目录

Content

- 关于本书

- 导读

- 第一章 创新的挑战(1)

- 第一章 创新的挑战(2)

- 第一章 创新的挑战(3)

- 第一章 创新的挑战(4)

- 第二章 创造创新的先决条件(1)

- 第二章 创造创新的先决条件(2)

- 第二章 创造创新的先决条件(3)

- 第二章 创造创新的先决条件(4)

- 第二章 创造创新的先决条件(5)

- 第二章 创造创新的先决条件(6)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(1)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(2)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(3)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(4)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(5)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(6)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(7)

- 第三章 建立新型战略洞察力的基础(8)

- 导读

- 第四章 创造一个新机遇的激流(1)

- 第四章 创造一个新机遇的激流(2)

- 第四章 创造一个新机遇的激流(3)

- 第四章 创造一个新机遇的激流(4)

- 第四章 创造一个新机遇的激流(5)

- 第五章 商业模式创新(1)

- 第五章 商业模式创新(2)

- 第五章 商业模式创新(3)

- 第六章 在正确的时间问正确的问题(1)

- 第六章 在正确的时间问正确的问题(2)

- 第七章 建立创新架构(1)

- 第七章 建立创新架构(2)

- 第七章 建立创新架构(3)

- 第七章 建立创新架构(4)

- 第八章 资源管理与获取(1)

- 第八章 资源管理与获取(2)

- 第八章 资源管理与获取(3)

- 第九章 创新投资引导与风险管理(1)

- 第九章 创新投资引导与风险管理(2)

- 第九章 创新投资引导与风险管理(3)

- 第九章 创新投资引导与风险管理(4)

- 导读

- 第十章 动态性地平衡供应和需求(1)

- 第十章 动态性地平衡供应和需求(2)

- 第十章 动态性地平衡供应和需求(3)

- 第十章 动态性地平衡供应和需求(4)

- 第十章 动态性地平衡供应和需求(5)

- 第十章 动态性地平衡供应和需求(6)

- 第十一章 建立系统创新能力(1)

- 第十一章 建立系统创新能力(2)

- 第十一章 建立系统创新能力(3)

- 第十一章 建立系统创新能力(4)

- 第十二章 创新可持续化(1)

- 第十二章 创新可持续化(2)

- 第十二章 创新可持续化(3)

- 第十二章 创新可持续化(4)

关于本书

我和我的一些年轻同事们于1995年建立了一家新的公司—策士咨询公司。我们的目标不仅仅是单纯地成立一家咨询公司—成立公司只是我们达到目标的一种手段—而且是为了验证我们的假设：通过坚持不懈的努力，大型的官僚行政组织在进行颠覆性创新时也可以变得和它们纪律严明的执行一样有效。我和我的搭档们并不天真，我们知道有可能需要花费数十年甚至更长的时间去开发物料、工具、指标、流程和计算机系统，创新的DNA才能被我们的客户嵌入到他们的管理体系和组织文化当中去。我们知道需要找到一个合作的公司，这家公司必须要有冒险的意愿和处理全时空创新挑战的能力。同时我们也知道必须考虑更深层次的问题：为什么一些人能事先发现一些新的非传统的机会而其他大多数人却看不到？另一方面，我们知道在这个问题上我们不孤单。一些管理者和学者正致力于解放人类在工作中的创造力，我们能从这些管理者和学者身上学到很多有用的东西。

首先，我们关注一下戴明和全面质量管理（TQM）倡导者的著作，以期获得灵感。在他们提出质量管理之前，大部分公司对质量的认识都是很狭隘的，认为只有质量检测员才对产品的质量负责，这些质量检测员受雇在生产线的末端剔除不合格的产品。因此，如果在全面质量管理被提出前的10年去访问一家传统的制造公司，你会发现质量从一开始就没有被严格衡量和设计到产品中去，没有成为制造体系和制造协议的一部分，也没有成为决定管理薪酬的一个重要因素，而且我们可以断定，质量决不是“普通”一线员工的责任。在一些公司，例如百达翡丽（Patek Philippe）和爱马仕（Hermès），技能娴熟的技工承担着生产高质量产品的任务，然而在其他许多公司，产品质量仅仅依赖于质量部门的工作。到20世纪后期，质量已经变成许多世界领先公司的一种常规能力。今天，在进取型组织中一般都有一群精通六西格玛的专家，这些经过特殊培训的专家能够使用统计过程分析，能够使用戴明和他的同辈们所发明的持续的流程改进等方法。

如果我们能使诸如质量这类无形的、不可捉摸的事物发挥出无限的潜力，那么为什么不能对创新做同样的事情呢？创新的处境如果同当年的质量一样，常常被认为是某些专家的工作—这些“创新者”被组织雇来坐在研发中心或者新产品开发部门专门从事创新工作；或者被认为是某些创新“技工”的工作—虽然没有正式的创新头衔，但是他们偶尔会促使一个激进的理念顺利跨越保守的、善于推卸责任的中层管理者的阻碍，成功地推向市场。这些“准企业家”通常是反传统和勇敢的，但在大部分企业中，这种人却非常罕见。

如果正如我们坚信的那样，从长久来说，创新是避免被同行击败的唯一方法，那么，我们就不能满足于此种管理模型：在这个模型当中，创新区（innovation ghettos）的创新理念是稀少的，或者只是那些具有工作耐性和类似于狮子王理查德的勇气的员工偶然的、英雄般的行为。创新是如此的重要以至于它不能仅仅是一种职能，或者只是一个部门的工作，或者只是一时的兴趣，又或者只是一次出色的行为。总而言之，在未来的几年当中，创新将会变得越来越重要。

我们正处于一个加速变革的社会中，创新是我们跟随时代潮流的保障；在一个产业进入门槛逐步降低的竞争环境中，创新是唯一能保证在竞争中取胜的良药；在一个知识优势迅速消逝的全球化经济体系中，创新是减慢知识优势消逝的唯一方法。

然而，正如斯卡辛斯基和吉布森将在下面的文章中讨论的那样，在100家公司中很难有一家公司能成功使得创新成为一种普遍的、从上到下的能力。虽然我承认这反映出缺少一条明确的道路来让创新成为每一个员工的工作，但这并不意味着组织高层缺少对创新需要的认识。让我们再回头看看前面质量管理的例子。如果你在1970年问通用汽车公司的总裁他是否对提高通用公司产品的质量感兴趣，得到的回答很可能是“是的”。高质量的产品能减少质量保证的开销并带来更高的顾客满意率。但不幸的是，30年前的通用汽车公司的高层团队并没有一个实际可行的方法去提高产品质量。然而通用汽车的日本竞争对手却在质量管理制度化方面迈出了很大一步，他们的许多措施都没有被底特律的汽车高管们注意到。通用汽车的老板也许也想去提高他们产品的质量，只是他不知道如何提高而已。

我想今天的许多高级管理人员在创新问题上也处于相似的处境。我们该从何入手使得创新成为组织的一种系统能力？如何确定建立创新能力的各个过程的顺序？我们首先要做什么才能使接下来的努力获得有利结果？如何确定会对创新造成致命破坏的“毒素”，如何中和这些“毒素”？如何在一个长期关注效率和短期绩效的公司中植入创新的基因？如何使一个普通的员工变成一个优秀的创新者？如何扩大创新的范围，使创新不仅包含于整个业务模型，还包含在每一个产品和服务当中？如何调和“百花齐放”和关注企业有限资源这两种需要之间的矛盾？如何在创造创新所需的宽松、自由的环境同时，防止员工偏离组织的目标？如何追求规则颠覆性创新同时又不必太冒险？作为一个高级管理者，如何管理、衡量和引导创新？简而言之，你怎么实现创新？

以上列出的是我的同事们在过去十多年里所研究问题的一部分。你手里的这本书是他们研究结果的一个浓缩。在这些章节里，你会发现能给你的业务、组织和企业文化带来创新的实用案例、工具和方法。

—加里·哈默

伍德赛德，加州

2007年11月

导读

既然已经很清楚创新对公司的重要意义，为什么创新还仅仅是个时髦的口号？或者只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞？看看通用电气、宝洁公司、惠尔浦这些著名的成功企业，哪一家不是将创新始终置于公司发展的头等议题—不仅仅是议题，而且是首要的行动。

你能描述一下你公司的创新话题吗？你愿意为创新支付有可能一无所获的最低资金吗？你鼓励公司员工毫无保留地说出他们各自的想法吗？简单地说，你公司中是否存在一种叫做创新的文化？当然，最糟糕的是，公司出现创新的建议或苗头时，公司的主管却视而不见或者干脆将其扼杀在襁褓中。

作为公司主管，你应当鼓励创新，并极力促使创新落到实处。你可以羡慕史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森、比尔·盖茨、詹姆斯·戴森、迈克尔·戴尔，这些都是创新的顶尖人物，但是，创新如果仅仅依赖少数英雄，则是大错特错。

第一章 创新的挑战(1)

想象一下你公司的员工每天都带着这样一种想法上班：我们的理念能对公司的命运产生重大的影响。

想象一下你的组织每一个角落时时刻刻都充满了活力—通过对新产品、服务、战略和业务大胆的、打破成规的观念，给你提供持续不断的创新，借助于这些创新增加顾客满意度、限制竞争对手的发展并提高股东的收益。

想象一下你能一周7天、一天24小时在线，并且能通过一个综合化的电脑窗口实时了解你公司的全球创新活动—一个控制面板就能告诉你公司产生了多少新理念，这些理念来自公司哪一个部分，这些创新理念在整个公司运作中的推进速度，什么时候能被商业化以及预期的收益是多少。

想象一下你的每一个雇员，不管处于组织的哪一个层次、什么职位，都受过培养创新原理、技能和工具方面的训练—这能极大地提高他们的洞察力，以及捕获新机会和产生奇特商业理念的能力。

再想象一下你的公司有一个全球范围内的创新体系，借助于这个体系，公司的员工能很快找到将他们的理念变成成功事实所需的资金、人才和管理支持。

需要指出的是，在你的组织内部建立并且保持一种深度的、广泛合作的创新能力不能仅仅是一个模糊的愿望，而应该是一种日常的现实。

现在停止遐想。一些全球领先企业—通用电气、宝洁公司、IBM、惠而浦、皇家荷兰壳牌、西迈克斯、百思买、戈尔公司以及其他一些大公司—都已经将上文所提到的大部分想法实现了。

在这本书里，你将学会如何调动你的员工、顾客和商业伙伴的想象力，从而达到提升你组织创新能力的目的。在接下来的章节里，我们将分享那些我们在过去的10年里使用过的，帮助企业将创新变成企业的核心能力并因此使绩效超过同行业竞争对手的工具、技术和方法。

让创新成为事实

从会议室到出版企业的每一个员工都在谈论创新，许多高层管理者也许会告诉你他们很关注创新。我们发现在任何一项有关“公司优先考虑的事情”的调查上，创新都是公司日程中最优先考虑的两项或者3项大事之一。①

但是使创新成为优先考虑的事情和使创新发生是两回事。经常出现的情况是：创新—今天的管理主题—只是一个时髦的口号或者一个保险标签，只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞。

许多组织面对的挑战是如何将这种口号转变成一种能增加组织收入的现实—不是对原有产品或者服务的断断续续的调整，也不是追求几乎不可能实现的大轰动，而是产生一系列持续的创新大突破，从而使公司建立起一种持久的竞争优势。

很少有企业能实现这个目标。在大多数案例中，企业在创新上投入的资金和精力往往只创造了少量的新财富。例如，一家咨询公司在调查研究了全球研发投入排名前1 000位的企业后，该公司的一位咨询专家布兹·艾伦·汉密尔顿得出了这样的结论：在2005~2006年，没有任何统计数据表明大部分公司的研发投入和业绩水平指标存在着联系，包括销售增长、毛利润、营业利润、企业利润、市场占有率或股票收益。①为了阐述这种观点，猜猜看在过去的25年里，是否存在这么一家公司，其研发投入大大超过其他公司？答案就是美国通用汽车公司。②

当然，在商业史上成功创新的例子也不少。在过去一段时期，许多公司能主宰一个产业—甚至开辟出一个新的产业—通过突破性的技术、大胆的新想法、新奇的服务理念或者规则形成颠覆性创新的商业模型。但是在后续的案例研究中，那些公司最终将自己的主导地位让位于它们的竞争对手—常常是一个新进入者，但却后来居上。到目前为止，没有什么组织成功建立了深度且持久的创新能力—使组织能持久获利和保持竞争优势的能力。

现在，系统使用创新管理方法的企业数量正在急剧增加，并且一些走在前列的企业的做法给其他商业团体提供了希望和鼓舞。这些前沿的企业证明即使是行业内的大企业，通过广泛而系统的方法也可以成功处理创新所带来的挑战。

我们来看看通用电气和宝洁公司为使创新成为它们各自的核心能力所做的努力—两家都是全球知名企业。

通用电气：从成本削减者到创新能人

自从2001年从杰克·韦尔奇手中接管通用电气公司后，通用电气公司新的主席兼CEO杰夫·伊梅尔特一直致力于公司企业文化的变革，将公司策略的关注点从持续改进和营收成果转移到了大胆而富有想象力的观点的创造。他的目的是“拓展公司的边界”，并且这次是有系统地加强而不是通过收购—把通用电气公司带入到新的商业模式、新的地理区域和新的顾客群体。伊梅尔特知道这是达到公司盈利目标的唯一途径。最近他又处于每年公司必须实现8%增长的压力之下。对于像通用电气这样的大公司?说，这意味着每年的财政收入必须新增150亿美元左右—相当于耐克公司的营收。①为了达到这个目标，伊梅尔特必须努力使创新成为一项深度、系统的公司能力—一台能推动和保持公司持续增长的“发动机”。

宝洁公司：从“没有创新”到开放式创新

同样的，当艾伦·G·拉弗莱2000年成为宝洁公司的总裁时，他很清楚他的目标是使公司的各个方面都能创新—在研发、市场、制造和分配产品上都有创新。①原因很简单，像杰夫·伊梅尔特一样，拉弗莱也肩负着公司每年利润必须大幅度增长的严峻使命—所以他必须找到富有想象力的方法去实现这个目标。在他的主要变革行动当中，最重要的一个就是在辛辛那提市实施的变革，这项变革成功地打破了产品种类、商业单位、部门和品牌之间的界线，使得创新可以在整个部门内自由流动。更重要的是，在2001年的时候，拉弗莱将宝洁公司的大门向创新敞开，为他的组织设置了一个至少从外部获得50%的创新理念的目标。由于这个新的“联系和发展”的创新模型，宝洁公司每年至少能向市场推出数以百计的新产品，这些产品的最初理念全部或者部分来自宝洁公司的外部。

显然，当伊梅尔特和拉弗莱谈论到必须创新的时候，并没有仅仅停留在口头，而是采取了一些措施改变了组织的行动。在这之前，创新对一些公司来说往往只是一种修饰词，没有真正被关注。杰夫·科尔文在《财富》杂志上写道：“伊梅尔特和拉弗莱为公司的每一个员工都架设了一条他们必须尝试、观察和学习的创新之路。”①

第一章 创新的挑战(2)

新的创新领导者

一些公司—像苹果、谷歌或者戈尔公司—看上去好像天生就擅长创新。但是如果你的公司不在这些公司之列呢？如果你的公司擅长的是纪律严明的执行而不是能产生财富的创新，你该怎么办？如果是这样的话，你只能从创新的“常规方面”学习。除此之外，你还需要学习一些公司如何从创新的滞后者变成创新的领导者的经验。

我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者；另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料（例如黏合剂、掺水可用水泥和骨料）的世界领跑者。这两家公司的成功转型说明了将“老生产线”的产业组织转变成持续的、规则颠覆性创新的组织是可行的。

惠而浦：把外部当做是“白盒子”

1999年惠而浦的前CEO戴夫·惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68 000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，在所有大型跨国公司中，惠而浦公司已经成为将创新嵌入公司核心能力的成功典范。

为了将创新注入到公司的核心能力当中，惠而浦公司在过去的几年里花费了很大的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、传统等级设置、衡量和报表系统以及大量的管理实践和政策。

下面列出了惠而浦公司的部分变化：

? 在全球和区域公司中任命创新副总裁。

? 创造性地在每一个区域成立交叉功能的“创新团队”，这些团队负责提出创新性想法。

? 在公司范围内引入创新培训，目的就是激发和传递创新的想法和技能。

? 任命了600多名兼职“创新指导者”和25名全职“创新咨询顾问”，他们给公司全球范围内的新项目提供了很多专业的指导建议和意见。

? 在各个区域和主要的部门内部成立了“创新委员会”，由一些高级员工组成，这些员工不仅总结想法、评估项目、设定目标和分配资源，还负责预估公司的持续创新能力。

? 公司定期举行大型的创新交流会，在会上创新团队将他们理念展示给其他员工、媒体甚至是华尔街的分析家们。有时这些活动也在市郊的购物中心举行，通过这种方法可以直接收集到反馈，了解到潜在客户的想法。

? 公司设定了一系列评定公司创新绩效以及创新被嵌入到公司核心能力的程度的标准。

? 公司成立了一个“创新E空间”的计算机系统，在这个系统中，所有惠而浦的员工都可以为创新做出自己的努力，并且能了解公司一切创新活动的进展情况。

这些改革最有意义的目标就是要使得惠而浦的所有员工都把外界当做是家用电器行业的传统“白箱”，从而涌现出许多令人兴奋的、顾客导向的解决方案，这些方案为公司创造了巨大的财富。其结果就是：公司在产品和商业上有一系列的重大突破，这些突破性的理念来自公司各个地方的员工—他们使用公司甚至是行业里从来没有用过的方式向顾客传递了价值。

通过创新得到的新产品极大地提高了公司的年收入—从2003年的7 ?800万美元到2006年的16亿美元（翻了20倍还要多）。①今天，在惠而浦公司的创新体系中，500多个项目的预期财政收入可能达到35亿美元，并且公司的创新势头丝毫没有减弱的趋势。正如公司现任CEO杰夫·费蒂格告诉《商业周刊》的：“如果我们能保持创新，我们就能继续增长。”②

这并不奇怪，现在惠而浦的总收入和利润很高—而且在一个竞争对手艰难度日的不景气的产业中还保持着高速增长。

西迈克斯公司：重新塑造水泥业务

最近几年全球规模发展最快和投资回报率最高的公司首推一家墨西哥的建筑材料提供商—西迈克斯公司。《商业周刊》将西迈克斯公司列为一个新出现的“可怕的产业竞争者”，它的发展速度如此之快，以至于现在开始挑战美国的公司了。今天，这家公司在全球水泥市场上排名第三。③

水泥行业不是一个能轻易实现变革的产业，也不是一种能吸引创新者、好奇心和逆向投资者的类型。然而西迈克斯公司却在这个产业成功地重整了它的产品和服务，这给所有其他想创新的企业注入了一剂“强心剂”。

让我们回到20世纪90年代，当时西迈克斯公司的CEO洛伦佐·赞布拉诺认为能促进公司增长并拥有一个美好未来的关键就是创新。他通过投资培训基层员工解决问题的技能，改变了公司传统的基础。这种先见之明使得公司获得了一种创新能力，帮助公司实现了销售和利润目标，并且在过去的10年里实现了每年20%的增长，营业毛利也达到了同样的增长速率，这个速率两倍于它的两家竞争对手—法国的拉法基和瑞士的豪西蒙，这也使得西迈克斯公司成为墨西哥最受员?尊敬的公司之一。

下面是西迈克斯公司创新系统的一些情况：

? 成立了一个专项创新小组，由创新指导者领导，成员由全职的且在年度预算中负责上百万美元项目的员工组成。

? 公司成立了多功能团队，每一个团队由来自公司各个领域的12名员工组成，这个团队担当着围绕公司平台和主要议题提供独创想法和突破性建议的任务。

? 成立了创新委员会，其目的是筛选并在资金上支持这些创新理念，支持资金从数十万到数百万美元不等。

? 在公司的每一个部分都有许多的“创新推动者”，他们引导员工产生创新的想法。

? 公司还定期举行虚拟“乒乓球”比赛—裁判由公司的资深创新专家担当—在这场比赛中，员工在反复“击打”对方的创新想法的同时也改善了这些想法。

? 建立了一个计算机网络平台以加快创新思想在公司内部的流动，这个系统的一个显著特征就是能让员工更好地同其他同事分享自己的想法。

? 每年都设有“创新节”，这是创新者的工作得到认可的节日，也是他们狂欢的节日，是他们的“奥斯卡”。

在西迈克斯公司中，没有人会独享创新，创新作为一种集体行为产生于解决商业问题的集思广益中。通过尽量综合不同专家的看法，让员工之间交换想法，共同创新，让员工觉得每个人都对组织的成功负责，从而使西迈克斯公司率先采用了一些新颖的商业模式—一些在这个产业中从来没有被使用过的模式。通过这些商业模式的创新—产生了数以百计的商业机会，包括新产品和服务、水泥制造和分配改进、公司内部流程（例如物流）改进的新想法。有时候，这些想法甚至在几个月之内就为公司节约了上亿的运营成本。

惠而浦和西迈克斯公司的案例告诉我们：通过严格的、不懈的努力和适当的规则设定，创新能成为任何组织内的一种系统化的能力—像六西格玛、生产周期、快速服务顾客以及任何其他最近30年来大多数公司推行的复杂流程一样普遍。这些公司的案例说明：你能将虚无缥缈的、碰巧才能实现的创新变成公司的一种深层核心能力，甚至将它融入到公司的“血液”中去。

那为什么在当代大多数组织内部—甚至是那些增长快速且把创新设为优先战略目标的公司—没有找到一个系统化的、公司层面的途径去实现创新呢？

第一章 创新的挑战(3)

当创新是口号而不是核心能力

随便拿起一家公司的年度报告，翻到公司CEO对股东的陈述，寻找一下“创新”这个单词。一般情况下，你会在陈述的前几行发现这样的语句—“我们依靠创新获得了成长”，“我们公司业绩增长的原因就是创新”，“我们将一如既往地坚持创新”等。那我们就来进行这样一个小试验：访问该公司并且和公司的中层对话，提出如下的一些问题：

? 你能描述一下公司的创新系统吗？

? 你相信高层把公司的每一个员工都当做是一个创新者，或者是有改变公司战略方向潜能的人吗？

? 你接受过成为商业创新者的训练吗？

? 在公司的业绩考核和奖赏中，创新的地位重要吗？

? 当你有一个新想法的时候，得到资金去验证新想法会有多难？

? 当你有一个新想法的时候，你知道去哪里寻找创新指导者来推进你的新想法吗？

? 你的公司在哪些管理流程上—战略计划、财政预算等—支持你作为一个创新者？

当你问他们这些问题的时候，你常常会发现他们回敬你的是茫然的眼神。很显然，在大多数公司里创新还只是一个口号，而不是真正的核心能力。为什么会发生这种情况呢？

我们当然不会把原因归结于部分公司高级管理者对公司不忠诚。现在公司的许多高层已经明白只有一个办法能实现公司投资者所提出的年复一年的好业绩要求—这个目标是不可能通过老的管理实践（如成本削减、流程再造、回购或者兼并和收购）来实现的。他们意识到，从长远来看，如果想使公司的业绩增长率高于市场平均或者总体经济增长率，他们除了在产品、商业模式和管理体系上创新之外别无选择。

他们也知道，在当今日益激烈的竞争和高度动荡的市场环境下，战略的生命周期正变得越来越短。因此，许多高层管理者意识到他们需要的不再是一个简单提高产品生产效率的计划，而是一个根本意义上的战略思想—根本性创新是他们创造新财富的唯一出路。

创新口号和实际创新行动存在巨大落差的原因是现在的许多组织至今没有一个清晰的模型，反映在管理实践中—即没有阐述创新是什么以及传递创新是“任何时候，任何地点”的一种能力。

系统化地理解创新

打个比方，想想20世纪70年代的质量运动。虽然西方管理人员到日本的企业内部做了深入的考察，但他们并没有意识到质量控制是这些组织内部一种深刻而又系统化的能力，因此许多人带着肤浅的理解回到了他们的国家。

“提高质量并不是一件很难的事情，”这是一个典型的观点，“这和质量圈有关。这些质量专家每周五的下午坐到一起，他们一起讨论如何提高产品质量……质量一下子就上去了。因此，我们也实行质量圈吧。”许多西方公司对质量控制措施的认识仅仅到这一步就停止了，但他们发现这并没有使他们像日本企业那样在产品的质量方面有显著的提高。

这个时候，很多组织往往会说：“我们已经尝试了……可是这并没有任何的作用。”大多数的组织会选择结束才刚开始不久的质量圈，并且要等很多年以后他们才会有再次尝试质量控制的勇气。

然而，等这些企业再回头去研究日本企业在提高质量方面所做的事情时，他们才意识到质量控制这门学问比他们最初的认识要高深得多。这次的观点可能是：“哎呀，他们正在训练数以千计的员工，他们让这些员工掌握了工作中会用到的工具，他们完全改变了以往的考核标准，他们对普通员工进行了授权，他们甚至给予了一个生产现场的员工停止价值百万美元生产线生产的权力。”这些西方管理者这个时候才意识到，原来质量控制也可以是一种复杂而又普遍存在的能力，而不是一项特别的职能，它也能被深深嵌入到组织基因当中去。

换句话说，对质量控制最初探索的失败并不能反映出部分高层管理者缺乏对质量控制的信念和重视，而是反映了他们对质量控制的过程、工具和机制的了解甚少，而这些却是实施质量控制必不可少的，这些管理者不明白如何使质量控制系统化。

当代公司的前沿技术不再是质量控制，而是创新，但是创新所处的境地或多或少和20世纪60年代质量控制所处的境地相同。今天创新所面临的问题，不是高层管理者的自满和伪善，而是在组织内部实现创新所要面临的挑战和复杂程度要比大多数人预想的大得多。这个问题没有灵丹妙药，也不是简单贴一块“创可贴”就可以解决的。

我们可以把创新同俄罗斯的一种叫套娃的玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃简单直观，没有什么特别之处。但是，这个玩具娃娃实际上比我们第一眼的感觉要复杂得多。如果我们拆开这个玩具，会发现这个娃娃是由许多层组成的，一层叠着一层，而每一层又都是一个完整的娃娃。同样地，如果我们克服对创新的肤浅理解，深入发掘创新，我们会发现创新是一个深层次的、系统化的挑战（要考虑到其中互相依赖的所有因素）。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向和新管理流程等，并且这些都得紧密整合起来—或者说是“嵌套”起来，形成一个有效的系统。

许多高层管理者也许从来没从这些方面去考虑过创新。他们可能认为创新仅仅是一项重大的技术突破，或者是一个超酷的产品设计，又或是个人的创造性行为。他们也可能知道，从事创新的特殊单位被称为“研发中心”，或者“新产品开发部门”，又或是“企业投资计划”。但是他们从来没有想过通过重构他们的核心管理系统和流程来使创新变成组织每天工作的一部分—有时候甚至是每一个员工自发的行为。

直到现在，在这一点上，有关创新的管理文化并没有起到什么作用。许多管理文化依然强调关注创造性思维，或者是提高头脑风暴的技术。一些书籍和文章对公司理解“创新是一个组织过程”作出了很大的贡献，但是到目前为止，没有任何一本书或者一篇文章对管理思维产生过深远影响。正如创新战略专家拉里·基利所说：“创新这个领域已经发展到在医学上使用水蛭、搽剂和神秘药剂作为治疗方法的时代的水平。”①

因此，创新在许多组织中正经历着可信度的考验也就不足为奇了，正如质量运动在早些年的经历一样。由于缺少有效的指导，公司往往会在创新举措上浪费大量的时间和金钱。在众多的研究案例中，这些在产品、服务、战略和商业模式上的创新努力往往只获得了极少的财富回报。2007年的一项调查研究涉及58个国家的2 500名高级管理者，结果发现大约有50%的高级管理者对创新的收益回报不满意。①

这就是为什么在过去的数十年来，创新一直是许多公司的边缘问题—拥有很高兴，谈论起来也很高兴，但是对绩效增长的贡献却不令人高兴。正如那些已经过世的西方高级管理者低估了质量挑战的复杂性一样，许多公司得出了一个简洁的结论：“我们尝试过创新，但是它不起作用。”

而本书的中心议题是：当创新被系统化地应用时，它的确能起作用。我们认为，极大地提升公司的创新绩效是可能的，但只有当你准备把创新变成公司的一种系统化的能力时才能实现。仅仅通过一点点小改变和说一些类似“好吧，从星期一的早上开始，我们公司要变得更富创新精神”这样的话是不可能实现的。任何人想要影响一个大规模、分布广的人文系统的价值和动力，就需要卷起袖子准备干一些真正艰苦的工作。

虽然存在着巨大的挑战，但建立深度且系统化的创新能力对公司来说已经是刻不容缓了—正如当年质量管理运动对公司的成功和生存所起的重要作用一样。当然，从短期来看存在着一些创新替代物—一些支撑公司股票价格和实现短期获利的方法。但是从中长期来看，是不存在创新替代物的。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么就成为历史。

第一章 创新的挑战(4)

从核心创新

在公司层面上实现创新改变需要时间、金钱和承诺。根据我们的经验，组织通过3~5年的努力可以建立支撑持续且全面创新所需要的技能、工具、管理流程、度量标准、价值观和计算机系统。波士顿咨询集团的高级咨询搭档詹姆斯·安德鲁和哈罗德·西尔金在他们的书籍《投资回报》（Payback）中指出，规范化管理和操作性创新可以使组织获得显著的资金回报。①

当然，创新不能被分成一个个小块去实施。不能是这里一个创新激励计划，那里一个企业创新基金，或者是一段时间的头脑风暴，这都是不够的。而一旦创新实施得当，上文所提到的高回报是可以达到的。如果通用电气、宝洁公司、惠而浦和西迈克斯公司能挑战创新并且获得了巨大的收益，那你的公司也能和它们一样。

质量管理运动又一次给了我们一个令人鼓舞的先例。看看当今世界的组织在系统化生产一流产品方面变得多么娴熟。谁会想到曾经看起来那么令人气馁的东西能变成当今企业具有普遍性的商业实践？在即将到来的几年里，毫无疑问，创新不仅仅会同质量控制一样有效率，而且会一样普遍。

“创新运动”已经在积聚能量，如何建立一种系统化的创新能力正引起商业和学术界越来越多的重视。现在各地的组织都在问自己：需要做什么才能使创新变成一种核心能力，在组织内部实现“时时创新、处处创新”？

这就是我们觉得是时候写这本书的缘故。我们花费超过10年的时间帮助组织去处理创新的挑战（获得了哪些措施有用、哪些无用的第一手资料），我们相信我们有能力运用实际的方法去帮助你的公司将创新嵌入到公司的核心能力里—为你的组织找到合适的嵌入方法。

但这并不是说我们已经完全掌握了创新的核心，我们也还有很多需要学习的地方。我们拥有关于创新的大量知识和经验，还拥有许多实用性的工具和技术，我们相信这些对你的组织是有很大帮助的，本书就是尝试和你们一同分享这些成果。本书的目的是告诉你和你的组织采取什么样的行动可以创造一个适宜的组织环境，在这个环境中，突破性创新是层出不穷的。我们希望不仅仅提出一个令人信服的创新嵌入方案，而且帮助更多的组织使创新成为组织的一种生存方式。

长久以来，创新一直被视为一种随机性、偶然性的行为。在本书中，我们将详细描述成功的创新者和创新型组织所具有的基本法则、技术和方法。无论你是一个领导创新的高级管理者还是一个关注顾客未被满足的需求的前沿创新者，你都能通过这些基本法则和技术获得创新，进而获得更大的利润。

你拿起这本书的目的可能是你想找到提高公司管理体系中创新理念的数量和质量的途径，想建立战略发展的投资组合，想减少实施创新理念的风险，想提高创新的效率，想克服创新过程中产生的困难，或者是你和公司的其他人意识到是深刻改变公司创新途径的时候了。不管你阅读本书的目的是什么，我们建议你继续阅读以获得问题的答案。

下面介绍一下本书后续章节的主要内容。

在这本书的第一部分，我们将验证组织内部创新发生的3种先决条件。我们同时也会展示如何系统建立组织的创新战略，这是实现规则颠覆性创新的“原材料”。

在第二部分，我们会提供扩大和加强组织创新体系的一系列规则。我们会和你一起分享经过市场检验的方法，这些方法能从各个方面提高公司的思维能力和创新能力。

在第三部分，我们评价了在合适的时间提出合适的问题所能带来的潜在增长机会。然后，我们将具体描述如何在一个公司中建立一个创新的体系结构，这个结构能够使你在公司的战略背景下创造成功的机会。

在第四部分，你会发现如何管理公司资源以实现创新的有用指引—包括资金和人才两个方面-—还有如何投资和降低投资风险。

最后，在第五部分我们就如何衡量创新绩效提供了一些意见。我们会列出将创新变成组织自身能力所需要的4种主要组织因素，并且为组织决策提供一些实际指引。我们同时也会和你分享我们和其他人认为对创新来说最重要的那些东西。

在写作本书的过程中，我们尽力使书中的内容满足实践的需要。在本书的结尾，我们从现实世界中引用了大量不同的案例，列举了许多公司—也许和你的公司类似—在创新挑战中所碰到的问题以及这些问题是如何被克服的，这些问题也许以后你也会遭遇。我们会尽可能融入实践因素，帮助你将创新从口号变成现实。这包括一些诊断性问题和每章结尾处的“创新挑战和领导者的责任”这个专题。这些因素可以帮助你评估公司处境，启动公司创新的“引擎”和促使创新成为公司核心能力的流程。

所以，如果你想将创新变成组织内部的一种核心能力，那就不要再浪费时间了，接下来的章节将告诉你如何开启创新的旅程。

第二章 创造创新的先决条件(1)

创新的源泉在哪里？如何提出引人注目的有突破性的理念—以至于它能从根本上改变顾客的期望，或是重构产业的成本结构，又或是以竞争对手不擅长的方式重新定义竞争的基础？

虽然经历了这么多年的实践，但无论是有意识的创新还是潜意识的创新它们所产生的重大突破都还没有被很好地理解。毫无疑问，我们有很多的方法去评估一个理念或者一个商业战略。我们有一整套的标准去估计某项投资是否值得—例如，我们可以知道是否会获得高于平均水平的收益，或是否会产生可持续的竞争优势，是否能以不同于竞争对手的方式满足顾客的需求。虽然这些衡量标准很有用，但它只能帮助我们评估某个创新想法能否达到某一要求，却不能从一开始就告诉我们创新想法源自哪里。

虽然现在许多组织的领导者都认为实行创新已经刻不容缓，但在如何创造和培养突破性创新所需要的文化和组织环境上存在着困境。当你询问公司的高级管理者质量来自何方时，他们通常能从培训、工具、标准、价值观、计算机系统和管理流程方面说很多—他们知道全面质量管理系统是如何运作的。然而当被问及创新的来源时，他们的回答仍然缺乏可信度。现在存在的一种观点是：创新仍然是虚无缥缈和不可捉摸的。

在当今这个其他商业流程都已经趋于完美的时代中，这种情况毫无疑问是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力—供应链管理、顾客响应、质量管理—是偶然事件、个体智慧和灵机一动的神秘组合吗？

这一章的开始我们会提出突破性创新发生的3种标准的先决条件，以此来减少这种神秘感：

1. 在员工的日常工作中提供反馈、思考和实验的时间和空间。

2. 最大化创新所需的各种思想。

3. 鼓励员工多联系和交流—这种“复合反应”是培养突破性想法的基础。

这三个先决条件是回答创新源泉问题的一个重要部分，是培育有助于创新的组织文化的起始点。

创造时空频宽

当我们询问美国大公司的约500个中高层管理者在创新中所碰到的最大障碍是什么时，他们的回答几乎都是“缺少时间”。我们正处于一个对经营效率顶礼膜拜的商业时代，每一个公司都认为应该命令员工更加快速、努力地工作，否则他们将会输给那些这样做的公司。在过去的几十年里，组织的“缰绳”越拉越紧，这导致当今的组织很少有余力去研究创新理念、探索创新可能性和验证众多的实验假设。

我们所处的世界也是一个注意力被分割成小碎片的世界—我们不断地被电子邮件、即时信息、移动电话、传真、会议、快递等打搅。这给我们的思考、反馈和创新能力增添了很多限制。因此，领导者的领导行为所面临的一个根本性挑战就是如何为员工在日常工作中创造一个创新所需的空间—如何为员工创造额外的时空去进行创新的思考。创造一种企业文化，在这种文化中，员工有时间去想象、验证和改善他们自己的想法，这是创新的第一条定律。

惠而浦全球家用电器提供商以一种非常系统化的方法来处理创新所带来的挑战。它将创新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是从全球3个主要区域挑选出75名员工，让他们接受创新培训，然后实际操作一个创新流程，这个流程稍后将接受公司内部的评价。他们一起工作，由此形成了战略意义上的市场洞察力的基础，这促进了重大创新想法的出现，激发了新增长。他们学会了如何提出数以百计的新主意，如何将规则和标准运用到最重要的理念的选择过程中，如何将这些增长的机会嵌入到公司的商业计划当中去，以及如何使用这些计划为公司获得财务收入。

虽然这些员工离开他们的常规工作有9个月了，但他们不是没人想要的“多余员工”。根据南希·斯奈德—惠而浦公司的创新副总裁所说：“这些人当中，有些是公司的优秀人才，一旦某个项目需要他们，他们就会被从业务角色中抽调出来”。①这是惠而浦公司第一次抽调75名员工专门参加一项战略创新计划，这本身就是一个公司重视战略创新的信号。

当时，公司内部对耗费如此多的精力在战略创新上的不满声日益高涨。但公司高层认为，如果想培养出一大批精于创新的员工并为公司建立一种创新的战略视角，必须在一开始就投入大量的人力和物力。与其他大公司内部一样，公司也有许多除创新外要优先考虑的事情，因此，创新在惠而浦公司内部也遇到了很多阻力。如果没有最初大投入所产生的推动力，高层是不可能使公司朝着创新的方向前进的。

在惠而浦的创新团队待了9个月之后，大约1/3的员工（25个）回到他们原来的工作岗位去传播创新的“信仰”；另外1/3的员工则成为了全职新顾问，负责向其他员工传授他们新学到的创新技能；最后1/3的员工继续负责在他们参加创新战略计划培训时所产生的新项目，其中的一些项目后来被证明是成功的探索。汤姆·阿伦特—创新战略计划小组成员之一—是角斗士车库产品（Gladiator Garage Works）的创始人，这是一个功能强大的库存系统，能随时为公司提供所需的各种物件。现在阿伦特是这个高收益业务的总经理，这个业务在惠而浦公司内部是一个全新且日益成长的品牌。

今天，数以千计的惠而浦员工都或多或少参加过最初75个员工所参加的那种培训。

早期在公司层面推行创新战略计划的时候，惠而浦公司成立了创新委员会，由3个地区—北美、拉丁美洲和欧洲地区的高级管理者组成，这就在区域水平上进行了创新活动的合理分工。创新委员会的成员每个月至少要花半个或者一个工作日的时间坐到一起讨论公司将创新融入到核心能力的进展情况，并总结评估公司正在进行的创新项目。南希·斯奈德说：“这种普通工作日为创新开辟了一条新道路，在这个会议上，以前关注日常工作的一部分精力也被转移到创新上来了。”因此，创新委员会变成了一个将高层管理者的时间和注意力集中在创新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有专门的创新委员会例会，这变成了企业文化中根深蒂固的一部分。

作为战略创新计划的一部分，高层管理者被要求挤出一定的时间—既为他们自己也为他们的工作团体—去推进创新项目和支持正在进行的将创新嵌入公司核心能力的流程。人们不光指望这些高级管理者系统化地培养“时时创新、处处创新”理念，还要求他们帮助创新者从常规工作中抽出时间去追求他们的新理念。公司没有具体要求为创新分配多少的常规工作时间，但一般可以达到10%~15%。

通过为员工创造额外工作时空频宽用于关注新理念，惠而浦的领导者将整个公司员工的思想释放出来，产生了大量的创新机会。通常，创新过程开始的时候并不正式，员工自己花费少量的时间去“摆弄”他们的新想法。一段时间之后，如果这个想法被认为是可行的，则会获得可观的资金支持，管理者则负责为员工提供更多的时间进一步研究。最后，如果公司打算实施这个新想法，这些员工可能会被分配到这个创新想法的项目当中去，全权负责整个项目的实施。

第二章 创造创新的先决条件(2)

西迈克斯公司采用了相似的方法。公司成立了多功能“创新平台团队”（由10~12个来自公司不同部门的员工组成）围绕公司平台或者主要议题探索创新解决方案，例如如何向承包商出售“解决方案”而不仅仅是出售建筑材料。这些被邀请加入的员工都是第一次接受创新方面的专门培训。接着他们1周至少1天并且连续3或4个月接受创新挑战，在整个“竞技台”上自由地提出新想法或者有重大突破的提议。他们的目标是开发8~10个围绕指定平台主题的战略“实验”。经过10~12周的培训，每一个团队都会被新的团队所取代，所有的步骤又重新来一遍。

其他公司也在如何将创新变成员工的议事日程上有所发展，例如允许员工自主划定时间用于产生新想法。3M公司有一条著名的“15%的惯例”，这条惯例允许员工在他们自己的想法上花费15%~20%的工作时间，而且可以使用公司的资源。在另一家精通创新的公司戈尔公司，每一个员工有10%的时间去“涉足”公司独一无二的“原料”的新应用。

举例来说，戴夫·迈尔斯供职于戈尔公司位于亚利桑那州弗拉戈斯塔夫的一家生产医用产品的工厂，负责开发新种类的塑料移植心脏。他在那10%用于激发新想法的时间里做了些什么呢？迈尔斯胡乱摆弄了一下他的山地自行车上的齿轮，最后在自行车的变速器上涂上了一层塑料让变速器能更平滑地工作。这一实验促成了戈尔公司著名的产品“Ride-On bike cables”的推出。经历了这次的巨大成功之后，迈尔斯又对在吉他弦上涂上塑料会带来什么样的变化产生了兴趣，结果导致了“Elixir”的出现—现在是最受欢迎的声乐吉他弦，在一个曾被认为不需要创新的市场中占据了35%的市场份额。

谷歌创造时空频宽的途径是“70/20/10”程式：员工70%的时间致力于公司的主要业务，20%的时间致力于公司的新战略项目（比如说谷歌新闻、谷歌地球、谷歌书籍搜索引擎、谷歌测试和谷歌应用程序），最后10%的时间员工任意支配—可用在任何员工个人感兴趣的事物上。后者很有可能登上“最受员工喜爱的前100个”，这是由创始人拉里·佩奇和瑟奇·布林发起的一项活动，也是现在谷歌公司提供的许多服务的基础。

如果你客观地评价你的公司，你会说你真的给予了公司雇员足够的时间和空间去锻炼他们创新的“臂膀”吗？

自我询问

■ 我的公司是否为员工提供了合法和公认的机制，通过这个机制员工可以在创新项目上自由支配一定量的时间？

■ 各个层次上负责员工创新的领导者是否能从这个机制中受益？

■ 公司的高层管理者是否专门留出了参加会议的时间，这个会议的主要议题就是讨论公司增长和创新，思考新的战略视角和理念，跟踪调查创新项目，设定事情的优先顺序和分配公司资源？

■ 我们的公司是否有足够多的员工—他们不属于研发部门和产品开发部—全职或兼职负责公司成长和创新？

■ 我们的公司是否具有正式的程序，可能是公司范围内的，通过像推广六西格玛一样的途径告诉员工创新所需的法则、技能和工具？

■ 我们公司的大部分员工是否会说创新已经成为他们日常工作的一部分？

■ 我们的议事日程上是否有创新？在过去的6个月我是否抽出了专门的时间从事创新和帮助我的公司/商业单位/团队提高创新能力？

■ 我是否真正抽出了一部分管理时间去引导创新？

如果对上述问题的大部分答案都是否定的，那么你的公司可能需要好好考虑如何在组织层面上释放更多的时间、精力和智慧到创新上去。

把多元化思想最大化

最近一段时间，企业界有关种族、人种和性别等员工多样性的讨论很多。如果在你的公司或者地理区域还没有出现这种情况，那么我相信这很快就会发生。

遵循政府的法规和政策并不是员工多样性的唯一推动力量，员工多样性在很大程度上还和商业全球化有关，并且与快速变化的顾客多元化、市场和员工多元化有关。卢克·维斯康提—《多元化公司》杂志的创立者和合伙人说：“如果你想参与全球竞争，你得明白地球上有80%的人不是白种人，有50%的人不是男性。”①

这就是为什么许多公司—从百事到宝洁公司到通用电气—制定了一个以建立多样化和全球化领导团队为优先战略目标的原因。例如，一些美国的大公司虽然有一半业务是在国外开展的，但他们仍然做得很好，他们的高层领导团队中至少有一半人不是美国人是有道理的。走进这些公司的任意一家产品开发部或者市场部，你会发现他们的员工与以前相比，有更多的女性、更多的肤色和更多的国籍。这种情况带来的好处就是这些多样化的员工能在顾客国际化的基础上搭建通往不同地区、不同民族和不同国家的桥梁，进而给组织带来竞争优势。

