥有一个非常完善的产品制度，定期会推出不同种类的车款。但是，公司基本的产品系列已经维持了数十年未变。

这种情况下，丰田章一郎为了强调危机感的重要性，并且希望公司的研发具有突破性的紧张，制定了G21计划（“G”代表“全球”和“21”代表“21世纪”）—制造适合21世纪的汽车。这项计划找回了丰田员工的危机感，使他们重新认识到持续改进的重要性，促进了丰田技术的进一步发展。

丰田的领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感，保持企业的持续改进状态。

2.问鼎之作：普锐斯

1993年，“G21”项目认为汽车企业在21世纪中，最需要解决的问题是汽车与环境和资源的协调。丰田担心如果没有这样的关键技术，汽车行业将没有发展前途。

该小组的目标是在不牺牲驾驶性能的条件下提高汽车的环保：轻松容纳4个成年人，配备电源，至少提升50%的燃油经济性。

普锐斯混合动车

然而，当原型已经完成的时候，执行副总裁昭宏和田和技术部门总监并不满意，“这个概念是完全正确的”他们说，“但提高50%的燃油经济性是不够的。对于21世纪汽车，这样的目标是太低了。如果这是你可以做到的最好，该项目应被取消。”

“唯一的解决办法就是混合动力汽车”总工程师Takesh Uchiyamada说，“因此我们决定研发商业化的混合动力。”将混合动力这一设想变成商业现实，需要巨大的投资和劳力。“我们在设计和生产中倾注了巨大的血汗，终于得到令人羡慕的质量”电气和电子生产工程部的Hidetoshi Kusumi说。

1997年10月，丰田推出了普锐斯，世界上第一个大量生产的混合动力汽车。在媒体发布中，社长奥田硕说到：“普锐斯是丰田响应世界变化的挑战……，丰田决心扩大技术创新，凭借普锐斯和其继任者，满足社会需要，并带头实现下一个世纪的汽车梦想。”

1.5.3　借鉴与思考

这个时期，丰田的增长缓慢，市场占有率也逐渐下降。表1-10是这阶段丰田发展的借鉴与思考。

1.6　丰田的全球扩张与金融危机：2000年至今

在这阶段，日本的国内市场基本饱和，国外市场成为汽车企业争夺的焦点，奥田硕为代表的外姓领导，贯彻一系列改革，带领丰田进行全球扩张，1998～2007年丰田的经营情况，如图1-7所示。

1.6.1　国际汽车产业的重新洗牌

两次石油危机之后，日本依靠优质低价的小型车赢得了世界市场，日本企业成为欧美企业学习的典范。20世纪90年代中期之后，日本泡沫经济崩溃，负债率高的日本企业纷纷陷入资本危机，欧美企业则趁此机会，对日本企业展开大规模的资本并购。福特并购马自达33.4%的股份，此次活动揭开了并购的序幕。通用汽车并购了日本五十铃、富士重工和铃木三家企业，戴姆勒·克莱斯勒并购三菱汽车，法国雷诺控股了日产公司。这次行动中，除了丰田和本田，其他日本汽车企业都未能幸免。国际汽车产业格局发生逆转，重新洗牌。

图　1-7　1998～2007年丰田的经营情况（单位：100万日元）（详细数据见附录）

1.6.2　关键事件

丰田在奥田硕等领导的带领下，进行了第二次创业，不断占领世界各地的新兴市场，拓展新业务，使得增长缓慢的丰田重新具有了活力。

1.贡献21世纪，发展新业务

21世纪，发展新业务成为企业实现增长的重要手段。丰田一直不断超越汽车制造领域，开发新领域，如住房，金融服务和通信。1989年，丰田成立了业务发展部，为新业务提供动力与支持。在开始阶段，丰田只是将汽车制造领域的研发技术运用于与汽车有关的领域。之后，由于移动技术需求的增加，丰田进入了海洋和航天领域。丰田的重点业务领域，是那些预计在21世纪会迅速增长的领域，如生物技术，环境、能源，高科技和健康（见表1-11）。

2.奥田硕的目标与改革

1995年丰田公司任命奥田硕（Hiroshi Okuda）为新社长，2000年成为董事长，这是丰田有史以来第一次由非丰田家族者出任社长职务。奥田入主丰田的时候，公司的市场正被竞争对手蚕食，销售增长缓慢。长期在海外工作的他敏锐地意识到，丰田将面临多么残酷的竞争。于是，奥田硕决定把丰田改造成真正的全球化公司，丰田的一切发展战略与管理都必须围绕全球化制定。

在奥田硕带领下，丰田经过一系列的改革后，开始从保守走向汽车潮流的尖端：在外形设计上，丰田拥有像Echo这样“古怪”的小型轿车；在新能源的开发上，丰田有最为先进和可靠的普锐斯混合动力车；打破在日本被奉为“神话”的论资排辈，主张薪水与业绩挂钩；大力提拔新人，让丰田年轻化；革除丰田的官僚作风和低效率等“大企业病”。

奥田硕结束了丰田的缓慢发展，开启了丰田高速海外扩张的时代。

3.全球扩张

在奥田的领导下，丰田从一个在不同国家运作的跨国公司，转变成一个真正的全球化公司。围绕全球化经营，公司建立了许多全球化的理念。

（1）统一全球化理念

在促进全球化的过程中，统一全球员工的理念是必不可少的，只有全球的员工具有同种理念、同种行为标准和同种目标，全球的员工才能有同样的语言体系和行为规范，这可以保证企业的沟通和相互协调，从而促进全球资源的整合，丰田全球化的进程及生产情况，见表1-12及图1-8。

图　1-8　丰田的全球生产情况（单位：千辆）（详细数据见附录）

2001年初，为了促使全球的理念统一，丰田汽车公司印发《2001丰田之道》，遍布全球的21万名员工人手一本。“丰田之道”汇集了丰田公司的一整套共同价值观、信念和经营方法，使得全球的丰田员工具有共同的理念，它成为指导公司全球化经营活动的要素。

（2）全球扩张理念

20世纪90年代末，奥田硕等丰田高层领导已形成整套扩张理论。在21世纪，经济全球化急速发展，各个公司需要学习如何应付不同的社会系统和不同国家的消费者。奥田硕认为丰田必须要尽快扩张国际业务的网络，以覆盖尽可能多的、正在形成的新市场，并通过对各个新市场的了解，建立“本土化”运营模式。2002～2008年丰田的全球销售情况，如图1-9所示。

图　1-9　2002～2008年丰田的全球销售情况（单位：100万日元）

丰田的海外公司（从左到右分别是：天津丰田汽车公司成立，丰田法国的工厂，丰田英国的工厂）

1.6.3　金融危机下的丰田

一向能够从容应对危机的丰田，也难逃2008年的金融风暴。“丰田正在面对一场史无前例的危机。”2008年12月22日，丰田公司前任社长渡边捷昭公开对外表示，丰田汽车预计截至2009年3月31日，丰田的营运亏损为1500亿日元（约合16.8亿美元）。丰田出现了1950年以来的首次亏损（详见表1-13～表1-16）。

1.危机背后的原因

丰田汽车中国投资有限公司的牛煜表示，日元的大幅升值和欧美市场汽车需求的大幅萎缩是金融危机中亏损的主要原因。汽车专家向寒松却认为，尽管丰田在许多方面非常优异，但以前被高速发展所掩盖的弊端和失误在金融危机中集中爆发。巨大亏损的主要原因包括。

（1）过度扩张

1995年，奥田硕接管丰田之后，宣言“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车1995年的市场占有率15%”，全球化的速度骤然提升。速度成为丰田海外扩张的首位，然而快速扩张中质量问题开始显现，2005年产品召回达到顶峰，仅在北美市场丰田就召回汽车238万辆，超过了当年226万辆的销量；2008年12月26日，天津一汽丰田汽车有限公司、丰田汽车（中国）投资有限公司决定召回121930辆皇冠、锐志、雷克萨斯轿车，不断上升的召回率严重影响了丰田的品牌形象。

（2）深陷美国市场

20世纪50年代海外扩张以来，丰田一直认为美国是其重要的市场，尤其是1995年海外扩张提速后，丰田更是将主要精力放在美国，对新兴市场开发的力度不大，致使丰田高度依赖美国市场。北美市场对于丰田的利润贡献率一直保持在45%以上，然而北美市场成就了丰田超越通用的同时，北美的金融危机也将丰田拖向了亏损的深渊。

（3）应对速度缓慢

在金融危机的冲击下，丰田的应对速度缓慢。在2008年上半年的北美市场，丰田的小型车、混合动力车供应不足，SUV、皮卡等大型车处于滞销，然而丰田没有理睬这样的局面，直到2008年6月份出现21%的销量下滑后才开始进行生产战略的调整，将市场重点转向小型车和混合动力车。

在金融危机出现之后，丰田仅仅以调整领导人应对，而没有做出相关的战略与产品应对措施，特别是大众公布应对金融危机的战略调整之后，丰田等企业显得对于金融危机应对迟缓。

2.措施

在金融危机面前，美国的汽车企业主要是走破产和重组的路线，例如通用和莱克萨斯，宣布破产之后重组，迎来第二次生命。日本企业则更愿意着眼于内部，从技术和产品方面应对危机。在金融危机面前，丰田采取的主要措施如下。

（1）更换年轻派领导

在1998年以来的销量首度下滑之后，丰田汽车公司2009年1月20日正式宣布，52岁的丰田章男副社长升为社长，现任社长，66岁的渡边捷昭将成为副会长，71岁的会长张富士夫继续留任。6月末的股东大会后，将正式执行。

渡边捷昭（2003～2008年）

丰田章男（2009年至今）

“我将竭尽全力带领丰田汽车渡过这一个世纪危机，”丰田章男在日本名古屋举行的新闻发布会上表示。东京Okasan证券汽车业分析师说道，“丰田章男的继任传递出了一个强烈的信息，那就是丰田将加快业务调整的步伐。”丰田章男继任的消息传出后，丰田当日股价上涨2.3%至3100日元。

（2）注重中国市场

2009年2月，在丰田汽车（中国）投资有限公司每年一度的媒体联谊会上，正式对外宣布了高层变动情况，丰田汽车（中国）投资有限公司投资有限公司总经理、三位副总经理、公关部部长等众多高层全部更换。这次的高层大换血预示着丰田对于中国市场的调整。

2009年，中国市场在国家振兴计划等利好信息的影响下，2009年销售开门红，1月新车销售超过美国而跃居世界第一，这无疑使得中国汽车市场成为国内外汽车企业争夺的焦点。由于美国市场严重下滑，日本市场低迷，预计丰田在未来会将把重心放在中国市场。该公司的紧急换帅或许将在中国展开大规模的投资与营销计划。

（3）减产与调整人员

金融危机爆发之后，丰田立刻关闭了数家工厂，汽车产量也大幅下滑。（如表1-17）

丰田在调整了人员配置方面，并没有过多采取减员的方式，而是根据企业的情况合理配置人员，主要的方式包括减少人员招聘的数量，轮换闲置人员的岗位等。从2009年丰田招聘计划可以看出，丰田已经大幅减少人员的招聘，但是仍然注重技术人员的培养和积累。由此可见，丰田在金融危机时期仍然铭记技术的重要，保留自己的核心竞争力。

1.6.4　借鉴与启示

这个时期，全球化战略是丰田高速发展的主要途径，依靠“本土化”的产品以及丰田生产方式的全球复制，丰田迅速在全球扩张。表1-18中的几方面是丰田保持良好状态的因素。

1.7　政府与企业共同打造行业平台

日本汽车产业经历了从无到有，由弱及强的发展过程。在这个过程之中，日本出台了一系列以产业政策为主体的保护与扶持措施，对于日本汽车行业的诞生以及其发展发挥了重要的作用，日本政府对汽车产业的扶持政策（见表1-19～20）大力促进了日本汽车的快速发展，同时日本汽车产业的发展也极大程度地带动了日本经济的腾飞。

1.7.1　战前的扶持

1918年，日本制定了《军用汽车补助法》，这是第一部关于汽车的法律。政府支持打造汽车国产化的汽车产业。该法指出：对于国家指定或年产能在100台以上企业，政府将给予制造补助金，并生产军用汽车（载重量1.5吨大型卡车）；对于国家指定汽车产品的购买者，政府予以购买和保养补助金。

1936年，日本颁布《汽车制造事业法》，指出，要彻底赶走美国企业，扶持民族汽车工业。规定如下：年产3000台以上的汽车及相关零部件制造企业必须要经政府认可方可生产；被许可的企业，其股东、资本金、决策权以及董事会半数以上必须是或属于日本人；对于许可企业，国家免征五年企业所得税、营业收益税、地方税，同时免除相关设备、材料的进口税等；筹资方面，被许可企业在发行公司债券时，享受商法特例待遇。政府对许可企业具有如下权利：提出生产计划，勒令停止，实施合并或解散。《汽车制造事业法》使得日本市场向外资汽车企业关闭了大门，丰田、日产和东京汽车工业公司成为许可企业。

[1] 日本管经济的政府部门以大藏省、通产省、经济厅这三家为主。通产省是通商产业省的简称，主管工商、贸易管理外汇汇兑和负责度量衡管理事务。

1.7.2　战后汽车产业政策

1948年，美国转变对日政策，终止了《解散财阀令》，修改了《排除经济力量过度集中法》和《禁止垄断法》，放松了对于日本经济的管控，为汽车产业发展创造了条件。

1948年，日本政府的通产省制定了《汽车工业基本对策》，宣布国家支持汽车产业发展。规定汽车可接受复兴金融公库融资，如用于设备维修或购进新设备。

1951年，通产省提出明确的汽车产业发展方向：长期投资将向小型轿车的设备投资倾斜；对汽车产业的设备进口施行优惠措施；对汽车零部件以及原材料进口也采取优惠措施；对已研究为目的进口轿车、购买相关专利等予以税收优惠；对国产轿车免征物品税，提高进口轿车的物品税。

1952年，通产省又印发了《理解国产轿车意义》手册，重申了保护和扶持国产轿车的必要性，指出：要生产适合日本国情的小型轿车；汽车产业是日本经济发展以及关联产业发展所必需的；轿车国产化可以防止国家外汇储备流失；在国产轿车产业正式确立之前，有必要对其实施保护措施。

通产省颁布《关于轿车生产之业务合作与组装合同的处理方针》，指出政府将对以外商合作方式来引进技术的企业，给予优先分配外汇的支持措施。

1955年，政府颁发《国民车扶持大纲法案》。该法案倡导使用国产车，积极引导汽车产业走上国产化道路。对具体技术作出了规定：车载定员4名或2名加载货100kg；最高设计时速100km以上，正常时速60km，油耗控制在30km/l；排量在350～500c之间，整车装备质量控制在440kg，性能良好；生产量要实现月产2000台，成本价格低于15万日元。对于满足上述条件的企业予以支持。这个法案是日本汽车产业的指路灯—“开发小型车”。

1956年，日本政府出台《振兴机械工业临时措施法》，重点扶持生产零部件的中小企业，而这正是日本落后于欧美企业的关键。《机械法》审批的过程特别严格和规范。机械工业审议会专门组建汽车零部件部会，由该部会负责制定产业合理化实施计划以及年度实施计划。在年度计划指导下，由日本开发银行和中小企业金融公库提供相关融资，分期实现零部件的合理化。《机械法》的成果：零部件企业设备现代化改善率达到78%，生产效率提高11%～39%，生产成本降低9%～64%。

1.7.3　自由化的市场

随着自由化与竞争趋势的蔓延，单纯的政府保护将不合时宜，于是日本政府改变扶持政策的方向，转向帮助企业提升国际竞争力。

1962年，通产省增设汽车委员会，下设5个部门：改善国际竞争力条件和产量途径分科会；零部件生产与承包结构合理化分科会；销售量合理化与确保海外市场分科会；需求预测分科会。委员会着手对日本汽车的性能、质量、价格等调研，探讨如何制定适应国情的产业政策。包括：如何制定市场自由化的实施期限以及引进外资政策等问题；实施自由化后汽车销售金融问题；制定合理的道路建设计划，帮助日本汽车企业应对市场的自由化。

促进产业重组、帮助企业实施规模化经营是这阶段日本政府扶持政策的重要措施。

通产省建议“谨慎采取与外资合作或引进外资的方式，尽量首先通过国内企业合作协调解决问题”。在这个政策指导下，1966年，日产与王子合并，1968年，日产与富士重工公司进行业务合作，丰田1966年、1967年与日野和大发签署合并协议。经过合并，形成以日产与丰田为中心的两大集团。围绕两大集团，零部件供应企业构成外围协作组织，如丰田的“协丰会”和日产的“宝会”。

随着与美国等国贸易摩擦逐渐加剧，日本逐渐取消关税保护，20世纪70年代以后，日本市场全面开放。

小结

在本章，我们领略了丰田的传奇历程，从纺织到汽车、从卡车到轿车、从国内小公司到世界巨头，丰田人依靠自己的努力和汗水打造了自己的传奇。在下面几章中，我们将会看到丰田具体的措施和方法。

第2章　治理结构与组织结构

治理结构与组织结构是企业的骨架，一切经营行为都在其基础上产生。然而很多企业在发展中却只注重表面“技术”“生产”等改革与变化，忽视了最重要的基础—治理结构和组织结构。在本章，我们将会看到丰田是如何运用治理结构与组织结构的改善促进企业的发展。

家族企业

日本文化是东、西方文化的兼容并蓄，它既重视西方文化强调的个人权利和个人价值的实现，又保护了东方传统文化讲究群体与和谐的精神。日本非常重视“家”，但与中国“家文化”不同，日本的“家”是一种“共同体”，那些共同生活在一个团体中的人，比如株式会社中的非家族成员，都可以看做是“家里人”。“家”的扩大化，使日本企业在员工聘用、企业传承等方面，比中国家族企业有更大选择余地。日本文化吸收和改造了中国儒家的思想，将日本文化渗透和运用到日本企业管理之中，形成了强大的“集团意识”和“企业精神”，这种文化对日本经济的起飞起到了强有力的杠杆作用。

僵化与灵活

组织结构的变迁贯穿企业的发展，每一次企业的改革背后都需要组织结构变迁的支持。僵化的官僚制让企业遵循一套特定的规则与程序，有明确的权威，权责自上而下传递，一切变得具有规章与效率，然而效率牺牲了灵活，因此，僵化的官僚制度让很多大企业患有滞后、守旧等“大企业病”，丰田也不例外，在此时，丰田果断地选择了变革，废除了根深蒂固的“论资排辈”，重用年轻人，为企业注入新的活力，赢得新的成功。

2.1　家是企业、企业是家

在日本家族企业中，企业就是家，家就是企业。日本家族企业所有权和经营权集中于创业家族，董事长和社长都是家族成员，企业资产和家族成员的共有财产没有严格的界限，企业的利润和亏损完全由家族成员共同负担，西方现代企业制度中的“委托—代理”在日本企业中是失灵的。

但是，日本的家族企业并不仅仅局限于家族，在明治维新和工业化开始之前，家族企业就已经招聘家族外的专业经理管理家族企业事务的，走上了专业管理之路。例如在18世纪，大阪的传统商人中就有了签订不将企业传给他们子女的协议，以显示其充分发挥“总管”的作用。明治维新后，日本政府学习西方先进管理经验，对企业进行公司制改造，使家族企业与现代企业有机融合。

下面我们将会看到丰田这个家族经营权和所有权的变迁，看看他们是如何将家族企业和现代企业有机融合。

2.1.1　掌控经营权和所有权的丰田家族

丰田作为一个家族企业，早期，丰田家族掌控所有的经营权和所有权。至第二次世界大战左右，由于日本财阀体制解体，丰田丧失一部分所有权，随着企业的不断发展和股票市场的不断变动，丰田的经营权和所有权逐渐削弱。

丰田纺织创始人丰田佐吉，在创立之初，为了保持企业的独立性，不受到其他企业的控制，丰田佐吉所选择的合伙人基本都是家人与朋友，丰田纺织由佐吉担任总经理，负责企业的运营与管理。在丰田创始的时候，其性质是完全的家族企业，所有权与经营权全部归属于丰田家族。1937年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎为了其执著的汽车梦想，创立了丰田汽车公司，而丰田汽车公司创立的全部资金也是来源于丰田纺织，可以说丰田汽车以及丰田集团的股权基本都集中于丰田家族（见表2-1），并且丰田家族负责丰田集团的经营。

丰田家族成员及其亲朋，很大程度上参加丰田集团的经营管理。在丰田公司内部，家族统治世代相传，丰田家族谱如表2-2所示。

丰田佐吉有丰田平吉和丰田佐助两个弟弟。除喜一郎这个儿子之外，丰田佐吉还有一个爱女名叫爱子，爱子的丈夫是“东洋棉花”社长儿玉一造的弟弟利三郎。丰田利三郎担任丰田自动织机的社长。儿玉一造与丰田家族密切相关。石田退三进入丰田也是完全因为儿玉一造的介绍和推荐。

丰田平吉的儿子丰田英二1967年担任丰田汽车工业公司的社长。

丰田佐吉的弟弟丰田佐助的长子丰田稔是爱新精机（丰田分离出去的零部件供应商）的董事长，丰田佐助的长女丰田知江子的丈夫渡边新八担任爱新精机的顾问，佐助的三女米子的丈夫堤颖雄担任丰田车体的社长，佐助的四女久子的丈夫入谷宰平担任丰田纺织公司的常务董事。

丰田佐吉的女婿丰田利三郎有四个男孩，长子幸吉郎是丰田纺织公司的董事，次子大吉郎是丰田通商副社长，三子信吉郎是丰田纺织的副社长，四子祯吉郎是日本电装的（丰田分离出去的零部件供应商）董事。

丰田喜一郎的长女百合子的丈夫是劝业银行社长西田太郎的儿子西田赫，西田赫担任丰田水泥公司的社长。长子章一郎后来担任1982年合并之后的丰田汽车公司的社长。次子丰田达郎担任丰田汽车销售公司的董事，1992接替章一郎担任丰田汽车公司的社长，但是1995年由于突发的心脏病，将社长位置传给奥田硕。

此外，和丰田家有姻亲关系的还有三井银行的三井家，大昭和制纸的斋藤家，清水建设的清水家和安藤证券的安藤家。 [1]

我们看出，丰田家族基本掌握了整个丰田集团的命脉，如在丰田的直系企业（爱新织机、丰田通商、日本电装、丰田纺机）里都分别由丰田家族成员及其亲朋担任经理、董事以及专务等重要职务。丰田家族是丰田集团的核心。另外，丰田家族的姻亲也是丰田集团背后的重要支持。

所有权与经营权都集中于丰田家族，利于激励丰田家族的人员。身为公司管理层的丰田家族为了家族企业的最大利益，而不断努力。他们为了企业的发展奉献热血与激情，愿意与丰田共同承担危险，创造奇迹，而且丰田的领导人也把其员工看做自己的一部分，即使在企业面临极大经营危机的时候，企业也不愿意采取“裁员”的对策，愿意尊重员工、信任员工，与员工一起克服困难。

这种家族企业模式，在丰田发展的初期，很大程度地保持了丰田的独立，使其可以按照自己的思路与想法发展。以丰田佐吉与丰田喜一郎为代表的丰田人致力于技术研究，不顾众人的反对，对于技术研发投入大量资金，为丰田奠定了后来发展的重要基础。

[1] 简柏，《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》，江苏人民出版社，1981年，32～39页。

2.1.2　让位外姓和股权的稀释

截至2008年，丰田已经连续三届聘用外姓领导，而且丰田家族对丰田汽车的控股变得很少，丰田家族似乎失去了经营权和所有权，那么丰田家族是否失去了对丰田的控制呢？

1.丰田家族让位“外姓”

20世纪90年代丰田经历了第二次创业，当时鉴于丰田家族内部没有能够胜任社长的人选，奥田硕成为丰田的外姓当家，此后依次是张富士夫与渡边，丰田家族将掌门人的位置让给外人。但是丰田家族仍然是丰田重要的精神领袖，很多丰田的大政方针都需要丰田家族的同意。

就在2008年末金融危机之际，2009年1月20日52岁的丰田章男副社长将升为社长（2009年6月股东大会以后生效）。66岁的渡边捷昭将成为副会长，71岁的会长张富士夫继续留任。丰田又一次回到丰田家族，这次丰田家族的回归将给危机中的丰田带来希望，也给所有的丰田股东和股民带来了希望，宣布丰田章男的当天，丰田股票一路狂涨。可以看出，丰田家族对于丰田的影响力，面对这种影响力，没有任何一个人会说丰田家族失去了对丰田的控制。

2.股权的稀释

丰田的股权稀释主要是历史原因，1950年丰田濒临倒闭，24家银行对其注资，顺理成章地称为丰田的股东。此外，第二次世界大战后，美国认为日本垄断性质的财阀是法西斯的经济基础，对日本的财阀实施《解散财阀令》，丰田集团被迫分解，很多集团下属的企业独立出去，丰田的股权被削弱。

1975年6月底的决算，丰田的资本为512亿日元，每股股价大约50元，则有10.24亿股。三井银行的持股额大约5.2%。而丰田本身的丰田自动织机和丰田销售公司，合计持股还不到7%。可见，丰田家族对丰田的持股数已经被稀释（见表2-3）。但是丰田家族仍然能控制和支配整个丰田汽车企业。所有权的丧失、稀释的股权并没有削弱丰田家族的控制（见表2-4）。

截至2008年，虽然丰田家族只控制着大约公司2%的股票。即使丧失丰田的所有权，丰田仍然是丰田家族的企业，丰田家族一直以来执掌丰田，对丰田有绝对的发言权。应该由丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人的心中。丰田家族的行使的权力不是来源于股权，而是日本传统的家族企业文化。

2.1.3　家族企业与现代管理的结合

丰田不是简单承袭家族企业的传统做法，而是不断改革旧制，以加强企业的经营管理，其主要做法是：

任人唯贤

随着现代企业的发展，丰田等家族企业也不断地引进现代企业经营管理制度，进行了一系列的改革。丰田提倡能力主义、培养和选拔能能够担任领导的人员，这些人不一定是家族成员，当然首先会在家族成员中选择。这种任人唯贤的做法，克服了传统体制中有时出现的外行领导内行的弊病，加强了丰田的领导能力，适应了现代企业的发展。如丰田英二之所以能够担任丰田汽车工业公司总经理职务，除了由于他是丰田家族成员外，更重要的还由于他完全有能力胜任这项工作。如富有经营管理才能的石田退三，号称“销售之王”的神谷正太郎等人，由于他们有高超的管理才能，成为丰田的重要领导人。外姓的奥田硕与张富士夫打造了丰田的二次创业，使得丰田在全球战略中所向披靡。

文化保障，注重激励

所谓文化保障，就是不断灌输“丰田家族”思想，造就一种“共存共荣”，“协同作战”的气氛。在丰田员工的意识中，“丰田”这个名字已根深蒂固。注重激励，即是通过物质奖励的办法，刺激员工的进取心，提高产品质量和管理水平。恩威并施，双管齐下，主导的丰田文化使得全体员工都拥有共同的目标。

完善治理结构

随着丰田的上市，丰田引进先进的治理结构，提高董事会的权力，设立委员会，监督企业的运营，合理地处理经营权与所有权的关系，保持股东利益与管理层利益的均衡。

丰田在近70多年的实践中，越来越注意将传统的家族经营管理与职业经理人管理相结合，促进丰田的长远发展。

2.2　丰田企业集团的结构

丰田集团不仅是指丰田自动织机和丰田汽车公司，而是以这两家公司为核心的企业集团。接下来，我们将看到庞大的丰田集团及其变迁过程。

2.2.1　丰田企业集团的结构

在日本，日本企业间关系通常分三种类型：①以资本为链条组成的企业集团，如战前财团历史最长的六大企业集团，尤以三菱、三井、住友等三大财阀所形成的企业集团最为典型，其内部结成总经理会、各企业相互持股、实施集团内系列融资、相互派遣管理者等，形成了综合性产业体系；②以组织为链条的系列企业构成了企业联合体，如松下、富士通公司，其特征是企业实行联结财务制度、形成母、子公司关系，有机一体化程度较高，企业间结成事业部制的组织体系；③以价值链为链条的企业集团，包括长期零部件供应生产系列、产品销售流通系列以及资金融通的融资关系系列等，其特征是形成稳定而长期的交易关系。 [1] 丰田公司及其相关企业之间就形成基于价值链的企业集团。丰田分公司和联合公司的结构如图2-1所示。

丰田企业集团的内部结构可分为三种，一是丰田控股的子公司，二是丰田控制部分股权的公司，以上两种都需要列入丰田财务报表，三是供应商和销售商等企业，不需要列入财务报表。

图　2-1　丰田分公司和联合公司的结构（1978年之前）

资料来源：简柏，《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》，江苏人民出版社，1981年33页。

[1] 张玉来，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社，2007年，第170页。

2.2.2　企业集团的形成

丰田企业集团的形成与零部件的内置和外购的发展有明显的关系。第二次世界大战前，日本汽车产业已经有所发展，但零部件产业还没有发展，零部件无论是产量还是质量都不能满足丰田等汽车企业的要求，同时日本政府禁止零部件的进口，因此各家汽车企业只能自己生产零部件，丰田也因此建立了汽车车体部等零部件部门。第二次世界大战，随着企业的发展，内置零部件已经不能满足企业的要求，此时日本政府也开始扶持零部件产业，零部件产业应运而生，其技术和质量都得到发展。在这种情况下，日本的汽车企业纷纷采取外购的方式。丰田一方面将原来的零部件相关部门分离出去，成为独立的公司，日本电装、丰田机床、丰田车体、爱知制钢、爱心精机等公司的成立都是由于这个原因；另一方面，丰田培育自己的外部零部件供应商，相继成立东海、关东、关西等三个零部件联合团体（见表2-5），与它们保持长期的供应关系，并给予他们技术和资金的支持，1999年，这三家协会联合成为“协丰会”。

丰田企业集团的变迁还与政府政策和企业发展有关。如并购日野和大发，是由于通产省建议“谨慎采取与外资合作或引进外资的方式，尽量首先通过国内企业合作协调解决问题”，丰田收购了国内的汽车企业—日野和大发。

这些公司集合起来组成丰田集团的巨大生产力。由于丰田集团中的各家企业都有着血缘关系，向心力非常强，同时各家公司也都是独立的，都可以把自己的产品供应给日本的其他汽车企业，从而形成一种各立门户、相互依存、相互竞争、共同发展的企业集团。

2.2.3　集团内部的变化和持股情况

随着市场和企业的发展，丰田集团也有很大的变化（见表2-6）。首先是集团内部企业资产的增长和员工的增长，其次是1982年，丰田与分离出去的销售公司合并，结束了“产销分离”的情况。从此，丰田汽车销售公司从丰田集团中消失。

丰田财物报表所显示的企业2004年和2008年的基本情况如表2-7所示。

从表2-7可以看出，最近几年，随着资本规模的增加，丰田持股比例出现增加趋势（特别是丰田关系最紧密的公司，包括丰田自动织机公司、爱知制钢、丰田工机、丰田车体、丰田通商、爱新精机、日本电装、关东汽车工业、丰田合成、日野汽车公司、大发工业），如表2-5所示。在股票持有方式上，丰田公司不同于日本银行系企业集团的环状持股方式，而表现出放射性状态，即以丰田汽车公司为核心，横向之间几乎没有相互持股关系。

控制

由上文可以看出，丰田集团企业对于丰田资本的依赖并不是很强，而且丰田的持股率也不高，那么丰田靠什么控制自己的企业？

子公司和密切联合的关联公司，这些企业有明显的特征，即全部是从丰田汽车公司分离出来，或者是丰田家族所创始的，如丰田纺织就是由丰田平吉创始，而且丰田家族在这些企业内部任重要领导或者持有股权。这些企业和丰田汽车一脉相承，命运息息相关，即使没有很强的股权关系，也仍然保持长期稳定的关系。

对于其他的供应商的控制，丰田主要是组织控制、人事控制和交易关系控制。 [1]

丰田依靠“金字塔”的组织模式控制他们。所谓“金字塔”模式，即丰田基于供应链的关系，将供应商分为一级、二级和三级供应商，三级供货给二级、二级供货给一级。而一级供应商负责管理二级、二级负责管理三级，丰田则只需要牢牢控制好一级供应商，将技术和方法传授给他们，保障他们的供应质量和数量，则可以控制全局。

人事控制是丰田的主要控制手段。丰田公司向供应商企业派遣管理人员或一般员工，使他们成为丰田公司发挥支配力量的手段。人员派遣包括经营管理者和一般员工的两种，形式上包括人事关系留在原企业或转到新企业两种，时间一般为2～5年。丰田公司的合作企业（61家）都接受丰田的董事派遣，其特征是：持股比例越高，所派遣人员担任董事会长或总经理机会也就越多，持股比例高于20%的，三个董事中就有一名丰田的派遣董事，持股比例不高的企业中，接受丰田派遣人员的公司占到一半；销售依存度最高，派遣经理的比例也越高。

第三，这些企业之所以接受丰田的控制，而且为丰田提供及时和高质量的零部件，最重要的原因在于丰田与他们有很强的交易关系。丰田供应商对于丰田的依存度分为四类：A 80%以上、B60%～80%、C40%～60%、D20%～40%，如表2-8所示：A层对丰田公司的销售依存度最高，该层多属于丰田的专属企业，如水野铁工所、松浦制作所、荒川车体工业等13家公司；B层对丰田公司的依存度为70%左右，对丰田之外的依存度约占10%左右，该层属于准专属企业性质，如中央精机、石川铁工、爱三工业等；C层对丰田公司依存度较小，该层中售后服务型零部件较多，多具有一定独立性，如大桥铁工、大丰工业、中央发条等；D层对丰田依存度更低，该层多为产品多样化或交易对象有几家汽车厂商的企业，它们与丰田之间资本关系较弱，但人员派遣相对较多，如小戏制作所、东海橡胶公司的资本金都在20亿日元以上，对丰田系列的依存度低于60%。从丰田公司的支付情况来看，对D层往往采取提前支付方式，目的是用资本来弥补交易关系的不足。 [2]

[1] 张玉来，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社，2007年，185页。

[2] 张玉来，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社，2007年，185页。

2.3　丰田汽车组织结构变迁历程

在本节，我们将会从两个视角分析丰田汽车的组织结构变迁，首先是整个企业的组织变迁，其次是丰田研发部门的组织变迁。企业的组织变迁体现了丰田对于时代脉搏的适应，而研发部门的变迁则可以让我们体会到丰田如何通过组织结构增强企业的研发竞争能力。

2.3.1　丰田的企业组织变迁

丰田的发展中主要经历了三次重要的企业组织结构变迁，第一次“产销分离”使得丰田以市场为导向；第二次“产销合并”使得丰田整合资源；第三次变革是颠覆性的，废除了传统的“按资排辈”“终生雇佣制”等，引入竞争，开创了丰田的新时代。

1.“产销分离”走出困境

1949年，濒临到底的丰田得到银行的融资，但是银行要求丰田分解成为丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司。1950年，丰田汽车公司召开股东大会，决定石田退三任丰田工业公司总经理，帝国银行大阪事务所所长中川不器男出任专务董事。1950年，丰田汽车销售公司宣布成立，资本金8000万日元，神谷正太郎担任销售公司的总经理，东海银行信托部部长永井英出任常务董事。

丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司签署了合作备忘录，指出：“在解除法律诸限制之后，销售公司半数以上的资本金将移交工业公司保有，双方之间的董事也将互相兼任”；“作为本质上利益相关的共同体，双方将为实现这一目标而努力改善运营体制”；“对事业运作中的重要事项，双方要联络协商”等。虽然丰田汽车公司被分解为两家企业，但是在实质上，两家企业关系密切，利益是相互影响的，从而双方形成实际意义上的利益共同体（见图2-2）。

图　2-2　1950年丰田分裂之后的组织结构

丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司是平行关系，二者在资本和经营上各自独立，但为了利润这一共同目标而互相信任。丰田汽车工业公司只生产丰田汽车销售公司能卖得出去的汽车，以销定产；丰田汽车销售公司只经销丰田汽车工业公司制造的汽车。而丰田每年的产销计划，是在上一年的年底由公司常务董事参与的“产销联常会议”上决定的。销售公司和工业公司之间每年产销计划的确定，总是要经过双方充分协商之后才能形成。但一经形成决议，他们就齐心协力，向着共同的目标努力，不容有丝毫的动摇。

实行产销分离，使产销双方互相促进。丰田工业公司只生产销售公司“销售得出去的汽车”，避免了库存积压所导致的浪费问题；生产与销售资金通过不同渠道筹集和运营，这种专业化使资金筹集能力倍增，而对于工业公司而言，产品能够迅速转化为现金；有利于促成了企业经营的有效分工：形成了市场指向型的丰田销售公司和技术指向型的丰田工业公司，专业分工有效提高经营效率。

这次组织结构的变化是丰田历史上最大的一次变化，此后，丰田一直持续了30多年的“产销分离”。这种“产销分离”体制是丰田在经营危机的情况下，一种被动的组织结构创新，然而这种创新，对于丰田20世纪60年代的辉煌发展做出了极大的贡献。

2.“产销合并”带来新契机

经过20世纪60年代的辉煌以及70年的石油危机之后，丰田骤然成为世界著名的汽车公司，其规模已经不断扩大，生产量突破百万。伴随着经营环境及企业自身条件的变化，“产销分离”逐渐丧失了竞争优势。“产销分离”最大弊端在于不能高效整合和协调全部经营力量，对市场变化做出迅速决策。尽管双方一直在做这方面的努力，但由于竞争环境的迅速变化，使得“产销分离”模式已经不能适应快速发展的市场需要。统合经营资源，重新构建新的经营组织已经成为不可逆转之势。

1982年丰田公司实施了“产销合并”，将丰田工业与丰田销售合并起来，组成了丰田汽车公司，并确定了公司新的经营方针：继续坚持顾客第一主义，销售商、供应商和丰田公司三位一体，共同制造富有魅力的商品；奠定日本国内200万台销售体制，树立长远目标，积极拓展海外业务；以公司合并所产生的效益，来生产和提供更加物美价廉的产品回报消费者。

丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司的合并，不仅为丰田带来了整合的力量，而且为丰田带来组织变革的契机。丰田汽车工业公司注重严谨、讲究效率，丰田销售公司自由豁达、灵活创新，合并之后的丰田汽车公司在效率与灵活之间寻求新的组织变革。

1984年，丰田内部出现了研讨组织革新的自主研究会，提出了“组织扁平化”、“组织总括化”、“职能认证制度的导入”、“敬称运动”等一连串的组织革新提案。丰田章一郎社长，促使企业扁平化的组织变革，提高了企业的创新与活力。组织变革为丰田带来活力与创新，丰田不断发展壮大。

3.突破障碍

对于组织结构改革，丰田董事木下光男谈道：“很多大企业的组织结构就像一口大吊钟，毫无活力。但这又无可奈何，因为面对在部长、副部长之后还有次长、课长、课长助理、系长等设置的结构，你没法指望它能有什么机动与灵活。因此，首先必须进行组织改革，将资历与职位分开。通过这样的改革，一点一点地打破组织障碍。”

20世纪90年代以后，为了促进丰田快速适应市场的需求，1990年丰田开始实施“21世纪的组织改革计划”。首先，在全公司范围内对300多人进行了深入的分析调查，促使员工指出了企业存在的许多问题。在对问题做了认真分析之后，丰田正式成立了由副社长亲自挂帅的“未来计划委员会”，全面改革公司组织结构的编排运作、业务范围、各部门之间协调方法。经过改革，丰田废除了课长这个层级，引入工程项目管理制度。冲垮年功序列制，大幅提高人事考评中的能力考查所占的比例。研发部门，由原来的49个部减为27个部，使部长之间的联系更为通畅；总工程师由原来要与12个部协调，降到与6个部门协调，协调业务量减少了30%；对员工授权，扩大其负责范围，使其能从汽车整体角度去思考问题。因削减业务而产生的富余人员，则被分配到创造性更高的新项目中去。这些变革一扫丰田的繁琐和复杂，使得丰田重新具有了活力和创新，提高了丰田在新时期的核心竞争力。

2.3.2　研发部门的组织变迁

为了顺应时代的发展，丰田的研发组织结构也不断改变，丰田研发组织结构的变迁分为四个主要阶段。

第一阶段：1955年以前，以功能为中心的研发组织模式。

每个部门负责汽车的一个功能，例如车身、底盘、发动机等部门（见图2-3）。但是，不久丰田发现这种组织结构沟通协调性差，研发周期很长，缺乏有力的竞争力。

图　2-3　以功能为中心的研发组织模式

第二阶段：1955年，建立弱矩阵研发组织模式。

弱矩阵组织（weak matrix organization）是矩阵型组织的一种模式（见图2-4），在这种组织模式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从研发的功能部门调派过来，而是在功能部门为项目提供服务。丰田任命总工程师担任项目经理，总工程师在研发过程中协调各个研发部门，但是公司并没有对于他们的权力给予组织保障。弱矩阵模式对于产品研发的改变力度不大。

图　2-4　弱矩阵研发组织模式

第三阶段：1965年成立企划部全力支持总工程师工作，建立强矩阵式的组织模式。

强矩阵组织模式中项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。强矩阵组织结构在系统原有的功能组织结构的基础上，由最高领导任命对项目全权负责的项目经理，即总工程师，总工程师直接向最高领导负责。如图2-5所示，在强矩阵模式的组织结构中，产品项目和功能部门形成二维的矩阵模式。

丰田的强矩阵模式获得了巨大的成功。到了1991年12月，丰田7000名研发员工在16个产品研发工程部工作，可以同时开发15个项目。

但是丰田的产品研发仍然面临几个难题：功能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；每位功能部门经理负责的新车开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；总工程师须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的总工程师很难得到年长的功能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部、各新车开发项目之间的关系。

图　2-5　强矩阵模式

■代表功能型部门领导；▲代表服务于功能性部门和项目组的员工；●代表产品项目的总工程师

资料来源：（美）詹姆斯·摩根，杰弗瑞·莱克。《丰田产品开发体系》。中国财政经济出版社，2008年8月。

第四阶段：1992年丰田成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。

产品研发部门重组为四个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发；第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能型车和轻型卡车的平台和相关车型开发；第四开发中心负责为所有汽车项目的研究和高级研发，以及一些普通电子工程和引擎开发。如图2-6所示，四个中心地位并列，在中心内部实施总工程师与功能型部门的强矩阵模式。1993年，大约12000人从事产品开发工作，随着组织结构的重组之后，每个平台中心的人数都不超过1900名，同时进行大约5中心车的开发工作。

这样做的结果是车辆中心的规模减小了，显著降低了总工程师之间的协调需求，而且给在一个车辆中心内横跨个项目的更广泛协调留下空间。为了进一步简化协调的需求，丰田对各功能部门进行了精简。例如，两个不同的车身工程部门—内饰工程和外部车身结构—合成了一个车身工程部门。因此研发中心规模的缩小，功能总经理所要支持的项目数变少了，他们能够在各自领域内处理更多的专业工作。

同时，每个开发中心都有一个企划部，企划部员工170～200名，占中心总人数10%。企划部的职责是集中管理本中心少量密切相关的产品；多项目之间的技术共享和资源分配；降低成本。企划部下设三个部门：行政部、成本计划部和产品审计部，行政部负责人事管理、资源分配和长期产品组合计划；在产品建议提出后，行政部负责深入的概念性调研，随后这些建议才能立项，由指定的总工程师负责实施；成本计划部负责成本管理和总工程师紧密合作，但更加独立，向企划部经理和中心负责人直接汇报；产品审计部负责开发流程和计划的管理。

图　2-6　多项目管理的研发组织模式

资料来源：马崇山，《丰田汽车产品开发管理体制》载《管理与营销》，2000年。

丰田的研发组织模式取得了以下四个方面的成绩：

·提高了功能部门的专业化：减少功能工程部门，从16个部门变成6个部门，放宽每个功能工程部门的专业化程度。

·减少项目：减少每个功能部门经理负责的项目数，从15个项目减少到5个，功能经理有更多的时间和总工程师协调，以及关注部门知识积累、资源分配和技术共享。

·降低冲突：总工程师和功能经理向同一上级（中心负责人）汇报，减少了冲突和矛盾，同时中心内独立的企划部也协助中心负责人协调不同的项目。

·共享模块：通过成立第四中心，将不考虑具体项目，按模块开发的零部件和分总成开发业务独立；简化了其他三个中心工作，避免了以前产品研发部门既负责整车项目的开发，又负责大量零部件开发的局面。

2.4　上市钟声成就世界丰田

在20世纪90年代末，当全球化的风暴席卷各个领域的时候，丰田也不再固守于传统。1999年，丰田带着其深厚的传统，步入了纽约与伦敦的交易所，从此以后，丰田多了几分传统的底蕴，多了几分面向全球的野心。

2.4.1　与全球接轨的治理结构：NYSE的本土化

1999年，丰田在纽约和伦敦上市。日本的证券交易市场和美国的证券交易市场，它们对于企业治理结构存在很多不同的法律、法规以及规则。纽约上市的第一步就是使自己符合新的准则。为此，丰田争取了纽约证券交易所的部分豁免，并实施了部分的治理结构改革，使丰田的治理结构不仅仅符合日本，也符合美国等欧美国家的规定，保证丰田治理结构与全球接轨。丰田2004财年年报所列出的如下：

纽约证券交易所（NYSE）对丰田治理结构的豁免与改革的规定

根据纽约证券交易所所授予的本国治理结构实践豁免，允许丰田汽车公司（以下简称本公司）制定符合日本的法律、法规和证券交易所的规则规定之下的治理机构，以代替纽约证券交易所上市所要求的治理结构标准。2003年11月，美国证券和交易委员会（以下简称“证交会”）批准纽约证券交易有关的上市公司治理结构做法标准的变更（纽约证券交易所公司治理规则），2004年11月进一步修改。丰田公司不受本次批准变更的影响，除了以下要求：建议：本节内容的“本公司”全部改为“丰田骑车公司”或者“丰田公司”。

·公司监事会符合修正的美国1934年证券交易法第10A-3的要求。

·公司必须披露本公司与符合纽约证券交易所上市标准的国内企业相比之下的公司治理重大差异。

·公司的首席执行人员必须递交纽约证券交易所不符合（a）和（b）的材料。

·本公司必须向纽约证券交易所递交年度报告和中期报告。

根据纽约证券交易所公司治理规则，本公司和国内企业的公司治理做法有以下显著性差异：

·董事会

公司目前没有任何董事被视为“独立董事”，“独立董事”是纽约证券交易所规定美国上市公司公司治理的规则。与纽约证券交易所的公司治理规则不同，采取特殊措施的有关日本商业条例（以下简称“条例”）和法律以及日本商业法关于联合股份公司的审计等（以下简称“特别例外法”）没有要求日本企业与企业董事会要设有独立董事。纽约证券交易所公司治理规则规定，每个上市公司作为非公司管理人员的董事，在没有公司管理人员出席的会议上定期会面。在管理方面，本公司目前没有在董事会设立非管理人员的董事。与纽约证交所关于公司治理的规则有所不同，日本商法及特别例外法并没有要求企业的一个内部机构或委员会仅以独立董事组成，因此，本公司也不具备这样的组织或委员会。

·委员会

根据条例和特别例外法规定，公司将通过选举的方式构建公司治理系统。公司治理与公司监事配合，监事根据法定义务，监督、审查和报告公司的管理事务。本公司与其他日本公司拥有公司董事会监事，但与受纽约证券交易所公司治理规则约束的美国上市公司有所不同。

没有指定的委员会，包括那些负责提名、公司治理和行政赔偿的委员会。根据条例，本公司的董事会提名建议委任成为公司董事的股东，并提交相关批准文件。股东在公司的股东大会表决提名人员。条例要求支付给所有董事及所有企业监事的薪金总额必须根据股东大会上的决议确定，除非他们的薪酬是公司章程规定的。每名董事之间的薪酬分配授权给公司董事决定，每个董事的薪酬分配是由公司的监事经过协商决定。

·审计委员会

本公司利用交易法本身第10A-3的第（c）（3）章节，其中规定了关于具有董事会监事外国私人企业一般性豁免的审计委员会的要求，遵守继续适用于第10A-3的规定。根据条例的规定与特殊例外规定，本公司通过了股东大会的决议选举监事。公司目前有七个公司监事，超过了条例规定和特殊例外规定的企业监事的最低数量。与纽约证券交易所公司治理的规则不同，条例和特殊例外规定企业监事会不需要聘用一个专门的会计，也不需要展示特殊知识和经验。根据特殊例外法律，公司监事会可以决定审计的政策和公司的业务资产的调查方法，可以解决公司监事职责执行的其他事项。本公司的监事会审计、编写审计报告，并建议提名监事和会计审计。

本公司目前拥有四个外部监事。根据特殊例外规定，企业的监事会中必须至少有一个监事来自“外部”，这些外部监事在本公司担任监事的五年之前不能是公司或其子公司的董事、行政人员、经理或雇员。这种外部董事的资格是与纽约证券交易所公司治理规则下审计委员会独立董事的要求不一致的。

·公司治理指导方针

按照日本的法律和规章，包括条例、证券交易法和证券交易规则，本公司并没有通过或披露公司治理的准则的需要。然而，按照日本证券、交易法及证券交易规则方面关于及时披露的规定，在其年度证券报告和其他一些披露文件，本公司需要披露相关政策和公司治理的现状。

