目　录

第一章　成功素质与心态

1　留一只眼睛看自己

2　永远拥有尝试的勇气

3　始终拥有积极的心态

4　善于团结就是力量

5　大胆地冒险

6　宽容会让世界更美丽

7　拥有责任感

8　信心创造奇迹

9　从零开始的心态

10　做最重要的事情

11　要不断地适应变化

12　处变不惊的魄力

13　保持乐观

14　要有等待的耐心

15　真正认识拥有资源的作用

16　勇于创新的精神

17　学会选择，学会放弃

18　专心走好自己脚下的路

19　态度决定看法

20　高度的自我激励

21　没有欲望，就没有动力

22　必须懂得自救

23　把握自己的命运

24　强大的影响力

25　把握步调与节奏

26　永远的坐票

27　战胜自己的能力

28　重视他人

29　锲而不舍，金石可镂

30　不断地进步

31　永远不要放弃

32　将时间掌握在自己手中

33　习惯决定出路

34　细节决定成败

35　“小气”的哲学

36　勤俭持家是致富之路

37　积小胜为大胜

38　注重悟性与洞察力

39　逻辑的重要性

40　抓住事物的根源

41　活用头脑

42　重复，不断地重复

43　人的潜力是无穷的

44　学会适应与改变

45　从致富梦想到牛和鸡

46　如何拥有100万

47　光明与火把

48　如何用80美元旅行世界

49　心别被烧伤

50　穷人与富翁的梦想只隔一个冬天

第二章　目标实现与决策

1　做到未雨绸缪，方能有备无患

2　抓住事物的本质

3　炒鸡蛋陷阱

4　学会“独断”

5　欲速则不达

6　框架是成功决策的关键

7　群体决策的局限

8　以解决问题为导向

9　经验的误区

10　以偏盖全带来危机

11　改变最初想法

12　决策近视症

13　直觉的误区

14　感觉过于良好之失

15　群策群力

16　理应更新评价其他的选择

17　目的，永远在技巧和方法前面

18　将目标量化

19　目标比速度更重要

20　分段实现大目标

21　目标带来永恒的动力

22　从不同的角度考虑问题

23　关注最后的结果

24　善于分析利用环境

25　首先，确定正确的方向

26　将现实和理想统一

27　对环境做深入的调查

28　正确地思考

29　有时，复杂的不是问题

30　不为小利所动

31　两种不同的选择

32　放开爪子

33　因时用势的郭芳枫

34　不要忘记利润才是第一的

35　只选一把椅子

36　选择离你最近的那一个

37　尽力而为，也要量力而行

38　成功等于目标

39　知道自己的目标是什么

40　获胜只是一个事件

41　看不到目标最可怕

42　只瞄准自己的目标

43　目标导致结果

44　如何走完三千二百万次

45　不断的瞄准射击

46　1＋1＝？

47　将重要目标简单轻松化

48　根据目标作相应的改变

49　成功之门是不能降低标准的

50　适合的才是最好的

第三章　把握机遇与风险

1　千万不要有赌的心理

2　谨慎地面对诱惑

3　始终做到事前控制

4　混乱的行动也比有序的停滞好得多

5　将无用变为有用

6　大成若缺，其用不敝

7　把握真正的机会

8　珍惜自己需要的东西

9　把握第一次机会

10　永远想着你的对手

11　留意周围的小事

12　要有非凡的应变力

13　机遇是创造出来的

14　善于变化

15　走点弯路，换个方式

16　人无我有，人有我新，人新我变

17　用积极的态度去思考

18　选择最恰当的时机

19　发现机会的起点

20　不要受困于习惯

21　重视每一次尝试

22　付出才有收获

23　机遇偏爱有胆识的人

24　美景不必在远方

25　天平另一端的砝码

26　小公务员之死

27　壳牌公司的机遇

28　经典的针头事件

29　谈谈孤注一掷

30　畅销源于好广告

31　泰国酒店

32　希尔顿饭店

33　艾迪雪先行反落被动

34　不发明只改进的松下

35　不善于自讼的巨人集团

36　顾客认可后再定价

37　机而动者必成赢家

38　加深印象的广告高招

39　雷利自行车被人收购

40　日本人的蘑菇谈判术

41　面向农村的宿迁塑料

42　屈居第二的推销方法

43　五百万美金征求意见

44　先把市场弄明白再干

45　宇宙足球厂乐意赔款

46　情侣苹果

47　对比销售

48　驼鹿与防毒面具

49　永远替客户着想

50　搭桥与拆桥

第四章　创新变革与经营

1　变是唯一的不变

2　变革就是要克服惯性

3　别被自己的习惯绑住

4　重视售后服务

5　不断地追求低成本

6　1＋1＞2

7　重视客户评价

8　始终以顾客为核心

9　需求是创造出来的

10　学会制造矛盾

11　杰出的创意就是金钱

12　将资源实施有效配置

13　弱点与全局

14　预防重于治疗

15　财流利自生

16　全面地分析事物

17　变革需要勇气与决心

18　钓鱼式经营法

19　负债经营的学问

20　抓住消费主流

21　世纪之谜

22　仁义生财

23　善用“逆反心理”

24　用小鱼钓大鱼

25　把流水的声音变成商品

26　奥斯伯乐公司——计算机行业的流星

27　贾尼尼：危机关头显身手

28　威尔逊：先声夺人

29　奥纳西斯：乘间击瑕

30　松下的惊人之举

31　雅诗兰黛的创业秘密

32　名牌的失误

33　斯隆大改组，通用大起飞

34　奥利维重现生机

35　消灭“仓库”——丰田的崛起

36　铁腕重振“日立”

37　未能预见结果的更名

38　合理避税巧盈利

39　强者对市场疲软说“不”

40　“四刀镇乾坤”——希尔顿的生意经

41　不可只依靠一种产品

42　拨云见月的“三角经营”

43　减时提薪赢来一年腾飞

44　创新就像打棒球——尝试更多的想法

45　创新中求发展

46　巧用新闻媒介

47　让顾客感到够份量

48　歪打正着，将错就错

49　次品也畅销

50　“三联”的经营之道

第五章　远大战略与抱负

1　只有雄鹰才能猎到大的目标

2　柔道战略：看eBay如何以小搏大

3　成功者，必先执著于事业

4　理查·狄维士——全球直销巨头的中国梦

5　敢冒天下任何风险——洛克菲勒独有的魄力

6　小餦鱼的经历

7　爱默生的不败秘籍

8　肯德基企业使命的调整

9　麦德龙的中国市场战略：以不变应万变

10　不要永远等下去

11　术业有专攻

12　海尔电器兼并战略：吃“休克鱼”不吃“死鱼”

13　福特汽车：使汽车消费大众化

14　不要为打翻的牛奶哭泣

15　极限就是自己给自己划的一条线

16　跳出你心中的高度

17　失败都是自己造成的

18　你有你的优势

19　不要等待别人解决你的苦

20　喜欢自己，相信自己

21　先想象成为然后才能拥有

22　征服生命中的所有恐惧

23　不要活在别人的阴影下

24　其实世界没有那么可怕

25　我还有一个苹果

26　造物主给予的天赋不是无偿的

27　生命价值来源你自己

28　从石头到稀世珍宝

29　创造成功的力量

30　老人的微笑

31　承担起生命的职责

32　从别人的失败中学习经验

33　爬起来比倒下去多一次

34　少了一个铁钉，失了一个国家。

35　比照目标做事

36　正视问题，解决问题

37　人生的真谛

38　爱拼才会赢

39　成功并非一蹴而就

40　挺住，再坚持一下

41　绝望是希望的开始

42　跑得快，还需跑得稳

43　到达顶峰没有什么捷径

44　战胜自己

45　使自己少走弯路

46　学一门游泳技术

47　听不见自己音乐的音乐家

48　任何抱怨都是无济于事的

49　从灾难中找出价值

50　绝境创造奇迹

第六章　完善制度与文化

1　将大家的思想统一起来

2　塑造“大家庭理念”

3　工作期间的“聊天会”

4　让法治代替人治

5　制度决定一切

6　凡事欲则立

7　始终强调组织行为

8　简单的是最好的

9　独具特色的松下“七精神”

10　修路原则

11　公平是最重要的

12　“破窗理论”

13　企业的活力和效率来自正确的激励机制

14　在第一时间解决问题

15　制度的作用是引导

16　谁说大象不能跳舞

17　春兰的三铁法则

18　击败“关系网”

19　单纯的组织更具效率

20　松下的事业部体制

21　巧妙安排退休金

22　“一日厂长制”

23　狼和驴子

24　咀嚼过的苹果不能吃

25　不要怕，不要悔

26　世界上本没有路

27　用庄稼代替杂草

28　把简单的事情重复去做

29　只有海鸥才能飞越大海

30　曾子杀猪的故事

31　沟通才有天堂

32　警惕陷入“经验”中去

33　北大教授讲过的一个笑话

34　从篱笆上的木牌谈起

35　四次龟兔赛跑

36　不要默认合理性

37　猴子和豹的演出推销辞

38　没有对的只有不同的

39　“专家”的意见只能做一个参考

40　别在同一面墙上撞来撞去

41　把“有毒的柠檬”做成“甜美的柠檬水”

42　驴子过河

43　此路不通

44　飞人的感动

45　常反省自己的错误

46　把周围的人视为好人

47　不要有太多顾虑

48　苹果的吃法

49　取胜之道

50　爱的回答

第七章　创建团队与激励

1　金钱是原始驱动力

2　“薪”情与心情

3　劣币驱逐良币规律

4　让薪酬和业绩一起走

5　将成就感送给你的属下

6　将珍珠穿成项链

7　让员工感到“有奔头”

8　不要让一个人独得

9　团队精神不是吃大锅饭

10　人和事业兴

11　激发起所有员工的团队精神

12　螃蟹文化

13　创建和谐的组织环境

14　心理暗示的奇妙功效

15　朝三暮四的分配方法

16　木桶定律

17　将团队步调协调一致

18　激励是有效的管理手段

19　将才和帅才必不可少

20　毛毛虫法则

21　个人优秀意义不大

22　人的潜力极限需要刺激

23　团队协作需要默契

24　发自内心地合作

25　职工是企业的上帝

26　勤快狗和懒惰猫

27　采用好胜心可以创造奇迹

28　史考勃先生的妙招

29　恩威并施之道

30　不多花钱让员工干劲十足

31　让员工突击大笔订单

32　把公司交给员工

33　上下齐心，共谋振兴

34　我为你感到骄傲

35　既得利益不宜剥夺

36　学会激励员工再创佳绩

37　猎人、猎狗与兔子

38　创造的就是完美的

39　没有电火花就没有震耳惊雷

40　争斗是双方共同的葬礼

41　苍蝇与冠军

42　嫉妒不能予以正确的导航

43　用赞美别人来抬高自己

44　为别人喝彩

45　请不要指手划脚

46　猜忌是信任的大敌

47　受益一生的四句话

48　给予之后才会有回报

49　金钱并非万能

50　每个人都需要良性暗示

第八章　领导艺术与沟通

1　碰到坏消息，应该努力传达让高层了解

2　赏罚分明，以理服人

3　任务下达要明确，权利分配要具体

4　将考核的内容及时反馈

5　信任是领导的基石

6　管理的根本是管心

7　严于律己，宽以待人

8　胸中装着全局

9　坚持量才适用

10　说话是个大学问

11　刺猬法则

12　温暖胜于严寒

13　容忍部署的批评

14　柔弱胜刚强

15　缺乏沟通是误解的开始

16　由“接受管理”变成“自主管理”

17　重复一次别人的话

18　时刻保持微笑

19　善于倾听

20　重视情意

21　身先士卒

22　重视自己的言行

23　真诚的关怀

24　寻找听不到的声音

25　发奖金的艺术

26　明确自己的位置

27　保护下属的热情

28　信任的力量

29　一声盛赞，解决一切问题

30　尊重下属

31　皮革马利翁效应

32　真诚相见

33　小花猫与毛头鹰的孩子

34　放大镜和望远镜

35　为别人着想

36　“华陀”医治“受伤的巨龙”

37　对待发怒的员工——“住友”的手腕

38　斥骂——让员工群情激昂的妙招

39　与最下层直接对话

40　与员工合作

41　批评的艺术

42　妙用“餐桌面谈法”

43　艾科卡妙手除“帕金森”

44　冬天与春天

45　有斑点的珍珠

46　信任

47　听的艺术

48　访问高僧

49　两头鸟的悲剧

50　鸭子有几只腿？

第九章　识人选人与用人

1　唯才是举，不论亲疏

2　鲶鱼效应

3　造人先于造物

4　善于从小事入手

5　做一个好伯乐

6　将个人与整体协调一致

7　让下属亲自去体验

8　“等距外交”的艺术

9　世界上没有无才的人

10　人才是逼出来的

11　尊重经验的人，才能少走弯路

12　留下热爱事业的人才

13　招募敢想敢做的人才

14　遇到毒瘤，立即清除

15　以欲从人

16　无为而治

17　言传不如身教

18　用人不疑，疑人不用

19　让每个人都发挥优势

20　学会用多种策略

21　锯掉椅背

22　中层主管是关键

23　把握人性，战无不胜

24　培训是最好的投资

25　姜太公钓鱼的思考

26　拿破仑的胆略

27　本田公司的想法

28　何不造成人人斗智的局面

29　越级发指令是无能的表现

30　关键在于我们有很深的感情

31　不拘一格育人才

32　艾科卡对付“帕金森”效应的方法

33　麦科马克炒鱿鱼的做法

34　刘邦的自知之明

35　效果奇佳的“大众”裁员

36　省了大钱的改革

37　强烈刺激留给部下

38　孙子招贤纳士，福特重整旗鼓

39　能力重于资历

40　三星，人才第一

41　两个砌砖工人的不同回答

42　小曹操的心眼

43　狄仁杰的为人之道

44　让章太炎放弃绝食

45　冯玉祥巧治马屁精

46　敬人者人恒敬之

47　请握住我的手

48　去掉官衔的称呼

49　略施幽默小计

50　让案犯恢复人性

第十章　挑战竞争与双赢

1　别被自己打败

2　囚徒困境

3　速度是最大的优势

4　不断地成长才是竞争之源

5　攻击对手的软肋

6　进攻永不停息

7　做出最好的防御

8　用资本为自己创造领先地位

9　广告战的手法

10　品牌战的手法

11　知己知彼，百战不殆

12　合作创造更大利润

13　利人即是利己

14　最大的对手是自己

15　轻敌导致失败

16　取人之长，终成霸主

17　“排斥他人商品”术

18　垄断后的冷清

19　剃须刀的自我进攻

20　渔翁得利

21　在脚下多垫些石头

22　四渡赤水

23　华为公司基本法启示

24　柯达的返朴归真

25　赚大钱的小捷径

26　提价战略——价格战中出奇致胜的绝招

27　千万不能漠视公共关系和新闻界

28　向赢家学习成功

29　取人之长，终成霸主

30　团结合作度过困境

31　合作联盟才能造就英雄

32　学会保护你自己

33　退一步给伙伴

34　牺牲自己

35　不只是表面合作

36　把争斗变成谦让

37　小心挤出帐篷

38　谁都有所不能

39　仁义生财

40　汉斯的小铜牌

41　“排斥他人商品”术

42　“借东风”

43　两辆中巴

44　两家小店

45　聪明的报童

46　世界上最伟大的推销员

47　宴会上的洗手水

48　完美的厕所

49　金子与大蒜

50　内联升鞋店的个性

读故事　学管理

王一心

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：491256034 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号id：d716-716 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网站的名称为：周读 网址：http://www.ireadweek.com

卷首语

实践管理理论、阐述管理思想是一件复杂的事情，有时会让管理者摸不到头绪，甚至感到迷茫。如何真正的理解并掌握企业管理艺术，不妨先看这样一个事实：越是深刻的道理其表现形式越是简单！

故事是历史的记录，艺术的结晶，思想的升华。有时，我们不得不惊奇：管理中许多艰深的题目竟然可以用一则简单而深刻的故事轻松表达。在学习管理艺术的过程中，另人感悟的故事和真实精彩的案例总是更能给予人更多的启发，它往往能起到举一反三、事半功倍的效果，而这比单纯的说教有效的多。

本书从众多古今中外的经典故事和精彩案例中精心选了500篇，它们或说理生动，或寓意深刻，或思想犀利，或耐人寻味，在这些故事的基础上阐述了现代公司的众多管理理论，并把管理寓意化，有效解决了管理学艰深枯燥、难以为大众接受的问题。

本书包含了管理中的许多重要领域，这些理论相辅相成，诠释了现代公司里经常出现的各种不同的问题。

翻开本书，悉心品味这些永远不会被磨灭的经典故事，读之让人回肠荡气，思之其味无穷，想必对每一位读者都会有所启迪和裨益。

第一章　成功素质与心态

01　留一只眼睛看自己

日本近代有两位一流的剑客，一位是宫本武藏，另一位是柳生义寿郎。宫本是柳生的师傅。

当年，柳生拜师学艺时，问宫本：“师傅，根据我的资质，要练多久才能成为一流的剑客？”宫本答道：“最少要10年。”柳生说：“假如我加倍苦练呢？”宫本答道：“那就要20年。”柳生一脸狐疑，又问：“假如我晚上不睡觉，日以继夜地苦练呢？”宫本答道：“那你必死无疑，根本不可能成为一流剑客。”

柳生非常吃惊，问：“为什么？”宫本答道：“要当一流剑客，就必须永远留只眼睛注视自己，不断反省自己。现在，你两只眼睛都死盯着剑客的招牌，哪里还有眼睛注视自己呢？”柳生听了，满头大汗，当场开悟，终成一名一流剑客。

学管理：作为公司或企业的管理者，其实有时候就像这个剑客一样，总是想着如何接近目标，把经营扩大，而不是时刻警醒自己，提高自己的能力；全部的时间都用来工作，是一种敬业的表现，但如果没有给自己的学习和自省留出时间，只能是不断地在摸索之中，而不会有登高望远的气魄。

想成为一流的管理者，就要永远留一只眼睛看自己。

02　永远拥有尝试的勇气

很久以前，有一位国王决定考一考他的大臣们，以便从中选拔出一个最坚强、最聪明的人担任重要的职位。他把大臣们领到一扇奇大无比的门前说：“现在你们看，这是我们王国中最大的门，也是最重的门。请问你们当中谁能把它打开？”

聪明的大臣们都知道这门是难以打开的，因为从来就没听说过谁能打开它。于是一些大臣摇了摇头。另一些，也许是属于较精明的人吧，走上前去盯着门看了一阵，但并不胡乱动手，因为他们不想充当傻子，他们相信自己的判断，不可能把门打开。大家都觉得这个问题太难了，个人的力量无法解决。

这时，有一个大臣向大门走了过去，他左瞧瞧右看看，用手试了一试，最后猛地一推，门被打开了。原来，这扇门本来就是虚掩着的，只要有勇气去检查它和试一试就可以了。这个大臣最终得到国王的奖赏，获得了重要的职位。

学管理：没有尝试就没有成功。多少发明创造都是在尝试中产生的，失去了尝试的勇气，人生也就失去了意义。

中国有句古语：“千军易得，一将难求”。的确，在相当高比例的组织中，一直存在大家视而不见的事实：百分之七十的功能型主管普遍缺乏领袖魅力和领导才能。

03　始终拥有积极的心态

有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹躺在一起，但是背靠着背。

这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。

店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老板乐了，“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。

学管理：一个管理者，如果不能让自己的周围充满积极向上的氛围，使下属以最大的干劲来工作，是不可能取得很好的工作绩效的。要想使下属积极地工作，管理者自己首先要成为一个积极的人，并用自己的积极心态去影响自己的部属。

04　善于团结就是力量

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来说：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：“不。”这人奇怪了，问：“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。”

学管理：这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于追求完美，事必躬亲，以为别人都不如自己，最后他只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。

有句话说，聪明的人为自己工作，更聪明的人是让聪明的人为自己工作。

05　大胆地冒险

那是地处险恶的峡谷，涧底奔腾着湍急的水流，几根光秃秃的铁索横亘在悬崖峭壁间，这就是过河的桥。

一行四人来到桥头，一个盲人，一个聋子，两个耳聪目明的健全人。

四个人一个接一个地抓住铁索，凌空行进。结果呢？盲人、聋子过了桥，一个耳聪目明的人也过了桥，另一个则跌下去，丧了命。

难道耳聪目明的人还不如盲人、聋人吗？他的弱点恰恰源于耳聪目明。

盲人说：我眼睛看不见，不知山高桥险，心平气和地攀索；聋人说：我的耳朵听不见，不闻脚下咆哮怒吼，恐惧相对减少很多。那么过桥的健全人呢？他的理论是：我过我的桥，险峰与我何干？急流与我何干？只管注意落脚稳固就够了。

学管理：很多时候，成功就像攀附铁索，失败的原因，不是因为智商的低下，也不是因为力量的薄弱，而是威慑于环境，被周围的声势吓破了胆。

冒险精神是企业家精神的一个重要内容。它不是指盲目、无方向、无目的的冒险。池本正纯指出：“所谓‘大胆地冒险’并不是盲目蛮干，而是以谨慎周密的判断为基础，比他人抢先得到获取利益的机会。”

06　宽容会让世界更美丽

古时候，有一个叫爱地巴的人，他一生气就跑回家去，然后绕自己的房子和土地跑三圈。后来，他的房子越来越大，土地也越来越多，而一生气，他仍要绕着房子和土地跑三圈，哪怕累得气喘吁吁，汗流浃背。

孙子问：“阿公！您生气就绕着房子和土地跑，这里面有什么秘密？”

爱地巴对孙子说：“年轻时，一和人吵架、争论、生气，我就绕着自己的房子和土地跑三圈。边跑边想——自己的房子这么小，土地这么少，哪有时间和精力去跟人生气呢？一想到这里，我气就消了，也就有了更多的时间和精力来工作、学习了。”

孙子又问：“阿公！成了富人，您为什么还要绕着房子和土地跑呢？”

爱地巴笑着说：“老了生气时我绕着房子和土地跑三圈，边跑我就边想——我房子这么大，土地这么多，又何必和人计较呢？一想到这里我的气就消了。”

学管理：宽容是管理者的一项十分重要的心理品质。

宽容首先表现在对人的性格的接纳。在一个集体里，每个人的个性不可能是一样的，能力上也会有各自的特长和高低。应允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求，不能强求别人都和自己一样，更不能对与自己性格相近的人亲热，与自己性格不同的人冷漠。

世界上没有十全十美的人。宽容的领导能允许别人犯错误。对别人的小过失要真诚地谅解、宽容。一个管理者具有宽容和兼容精神，能够奇迹般地把各种人的积极性调动起来，有利于工作的开展。

07　拥有责任感

5岁的汉克和爸爸、妈妈、哥哥一起到森林干活，突然间下起雨来，可是他们只带了一块雨披。爸爸将雨披给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了汉克。

汉克问道：“为什么爸爸给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了我呢？”

爸爸回答道：“因为爸爸比妈妈强大，妈妈比哥哥强大，哥哥又比你强大呀。我们都会保护比较弱小的人。”

汉克左右看了看，跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。

学管理：这个故事告诉我们，真正的强者不一定是多有力，或者多有钱，而是他对别人多有帮助。

责任可以让我们将事做完整，爱可以让我们将事情做好。

管理者除了为社会造福的使命感之外，还应有责任感，这是十分重要的。

08　信心创造奇迹

有一家创业者顾问公司做了一个很有趣的实验：

从一群创业者中召集了10个志愿者，首先，让这10个人穿过一间很黑暗的房子。在主持人的引导下，这10个人都成功地穿了过去。

然后，主持人打开房内的一盏灯。在昏黄的灯光下，志愿者看清了房内的一切，都惊出了一身冷汗。这间房子的地面是一个大水池，水池里有十几条大鳄鱼，水池上方搭着一座窄窄的小木桥，刚才他们就是从小木桥上走过去的。

主持人在问：“现在，你们当中还有谁愿意再次穿过这间房子呢？”

没有人回答。过了很久，有3个胆大的站出来。

其中一个小心翼翼地走了过去，速度比第一次慢了许多；另一个颤抖地踏上小木桥，走到一半时，竟然趴在小桥上爬了过去；第三个刚走几步就一下子趴下了，再也不敢向前移动半步。

主持人又打开房内的另外九盏灯，灯光把房里照得如同白昼。这时，志愿者都看见小木桥下方装有一张安全网，只是由于网线颜色极浅，他们根本没有看见。

“现在，谁愿意通过这座小木桥呢？”主持人问道。

这次又有5个人站出来。

“你们为什么不愿意呢？”主持人问剩下的两个人。

“这张安全网牢固吗？”这两个人异口同声地反问。

学管理：很多时候，创业就像通过这座小木桥，失败的原因往往不是能力低下、力量薄弱，而是信心不足，还没有上场，就败下阵了。积极乐观的心态能够让你战胜恐惧，成功地通过一座座“小木桥”。

无论是一个创业者，还是一个成功者，都要有自信。

09　从零开始的心态

一位武学高手在一场典礼中，跪在武学宗师的面前，正准备接受得来不易的黑带，经过多年的严格训练，这个徒弟武功不断精进，终于可以在这门武学里出人头地了。

“在颁给你黑带之前，你必须再通过一个考验。”武学宗师说。

“我准备好了。”徒弟答道，心中以为可能是最后一回合的拳术考试。

“你必须回答最基本的问题：黑带的真义是什么？”

“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答，“是我辛苦练功应该得到的奖励。”

武学宗师等了一会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”

一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。

“黑带的真义是什么？”宗师问。

“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。

武学宗师等着，等着，过了好几分钟都没有说话，显然他并不满意，最后他说道：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”

一年后，徒弟又跪在武学宗师面前。

“黑带的真义是什么？”

“黑带代表开始，代表无休无止的纪律、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”

“好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。”

学管理：在这变化激烈的竞争环境中，企业成立即代表着一个新的里程碑，是一个起点。企业创立之时或许在专业技术上保有短暂的优势，但企业的经营不只是靠技术而已，它必须有团队的共同运作，要有能激发团队奉献的愿景，要有管理的机制，更重要的是领导者要有规划地去学习经营与管理。一个企业是一个成就亦是一个起点，惟有保持个人及团队的学习，企业才可以基业常青，永驻健康与发展。

010　做最重要的事情

主人的两头牛走丢了，就吩咐他的仆人出去找，可是等了半天也不见仆人回来，主人只得出去寻找，看个究竟。在野地里，主人看到他的仆人正在那里来回瞎跑，就问他：“你到底在干什么？”仆人回答说：“我刚才发现两头鹿，您知道鹿茸非常值钱，所以不必找什么牛了。”主人说：“那你找到鹿了吗？”仆人说：“我去追朝东跑的那头鹿，谁知道它跑得比我快。不过请放心，我记得朝西的那头鹿脚有点瘸，所以转过来再追它，相信我会捉到它的。”

叫他找牛他去追鹿，捉东边那只时却惦记西边那只，反复无常注定这个仆人最终肯定一事无成。有句话说：一鸟在手胜过两鸟在林。不要给自己太多的事做，最重要的是把重要的一件事做好。

学管理：做管理，首先要有朴实、高效的管理思想。管理人最首要的任务永远应该是运用当前所能获得并使用的资源，创造出最佳的经济效益。无论是管理人主动或被动去做的，都要以稳健、出色的经济表现及利润成就作为基础。

011　要不断地适应变化

有一条小河从遥远的高山上流下来，经过了很多个小村庄和森林，最后，它来到了一片沙漠的边缘。小河无法穿越沙漠。

“也许这就是我的命运了，我永远也到不了传说中那个浩瀚的大海了。”小河灰心了。

“你想没想过让自己蒸发到微风中，让微风带你从我的身上飞过，到你的目的地去？”沙漠提醒道。

小河从来不知道有这样的事情，放弃自己现在的样子，然后消失在微风中。

“不！不！”小河无法接受这样的建议，毕竟它从未有这样的经验。叫它放弃自己现在的样子，那不等于自我毁灭吗？

“微风可以把水汽包含在它的身体里，然后飘过沙漠，到了适当的地点，它就把这些水汽释放出来，于是就变成了雨水。然后这些雨水又会形成河流，继续奔涌向前。”沙漠很有耐心地回答。

“那我还是原来的河流吗？”小河又问。

“可以说是，也可以说不是。”沙漠回答说，“但是，不管你是一条河流还是看不见的水蒸气，你的本质都从来没有改变。”

小河终于鼓起勇气，投入微风张开的双臂，让微风带着它，飞过了沙漠。

学管理：在企业经营管理中，变化是种常态，惟有不变的是变化。变化过程中会有一批喜欢变化、欢迎变化的人，他们在创造变化，用自己的行动在外部环境中创造变化，通过这种变化来找到新的机会。

012　处变不惊的魄力

和记国际集团原来是一家很不起眼的小公司，最初资本只有650万元港币，但到1972年，资本已达5.9亿元港币，1974年的利润额高达1.01亿元港币。可是到了1975年3月，公司的亏损已经达到1.28亿元港币。原因是公司由于发展过快，组织机构非常繁杂，业务量扩大到了管理层无法控制的程度，财务报告制度不完善，管理信息不准确，部门之间缺乏协调，而高层经理对公司所存在的问题却一无所知。很多人认为和记国际集团快要倒闭了。

但香港银行决意不让和记国际集团倒闭，它准备投入更多的资金来拯救该公司，同时邀请比尔·维利担任和记公司的总裁。管理专家比尔·维利被人称作为“公司大夫”，是亚洲地区最负盛名的扭转亏损企业的专家。

1975年11月1日，维利来到了和记公司。3个星期后，维利在总部对145名公司高级经理发表了讲话，谈了公司问题的症结所在与亏损的原因，并告诉大家将要采取的行动和时间表。维利特别强调的是，公司的财务会计制度太差劲，公司总部只能收到各分公司的季度利润估算报告。这种过于松弛的管理方式是导致公司亏损的根源。最后，他列出了公司各个经理今后每阶段的行动目标，其中包括建立现代化的财务控制制度，削减管理费用，开除严重亏损的部门领导等等。

到了1976年底，和记国际集团下属的104家公司完成了债务清算，该撤消或出售的公司，关闭的关闭，卖出的卖出，管理层的改组换血也已完成。比尔·维利成功地使和记国际集团这家庞大的公司免于倒闭，而且重新走上盈利的轨道。到1980年，和记国际集团纯利润已达到734万元港币。

学管理：维利特先生成功地挽救了败局中的和记国际集团，显示了一名优秀管理者的素质。日常管理工作是对管理者的基本要求，但在很多情况下，考察一名管理者成功与否的标志是在企业成败的关键点上能否做出正确的决策，能否正确地解决企业中存在的问题。正所谓“乱世出英雄”。

013　保持乐观

拿破仑是一位充满神奇色彩的军事统帅。他曾率法军先后七次反击以英国、奥地利、普鲁士等国组成的反法联盟，组织指挥过一系列战斗，仅大的战役就达60次左右。因此，他被人们称为一代“军事巨人”。

在一次与敌军作战时，法军遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常严峻。拿破仑也因一时不慎掉入泥潭中，被弄得满身泥巴，狼狈不堪。他手下的士兵见到他那副滑稽模样，不由哈哈大笑起来。

可此时的拿破仑浑然不顾眼前的一切，内心只有一个信念，那就是无论如何也要打嬴这场战斗。只听他大吼一声，“冲啊！”

一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。

学管理：无论在任何危急的困境中，都要保持乐观积极的心态。尤其作为一个商界的领导人物，你的自信，可以感染到无数你接触到的人。有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败与否。

014　要有等待的耐心

古时候，有个急性子的农夫，种了稻苗后，便希望能早早收成。于是他天天到田里去看稻苗的生长情况。

可是稻苗的生长岂是一朝一夕的事，是要严格遵守自然规律的。

每天，他到稻田时，发觉那些稻苗长得非常慢。

他等得不耐烦，心想：“怎么样才能使稻苗长得高，长很快呢？

想了又想，他终了想到一个“最佳方法”，就是将稻苗拨高几分。

经过一番辛劳后，他满意地扛起锄头回家休息。心想：明天稻苗长得一定更高了。

第二天天还没亮，他就迫不及待地去稻田看他的“成果”。

哪知，他跑到稻田时，却看到所有的稻苗都枯萎了。

每一株植物，都需要阳光、空气、水分及土壤才能逐渐成长。农夫也必须天天辛勤地浇灌、耕耘等，才能获得成果。想坐享其成，反而欲速则不达。

学管理：企业的成长也是这样，需要辛勤工作、苦心经营。

015　真正认识拥有资源的作用

有一位年老的印第安人，终生都在贫困之中生活。他唯一的财产是位于奥克拉荷马州的一片贫瘠的土地。

但时来运转，这片土地上发现了石油。政府以高价买断了这片土地，老印第安人顿时变成了有钱人。

于是他买下一辆卡迪拉克豪华旅行车，买了一顶林肯式礼帽，结了蝴蝶领带，并且抽一根黑色大雪茄，这就是他出门时的装备。

每天他都开车到附近的小奥克拉荷马城。他想看每一个人，也希望被每个人所到。他是一个友善的老人，当他开车经过城镇时，会把车一下子开到左边，一下子开到右边，来跟他所遇见的每个人说话。

有趣的是，他从未撞过人，也从未伤害人。理由很简单，在的大汽车正前方，有两匹马拉着。这位老印地安人不懂得插入钥匙去开动引擎。而当地的技师说那辆汽车一点毛病也没有。

汽车内部有一百匹马力，而现在许多人都误以为那辆汽车只有两匹马力而已。

学管理：企业的管理者的一项重要的工作就是让自己所拥有的资源最大限度地发挥作用，包括财力、人力、物力。遗憾的是，很多管理者秉承着自己一概的想法，并不会去开发资源本身具有的价值。

016　勇于创新的精神

解放前，南京有家鹤鸣鞋店，牌子虽老，却无人问津。

一个偶然的机会，老板发现许多商社和名牌店兴登广告推销商品，他也想做广告宣传一下。但怎样的广告才能吸引人呢？店老板来回走动寻思着，但总想不出一个很好的创意。

这时，账房先生过来献计说：“商业竞争与打仗一样，只要你舍得花钱，在市里最大的报社订三天的广告，我保管你生意兴隆。”

“真有那么神奇吗？那广告上登什么呢？”老板急切地问。

“第一天只登个大问号，下面写一行小字：欲知详情，请见明日本报栏。第二天照旧，等到第三天揭开谜底，广告上写‘三人行必有我师，三人行必有我鞋——鹤鸣皮鞋'”。

老板一听，觉得此计可行，于是依计行事。

广告一登出来果然吸引了广大读者，鹤鸣鞋店顿时家喻户晓，生意火红。老板很有感触：做广告不但要加深读者对广告的印象，还要掌握读者求知的心理。

这则特别的商业广告，也显示出赫赫有名的老商号财大气粗的气派。从此，鹤鸣鞋店在京沪鞋帽业便鹤立鸡群了。

学管理：我们所处的时代，科技发展日新月异，经济发展突飞猛进，新生事物层出不穷，因此我们必须敢想、敢说、敢干、敢于创新，跟上时代潮流，更要有超前意识。这些，都是成功者必备之素质。

017　学会选择，学会放弃

有一个乡下的老人在山里打柴时，拾到一只很小的样子怪怪的鸟，那只怪鸟和出生刚满月的小鸡一样大小，也许因为它实在太小了，还不会飞，老人就把这只怪鸟带回家给小孙子玩耍。

老人的孙子很调皮，他将怪鸟放在小鸡群里，充当母鸡的孩子，让母鸡养育着。母鸡没有发现这个异类，全权负起一个母亲的责任。

怪鸟一天天长大了，后来人们发现那只怪鸟竟是一只鹰，人们担心鹰再长大一些会吃鸡。然而人们的担心是多余的，那只一天天长大的鹰和鸡相处得很和睦，只是当鹰出于本能在天空展翅飞翔再向地面俯冲时，鸡群出于本能会产生恐慌和骚乱。

时间久了，村里的人们对于这种鹰鸡同处的状况越来越看不惯，如果哪家丢了鸡，便首先会怀疑那只鹰，要知道鹰终归是鹰，生来是要吃鸡的。愈来愈不满的人们一致强烈要求：要么杀了那只鹰，要么将它放生，让它永远也别回来。因为和鹰相处的时间长了，有了感情，这一家人自然舍不得杀它，他们决定将鹰放生，让它回归大自然。

然而他们用了许多办法都无法让那只鹰重返大自然，他们把鹰带到很远的地方放生，过不了几天那只鹰又飞回来了，他们驱赶它不让它进家门，他们甚至将它打得遍体鳞伤……许多办法试过了都不奏效。最后他们终于明白：原来鹰是眷恋它从小长大的家园，舍不得那个温暖舒适的窝。

后来村里的一位老人说：把鹰交给我吧，我会让它重返蓝天，永远不再回来。老人将鹰带到附近一个最陡峭的悬崖绝壁旁，然后将鹰狠狠向悬崖下的深涧扔去，如扔一块石头。那只鹰开始也如石头般向下坠去，然而快要到涧底时它终于展开双翅托住了身体，开始缓缓滑翔，然后轻轻拍了拍翅膀，就飞向蔚蓝的天空，它越飞越自由舒展，越飞动作越漂亮，这才叫真正的翱翔，蓝天才是它真正的家园啊！它越飞越高，越飞越远，渐渐变成了一个小黑点，飞出了人们的视野，永远地飞走了，再也没有回来。

学管理：其实我们每个人又何尝不像那只鹰一样，总是对现有的东西不忍放弃，对舒适平稳的生活恋恋不舍？一个人要想让自己的人生有所转机，就必须懂得在关键时刻把自己带到人生的悬崖，给自己一个悬崖其实就是给自己一片蔚蓝的天空啊！

018　专心走好自己脚下的路

弗洛姆是美国一位著名的心理学家。一天，几个学生向他请教：心态对一个人会产生什么样的影响？

他微微一笑，什么也不说，就把他们带到一间黑暗的房子里。在他的引导下，学生们很快就穿过了这间伸手不见五指的神秘房间。接着，弗洛姆打开房间里的一盏灯，在这昏黄如烛的灯光下，学生们才看清楚房间的布置，不禁吓出了一身冷汗。原来，这间房子的地面就是一个很深很大的水池，池子里蠕动着各种毒蛇，包括一条大蟒蛇和三条眼镜蛇，有好几只毒蛇正高高地昂着头，朝他们“滋滋”地吐着信子。就在这蛇池的上方，搭着一座很窄的木桥，他们刚才就是从这座木桥上走过来的。

弗洛姆看着他们，问：“现在，你们还愿意再次走过这座桥吗？”大家你看看我，我看看你，都不作声。

过了片刻，终于有3个学生犹犹豫豫地站了出来。其中一个学生一上去，就异常小心地挪动着双脚，速度比第一次慢了好多倍；另一个学生战战兢兢地踩在小木桥上，身子不由自主地颤抖着，才走到一半，就挺不住了；第三个学生干脆弯下身来，慢慢地趴在小桥上爬了过去。

“啪”，弗洛姆又打开了房内另外几盏灯，强烈的灯光一下子把整个房间照耀得如同白昼。学生们揉揉眼睛再仔细看，才发现在小木桥的下方装着一道安全网，只是因为网线的颜色极暗淡，他们刚才都没有看出来。弗洛姆大声地问：“你们当中还有谁愿意现在就通过这座小桥？”

学生们没有作声，“你们为什么不愿意呢？”弗洛姆问道。“这张安全网的质量可靠吗？”学生心有余悸地反问。

弗洛姆笑了：“我可以解答你们的疑问了，这座桥本来不难走，可是桥下的毒蛇对你们造成了心理威慑，于是，你们就失去了平静的心态，乱了方寸，慌了手脚，表现出各种程度的胆怯——心态对行为当然是有影响的啊。”

学管理：在面对各种挑战时，也许失败的原因不是因为势单力薄、不是因为智能低下，也不是没有把整个局势分析透彻，反而是把困难看得太清楚、分析得太透彻、考虑得太详尽，才会被困难吓倒，举步维艰。倒是那些没把困难完全看清楚的人，更能够勇往直前。

如果我们在通过事业的独木桥时，能够忘记背景，忽略险恶，专心走好自己脚下的路，我们也许能更快地到达目的地。

019　态度决定看法

一位小贩终年在城门口卖水果，数十年来，来来往往的旅客不计其数，倒也生意兴隆。

一位进城的旅客在小贩那里买了些水果，请教小贩：“老兄，这个城里的居民对人友善吗？”

小贩反问他：“那你觉得上一个城市的居民态度怎样？”

“非常友好，让我觉得像在自己家乡一样。”旅客回答说。

小贩说：“这个城市的居民也是这样。”

不久，另一位旅客也来买水果，同样问起居民的好坏，小贩同样问他上一个城市的居民情况。

只见他横眉竖目、咬牙切齿地说：“那里的居民都欺负外乡旅客，我再也不要到那个鬼地方去了。”

小贩听了摇摇头，告诉他说：“这城里的人也是这么糟。”

旁边的人听到小贩对同样的问题居然有不同的说法，感到非常好奇，问他说：“你为什么对不同的人说不同的话呢？”

小贩笑了笑回答：“其实两城的居民都一样，差别在于旅客本身的态度，我在这里卖水果有几十年了，都是这样回答旅客，次次灵验，屡试不爽。”

学管理：在现实生活中，周围环境与人们的好坏，往往取决于我们的态度，我们的工作命脉也是由自己决定的。

020　高度的自我激励

在1949年，一位24岁的年轻人充满自信地走进美国通用汽车公司，应聘做会计工作，他来应聘的原因只是因为父亲曾说过“通用汽车公司是一家经营良好的公司”，并建议他去看一看。

在应试时，他的自信使助理会计检察官印象十分深刻。当时只有一个空缺，而应试员告诉他，那个职位十分艰苦难做，一个新手可能很难应付得来，但他当时只有一个念头，即进入通用汽车公司，展现他足以胜任的能力与超人的规划能力。

当应试员在雇佣这位年轻人之后，曾对他的秘书说过，“我刚刚雇佣了一个想成为通用汽车公司董事长的人！”

这位年轻人就是通用汽车前董事长罗杰·史密斯。

罗杰刚进公司的第一位朋友阿特·韦斯特回忆说：“合作的一个月中，罗杰正经地告诉我，他将来要成为通用的总裁。”

正如罗杰所愿，32年后，他成为通用的董事长。

学管理：高度自我激励，指示有志之人永远朝成功迈进。

021　没有欲望，就没有动力

苏格拉底是古希腊著名的哲学家。有一个年轻人，非常仰慕苏格拉底，想做他的学生。于是他便风尘仆仆地赶往苏格拉底的住所，要求苏格拉底收他为徒。

苏格拉底对这位年轻人说：“要想做我的学生，请先跟我跳到河水里去。”

年轻人心里纳闷，但又不敢问，于是便顺从地跳进河水中。然后苏格拉底也跳进河中，上去就抱住年轻人的头使劲往水里按，年轻人还不明白怎么回事就连灌了几口河水。谁知苏格拉底还不罢手，又猛地骑在年轻人的脖子上，继续不停地往下按，年轻人喝了一肚子的水。再喝下去恐怕就没命了。他顾不得许多，猛地把苏格拉底掀下水。年轻人爬上岸去，气呼呼地问：“你为什么这样做，难道想淹死我吗？”

苏格拉底说：“我收的学生应该是求知欲望非常强烈的人。”

学管理：无论是从事什么样的工作，一个人一定要有强烈的成功欲望，才会更快更好地迈向人生的一个新台阶。没有欲望，就没有动力。

022　必须懂得自救

某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。这人说：“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？”

观音说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”

这人立刻跳出檐下，站在雨中：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”

观音说：“你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！”说完便走了。

第二天，这人遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。

这人问：“你是观音吗？”

那人答道：“我正是观音。”

这人又问：“那你为何还拜自己？”

观音笑道：“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。”

学管理：过分依赖别人的力量并不是长久之计，要想成为成功者就必须懂得自救。

023　把握自己的命运

一位科学家以小白鼠做实验，来研究人类潜在的生命力。

每天一大早，他就从笼子里抓出那只小白鼠，扔进一个盛有水的玻璃水池内。扔进的同时开始计时。

科学家在玻璃池旁观察小白鼠在水里挣扎的情况，直到那只小白鼠无力挣扎，快要溺死的时候，科学家才赶忙将它捞出来，放回笼中。当然，科学家没忘记计算时间。

这样的试验进行了一星期。一周的记录显示着：小白鼠挣扎的时间日渐增加。

有一天早晨，科学家又继续他的实验。他将小白鼠丢进池中。

不久，电话响了。科学家便转身去接电话。那是他的女朋友打来的电话，情话绵绵，那位科学家忘记了池中的小白鼠。

当他记起时，侧身一看，那只小白鼠已经浮在水面上了。

小白鼠的死，是因为那个“致命的电话”么？

当然不是，那又是谁害死它的呢？

原来，每次科学家将它丢进池中，过了不久，便会将它抓上来。连续了几天，那小白鼠便告诉自己：何必这么辛苦挣扎呢，最终会有一只手捞我上去的！就因为这个观念，它不去发挥其潜能挣扎生存，最终被淹死了。

学管理：小白鼠是因为太依靠人而死亡的。若想成功，他人的帮助，是件好事，但最终还是要靠自己，自力更生，自己才能左右本身的命运与前程。

024　强大的影响力

徐阿亮，当了一辈子农民，从来没有出过远门。由于辛勤劳作，几十年下来，也有了一笔不小的收入。

阿亮一直想出国看看。于是参加了一个旅游团。

国外的一切都是非常新鲜的。关键是，徐阿亮参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。

早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING，SIR！”

阿亮愣住了。这是什么意思呢？他想，在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”这个服务员一定是问自己叫什么。于是阿亮大声叫道：“我叫徐阿亮！”

就这样，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR!”而阿亮总是大声回道：“我叫徐阿亮！”

但他非常生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。

终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING，SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。

阿亮反复练习“GOODMORNING，SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。

又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开阿亮就大声叫道：“GOODMORNING，SIR！”

与此同时，服务生叫的是：“我叫徐阿亮！”

学管理：在经营一个企业中，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你。

025　把握步调与节奏

古印加帝国创造了令人叹为观止的文明成果。它的文明以及消亡一直是个谜。无数的探险家被这个千古之谜吸引着，古老的南美大陆吸引着一批又一批来客。

一天，一位白人探险家雇用了一群当地土著做为向导及挑夫，在南美的丛林中找寻古印加帝国的遗迹。尽管背着笨重的行李，那群土著依旧健步如飞，长年四处征战的探险家也比不上他们的速度，每每都喊着前面的土著停下来等候一下。

探险的旅程就在这样的追赶中展开，虽然探险家总是落后，在时间的压力下，也是竭尽所能地跟着土著前进。到了第四天清晨，探险家一早醒来，立即催促着土著赶快打点行李上路，不料土著们却不为所动，令探险家十分恼怒。

后来与向导沟通之后，探险家终于了解了背后的原因。这群土著自古以来便流传着一项神秘的习俗，就是在旅途中他们总是拼命地往前冲，但每走上三天，便需要休息一天。

向导说：“那是为了能让我们的灵魂，能够追得上我们赶了三天路的身体。”

经过一番解释后，探险家展开笑颜，并且心里认为，这是他此次探险当中最好的一项收获。

学管理：凡事全力以赴，使身体发挥出让灵魂跟不上的冲劲，是做事时最用心、最完美的境界。但是，应该休息时，则要让疲惫的身心获得充足的复原机会，能掌握工作与休息之间的脉动，才是持续拥有无穷动力的宝贵智能。

026　永远的坐票

有位成功的商人经常被同行羡慕“运气好”。因为一些看来希望渺茫的机会一旦被他撞上，总能达成最后的合同。

由于商务活动，这位商人经常出差。在很多时候，他都买不到坐票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他都能找到座位。

他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。这是因为像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去，有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。

与生活中一些安于现状、不思进取、害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。

学管理：这位商人的所谓的运气，其实是他不懈追求的回报。他的自信、执着，他的富有远见、勤于实践让他握有了一张人生之旅永远的坐票。

027　战胜自己的能力

一个经理，他把全部财产投资在一种小型制造业上。在投资的初期，企业的经营状况良好，销量不断增长。

但好景不长，第二次世界大战爆发了。原材料的供应顿时变得紧张起来。由于无法获得原料，企业的生产处于停滞状态。不久，他便宣告破产了。

金钱的丧失，使这位经理大为沮丧。于是他离开妻子儿女，成为一名流浪汉。他对于这些损失无法忘怀，而且越来越难过。在心情极度郁闷的时候，他甚至尝试跳湖自杀，但被好心人救了上来。

一个偶然的机会，他看到了一本名为《自信心》的书。这本书给他带来勇气和希望，他决定找到这本书的作者，请作者帮助他再度站起来。

当他找到作者，说完他的故事后，那位作者却对他说：“我已经以极大的兴趣听完了你的故事，我希望我能对你有所帮助，但事实上，我却绝无能力帮助你。”

他的脸立刻变得苍白。他低下头，喃喃地说道：“这下子完蛋了。”

作者停了几秒钟，然后说道：“虽然我没有办法帮你，但我可以介绍你去见一个人，他可以协助你东山再起。”

刚说完这几句话，流浪汉立刻跳了起来，抓住作者的手，说道：“看在老天爷的份上，请带我去见这个人。”

于是作者把他带到一面高大的镜子面前，用手指指着镜子说：“我介绍的就是这个人。在这个世界上，只有这个人能够使你东山再起。除非坐下来，彻底认识这个人，否则你只能跳到密歇根湖里。因为在你对这个人作充分的认识之前，对于你自己或这个世界来说，你都将是个没有任何价值的废物。”

他朝着镜子向前走几步，用手摸摸他长满胡须的脸孔，对着镜子里的人从头到脚打量了几分钟，然后退几步，低下头，开始哭泣起来。

几天后，作者在街上碰见了这个人，几乎认不出来了。他的步伐轻快有力，头抬得高高的。他从头到脚打扮一新，看来是很成功的样子。

他兴奋地对作者说：“那一天我离开你的办公室时还只是一个流浪汉。我对着镜子找到了我的自信。现在我找到了一份年薪五千美元的工作。我的老板先预支一部分钱给家人。我现在又走上成功之路了。”

他还风趣地对作者说：“我正要前去告诉你，将来有一天，我还要再去拜访你一次。我将带一张支票，签好字，收款人是你，金额是空白的，由你填上数字。因为你介绍我认识了自已。是你要我站在那面大镜子前，把真正的我指给我看。”

学管理：自信心是一个人做事情与活下去的支撑力量，没有了这种信心，就等于自己给自己判了死刑。

028　重视他人

有个业务员的工作是为强生公司拉雇主。雇主中有一家是药品杂货店，每次他到这家店里去的时候，总要先跟柜台的营业员寒暄几句，然后才去见店主。

有一天，他到这家商店去，店主突然告诉他今后不用再来了，他的店不想再卖强生公司的产品了。这个业务员只好离开商店。

他开着车子在镇子上转了好久，最后决定再回到店里，把情况说清楚。

走进店里的时候，他照常和柜台上的营业员打过招呼，然后再到里面去见店主。店主见到他很高兴，笑着欢迎他回来，并且比平常多订了一倍的货。

这个业务员对此十分惊讶，不明白自己离开店后发生了什么事。

店主指着柜台上一个卖饮料的男孩说：“在你离开店铺以后，卖饮料的男孩走过来告诉我，说你是到店里来的推销员中惟一会同他打招呼的人。他告诉我，如果有什么人值得做生意的话，就应该是你。”

店主同意这个看法，从此成了这个推销员最好的雇主。

这个推销员后来对别人说：“我永远不会忘记，关心、重视每一个人是我们必须具备的特质。”

学管理：关心别人、重视别人必须具备高尚的情操和磊落的胸怀。当你用诚挚的心灵，使对方在情感上感到温暖和愉悦，在精神上得到充实和满足，你就会获得和体验到一种美好、和谐的人际关系，你就会拥有许多朋友。

029　锲而不舍，金石可镂

全国著名的推销大师，即将告别他的推销生涯，应行业协会和社会各界的邀请，他将在该城中最大的体育馆作告别职业生涯的演说。

那天，会场座无虚席，人们在热切地、焦急地等待着那位当代最伟大的推销员作精彩的演讲。

大幕徐徐拉开，舞台的正中央是一个高大的铁架，上面吊着一个巨大的铁球。一位老者在人们热烈的掌声中走了出来，站在铁架的一边。他穿着一件红色的运动服，脚下是一双白色胶鞋。

人们惊奇地望着他，不知道他要做出什么举动。

这时两位工作人员抬着一个大铁锤，放在老者的面前。主持人这时对观众讲：“请两位身体强壮的人，到台上来。”

好多年轻人站起来，转眼间已有两名动作快的跑到台上。

老人这时开口和他们讲规则，请他们用这个大铁锤，去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。

一个年轻人抢着拿起铁锤，拉开架势，抡起大锤，全力向那吊着的铁球砸去。一声震耳的响声，那吊球动也没动。他就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。另一个人也不示弱，接过大铁锤把吊球打得叮当响，可是铁球仍旧一动不动。

台下逐渐没了呐喊声，观众好像认定那是没用的，就等着老人做出什么解释。

会场恢复了平静，老人从上衣口袋里掏出一个小锤。他用小锤对着铁球“咚”敲了一下，然后停顿一下，再一次用小锤“咚”敲了一下。人们奇怪地看着，老人就那样“咚”敲一下，然后停顿一下，就这样持续地做。

十分钟过去了，二十分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。

老人仍然锤一下、停一下地工作着，他好像根本没有听见人们在喊叫什么。人们开始忿然离去，会场上出现了大块大块的空缺。留下来的人们好像也喊累了，会场渐渐地安静下来。大概在老人进行到四十分钟的时候，坐在前面的一个妇女突然尖叫一声：“球动了！”刹时间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。那球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。

老人仍旧一小锤一小锤地敲着，人们好像都听到了那小锤敲打吊球的声响。吊球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，它拉动着那个铁架子“哐、哐”作响，它的巨大威力强烈地震撼着在场的每一个人。

终于场上爆发出一阵阵热烈的掌声，在掌声中，老人转过身来，慢慢地把那把小锤揣进兜里。

学管理：你可以不想成功，但你的生活并不会因此而轻松。你追逐成功，你会因此而生活得更好。

030　不断地进步

贝利是现代足球运动中最出类拔萃的人物，他功勋卓著，成就非凡，一直成为后人追寻的榜样。

他17岁时就成为巴西国家队球员，赢得过世界杯冠军、洲际俱乐部杯赛冠军、南美解放锦标赛冠军，几乎赢得了国际足坛上一切成就，被人们誉为“一代球王”。

在其长达22年的职业足球生涯中，共参赛1364场，射入1282球，并创造了一个队员在一场比赛中射进8个球的纪录。他超凡的技艺不仅令万千观众心醉，而且常使球场上的对手拍手称绝。

他不仅球艺高超，而且谈吐不凡。当他个人进球记录满1000个时，有人问他：

“您哪个球踢得最好？”

贝利笑了，意味深长地说：“下一个。”

他的回答含蓄幽默，耐人寻味，像他的球艺一样精彩。

学管理：在企业的成长过程中，在迈向成功的道路上，每当实现了一个近期目标，决不应安于现状、停滞不前，而应迎接新的成功，应把原来的成功当成是新的成功的起点。永远有新的目标，才能攀登新的高峰。

031　永远不要放弃

美国的海关里，有一批没收的脚踏车，在公告后决定拍卖。拍卖会中，每次叫价的时候，总有一个十岁出头的男孩喊价，他总是以“十块钱”开始出价，然后眼睁睁地看着脚踏车被别人用三十、四十元买去。拍卖暂停休息时，拍卖员问那小男孩为什么不出较高的价格来买。男孩说，他只有十块钱。

拍卖会又开始了，那男孩还是给每辆脚踏车相同的价钱，然后被别人用较高的价钱买去。后来聚集的观众开始注意到那个总是首先出价的男孩，他们也开始察觉到会有什么结果。直到最后一刻，拍卖会要结束了。这时，只剩一辆最棒的脚踏车，车身光亮如新，有多种排档、十段杆式变速器、双向手煞车、速度显示器和一套夜间电动灯光装置。

拍卖员问：“有谁出价呢？”

这时，站在最前面，而几乎已经放弃希望的那个小男孩轻声地再说一次：“十块钱。

拍卖员停止唱价，只是停下来站在那里。

这时，所有在场的人全部盯住这位小男孩，没有人出声，没有人举手，也没有人喊价。直到拍卖员唱价三次后，他大声说：“这辆脚踏车卖给这位穿短裤白球鞋的小伙子！”

此话一出，全场鼓掌。那小男孩拿出握在手中仅有的十块钱钞票，买了那辆毫无疑问是世上最漂亮的脚踏车时，他脸上流露出从未见过的灿烂笑容。

学管理：我们的生命中，除了“胜过别人”、“压过别人”、“超越别人”之外，我们是否也同时能抱持着“不肯放弃最后一线希望”的决心呢！

032　将时间掌握在自己手中

汤姆是一个很聪明的孩子，但他总是缺少时间观念，不知怎么来安排他的时间。经常是忙活了一整天，该干的没干，不该干的事却干了一大堆。

这天，汤姆的爸爸杰克把汤姆叫到他的书桌前。杰克在桌子上放了一个装水的罐子。然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。

汤姆很疑惑，不知爸爸要干什么。

杰克把石头放完后问汤姆：“你说这罐子是不是满的？”

“是，”汤姆回答说。

“真的吗？”杰克笑着问。然后再从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些。

他又问汤姆：“你说，这罐子现在是不是满的？”

这回汤姆不那么确定了。迟迟疑疑地回答道：“也许没满。”

“很好！”杰克说完后，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢的倒进罐子里。倒完后，于是再问汤姆：“现在你再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？”

“没有满，”汤姆这下很有信心地回答说。

“好极了！”杰克再一次称赞汤姆。称赞完了后，杰克从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子。

当这些事都做完之后，杰克问汤姆：“你从上面这些事情得到什么启发？”

汤姆想了一会儿，回答说：“无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要挤一下的话，还是可以多做些事的。”

杰克听到这样的回答后，点了点头，微笑道：“答案不错，但并不是我要告诉你的主要信息。我想告诉你的是，如果你不先将大的‘鹅卵石’放进罐子里去，你也许以后永远没机会把它们再放进去了。”

学管理：对于工作中林林总总的事件可以按重要性和紧急性的不同组合确定处理的先后顺序。做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去。

033　习惯决定出路

美国福特公司名扬天下，不仅使美国汽车产业在世界占居鳌头，而且改变了整个美国的国民经济状况，谁又能想到该奇迹的创造者福特当初进入公司的“敲门砖”竟是“捡废纸”这个简单的动作？

那时侯福特刚从大学毕业，他到一家汽车公司应聘，一同应聘的几个人学历都比他高，在其他人面试时，福特感到没有希望了。

当他敲门走进董事长办公室时，发现门口地上有一张纸，很自然地弯腰把他捡了起来，看了看，原来是一张废纸，就顺手把它扔进了垃圾篓。

董事长对这一切都看在眼里。福特刚说了一句话：“我是来应聘的福特”。董事长就发出了邀请：“很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。”

从此以后，福特开始了他的辉煌之路，直到把公司改名，让福特汽车闻名全世界。

在我们的人生历程中：一次大胆的尝试，一个灿烂的微笑，一个习惯性的动作，一种积极的态度和真诚的服务，都可以触发生命中意想不到的起点，它能带来的远远不止于一点点喜悦和表面上的报酬。今天的消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……因此，企业对于影响顾客心情的细节问题不可忽视。

034　细节决定成败

上海的地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，很长时间都未实现收支平衡。下面就是二号线所忽略的细节：

1．三级台阶

地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。

2．转弯

地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。

3．地面装饰线

一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约50厘米的距离，保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客。

4．站台宽度

一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其是一二层之间的楼梯比较窄。在高峰时间，显得非常拥挤。

较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使每一个站台的柱子都不相同，以方便乘客辨认。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收入。

5．小缺口

地铁一号线，在设计的时候留有站台门，列车到达的时候，地铁门和站台门会对准，同时打开。没有列车的时候站台门关闭。这进一步保存了站台的热量，节省电费。同时也保证了旅客的安全，使得旅客根本不可能跳下站台。

然而在实际运营的时候，并没有安装站台门，但仍然可以在站台上看到门的导轨，导轨在每一个正对门的地方都留有一个缺口。

6．其他

地铁一号线每一个站台的楼梯、柱子的位置基本上是相同的，这大大减少了设计时候的绘图费用。从德国进口的车子的照明程度得到了精确的测量，当车厢壁上没有悬挂任何东西的时候，其亮度是相当舒适的。而目前由于大量张贴了广告，使得车厢内的照明偏暗。

现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。

035　“小气”的哲学

宁波三星集团作为全球最大的电能表生产基地，但就是这样一家企业，却“小气”得很。

阿根廷客商萨瓦斯先生（Mr. Savvas）在走访了国内几家知名空调企业后，把一份价值500万美元的订单下达给了奥克斯空调公司。如此大笔的生意却源自一件小事。

那次，有5家空调企业被列入该海外采购团的考察行程表（都是先前已有了初步意向，只等最后定夺）。

外商一行3人进入厂区后，照例是参观展厅、听企业介绍，然后考察生产现场。在车间一圈走下来，正好到了员工下班去吃午饭时间。

萨瓦斯先生游移的目光，忽然被一名普通的流水线操作工吸引住了。因为，那人的动作有点“怪”：单腿跪在地上，猫着身子，用一把扫帚费力地从操作台底下向外拨拉着什么。钱币？戒指？萨瓦斯先生不觉在她背后停住了脚步，饶有兴味地看她到底能找出什么宝贝来。

不一会儿，扫帚底下出现一枚小小的螺丝钉；过了一会儿，又是一枚。那位员工这才直起身子。

看着她把螺丝钉归入专门的盛具，萨瓦斯先生很感意外，没想到费这么大劲只是为了找两个螺丝钉。

既然已到中午，厂方准备了午餐。参观车间后一直若有所思的萨瓦斯先生，随接待人员来到了餐厅。是员工餐厅。饭菜极简单，但很精美，二荤一素，装在不锈钢托盘上，外加一道汤。

三天后，吴方亮就接到了萨瓦斯的确认电话。后者表示他已决定于次日飞赴宁波。不过这次不再是考察，而是专程到奥克斯签约！

他坦陈，奥克斯的企业实力和产品优势，与其他几个同为中国顶尖品牌相比倒也“并不突出”，但一顿快餐、二枚螺钉的经历给他留下了极为深刻的印象。

学管理：勤俭是中华民族的优良传统，在如今这也是企业家成功之道的基础！

036　勤俭持家是致富之路

有一位家境贫寒的男孩酷爱读书，所以头脑十分机敏。到了十多岁时，他已经考虑自己怎么创业致富了。为了寻找致富之路，他辛辛苦苦地打工赚钱，好不容易攒到5美元。他决定将这5美元用于购买书籍，以图从书本中找到致富的方法。

一天，他在一份晚报上看到了出售发财秘诀的广告，因此他连夜赶到书店去购买这本求之不得的书。拿回家急忙拆开包装严密的《发财秘籍》，哪知书内空无他物，全书仅印有“勤俭”两个大字。男孩大失所望，并十分生气，一下子把书扔到地上，并想马上到书店去找老板算账，控告他及作者诈骗。但当时已是晚上了，书店早已关门了，男孩只好暂时把书放在一边，准备第二天再去。

那天晚上男孩翻来覆去无法入睡，起初是对书的作者和书店生气，怨恨他们要以如此简单的两个字印书骗人，使他辛苦得来的5美元血汗钱白白挥霍掉了。后来，夜已深了，他的火气慢慢消下去了。他想，为什么作者仅用两个字出版一本书呢？为什么又用“勤俭”这两个字呢？想呀想，越想越觉得“勤俭”两个字有味道，越想越觉得理解该书作者的用意，越想越觉得勤俭是人生立世和致富的根本通路，他终于大彻大悟了。

想到这里，天已亮了，他赶紧把书从地上捡起来，深深吻了它一下，然后端端正正地摆在他卧室的书桌上，作为他奋斗创业的座右铭。从此，他努力地去打工，埋头苦干，把每天挣来的钱，除了交一部分给家里外，其余一分也不乱花，全部积蓄起来，准备用做以后创大业之用。

这个男孩如此坚持了5年，辛辛苦苦地积攒了800美元，以开创自己的事业。果然，没过几年，他就成了远近闻名的企业家。

学管理：“勤俭持家”是致富的第一秘诀。坚实的财富是需要努力和节俭才能追求到的，同时也需要时间和毅力。

037　积小胜为大胜

休斯曾被誉为美国的“飞机大王”，他曾是美国环球航空公司的董事长。

一次休斯开车去飞机场，车上还有另一位美国富豪福斯先生。他们边开车边谈生意。福斯在滔滔不绝地谈论一笔2300万美元的大生意，他说要设法做成它。休斯听了福斯的话，似有所悟，立即把车靠边停下，向路旁的一间药店走去。

福斯不知怎么回事，只好在车上等候。一会儿，休斯回来了，福斯困惑不解地问休斯干什么去了。

“打电话”，他说，“我把我在环球航空公司（他自己拥有的公司）的那张票退掉。因为我要陪您乘另一班机。”他答完后又说起福斯所说的那笔2300万美元的生意。

福斯笑着说：“我们正在谈着2300万美元的大生意，而您却为了节省150美元的机票把我放下去打电话了，这么急停下来差点把我闷死了。”

休斯却认真地说：“这2300万的大生意能否成功还是个问题呢，但节省150美元却是实实在在的现款。”

学管理：其实，注重效益，不该花的钱一分不花，正是在竞争中积小胜为大胜的道理，也是稳扎稳打，降低经营成本即增加收入的道理。

038　注重悟性与洞察力

小张和小李受雇于同一家超级市场。开始时大家都一样，从最底层干起，做采购工作。

不久，小张受到总经理的青睐，一再被提拔，从采购员直到部门经理。小李却像被人遗忘了一般，还在最底层混。

终于有一天小李忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？……

他忽然有了个主意。“小李”，总经理说：“请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”

小李很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车西红柿卖。

“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。

小李又跑去，回来说有10袋。

“价格多少？”小李再次跑到集上。

总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看小张是怎么做的。”说完叫来小张对他说：“小张，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”

小张很快地从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖西红柿，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让总经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐茄子上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的茄子总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿做样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。

总经理看了一眼小李，说：“请他进来。”

小张由于比小李多想了几步，于是在工作上取得了成功。

学管理：人与人的差距，更多体现在思想方法上，虽然初始时就那么一点点，但日积月累就越拉越大，所以发现差距及时总结，方能迎头赶上。

人要善于观察、学习、思考和总结，仅仅靠一味地苦干奋斗，埋头拉车而不抬头看路，结果常常是原地踏步，明天仍旧重复昨天和今天的故事。

成功的规则未必那么明显，需要很高的悟性与洞察力，面对差距和挑战，及时调整心态，增强自己的独立思考、多谋善断、随机应变的能力。

039　逻辑的重要性

爱因斯坦是现代物理学的开创者和奠基人，他在物理学的许多领域中都有重大的贡献。其中最重要的是创立了相对论和对发展量子论的贡献。

作为一位科学巨人，爱因斯坦很重视逻辑。有一天在课堂上，爱因斯坦问学生：“有两位工人，修理破旧的烟囟，当他们从烟囟里爬出来的时候，一位很干净，另一位却满脸满身的煤灰，请问他们谁会去洗澡呢？”

一位学生说：“当然是那位满脸满身煤灰的工人会去洗澡喽！”

爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸满身的煤灰，他觉得从烟囟里爬出来真是肮脏。另一位看到对方很干净，就不这么想了。我现在再问你们，谁会去洗澡？”

有一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的工人看到肮脏的工人时，觉得他自己必定也是很脏的。但是肮脏的工人看到干净的工人时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的工人跑去洗澡了。”

爱因斯坦看了看其他的学生，所有的学生似乎都同意这个答案。只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案是错的。两个人同时从破旧的烟囟里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？这就叫做‘逻辑’，当一个人的思路受到牵绊时，往往就不能十分清楚地找寻到一切事理的根源。”

学管理：找到真正的逻辑关系是处理问题的关键！

040　抓住事物的根源

上海的某幢大厦因年深日久，墙面出现裂纹。

为能保护好这幢大厦，人们请了很多专家们设计了一套复杂而又详尽的维护方案，但这套方案耗资昂贵，实施起来又有难度。于是有关专家进行了专门研讨，商量对策。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有那么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。而此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一堆废纸。

学管理：将问题的根源找到，你将一劳永逸。

041　活用头脑

电话诞生后，美国政府开始在全国推行电话。但在阿拉斯加推行时却遇到了相当大的阻力，因为爱斯基摩人长久以来靠打猎为生，除了动物的数目外，对抽象的数字完全记不住，所以，让他们记住电话号码成了一大难题。

怎么办呢？经过了数次失败后，工作人员想到了一个好方法，那就是将0～9的数目字，都配上具体的动物形象。例如用海豹代表1，用海象代表2，用鲸鱼代表3，用北极熊代表4。

通过这种方法，爱斯基摩人很快接受了电话。

学管理：每一把锁都有一把钥匙，每一个难题都有其解决方法，重要的是你能否积极地去思考。

042　重复，不断地重复

一位世界第一的推销大师，在他结束推销生涯的大会上吸引了保险界的5000多位精英参加。当许多人问他推销的秘诀时，他微笑着表示不必多说。

这时，全场灯光暗了下来，从会场一边出现了4名彪形大汉。他们合力抬着一铁架，铁架下垂着一只大铁球走上台来。当现场的人丈二和尚摸不着头脑时，铁架被抬到讲台上了。

那位推销大师走上台，朝铁球敲了一下，铁球没有动，隔了5秒，他又敲了一下，还是没动，于是他每隔5秒就敲一下。这样如此持续不断，铁球还是动也没动，台下的人开始骚动，陆续有人离场而去，但推销大师还是静静地敲铁球，人越走越多，留下来的所剩无几。

终于，大铁球开始慢慢晃动了，经过40分钟后，大力摇晃的铁球，就算任何人的努力也不能使它停下来。

最后这位大师，面对仅剩下来的几百人，分享了他一生成功经验：成功就是简单的事情重复去做。以这种持续的毅力每天进步一点点，当成功来临的时候，你挡都挡不住。

学管理：简单的动作重复做，简单的话反复说，这就是成功的秘诀。说白了，成功其实很容易，就是先养成成功的习惯。世界上最可怕的力量是习惯，世界上最宝贵的财富也是习惯。

043　人的潜力是无穷的

留学生小伟刚到英国的时候，为了寻找—份能糊口的工作，他骑着—辆旧自行车沿着环澳公路走了数日，替人放羊、割草、收庄稼、洗碗……只要给一口饭吃，他就会暂且停下疲惫的脚步。

一天，在唐人街—家餐馆打工的他，看见报纸上刊登了一家电讯公司的招聘启事。小伟担心白己英语不地道，专业不对口，他就选择厂线路监控员的职位去应聘。过五关斩六将，眼看他就要得到那年薪二万五的职位了，不想招聘主管却出人意料地问他：“你有车吗？你会开车吗？我们这份工作时常外出，没有车寸步难行。”

英国公民普遍拥有私家车，无车者廖若星辰，可这位小伟初来乍到还属无车族。为了争取这个极具诱惑力的工作，他不假思索地问答：“有！会！”

“4天后，开着你的车宋上班。”主管说。

4天之内要买车、学车谈何容易？但为了生存，小伟豁出去厂。他在华人朋友那里借了500英镑，从旧车市场买了一辆外表丑陋的“甲壳虫”。第一天他跟华人朋友学简单的驾驶技术；第二天在朋友屋后的那块大草坪上模拟练习；第二天歪歪斜斜地开着车上了公路；第四天他居然驾车去公司报了到。时至今日，他已是那家公司的业务主管了。

有的时候，将自己置于绝境反而可以激发自己的潜力。

044　学会适应与改变

一只公鸡早晨起来报晓。天亮，被主人提出来杀了。

又一只公鸡早晨起来报晓。天亮，被主人提出来杀了。又一只公鸡早晨起来报晓，天亮，还是被主人提出来杀了。

邻居不解，问：“这些公鸡每天报晓都挺准时的，你杀它们干什么？”

那人说：“早晨我有晚起的习惯，它们却叫得很早。”

邻居说：“这不是它们的过错，报晓是公鸡的天职。”

那人说：“这个我不管，我需要的是和母鸡交配的公鸡，而不是报晓的公鸡。”

邻居说：“可公鸡是不能不报晓的，你难道不能用另外一种方式来解决问题吗？”

“这个很难，”那人说，“我曾想割掉它们的嗓子，后来又想扎上它们的嘴，可这样太麻烦，而杀它们却很省事。”

“那你为什么不改变一下睡觉的习惯呢？”邻居疑惑地问。

“改变我的生活习惯，这怎么可能呢！”那人说，“我有这个习惯已几十年了，怎么会为几只公鸡而去改变呢？再说我是主人，它们应该符合我的需求，它们的行为与我发生矛盾时，受损失的只能是它们，怎么会是我呢？”

于是那人一直保持着杀鸡的习惯。

学管理：在与贵人相处的过程中，尊重和适应是极其重要的，并想获得别的尊重，请首先尊重他人。

045　从致富梦想到牛和鸡

一个富人见一个穷人很可怜，发善心愿意帮他致富。富人送给穷人一头牛，嘱咐他好好开荒，等春天来了撒上种子，秋天就可以远离贫穷了。

穷人满怀希望开始开荒，可是没过几天，牛要吃草，人要吃饭，日子比过去还难，穷人就想，不如把牛卖了，买几只羊，先杀一只吃，剩下的还可以生小羊，长大了拿去卖，可以赚更多的钱。

穷人的计划付诸了行动，只是当他吃了一只羊之后，小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了，他忍不住又吃了一只。穷人想，这样下去还得了，不如把羊卖了，买成鸡，鸡生蛋的速度要快一些，鸡蛋立刻可以赚钱，日子立刻可以好转。

穷人的计划又付诸了行动，但是日子并没有改变，又艰难了，他又忍不住杀鸡，终于杀到只剩一只鸡时，穷人的理想彻底崩溃了。穷人想致富是无望了，还不如把鸡卖了，打一壶酒，三杯下肚，万事不愁。

很快春天来了，发善心的富人兴致勃勃地来送种子，赫然发现，穷人正就着咸菜喝酒，牛早就没有了，房子里依然一贫如洗。

学管理：很多人都有过像穷人一样的梦想，甚至有过机遇，有过行动，但要坚持到底却很难。穷人总是逃避困难，而富人总能想到解决问题的办法。成功者找方法，失败者找借口。这恐怕就是穷人与富人的区别吧。

046　如何拥有100万

一位年轻人在大学读书，有一天他向校长提出了改进大学教育制度弊端的若干建议。他的意见没被校长接受，于是他决定自己办一所大学，自己当校长来消除这些弊端。

办学校至少需要100万美元。上哪儿去找这么多钱呢？等毕业后去挣，那太遥远了。于是，他每天都在寝室内苦思冥想如何能有100万美元。同学们都认为他有神经病，作梦天上掉钱来。但年轻人不以为然，他坚信自己可以筹到这笔钱。

终于有一天，他想到了一个办法。他打电话到报社说，他准备明天举行一个演讲会，题目叫《如果我有100万美元》。第二天的演讲吸引了许多商界人士。面对台下诸多成功人士，他在台上全心全意、发自内心地说出了自己的构想。最后演讲完毕，一个叫菲利普·亚默的商人站了起来，说：“小伙子，你讲得非常好。我决定投资100万，就照你说的办。”就这样，年轻人用这笔钱办了亚默理工学院，也就是现在著名的伊利诺理工学院的前身。而这个年轻人就是后来备受人们爱戴的哲学家、教育家冈索勒斯。

学管理：生活中无论做什么事，付诸行动尤为重要。如果说敢想就成功了一半，那么另一半就是去做。立刻行动，现在就去行动，大量的行动，持续不断的行动。这样，你才会成功。

047　光明与火把

一个商人在翻越一座山时，遭遇了一个拦路抢劫的山匪。商人立即逃跑，但山匪穷追不舍。走投无路时，商人钻进了一个山洞里，山匪也追进了山洞里。

在洞的深处，商人未能逃过山匪的追逐——黑暗中，他被山匪逮住了，遭到一顿毒打，身上所有钱财，包括一把准备为着夜间照明用的火把，都被山匪掳去了。

幸好山匪并没有要他的命，之后，两个人各自寻找着洞的出口。这山洞极深极黑，且洞中有洞，纵横交错。两个人置身洞里，像置身于一个地下迷宫。

山匪庆幸自己从商人那里抢来了火把，于是他将火把点着，借着火把的亮光在洞中行走。火把给他的行走带来了方便，他能探清脚下的石块，能看清周围的石壁，因而他不会碰壁，不会被石块绊倒。但是，他走来走去，就是走不出这个洞。最终，他力竭而死。

商人失去了火把，没有照明，他在黑暗中摸索行走得十分艰辛，他不时碰壁，不时被石块绊倒，跌得鼻青脸肿。但是，正因为他置身于一片黑暗之中，所以他的眼睛能够敏锐地感受到洞口透进来的微光，他迎着这缕微光摸索爬行，最终逃离了山洞。

学管理：身处黑暗的人，磕磕绊绊，却最终走向了成功。眼前光明一片，却让人迷失了前进的方向，终生与成功无缘。关键不在是否拥有火把，在于持火把前进中的人的态度、信念与思维方式。

048　如何用80美元旅行世界

有一位叫罗伯特·克里斯托弗的美国人，想用80美元来周游世界，他坚信自己能如愿以偿。

罗伯特找出一张纸，写下他为用80美元旅行所做的准备：

1．设法领取到一份可以上船当海员的文件；

2．去警署申领无犯罪证明；

3．取得YMCA的会籍；

4．考取一个国际驾驶执照，找来一套地图；

5．与一家大公司签订合同，为之提供所经国家和地区的土壤样品；

6．同一家航空公司签订协议，可免费搭机，但要拍摄相片为公司作宣传；

……

当罗伯特完成了上述的准备后，年仅26岁的他就在口袋里装好80美元，兴致勃勃地开始自己的旅行。结果，他完全实现了自己的梦想。

以下是他旅行的一些经历：

1．在加拿大的巴芬岛的一个小镇用早餐，他不付分文，条件是为厨师拍照；

2．在爱尔兰，花4。80美元买了4箱香烟，从巴黎到维也纳，费用是送司机一箱香烟；

3．从维也纳到瑞士，列车穿山越岭，只需4包香烟；

4．给伊拉克的某运输公司经理和职员摄影，结果免费到达伊朗的德黑兰；

5．在泰国，由于提供给酒店老板某一地区的资料，受到酒店的国宾式待遇。

学管理：看来，人一旦定下目标，接着坚定不移地走下去，就一定能够取得最后的胜利。罗伯特为什么能成功？完全在于他拥有积极的态度——坚信自己一定能成功。

049　心别被烧伤

在一次火灾中，一个小男孩被烧成重伤，虽然医院全力抢险脱离了生命危险，但他的下半身还是没有任何知觉。医生悄悄地告诉他的妈妈，这孩子以后只能靠轮椅度日了。

一天，天气十分晴朗，妈妈推着他到院子里呼吸新鲜空气，然后妈妈有事离开了。一股强烈的冲动自男孩的心底涌起：我一定要站起来！他奋力推开轮椅，然后拖着无力的双腿，用双肘在草地上匍匐前进，一步一步地，他终于爬到了篱笆墙边。接着，他用尽全身力气，努力地抓住篱笆墙站了起来，并且试着拉住篱笆墙行走。未走几步，汗水从额头滚滚而下，他停下来喘口气，咬紧牙关又拖着双腿再次出发，直到篱笆墙的尽头。

就这样，每一天男孩都要抓紧篱笆墙练习走路。可一天天过去了，他的双腿仍然没有任何知觉。他不甘心困于轮椅的生活，他握紧拳头告诉自己，未来的日子里，一定要靠自己的双腿来行走。终于，在一个清晨，当他再次拖着无力的双腿紧拉着篱笆行走时，一阵钻心的疼痛从下身传了过来。那一刻，他惊呆了。他一遍又一遍地走着，尽情地享受着别人避之唯恐不及的钻心般的痛楚。

从那以后，男孩的身体恢复得很快。先是能够慢慢地站起来，扶着篱笆走上几步。渐渐地他便可以独立行走了，最后有一天，他竟然在院子里跑了起来。自此，他的生活与一般的男孩子再无两样。到他读大学的时候，他还被选进了田径队。

他就是葛林·康汉宁博士，他曾经跑出过全世界最好的成绩。

学管理：在很多时候，一些看似不可能的事情，只要我们始终相信，并且勇于探索、实践，我们的梦想就会变成现实。相信，你就能看见。寻找，你就能得到。

050　穷人与富翁的梦想只隔一个冬天

有两个叫阿呆和阿土的渔民，他们老实巴交却都梦想着成为大富翁。有一天，阿呆做了一个梦，梦见对岸岛上寺里种有49棵朱槿，其中开红花的那一株下埋有一坛黄金。阿呆满心欢喜地驾船去了对岸的小岛。岛上寺里果然种有49棵朱槿。

此时已是秋天，阿呆便住了下来，等候春天的花开。肃杀的隆冬一过，朱槿花一一盛开了，但都是清一色的淡黄。阿呆没有找到开红花的那一株。庙里的僧人也告诉他从未见过哪那棵朱槿开红花。阿呆便垂头丧气地驾船回到了村庄。

后来，阿土知道了这件事，他就用几文钱向阿呆买下了这个梦。阿土也去了那座寺。又是秋天，阿土也住下来等候花开。第二年春天，朱槿花凌空怒放，寺里一片灿烂。奇迹就在那时出现了：果然有一棵朱槿盛开出美艳绝伦的红花。阿土激动地在树下挖出一坛黄金。后来，阿土成了村庄里最富有的人。

阿呆与富翁的梦想只隔了一个冬天。他忘了把梦带入第二个灿烂花开的春天，而那些足可令他一世激动的红花就在第二个春天盛开了！

学管理：我们的人生何曾不充满梦想。那朵绝艳的朱槿花几度在你我的心灵深处摇曳，那无限风光我们几欲揽尽。然而我们总是习惯于守候第一个春天，面对第一个季节的空芜，我们往往轻率地将第二个春天弃之门外，将梦交归于梦。

第二章　目标实现与决策

01　做到未雨绸缪，方能有备无患

有个富家子弟特别爱吃饺子，每天都要吃。他的嘴特别刁，只吃馅，两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去。