但是，在组建创新团队中真正重要的不仅仅是连接不同性别、种族、文化和人种的能力，而是连接拥有不同技能、能力和视角的员工的能力。当公司想组建一个提升创新洞察力和获得新机会的团队时，我们有一个甄选机制，通过这个机制可以使我们获得一个思维最具多样化的团队。下面列出的是我们实际使用的评判标准，我们尤为关注以下几个特征：

? 趋异思考的员工，趋同思考的员工。

? 善于分析的员工，善于创造的员工。

? 靠近总公司工作的员工，远离总公司工作的员工。

? 年轻的员工，年老的员工。

? 富有经验的员工，富有想象力的员工。

? 了解技术的员工，了解人性的员工。

? 来自公司内部的员工，来自公司外部的员工。

在众多公司中，你很少能发现其中任何一个团队具有这种多样性，尤其在领导者的层次上。让我们承认这种现实：如果你画一个组织的金字塔结构图，高层领导者位于图的上层，这种结构的哪一个层次最缺少多样性？答案是结构的上层。具有讽刺意味的是，位于结构哪个层次的管理者对组织的战略创新负责？答案也是最高层（参看图2–1）。

这就是为什么许多公司的理念像洗盘水一样无味的原因之一—决定公司未来的所有权力都掌控在一小部同质的管理者手里，但通常突破性想法和规则颠覆性创新都产生于不同质的人群，这是当今大公司陷入的一个主要困境。

图2–1?等级Vs.多样性

资料来源：加里·哈默

倾听新的声音

新声音对产生新想法来说至关重要。当管理者们坐到一起讨论公司的战略和创新时，这当中的大部分人都是保守者。公司需要更多冒险者的加入，要出现这种情况的话，公司领导者要做的事情还很多。这并不是我们想方设法去诽谤领导者的角色行为，而是认为在当今如此复杂和动荡的商业环境中，高层管理者需要意识到他们能从周围的人身上学到很多东西。特别需要注意的是，他们需要给予传统上未被关注的3类人员发言的权力：

年轻人：或者是拥有年轻视角的员工，这些是和未来最接近的人群。

公司的新进员工：尤其是那些以前在别的公司工作过的员工，因为重构产业结构的通常是外来者，而不是公司内部的资深员工。

第二章 创造创新的先决条件(3)

位于组织地理位置边缘的员工：这是一个事实—离你的组织总部越远，越有创造力，创造力和创业思想成正比。

但到目前为止，这3类人通常在制定公司战略和创新时被剥夺了发言的权力。我们相信，从此以后这个情况将会得到改变。

这就不奇怪为什么要求高层管理者保持一定程度的谦虚，这就意味着高层管理者必须放弃他们过时的、精英人物为组织命运和方向负责的观点，并且开始让更多不同的声音参与到绘制公司未来的流程中来。

百思买公司的布拉德·安德森是明白这个道理的CEO之一。在阅读下文的时候，你可以自己判断他是如何获得这个特别的创新机会的：

我相信一些最好的想法都是在那些远离CEO办公室的员工—那些每天和顾客打交道的一线员工中产生的。我们在第5大道和第44大道的曼哈顿商场分店组建了一个特别的工作团队，由一群怪才组成。随着时间的推移，在那个商场附近集中了大量的巴西人，这时商场经理说：“我们应该做点什么事情去吸引他们。”于是他在商场内雇了会讲巴西语的员工。在这里有许多到纽约旅游的巴西游客，这些游客通过联系当地的旅游公司知道这个商场对他们来说是一个很好的去处。因此，每到星期天都有无数运送旅游团队的车来到我们的商场。如果我们一味等着明尼苏达州（百思买总部）的某个员工想出这个主意，估计我们现在还在等待。①

多样性激发创新

还需要令人信服的理由？那我们来做如下一个试验，创建两个创新团队。

第一个创新团队由清一色的经验丰富的高级管理者，以及一些你最忠诚的、合作时间最久的顾客和供应商组成。这些人互相了解如此之深以至于他们能很好地达成对方的要求。

第二个创新团队包含一部分上面所提到的这类人员，但还包含一些年轻人，一两个从其他公司或者行业招入的新员工，一些位于偏僻地区子公司的员工，再加上一些公司最酷的顾客和尖端材料的供应商。尽量使这个团队的成员拥有不同的文化背景、等级层次、学科知识和技能。不要害怕再在这个团队中增加一些非信教徒、悲观者和行为怪异的人。也许你还可以邀请一些你想合作的大学或者公司个体加入。不要忘记保持合适的男女比例。最后，确保这个团队有50%的成员以前没有参加过任何的创新团队。

现在给这两个团队—“保守者”队和“冒险者”队—同样的创新挑战。你认为哪一个团队能产生最新鲜、最有创意、最颠覆规则的想法？

在问题解决上，多样性团队的产出比同质团队的产生要大，这并不是凭空猜测的。《异质：多样性如何造就一流的团队、公司、学校和社会》（The Difference:How the Power of Diversity Creates Better Groups，Firms，Schools and Societies）的作者斯科特·佩奇阐述了他在加利福尼亚州技术研究所的实验结果：“以解决问题为目的的多样性团队……总是产出最大的团队。如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取（因此具有多样性），而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的。”①

因此他得出结论：“创新……很大程度上依赖集体的异质性，即总的能力。”佩奇给出的解释是不同的个体能从不同的视角看待问题—并且他们试图通过不同的途径来解决问题。从逻辑上说，在一个团队中解决问题的视角和途径的多样性越大，越能得到解决问题的新想法。因此，多样性越少的团队越容易陷入传统的解决方案。从字面上说，多样性更能使用不同的方式思考，从而能想出新鲜而新奇的主意。

惠而浦的创新经历进一步说明了这些。当公司决定建立一种深层次的创新能力时，公司确保核心创新团队的成员是来自不同组织层级的人，从车间员工到高级领导者都有。他们融合了几乎所有技能的员工，其中一些人原来的工作是顾客导向的，另一些人则是操作导向的。他们为团队挑选了拥有不同经验的成员，一些是刚进入公司甚至是刚进入这个产业，而另外一些人则是惠而浦的老员工。他们同时也保证了团队成员在性别、思维方式、性格、文化背景、国籍和其他人口统计学特征上具有很大的不同。简而言之，惠而浦公司组建了公司历史上员工多样性最大的团队。他们明白，正是异质才能创造价值—多样性激发创新。这就使公司的创新团队成为新见解和新思想的“沃土”。

公司的人力资源部门在书写招聘规则的时候一定要记得这条法则。罗伯特·萨顿—斯坦福大学的教授和《起作用的古怪想法：提升、管理和保持创新的111/2实践》（Weird Ideas That Work：111/2 Practices for Promoting，Managing，and Sustaining Innovation）的作者，警告人力资源部门在招聘时注意不要招入“克隆群体”。他建议公司应该招收那些“异?的员工”和“使你不快的员工”。并且他补充道：“不要将他们同质化或者解雇。”①

招收“异质”的员工并不仅仅体现在性别、人种、文化或者种族这些方面，还意味着要招收那些有着不同思维方式的员工。

纳入外部人员

将一定数量新的且拥有不同意见的人员纳入到创新过程，这些人也包括组织之外的人员。从某种程度上来说，即使是最具多样性的团队，在某些方面也会存在共性。有时候也许所有组织的想法都有点过时或者是相似。这就是为什么要纳入组织外部的员工—甚至是产业之外的员工—并且将他们融入到创新过程中去的原因。

最近几年来，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特在这上面花费了巨大的精力。他注意到多样性能激发新的、非线性的想法，并且能帮助公司避免内部思维过度统一，伊梅尔特将宝洁公司作为开放式创新的标杆。宝洁公司的创新团队由来自不同分公司和产业的成员组成，并且公司常常邀请诸如艾欧迪之类的咨询公司在公司面对创新挑战时为公司提供“组织外部的新视野”。②宝洁公司高度的外部交流和发展结构后来被发展为包含外部科学家、实验室、供应商、个人创新者、风险投资和其他组织的全球化网络，其目的就是寻求新的创意。通用电气公司和宝洁公司都明白，公司下一个惊人的创新很有可能来自组织外部。这就是为什么它们都尽力去模糊公司的边界，使得外部的见解和理念能自由流入公司内部并被整合到公司的创新行为之中。

在全球办公室设备提供巨头—斯迪公司，创新团队中的成员常常会发现在他们旁边坐着来自IBM的计算机专家、福斯特建筑事务所的建筑专家、艾欧迪公司的设计师、麻省理工的科学家，以及其他一些非斯迪的员工、非办公室设备产业的工作者，比如生物工程学者、人文学家、环境学家、未来主义者和管理专家。这种方式不仅促使办公设备产业产品创新的成功出现，同时还产生了二次影响—从这些多样性项目团队中得到的发现常常能对其他产业产生深远的影响。例如，一项称为“LEAP”的专利技术来源于斯迪公司的创新性办公用椅项目，后来帮助自动化控制设备提供商江森自控开发了一个具有革命性变化的新轿车坐椅。通过从公司的外部—甚至产业外部寻找灵感，斯迪公司和江森自控公司都获得了利润。

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第二章 创造创新的先决条件(4)

融合是新准则

显而易见，如果你想得到突破性的想法和规则颠覆性的创新，从同质且过时的高层管理者那里获得的可能性为零。因此，你得使你的团队融合不同精力、年龄和性格的人才。

想想世界上最进步的和最能引导潮流的城市—产生创新的温床，例如纽约、洛杉矶、圣弗朗西斯科。我们能在那里发现什么？我们发现的是不同民族、年龄、肤色、文化、视角、经历和价值观的巨大融合。我们发现了难以置信的多样性融合。

在硅谷有着同样的发现。《多样性领导创新》（Diversity Powers Innovation）的作者斯科特·佩奇（我们在前文引用过他的文章）认为：“硅谷通过接纳来自不同学科领域和几乎全球每一个角落的工程师，扩大了其人才种类的宽度，因此其创新能力超过了其他智力水平相同但多样性相对来说差一点的群体。”①

确实是这样，想想美国—备受争议的地球上最具创新能力的国家。如果没有“民族大熔炉”，美国现在会变成什么样？

在《全球化的自我》（The Global Me）这本书里，格雷格·扎卡里写道：“在这个新世纪，多样性决定一个国家的健康和财富……融合是新准则……融合能够战胜孤立。融合能激发创造力，振奋人类精神，刺激经济增长和壮大一个国家。”②融合不同的人员、理念、优点和能力，能激发新想法和加快历史的进程—在每一个文明和每一个人类努力的领域。那为什么不对你公司的创新计划实施同样的改变呢？

自我询问

■ 公司的创新团队与一年前相比是否具有更大的多样性？

■ 我们对“多样性思维”和“性别、人种、文化或者民族多样性”同样重视吗？

■ 公司的目的是否是提高产品和战略创新团队中富有想象力的员工的比例，并且此比例超过经验丰富的员工比例？

■ 我们是否设置了一个可选择的流程以保证新员工、新产业进入者和来自组织偏远部门的员工在创新团队中有足够的发言权？

■ 我们是否做了足够多的工作以引进公司外部甚至是产业外部的员工到公司？

联系和交流

在创新过程中的一个奇怪现象—并且到现在为止还“定义”着组织创新的方式—是突破性想法仍然由创新个体或者小规模创新团队通过孤立的工作产生。还有一个奇怪的现象就是在企业界流行多年的商务书籍和杂志，其有关创新的论述通常是假设有一个伟大的“思想家”—通常是CEO—一个被描述成创新英雄的人：独自坐着，眼睛盯着前方，等待“我找到创新了”那一时刻的到来。这种观点不仅不正确，而且对创新有害，因为它误导了我们对创新过程的理解。

事实是这样的，托马斯·爱迪生、特德·特纳、杰夫·贝索史或者史蒂夫·乔布斯，他们能提出重要的新见解是由于他们将自己置于一个极具活力的联系和交流网络中。这些重大的见解都是通过和大量具有多样性的人群相互作用而形成的，并不是他们凭借个人的智力水平凭空想象出来的。

实际上，创新是一种“复合反应”—将已知的想法、半途而废的观点、能力、概念和资产用不同的方式重新组合，以产生令人感兴趣的新事物或者发明出新奇的产品和服务。拆解任何一个成功的创新，你都能发现创新其实就是已存理念和领域的不同组合，之所以新的主要原因在于组合方式本身。

安德鲁·哈加顿在他的《突破是如何产生的：公司如何实现创新的惊奇内幕》（How Breakthroughs Happen：The Surprising Truth About How Companies Innovate）一书中指出，历史上有许多著名的创新都是通过上文中所提到的方法产生的。①例如，亨利·福特所提出的具有革命意义的生产流水线，就是由于他在芝加哥一家肉类加工厂看到屠宰生猪的“拆卸流程”而得到启发的，同时也受到当时坎贝尔公司生产缝纫机和亨氏食品公司自动生产罐头这些技术的影响。

当《星球大战》1970年第一次出现在银幕上时，乔治·卢卡斯坦率地承认这部电影是“一杯精心调制的鸡尾酒”，将古老的科幻小说、海盗电影、西方探险故事、《圣经》上的史诗故事和战争片《英国战争》融合而成。意想不到的融合方式使得这部影片别具一格—由此产生了超过200亿美元的票房收入。

另一个例子就是eBay。一直以来，我们的广告仅限于报纸。我们有跳蚤市场：在美国有车库售货，而在英国有其独具特色的乡村跳蚤市场。我们也有拍卖会，进入20世纪，我们又有了互联网。皮埃尔·奥米迪亚看到了将那些东西集中放到一个全球化的、对等的、基于网络拍卖平台的商机。发展到今天，eBay的市场价值已经超过500亿美元。

或者想想苹果公司将iTunes和iPod完美结合的例子。在iTunes音乐商店出现之前，奈普斯特公司的网上音乐交易一枝独秀。在iPod出现之前，我们已经拥有了闪存、MP3、数模转换器、锂电池和该装置里的任何基本部件。iPod内部使用的任何一个部件都不是新发明的，每个部件都是现成的。苹果公司对这些部件的特殊组合使得iPod获得了巨大的成功，并向其注入了苹果公司的传统理念—用户友好界面、超炫的设计和标志性品牌—还实现了和iTunes商业模式相关联。

换句话说，创新的实质就是“创造性的碰撞”。突破性创新都是由不太相关的想法和领域相互作用产生的，而产生相互作用的唯一途径就是相互联系和交流。很简单的一个原理—一个公司越能使员工相互联系，创新的“复合反应”就越容易发生。相互联系、交流和相互作用的氛围对公司创新能力的形成是至关重要的。

供职于旧金山一家咨询集团的戴维·希尔认为：“伟大的想法很少来自‘家长’，它们通常需要同时从不同的群体中获得信息”。①因此，大公司所面临的问题就是：如何在公司水平上创造创新所需要的交流和联系？如何加强各个商业单位、决策集团、产品集团、部门、研究实验室之间的联系和交流，以及同公司外部顾客、供应商、经销商、战略合作伙伴、大学和其他群体的交流联系？

让意外新发现得以出现

许多公司可能会赞同偶然出现的有价值的事物是创新的驱动力这种观点，但是，从定义可以看出，这种有价值事物的出现是随机的。那么我们如何做才能使这种事物持续出现？高尔夫传奇人物加里·普莱耶给出了答案：“练习得越多，越能幸运地遇上这种事情。”由于发现有价值的事物总是同新声音、新视角联系在一起的，逆向投资的逻辑告诉我们，越能培育组织内部的相互联系和交流—以及和外部世界的联系交流—发现有价值事物的概率就会越大。

如考虑一下那些已经被证明了的有助于引导创新的社会系统或者体制结构—大学、城市、类似于硅谷的产业集群，又或者是互联网—我们会发现，正是不断变化的联系和交流创造了活力和有价值的事物。但是，随着时间的推移，大公司的沟通模式会变得越来越刻板。公司内部有固定的报告链、组织委员会、任务小组等。最后，公司内部的交流都是同质的人对同质的人，年复一年的刻板交流使他们丧失了交流的多样性。在许多方面，公司的规章制度不是丰富了交流的渠道，而是限制了交流渠道。

公司不光需要新声音加入到创新和战略制定的流程当中，也需要使用不同的交流方式。下面列出了四条最大化交流的方法，由此可以极大地提高有价值事物出现的概率：

1. 重新思考公司的组织结构图。

2. 创造一个创意出现的自由市场。

3. 使用交流网络去驾驭想象力。

4. 挤出更多的时间用于面对面的交流。

我们将会在本书的后续章节更详细地阐述这些观点，在这里我们先简单地介绍一下它们，通过一些自我询问的问题来度量你的公司在这几个方面的进展情况。

第二章 创造创新的先决条件(5)

重新思考公司的组织结构图

一直以来，公司的组织结构图所体现的都是过时的组织愿景，这些愿景不但很难实现，而且有时对公司核心能力的创新造成了极大的危害。这些组织结构使得创新仅存在于孤立的“荒岛”（例如研发部门、新产品开发部门、臭鼬小组、创新“孵化器”），没有涵盖到组织的其他部门。要使创新成为一种普遍现象和公司层面的能力，就要求新的组织结构，这些新结构能积极培养组织跨部门的相互作用，也可以在整个公司传播一种创新的责任和技能。

自我询问

■ 公司有专门的管理机构担负在公司任何层面传播创新的责任，并且涵盖公司的每一个员工了吗？或者公司的组织结构图是否使创新成了某一特定部门或群体的责任？

■ 公司在过去的几年里采取了哪些措施去将跨部门的联系最大化，并且鼓励以前不经常联系的部门互相交流理念和核心能力？

■ 我们做了哪些工作使得组织内部直接的、面对面的交流变得容易，而不是像以前那种直线的沟通链？

创造一个让创意出现的自由市场

在许多公司中，很少能产生有创意的想法，原因就是公司文化的阻挡，这种公司文化切断创新的“氧气”，不鼓励改变并且要求绝对的服从。组织内部的这个“免疫系统”将新想法视同组织外部对组织有危害的事物而实施攻击。解决的方法就是：如果一家公司想实施创新，就必须打破这种公司文化，允许组织内部新想法的自由流动。为了鼓励创新，公司需要创造这样一种氛围—公司任何层次的员工都能提出意见和想法，更进一步，只要这个想法有意义，就能迅速得到公司资金和人力的支持。

自我询问

■ 公司是否真的建立了“创新民主制”，这种制度允许新想法来自于公司的任何一个员工或者是任何一个地方，不管是公司的内部还是外部？

■ 我们是否改变了公司的管理系统和流程以创造一个理念自由的市场，这个市场建立的基础是我们明白在公司的任何一处都存在着潜在的创新者？

■ 我们公司的管理者是否真的认为“普通”的员工也有可能成为杰出的创新者？

■ 我们做了什么事情去传播这样一个想法—口头的和实际的—公司欢迎任何一个人去创新？

■ 如果一个员工或者是团队提出了一个新想法，那么他们获得资金和高层管理者的支持有多容易？

■ 在过去的12个月里我们做了哪些工作去雇用富有创造力的、有专门技能的员工进入我们的公司？

使用交流网络去驾驭想象力

通常公司的计算机系统最终被用来传递简单而又明了的知识，它们在跨部门的交流以产生新知识当中并没有起到很大的作用。公司必须学会将计算机作为创新的全球运作系统来使用，涵盖整个公司成千上万的员工—甚至上百万的员工，全球化并且24小时关注创新这个主题。公司管理者必须学会使用互联网，不仅仅是连接不同的见解、技能、创造力以及数不尽的各种理念，而且能利用这些理念连接在一起所可能产生的各种想法。

自我询问

■ 在过去的24个月里，公司是否开展了新的公司范围内有关创新的讨论？

■ 我们是否通过计算机系统给整个公司或者公司外部分配创新的责任？

■ 公司的局域网是否通过激发员工的新见解和视角而推动了创新？是否告诉了员工如何扩展他们的思想并向他们展示了如何开始一个创新工程？

■ 我们能认为公司的局域网是一个将理念、资金和人力融合在一起的一个电子平台吗？

■ 公司的员工是否经常同公司内部/外部的创新顾问联系以获得创新问题的解决方法？

■ 我们是否适当使用了基于互联网的方法测试了新想法并且获得了顾客的直接反馈？

■ 我们是否使用了计算机系统去帮助“分离”的机会并且重新点燃那些看起来无路可走的项目？

挤出更多的时间用于面对面的交流

你的员工拥有多少机会去同他们所处的商业单位、产品类别或者地理位置以外的人交流？一家想培养创新能力的企业应该考虑提供定期的不同团队员工面对面的机会，以共享见解和激发新想法。这些措施不仅能帮助利用不同部门的想象力，还能激发创新的欲望和热情。

自我询问

■ 在过去的12个月里，是否本部门的每一个员工都有机会参与到与创新有关的活动中去？

■ 我们的公司/部门/商业单位是否经常举行大的、面对面的活动来分享知识和激发协同的思维能力？

■ 我们最后一次邀请了成百甚至上千人参与到有关创新或者战略制定的讨论是什么时候的事情了？

如今在每一个产业中—从计算机到消费品到玩具，所有类型的公司都明白“联系和交流”对于激发想法和创新的巨大影响。这些公司将不同文化背景或者不同学科背景的人聚集到一起，这样他们能相互共享见解并且能对一个挑战或者机会进行全面的思考。他们逐渐认识到每一个人都有可能成为创新者—可能在基本理念或者令人激动的解决方案的产生中扮演重要角色，而那又有可能影响到公司的命运。这些公司学会了将整个公司（和整个外部世界）当做一个技能、资产、经验、学科和视角的“蓄水池”—所有的这些都能被融合或者重新融合，从而产生意想不到的创新。

创新所需要做的就是这些吗？

创造时空频宽，将多元化思想最大化，联系和交流—这些都是激发创新的关键准备工作。但做到了这些就能增加公司的创新能力吗？难道我们所面临的挑战就是如何给员工15%的时间让他们花在他们感兴趣的事情上，让不同类型的员工参与到创新决策，保证一定的交流和协作（包含内部和外部）？如果一个公司想建立高绩效的创新系统，挑战远不只这些。

事实上，你能将多样性的员工聚集到一起，你能给予他们时间和空间，你能让他们联系和交流，然后希望他们能提出一些新想法，但是如果这些人一开始就持有一样过时的数据、想法和视角，你可能永远都不会得到非常有意义的创意。要求员工提出突破性的想法而不事先建立新颖战略的基础，只是在浪费时间。正如我的同事加里·哈默指出的：“通过同样的磨坊你只能得到同样的面粉，通过同样的面粉你只能得到同样的面包。”①

事实是如果你想发现新的且未曾被探索过的真正有价值的机遇，员工必须改变他们传统的思维方式。他们必须具有新的视角，需要深掘别人忽略的事物，需要学会如何通过一种不同的“聚焦镜”看待这个世界，看待他们的产业、顾客、公司。

在第三章，我们将给出4种实用的特定类型的视角，我们的经验告诉我们这些视角对于寻找突破性创新的机会是非常重要的。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：你的组织是否到达了那种阶段—你的许多同事相信创新是他们工作的一部分？

第二章 创造创新的先决条件(6)

领导者的责任：

? 保证所有的经理—至少保证你领导下的那些经理—具有一个明确可衡量的创新目标，并将此作为他们年度考核的一部分。

? 建立合适的组织机制以给员工提供进行创新的时间，并且让经理负责帮助员工在日常工作时间中找到创新时间。

? 创造一个能在组织内部所有水平和所有部门之间传递创新责任的组织机制（在第十一章会有更详细的介绍）。

? 将创新培训列为头等大事。建立对每一名员工进行创新培训的计划，并从中招募有经验的员工作为创新顾问和创新指导者。

创新挑战：你充分利用组织内部的员工多样性—以及你所处的更为广阔的竞争市场了吗？

领导者的责任：

? 当你在组织一个常规活动或者进行一个创新活动的时候，切记要让你的团队呈现出多样性—不同的背景、不同的组织层次，以及不同的工作经验。

? 提供虚拟和面谈的组织机制，以获得来自组织内部或者外部的创意。

? 建立基于计算机系统的工具和平台，使“创新水池”的水更容易增加。

? 建立或扩展外部创新者网络—与你的核心战略相关。

第三章 建立新型战略洞察力的基础(1)

史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森、比尔·盖茨、詹姆斯·戴森、迈克尔·戴尔，他们都是卓越的创新者和企业家。正如加里·哈默所说的，看起来似乎这些人的创新和财富创造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。①传统的观点认为创新是创造性的天才和商业领袖的专属，他们因为“古怪”而和我们中的大多数人显得不同，使他们能够以独特的方式进行创新，这对于普通人或一般的公司来说是不可能做到的。

显然，直觉和创造性才能以及偶然事件，无疑是创新等式中的一部分。但是假如深入创新者的思想，能够更精确地解密发现过程会是怎样一种情况呢？如果我们能够开启那神秘的“黑匣子”看看它的工作原理又会怎样？如果我们能够发现突破性创新者怎么构想出他们的革命性思想，他们怎样发现那些其他人没看到的重大战略机遇，以及他们怎样用直觉感受世界的与众不同（其他人没有这种感受），又会如何？更重要的是，如果我们能够逆向设计这个过程—使我们能将神秘的过程变得系统化，又会是怎样一种情景呢？

本章揭示了这些问题的答案，并且描述了组织—不仅仅是有天赋的个人—怎样通过学习发现其他人遗漏的新奇视角成为持续的创新者。

创新的4种视角

如果一个人深入地观察上百个企业创新的案例，就会发现一种有趣的模式。我们不时发现创新不是来自天生杰出的个人，而是来自从新奇的视角观察这个世界—如果你能从不同视角观察，你就能创新。创新来自不同的方式看待事物：特殊的视角使创新者看透熟知的事物，从而发现以前未曾看到的东西。实际上，4个重要的视角—4个“感性视角”—在大多数创新故事中可以看到，并且表现出企业或公司的特征。

在一个接一个的案例中，我们发现创新者通过以下视角得出他们的见解：

1. 挑战传统：质疑深植于公司或行业内的关于什么能带来成功的信条。

2. 利用突变：发现能够使做事规则产生重大变革的趋势模型。

3. 利用能力与战略资产：将公司作为一组能力和资产的组合而不是作为特定市场产品/服务的提供者。

4. 了解未表达的需求：学会了解消费者，换位感受消费者未表达的感觉，识别未被满足的需要。

这是很重要的信息：建立创新能力和提升个人创造力关系不大，而通过整合具有洞察力的观点（通过以上4种视角）激发公司突破性创新与建立创新能力关系更为密切。

本章中，我们会研究以上4种视角的细节问题，并且探讨创新者怎样通过这4种视角发现新的机遇。我们也将探讨公司的创新团队能够产生有效战略洞察力的方法和技术。有效的战略洞察力，意味着有可能开启重大的创新机遇。本章最后，我们提供了一些特定的标准以评估洞察力的质量。

挑战传统

关于突破性创新者的一个重要发现是他们通常被认为是唱反调的人。他们将一些传统的观点—行业中的每个人都接受的绝对正确的原理—完全颠覆。

例如，宜家家居公司员工会问：“为什么家具必须定制交货并完全组装？为什么我们不能提供标准化的组件让消费者选择然后让他们自己组装？”戴尔的员工会问：“为什么电脑公司需要庞大的分销商网络销售它们的个人电脑？为什么它们管理自己的库存，而这本可以让它们的供应商来做。”嘉信理财的员工会问：“为什么产权交易需要通过高佣金的经纪人进行？为什么不在线进行交易？”西南航空公司的员工会问一系列问题—不仅有关急剧降低飞行成本，而且涉及剧烈变革航空业传统商业模式。例如：

? 为什么航空公司需要使用轮辐式航线网布局模式？如果用点对点飞行，使飞机保持更长的飞行时间从而给消费者带来效益会怎么样呢？

? 为什么航空公司需要一种复杂的、一成不变的收费结构，在商务舱和经济舱之间做选择？为什么不能只提供一种舱位使事情变得简单而直接？

? 为什么航空公司需要不同飞机组成的机群？如果我们能够只使用一种类型的飞机运行会怎么样？

? 为什么抢夺其他航空公司的顾客是在航空业中竞争的唯一方式？如果我们能够吸引现在乘坐汽车、火车或自驾车的人来乘飞机又会如何呢？

创新者是这样一些人，他们乐于挑战强大、毫无争议、深植于人们心中以至于没有讨论余地的行业传统，这些传统阻碍了行业寻找其他商业模式的可能。剧烈变革消费者期望、竞争规则或行业结构的战略创新，通常来源于对其他人认为理所当然的信条的质疑。

传统是关于思维取向的东西，规定了我们怎样去感知、过滤、反应。传统趋向于植入一个公司或行业做生意的方式中，包括形成关于竞争、定价、组织、营销和开发产品/服务的“正确”方式的主要逻辑。传统不能定义为“坏”或必然错误。实际上，它们对于在一个分散的组织中建立共同的认识以及使团队顺利有效地一起工作是非常重要的。但是当它们的作用被腐蚀时，问题就产生了。它们开始抑制而不是促进成长。如果一个企业不能超越传统，传统就会成为潜在的限制因素。如果继续任其发展，传统可能蒙蔽组织，使之看不到创造财富的新机会。在很多案例中，成功使得企业做生意的“一种方式”变成了“唯一的方式”，至少在高层管理者的思维中如此，而这给创新性挑战者提供了机会。

不要盲从领袖企业

让我们设想一下，你的公司在一个行业中竞争，而这个行业中有一个强大、地位牢固的领袖企业。为了冲击和取代领袖企业的地位，你将采取什么策略呢？例如，你怎样对抗一个巨人企业（如软件行业中的微软）？不要尝试肉搏战—我们都知道网景、Lotus Notes、IBM的抗衡性操作系统OS/2以及其他很多竞争对手都出现了什么结果。破坏微软强势地位的唯一方式是通过挑战企业传统—如谷歌和Linux所做的。

多年来，微软开发和销售软件都围绕着一个特定的传统方式进行组织和管理。那就是，编写有着上百万行代码的非常复杂的程序，然后将带有授权的套装卖给消费者。这种商业模式显然没有错—毕竟，微软通过这种模式统治了软件行业数十年，同时为股东创造了巨额财富。实际上，微软做得非常好。但是软件行业的发展不会因为微软发现了这种商业模式而停止。想想谷歌通过发布在线软件服务而不是你在电脑店购买的套装，已经挑战了微软的基本传统方式。

第三章 建立新型战略洞察力的基础(2)

从历史上看，微软试图使它所有的软件程序以一种紧密集成的方式运行，以Windows操作系统作为平台将其他所有软件联系起来。这造成了一个程序操作方面的大难题，而这就是微软使用大量的程序员花费约6年的时间开发Vista—Windows操作系统的最新版本的原因。实际上，推迟多年以及庞大的开发预算，微软仍然不得不省略掉以前承诺的一些Vista功能（遗憾的是，省略的是最具革新性的功能）以便及时推出。因为微软的软件是相互依赖并反向兼容的，由于产品组要努力通过连续的升级来使软件策略衔接起来，这就导致了越来越复杂的程序问题。相反，用户可以通过浏览器独立访问谷歌的各种服务，从而颠覆了微软“集成软件”范式，这极大程度上降低了软件开发的复杂性。

如果你是Windows用户，你想使用某个特定软件的最新版本，就得不停地向微软购买软件更新授权—这对微软来说是巨大的收入来源。相反，谷歌基于网络的软件服务，用户只要打开浏览器就可以即时使用了。

微软的核心商业模式主要基于销售软件。谷歌则是通过联系网络的自我强化来赚钱：广告主为发布广告和广告点击付费，同时用户享受简易的谷歌搜索。而且，谷歌的免费搜索软件捕获了大量的注意力，广告主愿意为此付大价钱。现在，谷歌的软件—如谷歌网络工具条和PC搜索—在戴尔电脑上作为标准安装，甚至有人在谈论谷歌浏览器。这给微软来自Windows操作系统和Office办公软件套装的收入带来了直接的威胁，这就是为什么微软投入数十亿美元进入在线广告的原因之一—试图争夺谷歌的广告收入。微软CEO史蒂夫·鲍尔默说，他的目标是在未来几年内，使在线广告收入占到公司总收入的25%①。

另一个挑战微软传统的是Linux操作系统。微软雇用大量员工开发软件，而Linux则是一种开源平台，它基于充满激情的志愿者组成的全球网络。与销售不允许用户修改源代码的专利授权软件不同，Linux创造了一种“公众授权”，允许用户修改源代码，只要这些修改能够为更多的用户群体所利用。

很多年来，微软的传统认为软件开发是“像建设大教堂一样编写软件，由一个个天才或者一小群博学者光荣地独立工作”。而《大教堂和市集》（The Cathedral & the Bazaar）的作者埃里克·雷蒙德认为，Linux是颠覆性的，与市集模式相似，包括不同的日程和方法。②

谷歌和Linux在软件行业的成功颠覆了传统的大教堂模式—而正是这一点帮助它们变得如此流行。

反其道而行

其他行业的模式通常也是一样的。那些从根本上再造消费者期望和创造多数新财富的公司必定是行业挑战者—它们乐于质疑深植于人们心中的信条从而成为唱反调者。

例如食品行业，创新性公司如全食食品超市（Whole Foods Market）、Odwalla公司、维他水公司（VitaWater）和鲜货快递公司（Fresh Express）都选择走与大的全球食品企业相反的道路。它们的战略不是“便捷与价值”，而是“营养与可靠”—它们对来自本地新鲜、自然的食品加价，让消费者自己“发现”这些食品而不是作为全球品牌去推销。这些公司具有颠覆行业传统的勇气，难怪它们中的一些被其挑战对象所收购—可口可乐收购了Odwalla和维他水公司，而奇基塔公司收购了鲜货快递公司。

探索和挑战传统—在你的公司和行业中颠覆什么带来成功的传统观点—是发现可赢利的创新和增长机会的关键方法，这种方法使你有了发现新的行业规则、结构、产品以及竞争空间的可能。

开始行动

你愿意成为公司的唱反调者吗？如果你想使用第一种创新方法—挑战传统，你的任务将是质疑深植于你公司和行业的信条，发现其他人未曾发现的不合理之处，问一些其他人从不曾问过的愚蠢问题。

这种练习的目的在于激起对传统思想束缚的勇敢反抗—识别和挑战所有被先例证实的行业标准，抛弃妨碍组织成员思考非传统战略的心智模式，而这些非传统战略可以使组织超越行业平均水平。

识别传统

我们已经定义了什么是传统，那么怎么才能识别它们呢？下面4种方法可用来帮助企业思考在哪里以及怎样寻找传统。无论对于团队还是个人，尝试思考在组织内或行业中哪里存在传统，我们发现将这些方法作为启动平台是非常有用的。

1. 展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”或“特定的消费者群体是主要服务市场”）以及趋同的产业战略（在价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面，商业模式基本上很难区分）。

问问你自己为什么会存在这些共同假设。是由于一些基本经济规律吗？或者仅仅是因为大多数公司被相同的牢固信念所俘获？想想如果你颠覆这些共同假设和行业战略会发生什么呢？你能想象用替代方案做事吗？如果是，将会带来什么机遇？消费者将得到什么好处？

2. 发现不合理之处：透过消费者的眼光寻找公司或行业日常事务的不合理之处。

回顾一下，想想为了公司的方便而在不知不觉中强加给消费者的那些烦恼、沮丧和困难。

在大多数公司中有很多这样的“不合理”之处—一些是非常细小的，但即使是细小的事也显示出了创新的机会。拿旅馆业为例，为什么愚蠢地在酒店壁橱里的衣架上安装警报系统防止失窃？为什么不是向拿走衣架的消费者收取费用—让检查冰箱的工作人员同时也检查壁橱？这样，酒店甚至能将壁橱变成一个利润中心了。或者为什么即使你半夜住进旅馆，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费呢？同样的方式也可运用于汽车租赁业，你可以按小时向赫兹租车公司（Hertz）和爱维斯公司（Avis）租车。

这种练习的目的在于使你学会认识那些不合理的地方，以及寻求解决方案。大多数不合理之处隐藏在从业者内部人员中，这种事实反映出这些人不会去创造性地思考怎样使消费者的生活更便利。他们不会站在消费者的角度从各个方面重塑他们的商业模式。

3. 走极端：如果我们找出行业普遍规则的不合理之处会发生什么情况。

产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。以亚马逊网站为例。回顾20世纪90年代早期，你可以到宽敞的实体书店，比如Barnes&Noble或Borders，在那里你能找到大约250 000种出版物—即使现在听来仍然是很多书。但是当杰夫·贝索斯开创他的在线业务之后，他没有根据传统书店的存书量确定提供275 000~300 000种出版物—或者比传统书店多10%~20%的存书量。他的想法是给亚马逊网站客户提供250万种出版物。这就是走极端。

遗憾的是，我们中的大多数人从来没有想过将事物推向看似荒谬的极端—我们只是接受它们。我们不断地在可能的狭隘的空间里运作，因为我们没有探索可能的外部限制。

作为一种智力锻炼，尝试观察所有绩效参数，如价格、效率或服务速度，然后问你自己：如果它们得到巨大的改进将会怎么样？想象你能改进这些参数，不是x或1x，而是10x或50x，甚至100x。如果你做到了，将会给消费者带来什么利益？

第三章 建立新型战略洞察力的基础(3)

4. 寻求双赢：找出消费者面临权衡的情况，并思考如何解决。

消费者通常会被告知他们只能两者选一—而不能兼得。如果你能找出一种方式让他们同时兼得又会如何？想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无酒精啤酒等。所有这些产品都不需要消费者做出妥协或权衡。

还有很多的例子。丰田通过提供高质低价的汽车重塑了汽车业的规则。在美国，好市多量贩店通过提供低价高端产品，在零售业做了相似的事情。像Zara和H&M这样的公司（近来甚至包括塔吉特公司），都在以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。西南航空的例子向我们表明，我们可以购买低价机票，并享受非常高质量的服务，而且更便捷、更有趣。

如果你从让消费者选择变成让消费者兼得会怎么样？例如，寻找消费者在一方面受益但同时在其他方面受到损失的情况，尝试消除损失。问问你自己如何将单赢变成双赢。这种练习教会你：无论在任何情况下，当你听到“选择”这个词时，意味着你将有可能找到创新点。

利用突变

突破性创新者不是预言家或情景规划者。他们不试图预测未来或想象10年后世界将是什么样。相反，他们常常在潜意识里识别正在发生深刻变革的事物，懂得其他人没有察觉到的变革征兆。正如著名的美国未来学家约翰·奈斯比特所说，他们靠直觉把握“根植于现在的未来”。①

革新战略通常利用一些深入系统的变革力量。例如，这种变革力量也许是数字化（谷歌新闻），或全球化（过去数十年间在全球发展的MTV），或崛起的极限运动（新的超高悬挂弹簧棒的发明）。你的目标在于跟随时代潮流—利用一些在全球范围内积蓄力量和速度的趋势。

那么，“突变”确切是指什么呢？它不是一种简单的趋势、发明或技术，它是趋势的融合，是一些明显不相关的如技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，它们共同造就了剧烈产业变革的潜力。这些突变—与单个趋势形成对比的趋势融合，有使行业竞争规则和结构产生剧烈变革的力量。它们通常是重大创新的导火索。

我们常将突变描述为“从……到……”，用以反映在消费者需求、生活方式、行业环境等方面发生的重大变化。

突变

一种有潜力极大地改变竞争规则或者行业结构，开创重大新机遇的趋势。

你能发现更大的趋势吗？

让我们举个例子。下面是4个看似不相关的趋势，现在在每个发达国家也许都非常普遍：

?. 人们的工作时间比过去更长。

?. 单亲家庭的数量稳步增加。

?. 晚婚。

?. 花费越来越多的时间上网。

这里更为主要的趋势在于日益增长的社会隔离。人们过去在学校和人约会并很早结婚。现在他们往往推迟结婚，选择使自己陷入长时间工作压力的职业生涯，这意味着他们没有多少时间闲逛和约会。

最后我们看到了很多单身，其中一些还是父亲（或母亲）。他们异常繁忙，每天工作完回家都精疲力竭。他们几乎没有自己的时间，当有一两个小时的空闲时间时，他们往往花费在网络—坐在电脑屏幕前。换句话说，越来越多的年轻人花费在社交上的时间越来越少，探究人际关系的机会也越来越少。这就是罗伯特·帕特南《单人保龄球:美国社区的崩溃与复兴》（Bowling Alone:The Collapse and Revival of American Community）一书所谈论的内容。①

如果说社会隔离是各种趋势相互作用产生的结果，那么社会隔离又将带来什么机会？一个巨大的机遇便是基于互联网的社交网络。

以流行的社区网站Craigslist为例。其创始人克雷格·纽马克创造了一个让具有共同利益的人们联系在一起的市场。假如你决定本周末到圣克鲁斯山区骑自行车旅行，或者到那帕酒乡品酒，你可以上craigslist网站询问是否有人愿意与你同行。这就是网站在20世纪90年代成立的最初目的。那以后，Craigslist网站在美国成为非常成功的服务类网站，提供各种分类信息服务，包括本地事件、分类广告、求职招聘、房屋租赁买卖、成人交友以及在线约会等。所有这些服务都通过设计使得它们与人们的兴趣和活动相匹配，所以人们能够找到互相联系的方式。

在线约会成为一种最赢利的业务一点也不奇怪。看看每月独立访客上百万的网站，如Match.com、FriendFinder.com、eHarmony.com、Lavalife.com、Americansingles.com、Plentyoffish.com、Matchmaker.com和Yahoo!友缘人。很明显，社会隔离为“网恋”开启了巨大的机遇。作为一种突变，这也许可以描述为“从一见钟情到一比特钟情”。建立在基于互联网的社交网络商务模式被未来学家彼得·施瓦茨称为“一个不可避免的意外”。①你能看到它正在降临—如果你有这个眼光的话。

这个例子说明理解和利用突变的重要性—各种各样单个趋势的交集点，拥有导致剧烈创新或破坏的能力。从这个角度看世界，就开启了产业变革的重大机遇。

开始行动

准备好使用创新的第二种方法—利用突变了吗？如果是，那么请忘记远大的未来企业愿景，而是集中精力识别外部环境的变化，如竞争者是否被低估或忽视了，然后尝试去领会怎样去影响或放大这些变化的动力以塑造未来。

你的目标是认识变化的形式（在技术变化、社会人口变化、政治变化、经济变化、生活方式变化等的交集点），这些变化会使当前的竞争规则发生剧烈的变革，还可能创造机遇—如果你比其他人先依据这些变革来行动的话。

识别突变

在寻找突变的过程中你可能会使用以下的一些准则。

需要记住的最重要的事是，每个人都可以获得同样的关于世界变化的信息。那么，你怎么能根据公开获得的信息获得独特的见解呢？你可以通过以下方式：

1. 寻找竞争者不涉足的领域。

2. 加强弱信号以预测它们的二阶和三阶影响。

3. 从历史背景理解趋势。

4. 探寻趋势的相互作用。

1.寻找竞争者不涉足的领域

问问你自己：哪里是前沿？哪里是边缘？我们从哪里可以得到技术变化、生活方式变化、社会人口变化等的第一手经验？我们从哪里可以得到激发创新思想所需要的洞察力？

你无法从商业杂志、市场研究、趋势预测、管理咨询或陈腐的报告中获取这类洞察力。我们从这些渠道获得的信息都经过了过滤，我们难以从中看出更深层次的含义。你也无法望着窗外尝试创造性的思考而获得这种洞察力。获得它们的唯一方式是在不寻常的地方亲自体验鼓舞人心的新奇事物。当学习从出自理性到发自内心深处，人们开始说：“好的，这是真实的，这将会发生。我们必须在这件事发生前作好准备。”一旦你亲身经历了某事，一些东西你是很难忽略的。

第三章 建立新型战略洞察力的基础(4)

举个例子，回顾20世纪90年代早期，手机巨头诺基亚开始注意到全球青少年文化的出现。并不是读读趋势报告就算了，公司决定派遣一批工程师到一些时尚青年热点地区去亲自观察这种趋势：加州的威尼斯海滩，伦敦的国王大道，以及东京六本木地区的俱乐部。结果，那些工程师带着新的见解回到芬兰，帮助诺基亚重塑手机的概念，快速将公司推向行业的尖端。

另外一个例子是百思买—美国最大的消费电子零售商。为了对未来有更多的了解，公司决定观察一些它从来没有关注过的地方，其中之一便是韩国，在这里每个角落我们都可以发现电子游戏室。人们普遍爱玩电子游戏，在韩国电子游戏是一种非常流行的消遣方式。造访这些电子游戏室激发百思买产生了创新性的新战略，目标客户是那些技术娴熟的年轻人和早期使用者—这些人喜欢紧跟游戏和电子产品的前沿。如果百思买想在电子城市，甚至在与沃尔玛和塔吉特这些对手竞争中保持领先的话，这样的战略对它是非常重要的。

在诺基亚和百思买的例子中，两者并不是发现了竞争对手没有看到的东西—所有这些见解可以说都“隐藏在我们能够一览无遗的地方”。①问题在于他们观察的地方甚至不会遇到竞争者—但那里恰恰是变化首先发生的地方。