2.4.2　适合全球扩张的治理结构改革

2003年6月27日，为了加快决策的速度，提高全球战略制定与执行的能力，丰田引进新的治理结构系统。如图2-7所示。

首先，减少了董事会的人数，精简了企业董事会，并且增加了一个新职位—非理事会管理经理（non-board managing officers），负责企业各个领域的运营。其次，新的系统优化了企业的组织层级。新的系统中，“高级常务董事”（senior managing directors）分别掌管丰田生产、研发、市场等企业功能，在各自的领域内做出相应的发展战略，“管理经理”（managing officers）负责丰田各种业务功能的实际运营与管理。该系统一个突出的特点是“高级常务董事”不完全集中于管理，而且还担负管理和一线人员之间联系的功能，以保持丰田可以根据一线生产和市场的情况及时调整公司决策。因此，企业的决策不仅仅考虑企业的整体战略，而且充分考虑公司的前线变化，使得企业可以迅速应对市场和员工的变化。

图　2-7　2003年丰田建立的治理结构

最后，为了监督企业的管理，丰田引进监事管理系统。为了提高企业活动的信息透明度，丰田的7名监事成员中有4位外部监事。丰田的监事会通过各种审计的政策和方法监督丰田的企业活动，保证企业的发展符合股东利益、满足顾客需求和提高适社会效益。

2003年公司治理系统的改革点

·精简董事会

董事会减少董事成员，人数减少到27个董事，董事任期一年，负责企业管理的决策。

·非董事管理经理

丰田任命44名人员担任独立董事管理人员，任期一年，负责公司各个模块的运营。

·减少垂直决策

丰田的高级常务董事需要制定公司的整体战略，并且担任上下协调的职

责，确保部门级别的决策完全来源于企业的实际情况。

·监事会改革

监事会成员增加到7人，其中4人是外部监视。

2007年10月，为了管理和履行企业的社会责任，平衡利益相关者的平衡关系，丰田建立了“企业社会责任委员会”，同时取消了企业慈善委员会和企业伦理委员会。（见图2-8～9）企业社会责任委员会由副社长级别及以上董事成员和监事会代表组成，委员会的主要职责是审查企业有关企业伦理、法律遵守（legal compliance）、风险管理、社会贡献和环境管理等的议题，同时委员会还需要设立和实施有关以上方面的计划和项目。此外，丰田在公司内部创办了很多机构和活动，为员工提供关于遵守法律和企业规则的咨询，例如“遵守热线”（compliance hotline）。

图　2-8　2008年丰田的治理结构

·企业社会委员会的目标：

保持人、社会和全球社会的持续发展，通过生产促进社会发展。

·企业社会委员会的审议职责：

计划全球的企业社会责任政策和活动；

企业伦理和遵守法律的议题；

企业关于风险管理的重大议题；

企业关于社会贡献和环境保护的议题。

·企业社会委员会的职责：

负责跨部门的企业社会责任活动；

实施企业内部和外部的社会责任活动；

分布企业社会责任相关信息；

管理全球企业社会责任活动；

与企业的利益相关者沟通。

图　2-9　丰田社会责任委员会的组织结构

2.4.3　丰田治理结构的根本价值观和政策

1.根本价值观：保持利益相关者的利益平衡

丰田治理结构的系统完全是按照利益相关者的理论搭建。利益相关者理论在20世纪60年代兴起，到20世纪90年代已经成为成熟的理论，很多企业开始转化以利益相关者理论为基础构建治理结构。利益相关者的理论假设是，股东在企业只是承担有限的责任（风险），而且股东所承担的这种风险可以普遍通过投资的多样化来化解，因为他们可以将持有公司股份作为其总投资中一个组成部分。那么剩余风险已经转移给了经营者、员工、债权人和其他人，他们可能承担了比股东更大的风险。所以企业应该为所有利益相关者的利益服务，而不应该仅仅是为股东的利益服务。

按照利益相关者的假设，丰田为了保持企业的持续发展，逐渐重视股东以外利益相关者的利益。不论是建立企业社会责任委员会还是劳资关系管理委员会，所有的一切都是希望在实现股东利益的同时，实现顾客、社会、合作伙伴等的利益。丰田的利益相关者包括：股东、员工、顾客、商业合作伙伴和全球社会/当时社区（见图2-10）丰田规定的对于利益相关者所承担的责任和义务如表2-9所示。

图　2-10　丰田的利益相关者

2.内部控制的基本政策

为了加强企业的内部控制，防止权力的滥用，丰田制定十条内部控制的基本政策。以下规定引用自丰田2008年6月26日发布的《企业治理结构》。

（1）董事遵守规则

·通过各种措施，如道德守则和目标管理，确保董事的行为遵守法律、规章和公司章程。

·董事会需要在综合各部门的意见后，全面讨论，做出决定。

·负责讨论重大问题的事项和措施，如企业伦理委员会中的遵守法则和风险管理等。

（2）关于董事执行责任信息的保留和管理

·按照有关法律和规章保留信息，并妥善管理信息。

（3）有关管理风险损失的条例和其他系统的

·通过预算编制制度和其他形式的控制妥善管理资金，基于符合“Ringi制度”（有效的建立共识和审批制度）等的权力和职责，经营业务和管理预算。

·准确的财务报告，通过信息披露委员会适当和及时地披露信息。

·保障与安全、质量控制和其他问题的各种风险因数的合法性。

·处理危机事件，采取措施应对多样化的风险和确保适当的保险。

（4）执行董事责任的效率

·基于中期和长期管理政策以及公司的方针规划（hoshin），保持管理政策的一致性。

·首席官员承担管理与业务职能之间的联络官管，负责委托行政管理人员，实现有效和及时的决策。

·反映股东的意见，以及外部专家的意见。

（5）雇员遵守法律

·区别每个组织单位的责任分工和维持不断改进的基础。

·定期审查遵守法律的情况和企业的风险管理，并报告企业道德委员会。

·快速获取信息，利用各种公司的热线电话直接解决办法。

（6）集团业务的适合性

·通过指导原则和行为守则，开发和保持内部控制的环境。

·通过公司的总分分离的管控模式以一种全面的方式管理我们的子公司，总部管理子公司的财务，运营的一些方面和的商业活动，通过总部和子公司之间的信息交流确保充足的信息。

（7）员工协助公司审计

·建立公司审计部，并指派了一些专职工作人员，支持此功能。

（8）第7条所描述的员工的独立

·企业审计部任何人员的变动的需要事先征得审计委员会或专职审计员。

（9）公司审计的报告

·定期报告和一直关注有关重大行动的执行，当某些事件可能引起公司损失的时候立即报告。

（10）确保监事人员有效地执行监事

·确保在董事会会议出席会议的监事检查重要的公司文件，确保与独立审

计师和外部专家知识信息交流。

2.4.4　治理结构的组成和内容

丰田2008年6月26日发布的《企业治理结构》内容如下。

1.董事和监事

·董事

丰田的董事会主席由丰田汽车企业的主席担任，没有外部董事，丰田认为董事必须深刻理解和热衷丰田的理念和丰田生产方式，如果有合适的外部人员，丰田将考虑任命其为外部董事。

·监事

监事会成员有7人，监事会主要是负责监督企业的各项经营活动。监事会主要通过与会计等专业审计人员合作，监督企业。首先是监事与独立会计的合作。企业的监事人员从独立会计那得到关于定企业的审计计划、方法和结果的报告。他们之间经常举办会议，交流观点。其次是监事人员与内部审计部门的合作。内部审计，作为具体独立的部门，通过财务报告评估内部控制的有效性。企业监事会从审计的独立部门得到关于企业的审计计划、方法和结果的报告。根据这两种合作，企业监事人员获得企业的审计报告，监督企业的管理活动。丰田的监事分为外部监事和内部监视，外部监事4人。图2-10展示的是2008财年，企业外部监事的来源，主要是学术领域和其他企业，这四名外部监事都同时担任除丰田以外的企业监事或董事，而且与公司不存亲属关系，只存在责任合同关系。丰田选择监事的重要标准是具有丰富的经验和专业见解（见表2-11）。丰田董事与监事的薪酬总额，如表2-12所示。

2.股权分享的激励计划

丰田运用股权分享计划提高董事以及高层管理者的意愿和动机，来改善中期和长期的业务表现，增强国际竞争力和盈利能力，并有助于提高企业价值。受赠股票期权的人员：董事；管理层；高级管理者等。

（1）截至2008财年，股权获取权分配的情况（见表2-13）。

股票获取权发行的数目：102357

（2）2008财年，股权获取权的情况（见表2-14）。

发行的股权数量：32640

行使股票认购权所支付的花费：7278日元

行使股票获取权的条件

·行使的期限2009年8月1日到2015年7月31日。

·股票获取权不可以分割。

·获取股票的资格：2007财年股东大会结束时，已经在丰田工作两年以上的，董事、经理、雇员，或者是丰田分公司的董事、经理、雇员。

·丰田股票获取权的持有人在离职两年之内，仍然可以持有丰田股票。但是如果持有人是因为退休、个人原因的辞职、免职或者开除原因而离开岗位，那么股票获取权立刻停止。

·股票获取权不可以继承。

2.5　丰田的决策机制

企业的经营管理使得企业将一个个小的想法变成真正的生产力，丰田拥有完善的经营管理体系，本节所涉及的是丰田的决策机制、战略管理以及丰田特色的委员会制度。这些制度与机制构成丰田管理的基础，使得丰田顺利执行各种决策。丰田的这四个主要的机制与制度使得丰田每一个决策从制定到执行都是全面系统科学的，保障企业顺利发展。其中，决策机制是保障决策的方向，而战略管理保障决策落实到企业经营之中，而委员会制度保障决策的顺利执行。

2.5.1　决策与战略管理

决策机制（decision-making mechanism/decision mechanism）是企业在享有充分的法人财产权的情况下，对生产、经营等经济活动做出抉择的机制。这种机制包括决策主体的确立、决策权划分、决策组织和决策方式等方面。企业决策机制在经营机制中处于主要地位，它不仅是设计其他机制的基础，而且又贯穿于其他机制运行的始终。健全的决策机制是有效决策的必要条件，其衡量标准就是看它是否与决策的运行规律相符。

常见的决策机构包括股东大会、董事会、监事会，丰田也同样具备这些决策机构，同时丰田也具有一些具有特色的决策机构（见表2-15），包括“副会长会议”、“机能会议”、“一般会议”和“委员会”。这些决策机构既是丰田决策的制定机构，也是丰田决策传达与执行机构。从“副会长”最高级别的决策到“一般会议”部门级别的决策，决策机构的层级分明，上下级沟通流畅。从固定的决策机构到临时性的“委员会”决策机构，决策既可以着眼于长远，又可以根据最新的环境及时做出调整。

日野三十四在《丰田DNA》书中，将这四种决策机构定义为，“副会长会是由副会长以上的经营团队所组成，制定丰田的战略和审议企业的年度计划，其实质上是丰田的最高决策机关；机能会议是丰田企业总战略和部门计划之间的桥梁，机能会议需要根据各个部门的特点以及企业的年度战略，将企业的战略目标分解到不同的部门，同时在该年度定期对各个部门的进度状况作追踪调查；一般会议是将决策落实到各个部门的机构，在一般会议中，开发、生产、采购等部门，根据企业的战略对于新产品设计、新产品开发日程、设备投资计划、市场状况对策等的重要主题进行审议并作出决策；委员会不涉及经营战略的定期性活动，其主要是应对环境变化的决策机构，委员会的主要职责在于解决企业年度计划没有考虑到的突发状况。”

丰田的“副会长会议”和“机能会议”主要是制定和协调组织的战略决策机构（见图2-11），而“一般会议”则是落实和完成组织战略的决策机构，而“委员会”则是根据外部环境的变化，对组织战略补充和完善的决策机构。四种决策机构相符相承，完善企业的决策机制，保障企业决策的科学合理，并且能够顺利落地。

图　2-11　丰田决策机构

2.5.2　委员会制度

丰田的委员会制度依据市场和环境的变化，或者是企业长期的发展方向，设立相应的委员会。丰田委员会的特征 [1] ：

·在经营组织全体中的地位明确，委员会是一个正式的组织。

·通过委员会规程加以运营，活动的内容明确。

·委员会成立的同时，必须制定委员会运营的规程，使其目的、阵容、任务构成、执行要领、审议事项、决定的方法、会议、预算手续等明确。

委员长由最适合主题的董事担任，根据主题不同有时也由会（社）长或副会（社）长担任。由委员长率先促进问题、课题的解决。丰田委员会一览表如表2-16所示。

小结

在这一章里，我们领略了丰田组织结构和治理结构的变迁，充分了解感受了企业的变革，首先要从组织结构和治理结构开始。从产销分离到产销结合，再到组织扁平化，丰田时刻保持组织结构和企业发展的相适应。这种适应使得丰田在小企业的时候小而强劲，在大企业的时候大而不慢，促使丰田既集中优势解决主要矛盾，又全面铺开杜绝一切漏洞。在治理结构的变化方面，丰田将日本的文化特点和现代化的治理结构完美结合，很好地解决了股东、顾客、合作伙伴、社会与企业发展之间的矛盾，促使丰田和谐发展。

[1] 日野三十四，《丰田DNA》，东方出版社，2007年。

第3章　丰田的领导

丰田领导人的卓越领导力是丰田发展的灯塔与发动机，为丰田指明发展的方面，为丰田提供源源不断的动力。丰田喜一郎赋予丰田生命，石田退三挽救了丰田倒闭的命运，丰田英二与章一郎使得丰田发展壮大，奥田硕与张富士夫则引领丰田在世界环游。不论是低调、保守的丰田英二，还是豪情壮志的奥田硕，每一代丰田领导都充分发挥自己的领导艺术，促进丰田不断发展。

在丰田有三种领导（见图3-1）：

·创业领导：他们依靠自己的热情与执著，开创了历史。

·守业领导：他们依靠自己的坚韧与努力，将丰田由小做大。

·二次创业领导：他们依靠自己的智慧与魄力，使得丰田“会当凌绝顶，一览众山小”。

三种领导延续丰田的力量，为丰田建立了丰功伟绩，解密丰田的领导力量：

·创业领导为丰田留下了什么；

·守业领导如何做到“守业容易”；

·二次创业领导变革力量的来源；

·丰田精神的DNA何以延续。

图　3-1　丰田的三种领导

3.1　丰田的起航：创业领导

丰田佐吉与丰田喜一郎是丰田的历史创造者，他们不仅仅创建了丰田，更重要的是，他们为丰田留下了永不褪色的丰田精神。他们对事业的执著与热情激励着所有的丰田人，他们是丰田发展的精神支柱。

3.1.1　丰田鼻祖：丰田佐吉

1867年，丰田佐吉出生在静冈县县吉津村，他是丰田集团的创始人，也是丰田汽车公司的鼻祖。他是日本教科书中的“伟人”，被誉为“发明王”。可当年在吉津村乡亲们的眼中，佐吉却是个不折不扣的怪人，少年时代起，他就不专心务农，整天在不断的错误与尝试中，开发各种各样的机械。

丰田佐吉

丰田家世代务农，佐吉为家中长男，下面还有两个弟弟。佐吉的父亲是一位技艺高超的木匠，农闲的时候就会接一点木匠的工作，从小佐吉就帮着父亲打下手。虽然有木匠的收入，但是丰田家还是比较贫寒的，佐吉因为贫寒而没有机会读书。他晚年所写的《发明私记》中有这么一段话：“父亲在农耕之余做木工，尤其以学校方面委托的活为多。我总是跟着父亲到处做工，能到学校去做工，我最高兴，因为在做工的空当里，我可以到教室的窗口边听老师讲课。有一天到村中小学去，老师正在讲《西国立志传》中的故事，讲到了拿破仑、爱迪生等人如何成就了大事业，还是小孩的我，心想这就是我要效法的。即使没有学问，也一定有我能够从事的工作。” [1] 从小，佐吉就已经决心开创一番事业，而不是像父亲一样一辈子务农。

19世纪的世界逐渐走向工业文明时代。蒸汽船、汽车、电灯接踵而至，世界在工业革命中向前发展。日本于1868年爆发了明治维新，从此走上发展资本主义的道路，注重商业和工业的发展。19世纪初期，日本的工业只限于纺织业，丰田家所在的静冈县纺织业非常兴盛，妇女们都依靠辛苦织布贴补家用，佐吉的母亲也是其中一员。当他看到母亲为了补充家庭收入而辛苦编织的时候，他决定改变日本的手工纺织的局面，开创机械化纺织。

1890年，甚至连小学都没有上过的佐吉，发明了“木制人力纺织机”，这是一台半自动化的纺织机，大大降低了妇女织布的劳动强度。1896年，他发明“丰田式汽动织机”，这是日本第一台不需要人力的纺织机。由于纺织是当时日本工业的主流，佐吉的发明得到社会和企业的认可。三井财阀看中了佐吉纺织机的发明，给予佐吉资金创立了丰田式织机公司。但是不久之后，佐吉由于和股东在技术发展方向上的矛盾，被迫从公司中辞职。从自己的公司辞职，这是让人难以接受的打击，但是佐吉没有因此放弃自己的梦想。1924年，佐吉发明了一种堪称世界一流的自动织机。两年后，佐吉和其两个弟弟成立了丰田自动织机制作所，即丰田织机公司，这成为丰田集团的根基，也是丰田汽车公司的发源地。

佐吉活到63岁，在1930年结束了他非凡的一生。7年后，其子丰田喜一郎创设了丰田汽车工业股份有限公司。佐吉不仅仅奠定了丰田集团的根基，而且为丰田家族和丰田集团留下了不朽的丰田精神，即“做一个创新和创造性的思考者”，这种精神在丰田中具有强大的生命力。不满足现状，不断追求新的挑战，这是丰田发展的巨大动力。

[1] 《决断》，丰田英二。

3.1.2　丰田历史的创造者：丰田喜一郎

丰田喜一郎对丰田的发展做出极大的贡献，他提出“准时生产”的思想，开创“丰田生产方式”；创建了“学习-消化-创新”的技术发展模式，指导丰田的技术创新；总结丰田佐吉的思想制订了《丰田纲领》，为丰田其后几十年的发展指明了方向。丰田喜一郎是丰田发展的基石。

丰田喜一郎

1.汽车梦想

丰田汽车的创立来源于丰田喜一郎执著的汽车梦想。1895年，丰田佐吉喜得长男，取名为喜一郎。这个小男孩就是享誉世界的丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎。喜一郎和其父亲一样是一个怪人，是一个“技术狂”。

喜一郎从日本东京帝国大学毕业之后，放弃了进入政府的机会，进入佐吉的企业做了一名普通的技术人员。1921年，到美国访问的喜一郎看到美国汽车行业的发展状况，认为汽车事业是属于未来的行业，决定在日本开创汽车事业。回国之后，喜一郎潜心投入研制汽车，开始了一连串的试验。反复解剖从美国带回来的雪佛兰引擎，和父亲一样，喜一郎是个典型的工程技术人员，专注而不畏艰难。

当时，像三井、三菱、安田、住友这样的大财阀，都不敢涉足汽车行业。因为汽车行业需要极大的资金和技术支持，而且日本的汽车市场需求又非常低，大家都认为投资汽车行业的风险过于高。当时的丰田与四大财阀相比，不过是个“乡下财阀”。投资汽车业，在世人眼中实在是自不量力。但喜一郎不在意外界的想法，决心要造出属于日本的国民车。

1933年，喜一郎得知德国工程师波希已设计出欧洲的大众车之后，备感到日本汽车业的落后。为了提高赶上国外汽车发展的速度，1933年9月，喜一郎在丰田自动织机厂中设立了“汽车事业部”，开始专注研发汽车。但是，他很快就发现，纺织机到汽车转换中包含了许多困难。然而，在努力与坚持之下，1935年5月完成了第一个车型AA型轿车，1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌卡车。

在1936年9月，伴随着AA型轿车的问世，丰田基本具备了研发轿车的技术。1937年8月，丰田汽车公司成立，创业资金为1200万日元，拥有职员300多人。9月开始建造一个大规模生产工厂—举母工厂。

2.功在千秋

丰田喜一郎赐予了丰田汽车公司生命，并且为其贡献了一生，可以说他对丰田汽车公司来说功在千秋。

丰田喜一郎的第一个重要贡献就是，提升丰田汽车质量的同时促进日本提升汽车产业价值链。丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始就注意到，汽车整个产业的发展程度直接影响汽车企业的发展，必须使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车企业同步发展。提高整合汽车产业的素质，才能为汽车的大批量制造创造必要的条件，才能保障汽车质量的提升。于是，丰田在企业内部设立零部件研发和生产机构，保障汽车零部件的质量。与此同时，为了促使整个汽车产业的发展，他不断向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，促进日本提升汽车产业价值链。

第二个重大贡献，优化企业的结构，提升企业的管理，实现了大批量生产。首先，他将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂分解为爱知钢铁公司和爱新精密机械公司；将机床生产部改为丰田机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了混乱的生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同零部件的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。

第三个重要贡献就是制定了《丰田纲领》。喜一郎根据佐吉的思想以及事业发展的需要，制定了《丰田纲领》：

·上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；

·潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；

·切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；

·发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；

·尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。

《丰田纲领》成为丰田企业文化和经营哲学的基础，明确了企业的发展目标，为丰田的发展提供了制度和文化的保障。

最重要的是，他提出了“丰田生产方式”的基本理念“准时生产”。丰田喜一郎将传统的大规模生产方式改为弹性生产方式，设立了“准时生产”（just in time）的生产方式，工人“每天只做必要的工作量”即可，工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金。后来这套体系经过公司副社长大野耐一进一步发展之后，成为完善的“丰田生产方式”。丰田喜一郎执政期间丰田的产量如图3-2所示。

丰田喜一郎是丰田历史的创造者，为丰田留下了宝贵的技术财富与精神财富。

图　3-2　丰田喜一郎执政期间丰田产量（单位：辆）

3.1.3　力挽狂澜的丰田功臣：石田退三

20世纪50年代丰田濒临破产，就是在这个时候，石田退三临危受命，承担了分离出去的丰田汽车工业公司的大掌柜，依靠其智慧与魄力，力挽狂澜，挽救了处于倒闭危机的丰田。石田退三提高了丰田应对危机的能力，让丰田变得更加坚韧与勇敢；他提出的“无债经营”，为丰田日后的高速发展奠定了基础；他带有乡土气息的“小气”大大降低了丰田的成本，极大程度提高丰田的利润。石田退三在挽救丰田命运的同时，促进了丰田的继续发展。

1.临危受命

战后由于材料和零件极端缺乏，加之生产的汽车难以销售，1949年底，丰田已累计亏损7600万日元。到1950年，公司的负债高达10亿日元，丰田公司危在旦夕，更加严重的是，此时丰田喜一郎为了平息罢工带头辞职，丰田失去掌门人。当时，担任丰田织机公司经理的石田成为喜一郎的首选接班人。喜一郎对年过六旬的石田退三说：“只有你才能做”，喜一郎请求他接管丰田汽车公司。1950年7月18日，石田退三接任丰田汽车工业公司的社长。

2.冷酷无情的石田

石田和喜一郎有着明显的不同，石田完全是一名成熟的商人，他对经营技巧的娴熟远甚过热爱汽车。在商场上，石田信奉“先下手为强，后下手遭殃”。该下杀手锏时，他从不会迟疑手软，因而得了个“冷酷无情”的恶名，被指为“企业自私自利的代表”、“石田吝啬三”、“过时的资本家”等等。其实石田并不是冷酷无情，只是更加懂得经商之道，要想在残酷的竞争中立于不败之地，必须保护自己的利益，冷酷地对待竞争对手。这种经营理念和石田曲折的人生经历有着莫大的关系。

石田退三没有良好的家庭背景，没有令人羡慕的学历。石田退三1888年11月16日生于爱知县知多郡小铃谷村，原姓泽田。从小丧父，由母亲抚养，家境贫寒。高小快毕业时，被母亲远房亲戚儿玉一造（丰田佐吉的姻亲）收留，儿玉一造供他上了滋贺县立中学。泽田中学毕业后，在一个偏僻的农村担任代课教师，后经京都的同学介绍，进了经营西洋家具的“河懒商店”当伙计，其后担任大阪分店当店长。25岁那年，入赘石田家族，从此改姓石田。

石田家主人过世后，石田家族逐渐破落。为了承担养家的责任，石田退三从亲属那里购买一些杂货，去远郊叫卖，生活非常艰难。29岁那年，儿玉一造介绍他到名古屋的知名企业“服部商店”做了店主服部兼三郎的助理，服部兼三郎是当时名古屋的重要企业家，服部商店和佐吉的织机厂有着密切的商业往来，在服部商店任重要职位的石田与佐吉也很频繁地打交道，这为其以后进入丰田做了铺垫。1921年，不幸的事情发生了。社长服部兼三郎先生为自己的经营不力而突然自杀，但是当时服部商店的损益表中没有任何亏损，后来石田才知道是因为很多商家迟迟不还货款导致的经营不善，面对兼三郎的遗体，石田退三暗暗发誓决不重蹈覆辙，等着别人来和自己讲道德。伤心的石田离开了服部商店，其后儿玉一造推荐石田进入丰田，1927年初，年过40的石田任丰田织机公司大阪营业所所长。

3.实干派

虽然石田冷酷无情，但是他是一个彻底的实干派，他为丰田织机厂和丰田汽车公司的发展做出了很大的贡献。

进入丰田织机后，石田在大阪创下不凡业绩，升任丰田监察人。战争期间，他负责起丰田自动织布机工厂的工作，在军队统治经济的压力下，他巧妙地使丰田织机逃脱了被吞并的命运。第二次世界大战期间，丰田汽车公司的军需订单陆续增加，但零部件的供应总是跟不上，极大程度影响丰田的生产能力。石田亲自出马找到东海精机（现在的本田公司）催促其准时交货，然而发现东海精机由于迟迟没有获得银行的融资，不能扩大生产规模，因此零部件供应不及时。石田对东海精机的本田说：“交给我好了。现在咱们就上银行去。”两人到了银行之后，石田退三连半句客套话也没有，便兴师问罪般冲着银行行长叫嚷：“你们为什么不肯融资给东海精机？”行长一时不知怎么回答。石田又劈头盖脸地来了一通：“你们不相信东海精机，就等于不相信丰田汽车公司。我们丰田接下了军部大量订单，日夜不停地赶工。你最好弄清楚，军部的订单就是国家的订单。你不肯相信丰田，难道你连自己的国家都不肯相信吗？你说，是不是不相信自己的国家？”如此有理有据的理由，滨松银行行长怎敢怠慢，当场就给了东海精机重工业公司一笔贷款。霸道的石田不仅仅帮助了东海精机扩大了规模，而且保障丰田供应商的准时供货和生产能力。

1949年，为了避免丰田汽车公司的破产，石田与公司财务部长花井正八四处奔走筹措资金，却频频遭到冷眼，四处碰壁。经过艰辛的努力，石田等人最终打动了中央银行名古屋行长高梨壮夫，在他的帮助下，中央银行召集了以帝国银行和东海银行为主的十几家银行，达成为丰田汽车公司贷款188亿日元的协议，使公司渡过了濒临倒闭的难关。

日本“经营之神”松下幸之助，曾这样评价石田退三：“他具有锐利、可怕的感觉，能把事物的本质看到背面。他常说自己不懂技术方面的问题，而他在每一个关键之处，说的话却极富哲理。”实干派石田依靠其丰富的经验和敏锐的洞察力不断促进丰田的繁荣发展。

4.力挽狂澜

接任丰田汽车公司社长以后，石田立刻展开了紧锣密鼓的重建活动。首先石田催促丰田英二和大野耐一将JIT生产体系建立起来。其次，鉴于奔走借贷的经历，石田提出“不再依靠别人”的思想，确定“无债经营”的模式，提高企业的自有资本。无债经营的模式促使丰田积累了丰厚的资金，为日后的发展奠定了重要的资本基础。第三，石田采取了一系列“暴政”提高了企业的生产能力和效率。石田将工人编组，采取连坐式，一个人出现生产问题，全组受牵连。订单增加的时候，石田不准增加人手，工人只能用加班方式来完成订单。这些政策，用现代的眼光确实要接受法律和道德的制裁，但是在当时，这些政策挽救了岌岌可危的丰田，月产汽车达到2000辆，更让人兴奋的是，JIT生产方式，在短短3个月里步入正轨，公司的生产恢复到危机之前，一切井然有序。此外，石田注重培育上游的承包合作工厂，交易一律支付现金，从不用支票。他说：“其他公司付给承包合作工厂用支票，这个我管不着。但丰田一定要用现金。难道说，付给佣人、下女的薪水也用支票吗？”令人惊讶的是，如果石田得知哪个上游承包工厂的经营者生活奢侈，他必定会跑去训斥人家：“喂，你如果有那么多的闲钱，就应当用来促进设备现代化。”石田所有的这些做法都是为了提高上游供应商的忠诚度和质量，因为他深知上游供应商的能力对于汽车质量的影响。

石田不仅仅促进了丰田的重建，它还是一名福将。1950年朝鲜战争爆发后，为丰田带来了如雪片般的军需卡车订单。丰田获得36亿日元的订单和日本警察预备队10亿日元的订货，借着这股神风，丰田终于走出倒闭危机的阴霾。看到丰田业绩逐渐提升，石田打算将位置归还喜一郎，然而1952年3月21日喜一郎因高血压病倒，27日早上去世，石田只能继续管理丰田。1961年8月，丰田汽车公司创建了日本首家轿车生产厂—元町工厂，推行全面质量管理，从此业绩蒸蒸日上。石田执政期间的产量如图3-3所示。

图　3-3　石田执政期间的产量（单位：辆）

1979年9月18日石田去世，享年90岁。日本各界名人都参加了他的丧礼，向这位“丰田的振兴之神”行礼告别。石田依靠其娴熟的经营理念和无情的经营手段，帮助丰田走出阴霾，走向稳健成熟的发展。

3.2　从大做强的丰田人：守业领导

创业容易，守业难，面对一份如此大的家业，很容易滋生自大骄傲、不思进取的惰性。然而，在丰田，企业的继承人仍然保持了持续改进的意识以及居安思危的危机意识，不断开发新技术，完善企业的各方面，促使企业稳定持续地增长。

3.2.1　高速发展的时代：丰田英二

丰田英二任职期间，不论是在丰田的困难时期，还是发展时期，他都依靠其沉着冷静以及敏锐的判断，使得丰田一步步走向顶峰。

1.一路走来

从基层做起，是丰田培养领导人的重要方式，英二也不例外。丰田英二从丰田汽车的生产工厂做起，经过31年的磨炼，才走上丰田掌门人的职位。1913年9月12日，丰田英二出生在日本名古屋，他是丰田佐吉的弟弟丰田平吉的儿子。受到热爱研究的丰田佐吉的影响，丰田英二逐渐对机械研究也有了兴趣。小学五年级的时候，他就用一些零件和线圈，自己组装了一台收音机。1936年，丰田英二从东京帝国大学机械工学科毕业，选择进入伯父丰田佐吉的企业，帮助丰田喜一郎研制汽车。

丰田英二

1937年5月，丰田汽车公司刚刚成立，丰田英二在“监察改良部”做事，专门负责“解决用户投诉的汽车质量问题”，类似于当今的质量管理部门。1938年11月，丰田举母工厂建成的时候，丰田英二在举母工厂制定了机械安装计划并指挥实施。此后，丰田英二成为工作机床研究会的负责人，在企业内部推行英制标准，提高了企业零部件的标准化，促使零件加工的精度和效率大幅提高。1945年，32岁的丰田英二成为公司最年轻的董事。1955年，英二直接参与了研制皇冠轿车，在丰田英二的领导下，丰田先后造出了“花冠”、“可乐娜”等非常畅销的轿车。

1967年10月，中川不器男社长因突发心脏病去世，丰田英二就任社长。一次记者招待会，有人提问“你是因为出身丰田家，所以才被选为社长的吗”，英儿回答说：“我认为是因为适当才被选任的。”确实，从大学毕业进入丰田到担任社长，丰田英二用30多年的时间积累了担任社长的能力，丰田在其带领下的高速发展也向世人证明了他的“适当”。

2.其貌不扬的魅力领袖

丰田英二是一位极具魅力的社长。一位美国记者这样评价：“丰田英二是一个很了不起的人，是丰田许多产品销售成功背后的功臣。他是一个工程天才，知道如何解决问题，也深谙组织的运作。他的成就如此耀眼，使人无从怀疑这句话的真实性。”但是，丰田英二的样子却其貌不扬，甚至有些土气，而且不善言辞，基本不参与丰田的社交，特别是与能言善辩的石田在一起的时候，给人一种不可靠的印象。但是，正是这位其貌不扬的丰田人，在危机面前坚决果断，在决策面前耐心等待时机，为丰田不断谋求新的发展。

（1）坚决果断

20世纪60年代以后，日本汽车市场逐渐成熟，汽车行业得到迅猛发展，此外，由于石油危机等影响，市场动荡不安。要想在快速发展且动荡不安的市场中占据一席之地，必须在激烈的动荡之中保持决断能力。由于受到两次石油危机的打击，汽车难以销售，大量积存。面对这种情况，丰田英二毅然决定减产。由于丰田公司应对及时，三个月以后，库存基本达到合理的水平。同时，英二决定发动大规模的销售攻势。因为他推测，由于处于混乱时期，春季的加薪幅度会超过30%，以及夏季的奖金有可能达到历史最高水平。事实证明，丰田的推测很准确，大规模销售为丰田带来丰厚的利润。与之相反的是，其他的竞争对手仍然在库存过度积压的困境中挣扎。果断与及时的应对顺利帮助丰田摆脱了危机的困境。

（2）等待时机

面对动荡的市场，丰田英二机智果断，面对决策的时候，英二耐心等待，伺机而动。由于1950年经营危机，丰田汽车公司被迫拆分为工业与销售公司，合并被撕裂的公司是英二的夙愿。1967年，刚刚接任社长的英二向销售公司社长神谷正太郎提出合并建议。然而，多年来对销售公司倾注大量心血的神谷，将销售公司看做如自己孩子一般，不愿接受合并，合并建议石沉大海。英二意识到神谷对于销售公司的感情，如果强行合并则会带来巨大波动，同时为了尊重神谷的对于丰田销售的功绩和感情，英二决定等待合适的合并时机。1980年，神谷去世之后，英二才开始全面展开公司的合并。至1982年，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司合并成为丰田汽车公司，结束了丰田分离的历史。从1967年开始，丰田英二就已经决心合并两家企业，然而一直等到20世纪80年代，一切时机都成熟的时候，英二才出手合并两家企业。成熟的合并时机使得丰田顺利避免合并可能带来的动荡，成功的合并开启了丰田的新纪元。

20世纪80年代，由于日元升值，很多日本汽车企业纷纷将生产业务转移到海外，丰田的竞争对手本田与日产开始在美国建厂投产，而丰田却迟迟没有行动，被媒体批评为“乡下的企业，缺乏世界意识”。丰田英二回应说到：“我们在等待时机”。当时美国丰田销售公司社长东乡行泰的一段话或许能够解释丰田“行动迟缓”的原因。“丰田在日本是出类拔萃的顶尖制造厂商，丰田在美国设厂造成的影响，绝非本田和日产所能比。这点，我们身在当地最清楚。我们的目的是顺利地让美国接受，而不希望发生不必要的反弹。为此，在进入美国之前，先向通用打声招呼是必要的”。经过仔细的考虑和深入的分析，1984年，丰田和通用建立合资工厂。可见，不是丰田英二不懂得公司合并与海外建厂的重要性，而是他通常采取谨慎的迂回战术，明确了解各方的反应之后，周全考虑利弊之后，才作出决策。

从丰田英二身上我们可以看到属于丰田家族的坚韧和执着，掌控丰田这样的大企业，需要这样的坚韧和执着。英二深知任何细小的差错都会导致丰田的巨大损失，因此，任何决策都需要周全地考虑和严密地布局，保障企业在最佳的时机做出最佳的决策，这样才能保证企业的持续增长。

（3）永不满足

丰田英二所具有的永不满足的品质使得丰田不断谋求新的发展。20世纪80年代初，年过七旬的丰田英二说：“我已经年过七十，但是就算年过八十，我仍决定要一心向前，永不驻足。人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切结束了。”英二永不满足的信条使得丰田不断谋求新的发展，他执政的15年内几乎每一年都有新车型的推出，经过15年的苦心经营，丰田集团的内部管理和外部发展都上了一个台阶，尤其是1982年丰田汽车工业公司与销售公司的合并，使得丰田实力迅猛增长。永不满足促使丰田持续改进，保持活力和激情，这样的活力和激情使得丰田在快速变化的市场中立于不败之地。

3.丰功伟绩

英二的丰功伟绩在丰田历史上占据辉煌篇章。英二刚刚接任社长时，丰田累积汽车制造数量为300万辆（见图3-4）。1968年实现了年产100万辆汽车的目标；1969年实现了在日本国内年销售100万辆汽车的目标；1972年实现了累计生产2000万辆汽车的目标；1973年实现了在日本国内销售累计1000万辆汽车的目标；1980年确立了年产300万辆汽车的体制。而且产品覆盖轿车、卡车、面包车等。企业的发展固然不能离开市场的发展，然而，丰田如此快速的发展也完全依靠英儿超凡的领导能力。他懂得授权，善于鼓励身边的人独立自主，从而创造出一个坚强的管理团体，使公司茁壮成长。在他的手上，丰田基本实现了“无债经营”的目标。1950年丰田痛苦的负债记录，永远地成为了过去。昔日贫寒土气的丰田汽车公司，终于出人头地，高居汽车业界领袖的地位。

在英二当家的15年里，丰田汽车成为日本最大企业，世界第三大的汽车企业，从一个地方企业转化为国际化的现代化企业。丰田成功地解决了尾气排放限量问题，使丰田公司生产的所有型号的汽车都达到了尾气排放限量标准，大大地提高了汽车制造技术水平；成功地克服了70年代石油危机所带来的困难；应付了政府扶持减少，市场自由化的变化。丰田英二将丰田汽车公司推向了顶峰。

图　3-4　丰田英二执政期间的产量（单位：千辆）

（详细数据见附录）

3.2.2　承前启后的社长：丰田章一郎

丰田章一郎是丰田佐吉的孙子，也就是汽车公司的创始人丰田喜一郎的长子，可以算是丰田直系家族的太子。1982年7月，丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司进行合并，成立了丰田汽车公司。合并之后，丰田章一郎从丰田英二手中承接了丰田的指挥棒。

丰田章一郎

虽然身为太子，章一郎仍然从基层开始成长。丰田章一郎1925年2月27日出生于静冈县。1947年毕业于名古屋大学机械工学部，秉承祖父、父亲的发明传统和优良素质，章一郎曾先后研究过汽车引擎技术和发动机喷射阀。毕业之后，并没有直接进入丰田，而是先后在建筑公司和水产公司，磨炼自己。1952年父亲喜一郎突然病逝，章一郎才加入丰田汽车公司，1961年成为丰田董事，1967年晋升为高级董事，1972年担任副社长，1982年，担任合并之后的丰田社长。1992年，丰田章一郎将社长的位置交给弟弟丰田达郎，自己退居幕后，担任董事长。丰田章一郎执政期间的产量如图3-5～图3-6所示。

图　3-5　丰田章一郎执政期间的国内产量（单位：千辆）

图　3-6　丰田章一郎执政期间的海外产量（单位：千辆）

1.3C精神

丰田章一郎在就任新成立的丰田汽车公司社长（1982年）时，发表了以下的讲话：“丰田公司对于产品制造的思想，并没有因为时代的变化而改变。佐吉先生和喜一郎先生所设定的产品制造的出发点仍然有效。由于成立了新的丰田汽车公司，我想在此基础上再加上‘创造’、‘挑战’、‘勇气’等口号。”

丰田章一郎提出的3C精神成为新丰田的座右铭。他认为，作为企业领导，最重要的素质是要具有创造与挑战精神。要成就一项事业，就要有强烈的进取精神，企业要发展下去，就要不断创新，在迅速发展的时代，这点尤为重要。

名石屋大学

在创新精神的指导下，丰田开始了海外扩张的历史，1984年与通用合资在美国建立工厂；零部件生产和供应源覆盖欧洲大部分国家；进而又向东南亚、中国扩展；1987年尝试多元化业务，进军房屋住宅事业，1989年成立业务发展部，专门负责新业务的拓展；1989年推出享誉世界的豪华车系—雷克萨斯。

2.财界总理

丰田章一郎不仅仅促进了丰田的发展，他对于日本经济的发展更加引人注目。丰田章一郎于1994年担任日本经济团体联合会会长，成为日本财界的“总理”。

吴仪会见丰田章一郎

日本经济团体联合会是与日本商工会议所、经济同友会并称的“经济三团体”之一，由多家大企业构成，会员代表均为各企业最高经营负责人，他不仅对于日本的经济界发挥领导作用，而且是经济界与政界联系的主要渠道。经团联素有财界司令部之称，因而其会长也有“财界总理”的美名。

1994年5月，章一郎出任经团联的第八任会长，成为新的“财界总理”。就职后不久，章一郎就确定了经团联新时期的行动纲领。他认为冷战结束后，世界格局将产生新的变化，日本的经济、政治、社会都将会巨大变化，必须重新制定经团联新的发展战略，要把“大胆构想、踏实实践”作为开展活动的基本态度，以“变革”、“创造”、“信赖”作为宗旨，进行变革和创造。在发展方向上，向内需型经济转变，削减赤字，再度激发日本的经济活力，构筑新的繁荣。同时，章一郎强调要加强国际交流与合作，“要努力与以欧美、亚洲各国为首的各国家和地区建立互相理解和信赖的关系”。在章一郎的领导下，日本经济团体联合会对日本经济产生了重要的积极影响，推动日本经济的发展。

3.任人唯贤

20世纪八九十年代，丰田最大的危机莫过于1995年。1995年2月，接任社长的丰田达郎因患“高血压症”而倒下，一时间丰田变成无君之国，同时由于90年代以后的日本经济的萧条以及竞争者本田等的穷追猛赶，丰田的市场份额不断被侵蚀，丰田处于内忧外患之中。

当时，作为日本经团联会长的章一郎为了应付日本泡沫经济崩溃后的不景气和建立世界经济新秩序而奔走各地，没有办法参与丰田汽车公司的管理工作。丰田汽车公司“社长不在”的困境持续了数月。

在这个时候，丰田章一郎果断地指名副总经理奥田硕接任社长，将丰田汽车公司交给了外姓人士掌管。对于奥田硕，丰田章一郎评价说：“脑子转得快，有非凡的决断能力。”丰田英二也赞成说：“丰田的社长如果胆子不大是做不下去的。在这一点上，奥田君没问题。”于是奥田硕成为丰田汽车公司的第一任外姓社长。英二对章一郎说：“你看人的眼力不错。”后来丰田的发展完全体现了奥田硕的才能，也证明了丰田章一郎的眼光。不论是否是家族的人员，只要能够给丰田带来发展，并且认同丰田文化的人，都将得到丰田家族的重用。

章一郎从58岁到67岁，担任社长长达10年，在此期间，丰田汽车公司克服了令人担心的公司合并所造成的负面影响，使得“一加一”变成“大于二”。在国际化的浪潮中，使以北美为中心的本地生产走上正轨，确立了“世界的丰田”的发展方向。

3.3　灵活的大象：二次创业领导

企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展必须进行内部变革，进行战略转型，这是企业发展过程中的一次革命性的转变。二次创业的企业在已有的基础上，进行管理的科学化，不断挖掘内部潜力，以求得进一步的发展。当前，我国很多企业中流传着“二次创业”的口号。企业的领导都希望能够率领旧部在大好形势中创造更大的价值，实现企业价值以及自身价值的大幅提升。但是，提出这个口号的企业最后大多不了了之，企业的领导者不得不认清现实，大家继续原来的日子。为什么会出现这样的结局？在学习丰田二次创业成功的经历去寻找答案吧，看看丰田是如何抛弃曾经使企业取得一次创业成功的传统做法，推陈出新，用新的管理模式替代旧的模式。企业领导如何将公司成员的工作状态调整到当初创业之时，具有热情与执著的状态？

3.3.1　创造丰田第二次高峰：奥田硕

奥田硕使得庞大的丰田身轻如燕，在全球迅速变化的时候，可以快速应对一切；奥田硕使得丰田一改保守的形象，将丰田推向汽车行业的先锋，奥田硕为丰田创造了第二次创业高峰，开拓了丰田全球化的道路，奥田硕是丰田的一个时代特征。

1.备受磨炼

奥田硕在丰田经历了严格的磨炼与长期的打磨，终于从一个职员荣升到丰田的最高领导人。

奥田硕

1955年，奥田硕毕业于一桥大学商学部，毕业后奥田硕进入丰田汽车销售公司，在名古屋总公司的财务部工作。奥田硕在公司里的晋升很顺利，1972年，他开始进入丰田的管理层，1979年，担任菲律宾的经营处负责人，1979年，出任丰田亚洲和大洋洲业务部的总经理，1982年，成为管理公司国际经营的董事，1987年升任常务董事，1988年9月，就任专务董事，1992年9月，升任丰田汽车公司的副社长，1995年8月，出任公司的社长，1999年6月，就任董事长。2002年，奥田硕辞去董事长的职位，担任丰田的顾问，仍然为丰田做出贡献。

日本一桥大学

在奥田硕的职业发展旅程中，菲律宾的经历是其职业发展的重要事件。奥田硕在39岁担任科长的时候，突然被命令到艰苦的菲律宾常驻，主持以组装和销售丰田汽车为主业的菲律宾企业“德尔塔汽车公司”的重建工作。奥田硕在马尼拉一住就是6年半的时间，在他的领导下，“德尔塔汽车公司”得到重建并走上了发展的轨道。当他听说这家菲律宾企业的经营者与当时的马科斯政权关系很好，可以自由地出入总统府马拉干鄢宫时，敏锐的奥田立刻意识到这种关系对于丰田发展的重要性，于是开始利用其与经营者的合作关系，频繁与当地政府联系，与当地政府建立了良好的关系，促使丰田在菲律宾不断发展。在菲律宾，奥田硕艰苦地开创丰田的事业，同时菲律宾的经验也造就了他的国际视野、卓越的谈判能力以及坚韧不拔的性格。

此外，奥田硕和丰田章一郎的相识也发生在菲律宾。当时，担任汽车工业公司副总经理的丰田章一郎，经常去马尼拉探访女儿，于是与奥田硕有很多的见面机会。对于丰田章一郎这样的重要人物，奥田硕并未因此而作任何特别的安排，只是和往常一样进行接待。正因为如此，丰田章一郎赏识奥田硕的品格，同时他的谈吐与业绩也得到丰田章一郎的认可，最终奥田硕得到章一郎的最大信任，接管了丰田汽车公司。奥田硕执政期间的产量如图3-7所示。

图　3-7　奥田硕执政期间的产量（单位：千辆）

2.“不适合”丰田的掌门人

奥田硕为人观点鲜明，直言不讳，他曾经毫无顾忌的批评其底特律的竞争对手把庞大、笨重的轿车出口到街道拥挤的日本是愚蠢之举。奥田硕还是一位好战分子，大学期间参与柔道比赛，不畏身材高的对手，最后取得冠军。当然，奥田硕非常勤奋好学、废寝忘食，每月都要研读很多书。在外界看来，这样的奥田硕与丰田的文化非常不和谐，然而就是这样冒险与直率的奥田硕使得丰田进入第二次黄金时代。

奥田硕掌管丰田的时候，由于经济危机的影响，利润一度下降，曾经从最高点7000亿日元下降到不足700亿日元。此外，不断壮大的丰田也变得官僚与安于现状，奥田硕出任社长之后，在回答记者提问时表示：“公司的现状就是，如果不在公司里到处奔走，不和上下左右商量就什么都决定不了。”在这种严酷的形势下，奥田硕在丰田推行了一系列改革。

首先，打破日本的管理传统，终身雇用制与论资排辈。奥田硕认为，随着竞争的逐渐加剧，终身雇佣与论资排辈已经落伍，必须对其改革。1997年开始，丰田实施一年聘用合同制，按照业绩发送奖金。奥田硕说：“丰田不是一家慈善机构，我们要按劳分配，给予有贡献的员工恰当的鼓励”。其次，为了提高丰田的活力与创新能力，奥田硕大力任用年轻人，使得丰田的管理层焕然一新。奥田硕在任职期中第一次董事人事调整中，新任命16位董事，这是丰田历史上幅度最大的董事变动。奥田硕说：“我还想更进一步实现干部年轻化。”

除了管理与人员的改革之外，奥田硕在产品研发上也做出重要的改革。奥田硕大力推进环保型汽车的研发，1997年，推出世界上第一台混合动力轿车普锐斯，2000年普锐斯进军美国，成为美国的最新时尚。20世纪90年代，年轻人成为买车的主体，然而保守的丰田车被年轻人视做“父母开的车”，市场份额逐渐下降，面对这种情况，奥田硕提出“为年轻人造车”的目标，1999年推出市场的Vitz，大受好评，此外，为了更适应年轻人买车，将丰田Auto销售系列改为“Netz丰田”销售系列，专门销售针对年轻人与女性的汽车。经过努力的调整，丰田的市场占有率终于恢复到40%以上。

奥田硕认为，保持“危机意识”和“年轻且富有攻击性”，是庞大丰田得以继续发展的基础。由此诞生了奥田硕的“什么都不改变是最差劲的”改革宣言。奥田硕将雷厉风行与冒险精神不断灌输于保守与谨慎的丰田，带领丰田进行了第二次创业。

