目录

推荐序

前言

第一章 我所理解的零售

“把商品卖给消费者”

零售无定式，创新无极限

低门槛：竞争与机会并存

成在经营，败在管理

好体验是成功的一半

人流、物流与财流

店大“欺”客与客大“欺”店

第二章 找到属于自己的定位

“五要素”与“三一致”

定位应该“可描述”

定位对象要有数量基础

服务能力必须跟上定位

差异定位，错位经营

给未来留足发展空间

别拍脑袋决定，要“一致”

第三章 别忽视架构与流程

做好组织架构：清晰有限，直接有效

我做过的三种组织架构

谈谈管理层级

组织架构中需要注意的三大问题

流程就是对员工的线性安排

把业务流程变成本能

总经理必须是业务流程的总设计师

第四章 以营运为中心

以营运为中心的管理模式

营运管理的四个“全”

招商是营运的左翼

让推广成为营运的右翼

物业管理是营运的基础

财务部与营运部的协作

第五章 让数据说话

敬畏数据

数据是管理的重要抓手

小数据，从日报表开始

通过比较，数据才有生命力

培养员工的数据意识

别让数据停留在嘴上

第六章 最复杂的管理是对“人”的管理

人总是最难管理

好员工需要自己培养

考评可以简单点

薪酬管理是门学问

自上而下的企业文化

建设强有力的团队

店长：最稀缺的资源

第七章 做个合格的总经理

总经理和董事长

总经理：总是经常在整理

让情怀落地

别让试错变了味

制订年度计划不用那么费劲

开会真的很难吗？

让管理更生动一些

第八章 零售业的创新和未来

谁在唱衰百货业？

做最好的百货店

为什么百货店别做全渠道？

自营百货正当时

所有零售商都要面对移动支付

无人店真的是零售业的未来吗？

“便利”才是关键要素

实体零售业永远有未来

后记

推荐序

最近一年多以来，关于“新零售”的争论很多。

这个名词在2016年10月由马云提出，如今已发酵成零售业变革的一个趋势性概念。过去一年，我在全国几十个城市参加商业论坛，主题凡与零售相关，则必能在议项中一见“新零售”的踪影。议论之密集、火爆，由此可见一斑。

但到底什么是“新零售”，业界却莫衷一是。

有观点认为，“新零售”是线上流量枯竭及获客成本陡增的表现，致使阿里巴巴、腾讯等互联网巨头纷纷冲到线下来争抢用户。也有观点认为，新零售是新技术对消费者行为的抓取试验，从而提高了零售店的复购率。

在这场争论中，首先发声且嗓门最大的，是互联网人。他们以革命者的姿态进入这个领域，焦点在于其“新”，认为凡是没有将业务搬到网上的，都是落后的，都应该被消灭。

而“新零售”概念的另一个利益相关群体——零售行业从业者在这场变革中所扮演的角色，则要显得摇摆得多。

我的很多零售业朋友一说到“新零售”，心里就很矛盾。一方面，他们认为应该感谢互联网这个工具提高了零售的运营效率；另一方面，他们又在互联网的冲击下变得恐惧和不自信，担心成为被革命的对象。

过去20年，中国是一个被互联网改造得最为彻底的国家。在2017年，中国网络购物产生的零售额已经占到全社会零售总额的15%，而移动支付的金额则在全世界遥遥领先，达到美国的50倍。电商的极度繁荣，培育出了一代新的消费群体。

当今中国的年轻人，在消费习惯上呈现出效率优先、体验优先、社交融合等全新的特性。这些消费特性，对零售空间的场景再造提出了全面的挑战。

在我看来，新零售就是一场因工具创新和消费者属性改变引发的革命，从大数据、刷脸技术、供应链整合到生产线再造，种种新工具的变化，必然性地引发了零售业产品、空间和消费者关系的再造与重建。

这场互联网与零售融合的变革走到最后，未必是互联网从外围切入消灭了传统零售，或是传统零售使用新工具就地反击打退了互联网，甚至“赢家到底是一家互联网公司、一家零售公司还是一家制造公司”这个命题，也已经不重要了。最终，行业边界将被击穿，起到决定性作用的，是一些关乎零售本质核心的要素和规律。

2017年10月，在吴晓波频道举办的“新零售”千人大课上，本书的作者厉玲甚至给出了一种更加特别的观点：零售就是零售，并没有新零售还是旧零售之分。

厉玲是中国零售业的元老级人物，从20世纪80年代末90年代初就进入零售业。她有一个相当响亮的名号，人称“百货女王”。我现在居住的小区附近，是杭州最有名的百货商场——杭州大厦购物中心。正是在厉玲治下，杭州大厦获得了高速发展，并在后来盘踞全国所有百货商场每平方米销售额第一名的宝座近十年之久。

厉玲认为，零售是一个古老的行业，在诞生至今的数千年漫长历史中，零售的业态虽不断根据市场做出变化，而就其本质——“把商品卖给消费者”来说，则从未改变。零售本身没有定式，而零售创新更没有极限，拥抱新技术，面对新市场，迎接新对手，创造新业绩，永远应当是零售商的目标。

在这本«永远的零售»中，厉玲将自己25年的零售从业经验高度提炼为关于零售本质的规律和方法。其最核心的部分，是对于人的关注。

我第一次阅读文稿时，厉玲对“消费者”的理解令我印象尤为深刻。她说，在英语中consumer和customer两个词汇都有“顾客、消费者”的意思。而实际上细细分辨，我们就会发现前者指的是最终消费者，后者所含范围更广，指公司所有的合作方，甚至包括员工、员工家属等，在某种程度上，已经有“利益相关者”的意味。

毫无疑问，消费者购物习惯的改变，推动了零售业的主动变革。而变革本身，是生态式的。一场这样的变革，需要考虑到身在局中的每一位利益相关者，才能最大限度地提升其成功率。

希望读者能够从这本书中领悟到关于零售的本质，从而在零售的新世界中一起看到一些原本看不到的东西。

著名财经作家　吴晓波

2018.03

前言

在过去的一年多时间里，随着“新零售”这一概念被提出，大众对零售行业的关注度迅速升温。巨头公司阿里巴巴、腾讯动作频频，京东、苏宁、顺丰等也不甘落后，纷纷布局产业链的各个环节。零售业就像是一位被聚光灯笼罩的明星，被推到了商业舞台的中央。

这对零售行业而言一方面当然是好事。在历史上，我国长期重农抑商，商人的社会地位不高，从事零售的小商小贩更是鸡零狗碎的小角色。但事实上，在现代社会中，商业对国民经济发展起到了非常重要的作用，而零售行业更是重中之重。它承接第一产业与第二产业，同时又是第三产业的最基本出发点，金融、物流、旅游乃至房地产等众多行业都从零售业发端，最后又服务于零售业。零售业以极低的进入门槛吸纳了最多的劳动者，每时每刻都在创新，让人们的生活变得更加美好。面对始终不断变化的世界，迎接变化、适应变化已经成为很多零售企业的基因。这样一个行业当然应该被称赞，当然应该是经济舞台上的头一号！

但另一方面，“新零售”概念的火热也导致了一些新的问题。在很多人看来，“新零售”完全是一个新物种，没有一点点传承的意味，仿佛要同现存的零售业彻底切割开。舆论的风潮太强，来得太突然，再加上近年来许多零售企业碰到了发展瓶颈，以至于不少业内人士也失去了方向。他们或是灰头土脸，把自身企业生意不好的原因轻易地推给了“新零售”，或是找一些元素来标榜自己也“新”了。最近，又流行起了“选边站队”，好像零售业非此即彼，只有新旧两边，站对了阵营就好。如果真是如此，那一定是制造业和消费者的灾难，因为零售业无论在何时何地都应该是多种多样、富有可选择性的。

当下，我们缺乏冷静的思考和多维度的表达。而本书正是希望突破这一窘境，使读者们的目光重新回到零售业不变的本质——消费者始终希望在购物过程中有更多的选择、更低的价格、更好的服务。至于一家店里有多少员工，是否无人值守，商品是人工送达还是无人机配送等，都是附加在本质以外的东西。不管是新的零售企业，还是老的零售企业，零售行业的使命不会变，管理零售企业的根本方法也不会变。从这个意义上讲，我认为零售并无新旧之分。

在本书中，我从一个行业的实践者与研究者的角度，讨论了零售企业管理的核心内容——“人、财、物，责、权、利”。我希望能摒弃高深的理论和炫酷的技巧，与阅读本书的零售从业者共同探讨：如何为零售企业找到合适的定位？如何处理每天发生在我们身边的问题？如何观察每一个同事并发掘他们的长项？如何利用奖惩机制使员工自觉地将自身利益与公司利益捆在一起？如何建立一个有效的团队，减少内耗，提升效率？等等。这些看似老生常谈的“小”问题，其实才是任何零售企业都无法回避的经营管理要害，值得每一个从事零售行业的读者认真思考。

“把商品卖给消费者”

这是一个非常古老而又永远年轻的行业，能不断接受全新的信息与元素，持续裂变出新的业态却从不抛弃旧的业态，在任何时代都未曾落后并常常引领时尚潮流，甚至还能轻易跨越国界。

这就是零售！

人们常常忽视它，却始终离不开它。有的人会觉得零售不够起眼，但它却永远欢迎消费者的“下一次光顾”。在这个行业里，人们既可以把企业规模做得十分庞大，也可以做得极其袖珍，因此每一位从业者都有抒发各自情怀的空间。

关于零售的解释你可能已经听到过很多不同的定义，比如“零售就是坪效”“零售就是流量”“零售就是黏合度”“零售就是渠道”“零售就是现金流”“零售就是××的重建”等。但是，这些解读都未能直指零售的本质，而只局限于一些工作方法、认知角度或是某些表象。过度的解释会让我们无法看清事物的本质，进而把本来单纯的零售弄成了玄学，使人陷入恐慌，迷失方向。

如果真要做一个定义，其实只需要一句话：零售就是“把商品卖给消费者”。对，就是如此简单。

如果要再进一步诠释，那就可以从“5W1H”
[1]

的角度推演出无穷无尽的变化，也就是：在什么时候和什么地方，把什么东西以什么方式卖给谁，为什么这个人要购买。

唯有回到本质，不忘初心，方得始终。

值得注意的是我们对“消费者”这个概念的理解。在英语中，customer和consumer两个词汇都有“顾客、消费者”的意思，但前者所包含的范围更广，指公司所有的合作方，甚至包括员工、员工家属等，而后者就指最终消费者。两者在商业环境中所指的对象也有着本质的差别。例如一家咖啡豆供应商将咖啡豆卖给星巴克（Starbucks），那么星巴克就属于这家咖啡豆供应商的customer，而当星巴克将咖啡豆制作成咖啡饮料销售给个人，这个人才属于consumer，也就是真正的“消费者”。

零售业很单纯，消费者却多变化，需要我们悉心把握。如今，随着商品的极大丰富，消费者的需求每时每刻都在变化，零售从业人员就是要去琢磨这种变化，或者跟随，或者引领，让消费者喜欢自己，进而“把商品卖给消费者”。

比如百货店在研究了供应商与消费者的需求之后，把自己的重点落在了时尚类商品上，且抓住单品运营能力好的品牌供应商，以柜台为单位向消费者提供主题明确、视觉效果显著、可比性极强的同一类商品，以方便购买。百货店一般还要求供应商只提供当季最好卖的商品，并不断加大新货的比例，及时将不好卖的商品下架，进而常常造成“断货”现象的发生，甚至形成了“饥饿营销”的营销方式。

而购物中心则顺应了时尚类商品供应商要将自己全部商品上架的需求，提供全面展示的空间，强调商品供应的深度，满足对应消费者的需求。购物中心不再突出把同类商品组合在一起，而是大大增加了休闲、娱乐、餐饮的比例，希望消费者多逛逛，在不经意间购物，同时满足全家人在同一时间里的不同需求。

超市则以销售食品、日用品为主，满足消费者的日常生活需求，对多数商品强调补足货源、不能断货，对敏感商品的价格严格关注，采用低价策略吸引客源。

变化每天都在发生，再丰富的零售业态也已经不能满足消费者不断产生的新需求了。于是，新的各种组合式零售店出现了，例如服装店+书店、书店+咖啡店、超市+面包房+餐饮店、生鲜超市+半成品加工店、餐厅+市场、运动服饰店+健身房等。

网上商店红了，要考虑落地开线下店；线下品牌成熟了，要上线扩展渠道。而零售人就是如此不断追求，希望把“对的商品以合适的价格卖给合适的消费者”。

零售无定式，创新无极限

零售的形态五花八门，实质上就是围绕着“商品”与“消费者”这两大要素进行无限的组合。可以专门只做饮食一个门类，也可以将服装、美妆等几个门类组合在一块儿；可以是只针对老年群体，也可以囊括儿童、青年等多个年龄段的消费者……零售不会只局限于一种模式，因为消费者有千千万万种需求，也就注定了零售模式会有千千万万种可能。

零售是人们在日常生活中最常见也最离不开的行业。别以为只有电商平台、购物中心、百货商场或者连锁超市才属于零售，却忽略了日常生活中最为常见的一些业态：小商店、临时摊位、农贸市场也都是零售！

在我家小区门口，常年有一个卖花的小伙子，骑着一辆三轮车，车上满满当当都是各色的鲜花。他每天傍晚出来营业，花很新鲜，价格也公道，引得我们时常光顾。这难道不是零售吗？它也符合“把商品卖给消费者”的本质啊！

零售不受摊位面积和商品种类的局限。

如今，不论是零售行业的从业者还是业外人员，越来越多的人习惯于捕捉“大新闻”和“大事件”，反而对身边的很多小事视而不见，或者缺乏关注。这直接导致了人们对零售业的了解不够全面、完善，“小店也是零售”自然也成了人们认知的盲点，“小而美”的商店被淹没在了信息的海洋中。

几年前，我到洛杉矶出差，一位当地的朋友带我去一家意大利餐厅吃饭。朋友介绍说，这家餐厅虽然规模不大，但在当地已经开了60多年，经营餐厅的是当年一位意大利移民，“爷爷白手起家，到现在已经是家族的第三代了”。

这家餐厅的价格不便宜，但生意很好。朋友解释，这是因为几十年来餐厅食物的味道和服务的品质都还如当年一样，所以大家都乐意为此买单。“而且，”朋友略做停顿，“每年圣诞节，这家餐厅的家族成员都会举家返回意大利，享受圣诞假期。几十年来，年年如此。”这使我立即产生了“在一家重视家庭的人开的餐厅中用餐”的温馨、信赖的体验。

这一经历给我带来了思考：对于规模相对较小的零售企业来说，其实未必需要一味地扩大经营，只要保持自己的特色并持续提高质量，同样能够长期生存，创百年老店。

无独有偶，在杭州也有一家颇有意思的小面馆。这家面馆平时生意红火，但每年夏天最热的两个月却不开业。面馆老板自己的解释是：“这么热的天还让员工闷在厨房里干什么？一年也该让员工休息两个月。”这么一句话，就让原本平淡的小面馆多了一丝人情味，消费者反而更加蜂拥而至。

所以，在零售行业中，“大”和“小”只是相对的存在，跟能否做“强”的直接关联并不大。小的店铺也照样能干出一个强事业——而小店铺的优势还在于，能够按照自己的习惯去“随心所欲”地经营，更容易和消费者建立情感上的联系。

所以有时候，消费者才是最简单的一群人。只要店铺能够找准消费需求，并且坚持用最好的商品品质去应对市场，那么消费者自然会闻讯而来。而要找准市场需求，就得进行充分的市场分析：有时候与周边店铺经营不同的内容算得上是找准了，有时候将经营时间与周边店铺错开也算是找准了。

最具竞争力的对手永远在最近处。但零售行业从来不会有固定的经营模式，这就使得经营者需要尽可能多地进行差异化经营管理，寻找机会不断自我创新，以赢得更多消费者的青睐。

低门槛：竞争与机会并存

我经常遇到一些初次踏入零售行业的年轻人，他们大多拥有很好的创业想法，并且能在创业初期维持自身的兴奋感。“我要花多少钱做出什么样子的产品”“接下来要完成什么样的销售额，超过哪一个竞争对手”，这些是他们最常考虑的问题。的确，创业初期的新鲜感和对宏观未来的展望能够极大地激发创业欲望，在激励自己的同时也能鼓舞员工。

但是，想要成功，只依靠一股创业冲劲显然是不够的，还需要对零售行业的特性拥有清醒的认识。

与其他以“专业人才聚集”为特点而成长起来的行业不同，零售行业允许从业者没有固定店面，也允许其没有丰富的人脉和经验，甚至对其文化程度的要求也比其他行业更低。在商业环境下，这种“低门槛”的特征，使得任何人都能进入零售行业并努力成就自身事业，但同时，“低门槛”也令零售行业中的竞争变得尤为激烈。

首先，“低门槛”使很多对零售并不熟悉的人进入了这个行业。但是，在做出正确的定位之前，很多“新人”在判断市场走向时就步入了误区，从而错失在竞争中成长的最佳时机。

我的一位好友一直想开一间咖啡书屋。在他看来，不管是星巴克还是咖世家（Costa），这些连锁品牌制作出来的咖啡饮品都只是流水线产品，“价格高，却又不够好喝”。而他希望能够借助自己在文化圈中的影响力，将诸多文人朋友的作品引入咖啡书屋，通过举办签售会、读书会等活动来吸引眼球和人流。

期待进入零售行业的不少创业者都抱有非常浪漫的幻想，但很少会问这样的问题：“如何保证你的咖啡比星巴克更能吸引消费者？”“如何保证签售会、读书会的模式就能吸引到持续、稳定又愿意买单的消费人群？”在做出决定或者评判之前多问几个“为什么”，这将有助于加深思考，也能有效避免因为一时冲动而做出不正确的决策。

后来，这位朋友跟着感觉开出了自己的咖啡书屋，很辛苦地组织了一场又一场推广活动。然而，营业额离预期差异很大，工作人员又不稳定，还得忙着招聘，最终不得不选择关店。

为什么很多从业者无法有效把握市场的走向以及消费者的偏好？究其原因，正是从业经验不足，对零售行业的敏感度不够。

其次，就目前来看，整个零售行业尚未具有完备的知识产权保护意识，加之“低门槛”特征，就导致了一个严重的问题：任何新出现的零售模式都可以被无尽地模仿。

近几年，“爆款”一词经常出现，很多企业凭借爆款商品在创业之初大放异彩，并且成功获得融资——但是，爆款从来都不是零售，它更像是一场赌博，是用一时的热闹去赌长期的销售。同时，由“爆款”引发的模仿，又让整个零售行业千篇一律，让企业缺少自身独有的产品和竞争力。

所以，我经常劝身边关注爆款商品的同行：“你要等3年或者5年，再去看看这些生产出爆款商品的企业是否依旧能够存活。”

最后，零售行业的竞争激烈还催生了另一大问题：“野蛮生长”所造成的火爆假象。

很多购物中心或百货店在开业时，为了能够在短时间内最大限度地获得曝光率、吸引人流量，往往会推出大力度的折扣。

这种折扣促销能够在活动期内为购物中心或百货店带来人气火爆的“假象”，也能在短时间内迅速拉开与竞争对手的距离——但通过打折活动支撑的火爆人气究竟能够持续多久呢？少则一个月，多则三五个月。如果在后续经营中未能找到合适的方法，购物中心或百货店便会重新回归沉寂，陆陆续续出现店面或柜台关闭的现象，最终购物中心或百货店自身亦难以为继。

购物中心或百货店刚开业的第一个月可以被称为“蜜月期”，因为在这段时间内，不论是在企业自身的热情方面，还是通过活动招徕的人流量方面，对于从业者来说都是一个“幸福感爆棚”的时期；但需要清醒认识的是，在日益激烈的零售行业中，依靠折扣力度来支撑自身成长，只能是权宜之计，并不能从根本上解决零售企业发展过程中不断出现和变化的问题。

这些零售行业中激烈竞争的现象，以及由此导致的从业者素质水平和竞争手段良莠不齐的难题，依靠创业者的浪漫情怀是无法克服的，它来源于行业自身的“低门槛”特征。

但不可否认，也正是“低门槛”为无数怀揣零售创业梦的人提供了机会，让他们能够在这片商业舞台上竭尽全力，为自身的梦想奋斗。

而我也对这些年轻创业者总结了五点建议，希望能够互相勉励：

第一，要确认自身的确对零售有兴趣。兴趣是一切行为的动力，只有真的感兴趣了，才能在以后的创业过程中坚持。

第二，先具备经营能力，再开始创业。零售行业虽然进入门槛较低，但在创业初期依旧需要有能够支撑项目启动的资金和技能。

第三，需要创业者具备勤奋不懈、吃苦耐劳的特质。任何一项创业都不可能是轻松且一帆风顺的，创业者在创业之前就应该做好足够的心理准备。

第四，要有耐心并且能守住自身事业。零售行业的竞争如此激烈，在遇到低谷期时要坚守住自己的梦想并且积极应对新的市场需求，才有“翻身”的可能。

第五，勇于不断做出调整。创业者需要对市场环境的变化拥有卓越的敏感度，并且能根据消费者需求及时对企业的各个方面做出调整。我常说“零售不是制定出来的，而是不断调整出来的”，正是这个道理。

成在经营，败在管理

“成在经营，败在管理”这句话对于一般企业都适用。而聚焦到零售行业，还可以再补上一句我自己的经验：“成功不能复制，失败却如出一辙。”

因为进入门槛低，所以很多零售行业的创业者只凭借一个不错的想法便能将自己的企业建立起来。但也正因为零售行业不需要特别高超的技术支撑，所以任何人都能够进入并成为竞争对手，在一番拼杀后“优胜劣汰”。

在零售行业，商品价格、进货成本几乎都是透明的，很难对某一种商品做到垄断，因此难以实现“大起”，不过，这个行业却会因为管理不当而迅速“大落”。

很多人都觉得企业管理是一门非常深奥的学问，因为针对不同企业的个性定位和市场预判，管理也会呈现出成千上万种具体形态。但是，尽管如此，管理的本质也无非是六个字，即“人、财、物，责、权、利”。

“人”就是员工，对员工的管理不应只局限在工作岗位，而应该从入职培训开始延伸到涉及其工作的方方面面，同时制定完善的奖惩机制，鼓励员工在自己的岗位上做出最佳成绩。

“财”是指收入，企业不仅要关注销售业绩，也要关注成本及盈利——进货成本、运营成本和存货成本是零售企业管理者需要着重关注的三个核心，需要尽可能降低费用以提高利润。只有这样，才能带领企业真正走向未来。

“物”则是指物品，除了商品之外，还包括各项硬件、消耗品的投入等。

此外，在企业管理中还要强调职责、权利和利益分配。

任何形式的管理，都是围绕这六字所进行的个性化展开，其看似简单明了，但内中的含义却都很“深”。零售行业的管理者必须厘清各项管理要素之间的关系。

在这方面，日本服装品牌优衣库（UNIQLO）就很值得借鉴。

在2015、2016年的“双十一”活动中，优衣库可谓风头一时无两，甚至一举拿下天猫平台服饰类目冠军，然而细心的消费者却发现，优衣库在这两年的活动中均发生了线上店铺“卖断货”的情况，同时其在官方微博发布了售罄及补货信息：“感谢各位顾客对于优衣库的支持与厚爱，目前官方旗舰店的‘双十一’活动商品已经售罄，顾客如有需求，请前往优衣库实体门店选购精选优惠商品。11月12日凌晨开始，官方旗舰店将逐步补货上架并恢复正常营业。”同时，优衣库在线上店铺的醒目位置设置了引导消费者前往其线下实体店的信息，实现充分引流。

真正打通线上线下边界，从而实现品牌多渠道共赢，优衣库通过这种经营与管理双管齐下的方法证明了：网上零售与实体零售不是“既生瑜，何生亮”的关系，而两者的结合是零售行业整体提升的机会。

能够实现这样的成绩，离不开优衣库在自身的品牌发展中逐渐积累的管理经验——不局限于单个销售渠道，同时积极接受并运用技术革新。这其中隐含着对各渠道员工的教育，对多项支付手段的包容，以及商品调运的快速反应，都能够给予零售同行以借鉴。

“成在经营，败在管理”虽然看似是老生常谈，却是无论何时都不会过时的商业要求。这些要求大致可以细分为以下五个方面：

第一，形成成熟的企业文化。企业文化是影响员工日常工作的重要因素，它可能不像规章制度那样能够马上规范一些行为，但却能潜移默化地影响员工的方方面面——甚至，你的企业能不能留住员工，也跟企业文化有很大关联。

第二，制定可量化、有操作标准的管理制度。管理制度的制定是为了更好地指导员工工作，所以要从员工的角度出发，不能一味严管、严卡、严压，让员工能够有充足、合理的机会来熟悉流程、学习彼此，也能够有反省自我工作、改进自我工作的时间。

第三，提高全体员工的素质，包括专业技能和服务意识。同时，还要注意培养员工的自信心和自豪感，这对提高服务质量非常关键。国内知名火锅品牌海底捞即是一例，它的一线服务人员大多受教育程度不高，但通过企业培训，几乎全国所有的海底捞门店的服务员都能表现得非常自信，从不怯场，甚至在顾客点餐时可以给出“您点得可能太多了，可以去掉一两个菜”的建议。

第四，强化对管理的监督。在制定了管理制度之后就要坚决执行，可以实行责任制度，“谁管理，谁负责”。如果出现问题，就按照公平、公正、公开的原则，从管理者开始追究，再一步步深究分析，做到“对事不对人”。

第五，辅以评价反馈和奖惩制度。这有利于员工在工作中不断自我总结，学习别人长处，反省自我疏忽。针对反馈情况对员工给予适当的奖惩，亦有利于帮助员工改正不良的工作习惯和态度。但需要注意的是，管理者需要把握奖惩尺度，所有的奖惩都应该以纠正员工的不足为目的。

当然，除了这五个方面的内容，管理者一定还要在企业的日常管理中总结出更多维度的细节和经验，才能真正践行“成在经营”，规避“败在管理”。

好体验是成功的一半

最近几年，零售行业对“体验”二字的误解越来越深，甚至出现了“实体店有体验，线上店无体验”的观点——要知道，体验产生在销售和消费的全过程中，和消费者选择的消费渠道并无关系。从前期展示到售后服务，体验贯穿始终。

很多人强调，实体店能够真正实现消费者与商品“面对面”，所以会有更好的体验。但如果换个角度来看，当消费者在水果店挑到了烂苹果时，他还会有好体验吗？所以，“实体店”与“线上店”的分别，并不能成为体验的评判标准。

就实体店而言，想要让顾客拥有好的体验，在产品质量上的要求就必须更为严格，因为所有商品都在消费者面前一览无余。同时，需要尽可能提高营业员的服务质量，并以此作为对员工业绩考核的指标，敦促每一位员工都能为消费者带来优质的服务体验。

而对线上店来说，虽然避免了商品与消费者的直接面对面，但在质量把关上同样不能马虎；也正因为无法实现在消费者面前直接展示商品，线上店对商品的描述就更应该足够准确，尽量全方位展示商品，避免出现因为介绍或展示不足而引起售后频繁退换货的状况。相较于实体店，线上店在接受咨询、物流配送等方面还需要更为细致。咨询发生在销售之前，物流配送发生在销售之后，而体验就贯穿于这整个过程之中。

体验往往栖身于购物过程的细节中，这些细节如果不是管理者亲身体会，往往很容易被忽略。

有一次，我在一家水果店购物，结账时发现物价牌上明码标价为每斤3.98元的苹果，在账单上的售价却显示为每斤5.98元，仔细一核对，挑选的三种水果里就有两种的价格与标价牌不符。而营业员面对我的质疑，一脸无所谓地答道：“可能是员工粗心，把标价牌放错了。”对消费者而言，这就是一种极其糟糕的购物体验，可以说是商家的欺骗行为。最终我退掉了全部商品，选择今后去别家购买。

这件事让我回忆起早在1994年，我父亲到美国考察，回来以后写了不少感受，其中也提到了价格标签与实际售价不符的事例。美国的商家在发现标价出错、低于实际价格时，最终是以标签价格将商品出售给顾客的。那时候，在我担任总经理的杭州大厦购物中心，也出现过因标价签出错而引发的纠纷。为此，我专门开会强调标价签的重要性，并将美国的管理经验应用到了公司中，规定营业员不论价格对错，只按标价销售商品，而负责审核标价签的“三信员”则一定要严格把关。从此以后，在杭州大厦遇到顾客投诉标价问题，大家都统一了认识：如果价格卖贵了，在立刻退赔以外，员工还要受罚；如果价格卖便宜了，不仅不能向顾客索赔，还要让负责的人员（但不是一线营业员）承担责任。如今，这件事已经过去20多年，没想到标价签问题还如此不受管理者重视，不得不令人反思。

很多时候，体验还发生在生意以外。

杭州有一个小有名气的炒货品牌，叫“方林富”，老板的姐姐在我家小区附近也开了一个小铺面，生意不错，我也时常光顾。有次路过，我发现店门紧锁，不禁心生疑窦：“难道老板关门了？”几天后，小店又开始正常营业，借着买单的机会，我问老板前些天发生了什么事。老板回复说，是带着全家去国外旅游了一趟。

这原本是一件很正常的事情，只需要在店门口贴一张告示说明原因，附上重新营业的时间，就可以避免老顾客们几次三番地特意来查看——但因为没能考虑周到，就会给消费者带来不愉快的购物体验，轻则受到几声埋怨，重则可能失去相当数量的熟客。

可见，在零售行业，任何形式的店铺都存在顾客体验，而且都应该注重顾客体验。可以毫不夸张地说，不论是小区便利店还是大型购物中心，对零售商而言，只要把顾客体验做好了，就成功了一半。

而为了检验自己设定的一系列制度和流程是否能够满足消费者的体验需求，每个零售企业的管理者都应该去亲身体验一下购物的全过程，不单是体验在自己的店铺里购物，还需要去体验一下在竞争对手的店铺里购物的过程，只有这样才能够形成比较，从而更为清晰地明白自己需要在哪些方面加以改进，而自己在哪些方面已经站在行业前列并需加以巩固。

目前，在连锁便利店领域，7-ELEVEn在顾客体验方面的做法就值得大家学习。

7-ELEVEn原本属于美国南方公司，2005年经过一系列变动后，正式成为一家日本企业。7-ELEVEn的店面往往很小，却能够满足大多数人的消费需求——除了最简单的卖“货”，7-ELEVEn还承担着寄件、收件、手机话费充值等一系列“附加”服务。

而且在有的国家与地区，7-ELEVEn甚至还有地标作用。比如在小学放学时段，一些家长可能会因忙于工作而不得不晚几十分钟到达约定的地点接送，这种情况下便可以和孩子提前约定，放学后直接到某一家7-ELEVEn等候，因为便利店有价格不贵的小零食可供购买，孩子们也乐意前往，而且店内有实时监控和工作人员，家长比较放心。

7-ELEVEn的便捷性和多功能是使顾客能够拥有好体验的一种形态。而在实际生活中，不同的零售业态会有不同维度的体验考量，需要管理者甄别其中的共性和个性。从商品卖出前的咨询，到商品卖出时的服务，再到商品卖出后的售后，都将体验摆在第一位，让消费者享受到最为无微不至的购物体验，这才是整个零售行业立足的根本。