2. 加强弱信号

事情往往如此，一些看似微不足道的变化，最后通常演变成重大的变革—威胁旧的商业模式，同时开启令人振奋的新的商业模式机会。但是，许多公司不是加强这些“弱信号”，询问它们将走向哪里，而是常常忽略它们。这些公司的理由往往是：“现在它还如此弱小，我们为什么要为此担心？”

你需要做是将这个早期的趋势—也许一开始变化很小—放大，规划它的未来。玩一个发挥想象的游戏—“扩大”，问问你自己：如果某个特定的趋势增长并变得越来越重要将会发生什么事？它将造成什么影响？它的二阶或三阶影响是什么？谁将受到这些结果的影响？

3. 了解背景

当你发现一种趋势，甚至这种趋势才刚刚开始，你怎么知道它是否重要？你怎么知道这是海洋中的一道涟漪，还是即将到来的海啸的最初征兆？你能做的事情便是回顾，看看这种趋势产生的背景，并且问自己：这只是一个随机事件吗？或者它将成为时代潮流？换句话说，这种趋势是肤浅、独立的吗，或者实际上是宏大变化的一部分？

4. 寻找相互的作用

现在我们面临的一个问题是信息超载。发生了太多事、产生了太多信息，使我们看不到它们的联系。

一旦你根据很多不同种类的事实和数据建立起综合趋势库，你的关键分析工作就是想象这些趋势怎么相互影响和彼此强化。你要做的就是明白这些趋势是否以某种方式结合。

为了做到这一点，就要寻找独立事件和趋势的交集点—看你是否能发现显露的模式，以及这些模式可能产生的机会。问问你自己：将各种趋势结合起来会发生什么？这些趋势是否指向了一种必然？

举例来说，看看下面的趋势：

? 有经验的老员工希望学习新技能和更新知识。

? 对新型医学的兴趣，自然疗法或全身疗法。

? 寻求灵性、平衡或生活质量。

? 信息或知识经济的转变。

? 更低成本或更好的沟通。

? 由于医学进步有能力并愿意保持年轻。

? 低出生率（发达国家的家庭孩子更少）。

? 年长但仍然活跃的人口。

? 储蓄率的降低。

问一下你自己，什么是首要的主题？一个可能的主题是：未来的老年人会重塑他们的生活方式。我们将这个主题简洁而顺口地表述为：“从优雅地老去到干劲十足地老去”。

利用组织能力与资产

突破性创新者往往不将他们的公司看做经营单位或组织机构，而是看做能力和资产的组合。通常很难将技能、流程、技术、资产和价值看做独特而独立的实体，因为它们深植入组织现在的商业模式中。但是突破性创新者能将特定的技能和资产从现有的业务中分离出来，利用它们产生增长机会。

以迪士尼为例。多数人将这个公司的主题公园仅仅看做业务单位，但迪士尼员工并不这么认为。在他们看来，这些主题公园实际上使公司成为了世界上最大的“三维娱乐”制造商。他们认识到自己拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能和能力。如果他们将核心能力运用于生活和丰富的娱乐，从主题公园中分离出来会怎么样？他们可以在其他什么地方运用它呢？如果他们将其与组织的一些战略资产—如迪士尼的流行电影和迪士尼品牌本身的故事和人物结合，运用于不同的新环境会怎么样？例如，如果将核心能力运用于百老汇或伦敦西区，并将迪士尼电影变成舞台剧，会怎么样？任何时候都可以看到《美女与野兽》、《?子王》、《阿伊达》等一些最成功的舞台演出。迪士尼舞台演出成立于1994年，已经获得了一连串的托尼戏剧奖和葛莱美奖，并且成为重要的赢利运营，其演出已遍布世界各地。

或者以美国娱乐与体育电视网（ESPN）为例。公司是怎样将一个原本很小的、24小时播放的有线体育频道变成一个美国历史上最强大的营销帝国，并且成为世界最大的体育信息运营商？正是通过拒绝将自身仅仅定义为一个电视频道。ESPN的领导层没有接受这种狭隘的自我形象，而是以各种方式寻求利用组织能力（提供体育报道）和资产（ESPN品牌）的方法，不断地传播他们关于商业的理解。他们的愿景是建立一个全能的体育网络。因此，ESPN现在是美国最受欢迎的网站之一、美国最大的体育广播网络。拥有超过8个电视频道，200万发行量的双周刊杂志、电子游戏的许可协议、自己的体育竞技和回报、一系列创新性的规划思想和电影，以及全国性连锁的运动主题餐馆。公司的总收入已经达到40亿美元，估计2010年将增加到近70亿美元。

以新的方式或在新的环境中利用能力和战略资产的能力，可以增加这些资源的赢利潜力。以宝洁公司受欢迎的牙齿美白产品佳洁士白牙片为例。它产生于公司内部各种能力和资产的相互作用—从口腔护理部门（齿科产品），到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。

事实是，突破性创新者往往将整个世界看做属于不同公司的不同能力和战略资产的组合。这些能力和战略资产可能像搭积木一样联系起来，或在新的环境中能被用于产生新产品、新流程、新服务和新的商业模式。

为了阐明这个观点，现在很多互联网企业的“重组”就是一个例子。以电子商务网站为例，你可能会发现，网上商家从一家公司购买信贷服务，另一家公司运行其服务器，又一家公司提供地图服务以帮助消费者找到实体店，再一家公司提供搜索网站的软件，PayPal负责所有转账，像联合包裹服务（UPS）或联邦快递（FedEx）这样的公司提供运送和包裹跟踪服务。这些来自不同地方的能力，经过无缝衔接从而向消费者传递特定的价值。不管对于互联网企业还是新型的制造企业，这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。

看看KEEN Footwear公司—总部位于加州阿拉梅达市的一家时尚鞋类公司。这家公司创立于2003年，当时除了远大的理想，什么都没有，但是现在它获得了保护性技术专利。使用自由风格鞋设计者提供的式样和制造规格，在两家中国工厂制鞋，利用博客推销品牌，KEEN Footwear公司在60天内从一无所有到能够从耐克手中抢夺客户。考虑到相关的背景，传统的鞋类品牌花大约10个月开发系列鞋。但KEEN Footwear公司从建立公司到发布16款新鞋只用了两个月的时间。公司在第一年卖掉了大约300万美元的鞋—大约70万双，现在它的鞋子在世界各地的零售点都可以买到。这给了我们明显的启示：今天的新创企业通过迅速、低成本的设计、测试、制造、物流、结算、销售和售后外包可以快速成长。

这是突破性创新者使用的第三种方法—将公司甚至整个世界看做是一个能力和战略资产的集合，将它们以不同方式运用于不同的环境中以创造新价值。

第三章 建立新型战略洞察力的基础(5)

开始行动

你使用这种方法的第一步是将你的公司看做一个核心能力和战略资产等资源的组合—以有趣的方式重组和利用它们以创造财富。

这并不是一件轻松的事。为什么？因为大多数公司以自己所做的事而不是以它们的知识和资产来定位，从而往往发展出这样一种自我形象，将组织技能和资产禁闭在一个特定的经营限制中。

让我们做出明确的区分吧。核心能力指一个企业知道怎样以一种独一无二的方式将事情做好—技能和独特的能力。战略资产指一个企业拥有的品牌、模式、基础设施、用户资源、专利标准以及其他稀少而珍贵的资源。

以苹果公司为例。近10年对公司成功非常重要的是—不仅仅将公司看做一个个人电脑制造商，而且是一个前沿的、用户友好的技术开拓者。将电影放入（iPod）播放器，使用在线音乐、电影发行（iTunes）和移动电话（iPhone）—很容易被解读为“前卫”的做法。苹果对自己业务的灵活定义使之可能进入这些新领域，利用公司的能力（卓越设计及用户友好）和资产（品牌及领先地位）在消费类电子产品市场开启了巨大的新机遇。

或者以谷歌为例。它以搜索引擎起家，但是现在提供各种不同的网络服务，并且新的服务似乎每周都在不断增加。这之所以有可能实现是因为公司将其基础源代码看做是能够以许多方法加以利用的一个强大的战略资产。

这个原则—拓展公司业务，根据组织知识和资产而不是所做的事来考察公司—可能很直接，但根据我们的经验，这往往是4种创新视角中最难做到的。

识别核心能力

确切地说什么是核心能力？我们将核心能力定义为一组已经融入组织的、很难为其他公司所复制的技能、技术、流程和价值。MTV公司理解Y代人①喜好的能力，或者耐克公司在个人和运动员之间建立感情联系的能力，都是很好的例子。我们常将能力表述为“做好特定事情的独有的能力”。

一个公司将核心能力和一般技能区分开来是非常重要的。遗憾的是，加里·哈默和普拉哈拉德在1990年最初提出核心能力的概念时，这个词语已经开始了它的生命周期。②和我们谈过话的很多主管会说他们公司在市场调研（通常如果我们和营销副总裁谈）或物流（如果我们的访问对象是运营总监）、人力资源管理（你能猜到主管来自哪里）方面拥有核心能力。然后我们会问他们，他们公司的市场调研是否和宝洁公司或克拉夫特公司一样好，或者物流和联邦快递或联合包裹服务公司一样好，或者人力资源管理和通用电气、IBM的一样好，我们通常会得到一个尴尬的答案：“没有，但是……”

这是你必须记住的：目的不是列出你公司的能力，而是识别独有的能力。要符合核心能力的要求，这些能力必须达到以下5个标准。

核心能力

1. 为消费者创造价值。

2. 独有的或稀有的（至少在公司所在行业内，甚至在世界范围内）。

3. 在相当长的时间内是可持续的。

4. 对公司达到今天的地位是重要的。

5. 能被用于创造新产品、新市场或新的业务。

上面的第三个特征（可持续性）尤其重要，但它常常被忽视。要成为核心能力，必须在一段时间内是可持续的。换句话说，你的竞争者无法通过挖走你的一两个员工或采用你所使用的某个流程就复制这种能力。

但这并不是说核心能力是静态的，有时核心能力会随着时间退化。例如，联邦快递公司的核心能力是可靠的路径选择和包裹隔天送达能力。这种能力显然为联邦快递的消费者创造了价值，这是差异化的（联邦快递是唯一能够这么做的公司），同时至少在一段时间内是可持续的（想想其他公司在飞机、卡车、分拣中心、信息技术方面的投资，人们为的是复制核心竞争力），这对保持或提升公司的竞争地位是非常重要的。但是如今联邦快递公司仍然保持的可靠路径选择和包裹隔天送达的能力不再是核心竞争力，因为其他公司如联合包裹服务（UPS）、敦豪速递公司（DHL）以及Airborne公司都拥有了这种能力。

CNN也存在相似的情况，它的核心能力曾经是在全球范围内、在任何时间提供实时新闻的能力—这种能力只过了一段时间就被其他电视频道复制了。

显然，核心能力需要管理。组织需要不断地投资—在竞争冲击下保持并提升核心竞争力。

列出公司的一些独有能力（不管是技术、流程还是技能），仔细地将它们与上面说到的核心能力的5个标准对比。严格运用这些标准，保证你能说出某种能力符合标准的根据。如果你想不出什么核心能力也不要惊慌。根据我的经验，这是一个高标准，大多数公司实际上只有1~3项真正的核心能力。

如果你已经列出了公司的核心能力，那么可以思考一下公司的战略资产?

识别战略资产

有很多类型的战略资产。例如，下面是你可能想到的5种类型。

战略资产

1. 投入资产：供应商获取，供应商忠诚，经济能力。

2. 流程资产：专有的技术、标准、实用知识、基础设施。

3. 渠道资产：分销商获取，分销商忠诚，分销商网络。

4. 消费者资产：消费者信息、消费者忠诚、品牌识别。

5. 市场知识资产：对消费者、竞争者、供应商行为的了解。

使用这5种类型的资产时，你要问自己：

? 公司拥有的什么资产对消费者来说是稀有的、有价值的，并且能转作别的应用？

? 我们能够以新的方式开发公司的战略资产以便给消费者带来新的价值吗？

? 我们的战略资产在其他行业环境中是重要的吗？

? 通过开发我们已有的战略资产能建立新的商业模式吗？换句话说，我们能够变换战略资产的使用方式吗？

这些问题可以帮助你理解企业的某些战略资产，迄今为止，它们要么还没有得到充分利用，要么因为以前从来没有进行过这方面的思考，所以在组织内没有得到重视。你的目的是识别并列出企业全部的、有可能以新的方式利用的战略资产（例如品牌、专利、技术等）。

利用能力和资产

根据开放创新的精神，一些重大的机遇可能来自企业自身与其他企业的能力和资产捆绑起来产生的突破性解决方案。以宝洁公司为例，在过去的几年里，宝洁公司与很多外部合作组织以及个人发明者结成联盟，产生了大量产品创新。例如，宝洁公司的一项战略资产是口腔护理方面的佳洁士品牌，这个品牌过去只代表牙刷。现在我们发现很多东西都是佳洁士品牌，如聚四氟乙烯涂层滑动牙线（由W. L.G.戈尔开发），还有电动牙刷—现在在美国最畅销的牙刷，是一种由一个外部企业家小团队开发的低成本、电池驱动的一次性牙刷。

宝洁公司的战略是寻求能与公司的能力和资产结合的创意和技术，以创造新财富。例如，干净先生魔术橡皮擦这款产品是根据德国巴斯夫公司（BASF）的创新性泡沫产品设计的。这个战略也可以反过来运用，宝洁公司将其一部分资产特许其他公司用于开发革新性新产品。例如飞利浦IntelliClean电动牙刷使用为佳洁士专门定制的牙膏。

关键在于你应该学会不仅仅看你的组织，还要看外部充满有趣的技能、技术、资产、品牌等组合的世界—并且开始思考所有这些要素进行联系的可能。

第三章 建立新型战略洞察力的基础(6)

了解未表达的需求

突破性创新者是非常“善解人意”的，他们理解并感受消费者未表达的需求。他们不关注传统的市场调研方法，而是依靠“走进消费者的内心”。他们认识到甚至连消费者自己都不知道的需求，或者他们用一种消费者从来没有想到过的方法解决一些日常问题—针对消费者表达不出需求或没法明确要求的产品、服务或业务以满足这种需求。

例如，很多年前没有人会要求全球隔天送达快递服务，或者直接通过电话购买定制电脑，或者一个舒适的“第三场合”—一个介于家与公司之间的供休闲和喝咖啡的地方，或者你可以找到并购买几乎世界上所有书籍的网上书店。然而，有远见的企业家给了我们联邦快递、戴尔、星巴克、亚马逊网上书店—解决问题或满足我们以前没有意识到的需求的新商业模式。

在你的家里四处看看，你可能发现各种类型的IT设备。问问你自己什么更容易：请人来使用你500美元买的洗碗机，还是请人来使用价值几千美元的IT设备？当在家安装无线网络需要帮助或想摆脱电脑中的垃圾和间谍软件的困扰时，你会打电话给谁？显然，这就是需求，但是你知道很多人迫切需要这些问题的解决方案吗？走进奇客别动队公司（Geek Squad， 2002年被百思买收购），你可以看到每周7天、每天24小时计算机安装维修服务工作队—带着幽默的“特工”身份和“奇客车”。这是一家致力于满足这些未表达的需求的公司。

卡罗琳·科瓦奇掌管着IBM Life Sciences，这家公司成立于2000年，从最初的两人发展到现在15 000员工、10亿美元收入的业务。科瓦奇知道她的母亲在医院治疗时对一种药物过敏，得了健康并发症。虽然她更新了病历记录，告诫医生不要重复这种治疗。但仅仅3天后，另一位医生没有注意到这个告诫，给她使用了同样的药物。科瓦奇很震惊地发现这种现象非常普遍。数据显示每年大约10万人由于医疗过失而死在美国的医院，这些医疗过失包括给错药物、不正确的剂量、误诊、重复程序、错误的手术等。“这真是骇人听闻的安全记录。”科瓦奇说：“这相当于每周坠毁一辆大型飞机。”但是，在健康护理行业，人们认为“这只是系统的一部分”。①科瓦奇看到了问题，并且开始思考IBM怎么解决它。她确信使用IT系统帮助医院更有效地管理病人资料是一个巨大的机遇，这和公司管理供应链相似。接着，IBM做出了反应。

以上提到的以及其他很多事例告诉我们，发现未解决的问题、未表达的需求，以及市场效率低下的问题，能带来重大的创新机遇。这是创新者发现新见解的第4种视角—看到消费者未满足的需求的能力—不仅是在竞争出现以前，甚至在消费者自己都没有意识到或说出以前。

开始行动

你使用第四种创新视角需要寻找潜在的、未表达的消费者需求和问题，努力发现未开发的创新机会。这不是进行传统的市场调研—让消费者填问卷（不管在纸上还是在网上）或电话访谈。这些方法都不用走出去就可以直接问消费者需要什么，但这样的方法很难得到关于消费者的最有用的信息。通常，使用这些方法得到的答案明显让人迷惑—“我希望它更便宜”，“应该更容易买到并且使用方便”，“使它真正起作用”。

如果你真的想知道消费者的需求，就需要消除你和消费者之间的距离感。你要亲身进入他们的环境，将他们的需求、问题和渴望变成你的。这意味着走出办公室到外面，使用各种工具和方法亲自获得对消费者新的认识—从观察到直接的消费者体验—而不是依赖于其他人的研究。不管怎么样，你要“变成”消费者，感受他们的体验，识别和理解他们的问题，并且尝试找出解决办法。

以下是你可以使用的3种有效方法：

1. 直接观察：多角度观察消费者，制作照片或视频记录。

2. 客户体验定位：深入理解消费者，站在消费者的角度感受需求链的每一阶段。

3. 类比其他行业：向那些能在很大程度上重塑顾客期望的其他公司（你的公司所在行业外的公司）学习。

1. 直接观察

现在，越来越多的公司花很大力气通过观察去理解消费者未被满足的需求。惠而浦的汉克·马西任职公司创新与技术总裁时曾说过：“我们花费很多时间和顾客一起工作。我们到人们的家里，到他们买东西的地方，并且跟踪最早的客户以理解他们的需求。”他补充说：“当我们经历了创新过程之后，我们不再会通过搭配一些铃铛或口哨来改进传统的白盒子。相反，我们会寻求顾客希望的解决方案。”①企业开始懂得，突破性创新机会不能在产品中寻找，而要在消费者身上寻找。

为了找出消费者潜在的、未表达的需求，宝洁公司越来越将焦点从传统的市场调研（公司赖以成名的方法）转向对消费者日常生活?观察研究。宝洁公司的设计师到很多国家，观察人们清洁浴缸的方式。在看到南美洲的妇女用扫帚清洁浴缸后，宝洁公司开发了干净先生魔法伸缩棒—带有4英尺长的、可拆卸刷头的伸缩棒。这真是投消费者所好。

当发现一个消费者需求时，宝洁公司为了找到可能的解决方案往往不厌其烦。公司称之为“可能的解决方案与需求的匹配”。例如你先用洗发水洗头发，然后用护发素，最后冲洗？早上没有人有那么多时间—他们需要更快速的方式。所以宝洁公司花费3年的时间开发飘柔—洗发水和护发素合二为一的瓶装产品，达到“洗完即可”的效果。然后公司开始思考定型头发的发胶，但是会使头发僵硬和黏着—讨厌！发现未满足的顾客需求之后，宝洁公司的科学家开发了一种特殊的定型成分叫做Elastesse，并将其加入到潘婷Pro-V营养定型喷发胶。用完之后头发变得柔顺、自然，而不是僵硬—你仍然能用梳子和手指梳理头发。这是发胶技术40年历史中第一个重大的突破。

通过观察有时会发现一些非常出人意料的东西。中国成功的家电制造商海尔观察到，贫困乡村地区的消费者不仅用洗衣机洗衣服，还用于清洗蔬菜甚至制作山羊奶酪！公司并没有阻止消费者的这种做法，而是认识到了消费者未表达的需求，于是对洗衣机做了一些改进，在上面贴上大的标签，告诉消费者怎么安全地使用洗衣机洗蔬菜以及怎么制作奶酪。

在美国，海尔派他们的产品设计师到大学生的寝室去，观察学生们是如何使用冰箱的。他们发现，在狭小的空间里，学生们有时候在冰箱上放一块板，当小桌子用。看到了这个需求，海尔推出了一款新的带折叠面板的冰箱。该产品立即受到欢迎。

关键在于运用观察的能力进行同理心思考，站在顾客的立场上去理解顾客的挫败感和焦虑感，这是深入洞察未表达出来的需求的绝佳方式。

2. 客户体验定位

观察特定产品或服务的顾客体验。问问你自己这种产品或服务的什么地方能够被替换掉。

以美国的一个大医院—美国最大最繁忙的医院之一，一年的病人超过100万—为例。几年前，医院领导层寻求形成更安静、更以病人为中心的体验。他们知道，仅仅问病人认为哪里可以改进是没有用处的。大多数人是经验主义者（他们懂得一种产品或服务通常是如何提供的），所以这其中的多数人对一个医院应该是什么样有一种先验的观点。于是他们记录病人的整个体验—从最初症状到最后从医院结账。

第三章 建立新型战略洞察力的基础(7)

他们发现，病人在各个时期都有很多需求、问题、沮丧：

? 时期1：“我病了，怎么才能找到合适的医生或医疗护理？”

? 时期2：“我很忙，没什么时间赴医生的约，尤其是如果需要等很长时间。”

? 时期3：“我需要感觉到我得到了医生的关注；我想被细致、尊重、同情地对待。”

? 时期4：“在诊断室我需要感觉我的隐私和尊严被尊重。”

? 时期5：“为什么我做预约手术时，医院总是让我等？”

? 时期6：“我怎样协调治疗和繁忙的生活？”

? 时期7：“我想要一个能够减少焦虑并满足家庭需要的病房。”

? 时期8：“住院期间，我需要有关各种约会，或家人和朋友来访的及时准确的信息。”

? 时期9：“我出院了，我看不懂这些账单。为什么不给我一个可以看明白的简单账单？”

医院的领导层没有以一种抽象的方式看待这些体验，而是将精力集中于特定病人面临的现实问题。例如，他们建立了这样的档案资料：

琼是家里的关键人物。没有她的推动、引导，没有她在，这个5人家庭什么事都干不了。小女儿埃玛出生后，她得了背痛，最后一年变得越来越严重。她的医生用过很多药，最后建议动手术。手术后至少一个星期她不能做事—一个星期！更糟的是，能够做手术的时间刚好在开学前一周。她怎样处理这个问题？

诸如此类，医院的领导层开始问自己，病人中有多少是时间紧张的单亲上班族？他们的生活本来已经非常繁忙复杂，对他们来说一次紧急治疗会导致更多的混乱。如果我们将他们的问题变成我们的问题会怎么样？我们怎样围绕他们的生活或日程表协调医院的活动，以表明我们理解他们时间紧张的问题？

3. 类比其他行业

找出未表达的需求的另一种方法是问问你自己，其他行业、产品或业务满足的需求，我们公司是否还没有做出反应？其他行业和市场解决顾客问题的方法是否存在某些相似之处？在本行业内我们能够利用这些相似创造更好的消费者体验吗？

让我们看看前面提到的医院是怎么使用这种方法的。这个组织的领导层认识到的一件事情是，通过观察其他医院并不能改进本医院的体验。他们要做的是通过观察其他行业，找出他们认为最好的消费者体验，然后将其作类比，看怎么能做得与众不同。

因此，他们说“好的，让我们到迪士尼乐园玩一天”，或者“让我们乘英国航空头等舱到伦敦”，或“让我们在四季酒店待几个晚上”。他们决定找出那些真正积极的体验并且捕捉他们的所见与所感—使用照片、录像，或只是写下能使体验变得特别的小小的笔记卡。有时真的只是一些小事情—“酒店的每个人都能喊出我的名字，并且发音正确”，或“英国航空送给我很好的睡衣”，或者“迪士尼使每件事情都很完美，直到最后的细节”。

随后，他们回来了，作为“病人”在自己的医院里待了几天。他们必须使用便盆，必须穿上后面开口的住院服装，被安排在放射室外面半裸地坐几个小时。一旦他们有消极的感受，就记下来。

最后，他们在屋子的墙上贴出了所有的照片、卡片以及故事，并且问自己：我们如何利用我们学到的关于制造积极和消极体验的知识，使医院的体验做出改变？我们怎么做才能减弱特定的消极体验，并将其转化成积极的体验？

组织发现过程

这是一个关键启示：突破性创新者在我们前面提到过的4种特定类型的战略洞察力（未经验证的信条、没有利用的趋势、没有充分利用的能力和资产以及未表达的消费者需求）的基础上提出重要的见解。他们发现洞察力不是凭空想象，而是通过一种或多种创新视角有意识或潜意识的观察获得的。你和你的企业也可以做到。

大多数公司缺乏对创新理论的了解。他们还不懂得这4种类型的洞察力是突破性创新的基础。这就是他们通常没有一套系统产生洞察力方法的原因所在—没有一个针对4种创新视角的有组织的发现过程。

当然，他们可能在积累这样或那样的洞察力方面已经投入了资金，但是他们常常在产生正确类型的洞察力方面投入不足，他们的见解通常既不新鲜也没有差异化。我们的结论是，你无法在无差异化的见解基础上建立表现高于平均水平的高差异化战略。在建立真正全新的洞察力的基础方面投入时间、金钱和努力，对任何创新过程都是非常关键的起点。

如果没有这样的洞察力，一个组织进行大量的头脑风暴可能成果也极少，更不用说产生重要的见解了。为什么？因为虽然有大量的行业资料、客户数据、市场调研报告、技术路线图以及趋势调查，他们的员工还是从旧的视角来处理战略问题。

当然，希望产生大的成果，只说“关注视角”是不够的，以我们的经验，建立激发突破性创新洞察力基础的最有效方法是：选出一组关键人员作为公司的代表。这组人必须和组织中其他人相处融洽，并体现出第二章我们所强调的思维多样性。我们将这组人分成4个“发现团队”—各个团队的视角或洞察力类型不同。我们让第一个团队负责挑战传统，让第二个负责利用突变，让第三个负责利用能力和资产，让第四个负责了解消费者未表达的需求。

每个团队使用一种视角分开独立工作，使用一些开拓思维、拓展视野的方法，发现新的、未利用的机会。在你的企业中以相似的方法组织发现过程是非常有用的。

利用集体智慧

前面讲到的规则、方法和技术应该可以帮助你的发现团队积累和产生新见解。由于他们进行各自独立的任务，因此让他们参与组织的其他活动也是非常重要的。这样的话，不仅能让这些人参与到战略性的创新中来，还能集合集体的智慧（涉及最应该挑战组织中的哪些传统，哪些趋势最可能发生巨变，以新的方式使组织的能力和资产得到最佳利用，以及目前未满足的消费者需求）。

为此，你可用的一种方法是派团队成员到组织中演讲，一次几个小时，解释他们打算做什么，并且询问其他人有什么看法。在这些会议中得到的信息能够被反馈到其他团队成员，支持他们发展新见解的过程。在后期，他们也要回到组织对团队提炼的那些见解进行检验和验证，确保他们没有遗漏掉重要的东西。

选择和利用“洞察力”

为了帮助你的发现团队评估他们潜在见解的质量并做出最终选择，下面是一些我们经常使用的标准：

? 洞察是否使你看到新机会并且描述了打破或改变竞争规则的战略含义？

? 是否每种洞察的结果都呈现了一个文献（数据、观察、访问、见解调查）支持的独特观点？

? 这种洞察的结果是挑战传统还是仅仅重申明显的观点？

? 是否每个洞察的结果都表述明确，没有歧义？

? 发现团队是否有一个洞察力组合？例如，“传统”团队和“突变”团队是否有关于商业模式要素的洞察力？“能力”团队是否收集了反映潜在的、重要的、可能的、未来能力的见解？“洞察消费者”团队是否有关于整个消费者或目标阶层体验的洞察力？

在发现的最后阶段，可能已经从上百的潜在洞察结果中做出了最终选择，你的4个团队应该能呈送给公司一些有效的新的战略洞察结果，作为打破常规的商业创新的基础。我们将这些最终发现作为洞察的结果。通常有3种类型：

1. 以前不知道—“我们以前从来没有看到过的东西。”

2. 以前不受重视—“我们看到了，但我们忽略了，或者什么也没做，因为到现在为止，它看起来对我们还不重要。”

3. 以前没有得到充分利用—“我们知道它的重要性，但是，我们需要更多地利用它。

第三章 建立新型战略洞察力的基础(8)

这些重要的洞察结果—它们会扩展组织的视野—应该融入组织关于创新和战略的对话，以激发大量新的发展机会。

最终，你从发现过程得到的不仅仅是洞察力，还有共识。你希望你的发现团队能说：“我们认为（a）这是公司能够颠覆的最重要的传统；

（b）这些突变很可能颠覆我们的行业；（c）我们能够更好地利用核心能力和战略资产，创造新产品、新市场或业务；（d）发现消费者未被满足的最重要需求—潜在顾客，我们能够满足这些潜在需求并创造新价值。”

本书的下一部分，将讲述怎么利用洞察力来激发成千上万的新观点和商业机会，并且解释为什么要提出大量的战略选择，而不是集中所有注意力和资源寻找一个“大构想”。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：我/我们怎么才能提出带来重大创新的新观点？

领导者的责任：

? 使用前面提到的4种视角，从4个维度开拓你的思维：挑战传统，利用突变，利用能力和战略资产，了解消费者未表达的需求。

? 使这4种视角成为你公司未来独特观点的基础。

? 在进行洞察以及验证过程中争取广泛的公司人员的参与。

创新挑战：我/我们怎么知道自己在推动我们的思想—挑战我们的核心信条？

领导者的责任：

? 用与以往不同的方式分析公司的市场和竞争状况。尝试通过问不同的问题得到不同的答案—使用传统、突变、能力/资产和洞察消费者4种视角。

? 有系统地挑战公司以及所在行业的商业模式。你也许决定保持一些现在的做法，但你应该有意识地这么做，而不是盲目地根据惯性。

? 让能提出新观点的“外部人”—根据行业传统来说没有偏见的人参与组织的创新过程。

? 通过挑战自己和别人以产生一系列丰富的集中的洞察发现。你能清晰描述“不知道、不受重视和未被充分利用”吗？

导读

一个机构或组织中，每个人都有创新的潜力和冲动，但只有那些滋养创新精神的公司才能看到创新的成果。你曾利用网络鼓励并搜集创新想法吗？你是否将你的公司对外开放？宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（Innovation.net）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约1万名宝洁内部和外部的技术专家发帖求助。就像加里·哈默说的：“这些人的激情足以解决你的问题。”你了解谷歌如何鼓励创新吗？与你的猜测相反，谷歌并非靠高额奖金获得创新和解决方案，因为创新来自于个体实现自我的天性，就像荷尔蒙的积聚一样，不可阻挡。如果将你公司的未来寄希望于高明的领导层外加一个智囊团，你的公司也会实现创新，但这不是战略性创新，而是暂时的冲动。此外，只有大约10％的创新能够看到实效，你会坦然坚强地面对90%的失败吗？你是否还天真地以为创新就等同于产品创新？分析一下你敬重或者憎恨的但确实比你公司优秀的那些公司，会发现创新的完整概念是“模式”，客户服务、渠道建设、生产/服务管理、产品设计、技术更新，哪个环节都缺一不可。

第四章 创造一个新机遇的激流(1)

在第三章中，我们概括了一些建立一个创新战略洞察力的基础所需要的原则和方法。如果很好地发展了这种洞察力，那么它所带来的新颖视角会帮助你了解到重大创新机遇—其他公司可能忽视或忽略了这些机遇。它们会帮助你形成关于某一产品类别、市场区隔或者你正面对的产业挑战的一个全新观点。它们会激发以一种深刻的方式去改革你的核心商业模型的突破性理念，或者创造能够直接平衡公司的核心竞争力和战略优势的新的“空白业务”。这一章描述了你的组织如何应用这些强有力的“探索领悟”生成一个涉及产品、市场和产业空间的充满增长机遇的激流。

在接下来的内容中，我们将提出5个用于扩大和提升企业创新途径的设计准则（不仅仅是你的产品研发途径），这样企业的新产品、新服务、新战略和新业务就成为持续创造财富的溪流。

前3个设计准则有关扩大创新途径—建立一个能够从组织内外产生和获取新颖思想激流的高收益流程。它们是：

1. 包含尽可能多的思想：为了搜寻新的增长机会，寻找可以利用组织内所有潜在创造力的方式—并且从你的客户、供应商和合作伙伴的扩展网络中寻找。

2. 播撒足够多的种子：你要意识到，创新在很大程度上是一个数字游戏—为了得到完美的创意，你需要首先生成许多创意。

3. 拓宽创新途径的前端：通过把你的创新途径向更广泛的创新机遇开放而提升你创造新价值的概率—不仅仅是新产品、新技术以及“酷炫”的设计。

采用这些准则会让你的组织走向创造利于创新文化的长路，这意味着组织产生那些能够带来新财富的思想的概率会变得非常高。

然而，通过增加创意的绝对容量来扩大创新途径仅仅只做一半的工作。通过扩大创新这些创意的质量而不仅仅是数量来扩大创新途径是组织同时面对的一个挑战，也是后两个准则所涉及到的。

4. 增加创意的组合：通过各种类型见解的“碰撞”来寻找那些真正具有扭转局势的潜力的创意。

5. 围绕特定的主题进行设想：通过将精力集中于明确定义的公司挑战、客户问题或者产业争论来建立创新的“靶心”。

与那些通过诸如头脑风暴、创造性思维游戏、在线意见箱等常用的、更传统的思维方法所产生的创意相比，重视最后两个准则会帮助你产生更高质量并更具战略价值的大胆、非传统的创意。这是因为这些创意会坚定地以你的“探索领悟”为基础，并同公司战略相一致，而非凭空产生。

让我们更为详细地思考一下这5个设计准则。

包含尽可能多的思想

在第三章中我们描述了4个“探索视角”，它对于建立创新战略洞察力非常有帮助。如果你现在将这些洞察力作为产生突破性思想的基础，那么你的目标就是尽可能快地开放整个创新流程，这样公司内越来越多的人可以参与进来。为了寻找新的增长机遇，你的最终目标是有效地利用组织内尽可能多的思想—甚至是组织外的。

公司很少意识到将更多创意纳入创新途径的最好方式之一是索取创意。百思买公司懂得这个原则，这家公司有一个对每位员工开放的、系统化的、高度自律的底层创新项目，这个项目叫做顾客中心循环（Customer Centric Cycle），它鼓励公司内的每一个人都思考能够带来差异化的、端对端的购物体验的新方式—并且分享公司利润增长所带来的财务奖励。这个项目的实施带来了大量的店铺层面的创新，这使雇员注意到那些能更好地服务顾客的方式。它还推动了从百思买公司的供应链到服务提供和营销项目的所有方面的变革。

培养公司内部的创新者

你认为你的雇员中有多少人是创新者？实际上，又有多少人认为自己是创新者？能告诉你他们将自己的创造力完全应用于日常工作的雇员又占多大的比例？虽然绝大多数公司告诉他们的员工在工作的时候要动脑子，但仍有许多公司仅限于旨在改善运行效率的方案智慧的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级执行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作（比如研发部门、新产品开发部门、特殊团队和孵化器），而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。

这个问题源于一个普遍的观念，即“普通”员工不可能成为创造财富的创新源头。回到几十年以前，我们发现相似的偏见阻碍了大多数西方企业达到更高的水平。

在日本人向我们推荐使每个人都致力于质量工作的流程和方法之前，质量工作在大多数组织中其实仅仅是一小群人的责任，我们把这些人员成为“检察员”，质量工作就是他们的专属。确实，在那个时候，绝大多数公司的执行官会认为“普通”员工能够而且应该为质量负责的观念是十分荒谬的。

作为工业革命的重要组成部分，企业坚信提高生产率和效率的方式是不断减少一线员工的决策权和能力。他们认为只有那些拿到相应薪酬的“专家”才应该去思考并解决某项工作该如何执行。另一方面，“普通”员工拿到薪酬后要去执行，他们要遵守刻板的程序并且应该毫无异议地去完成。

之后，爱德华兹·戴明和其他人一起提出了完全脱离上述范式的观点，即管理者应该培训一线员工有关统计过程控制的知识，他们还应该充分发挥员工的决策权和能力，这样做会带来积极的投资回报。另外，质量运动的诞生首先促进了日本经济的快速增长，而且之后又彻底变革了美国的制造商与消费者之间的关系。

如果关于怎样改善质量的答案就是发掘整个组织中普通员工的解决问题能力，那么我们为什么花了这么长时间才悟出创新也应该使用相同的方式？换句话说，为什么很少有企业去尝试将员工的能力应用于创新？企业为什么将创新的任务只交付给某些专门部门的少数“专家”、骨干，却没有为组织内的所有人提供更好的创新机会？

很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里·哈默的观察，这种做法要求从根本上改变关键的管理流程—它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。①或许，有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必需的能力，而英国历史学家保罗·约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者—从贝多芬到迪士尼—进行研究后，他得出结论：“我们每个人都具有创造力，唯一的问题是怎样将其开发出来。”②

在过去，普通人从未拥有过解放他们创造力的工具或者机会，现在他们有了。看看今天的世界，你会发现到处都有卧室DJ、业余电影导演、播客、游戏开发者、博客写手以及市民记者。用新的、容易上手的软件工具武装起来的普通人正在证明：他们具备惊人的创造力。因此，这个挑战（机会）将把所有那些没有在企业中得到利用的潜在创造力发掘出来—通过消费者、供应商和合作伙伴的扩展网络—并且将纳入到你的创新途径中。

正如普通员工成功实现了质量工作，我们坚信普通员工也可以实现创新，但这一切的前提是你的组织愿意发展一个能教授并鼓励普通员工成为创新者的交往建构，它可以解放他们的想象力，并以合适的方式支持他们为创新所作的努力。

第四章 创造一个新机遇的激流(2)

你可以从提高创新者占员工总数的比率做起。简言之，将自己看做创新者的员工数量越多（不管他们的正式工作是什么），实现的创新就会越多。鉴别一下你公司中承担创新角色的人员（研发人员，产品开发职员等），如果这些人员少于10%，那么你要在未来的1年内让这个比例达到原来的3倍—不是通过雇用更多的创新专家，而是让企业现有的员工参加创新流程和活动。①

向你的员工传达你希望他们产生新创意的信息—即创新即使不是他们工作的全部，至少也是他们工作的一部分。然后给予员工锻炼自己“创新肌肉”所需要的培训、时间、工具和空间。每一个部门和业务单元都要有提出创意或者参与创新活动的员工基准比例。给你公司中的所有人创新的机会。做到所有这些，你的创新收益就会上升。

记住，戴明关于全面质量管理的愿景的核心是一个简单而深远的理念—“质量管理，从我做起”。在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。我们认为实现创新的基础是全公司层面对“创新从我做起”这个理念的深刻理解。

利用网络的力量

能够让成百上千的员工参与分享思想以及新创意产生过程的一个重要方式，就是利用网络的力量。比如，IBM经常使用互联网在线进行方法收集。某些时候，IBM会邀请全世界的员工—有时甚至包括他们的家庭成员和朋友，以及客户和顾问—去参加一个全球性的开放源代码的构思训练。有一个构思训练包含两个长达72小时的创新对话会议，会议基于以激进的新方式去利用IBM的技术。CEO彭明盛对自己的员工讲，这是技术类公司第一次将其最珍贵的秘密向全世界公开，他说：“好吧，世界，你告诉我们该怎么处理这些家伙。”①他还宣布IBM将为那些从在线构思过程中脱颖而出的最具前途的创意投资1亿美元。总计有53 000人参加了IBM这个特殊的创新活动，而且这为运输、健康、环境、金融以及商业方面的突破性创新贡献了许多珍贵的创意。在这个活动的第二轮，他们根据这些创意的潜在商业价值对其进行排名。

把眼光放到你的组织之外

要想从你所有的员工那里要求和期望获得创新，你还可以做哪些事情呢？你可以去识别存在于组织外的巨大创新潜力—通过你的顾客、供应商以及合作伙伴所带来的扩展网络。许多公司已经在大约10年前做到了这一点，因此你可以适当地采用一些“开放式创新”形式的机制。我们的同事埃米·马勒经常把这个描述为“利用全世界的智慧”。

当然，企业长久以来都在试图利用外部的创新源补充内部的开发成果，这方面的典型战略包括向创新性企业申请技术授权、调查领先用户以获得新创意以及将研发外包给高校或者加入研究联盟。而发掘世界上不断增加的人类创新储备则是新的方面—去采用组织外数以百万计智慧的想象力和技能。这体现了开放企业的创新流程以便同世界的智慧进行免费交流而产生的强大力量。

让我们看看宝洁公司的例子。你可能认为宝洁公司同外部合作伙伴进行协作并将产品创新的成果带入市场已经有很长的历史了，但事实并非如此。宝洁公司在过去更以自己的创新流程为荣，它非常依赖内部的研发实验室去开发新产品。而现在不是这样了，宝洁公司的董事长拉弗莱在2001年做出了一个根本性的公司战略转变，他尝试使宝洁公司一半的创新来自组织外部。

“连接与开发”是公司开放式创新项目的一部分，宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（InnovationNet）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约10 000名宝洁公司内部和外部的技术专家发帖求助。宝洁公司还链接到其他的网络，比如InnoCentive、NineSigma以及UTEK’S U2B-—这些是把千万个科学家、专利、技术以及宝洁公司自己的技术都连接在一起的在线社区。即便已经与出色的专家建立联系，研究人员还可以从班加罗尔的一个研究生那里获得最具创新性的答案。另外，公司已经从业务单元中指派了一个名为“技术企业家”的大团队，它的作用是主动从外部世界寻找新创意和解决方案。

宝洁公司的前任创新与知识副总裁拉里·休斯顿这样说道：“你不可能拥有所有的科学智慧和聪明头脑……我们宝洁公司拥有150个科学领域的7 500名研究人员，但是在宝洁公司之外还有150万名出色的科学家。因此我们很容易想到，如果好好利用自己的7 500个头脑以及那150万名科学家的重要智慧，我们就能生产出更好的产品。”①

宝洁公司已经同许多竞争对手（比如高乐氏）签订了共同开发协议，这样各个公司将分享自己的技术和研发途径，以获得合?所带来的新商机。最近的一个成功案例是高乐氏推出的GLAD Press’n Seal，它是一种创新性的保鲜膜，同宝洁公司的相关产品基于相同的密封胶技术。实际上，宝洁公司现在为每一个技术专利设定了一个“保质期”—即如果3年内该技术没有被组织内部利用，那么宝洁公司会将其卖掉、授权或者捐赠给外部市场。

宝洁公司还广泛应用互联网去获取消费者对新创意的反应。在过去，公司要花费大量时间和金钱去制作实体样品并做市场调查。而在今天，通过利用计算模型，过去在现实世界要花费两个月的事情在虚拟世界中只需要一两天就可以了—而且顾客可以通过互联网不断进行直接反馈。

另外一个例子是IBM，这个计算机巨人通过利用它的阿尔法工程网站将内部的研究人员和产品团队同外部的软件工程师群体连接在一起而取得了许多成功。这样做的目标是围绕IBM的新兴技术形成协同的思考和对话，在修复漏洞、交换创意以及寻找新应用的工作中纳入外部人员。IBM将新软件的前期版本挂在网站上供软件工程师下载、检验以及修补—单独做或者同别人合作。之后工程师可以通过电子留言板、在线问卷或者电子邮件向IBM提供反馈。阿尔法工程网站目前每天吸引数十万独立访问者。

有时这个网站还会帮助IBM“释放”创新机会。一个似乎不会被应用的项目被贴在阿尔法工程网站上后却引发了外部人员不同寻常的浓厚兴趣，这出乎IBM的意料，并促使IBM的管理者重新对软件进行思考。这就产生了现在众所周知的可扩展标记语言（XML），它是IBM的WebSphere服务器软件的主要特征。

宝洁公司和IBM显然是具有国际影响和规模的大型成功组织，它们独特的方法非常适合各自的商业战略和企业文化。然而，西北大学的莫汉伯·索尼认为，适合像宝洁公司这样企业的东西可能并不适用于其他组织。①在莫汉伯·索尼看来，你的企业采取的独特方法应该基于3个因素：

1. 你的目标：你在寻找不成熟的创意？可以推向市场的创意？还是可以推向市场的产品？

2. 你所在产业的竞争动态：技术和市场变化的速度如何？

3. 你的企业的优势和规模：企业的国际影响力如何？品牌的国际知名度如何？

激励一群志愿者

网络最令人激动的地方就是它将你的企业同组织外的人员连接在一起，加里·哈默喜欢这样说：“这些人的激情足以解决你的问题。”我们考虑一下Linux这个源代码开放的操作系统的开发之路。Debian GNU/Linux这个操作系统包含了用于11个计算机系统结构的18 000多个软件包，现在人们估算它的源代码超过2.13亿行，这相当于数以万计的研发人员1年的工作量。如果Linux由收取报酬的软件程序员开发，那么它会花费数十亿美元。恰恰相反，它是由世界范围的一群志愿者免费创造的，这与在线百科全书—维基百科的诞生方式相似。