好景不长，在他16岁那年，一把大火烧了他的全家，父母急怒中相继病逝。这下他身无分文，又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好，每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读书，三年后考取官位回来，一定要感谢邻居大嫂。

大嫂对他讲：不要感谢我。我没有给你什么，都是我收集的当年你丢的饺子皮，晒干后装了好几麻袋，本来是想备不时之需的。正好你有需要，就又还给你了。

大官思考良久，良久……

学管理：人在任何时候，都要有时想无，无时想有，做到未雨绸缪，方能有备无患。

02　抓住事物的本质

有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

想不到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

学管理：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。

03　炒鸡蛋陷阱

厨师一心一意要做一道经典大菜，其色香味之作足以引得老佛爷逾墙而至，不惜犯戒以饱口福。可惜这大菜选料太精，用功太细，技能太高，耗时太久，天时地利人和缺一不可，即使万事俱备，也需要个十天半月才勉强炮制一碟。

直等得老板腹饥，客人冒火，最后实在熬不过去，不得已只好吩咐下去，先炒鸡蛋数盘聊以充饥，将就过去。如此再来，又等得不堪忍受，于是再来炒鸡蛋一盘，如此循环不已。结果一辈子都在吃炒鸡蛋。

至于绝世经典大菜，别说连个影子都没见着，就连上得台面的风味菜肴也没落着尝上一口。

学管理：确实有很多的公司企业或者管理者，由于不能准确地评估和调动及平衡资源，日复一日地享受“炒鸡蛋”的委屈，总是不切实际地想得到最好的，尽管拼命努力，最后却只能得到最差的，这就是“炒鸡蛋说”，或叫做“炒鸡蛋陷阱”。就公司运作而言，如果始终得不到这种过高和脱离现实的目标期望，那么迫于生存的压力，惟一的补救就是随手“炒”一个。多数状况下，随机的补救行为具有自然进入最差选择的倾向。这就是炒鸡蛋说的道理所在。

记住，就控管公司行为而言，你只能比实际超前半步。至于追求最佳甚至最好之说，只能够写入企业文化的段落，它是一种理念之说，而非公司运作管理之说。否则，你会掉进“炒鸡蛋陷阱”。受到炒鸡蛋说约束的公司，命运堪忧。

04　学会“独断”

科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力中选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。

另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多而闻名的超市中进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60％会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40％。不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客中30％都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊位前的试吃者中只有3％的人购买东西。

有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是上述的实验表明：选项愈多反而可能造成负面结果。

学管理：太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意。同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。

管理者虽然需要民主，但也不能光听下属的。在某些情况下，就需要一种“独断”的能力。

05　欲速则不达

2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车Gｏｌ下线，3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。

据上海大众的有关负责人称，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而度身打造的。可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，性价比卓越，是中国家庭经济型轿车的典范。事实上，自从1980年首次推出GOL后，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5.7万余辆。自1985年以来，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1993年累积销售量即突破100万辆。不仅如此，GOL因在1997年创造了年销量36.1万余辆的奇迹，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西，一项名为”第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。

然而，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。两门GOL上市半年紧紧卖出了3000辆，不到预计8000辆的一半。两门GOL的失利，让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。

前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间，在国外，两门车很有市场，是由于发达国家的汽车普及率相当的搞，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言，毕竟还是奢侈品，有几位买车的人紧紧考虑自己的使用，而不顾及道佳洱和朋友乘坐的方便？

原本希望通过推出两门的GOL给中国车市带来全新的汽车消费观念，最大限度发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤，这多少会让上海大众有些尴尬。

上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素拭时机未到，概念超前。尾音就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚认同感不顾。

学管理：在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。

在战场上，往往一步之差决定胜负。在商场上同样如此，比别人先一步进入市场，可能就是热门货，反之就是冷门货。在市场竞争中，只有“快”才能捉住有利时机。但是世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用的范围，超越了这个范围，真理就会变成谬误，如同外国言语所说的那样：“先行一步者乃是圣人，先行两步者就是疯子。”

06　框架是成功决策的关键

欧洲迪斯尼乐园终于在一九九二年四月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经历严重不景气，而且欧洲的游客在用钱时就比美国人还要节省，另外，游客指出，是个无底洞很典型的反应许多游客：“不乱花钱的心态。”由此看来，也许迪斯尼投资者的想法，在单纯的逻辑和理念之外，显得太过于不够实际。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它（尽管先前受到批评），事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将进1百万人潮，因此这很容易就达成了原来预估的目标，但为数庞大确花钱节省的顾客，却未能使迪斯尼达成营业目标因而负债累累。

当时，许多游客的风气就是要省钱，在不景气下也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，藉以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司认为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自外国的游客是有着极大不同的，——至少在花钱的能力和意愿上是如此。

欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区五个旅馆的平均天数是四天，而事实上平均住宿天数仅有两天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的三分之一。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢整日吃零嘴吃个不停，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零嘴销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的中餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式中餐的人潮，不满意的游客只好离园到他处用餐，并将此不愉快经验告诉其邻居朋友。

选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对未来的前景感到迷惑不解。他们的目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。

迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下功夫，对暗示性的假设未经充分的思考，就强行界定问题，因此使他们忽视了最佳的选择。

学管理：任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时，对问题的其他层面也是适当地关注。因此，框架的号外是决策能否成功的关键因素。

07　群体决策的局限

2002年1日，注册资本达150亿美元的美国网络和通讯业巨头环球电讯公司（Globoel Crossing）在经历了五年运营后宣布破产。

1997年成立以后的五年时间里，耀眼的光环始终笼罩着环球电讯公司及它的创始人温尼克（Gang Winnick）昔日的环球电讯是美国最有实力的公司之一，但是，环球电讯公司的破产似乎早就在人们的意料之中，因为它早就岌岌可危了。因为，环球电讯的决策目标从公司成立之日就相当混乱，而以后的时间里决策者们也没有认真来研究这些目标。

环球电讯成立后，就开始向大型电信运营商提供光线线宽带。当时电信工业界对宽带的需求急速膨胀。因此环球电讯花了数千亿美元的巨额资金投入到宽带生产项目中，构筑其宽带王国。然而，环球电讯显然过高估计了形势。2000年，从北美洲到欧洲到亚洲的宽带价格下跌幅度均超过了50％，到2001年，价格还在一路下跌，可是在这种宽带远远供过于求的情况下，环球电讯仍然在扩张。

环球电讯所以扩张迅速，部分原因在于它不断并购其他公司。在1999年和2000年两年中，环球电讯收购了千家大型公司，更是加速了环球电讯体积的膨胀。不过，这样的扩张速度显然不适合环球电讯，因为它的年度收入才10亿美元，但其运营成本却高达160亿美元。

环球电讯陷入尴尬的境地，公司的管理层难咎其职。公司总裁温尼克成为众失之的。一些批评家指出，温尼克根本没有运作大型公司的经验也没有电信方面的知识，这为环球电讯的今天悲惨结局埋下了祸根。

从某程程度上说，温尼克的管理风格有点专横独断。环球电讯公司的一位雇员讲述了这样一个插话：一次温尼克在电梯里问一个临时工是否认识他，这位工人做了否定的回答，结果他被解雇了。温尼克周围的管理人员对其可谓是言听计从，那些不愿意听从其指挥的人立刻被解雇。环球电讯在不到五年的时间内更换了5位首席执行官，其中一位利奥·欣德利（Leo Hindery）只干了7个月。有人说，如果温尼克反对你，他会像大猩猩一样把你重重的压在身下。在这种环境下，是没有人来认真研究环球电讯的决策目标的，而温尼克本人并没有电讯方面的知识，种种因素加到一起，也就注定了环球电讯失败的命运。

学管理：在群体中，由于存在群体压力、人们不能够发表自己的见解，最后还是由领导者说了算，尤其是独裁型的领导者更是如此。群体成员因此不会去研究决策的目标，而是领导者由于个人的局限性和盲目性，容易做出失败的决策。

08　以解决问题为导向

2003年，饮料行业的两巨头可口可乐和百事可乐再次登上了《福布斯》全球500强排名榜。作为纠缠了百年的老冤家，他们之间的斗法大战像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。而在二十世纪五、六十年代，百事可乐虽然在饮料市场上有一点名气，但与可口可乐仍相去甚远。

百事可乐的主管层一直都深信，可口可乐那突出更漏型瓶子，让人们握起来更舒适，而且十分适合于自动贩卖机贩卖，这些使得可口可乐成为可以握在消费者手中还能让人辨认出来的公司标志，瓶子是可口可乐最重要的竞争优势。

为此百事花费了数百万美元来研究设计新的瓶子，并在1958年推出了“漩涡型”的瓶子与可口可乐对抗，尽管这种瓶子成为百事可乐的标准包装达二十多年的时间，可是它仍然不像可口可乐那样消费者认同，仅仅被认为是可口可乐的模仿。

1970年，John Sculley走马上任，担任百事可乐的营销副总经理。他经过仔细分析认识到百事可乐在处理这个问题上的错误。但John并没有立即决定该怎么处置这件事情，也没有要求手下人重新设计瓶子，他只是考虑：“像这种问题应该自如着手？”为此，他设计了下面这些问题——

这个问题的症结在什么地方？

对于可口可乐的瓶子我们必须“消除它的那股无形的特殊力量。”

类似的决策该如何做？以寻求“更换竞赛场地的规则”来进行，可能的话改变整个竞赛场地，设法“向后探本”溯源，看看顾客们真正的需要是什么。”

做这个决策应该花多长时间？

这个决策属于百事可乐整个市场位置的核心。如果有必要的话，花几年时间也在所不惜。Sculley经过思考和分析后认为百事可乐的失误就是对顾客的认识不足，搞不清楚顾客真正需要的是什么。发现了问题的关键所在之后，Sculley首先发起了一项大规模的消费者调查活动，以研究各个家庭在家中如何饮用百事百乐和其他软性饮料。

学管理：在《哈佛管理丛书》中，决策的定义是：“指考虑策略（或办法）来解决目前或未来（问题）的智力活动”。这个定义突出了决策的目的和目标是为了解决问题，同时也说明决策是智力活动。因此，只有在认真分析考虑的基础之上，你才会对哪些层面最关紧要，在每个部分该花多少时间分配多少资源等做出适当的判断。

09　经验的误区

众所周知，P&G是世界上最为规范的公司之一，其品牌策划和产品研发均具有固定的程序，

这种经验曾被世人所积极模仿。但是这种规范的操作也不可避免的产生决策局限，甚至失误。

20世纪90年代末期，P&G在全球的销售额连续几年出现零增长。时任P&G董事长兼CEO的德克·雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，计划在全球市场上推出新产品。在中国市场宣传自1997年销售额大幅预解之后，连续3年出现零增长甚至是负增长，所以P&G急需一个新的增长点来改变中国市场的局面。

于是1997年开始，宝洁就确定了新品种战略并从此开始了长达3年的市场调研与概念测试。终于在2000年，针对中国市场推出了润妍品牌的洗发水，也是宝洁旗下惟一一个针对中国市场的原创化妆品品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源性的一系列产品。因此，宝洁公司对润妍寄予厚望，认为它将是P&G全新的增长点。

润妍洗发水的销售对象是18—35岁的女性，定位于东方女性的黑古美。润妍的上市给整个洗发水行业以极大的时感，其包装、广告、形象等无不代表着展中国洗发水市场的最高水平。

但是到了2002年，上市仅两年的润妍洗发水因其市场表现欠佳而被打败甚至最后完全退出市场。

润妍的失败就是决策者依靠经验决策所带来的。它上市时决策者凭借过去的经验确定了原有品牌一致的价格体现。P&G旗下原有的四大品牌经销商只有6％左右的利润率，但因为那些品牌的知名度高，经营商不得不销售那四大品牌，但是润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是这种经验决策所造成的利益矛盾就在P&G和经销商之间出现了。经销商觉得没有利润可赚消极抵抗，使产品没能够迅速地铺向市场，出现了只见广告不见产品的现象。而一贯作风强硬的P&G因为有前四大品牌的成功经验，所以固执地拒绝向经销商低头，导致了经销商不积极配合P&G的工作，于是润妍与消费者扩展的不节被无声地拍断了。宝洁依靠原来的经验推出新产品，导致了新产品上市策略的失败。

学管理：善于总结经验，从成功中得出规律性的认识，是决策成功的重要条件。对于总结经验的重要性，许多人都注意到了，但对如何正确对待经验，并且给予足够的重视。一些人对经验采取了盲目、随意，简单化甚至是错误的看方法，从而影响了决策的正确性。依靠经验是一种传统的决策方式，它一般只有感知性，认识表面性分析情况的非定量性等特点。在生产还不发达、科技比较落后、事物发展文化速度还比较慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是进入社会化大生产和经济全球化，信息化的时代之后这套经验决策就远远不能适应了。

10　以偏盖全带来危机

美国传媒巨头美国在线和时代华纳200年3月合并，涉及金额1830亿美元，创造了传媒兼并史上的纪录。当时时代华纳董事长李文得意地将双方的合并称为“天作之合”，美国在线董事长凯斯也表示此举将促进网络世纪”的到来。资村首席投资分析师也将合并后美国在线—时代华纳股票为2001年最具潜力的股票，目标价额每股80美元。

然而，合并两年后，美国在线—时代华纳的股价却降到每股15美元，其债券的信用评定也被下调为垃圾级。美国在线的市场价值已从合并前的2900亿美元缩将到1350亿美元以下，约有1550亿美元的币值被蒸发的无影无踪，公司董事会主席决策后持有公司股票从价值65亿美元下降到17亿美元。

美国在线—时代华纳出现巨额亏损股价狂跌，主要原因在于整合后没有发挥协调效应。美国在线是新媒体中的佼佼者，时代华纳是传统媒体中的出类拔翠。二者本想强强联合，可两套管理班子理念不同，经营方式不同，许多方面不时发生冲突与矛盾。

此外，美国在线与时代华纳合并后，公司急于全球扩张，摊铺得太大，步子走得太急。2000年欧洲财务亏损6亿美元，2002年亏损也达到2亿美元。公司战略目标是网络、电视、电话服务一体化、却屡屡碰壁，最后因投入太多而损失巨大，导致资金链斩裂，公司陷入困境。

在这里，两家传媒巨头只看到各自的优势，认为任何两强相加便可以更强，把某些特例推理为事实，不假思考的模仿，最后以失败告终。

学管理：以偏概全的陷阱往往会令人在需要解决困难的时候，误以为问题非常简单，只要解决一部分便可以解决整个问题，这样就充分低估了困难，因而高估了自己的能力很容易不自觉地做出错误的决定。

以偏概全导致决策上的失误，比如说，有的企业通过规模扩大提高了竞争力，于是就认为所有的企业都能“规模出效益”。于是决策者就不顾自己的实际情况，扩大企业规模，结果问题一旦暴露，就会使企业陷入危机。

11　改变最初想法

从1988年开始，欧盟对来往中国的彩电进行了数次反倾销立案，征收的税率从15.3％上升到28.8％，后来又提高到33.6％，最后达到44.6％，致使中国出现欧洲的彩电逐年减少，最后被完全赶出欧洲市场。在到2000年为止的长达12年的驱逐中国彩电的诉讼中，荷兰飞利浦公司是最主要的起诉方。

对中国企业进行反倾销诉讼，就是飞利浦的管理层以最先的念头进行的决策。他们认为，把中国企业挤出了欧盟市场，飞利浦就能在那里获得较大的效益，而他们却忽视了一个事实：中国也是他们的巨大市场。

终于在2000年，飞利浦公司的这种做法开始被中国公众所关注，先是中国媒体对飞利浦公司的这种做法进行了严厉的指责和批评。随后，中国几家彩电企业又决心联合起来共同御敌。更为重要的是，中国消费者开始对飞利浦公司跟中国企业过不去的做法感厌恶。所以，在飞利浦想尽办法把中国产品挡在欧盟之外的时候，它已经在中国消费者心中筑起一道无形的篱笆。也许中国企业在这几起反倾销应诉中会输，甚至输得很惨，但是可以肯定，当欧盟宣布对中国产品收高额反倾销税的时候，中国消费者拒绝飞利浦的运动也将同时开始。飞利浦可能失去中国的客户，进而毁掉自己在中国发展的前程。

学管理：一些失败的决策表明，决策者往往草率地抓住了最先出现的那个念头，过早地做出了承诺，这种热切的念头往往是被误导的观点。如果决策者坚持以最先出现的念头做为决策的依据，必然导致判断的错误而使决策失败。

12　决策近视症

20世纪70年代后期，面对日本的激励竞争，美国三大汽车企业之一的克莱斯勒，出现严重的财务困难，到了濒临破产的地步。从本质上讲，克莱斯就是为其短视而付出了沉重的代价。1970年，克莱斯勒决策者做出一项决定：不建新工厂和生产线。对一个缺乏资金的企业来说，这个决定是有道理，但缺乏远见。1970年，微型车只占了美国汽车市场的3％，克莱斯勒认为当人力发展有利可图的大型车，于是投入了2.5亿美元资金进行大型车换型。但仅仅几个月之后，阿拉伯国家实行石油禁运，耗油量巨大的毫华车顿时滞销，而此时克莱斯勒戈没有生产微型车的生产线，于是在1974年以后销量大幅下滑，用于研究开发的资金也大大削减。

从克莱斯勒公司的失误中，我们可以发现克莱斯勒的决策是短视的。在每个企业发展的过程中，任何时候，都要面临许多关于企业命运的决策。这些决策不仅涉及到企业长期利益与短期利益、收益与风险的关系，也往往关乎企业家个人的成败。这个时候对于掌握企业命运的企业家来说，最需要的就是高瞻远瞩地进行思考，并做出正确的战略决策，有效地指导企业的发展。然而多数企业家普遍存在着急功近利心理，从而导致了短视行为。

学管理：短视的决策也反映出企业决策系统和制度的不成熟。的确影响企业家做出决策的因素有很多。有的企业家尽管细致地作了关于经济环境、社会环境和技术环境的投入产出分析，但这些理性分析与不确定的臆断，再加上急功利和制度等因素连在一起，最终还是促使企业家做出在市场上短期盈利的决策。

在决策时，缺乏长远的目光，走一步看一步，仅凭自己个体的判断，见势头好就继续下去，势头不好则鸣金收兵。殊不知商场如战场，机会稍纵即逝。对于一个成功的决策者来说，应该能够预见到的不仅仅是一年、两年，而是五年、十年后的变化。

因此，做一个成功的决策，需要收集完备的情报、仔细地分析和预测，结合社会变化趋势制定周密的计划，然后按照目标扎扎实实地稳步发展。具有长远目光的决策，不是信手拈来的臆想之作，而是在科学分析基础之上为个人或组织明确未来的发展方向。

13　直觉的误区

巴林银行集团是有1232年历史的老牌英国银行，在全球拥有雇员1300多人，总资产逾94亿美元，所管理的资产高达460亿美元。许多英国王室显贵，包括英女王伊丽莎白二世和查尔斯王子都是它的顾客，曾被称为英国的皇家银行。

巴林银行经历了1986年伦敦金融市场解除管制的“大爆炸”仍然屹立不倒，成为了英国金融市场体系的重要支柱。然而，尽管巴林银行创造了长达两个世纪的辉煌业绩，也设能逃过破产的结局。

巴林银行破产的直接原因，是其新加坡分行的一位叫尼克·李森的交易员“凭直觉”交易的决策错误造成的。1992年，25岁的李森由摩根坍利的衍生工具部转投巴林，随即被派往新加坡分行。由于他工作勤奋，机敏过人而被巴林银行重用，很快成就升至交易员，负责巴林新加坡分行衍生产品交易业务。期货交易的成功使李森深受公司的赏识，他的地位节节上升，以至被允许加入由18人组成的巴林银行集团的全球衍生交易管理委员会。

李森的主要工作是在日本的大阪及新加坡进行日经指数期货套利活动。然而，李森并没有严格地按照规则去做。当他认为日经指数期货将要上涨时不惜伪造文件筹集资金，通过私设帐户大量买进日经股票指数期头寸，从事自营投动活动。泰然为自己的直觉而得意忘形。然而日本关西大地震，打破了李森的美梦，日经股票不涨反跌，李森持有的头寸损失巨大。若此时他能当机立断斩仓，损失还是能得到控制，但过于自负的李森1995年1月26日以后，又大幅绪仓，导致损失进一步加大。

1995年2月23日，李森突然失踪，其所在的巴林新加坡分行持有的日经225股票指数期货合约超过6万张，占市场总仓量的30％以上，预计损失逾10亿美元之巨。这项损失已完全超过巴林银行约5.4亿美元的全部净资产值，英格兰银行于2月26日宣告巴林银行破产。3月6日，英国高等法院裁决，巴林集团由荷兰商业银行收购。

学管理：现代决策要求在准确、及时和充分信息基础上筹划未来。理论意义上的决策不仅意味着最终的选择，而且意味着设计和选择方案的准备重过程。决策目标和方案的提出，须基于理性的分析，不应鲁莽从事或者依照领导者的个人直觉决策。领导者必须发掘和利用整个企业内的各种高见，由此建立决策共识。很多成功的决策往往是由两个以上的群体做出的，即使有些表面看来是个直觉决策的成功、其内里还是蕴含“集思”的成分。因此现代决策要求企业主要领导应安排多人参与其事，乃至借助多人协力分担决策负荷进行所谓“共享管理”的群体决策，而直觉决策则由领导者按实际情况择优取之。

14　感觉过于良好之失

1984年奥运会（洛杉矶）之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。柯达曾经占到世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％，是感觉当之无愧的龙首。

1979年，洛杉矶奥委会主席彼得·尤伯罗斯宣布：“本届奥运会正式赞助单位共有30家，每个行业选一家。赞助者可以得到本届奥运会某项商品独家供应权。条件是每家至少应赞助400万美元。”

尤伯罗斯找到柯达公司，希望柯达提供500万美元以上的赞助，把奥运会同行业惟一的赞助权拿走。不料，柯达公司营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业老大，产品信益高，又占地利，以为这次一定是稳操胜券，因而一再讨价还价要求降低赞助费，最后只同意赞助100万美元和一大打胶卷。尤伯罗斯耐心等待半年，最终还是没有达成协意。正在此时，日本富士公司寻上门来，尤伯罗斯巧妙与之周旋，最后，富士愿意出700万美元的高价。尤伯罗斯当然喜出望外。日本富士就这样拿到了23届奥运会的独家赞助权。柯达董事会闻讯十分恼火，营业部经理受到严厉的斥责、广告部主任因此被撤职，只好亡羊补牢、采取紧急措施，先是拨款1000万美元在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人一部“柯达”相机。

“富士”尽管鉴了合同，却也不敢掉以轻心。他们立刻剥掉几十万个胶券的原包装，换上“奥运会专用胶卷”的新包装，并安排一天可冲洗1.3万个胶卷的设备，在奥运会期间冲洗20万个“富士”胶卷和相应扩印业务。在奥运会期间，奥场内外都是富士胶卷，使富士大出风头，销量激增，富士公司借奥运之良机冲进美国市场，分掉了柯达许多的市场份额。

学管理：妄自尊大，感觉过于良好地决策，通常会一头撞入自毁的境地。决策者不要以为自己了解任何事情，实际上，这个世界变化之快是没有人能够彻底地了解所有事情的。

而决策者往往过于相信自己的判断能力，高估了成功的机会，而忽视了决策过程中所隐含的危险。

在中外经营史上，也有很多大企业倚仗自己雄厚的实力，居安不懂思危，由于感觉过于良好轻视其他竞争对手的挑战。结果惹到危机，断送了企业发展的机会。

有俗话说：“三十年河东，三十年河西”。这话特别适合柯达和富士这对竞争对手的关系。

在强烈异常的市场竞争中，曾经雄霸天下的柯达出人意料地被成功缚束了手脚，而曾惨败的富士却在失败之后赢得胜利。

15　群策群力

美国通用电气总裁杰克·韦尔奇就曾曾经在公司内部全面开展了一项名为“群策群力”的活动，就是发动全体员工动脑筋，想办法提建议，以此来改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，那公司执行部门从不同层次不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会议让与会职工分五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人当众回答问题，并且必须选择三种答复之一：其一是当场拍手同意；其二是否决；其三是需要进行了解情况但需要在双方它的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，但不发表评论，只要来了的职工的意见和观察下属的决策问题的能力。

会场上，有意识地将职工的座位都排为背对他的上司，这使他在答复问题时，无法与上司交换意见。这种“群策群力”讨论会的结果明显，不仅带来显著的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，从而大大提高职工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

学管理：事实证明，群体凝聚力、群体领导者的行为与外部人员的隔离是关系到决策成功与否的关键因素。在凝聚力强的群体内部，通常讨论会较多，所以能够带来更多的信息，但是这种群体标准没有更多的反对意见。在群体内，如果领导公正和鼓励群体成员提出自己的意见，群体成员就会探出更多的再决问题的方法并进行更多的讨论。

但是在重要的决策问题上，群体必须避免附和性与极端化的危险，还要避免群体的过度自信，在任何情况下群体的领导，如果希望群体决策更有效果。就应多寻求不同的意见并保留群体成员自己的意见。

16　理应更新评价其他的选择

大宇集团在韩国企业集团中名列第二。但是它却连遭不幸，先是该集团被迫解体，后来该集团下属的大宇汽车公司又破产。这看起来有些不可思议，但确实发生了，其中的原因令人深思。

大宇集团在韩国的经济发展史上曾经创造辉煌，但十几年来，大宇虽然有新产品不断地研制出来，但公司的经营方式却没有变化，这显然不能适应时代的变化，但是大宇集团仍然靠巨额贷款、高额负债来盲目扩大经营和实施兼并，从而使集团的债务包袱越背越沉。1997年爆发的金融危机，宣告了大宇集团这种依靠举债进行“船队式”经营的模式彻底失败。大宇集团因无力偿还巨额债务于1999年8月被迫体。这充分说明了一个企业如果不重新评价其他的选择，不去适应形势的变化，是没有出路的。

大宇汽车公司作为大宇集团的核心产业，1998年被列入“企业整顿”的名单，并招标出售。到这种时刻，公司的领导人依然没有痛下决心纠正以往的弊端，仍然依靠借贷进行经营，结果亏损越来越严重，终于固资不抵债而破产。

学管理：市场的规律是不可违抗的。如果不及时地调整自己，做出符合市场需要的决策，最后就只有被市场所淘汰。无数的事实说明，在企业发展的过程中，如果惧怕一时的不良影响，不重新评价其他的选择，虽然避免了阵痛却要以长期的不良影响和更大的痛苦作为代价。

17　目的，永远在技巧和方法前面

张总和刘主管都是《西游》迷，这天，两人闲着无事，讨论起《西游记》中的人物来。

张总问刘主管：“你认为师徒四人中，谁最没本事、最不重要呢？”

“当然是唐僧了”，乙毫不犹豫地说，“在保护唐僧去西天取经的路上，孙悟空能72般变化、降妖除魔、冲锋陷阵；猪八戒虽然贪吃贪睡，但打起仗来也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老实、任劳任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不仅一路上有马骑、有饭吃，而且妖魔挡道也不用其动一根指头，自有徒儿们奋勇上阵。他做事不明真伪，总是慈悲为怀，动不动还要给孙猴子念上几句紧箍咒玩玩。”

张总摇摇头：“此言差矣。”

刘主管问：“那依你之见呢？”

张总说：“四个人中，最重要的是唐僧。只有他明白去西天的目的是取回真经普渡众生。就是他，在孙悟空一赌气回了花果山、猪八戒开小差跑回高老庄、沙僧也犹豫的情况下，他毅然一个人奋勇向前，不达目的誓不罢休。因为他知道为什么要去西天，他知道他为什么做，他知道他要什么；而他的3个徒弟并不知道为什么要去西天，他们只是知道保护好唐僧就行，至于为什么要保护好唐僧，他们不用去考虑。所以，无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉，唐僧都毫无畏惧，奋勇向进。最后，唐僧不仅取回了真经，而且还使曾经被称为妖精的3个徒弟，最终功德圆满成佛。”

学管理：目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。企业如果没有明确的目标是什么，就永远实现不了目标。

18　将目标量化

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向二十公里外的一个村庄步行。

第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了四、五公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只剩三、四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

学管理：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。因此，对企业来说，应该有明确的目标，有科学的量化指标来衡量进度。

19　目标比速度更重要

小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。

于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。

海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。

然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”

海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。”

“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。”鳗鱼说，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。”

海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。

然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，你要到哪里去？”

海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了？”

“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母说，“你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。”

海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会出现在眼前了。

然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：“你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间”。大鲨鱼说完，就张开了大嘴。

“那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……

学管理：在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化为提速的问题。然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处“漫游状态”时，快或慢是没有分别的。

20　分段实现大目标

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：用智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。于是，当时的报纸充满了对山田本一的嘲讽。

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。

山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。面对这位名将，这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧仍迷惑不解。

10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。

比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

学管理：在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会减少许多懊悔和惋惜。

21　目标带来永恒的动力

从前，有五位探险家在非洲一片茂密的丛林里探险。队长名叫马克格夫，四名队员分别是巴里、麦克里斯、约翰斯、吉姆。在进入丛林前，马克格夫曾答应给他们优厚的工资。

在任务即将完成的时候，马克格夫不幸得了病而长眠在丛林中。马克格夫临死前，交给四名队员一个沉甸甸的箱子。他十分诚恳地对四人说道：“我要你们向我保证，一步也不离开这只箱子。如果你们把箱子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将获得比金子还要贵重的东西。我想你们会送到的，我也向你们保证，比金子还要贵重的东西，你们一定能得到。”

埋葬了马克格夫以后，这四个人就上路了。多日的跋涉使得这四个人瘦骨嶙峋、疲惫不堪。他们扛着这只沉重的箱子，在茂密的丛林里踉踉跄跄地往前走。但密林的路越来越难走，箱子也越来越沉重，而他们的力气却越来越小了。他们像囚犯一样在泥潭中挣扎着。

一切都像在做恶梦，只有这只箱子是实在的，是这只箱子在撑着他们的身躯！否则他们全倒下了。他们互相监视着，不准任何人单独乱动这只箱子。在最艰难的时候，他们想到了未来的报酬是多少，当然，有了比金子还重要的东西……

终于有一天，绿色的屏障突然拉开，他们经过千辛万苦终于走出了丛林。

四个人急忙找到麦克唐纳教授，迫不急待地问起应得的报酬。

教授似乎没听懂，只是无可奈何地把手一摊，说道：“我是一无所有啊，噢，或许箱子里有什么宝贝吧。”

于是当着四个人的面，教授打开了箱子。大家一看，都傻了眼，满满一堆无用的木头！

“这开的是什么玩笑？”约翰斯说。

“屁钱都不值，我早就看出那家伙有神经病！”吉姆吼道。

“比金子还贵重的报酬在哪里？我们上当了！”麦克里斯愤怒地嚷着。

此刻，只有巴里一声不吭，他想起了他们刚走出的密林里，到处是一堆堆探险者的白骨，他想起了如果没有这只箱子，他们四人或许早就倒下去了……

巴里站起来，对伙伴们大声说道：“你们不要再抱怨了。我们得到了比金子还贵重的东西，那就是生命！”

学管理：马克格夫是个智者，而且是个很有责任心的人。从表面上看，他所给予的只是一堆谎言和一箱木头；其实，他给了他们行动的目的。人不同于一般动物之处是人具有高级思维能力，因此人就无法和动物一样浑浑噩噩地生活，人的行动必须有目的。有些目的最终仍无法实现，但至少，它们曾经激励和支撑了我们的一段生活，这就值得感谢。

22　从不同的角度考虑问题

有一位业务员最近工作很不顺心，尽管他工作很努力，但业绩却很难令人满意。

他连续几夜梦到拼命推一扇无论如何也不能推开的门，早上醒来时，他总是感到沮丧，看来天意如此，他永远打不开那扇门了。

同样的梦重复了十几日，白天他总是精神不振。后来，他无法忍受这种折磨，于是拜访一位心理专家。

心理专家给他建议：下一次暂且停下来，看一看周围的情况。

当晚，他果然又梦到此情形，暂停下来看时，发现门侧有一标牌，写着“拉”，他于是拉门，门果然开了。

学管理：有些百思不得其解的问题，只需要灵机一动，从另一角度考虑，可能会很快找到答案。

23　关注最后的结果

从前，在欠债不还便足以使人入狱的时代，利物浦有位商人，欠了一位放高利贷的债主一笔巨款。还钱的最后期限马上就要到了，可商人实在拿不出这笔还款。

那个又老又丑的债主，看上商人青春美丽的女儿，便要求商人用女儿来抵债。

商人和女儿听到这个提议都十分恐慌。狡猾伪善的高利贷债主故作仁慈，建议这件事听从上天安排。他说，他将采取抓阄的方式决定少女的命运。他事先准备两个阄，一个上面写着“以人抵债”，另一个上面写着“一笔勾销”。

如果她抓到的是“以人抵债”，她就要成为他的妻子，商人的债务也不用还了；如果她抓到的是“一笔勾销”，她不但可以回到父亲身边，债务也一笔勾销；但是，假如她拒绝抓阄，她父亲就要入狱。

虽然是不情愿，商人的女儿还是答应试一试。

债主身边有一位好心的仆人，他偷偷地告诉父女俩，其实两个阄都写着“以人抵债”，债主已经用这种伎俩骗了很多人了，而且屡试不爽。

父亲听完后，号啕大哭，决定宁可入狱也不让女儿进入虎口。聪明的女儿却并不慌张，说：“我有办法。”

抓阄的日子到了，债主洋洋得意。女孩不发一语，冷静地将手伸入抓阄的盒子，漫不经心似的，眼睛看着别处，摸出一个阄。突然，把阄送入口中，吞了下去。

众人大吃一惊。女孩喊道：“没关系，现在只需看看袋子里剩下的这个阄写着什么，就知道我吞下去的阄上写着什么了。”当然，袋子里的阄上一定是写着“以人抵债”，恶债主既然不能承认自己的诡诈，也就只好承认她抓的阄上写着“一笔勾销”。

这是一个关于水平思考模式的小故事。

学管理：一场债务风波，有惊无险地落幕。这不是“解决导向”的思考模式所能处理的，因为，水平思考方式不把关键摆在选出的石子，而是换一个角度来看，“袋子里剩下来的阄是什么？”终于逢凶化吉，把最险恶的危机变成最有利的情况。

24　善于分析利用环境

古时候，一位国王打算扩建宫殿，招募天下的能工巧匠。

告示一经张贴，前来竞标的队伍十分踊跃。经过层层筛选，最后有两组人马入选：一组为工匠，另外一组则为和尚。

国王说：各自建一幢房屋，所需的器材工具，官家全数供应。工程必须在最短的时日完成，建筑成绩要加以评比，最后得胜者将给以重赏。

此时的工匠团队，迫不及待地领了大批的工具，以及五颜六色的油漆彩笔，经过全体员工不眠不休的整修与粉刷之后，一座金碧辉煌的建筑呈献在人们眼前。

另一方面，却见和尚们只领了木材和玻璃而已。原来，他们建成的是一幢玻璃屋，特别之处是这些玻璃是可以反射的。

到了工程结束的时候，已到了日落时分，正是评比揭晓的关键时刻。这时从天空中所照射下来的落日余晖，把工匠建筑上的五颜六色恰好辉映在和尚的玻璃屋上。

这时候，和尚所建的玻璃屋，呈现出柔和而不刺眼、宁静而不嘈杂、含蓄而不外显、自然而不做作的高贵气质来，与工匠所制造的眼花缭乱的颜色，呈现出非常强烈的对比。

和尚与工匠建筑的理念迥然不同。和尚利用最简单的法则来驾驭最复杂的环境，用最少的资源创造最大的成效，用最无形的观念超越有形的物质。换句话说，他们是充分的借用、活用及善用别人的无形智能与资源罢了。

学管理：未来时代的竞争优势，已经慢慢地从有形的资源移转到无形的智能上。因此，谁能够充分运用与开发自己和别人的智能，谁就是这个时代的最大赢家。唯有不断地创造知识与智能，才有永续的竞争力。

25　首先，确定正确的方向

从前，有一个叫张三的人，他养了一只青蛙。张三在一家外资企业里上班，虽然生活无忧，但是他总梦想着有朝一日自己能够暴富起来。一天，张三灵机一动，对青蛙说：“我们就要发财了，我将教会你飞！”

“等一等，我不会飞呀！我是一只青蛙，而不是一只麻雀！”

张三非常失望：“你这种消极态度确实是一个大问题。我要为你报一个培训班。”

于是青蛙就上了三天培训班，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。

第一天飞行训练，张三异常兴奋，但是青蛙却很害怕。张三解释说，他们住的公寓一共有10层，青蛙从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到第10层。在每一次跳完之后，青蛙要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次训练中。这样不断地积累经验，等到到达最高一层的时候，青蛙就学会飞了。

可怜的青蛙知道这纯粹是天方夜谭，请求张三考虑一下自己的性命，但是张三根本听不进：“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，张三毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把青蛙扔了出去。

第二天，准备第二次飞行训练的时候，青蛙再次恳求张三不要把自己扔出去。张三拿出一本袖珍的《高绩效管理》，然后向青蛙解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪会多么严重。接下来，只听见“啪”的一声，青蛙又被扔了出去。

第三天，青蛙调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是张三对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”于是青蛙知道，今天不跳仅仅意味着明天跳两次而已。

不能说青蛙没有尽其所能。如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗蓬，试图把自己变成“超人”，但这一切都是徒劳。到了第七天，青蛙只好听天由命，它不再乞求张三的仁慈。它只是直直地看着张三说，“你知道你在杀死我，对不对？”

张三则指出，到目前为止，青蛙的表现没有任何可仿效性，因此完全没有达到自己为其制定的目标。对此，青蛙平静地说道，“闭嘴，开窗。”然后，它瞄着楼下的一个石头角落跳下去。

青蛙被摔得像一片叶子一样瘪。

张三对青蛙极其失望。飞行计划完全失败了，青蛙没有学会如何飞，它降落的过程就像一袋沙子从楼上扔下来一样，而且它丝毫也没有听取张三的建议：“聪明地飞，而不是猛烈地下降。”

现在，张三惟一能做的事就是分析整个过程，找出什么地方错了。经过仔细的思考，张三笑了：“下次，我找一只聪明的青蛙不就行了嘛！”

学管理：成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否选择了正确的方向。作为领导，最重要的就是选对方向。方向错了，你的计划再严密、员工再努力、远景再美好，那也是枉然。像张三，事败之后不反思自己荒唐的战略选择，反而责怪员工不够聪明，这样的领导在生活中其实并不少！

26　将现实和理想统一

从前，有两个流浪汉，他们已经好几天没进食了。一位好心人给了他们一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。

得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火烤起了鱼，他狼吞虎咽，不用一个时辰就把满满的一篓鱼吃得干干净净，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。

另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，他知道大海就在不远的地方，于是一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个流浪汉，他们同样得到了好心人施舍的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼。他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。

几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

学管理：一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。

27　对环境做深入的调查

有个天生不善弹琵琶的人，常常在声音效果较好的室内弹唱。听着室内回响的声音，他洋洋得意，自以为自己的嗓音非常不错。心想自己完全可以去剧场登台表演了。

可他登场之后，却发现在空旷的剧场里唱和在室内唱完全不同。声音小不说，还容易走调，他越唱越紧张，台下的人们纷纷起哄，扔石头把他轰赶下来了。

企业是在市场中生存，不同的市场环境会产生不同的经营效果。因此，在进入一个新市场前，要对市场环境做深入的调查，根据不同的市场特点采取不同的策略，才能在激烈的商战中立于不败之地。

28　正确地思考

有一个富翁得了重病，已经无药可救，而他唯一的独生子此刻又远在异乡。

当他知道自己死期将近时，怕仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：“我的儿子仅可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。”

看到遗嘱，仆人不禁欣喜若狂。他想，主人家财万贯，却让儿子只挑一项，这不明摆着大部分财产都归我了吗。仆人欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子。

富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：“我决定选择一样，就是你。”

这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产，而仆人却不名一文。

学管理：亿万富翁福特说：“思考是世上最艰苦的工作，所以很少有人愿意从事它”。从此可见思考在从商中的重要性。可以说，正确的思考是致富的捷径。

29　有时，复杂的不是问题

英国一家报纸举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系人类兴亡的科学家，热气球即将坠毁，必须丢出一个人减轻载重。

三个人中，一位是环保专家，他的研究可拯救无数生命因环境污染而身陷死亡的噩运；一位是原子专家，他有能力防止全球性的原子战争，使地球免遭毁灭；另一位是医学专家，他有能力研究出对抗SARS的疫苗，从而控制这种病毒蔓延的趋势。

奖金丰厚，应答信件众说不一。

巨额奖金的得主却是一个小男孩，小男孩的答案是——把最胖的科学家丢出去。

学管理：有时，复杂的不是问题，而是看问题的眼睛。企业中许多看似复杂的问题，如果换一个角度，很可能会轻松地得到答案。

30　不为小利所动

春秋时代，列子穷困潦倒。郑相子阳的宾客向子阳荐举列子，子阳就派人送他数十车的谷子。列子再三拜谢而拒绝了。

使者走后，列子的妻子对他捶胸顿足地埋怨说：“听说有道的人的家室，生活都能安乐幸福，可现在我饿得面黄肌瘦。相国让人送给你粮食，你却不接受，这岂不是命中注定要穷困一辈子吗？”

列子却笑着对妻子解释说：“我之所以拒收相国的粮食，是因为相国并不是自己真正了解我，而是听信了别人的话才给我送谷子。以后，他也会因听信别人的话怪罪于我。这是我不接受的原因。况且接受别人的供养，不为别人排忧解难，是不义；为他效命，可替相国这种无道的人去牺牲，哪里算是义呢？”

后来，郑国人民果然发难，杀了子阳。

学管理：在“利”和“义”之间，作出何种选择，是见利忘义，还是舍利求义，是经常用来衡量一个人品行高下的标准。列子的可贵之处，在于他清醒地看到了“无道的”子阳的本来面目，不为小利所动。

31　两种不同的选择

一个人被一只老虎追赶而掉下悬崖，庆幸的是在跌落过程中他抓住了一棵生长在悬崖边的小灌木。

此时，他发现，头顶上，那只老虎正虎视眈眈，低头一看，悬崖底下还有一只老虎，更糟的是，两只老鼠正忙着啃咬悬着他生命的小灌木的根须。

绝望中，他突然发现附近生长着一簇野草莓，伸手可及。于是，这人拽下草莓，塞进嘴里，自语道：“多甜啊！”

学管理：只有那些在绝境中仍能抓住一丝快乐的物种，才能领悟成功的真谛。你主宰着自己的命运，你有选择的自由。做一件事情，你可以选择痛苦，也可以选择快乐。这完全由你自己决定。

32　放开爪子

在阿尔及尔地区的长拜尔有一种猴子，非常喜欢偷食农民的大米。当地的农民根据这些猴子的特性，发明了一种捕捉猴子的巧妙方法。

农民们把一只葫芦型的细颈瓶子固定好，系在大树上，再在瓶子中放入猴子们最爱吃的大米，然后就静候佳音了。

到了晚上，猴子来到树下，见到瓶中有大米十分高兴，就把爪子伸进瓶子去抓大米。这瓶子的妙处就在于猴子的爪子刚刚能够伸进去，等它抓一把大米时，爪子却怎么也拉不出来了。贪婪的猴子绝不可能放下已到手的大米，就这样，它的爪子也就一直抽不出来，它就死死地守在瓶子旁边。直到第二天早晨，农民把它抓住的时候，它依然不会放开爪子，直到要把那把米放入嘴中。

学管理：贪欲的膨胀，使简单变得复杂，轻松变得沉重，快乐最终被淹没了。经营企业的大部分痛苦来自于欲望的不能满足。拥有欲望是好的，如果放纵自己的欲望就不好了。

33　因时用势的郭芳枫

郭芳枫先生，是世界上的大富豪之一。1983年，美国《投资者》月刊评上世界上最富有的12个银行家，郭芳枫名列第二。1988年，美国《福布斯》杂志评选出的超级亿万富翁排行榜中，郭芳枫又被选中。能被选入这两类人物的财富都必须在10亿美元以上。香港《远东经济评论》也把郭芳枫先生列入“亚洲十大首富”之列。

郭芳枫显赫于世。他是丰隆集团的主席。丰隆集团的投资遍及新加坡、马来西亚、香港、台湾等地，下属60多家不同的企业。投资范围从金融、保险、贸易到制造业，非常广泛。郭芳枫先生从40年代开始创业，50多年来，事业发展极为迅猛。

他有一个鲜明的优点，就是善于准确地判断时代和市场发展的趋势和要求，并能抓住机遇，充分利用时代提供的有利条件。他在传授自己的生意经时说：“要做生意，就要有远大的眼光，要认清形势，要配合时代的需要。”在他50年来的创业史中，为了配合时代需要，在每个关键时刻，他都能审时度势，顺应形势的要求，把握时代的脉搏，因势利导，采取有力的措施。

1945年，在“二战”刚刚结束时，郭芳枫就预感到，物质必定会出现短缺。因为受战火破坏的国家和地区需要重建家园。而且，新加坡作为一个转口贸易港，是战后各国轮船的必经之地有条件购进大量的物品和设备。所以，他和他的兄弟商议，立即行动，收购战争剩余物品。

在当时，战火刚熄，战争剩余物品的价格都不高。他们便以低廉的价格购进了五金、建材、轮船配件和其他用品。在短短几年之后，这些物品就都成了紧俏商品。于是，郭芳枫就从中大赚一笔。

在这笔生意成功时，他又预料到，随着战后各国经济的恢复，必定会出现经济大发展，地皮、建筑材料必成紧俏商品。从1947年开始，他在经营战后剩余物资的同时，逐步把注意力转移到房地产、建筑原材料等生意上来。他抓住时机，选好地盘，把有发展前途的地皮，廉价买入。果然，这些地皮价格年年上升，70年代已成身价百倍的奇缺之货。这时，郭芳枫成立了专门的丰隆实业有限公司，经营房地产，建设住宅区和写字楼。

郭芳枫又预料到，随着地产业发展，水泥必定抢手。于是就在1957年与三井和黑龙洋的公司联合办水泥厂。1961年投产，大量生产。此时，水泥恰成新加坡的畅销货，财源滚滚来。

郭芳枫的丰隆集团也由此闻名世界。

学管理：认清形势，配合时代需要，方可大发财源。

34　不要忘记利润才是第一的

美国胡佛吸尘器欧洲公司面对已经饱和的英国市场，为了再创佳绩，在1992年下半年推出了一个促销广告：

买一台价值100英镑以上的胡佛牌吸尘器，将拿到1张去美国的机票（价值至少250英镑）。

在有些人看来，这简直是个骗局，但是胡佛公司却信守诺言。这一广告一经打出，立即造成轰动效应，人们争先恐后，英国的推销商也目瞪口呆。转眼之间，售出了20多万台。苏格兰的工厂也不断加班生产，以便满足需求。

然而，在创造了这个销售佳绩之后，恶果出现了，不仅美国总公司必须倒贴出2000万英镑为客户买机票，而且二手货市场上到处可见出售“未拆封”胡佛吸尘器的广告。因为英国每个家庭早有1台吸尘器，而当人们游完美国归来后，再卖掉它还很划算，换算下来只要50英镑就可以畅游美国。“短暂的销售热”过后，苏格兰工厂无活可干。总公司意识到这一促销决策的错误，换掉了胡佛欧洲公司的总裁和市场服务部的总经理，苏格兰工厂的工人也被迫冻结工资两年。

学管理：这就是典型的决策浪漫化，完全忘记了公司的目标是获取最大利润，而不仅是要单纯地扩大销售。

35　只选一把椅子

有人向世界歌坛超级巨星卢卡诺·帕瓦罗蒂讨教成功秘诀。帕瓦罗蒂提到自己问父亲的一句话。

师范院校毕业时，痴迷音乐并有相当音乐素养的帕瓦罗蒂问父亲：“我是当教师呢，还是做歌唱家？”父亲告诉他：“如果你想同时坐在两把椅子上，你可能会从椅子中间掉下去。生活要求你只能选一把椅子坐上去。”

帕瓦罗蒂选了一把椅子——做个歌唱家。经过7年的努力与失败，帕瓦罗蒂才首次登台亮相。又过了7年，他终于登上了大都会歌剧院的舞台。

学管理：企业的目标只能确定一个，这样才会凝聚起所有人的全部合力。确定了企业目标，坚定信念、脚踏实地走一条道路，哪怕这条路崎岖不平，同行者寥寥无几，你只要甘于忍受孤独和寂寞，在诱人的岔路口仍不改初衷，就会苦尽甜来如愿以偿。

36　选择离你最近的那一个

巴黎一家现代杂志曾刊登了这样一个有趣的竞答题目：“如果有一天卢浮宫突然起了大火，而当时的条件只允许从宫内众多艺术珍品中抢救出一件，请问：你会选择哪一件？”

在数以万计的读者来信中，一位年轻画家的答案被认为是最好的——选择离门最近的那一件。

这是一个令人拍案叫绝的答案，因为卢浮宫内的收藏品每一件都是举世无双的瑰宝，所以与其浪费时间选择，不如抓紧时间抢救一件算一件。

学管理：在经营企业的道路上，如果你确定了至少3种以上的目标，那么，最佳的选择往往不是最绚丽最诱人的那一个，而是离你最近的那一个——在“新经济”大行其道的今天，磨刀是要耽误砍柴功的！

37　尽力而为，也要量力而行

一位武术大师隐居于山林中。人们都千里迢迢来跟他学武。

人们到达深山的时候，发现大师正从山谷里挑水。他挑得不多，两只木桶里水都没有装满。

人们不解地问：“大师，这是什么道理？”

大师说：“挑水之道并不在于挑多，而在于挑得够用。一味贪多，适得其反。”

众人越发不解。

大师笑道：“你们看这个桶。”

众人看去，桶里划了一条线。大师说：“这条线是底线，水绝对不能超过这条线，否则就超过了自己的能力和需要。开始还需要画一条线，挑的次数多了以后就不用看那条线了，凭感觉就知道是多是少。这条线可以提醒我们，凡事要尽力而为，也要量力而行。”

众人又问：“那么底线应该定多低呢？”

大师说：“一般来说，越低越好，因为这样低的目标容易实现，人的勇气不容易受到挫伤，相反会培养起更大的兴趣和热情。长此以往，循序渐进，自然会挑得更多、挑得更稳。”

学管理：诚然，在制定和规划目标时一定要“取法乎上”，但一定不要太脱离自己的实际情况。挑水如同武术，武术如同做人。循序渐进，逐步实现目标，才能避免许多无谓的挫折。

38　成功等于目标

马拉松比赛正在进行着，进行到5000米以后，有两个人逐渐地甩开了后面的人，跑到了前面。

长时间的奔跑，已经使他们的体力消耗很大了，但是他们依然坚持着向前跑。这时的天气很不好，雾很浓，几十米内几乎看不清东西，后来天空又渐渐的飘起了小雨，又给比赛增加了难度。

跑在最前面的一个人，依然在拼命的跑着，他不管雾有多大，也不去理会，但他却担心会被脚下的雨水给滑倒，他始终注视着脚步下不远的地方。跟在他后边的另外一个人却把头昂得高高的，他在注视着目标，他心里在不停的默念着终点，终点，我就要到终点了。

两个人的体力都支持不住了，他们仅相差几米远。

后来跑在最前面的人终于累倒在地上起不来了。

第二个人也感觉要趴下了，但是他却猛然发现终点就在他前面的几十米处，透过迷雾，他隐约可以看见终点处摆动的旗帜。所以，他猛然又增添了一种动力，顽强地最先跑到了终点。

学管理：第一个人因为没有看见目标，所以在就要成功的时候失败了。勿庸置疑，这就是目标对于成功的重要。成功等于目标，其它全是这句话的注解。

39　知道自己的目标是什么

白龙马随唐僧西天取经归来，名动天下，被誉为“天下第一名马”，众驴马羡慕不已。于是很多想要成功的驴马都来找白龙马，询问为什么自己这样努力却一无所获？

白龙马说：“其实我去取经时大家也没闲着，甚至比我还忙还累。我走一步，你也走一步，只不过我目标明确，十万八千里我走了个来回，而你们在磨坊原地踏步而已。”

众驴马愕然。

学管理：通常，我们的悲剧不是无法实现自己的目标，而是不知道自己的目标是什么。成功不在于你身在何处，而在于你朝着哪个方向走，并能够坚持下去。有明确的目标就永远不会到达成功的彼岸。

40　获胜只是一个事件

有三个人一起去参加一项声势浩大的马拉松比赛。在这些参加比赛的人中，不乏一些非常出色的运动员。最后虽然这三个人都很努力地跑出了自己的最好水平，金牌仍与他们无缘。

这个结果是否意味着这三个人都是失败者？绝对不是，因为他们都是怀着不同的目的参加比赛的。第一个人想通过比赛检验一下自己的耐力，他做到了，他的成绩超过他的预料；第二个人想提高自己以往的成绩，他也达到了目的；第三个人一辈子没跑过马拉松，他的目标就是跑完全程，达到终点，他也做到了。

由于这三个人都达到了目的，因此不管谁取得金牌，他们都是胜利者。

学管理：其实，获胜只是一个事件，做一名胜利者才是一种精神。金牌是我们参加比赛的惟一目标吗？其实就像上面故事所说的那样，我们每个人参加比赛都应该给自己定下一个应该实现的目标，实际上只要实现了自己立下的目标，就是一种成功。

41　看不到目标最可怕

一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：一枪毙命或是选择从墙上的一个黑洞进去，命运未知。所有犯人都宁可选择一枪毙命也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。

一天，酒酣耳热之后，军阀显得很高兴。旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？”

“没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一两天的摸索便可以顺利地逃生了，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。

学管理：看来，看不到目标比死还可怕。很多人把别人的成功看做是运气，把自己的失败归结为命不好，放弃了努力，把自己的命运交给了上天。他们不知道一个伟大的奥秘，你的上帝就是你神圣的目标，只有他引领你去成功的殿堂与幸运之神约会。

42　只瞄准自己的目标

老阿爸带着自己的三个儿子去草原打猎。四人来到草原上，这时老阿爸向三个儿子提出了一个问题。

“你们看到了什么呢？”

老大回答说：“我看到了我们手中的猎枪，在草原上奔跑的野兔，还有一望无际的草原。”

老阿爸摇摇头说：“不对。”

老二回答说：“我看到了阿爸、哥哥、弟弟、猎枪、野兔还有茫茫无际的草原。”

老阿爸有摇摇头说：“不对。”

而老三回答说：“我只看到了野兔。”

这时老阿爸才说：“你答对了。”

学管理：一个能顺利捕获猎物的猎人只瞄准自己的目标。我们有时之所以不成功，是因为看到的太多，想得太多，禁不住太多的诱惑，失去了自己的目标和方向。一个人只有专注于你真正想要的东西，你才会得到它。

43　目标导致结果

美国人、法国人、犹太人，这三个人即将被关进监狱三年，监狱长说可以答应他们每个人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要了一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要拥有一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，他嘴里、鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了带火了。

接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。法国人正愁眉苦脸地准备着如何让孩子们长大成人。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“感谢你让我拥有一部电话，这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

学管理：什么样的选择决定什么样的生活，什么样的目标导致什么结果。今天的生活现状是由三年前我们的目标决定的，而今天我们的目标将决定我们三年后的生活。难怪有人说，目标永远是你将来生活的底片。

44　如何走完三千二百万次

一只新组装好的小钟放在了两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴答”一分一秒地走着。其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完三千二百万次后，恐怕便吃不消了。”

“天啊！三千二百万次。”小钟吃惊不已，“要我做这么大的事？办不到，办不到。”

另一只旧钟说：“别听他胡说八道。不用害怕，你只要每秒钟滴答摆一下就行了。”

“天下哪有这样简单的事。”小钟将信将疑，“如果这样，我就试试吧。”

小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了三千二百万次。

学管理：每个人都渴望梦想成真，成功似乎远在天边遥不可及。其实，我们有了清晰的目标后，只要想着今天我要做些什么，明天我该做些什么，然后努力去完成，就像那只钟一样，每秒“滴答”摆一下，成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。

45　不断的瞄准射击

一个人请调音师到家来给钢琴调一调音。这位调音师还真是个能手，只见他很仔细地锁紧了每一根琴弦，使它们都绷得恰到好处，而能发出正确的音符。

当他完成整个调音工作后，主人问他要付多少钱。

他笑一笑地答道：“还不急，等我下次来的时候再付吧！”

主人不解地问道：“下次？你这是什么意思？”

调音师说：“明天我还会再来，然后一连四个星期每周来一次，再接下来每三个月来一次，共来四次。”

他的话弄得主人一头雾水，主人不由得问道：“你说什么？钢琴不是已经调好音了吗？难道还有问题？”

调音师清了清喉龙说道：“我是调好音了，可是那只是暂时的，如果琴弦要能保持在正确的音符上，就必须继续‘调正’，所以我得再来个几次，直到这些琴弦能始终维持在适当的绷紧程度。”

学管理：如果我们希望目标能维持长久直至实现，那就得像钢琴的调音工作一样，在行动中不断调整、校准自己的努力方向。目标达成的过程，其实就是不断瞄准——射击——再瞄准——再射击的过程。

46　1＋1＝？

讲师伸出了一个手指，问学员这是几，学员们齐声说“1”。

讲师又举起了一个手指，问学员是几，学员们齐声说“1”，这时讲师问：“1＋1＝？”，讲师随即伸出了两个手指，学员们齐声说：“2”。

讲师又问：“1＋2＝？”，讲师这时有意的出示了3个指头，学员们异口同声“3”。

这时候，讲师继续问：“2＋2＝？”当讲师又随即出示3个手指头时，大部分学员都不加思索的异口同声回答“3”。

就像是在培训课堂上做的另外一个游戏。讲师要求学员们不停地把“老鼠”这个词说30遍，当学员们说完30遍“老鼠”时，讲师立即问“老鼠吃什么？”这时就有80％的人都说“猫”。

学管理：潜意识对人类达成目标中不可替代的重要作用。当一个人的潜意在工作状态时，它便会指挥你的大脑随之进行思考，哪怕是错误的思考结论。潜意识的力量比意识大3万倍以上。潜意识一天工作24小时，从不休息，它总是想方设法帮助你。

47　将重要目标简单轻松化

在一次重要的比赛上，一位国内跳高运动员面临着冲击金牌的最后一跳。教练对她说：“跳过这两厘米，你的房子就到手了。”结果她就是没跳过这两厘米。

在洛杉矶奥运会上，当受了伤的跳水王子洛加尼斯同样面临着冲击金牌的最后一跳时，教练对他说的是：“你的妈妈在家等着你呢。跳完这轮，你就可以回家吃你妈妈做的小馅饼了。”洛加尼斯用他的毅力和精神风貌征服了裁判。

学管理：同样是激励性诱导，一所房子与妈妈的小馅饼，在运动员的心理上引起的反应有什么不同呢？在重要时刻，如果一味地加重自己心理负担，反而会影响到人的能力发挥。如果将很重要的目标简单化、轻松化，就会超常发挥取得成功。

48　根据目标作相应的改变

一条小河经历了重重阻挠，绕过高山与岩石，穿过森林和田野，一路奔腾，畅行无阻。最后，它来到了沙漠，小河想：“前面那么多困难都克服了，这次也应该能成功吧！”可是，它的努力一次又一次地白费了，水都渗到泥沙中，迂回不前。小河叹息说：“我最拿手的本事也不管用了，看来我注定平庸，永远也到不了大海。”

微风过来安慰它说：“我可以穿越沙漠，你也可以的，不过你要尝试着改变一下你自己……”

“改变自己，升华自己！”小河默默地念着，可是我从来没有这样做过啊，我能做得到吗？如果不行，那我岂不是自我毁灭吗？

“你这样想只是因为你从来就没有认识到自己还有巨大的潜能，没有认清你自己的本质，你可以的！”微风鼓励说。

小河鼓起勇气，对自己说：“改变自己，升华自己！”于是，它投入了微风的怀抱，蒸发了，化作轻盈的水汽。第二天，它又化作了雨滴，终于融入了浩渺的大海。

学管理：每个人就是一条奔腾不息的河流，一路上你需要跨越生命中的重重障碍，才能有所突破，有所进步。在这个过程中，有一点很重要，就是象河流那样善于放弃你所认为的自我，并且根据自己的目标作相应的改变。

49　成功之门是不能降低标准的

鲤鱼们都想跳过龙门。因为，只要跳过龙门，它们就会从普普通通的鱼变成超凡脱俗的龙了。

可是，龙门太高，它们一个个累得精疲力竭，摔打得鼻青脸肿，却没有一个能够跳过去。它们一起向龙王请求，让龙王把龙门降低一些。龙王不答应，鲤鱼们就跪在龙王面前不起来。它们跪了九九八十一天，龙王终于被感动了，答应了它们的要求。鲤鱼们一个个轻轻松松地跳过了龙门，兴高采烈地变成了龙。

不久，变成了龙的鲤鱼们发现，大家都成了龙，跟大家都不是龙的时候好像并没有什么两样。于是，它们又一起找到龙王，说出自己心中的疑惑。

龙王笑道：“真正的龙门是不能降低的。你们要想找到真正龙的感觉，还是去跳那座没有降低高度的龙门吧！”

学管理：降低标准，只能是自己骗自己。像龙门一样，真正的成功之门是不能降低的。要想找到真正成功的感觉，还是去打开那扇没有降低高度的门吧！

50　适合的才是最好的

《伊索寓言》中有一则关于乡下老鼠和城市老鼠的故事：城市老鼠和乡下老鼠是好朋友。有一天，乡下老鼠写了一封信给城市老鼠，信上这么写着：“城市老鼠兄，有空请到我家来玩。在这里，可享受乡间的美景和新鲜的空气。过着悠闲的生活，不知意下如何？”

城市老鼠接到信后，高兴得不得了，立刻动身前往乡下。到那里后，乡下老鼠拿出很多大麦和小麦，放在城市老鼠面前。城市老鼠不屑地说：“你怎么能够老是过这种清贫的生活呢？住在这里，除了不缺食物，什么也没有，多么乏味呀！还是到我家玩吧，我会好好招待你的。”乡下老鼠于是就跟着城市老鼠进城去。

乡下老鼠看到那么豪华、干净的房子，非常羡慕。想到自己在乡下从早到晚，都在农田上奔跑，以大麦和小麦为食物，冬天还得在那寒冷的雪地上搜集粮食，夏天更是累得满身大汗，和城市老鼠比起来，自己实在太不幸了。

聊了一会儿，他们就爬到餐桌上开始享受美味的食物。突然，“砰”的一声，门开了，有人走了进来。他们吓了一跳，飞也似地躲进墙角的洞里。

乡下老鼠吓得忘了饥饿，想了一会儿，戴起帽子，对城市老鼠说：“乡下平静的生活，还是比较适合我。这里虽然有豪华的房子和美味的食物，但每天都紧张兮兮的，倒不如回乡下吃麦子来得快活。”说罢，乡下老鼠就离开都市回乡下去了。

学管理：不同个性、习惯最终会使彼此回归到自己所熟悉的架构里。我们在构筑自己的目标的时候，也要充分考虑自己的个性、习惯。不考虑自己的优势和个性的目标不是适合自己的目标。

第三章　把握机遇与风险

1　千万不要有赌的心理

有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲起来，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。

一天，有12只火鸡进入箱子里，不巧，一只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有两只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有三只火鸡溜出来了，最后，箱子里一只火鸡也没剩。

学管理：投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的幻想，无法客观分析现状，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。因此，平衡的心态往往比精巧的分析更重要。

2　谨慎地面对诱惑

这是一个流传甚广的故事：有一双非常漂亮、非常吸引人的红色舞鞋，女孩子把它穿在脚上，跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋，眼光都发亮，兴奋得喘不过气来，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘们都只是想想而已，没有谁敢真地把它穿在脚上去跳舞。因为这双红舞鞋传说还是一双具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。但仍有一个擅舞的、年轻可爱的姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不觉之中降临了，观看姑娘跳舞的人群也都回家休息了。姑娘也开始感到了倦意，她想停止跳舞，可是，她无法停下脚步，因为红舞鞋还要跳下去。狂风暴雨袭来，姑娘想停下来去躲风避雨，可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转，姑娘只得勉强在风雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林，她害怕起来，想回温暖的家，可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳，姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。最后，当太阳升起来的时候，人们发现姑娘安静地躺在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿，姑娘累死了，她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。

学管理：这个故事真使人感慨连篇。相信谁读了这个故事，心里都很难过，都会同情那位可爱的姑娘。从理智上来说，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。要面对它而能够做到心不为所乱，行不为所动，实在是很不容易的事情。经营企业如同经营人生。

3　始终做到事前控制

魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问∶“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

文王说∶“你说得好极了。”

学管理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？

你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。

4　混乱的行动也比有序的停滞好得多

如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？

你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。

蜜蜂以为，“囚室”的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。

那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。

上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。

韦克总结道：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”

成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出色的设计管理的真谛。IDEO公司被称作“世界上最负盛名的设计公司”。其创始人托马斯·凯利直言：“IDEO是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。”

他进一步说：“我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。”这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。他们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？

学管理：企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。

5　将无用变为有用

从前曾有一个人认为，只有脚下的一寸土地对他来说是有用的，只要有这一寸土地，他就可以立足于这世界上，要那无际无边的大地干什么用？

这时，旁边有一位智者问他：“那么，我现在就让人把除了你脚下的一寸土地以外的大地全挖掉，怎样？”

这个人顿时感到，自己立于一个孤岛上，茫然四顾，全是万丈深渊，害怕极了，哪怕向前迈出半步，就会掉进万丈深渊，后果不堪设想。

那无边无际的大地是有用还是无用呢？实际上，那看似无用的，正有着无穷无尽的用处。

学管理：在企业推销自己的产品时，会与很多“无用”的人打交道。这些人只是对你的产品感兴趣，或者是若无其事地了解一下，或者耽搁了你半天时间，又扬长而去，连一句感谢的话也没有。推销员难免要感到失望，甚至很恼火，禁不住责怪，乃至谩骂。这是生活中每天都在发生的现象。

6　大成若缺，其用不敝

相传周文王带群臣去野外打猎，在荒凉广阔的草地上布置好罗网，将野兽牢牢地包围起来。有人向周文王报告已经从东西南北四周完成了包围之势。周文王命令身边大臣撤去其中一面罗网，网开一面，然后才能开始捕猎。群臣不解文王是何用意，脸上现出疑惑的神色。文王对他们解释道：“我们若将野兽一网打尽，不留下一些老的和小的，是不符合天道的。我们把它们全部猎杀，它们不能继续繁殖生息，我们明年就没有可以捕获之物了。”群臣听后，无不钦佩文王的英明。

学管理：老子说过：“大成若缺，其用不敝”。意思是：大的成就好像是亏缺的，正是由于这样它才不会失败。周文王打猎“网开一面”的故事，是老子“大成若缺”格言的再恰当不过的注脚。有所亏缺，才能更趋完美；有所失，才能有所得。

任何事情都不要做到百分之百，太过圆满就会使事情变得走向另一个极端。一个聪明的管理者是不会把事情做到极致的。

7　把握真正的机会

一个养鱼人承包了一块大鱼塘。他用抽水机把水抽干，对鱼塘进行了清理后，放下了鱼苗。

可是，时隔不久，在鱼塘里发现了几条黑鱼。黑鱼在鱼塘里疯狂地吞食鱼苗。

养鱼人跺着脚说：“我可是把鱼塘清理得干干净净的，没有发现一条黑鱼呀！”

一个老渔翁告诉他：“你只是做了些表面文章。其实你把水抽干时，黑鱼正悄悄藏在淤泥里呢。”

学管理：只有挖出管理者思想里潜伏的“黑鱼”，才能真正的把握市场。

在企业经营过程中，经常会有各种机遇出现，但是市场机会可分为潜在的和表面的两种，那些明显没有被满足的市场需求称为表面市场机会，例如20世纪80年代兴起的西服热就是一个明显的表面市场机会，好多企业都发现并抓住了这个机会。但这也正是它致命的弱点，机会明显，发现者多，进入者也就多，—旦超过一定限度就会造成供过于求，给企业带来亏损。

8　珍惜自己需要的东西

汉朝时期，中原的几百人奉命出使西域。在漫长的路途中，使者们屡遭抢劫，随身携带的货物财宝几乎被洗劫一空。

一天晚上，他们来到了大漠上，正准备安营扎寨休息的时候，忽然被一束耀眼的光芒所笼罩。他们知道神就要出现了。因此，他们满怀殷切地期盼，恭候着来自上苍的重要旨意。

最后，神终于说话了：“你们要沿路多捡一些鹅卵石，把他们放在你们的马鞑子里。明天晚上，你们会非常快乐，但也会非常懊悔。”

说完，神就消失了。使者们感到非常失望，因为他们原本期盼神能够给他们带来财富和平安，但没想到神却吩咐他们去做这件毫无意义的事。但是不管怎样，那毕竟是神的旨意，他们虽然有些不满，但是仍旧各自捡拾了一些鹅卵石，放在他们的马鞑子里。

就这样，他们又走了一天，当夜幕降临，他们开始安营扎寨时，忽然发现他们昨天放进马鞑子里的每一颗鹅卵石竟然都变成了钻石。

他们高兴极了，同时也懊悔极了，后悔没有捡拾更多的鹅卵石。

学管理：其实，商业中的机遇何尝不是这样呢？有许多眼前看似鹅卵石一样的东西被我们如敝履般地丢弃了，然而，忽然有一天，当我们需要它的时候，它就变成了钻石，而我们却不得不为以前丢弃它而懊悔不迭。

9　把握第一次机会

两国部队在沙漠上展开了历时一个多月的拉锯战。一个月下来，双方士兵都疲惫不堪。

一天，双方的指挥官同时接到上级的命令，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。

军机刻不容缓，两军指挥官立即命令部队向碉堡进发。他们与碉堡的距离相同，他们的部队也是同样的疲惫。根本没有可能以指挥官所命令的速度进发。

甲军的指挥官下令：每次停下来休息，只准10分钟，到时间立即前进。体力不支的人不必扶持也不必急救，免得影响进程。

乙军指挥官下令：坚持到底！一刻也不能休息。为了减轻负担，除了水壶和武器，其余东西一律扔掉，甚至连干粮也不许带。如果有停下的，一律视为违抗军命，就地枪决！

甲军出发时300人，到达碉堡的有200人。乙军出发时也是300人，但到碉堡时只剩100人。但是一阵枪响后，包括指挥官在内，甲军全死在了碉堡附近。

为什么结果是这样？原来，乙军早到了10分钟，先架好了机枪等着。

学管理：在竞争激烈的商界，真正成功的老板决不会告诉自己：“不必紧张，别人不可能更下功夫！”他们知道，在商界中，幸运总是降临到那些能够努力奋斗抢占先机的人身上。

10　永远想着你的对手

每天，当太阳升起来的时候，撒哈拉沙漠上的动物们就开始奔跑了。

猎豹是世界上跑得最快的动物，尽管这样，猎豹妈妈还是不断地教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”

在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的猎豹还要快，那你就肯定会被他们吃掉。”

学管理：记住在激烈的市场竞争中，你的企业行动得快，别的企业行动得更快。

11　留意周围的小事

李维斯（Levi Strauss）是美国著名的“牛仔大王”，他的西部发迹史堪称一段传奇。

当年，这位德国移民像许多年轻人一样，带着梦想前往美国西部追赶淘金热潮。

一日，突然间他发现有一条大河挡住了他前往西部的路。苦等数日，被阻隔的行人越来越多，但都无法过河。于是陆续有人向上游、下游绕道而行，也有人打道回府，更多的人则是怨声一片。

而心情慢慢平静下来的李维斯想起了曾有人传授给他的一个“思考制胜”的法宝，是一段话：“太棒了，这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一个成长的机会。凡事的发生必有其因果，必有助于我。”

于是他来到大河边，“非常兴奋”地不断重复着对自己说：“太棒了，大河居然挡住我的去路，又给我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我”。

果然，他真的有了一个绝妙的创业主意——摆渡。没有人吝啬一点小钱坐他的渡船过河，迅速地，他人生的第一笔财富居然因大河挡道而获得。

一段时间后，摆渡生意开始清淡。他决定放弃，并继续前往西部淘金。来到西部，四处是人，他找到一块合适的空地方，买了工具便开始淘起金来。

没过多久，有几个恶汉围住他，叫他滚开，别侵犯他们的地盘。他刚理论几句，那伙人便失去耐心，一顿拳打脚踢。无奈之下，他只好灰溜溜地离开。好不容易找到另一处合适地方，没多久，同样的悲剧再次重演，他又被人轰了出来。在他刚到西部那段时间，多次被欺侮。

终于，最后一次被人打完之后，看着那些人扬长而去的背影，他又一次想起他的“制胜法宝”：太棒了，这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。他真切地、兴奋地反复对自己说着，终于，他又想出了另一个绝妙的主意——卖水。

西部黄金不缺，但似乎自己无力与人争雄；西部缺水，可似乎没什么人想到它。不久他卖水的生意便红红火火。慢慢地，也有人参与了他的新行业，再后来，同行的人越来越多。

终于有一天，在他旁边卖水的一个壮汉对他发出通牒：“小个子，以后你别来卖水了，从明天早上开始，这儿卖水的地盘归我了。”

他以为那人是在开玩笑，第二天依然来了，没想到那家伙立即走上来，不由分说，便对他一顿暴打，最后还将他的水车也一起拆烂。

李维斯不得不再次无奈地接受现实。然而当这家伙扬长而去时，他却立即开始调整自己的心态，再次强行让自己兴奋起来，不断对自己说着：太棒了，这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。

他开始调整自己注意的焦点。他发现来西部淘金的人，衣服极易磨破，同时又发现西部到处都有废弃的帐蓬，于是他又有了一个绝妙的好主意——把那些废弃的帐蓬收集起来，洗干净，就这样，他缝成了世界上第一条牛仔裤！

由于牛仔裤耐磨耐穿，深受矿工、农夫和牛仔们的欢迎。产品往往供不应求，订单源源不断地涌来。

从此，李维斯一发不可收拾，最终成为举世闻名的“牛仔大王”。

学管理：如何抓住机遇，并没有固定的模式和准则可循，但过人的洞察力和预见能力无疑是非常重要的。平时留心周围的小事，有敏锐的洞察力，更容易捕捉灵感，把握机遇，获得成功。

12　要有非凡的应变力

一次，日本的一家钟表商想要打入美国钟表市场。但打进美国市场谈何容易，美国市场上一直是本地表和欧洲表的天下。

聪明的钟表商对美国市场进行了认真调研，他们了解到，31％的美国人追求优质名牌表，而46％的消费者则喜欢性能较好，而价格适中的表，还有23％的顾客对价格较敏感，对表的品质要求不高，却希望便宜。而美国本地的泰梅克斯等大公司的产品主要满足第一类细分市场，另外两类细分市场却被忽略了。

日本钟表商自知不敌泰梅克斯的高档表，于是选定了中、低档手表市场作为自己的“突破口”，推出价廉物美的产品，乘虚攻入了这两类市场，获得了很大的市场份额。

市场如战场，企业要使自己的产品在对手如林的市场上占有一席之地，同样需要避实击虚，选准适当的市场“突破口”。企业经营者要有灵敏的嗅觉，同时对市场的变化要有闪电般的应变力。

13　机遇是创造出来的

上世纪20年代的时候，有一位欧洲的神父到我国山东传教。在传教的同时，他看到当地人民生活非常苦，动了恻隐之心，他苦思良策想改善教友们的生活。

有一天，神父走过一户人家，看见妇人在门口梳头，有些头发掉在地上。这一幕触发了他的灵感。神父想起了他的家乡欧洲，从工业革命后，工厂纷纷设立，厂内的女工都必须戴发网上工，一来避免头发卷入机器，二来也是一种装饰。如果把妇女掉在地上的头发捡起来，然后编织成发网销到欧洲去，不是可以改善教友们的生活吗？

于是，神父就告诉妇女们，在梳头时，务必把落发收集起来。另一方面，他又告诉商人，拿些针线与火柴交换妇人的零碎头发，编织成发网，外销欧洲。

他的计划果然实现了。巧妙的一个想法，结果是一举三得。既增加了农民的收入，还使商人赚到了钱，同时，又满足了欧洲女工的需要。

学管理：创业赚钱，关键在脑力资源。真正的企业家都是满脑子创意的才子。

14　善于变化

在很久以前，法国波尔多地区的一个酒坊遭遇到一场灾难。据说一种专门咬食葡萄根的害虫，在短短的时间内，就将整个葡萄园完全毁灭。

望着成片坏死的葡萄树，酒坊老板欲哭无泪。而且，过了不久以后，就到了酒坊一年中最大的节日——新酒上市的时候。望着其他酒坊的新酒摆在市集上的盛况，老板也只能无可奈何地准备将前几年累积下来的陈酒拿出去卖。只不过，这对一个酒坊老板来说，这样做是一件很丢人的事情。

但当他在地窖中整理陈酒的时候，忽然间灵机一动，将各种陈酒混在一起，配成了一种新的酒，他尝了尝口味，味道竟非常独特。于是，在开心之余，他将这种用陈酒调制而成的酒，当成酒坊本年度新出品的酒，果然大获成功。

据说，从那以后，法国的酒坊里就开始兴起调酒的技艺了。

学管理：只要善于变化，旧的也往往可以变成新的，无论是产品、方法，甚至是头脑。

15　走点弯路，换个方式

从前，法国的一位植物学家想把美洲产的马铃薯引入法国。但好奇之余，人们对马铃薯怀有深深的疑问，而各种传言也不胫而走。有人说，这是来自魔鬼的食物，人吃了会生病。还有人说，种过马铃薯的土地，再也不能种别的作物了。

面对重重压力，这位植物学家心中非常焦急。因为他已经研究发现，这种来自美洲的马铃薯，既可以当蔬菜，又能够当主食，产量还非常高，只要能顺利推广，肯定可以解决当地农民的饥困问题。当看到农民们纷纷抵制，不肯种这个来自异国的新品种作物时，这位植物学家灵机一动，想出了一个好方法。

于是，他拜见了当时的法国皇帝，并让皇帝相信，这是一种有益的东西。而且，他还特意提出来，为了不让这种珍贵的东西被人偷走，应该派一队士兵保护试种马铃薯的土地。皇帝采纳了他的意见，果然派出了一队士兵，守候在田地旁。

这个消息顿时震惊了整个法国，人们从来没有听说过竟然有需要派军队保护的作物，这肯定是个好东西。于是，几乎每天在田地的外边，都围满了从法国各地赶来的农民，想观看这种奇怪的作物。而到了深夜，当军队休息之后，许多人就偷偷跑到田地中，去挖掘这种奇怪的东西，拿去种在自己的土地上。

几年以后，马铃薯就被种遍了整个法国，成了一种广受欢迎的作物，解决了许多农民的贫困问题，并成为法国美食的一道主要材料。

学管理：走点弯路，换个方式，也许将更快达到目标。

16　人无我有，人有我新，人新我变

约翰·D·洛克菲勒是举世闻名的石油大王，他曾经掌握全美制油业95％实权。

洛克菲勒年轻的时候只是美国某石油公司的一名普通职员，他所做的工作连小孩都能胜任，就是巡视并确认石油罐盖有没有自动焊接好。

石油罐在输送带上移动至旋转台上，焊接剂便自动滴下，沿着盖子回转一周，作业就算结束。他每天如此，反复好几百次地注视着这种作业，枯燥无味，厌烦极了。

他想创业，可又无其它本事。他发现罐子旋转一次，焊接剂滴落39滴，焊接工作便结束了。他想，在这一连串的工作中，有没有什么可以改善的地方呢？

一天，他突然想到：如果能将焊接剂减少一两滴，是不是能节省点成本？

于是，他经过一番研究，终于研制出37滴型焊接机。

但是，利用这种机器焊接出来的石油罐，偶尔会漏油，并不理想。但他不灰心，继续潜心研究，又研制出“38滴型”焊接机。

这次的发明非常完美，公司对他的评价很高。不久便生产出这种机器，改用新的焊接方式。虽然节省的只是一滴焊接剂，但“一滴”却给公司带来了每年5亿美元的利润。

学管理：人生的改变总是从小的方面开始的，“改良焊接机”改变了洛克菲勒的人生。他成功的关键在于：他特别注意普通人往往会忽略的平凡小事；能见别人所未见，才能做别人所不能做。有了这种基础，企业必定能够做到“人无我有，人有我新，人新我变”。

17　用积极的态度去思考

马克是一名退伍军人，他没有工作，但他懂得思考的价值，对自己充满信心。

马克知道许多洗衣店，在烫好的衬衣领后加上一张硬纸板，防止变形。他的构想是，在硬纸板上加印广告，再以低价卖给洗衣店，赚取广告的利润。

广告推出后，马克发现客户在取回干净的衬衫后，衬在衣领后的纸板却丢弃不用。

如何让客户保留这些纸板和上面的广告呢？马克不断思索这个问题。终于，他有了答案。

他在纸板的正面印上彩色或黑白的广告，背面则加进一些新的东西——孩子的着色游戏、主妇的美味食谱或全家一起玩的游戏。有一位丈夫抱怨洗衣店的费用激增，他发现妻子竟然为了搜集马克的食谱，把可以再穿一天的衬衫送去洗。

学管理：用积极的态度去追求财富。当你确实以积极的态度思考，自然会有所行动，达成你所有正当的目标。

18　选择最恰当的时机

春秋时代，在周庄王13年的时候，齐国君主齐桓公，派兵攻打鲁国，部队由大将鲍叔牙率领。

部队到达鲁国的郊外时，鲁庄公知道了，请了一名谋士，一起去迎敌，这位谋士名叫曹刿。两国的兵将都整齐地列队在郊外，齐国的鲍叔牙刚刚打了个大胜仗，非常的傲气，根本不把鲁国的军队放在眼里，上来就命令冲杀，并且发出告示，谁先攻占阵地，都有重赏。

这一边鲁庄公听到齐国的战鼓震天响，齐军已经冲过来，内心非常着急，也急着命令，击鼓迎敌。

这时候，谋士曹刿出来制止他，并说：“大王，现在齐国的官兵士气正高涨，我们急于迎敌对我们很不利，现在最好不要出战，等待时机”。

鲁庄公听了认为有一定的道理，于是就下令收兵，站好阵容，不准乱动。

齐国的军队冲到鲁军阵前，鲁军固若金汤，没机可趁，齐军只得后退。鲍叔牙很惊奇，又鸣鼓冲杀，可是鲁庄公那边仍然是岿然不动。鲍叔牙更奇怪了，心里想，“莫非是敌军胆小，害怕作战？我已冲了两次，他们都不敢动，如果再冲一次，他们肯定会乱了”。于是又发起第三次攻击。