3.全球扩张的战略

面对日本市场的逐渐饱和，快速占领全球市场是丰田当时的必然选择。1995年，在奥田硕上任伊始，就表示“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%”。从此，丰田走上了全球迅速扩张的时代。

奥田硕认为，丰田的全球化速度太慢了，丰田必须以最快的速度先抢占新兴市场，然后了解当地市场的需求，再推出适合当地的产品。速度是奥田硕时代的关键词。在奥田硕的带领下，丰田实施全面的国际化计划，并且设立“全球最优化采购系统”，帮着企业选择最具有竞争力的供货商，媒体将这一行动称为“可能是汽车史上最具冲劲的海外扩展计划。”

在注重速度的同时，丰田加强本土化的经营。他说道“我们正在发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端。”聘用更多的当地人才、更多地使用当地的材料和服务、销售更多当地产品、与所在国的社区邻里更紧密合作。同时，在当地建立区域零配件生产和分销企业。丰田使产品更加贴近目标市场。奥田硕说，为了让设计出来的车型更符合每个市场的不同需要，丰田专门为不同国家设计出价格更低廉、更方便的适合当地用户的汽车。如印尼的“吉祥”车、泰国的“索露娜”、欧洲的“科罗拉”、北美的Sienna面包车。

奥田硕是丰田一个时代的象征，丰田在奥田硕的带领下，开发了一系列具有世界领先技术的汽车，进行了大刀阔斧的改革，提高了全球化的发展速度，这一切使得丰田业绩倍增。

3.3.2　丰田国际化的掌舵：张富士夫

张富士夫

奥田硕的改革开始了丰田的二次创业，张富士夫是二次创业的强有力的执行者，他将丰田的文化传播到全球，调动了全体员工的热情投入到丰田国际化的旅程中。同时，他将丰田的生产方式以及丰田精神传播到各国，并使之生根发芽，为丰田的国际化道路铺平道路。张富士夫执政期间的营业额及产量见图3-8～图3-9所示。

图　3-8　张富士夫执政期间的营业额（单位：100万日元）

图　3-9　张富士夫执政期间的产量（单位：千辆）

1.剑道引发的丰田缘分

张富士夫进入丰田是一次偶然的缘分，这与他的爱好剑道密切相关。张富士夫在东京都立驹场高中的时候，开始迷恋剑道，在高中二年级时，就获得了剑道3段的段位，并且组建了驹场高中的剑道部，初露组织才能。高中毕业后，张富士夫以优异的成绩考入东京大学法学院。紧张的大学生活并没有使张富士夫放弃剑道，他成为东大剑道部的主力选手，并一直担任队长。张富士夫开玩笑地说：“那时，基本上没有好好学习，天天都在忙着训练和比赛。不过，通过剑道的训练和比赛，悟出了一个道理。剑道有一个叫做‘正眼’的招，只要保持好这个姿态，就不易出纰漏，就难以被对方击中。但是，你光想赢，贪欲十足，就保持不了这个姿态。所以，要成功就要无私欲。”在东大上学期间，剑道部经常组织队员同已经参加工作岗位的“前辈”（校友）比赛。大学三年级时，张富士夫结识在丰田汽车公司工作的前辈。经过前辈的推荐，张富士夫便机缘巧合地进入了丰田工作。他说：“当时对汽车制造业很不了解，在进公司的考试中，连一些汽车常识都不知道。不过，公司念我练习剑道刻苦，其他成绩也不错，也就录用了。”

1960年，刚刚进入丰田的张富士夫在总务部宣传报道课工作，担任公司内部刊物的记者兼编辑。1966年，张富士夫调到了生产管理部，在“丰田生产方式”的创造者大野耐一手下工作，负责将生产方式推广到各个子公司和相关公司。天赋加上勤奋，他很快熟悉了整个公司经营管理业务，相继在各子公司和相关公司建立起了“丰田生产方式”。张富士夫的管理才能开始崭露头角。1985年，张富士夫被抽调到北美事业准备室，筹备在北美建立汽车制造厂。1987年，他被任命为丰田汽车美国公司执行副社长，负责筹建和管理丰田汽车公司设在海外的首家独资生产公司—丰田美国肯塔基州工厂。1988年，他升任为丰田汽车美国公司社长。1994年，他被调回公司总部，担任负责涉外、公共关系和信息通信方面的常务董事。1998年6月，张富士夫升任丰田公司副社长。1999年6月，担任社长。

东京大学

2.丰田全球化的先驱

奥田硕将丰田带入高速的全球化之中，而张富士夫则将奥田的思想落实和延续。1987年，张富士夫被任命为丰田汽车美国公司执行副社长，负责筹建和管理丰田汽车公司设在海外的首家独资生产公司—丰田美国肯塔基州工厂。管理丰田第一个独资工厂，这让张富士夫感到责任重大，于是他想尽办法，促使日美企业管理的融合，保障丰田成功打响海外第一炮。

张富士夫发现在美国的日本员工喜欢扎堆，不愿意和美国员工沟通，慢慢与美国员工产生了些隔阂。为了打破隔阂，促进员工的交流和合作，他把员工的住处迁移到工厂附近的乔治敦，使日本员工住在美国人中间。他还在公寓的地下室中建了一个小酒吧，招待工厂里的美国员工。某一天，张富士夫突发奇想，准备在酒吧里安装一套卡拉OK设备。这个主意得到当时社长丰田章一郎的支持，并当即赠给张富士夫一套当时最先进的设备。很快，张富士夫发现周围的美国员工经常到酒吧唱美国歌曲，有的甚至还学会了唱几首日文歌曲。张富士夫说：“就是这套卡拉OK，让我们互相更加接近了。”

张富士夫努力促使日本与美国员工理念的融合，这不仅仅促使日本员工适应当地的生活，而且使得美国员工深深认同丰田的文化，形成强烈的归属感。肯塔基州的一次大雪使得张富士夫看到了自己努力的成果。在肯塔基州，雪是不多见的，但是有一次雪却下了整整一夜，到处都是白茫茫的一片。张富士夫说：“雪这么大，下午5点上班的那班工人不会来了吧？不如我们关门下班吧。”但是当地工人的领班却说：“你根本没有必要这么做。”果然，几分钟以后，张富士夫得知很多已经下班了的工人自愿留下来代替那些因下雪而不能赶来轮班的工人。张富士夫的努力得到了应有的回报，丰田的海外员工与丰田的日本员工一样热爱丰田，认同丰田，愿意为丰田贡献力量。

除了促使丰田海外企业中日本文化和西方文化的融合之外，张富士夫进一步完善奥田硕的全球化理论基础，将丰田的文化理念传播到世界各地。2001年初，为了促使全球的理念统一，丰田汽车公司印发《2001丰田之道》，遍布全球的21万名员工人手一本。“丰田之道”汇集了丰田公司的一整套共同价值观、信念和经营方法，使得全球的丰田员工具有共同的文化与理念，指导公司日益蓬勃的全球化经营活动。

在全球员工具有相同理念和价值观的基础上，张富士夫还提出了全球化的三大支柱，即创新生产技术、加强海外企业的自力更生以及全球人力资源的开发。通过这三种手段保障丰田全球化战略的实施和发展。这三大支柱是对奥田硕全球化理论的丰富和完善，为高速发展的全球化提供了切实的保障。

在张富士夫的带领下，丰田在全球迅速扩张，营业额和利润都稳步提高。张富士夫和奥田硕一起，赐予了丰田第二次生命。”

3.发展和完善“丰田生产方式”

张富士夫不仅仅是丰田全球化的先驱，他的另一项功绩就是发展和完善了举世闻名的“丰田生产方式”，使其充满了时代感。所谓的“丰田生产方式”，就是丰田汽车公司在过去的60多年中逐步建立起来的一套企业管理理论体系。其主要内容是通过消除所有生产环节上的各种浪费来缩短产品从生产到客户手中的时间。

首先他将丰田生产方式成功地复制到世界各地的丰田工厂。2003年丰田创办全球生产中心，培训来自世界各地的丰田生产员工，辅导他们掌握丰田生产方式的理念与方法。除了正式的培训之外，张富士夫亲自到各个工厂指导工作，保障丰田的海外工厂也可以掌握和应用丰田生产方式。其次，张富士夫将丰田生产方式的理念运用于研发、销售和企业的管理之中，张富士夫认为，“丰田生产方式”是需要随着时代的发展和变化不断完善的。其关键就是不断努力创新，精髓就是不能满足现状。满足现状就意味着出局。他强调，受顾客喜爱的产品是丰田的生命，众多的顾客造就了今天的丰田。企业间的激烈竞争实际上就是争夺顾客的竞争。每天的日常工作都直接或间接地关系到顾客的利益。丰田要永远将顾客的需求放在心中，以顾客为中心展开各项工作，这关系到丰田事业的发展与兴旺。张富士夫说：“丰田公司在不断从自己经历的失败和成功的经验中吸取了众多养料的同时，还学习了其他公司的经验，使公司不断成长壮大。我们并不满足现状，要积极展开经营革新，努力实现可持续增长。”

3.4　持续不断的丰田领导力

一代英雄不能保障企业的长远发展，持续不断的英雄才能保障企业的长远发展，每一个企业都关注打造企业持续不断的领导力。战略、管理等等要素对于企业发展的作用都不及选择优秀而且适合的接班人。下面我们将会看到丰田如何保持持续不断的领导力。

3.4.1　家族企业的困境：富不过三代

家族企业中，接班人的产生一般会从家族中选拔。但是，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是—“富不过三代”。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。 [1] 如何选拔家族企业的接班人是家族企业发展的关键要素。

作为家族企业的丰田，其70多年的历史说明它在选拔接班人方面，并没有遭遇“富不过三代”的问题。以下三条就是丰田成功解决接班问题的关键。

首先，是否选拔家族成员第一看能力。在日本，家族企业不会因为血缘和亲缘的联系，只将企业从父亲传位给儿子或女儿，而不传给家族之外的能够胜任的人选。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这种观念在日本非常普遍。日本在选拔接班人的时候，注重唯贤与唯亲的结合，丰田也是依靠此原则选拔一代一代的接班人。例如，丰田濒临破产的时候，丰田喜一郎将丰田交给了石田退三以及神谷正太郎；在面临全球化竞争的时候，丰田章一郎大胆提拔奥田硕接管丰田，事实证明，丰田的每次选择都独具慧眼，正是这些外姓领导人的超凡领导力使得丰田渡过一次一次的危机。

其次，在丰田，选拔领导的第一条标准就是理解与认同丰田生产方式与丰田的文化。丰田的领导者必须长期致力于服务公司，以保持企业的传承与创新。只有认同文化，才能最大限度地发挥领导人的潜力，促进企业的发展；只有深刻理解文化，才能延续丰田的各种技术与理念，并且不断完善与创造，建立学习型组织；最重要的，领导人依靠文化激励与管理员工，保持企业的发展目标上下一致，前后一贯，所谓上下一致，就是企业与员工保持一致的目标，所谓前后一贯，就是企业的每一代领导人都保持连续的发展目标。

最后，发挥领导团队的力量。一个人的能力与力量都是有限的，领导团队将实现能力互补，保障决策是最佳的。丰田的社长背后，都有一个互补的领导团队，为其提供支持与建议，实现丰田的价值最大化。

[1] 《外国家族企业靠什么成功》载《全球时报》2007年3月25日。

3.4.2　内部培养领导人

长期的内部培养是丰田观察接班人能力，以及保障他们认同丰田文化的重要手段。丰田的几代领导人，全部是在丰田任职几十年，从最底层慢慢走向社长。丰田英二在丰田工作了30多年后担任社长15年，丰田章一郎在丰田工作35年后担任社长10年，奥田硕在丰田工作40年后担任社长5年，张富士夫在丰田工作39年后担任社长6年。这些卓越的丰田领导人，接受了丰田实践的磨炼，无怨无悔地奉献自己的热情与睿智。丰田英二从基础的技术工人做起，在工厂的时候，就已经展露其深厚的技术功底以及创新的能力，丰田章一郎是丰田家族的嫡系子孙，从小接受精英教育，接受丰田英二等丰田人的教导与培养，学习技术、财务、销售等各方面知识，提出3C精神，为丰田的发展做出了巨大贡献。再看看丰田家族以外的丰田领导人，奥田硕与张富士夫在丰田公司接受多年的历练，通过自己的能力与业绩获得丰田家族的最大信任，掌管丰田。奥田硕是第一位非丰田家族的人出任合并之后丰田的社长职务，奥田在环境艰苦的马尼拉工作6年半，重建了“德尔塔汽车公司”，拓展了丰田的海外业务，并且帮助丰田解决许多涉外事务，奥田硕督促丰田快速积极地迈向全球化，使得丰田成为一个全球化的企业。张富士夫在奥田之后继任社长。张富士夫担任过丰田第一家海外独资生产公司（肯塔州工厂）的总经理，为丰田赢得了美国市场。经过多年的积累与磨炼，张富士夫循序渐进地晋升为丰田的社长，他延续了奥田的全球化战略与理念，并将其发扬光大。

每一位丰田领导都是经过数年的打磨，从基层循序渐进地升为社长，内部培养是丰田的领导培养特色，也是日本管理的特色。这种内部培养继承人的做法保证选出的领导者深刻了解企业的文化与理念，明确企业的历史进程与发展目标，对企业有着深厚的感情，能够与公司荣辱与共。

3.4.3　互补的丰田领导

在丰田，几乎每代领导之间都是相互完善，相互理解，各自发挥其所长，最大程度地发挥领导的合力，使得企业稳定与繁荣的发展。

1.丰田英二与大野耐一

大野耐一是丰田生产方式的鼻祖，继承了丰田佐吉和丰田喜一郎的精神，将丰田生产方式渗透到丰田的每一个角落，为丰田的发展与壮大奠定了基础。然而，大野耐一的暴躁的脾气或许使他成为世界上最难相处的领导者。美国记者埃德温·莱因戈尔德在《驰骋天下》一书中这样描写大野：“每个为他工作的人，无不惧怕三分：他无情地驱使他们，派给他们无法完成的工作，随便责骂他们，嘲笑讥讽他们，随手拿东西摔他们，甚至用脚踢他们。”丰田公司的一位干部林南八说：“大野魁梧高大，脾气暴躁，爱踢东西也爱踢人，甚至拿起手边的东西就摔打我们。”后来担任社长的张富士夫说：“他想推广的生产方式近似残酷，他的办事方法也闻所未闻，所以在初期阶段没人愿意跟他合作。”

但是，正是这个世界上最难相处的人使得丰田可以成为世界上成本最低、效率最好的汽车制造企业，也将丰田推向了世界的高峰。对于丰田来说，大野耐一是创造者与执行者，他有着明确的目标和坚定的决心，他在丰田的领导中承担了“创造知识者”与“无情的变革者”的角色。但是如果只有这种领导，恐怕员工会怨声载道，并且有强烈的抵抗情绪，企业的发展会失去重心与平衡。因而，丰田英二承担了“持续影响力”的角色，他能够在大野耐一的激进做法中，体谅和支持大野，并且依靠自己的影响力让员工去体谅与支持大野，调和员工和大野耐一的矛盾。英二既重用了大野耐一这样的创造型人才，也解决大野耐一暴躁脾气所引发的各种矛盾，使得大野的想法可以顺利实施。大野和英二互补的领导角色与风格使得丰田既做到了不断创新和改革，又做在快速创新之中保持了稳定与平衡。可以说，大野耐一与丰田英二的完美组合，是丰田20世纪60年代腾飞发展的有力保障。

2.丰田章一郎、奥田硕与张富士夫

1999年奥田硕辞去社长的职位，担任丰田的董事长，张富士夫接替奥田担任社长。奥田硕性情鲁莽，经常发表一些令人咋舌的评论。相形之下，张富士夫谦卑谨慎，冷静细致。奥田硕坦言：“我们俩是一个很好的对比。”张富士夫掌管丰田的时代，丰田章一郎作为丰田家族的代表，仍然掌控着重要的人事任免权，同时也是丰田重要的精神领袖，而奥田硕作为丰田的董事长，仍然是丰田重要决策的制定者。因此，丰田组成了丰田章一郎、奥田硕与张富士夫的核心领导团队。

张富士夫，担任社长，在名古屋负责丰田公司的运营与管理以及企业的日常业务，也是丰田决策是制定者与实施者，保障丰田的正常运营与稳定增长。

奥田硕，担任董事长，代表丰田主要在东京活动，主要负责处理丰田与政界和商业的关系，协调丰田与日本经济的协调发展，他是丰田重要的智囊。

丰田章一郎，担任名誉董事长，在丰田的大本营爱知县总部，主要营掌管丰田公司的干部人事调动，负责公司的对外战略，他是丰田人心中的精神领袖。

奥田硕、张富士夫、丰田章一郎在三个地方，从三个角度构成了丰田公司的最高权力机关。三个人，三种角色，共同为丰田制定长期战略与重大决策，三个人犹如三角形一样牢不可破，是丰田稳定增长与顺利航行的核心力量。

小结

在这一章里，丰田领导人的气魄和伟业让我们佩服和感动。创业领导开创了丰田历史，奠定了丰田70多年的价值观，守业领导兢兢业业地克服了一次又一次的危机，使得一家乡镇企业发展成为世界汽车的巨头。然而，正是企业大了，问题也多了。庞大的丰田也患了“大企业”病，发展陷入了瓶颈，在这个时候，丰田大胆任用了外姓人担任社长。激情四射的奥田硕和张富士夫带领丰田冲破瓶颈，又一次进入高速发展的时期，而且是全球高速发展。2009年，在金融危机损失严重的背景下，丰田又回归了丰田家族，丰田章男是否能够像这些成功的领导人一样将丰田带出困境，我们拭目以待。

第4章　丰田的研发

研发对于企业发展至关重要。从丰田创立开始，丰田就依靠技术的力量为顾客提供最优质的汽车，从而促进企业的发展。与时俱进的研发能力是丰田成为世界顶级汽车制造商的基础。以下是丰田研发的发展关键点，同时也是许多企业遭遇的问题。

“拿来主义”与自主创新

如何在“拿来主义”与自主创新的研发方式中做出选择，困扰着许多技术企业。在技术落后的情况下，采用合作与技术引进等多种形式的“拿来主义”，以最快的速度赶上领先企业。但“拿来主义”换不来技术进步，甚至可能导致企业缺乏核心技术。而自主创新确实可以促进企业形成自主的核心技术，但是需要两样成本：一是资金成本，二是时间成本。很多企业都可以承担资金成本，然而却难以承担时间成本。一项技术从开始研发到应用于实践，短则数月，长则数年。对于技术薄弱的企业来说，如果在创立的时候就完全自主创新，那么市场份额或许早已被对手分割完毕，更不必提企业的扩张与发展。因此，技术上的“拿来主义”与自主创新都各有利弊，难以选择。

在这样的两难选择中，丰田的研发历程向我们展示了选择的秘诀。创立之初，丰田为了以最快的速度推出产品占领市场，采用“拿来主义”的研发方式，不管三七二十一先拿来他人先进的技术。但是丰田并不仅仅是复制他人技术这样的简单，而是选择精华，不断改善，进而把这些改善的技术运用于丰田的汽车。随着企业的发展，一方面企业经过不断改善“拿来的技术”，形成了一定的自有技术；另一方面，丰田市场占有率基本稳定。内外条件都成熟的情况下，丰田转为自主创新为主，“拿来主义”为辅，两者相辅相成，共同打造丰田强大的研发能力。

根据企业的发展阶段选择适合的研发方式，这样的做法使得丰田在他人技术与自我技术中左右逢源，形成不可模仿的核心竞争力。

图　4-1　丰田研发历程

技术的地位：为“仆”，为“主”

技术对于企业的重要不言而喻，但是发展技术的目的到底是什么呢，这个问题看上去很简单，很多人会回答，发展技术就是为顾客创造价值，促进企业发展。确实，技术是企业发展的忠实仆人，为企业的发展而发展。然而，目前很多企业颠倒技术的主仆地位，陷入“为技术而技术”的困境中，不考虑技术的市场价值，仅仅是一味地追求最高端的技术，结果导致产品远离顾客的需求，阻碍企业的发展。丰田则非常明确技术的仆人地位，技术发展的目的完全围绕客户的需要以及企业的发展战略。丰田通过技术的发展提高汽车的质量、降低汽车的成本、促使汽车的升级换代，形成一个以技术为基础的网络，为顾客提供最大的价值，推动企业的全面升级。

图　4-2　技术为核心的企业升级

4.1　“拿来主义”VS自主创新

1937～1965年，是丰田技术发展的基础阶段。在这个阶段，丰田将“拿来主义”与“自主创新”的研发方式完美结合，一方面，有所取舍的实行技术上的“拿来主义”，另一方面致力于自主创新。两种方式的结合促使丰田自主研发能力的形成，1966年花冠的问世标志丰田完全进入自主创新的时代。根据两种研发方式在研发中所占的比例，丰田1966年之前的技术研发可以分为三个阶段，即学习、消化与创新。

4.1.1　学习

刚刚创立的丰田与欧美企业相比，技术上存在巨大的差距，于是丰田决定采用“拿来主义”促进技术的快速发展。在“拿来主义”的学习过程中，丰田引进国外的先进技术，并努力掌握“拿来”的技术，最终，丰田依靠“拿来”的技术研发出第一台丰田汽车。在善于学习的丰田面前，技术上的落后并没有阻碍丰田的发展。

此阶段的技术学习方法，主要是依靠拆分、模仿与对比分析。丰田首先从轻便摩托的发动机入手，购买美国史密斯轻便摩托车作为参照对象，对它进行拆解试验。一年后，丰田第一台发动机研制成功。1933年、1934年，丰田相继购买了美国通用公司的两款最新的雪弗莱轿车作为研究样车，展开了分工细致的全面模仿。“千种治朗吉负责对新车进行谨慎拆解；继而，白井武明负责将拆下的零部件按照等比例绘图纸；接下来，岩冈次郎负责将图纸与原件进行对比检测，以确定所需原材料的质地；最后，立松岩负责在国内市场调研，寻找具有相应零部件制造能力的企业”。 [1] 看到这样谨慎复杂的模仿，可想而知，对于没有任何技术积累的丰田，模仿也是异常艰难的过程。经过数次的失败，1934年，丰田研制出第一台汽车发动机（A型发动机）。但其功率还不足50马力，动力上远远逊色于参照对象雪佛兰发动机。为了提高A型发动机的功率，丰田喜一郎亲力亲为，对所有零部件进行逐一模仿与分析。在改进汽缸燃烧室结构之后，A型发动机达到65马力功率，基本实现了预定的目标。

丰田研制的第一台轿车A1型，大部分零部件都是美国进口。可以看出，在学习阶段，丰田技术的发展主要依靠引进与模仿，自主的成分较少。然而，虽然缺乏自主成分，但是丰田通过这种方式快速获取了技术，研发出了丰田品牌的汽车，极大程度促进了企业的发展，为自主创新做好了充足的准备。

[1] 张玉来，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社。

4.1.2　消化

引进与借鉴他人技术促使了丰田的快速发展，然而丰田深知，这些发展完全是依靠引进他人技术，丰田的内部技术仍然很薄弱，“拿来”的技术掩饰不了内部的虚弱。于是，丰田进入技术消化阶段，在完善他人技术的基础上开拓自己的技术。在这个阶段，丰田积极实施自主创新，进行有利于自主创新的企业建设，如创立研究机构、购进先进设备等。

研究机构的成立对丰田的自主创新至关重要，一方面促使丰田建立完善的信息系统，利于丰田继续学习最前沿的技术；另一方面按照不同研发领域设立的研究机构，细化了研发的方向，有利于提高丰田创新的能力。1937年，丰田在东京创立了汽车研究所，其任务是搜集最前沿的技术知识成果，而且他与公司研究部、制钢研究所之间建立发达的信息传递机制，该研究所成为丰田获取与传播最新信息的枢纽。1940年，丰田斥资100万日元成立了丰田理化学研究所，主要负责汽车材料方面的研究，该研究所汇集了东京帝国大学和东北帝国大学等研究组织的研发人才。即使在战争期间，丰田汽车仍然保持每年向理化学研究所提供27万日元的资助。理化学研究在一定程度上弥补了由于战争造成的日本与欧美国家之间的技术差距。1954年，丰田创立了丰田技术研发中心，主要负责产品企划、设计与汽车原型的开发。专业分工的研发机构利于培养专才，集中资源发挥最大的研发优势，提高了丰田的自主研发能力。

构建先进的生产设备为丰田搭建了自主创新的平台。1935年和1936年，丰田购进设备的支出占去丰田支出的一半以上。例如，创建举母工厂的时候，进口机床设备的投资就超过了1500万日元，占据全部预算5000万日元的三分之一以上。1951年，丰田实施了《生产设备现代化五年计划》，该项计划总共耗资达58亿日元，如此巨大的设备投资在日本汽车行业发展历史上也是罕见的。先进的设备直接促进了丰田技术的提升。

消化阶段中，丰田逐渐从学习过渡到创新，为日后丰田实施自主创新奠定了坚实的基础。

4.1.3　创新

消化阶段之后，丰田开始进入自主创新的阶段。

国产化是丰田自主创新的重要目标，战后初期丰田确立了国产轿车的发展战略，明确了研发的发展方向。1952年制定了《国产轿车研发方针》企业发展纲要。该方针提出了未来国产大众轿车的技术标准张玉来，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社。：

·采纳美国式设计风格但不失明快感；

·车身设计属于小型车而不显单薄；

·乘坐舒适且驾驶性优良；

·价格低廉，可做出租车；

·结实耐用，适应恶劣路况；

·最高时速达到100公里。

在这一目标指引下，丰田开发了拥有自主知识产权的国产汽车。1955年，丰田研制出皇冠轿车。尽管该款车没有彻底摆脱对发达国家技术的依赖，但它已经包含了诸多丰田自主创新的成果。例如，该车搭载了丰田自主研发的1500cc排量的R型发动机，前轮采取了双V型独立悬架系统，后轮还加装了三层弹簧悬架，离合联轴节和刹车系统也都采用了最新油压技术。

不断扩充的研发机构为自主创新提供了组织保障。1959年，建成丰田二号技术馆，第一、二技术实验工厂；1960年，创立基础研究机构丰田中央研究所；1961年，在丰田纺织公司设立荣升研究室，专门负责车用纤维材料开发。这些研发机构各有所长、各有所专，在不同的领域攻克技术难关，促进丰田技术的发展与创新。

1966年花冠轿车下线，标志着丰田完全进入自主创新时代。该款轿车彻底摆脱外国技术的影子，是完全依靠自主技术开发的小型轿车。该车搭载了符合日本国民需求的1100cc排量发动机，款式新颖，性能优良，特别是43.2万日元的市场售价更加贴近了大众消费者，因此这款车成为当时日本国民宠爱的对象。至此，丰田形成了具有竞争力的自主创新能力，可以完全依靠自己的技术与国外厂商竞争，丰田的技术研发从此进入新的篇章。

4.2　技术的腾飞

1966年，丰田摆脱了学习与模仿的研发阶段，进入了自主创新的时代。20世纪60年代至90年代，丰田借助丰厚的利润继续加大研发的投入，全面升级技术，逐渐超越欧美企业，成为世界技术领先的代表。在这个阶段，丰田技术腾飞的主要表现是：成熟的产品升级换代制度、多样性的产品以及安全与环保技术的发展。

4.2.1　成熟的产品升级换代制度

随着丰田技术的不断成熟，丰田确立并完善了产品定期升级换代的制度。1967年，丰田确立了产品五年技术升级制度，即每五年丰田都要对于产品进行升级，推出新一代的产品。

产品升级换代制度的主要意义在于：对现有产品的升级成本远远低于推出新产品；定期推出融入最新的理念升级产品，可以满足顾客变化的要求；升级的产品延续原有产品的品牌形象，最大程度地利用原有产品的消费群体，可以快速占领市场。

下面我们以丰田历史最长的皇冠和世界上最畅销的花冠为例子，看看丰田的产品升级换代技术（见表4-1）。截至2008年，丰田皇冠轿车具有50多年历史、13代产品，皇冠车系基本上保持着4～5年换代的步伐。而1966年生产的花冠轿车，在2000年的时候，以单一品牌全球销售量超过1000万台，列入《世界吉尼斯纪录》“世界最畅销车”，截止2008年已经有九代。丰田的产品升级制度根据时代的发展，每一代新产品都融入最新的技术与设计元素，迎合顾客的需求，保持销售量的稳定增长。

4.2.2　多样化的产品系列

实用轿车市场稳定之后，丰田开始探索多样化的产品技术，从单一的实用轿车系列逐渐迈进多样化产品系列。多样化的产品系列使得丰田占据了不同的细分市场，企业的市场销售量不断提高，企业也随之不断壮大。

2000GT

跑车2000GT

1967年，丰田和雅马哈共同打造了日本第一台跑车2000GT。其炫目的外形和惊人的引擎让全世界的司机惊叹。2000GT成为1965年东京汽车展的焦点，并在1966年的日本大奖赛和铃鹿高速耐力赛中，取得了可喜的成果。2000GT开启了丰田研发与生产跑车的路线。

力量品牌：“陆地巡洋舰”

在1951年，丰田为了响应越野车的需求，研发了丰田吉普BJ，这台越野车成为第一辆成功爬上富士山的汽车。两年后这个车型开始大规模生产，丰田将其名称改为一个适合全球的名字“陆地巡洋舰”（land cruise）。

1951年陆地巡洋舰攀爬富士山

1965年陆地巡洋舰开始出口，销售业绩良好。不断改变的车型使得陆地巡洋舰的出口保持持续增长。

陆地巡洋舰开启了丰田开发与生产越野车的线路。

图　4-3　丰田越野车的发展简史

豪华车：雷克萨斯

1989年，丰田推出其豪华品牌雷克萨斯轿车，它标志着丰田产品技术的彻底成熟。长期以来德国的豪华轿车一直拥有世界公认的技术与品质，为了挑战该领域，为了保持丰田的持续发展，丰田决定进军豪华轿车市场。雷克萨斯轿车在机械性能、操控感觉、加速度以及引擎性能方面均能与奔驰、宝马并驾齐驱，甚至在静音性能上反有超出，而节油和定价更是丰田的看家本领。雷克萨斯轿车已经成为世界豪华轿车的知名品牌。

至20世纪90年代，丰田已经具有完善的产品系列，研发了跑车、越野车、商务轿车、豪华轿车等，技术不断走向成熟，产品覆盖广泛。

4.3　安全与环保技术成就领先地位

随着汽车的普及，汽车的安全与环保问题日益得到人们的重视。在这个阶段，丰田依靠其强大的研发能力与艰苦奋斗的精神，在安全与环保技术方面取得了巨大的成就，引领世界技术的发展。

21世界研发原则：“zero-nizing”（最小化）和“maxi-mizing”（最大化）。

“zero-nizing”是指产品在安全与环保方面的零缺陷，“maxi-mizing”是指为顾客提供最具有价值的产品。这两个单词概括了，丰田安全与环保技术研发的原则，在不损失汽车驾驶舒适性的前提下，提高汽车的安全与环保性能，实现顾客的最大价值。丰田致力于创造一个环境友好与驾驶安全的机动车世界，使汽车在给顾客带来无与伦比的驾驶乐趣的同时变得更加环保和安全。丰田的研发过程中遵守“zero-nizing”和“maxi-mizing”的原则，将环保、安全以及舒适完美的结合。

4.3.1　安全技术

汽车的逐渐增多，交通事故成为人类的一大杀手。以日本为例，1970年该国因交通事故死亡的人数达到1.67万人。全社会对汽车安全的重视，给汽车厂商提出了追求更高安全技术的要求。为了应对汽车的安全问题，丰田采取了一系列措施努力提高汽车的安全性。

丰田依靠先进的安全技术，为顾客提供具备高安全标准的汽车，保障乘客在交通意外中的生命安全。丰田汽车的安全技术分为被动安全性和主动安全性。被动安全是指保护交通意外中人员安全的技术，而主动安全是预防与防止意外发生的技术。丰田认为，必须同时提高两种安全技术，才能真正地保护乘客的生命安全（见表4-3）。

1.丰田的被动安全技术

在提高被动安全技术的研发旅程中，对于各种各样交通意外的模拟与测试是丰田最有效的研发方式。丰田的研发人员通过计算机模拟碰撞以及碰撞试验，尝试降低碰撞对乘客的影响，开发更加安全的汽车，最大限度地减少伤亡，保护人员生命安全。

2.主动安全技术

主动安全的基本原则是无论在何种情况下，都要保证汽车良好的运行，即移动、转弯和停止。主要的安全技术包括。（见表4-4）

4.3.2　环保技术

随着环境问题得到广泛重视，越来越多的人们意识到汽车排放成为环境污染的一个重要因素。于是，各个政府都开始加强对汽车尾气排放的限制。在这种情况下，作为尽职尽责的社会公民，丰田公司将环保技术研发作为企业技术创新的重心，决心通过提高环保技术为顾客提供更加“清洁”的汽车，以承担一个企业应尽的社会责任。

20世纪70年代的时候，丰田主要依靠催化剂降低尾气的排放，提高汽车的环保性。丰田针对尾气限制设立了尾气检测大楼和尾气排放实验大楼。为了解决在不损失发动机功率的条件下，降低尾气排放，丰田决定重点研发催化剂，于是，1971年建立了第五技术部，着手研发催化剂。经过不懈的努力，在20世纪80年代的时候，丰田在尾气排放技术方面，丰田已经掌握了三种拥有自主知识产权的自有技术：三元催化、TGP和氧化催化。丰田的环保技术得到大力的发展。

20世纪90年代，催化剂等环保技术已经不能满足世界环保的要求。为了回应世界环保的要求，1992年1月，丰田制定了《丰田地球宪章》，1993年，为了进一步推动环境技术的发展，制定了丰田环境行动计划。1997年，丰田推出了全球第一台大规模生产的混合动力车—普锐斯，这台车的二氧化碳排放量减少了50%。

1.指导原则：《丰田地球宪章》

1992年，丰田制定了《丰田地球宪章》，并以地球宪章作为环保技术和活动的指导。

2.具体的措施和原则

1993年，丰田制定了环境行动计划，使地球宪章的思想变成更加具体化的行动。丰田的环境行动主要分为五个方面：能源/全球变暖，资源回收，有害物质，大气质量和环境活动的管理。在每个方面，丰田又细分了相应的议题和原则，通过这些具体化的目标实施丰田环保技术的研发和活动。

（1）能源/全球变暖

世界二氧化碳排放量中大约20%来自于运输过程，因此减少二氧化碳排放量是汽车企业必须面对的问题，必须承担的责任。丰田致力于减少二氧化碳的排放，主要通过降低各个商业环节的能源消耗降低二氧化碳排放量，包括汽车设计、生产、物流和销售阶段。

管理方面　丰田主要是提高员工和管理层对能源和全球变暖议题的重视，进而促进节能减排意识的形成。2006年6月，丰田举行了环境保护论坛，公开宣布了《丰田可持续发展动机技术》报告，主要描述了其对于汽车多样化能源的技术研究，并依靠多样化的能源减少二氧化碳排放量和改善空气质量。丰田致力于研究更加清洁的汽车能源，例如生物燃料，氢和电力。在这三种能源中，丰田将混合动机技术作为清洁汽车能源的关键。

图　4-4　丰田总结的环境问题

研发和设计方面　丰田不断研发和设计出燃油性高的、清洁的汽车。1997年，丰田推出了全球第一台大规模生产的混合动力车—普锐斯，这台车的二氧化碳排放量减少了50%。“普锐斯”一问世，就在日本最富声望的两项汽车竞赛中领先，赢得“日本年度风云车”（japan car of the year）与“RJC协会年度新车”殊荣。2003年，普锐斯在全球销售超过120000。混合动力的技术将丰田推向世界汽车环保技术的顶峰。但是，混合动力技术并没有终结丰田环保技术的研发，21世纪丰田在尝试更加先进的环保技术，就是FCHV（fuel cell hybrid vehicle-advanced），燃料电池混合动力汽车。这种汽车将混合动力技术和燃料电池结合在一起，汽车材料都利用更加轻便的铝，而且使用不含氟氯化碳的空调。这台汽车截至2008年仍然在测试和研发阶段，它是丰田新一代清洁汽车的代表。

生产和物流方面　丰田不断努力使自己的生产和物流都变得环保与清洁。2005财年，丰田开展了降低二氧化碳的活动。丰田专门设立了一个非生产的组织，负责监督各个部门的二氧化碳的排放量，实施各种降低排放量的活动。2006财年，二氧化碳排放量降到160万吨。主要的活动措施包括：Tsutsumi和Myochi工厂引进了液化气系统，Honsha和Motomachi工厂将燃料从重油改为LNG，以及整合生产线。

丰田普锐斯

丰田FCHV

（2）资源回收

随着人口的增长和经济的发展，各种资源的消耗越来越多，资源短缺的现象越来越严重。因此，建立循环社会和提供资源的利用率成为企业在实施经营活动中的重要任务，丰田为了响应这个任务开发了一系列回收技术。

生产方面在生产方面，丰田设定零填埋废弃物的目标，逐渐减少废弃物的燃烧量。丰田认为减少每一个经营环节的资源消耗是提高资源的利用率的关键，因此提高企业中各种资源的再利用率，例如更多地使用可回收的包装等等。此外，丰田使用净成型技术减少了汽车制造过程中的资源浪费。2006财年，丰田废物量减少了524000吨。

回收方面　在1997年推出混合动力车普锐斯之后，丰田和松下电动车能源合作建立了一个全国范围内的收集和和回收混合动力电池系统。2006财年，共收集和回收了489个电池。为了进一步贯彻和执行收集和和回收系统，2007年3月丰田修订了混合动力电池组收集和回收手册，并将这些手册分发给全国过大约6200个汽车拆除公司。丰田还将最新的信息发布在丰田的网站上。

（3）有害物质

汽车的生产和使用中会产生很多有害物质，如铝、汞等，这些物质对环境和身体健康都有较大影响。因此丰田采取了一系列行动以尽早实现消除使用四种有害物质（铅，汞，镉和六价铬）。2006年8月，丰田在日本的各个企业基本消除了这些物质的使用。

图　4-5　丰田混合动力汽车的收集和回收系统

与日本汽车产业设立的自愿性标准—从2008年开始禁止使用这四种物质—相比，丰田提前完成了消除有害物资的目标。2006年9月推出的雷克萨斯LS460和10月推出的花冠成为第一代实用消除使用这四种物质标志的汽车。此外，根据PRTR规定，丰田公司采取了各种措施以减少使用甲苯，二甲苯，乙苯和均三甲苯。例如将面漆涂料转变为防水类型，提高清洗溶剂的回收率等等，在2006年，使用量实现每年降低1950吨。

（4）大气质量

丰田环境行动计划包含了“减少排放量，以改善城市空气质量”和“减少挥发性有机化合物排放”的行动。丰田达到2010年燃料效率标准的汽车车型和数量越来越多，比例达到总量的86.1%。此外，丰田采取措施减少VOC废气的排放，丰田在喷漆中引进水溶性油漆，加强洗涤剂的回收。经过努力，每喷一单位所产生的VOC废气降低到每平方米27克。

（5）环境管理系统

为了保障环境技术和环保活动的顺利开展，丰田根据汽车的生命周期设立了完善的管理系统。将供应商、生产商、销售商和消费者整合在一起，每一个环节都考虑其相应的环保措施。

丰田的环保活动涉及汽车的整个生命周期，从研发到生产、使用、处理和回收利用。除此之外，丰田在其所有的领域实施环保措施，如住房，信息技术，生物技术和造林。为了对环保活动进行最有效的管理，丰田在每个国家和地区都设立环境管理系统，促使全球环保资源和技术的整合，实现全球环保的目标。

图　4-6　丰田的环境管理系用

4.4　没有硝烟的技术战

将要进入21世纪的时候，世界汽车市场竞争异常激烈，企业的技术研发能力成为决定生死的关键因素，没有硝烟的技术战弥漫着整个汽车行业。在竞争激烈的汽车市场中，丰田不断缩短研发周期，快速迎合市场需求，丰田平均研发周期14个月，而行业的平均周期为3年；丰田不断推出具有最新技术的汽车车型，满足顾客最新的需求，例如混合动力技术和电动汽车技术等等。而这些令其他竞争对手羡慕的研发周期和技术来源于丰田产品研发中的四大支柱，即研发过程中畅通的沟通，研发中的高技能人才队伍，研发中的工具和方法以及高研发投入。这四大支柱保持了丰田在没有硝烟的技术战中一路凯歌。

4.4.1　畅通的协调

畅通的沟通是丰田研发竞争优势的基础，也是丰田创新的来源。在丰田，既重视面对面的沟通，也注重书面沟通。

图　4-7　丰田研发的四大支柱

1.面对面的沟通：大部屋

“大部屋”，就是大房间的意思，指产品从设计到问世所有涉及的关键人员都聚集在一个房间，讨论产品的理念与设计。这个房间是丰田的“争论战场”，不同部门的人员各抒己见，共同探讨产品的设计与研发问题。负责开发的总工程师必须把零部件采购、生产、销售等各方面的要求反映到产品的设计与研发之中，最后设计出质量最高、利润最大化的畅销车型。

“大部屋”的本质就是跨部门跨团队的交流，但是丰田的“大部屋”是真材实料的跨部门合作，而不像很多企业的跨部门交流走走形式，最后没有解决问题。在丰田，各个部门的人员必须在“大部屋”中讨论作出决策。而且，“大部屋”里装有计算机辅助设计（computer-assisted design, CAD）终端机，可以帮助跨部门的团队在现场检验各种产品设计的假设，通过事实做出选择，此外“大部屋”汇聚完整的项目信息，例如汽车图和进度日程表等，使团队成员可以迅速了解项目各层面上的进展情况，并及时做出调整。

“大部屋”的方式使得丰田在研发阶段就综合考虑各个部门的意见，利于形成高质量的研发方案。

2.书面沟通：制度化的报告制度

众所周知，面对面的沟通是最有效、最快速的沟通方式，因此很多公司取消了书面形式的沟通，只关注面对面沟通。这些企业认为书面形式的报告不能提供丰富的资料或交互动式的意见交流，浪费了大量的时间，损失了效率。

但是在丰田，除了面对面的沟通之外，仍然强调书面沟通。产品研发过程中，如果一个需要多部门共同解决的问题出现，研发部门会写一份关于问题诊断的报告，将关键信息以及建议发送到各个部门。通常情况下，在发送报告之后，研发部门会通过电话会议再次向各部门明确问题的关键点。明确问题要点的部门深入分析问题的资料，再以书面报告的形式给出反馈。如果这反馈之中有很多分歧与问题，那么相关部门会举行“解决问题会议”进行面对面的交流，最终决定问题的解决方式。

在这种解决问题的会议上，与会者已了解关键的问题，仔细地分析过问题的资料，并且思考了问题的解决提案。因此，会议可以集中精力解决具体问题，不会浪费任何时间。相比之下，在许多公司，与会者往往在会议之前很少或者根本没有准备，会议上需要花很长的时间界定问题。

解决问题会议结束之后，发起问题的部门会将所有反馈与建议汇总之后，再发送到各个部门。这样做有两个好处：一是以最方便的形式总结了分析与决策，使其他部门明确进展；二是各个部门的专家和工程师可以了解自己所提的意见是如何被应用的，如果和自己的设想有出入，则再向问题发起部门提出意见，以便他们做出及时修改。

为了提高书面沟通的效率，丰田的报告都是简短干脆的，丰田规定必须在一张A3纸内清楚地说明情况，因此丰田的书面沟通也可以说是A3报告，丰田的管理层拒绝阅读任何超过两页纸的报告。此外，报告的形式是统一的，每个人知道在哪里找问题的界定、分析与建议等等，标准的格式也有利于确保工程师的考虑涵盖所有的重要方面。

这样严格制度化的报告制度是一项艰巨的任务，需要熟练的技能，因此丰田为工程师等工作人员进行了大量的关于如何沟通与撰写报告的培训，丰田内部形成重视阅读与撰写报告的文化。正是有这样严格的报告制度，丰田的书面沟通与面对面沟通同样具有效率与效果。

4.4.2　高技能的人才队伍

高技能的人才队伍是产品发展的精髓和动力，如果没有一个能干和充满创造力的退伍来执行研发，那么产品就绝不可能有竞争力。因此，丰田也在致力于建设高技能的人才队伍。在建设高技能人才队伍的过程中，丰田注重领导的作用以及团队中平衡的权力结构，通过这两种方式打造优秀的人才队伍。

1.重量级的研发领导：总工程师

总工程师的职责是向顾客交付价值，虽然丰田注重团队合作，但是总需要一个人对团队的成功负责，这个人就是总工程师。日本的军事工业最初使用总工程师体制，丰田在20世纪50年代的时候建立总工程师制度，后来就代代相传。总工程师是丰田项目的负责人，但并不是简单的协调计划或者对技术的指导，总工程师需要从概念到造型，再到原型，直到投产。

丰田的总工程师是项目的开发灵魂。1955年，总工程师中村设计和研发了丰田历史传奇的起点汽车—皇冠。雷克萨斯和普锐斯的开发中，丰田在初始的时候都没有任何概念，也没有深思熟虑的远景。雷克萨斯就是来源于高层想要针对美国市场开发出的一款豪华车，而普锐斯就是来源于高层想要开发出一款高燃料效能的汽车。在这两个项目中，总工程师负责塑造一个无定型的远景，并使这种远景变成一个清晰确切的产品概念。雷克萨斯是由丰田历史上最好和最受尊敬的铃木一郎担任总工程师，而普锐斯的研发，丰田则采取了完全不同的方针，任命了新手内山田武司负责，内山是一位前测试工程师，从来没有担任过总工程师。这两位总工程师有着不同的背景、不同的风格，但是高层为每个项目都选择了合适的争取领导，使得丰田不仅仅设计出一款新车，而是进入新的发展时代。

总工程师的责任范围： [1] 倾听顾客的声音；由消费者定义价值；产品概念；项目目标；整车的结构；整车的性能；整合的特征；整车的目标；所有功能项目团队的愿景；价值目标；产品计划；性能目标；项目时间控制。

总工程师所具备的素质： [2] 内心深处对顾客真正想要什么的感觉；杰出的工程技能；很好的直觉，同时以事实为基础；具有创新精神，同时对未经证实的技术持怀疑态度；富有想象力，也讲求实际；努力推动工作的教导者、激励者、纪律严明，但也是耐心的听众；对实现突破性目标不妥协的态度；出色的沟通者；时刻准备自己动手做。

丰田的总工程师一般都需要至少12年的培训，在这个缓慢的过程中，丰田将一个员工逐步培养成为出色的工程师和领导者。首先，管理层找出这样的优秀员工：他们能够应对一个接一个的挑战，成熟且具有领导高度复杂产品开发工作所需要的实际经验；其次，管理层需要总工程师承担更宽泛的角色、职责和承诺。经过多年的磨炼和训练，丰田才能培养出具有以上素质的总工程师。

2.平衡的权力结构

平衡的权力结构保障丰田研发团队中团队的畅所欲言，团队决策的合理与正确。

没有权利的总工程师

在丰田的研发组织中，总工程师负责制定项目的规划，并亲自督促项目的实施，然而他们对于研发人员却没有直接的命令权利。这样的权力结构看似很不合理，因为总工程师在研发的过程中有义务，但是没有权力。很多人会质疑丰田的这种权力结构会不会导致总工程师无法管理研发人员，甚至可能被研发人员“威胁”。然而，丰田的研发过程中并没有发现这种情况，这背后最核心的原因就是正式权力不是权力的唯一来源，知识、技能、专家等很多方面是权力的来源。总工程师权利的来源于以下几方面：

·受到来自丰田高层主管的支持；

·具有极高的领导才能；

·杰出的知识与技能；

·受人尊敬的成就。

总工程师一般带领一个5～15人的小团队，这个团队协助他们管理研发流程以及与其他部门的协调。然而总工程师对于除了这个团队的其他项目人员没有任何命令的权力，所以必须“说服”他们帮助他实现汽车的远景。一位担任过总工程师的人形容他们的立场是“汽车的总统”。正如美国国家元首总统，没有直接的立法权力，总工程师不能主宰其他工程师。

总工程师具有很高的威望以及出色的专业知识，即使没有正式权力，他们仍然对于其他员工具有极大的影响力。为了使得负责具体研发的普通工程师与总工程师一样拥有平等的权利，避免总工程师决策的时候走向极端，丰田选择了限制总工程师的正式权力，保持研发团队中权利的制衡。这种平衡的权力结构才能保障决策的合理性，保障研发方向的正确。

轮岗，制衡权利的有效方式

为了避免某一个人的权力过于膨胀，特别是那些在某一领域内具有权威的人才，当一个工程师达到某一个领域权威的时候，那么他会被轮岗到其他专业领域。进入新领域，这个权威的人士不再是权威，他必须和他的下属合作，建立相互交流的网络，共同完成工作。同时，权威的专家会将自己的经验与专业知识融合到这个新领域，促进企业知识的整合与发展。

[1] 詹姆斯·摩根，杰弗瑞·莱克，《丰田产品开发体系》，中国财政经济出版社，2008年。

[2] 詹姆斯·摩根，杰弗瑞·莱克，《丰田产品开发体系》，中国财政经济出版社，2008年。

4.4.3　完善的方法和工具

完善的方法和工具是丰田缩短研发周期的关键，运用适合的、标准的工具和方法，丰田大大提高了研发的速度，同时提高了研发的质量。

1.适合的方法和工具

随着时代的发展，数字仿真、产品生命周期管理、虚拟工程等等，研发的方法和工具层出不穷，技术从来的方法琳琅满目，企业是否能够找到适合自己的工具和方法决定着企业技术的等级和产品的质量。