第四章 创造一个新机遇的激流(3)

谷歌公司是另一个懂得如何利用组织外热心志愿者的企业。在谷歌公司的年度全球程序挑战赛中，它给世界各地的程序员处理谷歌最棘手的软件问题的机会。现金奖励并不多—对选手真正的激励是能有机会看到他们的代码应用于谷歌那无处不在的搜索引擎。谷歌还开放了一些程序界面（应用程序编程接口，API），这使热心志愿者可以利用其他网站的数据做出他们自己的混搭式网站。另外，谷歌还经营着一个叫做谷歌实验室（谷歌 Labs）的公共网站，一些拥有不成熟创意的用户可以把创意的模型贴在这里，并寻求有关使用和改进的反馈。这种方法率先被谷歌地图、谷歌桌面、谷歌新闻通知以及谷歌视频等服务所使用。因为谷歌在早期就把这些创意公布在谷歌实验室并使得外部创新者为其思考，所以这些创意最终成为真正的产品和服务的机会就大得多。

麻省理工学院的艾瑞克·冯希贝尔教授指出：“创新群体不会受制于诸如软件之类信息产品的发展状况。”①他引用了对改进或定制实体产品很重要的用户创新群体，涉及的实体产品的范围很广，包括体育装备（比如冲浪板、滑雪板、山地车等）、医疗设备（比如临床化学分析仪），以及为主要连锁餐厅供应的食品（比如酱料）。

如果你想要激励一群创新志愿者，那么你要考虑以下这些问题:

? 哪些企业外部人员会关心我的企业所关心的问题？

? 这个群体需要企业进行哪种投资从而建立信誉和信任？

? 什么样的非金钱刺激会带来志愿者的贡献？

? 什么样的机制—网站、同行评审过程、论坛区、标准和协议、设计工具包等—可以用来促进他们的创新贡献？

把提高外部创新与内部创新之间的比率作为你公司的目标。一个组织如果能更好地利用外部人员的智慧和能量，那么它的创新收益就会更出色。

播撒足够多的种子

创新的本质总是与偶然因素有关。但是如果你能理解创新在很大程度上是一个数字游戏，那么你的企业就会提高偶然事件发生的可能性—在许多个橡子中总能长出一棵橡树。你必须保证创新途径的前端有大量的创意涌入，这样才能保证途径的终端会产出足够数量的成功。

关键是不论你试图在哪方面进行创新，比如有包装的消费品、医药品、金融服务或者工业设备，你都将面对一个不可避免的算术问题：在1 000个创意中只能找到100个具有足够商业潜力并值得去为之做一个小型实验的创意。在这100个实验中，只有10个被认为值得用大量的财务支持去认真努力实现，当然，只有一两个可能会成功。换句话说，要想发现具有改变企业命运的变革力量的创意，你必须首先构思出成千上万个创意。

考虑一下那些在加州淘金热中寻找财富的具有创新精神的冒险者。他们必须筛选一吨又一吨的泥浆和垃圾，才能发现一些珍贵的金粒。同样的原理还适用于寻找黄金商机。不论你是否喜欢，你的企业必须筛选大量的创意从而找到那一两个隐藏起来的宝贵创意。

让我们用风险投资业务来比喻这个“创新算术”。绝大多数优秀的风险投资家会给你与上面相似的数字：在他们收到的每1 000个商业计划中，大约有100个准企业家会被邀请面谈；而在这100个潜在风险中，风险投资公司最终只会向其中的大约10个进行投资；在被投资的这十个机会中，风险投资公司预期有两三个会破产，有5到7个经营得还算可以并带来中等的回报，而只有一两个会大获全胜。

几乎没有公司愿意接受这个成功比例—尽管我们没有理由相信跨国企业找到增长机会的概率会比风险投资找到好项目的概率高。的确，为了追求效率，大部分大型组织最终还是将“废料”和“奢侈物”从他们的构思成果中排除—而这些正是创新的原料。

许多CEO似乎认为，一个由组织中最聪明的高层管理人员组成的团队可以在一些更聪明的顾问帮助下，在短时间就能想出一个可以带来上亿美元收入和利润增长的创意。或者他们干脆把创新变成在研发实验室、孵化器、新创事业部门或者特殊团队中工作的一小群“专家”的任务，寄希望于某个人最终会偶然或者按照既定设计构思出“大创意”。但是这些同企业其余部分隔离的封闭领域通常无法构思出能够对企业利润产生重大影响的创意。它们不能取代由创新性的战略选择所组成的创新途径，这些战略选择可以使核心业务蓬勃发展。

你可能很难接受（或在内心主张）这个事实：在你得到的所有创意中，只有10%的创意能得到实验的机会，而大概有90%的实验无法让你得到预期的结果。然而正如风险投资概率所说明的那样，真正的问题不是你会失败多少次，而是你的成功所带来的价值。至关重要的不是任何特殊实验的成功，而是创意和战略选择的组合如何作为一个整体发挥作用。一个新创失败的概率可能会很高—例如80%， 而在一个包括10个这类实验的组合中，如果每个实验成功的概率是1/10，那么它们之中很可能有一个会带来丰厚的回报。就是这样，你找到下一个好机遇的概率很大程度上是由你撒了多少种子以及你尝试了多少新事物决定的。

在这方面，谷歌又是好榜样。它的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林掌握了这种创新算术。谷歌诞生在硅谷这个令人激动的实验地，他们懂得创造出下一个谷歌的方法是在企业内部复制同硅谷一样的环境。他们的目标是不断地创造“产业孵化器”—即那些创新商业创意、服务以及软件应用，虽然它们初始的规模会很小，但是有一天会成长为巨大的利润源。谷歌允许他们的员工花费至少10%的时间在任何感兴趣的事物上。这给了员工自由，他们可以创造大量新想法并且将其付诸实验以看它是否有价值—我们前面提到过，这就是我们每天使用的谷歌服务的大部分来源。

拓宽创新途径的前端

还记得在第一章中讲过的通用电气每年要增长至少150亿美元的创新目标吗？在美国，整个书店行业或者整个健身中心行业整个音乐制造分销行业的综合年收入才能达到这个数字。当然，你自己的增长目标可能没有通用电气那么有野心，但是如果你想在创新路径的末端得到丰厚的回报，你就要确保你的企业没有在创新路径的前端对新创意的激流进行限制。

有的企业不知不觉地将创新定义得过于狭隘，将创新成果限定于探索新产品创意或颠覆式新技术。虽然这些创新类型本身并没有错误—它们确实也可以带来丰厚的赢利—但重要的是，你要明白能够帮助你的企业获得增长和战略革新的创新类型并不只有这些。

为了避免这种“创新短见”，你要试着拓宽创新途径的前端，这样它就能向各种各样的不同创新机会开放。①比如，考虑一下以下这些创新类型：

? 技术创新：这是指使得我们做事方式发生根本性变化的技术突破。比如，它们会取代整个产品集，以某种方式重塑客户体验，开拓重要的新市场，或者大幅度地颠覆现有的产业结构。想一下类似互联网、个人电脑、数码相机、自动取款机、轿车中的安全气囊和导航系统、电子邮件、语音信箱、闪存或者戴森吸尘器这样的东西。技术创新会对所有产业造成巨大影响。在医疗保健方面，创新成果既提高了医疗保健服务的质量，又改善了病人的体验，比如远程医疗（远程健康监控、诊断和治疗）、电子病历、手提式扫描仪、移动数字助理、药物洗脱支架以及外科机器人。

? 产品创新：这包括以下革新：苹果公司的iMac、iPod和iPhone系列产品；丰田公司的普锐斯混合动力车；赛格威代步车；新的宝马MINI Cooper轿车；伟哥的畅销药；或者看起来不是那么光鲜却仍然是重要创新的产品，比如加州鲜货快递公司的预清洗服务以及特制袋装沙拉，或者佳洁士的一次性电动牙刷。

? 服务创新：比如PayPal的支付服务、嘉信银行的在线股票交易，或者恩特租车公司不再将注意力局限于机场，还将汽车租给附近地区的客户。

第四章 创造一个新机遇的激流(4)

? 运作创新：这是指对一家企业的运作流程进行优化或重组，从而使它具有竞争优势。比如沃尔玛的供应链管理、思科进行合并与收购的方式或者联邦快递对信息技术的利用。

? 成本创新：这为那些位于低工资但是产业集群非常发达的地区的企业创造了巨大的成本优势。比如，在家电产品行业，日本企业和韩国企业相继成功地建立了生产成本优势。在过去10年里，中国的企业已经将逐渐普遍的成本优势扩展为对整个商业模式的重组—而且现在开始在主要产业的“高端”进行竞争，比如家用电器（海尔）、能源（中石油）、计算机（联想）以及时装（宝姿1961）。①

? 体验创新：这种创新改善或重塑了客户购买或使用一种产品或服务的体验。比如麦德斯公司将汽车保养服务带入了公共停车场，在喜达屋酒店可以睡“天堂之床”，与你的女儿一起在“美国女孩”专卖店购物，或者为了使讨厌的疾病得到快速治疗而去CVS速治诊所看病。

? 管理创新：这是指为创造一个持久的竞争优势源泉而进行的企业核心管理流程的创新。管理创新包括战略计划、情景规划、品牌管理、全面质量管理、精益生产以及六西格玛管理。

? 商业模式创新：这是指对现有的商业概念进行再设计或者创造全新的概念。宜家家居、eBay、苹果、戴尔电脑以及西班牙的服装零售商莎拉，这些企业都已经成功进行了商业模式创新。有时候一个伟大的商业模式可能是围绕一个产品创新而形成的。比如，Nespresso—雀巢的胶囊咖啡系统，消费者除了购买咖啡机之外，还需要持续地购买胶囊，甚至还要加入一个用户社区（Nespresso俱乐部）。

? 产业创新：这是指建立新的产业体系。比如，为了变革美国人听收音机的方式，XM卫星广播公司必须具备跨越不同产业的三四个元素—娱乐服务提供商、汽车公司、卫星公司—这些都构成了一个全新的产业生态系统。同样的，苹果公司必须将来自不同产业的主体聚合在一起，从而建立并持续增强iTunes/iPod平台。

很显然，从产品创新到商业模式创新，再从商业模式创新到行业创新，过程会变得越来越复杂。另一方面，形成竞争优势以及产生新财富的潜力会随着创新层次的提升而增加。颠覆式的商业模式和行业体系对竞争对手来说是最难复制的创新类型。

尽管我们所能列举的创新类型并不是最详尽的，但是它起到一个提示的作用，让你的思想超越新产品、新技术或者仅仅是“酷炫”的设计，从而大大扩展了你的创新范围。①因此，作为实际的一个步骤，问一下你自己：我的企业目前对战略机遇的寻找是否包含以上创新类型的许多种，或者还包括其他类型的创新？如果不是，那么我们能不能通过考虑和寻求更多最适合我们的商业环境的创新来拓宽我们创新途径的前端？

简言之，你对创新机遇的搜寻范围越广阔、限制越少，那么你发现如何创造新价值的概率就会越大。在本章的后面部分，以及第五章和第七章，我们会为你提供一些指导—关于如何以及何时通过将更多的战略核心引入构思过程以便将精力集中于“靶心”。

增加创意的组合

有时候，仅仅一个战略创意就能够刺激构思、启发新思想，并使你看到一个让人激动的新机遇。但是，就我们的经验看来，那些具备扭转局势潜力的创新往往来自不同类型见解的交叉点。

我们在前面已经指出，突破式商业创新主要是“创造性碰撞”的产物—就是说，它们基于我们所定义的4种不同类型的见解的组合：未验证的信条、未利用的趋势、未充分利用的能力和战略资产，以及未表达出的顾客需求。

你的目标应该是从这4个不同的视角中获取各种各样的见解，并且通过使它们相互碰撞来检验是否为创新带来了新的机遇。

为了说明怎样组合或者碰撞各种各样的思想才能让我们发现突破性的商业创意，让我们看两个案例：费城电力能源公司和惠而浦。

重新思考能源

费城电力能源公司现在为埃克森集团所有，它的前身就是费城电力公司，自1881年成立以来，曾经一直在公用事业上成功地运营。然而，在1996年，费城电力公司的领导者发现他们以往的统筹战略在很快就要解除管制的市场中会变得一无是处。公司的年度增长已经放缓—徘徊在1%~2%，他们知道，要想在新的竞争环境中得以生存并继续发展，就需要转变战略以及公司的增长日程。

为了抛弃习惯性的战略方式，费城电力公司开始致力于建设探索洞察力的基础，他们的做法与我们在前几章中提到的大致相同。费城电力公司的团队努力检查那些在企业和产业内公认的陈规旧俗，并问自己：如果颠覆这些规则会发生什么事情？为了改变企业的优势，他们开始在市场环境下寻找工作中存在的断层。他们非常了解自己能胜任什么以及优点，并且寻找将它们转化为新的增长机会的方式。他们还有意识地去寻找那些未表达出和未满足的顾客需求。以下是他们的一些主要见解：

陈规旧俗：据说在未来，发电行业所赚的钱都来自下游节点的变化—从管理发电厂和发电网络的“旧业务”，到“零售代输”的新业务（向消费者—主要是企业销售能源服务）。费城电力公司向这种思想发起挑战（而这种思想几乎已经成为行业内部的一个传统观念），并且形成了一个有关零售机会吸引力的相反观点。它的关注点变为：我们怎样才能建立一种战略，而这种战略基于我们所拥有的独特或稀有的竞争力和优势？

陈规旧俗：那时在行业内广为流传的另一个陈规旧俗是能源企业应该谨慎地对待核电。那时候，行业内核电厂所需的资产成本最高，而且大家都对随着核电站而来的调整和消费者的抵触有戒备心理。然而，在其他企业看到不利的一面时，费城电力公司却看到了机遇。

核心竞争力：费城电力公司的“探索团队”的发现之一就是企业独特的核心竞争力在于能够高效地管理大型的、关键的、相对较老的发电厂。这项竞争力来自费城电力公司在宾夕法尼亚州桃花谷的核电站的经验，公司将这个10年前的“问题电厂”成功转变为一个低运作成本、高产能绩效的榜样。这使企业自问：如果我们把核心竞争力引入其他能源公司越来越不愿进入的领域会怎么样，即其他公司厌烦的对老核电站进行的高效管理？

当“探索团队”完成了他们的工作并且将这些新见解放在一起进行“碰撞”时，呈现出的是一个大胆而且非传统的增长战略。当这个产业中的其他所有人都在向零售领域转移时，费城电力公司决定将它已经开始创建的零售营销组织完全剥离，同时努力成为美国的低成本能源批发供应商。作为这个战略的一部分，公司接着购买了北美洲的许多核电站并使之扭亏为盈，这其中包括宾夕法尼亚州臭名昭著的三里岛核电站，尽管这个核电站的账面价值为6.4亿美元，但是费城电力公司仅用2 300万美元便将其买下（那时候好像没有人对它感兴趣）。①

费城电力公司战略转变的结果证明他们这样做是正确的。2000年，费城电力公司与优尼康公司合并，组成了芝加哥电能公用事业公司（Exelon Corporation），这个公司现在是美国最大的核能生产商。它的17个核设施生产的核能占美国全部核能的18%。

对家电重新定义

在另一个行业—国内电器业，我们来看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗机的起源。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型的见解进行组合和碰撞，这些见解包括：产品的中断、未满足的消费者需求、一个陈规旧俗以及一项竞争力。

产品的中断：在过去的20年里，每个发达国家中增长最为迅速的人群就是单身家庭。这个趋势并不是看不见的，它一眼就能被识别出来，但是整个白色家电行业似乎没有注意到，或者至少没有关注它。看一下那些常用的家电—例如洗碗机、冰箱或者洗衣机，它们是为谁生产的？凭大小判断的话，也许是为4人家庭生产的。而现在我们都知道，情况已经不是这样了。

第四章 创造一个新机遇的激流(5)

未满足的消费者需求：绝大多数家电生产商忽视了这个深刻的、根本性的社会人口统计方面的变化，这导致一种消费者需求未得到满足：为单身人士设计的家电。传统的家电太大了—比如说，如果一个单身人士每天工作数小时，而且可能白天在家只吃一顿饭，那么要想把整个洗碗机装满要用一到一个半星期，到那时候盘子上可能已经长满了各种各样的其他东西！

陈规旧俗：洗碗机是厨房操作台下面靠近洗涤槽的大盒子。意识到它并不适用于单身人士后，惠而浦通过发问来挑战企业和行业传统：“我们为什么不能让洗碗机变得更像一个微波炉—很小、很紧凑、很快？”

核心竞争力：惠而浦的核心竞争力之一在于设计、生产以及销售低成本、高品质的家电。惠而浦问自己：如何才能利用这种竞争力去创造和销售一款完全适合单身人士生活习惯的洗碗机？

通过将这些见解进行碰撞，惠而浦看到了Briva的机会：一个可以嵌入双缸洗涤槽一侧的小巧、高速的洗碗机，这为厨房节省了很多空间。这款产品专门为低负载使用而设计—这恰恰满足了单身家庭的需求。Briva用大概15分钟就能洗完一次，而传统的洗碗机要花费1到2个小时。Briva与传统的前端装载洗碗机不同，它是顶端装载的，因此它的盖子可以拿下来当做餐具滤干器或切菜面板来使用。当它被闲置时，整个机器甚至可以被提起来从而保持一个完整功能的洗涤槽。

围绕特定的主题进行设想

管理者对于构思流程最经常的担忧是：如果他们将流程开放得过于广阔，那么企业最终会“煮沸整个海洋”，而且产生的创意会很不均匀。他们害怕人们会在许多疯狂的创想方面浪费大量的时间、能力以及资源，这样可能会把企业带入一无所知的领域。他们不需要担忧，这里有3个原因。

第一，在我们的经验中，组织通常被自己的陈规旧俗所羁绊—陈规旧俗就是他们对于企业和客户的狭隘观点。这并不是说人们的思想越来越深远，我们要把它们拉回来；恰恰相反，大多数时候人们需要被推到遥远的另一端。

第二，如果你的企业做过我们在上一章讲过的那种严谨的探索工作的话，那么你为构思所做的努力是会得到回报的。换句话说，你所得到的创意将会建基于那些产业内你了如指掌的事情、世界上正在变化的事情、你的组织中真正的竞争力和战略资产（或者潜在的合作伙伴企业），以及真正的消费者需求。尽管这些探索得来的见解可能不完全是数据驱动或者分析驱动的，但它们在某种程度上也算是数据驱动—它们都代表了你能测试和验证的现实。这意味着它们所激发出来的创意同现实世界相联系，并不只是疯狂、无限制的创新想法。

第三，既然你可以为你的构思流程提供一个非常广阔的视野—比如，整个企业正在寻找全新的战略方向—那么你也可以通过将你的构思聚集在某一个具体的企业挑战、顾客问题或者行业事务上，从而缩小范围。我们的同事加里·格尔茨把它们叫做“靶心”。比如一家金融服务企业将其目标确定为“夺取退休金业务”或者麦当劳的“重夺早餐市场”。①在某些情况下，靶心可能会是一个广泛的产品平台，比如宝洁公司的“个人护理”系列产品。在其他情况下，它可能是一个“以顾客为中心”的事务，比如电子产品零售商努力使他的店铺变得“对女性更友好”一些。

让我们来看看它是如何发生作用的。皇家荷兰壳牌公司有时在寻找解决方案时会识别到一个大问题，然后它会邀请世界各地的人员花费几天的时间去思考这个问题，并且贡献出他们的想法。例如“城市—乌托邦”—这是一个关注大城市中过度拥挤和污染引发的问题的构思项目，它产生了许多使壳牌公司能获得突破性方案的潜在机会。

有时候，一个企业会在一些预定的机会域内产生一系列的选择—就像是看看捕鱼洞里面到底有什么。比如，一个国际食品和饮料企业决定开发利用围绕“水”的一系列机会。这家企业的领导者明白，他们对进入某一特定的领域感兴趣，然而从一开始他们并不完全确定自己到底要做些什么—是在第三世界国家推广便携式饮用水还是用一些新颖奇特的方式同毕雷矿泉水竞争？起初，他们只是想产生一些战略选择，而我们在本书中曾列出的探索和构思流程在这里成为他们捕获潜在机会的工具。

在第三章中你学到了怎样产生大量有依据的战略见解。在这一章中，我们概括出了一些从这些战略见解中获取大量高质量创意的方法，这些方法要借助于我们用于扩大和提升创新途径的5个设计准则。应用这些准则可以确保你的企业所考虑的创新种类足够宽广，同样重要的是，它还可以鼓励并使组织内外的人员充分参与进来。

在第五章中我们转向商业模式—这是一个完美的方式，你在聚焦创新努力的同时还能增加创新的范围。我们会详细地解释怎样分解企业的商业模式，并且检查每一个元素，看它是不是挑战行业规则的潜在机会。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：怎样才能增加我们所考虑的创意的数量？

领导者的责任：

? 开放创新途径。将你的探索见解挂到企业的网站上，并邀请所有的员工出谋划策。

? 不要在初期就因为某一创意太小、不能见效或者之前被尝试过而拒绝它。在这个阶段产生的创意会激发出其更大、更优秀的创意。

? 接受创新的算术：要想创制成功的大型商务，你需要产生成百上千的新创意。

创新挑战：如何提高创意的质量？

领导者的责任：

? 将你的构思集中于某一特定的平台或者“靶心”。

? 要以洞察力作为产生创意的基础，而不是非结构化的头脑风暴。

? 在各种类型见解的交叉点寻找创意。包含多种见解的创意是最具威力的。

? 产生创意时要有针对性。每一个创意都应该有特定的消费者，并且能够说明会带来什么收益。

? 寻找“开放”的市场空间。不要去追求那些其他竞争对手正在追求的机会。

第五章 商业模式创新(1)

当你提到创新这个词时，绝大多数人会认为创新是新产品开发，或者来自于传统研发部门的尖端技术。然而在当今这个时代，有些最成功的创新是商业模式创新，这种创新以有意义的甚至激进的方式打破企业或者产业的规范。

商业模式创新是这样的：

? 为需求未得到满足的顾客群体服务。

? 能提供新的或者不同的收益。

? 用非传统的方式交付或（和）获取价值。

比如说eBay的点对点、基于网络的市场，苹果的iPod/iTunes平台，宜家家居自我组装家具的模式，戴尔的定制电脑服务，宝马MINI Cooper跑车的个人定制服务，或者莎拉的持续产品线更新。这些都是为顾客和股东创造新价值的不同商业模式的例子（或者曾经大幅重组过的商业模式）。在这些例子中我们可以清晰地看到，它们已经跨越了单纯的产品和技术创新。它们以一种持续的赢利方式，通过推动公司/产业商业模式的一个或多个维度来创造财富。许多组织面临的问题是它们从不会在这种情况下考虑创新。

我们来看一个简单的例子：苹果公司。如果有人问你是什么让苹果公司在最近这些年如此成功，你可能会立刻想到一个产品—iPod。考虑到iPod在苹果公司东山再起过程中扮演的重要角色，这很容易理解。然而iPod仅仅是成功故事的开端。苹果公司真正的创新之处在于它创造了一个数码产权管理系统，这个系统既取悦了音乐产业（苹果向它的会员保证不会对其知识产权失去控制），同时又通过创立一个合法的音乐下载服务而取悦了消费者（使消费者可以浏览成千上万的歌曲，并且以合理的价格购买单曲或者整张专辑），虽然这一切比起重新定义MP3播放器的体积、外貌以及功能来显得不是那么光鲜夺目。

苹果真正的突破并不在于好的产品设计，而在于一个革命性的商业模式—这种模式允许消费者非常容易地找到并合法下载音乐文件，将其传到不同的iPod里，并且只需要少量CD碟片就可以为朋友复制一份，然而它不允许消费者复制整张专辑。这就是iPod大获成功的主要原因：它是一个高度差异化平台的前端，这个平台同时为音乐产业和消费者服务。这个平台就是iTune音乐商店，现在它还提供数字音乐录影带、电视节目、iPod游戏以及电影，它是苹果公司向消费类电子产品进行战略转移的核心，这使苹果公司最近的产品可以同iPod一样容易与PC实施数据同步，比如iPhone和Apple TV。实际上，iTune就是苹果公司为了夺取家庭娱乐市场的大量份额而使用的一个木马。①

曾鸣和彼得·威廉姆斯在他们的《龙行天下》（Dragons at Your Door）这本书中描述了另外一种商业模式创新—成本创新，这种商业模式创新来源于中国具有垄断优势的企业，比如海尔、联想和珠江钢琴。这些企业同其他出色的企业具有以下3个主要特点：

1. 低成本的高技术。

2. 在标准化、大批量的市场区隔，其产品具有不可比拟的优势。

3. 以极低的价格提供特别产品，将小众市场变为大宗的业务。

正如作者评论的：“想象这样一个世界—消费者可以用极低的价格获得高技术、产品多样性和定制以及特别的产品，对全球消费者来说产品价格与价值的等式被中国的跨国公司改变了。”①

我们这里并不是说产品创新本身不重要。完全相反，根本性产品创新—就像丰田普锐斯、任天堂或者一种诸如伟哥的畅销药—会改变消费者的预期和行为，改变一种产品或服务类别的基本概念，而且有时甚至会改变一个产业的未来。我们认为，比起仅仅考虑在产品、服务、技术或运作方面的创新，采用一种商业模式层面上的全方位创新视角可以给你的企业带来更多的长期回报。

什么是商业模式创新？

商业模式创新的本质是创造全新的业务，或者在现有的业务中加入更多的战略多样性，这种战略多样性会得到消费者的高度评价。

这些日子里，商业模式这个术语被大家宽泛地使用，因此你会认为它已经被广泛地理解了。而实际上如果你让你组织中的一些人描述你们企业的商业模式，他们的答案会很模糊，并且缺乏一致性。可能每个人都在脑海中有一幅模糊的图画，但并不是相同的图画—而且可能也不是一幅完整的图画。即使你的员工能够识别出企业商业模式的一些关键组成部分，他们也许仍然不能清晰表述出这些组成部分之间的内在关系。

在这方面，进行定义会有显著的帮助。我们将商业模式定义为用于识别企业如何创造、交付以及获取价值的一个概念型框架，它包括一整套集成的组件，这些组件可以被看做是获得创新和竞争优势的机会。为了进行商业模式层面上的创新，首先你需要将其分解成许多单独的组件并且理解它们是如何以一种整体的方式整合在一起的。

图5–1展现了用于分解一个?业模型主要组件的简单框架。①它将整个模式分解为5个基本组件：为谁服务、提供什么产品、怎样提供产品、怎样赢利以及怎样差异化并且维持优势。逐个考虑这些组件会帮助你分解商业模式，并且从整体上将其表述得更为清晰。

要想建立一个对手难以效仿的突破性商业模式，你需要集成一系列互补的、创造价值的组件，从而使效果累积。

一个经典的例子就是西南航空。本质上讲，西南航空为消费者提供了一个轿车、客车或者火车的替代品，即不提供多余服务的航班，而旅客仍然可以在一整套附加的活动中获得享受。最重要的是西南航空的商业模式同美国其他主要航空公司的商业模式在许多维度上存在差异。这并不仅仅是低费用、端到端联系以及使用标准化的飞机（都是波音737系列）。另一个维度是西南航空对待员工的方式—在分红和授权时将员工排在首要位置。还有就是西南航空在飞机上以及候机楼里创造出的有趣体验，包括客舱组员和地勤人员的笑话、幽默以及搞笑的行为。再就是西南航空在服务过程中有名的对顾客的关怀和照顾。所有这些因素混合在一起创造了一个商业模式，正如作者凯文和杰克·弗赖伯格说的：“在运航过程中，爱起到了重要作用。”（企业甚至使用LUV这三个字母作为期货报价的标志。）①除了爱，西南航空成功的商业模式已经引来了全世界范围内大量的模仿者，包括瑞安航空、易捷航空、美国捷蓝航空以及亚洲航空公司。

两个明显不同的目标

商业模式层面的创新有两个目标。

一个目标是通过创造全新的商业模式来寻求突破式增长的机会，而这种新模式在特定的产业内从来没出现过。例如，当凤凰城大学打算用成人在职教育代替18到20岁学生的在校教育时，或者在全美商业园内建立校区而不是仅仅在亚利桑那州的凤凰城有校区时，或者用网络教学代替水泥和砖块建成的教室教学时，它正在创造一种全新的商业模式，这种模式在很多方面重新定义了成人教育产业。

另外一个目标就是通过发展企业现有的商业模式从而推动增长。惠而浦公司的角斗士汽车库产品系列就是一个例子：这是惠而浦新的基于车库装备的商业模式。这个增长机会充分利用了公司的核心竞争力，不仅在新产品方面（用于组织一个车库的模块化存储单元和配件），还有需求未被满足的顾客群体（男性DIY群体），以及被一直关注厨房和洗衣房的家电制造商所忽略的家庭内部的“新”空间（比如车库）。

许多企业做错的地方就在于它们在努力追求一个目标时（比如设法创立一个全新的商业模式），却忘记了另外一个目标（比如不断地发展现有的商业模式）。

例如，英特尔公司开展各种其他产业的新业务时受到了猛烈的抨击，因为它对微处理器业务缺乏重视并且将优势让给了其他竞争对手，例如AMD。①有一点很重要，即英特尔并不是在运作层面上忽视其核心业务导致了失败，而是它忘记了足够快地去创新和发展核心业务以保持竞争力。

第五章 商业模式创新(2)

相反，我们有时看到企业—甚至整个产业—花费了很多力气去发展现有的核心业务，却没有充分利用核心业务外的某些更加根本性的业务机会。

考虑一下电信行业。许多年以前，大部分电信企业都着重思考产品和价格方面的创新（由此带来了“朋友和家庭”套装等业务），但是这些企业中又有多少曾考虑过将通话服务转换到一种完全不同的网络—比如网络电话（VoIP）？

与此类似的是，几年以前大多数航空公司主要考虑怎样在诸如忠诚计划、餐饮服务或者头等舱这样的事务上进行创新，但是有多少航空公司考虑过创立一个全新的航空业务的低成本商业模式？

我们认为，企业需要不断地做这两件事情—它们需要用飞快的速度发展核心业务，同时还要寻找核心业务之外的创新机会。

整体思考

不论你的目标是创立一个变革整个产业的全新商业模式，还是不断地发展企业现有的商业模式，你会发现将商业模式中的每一个构成部分都系统地看做改变行业面貌的创新机会可以显著增强你的构思成果。

我们用上面提到过的两个相同的例子来说明这一点。凤凰城大学改变规则的创新来自明确关注那些传统大学不予重视的商业模式的组成部分，即谁是我们的客户，我们为哪个地域服务，怎样交付我们的服务，这件事情可不可以用完全不同的方式完成。惠而浦公司通过挑战现有商业模式的核心维度而创立了角斗士汽车库产品系列，即谁是我们的客户，我们如何交付利益，我们如何进入市场—然后颠覆每个维度的陈规。整体地思考商业模式的每一个组件（要么是企业现有的模式，要么是产业的传统模式），并且在尽可能多的方面进行创新不是一件容易的事，在这两个例子中都是如此。但这会确保你获得的创新成果是全面的，它促使你去系统地探索商业模式创新的所有潜在路径。

更为重要的是，整体思考会帮助你避免产生那些被竞争对手利用的“创新盲点”。大多数企业在某些特定的领域有大量的创新，却不太关注其他领域。这留给了竞争对手极大的机会，竞争对手可以在某一被忽视的创新维度上进行创新并且获取优势。

例如，沃尔玛似乎擅长在企业现有的商业模式的许多维度进行创新，却不擅长在其他方面创新。这产生了许多创新盲点，沃尔玛的主要竞争对手肯定会高高兴兴地去开发它，美国零售企业塔吉特就是一个很好的例子。与沃尔玛相比，塔吉特主要吸引更年轻的、受过更多教育的以及更富裕的消费者。塔吉特的忠实顾客甚至将其称为“Targé”（由名嘴奥普拉·温芙瑞引发的这个潮流），通过这个法语名字来增强形象的吸引力。

塔吉特没有在价格、供应链管理或者IT方面与沃尔玛进行创新竞争，而是选择沃尔玛似乎忽视的一个创新维度—综合的购物体验。塔吉特店内的设计虽然不能用豪华来形容，但是它给顾客提供了一个比沃尔玛更加友好和诱人的高档环境。比如，通道更为宽敞，天花板更低，商品以一种更为舒适和诱人的方式呈现给顾客。

除了这些基本的不同点，塔吉特还是与时尚设计大师进行独家销售交易的先锋—比如莫辛莫·贾恩鲁里、迈克尔·格蕾夫斯、利兹·兰格以及艾萨克·米兹拉希—塔吉特说服他们为它设计低成本的服装系列。诸如索尼这样的大品牌也是塔吉特的合作伙伴并生产零售店专属的产品，有时候为了匹配塔吉特的公司标识，产品也被设计成红色。另外，塔吉特并不只是采用低价策略，它的商业模式还涉及了顾客友好、倾向认知以及通过创新性的供应链模式来设定设计趋势。因此，塔吉特能够交付竞争对手不能匹敌的“专有”产品。这些因素一同说明，塔吉特正与沃尔玛的商业模式在完全不同的维度上竞争—这些维度基本上是沃尔玛选择忽略的。

正如这个例子说明的，企业必须学会将现有商业模式的所有组成部分看成是：

? 通过脱离行业规范创造价值的潜在机会。

? 竞争对手可以用来威胁或打败你的潜在盲点。

管理者很少把每一个组成部分的逻辑和构造看做某一设定好的选择（其实这些选择是可以存在差异的），因此很快这就会变成“我们现在做事的方式”。就像我们在本书第三章里看到的那样，“我们做事的方式”经常变成一系列刻板的陈旧规范，人们很少去重新思考或修改它。企业渐渐地不再问自己怎样在那些长时间没有检验过的维度上进行创新。

对商业模式的每一个组成部分进行整体思考—并且在这些组成部分内对陈旧规范进行系统的挑战，这会极大地拓展你的创新范围，并且提高你获取持续竞争优势的概率。

提出新的问题

你要将你的商业模式（或者整个产业的模式）像本章前面列举的那样进行分解，并且将每一个组成部分都作为创新和产业再创新的潜在候选对象。要想?到这些，就得用新的视角去检验商业模式的每一个组成部分，问自己如何对其进行重新设计，从而为顾客创造新价值。

你尤其应该去审视商业模型中那些5年或者更多年保持不变的方面，那些进步很慢的方面，或者是几乎没有创新的方面。这样做的目的是发现“很早以前就存在”的选择：提出一系列有关商业模式中被忽视的方面的问题。比如：我们为什么只针对这种类型的顾客？我们为什么如此定价？我们为什么通过这些渠道进行销售？我们为什么要纵向一体化？

这里有一些可以用来促进你对现有商业模式的各种组成部分进行创新的几个焦点问题：

我们为谁服务？

? 在我们的行业内有被我们忽略的客户类型吗？

? 我们该如何去针对一个比现有顾客更加重视我们产品的顾客采取行动？

我们提供什么产品？

? 我们可以采用新的方式或环境去配置消费者利益吗？

? 我们能够以使消费者惊奇并且挫败竞争对手的方式去改变产品吗？

? 我们对消费者需求定义得足够广泛了吗？与之相反，顾客是否并不真正关心我们所交付的利益？

? 我们是否严肃对待在企业能够做和不能够做的事情之间的界限？

我们怎样提供产品？

? 我们能否使实施和支持的过程变得对顾客更加容易和享受？

? 我们能否重新创立顾客体验从而增强顾客同我们的归属感？

? 我们的流程是否存在提高效率和功能的机会？

? 我们如何在价值链中重新定位以获得竞争优势？

? 我们同哪些合作伙伴或供应商进行合作可以增强我们向顾客交付利益的能力？我们该如何重新定义每一方应该提供的内容？

我们如何赢利？

? 我们能把收费的内容与顾客真正重视的内容结合得更为紧密吗？

? 在不损害提供给顾客的价值的前提下，我们如何改善成本现状？

? 我们现有的定价模式是否暗中损害了一些顾客的利益，同时又增加了其他顾客的利益？我们能改变这一情况吗？

? 我们能否打破目前在行业内垄断的价格机制？

我们怎样进行差异化并且维持优势？

? 我们的差异化是可持续的吗？用于支撑它的核心竞争力以及战略资产是我们独有的吗？

? 还有没有我们或者竞争对手未发现的差异化的维度？

? 我们是否努力地在商业模式的每一个维度搜索差异化机遇？

? 我们可以采用新的方式利用核心竞争力和战略资产为顾客带来价值吗？

? 我们怎样在其他的产业环境下利用自己的核心竞争力和战略资产？

最后，你应该问自己：商业模式的所有组成部分是否都能积极地互相促进？商业模式中是不是有一些组成部分同其他组成部分不一致？

第五章 商业模式创新(3)

拓展你的商业模式

拓展商业模式的一种好方式—让它变得更加不同，从而使竞争对手更加难以模仿—就是用你的创新战略洞察力（我们在第三章讨论的4种洞察力）去重新检验每一个组成部分，从而找出新的创新机会。

现在看一下你对商业模式中核心竞争力和战略资产的洞察力。问一下你自己，是否有资产或者核心竞争力可以通过重新组合去创造新的价值，或者被用来促进增长，或者转化为新的机会。想一下你怎样将其他企业的核心竞争力和战略资产同自己的企业结合在一起，从而大幅度改变你做生意的方式。

最后，从顾客的角度考虑一下你的商业模式的各种组成部分。找出现有或紧急的未满足的顾客需求，考虑一下你怎样通过改变现有商业模式的各种组成部分从而满足这些需求。你怎样才能创造出目前没有得到满足的顾客群体会重视的价值？

酸性测试

我们在这一章提到的实例是用来帮助你在商业模式的各个组成部分进行创新，让整个商业模式更具活力的。它们既可以用于需要一些新思想的现有商业模式，也可以用于在构思中出现的全新商业模式。

商业模式框架将纪律、透明和现实都作为创新的任务。它驱动不同维度拓展扩大你思考的力量，检测是否还有其他的创新路径或者你可能会遗漏的盲点。

不管你是设法创立全新的商业模式还是发展现有的模式，对商业模式创造高于平均水平的顾客价值（即新财富）的潜力的酸性测试就是看它“激进”的程度。第六章解释了为什么激进的思想、商业战略以及商业模式对于扩大企业的创新途径如此重要。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：我该如何让现有的商业模式保持新鲜和创新性？

领导者的责任：

? 确保公司内的所有人对商业模式的定义都是一样的。讲清楚你的理解并且采用一个广泛的定义。

? 不要认为你目前的商业模式是做生意的唯一方式，要一直挑战它并且寻找替代品。

? 挑战现有商业模式的每一个核心假设。昨天的假设还成立吗？还能成为今天的规范吗？它们是竞争对手可以利用的盲点吗？

? 在不断挑战和发展现有商业模式的同时创造全新的商业模式。

创新挑战：在寻找新机会的过程中如何确保我做到广阔的思考？

领导者的责任：

? 摆脱那种“创新就是研发或新产品开发”的狭隘观点，学会将商业模式的所有方面都看做创新的对象。

? 不要认为产品或服务创新比商业模式其他因素的创新“更加优越”。

? 利用创新战略洞察力（比如我们在第三章概括的）去挑战和发展企业现有商业模式的各个组成部分。

第三部分

评估和排列新的成长机会

导读

创新意味着冒险。选择缓和型的渐进策略是否能够避免无谓的投入？答案是：NO。如何从众多的创新中做出恰如其分的选择呢？先从下面三个问题开始：1.它能极大地改变消费者的期望和行为吗？2.它能改变竞争优势的基础吗？3.它能改变行业经济状况吗？如果其中一个问题的答案是肯定的，那就值得你做出决断。当然，符合三个条件最好，那就是绝佳的创新了。接下来的重点是，如果不想浪费创新，你需要在全公司搭建一个孵化器，滋养这个创新茁壮成长。对任何一家公司来说，一些可能的创新领域包括：

用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？

用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？

产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？

地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？

核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？

赢利模式：我们的赢利模式是什么？

第六章 在正确的时间问正确的问题(1)

很多管理者说他们的问题不是缺少想法，而是不知道哪些是能够执行的正确想法。企业往往在以下方面犯错误：贸然认定一个想法是“正确的”或“错误的”，然后对那些所谓好的想法投入过多的资源，同时取消对所谓坏的想法的资源投入。我们认为，最好将新想法和机会作为从“早期”到“完全成熟”的一个连续体来考虑。

为此，你的公司应该用什么标准评估新机会呢？你怎么知道是否在想法发展的正确时期提出了正确的问题呢？本章将在这方面给你提供一些有用的指导。

评估想法

好的想法经常在早期受到压制。典型的创新杀手便是像这样的问题：“预期的投资收益（ROI）是什么？”“这个机会会带来什么收益？”当然，询问关于赢利能力的详细问题并没有错，但很多常见的问题就是总得过早—在这些问题有时不可能得到回答的时期。

应该记住的是，没有一个大创意一开始就是90%确定的事情。以eBay为例，回到1995年12月，公司才成立仅仅几个月的时候，当初谁能想到这个刚起步的网上拍卖商有一天市场价值会超过500亿美元？

对一个新生想法要求财务回报的准确性—尤其在试验的早期阶段—是会适得其反的。这就像是看着一个才几个月的婴儿说：“哎呀，他不会走路，不会说话，他有什么价值？”

不要过早对一个想法下结论，目标应该是建立一个快速的迭代周期—让有希望的创新者开始行动，快速测试他们的假设是否成立，看从试验中能学到什么，并且快速重复这种学习。

根据我们的经验，在评估一个机会时，公司应该问的首要问题是：这个想法有多大的突破性？它有多重要？对消费者、竞争者以及整个行业会产生什么影响？潜在的市场有多大？消费者真的需要它吗？他们关注的是什么？换句话说，评估标准最初应该关注评估潜力—公司对一个想法应该多感兴趣，推进这个想法有多难，以及怎样将其付诸实践。

随后，下一步需要考虑的问题是：它的可行性有多大？技术的成熟度如何？我们拥有或能从其他地方—比如合作伙伴处获得资源、能力使之实现吗？我们有分销渠道将其推向市场吗？

当这些可行性问题得到解决后，需要问的问题是（关于经济的）： 我们能使之真正赢利吗？这个想法可能带来什么收益？相关的成本是多少？我们期待的利润率是多少？

这个程序—首先问想法的重要性，然后问可行性，再问赢利能力—很多风险投资者理解但很多企业不理解。大的组织通常很怕对一个糟糕的想法做过多的投资，以致不理解过早扼杀一个重大的不成熟想法所伴随的风险。首先而不是最后问赢利能力的问题，使得创新者基本不可能对财务预算做出令人信服的保证。结果，项目要么在早期遭到断然拒绝—作为一个“不好的”或“不确定”的想法；或者迫使创新者伪造项目的确定性，最终在众人面前失败。

在正确的时间问正确的问题，将帮助你避免过早扼杀有前景的机会，也会帮助你识别最有可能带来巨大收入增长的可行想法。

在这一点上，让我们回到评估程序的首要问题：这个想法具有多大的突破性？本章的余下部分，我们将会讨论为什么这个问题对产生创造财富的创新非常关键，以及在你的组织中怎样用一种可行的方式来评估创意组合。

渐进主义的局限性

大多数公司为达到无情的增长目标承受着巨大的压力，你的公司可能也不例外。如果你的组织在目前商业模式成熟、兼并盛行的时候增长放缓，你会怎么做？

或许你通过不断改进，至今仍表现良好，但是现在你面临效率降低的问题，“柠檬的大部分汁液已经被挤掉了”。或者你碰到难以应付的遗留成本（就像底特律的三大汽车制造商面临的医疗问题）。其他的压力来自产品真实价格降低以及顾客议价能力的增强，难怪如此多的大公司发现它们碰了壁。现在，谋求增长的管理者面临严峻的挑战。

残酷的事实是：“渐进主义”不能解决这些问题。企业无法再希望通过对老产品进行小小的版本改进，然后以同样的方式和渠道卖给同样的顾客，就能获得巨大的收入增长。不同口味的可乐，吉列剃须刀附加刀片，或者宝马3系列轿车的下一个版本—这些只能保持公司现在的收入。如果你在一个成熟行业，达到突破性增长目标的唯一方式只能是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式来激发需求。

突破性创新的逻辑也可应用于成本方面。大多数公司在现有的商业模式下难以保持效率。你真正应该做的不是关注如何逐渐降低成本，而是寻找从根本上再造成本结构的方式—如宜家在家居业、沃尔玛在零售业、西南航空在航空业以及戴尔在电脑配送方面的表现。