人流、物流与财流

吸引“人流”，带走“物流”，留下“财流”，是每一家零售企业的经营脉络。

不论是在零售行业爆发性发展的20世纪90年代，还是在互联网时代下不断涌现新业态的现在，不论是规模高达千万元甚至亿元级别的大企业，还是盘踞在社区一角的邻里夫妻店，只要还处于零售行业的其中一个环节，就必须重视“人流”“物流”和“财流”。

那么，究竟什么是“人流”“物流”“财流”呢？在面对这三个要素时，零售业从业者需要注意哪些方面的问题呢？

首先，“人流”最好理解，它是任何零售企业都要考虑的最基础条件。希尔顿酒店（Hilton Hotels&Resorts）创始人康拉德·希尔顿（Conrad Hilton）有一句名言“location, location and location”（地段、地段，还是地段），以此来强调地段对酒店行业带来的影响之重大。

其实，零售行业所受地段因素的影响同样重大，因为好地段往往意味着天然充足的人流量，而人流量恰恰又是零售崛起的重要因素之一。

被称为“最会赚钱百货店”的南京德基，因为位于“亚洲第一大地铁”上方，便可轻松享有由交通枢纽带来的巨大人流量，这也是它能在面积不足1平方公里且竞争对手云集的南京新街口商圈杀出重围的重要原因。

“让消费者无限接近百货店”，是我在百货行业从业时所推崇的一条重要准则，这其实与“人流”要素不谋而合。如今，很多新兴的百货店或购物中心都喜欢在大门前建造大型广场，其实大广场的功能性并不高，甚至有“刻意与消费者保持距离”的嫌疑——更何况现在大多数广场都被广场舞所占据，虽然看上去人流很多，但那些忙于跳舞的大妈大爷们真的是百货店所需要的目标顾客吗？因此，不论为了吸引人流投入多少成本，只有真正吸引到了目标顾客，才是有效引流。

那么，如何操作才能在最大程度上实现有效引流呢？这就需要管理者更多地关注目标顾客究竟需要什么。单从交通这一维度来说，私家车停放、出租车停靠、公交车站距离，甚至是最近的地铁站规划，都是百货店或购物中心在设计规划阶段就需要综合考量的。

其次是“物流”。这里所归纳的“物流”与平时常说的“物流运输”概念不同，其实是指“商品流动”。

在吸引足够的“人流”之后，百货店就需要考虑如何将其转换成相应的“物流”。而想要有漂亮的转化率，就必须对商品的质量、价格以及新鲜度（包括新品比例）严格把关。

近年来，零售业的发展几乎处于停滞状态，这个现象背后很重要的一点原因就是，商品的销售数量并没有增长——尽管不少企业的财务报表都显示每年的销售额在增长，但其实这些增长大多来自商品单价的提升，而缺少相匹配的货品流动增长，这俨然是一种不可忽视的“畸形”发展趋势。

那么，该如何带动“物流”呢？我在银泰百货担任总经理时，每逢节假日都会做“买就送”活动，当时很多人表示不理解：“这和平时惯用的打折活动有什么区别呢？”

其实，这里蕴含着精心设计过的技巧：单纯打5折，消费者带走的商品很可能只有这一件，但如果是“买一送一”，那么消费者虽然只花了原本买一件商品的钱，却能带走两件商品。

对百货店来说，两种促销手段所能获得的营业额是一样的，但“买一送一”更能带动商场的货物流通速度。

近几年，我发现天猫、京东等电商平台在做促销活动时，直接打折降价的形式已经越来越少，“满就送”或“买一赠一”的形式运用得越来越多，这么做很大程度上就是为了能最大限度地带动物流。这样的技巧其实在百货店或者购物中心，甚至是超市等实体零售业态中，都早已实践开来。

此外，同样是商品销售，标准化的商品坚决不能出现断货，但时尚化的商品就是要卖断货，这就要求百货店管理者能清楚地掌握什么时候需要“第一时间满足顾客需求”，什么时候需要使用“饥饿营销”来刺激消费。

最后，再来谈谈“财流”。“财流”的源头是销售，其中一部分是销售成本，另一部分是毛利——毛利是零售商孜孜追求的，但把控毛利有个“度”。

毛利把控难，并不是近几年才出现的问题。很多时候，由于零售商（甲方）扣了太多毛利，没有考虑到供应商（乙方）的利益，结果导致甲乙双方的矛盾越来越大。甲方抽成太多，乙方就提价，最终伤害的是消费者的体验和整个商业的良性循环。

我曾在银泰百货实践的一种做法或许可以为此提供一些思路：当乙方的销售额增长到一定程度以后，甲方所规定的原有扣点会适当降低，最终维持在一个双方都能接受的水平。

但需要注意的是，有了毛利额并不意味着就会有利润，经营者在经营过程中还需要学会控制各项费用——经营费用、管理费用和财务费用等。

没有成本概念，零售商就很难实现真正意义上的“赚钱”。我在零售行业工作的时候，每个管理科室和总经理们的办公室都很小，条件一般也比较差，因为我希望大家多往卖场跑。可现在，有些企业动辄花费几十万元甚至上百万元来装修总经理办公室，奢侈豪华，相互攀比，让人进来了就不想出去。我认为，企业要学会把钱花在必须要花的地方，将每一个事项的成本控制下来。

目前，很多线下实体店在引流环节上做得不够到位，对“物流”又不够关心，偏重于抓扣点；而线上零售又在引流上发力过猛，不顾成本，“物流”“财流”不匹配，只能指望融资。因此，很多人都在抱怨，不管是线上还是线下，都越来越难“赚钱”。

但是，天下本无容易的生意，做足“人流”“物流”和“财流”，才会使零售行业进入良性循环，才能够在日益激烈的商业竞争中最大限度地争取到“成功”的可能。

店大“欺”客与客大“欺”店

古人云：“店大欺客，客大欺店。”这句话，在现在的零售业里也颇有意义。我对这句话的理解是：这里的“客”不是指消费者，而是指你的商业合作伙伴与对手，也就是常说的甲方、乙方。这里的“欺”也不是“欺骗”和“欺负”，而是议价能力、谈判地位等。

例如，百货店或购物中心在与不同合作伙伴的谈判中，常常会处于两种截然相反的地位：当对方具有很强的品牌影响力和号召力时，百货店或购物中心就是“被欺负”的一方；而当对方需要依附自己才能抢占更多市场份额时，百货店或购物中心在谈判中就处在强势地位，进而成为“欺负者”。

但同时，不论是甲方还是乙方都需要谨记，在商业环境中从来没有绝对的“强”与“弱”，角色会随着市场运作规律而随时转换，这也要求我们必须做到真诚、友善地对待每一个合作对象。

那么，对于零售企业来说，怎样才能在与合作伙伴的谈判中占据主导地位，从而避免成为“被欺负”的一方呢？

最重要的一点就是，要把自身品牌做强，至少在所处的城市，要最大限度地把自身的品牌影响力做大。通常的做法是，在当地把自身的某一方面门槛做高——例如在杭州，餐饮业的一大特点就是平均消费水平不高，这就相当于以价格的形式做高了行业进入门槛，如果有新的餐饮品牌想进入杭州市场，那么它的定价就不能超出现在已经“默认”的杭州餐饮平均价格太多，不然就很难打动杭州的消费者。同样地，对于百货店或购物中心来说，在一个城市做多门店也是筑起门槛的一种方式，即把对手拦在自己的经营半径以外。

其实，甲乙双方的谈判关系，鲜少出现绝对平等的情况。

百货店或购物中心作为甲方，常常会处于弱势地位，这时候就应该放低姿态，降低条件，积极主动地引入更优质的品牌，千方百计做出业绩，最终提升自身。

在我的从业生涯中，也不乏想要邀请品牌入驻百货店但被拒的情况，为了让员工能够适应并找出对应的解决方式，我很推崇沙盘推演。

以化妆品类为例，在推演过程中，我通常会以国际知名化妆品品牌负责人的角色问几个问题：“有哪些化妆品品牌已经入驻了？”“准备引入哪些和我同级别的化妆品品牌？”“商场会给我哪个位置？”“给什么商务条件？”这些问题都要求我们的部门经理给出清晰的回答。然后，再将角色互换，重新提问推演，直至满意为止。只要妥善解决这些问题，大品牌也会被打动——而当大牌入驻百货店，那些知名度小一点的品牌自然也就接踵而至。

当顺利邀请到大品牌供应商入驻后，并不意味着工作的结束，百货店还要学会“管理”你的“大牌”们，并要谨记：即使是此时，大牌供应商和百货店也依旧处于一段不平等的关系中。

我在工作中经常告诫自己：永远不要培养出一个自己都管控不住的“怪物”。

在好不容易引入一个需要“供着”的大牌供应商后，百货店紧接着的下一项重要工作就是去寻找另一个和它体量相当的供应商。一方面，因为有了第一个大牌供应商的入驻，也就增加了百货店的谈判筹码，与其他品牌的洽谈比较容易成功；另一方面，引进旗鼓相当的竞争对手，也能制衡前者，使两家供应商形成竞争关系，这样百货店在后续的合作和谈判中就不会陷入过分被动的处境。

所以，“店”与“客”的关系看似只有谁强谁弱的差别，但在实际操作中，其实“强”和“弱”并不是一成不变的，需要百货店管理者自己去观察和把握。

在深圳华润万象城开业时，安奈儿是其中一个最主要的童装品牌，在广东地区具有一定的知名度，业绩非常出色，万象城也给予了它很好的店铺位置和较大的面积。但后来，随着万象城自身影响力的不断提高，定位不断上升是必然的，也有了引入国际童装品牌的规划，因此需要对安奈儿童装的原有店铺位置进行调整。

对安奈儿童装来说，这自然是个坏消息。我和对方洽谈，指出引入国际品牌是万象城消费者的需求，同时对万象城、安奈儿两方都有利：“我们可以借此提升档次，你们可以借机打造更好的形象，创造更好的销售业绩。”同时，万象城也承诺在商务条件上让步，最终获得了安奈儿的理解和认可。

由此可见，甲乙双方的强弱地位是会不断变化的。我们必须充分理解双方关系的合理性，准确理解“在商言商”。没有一个商业品牌生来就强大，也鲜有商业品牌在几十年乃至几百年间都一直站在行业顶端，“强”和“弱”始终保持着动态的变化。

所以，我时常对我的员工说：“虽然谈判是一个不断给自己增加筹码的过程，但是我们在谈判中一定要记住，每分每秒都要尊重对方。”

店大“欺”客，客大“欺”店，并不是一句可供同行在商业竞争中呐喊的标语，它更像是约束自身与合作伙伴的“制衡器”，时刻提醒我们要在规矩内做强自己。

作为企业，追求强势地位是自然而然的目标。而从另一个角度来看，政府部门也应该加以控制，维护市场的平衡，避免规模巨大的企业最终形成垄断。目前在发达国家，已经出台比较完善的反垄断法，比如美国就由«谢尔曼反托拉斯法»«联邦贸易委员会法»«克莱顿法»三部法律组成了反垄断体系，日本也出台了«关于调整大型零售商店零售业务活动的法律»（一般简称为«大店法»）。

根据美国反垄断法，一旦企业被裁定有垄断嫌疑，将可能面临罚款、监禁、赔偿、民事制裁、强制解散、拆分等多种惩罚。而且，由于美国实行惩罚性罚款，一旦企业被认定违犯反垄断法，罚款金额将高达损害金额的三倍。

所以，零售企业一方面要不断努力做强自身，另一方面也应该时刻警惕，避免触碰法律底线。

“五要素”与“三一致”

零售是一个非常古老的行业。从最初的“以物易物”，到各种货币的产生，再到集市的风靡，零售逐渐成为人类商业文化中的一颗璀璨明珠。

南宋时期，中国零售业的发达程度一度领先于全世界。直到19世纪，工业革命促使西方国家的生产力迅速提升，商品数量获得了极大的丰富，而人们的消费需求亦日趋旺盛，中国零售业被逐渐赶超。

丰富的商品和旺盛的消费需求，是零售行业发展的直接推动力，不论是起源于1858年的美国梅西百货公司（Macy's），还是诞生于1894年的英国哈洛德百货公司（Harrods），其崛起无一例外都依赖于这两大因素。

而回顾中国，在改革开放后的近40年时间里，我国零售行业的发展已经逐步赶上西方国家——随着改革开放的持续深入，日益丰富的商品刺激着人们日渐增长的消费需求。

作为零售的一个重要业态，百货店亦在改革开放后至21世纪初获得了长足的发展。“百货卖百客”是百货店自出现以来便常为人们乐道的“暗语”。“针头线脑，内衣棉袄”说的就是一个百货店要满足消费者生活物品的全部内容。但是，由于商品的不断丰富、需求的多样化，使得百货店从业者逐渐发现只能“选择一部分商品卖给一部分消费者”。怎么选，选什么？这就需要“定位”了。

很多人都说，定位是一门非常深奥晦涩的学问，很难入门。但其实，“定位”就如同零售行业几千年来的承袭脉络，有其独特但可标准化参考的依据。

1993年，«浙江日报»刊登了我的一篇报道，那是我第一次公开发表与“百货定位”相关的理论，据说也是全国的第一次。后来，业界同行也干脆将我称为“中国百货定位第一人”。也正是从那时候起，“定位”在百货店从业人群甚至整个零售行业里流行起来，所有人都希望能够找准自身的定位。

而我根据自己对百货业态的发展研究以及实践工作，对百货店“定位”总结出了一套理论，那就是“五要素”和“三一致”。

其中，“五要素”是指：第一，百货店的定位要“可描述”，即关于预设的百货店定位，不只是自己能够理解，还要能够用图文来形象地加以解释说明，让企业能够真真切切地把握到目标消费者；第二，定位的对象要有数量基础，这是支撑百货店长期稳健经营的重要因素，可以通过“每天需要多少收入”“多少毛利是保本点”以及“平均客单价是多少”计算得出；第三，百货店的服务能力必须能够跟上定位，定位绝不仅仅取决于商品的数量、价格，还依赖于百货店所能提供的服务（包括各项硬件与软件的服务能力）；第四，百货店要通过差异定位形成错位经营，想要能够在日趋激烈的商业环境下独辟蹊径，百货店也应当遵循“人无我有，人有我优”原则，与最接近自身的竞争对手形成差异化的错位经营；第五，百货店的定位绝不能只聚焦于当下，而应当放眼未来，为自身未来的发展留有充足的空间（包括面积、人才、服务能力等多方面）。

除了这五个要素以外，百货店的定位还需要恪守“三一致”，即企业管理者和员工之间达成“上下一致”，企业内部和外部社会形成“内外一致”，当前和未来一以贯之地做到“前后一致”。

这不仅是对百货店的决策层的要求，也同样是对一线员工的要求——每一个身处百货行业多年的人，都需要明确自己所在百货店的具体定位，并能够围绕这一定位明确并完成自身工作。

而就百货店而言，当一种定位能够成为其标签时，调性相符的供应商和品牌就会不断聚集；只有百货店提出的定位能够得到社会各界的认可，最终才会得到目标消费者的认同。

当然，这“五要素”与“三一致”同样适用于任何其他零售业态，如购物中心、超市、专业店、专卖店等，甚至适用于任何一个哪怕规模很小的店。

定位应该“可描述”

1993年的夏天，坐落在杭州市武林广场西侧的杭州大厦购物中心进行了翻天覆地的改造，耗资高达1100万元。在此之前，对于改造之后应该如何重新定位，以及之后的商业布局与经营格局应该如何，我们是经过了一番研究的。

在1993年2月初出任杭州大厦购物中心总经理的我，提出应该将杭州大厦购物中心的定位设定得“高一点”：把顾客目标定位为月收入达到800元的人群（800元是当时的个人所得税起征点）。

为什么要做出这样的定位呢？这是因为当时有一项非常著名的调查显示：中国的消费人群可以根据消费层次分为五类：第一类是富豪型，主要是私营企业和中外合资企业的老板，这些人的消费不问价格，喜好名牌；第二类是富裕型，主要是中外合资企业的高管、高级技术人才及著名演艺界人士，这些人既关注价格又关注商品与身份的匹配；第三类是小康型，主要是合资、外资企业的中层管理人员及一部分知识分子，这类人群家中高档家电齐全，消费赶潮流又兼顾实惠；第四类是温饱型，他们购置大件商品需要时间，追求价廉物美；第五类是贫困型，他们对商品不多挑剔，只求价格便宜。

主要做前三类消费人群的生意，便是我对“高一点”定位最为直白浅显的描述。

被业界誉为“定位之父”的已故营销战略大师杰克·特劳特（JackTrout）曾说：“定位的基本方法并不是创造新的、不同的东西，而在于发掘已经存在于心智中的认知，并利用这些认知重新建立关联。”

当那时的我将比别的商场“高一点”的定位传达给员工与同行时，并不能为大多数人所理解，甚至有圈内专家第一时间提出质疑，他们预测杭州大厦购物中心的这条道路走不通。我还记得一位媒体朋友曾笑言：“百货店应该是为人民服务的，怎么可以分中高低档呢？”我当时也笑着回应：“难道中高档人群就不是人民群众了吗？”

比大多数商场定位“高一点”，其实就是将定位落在“中高档”层面，尽管不被外界所看好，但我依旧决定正在进行的装修必须无条件配合这一定位，因为装修一定是定位最直观的硬件表现之一。

传统商场的格局都围绕商品而设，但“中高档”的杭州大厦购物中心显然需要变革思维，需要充分考虑对中高收入以上消费人群的尊重。于是，装修便围绕“亮、宽、低、开”四个字来做足文章。

为了“亮”，杭州大厦购物中心在原有的设计上增加了一倍的照明，以提高亮度；为了“宽”，柜台间的距离被更大程度地拉宽，方便顾客行走；为了“低”，原先的柜台高度被改变，方便顾客对货架中的所有商品一目了然；为了“开”，杭州大厦购物中心决定所有商品全部开架销售，以提供给顾客最大限度的自主选择空间。

这四项措施中的任何一项，都占用了杭州大厦购物中心更多的空间，这就意味着在选择展示一些商品的同时，必须放弃更多的商品——但毋庸置疑的是，这使得顾客对杭州大厦购物中心的“中高档”定位有了更为清晰的认识，“亮、宽、低、开”四个字，便成为顾客间得以口耳相传的关于杭州大厦购物中心的印象。

而除了装修层面的辅助，杭州大厦购物中心的定位还体现在物业、营业员和商品等多个方面。

当时的武林广场地段已经被炒热，因此杭州大厦购物中心几乎享有天然的地段优势，而中外合资的背景也使得它更为注重服务与体验——即使到现在，我也依旧敢说杭州大厦购物中心的物业是目前杭州所有商场中最为出色的，而在当时，杭州大厦购物中心的大多数员工都出自杭州唯一的一家三星级酒店（酒店便位于杭州大厦内），而中层干部又多是知识分子家庭出身，所以从仪态到待人接物方面都有独特的气质。

通过对目标消费人群的画像进行清晰的描绘，利用装修使得杭州大厦购物中心能够更为直观地将定位讯息传达给消费人群，并在物业、营业员及商品层面时刻加上多重“中高档”标签，以“生活离不开购物，购物应当成为享受”浓缩而成的企业口号“生活·购物·享受——杭州大厦”由此开始叫响。

即使几十年时间过去，“生活·购物·享受”依旧是经历过那段岁月的杭州人描述杭州大厦购物中心的热词之一。

定位对象要有数量基础

1993年9月12日，装修一新的杭州大厦购物中心正式重新开业迎客。

有别于先前的布局，重新开业的杭州大厦购物中心把鞋类从原来的三楼搬至一楼；原本混合销售的男装和女装，分门别类；更引进了克里斯汀·迪奥（Christian Dior）、资生堂（Shiseido）等一线化妆品品牌……“透、空、亮”是顾客进入杭州大厦购物中心之后的最大感受。

开业当天，杭州大厦购物中心便收获了208万元销售额，这使我对杭州大厦购物中心的全新定位有了更为现实的信心。但同时，我也发现了一些新情况：在开业之后的第一个星期内，几乎全杭州的顾客都涌来了，但驱动他们的更多的是好奇心，这份驱动力能否转化成实际的消费呢？

百货行业中一个与我私交甚好的老总以此告诫我：“厉玲，不要把商场做得像展厅，让人家光看不买。”

其实我很清楚，“中高档”定位绝不只是让同行和顾客口耳相传即可，它的定位更需要有足够的商品数量和消费人群数量来支撑，当时在商品数量方面我能够有十足的把握，但对消费人群数量却还心存疑虑。

即使是现在，关于百货店或者购物中心定位对象数量的多寡，还是很难拿捏的——而在我看来，这里的数量要求至少需要能够达到百货店的业绩要求。

那么，业绩如何得出呢？需要计算百货店每天需要多少收入才能实现保本（与包括建设装修费用、人力成本、日常物业维护费用、水电费等在内的支出持平），再除以平均客单价，便是最低的消费人群基础数量。百货店的每日顾客数量、提袋率
[2]

、客单价、毛利率等指标只有高于这一基础，才能有盈利的可能性。

所以，在杭州大厦购物中心重新开业后的那一个星期里，我问得最多的几个问题便是：“我们的定位对吗？”“‘中高档’消费者在杭州够多吗？”“这个人群的数量足够养活杭州大厦购物中心吗？”“还能更多吗？”带着这些问题，有必要进行一次顾客调研。

在总经理办公室和相关业务部门的配合下，半个月的时间内，1.25万份顾客跟踪卡统计便有了结果。

统计数据显示，杭州大厦购物中心重新开业后，其主要客源多来源于杭州市区，顾客年龄主要在21～35岁，约占总人数的62%；有近70%的顾客属于高层次消费，他们中有将近一半属于“回头客”，而且对品牌的认知性极强。

这份统计数据让我更为清楚地认识到，“中高档”定位在当时的杭州已经有了相当体量的目标顾客数量基础，并且将在未来很长的一段时间内不断发展壮大。

有了杭州大厦购物中心的成功定位之后，1999年9月下旬，我来到了银泰百货，于10月11日着手进行了一次顾客调查。根据对市场现状的分析，结合顾客调查的数据以及凭借对未来商业的判断，我提出了银泰百货的定位：30岁以下的年轻人和新型家庭。具体可以描述为“父母可以是杭州大厦购物中心（中高端）和百货大楼（小康型）的顾客，而孩子都是我们银泰百货的顾客”。这样一个群体的数量就足够大了，完全可以满足银泰定位年轻、时尚的需求，接下来的招商、宣传、服务、管理都围绕着这一目标顾客展开，取得了很好的效果。

服务能力必须跟上定位

1998年年初，国外超市大举进驻国内市场，一时间超市、专业市场和百货商店三分天下。

而受到金龙、万家福和家友等超市的挤压，杭州大厦购物中心的地下超市从1997年下半年开始，便处于逐渐萎缩的状态，经营日渐困顿。

还要不要继续保留超市？这成了摆在我面前的一道选择题。

经过中层干部的几番“头脑风暴”后，我们决定保留超市业务，但要提高档次。杭州大厦购物中心地下超市的商品以进口为主，直接到上海组织货源。

我对超市经理说：“杭州城内经济条件优越又愿意赶时髦的家庭，是我们的主要客源；同时，上海虹桥友谊宾馆的商场是我们学习的榜样，他们卖什么，我们就卖什么。我们要把自身的经营与服务能力提起来，服务于我们的目标顾客。”

超市经理一度担心高端食品滞销过期会带来损失，于是我给他打了一剂“强心针”：快到期的食品主动下架，直接当作福利发放给员工。

至此，从超市经理到一线员工，大伙儿才敢真正进行大刀阔斧的“改革”。我们还在杭州率先推出了进超市不存包的便利服务，因为我们相信我们的顾客。调整后的杭州大厦购物中心地下超市也在夹缝中渐渐重现生机。

所以，百货店如果只是给出一个清晰定位以及拥有特定数量的消费人群，是远远不够的，它还需在服务层面上进一步升级，以满足定位人群的更高服务需求。商品的丰富性、硬件装修的档次、营业人员的服务能力以及员工的气质形象都要相应跟上。因此，员工培训和对外广告输出（百货店形象）都需要围绕百货店的自身定位展开。

例如，杭州大厦购物中心与银泰百货的顾客都注重感官上被“尊重”的体验，同时他们也需要享受购物时的“自由空间”。所以，我就要求营业员在发现顾客进店时，说：“您好，欢迎光临。”“您好”是敬语，一方面表示对顾客的尊重，另一方面也告知顾客“我知道您来了，我一直在这里，有什么需要可以随时叫我”。

再比如说，促销也是对卖场服务能力的一项考验。

促销是百货店常用的引流方式之一，除了能够极大带动人流量外，还能通过系列策略（买一赠一等）带动物流，实现零售的最终目的——留下财流。但是，如果促销的力度太小，不但起不到效果，还遭供应商与员工埋怨；如果促销力度太大，就得考虑会不会失控，这时候就对特殊状况下的服务能力提出了更高的要求。

2001年年底的最后一天，银泰百货推出了该年力度最大的一次促销活动，我们为此做了细致的准备：一方面，各楼层经理、员工紧盯供应商，要求不得有虚假折扣（先提价再打折），宁可极个别的品牌不参加，也不得断货。另一方面，要保证做好收银工作，因为这是促销活动中一个很大的瓶颈。

在具体措施方面，包括提前增设收银台，全体收银员上岗，管理人员为收银员提供送水、送餐、替班（银泰的大多数管理人员都会收银，平时就有要求）、添加用品、撤走现金等服务，财务部另设专柜为顾客开发票，信息部门确保每台收银机的运作速度，保安人员进行人流引导等。

最终，这场活动取得了最佳效果，顾客满意了，供应商也满意了，银泰员工队伍更得到了锻炼，自信心大大增强。在往后几年里，我们在每年的最后一天都举办类似的活动，成功地把这一天做成了“节日”，业绩不断上升。

这里要特别提一句，关于供应商满意的问题，我们也要研究供应商最关切的问题，因为只有让他们满意，来年才会获得更好的配合。他们关注的是真正把商品卖出去，而不是活动过后的大量退货；他们可以接受在这一天不盈利，但不能接受亏损；他们不愿意那些为促销准备的货物最后成了库存。

不论是聚焦百货店、购物中心，还是放眼整个零售行业，服务的形式千姿百态，但值得注意的是，不论落脚于何种形式的服务，最终都需要与自身业态所涉及的经营行为相匹配，要有能力辅佐定位。

差异定位，错位经营

1999年，当我离开杭州大厦购物中心，加入银泰百货的时候，很多媒体和同行都问了我一个问题：“厉玲，你会不会把银泰百货做成第二个杭州大厦购物中心？”

当然不会。

定位有多种展现形式，在已经有成功的定位对象占据市场的前提下，新生的追逐者如果只是一味模仿，并不是一个明智选择。学会寻找已有商业形态定位间的差异性，才是崛起的方向。

当时，杭州大厦购物中心的定位已经深入人心，新的零售门店很难再与其争抢“中高档消费”这块蛋糕。所以，如果银泰百货还将自己定位在“中高档”，很有可能会失败。

经过考察研究，我将银泰百货定位为“年轻人的、潮流的百货店”，并根据这个定位，对银泰百货的品牌招商、商场布局、对外宣传等都做了多维度调整。

为了与杭州大厦购物中心区别开来，做出“年轻人”市场特点的差异性，我们还根据年轻群体的消费习惯，将银泰百货的营业时间延长，从时间上做出与杭州大厦购物中心的错位；鉴于年轻人活泼的特性，银泰百货的背景音乐需要拥有更为欢快的节奏；相较于更为成熟稳重的中年消费者，银泰百货的顾客群体数量更为庞大，且流动性更高，这就要求包括保洁人员在内的物业服务部门需要更为频繁地进行地面清扫、设备维护；甚至，在商品布局层面也要更适应年轻群体，银泰百货的客单价明显低于杭州大厦购物中心，但收银频次却明显高于后者，由此在收银布局及订单打印上也得做出调整。

定位与定位之间必然存在着可以再度“闯入”的间隙，当挖掘出新的定位空间时，经营者还需要进行错位经营。

价格错位是最直接且容易实现的形式。例如，同样是两家水果店，一家是全国连锁，一家是夫妻经营的小门店。全国连锁的水果商店，价格统一，服务标准化；而夫妻水果店往往门面不大，水果种类也相对较少，但在相隔几米远的竞争关系中依然可以毫不逊色。因为小店的管理成本低，货品调整和价格调整的灵活性高，完全可以利用价格优势做成自己的买卖。

很多城市都有小吃摊聚集的街道，客群重叠、竞争激烈，但总有一些依靠“差异定位”和“错位经营”取胜的小店脱颖而出，“半夜面馆”就是其中一例。与周边饭馆上午10点到晚上10点的营业时间不同，“半夜面馆”通常晚上10点才开张，持续营业到凌晨4点，正是通过经营时间上的“错位”，“半夜面馆”聚焦夜班出租车司机这一细分的消费人群，从而在小吃街中占据一席之地。

还有把包子铺开在大型超市隔壁，借人流做生意的，这也是错位。记得在20世纪90年代中期，当沃尔玛（WalMart Inc。）进入中国市场的时候，大家都说，“一家沃尔玛，整死一个小街区”，认为有沃尔玛在的街区，其他商铺就没有了生存空间。但后来，我们发现事实并不是这样，很多小店就围绕着沃尔玛开业，借沃尔玛的人流来进行自己的错位经营。简单想一想，如果你只是想要买包烟，犯得着到沃尔玛走一大圈吗？所以，类似这样比较标准化的商品，小店完全可以提供更便利的服务。所以，沃尔玛整不死一条街，反而可以带活一条街，这就是错位组合的力量。

这里还需要说明的是，很多人都认为“差异定位，错位经营”是宏观层面的内容，往往将关注的重点放在同城范围，甚至是全国范围内一些体量较大的竞争对手身上，但在我看来，在定位与经营过程中，经营者最应该关注并做出“差异性”的，是与自身距离最近的竞争对手。即使像沃尔玛、联华这样的大型连锁企业，当他们的门店距离很近时，也只研究对面的一家门店，通常用生鲜商品或一小部分价格敏感的商品来打价格战，吸引对面的消费者过来。

想要能够在激烈的商业竞争中找准自己的定位，只是关门开会肯定不够，企业一把手必须亲自面对市场，面对品牌，面对对手，学会接受外部信息，通过观察分析已有竞争对手的定位“空白地”，权衡自身能力及外围商业伙伴的态度，才能为日后的崛起奠定基础。

要相信，市场永远有空隙，发现并强势插入，做出自己的业绩，正是我们要关注的。比如，在美国运动品市场，耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）都是老牌企业，商品、营销都非常成熟。但是，1996年，一个叫安德玛（Under Armour，简称UA）的品牌横空出世，它以穿在运动服之内的紧身内衣为切入口，强调服装材质紧身、吸汗、舒适，并迅速推广，市场份额不断扩大。在2005年上市之后的许多年，该品牌在美国市场的业绩超过了阿迪达斯，成为第二名。而在2000年，加拿大出现了一个做瑜伽服的品牌露露柠檬（Lululemon），它从一条女子瑜伽裤开始做起，2007年上市，当年就达到了3.5亿美元的销售额，预计到2020年要做到40亿美元的生意。