詹姆斯·摩根，杰弗瑞·莱克在《丰田产品开发体系》中提出丰田依靠5个步骤选择适合的技术：

（1）各项方法和工具必须无缝集成。丰田将其许多产品开发技术方法集成到V-Comm系统中。这个系统将外形表面设计与测试、模拟装配、仿真以及关键技术数据库集成为一个单一无缝的系统，这使得丰田的工程师能够从设计转到人机工程仿真，更新同时提供的测试数据，并根据必要的标准和检查清单进行工作。这个强大系统将工具和实时信息集于一身。

（2）方法和工具应该支持而不是支配过程。丰田从不会改变自身而去适应新的技术方法。丰田认为技术方法应该是支配企业的研发，而不是研发一定要用到最新的技术方法。

（3）方法和工具应有助提高员工的能力而不是代替他们。许多公司采购新方法的主要原因是为了降低劳动力的成本，即希望新技术能够减少员工数量。在技术专业人才的研发领域内，这种措施会适得其反。在研发过程中，最好的选择是让方法和工具协助工程师，使他们能够更好地利用时间，发挥聪明才智。永远不要想用方法和工具代替专家。

（4）提供具体的解决方案，而不是金玉其外。任何一项新方法和工具，只要公司能够使用的方向和用途，则该方法或工具就能发挥巨大功效。如果仅为了追求时髦，则会徒劳无功。

（5）采用最实用的方法和工具。许多公司喜欢购买最大的、最棒的、最新的工具。但是，丰田一直坚持使用最实用的方法和工具，例如，十几年来，丰田都是用笔记本记录检查表，而北美的企业则开发了庞大的数据库。

2.标准化的技能

标准化的技能是丰田研发过程中的核心内容，是缩短研发周期的最重要的方法和工具。

在过去，产品研发人员经常使用的标准化的技能指导工作。随着市场的快速变化，许多公司有意回避标准化，甚至很多企业忽略标准化，认为技术变化的速度太快，标准变得没有价值。“从一张干净的白纸开始”成为在新产品研发中流行的话语。标准化的技能似乎是过时的，甚至阻碍公司创新的成功。

然而，丰田仍然保持大量的标准技能清单，指导研发工作。丰田的标准技能清单中记载着这个技能的详细资料，包括功能，生产和可靠性等。例如，风格设计部有一个关于“汽车顶棚板”清单，包含板的尺寸，螺栓孔的位置，世界各地市场规定的倾斜角度和照明，曲率半径的限制。这种详细的标准化的机能清单保障任何一个员工所作出来“汽车顶棚板”都达到优质的质量。标准化的技能对于丰田的研发非常重要，主要表现在以下两个方面：

首先，标准的技能增加了汽车研发的可预测性。例如，汽车音响的工程师，可以利用现有车门与门原件的规格尺寸，就可以在没有直接与车门部门沟通的情况下，就开始设计喇叭。正是基于标准化的技能，丰田在新产品研发的时候，可以很多部门同时进行，快速推出新产品，就像在日本推出RAV4多用途车的时候，市场上一般都是24个月的研发周期，而丰田只用了80%的时间。其次，标准的技能清单利于知识与技能的代代相传。丰田培训其工程师不仅要掌握产品的历史研发纪录，而且还要具有总结经验，更新现有清单的能力。当一名工程师掌握和创造了新的东西，那么他的创新将被纳入清单，然后此后的研发都可以应用这个新的技能。这些经验与知识因为标准清单的存在变成组织的财产，不会因为个人离开而消失。丰田通过持续的改进保持标准技能的新鲜与前沿。随着不断推出新车型，有的标准两三个月就会被重新的修正，标准从来不会过时。

此外，为了实现标准化的技能，员工接受统一的培训是必要的，大部分企业会采取聘请专业的培训公司培训，在丰田，则主要依靠公司内部的培训。员工在工作中得到指导与监督是培训的重要方式，但是除了日常工作中的非正式培训，公司也开办培训中心，由经验丰富的丰田工程师对员工进行培训，这个过程不仅仅培训了员工，而且促使工程师对于标准技能的掌握。

3.整合汽车共用平台

为了更加适应全球扩张，丰田开始采取整合共用平台的活动，根据车型的特点重新修改与设计平台。所谓汽车共用平台战略，就是指在汽车开发、生产过程中，几个车型共用一个平台生产。生产出来的车型在外形、功能可能不尽相同，但却有着相同的底盘和车身结构。汽车平台就相当于房屋的地基。平台确定之后，就可以根据不同的需求，选择不同的车身外形，不同排量的引擎，它很大程度上满足了汽车市场的个性化需求。世界上第一个轿车平台在德国大众诞生，通过平台战略的实施，大众公司整合了产品系列，大大降低了成本，使德国大众取得了巨大的成功。平台的产生，不仅推进了汽车制造领域的技术革命，对研发、对产品的供应链和服务链都产生了革命性的影响，同时为丰田实现世界范围的扩张奠定了坚实的基础。

世界小型车轿车新基准：NBC平台

20世纪90年代，面对人们对于时尚小型车的热衷以及全球市场的快速变化，丰田推出了NBC平台（new basic car），即“新基准轿车”，意欲建立全球小型车新基准。

NBC在以下几方面具有鲜明的特点：

（1）外形尺寸小、车内空间大。

NBC车型设计非常合理，内部空间大，外部尺寸小。

（2）顶级的安全性。

NBC车型具有顶级的安全性。自动紧缩式安全带、安全气囊、ABS系统、优良的紧急回避性能等，都大大提高了NBC的主动和被动安全性。

（3）优良的性能。

NBC具有良好的燃油经济性与环保性，如汽车的CO、HC、NOx的排放量，远低于欧洲Ⅱ号标准。此外在NBC上还大量采用可再生易循环利用的材料，尽量减少含铅材料的使用。

（4）有魅力的外形和内装设计。

NBC平台的车型主要是针对时尚一族，从NBC1到NBC4风格各异，款款有新意，个个都成功。

NBC平台的车型和荣誉

依靠NBC平台，丰田推出了一系列轿车。NBC1是两厢车，在日本叫Vitz、欧洲叫Yaris, NBC2三厢车，在日本叫Platz、欧美叫Echo, NBC3是一种小型MPV, NBC4是Wagon型。所有这些车型投放市场后都引起轰动，都取得巨大成功。不仅销量比预计大许多，而且NBC1在欧洲和日本取得1999年度最佳小型车奖，在经欧洲NBCAP碰撞测定NBC2-Echo被评为最安全小型车。

丰田的平台整合内容

丰田为了促进平台的整合，设立了“平台委员会”，重新整合平台的车型。表4-7展示了每种平台中的车型。

通过平台整合，同一系列车型发动机和底盘非常相似，这使得丰田在产品研发的时候，只需要在底盘和发动机的基础上做出进一步的完善和设计，就可以实现产品的差异化，因此，整合平台促进丰田产品的升级换代，提高了汽车的研发速度，降低了研发的成本。

4.同步工程缩短研发时间

丰田主要采用“同步工程”缩短开发周期。所谓同步工程，是指产品从企划到最后问世的过程中涉及的所有部门在整车概念形成的时候就开始参与研发，然后随着产品研发的进度同步完成各部门相应的准备与支持。在同步开发系统下，零部件供应商在整车概念开发阶段就开始参与研发。当丰田进入设计阶段的时候，零部件厂同步开展零件设计。在样车组装后，共同进行试验、评价、改进。在整车定型后，丰田和零部件厂同步进行生产准备，同步投入批量生产。除了供应商的参与，生产部门、营销部门都在概念形成的时候参与产品的研发，并提出相应的生产与营销意见，使得产品在研发阶段就解决后续的生产与销售问题，缩短问世的时间。这种同步工程使丰田从设计到问世的时间节省50%，研发周期平均只用了14个半月的时间，创下了业界的纪录。

图　4-8　丰田同步工程研发

资料来源：马崇山。《丰田汽车产品开发管理体制》载《管理与营销》。2000年。

4.4.4　高研发投入

高研发投入丰田技术研发发展的重要保障。丰田自成立之时就非常注重研发的投入，高研发投入除了表现在研发资金支出，而且表现在组织扩张上。

1.研发支出

图　4-9　1998～2007丰田研发支出情况（单位：100万日元）（比率：研发支出/营业额）

2.组织扩张

不断扩充的研发组织以及研发组织强大的研发能力成为丰田技术创新的有力保障。截至2008年，丰田已相继在日本及海外创建了14个专门的研发组织（见表4-8），它们之间侧重点各不相同，形成了互相配合、优势互补的科学研发体制。丰田研发组织荟萃了来自各国的优秀研究人员，目前基本保持在两万人规模。

小结

在本章，丰田展示了其强大的研发力量。研发是现代汽车企业发展的核心竞争力，丰田的研发从拆迁欧美汽车开始，发展到引领世界的环保技术，它依靠“拿来主义”和自主创新相结合的方式实现了快速而又高质量的研发。此外，丰田强调建立系统化的研发体制，畅通的沟通体制、高技能的人才、完善的工具方法以及高额的研发投入，这些建设使得丰田的研发粮草充裕，稳步发展。

第5章　丰田的精益流程

精益生产（lean production, LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。

5.1　“被迫”的精益生产

丰田的精益生产，即丰田生产方式，是丰田在逐步学习之中，不断改进而形成的，其形成的主要基础来源于对福特的学习以及丰田佐吉与丰田喜一郎在生产第一线总结的宝贵经验，可以说精益生产是在大规模生产的基础上所提出的创新模式。然而，这种创新起初却是“被迫”的创新，因为当时以丰田的财力与规模根本不能发展大规模生产，所以公司只能另辟新径，尝试小规模的精益生产。

5.1.1　学习福特

对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。20世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。

1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。1938年，由菅隆俊设计指导，丰田建立了第一座批量生产工厂—举母工厂，这家工厂在布局上完全参照福特公司。举母厂建立之后，丰田产量提升的同时，质量问题突现出来，汽车的使用寿命一般只能维持一年，丰田曾经试图通过与福特公司创办合资企业来学习其管理技术。然而，由于第二次世界大战，合资学习的计划搁浅，此后也没有进行。

1950年的经营危机，丰田接受银行的融资之后，为了加快生产，弥补技术的落后。1950年丰田高层再次掀起访美热潮。6～10月，神谷正太郎（丰田销售公司总经理）考察美国汽车产业的汽车消费金融问题。7～10月，丰田英二（丰田常务董事）抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。10～11月，斋藤尚一（丰田常务董事）随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查团访美，斋藤也在福特鲁奇工厂学习了一个半月，主要考察设备与工厂管理。

学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在汽车生产、研发和管理上的学习标杆。

5.1.2　“被迫”的起因：大规模生产的不可能性

丰田的精益可以说是被迫的选择，鉴于市场小、企业小、国家小等众多原因，丰田不能选择福特式的大规模生产，需要另辟新径，寻求适合其发展的生产方式。

1950年，丰田经历其传奇历程中最艰难的时刻，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，国内几乎毫无供给，丰田本身资金严重短缺，此外，日本的消费者基本没有什么钱，不具有购买汽车的能力。杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则》书中指出丰田不能实施“规模经济”的主要原因是规模经济与日本市场的矛盾；大量资金要求和丰田资金短缺的矛盾以及完整的供应体系与丰田零部件供应不足的矛盾。福特汽车公司的大规模生产，其最核心的根本在于扩大规模、降低成本，只生产单一的车型，因此当年福特的“T型车”只生产与供应黑色的轿车。可是，丰田面临的情形非常不同，当时的日本市场的任何一种车型的需求量都非常低，所以无法在同一生产线上大规模生产，丰田必须使用相同的组装线制造出不同车款。其次，福特汽车公司拥有充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金。最后，福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有完善的零部件供应体系。鉴于这三个矛盾，丰田没有本钱实施大规模生产方式。

面对种种矛盾，从美国考察回来的丰田二英与工厂经理大野耐一进行了详细讨论与研究，决定改进大规模生产方式，使其适应丰田与日本的情况。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本及灵活弹性，正是在这种“不可能”的情形下，丰田开始了“精益生产”的道路。

5.1.3　丰田的改进

丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。表5-1展示了丰田作出的改进。

合适的改进

此外丰田引进的质量管理体系，是福特当时所没有的。全面质量管理体系（TQC）是丰田生产方式的重要特征，丰田于1961年开始引进质量管理体制，1963年，丰田全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。

当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福特的生产以及流程，而是添加了对其系统的思考与实地的调研，不断改进大规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰田生产方式。

5.2　贯穿运营各个环节的精益生产DNA

丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统（toyota production system, TPS），也就是精益生产系统。

5.2.1　两大支柱：自动化和适时生产

丰田生产系统包含了两个重要的理念：一是自动化（不严密的解释为“带有人情味的自动化”），其含义是，当发生问题时，立即停止设备，防止有缺陷的产品产生；二是准时生产，其含义是在流程中，每道工序只生产下道工序必需的产品。基于自动化和准时生产，TPS可以迅速地生产满足顾客需求的汽车（见表5-2）。

1.适时生产

“适时”意味着“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”。为了更加有效地生产大型的产品，例如由30000多个零部件组成的汽车，制定详细地生产计划是非常必要的。按照生产计划，“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”可以最大程度地消除浪费和不符合要求的产品，从而提高生产力。

“看板系统”是TPS中一个独特的生产控制方法，看板系统对提高生产效率和质量，发挥了重要作用。看板系统也被称为“超市法”，因为看板系统背后的想法是来自超级市场。超市经常使用商品控制卡，在控制卡上写着产品的相关信息，如产品名称，产品代码以及存储的位置。这些卡片可以使得员工迅速知道产品的情况。在丰田，当生产进入下一个流程的时候，操作人员使用看板沟通知道了已经使用了哪些零部件，还需要哪些零部件等。

看板管理

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。

丰田的电子看板

2.自动化

自动化在丰田生产系统中被定义为“带有人情味的自动化”，自动化的理念可以追溯至丰田自动织机的创始人丰田佐吉。

1896年，丰田佐吉发明“丰田织机”。随后，他对自动织机做了许多革命性的完善，其中最重要的是发明了纬线自动停止装置，自动停止装置的作用是一旦发现纺线断了或者破损，自动停止装置就立刻使得纺织机停止工作。在1924年，佐吉发明了世界上第一代的自动织机—“G型丰田自动织机”。

装有自动停止装置的纺织机，发现问题的时候会自动停止工作，这样一方面可以保障缺陷产品不会流向下一个流程，另一方面，可以停下来检查问题，改进问题。自动停止使得问题可视化，使得人们对于问题一目了然，利于人们解决问题和不断改进。

安灯系统

安灯系统（Andon）是一种现代企业的信息管理工具。Andon也称暗灯或安灯，原为日语的音译，日语的意思为“灯”、“灯笼”，在这里表示一个系统，Andon系统能够收集生产线上关于设备和质量等信息，加以处理后，通过控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统，使得问题可视化，从而实现生产信息的透明化。

丰田生产方式的安灯系统风靡制造业。目前，在汽车制造的各大车间都可以看到针对不同需求而设计的安灯。而且它应用在各个门类的机械制造厂中，发挥着警示作用和及时传递信息的作用，安灯系统将问题阻止在最初的地方并及时解决问题，它是一种提高生产质量和效率的有效工具。

5.2.2　一个思想：杜绝一切浪费

丰田精益生产最大的敌人就是浪费，丰田生产方式的鼻祖大野耐一说道“彻底杜绝一切浪费”。企业只有通过增加利润才可以获得生存的权利。计算利润的传统方式是“销售价=利润+原价”，然而丰田的方式是“利润=销售价-原价”。两个公式或许在数学上是一致的，但是有着本质的区别，传统的公式意味着提高销售价才能获得利润，而丰田的公式意味着降低成本才能获得利润。丰田认为杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式，生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费，都会导致成本的增加。

生产过剩和缺陷产品，丰田认为是最大的浪费。生产过量必然会导致下一个流程的存货增加，而存货的增加则需要相应的人去管理，并且需要多余的地方去存放它，企业还要为了防止存货丢失和损坏，投入巨大的资金；缺陷产品也是企业的大敌，缺陷品不仅仅是损坏了这件产品的价值，而是浪费了企业生产、保存和运输这些产品而投入的人力。

八种浪费的形式 [1]

1.生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和存货过多，从而导致储存与输送等成本的浪费。

2.在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等造成员工暂时没有工作可做。

3.不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。

4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。

5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。

6.不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。

7.瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。

8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。

杜绝一切浪费是丰田精益管理的一个核心思想，也是其取得成功的关键，丰田各种管理制度和体制就是针对消除以上八种浪费而制定。

[1] （美）Jeffrey K.Liker，《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》，李芳龄译，中国财政经济出版社，2004年。

5.2.3　实施途径：全面质量管理

全面质量管理是丰田实施精益管理的重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。

1.全面质量管理的概念

丰田的全面质量管理包含两层意思：第一是指产品生产“全过程”的质量管理，第二是指有全体员工参加的“全员管理”。“全员管理”是丰田等日本企业在实践质量管理的过程中，对欧美质量管理的改进，丰田等日本企业注重发挥人的作用，这是日本推行全面质量管理的最大特点，也是丰田质量管理的最大特点。

所谓“全过程”是指①产品规划；②产品设计；③试制、试验；④生产准备（包括工序配备、检查计划、工序管理计划等）；⑤批量投产；⑥产品制造质量检查（包括工艺检查及出厂检查试验等），⑦销售服务（包括包装、运输、保修、索赔等）这七个阶段。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是为用户提供高质量的产品。

所谓全员管理，就是指在整个质量管理推行的过程中，充分发挥全体员工的积极性与能动性。“全员”不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。欧美企业的质量管理主要是依靠专家的作用。而丰田的质量管理涉及各个部门，从生产到售后，涉及各个阶层经理、中层干部、专家以及普通员工。这种全员参加，使得质量管理覆盖到企业的每一个角落，任何部门、任何个人都需要注重提高自己工作的质量、提高产品的质量。充分发挥每一位员工的作用，是丰田全面质量管理的成功之处。

2.丰田全面质量管理的特点

综合《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有如下特点：

（1）质量小组—全员参与的基础

丰田全面质量管理之所以可以实现全员管理，最重要的原因在于质量小组的组建。质量小组使得每一位员工都有机会发表意见和提出解决方案。

日本的质量小组最初是由车间工人自发组织起来的，主要是学习质量管理知识，并结合车间的问题，共同研讨质量改进的措施。1964年，丰田开始了质量小组活动。小组按车间组建，每组十人左右。各小组自行选择本车间问题，进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课题完成后，再自动选择下一个课题。这种活动方式，丰田称为“滚动方式”。质量管理部对质量小组具有引导、服务、援助的义务，并为质量小组提供各种信息和辅导，也可以根据公司发展的需求提出共同性课题来推动小组活动。质量小组活动是自愿的，并无报酬。但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”，对优秀的小组予以表扬，对提出合理化建议给予奖励。质量管理小组的活动，对激发员工的潜能、改进质量和降低成本，都取得很大的成果。

（2）注重培训

为了使整个质量活动能更好地进行，丰田重视对员工的培训，所有的员工上岗前要进行380小时的质量培训。进入丰田的大学生要用三个月的时间学习质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题方案的能力。丰田对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出一倍，在实际工作中丰田员工的差错率要比欧洲厂家少得多。大力培训促使丰田质量理念深入人心，保障了全面质量管理的顺利进行。

（3）质量、成本和安全的平衡

提高质量虽然重要，但是不能不顾成本，一味追求质量越高越好。因为过高的质量很可能超出消费者的需求，成为多余的质量，而且过高的质量会导致成本的提高，这也不利于满足消费者物美价廉的需求。此外，机械操作的安全性和设备的维修保养既影响质量，也影响成本。因此，丰田的质量管理注重三者之间的平衡，提高产品的质量、降低产品的成本，打造产品的竞争力。

5.2.4　合理化建议：持续改善的基础

丰田生产方式中最重要的持续改善来源于丰田几千名员工的建议，每人一条好的建议，企业怎么能够不持续改善。

“好主意、好产品”是丰田合理化建议的核心。合理化建议是丰田学习福特“建议制度”的结果，然而却成为20世纪90年代美国学习丰田的榜样。这样的转变原因在于丰田对建议制度的合理化改进。1951年，到福特汽车参观学习的丰田英二和斋蘸尚一（曾任丰田的董事长），发现福特汽车的“建议制度”对激发员工出谋划策，改善企业的产品，非常有效和省钱。20世纪50年代，丰田刚刚走出破产的阴霾，非常缺乏资金。因此，丰田英二等认为建议制度可以激发员工潜能，帮助企业用最少的钱做最多的事情。回国之后，他们立刻开始着手建立丰田的“建议制度”，即合理化建议活动。

20世纪50年代，合理化的建议范围主要集中于机械、技术。70年代后，范围逐渐扩展至成本和质量方面。合理化建议经过多年的发展，已经覆盖所有的流程和业务，涉及生产、研发、营销以及经营管理等方面。丰田的合理化建议发挥了激发员工参与和调动员工积极性的作用。集思广益的意见可使得丰田不断改进、不断创新、不断挑战新的高峰。

丰田的合理化建议之所以能够真正地发挥作用，而不是像其他企业那样形同虚设，最重要的原因有以下几点：

（1）认可和采纳员工的意见。认可和采纳意见是对员工最大的尊重和鼓励，这不仅是对员工参与的最高奖励，而且实施员工所提出的意见必将赢得员工的支持，执行过程中，员工会投入最大热情和努力。1976年所采纳的意见数达到586275件，采纳率达到83%，每个员工平均被采纳的意义达到8.8件。

（2）高物资回报。对于员工提出的优秀建议，丰田会给予相当丰厚的物资回报。丰田按七个项目评分对建议成果进行审查，分别是有形效果；无形效果；利用程度；独创性；设想的性质；职务减分（建议如果属于员本身职务的专业应予减分）。每项均按5～20分的级别评分，总分100为满分。质量特别优秀的分数不作上限。奖金的级别最低为500日元，最高为20万日元，特别优秀的也不作上限。

（3）高层、技术和普通员工的参与。参加活动的人员，有高层领导，有专业的技术骨干，再加上一般员工。通过共同商讨，分级评审以及展览讲评等灵活多样的形式，把全体员工都纳入公司预定的活动轨道，最大程度调动员工的参与性和积极性。

（4）企业给予大方面的指导。员工的建议不能完全脱离公司的情况，这些意见必须是能够解决公司问题的。因此，丰田随时向员工和各个部门发布公司的理想和思路，为参加活动的广大员工提供信息，指明方向。例如，目前，丰田所提供的特别方面，就是环保技术、节约能源等。这些指导帮助员工做出最佳的意见，也是帮助企业取得最大的成功。

丰田的合理化建议制度，以及成本管理（见第7章）和质量管理这一套学问，本来都是从美国汽车制造业的三大巨头，特别是从福特公司那里学来的。但在实际运用上既不拘泥于规定的教条，也不把三者孤立地分开，而是针对自己的实际情况，结果青出于蓝而胜于蓝，收效远远超过美国。不但如此，美国又反过来学习丰田，由此可见丰田的学习和改善能力。

5.3　不经世代，无以致精益

精益生产来源于丰田生产方式，丰田生产方式是丰田历代人的心血积累，每一代的丰田人都致力于消除浪费，提高效率，丰田佐吉与丰田喜一郎奠定了丰田的哲学基础—“自动化”与“适时生产”，大野耐一与丰田英二将理念转化为真正的生产力，最终创造了闻名世界的丰田生产方式。

图　5-1　丰田生产方式的形成

5.3.1　丰田哲学的奠基

彻底消除浪费与追求最有效的生产方法是丰田生产系统的宗旨，这可以追溯至丰田佐吉的纺织时代。通过多年的试错与改进，在丰田佐吉思想的基础上不断改进，形成丰田生产方式。丰田佐吉发明的自动织机不仅仅可以不依靠人力而自动工作，而且能够对机器本身做出判断，一旦发现残次品就立即停止。正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，奠定了丰田精益生产的思想基础—不断改进、消除缺陷、保障质量等等。丰田喜一郎，继承了这一思想，并且在此基础上，开创了“准时生产”的理念和生产方式。

丰田佐吉：自动化的思想

丰田一贯强调的自动化是“带人字旁的自动化”。“有人字旁的自动化”的精神，源于丰田“鼻祖”丰田佐吉所发明的自动织机。“有人字旁的自动机器”在丰田是指“具有自动停止装置的机器”。在丰田，几乎工厂里的每一套机器设备都装备了自动停止装置。机器在正常运转时根本不需要人，只在发生异常情况才需要人。丰田的自动化有两重含义：一是机器自身的自动化作业；二是操作者负责监督机器，出现问题要马上解决，不允许产生劣质产品。

“自动化”生产思想包含两个关键，即生产信息传递的自动化以及生产的流动化。生产过程实际就是生产信息的传递过程，如何使生产信息在生产中准确无误地传递，成为丰田所追求的最高目标。自动化思想的目的是消除生产信息传递过程中的信息错误或遗漏现象，其运营原则就是当做业过程中发生任何异常时，机器或生产线自身就能够立即做出判断而停止运转，从而发现和消除作业中存在的隐患。

丰田喜一郎：准时生产

准时生产就是“将必要的产品，在必要的时间，提供必要的数量”，用准时化来最大限度地避免生产浪费现象。准时化生产是由丰田喜一郎对生产实践经验的总结与升华。

1938年丰田喜一郎提出了“准时生产”思想的建厂原则，“大小三十几个分厂，要形成有利于生产的合理布局”，“工厂内的各种专业设备，要像细胞组织一样形成紧密关联”，他还特别强调“要摒弃建厂就必须建仓库的传统”，提出了“零库存”的概念。

20世纪30年代，在接受《内燃机》杂志专访时，丰田喜一郎全面阐述了准时生产思想，“在汽车工业中，无论是从质还是从量上讲，材料都具有非常重要的作用。汽车生产仅零部件种类就有两三千种之多，若不好好考虑原材料及零部件的准备和库存，势必会耗费大量资金。我认为应避免‘过犹不及’，也就是说，对于指定生产不要投入过分劳力和时间，避免出现浪费和过剩现象。通过零部件的移动和循环来避免‘窝工’现象，‘恰好准时’地准备好各种部件，这也是效率第一主义，甲零件准备过多、过早，势必会使乙零件过少、过慢。小到一个螺钉或螺母，所有零部件都要正好准时”。 [1]

准时化的生产让“库存”接近于最低程度，这就衍生出丰田生产方式的另一特征—零库存。要在生产实践中真正实现准时生产非常困难，为此，丰田创造了一系列辅助体制，如“看板管理”方式、“倒流水”生产流程等，这些体制都为实现准时生产创造了前提条件。

[1] 张玉来著，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社，2007年。

5.3.2　理念成为现实

丰田佐吉与丰田喜一郎的思想是丰田生产系统以及丰田经营的基础与根本，然而这些思想当时在丰田并没有真正地落实，丰田英二与大野耐一才真正地将丰田的哲学转化为生产力，创建了系统化的丰田生产方式，并将这种生产方式运用于整个工厂与供应商，使得丰田成为世界上效率最高、成本最低的企业。

1.拉动式生产的推进

拉式制度是大野耐一从美国超级市场的操作流程中学到的一种生产方式。大野耐一在美国访问的时候发现，在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业，也就是说，材料的补充根据消费情形而定。如果把这个原则应用到工厂生产，即第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。于是大野耐一创立了丰田生产方式中最重要的理念—拉动式生产，而其实施的基础就是“看板”体系。

杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》中解释拉动式生产的过程是：拉动式生产中，由后面的流程拉动前面的生产流程，一个拉动一个，直至生产流程的第一步；拉动式生产是一种“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要的是能够提高流程效率；当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知流程的第一步供应更多材料或零部件，而信息的传递则依赖于“看板”。“看板”是丰田生产方式的关键，是实现“准时化”的管理工具。所谓“看板”，是指记载着后一道工序向前一道工序取用物品等相关信息的卡片，一般是用小纸片放入方形塑料胶袋中，上面记载着要取用“什么、多少”以及“要生产什么、生产方法”等，虽然看板仅仅是记载了所需的物品，然而就是这小小的改变重新改造了流程，改变了传统前端的操作者主导生产数量，而变成重视后端顾客需求，后面的作业人员通过看板告诉前一项作业人员需求，比如零件需要多少，何时补货。

有了科学理念之后，就是一步一步地实践。1948年，丰田开始推行拉动式生产，大野耐一对此解释说，“生产流程无非就是物品流动，我是逆向思考这种物品搬运过程：以往一般是‘前工序将物品送给后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的时候，向前工序领取必要数量物品的话’，那么‘前工序不就可以只生产被领走的数量’了吗”？1953年，大野率先在机械车间引进了“看板方式”，接着将之从组装线、车体车间等依次向前工序推进，1959年新建投产的元町工厂全部采纳拉动式生产，1962年，大野耐一将该方式推及全部生产工序，至此，丰田生产工厂内基本建立了拉动式生产方式。

2.多功能工

多功能工，是指一个操作工人可以操作不同的机械。如果一个人可以管理两台机器，那么企业的效率便会得到大大提升，“多能工”一方面可以降低企业的成本，一方面可以提高生产的灵活性。多功能工促使丰田实现低成本和弹性的生产。“多能工”体制以及“少人化”成为丰田的生产目标。

3.可视化管理

可视化管理是丰田生产方式的重要组成部分，所谓“可视”是指管理者或监督者对生产过程一目了然，了解操作人员是否按照标准作业进行操作。在丰田生产方式中，可视化管理是与标准化作业紧密关联的一项制度，它是实现“自动化”生产目标的重要措施。自动化就是说生产中发生异常，便能立刻停止机器或生产线，其基本要求是必须弄清楚什么是正常、什么是异常。1950年，丰田首先在发动机组装线实施了“灯笼方式”的可视化管理，生产正常运转时显示绿灯；而操作人员需要帮助时，可亮起黄灯；若出现问题而需要彻底停止生产线检查时，亮起红灯。

4.持续改进

丰田在其“每日改善”的哲学中吸取美国质量管理大师爱德华·戴明所传授的东西。戴明鼓励日本采取有系统的方法解决问题，即后来所谓的“戴明循环”（deming cycle），或“规划—执行—检查—行动”（PDCA, plan-do-check-act），这是进行持续改进的基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。持续改进是丰田生产方式得以完善与发展的基础，也是日常运作中维系丰田生产方式的重要原则。

5.广泛推广丰田生产方式

零部件企业在汽车产业链中发挥重要的作用，因此将丰田生产方式推广到上游的零部件企业是丰田提升汽车质量的重要手段。1936年，日本为了保护国内汽车产业，颁布了《汽车生产事业法》，根据这条法例，国内企业不能进口国外的特殊钢铁以及一些重要零部件。在保护国内汽车产业的同时，使得丰田等汽车企业必须使用国内质量低下的产品，直接影响丰田的效率与质量，因此提高上游零部件企业的产品质量和生产效率势在必行。

1960年，大野耐一把他的思想推广到丰田内部的全部生产工厂，对丰田的所有供应商开始实行准时化供货；1965年将看板方式推广至零部件供应企业，通过实施技术指导，促进并实现了零部件供应商与丰田的生产同步化。然而，丰田发现供应商只是看上去是精益生产，他们快速小批量的发货来源于其成品库中提前准备好的一小堆的零件，这些零件仍然源自大规模的生产，而不是按照丰田生产方式生产的。丰田的供应商仍然不知道如何利用丰田生产方式，进行小批量的生产满足丰田的需求。因此，1969年，大野耐一建立生产研究办公室（经营管理咨询部OMCD），目的是要在丰田的42家最大的和最重要的供应商中建立互助小组，帮助他们彻底学会丰田生产方式。这些公司被分成六个小组，每组由七家组成，并由其中一家公司出任小组负责人。要求这些小组每月都要在经营管理咨询部的技术支持下，在小组成员企业中，进行一次重大的改进活动。每一家企业改进活动的结果都要有另外六家公司的高级管理人员进行检验，他们的任务是要就进行如何进一步改进的问题提出建议。然后，又要求这些供应商建立他们自己的经营管理咨询部，开始进行使每一项活动都精益化的工作。在丰田不断要求降低成本的情况下，第一层供应商认识到有必要通过在第二层供应商中传授丰田生产系统，来降低第二层供应商成本。按照这种方式，1970年末，丰田生产方式沿着供货链得到广泛传播（参见表5-3）。

5.3.3　世界知名的精益生产

大野耐一和他的团队建立的新的丰田生产方式，并非只针对特定市场与文化的某个公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，它以全新方式看待、了解与诠释生产流程，它优于大规模生产方式。

20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的企业可以学习应用的理念。丰田首先通过把丰田生产方式的原则传授给它的主要供货商来倡导精益的概念及做法。此举动使丰田从单独实施精益的制造工厂迈向全面实施精益的企业—价值链上的每个厂商都采用相同的丰田生产方式。

不过，当时，除丰田及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都挣扎着谋求生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，但是它只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。

1985年，为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”（IMVP）的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，1984～1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为lean production，即精益生产方式。这个研究成果引起了汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必需的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，使精益生产更加适用性。

5.4　精益思想的精髓

我们将借助两篇论文来分析丰田精益生产背后最重要的精益原则和精益思想。很多企业都在学习丰田，然而基本没有企业可以达到像丰田一样的精益，这是因为，他们学习的仅仅是丰田生产方式的形式，如看板、多功能工等等，而没有看到这种精益背后的原则与思想。这些原则和思想是丰田在70多年的发展中逐渐形成的，甚至身在其中的丰田自己可能都没有意识到他们的存在。但是，正是这些融入丰田的原则和思想是丰田实现精益的关键。下面两篇论文的作者经过在丰田多年的调查和研究，将这些隐藏的原则与思想公之于众。

5.4.1　丰田精益生产的DNA

丰田精益体系中一个明显的悖论—丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应性。而且，这些活动和流程常常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效水平，使得丰田能够持续创新和改进。

丰田生产体系以及在背后支撑该体系的科学方法，并不是强制推行的，甚至也不是有意为之，而是经过50多年，慢慢地于实践中自然而然形成的。Steven Spear和H.Kent Bowen经过多年研究，在Decoding The DNA of The Toyota Production System详述了丰田生产方式背后的四条原则，其中三条是设计规则，说明丰田如何将所有的作业流程变成一项项实验；另一条是改进规则，讲述丰田怎样把科学方法传授给组织中各个层级的工人。正是这些原则，而非人们在参观工厂时所看到的具体做法和实用工具，成了丰田生产方式的精髓。这些原则是丰田生产体系的DNA。 [1]

规则一：必须对每项作业活动详加说明

细节决定成败，所以要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。例如，在安装汽车座椅的时候，工人们总是依照一定的次序来上螺栓，而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也都有明确规定。这种精确性不仅体现在生产工人的重复性动作中，也反映在所有员工的作业中，无论他们属于哪个职能部门，或者处于哪个层级的职位，都必须严格遵循精确的流程。丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。

在丰田的工厂里，对于某一项工作，操作工（不论新老，也不论普通员工还是主管）都遵循着一套严格规定的步骤。如果稍微偏离操作规程，问题就会立即显露出来。由于能够立即发现偏差，所以能马上采取行动，纠正错误，然后再决定如何修改流程规定，或者对犯错的人进行再培训，以防止差错再次出现。即使是一些复杂的、不常见的活动，例如在新工厂培训非熟练工人、推出一个新车型、更换生产线，或者把设备从工厂的某个区域移至另一个区域等等，也是按照这条原则来设计的。

规则一要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：第一，完成这项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。还记得安装汽车座椅的工人吗？如果他不能在规定的时间按照规定的方式把座椅安装妥当，那么他显然至少把两个假设中的一个给推翻了，说明这项作业需要重新设计，或者这名工人需要重新培训。

规则二：明确的分工与畅通的流程

第一条规则阐述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规则解释了工人之间的工作衔接。规则二是指每个衔接环节都必须是规范化和直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式和数量，每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户—供应商关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域（gray zone）。当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供、要供应多少数量以及何时交货等等，这些都是明白无误的。同样，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助、从哪里开始帮助，以及提供哪些服务等等，也都是明白无误的。

在丰田工厂中，诸如“看板”与“安灯” [2] 等其他装置在供给者与需求者之间建立起直接联系。由于有了深思熟虑的设计和不折不扣的执行，所以这些衔接工作进行得很顺畅，犹如奥运会上最出色的接力队在传递接力棒一样。

丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，进一步降低了产生差异的可能性。如果涉及服务方面的需求，更是如此。当一名工人碰到问题时，他就应当立即求助，而指定的帮助者则应当立即做出回应，并且在那名工人的作业周期内把问题解决。用这种方式保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。

规则三：生产线无间断流程

在丰田，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或者服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正常流程的现象—这就是第三条规则。

按照第三条规则设计生产线的时候，关键在于货物和服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。

然而，每个产品都必须按照简单、既定的路线流动这条规定，并不意味着每条路线只能由一种产品专用。恰恰相反，丰田工厂里的每一条生产线都适用于多种产品类型，通常比其他公司生产线上适用的品种要多得多。

第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。举例来说，如果座椅安装工需要帮助，那么提供帮助的也必须是指定人员。如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。在丰田的某些工厂里，这样的援助线路可能包括3个、4个或者5个环节，涉及人员从基层的车间工人一直到高层的工厂经理。

第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。根据第三条规则所设计的线路包含着两个假设：所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。假如汽车零件供应企业的工人们希望转向另一台机器或者焊台进行生产，或者转向非指定的帮助者求助，那么他们就可以下结论：自己的实际需求或实际能力与自己的初始预期并不相符。此外，对于应该使用哪台压力机或者焊机，也不应含糊不清。所以，这意味着工人们有必要重新审查生产线的设计。就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。

规则四：持续改进

发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及谁应该负责变革。丰田明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。

[1] Steven Spear, H.Kent Bowen：Decoding The DNA of The Toyota Production System.

[2] 安灯装置是一种警示信号系统，绿色表示正常，红色表示停止，黄色表示注意。

5.4.2　矛盾推动精益发展

以下的观点主要参考The Contradictions That Drive Toyota’s Success。 [1]

精益生产是丰田的“硬件”创新，使公司能够不断改进汽车制造方式，降低制造成本，而真正推动丰田不断成功的，是丰田的“软件”—创新，即丰田精益生产背后的促使丰田不断改进的精益思想。精益思想在丰田营造了许多矛盾与悖论，这些交错的矛盾使得员工不断挑战新的困难，创新、超越。丰田今时今日的伟大成功来源于“软硬”的协同。

丰田不认为效率就能够保障成功，毫无疑问，没有一家企业将泰勒的标准化作业发挥得像丰田一样如此淋漓尽致。丰田与很大企业最大的不同在于，它不仅仅把员工看做是机械的一部分，而把他们看做是蕴藏知识的知识型人才，他们都是具有丰富一线经验的智慧代表。因此，丰田注重员工与组织能力的投资，赢得来自世界各地每位员工的想法，不论是车间，还是办公室。人类认识的研究表明，如果人们面对非常矛盾的想法的时候，他们会给予问题不同方面的见解，并且会促使有效的解决办法的产生。因此丰田有意在组织中培养各种各样的矛盾的观点，促使员工接受挑战，找到适合的解决方法。寻找不同，而不是达成一致，这种文化促进了丰田不断产生创新的思维，这也是它领先对手的根本原因。

对于许多西方人来说，大多数人觉得丰田深不可测，因为它没有表现出任何企业成功的标志。事实上，它类似于一个失败或停滞不前的巨头企业。例如丰田支付相对较低的红利和薪酬，很多人认为这是效率低下的表现。1995～2006年，丰田的红利平均只有利润的20%。2006年支付的21.3%是在标准杆与规模较小的竞争对手相比，如日产的22.9%和现代的17.4%，但远远落后（当时）戴姆勒克莱斯勒47.5%。与此同时，它积累了200亿美元的现金，很多人士将其称为丰田银行。丰田的矛盾表现如下。

丰田动作缓慢，但它飞跃

例如，丰田涉足美国的汽车市场比任何对手都要晚。1984年，丰田才与通用在加利福尼亚州组建合资企业New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州开设了第一家工厂。然而，1997年在日本推出的普锐斯，这是一个巨大的飞跃。比所有竞争对手都要早，丰田设计了混合动力发动机，结合了内燃机与环保的电动马达。

丰田稳步增长，但它是一个偏执的公司

20世纪50年代初，丰田曾经濒临着破产，但在50年之后的几十年中，丰田已经取得了稳定的销售和市场份额的增长。在令人羡慕的稳定增长的情况下，高级管理人员仍然不断传播丰田的信念，如“永不满足”和“有必要有一个更好的办法”，例如奥田硕最爱说的是“好的时候也需要改革”，渡边喜欢指出“没有变化是一件坏事”。

丰田的运营是有效的，但它似乎在浪费员工的时间

你会惊讶地看到有多少人参加丰田的一次会议，即使其中大部分人是不参加讨论。丰田外派的员工人数超过竞争对手，而且其高级管理人员花费很多的时间拜访经销商。丰田还雇用了大量的多语种协调员，以帮助打破日本总部和国际业务之间的交流障碍。

丰田俭朴，但它在关键领域投资庞大

当今世界，或许只有沃尔玛节省每一分钱的低成本战略可以与丰田的低成本相较量。在日本，在午饭时间关闭灯光。由于在日本办公空间成本很高，工作人员往往在一个大房间共同工作，没有办公桌之间的分割。与此同时，丰田花费大量资金建设生产设施、完善经销商网络和开发人力资源。例如，自1990年以来，它已经在美国与欧洲的生产中心辅助设备投资220亿美元，并在过去六年里，每年在F1比赛中投入1.7亿美元。

丰田坚持简单的内部沟通，但它的社会网络基础复杂

一条不成文的规则，丰田的员工互相沟通时必须保持简单的语言。在做总结汇报的时候，他们必须单页纸内总结背景资料、目标、分析、行动计划和预期的结果。与此同时，丰田助长了复杂的社会网络，因为它要“每个人都知道一切。”该公司开发了跨职能跨地域员工之间的横向联系系统；通过教学关系和指导创建科层制的垂直沟通；促进非正式联系，邀请员工加入老乡、体育、爱好等俱乐部等等。丰田虽然有严格的等级制度，但它又给予员工充分的授权。

提出反向意见，揭露问题，而不是盲目遵守老板的命令—这是所有员工的允许行为。我们会惊讶地听到员工在丰田批评公司和高级管理，但员工似乎并不担心。因为他们所做的是做正确的事情，给主管提供建设性的批评。

一旦我们认识到，丰田的成功是这些矛盾，试图找出协调矛盾潜在的力量。我们就会像剥洋葱一样：一层又一层，似乎从来没有进入中心。终于最后，发现有四股力量促使丰田的发展和改善。这些矛盾使组织更加多样化，决策更加复杂，并威胁企业对于沟通的控制。所以，为了防止这些矛盾动摇丰田，丰田利用这四股力量的整合稳定，帮助员工合理的运作，并延续丰田的价值观和文化。这四股力量就是，新思想的力量、设置模糊、不可能的目标和当地定制和实验。

新思想的力量

“这是我们在这里做事情的方式”这是一种在组织中常见的限制思维的想法。惯例成为标准和创造效益。但随着时间的推移，这些方法可以阻碍新的想法产生。丰田防止僵化的爬行，促使员工思考如何吸引新客户、新市场和新的地理区域和如何用新思路、新做法应对竞争对手的挑战。

模糊和不可能的目标

许多丰田的目标含糊不清，允许他们的员工将他们的精力投向不同的方向，并促使不同职能领域的专业人士协作共同协作。例如，渡边说，他的目标是建立一个汽车，可以不污染空气，可以防止意外事故，当人们启动它的时候使人们健康和幸福，并带给您从海岸到海岸的清新空气。Zenji Yasuda，前丰田汽车高级董事经理指出，“如果目标更具体，雇员将无法发挥其全部潜力。模糊的目标赋予研究人员开辟新领域的自由；寻找拥有这样技术的未知新供应商；考虑下一个步骤需如何出售此类产品”。

通过设置近期无法实现的目标，丰田的高级管理人员使得公司摆脱了既定程序。这种做法可以追溯到丰田的创始。1937年，创始人丰田喜一郎，在日本没有技术的情况下希望依靠自己、不接受外国投资，生产日本自己的汽车。这看起来似乎是不可能实现的目标，即使当时强大的财阀，如三菱和三井已决定在当时的阶段不进入汽车业，因为他们不想做出如此遥遥无期的投资。然而丰田敢于创造历史。

当地定制

丰田的全球策略是：满足每一个客户的需求，并在每一个市场提供全系列的产品。这对于任何公司来说都是不可能的。此外，这个战略背道管理思想而驰，管理信奉的是做出取舍。战略大师迈克尔·波特曾经说过，战略的实质是选择不做什么。因为丰田信奉汽车的贡献是使人民幸福，所以丰田试图满足每一个顾客的需要。这让人想起亨利·福特的愿望，使美国大众家庭能够买得起汽车，使他们享受“上帝伟大的开放空间中的祝福高兴”。丰田为自己设定的目标是提供“每一个市场的完整产品线”，使员工感到他们对于社会的价值。丰田概述了这个信念，“我们一直在提高每一个客户的幸福，以及为人民、社会和我们这个星球建设一个更加美好的未来。这是我们的责任。这就是丰田汽车”。

丰田不仅仅在产品设计上满足当地需求，而且企业的运营适合当地文化与水平。第一次世界大战略推动了丰田汽车从日本走出来，进入海外市场。执行本土化策略增加了业务的复杂性，但它最大程度地提高了员工的创造性，因为员工必须开发新技术，新市场营销方法和新的供应链。日产和本田遵循同样的策略，但他们缺乏严格的标准：在2006年，丰田提供94个型号，几乎是日产与本田的三倍，日产35，本田30。推行地方定制也使丰田察觉到当地的口味。例如，1999年当它引进了微型小型Yaris时，丰田不得不提供先进的技术，更安全、宽敞的内部，以及更好的燃油效率，不辜负欧洲顾客的期望。

当地定制使得丰田不得不运用不同方式满足客户。例如，在1998年丰田面临复杂挑战时，开发了创新国际多用途车（IMV）平台。丰田工程师们设计满足140多个国家的消费者需要的制造平台，这些消费者来自亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、中美洲和南美洲以及中东地区。IMV主要用于三个类型汽车的生产、卡车、微型面包车和运动型多用途车，丰田可以最大限度地降低设计和生产成本。值得注意的是，IMV生产线的汽车首先在海外生产，而不是在日本生产，这形成了分散发展的生产诀窍，制造技术，生产规划和技术。自2004年以来，IMV模式在泰国、印尼、阿根廷、南非、印度、菲律宾和马来西亚制造了自己的市场。IMV使丰田品牌与日本制造概念已经无关了。许多管理人员认为放弃这个标签是危险的，因为它已成为高质量的代名词。然而，负责销售和亚洲生产执行副总裁丰田昭夫，发起了一项个人运动，说服员工应该用丰田制造取代日本制造。

实验

丰田由于热衷于实验，不断进行尝试，因此使得许多不可能的目标得以实现。丰田总是鼓励员工不断尝试，通过实验验证自己的想法和假设，正是依靠这种精神，丰田不断涉足未知领域。

丰田发现，实现不可能目标切实可行的方式是要深入思考、小步前进、并永不放弃。它首先将一个大目标分解到管理层级。然后，实验，拿出新的举措和流程处理每个挑战。这种务实的做法通过创新带来了许多学习机会。例如普锐斯的开发过程。1993年，该公司决定开发一个环保和易于使用的汽车。这个开发小组便是21世纪汽车开发小组，首先提交了一个方案，提高50%的燃油效率。丰田的高层管理人员拒绝了这个原型，并要求做100%的改善。这是无法实现的，即使是最先进的汽油和柴油发动机，甚至燃料电池技术。21世纪汽车开发小组别无选择，只能利用交叉技术。果然，首台发动机无法启动。随后的模型只能移动几百米的。尽管有这些挫折，丰田并没有停止工作，终于在1995年东京汽车展推出了混合动力概念车。它的管理人员知道，混合动力技术是新兴的，普锐斯不会停止前进的脚步。丰田认为这个项目是值得投资的，在此过程中丰田学到很多东西。

众所周知的，丰田的实验程序严格。它是在完善规划-执行-检查-行动（PDCA循环）基础上产生的，不断改善的进程被应用于整个商业世界。丰田业务流程的八个步骤制定了一个员工挑战工作的路径现状：澄清问题；打破问题；设定目标；分析根源；制定对策；通过对策；监测结果和过程；规范成功过程。

小结

在本章，我们知晓了世界闻名的丰田生产方式，也就是精益生产，了解了丰田生产方式的起源、组成、发展历程和精髓。在世界著名的汽车企业中，每一个知名的企业都具有各自突出的特色，奔驰公司以精密的制造工艺闻名，本田具有世界一流的引擎技术，克莱斯勒则在汽车造型上独领风骚。但是，丰田却能完美的结合效率、质量和生产能力。这种完美的结合使得丰田成为世界学习的标杆，其立于不败、保持完美的原因在于结合全面质量、消除浪费、持续改善和提高生产效率的精益生产。

[1] Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu, The Contradictions That Drive Toyota’s Success.