这边鲁庄公也十分奇怪，更着急，正在这时一直在观战的曹刿沉着又迅速地对庄公说：“现在是时候了，鸣鼓出击！”。

已经憋了很久的鲁国官兵，立刻斗志昂扬。战鼓齐鸣，如雷鸣一样划破天空。士兵们在金鼓的响声中，如饿虎扑食一样的冲了上去。

鲁军只是第一次鸣鼓，而齐国却已是第三次鸣鼓了。前两次鸣鼓，鲁国没有动静，齐国士兵们的情绪已经松懈了，心想这次也不会交战的，谁知对方一声鼓响，士兵如大潮涌来，势不可挡。齐军顿时慌了，仓促交战，可是也是松松垮垮，根本抵挡不了鲁国的气势，大败而归。

鲁庄公大获全胜，十分高兴，问曹刿：“为什么我们只击一次鼓却能打败敌人击三次鼓？”

曹刿说：“在两军兵力差不多的情况下，是要靠‘士气’取胜的。兵将有勇气就会胜，相反泻了气就要失败。鸣鼓就是鼓舞士气，而第一次鸣鼓时，士气最旺，没有交战；第二次再鸣鼓就差了，劲头没那么足了；第三次鸣鼓，士兵的劲头已经衰退了，人也累了，这时出击迎敌最有力。我们一直保持‘士气'，这时‘一鼓作气'，肯定会将敌人击败。”

学管理：在某种意义上，时机就是一种巨大的财富。在投资或推出新产品时，要审时度势，选择最佳时机，从而获得最大收益。

19　发现机会的起点

有一个山区，由于交通不便，信息闭塞，经济十分落后。农民们世代耕作为生，没有其他谋生之道。

改革开放后，有两个年轻人最早认识到了商机。原来，这个村子什么都缺，唯独丰裕的是石头。

于是，这两个人一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人，一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。

后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。

每到秋天，漫山遍野的鸭儿梨招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。

因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比，就在村上的人为鸭儿梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。

再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始发展果品加工及市场开发。

就在一些人开始集资办厂的时候，那个人又在他的地头砌了一道三米高百米长的墙。这道墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏盛开的梨花时，会醒目地看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那道墙的主人仅凭这座墙，每年又有四万元的额外收入。

90年代末，日本一著名公司的人士来华考察，当他坐火车经过这个小山村的时候，听到这个故事，马上被此人惊人的商业化头脑所震惊，当即决定下车寻找此人。

当日本人找到这个人时，他正在自己的店门口与对门的店主吵架。原来，他店里的西装标价800元一套，对门就把同样的西装标价750元；他标750元，对门就标700元。一个月下来，他仅批发出8套，而对门的客户却越来越多，一下子发出了800套。

日本人一看这情形，对此人失望不已。但当他弄清真相后，又惊喜万分，当即决定以百万年薪聘请他。原来，对面那家店也是他的。

学管理：赚钱的智慧只需要一点点。早一点发现商机，早行动一步，就会得到丰厚的回报。

20　不要受困于习惯

两只青蛙相邻而居。一只住在远离大路的深水池塘里，另一只却住在大路上小水坑中。

大路上车来车往，交通繁忙。住在池塘里的青蛙友好地劝住水坑的邻居搬到它那里去，说那将会生活得更好、更安全，可是邻居却说舍不得离开习惯了的地方，不想搬来搬去。

结果，几天后，这只不愿搬迁的青蛙就被过路的车子轧死了。

学管理：习惯于环境不图变迁，不但过不上好日子，还会为旧环境所困扰，有生命之忧。企业面对的不是一成不变的市场环境，应审时度势，把握时代的脉搏。并能抓住机遇，充分利用时代提供的有利条件。

21　重视每一次尝试

有位商人，由于投资失败，欠下了一屁股债，天天有债主上门催债，他只好到处躲债。他想发财想到几乎发疯的地步。有位仙人同情他的遭遇，准备帮他一下。

一天清晨，商人照例祈祷起来，祈求能够发大财。仙人飘然出现在他面前。告诉他说：“每天早晨，太阳还没升起的时候，你到北边的沙滩上寻找一粒‘许愿石’。其他石头是冷的，而那颗‘许愿石'却与众不同，握在手里，你会感觉到很温暖而且会发光。一旦你寻到那颗‘许愿石'后，你所祈祷的东西都可以实现了。”

商人很感激这位仙人，连忙叩头谢恩。待他抬起头来，仙人已经乘仙鹤远去了。

每天清晨，那商人便在沙滩上捡拾石头，发觉不温暖也不发光的，他便丢下海去。日复一日，月复一月，那商人在沙滩上寻找了大半年，始终也没找到温暖发光的“许愿石”。商人渐渐怀疑起仙人说的话，宝石没找到，他扔石头下海却是越来越熟练了。有一天，他如往常一样，在沙滩开始捡石头。一发觉不是“许愿石”，他便丢下海去。一粒、二粒、三粒。

突然，“哇……”商人哭了起来，因为他刚才习惯地将那颗“许愿石”随手丢下海去后，才发觉它是“温暖”的！

学管理：机会降临眼前，很多人都习惯地让它从手上溜走，一旦发觉时，就后悔莫及了。市场上的商机又何尝不是这样呢？

22　付出才有收获

有一位牧民出去放牧，在回家的途中，遇到了沙尘暴，羊群受到了惊吓，拼命地跑了起来。

牧人骑着马追赶羊群，不知不觉追了几十里，来到一个陌生的地方。牧人饥渴难当，正当快撑不住时，突然，他发现了一幢废弃的小屋。他拖着疲惫的身子走进了屋内。

这是一间不通风的小屋子，里面堆了一些枯朽的木材。他几近绝望地走到屋角，却意外地发现了一座抽水机。

他兴奋地上前汲水，却任凭他怎么抽水，也抽不出半滴来。他颓然坐地，却看见抽水机旁，有一个用软木塞堵住瓶口的小瓶子，瓶上贴了一张泛黄的纸条。纸条上写着：你必须用水灌入抽水机才能引水！不要忘了，在你离开前，请再将水装满！

他拔开瓶塞，发现瓶子里，果然装满了水！

他的内心，此时开始交战着……如果自私点，只要将瓶子里的水喝掉，他就不会渴死，就能活着走出这间屋子！如果照纸条做，把瓶子里唯一的水，倒入抽水机内，万一水一去不回，他就会渴死在这地方了……到底要不要冒险？

最后，他决定把瓶子里唯一的水，全部灌入看起来破旧不堪的抽水机里。

牧人以颤抖的手汲水，水真的大量涌了出来！

牧人喝足水后，把瓶子装满水，用软木塞封好，然后在原来那张纸条后面再加上他自己的话：相信我，真的有用。在取得之前，要先学会付出。

学管理：在取得之前，要先学会付出，因为付出才有收获。

23　机遇偏爱有胆识的人

日本三洋电机的创始人井植岁男，是一名成功的企业家，在他的辛勤经营下，企业从无到有，蒸蒸日上。

有一天，他家的园艺师傅对他说：“社长先生，我看您的事业越做越大，而我却像树上的蝉，一生都坐在树干上，太没出息了。您教我一点创业的秘诀吧！”

井植点点头说：“行！我看你比较适合园艺工作。这样吧，在我工厂旁有两万坪空地，我们合作来种树苗吧！树苗1棵多少钱能买到呢？”

“40元。”

井植又说：“好！以一坪种两棵计算，扣除走道，2万坪大约种25000棵，树苗的成本是100万元。3年后，1棵可卖多少钱呢？”

“大约3000元。”

“100万元的树苗成本与肥料费由我支付，以后3年，你负责除草和施肥工作。3年后，我们就可以收入600多万元的利润。到时候我们每人一半。”

听到这里，园艺师傅却拒绝说：“哇？我可不敢做那么大的生意！”

最后，他还是在井植家中栽种树苗，按月拿取工资，白白失去了致富良机。

学管理：要成功地赚大钱，非得有胆量不可。一个没有胆识的人，再好的机会到来，也不敢去掌握与尝试；因为他不敢尝试固然也就没有失败的机会，但也失去了成功的机会与喜悦。

24　美景不必在远方

有一只挑食的小羊，十分不满意主人给它的食物，总觉得农场主人亏待了它，它决定要自行找东西吃。

它遇见两只鸡正愉快地吃着谷粒，但它上前尝了一口马上吐出来，“好难吃！”它说道。

不久又看到一只猫，正喝着牛奶，而一只狗，则津津有味地啃着骨头，但那些食物，一点都不好吃，它只闻了一下，简直无法忍受那种怪味道。

而最可怕的是看到鸭子吃蚯蚓，对它而言，那真是恐怖残忍的一幕，小羊赶紧跑走。在农场走了一大圈，所有动物吃的东西，它都觉得不合胃口，甚至还感到恶心。

饥肠辘辘的回到羊圈，它才发现那些为它所预备的草料，才真是天底下最美味可口的食物，小羊三两下就把草料吃得精光。

学管理：别总以为美景必在远方，其实我们身边的东西一样可以使我们富足快乐。某些时候，管理者都有一种自以为是的惯性思维：到远处去寻找财富。远方有什么？只不过神秘一些罢了。

25　天平另一端的砝码

在一座森林里，有几只野猪，非常地凶悍，经常威胁到森林边上的村里人的安全，但受害最大的是经过森林的人，几位有经验的猎人很想捕获它们，但这些野猪却很狡猾，从不上当。

一天，一个老人领着一匹拖着两轮车的毛驴，走进了野猪出没的村庄。车上装的是木料和谷粒。老人告诉当地人说他要帮他们捉野猪，早已失望至极的人们不相信，甚至嘲笑他，因为他们认为既然年轻力壮、经验丰富的猎人都做不到的事，一位白胡子老头又怎能做到。

但老头还是进了森林，他首先寻找到野猪经常出没寻食的地方，然后就在空地中央撒少许谷粒作为陷井诱饵。那些野猪起初吓了一跳，可经不住诱惑，好奇地跑过去，由领头野猪开始闻味道，然后猛尝一口，其他猪也跟着吃了起来。第二天，老人又多加了些谷粒，并在几尺远的地方竖起一块木板，那木板吓跑了野猪，但是谷粒的美餐，大大吸引着那些猪，不久，又返回来吃了。这样，老人每天在谷粒周围多加进一些木板，每次野猪总会远离一阵子，但最终还是会走进去吃谷粒。

两个月后，围栏做好了，而那些野猪照样无所顾忌的走进去，自然被关在了围栏里了。

学管理：不要去期盼天上能够掉馅饼了，世界上根本就没有不费吹灰之力就能办到便宜事儿。心里的欲望放在天平的一端，而另一端就是代价的砝码。

26　小公务员之死

某机关一个小公务员一直过着安分守己的日子。有一天，他忽然得到通知，一位从未听说过的远房亲戚在国外死去，临终指定他为遗产继承人。

那是一个价值万金的珠宝商店。小公务员欣喜若狂，开始忙碌地为出国做种种准备。待到一切就绪，即将动身，他又得到通知，一场大火禁毁了那个商店，珠宝也丧失殆尽。

小公务员空欢喜一场，重返机关上班。他似乎变了一个人，整日愁眉不展，逢人便诉说自己的不幸。

“那可是一笔很大的财产啊，我一辈子的薪水还不及它的零头呢。”他说。

“你不是和从前一样，什么也没有丢失吗？”他的一个同事问道。

“这么一大笔财产，竟说什么也没有失去！”小公务员心疼得叫起来。

“在一个你从未到过的地方，有一个你从未见过的商店遭了火灾，这与你有什么关系呢？”这个人看的很开，可不久以后，小公务员死于忧郁症。

学管理：失去与获得全在一念之间。这位公务员为了他从未拥有过的商店而忧郁，竟然连命都送上了。不是拥有就是错误，而是说如果一味的贪恋拥有那绝对是一大错误。

27　壳牌公司的机遇

20世纪70年代，世界石油市场风云突变，由利比亚、沙特、科威特于1968年创立的阿拉伯石油输出国组织（Organization of Arab Petroleum Exporting CountrieS—OAPEC）突然宣布进行石油减产，以求控制石油的出产量，同时稳定石油产品的价格。由于此项决定来得如此突然，面对价格飞涨的石油市场，世界上大部分石油公司的老总们都不知所措，只能被动的接受市场的摆布，只有一个公司是例外，这个公司的名字就是：SHELL。这是由于SHELL管理层在3年前通过客观的分析，得出了石油价格在近几年内会有突变可能的结论。于是几年来，SHELl密切关注着世界石油市场的价格动向，在价格发生突变的前6个月，公司管理层果断地下决心增加原油的进货量，加大库存，所以当市场真的发生突变时，SHELL凭借着雄厚的原油储备，在市场上风云一时，并壮大了自己的实力。

学管理：其实，每一个企业的经营目标都是持续经营并赢利，谁能更好地把握市场动向是企业抓住市场机会并谋求发展的重要契机。

28　经典的针头事件

百事可乐曾经发生过这样一件事情，威廉斯太太从超市买了两罐百事可乐，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有针头被倒了出来，威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。

百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉和市场占有率和竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。

学管理：由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性，要求领导者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。

29　谈谈孤注一掷

日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。

灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。

松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单雪片般地飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。

学管理：对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。

30　畅销源于好广告

“保卫尔”牛肉精的英文名称是BOVRZL，这是一种英国生产的营养性食品，已在国际市场上畅销几十年。但是，开始在台湾销售时，遇到了很强大的障碍，因为台湾当地居民有不食牛肉的迷信风俗习惯。消费者不需要，厂家似乎是无能为力了。然而，英国人岂是等闲之辈，他们有一套自己的办法来打开销路。最初，他们把“保卫尔”的销售对象定为外省籍的家庭，虽然有一定的销路，销售量的增长却是极其缓慢的。因为市场狭小，主要是婴儿食用。在这种情况下，英国厂商想运用更好的广告来帮助打开销路，于是在1969年委托格兰广告公司（国际性广告公司）代制广告。

针对当时的特定情况，格兰在认真分析市场之后，提出了两套广告方案。第一套方案是扩大消费阶层，第二套方案是改变当地的不食牛肉的习俗。自然第二套方案的实施耗资是巨大的。英国厂家采用了第一套方案，当然，第二套方案也不是不可行的。

最终成形的广告是这样：因为有富含维生素的铁质成份，所以“保卫尔”能让孩子长得更健壮，能补充考生夏天的营养，同时，避免让“牛肉精”的字样出现在纸上。并且，将“保卫尔”和鸡肉、猪肉、鱼肉、米饭、面的营养成份进行对比，以增强效果。果然，这样的广告非常成功。一些父母乐于买“保卫尔”让孩子试吃，而不少青少年禁不住“保卫尔”的美味，由试吃变成经常吃。因而，英国厂商满意地注视着自己的销售额不断增长。

更令英国人兴奋的是，1972年好运又来了。当地的消费者逐渐改变了不食牛肉的习惯。新西兰和日本神户的牛肉被输入当地以满足不断增大的需求。在这种情况下，格兰广告公司决定把握大好时机，实施改变消费者观念的第二套广告方案，进而扩大保卫尔的市场份额。

这一广告策略的实施取得了良好的效果。1972年，保卫尔的销量为1971年的2倍。而1973年又比1972年增加了一倍多。

下面是格兰广告公司的广告设计。

为了增强“保卫尔”是一种牛肉精的形象，在广告内容中，明显地刊出“牛肉精”字样，并且强调“保卫尔”是浓缩的牛肉精华。

扩大广告对象。由年轻一代扩大到男女老少全家人口。强调“保卫尔”既能促进发育，又能培元补体强脑，而且老幼不分，皆可食用。

广告向家庭方面扩大。广告预算全部用在电视上。充分利电视节目时间，包括闽南话、普通话的节目以及世界金奖影片节目。面向的家庭对象不分省籍，不分阶层，面向全社会。同时在电视周刊上也登载广告，配合宣传，内容是设计一个牛头的画面，宣称“保卫尔”是从牛肉中炼煮出的浓缩品，是最精华的食品。

如此威力无比的广告效果非凡，极大的激起了许多家庭改变迷信，食用牛肉的欲望。因此，“保卫尔”能接连3年，年年实现销售倍增。

学管理：在市场经济中，一种产品如果不能满足消费者的需求，迎合消费者的偏好，似乎注定要被驱逐出市场。然而，本来不受台湾消费者欢迎的“保卫尔”牛肉精，却成功地打开了台湾的市场。请聪明的管理者看一下他们是怎么做的吧。

31　泰国酒店

2张先生曾经讲述了这样一段亲身经历。

在泰国曼谷，清晨酒店一开门，一名漂亮的泰国小姐微笑着和我打招呼：“早，张先生。”“你怎么知道我姓张？”“张先生，我们每一层的当班小姐要记住每一个房间客人的名字。”我心中很高兴，乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国小姐站在那儿，“早，张先生。”“啊，你也知道我姓张，你也背了上面的名字，怎么可能呢？”“张先生，上面打电话说你下来了。”原来她们腰上挂着对讲机。于是她带我去吃早餐，餐厅的服务人员替我上菜，都尽量称呼我张先生，这时来了一盘点心，点心的样子很奇怪，我就问她“中间这个红红的是什么？”这时我注意到一个细节，那个小姐看了一下，就后退一步说那个红红的是什么，“那么旁边这一圈黑黑的呢？”她上前又看了一眼，又后退一步说那黑黑的是什么。这个后退一步就是为了防止她的口水会溅到菜里。我退房离开的时候，刷卡后她把信用卡还给我，然后再把我的收据折好放在信封里，还给我的时候说，“谢谢你，张先生，真希望第七次再看到你。”第七次再看到，原来那次我是第六次去。

三年过去了我再没去过泰国。有一天我收到一张卡片，发现是他们酒店寄来的，“亲爱的张先生，三年前的四月十六号你离开以后，我们就没有再看到你，公司全体上下都想念得很，下次经过泰国一定要来看看我们。”下面写的是祝你生日快乐。原来写信的那天是我的生日。这种优质的服务无疑赢得了一个顾客的心。

学管理：优质的服务是赢得顾客的最佳方式。没有任何一位顾客会拒绝个性化的合理服务，让顾客满意到如果不经营了就是顾客的遗憾的程度，企业有什么做不好的呢？

32　希尔顿饭店

有一次，一对老夫妇订房间，服务生查了一下电脑，保留的房间都订完了，“先生，太太，我们附近还有几家档次不错的饭店，跟我们都一样的，要不要我帮你试试看。”服务生礼貌地说。他们先领老夫妇去喝杯咖啡，一会儿服务生过来说“我们后面的喜来登大酒店还有一个房间，档次跟我们是一样的，还便宜20美金，要不要？”老夫妇高兴地说“why not?”之后服务生又把老夫妇和他们的行李送上车。

希尔顿员工的这种行动根本不是在主管的监控下才去做的，这完全是一种尊严，一种标准，这已经变成一种原动力，不停地推动企业进步。

我们要强调标准，要做最好，而且还有重要的四个字——细节量化。

学管理：一名员工做事情是不能靠主管在后面挥动鞭子的，要靠自己有一种尊严，让追求“标准”变成一种原动力。优质的服务是有具体标准的，对每一个细节进行具体的量化标准，那么员工就会把这种优质服务作为一种习惯，从而推动企业进步。

33　艾迪雪先行反落被动

美国福特公司推出艾迪雪汽车遭到失败，终于在1959年停止生产。在1957—1960年之间，艾迪雪总共卖出1094766辆。据估计，大约有1亿美元的投资损失以及1亿美元的营业损失，共计损失2亿美元。在研究这次失败时，他们发现，除了先行策划失误与管理不够之外，还有一个不容忽视的问题就是产品推出的时机不对。艾迪雪推出时，正值其他厂家清除存货时间。经销商们抱怨说，我们太早推出了艾迪雪，使它与各种存货的汽车混在一起。我们不得不费力解释。由于广告做得太早，当其他厂家开始为新车大做广告时，艾迪雪反而做得少了。如此时机倒错，怎么能不失败呢？

学管理：在企业的经营过程中，有时候过于超前反而会失去时机。这是“时机”与“迅速”不当组合的结果。讲究该出售时候就出手，该收山时决不犹豫。

34　不发明只改进的松下

日本松下电器公司有23个最先进的生产研究室。但是，他们一直奉行松下先生“只改进，不发明”的原则，专门针对公司买进的电器专利，以及竞争对手的产品进行改进。松下先生认为，这样，较发明有几个好处：一是节省时间；二是降低费用；三是保证效益。比如说，松下公司曾经成功地改进了索尼公司的“贝塔马克斯”录象机。虽然索尼公司的录像机先行进入市场，但是，因为松下改进后的录像机容量大，体积小，性能可靠，且价格低；最后，还是松下赚了大钱。

学管理：有时候，“守旧”并不是坏事。把脚踏在基础台阶之上的人，总比那些从深沟开始向上爬的人，要先行到达。况且，在经过“修正”之后，很多旧东西就是新的了。这是“利旧”与“修正”为主导的思维把握结果。

35　不善于自讼的巨人集团

史玉柱在深圳大学软科学管理系研究生毕业后，就下海了。他用自己研制的M6401桌面文字处理系统赚了100万。于1991年成立珠海巨人新技术公司。1993年，巨人集团的手写电脑软件销售额达到3亿6千万。朱镕基等十几位国家领导人都视察了巨人集团。1993年，年仅31岁的史玉柱获珠海市第二届科技成果特等奖。珠海市奖给他奥迪轿车一辆，三室一厅103平方米住宅一套，奖金63万元。1994年，巨人集团的产值接近10亿，可史玉柱却提出了两年产值增加10倍的计划。他决定在医药、保健和电脑这三个领域发动三大战役，同时要盖一座巨人大厦。原来想盖18层，后来竟然在别人的怂恿下改为70层。大厦投资从2亿增至12亿。巨人集团的员工从一千增加到三千。内部管理日渐混乱，史玉柱陷入大难之中。直到l997年1月12日，总危机爆发，巨人轰然倒下。

学管理：当人在张扬聪明的时候，其思维模式中的“自讼”程序一般都是关闭的。他不会自讼，就像一辆刹车系统失灵的汽车一样，开得越快越可怕。时代需要巨人，但只有那些善于三思而行的巨人才会生存下去。过于自强也是麻烦，“自讼”一旦被“自信”完全替代，就会导致悲剧。

36　顾客认可后再定价

美国沃尔弗林公司生产的一种松软猪皮便鞋，名为“安静的小狗”。这种鞋定价要多少合适呢？他们打算定位在5美元上下。却不知道消费者是否认可。于是，就先进行试销。先把100双鞋无偿交给100位顾客试穿。待8周之后，公司派人登门收鞋，如有人想留下，就交5美元。后来，多数顾客都留下了鞋子。得到这个消息，公司马上把价格定在7.5美元一双。并开始大张旗鼓地生产。这次销售获得了极大的成功。

学管理：有时候，只有“明白”了顾客“认可”的标准之后，你的定价才会更贴近市场，你的产品才会真正的成功。

37　机而动者必成赢家

围绕海湾战争不少人都发了。一位马来西亚人发明了一种“海湾战争棋”，每副16美元。广告商乘机大做广告。书商推山热门书《萨达姆与海湾危机》。还有人推出“沙漠风暴行动战争卡”。

借美国总统艾森豪威尔67岁寿辰之机，法国白兰地商人挑选两桶酿造67年之久的白兰地酒作为贺礼，派专机送往美国，并举行了隆重的赠送仪式。从而使法国白兰地一举打入美国市场。

英国王子婚礼盛典，从白金汉宫到圣保罗教堂一路上观众有上百万，一家潜望镜商号分散行动，沿途叫卖：“勿失良机，用潜望镜看盛典，花一英镑，保君满意！”

一年夏天久旱无雨，广州南方大厦在及时了解到马上进入雨季的信息之后，立即大批订购了雨伞。雨季一到，雨伞很快卖光了。

一位保险柜生产厂厂长在看电视的时候，看到一条暴徒劫机的消息。他马上联想到，既然暴徒们的枪支是盗窃来的，那肯定有关部门最近要发通知加强武器管理。于是，他立即组织人员制成一种专门存放枪支弹药的保险柜。投入市场马上热销。

法国莱克食品公司没有零售门市部，他们聘用了一批机灵活泼的推销员，专门打听有钱人家的生日、婚嫁、待客、探亲访友等日期，以及各种社会关系。有一家富翁的寿宴上，该公司的礼品竟占92％。

学管理：把握时机要准确到位。策划者的联想要有的放矢，使“时机”与“迅速”、“情感”、“细致”等观点一一组合起来。

38　加深印象的广告高招

日本丰田公司的椎名保久曾经把丰田汽车公司的电话、自己的名字和联络地图印在火柴盒上，送给客户：或放在那些客户们经常出没的场所。这在那媒体并不十分发达的时期，起到了很好的传递作用。

日本本田公司为了打开美国小型摩托车市场，抓住现代青年猎奇求异的心理，推出了一系列怪诞广告。他在电视屏幕上以闪电的速度，在黑色背景上写下一串拙劣的笔迹我是谁？狗能思想吗？我长得丑吗？……等等令人莫名其妙的话。与此同时，幕后又传来各种古怪的声音：玻璃在碰撞、炸弹在爆炸、儿童在窃笑。最后，有一个声音在说……最新型的本田50型摩托车，即使没有尽善尽美，但它也绝不会出现什么问题。这个广告通过一系列音响与画面效果，深深抓住了青年人的心理。果然获得了成功。

抗战时期，美国轰炸日本东京之后，重庆某菜馆将锅巴肉片改名为“轰炸东京”。让每位食客都牢牢记住了这家菜馆。

英国一家公司为宣传自己的床垫具有不生虫的特点，打出广告说：你愿意与毛毛虫共眠吗？当时取得很好的效果。

台湾生生皮鞋公司首创的“请大家告诉大家，白皮鞋来了。”这句广告语令人过目成诵，效果极佳。

学管理：有时，虽然你的创意与对象都选对了，可就因为你的广告不能给人留下深刻印象，也仍然要失败。为了将广告烙印打得更深一些，许多老板和策划者都想出不少高招。只有深入人心，才能使你的产品给人留下难忘的印象！

39　雷利自行车被人收购

英国雷利白行车公司于1887年成立。当年，雷利自行车在欧美市场一直是高质量坚固耐用的代名词，很抢手。但是，在白行车市场的消费对象已由成年人变为青少年之后，人们对自行车的要求也变了。人们要求它能集游戏、体育锻炼和比赛于一身。另外在款式上也有很多个性化需求。可雷利自行车却无法适应这些要求。它还在单打质量牌。那些率先开发出新款白行车的厂家，推出了200—300美元一台的多功能自行车。很快风靡欧美市场。于是雷利自行车不得不被英国杜比投资公司收购。公司员工由1万多名裁至1700名。还将厂房卖掉三分之二。

学管理：雷利自行车的失败是由失去市场整体需要开始的。对于那些在变化着的市场需要中找不到定位的企业和人来说，固执是徒劳的。

40　日本人的蘑菇谈判术

一次，美国和日本两家贸易公司进行一项投资较大的长期合作谈判。美国人很想尽快达成协议，于是，谈判一开始就滔滔不绝地把自己的想法都说出来了。可日本人却只是在那里记笔记，直到谈判结束也没发言，就回国去了。以后，日本公司在两年之内连续派来五个代表团都是只记录不发言。在美国人感到十分疲倦，又无可奈何甚至准备放弃的时候，日本人又来到美国。这回，他们已经摸透了美国人的各种心理和方案，并做了大量准备工作，就开始正式谈判。而美国人还没打起精神呢！当日本人发起进攻时，美国人的回答却总是有些漏洞。结果，日本人终于在最后的谈判中占了个大便宜。

学管理：在谈判一开始就合盘托出的册落是很冒风险的。毕竟，你需要把握对方的需要和弱点。有时候，必须通过“明白”把握之内的“缓慢”，才能达到目的。

41　面向农村的宿迁塑料

宿迁县塑料二厂厂长，在《我的经营之道》一文中说：宁在小国称君，不图大国称臣。他把自己的目标定在农村，而不是城市集镇。他看到，河南鲁山镇有500多个腰带生产专业户，每年需要压制革20万平方米。他在那里设立了销售基地。同时，又在唐山玉田、浙江东阳、湖南株洲等地农村先后建立六个销售基地和四个销售点。这家小小的乡镇企业在塑料行业竞争激烈的情况下，越办越旺。

学管理：企业销售的运行方向是由企业与市场结合过程中的具体情况所决定的。想当然是不行的。有时侯，趋于低位的定向反而是高明的。而定向必须经过合理选择。

42　屈居第二的推销方法

富勒公司是美国最大的生产黑人化妆晶的企业，而约翰逊公司则是一家只有470美元注册资金的黑人化妆品生产商，简直没法比。可是，现在，约翰逊公司的知名度已经与富勒公司并驾齐驱了。约翰逊的生产规模一直不大，其广告投入也很少。那么，他靠什么取得这么好的效应呢？很简单，除了保证质量以外，它靠的就是屈居第二推销法。你听，它在广告中这样说：

富勒公司是化妆品行业的金字招牌，您真有眼力，买它的货算是做对了。不过在您用过它的化妆品之后，再涂一层约翰逊公司的水粉护肤霜，准会收到您意想不到的奇妙效果。

那些买得起富勒化妆品的黑人，并不在乎多买一瓶约翰逊水粉护肤霜试一试，趁此时机，约翰逊的产品也就堂而皇之地走进千家万户。

学管理：有时侯，只有甘受“委屈”才能迅速达到“自强”。另外，许多直的东西在变成弯的之后，又会引发许多奇特的创造和出人意料的现象。这其中的许多事例，也是我们所必须注意的。

43　五百万美金征求意见

为迅速扭转自己在美国的汽车销售不景气局面，日产汽车公司特在芝加哥建立一个调查小组，耗资五百万美元开展征求意见活动。公司采用向每一个买主打电话，寄送调查表，发电子传真等各种方法虚心听取批评。视顾客为衣食父母，完全按照顾客意见改进工作。他们甚至还限制了2405Χ型新颖轿车生产线，以便听从顾客的说法。他们时时提醒员工，要把自己放在顾客位置上想问题和处理问题。

学管理：把自己放在顾客位置上想问题和处理问题，在企业没有出现问题前就未雨绸缪，以免早成不必要的大损失，因为修正自己是需要花些本钱的。

44　先把市场弄明白再干

在我国电视机生产企业还不发达时，日本电视机曾经一度占领中国市场。当时日本电视厂商们之所以会那么成功，和他们事先所做的详细调查是分不开的。在经过明明白白的调查研究之后，他们又制定了相当明确的产品策略：

①中国电压系统与日本不同，须将110伏改为220伏。

②中国若干地区目前电力不稳，电视机要有稳压装置。

③要适应中国频道情况。

④为适应中国人消费习惯，电视机耗电量要低，音量要大。

⑤根据中国居民住房情况，应以12英寸为主。

⑥要提供质量保证和修理服务。

⑦考虑到暂时尚无竞争，日本电视价格可比中国电视机高。

看了这份市场产品策略，就会发现，日本人当时的成功是建立在“明白”基础之上的。如果当时日本厂商也不问青红皂白，就稀里糊涂地把日本电视机搬到中国来，那恐怕就打不开市场了。

学管理：《孙子兵法》很早在书里就讲到“知己知彼，百战不殆”。没有调查，就没有更多的机会去参与有效的竞争。有时候，需要“深入”了解情况才能“明白”。

45　宇宙足球厂乐意赔款

有一位球迷的妻子向法院控告足球，说足球夺去了她的丈夫。由于爱上了足球，她丈夫每天都忙于看球而不理她。可是法官说，球是个东西，你不能告它，你要告就告足球生产厂。

于是，这位妇女就控告了宇宙足球厂。

出人意料的是，厂家非常高兴地赔偿给她七万英镑孤独费。

学管理：厂家认为，她的控告说明我们生产的足球的魅力所在。这次诉讼正是一次很好的广告。这是被厂家的自我“肯定”所利用的“否定”。

46　情侣苹果

有一年元旦，山东大学门口，一位老太太守着两筐大苹果叫卖，因为天很冷，问的人很少。恰巧一位刚刚开完市场营销讲座的教授见此情形，就上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老太太一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟！两元一对！”经过的情侣们都觉得新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来的确很有情趣，因而很多人都买。不大一会儿，全部卖光了。老太太对教授感激不尽。

学管理：那位教授对大学门口来往的人群进行的市场细分可谓别出心裁，占比例很大的成双成对的校园情侣给了他突发灵感，使其觉察到情侣们将是最大的苹果需求市场，而其对产品定位更是心迹奇巧，用红彩带两个一扎，唤为“情侣”苹果，对情侣非常具有吸引力，即使苹果不好销的大冷天也高价畅销了。

47　对比销售

重庆北碚有一家专门经营电子玩具的商店，新引进两种不同型号、质量相差无几、价钱一样的电子游戏机。可是摆在柜台上却很少有人光顾。该店新上任的女经理便在标价上出了个好主意，把型号小的那种游戏机的标价，从80元提到160元；型号较大的游戏机的标价不变。

俗话说：百货送百客。有人看到型号又大，价格又便宜的游戏机并不比标价高的那种质量差，以为捡到了便宜，机会难得，毫不犹豫将其买下。一些有派头的人，看到型号小，价格反比型号大的游戏机的价格高出80元，以为遇到了“真货”，慷慨解囊，趁游戏机盛行之时，送给上司的宝贝儿子。很快，几千台两种型号的游戏机被抢购一空。

没改变价格前，两种游戏机都卖不出去，有意提高小型号游戏机的价格，使两种游戏机的价格形成强烈的对比，引起顾客的购买心理，收到了良好的促销效果。

学管理：对比销售，既可以自己的产品相对比，也可以自己的产品同竞争对手的产品相比。尤其是在开发空白市场的时候，价格是一个关键因素，有时候需要采用低价位进入，首先赢得顾客的信任。

48　驼鹿与防毒面具

有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名。他已经卖给过牙医一支牙刷，卖给过面包师一个面包，卖给过瞎子一台电视机。但他的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的推销员。”

于是，这位推销员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。“您好！”他对遇到的第一只驼鹿说，您一定需要一个防毒面具。

“这里的空气这样清新，我要它干什么！”驼鹿说。

“现在每个人都有一个防毒面具。”

“真遗憾，可我并不需要。”

“您稍候，“推销员说，”您已经需要一个了。”接着他便开始在驼鹿居住的林地中央建造一座工厂。“你真是发疯了！”他的朋友说。“不然。我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。”

当工厂建成后，许多有毒的废气从大烟囱中滚滚而出，过此不久，驼鹿就来到推销员处对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”

“这正是我想的。”推销员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊！”推销员兴奋地说。

驼鹿说：“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”

“你真走运，我还有成千上万个。”“可是你的工厂里生产什么呢？”驼鹿好奇地问。

“防毒面具。”推销员兴奋而又简洁地回答。

学管理：一流的营销大师说，产品不是靠市场检验出来的，而是自己推出来的。需求有时候是制造出来的，解决矛盾的高手往往也先制造出矛盾来。

49　永远替客户着想

有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。

学管理：要知道客户所需要的是什么，然后针对其需要，说些他们想听的建议和利益，而不是硬向客户推销您想卖出去的产品。记住，钓鱼时用的是鱼饵，不是您所喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。

50　搭桥与拆桥

李四为人挺好，能力也佳，却总是官途不顺。他自己也纳闷儿：“有人跟领导搞不好关系所以才不被提拔，我跟领导关系倒是不错，怎么也不起作用呢？”

星期天，他正烦着，见儿子和同学下跳棋，就凑过去解闷儿。儿子总是输，于是他帮儿子出主意：“你不会给自己多搭几座桥吗？”

搭桥——下跳棋的一种捷径，每搭一座桥，就可以连跳好几步，事半功倍。棋局大有起色，李四得意洋洋，就势教导儿子：“生活就跟下棋一个道理，学会给自己多搭几座桥，多寻求一些帮助和捷径，路才好走。”儿子连连点头。

儿子的同学笑而不语，移动两个棋子儿，就把儿子刚设好的棋路给堵死了。于是，棋局又一次急转直下，儿子又输了。

儿子的同学得意地说：“看到了吧！这就叫拆桥！桥搭得再好，碰上一个拆桥的，你就输定了。所以，要赢棋不但要搭桥，还要防着别人拆桥，关键时刻还要学会拆别人的桥，这才能走得比别人快呀！”

李四大怔，接着大悟，然后仰头长啸。半年后，李四官途畅通，势如破竹无人能阻。

学管理：为官如此，做市场也是一样，可能我们刚建立好与顾客的联系渠道马上就被我们的竞争对手破坏。所以，防备竞争对手拆桥、学会拆对手的桥也是应该学习的。

第四章　创新变革与经营

1　变是唯一的不变

蛹化蝴蝶是一个激动人心的过程，同时又充满危险与痛苦。

不同的蝴蝶蛹期也不同，有的几个星期，有的几个月。它们身体内部的器官要重新调整。当蛹就要变成蝴蝶时，可以看到翅膀的雏形。从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观，当蛹体破裂，成熟的蝴蝶小心翼翼地从蛹壳中艰难地爬出来，不断扑打翅膀，然后它们的身体表面的液体被风吹干，它们慢慢地展开了美丽的翅膀，接着飞向阳光明媚的天地。

蛹化蝴蝶一般在敞开的环境中。凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上，又在腰部缠上一条丝带，使身体呈直立状态，而蛱蝶、灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀和丝垫把身体倒挂起来，称为悬蛹，蝶则多在化蛹前结成丝质薄茧，以保护自己。化蛹地点在树皮下、土块下、卷叶中等隐蔽处，去度过其一生最危险的时期和不利的季节。

蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化：一方面破坏幼虫的旧器官，另一方面组成成虫的新器官。担任这个任务的是血液中的血球细胞。这种破坏同时伴随着创新的过程，一般数天至数个星期内完成。在完成痛苦的变化改造后，蝴蝶就蜕去蛹壳，变成成虫，通过脱皮而羽化成美丽的蝴蝶。

学管理：对于中国企业的改革来说是一个类似于从蛹到蝴蝶的过程，充满了危险和痛苦，但这也是一个企业成长的必然过程。有了良好的基础，再加上努力地工作，必将成为美丽的蝴蝶。

管理者都不得不承认一个真理，就是：“惟有变化是永恒的。”而现在变化越来越快了。科技好像天天都在变化。所以劳动队伍的性质也在变，还有社会，还有……在这种情况下，管理者就需要有适应及不断更新自己的能力。他们还需要具有从危机中重新崛起的能力，因此必须在工作中不断学习，不断成长。

2　变革就是要克服惯性

科学家将四只猴子关在一个密闭的房间里，每天喂很少的食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望“蕉”兴叹。

几天后，实验者换了一只新猴子并关入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换了之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。

学管理：企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。

公司企业沿着管理集团固化的意识体系和相互关系模式的习惯形成巨大的惯性（企业的规模越大惯性越大），惯性不露声色地引领企业走向一个可以预见的归宿，而且惯性无论优良或恶劣总具有向下拉动的趋势。

3　别被自己的习惯绑住

一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。

驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔，一发而不可收，终于将驯虎人吃了。

小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。

虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。

学管理：种种习惯决定着公司员工的实际行为方式和对外界的反应，存在于组织内部的习惯势力体系极大制约着管理举措的实现效果。好习惯行为对面向目标的运行具有适度的支持，不良习惯几乎对于任何积极的努力或变革存在巨大的损害。不良习惯等于对每一个管理决定的实施打出不同的折扣，而习惯势力足够大和足够恶劣时，这时的折扣就可叫做出血价了，一个出色的解决方案可能荡然无存并自生自灭了。

4　重视售后服务

园中有一棵树，上面有一只蝉，蝉高声叫着喝着露水，却没发现在它后面有一只螳螂正等着捕捉它呢。而那只螳螂正弯着身子准备跳过来捕捉蝉，却没发现一只黄雀正在它的后面等待捕捉它呢。

这就是中国成语“螳螂捕蝉，黄雀在后”的来历，这讲的是后发制人的道理。

两军交战，兵贵神速，常采取先发制人的战术。人们通常说，先则制人，后则为人所制。许多军事家认为战争中“先发制人”最重要，谁掌握了先发制人的诀窍，谁就能牢牢掌握主动权。

但是，如果人人都想用先发制人之术，那么，这个战术将很难奏效。老子的策略思想是“反者，道之动”。你们都欲先发制人，我反其道而行之，采取后发制人之术，出其不意，攻其不备，取得成功。

学管理：商品行销过程中的售后服务就用于“后发制人”战术。

也许，有人认为售后服务是东西卖出去以后，为顾客提供的服务，但是实际上却是“顾客购买下一个东西之前的售前服务”。如果顾客在这家店买的东西令他不满意，售后服务又跟不上，等到下一次购买时，自然就不会在这一家店购买了，也就是拉不到“回头客”。没有大批回头客的商店，其销售额是不稳定的。为了建立固定的顾客群，售后服务是很重要的。

5　不断地追求低成本

小驴驮着一袋大豆走在大路上。

路边的小白兔看了，突然嚷道：“驴大哥，口袋上有个小洞，大豆在一粒粒地住下掉哪！”

“没关系，掉一两粒不要紧。”小驴又满不在乎地往前走。

又走了一会儿，一条水牛拍着小驴的肩膀说：“小弟，口袋上有个洞，赶快想法儿缝上，大豆漏掉不少啦！”

“没事儿，我快要到家了，掉不了几粒的。”小驴仍然不当回事儿，只顾埋头赶路。

等小驴回到家里才吃惊地发现大豆已经所剩无几了。

学管理：公司在追求发展壮大的时候，不能仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升，明白地说，不能固执于追求数量的畸形增长。占领市场是重要的，也是必须的，却无须把它提升到战略位置，视之为公司发展的全部。生产的惟一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让公司长足发展，始终在激烈的竞争中立稳脚跟。所谓公司的发展壮大应着眼于这个背景来了解，要变企业的粗放型经营为集约化经营。

6　1＋1＞2

丁老头是一位家身丰厚的富豪，他准备将自己开创的公司交给儿子管理。

他的儿子刚从美国一家著名的工商大学毕业。如何将毕生的经验传授给儿子呢？

几天之后，丁老头带着他的儿子，离开公司豪华的办公楼，来到了一片低矮破旧的街道。

望着儿子迷惑不解的神情，丁老头说道：“你想知道我这几十年来做生意的秘诀吗？”

儿子的眼睛立即露出一道光芒，他聚精会神地倾听起来。这时候，丁老头就指着街道旁的一间狭小店铺说道：“这是我开办的第一家商店，也就是从这里开始，渐渐发展起来今天这家大企业。”

看着狭小的门面，儿子的脸上露出更加疑惑的神情。这也难怪，谁会相信，一间如此之小的店面，能发展成为一家跨国公司。

“你知道一斤芝麻卖多少钱吗？”丁老头开始问道。

儿子笑着答道：“在香港谁都知道，一斤芝麻卖七块钱呀。”

“那一斤黄糖呢？”

“最多也只卖到三块钱。”

“那一斤芝麻加上一斤糖，值多少钱呢？”

“这还不简单，一斤芝麻加上一斤糖，正好等于十块钱。”

儿子心中的疑惑更深了，为什么父亲会用这样简单的数学题来考自己呢？“

但丁老头摇摇头说道：“不对。”

这一个结论，让儿子目瞪口呆，难道这么简单的数学题，自己都会算错？

丁老头接着说道：

“如果你做芝麻糖来卖，一斤芝麻加上一斤糖，就可以卖出二十块钱。其实做生意的秘诀就在于此，你只要将不同的东西，按照人们的需要组合起来，就能创造出更大的价值。”

到这时，儿子才恍然大悟，也才知道父亲为什么能从一间小店面，发展成如今的规模，其实都遵循着这样一个简单却有效的道理。

学管理：其实成功的秘密也大都如此，说起来似乎非常容易，只不过，往往需要人们持之以恒，付出辛劳的汗水，才能获得最终的成功。

7　重视客户评价

一个替人割草打工的男孩打电话给珍妮太太说：“您好，您需不需要割草？”

珍妮太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”

男孩又说：“我会帮您修剪树木。”

珍妮太太回答：“我的割草工已经修剪好了。”

男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

珍妮太太说：“我请的那人全都弄好了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”

男孩便挂了电话，此时男孩的朋友问他说：“你不是就在珍妮太太那割草打工吗？为什么还要打这个电话？”

男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”

学管理：只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。根据客户的评价改进产品质量、提高服务水准，才能精益求精，取得更大的成功。

8　始终以顾客为核心

公元6世纪20年代，梁武帝普通年间（520～527年）也就是在古诗中“孔雀东南飞，五里一徘徊”的南北朝时代里，为了传播佛教，天竺国王子达摩禅师远渡重洋，经过漫漫三年的艰辛航行，终于在6世纪20年代抵达广州城，开始了在中国的传教历程。

达摩禅师会见了梁武帝。梁武帝问禅师：“我常常印经书，又建了许多塔和佛寺，请问我到底有多大的功德？”

禅师回答说：“一点功德也没有。”

梁武帝听了心中很不愉快。

达摩禅师知道他和梁武帝没有缘，便走了。

学管理：梁武帝印经书、建佛寺只是为了要得到功德，却和功德越离越远。有许多企业急功近利，唯利是图，处处都以赚钱为目的，因此走捷径，不讲信用，最终只能失去所有的顾客。越想刻意追求金钱，便越得不到金钱。只要诚心为顾客提供有效的服务，一切以顾客的喜好为中心，企业才能长盛不衰。

9　需求是创造出来的

有一家效益相当好的大公司，为扩大销量，决定高薪招聘营销主管。诱人的薪金引来了大群的应聘者。

应聘者中高手如云，招聘人员一时无法决定。

这时，小张想出了一个好办法，负责人听后，十分满意。于是对众多应聘者说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。”

绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不明摆着拿人开涮吗？于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。

负责人交待：“给你们5天时间，到时候向我汇报销售成果。”

5天时间很快过去了。三人准时回到了公司。

负责人问甲：“卖出多少把？”

答：“1把。”

“怎么卖的？”

甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，但和尚们不仅不买，还把他大骂了一顿。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。

负责人问乙：“卖出多少把？”

答：“10把。”

“怎么卖的？”

乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把木梳。

负责人问丙：“卖出多少把？”

答：“1000把。”

负责人惊问：“怎么卖的？”

丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。

丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。”

住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。

学管理：把木梳卖给和尚，听起来真有些匪夷所思，但不同的思维，不同的推销术，却有不同的结果。在别人认为不可能的地方开发出新的市场来，那才是真正的营销高手。因此，不要被顾客表面的需求迷惑，要善于挖掘顾客潜在的需求。

10　学会制造矛盾

有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名。他已经卖给过牙医一支牙刷，卖给过面包师一个面包，卖给过瞎子一台电视机，卖给过和尚一把梳子。

另一位推销员对他很不服气，对他说：“只有卖给猴子一个防毒面具，你才算是一个优秀的推销员。”

于是，这位推销员不远千里来到南方的雨林，那里是猴子聚居的地区。

“您好！”他对遇到的第一只猴子说，“您一定需要一个防毒面具。”

“这里的空气这样清新，我要它干什么？”猴子说。

“现在每个人都有一个防毒面具。”

“真遗憾，可我并不需要。”

“您稍候，”推销员说，“您已经需要一个了。”说着他便开始在猴子居住的林地中央建造一座工厂。

“你真是发疯了！”另一位推销员说。

“不然。我只是想卖给猴子一个防毒面具。”

当工厂建成后，许多有毒的废气从大烟囱中滚滚而出。

之后不久，猴子就来到推销员处对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”

“这正是我想的。”推销员说着便卖给了猴子一个。

“真是个好东西啊！”推销员兴奋地说。

猴子说：“别的猴子现在也需要防毒面具，你还有吗？”

“你真走运，我还有成千上万个。”

“可是你的工厂里生产什么呢？”猴子好奇地问。

“防毒面具。”推销员兴奋而又简洁地回答。

学管理：需求有时候是制造出来的，解决矛盾的高手往往也先制造出矛盾来。

11　杰出的创意就是金钱

一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。

“滚开！”仆人说，“不要来打搅我们。”

穷人说，“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。”

仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。

这个可怜人，这时请求厨娘给他一个小锅，以便他“煮石头汤喝。”

“石头汤？”厨娘说：“我想看看你怎样把石头做成汤。”于是她就答应了。

穷人于是到路上拣了块石头洗净后放在锅里煮。

“可是，你总得放点盐吧。”厨娘说，她于是给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能收拾到的碎肉末都放在汤里。

这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上。美美地喝了一锅肉汤。

学管理：杰出的创意就是金钱，只有动脑，才能比别人赚更多的钱。

12　将资源实施有效配置

在美国一个农村，住着一个老头，他的老伴早早就去世了。他有三个儿子。大儿子、二儿子都在部队服役，只有小儿子和他在一起，父子相依为命。

突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”

老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”

这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”

老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”

这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是盖茨的女儿呢？”

老头想了又想，终于让儿子当上盖茨的女婿这件事打动了。

过了几天，这个人找到了美国首富——微软总裁盖茨，对他说：“尊敬的盖茨先生，我想给你的女儿找个对象？”

盖茨说：“快滚出去吧！”

这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是通用公司的副总裁，可以吗？”

盖茨还是同意了。

又过了几天，这个人找到了通用公司总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”

总裁先生摇头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”

这个人说：“如果你任命的这个副总裁是盖茨的女婿，可以吗？”

总裁先生当然同意了。

学管理：这个故事讲的是当代企业家配置资源的最佳方式。在推出一项新产品、一个新项目之前一定要用发展的眼光来看待问题，没有条件（或者说根本就是不可能的情况下）的时候可以创造条件，使得自己的产品、方案在公司的决策者那里通过。另外，在创造条件的同时需要注意充分利用各种资源。企业中的资源是有限的，要靠我们如何实施有效配置。

13　弱点与全局

古希腊神话中有一位伟大的英雄阿吉里斯，他有着超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊之战中无往不胜，取得了赫赫战功。但就在阿吉里斯攻占特洛伊城奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却悄悄一箭射中了伟大的阿吉里斯，在一声悲凉的哀叹中，强大的阿吉里斯竟然倒下去了。

原来这支箭射中了阿吉里斯的脚后跟，这是他全身唯一的弱点，只有他的父母和天上的神才知道这个秘密。在他还是婴儿的时候，他的母亲——海洋女神特提斯，就曾捏着他的右脚后跟，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，被河水浸过的身体变得刀枪不入，近乎于神。可那个被母亲捏着的脚后跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身唯一的弱点。母亲造成的这唯一弱点要了儿子的命！

学管理：由于局部细微的弱点而导致全局的崩溃，就是这则寓言所揭示的道理。质量管理也同样如此。企业生产经营的每一个环节，与市场销售及售后服务都密不可分，一个零部件装配的失误，就可能给整个企业带来巨大甚至致命的损失。因此，一定要全力把好质量关。“零缺陷”管理就是对质量控制与保证的管理创新。

14　预防重于治疗

古时候，有一户人家刚建了新房，在乔迁之日，邀请了很多朋友来喝酒庆贺。

其中一位朋友很细心，他看到主人家的烟囱是直的，旁边还堆放着很多木材。于是劝告主人说：“你们家的烟囱应该改成弯的，把木材搬走，否则将来可能着火。”

主人大为恼火，认为朋友是存心和他过不去，在他乔迁大喜之日故意说这种不吉利的话，于是对朋友的建议毫不理睬。朋友觉得自讨没趣，滴酒未沾就走了。

过了几天，主人家果然失火，正是由于直的烟囱和木材引起的。邻居们都来救火，火最终被扑灭了，但却损失严重。

主人杀猪宰羊，大设筵席，以酬谢那些救火的人，但却没有请那位当初劝他将烟囱改弯，将木材搬走的人。

一位邻居提醒他说：“其实，你最应该感谢的不是我们，而是那位劝你的朋友。如果你当初听了他的话，就不会发生火灾了，也不用宴请我们了。原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人恍然大悟，懊悔不已，连忙请那位有先见之明的朋友来吃酒。

学管理：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说“预防重于治疗”，防患于未然要远优于事后补救。企业需要的不光是企业问题的解决者，还需要企业问题的预防者。

15　财流利自生

曾经有一位美国富商，他白手起家，由于善于运用金钱，短短几年就积累了巨额的财富。

有一次，公司请来两名油漆工粉刷墙壁。一人叫汤姆，另一个人叫杰克。

干完活后，两名工人到富商的办公室取他们的工资。富商对他们说：“赚了钱应该存到银行或用于投资。这样才能增值。如果不这样，你们拿着现款，一定很快就会花光。不如把它换成公司的股票，作为你们的投资如何？”

汤姆听了，觉得很有道理，当场就答应了。但杰克不同意，这分明是拖欠工资吗！他还是觉得到手的现金才保险。于是坚持要领现款。

正如富商所料，不久杰克就把钱花光了；而汤姆却因为公司股票涨价而大赚一笔，从此走上了投资的道路，过了短短几年变成了一个大富翁。

学管理：善于运用金钱，才能致富。现金是不能增值的，只有用于投资，作为资本，才能增值。

16　全面地分析事物

古时候，希腊有个国王。他很懂得治国之道，经常微服出巡了解民情。在他的治理下，人民丰衣足食，安居乐业。

他有个学识渊博的丞相，每当有什么重要大事，国王都会先请教这名大臣，听听这位部属的真知灼见。

有一天，国王准备微服出巡，但天公不作美，突然下起雨来，国王外出的计划受阻。国王便问他身边的大臣：“这场大雨下得好不好？”

“好！大雨一过。街道干净清洁，空气清新。国王您可以享受雨过天睛的美妙景物，又可深入民间巡视民情。”

国王听了很高兴。

又有一次，国王要外出巡视时，天气非常炎热，热得国王汗流浃背，国王便问大臣：“这样的热天，出门好不好？”

大臣不假思索地说：“好！这样的天气是希腊近日少有的，国王出巡，将会更加了解人民的疾苦，而百姓们见到您，一定会大受鼓舞，更加努力地工作的。”

国王觉得很有道理，便高兴地出门去了。

这位国王与大臣都有个共同的嗜好——打猎。国王每次打猎时，只有大臣相伴。

有一次，国王在检查猎器时，不小心被猎器截断了一截食指。他赶忙询问丞相：“我的食指被截了一段，好不好？”

“好。国王陛下。”

国王听后，满腔怒气，认为大臣幸灾乐祸，便下令将大臣关起来。

国王对关在牢房的大臣说：“现在你被关在牢房里，好不好？”

“好。很好！”

国王被他气坏了。

“既然你认为好，便在这儿住几天吧！”说完，国王很生气地走开了。

过了两天，国王的“打猎欲望”发作，很想出去打猎，但又碍于面子，不想释放大臣，只好一个人单独骑马去打猎了。

平时，大臣比较熟悉地理环境。因此，经常都是凯旋而归。那天，国王一个人单独打猎。在森林内追逐动物，几个钟头下来，竟一无所获。国王很不开心，便骑马四处寻觅动物。

不久，太阳下山，飞鸟回巢。国王也累了，便下马来牵着马儿走着。突然，他发现四周的自然环境非常陌生。他心想：“一定是迷了路。”

走啊走，突然，国王不小心跌进一个捕捉动物的陷阱。

那陷阱很深，国王几次尝试爬出去，但总是失败。

过了一会儿，他听到一阵脚步声，越来越近。国王心中感到万分高兴，这回有救星了！

“救命啊！”国王大声呼救。

上面的人将他救了出来。不过，那些都是邻国食人族的土人。那三五个土人将国王捆缚着带回部落。

当晚，食人族上下皆大欢喜，族人们围着国王高兴地又跳又唱。

国王被绑在一根十字架上，脚下堆积着一堆木柴。土人们准备点火，吃烧人肉。

国王因语言无法沟通，只好哑口无言。除非奇迹出现，不然就难逃一死了。

仪式开始了，酋长指示众人坐下。不久一名巫师便开始祭礼。他以清水喷在国王身上，然后，逐步检查他身体的各个部位。当他检查到国王的手时，他低声感叹，不断地摇头叹息。众人不知怎么回事，都感到惊奇。

巫师向酋长说：“我们族人只吃完整的动物。这种动物是不祥物，因为他的食指断了！我们不可以吃他！不然会有灾祸。”

酋长立刻赶去查看，果然发现国王的食指少了一截，便下令放走了国王。

国王劫后余生拣回一条性命，非常激动。他走了三天三夜，终于回到了本国。国王顾不得休息，马上赶回到国都的监牢去拜见大臣。当他一见到大臣，便抱着这位“恩臣”哭了起来。

“现在我才知道为什么你说我的断指是件好事。它救了我一命，我错怪你了！”

之后，国王又对大臣说：“我关你在牢里十多天，好不好？”

“好。很好！”

“为什么？”国王不明白。

“陛下，如果您不抓我进监牢，我一定会随从你去打猎。我们就会一起被食人族抓去。您可以因为断指而保全性命，但我必死无疑，因为我很完整啊！”

一时间，国王才茅塞顿开，领悟了一个真理：每件事都有两面性，是好，是坏，都在于你自己。

学管理：企业在市场中生存，就要有适应能力。当环境无法改变时，我们必须适应环境，学会从中受益，方为上策。以乐观积极的态度看待事物，是不会有损失的。

17　变革需要勇气与决心

老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。

150天漫长的操练。

它必须很努力地飞到山顶。

在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。

老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。

它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来。

当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根地拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了。

老鹰开始飞翔。重新再过30年的岁月！

学管理：在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定。

开始一个更新的过程。

我们必须把旧的习惯、旧的传统抛弃，使我们可以重新飞翔。

只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。

我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心……

18　钓鱼式经营法

有一个大陆学者去香港考察，香港的一位教授邀请他去吃饭。于是，他们来到一家酒店。

服务员这时端来了他们要的菜和一瓶装璜精美的名牌酒。可是大陆学者却发现这瓶昂贵的名酒居然只装了半瓶，便不解地问香港教授：“这是怎么搞的？”教授只是笑了笑，便带他来到服务台前，让他看酒柜里存放的各种各样的名酒，里面的酒有多有少，有的大半瓶，有的只有一点点。奇怪的是在这些酒瓶上都挂着小卡片，卡片上写着一个个人名。香港教授对他解释说，这些酒都是为客人保管的，顾客一次可能喝不完—瓶，这家酒店就会为你保管剩酒，等下次你再来这家酒店吃饭，便可以取出来接着喝。

学管理：这种作生意的方法就是“钓鱼式”的经营方法。因为顾客有好酒存放在这里，那么下次吃饭，他也一定还会来此店。这样可以省下酒钱。顾客往往是接着喝上次剩下的酒，而上次的剩酒又不够喝，于是，便再买上一瓶。这新买的酒喝不了，只好再存起来。这样循环往复，使得酒店的生意源源不断。

19　负债经营的学问

美国的约翰·洛克菲勒是“洛克菲勒王朝”的缔造者，被誉为全美企业界的拿破仑。

1855年，洛克菲勒中学毕业之后，找到了一份合适的工作，工作成绩相当出色，后来因为薪金问题与公司分道扬镳。洛克菲勒找到旧日相识莫里斯·克拉克合办企业。但此时洛克菲勒手中只有800美元，就从他父亲那里借来1000美元。之后，为了扩大企业的规模，他一而再，再而三得到他父亲那里借高利贷，利息为100％。第一年他们就经销了45万美元的货物，赢利4000美元，第二年又赢利1.7万美元。

1863年，英里斯·克拉克的朋友塞缪尔·安德鲁斯入股克拉克——洛克菲勒商号，大家一致同意经营炼油业。

但好景不长，由于合伙人彼此的意见分歧使商行负债累累。双方各持已见，于是决定将企业出售给出价最高的人。

在1865年2月2日举行的拍卖会上，洛克菲勒和安德鲁斯一方以比克拉克高500美元，即7.25万美元的价钱抢到了生意。

洛克菲勒手头上一时没有那么多钱，便从银行中借出7.25万美元交给了克拉克。

洛克菲勒每忆及此时，便发出深深的感慨：“这一天决定了我一生的事业。”

学管理：企业总是要发展的，当经济上有困难时，可以借鸡生蛋，借钱生钱，或许可以从中窥见一个人的智慧和胆识。

20　抓住消费主流

美国有个以生产“奈克”运动鞋名扬全球的奈克公司。这个公司不惜重金聘请大批著名运动员替奈克鞋作宣传、示范。寻常百姓受其影响，在做健身运动时，自然对奈克鞋倍加青睐。与此同时，奈克公司十分注重研究寻常百姓的兴趣爱好和消费心理。1980年，他们通过大范围、长时间的市场调查发现，认真对待跑步，能够做到天天如此的，多是年收入5万至6万美元的中产阶级家庭，而美国这种家庭人数最多，是消费市场的主力军。奈克公司就针对这种中等家庭的消费水平，集中力量设计、生产出一种价格比较昂贵、穿着相当舒适的跑步鞋。一经打入市场，深受用户欢迎，极为畅销。之后，奈克公司抓住时机，又把这种穿着舒适的高性能的大众化运动鞋扩展到棒球鞋、网球鞋以及其他运动鞋类，收到了极为理想的经济效果。

进入80年代后，奈克公司不断采取产品多角化策略，推出童鞋、非运动休闲用鞋、工作鞋和运动服装，使销售额大幅度上升。

学管理：商品市场是广泛的，但任何一种商品都有其消费的主流，他们形成了消费市场的．主力军。适应其需要无疑便可获取丰厚的利润。

21　世纪之谜

可口可乐，铺天盖地满世界都是，但每瓶可口可乐中只有0.31％来自美国的可口可乐公司。原来，一瓶可口可乐的原液含量仅有这0.3l％，由可口可乐公司定期送往世界各地。其他99.69％的水、砂糖、香料、碳酸以及各种添加物在产地由当地生产厂家调配。

可口可乐公司定期送往世界各地的0.31％可口可乐原液到底是什么东西？由于可口可乐公司的绝对保密使之成为世纪之谜。近百年来，世界各国的化学家千方百计地化验、分析，也化验不出其中的成分，弄不清楚这被称为“美汉迪斯——TX”的神秘物的其中奥秘。

据说，这个绝密配方存放在一个上着7道锁、封着7个火胶印的加厚保险柜中，而这个保险柜则藏在美国乔治商业银行最深的地下室中。全世界掌握这个配方的只有10个人，即使对这10个人也是绝密的，要想开启保险柜必须要这10个人一起出动到乔治商业银行，经银行正副行长联席会议讨论批准，并请州里官方代表参加，不能提前一分钟，也不能错后1分钟。

学管理：可以设想，如果不是这样，可口可乐早就被人仿造，变得不值钱了。相反的，高度的商业机密，为可口可乐公司带来滚滚不断的财源。

22　仁义生财

吉田忠雄是日本吉田工业公司的总裁，被誉为“拉链大王”。据估计，他的公司生产的拉链足以从地球到月球拉两个来回。

吉田忠雄有一套自己独特的经营策略：我们以仁义、慈善对待别人；别人会以同样的方式回报。他认为企业的利润越多越好，但利润是多方合作的成果，不能自己独享。因此，吉田公司采取“利润三分法”将公司所得利润一分为三：把高质量，低价格的产品，让利1/3给消费者；给公司产品的代理商、经销商1/3的让利；再让利1/3给自己公司的股东和职工。

按照这一经营原则，吉田忠雄要求公司员工在本公司的储蓄帐户上存款，公司每日给员工支付的利息高于银行定期存款的利率，对职工产生了很强的吸引力。每年年终分红时，吉田忠雄本人占16％。其家族占24％。60％则由公司的员工分享。吉田忠雄还鼓励员工购买本公司的股票。他规定，凡在本公司工作5年以上的员工，都可以购买每年18％股息的本公司的股票。这一作法，极大地刺激了职工对公司投资计划的参与热情。

吉田忠雄在办公制度上也与众不同，采取集中办公的方式，实行面对面直接的指挥，协调、监督，强化了管理效能。

学管理：中国有句古话：“投之以桃李，报之以琼瑶”。企业只有以开诚布公的精神让利于人，才能以“人和”的优势提高企业的凝聚力，获取长期、稳定的利润。

23　善用“逆反心理”

威尔逊是美国一个专门经营香烟生意的商人。但他的运气似乎不太好。开业几年，店里各种牌子的香烟问津者廖廖无几，经常亏损。商店也到了破产、关门大吉的边缘。他苦思闷想了很长时间也找不到生意不景气的原因。有一天，他突发奇想，决定改变一下经营方法。

一天早晨，他在自己的商店门口做了一幅别具一格的广告：“据估算，本店生产的香烟尼古丁、焦油的含量比别的商店的香烟高1％左右，请不要购买本店生产的香烟。”此外，他还用红色大字醒目地声明：“曾经有人因吸了这种烟而死亡。”

这一广告，独出心裁。很快引起电视台记者的注意，而对他进行了采访。人们通过电视新闻节目，对威尔逊和他们的商店熟悉起来了，买烟的人渐渐多起来，甚至有一些人专门从外地赶来买这种烟，并声称：“我就是要抽这种烟。看到底能不能死人！”还有一些人想以抽这种“会抽死人的烟”来显示自己男子汉的气概，结果，威尔逊商店的生意越来越红火，买卖也越做越大。后来发展成为拥有5个分厂、14个分店的大公司。

学管理：“逆反心理”是人们日常生活中常见的一种心理现象。你不让我做某件事，我偏要做给你看看。聪明的威尔逊正是把人们的这一心理运用到他的经营活动中而大发其财。

24　用小鱼钓大鱼

汉斯是美国一家罐头公司的经理。开始的时候，汉斯的名字并没有多少人知道，因此，汉斯要想办法使别人认识自己。

1957年，美国芝加哥市举办了一个全国博览会，汉斯为了推销自己的产品，扩大知名度，也向博览会申请了一个摊位。因为参加博览会的绝大多数商品在美国的名气都是非常大的，所以，博览会的负责人只好把毫无名气的汉斯的展品安排在一个展厅中最不引人注意的偏僻的小阁楼上。

博览会开始以后，参观的人络绎不绝。然而，光顾汉斯台前的人却少得可怜。为此，汉斯很是苦恼。第一天过去了，到了第二天的时候，汉斯想出了一条妙计，于是他连夜做好了准备工作。

博览会开到了第三天，会场的地面上突然出现了许多小铜牌，小铜牌的背面刻着一行字：“谁拾到这块小铜牌，谁就可以到展厅的阁楼上的汉斯食品公司陈列处去取一件汉斯纪念品。”这些小铜牌都是汉斯连夜订做的，又派人撒到展厅里。正像汉斯所预测的那样，本来无人光顾的小阁楼不久便水泄不通了。

“汉斯的小铜牌”被人们到处传诵着，记者们纷纷前来报道。因此，汉斯的产品很快就名声大振了。到博览会闭幕的时候，汉斯已经赚了55万美元。

学管理：汉斯的小铜牌实际上是鱼铒，它诱导人们去汉斯的小阁楼。汉斯因此钓到了“大鱼”。这种方法非常适合企业和产品一开始进入人们眼球，知名度布告的情况。

25　把流水的声音变成商品

费涅克是一位美国商人，他每次休假旅游都要去有瀑布，有流水的地方，因为在这种地方，他可以享受到大城市里所没有的恬静。在潺潺的流水声中，他可以忘却生意场上紧张的角逐，使自己的神精松弛下去。在瀑布声中，他可以忘掉烦恼，领略大自然的豪爽，使自己和自然融为一体。

瀑布的水声忽然激发出了他的灵感。城市中辛苦了一天的人们回到家中，听一听这令人舒心的流水声，那也是一种享受。于是，他带上立体声录音机，专门到一些人烟稀少的地方游逛。他录下了许许多多条小溪、小瀑布、小河流水的声音，以及小鸟呜叫的声音，然后把这些磁带带回到城里加以复制，再高价出售。

费涅克一炮打响，收到了意想不到的效果，生意十分兴隆，前来购买“水声”的顾客川流不息。

从此，费涅克靠流水声而成了大富翁。

学管理：费涅克的成功在于他思路灵活，想常人所没有想到的。有时候，生意和商业的策划成功就往往来自一个看似微小的创意和灵感，企业应该咄咄积累这样的点子。

26　奥斯伯乐公司——计算机行业的流星

亚当·奥斯伯乐生于泰国，父亲是一个英国教授。他的童年是在印度度过的。由于双亲是玛赫里希教徒，他被送往教会学校接受教育，不久他被送到英国学习。1961年，22岁的亚当来到美国，并在特拉华大学拿到了化学工程博士学位，还很幸运地在加州的谢尔发展公司找到了工作。

由于官僚制度挫伤了亚当的积极性，他很快与谢尔分道扬镳。并开始对计算机发生兴趣。1970年，亚当·奥斯伯乐开办了自己的计算机咨询公司。70年代中期，个人计算机市场突然兴旺起来。亚当也脱颖而出，成为一名出色的专家，他在《时代》杂志开辟了一个计算机专栏。1981年初，亚当·奥斯伯乐决定把自己的设想付诸实践，他宣布将制造销售一种价格低于市场价格很多的个人计算机，这引起了众多嘲讽和怀疑。他的第一批产品计划在当年7月份上市，亚当要让人们知道自己不只是个演说家，更是一个实干家。

奥斯伯乐在计算机行业有句名言："当我窥见行业中的一大漏洞后就尽快把它补上。"奥斯伯乐雇佣了李·费尔森施泰因，费尔森施泰因设计出了一种高级的便携式计算机。便携式计算机是个人计算机的一种。顾名思义，它的重量较轻，而且便于携带。便携式计算机有三种，一是微型（手持）计算机；二是便携式计算机，它的屏幕和内存都较小，重量在4.5公斤和9公斤之间；三是可携式计算机，屏幕和内存都较大，重量超过9公斤。这种计算机重11公斤，可以装入公文箱，而且还可以安放在飞机座椅之下，这是第一种便携式商用计算机，比其它的便携式计算机先进许多。

奥斯伯乐在展销方面也显示了自己的天才。他最初的成功得益于旧金山举办的西海岸计算机商贸会，当其它生产商都在普通展台上展出产品时，奥斯伯乐花了相当一笔钱建造了有机玻璃的展货架，几乎和天花板一般高，公司的标志"飞舞的O"几乎控制了整个展销会。

奥斯伯乐认为集中销售是成功的因素。1982年他与最大的计算机零售商——计算机世界公司签订了合同。此举一下将经销公司计算机的商店数目扩大了两倍。奥斯伯乐公司的前途似乎是无限的。但是，仅仅在几个月后，不祥的预兆到来了。1983年4月26日，亚当·奥斯伯乐接到第一个警告。他在参加科罗拉多的一个讨论会时接到一个电话，报告说："在本周末我们出现了亏损。"这一坏消息让奥斯伯乐难以置信。

到1983年3月底，2月份的结果终于出来了，不但没有达到预期的利润值，公司反而亏损了60多万。这主要是由于新增设备以及大量广告投资的结果。尽管销售额有1亿多美元，但这一年公司共亏损了150万美元。

利润不佳的坏消息来得非常不得时候。5月29日将是公司股票上市的日期，事前计划此次要筹集5000万美元。本来人们普遍预计此次股票发行将使公司大发一笔。结果是个股市筹资失败。

最后，奥斯伯乐公司进行破产登记以及临近倒闭的消息惊动了整个计算机行业，尽管人们早已知晓公司的利润不佳，急需资金。奥斯伯乐公司开始四处忙于贷款，尤其是在六月份的订货泡汤以后。但是，此时的投资者都远远躲开了这个失败者。

亚当·奥斯伯乐在准备对付债权人起诉的同时，也试图在软件方面再次发挥自己企业的才能。他自己写作并出版了《飞速发展：奥斯伯乐公司的成功与失败》一书。奥斯伯乐公司的原任副董事长萨利丝说："我从一个百万富翁变成了穷光蛋。"但她仍准备和奥斯伯乐一起在软件领域再创一番事业。

学管理：奥斯伯乐这颗流星从升起到陨落，很好地说明亚当·奥斯伯乐是天才却不擅于经营管理。对于经营企业来说，创意和激情并不代表必然的成功，经营是需要技巧和经验的，是需要各种能力的人的通力合作，而一人之力终究是有限的。

27　贾尼尼：危机关头显身手

1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。

身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。

一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50％，加州意大利银行的股票亦出现36％的跌幅。

贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。

在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁？”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51％的股份。

原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。

面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。

其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。

但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。

大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗？他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。

然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”

此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。

玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！”

贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的！”

大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。

贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司！我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”

玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！”

贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行”。贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。

于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。

他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。

贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。

学管理：在中国古代的兵书里有一条叫做“置之死地而后生”，这和贾尼尼的办法是异曲同工的道理。如果不知迂回，就很可能会两败俱伤，匆忙迎战更可能一败涂地。可想而知，如果意大利银行没有采用贾尼尼的办法，或许在摩根的逼迫下尚有喘息之力，但却不能在图谋发展了。

28　威尔逊：先声夺人

世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的风景实在宜人，宽阔的密西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。

学管理：做生意如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，高明的棋手却能看出后五六步。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这便是威尔逊具备的企业家素质。企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需要，从而在竞争中取胜。

29　奥纳西斯：乘间击瑕

闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928年的35％，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。

学管理：奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。

30　松下的惊人之举

日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安？

灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种违背常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，见闻田终于答应了他的请求。松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来；初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。

学管理：松下的可贵之处在于：一是身陷困境时敢于出手的非凡胆识；二是说服别人时所体现出的自信和诚挚。

31　雅诗兰黛的创业秘密

一天，一位烫着卷发、美丽动人的妇人来到艾诗蒂的美容厅。

她衣装雅致，引起了对美有着特殊爱好的艾诗蒂的注意。

艾诗蒂称赞她衣服漂亮，并询问衣服购自何处。

谁知这位妇人眼也不抬，冷冷地说：“告诉你又有何用？难道你穿得起这样的衣服吗？”

艾诗蒂满脸通红，默默地走开了。

正是这位妇人，改变了艾诗蒂一生的事业。

艾诗蒂决定开创化妆品事业初期，她既没有资金打广告，产品也没有打入大型商场。

但她有一个女人的直觉：在适当的时候，把试制的化妆品样品作为礼物送人，其推销效果会更好。

机会终于来了。

当她得知纽约最豪华的第五街萨克斯百货公司的助理采购员姆斯小姐由于汽车事故而使脸上留下难看的疤痕时，艾诗蒂主动把自己生产的雪花膏给她送去。

几个星期后，这位小姐脸上的疤基本消失了。

没几天，萨克斯公司的化妆品采购员主动找上门来，向艾诗蒂订购了一笔货。

艾诗蒂回记说：“当时我高兴地大声高呼：机会终于来了。”

在一次舞会上，艾诗蒂认识了当时纽约美容业的名家海达娜·鲁宾斯坦夫人。

在仔细端详了这位夫人之后，艾诗蒂很有礼貌但也很直率地对她说：“很荣幸能认识你。你长得很漂亮，也很可爱，但是如果你的脖子上再擦上一点雅诗兰黛粉饼，那就更美了！”说完，艾诗蒂随即赠送了一盒雅诗兰黛化妆品给海达娜·鲁宾斯坦夫人。

就这样，或赠送，或邮寄，或在慈善活动时免费派发，或随购买的商品一并给予顾客。艾诗蒂因此赢得了成千上万的顾客。

学管理：艾诗蒂随时做好准备，知道去把握每一个机会，这应该是我们的态度。只有这样才可能获得成功，并且也要清楚“欲想取之，必先予之”，而急功近利做不成大生意的。只有通过前期的积累，努力的成果才能在后来爆发。

32　名牌的失误

香烟品牌万宝路最初的市场定位是一种女士烟，其市场业绩极其一般。该公司及时改变策略，重新定位，以男性为销售对象，开展“牛仔运动”，一举成为全球驰名的香烟品牌。

定位在品牌的操作中显得尤为重要。万宝路的英文名称是Marlboro，是由“Men always remember love because of romance only（男人只因浪漫而牢记爱情）”这句话的每个单词的打头字母组成的。这样冗长的名称和令女士伤感的含义自然不会得到女性的青睐。而将销售对象换为男性，再加上牛仔形象的广告推广，则使男性消费者将万宝路和风尘仆仆的牛仔与美女的浪漫邂逅紧紧地联系在一起。

派克笔向来以高档著称，后来有闲情逸致者为派克笔策划推出了一种低价位的产品，以迎合中低档消费者。没想到新产品寸步难行，最后不得不重新定位为单纯的高档笔才满足消费者。

派克笔以高档的定位赢得消费者，低价位产品的推出使品牌形象严重受损，从低价位产品中得到的利润是得不偿失的。

德国的大众汽车公司在打入美国市场时，以大众的“小一点”实用主义面孔备受欢迎。后来，大众又向美国推出8款新车型，想把消费者心目中对大众的可靠性和高质量的好感进一步扩张，但昂贵的价格不仅使大众新车型没能顺利打开市场，还连带着使原来的小型车市场份额也相对下降。

1994年，流行音乐频道“Channel V”登陆印度，它派出了大量的职员到印度各大高校举行摇滚乐大赛等活动，试图将15—24岁的年轻观众一网打尽，结果却是花钱费力还不讨好。

Channel V想用和目标观众群拉近距离的方法使自己的节目深入人心，但这样做只对了一半。印度的年轻人大部分的确是音乐频道的发烧迷，但他们对摇滚乐不感兴趣。在美国，摇滚乐是叛逆的象征；而在印度，音乐只是用来消遣的。Channel V忽略了当地文化的特点，导致了那次品牌推广活动的失败。后来，Channel V马上改变了经营策略，使自己的音乐尽量得到印度年轻人的认同，也使它在日后的电波大战中屹立不倒。

学管理：一个企业在品牌扩张中，以同一品牌推出各具特色、性能各异的产品，有可能会模糊品牌特征，在一种产品上犯错误，还会连累同一品牌下的所有产品。这些并非是孤立的，而是彼此相互关联的，经营者要在此保持清醒。

33　斯隆大改组，通用大起飞

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，总部坐落在美国素有“汽车城”之称的第五大城市底特律。

通用汽车公司是由比利·杜兰特创立的。此人有远见，有魄力，胆识过人，对通用汽车的创立起了很大的作用。然而，杜兰特在管理方式上过于集权，他完全把握公司的领导权，事无巨细，大包大揽。因此，哪怕是杜兰特犯了错误，明辨是非的人也没有办法阻止错误的发生，通用汽车也因此多次陷入困境。而且，虽然杜兰特强调集权，但是公司的各个部门却陷入了失控的局面。当杜兰特离开通用时，公司已经危机四伏，大有江河日下之势。

然而，却有一位天才似的人物使通用汽车公司起死回生，走上腾飞之路。此人就是闻名美国的斯隆。斯隆在1923年就任通用汽车公司总经理，1924年任总裁，直到1956年退休。他很早就与杜兰特共事，历经通用的风雨沧桑，因此斯隆对通用的弊病了如指掌。

斯隆认为，大公司应在集中管理与分散经营之间找到平衡点，充分发挥两者的优点，克服两者的缺点，才能建立较为完善的组织管理体制，取得最佳的经营业绩。因此，掌管通用之后，斯隆进行了大改组。他提出了“分散经营，协调控制”的思想，力图以此建立通用的新的组织体制。根据这一全新的思想，斯隆拟定出改组通用的组织机构的具体计划，并提出事业部制的新概念。

斯隆把公司要解决的任务分为两大类，即决策任务和执行任务。在斯隆的改组计划中，公司的董事会担任决策任务，设立了两个委员会——财务委员会和执行委员会。这一点与杜兰特时代是相似的。执行委员会继续保持对公司各项业务和经营活动的全面控制；而财务委员会也行使过去的权力，即对公司的财务及财务工作人员的总控制权。同时，斯隆建立了直接指挥部门的组织结构，以适应行政管理的需要。在新的组织结构中，设有总公司（公司总经理处）、各事业部、各工厂三级。总公司由总执行经理负责领导，下辖四个事业总部——汽车、零件、配件、杂品。各事业总部由总部执行经理监管。

斯隆成功了。凭借这套管理体制，通用汽车公司在以后的岁月中，渡过了许多难关，取得了惊人的发展。斯隆建立的这套管理体制一直是通用的组织构架，因为它成功地将分散经营与协调控制结合起来，既取得了经营的主动性，又取得了效率和节约。虽然通用也曾有过多次的组织调整，但都是在斯隆模式的框架内进行的，只不过有时分散经营多一些（如经济高涨时期），有时集中管理多一些（如经济低落时期）。

斯隆的改组使通用走上了腾飞之路。1923年，通用的产品在国内的市场占有率仅为12％，然而到1956年，通用在国内的市场占有率跃升为53％，1977年又上升为56％。1977年，它成为美国最大的工业公司，虽然以后在全部工业公司中的排名有所下降，但自1928年以来，一直是美国乃至全球第一的汽车公司。

学管理：当集权使公司的各个部门陷入了失控，那组织内部的决策、行动、计划肯定是以一个人或一部分人的意志为导向的，这就是传统意义上的“一言堂”，这只能带来组织的危机。

每个公司应在集中管理与分散经营之间找到平衡点，充分发挥两者的优点，克服两者的缺点，才能建立较为完善的组织管理体制，取得最佳的经营业绩。

34　奥利维重现生机

意大利奥利维公司是世界电子公司的八强之一。奥利维生产的办公自动化设备占有欧洲市场份额的45％，全球市场的25％，每月的销售额高达50亿美元。奥利维公司能有今日的成功应当归功于贝内德蒂，他被誉为欧洲最佳的企业家。正是贝内德蒂才使这家曾经面临破产灾难的企业恢复生机，走上了成功之路的。

1978年，意大利奥利维公司债务累累，入不敷出，每月的亏损竟高达800万美元。正是在这个时候，贝内德蒂担任了奥利维的董事长。上台伊始他首先认真、慎重地剖析了公司高层领导的决策、管理中存在的大量失误，发现领导成员的任务不清，职责不明，功过不分，因此有一些人产生了混日子的心态，不思进取。这正是奥利维的症结所在。贝内德蒂大刀阔斧地干起来了。他一手抓降庸，撤换那些不考虑企业现状与未来发展却只关心自己职位的公司高层领导；一手抓拔能，从通技术懂管理的人才中，精选出富有能力、魄力和胆识的人，为这些人才安排恰当的职位，明确他们的责任及工作目的和任务，让他们承担重任。