简单地说，我们认为现在获得惊人增长的唯一方式不是通过渐进方式的?进，而是通过突破性的重?创新。

突破性创新的定义

根据我们的定义，一个想法如果满足以下一条或更多就是真正的突破性想法：

1. 它能极大地改变消费者的期望和行为吗？

2. 它能改变竞争优势的基础吗？

3. 它能改变行业经济状况吗？

让我们依次思考以上问题。

它能极大地改变消费者的期望和行为吗？

记得在个人电脑还只有深浅不同的灰色时，那时它是家里最难看的物件？这是在苹果雇用年轻优秀的英国设计师乔纳森·艾夫以前的事。这个年轻设计师将创新融入iMac电脑。通过重新定位，将电脑作为一件艺术品，乔纳森·艾夫完全改变了消费者关于电脑外观的期望。同时，苹果公司通过连续的产品升级不断地改变着人们的期望。但是为什么只是电脑？记得MP3播放器吗？那是在iPod出现以前，现在iPod同时是音乐播放器和生活方式的象征。从那时起，它成为繁忙中听音乐的唯一方式。还记得那些大多数人在音像店买CD的日子吗？那是在iTune出现以前，iTune使我们仅仅用99美分就可以合法地下载差不多任何我们想要的流行音乐。

另一个例子是关于PayPal的，它是eBay的支付系统，对用户非常友好。为了使网上转账安全快捷，PayPal对消费者和网商的在线交易方式进行了很大的改进，效果超越了eBay的预期。PayPal现在是最流行的在线支付方式—每年产生亿万美元的支付总额，很多公司（如戴尔、Sharper Image）的网上商店都将其作为一种支付方式。

还有个例子是雷克萨斯RX 400h，一款很酷的气电混合动力运动型多用途车（SUV）。这个例子表明提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲，区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次，而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。在宣告将发布这一新车型后，雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。等待的消费者被邀请参与他们自己的车的诞生过程—车投入生产前他们可以在特定的RX 400h上签名，然后跟踪配送过程，这和跟踪联邦快递的包裹相似。同时，由于需求远大于供给，潜在的买主愿意支付超过标价10 000美元以求更快地买到车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战，挣扎着看谁能在最低利润下幸存。

这些都是突破性创新改变消费者期望和行为的例子。

它能改变竞争优势的基础吗？

第六章 在正确的时间问正确的问题(2)

药物遗传学—研究个人的基因遗传怎样影响身体对药物的反应—正在改变制药行业竞争优势的基础。传统的制药模式关注发现药物—以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物，看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本上保持不变—唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是，现在很多新公司出现了，如安进公司（Amgen）、基因科技（Genentech）和健赞（Genzyme）。这些公司的商业模式关注于理解病理机制（如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症）和制造针对病理的目标产品。他们的承诺是“个性化治疗”—治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是，当制药公司里主要是化学家（这点生物学家是反对的）时，快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因的治疗的创新，基于与传统制药完全不同的技能和资产，新型的制药公司从根本上改变了行业。

它能改变行业经济状况吗？

美国线上租片服务影视门户网（NetFlix）于1999年推出，它通过挑战百视达（Blockbuster）和其他竞争者的传统思维，改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租/还碟，他们能够在网上租碟收看，并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广，影视门户网快速走红，现有会员超过700万。

影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系，整个行业的收入是800万美元，而逾期费就占了100万。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费（影视门户网的创立者里德·黑斯延自己以前就曾支付逾期费），而是采用预订模式，用户能够选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影，并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费，当然，他们越快看完一部电影，就能越早还碟，从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式，影视门户网跃居领先地位，而百视达认为这是一个不确定市场，延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场，但在2005结束了这个业务，转而支持影视门户网。

突破性并不意味着冒险

对于很多管理者来说，“突破性”这个词也意味着“激进”，会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑并且高风险的事业，或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险（例如不确定和昂贵）的投资。显然，当一个企业在核心业务之外，在全新的产品类型和市场尝试创新时，风险通常会上升。为什么？因为这些领域是企业完全不了解或知之甚少的—也就是说没有能力基础（竞争需要的技能）。很多高层管理者需要明白，你应该以一种突破性的方式进行创新，而不是以一种完全疯狂的方式做事情。

以星巴克借记卡为例，常客可以用它购买咖啡，而不需要带现金。这在快餐行业显然是一个突破性的创新，以前从来没有人问过：“我们怎样使人们愉快地提前几天或几星期支付他们的咖啡钱？”根据我们的定义，这种想法是突破性的，因为它有改变消费者行为和行业经济状况的能力。但是，它有风险吗？这种卡给消费者带来便利，它依赖于已经建立起来的、广为人知并被认可的技术（磁条信用卡）。而且星巴克在决定是否将这种想法进行推广之前，可以首先在一些店铺中进行简单的测试。所以风险是很小的，但是回报却非常丰厚。在推广的前60天内，追求方便的消费者抢购了230万张卡，同时给星巴克带来了6 000万的预付款。此后，星巴克又售出了2 600万张卡。现在仅此一项创新就给星巴克带来了10%的销售额。

另外一个例子是特普罗（Travelpro）。它是第一个在行李上安装滚轮的公司，这是由最初的滚轮箱开始的。滚轮箱对飞行员来说是一个很好的用具，现在已经成为世界上成千上万机组人员的标准设备。当其他乘客在机场看到它时，他们会说，“哇，你从哪里弄来的？”这就是这种想法是怎么普及的。这当然是一个突破性创新，因为它彻底改变了人们对行李的期望—当人们能够滚动笨重的手提箱的时候，他们又怎么会搬着它走呢？然而，这是有风险的吗？这种创意并没有材料上的革新，而只是在行李上安装轮子。最初的尝试结果无疑是粗糙的，但没有关系—特普罗的创新比其他任何东西都更概念化—想出一种能方便搬运行李的方法。

会有效吗？

如果你仍不能理解“突破性”这个词，你可以尝试去理解“效果”。当你看到一个创意或商业机会，问问你自己：这个创意会带来好的效果吗？我们的观点是，如果一个创意不是真正突破性的，它将不会对传统界限产生冲击。也许它仍是值得去执行的，但不大可能对收入增长产生效果。如上所述，挑战在于想出一个有效的创意但又?需要公司冒险。

当你在筛选进入创新渠道的想法时，为了评估每个想法的潜在效果，可以问你自己如下一些问题：

? 如果我们运用这种想法成功了，多少人会在意？

? 由于这种想法，人们的生活会有多少改变或改进？

? 这种想法会使行业成效发生多大的改变？

? 会给企业/行业的经济状况带来多少改变？

或者如果你愿意，你可以将这些想法视为“数学”公式。想法的突破性程度（或效果）—能够通过人们认为它有多重要，以及可能给他们的生活带来影响的程度，或对基础行业经济状况产生影响的程度来衡量。

作为练习，试着回忆一些关于突破性创新和渐进式创新的案例，然后按照公式进行评估。看看哪些在效果衡量上得分最高（见表6–1）。

为了增进新想法的效果，试着“拓展”它，正如我们在第五章所建议的，“拓展”你的商业模式的构成。你也许会发现，使想法具有“突破性”，或一种想法结合其他思想片段，可能会产生更大的商业机会。

表6–1?根据影响力来创意分级

创??意影响力小影响力大

宝马3系列的新版本×

吉列剃须刀里再加一个刀片 ×

重新生产高人气的MINI Cooper汽车 ×

让个人电脑改观×

改变我们买音乐和听音乐的方式×

提供一个安全而方便的线上支付系统×

根据个人的基因缺陷提供个性化的治疗×

大幅削减空中旅行的成本×

让消费者更“轻松”地找到好东西×

遗憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面对某人不成熟的想法—特别是看起来有点狂野和粗糙的想法—他们会不假思索地试图压制、或淡化，或使之变得“更稳健”。他们认为使想法突破性小一些，风险就会更小。他们不明白的是突破性和风险是两个完全不同的概念。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：在渐进性和突破性想法的组合中我怎样才能使之获得平衡？

领导者的责任：

? 同时产生渐进性创新和突破性创新。突破性创新可能更难产生，所以一般是关注更简单的、渐进性的目标。通过给团队成员制定特定的目标（如50/50、70/30或其他在你组织中最有效的目标），而在突破性和渐进性创新之间获得平衡的确是一种挑战。

? 问问你自己某种想法是否能够改变“竞争规则”，从而测试这种想法是否具有突破性。如果答案是否定的，那么使用第三章所论述的4种发现视角“拓展”它，从而使它更具突破性。

? 不要因为一种想法具有突破性就认为它是有风险的。在很多例子中，带来巨大效果的创新并没有很大风险。

? 不要试图淡化突破性想法使之风险更小。

创新挑战：我怎样确保突破性创新在我的企业中存在？

领导者的责任：

? 在评估想法时，首先关注这种想法的市场效果以及目前未被满足的、可以被验证的消费者需求，只有这时才能开始运用可行性筛选标准和财务标准。

? 弄清楚突破性创新的定义：它能重塑消费者期望、改变竞争基础或改变行业经济状况吗？

第七章 建立创新架构(1)

本书的一个重要观点是：成功的创新是一个数字游戏。如你所知，找到一个重大的新机遇的概率很大程度上取决于你产生了多少新创意，以及你对多少最有前景的项目投入了资源。这就是为什么我们贯穿全书都在建议企业多形成创意并进行尝试，以增加成功的机会。

但重要的是，我们并不是建议企业追求大量完全不相关的机会，寄希望于其中的少部分能带来战略和财务上的回报。相反，我们相信，战略创新需要高度集中。竞争优势不会来自于“向各个方向全速前进”，而是来自于在公司层面、部门层面或业务单元层面聚焦你的目标。这需要相关性、一致性和专业化。

那么，怎么协调这两个看似对立和冲突的要求—一方面要求“多样化”，另一方面又要求“相关性”？你怎样处理这种矛盾？本章将会解释为什么创新架构会带来帮助，以及为了制定出彻底改变行业的强大战略，企业如何有效建立和使用创新架构。

关键一点是：当企业需要大量创意和试验以增加成功概率时，创新努力也需要协调，并随着时间形成累积，从而在市场上建立强大、防御性强并且差异化大的竞争地位。

苹果公司再次成为一个很好的例子。在数十年内它进行了一系列令人激动的创新：从最初的Macintosh和Mac操作系统，到iMac、iTunes音乐平台、iPod以及苹果商店。但是即使匆匆一瞥你也会发现所有这些创新有着逻辑相关性，彼此之间相互协调与强化。这种相关性对苹果公司迅速东山再起贡献良多。

对企业的一个迫切要求在于，把重点放在创新过程上，使企业产生的创意和机会以某种方式联系起来，从而最大化企业的能力和资源。同样迫切的要求在于防止走向另一个极端—创新过于集中，以致最后“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。这在一个战略和商业模式迅速过时的高速变化的世界里是非常危险的。因此，解决之道是找到一种同时发散和集中创新的方法。企业需要多样化，同时要限制多样化。需要广泛创新以防止过早失去创新机会和战略选择，但又要集中创新以避免企业四面出击。企业进行创新要在发散与集中之间保持微妙的平衡。

聚焦创新过程

创新的目的不在于“百花齐放”，而在于确保这些花如你所愿地有序种植在同一个花园。企业需要的是在少数重点战略领域产生大量高质量的创意和机会，而不是开拓很多不同的新领域。

在第四章里我们探讨了“靶心”的重要性，“靶心”可以帮助企业聚焦构思过程和其余的创新过程，从而增加成功的机会。这些“靶心”应该足够广泛以使本公司甚至外公司人员贡献力量，同时又要足够具体以引导组织的创新工作和投入。

下面是3个产生“靶心”的机制。

增长领域组合

一些企业会识别出三四个相当宽泛的增长平台或创新主题，在此基础上决定组织层次战略性的聚焦，然后持续在这些领域里开展工作。

例如，通用电气公司定义了其欲应对的有限数量的主要挑战，如：“我们如何改善全球水供应？”这帮助公司在这些领域里产生了大量创意。

西迈克斯公司也将其创新聚焦于相对比较少的具体增长领域—特别是那些公司试图寻求革新性新观点的领域，包括“为穷人提供廉价房”、“提供解决方案”—这样发散以带来创新，同时又聚焦而不至于失控。公司在这些广泛的机会领域里指定专门的团队进行连续几个月的创新工作，这些团队成员完成他们的任务之后，接着新的成员加入团队继续推进工作。这在公司内激发了一个又一个创新，有时能带来全新的业务。

用户问题组合

另一个产生“靶心”的机制是宝洁公司曾经用过的，其致力于通过生产改进用户体验的产品来建立品牌资产。在宝洁公司的每个业务部门里，每年都会列出本年度应该努力解决的十大最重要的用户问题。①其中寓意是非常明显的：聚焦于这些用户问题的创新将更快地获得更多资源，并且对创新者的识别也更简单。

创新架构

我们经常使用的第三个机制是“创新架构”。企业规定三四个创新领域，通过这些领域的创新转变现在的商业模式或重塑行业规则。我们用“架构”这个词是因为当一个设计师坐下来设计新房子时，他（她）并不是一开始就试图构想出每个家具的最终摆放位置。第一步要广泛地构思建造一栋什么样的房子—是平房还是两层小楼，或者应该有多少个卧室，等等。然后，随着时间发展，设计越来越详细。同样，企业创新工作的目的在于形成广泛的战略性理论基础—给企业指明关注焦点，使企业以一种奋发向上的方式前进。在本章接下来的部分，我们将向各位读者展示建立创新架构的过程，并且指出诺基亚公司是怎样使用这种聚焦机制与其竞争对手拉开差距的。

形成创新组合

形成创新架构的?程需要发散与聚焦。首先?入发散阶段—就是产生大量不同的创意和战略选择的组合（见图7–1a）。然后进入聚焦阶段：纵观这些选择，找出模式和主题，形成彼此之间相互强化并且为公司指明战略方向的创意组合（见图7–1b）。

发散阶段的目标是识别和定义选择—形成各种将企业带入新领域的战略选择。聚焦阶段的目标在于选择企业应该进入的特定战略领域，在竞争中形成差异化。

图7–1a?创新架构过程的发散阶段

图7–1b?创新架构过程的聚焦阶段

换句话说，目的不仅仅是确保组织进行试验，还要形成关于组织将何去何从的内含的、广泛共享的文化。管理层要对多样化的创意和机会进行相关、一致的组合，从而形成创新组合，这样创新才不会分散组织资源。

这就是创新架构的作用。它有助于形成关于组织愿景的共享价值观，引导组织选择特定的增长机会。因此组织不会追逐大量不相关的目标，而会在广泛的、相关的领域里进行创新。

亨利·明茨伯格曾经说：“战略决策的关键在于整合。”①构造创新组合的任务需要将大量有趣的创意压缩整合到10~15个领域，最后选择3~4个主要领域形成创新架构。我们将这些领域称为“创新领域”，因为它们定义了企业塑造行业未来的方式，并且帮助企业在竞争中寻求突破。

第七章 建立创新架构(2)

一些可能的创新领域包括：

用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？

用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？

产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？

地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？

核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？

赢利模式：我们的赢利模式（例如，从购买模式转向订阅模式）是什么？

这些领域可以表达为“从……到……”的陈述，表明发展的连续性。例如，一个基于地理位置的创新领域可以表述为“从本地到全球”。如果是关于用户利益的，则可以是“从便利到特惠”。或者如果是关于产品/服务的，则可以是“从产品到服务”或“从产品到体验”。我们将这些创新领域用简单的图来说明（见图7–2），图中描述了它们的发展轨迹，企业希望沿着这些轨迹整合创新工作。

当然，建立创新架构的过程—决定企业聚焦的三四个创新领域—是一个相当大的挑战。关于这个架构应该明确包含哪些内容，可能包含哪些内容以及最后忽略哪些内容，通常有很多热烈的争论。这些是对企业长期发展有着重要意义的战略决策，因此做决策非常困难。但是一旦建立了架构，确定了创新的优先事项，接下来的很多决策就变得容易了。例如：

? 企业的各个项目或计划能够根据它与创新焦点的一致性程度进行评估。

? 每个资源投入的决策都可以通过这一标准进行评估。

问问你自己

我们建立的“创新架构”是否使我们的机会组合具有一致性和相关性，并且指明了组织的前进方向？

事例：回溯到20世纪90年代，诺基亚成功地管理着这种系统创新的发散与聚焦过程。它的主要目标是打败摩托罗拉，这意味着公司必须更具预见能力，并制订出利用新兴多媒体的增长机会达到目标的方案。诺基亚没有采用传统的自上而下、充满预测的“战略规划”方式，而是让全公司参与。其目的不在于想出新计划，而在于创造一个兼容并包的、民主的战略创新过程，希望产生基于非传统战略选择的公司视角。诺基亚前任战略部门经理克里斯·杰克逊曾说：“让更多人参与，执行战略的能力就增强了。”①

在这个过程的第一阶段，即发散阶段，诺基亚的团队使用第三章提到的4种方法发展出一套新奇的战略见解。这开阔 了他们的视野，让他们认识到应该改变行业传统，而深刻的变革具有重塑商业版图的潜力，能力和资产能够用来产生超越现有商业界限的机遇以及新的顾客需求。接着，大量诺基亚人—从高层管理者到进入公司才几个星期的新员工—参与到产生创意和机会的活动中。由此产生了各种各样的创意—手机中嵌入数码相机，各种风格和设计的界面，能够用于在自动售货机上购买东西的手机等。一些创意在当时看起来非常古怪，但重要的是形成一种企业文化，在这种文化中能够产生大量关于组织差异化和塑造行业未来的新创意。

这个过程的下一阶段，即聚焦阶段，诺基亚管理层仔细筛选了已经产生的大量创意和机会，并且会问：“这些创意遵循什么模式？企业应该进入哪些领域？”这时正是创意开始集中到各个领域，必须做出战略选择的时候，因为一组创意或一个领域，将企业带入一个方向，而另一个领域会将企业推向不同的方向。诺基亚在追求高差异战略的同时不得不决定它将成为什么样的公司。

最终，诺基亚的创新架构结合了3个领域：虚拟存在以及人性化技术、无缝解决方案，每个领域都积聚了大量的创意和机会。①人性化技术是一组聚焦于怎样更方便和直观使用手机，怎样使之个性化、更有趣、更多彩，以及怎样使手机界面更友好的创意。另一套创意形成了所谓的无缝解决方案—这些创意探索给网络运营商提供套件，这个套件能把手机与提供特定服务的软件以及网络设备整合起来。第三组创意寻求拓展手机功能，除了语音，还要能带给用户虚拟世界的体验。例如，使手机具有电子信用卡的功能，用户能够从自动售货机上购物；或者变成一个安全装置；或变成一个综合沟通设备。这3个领域构成了诺基亚的创新架构，公司中的每个人都非常容易理解（见图7–3）。

图7–3?诺基亚的创新架构

资源来源：诺基亚2000年年度报告

创意筛选与排序

有了明确的创新架构对筛选潜在的机会是很有帮助的。创新架构成为一种筛选机制，可以清理出那些理论上很有吸引力但不符合整体战略的创意。如果某人建议抓住不符合创新架构的商业机会，那么他/她就要拿出更多的证据说服众人。通常人们的反应是：“我们为什么要做这个呢？它不符合我们的战略，我们并没有决定要这么做。”因此，创新架构为日常运营和战略决策提供了导向。

另一方面，创?架构不应该一成不变，否?公司会忽视在建立创新架构时没有预料到的重要市场变化。企业应该保持思想的开放性，以适应变化的市场环境和客户需求。即使对于不符合公司战略的激进想法（如果这种想法太好以至于你无法拒绝），也许可以用不同的品牌名称。例如，可能对公司顾客、商业模式或本行业产生重大影响的想法。换句话说，创新架构作为一个非常有用的指导，使公司的创新工作保持协调一致，但我们也需要不时对其进行质疑和更新。

决定创新架构的三四个领域的另一个好处在于，你可以回溯公司人员提出的创意组合，根据时间顺序给这些创意在各个领域里进行排序。例如，诺基亚发现，制造各种风格的手机并不困难—公司能够在6个月内实现这个目标。但是，其他的想法显示出更大的挑战（如技术尚不成熟），这意味着公司在实施方面需要花更多的时间。以这种方式看每一个创意，你可以在选定的领域里绘制出公司未来逐步迁移的路径。创新架构使公司能够制定出本年或下一年以及接下来几年的计划。

这种战略方法—产生大量的创意，将其按组归入各个领域，然后建立创新架构—的主要优点是指出企业应该做什么以及怎么做。不同于以未来的宏伟构想开始，然后回溯工作、寻找实现构想的方法，建立创新架构这种战略方法产生于经过确认的大量创意和机会，企业里的每个人都很容易知道怎样实现战略目标。

一个共享价值观

创新架构的真正力量来自组织内关于企业未来的共同理解。在建立创新架构的实际过程中，在组织范围内产生了大量高层次对话，涉及行业在未来的转变以及公司想如何塑造行业未来。在多数组织中，这种共同的理解—对企业未来愿景的共享价值观—却根本不存在。

我们常进行一个非常具有启发性的实验。我们对一个公司的高层管理者进行随机抽样（例如，从一个公司的前100位高管中随机抽取10到15位），然后问一个他们能够回答的问题：你在未来几年内重塑公司和行业的3到4种方法是什么？我们需要的只是3到4个简单的、陈述性的“从……到……”的句子—“我们将从这类公司变成那类公司。”然后我们会收集这些答案进行仔细分析，并且问以下问题：

1. 我们找到共识了吗？我们有关于公司愿景的共享价值观吗？

2. 这些答案会让竞争对手吃惊吗？或者如果我到行业会议上，会不会听到同样的事情，如“我们要对环境更加敏感”，“我们要更倾向顾客导向等？”

3. 这些答案是否反映了企业的短期目标导向？你能指出你现在—本季度或本年度—做的事情开始将你推向短期目标导向了吗？培养新能力、进入新市场、推出新服务、雇用新员工、与新的伙伴合作，这些都是将你和关于企业未来变革的长远观点联系起来的具体措施。

第七章 建立创新架构(3)

在这样的情况下，很多高管只是简单地重复公司的使命宣言—在组织中对此常常有某种共识。但是他们的使命宣言又是否独特呢？为了找到答案，我们做了另一个实验。我们查看一些公司的直接竞争对手或间接竞争对手的网站或年度报告，写下所有这些公司的使命宣言，然后我们将这些使命宣言贴在会议室的墙上，但是没有写它们属于哪家公司。接着我们让这些高管将这些使命宣言和具体的公司进行匹配。结果怎么样呢？高管们通常无法识别自己公司的使命宣言，更不用说匹配所有公司和使命宣言了—这表明这些使命宣言有多么相似了。

这个实验并不是想质疑使命宣言的价值或必要性，而是指出它的局限性。如果公司的使命宣言是围绕公司现在和未来达成的共识，那么在具体怎么做上达成的共识是什么？如果我们都同意战略的定义是“差异化的艺术”，那么企业具体应该怎么做才能实现差异化呢？加强或延伸差异化有什么措施呢？

想想苹果公司的创新架构，如图7–4所示。当它着手重塑和推广数字媒体时，它的创新架构帮助公司实现了差异化。你的公司是不是也有这种关于怎样重塑本行业的强大共享价值观呢？

图7–4?苹果公司的创新架构

超越使命、愿景或计划

创新架构不仅仅是公司使命，它是战略转型和行业转型的蓝图—一种关于企业现在以及未来5~10年怎样进行差异化的广泛共享的明确价值观。这使得创新架构比商业计划显得更吸引人、更重要并更具变革性。但同时，由于和日常工作相联系并能够引导下一步的决策，它比愿景更实用。

我们对创新架构的描述如下：

? 扎根于独创的、深刻的洞察……深入的理解。

? 从大量竞争性的选项中提取出来的……通过透明的程序。

? 远大愿景……并切实可行。

? 由高度的承诺而产生……适当的可尝试性。

你能用这种方式描述贵公司的使命宣言或战略吗？它在多大程度上扎根于现实？有多少人参与了它的提出？它有多大的吸引力？对指导日常决策它能起到多大作用？

自下而上的战略

过去大多数的使命宣言和公司战略都是由一小群高层管理者提出的。他们外出几天，坐在一个酒店里进行头脑风暴。当讨论结束后，他们通常会开展一场内部运动，并说：“这是我们的战略，这是我们的愿景。去吧，执行它。”

我们认为战略应该自下而上产生，由上而下驱动。它应该来自员工的心智，产生于他们的激情与洞察力，产生于广泛而明显可见的流程，使他们知道战略从何而来。

以IBM为例。近年来IBM致力于让所有员工参与制定公司战略的全球对话。在一个72小时的网络会议中，通过公司全球网络，全球 319 000名IBM员工受邀参与一个开放会议，讨论什么使得IBM与众不同，以及什么能驱使每个员工的行为符合IBM人的行为规范。IBM董事长兼CEO彭明盛描述了员工们的反应：“对于这个他们试图融入其中的公司，他们是有想法、有激情的，常提出直言不讳的意见。有些是让人难以接受的，因为他们指出了所有阻碍为顾客服务、团队工作或实施新想法的官僚主义的弊端。但是我们决定保持这种对话自由进行并保持坦诚。我认为这样做的结果—达成广泛的、充满激情的、基层的共识—是通过其他方式无法达到的。”①

即使你在公司里任命专门的创意探索团队，致力于产生新创意和机会，他们的成果也应该尽量以最快的速度发布到公司内网上。为什么？因为公司的每个人都应该参与建构公司未来的对话。

在这种自下而上的新兴战略制定方法中，高层管理者更多地作为战略修订者而不是制定者。高管的作用应从产生新想法变成“将各种想法联系起来”—对大量产生于基层的选择和创意进行筛选，找寻其中能给公司指明方向的模式和基本主题。

战略中的一个典型问题总是战略制定与实施之间存在的差异性。通常人们认为战略制定是简单的，而执行是困难的。我们认为这不对，因为只有在模仿其他人的战略的情况下，制定战略才是简单的。而这种情况下，战略执行会变得更难，因为员工没有经历学习的过程，他们心中没有公司愿景以及为什么是这个愿景的共享价值观。

如果以一种高透明度、高参与度的方式制定战略，就不再需要向组织成员兜售官方的观点。战略来自于组织成员，本来就是他们的观点。组织的未来成为了他们的未来；他们明确知道自己要做什么，很多情况下你发现他们已经赶着去做了。

一些管理者担心在战略制定阶段投入过多—让如此多的人参与，让他们做这么多创意探索的工作，外出寻访发生变化的地方等。但这通常会在战略执行阶段带来巨大回报，因为人们知道了公司前进的方向，并且理解这种想法来自何处。他们仿佛被植入了公司愿景的基因，迫不及待地要?这种愿景变成现实。

独有但不是机密

你也许会想：“如果我们的战略制定过程完全透明，我们的竞争对手过不久就会知道我们的战略。”这完全是正确的，但你不需要担心。因为即使你的竞争对手看到了你的创新架构，但你确定的这三四个领域或“行业改造维度”可能对他们没有任何意义。他们会读到一些有趣的句子，但是他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察力、创意、机会、激情和能量。实际上，如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式，他们很可能会视而不见。

我们可以用看电影来解释这种现象。想象你走进电影院时，电影刚好放完，你只看到了最后的场景。假设这个场景正是休·格兰特在漂亮的阳台上亲吻朱莉娅·罗伯茨。这个场景也许给你留下浪漫的印象，但这并不会对你的感情造成很大冲击—毕竟只是一个吻。但是看过整部电影的人在这时也许满眼含泪，因为他们知道这个场景是怎么发生的。他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰辛险阻，他们知道这两个人走向阳台并热吻背后所有的故事。同样，如果竞争对手看到已经完成的创新架构，他们所看到的只是咨询公司也可以做得出来的整齐图表。他们看到很多小点围绕着一些向量，但却不知道这代表什么。只有参与战略制定过程的人才能深刻理解其中蕴涵的机遇。

举个例子，像诺基亚的“虚拟存在”这样的术语对摩托罗拉或爱立信就没什么意义，因为它们没有参与这个术语的产生过程，因此对特定的机遇没有深入的理解。实际上，诺基亚建立创新架构后的几年里，管理层甚至将创新架构发布在公司的年度报告中。你也许会问：“如果诺基亚将创新架构视为差异化的关键，为什么会将其发布呢？为什么会有人将独有的东西公布呢？”答案是这样的：建立创新架构的过程—深入广泛的分析以及围绕架构所做的讨论和决策是独有的，而创新架构本身并不是独有的。如果作为创新架构的唯一要求是向三脚架的脚上贴上标签，那么创新架构指导决策的作用就微乎其微，创新架构将仅仅是一个“校验盒”，而不是整个公司内重大而广泛对话的交流手段。

第七章 建立创新架构(4)

建立并测试架构

如果你准备建立创新架构，记住一个事实：建立创新架构很少情况下是一次成功的。毕竟，有很多可能的变化，而且没有解决难题的“正确”答案。你可能识别出很多的创新领域，在你最终决定公司创新架构包括哪些领域前，有很多因素需要考虑。

为了使工作更简单，这里有一些建议：一旦你识别出了10~15个创新领域，可以将其中的3~4个放入试用创新架构。尝试不同的组合，然后评估每种组合，问问自己这个架构是否具有：

? 前瞻性：它是不是代表了我们关于企业愿景的独特见解？

? 特色：与我们传统竞争对手的战略是否明显不同？

? 事实依据：是不是很好地扎根于对传统、非连续性、能力/资源和顾客的特有理解？

? 激励作用：

—是否为公司提供了动力？

—能否激发现任及未来领导的激情？

? 实用性：是否提供

—对市场定位、预算分配、收购、管理工作、人员配置的明确指导？

—试验和学习的目标？

? 凝聚力：它是否能打破组织边界，在公司范围内进行关于公司的发展以及做什么不做什么的讨论，从而将组织凝聚起来？

? 累积性：随着时间发展，它是否具有一致性和累积性？

创造未来的蓝图

创新架构不仅是一种整合创意和组织愿景的非常有效的方法，而且是实践中创造未来的蓝图。要实现组织的愿景，这个愿景要对现在应该做什么提供指导，从而成为衔接现在和未来的桥梁。它的指导作用包括：

? 应该利用现有的哪些能力？

? 应该获取哪些新的能力？

? 应该开拓哪些新职能？

? 应该试着了解哪些新用户群？

? 应该开拓哪些新的分销渠道？

建立创新架构的过程可以给组织发展提供精神动力和智力支持。通过吸引和调动组织中的每个人，在组织内产生关于组织愿景的共享价值观。组织高层管理团队的作用在于在组织范围内引导这个兼容并包的过程，而不是一小群人外出想出战略。随着时间的流逝，高管的责任还在于确保创新架构不断被质疑、重新解释和更新—因为这是一个变化的世界。

建立创新架构不是形成公司应该怎么做的咨询报告的过程，而是在组织范围内形成关于组织愿景的广泛共享价值观的过程。如果员工不参与这个过程，他们的才能和智慧就没法发挥出来。正如一个制药公司的顾客所说：“全体员工的参与使管理层发现了以前很难发现的人才。”

有时，创新架构可以指导企业做出战略选择：在未来几年内重塑企业和行业规则的三四个领域是什么？我们常通过建立创新架构对主要的创新领域进行定义并使之具体化。这些主要的创新领域将使组织在广泛的新增长领域中开启机会之门。

建立创新架构使我们的员工关注焦点，发展出对于未来机遇的共享价值观，对创意进行有效筛选和排序，使创新工作相互联系、协调和强化。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：为了使创新工作有目标并具有一致性，我怎样建立创新构架？

领导者的责任：

? 把你的构思过程聚焦于“靶心”，如特定的增长领域组合（创新领域、重要的挑战）或用户问题。

? 建立创新架构使员工理解组织愿景，并对创新机会的选择提供指导。

? 将创新架构作为构思的基础—产生其他的机会并对构思过程设定界限。

? 不要采用什么都可以包容进去的模糊创新架构，要确保它对公司不应该做什么提供明确的指导。

? 定期质疑并更新创新架构，确保它能够反映市场的重大变化，这种变化是你当初建立架构时没有预料到的。

? 创新架构之所以能发挥作用，在于建立创新架构的过程中人们之间达成的默契。不要认为你的竞争对手看到这个架构就能根据它采取行动。

创新挑战：我怎样使全体员工对所建立的创新架构抱有主人翁意识？

领导者的责任：

? 让管理层之外的人参与创新架构的建立过程。广泛的参与会增进理解并增加员工主人翁意识。不要让创新架构的建立成为一个自上而下、只有管理层参与的过程。

? 另一方面，不要让员工认为要通过投票来选择创新架构，最终采取什么战略仍掌握在高层管理者的手中。

第四部分

创新回报最大化

导读

公司会为一项经过评估认为市场前景很好的创新拨付多大预算？理想的答案是越多越好。不过，更理想的答案是“少花钱多办事儿”。创新投入与结果之间的相关性比大多数人认为的都要小，创新必须做到有效。有一些方法是必须掌握的，第一种是允许更多的人参与创新，不分组织内外。企业不要包办所有事情。第二种提升创新效率的方法是不要做赌徒，孤注一掷的结果留往是全面溃败。第三种方法是确保创新的持续性，既然确定了就要坚持下去，半途而废不但浪费资金和人力，更可怕的是毁灭公司的整体创新文化和氛围。

对于关注创新的公司和企业来说，短跑和马拉松是两个十分重要的概念。前者是短期内能看到实效的创新，后者效果显示的时间自然要漫长得多。同样，马拉松只有少数人能够坚持下去。一个精明的企业家发现短跑的机会后会迅速行动，而认识到这项创新是马拉松时，则会保持足够的耐心和毅力。无论如何，公司必须规避风险。不过有些风险完全是自我预设的，比如“我们的合作伙伴会生气的”，“这个行业里从来没有一家公司进入过消费品市场”。这是悲观的一面。乐观的一面同样是风险，比如“微软一定会同意跟我们合作组建新公司的”，“法国政府肯定会支持我们的”，等等。基于信息、证据或者经验的完全缺失产生的无知风险，没有任何理由成为创新的障碍。剔除无知风险，剩下的实际风险就容易对付了。

第八章 资源管理与获取(1)

创新的挑战通常不是产生突破性新创意，而是怎么迅速获得人才和资金将这些创意变成可行的商业计划和可扩展机会。大多数组织中都存在阻止未来创新者获取所需资源的巨大障碍。

当然了，消除这些障碍说起来容易做起来难。每个管理者都知道，分配资源是一个艰难的政治过程。在这一章中，我们将讲述那些在资助重大创新—制定章程帮助未来创新者管理和获取所需资源—中成功克服障碍的公司案例。

实际上，在大企业中资助突破性创新的方式是多种多样的，从使用现存的预算方法到建立“臭鼬工厂”（Skunk Works）①和孵化器，以及设立预算储备和基金等。接下来，我们将集中讨论这些方法并说明为什么其中某些方法更好。

预算制度的挑战

在大组织中获取资助的唯一途径一般是通过传统的预算分配。下面是公司中最通常的做法，而且在很大程度上说，效果是不错的：高层管理者审查递交的详细计划书，并慎重地做出资源分配决策。对公司非常关键的项目和计划最可能得到资助，远期项目或处于核心业务边缘的项目可能获得很少或者没有资助。

企业设置资助优先级的做法是可以理解的，因为企业的绝大部分收入来自现有的客户群和分销渠道，高层管理者根据贡献分配资源是很正常的。因此，最终获得资助的创新通常是在现有业务里进行的渐进性产品改进，而不是处于边缘的重大战略创新。

大企业唯一的资助来源—预算分配过程实际上是一种垄断：资金的“卖家”是唯一的。“项目倡导者”不得不低三下四地向掌握资源分配的主管要钱，除此之外他们没有更多的资金来源。

相比之下，硅谷一些现在非常成功的高科技公司，当初都是通过向大量的天使投资人和风险投资公司推销自己的创意而开创起来的。在他们最终获得资助之前，他们的计划平均至少已被拒绝过10次。这些新创企业的领导者对在哪里获得种子资金是有很多选择的，因为在硅谷似乎总会有地方接受一个创意，虽然实际情况不总是如此。而在一个大企业中，如果管理者对某个创意不感兴趣，那么很可能这个创意就这么完了。

这里强调创新的另外一个普遍的障碍。在大多数组织中，不仅在资源分配上存在垄断，在创意采用上也存在垄断—只有唯一的“买家”。除非管理者接受你的创意，否则这个创新就无用武之地，而且根据过去的商业经验，这是很多创意的宿命。

孵化器和“臭鼬工厂”

应对分配制度挑战的一个解决方案是成立公司孵化器和“臭鼬工厂”，为“边缘”创意提供专项预算。但这些孵化器最终常常成为“孤儿院”—在其他地方找不到资助的创意避难所。

就其性质而言，孵化器和“臭鼬工厂”孤立存在，作为企业实际工作的附属而运营。实际上，它们游离于核心业务之外是弄巧成拙，因为核心业务通常控制了很多对创新非常重要的关键资源—如现金、人才、客户关系以及核心能力。因此，他们不得不向部门领导推销他们的创意，而这些部门领导不大可能将有限的资源投入到看似不相关的项目。这就是为什么他们产生的边缘创意或商业理念很少被公司其他部门采用或进行商业化的原因。大多数“臭鼬工厂”和孵化器对增加股东财富贡献很少。

经典的例子是施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC），在这里，公司的创新者被有意地和管理者、产品工程师以及其他部门的会计师隔离开来。没有来自核心业务的资源支持，这个富有创造力的小团体最终没有给施乐公司（Xerox）创造任何真正的价值。而其他公司—最著名的算是苹果公司了—在不断对创新团队提出的好想法进行商业化。

虽然这么说，但有些公司的创新团队—如洛克希德公司的“臭鼬工厂”—与组织其他部门隔离产生了重大的突破。但是，需要注意的是，在1943年洛克希德公司聚集了一小群工程师—官方称之为洛克希德高级研发项目组—他们的任务不只是改进新技术或提出新奇创意（而施乐帕洛阿尔托研究中心基本上是只做这些工作），他们被赋予重大的责任—如在第二次世界大战结束时研发美国第一代喷气式战斗机以应对德国的威胁，在冷战期间研究可以穿过苏联的间谍飞机，或者研究Mach 3.0型号的钛飞机。

洛克希德公司的“臭鼬工厂”中的工程师被赋予相当自主权的原因在于，这样可以使他们集中精力于高深的（通常也是保密的）研究项目，而不受组织官僚体制的牵制。结果，他们破纪录地做出了样机和成品。

创意、资金和人才的市场

在很多组织中，一些人的创意更可能被采纳。通常一个人离公司总部的距离越远、在组织中的级别越低，他说话的分量就越轻。例如，如果你想出了一个创意，刚好你的办公室在首席技术官的办公室旁边，你的创意就很可能被采纳，甚至?到资助。但是，如果你在一个大公司的级别很低—在某个部门、零售店或偏远的地区办事处—你的创意是不大可能被公司高层知道的，更不用说获得小范围的创新试验资金了。

企业真正需要的是一种将创意和推动创意实施所需资金、人才联系起来的机制，不论这些创意产生于何处或是由谁想出来的。未来创新者应该能够从公司创新基金中简单迅速地获取试验资金，并得到人才，以帮助推动、发展和测试创意或生产样品。

在好创意及时获得所需资源的过程中，市场机制比官僚体制更好。但是，很多大企业创新流程高度集中、运转缓慢，它们没有建立创意、资金和人才自由流动的市场。

“将硅谷带回企业”

硅谷是一个非常有效的创新市场，资金和人才快速流向最佳创意，形成最可能创造新财富的组合。在很多大企业中，除非有人下命令，否则资金和人才根本不流动。

而且硅谷对创新者没有成见。不管你年长还是年幼，获得了学位还是中途辍学，在世界级大公司还是在汽车修理厂工作过—重要的是你的创意质量。

加里·哈默认为硅谷的惊人财富不是由一群天才创造的，而是通过市场商业模式得来的。①哈默对大企业给出的办法是：通过在组织内复制区域经济模式“将硅谷带回企业”—建立比在传统组织架构和管理流程下，将创意、资金和人才以更快速度联系起来的机制。

将创意和资金联系起来

在企业内建立创意市场有很多方法，一种方法是拨出专项预算支持突破性创新，激发公司人员的创新欲望。在一家大企业中，已经改变了预算过程以实现上述目的。高管从公司10亿美元的年预算中拨出10%，作为对突破性创新试验项目的资助。要获得资助，项目必须是真正具有突破性并能在一定领域内带来顾客期望、行业经济结构或竞争状况的显著改变。部门经理被告知，如果他们不引进这些项目，他们将得不到资助。这种方法的实施表明企业达成了深刻共识，如果企业不资助突破性项目，就不会获得突破性成果。

另外一种方法是重新设计资源分配流程，使之更像硅谷。“你可以拿出1%、3%或5%的预算投入到任何感兴趣的项目中。”换句话说，这些管理者可以作为天使投资人，给具有吸引力的战略试验或计划提供种子资金。这些项目获得成功的程度—根据给公司增加的收入或大幅削减的成本的多少，以此作为赞助者和顾问、资金人获得红利的基础。这正如在硅谷的情况，未来创新者在筹集资金时，在公司内就有大量的潜在投资者。因此，资金可以流向转变核心业务的具有吸引力的新机会。

壳牌公司作为“游戏改变者”

荷兰壳牌公司是一个创意市场的极好例子。当你想到快速灵活的资源分配时，你也许不会马上就想到这个公司。实际上，一位员工曾经将这个公司描述为“100英尺高墙的迷宫”。①但是这些年来，公司一直在进行剧烈的文化变革。

壳牌公司建立了一个被称为游戏改变者的流程体系，鼓励和支持公司内甚至外部的突破性创新。游戏改变者最初作为一个临时内部流程，现在已经推广到全公司，并跨越组织界限扩展到组织外的人和其他公司。这个体系建立在创意和人才无处不在的观点之上，就此打破组织创新障碍，创造更有利于创新的环境。

第八章 资源管理与获取(2)

正如壳牌公司所描述的，游戏改变者的目的在于“资助公司内外部的技术或商业创意，以改造现有重要业务或探索全新业务”。游戏改变者的工作原理如下：任何员工（或外部人员）有创意，他都可以上网填表，然后提交。评估创意的重要标准是：

1. 新奇：是不是真正与以往不同的全新创意？

2. 价值：实施创意是不是能创造重大的新价值？

3. 为什么是壳牌公司：这个创意壳牌公司能扩展吗？如果能扩展，我们如何管理？

4. 可靠的计划：有没有让合适人选进行风险管理的计划？

一旦创意提交，它就绕过组织等级直达6人评审小组。这个评审小组每周见面一次，每6个月更换成员。他们对每个提交上来的创意进行评审，如果发现某个创意比较好，组员会和创新者进行更深入的讨论。当创意获得通过，创新者会在一周内得到2.5万美元的启动资金。有了这些钱，创新者需要在30天内设计出试验，以验证创意中最关键假设的真实性。这基于这样的共识：创新者的最大挑战不是找到试验资助，而是能否从现有工作职责的压力下获得测试创意有效性的试验时间。

创意的关键假设经过评估后，很明显要解决基本的问题。有了2.5万美元和30天时间，创新者可以开始解决这些问题了。像去问一些专家的意见，看他们认为创意是否可行一样简单。或者进行实验室试验，测试创意的技术可行性，再或者构建模型预测人们的反应。

30天后，创新者来报告成果。很多情况下，通过测试阶段，创意的最终趋势变明显了。如果创意的有效性没有得到确切验证，这也并不是说它就没什么用了。游戏改变者小组会说：“好的，再给你2.5万美元，再给你30天的测试时间怎么样？”或者：“这看起来很有前景，我们打算给你5万美元，给你90天的测试时间。”接下来的概念验证决定了计划是否可行以及是否值得继续投资。最后，游戏改变者小组平均给每个创意的资助达到10万美元，一些项目的资助多达60万美元。

评审小组也会帮助创新者联系广泛的外部资源，包括技术指导专家、顾问或其他有助于项目开发的人才。其后，若项目获得更好的发展，他们会集合壳牌公司企业领导，让他们采纳创意。

游戏改变者流程体系对来自组织员工和外部的大量创意有着强大的吸引力，其中很多创意都得到了资助。得到资助的创意有很多随后进入运营单位或壳牌公司的增长计划中。近几年，壳牌公司一些增长计划来自游戏改变者流程体系，公司的研发预算很大比例也用于这个系统资助的项目。那些没有通过评估的创意会进入一个数据库，使公司全球范围内的未来创新者可以把自己的想法与之前的创意进行对比，或者给这些已经存在的想法注入新的见解，重新改造这些创意。

特别值得注意的是，壳牌公司最大的部门即研发与生产部门开创了游戏改变者流程体系，评审小组有2 000万美元的预算可以分配给新创意。在2000年，2 000万美元不到研发与生产部门收入的0.1%，因此可以说这个体系使公司用相对很少的资金就收到了很好的效果。

这种创新方法给官僚气息浓厚的产业巨头带来了创新的激情。实际上，这也是为什么人们对游戏改变者感兴趣的原因。如果改变规则的行为发生在谷歌，很多人会说：“哦，但那是谷歌。我们做不到。我们的组织太大、太官僚、太笨拙。”那么，他们的组织会比壳牌公司更大、更官僚、更笨拙吗？如果这种事壳牌公司能做到，你的公司也可以做到。