第6章　丰田的产品与市场

产品是企业为顾客提供的最终服务，市场是企业赖以生存的土地。企业最终的利润实现依靠消费者在市场中选择产品，这是企业得以发展的先决条件。没有市场的企业就没有生存，占领市场，赢得顾客是每一个企业的目标。丰田之所以能够保持优秀的业绩与其完善的产品和市场管理密切相关。

丰田做到“有路必有丰田车”

1950年，“产销分离”之后，丰田销售公司在“销售之神”神谷正太郎的带领下，为没有品牌、没有顾客、没有市场的丰田建立庞大的销售网，使丰田家喻户晓。神谷正太郎的销售理念是丰田市场开拓的根本，高品质的产品是基础，灵活的市场定价是风向标，庞大的销售渠道网络是方法，引人入胜的宣传是催化剂。

随市场起舞

20世纪50年代之前，汽车还算是新兴行业，培育市场，制造低价产品是丰田应对市场的主要措施；50～70年代，汽车行业成为高速发展行业，以大批量生产满足顾客需求是丰田的主要措施；70～90年代，汽车行业成为成熟的行业，日本的国内市场基本饱和，丰田则选择大踏步地进入国际市场；21世纪，人们对汽车的理解不仅仅局限于交通工具，更加注重汽车的环境和安全，因此研制具有环境和安全性的汽车成为丰田市场策略与产品的重点。丰田根据不同阶段的市场特点采取不同的市场和产品措施，不仅保障其市场的占有率，也促使其稳定发展（参见图6-1～图6-2，表6-1）。

图　6-1　丰田1998～2007年的销售情况（单位：千台）

图　6-2　丰田的销售金字塔

6.1　理念取胜

丰田的产品高质优价，丰田的市场遍布全球，丰田产品与市场成功的实质是理念的取胜，即第一是顾客、第二是经销商、第三才是制造商和创造需求的理念。依靠这两种理念，丰田不仅仅抓住当前的顾客，更加抓住潜在的顾客。

6.1.1　第一是顾客，第二是经销商，第三才是制造商

企业的产品需要满足顾客的需求，企业的市场需要经销商的维护，因此企业不应该将自己看做市场的主导，顾客和经销商才是企业的衣食父母。

丰田创立的早期，日本当时的普遍理念是“生产第一主义”，丰田在早期也是追寻这样的理念，当时丰田不顾市场的需求和顾客的需要，导致A1轿车滞销，造成了极大的亏损。“生产第一主义”的本质是企业将自己看做市场的主导，认为生产出来产品才是最重要的，根本不考虑生产的产品是否满足顾客需要。“生产第一主义”导致企业缺乏对于客户需求的关注，不能快速应对市场的变化。面对如此的情形，丰田销售公司的社长神谷正太郎明确提出企业必须完全的客户导向，以顾客需求为第一要义。从此，丰田确立了顾客第一的产品与市场理念。

除认识到顾客第一对于企业发展的重要，丰田也认识到销售商对于企业销售和开拓市场的重要。经销商是丰田与顾客之间的纽带，经销商是否敬业以及是否努力，直接影响到顾客是否购买丰田的汽车。因此，满足经销商的利益同样是企业取得持续发展的关键。于是，1935年，神谷正太郎提出了丰田公司的基本销售方针—“用户第一、经销商第二、制造商第三”。丰田认为，汽车销售过程中，收益者的顺序应该首先是顾客，汽车应该满足顾客的需求，为顾客带来幸福感与愉悦感；其次是经销商，经销商在销售过程中得到应得的利益；最后才是丰田。只有这样，丰田才能赢得顾客和经销商的信任，进而促进自己的发展。

“第一是顾客，第二是经销商，第三才是制造商”，丰田高度重视顾客和销售商的切身利益，注重丰田、销售商与顾客之间利益的平衡与互补。满足顾客的需求，给予经销商利益，这是保持丰田赢得顾客和市场的关键。

6.1.2　创造需求

不仅要抓住现有的顾客，潜在的顾客丰田也不会放过，因此丰田创造需求，将潜在的顾客转化为真正的客户。创造需求，从观念上讲，就是以消费者为中心，着眼于激发消费者潜在模糊的内在欲望，并通过产品开发、创造条件和市场引导来形成确实的需求。1956年神谷指出，“需求是创造出来的”。神谷特别指出，企业是完全可以凭借自身的主观能动性去开发和扩大市场。只有企业不断创造需求，企业才能不断发展壮大。“创造需求”是丰田的基本经营理念，也是丰田发展的关键。下面我们来看丰田是如何创造需求的。

汽车驾驶学校刺激需求

20世纪50年代，面对日本汽车市场尚未形成的局面，丰田通过创办汽车学校，吸引了无数人购买汽车。50年代，日本会开车的人数也很少，这阻碍轿车进入普通家庭。丰田认为，只有学会了开车，人们才会买车。因此，让更多的人学会开车成为丰田重要的营销手段。

1954年，神谷收购了东京日本汽车学校，并获得东京汽车培训学校资格，该校成为当时东京官方认可的两所汽车学校之一。1957年，神谷又投资4.2亿日元，在名古屋创建中部日本汽车校，成为当时日本最大规模的汽车学校。

丰田在经营困难的50年代花费巨资建立汽车培训学校，可谓是险中求胜，也是丰田的气魄所在。当时，神谷的这些做法招致了强烈批评。对于周围的反对，神谷说道“就如生产需要先行投资一样，营销也需要先行投资。只专注于开拓现在的市场，忽略明日的潜在需求，企业必然会迅速陷入僵局，因此绝对有必要从现在开始考虑五年、十年后的潜在需求。为此，牺牲现在的利益也是不得已的”。神谷通过让人们学会开车，刺激人们购买需求的做法是非常明智的。在丰田汽车学校，学员体验到驾车的愉快和方便，逐渐从没有购买欲望转变为强烈的购买欲望，汽车学校吸引与培育了一大批顾客，拓展了汽车的市场空间。同时，丰田汽车学校发挥了广告宣传效应，对学员选购汽车产生极大影响，在丰田学校学开车的学员基本都选择了购买丰田汽车。

丰田的汽车驾驶学校创造了客户的购车欲望，将大批潜在顾客转化为真正顾客，促使丰田的销售量大增，快速占领了国内市场。

丰田从创立之初，就认识到创造需求对于企业发展的重要性，不仅仅抓住今天的客户，更要抓住明天的客户。为消费者创造需求，引导消费者的需求，成功地将汽车卖出去，这种积极的创造需求的办法使得丰田保持了持续的增长。

6.2　畅通的销售渠道

“车到山前必有路，有路必有丰田车”，这句丰田80年代广为流传的广告语，直到今天，人们仍然耳熟能详，“有路必有丰田车”可以看出丰田的雄心壮志，也说明丰田对于自己销售的信心，只要有路的地方，丰田必然将其汽车延伸到，而这样的雄心和信心都是来源于丰田畅通的销售渠道。丰田畅通的销售渠道是在不断完善中形成的，主要经历了以下三个阶段（如图6-3所示）：一县一店的代理销售模式，系列专销的直销与代理混合模式以及市场营销新改革。

图　6-3　丰田销售渠道的变革

6.2.1　一县一店销售模式

担任过通用日本汽车销售经理的神谷加入丰田以后，便学习美国汽车的代理销售模式，开始带领丰田在全国建立销售网络。丰田在学习通用汽车代理销售模式的基础上，根据日本汽车市场和国情对其进行了完善和改革，形成了具有丰田特色的一县一店模式。

丰田“一县一店”模式是指一个县内只有一家丰田的经销商，在日本县相当于中国的省。这种模式有三个特点，即专卖制、地域制和完全利用当地资本。专卖制包含以下几层意思：①经销店只能卖丰田的产品；②丰田禁止销售店卖其他公司的产品；③丰田授权经销商在指定区域内拥有独家销售权。地域制是指丰田对经销商的经销区域进行限制，即一个县内。丰田初期的经销店完全是利用当地资本建立的，丰田不介入经销店的经营，是一种代理销售的模式。此外，在这个阶段，丰田的多种产品共享同一个渠道，例如丰田的轿车和越野车都在一起销售。

一县一店模式是在丰田激烈的讨论中诞生的。在当时，对如何构建销售渠道有三种不同意见：①依靠各地方资本建立代理销售的模式；②说服现存的进口车经销商，让其同时销售丰田车；③完全依靠自有资本，建立直销店连锁系统。起初，第一种意见遭到强烈反对，因为各地方的优势资本基本已经被通用和福特汽车品牌打捞殆尽，这种意见的可行性很低。但是神谷坚持“销售店要依靠当地的资本和当地的人才”，他提出利用当地资本可以使得丰田更加容易被当地市场接受。经过激烈的讨论，丰田最终选择了利用当地资本建立丰田的专卖销售店，即一县一店模式。

寻找合适的经销商是丰田当时建立销售渠道遇到的最大难题。刚刚进入市场的丰田，没有顾客没有品牌，当地的经销商担心加盟的风险，因而没有经销商愿意与丰田合作。设立第一家经销商对于丰田建立全国销售渠道至关重要。1935年，神谷到名古屋拜访了当时通用汽车最大经销商之一的“日出汽车”社长山口升，说服“日出汽车”放弃了通用的销售代理权，成为丰田的第一家代理经销商，即“爱知丰田汽车”。之后不到一年，东京、大阪等日本各地的通用和福特汽车经销商纷纷效仿“日出汽车”加盟丰田。截至1938年，丰田相继成立了东京丰田经销商、国产汽车公司（三重县）和大阪丰田汽车经销商等7家销售点，丰田的第一个渠道“丰田”渠道的全国网络基本成形。

利用当地资本的一县一店代理销售模式对丰田建立全国性的渠道和提高销售能力具有重要贡献。首先，利用当地资本的代理模式加快丰田销售渠道的建设。在丰田创业阶段资金非常缺乏，资金只够用来生产汽车，没有资金建立汽车的销售渠道，而利用当地资本建立的代理销售模式成功解决了丰田初期资金缺乏的问题，这种模式促使丰田以最快、最经济的方式在全国各地建立了销售渠道。其次，代理销售模式促使丰田的销售能力迅速提升。在这种模式中，丰田的经销商完全自负盈亏，其生意的好坏直接影响到自己的生存，因此他们具有高度的敬业精神、强烈的干劲，这促使经销商为销售数量的稳步增加不断拼搏。此外，一县一店模式是一种独家分销渠道，这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。在这种模式中丰田容易控制市场，经销商之间不存在相互竞争，并且丰田能够最大程度调动经销商的销售热情。

6.2.2　满足高速的发展需求：系列销售模式

随着丰田的业务发展和扩张，一县一店代理销售模式的弊端开始显现，首先是由于市场的地理分布是不均衡的，有的县仅仅有一家店不能满足顾客的需要，而有的县的销售店却达不到销售目标。其次，随着消费者需求的丰富，多种产品都使用一种渠道不利于顾客选择产品。最后，由于丰田车型和业务的增长，一县一店的销售能力已经不能支持丰田的发展，甚至出现阻碍。神谷说：“在加强体制时，无论是生产领先还是销售跑在前面，都会使经营管理失去平衡。只有使二者同时并进，才是加强经营管理的第一步。”因此，丰田开始尝试系列销售模式。（如图6-4所示）

图　6-4　丰田的直销模式和代理模式混合

所谓系列销售模式，是按照车系价位和功能的不同将汽车分成不同的系列，每一个系列拥有专门的销售渠道。系列销售模式有以下几个特点：首先是一县多店的特点，系列销售打破一县一店，在一个县中不仅仅只有一家丰田汽车的经销店，其次，丰田开始尝试直销的销售模式，而不完全依赖地方资本。

1.丰田宝贝系列：尝试的开始

为了争夺东京市场，1953年丰田销售公司成立在东京丰田宝贝销售公司，这个销售公司由丰田销售公司投资80%，其余20%由经销商出资。丰田宝贝销售公司专门负责销售“丰田宝贝”系列的轿车，这是丰田尝试系列销模式的开始。丰田宝贝系列的经销车型有：马酷、卡罗拉、卡路萨、索阿拉。商用车：爱丝、海爱丝、马克载货车、光冠载货车。

丰田宝贝刚刚建立的时候遭到各经销商的强烈的反对。增加了销售系列，从某种程度触犯了原来当地经销商的利益，当地经销商对此极为不满。神谷解释到“一升的斗只能盛一升米”，其意思是一家销售店的销售能力是有限的，如果扩大销售网就能促使丰田汽车工业公司的大规模生产，那么，整个丰田系统就能实现大幅度的降低成本，到最后对原有的销售店也有利。这种解释说服了各地经销商，丰田宝贝取得了巨大成功。丰田宝贝的试验成功促使丰田不断扩建销售系列。

2.覆盖全面的五个渠道

丰田宝贝的成功，使得丰田和原代理经销商都品尝到了系列销售的甜处。因此，丰田开始不断建立新的销售系列，逐渐形成系列销售模式。1961年，丰田推出经济型轿车Publica，为其建立经济型车系列的渠道—“Publica”渠道（派生自英文Publiccar，1968年改名为“丰田花冠”）。1967年，丰田推出“花冠”的姐妹车“Sprinter”，也为其新创建了专用销售渠道“丰田Auto”。1980年4月，丰田开创了第5条国内销售渠道—“丰田Vista”。至此，丰田已经建立了丰田，丰田宝贝，丰田花冠，丰田Aoto和丰田Vista五条渠道，系列销售模式基本成熟。

在创建系列销售模式的过程中，丰田也经历了许多挫折和困难。在创建Publica系列渠道的时候，丰田尝试引进美国式的经销特色，如小规模、多店铺，允许同时销售其他品牌车，现金提货，局部解除一县一店的地域限定等等。但没过多久，这些新做法就暴露出种种弊端：首先，丰田长期以来采用家庭访问式销售，因此，解除“地域限定”，容易引发丰田经销商之间恶性抢夺客户的现象；其次，大部分小规模的店铺并不具有现金提货的财力，易引发资金周转不畅的问题，加上允许销售其他品牌，削弱了经销商对丰田的向心力和忠诚度等。看到问题的不断出现，丰田立即撤销了改革方案，重新回到原有的地域划分模式上来。20世纪70年代爆发了石油危机，丰田汽车的5大销售渠道的经销商经营艰难，特别是日本三大商圈（东京地区、名古屋地区、大阪地区）内的经销商问题更加突出。为了维持渠道的稳定，丰田开始收购或控股三大商圈内经营不善的丰田专营店，进一步增加直销的销售店数量。石油危机之后，日本汽车市场井喷式增长结束，汽车需求进入稳定成长期。消费者的需求也开始升级，不仅仅满足于基本的汽车功能，开始需要高端的享受。汽车产品开始走向多样化，高级车、跑车等各种车种、车型、车款纷纷问世。丰田在此时推出“1渠道2车型体制”，即在每个渠道内销售两种代表车型，比如说在“丰田”渠道内销售世纪车和皇冠车，在“丰田宝贝”渠道内销售“卡罗拉”和“马克II”，在“丰田花冠”渠道内销售“花冠”和“Celica”，在“丰田Aoto”渠道内销售“Sprinter”和“Publiea”。根据车型、排气量、销售价格等标准，按照市场需要整合原有渠道，使得每一个渠道销售各自特色的产品。1989年，丰田推出了雷克萨斯，并为其单独设立了销售渠道，这个渠道由丰田完全独资。而且丰田进一步完善了二手车的销售渠道。5条销售渠道以及豪华车和二手车渠道牢牢捍卫着丰田在国内市场第一的地位。如图6-5所示。

图　6-5　1998年之前丰田的销售渠道

系列销售模式满足了市场需要的高速发展，促进丰田的不断发展壮大。系列销售模式中，每个系列的销售渠道专销固定的车型，有的销售适合三口家庭的中型车、有的销售适合年轻的时尚车、有的销售高端品牌。总之一个地区，不同系列的渠道承担不同车系的销售。系列销售模式不仅仅满足了消费者多样化需求，而且五个系列大大提高了丰田的销售能力，正如神谷所说“一升的斗只能盛一升米”，一县多店使得丰田可以同时“盛很多米”，使得丰田的销售量大幅提高。第三，直销模式的尝试，利于丰田对各家经销商的管理和整合。同时，在日本三大商圈建立的直销店利于丰田迅速及时地获得市场的信息反馈，了解市场的动态，进而制定适宜的营销策略。虽然丰田尝试了直销模式，但是代理销售仍然是丰田最主要的销售模式。丰田汽车公司直接经营的销售公司共13家，东京6家、札幌5家、大阪和福冈各1家，此外结成以上的销售点都是依靠当地资本建立的代理经销商。系列销售模式适应了市场的快速发展，促进丰田的大步发展。

6.3　适应市场变化的销售方式改革

20世纪90年代以后，汽车市场有了很多重要的变化，年轻人成为汽车购买的主体，日本经济大幅滑落，人们的消费结构和消费需求都有所变化。面对这些变化，丰田为保住市场份额采取了一系列改革措施。

6.3.1　渠道改革：特色突出，集聚优势

20世纪90年代，日本的泡沫经济崩溃，过热的经济恢复了平静。市场疲软、需求不旺，市场的这些巨大变化促使丰田思考销售体系的新改革。

高速发展的经济总是会使问题隐藏起来，一旦良好的外部环境的条件退出，内部的问题便呈现出来。日本泡沫经济崩溃之后，丰田也不可避免地面对残酷的现实。在1991年之前，丰田汽车公司在日本国内总销售量超过230万辆，国内市场占有率保持在40%以上。但是，90年后的销售总量在200万辆左右徘徊，到1994年更下降到204万辆，即将跌破200万辆的地步。1996年，丰田汽车公司的国内销售市场占有率下降到39.8%，跌破40%大关，到1999年也没能恢复到40%的市场占有率。与强大市场压力相对应的是，丰田销售渠道内部问题也不断显现。首先是渠道分类不明确。“丰田Auto”渠道和“丰田Vista”渠道中有很多重复的车型，这两个渠道极为相似，没有什么特色。其次，由于渠道分类不明确，渠道之间存在较大竞争，例如“丰田花冠”渠道和“丰田Auto”渠道的竞争激烈。可见，当时的销售体系已经不能适应丰田的发展要求，改革蓄势待发。

为了争回市场占有率和解决渠道内部问题，丰田决定对销售渠道进行改革。1998年8月，丰田将“丰田Auto”改名为“Netz丰田”，2004年又将“Netz丰田”与“丰田Vista”合并，改称“Netz”。将“丰田”标记从名称中隐去，以便与其他渠道形成差别化。丰田在建“Netz”渠道的时候试图超越以收入等级来细分市场的思路，而将生活方式、情趣、性格等方面因素纳入市场细分，将“Netz”渠道打造成主要针对年轻人和女性的销售渠道。至此，丰田从原来的五个渠道改变为四个渠道，每个渠道都有其对应的顾客和车型。“丰田”渠道主要针对经理级别客户，“丰田宝贝”渠道主要针对白领级别客户，“丰田花冠”渠道主要针对工薪阶层，Netz渠道主要针对时尚的年轻人和女性。下面将详细阐述丰田销售渠道的两次重要变革。

1.Auto渠道的改革

丰田Auto渠道在5个渠道中，特色最不突出，销售量总徘徊在第四位和第五位。1998年8月，为了打造全新的丰田形象，丰田汽车公司对Auto渠道进行了全面的改装，以年轻人和女性为销售对象进行全面的店铺改造，将Auto渠道改为“Netz丰田”渠道（参见表6-2）。

重新打造的“Netz丰田”渠道不仅仅吸引了众多年轻人和女性顾客，而且使得各个渠道特色突出，改造之后的渠道获得超出想象的成绩。2002年丰田渠道（50家）的销售额380亿日元，比上一年度增长80.1%；丰田宝贝渠道（52家）销售额176亿日元，比上一年度增长114.6%；花冠渠道（74家）销售额351亿日元，比上一年度增长247.5%；Vista渠道（66家）销售额51亿日元，比上一年度增长121.7%；Netz丰田渠道（66家）销售额327亿日元，比上一年度增长47.3%，Netz丰田渠道促进了5个销售渠道盈利提升的好成绩。

2.“五变四”的改革

2004年5月，丰田为了应对消费者需求以及消费者结构的变化，实施了新的产品销售策略，重组丰田品牌的销售渠道。新的产品销售策略包括在日本引进雷克萨斯品牌和重组丰田在日本市场的销售渠道，从原来的5个渠道变为4个渠道，合并Netz丰田和Vista销售渠道，形成一个新的Netz渠道。（参见表6-2）

Netz的核心车型首先是来自Netz丰田和Vista渠道，其次是更加着眼于具有个性化的汽车系列，并且使用独特的Netz标志。

新netz的销售产品包括：Aristo、Mr-s、Funcargo、Ist、Wish、Alphard Hybrid、Rav4 j、Altezza、Allex、Bb、Vitz、Sienta、Voxy、Regiusace、Avensis、Raum、Will cypha、Ipsum、Alphard v、Kluger v、Liteace。

截至2008年，丰田在日本的销售渠道固定为4个，这种从多到少的改革，说明了丰田在应对新的需求以及新的市场波动的睿智与勇敢，四个渠道，牢牢抓住不同层次的消费者，庞大的销售网络真正使得丰田可以做到“有路必有丰田车”。

图　6-6　丰田改革之后的轿车销售渠道

6.3.2　销售方式的改革

销售主体从销售员转变化销售店

20世纪90年代之前，丰田的主要销售方式是“登门拜访”销售，销售员每天拿着名片和丰田宣传小册子挨家挨户拜访，丰田销售员称之为“硬闯”。有的销售员一天登门拜访五十户到一百户。丰田公司的销售人员人数众多，而且全部具有极高的热情和信念，他们坚信“丰田公司的汽车是最好的”。所有的销售人员都被丰田精神“洗脑”，通过自己辛勤的努力支承丰田汽车的发展。

但是，进入90年代以后，随着4S店的风靡，丰田逐渐从“硬闯”的销售方式转化为“来店型”销售方式。这种转化的原因主要有以下几点，首先是很多年轻人用分期付款的方式购买汽车，但是他们却住在拥挤不堪的楼房里，所以他们不愿意让销售人员进屋，而是喜欢亲自去销售店和销售人员商谈。其次，登门拜访需要花费大量的时间和交通费用，而店售可以节约时间和金钱，一天可以接待很多顾客，大大提高了工作效率。此外，在销售店，销售人员可以充分利用商谈工作，如展示车、试驾车、参观等，这些工具使得推销更具有说服力，而且顾客可以通过销售店的形象感受丰田的品牌。对于顾客来说，在销售店可以获得丰富的信息，可以看到实车。

鉴于以上的原因，丰田逐渐加重销售终端的建设，Netz渠道的改革中，丰田就加大销售店的建设。在Netz销售店中，统一使用蓝白色的装修，宽敞明亮，功能齐全、布局清晰，而且采用3-D目录使得消费者更容易看到汽车的颜色、室内设计和各种选择方案。方便消费者的选择和购买。

Nets销售店

北京方庄丰田4S店

6.3.3　体验式销售

在来店型销售的方式中，体验式销售是营销的重点。在丰田的销售店，顾客可以通过3D汽车展示相册看到各种车型和车款；可以根据个人爱好选择不同的配置，并可以看到选择后的汽车3D图；更重要的是试驾，让顾客真正感受到汽车的功能和特点，同时基于电子信息技术的发展，顾客还可以在TCV模拟驾驶版块中，模拟各种路况条件下的行驶，如黑夜、白天、城市、郊外……顾客可以预先体验不同条件下的驾驶。

北京三元桥丰田4S店

丰田体验式销售的案例

取悦当地居民：横滨Tressa（地名）—大型多功能商业设施

横滨Tressa（名字）在汽车商场中融合了各种购物设施，努力建立一个社区，在这个社区之中，居民可以很容易发现汽车带给生活的方便。Tressa，包括了为家庭和社区提供商品的各种商店、与制造业有关的商店和邮局。这些设施促进社区发展，特别受当地居民的欢迎。

台场（Odaiba，地名）驾驶节，为顾客提供亲身体验

东京台场驾驶节首创了有汽车制造商举办的试驾活动，它使得顾客能够亲身体验到汽车的愉悦和先进。2007年12月举行了第一届驾驶节。参与者可以接触到最新的汽车性能和最大的乐趣。参与者评论道“我对汽车更有兴趣了”，“我想要一个新车”。

6.3.4　与经销商合作互惠的关系

20世纪90年代以后，丰田更加注重和经销商合作互惠的关系，基于“顾客第一，经销商第二，制造商第三”的理念，丰田总结和完善了适合21世纪的市场营销的具体理念。

经销商（日本）　约300个经销商，拥有5700家销售店。2000年，丰田提炼和总结销售和市场营销中理念，例如“顾客第一，经销商第二，制造商第三”，基于这些理念，丰田使得顾客、经销商和自己都获得了巨大收益。

海外经销商　与将近7900个海外经销商签订合同。在海外，丰田汽车公司通过分销商与大约有7900家经销商签订合同。经销商是丰田的直接客户，直接服务于世界各地的客户。因此，丰田通过各种活动，以确保丰田的经销商与分销商遵循丰田的价值观和基本理念，并给予分销商和经销商有力的支持。

丰田市场理念《丰田之路2001》系统地阐述了丰田销售和市场营销的理念。基于“持续改进”和“尊重人”的基本理念，《丰田之路2001》根据丰田多年的销售和市场经验，制定了销售和市场营销领域中的远景和行为规范。丰田汽车公司、丰田的分销商和经销商尽最大的努力提高顾客的满意度。

丰田对经销商的帮助案例

现场快速维修

经销商技术服务店实现现场的快速维修，从而使汽车检修在一个小时内完成。丰田通过开发有效的汽车系统支持高效的汽车检查，例如排油车可以同时销售汽油和冷却；冷却剂喷射系统可以自动工作，无需人力。

邀请所有渠道的经销商参与普锐斯杯

2007年12月，第一届普锐斯杯（生态运行汽车比赛）开赛，来自茨城县、枥木及群马县所有丰田渠道的经销商参与这次比赛。参加比赛的队伍包括经销商以及丰田汽车公司的人员，丰田汽车公司执行副总裁丰田昭夫也参加了这次比赛，经销商售后服务人员进行维修技术的比拼。通过亲身体验，比赛加深了经销商对产品优势的认识。

6.4　赢得世界的金字招牌

产品是丰田制胜的法宝，优质的品质加上适当的价格打造了高性价比的产品，也打造了丰田的金字招聘。丰田的产品之所以具有金字招牌，首先是其以市场调查为基础的客户导向，其次是社会认可的质量。

6.4.1　以市场调查为核心的客户导向

丰田产品之所以能够切中客户的需求，是因为丰田全面系统地市场调查，市场调查是丰田实现产品客户导向的基础。

1.委以重任的调查部

丰田自成立以来，十分注重市场调查。丰田专门设有计划调查部。计划调查部约有成员60人，由机械工程学、数学、统计分析等专家组成。调查部的主要任务是从事市场调查、预测长期需求、借以促进销售工作。调查部每年除两次市场需求调查之外，还进行各种各样抽样调查。每次调查约花费6000万日元，每年调查的花费巨大，达到7亿左右，这种调查的投入在日本企业很不常见，然而调查使得丰田不断满足客户的需求，赚取了高额利润。市场调查是丰田赖以生存的根本。

（1）调查部、销售部、生产部等分工。

·调查部门从公司内外收集市场情报和经济情报，并根据这些信息与情报对整个市场进行预测。

·销售部门根据调查部门的预测值、公司内的销售情报与商品计划，制定销售预测和销售计划。

·生产部门就根据销售计划制定生产计划。

·丰田全体员工根据上述产销计划执行公司经营计划，开展企业活动。

（2）丰田调查部门的工作内容。

·调查部门收集与分析社会经济环境、消费者情报、市场情报等，并预测长、短期市场总需要量及市场环境和顾客需求的变化。

·短期预测主要作为制定销售计划的基础情报传达给销售部门，而长期预测则传达给技术开发、生产部门，以制定商品开发、设备投资计划。

（3）丰田汽车公司登记情报体系简介。

·调查部所收集、统计的情报每天在公司内的电子计算机登记，即时进行处理。

·每天登记的情报在第二天就可以分发到公司内需要情报的各部门，将每天的市场动态迅速传达到公司的各个部门。

·各有关部门都设有终端装置与主机连接起来，可以任意输出所需情报。

2.调查确定丰田成立初期发展方面

进入通用、福特独霸的汽车市场，对初出茅庐的丰田来说，无异于以卵击石。然而，通过深入的市场调查，丰田发现美国的汽车并不是无懈可击，主要发现：

·汽车作为一种交通工具，人们更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；

·为了符合顾客的要求，轿车需要具备价格低、耗油要少、耐用和维修方便；

·交通拥挤要求轿车提供停靠方便，转弯灵活等特点。

经过分析，丰田认为小型车是日本市场的需要方向，而美国的厂商主要以大型豪华车为主，完全忽视了日本小型车的需求。所以，丰田将自己的产品战略定位在小型车。丰田投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场机会，选准目标市场，最终确定了适合客户需求的小型车。小型车战略成为丰田发家的关键武器，也是丰田一直以来的竞争优势所在。

3.调查确定产品的特征

调查找出竞争对手的缺点，同时确定丰田车的特性，这是丰田赢得对手的法宝。丰田定位于小型车市场，但该市场也并非没有对手，欧洲许多国家拥有生产小型车的传统。因此，丰田通过对大众等汽车详尽的调查，充分掌握了对手的优劣：

·大众车的优势是车型满足消费者需求；高效、优质的服务网打消了日本消费者对外国车维修困难的疑虑；

·大众车的劣势是暖气设备不好、后座间小、内部装饰差。

对手的不足就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足顾客需求的轿车。

以上仅仅是两个关于丰田的调查例子，丰田在产品研发之前都需要进行详细的市场调查，预测市场的变化与顾客的需求，根据顾客的需求与市场的发展确定自己的新产品，这种行为以市场与顾客为导向，倾听顾客的心声，为客户提供最适合的产品。市场调查帮助丰田最终赢得市场。

6.4.2　丰田的品质

丰田产品的成功源自其卓著的品质声誉。丰田的品质到底如何？其品质最近有哪些变化？是否仍然拥有卓越的品质？以下主要从J.D.Power公司与《消费者报告》，这两个权威的评价机构的数据出发，审视丰田的产品品质。

1.J.D.Power公司的品质调查

J. D.Power and Associates公司（以下简称J.D.Power公司），成立于1986年，针对美国的消费者实施调查，业务范围包括市场调查、预测、咨询、培训和客户满意度调查，他们所发布的产品质量和客户满意度评估报告，以独立性和客观性著称于世，在全球工商界获得了较高认同。J.D.Power最具影响力报告，就是基于大量车主调查而发布的年度“新车质量和车辆耐久性”报告。J.D.Power 2000年进入中国，并于2005年首次公布了中国汽车行业调研结果。

（1）IQS（initial quality study）

消费者在购买车辆后90天内，以平均100辆的问题发生件数表示质量问题，称为“初始品质”（见表6-5）。

可见，在2006年之前，丰田可以说在“初始品质”的调查方面，一直稳居榜首，最近两年，本田，通用，福特等势头非常猛烈，一直加强汽车的初始质量，对丰田造成了极大的压力。虽然第一名的获得较前几年有所减少，但是丰田前三名的车型，在2008年达到9款，而且在某些细分市场，如midsize premium MAV市场中，雷克萨斯占据了第二名与第三名，说明丰田在某些细分析场具有很强的竞争力。但是，面对越来越快速变化的市场以及顾客的需求，丰田仍然在其初始品质方面需要做出进一步努力。

（2）VDS（vehicle dependability study）

消费者在购买车辆四五年间，以平均100辆的问题发生件数表示质量问题，称为“耐久品质”。VDS得分情况参见表6-8。

对于汽车的可靠性，即其耐用性，可以说是丰田的王牌，在过去的十几年内，雷克萨斯连续16年稳居可靠性的第一名，Toyota品牌也是名列前茅，2005年第7名，2006年第5名，2007年第6名，2008年第4名。

（3）APEAL（automotive performance, execution and layout）

消费者在购买车辆90天内，对于车辆设计以及造车的独特性、车辆的乘坐与操作感觉、引擎及变速器的性能、舒适度与方便性等，称为“魅力品质”。（参见表6-9）

这个因素方面，并不是丰田等日本车所擅长的，可以看出丰田、本田、日产等日本车的得分都低于平均水平，2005～2008年之间，只有2005年丰田才与平均水平持平，其余都低于平均水平。但是，雷克萨斯一直保持在前几名，可见，完全根据美国市场设计的雷克萨斯非常适合美国当地人们的需求，得到很高的评价。

2.美国《消费者报告》的评价

美国《消费者报告》每年都评出当年的最佳车。评价时，每部车都要经过路试，可靠性，安全性的测试。（见表6-10）在榜的车完全严格符合下面的要求：

·对于路试，每个牌子的车抽查20部以上，全部合格。

·可靠性结果是根据年度可靠性统计调查，由人们对大概13000000辆车的问题汇报得出。

·安全性：全部安全性能经过国家或者保险工业的检验。汽车厂家还要必须提供危急安全功能，电子稳定控制的信息。无论是这些已经作为标准设备或作为一个可有的选择。

美国《消费者报告》杂志2008年最可信赖新车。

日本丰田汽车生产的Scion品牌排名榜首，排在第二位和第三位的是本田汽车生产的两个品牌—讴歌和本田。丰田品牌位列第四，丰田雷克萨斯位列第五。

在美国汽车制造商中，福特旗下的三个品牌：林肯、水星以及福特的排名分别是第11、15、17。通用汽车公司旗下品牌别克位列18位，Saturn位列第33位，即倒数第二。

美国《消费者报告》2007年47款最可靠的轿车。

丰田就有21款车型入选，再一次独领风骚，本田汽车的可靠性名列第二，有11款汽车入选。而福特的几款新车也榜上有名。

在高档轿车中，雷克萨斯ES350可靠性最佳，其次为林肯的Zephyr，接下来是现代汽车的Azera和本田TL。

从以上两个权威数据中，我们可以看出，丰田的品质仍然是其强有力的竞争力，特别是雷克萨斯的品质极其卓越。然而，我们也可以看出，丰田品质也面临巨大的挑战，本田、通用汽车等汽车制造商的汽车品质一直在持续增长。丰田如果保持不前，则最终会被竞争对手超越。

6.4.3　从平民到贵族的产品

这是一种能够坚持不懈的学习新知，并将其应用在不断的发展和创新之中的能力。

Takeshi youshida　雷克萨斯总经理

雷克萨斯的成功问世向我们展示了丰田管理品牌的能力，制造了一个从平民品牌到贵族品牌的传奇演变。众所周知，当一个企业进入成熟阶段之后，顾客就会为其产品定位。一旦顾客对产品进行了定位，产品就很难改变其形象。就像一提到夏利，我们都会把它当做出租车，而不是私家车。产品的定位一方面帮助企业占领市场，另一方面阻碍企业进入新的市场。

丰田在顾客心中的定位就是低价、保守、中低端轿车，它是一个可靠的平民品牌。然而，丰田成功突破顾客的产品定位，在平民形象下创造了贵族的产品，1989年推出的雷克萨斯席卷豪华轿车市场，成为全美最畅销的高级轿车。丰田在美国市场上仅用15年时间创造了“品牌奇迹”，成功塑造了一个全新的豪华品牌形象。接下来，我们将会看到丰田是怎样脱离平民形象，打造全球的贵族汽车。

1.倾听顾客

1983年丰田英二提出，针对豪华轿车市场，制造出豪华的轿车。制造豪华轿车，首先要清楚什么是豪华，什么是高贵，铃木一郎（雷克萨斯的总工程师）说到：“作为一个设计师，你不能单方面决定什么是高雅的风格，你必须了解，当你的客户说‘Style’的时候，他们意味着什么”。于是丰田在美国展开调查，在纽约长岛（相当富裕的地区）万豪酒店（marriott hotel）进行两组焦点团体访谈（focus group interview）。A组有4位奥迪5000的车主，1位宝马528E的车主，2位奔驰190E的车主，3位沃尔沃740/760的车主。B组人员的构成类似。铃木搜集顾客的意见，将其归类为“购买的理由”和“拒绝购买的理由”（见表6-11）。

此外，铃木还调查了顾客购买豪华车的理由排序如下：（第一项代表最重要的考虑因素）：

这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣—形象。奔驰等欧美的豪华车最容易与身份、地位与成功联系在一起，日本车则不一样。人们对日本车的印象是：实用、效率、可靠，但绝非豪华车。（参见表6-12）

铃木认为丰田可以从两个方面突破这种刻板印象：第一，优越的性能（动力、感觉、噪音水平、空气动力）；第二，高雅精致的外观。

外观不是丰田汽车的长处，因此丰田选择从自己的长处“性能”入手，生产高品质汽车，击败对手。铃木一郎认为当一辆车的性能不只是比奔驰好一点，而是比奔驰优秀很多，那么再加上亲切的外形设计，丰田也许能改变形象，在豪华市场上与奔驰等一较高下。最终，丰田开发出的车型，在造型实现突破的同时达到了优秀的动力性能，生产出具有最安静的发动机，性能最高的汽车。

雷克萨斯LS600

倾听顾客的声音，开发优越的性能，这是丰田打造豪华车品牌的基础。

2.打造贵族的称号：雷克萨斯

从1983年开始，经过6年的努力，1989年丰田研发出超越奔驰和宝马性能优秀的豪华轿车，但如果这款车型继续使用丰田的标志，消费者就很难认为这是一款出色的高档轿车，因为丰田品牌中低端的市场形象已经深入人心。突破顾客对丰田的刻板印象，首先必须脱离与丰田品牌的联系，于是丰田为这部豪华车打造了新的品牌，即雷克萨斯。

雷克萨斯

雷克萨斯是丰田花了3.5万美元请美国一家取名公司命名的，“雷克萨斯”的读音与英文“豪华”（luxury）一词相近，使人联想到该车是豪华轿车的印象。雷克萨斯汽车商标采用车名“Lexus”字母“L”的大写，“L”的外面用一个椭圆包围的图案。椭圆代表着地球，表示雷克萨斯轿车遍布全世界。

雷克萨斯销售店

3.另起炉灶

雷克萨斯LS400在1989年正式上市时，为了彻底消除丰田品牌对于雷克萨斯的影响，丰田在美国为雷克萨斯设立了独立的渠道，独立的专卖店，一切都与丰田品牌迥然不同，甚至长期不在日本本土销售。在推广和宣传上巧妙地将其与原有的丰田品牌完全脱离，在很长一段时间内，北美大多数消费者都以为外形新颖、品质超群的“雷克萨斯”是来自欧洲的产品。

4.树立雷克萨斯品牌的全球豪华形象

雷克萨斯在美国市场立稳脚跟之后，丰田决定走出美国，将雷克萨斯打造成为全球的豪华车品牌。

雷克萨斯登陆日本

为了将雷克萨斯打造成为全球品牌，丰田分别在日本、欧洲和亚洲推出雷克萨斯。2005年在日本上市的时候，雷克萨斯遭遇了挫败。日本市场和美国市场不一样，丰田在日本顾客心中的“平民”形象根深蒂固，即使丰田为雷克萨斯打造专用的品牌和销售渠道，日本的本土顾客仍然将其看做丰田车，而不是雷克萨斯。雷克萨斯在日本市场一直销售平平。丰田认为要想在日本市场确立雷克萨斯豪华车的品牌，必须推出品质更加优秀的汽车。2006年，丰田推出雷克萨斯的旗舰车雷克萨斯LS460，这款雷克萨斯旗舰车驾驭平顺，设计精妙，反应迅捷灵敏，从顶级性能的角度诠释豪华的真正定义，具有尊贵、典雅、灵动的旗舰气质。这款精心打造的顶级豪华车，终于赢得了挑剔的日本顾客，2006年11月，它当选2006～2007年日本年度车型。2007年，丰田扩大了雷克萨斯在日本的销售网络，从151家销售店增至163家，日本销量超过36000辆，进一步巩固了雷克萨斯的豪华品牌形象。

在中国市场，人们或许更加熟悉凌志，而不清楚雷克萨斯。1994年进入中国市场时，为了适应中国当时的国情，丰田公司为雷克萨斯起了新的中文品牌名，取“凌云壮志”之意，命名为凌志。随着中国市场国际化的进程，越来越多的国际汽车品牌相继进入中国，凌志这样一个名称过于本地化，无形中降低了雷克萨斯的豪华形象。2004年6月8日，丰田汽车公司宣布将中国市场使用多年的凌志商标改名为雷克萨斯。在更改名字之后，丰田在中国市场不断引进雷克萨斯车系，截至2008年，中国市场中包括了所有雷克萨斯的车型，LS旗舰系列，GS混合动力系列以及ES和IS系列，众多的车系巩固其在中国市场的豪华品牌形象。

无论是推出更加优质品质的汽车，还是更改品牌名字，丰田根据不同市场的特点，采用不同的措施树立和巩固雷克萨斯的豪华品牌形象，使之成为全球豪华品牌的代表。

丰田在中国推出的雷克萨斯系列

从左到右依次是：LS, GS, ES, IS

6.5　灵活的定价策略

价格通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力。定价策略及其背后所蕴涵的营销手段，很大程度上折射着一个汽车品牌的内涵。丰田灵活运用价格这一工具，建立品牌形象，抢占市场。定价策略是丰田营销中的重要组成部分。

6.5.1　保持稳定价格

丰田深谙定价策略，丰田旗下的车型很少出现大幅的价格落差。相比价格领域内的激烈竞争，丰田更注重价格体系的稳定，更注重自身的品牌效应。

新上市时制定高价，甚至狂热地“加价销售”，风头过后大肆降价—这样的营销手段，在市场上可谓屡见不鲜。比如，曾以“澳洲总理级座驾”登陆中国市场的别克荣御轿车，在销量下滑后降价幅度高达10万元。但这并没有从根本上拉动销量增长，没有改变其“昙花一现”的命运。这种定价策略不仅直接导致更多潜在消费者“持币观望”，更不断催化“短命车型”的出现。这种波动的定价策略大大降低了新产品的生命周期，同时降低了消费者对品牌的认可度，会影响到同一品牌旗下的其他产品。

维持稳定的价格体系，是丰田品牌的一个亮点。丰田的十二代皇冠车型于2005年3月在中国上市的时候并不热销。但是，几年来，丰田并未因为新皇冠在上市之初没有获得市场认可，而做出大幅度降价的决定，皇冠依旧保持原有价格体系，保持原有配置。丰田皇冠通过渗透型的宣传与优异的品质，逐渐赢得了自己的市场份额。在美国市场，由于稳定的价格体系，丰田汽车比通用汽车更具有保值性。

如果消费者购买产品不久之后，价格就大幅下降，那么这对于消费者来讲是很不公平，而且使得消费者对这个品牌产生负面认知，在这个品牌推出新产品的时候，消费者会采取观望态度，极大程度影响产品的品牌和销售。与之相反，稳定的价格使消费者在使用汽车的过程中，汽车的价值一直保持稳定，保值的汽车不仅仅使得丰田在消费者心中建立了良好稳定的品牌形象，而且降低消费者购买汽车的投资风险。

6.5.2　进攻性低价渗透法

进攻性低价渗透法是丰田最擅长的定价策略。刚刚进入市场的时候，以低价抢占市场来扩大和维持自己的市场占有率，在1953～1964年和1964～1974年两个降价风潮之中，丰田采取低价策略，利用价格优势有效地排挤竞争者，占据市场份额。可以说丰田一直是“物美价廉”的代表。

雷克萨斯作为豪华轿车品牌的后辈，之所以能够在豪华轿车市场中占据重要地位，与其低价策略是紧密不分的。1989年，丰田推出两种雷克萨斯车，一种是LS400，定价35000美元，一种是ES250，价格为21050美元，而同样配置的梅赛德斯·奔驰和宝马，定价为80000美元。雷克萨斯凭借优越的性价比，席卷了世界豪华轿车市场，美国问世的第一年内就拥有90个经销商，销售量达到1.6万台，第二年销量达7.3万台，与宝马花费多年心血的成果持平。丰田汽车价格一般会保持低于美国同类汽车100～400美元，“光冠”定价在2000美元以下，“花冠”在1800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多。进攻型的低价策略以及丰田的优秀品质，共同产生一种滚雪球效应，使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象，与此同时大片的市场份额就在这种效应之中被丰田收入囊中。

6.5.3　产品组合的定价策略

产品组合定价指企业为了实现整个产品组合（或整体）利润最大化，在充分考虑不同产品之间的关系，以及个别产品定价高低对企业总利润的影响等因素基础上，系统地调整产品组合中相关产品的价格。

两代同堂

在丰田，新产品与老产品之间形成紧密的联系。不同车系之间，价格相互补充、相互影响，共同打造丰田的销售奇迹。卡罗拉（第十代花冠，在中国叫做卡罗拉）在中国全球首发上市之后，第九代花冠并没有停产，而是“两代同堂”，优势互补，共同打造市场。

卡罗拉有六个级别车型，六个车型分别由1.8升、1.6升两种排量发动机，4速自动、6速手动两款变速箱组合而成的，售价13.28～17.98万元；第九代花冠搭载1.6升双VVT发动机，售价11.48～12.68万元。卡罗拉与花冠组合的竞争力是不可小觑的。从细分市场看，1.8升排量卡罗拉不仅在售价上对2.0升速腾、轩逸、东风标致307构成了威胁，即使与同排量的思域、福克斯等车型相比，也有一定的性价比优势。而第九代花冠的1.6升车型，更是让丰田与凯越、伊兰特展开了“直接对话”。总之，丰田的两代组合对同级别的汽车产生了巨大的威胁。

全新的产品组合，不仅让卡罗拉冲破了高定价的桎梏，而且与花冠“两代同堂”还产生了叠加效应，促进丰田汽车的销售。丰田产品组合的定价策略冲破了“两代同堂”的限制，同时产品之间相互补充，形成了完整的价格体系，满足了不同消费者的需求，最大程度地满足了公司的利益。

锐志凯美瑞将上演“组合拳”

2005年的时候，广州丰田预计在2006年推出丰田旗下最著名的中高级车型凯美瑞，凯美瑞是丰田在广州投产的首款车型。但是，正当广州丰田酝酿计划的时候，一汽丰田抢先推出低价的锐志。这无疑将使定位略低于锐志的凯美瑞处境尴尬。然而，让两个在华合作伙伴“内战”绝不是精明的丰田的风格。2006年，凯美瑞以其17万元的最低价与锐志30.38万元的最高价形成“大跨度”的产品组合，丰田用这套“组合拳”打压以雅阁为代表的竞争车型。中国丰田公司公开表示要把凯美瑞打造成为中国销售增量的“扛鼎之作”。不同的产品产生了不同的效益，锐志以低价赢得销量，而凯美瑞则以品质赢得利润，这种产品组合使丰田在中国的利益得到保障，也给竞争对手施加了很大的压力。

6.5.4　中国市场的定价策略变化

高品质高价格成为丰田2005年前一直信奉的产品高定价策略。不论是2002年10月推出的威驰，还是2004年3月推出的花冠，在同级别的轿车中，丰田的产品没有任何的价格优势，甚至要比以高价著称的同级别德国车还高。这种定价策略使得一汽丰田在2004年没有完成全年的销售任务。

丰田在全球范围内一向以“物美价廉”著称，它进入中国后在价格策略的变化，显示出其对中国市场竞争难度的低估与对利润的极度重视。当惨痛发生之后，丰田及时纠正自己偏离的航向。

2004年12月29日，古谷俊男（当时的一汽丰田领导人）领导下的一汽丰田在北京和广州两地举行新闻发布会，公布2005年战略和目标。作为新战略的重要组成部分，花冠和威驰从2005年1月1日开始执行新的价格体系，它们的价格平均下降了两万元，消费者最低只需13.98万元就可以买到花冠，购买威驰最低只需8.9万元，经过价格调整，2006年前7个月花冠销售量增幅高达近60%。

最具有震撼力的价格来自2005年9月1日公布的一汽丰田新款中级车锐志。这是一汽丰田所销售的第8款产品，其2.5升的最低价位竟然只有21.38万元。当时，国内2.5升级别中高档车市价位大致在25万元左右，如广州本田雅阁2.4升为23.98万元，东风日产天籁2.3升为24.98万元，长安福特蒙迪欧2.5升价格为24.98万元，锐志比国内同级别车型平均价位足足低了3万元左右。

低价的锐志销售业绩非常优异，2005年，未上市的锐志，其订单已经超过6000份。丰田改变原有的高价策略，在中国继续贯彻其物美价廉的定价策略，促使了一汽丰田成为中国市场的领跑者。

6.6　抓住年轻人

进入20世纪90年代以后，丰田发现其在青年一代市场中的占有率特别低，奥田硕认为“丰田汽车公司的弱点在于没能将年轻人作为自己的伙伴”，如果失去年轻一代的用户，丰田很可能在以后的很多年都萎靡不振。奥田硕上任以后，提出“开发年轻人喜欢的车”，为年轻人造车成为丰田21世纪重要的战略目标。

6.6.1　日本市场：迎面而来的年轻派产品

1996年，丰田汽车公司的国内销售市场占有率下降到39.8%，跌破40%大关。奥田硕认为市场占有率下降的最主要原因就是忽视了年轻的顾客，于是他向研发部门发出了“要制造出令年轻人趋之若鹜的汽车”的号令。