这两手战法，效果好极了。这些新提拔上来的人形成了企业的一支中坚力量。他们年富力强，精力充沛，勇于开拓进取，而且精于生产，通晓业务，具有一股为实现目标而顽强奋斗的冲劲。在这股中坚力量的支持下，贝内德蒂想尽办法筹措资金，更新设备，提高技术水平，大大增强了企业的实力和竞争力，果然奥利维的经营业绩日趋增长。

正是贝内德蒂的两手战法，使公司内部形成了一种发愤图强，艰苦创业的精神，奥利维才得以跨入世界八大电子公司之列。公司在与世界许多知名企业建立了业务关系，又推出了全新的“国际销售战略”之后，朝着更高的目标迈进。奥利维的天空一片蔚蓝。

学管理：当公司领导成员不思进取的时候，那整个组织将不会有任何希望，这是毫无疑问的！贝内德蒂的两手战法——降庸和拔能，是每位管理者需要掌握的。

35　消灭“仓库”——丰田的崛起

丰田是世界闻名的大型汽车公司。但鲜为人知的是丰田也曾面临过危机。那是20世纪的40年代，丰田面临倒闭的危机。当时任公司总经理职务的丰田喜一郎登门拜访，请石田退三接管仅有2亿日元固定资产的丰田公司。正是石田退三拯救了丰田公司。石田提出了“在丰田消灭仓库”的口号，在全厂发起“三及时运动”，建立了“三及时”卡片制度，使全厂上下出现了一丝不苟，兢兢业业的新景象，奠定了丰田以后迅速壮大成长的基础。

1948年，威望极高的石田退三当上了丰田公司的经理，主管日常工作，人们尊敬地称之为“老掌柜”。1950年，石田正式接管丰田喜一郎的职务，出任丰田公司的总经理。当时的丰田公司即将倒闭。为了使公司渡过难关，丰田喜一郎和石田退三持之以恒地去寻求贷款的支持。虽然很多银行、厂商的董事、总经理和过去的老朋友都避而不见，但是，功夫不负有心人，他们最终还是从日本银行名古屋分行借到了2亿日元，丰田公司的破产危机才得以解除。

然而，解除了破产危机只是万里长征走完了第一步。丰田公司还面临如何走上迅速发展的迫切问题。因为石田经常到各车间去观察现场情况，所以很快就发现丰田汽车厂的真正问题是浪费。于是，石田提出了“杜绝一切浪费”的治厂纲领，并明文规定：“凡杜绝浪费的个人可受到表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。”为了保证这一纲领的实施，石田制定了许多规章制度，用卡片登记的办法将各种浪费和节约的情况记录在案。同时，他要求各级领导干部要形成到现场办公的作风，以利于解决问题。他要求他们一旦在现场发现浪费，必须刨根问底，追问“15个为什么”直至找到最根本的原因，彻底解决为止。

另外，石田又在全厂推行合理化建议运动，规定凡提出合理化建议的都要受到嘉奖，并在小组、车间之间形成竞争，评出提出的合理建议最多，最好的小组、车间。这一套做法极大地调动了员工的积极性。

更为重要的是，石田发现过量生产浪费是最核心的问题。它引起了连锁反应，造成层层浪费，引起了恶性循环。为了彻底解决过量生产浪费的问题，石田提出“在丰田消灭仓库”这一不可思议的口号。为了使这一口号贯彻到丰田的经营活动中，他又与大野耐一共同提出要在全厂开展“三及时运动”，即上道工序及时给下道工序提供定量、定货、定时的加工件。这样就使库存积压不存在了，仓库也就可有可无了。石田和大野规定，随加工件要附上可以填写时间、数量、质量的“传票卡片”。下道工序可以拒收不符要求的加工件，拒收后果由上道工序负责。很明显，开始推行“三及时”制度遇到的阻力是非常大的，更有一些人提出了尖锐的批评，而且大多数人认为有备件可以防止停产造成的损失，仍是利大于弊的。但是，大野耐一毫不含糊，坚决贯彻“三及时”制度。最终，他们成功了。“三及时运动”在全厂推广开来，全厂上下出现了生机勃勃的新景象，丰田公司走上了高速发展之路。有人认为，“在丰田消灭仓库”是丰田打败美国汽车业的原因之一。

学管理：资源是企业的生命，企业中存在浪费也就意味着机会的丧失。在现代商业社会的竞争一大部分是企业速度与效率的竞争，浪费只是退步，但从某种意义上说，浪费不止意味着失去，更意味着后退。消除浪费，刻不容缓！

36　铁腕重振“日立”

仔细考察一下世界上的知名公司，似乎没有一家公司不曾遇到危机，日立公司也不例外。

1965年5月，由于经济很不景气，日立公司面临前所未有的大危机。这是一个需要英雄的时候。袁君恰逢此时担任了日立公司董事长的职务，肩负起化解日立危机，重振日立雄风的重任。

由于袁君过去在某造船厂任职，所以员工对他没有什么好印象，甚至许多重要干部也不信任他，大家对他是否具有使日立重整旗鼓的能力持怀疑态度。

为了增强干部、员工对他的信心，更重要的是为了调动大家的积极性，在就职当天，袁君就采取“铁腕”作风来处理事务。他告诉员工，他来这里并非要霸占日立，而是要尽职尽责地工作，帮助日立重振雄风，同时富有挑战性地说：日立人才虽然很多，却都在睡觉，这才致使日立公司的业务不振。他号召大家清醒过来，认真地、努力地工作，不要惧怕失败。更使人意想不到的是，他说他要承担员工因为公司积极努力工作而造成的失败的后果，进而鼓励大家向他提问题。

随即，他又使用他特用的“铁腕”作风来处理公司面临的各种问题。经过他的强力整顿，日立公司充满了生机和活力。“挑战！奋斗！”的口号在日立公司广为流行，员工喜欢有能力的领导者，在袁君的刺激下，整个公司的员工更加积极、更加活跃。他曾激励员工说：“干部至少要用十倍的头脑来工作，职员至少要用三倍的头脑来工作。”

在袁君铁腕作风的影响下，日立公司员工的积极性大大提高，公司也很快恢复了昔日鼎盛时期的业绩。

有人说，是袁君创造了“日立公司的奇迹”。

学管理：当领导者面对一团糟的情况时，推行自己的计划遇到阻力时，“铁腕政策”是可取之道。因为，英雄人物需要获得广泛的信任。

37　未能预见结果的更名

日本的Media-art公司最初的名称是齐美公司，这家公司是近畿铁路系统的广告代理商，创立于1920年，最初位于大阪市南区河原町，只有6榻榻米大小的办公室。由于创办人眼光敏锐，富有热情，且充满冒险精神，因此公司的发展一直很顺利。到了1949年，齐美公司加入近畿铁路企业集团，并改全名为“齐美广告通信公司”。但是迫于公司后来业绩不佳，在1983年4月，齐美公司决定将其名称改为Media-art，公司由此取得了新的辉煌。

自从加入近畿企业集团后，齐美公司也取得了很大的发展，营业额不断增加，业务范围也有很大的扩展。齐美成为日本中等以上的广告代理商。但是齐美公司过于依赖近畿企业集团，再加上后来经济不景气，很多公司不愿做广告，而且外部的竞争加剧，而公司每年又要调高员工的薪资，因此，齐美公司的营业状况出现了一定的困难。齐美公司的主管们决心突破困境向前冲。

齐美公司为此进行了一系列的调查，调查对象是与公司有来往的企业界人士、一般的企业界人士和齐美公司的员工。令人难以相信的是人们对齐美公司的印象并不好。在知名度方面，只有有业务往来的客户，才听过齐美公司，一般人根本不知道齐美公司是什么样的公司，对公司的评价也是褒贬不一。针对企业界人士的调查表明，许多人对“齐美”的读音并不正确，3位顾客中就有1个顾客会有古怪的读法。而且，在5位顾客中，就可能有1位顾客认为“齐美”是葬仪社或清洁公司。而在员工中，年轻的职员经常认为“齐美”的工作效率不佳，缺乏研究精神。只有老资格的员工才趋向于对公司作出肯定性的评价。这些主管们终于发现，真正困扰齐美的问题是公司的名称问题。

因此该公司决定变更公司的名称。该公司要找到一个“富有未来性，计划性，而且能暗示出新事业的内容”，给人留下深刻印象的新名称。于是，该公司对外征求公司的新名称，结果收到470件提案。经过两次严格的筛选之后，由企业集团的50位主管的多次讨论和再复选决定新公司的名称为“Media-art”。

“Media-art”是media（媒体）和art（艺术）的组合，含义是现代的情报媒体，随着传播技术的进步趋向多样化，同时，新时代的讯息传播事业，必须利用和创造各种各样的媒体，才能顺应时代的潮流。新公司的名称为“Media-art”也意味着公司的发展方向是“具有创造精神及新技术的市场讯息传递之企业活动。”

在更改新公司的名称的时候，已设计了与之配套的企业标志和标准字，也引入了CI计划。而且董事会也作出了另外几个结论：

（1）未来的发展方向：公司应转变为具有高度专门技术的事业集团。

（2）对交通广告媒体作基础性研究。

（3）对外宣传本公司的营业内容，并亲自制作宣传计划。

学管理：新的Media-art公司已经摆脱了困境，向着崭新的目标前进。这家公司的更名足见一个名称对企业发展的影响是不可低估的。

38　合理避税巧盈利

美国AGT公司所在国所得税为25％，分公司设在巴基斯坦，所得税为50％。总公司把成本为8万美元，原可按10万美元作价的一批货物抬价为14万美元，销售给巴基斯坦分公司，分公司最后以16万美元价格售出。该公司原应负担的税目是：来自美国所得（10万－8万）×美国所税率25％＋来自巴基斯坦所得（16万－10万）×巴基斯坦所得税50％＝3.5万美元。而实际负担税收为（14万－8万）×25％＋（16万－14万）×50％＝2.5万美元。由此美国AGT公司少缴纳1万美元所得税。

某中外合资电子塑料工艺公司，主要生产儿童玩具车，除产品包装用的外，其材料均进口，产品98％外销。进口材料和产品外销均由香港东方公司负责。生产的儿童玩具车单价成本为25.89元，平均售价20.49元，单位成本高于售价5.4元，这样该公司将所得税转到香港，避免了我国税收，而香港又是一个天然避税港，它实行税收管辖为来源地管辖权，只对来自香港境内的所得征税，而对来自中国的所得不征所得税，因而这家公司达到了避税目的，公司规模不断扩大。

学管理：逃税、避税一字之差，违法、合法差之千里。企业在遵守税法、依法纳税的前提下，如果采取的方法得当，是能够做到合理避税节税，为企业赚取尽可能多的净利的目的。

39　强者对市场疲软说“不”

上海华联商厦在市场疲软的经济形势下，首先进行调查研究，对电冰箱、洗衣机、自行车、电风扇五种大件商品的销售状况进行对比分析，他们发现这五种商品占总销售额的比重下降了14个百分点，销售额下降了50.15％，而同期小家电和服装的销售却比上年同期增长了21.2％，销售状况稳中有升，市场发展潜力较大。通过对市场的分析，华联商厦认识到，销售不畅主要是由于大件商品销售滑坡，当前只是结构性市场疲软，小件商品和服装仍大有用武之地。

为了使销售上升并稳定增长，商厦提出“大件滑坡小件补，穿着商品唱主角”的经营对策。明确了主攻方向和经营重点后，华联商厦开始广泛宣传“穿在华联”的口号，先声夺人，大做广告。商厦积极拓展引进各地的名优新特商品，为发扬中高档经营特色，先后设立“女性世界”、“男士精品”、“火鸟皮革精品屋”等高档商品经营总汇。商厦经营的三资企业产品和进口精品，深深地吸引着了广大消费者。

商厦还将经营范围扩大到羊毛衫、针织内衣、时装鞋、旅游鞋等其他商品，使“穿在华联”的内涵更丰富，并且实现了系列化。商厦还先后举办了各类服装、羊毛衫、针织内衣、三资企业产品的各种大大小小共有数百次的展销活动，掀起了一次又一次的扩销、促销的热潮。

华联商厦的这几项措施取得了很大的成效，穿着商品的销售达到历史最高水平。1990年，服装销售1.32亿元，比上年增长27.7％。其他穿着商品的销售也全面攀升，占总销售额的比重为47.27％，比上年提高4个百分点。

华联商厦以穿着商品唱主角，找到了一把打开市场的金钥匙。穿着商品的毛利相对较高，它的销售增加，能使企业大大提高经济效益。1990年，上海华联商厦的销售额为5.5亿元，利润为3602万元，比上年增加31％，商厦不但扩大了销售额，而且经营效益也大大提高。

学管理：永这没有疲软的市场，只有疲软的企业。市场疲软、销售滑坡是令很多企业家头痛的问题。在这种不利的情况下，只有迎难而上，寻找机遇，选择恰当的经营方法，才能走出困境。

40　“四刀镇乾坤”——希尔顿的生意经

“旅馆业大王”——康拉德·希尔顿创办的美国国际希尔顿旅店有限公司在美国旅馆业名列榜首，在世界各地拥有200余家各式各样的豪华旅馆。希尔顿集团以每年增加一个旅馆向全国各地辐射的方式与速度，最终成为美国乃至全世界旅馆业中的“大哥大”。康拉德·希尔顿也实现了自己的梦想——在全球范围内建立了“希尔顿旅馆业王国”。

希尔顿先生曾这样谈起自己的成功秘诀：“我们希尔顿饭店集团公司的经营绝招就是：绝不会再犯原来的错误，永不止步地竭力追求尽善尽美的服务。”除此，还有人说，希尔顿曾从他自己的经营实践中总结出“四刀镇乾坤”的经营管理绝招。这里所说的“四刀”分别是：

“第一刀”：“超值服务”赢客源；“第二刀”：“内部集资”倡齐心；“第三刀”：“寸土生金”巧获利；“第四刀”：“宽严得体”妙管理。

希尔顿竭力推行“质优价廉”的全新服务宗旨。他深知消费者的心理，他所要达到的境界是“既赚取应获得的利润，又要让别人心甘情愿地掏腰包”，因为在买者和卖者之间都存在这样的心理：买者希望便宜，卖者谋求赚钱。只有达到了上述境界，才能收到一箭双雕、两全齐美的最佳功效。因此，他把“质优价廉”的服务作为“饭店王国”生存的命脉，时时告诫每位员工：要让每一位旅客都有“宾至如归”的最佳心理感受，同时无论哪一位员工只要犯有“得罪顾客”的错误，都要给以严惩，直至解雇。

希尔顿鼓励公司所有的员工向公司投资，使雇员成为希尔顿集团的持股人。这是希尔顿首创的运用“内部集资”增强企业凝聚力的全新方式，在全球也是绝无仅有的企业管理的最佳方式。希尔顿认为：只有通过“内部集资”的方式，使饭店的兴衰与员工的切身利益紧密地联系在一起，员工才会有强烈的责任感，真切地体会地“一损俱损，一荣俱荣”，愿意为公司的开拓进取付出最大的努力。希尔顿要达到的最佳效能是：本公司的每一位员工，都成为旅馆业中薪水最高的，并且为希尔顿尽最大的力量去工作。

希尔顿善于“以小本赚大钱”。他曾花700万美元买下位于纽约市的华尔道夫—阿斯托里亚大酒店。因为希尔顿对这个豪华阔绰的大酒店已经仰慕18年了，所以他才愿意冒险进行这笔大交易。但买下后，他发现这个大酒店有许多装饰性建筑没能真正用来赢利，尤其是大厅里的4根悬空装饰吊柱，更无获利的妙用。然而，希尔顿毕竟是个“超级经营魔术师”，在他的安排下，将这4根吊柱改造或透明的玻璃展览橱柱，结果很显然，他成功了，收到了每年3万美元的财富。希尔顿的经营怪招让世界上所有的工商巨子啧啧称赞，视希尔顿的业务为成功的典范。

对于员工所犯的错误，希尔顿也有一套自己的处理办法。他总是把犯错的员工叫到办公室里，首先鼓励他们，安慰他们，帮助他们树立自信，进而耐心开导，然后通过巧妙的指点让他们找到犯错的原因以及克服错误的最好办法。他认为，如果在大庭广众之下痛斥失误的员工，既会极大地伤害员工的自尊心和进取心，也有损于公司的凝聚力和感召力，最终员工与公司会各奔东西。另外，希尔顿很注意慎选人才，一经雇用，即授以全权，委以重任，放心使用。因为他偿过当年他父亲让他接管产业却不授以全权而经常干预的滋味，所以他后来在用人上贯彻了“用人不疑，疑人不用”的原则。

学管理：希尔顿的“四刀镇乾坤”为他带来了滚滚财源，他的“旅馆业王国”也兴旺发达。聪明的管理者当你面临问题时，何妨参照一下希尔顿的“四刀”，看有哪一“刀”对你有用？

41　不可只依靠一种产品

八欧电机公司是一家日本公司，曾一度迅速发展，后来却受到经济疲软的打击，在80年代受到挫折。八欧电机公司的迅速发展肇始于它由收音机转向电视机。当时，电视机正在走俏，如同旭日东升。借此良机，八欧电机公司取得了巨大的成功。但是由于该公司仅仅局限于电视机，以后就不行了。电视机的需求量在日本昭和35年达到颠峰，随后就是平缓状态，这时该公司的经营就遇到了困难。但由于它还着手于电冰箱、冷气机、电扇等产品的开发，才得以勉勉强强存在了几年。又因为产品进入衰退期，虽然拼命向家电产品系列发展，但终因不景气而被迫停产。

经营者必须经常考虑下一阶段的产品。狮王牙膏估计到牙膏已达饱和，就开始生产男用洗发液。销售额由最初的不足1亿日元达到了今天的30亿日元，仅次于美国的日用化学工业，其规模居世界第二位，在过去十几年中连续高速增长。但是三菱油化公司预测，如果该产业维持现状，它的总营业额在几年之内将出现赤字，如不采取措施，在将来将会面临危机。

学管理：当产品进入衰退期，最明智的做法是退出。如果始终坚持生产某种夕阳产品，那不用多长时间经营将破绽百出。

42　拨云见月的“三角经营”

通口俊夫是位引人注目的企业家，是一个名叫“药黑衣库金”的医药公司的社长。该公司有2千余家医药分店。在公司初创时，面临很大的困难，虽然通口先生分别在京阪铁路沿线开了三个小药店，但经营状况一直不佳。通口先生很着急。一个偶然的机会，他想到自己失败的原因在于三家药店都在呈一条直线的路上。他想，如果把3家药店呈三角形配置起来，那就取得了中间部分的面积，三角形居住的人都会买我的货了。不久，他就开始具体的贯彻这一全新的三角经营法。

通口俊夫的三角经营法大获全胜。不久，他的药店的营业额节节攀升，取得了很大的业绩。

他不断扩展业务，一直发展到拥有2千余家分店。

有人可能会问：“通口先生怎么会想起‘三角经营法’呢？”正如前文所言，是在一个偶然的时候。

有一天，见销售额一直不增加而又急又恼的通口先生坐上电车，准备打道回府。正巧坐在他前面座位上的几个小学生都把手指插入三角尺的窟窿里，专心致志地用另一只手转着玩。这一普通的生活一幕却给通口留下了深刻的印象，他深受启发。他两眼盯着那些小学生在玩着的三角尺，心中猛然一亮，“哦！这里面有名堂。”他想起了一些军队的战略战术，“……这些直线排列的点，很容易被外力阻断运输线路，为了和友军保持密切的合作，应该确保至少三点鼎立。”正是从这一点出发，通口俊夫发明了“三角经营法”。不过，他的“三角经营法”与军事理论略有不同。军队保持三点鼎立，是为了保证运输线路不被切断，与友军取得密切联系，三角经营法的目的在于保证药店覆盖更多的顾客。而二者的实质都在于呈三角形分布的点比呈直线分布的点控制的范围更大。

学管理：从小学生玩的三角尺想到的企业经营法，这也许更能说明一个问题，一个优秀的创意往往是在点点滴滴的小事上产生的。

43　减时提薪赢来一年腾飞

麦考密克公司是一家美国公司，是由W·麦考密克先生创办的。此人个性豪放，江湖义气浓厚。令此公欣慰的是成立之初，公司发展很快，利润增长迅速，员工收入也不断增长。然而，让此公至死痛惜的是公司后来一直业绩不佳，虽经许多年努力拯救，到最后仍是面临倒闭的危机。W·麦考密克就是在公司即将倒闭的时候，因病去世的。

W·麦考密克曾企图依靠裁员减薪使公司重获生机，但是，这家公司依然不见起色，而且摇摇欲坠，行将倒闭。W·麦考密克死后，由C·麦考密克继任总裁。新总裁壮志凌云，下定决心要让公司重获生机。他已经看到，自己的公司陷入危机是由于员工缺乏积极性，对公司的前途缺乏信心，似乎认为无论他们自己如何努力，麦考密克公司也是要破产的。这种失败感被老总裁减薪裁员的做法所强化，最终公司上下毫无生机，行将倒闭。新总裁认为第一步重要的工作就是要让员工振作起来，为公司的前途而奋斗，他决定出奇制胜。

上任伊始，他就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金都增10％，而且适当缩短工作时间。这一与众不同而且与以前做法截然相反的做法，太让人吃惊了，员工们简直不相信自己的耳朵，在一个陷入危机的企业中，还会有减时提薪的事发生。然而不论多么不可思议，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们乐坏了。出于人们普遍具有的交换心理，员工们知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲自说出。果然，随后总裁说了：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”员工一听就高兴了。不就是使公司摆脱困境吗？这做得到。果然，从此以后，全公司上上下下，协力共进，在短短的一年之内，麦考密克公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为国际有名的大公司。

学管理：企业出现危机的原因是很复杂的，也没有一个通行的解决办法。因此，摆脱危机的关键在于找准原因，对症下药，通过振奋员工的士气，使公司走上复兴之路。

44　创新就像打棒球——尝试更多的想法

阿伯是美国佛罗里达州米顿市“阿姆斯壮探索”的总工程师。他已有好多次听说公司要发展一种防冻盘管，但是公司经理只是在开会时讨论一下而已，并没有实行。

阿伯想起了小时候的一幕。邻居家中有一个游泳池。为了防止游泳池龟裂，他们会在天冷时在游泳池里放一块木头。当池水结冰时，冰块就会将木头挤出，填满原来占据的空间。阿伯就准备利用这种原理。

阿伯希望速战速决又不花太多金钱。由于现在，佛罗里达是大夏天，他就打算向某个昂贵的实验室求助，模拟结冰的景象。但是阿伯又想出了另一个更简单的方法。我只要家用冰箱的冰冻柜就可以了。”他就这么做了。

阿伯从工厂里取来了两个相同的盘管，一个保持原样，另一个在里面放入一个橡皮擦。他希望橡皮擦能有和游泳池里的木头相同的作用。在两个盘管里装满水之后，又将两端焊接密封起来，放进了冷冻柜。

第二天清晨，他发现装有橡皮擦的盘管完好无损，另一个已经裂开了。

学管理：阿伯的故事向人们传达了一个基本的管理观念。在做任何事时应尽量避免复杂化，想一个简单易行的方法，这种方法不必是完美无缺的。当然，这种方法即使失败了也无妨。失败了也可以从中学到很多东西，而且既迅速又便宜。记住，创新就象打棒球。挥捧愈多，打中的就愈多。同样，尝试的想法越多，成功的机率就愈大。

45　创新中求发展

自从兔子赛跑输给乌龟后，心里总是不甘心，总想把自己的面子找回来。有一天，终于碰到乌龟，一定要和乌龟再赛一次，乌龟答应了，于是它们找来小猴当裁判，大家准备好，只听一声枪响，兔子“噌”的窜了出去，而乌龟在后面慢慢地爬，兔子边跑边想，上一次是我睡觉，让你捡了便宜，这一次我不睡觉看你还能不能跑过我。最终这一次乌龟又取得胜利，因为兔子心太急，没有辨清目标就跑，跑得越快反离目标越远。

兔子还是不服气，这样不公平，要再比赛一次，乌龟没办法只好再来，只听裁判一声枪响，这次兔子比上次跑的还快。在兔子将要跑到终点的时候，它高兴地停下来，转身看乌龟跑到哪里了，心想这次我知道目标又没偷懒，一定是我赢了！当它转过头再看前面时，乌龟已经到达终点了，兔子迷惑不解，跑上前去问乌龟，原来乌龟是咬住了兔子的尾巴，在兔子转身看乌龟时，把乌龟甩到前面去了。乌龟借助兔子的力量又取胜了。

兔子更加不服气，一定要再比赛一次，这一次兔子格外小心，它吸取前几次的教训，小心谨慎的向前跑，还不断的摸自己的尾巴，唯恐又被乌龟借力。当兔子快要跑到终点的时候。远远看到前面好像是乌龟，它跑到终点，果然是乌龟，而且好像等了好久了。这一次兔子彻底认输了，兔子对乌龟说：“乌龟大哥，我认输了，不过你要告诉我，这一次你是怎么又跑到我前面的？”

乌龟笑着对兔子说：“兔子老弟，现在是什么年代了，谁还跑着到终点，我是打车过来的。”

学管理：有目标，知道自己的方向。善于借力，光凭自己很难成功，传统模式已不适应现在的发展，一定要不断创新。

46　巧用新闻媒介

烟台啤酒厂生产的优质啤酒在上海却无人问津，原因是这个厂家不出名，大家对它都不熟悉。为了打开销路，烟台啤酒厂定下一计：巧用新闻媒介。

他们和新世界饭店联合，在上海各大报纸上刊登广告，内容是：某日凡来“新世界”者，可得到烟台啤酒厂赠送的毛巾一条，并举办免费喝啤酒的有奖比赛。第一名赠大银鼎一支，第二名和第三名赠小银鼎一支。此消息发布后，人们纷纷议论，并争相转告。随之，烟台啤酒厂的名字进入了上海市民的家中，变得人人皆知了，很多人都盼着这一天。

当这一天真的到来时，人们涌到“新世界”，尽情地畅饮并感叹烟台啤酒厂居然有这样好的啤酒。

有一位顾客一下子喝了15瓶，获得了此次喝啤酒的第一名，还得到了大银鼎，还有另外俩人一下子喝了12瓶，各得到小银鼎一个。

这一天共消费啤酒2.4万瓶。

第二天，啤酒盛会的消息登上了各大报纸，从而轰动了全上海。

一个月以后，烟台啤酒厂又在半淞公园搞了一次寻找烟台啤酒的游戏，其广告词说：半淞公园内藏有一瓶烟台啤酒，凡能找到者奖烟台啤酒280瓶。这次游戏的结果又一次使人们加深了对烟台啤酒的印象。

两次活动后，烟台啤酒打开了上海的大门。

学管理：俗话说，干什么吆喝什么，但要看你如何吆喝。烟台啤酒厂是以特殊的形式，引起人们和新闻界的注意，从而使烟台啤酒深深印在消费者的心中。

47　让顾客感到够份量

台湾有一家毕泰茶庄，其生意一直非常兴隆。原来，这家公司在售货服务过程中使用了一条妙计，那就是在服务员称茶叶时的动作一定要按严格的规定，即逐量添加，而不要一次添多。如果一下子添多了，只好一次次向外舀，这样一来，顾客的感觉就好像所买的茶被减少。而一点点添足则给顾客一种逐渐增多的感觉。如果必须要减时，也是要舀起较多的茶叶，然后再逐渐添加，直到添够份量为止。此公司的负责人林秀峰这样介绍说：茶叶的出售，多半是散装的，论斤论两地卖，所以服务员按照我们自己的规定去称茶叶，顾客就有一种得到添加、足够斤两的感觉，而不致有减少他所买之物的感觉。

学管理：由此可见，在售货服务中要研究每一个动作的重要性，提高服务质量。企业要想法设法的去研究消费者的巧妙的心理活动，因为顶级的销售过程说白了就是把握消费者心理活动的过程。

48　歪打正着，将错就错

解放前，上海有一家华成烟草公司，此公司生产的“金鼠”牌香烟一直备受中下层市民的欢迎，而在上层社会却一直打不开市场。华成烟草公司为此准备设计一种高雅的商标，以吸引上流社会的人士。

有一家照像馆的橱窗里放着一幅美女的照片，很吸引路人。于是，华成烟草公司便将这一美女照片印在了烟盒上，并取名为“美丽”牌香烟。在照片两旁还有“有美皆备、无丽不臻”两行字。

在此香烟投放市场不久，华成公司便收到法租界送来的一张传票。这时才知道，原来照片上的美女是法租界里的一位姨太太。于是，一场官司开始了。

可没有想到的是，官司一传开，“美丽”牌香烟的销售量大增。本来很后悔的华成公司，此时却越来越不想轻易了结这场官司。虽然这场官司是输定了，但华成公司想尽办法拖延时间。

最后，华成公司输了这场官司，但赢得了声誉，销售了大量的产品。

学管理：经营者在经营过程中难免出现一些失误，但有些失误却起到了歪打正着的作用。所以，经营者有时将错就错，反而达到了促销的目的。可见，有时错误的事情可以利用。将错就错、小题大作，从而扩大影响，提高知名度，达到促销的目的。

49　次品也畅销

高质量的产品畅销是理所当然的。可是，如果有一种质量低劣的商品竟畅销海外经济大国，你会相信吗？

北京的一家制伞厂生产的雨伞伞面质量很差，虽然雨天可以遮一遮风雨，但硬物、锐器一划便不能再用；伞的骨架上和伞把上根本找不到一点金属，都是用不结实的塑料代替；伞的“身子”脆弱，开合不了几次，一把两接头的自动伞就宣布作废了。

可是，就是这种不太漂亮、不太坚固、不太好用的次伞，硬是从比它更漂亮、更坚固、更好用的同类产品中脱颖而出，还独自享有出口“特权”而且专门销往英、德、美等经济发达国家，一次的销售量就有几十万把。

为什么会有次品畅销这种怪现象呢？原来，在欧、美一些经济发达国家里，一些人为了出门方便从来不带雨伞。下雨时，在沿街的商店里便会马上出现几美元一把的雨伞。回家后，嫌洗晒麻烦，便将雨伞随手扔进垃圾箱。还有一些大商场在下雨时，免费向顾客赠送“雨伞”，他们称之够“温馨服务”。

一次性消费，雨伞没有必要牢固耐用。

“温馨服务”雨伞就要便宜。

北京的这家制伞厂于是看准了这个市场。把产品的成本一压再压，一降再降，起码能够“温馨”一次就行。在企业有利可图的前提下，价格更是便宜得让顾客笑逐颜开。

学管理：畅销产品不一定质量多好，只要能满足顾客的需要，投其所好就可以了。毕竟，任何产品的设计包装销售都是为了满足消费者的需求——其他的全都是为了它服务的。

50　“三联”的经营之道

1991年9月，上海市三联服饰行在T恤衫的销售旺季即将过去的时候，生意却日见红火，出尽了风头。

原来，他们把不久前价值二三百元的世界名牌T恤衫的价格降到了每件90多元，使大批的消费者争先恐后地掏腰包。令人佩服的是三联服饰行的削价时机选得恰到好处：在商品的销售旺季即将过去的时候，大胆、及时地削价处理，使消费者只花原来五分之二的价钱就能买到世界名牌精品，同样能够领略它的风采，自然满心欢喜。当今，服饰时装化的发展趋势，使时装跟农贸市场的副食品差不多，要“鲜、活、嫩”。不同的市场行情有不同的新鲜度，规定不同的价格。产品刚面市时货俏价高，销售旺季过去时价格猛跌。如今的时装市场也呈现这种趋势，新款式的服装刚上市时，价格偏高，当市场上—哄而起，满街都是的时候便开始降价，临近流行周期末就果断的削价处理，挥泪甩卖。

最初，只有个体服装业能够灵活运用这种价格杠杆。接着集体的、国营的服装业也开始尝试运用这种经济杠杆，只是活力不足。三联服饰行的世界名牌大削价则为国营、集体服装业的灵活经营带了一个好头。

学管理：淡季和旺季的消费者的心理不一样，销售策略也应该做相应的调整。销售灵活地运用价格激励机制，使淡季商品当旺季卖，避免了资金占用，确实是经营中的一计良策。

第五章　远大战略与抱负

01　只有雄鹰才能猎到大的目标

《庄子》里记载：鲲鹏是一个庞然大物，有几千里那么大，它们翅膀一旦展开好像从天上垂下的云，它的脊背之大如同五岳之首的泰山，它一定要向南飞，要飞向九万里以外的南冥天池。

而胸无大志、眼光短浅而且自负的小动物蜩、学鸠、斥（安鸟），飞不高远，以自己狭隘的眼光，说鲲鹏不可能飞到九万里远的南冥，以自己的渺小嘲笑鲲鹏的博大，以自己的无能否定鲲鹏的“绝云气、负青天”的伟力。

在组织的发展中，一个清晰、远大而且富有理想价值的远景目标，对于它的兴旺发达很重要。管理者有足够的想象力和胆识来设计远景，并会努力实现理想。他会将振奋人心的远景展示给员工，带领员工投入到大干的洪流中去，最后将远景变为现实。管理者首先要作的事就是善于确立长远目标，并能够实现这一目标。一位成功人士曾说过：“理想产生责任心。”如果你将自己的理想之国设在高山之巅，你就不会无所作为。理想之国本应建在高处。现在，你需要的是踏踏实实地沿着山路去送砖运瓦。

组织的管理者可以经常使用远大目标来推动变革，鼓舞士气，并激励大家集中精力来实现它。某快餐店用“我们要成为餐饮业的第一名”这句话，把发展远景勾勒出来，使本企业的每个人都明白，公司的未来发展远景不止是开设一两个饮食店而已。这个远景设想对于该企业的成功将起决定性作用，结果是这些企业只要锲而不舍，总是一步步接近，最终达到了目的地。通常的情况是，你决心想成为什么，你多半就能成为什么。没有远大目标的企业，容易在市场的竞争中迷失方向。

鲲鹏与其他小动物的区别就在这里。

香港金利来公司董事长曾宪梓先生认为，“屋檐下的麻雀是不可能有远大和崇高的目标的，只会在低矮的田间吃上几粒粮食就心满意足了；只有山巅上的雄鹰，才敢于顶风斗雨，在无边无际的天空翱翔，才能猎获重大的目标。”

02　柔道战略：看eBay如何以小搏大

柔道战略避开了与先入强者硬碰硬的较量，利用它们很难迅速转变战略的弱点，靠速度、灵活性和创造性取胜。成功的挑战者运用了所谓的”柔道战略”，避免了对手的全力竞争。柔道战略避开了与先入强者有利的硬碰硬的较量，利用它们很难迅速转变战略的弱点，靠速度、灵活性和创造性取胜。

在C2C拍卖刚兴起时，美国在线不仅是“眼球”和流量的网站领先者，它还比一般的门户网站有着更深更好的客户关系，它知道运用社区（eBay正在努力建设），它很善于创造目标区域的浏览量。所有的这些对eBay而言是极大的威胁。“如果美国在线做了拍卖业务，我们就很难出头。”麦格·惠特曼说，她于1998年起任eBay的总裁兼CEO。

为了避免这种情况，一开始，eBay就与美国在线保持了密切的关系。1997年秋到1999年春，eBay的高级经理们与美国在线进行了三项成功的交易，每次都将这个潜在对手抓得更紧。eBay在每轮谈判中始终坚持一个目标：增加eBay的销售，将美国在线逐出市场。

在第一轮谈判中，美国在线能为eBay带来巨大的发展机遇，也有使其重创的能力。“如果美国在线出尔反尔，我们会有很大麻烦。”负责这次谈判的市场副总监史蒂夫·韦斯利承认，因此，除了利用美国在线扩展eBay外，韦斯利希望能不再依赖美国在线的帮助，或者说阻止来自它的竞争。

然而，eBay当时只有75万美元的经费。“对美国在线而言，75万美元仅仅是一次广告费，”韦斯利后来回忆道，“而从我们的角度来说，75万美元是个很大的数目——相当于我们预算的一半。当时人们都质疑我是否疯了。”作为回报，eBay在美国在线网上做了12个月的链接，美国在线授权eBay90天内在两个小地区作为它的个人拍卖业务的独家提供商。尽管如此，eBay还是赢得了首次交易。

为了乘胜追击，1998年3月，eBay又与美国在线进行了一次谈判。这次，eBay希望能够得到美国在线控制范围内更大区域的更多独家权力。交易历经6个月终于达成，eBay在接下来的三年内向美国在线支付1200万美元，美国在线将eBay加入其网站关键词列表中，允许美国在线注册用户键入“eBay”就能直接连到eBay的网站；另外，eBay还得到为期一年的更多方面业务的独家代理权。即使那时，eBay的独家代理权仍不稳固，因为这一回合中，eBay提出的无竞争条款，遭到美国在线的拒绝，这在某种程度上是个危险的预兆，说明美国在线自身可能在考虑进入拍卖领域。尽管有此挫折，惠特曼仍然乐观。“即使他们也进入这个领域，至少需要6—8个月，而我们已经领先了6—8个月。”

通过前两项交易，eBay暂时抓住了这个最大的竞争对手，而使它巩固下来的是第三次交易。1999年3月，eBay和美国在线再次签约：今后4年，eBay向美国在线支付7500万美元，以eBay@AOL的联合品牌名义，作为美国在线全球用户的独家拍卖服务提供商和出售广告。另外，美国在线同意2年内不进入拍卖市场。通过这最近一次的交易，美国在线得到了98％的保证金，而eBay却最大程度地确保了美国在线只能处于网上拍卖业务的边线。

如果你想避免未来的战争，你可以利用你的成功优势与对方结成合作伙伴，合资企业，或进行股权交易；如果你想限制对方的选择，削弱对方发展自身能力的动机，就向他们提供产品或服务。许多案例中，抓住对手指的是战略术语中所谓的“co-opetition”：竞争和合作同时存在。然而，必须牢记的是，这个技巧的真正目的不是为了达到各方多赢，而是为了防御且巩固自己的竞争地位。

03　成功者，必先执著于事业

今天的石油，决定着人们生活与生产的进程和质量，谁没有它，就等于一个人断了氧气。但是，地球上的石油资源有限，不能再生。杭州神力助燃剂有限公司的总经理俞正良研究出的节能技术，正是想从节能的根子上解决这个问题。俞总艰辛工作的意义，正像专家估测的：如果把现在全国年耗重油量（产量＋进口量）6000万吨的一年用俞正良的节能环保技术，就相当于增产了600万吨石油。这就是说俞总公司的院子是一个蕴藏着几亿吨石油的油田，而且可以无限期地开发和利用。

1984年，哈尔滨人王洪成到处表演水变油的把戏，把一滴神奇的药液滴到水里，水就能像油一样燃烧，于是乎诞生了“中国的第五大发明”。王洪成从全国十几个省市的300多个企业骗到6000万元，而企业几万元一吨买来的却是毫无用处的膨化剂。于是伪科学、大骗子……各界对王洪成的咒骂不绝于耳。

随后，人们开始谈虎色变，“水变油”不问青红皂白一概被批成伪科学，这给俞正良的研究和实验带来严重影响。但是他没有向国家要一分钱，没向银行贷一笔款，顶着“学术权威”的蔑视，为他领先于世界的“HF绿色节能燃油技术”而坚持奋斗。直到他千辛万苦、磨破双唇说服武钢等企业对自己的技术进行试用并得到认可，开始大规模推广时，俞正良才露出了些许胜利的微笑：不料就在苦尽甘来之际，他又接二连三遭受到绑架勒索以及内部人员企图出卖公司核心技术等事件的重创……

在经历大风大浪之后，俞正良的努力最终得到了政府相关部门领导的了解和支持，这项技术于1997年正式列入“国家部级科技开发计划项目”。2000年，杭州市政府组织7所名校13位专家评审该项目，肯定了这项技术的科学性，节油率可达20％以上。目前，俞总的这个项目已为国家和社会节省了近两个亿。2004年，俞总计划生产100万吨乳化重油供市场广泛应用。这一节能技术无论是燃烧效果、节油效果，还是在规模生产应用上，都将是世界最高水平。

学管理：企业家的精神首先是奉献于社会的精神，其次是不受环境所困的实事求是的科学态度和无畏艰险执著奋斗的意志。大道理谁都懂，可要经受巨大的现实考验，却是不容易的。民营企业一方面需要有好的生存与发展环境，但同时自己也要在核心技术上有不懈的追求。

04　理查·狄维士——全球直销巨头的中国梦

狄维士的创业神话无疑是“美国梦”的标准翻版，因为他所一手缔造的“安利王国”当年正是从两间简陋的地下室里蹒跚着起步的。实际上，安利的创业者一共有两位，一位是狄维士，而另一位则是他的同窗好友杰·温安洛，他们都是荷兰移民的后代。高中毕业后，狄维士和温安洛一起投身军旅，参加了第二次世界大战。青年时代是一个充满了无数人生绮丽梦想的时代。

当时，狄维士和温安洛就对个人创业有着天然的兴趣，他们曾一起开办过飞行学校、租船公司和汽车快餐店，并共同体验过商海人生的酸甜苦辣。

1959年，两人共同创办的安利公司正式开张了。安利创办之初，真可以说得上是“一穷二白”：由于缺乏资金，温安洛只能钻进自家的地下室里处理业务，而储存货物的仓库则设在狄维士家的地下室里。此时，狄维士和温安洛手中的产品，只是一种名叫“乐新”的多用途浓缩清洁剂，两位青年人将用它来开始自己的直销人生之旅。

战后的美国百废待兴，直销作为一种新的销售手段正在商业流通领域内掀起一场革命的风暴。狄维士认为，作为一种新的销售手段，直销减少了中间环节，不仅可以降低产品的流通成本，而且加快了商品的流通速度。安利把节约下来的流通成本转化为奖金发给直销人员，起到了前所未有的激励作用，安利的事业由此进入加速起飞阶段。仅仅一年之后，狄维士和温安洛就发现，地下室的狭小空间已经装不下急剧膨胀的安利公司了。于是，他们买下了密执安州格兰河畔的一家修车厂，把它改造成安利的总部，此后又经过多次扩建形成如今方圆400英亩的规模。

73岁的狄维士在回忆当年的创业经历时平静如常，似乎在叙述一件与自己关系不大的故事，他更关心的是现在和将来。谈到大公司的未来发展，人们很自然地就会把它与营业额等硬性指标联系起来，但是狄维士却对此持反对态度。他说，安利的长远目标并非华尔街股票价格的上涨，而是力求成为世界上最优秀的企业。如果能达到这个目标，安利的业务自然就会让人满意。

经历了40余载的创业人生之后，功德圆满的狄维士不仅从外表上看起来神定气闲，而且更增添了一份悲天悯人的胸怀。狄维士说，赚钱并不是成功的惟一内涵，还应该尊重别人，要有悲天悯人的胸怀。也许正是这种独特的企业经营理念，使安利在全球的发展变得相当顺利。在短短的20多年里，安利的触角先后延伸到了包括欧洲、亚洲、中南美洲和澳洲在内的80多个国家和地区。去年，安利在全球的营业额超过了57亿美元，安利公司红白蓝三色相间的旗帜插遍了全球。

学管理：“创造一个属于你自己的事业”——这个卡耐基式的人生警句在狄维士的公开演讲中几乎随处可见。狄维士认为，创业是无数人心中的梦想，但创业需要充足的资金和经验来支持，安利的独特之处就在于它给那些缺乏资金和经验的芸芸众生提供了一个青云直上的平台，让他们有机会去实现自己的梦想。更何况，狄维士本人的经历对于安利的员工们来说就意味着希望。

05　敢冒天下任何风险——洛克菲勒独有的魄力

约翰·洛克菲勒是世界有名的“石油大王”。在19世纪80年代，他以独有的魄力和手段控制了美国的石油资源。

1859年，从美国在宾州泰特斯维尔开发出第一口油井起，洛克菲勒就从石油热潮中看出了这项大风险事业的光明前景。他显出了极大的冒险精神，与合伙人一起收购了安德鲁斯——克拉克公司的股权，最后的出价远远高于石油公司的真实价值。由于这家公司的存在及升值，洛克菲勒取得了300％的纯利润。有一次，利马发现了一个大油田，因为含碳量高，被称为“酸油”，没有人能找到有效的方法加以提炼，每桶只卖一角五分。但洛克菲勒觉得总有一天会找到一种提纯方法，坚信它的潜在价值巨大，决心买下这个油田。但是董事会的绝大多数人反对。他只好冒个人风险，自己出钱去关注这一产品。他说：“200万，300万也在所不惜。”他又冒险成功了。不到两年，洛克菲勒就找到了这种酸油的炼制方法，油价一下子由一角五分升至一元，利润猛涨。董事会的成员们也相信了洛克菲勒的远见和冒险意识的强烈。

学管理：坚定的信念造就了洛克菲勒的成功，他从他父亲那里学到了经商的哲学，从他母亲那里学到了精细、守信和一丝不苟的宗教品质，这些因素有助于他的成功。更重要的是他在创业过程中的预见能力和坚定的信念。这两者结合起来使他敢冒天下的任何风险。

06　小餦鱼的经历

鲨鱼是生活在海洋中的一种动物，它体型庞大，以捕食其他鱼类为生。

有一只小鲨鱼一出生就在大海里，很习惯大海中的生存之道。肚子饿了，小鲨鱼就努力找大海中的其他鱼类吃，虽然要费力气，却也不觉得困难。有时候，小鲨鱼必须追逐良久，才能猎食到口。这种困难度，随着小鲨鱼经验的长进，越来越不是问题，猎食的挫折并不对小鲨鱼造成困惑。很不幸，小鲨鱼在一次追逐猎物时，被人类捕捉到。离开大海的小鲨鱼还算幸运，一个研究鲨鱼的科研所把它买了去。关在人工鱼池中的小鲨鱼，虽然不自由，却不愁猎食。研究人员会定时把食物送到池中，都是些大大小小的鱼。

为了研究经验对人们行为的约束作用，研究人员以鲨鱼为研究对象，作了以下的试验。

有一天，研究人员将一大片玻璃放到池中，把水池隔成两半，小鲨鱼看不出来。在水池的另一边，研究人员投入了大大小小的鱼。

小鲨鱼等研究人员放下鱼之后，就冲了过去，撞到玻璃，痛得头眼昏花，什么也没吃到。小鲨鱼不信邪，等了几分钟，看准了一条鱼，咻！又冲过去，撞得更痛，差点没昏倒，一样吃不到。休息十分钟之后，小鲨鱼饿坏了，这次看得更准，盯住一条更大的鱼，咻！又冲过去，情况没改变，小鲨鱼撞得嘴角流血。

想不通到底是怎么回事？小鲨鱼瘫在池子里。最后，小鲨鱼拼了最后一口气，咻！再冲，仍然被玻璃挡着，撞了个全身翻转，鱼就是吃不到。小鲨鱼终于放弃了。

研究人员又来了，把玻璃拿走。然后，又放进小鱼，在池中游来游去。小鲨鱼看着到口的鱼食，却是不敢去吃，可是又饿得眼睛昏花，不知道怎么办。

学管理：人很容易被过去的经验限制。我们周围的环境条件，一刻不停地变动。企业经营必须能够应对时代和环境的急速改变。

07　爱默生的不败秘籍

在美国大公司纷纷出事的时候，有一家公司却能够连续43年实现利润增长，它的秘诀非常简单：把勤练管理基本功作为立业之本。它就是爱默生。

爱默生公司（Emerson）是一家营收达155亿美元的电机和电子公司。其毫不招摇的公司总部座落于密苏里最大城市圣路易的市郊。爱默生的产品，从处理家用废弃物设备到复杂的空调系统压缩机，不一而足。

过去43年，它的利润年年增长，在美国证券交易所上市的任何一家公司都无法与这项纪录匹敌。然而去年10月，才上任一年的执行长官法而（Dave Farr）不得不宣布：自1950年以来，公司利润首度下滑。

爱默生原本可以延后宣布，甚至根本不宣布，因为它可以将公司近年来从电机转型到电子所增加的开销，借灵巧的会计，从新作帐。但是法而先生决定在公司全球十二万四千名员工同步进行的网络会议里，实话实说。“这是颇具挑战性的沟通，”他谦逊地说。员工很惊讶地发现，公司公布的消息没有他们预期的糟糕。

同奇异公司执行长官伊梅特（Jeffrey Immelt）一样，法而先生接下了商界里最艰难的工作之一：承继传奇人物的衣钵。前任执行长官耐特（Charles Knight）统率27年，利润年年增长，在其任职执行长官期间，爱默生成为从哈佛到斯坦福各名校商学院的模范公司。耐特先生1992年在《哈佛商业评论》获奖的文章，迄今仍是有关企业内部运作最具启发性的文献之一。

在那篇文章里，他写道：“爱默生能够正常作业，全靠有效的管理流程。”爱默生至今仍向每个经理灌输这套流程的基本要素，它们包括一种对规划的坚定承诺；一套让掌控和追踪能够良好运作的系统；一种在每项业务都成为最低成本生产者的坚持；一份“执简御繁”的决心；一种追求行动和结果的渴望（真正的密苏里风格）。

耐特先生认为，企业所以会失败，不是因为它们分析出错。“管理干部通常知道要做什么，”他说，“但却为了某种缘故而没有去做。”

爱默生长久以来的持续成功，全仗它的规划流程。其它公司如朝圣般地前来观摩流程如何进行，但很少公司设法积极效仿。耐特先生60％的时间用于参加各类的规划会议，法而先生也是如此。这和一般美国企业执行长官有着明显差异，因为这些人的行程都排满了事前约好的与公司核心业务没什么关系的外人的会面。

爱默生的规划流程从65个部门主管开始。这些部门主管在小型会议里陈述他们未来的计划。“资深经理手中最强有力的手段之一就是发问，”波士顿顾问公司的杨恩说。在爱默生，采取这种手段是要确保各部门的计划，都依据成长和定价上的保守假设而制定。

接下来，则是要求部门主管以削减成本来增加利润。爱默生过去七年物料费逐年下降。在景气繁荣的年代就已确立这种做法，意味着当经济衰退降临时，减少成本已成第二天性。

爱默生掌控和追踪的系统，靠的是它在各个营运层面都建立了准确的衡量标准。最高主管深信不疑的是：“你无法控制你不能衡量的东西。”爱默生对某些主要的数字一年到头都紧抓不放——特别是现金流量和它自己所定的资本报酬率。

如同3M公司，爱默生也密切注意新产品在营收中所占的比重。1997年，公司认为老旧的业务太多，创意太少，所以决心企业再造。

“我们休了几天假进行自我评估，”一位资深主管说，“以便探求新的成长领域。”在接下来的三年，爱默生卖出旗下部分电机业务，买进某些电子产品业务，并且断定：“公司的前程系于亚洲。”它的电子产品业务在1999年占营收14％，现在已是22％，预定还要增长至1/3。而新产品占总营收的比率也从1996年的30％跳升到今日的35％。爱默生正在向密苏里和全世界证明它将如何东山再起。

学管理：企业的内部管理是企业赖以生存的内部保障，将“勤练管理基本功”作为企业方针是必需的。

08　肯德基企业使命的调整

今天，肯德基（Kentucky Fried Chicken）在快餐业中是一家享有盛誉而又实力雄厚的企业。但它以前并非始终如此。在1976～1978年期间，该公司陷入了困难境地：三年来公司各家分店的年均营业额连续递减3％，而税前利润年均递减26％，许多顾客也转向购买其竞争对手的产品或服务。肯德基公司面临着即将倒闭的危险。

但事情的发展出乎人们的意料：从1979～1983年期间，公司的营业状况转危为安且蒸蒸日上，公司的年均营业额递增14.5％，税前利润每年递增24％，扣除通货膨胀因素的影响，公司的实际销售额年均增长率为6％，而行业里所有其他企业的该项指标仅为1.5％。

引起上述变化的主要原因，是肯德基公司对原先的企业使命与目标作了调整，并以此为基础制定了适宜的战略。

在60年代初期，快餐行业刚刚兴起，许多企业纷纷进入，使该行业获得迅速发展。当时肯德基同其他许多企业一样，从事各种快餐业务，包括海鲜食品、墨西哥食品系列等。但到70年代中期，快餐业转入成熟期，肯德基公司面临着日趋激烈的竞争压力。

针对上述环境的变化，肯德基公司决策层分析了面对的市场机遇、威胁与自己的实力，认为原先的企业使命已不再适用，决定进入和开发鸡肉食品的细分市场。修改后新的企业使命为：“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一宗旨确定了整个企业的经营基础与方向，并要求全体成员为之而共同努力。肯德基根据新的使命制定了相应的战略，在以后一段时期内获取了极大的成功。

学管理：每一个企业要想在社会经济生存和发展，都要履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演一定的社会角色，否则便无其存在的依据，更无从谈起如何发展。

09　麦德龙的中国市场战略：以不变应万变

20世纪60年代，一条商界“恐龙”———麦德龙在日尔曼民族的土地上诞生。40年来，它飞过古老的欧罗巴大地，风行世界28个国家，一口气繁殖了3620个“龙蛋”；从1996年登陆中国上海算起，8年间麦德龙已在中国17个城市繁殖了20个“龙蛋”；未来三年，麦德龙加快进入中国南北都市的速度，至少将有50个异域商界的“龙蛋”落户神州……

雄心勃勃：龙潜神州50城

麦德龙的亚洲市场目标———据麦德龙集团国际事务副总裁贝汉思透露，麦德龙集团的中期亚洲计划是将其亚洲市场的销售额升至公司销售总收入的10％。

麦德龙的中国市场拓展目标———贝汉思透露，中国是麦德龙重点拓展的目标，上海及中国东南部、中部、北部地区以及北京是麦德龙的主要运营地。

目前，麦德龙已在中国从南到北的17座城市建立了20家商场。用不了多久，其形态各异的“恐龙蛋”将会迅速出现在中国50座城市里。贝汉思宣布，2004年将在中国建10家商场，在中国的投资将达到1.2亿欧元，未来3年将达到6亿欧元。

进入北京：五环旗下的麦德龙

2004年，麦德龙已将中国北京列为投资重点。贝汉思宣布，麦德龙将参与北京2008的奥运事业。贝汉思没有介绍这个一揽子计划的全部，但他透露，麦德龙除了建商场之外，他们在北京将集中麦德龙的零售、餐饮优势，建三四家超大规模的餐饮企业，以满足中国奥运事业的需要。

由东向西，自南而北，麦德龙在中国蜇伏了8年，可谓羽翼丰满，爪牙锋利。从麦德龙最新的投资攻势中观察，麦德龙已不是一个静态的“龙骨化石”，近两年间他的神经中枢有了某种灵感，每每触及到中国经济界的变革前沿，觅得先机。麦德龙从敏捷的应对中获得的已不仅仅是市场份额、市场空间。当一些企业还在为诸如参与2008奥运产业、东北经济振兴、国际航运中心建设等重大商机而彷徨的时候，麦德龙却又悄无声息地抢得了市场先机。2008北京奥运的“大蛋糕”被精明极致的麦德龙抢得了头份。麦德龙似乎更懂得与时俱进的含义。

处变不变：麦德龙难变其本

麦德龙是团购商品的供货方。然而麦德龙的“透明发票”为许多热衷“灰色收益”的中国人反感。有人提出，能否变通？东西南北，磨了8年，没有改变。国务院副总理吴仪在上海看了麦德龙商场的发票后夸奖说，这种品种、规格、税况都详尽的发票，正是中国所需要的。

学管理：眼光长远，决策严谨，满怀激情而又不失理智，麦德龙的投资选择是具有战略眼光的，他们恰到好处地排解了异域投资带来的市场风险和变数。中国人发现，麦德龙在日尔曼民族严谨的风格之外，又有了东方人精明的特点。

10　不要永远等下去

1973年，英国利物浦市一个叫科莱特的青年，考入了美国哈佛大学，常和他坐在一起听课的是一位18岁的美国小伙子。大学二年级那年，这位小伙子和科莱特商议，一起退学，去开发32Bit财务软件，因为新编教科书中，已解决了进位制路径转换问题。

当时，科莱特感到非常惊诧，因为他来这儿是求学的，不是来闹着玩的。再说对Bit系统，墨尔斯博士才教了点皮毛，要开发Bit财务软件，不学完大学的全部课程是不可能的。他委婉地拒绝了那位小伙子的邀请。

十年后，科莱特成为哈佛大学计算机系Bit方面的博士研究生，那位退学的小伙子也是在这一年，进入美国《福布斯》杂志亿万富豪排行榜。1992年，科莱特继续攻读，拿到博士后学位；那位美国小伙子的个人资产，在这一年则仅次于华尔街大亨巴菲特，达到65亿美元，成为美国第二富豪。1995年科莱特认为自己已具备了足够的学识，可以研究和开发32Bit财务软件了，而那位小伙子则已绕过Bit系统，开发出Eip财务软件，它比Bit快1500倍，并且在两周内占领了全球市场，这一年他成了世界首富，一个代表着成功和财富的名字——比尔·盖茨也随之传遍全球的每一个角落。

学管理：比尔·盖茨哈佛没毕业就去创业了，假如等到他学完所有知识再去创办微软，他还会成为世界首富吗？在这个世界上，似乎存在着这么一个真理：对一件事，如果等所有的条件都成熟才去行动，那么他也许得永远等下去。

11　术业有专攻

孔子跟师襄子学习弹琴，一连十天，没有再学新的内容。师襄子说：“可以学习新的内容啦。”孔子回答：“我虽然练习这支曲子，但是它的技巧还没有掌握。”

过了一段时间，师襄子说道：“它的技巧你已经掌握了，可以学习新的内容了。”孔子回答说：“我还没有领悟出它的主旨呢。”

又过了一段时间，师襄子说道：“现在乐曲的主旨你已经领悟到了，可以学习新的内容了”。孔子回答说：“我还没有体察到作曲者的境界呢。”

又过了一段时间，在弹奏中，孔子由于受到乐曲的感染，有时进入深沉的境界，有时感到心旷神怡，胸襟开阔。于是说道：“我体察到作曲者的境界了。他肤色黝黑，身材魁梧，眼光明亮而高瞻远瞩，好象有统治天下的帝王气魄。除了文王，谁还能创作出这样的乐曲呢？！”师襄子听了，立刻从座席上起来，向孔子施礼道：“我的老师曾经告诉过我，这正是文王谱写的《文王操》啊！”

孔子不愧是一代圣人，他在几千年就告诉了我们目标专一的重要。

学管理：术业有专攻，无论什么时候，一定要死抱住自己的专业不放松，这才是一个人安身立命的本钱。你尽可以花精力时间去掌握本专业的新发展，对其他领域，顾得过来的情况下，开阔一下眼界和思路足矣。跟住时代潮流，指的是你的思维方式和专业水平，而不是所有新鲜事物你都得去了解掌握。

12　海尔电器兼并战略：吃“休克鱼”不吃“死鱼”

海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元.集团资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

吃“休克鱼”：“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为这是“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是”死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

2.低成本扩张：海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60％的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。

海尔集团的企业兼并从1998～1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段；投入部分资金，输入管理体系阶段；以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股；从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取；从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产；投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越多越多，低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应，被海尔兼并后自己就有了出路。

用海尔的文化同化被兼并企业的职工：海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化”基因”，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带

到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。

学管理：关于兼并，套用一句俗话说：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。但是，什么样的鱼该吃，海尔这一套自己说法应该给企业经营者于启示。

13　福特汽车：使汽车消费大众化

20世纪之初，汽车在美国只是少数人的特权。是谁让美国人进入汽车王国？是谁让汽车消费成为美国大众生活的重要内容？

20世纪初，汽车是由技术工人手工打造而成的，成本较高，因而价格难以下降，汽车成了地位的象征，拥有汽车只是少数人的特权。福特的贡献在于他把汽车变成了普通商品。福特用大规模生产实现了这一点，他们创造了第一条汽车装配流水线，从而大大节省了工人时间，降低了成本与价格。

为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具竞争力的营销战略，只生产一种车型，即只生产T型车；只有一种颜色可.3供选择，那就是黑色。黑色的T型车甚至就是汽车的代名词。这一点，几乎成为所有MBA教学的经典案例。这样做的好处是福特能以最低成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。T型车改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908年冬天始，美国人便能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车。这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者—福特欣喜若狂。这大大增强了广大中产阶级对汽车的需求，而福特也因此成了美国最大的汽车制造商，到1914年的时候，福特汽车占有美国一半的市场份额。当然，至1927年，福特不得不关闭了T型生产线，汽车多样化时代开始了。

学管理：在日趋激烈的市场竞争中，让自己的优势在自己的竞争战略中得以充分的体现，是保障成功的首要条件。

14　不要为打翻的牛奶哭泣

一天，试卷发下来后，学生都为成绩的糟糕而惋惜。教师把一瓶牛奶放在桌上，沉默不语。学生们不明白这瓶牛奶和所学的课程有什么关系，只是静静地坐着，望着老师。

教师忽然站了起来，一巴掌把那瓶牛奶打翻在水槽中，同时大声喊了一句：“不要为打翻的牛奶哭泣！”

教师叫学生们围拢到水槽前仔细看一看：“牛奶已经淌光了，不论你怎么样后悔和抱怨，都没有办法取回一滴。人生处处是考场，你们要是事先想一想，加以预防，那瓶奶还可以保住，可是现在晚了，我们现在所能做到的，就是把它忘记，然后注意下一件事。”

学管理：不要为打翻的牛奶哭泣，为过去哀伤，为过去遗憾，除了劳心费神，分散精力，没有一点益处。要想发挥自己的潜能，取得事业的成功，必须勇于忘却过去的不幸，重新开始新的生活。

15　极限就是自己给自己划的一条线

有一个人在河边钓鱼，每当他钓到一条大鱼时，他就把它扔回河里，钓到小鱼时，他就留下来。

一位过路人看到这个情况觉得很奇怪，就问他：

“为什么不要大鱼，只要小鱼呢？”

不料这个钓鱼者回答说：

“因为我家只有一口小锅，没有大锅呀！”

生活中，我们不难见到一些人固执于某种行为或处事模式而同时又对结果不满意。重复旧的行为只能导致旧的结果。有人告诉你：“没有办法……”、“不可能……”。难道是真的是“不可能”吗？

学管理：“未知的范围”永远大于我们“已经知道的范围”。当你说“不可能”时，只是代表在你“已知范围”内的方法都已经试过没有效而已。所谓极限，就是自己给自己划的一条线。只要把你自己打开一点点，走出你自己划下的疆界，你就会发现事情原来可以这么简单。

16　跳出你心中的高度

有人曾经做过这样一个实验：他往一个玻璃杯里放进一只跳蚤，发现跳蚤立即轻易地跳了出来。又重复几遍，结果还是一样。根据测试，跳蚤跳的高度一般可达它身体的400倍以上，于是跳蚤成为动物界的跳高冠军。

接下来实验者再次把这只跳蚤放进杯子里，不过这次放进后立即在杯子上加一个玻璃盖。“嘣”的一声，跳蚤跳起来后重重地撞在玻璃盖上。跳蚤十分困惑，但它不会停下来，因为跳蚤的生活方式就是“跳”。一次次跳起，一次次被撞，跳蚤开始变得聪明起来了，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。后来，这只跳蚤再也没有撞击到这个盖子，而是在盖子下面自由地跳动。

一天后，实验者开始把这个盖子轻轻拿掉，跳蚤不知道盖子已经去掉了，它还在原来的这个高度继续地跳。

三天以后，这只跳蚤还在那里跳。

一周以后，这只可怜的跳蚤还在玻璃杯里不停地跳着——其实它已经无法跳出这个玻璃杯了。

跳蚤还能跳出这个杯子吗？让这只跳蚤再次跳出这个玻璃杯的方法非常简单，只需拿一根小棒子突然重重地敲一下杯子，或者拿一盏酒精灯在杯底加热，当跳蚤热得受不了的时候，它就会“嘣”的一下，跳了出去。

学管理：人有些时候就是这样。很多人不敢去追求梦想，不是追求不到，而是因为他们的心里面就默认了一个“高度”。这个高度常常暗示他自己：成功是不可能的，这是没有办法做到的。

17　失败都是自己造成的

一位搏击高手参加比赛，自负地认为一定可以夺冠。

当打到了中途，搏击高手警觉到，自己竟然找不到对手的破绽，而对方的攻击却往往能突破自己的漏洞。

比赛结果可想而知，搏击高手失去了冠军奖杯。

他愤愤不平地回去找他的师父，央求师父帮他找出对方的破绽，好在下次比赛时打倒对方。师父却笑而不语，只是在地上画了一条线，要他在不擦掉这条线的情况下，设法让线变短。他百思不得其解，最后还是请教了师父。

师父笑着在原先那条线的旁边，又画了一道更长的线，两相比较之下，原来那条线，看起来立刻短了很多。

这时师父说道：“夺得冠军的重点，不在如何攻击对方的弱点，正如地上的线一样。只要你自己变得更强，对方也就在无形中变弱了。如何使自己更强，才是你需要苦练的。”

学管理：夺得冠军的重点，不在如何攻击对方，而在于如何使自己变得更强。失败往往都是自己造成的，只有不断追求自我成长，不断进步，才会取得成功

18　你有你的优势

有一天，动物们在森林里联欢，突然间一只猴子跑出来跳舞，动物们看到它的舞姿都赞不绝口。

一只坐在角落里的骆驼，看到这样的情况，心里非常羡慕。骆驼心想：“我也想个办法，让大家称赞我一番。”

于是，骆驼就站起来大声说：“各位，请安静一下，我要跳一曲骆驼舞给大家看。”动物听了都很兴奋，张大眼睛看着。

骆驼鞠躬之后，开始摇摆身体，它滑稽、丑陋的舞姿，不仅没有获得动物的赞美，反而引来大家哄堂大笑。

骆驼觉得很难为情，就偷偷地溜出森林躲起来了。

学管理：你有你的优势，不要刻意的模仿别人而失去属于你自己原来就拥有的。如果你的模仿没有突破自我，而是跟在别人后面亦步亦趋，只会招来别人的嘲笑。

19　不要等待别人解决你的苦

有一只兀鹰，猛烈地啄着村夫的双脚，将他的靴子和袜子撕成碎片后，便狠狠地啃起村夫的双脚来了。

这时有一位绅士经过，看见村夫如此鲜血淋漓地忍受痛苦，不禁驻足问他：“为什么要受兀鹰啄食呢？”

村夫回答：“我没有办法啊。这只兀鹰刚开始袭击我的时候，我曾经试图赶走它，但是它太顽强了，几乎抓伤我脸颊，因此我宁愿牺牲双脚。呵，我的脚差不多被撕成碎屑了，真可怕！”

绅士说：“你只要一枪就可以结束它的生命呀。”

村夫听了，尖声叫嚷：“真的吗？那么你助我一臂之力好吗？”

绅士回答：“我很乐意，可是我得去拿枪，你还能支撑一会儿吗？”

在剧痛中呻吟的村夫，强忍着撕扯的痛苦说：“无论如何，我会忍下去的。”

于是绅士飞快地跑去拿枪。但就在绅士转身的瞬间，兀鹰突然拔身冲起，在空中把身子向后拉得远远的，以便获得更大的冲力，如同一根标枪般，把它的利喙刺向村夫的喉头，深深插入。村夫终于等不及地扑死在地了。死前稍感安慰的是，兀鹰也因太过费力，淹溺在村夫的血泊里。

学管理：不要等待别人解决你的苦，只要愿意，你可以超越它，枪毙了你的痛苦。你是你自己命运的主人，抱怨和忍耐都是徒劳的。只要你想摆脱，一定是有方法的，知识你没有找到罢了。

20　喜欢自己，相信自己

“你为什么整天都趴在窝里不出来呢？”快乐的小松鼠站在刺猬的洞口呼唤它矜持的邻居。

“因为我害怕看到别人！”里面传来小刺猬细微的声音。

“那有什么好怕的，它们都很友好，而且都希望和你成为朋友！”松鼠劝慰说。

“我知道，但是我长得很难看……而且长满了刺……你们会不喜欢我的！”刺猬不好意思地犹豫着说。

“那不正好吗？你的刺可以保护我们，再说朋友之间还是需要有点距离的，这是你的优点啊！”小松鼠兴奋地叫道。

“可我没有你那么能说会道，我能和别人聊点什么呢？”刺猬探出头，羞得满面通红。

“你的口才也很好啊，看你为自己找起借口来多能说！”松鼠开玩笑地说。“随便说什么都行，我们俱乐部的朋友都是随便聊的，在那里你还可以享受蜂蜜，说不定大家还会推选你去保卫部任职呢！”

小刺猬终于走出了那一步。

学管理：喜欢自己，热爱自己，相信自己。在造物主眼中，每一个人生来都是一个奇迹，要想让这个奇迹得到别人的认可，就要勇于尝试，敢于挑战自己，超越自己。

21　先想象成为然后才能拥有

一位钢琴家在战争时被敌军俘虏了，他被囚禁在刚好能栖身的笼子里，一关就是7年。7年过去了，他的身体已被折磨得不成人形，周围的同伴也一个接着一个死亡。可是，在他的心中仍充溢着一定活下去的强烈欲望。

战争结束后，钢琴家被遣返回国，开始他新的生活。人们惊奇地发现，他弹钢琴的造诣和熟练程度不但没有衰退，反而比被俘虏之前还精湛。

原来在他被俘虏的那段期间，为了克服极度的恐惧并且鼓励自己继续活下去，他每天都在脑海中弹钢琴，所有的动作都与真实的没有两样，7年下来，每一个细节他都记得一清二楚。

学管理：先去相信，然后才能够看见。先想象成为，然后才能够拥有。你的成功历程正就如你的所思所想，你的头脑经常出现什么样的画面，在生活中你就会实现什么

22　征服生命中的所有恐惧

一个平凡的上班族麦克·英泰尔，37岁那年做了一个大胆的决定：放弃他薪水优厚的记者工作，把身上仅有的3美元捐给街角的流浪汉，只带了干净的衣服，由阳光明媚的加州，靠搭便车与陌生人的仁慈，横越美国。

他的目的地是美国东海岸北卡罗莱纳州的恐怖角——这只是他精神快崩溃时做的一个仓促决定。某个午后他忽然哭了，因为他问了自己一个问题：如果有人通知我今天死期到了，我会后悔吗？答案竟是那么的肯定。虽然他有好工作，有美丽的女友，但他发现自己这辈子从来没有下过什么赌注，平顺的人生从没有高峰或谷底。

他为自己懦弱的上半生而痛哭。一念之间，他选择了北卡罗莱纳的恐怖角作为最终目的，借以象征他征服生命中所有恐惧的决心。

最后，这名麦克·英泰尔成为美国媒体中传颂的知名人物。

学管理：克服恐惧看起来非常困难，但改变却在一念之间。其实，生活中有很多恐惧和担心完全是由我们内心里想像出来的，想要驱除它必须在潜意识里彻底根除。

23　不要活在别人的阴影下

1910年，德国习性学家海因罗特在实验过程中发现一个十分有趣的现象：

刚刚破壳而出的小鹅，会本能地跟在它第一眼看到的自己的母亲后边。但是，如果它第一眼看到的不是自己的母亲，而是其它活动物体，它也会自动地跟随其后。

尤为重要的是，一旦这小鹅形成对某个物体的追随反应，它就不可能再对其它物体形成追随反应。用专业术语来说，这种追随反应的形成是不可逆的，而用通俗的语言来说，它只承认第一，无视第二。

这种后来被另一位德国习性学家洛伦兹称为“印刻效应”的现象不仅存地于低等动物里，而且同样存在于人类之中。人类对最初接受的信息和最初接触的人都留有深刻的印象，他们用“首因效应”等概念来表示人类在接受信息时的这种特征。

学管理：人类对任何堪称“第一”的事物都具有天生的兴趣并有着极强的记忆能力。宁做鸡头，不做凤尾。活在别人的阴影下，不如去另辟天地。

24　其实世界没有那么可怕

有一只老鼠告诉父母，他要去海边旅行。他的父母听后大声说道：“真是太可怕了！世界上到处充满了恐怖，你千万去不得！”

“我决心已定，”老鼠坚定地说，“我从未见过大海，现在应该去看看了。你们阻拦也没用。”

“既然我们拦不住你，那么，你千万要多加小心啊！”老鼠的爸爸妈妈忧心忡忡地说。

第二天天一亮，这只老鼠就上路了。不到一上午，老鼠就碰到了麻烦和恐惧。一只猫从树后跳了出来。他说：“我要让你填饱我的肚子。”

这对老鼠来说，真是性命攸关。他拼命地夺路逃命，尽管一截尾巴落到猫嘴里，但总算是幸免一死。

到了下午，老鼠又遭到了鸟和狗的袭击，他不止一次被追得晕头转向。他遍体鳞伤，又累又怕。

傍晚，老鼠慢慢爬上最后一座山，展现在他眼前的是一望无际的大海。他凝视着拍打岸边的一个接一个翻滚的浪花。蓝天里是一片色彩缤纷的晚霞。

“太美了！”老鼠禁不住喊了起来，“要是爸爸和妈妈现在同我在一起共赏这美景该有多好啊！”海洋上空渐渐出现了月亮和星星。老鼠静静地坐在山顶上，沉浸在静谧和幸福之中。

学管理：其实世界没有我们想象的那么可怕。有许多人阻挠我们，只是因为他们没有尝试过，他们愿意别人和自己一样过平庸的日子。路上有阻且漫长，但登高能望远，无限风光在险峰。

25　我还有一个苹果

斯坦利·库尼茨是个对沙漠探险情有独钟的瑞典医生。年轻的时候，他曾试图穿越非洲撒哈拉沙漠。进入腹地的当天晚上，一场铺天盖地的风暴使他变得一无所有：向导不见了，满载着水和食物的驼群消失得无影无踪，连那瓶已经开启的准备为自己庆祝36岁生日的香槟也洒得一干二净。

死亡的恐惧从四面八方涌来，斯坦利的手神经质地伸进自己的口袋：“苹果！”斯坦利从绝望中清醒过来：“我还有一个苹果！”

几天后，奄奄一息的斯坦利被当地土著人救起。令他们大惑不解的是，昏迷不醒的斯坦利手中攥着一个虽然完整但已干瘪得不像样子的苹果。它被攥得如此紧，以至于谁也无法从他手中取出。

上个世纪初，这个一生中不乏传奇色彩的老人去世了。弥留之际，他为自己拟写了这样一句墓志铭：我还有一个苹果。

学管理：上帝在把你置于绝境的同时，一定会塞给你一个救命的苹果，它就藏在你身上某一个口袋里。我们没有必要抱怨自己一无所长，而应该把叹息的时间用在寻找上帝给你的苹果上。只要你能找到它，你就一定能轻松愉悦地走出生活的沙漠——那只苹果，其实就是你的长处。

26　造物主给予的天赋不是无偿的

孔雀向王后抱怨。它说：

“王后陛下，我不是无理取闹来申诉纠缠，您赐给我的歌喉，没有任何人喜欢听，可您看那黄莺小精灵，它的歌声婉转而甜蜜，独占春光，出尽风头。”

王后听它如此言语，严厉地批评道：

“你赶紧住嘴，你这善妒的鸟儿，你看你脖子四周，是一条如七彩丝绸染织而成的美丽彩虹；当你款款行走时，舒展华丽的羽毛，让人们见到了色彩斑斓的珠宝。以你如此的美丽，你难道还好意思去忌妒黄莺的歌声吗？和你相比，这世界上没有任何一种鸟能像你这样受到别人的喜爱。一种动物不可能具备世界上所有动物的优点。我们分别赐给大家不同的天赋，有的天生长得高大威猛；有的如鹰一样勇敢，隼一样敏捷；鸡可以司晨，犬可以看家，乌鸦则可以预告征兆。大家彼此相融，各司其职。所以我奉劝你别再抱怨，不然的话，为了惩罚，你将失去你美丽的羽毛。”

学管理：造物主给予的天赋不是无偿的，只有尽一生的努力，才能将自身资产发挥淋漓尽致，做出有价值的事。每一个人都有自己的潜在的能量，只是我们自己没有发现罢了。

27　生命价值来源你自己

在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞票。面对会议室里的200多人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。

演说家接着说：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还要。”这时，仍有人陆续举起手来。

演说家又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。随后，他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。

“现在谁还要？”演说家接着问。还是有人举起手来。

智慧的演讲家给听众上了一堂有意义的人生课。无论我们如何对待那张钞票，我们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。

学管理：经营企业的路上，我们会无数次的否定过自己，我们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，我们永远不会丧失价值，我们依然是无价之宝。生命的价值不依赖我们的所作所为，也不仰仗我们结交的人物，而是取决于我们本身！

28　从石头到稀世珍宝

一个生长在孤儿院的男孩常常悲观而又伤感地问院长：“像我这样没人要的孩子，活着究竟有什么意思呢？”

院长交给男孩一块石头，说：“明天早上，你拿这块石头到市场上去卖。记住，无论别人出多少钱，绝对不能卖。”第二天，男孩蹲在市场角落，意外地有许多人向他买那块石头，而且价钱愈出愈高。回到院里，男孩兴奋地向院长报告，院长笑笑，要他明天还要拿到黄金市场去叫卖。在黄金市场，竟有人开出比昨天高十倍的价钱要买那石头。

最后，院长叫男孩把石头拿到宝石市场上去展示。结果，石头的身价比昨天又涨了十倍，由于男孩怎么都不卖，这块石头竟被传为“稀世珍宝”。

学管理：生命的价值就像这块石头一样，在不同的环境下就会有不同的意义。一块不起眼的石头，由于你的珍惜、惜售而提升了它的价值，被说成稀世珍宝。我们每个人不都像这块石头一样吗？只要看重自己，自珍自爱，生命就有意义，有价值。

29　创造成功的力量

在一个狭长的山谷里，住了一群白蝴蝶，它们居住在溪水边，吸食腐木的汁液为生。

有一只毛毛虫，每天看着蓝天，还有蓝天下飞过的多彩多姿的蝴蝶，它心里总是想着：“为什么我不能变成一只蓝蝴蝶呢？为什么我不能像多彩多姿的蝴蝶一样，以采花为生呢？”

于是，吃完树叶后，别的毛毛虫都睡了，这只毛毛虫就独自冥想，想着自己生出美丽的蓝翅膀，在蓝天下飞来飞去，分不清自己是飞在蓝天中，还是蓝天印在自己的双翼上。

每天每天，毛毛虫都这样深深地冥想着。

奇怪的事情终于发生了，当所有的毛毛虫都长出白翅膀时，那只毛毛虫却长出一对蓝翅膀，蓝得像蓝天一般。

别的蝴蝶一诞生，就飞临大地，吸食腐木的汁液。只有蓝蝴蝶一飞冲天，在蓝天下飞舞，从一朵花舞过另一朵花，它心里想着：“百花是如此的美味，为什么白蝴蝶都不知道呢？在天空下飞舞是这么快乐，为什么白蝴蝶都不愿意飞舞呢？”

蓝蝴蝶一边快乐地飞舞，一边冥想，希望自己的子子孙孙都能化成蓝蝴蝶，都能飞舞在蓝天中，吸吮百花的芬芳。

那些聚居在山谷底部的白蝴蝶偶然抬头，看见和自己长得很像的蓝蝴蝶，在空中飞来飞去，都以为自己在做梦，把蓝天梦成了翅膀。

许多许多年之后，在那狭长的山谷里住了一群白蝴蝶和一群蓝蝴蝶。

白蝴蝶一出生，便飞向大地，吸食树木的汁液。

蓝蝴蝶一出生，便飞向空中，与蓝天共舞，吸食百花的芬芳，它们蓝之又蓝，蓝得比它们的祖先——第一只蓝蝴蝶——还要蓝；它们自由自在，比第一只蓝蝴蝶飞得更高更远。

学管理：只要你试一下，你就在那儿了。你期待自己的到达，因为你在运动，你在努力。通过想像力把自我成功的影片投射到自我的心灵，以此发展自我成功的意志，创造成功的力量。

30　老人的微笑

一个骄阳似火的中午，老人背着那杆猎枪转了几座山头，连个猎物的影子都未碰着。太阳的火舌舔得他烦躁不安，犀利的目光朝前方巡视着。

老人忽听见那林丛间有一阵响动，他连忙举枪瞄准，却再无了动静。他转过那丛芭蕉和灌木寻去，眼前的情形竟让他大吃一惊：一只鹰无力地躺在血泊中，身边躺着一条已给啄得稀烂的死蛇。鹰显然是想挣扎着重返蓝天，它的双翅散开，但做出欲凌空而起的姿势。它受了重伤，整个身子无力地趴在地上。老人很后悔来迟一步，没能亲睹这场精彩壮烈的鹰蛇大战。他瞄了一眼死蛇，知道那是条毒蛇，鹰肯定是被蛇咬伤了，而且已命若悬丝了。他朝鹰走去，鹰以犀利的眼光盯着他的举动，身子本能地挣扎了几下，想往后退，钻进草丛或展翅高飞，它的翅膀使劲地扑楞了几下，但很快便意识到自己力不从心了，便昂起头，将有力的钩吻对着老人，突然发出一声令人心悸的唳啸，颈项的毛顿时炸开。老人急忙脱下褂儿，扑在鹰身上，把它裹住。鹰拼命地挣扎着，凄厉地叫着，努力了一阵，终于疲乏地垂下头，而那眸子依旧发出犀利的目光。

老人迅速地给鹰上好药，然后将鹰关入带着的铁笼子里。

鹰的伤渐渐地好了。老人每天将捕到的猎物鲜肉喂它。鹰开始在笼子里扑腾着翅膀，烦躁不安地不停来回走动，不停地想将头探出笼栅栏外。每次给它喂食时，老人看见它那凄惶的目光向他乞求着什么。终于有一天，他下了决心，将铁笼子放在院子里，抽去门栓。鹰在那一刻愣怔了一下，便很快跑出铁笼，凌空而起。老人眼眶里两颗好大的泪徘徊了一阵，终于悄无声息地掉落。他望见鹰在不远处的山岗上欢快地飞着，叫着，优美地盘旋着，然后振翅直刺云空，越飞越高，越远，最后那一粒黑点般的影子消逝在碧空。老人的脸上泛出了会心的微笑……

学管理：鹰的归宿在蓝天，在那里有着它的理想和希望，蓝天是它的故乡，在那自由的空间里有着它的慰籍和忧伤。努力使自己成为一只飞翔蓝天的鹰，而不是一只养在笼子里的鹰。

31　承担起生命的职责

一只少年雄鸡守候在奄奄一息的父亲身旁。

“孩子，我已经不行了，”老雄鸡说，“从今以后，每天早晨呼唤太阳的职责，要由你来承担了。”