游戏改变者非常有效，但是本质上它的流程并不很复杂，在其他企业中进行内部复制不会困难。那么为什么采用相似方法的公司很少呢？其理由跟执行的难度关系不大，更大的原因在于改变组织内权利和影响力轨迹很困难，因为与游戏改变者相似的流程使权力发生了转移—将资源分配决策权力从传统的预算过程转移给另外一些人。在目前的组织惯性下，理解转移权力轨迹的潜在利益以及怎样实现权力转移，是关键问题之所在。

建立项目组合

壳牌公司的游戏改变者流程体系表明，即使对于那些看起来只有10%、15%或20%成功概率的突破性创意，认识其巨大潜在价值也是非常重要的。但问题在于，没法确切知道哪些创意会带来成功，哪些不能。

企业通常基于项目提案的质量来评估和资助项目：这是个“好”创意还是“不好”的创意？这是一个保险的投资机会还是有巨大的风险？它有80%的成功率还是20%的成功率？难怪激进的突破性创意极少得到资助。因为根据这些评估标准，绝大部分突破性创意都被认为是不好的。

风险投资者的想法不同。他们也许在同一市场里投资不同的公司，因为知道这些公司有将近一半会失败；1/4能收支平衡；一两个会翻倍收回投资；可能只有一个会成为下一个谷歌，?报翻50倍甚至100倍。一个风险投资者的目标不在于没有失败的投资，而在于确保投资的公司里有一个大的成功者。所以风险投资者不在乎一个项目的回报，而在乎一组项目的回报，这些项目中只有20%能够成功，大多数项目都可能失败，但最成功的一两个项目就可以带来巨大的收益。

这就是隐藏在游戏改变者后面的逻辑。在传统的资源分配方式中，每个项目都有它的“拥有者”或资助者。与之不同的是，游戏改变者是一个拥有和管理项目组合的评估小组，不是逐个评估每个项目的绩效，而是评估整个项目组合的绩效。事实上，游戏改变者在壳牌公司里已经成为最有利可图的投资之一。

人才再分配

在硅谷市场模式中，人才像资金一样流动—流向提供最佳工作和潜在收益最大的公司。这样的人才市场非常有效率，它的运行是通过资源吸引力而不是分配来实现的。

为什么不根据相同原理在公司内部创造一个人才市场呢？如果最好的员工在突破性新项目里能创造巨大价值，为什么派他到成熟业务里去工作呢？为什么不把最好的机会给最佳员工呢？为什么不让部门经理、项目经理或其他人在公司里争夺人才呢？

这里有一个好消息：你不需要在硅谷也可以应用这些原则。现在已经退休、备受尊敬的埃默森电气前CEO查克·奈特曾说，将优秀企业人才视为“公司财产—而不是他们工作的部门或单位的财产”的能力，是孕育创新的关键管理原则。①伟大的公司越来越注重以这种方式看待其员工。很多公司正试图打破业务单元和组织间的界限，使人力资源更自由地流向最有前景的增长项目。

以惠而浦为例，它允许员工“用脚投票”，而不是强制他们参与创新项目。通过公司内部网络的创新E空间使员工看到组织内所有正在进行的创新项目，他们可以自愿参与其中任何一个项目（既可以专任也可以兼任）。创新E空间有一个跟MySpace.com非常类似的内部网络，员工可以写日志、自己的经验、技能和兴趣等。这不仅在全球范围内创造了一个活跃的在线社区，而且创造了一个非常有效的内部人才市场。

走向混合组织

资源与创意的匹配需要公司采取一种新的思考方式、管理过程和组织形式。虽然出于效率的考虑，层级式“命令与控制”模式对于大型组织的发展而言是必不可少的，但对于创新组织则是不适合的。

层级结构使管理者掌控大量资源，同时创造了阻碍创新的僵硬分配制度。另一方面，市场作为一种组织创新形式越来越具有吸引力，因为它有可能打破这种僵硬的制度，激发员工的想象力和创造力，使创意、资金和人才自由流动。

我们认为，为了促进创新，企业需要一种集合了层级结构和市场结构因素的混合结构。我们需要通过新的机制重新平衡公司资源的利用，这种机制可以释放企业的创造力。对于纯粹的“命令与控制”组织而言，这是无法做到的。组织需要创新、民主的思想—价值连城的创意可以来自任何人、任何地方。

第八章 资源管理与获取(3)

管理者认识到他们作为这种新的创新进程推动者的关键角色，应该探索和拥抱这种新的治理结构，而不是担心失业。管理者应该对员工致力探索的机会进行追加投资，而不是费力地筛选创意，然后决定哪个是最好的投资机会。管理者应该阅读员工在空余时间写下的商业计划，一有机会就应该询问员工愿意将时间、热情和注意力放到哪里。他们应该鼓励所有人像企业家一样思考问题，使员工的创意在公司市场上有用武之地。他们至少应该给实验性项目—新产品、分销渠道、顾客群、定价策略等分配部分资源。

正如大多数公司业务流程再造以提升效率一样，现在需要再造管理流程（如资金预算和战略计划），以达到资金与创意的配合。竞争仍在继续，不要只幻想新的可能和识别新生的机遇，而是要有效地抓住它们，然后辅以资金和人才，使创意转变为利润源。

增加可用资源

很多管理者会说，最大的困难不是怎样在传统业务和新兴增长机会之间再分配资源，而是怎么找到足够的资源。公司的每项预算都经过严格审查，很多业务的资金都不足，创新所需的资源又从哪里来呢？

如果管理者认为创新需要牺牲短期利润，那么空出资金和人才用于创新是他们所不愿意做的。虽然这种不情愿在某种程度上是可以理解的，但其中的潜在假设是只有投入巨大的资源才能进行激进的突破性创新，但情况不一定如此。当然，创新需要资源，但在很多情况下并不像大多数管理者认为的需要那么多资源。

以昆士兰的HyShot项目为例，它的目的是进行世界上第一个成功的超燃冲压发动机的试飞。澳大利亚的一小组科学家只有不到200万美元的预算，并且火箭的大多数部件都在市场上购买，他们是如何取得如此巨大的突破呢?美国国家航空和航天管理局（NASA）拥有在超燃冲压发动机项目上花费了1亿美元的先发优势，他们怎么和强大的NASA竞争？

答案是：创新投入与结果之间的相关性比大多数人认为的要小。你不需要像NASA一样花费大量预算用于产生创意和获得创新成果。相反，你可以进行低成本的创新。事实是，你就应该进行低成本创新！如果你的组织在其他项目上都削减了开支，创新预算也不应该例外。创新必须做到有效。

实际上，有很多方法可以增加你的创新资源。正如我们在第四章所指出的，一种方法是让更多的人参与组织创新，不管是组织内还是组织外的。壳牌石油公司的游戏改变者流程对此作了很好的说明。让每个人提供创意是推动创新最便宜的方式。如宝洁公司的开放创新项目—“联系与开发”—不仅由外部创意中产生了很多成功的新产品，而且帮助宝洁公司减少了20%的研发投入，使生产率得到大幅提升。

为了进行低成本创新，你要打破旧观念，创新并不需要企业包办所有事情。例如，微软每年的研发预算是60亿美元，但苹果公司只用了很少一部分研发投入，就制造出了几乎是世界上最先进的个人电脑操作系统。它是如何做到的呢？苹果公司并不是像法拉利以25万美元卖出高性能运动车一样，以高价卖出Mac OS X Leopard来弥补资源差距。苹果操作系统的核心代码是开源Unix。最重要的是，苹果给它加上了专属的外壳—界面、探测器以及其他一些部件，使得这个操作系统能够完美运行。

iPod运用了同样的原理。苹果公司虽然已经开发出了设计及添加标志和友好用户界面的基本路径，但从核心上来说，iPod是依赖PortalPlayer公司设计的参照平台。这就解释了苹果为什么能够在一年内设计出iPod样品的原因。

如果苹果完全依靠自己从头开始来开发Mac OS X Leopard和iPod，挑战将是非常巨大的，成本会高得多，开发周期也将延长很多。相反，苹果只在最重要的地方—能给公司增加独特价值的地方进行创新，其余部分则在外部寻求援助。这是一种增加资源的非常重要的方法。

甚至那些怀着宏伟理想并有着大量预算的企业也开始认识到，创新不一定需要耗费很多资金。以美国国防部为例，它优先开发用于战争的机器人，承担一些对于士兵来说高危险的侦查任务。最终目的是要在2015年前实现1/3的地面部队自动化。在这项任务被分配给国防高级研究计划局?（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）后，它会怎么做？尽力争取更多的国防预算以支持机器人技术的广泛研究吗？不是的。它开展了被称为“DARPA大挑战”的政府赞助竞赛。这个竞赛对所有人开放，目标是建立一个自动找寻前进方向、无引导的无人地面运输工具，以最快的速度穿越漫漫莫哈韦沙漠。它每年只提供200万美元的奖金，却吸引了来自国内甚至国外数以百计的高校、高中、学院、企业和其他组织的参与，自愿贡献他们的技术技能。

第二种提升创新效率的方法是确保创新试验?金和时间的少量增加，而不是巨大的、赌注式的投资。

第三种与增加创新资源密切相关的方法是保持创新承诺的持续性。丰田多年来耐心开发环保车，最后开发出了非常受欢迎的混合动力车。这是一种逐步迁移路径管理方式，随着公司经验的增加、能力的加强，分阶段逐步增加投入。与之相反，通用汽车在20世纪90年代初投入巨资期望达到同样的目标，最终在EV-1—一种卵形、纯电动（与混合动力相对）、零排放的汽车上的投入就达到10亿美元。这种汽车在商业上真是一大败笔—1996年大张旗鼓地发布，3年后，一共才生产了700辆。通用汽车CEO只好决定终止这项业务。这个案例给我们的教训是：有远大的目标是很好的，但达到这些目标的最好方法通常是采取持续的、循序渐进的步骤。

关注关键的生产力驱动因素，如激发员工想象力、寻找外部创新者、逐步增加投入、保持承诺持续性等，你就可以大量增加资金和人力资源。

但是怎样确保投入水平与特定机会发展的匹配呢？在实际中如何减少创新投入的风险呢？这都是在第九章中我们将要讨论的关键问题。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：公司如何确保足够的资金和人才流向最佳的创意呢？

领导者的责任：

? 反思目前的预算流程：是倾向于鼓励产生新创意还是维持现状？

? 考虑设立专门用于支持突破性创新的基金，资助来自组织内或组织外的突破性创意。

? 不要将最能干的员工束缚在成熟业务里。应该效法和应用自由市场经济原则，创造一个内部市场。

? 综合利用层级结构和市场结构因素，使创新潜力最大化。通过新的市场机制，释放企业创造力，重新平衡公司资源的利用。对于纯粹的“命令与控制”结构而言，这是无法做到的。

创新挑战：怎样孕育早期创意并使之成长？

领导者的责任：

? 认识到为了对机会领域有更多的了解，即使没有多大成功可能的创意也值得试验—虽然是在有限的范围内。

? 不要将创新隔离在“创新孤儿院”里。确保将新创意与企业资源和能力联系起来。

? 关注创新组合，尽量使更多的创新成功。不要用传统的财务指标去衡量个人创意。

? 不要拘泥于预算体制，这种制度鼓励创新者过分夸大和炒作创意以获得资助。

创新挑战：如何在有限的资源条件下进行创新？

领导者的责任：

? 接受可以进行低成本创新的事实。有很多方法可以增加创新资源。

? 不要用“缺乏资源”作为差劲的创新绩效的借口。记住，创新资源与成果之间的相关性比大多数人认为的都要小。

? 接受“一般”员工是卓越创新之源的观念。不要将创新责任委托给一小群“专家”。

? 像宝洁公司这样的公司一样，在企业外部寻找创意和人才。

创新挑战：如何保持创新动力？

领导者的责任：

? 追求少量中期创新目标，保持创新持续性。

? 不要不断变换创新重点，不断开始、不断结束的投入计划常会损害创新可信度和生产力。

第九章 创新投资引导与风险管理(1)

检查企业新产生的增长机会组合，在不同的时间框架和风险预测下你可能发现不同的机会。虽然管理者经常认为多样化不好，但情况并不一定如此。然而，如果想通过创新持续创造价值，你和你的公司理解这种差异并进行相应的管理经验和资源的投入是非常重要的。

在本章中，我们将教你如何根据时间框架和风险预测区分不同类型的机会，并对创新投入和风险管理提出一些实用的原则。我们的目标是帮助公司制定最佳战略识别并抓住每个创新机会。

明确你所参与的竞赛

C·K·普拉哈拉德和加里·哈默用不同的时间框架如“短跑和马拉松”来描述机会。“短跑”表示看起来很快就会成功的机会，顾客的受益是非常明显的，技术已经达到要求，并且潜在的市场也非常巨大。想想Netflix、Hotmail、Skype、MySpace、YouTube、PayPal或者DirecTV等公司吧。

“马拉松”式的机会则需要经过很长时间才会成功。也许经过了很多年才获得所需的技术，或者采取了正确的商业模式或为公众所认识，最终才获得巨大的成功。想想高清电视、基因置换疗法、语音识别软件或燃料电池动力汽车—它们都经历了长期以来大量棘手的挑战。有些突破性的产品概念或商业模式更是命途多舛，像Nespresso（雀巢的胶囊型咖啡系统）、全食超市的有机食品连锁超市，这两个创意在形成阶段就花费了数十年。

当然，以后见之明不难看出哪些机会是“短跑”式或“马拉松”式的。但是企业常常发现，在创意的萌芽阶段很难在“短跑”式或“马拉松”式之间做出区分—很难判断一个新的商业创意是否会很快成功或花费很长时间才能赢得市场。结果，他们发现自己投入的太多太早，在创意非常不成熟时就开始开拓市场；或者反过来，投入太少太迟，直到被竞争对手逼上绝路才采用创意，但这时已经回天无力。

对特定的机会，怎么才能在最佳时机以最适当的规模进行投资呢？答案是高度关注外部环境因素，这些因素可能会加速或延缓创意的商业化。

当你评估一个新创意时，问问自己像这样的探索性问题：

? 有需要克服的重大技术难题吗？

? 成功是否依赖于互补品？

? 发展这个市场需要建立新的基础设施吗？

? 顾客需要学习新技能或采用新行为吗？

? 顾客的转换成本高吗？

? 竞争标准会让顾客感到困惑，使他们推迟产品使用吗？

? 协调不同部门之间的利益才会带来成功吗？

? 有强大的竞争对手试图干扰我们的计划吗？

认识“马拉松”

让我们看看一个“马拉松”式创意的好例子。想想雀巢的胶囊型咖啡机Nespresso，雀巢在20世纪70年代买下这个专利后，研发部门花费了10多年的时间完善萃取泵、胶囊，以及机器的其他部分，从而使机器正常运转。随后，雀巢在80年代中期建立了全资子公司Nespresso。公司最初没有任何发展，实际上这个市场离成熟还需要15年。在这漫长的时间里，Nespresso都在亏损。但在这30年的马拉松战役中，雀巢从来没有放弃这个小业务，并不断地学习经验。公司相信这个业务会赢得大众市场，结果正是如此。现在Nespresso咖啡机销售遍布世界各地，成为家庭和办公室常备装置，销售年增长率在25%~30%，销售额上亿美元。

为什么Nespresso经历了这么长的时间才成功？第一，存在技术难题。第二，顾客转换成本比较高。第三，顾客要重新学习煮咖啡的方式，这真的很难。但雀巢明白，如果Nespresso成功了，会是一个很好的机会，毕竟世界上有那么多人喝咖啡，那么多人渴望享受意大利式浓缩咖啡的美味。

早期，雀巢看到随着人们的日益富裕，他们对罐装颗粒速溶咖啡越来越不满。这时离星巴克的出现还有很多年。但是做好所有的准备工作还要很长时间：顾客对高质量咖啡的需求、Nespresso咖啡机的设计和风格、公众认识胶囊型咖啡系统、广泛的分销渠道，以及正确的广告战略（以文雅的乔治·克鲁尼作为代言人）。

雀巢对于创意的愿景推动其持续投入。更重要的是，这种投入不能以那种对项目的预算和人力的投入来衡量，而是要根据持续追求成功的深刻信念和毅力的程度来衡量。

Nespresso的例子表明，创新是一个长时间持续学习的过程，公司逐渐找到正确的价值、价格、技术和市场的组合，从而走向成功。同时也表明，有些创意要实现盈利需要很长时间。公司要特别注意不要在一个大机会还没有成熟时就终止它—而终止的理由是它没有丰厚回报或出现亏损。

但我们必须明确：除非企业相信最后能够获得丰厚回报，否则不应该进行“马拉松”。长时间坚持一个微不足道的机会是没有意义的，但是如果从长期来看似乎所有努力和投入会得到回报，你就需?问了：坚持做下去有什么困难？如果这些困难很难克服，下面的问题是：为了坚持做下去我们要怎么保存资源？坚持这个机会的同时，我们如何追求其他的机会？

承诺的持续性

清晰地看到机会并不等于你已经接近它—企业可能早已清晰地看到了一个潜在的新机遇，但也许还要再过许多年才能实现它。这就像开车前往阿尔卑斯山或者落基山：看到这些山很长时间之后，你才能真正地触碰并攀爬它们。就像加州未来研究所的创办人保罗·萨佛所说：“永远不要把清晰的视野错误地当做很短的距离。”

比如，绝大多数人都会同意在语音识别领域蕴涵巨大机遇这个说法。我们都能看到这个目标，它会是下一个招人喜爱的应用程序。尽管软件公司已经在这方面努力了许多年，但是在技术上我们还没有达到。即便是微软这种巨无霸软件企业，也还没能成功地实现语音识别技术。不管我们是否喜欢这种现实，有些机遇确实有一个很长的超前期。

美国的戈尔公司就充分理解这一点。公司内部并没有将不成熟的想法马上推向市场的压力。一位戈尔公司在英国的领导鲍勃·多克说：“戈尔公司有着巨大的耐心去等待产品完善并将其推向市场。即便仅有一丝微弱的希望，公司都会鼓励你将项目做下去并看它是否能带来大的收获。”①戈尔公司明白，要想将一个革命性的想法转化为高收益的新产品，需要数年甚至几十年的时间，因此它采用长远的眼光并给予员工足够的时间将这些慢热的机遇培育到合适的程度，同时确保它没有消耗过多资源。

第九章 创新投资引导与风险管理(2)

认识“短跑”

当然，许多其他的机遇所带来的挑战是你不能出手太慢，否则更多的竞争者会率先到达目的地。为了确定你的组织是否应该快速地提高在某一机遇上的投资，你要问自己以下一系列的问题：

? 顾客能显著受益吗？

? 存在能够加速成功的潜在网络效应吗？

? 竞争对手是否也在追逐同样的目标？

? 在其他行业中有没有明确的“榜样”？这些公司具有类似的商业模式，也有具备成功的潜质机遇？

如果这些问题的答案是肯定的，那么要确保你的公司在这方面及时地投入足够多的资源。这种机遇会成为一项“短跑”，你最好快速出手—如果不是已经太晚的话。

以eBay为例，想象一下：在20世纪90年代初期，公司还没有成功，你会如何回答上面提出的问题。客户能显著受益吗？是的。存在能够促进成功的潜在网络效应吗？是的，许多人渴望将自己的物品放到最吸引眼球的拍卖网站上去卖。在其他产业中有没有明确的“榜样”？（换句话说，你能指出已成功运作的相似的想法或者商业模式吗？—也许在其他行业或环境下成功运作能让你相信这个机遇可以适用于其他方面。）同样，答案是肯定的。从本质上讲，eBay并不是一个新的想法，它完全是一个旧想法：将跳蚤市场、拍卖、分类广告应用在一个新的技术环境下。全球的、点对点、基于Web的市场曾是一个未实现的机遇，但是等待实现的时间不会很长。

另外一个好的例子是PayPal。PayPal成立于互联网泡沫达到最高点的20世纪90年代末，它提供了一种快速、简单，以及最重要的、安全的收发网络支付的方式—这是大量电子商务企业和成百万网络消费者当时在苦苦寻找的东西，尤其是那些从事在线拍卖的人们。随着在线支付额呈指数增长，PayPal这种支付方式的用户数迅速呈现爆炸式增长，并且在2002年被eBay以15亿美元的价格收购。今天，PayPal管理着来自100多个市场的1亿多个账户，并且每年要处理数百亿美元的支付额（目前正以每年超过30%的速度递增）。

同样，这个案例是一个类似短跑比赛的机遇。对客户的益处是清楚和可观的—PayPal在第一时间提供了一个安全并且简单的电子支付方式用来替代传统的纸质支付方式，比如支票和汇票。随着互联网广泛深入的应用，网络效应也存在。而且PayPal并不需要任何新的基础设施，它可以依附于现存的银行账号和信用卡这些金融基础设施。这个系统非常易用—只需要填写一个在线交易表格并且点击一个按钮，它对于消费者而言没有任何转换成本。在市场渗透方面，这些因素赋予了PayPal犹如兰博基尼发动机一般的加速能量。

成为“精明的行动者”

创新者和专业学者已经就“一个组织猎取特定增长机遇的最佳速度”这个问题争论了好久。他们现在仍然分为两个阵营：一方认为创新者应该确立一个“先发优势”，而另一方则认为“快速跟进者”最终会赚到更多钱。

我们认为先发优势和后进优势之间争论的实际上是不准确的问题，换成“我们是一个精明的行动者吗？”则更为确切。

一个企业可以成为一个精明的先发者—比如亚马逊或者eBay。也有可能成为一个愚蠢的先发者—比如Pets.com。如果付出的代价超过了目标达成所带来的价值，那么成为先发者则没有任何意义。或者，正如牛顿和苹果的趣事证明的那样，你有可能是第一个进入市场的，但是你的想法实现的时机却还没有到。

在那些类似短跑的创新机遇面前，正如我们上面所证明的，选择快速行动是明智的。而在那些类似马拉松的创新机遇面前，慢一些行动才是明智的。公司作为精明行动者能够完美地把握时机。它们将投资的速度同市场发展的速度相匹配。不能成为精明行动者的公司的财务承诺和学习速度总是与一个新兴机遇的自然时间进程不同步。

回答我们上面列出的一系列问题可以帮助你识别一个机会到底是“短跑”式的还是“马拉松”式的，从而进一步调节你的投资。

规避风险

新兴的机遇不仅有不同的时间框架，其风险状况也各不相同。要学会区分将农场压注与将一头猪或几头小猪压注的不同，这在创新过程中也是非常重要的。

毫无疑问，创新是一个有风险的尝试。企业有时候以此作为论据，为它们对新鲜事物的本能恐惧作辩解。但是许多人没有理解，新鲜事物实际上同风险没有任何关系。就像我们在第六章中讨论的，一个新的甚至激进的想法可能并没有任何内在风险。风险是一个函数，即不确定性（或者失败的概率）与一个人或组织的资金投入的乘积。新鲜度则是一个想法违背先例和传统的程度的函数。如果一直不能正确区分新想法和有风险的想法之间的区别，那么这会加重一个企业过度投资的倾向。

实?风险Vs.感知风险

同追求新机遇相关的实际风险与感知到的风险之间有一个重要的区别。实际风险是由4个因素决定的：

1. 用于使项目启动的财务承诺的规模，这些财务承诺是不可逆和不可恢复的。

2. 新机遇背离公司现有的技术基础和市场理解力的程度。

3. 关键项目所包含的不确定性的数量（尤其是有关客户需求和技术可行性的本质）。

4. 需要对其进行支持的时间范围（时间越长，则风险越大）。

另一方面，感知到的风险是一个关于无知的函数—它是基于信息、证据或者经验的完全缺失。决定感知风险大小的不是风险实际上有多大，而是企业认为风险有多大。这会产生实际风险同感知到的风险之间的巨大差异，我们把它叫做“无知差异”。

无知差异带来两个危险的效应。第一个效应是它使得企业在做新事情时高估了全部的风险。这时，管理者就会被一种对于新机遇的盲目悲观情绪所笼罩和折磨—“我们不能制造像那样的产品”，“我们不能进入消费者业务”，“我们绝对不能得罪合作伙伴”。这些例子中的问题通常是管理者同机遇离得太远—同消费者需求的前沿离得太远、同将要塑造未来的潮流离得太远，从而不能做出合理的评估。对一个新机遇要有自己亲身实践的理解，否则你就会感受到越来越大的风险。

第二，无知差异会使企业低估某些风险。这通常会发生在中层管理和项目管理这个层次。我们经常会发现盲目性很高，对于一个新机遇总是有“大胆尝试”的乐观—“太棒了，然后我们就同微软一起发展并运作一个合资公司”，“……然后我们会吸纳许多当地的管理人才”。这就是一个危险的陷阱。

为了缓解无知差异并且化解创新的风险，企业需要尽全力降低不确定性。尽管这很痛苦，企业也要明白和清楚那些使机遇获得市场成功至关重要的前提和问题，然后再检验其可行性，看能不能得到证实。比如下列问题：

? 客户是谁？

? 新产品或服务为客户提供的利益是什么？

? 客户是否真正需要或者重视这些利益？

? 他们愿意为此支付多少钱？

? 哪种产品或服务结构的效果最好？

? 生产的成本是多少？

? 具体需要哪一种技术胜任能力？

? 哪些分销渠道最为有效？

第九章 创新投资引导与风险管理(3)

企业经常在一系列错误假设的基础上开始一个新业务，这些假设是关于在某一特定市场上什么能够获得成功的。或许机遇的竞技场本身就是一个相对未知的领域—可能以前几乎没有企业做过这样的事情，因此相关信息极少。或者一个企业在进入一项新业务时，还抱着现有业务中那些假设，而有些假设却不能在新领域里成立。欧洲迪士尼的最初建立就是一个自以为理所当然的例子，刚开始时它的经营状况很差，因为这个商业模式是建立在一些未经检验的假设上的—即欧洲的雇员和消费者的行为方式同美国人差不多。事实证明这种假设是不对的。欧洲迪士尼后来通过更为准确地了解消费者需求做出了改变，从而延续了辉煌。

与项目假设相关的不确定性越大，企业就应该进行越多的实验。每一个实验都应该严格地检验一个明确的假设，这个假设是关于什么对于一个项目取得成功有效的。这种实验法和与之相关的学习，对于深刻地、共享地、全面地理解任何一个项目都是至关重要的。

投资学习最大化

当企业获得新的机遇时，人们总是倾向于强调它的财务赢利能力：“我们怎样最大化投资回报？”然而，在任何新经营理念的初期，企业的重点应该是学习，而不是赢利，即最大化投资的学习/产出比率。当企业开发的新机遇大大超出其知识基础时，企业通常会酿下大错。

改变这个比率的方式是在使实验成本降低的同时（比如减少投资额），加快学习的步伐（比如提高知识水平）。一个企业在探索新机遇、少投资多学习方面做得越好，那么它的创新绩效就会越好。

问问自己

我们在花费资源进行投资之前对这个机遇有足够了解吗？我们有没有让投资超出自己的学习能力太多？

例子：假设在20世纪90年代末—互联网狂热的高峰期—你想出了一个能够迅速重整食品杂货业的想法。你的推理大概是这样的：许多消费者说他们不喜欢当前的超市购物体验，并且愿意为了改善它而多付一点钱；所有人都过着越来越忙碌的生活，很少有时间去超市购物；越来越多的人在上网，因此他们可以在家或者办公室很方便地订购送货上门的物品。食品杂货是一项低利润的业务，但是新技术让我们能够通过重新思考流通系统来获得利润。况且，“每个人都得吃饭”。因此“在线订购、送货上门”的模式对于食品杂货业来讲怎么会没有重大意义呢？

网路货车公司（Webvan）的创建者是这么想的，而他们的投资者也赞同。那么企业在这时应该怎么做？我们来个小测试。你应该：

A. 从当时世界最大的咨询公司—安达信聘请一个没有任何超市行业管理经验的知名CEO。

B. 让新上任的CEO去领导一群同样没有超市行业管理经验的管理人员，给予他们巨额股票，并且承诺永久聘任他们。

C. 聘请高盛公司帮助自己进行高调的首次公开募股（IPO）。

D. 请世界最大的民用工程公司—贝克特尔公司（Bechtel）花费10亿美元，用最快的速度建造20个全新的配送中心。

E. 购买一批全新的货车，30台Sun Enterprise 4500服务器，以及100多把来自Oh-so-dot-com的艾龙铝合金办公椅。

F. 尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道使用多大比重的消费预算？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么其他两个竞争对手还没有开始赚钱（比Webvan提前5年进入）？单干和与现有的零售商合作，哪一种方式更为有效？

不幸的是，Webvan除了没选F，其余的都选了。相比企业的快速学习而言，为公司提供资金的风险投资家们对企业快速盈利更感兴趣。他们敦促Webvan要飞速地扩大规模，并且开始在尽可能多的市场运送杂货商品。他们相信在这种机遇下，成为“先发者”将会给自己带来无与伦比的优势。然而事实证明这却使企业更快地赔掉了更多的钱。Webvan在基础设施上面的巨大投入不仅超出了其知识和学习水平，还超出了销售额的增长，这也是这场冒险迅速走向破产的原因。

在线杂货购物的想法并没有大的瑕疵，许多零售商已经证明了这一点。Webvan遭受重大失败的原因是这个想法所基于的有关价值定位的假设是错误和未经检验的。这些假设包括：

? 很大一部分消费者更倾向于在网上订购杂货商品并要求送货上门。（错误）

? 通过传统媒体，Webvan可以迅速获得知名度，并有很多人尝试。（错误）

? 在其所服务的市场，Webvan可以占据20%的份额。（错误）

? 只要消费者尝试使用一次，那么他就会把75%的消费额投放在享用Webvan的服务上。（错误）

? 消费者为了方便并不介意多支付一些钱。（错误）

? 在进入市场的6个月内，Webvan就可以拥有大量的顾客。（错误）

另外，还有关于Webvan经济引擎的未经检验的假设：

? 以前的食品杂货业非常低效，因此很有必要建立新的基础设施（实际上，同现有的超市供应链进行合作也许会更好）。

? 高科技仓库可以整合流通渠道，并且降低劳动成本（实际上，劳动力更为便宜）。

关于合作伙伴的未经检验的假设：

? Webvan需要升级价值链，并将批发商这部分砍去。（错误）

? Webvan可以从食品生产厂商那里间接获得大量的研究经费。（错误）

关于产品和服务的未经检验的假设：

? 仓库收到的订单会达到8 000个（实际上每天的平均订单数只有这个数字的一半）。

? 高科技冷藏运输车辆会发挥作用。

? 低工资的临时工会有足够的动力为顾客挑选最好的货物。

我们将Webvan的发展道路与英国第一大超市Tesco做一下对比。当Webvan拼命同Go National竞争时，Tesco仅为一家位于伦敦Osterly的百货商店建立了一个网站。Tesco没有建立全新的基础设施，而是在前两年利用了它现有的百货商店和基础设施。Tesco也没有将赌注都下在一个商业模式上，而是试验了多个可替代的方式—顾客既可以来商店取货，也可以享受送货上门服务。与Webvan的一味单干以及拒绝超市的合作伙伴不同，Tesco在2002年宣布与竞争对手喜互惠（Safeway）建立合作伙伴关系以进军美国市场。从数据上看：尽管Webvan烧掉了10亿美元最终还是走向了失败，但是Tesco却建立了在线杂货业务，年销售额逼近20亿美元，年利润超过1亿美元。Tesco.com目前占有英国在线杂货市场66%的份额。网上百货商店每周的订单数超过20万，营业额目前以每年30%的速度递增（见图9–1）。

第九章 创新投资引导与风险管理(4)

Webvan的道路 Tesco的道路

同Go National竞争 开始于英国Osterly的一个商店的网站

建立大规模的新设施 在前两年利用现有的店铺和基础设施

只用一个商业模式 顾客去店面取货以及送货上门两种方式同时存在

基本单干，排斥合作伙伴 2002年同喜互惠结成合作伙伴以进军美国市场

Webvan的结果：烧掉了10亿美元，最终走向失败 Tesco的结果：年赢利1亿美元，销售额20亿美元

图9–1?实验—不是“反复试验”

资料来源：策士咨询公司

如果能清楚地识别这个机遇的重要假设，建立小规模、低风险的实验去测试假设的可行性，评估学习效应并做出调整，然后决定是扩大规模还是进入下一个实验循环，然后如此反复……那么Webvan应该能躲过这场耗费巨资的、尴尬的灾难。

这个连续的实验、评估和调整的过程能够防止你误导顾客，或者误导一个机遇的经济基础，每一个实验都在测试一个新商业概念的某些方面。这可以逐渐缩小无知差异，从而反过来降低项目每个方面的决策风险。这印证了一句话：狂妄永远不如低调来得受用。

更快、成本更低、更好地去学习

世界变化得越来越快，所以你的学习周期应该更短才行。今天的创新先驱测试和完善新想法的速度，足以让传统的竞争对手喘不过气来。比如，宝洁公司以前平均花费两个月的时间创立产品原型并在消费者中测试；而现在，通过互联网以及计算机建模与仿真，有些情况下这只需要一两天就能搞定。

实验，评估，调整；实验，评估，调整。一个公司走完这个循环的速度越快，那么它就能更快地解决一个新的非传统商业概念所必然带来的不确定性，并且更快地将其转化为一个赢利的商业模式。

在现实世界中进行测试

要尽早在现实世界环境中对想法进行检验，或者与市场条件尽可能地相近，并且在真实体验的基础上获取反馈，而不仅仅只有来自实验室的结果，这些是至关重要的。这可能是设计一个市场测试，给少量顾客发放廉价的产品原型。或者“市场”最初是由公司员工组成的。比如，如果苹果公司给200名员工发放牛顿PDA样品（不是牛顿T恤衫），让他们使用6个月，并要求他们如实反馈体验，而不是仅仅听取研发团队告诉每个人牛顿PDA是如何完美，这样公司很快就能够发现产品存在的显著问题。苹果公司可能决定让牛顿PDA这个产品再做几个循环，等一两年之后再将其推向市场。

宝洁公司有一条关于创新的格言：“生产可以少，销售可以少，但是学习一定要多。”公司经常生产少量用来试验的新产品，在测试市场上推出，并且仔细观察消费者的反应。这样，宝洁公司就能够在产品大规模进入市场之前做出必要的调整。

经营好一系列的实验

我们展望未来时会发现很多的不确定性以及越来越多的可能性。没人能够预测10年后这个世界会是什么样子，因此企业只能选择尝试尽可能多的事情，可能许多事情会失败，但有些会成功。为了将在未来取得成功的概率最大化，公司需要建立一系列的实验。但是要想承担得起如此大规模的一系列实验，组织做的实验必须是低成本的。

不幸的是，很长一段时间以来，许多大公司是不屑于这种“小事”的，并且对于经营小型系列实验没有给予足够的重视，而有些想法却需要在这段时间里获得增长的机会。大公司经常辩解说，问题并不是缺少资金，而是管理资源的缺乏。他们担心对小型、缓慢实验的实时管理会很容易打乱组织原本有限的管理资源。许多类似公司的态度是：“我们就等那些出头鸟去做实验和创新，然后我们把它买过来再迅速大规模推向市场。”这倒也不是一点道理都没有。

但是我们相信，从长期来看，追踪和经营各种战略性实验是完全有可能的。比如，在2000年，IBM的战略副总裁J·布鲁斯·哈勒尔德建立了25个名为新兴商务机遇（EBO）的相对小型的风险团队。他在寻找当潜在的机遇还不能完全适合组织现有的业务单元时，如何获取更多的管理时间、能量和资源的方式。当这些团队建立时，他们几乎没有任何收入，只有有限的员工，因此在IBM的“雷达屏”上，他们根本算不上大目标。但是每个月，这25个团队都要接受一个负责战略增长机遇的公司委员会的检查，这个委员会以公司的副总裁为首。同时，IBM的财务部跟踪每月在这些新项目上的花费。

换句话说，不断跟踪和检查这些新发现，并做出所有投资决定的正是公司的高层领导。这意味着组织中的任何其他人都不能动用这些项目的资金或抢走人力资源。如果有人尝试这样做，那么公司高层的领导马上就会注意到。

结果这种做法相当成功。在最初的25个团队中，有3个没能继续下去，而其余的22个则累计每年为IBM贡献150亿美元的收入—团队的年度收入增长率曾一度超过40%。这说明，从更长期来看，经营一系列的实验可以成为非常赚钱的活动。

同合作伙伴共担风险

降低创新风险的另一个选择就是同战略合作伙伴共担风险。尽管这个选择不容易想到，但是有些公司已经知道如何巧妙地利用合作伙伴来发挥自己的优势。比如，当维珍公司开创其金融服务业务“维珍理财”时，它的原始资本大部分依赖一家澳大利亚保险公司，同时还依靠一家英国银行的后台支持。实际上，维珍推出的所有成功的公司—如维珍大西洋航空、维珍理财、维珍通讯以及维珍铁路等—几乎都涉及外部投资者和战略伙伴。维珍是这样对这种方式做出评价的：“我们非常善于处理缺点。我们通常运用别人的技能和别人的钱。”

当公司决定是否建立合作伙伴关系，以及拥有多少个合作伙伴时，会考虑3个主要的因素：维珍对于自己进入的每一个行业都有一个退出计划，这个计划把对维珍品牌构成威胁的潜在风险降到了最低。

1. 财务承诺：如果扩大规模需要大额、不可撤回的财务承诺，那么合作伙伴可以提供资金帮助。

2. 所需要的技术范围或关键资产：如果公司内部没有这种技术或资产（比如特别的分销渠道），那么就需要寻找拥有这些东西的合作伙伴。

3. 战略窗口的大小：如果公司实现先发制人的想法有风险，那么可以借助合作伙伴来加速产品市场渗透。

有时你会认为公司可以同那些与自己有相同意向的竞争者结成联盟。如果投资或技术障碍很高，或者在一个赢家通吃的竞争状况下，你的选择极有可能就是这样的。联盟成员比合作伙伴要多，他们直接分担一项新创新机遇的风险并分享回报。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：在长达几年的马拉松式的创新活动里，企业怎样才能获得持续进步的动力？

领导者的责任：

? 首先，要清楚明白你的创新是马拉松式的，还是短跑冲刺式的。

? 在没有足够了解一个新机遇前，不要过度投资。要循序渐进、有节制地使用资源。

? 明白实际风险与感知风险的区别，并以此来设计实验。

? 能清楚地识别出你创新成功所依赖的所有假设，并且设计实验去测试每一个假设。

? 要明白成功不会是立竿见影的。学会实验、评估和调整这个循环过程。

创新挑战：该如何拿捏创新投资的速度？

领导者的责任：

? 努力去理解能影响一个想法的商业化速度的所有外部因素，这些因素既可能加速其商业化，也可能使之大大减速。将投资的速度同市场发展的内在速度匹配起来。

? 对马拉松式的机遇要有耐心。要有长远眼光，不要把未成熟的想法推向市场。

? 通过新想法的实验把学习/投资比率最大化，以此降低不确定性。在承诺大额投资之前，要检验这个机遇的所有基础假设。

? 维持经营一系列低成本、快速的实验来降低新机遇的风险。

导读

一把橡树籽撒在地上，你无法确定哪粒会发芽，但你知道其中肯定会有发芽的种子。为确保至少一粒种子—多多益善—发芽，公司应该提供足够的土壤，定期地浇水、施肥，注意温度、空气和光照的变化。创新的环境需要公司有意地培养，包括公司员工的教育，意见流动渠道的建设，反馈机制，等等。其中，公司领导的责任至关重要，必须考虑有助于橡树籽发芽成长的一切因素。不过必须明白，没有所有公司和企业通用的万能创新钥匙。了解你自己的公司、你所处的行业，乃至国家和国际全局事务和趋势，都将促进公司的创新。我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素部分，以下这些词语应该给予足够的重视：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。

第十章 动态性地平衡供应和需求(1)

要想建立和维持强大的创新能力，企业就需要认真对创新的供应端和需求端进行管理。“供应”是指进入创新途径并通过了各个阶段的新想法的数量和质量。“需求”是指业务本身或业务之间对这些想法的自然反映。

当供应量很低，或者（更可能的）质量很低的话，那么就意味着发生了创意的膨胀，即将机遇呈现出的价值比其真正价值要高。这是因为在企业所关注的视野中，其他的增长机遇很少。这里的内在风险是组织有可能在那些很一般的创意上进行大量投入，而这些创新根本不可能带来收入的大幅增长。

相反，当需求很低时，组织不能正常地对有巨大潜力的机遇进行反馈和促进，这样创新活动就萎缩了。而创新者往往就会变得不满和心灰意冷，因为他们看到自己最初的项目一点儿用都没有。最终，进入创新途径的创意流就会枯竭。

不论是对创新的供应端还是需求端进行管理，这都是一项平衡的工作，而要想大幅提高公司的创新产出，就必须掌握这项工作。在这一章中，你会了解到动态管理这个供应–需求等式的原则和技术。

驱动创新的供应

迄今为止，我们已经花费了大量的笔墨用于将创新的供应端最大化—从而确保能够获得组织内外的新想法和新机遇。实际上，我们已经概括出了一系列用来提高进入企业创新途径的创意数量和质量的特定做法。但是，驱动创新供应的真正方法并不像许多企业那样仅仅关注这其中的一两个做法，而是让所有的做法系统地发挥作用，以一种完全集成的方式让它们和谐相处。

另外，要想为企业的创新系统建立高绩效的供应端，这里有几个促成要素：

? 广泛的培训。

? 科技基础设施建设。

? 指导和监督。

? 奖励和认可。

只有通过再设计让这些潜在的促成要素鼓励和促进创新—让这些促成要素集成在一起，让它们不仅能促进创新活动，还能彼此相互促进，这样，供应端才会逐渐地发挥作用。要想将创新真正地制度化—创造一个能够使突破性的想法持续出现的组织环境—企业必须将这些重要的促成因素看做系统挑战的一个必不可少的部分。让我们简要地来看每一个促成因素。

广泛的培训

高层管理者经常抱怨，从员工那里获取的绝大多数想法都不怎么样—在对创新流程进行民主化以后，管理者不得不浪费大量的管理时间在大量的垃圾信息中寻找有趣的想法。

这很奇怪吗？许多创新项目的不当之处在于，普通员工突然被要求提交创新想法时，他们还没有接受像突破式创新者那样思考的培训，即要勇于挑战公司和行业的陈规，去注意那些被其他人忽略掉的趋势，要了解消费者没有说出的需求，要像玩乐高积木那样去重整企业和世界的资产和竞争力。

企业没有教授员工如何进行创造性思考，而是将创新寄希望于那些魔幻般的瞬间—或许是人们在淋浴时或是在上下班的路上。

其实企业应该做的是赋予员工拓展自己能力的一套工具（比如我们在第三章概括出的4个概念维度），并教会他们如何利用工具去发现新机遇、产生突破性的想法。另外，企业还应该让员工学会如何通过将自己的创意同一些基础标准对比，从而改进或反思自己的概念构思。可以教授那些具有创新者潜力的员工如何组织一个大的想法—告诉他们将来或许会用到的指导或“准则”，审视一个还未成熟的概念，并且自己勾画出商业机遇的基本经济前景。简言之，组织可以培训其内部任何普通员工如何成为卓越的创新者。

这能够在一个大的规模层面，甚至是企业层面上实现吗？让我们思考惠而浦的例子。它已经在有关创新的技巧和工具方面培训了数千名员工—不仅采用了教室设施，还广泛使用了在线学习的方法（这方面我们会在这一章和下一章中继续描述）。惠而浦没有把发现新的重大机遇的任务拜托给上帝，而是采取了实实在在的措施增加创新生产力，从而显著提高了员工提出大量高品质创意的可能性。

科技基础设施建设

信息技术是当今推动创新供应最有力的工具之一。企业内部网基本实现了组织内部的信息民主—普通员工接触到了大量以前只集中在企业金字塔顶部的知识和智慧。信息技术的下一个挑战是要实现创新的民主，即将产生和培育新想法的责任以及发展新的商业概念和战略的责任都分散到组织内外的各个角落。

在企业的网站上通过“在线意见箱”从员工和顾客那里收集想法，这是一种非常典型的做法。这样做确实是好的，但不幸的是，这种努力通常无法换来任何重大突破，原因就是这种方法太过基础和被动—企业仅仅是坐在那里等待平地起惊雷，他们没有去创造条件让惊雷在第一时间炸开。

比如，它没有邀请持有各种不同声音的人来参加有关创新的国际交流；没有教人们如何拓展构思以及提出新颖的问题；没有用新的视野和洞察力激发从事创新的人员从而促进创新；没有利用博客或论坛这种形式，比如有人可以抛砖引玉般地提出某个想法，然后就可能有二三十个人发表自己的评论，并进一步发展这个想法；没有深入了解一个创意的发展历史，而了解它的历史，通过追溯它的发展脉络可以明白它是如何产生的、最终增加了些什么、人们做了哪些假设或者它可能漏掉了些什么；没有指导那些未来的创新者如何将创意发展成商业概念，或者如何为创新项目争取动力。简言之，这些体系在促进创新方面并没有发挥网络的开放性与合作性优势。

目前最需要的是一个能够积极促进、指导以及支持创新的论坛，以发挥类似互联网的作用—相关人员、创意以及资源可以在这个开源网络中找到彼此，并共同创造新机遇。

第十章 动态性地平衡供应和需求(2)