PM图片

不断推出适合年轻人的时尚车型是丰田赢得年轻顾客的重要策略。1999年， 推出针对年轻人与女性的车型“Vizi”，Vizi以其欧洲设计以及低价战略，吸引了无数年轻人。1999年，销售量达到156650辆，2000年，销售量达到160731，攻势凌厉。之后，丰田又推出“bB”车型。为了不让丰田的传统风格影响消费者对“bB”的欣赏，丰田公司甚至在汽车上隐藏了自己的品牌。如“bB”掀背车，只在一个让人想也想不到的地方印有丰田公司的标志，那就是方向盘上。“bB”不负众望，从2000年2月投放市场后，很快就取得了年轻人的喜爱。在2002年，“bB”超出了月销4000辆的目标。

除了现实的车型之外，推出引领潮流的概念车也是丰田抓住年轻人的法宝。2003年10月，针对年轻人的个人主义，丰田公司推出概念车PM。PM（personal mobility）就是个人主义者的英文缩写。PM遵照个人主义，设计为个人小车，特别的是车子的操控并非是由方向盘控制，而是借由两根枪把式的操纵杆进行控制，包括加速、减速功能都在这上面，让人在驾驶的时候，感觉上好像进入了电玩世界。在驾驶这种车时，确实会有一种玩游戏的感觉。PM概念车具备了极高的科技含量，PM与PM之间能做资讯连接沟通。也就是说，当把PM的特定通讯系统设定好后，就可以利用一辆PM带头引导其他PM车辆，进行自动巡航，更令人惊讶的是，所有车子均会自动保持间距。不但如此，座舱角度与车身轴距都是可以根据每个人不同的乘坐姿势而进行调整。为了驾驶者进出的方便，车舱会自动挺直；而在驾驶的时候，车舱会自动下降。PM概念车的前轮采取了独立转向以及中空设计，而后轮则可以进行反向转动，以增加车辆的原地转向力。此款车的全新设计，绝对是个性的体现。

不论是时尚的现实车型，还是引领潮流的概念车，丰田依靠一系列的年轻派产品抓住了日本年轻人的心。抓住年轻人也帮助丰田在日本市场的销售额回到40%以上。

6.6.2　美国市场：新品牌、新广告、新产品

丰田曾用“Lexus”摘掉了“低档”的帽子，成为与奔驰、宝马比肩的高豪华轿车；而Scion的推出，使丰田摆脱“过时”的面容，得到美国年轻人的垂青。

1.无限大的年轻人市场

根据J.D.Power＆Associates的统计表明，预计到了2010年，将有6300万的年轻人超过合法的驾驶年龄，他们每年将购买400万辆新车，占全球汽车消费市场的25%，保守估计年轻人的市场价值，大约是1000亿美元。除了巨大的市场诱惑之外，年轻人将是以后社会的主体，如果现在没有成为吸引他们的品牌，那么以后可能更难吸引他们。因此，日本和美国的各大汽车厂商都不遗余力想占据年轻人的市场。几乎所有的日本汽车公司都推出了针对年轻人的新车型。如本田思域和本田新推出的Element、Volvo的H30车型、日产的Micra系列以及三菱的Z系列等等。

然而，丰田在走向年轻市场的时候，最大的障碍就是其固定化的形象。J.D.Power的调查显示，KIA、大众和本田品牌对25岁以下的购车者有更大的吸引力，丰田在这方面成绩黯然。在所有的日本汽车厂商中，丰田公司的消费群老化最为严重。丰田公司顾客的平均年龄达到了50岁，丰田公司面临着其购买者平均年龄每过一年增加一岁的窘境。

2.新品牌，新形象

为了避免丰田逐渐被市场淘汰，摆脱品牌形象过时的困境，丰田继雷克萨斯之后，为年轻人设立了新品牌Scion, Scion的字面意思是“贵族后裔”，Scion字体位于商标中央，两片锐利的扇叶从此伸展开，外围椭圆则是神似丰田厂徽外形，意味着Scion有着丰田一样的优良品质。

Scion标志

3.个性化的广告

美国丰田针对年轻人的广告

为了使Scion完全摆脱丰田的老旧形象，丰田公司舍弃了御用的Saatchi＆Saatchi广告公司，选择了旧金山的Attik广告公司，负责公司的整体上市计划。Attik在年轻人市场具有丰富的经验，他们雇用年轻人专门研究其同龄人的生活习惯。丰田还雇用了纽约的Oasis设计公司，负责品牌设计和网站推广。与此同时，丰田公司还打出了“无克隆地带”（no clone zone）和“禁止标准”（ban normality）等宣扬个性化的广告口号来吸引消费者。

4.年轻化、引导潮流的造型

Scion推出的两款车造型都十分奇特，定位略有不同。小型箱式轿车XB方盒子的外表模仿了“第一次世界大战”时期的救护车，造型非常奇特、醒目，它的目标客户是喜欢聚会和展示自我的都市年轻人；XA可以容纳五个乘客，“欧洲化”设计，整个车给人一种强烈的运动感，视觉上全新的感受。XA的目标客户主流年轻人。

ScionXA车

ScionXB车

5.低价位

丰田考虑到年轻人收入偏低，所以价位不能太高，售价分别只有12480美元和13680美元，在同档车中售价较低。低价位并不代表利润小，丰田为年轻人准备了相当丰富的汽车配件，丰田公司的营销人员预计，随着年轻人的年龄和收入增加，他们可能会不断地购买新的配件来完善和更新他们的Scion，消费者在配件上的花费将十分可观，平均每辆车将会超过2000美元。

6.新潮的销售店环境

为了让消费者能轻易地将Scion品牌与丰田品牌区分开来，要求所有的经销商都要专门为Scion品牌建造一个展厅，整个展厅设计也要遵循公司的标准，每个展厅都安置了时尚的高科技座椅，配备大量的上网电脑和打印机。展厅突出的地板上镶嵌着玻璃覆盖的配置表，60英寸的等离子监视屏可以显示Scion的内外特征，另外还有一个屏幕专门显示其他装置如方向盘、制动踏板及开关等。此外，在一个干净整洁的平台上专门列出了供选择的颜色和配置，展厅内必须播放流行的Hip-Hop音乐。

7.游击队营销

王卓在《丰田瞄准“Y世代”—一个汽车巨人的游击营销》中描述Scion品牌的营销方式是游击队营销。丰田选择游击队营销的主要原因在于，这个时代的年轻人和他们的父母以及兄长非常不一样，特别是Scion的目标客户潮流创造者，他们看电视的时间明显减少了，他们用来上网和听音乐的时间是平均水平的两倍。由于他们是在“营销饱和”的环境中成长起来的一代，他们不仅对大众广告的接受度不高，而且很厌恶“推销”。相反，“意见领袖”和朋友的话对他们非常起作用，同时，他们还很喜欢“自己寻找”到的产品。这都让Scion的营销人员决定采用非传统而且较便宜的游击队营销的方法。

游击队营销的精髓之一就是采用看似低调的方式，借助各种活动来调动受众的兴趣，游击队营销是一种廉价、高效的营销方式。

（1）Scion和深受年轻人喜爱的杂志URB、Pioneer（这两本杂志在美国青少年中口碑相当好，是他们的“潮流圣经”）签订了相关协议，URB和Pioneer会定期将加州地区的有关活动（如CD发布会、流行音乐会、画廊等）通知Scion的营销人员，这些活动往往是Scion品牌的目标客户群聚集的场所。届时，Scion的营销人员会将两款概念车开到这些活动的现场，并摆放在显眼的位置，吸引活动参与者的注意力。

（2）Scion品牌的营销人员在加州很多大学的音像店和草坪举办“试驾”活动，让大学生们有了一个近距离接触Scion品牌的机会。

（3）Scion品牌赞助了一些“涂鸦艺术家”、“地下音乐家”和“唱片骑师”，在品牌上市之前就赠送了他们新车。这些人收入都不高，所以非常喜欢Scion的这一做法。他们经常开着丰田公司赠送的Scion概念车出入一些所谓的先锋场所，对于年轻人来说，他们是当仁不让的意见领袖。因此，他们所开的Scion汽车成为年轻人的追逐对象。

（4）丰田专门为Scion建立营销网站。潮流中的年轻人不会像他们的父母那样，花4个小时在经销商哪里挑选、试驾。通过网站，他们只需要在网站上把想要的车型和配件选好，然后去经销商那里取货就可以了。另外，通过与URB、Poineer的合作，Scion网站还为他们提供了大量音乐会、发布会的信息。不到一年的时间，Scion的网站上已有了4万多会员，他们都成为Scion的品牌忠诚者，也成为口碑营销的传播者。

Scion进行游击队营销的另一个重大举措就是避开昂贵的大众媒体，利用非大众媒体做广告。专业网站、电话亭里的招贴画、夜总会和酒吧内的海报、电影院等受众群相对集中的小众媒体，都成了Scion品牌宣传的利器。正如James Farley所说：“如果你没有看到过我们的广告，那没有关系，因为这表明你不是我们的目标客户！”

8.功绩斐然

Scion的第一个上市地区就选在了美国汽车文化最强、最新潮，占据了美国1/10汽车销量的加州。2003年6月9日，Scion在美国加州的150个经销点同时隆重上市，8月底，Scion已经卖出了2000辆。 [1]

[1] 王卓，《丰田瞄准“Y世代”—一个汽车巨人的游击营销》。

6.7　“酒香”也怕巷子深：丰田的多样化宣传

随着市场中产品的日益多样化和丰富化，“酒香不怕巷子深”已经过时，在新的市场环境中，即使“酒香”也怕巷子深，企业必须通过各种宣传手段让自己的产品被顾客知晓，被顾客了解，最终成功实现产品的销售。

从表6-13可以看出，丰田在广告投入和促销投入上一直保持前列。丰田的巨大投入也换来了巨大的收益，使得丰田的营业额超过本田和日产。除了巨大的投入，丰田的宣传也是形式多样、丰富多彩。丰田通过多样化的宣传手段，时刻保持自己出现在消费者身边，不断吸引新的顾客，巩固老的顾客，促使销售量稳步提升。

6.7.1　创意广告

广告是通过一定媒体向用户推销产品或招徕、承揽服务以达到增加了解和信任以至扩大销售目的的一种促销形式。当今世界，商业广告已十分发达，很多企业、公司、商业部门都乐于使用大量资金做广告。欧美与日本的广告费支出已占国民生产总值的2%～2.5%，有的大型企业的广告费已达销售额的5%～10%。中国的广告费支出比例低得多，如1992年广告总额为50亿元，只占国民生产总值的0.13%，人均4元多。

20世纪50年代中期以后，日本刚刚进入大众消费时代，丰田的商业广告开始起步。1956年，丰田的宣传部改组为销售拓展部，负责广告宣传业务，其广告宣传也由印刷品为主，向报纸、杂志、广播、电视等大众媒体方向转变。20世纪60年代以后，公司加强了广告管理，一改以往只注重商品本身的硬性宣传，而将策划重点转向与汽车密切关联的社会、生活、环境等软信息。1967年，公司改组销售拓展部组织体制，建立企划管理科，在广告上投入大量资金，强化了广告宣传的企划创意。

丰田经典广告：

（1）1955年丰田首次树起了霓虹灯广告塔，1958年，其产品皇冠轿车还以实物吊置塔上，这一独具匠心的广告创意使人耳目一新，提高了企业的品牌知名度。

（2）破坏性试验

1957年，丰田推出的光冠牌小轿车不敌日产的蓝鸟，特别是第一代光冠的名声太差，改造后的光冠销路不畅，为了扭转光冠的形象，丰田展开了“破坏性试验”宣传。从1962年2月开始，“海滨之虎—光冠”“空中飞车—光冠”“猛撞油桶—光冠”“悬崖滚落—光冠”，等试验影片在商业电视中重复放映一年之久。第三代光冠问世，恰好名神高速路建成，丰田就借机试车，在总长10万公里的路上，日夜兼程连续往返行驶276次，并将其在电视直播，辅以报道宣传，光冠耐用的品质牢牢树立在消费者心中。1965年4月起，光冠压倒蓝鸟，直到1967年12月，还一直遥遥领先。

光冠的坠崖，长途远行和跳跃的广告

（3）白色皇冠—让白色皇冠给您送去充实的生活

白色皇冠的广告是丰田成功案例。当时丰田将白色皇冠作为中档轿车推广，为此策划了“让白色皇冠给您送去充实生活”的创意广告。

（4）车到山前必有路，有路必有丰田车

20世纪80年代初，北京机场路附近树起了一块广告牌，整个广告牌以红色为主色调，颜色十分鲜艳，在周围白纸黑字、颜色单一的广告牌群中异常醒目，经过这里的人们目光被它深深吸引，迫切渴望走近去看个究竟。走近之后，看到的是广告牌上一排清晰的大字“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这句广告语巧妙的借用了中国古语—“车到山前必有路”，然后借题发挥，“有路必有丰田车”，朗朗上口，过目不忘，同时表明了丰田对自己产品无与伦比的信心，丰田的这句广告语一出，就受到媒体和营销界人士的大力吹捧，丰田汽车的名声也响彻了中国大地。

（5）丰田威驰新风

2002年威驰新风上市，丰田汽车上演了营销界的经典之战。新车上市前，丰田威驰新风的广告投入大量资金，聘请张艺谋为导演以及邀请吴彦祖等众多大牌明星拍摄长达5分钟的广告作为悬念，在中央电视台招标时段的《广告预告》更是将受众的关注度高度集中。2002年7月7日广告在中央电视台招标时段出现，将威驰的市场推广全面推向高潮。丰田汽车高层认为。此次广告的成功很大程度上依赖于央视的传播，用最短的时间影响最广泛的人群，效果十分突出，为威驰的火爆销售奠定了一定的基础。

（6）2003年新皇冠—crown back to zero（皇冠返回零点）

这是丰田为2003年12月在日本刚刚上市的新皇冠轿车设计的广告语。而在20年前，皇冠的广告语还是“何时才能拥有皇冠”，因为当时售价200万日元（购买力相当于现在的500万日元）以上的皇冠轿车在许多日本人眼里也是高不可攀的。

广告是信息传播的使者、促销的催化剂、企业的“介绍信”、产品的“敲门砖”，在现在的社会，发展速度惊人，不再是“酒香不怕巷子深”的时代了，好的产品一定要靠各种宣传广告让人们知道，才能够实现最后的市场交换。

6.7.2　赞助活动的宣传方式

除了广告宣传，丰田通过各种各样的活动，宣传企业，宣传产品，不仅仅局限于商业，涉及文化教育公益等多方面，树立良好的企业形象。

1966年丰田公司创办发行《汽车与汽车世界》，积极向社会提供相关知识信息服务。对外宣传开始与周刊杂志、体育报纸甚至妇女杂志接触，不再局限于一般媒体或经济类媒体。广告内容上，也不再限于商业宣传，而广泛涉及企业规模、技术水平、信赖性和亲和力等，并积极关注公害、城市交通等问题。丰田积极参与各种社会公益活动，1974年设立了丰田财团。财团确立了明确的基本理念，“资助那些适应时代需求所展开的研究、事业，特别是具有世界视野、长期性且范围广阔的，并能贡献于社会的相关课题，如生活、自然环境、社会福利、教育文化等”。资助事业包括：交通安全、生活和自然环境领域、社会福利领域以及教育文化领域等。据统计，1975～2000年度丰田财团共计支出了117.74亿日元资助经费。

（1）1952年丰田赞助了东京广播的《令人称奇的世界旅行》栏目

（2）1957年，赞助了日本电视《樱井音乐》节目，两次都是日本汽车界首次赞助行动，丰田通过向电影公司及棒球联赛赠车、赞助社会公益活动等，达到商业宣传的目的。

（3）1969年，丰田在《日本经济新闻》载12期系列企业广告，内容涉及到设计思想、生产管理体制、质量名售后服务等，积极宣传丰田的“顾客第一主义”理念。

（4）分享快乐，比拼创意—“我与威驰炫影秀”全新威驰在线活动

2008年，一汽丰田汽车销售有限公司开展“我与威驰炫影秀”活动。任何喜爱全新威驰的朋友都可以登录网站，获取包括全新威驰图片、广告歌曲等在内的通用素材，并通过添加个人照片和文字寄语等个性化素材，创造独具个性的幻灯短片，上传到活动网站参加评选。全新威驰自2007年11月亮相以来，其网络募集活动“开始链接吧！”和“简酷风潮大网罗”活动凭借其与目标人群生活方式的高度吻合，共吸引24万人参与，网络点击量过百万。口碑传播的影响力通过互联网的扩展，使得更多的年轻人喜爱上了全新威驰。

（5）面对面的Tundra促销

2006年，丰田在美国中西部和南部等地区掀起了一股促销狂潮，为其重新设计的Tundra皮卡系列的上市开拓销路。考虑到电视媒体不能让用户对产品有清晰和详尽的认识，丰田便采取了这种和用户面对面互动的方式。在促销现场，幸运的用户还能享受到丰田所提供的免费游泳等意外惊喜。“要让我们的产品有效的得到宣传，除了采用广播和其他一些新媒体之外，这种当面互动的方式也是非常有效的，”丰田美国公司市场营销部门副总裁Jim Farley说。

6.7.3　参加F1锦标赛：目标直指欧美市场

世界一级方程式汽车锦标赛备受欢迎且观战人数较多。因此，世界一级方程式汽车锦标赛成为提高企业形象和产品形象的一个绝佳的舞台。特别在欧洲，世界一级方程式汽车锦标赛作为汽车运动的最高竞技场非常受欢迎。如果包括电视现场直播等方式，世界一级方程式汽车锦标赛的比赛每年有16场，世界约100个国家、约4亿人通过电视观看比赛，宣传效果是非同寻常。作为汽车的宣传，没有什么比这更好的了。参加F1锦标赛，丰田证明了自己汽车的卓越性能，赢得了广泛的欧美顾客。

1.势在必行的参赛

参与F1赛事是丰田面对本田强大压力下的必然选择。本田公司的创始人—本田宗一郎是世界一级方程式汽车锦标赛爱好者，本田是日本首次挑战世界一级方程式汽车锦标赛的汽车厂家，之后虽然由于本田公司业绩恶化临时退出比赛，但在2000年又重新参战。参加F1使得本田向全世界宣传了本田汽车的形象，促使本田在欧美的发展。

由于赛事的影响，在美国、欧洲以及日本，本田的人气日渐高涨。特别是欧洲市场，由于和本田及日产相比，丰田汽车公司进入较晚，其市场占有率只有为3%。对于处心积虑要提高在欧洲市场占有率的丰田汽车公司来说，参加世界一级方程式汽车锦标赛势在必行。

2.丰田的努力

为了挑战世界汽车的顶级赛事，丰田做了不懈的努力。首先，丰田购买三菱地产所拥有的位于静冈县小山市的“富士高速赛车场（Fisco）”，这块赛场为世界一级方程式汽车比赛到日本举行奠定基础。

2000年11月，丰田与三菱地产达成购地协议。在新闻发布会上，张富士夫称：“将来，我们会进行大规模的改造，使其成为年轻人积聚的场地，然后，计划在此举办世界一级方程式汽车比赛。”在全面改造富士高速赛车场的过程中，丰田汽车公司以“振兴汽车竞技体育”、“普及与推广安全驾驶”、“面向年轻人的信息发布基地”为主轴，向年轻人大力宣传丰田的汽车。

丰田车队

其次，丰田投资雅马哈（Yamaha）

公司，开发高性能发动机。参加世界一级方程式汽车比赛，对汽车的发动机要求非常高，需要发动机在汽车以时速300公里以上的超高速度行驶的时候也不会发生故障。

为了实现这种效果，丰田汽车公司和拥有向世界一级方程式汽车提供发动机业务的雅马哈发动机公司进行资本联合。丰田汽车公司以105亿日元购买了雅马哈发动机公司5%的股票，成为其第二大股东。同时，雅马哈公司方面以约50亿日元，取得了丰田汽车公司的100万股。丰田汽车公司和雅马哈公司在高性能发动机的开发生产领域的合作为丰田参与F1提供了技术保障。

3.丰田的挑战

经过努力，丰田为参赛准备好了一切。2002年3月，丰田汽车公司第一次参加F1大赛，车手米坎·萨罗（芬兰）荣获第六名。第一次参赛就获得第六名，丰田汽车公司的实力给世界对手留下了深刻的印象。

丰田汽车公司对于参加世界一级方程式汽车锦标赛具有极高的热情和企盼，山富士雄等在《丰田一兆日元—利润的经营哲学》书中描述到，张富士夫总经理在2002年1月有感而发：“我们从今年3月开始，作为‘panasonic toyota racing’即将参加世界一级方程式汽车锦标赛。毋庸置疑，开始的时候肯定会是很激烈的赛事，但还是想请各位欣赏到丰田汽车公司勇敢攀登世界最高峰的比赛。我认为，在所有的企业活动中，我们也要像参加世界一级方程式汽车锦标赛一样，以挑战者的勇气积极推进各项工作。”

丰田的F1赛车

F1比赛的成功加速了丰田占据欧美市场，同时也向世界展示了丰田汽车的优秀品质。

6.7.4　万众瞩目“丰田杯”足球赛

2004年以前每年12月中旬，喜欢足球的人们都会赶到东京或坐在电视机前，观看年度最后一项超级足球赛事—丰田杯。丰田杯全称“欧洲南美洲俱乐部丰田杯足球赛”，又称为“洲际杯足球赛”，是在每年欧洲冠军杯冠军和南美解放者杯冠军队之间进行的比赛，其前身为洲际杯比赛。丰田杯由欧洲足联和南美足联联合举办，经国际足联批准，日本足协负责具体组织工作，每年11月份最后一星期的第二天举行。一年一度的丰田杯成为两大流派争夺世界足坛俱乐部霸主的决斗，格外引人注目。2004年12月，丰田杯结束了最后一场比赛。

早在20世纪70年代，丰田公司看到在日本和全球各国不断升温的足球热，就想在日本举办一项世界顶级足球赛事，借以扩大公司在球迷中的影响。1980年这个想法终于变成了现实，获欧洲冠军杯冠军和美洲解放者杯冠军的两支代表世界俱乐部最高水平的球队远征日本东京，争夺世界冠军。这项赛事后来成为一项常设性比赛，定名为丰田杯，获胜的球队可以得到荣誉和奖金，当场最佳球员可以得到一辆丰田豪华轿车。比赛每年都有100多个国家的几亿人通过直播观看丰田杯赛，在比赛过程中，摄像机镜头不时转向赛场边准备奖给最佳球员的漂亮豪华的丰田车，使观众对丰田车留下了深刻印象，丰田的宣传也达到极致。

丰田积极参与国际体育赛事，如丰田车队参加各种拉力赛，对各项世界大赛的赞助等等，丰田借此扩大了其在世界各国的影响。

6.7.5　丰田小姐

1997年上海国际汽车展上，丰田汽车前的美女成了展览会最引人注目的风景，人们纷纷涌至丰田汽车的展位前，欣赏由漂亮的新款汽车和优雅的小姐构成的绝妙景观，丰田展位成为光顾率最高的展位，丰田的努力和创造得到了高额回报。

早在1994年东京汽车展上，丰田公司开始尝试让穿着长袖长裙，打黑白领结，完全身着保守的丰田式服装的美女们上台推销汽车，结果引起了轰动，开“别开生面的靓女促销”之先河，丰田公司请来为其汽车增光添彩的美女们也获得了“丰田小姐”的美称。到1996年，丰田小姐们一改传统丰田式服装的保守，身着的是合成材料做成的珍珠色迷你短裙和高跟鞋，在展览会上的表现也从摆摆姿势，做做样子，发展到结合画面进行性能和专业知识介绍。结果，展览会期间和会后的反馈再次表明，这种促销收到了良好的效果。“日产小姐”、“三菱促销小姐”、“本田小姐”也随着“丰田小姐”大放光彩。

“丰田小姐”在东京汽车展上大出风头，获得成功后，丰田及时将其介绍到中国的汽车展上，并且为国内和外国汽车厂商争相仿效。如今，名车靓女已经成为日本、中国甚至世界汽车展的保留节目。

小结

在本章，我们看到了丰田成功的另一个重要因素，品牌建设和市场营销。丰田基于“顾客第一、经销商第二、厂商第三”的理念，在神谷正太郎的领导下，在日本建立了庞大的销售网，通过多样化的宣传吸引顾客、树立品牌形象，通过不断创新的渠道建设为顾客提供最方便的产品和服务，通过高质量的产品赢得丰田的金字招牌。市场营销的创新促使丰田成为家喻户晓的汽车企业。

第7章　丰田的财务管理与资本运作

丰田因为其丰厚的现金具有“丰田银行”之称，丰田虽然是一个汽车制造企业，但是其资本运作能力以及财务管理能力可以与金融企业相媲美，这些能力为丰田打造了稳定的现金流与充裕的资金支持，本章将对丰田财务方面的历程进行梳理，详解丰田丰厚现金流背后的秘密。

跨国企业的风险：汇率变动

随着企业逐渐走向全球化，汇率波动对于企业发展的影响也越来越大，特别是像丰田这样在海外市场占据很大份额的企业，一点点汇率的变动都会带来极大的震荡，因此丰田也采取了一系列措

施应对汇率风险。

丰厚的现金

日本企业的经营之中，银行是其主要的现金流与资金来源，大部分企业都是“负债经营”模式。负债经营对于企业的扩张与发展有着明显的优势，能够促进企业的快速发展，“负债经营”模式有利有弊，其最大的一个弊端是企业可能因为负债过多，使得现金流不能通畅，从而使企业陷入经营危机。1949～1950年丰田因为受到战争、债台高筑等诸多因素的影响，陷入经营危机，面临倒闭，经过朝鲜特需、银行的重新注资以及“产销分开”的改组，企业从倒闭的边缘回归正常经营。但是当时的丰田当家“石田退三”意识到负债经营严重阻碍企业的独立发展，不是企业的长远发展之策，因此，他制定了“无债经营”的模式。从此之后，丰田一直依靠自有资本投资与发展，1984年丰田的流动资金超过1万亿日元，仅金融收益就达到1000亿日元，超过当时城市银行排名第五的三和银行的经营利润，被业界誉为“丰田银行”。

7.1　守住自己的城堡

20世纪90年代之前，丰田财务管理与资本运营的最大特点在于“无债经营”，所谓无债经营就是丰田的资产构成中大部分是来自有资本，而不是借贷。这种资本运营的模式来源于20世纪50年代丰田的经营危机，当时为了挽救资金匮乏的丰田，经理石田退三四处奔走，请求银行的融资。到处碰壁的石田发现，银行只会锦上添花，不会雪中送炭，感叹道：“自己的城堡要靠自己去守”，企业必须具有自己的资本，才能保持企业的稳定发展。在这种理念下，石田确立了丰田的无债经营模式。

7.1.1　早期丰田的资金来源

在丰田的纺织时代，外部贷款是企业的主要资金来源。丰田的第一份投资来源于三井物产财阀的三万日元。丰田汽车的起源丰田式织机公司也是依靠三井物产大阪分店与当地财阀的投资。由于佐吉与投资者的研发理念不一致，丰田佐吉被迫离开丰田式织机公司。经过这次打击，佐吉决定自己创立公司，保持自己研发的自由与独立。1926年他创办了丰田自动织机制作所，公司的创业资金基本来源于丰田家族与好友。在设备投资方面，佐吉从日本银行贷款6.5万日元，又以分期付款的方式从三井物产购得纺纱机械及相关设备。丰田纺织时代的主要资金来源是银行贷款、财阀的贷款以及家族的财富积累。 [1]

在丰田汽车成立的早期，资金主要来源于佐吉的支持，也就是丰田自动织机制作所。20世纪20年代，经常访问美国的丰田喜一郎被美国汽车的繁荣以及汽车给社会带来的巨大方便所感染，决定在日本开创汽车时代，这个想法得到佐吉的强烈认可。1929年丰田佐吉将转让自动织布机专利所获得的10万英镑交给喜一郎，1931年，丰田喜一郎再次获得500万日元的支持，1933年，丰田喜一郎在丰田自动织机制作所中创立了汽车事业部，主要的研发资金仍然来源于佐吉的支持。1937年，汽车部独立出来，喜一郎成立了丰田汽车公司，初始资金1200万日元。（参见表7-1，图7-1）

图　7-1　1938年丰田汽车公司资本情况（单位：100万日元）

资料来源：丸山弘昭，《丰田现金流战略》，北京大学出版社。

[1] 张玉来著，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社。

7.1.2　“负债累累”的20世纪50年代

1950年丰田陷入极度的经营困境，面临随时倒闭的危机，急需资本重建企业。当时的经理石田经过不懈努力，1949年，在日本银行名古屋分店经理高梨状夫的周旋下，成立了以日本银行名古屋分行、帝国银行（三井银行）和东海银行为主的24家银行组成的丰田融资银行团。银行团为丰田注入资金4亿日元，但是银行团提出了严厉的融资条件：丰田汽车公司必须分解成为丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司；工业公司只能生产销售公司能够销售出去的产量；丰田必须裁撤过剩人员。之后，丰田汽车工业公司召开股东大会，决定石田退三任公司社长，帝国银行大阪事务所所长中川不器男出任专务董事。1950年，资本金8000万日元的丰田销售公司宣告成立，神谷正太郎担任社长，东海银行信托部部长永井英出任常务董事。

由图7-2可见，丰田在1950年的时候可谓是“负债累累”，公司的贷款达到20亿日元。此时，公司的主要资金来源仍然是银行的贷款，这种有债经营使得银行可以对于丰田的经营指手画脚，例如强制丰田拆分以及银行人员担任丰田的高层，银行的干涉影响了丰田的经营主权。面对这种情况，丰田切身感受到资本对于企业经营的重要作用。于是，石田退三明确提出“无债经营”的资本经营目标，他指出，企业必须拥有强大的自有资本才能真正确保经营的自主权，因此必须创建无借债经营模式。

图　7-2　1950年丰田汽车公司资本情况（单位：亿日元）

资料来源：丸山弘昭，《丰田现金流战略》，北京大学出版社。

7.1.3　“无债经营”的传奇

为了实现“无债经营”的目标，丰田主要采取了三种方法。首先，丰田通过加大生产与销售能力提高公司的利润，增加企业的内部留存。其次，加快资金的周转，提高资金利用率，最大程度地利用现有资金。最后，控制银行的借贷。

1.增加内部留存

增加内部留存主要依靠利润的提高。利润提高了，自然有剩余的留存资金，而提高利润则主要是依靠加大销售与生产能力。

（1）提高销售收入

提高汽车的销售能力是提高利润的重要保障。1950年朝鲜战争爆发，美国向日本订购了大量的军需物资，这种需求被称做“朝鲜特需”。在此期间，日本汽车行业共向美军提供了10280台卡车，销售额达2300万美元，此外，汽车零部件以及汽车修理等方面的销售收入达到12890万美元，汽车相关收入总计达1.3亿美元。丰田也因为这次突如其来的订单，扭亏为盈。大量的卡车订单不仅使丰田消除了全部赤字，还积累了剩余资金。1950年3～9月，丰田资产负债表中的自有资金由1.36亿日元一跃增至10.1亿日元，增长达7倍。这次的销售所得为丰田积累了一定的内部资金留存。

除了朝鲜特需这种外部机会，丰田依靠其强大的全国销售网络和分期付款体系促进丰田的销售。20世纪60年代初的时候，丰田在神谷的带领下在全国建立了丰田的销售店。此外，神谷认为，要提高销售能力，一定要让大众买得起车，然而大众的购买能力很低，一次性付款根本不可能，因此分期付款是提高销售能力的必然选择。在广泛的销售渠道和分期付款的销售体系下，丰田的销售量稳步提升。

（2）提高生产能力

提高企业的生产能力，以高质量低价格的汽车赢得顾客，才能确保销售的顺利，最终促进企业的利润增长。石田退三提出，“赚了钱都要花到生产设备上去”，他认为丰田需要依靠先进的生产设备实现竞争优势，进而获取更多利润。1951年，丰田制定了《生产设备现代化五年计划》，加大对设备等的投资，不断提高汽车的生产能力。生产能力的提高促使丰田占据大片的汽车市场。

20世纪50年代末期，石田退三预期到轿车时代即将到来，但是当时丰田的工厂以生产卡车为主，没有轿车生产工厂，轿车年产量不足5万台。石田认为这样的低产量必然不能满足巨大的市场需求，于是决定建设专门生产轿车的元町厂。1959年，丰田投资23亿日元，建成日本第一座专门生产轿车的元町工厂，该工厂装备了当时最先进的生产设备，轿车的年生产量达到了12万辆。工厂建设完成后不久，日本便掀起了轿车热，丰田的高产量、高质量的轿车占据了日本的轿车市场，使丰田获取了巨大利润。

2.提高资金的利用率

汽车行业是一个需要大量资金的行业，加快资金周转，提高企业的资金利用率，可以减少企业的资金需求，从而较少企业的负债。

建立分期付款体系是丰田加快资金周转的重要措施。丰田汽车销售公司利用银行的6亿日元融资建立分期付款框架。1950年，丰田销售公司第一期决算中分期付款融资规模仅达1.46亿日元，第二期（1950年10月～1951年3月）分期付款融资规模迅速上升，达到5.17亿日元。1951年6月，《汽车担保法》出台，并于次年4月起正式实施。这一法律明确规定汽车可以设定担保权，公司可以通过客户支出的按揭获得债权。1961年12月，《分期付款销售法》出台，汽车的分期付款完全合法。在这些法律的保障下，丰田建立了更大规模的分期付款系统。1960年，丰田分期付款的贷款融资额达144亿日元，1963年增至514亿日元。 [1]

分期付款体系的具体做法是：销售店把来自顾客的分期付款赊销期票作为向销售公司结算的买货凭证，销售公司以此作为担保向银行抵押获得资金。（参见图7-3所示）具体的流程包括：

说明：

（1）为了支付购买汽车的货款，销售公司对工业公司的承兑汇票。

（2）汽车销售给经销商后收取期票，然后用月付款的方式把汽车赊销给顾客。

（3）经销商接受顾客分月支付的票据。

（4）销售公司从经销商收取分月支付的票据。

（5）银行分月向销售公司支付票据的贷款。

（6）将分月支付的票据转化为期票还给经销商。

（7）销售公司将自己开出的票据向银行申请作为抵押担保，并每月经销商上交的分月支付票据交给银行。

（8）银行向顾客催付到期的分月支付票据。

（9）银行用顾客分月交纳的贷款金额与汽车销售公司发出的票据结清。

图　7-3　丰田分期付款的流程（70年代）

资料来源：简伯边，《日本丰田：汽车企业集团及其经营管理》，江苏出版社，1981年。

这一体系的建立实际上是扩大了“消费者信贷”的作用，使得丰田生产的汽车当即变成现金。由于分期付款体系的普遍推广，丰田提高了销售量和生产量、降低了生产成本，并且使得丰田的资金周转变得快捷，将丰田从巨大的资金压力中解脱出来。

3.控制银行贷款

为了降低公司的债务，丰田确立了尽量减少银行借款的融资原则。对于不可避免的银行贷款，丰田主要选择能提供长期借款或低利率贷款的银行及项目。

除了以上三个方法提高了丰田的自有资本，政府的扶持政策也利于丰田提高自有资本。如1952年政府制定了《企业合理化促进法》，对现代化机械设备实施第一年度50%的特别折旧制度，并对固定资产税实施减免；再如1950～1965年政府连续出台43项减免租税的特别措施，企业赋税负担因此大为减轻。仅1950～1955年日本政府对企业的减税额就高达1960亿日元。减税政策降低了丰田的运营成本，间接提高了丰田的利润，促使丰田自有资本的增长（见表7-2）。

[1] 张玉来著，《丰田公司企业创新研究》，天津人民出版社。

7.1.4　实现无债经营的目标

丰田采取增加内部留存、提高资金的利用率以及控制银行借贷三种措施，同时借助政府的减税政策，这四种力量促使丰田提高利润的同时降低了企业的债务，提高了企业的自有资本，逐渐实现了“无债经营”的目标。丰田于1977年消除了资产负债表上的“借入资金”项目。1978年6月，丰田工业公司彻底偿清所有借债，彻底实现了不折不扣的“无债经营”。1978年丰田工业公司的自有资本达到7506亿日元，是1950年的370倍。（参见图7-4所示）

图　7-4　1978年丰田汽车工业公司资本情况（单位：亿日元）

资料来源：丸山弘昭，《丰田现金流战略》，北京大学出版社。

7.2　开源节流促增长

经过一段时间的积累，丰田已经具有丰厚的现金流。20世纪80～90年代，面对日本经济与世界经济环境的变化，丰田不断完善财务管理与资本运营，开源节流保持企业的持续增长。80年代以后，丰田的开源节流促增长表现在三方面：合理的投资，科学的成本管理以及创新的融资方式。

7.2.1　钱生钱的合理投资

有利润的地方就会有资本的投入。合理利用资本，将钱投资到利益最大化的地方，这是企业的目标。丰田在加强核心汽车业务投资的同时，更加注重投资新生领域，通过多领域的投资，提高企业的利润。

1.保持清醒的投资

时刻保持清醒的头脑，适度投资而不是盲目的投资，才能保障企业的生产与发展。20世纪80年代之前，丰田一直坚持追求规模效益，通过投资设备增加产能，提高规模效益。丰田经常投入令人咋舌的巨大投资，例如元町工厂的投资高达23亿日元，而当时丰田的总资产只有30多亿。规模巨大的投资确实促使了丰田的利润提高。然而，80年代以后，在快速变化的市场环境中，这种投资原则不适应经济的发展。于是丰田放弃“有备无患”的设备投资理念，提出投资必须控制在最小必要的限度。例如，皇冠轿车技术升级的设备投资计划被消减50%。

90年代的经济危机使得丰田的巨大设备投资一度成为负担，例如1991年，丰田设备投资8300亿日元，然而泡沫经济崩溃后，巨额的设备全部被搁置。不过，丰田针对这种情况，及时地调整了投资策略，逐渐减少设备等扩张性质的投资。经过及时地调整，这种负担才没有将丰田压垮。与之对比的是马自达的盲目扩张。在80年代，它以凌驾日产的气势提出每年2500亿日元的预算建成防府分厂。紧接着进一步追加投资拓宽销售渠道。但是，其过度的投资不久就产生赤字，直至最终被福特收购。

在经济过热的时候，几乎每一个企业都会过度投资，在这种时候，保持清醒头脑变得尤为重要。企业一定要针对经济情况的变化做出及时的调整，避免企业陷入过热投资带来的巨大损失之中。

2.新领域的投资

在企业的发展过程中，需要保持自己核心业务的领先优势，但是，随着市场的发展，企业也不能固守基本业务，要能够预测未来5年或10年的市场前景，注重投资新生领域，通过多领域的投资，提高企业的利润。

（1）金融投资

金融业务是丰田除汽车业务之外最大利润来源。20世纪70年代以后，日本金融市场与国际接轨，金融市场逐步开放，金融衍生品种类丰富，国内资金流动活跃。在金融市场逐渐成熟与开放的背景下，丰田开始拿出部分自有资金投资金融。1978年购买了美国财政部债券，1981年还开始进行外币定期存款业务的运作。金融收益已经成为丰田利润构成中的重要组成部分，其利润贡献度一直维持在20%左右（见表7-4）。

（2）多元化的投资

除了金融业务之外，丰田积极探索新兴业务领域，包括住房，海洋，生物技术等等。

房地产　丰田房地产的目标是在日本建设21世纪的舒适和豪华的房屋，1953年进入了房地产业务领域。

丰田的房屋建设

海洋领域　开发，生产和销售干净和安全的海洋产品，将汽车制造方面的专门知识应用于海洋业务，以使更多的人享受海洋休闲。（参见表7-5）

丰田的海洋事业

生物技术领域　截至2008年，丰田的生物技术业务分为四个领域：农业，医疗，食品和化学品。丰田汽车公司决定这四个领域是鉴于以下社会背景。

·世界人口，特别是亚洲增长过快。

·由于收入水平的上升，每个人的粮食消费量也上升。

·由于工业化和城市化，耕地和森林逐渐在减少。

·全球环境的恶化以及用水量的上升，水资源与食物都出现短缺。

生物技术领域不仅仅有利于解决社会问题，建立良好的企业形象，更重要的是，这个领域的产品是粮食与水，这是任何一个人都不能缺少的，因此丰田判断这是个有利可图的业务。于是，1998年1月，丰田成立生物技术和造林实验室，开始进军生物技术领域。

图　7-5　丰田生物技术领域的事业分布

7.2.2　成本管理：“湿毛巾中总能挤出水”

创立之初，由于资源的匮乏，丰田就习惯了一切从简的原则。张富士夫就任社长的时候，更是提出：“一切当从节俭始，毛巾干了再拧拧”。并将这种“小气”精神贯穿于丰田的每一个环节，竭力提倡“节俭无小事”。在丰田，员工以抠门为荣，以小气为耀；节俭是一种美德，浪费是一种耻辱。丰田成为全世界最吝啬的企业，也正是这种吝啬使得丰田日益强大。下面就详细介绍丰田科学的成本管理，看看丰田是如何做到“毛巾中总能挤出水”。

1.成本管理的引进

丰田喜一郎的时代，丰田资金与原材料都相当缺乏，因此喜一郎不得不通过压缩成本提高企业的利润，他计算每一个零件的成本，分析汽车制造的成本，节约一切成本。

1952年丰田引进美国管理会计体制，实施成本管理，并扩大会计部门组织体制，增加成本统计和新产品成本估算业务。随后，会计部引进标准成本计算制度，原材料、库存、半成品及成品的成本核算全部采用标准成本计算。通过分析标准成本与实际成本差异实施成本管理，确立精确的成本核算体制。1956年公司又实施成本预算管理体制，财务部门每月组织召开成本会议，强化各部门成本意识。1959年成本管理扩大到产品设计与研发阶段，确立了覆盖从采购原材料到生产过程的预算管理体制。丰田逐渐将陈本管理延伸到各个方面。

2.全面的成本管理

丰田20世纪70年代的副社长花井正八认为丰田的成本管理是“在生产线上以丰田生产方式为基础，彻底提高效率，杜绝浪费；在管理的间接部门也要大力实行减少费用的活动；同时还要为每一种车设置一个成本委员会形成从组织的层面搜集更多高明的意见，如此等等，使多方面的降低成本活动成为日常的工作。这些具体的措施也不只是丰田职工人人有责的课题，而且也是整个丰田集团的共同目标。”

丰田的成本管理大体分为三个方面。

（1）分阶段的成本管理。在产品规划和设计阶段，由产品研发部门的“成本管理科”进行成本管理。丰田认为，在新产品规划阶段的一项合理建议，抵得上投产后的十项建议，因此，丰田对投产前的产品成本规划非常重视。“成本管理科”专门负责成本规划任务，它要根据利润计划，综合调整规划中所包含的一切成本项目，为寻找和确定合理的成本，进行精打细算的作业。

产品投产后的成本管理由财务部的“预算管理科”承接。“预算管理科”专管维持和改进成本。日常或临时的成本变动也由它预测制定和总结。

（2）成本的三线降低法。第一条线是按费用科目的降低法，即按劳务费、材料费等科目分析研究，寻找节约途径；第二条线是按工序顺序，如铸工、加工等降低成本，提高质量；第三条线是按产品对象，即按每一车种研究改进性能，改进成本。

（3）三结合的日常降低活动。所谓三结合就是把降低成本同合理化建议以及质量管理结合起来，形成全公司乃至整个丰田集团的降低成本活动。这种活动不是一时的，而是持续续断的。这就使丰田降低成本的思想深入人心，调动所有的力量取得更好的效果。

全面的历程

丰田在1961年建立“成本会议”，随着成本改善活动的开展，建立了个车种的“成本改善委员会”，如花冠成本改善委员会，这些委员会制定改善活动，在各个车种的“总工程师”领导下降低成本。1962年，丰田按照不同的产品类别实施了针对性的成本管理活动。首先，成立了花冠轿车成本改善委员会，公司董事藤本俊任委员长，委员分别来自设计、制造、生产技术、采购、业务及财务等各部门，委员会提出了明确的成本改善目标，即半年内每台车成本降低1万日元。通过不懈的努力，花冠的成本降低了1.28万日元，超额完成任务。1975年又相继组成光冠、皇冠轿车成本改善委员会。这些成本改善委员会结合各个部门的意见，成功地降低了丰田的汽车成本。优质低价的产品大力提高了企业的利润。

1965年以后，新厂增多，工厂分散，为使各厂之间能相互比较和相互促进，丰田建立了“厂际比较委员会”。工厂按同一工序进行比较，发现问题，找出改进的途径。1971年，基本各个科室都成立“成本会议”，公司中实施全面的降低成本活动。

石油危机的冲击下，丰田从1974年发起更大规模的“成本改善活动”，取得了明显的效果。1974年上半年降低成本的目标是90亿日元，结果100%实现目标。丰田在1974年6月到1976年12月期间总共降低成本650亿日元。（见表7-7）

3.升级的成本消减计划

成本消减计划CCC21项目是丰田20世纪90年代以后降低成本活动的重要组成部分。CCC21（21世纪成本竞争架构，construction of cost competitiveness 21st century）项目最突出特点就是贯穿于产品从企划到投产的整个流程之中。首先，新产品从开发设计直至生产制造的这一流程上的每一个环节，都要将降低成本作为重点来实施。其次，秉承积少成多的原则，丰田不放过流程中任何可以降低成本的细节。CCC21项目以及其相关的活动是更面全面、更加深入的成本降低活动。

图　7-6　丰田成本消减计划的成果

（1）从源头上降低成本

丰田降低成本的方式是从源头上降低成本。何谓产品的源头，对于汽车来说，产品的源头有两个方面，一是汽车的最基础组成单位，零部件，二是产品产生的过程，即从企划到生产的流程。

与供应商达成共同降低成本的目标是丰田降低成本的第一步。丰田鼓励供应商在不牺牲质量的条件下，通过提高生产工艺等各种方式降低零部件成本。然而，丰田并不是简单地成本转移，压榨上游企业，而是以共同获益为基础，与供应商合作降低成本。丰田每年都会将降低成本所获得的收益的一部分给予那些参与丰田成本降低计划的供应商。在共同利益的基础上，丰田与供应商形成相互信任的合作关系，使得丰田具有世界上价格最低、质量最好、供货最及时的零部件供应商。与供应商共同降低零部件成本使得丰田90%的零部件成本都有所下降。

其次，丰田关注企业内部的成本降低，将成本降低到每一个流程环节。在多年的实施降低成本之后，丰田的成本已经变得相当稳定，很难存在降低的空间。面对这种情况，丰田决定返回产品从设计到问世的流程中寻找解决方式。丰田推翻原有的流程，以降低成本与提高质量为目标重新整合研发、采购、生产与销售等所有流程。改变既定思维是丰田降低成本的关键，其核心精神就是“没有什么不可能”。例如，我们会认为成本降低10%就达到极限了，然而丰田则会问为什么不降低50%，在丰田没有什么不可能，为了降低50%，丰田会尝试所有的想法，比如是不是可以生产不用螺丝的车把手；是不是可以不要某些环节等等，从产品的设计一直想到产品的问世，丰田不会放过任何一个能够改善的环节。

从源头上降低成本，使得丰田不断挑战产品成本的极限，丰田在降低成本方向取得了更大的成就。

（2）更具突破性的VI计划

21世纪，由于石油与钢材价格的上升，零部件的采购价格很难再有向下压缩的空间，为了继续消减成本，2005年4月，丰田开启更具有突破性的降低成本计划VI（value innovation）活动。VI计划进一步超越CCC 21的降低成本理念，它不再拘泥于功能元件的成本降低，而是将重点放在系统的成本降低。VI计划将汽车的大系统作为一个成本降低的单元，如将发动机、传动装置和刹车等大系统分别作为一个单位来降低生产成本，而不再像之前通过每个零件的生产工艺降低成本。丰田公司有关负责人表示，以系统为降低成本单位，每年可望获得2000亿日元以上的成本节省效益。

（3）将成本降低的利益回报给顾客

丰田成本降低的目的不仅仅是节约成本，而是创造价值。使得成本在财报中数值的下降，这仅仅是丰田降低成本活动所产生利益中的一小点，通过成本降低，整合资源、升级产品、降低价格，为顾客创造更大的价值，最终赢得顾客的口碑与建立优质的品牌形象，这才是丰田最大的收益。

7.2.3　创新的融资方式

在开源节流促进增长中，丰田也不断开拓新的融资方式。随着市场经济的开放与成熟，股票和公司债券成为主要的外部融资方式。例如，1980年、1982年财年中，丰田以发行股票方式分别融资325.54亿日元和990.51亿日元。20世纪90年代之后，丰田在纽约和伦敦上市，通过股票融资日益成为丰田的重要融资渠道。

图　7-7　1998～2007年丰田股票价格的变化（单位：日元）（股票价格为当年3月31日股市结束时候的价格）

图　7-8　1998～2007年丰田市值的变化（单位：100万日元）（市值为当年3月31日股市结束时候的市值）

7.3　丰田、本田金融力量对比

只看丰田，难以看出丰田财务管理与资本运营的优劣，因此，接下来我们将丰田、本田进行对比，分析丰田财务管理与资本运营的优势与劣势。主要的对比方面如下：

·企业的增长性：营业额与利润的增长情况。

·资金安全性：自有资本的比率。

7.3.1　企业的增长性

一般而言，衡量一个企业增长性的主要指标是企业的营业收入与净利润的增长率。企业的营业收入不仅仅反映其市场占有率，营业收入发展变化的动态特征也直接地表现了企业的发展趋势。而且，不能单独将营业收入绝对化对比，必须与企业的利润相联系，若没有营业利润的增长而只是营业收入增长的话，并不能说明企业经营状况的良好。