在看似饱和的市场中，还是有人不断发现新商机，这不得不让人感叹市场的魅力。

给未来留足发展空间

定位，需要给未来留足发展空间。

百货店的经营目标肯定不是只为了能在当下或短期内存活，而是希望企业能够在十年、几十年后依旧保持旺盛的生命力，甚至有机会能在原有基础上扩大规模或者开出分店。然而，由于建设初期对自身定位的认识不足，未能对百货店未来发展留有足够空间，从而导致无法在业绩更上一层的案例却并不少见。

由马来西亚金狮集团（TheLionGroup, Malaysia）于1987年创立的百货连锁商店百盛百货（Parkson），于1994年进驻中国零售市场，定位中高档消费群体。作为最早在中国经营时尚百货的外资连锁企业之一，百盛百货在中国市场的起点并不低，它对租金、面积的要求一直很严格。由于压低租金、控制面积，它不少前期门店的面积在2万至3万平方米。

但随着零售市场的进一步发展，越来越多的中国本土百货商店开始崛起。百盛百货不得不面对周边正在兴起的竞争对手——而更为致命的是，这些奋起直追的后辈们往往有着更大的经营面积，可以聚合更多品牌，并有更好的配套设施。在很近的距离内，开两家百货店，一家很大，一家很小，小的一定吃亏。这或许是近年来百盛百货在中国零售市场面临的问题之一。

除了在经营面积方面要为未来留足发展空间，百货店的定位在消费人群、地理位置等方面也提出了“可发展”的要求。

我在1999年进入银泰百货并给予其“年轻、时尚”的定位时，其实正是着眼于当时正在兴起的年轻消费群体。热衷消费快时尚、消费决策快是他们的特性。同时，因为更加追求快节奏的生活，因此在整个购物链路中，交通便利是对这群年轻消费群体的购物行为最具引导性的因素之一。

所以，银泰百货当时花了很大一笔费用，去做公交停靠站台的广告（当时还没有现在的互联网营销，广告多以电视台、纸媒宣发为主）。此外，我还恳求相关政府部门在银泰百货门口设计出租车停靠点，以改善年轻消费群体的出行方式。

很多人会不理解为什么要大费周章地多方奔波，只为在交通工具层面做点花样。但出行，其实正是我们对银泰百货定位“年轻消费人群”的一种未来规划。

当时，私家车还未普及，自行车、电动车、公交车和出租车是大多数市民中等距离出行的四种最常见的选择。因此，在公交站台投放广告，在银泰百货附近设立出租车停靠点，既能聚焦广告受众人群，又能解决消费者的出行困扰。

此外，银泰百货对于消费人群的定位也是基于长远的规划。“年轻人的数量总是远大于中高档消费人群数量”，这是我对银泰百货定位最大的考量因素之一。

年轻人群体是个无限概念，当这一批年轻人开始老去的时候，新一批的年轻人又开始涌入银泰百货——中间不会产生消费断层，而且随着物质生活的极大丰富以及人们生活水平的提高，年轻群体能够越来越主动地自由选择购物，因此这个群体在可预见的未来还有相当体量的成长性。

正是因为定位的对象可以无限扩容，以此为核心客群的银泰百货才能获得长足发展，而这也成为银泰百货能比杭州大厦更容易开连锁店的重要原因。不过，这里需要注意的是，百货店是一种非常个性化的业态，百货店连锁化也绝不是简单的“复制、粘贴”。

当然，定位对象的特征也不会一成不变。尽管银泰百货做年轻人的生意，但每一代年轻人的消费习惯是会变化的。怎样永远抓住年轻人的市场，就是对银泰百货的重要挑战。大多数百货店开始是年轻人的市场，但会随着它们的消费者一起逐渐老去，最后出局。我在2003年时，就在银泰百货的一次会议上提出：要永远研究年轻的消费者！

给未来留足发展空间，绝不只适用于百货商店，任何零售商店都会碰到这个问题，需要我们多研究、勤调整，在各个维度为未来发展做好准备。

别拍脑袋决定，要“一致”

不管是我在1993年将杭州大厦购物中心定位为“中高档”，还是1999年转战银泰百货，为其开辟“年轻、时尚”的定位，都一直遵循“可描述”“有数量基础”“注重服务能力”“错位经营”和“可持续发展”这五个要素。

但仅仅遵从五要素还是不够的，在践行零售企业定位的过程中，更需要进一步落实“三一致”的要求。

什么是定位的“三一致”呢？不妨仍以百货店为例进行说明。

第一，上下一致，百货店的管理层和一线员工对百货店定位的认知要相同。我遇到过这样一些零售行业的同行：作为决策层的他们提出了定位，但是企业的中层干部对此定位却并不了解，甚至不少一线员工根本不知道这一定位。

第二，内外一致，百货店内部和外部对于定位的认知要一致。有的百货店虽然将自己定位为“年轻、时尚”，但是在品牌引进及各种硬软件方面没有相关性，得不到消费者和社会各界的认同。

第三，前后一致，定位不要朝令夕改。百货店的定位如果经常发生变化，那么会使员工和已经培养起来的消费者都无所适从。

杭州大厦购物中心在1993年重新开业的时候，我将“生活·购物·享受”作为企业的口号，其实是对其“中高档”定位的辅助解释——因为对员工来说，“中高档”其实是个模糊的概念。那么，除了在品牌挑选上要往中高级品牌上面倾斜，还有哪些行为符合“中高档”的要求呢？这句宣传语就可以帮助他们理解，“让消费者能够在购物中得到享受，从而提高生活品质”，这其实对能够进入杭州大厦购物中心的品牌提出了标准，它必须能“提高生活品质”，而“在购物中得到享受”则要求针对顾客的服务要面面俱到，凡事要以顾客为中心。

同时，我们还不断地传播这句宣传语，通过广告、舆论让更多人知晓杭州大厦购物中心的定位，并使他们能够在切身的体验中感知定位，认可定位。

为了能在最大程度上保持“内外一致”，杭州大厦购物中心除了积极引入国际性品牌外，还孜孜不倦地将不少不符合自身定位的商品“请出去”。

当时，随着制造业的发展，商品日渐丰富，各类专业市场应运而生，并对购物中心及百货店产生了威胁。意识到这一点之后，我做的第一个决定就是把家具类目从杭州大厦购物中心“清除”出去，第二个是对自行车类目进行大刀阔斧地搬离——这两个类目都已经在外部形成比较成熟的市场买卖体系，如果杭州大厦购物中心继续硬抓，不但会陷入与专业市场竞争的泥淖，也不利于后期对自身定位的维系。

1996年到1997年，舆论开始讨论“去百货店还是去批发市场”这个题目了。

我曾去杭州的一家服装市场考察，发现市场内的服装除了吊牌，竟与百货店、购物中心所售卖的商品并无二致，甚至有的摊主直接叫卖：“商场里卖300多400多的服装，我们这里只需要70块钱！”类似的话语给我带来了非常大的冲击力。

也正是在那次考察之后，我决心在杭州大厦购物中心内清除所有与批发市场相近的商品，在教育员工的同时也沟通供应商，要求“杭州大厦购物中心的商品虽然在价格上相对较贵，但品质一定是更为优秀的”。

将这些商品从杭州大厦购物中心彻底清除出去，这一行为在当时虽然给我们带来了些许冲击，但却更坚定了“中高档”定位在员工和顾客心中的位置。而杭州大厦购物中心的销售业绩从最初位居全杭州十大商场第九位，逐渐攀升至前三。

定位的“三一致”，对一般零售企业都适用。

以品牌商为例，我接触过这样一个化妆品品牌：品牌创始人信誓旦旦地说，自家产品定位国内中高端，也铆足了劲地想使品牌冲进一二线城市的购物中心和百货店。但尴尬的是，当我在与这家企业的中层干部和一线员工交谈时却发现，他们对于该品牌的中高端定位并不了解，甚至自己也不认同，没有自信。这种“上下不一致”的想法必定会影响企业的未来。

而且，虽然该化妆品品牌给自己设定的定位是中高端消费品牌，但其彩妆类主打的消费人群为25岁至30岁之间的年轻都市白领，护肤类又向兰蔻（Lancome）、雅诗兰黛（EsteeLauder）等国际品牌看齐，顾客的认知就被搞混了，结果当然是不认同——即使推广做得再猛，也无法抓住中高端顾客。

如果品牌在定位上无法做到“内外一致”，其更为严重的结果可能是：顾客对于品牌定位常带有固定思维，一旦第一印象觉得某个品牌的定位与自我身份不相符，那么在未来的很长时间内，都难以再发生改变。所以品牌在推出商品之初，就需要在品牌定位的“内外一致”方面格外注意，并做好系列铺垫。否则，即使三令五申不断强化员工对于自身品牌定位的认知，这种定位也还是不能被顾客所接受，甚至可能出现顾客对于品牌的认知与企业对品牌的定位截然相反的情况。

品牌定位保持稳定性和延续性也很重要。品牌的定位一定不能朝令夕改——今天要做高端人群的生意，几周之后发现生意难做，于是又改做在年轻人中流行的生意，不久又因为还是没能达到预期，又定位做标准化的大众产品……这样朝令夕改的品牌定位，除了不容易使品牌沉淀出忠实顾客人群外，还容易引起顾客的负面情绪。多变的定位令顾客产生不信任感：“明明我买这件衣服时，这个品牌还标榜着都市中高端消费，怎么才穿了几次的工夫，品牌又主打女大学生流行市场了？”在“出尔反尔”的品牌定位下，品牌想要提高产品复购率是很困难的。“前后一致”是品牌带给顾客的最基础的定位印象。

而不论是“前后一致”“上下一致”还是“内外一致”，所有准确的定位，都绝不可能是一群企业管理者整天闷在办公室，依靠开会和讨论就能得出的。定位需要经营者尤其是企业管理层充分贴近市场，不断接触供应商和顾客，从这两类人群中去获知最多的信息，同时把信息反馈到日常的管理、服务中，进行反复分析。当然，最后形成的定位，还需要接受市场的进一步检验。

做好组织架构：清晰有限，直接有效

作为企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，组织架构被认为是企业中决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。由于人的沟通能力和管理范围是有限的，因此任何一个组织要做任何事情都需要先建立起一个体系，以保证效率、降低成本。

但组织架构并不只是“有”就可以了，在过往的经历中，我见证过很多企业因架构不合理而导致无法正常运转，甚至彻底经营失败的情况。

我最不愿意听到管理层抱怨“一件非常简单的工作，却总是被员工搞砸”。“员工不好用”从来不应该是一个项目或者一场合作失败的借口。

我曾告诫身边的企业管理层朋友：“如果你觉得60%的员工都不好用，就意味着其实你的中层干部中有85%都不好用，而你的高管团队有99%是不好用的。”“干部从来都是决定因素”，一旦出现问题就把责任推向下层员工，那是懦夫的行为。

对于企业管理层来说，所有的员工招聘都会经历面试和培训环节，在经过这两轮的筛选和教育后，“员工不好用”只能说明管理层的选人机制以及整个企业的培训体系有问题，公司的组织架构没能做到位。

反之，一个行之有效的组织架构，往往能最大限度地释放企业能量，使各部门在各项工作中发挥协同效应，最终达到“1+1＞2”的合理运营状态。

组织架构的制定和执行并不复杂。就我的经验而言，大方向上只需要满足“清晰有限，直接有效”的要求即可。

“清晰”是要让公司的每个人都在组织架构中，且每个人只在组织架构中出现一次，从而描述出最简明的上下级关系，使得“我向谁汇报”“谁向我汇报”等脉络一目了然。

“有限”是指在企业的组织架构中，每个人的责任和权力都是有限度的——对于基层一线员工而言，面对的实际问题可能远比想象中更复杂，这时候就要分清什么是自己能够第一时间处理的，什么问题和信息应该向主管反映而不可擅作主张；而主管则需要统筹多个基层员工的信息，在自己责权范围内解决问题，帮助员工提高，不能解决的困难再整合向上一级汇报，并能够明确地落实责任。

“直接有效”则要求组织架构中的每个人的相互关系不存在错位、绕弯、折叠，避免多头管理、政出多门的情况发生，每一条信息都有最短且唯一的传达路径，每一件工作都能直接落实到对应的责任人，以保证效率最高。

或许有人会问，如果是一家规模很小的企业，从一线员工到创始人不过10个人左右，也需要组织架构吗？

我的回答是：即使这个企业只有两个人，也需要组织架构。

一个企业一般有三个层级：决策层、执行层与操作层。在不同时期、不同规模的情况下，可以合并其中的两层为一层，甚至合并三层为一体：两个人的企业只是把层级合并了，一个人的企业也是如此。虽然是一个人既决定经营方向，又分解销售目标，还实际进货销售，但只是在不同的时间扮演不同的角色而已。

所以，企业不是人数的叠加，组织架构并不是简单地对每个员工的工作进行分工，它更多的是起到在工作中落实责任以及提高效率的作用。

一个刚刚起步的初创企业，它的前期工作可能只是快速测试当前的业务模式以及初创人员各自的业务能力水平，所以它的组织架构可能会更为简单直接，主要考量每个人的各自分工完成度和团队之间的默契程度等方面——虽然简单，但还是要有成文的架构规则。

当企业进入发展阶段，就需要更成体系的组织架构来降低成本与提高效率——这时候的组织架构，不但需要对业务线进行合理配置，设置合适的规则，以保证业务的发展，还需要在人员分工、业务边界、新成员期望等各个方面都进行明确表达。

既然合理的组织架构能够给企业带来如此多的利处，为什么大家还是做不好呢？大致有两个方面的原因：

第一，不懂改变。这是很多企业管理者的常态，他们知道自己现在的组织架构正陷于混乱或者在执行上存在问题，也知道有很多企业的组织架构正凸显出优势值得借鉴，但当回到如何改进自身问题时，面对自己手下的一堆“乱麻”，有历史问题，有人际关系问题，往往不知从哪里下手。

第二，害怕改变。这是另外一部分企业管理者的心态，因为改变就是改他们自己的错误，首先要有勇于认错的气度，其次改变还会涉及精力与时间，担心会影响到当前的业务。另外，未来的不确定性也是他们害怕的因素之一。

大多数管理者都希望自身的权利无限放大，即使是制定出的规章制度，也希望只约束员工及其他管理层，而非自身。“清晰有限”的企业组织架构，虽然使得各项工作的开展都变得“直接有效”，却会在很大程度上限制管理层自身的权力，从命令下达到信息反馈，方方面面都将受到制约和监督。一旦习惯了在企业架构中处于金字塔顶端，就很难再适应规矩内的作为。而组织架构，正是“规矩”的具象所在。

组织架构，一定是能为企业带来更多利益的，它能促使各个级别成员之间设置好互相助攻关系、上下级帮带关系、业务汇报关系以及学习关系，在提高业务运转效率的同时，为企业带来客观的经济效益。

我做过的三种组织架构

根据各个企业所处行业的不同，或者主营业务的不同，其对应的组织架构也不尽相同；但不论如何变化，组织架构中“清晰有限，直接有效”这一原则，都不应发生改变。

我在杭州大厦购物中心和银泰百货工作期间，一共做过三种组织架构，或许可供读者们参考。

其中，杭州大厦购物中心的组织架构在我任职期间，一直沿用（见图3-1）；而在银泰百货期间，随着业务的不断扩大，我先后使用了两种组织架构，以适应其实际发展需求。

图3-1　杭州大厦购物中心组织架构

图3-1这一架构看上去简单明了，总经理直接指挥所有管理部门和业务部门，是典型的总经理集权模式。建立这一架构形式，是基于三个前提的考虑：第一，杭州大厦购物中心是一个非独立企业，依托于杭州大厦有限公司，所以就少了许多职能部门；第二，当时的杭州大厦购物中心重新起步，我自己对业务不熟悉，就需要亲力亲为加深了解，所以简化相互关系、提升工作效率、做出经营业绩更重要；第三，拥有强势的总经理和一群非常能干的部门经理。

在实际运作中，我将公司的核算单位划分得比较小，汇报和决策路径都非常短。直接对我负责的每个部门，不管是各业务部门，还是各管理部门，都不存在横向沟通环节的设置——在业务运作中，各个部门都相当于是各自独立的个体，术业有专攻，且鲜少发生联系，这也使得跨部门沟通不再是必要的——至少在正式形式上，各个部门的横向沟通绝对不是必要的。

每个部门经理各自管辖并独立负责工作，有什么问题便及时单线向总经理汇报，大大节省了部门之间横向的不必要的讨论时间，也可以避免许多矛盾。比如，业务部门对某管理部门有意见，向我反映。如果只是个别意见，我就给予解释；如果是普遍意见，我就可以归纳后，以我的口吻向这个管理部门的经理提出，并同时拿出改进方案。反之，管理部门对业务部门的意见也是如此。

经理直接、单独的汇报可以让他们直截了当地陈述自己的意见，得到的反馈也是快速、直接的，能做的立即去做，不能做的可以马上停止。

来到银泰百货后，由于它是一家独立的公司，对外沟通联系的工作增加了，作为总经理的我工作范围变得更大，而且需要承担与过去不同的任务。同时，我对百货业务也已经非常熟悉，又有一个可以让我放心的人担任副总经理。因此，我增设了“副总”岗位，作为管理上的“臂膀”。他主要负责九个业务部门与企管部，而我直接管理办公室、行政、人事、推广、财务、信息等其余管理部门（见图3-2）。

这样做的好处在于，增设的副总经理分担了我的一部分工作，可以让我腾出手来处理别的事务。同时，我非常了解他的工作能力和领导能力，部分工作完全可以放心地交给他。当然，他的职权也是有限的，碰到大的问题依旧需要向我汇报。

图3-2　银泰百货前期组织架构

随着银泰百货的连锁化发展，原来的组织架构已经不能适应后期连锁运营的实际情况，所以为了符合多门店管理的现实需求和拥有更强的人事、信息、财务管理能力，我又提出了“VOA”组织架构概念。也就是除了我作为总经理以外，还有两个副总经理（Vice General Manager），一个分管业务，一个分管行政；两个执行官（Officer），一个分管财务部，一个分管信息部，以及两个总经理助理（Assitant），一个负责招商，一个负责营运（见图3-3）。

图3-3　银泰百货后期组织架构

这七个人都是高管，但是分管工作的高度、宽度不同，比如主管营运的总助主要是协助业务副总的，而两位执行官在副总分管的内容中也有汇报的职责。

这一架构运行不久后我就离开了，当时的银泰百货是杭州、宁波两地四店的规模。在经营范围进一步扩大后，组织架构再做改变也是必然的。

企业根据实际情况制定适合自身发展的组织架构，是管理的基本功，而随着业务的发展对组织架构进行合理调整，则是对管理层的更高要求。

我特别想要强调公司“因人设事”的必要性，一个人有着什么样的能力就要让他挑起什么样的担子，只要不违背“清晰有限，直接有效”的准则，就应该根据企业的人才储备情况来灵活地建立和调整适应于自身企业的组织架构，让其真正成为能够提高团队工作效率，并实现企业效益最大化的一项基础工具。

谈谈管理层级

一家企业的层级可以分为高层（决策层）、中层（执行层）和基层（操作层）。其中，中高层又称为管理层，因此一般管理层就分为这样两层。一些规模很大的企业也可以再增设一层，把部分决策与执行的工作做一个分配，成为三个管理层，如分为集团、子公司，子公司再下设高、中层。

高层做决策时，应该了解基层、中层的情况，使决策具有可执行性；中层在制订执行方案时，要考虑可操作性，否则即使决策再好也无法落地。

常听老板们说，自己有很多好想法，就是员工做不到，继而埋怨公司的执行力不足。其实他们错了，错在这些“好想法”不具备可执行性与可操作性，或者自身没有领导力，想法与实际脱节。我也常被他们问：“这个想法好吗？这件事情可以做吗？”我告诉他们，都好，但问题是：谁来执行？有可操作性吗？你能有效调动人、财、物来实现你的想法吗？

例如，在考虑和调整管理层级的时候，“扁平化”是我们经常遇到的问题。扁平化对企业带来的好处是显而易见的：能够在更短的时间内，让企业通过扁平的组织架构完成信息沟通和整合，从而降低沟通成本，提升经营效率。比如前文中提到的我在杭州大厦购物中心的管理层级设置就十分扁平。

但是，到底应该多扁多平呢？我认为，只要符合“清晰有限，直接有效”“能省则省，能快则快”的原则就可以。

我所强调的“层级”概念，是指所处这个级别的人需要对职权范围内的工作负责，收集、汇报信息，甚至参与决策，而非单一的“上情下达”而已。

我一般不会特意在已经成型的组织架构中去增设一个层级，特别是对增设的管理人员的能力与人品没有绝对把握时，贸然提拔或者空降一个人，各个部门经理往往会对他不服气，那么之后的工作就会很难展开，甚至还有可能将原本已经拧成一股绳的工作氛围重新打成一盘散沙，得不偿失。

我一直坚持，只有当管理层培养出一个知根知底且有能力的人，而在工作上又恰好能拆分出一块需要有人负责的领域时，才是增设一级组织架构的最好时机。所以，在已有的组织架构中增设新的“层级”需要多方位考量，能否通过增设而实现工作的更有序开展，也是考核管理层的重要指标之一。

此外，在管理层级方面，还有另外一个常见的问题便是“越级”，包括向下越级和向上越级。

坦白说，越级汇报或者越级派发工作不论从哪个层面来讲都不是明智之举。

当营业员绕过部门经理，直接向总经理汇报工作中出现的问题时，部门经理就会处于非常被动的地位——因为按照正常的程序，营业员应当向部门经理反映，如果部门经理能够解决，就不需要再向总经理汇报了，而当部门经理无法解决时，就该由他上报给总经理。现实中，这种向上越级的情况一般不多。

反之，向下越级更为常见。比如，一家大型企业要召开年度客户大会，负责会场布置的部门经理交代了工作，员工也顺利完成了。总经理一进会场，觉得不满意，立马叫停，提出“花的摆放位置不对”“背景颜色不好”——其实问题本来就不大，事先也确认过方案，只是当时没关注到一些细节，而临时调整会立马使现场陷入尴尬。试想，这位部门经理以后该如何开展工作？员工当下到底该听谁的，以后听谁的？这时，总经理应当把自己的想法传达给部门经理，再由部门经理去细化执行，才是一种更为合理的处理方式。

我也亲身经历过这样的尴尬：在一家企业担任总经理时，为了企业发展的需要，我和营运部经理希望能够培养一位新的营运主管，并圈定了表现优秀的营管员进行重点考察。但是，我的领导忽然下达指令，让另一位表现并不突出的营管员直接担任了部门副经理。

这就给工作造成了很多麻烦：首先，我和营运部经理在此前培养主管的努力瞬间化为了泡影；其次，打击了原有几位营运主管对工作的信心；最后，几乎所有营管员都丧失了工作动力，因为他们发现努力工作还不如靠关系。

所以，越级汇报与越级派发工作都是不可取的，除非紧急情况。但是，管理层向下越级了解情况又是必需的。高层越过中层了解基层情况，可以使自己的决策更接地气，使决策更快地被执行与落实，同时也可以及时发现问题，以调整决策过程中未考虑周到的部分。高层与基层接触更可以鼓励士气，也给中层以压力，促使中层更为努力地工作。

同样以培养营运主管为例，应该先由总经理决策是否需要增加主管人员，再由营运部经理提供候选人员名单。这时候，总经理就需要向人事部了解候选者的情况，并且越级亲自考察候选者的工作情况，防止出现部门经理任人唯亲的情况。一旦总经理认为候选者足够成熟，再由部门经理提任其为主管，这一结果就能使大家都心服口服。

组织架构中需要注意的三大问题

在企业的组织架构中，有三种最需要注意的典型问题。

第一，组织架构形同虚设。有一些企业，高层、中层干部不少，架构也算清晰，可是在实际操作中，组织架构却没有发挥作用，都是老板一个人说了算：决策是老板做的，但朝令夕改，例如有时候开会的议题是要放缓开店速度，会议的结论却是继续加快速度，且无具体方案；执行也是老板干的，表现为老板不说大家就不干，甚至实际操作者也是老板。我把这种情况称为“生产队长式”管理或者“家丁式”管理。

1975年，我去农村插队。每天早上，当地的农民们就集合在一起，生产队长会向每一个人分派生产任务，大家领了任务就去干。这种“生产队长式”管理的指挥体系很直接，效率也很高，但只适合每天工作相对重复和单纯的小企业。

而在所谓“家丁式”管理中，老板是“主人”，所有其他员工无论职位高低都是“家丁”，直接对老板的命令负责。这种管理方式对企业的人力资源造成了极大的浪费，并出现了种种怪现象，比如有的公司的重要印章是交给老板家里的保姆管的，有的公司的总经理是听命于老板秘书的，还有的公司的重要文件是由老板的司机管的……如果老板喜欢这种方式，那就不要设那些“官”了，增加成本，增添矛盾，还会被人笑话，没有必要。当然，这种企业也做不大。

第二，无端增加层级，汇报线重叠。这种情况常常出现在老板对公司的中高层管理人员不满意或不信任时。老板不是通过撤换来根本性解决问题，而是生硬地增设一个管理层级，且该层级往往低于不被信任的管理者，却直接听命于老板，并且向下发号施令。

这就造成了几种结果：被架空的管理人员很可能从此开始消极怠工，如果增设的层级能干，或许还能起到替代作用，但担任这一层级的人员又通常是深受老板信赖的秘书、助理，可能业务专业水平不足，而老板也未能充分授权，这些人实际上也无法起到应有的作用；下一级员工在这种情况下还需要多头汇报，而当来自两方的命令有冲突时又无所适从；增设的层级很多时候并不对业绩直接负责，由于不专业的指挥而导致业绩下滑的压力依然需要向原管理人员问责，从而使公司陷入不断扯皮的漩涡中。

事实上，直接、干脆地更换有问题的管理人员要远远比增设层级有效得多。而如果多次更换之后，问题仍然存在，这时候老板更应该问问自己：“这是不是我自己的问题？或许我确定的目标本身就是难以完成的？”

第三，高层被中层架空。在一些企业，由于高层管理人员懒政、无能或者调动过于频繁等原因，会出现公司靠中层（执行层）自动运转的现象，时间久了就会形成小利益集团。他们以自己的利益为中心，甚至利用寻租空间中饱私囊，拉帮结派，排挤他人，从而爆发“上情不下达，下情不上传”的“梗阻”问题。对于这样的小利益集团而言，公司层面的任务不是他们的目标，他们甚至希望公司的任务完不成，这样就会更换高层。

我在不少企业中也遇到过被告知公司“关系很复杂”的情况，这其实就是指存在一些小圈子、小团体。这时，就需要一个能力超强的一把手到位，采用一些有效方法打破僵局。高层管理者既不能与这些利益集团同流合污，也不能置之不理而使自己陷于孤立，而应该针对具体情况拆解利益关系，通过人员调整等方法清除管理障碍。

流程就是对员工的线性安排

如果说组织架构是针对企业空间的上下级安排，那么业务流程就可以看作对企业员工的线性安排。

例如，国际连锁酒店的业务流程就有很多值得学习的地方。它们会将员工的工作流程规范、细化到每一个动作、每一句话语。比如，顾客自下车开始，就会有服务人员帮忙从汽车后备厢拎出行李，并引导至酒店前台，前台的工作人员会在短时间内完成入住登记；而在入住手续完成后，守候在旁的服务人员会再次拎上行李将顾客引导至房间。不同的客人遇到的服务基本都在一个标准上。

零售行业中的佼佼者们，如星巴克、优衣库等也都有标准化的操作流程，海底捞的电话订餐话务员也有专业的“十一步话务工作流程”
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业务流程的标准化、书面化、具体化以及随后的培训确保了高品质的服务水准。标准化使得企业对客户提供的服务标准能够一致；书面化有利于员工的培训，且在出现问题时有据可循；具体化则能确保业务流程具有实际可执行性。

例如，在零售企业中，碰到顾客投诉是非常常见且不可避免的事。员工面对投诉，一是怕，二是恼，怕的是心里没把握，处理不好，恼的是影响自身业绩。员工的不情愿、拖拉，常会给消费者带来不愉快的体验，因此，制定一个业务流程非常有必要。

2001年年初，银泰百货针对此类问题出台了CCQR（Customer Complaint Quick Response，顾客投诉快速响应程序）。该流程首先规定了由于质量问题或者不影响第二次销售的退货，只要顾客在15天之内凭销售小票，营业员即可办理。这种情况一般占到投诉总量的80%。超过此标准，营业员应该请顾客去办公室，由专职管理人员处理，该管理人员依据自己的专业判断（平时都有培训），做出向顾客倾斜的处理。如果问题确实严重，比如是顾客使用不当造成的，就向部门经理汇报，部门经理再酌情处理，尽最大努力帮助顾客。这大约占到投诉总量的19%。还有1%左右的投诉，是属于不能协商的，就将其再转到企业的质管部处理。

这一制度就具体地规定了投诉的基本流程——对每一阶段人员的权限、基本用语和操作要点都做了明确、细致的规定，要求员工把自己应尽的本职工作做到位，而在规定职责范围以外的问题，只要将其及时转接到对应的处理部门，自己便不必承担额外的责任。

通过这样“各司其职”的线性安排，应对投诉的效率得到了提升，后来再也没有发生过类似需要总经理出面解决的纠纷。营业员也因为有章可循，增加了自信心，不再怕投诉了。

在我看来，有效的业务流程不仅在于能够对员工行为进行约束，还在于能够激励员工的工作热情。这里提到的“约束”，是指按照标准化的业务流程可对相应工作进行分解，使得每个员工都能专注于所划分到的工作内容，“偷懒”现象便很少发生。因为在每个时间节点，业务流程都规范了员工所需要完成的工作，这“迫使”员工提高自身执行力。

这就是我为什么会说执行力从来都不是喊出来的，而是做出来的；同样，“效率也不是变通出来的，而是按照流程执行出来的”。

而除了约束，业务流程也能对员工起到激励作用。把成功的执行经验进行归纳总结，并形成一套标准化的行为流程，那么员工只需要按照这套流程就能更好更快地完成手头工作，促使自身执行力得到稳步提升。

而另外，业务流程也是企业对员工进行培训、人才提拔的重要依据。所以，业务流程存在的意义就在于把控员工执行力并减少其错误，为其指明“做什么”“怎么做”以及“未来我会怎么样”。

所以，标准化、书面化和具体化的工作流程不但能让员工对自身有更为清晰的认识，也对企业的整体工作具备指导意义。拒绝流程，就意味着企业将增加犯更多错误的可能，在强调团队作业的工作中，任何员工脱离了流程的秩序，都将引起团队的混乱，最终导致团队的土崩瓦解。

把业务流程变成本能

对于业务流程，我提倡在制定时要遵循简明、细致、流畅这几个方面的要求，再通过不断培训和考核，就能够使员工对业务流程越来越熟悉，直至成为其本能。当然，这绝不是一蹴而就的事情，需要管理者长期坚持，循环往复地对业务流程不断打磨和对员工进行灌输。

首先，One page is enough（一页纸便足够），是我对业务流程的基本要求之一。

现在很多企业都喜欢把业务流程打印成一本厚厚的装订册，其实这种做法很不科学。员工并不会主动去看十几页甚至几十页的业务流程，业务流程讲究的是通俗易懂和一目了然，厚厚一叠装订成册的业务流程显然不利于员工阅读和理解。不能用一页纸描述清楚的流程，便应该将其进一步细分成多项流程，从而保证每一项流程的简明程度。