比如惠而浦公司，它将自己的IT设施和一个名为“创新E空间”的应用软件作为一个创新的全球运作系统。创新E空间对任何能连接企业内部网的人开放，它要让创新成为每天都在惠而浦发生的现实。它为全世界的人们提供了一个共有的论坛，人们可以在这里学到商业创新的理念，同其他人交流想法和新发现，同目前有关创新的文章保持同步，追踪创新活动的进展，义务为其他人的创新项目出力。

惠而浦的员工仅仅通过几下点击就可以利用我们在第三章概括出的4个“发现视角”来产生新的看法和创意。他们可以通过搜寻系统上已有的见解来寻找灵感，可以将那些见解混在一起然后迸发出新思想，可以提交自己的想法和见解。他们可以学习网上介绍如何将创意转化为商业概念的教程；可以找到自己领域内的创新教练和导师，以指导他们组织种子基金和原型测试；他们可以找到具备技术能力或经验的人来改善他们的创意。这个系统已经拥有来自全世界惠而浦员工的数万次点击，它已经成为人们分享创意、共同学习以及合作完成公司创新项目一个不可替代的方式。

今天，有许多技术和工具可以帮助企业建立一个分享联系、对话以及合作的空间。从即时信息和网络会议到类似微软SharePoint和IBM/Lotus的Workplace的在线工作空间，许多方式可以使内部和外部人员跨越时区和组织边界，在一个虚拟的环境里共同工作—仿佛他们就身处同一间办公室、同一家公司。实际上，如果考虑到我们现在能支配的所有技术—群组软件、项目软件、异步通讯、电子邮件、内部网、企业网站、博客、维基百科，同时考虑驱动创新的要素—联系、对话、新的见解等等，那么你或许会不得不问自己一个问题：为什么那项技术已经改变了公司内部的其他所有流程，却似乎并没有对创新带来重大的影响？答案就是，技术本身并不能解决问题，我们必须将其同人们的工作方式结合在一起。

指导和监督

技术很明显仅仅是方程的一部分，我们还需要人。潜在的创新者必须知道要去哪里才能从一个公正的导师那里获得指导（不是他们的老板），而且能帮助他们构建创意，让创意得到承认，并进入一个能够正式考虑资助这个创意的系统中。这正是另一个创新领先者西迈克斯公司所铭记于心的。在该企业的每一个水泥厂里都有一个明确指定的创新倡导者—每个人都认识他，他的任务就是为每一个产生想法的员工以及在培育想法方面需要帮助的员工提供指导。

我们在下一章中会看到，惠而浦在这条路上走得更远，它在整个组织中指定了大量的创新导师和咨询师，而他们在全世界的个人创新者和新项目发展团队面前扮演的是资深顾问的角色。

奖励和认可

一个关于增加创新供应的普遍误解是：企业坚信，只有为提出成功想法的人提供丰厚的物质奖励才能促进创新。这样做通常是浪费。对于绝大多数人来说，对创新最大的奖励跟金钱没有关系，而是那种创造出新东西、执行从大脑中迸发出的激动人心的想法以及从事远离日常工作的乏味限制的工作所带来的喜悦。这种喜悦来自于人们有机会在企业产生比以前大得多的影响，以及自己的贡献得到认可。

相反，为成功创意提供丰厚物质刺激实际上会使一个企业的创新供应降低：对于许多自己的创意最终不能得到回报的人来说，这产生到了消极抑制的作用。正如我们前面解释过的，创新是一个数字游戏，先前的经验很难告诉我们哪些创意最终会成功，哪些最终会失败。因此企业应该向员工传递这样的信息：“每一个创意都有价值。”而许多财务奖励系统则恰恰相反：他们传递的理念是最终没有成功的创意是没有价值的。对于那些经历了大量思考和挣扎才想出新商业创意最终却没有成功的人来说，这是让人非常沮丧的。

再回到我们在这本书之前用过的一个类比—一棵橡树的长成需要最初地上大量的橡树籽。对于大自然伟大的数字游戏来说，每一个橡树籽都是宝贵的，因为它长成橡树的概率基于许多变量：肥沃土地的位置、阳光的位置、雨水的位置等。相似的，要想获得突破也需要大量的创意。创意最终失败的人应该与成功的人感受到同样的成就感和荣耀感。因此我们还需要一个能够让人们感到每一个创意都有价值的激励系统—只要参加这个游戏就有价值。

为此，有一家很大的企业采用了一个积分系统，这个系统的作用非常像航空公司的忠诚计划。员工个人每提交一次创意就获取相应的积分，每到年底这些积分就可以兑换成物质奖励，比如电子产品或家用电器—一个MP3播放器，或者一个新的咖啡机。

另外，不要低估那些认可和庆祝整个公司创新成果的大型颁奖晚会的激励作用。比如，从2001年开始，西迈克斯公司每年都举办一个名为创新日的“奥斯?”年度盛典，给那些得到执行的最佳创意颁奖。这些创意来自各个方面，诸如客户服务、成本降低、新产品和服务，对我们产生的影响，技术的利用和发展，以及社会责任。人们提交了几百个项目去角逐奖项，而最终在每个方面都有3个胜出者。之后每一个胜出者会制作一个45~60秒的视频来描述自己的创意，然后把它们挂到网上。每一个员工都被邀请观看这些视频，并且为最终的胜者投票。在颁奖典礼那天，获胜者得到一个奖杯（不是金钱），而颁奖晚会同时向位于墨西哥不同位置的11个分公司播放。西迈克斯利用这个机会向尽可能多的员工传达创新的重要性，公司的总裁和副总裁们发表演讲，承诺西迈克斯会通过创新获取增长。通过对创新日的高度重视，年复一年，西迈克斯传达出了一个清晰的信息，即创新是公司的头等大事。

驱动创新的需求

在驱动创新需求方面，你的企业投入了与驱动创新供应一样多的努力吗？问一下你自己：负责运作企业核心业务的管理人员能否出色地通过调配自己掌握的资源来获取突破性的新想法？他们个人是否对自己部门的创新绩效负责？他们是否花费较大比重的时间去指导创新项目？对创新的需求端糟糕的驱动和管理通常是整个项目失败的原因。

在这种情况下，最根本的挑战是领导挑战。我们需要让高层领导者意识到他们对创新是有责任的。

至今仍有太多太多的企业将创新视为边缘业务的专属，而与核心业务无关。然而，把创新边缘化只能进一步强化这个错误观点，即创新并不是业务部门主管或者部门副总所担心的事情—创新是这些人的工作：研发部门的工程师，新产品开发部门的那些怪人，特殊团队那些爱做梦的科学家，孵化器里的某个不切实际的商业团队。在传统组织中，创新往往是其他一些人的责任，这意味着核心业务的领导者只需要负责日常运作，他们中的绝大多数从来没有想过为培育和指导创新而负责。

策士咨询公司做过的一个涉及50个大公司的调查中（许多公司的年收入超过了500亿美元），我们发现只有不到一半的管理者认为自己对创新负有责任，而就在这些管理者中，仅有17%的管理者投入至少10%的时间用于创新活动。

如果你想扩大组织的创新需求，那么就从让你的高层领导对创新负责开始吧。为他们创造激励措施去指导和培育未来的创新者。

通用电气公司的CEO杰夫·伊梅尔特很明确地要求部门领导者要有一个自己职责范围内的创新日志，并且在每季度同他见面时要完成创新日志（这在杰克·韦尔奇任期内也没有）。伊梅尔特让他手下的领导者每年至少提交3个“突破想象”的建议。这些项目必须能把通用电气带入全新的业务线、新的地域或者新的客户群，而且每一个项目必须具有在短期内使通用电气获得至少1亿美元增长的潜力。这对通用电气的执行官们来讲是一个巨大的挑战，之前他们更沉迷于各种数字，而不是战略上的创新。而伊梅尔特却改变了他们的“薪酬包”，将薪酬同他们激发创新的能力捆绑在一起。瑞士信贷第一波士顿公司的创始人妮可·M·帕丁包特说：“在这个企业里，管理者会尽其所能地实现他们的目标。”①

宝洁公司也采用了相似的方法，为其业务领导者设定了非常雄伟的绩效目标—如果维持现状或者只做渐进的改进，那么根本不可能完成这些目标。本质上，这些“扩张的目标”创造了需求。他们在一个业务部门中强制进行新思考并激发了大量的创造力，强制需求成了创新之母。他们把领导者放入了这样一个模式：领导者要尽最大努力寻找到目前状态和需要达到状态之间的桥梁，而这使得新想法突然变得非常受欢迎，而不是被排斥。这些大胆的扩张目标是促进新想法被积极接受的一个重要因素。

第十章 动态性地平衡供应和需求(3)

艾默生电气公司对创新需求的管理

艾默生电气是全球技术和工程的领先企业，被认为是美国最为稳定的赚钱机器之一—艾默生电气已经连续近50年获得稳定的增长。查克·奈特在艾默生电气CEO的位子上已经坐了接近30年，他因其为组织的管理流程带来的活力和纪律而受到人们的尊重。在任期将要结束的时候，他努力使企业的关注点从冰冷的运作效率转变为机遇和创新的增长。

他非常清楚，生产率可以通过两个不同的方式得到提高：要么使收入保持不变而削减资源消耗和成本，要么维持资源消耗和成本不变而提高收入。这种算数也许简单得让人难为情，但是它却对公司产生了重大的影响，因为人们了解到，每一种提高生产率的方法都要求不同的技能。削减成本、重组部门、流程重组以及裁员需要某种管理风格，而通过新创意和活动来创造增长则需要另一种极为不同的管理风格。

人们并没有完全了解到奈特的精明之处。在创新陷入低谷时，他会在100多个高层管理者面前撕毁有着几十年历史的“计划圣经”，从而表明组织需要在管理思维方面做出巨大改变。这个文档包括非常详细的预算标准，艾默生的各个业务部门管理者许多年来都以此为指导。奈特用手将其撕成碎片，并说道：“这个很好，但是还不够好。”

此时，许多公司会将主要精力放在提高创新的供应端上—识别大量组织的潜在增长机遇。艾默生确实在这一点上也颇费精力—很快，来自十三四个业务部门的员工就产生了数百个增长创意。奈特希望公司能够投入同样多的精力用于驱动创新的需求端，这意味着对增长率提高的期望。他告诉业务部门的管理者，他们不仅对增长率负责，还要提高增长率。奈特说他对于自然、正常的市场增长速率不感兴趣，他会给管理者们一个目标，使得他们不得不努力弥补差距。他是这样说的：“不要跑来告诉我你的日子很难过是因为完不成仅仅3%的市场增长率。我要的比3%还要多，所以你们要想办法去提高增长率。”这给了管理者很大的压力，从而逼迫他们去寻找新的创意和机遇。

在这一点上，奈特的伟大成就在于将创新供应和创新需求进行了很好的平衡。在创新的供应端，他组织全部业务部门的人进行了创新培训并提供创新工具（而不仅仅是孤立的特殊工作团队成员）。同时，他还确保这些部门将足够的时间和空间用于探索工作，并且还创立了鼓励将资源投入创新活动的一些激励机制。这迅速地提高了创意的数量和质量，并且确保新的增长机遇同公司的核心业务紧密相连。

在创新的需求端，奈特做的一件事是在自己的办公室旁边建立了一个创新“战争室”。他要求业务部门对每一个新的增长机遇进行总结，并写在一张纸上（纸的颜色根据部门进行了编码），而这些纸就被挂在战争室的墙上。浏览一下这些纸张你就会大概了解每一个创意，是哪一个部门提出的，确定性和不确定性方面的风险，预定的时间框架是什么，有多少人在这个项目团队里，在接下来的几个月里公司将会投入多少资源用于这个项目。纸上也会显示出业务部门领导的名字。这些纸根据最终机遇的大小而在墙上垂直排开（比如对收入和利润的增长产生的影响），并且根据机遇在其发展过程中所处的位置而在墙上水平排开（比如仅仅是一个想法，还是已经是一个实验原型，或者将要投放市场？）在任何时间，战争室墙上的纸都多达200多张。

每当各个关键部门的领导来参加季度审核的时候，奈特就会找个时间把他们拉到旁边的创新战争室去。他会就每个部门的每一个项目对他们进行询问：项目进展得怎么样了？在最近几个月里有没有进展？某某人还在领导这个项目吗？他们有足够的资源吗？这些领导者不得不非常小心地回答这些问题；否则，“战争室”就会迅速变成一个“弹药库”，他们会被彻底地训斥一番。另外，打个比方，如果一个部门的纸是绿色的，那么他们必须确保当自己走进战争室的时候墙上不会挂满绿色的纸，因为这意味着他们部门绝大多数项目都还没有完成，这样奈特还会找他的麻烦。

这个机制虽然简单，但是对于确保关键部门的领导重视创新是非常有效的。它告诉大家，部门领导者要完全对创新负责，并且定期检查部门的创新绩效。而将其作为季度审核的一部分则意味着公司将创新绩效放在与其他重要绩效指标同等重要的位置。

确立正确的压力点

今天大多数公司所遇到的困境之一是创新压力对于管理者而言并不真实和明确。在大多数情况下，真实和明确的是完成数字指标的压力。

业务部门的领导者肩负着各式各样的压力，这些压力强迫他们对运作绩效负责。他们知道每季度或每半年都有一个审核。他们知道公司正在监督着每月、每星期、每天甚至每分钟的数据。他们还知道，有了这些对销售绩效、利润等方面的跟踪监视，任何同预期的偏差都会被公司记录下来。 比如，如果他们开始超出预算或者没有达到收入目标，那么很快他们就会被盯上。另一方面，高层管理者有许多可支配的资源和手段来迅速地使这些指标恢复正常。比如，可以通过不断削减广告开支或者裁员来提高利润。

然而，在大多数情况下，企业并没有相似的压力机制以驱使高层领导对创新流程直接负责。许多组织的内部人们都认为收集创新绩效的指标是非常困难的，因为创新的过程要慢得多，反馈时间也更长。另外，当涉及到创新的时候，管理者们通常不会轻易地去改变相关的数据。因此，他们一开始就存有偏见，对效率、短期回报以及每月同预算之间差距的关注要远远多于创新绩效。因此，在需求端建立一整套机制，使得领导者对于创新需求和实现月度指标两者的敏感度和责任感是一样的，这对大型组织是一个挑战。

下面是3个用于驱动创新需求的重要工具，每一个都涉及到领导者的行动和行为：

1. 制定预算的流程

2. 管理报酬

3. 大胆地增长目标

让我们简要地了解一下它们。

制定预算的流程

大多数大企业都将其收入的一部分用于研发或者新风险基金，这不是一个新的做法。然而除了把这些钱投入传统的创新架构中（比如研发，特殊团队，孵化器），为什么不让运作部门将固定比例的资本或运作预算预留出来用于满足突破式创新性的要求？大多数业务部门的领导者立即就会说他们需要每一分钱都用于实现目前的绩效目标。除非部门绩效的目标被放宽，否则他们不会愿意放弃预算的一小部分用于创新。

公司必须这样回答：“不行。我们希望你能够同时做到这两点—你既要为创新留出资金，同时我们也不会放松你的绩效目标和预算标准。你仍然需要去实现你的指标数字。”实现这种“双重焦点”的能力—不管是短期绩效还是长期增长—都将是高层管理者一个更加重要的特征。尽管这种高难度的能力很难被发现以及培养，但是这种能力能够使管理者对创新负起责任。

管理报酬

看看一个部门领导者典型的薪酬包。报酬、奖励系统与创新绩效捆绑到了什么程度？其实它们通常根本就没有联系。管理报酬通常是与其他测度指标相联系的，比如成本、效率、速度和顾客满意度—领导者因为努力追求这些指标而得到报酬。因此，我们怎么能够寄希望于业务部门的领导将创新作为头等大事呢？史蒂文·克尔的一篇经典文章提醒了我们：“奖励A，却希望得到B，这是一件很蠢的事情。”①

第十章 动态性地平衡供应和需求(4)

企业目前需要的是一套新的用于评估管理绩效的指标—这个指标要将创新放在同其他绩效目标同等重要的位置上。比如，我们可以问：

? 目前有多少新的想法进入你的创新进程了？

? 它们进展得有多快？

? 那个创新途径在未来潜在收入方面的隐含财务价值有多大？

? 在上个季度里，你花费了多少天用于监督创新项目？

? 你目前投入到创新项目里的工程资金或职员总数的比例有多大？

管理者可以清楚地为这些事情负责，并因此得到报酬。

通过改变绩效指标和管理薪酬包使管理人员成为创新的领先者，企业可以为核心业务的创新加足马力，并且大幅提高创造新的商业概念和新财富的能力。

大胆地增长目标

本章前面部分举过的通用电气、宝洁公司以及艾默生电子的例子充分说明了设置大胆的增长目标的价值，这种增长目标激发高层领导和组织的最大潜能。没有企业会做超出其渴望的事情。企业员工的信念已经为可能发生的事情设置了上限。如果你对收入增长的期望定格在产业平均水平的话，那么你从组织中得到的也只是平均绩效—员工会继续用相同的方式做事，甚至可能拆东墙补西墙。另一方面，如果你为你的部门领导者设置了不切实际的增长目标—不理会他们所在市场的故有增长速率—那么他们很有可能找到大大超过平均水平的创新性的方式，他们将被迫将用不同的方式去思考和做事。

超越数字的雄心壮志

讲了以上那么多，我们必须强调，驱动创新需求并不仅仅同数字有关，它还意味着创造出能够深入员工心中和大脑中、被明确表达的和有意义的挑战。比如：“我们怎样才能将我们的收入增加20个百分点？”这个挑战肯定不如你经常在苹果公司位于库比蒂诺的总部那里听到的那种创新所能激发的创新多：“我们怎样才能改变世界？”

沃伦·本尼斯，《七个天才团队的故事》（Organizing Genius）一书的作者，研究了一些近代史上伟大的项目团队—从迪士尼的动画团队到洛克希德的特殊团队、曼哈顿工程团队—他想找出一些共有的特征。本尼斯的结论是：毫无例外的，所有真正取得巨大成功的团队都真正“相信他们会引起全宇宙的注意”。他说，这些团队的成员都感到他们加入的理由非常有意义—这些理由被本尼斯描述为“一个令人激动、疯狂的愿景”。①

创造一个令人振奋的理由、愿景或企业挑战—对一个产品类别或一个产业从根本上进行再定义；或者强调一些重要的未被满足的消费者需求；或者解决一个目前最为紧要的全球问题，比如环境污染或能源问题—这会成为一个强有力的创新需求的发生器。

问一下你自己：员工们更愿意待在哪一类企业？是那种“保持现状，仅仅完成预算”的企业，还是能够激发员工去做更大的事的企业？据我们的经验，当员工感觉到他们处在一个充满活力和创造力、志在创造历史而不仅是利润的企业时，当他们沉迷于创新带来的激动和能量时，他们会自发地开始要求自己和同伴进行更多的创新。因此，对创新的需求不再仅仅是CEO或其他高层领导者的职责。任何规模的组织都可以驱动创新。

测度创新绩效

正如俗话所说，“可量化，才可管理”。尤其对创新而言，确实如此，创新需要把焦点、清晰性和纪律整合到一个完全创造性的流程中。

但是从我们的经验来看，很少有组织拥有一个有效的用于测度总体创新绩效的系统。如果你对此有疑问的话，问一下你自己：

? 与最佳方案相比，我们目前集中针对创新的测度指标有多少？

? 我的同事中有多少能做到这一点：谈到企业创新绩效的次数与其谈到成本效率的次数一样多？

? 组织中有多少人的个人绩效指标同创新相联系？

? 我们是否定期去测度每一个运作单位的创新绩效？

? 我们是否知道如何去获取和测量产业内外其他企业的创新绩效？

考虑到创新作为增长引擎的重要性，我们经常惊讶于许多企业仍然未去测度创新绩效。对他们而言，整个创新流程还像是一个魔术那样神秘。

然而管理者告诉我们创新指标在两个方面帮助了他们和他们的团队。首先，可以在客观数据的基础上制定开明的决策—考虑到长期性以及同某一创新项目相关的风险，这是尤为珍贵的。第二，管理者可以利用短期和长期的创新日程将目标和每天的努力联系在一起。

但是你如何正确收集创新绩效指标呢？首先，仅仅采用现有的那些为研发或新产品开发所设计的指标是不够的。尽管有些用处，但是这些指标只能展示有限的企业创新能力。它们不能够测度出企业全部的创新能力。另一个失败是过度强调技术开发，忽略了其他的创新机遇，比如商业模式创新。这些指标对研发和?品的关注使得它们相比之下不太适合服务产业或者高科技行业以外的产业和企业。

同样地，仅仅测度企业创新绩效的一两个方面是不够的。任何一个指标都不能孤立地传达全部的信息。正如一个企业的财务分析，分析家必须参考许多指标才能对企业的创新能力提出一个全面的评价。要想有效地对创新途径进行管理，企业需要在每一个阶段都有测度和指标—而且这些必须同报酬捆绑在一起。

通常，建立创新产出的测度是非常简单的—比如企业在过去一年里推出的新产品、新服务或者新业务的数量，或者目前创新为企业带来的成本和价格优势，或者企业在过去的3年内推出的产品和服务占总收入的比重。例如3M公司，它的目标是在任何时刻，至少35%的销售额都来自推出不到5年的产品。

测度创新的投入也同等重要—例如目前用于创新项目的工时比重或者资金预算比重，还有创新吞吐量—每季度进入创新途径的创意数量，或者在已提交创意中最终发展到实验和风险项目的创意的比例，或者创意从提交到成型再到商业运营所花费的平均时间，等等。

一个全面的指标矩阵

惠而浦已经将创新途径上各个阶段创新绩效的指标进行了细化。公司不仅仅测度其在全球范围的创新投入、创新吞吐量以及创新产出，还包括领导者对创新的参与和贡献，以及公司在多大程度上将创新纳入企业能力。

在认真对待创新之前，惠而浦一直在同公司中对创新的各种偏见作斗争。惠而浦明白，仅仅测度创新产出是不会改进状况的。相反，要想实现创新的雄伟目标，企业必须要测度影响创新投入的因素—比如工程师花费在真正的创新项目的时间比重，创新活动（提交和评审新产品和服务的创意，以及利用创新途径来开发新创意等）的投入占资金预算的比重。

惠而浦在一个特定的时间发出了改变的讯号，它要求部门领导者要留出15%的资金预算，将其分配给创新项目。公司并没有给他们额外的15%去用于“头脑风暴”或实验。相反，公司要求他们在自己现有的运作预算中抽取创新资金，同时还要实现与之前相同的绩效目标。这传递出了很简单明确的信息：要开发并实践这样的商业创意：

? 取悦消费者并给其惊喜—这与惠而浦的品牌战略相一致。

? 具有打乱竞争对手阵脚的潜力。

? 具备带来切实增长的潜力。

? 因我们而生，并对我们有利—这基于惠而浦的竞争力和战略资产。

公司告诉他们：“没有伟大的创意，就没有资本。”

这个指令的实施并不考虑之前的运作绩效，它很快就引发了大家的关注。部门领导者们开始询问下属：“我们有没有产生足够多的创意？目前我们在创新途径里有多少个创新项目？从事这些项目的人能胜任吗？”这些领导者开始清楚，如果想在制定预算的流程中争取更多的资金，那么他们必须要有本部门目前运作的创新项目的第一手资料。他们意识到自己不能再持有类似“我希望同去年的绩效一样就行”这样的态度。他们必须借助创新来获取资金预算。有趣的是，15%的规定仅仅是个开始。今天，惠而浦将30%的预算用于创新项目。这在焦点转移以及高层对创新的承诺方面起到了至关重要的作用。

第十章 动态性地平衡供应和需求(5)

惠而浦使用过的另一个创新投入的测度是投入到真正的创新产品中的广告比重。这听起来有一些奇怪，但是想一下：从短期来看，与试图通过对新事物投放广告来改变消费者的预期和行为相比，一个部门对现有的产品投放广告更有可能赚钱。绝大多组织的默认做法就是“维持现状”，因此这也使得新产品和未成熟产品的广告费用极其短缺，其理由通常是，“我们不能将太多的钱投入到这个新产品上，因为这个产品还不具有客户群”。然而，如果企业不投入资金和能量寻找新顾客，又怎么能够为那个新产品开发一个市场呢？

惠而浦不仅仅创立了这些输入的测度，还创造了创新吞吐量的测度，从而追踪提交的新创意数量、正在进行的实验和冒险行动的数量，并且实时了解正在通过创新途径的项目。现在，惠而浦的任何一名管理者几乎都全天不间断在线，从而对企业的全球创新活动有全面、及时的了解。他们使用名为I-Pipe（来自策士咨询公司的软件平台）的工具，像仪表盘一样去观测创新途径。他们可以观测到以下内容：公司正在产生多少个新概念，它们来自世界的哪个地方，目前有多少个创新实验正在进行，有多少个风险项目收到了更多的资金和关注，每一个风险项目的详情是什么，有多少新的业务正在努力进行商业化，以及这些业务什么时候可以离开创新途径。I-Pipe的优势之一在于“使得管理者关注那些需要关注的领域。比如，如果存在十多个与定价有关的创新项目，则表明这个领域是存在问题的”。①

惠而浦还小心地建立了领导测度来确保部门的领导人对于本部门的创新绩效负责。比如，公司要求部门领导汇报他们花在监督创新团队而不是日常运作上的时间比重。对于部门领导和CEO之间的评审年会而言—包括产品，运作和战略—创新成为了汇报内容中非常重要的一部分。

惠而浦具有用来测度建立深入的、公司层面的创新能力的流程指标。比如，公司要求接受创新技能和工具培训的员工比重是多少，或者有多大比重的员工的关键绩效指标里包括创新，有多少员工曾经或正在参与创新项目。

惠而浦在创新方面的成功部分来自于对指标的深入思考。如果组织只用一两个指标去测度创新绩效的话，那么执行官们可以很轻易地欺骗或摆脱系统。比如，他们可能为了将创新忽略掉而这样说：“老板，我知道你说过创新非常重要，但是今年我们还有许多其他的事情要做，而创新仅仅是这一系列绩效指标中的一个，所以我明年会把这个做好。”他们也可能通过这样的话来搪塞：“好的，我们必须实现一定比例的新产品收入。让我看一下……去年我们做的是黄色的便利贴，那么今年我们就做粉红色的好了。这算是一个新产品，对吧？那么明年我们就做绿色的。”然而惠而浦建立的一套复杂、全面的创新指标不会给这些领导者这种机会。

公司还把所有指标都同报酬联系在了一起。今天，惠而浦管理人员的大约30%的报酬同创新捆绑在一起，这使得创新成为管理人员薪酬包里最重要的一个要素。

惠而浦严明的指标体系对于这种国际电器巨头是很有效的，但是如果你仅仅将其“复制粘贴”到你的组织的话，那就大错特错了。同开展创新的其他要素一样，创新指标体系的建立和管理必须符合企业创新的商业目标，符合管理者的领导力和视野，符合你的企业文化。同时，努力追求创新能力的企业会发现全面的“创新输入测度、吞吐量测度和产出测度”是很有用处的。表10–1描述了这些指标以及其他一些你可能考虑的指标。

表10–1

创新指标 输入 吞吐量 输出

流程 企业开放式创新网络中“外部节点”的广度和深度 进入创新途径的新创意、新概念的数量

创新项目发展的速度

在创新流程的每一步，特定工具的可用性 分别处于创新途径中的实验、原型以及大规模投放阶段的项目数量

人力资源和领导 在真正创新的项目上花费的时间比重 为创新做出贡献的内外部人员的比重 一个部门的创新绩效

能力测度（比如，接受培训的员工比重，处于何种水平）

绩效和资金 用于创新的预算比重（运营预算，营销，资本等）

考虑到每个业务部门增长差异的测度 深入理解创新途径，从而根据目标对其质量进行评估和预测

创新规模的大小和预测量 来自新产品、服务、类别、业务以及/或关注的战略领域收入所占比重（比如，一个食品企业来自“更好的”产品创新的收入比重的目标值，或者电子、汽车企业来自“环保”产品的收入比重的目标值）

创新投入的总回报

专利数

资料来源：策士咨询公司

巩固绩效目标

企业的创新活动在下列情况下会完全失败：目标太模糊，供应和需求的驱动者不发挥作用，绩效目标未被定义或太过局限。像宝洁公司、通用电气和惠而浦这样的成功创新者所设置的清晰的绩效目标，都是基于我们描述过的一些创新指标，并且将其分配给部门领导者去完成。

然而，这些公司以及其他公司所设定的目标和指标并不相同。这些公司的领导者明白，这些指标是系统的一部分，它们必须反应一个组织独有的文化以及它们各自所处市场的竞争现状。

另外，既然你在公司内设立了创新目标和指标，那么你可能会考虑以下的一些选择：

? 确保公司员工2%~5%的工作时间用于突破式的创新项目。

? 将资金预算的5%投放于本运作部门的创新途径。

? 拿出你10%的管理时间用于监督创新项目。

? 安排你手下至少20%的员工去接受创新培训。

? 设立下一年的一系列目标，比如提交299个新创意，让10个实验性创新项目进入创新途径，以及两个即将商业化的新的商业风险（business venture）。

“创新记分卡”

你的组织目前正在用哪种记分卡去测度创新绩效？绝大多数商务人士一听到记分卡这个词就会立刻联想到平衡记分卡。然而在大多数的企业里，平衡记分卡却是完全不平衡的—它严重倾向于最优化，而不是创新。平衡记分卡框架并不能反映基本的问题，相反，在绝大多数组织里，平衡记分卡反映的是过去焦点的现状。进一步讲，任何一个想通过建立创新能力从而取得行业优势的企业都需要一套全面的指标体系—“创新记分卡”，这确保了创新引擎的每一个元素都在实现最优化。

当然，如果你的组织已经使用了类似平衡记分卡或基于价值的管理方法，你应该协调好创新指标同此方法的关系。比如惠而浦将“创新带来的新收入”、“创新途径的健康度”，以及“价值获取”这些指标写进了平衡记分卡里，并且把奖励同这些指标捆绑在一起。即使你的组织中没有使用这些方法，你也应该保证你的创新记分卡鼓励那些对完成公司目标有所帮助的个人行为。

找到正确的个人创新指标、目标和激励方式通常需要一些时间，以及多次的反复实验。首先，任何一个指标的选择、最优化价值，以及“投资甜点”，都是依据企业的不同而改变的。不存在放之四海而皆准的解决方案。比如，对于像惠而浦这样的家电生产企业而言，创新要求具备不同的技能、资源以及竞争力，并且很明显与其他类型企业的创新方式不同，比如时装零售商。不同产业之间的创新目标也是有差异的，但是绝大多数产业，通过创新指标测度的一般变量都是非常相似的。由于你通过对创新路径的接触以及调整积累了经验，所以你应该定期地检查每一个指标。

第十章 动态性地平衡供应和需求(6)

我们相信，既然越来越多的企业使用了一个有效的创新指标记分卡—以及用于确保它们相关性的数据库—管理者、分析家以及投资者最终可以非常方便地评估一个企业的创新能力，就像现在他们方便地评估诸如市场份额、杠杆比率以及经济附加值这些概念。

调节以达到平衡

最后，正如我们在第四章指出的那样，企业的目标是建立一个高绩效水平的创新途径，而不仅仅是一个有些神秘的流程，以期待某天它会带来价值。

就这点而言，你应该能够调整创新途径—创造财富的引擎，就像你能够调节和调整汽车发动机。它应该足够透明，从而使得你不断地监督创新的供应端和需求端，同时还要能让你使用正确的手段去维持供应和需求的动态平衡。

比如，如果你注意到创新途径前端的创意数量不足，你应该能够使用一些我们在这本书里描述过的具体工具去促进创新的供应。如果有大量的创意堵塞在了创新途径的中段，那么公司就应该迅速创造条件帮助它们顺利通过。这可能意味着稍微放松各个阶段的门槛标准，从而帮助项目更流畅地进入下一个发展阶段；或者是给业务部门的领导者再多一些压力，让他为创新项目腾出资源或者花更多的时间监督创新项目。

拥有了这些方法和机制，高层管理者应该能够根据需要对系统进行调节。比如，他们会决定提高进入创新途径的突破式创意与渐进式创意的比重。或者提高接受创新技能和工具培训的人员数量。或者提高人们投入创新的自由时间比重。

简单地讲，管理者可能很容易说出这样的话：“今年我们投放于创新的资金预算不再是10%，而是20%。”或者：“今年创新绩效占管理人员薪酬的比重由5%提高为30%。”这些东西应该像是滑块儿一样能够根据形势被调高或调低，这是动态创新系统的一部分。

惠而浦还是一个很好的例子。由于公司的创新引擎开足了马力，CEO杰夫·费蒂格意识到，如此多的新创意进入创新途径的现状已经超出了公司的处理能力。组织在产品工程上遇到了瓶颈，因为所有新创意必须进行细节的设计，并接受安全许可等。由于惠而浦改变了现有生产流程并引入了更多的种类，因此它会冲破生产上的瓶颈。而它接下来将要面对的是销售上的瓶颈，因为销售人员还没有接受有关如何销售这些新产品和种类的培训。然后惠而浦必须花时间去说服零售商们为这些新产品腾出货架空间，有些时候还不得不进入全新的渠道，这是很困难的过程。因此，企业有必要调整创意流从而使之更合理，并消除这些瓶颈。

一旦你的公司有了一些处理有效、透明的创新途径的经验，那么你就会清楚，在概念阶段你需要多少创意从而产生大量的实验，有多少项目会通过这些实验进入原型阶段，以及有多少会最终进入市场。你可以将概率应用于这些比率，并开发一个强有力的寻找创新途径的商业价值的方式，将其作为预测公司增长潜力的基础。

因此，当你坐下来制定战略计划时，你可以说：“那么，今年我们想为组织设定的增长目标是多少呢？我们需要为创新预留的资金预算比例是多少呢？今年我们希望关键部门的管理人员留出多大比例的时间用于创新？CEO在公司内部和外部的公开讲话中应该如何对待创新？在创新途径的前端即不成熟的创意和第一阶段实验时期，我们需要什么样的战略去实现我们在末端的财务目标？”

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：我们该如何管理创新的供应端？

领导者的责任：

? 对驱动创新供应进行系统的考虑—通过广泛的培训、技术基础设施建设、指导和顾问，奖励和认同。

? 不要被这样的说法所误导：企业只有对提出好创意的人进行丰厚的财务奖励才能实现创新。

? 不要认为创新仅仅发生在组织边缘而不是核心业务内。业务的所有部分都存在创新的“供应”。

创新挑战：我们怎样维持对创新的旺盛需求？

领导者的责任：

? 让预算的制定流程和管理薪酬都考虑到创新和效率。

? 设定只有通过创新才能实现的大胆目标。

? 不要仅仅创建一个“在线建议箱”或者使用一个创意管理软件平台就期望产生突破式的创新想法。相反，建立一个主动激发、引导以及支持创新的论坛，而不仅仅是要求实现创新。

? 使用一系列全面的创新指标用于追踪创新绩效，包括产出、投入以及吞吐量。

? 不要仅仅用一两个测度去衡量创新绩效（这会被欺骗）或者仅仅考虑创新产出（这会让你只测度到全部绩效的一部分）。

创新挑战：我们如何定义高层领导者在创新中的角色？

领导者的责任：

? 领导者既要关注创新的供应端，还要关注创新的需求端。

? 确保运营核心业务的领导者对创新负有责任。创新责任常常被转移到组织边缘。

? 谨慎构建领导者指标，从而确保领导者们对创新绩效负有责任。

? 设立牢固、明确的创新绩效目标，并且委派给领导者们去实现这些目标。

? 避免将创新限定在组织的边缘，比如特殊团队、孵化器以及风险基金。

第十一章 建立系统创新能力(1)

整本书中我们都强调企业在进行创新的过程中要有一个更加系统的方法。我们也概括了惠而浦、西迈克斯、戈尔、通用电气和宝洁公司等公司是如何将创新培育成一种可持续的企业能力的。读者也许会注意到，虽然所有企业都意识到创新的重要性，但是每一个都有不同的处理创新的方式，这样做是正确的。

事实是，确实没有什么万能钥匙来进行创新。例如，一个高度集权化的企业利用谷歌的以市场为导向的方法并不会创新成功；同样，如果谷歌采取通用电气一样集权化的创新组织架构也不会像现在一样成功。

但是不论组织是高度集权化还是高度分权化，不论它是聚焦于某个地区市场还是关注于全球市场，它都会找到属于它自己的进行系统创新的方法方式。在本章里面，我们将介绍相关的框架。

幸运的是，我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。这些组织元素存在于每一个企业里。因此，想要建立一种系统的、特有的创新能力，就要创制与企业的文化和使命相协调的这些元素。目标是：建立一种可以与企业的目标和组织相匹配的稳健的创新。

在图11–1中，我们可以找出4个相互依赖并促动的元素，它们最终促成了创新：

1. 领导力和组织：企业领导和组织会为创新建立一个愿景，并且会对创新有一个共识。

2. 员工和技术：通过规范的方式来建立跨组织的创新能力。

3. 流程和工具：通过系统的方法和支持性的工具来推动想法的产生，以及整合管理。

4. 文化和价值观：合作、开放的文化激励对传统的挑战。

接下来，我们将逐一分析。

图11–1?创建一种系统性的创新能力

资料来源：策士咨询公司

领导力和组织

建立一种可持续的全员、全时空的创新能力是对领导力的一个很大挑战，创新应该得到CEO的支持。没有企业高层领导的参与，就永远难以将创新变成企业的核心竞争力。

在宝洁公司，70%的创新来自于组织外部，而这种开放式创新的发起者就是企业的CEO 拉弗莱。将通用电气这个传统的工业巨人，转变为现在有机的愿景型组织的就是公司的CEO 伊梅尔特。将西迈克斯建设成一个创新强者的，也正是公司的CEO赞布拉诺。在惠而浦里，将创新建立为核心竞争力的是他们前任的CEO惠特万（他的全员、全时空的想法得到了现任CEO 费蒂格的大力支持）。

但是如果企业没有这样的CEO来推动创新，那怎么办？我们的建议是，企业的员工应该自行进行相关的小范围、小规模的创新。我们发现，有时需要在组织的某个地方首先进行创新，而不是一直等着CEO的命令。

来看看摩托罗拉公司的六西格马。正是一个中层员工首先建立了这种质量控制方法，然后才引起了高层的注意，并最终成为美国质量管理的旗帜。很多大企业也有类似的经历，在很多组织内部，都是一些中层员工首先形成了相关的质量意识，然后完成相关的任务，并最终推动了大的改革。

类似地，对创新的嵌入可能会始发于中层或者底层，但是最终会得到CEO的注意和认可。而这时，企业高层就可以扮演创新的催化剂角色，并从上层来推动整个公司的创新。

我们谈由上层推动创新的时候，指的并不是由上至下的创新，不是把创意产生和战略发展的责任集中到公司的领导者身上。这与本书的观点是背道而驰的。我们所指的是企业领导应该主导创新嵌入过程，也就是说他们应该把握住建立、维持以及管理企业创新能力的过程。

南希·斯奈德是惠而浦的全球创新副总裁，她把这个过程描述为“将创新的意识、技术等吸收、整合、内化到整个企业血液里面”。在她的书《战略性创新》（Strategic Innovation）中，她说这些活动应该与创新嵌入的使命同步。企业高层应该建立一种适用于各个层次的简便易行的使命①，这种使命可以指导决策，并最终会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。

创新基础建设

从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入，需要建立一种实际的创新的基础建设。

惠而浦提供了一个关于创新基础建设的好模板。当前任CEO戴维·惠特万提出他的全员全时空的创新使命的时候，他同时担任了企业的首席创新官。而以前的COO杰夫·费蒂格则被任命为创新嵌入首席设计师。斯奈德将费蒂格的角色描述为“从运营的角度来保证创新总是放在首位的，但同时要保证它不会与现实的业务相脱离”。②

斯奈德被任命为企业的全球创新副总裁，负责创新的实际工作，并直接向CEO汇报。一旦总裁提出了创新的必要性，就要将企业下一层次的经理们（主要包括各个业务单元里总共25个管理人员）纳入进来，并且由他?进一步推动创新嵌入活动和创新实践。

图11–2?惠而浦的创新架构

资料来源：南希·斯奈德与德博拉·杜阿尔特，《战略性创新》

在地区层次上，惠而浦设立了一个叫做区域副总裁创新总经理的职位。公司指派了3名经理，分别负责北美、拉丁美洲以及欧洲区域。在这3个区域里面，都设立了由高级经理组成的创新委员会，负责推动当地的创新过程。他们每月进行一次会晤，来评价进程、设定区域发展战略、跟踪进行的项目、扫除障碍，并且评价一下新的想法、机会与风险。CEO每年会对这3个委员会的创新工作进行3次考察。惠而浦在各个地区增加了知识管理投入，来收集、分享各个地域的创新信息。

为了培养战略洞察力并得到大量的创新想法的战略意识与组合管理的能力，惠而浦在各个区域进一步建立了创新团队。创新团队的成员采取轮换制，同时允许数百人直接参与到创新活动中来。企业会指派几百名创新导师和25名全职的创新顾问，由他们来培训和支持那些潜在的创新者，并帮助他们实现他们的创新想法。他们并不是坐在那里等着员工来咨询他们，而是主动与员工接触，并尽力激发员工的创新欲望。

西迈克斯也建立了成功的创新基础建设。主要是由企业的创新总监领衔，建立了9人组成的团队，每年的预算为几百万美元。他们主要负责对特定的创新主题提出新的想法。团队将他们的创意提给由内部和外部专家共同组成的创新委员会，并由他们做出决策。有前景的创意会得到几十万到几百万不等的投入，而且一旦创意或者项目表现出对组织做出贡献的潜力，企业就会迅速将它纳入企业的运营单元。

在西迈克斯，创新并不是躲在角落里面，没有人能看得见的东西。相反，它是企业日常生活的一部分，它是由数百名训练有素的成员（包括全职的创新顾问或者兼职的创新导师）共同进行的实在的活动。

跨边界互动

创新的基础建设需要在不同业务单元、区域和功能之间推进创新，而不是仅仅在他们的内部。这打破了将人员、创意以及资源之间分离开的传统观念。它要求更加高水平的跨边界联系、沟通和合作。这样就可以探索“灰色区域”、“白色区域”以及“蓝海”等创新机会。①

宝洁公司就是一个很好的例子。它在很多不同的业务单元和领域之间推进跨边界互动，将研发部门分解为22个实践社区，每一个社区都包括各个方面的专家，这样就形成了一个庞大虚拟的资源库。宝洁公司的研发总监利克汉姆说：“我们拥有难以想象的丰富的跨部门交流，这些交流使得我们发现了更多新的市场机会。相互连接网络是宝洁公司发展的强大动力。”①

宝洁公司不仅拥有在一个全球业务单元内部进行创新的团队，拥有寻找灰色区域机会的团队，还拥有在整个公司层面上寻找白色区域机会的跨边界团队。这3种团队十分有利于打破传统业务单元之间的壁垒，有利于在组织内部各种不同的能力之间建立有效的桥梁，从而创造出创新性的新产品解决方案。宝洁公司各个业务单元的代表会定期举行全球技术会议，跨越边界互通有无。

第十一章 建立系统创新能力(2)

一旦创新的想法在某个群体内部或者外部出现，宝洁公司会运用系统的机制将它上报到高层那里，并建立针对这个创意想法的跨功能团队。这个机制要求高层管理人员与创新者交流，消除壁垒、提供资源支持、推进项目进展并努力将最初的创意产业化；还要求他们考虑：新的业务应该转移到哪个部门，而这个部门又需要具备什么样的能力，这样才不至于在业务转移的过程中浪费公司的时间。

IBM是另一个通过改革传统组织结构来寻找创新的企业。它建立的EBO（涌现业务机会），就是IBM进行彻底改变的体现。EBO的领导们不是从那些忙碌的IBM内部科学研究人员那里，而是更多地通过与外部人员沟通获得新的业务机会。他们的工作是将那些有前景的机会带回IBM，然后成立相关的合作团队来将机会转变为新的产品和业务。

戈尔公司的创新基础建设打破了传统。这家公司创造了一个扁平的、无等级的组织，在这里所有员工都处于一个平等的层面，没有等级。这个模式主要依赖于直接的、面对面的组织间交流，而不是自上而下的传统的命令链。由于没有固定的报告路径，戈尔公司里面的每个人都可以相互交流。结果是，所有技术、能力和员工在一个完全开放的气氛下进行合作，创意随之而来。

分配创新的责任

毫无疑问的是：新的组织结构是将创新转变成企业能力的关键因素。但是上面的例子也表明，建立这样的创新基础结构比传统的部门制组织形式要复杂得多、困难得多。这种新的组织形式也很难划分创新的责任。这也不足以将创新变为一种系统的能力，并使之渗入到整个组织。

为了使创新成为一种深入的、贯穿整个公司的能力，就需要建立更加完善的创新责任分配机制。这需要将限于某个特定部门的权责机制分配到公司的每一个角落。需要在整个公司层次上建立一种系统的创新基础结构，使之贯穿到组织架构图的每一个部分。同时，这种基础结构也要求经理人负责创新过程的各种活动。