数据显示，丰田、本田两家企业2006年和2007年营业收入平均增长率分别是：丰田营业额增长率13.40%、13.84%，净利润平均增长率为17.15%、19.81%，本田营业额增长率为14.54%、11.90%，净利润增长率为22.80%，-0.79%（如表7-8所示）。

由图可见丰田发展比较平稳，每年的增长率都稳中有增，而本田的发展比较动荡，2006年利润增长率高达22.8%，但是2007年的时候却变为负数。

丰田公司绝对营业收入要远远高于本田，如2007年度丰田公司营业收入和营业利润分别为23948091百万日元和1644032百万日元，而本田为11087140百万日元和592322百万日元，本田公司仅相当于丰田公司的一半左右。

综上所述，由于丰田公司增长基数要远远高于后者，丰田公司的发展前景更加可观，但是也可以看出本田发展之迅速，本田对于丰田产生了极大的威胁。

7.3.2　企业安全性

企业的安全性，即企业的资产与负债平衡问题。一般而言，企业的安全指数主要包括三组参考数据：企业净资产比率、企业流动资产比率、债务与企业自有资本之间比率（亦称债务权益比或负债股本率）。

1.净资产比率：企业独立经营的基础

净资产比率是指不需要偿还的自有资本在总资本中占有的比率，净资产比率=股东权益总额/总资产，该指标主要用来反映企业的资金实力和偿债安全性，它的倒数即为负债比率。净资产比率的高低与企业资金实力成正比，但该比率过高，则说明企业财务结构不尽合理。该指标一般应在50%左右，但对于一些特大型企业而言，该指标的参照标准应有所降低。（参见表7-9）

长期以来，在“无债经营”模式的运作体制之下，丰田公司一直高度重视企业的自有资本比率。进入20世纪90年代以后，随着经济全球化的发展趋势，丰田因加大海外投资力度，其净资产比率也有所下降，但比起其他企业而言，丰田仍然拥有较高的净资产比例。2003年以来，丰田的净资产比率逐渐降低，并保持在平稳的状态，而本田则是逐渐增高，但稳定性低于丰田。

2.流动比率：债务安全

流动比率反映企业偿还债务安全性及偿债能力，流动比率=流动资产/流动负债，该指标主要用来反映企业偿还债务的能力。一般而言，该指标应保持在2：1的水平。过高的流动比率是反映企业财务结构不尽合理的一种信息，它有可能是：①企业某些环节的管理较为薄弱，从而导致企业在应收账款或存货等方面有较高的水平；②企业可能因经营意识较为保守而不愿扩大负债经营的规模；③股份制企业在以发行股票、增资配股或举借长期借款、债券等方式筹得资金后尚未充分投入营运等等。但就总体而言，过高的流动比率主要反映了企业的资金没有得到充分利用，而比率过低，则说明企业偿债的安全性较弱。（参见表7-10，7-11）

丰田1997年之前流动比率超过200%，但在1997年由于偿还公司债券的缘故，流动率突然下降，1997年之后逐渐恢复。最近几年，流动资本与流动债务都有所增加，但是流动比率很低。而本田最近几年流动比率在逐渐增加，说明其安全性的逐渐提高。

经过综合对比，丰田与本田相比，企业的发展属于稳定型增长，企业安全也属于良好，本田虽然发展动荡，但是速度惊人，属于高速发展期的企业，安全性也属于良好。可以预见，在两家综合实力都很强的企业之间，竞争必将更加激烈。

7.4　丰田金融服务公司和风险管理

进入21世纪，汽车行业竞争愈演愈烈，为了激励更多的人去买车，也让更多人买得起汽车，汽车的分期付款系统变得越来越重要。因此，为了加强汽车的销售，同时更好的利用丰田丰厚的资金。2000年，丰田成立丰田金融服务公司（TFS），监管日本以外海外的金融服务。在2007财年，TFS签订了254万的新合同，实现稳步增长，收入（revenues）13005亿日元，营业收入（operating income）1585亿日元。

7.4.1　服务理念：终生服务

丰田金融服务公司不仅仅为顾客提供汽车销售的金融服务，而且提供优质的金融服务产品，希望为顾客提供“终生服务”。所谓“终生服务”的理念，就是为顾客的每一个关键时期能够提供具有针对性的金融服务，例如学费贷款、住房贷款、养老保险等等。

7.4.2　概括介绍

丰田金融服务公司覆盖31个国家和地区，服务顾客超过680万。TFS关注新兴市场，特别是中国市场。对于新兴的市场，采取的战略搭建覆盖广泛的金融网络。例如，自从进入中国市场，丰田就迅速搭建了全国性的金融服务网络。截至2008年，丰田已经覆盖丰田中国市场的60%以上，进入北京、广州、上海、深圳、浙江、江苏等地区。在丰田的传统市场中，则更加注重提供个性化的金融服务。半路出家的丰田为了和银行争一份羹，在日本和美国推出信用卡业务，将很多的汽车顾客转化为丰田的信用卡用户。2007年，丰田对于信用卡业务投资600万美元，用于招募丰田金融服务的经销商和推广信用卡。截至2008年，丰田的金融服务提供汽车贷款、信用卡和保险等多种业务，多样性的金融业务提高了丰田的金融收益。

丰田为顾客服务终生的理念

图　7-9　丰田金融的营业额贡献率

图　7-10　丰田金融营业额

图　7-11　丰田金融服务公司的组织结构

7.4.3　降低风险

丰田的金融服务公司在通过资本运作为顾客提供金融服务产品时候，其金融风险随着规模的扩大而逐渐提高，如何应对风险，保持利润增长，这是丰田金融公司面临的重要问题。

1.汽车金融服务业务的风险与应对

随着越来越多的消费者通过贷款购买汽车，汽车金融服务竞争也变得越来越激烈。在这种情况下，汽车金融服务业务的第一个金融投资风险就是利润下降的可能性增加。随着竞争的加剧，顾客获得汽车贷款的方式也更具有多样性，丰田的汽车金融服务市场份额可能会出现下降，直接导致金融利润的减少。为了应对这种风险，丰田的主要方式是扩大服务的网络规模以及提供更具有价值的服务。丰田在更多的国家内设立金融服务分公司，扩大其覆盖范围，提高市场份额。另一方面，加强与商业银行等金融公司合作，为顾客提供更具有价值的产品。

其次，丰田汽车金融业务将面临的风险是剩余价值风险。所谓剩余价值风险，就是指当汽车的借贷人，在贷款的过程中，放弃购买汽车，拒绝付清余款，这时候剩余价值风险将出现。在这种情况下，丰田只能将汽车收回，但是这时候的汽车价值已经降低，而且如果这台车没有被及时地卖出去，丰田则会积压了一部分现金。这种风险会使得丰田金融公司的资金流转不畅，出现坏账，而这正是金融行业最大的风险。比较前一种风险，更加具有不可控性和破坏性。应对这种风险，丰田的措施是严格审核贷款申请人，尽量避免接受偿还能力很差、信用度很低的申请人，通过这种方式将风险降低。经过多年的努力，2007年，中途被放弃的汽车数量明显减少。2005年，放弃的数量占据40%，2006降低到30%，2007年再次降低到20%。逐渐下降的被放弃汽车数量，减少了金融服务的亏损，促进利润的提高。

2.其他金融服务的风险

信用卡业务的风险与汽车金融服务的第二种风险类似。如果信用卡持卡人不能及时缴纳信用卡的贷款，则会导致信用卡业务的资金流转不畅。截至2006年3月31日，丰田拥有540万丰田信用卡持卡人，与2005年3月31日相比增加了0.7万持卡人。截至2007年3月31日，丰田拥有610万持卡人，与2006年3月31日相比增加了0.7万持卡人。与持卡人数增加相对应的是信用卡应收款的增加。截至2006年3月1日，信用卡应收款达到1712亿日元，比2005年3月1日增加了270亿日元。截至2007年3月1日，信用卡应收款达到2012亿日元，比2006年3月31日增加了300亿日。应收款的增加说明信用卡业务的扩大，但是同时暗示着丰田所面对的风险也在扩大，如果这些应收款中某些钱没有及时收到，则会造成信用卡业务的巨大损失。

此外，资金成本也是丰田金融面临的风险。资金成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。资金筹集费用指资金筹集过程中支付的各种费用，如发行股票，发行债券支付的印刷费、律师费、公证费、担保费及广告宣传费。资金占用费是指占用他人资金应支付的费用，或者说是资金所有者凭借其对资金所有权向资金所有者索取的报酬。如股东的股息、红利、债券及银行借款支持的利息。资金成本受多种因素影响，其中很多因素，是丰田不能控制的因素，这些因素包括经济形势，现行利率等。例如，2006财年和2007财年，由于银行的高利率和丰田增加的借贷，资金成本显著上升，导致金融服务的利润下降。

正所谓高风险、高利润，金融业务的风险或许是所有行业中风险最大的业务。采取积极措施保障金融的风险最低，这是丰田一直努力的方向。

小结

在这一章，我们领略了丰田资本运营和财务管理的发展和特点。从负债累累到资金丰厚，丰田依靠其坚韧的意志和不断的开拓，将优质低价的产品和庞大畅通的销售渠道结合，逐步积累企业的现金，最终摆脱了负债累累，积累了丰厚的现金。丰田资本运营和财务管理最大的特色就是“无债经营”，无债经营为丰田积累了丰厚的现金流，帮助丰田渡过了很多危机，也保证了丰田发展过程的现金供给。

第8章　丰田文化与人力资源管理

“只有员工才能造车，因此如果我们不培训与教育员工，那么我们将什么也得不到”。

丰田英二

企业需要将自己的远景实践，这种信念激发员工，使所有的员工拥有共同的使命，并且愿意为组织献身。企业文化正是这种信念的体现，企业文化形成于创始人，并且在企业发展中不断完善，最终成为企业成长的精神土壤。丰田的企业文化就是在创始人精神与世代传承中，永葆生机。文化解决了企业使命与目标的问题，而人力资源管理则解决人的问题，企业所有的问题都来源于人的问题。人力资源管理不断地激发员工、约束员工、牵引员工，保障员工与企业发展的一致性。

本章我们将看到丰田企业文化的发展，以及其独具特色的人力资源管理。

8.1　传承文化，永葆生机

企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业发展目标与发展战略在思想与理想上的反映，对企业的发展有着巨大的反作用。先进的企业文化，则会给予员工鼓舞与指导，促进企业的发展，而陈旧的文化则会阻碍企业的发展。因此，企业文化不能仅仅固守传统，而是应该根据时代与企业发展的要求，做出相应的调整，时刻提醒企业与员工前进的方向。在本节，我们将会发现丰田是如何传承文化、永葆生机。

8.1.1　创始人崇拜

对于创始人的崇拜，是丰田文化的起源。丰田佐吉是一位伟大的发明家，他留给丰田各种技术以及丰田这个企业，但是更重要的是，他将“丰田精神”留给了后人，这就是不断潜心研究、持续改进、艰苦奋斗、产业报国等精神。每一代丰田人都继承发扬了丰田精神，殚精竭虑，为丰田的发展呕心沥血。

像许多企业创始人一样，丰田的创始人丰田佐吉和丰田喜一郎胸怀大志、才华出众以及具有永不气馁的坚韧，总之，具备让人无比崇拜的个性品质。丰田佐吉以及丰田喜一郎的魅力和执著鼓舞丰田人不断前进，他们是丰田精神的起源。

下面我们来看看几代丰田人对于创始人的崇拜之情。1950年，丰田喜一郎因为罢工事件主动辞职，石田退三接管丰田。石田对佐吉的敬佩之情溢于言表。石田在他的著作里这样说道：“将丰田汽车公司这个企业集团的皮一层一层剥开，最后可以发现佐吉精神这闪闪发亮的芯轴。如果佐吉先生是天才的话，那么他对后辈的影响也许就不会有那么大。然而，他的一生都在汗水和油污中奋斗，无疑是一位意志坚强的人，这让我们大受鼓舞。”曾经石田非常反对制造汽车，认为这是不务正业，甚至对喜一郎说：“汽车是骗钱的行当”，喜一郎却对他说：“别那么担心，以后造出漂亮的汽车也给你一辆。现在最好先把驾驶执照考到手。”后来，谈到丰田汽车公司的发展历程时，石田佩服地说：“可能你们不明白，用一句话就可以概括，我没有把握住时代潮流的脉搏，感到很惭愧。”神谷正太郎也是丰田创始人忠实的跟随者，当年丰田汽车公司还仅仅是一个汽车部，喜一郎已经邀请在通用担任经理的神谷加入丰田。神谷被喜一郎的执著与热情打动，立刻从日本通用汽车公司转到丰田汽车公司，然而月工资从原来的600日元下降到120日元。我们可以看出，正是因为神谷对致力于发展国产汽车的喜一郎的敬佩，他才会无条件接受这种工资。此外，丰田生产方式的鼻祖大野耐一对于自己的成绩仅仅评价为，只是按照丰田佐吉与丰田喜一郎的想法去做而已。每年一到丰田佐吉的忌日，所有的丰田领导人都会郑重地去拜祭这位丰田精神的缔造者—丰田佐吉。这所有的一切可以看出，丰田人对于丰田佐吉以及丰田喜一郎的崇拜以及尊敬之情，这也是丰田企业文化的开始。

8.1.2　与时俱进的文化

丰田的企业文化蕴含了几代丰田人的心血，为不同时期的丰田点亮了明灯。

1.丰田纲领

早在1935年，丰田喜一郎就根据丰田佐吉的遗训制定了指引丰田的《丰田纲领》。在此后的很长时间之内，《丰田纲领》一直是丰田的基本方针，虽然制定于第二次世界大战之前的《丰田纲领》现在看来已经有些不合时宜，但是其思想的本质永远不会过时，它的光辉不会因为时代的改变而褪色。

·上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；

·潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；·切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；

·发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；

·尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。

该纲领是丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田文化的本质。《丰田纲领》牢固地树立在每个丰田人的心中，从而使得丰田上下形成统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。《丰田纲领》主要体现的精神是：产业报国的思想、潜心研究的理念、艰苦奋斗的精神以及感恩的态度。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。

2.《丰田基本理念》1992年制定，1997年修订

20世纪90年代以后，市场与社会环境都发生了极大的变化，丰田的业务也不仅仅局限于日本市场，而是覆盖世界的很多地区。这种情况下，《丰田纲领》的表达和理念解释已经不太适合丰田的新发展。于是在1992年的时候，丰田制定了《丰田基本理念》，也是《丰田纲领》在新世纪的体现。

中文版

1.尊敬每一个民族的语言和规则，进行公开和公正的企业活动，做一个良好的世界企业公民。

2.尊重每一个国家的文化和习俗，通过企业活动促进当地的经济和社会发展。

3.致力于提供清洁和安全的产品，通过我们的所有活动提高世界各地的生活质量。

4.创造和发展先进的技术，提供卓越的产品和服务，满足全世界客户的需求。

5.培育增强个人的创造力和团队精神的企业文化，在员工与管理者之间建立相互信任和相互尊重。

6.通过创新的管理追求与全球社会和谐的增长。

7.为了研究和创造工与业务伙伴作合作，以实现长期稳定的增长和实现共同利益，同时保持自己对于新的伙伴关系的开放。

英文版

1.Honor the language and spirit of the law of every nation and undertake open and fair corporate activities to be a good corporate citizen of the world.

2.Respect the culture and customs of every nation and contribute to economic and social development through corporate activities in the communities.

3.Dedicate ourselves to providing clean and safe products and to enhancing the quality of life everywhere through all our activities.

4.Create and develop advanced technologies and provide outstanding products and services that fulfill the needs of customers worldwide.

5.Foster a corporate culture that enhances individual creativity and teamwork value, while honoring mutual trust and respect between labor and

management.

6.Pursue growth in harmony with the global community through innovative management.

7.Work with business partners in research and creation to achieve stable, long-term growth and mutual benefits, while keeping ourselves open to new partnerships.

日文版

《丰田基本理念》不仅仅延续了《丰田纲领》的精神，而且进一步发展了丰田精神。

《丰田基本理念》体现了丰田注重与顾客、社会、员工、社区等的和谐发展，并明确表示丰田要成为国际社会的良好企业公民，这是对新的环境中经济全球化和企业持续发展的回应。（参见表8-1）

3.Toyota Way 2001：全球化的基础

进入21世纪，丰田的全球扩张逐渐提速，如何保持全球丰田的统一文化是丰田21世纪面临的新问题。为了保持全球各地的丰田员工都具有一致的价值观及行动规范，2001年，在奥田硕与张富士夫的推动下，一本解释丰田文化的手册发到丰田全球的每一位员工手中，这就是《丰田之道2001》Toyota Way 2001。

丰田之道2001

Toyota Way 2001所呈现的是对丰田长期积累的理念与价值的总结。以下是Toyota Way 2001的主要内容：

丰田之道的两个支柱：持续改进和尊重人

持续改进：无论我们处于何种地位，我们是永远不会满意，提出意见，作出努力，改进我们的业务。

·挑战：我们拥有长远目标，运用勇气和创造力迎接挑战，实现我们的梦想。

·改善：我们不断改善，创新和发展是最大的驱动力。

·现场现物：寻找事实的根本，做出正确的决策，建立共识和实现目标。

图　8-1　丰田之路2001的内容

·尊重人：尊重社会、员工和利益相关者。

·尊重：我们尊重他人，尽一切努力去理解对方和承担责任，尽最大努力建立信任。

·团队：我们鼓励个人成长，分享发展的机会，最大限度地发挥个人和团队的业绩。

Toyota Way 2001明确地解释了丰田的价值观：坚持“尊重、挑战”，贯彻“现地现物”，以智慧“持续改善”，发挥“团队精神”。简单明确的用词让世界各地的丰田员工都能够理解丰田的目标与理念，并自然地将这些理念渗透到新车开发、经营、销售、服务各层面。Toyota Way 2001使得全球各地的丰田员工都保持了统一的价值观与行为规范，利于丰田在全球市场大展身手。2001版仅仅是丰田全球文化改革的起点，丰田的文化根据整体环境与趋势将持续地进化，或许在未来，还有更新的2009版或2010版。

从最早的《丰田纲领》到《丰田理念》，所有的理念都在随着丰田的发展而不断发展，这些理念对于丰田有不可抹灭的价值。

8.2　得人心者得市场

古人云：“人之力发自于心，心旺则事盛。”“得人心者得天下”用到市场经济的条件下，就是“得人心者得市场”。企业通过得到员工之心，才能得消费者之心。1950年的大罢工之后，丰田认识到得到员工之心的重要，于是1962年丰田签订了劳资关系宣言，开始建立相互信任的劳资关系。

8.2.1　相互信任、相互尊重劳资关系的由来

1950年，丰田发生了历史上最大的一次大罢工，这次罢工使得丰田损失严重濒临破产。经过这次罢工，丰田认识到和谐的劳资关系是企业发展的基础。经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有员工生活的安定也就没有企业的成长发展。

根据1950年的经验，丰田工会制定了工会纲领：

·维持和改善劳动条件；

·进行自主的、民主的经验管理；

·工人生活的稳定和企业的发展相辅相成；

·以友爱和信义为准则，谋求相互信任。

在1962年的时候，日本轿车市场的自由化迫在眉睫。丰田认识到在不久的将在，将面临激烈的国际竞争。公司和工会强烈意识到自己肩负的使命和任务，建立和谐的劳资关系变得更加重要。1962年，丰田与员工签订了《劳资宣言》，建了立相互信任的劳资关系。宣言指出：

·通过汽车产业的兴隆昌盛，为国民经济发展做出贡献；

·劳资关系以相互信任为基础；

·通过提高劳动生产率，以维持企业的繁荣、改善劳动条件。

《劳资宣言》取得了较大的成功，丰田此后一直没有发生过大规模的罢工和严重的劳资纠纷。简柏边在《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中认为《劳资宣言》之所以能够建立起相互信任的关系，其与丰田以及日本企业所处的社会和历史条件有着重要的关系，相互信任的基础是以下三点。

（1）使命感。劳资宣言中说：“我们对汽车工业的共同使命更加自觉，应采取适当的有效措施来对待当前面临的自由化局面，并为发展日本工业和国民经济而共同努力。”丰田创业以来，就一贯以“发扬日本精神”“产业报国”等口号宣传丰田。这些强烈的民族使命感在特定的历史条件下，成为缓和劳资矛盾的有效方式。

（2）乡土观念和地方主义。丰田在日本爱知县三河成立，具有浓厚的乡土观念和地方主义。丰田的中高层管理层基本都是三河地方的人，员工也大部分是三河的人。三河地方大部分是山地，当地人性格淳朴，吃苦耐劳，重情重义。日本评论家称之为“三河忠诚集团”，这也是丰田独有的优势。

（3）家族主义。如第2章所提，“家是企业，企业是家”的观念是丰田以及日本企业的传统。这种家族主义将劳资之间的对抗性矛盾无形中转化为家族的内部矛盾，从而使得劳资纠纷容易解决。丰田和工会共同组成“劳资协议会”和“协商会”，其下设各种分会，他们经常举行协商对话，许多劳资问题在对话和协商中解决。

1996年，丰田的发展进入一个新阶段，就是国际化的发展，丰田再次与员工签订劳资关系决议，将相互尊重作为丰田劳资关系的第二个原则。至此，丰田建立了相互信任、相互尊重的劳资关系。

·劳资双方以公司的繁荣作为共同目标，公司的繁荣带动员工生活的提高，而员工生活的提高也促进公司的繁荣；

·资方将最大程度地保障员工的就业机会，并不断努力改善员工的工作条件；

·员工响应公司的政策，共同促进企业的发展；

图　8-2　相互信任、相互尊重的劳动关系

·劳资关系以相互信任和相互尊重为基础。

8.2.2　人事管理的基本原则

为了建立一个相互信任和彼此尊重的劳资关系，丰田遵循以下四条人事管理原则：

·建立一个值得员工信任的工作环境；

·创建一个机制，以促进员工主动地持续提高；

·履行对于员工的承诺，进行全面的人力资源开发；

·促进团队精神，鼓励追求个人业绩，优化团队。

人事管理基本原则

（1）建立一个值得员工信任的工作环境

·不任意辞退和解雇员工，保障员工的稳定就业；

·持续改进工作条件；

·确保企业内部的公平。

（2）创建一个机制，以促进员工主动地持续提高；

·鼓励员工和企业的全面交流，分享对于关键突发事件的感受；

·注重员工的业绩。

（3）履行对员工的承诺，进行全面的人力资源开发

·促进员工的个人成长；

·用丰田的方式促进交流。

（4）促进团队精神，鼓励追求个人业绩，优化团队

·促进团队建立共识；

·促进团队的合作。

8.2.3　稳定的就业

保持员工的稳定就业是丰田建立相互信任、相互尊重劳资关系的基础。如果员工经常感到工作安全受到威胁，那么就不会信任企业，就不会对企业的发展做出最大的努力。因此避免简单的裁员和解雇是劳资关系的关键支柱。

丰田一直认为员工是具有巨大潜能的，如果员工没有做好，那么说明企业没有能力将这种潜能激发出来。丰田的管理基础就是激发员工最大的潜能和创造力。正是基于“员工有错，企业负责”的思想，丰田认为不能以简单地方式对待人力资产，更不能简单地解聘对于企业非常重要的员工。对于人力资源简单地处理不仅仅阻碍员工的个人成长，而且损害员工对于企业的信任。因此，丰田将保证员工就业稳定作为信任的基础，通过一切可能的就业政策实现持续稳定的就业。

8.2.4　创造良好的工作环境

除了保障员工的就业稳定，为员工创造满意的工作环境，也是保障和谐劳资关系的关键。

丰田认为沟通是促进形成良好工作环境的基础。首先，丰田建立创意提案，激发员工为企业的发展献计献策，丰田会将员工的意见反映到企业的决策与管理之中。其次，丰田为了解决员工的疑惑，建立了多条热线，解决有关法律法规、性骚扰，心理健康和工作公平等问题。经过不懈的努力，丰田每年的“员工意识”调查显示“为公司骄傲”和“员工满意度”分数很高，说明丰田的员工对于公司很满意，并且有强烈的自豪感。

图　8-3　丰田员工认知调查

8.3　没有绩效考核的高绩效

丰田的高绩效是众人皆知的，2007年丰田的营业额达到23948091日元，净利润达到1644032日元，雇员总数299394人，人均营业额79.99日元，人均净利润5.49日元，位于行业领先定位，而且这个雇员总数是指综合雇员，也就是包含保洁等非生产性员工，如果按照非综合雇员数67650计算，那么其人均营业额和人均净利润就达到354.00日元和24.30日元（参见图8-4，表8-2）。由此可见丰田员工的绩效之高。然而令人惊奇的是，丰田认为自己高绩效的原因就是没有绩效考核，到底丰田高绩效的背后的秘密武器是什么，本节将探讨丰田高绩效背后的原因。

图　8-4　丰田、本田人均效率对比

8.3.1　真的没有绩效考核

看到丰田如此高的人均营业额和人均效率，人们一定会推断丰田已经具有相当完备的绩效管理系统。但是丰田曾经对来参观企业的人说，丰田的成功在于没有绩效管理。这句话让人匪夷所思，丰田真的不考核员工绩效，也不注重员工的业绩？

在丰田，确实没有系统化的绩效管理体制，也没有人们一般意义上的绩效管理，即以结果考核为目标的绩效管理。但是，并不代表丰田没有绩效管理，丰田的绩效管理强调沟通与成长，是一种以持续改进为目标的过程绩效管理，它不是将员工看做实现业绩的工具，而是将员工看做是富有创造性的。丰田绩效管理的目标就是帮助员工发现问题与改进问题。因此，在丰田你不会看到被很多企业推崇的复杂且系统的绩效考核方法，也不会看到天天把业绩与考核挂在嘴边的领导，丰田的绩效管理隐藏到帮助员工寻找问题与解决问题之中。

8.3.2　丰田的绩效理念

丰田的绩效理念是以改进为宗旨。丰田以改进为宗旨的绩效理念是丰田高绩效最重要的推动力。这些丰田的绩效理念深深扎根于每一位丰田员工心中，他们某种程度上代替了考核目标和考核过程的作用，鼓励员工不断提高自己的能力与业绩，也督促管理者指导与帮助员工不断改进。员工与管理者共同努力，提高组织的绩效。

1.改善无止境

丰田人有一个信念，那就是“永远存在更好的方法”，改善是无止境的。改善的信念，首先是一种探究规律、追求完美、注重细节的思维方式，其次是一种在追求最好的过程中咬定青山不放松的精神。丰田的每一位员工都主动并积极地从顾客需求出发、从外部竞争出发，客观与细致地分析可能存在的问题，并探究事实真相，找出合理的解决方法。正是这种信念，使得丰田不断提高效率，提升自己的能力，形成丰田令人羡慕的高绩效。

在丰田，每一位员工都已经养成长期持续改善的习惯，自我激励，自我提高，不断发现问题和解决问题。“持续改善”经过积累、传承和创新，已成为广大员工的习惯和性格，它是一种无所不在的组织氛围和组织理念。在这种理念下，即使没有确定的绩效考核目标，员工仍然不断提高自己的业绩，确保组织的高绩效。

2.内部提拔注重评价持续改进的能力

在丰田，公司主管和经理最主要的任务是找到更有效的工作方法指导员工改进。对具体业务进行改进不是经理等管理层的工作，这些工作应当由员工进行，经理们要做的是帮助员工了解各自的职责，并协助他们解决问题。对于一个普通员工来说，要想得到提拔，仅仅证明自己有高超的解决问题的能力是不够的，还要证明，自己具有指导他人解决问题的能力。丰田认为，如果一个老员工无法带出几个能解决问题的新员工，就没有被提拔的资格。帮助别人改进的能力是丰田提拔员工的重要标准，这种提拔的标准强化管理层改进的意识，并且督促管理层积极帮助员工改进。

3.员工不好，是管理者的错

西方人认为员工中只有20%是优秀的，70%～80%是平庸的，可能还有10%是差的，即所谓的二八法则。而丰田人认为，10%的员工是卓越的，80%的员工是优秀的，只有不到10%的员工是比较差的。即使是这10%较差的员工，差的原因也是管理者没有教导好或管理者未能创造员工做好做对的条件。

丰田认为员工出错有两种情况。一种情况是，员工犯错90%以上属于“无意识差错”，即非有意犯错（如忘装螺丝、做坏产品等），想通过考核约束员工来规避这类犯错是不明智的做法。而只有管理者自己开动脑筋，发掘员工的智慧，想出预防出错的方法才能解决这个问题。另一种情况是，员工在遵守某些制度时总出错，管理者就该反省这个制度的方便性和可行性。比如，管理者要求员工用完工具后必须放回工具箱，如果员工在放回去的时候总出现差错，就要反省工具箱的位置是否合适。管理者和员工一起决定或建议员工自主决定工具箱的摆放位置等。这样才能最终最大程度减少员工的出错。基于“员工不好，是管理者的错”的思想，管理者在工作方式上就可以实现从“管理、监督”向“服务、辅导”的彻底转变，这种转变不仅拉近了管理者和员工的距离，更重要的是可以培养员工自主管理和自主改善的意识和能力，同时提升整个组织的绩效。

4.以人为本，员工成长本身就是一种绩效

丰田崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”、“重视人的作用”以及“追求自我管理”。丰田式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调对人的尊重。西方的“以人为本”，重点在于对于员工权利的尊重以及对于自由环境的保障。而丰田的“以人为本”，主要表现在注重员工发展，即员工能力的提升；并把企业的竞争力与每个员工的能力提升联系起来。丰田认为，企业最大的浪费是员工智慧的浪费。因此，丰田不看重员工短期所取得的业绩，更加看重员工长期的成长与提高，这种成长对于丰田来说才是最重要的绩效。因此，丰田不断鼓励员工提高能力，激发员工发挥潜能，获得企业最大的绩效。

8.3.3　成果主义和能力主义为基础的考核内容

丰田的考核是对结果和过程的考核，主要表现就是“能力主义”和“成果主义”。能力主义就是对员工能力的考核，而成果主义是对员工业绩的考核。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

1.成果主义

丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流和团队建设，方针管理关注结果，但更关注过程。

每年年末，公司上下在年终盘点的同时，都要进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际和公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司总部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，检查目标达成度的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。

对于中高级管理者来说，部门目标达成度检查通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末检查也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。

2.能力主义

“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。

“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效时不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人的持续改善和成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。

事实上，在以丰田为代表的日本管理体系中，绩效考核被认为会挫伤员工的积极性而不被提倡，更加常见的是以持续改善为核心的绩效管理，注重企业和员工的持续改善、提升团队精神、重视过程而非结果。

8.3.4　丰田绩效考评过程（举例） [1]

1.考核的内容

丰田的考核就是考核员工的胜任能力，主要考核员工是否能够承担所在职务的要求和责任，并做出相应的贡献。考核工作态度、工作能力和工作业绩三方面，根据职位的不同实施制定不同的考核标准。

2.评价标准

3.评价结果的运用

丰田明确规定了评价结果运用在人员晋升、薪酬等人事决策具体措施，规定了以下基本方针：工作非常努力的人提高其工资；对高绩效的员工给予奖金和绩效工资；对有能力的人给予晋升。在具体运用中，根据不同的评价指标赋予了不同的权重，如表8-5所示。

4.引入自我评价方法和绩效面谈制度

丰田规定每年进行两次绩效评价。为了确保其公正性并使制度能够被员工所接受，丰田实施了评价前的自我评价制度和评价后的自我申述制度，自我评价与其他评价采用同样的评价要素和方法。评价等级为ABC，评价为A或C必须说明其理由。实施这种评价方法有助于员工接受并理解评价的结果。而且在这种评价中，上级必须与下级进行面谈，所以上级评价与下级的自我评价的结果越来越趋于一致。

5.评价者培训和被评价者培训

为了使员工能够正确理解绩效评价制度，丰田提供多种机会对员工进行相关的培训。在本丰田中，一般管理人员每年能够获得两次相关培训，与此同时，每年还对被评价者实施对此有关的培训。

（1）评价者应了解的基本注意事项。

为了提高评价结果的公正性和说服性，首先应该使评价者和被评价者确认如下内容：评价应针对被评价者表现出来的行为，而不应指向具体的人；避免人和人的相对评价，应该以评价指标和相应的评价标准为基础进行绝对评价；避免根据先入为主的印象评价，应该根据事实的情况进行评价；制度采用公开化的操作方式；避免根据评价者的价值观进行评价，应根据丰田规定的客观评价标准进行评价；以评价结果为基础，将适合于每个员工的个人发展计划通过反馈面谈的方式告诉员工。通过实施评价者培训避免上述问题的出现。

（2）评价者和被评价者培训的目的。

评价者培训的目的在于：统一对绩效评价的基本看法和评价角度；明确丰田的相关规定；提高对下级的领导能力。

被评价者培训的目的在于：统一对绩效评价的基本看法和评价角度；明确丰田的相关规定；提高自我管理能力。

（3）评价者和被评价者培训计划。（见表8-6，表8-7）

（4）培训的效果

通过培训，丰田发现被评价者的自我评价和评价者的评价之间的差距明显减小了。此外，管理者提高了对评价重要性的认识，并且在下级中自我评价比较严格的人进步较快。特别值得提出的是，在汽车制造业中，员工的忠诚度不是很高，但通过这些培训和绩效评价制度的改革，在很多员工中开始产生了一种身为丰田人的荣誉感。

[1] 皇明刚，《绩效考核与管理案例》，电子工业出版社，2005年。

8.4　造车先造人

丰田英二提出“造车先造人”的理念—“只有员工才能造车，因此如果我们不培训、教育员工，那么我们将什么也得不到”，因此，丰田一直关注人才的培训与教育，通过优化的人力资源质量与结构保障企业的持续发展。丰田具有系统完整的培训体系，主要包括新员工培训、在职培训以及全球化领导人培训，这三个方面形成了丰田强大的人力资源，为丰田走向成功奠定了基础。

图　8-5　丰田优化的人力资源

8.4.1　新员工的入职培训

新员工入职培训是培训的起点，员工在入职培训中将完成从一个企业的“外人”转化为企业的“内人”的过程，即了解自己的职责与工作，了解企业的历史，了解企业的文化与理念等等。良好的入职培训可以帮助员工快速融入企业，认同企业和胜任工作。新员工的培训也是丰田培训系统的起点，“前辈制度”和“故乡通信”是丰田入职培训的重要方式。

“前辈制度”是丰田具有特色的新员工培训。新员工到公司之后，丰田都会选派一位老员工教授他们工作的基本方法，帮助他熟悉工作环境。专职前辈的任职期一般为6个月，专职前辈在工作上、生活上都会给新员工指导和照顾，对其人际关系、上下级关系也会给以协调。“前辈制度”一方面使得新员工在短时间内深入了解企业，另一方面，对于老员工来说，通过对新员工的指导，也强化自身的各项技能。此外，为保证培训的有效性，丰田公司要求每个新员工提交一份能够体现培训内容的业务报告，并督促新员工将培训的内容较快地运用到生产中去，实现培训与实践的有效结合。“前辈制度”为新员工提供切身指导，这种方式可以让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。

丰田的另一种培训方式，就是“故乡通信”，所谓“故乡通信”是指员工的组长和班长在员工进入企业的前几个月时间内，定期给员工的家里写信或邮寄图片。一般在新员工进入丰田后的第一个月里，组长会给每一位新员工的家里写信、寄送小组照片、丰田画报和丰田报。第二个月，再由班长用明信片通信。这一方式，一方面可以使得丰田新员工的家人了解员工的工作与生活情况，让员工以及其家人都能体会到公司对他们的亲切关心；另一方面，这种方式利于丰田建立良好的外部形象。“故乡通信”的方式既赢得员工对于企业的认同，也赢得员工家庭的认同。此外，班长、组长还会给每位新员工发一个笔记本，让员工记录自己在工作、生活过程中的感受和体会，班长或组长每周都将这些笔记统一收上，并针对笔记本中员工提出的问题给出解决方案。与员工家人通信的亲切关心以及针对问题的专业指导，为员工的迅速成长提供了一个支持的环境。

8.4.2　独具日本特色的在职培训

在职培训（on-the-job training）是日本企业培训的特色，日本企业注重在工作中不断提升员工的能力，保证企业人才的质量。在职培训，是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。新员工入职培训使得员工成为丰田人，而在职培训则使得这些丰田人持续不断地提高知识与技能，为丰田源源不断地提供人才。

1.丰田的OJT

丰田OJT培训的主要方法是工作指导和岗位轮换。

工作指导（on the job training, OJT）是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。常见的工作指导方法有：讲解（必须验证）、示范、提交报告、书面解释等。

岗位轮换一直是丰田引以为自豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。在丰田，员工能力高低的一个重要的评价要素就是能胜任岗位的多少。你胜任的岗位多，说明你的工作复杂程度高，工作能力强。丰田通过轮岗的方式培养一线操作人员中的多功能工，即可以操作多种机械的员工。

这种方式的轮岗主要经过以下几个阶段（见图8-6）。

2.小小社团，大大成果：丰田社团

丰田对员工的培训并不仅仅局限于工作中的培训，而且深入到员工的业务活动，即“非正式教育”。作为一个崇尚集体力量的企业，建立员工之间的信任和默契至关重要。而对于丰田来说：人与人之间的各种活动也是一种广义的教育，它可以通过营造一种融洽的工作氛围和充满信任的伙伴关系从侧面调动员工的干劲。为此，丰田创造了一系列团队合作的培训。

图　8-6　丰田工作轮换制度

丰田内部社团之多是出了名的，交错纵横，关系复杂。社团的分类主要是基于资历、地域、兴趣爱好等因素进行。

·男子团体—由高中毕业员工组成的丰生会；由被提拔员工组成的丰隆会；由丰田工业高等学院毕业员工组成的丰进会，等等。

·女子团体—由高中毕业员工组成的绿色会；由大学、短期大学毕业员工组成的绿色俱乐部；由中学毕业员工组成的若草会，等等。

此外，还有按毕业院校成立的某某同学会，按籍贯成立的同乡会，按爱好成立的运动部会等。通过各种各样的划分，每个员工都会自然而然地参加几个团体，介入到这个复杂的“关系网络”，并以不同的身份参与不同的聚会。因此，就算再内向的员工也会不自觉地被纳入其中。这一方式最大限度地为员工提供了相互接触和交流的机会，消除个人精神上的孤独感，为团队精神的培养奠定了基础。

8.4.3　全球人才培训

全球化是丰田21世纪以后的核心战略，因此制定和执行培养全球化人才的项目是必不可少的。正如丰田的“造车先造人”的理念，企业全球化业务的发展必须先造就全球化的人才。

1.培训丰田的全球化领导人：丰田学院

由于丰田海外业务地迅速扩张，培养具有国际运营能力的人员日益重要。为了培训全球业务的管理人员，2002年1月，丰田设立了一个内部的人力资源开发组织—丰田学院，其目标是培养全球化领导人，加强丰田全球业务的有机整合。在丰田学院，学员分享和学习丰田生产方式的最佳实践，促进海外企业的本土化生产以及管理层的本土化。丰田学院是丰田全球人力资源开发的中心，它培养了一大批丰田的全球领导人，促进丰田的全球化。

丰田学院的培训主要包括全球领导力培训和管理者开发培训。2002年，丰田学院设立针对丰田全球后选领导人和海外公司中层管理人员的培训计划，以增进他们对丰田价值观与理念的了解。丰田学院促使他们学习和分享最佳的丰田实践，成为丰田全球化的有力领导（参见表8-8、表8-9）。

2.生产人员培训：在全球生产中心灌输专业知识

为了加强丰田海外企业的组织建设与提高他们的生产效率，丰田于2003年7月在爱知县丰田市元町工厂建立全球生产中心，该中心的主要任务是传播丰田生产方式的技术与方法，帮助海外企业掌握丰田最先进的生产方法与技能，为海外企业输送大量的生产人才。

丰田全球生产的培训

8.5　良驹是选出来的

在丰田这样注重员工稳定就业的企业，人才一旦招进来，则不会轻易送走。所以，招聘成为丰田打造优秀人才团队的关键。为了选择出适合丰田的良驹，丰田为应聘者准备了荆棘之路。

8.5.1　丰田式人才

选拔优秀人才的第一步—明确什么是优秀的人才。制定优秀人才的标准，才能按图索骥，最终找到适合的优秀人才。因此，建立丰田式的人才素质模型成为选拔优秀人才的基础。那什么样的人是丰田式人才呢？丰田是这样定义的：不仅是训练有素的技术精英，又是解决问题的专家；既能循规蹈矩地遵从标准化，又要具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热情。而要培养这样的人才，从门槛上保证员工的质量非常重要。

因此，对于丰田而言，品质、改善、沟通和学习是丰田式人才的核心和本质（见图8-7）。只有对高品质具有与生俱来的执著，才可能在生产过程中不断地迫使自己对产品精益求精，直至完美；只有拥有独立思考、持续改善的精神，才可能具有“没有问题就是最大的问题”的紧迫感，从而促使自己不断地发现问题、解决问题；只有具备良好的团队沟通能力，才能在丰田这样一个十分重视团队精神的集体里，保持强烈的凝聚力，并能调动大家的情绪，发挥集体的力量；也只有具备超强的学习能力和主动吸收新鲜事物的精神，才能在这样一个瞬息万变的环境中掌握先机，克敌制胜。而无可挑剔的高品质、持续的危机感和强大的团队力量正是丰田70多年来屹立于汽车舞台的坚固基石。

图　8-7　丰田的素质模型

丰田按照上述的人才标准衡量应聘者，避免了其他许多企业由于随性选拔给日后的管理带来的高成本和低效益，而且选择出真正适合丰田的人才。

8.5.2　荆棘之路：全面招聘体系

制定标准之后，就是严格的筛选。丰田为应聘者准备了荆棘之路，只有顺利通过这条路的人才能成为丰田人，也只有通过这条路的人才能为丰田创造价值。

如图8-8所示，丰田的全面招聘程序，漫长而又严格，每一关都是荆棘满地，一不小心就会出局。具体地说有以下几个特点。

（1）耐力大考验。丰田的这套招聘体系持续的时间非常长，前五个阶段实施起来需要五六天的时间，参与筛选的机构不仅包括了丰田公司，还动用了地区的职业招聘机构。因此，没有耐力，没有自信的应聘者是无法坚持到最后一刻的。

（2）能力大考验。从横向来看，不论是对哪种能力的评估，都有相应的一套制度，对应聘者的每一项能力给予更准确、客观的反映。因此，那些蒙混过关、能力欠缺的人必定出局。

图　8-8　丰田全面招聘程序

（3）内心大考验。丰田不仅仅注重员工的知识和技能等能力方面的考验，更加注重价值观、性格等冰面之下的内心考验。从纵向来看，考核程序中的技能评估，人际能力测试到集体面试，是分别通过针对应聘者素质冰山顶上的技术水平到最底层内驱力的层层考核，深度了解应聘者的价值观，行为习惯及基本素质。其中，人际能力评估、集体面试和试用期是招聘体系中的关键环节，由丰田公司亲自考核。这也说明了丰田更注重应聘者深层次的素质和价值观。

（4）综合大考验。即使很顺利地通过了前五关，获得了踏入丰田门槛的机会，也不意味着已经入围。在实习期，应聘者还要接受全方位的观察和考核，如果表现不佳，同样会被淘汰。因此，综合素质不高的漏网之鱼也会在此刻被清除。

可见，丰田的招聘从审阅简历开始，一直到最后的试用期都严格把关，宁缺毋滥。通过如此严格和残酷选拔的应聘者，必然是丰田想要的人才。正是这样一套铺满荆棘的全面招聘体系，使丰田从一开始就保证了新员工的高质量，为其今后培育丰田人才打下了良好的基础。尽管这近乎“苛刻”的系统让丰田经常遭遇招不够人的窘境，但从长远看，这恰恰是其铸造精英人才队伍的决定性因素。

8.5.3　天津丰田汽车公司的招聘体系

1.确定职位说明书

职位说明书是招聘的基础，也是招聘的标准，与素质模型相比，职位说明书更具有广泛的应用性。

天津丰田汽车以招聘为目的的职位说明书举例。

总务人事部职位说明

入职资格

1.大专以上学历，性别不限，年龄22～35岁。

2.日语1级或英语6级以上者优先考虑。

3.熟悉劳动方面相关法规，外资企业从事人力资源管理相关工作者优先。

4.能够熟练操作各种office办公软件。

工作岗位：人事课总务课

工作内容及职责

人事课：

1.行政管理，人事制度及规则的制定和运作（工资、考绩、提升、晋升），全公司的计划和改组的实施。

2.各种人事手续的运营和管理、人事劳务问题的处理、职工教育培训企划及运营。

3.招聘、人员采用。

4.各部门业务分管和部门方针的管理，职工人员的信息管理。

5.档案、保险、薪资福利运作。

总务课：

1.企业活动及有关商品和技术的宣传活动，公司内宣传资料的设计和制作、与政府等公共机关的适应业务。

2.文件管理（公司图章、通知、公告、机密管理等）。

3.重要来客的受理、接待和迎送。信息通信网的管理和运营。

4.交通安全的计划和实施。保安警备、防灾。

5.公司班车的运行管理、食堂的运营和管理、各种纪念活动的计划和运营。

2.制定招聘计划

总务人事部根据去年企业的经营情况确定年度招聘计划，例会发布确定招聘时间。向各部门发送《人员需求申请表》，汇总各个部门的人员需求。根据年度计划和各部门的人员需求，最终确定招聘计划。

3.发布招聘信息

制定计划之后，就开始向社会发布招聘信息。招聘信息的发布渠道有以下几种：

招聘信息的发布渠道

报纸招聘：通过报纸惊醒招聘具有覆盖面广，及时快捷等优点，但费用相对较高。

网上招聘：通过因特网进行招聘具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。

TTMC发布招聘信息的网站：TEDA人才网，网址：http：//www.tadahr.com/。

人才市场：通过人才市场，一方面企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。另一方面企业还可以了解当地人力资源素质和走向以及同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。

人事代理：通过人事代理，企业可以很方便的得到所需条件基本相符的人员。有针对性且节约了企业的时间、人力和财力。

4.组织招聘

第一步，收集简历、筛选简历。TTMC一般会让应聘者填写规定的简历模板，包括，姓名、地址、联系方式、简历、技能和成就。根据其中一些栏目反映的与所申请职位的相关程度进行加权评分，并依此决定哪些人有资格参加笔试。

第二步，笔试。笔试通常要考查候选人的能力、悟性、智商、专业知识，具体内容根据职位而定。

笔试试卷

Essay（文章写作）

What will you try to do in Toyota, making the best use of your talent, skills, character, etc Please write down below in Chinese and English.