其次，我要求对业务流程的规定越细越好，甚至细到员工在规定场景下的每一句话、每一个动作都能够有章可循。应当使员工在面对工作或问题时，都能够迅速找到对应的那一页流程，从而在流程指导下按规定完成操作。

最后，各项业务流程之间的流畅程度也需要多加注意。如果分解之后的各项流程间不能有效连接，甚至还存在冲突矛盾，员工便无法有效执行。

此外，业务流程绝不能一成不变，一定时间后就需要对其中的部分内容进行优化调整。所以，我建议企业的全部业务流程最好能够做成活页形式，确保可以随时将其中的某页或某几页的内容进行更换。

而在制定业务流程的时候，企业管理层需要时时把握业务流程的最初意图，确保内容简单易操作，员工容易执行，并能使员工产生“按照这样执行不犯错”的自信。

业务流程绝对不是面子工程，它的最基本作用在于，即使是新员工，参照这一流程也能把工作完成，并达到及格水平——这也要求，虽然业务流程只需一页纸，但针对如何解决问题的大方向需要把握准确，同时将可能遇到的共性问题进行具体化表述，一一罗列并给出解答。

例如，针对火灾预防，如果按照传统的预防办法，可以做出一个非常庞大的培训体系。那么如何将这么繁杂的内容规范成可标准化参考的流程呢？我在银泰百货的时候就制定了当火灾发生时的疏散流程：面对火灾，首先需要把人群疏散，而人的疏散也有先后之分——顾客先走，营业员再走，管理层最后，由该楼层的经理与保安人员指挥。

还有很重要的一点，因为火势通常都是往高层蔓延，流程中明确指出——如果火灾发生在4楼，就必须让4楼、5楼、6楼的人员先撤退。那么，3楼、2楼的人怎么办呢？低楼层的营业员和其他工作人员要负责把楼梯间的门看好，只送顾客疏散，自己不能走。

可能会有很多人不理解，为什么3楼、2楼的工作人员需要看住楼梯间的门？这是因为要先保证高楼层的顾客能抵达相对安全的地方，如果这时候低楼层的所有人都往下走，会阻碍高楼层顾客往下疏散，容易发生踩踏事件。

将发生火灾之后应该如何具体操作的规程全部用书面形式正式规范下来，员工便能很好理解应该如何应对可能出现的情况。

而且，在日常的工作中，各个部门经理还需要协助我将这些简单明了的内容不断强化于员工的记忆，方式可以是持续性的培训，再加模拟演练，直至将标准化的流程变成每一位员工的本能反应。当真正遇到火灾险情时，员工就能第一时间知晓如何操作，在保证顾客与自身安全的同时，将企业损失控制在最小范围内。

业务流程的目的就是为了让员工能很快明白如何操作，同时将工作执行得既快又好，培养“照着做不会犯错”的自信心。因为只有这样，员工才愿意自发地不断学习和实践，从而将业务流程真正本能化，像膝跳反应一样一旦面对外在刺激，便能及时做出正确的应对。

这要求流程的内容简单易懂，同时又能规范总结共性问题并给出解决思路——虽然看上去内容简单，但其实涵盖了工作的各个方面，以及可能出现的状况和应对机制。

在工作中，我通常会自己先制定一套流程，并在初版的基础上不断将其简约化，最终只剩下可供员工遵循的线性指导流程，以方便每一个人将其牢记于心，形成工作本能并合理运用在实际工作中。

总经理必须是业务流程的总设计师

总经理在企业中所占据的高度，决定了他能够兼顾各个方面的业务及流程；他对企业甚至整个行业的理解，使他能够关注到各个层面的细节，并将其转换成更为通俗的语言。所以，在企业中，总经理是最适合制定整体业务流程的人选。

同时，因为总经理是整体业务流程的总设计师，在制定流程之前必须先把自己作为企业的一分子进行考虑，用心制定业务流程，这亦有利于总经理对自身职权的约束与合理运用——很多时候，往往是总经理最先突破流程规范，于是员工们也上行下效，最终导致业务流程和规范的失效。所以，总经理必须尊重自己所制定的制度，清楚地知道自己将是企业中第一个被约束的人。

举个关于合同保管的例子。在签订合同时，双方肯定都很重视，可在合同签订后，谁保管、怎么保管、怎么使用，就会产生问题。在很多企业，合同文本到处“飞”，全无保密性可言。虽然合同规定我方执有好几份，却总是在关键时刻无法找到，或者几份合同有差异，打起官司来，和对方出具的条款也有差异，导致企业蒙受不必要的损失。

我曾在银泰百货规定：合同签订之后，由企管部负责审核，盖合同章，并保存合同的正式文本；签署部门是无权保留合同的，但可以进行摘要；企管部将合同中与各部门相关的内容摘抄后发给各部门备案；如果业务部门需要查询合同原件，可以向企管部发起申请，但合同的查阅必须限定在企管部办公室内；如果要打官司，经总经理签批后方可调用合同原件。

像这样牵涉到企业内各部门利益、权力以及涉及整个公司管理的问题，只能由总经理来制定规则，真正地承担起业务流程总设计师的职责。

当然，作为企业整体业务流程的总设计师，并不意味着总经理需要事无巨细地将所有具体业务进行规范整合，他所需要做的是为整体业务方向提供大思路，在这个基础上，各个业务部门经理再结合部门自身实际进行细节补充。

银泰百货曾开发过一个为消费者开具发票的软件系统，以取代手工开发票。作为总经理，我协调财务部、信息部和各个业务部门的需求，制定了利用电脑系统应对消费者开具发票需求的整体流程。而信息部门在设计开票系统的过程中，根据自己对系统后台的了解，在我想不到的细节上又提出了十几条较小的流程规则，以防止顾客在开票过程中出现各种各样的问题。而真正管理和开具发票的财务部门也根据实际的开票情况在后续过程中对此进行了更为合理化的补充和微调。由此，最终形成了一套完整、流畅的开票流程。

当一份由总经理总设计，各个部门经理细化补充，所有员工在实际操作中实践检验的业务流程真正诞生，它所承担的是整个企业运作的脉络职责——为所有工作的执行提供依据，使得企业能够成长得更为强力而持久。

以营运为中心的管理模式

“零售就是细节。”

过去，几乎所有从事零售行业的人都会分外注重营运，以提高效率，降低成本。曾经在零售同行间有一句笑言：“房地产商的小数点在‘万’，而我们的小数点落在‘分’。”这虽然有些夸张的成分，但也道出了零售行业的一个重要特征：必须在经营过程中注重精细化管理，同时依赖营运。因此，在零售的各种业态中，围绕着营运进行管理是自然而然的事。

在2000年以后，大量房地产企业、制造业企业进入零售行业，其所投资的购物中心遍地开花，由于对行业的不熟悉与对其发展规律的不遵循，越来越多的零售企业正在偏离以营运为中心的本质。

大约在2012年，一位制造业的大佬在几次尝试涉足零售业都不太顺利之后找到我，希望我加盟开百货店。他讲了愿景，规划了宏图，也聊了百货业存在的一些问题。他准备从欧洲采购货源，开始零售事业。我觉得看到问题并不难，了解问题产生的原因很重要，尤其是当要进入这个行业的时候，能够了解原因、解决问题才能在这个行业站住脚。但他没给我解释的机会。

最后，我见缝插针地说：“百货店与工厂是不同的。”他说：“那制造业可要难得多了。”在他看来，制造业需要统筹产品设计、原料采购、生产加工再到销售，而零售业只需要负责零售终端，践行“低买高卖”即可。业外人大多也有这样的看法，觉得零售没技术含量，很简单。

由此在过去的近20年间，国内零售市场也相继催生了“以建设为中心”“以招商为中心”和“以推广为中心”等几种管理模式。它们虽然在短时间内风光一时，但终究都没能在时间长河和商业竞争中成为佼佼者。

当房地产商开始大举“入侵”购物中心业态时，他们更为注重的是建筑外形——从西方建筑模仿到东方建筑，把购物中心设计得富丽堂皇，“怎么豪迈怎么建造”成为他们的唯一标准。我在深圳华润万象城工作的时候，经常会遇到来拍照的同行，有同事便很担心万象城的建筑风格会被其他购物中心模仿，我却不以为意——因为我知道，建筑外观只是一种表象呈现，只追求外观的从业者们往往容易忽视购物中心的营运本质，这也使得这类购物中心的生命周期往往短暂。

接着，以招商为中心的管理模式盛行开来。这一模式强调“招商至上”，为了能够更好地招商，不惜补贴装修成本，减免租金，以将购物中心的所有店铺招满为最终目标，但是当品牌入驻后又忽视后期的营运工作——虽然以极低的租金吸引到了品牌商，但始终没能将整个购物中心的人流、物流、财流带动起来，最终导致租户关店停业。

再后来，便出现了以推广为中心的管理模式。在开发购物中心时，开发商本身就拿下了周边地块用以开发住宅，并在购物中心建成后进行大规模“海陆空”式的推广，期待购物中心带动人流，为该地区积攒人气，使得住宅的价格大幅提升。

万达集团在开发购物中心的前10年里就经历了这几种粗放型的管理模式，有过惨痛的教训。最初，万达以住宅地产的思维方式开发商业地产，建起来后就一间间、一块块地出售。可是，卖了以后怎么办？于是，万达开始卖后返租，大量投入广告，宣传“一铺养三代”“黄金店铺”等概念。店铺卖得不错，万达又自己组建团队进行招商，但几轮调整后，招商都不顺利。接下来，他们不再卖店铺，而是以满铺为目标集中招徕大零售商，将大型百货店、超市、电器店、影院、运动用品店等组合在一起，一下子就能都招满了。开业时很顺利，但合作久了商家之间却未必愉快，也没有很好的租金回报。

后来万达反思过往，按王健林的话说，一是要有完整的产业链，二是要有丰富的商业资源，三是要有较强的商业运营管理能力。其实，这最后一条才是最重要的，有了运营管理能力，就能有客户资源，就会指导出好的商业物业。

2005年，我在深圳华润万象城工作时，就提出了“以营运为中心，以招商和推广为两翼，以物业管理为基础”的管理模式。

一个强有力的营运部能够磨合各方关系：调节店铺与消费者以及与其他店铺之间的关系，疏通购物中心与当地社区、当地政府管理部门之间的关系，协调购物中心各管理部门与店铺之间的关系……这至少能带来以下四点好处：

第一，能够大大提高办事效率。我曾遇到过这样的事情：一家店铺出现漏水，分别向营运部、招商部、工程部、保安部四个部门进行投诉，而这四个部门都陆续前来了解情况，又是询问又是记录又是拍照，态度很好，可问题却是一拖再拖，谁也不做主解决。所以，后来我们立即将应对店铺投诉的工作流程修订为：店铺只需向营运部反映情况，营运部在做完调查后，与内部相关部门沟通，并立即解决问题，由店铺签字确认。这极大提高了万象城自身的工作效率，也第一时间为店铺解决了烦恼。

第二，能够敦促各店铺提升业绩。相较于其他部门，营运部更加熟悉购物中心各个店铺每天的经营情况，因此，帮助店铺提升业绩是营运部日常最重要的工作。有一天，深圳华润万象城的思加图（STACCATO）出现了很高的退货率，营运部第一时间了解到是因为茂业百货正在进行促销打折活动，差价很大——针对这个情况，营运部的相关同事及时找到品牌公司的相关人员进行商讨，一番开会讨论后得出结论：要与茂业百货进行适度错位经营，万象城专柜优先上架新品，并在货品上进行一定的差异化经营。这样，就可以降低退货率，确保该店的业绩。

第三，能够加强各店铺之间的互动。与百货店不同，购物中心的店铺相对比较分散，店铺之间的互动性需要有机串联——营运部能够了解到各店铺之间的优势与劣势，就可以“通风报信”，让彼此知道对方的经营情况，相互学习，相互竞争；同时，还可以做相互之间的辅助促销，互相引导客流量，从而提升购物中心整体业绩。

第四，能够为购物中心的不断优化调整提供依据。有人说，一个好的购物中心是不断地调整出来的——对商户进行调整。通过营运过程中不断的动态调整，还能弥补购物中心前期建设与招商的不足。因为不论前期的建设和招商有多“完美”，在实际经营过程中总会不可避免地暴露出诸多问题，若不及时解决，问题就会越积越多，最终导致购物中心走下坡路。营运部在购物中心的日常经营中有机会第一时间抵达店铺及各方现场，因此也能够第一时间获知潜在问题，在问题扩大前，就予以解决。

营运是零售的内涵，无论过去、现在或未来，以营运为中心的管理模式都是零售业不可放弃的根本。

营运管理的四个“全”

关于如何实现以营运为中心的管理模式，我总结了“全过程、全时段、全租户、全方位”这四个“全”原则。

第一，应该服务消费者购物体验的全过程。服务顾客绝不仅仅局限在顾客到店、消费的时间段，还需要延展到离店售后及相关投诉的环节——当顾客进入购物中心之后，要保证他们能够有愉悦的消费体验，营运部就需要不断强化各店铺服务人员的服务能力及服务意识。营运部还需要敏锐地捕捉不同消费人群的不同主观需求，比如当发现需要前往问询台咨询的人过多时，就需要提出是否应该增设咨询台；如果有老年人或者婴幼儿随同的消费者，则可以提供轮椅或者儿童手推车等服务。尤其需要重视的是，面对需要售后服务及投诉的顾客，营运部要能够出具可供购物中心全体店铺服务人员参考的处理流程，以最短的时间解决顾客的问题，同时使顾客获得优质的服务体验。

第二，管理需要覆盖购物中心经营的全时段。所谓全时段，指的是从购物中心开门前半小时一直到打烊后半小时。这提前和延后的半小时是为了能够让营管员有足够的时间进行全场巡视，如果有问题可以尽早发现并加以解决。而在这整个时间段内，营管员需要采取走动式管理，不间断地对整个购物中心进行巡场，并且善于捕捉各项信息——所以我建议营管员排班能够“做一休一”，以保证每天固定在某个楼层或某两个楼层走动。设立这一原则的核心，就是要求营运部门能始终位于购物中心经营活动的现场，随时随地了解各种各样可能发生的情况，同时按照流程来及时应对。

第三，营运部需要对全部租户负责。租户即入驻购物中心的品牌店铺，对全部租户负责就是对所有品牌一视同仁。购物中心在招商时，常常将店铺分为主力店、次主力店和一般店铺，招商部显然不可能也不应该对所有商家平等对待——一个超级大品牌和一个刚起步的小品牌，它们所受到的待遇肯定不一样，这能从位于购物中心的位置、租赁的面积、广告的支持，甚至是租金付款方式与金额等多方面体现出来。但是对于营运部来说，不管是大商家还是小商家，也不管是国内商家还是国外商家，都不应该有主次区别。事实上，中小租户不像大品牌那样自身具有较强的引客能力和品牌影响力，因此帮助它们提升才是营运部所更需要做的。

第四，还要全方位管理租户。营运部的日常工作绝对不只是对各个租户的营业情况进行管理和建议，还应该渗透到其他各个方面，比如店铺培训、进货管理、产品质量、清洁卫生等。例如清洁卫生，现在很多购物中心多会采用物业公司不定期抽查的形式，但这其实有很大弊端：不定期抽查固然能够让租户提高警觉性，但同时也会影响抽查时消费者的购物体验，最终损害的还是购物中心本身的形象。所以，我采用的方法是，定期抽查，由营运部执行，在购物中心开门前或者打烊后，在无消费者的情况下操作。

在“四个全”的基础上，结合自身的情况，制定各项规章制度与业务流程，一定会营运出一个优秀的购物中心。

招商是营运的左翼

对于一个购物中心来说，招商无疑是重要的。但是，招商不是一次性买卖，开业时的招商仅仅是一个开始，之后还有无数次的调整招商。所以，将营运部与招商部变成一个有机体，让招商部成为一只有力的臂膀，才能使购物中心越调越好。而开业前的第一轮招商与开业之后多次的调整招商就是这两个部门工作的节点。

第一轮招商期间，面临着100%的空铺，招商部的压力很大，往往有快招、招满的急迫心态，难免粗糙。对此，我在深圳华润万象城提出要求，无论多么困难，招商部员工都要有营运意识，不仅要知道所招品牌的“江湖地位”，还要了解其销售数据、经营情况、管理水平等，为开业做出最好的品牌店铺组合。因此，我在招商部与店铺签订合同意向书前，又制定了招商表Ⅰ、招商表Ⅱ流程。

招商表Ⅰ主要汇集了入驻商家的基本资料，比如这个商家是品牌商本身还是代理商，以及目前在市场上的体量如何等，这些信息可以由招商部的一线员工进行填写，同时还需要补充这个商家在购物中心所在城市或者其他城市店铺的营运情况（包括装修、面积、位置、业绩、开业时间等）；招商部员工对招商表Ⅰ的内容进行考察、核实、再评估，报送招商部经理。招商部经理通过对商家的评估后，决定是否进入招商表Ⅱ阶段，而招商表Ⅱ的内容包括在沟通过程中的双方合作意向，以及在购物中心的建议位置、面积和其他特殊要求等。

对于总经理来说，有了这两张表格提供的内容，就可以更有把握地决定是否签订合作意向书，进而进入合同阶段。而加上了这一流程后，招商部门的员工也具备了一定的营运意识，直接感受到了招商和营运之间的关系。

在评估过程中对大品牌放宽条件，也是因为这些品牌在后期有强大的营运能力，可以给购物中心带来人流，带来知名度，因此只要做好组合，就会形成多赢的局面。

当完成与品牌商的合同签订后，招商部就牵头，联合营运部和工程部，以及品牌商的相关设计部门进行装修设计启动会。工程部对接店铺装修内容，把控装修进度；而营运部需要了解品牌和店铺的基本情况，同时对该品牌的营运表现做进一步了解，以便顺利开业，并能使开业后的营运尽快进入状态。

所以，整个第一轮招商可以被线性规整为：每个品牌商都由招商部招商，并签订合同，然后交由工程部来协助进行设计、装修，最终由工程部移交给营运部做日常维护，整体一脉相通，同时又强调了营运部在招商阶段就需要介入合作。

当然，营运部并不只是为招商部的工作进行收尾，在购物中心正常营运期间，其还需要对招商工作进行检验，根据各店铺实际营运情况进行调整，协同招商部实现招商调整。

当商家开始营业后，营运部会对店铺的营运能力按月进行考核，这也是现在国内大多数购物中心的做法，每个月都会对店铺进行多维度考核——客流量、营业额、新品推出频率、推广活动、服务质量、投诉情况等，并按照同一楼层或同一业种进行排名，如果有的店铺连续数月营业额都不理想，营运部就可以行使“建议权”，这甚至会影响该店铺在购物中心的去留。在这里，我又设计出了“三谈会”机制。

所谓“三谈会”，顾名思义是分三个阶段与店铺进行沟通：第一谈，由营运部的营管员与商家店铺的营业员进行沟通，了解为什么这个月的营业额业绩下降或者上升停滞，查找原因，分析问题，帮助改进；第二谈，如果第二个月该店铺业绩依旧不理想，那么营运部经理和招商部经理出面与商家负责人进行沟通，让公司了解情况，引起重视；而第三谈，就是这个店铺已经连续三个月出现业绩下滑或者营业情况不理想的情况，此时就需要招商部经理再同对方公司进行洽谈，商讨调整方案，而营运部已经做好了建议清退该店铺的准备。

在以营运为中心的管理模式中，招商作为营运的“左翼”，更多的是在承担将品牌商“请”进购物中心的角色，而营运部在与招商部的协作中，一定程度上承担着“送”品牌商出购物中心的职责。

当然，两个部门并非绝对的一前一后运作，而是互相有机结合。

让推广成为营运的右翼

我们常说零售需要有人流、物流和财流来做支撑，这三者其实具备很明显的先后顺序，那就是首先需要大量人流聚集，才有可能继而带动物流，最终沉淀下可观的财流。而聚集人流就是推广部的工作了。

我对推广部的要求是：把知名度（美誉度）打出去，把人流引进来。

通常，推广部的手段是打广告、推新闻、做活动。但他们常常会遇到困难，花了不少钱，动了不少脑筋，可效果不明显，甚至还会受到各方的批评。这是因为他们常常独立开展推广活动，又被寄予厚望，以为只要出了钱就不怕引不到客。其实，还是应该把推广部与营运部作为一个有机体，使推广部有所依附，成为另一只重要的臂膀。

推广部同营运部协作，可以使活动落地，更接地气，并得到店铺的理解与支持。同时，让店铺一起参与活动推广，可以节约费用，增加互动，使活动效果大大增强。

所谓“有节做节，无节造节”，推广部与营运部的协作节点主要落在各项推广活动中，并要坚持“大、中、小”活动穿插进行，将各项活动的影响力通过电视、报纸、网络、新媒体等渠道推广出去。

通常购物中心都非常希望品牌店铺能够大力举办活动，因为活动力度越大，所吸引的人流量往往就会越大。在各类活动中，新店开业活动尤被各方所重视，在开业之前，应该由营运部会同推广部，与店铺提前沟通开业推广计划（包括商家所希望的推广形式、推广节奏等），并配合在广告上推进，在店铺之间宣传，安排互动。

最理想的推广活动，是购物中心与商家共同投入资源——因为推广是一项非常消耗财力的工作，当店铺或者购物中心单方面投入几百万元、几千万元的钱进行推广时，往往结果会与预期有很大差距。所以，大多数购物中心会选择承担活动的前期投入，但紧接着就需要品牌店铺自己投入资源，这类资源可以直接是钱，也可以是活动中对应的折扣或者附加产品。

我所熟悉的连锁餐厅“外婆家”，前几年入驻杭州城西银泰，开业初期每天都做打折活动，从第一天一折到第二天两折……一直到第十天全价——正是因为“外婆家”愿意投入折扣资源，所以马上在城西银泰商圈火了起来。同时，其他餐饮店铺也纷纷效仿，推出各自的活动，虽然力度大小不一，却因为给人“城西银泰各餐厅集体折扣活动”的印象而吸引了更多的人流量。

“店多隆市”，多店联合活动也一样能繁荣市场，吸引人流。所以，现在很多购物中心的推广部会牵头做一些美食节、艺术节，目的就是牵引出更多商家品牌一起参与，吸引不同的消费群体。

信息反馈和协调是营运部在推广活动中承担最多的工作。

信息反馈的价值在于能够及时把品牌店铺对于活动的诉求收集整理，并同步给推广部门，由推广部门结合对方需求做出具体的执行方案，最终将方案落地。同时，营运部也承担着协调责任，因为很多大品牌的推广活动往往会出现“撞期”，这里的“撞期”有可能是时间上的撞期，例如两个同样是化妆品类目的国际品牌选在同一天办活动，也有可能是地点上的撞期，例如两个同样是化妆品类目的国际品牌都希望能够在购物中心的同一个中庭广场举办活动。如果遇到这类情况，营运部就需要及时沟通。如果活动能够合并当然是最好，这样能够集合两个大品牌的力量去吸引消费者；如果不行，则需要出具另外的方案，说服其中一方对推广活动的节奏进行调整。

对于零售业同行来说，推广活动“撞期”并不是小概率事件——每年的春节、五一、十一和圣诞节都属于推广活动高峰期，很多品牌店铺除了参与购物中心的联动活动外，还会单独申请店铺的自有活动，但购物中心中庭只有一个或两个，所以就需要从中协调。

比如在每年七八月份的暑假期间，大量学生群体拥有充足的购物时间，这时候就适合打造“暑期电影节”活动，场地安排就以影院为主，要求影院出内容、造势，其他店铺则进行配合，包括零食、玩具甚至是潮流服装品牌店铺，多方共同完成活动推广。

当然，除了“撞期”需要协调外，营运部还需要协调推广活动期间其他店铺的“情绪”。

我遇到过这样的情况：某个品牌店铺在购物中心负一楼举办明星见面会，导致很多粉丝来看表演——后来人多得实在挤不下，不少疯狂的粉丝干脆就涌入了隔壁的肯德基，站在椅子上和桌子上观看表演，这给肯德基的工作带来非常大的压力，还影响了正常营业。

这种情况下，就需要营业部的营管员及时发现问题，并和推广部迅速做出处理——可以与保安部一起进行现场维护，并对现场观看表演的粉丝做出声明（不要影响其他品牌店铺正常营业等）。

而在活动之后，也需要营运部和推广部一起进行反思，类似的推广活动是否还有继续做的必要，以及如果要继续开展，有哪些措施可以提前规避可能出现的问题等。

所以，在以营运为中心的管理模式中，推广部需要与营运部做好品牌店铺的推广活动，最大限度地向外输出购物中心知名度（美誉度），向内输入大流量顾客——同时作为其“右翼”，推广部在活动前和活动期间需与营运部协作，进行各方资源的协调，以确保各个品牌店铺的推广活动能够顺利进行。

物业管理是营运的基础

以营运为中心的管理模式离不开作为基础的物业公司。

一家好的物业公司，除了能够维护购物中心的良好购物环境外，还能为其节约大量的日常费用成本——包括水电费、电梯等设备的维护费等。

物业管理在购物中心的日常营运过程中，肩负着大部分的琐碎工作——目前国内绝大多数购物中心，其中的工程、保安以及保洁人员，都来源于物业公司，这种集中统筹管理一方面能够保证购物中心自身团队的最大限度精简，节省人工成本，另一方面又能够依托外部物业公司的专业化管理，把工作做得更为细致和严谨——而工程、保安、保洁，就是物业公司的主要工作类别。

良好的购物环境离不开物业工程部对各设备设施的维护、保养及正常的操作。他们的技能高低、工作态度的优劣直接影响着一个购物中心营运品质的高低。同时，购物中心各店铺进场装修的大量协调、跟进工作，也是物业工程部的工作内容；在招商部主持的店铺设计启动会上，工程部、营运部就要介入，在店铺整个装修过程中，工程部要配合、监督，保证质量；在营运过程中，工程部也有许多服务工作要做。好的购物中心开业10年以上了，还维护得很好，那是因为工程人员几乎每天晚上都在进行小修小补，而把最好的一面呈献给顾客。

在全年365天、每天24小时的时间里，绝不离开购物中心的只有物业保安部。他们负责整个物业防火、防盗等全部的安全工作。在营业时间，我绝不允许保安打扰正常消费的顾客，而要求保安关注“非正常顾客”，比如问询者、参观访问人员，以及非营业时间的装修人员、清洁人员等。保安部还负责全体员工的消防、安全知识与技能的培训，让店铺所有员工都参与培训很有必要。

物业的保洁部负责购物中心的清洁工作。一般情况下，各个品牌店铺内的卫生清理工作都由店铺自己负责，营运部负责检查。公共区域的卫生工作则由保洁部来做。但是，卫生清洁的边界问题有时候仍比较难处理，比如各个店铺的橱窗外壁由谁来负责清理，这就需要充分协调，做到有人负责，不留死角。再比如店铺员工扔垃圾时把公共区域弄脏了，或出现员工在公共区域抽烟、把洗手间弄脏了之类的问题，都需要物业与营运部进行协调、教育与培训。

因此，在以“营运为中心”的管理模式中，物业公司作为部门工作开展的基础保障，不只是单方面地提供服务，同时也会得到营运部的反哺协作，尽可能地减少与品牌店铺的工作摩擦。

正是在这种互相协同又互相敦促的关系下，物业管理才能更好地为购物中心的管理提供支持，才能最终规范地为购物中心的健康有序发展提供自身的价值。

财务部与营运部的协作

以营运为中心，以招商和推广为两翼，以物业管理为基础的管理模式，虽然主要强调了三个部门与营运部的关系，但并不意味着其他部门与营运部就没有协作。

在日常管理中，看似与营运工作相去甚远的财务部，其实也脱离不开营运部的协作，主要表现在收银和收租两个方面。

各个店铺在达成商品售卖的同时，都无法回避收银环节——大店铺对于收银往往都有流程化操作，但一些新开店铺或者规模较小的店铺却时常发生收银操作不规范的情况，比如未能提供多种支付途径，当日的营业额现金在店铺过夜等违规行为。

这时候就需要购物中心的财务部拟定一份收银流程，并由营运部组织各个店铺的收银员进行培训，并负责督查管理，让各个店铺的收银员明确哪些行为是被允许的，哪些行为是被禁止的，同时倡导多种支付手段并行，以方便顾客。

除了收银管理，购物中心在营运过程中还会面临品牌店铺“欠租”的难题，这又需要营运部协助财务部加以解决。

我在深圳华润万象城的时候，就经历过一次餐饮店老板“弃店而逃”的情况。

记得那天一大早，这家餐饮店的员工们就静坐在店铺门口，营运部营管员巡楼时发现后，第一时间上报，于是我们及时联系政府相关部门进行调解——政府相关部门的工作人员过来之后，首先登记每个员工的个人信息，再由政府先把工资赔付给员工，然后把店铺封存并把相关物件进行抵债。

尽管这种情况比较极端，但是“欠租”的情况，不管是有意还是无意，在购物中心的营运过程中难免会遇到。

那么，当发生“欠租”时，由谁来“催租”最为合适呢？

很多购物中心的做法是让财务部直接进行，因为品牌店铺入驻购物中心时都会签署相关合同，合同上面留有品牌店铺负责人的联系方式，这样财务就可以沿着这个联系方式去“讨要”租金。

所以，传统的做法一般是：财务部发现当月某一个商铺还没交租金或没交齐租金，便开始找当初的入驻合同查联系方式，如果一通电话还不能及时催到款，则需要反复沟通，既增加了财务部的额外工作，又浪费了大量时间，有时还错过了最佳催讨期。

因此，在“以营运为中心”的管理模式中，为了及早发现异常情况，避免事态扩大，我又设计了一套“三催”流程：在过了规定交租金日子的第二天，财务部需要把未完成交租的商铺名单提交给营运部，由营管员与各店铺的店长进行沟通，了解情况，口头发出提醒。再过一周，租金还是未能上交的，就需要引起足够重视，财务部必须把名单递交给招商部并且上报总经理，由营运部和招商部同时出面，约谈品牌商的负责人。如果第二个月还是持续欠租，那么总经理就启动律师函，并准备采取进一步措施了。

在这个流程中，财务部并不需要直接和商家沟通拖欠租金的事情，因为他们对店铺与公司的负责人不熟，只知道对方的财务人员。因此，这类工作直接由营运部和招商部去执行较为妥当——因为营运部本身就处于购物中心和店铺关系的第一线，而且每天都会在购物中心的各个角落进行巡视，能够第一时间察觉哪家店铺的营运情况可能有异常（上文的餐饮老板弃店事件，也是由营管员最早发现的）；而所有商家的入驻工作都由招商部负责，招商部的工作也绝对不应该在完成招商后就结束，而应该延续到后端的关系维护中来，包括催讨租金。

“三催”机制有效地将财务部、招商部和营运部的工作有机协同起来，同时也有了明确分工，各个部门独立思考并尝试解决问题——第一次催款由财务部和营运部直接沟通，只有当发现商家付租确实有问题后（第一次催款未果的情况下），财务部才上报总经理，并准备进行第二轮和第三轮的催租工作。

各个部门之间的相互协作关系不胜枚举，只有互相引导、互为补充，共同提高自身工作效率，才能最终实现整座购物中心向良性正面的方向发展。

敬畏数据

企业的经营活动本质上是由数据驱动的，不论是营业额、毛利、成本等规模指标，还是库存率、利润率、增长率、资金周转率等效率指标，最终都以数据的形式来体现。任何以结果为导向的企业经营活动都是以数据为依据的。正因如此，企业的管理工作也应该重视数据的作用，以实现数据、改善数据和提高数据为目标。