少年雄鸡点点头，伤心地注视着慢慢闭上了眼睛的父亲。

第二天一早，少年雄鸡飞上谷仓的屋顶。它脸朝东方，高高地挺立着。

“我必须设法发出最大的啼叫声。”它昂起头来，放开喉咙啼叫。但是，它发出来的却是一种缺乏力量的、时断时续的嘎嘎声。

这天太阳没有升起，乌云布满天空，湿淋淋的毛毛细雨下个不停。饲养场上的所有动物都气坏了，跑来责怪少年雄鸡。

“真是倒霉透了！”猪叫道。

“我们需要阳光！”羊也叫起来。

“雄鸡，你必须啼叫得更响一些！”公牛说，“太阳离我们有9,300万英里远，你的叫声那么细小，它能听得见吗？”

过了一天，少年雄鸡又一早就飞上谷仓的屋顶。它脸朝东方，深深地吸了一口气，接着伸长脖子，放开喉咙大声啼叫。它这次发出的啼鸣声非常洪亮，在雄鸡啼鸣史上是空前的。

“吵死人了！”猪说。

“耳朵都要震破了！”羊叫道。

“头都要听炸了！”公牛抱怨说。

“对不起，”少年雄鸡说，“但是我是在尽自己的职责。”

它心里充满了自豪感，它看见了，在那遥远的东方，一轮红日正从丛林后面冉冉升起。

学管理：承担起你的职责来，责任让弱者变强，让强者更强。没有风浪，就没有帆的本色。促使成功的最大向导，就是从自己的错误中所得来的教训。

32　从别人的失败中学习经验

五只骆驼在沙漠里吃力地行走，它们和主人率领的十只骆驼走散了，前面除了黄沙还是黄沙，一片茫茫，它们只能凭着最有经验的一只老骆驼的感觉往前走。

不一会儿，从它们的右侧方向走出一只精疲力竭的骆驼。原来它是一周前就走散的另一只骆驼。另外四只骆驼轻蔑地说：“看样子它也不是很精明啊，还不如我们呢！”

“是啊，是啊，别理他！免得拖累咱们！”

“咱们就装着没看见，它对我们可没有什么帮助！”

“看那灰头土脸的样子……”

四只年轻的骆驼你一言我一语，都想避开这只骆驼。老骆驼终于开腔了：“它对我们会很有帮助的！”

老骆驼热情地招呼那只落魄的骆驼过来，对它说道：“虽然你也迷路了，境遇比我们好不到哪里去，但是我相信你知道往哪个方向是错误的。这就足够了，和我们一起上路吧！有你的帮助我们会成功的！”

学管理：我们当然可以嘲笑别人的失败，但如果我们能从别人的失误中提炼机遇，从别人的失败中学习经验，那最好不过了。把别人的失败当成对自己的大声忠告，这非常有利于自己的成长的。

33　爬起来比倒下去多一次

丹尼尔·卢迪是一位富于鼓动性的演说家。

卢迪在伊利诺伊州乔列特长大，从小就耳闻圣玛丽大学的神奇传说，梦想有一天去那儿的绿茵场踢足球。朋友们对他说，他的学习成绩不够好，又不是公认的体育好手，休要异想天开了。因此，卢迪抛弃了自己的梦想，到一家发电厂当工人。

不久，一位朋友上班时死于事故，卢迪震骇不已，突然认识到人生是如此短暂，以致你很可能没机会追求自己的梦。

1972年，他在23岁时读印第安纳州圣十字初级大学。卢迪在该校很快修够了学分，终于转入圣玛丽大学，并成为帮助校队准备比赛的“童子军队”的一员。

卢迪的梦想很快要成真了，但他却未被准许比赛穿上球衣。翌年，在卢迪多次要求后，教练告诉他可以在该赛的最后一场穿上球衣。在那场比赛期间，他身着球衣在圣玛丽校队的替补队员席就座。看台上的一个学生呐喊道：“我们要卢迪！”其他学生很快一起叫喊起来。在比赛结束前27秒钟时，27岁的卢迪终于被派到场上，进行最后一次拼抢。队员们帮助他成功地抢到那个球。

17年后，卢迪在圣玛丽大学体育馆外的停车场。一个电影摄制组正在那儿，为一部有关他的生平的电影拍外景。

学管理：成功者不过是爬起来比倒下去多一次而已。成功者与失败者之间最大的区别，通常并不在于毅力。许多天资聪颖者就因为放弃了，以至功亏一篑。然而，成就辉煌的人绝对不会轻言放弃。

34　少了一个铁钉，失了一个国家。

国王理查三世和公爵亨利准备拼死一战，这场战斗将决定谁统治英国。

战斗进行的当天早上，理查派一个马夫备好自己最喜欢的战马。

“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”

“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”

“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道。

铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。

铁匠准备砸钉子将马掌钉好的，但在马夫的催促下，只好将马掌挂在蹄子下。

两军交锋了，理查国王就在军队的阵中，他冲锋陷阵，指挥士兵迎战敌人。

远远地，他看见在战场另一头自己的几个士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查快速冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。

他还没走到一半，那只挂着的马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。

国王还没有抓住缰绳，惊恐的畜生就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵纷纷转身撤退，亨利的军队包围了上来。

他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”

学管理：少了一个铁钉，丢了一只马掌。少了一只马掌，丢了一匹战马。少了一匹战马，败了一场战役。败了一场战役，失了一个国家。细小而关键的一些因素，有的时候看起来是毫不起眼的，可是却往往决定着企业的成功与失败。

35　比照目标做事

哲学家漫步于田野中，发现水田当中新插的秧苗竟排列如此整齐，犹如用尺量过一样。他不禁好奇地问田中的老农，是如何办到的。

老农忙着插秧，头也不抬，要他自己插插看。哲学家卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，惨不忍睹。他再次请教老农，老农告诉他，在弯腰插秧时，眼光要盯住一样东西。

哲学家照做，不料这次插好的秧苗，竟成了一道弯曲的弧线。

老农问他：“你是否盯住了一样东西？”

“是啊，我盯住了那边吃草的水牛，那可是一个大目标啊！”

“水牛边走边吃草，而你插的秧苗也跟着移动，你想这个弧形是怎么来的？”

哲学家恍然大悟，这次，他选定了远处的一棵大树，果然插出来的秧苗非常的直。

老农并不比哲学家有智慧，但他懂得去比照目标做事。

学管理：无论你现在哪里，重要的是你将要向何处去。只有树立明确的目标，才有成功的可能，没有目标的航船，任何方向的风对他来说都是逆风。

36　正视问题，解决问题

有个企业家坐在餐厅的角落里，独自一个人喝着闷酒。一位热心人走上前去问道：“您一定有什么难题，不妨说出来，让我给您帮帮忙。”

企业家看了他一眼，冷冷地说：“我的问题太多了，没有人能够帮我的忙。”

这位热心人立刻掏出名片，要企业家明天到他的办公室去一趟。

第二天，企业家依约前往。这位热心人说：“走，我带你去一个地方。”企业家不知道他葫芦里卖的是什么药。

热心人用车子把企业家带到荒郊野外，两人下了车。热心人指着坟场对企业家说：“你看看吧，只有躺在这里的人才统统是没有问题的。”企业家恍然大悟。

学管理：别害怕问题，只有那些死去的人才一点问题都没有。成功旅途中只要有问题，就有成功的希望；只要敢于正视问题，解决问题，就可以前进。

37　人生的真谛

几个学生向苏格拉底请教人生的真谛。

苏格拉底把他们带到一片果林旁边。

“你们各顺着一行果树，从林子这头走到那头，每人摘一枚自己认为最大最好的果子。不许走回头路，不许做第二次选择。”苏格拉底吩咐说。

学生们出发了，他们都十分认真地做着选择。

当他们到达果林的另一端时，老师已在那里等着他们。

“你们是否都摘到自己满意的果子了？”苏格拉底问。

“老师，让我再选择一次吧。”一个学生请求说，“我走进果林就发现了一个很大很好的果子，但是我怕后边还有更大更好的，就没有摘。但是当我走到林子的尽头时，才发现第一次看见的那枚果子就是最大最好的。”

其他学生也纷纷请求再选择一次。

苏格拉底摇摇头：“孩子们，成功就是如此，没有第二次选择。”

学管理：认准了就去追求，看准了就去做，不要犹豫，不求真心拥有，但求无怨无悔。毕竟，我们在成功面前，永远没有第二次选择的机会。

38　爱拼才会赢

一个房地产开发商多次冒险投资都以赢利而告终。

开发商说，他之所以屡屡得手，主要是他敢于冒险。他在选择一个投资项目时，如果别人都说可行，这就不是机会——别人都能看见的机会不是机会。他每次选择的都是别人说不行的项目，他认为：只有别人还没有发现而你却发现的机会才是黄金机会。尽管这样做很冒险，但不去冒险就没有赢利，只要有50％的希望就值得冒险。

学管理：投资大师索罗斯有句名言“当每一个人都有相同想法时，每个人都错了。”爱拼才会赢，在拼搏中才能碰到机遇，才能在一次次晋级中抵达成功的峰巅。

39　成功并非一蹴而就

成功并非一蹴而就。你一旦有了这个发现，就不会因为没能在一夜之间取得成功而灰心失望。

美国纺织品零售商协会的一项研究指出，最初的努力不成功，几乎能令一半的推销员失败。请看以下统计数字：

48％推销员找过一个人之后不干了。

25％推销员找过两个人之后不干了。

15％推销员找过三个人之后不干了。

12％推销员找过三个人之后继续干下去（80％的生意是这些推销员做成的）。

学管理：要时时记住，没有人能保证成功会马上到来，更多的情况下是要花不少的时间。我们认为一夜成功的人，大多数是经过多年努力才取得那些成就的，他们是那种深信不气馁便能成功，于是不断努力的人。

40　挺住，再坚持一下

1950年，弗洛伦丝·查德威克因成为第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德林那岛出发游向加利福尼亚海滩，梦想再创一项前无古人的纪录。

那天，海面浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16个小时之后，她的嘴唇已冻得发紫，全身筋疲力尽而且一阵阵战栗。她抬头眺望远方，只见眼前雾霭茫茫，仿佛陆地离她还十分遥远。“现在还看不到海岸，看来这次无法游完全程了。”她这样想着，身体立刻就瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。

“把我拖上去吧！”她对陪伴着她的小艇上的人说。

“咬咬牙，再坚持一下。只剩一英里远了。”艇上的人鼓励她。

“别骗我。如果只剩一英里，我就应该能看到海岸。把我拖上去，快，把我拖上去！”

于是，浑身瑟瑟发抖的查德威克被拖上了小艇。

小艇开足马力向前驶去。就在她裹紧毛毯喝了一杯热汤的工夫，褐色的海岸线就从浓雾中显现出来，她甚至都能隐隐约约地看到海滩上欢呼等待她的人群。到此时她才知道，艇上的人并没有骗她，她距成功确确实实只有一英里！她仰天长叹，懊悔自己没能咬咬牙再坚持一下。

学管理：在受到对手猛烈重击的情况下，倒下是一种解脱，或者说是一种诱惑。每当这时候，你就更应心里对自己叫喊：挺住，再坚持一下，再坚持一下！因为只有我不倒下，才有取胜的可能。

41　绝望是希望的开始

这是刘墉在一篇文章中对于赌场和股市高手的描述：

赌场里有一种高手，他四处游走，专门注意那些已经守在同一架老虎机之前几个小时，却输多赢少的客人。

当那客人输光了手上的筹码，气得跺脚，终于自认倒霉，离开那架机器时，这位高手就立刻取而代之。

令人吐血的是，常常前面的客人还走不到几步，突然听见背后机器狂响，回头只见机器上的红灯直闪，他枯坐几个小时，赔下几百几千的那架老虎机，居然正在狂吐钱币。

大捞一票的，正是那位高手。

在香港的股市，有所谓跳楼指数。

当股市狂跌，许多投资人血本无归，绝望得跳楼自杀时，就有等待许久的高手入场。

往往他们进场没几天，股市就止跌回升了。

学管理：绝望的那一刻，往往是希望的开始。危机的尽头，往往就是转机。山穷水尽的地方，往往就会柳暗花明。当你在成功的赌场已经绝望、打算离场的时候，注意——正有人兴致勃勃地打算入场。只要你再坚持一刻，成功就属于你！

42　跑得快，还需跑得稳

毕业前夕的一个晴天，班主任把学生们带到操场上，说：“这是最后一课了。我布置一个作业，说易不易，说难不难。请大家绕这500米操场跑两圈儿，并记下跑的时间、速度以及感受。”说完便走了。

20年后师生又相聚了。老师说话了：“我离开操场后，在教室走廊上观看了同学们的完成情况。现在，20年后的今天，我对作业讲评一下。跑完两圈儿的有4人，时间在15分20秒之内，1人扭伤了脚，1人因为太快摔了跤，有15人跑过1圈儿后觉得无趣，退出后在跑道外聊天儿。其余的嫌事小，没有起步。”

大家惊异于老师记得如此清楚，一下子看到了老师昔日的风采，纷纷鼓掌。掌声落下，老师继续说：“我就这次作业，并结合七十余年人生体验，送各位四句话：其一，成功只垂青有准备的人；其二，身边的小蘑菇不捡的人，捡不到大蘑菇；其三，跑得快，还需跑得稳；其四，人有了起点并不意味就有了终点。”

学管理：经营企业是一个漫长的过程，既要跑得快，还需跑得稳一些。成功在于坚持、在于从小事做起、脚踏实地，如果你能坚持着，总有一天它会垂青于你。

43　到达顶峰没有什么捷径

一次著名企业家报告会上，有一位年轻人向做讲演的企业家提出这样一个问题：“请问您过去走过什么弯路没有？能不能给我们年轻人指示一条成功直线，让我们少走弯路呢？”

没想到这位企业家干脆利落地回答道：“我不承认自己走过什么弯路，我只知道自己一直走在成功的路上。成功从来就没有说要拥有它走一条直线就可以了，成功就像山顶一样，哪里有什么直路可以走呢？”

每个人都想找一条更省力气的路到达山顶。所以人们常常追问已经登顶的人，哪一条是直通山巅的捷径。那些从山顶下来的人却说：“山上哪有什么捷径，所有的路都是弯弯曲曲的。想要到达顶峰，还必须要不断地征服那些根本就看不到路的悬崖峭壁。”

学管理：到达顶峰没有什么捷径，成功之路，绝非坦途。这个世界上有太多的人梦想坐着飞机达到成功，上帝是公平的，从来就没有人有这样的特权。经历过一些，才能懂得一些。

44　战胜自己

一天早上，一位将军受命在天黑之前拿下一个高地。于是他率领部队向高地发起了进攻，无数次的冲锋，都被敌人一次又一次地击退。最后一次冲锋，他所有的战友全都牺牲了，他自己也在战壕前几米处，被一枚地雷炸断了一条腿……而对方的军旗，仍在山顶上飘扬，于是他绝望地朝自己开了枪。

过了半小时，增援部队来了。当他们冲上山顶时，发现对方的官兵已全部战死，只剩下一个奄奄一息的伙夫，正绝望地抱着自己的军旗，等着将军爬上来，将他像蚂蚁一样踩死，但将军杀死的是自己！

学管理：别人无法把你打败，只有你自己。你是你自己最大的竞争对手。选择一种战胜自己的姿态，是每一个渴望成功的年轻人必须完成的功课。

45　使自己少走弯路

公元1500年，意大利佛罗伦萨采掘到一块质地精美的大型大理石，它的自然外观很适于雕刻一个人像。宝石在那里放了很久，没有人敢于动手。后来一位雕刻家来了一下，但他只在后面打了一凿，就感到自己无力驾驭这块宝贵的材料而住手了。

后来大雕刻家米开朗琪罗用这块大理石雕出了旷古无双的杰作大卫像。没想到先前那位雕刻家的一凿打重了，伤及了人像肌体，竟在大卫的背上留下了一点伤痕。

有人问米开朗琪罗：“那位雕刻家是否太冒失？”

“不，”米开朗琪罗说：“那位先生相当慎重，如果他冒失轻率的话，这块材料早已不存在了，我的大卫像也就无从产生。这点伤痕对我未尝没有好处，因为它无时无刻不在提醒我，每下一刀一凿都不能有丝毫的疏忽，在我雕刻大卫的过程中，那位老师自始至终都在我的身边帮我提高警惕。”

学管理：我们总是对别人的失败嗤之以鼻，却不知从中吸取教训。许多人的成功都是建立在别人的失败上，借鉴别人失败的经验，才能使自己少走弯路，顺利地达到成功的目标。

46　学一门游泳技术

博士乘船过河，在船上与船夫闲谈。

“你会文学吗？”博士问船夫。

“不会。”船夫答道。

“那么历史呢？”博士又问。

“也不会。”船夫说。

“那么地理、生物、数学呢？你总会其中的一样吧。”

“不，我一样也不会。”

博士于是感叹起来：“一无所知的人生啊，将是多么可悲！”

正说着，忽然一阵大风吹来，河中心波涛滚滚，小船危在旦夕。

于是船夫问博士：“你会游泳吗？”

博士怔住了：“我什么都会，就是不会游泳。”

话还未说完，一个大波浪打来，船翻了，博士和船夫都落入了水中。船夫凭着自己熟练的游泳技术救起了奄奄一息的博士，这时他对博士说：“我什么都不会，可是没有我，你现在早已淹死了。”

学管理：今天，企业经营者既应该是有专门知识的人，也应该是博学多识之人。当一个人作不了通才时，还不如像船夫那样学一门实实在在的游泳技术。

47　听不见自己音乐的音乐家

贝多芬，到了晚年耳朵完全聋了。他指挥着交响乐队在演奏，自己却没有听到什么。听众向他发出雷鸣般的掌声，他也不知道。到了同伴向他示意的时候，他才猛醒地向听众致谢。匈牙利著名的音乐家李斯特曾经在贝多芬面前演奏钢琴。李斯特接受了这位长者的忠告，奏出了一串串美妙的乐音，但是贝多芬却一点也听不见，他只是从李斯特的面部表情和手指动作理解到他的造诣，并据此吻合他罢了。

然而，就是这么一位生理上存在如此严重缺陷，几乎完全听不到任何普通音响的人，却陆续写下了那么大量美妙的乐章，他为的不是自己的耳朵，他为的是广大群众的耳朵！

学管理：在一个音乐大厅里面，美妙的乐音四溢，所有的人都沉浸在甜蜜的艺术欣赏中，然而那个以全部生命活力舞动着他仙笛般的指挥棒的音乐家，自己却一点声音也没有听到。但是，这位不幸的音乐大师，他所感受到的幸福是许许多多的人所没法体验到的：不被缺陷和困难吓倒的那种劳动创造的快乐！

48　任何抱怨都是无济于事的

一条生活无聊的鱼总想找个机会离开大海。一天，它被渔夫打捞上来，放养在一口破旧的水缸中。

每天，渔夫总会往水缸里放些鱼虫，鱼大口地吃着，累了则可以停下，打个盹。鱼儿开始庆幸自己的美妙命运，庆幸现在的生活，庆幸自己一身花衣。

日子一天一天地过，鱼儿一天一天地游。它似乎有些厌倦，但再也不愿回到海中了。“我是一条漂亮鱼。”它总是这样对自己说。渔夫要出远海，十天半月才能回家。鱼儿只好吃渔夫儿子的残羹剩饭，心情极糟。

终于，消息传来，渔夫出海遇难了。渔夫儿子收拾东西搬走了。什么都带上了，只忘了那条漂亮鱼。鱼很悲伤，想到昔日渔夫待它实在不薄，现在却遇难身亡，它十分悲伤。鱼开始抱怨，抱怨水缸太小，抱怨伙食太差，抱怨渔夫的儿子对它无礼，抱怨渔夫轻易出海，甚至抱怨它决意离开大海时伙伴们为何不加劝阻，抱怨它所认识的一切，只忘了抱怨它自己。

时间静悄悄地过去了，破水缸的这条鱼看上去的确很漂亮，但它却是一条死鱼。

学管理：当困难和灾难来临时，任何抱怨都是无济于事的。如果我们不能去改变，那我们就去适应，然后想方设法解决问题，在解决问题中摆脱现状。

49　从灾难中找出价值

1914年12月，大发明家托马斯·爱迪生的实验室在一场大火中化为灰烬，损失超过200万美金。那个晚上，爱迪生一生的心血成果在无情的大火中付之一炬了。

大火最凶的时候，爱迪生24岁的儿子查里斯在浓烟和废墟中发疯似地寻找他的父亲。他最终找到了：爱迪生平静地看着火势，他的脸在火光摇曳中闪亮，他的白发在寒风中飘动着。

“我真为他难过，”查里斯后来写道，“他都67岁了，不再年轻了，可眼下这一切都付诸东流了”。他看到我就嚷道：“查里斯，你母亲去哪儿了？去，快去把她找来，这辈子恐怕再也见不着这样的场面了。”第二天早上，爱迪生看着一片废墟说道：“灾难自有它的价值，瞧，这不，我们以前所有的谬误过失都给大火烧了个一干二净，感谢上帝，这下我们又可以从头再来了。”火灾刚过去三个星期，爱迪生就开始着手推出他的第一部留声机。

学管理：是的，当你的人生遭遇无情灾难的时候，仍要去感谢上帝，它让我们忏悔，让我们反省，让我们总结经验——它是在让我们从灾难中找出价值。

50　绝境创造奇迹

在法国一个位于野外的军用飞机场上，一位名叫桑尼耳的飞行员正在专心致志地用自来水枪清洗战斗机。突然，他感到有人用手拍了一下他的后背。回头一看，他吓得大叫一声，拍他的哪里是人，一只硕大的狗熊正举着两只前爪站在他的背后！桑尼耳急中生智，迅速把自来水枪转向狗熊。也许是用力太猛，在这万分紧急的时刻，自来水枪竟从手上滑了下来，而狗熊已朝他扑了过去……他闭上双眼，用尽吃奶的力气纵身一跃，跳上了机翼；然后大声呼救。

警戒哨里的哨兵听见了呼救声，急忙端着冲锋枪跑了出来。两分钟后，狗熊被击毙了。

事后，许多人都大惑不解：机翼离地面最起码有2.5米的高度，桑尼耳在没有助跑的情况下居然跳了上去，这可能吗？如果真是这样，桑尼耳不必再当飞行员了，而应当一名跳高运动员，去创造世界纪录。

然而，事实确实如此。

后来，桑尼耳做了无数次试验，再也没能跳上机翼。

学管理：在经营企业的路上，一个绝境就是一次挑战、一次机遇，如果你不是被吓倒，而是奋力一搏，也许你会因此而创造超越自我的奇迹。

第六章　完善制度与文化

1　将大家的思想统一起来

日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。松下幸之助规定企业的原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条；进步和发展中能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。

“National”是松下公司的电器的商标，然而更是松下公司的象征，松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而且是“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针，来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退的影响。松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。

与此同时，松下公司十分注重感情投资和感情激励，值得一提的是他们的“送红包”，当你完成一项重大技术革新、当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更是很有特色，每年职工提案达60多万条，其中被采纳的6万多条，约占10％，每年用于职工提案奖金达30多万美元。而逢年过节，或者厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问在餐席上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多，久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。

学管理：塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。许多单位企业文化建设深入不下去，往往是在精神文化建设环节出了问题，在塑造企业共同价值观上碰到了难题。

试想，在一个任人唯亲、分配不公、腐败横生、前景黯淡的企业环境里，教育职工信奉企业精神，认同企业价值观，岂不成了天方夜谭？

2　塑造“大家庭理念”

通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

学管理：组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“主管请员工吃吃饭，员工主动与主管拉拉关系”，它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火火磨炼，一段崎驱不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”，在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。

3　工作期间的“聊天会”

印度的软件开发水平是世界上第一位的，而其开发团队的气氛与其软件一切水平一样是业界的典范。从项目开发的需求分析、概要设计、详细设计到编码，从单元测试到系统测试，每一个开发环节都体现出他们高标准的职素养；在这个业界高标职业素养背后，必定存在着高质量的团队组织氛围，从工作到生活。

印度开发团队工作期间，经常有三五成群聚在一起的现象，喝杯浓茶，抽支香烟，聊上几句，聊天的内容可以扩展至工作之外，看起来有此懒散；这已经成为一个习惯，而且每天都要花费十几分钟的时间，手头的工作、脑中的思路都暂时抛在一边。这种现象与中国一些公司员工持续埋间苦干，即使到了头晕眼花的地步也绝不了开办公桌半步的景象极不协调。这是不是工作态度不好，或者工作量不饱满？

每个印度开发项目组每天都会有这样一个时间，有的项目组把这个时间叫“品茶间歇”。按照常规，员工们即使要加班至深夜，也仍然要“品茶间歇”。开发项目组是一个团队，只有经常及时沟通才能够在工作中达成默契；项目开发是一项脑力劳动，工作中要有必要的休息，才能保证开发人员的工作效率和正确率。有了“品茶歇”既可以进行“及时沟通”，也可以进行“必要的休息”；两全其美，事倍功半。

印度开发人员重视交流和沟通不仅表现在项目组内部，而且也表现外部，如与合作伙伴（客户、周边项目组等）这项目级进行接口协议方面的讨化沟通，一遍一遍不厌其烦，直至满足客户需求，于周边摸块接口正确为止。

周末一些印度人在一家小餐馆相聚，大家围坐一起。几碟小菜，稍许酒水，没有工作，没有级别……大家愉快轻松交谈着，主管一改平日的领导风范，如好朋友一样与员工一起参与享受这聚会的乐趣；每个人都尽兴地唱着跳着……

这周末聚会并不只是泄释寂寞的方式，而是一种调节组织氛围的重要手段。通过交谈彼此知道各自的特点：谁最会唱歌，谁最会跳舞，谁最能喝酒，及其工作生活习惯等；如此以增加组织成员相互之间的了解，从而减少工作中不必要的误会。

学管理：快乐的心情、融洽的工作氛围对于组织成员来说是至关重要的，尤其是项目开发团队。

4　让法治代替人治

美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在保时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。

1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是我俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。

土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，便得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两件工程保质保量很快完工。

比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的贯作风。

学管理：作为管理者，应当以有效的手保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度沿有什么碍于情面而不方但宣布的，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了

5　制度决定一切

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理者需要考虑的问题。

管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。

管理者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。

学管理：任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。

6　凡事欲则立

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。

最上面的老鼠说：“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。”第二只老鼠说：“我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。”第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”“哦，原来如此呀！”

企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议情况。营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱了。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”

学管理：出现上述企业管理问题，说明该企业在战略管理上面存在严重的问题。“凡事预则立，不预 则废”，部门与部门间责任相互推诿，企业“战略实施”受阻，企业风险经营的理念欠佳，无一不说明该企业的战略管理有待提高。另一方面各部门主动性欠佳，这种被动性工作的现象，要求该企业的“企业文化”有待提高，应将“企业文化”纳入战略管理的高度，予以升华。

7　始终强调组织行为

有这样一个实验：一沓扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的许多人分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：

A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……

B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……

两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。

学管理：管理者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。

8　简单的是最好的

在古希腊，有这样一个“戈迪阿斯之结”的故事。

外地人来到朱庇特神庙，都被引导去看戈迪阿斯王的牛车，每个人都惊叹戈迪阿斯王把牛轭系在车辕上的技巧。

“只有了不起的人才能打出这样的结来。”有人这样说。

“你说得对，”庙里的神使说，“但是要解开这结的人，必须是更了不起的。”

“那是因为什么呢？”参拜的人问。

“因为能解开这个奇妙结子的人，将把全世界变成自己的王国。”神使回答说。

自此以后，每年都有很多人来解这个结，可是绳头总是看不到，他们甚至不知从何下手。

几百年之后，来了一位年轻国王，名叫亚历山大。他征服了整个希腊，曾率兵打败了波斯国王。亚历山大仔细察看了这个结，他也找不到绳头，于是，他举起剑来一砍，把绳子砍成了很多段，牛轭就落到地上了。“整个世界属于我。”他说。

学管理：中国有一句俗语，叫做：“快刀斩乱麻。”用最简单的方法去解决最复杂的问题，有时候也是最有效的方法。

9　独具特色的松下“七精神”

著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，很多年过去了，松下的这个仪式一只还都延续着，有些年轻人不了解公司为什么要这样做，但是随着这个仪式每天的进行，松下的精神还是潜移默化不知不觉的影响了他们行事的方式。

这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条：

一、产业报国的精神

产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。

二、光明正大的精神

光明正大是为人处事的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。

三、亲爱精诚的精神

亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。

四、奋斗向上的精神

彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。

五、遵守礼节的精神

如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。

六、顺应同化的精神

除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势，固热自己的偏见，则绝不可能成功。

七、感恩图报的精神

感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。

学管理：这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。

10　修路原则

约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。

亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”

约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”

亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

学管理：这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。

11　公平是最重要的

从前，有个老公公带着孙子，牵着一头驴子，准备进入市场去卖掉。

走了一段路，那位老公公听到有个路人说：“这爷俩，放着驴子不骑，真是傻瓜！”二人听后觉得有道理。爷孙两人便一起骑上驴背，继续行程。

走了不久，又遇到一名路人，那路人指着他们说：“这爷俩真是没人性，两个人骑驴，都快把驴给压死了。”

听路人这么一说，那老公公觉得有道理，赶忙下来，让孙子一人骑在驴背上，自己牵着驴子步行。

过了不久，经过一间旅馆，旅馆外站着一个老太太。那老太太说道：“这是什么世道啊，这个小孩这样不懂事，自己享受，让老人家走路。”

老人听了，觉得老太太说得很有道理，便吩咐孙子下来，他自己骑上驴背。

走着走着，来到一条热闹的街坊。那里有三五个妇女对着他们指指点点：“唉，这个老人怎么这么没有爱心，自己享受，让小孩受苦。真是不知羞耻。”

听后，那老人脸红了。

“这也不是，那也不是，到底怎样才是对的呢？”

最后，那爷孙二人向人们借了一条大绳和一根长棍，将驴四脚绑上，用长棍抬到市场上去了！

学管理：要使每一个人满意是不可能的事。对于公司法规的制定者来说，重要的是找到一个最公平的法规，而不是取悦每一个人。

12　“破窗理论”

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。

后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。

学管理：运用到企业中，就是迅速将有污垢或受损的公共设施回复原貌，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

13　企业的活力和效率来自正确的激励机制

猎人带着一只猎狗去森林中打猎，发现了一只野兔。猎狗一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，就无影无踪了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“竟然还没有野兔跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”

猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。

于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。

过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。

猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”

猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”

猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招果然起到了很好的作用。

学管理：企业的活力和效率来自正确的激励机制。

14　在第一时间解决问题

扁鹊是我国古代的名医，被人尊为“医仙”。他不仅医术高明，为人还十分谦虚。

魏文王曾经问扁鹊说：“你们家弟兄三人，都精通医术，那你认为哪一位医术最高明呢？”

扁鹊毫不犹豫地说：“我大哥的医术最高明，其次是我二哥，医术最不济的是我。”

文王对扁鹊的回答很吃惊，他满以为扁鹊会拍着胸脯说：“是我”。

文王于是问：“那为什么你最有名呢？”

扁鹊回答说∶“我大哥是在病人有隐患但还没发病前治病。由于一般人不知道他事先能铲除病因，也很少有人在发病前就看病，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥是在病人的病情刚发展起来的时候治病。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只是在乡里有名气。而我是在病人病情严重的时候治病。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

文王说∶“你说得好极了。”

学管理：企业在经营和管理中面临着各种各样的风险，控制越晚，损失越大。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

15　制度的作用是引导

联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。

他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。

学管理：据说在联想被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。

16　谁说大象不能跳舞

要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司（Hewlett-Packard）刚退休的首席执行官约翰·A·杨（John A·Young），却赢得了妙计制胜的声誉。

在1990年，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程延期了1年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构，以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务，另一个集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。

结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991年和1992年间，惠普公司的季度利润增加了49％。

学管理：简单的组织意味着效率、速度，将组织结构简单化，让笨重的大象也能跳舞。

17　春兰的三铁法则

地处江苏泰州的春兰公司，在几年以前还是个连年亏损的镇办企业，但今天它已成为我国最大的空调生产基地之一，曾经连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业、全国500张工业企业和全国最大300家外资企业之一，其销售收入、实现利税、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首。面对春兰的崛起和迅猛发展，人们不禁要问：春兰的成功靠什么？

在春兰公司，员工迟到一分钟就罚款50元，为此有人认为春兰的管理太严。

然而，春兰公司一举成为中国最大的“春天工程”靠的正是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。这就是春兰公司成功的答案。

其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费，是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。为此，春兰公司先后制订了干部职工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。在春兰的许多条例中，以严著称。以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给以开除处分。受一次劝告处分，年底评选先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些职工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。

其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰职工进入公司必须佩戴身份卡，一次一位高级职员忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对罚一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情”。铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。

其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线工人都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。

可以说没有这“三铁”，就没有春兰今天的成功。

18　击败“关系网”

劳埃德公司历史悠久，人员众多，为“关系网”的形成和发展提供了的条件。70年代后，该公司的规模又扩大了三倍，内部的贪污和舞弊行为激增，这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息：劳埃德公司15年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富，而2万多投资者遭受此种损失却无计可施。一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额的三倍的财富，而某些人的年盈利率则高达56％。1982年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下，公司的高层领导极为恼怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的五个主管人员，有关经理也受到应得的惩罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“关系网”弊病有多深。

劳埃德公司的总经理戴维森下定决心要整顿内部，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，以取代非正常的“关系网”，同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司的庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。

他强调，在公司内部想浑水摸鱼的人，必将受到严惩。当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论到：“劳埃德还不能松一口气”，“照到这个公司的阳光，究竟能否强到足以消除十几年来业已形成的滥用职权的恶习，这不能不令人怀疑……”但是，戴维森对改革充满信心。很多人也相信，只要有战胜厄运的勇气和信心，开拓创新，耐心、细致地分析经济形势，找出自身具有的和潜在的优势，并且采用各种有效的补救措施，劳埃德公司一定能摆脱困境，重振昔日的雄风。

学管理：“关系网”这一名词，早已为中国人所熟悉，然而“关系网”的现象并非为中国所独有。英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为；而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时，“关系网”使得其内部的投资者大获其利，而“关系网”外的投资者深受其害，大大损伤了一些正当的投资者的利益。

19　单纯的组织更具效率

美国的皇冠牌瓶盖公司创立于1891年，是制造啤酒及清凉饮料的各种瓶盖的工厂。该公司现在是美国著名的公司之一，规模足以与世界一流企业相提并论。

皇冠牌瓶盖公司是由机械工人培恩达创立的，凭借专利权，公司的业务蒸蒸日上，扩展非常迅速。后来，由于专利权期满，又由于第二任总经理杰尔斯·麦克曼扩展太快，以致使该公司陷入困境，连连亏损，市场占有率也降至只有30％。第三任总经理诺克尔力图重振皇冠牌瓶盖公司，但毫无起色，亏损连连。这家公司似乎无药可医，病入膏肓。大人物受命于危难之中，约翰·柯纳利的上台给皇冠牌瓶盖公司带来了无限的希望。

柯纳利是靠不断地收购该公司的股票而上台的，柯纳利知道皇冠牌瓶盖公司的发展潜力和经营管理的动向。他坚信只要由自己经营，公司一定能重振昔日的声威。

柯纳利是一个追求简单化经营组织的人，他力图通过部门的简单化、经营的简单化、计划的简单化和人员的简单化来拯救这家自从失去专利权保护就一蹶不振的公司。柯纳利常说的一句话表明了他对简单化的信念：“千万不要装模作样地增加复杂，所谓经营组织，乃是越单纯效率越高的。”为了贯彻其经营理念，他提出了如下五项重建决策，并具体地实施：

（1）废除事业部制，使管理与销售部门一元化，进而他削减冗员，使人人专职专责。

（2）削减出现赤字的部门，暂停制造塑胶容器及冰箱集中经费。

（3）使生产计划平衡化，以求得资金的快速周转，促进生产。

（4）调整各部门的人员，以使员工能做适合于自己的工作，调动他们的积极性。

（5）对效益好的部门增大投资，促进设备合理化，增加生产和收益。

此外，柯纳利又设法调动员工的责任感和工作积极性，力图一扫过去的那种颓丧不振的氛围，建立一种生气勃勃的企业精神。

柯纳利成功了，在他就任总经理之后几个月的时间内，公司的面貌大为改观：没人玩扑克牌了，劣质产品也大幅度减少，企业呈出现一派生机盎然的新景象。

1967年，皇冠牌瓶盖公司的营业额约4亿美元，是1963年的2倍，短短的四年时间，营业额就增长2倍。这是多么令人惊讶啊！

学管理：当先进的管理理念和制度被越来越多的管理者所熟知，人们往往会忘掉企业管理的真正目的就是提高组织效率。很多管理者将一些所谓先进的流行的管理制度应用起来，但往往不适合自己的企业而产生负面的影响。有时，一些简单的、实用的制度会更具效率。

20　松下的事业部体制

松下电器公司的事业部体制极大地激励了中层管理人员的积极性，被人认为是解决企业效率下降的好办法。松下电器公司最先建立事业部的体制，取得了优异的业绩。日本商界纷纷效法，韩国、新加坡、台湾也在普遍运用，后来美国企业也开始仿效。

松下电器公司最初名为松下电气器具制作所，创立于1918年3月。在1933年5月的体制改革中，首次实行按专业化分的事业部经营体制。设立3个事业部，各自独立经营，以适应事业的发展并提高经济效益。1935年12月，松下幸之助在改组股分公司时废除了事业部，实行总公司与分公司体制。到1952年，公司又恢复了事业部体制，设立3个事业部，到1954年增至10个。1975年，松下电器公司设立了53个按产品划分的事业部。到1980年，公司内部按专业分工的事业部有39个。公司的规模也极为庞大，从业人员超过10万，每年的销售额约为137亿美元，产品的品种，规格约为6万种，国内主要分公司为27个，而国外也发展了70个分公司。

在企业规模不断扩大的过程中，由于生产和资本集中程度的提高，公司需要统一的指挥和集权式的管理。但是，最高层经营者直接包揽一切，是有很大困难的，也是不现实的。企业的产、供、销愈来愈复杂，愈来愈难由一个人集中管理。而且，象松下这样庞大的巨星企业，面对国内外极其激烈的市场竞争，高层管理者若整日忙于复杂的日常业务问题，就没有精力研究和处理企业的全局性和战略性问题，在激烈的竞争中就难以生存下去。因此，企业必须把适应市场变化的分权经营和以研究经营目标、经营战略为特点的集权领导相结合。松下公司的事业部在分权与集权上实行得很彻底。

松下公司的各事业部都有各自的工厂和商店，实行专业化生产。主张一品一业，一人一业。

各事业部集中主要力量研发产品，发展生产，开拓市场。每个事业部都是独立的核算单位，负责产品的试制，生产，销售和收支。事业部长和独立公司经理权责相当。某一事业部如对其他事业部提供的产品不满意，可以向外公司采购。

公司只控制事业部的一年两期（每期半年）的事业计划的五项财务指标：销售额、资本金、基本利润额，利润率（10％）和上交管理金（销售额的3％）。公司要求每个事业部将60％的税前利润上交总公司。总公司将其中的一部分存入“松下银行”。每个事业部根据新业务发展的需要向“松下银行”借款，但要承担高额的利息，而且还会受到更高的惩罚性利息，用以惩罚因管理者失误而经营不佳的事业部。松下公司每月每季度都要审查事业部的财务经营成果，这也是月度、季度审查的核心。事业部经理必须出席每季度一次的各事业部的相互评审会议，汇报本部门的经营业债。为了形成一种激励机制，松下公司将事业部分成A、B、C、D四个等级，A等最好，D等最差。在相互评审会议上，A等的事业部先汇报，D等的后汇报。这是利用人们追求自尊和荣誉的心理形成的激励。D等的事业部必定想提高等级，以免下次再是最后一个汇报，而受到污辱。而A等的事业部也会更加努力，以继续第一个汇报，满足自尊。B等、C等的事业部也会加倍努力，以向更高等级迈进，防止跌入下一个等级。

此外，松下坚决反对补贴亏损，要求每个事业部必须在5年之内实现赢利。

事业部体制的建立使松下的高层管理者能够脱身于具体事务的处理，专注于两件事：一、为公司的发展订出蓝图；二、确立公司的经营目标和策略。日本在发展过程中逐渐了形成如下的评价一家公司的观念：对于一家公司，应以短期的眼光看它的财务地位；以中期的眼光看它的产品，以长期的眼光看它的上层管理。如果公司的领导（董事长、经理）是无能的，不论它有多么稳固的财务地位，多么优良的产品，从长期来看，这家公司一定无法适应竞争环境，难以继续生存。

另外，松下公司通过创建事业部制贯彻了“以利润为中心”的经营理念。在过去几十年里，松下公司与国内外的竞争对手相比，年利润增长率一直居于前列，绝不低于竞争对手。在松下人看来，促进企业发展的投资，最终来自利润，借款要靠利润偿还。而发行股票要想成功，也必须有高利润作后盾才能对投资形成吸引力。因此，利润和企业的发展是密切相关的，是不可孤立的看待的。

学管理：每个企业家都希望自己的企业能够扩大销售，扩展业务不断发展。然而，随企业业务的扩展，规模的扩大，企业家往往会为企业效率下降而感到苦恼。在遇到此类情况时，经理人可以参考一下松下电器公司的做法。

21　巧妙安排退休金

索纳利斯茨公司成立于1973年。位于康涅狄格州沃特福德市。这家公司的业务是专门提供运筹学的咨询服务。这家公司共有雇员300名，正如总裁穆丽尔·辛克尔所说，雇员流失率极低。但这家公司并没有将保留退休金的权利纳入公司的雇员退休计划。

索纳利斯茨公司注意到了这一做法的弊病，因此在成立之后，就制定了一个退休金方案。

在这个方案中规定的退休金保留期为4年，即每年25％。在四年之后，雇员就可以动用这笔资金了。现在已经有少数雇员干到时候啦，但大多数人还没有干到时候。至于雇员愿意留在这里工作的原因，总裁说是雇员喜欢这家公司。

另外这家公司的上述退休金方案也起到一个作用，就是为公司吸引了一批优秀的人才，他们明白，在较短的时间内，他们就有一笔退休金可供支配。而且那些没有积极性的雇员也不必为等着领退休金而赖在公司里不愿走。这样，公司里的雇员都是一批积极性极高的人才，对公司的发展很有利。

学管理：实际上，一家管理良好的公司最应当关注的是如何吸引人才，没有必要为留着员工而对人才的流动设置种种障碍。就象通常的安排退休金的做法一样，设置其他障碍，不仅使不愿在本公司的员工找不到合理的去处，而且，重要的是，这些员工困在公司，会给公司带来非常大的负面影响，使工作效率下降。

22　“一日厂长制”

IBM公司有这样一个规定：管理人员必须来自生产第一线，每三年轮换一次。然而，可能很少有人知道，韩国有一家卫生材料厂推行了“一日厂长”制。

这家公司自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度，在每周的星期三，挑选一名职工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂职工的10％。星期三上午9点，“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅，厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。

有些人可能会问，这家韩国工厂为何要推出一日厂长制呢？这是因为企业内部存在劳资矛盾。由于管理者和职工的角色不同，地位悬殊，思考问题的方式不同，对一些问题的看法很可能大相径庭。在这种情况下，企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。有一段时间内，韩国这家工厂的劳资矛盾一度十分尖锐。厂方宣布或实施一项举措，都会引起车间工人的抵制，他们发牢骚，讲怪话，产品质量越来越差，原材料的浪费日益严重，企业的成本大增，最终企业的竞争力大为下降，陷入破产的边缘。正是在这种穷困潦倒的困境中，该厂的老板听取了专家的建议，推行一日厂长制。

“一日厂长”制度的实施，成功地改善了劳资关系。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”，自信地说：如果我第二次当上“一日厂长”，一定比上次干得更出色。她已经认识到：“一日厂长”制使职工体验到工厂的业务实践，增进了与上级的感情和了解。职工也认识到“合作”和“节约成本”对一个企业的重要性，认真地执行与此有关的计划，企业的凝聚力也大为增强，职工更能体谅厂长的辛苦和各种决策的用意。

另外，“一日厂长”制的推行使该厂获得了韩国劳动部授予的“杰出劳资关系示范工厂”的称号。工厂每年节约了200万美元，这笔巨款用于对全厂职工的奖励后，员工的干劲更足了，更加积极地为这家工厂努力工作。

学管理：企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。“一日厂长制”提供了解决这一难题的方法。

23　狼和驴子

有条狼被选为狼的首领。为了阻止狼互相争食打架，他制定了法律，规定各自猎得的食物都集中起来，再平均分配给大家。

一头驴子走来，慢悠悠地摆着鬃毛说：“从狼的脑袋里，竟想出了一个好主意。可你自己为什么不把昨天猎得的食物拿出来一起分呢？”

狼被驴子说穿了，无地自容，便把那法律废弃了。

学管理：企业的法令一旦被提出并已成文，所有人都必须遵守，包括法令制定者。只有这样，企业的法令才能成为有约束力的法令，才能起到应有的规范企业和个人行为的目的。

24　咀嚼过的苹果不能吃

一个学生请教他的老师，怎样做才能够学会老师所有的智慧。

老师笑了笑，从桌上拿起了一个苹果，放到嘴边，大大地咬了一口。老师望着他的学生，口中不断咀嚼着苹果，不发一言。

过了好一会儿，老师才又张开嘴，将口中已经嚼烂的苹果，吐在手掌当中。

老师伸出手，将已嚼烂的苹果拿到学生的面前，然后对着他的学生说：“来，把这些吃下去！”

学生惊惶地说：“老师，这……这怎么能吃呢？”

老师又笑了笑，说：“我咀嚼过的苹果，你当然知道不能吃；但为什么又想要汲取我的智慧的精华呢？你难道真的不懂？所有的学习，都必须经过你本身亲自去咀嚼的——”

学管理：苹果新鲜而甜美的滋味，是需要由你自己深刻来品尝与体会的。制度建设的过程，除非经过实践的考验，否则没有哪一个制度可以说是适合本公司的。只有自己实践不断反省、思考，才会成为自己宝贵的经验。

25　不要怕，不要悔

一个年轻人离开部落，开始创造自己的未来。少小离家，心里难免有几分惶恐。他动身后的第一站，是去拜访部落酋长，请求指点。

酋长正在临帖练字，他听说部落有位后辈开始踏上人生的旅途，就随手写了三个字：“不要怕”，然后抬起头来，望着前来求教的年轻人说：“孩子，人生的秘诀只有六个字，今天先告诉你三个字，供你半生受用。”

二十年后，这个从前的年轻人已是中年，他有一些成就，也添了很多伤心事。归程漫漫，近乡情怯，他又去拜访那位酋长。

他到了酋长家里，才知道老人家几年前已经去世。家人取出一个密封的封套来对他说：“这是老先生生前留给你的，他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，二十年前他在这里听到人生的一半秘密。拆开封套，里面赫然又是三个大字：“不要悔”。

学管理：告诉你的员工：要想取得真正的成绩，第一不要怕——最大的错误是不敢犯错；第二不要悔——最大的遗憾是没有遗憾。这是经验的提炼，智慧的浓缩。

26　世界上本没有路

一场大雪过后，一位年轻的父亲带着年幼的孩子走在路上。

雪地上不知已被谁扫出了一条窄窄的路，很多人都规矩地沿着这条路缓缓走过。当这父子俩也走到这条路上时，儿子却调皮地走到雪地上去了。

父亲见了便呵斥道：“快回来，别人没有走过的路有危险，摔倒了怎么办？”

孩子却用稚嫩的声音回答：“爸爸，你看，我并没有摔倒，还踩出了一条自己的路呢！”

父亲一看，果然儿子身后留下了一串小小的脚印。而自己的身后，却依然是那条别人走过的路，没有留下任何痕迹。

学管理：世界上本没有路。如果你沿着别人的脚步走，或是沿着已经准备好的路走，那样也许会很平安，也没有什么风险，但在此同时，你也选择了平庸的人生。企业文化的建设也是如此，别人的永远不可能完全适合自己。

27　用庄稼代替杂草

一位哲学家带着一群学生来到一片草地上坐下来。

哲学家问：“现在我们坐在什么地方？”

学生们答：“草地上。”

哲学家说：“旷野里长满了杂草，现在我想知道，如何才能除掉这些杂草。”

学生们众说纷纭，有的说用火烧；有的说用铲挖；有的说……

哲学家站起来说：“等你们回去，按照各自的方法除去一片杂草，没除掉的，一年后再来相聚。”

一年后大家都来了，不过原来相聚的地方已不再是杂草丛生，而是一片长满谷子的庄稼地，可是哲学家始终没有来。后来哲学家去世了，学生们在整理哲学家的遗物时，发现在哲学家的文章里最后写到：

要想铲除旷野的杂草，方法只有一种，那就是在上面种上庄稼。同样，要想让灵魂无忧，惟一的方法就是用美德去占据它。

学管理：哲学家的意思一定是这样的。改掉坏习惯最好的方法就是建立好习惯，并设法坚持下来。现代的企业文化应该是一种可以让员工以习惯养成教育，因为习惯决定命运。

28　把简单的事情重复去做

开学第一天，老师对学生们说：“今天咱们只学一件最简单也是最容易的事儿。每人把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。”说着，老师示范了一遍。“从今天开始，每天做一百下。大家能做到吗？”

学生们都笑了。这么简单的事，有什么做不到的？过了一个月，老师问学生们：“每天甩手一百下，哪些同学坚持了？”有百分之九十的同学骄傲地举起了手。又过了一个月，老师又问，这回，坚持下来的学生只剩下八成。

一年过后，老师再一次问大家：“请告诉我，最简单的甩手运动，还有哪几位同学坚持了？”这时，整个教室里，只有一人举起了手。这个学生就是后来成为古希腊大哲学家的柏拉图。这个老师就是苏格拉底。

学管理：世界上最容易做的事其实是最难做的事，最难做的事其实也是最容易做的事。世界上的事恐怕没有做不到的，困难之处就在于坚持。一项制度在开始运行前肯定会遇到阻力，这时需要你做的唯一一件事情就是：坚持。

29　只有海鸥才能飞越大海

有个孩子对一个问题一直想不通：为什么他的同桌想考第一一下子就考了第一，而自己想考第一却才考了全班第二十一名？

回家后他问妈妈：“我是不是比别人笨？我觉得我和他一样听老师的话，一样认真地做作业，可是，为什么我总比他落后？”妈妈听了儿子的话，感觉到儿子开始有自尊心了，而这种自尊心正在被学校的排名伤害着。她望着儿子，没有回答，因为她不知该怎样回答。

她想为儿子的问题找到一个完美的答案。

儿子小学毕业了，虽然他比过去更加刻苦，但依然没赶上他的同桌，不过与过去相比，他的成绩一直在提高。为了对儿子的进步表示赞赏，母亲带他去看了一次大海。

儿子和母亲坐在沙滩上。母亲指着前面对儿子说，你看那些在海边争食的鸟儿，当海浪打来的时候，小灰雀总能迅速地起飞，它们拍打两三下翅膀就升入了天空；而海鸥总显得非常笨拙，它们从沙滩飞入天空总要很长时间，然而，真正能飞越大海横过大洋的还是它们。

后来，儿子再也不担心自己的名次了，也再没有人追问他小学时成绩排第几名，因为后来，他已经以全校第一名的成绩考入了清华。

学管理：是啊！母亲给出的答案多么经典：当海浪打来的时候，只有笨拙的海鸥才能真正飞越大海横过大洋。企业给员工的是鼓励和欣赏，而不是迁就和姑息。

30　曾子杀猪的故事

曾子的妻子要到城里去，小儿子哭着要跟妈妈一起去。她哄小儿子说：“你别去，等我回来，就杀猪给你吃。”

妻子从城里回来了，曾子要捉猪来杀。

妻子说：“我不过是骗骗孩子罢了，何必如何认真呢！”

曾子说：“小孩是处处都跟着父母学的。做父母的怎么可以骗孩子呢？今天你骗了孩子，就是教育孩子学你的样子去骗别人哪！做母亲的骗孩子，孩子以后就不相信母亲的话了。这样教育孩子是不对的。”

于是，曾子杀了猪，煮肉给小儿子吃。

学管理：一诺千金，原则问题要么不说，说了就一定去兑现承诺。领导的行为和思考模式及做事的原则一定坏影响自己的员工。作好你的表率，谨慎你的言行。

31　沟通才有天堂

有一次，上帝问一只被囚在笼中的画眉：“你愿意到天堂去生活吗？”“为什么要去那里呢？”画眉问。“天堂宽敞明亮，不愁吃喝。”“可我现在也很好啊。我吃喝拉撒，全由主人包办，风不吹头，雨不打脸，还能天天听见主人说话、唱歌。”画眉回答。“可是，你自由吗？”听了上帝的话，画眉沉默了。于是，上帝以胜利者的姿态，把画眉带到了天堂。他把画眉安置在翡翠宫里住下，便忙着处理各种事务去了。

一年后，上帝突然想起了画眉，便去翡翠宫看望它。他问画眉：“啊，我的孩子，你过得还好吗？”画眉答道：“感谢上帝，我活得还好。”“那么，你能谈谈在天堂里生活的感受吗？”上帝真诚地问。画眉长叹一声，说：“唉，这里什么都好，只是没有人和我说话，使我无法忍受。您还是让我回到人间吧。”听了这话，上帝不禁大为感慨。

学管理：人与人之间是需要很好的交流和沟通的，毕竟我们不是生活在没有人间烟火的世界里。企业内部若是没有相互交流和相互欣赏，即使给你天堂，也注定找不到快乐、自由的感觉。

32　警惕陷入“经验”中去

这是个挺有趣的实验，实验对象必须是受过教育的成年人，文盲和儿童是不行的。

提问：三点水右边加一个“来”字念，什么？

答曰：念“涞”。

再问：三点水右边加一个“去”字呢？被问者至少有一半以上顿时语塞，有的甚至当即断然回答：根本就没有这个字！

而实际上，这个“法”字的使用频率远比“涞”字高得多。一般情况下，认识“涞”字的人不会不认识“法”字。那么问题出在哪里呢？这就是思维定势的作用了。

三点水加一个“来”念成“徕”，这是汉字中典型的“左形右声”字。当你回答了这个简单的问题之后，一种思维定势便悄悄地左右了你的思路，当提问者借汉字中“来”与“去”相对应的定势发问时，你多半会立即按照“左形右声”的思维方式加以考虑，而“法”却并不念“去”，于是立即否定了这个常用字的存在。

问题就是这么简单，却又如此令人不可思议。当然，这种“定势”必须有其成因——形成这种定势所需要的知识结构。若以同样的问题向小学三四年级的学生发问，“上当”的人就几乎没有。这是因为他们还不具备形成这种定势的知识结构。

学管理：这是“惯性”造成的定势，在取舍、肯否之间很容易形成“定而不移”之势。惟一可行的解除定势的办法，就是极大地开阔我们的视野，改变我们既有的思维方式，时刻警惕陷入“经验”中去。

33　北大教授讲过的一个笑话

北京大学的冯友兰教授，曾经讲述过这样一个笑话：

有一位哲学家饿了，就让他的学生到街上去买一块面包。学生到街上转了一圈，空着手回来了，对老师说：“街上只有圆面包和长面包，没有您要买的那种（既不长又不圆的）‘面包’。”

于是，哲学家就让学生去买一块“圆面包”。学生到街上转了一圈，又空着手回来了，对老师说：“街上只有黑面圆面包和白面圆面包，没有您要买的那种（既不是黑面也不是白面的）‘圆面包’。”

于是，哲学家就让学生去买一块“白面圆面包”。学生到街上转了一圈，还是空着手回来了，对老师说：“街上只有冷的白面圆面包和热的白面圆面包，没有您要买的那种（既不冷又不热的‘白面圆面包’。”

于是……结果不用多说，那个学生永远不可能买来面包，而那位哲学家只能等着饿死了。

学管理：人若是钻入教条的框框中，就等于束缚了自己的手脚，将会寸步难行。坚决反对任何形式的本本主义、经验主义和教条主义。

34　从篱笆上的木牌谈起

法国著名女高音歌唱家玛·迪梅普莱有一个美丽的私人林园。每到周末，总会有人到她的林园摘花，拾蘑菇，有的甚至搭起帐篷，在草地上野营野餐，弄得林园一片狼藉，肮脏不堪。

管家曾让人在林园四周围上篱笆，并竖起“私人林园禁止入内”的木牌，但均无济于事，林园依然不断遭践踏、破坏。于是，管家只得向主人请示。

迪梅普莱听了管家的汇报后，让管家做一些大牌子立在各个路口，上面醒目地写明：

如果在林中被毒蛇咬伤，最近的医院距此15公里，驾车约半小时即可到达。

从此，再也没有人闯入她的林园。

学管理：“私人林园禁止入内”和“如果在林中被毒蛇咬伤……”有什么不同——有时制度的体现方式只在于一个观念的转变。

35　四次龟兔赛跑

从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。

兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。

兔子很快在树下睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越了它，到达了终点，成为货真价实的冠军。等兔子一觉醒来，才发觉自己已经输了。

兔子当然因输了比赛而备感失望，为此他做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因为它太自信、大意以及散漫。如果它不自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它邀请乌龟再进行一场比赛，而乌龟也同意了。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里到达终点。

这下轮到乌龟要好好检讨了，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后邀请兔子再来另一场比赛，但是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意了，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺——从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路蹒跚而来，冲入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。

这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是团队合作。它们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。

学管理：这是个亘古不变的真理，连这条真理也将改变——因为惟一不变的是改变。拒绝改变就是等待着在生命延续中颓废着。如果企业内所有人都安于现状，那离危机也就不远了。在现代商场竞争中，创建一种“企业危机感”是每一位领导需要考虑的。

36　不要默认合理性

楚国有个靠养猴过日子的人，他每天逼迫猴子上山采野果，然后用野果来卖钱。他总是抽打猴子，猴子若是不从，挨打更甚。猴子们怕挨打，只得服从他，但背地里都暗自恨他。

一天，一只猴子问它的同伴：

“既然山上的野果不是他栽的，不经过他也能去采，我们为什么去给他服役，靠他来养活我们呢？”

众猴子听了都觉得有道理，等这个人熟睡后，它们都逃进深山再也没有回来，这个楚国人就被饿死了。

学管理：对现实的秩序习以为常，默认了它的合理性，就失去了进步的可能性。只有打破固有的思维方式，采取积极的策略，才会有更大的惊喜。

37　猴子和豹的演出推销辞

猴子和豹都在闹市里演出挣钱。它们分别在自己的演出地旁张贴了一张海报。豹子的海报是这样写的：“先生们，上流社会都知道我的才能和名望，国王就十分欣赏我，如果我死去，他很乐意用我的皮去做一只手笼。我的皮毛色彩绚丽，上面有许多的斑点和红色的斑纹，变幻万千。”当然，大家都喜欢这斑斓多姿的色彩，于是就一睹为快。但演出很快就可看完，大家也就准备散去。

这时猴子在一旁开了腔：“劳驾捧场，请到这边来。先生们，我会玩上百种戏法，大家多次谈到过这种变化多端的手法，我邻居豹子的变化仅在它的身上，我的变化则在思维里、行动中。你们的剧中人基尔，它是贝尔特朗的侄子和女婿，当主教大人在世时，它也曾是主教的猴子。现在它们一行人马，足足装了三艘大船，刚刚到达这座城市，特意来进行交流。你们将看到猴子跳舞、打旋、钻圈，耍各式各样的把戏，所有这一切只需付6个法郎，哦，不要这么多，只要一个苏。要是你们不满意的话，我们会到各位面前把钱还给您。”

学管理：猴子说得很在理，我们喜欢的不单是外表的各种形态，更是思想的丰富多彩。思想的丰富让人情趣盎然，而表面的浮华却使人过了一会儿就会兴致索然。文化，就是思想成果之累积。世间的每一件美和伟大的事物，都是由人心中的一种思想和感情所产生的。

38　没有对的只有不同的

五台山上住着一个老和尚和一个小和尚，老和尚是小和尚的师傅，二人在寺庙中相依为伴。

有一天，老和尚给小和尚出了一个问题：“一个爱清洁人和一个不爱清洁的人一同去一家串门，是爱清洁的人先去洗澡，还是不爱清洁的人先去洗澡？”小和尚搔了搔头皮，迅速地答道：“当然是不爱清洁的人先去洗澡，因为他身上脏得很。”老和尚看了看小和尚，不满意地捶了小和尚一下：“呆子，好好想想吧！”

这次，小和尚可知道正确答案了，毫不犹豫地回答：“一定是那个爱清洁的人先去洗澡。”老和问：“为什么？”小和尚胸有成竹地说：“那还不简单，爱清洁的人有爱洗澡的习惯，不爱清洁的人有懒惰的习惯，只有爱清洁的人才有可能去洗澡。”说完，小和尚等待师傅的夸奖。

出乎意料的是，老和尚不但没有夸奖小和尚，还说小和尚没有悟性，除了罚站，还要考虑正确答案。想了大半天，小和尚迫不及待地回答：“两个都得去洗澡，爱清洁的有洗澡的习惯，不爱清洁的需要洗澡。”

师傅的脸色告诉他，又错了。小和尚只好怯生生地说出最后一个答案：“两个都不去洗澡，原因是爱清洁的人很干净，不需要洗澡，不爱清洁的人没有洗澡的习惯。”话毕，老和尚和颜悦色地对小和尚说：“其实，你已经把四个答案都说出来了，但你每次都认准一个是正确的，你的答案是不全面的，因此，单单拿出一个都不是正确的答案。”

学管理：企业中这样的例子并不少见，尤其是在企业内部沟通中，有时并非因为做得不对，而是没有全面地考虑问题。世界是丰富多彩的，根本就没有标准答案。为什么偏要说明只有自己的才是对的呢？

39　“专家”的意见只能做一个参考

老水牛因为忠厚和正直颇得大家的尊重，它经常在河水边生活，知道河水哪儿深，哪儿浅，大家都称它是“水位专家”。

一次，小马要过河，水牛连忙阻止说：“孩子，千万别过去，太危险了。”小马不相信，因为它亲自用马蹄试了一试，水位还没有它的腿高呢。它坚持下水了，可是越到中央，水越来越深。它连着呛了好几口水，幸亏有老水牛相救，要不它的命都没了。从此大家更相信这位“专家”了。

一天，一大一小两只鸭子听说河对面的沼泽地里有很多小鱼虾。大鸭子正要咨询水牛专家，小鸭子已经下水了。老水牛连忙呼唤道：“快上来！小马那么高个头都差点淹死，你们更不行了！”大鸭子觉得非常有道理，连忙招呼小鸭子上岸。小鸭子说：“我会游泳，应该能过去！”

老水牛着急地说：“可是你只有这么小啊，水太深了！”

调皮的小鸭子嘎嘎地笑了笑，突然就沉没下去了。大鸭子也急得乱叫：“专家的话都不听，吃了大亏吧，这可怎么办啊？”

话音还没落，小鸭子就冒出头，冲老水牛叫道：“我相信自己水性好，为什么还要相信你这个专家呢？”

可怜的大鸭子还是不敢过去，因为老水牛坚持说小鸭子是特殊案例，它只好站在岸边遥看着小鸭子欢快地享受美味。

学管理：每一个企业都有自己的实际情况，需要属于自己的制度与文化，“专家”的意见只能做一个参考。事物都是在不停的发展和变化着的，每一次的情况的不同也必将决定解决反感会有所不同。

40　别在同一面墙上撞来撞去

有个教徒在祈祷时，烟瘾来了，他问在场的神父，祈祷时可不可以抽烟，神父回答“不行”。

另一个教徒也想抽烟。他问神父，在抽烟的时候可以不可以祈祷。神父回答：“当然可以。”

同样是抽烟加祈祷，要求祈祷时抽烟，那似乎意味着对耶酥的不尊重；而要求抽烟时祈祷，则可以表示在休闲时也想着神的恩典，神父当然没有反对的理由。

学管理：我们通常都会犯同一个错误——在同一面墙上撞来撞去，直到撞得头破血流。从相反的角度去观照你所要解决的问题，你也许会找到你想要的答案。一项制度在不同的背景下起着不同的作用，当它失去原有作用时，也就是需要变革的时候了。

41　把“有毒的柠檬”做成“甜美的柠檬水”

住在佛罗里达州的一位农夫买下一片农场。买下以后，他觉得非常颓丧。那块地坏得使农夫既不能种水果，也不能养猪，能生长的只有白杨树及响尾蛇。然而，农夫却想到了一个好主意，要把他所拥有的变做一种资产——他要利用那些响尾蛇。

农夫的做法使每一个人都很吃惊，因为他开始做响尾蛇肉罐头。每年来参观他的响尾蛇农场的游客差不多有两万人。他的生意做得非常大。由他养的响尾蛇中所取出来的蛇毒，运送到各大药厂去做蛇毒的血清；响尾蛇皮以很高的价钱卖出去做女人的鞋子和皮包；装着响尾蛇肉的罐头送到全世界各地的顾客手里。

为了纪念这位先生把“有毒的柠檬”做成了“甜美的柠檬水”，这个村子现在已改名为佛罗里达州响尾蛇村。

学管理：农夫的主意不错。事情发生了总会有解决的方法的——换个角度思考问题，通常就会使一些困扰我们的问题迎刃而解。

42　驴子过河

可怜的驴子背着几袋沉甸甸的盐，累得呼呼直喘气。可是不得不迈着艰难的脚步向前。

突然眼前出现了一条小河。驴子走到河边冲了冲脸，喝了两口水，这才觉得有了力气，他准备过河了，河水清澈见底，河床上形状各异的鹅卵石光光的，看得清清楚楚，驴子只顾欣赏美景，一不留神蹄子一滑，“扑通”一声，摔倒在小河里，好在河水不深，驴子赶紧站了起来，奇怪！他觉得背上的份量轻了不少，走起来再也不感到吃力了。驴子很高兴：“看来，这河水是魔水，我得记住：在河里摔一跤，背上的东西便会轻了许多！”

不久，又运东西了，这次驴子驮的是棉花。装棉花的口袋看起来很大很大，可份量并不重，驴子驮着几大袋棉花，走起来显得很轻松。啊！前边又是那条小河了，驴子想起了上次那件开心的事，心里真是高兴：“背上的几袋虽说不重，可再轻一些不是更好吗？”于是，他喝了几口水，向河里走去。到了河心，他故意一滑，“扑通”一声，又摔倒在小河里。这次驴子可不着急，他故意慢腾腾地站了起来。哎呀，太可怕了，背上的棉花变得好沉呀！比那可怕的盐袋还沉几倍。

驴子好不容易走上岸，却不明白为什么河水能让重的变轻，也能让轻的变重。

学管理：没有一成不变的事物，也没有放之四海而皆准的真理，必须变化地去看事物，抱着旧观念、旧框框去看待新情况，必然是行不通的。同样，现代企业内确实需要不断创新、不断变革的文化氛围。

43　此路不通

有一个喝醉酒的人，走出酒店时，天色已经很晚了。他踉踉跄跄地寻找着回家的路。

他看见一条弯弯曲曲的路，就醉意熏熏地朝前走，忽然“咚”地一声，他的头撞到了一个硬梆梆的东西上面，撞得他两眼直冒金星。

他朝后退了两步，抬头一看，原来是一块路标，上面写着“此路不通”。

醉汉眨了眨眼，定了定神，又糊里糊涂走了一会儿，他又来到了这块路标前，不小心“咚”地又把头撞得生疼。

他朝后退了两步，抬头一看，原来又是一块路标，上面写着“此路不通”。

醉汉定了定神又糊里糊涂地走了起来，走着走着，头又被“咚”地一声撞痛了。原来，他又来到了这块标牌前。然而醉汉并不知道。

他摸摸头上撞出的疙瘩，稳了稳神，又继续走路。

走着走着，头又被“咚”地一声碰痛了。

他朝后退了几步，抬头一看，是一块路标。上面还是写着“此路不通”。

“天哪，我被围住啦！”醉汉绝望地喊道。

学管理：很多企业管理者，如醉汉者实在太多。他们只知道自己多次碰壁，以为无路可走了，然而却不知道自己只是在同一条路上来回绕弯。每一个企业都应该有属于自己的文化，如果在很长时间里管理者没有发现，那应该换一条路试试了。

44　飞人的感动

多年前的一场NBA决赛中，NBA中的另一位新秀皮彭独得33分超过乔丹3分，而成为公牛队比赛得分首次超过乔丹的球员。比赛结束后，乔丹与皮彭紧紧拥抱着，两人泪光闪闪。

这里有一个乔丹和皮彭之间鲜为人知的故事。当年乔丹在公牛队时，皮彭是公牛队最有希望超越乔丹的新秀，他时常流露出一种对乔丹不屑一顾的神情，还经常说乔丹某方面不如自己，自己一定会把乔丹推倒一类的话等。但乔丹没有把皮彭当做潜在的威胁而排挤，反而对皮彭处处加以鼓励。

有一次乔丹对皮彭说：“我俩的三分球谁投得好？”皮彭有点心不在焉地回答：“你明知故问什么，当然是你。”因为那时乔丹的三分球成功率是28.6％，而皮彭是26.4％。但乔丹微笑着纠正：“不，是你！你投三分球的动作规范、自然，很有天赋，以后一定会投得更好，而我投三分球还有很多弱点。”并且还对他说，“我扣篮多用右手，习惯地用左手帮一下，而你，左右都行。”这一细节连皮彭自己都不知道。他深深地为乔丹的无私所感动。

从那以后，皮彭和乔丹成了最好的朋友，皮彭也成了公牛队17场比赛得分首次超过乔丹的球员。而乔丹这种无私的品质则为公牛队注入了难以击破的凝聚力，从而使公牛队创造了一个又一个的神话。乔丹不仅以球艺，更以他那坦然无私的广阔胸襟赢得了所有人的拥护和尊重，包括他的对手。

学管理：乔丹的流泪让我们在错综复杂的企业内部关系中有了一种美好的向往和感动。尽管你暂时得不到理解，但如果你仍对你的伙伴多一分宽容和谅解，你就会拥有更多的支持。

45　常反省自己的错误

从前有一只狐狸，它偷偷摸摸地来到山脚下的村子里，看见村民正把一块块的腌肉拿出来晾晒，而且没留人看守，它就悄悄地偷了一块肉藏到离房子不远的一棵大树底下，然后又返回去再偷一块。停在树枝上的一只乌鸦亲眼看到狐狸所做的一切，就飞了下来，把那块肉叼到树上去吃。狐狸回来时，找不着刚才放在树底下的那块肉，估计准是有谁拿去吃了。正在这时，乌鸦在树上吃肉落下些碎肉渣，被狐狸发现了，它抬头一看，见乌鸦站在树枝上嚼肉，十分恼火，便破口大骂：

“不要脸的乌鸦，自己生来没本事去逮动物吃，却跑来偷别人的肉。你如果有能耐去找食，何必当小偷？你是个十足的下流坯子，一个害人精，你最好去死掉，别这样不知羞耻地活着！”

乌鸦听了，反过来对狐狸说：“如果是这样的话，你就应该先去死。”

“为什么？”狐狸勃然大怒，高声问。

乌鸦哈哈大笑起来，回答说：“因为是你先偷别人的肉。”

学管理：别人的错误容易看得见，自己的错误却不容易察觉。管理者在制定制度的时候，要常反省自己的错误，少看别人的错误。

46　把周围的人视为好人

大乌龟和小乌龟在一起喝可乐。大乌龟喝完自己的一份后，就对小乌龟说：“你去外面帮我拿一下可乐。”

小乌龟刚走几步，就不走了，回头说：“你肯定是支我出去以后，要把我的可乐喝掉！”

“这怎么可能？你是在帮助我啊！”

经大乌龟一再保证，小乌龟同意了。

1个小时过去了，大乌龟耐心等待着……

2个小时过去了，小乌龟还没有回来……

3个小时过去了，小乌龟仍然未见踪影。

大乌龟想：“小乌龟肯定不会回来了。它一个人在外面喝可乐，怎么会回来呢？我干脆把它这一份喝了！”

大乌龟拿起可乐，刚要喝，门砰然而开。

“住手！”

小乌龟就像从天而降，站在大乌龟面前，气冲冲地说：“我早就知道，你要喝我的可乐！”

“你怎么会知道呢？”大乌龟尴尬而不解地问。

“哼！”小乌龟气愤地说，“我在门外已经站了3个小时了！”

学管理：值得信赖是获得信任的前提。把周围的人视为好人，信任他们，将他们当成能干和有责任感的人，他们会把最好的表现出来。企业内部互相信任的文化氛围，对每一位成员都是有利的。

47　不要有太多顾虑

这是《圣经》上的故事。

有一次摩拉在一条小道上走着，那是一条偏僻的小道。太阳下山了，黑夜降临了。他忽然感到害怕，因为来了一群人。他想：“这些人一定是暴徒、盗贼，周围没人，就我自己。怎么办？”于是他翻过附近的一道墙，发现自己来到了一个墓地。那儿有一个新掘的坟，他就爬了进去，让自己稍稍冷静下来。

闭上眼睛，等着那批人过去，然后他可以回家。但那批人也看见有人在那里。摩拉突然越过墙头，不禁使他们害怕：“这是怎么回事？有人躲在那里干什么见不得人的事吗？”于是他们全都越过墙头。

现在摩拉肯定了：“我是对的，我的推测是对的，他们是危险人物，现在毫无办法，只好装死。”于是他就装死，他屏住呼吸，因为你不会抢劫或去杀一个死人。但那群人看见有人翻墙，他们十分担心。他们围在坟墓四周，看着里面，那人在干什么？他们说：“什么意思？你在干什么？你为什么呆在这里？”

摩拉睁开双眼，看看他们，然后他肯定不会有什么危险，他笑了，说：“看，这是个问题，一个非常具有哲学意义的问题。你们问我为什么在这里，我还想问你们为什么在这里呢，我在这里是因为你们，你们在这里又是因为我！”

学管理：企业的每一项制度总会对个别人有不利的影响，只要坚持公正、公平的原则，大可不必顾虑到所有的人。

48　苹果的吃法

一对夫妇常为吃苹果发生口角。

妻子怕皮沾了农药，吃后中毒，一定要把皮削掉；而丈夫则认为界皮有营养，把皮削掉太可惜。常吃苹果，也就常吵。最后，竟吵到他俩的老师家去断是非。

老师对妻子说：“你先生这么多年都吃不削皮的苹果，还好好的，你担心什么？”

老师又对丈夫说：“你太太不吃苹果皮，你嫌她浪费，那你就把她削的皮拿去吃了，不就没有事了！”

老师还说：“由于家庭环境不同，成长过程不同，每个人的生活习惯也会有所不同。因此，不要勉强别人来认同自己的习惯，同时，也要宽容别人的习惯。”

小俩口茅塞顿开。

学管理：在制定企业制度的时候，摈弃个人利益将使制度的公平性得以保障。

49　取胜之道

公牛队是蓝球史上最伟大的一支球队。1998年7月，它在全美职业篮球总决赛中战胜爵士队后，已取得第2个三连冠的骄人成绩。但公牛队的征战并非所向披靡，而是时刻遇到强有力的阻击，有时胜得如履薄冰。决战的对手常在战前仔细研究公牛队的技术特点，然后制定出一系列对付它的办法。办法之一，就是让迈克尔·乔丹得分超过40分。

听起来挺滑稽，但研究者言之有理：乔丹正常发挥，公牛队胜率最高；乔丹过于突出，公牛队的胜率反而下降了。因为乔丹得分太多，则意味着其他队员的作用下降。公牛队的成功有赖于乔丹，更有赖于乔丹与别人的协作。

学管理：与人协作也就是认识别人的价值，借用别人的价值，哪怕在最纯粹的理论研究领域，这一点也是很重要的。作为管理者，你应该让员工明白，一个人永远无法成大事。

50　爱的回答

作家：“请问你们夫妻相处得这么好，有什么诀窍吗？”

救火员：“我们不让星星之火酿成大火。”

木匠：“基础牢靠是根本。”

印刷工：“我们把对方的优点印成书，天天看。”

电工：“时而会有火花爆发，但我们接了安全的地线。”

旅馆老板：“优雅的环境，轻松的音乐，舒适的房间。”

牙医：“早上醒来的第一件事及晚上睡前最后一件事——给对方一个动人的微笑。”

长途火车司机：“在枯燥的长途旅行中，不要忘了欣赏沿途的风光。”

……

而爱神说：“因为有爱。”

学管理：尽管每个人对“爱”的涵义理解有所不同，但任何一种理解都归结为一句——世界最伟大的情感。人生中最大的幸福就是知道我们被爱、爱自己、爱别人。如果管理者能将“爱”充满整个企业内部，那么，这个企业是最有竞争力的。

第七章　创建团队与激励

01　金钱是原始驱动力

有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位于老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄的寝食难安、坐卧不宁。但是，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给每人5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。

上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。

02　“薪”情与心情

有一家大型制造类企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，在薪酬这一点上就非常明显。集团公司在招聘的时候采取的高薪吸引的政策，在新照的薪水支付上比自己的子公司多出了25％。由于薪水比较诱人，集团公司在招聘的时候总是能顺利的找到自己喜欢的人才，而子公司的招聘则显得麻烦不少，费时不少，不过由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做的比较到位，也能完成招聘任务。

在1年以后，作为同行业的两家公司在留人方面呈现了明显的变化，集团公司新招的40—50％的员工选择了另谋高就，而子公司的90％以上的员工则选择了留人，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留人的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策薪酬政策比较灵活，企业的效益相对较好，工资的涨福在1年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入集团公司的员工的30％，而集团公司员工的工资则没有太大的变化。所以集团公司大部分新员工选择了另谋高就，而子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率则明显小于集团公司，而主动淘汰率明显大于集团公司。

我们对比一下上述两个公司，很容易就会发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位，而薪酬政策死板教条，平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。

学管理：企业用人留人的方法很多，比如用发展机会留人，以感情留人，采用动机激励留人，等等。可是，这些方法一般仍然停留在表面上，在实际的操作中未必常常成功。综合考察一下企业的人事管理实践，就会发现：薪酬才是企业激发员工潜能的基本动力，是企业用人留人激励人的晴雨表。

“得到的取决于付出的”这一说法曾经流行一时，而现在很多公司正信奉“付出的依赖于得到的”，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具。

03　劣币驱逐良币规律

早在400多年以前，英国著名经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，也就是“良币”，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，也就是“劣币”，却充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”，也就是“劣币驱逐良币规律”。

在同一企业里，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。这种情形可以被看作上述第一种情形的特例。在同一企业里，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。设在某企业有甲与乙两位员工，甲是高素质员工，乙为低素质员工，设员工乙对企业的相对工作价值为1，则员工甲对企业的相对工作价值为3，但员工甲的薪酬只有员工乙的1.5倍。这里权威的参照系是市场薪酬水平，当我们说高素质员工薪酬水平较低，其实主要不是其与低素质员工薪酬水平的比较，而是其与市场薪酬水平的比较。

企业在薪酬制度或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形，实际生活中的例子屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降。这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消极回应。这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升。考虑到一定量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如是。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”启动伊始情形。由于企业效益下滑有时是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工普遍性薪酬水平下降。它可能启动员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。

与货币流通中劣币对良币驱逐相比，薪酬管理的“格雷欣法则”要复杂得多。这主要是因为，格雷欣生活在金属货币时代。此时，尽管货币的实际价值千差万别，但其名义价值却是同一的。在薪酬上，一方面，人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。

学管理：同一个企业里，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。有一家经济效益很好的国有上市公司就有这么一个难解之结：该公司年人均薪酬18000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却较多低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略超出1000元，但市场水平却在3000元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。

04　让薪酬和业绩一起走

2001年10月，药品生产商礼来公司的首席执行官托尔通过电视会议将全公司4万多名员工召集起来，介绍具有深远影响的削减成本计划。站在礼来公司总部的员工餐厅里，托尔强调了礼来公司失去对某项专利保护对公司财务带来的巨大影响，因为这种抗抑郁剂专利技术贡献了公司2000年28亿元利润总额的三分之一！

托尔郑重宣布道：2002年度公司所有员工的工资都不会增加，而经理们则要放弃年终奖金与股票分红。他接着又公布了关于他自己的爆炸性消息：他已要求董事们把他的2002年薪酬降到1美元。员工们都站起来鼓掌欢迎。

学管理：在当前高级经理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，托尔要求减薪的举措发出了一个明确的信号：高级经理人应对公司的业绩负责任。

05　将成就感送给你的属下

“你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的老员工，这位员工也曾这样自己问过自己。

回答这个问题其实一点也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”

虽然有的员工曾经开玩笑说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的。”但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。

没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。也许，这就是人们蜂拥而至的原因。

“士为知己者死”是一条省钱、省力的良策，只是要求管理人员有更多的“人性”投入。

有一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6.2和Exce15.0两个产品的市场化。

没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由：在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。当时的工作就是这样做的。

等到产品发布的时候，虽然有的员工觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人们的新闻报道的时候，这一切立即“烟消云散”。

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说到：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的。这就是有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。

学管理：在企业中，领导者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。领导被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推御的责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。

领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。

06　将珍珠穿成项链

北京中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。打个比方来说：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。

联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

学管理：在过去，人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

07　让员工感到“有奔头”

日洁公司是日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，日洁公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，日洁公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

结果终于出事了，在去年日洁公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使日洁公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回日洁公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？

学管理：企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

08　不要让一个人独得

“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。

但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧？”

简直是糟糕透了！可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。

“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”

学管理：只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬。但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。

09　团队精神不是吃大锅饭

1961年，25岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德，并已经以化学工程师的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10,500美元，年终还涨了1,000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。

就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的4个小时里竟一直在极力地做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可鲁本还在工作。

韦尔奇的自述了当时的情形：

在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开GE。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。

打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。

有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧棒球队……每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。

学管理：成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。

作为管理者，要理解：团队精神≠“集体主义”！区别对待，这是成功团队的关键要素。

10　人和事业兴

台湾统一企业公司总经理高清愿的成功，靠的是企业员工诚实苦干、拼搏进取的企业工作氛围。这种工作氛围的形成，归因于股东与员工的融洽关系。高清愿说：“股东投入的是资本，员工投入的是青春、智慧和生命。经营者不但要保全股东利益，更重要的是照顾员工。资本可以收回来，而员工的青春一去不复返。因此，照顾员工是经营者最大的责任。”他又说：“事在人为，公司跟家庭一样，以和为贵，和睦的家庭，不会出有问题的孩子；同样，公司内部一团和气，没有派系，公私分明，自然会得到良善循环。”

高清愿是如何创造这种“和气”的工作氛围的呢？他的办法是：让员工分享利润。

他的利润分配秩序是：政府税金绝对优先——公司内部提留——消费者与一般大众（比如设奖学金或社会福利基金）——经销商入零售商——员工福利待遇——股息分配。从中不难看出高清愿的一贯思想：“企业利润来自社会，应该用之于社会。”这就是利润共享分享的观念。