技能员素质测试题（举例）姓名：_______

第一部分语文知识

1.给下列词语标注拼音

（1）凹凸_______（2）供给_______（3）熟练_______（4）结束_______

2.请把句子变为被动句式

在我的眼里和心里他的性格是伟大的，虽然许多人都不知道他的姓名。

第二部分心理测试

1.判断题

你应征的大公司通知你去面试，在外等候不久就轮到你进面试场，当你进去之后，公司要员走进来对你说：“董事长正在忙，请坐下来稍等一会儿。”但是房间内看不到任何一张空的椅子，这个时候，你打算怎么办？

A.静静地站在原地虚等。

B.有礼貌的问他：对不起，这里有没有椅子。

C.回答说：谢谢，这里没有椅子，我就站着等好了。

D.走出去找椅子来

2.图形判断题

左图有一位女性，她的服装没有颜色，如果是你，你会给她的衣服配什么颜色。

A.红色

B.粉红色

C.紫色

D.蓝色

E.绿色

F.咖啡色

G.黄色

H.橙色

第三步，面试。面试中主要通过情景模拟和小组讨论，综合考核应聘者与工作相关的能力。

面试问题

1.自我介绍（中英文/中日文）

2.为什么要选择“天津丰田”？

3.来“天津丰田”面试之前对这个公司的了解是什么？

4.我们这次主要希望采用制造部和品质管理部的人员，请您说明您与此相关的工作经验。（包括工作公司、职位、具体工作内容及工作年限等）

5.您对丰田的管理方法有什么了解，请举例说明。

6.车间现场的工作环境很艰苦，您对此是否有足够的思想准备，对这一点您是怎么看的？（针对女性应聘者）

7.有针对性的对应聘者进行制造部及品质管理部相关专业知识进行考察提问。

第四步，进行体格检查。

第五步，签订雇用合同。

小结

文化是企业发展的最高层次的动力，人是企业发展的核心。文化和人的问题是企业的根本问题。在本章，我们看到了丰田是如何保持与时俱进的文化以及丰田的人力资源管理。其中，没有绩效考核的绩效管理是丰田人力资源管理的最大特色，以持续改善为目标的绩效管理使得丰田永不满足、不断改进、持续发展，一步步走向世界企业的顶峰。

第9章　全球化

丰田的二次创业使得丰田的销售额逐年递增，丰田车走进世界各地，丰田成为世界丰田。而在成为世界丰田的道路上，丰田也经历着许多挑战与历练。全球化的道路可以说是企业的必经之路，中国的许多企业也在这条路上上下求索，本章就是针对丰田的全球发展历程，探讨全球化的挑战与机遇。

全球化过程中的风险

全球化是各个企业所追求的，然而其背后蕴藏的风险更是巨大，如果一个企业尚未成熟，不可轻易尝试这个诱惑巨大的市场。

图　9-1　全球化的风险

丰田应对全球化的三大法宝

高风险，高利润，丰田在全球化巨大风险中，

依靠其三大法宝：创新的生产工艺、本土化生产以及全球人力资源开发，获得了高额的利润，如图9-2所示。

图　9-2　丰田全球化的三大支柱

9.1　丰田的全球漫游

从1957年丰田向美国出口皇冠开始，丰田就已经不仅仅只属于日本，而是属于全球市场。1957～2008年的50多年中，丰田在世界的170多个国家和地区留下自己的脚步，在除了日本以外的27个国家和地区建立了52个生产基地，以及7个海外研发基地。海外销售—海外生产—海外研发，丰田经历了从依靠产品出口到整合全球资源的全球经营发展过程。2000年以后，丰田努力从全球经营转变为培养自力更生的本土化企业，使丰田的海外企业成长为当地的企业。总的来说，丰田的全球化经历了三个主要阶段：以出口为主的海外市场拓展、以生产和研发为主的全球经营、培养本土化企业。

9.1.1　海外市场拓展

在丰田全球化的早期，主要是依靠出口，在主要的海外市场设立销售公司。（参见表9-1）

9.1.2　全球经营

20世纪80年代以后，由于日元升值等外部经济环境的影响，丰田开始从单一出口转变为海外生产和研发，从一个出口型企业彻底转变为全球经营的企业。

背景：日元升值的双刃剑

20世纪80年代之前，美国市场基本被低廉的日本产品占据，从家电到汽车，整个美国都在用“made in japan”的产品，美日之间出现巨大的贸易逆差。1985年，日本取代美国成为世界上最大的债权国，日本资本疯狂扩张的脚步，令美国人惊呼“日本将和平占领美国！”美国许多制造大企业、国会议员开始坐立不安，他们纷纷游说美国政府，强烈要求当时的里根政府干预外汇市场，通过美元贬值的方法挽救日益萧条的美国制造业。在这种背景下，1985年9月，美国、日本、前联邦法国、英国等五个发达工业国家财政部长及五国中央银行行长在纽约广场饭店（Plaza Hotel）举行会议，达成五国政府联合干预外汇市场，使美元对主要货币有秩序地下调，以解决美国巨额的贸易赤字。协议中规定日元与马克应大幅升值以挽回被过分高估的美元价格。

“广场协议”，揭开了日元急速升值的序幕。1985年9月，日元汇率在1美元兑250日元上下波动，在“广场协议”生效后不到3个月的时间里，快速升值到1美元兑200日元附近，升幅20%。1986年底，1美元兑152日元，1987年最高达到1美元兑120日元。从日元对美元名义汇率看，1985年2月～1988年11月，升值111%；1990年4月～1995年4月，升值89%；1998年8月～1999年12月，升值41%。从日元实际有效汇率看，1985年第一季度～1988年第一季度，升值54%；1990年第二季度～1995年第二季度，升值51%；1998年第三季度～1999年第四季度，升值28%。

日元的升值对于以出口为主的日本企业造成严重影响，汽车行业首当其冲。高价的日元使得汽车成本激增，产品的国际竞争力开始下降，出口开始大幅下降。然而，虽然升值使得出口受到了抑制，但是日元大幅升值为日本企业进行海外大规模扩张提供了良机。日本企业的资产由于升值倍增，为大规模的海外建厂与扩张提供了资金保障。

丰田全球经营的转变

全球经营的转型包括建立海外生产，实施全球化的生产；建立海外研发基地，提高海外企业的研发能力，研发针对当地的车型；提高丰田的全球化意识与理念。

1.生产全球化

20世纪80年代开始，丰田逐渐在世界各地建立成产基地，尝试海外生产。丰田海外生产的目标有三个：一是降低整车出口成本；二是防止国家间的贸易摩擦；三是对当地经济做出贡献。

1984年，丰田就以和通用合资建厂的方式，尝试海外生产。1988年，丰田成立第一家独资的海外生产工厂，丰田肯塔基制造公司；1992年，丰田进入欧洲，成立丰田英国汽车制造公司（TMUK）。奥田硕接任以后，认为丰田的全球扩张速度太慢了，必须以迅猛之势改变这种落后的局面，于是丰田进入疯狂的扩张时代。1997年宣布在印度建立合资工厂，同年12月在法国建立工厂。1998年1月宣布提高美国和英国工厂的生产计划。2000年，丰田与中国的天津汽车集团建立合作公司“天津丰田汽车有限公司”。张富士夫说“丰田在日本国内、北美、欧洲和其他地区，这三部分的销售平均约占整体的三分之一。然而，为了要成为全球性的企业，我们希望各地区的销售和生产平衡，海外建厂可以贡献该地区的发展，同时实现企业的发展。”在2006年，丰田在美国的得克萨斯州建设了一个综合生产能力40万辆车的工厂，并在中国广州建设工厂。在2007年，丰田在泰国的第三家工厂和在天津的第三家工厂开始运作。

正如张富士夫所说，丰田不断在海外建厂，努力使得各地区的销售和生产平衡。进入21世纪以后，丰田的生产工厂遍布世界，从出口型企业逐渐成为全球经营的企业。

2.车型的全球化

丰田全球扩张有一个目标，就是成为全世界客户的首选汽车。丰田拥有一系列全球化战略的核心车型，如花冠，佳美，以及Yaris（在日本叫做威姿）和IMV系列。花冠至1966年问世以来，销售量超过30万辆，成为丰田的标志性车型。而佳美自1980年问世以来，就赢得了超过100个国家和地区的顾客支持，成为丰田全球市场最受欢迎的车型。Yaris，自1999年问世以来，迅速成为欧洲市场的宠儿。

3.海外研发基地

自1977年，丰田就开始在海外设立研发机构，以使得汽车的设计完全针对当地的需求。海外研发机构的设立，使得丰田在海外形成设计—研发—生产—销售—服务一体化的经营，丰田逐渐转化为真正的全球化企业。（见表9-2）

4.全球化的意识

丰田认为全球化经营的基础是“让劳资双方有国际意识”。丰田在1996年设置用来听取外国专家意见的“国际建议者留言板”。这块留言板是前任美国联邦储备委员会主席格林斯潘和10位来自世界各地的企业经营专家共同发起的，每年开会两次，讨论问题涉及企业全球化经营中的各个方面。2001年，丰田印发Toyota Way 2001，统一丰田全球企业的文化理念和全球员工的行为规范。

经过全球生产的扩张，建立海外研发机构和提升全球化意识，丰田逐渐从一个出口型企业转变为真正的全球化企业，整合全球的人力资源和生产资源，实施全球化经营。

9.1.3　因地制宜的本土化经营

随着丰田海外事业的不断发展，日本已经为所有的海外企业提供技术和产品的支持，培育本土化企业，提高海外企业的当地竞争能力成为丰田全球化进程的新进程。在推动本土化的进程中，丰田的主要做法是：培养海外企业的自力更生能力，提高本土化的采购、研发和生产；其次，更加重要的是，培育当地的管理和技术人才，通过人力资源的开发促进海外企业的自力更生。

1.彻底的本土化尝试：IMV计划

虽然丰田的全球迅速扩张到从1995～2008年已经有14年了，但是主要的模式仍然是依赖日本的模式，日本是丰田全球产量的主要来源。然而，随着海外业务的激增，日本对海外的支持不能及时满足海外企业的需求，本土化经营变得越来越重要。丰田必须创造出一种彻底本土化的全球发展模式，保障其全球化的顺利发展。IMV计划（innovative international multi-purpose vehicle，创新型多功能全球战略车）就是丰田尝试的开始。

2004年8月，丰田实施IMV计划，IMV，这是丰田本土化尝试的重要契机。在过去，丰田海外生产的汽车基本都是来源于日本的原型车，而IMV则是专门针对东盟、中南美和非洲等新兴市场开发的车型，在日本没有原型。其特点是从配件采购、物流到生产，全部在海外完成，零部件的当地采购比例提高到近100%。IMV首先在泰国开始生产，38万辆的年产量中将有14万辆出口亚洲、欧洲和大洋洲的90个国家。2005年，丰田在南非和阿根廷生产IMV系列中的Innova，此后生产地区逐步扩大到印度和巴西等10个国家。丰田章男专务董事评价说，“这是丰田有史以来最具全球化特色的业务，在汽车产业的发展历史上也是第一次尝试”。正因为如此，20世纪90年代后半期在此项业务的规划阶段，“公司内部出现了激烈的反对意见，说是风险太大”。然而，丰田明知风险大也要这样做的主要原因就在于：随着丰田海外业务的发展，过去以依赖日本为前提开展海外业务的模式，已经使得日本总部难以承受，其次，丰田必须寻找到一个契机，实施彻底的本土化经营，这个契机就是IMV计划。

2.培养领导者

丰田的第一家独资公产肯塔基州乔治敦制造厂中，管理层很多来自于美国，但丰田其实并不放心完全交给美国的管理者，指派日本的“协调员”在幕后督导他们，而且这家工厂最高层主管也是来自日本的张富士夫。可见，在丰田全球化的前期，企业的管理主要依靠日本员工。

随着丰田的发展，海外企业完全依靠日本员工管理变得越来越不现实，于是丰田实施本土化领导的计划。在当地企业中，培养和选拔本地的领导，以促使丰田海外企业的本土化发展。1999年，加里·康维斯被任命为肯塔基丰田汽车公司，成为丰田首位美国籍社长。1984～1999年，丰田花了15年时间把康维斯培养成为丰田的领导者。

除了培养当地领导之外，丰田还设立了全球生产中心（GPC），提高当地员工的生产技术，培养当地的生产技术人员。GPC主要是针对海外生产基地的管理人员和生产人员的培训。培训期间，丰田通过“视觉手册”的影片教导海外的员工，什么是丰田的“最佳实践”。比起传统的文字手册，视觉手册通过视频和动画展示丰田的生产知识和技能，大大减少了学院的培训时间。为了加快本土化的发展，丰田相继在美国，英国和泰国开设GPC办事处，进一步帮助当地发展技术人员，促进海外企业的人员本土化。

美国GPC（NAPSC）

泰国GPC（AP-GPC）

英国GPC（E-GPC）

9.1.4　丰田全球扩张的路径

全球扩张的路径可分为三类：①内部成长，即企业靠自身的努力逐步积累国际化的能力和资源；②收购兼并，即通过收购海外企业的方式比较快速地提升全球化程度；③战略联盟，即与海外企业结成利益共同体来开拓全球市场。

丰田主要采取的是内部成长型的全球扩张路径，根据各地市场的不同综合采取战略联盟的合资路径。表9-3展示了丰田海外企业的基本情况。

从表9-3可以发现，丰田独资的企业占到19个，合资企业有17个。可见丰田的海外扩张的主要形式是内部发展，完全独资建立工厂，但是根据各个国家对于外资企业的控制，丰田在部分国家主要采取合资的形式，例如中国、越南、泰国等。除了国家的控制之外，这些市场对于丰田来说属于新兴市场，丰田对于这些市场的了解和应对能力都不足，合资的方式是风险较小，进入较容易的方式。因此，丰田的扩张路径是，针对成熟市场，以独资的内部发展为核心，针对新兴市场，以合资的方式为核心。

9.2　全球化中的风险

全球化进程中，企业需要应对不同的经济环境、顾客需求以及文化传统。全球化发展是一次巨大的企业冒险，下面我们将会看到丰田在全球化发展中所遇到的风险以及相应的措施。

9.2.1　多变的市场要素

全球化的过程中，首当其冲的风险就是多变的市场因素。汽车市场受多项因素影响，包括社会，政治，经济，新技术和顾客愿意为购买汽车所花的费用。除了受到外部的经济影响之外，还受到不同市场的丰田供应商所提供零部件的质量、价格、设计、性能、安全性、可靠性、经济性和实用性等诸多因素的影响。这些因素共同导致消费者需求在不同市场差异很大，而且这种差异每年都有所变化。这种多变的市场要素对于“制造满足当地需求的汽车”是极大的挑战。表9-4列出了丰田销售的地域分布。

丰田在日本的销售2006与2007年都有所下降，海外的汽车销量2006财年和2007年都有所增加。2006财年，北美，欧洲，亚洲和其他地区的销售量都有所增长。在2007财年，北美和欧洲，由于丰田不断提供的个性化和多样化的产品，销售量有所增长。但在亚洲则销售量有所下降。由此可见，丰田因为受到多变的市场因素影响，每年汽车的区域销售量都有较大的变化。

影响丰田汽车需求的因素包括：客户汽车选择的多样性程度；零部件和服务的水平；价格折扣和其他促销措施以及营销费用；客户的保修索赔成本和客户满意；研发的成本和其他固定费用；控制成本的能力；生产能力的有效利用程度；日元和其他货币的汇率；当地的法律、法规与政策。

丰田全球化的过程中受到诸多影响，这些影响在不同的市场会有不同的表现，其中很多外部影响因素是丰田无法控制的，只能通过不断改善产品，为顾客提供物美价廉的汽车来应对这些多变的因素。

9.2.2　统一质量标准

保障全球产品质量的稳定与高标准是很多全球扩张企业所面临的问题。丰田也不例外，丰田的海外企业员工素质良莠不齐，机械设备难以统一，对于质量的看法更是相差甚大，丰田需要在如此不同的企业中都保障丰田汽车的优秀质量，这是极大的挑战。

针对保证质量，丰田提出“无论在何处，只要是丰田的汽车，都要保持丰田的质量标准”。换句话说，就是，丰田的汽车不会因为生产地不同而有产品质量的差异，丰田的汽车不是“日本制造”，而是“丰田制造”。

丰田为了保证全球统一的质量，采取的主要措施是，将丰田生产方式和丰田生产哲学复制到海外企业，促进海外企业的独立与成长。而实现复制的重点是培养人才，培养能够深刻理解和认同丰田的生产哲学，并能够熟练运用丰田生产方式的人才。因此，2003年，丰田在元町工厂建立了全球生产中心（GPC），并不断在海外建立针对当地的全球生产中心，相继在美国、英国和泰国建立了区域性的全球生产中心。

9.2.3　全球需求的快速波动

进入21世纪以来，市场需要的变化日新月异，每一个地区的需求都不尽相同，如果丰田不能及时满足波动的需求，那么将失去大片市场。波动的市场需求给丰田等全球化的企业带来巨大的挑战。因此，丰田必须对快速变化的区域需求做出精准的预测，进而做出灵活的应对，才能继续保持持续的国际竞争力。

在应对波动的需求方面，丰田主要采取的措施有以下几点。

首先，是注重区域投资的平衡，不孤注一掷地投资某一个区域，以免造成巨大损失。

其次，是推出“全球联结生产系统”，灵活应对全球需求的变化。所谓“全球联结生产系统”，主要是指全球生产基地的联合生产。例如，当丰田刚刚建成一个新的海外工厂，这个工厂可能在初始阶段无法满足当地的需求和统一的质量，这个时候，日本的生产总部就会通过联合生产保障海外企业的质量和稳定的供应量，联合生产包括帮助海外企业生产半成品、各种零部件以及组装等等。但是，随着丰田海外业务地不断扩张，海外工厂覆盖的范围越来越大使得这种联合生产的供应关系复杂性和困难逐渐增大。日本总部已经没有能力帮助所有的海外企业进行联合生产，丰田的联合生产环节已经不局限于日本。丰田逐渐形成区域性的联合生产，即每一个区域内的丰田海外生产基地之间相互帮助，形成联合生产的供应关系。

9.2.4　法律法规的影响

不同的地区对于企业的经营和汽车的使用都有不同的限制和约束，海外发展的首要前提是遵守法律。法律、法规、政策和其他政府行为的变化对于丰田汽车有着重大影响。丰田必须时刻保持自己是合法的，否则损失会很重。

首先是关于汽车的法律。不同的国家对于汽车的环保型要求不同，严格的环保法规将大幅提高汽车的成本。涉及环境问题、安全问题、燃油经济性和排放量等的法律法规，将会大大增加了汽车的成本。例如，欧洲联盟执行了一项指令，要求制造商必须对回收废弃的汽车承担责任，需要投资建立各种二手车的处置设施，保障在汽车报废之前，清除二手车内的危险材料。这种法规一方面使得丰田提高了相应的支付成本，另一方面迫使丰田必须完善起汽车回收业务。而丰田之前并没有考虑过这种成本，也没有发展过类似的业务，欧洲的新规定使得丰田需要建立相应的业务体系，并重新思考汽车的成本与定价。

其次是对于企业的约束。一方是由于政府对于本地企业的保护，设置一些贸易壁垒，影响企业的竞争。另一方面，每个国家对于企业的行为有着不同的约束，如果不能全面且深刻地了解海外法律，一旦触犯法律，则会遭受巨大损失。例如，由于丰田占据了美国的大部分市场，丰田曾经被指控违反美国谢尔曼反托拉斯法，但是丰田认为自己是合法的竞争，并没有垄断。受到指控的丰田遭到联邦法院的调查与部分封锁。最终，丰田与原告在2006年2月底达成和解协议，法院才终止所有制裁丰田的行为。

综上所述，丰田在全球化的发展过程中，遵守法律是发展的首要前提，而承担守法成本也是企业的责任。

9.3　全球化生产中的三大支柱

幸运的是，丰田汽车公司不仅拥有团队合作的力量，而且“丰田生产方式”的生产工程技术也不断在创新。

Uchiyamada生产执行副总裁

1995年，丰田进入全球化迅速扩张的时代，不断在海外建厂，提高产量，满足世界日益增长的需求。面对全球市场竞争的日益激烈，丰田不断提高生产能力，增强企业的核心竞争力。通过创新生产技术、培养自力更生的海外企业和全球人力资源开发，丰田保持全球化的顺利进行以及强劲的增长。

9.3.1　创新生产技术

丰田不断创新生产技术，通过生产技术保障企业的生产效率和生产质量。主要包括以下三个创新。

1.通过集合部件系统

集合部件系统（SPS）是针对装配流程的创新技术，是指在整个汽车制造的装配过程中，将汽车内部和外部零部件以及部分发动机的零部件整合起来。集合零件系统是丰田装配流程的创新。

在汽车装配线上，装配整车需要成千上万个零部件，而这些零部件一般都是依靠人工将其放置到正确的位置，因此创造易于操作的装配线系统变得尤为重要。SPS取消装配线中的零部件支架，大大提高了操作的工作环境和效率。传统上，汽车的内部和外部零件放置在装配线旁边的支架上。操作者装配汽车的时候，不得不走到支架，并选择他们所需要的零部件。这样的来回走动浪费了不必要的时间，而且操作不是很方便。创新的SPS将所需要的零件移动到一个单独区，提前把每辆车需要的所有零部件放在一个工作箱子中，并把箱子和车辆的装配线放在一起。因此，操作者不必走去支架选择零部件，他们可以集中精力组装汽车。此外，由于取消零部件支架，节省了员工来回走动的时间，SPS缩减了一半的生产时间，大大提高运作效率。丰田仍然在不断改进这种生产系统，并将其推广到全世界的工厂。

2.简化和精益生产设备

所谓简化和精益生产设备就是让生产设备变得更小。更加小巧的设备会促使很多方面受益，包括生产效率、空间效率、工厂投资、产品质量、设备维修等等。如果生产设备变得较小，它们所需要的空间就会变少，设备之间的距离就会变短。这将会减少生产线的长度和生产准备时间，从而促进空间的利用率和提高生产效率。拥有较小设备的工厂占地也会变少，工厂的投资也随之降低。此外，较小的设备易于维修和保护等等。总之，较小的设备会显著提高生产能力和投资效用。这一策略看上去人人都可以理解，但把它变成实践，则需要大量的技术创新。

例如注射成型机（制造保险杠和其他塑料部件的机械）的改造。根据以往的思维和生产方法，注射成型机必须非常大，因为塑料被注射进入成型模具时，需要几千吨压力。注射成型机的维修非常的困难和危险，操作者必须佩戴安全绳和攀登机器来维修。如果注射所需要的压力变小，注射成型机也会随之变小，那么问题就会立刻消失。克服了大量的技术障碍之后，丰田减少了保险杠塑料注塑机一半的体积，减少了冲压模具三分之二的体积及锁模力四分之三的体积。

简化和精益生产设备为丰田实现了巨大的效益。传统上，海外工厂的生产线从启动到投入运作大概需要3个月，由于使用更小的生产设备，生产线从启动到投入使用仅仅需要三个星期。生产设备的创新不仅增强了企业的竞争力，而且显著减少了所需要的劳动力和开办新厂的费用，加速了丰田在全球发展的进程。

3.确保质量系统

提高质量是生产技术的创新重点。随着汽车结构的越来越复杂和性能的越来越先进，以及海外产量的迅速增加，保证全球质量的统一和生产优质的产品变得越来越重要。审核全球质量标准是丰田确保质量的第一个环节，在创造设计汽车原型的时候，丰田的生产工程专家就会咨询各个部门的意见确定和审核产品的质量标准。其次，在生产流程中保障生产的质量。丰田认为质量不能完全依靠管理者的监督来保障，而是需要每一个操作者在其负责的环节保障产品的质量，不能让有缺陷的产品传递到下一个环节。如果发现产品出现缺陷且当时不能解决，丰田的操作员工有权力停止生产线，在解决问题之后才继续生产。这种做法最大程度地保障丰田汽车的质量。此外，丰田引进在线测量的措施，就是根据丰田的生产和产品数据，测量产品在生产过程中的质量趋势，预见可能出现缺陷的零部件，并对产品实施监测，始终保持产品的质量。

创新生产技术为全球的丰田企业提供技术支持，提高了丰田的生产效率和产品质量，进而提升丰田的全球竞争力。以上三个技术创新仅仅是丰田截止2008年的最新创新，丰田的创新将会不断持续，不断为全球化呐喊助威。

9.3.2　提高海外生产企业的自力更生

为了使公司在世界各地保持及时的、低成本的、稳定的汽车供应，丰田需要不断提高海外企业的自力更生能力。提高海外企业的自力更生，实施本土化的生产，这是丰田全球化战略的重要基础。伴随着丰田多年的努力，丰田的海外产量接近甚至开始超越国内的产量。丰田正从传统的以日本总部为核心的生产系统走向全球性生产的系统。

1.以车间基础的支持系统

丰田以车间为基础，实施具体生产过程的改善活动，在车间中传播不断变化的生产工程技术。丰田一直以来依靠日本总部为海外工厂提供主要的技术支持。然而，随着市场的不断发展，海外企业引进新技术的速度逐渐加快，越来越多的车型只在本地市场销售，这些因素使得总部的支持变得薄弱和滞后。为了克服这些问题，丰田调动海外工厂员工的积极性，让每个车间的全体人员参与各种措施的讨论，促使各个部门的合作，最后确认最佳做法。

2.自力更生的进展

丰田逐渐提高海外公司的自力更生能力。例如，肯塔基州工厂的佳美生产。以前，日本总部每月派出1000多名支持人员到肯塔基州。在车型生产转化的时候，丰田每年不得不关闭其生产线将近一个月。然而，在2006年，生产新佳美后，总部没有派任何形式的支持人员，关闭期间减少了一半。丰田不断提升海外企业的自力更生能力，以促进全球化的稳步发展。

9.3.3　全球人力资源开发

培养人才是丰田全球化的核心，也是本土化经营的重点。为了培养全球生产管理人才，丰田不仅关注对于核心人才的培养，更加关注处于成长期的人才培养。例如，“Pro-Win”（专业意愿与需求的互动）培训计划，是一个为期三年的计划，主要针对处于成长期的生产相关员工。其次，丰田实施人员交流制度，每年都会从日本派出超过250名学员到世界各地进行交流。“OT-Clab”（海外研修-文化与企业活动）交流培训计划主要是通过派遣生产骨干到海外生产基地交流与学习，来培养丰田未来的全球生产管理人员。此外，丰田的全球生产中心（GPC）是丰田全球生产管理人才的大本营，他为员工提供全面系统的培训，通过培训提升员工的全球生产意识、掌握全球生产的新技术与新工艺，深刻理解和掌握丰田生产方式。全球生产中心（GPC）是丰田全球人力资源开发的重要保障。

9.3.4　丰田全球化要点

丰田的三大法宝帮助丰田应对各种困难，除了这三大法宝，丰田还有许多值得学习的要点，为其全球化呐喊助威。而这些要点主要是对比于中国企业的薄弱环节而提出的，对于中国企业有着重要的借鉴意义。

元町的全球生产中心

1.建立全球化的品牌

中国企业家普遍认为拥有全球品牌对海外市场的成功至关重要，并通过直接收购外国品牌来缩短品牌建设之路的时候，例如，上汽购买了英国比较有影响力的品牌罗浮，当时购买这个品牌，正是为了以后在全球的市场上，具有一定竞争力。但是，仅拥有一个品牌标识，或者在媒体宣传上投入资金是不够的，品牌的建设与管理是一个持续的、循环的过程，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。

国外大型企业的品牌都经过了多年洗礼，经历了多年“以消费者为中心的”的商品服务，品牌管理发展比较成熟。而国内的品牌管理还处于起步阶段，只有不断地推出适合当地市场的产品和服务，进一步赢得顾客对于品牌的忠诚度，建立良好的品牌形象，才能赢得各地的顾客。

要想建立一个有价值的全球性品牌，需要克服国外对中国的负面印象。克服负面印象的根本途径就是推出更加优质的产品，就像丰田推出雷克萨斯，克服了美国等对于丰田的刻板印象—实用，耐用，但是不属于豪华。此外丰田致力于当地社区的建设，参与环保等社会公益活动，树立良好的企业形象，赢得当地居民以及政府的认可。

领先的全球化公司通常在品牌和创新领域进行拓展，例如丰田根据美国市场，研发了佳美，推出雷克萨斯以及创造了环保汽车，这些产品进一步稳固了丰田品牌，提高了品牌的忠诚度。而中国企业的品牌影响力较弱，迫切需要在品牌和创新等方面根据企业特点恰当定位，确立和发展企业的核心竞争力。

2.选择适合的战略

制定全球化战略的时候，需要考虑差异化定位、海外拓展的最佳策略以及目标市场的选择。丰田等跨国企业，都遵循一套系统的创新方法来深入了解客户需求、确定上市产品类型、及时发布新产品并保持与市场最新技术同步。他们注重与合作伙伴的协作，并试图了解不同地区的客户需求及购买喜好。例如，丰田最先选择美国；针对不同的国家，采取不同的策略等，都使得丰田稳步占领每个市场。

3.全球资源的整合

企业需要精心设计业务流程来推动和治理全球管理系统，以便将跨国和跨地区的业务整合并标准化。

许多中国企业并没有从全球化中获益，因为它们没有将核心职能，如财务、产品研发、供应链管理、市场营销作为全球资源统一整合并集中管理。一些企业的海外分公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应。

如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织结构？如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？如何进行跨国跨地区的资源整合及分配？如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和集中管理等？

丰田为了整合全球资源，建立供应商支持中心，在美国等多个国家建立供应商支持中心，为丰田的全球供应商提供培训与支持，将丰田方式运用于供应商，帮助他们提供质量与利润，因而与全球的供应商建立了良好的关系。2002年，丰田发起了“创新国际多用途汽车计划”（IMV）优化全球的生产和供应系统，针对皮卡和多功能车，满足全球的140多个国家的市场需求。IMV需要在泰国制造柴油发动机，在印度尼西亚制造汽油发动机和在菲律宾制造手动变速器，供应给负责生产汽车的国家。车辆组装方面，则在泰国、印尼、阿根廷和南非。

在各地建立生产基地与研发中心，除在日本本土的5个研发机构外，丰田还在海外设有8个研发中心，并通过与当地的设计团队紧密合作，不断推陈出新，以最快速度设计符合当地生活习惯和消费习惯的汽车。丰田在全球27个国家和地区设有50个生产基地，仅在美国就有8个生产基地和2个研发中心。丰田公司负责协调与组织所有品牌的销售。把拉美作为北美的供应基地，东南亚作为欧洲与日本的供应基本，利用当地的劳动力，降低成本。

4.文化整合

全球化战略之中，企业并购或者合资之后，必将面临文化的整合问题，以下是丰田文化整合的措施。

（1）赢得员工信任：文化整合的根本

丰田明确地区分“尊重人”与“尊重人性”不同；尊重人是指对人的尊重，尊重人性是对人的思维给予最高程度的尊重。

尊重在丰田被奉行不渝、根深蒂固，从善待员工、呵护身心开始，透过智慧与力量引导员工感受到被尊重，已在内部形成企业文化，使得顾客第一主义、车型开发站在使用者角度、重视环境保护、“汽车销售以人为中心，不是以车为中心”内化为经营体系。一般企业偏重短期绩效，尊重只是停留在口号层面，没有切实落实，丰田“长期理念不计短期盈亏”投资员工培育、优化工作环境、创造活力职场，关心到员工休假细节。

20世纪80年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了第一海外合资企业—新联合汽车制造公司（简称NUMM）。在当时，人们的观念是丰田生产方式只会把员工弄到累死。他们以为，丰田生产方式基本上就是“加快速度”！为了改变他们的态度与看法，使得他们真正认同丰田方式，丰田把工厂委员会成员送到日本三个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产方式。他们改变了看法，返回美国后说服了工厂里那些持怀疑心态的同仁。从而，工厂的员工开始认同丰田方式。

此外，这个工厂的员工长期沉浸于通用汽车公司的传统文化中，很难接受丰田的风格与文化，处于丰田的对立面。丰田的管理层采取一系列方法赢得员工的信任，使得他们接受丰田的指导。例如，在1987～1988年间，通用汽车公司在“诺娃”车款的销售上遭遇困难，他们大举砍掉对这座工厂的订单。于是，工厂必须减产，但是，丰田并未裁掉任何一位员工，丰田把员工编入改进团队，为他们找到其他合适的工作。这种做法最终赢得员工的信任，使得员工愿意以组织的目标为自己的目标。

在全球化扩张中，文化冲突是最容易出现的，整合文化，不一定是将日本文化复制到美国，而是使得各地的员工都可以信任丰田，认同丰田，真正理解丰田生产方式，愿意为丰田贡献。文化整合最根本的是将企业最核心的理念复制到其他企业，对于丰田来说，最核心的就是丰田生产方式以及持续改进，只要将这些根本的理念复制，丰田的文化也得以复制。在这个过程中，赢得员工的信任是关键。

（2）全球丰田的基础：Toyota Way 2001

丰田之道酝酿的背景是丰田志在成为全球型企业，需要总公司与全球各地丰田必须有一致的价值观及行动规范，丰田将长期积累的经营理念和行动规范，书面化呈现在Toyota Way 2001手册上。丰田之道明确丰田的价值观，坚持“尊重、挑战”，贯彻“现地现物”，以智慧“持续改善”，发挥“团队精神”，简单明确的用词让世界各地的丰田员工容易理解与奉行，自然地渗透到新车开发、经营、销售、服务各层面。

丰田之道不是手法，它是一种思考方式，它是有机的，它“比较像罗盘而不像地图”，它有“不容改变”也有“时时求变”，以适于全球各地文化与市场差异。不容改变的是以人为中心、杜绝浪费、追求卓越等一贯坚持的原则，时时求变的是不断创新商品、创新制造方法、挑战更高目标。

9.4　新佳美：丰田全球化变革的代言人

佳美—丰田全球模型之一—占据美国轿车市场的最大份额。所以对我来说，承担发展新佳美的任务是一个非常巨大的挑战。此外，对于这个项目，丰田不仅必须制造赢得更多客户的汽车，还有一个特殊的使命，就是推出在世界各地同时生产的模式。当丰田开始这个项目的时候，我发现同时与全世界多个生产基地生产有点令人生畏。然而，随着项目的进行，我的疑惑消失了。我想所有的事情可能都不再是障碍，如紧张日程，前所未有的项目，国家的差异，语言障碍等问题，事实上，丰田的团队团结在一起。每一天，丰田取得一点进步与进展，聚集越来越多的优势。另外一点有帮助的是不同国家的基地友好的竞争。通过推进项目，学习彼此的经验，丰田才能够取得超出预期的成功。对于我来说，佳美团队成为家庭一样，这是一个美妙的经验。

布施健一郎丰田汽车公司产品开发首席工程师

2006年1月，在底特律北美国际汽车展，新型佳美首次亮相。新型佳美的新不仅仅在于车型的改变，而是在改造新佳美背后的丰田所做出的改革与创新，新佳美是丰田全球业务的代表，预示着丰田全球化革命的开始。自1980年，佳美问世以来，就毫不含糊地赢得了超过100个国家和地区的顾客支持，在美国、加拿大、澳大利亚、欧洲、中东和亚洲等世界各地销售。2005年9月，佳美累计销售超过1千万辆。从1999年开始至2007年的九年时间中，佳美荣获八次“美国最畅销轿车”的称号。佳美是丰田的全球业务关键的加速器。

新佳美

9.4.1　新佳美的起航

1.需求调查中的评论

需求调查是丰田研发的起点。为了开发符合顾客需求的新型佳美，2002年初，开发新佳美的总工程师布施健一郎决定对佳美进行深入细致的市场调查，焦点在于了解客户想要怎样的佳美。

布施健一郎派遣调查小组，调查日本和美国6个城市中32个家庭，调查团队包括市场营销和产品规划专家、设计师、研发工程师等等。在调查中，一位佳美的老顾客作出的评论使研发团队始料不及，“佳美真的是一个伟大的轿车，但它不会让人兴奋”。换言之，丰田的可靠性无意中创建了佳美的负面形象—死板的轿车。总工程师布施健一郎以及研发团队开始重新思考如何改变负面形象，为顾客提供具有激情的轿车。

2.确立复兴主题

2002年秋季，新佳美开始正式进入设计与研发。鉴于暗淡的经济低谷，自然灾害以及佳美所给顾客留下死板的负面形象，丰田决定设计主题为“复兴”，希望新佳美能给顾客带去复兴的希望。

在造型上，丰田选择了运动与现代结合的外观，这样的外观可以让顾客感觉到青春和兴奋。此外，为了实现令人兴奋的驾驶，丰田升级了暂停和重新刹车系统，同时增加了V6发动机和新开发的6速自动。而且，佳美引进混合动力技术，变得更加环保与干净。

纵观新佳美的研发过程，我们可以发现所有的一切活动都是以顾客为中心，为全球顾客打造新佳美是新佳美团队的使命。

9.4.2　佳美促进全球化的变革

1.新佳美的任务：全球最佳，当地最佳，全球同时生产

“全球最佳，当地最佳”，这是丰田对全球顾客最初的承诺。“全球最佳”的意思是生产与全世界共同价值观相符合的汽车，追求世界最高级的质量和性能。全球最佳的概念是丰田全球发展中的根本心态，给顾客提供优秀最优秀的汽车。另一方面，“当地最佳”的意识使生产符合当地的汽车，满足当地的需求。这个承诺准确反映了丰田在全球化过程中，不断满足不同区域客户的需要和价值观。通过将全球最佳和当地最好的承诺结合起来，丰田结合了共同的全球价值和地方的需要，而这种承诺必须在新佳美中得到完美的体现。

此外，在开发新佳美的过程中，丰田除了完成两个承诺之外，还定下了额外的任务，就是实现全球同时生产。在过去，对于新车型的生产，日本的工厂一般比海外的工厂早生产一年或一年以上。在新佳美的生产中，丰田尝试设法缩短日本与海外的生产间隔，实现全球同时生产，希望能让各地的客户都在第一时间体验到新佳美。

全球最佳、当地最佳、全球同时生产，新佳美肩负了艰巨的任务，同时也说明了丰田希望通过新佳美促进丰田全球生产的改革。可见，在新佳美的研发之初，丰田就已经确立了其对于全球化改革的重要地位。

2.全球大部屋

“大部屋”系统在丰田历史悠久，一系列相关部门的工程师聚集到一起，讨论新车型的设计与研发，决定最后的方向与技术，“大部屋”是丰田研发决策的重要环节。由于新佳美所承担的艰巨任务，丰田为了新佳美的研发设立了“全球大部屋”，总部位于爱知县丰田市的丰田发展中心，分别在美国，澳大利亚和亚洲设立了海外的“大部屋”。新佳美全球小组通过全球的协调和沟通，处理各种困难，以实现全球同时生产。

全球化的沟通是新佳美研发成功的关键要素。总工程师Fuse回忆说，“保持团队成员之间及时的信息共享是极为重要的。做到这一点最好的办法是通过面对面的沟通。”每三个月，来自世界各地生产基地的管理人员聚集到日本新佳美研发总部，讨论各地所遇到的问题，并作出相应的解决。此外，Fuse先生亲自拜访海外的研发团队，与他们沟通新佳美的研发理念与技术。除了面对面的沟通，丰田使用通讯会议以促进日常信息分享。全球化的沟通与协调，保障新佳美符合不同地区的需求，促使新佳美的全球同时生产成为现实。

3.同时化的全球试生产

试生产是指正式生产之前的大规模生产试验。传统上，在日本结束试生产后，海外开始进行试生产，进一步根据各区域人员和设备的特点调整生产线。然而，这种系统无法实现同步生产。因此，新佳美团队着手建立密集性的全球试生产。

新佳美团队将各区区域的代表召集到元町工厂进行新佳美的试生产。在日本同意解决各地区的问题。试生产过程中问题不断出现，例如，高的工人可达到引擎元件的最深处，然而矮的工人不能，这样类型的问题得益于密集性的全球试生产才显现出来。通过不断地改进，佳美团队一个接一个地解决这些问题。在全球试点生产结束后，3000多个生产问题得到解决。

同时化的全球试生产使生产线的完善和更换一气呵成，最终，经过全球试生产之后，新佳美开始了同时化的全球生产。

4.新佳美强有力的开端

“尽管面临许多困难，但是我们制造的汽车超出了所有人的期望”新佳美总工程师说道。新佳美创造了出色的成绩，新佳美的销售业绩超越老佳美，特别是在美国市场上，年轻消费者的百分比从17%跃升至26%。

小结

在本章，丰田向我们展示了全球历程中的成功总结和经验教训。丰田全球化成功的要素是创新生产技术、提高海外企业的自力更生以及全球人力资源开发。全球化的成功是丰田21世纪高速发展的重要因素，而全球化也是中国很多企业面临的问题。它犹如硬币的两面，一面是巨大的诱惑，一面是黑暗的陷阱，面对全球化企业应该何去何从，或许从丰田的全球化发展历程中我们会有一点心得。

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附录A　研发部门布局

附录B　大事记

附录C　雷克萨斯所获奖项及荣誉

·1994年5月：雷克萨斯GS300在J.D.Power＆Associates美国新车质量调查（IQS）中获第二名（位居LS400和ES300之间）。

·1996年6月：位于日本田原的雷克萨斯制造厂在亚洲众多生产厂中脱颖而出，获得当年J.D Power＆Associates的“黄金工厂”大奖。该工厂主要生产雷克萨斯GS300及LS400。

·1997年2月：GS300被美国专业调查公司明智之选公司评为豪华车级别中的“最佳总体价值”车型。

·1997年10月：全新的GS400被美国《消费者文摘》杂志评为豪华车级别中的“推荐产品”。

·1997年10月：GS400被《大众科学》评为“最佳新产品”。

·1997年11月：GS400被美国汽车协会（AAA）授予40000～50000美元级别最佳全能汽车的“顶级车”奖。

·1997年12月：GS400和GS300高性能轿车系列被美国《汽车潮流》评为“年度最佳进口车”。

·1998年1月：GS400和GS300被《汽车与驾驶者》杂志评为“十大最佳房车”。

·1998年12月：GS400和GS300被《消费者文摘》杂志评为“推荐产品”。·1999年1月GS：400和GS 300被《汽车与驾驶者》杂志评为“十大最佳轿车”之一。

·2000年1月：GS400和GS300被《汽车与驾驶者》杂志评为“十大最佳轿车”之一。

·2001年10月：GS系列在J.D.Power＆Associates汽车性能表现、操控及外型（APEAL）调查中被评为“最具吸引力的中级豪华车”。

·2001年4月：美国《消费者指南》将GS300评为“推荐产品”。

·2002年3月：美国《消费者报告》将GS300和GS430评为豪华车型“推荐产品”。

·2002年5月：GS400和GS300在J.D.Power＆Associates美国新车质量调查（IQS）中荣获中级豪华车类第一名。

·2002年11月：GS 400和GS300在J.D.Power＆Associates汽车性能调查（VDI）中获中级豪华车类第一名。

·2003年5月：GS 400和GS 300在J.D.Powe＆Associates美国新车质量调查（IQS）中再次获得中级豪华车第一名。J.D.Power＆Associate同时授予雷克萨斯在日本田原生产GS400和GS300的工厂以“世界工厂白金奖”的殊荣。

附录D　相关的财务数据

参考文献

[1]Jeffrey K Liker.丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则[M].李芳龄，译.北京：中国财政经济出版社，2004.

[2]简柏.日本丰田汽车企业集团及其经营管理[M].南京：江苏人民出版社，1981.

[3]井上久男.丰田人才之道[M].李梅，译.北京：机械工业出版社，2009.

[4]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠，译.保定：河北大学出版社，2001.

[5]日野三十四.丰田DNA[M].先锋企业管理发展中心，译.2008.

[6]若山富士雄、杉本忠明.丰田一兆日元利润的经营哲学[M].毕世鸿，译.昆明：云南人民出版社，2004.

[7]若山富士雄、杉本忠明.丰田的秘密[M].李孙华，等译.北京：北京出版社，1978.

[8]丸山弘昭.丰田的现金流战略[M].韩雪英，金雪梅，译.北京：北大出版社，2005.

[9]山本直.丰田四十年的历程[M].周宝廉、傅春寰，译.天津：天津人民出版社，1981.

[10]詹姆斯·摩根，杰弗瑞·莱克.丰田产品开发体系[M].精益企业中国，译.北京：中国财政经济出版社，2008.

[11]张玉来.丰田公司企业创新研究[M].天津：天津人民出版社，2007.

声明

本书在写作过程中，作者大量参阅了国内外相关资料，并在参考文献和文中注明所引资料的出处和来源，对这些资料的作者表示深深的敬意和衷心的感谢。但是由于资料繁多，仍然有一些资料未来得及查清来源并标明出处，特此表示歉意。

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Table of Contents

总序

绪论

五字真经：成就丰田传奇

企业发展历程概览

企业成功实践

企业面对的挑战与隐忧

第1章 惊心动魄的传奇历程

1.1 艰苦的创业年代：1937～1949年

1.1.1 市场环境

1.1.2 丰田发展的关键事件

1.1.3 借鉴与启示

1.2 涅重生、积蓄力量：1950～1965年

1.2.1 市场环境

1.2.2 关键事件

1.2.3 借鉴与启示

1.3 快马加鞭的时代：1966～1979年

1.3.1 市场环境

1.3.2 发展阶段的关键事件

1.3.3 借鉴与启示

1.4 整合的年代：1981～1989年

1.4.1 市场环境

1.4.2 阶段发展的关键事件

1.4.3 借鉴与启示

1.5 发展的瓶颈期：1990～1999年

1.5.1 市场环境

1.5.2 关键事件

1.5.3 借鉴与思考

1.6 丰田的全球扩张与金融危机：2000年至今

1.6.1 国际汽车产业的重新洗牌

1.6.2 关键事件

1.6.3 金融危机下的丰田

1.6.4 借鉴与启示

1.7 政府与企业共同打造行业平台

1.7.1 战前的扶持

1.7.2 战后汽车产业政策

1.7.3 自由化的市场

第2章 治理结构与组织结构

2.1 家是企业、企业是家

2.1.1 掌控经营权和所有权的丰田家族

2.1.2 让位外姓和股权的稀释

2.1.3 家族企业与现代管理的结合

2.2 丰田企业集团的结构

2.2.1 丰田企业集团的结构

2.2.2 企业集团的形成

2.2.3 集团内部的变化和持股情况

2.3 丰田汽车组织结构变迁历程

2.3.1 丰田的企业组织变迁

2.3.2 研发部门的组织变迁

2.4 上市钟声成就世界丰田

2.4.1 与全球接轨的治理结构：NYSE的本土化

2.4.2 适合全球扩张的治理结构改革

2.4.3 丰田治理结构的根本价值观和政策

2.4.4 治理结构的组成和内容

2.5 丰田的决策机制

2.5.1 决策与战略管理

2.5.2 委员会制度

第3章 丰田的领导

3.1 丰田的起航：创业领导

3.1.1 丰田鼻祖：丰田佐吉

3.1.2 丰田历史的创造者：丰田喜一郎

3.1.3 力挽狂澜的丰田功臣：石田退三

3.2 从大做强的丰田人：守业领导

3.2.1 高速发展的时代：丰田英二

3.2.2 承前启后的社长：丰田章一郎

3.3 灵活的大象：二次创业领导

3.3.1 创造丰田第二次高峰：奥田硕

3.3.2 丰田国际化的掌舵：张富士夫

3.4 持续不断的丰田领导力

3.4.1 家族企业的困境：富不过三代

3.4.2 内部培养领导人

3.4.3 互补的丰田领导

第4章 丰田的研发

4.1 “拿来主义”VS自主创新

4.1.1 学习

4.1.2 消化

4.1.3 创新

4.2 技术的腾飞

4.2.1 成熟的产品升级换代制度

4.2.2 多样化的产品系列

4.3 安全与环保技术成就领先地位

4.3.1 安全技术

4.3.2 环保技术

4.4 没有硝烟的技术战

4.4.1 畅通的协调

4.4.2 高技能的人才队伍

4.4.3 完善的方法和工具

4.4.4 高研发投入

第5章 丰田的精益流程

5.1 “被迫”的精益生产

5.1.1 学习福特

5.1.2 “被迫”的起因：大规模生产的不可能性

5.1.3 丰田的改进

5.2 贯穿运营各个环节的精益生产DNA

5.2.1 两大支柱：自动化和适时生产

5.2.2 一个思想：杜绝一切浪费

5.2.3 实施途径：全面质量管理

5.2.4 合理化建议：持续改善的基础

5.3 不经世代，无以致精益

5.3.1 丰田哲学的奠基

5.3.2 理念成为现实

5.3.3 世界知名的精益生产

5.4 精益思想的精髓

5.4.1 丰田精益生产的DNA

5.4.2 矛盾推动精益发展

第6章 丰田的产品与市场

6.1 理念取胜

6.1.1 第一是顾客，第二是经销商，第三才是制造商

6.1.2 创造需求

6.2 畅通的销售渠道

6.2.1 一县一店销售模式

6.2.2 满足高速的发展需求：系列销售模式

6.3 适应市场变化的销售方式改革

6.3.1 渠道改革：特色突出，集聚优势

6.3.2 销售方式的改革

6.3.3 体验式销售

6.3.4 与经销商合作互惠的关系

6.4 赢得世界的金字招牌

6.4.1 以市场调查为核心的客户导向

6.4.2 丰田的品质

6.4.3 从平民到贵族的产品

6.5 灵活的定价策略

6.5.1 保持稳定价格

6.5.2 进攻性低价渗透法

6.5.3 产品组合的定价策略

6.5.4 中国市场的定价策略变化

6.6 抓住年轻人

6.6.1 日本市场：迎面而来的年轻派产品

6.6.2 美国市场：新品牌、新广告、新产品

6.7 “酒香”也怕巷子深：丰田的多样化宣传

6.7.1 创意广告

6.7.2 赞助活动的宣传方式

6.7.3 参加F1锦标赛：目标直指欧美市场

6.7.4 万众瞩目“丰田杯”足球赛

6.7.5 丰田小姐

第7章 丰田的财务管理与资本运作

7.1 守住自己的城堡

7.1.1 早期丰田的资金来源

7.1.2 “负债累累”的20世纪50年代

7.1.3 “无债经营”的传奇

7.1.4 实现无债经营的目标

7.2 开源节流促增长

7.2.1 钱生钱的合理投资

7.2.2 成本管理：“湿毛巾中总能挤出水”

7.2.3 创新的融资方式

7.3 丰田、本田金融力量对比

7.3.1 企业的增长性

7.3.2 企业安全性

7.4 丰田金融服务公司和风险管理

7.4.1 服务理念：终生服务

7.4.2 概括介绍

7.4.3 降低风险

第8章 丰田文化与人力资源管理

8.1 传承文化，永葆生机

8.1.1 创始人崇拜

8.1.2 与时俱进的文化

8.2 得人心者得市场

8.2.1 相互信任、相互尊重劳资关系的由来

8.2.2 人事管理的基本原则

8.2.3 稳定的就业

8.2.4 创造良好的工作环境

8.3 没有绩效考核的高绩效

8.3.1 真的没有绩效考核

8.3.2 丰田的绩效理念

8.3.3 成果主义和能力主义为基础的考核内容

8.3.4 丰田绩效考评过程（举例）

8.4 造车先造人

8.4.1 新员工的入职培训

8.4.2 独具日本特色的在职培训

8.4.3 全球人才培训

8.5 良驹是选出来的

8.5.1 丰田式人才

8.5.2 荆棘之路：全面招聘体系

8.5.3 天津丰田汽车公司的招聘体系

第9章 全球化

9.1 丰田的全球漫游

9.1.1 海外市场拓展

9.1.2 全球经营

9.1.3 因地制宜的本土化经营

9.1.4 丰田全球扩张的路径

9.2 全球化中的风险

9.2.1 多变的市场要素

9.2.2 统一质量标准

9.2.3 全球需求的快速波动

9.2.4 法律法规的影响

9.3 全球化生产中的三大支柱

9.3.1 创新生产技术

9.3.2 提高海外生产企业的自力更生

9.3.3 全球人力资源开发

9.3.4 丰田全球化要点

9.4 新佳美：丰田全球化变革的代言人

9.4.1 新佳美的起航

9.4.2 佳美促进全球化的变革

附录A 研发部门布局

附录B 大事记

附录C 雷克萨斯所获奖项及荣誉

附录D 相关的财务数据

参考文献

声明