数据是一面能够照出企业经营状况的镜子，也是指导我们做出判断和调整的重要参考，每一位企业管理者都应该敬畏数据。这就要求我们做到以下三个方面：

第一，要勇于说出企业的真实数据。目前，很多企业都存在数据造假的现象，有的甚至还在财务报表上做文章。作为企业经营管理的一把手，如果总是自欺欺人地说假数据，甚至要求企业财务人员做假数据，如何让企业员工对公司产生信赖？我常告诫身边一些处于企业管理层的朋友：“数据从来都不应该是造出来的，而是脚踏实地做出来的，并且是由企业全体员工一起做出来的。”我们敬畏数据，也就是敬畏全体员工的劳动成果。

第二，要学会科学地表达数据与制订数据目标。我曾经接触过一家企业，整个集团前一年的销售收入大约是70亿～80亿元，创始人却在未经研究的情况下，在年初的中层干部动员会上突然提出“双百亿”口号。实际上，现场没有一个人会相信这个目标能实现，包括这位创始人自己。这种不经过科学分析和仔细预估的数据目标，不仅丝毫无助于企业经营管理，甚至还会磨灭企业核心员工的积极性，最终导致全体员工滋生消极情绪。

第三，要敢于在企业内部使数据公开透明。管理者应该让员工尤其是核心员工透彻地了解企业的实际状况，从而在工作中既不盲目乐观，也不盲目悲观，更不会茫然无知。我在担任总经理职务期间，无论在哪家企业，都会设立月度例会制度，会议上不仅要公布上月经营情况，还会制订本月经营计划——将已经产生的绝对真实的数据完整地呈现给各个部门经理，实现最大程度的透明，并进一步科学有效地确立下一阶段工作目标，以此激励全体员工冲刺新阶段的业绩目标。

能够说出真实数据，进行科学规划，同时让数据在企业内部公开透明，我认为是敬畏数据的三项基本要求，也是企业管理者自身人格和管理能力的重要体现。

除此之外，随着近年来“大数据”概念的风靡，还有不少企业管理者只着眼于宏观层面的数据，却总是忽略细节管理上的数据——在几次交流之后，我惊讶地发现，一些企业管理者在很多时候喜欢泛泛而谈大数据，但对这一概念本身的理解并不深入，而只是将其作为逃避“小数据”的一种方式——很多企业管理者，对于自身企业管理中的各项细节数据，往往都不能说出个所以然来。

曾经有一家企业想聘请我作为管理咨询顾问。企业老板在介绍线下连锁网点的情况时，我问具体有多少。企业老板犹豫了好一会儿，才模糊地给出了一个数字：“有1300多家加盟网点。”

后来，我向对应的部门经理咨询同样的问题，经理则模糊地回答“1000家不到”，在我的追问下才又补充道：“现在全国大概有900多家吧。”

最后，我又找到负责线下加盟网点管理的一线业务员，让他们直接照着中国地图上的省、自治区、直辖市进行梳理，一番对比后发现，这家企业名义上只与700多家线下连锁网点还有联系，而实际还在销售的已经不到500家了。这个数字几乎只有一开始企业老板告诉我的1/3。

类似情形，在我的过往经历中绝不只遇到这一家。对数据不再怀有敬畏之心，对日常经营管理中的各项“小”数据不再有“求真”精神，正在成为大多数企业的通病。

实际上，想要使大数据发挥应有的作用，就要让小数据做到精确、完整、及时。如果一个企业管理者平时不注重对小数据的收集和分析，反而投机式地把大数据作为一种营销手段，来推卸自身的管理责任，最终只会导致员工对企业的不信任感持续加重。在这样“人人数据造假”的企业文化氛围中，企业在激烈的市场竞争中逐渐落后并消失也就不足为怪了。

其实员工是对企业数据最为敏感的群体，企业管理者很难能够真正利用假数据来蒙蔽员工。只有当企业能够自上而下地倡导敬畏数据的文化氛围，并且遵循敬畏数据的原则，企业管理者才有了一条脚踏实地的行为基准线，企业也才有可能真正使全体员工形成合力，从而真正实现更多数据上的突破。

数据是管理的重要抓手

数据不但能在企业的日常经营中起到驱动作用，鼓励员工的信心，对企业管理者来说，它也是进行日常管理的重要抓手。不论是各部门的员工配备比例，还是业绩考核和营收目标，数据存在于企业管理的各个环节。

我将企业管理的落脚点分为“人、财、物，责、权、利”这六个方面，每一项都能用数据来考量。在与一些企业家闲聊时，我常常询问“某个部门有多少人”“销售额较前一年同期增长多少”“库存率情况如何”，对方是否能准确说出数据或者是否敢于说出数据，就可以成为我对这家企业的管理状况是否理想、企业家重不重视管理的评价标准。

财务部应该是一家企业中最重视数据的部门之一，从数据采集到数据分析，再到数据研究，最终形成财务报表提供给总经理使用——做出决策，无时无刻不与数据打交道。

在整个过程中，作为企业的一把手，不但要求进行处理的数据应该真实、准确，还需要从管理层面对财务报表形成的整个过程进行更为细致的管理，其中很重要的一点是及时性。

记得在1999年我刚进入银泰百货的时候，银泰每个月的财务数据截止日期为24日，即每月的财务报表统计的是上个月的25日至本月24日期间产生的数据，而财务报表的正式提交时间则需要在下个月的10日左右。

这其中就明显存在两个问题。首先，从上月25日至本月24日的数据采集区间很不合理，只能代表以30天为一个周期的财务情况，却无法显示各个月的实际变化，尤其是在遇到重大节日时，这一数据作为月报表内容显然不合适，很难对下一个自然月的业绩提供分析参考价值；其次，每月10日才能出具完整的前一个月财务报表，时间上过于滞后——如果需要对财务报表进行进一步的分析、重点抓取，则很可能又要晚一个星期左右的时间，这对于当月工作而言已经失去了财务报表应有的借鉴指导价值。

正是出于这两个层面的考虑，甫一上任，我就立即着手进行财务报表的流程再造，在内容上要求数据更为精确与有效，在时间上要求调整结算周期与加快核算效率。其中包括：将银泰百货财务报表中的经营数据调整为以自然月为基准，而费用数据则在每月25日截止申报，以便给财务和总经理预留审批时间；最终月财务报表在次月1日出具，分析报表最多延迟半天时间。由此，我就可以在每月1日下午召开部门经理月度经营会议，总结上月工作，布置本月工作。

这一速度与效率是不多见的。最近10来年，在我先后担任过顾问的10多家企业里，还没有一家能达到这个水准，基本上都处于银泰百货的初期水平，不是核算日期提前截止，就是报表出具时间往后推迟，财务人员苦苦地完成报表，总经理们却不按报表分析行事，拍脑袋做决定。另外，由于管理层的随意性，出具报表的真实性、延续性存在问题，如不同时间出具的某一特定时间的报表完全不一致，月报表、季报表、年报表之间无关联等问题也是屡见不鲜。可见财务报表做不好的问题并不是个例，而是很多企业普遍存在的现象。

单就技术层面讲，不论公司大小，如果企业高层提出具体要求，增加一些管理手段，财务人员是可以将出具报表的时间大大提前的。利用具体的时间数据对企业原有的“落后”流程进行再造，便是数据成为管理抓手的表现形式之一。

在我最近担任顾问的一家企业，财务报表的出具日期原先也是在每月10日。因为这家公司比较小，财务工作相对简单，我就提出能否每月5日出具报表。这一要求在第二个月就实现了。

不久之后，我又专门找到财务负责人，问她“能不能再早一点”，并讨论相关问题与解决方案，结果次月1日她就将财务报表递交给了我。再经过一轮讨论与研究，做了一些规定后，现在每月第一天出具报表已经成了规矩。

其实很多时候，并不是员工不能提高工作效率，而是企业管理者未能给其一个明确的努力目标。而且，没有就如何实现这一目标进行分析，缺乏改进和解决问题的能力与意识，最终会使数据与管理脱节。

在企业的日常管理中，数据其实蕴藏在各项或大或小的工作环节中，比如年终奖金的设置、晋升员工的比例、部门人员扩招的数量，甚至是日常费用的报销等。

进入银泰之初，我曾遇到过这样的情况：一笔报销费用，经过了6位不同层级管理者的依次签字，最终却还是发生了报销金额不准确的情况。于是，我将报销流程中不必要的几个层级砍掉，改为只需经过三轮签字——报销员工、部门经理和总经理，但前两者都必须认真核实费用数据，总经理则主要把握这笔费用应不应该报销。

简化流程层级，将各项工作落实到每个个体，在提高员工工作效率的同时有效避免不必要问题的发生，这也是数据在企业日常管理中的有效运用。

不要以为数据仅仅在经营方面能派上用场，将数据运用在企业管理中同样重要！只有将两者有效结合，企业才能不断壮大自身实力，在日益激烈的市场竞争中走得更为长远。

小数据，从日报表开始

日报表，是每一家零售企业都需要的财务工具，它是所有数据的源头，是所有报表的基础，是经营活动的晴雨表，是管理工作的第一抓手。

尽管从总经理到一线员工都明白需要日报表，但对做好、用好它的意义与重要性的认识却不够。这是为什么呢？

在我看来，大多数企业的日报表注重文字描述，而忽视了最为核心的数据呈现要求——精确、完整、及时。

在银泰百货，最初的日报表非常简单，第二天下午才出具，还时常出错。我便立即着手调整信息部人员，改造业务流程，重建软件系统，两三个月后开始有了我想要的日报表（见图5-1、图5-2）。

如今，在担任企业顾问时，我发现多数企业的日报表都做得不理想，在开始其他工作前不得不花很大精力去修改现有日报表。经我改出来的日报表精确、完整、及时，还非常漂亮，不止一位老板看到后说：“这就是我想要的啊！”我不禁问道：“你想要并不难，为什么以前不做呢？”

能否将日报表设计得清晰有效，是企业管理层自身能力高低的体现，而总经理作为企业内部流程的总设计师，也必须担负起这一职责。

如果日报表能做到精确、及时并且多数据地记录全天工作的情况，就能够在接下来的工作中帮助我们随时进行回顾、分析，为未来的决策提供事实依据。我设计的日报表包括了日销售分析、月销售分析、年销售分析，以及再往下细分的去年当日零售、昨日零售、本月零售累计、上月零售累计、本年零售累计、上年零售累计等多个维度。

而正是因为有了这些不同维度，整张日报表才能够尽可能多地整合各项数据，显得清晰易懂。

例如，通过日报表发现上一年某个月的营业额增长非常明显，究其原因，是当时举办了一场体量不小的活动，拉动了当月的销售业绩。那么，既然上一年的活动办得这么成功，我们就可以在今年同期继续举办，如果今年同期活动无法申报成功，也可以提前准备另外形式的促销作为弥补。

这种情况下，日报表其实就变成了帮助企业管理层回忆过往工作的工具，其中各项具体数据，又能促使其做出更为合理的决策，引导未来的工作。

我在百货店工作时，每天上班的第一件事，就是阅读、消化日报表的内容，然后开始“早巡场”（商场开门之前），每到一个部门就问经理“昨天的数据如何”“有什么亮点”“有什么问题”“今天有什么准备”等。

大多数部门经理一开始时不太适应，到后来就能对答如流，这一转变与提升过程说明他们逐渐具备了以日报表为抓手的管理理念与手段。在接下来他们主持的简短晨会上，他们也会将日报表的内容传达给各柜台员工，从而使每一位员工都牢牢记住每天“从日报表开始”这个关键点。

所以，不论是对企业管理者还是其他员工来说，日报表都不只是记录当天企业营收状况的简单笔记，而应该具有更多维度的数据整理功能——它更多的是发挥指挥棒的作用，在企业的日常工作中引导所有员工进行思考，并使他们在思考过后改进自己的工作方法，提升整体工作效率。

通过比较，数据才有生命力

单纯的数据并不等于有效信息，这是每个企业管理者都必须明白的道理。

企业在日常经营中往往会产生大量数据，但要利用数据，还需要通过比较。可以说，只有通过比较，数据才被赋予了生命力。

比如一家小店，昨天的营业额是1.5万元，今天是1万元。比较一下，你会得出昨天比今天多出50%营业额的结论，是喜是忧？但是，再仔细研究一下你又会发现，昨天是周日，今天是周一，平时周日的销售额都能达到2万元，而平时周一的销售额是9000元，于是店主就会得出和一开始截然相反的结论：本周日销售额比平均低很多，而周一的销售额反而高于平均。再进一步分析，原来周日下大雨影响了客流量，又或者是因为断货而影响了销售额等，知道原因后就会平静下来，回归理性。这是光看两个干巴巴的数字所得不到的。

又如，通常我们会以销售增长或减少来评价一家企业的状况好坏，却往往忽略了一种情形：在可比范围内，当市场上绝大多数同行企业的销售额年增长率都在30%，而自身企业的年增长率如果只有20%，那么企业就不算好了；同样，在可比范围内，市场上绝大多数的同行企业销售额都下降30%时，自身企业如果只下降了20%，那就算做得不错了。

所以说，“上得比别人快，下得比别人慢”的就是一家好的企业。我主张，企业之外和同行比，企业之内抓同比。多数时候，我不太看重业绩的完成率，因为那是主观因素造成的。我更看重同比，因为这一数据的反映更为客观。比如，一家企业前一年产生了1000万元的利润，而今年有1050万元，同比就上升了5%。而如果管理者将今年的业绩指标定在了900万元，实际做了990万元，完成率虽然达到了110%，但相较去年同比，其实是下降了的。

还有另一个比较，近年来（大约从2013年开始），大家注意到国内百货店销售额有下跌的现象。

其实从2005年开始，百货店就出现了这种现象，即销售额虽然在增长，但是流通的货物量却在减少，来店的客流量也在下降。这意味着增长的销售额实际上是由单件商品价格的提高来带动的，而不是“人流”“物流”带动的。这样下去，销售下跌是必然的，而且这种下跌难以在短期内逆转。这意味着制造业、供应商端出了问题，但很少有人注意，更没人提及它的严重性。直到“供给侧改革”的提出，离2005年已经过去了整整10年，这种数据比较来得晚了些。

不论是行业还是企业，评判其发展好坏都需要用数据比较的手段。让数据说话，才能知道自己在市场中的真正竞争能力和努力方向。

通过对数据的了解与比较，我们还可以对一家企业的情况做出较为准确的估计，从而对行业发展的现状与未来做出判断。

例如，随着近年来互联网的不断发展以及各类电子读物层出不穷的出现，很多人都在质疑实体书店的未来。特别是由于图书商品的标准化程度更高，理应更容易实现线上销售。在过去的几年间，不断有实体书店倒闭的“噩耗”传来，似乎更佐证了实体书店的“末日说”。

但事实上，实体书店中有许多佼佼者。以西西弗书店为例，从1993年开始经营，到2007年进入业务架构调整期，而后实现了高速发展，2017年年底已开出了106家门店。而且在西西弗书店的销售额中，图书、咖啡、文创的各项销售占比分别为80%、15%和5%，由此可以看出这是一家真正的“书店”。

每家西西弗书店的面积基本都在500平方米左右，若一年的收入在500万元左右，年坪效
[4]

就是1万元。再以书的单价40～50元人民币计算，可以计算出每年每平方米的营业面积中就销售了200本以上的图书。这样的坪效和客流量是值得高度评价的，同时也说明实体书店并没有遭受灭顶之灾。

由西西弗书店引申到其他行业实体店，我们同样可以通过类似的计算，提前预估想达成期望的销售额，并进一步计算出每天需要卖出多少货和实现多少实际收入。经过缜密的计算分析和比较，最终的数据可以帮助我们来判断，这到底是不是一件值得投入时间和金钱去做的事情。

所以，企业经营中的数据其实是一个很奇妙的存在，通过不同维度的比较，数字就会像一个生命体，鲜活地存在与变化，并说出真实的话来。

培养员工的数据意识

敬畏数据，并且学会运用数据，不只是企业管理者对自我的要求，还应该成为企业全体员工的集体意识。

员工在日常工作中通常会追逐已给出的目标数据，满足于完成任务。作为管理者，就需要实时掌控目标数据，不断提出新的目标数据，激励员工朝着新的目标努力。

我非常鼓励部门间的数据比较，实行内部PK制——当A部门长期居于销售额第一时，我会鼓励具备竞争实力的B部门进行业绩追赶，同时帮助B部门突破，并提醒A部门，指出它的弱项，希望它继续领先。

在我刚担任一家零售商业媒体企业的顾问时，发现这家企业对文章点击量有全年目标，也分解到了每个月，但每天、每篇、每组、每人的目标就没有了。这样的话，一方面目标形同虚设，没有落脚点，另一方面员工也不知道应该怎么努力，所以并不在意自己的数据如何，是否有进步，觉得数据同自己没什么关系。

因此，我首先要求建立企业自身的数据监视系统，同时发出清晰的目标数据，比如420万、90万、20%。然后，将整体目标分解到每组、每周的目标，再分解到每人、每天的目标，让数据化的目标渗透入每一个员工的日常工作中。

一开始，员工们还有点不适应，第一二个月没有完成目标。通过进一步的问题分析和辅导帮助，到第三个月，三个指标数据第一次真正完成。我又在原先的数据指标基础上加了内容，既考核总点击率，也考核平均每篇的点击率，还关注最低的数据，查找原因。员工们很快行动起来，数据被不断刷新。

将工作目标数据化，是培养员工数据意识的有效手段；同时，在与员工的日常沟通中，也需要注意对数据的准确使用，让员工也学会用数据说话。

有一天，我突然问一位高管：“你觉得最近产出的文章好不好？”他说：“420万突破了，应该是好的吧！”我又去问中层干部同样的问题，对方底气十足地给出肯定的回答：“420万已经能够轻松完成，说明文章质量已经提高。”

看，因为有了数据，我们之间的对话变得简洁而明了，员工不但追数据，还拿数据说话，数据已经融入了他们的意识之中。

当我和这家企业的信息部经理沟通编辑部最近的工作状况时，他说有进步。我问为什么，他说，从他的监控中发现，现在每月的阅读数据和前一年同期相比，至少有20%的提升——而这20%的提升，大多源于文章内容更为贴合读者兴趣，更易被读者所接受，即文章质量其实是在稳步上升。

信息部经理的一番说辞，也让我对取得的数据有了新的认识——其实很多时候，用数据进行沟通是个双向受益的过程，管理者培养员工的数据意识，同样地，员工发挥主观能动性寻找出新的数据，也有利于管理者对企业发展的宏观把握。

别让数据停留在嘴上

1993年重新装修开业后的杭州大厦购物中心，在很长一段时间内男装商场的业绩总是最好，其次是皮具商场，并且这前两名与第三名都有着不小的差距。长此以往，这两个部门会不会产生惰性？

这个情况我一直有所察觉，就想做些改变。当时的女装商场经理更为年轻，具备较强的业务能力，也对零售行业怀有很大热情，我欲将他调至日化商场——在当时，化妆品因为客单价高以及地理位置的优势，最有可能与男装、皮具形成三足鼎立之势。

在提前沟通过后，我同时邀请三个经理参加饭局，并在饭局上有意强调新任的日化商场经理在未来将做出何种调整，以及未来的目标业绩将达到哪个具体数据。果不其然，“鲶鱼效应”产生了，男装和皮具商场的经理在后来都更为努力，不断自我制定出新的目标。

有些企业的数据被写在董事长的报告中，贴在墙上，挂在总经理的嘴上，却没有落实下去，因此员工对数据无动于衷，觉得那都是说说而已，久而久之，已不当回事了，你说你的，我干我的。

我所负责经营或担任顾问的企业都有月度例会制度，会上我都会宣读各个部门前一个月的营业业绩、累计年度数据，并做出同比。全讲真数据的好处在于，能够把我嘴上的数据转到他们的心里去，再转到他们的行动中去。

我常说：“数据好管理，数据无极限。”正是因为有了数据，企业管理才变得更为简单，所有的工作总结及进度监督都能用具体数据加以表达。同时，数据又能够不断发挥其新的作用，它并不会因为员工在特定阶段完成了目标而终止，而是会为员工树立更为远大的目标，激励其不断前进。

不要让数据停留在嘴上，也是敬畏数据的一种表现。

有个做销售的小伙子曾向我抱怨工作：他所在团队负责售卖旅游产品——游轮船票。这款产品推出时，部门经理把所有员工都叫进会议室开动员大会，一番鼓舞后让每个员工认领三个月内能够卖出去的船票数。

这个小伙子在综合自己手里的现有资源和之后能够拓展到的渠道之后，觉得“15”这个数字比较稳妥。但出乎意料的是，接下来发言的同事报出的数字一个比一个高，甚至还有才进公司没多久的新人，也陆续报出30、50等数字。最终，由于他所提报的数字最小，还受到了部门经理的揶揄。然而，两个月时间过去后，其他同事的售票数几乎都没有实现零的突破，只有他已经卖出了6张。

其实，像这种报“虚数”的情况在企业中并不少见，不少员工为了能够让自己看上去“显得更为积极”，常常会选择夸大数据——对数据不再怀有应有的敬畏之心。

那么应该如何应对这种情况呢？

我的做法很简单，报出的数据目标，我都要求员工写下来。

停留在嘴上的数据很容易含有“水分”，但如果涉及白纸黑字的承诺，很多员工便会重新评估自身能力，而增加一个思考过程，就能够挤出原有数据中的大量水分。同时，让员工把目标数据写下来，一方面可以随时让员工激励自我，另一方面也能为将来的奖惩提供依据。

如果我是这家企业的负责人，那么在动员大会上让员工开始认领“数据”的时候，就会请财务部经理一起对数据进行记录——按照一张船票6万元计算，一艘船能够卖出300张船票，那么全部售出就会有1800万元的收入，保守估计若是有70%的售出率，相当于收入将会达到1260万元。

每个月财务经理都要对本月的收入进行复盘和累计计算，没有完成就直接找销售部经理。而作为销售部经理，在员工开始报“数据”的时候就要进行预估，让员工自己将目标写下，并进行拆解，最终出具一个每月售票以及实际收入的规划。

不要让数据停留在嘴上，而要让数据能够落实到为之努力的目标中，这是促使员工重新学会敬畏数据的过程。而在这一过程中，企业管理者还需要引导员工不断将目标数据进行更新。

“数据从来都是做出来的”，让员工学会将数据拆分为可具体执行的工作方案，在为企业创造价值的同时，也满足其对自身高要求、高目标的期待。

人总是最难管理

在企业的日常管理中，很多管理层都提出了一个问题：明明已经完善了业务流程和组织架构，为什么还是不能达到预期的经营效果？

原因其实很简单：尽管已经在流程、制度上花了工夫，但还有“人”这个关键因素。要知道，任何制度、流程都需要人来执行，而人就有许多不确定性。

每个人都有荣誉感和上进心，但同时无法否认的是，人也具有天生的惰性。正是这种看似矛盾的集合，使得对于人的管理工作更为复杂。

而相较于其他行业，零售业的劳动密集型特征明显，所以更加重了对人的管理难度：

第一，从业者数量多，且大多数是营业员，需要直接面向消费者，他们的一言一行将在瞬间决定整个公司的服务质量。

第二，零售行业入职门槛低，对文化水平的要求很宽，但是对商品知识的更新、服务技能的培训却永远没有穷尽。这就要求企业需要持续不断地对员工进行培训，以适应不断的变化。

第三，年龄层跨度大，零售行业对员工的年龄要求并不苛刻，可以从18岁延续到60岁，甚至更大。针对不同年龄层员工制定不同的管理方法，也是企业决策者所需要研究、探讨的工作。

我曾经受邀前往一家购物中心参观，注意到它的超市中有一个炸油条的小柜台。柜台外顾客排着队，里面的工作人员是一位五十来岁的小个子妇女。原来，这位妇女是城郊的一名农民，因为油条炸得好，便被“请”进了购物中心。

然而，这一“学历低”“年龄大”的炸油条妇人，却能够在购物中心里把工作做得很好，这在很大程度上离不开购物中心管理层对她的培训。

那么，怎么做才能对员工进行有效管理呢？其实，只需要遵循三个大基准即可。

第一，要因人设事。从副总、中层到员工，因人设事是一种有效的办法。有了人，尤其是有了合适的人，把事给他做，成功的把握会大很多，因为他有兴趣也有能力。反过来，有事了才找人，特别是找到的人没兴趣，一定会把事做砸。就像上文提到的这位老妇人，能炸油条，也热爱这项工作，购物中心就专门开设一个卖油条的小柜台，这样做的结果一定是企业、员工、顾客三赢。将合适的人安排在合适的工作岗位上，学会发挥每个员工的长处，这不论对员工个人还是对企业整体来说，都具有极大的正向意义。

第二，用人要疑，疑人要用。这也是我在对人的管理方面一直强调的。企业的规章制度本身就是用来规范员工行为并防止出现差错的，所以“用人要疑”就比较好理解，有时候自己对自己的行为也会有疑问，多加小心总是好的。但为什么“疑人要用”呢？既然已经对这个员工产生了疑虑，那么为什么还要继续用他？我认为“人无完人”，每个人都有长处与短处，对长处予以鼓励，对短处有顾虑，那就事先采取一些措施，事中多加关注，事后再总结与提高，便能尽可能地扬长避短。允许员工犯错误，但一定要给他改过的机会，用制度帮助他去规范自己的行为。“用其长，控其短”，就可以大胆使用“疑人”。

我曾碰到这么一件事：有一位副总在我手下干得不错，可到了另一个单位收到的评价就变得不怎么样了。对方问我是怎么回事，我说：“因为我知道他的短处在哪儿。”

第三，以德为先——德行远重于能力。在进入零售行业的这几十年里，我始终认为一个人的德行永远是最重要的。虽然每个人都会有很多机会在能力上实现自我提升，但是德行一旦成型，就很难改变了。

所以，当企业的流程和组织架构等一系列外在框架都搭建完善之后，如何对员工进行有效管理就成为工作重心——“因人设事”“用人要疑、疑人要用”和“以德为先”是可供遵循的三大基准。同时，关注员工的个人成长以及对企业的贡献能力，才能最终真正实现对人的有效管理。

那么，所有员工都能依此管理而培养成型吗？当然不是，一把手是例外。

作为企业的第一把手，总经理不但需要熟悉企业业务，拥有超出常人的奉献精神（时间、金钱），还需具备领导天赋。

正是因为这种高标准的要求，在挑选新任总经理这个问题上我们就需要更复杂的考虑和程序。美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE）的做法就很值得国内同行借鉴。

在GE，如果需要一位总经理，往往会先同时培养三个左右的候选人——在培养前，便对每个人的优势和弱点进行评估分析，在培养时会刻意侧重于其缺点的克服性训练。当培训期结束后，公司会对各人的能力重新进行评估，以便发现其中更为适合的人选。

而落选的候选人虽然大多数会选择离开GE，但从另一方面来说，这些候选人也在专门的“弱点克服”培训中提升了自身综合能力，他们从GE流入其他公司，一定程度上反而丰富了整个美国CEO人才市场的生态。

好员工需要自己培养

我一直都信奉：优秀的员工需要企业管理层自己培养。

从杭州大厦购物中心到银泰百货，再到后来的深圳华润万象城，尽管我会设置副总经理来协助自己分管各个部门的工作，但人事部从来都是由我自己负责管理的。因为我深知一个好员工的培养，必须要从招聘开始把关，并且一直持续到在岗期间的培训，甚至是后期晋升——这有利于培养员工自身扎实的基础，让其获得上升空间；而对于企业来说，控制用人成本，为员工灌输企业认同感更是至关重要。

在企业的日常管理中，员工的招聘与培养，看似简单，其实却是一门很深的学问。

20世纪90年代末，百货店开始使用电脑系统进行管理。我担任银泰百货总经理后的第一个月，就开始对信息部门进行重建。最开始的时候，我也觉得这个部门的人员都应该具备本科以上学历。但很快我就发现了问题：限于当时的网络信息技术以及电脑本身的硬件条件，信息部门其实还要负责一块收银机维修的工作，对此，一些高中生、专科生就够用了。他们愿意踏实地做基础工作，又可以学习更多的知识；完善更高的技能，慢慢可以成为优秀的实用性员工。

对于员工招聘，我并不太看重学历，只要是本科生就行，对其是否毕业于名校、专业是否对口无所谓，反而更注重面试的临场表现。2002年，银泰百货通过媒体发布员工招募启事，在经过人事部的初试、复试环节后，有13名大学应届生获得参与我最终面试的资格。

我还记得那是在4月5日上午8点，我和13名即将步入社会的大学生一起进行“走路”面试。之后很多人问我，为什么最终面试环节会选择“走路”？因为我在观察他们：到得是否准时？走路的姿态如何？一路上是否能注意到一些细节并进行处理？

而当应聘者通过最终面试后，人事部在将他们分配到各个部门去之前，会统一组织新人培训。培训内容涵盖了企业历史、现状、部门设置、员工守则等相关内容，以及各部门工作介绍、企业未来的发展方向等。不过，这类培训还是很初步的，想要让新员工尽快熟悉自身工作，还必须由其所在部门的老员工来主导和执行培训。

我建议，部门经理应该成为新员工的第一培训师。因为各个部门的具体工作并非一成不变，在实际工作中，一个部门的业务往往会有成百上千种的执行可能性，而作为在部门任职时间相对较长的部门经理来说，他所拥有的一些工作经验和应对问题的技巧才是新员工最需要的。同理，部门老员工也是培训师。

员工的培训绝不是一个短期的过程，“新人培训”只是员工培训的一个初始环节——在员工逐渐熟悉业务的过程中，部门经理应时时处处对员工开展相应的培训。

好员工要自己培养。建立良性的内部晋升机制很重要，它有助于企业文化的形成，团队之间信任与默契的产生。所有员工最好都从基层做起，对特别优秀的员工也尽量不“跳级”任用，但可以“加速度”任用。

现在，很多企业对于人才引进过于热衷，希望进一个人成一片事，抱有很大的投机心理。但结果往往是人换了又换，事情开始了又开始，却没有结果，留下一大堆矛盾与烂账。除了极个别岗位，零售企业的“空降兵”多数情况下不能很好地适应。

另外，频繁引入“空降兵”势必会对内部员工的晋升机制造成影响。

有些企业的中高层，希望人事部能立即招到优秀员工，在岗位上承担起工作，都把招不到人、留不住人的责任推给人事部。而实际上，人事部只要根据自身的职责，按照用人部门的要求招到人就可以了。入职的人员够不够好，能不能被培养成优秀员工，靠的是管理者所领导的部门或公司。在好的公司，员工会越来越优秀，而在差的公司则恰恰相反。

考评可以简单点

一年下来，员工工作的好坏情况需要被考评。

大部分企业每年都会花很多精力去处理考评工作：先由每个员工准备一份自述材料，为自己这一阶段的工作进行打分，之后再让部门同事互相打分，最后由部门经理针对每个员工的自述材料，结合员工平时的工作情况进行第三轮评分等。这样的考评工作花时间、花精力，还达不到实际效果。因为年年考评，没有新意，有的员工把早年的小结拿出来改几个字就上交了，部门经理也不愿意得罪人，得过且过，让工作流于形式。