高清愿深有感触地回忆他的奋斗史：“当年在新和兴布店当学徒时，我是一个双手空空的乡下小伙，但是后来却能拥有店中股份，是因为我们的老要反为员工着想，建立良好的分红制度。那时，店中20％的红利一定分配给员工，这些红利再投资店中，算是员工的股份。”这种奖励的方式，不但使每一个员工都逐渐成为股东，树立主人翁意识，而且由于再投资，也扩大了事业的规模。这正是高清愿的高时之处，他看到了精神的巨大力量。

学管理：物质待遇固然重要，但是精神上的激励与工作环境的改善更为紧要。员工每天耗尽了智力、体力、辛辛苦苦替公司效力。公司有了盈余，改善他们的待遇和福利是理所当然的。只有员工生活有了保障，他们的‘诚实苦干’的精神才能充分发扬出来。

11　激发起所有员工的团队精神

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一大片槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步。

学管理：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。

12　螃蟹文化

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压之，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。

学管理：管理者要明白，下属之间肯定会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制部下之间的恶性竞争，积极引导部下的良性竞争。

13　创建和谐的组织环境

从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟，名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。

有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。

其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。

如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气！和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。

学管理：在一家公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一家公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。

14　心理暗示的奇妙功效

非洲的一个部落酋长有三个女儿，前两个女儿既聪明又漂亮，都是被人用九头牛作聘礼娶走的。在当地，这是最高规格的聘礼了。第三个女儿到了出嫁的时候，却一直没有人肯出九头牛来娶，原因是她非但不漂亮，还很懒惰。后来一个远乡来的游客听说了这件事，就对酋长说：“我愿意用九头牛换你的女儿。”酋长非常高兴，真的把女儿嫁给了外乡人。

过了几年，酋长去看自己远嫁他乡的三女儿。没想到，女儿能亲自下厨做美味佳肴来款待他，而且从前的丑女孩变成了一个气质超俗的漂亮女人。酋长很震惊。偷偷地问女婿：“难道你是巫师吗？你是怎么把她调教成这样的？”酋长的女婿说：“我没有调教她，我只是始终坚信你的女儿值九头牛的价，所以她就一直按照九头牛的标准来做了。就这么简单。”

学管理：心理暗示在管理中发挥着神奇的作用。

企业里面往往存在着一些让领导头痛的平庸下属，领导不可遗弃他们，冷落他们，而是适当地激励，让白痴变天才，运用这种方法能使团队达到你要的目标和计划。因为部属好比一块原石，领导必须“雕琢”它，让它有价值，变成美丽的东西。“雕琢”就是“激励”的同义词。

15　朝三暮四的分配方法

一个人养了一群猴子，每天早上给每只猴子喂3个桃子，晚上给猴子喂4个桃子。猴子们意见很大，纷纷抗议，又是哭闹又是搞破坏。养猴人于是改变了策略，改为早上喂4个桃子，晚上喂3个桃子，结果猴子们皆大欢喜，再也不哭闹了。

这就是庄子给我们讲述的“朝三暮四”的寓言故事。庄子认为，养猴人是“识道”之人，也就是掌握了管理规律的人，他的方法是非常机智、可取的。从财富分配的角度看，养猴人并没有增加桃子，只是改变了分配的方案，由“朝三暮四”改为“朝四暮三”，却取得了理想的管理效果。它实际上给我们讲述了一个如何进行工资、奖金分配的哲理。

学管理：可以想象，如果你采取大锅饭、平均主义的分配方案，那么你就必然养一群懒汉，工作效率肯定很低，企业就缺乏活力和动力。

不然，你就采取“朝三暮四”的办法，如把工资、奖金合计为700元，其中300元作为基本工资，其余400元作为奖金，而奖金则根据员工的工作业绩来定，实行优劳优酬、奖勤罚懒。这种办法比平均分配效果好得多，很能激发员工的工作积极性。

16　木桶定律

管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。

一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及其他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄漏，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。

学管理：从长远来看，惟一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们模仿中，你又超越他一大步了。

17　将团队步调协调一致

有一次，天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拼命用力拉，可车子还是拉不动。

车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾尽力向后倒拖，狗鱼直向水里拉动。

究竟哪个错？哪个对？用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。

在一家运作完美的医院也发现同样的现象：医师、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者，以及其他的卫生人员，全都集合起来工作以完成一个目标。他常见到，因为一个急症病人，就动员了整个医院所有部门。这时候分秒必争，整个系统中稍有差误，衔接不上，就会丧失人命。同时，这里很少有一个人在发号施令指挥，或者是加以严密管制，这个医疗小组几乎是纯粹自发的协调合作，按照一般的计划和作业程序，在一位医师的要求下展开行动。这和在球场上所见到的协调合作一样使人惊奇。

在所有行业中，协调合作都是非常重要的。管理者一定要使自己的团队成为配合默契、协调共进的团队。

学管理：员工之间不协调，工作就开展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在，即能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。

18　激励是有效的管理手段

有位来自监狱的犯人在信中这样写道：

小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不同。我一眼就看见中间的一个又红又大，十分喜欢，非常想要。这时，妈妈把苹果放在桌上，问我和弟弟：“你们想要哪个？”我刚想说想要最大最红的一个，这时弟弟抢先说出我想说的话。妈妈听了，瞪了他一眼，责备他说：“好孩子要学会把好东西让给别人，不能总想着自己。”于是，我灵机一动，改口说：“妈妈，我想要那个最小的，把大的留给弟弟吧。”妈妈听了，非常高兴，在我的脸上亲了一下，并把那个又红又大的苹果奖励给我。我得到了我想要的东西，从此，我学会了说谎。以后，我又学会了打架、偷、抢，为了得到想要得到的东西，我不择手段。直到现在，我被送进监狱。

有位来自白宫的著名人士是这样写的：

小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不同。我和弟弟们都争着要大的，妈妈把那个最大最红的苹果举在手中，对我们说：“这个苹果最大最红最好吃，谁都想要得到它。很好，现在，让我们来做个比赛，我把门前的草坪分成三块，你们三人一人一块，负责修剪好，谁干得最快最好，谁就有权得到它！”我们三人比赛除草，结果，我赢了那个最大的苹果。

我非常感谢母亲，她让我明白一个最简单也最重要的道理：想要得到最好的，就必须努力争第一。她一直都是这样教育我们，也是这样做的。在我们家里，你想要什么好东西要通过比赛来赢得，这很公平，你想要什么，想要多少，就必须为此付出多少努力和代价！

学管理：不同的方法，会产生不同的结果，有时候，激励是最好的，也是最有效的管理手段。比尔·盖茨说：“激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，激励在管理活动中具有积极的意义。对群体成员的激励，是提高群体活动效率的根本前提。”管理者想要下属拿出最大的工作积极性，最好的方法莫过于对下属的工作做认真的考评，并以此作为工资和提拔的依据，换言之，就是把下属的工作成绩和他所获得的回报完全挂钩，这样才能最大程度激发下属的积极性。这个方法该怎样应用呢？我们以在这方面做的最成功的通用电气公司为例。

19　将才和帅才必不可少

韩信是我国西汉时期伟大的军事家、战略家、统帅和军事理论家，他作为统帅带领汉军打垮了项羽－楚霸王的强大的武装力量，为刘邦统一天下，建立汉朝立下了大功，因而被封为楚王。

汉高祖刘邦在几年后，听信有人上书说韩信居功自傲，要谋反。

刘邦对韩信早就有顾忌之心。为防止韩信造反，于是设置圈套，将韩信抓了起来。

不久，刘邦又赦免了韩信，但是撤掉了他的王位，只给一个淮阴侯的封号。

韩信知道刘邦妒才忌能，心中闷闷不乐，于是经常托病不去朝见皇帝。

刘邦反而经常找韩信谈话，议论各位将军才能的大小。

一次，刘邦问韩信：“像我这样的人，能带多少兵？”

韩信说：“您最多只能带十万人。”

刘邦又问“那么您呢？”

韩信答话：“我带兵多多益善。”

刘邦笑了，说：“你带兵多多益善，怎么又会被我抓住呢？”

韩信说：“陛下虽然不能带更多的兵，但您却善于统帅和指挥将领们，所以我就被您抓住了。”

韩信是一个很好的将才，能带领千军万马，气吞山河，必然会获得成功，取得胜利。而刘邦是帅才，能够统帅和指挥将领们。

学管理：在一个企业中，将才和帅才都是必不可少的。

20　毛毛虫法则

有一种奇怪的虫子，叫列队毛毛虫。顾名思义，这种毛毛虫喜欢列成一个队伍行走。最前面的一只负责方向，后面的只管跟从。生物学家法布尔（Jean－Henri－Fabre）曾利用列队毛毛虫做过一个有趣的实验：诱使领头毛毛虫围绕一个大花盆绕圈，其他的毛毛虫跟着领头的毛毛虫，在花盆边沿首尾相连，形成一个圈。这样，整个毛毛虫队伍就无始无终，每个毛毛虫都可以是队伍的头或尾。每个毛毛虫都跟着它前面的毛毛虫爬呀爬，周而复始。直到几天后，毛毛虫们被饿晕了，从花盆边沿掉下来。

学管理：毛毛虫的失误在于失去了自己的判断，盲目跟从，进入了一个循环的怪圈。其实，人在有些时候又何尝不是如此呢？许多的管理人员，对企业的领导盲目跟从。一旦领导发生失误，企业就陷入怪圈——这正是许多企业（包括民营企业）的教训。

21　个人优秀意义不大

下面是一位中国留学生在美国学到的难忘的一课。

小李在美国进修资管硕士学位，有一门课要求他们每四个人组成一组到企业去实际帮他们写系统，由于同组的另外三个老美对系统开发都没什么概念，所以小李作为组长只好重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作。终于拖到了结案，厂商及老师对他们的系统都相当满意。

第二天，小李满怀希望地跑去看成绩，结果竟然是一个B，更气人的是，另外那三个老美拿的都是A。小李懊恼极了，赶快跑去找老师。

“老师，为什么其他人都是A，只有我是B？”

“噢！那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献！”

“老师，你该知道那个系统几乎是我一个人弄出来的，是吧！”

“哦！是啊！但他们都是这么说的，所以……”

“说起贡献，你知道Bryan每次我叫他们来开会，他们都推三阻四，不愿意参与吗？”

“对呀！但是他说那是因为你每次开会都不听他们的，所以觉得没有必要再开什么会了！”

“那Jeff呢？他每次写的程序几乎都不能用，都亏我帮他改写！”

“是啊！就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不喜欢参与，他认为你应该为这件事负主要责任！”

“那撇开这两个不谈，Mimi呢？她除了晚上帮我们叫Pizza外，几乎什么都没做，为什么她也拿A？”

“Mimi啊！Bryan跟Jeff觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A！

“亲爱的老师！你该不是有种族歧视吧？”

“噢！可怜的孩子，你会打篮球吗？”（Oh! Poor kid, do you play basketball?）

这事到底干篮球什么事？小李想不明白。

老师向他解释说，“当你踏入社会，你会发现，个人秀型的竞争是很少见的。不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须仰赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠队员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。”

学管理：团队精神能够增强企业的凝聚力，充分发挥员工的潜能，更迅速地实现企业的目标。相反，如果员工们缺乏团队精神，一盘散沙，即使有个人能力相当突出的员工，其能力也得不到发挥。

22　人的潜力极限需要刺激

法国的一位工程师曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。

实验前，人们普遍认为，几个人拉同一根绳的合力等于每个人各拉一根绳的拉力之和。但结果却让人大吃一惊。

二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人合力的75％；八人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49％。

“拉绳试验”中出现“1＋1＜2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。

学管理：人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。

23　团队协作需要默契

小红被评为市里的先进少年，明天就是颁奖的日子了。小红高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，小红把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。

妈妈睡得比较晚，临睡前想起女儿白天说的事，于是就悄悄地一个人把裤子翻出来，剪短了两寸，叠好放回原处。

半夜里，狂风大作，下起雨来，姐姐先醒了，连忙把屋外晾的衣服收了起来。这时，她突然想起妹妹白天说的话，于是拿来裤子又剪短了两寸。

老年人觉少，奶奶很早就醒来了。突然想起了孙女说的裤子，直怪自己记性差，于是拿起剪刀又剪短了两寸。

最后小红只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。

学管理：一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能使大家的力量形成合力，管理一个项目如此，管理一个部门也是如此。

团队协作需要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成的，在协作初起，还是要靠明确的约束和激励来养成，没有规矩，不成方圆，冲天的干劲引导不好就会欲速不达。

24　发自内心地合作

根据一些宗教，人死后便会因己之生前的所作所为而被安排入天堂或地狱。一辈子施恩行善的人会升入天堂，而一辈子恶贯满盈的人则会坠入地狱。

但是天堂与地狱的生活又有什么区别呢？相信很多人都想知道，包括张三。

这天晚上，张三做梦遇见了如来佛祖。他向佛祖提出想看看天堂与地狱生活的心愿。佛祖见张三很虔诚，于是便答应带他到天堂和地狱转一圈。

佛祖首先把张三带到阴森森的地府。地府中寒气逼人，看见的都是骨瘦如柴、饱受饥饿的小鬼。

“为什么他们都这么瘦呢？”张三问菩萨。

“你瞧！”

这时，正好午餐时间到了。那些饿鬼都涌到一个巨大的锅旁。不过，此时他们的双手都被绑上了一双长达六尺的木勺。他们争先恐后地争吃，但由于被长勺所约束，很难将食物送进口，吃到口里的远没有掉到地上的多。

看到这个情景，张三顿时明白了为什么这些饿鬼永远是那么瘦小。

过了一会儿，佛祖又带张三去参观天堂。天堂里鸟语花香，仙人们个个脸色红润，身体健康，气贯长虹。

“到底他们是吃什么食物呢？”张三问佛祖。

“食物没有什么差别，不同的是他们不像地狱的饿鬼一样贪婪、自私。你瞧！”

只见一群仙人正在一个巨大的锅旁吃饭，他们的双手也绑着一双长达六尺木勺的，和饿鬼的一样。但不同的是，当他们以木勺捞到食物时，他们是将食物往别人的嘴里送去，而别人也将食物送给他，在大家彼此的默契合作下，个个都丰衣足食、皆大欢喜！

游览了天堂和地狱，张三才真正明白真诚合作比明争暗斗要好得多。

学管理：在一个企业中，所有员工作为一个整体，应该真诚合作，为集体的共同利益而努力工作。这是为企业也是为自己。如果因为贪图私利而互相争夺，最终损失的还是自己。

25　职工是企业的上帝

美国第四大零售店华尔连锁商店成功的秘诀就一句话：“我们对自己的员工关怀倍至”。

华尔的创办人华顿自1962年开始，每年都要视察下属的各个连锁店。公司的经理们在他们带动下每年都用大量的时间到连锁商店里工作，办公总部空荡荡得像个无人仓库。华顿常说，“我们最好的主意都是职员提出的；我们最重要的工作是让同事们说话，请他们参与管理工作。”

有一次，华顿到批货中心去，他站在货运甲板上和工人聊天。过后根据那里的工作条件和职工的需要，他决定建两个淋浴大棚。每个员工都感到老板无微不至的关怀。

又一次，华顿坐专机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇去，他在半路就下了飞机让驾驶员在目的地等他。他在公路上拦住一辆华尔连锁店的运货车，乘车到达了目的地，在车上他同司机聊得很投机。

华尔连锁店的员工都感到自己有所成就。在每周六召开的例行管理会议上；工作成绩突出的员工会获得一枚徽章。每星期都有几个店面荣登“荣誉榜”。

到1970年，华尔连锁店就已经拥有员工2万多人，销售额从4500万美元猛增到16亿美元，连锁店分店由18家发展到330家。

学管理：在企业的管理活动中，有一种管理理论及模式行之有效：把人的尊严放在第一位，关心员工，使他们自尊自信，能够心情舒畅参与企业的生产、管理活动。

26　勤快狗和懒惰猫

一户人家养了一条狗、一只猫。

狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视耽耽地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，就像一名恪尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护院的工作。

每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，在女主人家每一个人的眼里，这只狗是懒惰的，极不称职的，便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。

猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，也像一名恪尽职守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快、极尽职守的猫。好吃的自然给了它。

由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家唯一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？”家人纷纷附和说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉。你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。

于是，狗被一步三回头地赶出了家门。自始至终，它也不明白被赶走的原因。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。

学管理：仔细留意一下我们日常的企业管理工作，这样的故事不只一个。而一旦这种故事在企业成堆地发生之后，即使管理者在履行管理的前面三个职能的过程中如何地尽职尽责，整个管理工作也将不可避免地陷入失败的境地。因此管理工作者应当学习如何更好地履行控制的职能。

27　采用好胜心可以创造奇迹

艾尔·史密斯曾任美国纽约州长，他就曾成功地使用好胜心而创造了一件奇迹。

一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去管理魔鬼岛以西最臭名昭著的辛辛监狱，因那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。

经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。

“去管理辛辛监狱怎么样？”吏密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”

劳斯大吃一惊，他知道这项任务的艰巨。这是一项政治任命，他不得不考虑自己的前途，考虑这是否值得冒险。

史密斯见他犹豫不决，便往椅背上一靠笑道：

“害怕了，年轻人？我不怪你，这本就是个困难的岗位，它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”

这句话挑起了劳斯的好胜心，他终于接受了挑战，并在辛辛监狱呆了下去。后来，他对监狱进行了改革，帮助罪犯重新做人，成了当时最负盛名的看守长，他创造了奇迹。

学管理：而这奇迹本身也可说是史密斯善用好胜心创造的。

28　史考勃先生的妙招

有一家暖气制造厂，由于员工一直完不成定额指标经理非常着急，为此他几乎使用了所有的方法，说尽了好话；又鼓励又许愿；甚至还采用了“完不成指标，开除你”的威胁手段，结果几乎毫无效果。最后只好向总经理查尔斯·史考勃做了如实汇报。随后，史考勃先生当天就走进了工厂。当时，日班马上就要结束，他问一位工人说：“请问，你们这一班今天制造了几部暖气机了？”“6部。”那位工人回答。史考勃没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后转身离开了车间。夜班工人接班时，看到了那个“6”字，便问是什么意思，那位准备交班的日班工人说：“老总刚才来过了，他问我们制造了几部暖气机，我们说6部，他就把它写在了地板上。”第二天早上，史考勃又来到了工厂，他看到夜班工人已把“6”字擦掉，写上了一个大大的“7”字。日班工人接班时当然看到了那个很大的“7”字。于是他们决定要让夜班工人看看颜色，发愤抓紧干活。那晚他们下班时，地板上留下了一个颇具示威性的特大的“10”字。显然情况在逐渐地好起来。不久这个产量一直落后的工厂终于有了很大的起色。

学管理：领导者要使工作圆满完成，就必须挑起竞争，激起人们超越他人的欲望。

29　恩威并施之道

日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。

日立会社是国际著名的大企业，其产品遍布世界各地，它的崛起和发展，仓田主税作出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。

仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取，稳定职工队伍是十分必要的。于是，他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的十五万男女员工，每人都能够住到租金低廉的房屋，上下班有交通车，有免费的读物，甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等，待遇是很不错的。因此，全体员工都拧成了一股绳，工作热忱非常高。从1950年日立会社成立以来，没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是，仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时，曾坚持裁去16.5％的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕，仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围，上下同心，精诚合作，写下了日立会社的宏伟篇章。

学管理：恩威并施的方法在企业经营中运用非常广泛。曹操曾说：“军无财，士不来，军无赏，士不往。”经营企业也是如此。但光有“恩”是不够的。恩威并施，则效果更佳。

在企业的经营管理中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术，所谓“推”即压力管理，“拉”就是奖励管理，成功的管理总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工更高效率生产和工作，推动企业向前发展。

30　不多花钱让员工干劲十足

美国皇冠牌瓶盖公司，这家国际性大公司在多年的经营困难的打击下一直不景气，后被约翰·柯纳利收纳。

柯纳利自任总经理后以其简单化的经营理念使这家“老树昏鸦”般的大公司重现生机。柯纳利的另一绝活是：不多花钱就让员工干劲十足。

实际上，在不少企业都存在一些意志消沉、懒散无比的员工，那些亏损企业更是如此。像皇冠牌瓶盖公司这么多年一直亏损的企业中消极散漫现象就可想而知。在柯纳利上班的第一天就看到，在公司的守卫室内，一群守卫人员正在玩扑克。在公司的其他部门，甚至生产部门中，消极散漫、不尽职责的现象也大量存在。

柯纳利决心要将迷漫于公司每一角落的散漫风气一扫而光，激起员工的工作热情，推行其简单化的经营理念服务。

柯纳利认为，这些员工未必是真正懒惰，而是找不到继续干的理由，他们看不到自己的工作有何意义，并且感到自己的能力被埋没，没能发挥出来。更重要的是看不到自己的工作会产生什么好的效果。如果一项工作不能产生更好的效果，是没有任何办法能让他鼓足干劲的，更不用说有责任感。因为不赚钱的工作谁会喜欢呢？

不仅如此，柯纳利还认为，“想干”的精神状态是可以培养出来的。如果有恰当的方法，是能让员工“想干”的。为了鼓起员工的工作热情，让他们具有责任感，首先要整顿工作环境和条件。因为有什么样的环境，就会熏陶出什么样的员工。而要整顿环境，就要改变员工的工作环境，为他们换一个“想干”的位置。

柯纳利感到，整顿工作环境和条件是不能迟缓进行的。他断然决定重新编制，实行新的人事制度，为员工调换工作岗位，让他们意识到是在为自己的“利益”而工作，人人有专责。

例如，柯纳利为塑料容器部门的技术人员调换了工作岗位。这个部门的产品，毫无销路，是滞销货，这些技术人员个个消沉到了极点，但是自从调换工作后，这些技术人员重新鼓起了干劲，工作热情随之高涨，没有任何人愿意一直消沉下去。这个部门的技术人员认为工作单位的调换意味着他们有了新的起点，新的环境，新的待开发的领域，他们也可以重新开创一番事业，赢得自尊，达到实现自我。他们也厌恶原来的自己，只是没有摆脱的办法，而现在，他们可以在新的环境中、在新的起点上、在新的领域内，拼搏前进，开创美好的未来，以一种蓬勃的朝气取代消沉散漫的旧恶习，雪洗前耻。

在新的人事政策推行后不久，皇冠牌瓶盖公司就呈现出了一种崭新的面貌。玩扑克的人不见了，不良品锐减，到处都是一种生机勃勃的新景象。长年经营状况不佳的制罐部门，也取得了大的发展。

学管理：员工的散漫未必是真正的懒情，而是找不到继续干的理由。柯纳利不多花钱让员工干劲十足的秘诀在于让职工意识到工作的意义，从而激起员工自我实现和赢得自尊的心理渴望。

聪明的管理者是否也想不多花钱而多办事呢？

31　让员工突击大笔订单

伊安·麦克唐纳，是南非一家小制造厂的总经理。这家小制造厂设在约翰内斯堡，专门生产精密机床零件。有一次，麦克唐纳接到一大笔货的订单，这着实令他兴奋，但是在规定的日期内，无法完成任务。因为，订单的期限太短，而且已经安排好了车间的工作。

该怎么办？如果麦克唐纳有一套方案能使订单如期完成，他可以以下命令的方式要求员工按他的方案去做。然而，他没有，而且在这种情况下，没有多少经理人能想出这样的方案来。

这时，如果麦克唐纳对员工说，这里有一大笔订单，大家努力干，在某个时间前必须完成，随后立即走开，那么这笔订单一定不能如期完成。因为员工只是意识到这是在他们正常工作之外的额外负担，必定没有积极性按老板的要求如期完成。

麦克唐纳知道应当怎样更好地去做。首先，他知道公司的员工在公司工作都希望得到更高的收入。他就告诉员工，如果如期完成订货，公司将获得多大的利润，他们将由此得到多大的收入。知道以后的收入会增加，员工当然乐于加速突击这一大笔的订货了。工作至此还没有结束，还要解决用什么方法完成这笔订货的问题。他需要靠员工来想办法。他知道员工之所以愿意提出方法，是因为他们自尊的需要得到了满足。怎样满足员工的自尊？提问不失为一种很好的办法，它会使员工产生一种心理感觉，看，老板还有需要征求我意见的问题，如果我能解决这个问题，不就证明了我比老板的能力还要强吗？因此他们就会乐于提出自己的富有创意的办法，下命令就不会有这种效果。

麦克唐纳问：“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”

这些问题果然起到了前文所述的效果。员工们开始积极地提出自认为富有创意的办法。最终，员工们找到了突击这笔订货的方法，这家公司也如期完成了这笔订货，狠狠地赚了一笔。经理和员工都心满意足。

学管理：人是很复杂的动物，激励员工积极性的方法也是多种多样的。因为人的需要是多种多样的，员工之所以会有积极性，是因为管理者满足了他们的某种或某些迫切的需要，人的需要又是会转化的，因此，激励人的方法是多种多样、富有变化的。而核心的一点，就是找到员工在特定情况下的特定需要，并设法满足他的这种需要。

32　把公司交给员工

戴那公司的麦克佛森总裁的经营秘诀就是“把公司交到员工手里”。

麦克佛森让公司的90名“工厂经理”（厂长）直接控制自己厂里的人事、财务、采购等等，这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价，节约费用的良方。但是，麦克佛森却认为集体采购是行不通的。90个“工厂经理”为每一季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季………！”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂经理”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。

戴那公司没有作业准则，也不用写报告，一位执行副总裁说：“我们有的只是信任！”他们充分尊重每一位员工。在80年代初，时逢经济萧条，公司被迫辞退一万名员工。为此公司每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80％，包括被辞退的员工。而裁员前，80％的员工只是通过自由入股计划成为公司股东的。

在麦克佛森的经营下，由于他“把公司交到员工手里”，在70年代，戴那公司的投资报酬率在财星五百大企业中跃居第二。而这家位于俄亥俄州托来多市的轮轴制造公司，曾被认为“拥有有史以来财星五百大企业中最差劲的生产线”。1979年至1981年间，虽然受到经济危机的打击，该公司却迅速恢复了元气。

学管理：为了调动工人的积极性，许多企业设法让职工成为公司的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。

33　上下齐心，共谋振兴

日本的秩父水泥公司的发展壮大对具有白手起家的雄心壮志的企业家来说，是一个很好的学习典范。

这家国际化的大公司原来只是一家家庭小厂，利润不高，知名度较低，员工也没有积极性，工作随随便便，拖拖拉拉，公司的生产率极低。新任总经理决心振兴企业，让秩父水泥公司来个天翻地覆的大变化。新任总经理认为，企业振兴的关键在于员工积极肯干。由于人才一般不愿到这家利润不高、吸引力不大的公司工作，所以，总经理决心设法让现有员工鼓足干劲，与他们齐心协力，让秩父水泥公司以崭新的面貌引起世人的关注。

总经理和员工一起共同制定未来的发展计划和现在的整顿措施。对新到员工采取了特殊办法，让他们住上4～5天的集体宿舍，并让指导员和他们生活在一起，共同就餐。这有利于新员工了解公司的各种情况和存在的问题，从而使新员工坚定了信心，决心和老员工一道，为振兴公司而共同奋斗。

总经理的做法使普通员工产生了伙伴感和团结感，大家开始有了共同目标：为振兴秩父而奋斗。秩父水泥公司也依靠自己员工的力量走上了振兴之路。两年之后，该公司就以质优价廉的产品占领了市场。现在，它的产品远销世界各地，深受用户欢迎。

学管理：白手起家的企业家追求的是如何使小企业发展成为大公司。秩父水泥公司的做法是白手起家者学习的典范。

34　我为你感到骄傲

多尼里玻璃公司是一家位于密执安州霍兰的公司，曾一度发生过财政困难，公司也一度陷入困境。它的一个最大的顾客表示，要么是多尼里公司降低价格，要么是他到别的地方去另找新的汽车玻璃供应商。

有一位生产线上的操作工清楚，只要将他们由5人减至4人就可以节约公司的资金，但他不愿说出，因为他就可能因为自己的建议而被解雇。当公司向员工征询意见时，他说，如果公司担保不解雇任何一个人，他就提出自己的建议。公司同意了，而且也对其他提出建议的员工作出同样的担保，公司采纳了一些员工的建议，挽救了财政危机。结果公司不仅获得了巨大的收益，而且每位员工都得到了好处。

为什么员工乐意建议呢？原因在于，公司采取了措施使员工的努力得到管理部门的认可，得到同事和集体的认可。由于为公司作出了贡献，所以自我实现感和被重视感得到满员。艰难困境增进了团结，大家都归属于公司。当管理部门征求意见时，每个人都有了发表意见的机会。而且一旦自己的建议被采纳，就会有一种成就感、兴奋感和新奇经历，自尊之心也大大满足，员工会感到公司也需要依赖于自己，人人都可以提建议，人人都有了很大的自由感，员工的工作有了保障，安全感得到满足。

公司采取的措施是，只要多尼里的员工为裁减消费提出过建议，都可得到提升一级工资的奖励。

每个职员每月都可得到一张相当于其工资20％的奖金支票。

公司的这些措施既增加了收入，又同时满足了员工的所有基本需求和愿望。

由这个例子可以看出激发员工为公司做贡献的重要方法是满足员工的基本需求和愿望。经理人应站在随时都设法帮助人们满足其需求的位置上，这样，你将会赢得人们对你的信任和尊敬，下级会依附于你并竭诚为你效劳。最终，企业内部就会产生一种和谐的、充满生气的、有效率的集体组织。

学管理：提高人的重要性是激励人干好工作的最佳途径之一。这是一种永远不会失去作用的方法。马克·吐温说：“得到一次赞扬，我可以活两个月。”公开表扬是用来鼓舞一个人的热情，提高他们积极性的最强有力的方法。“我为你感到骄傲”是一句最有价值和力量的语言，你可以随时对你的雇员、同事、朋友或妻子儿女使用，这并不花费你什么。

35　既得利益不宜剥夺

后来创办美国玛丽·凯公司的玛丽·凯，曾受雇于一家公司。这家公司有一次决定重新修订佣金的办法。在修改完所有的公司目录和公司条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新办法。玛丽·凯陪同他参加了第一个会议。

参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的抽成将由2％减少1％。取代另一个1％的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布。桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。他说，这些礼品任他们选择，吸收训练的人越多，他们就能得到越多的宝贵礼物。

这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“你怎敢这样对待我们？你可知道，即使是你原先给我们的2％的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了？”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她全部跑光。老板一下子丧失了一个州的销售人员，而且都是全国最优秀的。星期五的会议就这样结束了。

老板原订在星期六星期日连着开会。但是受到这个冲击后，只得在星期六早上飞回总公司，重订销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2％。在下个星期一，他们参加在另一个区的第二个会议，一切都很顺利。但是那50名销售人员一个没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。

学管理：要收回部下已经得到的利益，必定要遭到部下的强烈反对，不论你的理由是什么。人们对于已到手的东西绝不肯轻易放弃。而且人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到改变所带来的好处前，他们也会持反对的态度。人的自然反应就有一种是对新的、不同的东西有所抗拒。

36　学会激励员工再创佳绩

美国普莱米尔计算机公司位于俄克拉何马城，主要维修磁盘驱动器，在4年内，员工由25人增长至260人。公司的迅速发展壮大，使公司总经理托马斯·G·坎普遇到了一个难题：难以了解监督下属的责任心。

以前，该公司的员工总是职责不清不明，特别容易失去责任心。甚至，曾经有段时间，总经理连应该由谁对确保合理的周转时间负责都搞不清。为了分清每位雇员的责任，使他们开始养成承担责任的习惯，他使用了表格。

坎普每年至少向公司的18位各部门的负责人提出一次要求：让他们各自编制一份表格，专门用来记录他们自己以及属下每位员工的责任。在表格每一栏的最上面写着雇员的姓氏首字母，在它的旁边逐行写着各种工作任务和权力范围。印制出来的表格，夹在活页中，再分发给每一位员工。

这些表格在了解下属和监督下属责任心上起了很大的作用，公司每位员工明确了自己的职责，总经理也搞清了每位员工的职责。员工也因此更有责任心了，公司自然也就取得了长足的发展。

学管理：要想把飞虫逮住，多要蜜，不用醋。大多数情况下，经理是调动群众积极性的决定性因素。轮到奖励的时候，要记住：员工们不需要施舍，他们痛恨的是偏袒。要做到宁缺勿滥。否则，你不但贬低了获奖人的身份，也会失去别人对你的信任。

37　猎人、猎狗与兔子

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。

牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”

猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。

于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意没饭吃。

就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都去捉小兔子。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲儿去捉那些大的呢？”

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。

猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。

猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人。

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问它到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道，“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的啃。”

于是猎人进行了改革，使每条猎狗除可得到基本骨头外，还可从其所猎兔肉中提成，而且随着贡献变大，该比例还可递增，并有权按比例分享猎人总的兔肉。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

学管理：在企业中，金钱鼓励永远是有效的激励手段之一。人人都有一些与生俱来的需要，如稳定的收入和被人接受等生存需要，希望别人看重自己，渴望成功，这就构成了人的内部动力。各种机遇如加薪、提职等和各种风险如失业等也会对个人目标产生影响。

虽然有人认为金钱激励有一定的负作用，但是无论对谁，更高的收入总是富有诱惑力的。要让员工更加努力，就要奖励员工的出色工作。为了获得最好的结果，经理人员必须付给员工恰当的报酬。这样才能稳住最好的员工，为企业做出贡献。但是很多经理的逻辑是保证支出的工资维持在最低水平。他们认为员工是成本的一部分。只想到如何最大限度地减少成本以保证利润最大化，至于报酬与效果之间的良性关系，他们是看不到的。

38　创造的就是完美的

有一只毛虫，因为觉得自身长得既丑陋，行动又不灵活，而对上帝抱怨道：“上帝呀，你创造的万物固然非常神妙，但你为何把我的一生分成了两个阶段，不是又丑陋又迟笨，就是又美丽又轻盈，使我在前一阶段受尽人们辱骂，后一阶段却获得诗人的歌颂，这未免太不协调了。你何不平均一下，让我现在虽然丑一点儿，却能行动轻巧，以后当漂亮蝴蝶时，行动迟缓一点儿，这样我做毛虫和蝴蝶的两个阶段不就都能很愉快了吗？”

上帝说：“如果那样做，你根本活不了多久。”

“为什么呢？”毛虫摇着小脑袋问。

“因为如果你有蝴蝶的美貌，却只有毛虫的速度，一下子就会被捉住了。”上帝说，“你要知道，正因你的行动迟缓，我才赐给你丑陋的外貌，使人类都不敢去碰你。现在，你还要采取你的构思吗？”

“不，请维持你原来的安排吧。”毛虫这才慌张说，“我知道了，不论美与丑，轻盈与迟缓，只要是你创造的，一定都是完美的。”

学管理：当你不停抱怨自己的团队的种种问题时，请睁大眼睛，学会发现其中每一位成员所隐含的另一面，也许他会让你有意外的惊喜。

39　没有电火花就没有震耳惊雷

两个渔夫听说海螺在市场上特别抢手，于是一大早上就出去捡海螺。年轻的渔夫心想：“我眼睛好使，腿脚又利落，比起那个老的来，我的收获肯定要多得多，而且一定要挑选那些又大又好的。”

一老一少两个渔夫开始捡海螺。老渔夫只要看见海螺就如获至宝地捡起来，年轻人总是撇撇嘴，暗自说：“这么小的他也要，弯一次腰都不划算！”

不一会儿，老人的袋子里就有了一小半了，而年轻人的袋子还是软塌塌的。年轻人还是不屑一顾地说：“那有什么！我走得快，而且眼睛尖，只要我发现一处海螺多的地方，我弯一次腰就能捡得更多。”

年轻的渔夫就这样走了大半天，始终没有发现海螺又多又大的地方，他的袋子里还是只有一点，那还是他实在不情愿弯了几次腰得到的收获，而老人的袋子已经胀鼓鼓的了。

晚上，两个人一同回去，遇见另一个渔夫。那个人问道：“那个地方的海螺多吗？”

老渔夫乐呵呵地回答说：“多啊！很多啊！你看我一天捡了这么多呢！”

年轻渔夫的声音同时也夹杂在里面：“哪儿有什么海螺啊！一块地方只有零星的几个，不值得捡！”

学管理：没有一点点的电火花就没有震耳惊雷。小的不要，零散的不要，又怎能有丰厚的积累。大海之所以浩瀚博大，正是因为不放弃一点点的溪流。吸收你的团队中的每一位成员的优点，你将无往而不胜。

40　争斗是双方共同的葬礼

一只河蚌正张开蚌壳在河滩上晒太阳。一只鹬鸟飞来，一口啄住了河蚌的肉。河蚌立即把壳合拢，紧紧地夹住了鹬鸟的长嘴。

鹬鸟说：“今天不下雨，明天不下雨，你就成了死蚌！”

河蚌说：“我今天不放你，明天不放你，你就成了死鹬！”

两个争持不下，互不相让。

一个渔翁看见，走过来把它们一起捉了去。

学管理：争斗残局是互不相让双方共同的葬礼，受益者永远都在双方之外。当一方退让一步，不止是保全了对方，更保全了自己。不要忽视组织内部的不和谐因素，失败的种子往往是自己种植的。

41　苍蝇与冠军

这是一场举世瞩目的赛事。台球世界冠军已走到卫冕的门口了。他只要把最后那个8号黑球打进球门，凯歌就奏响了。就在这时，不知从什么地方飞来了一只苍蝇。苍蝇第一次落在握杆的手臂上，有些痒，冠军停下来。苍蝇飞走了。冠军俯下腰去，准备击球。苍蝇又飞来了，这回竟飞落在了冠军锁着的眉头上。冠军不情愿地只好停下来，烦躁地去打那只苍蝇。苍蝇又轻捷地脱逃了。寇军作了一番深呼吸再次准备击球。天啊！他发现那只苍蝇又回来了，像个幽灵似的落在了8号黑球上。冠军怒不可遏，拿起球杆对着苍蝇捅去。苍蝇受到惊吓飞走了，可球杆触动了黑球。按照比赛规则，该轮到对手击球了。对手抓住机会死里逃生，一口气把自己该打的球全打进了。

卫冕失败，冠军恨死了那只苍蝇。可惜的是他后来患了不治之症，再也没有机会走上场。临终时他对那只苍蝇还耿耿于怀，一只苍蝇和一个冠军的命运胶着在一起，也许是偶然的。倘若冠军制怒并静待那只苍蝇的语，故事的结局也许应该重写了。

学管理：心有静气，善于控制自己情绪才会较少出差错。学会善于控制自己的情绪，得到的又岂止是冠军？

42　嫉妒不能予以正确的导航

渔民们通常这样去抓螃蟹。他们把盒子的一面打开，开口冲着螃蟹，让它们爬进来，当盒子装满螃蟹后，将开口关上。盒子有底，但是没有盖子。本来螃蟹可以很容易地从盒子里爬出来跑掉，但是由于螃蟹有嫉妒心理，结果一只都不能跑掉。原来当一只螃蟹开始往上爬的时候，另一只螃蟹就把它挤了下来，最终谁也没有爬出去。大家不用想就知道它们的结局：它们都成了餐桌上的美味佳肴。

学管理：嫉妒有推动力，但是它不能给我们正确的导航。它给我们指明一条道路，但是却让我们去妨碍和伤害别人。用拖别人后腿的方式来赢得胜利或者至少保持不输是非常愚蠢的做法。员工的优秀只能证明老板更有才能，至少，老板有伯乐的眼光。

43　用赞美别人来抬高自己

有一次，大象获得狮王的宠信。森林里一下传开这个消息，跟平常一样，大家纷纷猜测起来。大象既不漂亮，又不讨人喜欢，更谈不上什么风度仪态！大象凭什么钻营到这份恩宠？众兽之间在互相谈论。

“要是它有条蓬松轻软的尾巴，那我就不会感到奇怪了。”狐狸转动自己的尾巴说道，“或是嘛，小妹妹，它靠了它的脚爪才一时得宠。这样就没人会觉得什么特别了。可它并没有这样的脚爪，这是谁都知道的呀。”

“可能是为了它的一对长牙而得宠的吧？恐怕是人家把它的牙当成角啦！”一头公牛出来插嘴说。

“这不是挺明白的事，它用什么来得到人家的青睐，用什么来达到它的显贵的地位，我一眼就猜得出来，没有那对长耳朵，它就无法获得狮王的恩宠！”驴子扑扇着长耳朵说道。

学管理：尽管我们不注意，我们往往用赞美别人来抬高自己。善于赞美别人，是一种很好的品质，但潜在中不要为抬高自己。

44　为别人喝彩

在动物王国的体育大赛上，狗熊获得了摔跤冠军，猴子获得了攀登冠军，小鹿获得了跳远冠军。在大象与野猪的赛跑比赛中，大象跑到中间便败下阵来，但却毫无怨言地为跑到终点的野猪鼓掌致意。比赛结束，大象获得了最佳荣誉奖。

狮子说：“当大家都在为自己家族的运动员取得好成绩欢呼雀跃时，惟有大象不忘为别人喝彩。”“为别人喝彩”，竟值得这样推崇。

学管理：要想获得别人的尊重和理解，就要懂得去先理解和欣赏别人。为别人喝彩是一种智慧，你在欣赏别人的时候，也在不断地提升和完善自己

45　请不要指手划脚

有四只母鸡，常在一块觅食、娱乐。一只是黑色的，其他三只都是白色的。那三只母鸡经常以她们洁白的羽毛而炫耀：“看我们多整洁，我们天生是高贵的血统，与白天鹅相差无几。”并不停地奚落黑母鸡：“你看她多难看，黑乎乎的，不会有多大出息。”

可是黑母鸡却多生了九颗白白的鸡蛋准备孵小宝宝，三只白母鸡在羡慕的同时，却又七嘴八舌批评：“黑母鸡生的都是一色的白蛋，太单调，不符合美学搭配。”另一个说：“哼，看那鸡蛋，没棱没角的，没有什么特色，要是我一定不是这样。”最后一个说：“哼，那鸡蛋一头大，一头小，一点也不规范。”黑母鸡面对这些话，一声不响，用心地去孵化小宝宝。二十天后，一个个毛茸茸的、虎头虎脑的小鸡破壳而出，亲昵的围在黑母鸡身边。黑母鸡对前来又评头论尾的三只白母鸡说：“无论你们怎么说，你们不会拥有我的快乐。”

学管理：对他人指手划脚，却不顾客观事实，不知是羡慕还是嫉妒。在评论别人的同时，不妨想想自己的论断是否太苛求。

46　猜忌是信任的大敌

从前有雌雄两只鸽子，住在一个巢里，秋天果子熟的时候，它们把拾来的果子装满了一巢。过了一段时间，果子逐渐干瘪，只剩了半巢，雄鸽以为是雌鸽偷吃的，就责备雌鸽说；“我们弄来这些果子是很辛苦的，你干嘛独自吃了？你看，现在只剩下一半了！”

雌鸽回答说：“我一向不独自食果。果子是自己减少的。”雄鸽不信，十分生气，说道：“如果不是你独自吃了，怎么会减少？”便用嘴啄死了雌鸽。

没隔几天，天下大雨，果子吸收了潮气，又恢复了原样，装满了一巢。雄鸽看到，后悔起来：“她确实没有吃果子，我错把她杀了！”于是伤心地叫唤雌鸽：“你到哪里去了？”

学管理：猜忌是信任的大敌。单凭主观武断的猜测不能恢复事情真相，只有你信赖的别人，别人也才会信赖你。对事客观一些，理智一些，对人信任一些，生命将是另外的风景。

47　受益一生的四句话

一位16岁的少年去拜访年长的智者。

少年问：“我怎样才能变成一个自己愉快、也能带给别人快乐的人呢？”

智者送给孩子四句话。第一句是，把自己当成别人。在你感到痛苦忧伤的时候，就把自己当成是别人，这样痛苦自然就减轻了；当你欣喜若狂之时，把自己当成别人，那些狂喜也会变得平和一些。

第二句话，把别人当成自己。真正同情别人的不幸，理解别人的需要，而且在别人需要帮助的时候给予恰当的帮助。

第三句话，把别人当成别人。充分尊重每个人的独立性，在任何情形下都不能侵犯他人的核心领地。

第四句话，把自己当成自己。因为你爱别人，所以你要爱自己。

少年说：“这四句话之间有许多自相矛盾之处，我怎样才能把它们统一起来呢？”

智者说：“很简单，用一生的时间和经历。”

少年沉默了很久，然后叩首告别。后来少年变成了中年人，又变成了老人。在他离开这个世界很久以后，人们还时时提到他的名字，人们都说他是一位智者。

学管理：把自己当成别人，把别人当成自己，把别人当成别人，把自己当成自己——不失为爱人和爱己的四种境界。作为管理者，真正到位的激励是从员工的角度想出来的。

48　给予之后才会有回报

有个人在沙漠里迷失了方向，饥渴难忍，濒临死亡。可他仍然拖着沉重的脚步，一步一步地向前走，终于找到了一间废弃的小屋。在屋前，他发现了一个吸水器，于是便用力抽水，可滴水全无。他气恼至极。忽又发现旁边有一个水壶，壶口被木塞塞住，壶上有一个纸条，上面写着：“你要先把这壶水灌到吸水器中，然后才能打水。但是，在你走之前一定要把水壶装满。”他小心翼翼地打开水壶塞，里面果然有一壶水。

这个人面临着艰难的选择，是不是该按纸条上所说的，把这壶水倒进吸水器里？如果倒进去之后吸水器不出水，岂不白白浪费了这救命之水？相反，要是把这壶水喝下去就会保住自己的生命。一种奇妙的灵感给了他力量，他决心按照纸条上说的做，果然吸水器中涌出了泉水。

他痛痛快快地喝了个够！休息了一会儿，他把水壶装满水，塞上壶塞，在纸条上加了几句话：“请相信我，纸条上的话是真的，你只有把生死置之度外，才能尝到甘美的泉水。”

学管理：激励的基础是给予，给予是一种美德、一种境界。当面临艰难抉择的时候，给予更是难能可贵的。可给予也并不都是泼出去的水——有去无回。虽然不是每次给予都有回报，但只有给予之后才会有回报，才能尝到甘美的泉水。

49　金钱并非万能

一个黄昏，静静的渡口来了四个人，一个富人，一个当官的，一个武士，还有一个诗人。他们都要求老船公把他们摆渡过去。老船公捋着胡子：“把你们的特长说出来，我就摆渡你们过去。”

商人掏出白白的银子说：“我有的是金钱。”

当官的不甘示弱：“你要摆渡我过河，我可以让你当一个县官。”

武士急了：“我要过河，否则……。”说着扬扬握紧的拳头。

“你呢？”老船公问诗人。“唉，我一无所有，可我如不赶回去，家中的妻子儿女一定会急坏的。”

“上船吧！”老船公挥了挥手，“你已经显示了你的特长，这是最宝贵的财富。”诗人疑惑着上了船：“老人家，能告诉我答案吗？”“你的一声长叹，你脸上的忧虑是你最好的表白，”老人一边摇船一边说，“你的真情流露是四人中最宝贵的。”

学管理：心灵的真诚是人性最可宝贵的底色。真诚相对，则会有如沐春风，如晤故人之感。权势、金钱、武力不是万能的，它们也有苍白无力的时候。

50　每个人都需要良性暗示

一位小学教师做过一次心理实验。

她将学生分成“蓝眼睛组”和“棕眼睛组”。她对学生们说：“最近的科学报告已证实，在学习上，蓝色眼睛的孩子比棕色眼睛的孩子更聪明，学习成效更好。”

大约一周以后，“棕眼睛组”的能力水平明显下降，而“蓝眼睛组”的能力有了显著的提高。然后，小学老师又对全班宣布是自己弄错了，蓝眼睛和浅色眼睛的孩子才是“弱者”，而棕色或深色眼睛的孩子才是“强者”。很快“棕色眼睛”的学生能力提高了，而“蓝色眼睛”的学生能力下降了。

学管理：心理学上说，心理暗示可分为“良性暗示”和“负面暗示”。每个人都需要良性暗示，因此我们应该随时随地给员工以高声喝彩，做一个啦啦队员。

第八章　领导艺术与沟通

01　碰到坏消息，应该努力传达让高层了解

葛洛夫（Andy Grove）——1936年生于匈牙利，是英特尔公司，该公司靠“内有英特尔”（Intel Inside）标语拿下全球90％微处理器（MPU）市场占有率。1968年，葛洛夫才刚听说英特尔准备成立，当天就辞去原来公司的职务，是位标准的行动派人物。1979年葛洛夫担任英特尔的总经理，1997年成为董事长兼执行长，1998年仅担任董事长一职。

1994年，突如其来的恶耗袭击葛洛夫。英特尔新产品“Pentium”有瑕疵，而公司员工认为这种瑕疵不会对消费者造成妨碍，因此仍然照常出货，结果消费者的抱怨电话不绝于耳。发觉情况不对的葛洛夫，“直接接受消费者的陈情抱怨”，坦承商品的缺失，愿意以交换产品来弥补消费者。这次事件使英特尔蒙受巨额损失。

原因出在资讯传达不良。公司内部员工虽然察觉产品的瑕疵，但收达报告的经营干部，对坏消息大多束之高阁，最后还是靠葛洛夫出马才搜集到资讯，因此他就用这句名言来批评英特尔的内部体制。谁都喜欢报喜不报忧，因为好消息是事业成功的动力。然而，对企业来说，再重要的是迅速了解坏消息的内容。人非圣贤，熟能无过，犯了错应该勇于承认，并且拿出勇气来报告上级，以便负起责任。

葛洛夫以公开产品瑕疵，并且同意换货的方式，来处理这次的事件，他积极地告知消费者产品的缺失，希望以身作则，向员工示范碰到疏失的解决之道。葛洛夫的这种处理缺失的方式，获得业界一致好评，不但使英特尔避开更大的损失，也赢得电脑企业、通讯制造商，以及电影和音乐等娱乐内容供应商的信赖。

学管理：犯错就是犯错，不要用“我是凡人嘛”，或是“反正已经发生了”的藉口来推卸责任，应该拿出责任感和勇气，即使早一秒钟也好，尽快向高层主管报告。一直隐瞒下去永远没有解决的一天。只要努力赢得大众的信赖就可以重新翻身。

02　赏罚分明，以理服人

美国面右可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。

韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员的情况大多数了如掌。他用自己40％的时间去研究人的问题。

他坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了各类人员能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效；如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类，第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。

学管理：赏与罚，曾被古人称为管人的两把利剑，是领导者统御部属，使用人才的重要手段。孙武把“法令孰行”、“赏罚分明”，作为判明胜负的两个重要条件。曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明得当，是古令中外一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。

03　任务下达要明确，权利分配要具体

下面是两种不同的授权方式，你可以看出两者的差异：

第一种方式：“杰克，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺经理。马上就给我去干。”

第二种方式：“杰克，公司的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺经理有关公司的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”

杰克可能会让你大吃一惊。他可能会建议你同时把即将复印的公司新闻通报备忘录也发给经理们；或者他会认为惟一可行的方式是发给经理们500份表格式信件；可能他不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教他两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。

学管理：作为管理者，当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：任务目标；完成时限；实施任务的权力；所负的责任；任务结果的验收方法。

04　将考核的内容及时反馈

“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了；……

“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的购买总额提高了20％；几天前，我接到丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格的变化回答得极为迅速；……

正是因为经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服的接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。

相反，如果只是笼统地说：

“小王，你的工作态度很不好。”

“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”

那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑而弄得精神紧张，而老张则可能会对经理的考评不以为然，缺少那种现实的激励。

学管理：在进行反馈的时候，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底，“错”在何处，而又“好”在哪里。

05　信任是领导的基石

一说到先进的管理方式，人们马上联想到打卡机，那铁面无私的严格，迟到一分钟主要被警告、扣工资实际情况并非如此。

全球500强企业，美国菲利普斯（中国）石油公司人事主任吴卫东女士说，不尽然。员工迟到肯定有他的原因，菲利普斯讲究对员工充分信任，上班什么时间到办公室关系并不大。

菲利普斯对员工的尊重与信任体现在各个方面。上班没有迟到之说，公司推崇“安全第一”，如果某一天天气很坏，员工认为上班途中有危险，他可以自己决定不上班。在工作中，某个员工如果发现危险，比如油库区有明火出现，他可以作出决定拉闸断电，因此而造成巨大损失也不要紧，公司对员工充分信任，鼓励他们负责任。

学管理：其实，一味追求效率，却反而得不到期望的效率，正所谓欲速则不达。也就是所说的欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。

06　管理的根本是管心

美国一家汽车轮公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才是以脱身。

后来肯特得知这位青年发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到嘲弄，因而整日抑郁不振，经常来酒馆借酒浇愁。

肯特对此不敬毫不介意，并且决定聘表他来自己的公司故事。

一天早晨，肯特在青年工作的工厂门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明。但是，肯特却一直在工厂的大门口等侯。肯特从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。

肯特也正是在求得这位年轻人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。

学管理：诚到深处情自现，不见诚字不见情。所以要做一个出色的领导者，只有诚恳待人，宽以待人，才会获得事来上的好伙伴，前进中的好帮手，才能真正地激烈的社会竞争中立于不败之地。

07　严于律己，宽以待人

一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手和乘客全部溺毙了。他痛骂上苍不讲理——只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。

当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用拐杖敲着哲学家说：“你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还有资格去批判上苍的作为吗？”

学管理：这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。一是以偏概全；二是宽于律己，严以待人。

我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌，因为人是感官性的动物。

08　胸中装着全局

有位年轻人在岸边钓鱼，旁边坐着一位老人，也在钓鱼。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有鱼上钩，而年轻人一整天都未有收获。他终于沉不住气，问老人：“我们两人的钓饵相同，地方一样，为何你轻易钓到鱼，我却一无所获。”

老人从容答道：“我钓鱼的时候，只知道有我，不知道有鱼；我不但手不动，眼不眨，连心也似乎静得没有跳动，令鱼也不知道我的存在，所以，它们咬我的鱼饵；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，眼不停地盯着鱼，看有鱼上钩没有，情绪不断变化，心情烦乱不安，鱼不让你吓跑才怪，又怎会钓到鱼呢？”

学管理：经常有管理者觉得自己的条件与竞争对手相同，甚至还比对方优越，为什么成绩总是不及他的呢？

在一般人的眼光中，领导者的形象往往是威严的、凛然不可犯的，或者是张扬的、耀武扬威的，其实，成功的管理者应是静寂恬淡的，以静制动，以静争取天下。

09　坚持量才适用

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。

学管理：做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。

岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。

10　说话是个大学问

有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说∶“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他∶“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说∶“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。

学管理：对于管理者来说，怎么样说话，说什么样的话，是大有学问的。

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要达到的目的。

11　刺猬法则

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。

“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

学管理：你要记住：和员工们保持适当的距离。

12　温暖胜于严寒

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽、寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开钮扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

学管理：这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

13　容忍部署的批评

作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。

它问猴子：“你是我的朋友吗？”

猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”

“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”

猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”

老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”

学管理：和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。

14　柔弱胜刚强

老子的老师——一位得道的老先生名叫常枞，不幸生了病，老子前去看望。老子求教说：“先生的病不轻啊，还有什么道理传授给弟子吗？”常枞答道：“你不问，我也要告诉你的。”

常枞张开大口，让老子看，问道：“我的舌头还存在吗？”

老子回答：“还存在，好着呢。”

常枞又问：“我的牙齿还存在吗？”因为年迈牙齿早已掉光，暴露着光秃秃的牙床，很是丑陋。

老子老老实实地答道：“牙齿不在了。”

常枞进一步追问老子：“你领悟个中道理了吗？”

老子若有所悟回答：“舌头存在，难道不是因为它柔软吗？牙齿没有了，难道不是因为它太刚强的缘故吗？”

常枞说：“啊，对啦，天下的事理都在这里，我已经没有别的话要说了。”

以上就是老子的老师常枞给学生上的“最后一课”，包含着很深的哲理——柔弱胜刚强。

水，是天下最柔弱的，可是水能够克天下最坚强的。熊熊烈火，能把世界变成一片焦土，只要有水，就可扑灭它，再让世界充满绿色生机。石头最为坚硬，然而，滴水可以穿石。庞然大物的巨石在河床中被水冲击，滚滚向前，但最终被消磨成小小的鹅卵石。可见，柔弱并非懦弱的同义语，柔弱能胜强，是外柔内刚，比刚强更强大；而懦弱是无能为力的孪生姐妹，懦弱是失败之母。

学管理：许多领导者早已形成了思维定势，他心目中的“管理”就是：“我们需要‘修理’他们（员工）。他们的工作没做好，所以我们就得赶快去纠正他们，整顿他们，教训他们，这样我们才能正常地开展业务。否则，一切都要乱套。”也就是，员工生性不会负责任地工作，不强制命令，他们就一事无成。因此，领导者自然形成“我来想，你来做”的想法。如果员工做的不合意，就“修理”他们，让他们乖乖地干活。

15　缺乏沟通是误解的开始

《圣经》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。

学管理：不同的语言，使感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。缺乏沟通是人类之间误解的开始。

企业中往往会存在缺乏沟通的问题，人际关系紧张，这对企业的健康成长极为不利。

16　由“接受管理”变成“自主管理”

澳大利亚某山区一个时期野兔横行，附近农民伤透了脑筋，在采取了各种恐吓措施而未见成效之后，他们决定邀请猎人约翰逊前来猎杀。约翰逊猎名赫赫，声闻百里，倒不是因为他弹无虚发，而是上帝给了他两样从猎的宝贝：一双能听懂狗叫的耳朵和一只凶狠无比、领悟人言的猎犬吉姆。

约翰逊果然身手不凡，来了一周，毫无戒备的兔子们便尸横遍野！乐得农民们连挑拇指满嘴“OK”，少不得乱夸一通他的枪法。

千穿万穿，马屁不穿！完成目标，原本打算辞行返乡的约翰逊马屁一吃，主意顿改：再干一周。

遭遇了这场血腥的谋杀，劫后余生的几只野兔明白遇到了劲敌，于是昼寝夜伏，行踪飘忽，即使觅食，也是左顾右盼，稍见草动，便溜之大吉。害得约翰逊和他的吉姆本周工作一无所获！约翰逊觉得名声受到了损害，便常常责怪吉姆，吉姆自然不服汪汪表示抗议。约翰逊恼怒异常，发誓要将犬兔大战进行到底。说干就干。第二天，约翰逊开始对附近山区进行地毯式搜索。

约莫半个钟头，一只隐身石后的野兔出现在约翰逊眼前！他毫不迟疑举枪射击：“砰”的一声，居然打中了野兔的后腿！

“狗日的吉姆，逮捕它”。望着中弹而逃的兔子，约翰逊坐在一块石头上一边点烟一边向他的下属下达指令，轻松的表情仿佛那只兔子的命运已定。

“任何兔子都逃不出吉姆的追捕，更别说一只瘸腿的家伙”。约翰逊得意地吐着烟圈，等着吉姆胜利归来。

吉姆回来了。垂头丧气的，显然未能完成预定任务。

“该死的吉姆，那只兔子呢？”

“汪汪！我已经尽力而为啦！”面对责骂，对主人日前作出—留在此地继续追捕余兔—的决定早已心怀不满的吉姆大声抗议道。

就在约翰逊和他的吉姆斗嘴怄气的同时，那只瘸腿兔子却在与它的同伴以一问一答的方式探索着自己劫后余生的原因：

问：猎狗为何没追上你？

答：因为我是在为挽救自己的生命而奔跑，而它却是在为完成主人的任务而奔跑，所以我只能竭尽全力……”可惜约翰逊永远也听不到这番话。当然，即使听到恐怕他也不解其味。

学管理：正确的激励措施会极大催发员工的积极性和创造性，使员工的意识由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”，充分发挥人力资源的能动性。

17　重复一次别人的话

一个大老板管理员工头头是道，可是却怎么也管不住自己的儿子，直到有一天，他试着重复儿子说过的话后，一切有了改变……

李先生在台湾经营的工厂加公司有五六百名员工的规模，由于自身积极的投入，不管是在业务上或是在管理上，均有相当的成效，在运筹帷幄间，指挥若定，威风八面，宛如领军千万的大将，好不神气。

可是，他就是对他儿子没办法，那种代沟，对他们父子俩，就像是台湾海峡般，怎么样也无法跨越，每次一见面，讲没三句话，又是拍桌又是摔门，弄得家里鸡飞狗跳。

这天，又是因为儿子的晚归而再度上演铁公鸡，就在双方面红耳赤之际，儿子突然间就住了口，然后一字一字地说出：“爸，再这样吵下去也不是办法，我能不能请你把我刚刚说的那句话说一遍给我听？”

“啊？！”李先生真的吓了一跳，压根儿也没想到有这怪招。“你说……你说……做父亲的太能干，当然看不起儿子。”“不对！你再想想看，我是这么说的吗？”

“浑小子！那你怎么说的？你自己说过的话，你自己为什么不再说一次？”

儿子突然间笑出声，“你看！从头到尾，我说什么你都没有听，那些话是你自己想的，我可没这么说。我们不是要沟通吗？那么，我说什么，你重复一次给我听，再轮到你说，我来重复”。

“喂！哪有那么多时间在那边重复来重复去！你是真的想气死我啊！”

“爸！我们就试试看吧！否则这种争吵会没完没了的，你再想一想我到底是怎么说的？”李先生想了想，终于承认，“我真的想不起来，你再说一次好了。”

“好吧！我说，父亲很能干，儿子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心里多少有点压力。”

李先生冷静一想，他说的合情合理，自己怎么会那么激动？结果，这天晚上，他们父子俩竟然可以谈上两个小时而不吵架，这个效果连李先生也意想不到。一觉醒来，虽然睡眠不足，但李先生可是神清气爽，一大早就到了公司。

因为早上要开一个重要的采购会议，讨论的是未来所要采购价值1000万元的机器，到底要用美国货好，还是日本货好。依采购部的报价，日本制的价格便宜，东西也不差，可是工程师却主张买美国货。会场上，李先生让总工程师发表意见，这是一种表面上的礼貌，总工程师也知道，老板做久的人，多少喜欢独断独行，什么事情早就心有定见，经验告诉他，老板问他只是个形式，谁不想省钱？老板要买哪一种大家早就心知肚明，因此他无精打采，说不到五分钟就说没意见了。

若是往常，李老板总是会在这个时候大唱独脚戏，享受那种权威感，今天竟然是……

“总工程师，我来重复你的要点，你看我说的跟你的意思一不一样：日本制的机器，价格虽然便宜，东西也不错，可是将来如果出了毛病，要他们来做售后服务，问题就来了，他们的人因为语言问题无法跟我们直接沟通，找来的翻译对精密仪器又是外行，机器坏在哪里，我们无法充分了解，下次再发生同样的问题，还是要请他们的人来，说不定还会耽误生产时间，如此算下来，买美国货还比较便宜！”

随着李老板的重复说明，总工程师眼睛渐渐亮了起来，他打起精神，再次补充，就这么你一言我一语的，大家滔滔不绝地讨论了起来……

学管理：如果是要解决问题，就应该诚心去理解对方的想法，那么，重复对方的话，一方面可以让对方放心，知道你们之间没有误解，另一方面，也可以让你在反击或下结论前，把对方的意思消化一下，通常，这时你会发觉，吵架不再是吵架，而是积极的沟通了。

18　时刻保持微笑

在20世纪30年代的德国，一位犹太传教士每天早晨，总是按时到一条乡间土路上散步。无论见到任何人，总是热情地打一声招呼：“早安。”

这位传教士在散步途中经常会遇到一个叫米勒的年轻农民，对传教士这声问候，起初反映冷漠。因为在当时，当地的居民对传教士和犹太人的态度是很不友好的。

然而，年轻人的冷漠，未曾改变传教士的热情。传教士总是坚持自己的方式。每天早上，他仍然给这个一脸冷漠的年轻人道一声早安。终于有一天，这个年轻人脱下帽子，也向传教士道一声：“早安。”

好几年过去了，纳粹党上台执政。犹太人成了纳粹党攻击的对象。

这一天，传教士与村中所有的人，被纳粹党集中起来，送往集中营。在下火车、列队前行的时候，有一个手拿指挥棒的指挥官，在前面挥动着棒子，叫道：“左，右。”被指向左边的是死路一条，被指向右边的则还有生还的机会。

传教士的名字被这位指挥官点到了，他浑身颤抖，走上前去。当他无望地抬起头来，眼睛一下子和指挥官的眼睛相遇了。令他吃惊的是，这位指挥官正是米勒。

传教士习惯地脱口而出：“早安，米勒先生。”米勒先生虽然没有过多地表情变化，但仍禁不住还了一句问候：“早安。”声音低得只有他们两人才能听到。

学管理：最后的结果是：传教士被指向了右边——意思是生还者。

人是很容易被感动的，而感动一个人靠的未必都是慷慨的施舍，巨大的投入。往往一个热情的问候，温馨的微笑，也足以在人的心灵中洒下一片阳光。

不要低估了一句话、一个微笑的作用，它很可能使一个不相识的人走进你，甚至爱上你，成为开启你幸福之门的一把钥匙，成为你走上柳暗花明之境的一盏明灯。有时候，“人缘”的获得就是这样“廉价”而简单。

19　善于倾听

在古时候，曾经有个西域小国的使者到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。

可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。这可难倒了一帮文武大臣。只见使者在一旁暗暗得意，泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？

为了不在小国使者面前落败，丢大国的颜面，皇帝重金昭布天下，寻找能解答这个难题的智者。

一位农夫揭下皇榜，信誓旦旦地说能解决这个问题。皇帝将使者请到大殿，农夫胸有成竹地拿着三根稻草，将其中一根稻草插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子里，什么反应也没有。农夫说：第三个金人最有价值！

使者默默无语，答案正确。

学管理：这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。领导者要想得到下属的认同，就要做一个有耐心的听众，鼓励别人畅所欲言，并适时提出由衷的赞美。

20　重视情意

吴起是我国战国时期的一代名将，他同下属亲如父子，同甘共苦，深得人心。由于他爱兵如子，他的下属在战场上奋勇杀敌，因此，他统帅的军队打起仗来奋勇向前，战无不胜，令敌人闻风丧胆。

有一次军中一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到了，就立刻俯下身去用嘴把脏乎乎的脓血吸干净，又撕下战袍把士兵的伤口仔细包扎好。在场的士兵无不感动得热泪盈眶。

这位士兵的同乡后来将此事告诉了士兵的母亲，老妇人听后放声大哭。别人以为老人是感动得哭，谁料想老人却说：“我这是伤心，我儿子的命将保不住了。以前我丈夫在吴将军手下当兵，吴将军对他也是这样好，后来在战争中我丈夫为报答将军的恩，拼死向前，结果战死在沙场。现在又轮到我儿子了。”

学管理：士为知己者死。收买人心是最厉害的管理招术，尤其是在中国这样一个历来重视情义的国度中，领导者如果能体恤和爱护员工，员工们必然会以全力地付出作为回报。

21　身先士卒

有一个小女孩跟她的父亲来到了山中。山中的一切都让小女孩感到新奇。她高兴得跑了起来。

突然，她被一块大石头绊了一下，摔倒在地上。小女孩疼得大哭起来。但是令她吃惊的是，她听到山谷中也有一个女孩的哭声，声音和她一模一样。她很好奇地大声问“你是谁？”

结果她得到的答案也是“你是谁？”

小女孩生气了，她想，一定是有人故意捉弄她，学她说话。小女孩大声地吼着“真讨厌”，这一次得到的答案也是“真讨厌”。

小女孩气愤不已，问她父亲“到底怎么回事啊？”

父亲笑笑，跟女儿说：“女儿啊，你赞扬她，她也会赞扬你的。”

女儿半信半疑，说：“真的吗？”

“当然是真的，”父亲笑着说。女儿于是喊了一声“你好”！

结果另一个声音传回来的也是“你好”！

女儿感到很惊奇，再一次大声的说“我们做朋友，好吗？”

这个声音也回答“我们做朋友，好吗？”

小女孩感到非常的讶异，但又不解。

此时父亲向小女孩解释说“一般人们称这是回音，但实际上这是‘生命’”。

学管理：你所说的做的每一件事最后都会响应到你身上，我们的生命就是很简单的响应我们所做过的事。如果你要这个世界有更多的爱，那么你就要在你的心中创造更多的爱。这样的关系可以套用在每一件事上，在生命中的每一件事，生命，会响应给你每一件你曾做过的事。对于公司的主管来说，如果你要你的团队更优秀，那么你也要先让你自己更优秀。

22　重视自己的言行

警犬黑虎堪称警界英豪，在它过去5年的警界生涯中，它协助训导员破获了无数的案子。无论是小偷、抢劫犯，还是毒贩和偷渡分子，都逃不过黑虎的眼睛。由于长期的合作，黑虎和训导员非常默契，它甚至能读懂训导员的每一个眼神。

这天，黑虎又开始了训练，要从十几个偷东西嫌疑犯中甄别小偷。

军犬黑虎目光如电，射向眼前这些嫌疑犯。每逢有甄别小偷的任务，它都跃跃欲试，精神饱满，威风凛凛，使做贼者先心虚起来。随着训导员的一声号令，黑虎很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来，接着又向站着的人群跑去，没费多少功夫，就叼住了那个小偷。

黑虎兴奋地望向训导员，等待着嘉奖。但训导员却使劲摇着头对黑虎说：“不！不是他！再去找！”

黑虎大为诧异，眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖，又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认。专业告诉黑虎，它没错！于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑“不对！再去找！”

黑虎迟疑地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。最后，他还是站在了小偷的身边，向训导员坚定地望去：就是他！不会是别人！

“不！绝对不是！”训导员大声吼着，表情也严峻起来。

黑虎的自信心被击溃了，他相信训导员超过相信自己。它放弃那个小偷，去找别人。可是不对啊！气味骗不了黑虎。它焦急地踱着步，在每个人的脚边都停一会儿，忽儿急促地嗅辨，忽儿扭回头去窥测训导员的眼神……最后，当它捕捉到训导员眼色在一刹那间微小的变化时，它把身边的那个人叼了出来。

当然，这是错的。训导员与那些人一起哈哈大笑起来。黑虎糊涂了，愣在当场。之后，训导员告诉黑虎“你本来是对的，可错就错在没有坚持。”

当黑虎明白了这是一场骗局之后，它极度痛苦地“嗷”了一声，几大滴热泪流了出来。世界顿时失去了光彩。一个没有准则、没有对错的荒唐世界，把它所有的信念击得粉碎。魂灵已经随风而去，它沉沉地垂下头，一步步地走开了。

训导员的呼唤，像是另外一个世界的音响，黑虎无动于衷，照直往外走。

训导员慌了，他扑上去，紧紧地搂抱住黑虎，热泪滂沱。

黑虎使劲挣脱了搂抱，一步步地走到了营外，找了个背风的地方趴下。

此后几天，黑虎不吃不喝，精神委顿，任训导员怎么哄，始终打不起精神。它不再信赖训导员，也不再信赖任何人，不再目光如电，不再奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛……。

那些雄赳赳的同类，引发它的只是怜悯。它已经看穿了那意义后面的无意义。最后，洞穿时世的黑虎，只能永远退出警犬的行列。

学管理：有时在被管理者眼里，管理者就代表了正义和秩序。如果管理者的言行出了格，牺牲公司利益而捞自己的好处，被管理者就会对公司的运作失去信心，从而懈怠本职工作，或者加入损害公司利益的行列。

如果一个被人信服的管理者，不能在恰当的时候给出恰当的褒奖和惩罚，不只会打击被管理者工作的信心，有时甚至会改变他积极的人生态度。

23　真诚的关怀

松下幸之助是日本著名的企业家，他的企业经营管理经验倍受世人重视，享誉全球。也正因为如此，松下幸之助被称为日本的“经营之神”。

有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”

助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。

“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”

主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”

又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。

“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

学管理：领导者的真诚与关怀是对员工最大的鞭策。

24　寻找听不到的声音

很久以前，有一位贤明的国王，他年老后准备把王位传给儿子。于是把王子送到颜回大师处，希望大师收为门下，并教导王子成为一位杰出的国王。

当王子抵达颜回大师的寺庙，大师就将他独自地送到大森林中，并要求王子在一年后回到寺庙时，要描述出森林的声音。

冬去春来，转眼间，一年的时间匆匆过去了。

王子回到寺庙，滔滔不绝地对大师讲述他在森林中听到的一切声音：“大师，我听到了杜鹃美丽的声音，树叶沙沙的作响，风鸟嗡嗡地啼鸣，蟋蟀唧唧地鸣叫……”

听完王子的话语，大师再让他回到森林中继续倾听。对此王子颇为困惑，难道自己还没完全辨识所有的声音吗？

时间一天一天地过去，王子孤独地端坐在森林里，竖着双耳尽力地倾听。然而令他失望的是，除了已听到的声音外，别无其它的声音。

有天清晨，正当他在树下默默地坐着，心神安静下来之后，他突然开始感觉到从来没有听到过的模糊声音，愈是聚精会神去听，这些声音愈来愈清楚，他立刻茅塞顿开。

回到寺庙，王子恭敬地向大师描述他的收获：“当我静下心来集中全力地倾听时，我听到了前所未有听到过的声音，鲜花在缓缓开放着，大地在阳光下苏醒，小草在吸吮着露珠……”

大师频频点头赞赏地说：“倾听听不到的声音，是成为杰出君王的基本素质，你可以开始学习如何领导你的国家了。”

学管理：对于领导者来说，在你的经营环境中，有哪些声音是你已经非常熟悉的？有哪些你不熟悉的？你曾经在工作中听到过“听不到的声音”吗？那是在什么样的时机下发现的？是讨论对话中话语背后的假设？还是批评意见背后的用心？是顾客没有说出的心声？抑是多数沉默不语的员工心声？你是否也发现用“心”来倾听，可以比耳多听到更多的“听不到的声音”了？“听那听不见的，看那看不见的！”你是这样做的吗？

25　发奖金的艺术

有一家出口公司自成立以来，蒸蒸日上，营业额不断增长。但由于今年整个世界经济不景气，该公司的出口额大幅度滑落。这决不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干的比以前更卖力。

快过年了，董事长心头的负担日益加重。因为照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。“让多年来已被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”董事长忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”

总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”

“对了！”董事长突然触动灵机：“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。说实在话，最后糖的多少没什么差异。但我就是喜欢后者。”

没过两天，公司突然传来小道消息——“由于营业不佳，年底大约要裁员20％。”顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”

但是，接着总经理就宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，决不可能发了。”

听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。

眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度困难时期。突然，董事长召集各单位主管参加紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”

是变了卦！没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”

整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……

学管理：看来，要做合格的企业领导者，智慧是必不可少的。

26　明确自己的位置

意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界十大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的十年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。

面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用“一切强调结果”的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。

吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。

吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

学管理：卓有成效的领导者，应当非常了解身处的行业及自己在其中的地位。他们最善于根据行业结构确立公司未来的发展方向；更重要的是，他们能够以最后取得的成效来证明自己的能力。强调结果将会使管理的总体质量和有效性得到提高，使管理层在时间和精力方面的付出得到回报；造就富有见地、反应敏锐、可以信赖，同时又是卓有成效的领导人。

27　保护下属的热情

有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。

有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”

大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开了，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”

“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”

“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励。至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”

学管理：作为企业的领导者，给予下属的应该是鼓励，保护下属的积极性与热情。

28　信任的力量

基姆是村里出名的地痞，整日游手好闲，打架斗殴，人们见到他惟恐躲避不及。

一天，为了哥们意气，他参加了一场群殴，结果失手将一人打死。

入狱后的基姆翻然悔悟，对以往的言行深深感到懊悔。他积极参加生产劳动，决心改过自新。一次，他成功地协助监狱制止了一次犯人的集体越狱出逃，获得减刑的机会。

基姆从监狱中出来后，回到村里重新做人。他先是在邻近地区打工赚钱，结果全被对方拒绝。这些老板全部遭受过基姆的敲诈，谁也不要他这种人。

食不果腹的基姆又来到亲朋好友家借钱，遭到的都是一双双不相信的眼光，他那一点刚充满希望的心，开始滑向失望的边缘。

这时，村长听说了，就取出了200美元，递给基姆，基姆接钱时没有显出过分的激动，他平静地看了村长一眼后，消失在村口的小路上。

数年后，基姆从外地归来。他靠200美元起家，苦命拼搏，终于成了一个腰缠万贯的富翁，不仅还清了欠亲朋好友的旧账，还领回来一个漂亮的妻子。

他来到了村长的家里，恭恭敬敬地捧上了400美元，然后，说道：“谢谢您！”

事后，费解的人们问村长，当初为什么相信基姆日后能够还上200美元，他可是出了名的借款不还的地痞。

村长笑了笑，说：“我从他借钱的眼神中，相信他不会欺骗我，我那样做是让他感受到社会和生活不会对他冷酷和遗弃。”

一个即将走向极端的人，被村长拯救了过来。

学管理：信任是伸向失望的一双手，一个小小的动作能改变一个人的一生。把信任撒向公司的每一个角落吧，说不定你的身边会出现一个奇迹。

29　一声盛赞，解决一切问题

古时候，某宰相请一个理发师理发。

理发师给宰相修到一半时，由于过份紧张，不小心把宰相眉毛刮掉了。

唉呀！不得了了，他暗暗叫苦。顿时惊恐万分，深知宰相必然会怪罪下来，那可吃罪不起呀！

理发师是个常在江湖上走的人，深知人的一般心理：盛赞之下无怒气。他情急智生，猛然醒悟！连忙停下剃刀，故意两眼直愣愣地看着宰相的肚皮，仿佛要把五脏六腑看个透。宰相见他这模样，感到莫名其妙。迷惑不解地问道：“你不理发，却光看我的肚皮，这是为什么呢？”

理发师忙解释说：“人们常说，宰相肚里能撑船，我看大人的肚皮并不大，怎能撑船呢？”

宰相一听理发师这么说，哈哈大笑：“那句话的意思是说，天下人中宰相的气量最大，对一些小事情，都能容忍，从不计较。”

理发师听到这话，“扑通”一声跪在地上，声泪俱下地说：“小的该死，方才修面时不小心，将相爷的眉毛刮掉了！相爷气量大，请千万恕罪。”

宰相一听啼笑皆非：眉毛给刮掉了，叫我今后怎么见人呢？不禁勃然大怒，正要发作，但又冷静一想：自己刚讲过宰相气量最大，怎能为这小事，给他治罪呢？

于是，宰相便豁达温和地说：“无妨，且去把笔拿来，把眉毛画上就是了。”

理发师连忙谢恩。

学管理：一声盛赞，令人怒不起来。企业管理人在与人沟通时，记住这个故事是很有益处的。

30　尊重下属

有一个人经过熙熙攘攘的闹市区，看到一个双腿残疾的人摆设木刻品小摊，他漫不经心地丢下了五十元，当做施舍。

但是走了不久，这人又回来了，他抱歉地对这位残疾人说：“不好意思，你是一个生意人，我竟然把你当成一个乞丐。”

过了一段时间，他再次经过这片闹市区，一个店家的老板在门口微笑喊住他，“我一直期待你的出现，”那个残疾人说，“你是第一个把我当成生意人看待的人，你看，我现在是一个真正的生意人了。”

学管理：你怎么看一个人，那人可能就会因你而有所改变，你看他是宝贵的，他就是宝贵的。一份的尊重和爱心，常会产生意想不到的善果，所以企业的领导者们，不妨用心地看待这个世界，用心地去尊重每一位员工及自已，你将会发现，自己及周围的员工都有着无穷的潜力。

31　皮革马利翁效应

传说古希腊塞浦路斯岛有一位年轻的王子，名叫皮革马利翁，他酷爱艺术，通过自己的努力，终于雕塑了一尊女神像。对于自己的得意之作，他爱不释手，整天含情脉脉地注视着她。天长日久，女神终于神奇般地复活了，并乐意做他的妻子。

学管理：这个故事蕴含了一个非常深刻的哲理：期待是一种力量，这种期待的力量就被心理学家称为皮革马利翁效应。

无论在生活中还是工作中，无论是对待孩子还是员工，皮革马利翁的“爱与期待”的力量，永远比强制与打击要有效得多。

32　真诚相见

有一个人住在海边，他很喜欢海鸥，每天早晨都跑到海边与海鸥嬉戏。长期以来，形成了一个默契，只要这人一站在海边，吹一声口哨，成百的海鸥就会降落在他的周围，他跑着，海鸥围绕在他的周围，他坐着，海鸥也会在沙滩上休憩，有的落在他的手上，肩上。看见的人无不称奇。有人对他父亲说：“你儿子与海鸥如此亲密，让他捉几只回来玩玩。”他父亲也觉得奇怪，就对他说：“听说你经常与海鸥游戏，明天你替我捉一只来，让我也跟它玩玩。”那人答应了。第二天，他一到海边，象往常一样吹了一声口哨，一群海鸥很快飞到他的上空。可是令他奇怪的是，无论他多么努力，海鸥只在天空飞翔，无论如何都不肯下来。

学管理：对下属要真诚相见。如果心怀鬼胎，别人也会疏远你。因为，任何一个人都希望自己能够与对方心与心的交流，谁都不希望被别人玩弄和欺骗。

33　小花猫与毛头鹰的孩子

猫到树林中捕鸟，碰到一只猫头鹰。猫头鹰问道：

“亲爱的猫，你到哪儿去啊？”

“我去林子里捕鸟。”猫答道。

“啊，我的小花猫，你可千万别伤害我的小孩子！”

“你的孩子究竟是什么样的？这个可得让我知道。”

“我的孩子呀，长得最最美丽。”

“知道啦！”猫自管自地去打猎了。它从一处矮树丛窜到另一处矮树丛，鸟巢里尽是些美丽的小鸟。直到第三处灌木丛里，它才看到一群长得非常难看的小鸟。于是，猫就把它们统统吞吃了。

小花猫美美地吃了一顿后，便回家了。路上，它又遇到那只猫头鹰。

“你没有伤害我的孩子吧？”

“哪里话！我只是吃了那些长得最丑的。”

猫头鹰回到家里，它只见一只空空的鸟巢。

学管理：容貌和物质的贫穷并不可怕，可怕的是不敢正视和面对它。企业中的内部沟通也是如此，想让对方帮助你的第一步，是你坦诚地说出事情的真相，好让对方知道从何下手。

34　放大镜和望远镜

有一位公关名家谈到建立良好人际关系时，举了一个例子。

他说，无论多么漂亮的小姐，如果美容师以500倍的放大镜看她美丽的脸庞，看到的一定是坑坑洼洼，凹凸不平的脸，使人大失所望。而当我们拿望远镜看青山时，入目的尽是如画的风景，迷人的山色，令人心旷神怡。