当然，如上面的例子所示，并没有标准的、适合所有企业的形式，基础结构需要适合企业的文化和组织。衡量任何创新基础结构的一个关键问题是，它是否仍然使得创新是某个人或单位的独立活动，或者说这种基础结构会不会促使整个公司更有效地分配责任。

我们认为，真正的创新强者不再是那些发明不粘胶的匠师，也不是苹果公司的设计奇才艾夫斯，而是那些能够建立一种特殊基础结构的“建筑师”。同时，“建筑师”们可以持续地管理和维持企业的这种创新能力。这种基础结构有利于把创新作为系统的能力嵌入公司。比如，惠而浦的斯奈德 、IBM的哈瑞德以及宝洁公司的休斯顿，他们在公司里推动一种自由的创新气氛，而尽力削弱官僚和成本聚合的问题；他们坚定地面对所有挑战，承担渐进主义的强大压力，努力推进和协调组织的创新，并最终取得了成功。

人员和技术

本书的一个中心话题就是：企业应该学习怎样每时每刻地调动每一个员工的想象力。组织的内部深藏着很多财富，他们以潜在想象力的形式存在。但是为什么企业并没有获得这些财富？主要原因在于企业并没有形成一个有效的流程、机制以及系统来推进这样的活动，在于企业的规范不利于鼓励来自于员工的贡献。

渐渐地，惠而浦、宝洁公司、通用电气、IBM等企业意识到普通员工正在成为杰出的创新者。通过不断的学习和实践，这些企业已经建立了广泛的组织机制来推动员工的创造，比如业务时间津贴，创新训练和工具，创意的开放市场，提供方便的种子基金，以及指导和支持的结构等。通过这些形式，他们已经明显地提高了整个企业的创新能力。

几十年前，丰田的成功表明，鼓励每一位员工参与对问题的解决，企业可以使质量达到空前的水平。同样，如果企业鼓励每一位员工投入创新，那么也可以使企业获得很强的创新竞争力。

在第十章，我们已经论证了就像可以对员工培训质量控制一样，企业也可以向员工教授创新的技术。例如，可以教授他们怎样用新的、战略的意识来挑战传统的产业观念，了解世界的变化，发现所有改变背后的新机会，通过新的方式来平衡各种能力，并建立对还不明朗的客户需求的更深的理解。

一旦企业把创新认同为一种可以教授的技术，就可以开始在整个组织里提炼那些潜在创新，并对它们进行发展。

就如前面我们提到的，惠而浦通过全公司的培训项目来达到发展创新的意识和技术，此项目有3个层次：

1. 公司里面任何层次的每一个带薪员工都被要求接受最基本的创新技术的培训和认证。这是企业最低的一级，叫做创新大使，指的是那些可以理解创新价值、企业创新系统运作以及懂得怎么使用企业创新工具和概念的员工。

2. 再向上一级是创新导师，指的是那些可以以领导者身份推进创新的员工，他们以兼职的形式工作（在全世界范围有成百上千的创新导师）。

3. 最高一级是创新顾问，指的是那些擅长技术创新嵌入的实践者。他们全职工作来推动组织的创新活动。这些创新顾问与公司的各个部门联系，来保证创新技术以及最佳实践被广泛接受。他们也负责训练新的创新顾问、创新导师以及一般的员工，来保证创新训练持续渗入整个组织。

惠而浦的全公司培训项目很好地再分配了组织现有的培训资源，并尽可能地以最低的成本、最快的速度来保证新技术在公司的传播和分享。

人力资源的新角色

建立一种组织的创新能力使得人力资源拥有了一个新的角色。在很多组织内部，人力资源仅仅是一个负责招聘、薪酬、激励、政策制定以及一般培训的部门。但是，只要公司意识到建立公司范围内的创新能力的战略和经济价值，人力资源就会自动地进行一定的角色转换。

人力资源的新角色应该是帮助组织释放创新和财富创造的所有潜力。伍德赛德研究院（Woodside Institute）的前研究总监韦利坎加斯就用了很多年的时间将关于组织创新能力的理论与实践进行结合。她说：“人力资源的角色应该是帮助建立这种组织的创新能力，应该去设计创新课程，建立创新培训中心，并且支持其他的相关内部活动。人力资源可以通过创造公司文化来提高价值，这种文化鼓励每一个人为创新负责，不论他是导师、经理还是团队成员。”①

有一个惠而浦的例子，公司全球人力资源高级副总裁宾克利说：“我们所有的人力资源活动都是服务于公司创新战略的。”②例如公司的员工业绩考核。在360度问责考察中，领导者会受到同事、上级以及下级的考核，其中创新就是领导力评价的一个很重要的维度。规范的员工评价帮助每一个人了解他们的业绩与公司创新嵌入战略之间的联系程度。而且，每一年的调查都会要求员工为公司对战略的嵌入程度进行打分，包括“我参与了创新”或者“我的经理支持我的参与”之类的话题。

想要将创新变为核心竞争力的公司，应该保证人力资源在招聘过程中贯彻这一想法。2005年，Hay集团和《财富》杂志合作进行了一次“最受尊敬的公司”如何实施并保持创新的研究，结果显示大多数创新的企业都倾向于雇用那些“拥有强烈好奇心、愿意承担风险的人”。①他们的重点是找到并发掘适当的人。

宝洁公司就是其中之一，它一直在不断地将创新发展为企业范围的技术。宝洁公司的全球人才供应总监雷娜已经建立了一套精确的人才选拔标准，使得人力资源部门可以选拔出那些真正具有创新能力的人才。在申请者进行面试前，他们都要进行一些问题解决的考试，以考察申请者是否具有创造力。宝洁公司不仅仅要考察申请者以前的工作经历，而且还要考量这些申请者对创新的意愿和承诺度。一旦申请者被录用，就会进行一系列的创新培训。而通用电气在领导力的发展方面也具有世界顶尖水平。

那么，是什么阻碍了你的企业发展出世界级的创新者呢？

第十一章 建立系统创新能力(3)

流程和工具

仅仅鼓励员工更有创造性地思考或者理解创新的价值是不够的。他们需要更实际的工具、流程以及机制，来使创新成为一种持续的企业活动。

类比一下，想一想质量管理。例如，一个熟知帕累托分析方法的员工，却没有任何实际工作实践，那么基本上可以说他的所有培训都将白费。

好的工具和流程会使工作产生一些巨大的变化，创新也不例外。有些企业一直在纳闷：为什么好的创新想法从来不光顾他们？为什么他们的头脑风暴收效甚微？为什么他们不能够有效地将想法转变成商业成果？为什么创新就好像彩虹般美妙，又像蝴蝶般难以管理？引用罗伯特·D·霍夫在《商业周刊》上的一段话，①问题的答案之一是：这些企业鼓励和推动员工去创新，却从来没有为创新而建立相关的工具和流程。

在本书中，我们已经归纳出很多工具和流程，它们可以使企业：

? 持续地发掘出新的战略思想来推动创意的产生。

? 通过将普通员工纳入到创新流程中来使创新成为每个人的工作。

? 系统地在整个企业范围内跨边界地进行创新，产生出新的增长机会。

? 建立一个创新的架构来协调大量的创意和战略选择。

? 给有前景的新的创意快速地配置资源。

? 将简单的创意转化为有效的商业成果而投入到市场上。

? 更好地测量创新绩效。

? 实现创新供给和需求的平衡。

更加系统地使用创新工具和流程可以更好地将创新转变为企业的一种自我持续的能力。

将创新传播到每一个工作站

并不是要鼓励员工不断地提出新的想法，或者将他们聚集到一个创造力报告会上，而是要教会他们一些有力的创新工具，来发展他们的创意。而且，一旦员工熟练掌握了这些工具，他们也会积极地利用这些工具。

从这个角度来看，大多数企业仍然没有很好地利用他们的信息技术来推动全时空的创新活动。信息技术可以极大地提升人类的能力。因此，为什么很少有企业利用信息技术来推动创新能力的建设呢？当然，这些企业也许拥有科学家、工程师或者设计者的网络系统，并使他们工作得更加有效率；也许还拥有某些可以进行信息共享的知识管理系统。但是它们为什么不利用信息技术作为创新的技术和工具呢？为什么它们不利用这些不可思议的信息技术最大限度地释放员工的创造力呢？为什么到目前为止信息技术对创新组织能力建设的贡献如此之小呢？

组织应该创造一套创新工具、意识和技术的纲要，并对所有人开放。就像惠而浦建立的创新E空间基础结构。不仅仅把这套工具给员工并期望他们使用，惠而浦还建立了一套领导者主导的流程，来帮助员工把类似前面提到的4个探索维度应用到日常的工作中去。这个整合的流程包括那些提供帮助的企业创新顾问和导师，他们帮助员工更好地理解在日常生活中怎么去利用创新工具，因此帮助惠而浦建立了创新方面的核心竞争力。

惠而浦建立的创新E空间基础结构的一个主要益处在于它将创新想法与政治权利分离开来。传统上，如果创新想法来自某个副总，就很容易通过；而如果创意来自某个一般员工，就会受到很多的怀疑。开放的、以局域网为基础的创新系统可以更好地引入创新民主机制。

我们经常使用《纽约时报》上面的那幅漫画—一只狗坐在电脑旁，电脑上面显示的是“在网络上面，没有人知道你是一只狗”。壳牌公司的游戏改变者系统就创造了一个很好的以局域网为基础的流程平台，在上面可以进行创意的提交和评价，但彼此并不知道对方的身份。

一些企业并没有很好地实现公司创新，主要原因在于他们并没有深刻地理解创新是一种社会流程。他们并没有建立跨组织交流的桥梁以形成一个开放的市场环境，来促进创意、天赋和资本的有效利用。

考核及奖励标准

就像第十章里谈论的，创新的嵌入性也需要考核和奖励标准的改变。实际上，不管是不小心还是故意的，很多企业的考核系统（如ROCE、RONA、EVA和ROI）①更多地关注利润的最大化而不是创新性。

CEO们应该更提倡风险承担以及规则的破坏，但是并没有适合的标准来考核经理们的业绩。就像第十章里面提到的，那些努力将创新变为企业核心竞争力的企业应该建立一套新的考核体系，来更好地鼓励经理们在创新方面努力。

事实上，如果不改变高层管理团队的薪酬体系，就永远无法很有效地推进创新的质量。在我们的实践过程中，要想达到创新的效果，只有让经理们知道他们的薪酬将视他们的创新成果而定。建立这样的考核标准是企业推动一系列创新活动的先决条件。

文化和价值观

价值观从来都不可能来自于“价值观陈述”。实际上，很多企业在使?里将创新定为核心价值，但是又会下意识地抑制它。

组织行为学专家阿吉斯将这种现象描述为“行为理论”和“实际理论”①他的研究认为，管理者也许会外在表现为一种行为，但是他的行为实际上受到了内心里某种下意识控制，这就是隐性的价值观。换句话说，这些管理者可能会做一套，却信仰另外一套。

例如，他们可能会相信创造力、风险承担以及打破规则，但是同时可能会推动那些传统的、标准的运营流程。他们可能会说欢迎任何人的好创意，但是当你调查他手下员工的时候，却发现情况恰恰相反。在那里，并不鼓励员工们独立思考，不鼓励畅所欲言，不鼓励承担不必要的风险。那里的文化就好像在对员工说“闭嘴，别乱来”。

很多企业文化并不鼓励创新。当我们与大公司的成功创新者交流的时候，我们都会听到一个熟悉的故事：我们成功地摆脱了系统的束缚。他们都认为系统本来就是古板的，它会很大程度上阻碍新的、非传统的事物的发展。创新者需要灵活利用组织规则或者打破它，他们会把这样的事务作为组织生活中的一部分。然而如果有人说，“我们每天提供与系统相背离的世界级产品”，或者“我们每个月都可以满足很多客户，而不会在意系统”，那么我们认为这个组织也快要崩溃了。

如果潜在的创新者摆脱系统，并且在组织中取得创新成功，那么这种创新称不上是组织中的系统能力，也不是组织文化的核心价值观。

少谈多做

当企业谈到创新并说成是公司价值观的时候，大部分都存在理解上的错误。如果一个企业并没有成功地将创新转变为企业真正的核心价值观，那么只能把创新叫做目的或者承诺，而不是价值观。企业管理者可以强制性地推动创新，并且付出很多努力，但这些并不意味着企业就把创新作为它的深层次的价值观了。

把创新当做口号，并不能够使它成为价值观。价值观更加关注的是所做，而不是所说。这种区分非常重要。

我们可以通过很多方式建立一个伟大的品牌，如宝马。当然，宝马公司有很多广告，但是这些广告并不比其他公司的广告更有创意或更特别。然而宝马公司却创造出了一个令无数人着迷的品牌。怎么实现的？因为宝马公司不仅仅宣传它的口号，更创造出了一系列现实的产品属性和顾客体验。如果不是这样，那么口号终究是一个空口号，成为不了价值观，毫无意义。

第十一章 建立系统创新能力(4)

同样，使创新成为一种价值，还需要深入的内部化，并使每一个组织成员切实感受到它。它必须是一种东西，也许如马库斯·白金汉指出的那样，它应该可以改变组织的日常环节，并且在组织中形成新的英雄以及语言，成为各种各样信息和行为的集合。①事实上，在很多情况下，这并不是一个公司可以直接开展工作的东西，而是一种来自解决所有其他问题的东西。

天生的创新者不仅仅把创新作为一种核心竞争力，更把它作为一种核心价值观，比如维珍、谷歌以及戈尔公司。在这些企业里，流程、考核、奖励机构、高层管理之间存在一种内部协调。如果企业实现这种协调，并且可以维持几年的时间，那么创新就不再是“人们做什么”，而成为“人们是什么”的问题。它就会逐渐变为组织特征的一部分—关键的一部分。

以维珍为例，点击进入企业的网站，你会发现一个红色的显眼的选项：“有好点子？”在选项旁边，有一段话：“我们是好点子的忠实追随者。在这里你可以将你的创意或者建议告知我们。”在网站上，我们可以提交我们的方案，也可以找到公司的所有联系方式。世界上有多少企业会这么做？即使做了，又有多少高级经理会理会这些外部想法呢？

前几年，理查德·布兰森收到了一封来自戈萨曼·乔普拉的电子邮件，他是著名印度自助领袖迪帕克·乔普拉的儿子。信上建议维珍应该在印度建立一个新的喜剧和动画公司，并使用印度丰富的神话来进行创作。这就是布兰森希望听到的。“我是一个先锋。”他说，一年后，维珍喜剧和动画公司在印度班加罗尔诞生了。①现在公司有55名艺术家和作者。布兰森相信公司一定会成长为一家数十亿美元的企业，定位也不仅仅是印度市场，而是全球。

大多数企业在进行使命陈述或者价值观陈述的时候，在陈列的七八条中，创新往往仅仅位于第四位。但是在维珍那里，总共5条的价值观陈述里面就有4条是与创新相关的。这些不仅仅是口号，每个人都明白他们总结了维珍最本质的东西。正是这些使命在推动着公司的每一个行为—从公司所从事的业务，公司开展业务的方式，一直到公司雇用的人员。维珍所雇用的应该是充满力量、乐观同时有一定反抗意识，能够很好地发掘顾客潜在需求，乐于也勇于探索未被开发的领域，真的想为顾客创造不同生活的人才。

基本上来说，任何企业都可以进行维珍一样的口号宣传。但不同的是，对维珍来说，它的语言与文化之间有着高度的一致性。公司内外的人都可以清楚地理解公司的情况和价值观，这是因为维珍的价值观可以很好地通过不断重现的行为模式反映出来。

这也解释了为什么维珍的员工最后都自动地养成了维珍风格—他们会不自觉地按照维珍的价值观进行思考和行动。例如，在一个炎热的夏天，英国维珍火车上的空调出现了故障，维珍的经理就决定拿出所有纸壳做成扇子，然后分给每一个顾客。一对盲人夫妇乘坐维珍大西洋航空公司的飞机去度蜜月，客户服务代表就送给他们一份盲文的贺卡。

员工们的维珍风格慢慢地自动生成，就好像是条件反射。如果维珍开设一家袜子公司，也许公司就会有人建议每一包装3只袜子，因为袜子总是很容易丢失。

比起布兰森乘坐热气球环游或者那些在开业的时候动用婚纱的公司来说，维珍所做的更有创意。维珍建立了很多机制来促使创新成为一种真实的核心价值观，包括：

? 一致的信息：领导者不仅需要清晰地理解创新的价值，还需要成为员工每日行为的榜样。

? 有一个开放的渠道与主席交流、向公司发展团队提出新想法。

? 企业的招聘战略以及奖励结构应该鼓励风险承担和企业家精神。

? 企业在进入市场以及创造客户价值时的全面视角。

这些都是能够更好地帮助员工进行创新的机制，也有助于将创新深化为企业的价值观。创新只有通过各个层次、部门以及业务之间的跨界学习，才能够成为真正的价值观，这通常需要较长的时间。不仅仅要向员工灌输“鼓励新的想法、全员全时空”等创新口号，更需要不断地实践。这时，企业的价值观就可以成为整个组织文化的导向了。

进行文化转变

也许你所处的企业并不像维珍、谷歌；也许你的组织已经踌躇了很长时间；也许你的企业是由一个极具创新能力的人创办的，但是他早已经远去；也许你们目前的CEO很了解创新问题，但是很不谨慎仔细；也许你的企业曾经是规则的颠覆者，但是已经变得迟钝了很多，需要重塑原始的创新精神。怎么才能很好地进行文化转变呢？

唯一的方法就是通过系统的应用这一章里所谈论的机制—政策、流程以及系统—使创新文化逐渐演化并保持下去。当然，由于公司各不相同，具有潜力的机制也就有很多种，没有什么创新的统一处方。但是在我们的经验里，一个有效的创新系统应该有一些共同的特点：

? 显著的领导参与

? 支持创新的组织结构

? 规范的方法来发展技术以及雇用合适的人

? 生成新想法和机会的工具和流程

? 资源的再分配机制并创造一个开放的创新市场

? 关于创新的随时沟通和交流

? 对各种资源输入的高度包容性

? 考核、管理问责以及奖励结构

? 推动创新的规范的文化活动

培养强大的创新能力要求系统的方法，并不是每个企业都可以完成这个任务。然而，惠而浦和西迈克斯虽然曾经都是传统的工业企业，但是它们成功地创造了推动创新机制的整合系统。这就说明了为什么它们能够进行很好的文化转变，而其他企业却失败了。每一个企业都可以进行文化转变，只要它可以很好整合那些促成创新能力的关键因素，并且有效地维持这种能力。如果运用得好，企业就可以获得超出产业平均水平的利润。

为什么很少有企业能够建立深入的创新能力，主要原因在于大多数企业不够专注，总是进行五花八门的活动。他们从来都没有认真系统地深入到创新里面，这样就很难将创新变为企业的核心竞争力，并最终变为企业的DNA。在很多组织里面，企业创新系统仍然很差。

创新要想成为一个自我持续的能力，就应该可以自动地运行，而不需要其他人的有意推动。我们之前也指出过，一个企业的CEO应该成为企业层面创新的推动力量。但是如果他加入到了另外一家公司的话，怎么办？企业突然死亡？

丰田会因为更换CEO而失去它世界级的质量管理能力吗？如果四季饭店的高层更替，会让他们不知道如何为顾客提供完美的服务吗？核心竞争力并不会随着某个人而产生或者失去，它是企业血液的一部分。

因此，文化转变一定是永久性的，它不能依赖于某个魅力型领导或者某个团队的力量。当惠特万将惠而浦的帅印交给费蒂格的时候，公司的创新系统并没有丝毫损失，因为公司的创新已经成为一种系统性的能力，不依赖于某个天才或者一群专家，它已经成为深入的、充满力量的系统，可以抵御来自内部或者外部的任何冲击，并可以保持一定的成长。这种长期的、稳定的转型就是创新嵌入的最终目的。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：怎么才能够开始将创新变为核心价值观的一部分。

领导者的责任：

? 不要依赖某个魅力型的领导来驱动创新。避免仅仅表面化的创新口号。创新需要更加广泛地嵌入到组织和文化中。

? 保证公司领导拥有创新主导权。不要低估CEO在公司管理DNA转变方面的重要性。

? 用全局的视角来分析组织创新能力，关注创新的4个部分：领导力和组织、员工和技术、流程和工具以及文化和价值观。

? 形成有利于将创新变为一种核心价值观的流程、考核、奖励以及领导行为。

? 确保每个人都理解创新是自己的工作。

创新挑战：人力资源和人才管理在建立和维持自我创新能力方面扮演什么样的角色？

领导者的责任：

? 理解创新是可以教授的一门技术，而不仅仅是天才所有。

? 不要简单地向员工传授创新理论，相反，为员工提供一些可以在日常实践中利用的工具和流程。

? 通过信息技术建设来使创新工具和技术在组织里被广泛理解和接受。

? 通过人力资源来推动整个企业的创新能力发展，并将创新放在企业招聘战略的重要地位上。

第十二章 创新可持续化(1)

企业在运用我们前面所提到的方法进行系统化的创新并收获利益的过程中，常常会遇到一个转折点。一旦过了这个转折点，企业的创新就开始出现下滑。主要原因在于，创新并不应该总是由企业推动的，不应该是企业的单一行动，而应该渗透到整个组织，渗透到员工的意识、价值观、技术、行为、流程、管理系统、考核、奖励、组织结构、信息技术解决等各方面。也就是说，创新应该就有持续性，它应该成为一种系统的、日常性的、广泛分布的能力，比如质量、供应链管理或者客户服务等。创新应该成为企业的一种生活方式。

不幸的是，大多数企业甚至很难达到这个转折点，更别说跨越这个转折点。现在有很多途径来进行创新—创造一个孵化器、建立创新中心或者设立头脑风暴环节等。当然，每一个都有它的优点，但是它们仅仅是企业解决问题的一种技巧，而不是系统的方案。只有把创新活动系统化，努力将创新变为企业的组织核心DNA，才能够达到那个转折点。

这就好像是让一位顾客试穿一双很昂贵却很不合脚的耐克运动鞋。这双鞋会有什么实际作用呢？可能会让这位顾客不至于患扁平足，但是永远不可能为顾客的健康带来什么大的改变。他真正需要的是合理的工作休息、更加营养的饮食、新的价值观和行为方式以及一系列的活动。很多企业以为增加一些新的活动或者组织功能就能够在创新方面成功，其实企业更加需要的是进行一些深入的基础性的改变来使创新成为企业核心。

在质量方面也出现过类似的问题。一些组织认为，仅仅控制质量部门或者指定一些新的质量监督员就可以提高产品质量。结果是，这种分离的行动并没有对整个企业质量提升产生多大的作用。经历了前期的一些失败，这些企业应该学习怎么通过建立企业独特的系统的组织能力来提高质量，而不是仅仅靠单一的行动或者单一的部门。它们需要进行各种各样的改进—培训、工具、日常的工作空间甚至是权力的转移等。当然，每一项活动都需要很大的努力才能够摆脱传统的管理刚性。

企业只有重新思考它们的核心管理DNA，才能够建立世界级的质量管理。对于建立嵌入性的创新来说，也是如此。

组织应该仔细分析组织内部对创新不利的政策以及流程，比如传统的、刚性的和渐进的管理流程。他们必须意识到建立一个真正的创新企业不仅仅是要求员工更努力地创新，而是要努力改变那些阻碍组织创新潜力发挥的规则。

识别创新障碍

把创新从萌芽转变为企业能力，企业需要有意识地识别出创新的阻碍和有利因素。简而言之，需要进行一个创新健康检测。

可以问一些简单的问题：组织里什么东西限制了企业的创新？可以从下面几个方面进行分析：

? 价值观有没有限制创新？

? 日常文化行为有没有限制创新？

? 管理流程（战略计划、资本预算、产品发展、管理薪酬、领导培训以及计划等）有没有限制创新？

? 组织结构或者政治结构有没有限制创新？

? 有没有技术劣势？我们是不是对某方面很不精通？

这样的目的就是识别出什么限制了新的想法和创新，什么影响了实验过程，什么影响了人才和资本对好想法的投入。努力了解究竟应该做什么来使创新成为企业的一种持续性的能力。

有一些阻碍企业创新的较为普遍的问题，例如，人们都会说：

? 我们在产品发展过程中的标准过早地限制了新的想法。

? 我们预算流程的配置刚性很难为新的想法投入资源。

? 我们的高级经理从来不关心创新，因为企业的考核系统并不测量这方面，薪酬系统也并不为此而奖励他们。

? 我们缺少熟悉创新工具和技术的人才。

通过这些相似的问题，我们可以发现，在每一个组织里，创新的阻碍由于公司文化、商业模式以及组织文化的不同会有微小的差别。一旦把所有阻碍都识别出来，也就是说一旦将一些得到共识的创新阻碍识别出来，就可以开始逐一处理它们了。

“管理流程改造”

哈默在他的文章《创新管理的原因、内容和方式》（The Why，What，and How of Management Innovation）中指出：“坦诚地说，企业的管理流程可能会有100多种方式来扼杀创新。”就像他所说的，管理者的日常工作都会产生一些创新的抑制剂，比如制定目标、协调活动、配置资源以及应用知识等。①从广泛意义上来说，关键管理流程也会有很多创新抑制剂，比如战略性计划、资本预算、资源计划以及新产品开发等。

如果阻碍创新的力量是深层次的并且是系统的，也就是说它们嵌入在企业的管理规范和流程中，那么就需要更加深入地了解企业的核心管理DNA；需要更加努力地找出政治的和意识上的创新阻碍，消除这些阻碍，并且建立新的、?创新有益的流程，例如：

? 创造出全新的管理流程来支持创新

? 改变一些旧的管理流程使它们更加有利于创新

这包括宝洁公司的联发流程，皇家荷兰壳牌公司的GameChanger流程，以及惠而浦的创新E空间。在第十章里，我们也讨论了艾默生电子公司的创新管理流程。读者可以参考艾默生公司的手册来评价自己的管理流程。

在大多数组织里，有3个关键的管理流程会影响创新：战略性计划、资本预算/资源计划、新产品/新流程开发。我们分别简要地分析它们对创新的阻碍作用，并试着阐述如何进行流程再造以便它们更加有利于创新。

表12–1?管理流程改造

传统模式 再造模式

战略计划

关注战略的持续性，关注目前市场的增长，关注短期的利润增长目标 关注战略的更新

定义更加狭隘，削弱了企业对所处商业环境的识别 定义更加广泛，使得企业可以更好地识别目前的商业环境

过于关注企业内部，对变化的市场不敏感 更加外向型，将战略与外部趋势等紧密联系

在时间、资本方面过于苛刻，以至于没有给新机会以宽松的环境 并不固定每年的预算周期，使得流程更加灵活，更关注战略演变而不是战略计划

过于关注数字，而不是机会，以至于扼杀了处于成长期的很多好的创意 更关注机会，而不是数字，使得企业的一些好创意可以成长起来

第十二章 创新可持续化(2)

战略制定过程总是由几个管理人员来完成，缺乏新的声音与新创意 广开言路，广泛听取整个组织的建议

战略缺乏与整个组织的沟通，导致对企业目标的迷惑，或者个人目标与企业目标之间的模糊 进行战略的有效沟通，在整个组织进行战略的沟通，将员工的个人目标与企业目标进行紧密联系

资本预算与资源配置

在各个方面的资源配置每年都相同 建立一个企业内部资源市场，由各个业务来吸引资源，而不是硬性的资源配置

苛刻于时间，使得新机会不得不等下一次预算资金 更短的预算周期，建立独立的创新资金库

由那些保守的领导者来进行资源配置，他们会觉得很难测量新创意的价值 开放的、全公司的想法提交系统，由全体员工来对机会进行评价

在进行财务分配的时候，对创新想法过于苛刻，询问很多细节的、难以给出答案的问题 为创新提供快速的种子资金

资本的获得只有一条路经，即命令链 新创意的组合管理

产品和流程开发

偏好于那些适合现存结构产品/流程的逐渐改进 更关注在产品/流程上根本性的创新

将创新任务仅仅交给研发部门或者新产品开发部门，而业务经理却不参与 跨功能部门合作，来进行创新活动

注重质量管理，不接受与公司现存流程不同的根本性创新 建立特殊的企业团队来开发新产品/流程以提升目前的商业结构

作为一个练习，读者可以想想怎么改进人力资源管理流程来使它更加有利于创新，主要可以从培训发展、聘用或者绩效考核等方面来分析。

最终的挑战

假设你的企业已经很好地进行了创新嵌入。在过去的几年，你已经为建立广泛的创新能力投入了大量的时间和资金，现在也涌现出一些好的创意和机会。所有的机制和流程都在有条不紊地进行，那么还有什么让你无法安然入睡？

与惠而浦公司的斯奈德这样的人谈谈，他们会告诉你答案：那就是怎么处理新建立的创新能力与企业其他活动之间的这种持续的紧张关系；怎么维持创新与效率之间的关系；怎么既鼓励全新的创新活动和持续的实验，又鼓励那些短期的运营成就。处理这种紧张关系是创新嵌入过程的最后一个考验。

很多组织把创新活动隐藏在公司的角落里面，比如孵化器等。另外一些企业将创新隔离到研发部门、新产品开发部门或者公司融资部门等。那时候，企业认为创新并不比效率更重要。从某种意义上来说，创新是企业的二等公民。毫无疑问，现在企业不应该再进行隔离，而应该进行系统的整合，这就需要可持续的方法将创新系统建立在企业管理流程中。

成功建立可持续创新的企业会很好地开发流程，领导和团队能更好地把握创新困境，他们会努力平衡创新和效率，这两个方面都很重要。

平衡创新和效率

创新和效率可以同时实现吗？怎么管理两者之间的紧张关系？我们有一个两步的答案。

首先，将创新与效率视为同等公民。这需要在公司的考核、培训以及各种各样的管理流程中体现。应该将创新与运营效率看成是同等重要的。

第二步，时刻注意两者磨合的过程。不要去减少两者的相互作用，企业应该设计自己的组织系统来使两者同时友好地发展。目的是让它们不断地相互作用，却又分别对待，以保证两者的利益都得到保护，保证两者不会出现敌对状态。

就好像一场浪漫主义者与工程师或者会计之间进行的持久战。一方努力打破规矩，实现新的商业机会；另一方努力打造世界级的质量平台，使产品能按时供应。一方说，我们需要各种各样的资源实现全新的商业机会。另一方说，公司不能承担这笔支出，应该把这笔钱投入到宣传目前的产品或者降低产品成本方面。在计划与预算阶段，就需要很好地协调两者的利益。

公司的挑战在于怎么维持这种具有创造性的紧张关系和冲突。显然，从微观角度来看，在某个实际情况会产生一种平衡。但是从宏观来看，没有哪一方会战胜对手。

惠而浦就熟知这一点。创新系统刚刚取得了一些效果，组织却遭受到了成立以来最大的一次日用品价格下跌的打击。为此，费蒂格不得不增加7亿美元的成本预算。这个数目就算是对一个总资产130亿美元的企业来说，无疑也是一个非常大的打击。企业员工开始想：“这次创新的员工非常努力，我们也明白创新的重要性，我们也已经采取了很多行动，但是我们的成本没有得到控制，现在最需要做的就是处理成本问题而不是创新。”这就使组织内部出现了严重的矛盾。

公司的解决方法就是，暂时向效率方面倾斜，但是并不完全忽视创新。于是，当问题解决之后，企业又将两者平衡起来，没有放弃任何一方。

当惠而浦公司专注于成本削减的时候，必须要保持对创新的一?投入，这可以通过一些战术来实现：

? 保持组织创新的基础建设。

? 持续地对创新者进行鼓励。

? 留住那些在未来创新方面有突出能力的人才。

? 公开地分析创新和效率之间的关系。

企业总是在变动的。有时，企业会有丰富的现金；有时，企业会非常缺乏现金。这些环境的改变会影响企业对创新和效率的重视程度。企业需要对这些外部力量保持注意，并依据条件进行适时调整。企业应该时不时地问问自己：我们的平衡与外部环境是否协调？我们是不是过于偏重一方了？我们是不是让员工们过多地休息而降低了效率？我们这两天是不是忽视了创造力和实验？

保持这种创造性的紧张关系是一个不小的挑战。就好像父母如何教育他们的子女一样。他们怎么平衡对孩子的爱和批评？如果给他们的都是爱，就可能导致他们的懒惰与任性；如果给他们的都是批评指责，孩子可能会有心理阴影。父母应该找到爱与批评的最佳结合，在适当的时候给予孩子适当的爱或者批评。当然，父母不能突然说：“每个周四下午，我会打你的屁股，因为我知道你肯定会犯错误。”

从这里，企业可以得到教训，可以学会更好地处理创新和效率之间的关系，建立一种更加灵活的机制。

第十二章 创新可持续化(3)

创新内部的紧张关系

对任何组织来讲，管理好效率和创新之间的紧张关系已经很困难了，但还有更糟的—很多紧张关系来自于创新本身：

? 发散的与聚焦的：一方面，我们希望人们可以最大限度地发挥他们的想象，鼓励他们挑战任何东西来产生新的创意。另一方面，我们也希望创新可以更加聚焦。我们希望了解这些创新想法是否符合某种创新构造。我们希望它可以深化某种主题或者机会区域。我们希望人们明白愚蠢的疯狂与聪明的疯狂之间区别很大。我们不想把时间浪费在一些愚蠢的事情上。

? 根本性的与谨慎的：我们希望员工产生出一些根本性的想法来颠覆产业的平衡，同时也希望更加谨慎。我们不想承担过大的风险。

? 认定的与尝试的：当我们发现一个大的机会时，我们希望对它坚持投入。我们也希望可以保持尝试的态度，更加小心地处理这些机会，同时摆脱傲慢。

? 创意的与系统的：显然，创新需要很多创造力和自由，因此我们希望给员工培训、工具以及灵感和试验的空间。但是我们也需要一个规范的、系统的流程，这样才可以将天马行空的想法转化为实际的商业项目。

? 不耐心的与坚持的：我们有时会对组织非常没有耐心。但是我们也不得不坚持，因为试验和学习需要很多时间，有时一个机会的形成就像是一场马拉松。我们需要足够耐心地学习，才能够促成创新的成功。

为了使创新成为企业持续的核心竞争力，企业应该学习怎么很好地管理所有紧张关系。有了这种能力，一方面，企业不会盲目对创新投入过多资金，而使创新背负恶名；另一方面，也不会让创新成为削减成本的牺牲品。

高层管理者应该不断地问自己，我们现在的创新过程是不是具有太多的“阻力”而没有足够的“鼓励”？如果是，我们怎么来平衡它们？

创新既需要无限的遐想，也需要聚焦于一点。刚开始，企业会寻找大量的机会，人们可以提出很多合适的想法。但是之后，企业或许会意识到没有足够的渠道、能力、基础建设或者分销渠道来实现每一个想法。或者经济环境发生了变化，使得企业无法再关注那么多的创新想法，而需要更多地关注企业核心业务。等经济环境恢复，或者企业注意到已经产生了太多的渐进性的创意，企业会重新开始接纳创新想法。这是一个非常自然的过程。

知道如何管理这些紧张关系的企业会对创新系统里任何细微的动荡保持敏感。它们会时刻注意来自市场的信号或者是内部的信号。它们也知道如何调节创新系统，来保持这些紧张关系的平衡。

当企业知道怎么来保持这些紧张关系的平衡时，企业创新能力就会达到最大。从我们的经验来看，开发这种能力需要很多的努力，需要经历很多实验失败的过程以及很多的耐心。

最后，你永远不能仅仅通过读一本书来懂得创新的实质。你应该放下书本，实际去建立企业的创新系统，学习和发展，达到一个里程碑，然后再学习、再发展。创新能力的形成不是触手可及的。

你的创新旅程

我们写这本书的目的就是使你了解创新是一种系统的、高度分配的并且持续的能力，是全员、全时空，而不应该仅限于研发部门或者新产品开发部门。我们希望可以帮助读者对创新有一个新的认识，也希望读者可以从我们所使用的例子中明白，创新可以来自于员工、顾客以及商业伙伴。

我们整本书都在说，创新并不是魔术一般的东西。当然，它某种程度上确实需要灵机一动，但是有很多方式能催生出这种灵机一动。我们分享了很多工具、技术以及流程，这些都是我们在很多企业中使用的，并成功帮助它们系统地建立了创新能力。本书也介绍了很多方法来应对创新过程中的挑战，讲述了如何减少来自工业时代的对创新造成阻碍的组织属性。简而言之，我们介绍了企业创新怎么从枯燥转变为突破，怎么从平淡转变为激动人心。

现在本书即将结束，你自己的创新旅程即将开始。这不是一个简单而快速的旅程，就像全面质量管理、ERP、六西格玛等都不是简单实现的。而一旦实现将创新建立为企业核心竞争力，企业将获得丰厚的回报。这个过程不会很快就完成，但是它一定可以完成。

我们不能够急于完成创新的过程，但是我们应该马上开始。创新的环境越来越苛刻。宝洁公司估计，在消费品产业里，今天创新的步伐已经是10年前的两倍，这就意味着企业创新产品、服务、战略以及商业模式的步伐必须加快。

事实是，真正的创新并不是为了增长，而是为了更新；为了随着周围环境的改变而不断改变；为了在旧的资源消失前，寻找到新的资源；为了在战略或者商业模式过时前，重新建立它。跟随时代步伐的企业建立了创新能力之后，会拥有大为不同的时代。

简而言之，的企业越快建立一种可持续的创新能力，效果越好。希望等到第3年，回过头来看你已经开始了的创新之旅。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：怎么才能使创新最可能成功？

领导者的责任：

? 识别组织里面阻碍创新的最基本因素，并消除它们。

? 不要让市场低迷或者成本增加等外部环境成为创新过程的阻碍。找到解决问题的方法，而不影响增长的目标。

? 不要希望通过阅读来成为创新的胜利者。要将你的阅读付诸实践，不断地学习与运用。

第十二章 创新可持续化(4)

创新挑战：怎么处理创新与效率之间的紧张关系？

领导者的责任：

? 赋予创新平等的地位—平等的权利、推动力等。

? 设计好组织结构处理创新与效率的紧张关系，保证双方都会获得应得的关注，同时避免一方过于强势。

? 不要忽视警戒信号，时刻关注创新与日常运营之间的平衡。

? 识别并把握好创新的一些困境—比如发散的与聚焦的，创意的与系统的，不耐心的与坚持的，要持续调整创新系统来保持关系平衡。

这本书的编写进行了很多年，它集中了许多人的智慧和经验，我们对所有这些人表示深挚的感激。

首先，我们最为感谢我们的同事和朋友加里·哈默。从本书有最初概念到本书终稿，加里不知疲倦地同我们一起工作，这都是为了让本书为全世界在组织内领导创新的领导者提供实用指南。在将近三年的时间里，我们有幸同世界上最优秀的商业战略思想家之一加里共处了大量时间—在伦敦商学院的许多会议上，在加里位于加利福尼亚的家中，以及在数不尽的电话通话中。加里鼓励我们不仅要考虑他在过去15年间提出其他的创新战略和创新管理的原则，还要更广泛、深远地看到其他成功的实践、工具和方法。他对本书做出的贡献不是我们用言语能描述的。

我们还要感谢影响我们思考的许多有关创新的书籍和文章的作者—我们希望在参考文献中至少囊括了他们中的绝大部分。有三个名字值得特别提到：研究颠覆式创新的克莱顿·克里斯滕森，明确界定开放式创新范式的亨利·切斯布洛，以及研究将试验作为创新必不可少的组成部分的斯特凡·汤克。

我们对策士咨询公司的整个团队表示感激，这是由于他们对本书耐心和热心的支持—尤其是他们在原已忙碌的日程中还留出了时间给我们。我们的同事从与客户打交道的第一手经验中得来的实际领悟，以及他们给予我们在研究和编辑方面的重要帮助，对这个项目都弥足珍贵。我们要特别感谢乔治·陈、戴夫·克洛斯怀特、佩德罗·多·卡莫·科斯塔、詹尼佛·多米尼奎尼、皮埃尔·洛伊、内文·穆萨以及艾米·马勒。

我们的客户对于我们思想的形成也起到了非常关键的作用，我们感谢他们验证了本书中提出的原则，可以真正帮助公司形成一种持久的企业创新能力。我们要特别感谢惠而浦公司的副总裁南希·斯奈德，感谢她在一个大的国际化组织中，作为创新流程倡导者的先驱所做的工作，以及她的著作《战略创新》（Strategic Innovation）（与德博拉·杜阿尔特合著），我们认为这本书是创新管理领域的重要参考著作。南希也认真地拿出时间来审核我们的原稿并且提出了改进意见，我们对此表示感激。另外，我们要感谢惠而浦公司的肖恩·林迪，以及墨西哥西迈克斯公司（CEMEX）的费尔南多·弗里茨菲什，因为我们在整本书中参考了他们公司的重要数据。

能同世界上最好的出版团队之一的哈佛商学院出版社一同工作是我们的荣幸。主编杰夫·基欧在本书的写作过程中给予我们许多充满睿智和有洞察力的建议，他的指导帮助我们持续地巩固和改进书稿。我们还要感谢托德·伯曼、马克·布卢姆菲尔德、朱莉·迪沃尔、斯蒂芬妮·芬克斯（感谢她的封面设计）、莎拉·格林、黛西·赫顿、莎拉·曼、卡罗琳·莫纳科、齐奈特·波蒂亚以及珍·华林，同时还有那些对本书的改进提出详细的、有洞察力的建议的其他审稿人。

我们的行政助理—米丽娅姆·格里布诺、凯茜·莱斯莉，以及格雷丝·赖姆（我们幕后的力量），她们帮助我们应付那些不可能的日程并处理和回复无数的来电，这些都是这种项目无法避免的事务。她们对这本书的问世起到了至关重要的作用。

罗恩特别要感谢彼得·琼斯·巴勒特—这位20多年的亲密商业伙伴和挚友，以及约翰·奈斯比特—世界上最伟大的未来学家（在罗恩看来，他还是世界上最伟大的导师）。他们慷慨的精神以及不屈不挠的信念为罗恩带来了强大的动力。他还要感谢反思组团队：杰勒德·比腾蒂奇（现在在Buro De Hoge公司）、汉斯·舍恩马克、萨拜因·温克尔斯、简·范·布尔、里克·范德斯库特、迪格纳·元，还有他的长期IT顾问和页面设计者马克·霍文纳斯，感谢他们时时刻刻主动和无私的支持。

彼得要感谢曾与他共事过的几十个客户领导团队—他们执著地将创新部署为组织内部的力量。他还要感谢丹·辛普森对早期书稿的通读，感谢韦恩·克拉克对创新的供应端和需求端进行管理的领悟，感谢艾米·马勒对创新指标的详细研究和领悟，特别感谢策士咨询公司的创始人琳达·耶茨的早期努力，使策士咨询公司致力于帮助客户建立和部署用于获得稳定增长的创新能力。

我们将最后而且最重要的感谢之词献给我们各自的妻子—安?·吉布森和卡伦·斯卡辛斯基—还有我们亲爱的孩子们，他们是我们做所有这一切的根本动力。我们深深地感谢他们所给予的无尽支持。

Table of Contents

关于本书

导读

第一章 创新的挑战(1)

第一章 创新的挑战(2)

第一章 创新的挑战(3)

第一章 创新的挑战(4)

第二章 创造创新的先决条件(1)

第二章 创造创新的先决条件(2)

第二章 创造创新的先决条件(3)

第二章 创造创新的先决条件(4)

第二章 创造创新的先决条件(5)

第二章 创造创新的先决条件(6)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(1)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(2)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(3)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(4)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(5)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(6)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(7)

第三章 建立新型战略洞察力的基础(8)

导读

第四章 创造一个新机遇的激流(1)

第四章 创造一个新机遇的激流(2)

第四章 创造一个新机遇的激流(3)

第四章 创造一个新机遇的激流(4)

第四章 创造一个新机遇的激流(5)

第五章 商业模式创新(1)

第五章 商业模式创新(2)

第五章 商业模式创新(3)

第六章 在正确的时间问正确的问题(1)

第六章 在正确的时间问正确的问题(2)

第七章 建立创新架构(1)

第七章 建立创新架构(2)

第七章 建立创新架构(3)

第七章 建立创新架构(4)

第八章 资源管理与获取(1)

第八章 资源管理与获取(2)

第八章 资源管理与获取(3)

第九章 创新投资引导与风险管理(1)

第九章 创新投资引导与风险管理(2)

第九章 创新投资引导与风险管理(3)

第九章 创新投资引导与风险管理(4)

导读

第十章 动态性地平衡供应和需求(1)

第十章 动态性地平衡供应和需求(2)

第十章 动态性地平衡供应和需求(3)

第十章 动态性地平衡供应和需求(4)

第十章 动态性地平衡供应和需求(5)

第十章 动态性地平衡供应和需求(6)

第十一章 建立系统创新能力(1)

第十一章 建立系统创新能力(2)

第十一章 建立系统创新能力(3)

第十一章 建立系统创新能力(4)

第十二章 创新可持续化(1)

第十二章 创新可持续化(2)

第十二章 创新可持续化(3)

第十二章 创新可持续化(4)