虽然不可能有能够百分之百反映员工真实工作情况的考评机制，但就我个人的从业经验来看，还是可以设置一套较为实用的考评办法的。

一般，我会选三个考评维度，比如敬业精神、业务能力和团队协作。部门经理就以这三个维度对下级员工进行打分，以10分为满分，要求在全体员工中分出10%为优秀，10%为不合格，其余为良好和合格。因为百货店各部门的人不多，一般经理花30分钟就能搞定了，然后交给人事部汇总，看各个经理有没有按公司的要求做。

之后，部门经理必须找被评为不及格的员工单独谈话，一起分析为什么会得到最低的考评分数，并将谈话记录交人事部备案；如果员工对考评结果不同意，也有权利向人事部门进行申诉。

这样做的好处在于，部门经理因为有了“优秀”和“不合格”这两个硬指标，就不得不对员工的日常工作进行系统追溯和考评，避免了部门经理为了维护团队而使每个员工都陷入“中等”评价；另外，实行部门经理与考评“不合格”员工面对面沟通制度，可以保证员工的申诉权，这样在一定程度上就能够避免因为部门经理个人对不同员工的偏好而使考评结果不公平。

目前，我为多家企业担任咨询顾问，发现十几年前我所遇到的那些考评问题，现在依旧存在。

“拍马屁”，是影响考评结果的一项常见潜规则。不论你是否愿意承认，“拍马屁”这种歪风邪气依然在某些行业盛行——在日常的工作中，员工与领导分外亲近，或者通过送礼请客等非常规手段拉近与领导的距离，这样，在考评过程中，领导碍于情面，就不得不拉高这名员工的考评分数。

在工作中我也接受“拍马屁”，但只认可用业绩来“拍马屁”。在对员工的绩效考核中，真的要做到完全不受其他因素干扰的确很难，但这时候考评者心里要有一杆秤，这杆秤的作用就在于，当情感因素占据上风的时候，就理性一点，让更多的业绩因素来主导决策。

说实话，我并不特别看重部门经理对各自员工考评的具体结果。在日常工作中，其实哪个员工表现优秀，我早就知道了，哪个员工表现不太好，我也都清楚。我真正看重的是考核过程，因为这体现的是部门经理治人的能力和敢于挑担子的能力。

但是，对经理、主管的考评，我一直非常重视，总是亲自操刀。

我一般选取3～5项考评标准，也以每项10分为满分，要求经理、主管们当场进行评分，过程中不允许交头接耳、互相讨论。由业务部门和管理部门互评之后，考评结果当场汇总给总经理。

由于互评人数并不多，内容也比较粗线条，多数是平时工作中的直观印象，没有拐弯抹角的地方，直接写上分数就可以，整个过程大约只需要10分钟。会后马上汇总，按分数高低排序，结果往往与我平时的观察是一致的。这是自然的，部门经理都是明白人。

通过这样的考评，总经理可以在第一时间把结果和自己平时的认识来做比较，同时也可以观察各位经理、主管的评价过程，从而考察他们的责任心、工作能力、团队意识和服务意识。

薪酬管理是门学问

薪酬是个敏感的话题。

薪酬制度的设定关系到吸引新员工、留住老员工、员工的升迁等一系列问题：底薪是否有市场竞争力，级差是大些好还是小些好？设多少级更合理？固定薪酬与奖金的比例多少合适？奖金与业绩如何挂钩？月奖、季奖、年终奖的比例如何？一线、二线员工的提奖办法怎样规定？这些都是管理者要解答的。

当然，员工的去留也未必都只看重薪水多少，往往还看重是否有能力提升的空间、企业平台的价值几许，还有工作的整体氛围是否和谐等因素。有的企业对员工跳槽这件事很生气，觉得好不容易培养了一个人，对他的薪酬也不错，为什么说走就走了呢？我主张，薪酬中等偏上点，企业平台做强做大点，同时提前做好各级员工跳槽的准备。

我曾经跟员工说过，希望他们在离开之后，职务可以跳一级，薪酬可以高许多。当时有许多老板听到，就问：“你怎么能鼓励员工跳槽呢？”

其实我的用意是，一家企业或许不能给年轻人提供最高的薪酬，但可以帮助他们把本事练好，这才是最重要的。只要把平台做好，员工一定会珍惜。如果未来他们真的如愿跳槽，也一定会怀念过去的时光，不做对老东家有害的事。这就叫把管理做到了心里。

正是出于对员工自身成长及未来所能获得薪酬的关心，不论是在杭州大厦购物中心还是后来的银泰百货，不少员工都愿意陪我坚持奋斗。他们已经不再完全出于对当时薪酬的执念，更多的是期望获得成长，而这在未来将成为他们职业生涯中升职加薪的筹码。

一些企业推行“薪酬保密制度”，要求员工对于薪酬不能问、不能讲，更不能比。但我觉得，零售企业这样做意义并不大。在零售企业中，基层员工多，薪酬本身也不高，彼此之间哪有不知道的，还不如干脆施行公平透明的薪酬制度。

在我看来，理想的薪酬制度，应该是所有员工自进入企业的那一天起，就能明确知道自己未来的成长轨迹，其中就包括升职路径以及薪酬增加路径。比如，新员工入职的时候薪资为3000元，但是在入职培训时就能够明确知道公司的整体组织架构以及员工个人的成长规划。同样，大专、本科学历的员工入职时底薪也是3000元，但可以分别在一年或半年之后进入管理岗位，薪资很快就能达到四五千。

正是因为有了透明的薪酬标准，外加清晰的上升通道，所以在招聘时，员工就不会单纯冲着眼下的薪酬待遇而来，他们更看重的是未来自身的发展空间，以及能够通过自身努力达到的未来收入状况。

而除了薪酬具备公开透明的梯度，我还支持上下级薪酬标准范围能够有所重叠——当下级的业绩能力出色时，他所能获得的薪酬可以超越上级（主要由绩效和奖金体现）。

另外，在升职降职管理上，我也总结了自己的做法——同样岗位级别以及能力的情况下，如果需要升职，那么优先考虑学历高的员工；如果需要降职，那么也优先考虑学历高的员工，以降低企业用人成本（通常情况下，企业面对同等岗位及能力的员工，为较高学历的员工开出的薪资要高于较低学历的员工）。

当然，在保证薪酬制度公开透明的大前提下，我也支持部门经理年终奖的“不透明”，即根据年度业绩、团队管理水平等维度的考评给出不同的年终奖，相差“悬殊”，且不许对外公开。我曾对手下的部门经理们说：“只有你们自己知道自己的数额，不要问，不要比，如果觉得超过了预期，说明你过去一年干得好，继续努力；如果觉得与预期有差距，说明哪里一定有不足，改进嘛！”这么多年来，我还真没碰到过哪个部门经理来跟我“申诉”奖金高低的事。

对年终奖进行保密的好处在于，能够模糊化管理部门经理的年薪（中高层员工的年薪属于公司需保护的核心竞争力之一）——但是因为月薪公开透明，所以对于基层员工来说，他依旧能够清晰地知道自己努力的方向。

针对员工的基本薪酬，我还主张“小步不停步，年年有进步”，但进步的幅度可以年年有变化，各个层级有不同。

一个经过合理设计并严格执行的薪酬管理体系，能够对员工起到积极的正向作用；但如果设计得不好，则会成为管理的巨大阻碍。

而每个企业也需要根据自身特性，在综合其他企业优秀经验的同时，探索适合自身的模式，最终鼓励员工与企业共同成长。

自上而下的企业文化

在我看来，企业文化就是“由企业一把手倡导，全体员工共同遵守的行为准则”。这里很重要的一点是，“一把手倡导”与“行为准则”说明了这是自上而下的行动。

一个企业的新人，需要尽快熟悉这家企业的文化，融入并接受之。比如，我是一个时间观念很强的人，不喜欢迟到，也从不迟到，所以我就倡导这样的文化，全体员工就共同来遵守。在我担任总经理的公司，内部各种会议鲜有迟到的状况，这就自上而下形成了一种“不迟到，守时间”的企业文化。

作为倡导者，企业的一把手（通常是总经理）需要首先恪守文化要义，以自身的行动去带动其他员工践行。只有全体员工认同了自己所在企业的文化，那么由员工组成的团队才有可能拧成一股绳，朝着共同的目标努力。

现在，很多人误把企业的文娱活动当作企业文化，其实这并不恰当。有的企业因为管理层喜欢吃喝玩乐，所以常常在下班之后组织小范围聚餐，这样往往容易产生小团体拍马屁的企业文化。比如有的企业总经理说开会不能迟到，可他自己老是迟到，这样的企业就会形成一种“不守时，可以随便瞎说”的企业文化。

企业文化其实就是企业一把手自身特质的显性载体，有时难以用好坏区分，但是员工需要判断自身是否适合，以及在适应过程中思考自己的取舍。

以很多公司都盛行的加班文化为例，有些企业家向员工灌输“企业就是你的家”的思想，鼓励员工加班，同时在管理和配套上也都做到位——支付合理的加班费，企业食堂为员工提供丰盛的工作餐，公司安排路线齐全的班车，甚至还为员工报销加班后打车回家的费用。而有些企业家则致力于杜绝员工加班，强调在工作时间内提高工作效率，下班后希望员工多陪伴家人。可见，无论是否推崇加班文化都没有对错之分。

我在银泰百货工作时，强调以数据为导向和问责制。以数据为导向就是希望在做任何决定之前，都能有数据做支撑，因为用数据最能说服人。问责制就是为了规避在出现问题之后，员工之间互相推诿，层层扯皮。这些做法，都是基于我自身的倡导，逐步地为全体员工所认同，最终形成了“讲数据，肯挑担子”的企业文化。

我刚到银泰百货的时候，曾经发生过一件小事：一个朋友想买商场某一家店铺的男装，我便和男装部经理打了个招呼，说大致给个优惠就行。经理没弄明白这个优惠是什么幅度，鉴于我总经理的身份，所以就给了一个大优惠。事后她向我汇报，我知道是自己没把话讲清楚，我们之间还没达成默契。所以后来我规定：在人情面前，仍不能亏本。其实这也属于一种文化，是“人情可以有，企业不能亏”的文化。

企业中层管理者同样可以树立自己的部门文化，但要坚持“自身倡导，部门全体员工认同”的行为准则。

建设强有力的团队

在NBA比赛中，每一位球员都希望能够成为球队的核心，成为首发球员，但又必须各司其职，分别担任前锋、中锋、后卫等角色，相互配合，才可能赢下比赛。在这个过程中，球队教练需要充分了解每个球员的特点，以建立最合适的团队为目标，打造每一个角色，强调每一次配合，同时协调可能出现的冲突以及做好应对任何一种变化的准备。所以很多时候，最终获得冠军的球队可能并不是由于每个球员的绝对实力，而是整体协作能力和一些运气。

企业管理与球队组建一样，同样需要总经理这个“教练”来找准每个员工适合的位置，并不断磨合与调整，最终打造出一支能够朝着“冠军”目标奋斗的队伍。

根据工作目标，寻找与培养合适的员工组建队伍，让每个参与其中的个体都能在各自岗位上做得更好，是需要长期不断的努力而且经过细致的工作才能完成的。作为团队建设的发起人，总经理还需要储备更多的人才，以便随时顶替离开团队的人。扎克伯格说过，在评估工作表现时，公司所有关键岗位是不是都培养好了接班人，才是最重要的。

20多年前，我听一位总经理说，他在公司时公司运转得很好，而一旦他离开以后，这家公司马上就不行了，以此来显示自己的能干。我当时立刻感觉到，这是个问题，说明这位总经理并没有把公司的基础打扎实，所谓的好只是表面的，可能实质上根本不是那么回事。这样的总经理肯定是没有把接班人培养好，或者是不懂得什么叫作打造团队和培养各梯队人才，或者说他这么做根本就是存心的，希望自己走后企业垮掉。而我绝不会那样做。一家真正优秀的企业，那就是有制度、有结构、有团队、有业绩的企业，而总经理自身也要有好的口碑。我至今还能以曾经工作过的杭州大厦购物中心、银泰百货、深圳华润万象城为骄傲，员工也会记得以前与我共事的日子。

正如球队成员中有人能够在球场上肆意挥洒汗水，而有人却只能整场都坐冷板凳一样，团队建设中也需要有主力军和辅助军的差异存在——术业有专攻，团队建设并不是一味地追求各成员间的绝对平等，而是最大限度地释放每个成员能量，最终目的都是为了整个团队能创造出更多的价值。

团队建设的困难在哪里呢？

帕特里克·兰西奥尼（Patric kLencioni）在«团队协作的五大障碍»（The Five Dysfunctions of a Team
）一书中提到了团队建设的五大障碍：

第一，团队成员间缺乏必要的信任，从而产生一系列的“化学反应”，最终导致团队的分崩离析。

第二，作为团队组建者的管理层惧怕冲突。

第三，团队成员缺乏对工作的投入感。

第四，团队成员之间无法顺利协作，原因还在于成员间能“同甘”而不能“共苦”，往往乐于共享成功带来的喜悦，而想尽办法逃避所需要承担的必要责任。

第五，团队在日常协作中还会出于“求快”心理，做出不合理决策，而无视可能造成的后果。

在这五大障碍中，我特别想强调第二条“惧怕冲突”的重要性。有些人认为团队协作就是要和谐，一团和气，太太平平。其实不然，团队建设的前提就是团队中有矛盾有冲突，团队成员之间有各自不同的利益出发点和优缺点，所以要花时间进行打磨，从而磨合出一个健康的团队。我常说：“为什么要有干部？干部就是为解决矛盾而存在的，总经理解决公司的矛盾，部门经理解决部门的矛盾，小组长也是为了解决小组内部矛盾而设立的。”假如没有内部矛盾，还有必要设干部吗？所以，管理者首先就要用坦然的心态去接受冲突与矛盾，把团队出现冲突看成是自身工作的要点。解决好这些问题才显示出管理者的能力。

碰到冲突，管理者首先应该静下心来仔细分析，把冲突进行拆分，然后从简单、细小处入手，一个个问题讨论，一个个问题解决。比如对于财务报表不能及时出来这个问题，财务部门反馈认为是成本费用结算时间界限不明造成的，只能推迟出报表。对此，我们就可以进行有针对性的分析，从小的成本费用开始，从内部结算开始，做出流程安排。这个问题解决了以后，再来讨论第二、第三方结算的问题，依次拆解下去，问题终会得到解决。

良性的冲突是企业管理水平上升的起点，在团队内部表现为彼此是信任的，所以才敢于把问题亮出来，摆到桌面上来讨论，发表各自的意见，对事不对人。方案确定后，通过执行来把问题解决，自然就跨过了这个障碍。当下一个冲突出现时，大家就又可以坦诚相对，再一次齐心协力地解决问题。作为管理者，要鼓励良性冲突，把握良性冲突，如果把握不好，良性冲突会变成恶性冲突，从开始时大家各说各的、各做各的，到最后大家不说不问，长期下去企业就会失控。

我始终认为，建立一个强有力的团队是考评企业管理者的重要指标。尤其是，管理者需要不断去发现并解决团队内部的矛盾，而不是一味地去阻止矛盾的产生，因为当一个团队里的所有员工都对出现的问题视而不见，不再提出任何质疑的时候，这个团队也就失去了它存在的必要。

店长：最稀缺的资源

在连锁零售企业中，店长是一个独特的岗位。店长强则零售强，店长弱则零售弱。

店长不仅是门店建立并维持正常运营的基础，更是连接企业与基层员工的重要纽带。店长所担任的职责绝不只是管理好一个门店的日常工作，更应该辐射到其所能触及的各个方面。

目前，中国的零售市场商业网点呈现出分散性的特点——各个门店距离企业总部较远，两者之间的联络较为困难。同时，因为每家门店所处的具体商业环境不尽相同，所以就更需要店长的灵活把握。

«看优衣库如何用7年培养4000名店长»一文中曾提到，柳井正并没有把“店长”简单定义为“门店经理”，在他看来，“店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔，能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任店长职位的”。同时，他也批判，“店长的本质是能够依靠自己的独立判断而快速采取行动的商人，可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动”。

所以，店长不仅要对门店的管理熟稔于心，同时还必须具备独立思考并采取有效行动的能力——很多时候，需要将本部的统一指示转换成适合自身门店发展的策略，并最终将其运用到工作中，促使门店整体员工共同进步，获得发展。

人才是企业发展的最大制约要素，而对于零售企业来说，店长更是重中之重。限制着零售企业快速发展的一大瓶颈就是优秀店长的数量严重缺乏。可以说，没有店长意识就做不大零售。

2016年9月，西贝创始人贾国龙在北京发布新品牌“西贝燕麦面”，并宣称要以内部创业（加盟）形式加以推进，帮助西贝实现全球10万家门店的目标。然而不到半年，这一计划便被迫中止。暂不讨论其他原因，光10万个店长就是问题。

我曾经与一位全球连锁企业的发展部经理有过一次交谈。他告诉我：一个门店的选址大约能决定这家门店80%的经营业绩；一个能力良好的店长，能够补足另外的20%；而一个能力优秀的店长，则有可能突破20%，做到120%；但如果遇上一个能力不够的店长，那么门店不仅不能保证80%的成功，甚至还有可能将整体经营效果降到50%。

正因如此，一家门店能否做得成功，除了产品、选址、建设、物流、服务等因素之外，很大程度上取决于店长是否合格。可以说，店长在日常经营和管理中的表现合格与否影响到门店的存亡。

截至2017年年底，优衣库在中国已经拥有超过500家门店，星巴克的门店数量达到2800家，7-ELEVEn的门店数量也已突破2000大关——仅这三个品牌，就需要数千名店长与后备店长；更别说随着中国市场的逐步被重视，越来越多的国际连锁品牌正虎视眈眈，欲分一杯羹。

店长，正在成为中国零售业的一项紧缺资源。

那么，如何才能为自己的企业寻找到更多优秀的店长呢？我的观点是，自己培养。

店长必须从店员中来，目前很多企业的做法是去其他企业“挖墙脚”，但很多时候这一做法并不好用。很多店长之所以能够在一家企业中担任这个职位，是因为他们对于企业的平台和体系足够了解。而一旦离开原来的环境，换成新的工作模式，便发现原来的工作方法不再适用，自己也不再有原来的优势去解决新遇到的问题。

所以我坚持认为，优秀的店长应该从员工中甄选，并由企业进行标准化培养，具体步骤可参考如下：

首先，企业管理层在日常工作中要善于发现员工的特质。就店长的人才储备来说，其候选员工需具备超出平均水平的专业技能和销售业绩，同时愿意承担除销售之外的辅助性工作，比如环境清洁、顾客投诉处理等，同时在出现问题时敢于担当，这三点是甄选员工成为店长人才储备的硬性标准。

其次，充分培养员工的领导、后台管理及选人用人能力。店长不仅是负责卖货的人，还需要掌握选货、配货和控货技能。他们的日常工作不是自己进行销售，而是带领所有店员一起做好销售，所以我们要格外注重对后备店长在进、销、存方面的业务培训，以及对人、财、物管理能力的提升。

最后，在现实门店工作中考核预备店长的能力，并及时做出调整，同时在店长上岗前明确其上升通道。由于企业内部的店长培训显然不足以让预备店长们具备全面应对纷繁多变的市场的能力，因此希望企业能够为他们提供“实战”机会，让预备店长能够在不同店面中对自身能力做出检验，同时根据检验结果调整自身状态，完善自身能力。

为了激励预备店长，使其明确上升通道非常必要——优衣库的店长分为三个级别：一般店长、明星店长和超级明星店长。一般情况下，做到超级明星店长，下一步就可以向区域经理、集团总部高层管理职位进发了。职位越高的人，距离公司就越近，对公司的认同感也会越强。这一点也值得中国零售企业借鉴。

常有人问我，准备开线下店了，做了各种准备，还有哪些要注意的吗？我马上会问：“谁当店长？”我只关切：是创始人自己当店长吗？还是公司的骨干当店长？如果答案是否定的，我一般会认为这是在“玩”。如果答案是肯定的，那我就会认真地和对方讲下去。

第一个店长很重要。创始人或者骨干的亲力亲为，会迅速发现很多问题，并快速解决，同时制定出有效的组织架构和业务流程，组织起合理的进销存管理指标，培养出第一批人才。有了第一个店的成功，才会有更多的店，连锁企业才能因此而做大做强。

总经理和董事长

在企业的高级管理层中，财务总监、总经理和董事长需要各司其职。我把他们归纳为分别负责企业的“昨天”“今天”和“明天”。

很多人不理解为什么会将这三个职位与企业的过去、现在以及未来挂钩，但其实只要细心考量他们的各自工作，就能找到合理的解释。

财务总监主管企业财政事务，坚持用数据说话，而企业的数据只来自于过去。所以财务总监的工作几乎多源于对“昨天”数据的采集及分析，并以此来提出各项意见和建议。

而总经理作为企业流程与制度的总设计师，需要对当下的企业人员结构以及生产要素配置进行实时动态调整，他需要关注企业眼下的发展，并根据现有的状况拟定并执行新的决策，同时关心全体员工的工作状态。所以，总经理的工作更着眼于当下，包括企业的运行状况及员工的身心状况，他必须对企业的“今天”负责。

董事长跻身于企业战略层面，掌握着企业未来发展的大方向，往往拥有无尽的规划及超越现实的情怀，同时，董事长身份本身能够给予员工精神支撑，触动员工对企业未来的憧憬——凡此种种，董事长的作用更多的是在聚焦企业的未来，他对企业及全体员工的未来有着其他人难以比拟的凝聚作用，因此他象征着对“明天”负责。

财务总监需要为总经理的决策提供数据支撑，而总经理又需要将董事长的情怀远景落地；三者之间的工作看似独立，实则互为辅佐，共同组成企业有机的核心部分。

很多人问我，在这个有机体中，怎样才能成为一个优秀的总经理，尤其是职业总经理？

我曾先后担任杭州大厦购物中心、银泰百货、深圳华润万象城等企业的总经理，琢磨出一个浅显易懂的道理，那就是“定位准”“上手快”“业绩佳”“走得爽”四条。

定位准，这个定位是指自己在企业中的位置要定准。总经理就是一个打工的，只不过是一位职权最高的打工者，他同企业是契约关系，这个关系就决定了他在自己的职权范围内做事，在合同约定的范围内获得薪酬；上手快，则强调职业总经理要有足够的能力去尽快适应新的工作，因为任何一个老板都缺乏耐心，找职业总经理都是在企业经营很困难的时候（否则就他自己做了），当然希望能尽快改变现状；业绩佳，即企业的营运状况要越来越好；而走得爽，是指因为职业总经理是打工的，既然不是主人，就会有离开的时候，就职时间有时很长，有时很短，但无论长短都要做好准备，干干净净地离开，千万不要拖泥带水。

当然，在不同的企业，总经理和董事长的关系会有所差异。有的企业创始人身兼董事长与总经理两个职位，有的企业则董事长与总经理分开设置。另外，不同规模的企业对总经理的要求也各不相同，即使是同一个企业，在不同的发展阶段也会对总经理提出不同的要求。

我的建议是：如果是民营企业，应该采用董事长身兼总经理的做法，好处在于能够充分统一两个职位对企业未来发展及当下执行的意见，避免产生决策摩擦。如果企业发展确有必要，需要选定职业总经理来负责企业日常管理事务，就应格外注意在职业总经理人才的选取上，充分尊重“互补”原则——不只是能力方面，在性格上也要尽量做到与董事长互补。并且即使在企业决策上出现相左意见时，两人也要有默契立即将矛盾转至私下解决，切不可发出矛盾的决策来让员工执行，这样不仅让员工困惑，也不利于企业内部凝聚力与向心力的巩固。

但不论是一人兼任还是职权分开，我所强调的都是“一个企业在一个时间点上，针对一件事情必须只能由一个人说话”。如何解读这句话呢？也就是说，针对企业的某一个具体决策，必须由管理层给出一个具体执行的方案——而不是几个管理层将还在相互说服中的方案直接丢给负责执行的员工。

我反对董事长过于强势，“越权”将自身权力的杆子横插进总经理甚至是业务部门经理的工作范围中去。在我看来，董事长应该在董事会层面产生更多的作用，相对企业的其他成员，他的职责主要是负责制定企业的战略规划，选聘合适的总经理人选，组织各项外部资源，为企业站台等。

而总经理通常是由董事会选聘、委任，并向董事会负责，其职权范围主要包括：负责企业的经营事务，制定具体的企业经营规章，拥有对公司副总以下人员的任免权等。

在日常工作中，总经理和董事长难免会发生权力重叠，这时候一般就会听董事长的。但如果企业大小事务都听董事长的，实际上就不用设总经理了，董事长兼任总经理，另设几个副总即可。而如果企业的有些事情听董事长的，有些听总经理的，职权划分得又不够清晰，就会造成总经理形同虚设，或是只拿钱不干事，或者两人矛盾暴露，员工很难应对。现实中，我们常听说夫妻、父子或者兄弟分别担任董事长和总经理，结果闹得不可开交，更何况如果这两个职位不是由一家人担任呢？

那么，当总经理与董事长在某件事情的决策上产生了相左的意见，应该如何处理？我的建议是，遵循以数据说话的原则，总经理需要提供真实有效的数据来支撑自身的决策，因为相较于脱离一线的董事长，总经理显然更为熟悉企业的日常运作。但由于董事长往往站在更为宏观的角度看待问题，所以这时候就需要总经理拿出能让董事长信服的现实依据，将浮在上层的董事长往企业现实拉回“一点点”。

因为总经理作为企业“今天”的总负责人，有责任和义务将董事长从展望角度拉回现实；而作为企业“明天”规划的梦想者，董事长应该相信自己所委任的职业总经理。

互相辅佐，互相信任，在磨合中坦诚相见，才能从管理层实现企业又好又快地发展。

总经理：总是经常在整理

我的人生有过两次转折：第一次，从大学教师转入商界；第二次，辞去公职受聘于企业。

我常认为，第二次转折不论是对我自身来说还是对当时的整个社会来说，都算得上是传统观念的大破除。中国历史上没有经历过发达的资本主义阶段，新中国成立以来便实行计划经济，办国有企业——办企业的也是干部，同其他干部没有区别，因此国有企业也并没有真正意义上的总经理。

职业经理人制度是伴随着市场经济的发展与现代企业制度的需求而产生的。当企业不断发展壮大后，往往需要专职总经理负责企业日常事务。这对职业经理人也提出了比较高的要求：具备高尚人品，精于业务，创造力强，有领导力等。

我对总经理的岗位职责有个颇具调侃意味的解释：总是经常在整理。

作为企业制度的制定者、企业文化的创建人，总经理相当于是企业这台大机器得以正常运作的软件总设计师。也正因如此，总经理需要了解企业的各个方面，及时查漏补缺，保障企业又好又快地发展。

在企业的日常工作中，总经理往往更了解一线生产及销售的现实，并能进行全局把控，也正因如此，企业制度必须由总经理来设计并监督执行，同时总经理自身也必须恪守制度的权责范围。

以银泰百货为例，我担任总经理时说，自己只管四件事：管人，管钱，管纪律，管垃圾。这其实就涵盖了大大小小的事。同时，总经理应该倡导良性的企业文化，设法在企业中创造出积极向上的环境氛围，激发员工的活力。

具体的部署工作可以交由副总经理或者部门经理执行，分步实现，但总经理需要对每一个环节都做好严格把控，避免出现环节之间的断层和空白区域。

而保证每一个工作环节不出现空白和断层，其实是总经理工作中最为困难的地方。一直到现在，还时常会有企业老板让我推荐合适的总经理人选，这个请求让我很是犯难。

我始终认为，培养一个优秀的副总经理不是一件特别困难的事，因为副总经理这个职务对人员素质的要求是单向的，他只需要将总经理对企业管理的改进和建议充分执行，在此基础上，还能根据企业现状向总经理提出参考性的建议，工作便算完成了大半。但总经理不同，他需要对企业整体工作进行全方位的部署，同时在业务方面也要有所了解。因此，想要找到现成的优秀总经理人选无疑非常困难。不管是过去还是现在，优秀总经理对于国内商业市场来说，都还是一项极其稀缺的资源。

那么，要成为一名优秀的百货店总经理，需要具备哪些能力呢？以下是我从业20多年的一些经验总结，供大家参考。

第一，能够整合企业资源（包括合伙人或者股东），明确各层员工的权责及公司基本制度；

第二，在零售行业，拥有体量较大的客户资源以及市场开拓经验；

第三，能够搭建企业组织架构，同时充分运用流程体系；

第四，具备管理子业务团队以及外部供应商的能力；

第五，善于协调部门之间、员工之间的意见矛盾，擅于构建企业文化，促进企业内部稳定；

第六，具备商业敏感性，能够审时度势，用前瞻性的眼光预见行业发展趋势，并规避可控风险。

光是做到这六点或许并不一定能造就一位优秀的总经理，但优秀的总经理一定能够完成这六点要求。

总经理需要将企业的未来宏观规划具体落实到当下的具体工作中，有必要时可以引入副总经理等具体分管工作。但总经理对每项工作的监管仍然不能松懈。

总经理的工作涵盖范围非常广，他能够也应该将自己的工作分配给其他人。但在这个过程中，总经理需要做好监管工作，同时也需要尽自身最大的努力去熟悉分包出去的工作。

因为总经理的主要职责，就在于对这些日常琐事的“经常整理”之中。

让情怀落地

不久前，看到有一个视频，里面探讨了这样一个话题：如果能改变身体的某个部位，你会怎么选择？

有的人觉得自己的额头太宽，所以希望能够将自己的额头改得窄一点；有的人觉得自己的脸看上去太大，所以希望能够将自己的脸变得小一点；有的人正在苦于生产后的妊娠纹，所以希望能够将这些小纹路删去……

所有的回答都基于每个人真实存在的个体情况，看上去显得无助又真实。

然而，当以同样的问题去询问孩子时，得到的回答却是异想天开且充满童趣——想要拥有美人鱼的尾巴，想要长出像精灵一样尖尖的耳朵，也想要在背部长出一对翅膀，这样就能飞到天上去……

不同年龄层的人，对于这个看似“不可思议”的问题所给出的答案截然不同。这是因为成年人更多的是站在理性的立场去看待问题，从“我在过去的经历中有哪些不足”这个角度去衍生出自身的答案；而孩子的观念却是，“我现在还缺少哪些以及我在未来想变得怎么样”，他们的关注点更多的是来自外界（互联网、动画片等）的耳濡目染，而不需要去考虑其是否能够真正实现。

为什么要花这么大的篇幅来讲述成年人与孩子的思维差异呢？这是因为不知道从什么时候开始，国内零售行业中有越来越多的人喜欢高谈阔论情怀，却越来越少有人愿意着手将情怀落地。

浮躁，是我对如今零售行业的一大印象——很多创业者热衷于向市场讲述情怀故事，以获取高额融资。但在我看来，创业者期望获得市场认可，首先要做的应该是把落地执行的第一步迈出去，要先证明自己的情怀具备可操作性。

诚然，在创业之初，企业需要有创始人的情怀和梦想作为支撑，但随着业务规模的不断扩大，如果企业的决策层还在一味追逐难以落地的情怀，就会导致企业的走向发生偏离，轻则造成时间成本和人力成本的浪费，重则导致企业陷入发展危机。