这说明，如果你永远拿着放大镜看别人，必令对方原形毕露，显得一无是处，也使自己无法信任他人，交到朋友。相反，如果拿着望远镜则始终能欣赏到别人美好的一面，就是这不拘小节的特性，使宾主尽欢，无往不胜。

学管理：如果放大镜的焦点对准自己，而非别人，如果能虚心请求他人，对自己提出最严厉的批评，这样放大镜和望远镜便能同时发挥最大的效用。严以律己，宽以待人，正是放大镜与望远镜的最好诠释。

35　为别人着想

两只小熊捕完鱼回家，半路上碰见了鹈鹕。

“小鹈鹕，你看，我们捕到了这么多的鱼！到我们家来做客，吃午饭吧。午餐丰富极了！”

鹈鹕说：“我一定去。”

随后鹈鹕就来了，在饭桌旁坐下。

“别客气，小鹈鹕！你随便吃！”两只小熊招待着客人。“有很多鱼，我们吃不完！”

但是鱼很快就都没了。鱼全跑到鹈鹕的嘴里去了。

小熊们舔着嘴巴。

“真香啊！我们好象还得再吃点。你还再来点吗？”一只小熊问鹈鹕。

“行！”鹈鹕张开了自己的大嘴，就在这时一条鱼从他嘴里蹦了出来。

“都这样还要再吃呀！”小熊们嘲笑地说：“这不正好还有条鱼！”

不知为什么小熊从此再也没邀请过鹈鹕去吃饭。而鹈鹕呢，直到现在也不明白这是为什么？

学管理：没有人能拒绝和别人打交道，所以没有人能在不照顾别人的情况下达成自己的目的的。你怎样对待你的下属，你的下属也会那样回敬你。

36　“华陀”医治“受伤的巨龙”

当只有恢复总经理的威信才能提高公司的集体精神……

将军动力机械公司是美国国防骨干企业，公司曾一度面临倒闭的危机。当时空运880开发计划失败，公司成了一条“受伤的巨龙”。是罗查·路易斯担当起了拯救它的重任。

动力公司是由赫金斯创建的。他以个人的力量发展自己的事业，取得了成功，但是却使公司在组织力和科学管理方面做得不彻底。路易斯决定在完成880计划善后工作的同时，集中力量改革公司的经营组织。

公司总部的经营管理软弱无力，事业部门的力量过强。由于公司内有一种倾向：不信任经营者的能力，使得统御大权旁落。

路易斯说：“公司如要重建，务必收回总经理的威信，我一定要做给大家看！”他一上台，就首先恢复经营负责人的统制权，第一招是把过去一年只提出4次的事业部门资金状况报告改为每月提出一次。

路易斯深信不疑的是，经营权力的集中化能让他恢复威信同时也能提高公司的集体精神。

同时，路易斯将12名重要干部中的10名勒令离开，进行公司内部重要干部的更替。他做事的魄力、决断提高了总经理的控制力和指导力。

而且，路易斯极力抑制事业部门的权限，形成总部集权的新体制。他如愿以偿地收回了集权领导权，在人事上进行了很大的调整。令出如山，贯彻到底，这是以前从未有过的现象。自然会有人批评他的做法，认为他太粗暴。但是路易斯不以为然，他说：

“这种粗暴的做法，是为了再建公司不得不采用暂时的手段，在此生死存亡的瞬间，不得不采用战时体制。”

的确，许多企业在即将倒闭的时候，困扰他们一大问题就是人事问题。路易斯大举更换大部分的重要干部，其正确性为其取得的成就所证明。他受到命运之神的青睐，在空军无人战斗机F一111型的订购上取得了成功，获得了1700架价值70亿美元的巨额订货，公司由此重新恢复生机，步入成功。

动力公司过去的弊病在于过分放权使企业最高领导对企业失去控制、指导权，造成混乱。

学管理：虽然在现代企业管理中，分权放权是一个共同的趋势，但扩大下属的自主权也不能走向极端。放权分权是以保证治权统一为前提的，应以不能威胁最高指挥权为条件。只有对企业整体保持统一的指挥，企业才能在竞争中取胜。大型的企业更是如此。

37　对待发怒的员工——“住友”的手腕

日本住友财团的总经理铃木马左曾经成功地留住了一个很想一走了之的员工。

他叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生。毕业后就职于“住友”财团。在一次的人事变动中，川田顺由原来的会计部副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。原来的会计课分为四个课，上面设有总长。虽然同事们都来慰问他表示同情，但川田顺感到受到了侮辱，心中依然愤怒异常，只是脸上没有表现出来，面对同事们的同情慰问，他依然满脸堆笑，一一应酬。

川田顺不仅为失去副负责人的头衔又没当上部长而愤怒，更为在原有的部门与同事相比降了两级而感到深受“侮辱”。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只须将他调到别的部门就可以，不应当让他在原有的部门而受侮辱。异常激愤的川田顺决定找公司总经理铃木马左也交涉，大吵一架后一走了之。事先他已找到了一份新的工作，没有后顾之忧了。

川田顺在见到铃木马左也后，激愤地说：住友的做法偏离了正道，应当待“士”以道，他川田顺虽然薪水微薄却依然是“士”。铃木马左也认真地听着，不断地点头表示赞同。待川田顺讲完，铃木马左也面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住友，他会叫人事负责人对川田顺再作安排。继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不应为一点小问题而心神不安。

铃木马左也的一席话使川田顺的怒气全消，也不再想离开住友了，同时他感到自己不应当如此小气。后来的川田顺在住友的表现果然很好，成绩突出，因而一直受器重。

学管理：无论哪一家公司，内部都会有人事变动，有的人升迁了，而有的被“降格”使用。无疑，升迁的员工会颇感春风得意，积极性会更高，为工作作出更大的努力，为公司作出更大的贡献。而那些被“降格”使用的员工就会有不同的心理走向，有的人会暗下决心，力图获得升迁；而有的则可能意志消沉，从此一蹶不振；还有一些员工会感到自己的价值不被公司重视，因此会有一走了之的想法。第三类员工往往有强烈的自尊心，渴望获得成功，如果公司的处理得当，他们有可能会留下来，为公司作出贡献，而且会取得非凡的业绩。

38　斥骂——让员工群情激昂的妙招

美国的百万富翁吉诺·鲍洛奇十分善于运用斥骂方法，并称之为“斥骂管理术”。

吉诺·鲍洛奇脾气暴躁，在发脾气时，毫无顾忌，直截了当，有什么说什么。他自信自负，精力充沛，有过人的智慧，对别人的工作十分挑剔，没有他瞧上眼的。他总是以自己的标准来要求别人，评价别人。一旦有不如他意的，就会对别人横加指责；一旦别人没有把事情办好，他就会野蛮地斥骂别人。和鲍洛奇打过交道的人都知道他这种固执的性格、粗鲁甚至野蛮的行事态度，有人甚至说他是“暴君”。而鲍洛奇自有他的一套解释。他认为，自己的这种方式有利于将自己充分地展现出来，进而在不同的人之间会形成不同的意见，不同的思想相撞相碰，就可能产生智慧的火花。因而他还鼓励别人相互发脾气，言辞越尖锐越好，最好是争吵不休。鲍洛奇正是以这种方式来经营他的重庆公司，他的个性在其管理方式中得到了充分的体现。

鲍洛奇曾到一个即将开工的新厂去检查工作。由于时间紧、任务重，在这家即将开工的新厂里工作的都是他的得力干将。这时离预定的开工时间还有三个星期，如果不能按时开工，将会给公司带来巨大的无法弥补的损失。来到新厂的鲍洛奇怒不可遏，他看到员工一副狼狈不堪的样子，满脸疲惫，全是灰尘，而且浑身是泥。更令他无法忍受的是还没有装好电灯，只有一个临时替用的电灯泡。鲍洛奇火冒三丈，厉声斥骂：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”骂完之后，他一走了之，只剩下员工气愤激昂的情绪。这些员工的自尊心受到打击，他们要加倍努力，夜以继日地拼命干，力争按期完成任务，赢得可贵的自尊。

鲍洛奇的“斥骂管理术”之所以能成功就在于他手下的员工具有自尊心但又不是十分强。因为自尊心特别强的员工在遭到斥骂之后，绝对不会留在这里，他们会一走了之，从此不认识鲍洛奇是何人。由于鲍洛奇的员工自尊心不强，所以在受到斥骂后，自尊心驱使他们努力工作，让鲍洛奇知道他们也是有能力的人，从而赢得自尊。

虽然他的个性十分突出，然而，鲍洛奇却善于管理。他在企业内引入竞争机制，鞭策员工不断进步，使员工明白，在企业内干得好，就能挣大钱；一旦犯下大错，将被解雇。

同时，他对部下的要求很严，标准极高，总能找出员工的不足，当然，鲍洛奇也能看到员工的长处。最让人称道的是，鲍洛奇从来不因私人问题对员工发脾气。他斥骂员工总是因为员工的工作表现不佳，他的目的在于督促员工努力工作，是出于对公司事务的关心，对工作的负责。因此，虽然在员工的眼中，鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”，他们知道他是一个坦率、积极进取的企业家，他们总能原谅他，理解他。同时，员工还在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气，像鲍洛奇一样，从来不讲情面，只重实效，公司内部形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的企业文化。在公司内，个性得到尽情地发挥，没有严格的等级，员工们能直接称呼他为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中，奋发向上，相互鞭策，因而公司发展很快。

鲍洛奇将“斥骂管理术”发挥到了顶峰，运用得十分恰当。

因此，重庆公司发展迅速，很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。

学管理：斥骂，无论在哪个人的眼中，都不是一个良好的对待他人的态度。然而，有时候，却能起到激励员工的作用。当然，这种方式对于大多数员工是不适用的，而且即使遭斥骂之后积极性提高的员工，也对管理者心存偏见。但是不管怎样，总有一些员工在遭斥骂之后，积极性大增。

39　与最下层直接对话

美国的德尔塔航空公司同雇员之间有着牢不可破的关系。公司的员工希望公司高层管理者广开言路，公司的高级管理部门也乐于此道。由于德尔塔公司要求最上层和最基层直接交流，因而在公司内部形成了一个“德尔塔大家庭”。

德尔塔公司的高级管理者每年至少有一次与全体员工在“公开场合”见面的机会，管理部门要用很多时间与员工拉家常。最高管理部门在圣诞节时亲自去搬运行李，已成为一种惯例。公司支付给员工的报酬比其他大多数航空公司更丰厚，而且尽量避免解雇员工。公司推行广开言路的政策。董事长、总经理、副总经理都没有“行政副手”。机械师、飞行员、机组人员都可以直接来找他们，而且，无论什么样的琐碎之事都可以谈，谈多久都可以。他们从不会将下层人员拒之门外，也不会有人从中作梗。公司的前总经理T·伯比曾说：“我的地毯不得不每月洗一次。”足见广开言路的政策在该公司推行的程度。

曾有一位机械师给总经理D·加勒特写信说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批优秀人才对公司感到失望了。”事出有因，原来，在1979年2月，公司少给了这位机械师38美元的薪水。这位机械师41岁，名叫丁·伯涅特。曾有一天他加班修理L-1011发动机，那少付的38美元就是这次的加班费。他向上司反映了，上司表示无能无力，于是他就写信向总经理抱怨。3天之后，最高管理部门给他补发了工资，并向他道歉。除此之外，公司还提高了机械师的加班费，改变了工资政策。机械师甚至可以自行选择上司。另外，乘务员组成一个委员会，由这个委员会选择决定公司6000名男女乘务员的制服样式。由此可见，德尔塔公司多么重视员工的意见。

另外，公司对员工的选拔也很重视。该公司细致、反复地考察筛选所有申请工作的人，这保证了员工的素质。所有的高级副总经理要接受公司所有部门的工作训练，以便在需要时能接替任何一个部门的工作。

学管理：德尔塔公司的成功之处在于，充分重视员工意见，与最下层直接对话，形成了为统一目标共同迈进的“德尔塔大家庭”。因此在动荡不稳、竞争激烈的航空业中，德尔塔航空公司能保持长胜不衰。

40　与员工合作

一个叫胥强的老板，他拥有一家广告公司。胥强善于与人沟通，他能了解别人的态度、信念和想法，能用对方的观点，说服对方。他尽可能地让员工参与和他们相关的事，这使员工倍受鼓舞，心中充满了受到嘉许的喜悦，很愿意说出自己的真实想法。他还善于发现员工的动机和需求；他能准确地预知各种拟定的行动方案会带来什么影响和结果，所以，他能采取能给公司带来最佳影响和产生最好效果的行动方案。因为胥强能和员工合作无间，员工也能群策群力，所以，公司很快就取得巨大成就。在80年代，他的公司取得了年均35％的净利润增长率。

然而另一位才干、知识和精力都不亚于胥强的老板，却因缺乏交际能力，而使业绩相当好的广告公司关门大吉。

他名叫夏海泉，80年代初，担任海泉广告策划公司的老板。夏海泉才华横溢，精明过人，也很有经商头脑，但是却不善于处理与部下的关系。他十分专断，对部下无理施压，在公司内部造成了人人自危的局面，各部门之间也摩擦不断。部下在接受任务时，不是思考如何创造性地完成，而是如何去讨好他，花费了大量时间去揣测老板的意图。结果，4年之后，这家公司退出了商界。一家在其父亲经营下原本业绩较佳、同行无法相比的公司从此倒闭了

一个有远见卓识的创业者应当清楚如何发挥每位员工的作用，形成集体的合力开创企业美好未来。一个老板能否成功关键在于他能否使下属、员工贡献出心力、构想和创意。而这些都要依靠创业者高超的人际交往技巧。胥强的成功，夏海泉的失败都说明了这一点。

学管理：一家公司的老板如果具有高超的人际交往技巧，就会对自己经营企业有很大的帮助，甚至有时会给企业带来成功。

41　批评的艺术

齐景公爱打猎养鹰，有一次仆人弄丢了一只猎鹰，景公极为生气，要杀了他。这时晏子请求等他公布完仆人的罪状后再杀。景公同意。晏子当面责骂仆人说：“为大王养鹰却养丢一只这是第一罪，你使大王为一只鹰而杀人是第二罪，杀了你使天下人知道大王重鹰轻人是第三罪。大王，我说完了，你下令杀他吧。”这就是一个成功的含蓄的批评，景公认识到自己重鸟轻人的错误行为，就放了仆人一马。

在批评时，可以运用多种方法。如：通过列举分析历史人物是非，烘托其错误；通过列举和分析现实中的人物的是非，暗喻其错误；通过分析正确的事物，比较其错误；还可采用故事暗示法，用生动的形象增强对他的感染力；笑话暗示法，通过一个笑话，使他认识错误，既有幽默感，又使他不至感到尴尬；轶闻暗示法，通过轶闻趣事，使他听批评时，受到点影射，也易于接受。总之，通过提供多角度、多内容的比较，使人反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误，这才是我们所关心的问题。

对于十分敏感的人，批评可采取不露锋芒法，即先承认自己有错，再批评他的缺点。态度要谦虚，谦虚的态度可以使对方的抵触情绪很容易消除，使他乐于接受批评。例如，可以对人这样批评：“这件事，你办得不对，以后要注意了。不过我年轻时也不行，经验少，也出过很多问题，你比我那时强多了。”

有时一些问题一时未搞清，涉及面大或被批评者尚能知理明悟，则批评更要委婉含蓄。先表明自己的态度，让下属从模糊的语言中发现自己的错误。但是，也不能一概而论，对严重的错误，应当严厉批评。另外对于执迷不悟者和经常犯错误者，都应作例外处理。要么是他们改正错误，要么是你不用他们。

学管理：用好“批评”这项领导特有的工具，可以事半功倍。

42　妙用“餐桌面谈法”

西诺普提克斯通讯公司，专门生产配套计算机系统。在四年的时间内，这家公司的雇员由11人增至425人。企业的规模不断扩大，五个职能部门之间的彼此沟通就显得越来越重要。而在实际中，各部之间的沟通存在不少的障碍。

有一次，生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合，就对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁的注意。时任该公司总裁的是安德鲁·拉德威克。他为了解决这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。二人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法：只需更换一种更小，更便宜的部件，就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发，拉德威克想出了“餐桌面谈法”，并认为这是解决实际问题，增进部门间的沟通的非常简便的方法。

每个季度，这家公司都会在总部所在地举行一次午餐会。总部位于加利福利亚州的蒙顿维尔。在这里，每次摆上五张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然，用餐并不是目的，目的在于让他们找出解决问题的办法，席间，都要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题，每位用餐者都要想出自己的解决办法，向大家陈述之后，用餐者就进行评价，直到找出最佳的解决办法。

餐桌面谈法是富有成效的，这家公司已经用它解决了很多复杂的问题。

学管理：随着企业的发展壮大，企业中的雇员会大为增加，组织机构的设置也会越来越复杂。在这种情况下，经理人颇感头痛的问题就会增多，比如各职能部门之间的协调与沟通问题。当管理过程中沟通遭遇障碍，餐桌旁常常就是解决障碍的上佳地点。

43　艾科卡妙手除“帕金森”

世界闻名的企业家艾科卡有一套对付帕金森效应的办法。

美国第三大汽车公司——克莱斯勒汽车公司在70年代出现了大量的问题。艾科卡来到这家闻名于世的大公司时遇到了很多困难：公司人浮于事，管理混乱，秩序散漫。员工似乎都是恐慌不安，士气不振，人们忙碌无章。整个公司中，没有形成一支阵容整齐的梯队，似乎没人知道排头是谁，像群乌合之众，滥竽充数者大量存在。公司机密被大量泄露，经营每况愈下，克莱斯勒一蹶不振。而在公司的高层，每个副总裁都有自己的势力范围，不存在真正的管理机构，人人各自为政，缺乏沟通与对话。

艾科卡清醒地知道，这就是“帕金森”效应，要对付他，只有精简机构，开除无能之人。上任伊始，艾科卡就对克莱斯勒大动手术。在3年多的时间里，解聘了33位副总裁，而整个公司只有35位副总裁。可见，艾科卡的这个手术做得有多大。

下一步就是大裁员。1984年4月，艾科卡一次清退了7千名白领。此前几个月中，还辞退了8千6百名员工。被解雇的员工既包括高层次经理，也包括印地安蓝领。这两项大裁员，使克莱斯勒每年节约数亿美元的开支。大裁员以后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大为减少，管理层次也得以精简。

在完成“打扫卫生”和“清扫屋子”之后，艾科卡启用精干的人才，大力提拔才华横溢的年轻人。他们虽然身处公司下层，却充满活力，朝气蓬勃，极富个性，敢于挑战和创新。这样的人在企业中能起到中流砥柱的作用，能团结周围的人共同奔向成功。艾科卡正是要依靠这些人帮助公司摆脱困境。

艾科卡的确能力非凡。经他整顿后的克莱斯勒公司旧貌换新颜。1983年营利9.25亿美元，创下历史最好记录。艾科卡也使一个危机四伏的公司重获生机。

学管理：企业在发展过程中往往会因业务的扩展或其他原因而出现被称为“帕金森”效应的现象。这种“帕金森”效应的结果使得企业的机构迅速膨胀，资源浪费，员工积极性下降。这一切都起始于企业用了一些无用之人。这些庸人会滋生很多给企业带来麻烦的事。为了避免出现问题，企业要设置新的机构来化解，因而机构会不断膨胀。同时这些人不仅浪费了企业的一笔用于支付他们的工资的资金，而且大量地浪费了企业的资源，给企业造成很大的损失。他们还阻碍有才能的人发展，使后者积极性大大衰减，企业的效率由此下降。往往很多企业都有这种“帕金森”效应，“帕金森效应”令企业家们大伤脑筋，艾科卡的如此妙招，只得一学。

44　冬天与春天

冬天讥笑春天，专挑他的毛病，并责备他说，只要春天一到，人们就不再安静了，有的走进原野山林观赏风景，高兴地把采集来的鲜花插在头上；有的扬帆远航，漂洋过海到别的国家游玩，毫不担心什么狂风暴雨。

它又说：“我却如同一个威严的帝王，我对天发令，使人们害怕狂风暴雨和大雪；我对地发令，使人们害怕天寒地冻；我强迫人们老老实实地只呆在家里度日。”春天说道：“正因如此，人们希望尽早地告别冬天。人们认为我的名字就是美丽。宙斯也说，春天是所有名字中最美的。因此，人们总是盼望春天来到。”

专横的冬天对此无言以对。

学管理：威逼强迫只能使人产生反感，和煦温馨却使人向往。企业的领导者以和煦温馨的态度对待员工，才会调动员工的积极性，充分发挥他们的潜能。

45　有斑点的珍珠

一日，一位农夫去山上砍柴，无意中发现了一颗美丽的珍珠。

农夫欣喜若狂。

但美中不足的是，这颗珍珠并非完美无瑕，上面有一个小斑点。他想要是能够去掉这个小斑点，这颗珍珠就是世界上最珍贵的无价之宝了。

农夫决定把这个小斑点去掉。于是，他削去了珍珠的表层，但斑点仍在。他又削掉一层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在。他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。

学管理：在我国有句古语：“人至察则无徒，水至清则无鱼。”金无足赤，人无完人，世上不存在没有缺点的人。交朋友，也要宽宏相待，不能过于苛求。特别是在一个组织领域，更应该宽以待人，严于律己，这样才能无往不利。

46　信任

颜回是孔子最得意的门生，有一次孔子周游列国，困在陈蔡两国边境上，七天没有饭吃，颜回好不容易找到一点粮米，便赶紧埋锅煮饭。

米饭快熟的时候，孔子闻到米饭的香味，抬起头来看，恰好看到颜回用手抓出一把米饭放入口中。

等到颜回请孔子吃饭，孔子假装说：“我刚刚梦到我父亲，想用这干净的白饭来祭拜他。”

颜回赶快接着说：“不行，不行，这饭不干净，刚刚烧饭时有些烟尘掉到锅里了，扔了可惜，我便抓出来吃掉了。”

孔子这才知道颜回并非偷吃饭，心中相当感慨，便对弟子说：“所信者目也，而目犹不可信；所恃者心也，而心犹不足恃。弟子记之，知人固不易矣！”

学管理：“信任”几乎已成企业工作团队的口头禅，大家都强调要彼此“信任”，可是“信任”在现代忙碌的职场，似乎越来越薄弱。哪个企业老板没有“耳根子软”的问题？

47　听的艺术

一天，在一个家喻户晓的少儿节目中，节目主持人访问一名小朋友，问他说：“你长大后想做什么呀？”

小朋友天真地回答：“嗯……我要当飞机的驾驶员！”

主持人接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”

小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”

当在现场的观众笑得东倒西歪时，主持人继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得主持人发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。

于是主持人问他说：“为什么要这么做？”

小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！我还要回来！

学管理：作为企业的领导者，你懂得听的艺术吗？在倾听时，一是听话不要听一半，二是不要把自己的意思投射到别人所说的话上。

48　访问高僧

有一位商人想做很多事情，但既感到力不从心，又感到只做有限的几件事，获利不多。因此，怎样获得更多的利益不断困扰着商人，让他总是心情不畅。为了排解心头的苦闷，他找到一名得道高僧请教。

僧人依旧拿出了那个钵盂，对商人说：“你仔细看这个钵盂，很小，却可以无穷尽地装载很多东西，是因为这个钵盂有什么与众不同的地方吗”？

商人经过再三斟酌后回答：“不是，这只是个普通的钵盂，是因为使用钵盂的人思想在不停地转变，才使得它也更有价值！”

僧人听后，笑了笑，从身后又拿出了一个钵盂，对商人说：“世间何止一钵，又何止一山一水，一个钵所能承载的毕竟有限，可是如果把两个或者三个，甚至更多的钵放在一起，那所装的何止山水，不是吗？”

商人听后，独自回到家中，反复思考，终于大彻大悟，事业步入巅峰。

学管理：对待手下或是对手，都要做到因材施用，知己知彼，集齐众人之智慧。

49　两头鸟的悲剧

从前，在一个原始森林里，住着一只长着两个头的鸟，名叫“共命”。

这只鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都要先讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。

有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。

其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐和谐地相处。

另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。

后来，这两个“头”为了该吃什么样的食物而争执起来，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增强体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气！

和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。

学管理：在一家公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。

50　鸭子有几只腿？

某城市有个著名的厨师，他做的烤鸭堪称一绝，深受顾客的喜爱。他的老板对他也是格外赏识。不过这个老板从来没有给予厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。

有一天，老板在店里招待一位远道而来的客人。点了数道菜，头一道就是老板最爱吃的烤鸭。厨师奉命行事。不一会儿，香喷喷的烤鸭就端上了桌。

然而，当老板挟了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条鸭腿到哪里去了？”

厨师说：“老板，咱们这儿的鸭子都只有一条腿！”

老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。

饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子们正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。

厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们这儿的鸭子不全都是只有一条腿吗？”

老板听后，便拍手鼓掌，睡梦中的鸭子被惊醒了，都站了起来。

老板说：“鸭子不全是两条腿吗？”

厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”

学管理：对于表现出色的员工，适当的激励和奖赏是必不可少的。

第九章　识人选人与用人

01　唯才是举，不论亲疏

冯玉祥有个侄子叫冯宏谦，从小就勤奋学习，立志报国。1931年，日本侵略军在沈阳发动“九·一八”事变，中华民族面临生死存亡的危机，冯宏谦听到这个消息后，决定弃笔从戎。冯玉祥看到自己的侄儿满腔热血，志向远大，心里十分高兴，他亲自下厨帮夫人做饭炒菜款待冯宏谦。

席间，冯玉祥说：“谦儿能顾大局，识大体，奔赴国难，这是我们冯家的光荣。我从不喝酒，但今天我们可以多喝一杯开水，多吃一块烙饼。因为我心里高兴！”

过了一会儿，冯玉祥又说：“抗日要做好流血牺牲的准备。谦儿，你怕不怕？”冯宏谦马上站起来，“刷”地一个立正：“报告司令，我冯宏谦不怕！”

冯玉祥高兴地说：“好，现在你是一名军人了。不过，你现在要改名字，在西北军中做一名普通的士兵。”

大家听了，都不由得一愣，不知冯玉祥让他改名字干什么。

冯玉祥接着说：“我已经为你想好一个名字叫‘冯忍言’，也就是说，你要对我们的伯侄关系绝对保密。我的意思，你明不明白？”

冯宏谦当然明白，伯父是让自己不可以纨绔子弟自居，更不能打着伯父的招牌，在外面招惹是非，于是就说：“伯父，请您放心吧。”

从此，西北军总部侍卫队多了一名新兵，他为人勤恳、能干，大家只知道他叫冯忍言，根本没有人知道他就是总司令冯玉祥的亲侄子冯宏谦。

学管理：在有些公司力，有些领导喜欢培植自己的关系网，把亲信安排在各个要害部门，以此来巩固自己的领导地位。但实际上，这种做法在短期内或许有效，从长远的角度看，无异于自掘坟墓！真正优秀的领导无一例外的任人唯才，从不靠自己的关系让自己的亲朋好友走什么捷径，而是让他们接受磨炼，凭借自己的才华，逐渐地成长起来。

02　鲶鱼效应

挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”

只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”

商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”

汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”

原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。

有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。

其实用人也是同样的道理。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位公司老板请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新主管。公司上下的“沙丁”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作的速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然在被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个公司的工作效率不提高，利润自然是翻着筋斗上升。

学管理：想要振奋起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而公司当然更不会进步。企业光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。欧洲的英国、西班牙更是最好的前车之鉴。有些企业，他们的员工都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的体制，使他们不大愿意努力地工作。

03　造人先于造物

日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。

有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。

这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”

学管理：“造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”

04　善于从小事入手

有一师父，凡遇徒弟第一天进门，必要安排徒弟做一例行功课——扫地。过了些时辰，徒弟来报告：“地扫好了。”师父问：“扫干净了？”徒弟回答：“扫干净了。”师父不放心，再问：“真的扫干净了？”徒弟想想，肯定地回答：“真的扫干净了。”这时，师父会沉下脸，说：“好了，你可以回家了。”徒弟很奇怪地说：“怎么刚来就让回家？不收我了？”“是的，是真不收了。”师父摆摆手，徒弟只好走人，他不明白这师父怎么也不去全盘检查了解情况，就不要自己了。

原来，这位师父事先在屋子犄角旮旯儿处悄悄丢下了几枚铜板，看徒弟能不能在扫地时发现。大凡那些心浮气躁，或偷奸耍滑的后生，都只会做表面文章，才不会认认真真地去扫那些犄角旮旯儿处的。因此，也不会捡到铜板交给师父的。

师父正是这样“看清”了徒弟，或者说，看出了徒弟的“破绽”——如果他藏匿了铜板不交师父，那破绽就更大了。不过，师父说，他还没遇到过这样的徒弟。贪婪的人是不会认真地去做别人交付的事情的。

学管理：考察一个人要善于从小事入手，在一些小事的处理方式上，可以洞察人的本质。

05　做一个好伯乐

在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里忍受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“嗬，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”

学管理：天生我才必有用，可惜有很多人才却得不到重用而空自嗟叹。

再好的千里马也需要伯乐来识，好的管理者就是要充当伯乐的职能。

06　将个人与整体协调一致

一家濒临倒闭的食品公司为了起死回生，决定裁员三分之一。有三种人名列其中：一种是清洁工，一种是司机，一种是无任何技术的仓管人员。这三种人加起来有30多名。经理找他们谈话，说明了裁员意图。

清洁工说：“我们很重要，如果没有我们打扫卫生，没有清洁优美、健康有序的工作环境，你们怎么能全身心投入工作？”

司机说：“我们很重要，这么多产品没有司机怎么能迅速销往市场？”

仓管人员说：“我们很重要，战争刚刚过去，许多人挣扎在饥饿线上，如果没有我们，这些食品岂不要被流浪街头的乞丐偷光？”

经理觉得他们说的话都很有道理，权衡再三决定不裁员，重新制定了管理策略。最后经理在厂门口悬挂了一块大匾，上面写着：“我很重要。”

从此，每天当职工们来上班，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管一线职工还是白领阶层，都认为领导很重视他们，因此工作也很卖命。这句话调动了全体职工的积极性，一年后公司迅速崛起，成为有名的公司之一。

学管理：这个故事充分说明了管理中的最重要的一点，就是强调个人和整体的密切配合，整体和个人的高度和谐性。由于成长的环境以及所处的地位等诸多不同因素，每一个管理者都有着各自的一套管理体系与方法，但对人员的管理和对员工的积极性的调动，是有一定的规律可循的。

07　让下属亲自去体验

沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸，小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸把它们统统赶了出去。小狐狸恋家，不走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶得远远的。因为妈妈知道，没有谁能养它一辈子，小狐狸们从这一天起便长大了，那只瞎眼的小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。

学管理：世上没有免费的午餐。任何人都要靠自己去生存，你只有克服自己的障碍，才能有可能得到你想要的东西。对于企业而言，就要像老狐狸一样，把员工培训出来后，放手让他们去干。独立承担责任是人才成长的必由之路，因为商界同自然界一样：物竞天择，适者生存。

08　“等距外交”的艺术

杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身份地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”

学管理：管理者要想赢得员工的信任，就要一碗水端平。其实在每个人心中都有一架天平，衡量自己的付出和所得。员工不仅关心自己的付出和所得，更关心他和同事之间的比较。

09　世界上没有无才的人

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背后，则是黑头黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

学管理：高明的管理者能够在用人、处理事情时，用人的长处而不用短处，所以没有办不成的事、建立不了的功业。而糊涂的管理者，不了解人才有自己的长处与短处，而是求全责备。因此，用人时应该考察事物的性质，确定其互利协作的管理秩序，以做到人尽其用。

10　人才是逼出来的

一只猎狗一不留神掉进动物园的老虎笼子里，围观的人都以为猎狗死定了。然而，出人意料的事发生了，人们看到的是威风凛凛的猎狗，步步进逼，不可一世；而“凶猛”的老虎却是一味退缩，流露出恐惧的神情，雄风不再。

猎食是老虎的求生本能。为了在恶劣的环境、激烈的竞争中存活下来，老虎必须不断提升猎食的技能。因而在人们的印象中，老虎就是凶猛的代名词。但是，把它放在动物园，经过长时间的饲养却连只本来是其爪下物的猎狗，老虎都害怕了。

学管理：优越的环境不是适合每个人的，管理者要明白的一个道理是：人才是逼出来的。

11　尊重经验的人，才能少走弯路

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。

有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，与这两个本科生，有啥好聊的呢？

不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，噌噌噌从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。

正所长上完厕所回来的时候，同样也是噌噌噌地从水上飘回来了。怎么回事？博士又不好去问，自己是博士生哪！

过一阵，副所长也站起来，走几步，噌噌噌地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

学管理：学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。

12　留下热爱事业的人才

一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。

想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。

事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉了。没有螺丝有备胎也装不上啊！

教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。

教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。

疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。

教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”

疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”

其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一样的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他是呆子呢。

学管理：优秀的企业常能够自豪地说，我们使用的是热爱事业的人才。因为只有热爱事业的人才才能够焕发出自己的全部能量。

13　招募敢想敢做的人才

主人外出，召来3个仆人，按他们不同才干分配银子：A五千、B两千、C一千。主人走后，A、B二人用所得银子做生意，分别赚了五千、两千，C仆人胆小慎微，为显示对主人的忠诚，将1000两银子埋了起来。主人回来后，对A、B二人赞赏有嘉，说：“好，我要把许多事派给你们管理，让你们享受主人的欢乐。”对C仆人，斥其懒惰与胆怯，逐出门外，并将一千两银子奖赏给已拥有一万两银子的那位仆人。

学管理：现代企业需要的不仅是忠实，更渴求胆识！畏手畏脚，从不冒险的企业家顶多能维持不亏本的生意，而取得卓越成功的通常皆是有胆有识，敢冒风险的人。

14　遇到毒瘤，立即清除

一个牧羊人为了扩张自己的事业，决定培养一只狼做帮手。于是，他每天训练狼如何捕捉小羊。他希望通过狼把邻近羊群中的小羊据为己有。这只狼事先并没有经过野生训练，是人工抚养大的，所以胆子很小。为了鼓励它，牧羊人说：“你是一只狼呀，既然如此，那么你要相信自己能够变成一只最杰出的狼！”这只狼果然变得很杰出，因为它把主人的羊也捕捉到了自己的肚子里。

最后的结局是这样的，一位猎人出于义愤击杀了这只狼，而牧羊人也从此沦为穷光蛋。

学管理：这个教训是深刻的，牧羊人成了害人害己的罪魁祸首。不要以为这则寓言与我们无关，事实上，很多企业在人力资源的开发和管理中，常常犯牧羊人的毛病。

我们应该鼓励员工们去追求成功的热情。但是，有一点必须注意：只有纯洁的自信心才能生发出健康的热情。

15　以欲从人

黄帝准备到具茨山上去拜见博大真人——泰隗。

黄帝带着七位圣贤来到襄城的田野，大家都迷失了方向。恰巧遇上一个牧马的童子，七位圣贤就向他问路：“您知道具茨山吗？”

“知道。”

“您知道博大真人——泰隗住在何处吗？”

“知道。”

黄帝心想：“这位小童一定是位高人。”就向他请教治理天下的道理。

牧马童子答曰：“治理天下不就那么回事吗？治理天下，跟牧马有什么区别呢？不过是去掉伤害马儿成长的做法罢了！”

黄帝恍然大悟，像小童行礼，称他为天师。

学管理：牧马童子向黄帝传授的管理之道是“去其害马者”，也就是不做害马的事。同样，管理者要尽量少做伤害下属的事情。

16　无为而治

郭翁种树的手艺很好，远近闻名。有人向郭翁请教种树的技艺，郭翁说：“我并没有什么超人之处特别能使树木活得长久，果子结得多，我只是顺应树木成长的天性，让树木顺着本性发展罢了。种树的规律是：树根要舒展，培土要平整，要用原土，把土筑紧，种完之后，不要动它，也不要担心，离开它不要管它。栽树的时候，要像抚育苗子一样精心，栽好以后，就要像抛弃它一样，这样树木的天性可以保全，它的本质得到自然的发展。因此，我没什么特殊的本事，只是不妨害它而已。”

请教的人听了郭翁这番话，不解地问：“那为什么别人种树总不如你呢？区别在哪里呢？”

郭翁说：“是有区别。其他种树的人不了解树木的本性，种植时令树根卷曲，不知用原土而换用新土，培土不是超过限度，就是不足。有的种树人，对树木过分爱抚，过多地担忧，早晨看看，晚上摸摸，已经离开又要回头看一看，甚至还用指甲划破树皮来检验它活着还是枯死了，摇动树干来看一看栽得是松是紧。这样做树木无法顺着自身的天性生长，不死也长得不好。这些人种树就不如我。他们虽说是爱树，其实是害它；虽说是关心树，其实是破坏它。”

郭翁种树成功的经验是：顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。这包含着道家“无为而治”的思想，要求管理者要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。

学管理：领导者要经常想的问题是：员工们的需要是什么？我将如何认可它？我将如何奖励它？

17　言传不如身教

有一个宰相妻子非常重视儿子的前途，她每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌，要讲信用，要忠于国君等。而宰相却是早上离开家去上朝，晚上回来则看书。爱儿心切的夫人终于忍不住说：“你别只顾你的公事和看书，你也该好好地管教管教你的儿子啊！”这宰相眼不离书地说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”

学管理：言教再多也不如身教有效。在一个组织里，管理者当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。

18　用人不疑，疑人不用

从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩像是偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人。

学管理：大家都有过这样的感受，当你的上司怀疑你的能力或人品时，你定会火冒三丈，要找他理论一番，脾气稍微温和者因此会士气大消，更有毒辣者，会暗中使坏。

因此，身为管理者，一定要引以为戒，切记，疑人不用，用人不疑。

19　让每个人都发挥优势

一匹骏马经过长途跋涉后停在草地上休息。闲得无事时，马腿想出个话题对马尾巴说：“你真快活，整天摇来晃去，什么事儿都不干，你看我，整天四处奔波，都快累死了。”

马尾巴说：“话可不能这么说。你的用处固然很大，但我也有我的用处。”

“什么，你也有用处？我可看不出来。”

这时，一群蚊子飞到马腿上，咬得马腿又痒又疼，十分难受。马腿踢来踢去，累得浑身冒汗，还是没有办法赶走蚊虫。

马尾巴对马腿说：“看我的。”马尾巴两边一甩，“啪啪”两下，几只蚊虫被打死了。

学管理：尺有所短，寸有所长，每个人都有属于自己的位置，都有属于自己的职责。但如何能够最大程度地发挥优势，要看他们的协调能力，发挥长处，弥补不足，才能使企业长远地发展而不至于出现漏洞。

20　学会用多种策略

小猴准备请客。它根据客人们的不同胃口，准备了饭菜：猫喜欢吃鱼，狗爱啃骨头，熊猫喜欢吃竹子……

为了方便，小猴把鱼、骨头、竹子……一块儿放到锅里，烧了个大杂烩。它自以为：客人们一定会爱吃的。

结果，客人们一看小猴烧的菜，都摇摇头走开了。

学管理：作为管理者，他的手下一定有各种各样性格的人，而聪明的管理者懂得，对待不同的人要采取不同的策略，才会使各种人都感到满意，都愿意为你效力。使用一刀切的办法对付所有的人，肯定是行不通的。

21　锯掉椅背

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

学管理：“走动式”管理的好处不在于督促，而在于了解。实施的过程中不能颠倒主次，否则很难收到理想的效果。

22　中层主管是关键

古时候，有位充满智慧的马夫。由于他才识过人，远近闻名。国王知道后，请他到宫中，向他询问治国大略，发现他果然是深谋远虑，于是尊他为大臣。

有一天，国王在这位大臣的陪同下，来到马棚视察养马的情况。见到养马人，国王关心地询问：“马棚里大大小小的事很多，哪一件事最难做呢？”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马溜马，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事！可是在君王面前，怎能一一数落出来呢？养马人一时无言以对。

大臣站在一长排拴马的栅栏旁，环视一周，代替养马人回答说：“从前我也当过马夫，我自己的体会是，编排用于拴马的栅栏最困难。为什么呢？因为在编栅栏时所用的木料往往有曲有直。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就派不上用场了。反之，如果一开始就选用笔直的木料，随后必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”

学管理：编栅栏为了顺手、整齐，自然地要按前面木条的形状，一根根编下去。用人与选材也是这样。在企业中，每个部门的文化与部门经理有非常大的关系，部门经理相当于第一根桩，有自己的用人策略和用人哲学。他在招聘人才和提拔下属时，选择的必定是自己所熟悉和认同的一类人。因此，如何提高各部门经理的素质是一个很重要的问题。

23　把握人性，战无不胜

在半个世纪前的欧洲，电影是一种非常时髦的玩意，大大小小的电影院里，总是挤满了看电影的观众。而在其中的一间电影院里，却出现了一件小麻烦。因为总有一些年轻的女孩，在欣赏电影时还戴着大帽子，挡住后面观众的视线，引来了不少投诉。于是，有人建议老板发出一道禁令，禁止观众戴帽子。但由于戴帽子是当地女性的一种风俗，老板想了一会说道：“这样做不太好，为了票房着想，只能用提倡的方法。”

于是，等到下一场电影开始的时候，在银幕上特意打出了这样的一行通告：“凡年老体弱的女士，允许戴帽观看电影，不必摘下。”

这样一来，所有的帽子，都立即被摘下。

学管理：在生活中何尝不是这样，有时候采用禁止的方法，或许效果不彰，如果顺应人性，运用引导的方式，效果相信会更好。

24　培训是最好的投资

有一位年轻的伐木工人，他身强力壮，干起活来精神抖擞。第一天，他拿着一把新斧头砍树，一天下来，砍了十棵树。

第二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得自己比第一天工作更努力，但是只砍了八棵树。

这位年轻人觉得不解，他想：明天，我要早一点开始。所以他提早上床睡觉。

到了第三天，他尽全力地工作，但是只砍了七棵树；又过了一天，数目减少为五棵树。到了第五天，他只能砍倒三棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。

隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”

他回答：“没时间，我正忙着砍树。”

可是，忙了一天，他只砍了一棵树。年轻人于是照老人说的磨了磨斧头，结果第二天毫不费力地砍了十棵树。

学管理：企业应重视对员工的培训，因为培训带来的收益远大于付出。

25　姜太公钓鱼的思考

姜尚，上古时期最为著名的政治家和军事家。他自幼刻苦好学，有经天纬地之才。怎奈生不逢时，生活于政治腐败的商朝末年，报国无门。

一日，姜尚正在渭水之滨的兹泉垂钓，恰值周国国王西伯昌到此行围打猎。

西伯昌见姜尚把鱼钩提高水面三尺以上，钩上也不放鱼饵，觉得很奇怪，就上前搭话。

姜尚道：“休道钩离奇，自有负命者。世人皆知纣王无道，可是西伯长子却甘愿上钩。纣王认为智足以拒谏，言足以饰非，却放走了有取代之心的西伯昌。”

西伯昌闻言，大吃一惊，心想：这位老人身居深山，何以能知天下大事？更为不解的是，他怎能把我的心事看得这么透彻？定然不是凡人。于是连忙躬身施礼，交谈之后，西伯昌以为是奇人，紧拉着姜尚的手，亲自扶上车辇，一起回宫。

回宫之后，即拜姜尚为太师，成为周国的辅重臣。

此后在姜尚的辅佐下，周国日益强盛，终于灭商建立了周王朝。

学管理：西伯昌认为只要有真才实学，就是“奇人”，因而对一介乡野平民姜尚毕恭毕敬，委之以重任，终于使自己实现了灭商建周的宏愿。

26　拿破仑的胆略

拿破仑是法国杰出的资产阶级军事家、战略家，他一生东征西战，从一个普通的尉官直至占领欧洲大部分领土、非洲部分领土的统帅，无不得力于他手下一大批青年将军、元帅。

拿破仑曾经说过：任用年轻的将军，就等于拥有一支年轻的军队。

大胆使用青年将领，军队就是一支狮军。而所有的这些年轻的将领，都必须具有“勇气过人”、“机智天才”、“遵循兵法规律与自然法则”等条件。

拿破仑手下的元帅，除贝蒂埃元帅外，绝大多数都是年轻人。

请看下列如此年轻而威武的阵营：

达乌，28岁，远征埃及的骑兵指挥官；

马尔蒙，26岁任意大利法军炮兵司令，27岁任军长和炮兵总监，32岁任达尔马齐亚总督；

苏尔特，25岁任准将，30岁晋升少将；

奥什，25岁任准将，29岁任集团军司令；

乌迪诺，34岁任步兵总监；

……

拿破仑前期战功卓著，主要归功于他拥有众多年轻的将才。他彻底摒弃了门第观念，重视在军队实际作战指挥中擢升将领，由此军队所向披靡。

拿破仑总结说，一个优秀的将军，必须有比他更能作战的年轻将领作下属。

学管理：领导者尤其要注重在团队中大胆提拔任用年轻人。下属年轻，富于勇气，也富于朝气，有更多的活力，也有更多的创造精神。

27　本田公司的想法

日本本田汽车公司视人才为珍宝，把调动每一位员工的积极性，发挥他们的创造性，使人尽其才，才尽其用，用得其所，作为企业兴旺发达之本。公司董事长本田与职员和工人都穿一样的工作服，他把所有的同事看作是他的“老师”。他认为，可通过向他们提出问题进行学习，因为他们每个人在其专业知识方面对实践中的具体问题都比他知道得多，他拥有2500名老师（同事），他就有了相当丰富的知识，有了世界上最大的专业图书馆。

为了发掘人的潜能，本田避免让职工长期在同一岗位上重复同样的操作，而经常使他们的工作有变换，以便他们掌握多种专业知识和工作技能，多方面发挥才能。一般来说，在本田公司里，工人在同一工作岗位上平均工作时间为3个月，如果他们能够胜任所承担的任务，就安排他们去干别的工作。

公司广泛提倡每一员工参与管理，积极采纳他们的合理化建议。公司中每个负责一定工作的部门通常有200名职工，经理处下设部门委员会。如某个部门中的某个职工想提建议，就填写一张表格，在表格中详细阐明自己的计划，并说明其理由。表格随后被送到部门委员会，并立即审核这项建议，如果认为建议基本可行，就建议提交经理处。如果一种建议被采纳，那么提议者就会按建议的重要程度得到一定数量的分，积分达到300分，就可以到国外去免费旅行一次，如果他一次就得了300分，还可以因此获得特别奖，即本田奖。

本田公司将有天资的人和最优秀者安置在重要的研究部门。每年，从那些提出过特别有益的革新建议的人当中，挑选出20名最优秀者到公司的研究中心来。如果公司想设计一种新产品，就鼓励研究人员，给他们指出多种可能性，创造最好的条件，促使他们从发展的观点，去从事有意义的研究项目，以后再去考虑充分利用的问题。这是所有日本公司中唯一的一个采用这种做法的公司。

本田认为，他取得成功的一个重要原因是承认每一个人进行思考和希望学习的权利。他利用职工的这种特性，激发他们的主动精神和发明创造的天才。本田指挥的人中，没有不能独立思考的机器人，都是决心尽可能完美地做好工作的助手。

学管理：职工不是机器，不是工具，是有头脑、有思想、有独立意志的人，充分发挥每一个人的作用，这才是企业家真正的成功之本。

领导的高明之处，不仅在于会使用大贤大德之人，更善于使用有缺点的平常人，发现这些人可利用的地方，变“废才”、“庸才”为“人才”，从而达到自己的目的。

28　何不造成人人斗智的局面

美国企业家阿瑟·利特尔，创办的科技咨询公司现有各类人才2000余人，30多个研究机构，150多个设备先进的实验室，一所研究生院；子公司、事务所遍及全世界六大洲的50多个国家和地区；每年约承担5000余件咨询项目；美国《幸福》杂志排列的500家最大公司里，就有400多家是该公司的固定客户。因而，他的公司被称为“世界企业参谋部”，他本人被称为企业经营的智多星。

利特尔公司之所以能获得这样大的成绩，主要得益于利特尔使部下不分等级、人人负责、彼此斗智、集思广益的经营用人策略。

在公司的所有研究人员、职员之间，没有高低贵贱之分。在某一项工作中，每位咨询专家都是独立的管理人员，各司其职。

由于时间、思想观念等不同原因，专家们可以拒绝接受到某一小组工作的邀请。但不论是谁，一旦被任命担任某一工作小组的领导，不论其地位级别多低，都有权邀请公司里包括总经理在内的任何人到他的小组来工作，促进利特尔公司更具活力。因为新人员的加入使知识时时得到增补和更新，人才得以积极流动，避免了“一潭死水”和“近亲繁殖”的被动局面。

学管理：企业内部“斗智”的做法，不仅适用于咨询公司，也适用于绝大多数企业，这是保持企业活力的重要手段。

29　越级发指令是无能的表现

赵新先是三九集团的董事长，他在用人上有自己的独道之处，曾经有这样一件事。

霍树荣，40多岁的中年汉子，在军队酒店系统干了近20年，来三九集团之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择了后者，原因很简单，在酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。是真是假，霍树荣试了三把火，最后服了。

第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新光没有吭声。

第二把火，筹划投资1500万元，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。“这个项目由你自己拍板，不用请示。”霍树荣描述他当时的感受：“我突然感到肩上的担子重了，1000多万元的项目，由我自己拍板，就得由个人负责。我干了几个酒店，都是当第一把手，但真正个人负责的甜与辣的滋味，却是第一次尝到。”

第三把火，霍树荣一个人负责酒店，他把权力按三九的模式层层分解下来，总经理、部门经理、业务主管、服务员四级人员各有各的责任，各有各的权力。他只管6名部长，因此工作起来很轻松。

赵新先不管霍树荣手下的事，霍树荣也不向服务员指示。霍树荣说：越级发指示是无能的表现。

学管理：管理者在分配任务时也要给员工合适的权限，在这个基础上充分相信员工，给员工以施展才华的机会，这样不但对任务的完成有利，对员工的成长也是很有帮助的。

30　关键在于我们有很深的感情

1945年二战结束后，位于香港中区的占美餐馆恢复营业，但初时因人手不足，很不容易。不过，旧日的职工，很快就一个接着一个回来了。首先回来的是在三年零八个月黑暗日子里幸存的职工，接着是离开香港到澳门去了的人，最后是那些在中国内地度过了战争岁月的人。当时，占美餐馆没有现款发薪水给职工，但兰杜先生愿意把每一天赚得的钱和职工分帐。在广大职工的积极合作下，占美餐馆的生意，终于一步步地恢复了过来，不仅战前的老顾客旧地重临，还吸引许多新的顾客，占美餐馆又成为香港商业中心区一家顾客常满、座无虚席的名牌餐馆。

兰杜家族在香港经营饮食业，时间已经超过了半个世纪，身为一个家族企业的负责人、三家餐馆总管的兰杜先生说，他虽然“入厨几十年，不懂烹调法”，却经营有术，懂得如何处理好与职工之间的关系，上下同心，彼此忠诚，从而使三家餐馆的业务历久不衰，保持兴旺。成为目前香港外国人经营的家族餐馆中，历史最长、名气最大的餐馆。

学管理：用事业来留人，是最高明的方法！

31　不拘一格育人才

日本的一家百货公司因为扒手太多，损失很大。于是经理就发动大家都来想办法解决这个问题。

这样一来，就有很多人提出增设监视人员、多装电视摄像机等主意。显然这些都是老套路，经理觉得都难满意。因为他知道，这些办法其他地方都在用，但效果不甚理想。

后来经理就去找一位顾问商量。那位顾问一听就说：“这好办，把扒手们雇佣进来就行了。”经理一听还以为是自己听错了，经过那位顾问解释之后，他才高兴地说：“不错不错，那我们就来试试吧！”

经理回到公司里，对此事一字不提。只是告诉下属说：“有情报说某盗窃集团正在打我们公司的主意，大家要特别注意。”

没过几天，店员中就出现了这样的对话：

“昨天我们这柜台上抓住了两个扒手，已经送到经理那儿去了。”

“哎呀！你们柜台上也有？我们这柜台上也抓了一个呢。”

这话在公司里一传开，所有柜台上的营业员都百倍地警惕起来，大家都张着老鹰抓鸡的眼睛严密监视，结果许多柜台都抓住了扒手。

这时那位受雇佣的盗窃集团的头头来找经理。“经理先生，不行了哟！店员们监视越来越严，已经完全没有办法下手了。我请求把这场扒窃游戏结束吧。”

原来，那位顾问出的主意是：雇请盗窃集团来店里扒东西。并同他们约定：扒了东西要交回，交换条件是抓住了不送警察局，而且还给予一定的报酬。

“雇佣扒手治扒手”，这种特别的训练方法使得全体店员练就了一双火眼金睛，个个成了抓贼高手，扒手也就给治住了。

学管理：这个故事给人的启迪是训练部属的能力，不能仅仅有按部就班的课堂培训，也不能仅仅让他们在工作实践中慢慢积累，而是应不拘一格，想方设法，提高实践的难度和意外“事件”出现的频率，以提高职工的应变能力和解决问题的能力，加快人才成长的速度。

32　艾科卡对付“帕金森”效应的方法

美国第三大汽车公司——克莱斯勒汽车公司在70年代出现了大量问题。艾科卡来到这家闻名于世的大公司时遇到了很多困难：公司人浮于事，管理混乱，秩序散乱。员工似乎都是恐慌不安，士气不振，人们忙碌无章。整个公司中，没有形成一支阵容整齐的梯队，似乎没人知道排头是谁，像一群乌合之众，滥竽充数者大量存在。公司机密被大量泄露，经营每况愈下，克莱斯勒一蹶不振。而在公司的高层，每个副总都有自己的势力范围，不存在真正的管理机构，人人各自为政，缺乏沟通与对话。

艾科卡清醒地知道，这就是“帕金森”效应，要对付它，只有精简机构，开除无能之人。上任伊始，艾科卡就对克莱斯勒大动手术。在3年多的时间里，解聘了33位副总裁，而整个公司只有35位副总裁。可见，艾科卡的这个手术做得有多大。

下一步就是大裁员。1984年4月，艾科卡一次清退了7000名白领。此前几个月中，还辞退了8600名员工。被解雇的员工既包括高层经理，也包括印第安蓝领。这两项大裁员，使克莱斯勒当年节约数亿美元的开支。大裁员以后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大为减少，管理层次也得以精简。

在完成“打扫卫生”和“清扫屋子”之后，艾科卡起用精干的人才，大力提拔才华横溢的年轻人。他们虽然身处公司下层，却充满活力，朝气蓬勃，极富个性，敢于挑战和创新。这样的人在企业中能起到中流砥柱的作用，能团结周围的人共同奔向成功。艾科卡正是依靠这些人帮助公司摆脱困境。

艾科卡的确能力非凡。经他整顿后的克莱斯勒公司旧貌换新颜。1983年盈利创下历史最好记录。艾科卡也使一个危机四伏的公司重获生机，员工的面貌也焕然一新。

学管理：对出现“病症”的组织，裁掉该裁的人是最直接最有效的方法。

33　麦科马克炒鱿鱼的做法

美国国际管理顾问公司老板麦科马克对“炒鱿鱼”颇有研究。

麦科马克在炒一个职工的鱿鱼时，要考虑两个因素：第一是时机，第二是这个人对公司的忠诚度如何。

要解雇职工时，必须考虑到因为解雇他而可能对公司内外关系所造成的损害，应该在损害程度最小时才采取行动。

解雇的最佳时机可能是“立刻解雇”，但在麦科马克公司也有等待两年之后才解雇的例子。

在解雇之前有一段充分的准备是必要的。必须非常注意被解雇职工的感情，帮助他们保留面子。至于帮助到什么程度，往往要按照他们对公司忠诚和贡献的程度来决定。在公司要解雇一个忠诚职工之前，有义务先试试看有没有其他代替解雇的方法，例如调动他的职位，新设立一项更适合他的工作，甚至明升暗降。如果这种办法行不通，必须难他一段时间，让他“适应”被解雇的可能，而且还应该尽力帮助他找到其他的工作。

麦科马克曾经好几次让那些被解雇的人完全不知道他们是被解雇的。他先帮助他们找到工作，让他们觉得他们是被其他公司“挖走的”。

反过来，如果麦科马克有充分理由断定某个职工的忠诚可疑，或者是不值得信任时，就会尽快请他离开。

有一次他发现一个职工打算跳槽，而且计划将所能带走的东西通通带走，包括客户、档案、以及任何他可能经手的机密情报。麦科马克知道他对公司有一种报复的心理，一旦被解雇，将会不惜一切手段来打击公司。于是麦科马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司，然后派他到底特律出差一天。当他离开时，公司就把所有的锁通通换新，把他的档案及记录拿走，等他出差回来，立刻请他走。

学管理：如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的员工必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。

34　刘邦的自知之明

汉高祖刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”

学管理：领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重影响事业，如项羽之失天下。

35　效果奇佳的“大众”裁员

70年代是一个大危机的年代，很多世界知名的大公司也危机频传。1974年，在过去的几十年中经营状况一直很好的德国大众汽车公司出现了高额亏损。更为糟糕的是，1975年，亏损加剧，以致这家誉满全球的大企业陷入了行将崩溃的绝境。最终，一个人阻止了大众的崩溃。

他就是斯韦克尔。

斯韦克尔上台后，采取的第一项措施就是大裁员。他使大众公司的员工从11.2万人裁减至9.3万人。斯韦克尔为什么要这么大刀阔斧地裁员呢？因为，他对公司进行全面分析之后，发现公司经营困难的最主要的原因是企业机构臃肿，内部人员过多，给企业造成了巨大的阻力，而世界范围内的石油危机只是一个次要的引发性的原因。斯韦克尔下定决心，要通过大裁员来使公司提高效率，扭亏为盈。

通过大裁员，斯韦克尔使公司的内部机构和各级领导班子成员大为精简，那些毫无业绩，成绩平平的领导和管理人员被清除，而那些争权夺利的人被彻底解雇，因为他们给企业的生产造成了巨大的内耗，导致企业的生产效率大为下降。

斯韦克尔成功了。他的大裁员的“铁腕”作风使大众恢复了元气，走上了稳定的发展之路。

经过裁员，减少了中间环节，使信息传递畅通，工作效率大幅度提高，而且公司的费用开支也大为缩减。大众保留下来的都是一些精干的领导班子成员。实际上，在1976年，大众公司已经扭亏为盈，实现了10亿马克的利润。

学管理：在如今这个科学技术日新月异技术进步一日千里的时代，精干的人员已成为企业追求的目标，庞杂的机构和人员则是企业出现问题的原因，精明的经理人，你能从大众大裁员中得到什么启示呢？

36　省了大钱的改革

在北欧航空公司发展的某个阶段，种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展。卡尔松董事长决心进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最准时的航空公司。目标一旦定下，下一步就好办了。到底应该怎么做呢？很明显，如果自己有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果自己没有一套有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。现在的情况是，卡尔松自己没有想出更好的办法。因此他决定找一个合适的人选，通过合理的授权，让部下找到一个能够达到既定目标的最佳途径。

卡尔松是一个好伯乐，他果然找到了一个合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程拜会他，以提问的方式叙说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？”卡尔松深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，

那个人一定不能圆满的完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。而精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后就不用再思考这件事了，他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。

他找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，他原本要花的钱大大高于150万美元。他就让他的合理人选去认真地实施方案去了。

大概在4个半月之后，那个人请卡尔松来看他的成果如何。自然，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他又从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。卡尔松的管理才能可谓高矣！

学管理：一谈起改革，大家自然会想到某个具有非凡魅力的领导者进行的带来巨大变革的行动，似乎最高领导者的亲自指挥是进行改革的必要条件。然而也有一些组织进行的大变革并非由最高领导者亲自指挥的，而是由一个被授予职权的人进行的。

37　强烈刺激留给部下

美国雷齐公司的高级职员每年都有三天假。在这三天假中，他们到加州蒙特利湾北边一个秘密的场所，既休假，又研讨企业的未来发展战略。1981年，也和往年一样，假期一到，高级职员都去了。按照惯例，在第一天下午的会议上，董事长保罗·库克首先登台讲话。

他向大家宣读企业的战略大纲，并且着重强调工作环境正在发生的变化以及来自各方面的对雷齐公司的竞争。这些内容虽然不令人意志消沉，但是却很枯燥，以致没有高级职员有积极的反应。库克感到时候到了，他在宣读时，突然停下来，大声吼叫道：“都是些狗屁不通的东西！”在场的员工都十分吃惊，不知是什么使董事长如此发怒。

接着，库克说，重新评估公司，摆脱束缚，再创新高的时候到了。随后更加让人意想不到的事情发生了。

聪明的管理者也可能会奇怪，雷齐公司的董事长为何会在高级职员度假的第一天大骂他们呢？到底出了什么差错了？

情况是这样的。如同其他公司一样，在80年代初，雷齐公司的高层领导发现公司出现了一些高级职员人员老化的不良现象。雷齐公司的高级职员，在过去的25年中，几乎没有进行过任何变动。无论是在哪一家企业，一个员工在一个职位上工作的时间太长了，自然会失去锐气，丧失进取精神。他们变得随随便便，淡漠无比，对各种变化反应迟钝。如果企业中的这种老态龙钟的人过多，这家企业也就会老化、衰败。这或许是企业发展到一定程度的自然现象，但是，这却着实让很多企业家伤透了脑筋。他们力图恢复企业的活力，希望为企业注入新的能量，重新充电，打上一支强心剂。这正是库克怒斥员工的深层的原因，他希望通过这种强烈的刺激，让他们处于沉睡状态的心复活，而常规的循规蹈矩的做法很可能无法达到目的。他希望在这几天的假期里，让员工变得充满活力，使老化的企业恢复生机。

后来，有一架直升飞机降落在海滩上。全体与会员工莫不吃惊不已。全体人员都带上刚送的听力器随身听，登上飞机。黄昏时分，直升飞机起飞了。每位乘客都取出耳机，插入飞机的音响系统。雷齐公司的行动即将开始了。

伴随着悠扬动听的音乐，还有太平洋日落的美景。保罗·库克的声音渐渐响起，保罗·库克说以后三天的日程计划要作改变，一切的束缚和限制都将取消预示着新的开始，进行新的展望。保罗·库克还简明扼要地提出了富有巨大挑战性的、易为人所记的创新计划或长远目标。直升飞机在蒙特利尔湾的对岸降落。雷齐公司的疯狂行动由此开始。

在随后举行的会议中，库克和总裁作了成打的报告。而过去的会议全是由经理向他们作报告。二位巨头主持会议，组织了讨论，一切值得讨论的问题都在会上进行了充分的讨论。在三天的活动中，两头大象和四只骆驼特别让这些高级职员感到新奇。一次，所有的度假人员正要去吃午餐，当他们走过停车场时，看到有两头大象站在停车场上。每头大象的身上都有一面三角旗。在三角旗上醒目地写着这次会议上产生的目标。而另外的4只骆驼则与阿拉伯酋长之夜有关。当晚，举行骆驼赛跑，高潮迭起。雷齐公司的一流人才早已穿好华美无比的阿拉伯服装。这时，出现了4只骆驼，它们个个生机勃勃，身上都有一块毯子，会议的目标绣在毯子上。通过这两种新奇动物的刺激，全体的度假人员都对会议的目标留下了极其深刻的印象。正因为如此，雷齐公司才能在以后的10年中朝始终着这一目标不断前进。

雷齐公司的高层领导还有其他的强烈刺激。例如，在从午夜到凌晨四点的这段时间，印发小报，送至每位与会者手中。在24小时内发生的值得大家长期留念的大大小小的各种事件，在小报上都有报道。这让与会者在以后很长的时间内都留有极其深刻的印象。此外，在最后1天，还要给全体与会者强化记忆，他们放映了这3天活动的录影带。雷齐公司的这些刺激的确十分有效，在3年之后，大家还经常提起这次“骆驼大象会议”。这个疯狂的假期效果非凡，公司的高级员工原来骄傲自满，没有前进的动力，而在疯狂的假期结束后，个个精神抖擞，似乎重新获得了向前冲刺的力量，雷齐公司也从此恢复了活力，走上了新的发展道路。

学管理：可见，强烈的刺激对于意志消沉的员工有多么重要的意义。强烈的刺激的确十分有效，也许，几年之后，大家还常提起“骆驼大象公议。”

38　孙子招贤纳士，福特重整旗鼓

亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的汽车大王。然而到了1945年，世界人民正在等待第二次世界大战结束的时候，福特汽车公司却濒临破产。它不仅失去了世界第一大汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。9月，老享利·福特下台让贤，由他的孙子小享利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。

小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄风。小福特已经认识到福特公司陷入困境的原因。原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的成功之道，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业，决心打扫房子。于是，他接连辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名经理。老福特最大的错误在于，1915年，他辞退了库兹恩斯。此人是汽车工业专家，精于管理福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业正与此人密切相关。1903年，老福特再度创业时，就是聘请他来担任总经理的。库兹恩斯苦心经营，认真调研市场，建立分销网，采用先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降至290美元，生产效率提高十几倍，福特汽车公司由此一路高歌前进，成为世界上汽车工业的NO.1。辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价，由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福特公司是每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。

小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心启用有用之才。他从通用汽车公司挖来了布里奇，并由他主持公司的全面业务。布里奇是通用汽车公司的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。他又带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任了美国国防部长的麦克纳马拉。

精兵强将组成的领导群体，具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。可见，一个优秀的人才对于一家陷入危机的公司具有多么大的作用。

后来，小福特也犯了不用人才、独断专行的错误，再次陷入危机之中，他的错误作法又一次证明了人才的重要性。被小福特辞退的艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司，使这家危机的公司重现光辉，成为美国第三大汽车公司。

学管理：企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才，有时甚至是一位高素质的人才密切相关。小享利·福特恢复福特公司昔日辉煌的经历或许能说明了这一点。

福特汽车公司的几度浮沉都与是否使用有才之人直接相关，聪明的管理者应该知道有能之人对于企业的重要意义了吧！

39　能力重于资历

美国钢铁公司是美国钢铁工业的老大，可是很早就百病丛生，只是由于市场供不应求，才得以继续生存，到1982年，公司陷入困境，弊病充分暴露出来了。原来，美国钢铁公司选用人才时过分注重资历。各分厂的监督人员一般要在55岁以上，资深主管要在60岁以上。即使是最精通业务的人员，也必须在某个岗位上工作5年以上才能出任小厂的厂长。若想在这家公司出人头地，难于上青天。年长的主管制订出一套陈规旧章，不思变革，阻碍年轻有为者升迁，给公司的发展造成了很大的障碍。在美国钢铁公司的年轻管理者只得耐着性子，止步不前。更为甚者，公司的生产主管，狂妄自大，唯我独尊，一副老子天下第一的神气，完全由他们对公司的经营作决定，推销人员无权过问。这些生产主管不关心产品品质的提高，把“顾客至上”的信条抛弃不用，他们受到各方的批评。同时，改革计划在军事化管理制度的影响下难以执行，资深主管不愿接受批评，其他主管人员不愿承担责任，毫无企业家精神，如要增设小炼炉，他们也不愿作主，都要请示上级。正是在这一系列问题的影响下，公司最终陷入了困境。

在1979年上台的大卫·罗德里克董事长，一开始便注意到这些问题。当公司在1982年陷入困境，每卖出一吨钢亏损154美元的情况下，决心进行变革。于是他请来了格雷厄姆。格雷厄姆是个经营奇才，在美国钢铁业界很有名气。他善于以各种新鲜的经营方式克服企业的大危机。针对美国钢铁公司的弊病，他决定使用其绝活，一方面裁员，一方面提拔年轻有为者。格雷厄姆裁减了大批自以为是，倚老卖老，狂妄自大，却一事无成的资深主管，而消除了推行改革的障碍。通过提拔年轻人才，使员工具备了敢于负责的优良品质。在裁员的过程中，格雷厄姆废除了四至六层的管理阶层，使组织机构大为精简。累赘重叠的组织机构消失了。1985年，也将中央研究机构的人员从500名减至330名。另外，格雷厄姆又将负责广告的人员从30人减至5人，并解散了外销拓展部门和经济预测小组。因为格雷厄姆认为广告对增加钢铁销量没有太大的作用，后两个单位也没有实际的意义再存在下去。

格雷厄姆的改革清除了美国钢铁公司的陈规旧习，为年轻有为者施展才能提供了广阔的空间，员工的工作积极性大为提高，市场占有率迅速回升，公司业务快速扩展，取得让人羡慕的业绩。

格雷厄姆成功地挽救了美国钢铁公司。在多数钢铁业巨头要为提高效率设法筹集数以百万计巨款的希望很渺茫时，他不费分文使公司的生产效率大为提高。

学管理：有不少的公司都很重视员工的资历，希望员工有较高的学历、丰富的工作经验。当然有一定资历的人员对企业有很大的作用，一般而言，资历高的人总伴随着相应的能力。然而，资历并不直接代表能力，也有很多资历不高却能力出众的年轻人。有时，高资历反而成为人才发挥自己才能的一大障碍，因为这些人自以为是。因此，企业选用人才应该以资历为参考，以能力为依据，建立起一套评测人才的方法，不能以资历作为唯一重要的标准。

格雷厄姆的成功之处在于使用有才能的年轻人，清退阻碍变革和创新的资深主管，通过激励经理和员工，使生产效率大幅度地得到提高。

能力的确比资历更重要！

40　三星，人才第一

李秉哲坚信企业的成败取决于员工素质的高低。

韩国三星集团之所以发展极为迅速，是因为它奉行人才第一的原则，自创办以来财团始终坚持把五分之四的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的管理放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。

1938年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。50年代，财团步入多元化经营后，迅速发展，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则的成果。

在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”的字样。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则。上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长、下至基层员工，每年都要接受3次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。

三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的10个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。

1957年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。

三星财团每隔半年要对员工的工作进行一次正式评价，奖励、提拔有干劲、有才智的人。对于取得巨大成绩的员工，或有远见、能掌握形势动向的员工，或诚实勤奋、任劳任怨的员工，公司都要给予奖励，并晋升工资，甚至把才能出众者提拔到领导岗位上。

学管理：三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。人才第一的原则，让三星走向了成功。聪明的管理者，你是否也认识到高素质人才对公司发展的巨大作用了呢？

41　两个砌砖工人的不同回答

有名记者，为了一篇有关建筑业前景的专稿而到某个建筑区进行采访。

当他走进建筑区的时候，看到一名年轻人正在砌砖。他便走向前去问他：“先生，你在做什么呢？”

“你没长眼啊，我在砌砖呀。在这大日头底下干活，真受不了。”说着，吐了一口痰在地上。

记者不再打扰他，便走到另一处去。他又碰到另一名正在砌砖的年轻人。

“嗨，先生，你在做什么啊？”

“噢，我在建房子，每个幸福家庭都必须拥有一套舒适的房子啊！”

学管理：同样是在砌砖，一个认为单纯是在砌砖，另一个则认为在为人建筑新屋。态度改变了人对各种事物的看法。如果一个人的态度不好，对所从事的行业缺乏热忱及爱心，肯定无法达到成功。如何解决员工的态度问题，是企业应该重视的问题。

42　小曹操的心眼

曹操从小就很有心机，幼年时喜好飞禽走兽，行为放荡不羁，叔父很不喜欢他，还常在他父亲曹嵩面前说他的坏话，为此，曹操经常遭到父亲的鞭挞。

曹操一直想找机会教训一下叔父。一天，他远远看到叔父向自己家走来，忽然心生一计，等叔父快走到自己跟前时，曹操口歪目斜，嘴吐白沫，像突然中风一般倒在了地上。叔父一看，赶紧跑去叫他父亲。

等叔父一进屋，曹操赶紧把衣服鞋袜弄得干干净净，高高兴兴地向家里走去。

他父亲听到儿子中风的消息赶紧跑出来，可一见曹操神采奕奕的样子很惊讶：“刚才你叔父说你中风倒地，怎么这么快就痊愈了？”

曹操显得很委屈地说：“孩儿从来没有得过这种病症，只因为叔父不喜欢我，所以经常被诬陷啊！”

曹嵩相信了儿子的话，以后叔父再说曹操坏话，他父亲也就左耳朵进，右耳朵出，不当一回事了。

学管理：管理者是员工的评判官，管理者的偏听偏信会对员工的心灵造成很大的伤害。只不过，不是每个员工都很象曹操幼小时那样，想出一招摆脱大人告恶状的不利处境的办法。

43　狄仁杰的为人之道

狄仁杰是武则天当政时的一位名宰相。他在当豫州刺史时，办事公平，执法严明，受到当地人民的称赞。于是，武则天把他调回京城，任为宰相。

有一天，武则天对狄仁杰说：“听说你在豫州的时候，名声很好，政绩突出，但也有人揭你的短，你想知道是谁吗？”

狄仁杰答道：“人家说我的不好，如果确是我的过错，我愿意改正，如果陛下已经弄清楚不是我的过错，这是我的幸运。

至于是谁在背后说我的不是，我不想知道，这样大家可以相处得更好些。”

武则天听了，觉得狄仁杰气量大，胸襟宽，很有政治家风度，更加赏识他，敬重他，尊称他为“国老”，还赠给他紫袍色带，并亲自在袍上绣了12个金字，以表彰他的功绩。

后来，狄仁杰因病去世，武则天流着泪说；“上天过早地夺去了我的国老，使我朝堂里没有像他那样的人才了。”

学管理：“谁人人后无人说，准人人前不说人？”对于他人的议论，如果太在意，那势必劳神伤身，于事无益。管理者需要面对众多的下属，狄仁杰的处世之道，可资借鉴。

44　让章太炎放弃绝食

1914年，章太炎被袁世凯幽禁在北京龙泉寺。章非常气愤，宣布绝食。

章太炎绝食，震动四方。第二天，他的几个著名入门弟子钱玄周、马夷初、吴承仕等去看望他。从早到晚，弟子们劝他复食，章太炎躺在床上，两眼翻白，一味摇头。

这时，深知先生个性特点的吴承仕灵机一动，想起了三国故事，便说：“先生比祢衡如何？”

章太炎瞪了一眼说：“祢衡怎么能比我？”

吴承仕连忙道：“刘表当年要杀祢衡，自己不愿戴杀士之名，就指使黄祖下手。现在，袁世凯比刘表高明多了，他不用劳驾黄祖这样的角色，叫先生自己杀自己！”

“什么话？”章太炎一听，一骨碌翻身跳下床来。

弟子们一看情形，赶忙趁机拿出了荷包蛋等先生爱吃的食品，让他吃下去。

学管理：要说服对方，必须了解对方，刚直不阿的章太炎岂能用一般小道理就能说服，拿历史上不畏强暴的英雄式人物作比，又巧妙地点明了章太炎的绝食之举是大丈夫不为的行动，便句句切中章太炎的心病，不由他不放弃绝食。

45　冯玉祥巧治马屁精

冯玉祥从入伍当小兵一直当到国民军总司令。这位平民将军，一生疾恶如仇，爱憎分明。他最恼恨那些溜须拍马的势利之徒。

有一次，冯玉祥参加国民党中央委员会常委会。会上，却有个蒋介石的亲信为了拍蒋介石的马屁，在会上提议，今后不管谁说到“蒋委员长”时，在场的人都要起身立正。这个马屁意见虽然在会上遭到不少人反对，但在表决时，却居然以过半数而获得了通过。

这下子，可把冯玉祥给气坏了。下午开会，冯玉祥脸绷得紧紧的，毫无笑意。会议一开始，冯玉祥便抢先发言。他走到讲台前，先咳嗽了一声便大声说道：

“诸位！蒋委员长告诉我们！”

说到这里，冯玉祥“啪”地一个立正，停止了讲话。台上台下坐在椅子上的委员们这才想起了上午刚刚通过的那个决议，只得一个个站了起来。

“请坐下！”冯玉祥用手做了个手势，按了按。

等委员们刚刚坐定，冯玉祥又大声说：“蒋委员长告诉我们！”又是一个立正。委员们只得又一齐站了起来。

冯玉祥就这样在一个并不太长的发言中左一个“蒋委员长”，右一个“蒋委员长”，弄得那些马屁精们站起来又坐下，坐下又站起来，反反复复有十多次。一个个上气不接下气，弄得腰酸背痛。

学管理：马屁精们虽然吃了苦头，却又不好明说，因为这是他们自作自受，冯玉祥不过借此小小戏弄他们一下而已。冯玉祥巧治马屁精的这一策略就是古人们曾采用过的“请君入瓮”法，即你们提出的方案，请你们自己去体验一下。很多管理者对一些比较“扎刺”的下属会感到头疼，冯玉祥的策略值得借鉴。

46　敬人者人恒敬之

现在，人们大都对商店售货员的服务态度感到不满，认为这些售货员不是冷淡，就是粗暴。

可有一位老太太却说：“我不抱怨那些可怜的售货员，他们有时也碰到很糟的顾客。可是，我总能得到很好的服务，他们对我都很友好，不过我是有意使他们这样做的。”

接着，她谈到了自己的方法：“我走到一位售货员面前，微笑着说：‘您能帮助我吗？’从来没人拒绝过我。”她脸上闪出顽皮的微笑。

她接下去解释自己的第二步骤：“接着我马上说我对要买的商品一窍不通，我很需要售货员的帮助。无论我买一只钮扣还是一台冰箱我都这样说。每个售货员都很乐于帮助我，并且我挑多久都没关系。”

学管理：这位老太太处世成功的关键，就在于尊重人，使人觉得自己在对方心目中是有份量的，你既然尊重我，我也就不能怠慢你。管理者与下属相处的过程中，尊重是第一要义。

47　请握住我的手

1754年，当时已是上校的乔治·华盛顿率领部下驻防亚历山大市。这时正值弗吉尼亚州议会选举议员。有一位名叫威廉·佩恩的人反对华盛顿支持的一个候选人。

有一次，华盛顿就选举问题与佩恩展开了一场激烈的争论，争论中说出了一些极不入耳的脏话。佩恩火冒三丈，挥拳将华盛顿击倒在地。当闻讯赶来的华盛顿的士兵想为长官报一拳之仇时，他却阻止并说服大家平静地退回了营地。

翌晨，华盛顿托人带给佩恩一张便条，请他尽快到当地一家酒店会面。佩恩神情紧张地来到酒店，料想必有一场恶斗。出乎他的意料，迎接他的不是手枪而是友好的酒杯。华盛顿站起身来，笑容可掬，伸出手欢迎他的到来，并真诚地说道：“佩恩先生，人谁能无过，知错而改方为俊杰。昨天，确实是我不对。你已采取行动挽回了面子，如果你觉得那已足够，那么就请握住我的手吧，让我们来做朋友。”

这场风波就这样友好地平息了。从此，佩恩成了华盛顿的一个崇拜者。

学管理：怨恨就像一团麻，要想解开，必须有足够的耐心和善心。心胸狭窄、“英雄气短”的人，只会用极端的办法加剧矛盾。华盛顿在此所表现出来的为人境界是值得称道的。

48　去掉官衔的称呼

尽管罗斯福总统非常了解和喜欢英国人，但他却忍受不了英国官员不时流露出的傲慢。

一天，财政部长亨利·摩根索带给罗斯福一封英国财政大臣的信，信首称呼没有加任何官衔，而是很不礼貌地直呼其名：“亨利·摩根索先生”。由于只顾看信里的内容，摩根索忽视了称呼上的名堂，但罗斯福却一眼看出了英国人显露出的傲慢神情。

当摩根索给他看他写好的回信时，罗斯福说：“这封回信的内容写得不错，但你犯了一个错误。”摩根索有些惊慌失措，忙问：“我犯了什么错误？”罗斯福说，“称呼上应该直呼其名，与你收到的那封信的称呼应当一致，不要加任何官衔。”

罗斯福这一招果然很灵，英国财政大臣在他的第二封来信中，已经规规矩矩地加上了美国财政部长的官衔。

学管理：尊重应该是互相的，如果你不懂得尊重别人，又怎么能要求别人来尊重你。罗斯福以其人之道，还治其人之身，使傲慢的英国大臣受了一次教训。

49　略施幽默小计

亚柏当选美国钢铁工会主席时，在宾州休斯顿镇对群众演讲——群众中大半是反对他，对他不满而投票给另一候选人的。

亚柏针对这种情况，在演讲一开始先说了这样一句话：

“谢谢各位，要不是你们的支持，我不可能当选。”

于是，那些反对他的听众们笑了——并且不再反对他。

学管理：居于领导地位的人能帮助别人从新的观点来接受他，尽管彼此意见不同。在这里亚柏只是略施幽默小计，便解决了在许多人看来是难以迅速解决的难题。

50　让案犯恢复人性

一天深夜，一个男子在地铁车站盯上了一位妇女。他尾随她在一个偏僻的小车站下了车。此时，夜深人静，他准备就在那里伺机实施强奸。他就紧走几步，赶上了这位妇女，不料这位妇女突然转过身来，以十分诚恳而又信任的口气对他提出请求，说是天黑人少，一个单身女子赶路太不安全了，她很高兴能碰上他，并请求他陪送她一段路。

这位妇女的举动，使他一时不知所措，只得很茫然地点头答应了。一路上，妇女把他当成熟人般聊着天，丝毫没有把他当成歹徒加以防备的意思，使得这个原想作案的男子，不知不觉地将她一直送到了家门口，而始终没有采取任何非礼的行动。

事后，这个人回忆说，他原来是想对她实施暴行的，但由于这个女人的举止行动，使他正常的人性得到了恢复，从而使他打消了强奸对方的罪恶念头。

学管理：正是这种方法，唤起那位先生恢复人性善的一面，这位妇女自己救了自己。这位妇女运用的就是感化对方、以柔克刚的办法，从而使自己避免一场灾祸。

第十章　挑战竞争与双赢

01　别被自己打败

将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然稍微可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。

学管理：企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、被淘汰却仍不知道。

02　囚徒困境

两个囚徒曾一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。

这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，惟一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。

学管理：在与其他企业打交道的过程中，我们不可避免地也会遇到类似的两难境地，这个时候需要相互之间有足够的了解与信任，没有起码的信任作基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的，如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕结果。

03　速度是最大的优势

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干吗呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就行了。”

学管理：21世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展。记住：当两个人同时遇上老虎时，慢跑者必然首先遭殃。市场竞争，快手打慢手，快鱼吃慢鱼，哪还容得你止步不前？

04　不断地成长才是竞争之源

猴王在历次攀树比赛中获得第一，它的臣民没有谁能超过它。猴王因此而感到无比自豪。

这天，猴王外出讲学回来，正好看见它的臣民们在攀树玩耍。它傻眼了：它的臣民们攀树本领都远远超过了它。就连平时看不上眼的小猴儿也比它强几分呢！

学管理：任何一家公司，都不能没有一个足以维系其生存的市场地位。否则，这公司即将沦为一家边际公司。管理者必须审慎地思索清楚：自己的公司，最小该有多大的成长，否则便会丧失自己的实力和勇气。

05　攻击对手的软肋

瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政（Swatch）全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。

自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60％，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43％，到1983年则降至15％以下。

为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉·赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

学管理：企业在采取行动后往往会容易受到竞争对手报复，为了避免这种情况，就要善于选择竞争对手的薄弱环节，以使对手的报复滞后。波特认为，寻找某些能够从报复滞后中获益的行动，或能使这种滞后延长到最大程度，这是采取竞争性行动所要遵循的重要原则。

06　进攻永不停息

在终端市场，几乎每一个品牌都会遭遇强势品牌的围追堵截，特别是少数市场垄断品牌，对市场上的小品牌虎视眈眈。所以小品牌应当有小品牌的招法来应对，不但要能抢滩终端市场，还要继续保持在终端市场的优势，才能立于不败。一般来说以强凌弱可以采用相扑战术正面攻击，泰山压顶，而要以弱胜强则要善于采用柔道战术闪转腾挪，借力打力，迂回包抄，分割进攻。

舒蕾与宝洁之战无疑可以作为以小博大以弱胜强的典型案例了。舒蕾之所以能够在这样激烈而混乱的环境中脱颖而出，因为其走了一条与宝洁迥然不同的销售路子，面对实力异常强大的对手，采取了“你做过的，我不做；你没做的，我做”的方针，避开与宝洁的正面交锋。从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大因素”中挖掘差别，迂回包抄，走了一条差异化的终端营销道路。

舒蕾采取了完全不同于宝洁的终端战术，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，从二线城市起家，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市的道路。集中力量攻占一块市场，然后再进军另一块。

丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，让消费者产生对产品的需求，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。

一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾却认为，强大的对手会带来丰盛的客流。在这种情况下，它通常以进攻方式来保卫阵地，争夺客源。舒蕾采用短兵相接的对抗性促销来挑衅对手，其原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销。集中火力，反应迅速，时间上与对手一致，即“敌动我大动”。笔者在为宝洁公司执行促销推广项目中就经常和舒蕾的促销队伍遭遇，那一片红色的海洋的确令人叹为观止。就这样，舒蕾在宝洁、联合利华等世界巨头眼皮底下打下了一片江山。

学管理：通过以上故事，我们可以得出这样的启示，作为小品牌欲在终端市场与强势品牌抗衡，首要的一点就是树立信心，不要惧怕；第二点是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略拓展市场。第三点是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。

07　做出最好的防御

创立于1901年的美国吉列公司，之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70％市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。

上世纪60年代初，吉列的竞争对手威克森·索德公司向市场推出了一种不锈钢刀片，将吉列公司打得晕头转向。1970年，威克森公司又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中，结果市场好评如潮。置之死地的吉列此时如梦方醒，意识到不可以跟在后面跑了，必须主动出击。很快，吉列推出了特瑞克（世界上最早的双刃剃须刀），这是对自己以往产品的颠覆，在广告中，吉列坦率地说： “两面刀刃比一面的好，它比超级蓝牌（这是吉列的拳头产品）更好。”这种刀片赢得了消费者的赞许，人们纷纷购买新产品以替代旧产品，而对于吉列公司来说，虽然老牌子被扔掉了，但自己夺去自己的生意总比被人夺走更好。

六年以后，吉列公司又引入了阿特拉（最早的可调整的双刃剃须刀），它再一次“否定”了自己的优势产品（不能调整的双刃剃须刀特瑞克）。紧接着，吉列毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的、可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。在对手还没有反应过来时，吉列又马不停蹄地采用无情地攻击自己的战略，生产出了皮伏特（使用起来更自由的剃须刀），“好消息”很快变成了“老消息”。尽管看上去，吉列是在一次次地挥刀自割，但事实上，它却一点点扩大了自己的领先优势，如今它的市场份额已达60％以上。

学管理：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。一个好的将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

08　用资本为自己创造领先地位

在世界上，“施乐”就是复印机的代名词，就好比看到IBM，就想到电脑一样。而且其市场占有率高达一半以上。所以，称施乐公司为“复印机之王”一点也不过分。

为什么施乐公司在竞争激烈的复印机市场中能独占鳌头呢？原因是，它凭着一招“逆向反常”的独特经营策略，那就是只卖服务不卖产品，也就是只租不售的销售方法。

施乐公司于1864年由美国人威尔逊创立，但直到1960年“施乐914”干式复印机问世后，施乐公司才异军突起。

传统的湿式复印机不但在复印时必须使用化学液体，而且必须使用表面涂上感光药物的复印纸。“施乐914”干式复印机则无上述的麻烦，因此大受欢迎。

当时美国法律规定，任何产品的定价超过成本10倍时，即不得销售。然而每台成本只有2400美元的“施乐914”复印机，却被威尔逊定出29500美元的高价。这样的高价，不但市场无人问津，而且法律也禁止销售。这正中威尔逊的心意。他不想卖产品，只想卖服务。换言之，“施乐914”只出租不出售。

因为复印机和电脑非常类似，维修相当麻烦，不出售机器，就不会有许多维修的麻烦了。所以威尔逊干脆提高售价，采取只租不售的经营方式。事实证明威尔逊的决策非常正确，出租复印机的利润千倍于销售复印机的利润。“施乐914”就象一只会生金鸡蛋的母鸡，给施乐公司赚进了大笔的财富。而且通过这种方法使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其他公司进入复印机业。

学管理：竞争需要大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期研究，广告与开发等。不过这是对一般企业而言，当今的大企业凭借其强大的财力足以进入几乎任何一个产业，只有像矿业和计算机这类产业所需的巨额资金限制了进入者的涌入。即使资金时常可以提供资金，将这些资金用于投入某一产业意味着较大的风险。这种风险反映在准备进入者需付出一定的风险溢价。

09　广告战的手法

在20世纪的商战史上，没有比可口可乐与百事可乐之间的市场争夺战更激烈，更扣人心弦的了。两家占据世界饮料主导地位的企业以广告为旗帜，在全球掀起了一场又一场旷日持久的大战，创造了许多商界传奇。

美国南北战争期间，亚特兰大市的一位退役军官庞伯顿博士调制出一种可口、解渴的饮料Coca　cola。随后，阿隆坎德勒买下了它的专利经营权。一个多世纪来，随着优美的斯宾赛体草书制成的富有特色的商标图案，在铺天盖地的强大广告宣传推动下，可口可乐风靡全球。不久，美国辛辛市的凯莱希？希拉姆汉把他出售的“希拉德饮料”改名百事可乐，但经营极为惨淡，1922和1931年两次宣告破产，曾希望被可口可乐收购，却遭到拒绝。

令人没有想到的是，这只被从笼子里赶出来的小猫几十年后会变成猛虎。格局的改变缘于推销天才斯蒂尔的跳槽。可口可乐市场营销总裁斯蒂尔由于不堪忍受总裁罗伯特的刁难，盛怒之下投入百事可乐阵营。在他手中，百事摆脱了困境，开始进入超市、饭店，销售额扶摇直上。20世纪50年代末，可口可乐成立了新潮的“空中传真俱乐部”，帮助青年人追逐梦想，成为“青春”的代名词，销售不断攀升。百事并未甘拜下风，向可口可乐发起了一场场经过精心策划的广告大战。

百事针对可口可乐瓶形固定、容量少的弱点，改用大容量瓶装，售价与可口可乐相同。百事推出的广告是：一样代价，双重享受。该广告通过约翰？皮尔的一首流行歌曲在电视中反复演唱。市场上出现了罐装“迷你百事”、开瓶后可再封瓶的“小百事”、特卖的1000毫升“大开口”等新品。可口可乐被逼得走投无路，因为它不能改变瓶装，除非下决心丢弃10亿个瓶子；也不能降价，因为市场上有数十万台使用5分硬币的自动售货机无法改造。价格定位进攻使百事可乐销量上升，夺取了部分可口可乐低收入者的市场。

二战后，美国青年萌生了强烈的叛逆心理。百事及时确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，推出了“奋起吧，你是百事可乐新时代生龙活虎的一员”的广告词，并以歌曲形式通过电台、电视台反复咏唱。百事以树立青春活力形象将竞争对手可口可乐反衬为落伍、老派的代表。一系列营销广告得到了消费者的认同，喝百事可乐成为美国的时尚。面对百事逼人的价格、凌厉的广告攻势和增大的市场，可口可乐如梦初醒。为了夺回大批青年消费者，可口可乐推出了”罗素摇滚”广告，广告片以年轻人欢聚在一起喝可口可乐共度美好时光为主题。随后，又推出了甜蜜、纯洁无邪的广告主题，以吸引因越战而紧张的年轻人。其中一则最有影响的电视广告是，从全世界各国挑出种族肤色各异的500名儿童，让他们聚集在意大利的一座山坡上齐声高唱：“我愿为全世界买一瓶可口可乐”。广告获得了最佳宣传效果。

2001年两家可乐公司开战锣鼓提前敲响。4月，可口可乐推出了声势浩大的广告宣传，“生活之味真美好”的广告遍布全美。同时它们还推出了“发现罐”促销活动：得到“发现罐”者可获100万美元巨奖。对此，百事早已按捺不住，以更猛烈的广告攻势予以回击，不惜重金请来风头正劲的青少年偶像歌星“小甜甜”布兰妮作为代言人，赞助其进行全球巡演，引起极大轰动。

虽然可口可乐在海外拥有牢固的市场，但也有空白点，百事对此没有放过，它通过加强广告宣传攻势，相继占领前苏联、中东和日本市场。1977年，百事在美销量超过可口可乐。美国《财富》杂志日前公布的排行榜上，百事名列榜首，可口可乐位居第四。可口可乐和百事可乐以广告为旗帜的百年之争缔造了一个饮料帝国的神话。

学管理：广告作为一种商家向消费者传递信息的方式，在很多领域中都是十分必要的，商家需要消费者了解自己的产品，需要消费者知道自己，并购买自己的产品。同时由于商家与消费者的信息并不对称，因此，从商家角度能看到的问题，消费者往往并不了解，而消费者判断一种产品优劣的标准往往是通过广告、以往的经验以及周围的人如何做等等这些简单的标准。那么让消费者了解自己的产品将是非常必要的。对于希望将自己的产品概念传递给消费者的领导企业而言，大规模的广告十分必要，而对于追随者而言，广告似乎是一种浪费；对于处于价值链中、上游的企业而言，广告并不能对营销提供有效的支持；对于需要培育品牌忠诚度的企业而言，广告十分必要，而对于该行业的投机者而言，广告往往意味着一定的风险。无论如何，对于竞争日趋激烈的市场，广告战将更加常见。

10　品牌战的手法

克莱斯勒大捷龙（GRANDVOYAGER）在2002年北京国际汽车展的闪亮登场，标志着美国著名品牌—克莱斯勒正式进入中国市场。

克莱斯勒以制造具有创新意识、工艺杰出、设计新颖的汽车而闻名于世。不可抗拒的浪漫情调，精心设计且极富表现力的外观、细致入微的功能特性以及杰出的运动性能长期以来不断为克莱斯勒品牌赢得业界的美誉以及汽车爱好者的关注和爱戴。

克莱斯勒品牌的杰出代表是世界上最畅销的大捷龙厢式旅行车。大捷龙在全球创造了销售近1，000万辆的良好业绩，并获得150多项行业奖项。

拥有77年历史的克莱斯勒品牌不断推出突破常规的车型，在工艺方面也不断创新。克莱斯勒的创新从对什么是真正的轿车进行重新定义的1924年克莱斯勒Six开始，到创造性的驾驶室前置设计和定义全新市场细分的车型，如九十年代打造克莱斯勒品牌精制形象的功臣—厢式旅行车；直至动人心魄的全新产品如克莱斯勒PT漫步者以及CROSSFIRE等。

由于在汽车行业拥有如此独具特色的历史，使得克莱斯勒品牌已经成为美国的标志品牌。克莱斯勒始终保持积极进取的精神，不断推出对消费者极具吸引力的系列汽车产品。

克莱斯勒公司国际市场及销售执行总监THOMASHAUSCH先生说：“克莱斯勒汽车性能先进、驾驶安全、质量过硬，克莱斯勒品牌在世界范围内享有盛誉。我们所有的产品都以其风格独特的设计而享有竞争优势。今天我们着重推荐的克莱斯勒大捷龙则集成了克莱斯勒品牌的全部优势。”

克莱斯勒于1983年创造出“厢式旅行车”的概念，并继续以新颖和豪华的特性（这些特性包括该类车型独特的电动后举升门，车内三区域自动恒温空调系统和一系列其它杰出特性）而在多用途车（MPV）市场上遥遥领先。

任何跟品牌有关的事物都会跟创意有关。品牌真正的关键是活在消费者心里。而创意的界定不是狭义地界定为广告创意，而是包括对包装的想法、对命名的想法、对促销的想法、对色彩的想法、对价格的定义，都可能会跟创意策略有关。

创意的威力不管包装、促销广告、户外看板或电视广告，都是引爆消费者脑袋里的一场战争。这个战争不管你现在是“情有独钟”或“移情别恋”。广告一定要使消费者接触到后产生震撼。归结到一点，很多好的创意的威力，就是比其它竞争者多想到一步或早想到一步。

一个企业在发展产品时就要创意，到广告代理的时候也是创意。创意的最高指导原则是策略。创意绝对不是哗众取宠，创意谈的是精准。所谓会有脑袋里引起风暴的这种创意，它的威力应该是准时到的，才爆威力，否则就不能在短时间内达到好的效果，而精准的前提就来源于策略的指引。

学管理：创意要有引爆威力，要产生购买力和独特性。除了产品和品牌要有物质或独特性之外，最重要的在界定广告的讯息时，一定要找到一个诉求重点。诉求重点事实上就是一个策略，一定要非常简单。如果你确定不了的时候一定要调研，调研可以告诉你不足之处，有着很好的参考指标。

11　知己知彼，百战不殆

在20世纪90年代初，IBM公司连年亏损，在全球电脑市场的销售排名退至第3位1993年郭士纳出任CEO，审时度势地提出“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运作机制”，“将可操作竞争情报运用于公司战略市场计划及销售策略中。并启动一个试点性的计划，建立一个遍及全公司的竞争情报网络，由竞争情报专家管理其全部运作，以便准确地判断竞争对手拉拢IBM客户的计划。并组成专业竞争情报核心小组负责计划实施，分布在整个公司的竞争情报，作每天对竞争对手进行分析。随着这一试点计划的不断改进竞争情报已逐步融入IBM公司的企业文化。几年后，这个蓝色巨人重新站起来了。

学管理：IBM的案例揭示出：“获得竞争对手情报的能力已成为现代赢家的必备素质。在全球化呼声日益高涨，社会信息化一浪高过一浪的今天，谁能更好地获取竞争情报，做出行之有效的决策，并使之付诸实施谁就有机会胜出。反之则会失败。”

12　合作创造更大利润

有一个聪明的男孩，一天，妈妈带着他到杂货店去买东西，老板看到这个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。

但是这个男孩却没有任何的动作。几次的邀请之后，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。

回到家中，母亲很好奇地问小男孩，为什么没有自己去抓糖果而要老板抓呢？

小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”

这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限，而更重要的，他也明白别人比自己强。对于企业来说，凡事不只靠自身的力量，学会适时地与其他企业合作，利用别的企业的优势，是一种谦卑，更是一种聪明。

13　利人即是利己

古时候，某地大旱。该地的老百姓不得不到几十里外的地方抬水。

一天，兄弟俩各自拿着一只水桶出发了。一路上，兄弟俩累得喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。

忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个水桶一左一右挂在扁担上。他挑起两只水桶上路，反倒觉得轻松了很多。

学管理：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。但我们应该知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路。

14　最大的对手是自己

1990年，在温布尔登举行的网球锦标赛女子组半决赛中，16岁的南斯拉夫女选手塞莱斯与美国女选手津娜加里森对垒。随着比赛的进行，人们越来越清楚地发现，塞莱斯的最大对手不是加里森，而是她自己。

赛后，塞莱斯垂头丧气地说道：“这场比赛中双方的实力太接近了，因此，我总是稳扎稳打，只敢打安全球，而不敢轻易向对方进攻，甚至在津娜第二次发球时，我还不敢扣球求胜。而加里森知道自己实力略逊一筹，她并不只打安全球。“我暗下决心，鼓励自己要敢于在险中求胜，决不优柔寡断，犹豫不决。”她赛后谈道，“即使失了球，我至少也知道自己是尽了力的。”结果，加里森在比赛中总是领先，继而胜了第一局，后来又胜了一局，最终赢得了全场比赛。

学管理：对每一个公司来说，在市场上都有一个或好几个竞争对手，他们并没有睡大觉。在这种你死我活的竞争环境中只有敢于冒风险的企业领导才有可能获得成功。敷衍的决策方式、等等看静观事态发展的决策方式都是注定要失败的。

15　轻敌导致失败

从前，在一座森林中，狮子是绝对的霸主，百兽们都对狮子敬畏三分，但唯独小小的蚊子不把狮子的权威放在眼里，想和狮子挑战一下。

它飞到狮子那里，说：“我不怕你，你也并不比我强多少。你的力量究竟有多大？是用爪子抓，还是用牙齿咬？仅这几招，女人同男人打架时也会用。可我却比你要厉害得多。你若愿意，我们不妨来比试比试。”狮子被激怒了。一场看似实力悬殊的战斗于是开始了。

蚊子吹着喇叭，猛冲上前去，专咬狮子鼻子周围没有毛的地方。狮子气得用爪子把自己的脸都抓破了，最后终于要求停战。

蚊子战胜了狮子，吹着喇叭，唱着凯歌，在空中飞来飞去，不料却被蜘蛛网粘住了。蚊子将被吃掉的时候，悲叹道：“我已战胜了最强大的动物，却被这小小的蜘蛛所消灭。”

学管理：这故事是说，骄傲是没有好下场的，有些人虽击败过比自己强大的人，也会被比自己弱小的人击败。在市场中，每个企业都是你的对手，切不可轻敌。

16　取人之长，终成霸主

理查德·弗利是17世纪英国斯图尔布里奇的一个铁匠。他和英国其他的铁器商凭借传统工艺的优势在铁器制造业中长期处于霸主地位。但是，瑞典的铁匠发明了一种“分裂法”新工艺，利用这种工艺制造出的铁器质量有很大的提高，成本也降低了不少，严重威胁着弗利及其同行的霸主地位。其他英国铁器商纷纷把经营地盘拱手让给瑞典人。但不服输的弗利决心掌握这种新工艺，与瑞典人决一雌雄。

弗利曾经带着小提琴走街串巷卖过艺。他又利用这一条件假扮成流浪艺人巡游在欧洲大陆。比利时、西班牙、意大利、德国的各大城市都留下了他的足迹。所到之处就秘密搜集铁器行家们的技术资料。弗利到达瑞典后，化妆成铁器工人，到处做工，从而发现了“分裂法”工艺的秘密。

弗利马上返回英国，和朋友一起经过多次艰苦的试验，终于研制出了“分裂”机。

“分裂”机的研制成功，使弗利信心百倍地与瑞典人展开了激烈的竞争，几经拼搏，弗利又恢复了昔日的霸主地位。

学管理：可见，在经济竞争中，要善于取人之长，为我所用，才能立于不败之地，在高、精、尖科技迅猛发展的当代，尤应为此。

17　“排斥他人商品”术

日本的“泰佳”牌热水瓶已垄断了日本热水瓶市场多年。

“象”牌热水瓶是日本的后起之秀，决心同“泰佳”一比高低。

在日本几乎所有的饭店和饮食店均使用“泰佳”牌热水瓶，针对这一现象，“象”牌热水瓶公司决定采取“排斥他人商品”术。董事长对每一个员工都嘱咐再三，然后开始行动。

员工们走上街去，坐在各个饮食店和饭店里，只要看到服务员拿着“泰佳”牌热水瓶过来，便看看热水瓶，摇摇头，起身就走。开始，服务员对这种举动很是奇怪，但接二连三地有人这样走掉，不得不引起每个饮食店和饭店的注意。最后，他们终于弄明白了，是这些“泰佳”牌热水瓶引起了顾客的反感。于是人们开始试着用“象”牌热水瓶。果然，顾客中再也没有人看看热水瓶，摇摇头，起身便走的了。

“象”牌热水瓶就是这样打败了垄断市场多年的“泰佳”牌热水瓶。

几年后，“象”牌热水瓶便同“泰佳”平起平坐了。

学管理：企业在经营过程中，需要运用各种技巧和对手竞争，以排除销售壁垒。这就是用真真假假，虚虚实实的手段，给人一种对某个商品的排斥感，从而推售自己的产品。这也是一种诈术。

18　垄断后的冷清

有一家公司，拥有半条街巷的门面房。这条街巷附近是个很大的居民区。公司由于十几年来业务不景气只好撤了门店，空房对外招租。有一对夫妇，率先在这里租房，办起了一间风味小吃店，生意竟格外的好。于是卖麻辣烫的、卖豆腐汁的、卖涮羊肉的、卖陕西羊肉泡馍的……全聚到了这条街上来，这条街上人声鼎沸，很快成了远近有名的小吃一条街。

见租房的人生意这么火。对外租房的公司再也坐不住了。公司收回了对外招租的全部门面，撵走了所有在这里经营各种风味小吃的人，摇身一变，自己经营起小吃生意来。但没料到仅仅一个多月，这条街巷又冷清起来，公司的效益也出奇地差。

公司经理百思不得其解。去询问一个德高望重的市场研究专家。专家听了，微笑着问他：“如果你要吃饭，是到一条只有一家餐馆的街上去，还是要到一条有几十家餐馆的街上去？”

经理说：“当然是哪里餐馆多，选择余地大，我就会到哪里去。”专家听了，微微一笑说，“那么你的公司垄断了那条街巷的小吃生意，这同一条街上只有一家餐馆有什么不同呢？”

经理幡然醒悟，回去后，迅速缩减了自己公司的生意门店，又将门面对外招租，这条街巷的生意顿时又恢复了往昔的红火。

学管理：靠大市场才能赚钱，远离了大市场，就等于远离了赚到钱的可能性。这是每一个成熟的市场营销人员都最明白不过的经营之道。垄断性的企业也往往愿意培养竞争对手，他们深深的明白只有竞争，才能进步。

19　剃须刀的自我进攻

目前，吉列公司（Gillette）拥有剃须刀市场65％的份额。

上世纪60年代初，吉列公司的竞争对手威尔金森刀具公司（Wikinson Sorod）推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊，1970年，威尔金森又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片，再次对吉列公司造成威胁。对此，吉列公司做出了令人意料不到的反攻。

首先，吉列公司推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀，这是世界上第一个双刃剃须刀。这一型号的成功奠定了吉列公司以后的战略方针，正如吉列公司广告中所说：“双刃总比单刃好。”老顾客们很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用。”

6年后，吉列又推出了“阿特华”剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。

之后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这一举措对另一竞争对手比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。“好消息”这种一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大（如上面提到的两种型号的剃须刀），这让吉列的股东们十分恼火。从营销战略上讲，“好消息”的推出却是非常成功的，它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。行业资料显示，头3年，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。

最近，善于自我挑战的吉列又推出了“皮沃特”剃须刀，这是一个一次性调节剃须刀，而公司自己的产品“好消息”则成了攻击目标。

吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，已经成为男士们买剃须刀时的首选。

学管理：进攻，是最好的防御，不管是进攻别人，还是进攻自己。进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是有一个最大的好处就是保卫市场占有率，这才是打赢营销战的最终武器。勇于超越自我，才可能站稳在市场竞争的潮头浪尖。

20　渔翁得利

一个阳光灿烂的日子，一只大河蚌把壳张开，伸了伸懒腰，舒舒服服地晒起太阳来。一只鹬看见了，飞来啄河蚌的肉，河蚌把壳一夹，紧紧地夹住了鹬的嘴。鹬甩来甩去，怎么也甩不掉河蚌。

“今天不下雨，明天不下雨，渴死你！”鹬被夹住了嘴，说起话来含糊不清。

河蚌也对鹬说：“今天不放你，明天不放你，饿死你！”

他们两个你瞪我，我瞪你，谁也不肯认输，结果渔夫过来把他们都抓住了。

某地有三家棉织品公司，形成三足鼎立之势。

由于市场疲软，甲公司首先打出“季节大优惠”。一时销售额直线上升。乙家公司闻风而动，也打出了“降价大优惠”的牌子。丙公司发觉甲和乙两家抢走了几乎所有的客户，也只好打出“蚀本大优惠”。

硝烟弥漫的商战就此拉开了序幕。

没多久，乙和丙公司为了争客户，又竞相降价。

这时，甲公司声称：赔本太大，无法再与乙和丙公司竞争下去，关门了事。这下子，乙和丙公司非决一死战不可。他们不顾血本大降价。

几个季度下来，双方精疲力竭，入不敷出。

这时，乙和丙公司终于发现，市场上众多的货都是甲公司所为，但此刻后悔已为时太晚。

结果是，丙公司倒闭，乙公司成为甲公司的分公司。

学管理：做市场是一种竞争也同样是合作或者是相互妥协的过程，如果为一时之气而互不相让，只能被更强大的竞争对手所吞并。坚持“有所为有所不为”的原则，该合作的时候就应该取长补短，获得双赢。

21　在脚下多垫些石头

大学刚毕业那会儿，阿健被分配到一个偏远的林区小镇当教师，工资低得可怜。其实阿健有着不少优势呢，教学基本功不错，还擅长写作。于是，阿健一边抱怨命运不公，一边羡慕那些拥有一份体面的工作和优厚报酬的人。阿健整天琢磨着“跳槽”，幻想能有机会调一个好的工作环境，也拿一份优厚的报酬。就这样两年时间匆匆过去了，阿健的本职工作干的一塌糊涂，写作上也没有什么收获。这期间，阿健试着联系了几个自己喜欢的单位，但最终没能改变自己的命运。那天学校开运动会，这在文化活动极其贫乏的小镇，无疑是件大事，因而前来观看的人特别多。小小的操场四周很快围出一道密不透风的环形人墙。阿健来晚了，站在人墙后面，翘起脚也看不到里面热闹的情景。这时，身旁一个很矮的小男孩吸引了阿健的视线。只见他一趟趟地从不远处搬来一块块砖头，在那厚厚的人墙后面，耐心地垒着一个台子，一层又一层，足有半米高。阿健不知道他垒这个台子花了多长时间，不知道他因此少看到多少精彩的比赛，但他登上那个自己垒起的台子时，冲阿健嫣然一笑。那成功的喜悦和自豪，却是那样的清楚。刹那间，阿健的心被震了一下——多么简单的事情啊：要想越过密密的人墙看到精彩的比赛，只要在脚下多垫些砖头就行了。从此以后，阿健满怀激情地投入到工作中去，踏踏实实，一步一个脚印。

阿健写作的文章频繁地见诸报刊，成了多家报刊的特约撰稿人。如今，阿健已被调至自己喜欢的单位工作。他颇有感触地说，脚下多垫些“砖头”，就一定能够看到自己渴望看到的风景，摘到挂在高处的那些诱人的果实。

学管理：其实对很多做管理工作的人而言，又何尝不是如此呢？

中国古代有句俗话叫做“与其临渊羡鱼，不如退而结网。”讲的正是这样的道理。我们与其羡慕别人高超的管理技巧，与其惊叹他人高深的管理理论，不如我们真正开始行动起来，一点一点，一滴一滴从基础的管理知识、原则和方法开始入手，让这些知识渗透进我们的工作中去。纵然资质愚钝也必然是“士别三日当刮目相看，不复当日吴下阿蒙矣！”

22　四渡赤水

1935年1月底，毛泽东根据当时敌我情况，决定中央红军由遵义地区北进，经桐梓，过松坝，西越土城，一渡赤水河。这一行动使敌人非常恐慌，尾追的敌军和围堵的四川、贵州、湖南军阀部队急速集结，对红军形成包围圈。毛泽东看到渡江已不可能，于是在川、黔、滇地区寻求新的机会，待机歼敌。我军集结后，毛泽东看到贵州境内敌人空虚，突然挥师东进，于2月18日和19日二渡赤水河，再次向桐梓、遵义地区进击，前后共歼敌20个团。蒋介石吃了败仗后，亲自指挥各路人马企图聚歼红军于遵义地区。毛泽东为了迷惑和调动敌人，命令红军于3月16日三渡赤水河，向北挺进，进至川南的五蔺地区。蒋介石认为我军又要北渡长江和四方面军会合，于是指挥川、黔、湘三省的军阀部队兵分五路，企图再次围歼红军。毛泽东针对敌人已被我军调动的情况，指挥红军突然掉头东进，四渡赤水河，从敌人右翼向南急进，突破乌江，直逼贵阳。为了调动敌人，红军主力佯攻贵阳，并分兵向黔东挺进，调动云南之敌增援贵阳，我军大步直指昆明。当敌人发觉上当，千里回师急援昆明时，红军已巧渡金沙江，到达川南会理，从此，红军摆脱了几十万敌人的围追堵截，实现了战略大转移。

学管理：这个被军事史上称为“经典”的战例充分体现了毛泽东的决策风范，也是我们管理者学习的典范。

23　华为公司基本法启示

1999年，深圳华为公司推出《华为公司基本法》，一时在业内外引起了不小的反响。上得到了国务院高层领导的首肯，下有学者专家的称许，认为“这是中国民营企业发展道路上的一座里程碑”。继而，人们打听到，这部基本法起草小组的主要力量是中国人民大学的数名教授学者。他们受华为之聘，担任该企业顾问。从1995年底开始，历时3年，他们总结了华为10多年来的成长历程，为华为的经营管理搭建了基本框架，提供了政策性的发展思路，该法除了其名，称“基本法”的提法新颖外，其内容中也蕴含了相当有创新价值的东西，比如曾名噪一时的“知本主义”。

学管理：学者型“外脑”的可贵之处正是在于他始终处于冷静客观、相对独立的旁观者角度，以系统的思维观来看待企业，绝少陷入当局者狂热、迷乱的境地，或者局限于头痛医头、脚痛医脚的行为方式，这是学者与操作者的最大区别。

24　柯达的返朴归真

1880年，乔治·伊斯曼创办了柯达公司。一百多年来，柯达公司一直在不断地发展。20世纪90年代，柯达公司却时运不佳，频频告急。照相市场的竞争日益严酷，为了生存下去，柯达公司不得不多元化经营，涉足其他行业，但却找不到明确的发展方向。早在1988年，柯达公司耗费51亿美元的巨资购入Sterling Winthrop药品分部，成为柯达的一个“副业”，然而让柯达感到苦不堪言的是3年多来共花去了24亿美元的重建费。而伊斯曼药品分公司又严重亏损，减少了一万名员工，减员幅度很大。使柯达公司的局面大为好转的是乔治·费雪。

1993年12月，乔治·费雪正式就任柯达公司的总裁职位。1994年5月中旬，乔治·费雪公布了旨在恢复柯达原始形象的重组计划。重组计划包括：

（1）出售柯达公司的“三大幅业”，收入用于偿还长期债款。

（2）重新拟订新的财经计划，紧缩营销费用，精减行政管理人员。

（3）重新组成10个高层次管理班子。费雪先生直接领导其中的两个。

（4）建立新的柯达精神：诚实、信任、可靠、尊重个人和不断进取。

费雪的经营哲学是“返朴归真”。“真”就是指“本行”。费雪看到，柯达的前几任总裁为了应付富士的挑战和适应高科技时代的要求，采取了多元化经营的战略，企图以其他的副业来支持公司的发展，使柯达在激烈的竞争中生存下来。实际上这样做既浪费了大量的资金，又错失了开发新产品，降低生产成本的机会，结果，柯达频频告急。“守住本行”是美国被评为成绩突出的公司恪守的信条。费雪先生对其返朴归真的经营哲学深信不已。因此，他才决定将柯达公司的三大副业全部抛售。

柯达公司的三大副业是Sterling Winthrop药品公司，柯达临床诊断业务和L&F家用清洁剂公司。将这三大副业售出之后，公司80％的收入来自传统的、以卤化银技术为基础的、从胶卷到相机的一系列照相制品，这就是费雪的经营哲学——返朴归真的体现。柯达的其他几个分部也将进行变革，由“外来户”任主管。

另外，据透露，1993年柯达公司年收入的30％被用在市场销售和行政管理上。为了进行财经改革，扭转这种局面，1994年2月，费雪任命哈利·卡维塔斯做财务总管。此人曾受雇于IBM公司，有非凡的业绩。10个高层次管理班子将重新考虑从产品开发到市场扩展的各个环节，整顿的重点是长期管理状况不佳的部门。

乔治·费雪在柯达公司的“返朴归真”的经营是卓有成效的。尽管鉴于富士公司的价格竞争、市场扩展只能与GDP同步增长和在东欧和发展中国家市场上、廉价胶卷的冲击，有不少人对柯达公司未来的发展仍不甚乐观，但是，柯达公司的业绩是很好的，费雪先生很乐观。而且，由于生产胶卷和印像纸的工厂开办费比较高，使进入这一行业面临巨大的障碍，因此柯达公司的竞争对手少了许多。

目前，柯达公司在美国胶卷市场的市场占有率为2/3，控制了全球1/3以上的胶卷市场。另据统计，全球有4.5亿左右的人使用照相机，他们自然要买胶卷。而拍过相片的人口占全球总人口的50％，可见，照相制品的市场规模是很大的。鉴于柯达公司的突出业绩，柯达的商标价值已为20亿美元。

学管理：当多元化经营的企业找不到明确的发展方向时，企业应该确实地反省一下自己的经营方针。多元化是一种选择，但在这种选择中，企业是不是失掉自己很早以前赖以生存的核心竞争力？

25　赚大钱的小捷径

日本京都制陶公司以其“变形虫式”管理闻名。然而在开始时，公司创立人稻盛和夫并不想这么做。

京都制陶的发展依靠松下电子的显像管零件V型绝缘体的大量订单。开始时，稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛还要拿5％的利润呢？

在松下碰了硬钉子的稻盛顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，决不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”。

稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。

虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位。这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由十二三人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。

公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫的做法极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。

为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平性和团结，稻盛和夫告诉员工“做人应该如何”的原因是什么，鼓励员工相互砥砺，提高员工的素质。稻盛在这里扮演了公民课教员的好角色，使“变形虫式经营”发挥了巨大的积极的作用，而没有出现不正当的行为。

学管理：“变形虫式”管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标，想赚大钱又感到为难的经理人不妨一试？

26　提价战略——价格战中出奇致胜的绝招

在今天，价格战已为商家和广大消费者所熟悉。低价格常是一些企业的优势所在，许多进入市场较晚的企业常以低价推出产品来打开市场，同时也可以冲击原已在市场中居优势地位的企业。本世纪60年代，美国的霍布莱因公司就遇到了这种气势汹汹的正面冲击。

霍布莱因公司素享盛名，它生产经销的斯米尔诺夫伏特加酒声誉佳，销量大。当时，有一家酒厂推出了同类产品，而且每瓶的价格比霍布莱因公司低1美元，该公司的产品一下子就打开了销路。

面对这种强大的冲击，霍布莱因公司的决策却出人意料：斯米尔诺夫伏特加提价1美元。这是因为公司的总经理认为，如果卷入价格战，不仅会造成巨额的损失，也会损害公司的形象。该公司作出这一决定的结果更出人意料：产品销售丝毫未受影响，消费者认为高价必是好货。

霍布莱因公司抵挡住冲击后马上进行了反击，推出两个新品种伏特加，价格与竞争者的价格相等或比竞争者还低1美元，就这样，霍布莱因公司击败了竞争对手。20年过去了，竞争对手仅占有1/6的市场份额，而斯米尔诺夫伏特加仍享誉全国。

学管理：很多企业喜欢打“游击战”：大幅削价，大力推销，或挖对手的墙脚，即窃用技术，重金聘请对手骨干。这种游击战术经常难以达到预期效果，它常会激怒竞争对手，对手一旦组织强力反击，势必导致一场大混战，双方都会遭到损失。没有坚强后盾的一方必定大伤元气，输得一塌糊涂。在实践中，也往往是打“游击战”的一方败北。实际上，真正成功的超级经理人往往依靠出奇制胜，很少与强大的竞争对手正面搏斗。他们避免与对手进行鱼死网破的肉搏战，因而能出奇制胜，脱颖而出，长胜不衰。

27　千万不能漠视公共关系和新闻界

70年代，舆论纷纷谴责雀巢公司的替代母乳的婴儿食品向发展中国家的扩散，造成那里的婴儿死亡率升高。雀巢公司成为舆论谴责的重要对象。但是雀巢公司没有进行妥当的处理，以致酿成日益严重的“雀巢风波”。雀巢公司的业务损失难以数计。

雀巢公司的总部设在瑞士的韦维，是一家大型跨国集团，1983年的销售额为125亿美元。1867年，雀巢公司首先研制并生产了一种婴儿牛奶食品。由于婴儿还不会吃饭，社会上对婴儿食品的需求很迫切。雀巢公司在第三世界国家的奶粉市场中占有40％～50％的份额。

二战后婴儿奶粉的销量持续增加。但是70年代，发达国家新生婴儿数量一直下降，导致奶粉销售量以及利润的突然下跌。发展中国家成了市场开发的目标。这时已出现了一些抗议奶粉生产厂家的活动。抗议主要集中在奶粉的使用与第三世界国家的人文环境不一致。随着母奶喂养比例下降，和奶粉喂养比例的上升，许多人开始讨论奶粉喂养与婴儿死亡率上升的紧密关系。

雀巢公司在快速扩大生产线的同时，在婴儿奶粉生产中也确定存在一些严重的质量问题。1977年4月，哥伦比亚医院育儿室中的婴儿死亡率突然上升，最后根据病毒的线索追究到了雀巢奶粉的工厂。不幸的是，在发现原因之前，已有25名婴儿死亡。澳大利亚也发生了类似的事件。

批评指出，由于过于激进的广告宣传活动，母乳喂养婴儿已大大减少。公众对于奶粉广告的批评可以概括：在发展中国家用奶粉育婴造成了婴儿的死亡率升高；婴儿出版物忽略或减少了对母乳育婴的重视；宣传媒介和广告在鼓励贫穷的文盲母亲们用奶粉而不用母乳育婴时起着错误的导向作用；广告宣传强调母乳育婴原始而不方便；免费的礼品以及试用品直接引诱人们用奶粉育婴，等等。1974年英国一家慈善组织印发了一本28页的小册子，标题为《婴儿杀手》，抨击瑞士的雀巢和英国的尤尼盖特。德国印发了它的德文版，改名为《雀巢杀害婴儿》。

雀巢公司总部的经理们恼怒了，他们起诉激进者的诽谤，破坏公司名誉。虽然雀巢公司胜诉了，但正如雀巢公司的官员所说的：“我们在法律上取得了胜利，但是在公众关系上却遭到了灾难。”雀巢公司的其他部门和产品成了公众示威抗议的目标。社会上成立了反对雀巢的两个组织：ICCR以及婴儿奶粉联合战线。整个形势持续几年。由于雀巢公司的社会公共形象继续恶化，终于导致了1977年全球范围内的针对雀巢公司的抵制活动。雀巢公司不得不在1981年到1983年采取了与公众合作的措施。到1984年初，才有许多组织，团体同意停止他们的抵制活动。但仍有20个左右的顽固团体（如美国教师联合会）和5万名追随都不愿让步。

雀巢公司的业务损失难以计算，直接损失估计为4000万美元，但损失掉的生意远过于此。公司在斯多弗分部失去了生意，一些开发者因为雀巢的名誉不佳也变更了计划。可是婴儿食品只占雀巢公司业务的3％。

学管理：雀巢公司忽视公共关系只是一例。世界上仍有许多经理对新闻界的能力认识不够。好象除了在新闻界有时要作一下广告，其他时候并不会与他的公司发生关系一样。

28　向赢家学习成功

80年代初，本田在美国重型机车领域有40％的市场占有率，是美国哈雷机车最强劲的对手。机车用户一致认为本田的机车比哈雷机车好骑耐用，而且价格低。哈雷就准备学习本田用来打败自己的技术。于是在1982年，哈雷机车的主管来到日本本田机车在俄亥俄州的工厂访问，结果他们吃惊不已。

他们在本田的厂里看不见电脑和机械人，更没有特别的作业系统，仅有少量的纸上作业。在本田的厂里，只有30名职员带领着470名装配工人，而且他们都对工作很满意。哈雷发现日本机车仅有5％会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五至六成的产品要被剔出。哈雷以电脑化库存管理来控制制造过程，在美国被誉为典范，为什么会比日本机车的生产过程多制造出废品呢？经过苦心研究，哈雷发现了日本人的秘诀。

原来，本田和其零件供应商每天仅仅生产一点点零件，实现“及时”生产，而不象美国人那样每年只生产几次，每次就是一大批。本田公司每年就能因无库存而节省数百万美元的利息，零件也不会因储存发生耗损，简化了作业，而且节省了空间，即使有不良零件也容易发现更正，因为只是在一两天内生产的。

本田的赢，在于它会活用常识，不是单纯地追求标准化。这正是值得哈雷学习的地方。俄亥俄之旅使哈雷的态度有了革命性的转变，从美国式的好勇斗狠变成谦卑可亲、到处求知的形象。一年之内，哈雷便采用了最好的人事管理制度和品管策略。五年之后，哈雷重整旗鼓，销售额增至1770万美元，达到了空前的水平，在美国重型机车的市场占有率从23％增至46％，哈雷由此成为世界级的角逐者。

向本田学习使哈雷受益匪浅，但今天的企业界缺乏学习精神。只有少数公司才体会到向同行学习的好处，例如，哈雷，爱默生电器、西屋、全录和美国航空公司。

学管理：没有一家公司是万能的，愈参观比较，你就愈能接受其他公司比你强的事实，如果你观摩过全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。

29　取人之长，终成霸主

理查德·弗利是17世纪英国斯图尔布里奇的一个铁匠。他和英国其他的铁器商凭借传统工艺的优势在铁器制造业中长期处于霸主地位。但是，瑞典的铁匠发明了一种“分裂法”新工艺，利用这种工艺制造出的铁器质量有很大的提高，成本也降低了不少，严重威胁着弗利及其同行的霸主地位。其他英国铁器商纷纷把经营地盘拱手让给瑞典人。但不服输的弗利决心掌握这种新工艺，与瑞典人决一雌雄。

弗利曾经带着小提琴走街串巷卖过艺。他又利用这一条件假扮成流浪艺人巡游在欧洲大陆。比利时、西班牙、意大利、德国的各大城市都留下了他的足迹。所到之处就秘密搜集铁器行家们的技术资料。弗利到达瑞典后，化妆成铁器工人，到处做工，从而发现了“分裂法”工艺的秘密。

弗利马上返回英国，和朋友一起经过多次艰苦的试验，终于研制出了“分裂”机。

“分裂”机的研制成功，使弗利信心百倍地与瑞典人展开了激烈的竞争，几经拼搏，弗利又恢复了昔日的霸主地位。

学管理：可见，在经济竞争中，要善于取人之长，为我所用，才能立于不败之地，在高、精、尖科技迅猛发展的当代，尤应为此。

30　团结合作度过困境

在一片森林里，有两个好朋友狮子和熊，他们常常在一起打猎。这一天，两人又一次出发，去寻找猎物。走了好半天，目光敏锐的狮子一下子发现了山坡上有只小鹿，狮子正要扑上去，熊一把拉住说：“别急，鹿跑得快，我们只有前后夹击才能抓住他。”狮子听了，觉得有道理，两人就分头行动了。

鹿正津津有味地啃着青草，忽然听到背后有响声。他回头一看：啊呀，不得了！一只狮子轻手轻脚向他扑过来了！鹿吓得撒腿就跑，狮子在后面紧追不舍，无奈鹿跑得真快，狮子追不上。这时熊从旁边窜出来，挡住鹿的去路。他挥着蒲扇大的巴掌，一下子就把鹿打昏了过去。狮子随后赶到，他问道：“熊老弟，猎物该怎么分呢？”熊回答说：“狮大哥，那可不能含糊，谁的功劳大，谁就分得多。”狮子说：“我的功劳大，鹿是我先发现的。”熊也不甘示弱：“发现有什么用，要不是我出主意，你能抓到吗？”

狮子很不服气地说：“如果我不把鹿赶到你这里，你也抓不到啊！”两人你一言我一语争个不休，谁也不让谁，都认为自己的功劳大，说着说着，两个就打了起来。

被打昏的鹿渐渐醒了过来，看到狮子和熊打得不可开交，赶紧爬起来，一溜烟逃走了。当他们打得精疲力竭回头一看，鹿早不见了。

熊和狮子你看我，我看你，后悔地直叹气。

学管理：生命中有许多重要时刻，往往需要与别人互相信任地团结合作。只有这样，才有可能度过困境，享受丰硕的成果。合作是绝对没有错的，错就错在你合作的人选是否是正确的。

31　合作联盟才能造就英雄

一个很热的夏天，狮子和山猪因为口渴，同时来到了小泉水边，为了争取先喝水的机会而打了起来。打累了正想喘一口气，抬头看到许多秃鹰在空中盘旋，准备吃掉被打败的一方。于是狮子和山猪就不再争了。

“我们与其被秃鹰或大乌鸦吃掉，还不如和好算了。”

学管理：今天靠一个人单打独斗打天下的时代已经一去不复返了，我们需要合作，毕竟我们不能准备一切的资源和条件。强者的时代呼唤真正的英雄，只有通过合作联盟才能造就英雄和强者。

32　学会保护你自己

一天，狮子建议9只野狗同它合作猎食。它们打了一整天的猎，一共逮了10只羚羊。狮子说：“我们得去找个英明的人来给我们分配这顿美餐。”

一只野狗说：“一对一就很公平。”狮子很生气，立即把它打昏在地。

其他野狗都吓坏了，其中一只野狗鼓足勇气对狮子说：“不！不！我的兄弟说错了，如果我们给您9只羚羊，那您和羚羊加起来就是10只，而我们加上一只羚羊也是10只，这样我们就都是10只了。”

狮子满意了，说道：“你是怎么想出这个分配妙法的？”野狗答道：“当您冲向我的兄弟，把它打昏时，我就立刻增长了这点儿智慧。”

学管理：好汉不吃眼前亏，别在你生命中的那些最强大的物种面前逞能。合作是必要的，因为我们彼此有一个基础——那就是彼此的利益。但要学会保护你的利益。

33　退一步给伙伴

一天，老虎和熊在动物经常出没的山坡上相遇了。老虎眼尖，老远就看到了在山坡上吃草的小鹿，于是蠢蠢欲动。熊立刻阻止说：“先不要打草惊蛇，鹿跑得快，弄不好就逃走了。这样吧，我们前后夹击，它就走投无路了。”于是，老虎按照熊说的，绕到后面去攻击。

小鹿被后面的响声吓了一跳，看到老虎就机敏地逃走了。眼看着摆脱了老虎的追赶，却和熊撞了个满怀，接着就遭受了熊掌重重的一击，然后什么也不知道了。

熊张开大口就要把鹿叼走，老虎看见后抗议说：“这只鹿应该是我的，怎么你想独占吗？

熊说：“要不是我的好主意和一巴掌，恐怕这只鹿早就逃之夭夭了，当然应该属于我。”

“如果不是我发现了鹿，并且花大力气把它赶到这里，你哪能抓到鹿呢？”老虎气势汹汹地说。

两个家伙争执不下，熊仗着力大无穷，伸出大熊掌，老虎也不甘示弱，躲闪还击。两个打得难解难分，不分胜负，最后都筋疲力尽地倒在了地上。

学管理：与其在分享猎物上争来争去相互残杀，不如退一步给伙伴，彼此心安理得的相处以便下次再度合作。合作是以长远利益为出发点的，如果彼此太过于计较，就会失去更多。

34　牺牲自己

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人寰。

又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

学管理：同样是具备同等条件的两个人，前者都只顾自己却落得个谁都不想得到的下场，后者都知道牺牲自己过上了好日子。合作——在你最需要的时候，它能帮助你克服各种混乱。

35　不只是表面合作

有三只老鼠结伴去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本喝不到油，它们很焦急，最后终于想出了一个很棒的办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊下缸底去喝油，他们取得一致的共识：大家轮流喝油，有福同享谁也不能独自享用。

第一只老鼠最先吊下去喝油，它在缸底想：“油只有这么一点点，大家轮流喝多不过瘾，今天算我运气好，不如自己喝个痛快。”加在中间的第二个老鼠也在想：“下面的油没多少，万一让第一只老鼠把油喝光了，我岂不是要喝西北风吗？我干吗这么辛苦的吊在中间让第一只老鼠独自享受呢？我看还是把它放了，干脆自己跳下去喝个痛快！”第三只老鼠则在上面想：“油是那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份，倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底喝个饱。”

于是第二只老鼠狠心的放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴。它们争先恐后的跳到缸底，浑身湿透，一副狼狈不堪的样子，加上脚滑缸深，它们再也逃不出油缸。

学管理：三只老鼠表面上是在一起合作了，可它们彼此各怀心腹事，这样的合作宁愿没有的好。单打独斗只考虑自己的利益很难成功，真正的强者讲究双赢追求团队合作。

36　把争斗变成谦让

在一个原始森林里，一条巨蟒和一头豹子同时盯上了一只羚羊。豹子看着巨蟒，各自打着“算盘”。

豹子想：如果我要吃到羚羊，必须首先消灭巨蟒。

巨蟒想：如果我要吃到羚羊，必须首先消灭豹子。

于是几乎在同一时刻，豹子扑向了巨蟒，巨蟒扑向了豹子。

豹子咬着巨蟒的脖颈想：如果我不下力气咬，我就会被巨蟒缠死。

巨蟒缠着豹子的身子想：如果我不下力气缠，我就会被豹子咬死。

于是双方都死命地用着力气。

最后，羚羊安详地踱着步子走了，而豹子与巨蟒却双双倒地。

学管理：如果两者同时扑向猎物，而不是扑向对方，然后平分食物，两者都不会死；如果两者同时走开，一起放弃猎物，两者都不会死；如果两者中一方走开，一方扑向猎物，两者都不会死；如果两者在意识到事情的严重性时互相松开，两者也都不会死。它们的悲哀就在于把本该具备的谦让转化成了你死我活的争斗。

37　小心挤出帐篷

在一个寒冬的夜晚，有位阿拉伯人正坐在自己的帐篷里，只见门帘被轻轻地撩起，他的那头骆驼在外面朝帐篷里看。

阿拉伯人很和蔼地问它：“你有什么事吗？”

骆驼说：“主人啊，我冻坏了。恳求你让我把头伸到帐篷里来吧。”

大方的阿拉伯人说：“没问题。”

骆驼就把它的头伸到帐篷里来了。过了不久，骆驼又恳求道：“能让我把脖子也伸进来吗？”阿拉伯人也答应了。骆驼于是把脖子也伸进了帐篷。它的身体在外面，把头很不舒服地摇来摇去，很快它又说：“这样站着身体很不舒服，让我把前腿放到帐篷里来，也就只占用一小块地方。”

阿拉伯人说：“那你就把你的前腿也放进来吧。”这回阿拉伯人自己就挪动了一下身子，腾出了一点地方，因为帐篷太小了。

骆驼接着又说话了：“其实我这样站着，打开了帐篷的门，反而害得我们俩都受冻。我可不可以整个站到里面来呢？”

主人保护骆驼就好像保护自己一样，说：“好吧，那你就整个站到里面来吧。”可是帐篷实在是小得可怜，他们两个是挤不下的。骆驼进来的时候说：“我想这帐篷是住不下我们两个的，你身材比较小，你最好站到外面去。这样这个帐篷我就可以住得下了。”

骆驼说着推了主人一下，阿拉伯人就这样被挤了出去。

学管理：得寸进尺的要求是没有止境的。与其最后自己被挤到了帐篷之外，不如搭个大一点的帐篷或者预先订好协议，规定好这个帐篷该怎么住。

38　谁都有所不能

有一只骆驼离开主人，独自漫步在偏僻的小道上。长长的缰绳拖在地下，它却漫不经心地只管自己溜达着。这时，正好来了一只老鼠。它咬住缰绳的一头，牵着这只大骆驼就走。老鼠得意地想：“嘿，瞧我的力气多大啊！我能拉走一头大骆驼呢！”

一会儿，它们来到河边。大河拦住了去路，老鼠只好停了下来。

这时，骆驼开口了：“喂！请你继续往前走啊！”

“不行啊！”老鼠回答说，“水太深了。”

“那好吧，”骆驼说道，“让我来试试看。”

骆驼到了河中心便站住了，它回头叫道：“你瞧，我没说错吧，水不过齐膝盖深呢。好啦，尽管放心下来吧！”“是的。”老鼠答道。“不过，正如你所看到的，你的膝盖和我的膝盖之间可有一点小小的差别啊。劳驾，请你渡我过河去吧！”

“好，你总算认识到自己的不足了。”骆驼说，“你很傲慢，夜郎自大。要是你能保证今后谦虚一点，那我才肯渡你过河。”

老鼠不好意思地笑着答应了。这就样，它俩一起平平安安地到了对岸。

学管理：世界上没有十全十美的事物，人都有自己所不能够的。谦虚的人通常能看到自己的不足——与强者联合共渡难关，彼此关爱中享受生命的快乐。

39　仁义生财

吉田忠雄是日本吉田工业公司的总裁，被誉为“拉链大王”。据估计，他的公司生产的拉链足以从地球到月球拉两个来回。

吉田忠雄有一套自己独特的经营策略：我们以仁义、慈善对待别人；别人会以同样的方式回报。他认为企业的利润越多越好，但利润是多方合作的成果，不能自己独享。因此，吉田公司采取“利润三分法”将公司所得利润一分为三：把高质量，低价格的产品，让利1/3给消费者；给公司产品的代理商、经销商1/3的让利；再让利1/3给自己公司的股东和职工。

按照这一经营原则，吉田忠雄要求公司员工在本公司的储蓄帐户上存款，公司每日给员工支付的利息高于银行定期存款的利率，对职工产生了很强的吸引力。每年年终分红时，吉田忠雄本人占16％。其家族占24％。60％则由公司的员工分享。吉田忠雄还鼓励员工购买本公司的股票。他规定，凡在本公司工作5年以上的员工，都可以购买每年18％股息的本公司的股票。这一作法，极大地刺激了职工对公司投资计划的参与热情。

吉田忠雄在办公制度上也与众不同，采取集中办公的方式，实行面对面直接的指挥，协调、监督，强化了管理效能。

学管理：中国有句古话：“投之以桃李，报之以琼瑶”。企业只有以开诚布公的精神让利于人，才能以“人和”的优势提高企业的凝聚力，获取长期、稳定的利润。

40　汉斯的小铜牌

汉斯是美国一家罐头公司的经理。开始的时候，汉斯的名字并没有多少人知道，因此，汉斯要想办法使别人认识自己。

1957年，美国芝加哥市举办了一个全国博览会，汉斯为了推销自己的产品，扩大知名度，也向博览会申请了一个摊位。因为参加博览会的绝大多数商品在美国的名气都是非常大的，所以，博览会的负责人只好把毫无名气的汉斯的展品安排在一个展厅中最不引人注意的偏僻的小阁楼上。

博览会开始以后，参观的人络绎不绝。然而，光顾汉斯台前的人却少得可怜。为此，汉斯很是苦恼。第一天过去了，到了第二天的时候，汉斯想出了一条妙计，于是他连夜做好了准备工作。

博览会开到了第三天，会场的地面上突然出现了许多小铜牌，小铜牌的背面刻着一行字：“谁拾到这块小铜牌，谁就可以到展厅的阁楼上的汉斯食品公司陈列处去取一件汉斯纪念品。”这些小铜牌都是汉斯连夜订做的，又派人撒到展厅里。正像汉斯所预测的那样，本来无人光顾的小阁楼不久便水泄不通了。

“汉斯的小铜牌”被人们到处传诵着，记者们纷纷前来报道。因此，汉斯的产品很快就名声大振了。到博览会闭幕的时候，汉斯已经赚了55万美元。

学管理：汉斯的小铜牌实际上是鱼铒，它诱导人们去汉斯的小阁楼。汉斯因此钓到了“大鱼”。这种方法非常适合企业和产品一开始进入人们眼球，知名度布告的情况。

41　“排斥他人商品”术

日本的“泰佳”牌热水瓶已垄断了日本热水瓶市场多年。

“象”牌热水瓶是日本的后起之秀，决心同“泰佳”一比高低。

在日本几乎所有的饭店和饮食店均使用“泰佳”牌热水瓶，针对这一现象，“象”牌热水瓶公司决定采取“排斥他人商品”术。董事长对每一个员工都嘱咐再三，然后开始行动。

员工们走上街去，坐在各个饮食店和饭店里，只要看到服务员拿着“泰佳”牌热水瓶过来，便看看热水瓶，摇摇头，起身就走。开始，服务员对这种举动很是奇怪，但接二连三地有人这样走掉，不得不引起每个饮食店和饭店的注意。最后，他们终于弄明白了，是这些“泰佳”牌热水瓶引起了顾客的反感。于是人们开始试着用“象”牌热水瓶。果然，顾客中再也没有人看看热水瓶，摇摇头，起身便走的了。

“象”牌热水瓶就是这样打败了垄断市场多年的“泰佳”牌热水瓶。

几年后，“象”牌热水瓶便同“泰佳”平起平坐了。

学管理：企业在精英过程中，需要运用各种技巧和对手竞争，以排除销售壁垒。这就是用真真假假，虚虚实实的手段，给人一种对某个商品的排斥感，从而推售自己的产品。这也是一种诈术。

42　“借东风”

1988年1月3日，前苏联的《莫斯科新闻》刊登了美国派克笔的整版广告。其设计巧妙、独具匠心。首先，广告的标题是用大号铅字印上“笔比剑更强”，下面便登出了1987年年底美苏两国首脑里根和戈尔巴乔夫用派克笔在签署销毁中导条约的大幅照片，再往下便是派克钢笔的说明文字和图。

于是，这个广告成功了。在这副照片的场景里，派克钢笔不仅成了权力的象征，身价的标志，又赋予和平的意义。可谓一剑双雕。

学管理：这条广告的广告词很特别。“笔比剑更强”只一句话，却使人立即对派克钢笔产生了敬畏之情，并容易让人产生一种错觉：是派克钢笔维持了世界和平，从而使派克钢笔享誉全世界。

43　两辆中巴

家门口有一条汽车线路，是从小港口开往火车站的。不知是因为线路短，还是沿途人少的缘故，客运公司仅安排两辆中巴来回对开。开101的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇。

坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此，一进城往往是一家老小。

101号的女主人很少让船民给孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也是熟视无睹似的，只要求船民买两张成人票。有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票，她就笑着对船民的孩子说：“下次给带个小河蚌来，好吗？这次让你免费坐车。”

102号的女主人恰恰相反，只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票。她总是说，这车是承包的，每月要向客运公司交多少多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了。

船民们也理解，几个人掏几张票的钱，因此，每次也都相安无事。

不过，三个月后，门口的102号不见了。听说停开了。它应验了102号女主人的话：马上就干不下去了，因为搭她车的人很少。

学管理：忠诚顾客是靠感情培养的，也同样是靠一点一滴优惠获得顾客的忠诚的，当我们固执地执行我们的销售政策的时候，我们放走了多少忠诚的顾客呢？

44　两家小店

有两家卖粥的小店。左边这个和右边那个每天的顾客相差不多，都是川流不息，人进入山的。然而晚上结算的时候，左边这个总是比右边那个多出百十元来。天天如此。

于是，一位先生走进了右边那个粥店。服务小姐微笑着把他迎进去，给他盛好一碗粥。问：“加不加鸡蛋？”先生说加。于是她给他加了一个鸡蛋。每进来一个顾客，服务员都要问一句：“加不加鸡蛋？”也有说加的，也有说不加的，大概各占一半。

这位先生又走进左边那个小店。服务小姐同样微笑着把他迎进去，给他盛好一碗粥。问：“加一个鸡蛋，还是加两个鸡蛋？”先生笑了，说：“加一个。”再进来一个顾客，服务员又问一句：“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？”爱吃鸡蛋的就要求加两个，不爱吃的就要求加一个。也有要求不加的，但是很少。一天下来，左边这个小店就要比右边那个卖出很多个鸡蛋。

学管理：给人留有余地，更要为自己争取尽可能大的领地。只有这样，才会在不声不响中获得胜利，销售不仅仅是方法问题，更多的地对消遇心理的理解。

45　聪明的报童

某一个地区，有两个报童在卖同一份报纸，二人是竞争对手。

第一个报童很勤奋，每天沿街叫卖，嗓门也响亮，可每天卖出的报纸并不很多，而且还有减少的趋势。

第二个报童肯用脑子，除了沿街叫卖外，他还每天坚持去一些固定场合，一去了后就给大家分发报纸，过一会儿再来收钱。地方越跑越熟，报纸卖出去的也就越来越多，当然也有些损耗，但很小。渐渐地，第二个报童的报纸卖得更多，第一个报童能卖出去的就越少了，不得不另谋生路。

学管理：第二个报童的做法中大有深意：

1．在一个固定的地区，对同一份报纸，读者客户是有限的。买了我的，就不会买他的，我先将报纸发出去，这些拿到报纸的人肯定不会再去买其他人的报纸，等于我先占领了市场，我卖得越多，他的市场就越小。

2．报纸不像别的消费品，有复杂的决策过程，随机购买多，一般不会因为质量问题而退货。而且钱不多，大家不会不给钱。

3．即使有人看了报不给钱，也没有损失，并且还可以成为潜在的客户。

46　世界上最伟大的推销员

乔·吉拉德被誉为世界上最伟大的推销员，他在15年中卖出13001辆汽车，并创下一年卖出1425辆（平均每天4辆）的记录，这个成绩被收入《吉尼斯世界大全》。

记得曾经有一次一位中年妇女走进他的展销室，想在这儿看看车打发一会儿时间。闲谈中，她告诉乔她想买一辆白色的福特车，就像她表姐开的那辆，但对面福特车行的推销员让她过一小时后再去，所以她就先来这儿看看。她还说这是她送给自己的生日礼物：“今天是我55岁生日。”

“生日快乐！夫人。”乔一边说，一边请她进来随便看看，接着出去交待了—下，然后回来对她说：

“夫人，您喜欢白色车，既然您现在有时间，我给您介绍一下我们的双门轿车也—是白色的。”

正谈着，女秘书走了进来，递给乔一打玫瑰花。乔把花送给那位妇女：祝您长寿，尊敬的夫人。”

显然她很受感动，眼眶都湿了。“已经很久没有人给我送礼物了。”她说：“刚才那位福特推销员一定是看我开了部旧车，以为我买不起新车，我刚要看车他却说要去收一笔款，于是我就上这儿来等他。其实我只是想要一辆白色车而已，只不过表姐的车是福特，所以我也想买福特。现在想想，不买福特也可以。”

最后她在乔这儿买走了一辆雪佛莱，并写了张全额支票，其实从头到尾乔的言语中都没有劝她放弃福特而买雪佛莱的词句。只是因为她在这里感受了重视，于是放弃了原来的打算，转而选择了乔的产品。

学管理：肯定许多营销员学过很多方法和技巧，却没有成功。因为生活是复杂多样的，顾客的需求是多样的，销售方法是多种多样的，与顾客联络感情促进公共关系的提升是一个伟大推销员应该学习的。

47　宴会上的洗手水

温莎公爵除了不爱江山爱美人的大传奇外，还有许多不为人知的小故事。

有一次，英国王室为了招待印度当地居民的首领，在伦敦举行晚宴，其时还是“皇太子”的温莎公爵主持这次宴会。宴会中，达官贵人们觥筹交错，相与甚欢，气氛融洽。可就在宴会结束时，出了这么一件事。侍者为每一位客人端来了洗手盆，印度客儿门看到那精巧的银制器皿里盛着亮晶晶的水，以为是喝的水呢，就端起来一饮而尽。作陪的英国贵族目瞪口呆，不知如何是好，大家纷纷把目光投向主持人。温莎公爵神色自若，一边与客人谈笑风生，一边也端起自己面前的洗手水，像客人那样“自然而得体”地一饮而尽。接着，大家也纷纷效仿，本来会造成的难堪与尴尬顷刻释然，宴会取得了预期的成功，当然也就使英国国家的利益得到了进一步的保证。

学管理：在公共关系上中，如何为了维护自己的利益又能够照顾到公众的情感，这是一个公共关系艺术的重要体现。不要为了公关而公关。

48　完美的厕所

有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为生，颇为肥料不足所苦。

有一天，家长灵机一动：“在这条路上，往来贸易的人很多，如果能在路

边盖一个厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料的问题。”

他用竹子与茅草盖了一间厕所，果然来往的人无不称便，种菜的肥料从此不缺，青菜罗卜也长得肥美。

路对面有一户人家，也以种菜为生，看了非常羡慕，心想：“我也应该在路边盖个厕所，为了吸引更多人来上厕所，我要把厕所盖得清洁、美观、大方、豪华。”

于是，他用上好的砖瓦搭盖，内外都漆上石灰，还比对面的茅厕大上一倍。

完工之后，他觉得非常满意。

奇怪的是对面的茅厕人来人往，自己盖的美观厕所却无人间津。后来问了路过的人，才知道因为他的厕所盖得太美、太干净，一般人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。

学管理：营销是有针对性地对顾客所进行的工作，如果看到竞争对手采取了行动而自己缺乏周密计划安排，仓促上马，虽然所做的工作再完美也必然导致失败。

49　金子与大蒜

有一位商人，带着两袋大蒜，一路跋涉到了阿拉伯地区。那里的人从来没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此他们用当地最热情的方式款待了这位精明的商人，临别送给他两袋金子作为酬谢。

另一位商人听说这件事后，不禁为之心动。他想：“大葱的味道不是也很好吗？”于是带着大葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道更好，他们更加盛情款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对远道而来客人的感激之情。经过再三商讨，决定赠与这位朋友两袋大蒜。

学管理：做生意往往就是这样，谁能以最快的速度，最先满足用户的潜在需求，谁就能占尽先机，得到的是金子；而步人后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜。新经济时代进行的流程再造，就是要达到企业与用户之间的零距离，而要实现这个目标，起决定作用的就是速度。

50　内联升鞋店的个性

该具有个性的时候，就一定要把握个性。因为，在有的时候，如果你缺乏个性，就会丧失生存能力。但是，怎样展示个性，在什么时机之内展示个性，必须把握好。

北京内联升鞋店是一家具有140多年历史的老字号。

内联升的个性体现在三个方面：

一是名字怪。这名字是清朝咸丰年间由店主赵廷起的。“内联升”三个字寓意为：穿上内联升的朝靴就可以得到朝内重用连连高升。同时，这名字还隐含着本店与朝内联系密切的意思。当时，店主打的是那些作官人的主意，专门为那些朝臣们做朝靴。另外，还给轿夫们做一种叫做“轿夫酒”的鞋子。现在，那些武术爱好者们还来买这种鞋。

二是价格高。当时，一双朝靴要卖到二三十两白银。一般人根本买不起。就是现在，这家店的鞋也能凭着信誉卖上价。

三是质量好。他们当时做的朝靴，轻巧舒适，走路无声，样式灵秀。那轿夫鞋也结实耐磨外观虎虎有生气。现在，他们店卖鞋仍然以信誉为重。

学管理：在这里，我们把经营个性也称之为特色。这样的经营个性既别具一格，又能在整个市场中占有一席之地。这是不可缺少的。这就是市场经济“孕育”出来的一种“个性”。

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……

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Table of Contents

目录

扉页

卷首语

第一章　成功素质与心态

1　留一只眼睛看自己

2　永远拥有尝试的勇气

3　始终拥有积极的心态

4　善于团结就是力量

5　大胆地冒险

6　宽容会让世界更美丽

7　拥有责任感

8　信心创造奇迹

9　从零开始的心态

10　做最重要的事情

11　要不断地适应变化

12　处变不惊的魄力

13　保持乐观

14　要有等待的耐心

15　真正认识拥有资源的作用

16　勇于创新的精神

17　学会选择，学会放弃

18　专心走好自己脚下的路

19　态度决定看法

20　高度的自我激励

21　没有欲望，就没有动力

22　必须懂得自救

23　把握自己的命运

24　强大的影响力

25　把握步调与节奏

26　永远的坐票

27　战胜自己的能力

28　重视他人

29　锲而不舍，金石可镂

30　不断地进步

31　永远不要放弃

32　将时间掌握在自己手中

33　习惯决定出路

34　细节决定成败

35　“小气”的哲学

36　勤俭持家是致富之路

37　积小胜为大胜

38　注重悟性与洞察力

39　逻辑的重要性

40　抓住事物的根源

41　活用头脑

42　重复，不断地重复

43　人的潜力是无穷的

44　学会适应与改变

45　从致富梦想到牛和鸡

46　如何拥有100万

47　光明与火把

48　如何用80美元旅行世界

49　心别被烧伤

50　穷人与富翁的梦想只隔一个冬天

第二章　目标实现与决策

1　做到未雨绸缪，方能有备无患

2　抓住事物的本质

3　炒鸡蛋陷阱

4　学会“独断”

5　欲速则不达

6　框架是成功决策的关键

7　群体决策的局限

8　以解决问题为导向

9　经验的误区

10　以偏盖全带来危机

11　改变最初想法

12　决策近视症

13　直觉的误区

14　感觉过于良好之失

15　群策群力

16　理应更新评价其他的选择

17　目的，永远在技巧和方法前面

18　将目标量化

19　目标比速度更重要

20　分段实现大目标

21　目标带来永恒的动力

22　从不同的角度考虑问题

23　关注最后的结果

24　善于分析利用环境

25　首先，确定正确的方向

26　将现实和理想统一

27　对环境做深入的调查

28　正确地思考

29　有时，复杂的不是问题

30　不为小利所动

31　两种不同的选择

32　放开爪子

33　因时用势的郭芳枫

34　不要忘记利润才是第一的

35　只选一把椅子

36　选择离你最近的那一个

37　尽力而为，也要量力而行

38　成功等于目标

39　知道自己的目标是什么

40　获胜只是一个事件

41　看不到目标最可怕

42　只瞄准自己的目标

43　目标导致结果

44　如何走完三千二百万次

45　不断的瞄准射击

46　1＋1＝？

47　将重要目标简单轻松化

48　根据目标作相应的改变

49　成功之门是不能降低标准的

50　适合的才是最好的

第三章　把握机遇与风险

1　千万不要有赌的心理

2　谨慎地面对诱惑

3　始终做到事前控制

4　混乱的行动也比有序的停滞好得多

5　将无用变为有用

6　大成若缺，其用不敝

7　把握真正的机会

8　珍惜自己需要的东西

9　把握第一次机会

10　永远想着你的对手

11　留意周围的小事

12　要有非凡的应变力

13　机遇是创造出来的

14　善于变化

15　走点弯路，换个方式

16　人无我有，人有我新，人新我变

17　用积极的态度去思考

18　选择最恰当的时机

19　发现机会的起点

20　不要受困于习惯

21　重视每一次尝试

22　付出才有收获

23　机遇偏爱有胆识的人

24　美景不必在远方

25　天平另一端的砝码

26　小公务员之死

27　壳牌公司的机遇

28　经典的针头事件

29　谈谈孤注一掷

30　畅销源于好广告

31　泰国酒店

32　希尔顿饭店

33　艾迪雪先行反落被动

34　不发明只改进的松下

35　不善于自讼的巨人集团

36　顾客认可后再定价

37　机而动者必成赢家

38　加深印象的广告高招

39　雷利自行车被人收购

40　日本人的蘑菇谈判术

41　面向农村的宿迁塑料

42　屈居第二的推销方法

43　五百万美金征求意见

44　先把市场弄明白再干

45　宇宙足球厂乐意赔款

46　情侣苹果

47　对比销售

48　驼鹿与防毒面具

49　永远替客户着想

50　搭桥与拆桥

第四章　创新变革与经营

1　变是唯一的不变

2　变革就是要克服惯性

3　别被自己的习惯绑住

4　重视售后服务

5　不断地追求低成本

6　1＋1＞2

7　重视客户评价

8　始终以顾客为核心

9　需求是创造出来的

10　学会制造矛盾

11　杰出的创意就是金钱

12　将资源实施有效配置

13　弱点与全局

14　预防重于治疗

15　财流利自生

16　全面地分析事物

17　变革需要勇气与决心

18　钓鱼式经营法

19　负债经营的学问

20　抓住消费主流

21　世纪之谜

22　仁义生财

23　善用“逆反心理”

24　用小鱼钓大鱼

25　把流水的声音变成商品

26　奥斯伯乐公司——计算机行业的流星

27　贾尼尼：危机关头显身手

28　威尔逊：先声夺人

29　奥纳西斯：乘间击瑕

30　松下的惊人之举

31　雅诗兰黛的创业秘密

32　名牌的失误

33　斯隆大改组，通用大起飞

34　奥利维重现生机

35　消灭“仓库”——丰田的崛起

36　铁腕重振“日立”

37　未能预见结果的更名

38　合理避税巧盈利

39　强者对市场疲软说“不”

40　“四刀镇乾坤”——希尔顿的生意经

41　不可只依靠一种产品

42　拨云见月的“三角经营”

43　减时提薪赢来一年腾飞

44　创新就像打棒球——尝试更多的想法

45　创新中求发展

46　巧用新闻媒介

47　让顾客感到够份量

48　歪打正着，将错就错

49　次品也畅销

50　“三联”的经营之道

第五章　远大战略与抱负

1　只有雄鹰才能猎到大的目标

2　柔道战略：看eBay如何以小搏大

3　成功者，必先执著于事业

4　理查·狄维士——全球直销巨头的中国梦

5　敢冒天下任何风险——洛克菲勒独有的魄力

6　小餦鱼的经历

7　爱默生的不败秘籍

8　肯德基企业使命的调整

9　麦德龙的中国市场战略：以不变应万变

10　不要永远等下去

11　术业有专攻

12　海尔电器兼并战略：吃“休克鱼”不吃“死鱼”

13　福特汽车：使汽车消费大众化

14　不要为打翻的牛奶哭泣

15　极限就是自己给自己划的一条线

16　跳出你心中的高度

17　失败都是自己造成的

18　你有你的优势

19　不要等待别人解决你的苦

20　喜欢自己，相信自己

21　先想象成为然后才能拥有

22　征服生命中的所有恐惧

23　不要活在别人的阴影下

24　其实世界没有那么可怕

25　我还有一个苹果

26　造物主给予的天赋不是无偿的

27　生命价值来源你自己

28　从石头到稀世珍宝

29　创造成功的力量

30　老人的微笑

31　承担起生命的职责

32　从别人的失败中学习经验

33　爬起来比倒下去多一次

34　少了一个铁钉，失了一个国家。

35　比照目标做事

36　正视问题，解决问题

37　人生的真谛

38　爱拼才会赢

39　成功并非一蹴而就

40　挺住，再坚持一下

41　绝望是希望的开始

42　跑得快，还需跑得稳

43　到达顶峰没有什么捷径

44　战胜自己

45　使自己少走弯路

46　学一门游泳技术

47　听不见自己音乐的音乐家

48　任何抱怨都是无济于事的

49　从灾难中找出价值

50　绝境创造奇迹

第六章　完善制度与文化

1　将大家的思想统一起来

2　塑造“大家庭理念”

3　工作期间的“聊天会”

4　让法治代替人治

5　制度决定一切

6　凡事欲则立

7　始终强调组织行为

8　简单的是最好的

9　独具特色的松下“七精神”

10　修路原则

11　公平是最重要的

12　“破窗理论”

13　企业的活力和效率来自正确的激励机制

14　在第一时间解决问题

15　制度的作用是引导

16　谁说大象不能跳舞

17　春兰的三铁法则

18　击败“关系网”

19　单纯的组织更具效率

20　松下的事业部体制

21　巧妙安排退休金

22　“一日厂长制”

23　狼和驴子

24　咀嚼过的苹果不能吃

25　不要怕，不要悔

26　世界上本没有路

27　用庄稼代替杂草

28　把简单的事情重复去做

29　只有海鸥才能飞越大海

30　曾子杀猪的故事

31　沟通才有天堂

32　警惕陷入“经验”中去

33　北大教授讲过的一个笑话

34　从篱笆上的木牌谈起

35　四次龟兔赛跑

36　不要默认合理性

37　猴子和豹的演出推销辞

38　没有对的只有不同的

39　“专家”的意见只能做一个参考

40　别在同一面墙上撞来撞去

41　把“有毒的柠檬”做成“甜美的柠檬水”

42　驴子过河

43　此路不通

44　飞人的感动

45　常反省自己的错误

46　把周围的人视为好人

47　不要有太多顾虑

48　苹果的吃法

49　取胜之道

50　爱的回答

第七章　创建团队与激励

1　金钱是原始驱动力

2　“薪”情与心情

3　劣币驱逐良币规律

4　让薪酬和业绩一起走

5　将成就感送给你的属下

6　将珍珠穿成项链

7　让员工感到“有奔头”

8　不要让一个人独得

9　团队精神不是吃大锅饭

10　人和事业兴

11　激发起所有员工的团队精神

12　螃蟹文化

13　创建和谐的组织环境

14　心理暗示的奇妙功效

15　朝三暮四的分配方法

16　木桶定律

17　将团队步调协调一致

18　激励是有效的管理手段

19　将才和帅才必不可少

20　毛毛虫法则

21　个人优秀意义不大

22　人的潜力极限需要刺激

23　团队协作需要默契

24　发自内心地合作

25　职工是企业的上帝

26　勤快狗和懒惰猫

27　采用好胜心可以创造奇迹

28　史考勃先生的妙招

29　恩威并施之道

30　不多花钱让员工干劲十足

31　让员工突击大笔订单

32　把公司交给员工

33　上下齐心，共谋振兴

34　我为你感到骄傲

35　既得利益不宜剥夺

36　学会激励员工再创佳绩

37　猎人、猎狗与兔子

38　创造的就是完美的

39　没有电火花就没有震耳惊雷

40　争斗是双方共同的葬礼

41　苍蝇与冠军

42　嫉妒不能予以正确的导航

43　用赞美别人来抬高自己

44　为别人喝彩

45　请不要指手划脚

46　猜忌是信任的大敌

47　受益一生的四句话

48　给予之后才会有回报

49　金钱并非万能

50　每个人都需要良性暗示

第八章　领导艺术与沟通

1　碰到坏消息，应该努力传达让高层了解

2　赏罚分明，以理服人

3　任务下达要明确，权利分配要具体

4　将考核的内容及时反馈

5　信任是领导的基石

6　管理的根本是管心

7　严于律己，宽以待人

8　胸中装着全局

9　坚持量才适用

10　说话是个大学问

11　刺猬法则

12　温暖胜于严寒

13　容忍部署的批评

14　柔弱胜刚强

15　缺乏沟通是误解的开始

16　由“接受管理”变成“自主管理”

17　重复一次别人的话

18　时刻保持微笑

19　善于倾听

20　重视情意

21　身先士卒

22　重视自己的言行

23　真诚的关怀

24　寻找听不到的声音

25　发奖金的艺术

26　明确自己的位置

27　保护下属的热情

28　信任的力量

29　一声盛赞，解决一切问题

30　尊重下属

31　皮革马利翁效应

32　真诚相见

33　小花猫与毛头鹰的孩子

34　放大镜和望远镜

35　为别人着想

36　“华陀”医治“受伤的巨龙”

37　对待发怒的员工——“住友”的手腕

38　斥骂——让员工群情激昂的妙招

39　与最下层直接对话

40　与员工合作

41　批评的艺术

42　妙用“餐桌面谈法”

43　艾科卡妙手除“帕金森”

44　冬天与春天

45　有斑点的珍珠

46　信任

47　听的艺术

48　访问高僧

49　两头鸟的悲剧

50　鸭子有几只腿？

第九章　识人选人与用人

1　唯才是举，不论亲疏

2　鲶鱼效应

3　造人先于造物

4　善于从小事入手

5　做一个好伯乐

6　将个人与整体协调一致

7　让下属亲自去体验

8　“等距外交”的艺术

9　世界上没有无才的人

10　人才是逼出来的

11　尊重经验的人，才能少走弯路

12　留下热爱事业的人才

13　招募敢想敢做的人才

14　遇到毒瘤，立即清除

15　以欲从人

16　无为而治

17　言传不如身教

18　用人不疑，疑人不用

19　让每个人都发挥优势

20　学会用多种策略

21　锯掉椅背

22　中层主管是关键

23　把握人性，战无不胜

24　培训是最好的投资

25　姜太公钓鱼的思考

26　拿破仑的胆略

27　本田公司的想法

28　何不造成人人斗智的局面

29　越级发指令是无能的表现

30　关键在于我们有很深的感情

31　不拘一格育人才

32　艾科卡对付“帕金森”效应的方法

33　麦科马克炒鱿鱼的做法

34　刘邦的自知之明

35　效果奇佳的“大众”裁员

36　省了大钱的改革

37　强烈刺激留给部下

38　孙子招贤纳士，福特重整旗鼓

39　能力重于资历

40　三星，人才第一

41　两个砌砖工人的不同回答

42　小曹操的心眼

43　狄仁杰的为人之道

44　让章太炎放弃绝食

45　冯玉祥巧治马屁精

46　敬人者人恒敬之

47　请握住我的手

48　去掉官衔的称呼

49　略施幽默小计

50　让案犯恢复人性

第十章　挑战竞争与双赢

1　别被自己打败

2　囚徒困境

3　速度是最大的优势

4　不断地成长才是竞争之源

5　攻击对手的软肋

6　进攻永不停息

7　做出最好的防御

8　用资本为自己创造领先地位

9　广告战的手法

10　品牌战的手法

11　知己知彼，百战不殆

12　合作创造更大利润

13　利人即是利己

14　最大的对手是自己

15　轻敌导致失败

16　取人之长，终成霸主

17　“排斥他人商品”术

18　垄断后的冷清

19　剃须刀的自我进攻

20　渔翁得利

21　在脚下多垫些石头

22　四渡赤水

23　华为公司基本法启示

24　柯达的返朴归真

25　赚大钱的小捷径

26　提价战略——价格战中出奇致胜的绝招

27　千万不能漠视公共关系和新闻界

28　向赢家学习成功

29　取人之长，终成霸主

30　团结合作度过困境

31　合作联盟才能造就英雄

32　学会保护你自己

33　退一步给伙伴

34　牺牲自己

35　不只是表面合作

36　把争斗变成谦让

37　小心挤出帐篷

38　谁都有所不能

39　仁义生财

40　汉斯的小铜牌

41　“排斥他人商品”术

42　“借东风”

43　两辆中巴

44　两家小店

45　聪明的报童

46　世界上最伟大的推销员

47　宴会上的洗手水

48　完美的厕所

49　金子与大蒜

50　内联升鞋店的个性