在与不少企业创始人或其决策层的交往过程中，我对此深有感触。

当对方第一次和我谈情怀的时候，我会佩服他，因为我觉得这是一个能够独立思考的人，能够从自己现在正在做的事情中展望未来；如果第二次接触的时候，对方依旧在讲情怀，我就会开始怀疑他是否有能力将自己所想的内容落地；而当第三次对方依旧重复情怀的时候，我便不禁怀疑，这位创始人是否真的值得员工去追随了，因为他只会空谈空中楼阁般的宏大理想，却不去思考如何做实事。

那么，情怀应该如何落地呢？其实很简单，所有思想的落地都需要经过数据的过滤。

正如我所强调的，在第二次、第三次的沟通时，创始人如果依旧重复着情怀话题，就会让员工产生怀疑。王石曾经说过一句话，大致意思是“当一个总经理在三句话内不能讲出自己是在做什么，那么这个企业基本就不靠谱”，我结合自身的工作经历将这句话进行了改编：“如果一个企业创始人或董事长，在三句话内不能讲到数据，那么他所要做的第一件事是选择一个总经理，让情怀落地。”因为在企业高管层面的分工中，董事长负责企业的“明天”，但总经理却需要对企业的“今天”负责。

我曾和一个年轻的父亲聊他那8岁的儿子。我问他：“你的孩子有想过未来要做什么样的工作吗？”对方回答：“孩子说过，未来想成为一名宇航员。”于是我告诉他：“当孩子为自己树立了一个梦想之后，父亲应该帮助他，让他的梦想能付诸实现——想成为宇航员，首先得培养孩子强健的体魄，其次还要功课足够好，这样才能在未来迈入航空航天大学……”

很多时候，企业的创始人或者董事长就像这个天真烂漫的孩子，对未来充满期待和想象，构思企业未来的美好愿景。这种情怀和精神不仅能够激励自身，也能够感染和影响他们身边的人。而这时候，也需要有人能够对这些情怀做出合理规划和落地布局，把企业往现实中拉回“一点点”，用那些能够统计并且可以追溯的数据来使他们的情怀得以落地，而总经理往往就扮演了这一角色。

别让试错变了味

近年来，“试错”这个词逐渐流行起来。

试一试才知道是对还是错，最初我还觉得这个说法很幽默，但后来听得多了，就觉得其实很多人都没有真正理解“试错”存在的意义。这个词在浮躁的社会中渐渐变了味。

为了验证对方是否真的理解试错的意义，我设计过四个问题。多问几个“为什么”是我的习惯，也是我对自己和别人有没有真心考虑过一个问题的判断方法，更是解决问题的开始。

第一个问题：“什么是试错？”我曾经问过不少我所熟悉的企业高管这个问题，几乎没有人能够在几秒钟之内开口回答。他们需要思考，因为他们过去没想过。

第二个问题：“试错是明知道错了还要去做吗？”对于这一点，几乎所有人都在第一时间给予否定的回答。

那么，就有了第三个问题：“试错是不是起源于你认定这是正确的做法并且不害怕失败？”这是一个开放题，所以我得到的回答五花八门，但总体来说还是偏向于肯定。

最后，第四个问题：“你是否拥有试错的资本？”每一次试错势必会带来时间以及金钱上的损耗，因此在每一个试错决定做出之前，企业决策层都必须考虑因为试错而可能产生的后果——这个问题，对大多数人来说都不好回答。

由这四个问题出发，很容易引申出一系列新的问题：“凭什么认为自己的做法，就一定是正确的呢？”“研究过国内外的相关案例了吗？”“学习过前辈们的经验了吗？”“其中的逻辑想明白了吗？”“跟团队成员们头脑风暴过了吗？”“有为这个决定做过沙盘推演吗？”“预估过可能出现的风险吗？”

其实，试错并不是一个最近才出现的新概念，在步入零售行业之初，我就经历和见证过诸多“试错”。

国内零售行业的发展虽然起步较晚，但是在20世纪90年代之后，国内的零售业只用了20年左右的时间便完成了发达国家100年达到的业态建设，并且达到了足够引起国外同行关注的规模。

很多人都惊叹于这种“中国速度”，但其实只要当时身处过该行业多年的人都知道，国内零售业这20年的飞速发展，是通过改革开放和“走出去，请进来”的国家政策，得以快速找准世界领先的行业标杆，在接下来相当长的一段时间内不断向其学习，从而探索出适合自身发展的道路，并在实践中不断完善来完成的。

以杭州大厦购物中心为例，1994年前后，购物中心超市要改成精品超市，我们就是学习日本高岛屋和韩国的现代百货店后——当国内的大卖场还在以标准化快消品为主力担当的时候，位居百货店地下的精品超市定位小众高端、即售即食以及独家限定商品的模式在日本、韩国的百货店已经相当成熟了——改造而成的。甚至在后来，消费者进超市不需要存包，也是从国外百货店借鉴而来的，这项改进使得消费者能够感受到来自杭州大厦购物中心的尊重和友好，同时也让杭州大厦提升了在业内的地位和档次。这种调整完全不需要“试错”。

而在经营过杭州大厦购物中心和银泰百货之后，我开始意识到品牌连锁发展的必要性，但对于“巩固在浙江省内的地位还是将连锁门店开到全国各地”这个问题，我和当时的银泰集团董事长有着不同看法。

在那段意见“僵持”的时间里，我研究了与当时浙江市场情况相近的台湾市场，发现只要浙江能够以一倍的消费者基数做到台湾当时一半的市场销售，品牌就能实现新的创收和增长，而在浙江，我们还有相当大的发展空间。于是，我坚持走“从浙江省发展连锁，再向全国拓展”的路径，而事实证明当时的做法完全正确。

所以，什么是“你认为正确的做法”？正确的做法一定是看有没有先行者，如果有，就进行一系列的学习、评估，在给自己的决定打上“正确”的烙印前，不断进行比较和推演，最终找到真正适合自身发展的模式，而不是贸然“试错”。

在完成学习和评估之后，“试错”才算真正开始。因为即使是决策者自己认为99%正确的决定，也依旧有1%错误的可能性，因此风险评估和纠错准备十分必要。

科学研究中的“小范围实践法”，同样适用于检验企业“试错”方案的正确与否。

杭州大厦购物中心从普通商场调整为高端百货店，直到开业当天营业结束，我和我的团队都还在担心。直到发现消费者喜欢这种改变后，我们才敢大胆铺开一系列的做法，最终实现一档接着一档的不断升级；而在后来将超市调整成为精品超市的时候，我们同样经历了这一过程，因为当时的进口商品大多是从上海买断经营，而食品又有严格的保质期，容易产生损耗，所以在开始“试错”之前，我就和部门经理约定——部门经理只需负责挑选商品，如果到时候无法完成售卖，就将商品作为员工福利发放，于是部门经理便敢放手去挑货，而经过几个月的试验，杭州大厦购物中心精品超市不但能够将存货控制在有限范围内，还将员工发展成了自己的首批顾客。

如今，随着互联网及各项技术的飞速发展，成功的机会与风险并进，每个创业者都渴望能够寻找到最适合自身发展的道路，由此引发的“试错”热潮久久不散。但我想说，不经过理性思考的“试错”其实都是极其不负责任的，只会耽误企业的发展，同时浪费社会的有限资源，有百害而无一利。

更何况，随着源头制造业的不断萎缩以及终端市场竞争的日益激烈，整个时代所能给予零售行业的“试错”机会已经少之又少。

制订年度计划不用那么费劲

年度计划一定是具备一些规律且明确的，它的作用在于能够及时指导企业下一年的工作内容。

一些企业会花大量时间和人力去制订年度计划，甚至有的企业在8月份就开始着手准备，到次年3月才完成，整个过程复杂且冗长，但最后出具的计划已经严重偏离事实，不具有现实意义了。

很多企业管理者饱受年度计划的困扰，甚至因为制订年度计划而影响企业的正常运营工作；而在我看来，零售行业的年度计划制订其实并不难，因为它是有规律可以遵循的。

在制作出一份真正适合企业自身发展的年度计划之前，我认为有必要先整理一两个完整年度的业绩——第一年的时候主要是积累各方面的数据，第二年增加修改、调整就可以做出计划；而到第三年，鉴于之前两年的相关数据积累以及企业发展过程中可能出现的状况暴露，基本上就能快速完成一份适应下一年企业发展规律的年度计划了。

有的企业把制订年度计划的流程总结为“三上三下”。

所谓“三上三下”，其实就是让各个部门经理先做一个下一年度的工作计划，包括销售额、费用等，交由财务部门审核，这是第一个“上”。财务部门一定认为不合适，因为部门经理制订的一定是个非常保守的计划，只能驳回，这是第一个“下”。修改过后的各部门年度规划再提交给财务部门，这是第二个“上”。财务部门再驳回，因为部门加码不到位，这是第二个“下”。于是接下去财务部门只能挨个同各部门经理进行讨论，销售加一点，费用降一点，凑成一份份部门计划。再由部门第三次“上”，汇总到财务部门。财务部门汇总后交给总经理，开始新一轮的与董事会的讨价还价，这时起码还要两个来回，这样大约又过去了一两个月，之后年度计划总算定下来了，部门经理从第三“下”之后才拿到了当年的计划，时间一般已经是春节后，第一季度都将结束了，甚至部门经理人选也换了。这一繁复的过程无疑增加了部门经理们的无效劳动，让他们觉得很烦、很无聊。

“三上三下”的年度计划制订方式，在我看来其实是财务总监不负责任的表现。为什么会说到财务总监呢？事实上，让部门经理制订自己的计划一定是保守的，财务总监出面一个个谈其实也是无效的，因为他们大多会服从，由此整出来的一个计划，到最后董事会也不一定通得过，还要再修改，这么来回折腾是想告诉大家“我们在忙”！

我在制订年度计划时，会要求财务总监拿出初稿，直接同我讨论，因为他了解企业的过去与现状，也应该懂得一些技巧。我们两人之间讨论更多的是平衡企业自身与董事会的关系，平衡各部门之间的利益。

零售行业具备非常强的规律性，初创企业在第一年制订年度计划的时候会困难些，需要多花点时间和精力对可能出现的状况进行分析——需要注意的是，很多人会误认为多花时间和精力的意思就是让部门经理及企业中层以上干部都投入年度计划的制订工作中来，其实这是不正确的。

在我总结的年度计划制订原则中，最基础的一点就是，绝对不要让所有部门经理参与年度计划的制订，因为每个业务部门经理只会站在自己的角度上看待问题。有句俗话叫“屁股决定脑袋”，一个人的屁股落在什么部门，他的思想就只会从这个岗位出发，所以由各个部门经理自行提出的年度规划，一定是不能很好协同整个企业下一年的发展规划的，相反，公司高层包括总经理在内，还得花大量时间去协调各部门提出的不同需求，权衡资源。

所以，我的习惯是年度计划应该由财务总监提出。同时，我将整个年度计划的制订周期控制在一个月之内，实际用三至五个工作日完成，并且在制订过程中只让极少数中层以上管理人员参与其中的一部分。

在银泰百货时，每年的11月底就会出具本年年终报表预估，剩下的一个月时间用来对当年的费用进行仔细调整，并在此基础上做出明年计划。在12月初，我就会和财务总监进行沟通与调整，大概花费两个半天的时间，最终在12月20日之前将最终版的年度计划制订完成。1月1日前后，我便会在部门经理例会上总结过去一年的各项工作，同时布置新一年度的计划。

另外，在制订年度计划时，我建议要留足10%左右的上下浮动空间。很多总经理或董事长会以某个部门今年销售的业绩作为依据，要求该部门在下一年完成等量或者更高的销售额，我觉得这并不合理。我的做法是，将能够保证在九至十个月内完成的业绩作为该部门的下一年度业绩指标。因为全体员工需要在完成任务之后拿奖金，这两个月时间是他们拿奖金的机会——做得好，可能有三个月的奖金；做得不好，只能拿到一至一个半月的奖金，从而鼓励员工们的工作热情。

开会真的很难吗？

关于如何有效开会的教科书，常年霸占着职场畅销书销量前列，还有许多相关的文章、培训课程，其核心大多异曲同工，都在强调“会议主题需要明确”“会议记录要保存”“会后要最终落实”……由此可见，开会的确有教科书式的范本，并且可以标准化。

但为什么还会发生“开不好会”的状况呢？其实很大程度上，还是企业管理者在具体执行的时候出了问题。

“讨论议题尽量小一点，参会人数尽量少一点，会前功课尽量多做一点”，这是我对一场高效率的会议最为基本的三点要求。

而这三项要求，其实最终指向的还是省时、高效这一目的——用最短的时间解决开会所要探讨的问题。

在我所组织的会议中，针对不同类型的会议会有不同侧重：如果是内部会议，我主张直切主题，用最短的时间解决核心问题；而对于外部会议，我则要做会议纪要，以方便各方与会人员随时查看会议内容并加以落实。但不论是哪种类型，我都坚持必须准时开始会议——不论会议规模大小，都建议在1小时左右，最长不能超过2小时，以防止参会人员疲惫及因各种原因提前离场或走动。

但就目前来看，大多数企业的会议组织者并不太注重会议时长，而大多数的参会人员也缺乏必要的时间观念。正是在这种不良风气的影响下，会议越开越长，而会议原本要解决的问题也残留得越来越多。

正是由于大家都不尊重时间，所以开会迟到的现象屡禁不绝。有些企业施行“开会迟到罚款”的政策，但效果并不好，这是因为当所有员工都默认为“迟到并不是一件大事”的时候，即使再严厉的惩罚都难以改变现状。而对于企业管理者来说，在大多数员工都迟到的情况下，也很难对每一个员工都施行惩罚，“法不责众”在当下依旧有淋漓尽致的体现。

所以，我的建议是：重视时间观念，要从企业管理者做起——不单是在迟到早退的问题上，也应该在会议的时长上管控起来，比如，原本既定1小时结束的会议，就需要对整个会议流程进行把控：1小时之后会议就应该结束，而不应该继续“拖堂”。我从不主张，也从未对参会者迟到进行处罚，这是没有意义的。

而除了迟到早退，会议主题不明确也是导致会议效率低下的重要“元凶”之一。很多时候，特别是企业管理层，明明在召开会议之前已经拟定了一个明确的会议主题，但在开会过程中临时想到新的问题，或是受其他发言者的影响，经常会出现开会到一半，议题发生改变的情况。比如会前拟定的主题明明是“如何通过总结这次营销活动的经验来改进下一场活动的现场执行”，但在会议进程中却不知不觉地变成了讨论毫不相关的问题，结果是虽然耗费了一整个下午的时间，但也依旧未能针对原有议题以及后来的议题提出可行的解决方案。

所以，我在召集员工会议时，一定会让需要发言的人发言，不该发言的人就坚决不让其做主题演讲。以讨论信息部门某个流程问题的修改为例，一般情况下，这种会议只要将与这块工作有关的人员召齐，进行小范围的会议即可。而在会议前我一定会先和信息部经理讨论原有流程存在的问题，以及未来将如何改进的大方向，所以这场会议的开始必须是由我先发言，而信息部经理进行补充发言。因为作为信息部经理，他观察到的部门事务一定比我更多，也更仔细，所以他的发言是对这个议题的有力补充说明。两轮发言结束之后，我们再将如何解决的大方向提供给与会人员，由员工一起参与讨论，最终敲定解决方案。

那么，是不是拿出解决方案之后，会议就此结束了呢？其实并不是，会议成果的追踪同样重要，“结果无法执行”和“议题议而不决”同样是判断会议有无效果的标准线。

那么，会议成果的追踪应该由谁来执行呢？我认为应该是会议的组织者。而且，不仅成果追踪工作由他负责，贯穿整个会议的“时间问题”“主题明确问题”等，都应该由会议组织者来掌控。

而作为会议的组织者，他需要明确四个方面。

第一，会议一定要有结论。有结论并不代表在会议上一定要解决提出的所有问题，因为这是一项非常不切实际的要求，但我们需要做到的是，至少能够迈出解决问题的第一步，或者为解决问题提供一条明确的思路。

第二，内部会议尽量不要使用PPT。很多人都会有这种感受，一旦涉及使用PPT的会议都很难准时结束，这是因为PPT作为主讲者演讲思路的凝聚点，很容易临时诱导主讲者的发散性思维，从而导致超出预估的会议时间。

第三，开会时长尽量控制在1小时以内。开会会导致员工无法按照预定时间分配自己正在进行的工作，所以需要尽量缩短开会时间；另外，长时间开会会令员工感觉疲劳，也影响了开会效果。

第四，尽量养成例会习惯。周例会或者月例会能够培养员工定期开会的习惯，也方便他们及时调整自己手头上的工作；此外，例会需要有专人对会议内容进行记录整理，并以邮件形式发送给所有与会者，做好会议主题及结果的强调。

所以，开会其实并不难，而是有标准模式可循。

只是企业管理者需要明白，组织会议是一项需要慎重对待的工作，因为当其组织一场会议，就需要对会议的内容负责，需要对参会人员的时间负责，甚至对可能由这个会议而受到影响的企业未来负责。

让管理更生动一些

“用最朴素的语言和最生动的案例讲解最基本的道理，同时向员工灌输最核心的理念”，这是我对企业管理最本质的追求。我一直认为，一个优秀的企业管理者是不断地将复杂的工作简单化，并能够将其进行更为生动的表达。

“用竞走式思维”做企业发展，工作中“不要带球跑”，经营不必“弯道超车”……我喜欢将企业管理与自己所热爱的体育运动有机结合，因为传统的企业管理其实是一项非常枯燥的工作，想要保持“大事小事认真做，重复事情快乐做”的做事原则，每个管理者都需要挖掘其中的兴趣点，而我就选择了体育这一适合自己的方法。

2000年的时候，正值悉尼奥运会。有一天我打开电视，正好在播放竞走比赛——每位选手在赛道上奋力前行，不甘落后却又要竭力克制自己避免出现小跑动作而被罚下场。正是在几位运动员左右摇摆的身体中，我突然领悟到：企业发展其实不也正是这样的一种状态吗？

竞走与跑步的最大区别就在于，跑步会有一瞬间的双脚离地，但竞走则时时刻刻都必须有一只脚落在地上，但凡有两只脚同时离地的情况出现，便会被罚下场。现在每个企业都在追求更快速的发展，如果选择跑步，速度虽然快，却可能会跌倒，而如果用竞走的方式，就可以快中求稳。

在2000年的时候，银泰百货开始准备连锁化发展。我们把从杭州到宁波铁路沿线的一些城市作为连锁化的规划目标，在具体的工作部署中，我要求全员参照“竞走式思维”，不要盲目追求速度。就像竞走，它比普通走路速度要快，但是又比跑步要稳——而且在整个竞走的全过程中，全身组织都需要协同起来。最后，连锁化发展取得了较好的效果。

再如日常工作中，难免会遇到一些困难或者问题，有的人不敢碰，有的人捂着盖着，而不是想办法解决。我把这些需要解决的问题比作“篮球”，“不要带球跑”，是我一直强调的工作原则。

对篮球运动员来说，当他开始接到球的那一秒钟起，摆在他面前的就只有两条路：投篮或者传球。如果选择投篮，运动员只有两步可以移动，走出第三步时就是犯规，叫“带球跑”；而如果选择传球，时间是有限的，把球捂在自己怀里过一定的时间也会犯规。这两者都将导致球权被取消，让对方发球，这对本队是极大的损失。所以，运动员的选择要么是投篮，要么是传球。

“不要带球跑”就是告诫员工，在工作中如果遇到问题或者困难，我们能做的就是解决它或者寻求其他团队成员帮助，而不是藏着掖着。

投篮就好比是自己寻找办法将出现的问题解决掉。很多时候，当我们觉得自己遇到一个大麻烦的时候，只是因为没有沉下心来寻找合适的解决方法，如果换一个角度、换一种思维去探寻，很多困难都是可以迎刃而解的。传球相当于是将困难交给团队来解决，当然这里说的交给团队绝不是说全盘传给他人，而是说要学会借助团队其他成员的能力来想办法解决问题。不可否认在工作中确实会出现仅靠自己的能力难以克服的困难，这种时候我们就需要明白，自己不是在孤军奋战，我们每个人的背后都有一个团队在支撑，我们要学会借助领导或者其他员工的力量，把问题一一解决。

因为我个人很喜欢篮球运动，所以会把篮球运动中的很多细节类比到我所从事的零售行业中。我们都知道，姚明在2016年进驻NBA名人堂，成为获此殊荣的亚洲第一人，需要注意的是，姚明此前从未在NBA的比赛中拿过总冠军——而名人堂里的大多数人都有过拿总冠军的经历。

于是，便有人对姚明的加入提出质疑，但其实在我看来这种质疑完全没有必要——为什么呢？姚明虽然自身没能获得过总冠军，但是只要关注过他比赛的人都会发现，姚明最大的能力就在于能够非常好地配合他的队员，让他的队员成为“更好”的人，这一点其实就是非常了不起的能力。

同样在工作中，我们总是习惯性地将取得最好成绩的那位作为标杆式人物给予嘉奖，却往往忽视了那些甘愿配合他，并能够将他人“捧”上更好位置的员工。我在工作中经常思考自己究竟能够给员工带去什么，除了一份不错的薪水，我能够给予的还有哪些。

也正是通过篮球运动，我才发现，其实对于员工来说，薪水或者奖励只是他们所在乎的其中一部分，他们更加渴望的是成为更优秀的自己，所以对于管理层来讲，如何让你的员工变得更好，是重要的工作之一，也是评判管理者工作的重要标准之一。

另外还有一点，现实的商战中很多企业为了能够占据领先地位，会使用各种求快手段，而我觉得这种做法非常危险，正如长跑比赛中的“弯道超车”，如果能够成功那就暂时领先，如果“超车”失败那就白白浪费体力，甚至因此而难以完成接下来的征程。

2017年世界田径锦标赛上有一个英国长跑选手给我留下了非常深刻的印象。在比赛开始的时候，他一直跟大多数选手一样处于中等位置，而后随着比赛行进的路程越来越长，他逐渐突围到第二第三的位置，在之后相当长的一段时间内，他始终紧紧跟着最快的那名选手，甚至在经过最后一个弯道，在观众看来他只要稍微加快一点点的速度便能超越当时的第一名时——他依旧保持着原有的速度。

而就在进入最后一个直道的时候，这名英国选手突然加速，超越了前面的选手。虽然一开始领先的那名选手在感知到之后也拼尽全力想保住自己的位置，但终究被超过，只能屈居亚军。

所以我认为，企业在经营过程中肯定有必要进行“超车”，但是“超车”的关键时机一定要把握好——“弯道超车”是可以，但并不一定是最佳时机。正如那名英国长跑选手一样，如果选择在看似近在咫尺的弯道中迫不及待地想要超越第一名，那结果可能就是因为对手还保留着相对体力，而在最后一段时间里被反超。

而将这些看似晦涩的商业道理用更为直白的体育比赛加以讲述，有利于员工理解，同时又能保持自己在企业管理中的热情。

“零售无大事。”在企业的日常管理中，管理者应该学会不断发现细节，时刻保持求知的心态，践行“retail is detail”（零售即细节），并用生动的语言和方法将工作的核心理念传达给每一位同事。这才是企业管理不断攀越新高度不二法则。

谁在唱衰百货业？

在1990年以前，我国的百货店数量非常少，每个城市只有几家，并且多是国有企业。而从1990年开始，随着改革开放的深化、市场经济的发展，商品种类日益丰富，人们的消费需求日益增加，百货行业迎来了快速发展的“黄金15年”。

而到2005年，百货行业的发展逐渐进入平稳期。同时，购物中心、专业店、专卖店等零售新业态日益兴起；各类便利店由于设置灵活，纷纷进入写字楼及居民社区——单从市场增量来看，百货店在这一阶段的发展中趋于下风。也是在2005年之后，国内的电商平台开始快速发展，并在2008年之后逐渐影响中国消费者的消费习惯。

与此同时，百货业自身却不再像之前几年那样保持增量及发展冲劲。在电商与购物中心等其他零售业态的“夹击”之中，百货业开始被人们唱衰。

记得有一次，一位担任银行高管的朋友在饭局上突然问我：“你们零售行业是不是快要被互联网搞得完蛋了？”

我初听之下不以为意：“最先被互联网干掉的应该是你们的银行网点啊！”

为什么这么说呢？因为银行的产品标准化程度很高，网上银行的操作相当便捷，人们的支付习惯也已经发生了变化，银行网点的功能更容易被互联网取代。在互联网时代，产品标准化程度越高的行业越容易受到冲击，而银行所受到的挑战应该高于百货店。可实际上，银行网点数量的减少并不多，所以我能断言：“当银行网点减少50%的时候，零售门店才减少15%。”

真正令人忧心的是，我不断发现连一些同行都开始自我怀疑，得了“传统行业互联网恐惧症”，甚至对自己一手创建的企业失去了信心，这是一种病态。

确实，百货业正面临着新的挑战，可每个零售业态都碰到了同样的挑战，制造业投入不足，服饰商品的创新升级萎缩是影响百货店的最大因素之一。

在那“黄金15年”里，新品牌层出不穷，老品牌在推新品、新款方面不遗余力，百货店的招商难度没有那么大，新店的错位招商也有相当的空间。而现在，不管新旧百货店还是购物中心，都是同一些品牌，款式之间也越来越趋同，“千店一面”让消费者十分不满，经营者也无可奈何。让我们来回顾一下。

1999年，我刚离开杭州大厦，准备加入银泰百货，有很多人都告诫我：随着沃尔玛等世界级商业超市加速入驻国内主要城市，国内传统的百货店会面临着严峻考验（当时电商平台还没有兴起，业内人更多关注的还是来自国外零售品牌的“入侵”）。我觉得这是一种非常令人难以理解的观点，因为给予我这种告诫的人中，除了同行，甚至还有负责商务的政府官员——难道当国外优秀的零售品牌进入国内之后，我们不应该反思自身的不足并加以改善，同时去应对这种冲击吗？为什么要退缩，眼睁睁地看着自己的市场被一点一点蚕食呢？

凭着必须要在国内的百货业里成为标杆的心态，我带领着新的团队全身心投入我所热爱且不愿放弃的工作中，而事实也证明，沃尔玛等国际超市在20世纪90年代初期进入中国，并没有打压到国内的零售企业，反而促进了我国许多大型超市的发展，触发了百货店的转型升级，带来了国内零售业发展的“黄金15年”。

不过就在那美好的年代里，竞争依旧激烈。记得在20世纪90年代，杭州有“十大百货店”之说，随着银泰百货1998年11月开业并很快完成调整升级，凭借在消费者心目中清晰的定位和给供应商的信心，业绩一路走高。与此同时，一些“十大百货店”中的兄弟们却纷纷业绩走低，关门歇业的也不在少数，到2004年，杭州市大致就只剩下四五家大型百货店了。

20世纪90年代开业的杭州百货大楼，开业前期非常火爆，业绩直逼老大哥“解放路百货商店”，成为当时业界的佼佼者。政府给的政策也好，让它上市，给它机会升级，一些荣誉与扶持更是不在话下！但在这样的局面下百货大楼看到银泰的进步却没有任何应对策略，最终被银泰合并，杭州再也没有“百大”这块零售招牌了。他们是被谁打垮的？当然是自己！

现在，人人都在喊着互联网时代已经到来了，我的感觉是零售业将会被“又一次洗牌”。因为行业不会没有，企业却可以死亡。越是在这种时候，身在百货业的人就越不能唱衰自己的行业，而应该学会去反思去总结，并转化为自身的行动力。

10年前线上零售平台强势崛起，2012年马云、王健林对赌“电商份额将占比50%”，而实际到2017年，电商平台在零售业中的销售占比仅达到13%～15%。而这两年，无论是美国的亚马逊，还是中国的阿里巴巴、腾讯都纷纷看好并投资实体零售。这很说明问题。即使在过去的2017年，服装、鞋类、化妆品、配饰类商品，最大的销售份额还是来自百货店。我相信，只要品牌商需要百货店，消费者不放弃百货店，百货店就没有道理自己唱衰自己。

所以，身处百货业的同行应该充分认清这一因果关系，对自己所做的工作给予必要的信心；而对于百货业的外行，我希望他们能够静下心来去观察正在随着时代环境积极求变的百货店，而不是局限于近年来不再积极创新的老店——因为对某些“老顽固”来说，它们的疲态并不是近几年才出现，随着进一步的消费升级，它们必定会在商业竞争中消亡，而未来必定属于那些善于捕捉顾客需求以及能妥善处理与供应商关系的百货店。

所以，不必唱衰百货业。实际上，曾被认为走到末路的行业比比皆是。当电视刚兴起的时候，很多人都在唱衰电影，觉得这个老旧事物一定会被电视逼进死胡同，从而消失在历史长河中——但现实却是，电影正在以另外一种姿态存活于现代人的生活中，并且俨然已经成为现代生活不可或缺的一部分。

传媒行业中，电影、电视、广播、纸媒、电子读物等多形态并行的状况，或将成为未来电商与传统零售行业共同生存的一个参照。

做最好的百货店

作为全球高端百货店的代表，伦敦的哈罗德百货店距今已有180多年历史。它不做连锁，不开设分店，却做成了全世界最好的百货店。

很多人都在谈论百货店日趋式微，大有被其他零售业态赶超的意思。但同时，哈罗德百货、梅西百货以及伊势丹百货却依旧不断在各自领域接受新的挑战，并收获新的成功——这三家平均年龄超过150岁的百货店，不但在行业内成为标杆，而且正通过自身影响力成为所在城市的地标性建筑，给予城市及居民新的生活体验。

这个时代并不缺乏优秀的百货店，那为什么目前国内却无法诞生一个行业标杆呢？我觉得最大的问题还在于缺乏足够的锻炼。国内百货店经历了初期的国营一统天下后获得长足发展，近十余年来逐渐进入平稳期，而鲜有百货店能够跳脱出这一大潮流，遭遇特殊的“风浪”——要知道，不论是哈罗德百货、梅西百货还是伊势丹百货，都曾在激烈的市场竞争中或遭遇人为更替，或遭遇全国性经济危机，最终才如凤凰涅槃，找准自身发展定位，并依靠坚韧的企业文化和有效的管理成就自身在全球百货店中的标杆地位。

而反观国内百货行业，在受到购物中心、互联网电商平台等其他业态的竞争冲击后，不但未能重新拾起往日优势，甚至开始自怨自艾，抱着“互联网时代来临”的借口，不再对百货店的未来充满憧憬。

但我想说，互联网时代从来都不足以打垮百货业。

近几年来“互联网+”这个词一直很时髦，好像任何行业套上“互联网+”这个定语就会产生奇妙的化学反应，更加能够吸引投资人及市场的关注度。

但其实互联网时代是在近几年才出现的，而传统行业已经生长了几十甚至几百年。所以，我们应该以一种更为正确与开放的心态去面对互联网时代的来临。

互联网是这个时代赋予传统行业的一项有效技术，但这项技术需要有一个承载的落地点，而这个落地点很多时候都是传统行业。当一个传统行业只顾着闭门造车，那么它在这个时代中无疑会步入泥淖，举步维艰，只能等待被历史所淘汰；但如果它能够积极去拥抱变化，那么它就能趁着这个风口飞上高空，期待新的改变。

而同时，传统行业对于互联网时代来说也至关重要。很多人都只看到了像亚马逊或者阿里巴巴这类电商平台正在迅猛崛起，并逐渐改变着人们的消费习惯，却不曾想到其实不论是亚马逊还是阿里巴巴，都在紧锣密鼓地扩展线下布局。

2016年年末，亚马逊点亮位于西雅图西北部一个灰暗工业区的一幢大楼的灯光，那里后来成为亚马逊的线下食品杂货店——这标志着亚马逊迈出了进军食品杂货和日用品实体店的第一步；而在更早的2015年，阿里巴巴就宣布注资银泰百货，开启电商平台的“下线之旅”，此后更与苏宁进行战略合作，力图实现建立线上线下联动体系的目标。

很多人会觉得不解，为什么互联网时代下的电商平台还需要如此积极地拥抱实体业态呢？其实很好理解，越是标准化程度高的产品越适合大规模量产，而这也是最适合进行线上销售的产品。但是，虽然线上销售极大满足了消费者随时随地购物消费的需求，却仍有不少缺陷。

而实体店有自身的多种优势，哪怕在互联网时代，包括百货店在内的传统零售行业也不必担心会被彻底打垮。只要有供应商的青睐与消费者的光顾，零售业就会有光明的未来。

当然，零售企业要想做大做强，势必需要线上、线下的互动。

就像亚马逊，在进军线下传统零售行业的时候就选择食品店作为切入口，因为食品是刚需产品，而且在一定程度上，食品的新鲜度、非标准化以及直观感受都是实体店的优势。亚马逊的这个决策无疑做得非常正确——电商平台想要结合线下实体零售业态，首先要找准合适的切入口；其次，要打通两者之间的会员体系，即线上平台的会员资格要能够与线下平台实现共享共用；而打通线上线下两者之间的壁垒将成为最后一步，这里说的打通壁垒不单是指会员体系的贯通，还包括产品、营销活动甚至是物流的贯通，消费者可以在线上下单、线下提货，也可以在线下消费而通过物流进行线上的退换货。

所以，互联网时代的来临不可能终结百货店时代；但互联网时代，对于百货店有没有挑战呢？

答案是肯定的。随着互联网技术的应用逐渐深入传统行业，能够很好适应并且利用这项技术的百货店在未来一定能够获得更好的发展；而故步自封的百货店将不可避免地承受被市场竞争所淘汰的风险。

值得强调的是，百货店只有变得越来越强，才能存活得足够长久，才有可能成为这个时代最好的百货店，谁能保证在经历互联网时代洗礼之后的国内百货店，不会出现中国的哈罗德或者梅西呢？

在面对风浪时，只有坚持“不做下一个倒下的百货店”，才是所有零售行业从业人员所需要坚定的信念，希望能与同行共勉。

为什么百货店别做全渠道？

有同行曾经问我：“百货店需不需要做全渠道？”我当时笑着反问他：“你其实是想问百货店有没有必要做线上电商吧？”

在市场经济中，批发、零售、百货店、专业店、专卖店、购物中心、电话订购、电视购物、邮购等，这些我们叫得出名字的，都是商品流通渠道；而在此之外，还有越来越多的购物形式正在兴起——这些形式的统称，叫作“全渠道”。

对于品牌商来说，不论是线上还是线下，都是卖货渠道，因此它就应该大力发展多渠道；但就国内百货店自身的现状来说，如果没有自营商品，而是贸然将传统线下生存模式搬至线上，那显然是不够明智的举动。

因为没有自营商品，百货店就没有对商品的掌控权。

梅西百货线上平台（Macy·sInc）2014财年的数据显示，其已突破54亿美元的零售收益，这仿佛给整个行业打了一剂强心剂，于是不少百货店吵嚷着要上线开辟电商市场，但这些人都忽略了一个重要信息——梅西百货的电商零售收益只占其总体零售收益的19.2%；而另一个被掩盖的信息是，创立于1858年的梅西百货，直到2010年才明确提出整合线上和线下资源，并将电子商务作为其重要渠道之一的战略，而做出这一战略调整的前提还在于，梅西百货商品中独有品牌与限量销售品牌占比接近50%。

对于既有入驻品牌，也拥有相当体量的独有品牌和限量销售品牌的梅西百货来说，已经实现了终端资源的整合，且线上售出的产品能够直接通过线下实体百货店送达消费者，其实体门店在一定程度上兼具了物流仓储功能，因此它的线上线下渠道运营其实具备了充足的条件，也能够经受一年又一年的实践考验。

那么是不是拥有自营品牌，百货店就能够轻松“上线”，拓展销售渠道呢？其实并不然。自营品牌必须具备足够的优势才能在激烈的市场竞争中抢占消费者这块高地，就梅西百货而言，它的自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，从商品的设计、开发再到市场推广等，全链路跟踪负责；除此之外，梅西商品公司还拥有大批设计师资源，同时与服装制造厂家长期保持紧密合作和良好互动，确保整个生产加工及后续销售环节的畅通。

因此，我认为如果是已经具备如梅西百货这般条件的百货店，则完全可以考虑拓展线上渠道，就这个支点进行发力；但现实却是，目前国内很多百货店的自营品牌还不具规模，即使有一两个，也往往因为不懂得设计、加工制造和物流等问题而难以为继。

但也有例外，即使没有自营品牌或者自营品牌的市场运作并不理想，如果百货店的门店数量能够达到一定规模，也可以通过完全向供应商订货的模式，实现百货店的线上拓展。但正如前提所说，只有当百货店的门店数量能够达到50家或者以上，且每家门店都能拥有一个自营柜——假设每个自营柜每月都能产生20万元的销售额，那么每个月就会有超过1000万元的销售额，一年的销售额目标便能破亿，在这种情况下，百货店才有足够的底气去跟制造商谈订货合作。

与百货店是否应该拓展全渠道一样，百货店是否应该进行单品管理，同样取决于百货店是否拥有自营品牌。

熟悉零售行业的人都知道，单品管理是一项特别烦琐复杂的工程，要掌握进、销、存、调的工作是相当不容易的。

所以在国内，百货店其实都还只是采用平台运营模式，主要工作还是在于经营品牌和柜台，而把联营品牌的单品管理交给品牌商去做，这是目前最有效率的运营模式。

但与百货店不同，供应商一定是希望自己能够掌握多个渠道的，因为渠道越多就越有可能卖出更多的产品，因此品牌商追求全渠道是完全符合市场规律的，“任何供应商都不愿意被其中任何一个渠道捆绑”，是零售行业最公开的“秘密”。

从星巴克线上售券线下卖咖啡，再到优衣库线上线下同款同价互相导流，供应商从来不愿意放弃任何一条销售渠道。

那么对于百货店来说，作为其中的渠道之一，我们需要考虑更多的是供应商需要什么样的平台，以及消费者需要什么样的平台。

因为亚马逊也好，天猫也好，京东也好，其实在供应商和消费者眼中都一样，它们和百货店并没有太大区别，都是进行交易的平台之一，因此百货店需要做的便是如何去运营好自身，如何在激烈的竞争中去显露自身优势——至于全渠道以及各个渠道的比重，就交给供应商自己去权衡和配比。

自营百货正当时

国内的百货店目前多以柜台为经营单位，这种模式最初起源于日本，后来影响了大多数亚洲国家的百货店经营模式。

以柜台为经营单位的好处在于，百货店不需要自己管理商品，其主要工作转向挑选商品供应商，并且以最好的商品组合营销，然后从商品的销售中提取扣点，以实现自身盈利。

也正是由于这一平台型渠道的身份，百货店没有了库存风险。

但对于零售行业的其他业态来说，“库存”却是一个不能言说的痛点。业内有一句老话，叫作“外行看销售，内行看库存”，它揭示了零售行业时常发生的一个现象：有的企业表面看起来销售正在节节攀升，但如果库存没有管控好，一个季度的产品库存就有可能压垮整个企业。

库存管理向来都是极其复杂但又无法回避的问题，目前市场上也经常会有与库存管理相关的书和培训课程，但对零售商来说，因为他们所面临的问题受到设计、定价、时间、物流、气候等因素的影响，表现出来的问题也不尽相同，所以也决定了并不会有一个通用方案能够全面解决所有种类的问题。

现在国内不少百货店开始走线上发展模式，却忽视了自身并不具备相当比重的自营品牌，反而为自身积累了更为繁重的库存压力，最终不堪重负而被压垮。

正因为这种教训太多，所以我一直强调库存管理是零售商首先需要深入探讨的课题，而在整个库存管理的课题中，库存结构又比库存总量更为重要。

及时分析并解决库存，是企业保证自身正常经营的重要环节。«雅戈尔、海澜之家等8大服装品牌5年库存结构分析»一文指出，“库存结构出现问题后，企业势必会走下坡路”。通过观察比较美特斯邦威近5年的存销比例，我们能够发现其库存结构控制其实一直比较薄弱。它在2015年发生上市8年以来的首次亏损——归属上市公司净利润同比下滑近400%，很大原因就是库存带来的问题。

正是为了能够最大可能地规避库存风险，零售市场特别是亚洲市场的百货店基本都是经营柜台的。

但百货店的这一做法虽然能够规避库存为自身带来的负面影响，却又不可避免地出现“同质化”问题，并且会导致对商品的主导性不够强，不利于自身规模的扩大以及新的销售渠道的拓展等问题。

目前，日本和韩国已经有百货店在积极探索自营商品，他们的发展思路或许可以为我们百货行业提供借鉴。

现在国内不少百货店已经有了一些自营商品，但占比很低，如果用心准备的话，这一比例有可能扩大10%～15%。

百货店在建立自营商品的过程中还需要注意哪些要点呢？

第一，百货店要有一定的规模，要有一定数量的连锁门店。一家只有一个门店的百货店，商品的整体销量很有限，向厂家定制时很难压低进货价格，根本无法做自营商品。如果百货店连锁规模达到50家，甚至100家的，定制商品的预期销售数量也能够增长几十倍，在与生产厂家进行价格谈判时，就能够拥有主导权，从而提高毛利空间，同时商品在不同门店间的仓储、调配也会变得更容易。

第二，应该重点关注标准化程度高的商品，例如衬衣、西裤、领带、皮包、配饰、围巾等，减小库存风险。

第三，要建立买手机制，培养优秀的自营商品买手，以不断应对变化的市场需求，及时调整自营商品。目前，由于职业化培训不足，市场成熟度不高，存在相当多的灰色通道，如何培养和监督买手对百货店而言是一道难题。

这三点，在我看来是每一家期望进入自营商品市场的百货店都必须熟记于心的要义。

目前，在中国的百货领域，已经出现了门店规模达到50家以上的企业，而且标准化商品并不难找，大量生产厂家的制造能力过剩，因此，自营百货正当时！

所有零售商都要面对移动支付

随着互联网技术的不断革新，消费者的购物形式及习惯正在发生翻天覆地的变化，支付方式也在变化，“无现金城市”的说法也逐渐流行起来。

根据中国人民银行公布的2016年支付业务统计数据，2016年中国移动支付业务共发生257.1亿笔，同比增长85.82%，结算金额超过157.55万亿元，这其中还不包括信用卡支付数据。不用带钱包生活，正在逐渐成为一种新的生活方式。
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这不由得让我想到在20世纪90年代中期，我曾率先大胆推广使用POS机。当时，消费者还停留在现金支付的习惯上，由此导致收银员的工作量很大，尤其是验钞、找零等环节，需要花费较长的时间，增加了操作成本，收银台前常常排起长队。

所以当有银行来向我推广POS机及银行卡支付时，我毫不犹豫地选择支持——因为这种新兴支付方式，能解决百货店在传统收银环节上的问题：第一，缩短点钞时间；第二，杜绝假币风险；第三，提高服务标准。尤其是杭州大厦购物中心定位中高端，不仅要保证优秀的商品质量，在整体服务质量上也要力争提高，采用POS机在当时就有助于进一步优化顾客的购物体验。

此外，我极力推崇银行卡消费背后的另一个原因是，我始终相信“发达国家的今天就是我们的明天”——在20世纪90年代中期，银行卡消费在美国以及欧洲的大多数国家早已是一种平民化的消费方式，因此我觉得银行卡支付在国内一定会成为一种趋势，而事实也证明我当时的决策符合零售行业的发展规律。

虽然我绝对支持银行卡支付方式，但在挑选合作银行时还是花了不少精力。因为当时银行卡在国内才兴起不久，所以向商家收取的手续费非常高——于是我一个一个和来寻求合作的银行卡业务高层“聊天”，并且直奔主题：我希望手续费比市场行情稍降一点，同时银行需要返还一部分手续费给我的消费者。

前一项需求比较好理解，百货店因需要承担银行卡消费而产生的手续费，那么自身的利润就会降低；而后一项，我希望能够借助这种“返利”形式打造回馈消费者的活动，在带动购物中心的人流、刺激消费的同时，也能为推广银行卡消费造势。

其实现在支付领域面临的问题跟我20年前遇到的并没有本质区别，面对新的支付方式，我们零售行业为什么要拒绝？移动支付肯定是未来的消费支付习惯之一，不论哪个行业都要以开放的心态去拥抱这个新事物。

支付宝、微信等移动支付形式虽然极大地丰富了消费者的支付方式，但是问题依然存在：排队的队伍并没有因此而有明显缩短，这是因为移动支付无法回避要拿出手机、打开相应App这一个过程；与此同时，移动网络的不稳定，也增加了移动支付的难度；很多时候基于手机信号不稳定导致付款二维码刷不出来的情况，会使消费者和营业员陷入焦急对峙的地步。

因此，移动支付还有很大的改善空间。它不能用补贴来获取市场，因为那样走不远，而应该让商家与消费者都以更为方便、安全、快捷的方式在几秒钟之内完成，确保不损失大家的利益。

移动支付就等于无现金社会吗？在全世界移动支付排名中，我们国家排在第一，但在无现金支付排名中，我们就大大落后了。有的国人不服气，其实他们忽视了一个重要的角色——银行卡。在国外，银行卡普及得更早，相对方便与安全，已经成为大多数人的支付习惯。在无现金支付这一步，他们早已走出去了，各种法规也相对完善。

因此，我倒是觉得移动支付和银行卡支付是存在一定竞争关系的——都绕开了现金的流通，同时其所在平台都需要收取手续费。

目前，我国银行的银行卡管理工作还很落后，这才给移动支付带来了很大的机会。银行卡若想再度获得消费者青睐，我觉得以下三点问题需要着重解决：

第一，需要对银行卡刷卡动作进行简化。

第二，刷银行卡的动作最好由消费者自己完成，不需要将银行卡交由收银人员进行刷卡操作，避免由此带来的“盗刷”问题。

第三，使用银行卡产生的手续费应该返还消费者。

如果能解决这三个问题，那么我认为银行卡的使用必定还将有更大作为。否则，只能任由移动支付发展壮大。

就零售行业而言，我们要做的是拥抱各种支付方式，现金也好，银行卡也好，移动支付也好，只要能够方便消费者，那么就是我们所推崇的。

具体的支付形式选择，就交由消费者自己来做决定。

无人店真的是零售业的未来吗？

无人店概念最近被炒得很热，但现在已经被推向市场的无人店，真的实现了“无人”吗？

其实并没有，现在的“无人店”更多的是“无人收银”状态——在实际运营中，每个店需增补的商品，需要有人分配挑选；每个店的补给到货，需要有人驱车配送；每个店的商品上新及货架整理，也都需要有人定期进行。

每个环节其实都有“人”的参与，唯一的“无人”，只体现在去除了“收银员”这个角色。

而关于减少收银工作，其实零售行业从来没有停止摸索。我在银泰百货的时候就曾有序裁减收银员——因为按照当时的银泰百货实际经营状况，本就不需要那么多的收银员工；而在更早前，超市从业人员对收银台的管理就已经成型，当顾客少时，超市只会开放很少量的收银台，当顾客多时，便根据实际情况增开收银台。

这类营运成本的加减法其实并不是一个新事物，而是随着零售行业的成长一直被业内所关注并不断调整的工作。

但如果不再对其进行有序调控，而是把所有收银员一刀全部砍除，是否有必要呢？

在现实的小店里，收银员在店内充当的绝对不只是收银角色，他们通常还提供包括货架整理、协助补货、解答问询、值班等工作。就算把收营员这个工作岗位从店面中剥离出去，这些附加服务工作还是需要有人来承担。

我观察过几家曾被媒体大肆鼓吹的“无人店”，发现了一个“有趣”的现象。虽然这几家店都通过移动端自助支付实现了“无收银员”，但在店内却有一个不时巡视的“止损员”，为什么叫他“止损员”呢？因为这个人需要不定时巡逻，以防止消费者偷刷漏刷商品，不支付商品款项便离开“无人店”——省去了收银员，却增设了止损员的岗位，我不知道无人店与传统店面相比的优势在哪里？

现在的自动售货机是真正的无人售货。目前，在日本已经出现了集聚化的售货机，即超过十个以上的针对不同品类商品的售货机以“排”或者“群”的形式围聚在街道旁或广场边。而且每个售货机的摆放事前都经过合理设计，非常便利，又不妨碍行人正常走动，并且以商品品类作为不同售货机之间的划分：有专门进行薯片、饼干等零食自助售卖的，也有专门针对饮品进行自助售卖的，甚至连创可贴、驱蚊液以及牙刷、沐浴露等基本医用和身体护理商品都有分门别类的自助售货机——这种形式既保证了商品在无人情况下不易被损坏（自助售货机隔绝了消费者在消费完成前与商品的直接接触），又因为体量的增加极大满足了消费者对多种商品的不同需求，而且，自助售货机工作人员只需定期补齐短缺的商品并清理货币，并不需要担心其他问题。

虽然目前已知的自动售货机群的数量还只有十余个，但其实这种模式并不受数量的限制，只要做好事前规划，不妨碍公共活动空间，完全可以尽可能地扩张品类的售货机个数，这难道不比“无人便利店”有更强的可操作性吗？

另外，目前的无人店在通常情况下都需要关闭“店门”，当消费者想要进入的时候需要先扫码或者进行其他类似操作，这从消费体验上来说，其实并不好——我们做零售行业的，尤其是像百货店或者购物中心，平时都尽量把大门打开，让室内的冷气或者暖气尽可能地输送到大街上——好让更多路过的消费者感知百货店或购物中心的舒适环境，从而被吸引进来，再用店内的品牌或者商品将其转化为真正的消费者，所以我在杭州大厦购物中心或者银泰百货的时候都非常反感使用PVC塑料软门帘，虽然它能在一定程度上不让室内的冷气或者暖气流失，看似能够为百货店或者购物中心节约能源，但其实在消费者看来这却是个十分累赘的装饰——PVC塑料软门帘迫使消费者在进入百货店或者购物中心时需要增加一个“掀”的动作，同时我们都知道这种软门帘很容易黏附空气中的灰尘和其他颗粒，导致发黑或者看上去不透明，这种“脏”的感觉一定程度上会极大影响消费者的购物体验。

所以，就像PVC塑料软门帘给消费者带来的不良体验一般，所谓的无人店迫使消费者在进入便利店和离开便利店时增加了一个扫码动作，而一旦出现信号不稳定或者其他问题导致扫码无法顺利进行时，因为现场没有便利店工作人员指导，很容易就引发消费者的不满情绪，影响购物体验。

就当前可预见的时间段内，无人店不会是零售市场的主角。

“便利”才是关键要素

相较于日本、韩国，我国的便利店发展起步较晚，到目前为止还没能形成像它们一样的网状体系。

随着我国城市化建设的进一步深入，邻里友好型便利店体系的建立迫在眉睫。什么是邻里友好型便利店呢？指其主要辐射范围在店面周围1～2公里，能够满足居民及上班族最基本的生活需求，同时在有限的地理范围内能够成为老少都熟知的地标性建筑。

也正是凭借其更为灵巧及满足消费者日常需求的属性，便利店在未来很长一段时间内依旧大有作为。

但需要注意的是，便利店在未来的发展中，“便利”是最关键的要素，否则就不能被称为“便利”店。

第一，位置便利。

不论是在过去、现在或者是未来，便利店存在的基础都是尽可能方便在周围生活或者经过的人群，因此社区、核心办公区等常住人口集聚地，或者地铁站、旅游景区等人流量大的地段都适合便利店的生存发展，这些地段能够为便利店带来大量消费群体。

第二，寻找便利。

在位置选择正确之后，便利店还需要尽可能将招牌做得醒目——要让消费者能够一眼就找到，这是便利店在地段选择上的加分项。

第三，进出便利。

这也是便利店需要为消费者考虑的重要部分。就目前占据大部分市场份额的连锁便利店来说，比如7-ELEVEn、全家等，在很早之前就安装使用了自动感应开关门——这种门的好处在于，除了能够及时感应靠近的消费者执行开关门“命令”外，还能增设“欢迎光临”以及“谢谢惠顾”等语音提示，提醒收银员及时进行顾客接待工作。

虽然现在所谓的“无人便利店”概念被不断推崇，但我认为“无人便利店”想要在目前的零售市场拥有自己的地位，首先要解决的一点就是如何实现无须扫码便能进出——但因为抽离了收银员，无人便利店的收银工作必须由消费者自助实现，因此出门前的“扫码”动作就目前看来还很难省去，而这为消费者的进出便利带来了一定阻碍，并不利于其自身发展。

第四，服务便利。

在未来，时间碎片化会更为明显，学生、白领等庞大消费群体悠闲购物的时间会愈加稀少——而这为便利店的发展提供了更好的消费人群基础。对忙于课程和工作的学生、白领来说，便利店已经能够满足其日常需求，从洗护用品到零食饮料，从拖把衣架再到热狗包子，甚至随着便利店不断延伸其社会功能，原本需要消费者多方奔波的业务也能在便利店里方便地完成。

第五，选择便利。

一般便利店都会陈设2000～3000件商品，每件商品的摆放都有相对固定的位置。像7-ELEVEn或者全家等知名连锁便利店，每家店内的商品摆设位置都大同小异，只有个别门店会因为特殊原因而对摆设做出“个性化”改变，这是因为商品摆设的标准化有利于迎合消费者的消费习惯。比如我今天在杭州的7-ELEVEn买了一瓶矿泉水和一瓶沐浴露，可能矿泉水在进店后右手边后方的冷柜里，而沐浴露在左手边后方的货架第三层；那么当我在上海、北京旅行时，我进入任何一家7-ELEVEn都能够在相似的位置找到这两件商品，这对于我来说其实就省去了寻找商品的过程——每一家便利店都像是我最熟悉的那家。连锁便利店能够做到这种程度，其实就已经在培养忠实消费人群的工作上完成了一大步。

而对于小型便利店来说，尽可能地让消费者在消费选择上感到便利，非常重要。和大型超市不同，便利店在营业的过程中，尽量不要对原有商品的位置进行随意调换，因为当消费者对便利店形成一定的固有认知后，每次走进便利店他们都会按照自己的固有思维去寻找所需的商品。如果便利店的商品或者货架位置不曾发生改变，那么他们就能很快捷地找到合适的商品；但如果便利店经常不定期对商品或货架位置进行调整，那无疑会让消费者花费更多时间和精力去寻找商品。甚至再坏一点的情况是，消费者在一番寻找未果后便放弃购买。

第六，支付便利。

随着支付方式越来越多样，便利店所需要做的就是适应支付技术的发展，不要局限于某种特定的支付形式——目前以支付宝和微信为主的移动支付方式正发展得如火如荼，便利店就应该积极引入，并且想方设法提供优秀的无线网络，节省消费者付款时间，但同时也不能放弃现金支付，因为对便利店来说，不论是哪一种支付方式，都能为自己带来更多的财流。

未来的便利店拥有无限的可能性——不论是在商品还是服务上，除了货架上看得见的商品，更多的“隐性增值商品”都将以便利店为载体不断扩充进来，比如话费充值、公交卡服务、行李寄存、快递代收等。而在服务上，便利店也一定会做出新的变革——目前一家便利店通常24小时会配备2～3名收银员（晚间可能只有1名），但在早午餐时段其实这些收银员并不能完全应付大量的待收银消费者，因此，可以根据消费高峰与低谷时间段配备人数不同的收银员，同时将一些标准化程度高的商品实现消费者自助扫码支付，以减少消费者付款等待时间。

与其他零售业态一样，便利店的未来只要能够遵循“便利”这一要义，便将依旧美好，而且充满更多的想象。

实体零售业永远有未来

实体零售向来是人们生活的一部分，即使互联网技术在未来更为发达，即使电商平台在未来几年几十年依旧蓬勃发展，但社区便利店、食品超市以及百货店和购物中心，一直都将陪伴在我们身边，丰富着我们的消费方式。

2008年以前，我是零售行业的从业者，管理过杭州大厦购物中心、银泰百货、深圳华润万象城等；2009—2015年，我是零售行业的研究者，以顾问、董事、独立董事的身份参与到房地产开发公司、百货公司、购物中心、批发市场、电视购物、投资公司，以及从事服装、饰品、食品、餐饮等行业的各种乙方公司中，更多地了解到乙方的经营管理；2016年以后，我开始充当观察者与讲者。

很多人都在谈论未来消费方式的多种可能，而且我也愿意相信随着技术的发展与消费者需求的日益变化，零售业态还会有许多变化，会越来越丰富。但最古老的业态终将存在，因为只要有消费者，就有它存在的理由。就像生鲜超市再发达，农贸市场也还是存在且更加活跃；大餐厅像海绵吸水一样吸引着食客，但路边小吃摊依然生机勃勃。

不论是亚马逊还是阿里巴巴，现在都在积极布局线下，其原因应该是看到实体零售店具有价值，能为消费者搭建起足以引起消费者共鸣的实地场景，营业员能够与消费者“零距离”沟通。同时超市、购物中心或者百货店，通过琳琅满目的商品展示以及可触摸、可试用、可试吃等特性，能够极大刺激消费者的购买欲望，这就是场景对于消费的重要意义。

另外，购物绝不只是逛店的唯一目的，人与人的接触，人与物的接触，全家人或者朋友们共赴一个场景互动都是逛店的目的。儿童、年轻人、中年人、老年人都需要实体商店，你能想象未来的生活中人类只与机器发生交流吗？所以，实体零售提供的不只是购物，而是生活！

因此，实体零售业的未来依旧拥有无尽的畅想空间。

零售业其实很简单，就是把商品卖给消费者；但同时零售业也很复杂，需要从业者全神贯注。零售业表面很枯燥，每天都在重复昨天做过的事情，但实际上只要真正做到潜心观察，一段时间之后，我们就会发现它其实在不知不觉中发生了很多变化。

这就是零售行业的乐趣所在——没有固定模式，但有规律可循。

而这一规律，不论是在过去、现在还是将来，都不会改变。时常有人问我，在某个位置开百货店或者购物中心适不适合，我总是回答“OK啊”。

这一句“OK”，其实是在说机会永远都在，就看怎么去把握。如果在未来有人想继续开设一家百货店或者购物中心，我依旧只有一个建议，那就是多问自己几个问题。

“调研过了吗？”“有竞争对手吗？”“竞争对手是谁？”“你准备好了吗？”“没有竞争对手，怎样才能做到更好？”“有竞争对手，要怎么超越对方？”“若超越不了，怎么才能做到差异化？”……

多问为什么，多思考怎么做，我觉得是每一个从事零售行业或者即将踏入零售行业的人都应该认真思考的问题，因为只有每个从业者都能清晰地知晓自己在干什么，并对实体零售行业有着由衷的热爱和敬畏，零售业的未来才会更为扎实且长远。

后记

2017年4月，我开设在联商网的«厉玲半月谈»节目在持续了整整一年时间后终于发布了最后一期。这一期的标题被我定为“我依然热爱零售业”，这句发自肺腑的喟叹正是这几十年来我对于零售业始终不变的情感。

“我爱零售业”也是我于2005年出版的第一本书——自传«我能»时最后一章的标题。当时，我曾在书中感叹：“这就是零售业，一个真正人性化的行业。没有模式，没有框架。任何人，任何商品，任何地方都可以创新。伟大科学家爱因斯坦曾经说过：‘想象力比任何方法都重要’。这句话在零售业几乎可谓是‘最后的真理’。只要敢于想象，你就会有成功的可能。我爱零售。”

即便时隔多年，重读这段文字仍令人感慨万分，并由此使我萌生出了再次提笔写作的冲动。从我步入零售行业的第一天起，直至今日，不论是作为零售业的从业者、研究者还是观察者，我都始终热爱这个行业，爱它的纯粹、包容和创新，也爱它对我们每一个人生活带来的改变。

本书中谈到的零售业经营与管理方法，都基于这些年来我的亲身经历、经验积累和反复思考，希望能够对阅读本书的读者提供一些帮助和借鉴。

在此，我必须感谢著名财经作家吴晓波先生及其夫人邵冰冰女士，是他们的大力支持和热切鼓舞坚定了我写作本书的决心。晓波对图书选题的专业把握和宝贵建议，更使这本书增加了不少“战斗力”。

同时，感谢蓝狮子文化创意股份有限公司的何丹、陶英琪、陈一宁、钱晓曦、周汐盈等策划、编辑人员以及我的创作助理钟鸣。在本书的写作过程中，是他们不厌其烦地进行原始资料的汇集与整理，触发那些沉淀在我记忆深处的故事和体验，大大提升了创作效率。也要感谢浙江大学出版社的工作人员为本书出版付出的大量劳动，以及联商网和杭州逆光飞翔肖像工作室对本书的支持和帮助。

感谢我的家人。我的父亲厉德馨曾为«我能»一书做序，他的启迪和鼓励至今仍鞭策我永远不能停止思考，我的母亲在我的成长道路上付出了无私的爱，可以说我如今的一切成就都源自于他们对我的教育。也感谢我的丈夫和女儿，能够陪伴在我身边，默默支持我的事业。

当然，更要感谢在那二十多年时光里，曾经与我共事的所有同事、合作伙伴和众多零售业同行，是大家的无私帮助和共同奋斗，使我走到今天。而我也愿意以一个过来人的身份，继续和大家一起去观察行业、研究零售，希望可以帮助行业一起成长，为推动行业的发展献出自己的一份绵薄之力。这正是我创作的初衷！

[1]
5W1H分析法，也称六何分析法，是一种在企业管理、日常工作、生活和学习中得到广泛应用的思考方法，指对选定的项目、工序或操作，都从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）六个方面提出问题，并进行思考。

[2]
指进卖场的总人数和实际购买人数的比例，反映卖场的客流量和实际有效客户，用以评估商业的整体效益。

[3]
海底捞要求话务员在接到电话订餐时按十一步流程操作：第一步：电话响起三声内必须接起电话。第二步：语气要和善、亲切、耐心，吐字要清晰，语速不可过快或过慢。第三步：对顾客要礼貌称呼。第四步：询问顾客的订餐时间。第五步：询问就餐人数。第六步：询问顾客需要大厅还是包间。第七步：询问顾客特殊需求。第八步：跟客人确定订餐信息。第九步：答复顾客订餐成功与否。第十步：与顾客道别，说再见。第十一步：给预订成功的客人，发送确认信息。

[4]
这是目前最通用的衡量商场经营效益的指标。坪效源自日语，原指每坪（约3.3平方米）营业面积可以产出的销售额，引入我国后，为便于计算，一般指每平方米营业面积产出的销售额。

[5]
参考自百度百科。无现金城市。https://baike。baidu。com/item/%E6%97%A0%E7%8E%B0%E9%87%91%E5%9F%8E%E5%B8%82/21978449？fr=aladdin